## PaKMas (Jurnal Pengabdian Kepada Masyarakat)
https://journal.yp3a.org/index.php/PaKMas ISSN Media Elektronik 2808 – 0920 Vol. 2 No. 2 (November 2022) 265-271 Doi: 10.54259/pakmas.v2i2.966

## Pengembangan Usaha Koperasi Agar dapat Mengenal Pasar dan Pesaing
Dede Suleman
Department of Management & Jaya Launch Pad, Universitas Pembangunan Jaya, Indonesia. Email: dede.suleman@upj.ac.id

## Abstract
Cooperative business is certainly different from other types of financial companies, where the establishment process is based on principles, values, and norms that must be adhered to. Cooperative members are the owners of managed funds so that cooperatives must develop so that all members can enjoy the benefits which  are  ultimately  aimed  at  the  welfare  of  members.  Developing  cooperatives  does  not  always  run smoothly due to a lack of strategy or preparation. Cooperatives can run smoothly and develop if managed properly. The management of the duties of each member and the management of finances in the cooperative must be clear and neat. The types of strategies that can be chosen by cooperatives are broadly distinguished between corporate-level strategies and business unit-level strategies. The types of strategies that can be chosen  at  the  corporate  level  include:  single  business,  related  business  diversification,  and  unrelated business diversification or conglomeration. Meanwhile, the types of strategies that can be chosen at the business unit level include cost minimization, product differentiation, concentration on certain markets or a combination of the three. The problem experienced by the Mitra Armindo Jaya Cooperative is that the cooperative  is  relatively  new,  so  it  does  not  yet  have  an  adequate  understanding  of  cooperatives.  The solutions  offered  in  this  activity,  among  others,  provide  an  overview  of  how  cooperative  business development  efforts  are  to  be  able  to  recognize  the  market  and  competitors  so  that  existing  business opportunities or opportunities can be utilized, and can overcome business obstacles that will interfere with the achievement of cooperative goals.
Keywords: Operations Management, Balanced Scorecard , Competition.

## Abstrak
Usaha  Koperasi  tentunya  berbeda  dengan  jenis  perusahaan  keuangan  lainnya,  dimana  proses  berdirinya berdasarkan pada prinsip, nilai, dan norma yang harus ditaati. Anggota koperasi merupakan pemilik dana yang dikelola sehingga koperasi harus berkembang agar semua anggota dapat menikmati manfaatnya yang pada akhirnya ditujukan untuk kesejahteraan anggota. Mengembangkan koperasi tidak selalu dapat berjalan dengan  lancar  karena  kurangnya  strategi  maupun  persiapan.    Koperasi  bisa  berjalan  dengan  lancar  dan berkembang  jika  dikelola  dengan  baik.  Pengelolaan  tugas  dari  masing-masing  anggota  dan  pengelolaan keuangan dalam koperasi harus jelas dan rapi. Adapun jenis strategi yang dapat dipilih oleh koperasi dalam garis besarnya dibedakan antara strategi tingkat korporasi dan strategi ditingkat unit usaha. Jenis strategi yang  dapat  dipilih  pada  tingkat  korporasi  meliputi:  usaha  tunggal,  diversifikasi  usaha  terkait,  dan diversifikasi  usaha  tidak  terkait  atau  konglomerasi.  Sedangkan  jenis  strategi  yang  dapat  dipilih  pada tingkatan unit usaha meliputi minimalisi biaya, diferensiasi produk, konsentrasi pada pasar tertentu atau gabungan  ketiganya.    Permasalahan  yang  dialami  oleh  Koperasi  Mitra  Armindo  Jaya  yaitu  koperasi terbilang baru dibentuk sehingga belum memiliki pemahaman yang memadai mengenai koperasi. Solusi yang  ditawarkan  dalam  kegiatan  ini  antara  lain  memberikan  gambaran  mengenai  bagaimana  upaya pengembangan usaha koperasi agar dapat mengenal pasar dan pesaing sehingga kesempatan atau peluang bisnis  yang  ada  dapat  dimanfaatkan,  dan  dapat  mengatasi  kendala  bisnis  yang  akan  mengganggu pencapaian tujuan koperasi
Kata Kunci: Manajemen Operasi, Balance Scorecard, Persaingan.
A . PENDAHULUAN
Perkembangan teknologi informasi di era Revolusi Industri 4.0 yang    ditandai pesatnya perkembangan teknologi  digital,  menjadikan  masa  depan  akan mengalami  perubahan-perubahan  besar  (Suleman, 2022). Beberapa perubahan tersebut akan  terjadi  di berbagai  aspek  kehidupan,  di  antaranya  sektor industri, pemerintahan,       pendidikan, dan tanpa terkecuali  sektor  bisnis  termasuk  koperasi. Tantangan  baru  yang  dihadapi  koperasi  di Indonesia terasa semakin kompleks dan rumit. Hal ini  disebabkan  adanya  perubahan  gaya  hidup generasi milenial (Suleman et al., 2021).  Pola dan gaya hidup generasi   milenial   bercirikan   segala sesuatu  yang  lebih  cepat,  mudah,  murah,  nyaman, dan  aman.  Langkah  awal  yang  perlu  dilakukan dalam  transformasi  koperasi  adalah  membangun karakter kreatif dan inovatif bagi insan      penggerak koperasi. Berfikir dengan cara lain  mengharuskan insan koperasi dapat berpikir berbeda dibandingkan  insan  yang        lain,  sedangkan inovatif     mengharuskan     insan koperasi dapat bertindak  berbeda  dengan  insan  yang  lain (Dwipradnyana et al, 2020)(Suleman et al., 2020).
