## Komunikasi Organisasi Pemimpin Dalam Membangun Kineja Aparatur di IAIN Pekalongan Tahun 2019-2020

## Edy Zubaidi
Institut Agama Islam Negeri Pekalongan Edyzubaidi76@gmail.com

## Mukoyimah
Institut Agama Islam Negeri Pekalongan mukoyimah@iainpekalongan.ac.id

## Abstract
The purpose of this research is to find out how much influence the leader communication has to the apparaturs in realizing the mission of the institution in IAIN Pekalongan. The method used is a qualitative field with a case study approach. The case study that the author  is  doing  is  intrinsic,  the  research  will  focus  on  organizational  communication activities  carried  out  by  the  leader  to  the  apparatus  in  the  IAIN  Pekalongan environment.  While  data  collection  using  sampling  with  data  analysis  study  is  holistic. Holistic  analysis  is  needed  by  the  writer  to  describe  in  detail  the  communications,  the context of  the  communication,  and  the  setting  in  which  the  communication  takes  place. The  result  of  this  research  is  that  organizational  communication  is  carried  out  on  the principles of kinship and culture. This concept encourages the realization of harmonious conditions  in  the  staffing  environment  of  IAIN  Pekalongan.  Cultural  principles  are realized in the form of Asah, Asih, and Asuh between the leadership and the apparatus under  them.  These  three  principles  appear  in  every  formal  and  non-formal  activity, including  workshops,  Trining,  FGD,  seminars,  istighosah,  autbond,  dies  natalis,  and others. Meanwhile, the family principle is realized in daily interactions both in the office and outside the office. Organizational communication by the leader to the apparatus in the IAIN  Pekalongan  environment  is  able  to  encourage  the  realization  of  the  institution's Vision and Mission.
Keyword: Organizational Communication, Performance, and Apparatus.

## Abstrak
Tujuan  penilitian  ialah  untuk  mengetahui  seberapa  besar  pengaruh komunikasi pemimpin kepada aparatur dalam mewujudkan misi institusi di lingkungan  IAIN  Pekalongan.  Metode  yang  digunakan  ialah  kualitatif lapangan dengan pendekatan studi kasus. Studi kasus yang penulis lakukan ialah  intrinsik,  penelitian  akan  fokus  pada  kegiatan  komunikasi  organisasi yang  dilakukan  oleh  pemimpin  kepada  aparatur  dilingkungan  IAIN Pekalongan.  Sedangakn  pengumpulan  data  menggunakan  sampling  dengan studi analisis datanya ialah holistik. Analisis holistik diperlukan penulis untuk mendiskripsikan secara detail komunikasi-komunikasi, konteks komunikasi,
dan setting di mana komunikasi itu dilakukan. Adapun hasil dari penelitian ini  ialah  komunikasi  organisasi  terlaksana  atas  prinsik  kekeluargaan  dan kebudayaan.  Konsep  ini  mendorong  terwujudnya  kondisi  harmonis  dalam lingkungan  kepegawaian  IAIN  Pekalongan.  Prinsip  kebudayaan  terealisasi dalam  bentuk  Asah,  Asih,  dan  Asuh  antara  pimpinan  kepada  aparatur  di bawahnya.  Ketiga  prinsip  ini  nampak  disetiap  kegiatan-kegiatan  formal maupun  non  formal,  diantaranya  workshop,  Trining,  FGD,  seminar, istighosah,  autbond,  dies  natalis,  dan  lainnya.  Sedangkan  prinsip kekeluargaan  terealisasi  dalam  interaksi  sehari-hari  baik  dalam  kantor maupun  diluar  kantor.  Komunikasi  organisiasai  oleh  pemimpin  kepada aparaturnya  dilingkungan  IAIN  Pekalongan  mampu  mendorong terealisasikan Visi Misi institusi.
Kata kunci: Komunikasi Organisasi, Kinerja, dan Aparatur.

## Pendahuluan
Perguruan  Tinggi  memiliki  peran  strategis  dalam  pengembangan  SDM (Sumber  Daya  Manusia)  di  masa  mendatang.  Kualitas  generasi  di  masa  yang mendatang  akan  menentukkan  keberhasilan  bangsa  ini  dalam  bersaing  di  dunia global.  Tantangan  inilah  yang  menjadikan  perguruan  tinggi  dituntut  untuk  bekerja profesional  dengan  mengedepankan  kualitas  dan  mutu  para  lulusan  agar  mampu bersaing  dan  siap  menghadapai  dunia  profesi.  Meski  tantangan  yang  dihadapi perguruan tinggi tidak mudah, namun dalam catatan kurun waktu 5 tahun terakhir Perguruan Tinggi Keagamaan Islam (PTKI) telah mengalami berbagai perubahan.
Perubahan  Perguruan  Tinggi  Keagamaan  Islam  (PTKI)  diantaranya  dari aspek  regulasi,  misalnya  PTKI  dibawah  naungan  Kemenag  RI  kini  banyak  yang telah berubah statusnya dari Sekolah Tinggi (ST) menjadi Institut dan dari Institut menjadi Universitas. Sementara dalam aspek manajemen, PTKI banyak yang telah terakreditasi  BAN-PT  dengan  nilai  baik.  Perubahan  semacam  ini  merupakan keharusan yang dilakukan oleh sebuah organisasi. 1 Diantaranya harus ada beberapa indikator perubahan baik bagi sebuah organisasi ialah perubahan sikap, ketrampilan kerja, peran kerja, teknologi, dan startegi. 2
Perubahan  akan  terjadi  apabila  terjalin  kerjasama  antar  pribadi  dan  rasa memiliki  terhadap  perguruan  tinggi.  Tanggung  jawab  perubahan  tersebut  tentu harus diemban secara gotong royong oleh seluruh civitas akademika dari pimpinan hingga bawahan. Namun untuk keluar dari convert zone (zona nyaman) bukanlah hal mudah, terlebih dalam suatu organisasi yang sudah mapan.
