Diversity UIKA Bogor E-ISSN: 2776-9798 http://ejournal.uika-bogor.ac.id/index.php/diversity
Analisis Kompetitif Usaha Kedai Kopi, Salah Satu Peluang Usaha di Masa Pandemi Covid-19 (Studi Kasus di

## C’Shalma Coffee Shop)
Darwis Sunandar a* , Renea Shinta Aminda b ab Program Studi Magister Managemen Universitas Ibn Khaldun Bogor, Indonesia
* Corresponding author e-mail: darwissu@apps.ipb.ac.id
DOI : 10.32832/djip-uika.v2i1.5038

## ABSTRAK
Pandemi  Covid-19  telah  mengakibatkan  banyaknya  pekerja  yang  diberhentikan.  Salah  satu peluang usaha bagi pekerja yang baru diberhentikan tersebut dengan prospek cukup menjanjikan adalah usaha kedai kopi. Tujuan penelitian adalah untuk mengetahui strategi-strategi bisnis yang tepat  bagi  pendatang  baru  dalam  usaha  kedai  kopi.  Metode  penelitian  menggunakan  Analisis SWOT.  Hasil  penelitian  menunjukan  bahwa  strategi  operasional  yang  disarankan  pada  Matriks SWOT  harus  berpijak  pada  pertumbuhan  yang  agresif.  Menurut  matriks  IE,  strategi  yang  bisa diterapkan  oleh  C’Shalma  Coffee  Shop  sebagai  pendatang  baru  dalam  bisnis  adalah  strategi intensif  yang  meliputi  penetrasi  pasar,  pengembangan  pasar,  serta  pengembangan  produk. Menurut  perhitungan  QSPM  C’Shalma  Coffee  Shop  harus  menerapkan  strategi  market penetration  melalui  penyesuaian  harga,  peningkatan  promosi,  perbaikan  kualitas  produk, customer referral, dan diversifikasi.
Kata kunci : Kompetitif; SWOT; Kedai Kopi
Competitive Analysis of Coffee Shop Business as One of the Business Opportunities During the Covid-19 Pandemic (Case Study in C'Shalma Coffee Shop)

## ABSTRACT
The  COVID-19  pandemic  has  resulted  in  many  workers  being  laid  off.  One  of  the  business opportunities for newly laid off workers with promising prospects is a coffee shop business. The purpose  of  this  research is to find  out  the  right  business  strategies for  newcomers  to  the coffee shop business. The research method uses SWOT analysis. The results show that the operational strategy suggested in the SWOT Matrix must be based on aggressive growth. According to the IE matrix, the strategy that can be applied by C'Shalma Coffee Shop as a newcomer to the business is  an  intensive  strategy  which  includes  market  penetration,  market  development,  and  product development. According to QSPM calculations, C'Shalma Coffee Shop must implement a market penetration  strategy  through  price  adjustments,  increased  promotions,  product  quality improvements, customer referrals, and diversification.
Keyword : Competitive; SWOT; Coffee Shop.
Creative Commons Attribution-ShareAlike 4.0 International License .

