## PENDEKATAN BUDAYA KERJA UNTUK MENGURANGI KETIDAKSELARASAN ANTAR DIVISI PADA BAtiK BoGor trADiSiKu
Lisha Luthfiana Fajri *)1 , Syamsul Maarif **) , dan Ujang Sumarwan **)
*) Batik Bogor Tradisiku
Jl. Jalak No.2 Tanah Sareal, Kota Bogor 16161
**) Sekolah Bisnis, Institut Pertanian Bogor
Jl. Raya Pajajaran, Bogor 16151
***) Departemen Ilmu Keluarga dan Konsumen, Fakultas Ekologi Manusia, Institut Pertanian Bogor Jl. Lingkar Akademik, Kampus IPB Dramaga, Bogor 16680

## ABSTRACT
Organization or company conformity is a degree of collaboration among the structure, strategy, and culture. Thus, culture is classified into the following four aspects i.e. family (clan), innovative creation (adhocracy), hierarchy, and the market. This study intended to validate whether the power relationship and leadership can become catalysts to accelerate the formation of organizational uniformity. Hence, this study also aimed to identify the organizational culture approach suitable to be applied in Bogor Batik Tradisiku in order to reduce the unconformity occurring among divisions, observe the cultural influence, relationship strength and leaderships toward conformity, and to explain them through the managerial implications. These causal relationships were analyzed by utilizing Structural Equation Modelling (SEM) with Partial Least Squares (PLS) approach to perform the level-two confirmatory factor analysis. The results showed that Bogor Batik Tradisiku is urged to implement the organizational culture approach of Adhocracy to replace the clan which was supported by an appropriate leadership style to accelerate the presence of company conformity.
Keywords: conformity, company culture, power relationship, leadership, SEM, PLS

## ABSTRAK
Keselarasan  organisasi  atau  perusahaan  adalah  derajat  kolaborasi  antara  struktur,  strategi,  dan budaya. Selanjutnya, budaya akan dibagi ke dalam empat aspek, yaitu aspek kekeluargaan (clan), kreasi inovasi (Adhocracy), hierarki (hierarchy), dan pasar (market). Kemudian, penelitian ini akan membuktikan apakah kekuatan pertalian (Power Relationship) dan kepemimpinan (Leadership) dapat menjadi  katalis  yang  mempercepat  terbentuknya  keselarasan  organisasi.  Penelitian  ini  bertujuan mencari jenis pendekatan budaya kerja yang cocok untuk diterapkan di Batik Bogor Tradisiku untuk mengurangi  terjadinya  ketidakselarasan  antar  divisi,  melihat  pengaruh  dari  budaya,  kekuatan pertalian, dan kepemimpinan terhadap keselarasan dan menjelaskan melalui implikasi manajerial. Hubungan sebab akibat ini dianalisis menggunakan Structural Equation Modelling (SEM) dengan pendekatan  Partial  Least  Squares  (PLS)  untuk  confirmatory  factor  analysis  tingkat  dua.  Hasil penelitian  menunjukkan  bahwa  Batik  Bogor  Tradisiku  perlu  melakukan  pendekatan  budaya  kerja Adhocracy  untuk  menggantikan  clan,  dan  didukung  dengan  leadership  style  yang  tepat  akan mempercepat terciptanya keselarasan dalam perusahaan.
Kata kunci: keselarasan, budaya perusahaan, kekuatan pertalian, kepemimpinan, SEM, PLS
1 Alamat Korespondensi: Email:  lisha.luthfiana@gmail.com

## PENDAHULUAN
Perekonomian Indonesia selalu menarik untuk diteliti dan  diperbincangkan.  Negara  kepulauan  terbesar  di dunia ini memiliki tantangan tersendiri dalam mengatur kegiatan  ekonominya  dari  Sabang  sampai  Merauke, dan dari sektor bisnis kelas kakap hingga sektor mikro, kecil,  dan  menengah.  Komoditas  yang  dijajakan  pun beraneka ragam, baik berupa barang maupun jasa.
Kegiatan ekonomi saat ini sudah menuju arah globalisasi, dunia sudah memasuki era pertumbuhan pasar (market) yang sangat cepat, sehingga organisasi atau perusahaan perlu  melakukan  inovasi  berkelanjutan  agar  dapat bertahan  (Dixit  dan  Nanda,  2011).  Oleh  karena  itu, dalam  menghadapi  Masyarakat  Ekonomi  ASEAN (MEA) di akhir 2015, Indonesia sudah mempersiapkan diri  melalui  berbagai  lini,  termasuk  sektor  Industri Kecil Menengah (IKM). Pimpinan dari tiap IKM harus
bisa memberi warna pada budaya perusahaan dengan memperhatikan  potensi  dari  nilai-nilai  yang  dimiliki oleh karyawannya (Inabinett, 2010).