Sebagaimana  pula  Rhenald  Kasali  tegaskan  bahwa  perubahan  organisasi sangat  identik  dengan  tiga  hal,  yakni: pertama ,  perubahan  membutuhkan  waktu, biaya, dan kekuatan. Keberhasilan dalam keluar dari zona nayama perlu kematangan
1 Renald Kasali, Change (Jakarta: Gramedia, 2010). 29
2 H  U  Simbolon,  R,  dan  Anisah,  ‘Pengaruh  Perubahan  Organisasi  Dan  Budaya Organisasi  Terhadap  Kinerja  Pegawai.  Jurnal  Wawasan  Manajemen,  Volume  1  Nomor 1’, 1 (2013). 39
berpikir, kepribadian yang teguh, konsep yang jelas, dan sistematis, dilakukan secara bertahap,  dan  dukungan  yang  luas. Kedua ,  perubahan  selalu  menakutkan  dan menimbulkan  kepanikan-kepanikan.  Namun  dengan  teknik-teknik  komunikasi  dan perilaku  yang  baik,  perubahan  dapat  dikelola  menjadi  baik. Ketiga ,  perubahan memerlukan change maker yang dapat mengorganisir arah perubahan organisasi. Uraian  ketiga  aspek  tersebut  menunjukkan  bahwa  keberadaan  komunikasi menjadi  sangat  krusial  dalam  mendorong  perubahan  organisasi.  Komunikasi  antar personal menjadi salah satu faktor penting mewujudkan visi dan misi organisasi. Oleh karena  itu,  Utami  dalam  risetnya  menyebutkan  bahwa  perubahan  seringkali  perlu dirancang,  direkayasa,  dan  dikelola  oleh  suatu  kepemimpinan  yang  kuat,  visioner, cerdas, dan beorientasi ke depan. 3
Komunikasi oleh beberapa ahli strategi diyakini sebagai kunci keberhasilan bagi perubahan organisasi. Diantaranya Prabawanti (2008) menyatakan komunikasi yang  sering  dianggap  penting  dalam  mencapai  tujuan  organisasi  ialah  penyebaran informasi. Penerimaan informasi dalam teori komunikasi harus sejalan dan sepaham dengan penyebarannya. Artinya informasi tidak hanya sekedar sebagai sebuah kabar untuk  dilaksanakan  dan  berlalu  tetapi  juga  teriringi sanse of responsibility untuk mewujudkan  perubahan  dan  membangun  atmosfer  positif  dalam  berbagai  area utama dalam proyek perubahan.
Institut  Agama  Islam  Negeri  (IAIN)  Pekalongan  sebagai  perguruan  tinggi yang telah lama berdiri tentu telah mengalami berbagai perubahan. Perubahan yang paling  mencolok  setidaknya  terjadi  sejak  Agustus  tahun  2016,  yakni  ketika dirubahnya  status  Sekolah  Tinggi  Agama  Islam  Negeri  (STAIN)  menjadi  Institut Agama  Islam  Negeri  (IAIN)  Pekalongan.  Perubahan  institusional  ini  kemudian diiringi oleh penambahan tenaga pendidik dan ahli secara besar-besaran pada awal tahun 2018 yang serentak direkrut oleh pemerintah.
Penambahan  anggota  civitas  akademika  di  IAIN  Pekalongan  mencapai jumlah  yang  fantastis,  ialah  75  orang  anggota  baik  dosen  dan  tendik  disusul penambahan berikutnya 6 orang PNS tahap 2 dan 6 orang dosen tetap non PNS. Penambahan  yang membludak  ini  tentu  menjadi  PR (Pekerjaan  Rumah) tersendiri bagi  instituti  untuk  mampu  membangun  persepsi  dan  budaya  yang  sama  demi mewujudkan  misi  institusi.  Ketidakmampuan  dan  ketidak  terdukungan  lingkungan kepada aparatur untuk memahami dan menyesuaikan budaya baru dan lingkungan kerja baru menjadi kendala terbesar capaian visi dan misi institusi. Sehingga perlunya arahan  dan  bimbingan  pimpinan  untuk  mampu  membangun  pola  pikir  dan pemahaman yang sama.
Anggota baru di IAIN Pekalongan resmi diterima dan bekerja pada 3 Maret 2019.  Dalam  kurun  waktu  yang  singkat  para  civitas  akademika  dituntut  untuk bekerjasama  dan  menyamakan  persepsi  demi  terwujudkan  SDM  yang  berwawasan ke  Indonesiaa,  memiliki  spiritualitas  yang  baik,  berpaham  moderat,  berkeilmuan tinggi,  dan  mampu  menciptakan  generasi  mandiri  dengan  berjiwa entrepreneurship. Salah  satu  penunjang  keberhasilan  mewujudukannya  ialah  tranformasi  informasi yang baik melalui komunikasi.
3 Utami,  Setyaningsih  S,  ‘Pengaruh  Kepemimpinan  Dalam  Perubahan Organisasi.’, Ekonomi Dan Kewirausahaan , 7 (2007). 124-129
Maka  komunikasi  dalam  penilitian  ini  sangat  penting  dilaksanakan  dengan tujuan  untuk  mengetahui  seberapa  besar  pengaruh  komunikasi  pemimpin  kepada aparatur dalam mewujudkan misi institusi di lingkungan IAIN Pekalongan. Metode yang  penulis  gunakan  dalam  peneilitian  ini  ialah  kualitatif  lapangan  dengan pendekatan studi kasus. Studi kasus yang penulis lakukan ialah intrinsik, penelitian akan  fokus  pada  kegiatan  komunikasi  organisasi  yang  dilakukan  oleh  pemimpin kepada  aparatur  dilingkungan  IAIN  Pekalongan.  Sedangakan  pengumpulan  data menggunakan sampling dengan studi analisis datanya ialah holistik. Analisis holistik diperlukan  penulis  untuk  mendiskripsikan  secara  detail  atas  pola  komunikasi, konteks  komunikasi,  dan  setting  di  mana  komunikasi  itu  dilakukan. 4 Sampel penelitian  ini  diambil  melalui  wawancara  tidak  terstruktur  kepada  pihak  pimpinan selaku komunikan dan aparatur sebagai komunikator. Pimpinan yang dimaksudkan ialah  para  pemangku  tertinggi  disetiap  fakultas  baik  FUAD  (Fakultas  Ushuluddin, Aadab, dan Dakwah), FEBI (Fakultas Ekonomi dan Bisnis Islam), FTIK (Fakultas Tadris dan Ilmu Keguruan), dan FASYA (Fakultas Syar’ah).
Paparan  diatas  mendorong  penulis  ingin  mengetahui  sebarapa  besar pengaruh  komunikasi  organisasi  pemimpin  terhadap  kinerja  aparatur  di  IAIN Pekalongan pada masa tahun 2019 hingga 2020?