Dalam  Peraturan  Pemerintah  Republik  Indonesia Nomor  7  Tahun  2021  tentang  kemudahan, pelindungan, dan pemberdayaan koperasi dan usaha mikro,  kecil,  dan  menengah  disebutkan  bahwa Koperasi  adalah  badan  usaha  yang  beranggotakan orang seorang atau badan hukum Koperasi dengan melandaskan  kegiatannya  berdasarkan  prinsip Koperasi sekaligus sebagai gerakan ekonomi rakyat yang  berdasar  atas  asas  kekeluargaan.  Menurut Undang-Undang Republik Indonesia No. 25 Tahun 1992  tentang  Perkoperasian  merupakan  sebagai gerakan  ekonomi  rakyat  maupun  badan  usaha berperan serta untuk mewujudkan masyarakat yang maju, adil dan makmur berlandaskan Pancasila dan Undang-Undang Dasar 1945 dalam tata perekonomian nasional yang disusun sebagai usaha bersama  berdasarkan  atas  asas  kekeluargaan  dan demokrasi ekonomi.
Koperasi adalah organisasi bisnis yang dimiliki dan dioperasikan oleh orang-seorang demi kepentingan bersama. Koperasi melandaskan kegiatan berdasarkan  prinsip  gerakan  ekonomi  rakyat  yang berdasarkan  asas  kekeluargaan  (Sumantri  dan Permana,  2017).  Lembaga  koperasi  sejak  awal diperkenalkan  baik  di  negara-negara  Eropa  Barat sebagai  tempat  kelahirannya  maupun  di  Indonesia sudah diarahkan untuk mampu mengatasi masalah sosial  ekonomi  masyarakat  golongan  ekonomi lemah  yang  kurang  beruntung  dalam  sistem ekonomi  pasar  liberal  kapitalistik.  Lembaga koperasi diyakini sangat sesuai dengan budaya dan tata kehidupan bangsa Indonesia dengan nilai-nilai saling  kerja  sama  (gotong  royong),  menolong  diri sendiri, solidaritas, kejujuran, keterbukaan,
mengutamakan  kebersamaan  dan  keadilan  serta beberapa esensi moral positif lainnya.
Dengan  bermodalkan  rasa  solidaritas  yang  tinggi dari  para  anggotanya  saja,  belumlah  cukup  untuk membina  koperasi  jenis  yang  kedua  yaitu  koperasi ekonomi yang bergerak di bidang ekonomi. Supaya koperasi  ekonomi  bertahan  hidup  dan  seterusnya berkembang, diperlukan individualitas (kepercayaan pada diri sendiri) dari para anggotanya. Sebab hanya anggota yang percaya akan kemampuannya sendiri yang  dapat  bertindak/bekerja  untuk  memajukan koperasi dan setia kepada koperasi yang diikutinya. Selain itu, walaupun koperasi adalah organisasi yang tidak  mengutamakan  keuntungan  yang  sebesar- besarnya tetapi cara kerjanya tidak boleh meninggalkan  prinsip-prinsip  ekonomi,  supaya dapat berkembang dengan layak.
Dalam  rangka  pengembangan  koperasi  sebagai badan  usaha  pada  dasarnya  yang  perlu  mendapat perhatian  adalah  bagaimana  pemilihan  sistem kelembagaan  yang  tepat  yang  lebih  mendukung pengembangan  aktivitas  ekonomi  dengan  tujuan adanya keberpihakan kepada kesejahteraan masyarakat  secara  luas.  Pengembangan  aktivitas ekonomi  yang  sesuai  dengan  konteks  ini  adalah aktivitas ekonomi yang juga bertujuan selain untuk meningkatkan  nilai  tambah  sumber  daya  yang tersedia  yang  dikembangkan  dengan  pendekatan bisnis, juga aktivitas ekonomi yang berkembang ke arah  terjaminnya  partisipasi  yang  tinggi  dari masyarakat (Suhartono, 2011).
Pengurus harus benar-benar melaksanakan pengawasan  secara  ketat  agar  tidak  terjadi penyimpangan-penyimpangan. Pengurus harus bertindak  dengan  baik  dan  jujur  agar  dapat mengawasi  kerja  karyawannya,  sebab  hanya  orang yang  berbuat  baik  dan  jujur  saja  yang  dapat memperbaiki tindakan orang lain yang kurang baik. Dari adanya berbagai kekuatan koperasi dan dengan memperkecil  kelemahan  yang  ada  maka  koperasi idealnya  dapat  menjadi  aktor  penting  dalam mendukung perekonomian nasional, yang dibangun oleh  sebagian  besar  rakyat  yang  tergolong  dalam kelompok UKM (Fatimah dan Darna, 2011).