Sektor  IKM  semakin  populer  dalam  perekonomian Indonesia  sejak  krisis  moneter  1997  karena kedudukannya  tetap  bertahan  dibandingkan  industri besar,  bahkan  menjadi  penyokong  pertumbuhan ekonomi  nasional.  Salah  satu  kebijakan  pemerintah saat  ini  untuk  mendukung  IKM,  yaitu One  Village One Product (OVOP) dan sudah mulai dirintis di Kota Bogor. Komoditas yang sudah mulai diterapkan pada OVOP di Bogor yaitu sulam, daur ulang limbah, dan juga batik.
Pada akhir 2010, IKM yang bergerak di bidang batik di  Indonesia  tercatat  berjumlah  55.778  unit  dengan penyerapan tenaga kerja sebesar 916.783 orang dan nilai produksi mencapai Rp 3,941 triliun dengan total ekspor mencapai US$ 123 juta (Jusri dan Idris, 2011). Di sisi lain, IKM batik masih memiliki keterbatasan eksternal seperti masih adanya pengaturan harga pembelian yang dikuasai  oleh  pihak  tertentu  dan  adanya  keterbatasan Sumberdaya Manusia (SDM) di sisi internal. Sejatinya, dengan komunikasi yang efektif antar divisi, kegiatan perusahaan secara keseluruhan dapat berjalan dengan baik,  namun  tak  ayal  terjadi  ketidakselarasan  antar divisi. Keselarasan sebuah organisasi atau perusahaan ( organizational  Alignment )  adalah  hal  baru  namun merupakan  isu  yang  berkembang  sangat  cepat. Pendekatan  kepemimpinan  juga  dapat  membantu dalam mencapai keselarasan, kuncinya dengan menjaga kendali agar terpusat pada inti dan mengaturnya sebagai aset strategis bagi perusahaan (Farquhar, 2005).
Batik Bogor Tradisiku (BBT) adalah pelopor batik di Kota  Bogor  sejak  13  Januari  2008.  BBT  merupakan IKM  batik  yang  mengintegrasikan Workshop ,  galeri, dan  Lembaga  Kursus  dan  Pelatihan  (LKP)  pada  satu lokasi, sedangkan tiga divisi utama yang ada di BBT yaitu  produksi  batik  hingga  ke  produk  turunannya, LKP,  dan  Mozaik  Batik  yang  mengaplikasikan  perca batik pada media keramik atau gerabah sehingga zero waste. Keadaan yang tengah terjadi sekarang dengan adanya  tiga  divisi  utama  tersebut  diantaranya  adalah terjadinya ketidakselarasan antar karyawan lintas divisi yang  menyebabkan  cacat  hasil  produksi,  pelayanan kurang  prima,  dan  dapat  berakibat  pada  menurunnya kepuasan pada konsumen tertentu.
Setelah  BBT  dijadikan  objek  wisata  budaya, keselarasan  menjadi  fokus  perhatian  perusahaan dalam memberikan produk dan jasa yang memuaskan kepada  para  konsumen,  dan  budaya  menjadi  salah satu  sorotan  yang  dapat  berpengaruh  pada  maju  atau mundurnya  perusahaan  selain  karena  faktor  teknis. Oleh  karena  itu,  pada  penelitian  ini  penulis  akan melihat  apakah  intervensi  budaya  berpengaruh  pada proses terciptanya keselarasan ( alignment ). Selain itu, akan  dilihat  juga  bagaimana leadership dan power relationship dapat membantu tercapainya keselarasan dengan lebih cepat. Kemudian, akan diteliti bagaimana mengimplementasikan perbaikannya melalui pendekatan  perubahan  budaya  kerja  agar  tercipta kondisi keselarasan.
Berdasarkan kondisi tersebut maka tujuan dari penelitian ini,  yaitu  mengidentifikasi  dan  menganalisis  budaya kerja  di  BBT  yang  dapat  menyebabkan  terjadinya ketidakselarasan  antar  divisi;  menganalisis  hubungan antara  ketidakselarasan  antar  divisi  di  BBT  dengan kepuasan  pelanggan;  dan  memformulasikan  strategi perubahan  budaya  kerja  di  BBT  untuk  mengurangi terjadinya ketidakselarasan antar divisi.

## METODE PENELITIAN
Penelitian ini dilakukan di galeri Batik Bogor Tradisiku yang  beralamat  di  Jl.  Jalak  No,2 Tanah  Sareal,  Kota Bogor. Pengambilan data dimulai pada bulan September sampai Oktober 2015 dengan menggunakan instrumen berupa  angket  atau  kuesioner  yang  akan  diisi  oleh seluruh karyawan di semua divisi (sensus).
Dengan  berangkat  dari  teori  mengenai  keselarasan, kemudian menuju data dari hasil hasil sensus, penelitian ini akan berakhir pada penerimaan atau penolakan teori yang telah disampaikan sebelumnya. Analisis penelitian ini  menjelaskan  keterkaitan  antara  faktor  keselarasan dari  sisi  budaya  kerja  di  perusahaan.  Akan  dilihat pula apakah terdapat katalis yang dapat mempercepat terciptanya keselarasan pada perusahaan.