## PENDAHULUAN
Pandemi  Covid-19  yang  sedang  melanda  Indonesia  dan  seluruh  bangsa  di  dunia ini,  telah  merubah  berbagai  kesempatan  usaha  masyarakat.  Berbagai  jenis  dan level usaha mengalami penurunan penghasilan bahkan kebangkrutan. Contoh pada perusahaan  dengan  level  usaha  besar  adalah  bisnis  penerbangan.  Asosiasi Perusahaan  Penerbangan  Nasional  di  Indonesia  (Indonesia  National  Air  Carriers Association/INACA)  menyebut virus  corona telah  membuat  usaha  penerbangan merugi  Rp2,2  triliun  (CNN  Indonesia,  2020).  Sementara  itu  di  sektor  Usaha Mikro,  Kecil  dan  Menengah  (UMKM),  hasil  survei  yang  dilakukan  Bank Indonesia  menunjukan  bahwa  terdapat  87,5  %  UMKM  yang  turut  terdampak Covid-19 (Bisnis.com, 2020). Tidak jauh berbeda, dampak tersebut juga melanda sektor  koperasi.  Kementerian  Koperasi  dan  Usaha  Kecil  menyatakan  bahwa pelaku  usaha  UMKM  terdampak  pandemik  Covid-19  sebanyak  2.322  koperasi dan 185.184 (Beritasatu.com 2020). Paling terbaru dari sektor usaha retail, raksasa toserba Indonesia  yaitu Giant dari  grup Hero  menyatakan akan  menutup  seluruh gerainya  per  Juli  2021.  Penghentian  operasional  tersebut  menurut  Ketua  Umum Asosiasi Pengusaha Ritel Indonesia (Aprindo) merupakan salah satu dampak dari pandemi Covid-19 yang tidak bisa dihindari (Kompas.com, 2021).
Kenyataan  tersebut  mengakibatkan  banyaknya  pekerja  yang  dirumahkan sementara  bahkan  diberhentikan  karena  pengurangan  kegiatan  operasional  usaha atau  penghentian  usaha  dari  masing-masing  kegiatan.  Ribuan  pekerja  yang diberhentikan  tersebut  tentunya  tidak  akan  berpangku  tangan  menerima  nasib. Dalam  rangka  mempertahankan  hidup,  demi  menafkahi  keluarga,  mereka  akan mencari pekerjaan baru atau peluang usaha sendiri. Salah satu peluang usaha yang mempunyai  prospek  cukup  menjanjikan  adalah  usaha  kedai  kopi.  ‘Ngopi’  atau budaya  minum kopi kini  sudah  menjadi  gaya  hidup  moderen  sehingga  dilakukan di tempat  yang lebih nyaman,  yakni kedai kopi ( coffee shop ) . Trend minum kopi di  kedai  kopi  atau  biasa  disebut  nongkrong  sekarang  ini  tidak  hanya  dilakukan oleh kaum bapak saja, anak  muda pun  menjadikan kegiatan  minum kopi  sebagai sebuah lifestyle dan sebagai sarana menunjukkan eksistensi mereka.
Badan  Pusat  Statistik  (BPS)  pada  tahun  2018  telah  melaksanakan  Data  Survei Sosial  Ekonomi  Nasional  (Susenas).  Data  survey  menunjukan  bahwa  sebanyak 63,82  juta  jiwa  termasuk  dalam  kategori  pemuda.  Mengingat  trend  ‘ngopi”  ini sedang  melanda  kalangan  muda,  maka  potensi  peningkatan  konsumsi  kopi  di Indonesia  sangat  memungkinkan.  Data  dari  International  Coffee  Organization (ICO) mendukung pernyataan tersebut, bahwa tahun 2015 pertumbuhan peminum kopi di Indonesia sebesar 8% melebihi konsumsi dunia yang hanya mencapai 6%. Pada tahun 2018, Kementerian Pertanian melalui Pusat Data dan Sistem Informasi
Pertanian  merilis  data  yang  selaras,  bahwa  terjadi  peningkatan  konsumsi  kopi nasional  selama  4  tahun  terakhir.  Pertumbuhannya  mencapai  2,49%,  yang menunjukan  prospek  bisnis  kedai  kopi  pada  masa  yang  akan  datang. (Yoursay@suara.com, 2019).
Perkembangan  ekonomi  Kota  Bogor  sebagai  satelit  dari  Ibu  kota  negara  cukup menjanjikan.  Dengan  potensi  wisatanya  yang  beragam  mulai  dari  wisata  alam, hiburan,  dan  kuliner,  maka  berkembang  pula  jenis  usaha  restoran,  oleh-oleh  dan kedai  kopi  (coffee  shop).  Perkembangan coffee  shop di  Kota  Bogor  khususnya semakin terlihat menggeliat. Banyak coffee shop dengan berbagai macam konsep atau  ide-ide  ditawarkan  untuk  memikat  pelanggan,  baik  dari  kalangan  muda maupun kalangan orang tua dari segi ekonomi menengah keatas. Coffee shop yang sudah  lama  berdiri  maupun coffee shop  yang  baru  dibuka  berusaha  untuk mengenalkan atau menawarkan menu-menu baru agar dapat diterima dengan baik oleh para konsumen. Kondisi tersebut akan menimbulkan persaingan antar coffee shop yang semakin ketat untuk menarik pembeli sebanyak-banyaknya agar datang mengunjungi serta menikmati apa yang telah disediakan. Jumlah coffee shop yang ada di kota Bogor pada tahun 2018 saja sudah berjumlah 150 coffee shop , data ini diambil  dari  berita  resmi  yang  bersumber  dari  website  Pemprov  Jabar  2018. Jumlah  ini  mungkin  sudah  menjadi  berkali  lipat  pada  tahun  2021  ini (Jabarprov.go.id, 2018).
Namun  demikian  peluang  usaha  tersebut  harus  dicermati  dengan  sungguh- sungguh  agar euphoria pembukaan  usaha  kedai  kopi  ini,  tidak  mengakibatkan pengangguran  atau  kebangkrutan  baru.  Hasil  pengamatan  penulis  terhadap pendatang baru usaha kopi di Bogor tidak selalu memberikan cerita indah. Paling tidak  penulis  mengamati  tiga  usaha  kedai  kopi  baru,  yang  layu  sebelum berkembang, bahkan dua diantaranya hanya dalam waktu 3 bulan sudah menutup usahanya.  Hal  tersebut  diduga  disebabkan  beberapa  kemungkinan,  salah  satunya adalah  karena  pandemi  covid-19  serta  jumlah  kedai  kopi  saat  ini  yang  terus bertambah  sehingga  persaingan  semakin  sengit.  Hasil  pengamatan  langsung penulis  menunjukkan  bahwa  paling  tidak  terdapat  22  kedai  kopi  di  sepanjang Jalan  Raya  Darmaga  depan  Kampus  IPB  Dramaga  hingga  daerah  Jalan  Mayjen Ishak  Juarsa,  Gunung  Batu  –  Bogor.  Kedai-kedai  kopi  tersebut  beragam  dilihat dari  bentuk  layanan  dan  skala  usaha.  Ada  yang  benar-benar  sebagai  kedai  kopi yang  mempunyai  fasilitas  lengkap, ada  yang  hanya  menggunakan kereta dorong. Ada  pula  yang  memberikan  layanan  kopi  bukan  sebagai  layanan  utama.  Namun itu  semuanya,  merupakan  kenyataan  persaingan  usaha  kedai  kopi  di  wilayah tersebut cukup tinggi.
Salah  satu  alat  analisis  untuk  mengetahui  tingkat  kompetisi  suatu  usaha  adalah dengan  menggunakan  Analisis  SWOT  (Strenght,  Weakness,  Oppurtunity,  and
Threat).  Menurut  Rangkuti  (2014)  SWOT  adalah  penentuan  identitas  dari berbagai  faktor  secara  sistematis  untuk  merumuskan  strategi  pelayanan.  Dasar dari  SWOT  ini  adalah  memaksimalkan  kekuatan  dan  peluang  serta  secara bersamaan  meminimalkan  kekurangan  dan  ancaman.  Analisis  SWOT  dapat bermanfaat sebagai strategi penentu masa depan perusahaan dalam keberlangsungan  bisnis.  Dengan  adanya  analisis  SWOT,  maka  akan  dapat diketahui  potensi pasar, minat dan  peluang pasar  yang  bisa  dimanfaatkan.  Selain itu, tingkat persaingan  pasar  pada  produk atau usaha yang akan  dijalankan dapat diketahui.
Untuk  itulah,  agar  peluang  usaha  kedai  kopi  ini  dapat  memberikan  hasil  sesuai yang  diharapkan,  maka  dibutuhkan  analisis  SWOT  yang  dapat  menetapkan strategi-strategi  yang  sesuai  dengan  tantangan  kekinian.  Dengan  demikian  para calon pengusaha, khususnya yang akan berusaha di kedai kopi, mempunyai bekal agar  usaha  barunya  bisa  bertahan  dan  mendapatkan  keuntungan,  sehingga  cerita layu sebelum berkembang tidak akan terjadi, karena calon pengusaha mempunyai strategi-strategi bisnis yang dapat  memberikan  solusi atas kendala-kendala usaha yang dihadapi.

