Received June1 st ,2012; Revised June25 th , 2012; Accepted July 10 th , 2012

## ANALISIS PENGARUH TATA KELOLA TI TERHADAP TRANSFORMASI DIGITAL DAN KINERJA ASURANSI B
Cantika Dewi Fortuna *1 , Monica Suryatama Deby 2 , Rahmat Mulyana 3 , Luthfi Ramadani 4 1,2,3,4 Sistem Informasi, Fakultas Rekayasa Industri, Universitas Telkom, Jln. Telekomunikasi No.1 Terusan Buah Batu, 40257, Bandung, Indonesia
2 Department of Computer and Systems Sciences, Stockholm University, Borgarfjordsgatan 12, 16455, Kista, Sweden E-mail: 1 echafrtn@student.telkomuniversity.ac.id ,
2 monicasydy@student.telkomuniversity.ac.id,
3 rahmat@dsv.su.se/rahmatmoelyana@telkomuniversity.ac.id, 4 luthfi@telkomuniversity.ac.id

## Abstrak
Perubahan  perilaku  masyarakat  saat  ini  ke  arah  digital,  pesatnya  teknologi  terkini, serta  adanya  pandemi  COVID19  telah  mengganggu  banyak  perusahaan  incumbent  dan memaksa  transformasi  digital  (TD).  Tetapi,  banyak  perusahaan  yang  mengalami  kegagalan TD  akibat  tata  kelola  yang  kurang  baik.  Penelitian  sebelumnya  sudah  membuktikan pentingnya tata kelola TI (TKTI) untuk meningkatkan kinerja organisasi (KO). Namun, TKTI tradisional  ini  diragukan  keefektifannya  untuk  mendukung TD.  Oleh  karena  itu,  terdapat kebutuhan untuk memvalidasi pengaruh TKTI hibrida terhadap TD   lalu  terhadap  KO.  Studi kasus diambil pada Asuransi B yang dipilih karena industri asuransi sangat terpengaruh oleh teknologi  dan  Indonesia  mempunyai  potensi  ekonomi  digital  yang  besar  melalui  TD. Pengumpulan  data  dilakukan  dengan  wawancara  semi-terstruktur  dengan  triangulasi dokumen  internal,  lalu  dianalisis  secara  tematik.  Hasil  dari  penelitian  ini  memvalidasi pengaruh mekanisme TKTI tradisional dan TKTI agile/adaptif terhadap TD serta KO dengan 4  perspektif  balanced  scorecards  (BSC),  melalui  temuan  40  kode,  20  sub-tema,  dan  4  tema. Penelitian  ini  dapat  menjadi  referensi  basis  pengetahuan  untuk  penelitian  lanjutan  serta acuan bagi para praktisi asuransi.
Kata kunci —Transformasi Digital, Tata Kelola TI, Kinerja Organisasi, Asuransi, Indonesia

## Abstract
The  current  change  in  people's  behavior  towards  digital,  the  rapid  advancement  of technology,  and  the  COVID-19  pandemic  have  disrupted  many  incumbent  companies  and forced them to undergo digital transformation (DT). However, many companies have failed in their DT efforts due to poor IT governance. Previous studies have shown the importance of IT governance (ITG) in improving organizational performance (OP). However, traditional ITG is doubted to be effective in supporting DT. Therefore, there is a need to validate the influence of hybrid  ITG  on  DT  and  then  on  OP.  A  case  study  was  conducted  at  Insurance  B,  chosen because  the  insurance  industry  is  highly  impacted  by  technology  and  Indonesia  has  great potential  for  digital  economy  through  DT.  Data  was  collected  through  semi-structured interviews with internal document triangulation, and analyzed thematically. The results of this study validate the influence of traditional and agile/adaptive ITG mechanisms on DT and OP with  4  perspectives  of  the  Balanced  Scorecard  (BSC),  through  the  findings  of  40  codes,  20 sub-themes, and 4 themes. This study can be a knowledge reference for further research and a guide for insurance practitioners.
Keywords — Digital Transformation, IT Governance, Organizational Performance, Insurance, Indonesia
2

## 1. PENDAHULUAN
Pada  zaman  yang semakin  canggih dan serba  digital pada saat ini,  banyak  perusahaan incumbent terganggu dengan teknologi terkini yang mengubah perilaku pemangku kepentingan dan meningkatkan persaingan  [1]. Selain itu terdapat pengaruh pandemi COVID-19 juga yang memicu TD [2]. Pada tulisan ini, definisi TD adalah sebagai berikut:
“ Transformasi  digital  adalah  proses  perubahan  mendasar,  yang  dimungkinkan  oleh penggunaan  teknologi  digital  yang  inovatif  disertai  dengan  pengaruh  strategis,  sumber  daya, dan  kemampuan  utama,  yang  bertujuan  untuk  secara  radikal  meningkatkan  suatu  entitas (misalnya  organisasi,  jaringan  bisnis,  industri,  atau  masyarakat)  dan  mendefinisikan  kembali proposisi nilainya bagi para pemangku kepentingannya ”.  [3].
Dalam melakukan investasi TD banyak kegagalan yang terjadi yang diduga karena “tata kelola yang  buruk”  [4].  TKTI  sangat membantu  organisasi  dalam meningkatkan  sumber  daya dan  risiko  TI  sudah  lama  diketahui  dan  berujung  pada  realisasi  manfaat  TI[5].  Definisi  TKTI adalah:
“ Tata  Kelola  TI  merupakan  bagian  integral  dari  tata  Kelola  perusahaan,  dimana dewan  yang  bertangung  jawab  melibatkan  struktur  (Chief  Information  Officer  (CIO),  Proses (perencanaan  strategis  TI)  dan  mekanisme  relasional  (kepemimpinan  TI)  untuk  menjalankan tanggung jawab dalam mendukung penyelarasan bisnis / penciptaan TI dan perlindungan nilai bisnis TI ”. [6, hal. 3].