Data yang diperlukan dalam penelitian ini berasal dari dua sumber, yaitu data primer dan data sekunder. Data primer  diperoleh  dari  hasil  sensus  karyawan  di  BBT (Tabel 1), sedangkan data sekunder diperoleh dari kajian terhadap  studi  pustaka  seperti  literatur  dan  referensi yang  dimaksudkan  untuk  menunjang  penelitian
termasuk penelitian sebelumnya di BBT. Penelitian ini menggunakan teknik sensus, karena narasumber untuk penelitian ini adalah populasi karyawan tetap di BBT yang berjumlah tiga puluh orang dan mewakili seluruh divisi.
Pada  kuesioner,  digunakan  skala  Likert  1–5.  Skala Likert  ini  digunakan  sebagai  alat  untuk  mengukur butir-butir  pertanyaan  pada  kuesioner  dengan  pilihan yang berjenjang. Skala ini juga menggambarkan ukuran kesetujuan  dan  ketidaksetujuan  seseorang  terhadap suatu  objek.  Adapun  jenjang  yang  digunakan  pada kuesioner  penelitian  ini  adalah  1=  sama  sekali  tidak setuju, 2 = kurang setuju, 3= netral antara setuju dan tidak, 4= setuju, dan 5= sangat setuju.
Isi  pertanyaan  pada  kuesioner  ditujukan  untuk mengidentifikasi adanya perubahan yang terjadi pada perusahaan. Tahap berikutnya adalah mengidentifikasi adanya  ketidakselarasan  dalam  perusahaan.  Tahap terakhir  adalah  mengidentifikasi  gejalanya  dan membangun  proses  perubahan  atau  perbaikannya (Lundin dan Norman, 2010).
Penggunaan  analisis  kualitatif  deskriptif  pada penelitian  ini  membuat  penyajian  data  lebih  mudah dalam memahami fenomena yang dialami oleh subjek penelitian  dengan  cara  deskriptif  dalam  bentuk  kata- kata dan bahasa pada suatu konteks. Data ini berupa keterangan-keterangan  seperti  sejarah  perusahaan, perencanaan,  serta  strategi  yang  dilakukan  untuk memasarkannya  (Kolina  dan  Mustamu,  2013). Pekerjaan analisis data dalam hal ini ialah mengatur, mengurutkan, dan mengelompokan.
Penelitian ini dilanjutkan dengan menggunakan SEM dengan  pendekatan Partial  Least  Squares (PLS) karena tidak menuntut sampel dalam jumlah besar dan direkomendasikan  antara  30-100  kasus  seperti  yang dipaparkan  dalam  Ghozali  (2015).  Evaluasi  model dalam  SEM-PLS  menggunakan  program  SmartPLS 3.0  dengan  menilai  hasil  pengukuran  model  melalui confirmatory  factor  analysis (CFA)  dengan  evaluasi model struktural ( inner model) dengan menguji validitas dan reabilitas konstruk laten dan dilanjutkan evaluasi model pengukuran ( outer model) dengan uji signifikansi dan  metode resampling dengan bootstrapping untuk menguji pengaruh antar konstruk atau variabel. Model awal SEM-PLS yang diujikan pada penelitian ini dapat dilihat  pada  Gambar  1.  Pada  penelitian  ini,  hipotesis yang diujikan adalah sebagai berikut:
H0 : variabel tidak berpengaruh nyata H1 : variabel culture berpengaruh nyata terhadap alignment
H2 : variabel clan berpengaruh  nyata  terhadap culture dalam alignment
H3 : variabel adhocracy berpengaruh  nyata terhadap culture dalam alignment H4 : variabel hierarchy berpengaruh  nyata terhadap culture dalam alignment H5 : variabel market berpengaruh nyata terhadap culture dalam alignment
H6 : variabel leadership berpengaruh  nyata terhadap alignment
H7 : variabel leadership berpengaruh  nyata terhadap culture dalam alignment H8 : variabel power relationship berpengaruh nyata terhadap alignment H9 : variabel power relationship berpengaruh nyata terhadap culture dalam alignment Tabel 1. Jumlah narasumber Strata/lapisan Jabatan Jumlah populasi tiap strata Pimpinan perusahaan Owner 1 Kepala divisi Divisi SDM dan operasional Divisi keuangan Divisi produksi Divisi pemasaran LKP (Lembaga Kursus Pelatihan) 1 1 1 1 1 Karyawan Staf divisi SDM dan operasional Staf divisi keuangan Staf divisi produksi Staf divisi pemasaran LKP 1 1 12 5 5 Jumlah 30

## Gambar 1. Model awal pengujian SEM-PLS
Untuk  setiap  variabel  laten  memiliki  beberapa indikator  yang  juga  dipergunakan  dalam  menyusun pertanyaan  pada  kuesioner.  Operasionalisasi  variabel yang  digunakan  untuk  mengolah  data  penelitian  ini dijabarkan pada Tabel 2.