## Hasil dan Pembahasan
a. Komunikasi Organisasi Pimpinan
Robbins  &  Timothy  mengatakan  komunikasi  harus  meliputi  baik pemindahan maupun pemahaman makna. 5 Lebih luas lagi Brent D. Ruben dalam Ami Muhammad menjelaskan  komunikasi manusia adalah suatu proses melalui individu  dalam  hubungannya  dengan  individu,  kelompok,  organisasi,  dan masyarakat  untuk  menciptakan,  mengirimkan,  dan  menggunakan  informasi dengan  maksud  mengkoordinasikan  lingkungan  dan  orang  lain. 6 Artinya  secara jelas  bahwa  komunikasi  mampu  memberikan  pengaruh  besar  baik  individu maupun kelompok. Sedangkan dalam komunikasi terjadi proses pemindahan ide dengan maksud merubah sikap, pendapat, dan perilaku apabila komunikasi yang dilakukan  komunikatif.  Komunikasi  komunikatif  ialah  tidak  hanya  tahu  bahasa yang  digunakan,  akan  tetapi  juga  mengerti  makna  dari  bahasa  yang  diucapkan. Respon  penting  dalam  transfer  informasi  ialah  kesediaan  komunikan  dalam melaksanakan  tugas  dan  bertanggungjawab  atas  seluruh  tanggung  jawab  yang diemban dalam organisasi.
4 John  W.  Creswell, Research  Design:  Qualitative  &  Quantitative  Approach (London:
SAGE, 2014) <https://www.researchgate.net/profile/Rulinawaty-
Kasmad/publication/342229325_Second_Edition_QUALITATIVE_INQUIRY_RESEA RCH_DESIGN_Choosing_Among_Five_Approaches/links/5ee9801992851ce9e7ea3c5f/ Second-Edition-QUALITATIVE-INQUIRY-RESEARCH-DESIGN-Choosing-Among>. 213
5 Robbins,  Stephen  P.  &  Timothy  A.  Judge, Perilaku  Organisasi ,  16th  edn (Jakarta: Salemba Humanika). 223
6 Arni  Muhammad, Komunikasi  Organisasi ,  10th  edn  (Jakarta:  Bumi  Aksara,
2009). 93
Secara  fungsional  komunikasi  organisasi  ialah  petunjuk  dan  penafsiran pesan  interaksi  yang  merupakan  bagian  dari  organisasi.  Sedangkan  secara subjektif (interpretatif) komunikasi organisasi menciptakan proses makna dalam sebuah  interaksi.  Dua  perspektif  di  atas  dapat  disimpulkan  bahwa  komunikasi organisasi  tidak  hanya  sebatas  interaksi  tetapi  perilaku  engorganisasian  melalui pesan yang disampaikan. 7 Secara umum komunikasi organisasi dapat dibedakan menjadi dua bagian:
a. Komunikasi  formal,  merupakan  keseluruhan  komunikasi  terstruktur  dan direncanakan serta mendapat persetujuan anggota organisasi. Bettinghaus (1997) dalam buku Liliweri ada tiga bentuk komunikasi formal:
1) Menuju pada arah vertikal dan horizontal/ lateral
2) Jaringan komunikasi menyersuaikan tusi ( tugas dan fungsinya)
3) Secara formal, alur komuikasi dibatasi oleh kebijakan. 8
Komunikasi  formal  terbagi  atas  dua  bagian  ialah  komunikasi vertikal dan horizontal. Komunikasi vertikal merupakan interaksi dari atas ke  bawah  atau  terstruktur.  Sedangkan  komunikasi  vertikal  dari  bawah  ke atas  ialah  komunikasi  yang  menyampaikan  informasi  dari  anggota  ke pimpinan organisasi. Komunikasi vertikal berfungsu untuk mengumpulkan informasi  penting;  memberikan  kesempatan  kepada  para  anggota  untuk mengemukakan  aspirasi  dan  mengajukan  pertanyaan;  mendapatkan  timbal balik dari bawah; mengemukakan problem pelaksanaan kerja. 9
Komunikasi horizontal ialah transformasi informasi dari unit kerja yang  eselonnya/stratanya  sama  atau  sejajar.  Komunikasi  horizontal berfungsi  untuk  mengkoordinasikan  aktivitas,  berbagi  informasi, memecahkan problem dan konflik, mengembangkan kerjasama, dan saling mengerti.
b. Komunikasi informal, ialah komunikasi yang tidak direncakan, alurnya tidak terstruktur, timbul dari interaksi sosial yang biasa dilakukan diantara anggota organisasi  lain  setiap  waktunya.  Dikatakan  oleh  Pace  &  Boren  bahwa komunikasi informal sama halnya dengan komunikasi intim yang kita miliki dengan  orang  lain,  dalam  konteks  ini  disebut  sebagai  hubungan  antar personal.  Pace  &  Boren  membuat  analisis  khusus  tentang  efektivitas hubungan antar personal yaitu:
1) Menjaga toleransi dengan tanpa rasa permusuhan
2) Menunjukkan identitas diri baik antar personal dan organisasi
3) Menyampaikan informasi sejara komperhensif
7 Pace,  R.  Wayne  &  Don  F.  Faules, Komunikasi  Organisasi:  Strategi Meningkatkan Kinerja Perusahaan , ed. by Ph. D. Terj: Deddy Mulyana, MA. (Bandung.: Rosda Karya, 2001). 31-33
8 A  Alo  Liliweri, Komunikasi  Antar  Personal (Jakarta:  Remaja  Rosdakarya, 2011). 295 9 Alo Liliweri. 299
4) Ikut serta dalam problem solving secara terbuka tanpa menghentikan proses
5) Ikut andil dalam menjaga hubungan personal dan antar personal yang efektif
6) Ikuti  serta  dalam  interaksi  sosial  informal  tanpa  mengganggu komunikasi yang efektif. 10
Sedangkan cara untuk mencapai efektifitas hubungan antar personal menurut Pace & Boren yaitu:
1) Menyampaikan perasaan secara langsung dengan hangat dan ekspresif
2) Menujukkan  peningkatan  diri  sebagai  tanda  suatu  realita  kebenaran individu
3) Menuturkan  penjelasan  dengan  penuh  kehangatan,  agar  respon komunikator relevan dan penuh pengertian
4) Menunjukkan  sikap  penerimaan  yang  tulus  aik  verbal  maupun  non verbal
5) Menyampaikan pandangan positif dan tidak bersifat menghakimi
6) Berterus  terang  dalam  menyampaikan  alasan  dengan  perkataan  yang cermat, jujur, dan membangun.