Pada dasarnya, pengelolaan koperasi yang profesional  adalah  didasari  oleh  kemampuan pengurus atau manajemen koperasi untuk menjalankan  keputusan  dan  kebijakan  yang  sudah dibuat  secara  demokratis  dalam  Rapat  Anggota Koperasi  dan  ditunjang  oleh  pengawasan  yang kontinu  atas  realisasi  dan  implementasi  kebijakan- kebijakan  tersebut.  Koperasi  sebagai  suatu  sistem ekonomi,  mempunyai  kedudukan  (politik)  yang cukup  kuat  karena  memiliki  dasar  konstitusional, yaitu  berpegang  pada  Pasal  33  UUD  1945, khususnya  Ayat  1  yang  menyebutkan  bahwa
Perekonomian  disusun  sebagai  usaha  bersama berdasar atas asas kekeluargaan.
Tantangan bagi dunia usaha, terutama pengembangan  Koperasi,  mencakup  aspek  yang luas, antara lain: peningkatan kualitas SDM dalam hal  kemampuan  manajemen,  organisasi  dan teknologi,  kompetensi  kewirausahaan,  akses  yang lebih  luas  terhadap  permodalan,  informasi  pasar yang transparan, faktor input produksi lainnya, dan iklim  usaha  yang  sehat  yang  mendukung  inovasi, kewirausahaan  dan  usaha  bisnis  serta  persaingan yang  sehat.  Mengingat  pandemi  Covid  19  yang masih melanda tentu sangat dirasakan oleh seluruh lapisan  masyarakat  di  berbagai  bidang.  Peraturan pemerintah dalam menerapkan PPKM menyebabkan  pelaku  usaha  perlu  melakukan inovasi untuk bisa dapat bersaing dan tetap bertahan di new era atau era digital saat ini.
PT.  Armindo  Jaya  Mandiri  saat  ini  ingin  terus berkembang  dalam  upaya  memperluas  pasar  dan anggota  koperasi  oleh  karena  itu  cara-cara  baru harus  diupayakan  cara  terbaru  sehingga  pelatihan ini  diharapkan  menawarkan  salah  satu  produk turunan  kepada  masyarakat  melalui  koperasi bentukan  dalam  wadah  Koperasi  Mitra  Armido Jaya. Salah satu produk utamanya adalah Pertashop (Pertamina Shop) yaitu outlet penjualan Pertamina berskala tertentu yang dipersiapkan untuk melayani kebutuhan  konsumen  BBM  non  subsidi,  LPG  non subsidi, dan produk ritel Pertamina lainnya dengan mengutamakan lokasi pelayanannya di desa atau di kota  yang  membutuhkan  pelayanan  produk  ritel Pertamina.

## B. PELAKSAAAN DAN METODE
Pengabdian  kepada  masyarakat  yang  diberikan berupa  Pelatihan entrepreneur dengan  tema: “Pengembangan  Usaha  Koperasi  Agar  Dapat Mengenal  Pasar  dan  Pesaing Pada  Koperasi  Mitra Armindo  Jaya”.  Mengingat  masih  dalam  masa Pandemi  Covid  19,  sesuai  dengan  kebijakan Pemberlakuan  Pembatasan  Kegiatan  Masyarakat (PPKM) di masa Pandemi Covid 19, maka kegiatan Pengabdian  kepada  Masyarakat  ini  akan  diadakan menggunakan media aplikasi Zoom. Koperasi yang terbilang  baru  dibentuk  menyebabkan  belum adanya  pemahaman  yang  memadai  mengenai koperasi  dan  bagaimana  mengelola  koperasi  agar dapat berkembang dan siap menghadapi tantangan dari  pesaing  menjadi  tantangan  sendiri  apalagi  di tengah  pandemi  saat  ini.  Kegiatan  ini  diharapkan memberi gambaran mengenai bagaimana pengembangan  usaha  koperasi  serta  memberikan pemahaman  tentang  pasar  dan  menghadapi persaingan dengan memahami berbagai kelemahan internal, kesempatan/peluang bisnis yang dimanfaatkan,  hambatan/kendala  bisnis  yang
diperkirakan  akan  mengganggu  pencapaian  tujuan koperasi.