## HASIL

## Analisis Deskriptif
Analisis  kualitatif  deskriptif  digunakan  untuk menyajikan data agar lebih mudah dipahami mengenai fenomena    yang  dialami  oleh  subjek  penelitian. Kemudian dilakukan analisis data, yaitu proses mencari dan  menyusun  secara  sistematis  data  yang  telah diperoleh. Hal ini bermaksud untuk mengorganisasikan data yang terkumpul dan biasanya cukup banyak, seperti catatan  lapangan  dan  tanggapan  peneliti,  gambar, dokumen,  artikel,  dll.  Pekerjaan  analisis  data  dalam hal ini ialah mengatur, mengurutkan, mengelompokan, memberikan kode dan mengkategorisasikannya.
Tabel 2. Tabel operasionalisasi variabel
Dimensi Indikator Clan culture Teman kerja seperti keluarga (CULT1) Kesetiaan (CULT2) Pengembangan SDM (CULT3) Adhocracy culture Inovatif pada produk (CULT4) Kebebasan dan keunikan (CULT5) Berani ambil resiko (CULT6) Hierarchy culture Pemimpin sebagai koordinator (CULT7) Rasa aman dan stabilitas hubungan (CULT8) Peraturan dan kebijakan formal (CULT9) Market culture Pencapaian target (CULT10) Prestasi (CULT11) Kompetisi (CULT12) Leadership Struktur organisasi (LEAD1) Strategi kepegawaian (LEAD2) Power relationship Rewards (POREL1) Lama bekerja (POREL2) Komunikasi interpersonal (POREL3) Alignment Desain organisasi (ALIGN1) Strategi organisasi (ALIGN2) Nilai dan norma organisasi (ALIGN3) CULT1 CULT2 CULT3 CULT4 CULT5 CULT6
CULT7
CULT8 CULT9
CULT10 CULT11 CULT12 Clan Adhocracy Hierarchy Market Culture Leadership Power relationship Aligment LEAD1 LEAD2 POREL1 POREL2 POREL3 ALIGN1 ALIGN2 ALIGN3
Narasumber  pada  penelitian  ini  yang  berjumlah 30  orang  digambarkan  dengan  beberapa  kategori tertentu, seperti jenis kelamin, usia, status pernikahan, pendidikan terakhir, lama bekerja, dan pendapatan di luar gaji. Hasilnya dapat dilihat pada Gambar 2.
Analisis  Korelasi  Karakteristik  Narasumber dengan Culture,  Leadership,  power  relationship,

## dan Alignment
Penelitian ini menggunakan analisis korelasional untuk mengetahui  kaitan  antara  karakteristik  narasumber dengan  variabel-variabel  yang  digunakan  pada penelitian ini menggunakan program SPSS 16.0 dengan pendekatan analisis Spearman.
Hasil  penelitian  menunjukkan  bahwa  jenis  kelamin, usia,  pendidikan  terakhir,  dan  pendapatan  di  luar gaji  tidak  memiliki  korelasi  dengan  keempat  aspek culture , leadership , power relationship , dan alignment . Akan  tetapi,  status  pernikahan    berpengaruh  pada kekeluargaan  ( clan )  dan  lama  bekerja  berpengaruh pada  reaksi  pasar  ( market ).  Hasil  uji  korelasi  antara karakteristik dan variabel dengan lengkap tersaji pada Tabel 3.
Selain  itu,  turut  dicek  korelasi  dari  masing-masing variabel. Clan, adhocracy, hierarchy, dan market saling berhubungan membentuk culture karena memiliki nilai signifikansi (p- value ) lebih kecil dari galat 0,05 dengan uji dua arah ( two-tails ). Selain itu terdapat juga korelasi
antara  struktur  organisasi  dan  strategi  kepegawaian membentuk  variabel leadership dan rewards ,  lama bekerja,  dan  komunikasi  interpersonal  membentuk power relationship .
Hasil uji korelasi dengan Spearman, karakteristik dari narasumber tidak terlalu berhubungan dengan variabel culture , leadership , power relationship ,  ataupun alignment . Akan tetapi, jika dilihat pada variabel clan , karakteristik  seperti  status  pernikahan,  lama  bekerja, dan  besarnya  pendapatan  di  luar  gaji  memberikan kontribusi korelasi walaupun ada yang bersifat lemah maupun moderat. Hal ini menunjukkan bahwa budaya perusahaan yang sedang terjadi di BBT adalah budaya kekeluargaan, dengan sedikit pengaruh hierarchy dan orientasi market.