## METODE PENELITIAN
Penelitian  ini  menggunakan  metode  penelitian  deskriptif  campuran.  Creswell (2012)  menjelaskan  bahwa  penelitian  campuran  adalah  pengkombinasian  antara penelitian  kualitatif  dan  kuantitatif.  Teknik  penelitian  yang  digunakan  adalah berupa studi kasus pada usaha kedai kopi C’Shalma Coffee Shop yang beralamat di  Jl.  Raya  Mayjen.  Ishak  Juarsa  No.  61  Desa  Gunung  Batu  -Kelurahan  Bogor Barat Kota Bogor.
Pengumpulan  data  primer  dilakukan  melalui  wawancara,  kuisioner,  serta melakukan  observasi  terhadap  objek  penelitian.  Sedangkan  pengumpulan  data sekunder dilakukan dengan cara studi literatur pada buku, artikel ilmiah, dan juga data dari situs terpercaya serta data internal perusahaan.
Informasi  mengenai  faktor  internal  dan  eksternal  perusahaan  dilakukan  melalui wawancara. Wawancara dilakukan dengan pihak pemilik C’Shalma Coffee Shop. Dalam  penelitian  ini  expert  judgement  diambil  melalui  kuesioner,  dari  pemilik C’Shalma Coffee Shop untuk untuk penentuan pembobotan dan pemberian rating sekaligus penentuan tingkat kemenarikan dari alternatif strategi.
Proses bisnis pada C’Shalma Coffee Shop dilakukan melalui observasi langsung. Sementara  itu  untuk  dokumentasi  terhadap  data  keuangan  perusahaan  yang diperbolehkan diakses dilakukan untuk melengkapi kajian maka dalam penelitian.
Untuk melengkapi kajian dalam penelitian ini maka penggunaan Analisis SWOT akan dilengkapi dengan Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). Menurut Ginting  (2006),  penggunaan  metode  QSPM  dilakukan  melalui  tiga  tahap pelaksanaan analisis data sebagai berikut:
1. Tahap Pemasukan ( The Input Stage )
Dalam tahap ini digunakan Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) dan External Factor Evaluation (EFE) dengan tahap:
a. Identifikasi faktor internal dan eksternal perusahaan
b. Pemberian bobot setiap faktor, melalui skala likert.
c. Pemberian Rating/Peringkat
d. Penentuan  Nilai  Tertimbang.  Nilai  tertimbang  didapat  dari  hasil  kali  bobot dengan  rating  dari  setiap  faktor.  Kemudian,  total  nilai  tertimbang  perusahaan didapat dari hasil penjumlahan nilai tertimbang setiap faktor.
e. Penentuan  Posisi  Perusahaan,  dilakukan  melalui  pengurangan  score  antara Kekuatan  dan  Kelemahan  serta  pengurangan  score  Peluang  dan  Ancamanan pada  Matriks  IFE  dan  EFE  Hasilnya  akhir  score  dipetakan  dalam  diagram analisis SWOT.
2. Tahap Pencocokan (The Maching Stage)
a. Matriks IE (Internal Eksternal)
Penentuan  posisi  perusahaan  ke  dalam  9  alternatif  sel,  yang  terdiri  dari  strategi- strategi  utama  yaitu  growth  and  build  (tumbuh  dan  kembangkan),  hold  and maintain (pertahankan dan pelihara), harvest and divest (panen atau divestasi).
b. Matriks SWOT
Matriks  SWOT  adalah  alat  formulasi  strategi  dimana  dilakukan  pencocokan antara  faktor  internal  dan  eksternal  perusahaan.  Matriks  SWOT  menetapkan  4 jenis  alternatif  strategi,  yakni  strategi  S-O  (Strength-Opportunity),  strategi  W-O (Weakness-Opportunity),  strategi  S-T  (Strenght-Threath),  serta  strategi  W-T (Weakness-Threath).

## 3. Tahap Keputusan (The Decision Stage)
Pada  tahap  decision  stage  dilakukan  dengan  menggunakan  QSPM.  Langkah- langkah dalam penyusunan QSPM adalah sebagai berikut:
a. Menetapkan  daftar  kekuatan/kelemahan  internal  dan  peluang/ancaman eksternal  kunci  perusahaan  pada  kolom  paling  kiri  dalam  QSPM.  Informasi tersebut didapat dari Matriks IFE dan EFE.
b. Pemberian bobot terhadap semua faktor internal dan eksternal (bobotnya sama seperti yang diberikan pada Matriks IFE dan EFE).
c. Melakukan  evaluasi  tahap  2  (pencocokkan)  terhadap  matriks  dan  identifikasi alternatif strategi yang akan diimplementasikan oleh organisasi.
d. Penentuan Nilai Daya Tarik (Attractiveness Scores/AS), sebagai indicator daya tarik  relatif  masing-  masing  strategi.  Nilai  Daya  Tarik  didapat  dari  hasil  kali bobot  dengan  attractiveness  scores.  Nilai  1  =  tidak  menarik,  Nilai  2  =  agak menarik, Nilai 3 = cukup menarik, Nilai 4 = sangat menarik.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Matriks Internal Factor Evaluation (IFE). Penyusunan Matriks Internal Factor Evaluation  (IFE)  Matriks  IFE  dilakukan  untuk  mengetahui  faktor-faktor  yang berkaitan  dengan  dengan  kekuatan  dan  kelemahan  dari  usaha  yang  dijalankan. Dalam membuat Matriks ini dibutuhkan bantuan expert yang mengetahui seluruh proses kegiatan produksi serta memahami bisnis kedai kopi secara komprehensif. Pertimbangan expert menghasilkan bobot dan rating untuk berbagai faktor dalam SWOT.  Rumusan  strategi  dari  Matriks  IFE  merupakan  analisis  lingkungan internal.  Melalui  Matriks  IFE  akan  didapat  evaluasi  kekuatan  dan  kelemahan utama dalam berbagai bidang fungsional pada suatu unit usaha.

## Tabel 1. Matriks IFE C’Shalma Coffee Shop
No Faktor Internal Bobot Rating Score Kekuatan S1 Mempunyai pemasaran melalui online/medsos 0,134 4 0,536 S2 Lokasi kedai strategis 0,105 4 0,420 S3 Parkir luas 0,089 3 0,267 S4 Wifi lancer 0,118 4 0,472 S5 Tempat instragamable 0,076 3 0,228 S6 Menampilkan live musik di akhir pekan 0,082 3 0,246 Kelemahan W1 Sumberdaya manusia belum berpengalaman 0,119 4 0,476 W2 Permodalan kurang 0,054 4 0,216 W3 Pendatang baru 0,068 3 0,204 W4 Inovasi produk belum optimal 0,052 2 0,104 W5 Promosi masih belum optimal 0,061 3 0,183 W6 Sistem akuntansi masih sangat sederhana, dikerjakan pemilik 0,042 2 0,084 Jumlah 1 3,436 Sumber : Data primer (2021).
Pada  Tabel  1  dapat  diketahui  bahwa  kekuatan  utama  C’Shalma  Coffee  Shop adalah ‘mempunyai pemasaran melalui online/medsos’ dengan skor 0,536. Faktor yang  menempati  urutan  kedua  adalah  ‘Wifi  yang  Lancar’  dengan  skor  0,472. Kekuatan  berikutnya  pada  urutan  ketiga  adalah  ‘Lokasi  Kedai  yang  Strategis’ memiliki  skor  nilai  0,420.  Faktor  keempat  bahwa  C’Shalma  Coffee  Shop memiliki  ‘Parkir  yang  Luas’  dengan  skor  0,267.  Faktor  yang  menjadi  kekuatan kelima yaitu bahwa C’Shalma ‘menampilkan live music di akhir pekan’ memiliki skor  0,246.  Sedangkan  untuk  kelemahan  utama  yang  dimiliki  usaha  ini  adalah ‘sumberdaya  manusia  belum  berpengalaman’  mendapatkan  skor  sebesar  0,476. Kelemahan kedua dari usaha ini adalah  ‘permodalan kurang’  dengan nilai  0,216. Faktor ketiga terakhir adalah sebagai ‘pendatang baru pada usaha ini’ dengan skor 0,204. Faktor keempat adalah ‘Promosi yang Belum Optimal’ dengan skor  0,183, Faktor  kelima  adalah  ‘Inovasi  Produk  yang  belum  Optimal’  dengan  skor  0,104, dan  terakhir  faktor  ‘Pengelolaan  Akuntansi  yang  masih  sederhana’  dengan  skor 0,084.