Dalam  interaksi  informal,  sebuah  hubungan  antar  personal harus bersifat mengalir dan startagis meskipun kadang nampak berubah- ubah  dan  bersifat  interen  dalam  diri  komunikator.  Dalam  istilah komunikasi  disebut  dengan grapevine, ialah  sebagai  metode  interaksi untuk  menyampaikan  rahasia  dengan  orang  lain  yang  tidak  dapat diperoleh  melalui  jaringan  komunikasi  formal.  Meski  disebut  sebagai grapevine, tetap membawa manfaat bagi organisasi. Grapevine memberikan timbal  balik  kepada  pemimpin  mengani  sentimen  karyawan.  Selain  itu, grapevine membantu  pula  dalam  menterjemahkan  arahan  pimpinan dengan  bahasa  yang  lebih  mudah  dimengerti.  Komunikasi  menjadi instrumen penting dalam menyebarkan  berbagai informasi dan intruksi agar  dikerjakan  oleh  anggota  organisasi  sehingga  dapat  terwujud sinergitas  antar  individu.  Sinergitas  antar  individu  penting  diciptakan. Sebagaimana  Mondy  dan  Premeaux  “ the  coperative  action  of  two  or  more persons  working  together  to  accomplish  more  than  they  could  working  separetly” bahwa  kerjasama  akan  mewujudkan  sesuatu  yang  besar  dari  pada melakukannya sendiri atau tanpa kerja sama. 11
Adapun fungsi penting komunikasi organisasi menurut Brent D. Ruben ialah sebagai berikut:
a. Mengkoordinasikan aktivitas individu, kelompok, atau unit-unit lain dalam organisasi
10 Pace, R. Wayne & Don F. Faules. 48
11 Shane R. Mondy, R. Wayne & Premeaux, Management (New Jersey: Prentice, 1995). 420
b. Melakukan pembinaan secara menyeluruh kepada anggota organisasi
c. Membuka jalan mediasi dan diplomatika dalam organisasi
d. Menjamin adanya arus timbal balik ( two way flow informastion ) antara organisasi dan lingkungan ekternal organisasi.
Selain fungsi, komunikasi organisasi juga memiliki tujuan utama ialah :
a. Sebagai Tindakan Organisasi
Untuk  mengkoordinasikan  sebagian  atau  seluruh  tugas  dan  fungsi organisasi  demi  terlaksananya  visi  dan  misi.  Organisasi  tanpa komunikasi  dan  koordinasi  sama  dengan  organisasi  yang menampilkan  aspek  individual  dan  bukan  menggambarkan  aspek kerjasama kelompok.
b. Membagi Informasi ( Informasi Sharing )
Komunikasi  mengarahkan  manusia  dan  aktivitas  dalam  organisasi, salah  satu  tujuan  penting  komunikasi  adalah  menghubungkan seluruh  aparatur  organisasi  demi  tercapainya  tujuan  organisasi. Fungsi  penyampaian  informasi  untuk  membagi  kemudian menjelaskan  tujuan  organisasi,  dari  suatu  tugas,  usaha  untuk mencapai tugas, dan pengambilan keputusan.
c. Menampilkan perasaan dan emosi Dalam  organisasi  terdiri  atas  kelompok  manusia  yang  memiliki keterhubungan kerja. Setiap dari mereka mempunyai kebutuhan dan keinginan,  perasaan,  dan  emosi  yang  harus  diungkapkan.  Maka dalam  organisasi  juga  bertujuan  untuk  mengkoordinasikan  dan mengorganisir  ekspresi  atau  emosi  yang  berbeda  agar  tetap  se-visi dan misi demi mweujudkan tujuan organisasi.

## b. Pemimpin dan Kinerja Aparatur di IAIN Pekalongan
Sentralnya  peran  komunikasi  dalam  organisasi  menunjukkan  bahwa suatu  tujuan  besar  ditentukan  oleh  bagaimana  kelancaran  dan  ketercapaian tujuan  komunikasi.  Seorang  pemimpin  dapat  diukur  kualitas  atau  kualifikasi kepemimpinannya dari proses komunikasi.
Secara  umum  seorang  pemimpin  memiliki  beberapa  karakteristik sebagai berikut :
a. Tanggung Jawab yang seimbang
b. Model peranan yang positif
c. Memiliki ketrampilan komunikasi yang baik
d. Memiliki pengaruh yang positif
e. Memiliki kemampuan untuk menyakinkan orang lain. 12
Disamping memiliki karakteristik sebagaimana telah disebutkan diatas, Bennis dalam buku Fandy Tjiptono, berjudul Manajemen Pemasaran dan Analisa
12 F.  Tjiptono, Manajemen  Pemasaran  Dan  Analisa  Perilaku  Konsumen. (Yogyakarta: BPFE, 2001). 83
Perilaku Konsumen menjelaskan bahwa seorang pemimpin juga harus memainkan peranan penting dalam tiga hal berikut :
1) Mengatasi penolakan terhadap perubahan
2) Menjadi perantara bagi kebutuhan kelompok-kelompok didalam dan di  luar organisasi
3) Membentuk kerangka etis yang menjadi dasar operasi setiap karyawan dan perusahaan secara keseluruhan.
Sedangkan  tujuan  dan  keberhasilan  kinerja  seluruh  lapisan  baik pemimpin  maupun  aparatur  dapat  terukur  dengan  menerapkan  komunikasi efektif. Oleh karena itu secara aksiomatik organisasi akan berhasil apabila pesan komunikasi disampaikan dengan baik dan benar.
Ada  beberapa  fungsi  pesan  komunikasi  organisasi  yang  berhubungan dengan tugas-tugas kemanusiaan dan pembaharuan, yaitu:
a. Pesan  tugas,  yaitu  pesan  yang  berkaitan  dengan  pelaksanaan  tugas-tugas organisasi  oleh  aparatur.  Pesan  mencakup  pemberian  informasi  kepada bawahan  untuk  melakukan  tugas  secara  efisien,  seperti  pemberian  latihan, orientasi, penentuan tujuan, produktivitas dan lainlain.
b. Pesan  pemeliharaan,  yaitu  pesan  yang  berkenaan  dengan  kebijakan  dan pengaturan  organisasi.  Pesan  ini  mencakup  perintah,  ketentuan,  prosedur, aturan  dan  kontrol  yang  diperlukan  untuk  mempermudah  gerakan organisasi DEMI mencapai output sistem.
c. Pesan  kemanusiaan,  yaitu  diarahkan  kepada  nggota  organisasi  dengan mempertimbangkan  sikap  dan  moral.  Pesan  ini  berkenaan  dengan hubungan  interpersonal,  konsep  diri  perasaan,  dan  moral.  Yang  termasuk dalam  kategori  pesan  ini  adalah  penghargaan  terhadap  hasil  yang  dicapai, penyelesaian  konflik  antara  individu  atau  kelompok  aktivitas  informal  dan bimbingan.