Selain itu, TKTI tradisional sekarang diduga kurang memadai untuk zaman digital [7]. Pada penelitian sebelumnya, Delphi Study menjelaskan  tentang pentingnya TKTI hibrida yang mengombinasikan  pendekatan  baik  tradisional  maupun agile /adaptif  dalam  mendukung kesuksesan TD [6]. Namun, masih terdapat kesenjangan pengetahuan mengenai pengaruh kedua mekanisme  TKTI  hibrida  terhadap  TD  dan  juga  KO  melalui  empat  perspektif balanced scorecards (BSC) [8].
Oleh  karena  itu,  penelitian  ini  bertujuan  untuk  mempelajari  lebih  jauh  bagaimana pengaruh  mekanisme  TKTI  tradisional  maupun  mekanisme  TKTI agile /adaptif,  terhadap  TD dan  KO  di  industri  asuransi  Indonesia.  Studi  kasus  diambil  pada  Asuransi  B,  dipilih  karena industri  asuransi  sangat  berdampak  pada  teknologi  dan  Indonesia  mempunyai  kemampuan ekonomi digital yang besar melalui TD [9].
Dalam  melaksanakan  perjalanan  TD,  diperlukan  pengelolaan  sumber  daya  secara strategis  dan  inovasi  berkelanjutan  serta  pola  pikir  kewirausahaan  dalam  lingkungan, kepemimpinan  dan  budaya  organisasi.  Terdapat  enam  dimensi  TD  sebagai  fondasi kesuksesannya yaitu Strategic Vision (SA) , Strategic Alignment (SV) , Technology Asset (TA) , Know-How  Intelligent  Perspective (KIP), Digital  Capability (DC), Culture  of  Innovation (CI) [10].
Sementara  KO  mengacu  pada  sejauh  mana  organisasi  dengan  beberapa  sumber  daya informasi,  keuangan,  dan  manusia,  memposisikan  secara  efektif  di  organisasi.  Kinerja organisasi tergantung pada bagaimana seorang pemimpin di sebuah organisasi bisa menciptakan lingkungan kerja yang kooperatif dan kemampuan dalam memimpin tim. Hasil yang maksimal karena  adanya  hubungan  sentimental  anggota  dalam  aktivitas  yang  dilaksanakan  untuk merancang solusi atas permasalahan yang diselesaikan secara profesional [11].
Untuk  mencapai  tujuan  penelitian,  maka  diperlukan  model  konseptual  yang memperlihatkan hubungan antara transformation antecedents (yang mempengaruhi TD), kepada transformation  state (status  TD  itu  sendiri),  serta transformation  outcome (hasil  akhir  TD), sebagaimana  terlihat  pada  Gambar  1.  Pada  bagian antecedents terdapat  2  mekanisme  TKTI tradisional dan TKTI agile /adaptif sebagai pendekatan hibrida yang mempengaruhi TD. Pada  Gambar  1  area  kiri,  terdapat  3  komponen  pada  mekanisme  TKTI  hibrida  yaitu struktur  TKTI  berdasarkan  pada  mekanisme  dan  perangkat  struktural  untuk  mengintegrasikan antara  fungsi  bisnis  dan  manajemen  TI.  Sementara  itu,  mekanisme  proses  adalah  standarisasi pengambilan  keputusan  strategis  TI,  prosedur  pemantauan,  dan  pertunjukan.  Lalu,  terakhir
adalah  mekanisme  relasional  yaitu  partisipasi  dan  hubungan  kolaborasi  antara  eksekutif perusahaan, manajemen bisnis, dan manajemen TI [12].
Selain  itu  pada  bagian  tengah, transformation  state terdapat  enam  dimensi  TD  yang berpengaruh  terhadap  KO.  Pertama, Strategic  Vision (SV)  adalah  adanya  visualisasi  terhadap masa  depan  digital  strategi.  Kedua, Strategic  Alignment (SA)  yaitu  kolaborasi  dan  komitmen untuk mendukung DT dari strategi ke level operasional. Ketiga, Technology Assets (TA) adalah kepemilikan digital  technology .  Keempat, Know-how & Intellectual  Property (KIP)  adalah kemampuan  menggunakan  platform  digital  sebagai  pengungkit.  Kelima, Digital  Capability (DC)  yaitu  adanya  ketersediaan digital  talent .  Terakhir, Culture  of  Innovation (CI)  adalah kehadiran mekanisme yang membawa penemuan dan ancangan pengambilan risiko [10].
Selanjutnya pada transformation outcome terdapat 4 perspektif BSC [9] organisasi yaitu financial perspective (FI) , customer perspective (CU) , internal business process perspective ( IP), dan learning  and  growth  perspective (LG).  Pertama, Learning  &  Growth untuk  mendorong peningkatan  kinerja  proses  keuangan,  pelanggan,  dan  internal. Internal  Process untuk mendefinisikan  siklus  hidup  proyek  dari  mulai  peluncuran  hingga  penyelesaian. Customer tentang  bagaimana  mengenali  pelanggan  pada  perusahaan. Financial berkaitan  dengan profitabilitas, pertumbuhan, dan nilai pemegang saham [8].