## C. HASIL DAN PEMBAHASAN
Permasalahan  yang  dihadapi  oleh  koperasi  tentu banyak  sekali  ditambah  lagi  dengan  kondisi pandemi yang sedang terjadi mengakibatkan upaya peningkatan  pendapatan  berpengaruh  dan  tidak membuat  pertumbuhan  yang  signifikan  terhadap harapan yang diharapkan bisa tercapai. Oleh karena itu  perlu  dilakukan  beberapa  evaluasi  yang  bisa dilakukan  untuk  meningkatkan  kembali  harapan yang ingin di tuju oleh koperasi dengan melakukan evaluasi  diri.  Rendahnya  produktifitas  kinerja koperasi  harus  membuat  upaya  perbaikan  sebagai salah satu metode yang bisa dipakai dalam evaluasi diri ini adalah balance scorecard dimana ini maksud untuk bisa membuat upaya perbaikan ke depan yang lebih  optimal  dan  membuat  pertumbuhan  yang semakin  pesat  yang  dapat  dirasakan  oleh  semua anggota  koperasi.  Saat  ini  metode  yang  paling mendapat perhatian banyak pihak dalam hubungannya  dengan  penyusunan  strategi  bisnis adalah Balanced  Scorecard (BSC).  Balance Scorecard  (BSC)  adalah  suatu system management strategic yang mengkomunikasikan strategi perusahaan  ke  dalam  perspektif  finansial  dan  non- finansial  untuk  menyelaraskan  kegiatan-kegiatan yang  berjalan  di  perusahaan  dengan  strateginya. BSC juga didefinisikan sebagai system management strategi dan  pengukuran  yang  menghubungkan sasaran strategis kepada indikator yang komprehensif.  Untuk  itu  diperjelas  juga  bahwa indikator yang digunakan harus merupakan kegiatan dan  proses  kegiatan  inti  lingkungan  organisasi beroperasi.
pelatihan dan sertifikasi BNSP bidang MSDM/HRD
Konsep Keseimbangan Dalam Balanced Scorecard
(BSC)
Kartu  skor  berimbang  (bahasa  Inggris  : Balanced Scorecard ,  BSC)  adalah  suatu  metode  untuk pengukuran dan penilaian kinerja suatu perusahaan dengan mengukur empat perspektif yaitu: perspektif keuangan,  perspektif  pelanggan,  perspektif  proses bisnis  internal,  perspektif  pembelajaran  dan pertumbuhan. Suatu konsep untuk mengukur apakah aktivitas-aktivitas  operasional  suatu  perusahaan dalam skala yang lebih kecil sejalan dengan sasaran yang  lebih  besar  dalam  hal  visi  dan  strategi.  Pada awalnya Balanced  Scorecard atau  disingkat  BSC digunakan  untuk  memperbaiki  sistem  pengukuran kinerja  eksekutif.  Dengan Balanced  Scorecard (BSC)  perusahaan  jadi  lebih  mengetahui  sejauh mana  pergerakan  dan  perkembangan  yang  telah dicapai. Dengan adanya Balanced Scorecard (BSC) sangat  membantu  perusahaan  untuk  memberikan pandangan menyeluruh mengenai kinerja
perusahaan.  Agar  kinerja  lebih  efektif  dan  efisien, dibutuhkan sebuah informasi akurat yang mewakili sistem kerja yang dilakukan.
Konsep  keseimbangan  dalam Balanced  Scorecard (BSC) terkait pada 3 (tiga) area berikut ini :
1. Keseimbangan  antara  indikator  keberhasilan finansial dan non finansial Balanced Scorecard (BSC)  awalnya  dibuat  untuk  mengatasi kekuranghandalan  ukuran  performa  finansial dengan  menyeimbangkannya  dengan  pemicu lain  untuk  performa  yang  mengacu  ke  masa depan.  Ini  masih  terus  menjadi  prinsip  dari sistem Balanced Scorecard (BSC) ini.
2. Keseimbangan  antara  konstituen  internal  dan eksternal  dari  organisasi  Shareholder  dan pelanggan merepresentasikan konstituen eksternal  dalam Balanced  Scorecard (BSC),
sementara  karyawan  dan  proses  internal merepresentasikan konstituen internal. Balanced Scorecard (BSC) berusaha menyeimbangkan kebutuhan kedua grup yang tak jarang menjadi kontradiktif satu sama lain untuk bisa secara efektif
mengimplementasikan strategi.
3. Keseimbangan  antara  indikator  performa  lag dan  lead  Indikator  lead  secara  umum merepresentasikan performa masa lalu. Contohnya  semisal  saja  kepuasan  pelanggan atau  revenue.  Meskipun  ukuran  tersebut  pada umumnya  cukup  obyektif  dan  bisa  diakses dengan  mudah,  namun  mereka  semua  punya daya  prediktif  yang  lemah.  Sementara  itu, indikator  lead  adalah  pemicu  performa  yang membawa  pada  pencapaian  indikator  lag. Indikator  ini  biasanya  berbentuk  ukuran  atas proses  dan  aktivitas.  Pengiriman  tepat  waktu, semisal, bisa merepresentasikan indikator lead untuk  ukuran  lag  kepuasan  pelanggan.  Suatu scorecard  harus  berisi  campuran  atau  paduan antara  indikator  lag  dan  lead.  Indikator  lag yang tanpa disertai oleh ukuran lead tidak akan mengkomunikasikan  bagaimana  target  akan diraih. Sebaliknya, indikator lead tanpa ukuran lag  akan  menghasilkan  perkembangan  jangka pendek  namun  tidak  tampak  bagaimana perkembangan  tersebut  berdampak  pada peningkatan manfaat bagi pelanggan dan juga shareholder.