d. Pesan  pembaharuan,  yaitu  pesan  yang  menjadikan  organisasi  mampu menyesuaikan  diri  dengan  perubahan-perubahan  yang  terjadi  dalam lingkungannya. Untuk itu suatu organisasi membuat rencana-rencana baru, aktivitas-aktivitas  baru,  program-program  baru,  proyek-proyek  baru,  dan saran-saran baru. 13
Sifat  terpenting  pesan  komunikasi  organisasi  ialah  penciptaan  pesan, penafsiran,  dan  penanganan  kegiatan  anggota  organisasi  serta  makna  yang terkandung.  Makna  yang  dimaksudkan  bergantung  pada  konsepsi  seseorang tentang  organisasi. 14 Pesan-pesan  komunikasi  pimpinan  di  tingkat  Institut Agama  Islam  Negeri  Pekalongan  terhadap  seluruh  aparatur  baru  ini dimaksudkan  untuk  mendorong  terbentuknya  satu  ideologi  yang  sama  demi terwujudnya visi misi institusi.
Ideologi  berperan  penting  dalam  mendorong  aparatur  lebih mengembangkan  diri.  Rekrutmen  Pegawai  Negeri  Sipil/  aparatur  tahun  2018
13 Arni Muhammad. 99
14 Pace, R. Wayne & Don F. Faules. 34
oleh  negara  memberikan  wajah  baru  bagi  setiap  kampus,  salah  satunya  IAIN Pekalongan. IAIN Pekalongan sejak pertama berdiri tahun 1997 barulah tahun 2018  memperoleh  78  orang  aparatur  baru,  yang  rekrutmennya  melalui  dua tahap. Adapun rincian aparatur baru di lingkungan IAIN Pekalongan ialah:
No Nama Fakultas Jumlah Aparatur 1 FEBI (Fakultas Ekonomi dan Bisnis Islam) 9 orang 2. FTIK (Fakultas Tadris dan Ilmu Keguruan) 12 orang 3. FUAD (Fakultas Ushuluddin Adab dan Dakwah) 11 orang 4. FASYA (Fakultas Syari’ah) 7 orang 5. Pascasarjana 2 orang 6. LP2M  (Lembaga  penelitian  dan  Pengabdian Masyarakat) 6 orang 7. LPM (Lembaga Penjaminan Mutu) 1 orang 8. Satuan Pengawas Internal 3 orang 9. Unit Pengembangan Bahasa 3 orang 10. Perpustakaan 3 orang 11. UTIPD  (Unit  Teknologi  Informasi  dan  Pangkalan Data) 3 orang 12. Ma’had Al-Jami’ah 4 orang 13. Bagian Perencanaan 1 orang 14. Bagian Keuangan dan BMN 1 orang 15. Bagian Akademik, Kemahasiswaan, dan Alumni 4 orang 16. Bagian  orgnaisasi,  kepegawaian.  Dan  penyusunan peraturan 2 orang Jumlah 72 orang Tabel 1.1
Data Aparatur Baru IAIN Pekalongan tahun 2019
Banyaknya  aparatur  /PNS  baik  dosen  dan  tenaga  kependidikan  di lingkungan  IAIN  tentu  memberi  pengaruh  besar.  Harapannya  pengaruh  baik untuk kemajuan dan pengembangan IAIN Pekalongan ke depan.
Berdasarkan  data  resmi  pada  website  Siiman  milik  IAIN  Pekalongan, jumlah aparatur mencapai 577 orang.
Tabel. 1.2.

## Grafik Pegawai dan Aparatur di IAIN Pekalongan
Pimpinan di tingkat perguruan tinggi dipegang oleh Rektor dan dibantu wakil  rektor  serta  Kabiro  (Ketua  Bidang  Organisasi).  Sedangkan  di  tingkat Fakultas untuk menjalankan roda organisasi Rektor dibantu oleh Dekan. Dekan dibantu  oleh  Wakil  Dekan  dan  Kabag,  sedangkan  ditingkat  lembaga  dibantu oleh Ketua Lembaga dan jajarannya.
IAIN Pekalongan sering melaksanakan pertemuan-pertemuan baik resmi maupun  tidak  resmi  dari  tingkat  atas  (pimpinan)  maupun    tingkat  bawah. Pertemuan resmi rapat koordinasi tingkat pimpinan, rapat awal perkuliahan, dan rapat yang lain. Sedangkan pertemuan tidak resmi misalnya, pertemuan olahraga, pentas seni mahasiswa, diskusi rutin, dan kegiatan lainnya.
Kemajuan  kampus  akan  terwujud  dari  kinerja  yang  bagus  baik  secara kuantitatif  maupun  kualitatif.  Menurut  Mangkunegara  (2009)  dalam Norianggono,  dkk.,  2014),  menjelaskan  capaian  hasil  kerja  aparatur  secara komultaif terbentuk atas kinerja yang baik. Menurut Tohardi dalam Indrajaya, A. & Adnyani, A, bahwa faktor pendukung yang mempengaruhi kinerja karyawan adalah pendidikan, kedisiplinan, etika kerja yang baik, keterampilan, pemahaman
atas budaya kerja; manajemen diri,  kesempatan berprestasi, tingkat penghasilan, beban pekerjaan, teknologi, dan  lingkungan kerja yang baik. 15 Kriteria disiplin kerja yang baik adalah apabila;
a. Patuh terhadap aturan, seperti datang tepat waktu, tertib, dan teratur. Secara langsung hal ini akan pengaruh terhadap hasil kinerja.
b. Rapi  dalam  berbusana.  Mengenakan  pakaian  rapi  juga  didukung  dengan seragam  yang  sesuai  dengan  seragam  yang  telah  ditentukan.  Hal  ini bertujuan untuk meningkatkan kepercayaan diri pada karyawan.
c. Mampu menggunakan perlengkapan kerja dengan baik. 16
Pelaksanaan  kinerja  aparatur  tidak  lantas  tidak  memiliki  kualifikasi penilaian.  Dalam  Peraturan  Pemerintah  (PP)  Nomor  30  Tahun  2019  tentang Penialaian Kinerja Pegawai Sipil (PNS). Secara objektif penilaian kinerja aparatur negara ialah dengan sistem prestasi dan sistem karir
Penilaian  Kinerja  PNS  berdasarkan  pasal  4  Peraturan  Pemerintah  (PP) Nomor 30 Tahun 2019 dilakukan berdasarkan prinsip:
a. Objektif;
b. Terukur
c. Akuntabel;
d. Partisipatif; dan
e. Transparan.