## Matriks External Factor Evaluation (EFE)
Penggunaan Matriks EFE dilakukan untuk merangkum peluang dan ancaman pada suatu  unit  usaha.  Perhitungan  yang  dilakukan  pada  Matriks  EFE  sama  dengan Matriks  IFE  yaitu  dengan  penetapan  bobot  dan  pemberian  rating  pada  setiap faktor.

## Tabel 2. Matriks EFE C’Shalma Coffee Shop
No Faktor Eksternal Bobot Rating Score Peluang O1 Adanya budaya baru "ngopi" 0,118 4 0,472 O2 Jumlah penduduk muda usia banyak 0,132 4 0,528 O3 Banyaknya kredit bagi UMKM 0,082 3 0,246 O4 Wisata kuliner Bogor sedang meningkat 0,073 3 0,219 O5 Teknologi sosmed menekan biaya promosi 0,068 2 0,136 O6 Bantuan modal dari pemerintah 0,087 2 0,174 Ancaman T1 Banyak  pesaing  yang  membuka  jenis  usaha  yang sama  di  sekitar  yang  jaraknya  tidak  terlalu  jauh dari lokasi. 0,108 4 0,432 T2 Belum berakhirnya pandemi covid-19 0,094 4 0,376 T3 Banyaknya produk pengganti minuman kopi. 0,069 4 0,276 T4 Usaha kedai kopi mudah dimasuki pendatang baru 0,051 3 0,153 T5 Kehawatiran  tren  'ngopi'  menghilang  seperti  batu akik 0,056 2 0,112
T6 Perubahan ekonomi makro menyebabkan kenaikan  harga  biji  kopi  di  tingkat  petani  dan pemasok. 0,062 2 0,124 Total 1 3,248

## Sumber : Data primer (2021)
Pada Tabel 4 dapat diketahui bahwa peluang utama C’Shalma Coffee Shop adalah ‘Jumlah  Penduduk  Mudia  Usia  Banyak’  dengan  skor  0,528.  Faktor  yang menempati urutan kedua adalah adanya ‘Budaya Baru Ngopi’ dengan skor 0,472. Peluang berikutnya pada urutan ketiga adalah ‘Banyaknya Kredit UMKM’ untuk menambah  investasi  dengan  skor  nilai  0,246.  Faktor  keempat  bahwa  C’Shalma Coffee Shop memiliki ‘Wisata Kuliner di Kota Bogor’ sedang meningkat dengan skor  0,219.  Faktor  berikutnya  adalah  ‘Bantuan  modal  dari  pemerintah’  dengan skor  0,174.  Faktor  peluang  terakhir  adalah  ‘Rendahnya  biaya  Promosi  melalui Sosmed’  dengan  skor  0,136.  Sedangkan  ancaman  utama  dari  usaha  ini  adalah ‘Banyaknya  pesaing  yang  membuka  jenis  usaha  yang  sama’  dengan  skor  0,432. Faktor  ancaman  kedua  adalah  ‘Belum  Berakhirnya  Pandemi  Covid-19’  dengan skor  0,376.  Faktor  ketiga  adalah  ‘Banyaknya  produk  pengganti  minuman  kopi’ dengan skor 0,276. Faktor keempat ‘Usaha kedai kopi mudah dimasuki pendatang baru’  dengan  skor  0,153,  Faktor  kelima  adalah  ‘Perubahan  ekonomi  makro menyebabkan  kenaikan  harga  biji  kopi  di  tingkat  petani  dan  pemasok’  dengan skor  0,124  dan  terakhir  faktor  adalah  ‘Kekhawatiran  tren  'ngopi'  menghilang seperti batu akik’ dengan skor 0,112.

## Penentuan Posisi Perusahaan
Penentuan  posisi  perusahaan  dilakukan  dengan  cara  menghitung  sub  total kekuatan dan kelemahan  pada  Matrik IFE.  Subtotal  skore untuk kekuatan adalah 2,169  dan  kelemahan  1,267  maka  jika  dikurangkan  hasilnya  0,902.  Perhitungan yang  dilakukan  untuk  peluang  dan  ancaman  diperlakukan  sama.  Sub  total  skor peluang  1,775  dikurangkan  dengan  skore  subtotal  ancaman  1,473  sehingga hasilnya  adalah  0,302.  Selanjutnya  kedua  hasil  pengurangan  tersebut  diletakan pada  diagram  analisis  SWOT.  IFE  menempati  posisi  pada  sumbu  X  sedangkan EFE  pada  sumbu  Y.  Posisi  kedai  kopi  C’Shalma  Coffee  Shop  ditentukan  dari pertemuan kedua titik tersebut seperti yang terlihat pada gambar 1.
Gambar 1. Posisi Perusahaan menurut Diagram Analisis SWOT.
Sumber: Hasil analisis IFE dan IFE (2021).
Berdasarkan  analisis  SWOT  yang  dipaparkan  pada  Gambar  1,  maka  posisi perusahaan  berada  pada  Kuadran  I.  Menurut  Rangkuti  (2014),  perusahaan  yang berada di Kuadran I mempunyai situasi yang sangat menguntungkan. Perusahaan tersebut  memiliki  peluang  dan  kekuatan  sehingga  dapat  memanfaatkan  peluang yang  ada.  Strategi  yang  harus  diterapkan  dalam  kondisi  ini  adalah  mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif. Dengan  demikian  strategi operasional yang disarankan pada Matriks SWOT harus berpijak pada pertumbuhan yang agresif.