Bagaimana Balanced  Scorecard ditinjau  dari sistem manajemen strategik perusahaan? Di dalam sistem manajemen strategik  ada 2 tahapan penting, yaitu tahapan perencanaan dan implementasi. Posisi Balanced  Scorecard awalnya  berada  pada  tahap implementasi.  Fungsi Balanced  Scorecard di  sini hanya sebagai alat ukur kinerja secara komprehensif kepada para eksekutif dan
memberikan feedback tentang  kinerja  manajemen. Dampak  dari  keberhasilan  penerapan Balanced Scorecard memicu para eksekutif untuk
menggunakan Balanced  Scorecard pada  tahapan perencanaan  strategik.  Mulai  saat  itu, Balanced Scorecard tidak  lagi  digunakan  sebagai  alat pengukur  kinerja  namun  berkembang  menjadi system management strategi .
Balanced  Scorecard adalah  sistem  manajemen strategis  yang  mendefinisikan  sistem  akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan strategi. Balanced Scorecard menerjemahkan  misi  dan  strategi organisasi  dalam  tujuan  operasional  dan  ukuran kinerja dalam 4 perspektif, yaitu :
1. Perspektif Keuangan menetapkan tujuan kinerja keuangan  jangka  pendek  dan  jangka  panjang yang  mengacu  pada  konsekuensi  keuangan global dari ketiga perspektif lainnya. Jadi, tujuan dan  ukuran  perspektif  lain  harus  dihubungkan dengan  tujuan  keuangan.  Perspektif  keuangan memiliki  tiga  tema  strategis  yang  merupakan elemen  penting  bagi  pengembangan  tujuan  dan ukuran operasional spesifik.
a. Pertumbuhan Pendapatan
Beberapa kemungkinan  tujuan  berhubungan  dengan pertumbuhan  pendapatan,  di  antaranya  : meningkatkan jumlah produk baru, menciptakan aplikasi baru bagi produk yang sudah  ada,  mengembangkan  pelanggan  dan pasar yang baru, serta pengadopsian strategi penentuan  harga  baru.  Setelah  tujuan operasional  diketahui,  ukuran  kinerja  dapat dirancang, misalnya : persentase pendapatan dari produk baru, persentase pendapatan dari aplikasi  baru,  persentase  pendapatan  dari pelanggan  dan  segmen  pasar  baru,  serta profitabilitas produk atau pelanggan.
b. Penurunan  Biaya  Penurunan  biaya  per  unit produk,  per  pelanggan  atau  per  jalur distribusi  adalah  contoh  tujuan  penurunan biaya.  Ukuran  yang  tepat  sudah  jelas,  yaitu biaya per unit dari obyek biaya tertentu. Tren dalam  ukuran  ini  akan  menyatakan  apakah biaya  telah  berkurang  atau  tidak.  Untuk tujuan  ini,  keakuratan  pembebanan  biaya berperan penting. Perhitungan biaya berdasarkan  aktivitas  dapat  memainkan peranan pengukuran yang penting, khususnya biaya penjualan dan administrasi, biaya  yang  biasanya  tidak  dibebankan  pada obyek  biaya  seperti  pelanggan  dan  jalur distribusi.
c. Penggunaan  Aset  Perbaikan  pemanfaatan aset  adalah  tujuan  utama.  Ukuran  keuangan seperti  laba  atas  investasi  dan  nilai  tambah ekonomi digunakan.
2. Perspektif  Pelanggan  Perspektif  Pelanggan adalah sumber komponen pendapatan dari tujuan
keuangan.  Perspektif  ini  mendefinisikan  dan memilih  pelanggan  dan  segmen  pasar  dimana perusahaan memutuskan untuk bersaing. a. Tujuan dan Ukuran Utama Tujuan utamanya, yaitu : peningkatan pangsa pasar, peningkatan retensi pelanggan, peningkatan pelanggan  baru,  peningkatan  kepuasan pelanggan  dan  peningkatan  profitabilitas pelanggan. Ukuran utamanya yaitu  :  pangsa  pasar  (persentase  pasar), persentase pertumbuhan bisnis dari pelanggan yang ada dan persentase pelanggan  yang  membeli  kembali,  jumlah pelanggan baru, tingkat dari survei kepuasan pelanggan, serta profitabilitas individual dan segmen.  Perhitungan  biaya  berdasarkan aktivitas  adalah  alat  kunci  dalam  penilaian profitabilitas pelanggan. Ukuran ini penting, karena menekankan pada pentingnya pelanggan  yang  tepat.  Apa  bagusnya memiliki  pelanggan  jika  mereka  tidak menguntungkan?  Adanya  perbedaan  antara fokus  pada  pelanggan  dan  obsesi  pada pelanggan.
b. Nilai Pelanggan ( Customer Value )
Ukuran-ukuran  juga  diperlukan  untuk mengerakkan  penciptaan  nilai  pelanggan guna  mengerakkan  hasil  utama.  Nilai pelanggan adalah perbedaan antara realisasi dan  pengorbanan,  dimana  realisasi  adalah apa yang pelanggan terima dan pengorbanan adalah  apa  yang  diserahkan.  Realisasi meliputi  antara  lain:  fungsi  produk  (fitur), kualitas  produk,  keandalan  pengiriman, waktu respon pengiriman, citra dan reputasi. Pengorbanan  meliputi  harga  produk,  waktu untuk  mempelajari  penggunaan  produk biaya  operasional,  biaya  pemeliharaan  dan biaya pembuangan.