Sedangkan Sistem Manajemen Kinerja PNS dinilai Peraturan Pemerintah (PP) Nomor 30 Tahun 2019 dilaksanakan terdiri atas:
a. perencanaan kinerja;
b. pelaksanaan, pemantauan kinerja, dan pembinaan kinerja;
c. penilaian kinerja;
d. tindak lanjut; dan
e. Sistem Informasi Kinerja PNS.
Dalam  Peraturan  Pemerintah  (PP)  Nomor  30  Tahun  2019  tentang Penilaian  Kinerja  Pegawai  Negeri  Sipil  (PNS)  Perencanaan  Kinerja  terdiri  atas penyusunan  dan  penetapan  SKP  (Sasaran  Kinerja  Pegawai)  dengan memperhatikan  Perilaku  Kerja.  Proses  penyusunan  SKP  dilakukan  dengan memperhatikan:
a. perencanaan strategis Instansi Pemerintah;
b. perjanjian kinerja;
c. organisasi dan tata kerja;
15 A.  Indrajaya,  A.  &  Adnyani,  ‘Pengaruh  Budaya  Organisasi,  Komunikasi  Dan Lingkungan  Kerja  Terhadap  Produktivitas  Kerja  Karyawan  CV  Hitakara  Denpasar.  E-
Jurnal Manajemen’, E-Jurnal Manajemen , 2 (2013)
<https://ojs.unud.ac.id/index.php/Manajemen/article/view/4770>. 103
16 Hasibuan,  S.  P.  Malayu, Manajemen  Sumber  Daya  Manusia (Jakarta:  Bumi Aksara, 2003). 81
d. uraian jabatan; dan/atau
e. SKP atasan langsung.

## c.  Komunikasi Organisasi Pemimpin terhadap Aparatur
Dalam  komunikasi  yang  sempurna,  suatu  pemikiran  akan  dikirimkan kepada  penerima  sehingga  pesan  dapat  dipahami  maksud  tujuan  sesuai  dengan gambaran  mental  yang  sama  dengan  dimaksudkan  oleh  si  pengirim.  KomuniV kasi  yang  terjalin  antara  pimpinan  dan  aparatur  di  IAIN  Pekalongan  berjalan dengan harmonis.
Harmonitas yang dibangun oleh pimpinan terhadap aparatur baru tahun 2019,  sebagaimana  hasil  wawancara  lapangan  yang  dilaksanakan  peneliti menunjukkan  komunikasi  yang  dipraktikan  dilingkungan  IAIN  Pekalongan menganut  asas  kekeluargaan  dan  kebudayaan.  Kekeluargaan  yang  dimaksudkan ialah dengan mempraktikkan unsur Asih, Asah, dan Asuh. Adapun budaya yang dimaksudkan  ialah  tetap  mengedepankan  tata  krama  dan unggah  ungguh dalam berbahasa maupun berprilaku.

## Prinsip Asih
Asih merupakan cerminan kasih sayang antara satu dengan lainnya yang akan  menimbulkan  rasa  kewasapadaan  diri  agar  terhindar  dari  suatu  hal  yang dapat  mengganggu  harmonitas  institusi.  Hal  ini  terwujud  dibeberapa  kegiatan baik formal maupun non formal dalam interaksi sehari-hari.
Kegiatan  formal  seperti trining leadership ,  FGD  ( Forum  Group  Discussion ), workshop, seminar dan sebaginya. Komunikasi terjalin dengan pembinaan intens dari pemimpin kepada aparatur  dibeberapa kegiatan tersebut. Komunikasi yang terwujud  dalam  kegiatan-kegiatan  tersebut,  didorong  oleh  rasa  kasih  sayang pimpinan  kepada  aparatur  agar  memiliki  kemampuan  kompetitif  baik  di  dalam maupun luar instansi.
Adapun  secara  non  formal  prinsip  asih  terwujud  pada  pembinaan spirtual  misal,  setelah  sholat  berjamaah  dhuhur  dan  asyar  ada  tausiyah, mengirimkan  do’a  bagi  aparatur  atau  keluarga  aparatur  yang  sakit,  meninggal, maupun tertimpa musibah yang lain dalam acara istghasah , mewujudkan rasa kasih sayang  dalam  kekompakan  saat  terlibat  dalam  kegiatan outbound ,    menjenguk dikala  salah  satu  teman  sakit,  dan  asih  juga  terwujud  dalam  interaksi  melalui pelaksanaan tugas sehari-hari di kantor. Seperti membantu memahamkan jika ada pegawai  yang  kurang  paham  dengan  pekerjaannya,  saling  bekerja  sama  untuk menyelesaikan pekerjaan yang bersifat team .
Wujud  kepedulian  pemimpin  dalam  menyamakan    persepsi  dan  pola pikir  serta  pemahaman  tentang  visi  misi  organisasi  kepada  aparatur  baru bertujuan  untuk  membangun  organisasi  lebih  baik  dan  maju.  Komunikasi didasari  atas  rasa  kasih  sayang  mampu  mendorong  seseorang  saling  memupuk rasa peduli dan saling mengerti. 17 Kepedulian antar sesama diajarkan oleh Islam,
17 George  Ritzer, Sosiologi  Ilmu  Pengetahuan  Berparadigma  Ganda (Jakarta: Grafindo Persada, 2002). 74
sebagaimana  hadist  riwayat  Ahmad,  al  Bukhari,  dan  Muslim  bahwa,  " Seorang muslim  itu  adalah  saudara  muslim  yang  lain.  Oleh  sebab  itu,  jangan  menzalimi,   jangan meremehkan  nya,  dan  jangan  menyakitinya.” 18 Hadits  ini  menegaskan  bahwa  antar orang harus bersaudara dan saling memberikan rasa nyaman dengan memupuk rasa  kasih  sayang  agar  tujuan  komunikasi  tercapai.  Tujuan  utama  komunikasi sebagaimana  Alo  Liliweri  menjelaskan  bahwa  untuk  membangun  atau menciptakan pemahaman atau pengertian yang sama. 19
Seluruh  anggota  aparatur  diharapkan  mampu  memupuk  persaudaraan sebagaimana perintah Nabi dalam hadist di atas. Meski dalam sebuah organisasi terjalin kondisi saling berkompetisi tetapi pun harus dalam situasi yang harmonis dan dengan cara yan sehat.
Pembinaan  dalam  suatu  organisasi  dilakasanakan  untuk  menciptakan karsa  kerja.  Artinya  mendorong  setiap  individu  (pegawai)  untuk  sama-sama berkehendak mewujudkan visi dan misi dan memajukkan institusi. 20 Sebagaimana dalam keilmuan psikilogi, pola asih penting diwujudkan bagi setiap individu agar menimbulkan rasa aman, rasa dihargai, diperhatikan, memiliki pengalaman baru, sehingga  terwujud  rasa  tanggung  jawab  untuk  mengemban  amanat  negara  di IAIN.