Felin [15] melalui lensa manajemen telah mengungkapkan pentingnya “dasar mikro dari rutinitas  dan  kemampuan  organisasi  termasuk  komponen  penyusun  yaitu  individu,  proses  dan struktur  dan  interaksi  di  dalam  dan  seluruh  komponen”  menuju  keunggulan  kompetitif organisasi. Selain itu, March [16] telah menekankan pentingnya pendekatan ambidexter dalam organisasi  untuk  menegakkan  persaingan  dan  meraih  keunggulan,  yang  mencakup  dalam "eksplorasi"  dan  "eksploitasi".  Pendekatan  ambidexterity  TI  memungkinkan  organisasi  untuk mengelola  teknologi  yang  sudah  ada  dan  mulai  muncul,  mempelajari  potensi  nilai  teknologi untuk  operasi  bisnis  di  Asuransi  B,  menetapkan  teknologi  yang  prospektif,  dan  menggunakan cara  yang  efektif  dalam  memanfaatkan  teknologi  melalui  ambidexter  yaitu  baik  eksplorasi  TI maupun eksploitasi TI, sehingga dapat meningkatkan kelincahan organisasi [17, hal. 405].
Sebagai  hasil  organisasi  tingkat  makro  yang  dibangun  dari  rutinitas  dan  kemampuan dinamis untuk bertahan di era digital, kedua ambidexterity kewirausahaan era digital diperlukan sesuai dengan keenam dimensi TD [10, hal. 212–213].
Untuk  mengukur  kontribusi  TD  terhadap  KO,  terdapat  BSC  dari  [8]  masih  sangat selaras  untuk  di  implementasikan  melalui  4  perspektifnya.  Namun  sejalan  dengan  kebutuhan akan  kelincahan  organisasi,  banyak  perusahaan  mencoba  menerapkan  kerangka  kerja  OKR untuk kebutuhan manajemen kinerja yang agile/adaptif [22].
Tujuan dari  BSC  yaitu  agar  bisa memberikan  sudut pandang holistik dari  4 perspektif yaitu  keuangan,  sumber  daya  manusia,  operasi,  pemasaran,  dan  kinerja  perusahaan  untuk menetapkan  tujuan  perusahaan  dan  memantau  kinerja  [23].  Oleh  sebab  itu,  terdapat  3 pertanyaan yang diajukan penelitian sebagai berikut :
Gambar 1. Diadaptasi oleh [12, hal. 14-15], [10], [8]
4
Gambar 2. Proses Penelitian
1. Bagaimana  pengaruh  penerapan  TKTI  hibrida  (baik  TKTI  tradisional  maupun  TKTI agile /adaptif) terhadap TD di Asuransi B?
2. Bagaimana pengaruh TD terhadap Asuransi B pada penerapan dimensi TD?
3. Apa pengaruh TD terhadap KO Asuransi B pada empat perspektif BSC?
Penelitian  ini  menggunakan  studi  kasus  pada  Asuransi  B  dan  mengumpulkan  data  melalui wawancara  semi-terstruktur.  9  peran  telah  diwawancara  sesuai  dengan  konsep  tiga  lini pertahanan [21] dan analisis data dilakukan secara tematik [23]. Penelitian ini memilih Asuransi B karena akselerasi TD merupakan salah satu fokus area master plan sektor jasa keuangan tahun 2021-2025  untuk  akselerasi  TD.  Selain  itu,  regulasi  yang mengatur implementasi  TKTI  POJK [21] dan peraturan pemerintah tentang TKTI BUMN [23].

## 2. METODE PENELITIAN
Pada  penelitian  ini  penulis  menggunakan  metode  kualitatif  berupa  studi  kasus.  Studi  kasus menghasilkan temuan baru yang tidak dapat diraih dengan studi massal karena dapat membantu peneliti  menyelidiki  hal-hal  dengan  detail  dan  menemukan  pengetahuan  yang  langka  dan berharga [23]. Untuk memenuhi kebutuhan penelitian dengan teknik wawancara semi terstruktur. Setiap  TKTI  pada  perusahaan  akan  divalidasi  pengaruhnya  terhadap  TD  serta  KO.  Peneliti menjelaskan  bagaimana  tahapan  atau  alur  dalam  melakukan  penelitian  pada  proses  penelitian seperti gambar 2 berikut:
Pertama ,  peneliti  memilih  perusahaan  untuk  dijadikan  tempat  sebagai  studi  kasus menggunakan metode purposive sampling , data yang diperoleh dari perusahaan merupakan data yang  paling  bermakna  sesuai  dengan  hasil  studi  dan  pertanyaan  sebelumnya.  Kemudian, penyusunan  surat  pengantar  dan  proposal  penelitian  oleh  tim  peneliti  dan  dikirimkan  kepada perusahaan.  Setelah  menerima  konfirmasi  ketersediaan,  Asuransi  B  sepakat  untuk  dijadikan objek  penelitian  dan  peneliti  membuat  persyaratan  formal  untuk  dilakukan  proses  wawancara. Studi kasus ini dilaksanakan di Asuransi B, perusahaan asuransi jaminan kesehatan masyarakat terbesar di Indonesia yang telah beroperasi di bidang pelayanan umum sejak 1960-an.
Kedua, kami menentukan orang yang bersedia untuk melakukan interviews . Kemudian pada  penelitian  Asuransi  B  berdasarkan  konsep Three  Lines  of  Defense (TLoD)  [21]. Selanjutnya,  TloD  layer  pertama  perwakilan  level  atas  yaitu  Direktur  TI.  Kemudian  untuk TLoD layer pertama yang mewakili tim IT ada lima role yaitu Bidang Strategi Pengembangan dan  Perencanaan  TI,  Bidang  Operasional  TI,  Bidang  Manajemen  Data  dan  Informasi.  Untuk lapisan TLoD pertama yang mewakili dari segi bisnis ada dua bidang yaitu Bidang Perencanaan Strategis  dan  Bidang  Manajemen  SDM  dan  Revolusi  Mental.  Untuk  lapisan  kedua perwakilannya  adalah  Bidang  Manajemen  Sistem  &  Risiko  dan  Bidang  Pengawasan  Internal. Terakhir, terdapat perwakilan lapisan ketiga TLoD adalah Internal Audit Officer (IAO). Berikut daftar interviewee Asuransi B pada Tabel 1.