3. Perspektif Proses Proses  adalah  sarana  menciptakan  nilai pelanggan  dan  pemegang  saham.  Perspektif proses  mencakup  identifikasi  proses  yang diperlukan  untuk  mencapai  tujuan  pelanggan dan  keuangan.  Untuk  memberikan  kerangka kerja  yang  diperlukan  perpektif  ini  haus mendefinisikan  rantai  nilai  proses  yang  terdiri dari  3  proses,  yaitu  :  proses  inovasi,  proses operasi dan proses pasca penjualan.
a. Proses  Inovasi  :  Tujuan  dan  Ukuran Tujuannya  adalah  meningkatkan  jumlah produk  baru,  meningkatkan  persentase pendapatan  dari  produk  yang  dimiliki  dan penurunan  waktu  untuk  mengembangkan produk  baru.  Ukuran  yang  berhubungan adalah produk baru aktual yang dikembangkan versus produk yang direncanakan,  persentase  pendapatan  total dari produk baru, persentase pendapatan dari
produk  yang  dimiliki,  dan  waktu  siklus pengembangan (waktu untuk pasar).
b. Proses  Operasional  :  Tujuan  dan  Ukuran Tujuannya  yaitu  :  meningkatkan  kualitas proses,  meningkatkan  efisiensi  proses,  dan menurunkan waktu proses. Perbaikan kualitas, efisiensi, dan waktu proses adalah dasar dari Lean  Manufactuing .  Oleh  sebab  itu,  proses adalah  sumber  nilai  untuk  pelanggan sehingga memastikan untuk ketiga dimensi ini berjalan dengan  baik  merupakan  hal  yang  sangat penting  dan  kompetitif.  Kualitas  dalam  sel manufaktur  dan  arus  nilai  dan  dihitung dengan cara berikut. Rumus FTT ( First time through ) : FTT = ((Total unit yang diproses – Ditolak  dan  dikerjakan  ulang)  :Total  unit yang diproses)). Efisiensi siklus manufaktur, ukuran operasional berdasarkan waktu yang lain  menghitung  efisiensi  siklus  manufaktur (MCE)  sebagai  berikut.  MCE  =  ______ Waktu  pemrosesan  :  (Waktu  pemrosesan  + Waktu  pindah  +  Waktu  inspeksi  +  Waktu tunggu).
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Perspektif  Pembelajaran  dan  Pertumbuhan adalah sumber kemampuan yang memungkinkan penyelesaian  atau  pencapaian  tujuan  tiga perspektif  lainnya.  Perspektif  ini  mempunyai  3 tujuan  utama,  yaitu  :  penigkatan  kemampuan pegawai,  penigkatan  motivasi,  pemberdayaan, dan  pelibatan  pegawai,  serta  peningkatan kemampuan sistem informasi. a. Kemampuan Karyawan Pengukuran  hasil  utama  bagi  kemampuan karyawan adalah tingkat kepuasan karyawan persentase pergantian karyawan, dan produktivitas  karyawan.  Ketika  proses  baru dibuat,  keahlian  baru  sering  diperlukan. Pelatihan  dan  perekrutan  adalah  sumber keahlian baru dan persentase karyawan yang dibutuhkan  di  area-area  kunci  tertentu dengan  keahlian  yang  diminta  menandakan kemampuan  organisasi  untuk  memenuhi tujuan 3 perspektif lainnya.
b. Motivasi,  Pemberdayaan  dan  Pelibatan Karyawan  seharusnya  tidak  hanya  memiliki ketrampilan  yang  diperlukan,  tetapi  juga memiliki  kebebasan,  motivasi  dan  inisiatif untuk menggunakan keahlian tersebut secara efektif.  Jumlah  saran  per  karyawan  dan jumlah saran yang dilaksanakan per karyawan  adalah  kemungkinan  ukuran motivasi  dan  pemberdayaan.  Saran  per karyawan memberikan ukuran tingkat keterlibatan  karyawan,  sedangkan  saran  per karyawan yang diimplementasikan
menandakan  kualitas  partisipasi  karyawan.
Ukuran  ini  juga  menandakan  apakah  saran para karyawan dianggap serius atau tidak. c. Kemampuan Sistem Informasi
Peningkatan  kemampuan  sistem  informasi berarti  memberikan  informasi  yang  lebih akurat  dan  tepat  waktu  pada  karyawan sehingga mereka dapat memperbaiki proses dan  melaksanakan  proses  baru  secara efektif.  Ukuran  seharusnya  memperhatikan ketersediaan informasi strategis. Contohnya :  kemungkinan  ukuran  meliputi  persentase proses dengan kemampuan memberi balikan secara  instan  dan  persentase  karyawan menghadapi pelanggan dengan akses online ke informasi pelanggan dan produk.