## Prinsip Asah
Asah  merupakan  usaha  untuk  menghadapi  tantangan  dan  peluang  baik secara  individu  maupu  gotong  royong  dapat pula  disebut  pembekalan  diri. Hal ini tercermin dalam beberapa kegiatan baik formal maunpun non formal. Usaha- usaha  pimpinan  di  lingkungan  IAIN  Pekalongan  dalam  memupuk  kemampuan aparatur baru ialah dengan memberikan pembekalan diri, pendampingan intesif, sharing pengalaman, dan pengetahuan sesuai dengan kebutuhan.
Pembekalan  diri  dapat  berbentuk  pendampingan  baik  secara  langsung maupun tidak langsung dari aparatur senior ke aparatur junior. Teraktualisasikan dalam kepanitiaan, senior mengajarkan cara keprotokoleran yang baik dan benar kepada  aparatur  baru  dalam  mengadakan  kegaitan,  diadakannya  workshop  bagi dosen  dan  pegawai  untuk  memberikan  bekal  bagi  individu  aparatur  dalam melaksanakan  tugasnya.  pendampingan  dan sharing dalam  melaksanaan pengajaran,  melayani,  dan  menyelesaikan  tugas-tugas,  serta  kegiatan  yang  lain. Kinerja  individu  merupakan  dasar  bagi  kinerja  organisasi, 21 oleh  karena  itulah prinsip asah ini menjadi sangat urgen. Sebab mengingat IAIN Pekalongan baru pertama  kali  memperoleh  ASN  (Aparatur  Sipil  Negara)  dengan  jumlah  sangat banyak dan berasal dari berbagai latar belakang budaya dan wilayah.
18 Al-  Bukhari  Abu  Abdullah  Muhammad  bin  Ismail, Ensiklopedia  Hadits  2; Shahih Al-Bukhari 2 (Jakarta: Penerbit Alhmahira, 2012). 249 19 Alo Liliwer, Komunikasi Verbal Dan Non Verbal (Bandung: Citra Aditya Bakti, 1997). 14 20 Djoko Widagdhi, Ilmu Budaya Dasar , 9th edn (Jakarta: Bumi Aksara, 2004). 20
21 James  H.  Donnelly  Jr.  Gibson,  James  L.,  John  M.  Ivancevich, Organizational Behavior, Structure, Processes , 7th edn (USA Boston: Richard D. Irwan, Inc., 1991). 11
Kebersamaanpun  harus  dipupuk  dengan  rasa  saling  menghormati, kemudian menjadi landasan pokok tindakan dalam berbagai keterlibatannya yang pada  akhrinya  akan  menumbuhkan  sikap  komitmen  dan  tanggung  jawab  diri dalam setiap individu aparatur.
Pengaruh  lingkungan  dan  individu  menurut  para  psikologi  lebih  efektif dalam  merubah  perilaku  individu.  Para  pakar  psikoloh  sosial  mengatakan perubahan  perilaku  individu  yang  dipengaruhi  oleh  orang  lain  dan  kelompok diantaranya  konformitas  ialah  ada  indikasi  mengubah  keyakinan  atau  perilaku seseorang  agar  sesuai  dengan  tujuan  baik  individu  maupun  orgnaisasi. 22 Pembinaan  dan  pendampingan  aparatur  yang  intens  dilakukan  pada  empat fakultas  dan  pihak  institut.  Kegiatan  ini  dapat  berupa  pelatihan, workshop , outbound , family gathering , olahraga jalan sehat, sepeda santai, dies natalis, dan yang lain.
Prinsip  asah  ini  jika  konsisten  terlaksana  dapat  meningkatkan  kinerja aparatur. Apalagi menurut Cumming bahwa kinerja aparatur tidak dapat muncul dengan sendirinya melainkan perlu dibentuk. 23
Salah satu contoh yaitu, disetiap kegiatan tidak lupa dibuka dengan do’a. Sebagaimana  pada  beberapa  fakultas  memiliki  tradisi  berbeda  dalam melaksanakan prinsip asih ini. Diantaranya FUAD, adanya Rabu berkah budaya siraman  kalbu  dengan  khotmil  Qur’an  seminggu  sekali  setiap  hari  rabu, membudayakan  membaca  asmaul  husna  pada  kegiatan-kegiatan  rapat,  webinar, perkuliahan,  dan  kegiatan  lainnya.  Pembekalan  diri  tidak  selalu  terwujud  dalam bentuk  pendampingan  kepanitiaan,  melainkan  pula  spiritual  baik  istgosah maupun dzikir bersama.

## Prinsip Asuh
Secara harfiah prinsip asuh teraktualisasikan dalam kehidupan sehari-hari di  lingkungan  IAIN  dari  pemimpin  hingga  aparatur  dibawahnya.  Ialah  pada beberapa  kegiatan  dalam  kepanitian,  rapat  pembinaan  pegawai,  dan  rapat  kerja tahunan.  Baik  komunikasi  secara  formal  maupun  non  formal  terjalin  dengan baik.  Baik  antar  pimpinan,  pimpinan  ke  aparatur  dibawahnya,  maupun  antar aparatur yang lain.
Komunikasi  pimpinan  kepada  aparatur  dibawahnya  tercermin  dalam kegiatan  penjaminan  mutu  atau  kwalitas  diri.  Dengan  selalu  melihat  dan menindak lanjuti nilai IKAD (Indek Kinerja Akademik Dosen) bagi dosen serta SKP  (Sasaran  Kinerja  Pegawai)  bagi  pegawai.  Memberikan  pelatihan  berupa workshop  dan  pelatihan  untuk  menindak  lanjuti  atas  kinerja  dan  kwalitas  diri baik dosen maupun pegawai.
Reward diberikan  oleh  pimpinan  di  masing-masing  fakultas  untuk memberikan  support  terhadap  kinerja  para  aparaturnya.  Misalnya  ditingkat Institut setiap tahun penghargaan diberikan oleh Rektor kepada aparaturnya yang
22 Letita  Anne  Peplau  &  Dvud  O.  Sears.  Taylor,  Shelley  E., Psikologi  Sosial (Jakarta: Salemba Humanika, 2009). 535
23 Thomas  G.  Cummings  &  Christoper  G.  Worly, Organizational  Develpoment and Change. , 8th edn (Thomson Corporation., 2005). 157
memiliki nilai IKAD tertinggi dan kesesuaian SKP dengan realitas kinerja. Selain itu punishmant pun diberikan kepada dosen dan pegawai yang melanggar aturan, misalnya  tidak  berangkat  tepat  waktu  dan  tidak  melaksanakan  tugas  sesuai dengan tusi-nya.