## Matriks SWOT
Melalui  Matriks  SWOT  dapat  dirumuskan  berbagai  alternatif  strategi.  Terdapat empat  macam  strategi  utama,  yaitu  :  strategi  SO,  ST,  WO,  dan  WT.  Data  yang digunakan  dalam  Matriks  SWOT  diambil  dari  data  Matriks  IFE  dan  EFE.  Hasil analisis dapat dilihat pada Tabel 3 keunggulan dari penggunaan model ini adalah mudah  memformulasikan  strategi  berdasarkan  gabungan  faktor  eksternal  dan internal.

## Tabel 3. Matriks SWOT
Internal Ekternal Strength (Kekuatan) Mempunyai pemasaran melalui online/medsos 1. Lokasi kedai strategis
2. Parkir luas
3. Wifi lancar
4. Tempat instragamable
5. Menampilkan live musik di
akhir pekan Weakness (Kelemahan)
1. Sumberdaya manusia belum berpengalaman
2. Permodalan kurang
3. Pendatang baru
4. Inovasi produk belum optimal
5. Promosi masih belum optimal
6. Sistem akuntansi masih sangat sederhana, dikerjakan pemilik Opportunity (Peluang)
1. Adanya budaya baru "ngopi"
2. Jumlah penduduk muda usia banyak
3. Banyaknya kredit bagi UMKM
4. Wisata kuliner Bogor sedang meningkat
5. Teknologi sosmed menekan biaya promosi
6. Bantuan modal dari pemerintah

## Strategi SO
1. Memperluas jaringan pemasaran
dengan bekerja sama dengan toko online seperti Grab Food,
Go Food, Shopee Food (S1, O2,
O3,O4, O5)
2. Membuat aplikasi sendiri untuk pemesanan online
(S1, O2, O3, O4, O5)
3. Melakukan inovasi dan desain kedai yang menarik. (S2, O1)
4. Menumbuhkan loyalitas pelanggan melalui penyediaan wifi yang lancar (S4, S5, O2).
5. Meningkatkan potensi usaha dengan kerjasama dengan mahasiswa/ pelajar yang ada di lokasi untuk kegatan bazar. (S5, O1, O2). Melakukan paket promo kepada
pelanggan yang akan melaksanakan meeting, perayaan ulang tahun, dan event social lainnya. (S1,S2,S5, O1, O4)

## Strategi WO
1. Menggencarkan promo, karena potensi pasar cukup bagus (W3,W5, O1, O2, O5)
2. Menggandeng Lembaga keuangan untuk menambah permodalan (W2, O3, O6)
3. Mencari investor untuk menambah investasi (W2, O1, O2)
4. Melakukan pelatihan kepada karyawan, terutama barista (W1, O4)
5. Merekrut karyawan yang memahami system keuangan dan akuntansi dan menerapkan system keuangan berbasis computer. (S6, O6)
6. Melakukan inovasi produk (W4, O1)

## Threats (Ancaman)
1. Banyak pesaing yang membuka jenis usaha yang sama di sekitar yang jaraknya tidak terlalu jauh dari lokasi.
2. Belum berakhirnya pandemi covid-19
3. Banyaknya produk pengganti minuman kopi.

## Strategi ST
1. Membuat keunikan dalam pelayanan (T1,S1)
2. Menjaga dan meningkatkan kepuasan pelanggan melalui kelancaran Wifi dan tempat instagramable. (S5, T1,T5)
3. Menetapkan Prokes Pencegahan Covid-19 dalam seluruh kegiatan usaha (S2,T2).

## Strategi WT
1. Melakukan pekan promo (W5, T1, T3)
2. Kerjasama dengan pemasok kopi(W2, T12)
3. Membuat inovasi produk yang berkaitan dengan
pandemi Covid-19 (W5,T2)