Evaluasi inner Model dan outer Model
Evaluasi  model  struktural  ( inner model)  dilakukan dengan  menguji  validitas  dan  reabilitas.  Uji  validitas convergent dilihat dari nilai loading factor yang harus bernilai >0,70 untuk penelitian ini yang termasuk dalam jenis confirmatory  research. Jika  ada  konstruk  yang bernilai  di  bawah  tersebut,  maka  harus  dihilangkan seperti  CULT1,  CULT10,  POREL5,  POREL6,  dan ALIGN2.  Konstruk  tersebut  harus  dihapus  sehingga diperoleh nilai dari semua konstruk berada di atas 0,70 dan  model  penelitian  ini  dikatakan  valid.  Hasil  yang diperoleh pada penelitian ini pada Gambar 3.
Gambar 2. Diagram karakteristik narasumber

## Tabel 3. Hasil uji korelasi karakteristik dengan variabel
Jenis Kelamin Usia Status Pernikahan Pendidikan Terakhir Lama Bekerja Pendapatan Luar Gaji Culture Clan Tidak tidak moderat tidak lemah lemah Adhocracy tidak tidak tidak tidak tidak tidak Hierarchy tidak tidak lemah tidak lemah tidak Leadership Market lemah tidak tidak tidak moderat tidak Struktur Organisasi tidak tidak tidak tidak lemah tidak Strategi Kepegawaian tidak tidak tidak tidak tidak tidak Power Relationship Rewards tidak tidak tidak tidak tidak tidak Lama Bekerja lemah tidak tidak tidak lemah tidak Komunikasi Interpersonal tidak lemah tidak tidak tidak tidak Alignment Norma tidak tidak tidak tidak tidak tidak Strategi tidak tidak tidak tidak tidak tidak Struktur tidak tidak tidak tidak tidak tidak
Gambar 3. Hasil pengujian convergent validity
Clan justru  memberikan  pengaruh negative .  Namun, tidak  signifikan  terhadap culture . Adhocracy memberikan  pengaruh  0,402  terhadap culture . Hierarchy memberikan  pengaruh  0,428  terhadap culture ,  dan market memberikan  pengaruh  0,269 terhadap culture .  Jadi,  pembentukan  sebuah  budaya perusahaan pada IKM BBT banyak dipengaruhi oleh pengembangan  inovasi  dan  struktur  perusahaan  yang lebih jelas.
Uji berikutnya adalah uji validitas discriminant melalui nilai Average  Variance  Extracted (AVE)  yang  harus bernilai  >0,50  untuk confirmatory  research dan  uji
reabilitas melalui nilai Cronbach’s Alpha dan Composite Reliability yang  masing-masing  harus  bernilai  >0,70 untuk confirmatory  research. Hasil  pengujian  AVE, composite reliability ,  dan Cronbach’s  Alpha dapat dilihat pada Tabel 4.
Dalam  menilai  model  struktural,  juga  dilakukan pengecekan nilai R- squares dan diperoleh 0,756 untuk Alignment . Nilai R- squares dari variable laten endogen ini  >0,75  yang  menunjukkan  kekuatan  prediksi  dari model struktural. Nilai 0,756 merepresentasikan model sudah kuat dan 75,6% variansi dari konstruk alignment dijelaskan oleh variabel culture , leadership , dan power
relationship .  Kemudian,  dilakukan  evaluasi  model pengukuran ( outer model), dilakukan uji bootstrapping yang merupakan metode resampling untuk mengetahui signifikansi  dari  estimasi  parameter  PLS  yang  tidak diketahui. Dari nilai path coefficient s, terlihat pengaruh positif pembentukan variable alignment kecuali clan , lama bekerja, dan leadership .
Analisis pengaruh Culture terhadap Alignment
Hasil  penelitian  menunjukkan  bahwa  pada  tingkat kepercayaan 95% (α=5%), culture berpengaruh positif sebesar  0,276.    Namun,  kurang  signifikan  terhadap terbentuknya alignment , dengan nilai t-statistik sebesar 1,351  (lebih  kecil  dari  t-tabel  senilai  1,96).  Dengan demikian H1 ditolak atau dengan kata lain culture tidak terlalu berpengaruh nyata terhadap alignment .
Jika lebih lanjut menganalisis pada empat aspek culture , hasil  penelitian  menunjukkan  bahwa  nilai  t-statistik adhocracy , hierarchy ,  dan market, yaitu  berturut- turut  11,763;  10,637;  8,144  lebih  besar  dari  t-tabel. Sebaliknya, dengan clan yang nilai t-statistiknya 0,567 dan koefisien parameternya -0,003. Dengan demikian H3, H4, dan H5 diterima sedangkan H2 ditolak. Dengan kata  lain,  aspek adhocracy , hierarchy, dan market berpengaruh nyata terhadap culture dalam membentuk alignment , sedangkan clan justru berpengaruh negatif.