Tabel 1. Daftar Interviewee Interviewee Peran di Organisasi Durasi (Menit) Tanggal 1 Direktur TI 58 19/07/2022 2 Bidang Strategi Pengembangan dan Perencanaan TI 43 22/07/2022 3 Bidang Operasional TI 45 21/07/2022
5 Interviewee Peran di Organisasi Durasi (Menit) Tanggal 4 Bidang Manajemen Data dan Informasi 37 20/07/2022 5 Bidang Perencanaan Strategis 40 23/07/2022 6 Bidang Manajemen SDM dan Revolusi Mental 93 26/07/2022 7 Bidang Perencanaan dan Evaluasi Organisasi 88 13/07/2022 8 Bidang Manajemen Sistem & Risiko 95 15/07/2022 9 Bidang Pengawasan Internal 85 14/07/2022
Ketiga ,  kami  membuat  daftar  pertanyaan  wawancara  dan  formulir  persetujuan. Dokumen  ini  dibuat  untuk  menjawab  pertanyaan  penelitian  dengan  pertanyaan  rinci  yang terinspirasi dari hasil Delphi Study sebelumnya. Pertanyaan terdiri dari 5 bagian, bagian pertama berisikan  latar  belakang interviewee seperti  sertifikasi  terkait,  tingkat  pendidikan,  tahun pengalaman terkait dengan TI dan TD, dengan nama interviewee yang disamarkan sesuai dengan NDA  ( Non-Disclosure  Agreement ).  Bagian  kedua,  bertujuan  untuk  mengidentifikasi  hal  yang berpengaruh pada perbedaan penerapan TKTI dan TD dalam sebuah organisasi. Bagian ketiga, bertujuan  untuk  mengetahui  implementasi  seluruh  jenis  mekanisme  TKTI  terhadap  TD  dalam organisasi. Bagian keempat, bertujuan untuk mengetahui penerapan enam dimensi TD terhadap pencapaian kinerja dalam organisasi. Bagian kelima, bertujuan untuk mengidentifikasi realisasi jenis kinerja yang diasumsikan disebabkan oleh pengaruh penerapan mekanisme TKTI serta TD di  organisasi  berdasarkan  empat  perspektif  BSC.  Daftar  pertanyaan  tersebut  menjadi  panduan pada saat melakukan wawancara semi terstruktur.
Keempat ,  kami  melakukan  wawancara  semi  terstruktur  pada  9 interviewee .  Dengan pertanyaan  yang  telah  dibuat  sebelumnya  dan  formulir  persetujuan  yang  sebelumnya  sudah dikirimkan  melalui  e-mail,  dipahami  dengan  durasi  singkat  serta  ditandatangani  oleh  pihak terkait secara digital, kemudian dikirimkan kembali. Wawancara semi terstruktur dilaksanakan secara  online  melalui  Zoom  meeting.  Tim  peneliti  terdiri  dari  minimal  2  orang  anggota,  satu sebagai  pewawancara  utama  dan  sisanya  sebagai  notulen  dan time  keeper .  Wawancara  semi terstruktur  tersebut  direkam  dengan  tujuan  untuk  dapat  ditinjau  kembali  dan  dilakukan  proses transkrip  berdasarkan  persetujuan  objek  yang  bersangkutan.  Wawancara  selesai,  selanjutnya meninjau  rekaman  dan  membuat  transkripsi.  Data  wawancara  sudah  cukup  bisa  diolah  dan dianalisa  apabila  data  yang  diperlukan  sudah  memperoleh  data  saturasi.  Selanjutnya,  terdapat dokumen internal perusahaan asuransi untuk melakukan triangulasi data pada hasil interview .
Kelima , kami melakukan analisis tematik menggunakan teori analisis tematik. Tahapan proses  analisis  ini  terdiri  dari  lima  tahap.  Pertama,  mempelajari  serta  mencerna  kembali  hasil transkripsi  yang  telah  dibuat  dari  video  tersebut.  Tahap  selanjutnya,  dalam  mengidentifikasi kategori dan tema dengan proses koding. Kemudian proses review tema, setelah itu memberikan keterangan  dan  penamaan pada setiap  komponen.  Terakhir,  dilakukan  pengodean  yang  selaras untuk membantu proses interpretasi data secara sistematis.

## 3. HASIL DAN PEMBAHASAN
Berdasarkan  hasil  analisis  tematik  pada  data  wawancara  serta  proses  triangulasi terhadap  dokumen  internal  Asuransi  B  terdapat  40  kode,  15  sub-tema,  dan  4  tema  yang  telah teridentifikasi  kode-kode  dari  referensi  transkrip  wawancara  dan  dianalisis  dengan  koding. Berikut hasil analisis tematik pada Tabel 2.