## Threats (Ancaman)
4. Usaha kedai kopi mudah dimasuki
pendatang baru
Strategi ST
4. Menetapkan Prokes Pencegahan Covid-19 dalam seluruh kegiatan usaha (S2,T2).
5. Meningkatkan kualitas produk agar cita
5. Kehawatiran tren
'ngopi' menghilang
seperti batu akik
6. Perubahan ekonomi makro menyebabkan
kenaikan harga biji kopi di tingkat petani dan pemasok.
rasa minuman selalu sesuai dengan keinginan pelanggan. (S1,T3, T5)
6. Memanfaatkan lokasi yang dekat dengan perkantoran dan sekolah serta keramaian dan menetapkan harga terjangkau guna menarik pelanggan. (S1, T1,T3).
7. Menjalin kerjasama dengan beberapa produsen kopi, agar terjaga kualitas dan
pasokan. (S1,T6).
Sumber : Data Primer (2021).
Sebagai  pembanding  terdapat  beberapa  penelitian  yang  sejalan  dengan  hasil SWOT pada penelitian, sebagai berikut :
1. Carlson  (2021),  menyebutkan  bahwa  hasil  analisis  SWOT  pada  ‘First  Hook Coffee’  menghasilkan  strategi  berupa  perluasan  target  pasar  melalui  media sosial seperti Instagram dan Go-Food. Sehingga target dan luaran dari program perusahaan dapat tercapai.
2. Maryani,  dkk.  (2020),  menyebutkan  bahwa  strategi  yang  tepat  untuk pengembangan  ‘AI  Coffee’  yaitu  melalui  Matriks  SWOT  adalah  Strategi  SO, yaitu  meningkatkan  jumlah  produksi,  mempertahankan  harga  produk  agar diterima  pasar,  menggunakan  teknologi  modern  dalam  hal  produksi  dan pemasaran.
3. Julianti,  dkk.  (2019),  menyebutkan  bahwa  berdasarkan  analisis  SWOT  pada ‘Areom  Kopi’,  maka  strategi  yang  harus  dilakukan  melakukan selling  up melalui  berbagi  media  social  dengan  pemberian  diskon  ataupun giveaway, cross selling serta memperluas kedai .
4. Hasibuan dan Wahyudi (2019), menyebutkan bahwa hasil analisis SWOT pada ‘Happy  Bubble  Drink’  menempatkan  strategi  intensif  dengan  melakukan penetrasi  pasar  dengan  memperluas  market  share  melalui  kegiatan  promosi serta mengembangkan pasar dengan memperluas pangsa pasar secara geografis dan  merupakan  wilayah  baru  serta  pengembangan  produk  dengan memodifikasi produk.
Strategi-strategi yang disampaikan pada Matrik SWOT pada Tabel 3 juga sejalan dengan  apa  yang  disampaikan  Day  dan  Wensley  (1988) dalam Rangkuti  (2014) yang  menyatakan  bahwa  agar  perusahaan  lebih  unggul  dari  pesaingnya  maka harus  melakukan Distinctive  Competence yaitu  tindakan  yang  dilakukan  oleh perusahaan  agar  dapat  melakukan  kegiatan  lebih  baik  dibandingkan  dengan pesaingnya.  Kegiatan  tersebut  meliputi  faktor  Keahlian  tenaga  kerja  dan
Kemampuan sumber daya. Kedua faktor tersebut sudah terfasilitasi dalam strategi WO-2, WO-3 dan WO-4 pada Matriks SWOT.
Sementara  itu  Porter  (2012)  menyebutkan  bahwa  untuk  untuk  memperoleh keunggulan bersaing maka perusahaan dapat melakukan strategi Cost Leadership yaitu  memberikan  harga  jual  yang  lebih  murah  daripada  yang  diberikan pesaingnya.  Hal  tersebut  belum  dapat  dilakukan  oleh  C’Shalma  Coffee  Shop karena  harga  yang  diterapkan  sekarang  merupakan  harga  pasar  yaitu  sesuai dengan  strategi  ST-5  (memanfaatkan  lokasi  yang  dekat  dengan  perkantoran  dan sekolah  serta  keramaian  dan  menetapkan  harga  terjangkau  guna  menarik pelanggan), dimana harga tersebut secara keekonomian masih dapat menghasilkan keuntungan.  Penetapan  harga  yang  lebih  murah  hanya  dilakukan  pada  saat-saat tertentu  seperti  pada  strategi  SO-6  yaitu  memberikan  paket  promo  kepada pelanggan  yang  akan  melaksanakan  meeting,  perayaan  ulang  tahun,  dan  event sosial lainnya.
Masih  menurut  Porter (2012), keunggulan  bersaing dapat  pula  dilakukan  dengan Diferensiasi yaitu menciptakan persepsi terhadap nilai tertentu pada konsumennya misalnya,  persepsi  terhadap  keunggulan  kinerja  produk,  inovasi  produk, pelayanan  yang  lebih  baik,  dan  brand  image  yang  lebih  unggul.  Strategi  yang diterapkan  pada  keunggulan  kinerja  produk  pada  Matriks  SWOT  terdapat  pada strategi ST-4. Untuk strategi diferensiasi pada pelayanan yang lebih baik terdapat pada strategi SO-1, SO-2, SO-4, ST-1, ST-2 dan ST-4. Sementara itu, diferensiasi pada brand image pada terdapat pada  strategi  SO-3 yaitu Melakukan inovasi  dan desain kedai yang menarik dan ST-1 Membuat keunikan dalam pelayanan.

## Matriks Internal-Eksternal (IE)
Selain diagram analisis SWOT, penentuan posisi perusahaan dapat menggunakan Matriks  Internal-Eksternal  Matriks  ini  memberikan  alternative  posisi  perusahaan dalam  tampilan  sembilan  sel.  Dasar  analisis  Matriks  IE  terdiri  dari  dua  dimensi pokok yakni total rata-rata tertimbang Matriks IFE pada sumbu X serta total rata- rata  tertimbang  Matriks  EFE  pada  sumbu  Y.  Diketahui  skor  total  Matriks  IFE C’Shalma  Coffee  Shop  adalah  sebesar  3,436,  sedangkan  skor  total  Matriks  EFE adalah  sebesar  3,248.  Dengan  demikian,  posisi  C’Shalma  Coffee  Shop  saat  ini dalam matriks IE dapat digambarkan sebagai berikut:

## Total Nilai Skor Matrik IFE
4,0 Kuat 3,0 Rata-Rata 2,0 Lemah 1,0 T ot al N il a i
S k or M at ri k s E F E Tinggi Growth and build (tumbuh dan membangun) Intensif/Integratif Growth and build (tumbuh dan membangun) Intensif/Integratif Bold and maintain (menjaga dan mempertahankan) Penetrasi pasar dan
pengembangan produk Sedang 3,0 Growth and build (tumbuh dan membangun) Intensif/Integratif Bold and maintain (menjaga dan mempertahankan) Penetrasi pasar dan pengembangan produk Harvest or divest (Panen atau Divestasi) Rendah 2,0 Bold and maintain (menjaga dan mempertahankan) Penetrasi pasar dan pengembangan produk Harvest or divest (Panen atau Divestasi) Harvest or divest (Panen atau Divestasi)

## 1,0

## Gambar 2. Matrik IE C’Shalma Coffee Shop.
Sumber : Hasil analisis IFE dan EFE (2021).
Berdasarkan Gambar 2, dapat diketahui bahwa posisi C’Shalma Coffee Shop saat ini berada pada kuadaran I. Sesuai gambar, posisi kuadran I adalah posisi tumbuh dan  membangun ( growth and build ). Pada  posisi ini, alternatif  strategi yang  bisa diterapkan  adalah  strategi  intensif  atau  strategi  integratif.  Strategi  intensif  terdiri dari  strategi  penetrasi  pasar,  pengembangan  pasar,  serta  pengembangan  produk. Sedangkan  strategi  integratif  meliputi  integrasi  ke  belakang,  integrasi  ke  depan, dan  integrasi  horisontal.  Namun  strategi  yang  paling  tepat  untuk  kondisi C’Shalma  Coffee  Shop  saat  ini  adalah  strategi  intensif.  Strategi  integratif diasumsikan  tidak  sesuai  untuk  diterapkan  karena  melalui  strategi  integrative  ini sebuah usaha dimungkinkan mendapat kendali atas pemasok, distributor, dan/atau pesaing.  Melihat  kenyataannya  C’Shalma  Coffee  Shop  belum  memiliki kemampuan  untuk  melakukan  hal  tersebut.  Oleh  karena  itu,  alternatif  strategi yang  tepat  untuk  C’Shalma  Coffee  Shop  adalah  penetrasi  pasar  (market penetration),  pengembangan  pasar  (market  development),  atau  pengembangan produk (product development).