Penelitian yang dilakukan Gerdhe (2012) menyatakan bahwa  budaya  dapat  menjadi  alat  strategik  demi tercapainya keselarasan sebuah perusahaan. Kemudian, dengan  budaya  digunakan  sebagai  sebuah  alat  dalam melakukan  perubahan  di  perusahaan  harus  dapat menjawab  sejauh  mana  budaya  dijadikan  indeks  dari norma,  nilai,  dan  pedoman  dari  setiap  karyawan. Tentunya proses ini akan melibatkan etika dalam upaya melakukan perubahan budaya kerja (Awal et al. 2006). Selanjutnya, hal ini dapat menjadi pertimbangan bahwa titik  kritis  yang  sedang  terjadi  di  BBT  adalah  tidak tepatnya  budaya clan sehingga  perlu  diatur  dengan pendekatan adhocracy ,  berdasarkan  nilai  signifikansi pengaruh terbesar terhadap culture .
Analisis pengaruh Leadership terhadap Alignment
Hasil penelitian memberikan nilai koefisien parameter 0,0056 dan t-statistik 0,217 kepada leadership dalam memberikan  kontribusinya  terhadap alignment sehingga  H6  ditolak.  Hal  ini  berarti leadership sebenarnya  berpengaruh  positif  terhadap alignment , tetapi  tidak  signifikan.  Dilihat  dari  aspek  struktur organisasi  dan  strategi  kepegawaian,  nilai  koefisien parameternya 0,524 dan 0,523 serta t-statistik 22,889 dan  29,222.  Sangat  jelas  terlihat  bahwa  kedua indikator ini berpengaruh positif dan sangat signifikan terhadap leadership . Hal ini sejalan dengan penelitian sebelumnya  yang  dilakukan  oleh  Dixit  dan  Nanda (2011)  mengenai  struktur  organisasi  dan  strategi kepegawaian memengaruhi leadership .
Tabel 4. Hasil uji Average Variance Extrated, Composite Reliability, dan Cronbach’s Alpha
VARIABEL AVE Composite reliability Cronbach Alpha Adhocracy 0,717 0,884 0,803 Alignment 0,771 0,871 0,704 Clan 0,801 0,889 0,752 Culture 0,63 0,931 0,914 Hierarchy 0,756 0,903 0,838 Komunikasi interpersonal 0,791 0,919 0,868 Lama bekerja 1,000 1,000 1,000 Leadership 0,759 0,949 0,935 Market 0,864 0,927 0,842 Power relationship 0,653 0,918 0,893 Rewards 0,848 0,944 0,910 Strategi kepegawaian 0,852 0,945 0,913 Struktur organisasi 0,815 0,929 0,885
Adapun  jika  dilihat  dari  kontribusi leadership dalam culture ,  nilai  koefisien  parameternya  -0,000  serta t-statistik 0,03, berarti H7 ditolak. Nilai -0,000 berarti bahwa nilai minimum yang sangat kecil dan mendekati 0,  dikarenakan  SmartPLS  hanya  bisa  mengeluarkan empat  digit  hasil,  dan  dengan  kata  lain leadership hampir tidak memberikan pengaruh pada culture .
Jika  mengacu  pada  penelitian  Haakonsson et  al. (2008)  telah  dibuktikan  bahwa  iklim  organisasi  dan kepemimpinan harus selaras. Oleh karena itu, terjadinya hal ini dapat disebabkan iklim organisasi yang kurang sesuai  dengan leadership style yang  ada.  Perubahan iklim  organisasi  selanjutnya  tentu  dapat  mengubah kontribusi leadership dalam  pembentukan alignment . Selain  itu,  dalam  mencapai  keselarasan  perusahaan, perlu juga diciptakan keselarasan antara para manager selaku  pemimpin  divisi  dan  melakukan  peninjauan ( review ) secara berkala dalam tiap fase-fase perubahan selanjutnya (Hacker dan Doolen, 2007).
Analisis  Pengaruh power  relationship terhadap Alignment
Hasil  penelitian  menunjukkan  bahwa  pada  tingkat kepercayaan  95%, power relationship berpengaruh positif terhadap alignment dengan koefisien parameter 0,581  dan  signifikan  dengan  t-statistik  sebesar  2,877 sehingga  H8  diterima.  Dengan  kata  lain, power relationship berpengaruh nyata terhadap terbentuknya alignment .  Kemudian  jika  dilihat  dari  analisis  pada indikatornya, hasil menunjukkan bahwa nilai t-statistik rewards  dan  komunikasi interpersonal yaitu  berturut- turut  12,585  dan  11,785  lebih  besar  dari  t-tabel, sebaliknya dengan lama bekerja yang nilai t-statistiknya 0,191 dan koefisien parameternya -0,001.
Untuk  melihat  pengaruh power relationship terhadap percepatan culture dalam  membentuk alignment , ternyata  hasilnya  positif  namun  kurang  signifikan sehingga  H9  ditolak,  atau  dengan  kata  lain  tidak terlalu  berpengaruh  nyata  terhadap culture .  Dalam penelitian Cober et al. (1998), komitmen dari masing- masing individu dalam perusahaan sangat berpengaruh terhadap terciptanya keselarasan. Jadi, jika hal ini sudah dijalankan,  dengan  stimulan rewards, komunikasi interpersonal,  dan  lama  bekerja, power relationship juga dapat meningkat.