Balanced  Scorecard menekankan  bahwa  semua ukuran keuangan dan non keuangan harus menjadi bagian  dari  sistem  informasi  untuk  seluruh karyawan pada semua tingkat organisasi berdasarkan visi dan strategi dari suatu unit usaha. Visi dan strategi itu diterjemahkan ke dalam empat perspektif  yang  masing-masing  dinyatakan  dalam bentuk  tujuan  yang  ingin  dicapai  organisasi. Balanced  Scorecard lebih  dari  sekedar  sistem pengukuran operasional.  Perusahaan  yang  inovatif menggunakan scorecard sebagai  sebuah  sistem manajemen  strategis  untuk  mengelola  strategi jangka  panjang.  Perusahaan  menggunakan  fokus pengukuran scorecard untuk menghasilkan berbagai proses manajemen penting.
Beberapa  Manfaat  yang  bisa  didapat  adalah: Perencanaan strategi yang lebih baik dan terstruktur
Dengan Balanced  Scorecard ,  perusahaan  bisa merancang  kerangka  kerja  yang  kuat  untuk membangun  dan  mengkomunikasikan  strategi. Model  bisnis  divisualisasikan  dalam  peta  strategi yang  membantu  manajer  untuk  berpikir  tentang hubungan  sebab-akibat  antara  beberapa  tujuan strategis  yang  berbeda.  Meningkatkan  komunikasi strategi dan ketepatan eksekusi
Adanya  gambaran  strategi  secara  menyeluruh  dan saling  terkait  tentu  membuka  peluang  bagi perusahaan  untuk  mengkomunikasikan  strategi secara  internal  dan  eksternal.  Kedua  dengan balanced scoreboard, setiap divisi dalam perusahaan  dipacu  untuk  berkolaborasi  satu  sama lain  untuk  mencapai  goals  perusahaan  yang  mana akan  berdampak  pada  sistem  kinerja  perusahaan yang lebih terbuka dan dinamis. Ketiga memudahkan  tiap  karyawan  untuk  melihat bagaimana  goals  individual  mereka  berkaitan dengan  strategi  perusahaan  Dikarenakan  kerangka kerja yang telah terbangun dengan jelas, Balanced Scorecard akan  membantu  tiap  karyawan  untuk menyelaraskan  tujuan  mereka  dengan  goals perusahaan Karyawan bisa secara mandiri
menghubungkan  apa  yang  bisa  mereka  lakukan untuk  kemajuan  tim  dan  perusahaan.  Keempat Memastikan strategi tetap berjalan pada track-nya
Dengan Balanced  Scorecard ,  perusahaan  bisa mengukur dan memantau perkembangan perusahaan menuju  goals.  Sehingga  jika  terjadi  sesuatu  di  luar dari  perencanaan  perusahaan  bisa  langsung  sigap tanggap  untuk  mengupayakan  bagaimana  kondisi bisa terkendali kembali.
Proses menciptakan peta strategi memastikan bahwa keberhasilan  dalam  suatu  perusahaan  bisa  dicapai melalui  serangkaian  tujuan  strategis  yang  saling terkait.  Hal  ini  berarti  bahwa  hasil  kinerja  serta faktor  pendukung  kinerja  diidentifikasi  untuk membuat gambaran utuh tentang strategi perusahaan.
Dampak  yang  bisa  dilihat  secara  langsung  adalah bagaimana  Pengurus  dan  Anggota  Koperasi  sudah mulai  sadar  kekurangan  saat  ini  dan  segera memperbaiki rencana kedapan
dengan menggunakan metode baru ini sehingga diharapkan hasil yang dicapai akan lebih baik dari sebelumnya.

## D. PENUTUP
Balance scorecard merupakan alat untuk mengukur kinerja  suatu  organisasi.  Yang  di  mana balance scorecard sebagai penyeimbang dalam pengukuran kinerja  seperti  financial  dengan  non-financial, jangka  pendek  dan  jangka  panjang. Balance scorecard mempunyai peran penting terutama dalam strategi suatu organisasi. Yang di mana visi dan misi suatu  organisasi  di  terjemahkan  ke  dalam  4 perspektif  yaitu,  pembelajaran  dan  pertumbuhan, perspektif  proses,  persepektif  pelanggan,  dan perspektif  keuangan.  Artinya  untuk  mencapai  visi dan  tujuan  suatu  organisasi  maka  keempat persepektif ini harus berhubungan satu dengan yang lain  agar  visi  dan  tujuan  suatu  organisasi  dapat tercapai.
Berdasarkan hasil kegiatan Pengabdian Masyarakat dapat  diambil  kesimpulan  bahwa  mengenal  pasar dan pesaing sangat penting dalam upaya pengembangan usaha Koperasi mengingat ini salah satu usaha yang merakyat dan memberikan banyak manfaat untuk masyarakat.