Tabel 2. Hasil Analisis Data Interviewee Kode Sub-Tema Tema 1, 5, 6 Direktur Utama, Direktur Teknologi Informasi Struktur Pengaruh Mekanisme TKTI Tradisional Terhadap TD 6, 8, 9 Deputi Direksi Pengawas Internal 1, 2, 9 Audit Committee 1, 2, 5 Deputi Direksi Strategi Perencanaan dan Pengembangan TI (SPPTI) 1, 5, 7 Deputi Direksi Operasional Teknologi Informasi (OTI)
6 Interviewee Kode Sub-Tema Tema 1, 9 Internal Audit Function 5, 7 Deputi Direksi Perencanaan dan Evaluasi Organisasi (PEO) 1, 7 Deputi Direksi Perencanaan dan Pengembangan Risiko (MRS), Dewan Pengawas Risiko 1, 6 Deputi Direksi Manajemen SDM dan Revolusi mental (MSDM) 1, 4, 6 APO ( Align, Plan, Organize ) Proses (Kerangka Kerja Manajemen, Strategi, Arsitektur Perusahaan, Inovasi,
Portofolio, Anggaran & Biaya, Sumber Daya Manusia,
Hubungan, Perjanjian Layanan, Vendor, Kualitas, Risiko,
Keamanan, Data) EDM ( Evaluate, Direct, Monitor ) Proses (Kerangka Tata Kelola, Manfaat, Risiko, Sumber Daya,
Keterlibatan) MEA ( Monitor, Evaluate, Assess ) Proses
(Kinerja & Kesesuaian, Pengendalian Internal, Kepatuhan, Jaminan), ( Organisasi Internasional untuk Standarisasi) BAI ( Build, Acquire, Implement ) Proses (Program, Persyaratan,
Solusi, Ketersediaan & Kapasitas, Perubahan Organisasi, Perubahan TI, Penerimaan, Pengetahuan, Aset, Konfigurasi,
Proyek) DSS ( Deliver, Service, Support ) Proses (Operasi,
Permintaan Layanan & Insiden, Masalah, Kontinuitas, Layanan Keamanan, Kontrol Bisnis ), ISO 20000-1, ISO 27001 Proses 1, 6 IT Competency, IT Knowledge Management, IT Risk Management, IT Leadership 2, 3, 6 Business Continuity Management 6, 8, 9 Information Security Management 6, 9 IT Business Value Management 1, 7 IT Change Management 2, 6, 9 IT Maturity & Performance Management 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9 Pengaruh positif TKTI tradisional terhadap TD TKTIT-TD 1,2,6,7 Struktur Kolaborasi berdasarkan SK Direksi Struktur Pengaruh Mekanisme TKTI Agile/adaptive Terhadap TD 1, 8 Digital Business Continuity Management, Digital Risk Management Proses 1, 3 Development Security Operations Management 1, 6 Transformational Leadership, Digital Organization Culture, Cross-Functional Collaboration, External Collaboration Relasi 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9 Pengaruh positif TKTI agile /adaptif terhadap TD TKTIA-TD 1, 6, 7 Digital Strategy SV Pengaruh Dimensi TD Terhadap Kinerja Organisasi 1, 6, 7, 8, 9 Digital Investment SA 5, 6, 7, 8, 9 Mobile APPS TA 6, 7, 9 Digital Competency, Digital Knowledge Management KIP 1, 8, 6, 7, 9 Digital Capability DC 6, 7, 8, 9 Culture of Innovation CI 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9 Pengaruh positif TD tradisional terhadap KO TKTIT-TD 1, 5, 6 Efficiency Operational Cost Financial Pencapaian Kinerja Organisasi 5, 6 Easy Claim Access Customer 1, 8 Digital Archive Internal Process 1, 2 Knowledge Management Learning & Growth

## Mekanisme TKTI tradisional terhadap TD
Pada  struktur  dari  Terdapat  11  kode struktur  yang  terdiri  dari  direktur  utama,  direktur teknologi  informasi,  yang  dikonfirmasi  oleh interviewee 1,5,6 “Untuk struktur  kita  saat  ini masih  menggunakan  mekanisme  tradisional,  dimulai  dari  direktur  utama,  begitu  juga kebawahnya. Akan tetapi untuk proses sudah mulai hybrid” (1,5,6). Begitu pula dengan struktur lainnya di validasi masih menggunakan TKTI tradisional.
Selanjutnya, 8 kode proses mekanisme TKTI tradisional mempengaruhi TD ditemukan.
7
Selain  itu  juga  kerangka  kerja 40  Governance  &  Management  Objective  COBIT  2019 telah diterapkan Asuransi B pada mekanisme TKTI tradisional  seperti yang dikatakan interviewee 4 “ kita sudah mengimplementasikan 40 Governance & Management Objective COBIT 2019 dan untuk  score  kita  mendapatkan  score  3,85 . ” (4).  Asuransi  B  juga  sudah  mengimplementasikan standar  dari  ISO  yaitu  ISO  ISO  20000-1  dan  ISO  27001.  Kedua  standar  tersebut  termasuk  ke process based dan menjadi bagian dari proses tradisional.
Interviewee 4 menjelaskan untuk domain EDM , BAI, DSS, dan MEA sudah bagus dan nilainya sudah di atas 3, akan tetapi untuk domain APO ada satu yang bernilai 2 yaitu managed data “ untuk management data kita masih 2 dan perlu ditingkatkan” (4). Pada domain EDM01 sampai  EDM05  sudah  bernilai  4,  pada  domain  APO1  sampai  dengan  APO13  juga  sudah bernilai  4,  kemudian  pada  domain  BAI01  sampai  BAI04,  BAI06,  BAI07,  BAI09,  dan  BAI11 juga sudah bernilai 4. Lalu untuk domain DSS semua sudah bernilai 4, dan juga untuk domain MEA semua sudah bernilai 4 kecuali MEA03.
Kode  proses  TKTI  tradisional  mempengaruhi  pertama  yaitu IT  Competency sebagai proses  untuk  memberi  potensi  dan  perilaku  yang  memadai  untuk  TD, IT  Knowledge Management sebagai proses untuk mendukung siklus pemahaman TD secara tacit dan eksplisit, IT Risk Management sebagai proses untuk mengidentifikasi, menilai dan merespon risiko TD untuk mencapai tujuan organisasi.