Pengaruh Culture,  Leadership ,  dan P ower relationship terhadap Alignment
Dengan menguji pengaruh langsung dan tiap langsung antar variabel, diperoleh bahwa leadership pada studi kasus IKM BBT yang bergerak di bidang tradisional ternyata tidak  memberikan pengaruh  langsung  dalam membentuk culture sehingga kontribusi tidak langsung hampir tidak ada dalam alignment . Di sisi lain, power relationship ternyata  memberikan  pengaruh  positif walau  kecil,  yaitu  sebesar  0,005  dalam  pembentukan variable culture secara langsung, dan memberi pengaruh secara  tidak  langsung  pada  terciptanya alignment sebesar  0,001.  Hasil  analisis  pengaruh  langsung  dan tidak  langsung  antar  variabel  selengkapnya  pada Gambar 4.
Leadership Aligment Power relationship Culture Pengaruh langsung Pengaruh tidak langsung -0,000 0,005 0,001 -0,000 0,276
Gambar 4.    Hasil analisis pengaruh langsung dan tidak langsung antar variabel
Penelitian ini juga pada akhirnya membuktikan bahwa pendekatan  budaya  ( culture )  memberikan  kontribusi langsung  dalam pembentukan alignment atau dengan kata lain mengurangi ketidakselarasan antar divisi yang terjadi  di  IKM  BBT  sebesar  27,6%.  Hal  ini  sejalan dengan  teori  keselarasan  yang  diungkapkan  Semler (1997) bahwa budaya ( culture ) membantu perusahaan dalam  mencapai goals atau  tujuan  yang  diharapkan dan sejalan juga dengan penelitian Sosa et al. (2004) bahwa  budaya  berpengaruh  positif  pada  keselarasan struktural.
Menurut  Adewale  dan  Anthonia  (2013),  pendekatan budaya kerja sebagai alat perubahan dalam perusahaan ini  dapat  dibangun  dari  membuat  standard  proses rekrutmen,  pelatihan,  dan  pengembangan  para karyawan.  Dengan  membangun  fondasi  dari  awal proses  seleksi,  diharapkan  karyawan  terpilih  adalah mereka  yang  menerima  penawaran  perusahaan  untuk bersedia mematuhi nilai, norma, struktur dan strategi perusahaan.  Secara  tidak  langsung,  akan  terbina keselarasan  dalam  perusahaan  baik  secara  horizontal maupun vertikal.
Keselarasan yang baik pada perusahaan akan membawa pada kinerja yang tinggi dan saling terintegrasi dengan prioritas bisnis yang didukung oleh manajemen strategi sumberdaya  manusia.  Kemudian  dengan  kompetisi pasar yang semakin tinggi, keselarasan ini tidak akan dapat bertahan kecuali dengan menyeimbangkan norma sosial, undang-undang ketenagakerjaan, dan kebutuhan karyawan. Oleh karena itu, keselarasan pada konteks internal dan eksternal perusahaan harus menjadi salah satu  fokus  dari  strategi  perusahaan  dalam  mencapai tujuannya (Waiganjo, 2012).

## Implikasi Manajerial
Ketidakselarasan  akan  menuntun  kepada  kebijakan manajemen  strategi  perusahaan  dalam  melakukan perubahan,  dan  setelah  terciptanya  keselarasan  maka akan tercipta kinerja organisasi atau perusahaan yang baik  (Anisimova,  2009).  Dengan  hasil  penelitian yang  telah  dijabarkan,  maka  implikasi  manajerial yang penulis rekomendasikan kepada IKM BBT yaitu dengan  melakukan  pendekatan  budaya  kerja  yang cocok  diterapkan  saat  ini  dengan  fokus  pada  kreasi dan inovasi ( adhocracy ) karena budaya kekeluargaan ( clan ) ternyata berpengaruh negative terhadap budaya kerja.
Setelah dilakukan proses perubahan melalui pendekatan budaya kerja, perlu dilakukan penyesuaian leadership style dalam iklim organisasi yang baru. Hal ini mengacu pada  efek leadership yang  tidak  terlalu  berpengaruh pada culture yang diterapkan saat ini dalam membentuk alignment . Menurut Fairholm (2009), bentuk leadership ini  dapat  dibentuk  dengan  empat  V  ( value s, visions , vectors ,  dan voice ).  Dengan  penyesuaian leadership style dengan budaya kerja yang tepat diterapkan pada perusahaan,  diharapkan  kerja  dari leadership sebagai katalis dapat mempercepat terciptanya keselarasan.

## KESIMPULAN DAN SARAN

## Kesimpulan
Hasil  penelitian  ini,  dapat  disimpulkan  bahwa budaya  kerja  yang  dapat  menyebabkan  terjadinya ketidakselarasan  antar  divisi  di  BBT  adalah  sistem kekeluargaan  ( clan ),  sedangkan  lamanya  bekerja tidak  memberikan  pengaruh  signifikan  terhadap terjadinya  keselarasan,  kepuasan  pelanggan  atau market memberikan pengaruh kecil terhadap terjadinya keselarasan,  dan power relationship dapat  digunakan sebagai alat untuk mempercepat terjadinya keselarasan, baik  melalui  pemberian rewards atau  dengan meningkatkan komunikasi interpersonal.