## Saran
Sebagai  saran,  banyak  upaya  yang  bisa  dilakukan oleh  untuk  bisa  mengembangkan  usaha  koperasi khususnya koperasi Armindo Jaya. Upaya perbaikan internal  dalam  segi  operasional  menjadi  kunci karena dengan perbaikan tersebut harapannya adalah efisiensi  yang  lebih  kompetitif  dan  juga  perbaikan dari segi tampilan  dan operasi.  Koperasi Armindo Jaya untuk terus melakukan  upaya perbaikan untuk meningkatkan.  Kembali  pengawasan  internal  itu
merupakan  kunci  dari  bisnis  agar  bisa  bersaing dengan produk-produk yang sudah ada sebelumnya dan  sudah  ada    dipasar  dengan  Menggunakan Balanced  Scorecard memberi  perusahaan  elemen yang  dibutuhkan  untuk  berpindah  dari  paradigma “selalu tentang finansial” menuju model baru yang mana  hasil Balanced  Scorecard (BSC)  menjadi titik  awal  untuk  review,  mempertanyakan,  dan belajar  tentang  strategi  yang  dimiliki. Balanced Scorecard (BSC)  akan  menerjemahkan  visi  dan strategi  ke  dalam  serangkaian  ukuran  koheren dalam empat perspektif yang berimbang. Balanced Scorecard (BSC) bisa dikatakan sebagai alat ukur yang paling sederhana dalam perusahaan, sehingga banyak  kelemahan-kelemahannya.  Salah  satu kelemahannya  adalah  informasi  yang  disajikan terbatas  dan  kurang  akurasi.  Sehingga  tidak  bisa melihat faktor-faktor lain yang bisa mempengaruhi performa  perusahaan.  Misalnya  saja  saat  terjadi krisis,  kebijakan  pemerintah,  atau  kejadian  di momen-momen tertentu.

## Ucapan Terima Kasih
Demikianlah  kegiatan  Pengabdian  Masyarakat  ini dibuat,  mudah-mudahan  kegiatan  ini  bermanfaat terhadap  para  pelaku  UMKM  dan  Koperasi khususnya  yang  tergabung  dalam  Koperasi Armindo Jaya. Atas perhatian dan kerjasama semua pihak yang turut serta membantu atas keberlangsungan  acara  ini,  kami  mengucapkan terima kasih.

## E. DAFTAR PUSTAKA
Fatimah dan Darna. 2011. Peranan Koperasi Dalam Mendukung  Permodalan  Usaha  Kecil  Dan Mikro (UKM). Jurnal Ekonomi Dan Bisnis, Vol 10, No. 2, Desember 2011 : 127-138 127
I Md.Mahadi Dwipradnyana, I Gst.Ayu Md.A.Mas Indriani  P.,  I  Gst.Ngh.Darma  D.,  Strategi Pengembangan  Koperasi  Di  Era    Digital Pada  Koperasi  Yang  Ada  Di Provinsi  Bali. Majalah  Ilmiah  Untab,  Vol.  17  No.  2 September  2020;  ISSN  0216  –  8537;  Hal. 112-116
https://ojs.universitastabanan.ac.id/index.ph p/majalah-ilmiah-untab/article/view/87/84
Peraturan  Pemerintah  (PP)  Nomor  7  Tahun  2021 Tentang  Kemudahan,  Pelindungan,  dan Pemberdayaan  Koperasi  dan  Usaha  Mikro, Kecil, dan Menengah
Suleman, D. (2022). Manajemen Pemasaran di Era Digital  (Konsep  dan  Strategi) .  Insan Cendekia Mandiri.
Suleman, D., Ali, H., Nusraningrum, D., & Ali, M.
M. (2020). Strategi memenangkan
persaingan bisnis berbasis perilaku konsumen untuk  produk  fashion .  Lembaga  pendidikan dan pelatihan balai insan cendekia.
Suleman,  D.,  Sabil,  S.,  &  Suharyadi,  D.  (2021).
Mengenali  Perilaku  Konsumen  dan  Konsep Strategi  Pemasaran  (berbasis  teori  dan pendekatan praktis) . Insan Cendekia Mandiri
Suhartono, Iman. Strategi Pengembangan Koperasi Berorientasi  Bisnis.  Among  Makarti,  Vol.4 No.7, Juli 2011
Sumantri,  Bambang  Agus.,  dan  Erwin  Putera Permana.  2017.  Manajemen  Koperasi  Dan Usaha Mikro Kecil Dan Menegah (UMKM) Perkembangan  Teori,  Praktik,  Dan  Strategi.
Kediri: Fakultas Ekonomi Universitas Nusantara PGRI.
Undang-Undang Republik Indonesia No. 25 Tahun 1992 tentang Perkoperasian
Pertashop  (Pertamina  Shop)  |  PT.  Armindo  Jaya Mandiri  -  Pulp  and  Paper,  Oil,  Gas,  Water and Coolant Treatment