## Analisis QSPM
Quantitative  Strategic  Planning  Matrix (QSPM)  digunakan  untuk  menentukan strategi  secara  objektif  dan  menetapkan  alternatif  strategi  mana  yang  terbaik berdasarkan identifikasi faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal (David : 2006).
Tabel 4. Analisis QSPM Faktor Kunci Bobot Alternatif 1 Alternatif 2 Alternatif 3
Market Penetration Market Developmen t Product Developmen t AS * ) TAS *) AS *
) TAS *) AS * ) TAS * ) Kekuatan 1. Mempunyai pemasaran melalui online/medsos 0,134 4 0,536 4 0,536 3 0,402 2. Lokasi kedai strategis 0,105 3 0,315 3 0,315 3 0,315 3. Parkir luas 0,089 4 0,356 3 0,267 2 0,178 4. Wifi lancer 0,118 3 0,354 2 0,236 2 0,236 5. Tempat instragamable 0,076 3 0,228 2 0,152 2 0,152 6. Menampilkan  live  musik  di  akhir pekan 0,082 3 0,246 2 0,164 2 0,164 Kelemahan 7. Sumberdaya manusia belum berpengalaman 0,119 4 0,476 4 0,476 4 0,476 8. Permodalan kurang 0,054 3 0,162 4 0,216 4 0,216 9. Pendatang baru 0,068 2 0,136 3 0,204 3 0,204 10. Inovasi produk belum optimal 0,052 3 0,156 4 0,208 4 0,208 11. Promosi masih belum optimal 0,061 4 0,244 4 0,244 3 0,183 12. Sistem akuntansi masih sangat sederhana, dikerjakan pemilik 0,042 2 0,084 3 0,126 3 0,126 Peluang 13. Adanya budaya baru "ngopi" 0,118 4 0,472 4 0,472 4 0,472 14. Jumlah penduduk muda usia banyak 0,132 4 0,528 4 0,528 4 0,528 15. Banyaknya kredit bagi UMKM 0,082 3 0,246 2 0,164 3 0,246 16. Wisata kuliner Bogor sedang meningkat 0,073 4 0,292 3 0,219 2 0,146 17. Teknologi  sosmed  menekan  biaya promosi 0,068 3 0,204 4 0,272 2 0,136 18. Bantuan modal dari pemerintah 0,087 2 0,174 2 0,174 3 0,261 Ancaman 19. Banyak  pesaing  yang  membuka  jenis usaha  yang  sama  di  sekitar  yang jaraknya tidak terlalu jauh dari lokasi. 0,108 3 0,324 2 0,216 3 0,324 20. Belum berakhirnya pandemi covid-19 0,094 4 0,376 3 0,282 2 0,188 21. Banyaknya produk pengganti minuman kopi. 0,069 3 0,207 3 0,207 4 0,276 22. Usaha  kedai  kopi  mudah  dimasuki pendatang baru 0,051 3 0,153 3 0,153 4 0,204
23. Kehawatiran  tren  'ngopi'  menghilang seperti batu akik 0,056 2 0,112 2 0,112 2 0,112 24. Perubahan ekonomi makro menyebabkan  kenaikan  harga  biji  kopi di tingkat petani dan pemasok. 0,062 2 0,124 3 0,186 4 0,248 Total 6,505 6,129 6,001 Sumber : Data Primer (2021)
*) AS = Attractiveness Scores, TAS = Total Attractiveness Scores
Berdasarkan Tabel 4, total attractive scores (TAS) tertinggi didapat untuk strategi ‘market  penetration’  dengan  skor  sebesar  6,505.  Disusun  strategi  ‘market development’ dengan  skor 6,129  dan  strategi ‘product developmen’  dengan  skor 6,001.  Dengan  demikian,  strategi  ‘market  penetration’  terpilih  untuk  menjadi strategi yang harus dilaksanakan oleh C’Shalma Coffee Shop.
Pada  strategi  market  penetration,  perluasan pangsa  pasar untuk produk yang ada dipasar  saat  ini  menjadi  konsentrasi  perusahaan.  Strategi  ini  dilakukan  dengan merebut  pelanggan  dari  pesaing,  menjual  lebih  banyak  kepada  pelanggan  yang sudah  ada  atau  menarik  pelanggan  yang  saat  ini  belum  menggunakan  produk. Strategi  dapat  dilaksanakan  melalui  penyesuaian  harga,  peningkatan  promosi, perbaikan  kualitas  produk,  customer  referral,  dan  diversifikasi.  Hal  tersebut selaras dengan hasil penelitian Munandar, dkk. (2020) yang menyebutkan bahwa melalui  SWOT  dapat  dipetakan  strategi  pemasaran  yang  dapat  diterapkan  dalam menghadapi  pandemi  Covid-19,  yakni  melalui  penambahan  saluran  distribusi  di daerah potensial, peningkatan loyalitas konsumen, peningkatan kegiatan promosi, dan peningkatan kualitas pelayanan.

## SIMPULAN
Berdasarkan  hasil  analisis  pada  matriks  IFE  dan  EFE  maka  posisi  C’Shalma Coffee Shop yang merupakan pendatang baru dalam bisnis kedai kopi berada pada Kuadran  I.  Pada  Kuadran  I  perusahaan  mempunyai  situasi  yang  sangat menguntungkan  karena  memiliki  peluang  dan  kekuatan  sehingga  strategi  yang harus diterapkan adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif. Dengan demikian strategi operasional yang disarankan pada Matriks SWOT harus berpijak pada pertumbuhan yang agresif.
Berdasarkan  hasil  analisis  pada  matriks  IE,  diketahui  bahwa  posisi  C’Shalma Coffee Shop saat ini berada pada kuadran I. Posisi pada kuadran I ini memberikan indikasi bahwa posisi  C’Shalma Coffee  Shop  saat ini  berada pada posisi  tumbuh dan membangun ( growth and build ). Strategi yang bisa diterapkan oleh C’Shalma
Coffee  Shop  sebagai  pendatang  baru  dalam  bisnis  adalah  strategi  intensif  yang meliputi penetrasi pasar, pengembangan pasar, serta pengembangan produk.
Untuk menetapkan strategi intensif dari hasil matriks IE yang paling sesuai maka dilakukan  analisis  QSPM.  Hasil  analisis  QSPM  dari  tiga  alternatif  menunjukan bahwa  nilai  TAS  terbesar  adalah  pada  strategi  market  penetration  dengan  skor TAS  sebesar 6,505. Dengan  demikian C’Shalma Coffee  Shop  sebagai  pendatang baru  harus  menerapkan  strategi  antara  lain  penyesuaian  harga,  peningkatan promosi, perbaikan kualitas produk, customer referral, dan diversifikasi.