Business  Continuity  Management sebagai  proses  untuk  meningkatkan  efektivitas bisnis pada TD dengan manajemen risiko bencana , Information Security Management sebagai proses  menyelaraskan  arsitektur  keamanan  transformasi  TD  dengan  realisasi  perlindungan digital ,  IT  Business  Value  Management sebagai  proses  untuk  memenuhi  nilai  manfaat  yang dikehendaki pada portofolio, program, dan proyek transformasi digital . IT Change Management perpindahan proses dari kondisi saat ini ke kondisi TD yang diinginkan, IT  Maturity  &  Performance  Management sebagai  sebuah  proses  pengelolaan evaluasi tingkat kinerja dan kematangan pada TD, interviewee 6 menjelaskan bahwa “… saat ini ada IT Competency dimana kita berpacu untuk mengarah ke digital, lalu untuk IT Knowledge Management  kita  sudah  ada  dari  2012  dan  bahkan  ada  unit  khususnya  yaitu  corpu  untuk sertifikasi. Untuk IT Risk Management kita juga sudah ada, Business Continuity Management juga sudah ada, IT Security Management juga ada bahkan di kode etik pegawai,  Innovation Management ada, bahkan kita ada award untuk innovation, Business Value Management dan Maturity & Performance Management juga sudah ada” (interviewee 6). Selain itu interviewee 7  mengatakan  adanya IT  Change  Management pada  segi  proses “  IT  Change  Management bukan hal baru di kami, bahkan sudah ada di renstra kami (pengelolaan aset)” ( interviewee 7) Selanjutnya  pada  relasi  ditemukan  satu  kode  relasi  yaitu IT  Leadership sebagai kerjasama pimpinan organisasi dan TI untuk melaksanakan tata kelola dan pengelolaan TI untuk mendukung  TD.  Seperti  yang  dikatakan  oleh interviewee  6 bahwa  ada  satu  kode  relasi “  Kita sudah menerapkan IT Leadership” ( interviewee 6) Berdasarkan hasil interview dari seluruh interviewee , dapat divalidasi bahwa Asuransi B sudah menerapkan  mekanisme  TKTI  tradisional  dan  hal  tersebut  tervalidasi  memiliki  pengaruh terhadap TD pada Asuransi B.

## Pengaruh Mekanisme TKTI agile/adaptif terhadap TD
Pada  Asuransi  B  dengan  menjalankan  struktur  formal  yang  masih  tradisional,  tetapi kolaborasi per proyek agile sudah diformalkan melalui tim gabungan SK Direksi. Maka dari itu kode  struktur  TKTI agile/ adaptif  pada  Asuransi  B  tidak  sepenuhnya  terpenuhi  dikarenakan struktur masih menggunakan tradisional yang dikonfirmasi oleh Interviewee 7 “ Saat ini semua struktur masih tradisional, mungkin untuk kedepannya jika dibutuhkan kita akan transformasi selama dalam fungsi yang sesuai dan menunjang organisasi” ( interviewee 7) Pada  proses  ditemukan  3  kode, Digital  Business  Continuity  Management sebagai proses  yang agile/ adaptif  untuk  meningkatkan  resistansi  bisnis  dengan  cara  memitigasi  risiko bencana  pada  TD ,  Digital  Risk  Management sebagai  proses  yang agile/ adaptif  untuk mengidentifikasi,  menilai  dan  merespon  risiko  TD  untuk  mencapai  tujuan  organisasi.
8
Selanjutnya Development Security Operations Management sebagai proses yang agile/ adaptif untuk  mengelola  kolaborasi  lintas  fungsi  pengembangan  operasional  keamanan  untuk membangun / mengembangkan solusi pada TD.
Pertama  dikonfirmasi  oleh Interviewee 8  adanya  3  kode  proses  “ Kita  sudah  punya pengelolaan Digital Business Continuity Management memang terkait agile baru kita mulai di direksi yang baru terkait TD walaupun dalam implementasi probis hampir semua probis sudah mulai digitalisasi. Saat ini juga proses  Digital Risk Management ada di aplikasi manajemen risiko. Begitupun probis kita di manrisk sudah dikelola aplikasi” ( interviewee 8). Dikonfirmasi juga  oleh interviewee 3  bahwa  ada Development  Security  Operations  Management “ Terkait Development Security Operations Management sudah ada akan tetapi belum diimplementasikan  ke  semua  aplikasi” ( interviewee 3).  Dan interviewee 1  juga  mengatakan bahwa sudah ada Development Security Operations Management “ Kalau melihat bagaimana Development  Security  Operations  Management  kita  membangun  ekosistem  digital  bisa dalam bentuk programmer, komunitas, dll.” ( interviewee 1)
Selanjutnya,  pada relasi  ditemukan  4  kode  yaitu Transformational  Leadership sebagai peranan  penting  untuk  memberdayakan  tim  dengan  menumbuhkan  rasa  urgensi  untuk beradaptasi dan terlibat dalam pendekatan kolaboratif TD untuk pencapaian kinerja yang baik, Digital Organization Culture sebagai penyiapan lingkungan yang memadai untuk peningkatan komitmen, etika dan perilaku pemangku kepentingan  menuju kesuksesan TD, Cross-functional Collaboration sebagai  kerjasama  antar  pihak  internal  terkait  menuju  keselarasan  dan pelaksanaan  TD  yang  lebih  baik, External  Collaboration sebagai  kerjasama  dengan  entitas eksternal seperti startup, bisnis, outsourcing, mitra riset dan pelanggan menuju kesuksesan TD. Dikonfirmasi oleh interviewee 6 bahwa ada 4 kode relasi “ Transformational Leadership kita ada,  Digital  Organizational  Culture  juga  ada,  Cross-functional  Collaboration  sudah  kita lakukan  juga,  External  Collaboration  juga  ada” (6). Interviewee 1  juga  mengomentari adanya External Collaboration di Asuransi B “ External Collaboration kita sudah ada dengan rumah sakit yang tergabung dengan kami” (1)
Sebagai akhir, Asuransi B berpengaruh terhadap TD pada mekanisme TKTI agile /adaptif telah tervalidasi.