## Saran
Berdasarkan  hasil  penelitian  dan  kesimpulan,  saran yang  penulis  ajukan  untuk  Batik  Bogor  Tradisiku untuk meningkatkan terjadinya keselarasan antar divisi di BBT adalah dengan memperjelas sistem pemberian rewards sehingga dapat memotivasi karyawan bekerja sesuai  porsi  dan  posisinya,  serta  meningkatkan komunikasi  interpersonal  para  karyawan  antar  divisi. Bagi  penelitian  mendatang,  sudut  pandang  dalam melihat  keselarasan  yang  terjadi  di  perusahaan  dapat dilihat secara keselarasan vertikal (antara manajemen dan  karyawan.  Selain  itu,  penelitian  selanjutnya  dapt mengembangkan Systematic Agreement Theory (SAT) Semler  (1997)  dengan  4  aspek,  yaitu  menambah environmental  dan  performance  dengan  menghapus Culture .  Bagi  masyarakat,  penilaian  terhadap  adanya keselarasan  atau  tidak  pada  suatu  perusahaan  bukan berarti menilai kepuasan atau ketidakpuasan terhadap produk perusahaan tersebut.

## DAFTAR PUSTAKA
Adewale  OO,  Anthonia  AA.  2013.  Impact  of organizational  culture  on  human  resource practice:  a  study  of  selected  Nigerian  private universities. Journal  of  Competitiveness 5(4):115–133.
Anisimova  T.  2009.  Corporate  brand:  the  company Customer misAlignment  and  its  performance implications. Brand  Management 17(7):488– 503.
Awal  D,  Klingler  J,  Rongione  N,  Stumpf  SA.  2006.
Issues  in  organizational Culture change:  a
case  study. Journal  of  Organizational  Culture, Communication and Conflict 10(1):79–97. Cober  RT,  Hacker  S,  Johnston  CS.  1998.  Spiritual Leadership  and  vision Alignment. ASQ’s  52nd Annual Quality Congress Proceedings 917–923. Dixit  GK,  Nanda  T.  2011.  Strategic  alignment  of organizational culture and climate for stimulating innovation  in  SMEs. International  Journal of  Innovation,  Management  and  Technology
2(1):77–85.
Fairholm  MR.  2009. Leadership and  organizational strategy. The  Innovation  Journal:  The  Public Sector Innovation Journal 14(1): 1–16.
Farquhar  PH.  2005. Brand Alignment a cross organizational  boundaries. Journal  of  Brand Management 13(2):96–102.
Gerdhe  S.  2012.    The  policies  that  affect  the  extent of  the  subCultures' Alignment  in  organization. Journal of Knowledge Management, Economics and Information Technology 8:1–19.
Ghozali I, Latan H. 2015. Konsep, Teknik dan Aplikasi menggunakan  Program  SmartPLS  3.0.  Ed. Ke-2. Semarang:  Badan  Penerbit  Universitas Diponegoro.
Haakonsson  DD et  al. 2008.  How  failure  to  align organization climate and leadership style affect performance. Management Decision 46(3):406– 432.
Hacker M, Doolen T. 2007. Alignment at the top: a case study investigating this critical factor in project implementation.  E ngineering  Management Journal 19(1): 38–42.
Inabinett  JM.  2010.  Employee  tenure  a  quantitative correlational  study  of  employees'  values  and corporate culture [dissertation]. US: University of Phoenix.
Jusri, Idris M. 2012. Batik  Indonesia: Soko Guru Budaya Bangsa. Jakarta:  Kementrian  Perindustrian Republik Indonesia.
Kolina  N,  Mustamu  RH.  2013.  Analisis  deskriptif strategi  bersaing  pada  perusahaan  manufaktur plastik. AGORA 1(1):1–13. Lundin  JF,  Norman  A.  The  mis Alignment cycle:  is the management of your supply chain aligned? International  Journal  of  Physical  Distribution and Logistic Management 40(4):277–297. Semler  SW.  1997.  Systematic  agreement:  a  theory of  organizational  alignment. Human  Resource Development Quarterly 8(1):23–40. Sosa  M,  Eppinger  SD,  Rowles  CM.  2004.  The misAlignment of product architecture and  organizational  structure  in  complex product  development. Management  Science 50(12):1674–1689.
Waiganjo  EW.  2012. Relationship between  strategic human  resource  management  and  firm performance of Kenya’s corporate organizations. International Journal of Humanities and Social Science 2(10):62–70.
Yang  YC,  Hsu  JH.  2010.  Organizational  process alignment,  culture  and  innovation. African Journal  of  Business  Management 4(11):2231– 2240.