## REFERENSI
Akbas,  F.,  Markov,  S.,  Subasi,  M.,  &  Weisbrod,  E.  (2018).  Determinants  and consequences  of  information  processing  delay:  Evidence  from  the  Thomson Reuters Institutional Brokers’ Estimate System. Journal of Financial Economics , 127 (2), 366–388. https://doi.org/ 10.1016/j.jfineco.2017.11.005
Brealey, R. A., Myers, S. C., & Allen, F. (2017). Principles of Corporate Finance (12th ed.). New York: McGraw-Hill Education.
Beritasatu.com.  (2020). 2.322  Koperasi  dan 185.184  UMKM  Terdampak  Covid-
19 . Penulis Herman. Rubrik Ekonomi. Terbit Juni 2020.
https://www.beritasatu.com/  ekonomi/642537/2322-koperasi-dan-185184-umkm- terdampak-covid19
Bisnis.com.  (2020). Survei  BI  :  87,5  Persen  UMKM  Indonesia  Terdampak
Pandemi  Covid-19 .  Penulis  :  Dany  Saputra,  Editor  :  Annisa  Margrit.  Rubrik Ekonomi. Terbit Maret 2021. https://ekonomi.bisnis.com/read/20210319/9/1370022/survei-bi-875-persen- umkm-indonesia-terdampak-pandemi-covid-19Freddy Rangkuti.  (2014). Analisis SWOT : Teknik Membedah Kasus Bisnis . Jakarta : PT. Gramedia Pustaka Utama.
Carlson,  Benny.  (2021). Penerapan  Terhadap  Analisis  Swot  Pada  Usaha  First Hook Coffee. Universitas Internasional Batam : Journal  UIB.ac.id  Vol. 1,  No. 1,
(2021)  Published  :  March  03,  2021  Conference  on  Community  Engagement Project. https://journal.uib.ac.id/index.php/concept.
CNNIndonesia.  (2020). Maskapai  Rugi  Rp  22T  Akibat  Virus  Corona. Rubrik Bisnis. Terbit April 2020. https://www.cnnindonesia.com/ekonomi/20200424183550-92-497102/  maskapai-
rugi-rp22-t-akibat-virus-corona.
Choi,  A. S., Lee, C.  K., Tanaka, K.,  &  Xu, H. (2018).  Value  spillovers  from the Korean  DMZ  areas  and  social  desirability. Journal  of  Behavioral  and
Experimental Economics , 75 (April), 95–104.
https://doi.org/10.1016/j.socec.2018.04.010.
Creswell,  John  W.  (2012). Research  Design:  Pendekatan  Kualitatif,  Kuantitatif, dan  Mixed .  Diterjemahkan  oleh  Achmad  Fawaid.  Edisi  Ketiga.  Yogyakarta: Pustaka Pelajar.
David,  Fred  R.  2006.  Manajemen  Strategi.  Buku  1.  Diterjemahkan  oleh  Paulyn Sulistio. Edisi Kesepuluh. Jakarta : Salemba Empat.
Ginting, A. (2006). Perumusan Strategi Perusahaan PT X Menggunakan Matriks Evaluasi Faktor . Jurnal Sistem Teknik Industri, 7(1), 1–5.
Hasibuan  Siska,  Dedi  Wahyudi.  (2019). Strategi  Pemasaran  Menggunakan Analisis  SWOT  Pada  Usaha  Minuman  Happy  Bubble  Drink  di  Kota  Binjai . Seminar  Nasional  Sains  &  Teknologi  Informasi  (SENSASI)  ISBN:  978-602- 52720-2-8  SENSASI  2019  Juli  2019  Hal:  165  –  169.  http://prosiding.seminar- id.com/ index.php/sensasi/issue/archive.
Jabarprof.go.id  (2018). Industri  Kreatif  Bergairah,  Kota  Bogor  Disesaki  150 Kedai  Kopi Website  Resmi  Pemerintah  Daerah  Provinsi  Jawa  Barat.  Rubrik Berita. Edisi bulan Oktober 2018. https://jabarprov.go.id/index.php/news/30478/Industri_Kreatif_Bergairah_ Kota_Bogor_Disesaki_150_Kedai_Kopi.
Jumingan. (2011). Studi Kelayakan Bisnis . Jakarta : Bumi Aksara.
Julianti,  Nanang  Djunaedi  dan  Mella  Taswir.  (2019). Analisis  Swot  Strategi Areom  Kopi Di  Tengah Trend Ngopi Ditinjau Dari Sudut  Pandang Manajemen. Jurnal  Syntax Idea  ISSN: 2684-6853 e-ISSN  : 2684-883X.  Vol.  1,  No. 7 November 2019.
Kompas.com.  (2021). Gerai  Giant  BakalTutup  Semua,  Aprindo  Sebut  Dampak dari Pandemi Covid-19 . Editor Bambang  P. Jatmiko. Rubrik Money. Terbit  Mei 2021. https://money.kompas.com/read/2021/05/31/155445726/gerai-giant- bakaltutup-semua-aprindo-sebut-dampak-dari-pandemi-covid-19?page=all.
Kotler,  Phillip  dan  Kevin  Lane  Keller.(2016).  Manajemen  Pemasaran  edisi  12 Jilid 1 & 2. Jakarta: PT. Indeks.
Maryani,  Dede  Yeni,  Dini  Rochdiani,  Budi  Setia. Strategi  Pengembagan  Bisnis Kedai  Kopi“AI  Coffee”  Di  Desa  Pakemitan  Kecamatan  Ciawi  Kabupaten Tasikmalaya. Jurnal  Ilmiah  Mahasiswa  Agroinfo  Galuh  Volume  7,  Nomor  3, September 2020 : 739-748.
Munandar,  J.N.,  A.L.  Tumbel.,  A.S.Soegoto.  (2020). Analisis  Swot  Dalam Menentukan  Strategi  Pemasaran  Bisnis  Kopi  Saat  Pandemi  Covid-19  (Studi
Kasus Pada Black Cup Coffee And Roastery Manado). Jurnal EMBA ISSN 2303- 1174, Vol.8 No.4 Oktober 2020, Hal. 1191-1202
Porter,  Michael  E.  (2012). Strategi  Bersaing  ,Teknik  Menganalisis  Industri  dan Pesaing. Alih bahasa : Agus Maulana. Jakarta : Erlangga.
Sugiyono.  (2016). Metode  Penelitian  Kuantitatif,  Kualitatif  dan  R  and  D .
Bandung: Alfabeta.
Yoursay.id.  (2019). Kedai  Kopi  Bisnis  Masa  Kini  Menjanjikan  di  Masa  Depan . Rubrik Lifestyle. Terbit Oktober 2019.
https://yoursay.suara.com/lifestyle/2019/10/25/065000/kedai-kopi-bisnis-masa- kini-menjanjikan-di-masa-depan .