## Pengaruh Dimensi TD terhadap Kinerja Organisasi
Pada  dimensi  TD  ditemukan  satu  kode  pada  setiap  dimensi,  pertama  yaitu  SV  ada Digital Strategy , SA ada Digital Investment , TA ada Mobile APPS, KIP ada Digital Competency dan Digital Knowledge Management, DC ada Digital Capability, CI ada Culture of Innovation . Interviewee 7  mengkonfirmasi  bahwa  “ SV  kita  sudah  menerapkan,  SA  ada  dan  ada perencanaan tahunan, TA sudah ada dan menjadi poin penting saat ini, untuk  KIP kami ada unit yang mengelola, DC sudah diterapkan, CI pun ada dan kami ada awarding nya untuk itu” ( interviewee 7).
Selanjutnya  dijelaskan  secara  rinci  oleh interviewee 9  “ SA  seharusnya  tidak  ada kendala  dan  menjadi  rencana  kegiatan  untuk  pengusulan  anggaran  dan  sarana  prasarana. Akan  menjadi  fokus  utama  tahun  depan. TA  sudah  mulai  dioptimalkan  oleh  IT.  KIP  sudah cukup baik karena kita didorong menggunakan aplikasi sebagai tools baik dari core kegiatan, pelayananan  dan  sudah  efektif.  DC  sudah  mulai,  proposisi  pegawai  muda  lebih  tau/melek digital,  dari  segi  arsip  juga  sudah  digital,  tapi  dari  segi  keuangan  masih  hati-hati  untuk kwitansi dsb masih fisik. CI sangat baik di kami, pertama kami melakukan meeting setiap unit dan  diminta  berinovasi  yang  inovasinya  nanti  akan  divalidasi  dan  dipilih  serta  diseleksi  lalu dipaparkan  nanti  jadi  award.  Kedua,  inovasi  termasuk  penambahan  KPI  dan  penambahan point inovasi ini berlomba-lomba ke arah aplikasi.” ( interviewee 9).
Maka  berdasarkan  hal  tersebut,  dapat  disimpulkan  bahwa  dimensi  TD  berpengaruh terhadap kinerja organisasi pada Asuransi B.

## Pencapaian Kinerja Organisasi
Ditemukan satu kode di setiap pencapaian pada Financial ada Efficiency Operational
9
Cost yaitu  telah  mengurangi  biaya  operasional ,  Customer ada Easy  Claim  Access yaitu  akses klaim  asuransi  yang  mudah, Internal  Process ada Digital  Archive yaitu  dimana  arsip  sudah digital, Learning  &  Growth ada Knowledge  Management yaitu  pembelajaran  yang  ada  di sistem perusahaan.
Interviewee 8 menjelaskan bahwa “ Kalau  dari  sisi  Financial  secara  angka  tidak  tahu berapa persen yang pasti, tapi paling tidak dengan digitalisasi sumber pendapatan Asuransi B dengan  pendaftaran  peserta  jadi  meningkat  dengan  mobile  APPS.  Kemudian  dari  Customer kalau  dulu  antri  dulu  di  faskes,  dengan  APPS  ada  integrasi  dengan  faskes  dan  antri  melalui APPS  dan  meningkatkan  kepuasan  peserta serta kemudahan  klaim  akses.  Dari  Internal Process lebih efektif, kita setiap tahun evaluasi dengan inovasi dan mempermudah proses bisnis serta pengarsipan data sudah melalui digital. Terkait Learning and Growth pegawai banyak pembelajaran  melalui  online,  di  sistem  kami  ada  Knowledge  Management  serta  proses pembelajaran  bisa  tergambarkan  dan  organisasi  bisa  melihat  dan  memetakan  kompetensi apalagi yang dibutuhkan oleh pegawai” ( interviewee 8). Interviewee 6  juga  mengatakan  bahwa  pada  segi financial “ kinerja  organisasi  secara konsisten  tercapai  pada  aspek  Financial  yaitu  biaya  operasional  yang  efisien  (BOPO)” ( interviewee 6).
Maka  berdasarkan  keterangan  tersebut,  dapat  disimpulkan  bahwa  pencapai  kinerja  organisasi dapat divalidasi berpengaruh terhadap TD yang terjadi pada Asuransi B.

## 4. KESIMPULAN
Berdasarkan  hasil  analisis  TKTI  digital  pada  Studi  Kasus  Asuransi  B,  data  pada Asuransi B peneliti menemukan 40 kode, 15 sub-tema, 4 tema. Keterbatasan dari penelitian ini yaitu  mekanisme  TKTI  hibrida  berpengaruh  terhadap  TD  dan  KO  berdasarkan    BSC  pada Asuransi  B.  Selain  itu,  penelitian  ini  mungkin  hasilnya  spesifik  untuk  konteks  asuransi  dan perekonomian Indonesia.
Walaupun  demikian,  penelitian  ini  berhasil  memvalidasi  semua  mekanisme  TKTI hibrida  beserta  pengaruhnya  terhadap  TD  dan  KO  pada  studi  kasus  Asuransi  B.  Mekanisme TKTI  struktur,  proses,  dan  serta  relasional  tradisional  yang  berpengaruh  terhadap  TD  di Asuransi  B  sebagian  besar  sudah  terimplementasi.  Pada  mekanisme  TKTI  tradisional,  penulis menemukan  13  struktur,  4  proses,  dan  1  relasional.  Sedangkan  untuk  mekanisme  TKTI agile /adaptif, penulis menemukan 2 struktur, 9 proses, dan 3 relasional.
Selanjutnya  pada  mekanisme  TKTI agile /adaptif  pada  Asuransi  B  sebagai  telah terimplementasi  dan  berpengaruh  terhadap  TD.  Walaupun  struktur agile/ adaptif  belum diadaptasi secara formal, namun kolaborasi lintas fungsi untuk kelincahan proses telah berjalan dengan dukungan SK Direksi.
Terakhir, pada  enam dimensi TD  yaitu SV, SA, TA, KIP, DC, CI telah divalidasi dan berpengaruh  terhadap  pencapaian  KO  Asuransi  B.  Termasuk mengidentifikasi  pencapaian  KO di Asuransi B yang disebabkan oleh TD pada empat perspektif BSC.

## 5. SARAN
Penelitian  ini  juga  memberikan  rekomendasi  kepada  para  praktisi  mengenai  berbagai mekanisme  TKTI  hibrida  untuk  membantu  proses  kesuksesan  TD  terhadap  pencapaian  KO, khususnya  dalam  industri  asuransi  di  indonesia.  Serta  kontribusi  pada  peneliti  untuk memperdalam dan mengembangkan lebih lanjut penelitian topik ini.

## DAFTAR PUSTAKA
[1] K.  S.  R.  Warner  and  M.  Wäger,  “Building  dynamic  capabilities  for  digital transformation: An ongoing process of strategic renewal,” Long Range Plann , vol. 52, no. 3, pp. 326–349, Jun. 2019.
10 [2]
P.  Soto-Acosta,  “COVID-19  Pandemic:  Shifting  Digital  Transformation  to  a  High- Speed Gear,” Information Systems Management , vol. 37, no. 4, pp. 260–266, Oct. 2020, doi: 10.1080/10580530.2020.1814461.
[3] C.  Gong  and  V.  Ribiere,  “Developing  a  unified  definition  of  digital  transformation,” Technovation , vol. 102, p. 102217, 2021.
[4] N. Obwegeser, T. Yokoi, M. Wade, and T. Voskes, “7 Key Principles to Govern Digital Initiatives.” [Online]. Available: https://mitsmr.com/2UWvNEs
[5] S.  Vejseli  and  A.  Rossmann,  “The  Impact  of  IT  Governance  on  Firm  Performance  A Literature Review,” PACIS 2017 , vol. 41, 2017.
[6] S.  de  Haes,  L.  Caluwe,  T.  Huygh,  and  A.  Joshi,  “Management  for  Professionals Governing Digital Transformation,” 2020. [Online]. Available: http://www.springer.com/series/10101 [7] W.  DeLone,  D.  Migliorati,  and  G.  Vaia,  “Digital  IT  Governance,”  in CIOs  and  the Digital Transformation , Cham: Springer International Publishing, 2018, pp. 205–230.
[8] R.  S.  Kaplan  and  D.  P.  Norton,  “The  Balanced  Scorecard  -  Measures  That  Drive Performance,” Harv Bus Rev , vol. 70, no. 1, pp. 71–71, 1992.
[9] T. C. B. Google, “E-conomy Sea 2020: at Full Velocity - Resilient and Racing Ahead,” no. 1, pp. 37–72, 2015.
[10] V.  Gurbaxani  and  D.  Dunkle,  “Gearing  up  for  successful  digital  transformation,” MIS Quarterly Executive , vol. 18, no. 3, pp. 209–220, 2019.
[11] E. G. Conţu, “Organizational performance – theoretical and practical approaches; study on  students’  perceptions,” Proceedings  of  the  International  Conference  on  Business Excellence , vol. 14, no. 1, pp. 398–406, Jul. 2020.
[12] R.  Peterson,  “Crafting  information  technology  governance,” Information  Systems Management , vol. 21, no. 4, pp. 7–22, 2004.
[13] R.  Mulyana,  L.  Rusu,  and  E.  Perjons,  “IT  Governance  Mechanisms  that  Influence Digital  Transformation  and  Organization  Performance  in  Indonesian  Banking  and Insurance Industry.”
[14] K.  Dery,  I.  M.  Sebastian,  and  N.  van  der  Meulen,  “The  digital  workplace  is  key  to digital innovation.,” MIS Quarterly Executive , vol. 16, no. 2, 2017.
[15] T. Felin, N. J. Foss, K. H. Heimeriks, dan T. L. Madsen, “Microfoundations of Routines and Capabilities: Individuals, Processes, and Structure,” J. Manag. Stud., vol. 49, no. 8, hal. 1351–1374, 2012, doi: 10.1111/j.1467-6486.2012.01052.x.
[16] J. G. March, “Exploration and exploitation in organizational learning,” Organ. Sci., vol. 2, no. 1, hal. 71–87, 1991.
[17] O. K. Lee, V. Sambamurthy, K. H. Lim, dan K. K. Wei, “How does IT ambidexterity impact organizational agility?,” Inf. Syst. Res., vol. 26, no. 2, hal. 398–417, 2015, doi: 10.1287/isre.2015.0577.
[18] G.  Fisher,  J.  E.  Wisneski,  and  R.  M.  Bakker,  “Strategy  in  3D :  essential  tools  to diagnose, decide, & deliver.,” 2020.
[19] H.  Davies  and  M.  Zhivitskaya,  “Three  Lines  of  Defence:  A  Robust  Organising Framework, or Just Lines in the Sand?,” Glob Policy , vol. 9, pp. 34–42, 2018.
[20] V. Braun and V. Clarke, “Using thematic analysis in psychology,” Qual  Res  Psychol , vol. 3, no. 2, pp. 77–101, 2006.
[21] Otoritas  Jasa  Keuangan  Republik  Indonesia,  “Penerapan  Manajemen  Risiko  Dalam Penggunaan Teknologi Informasi Oleh Lembaga Jasa Keuangan Nonbank,” 2021.
[22] V. Stray, N. B. Moe, H. Vedal, dan M. Berntzen, “Using Objectives and Key Results (OKRs)  and  Slack:  A  Case  Study  of  Coordination  in  Large-Scale  Distributed  Agile,” Proc. 55th Hawaii Int. Conf. Syst. Sci. , 2022, doi: 10.24251/hicss.2022.883
[23] Kementerian Badan Usaha Milik Negara Republik Indonesia, “Peraturan Menteri Badan Usaha Milik Negara Republik Indonesia Nomor PER-03/MBU/02/ 2018,” 2018.