Reward dan punishment diberlakukan  demi  mewujudkan  kedisiplinan  dan ketercapaian  visi-misi  kampus.  Komunikasi  oragnisasi  semacam  ini  menurut Handoko dapat memperkuat motivasi untuk memacu diri agar mencapai prestasi dan  atau  memberi  lebih  banyak  kepada  aparatur  agar  tetap  berprestasi. Terutamanya dalam mewujudkan visi, misi, dan tujuan organisasi. 24 Selain reward dan punishment pemimpin  dimasing-masing  fakultas  juga memiliki  langkah  dan  trik  masing-masing  dalam  upaya  membangun sense  of belonging dan  menumbuhkan  rasa  saling  peduli  serta  memperhatikan  aparatur bawahannya. Misalnya di FUAD (Fakultas Ushuluddin, Adab, dan Dakwah) para pimpinan  kerap  mengajak  bawahannya  untuk  melakukan  olahraga  seperti  bulu tangkis  dan  jogging  bersama.  Selain  untuk  membangun  kebugara  tubuh,  juga untuk  menumbuhkan  kedekatan  memupuk rasa saling peduli  satu dengan  yang lain. Kegiatan-kegiatan tersebut menunjukkan bahwa harmonitas organisasi yang terbangun  dari  nilai  sosial  dapat  mengintegrasikan  berbagai  kepentingan  baik pekerjaan individu maupun kelompok, sehingga terwujud lingkungan kerja yang nyaman.
Semangat  kebersamaan  yang  dipupuk  antara  pimpinan  dan  bawahan terbukti mampu meningkatkan semangat dan loyalitas kinerja. Berdasarkan hasil survei pelayanan tahun 2020 yang dilaksanakan oleh pihak Fakultas Ushuluddin, Adab, dan Dakwah kepada stake holder menujukkan kurva pelayanan naik hingga 35  %.  artinya  ada  perbaikkan  secara  dignifikan  atas  datangnya  SDM  baru  di lingkungan  FUAD.  Dan  tentu  hal  ini  sangat  berkaitan  erat  dengan  terjalinnya komunikasi  organisasi  yang  baik  dari  pimpinan  kepada  bawahannya  pun sebaliknya. Selain itu melalui semangat asuh ini, setiap orang akan berada dalam perasaan  yang  bebas  dari  ketidakpastian,  ketakutan,  keragu-raguan,  keresahan dan kecemasan. Sehingga tujuan organisasi akan mudah dicapai bersama.
Ketiga  prinsip  tersebut  tidak  hanya  terwujud  didimensi  perpaduan (harmonizing)  dan  penyatuan  ( integrating )  tetapi  juga  dimensi  perubahan ( transforming )  di  lingkungan  kerja.  Dalam  sistem  kepemimpinan  yang  demikian kepentingan pribadi cenderung lebih ditempatkan di bawah kepentingan umum atau golongan. Oleh karena itu, ketiga prinsip kekeluargaan ini selalu dijaga oleh pimpinan dengan tujuan agar setiap keputusan yang diambil tidak mendominasi proses pengambilan keputusan yang bersifat sewenang-wenang untuk memenuhi kepentingan sendiri.
Sebaliknya  aparatur  diharapkan  juga  harus  menjaga  komunikasi  baik secara formal maupun non formal agar tidak timbul  rasa memaksakan kehendak sendiri.  Dalam  konteks  itu,  dijelaskan  oleh  (George  Ritzer,  1983)  dalam simposium Haryo S. Martodirejo, dkk. bahwa seorang pemimpin yang menjiwai semangat prinsip asah, asih, dan asuh akan berada didalam atau disekitar center of
24 H.T.  Handoko, Manajemen  Personalia  Dan  Sumber  Daya ,  2nd  edn (Yogyakarta: BPFE, 2013). 82
the  network system dan  tidak  menempatkan  massa  berada  di  pinggiran  ( peripheral zone  of  the  network  system )  sebagaimana  konsep  kepemimpinan  yang  sering dijumpai dalam perspektif sosiologi. 25 Hasil wawancara yang dilakukan oleh peneliti kepada beberapa informan, ialah  terdiri  dari  pimpinan  ditingkat  institut,  fakultas,  hingga  pegawai  ketiga budaya komunikasi organisasi di IAIN Pekalongan tersebut menunjukkan adanya keterikatan emosional dalam setiap kinerja. Emosional kasih sayang, kepedulian, dan  kompetitif  mampu  mendorong  kinerja  pegawai  baru  lebih  efektif  dan menuai hasil nyata.

## Kesimpulan
Tahun  2019  menjadi  momen  bersejarah  Institut  Agama  Islam  Negeri (IAIN)  Pekalongan,  karena  memperoleh  tambahan  aparatur  terbanyak  sepanjang sejarah  berdirinya  kampus  tersebut,  ialah  78  aparatur.  Banyaknya  penambahan aparatur ini mengakibatkan para pimpinan harus bekerja esktra dalam membimbing dan  menyamakan  persepsi  agar  tujuan  organisasi  tercapai.  Oleh  karena  itu, penelitian  ini  dilakukan  untuk  mengetahui  strategi  apa  yang  digunakan  para pemimpin  sehingga  semua  aparatur  baru,  mudah  memahami  setiap  tusi  (tugas institusinya) dan budaya kerja organisasi di lingkungan IAIN Pekalongan.
Penelitian  ini  memperoleh  hasil  bahwa  para  pimpinan  melakukan komunikasi  organisasinya  dengan  prinsip  kebudayaan.  Prinsip  kebudayaan  ini mencakup tiga aspek ialah prinsip asah, asih, dan asuh.  Ketiga prinsip ini nampak disetiap  kegiatan-kegiatan  formal  maupun  non  formal,  diantaranya  workshop, Trining,  FGD,  seminar,  istighosah,  autbond,  dies  natalis,  dan  lainnya.  Prinsip kekeluargaan terealisasi dalam interaksi sehari-hari baik dalam kantor maupun diluar kantor. Komunikasi organisasinya terjalin secara harmonis dengan disandarkan pada kode  etik guyup  rukun .  Etika guyup  rukun nampak  pada  saat  bertutur  ria  dalam memberikan masukan membangun, baik dari pimpinan maupun antar aparatur. Para pimpinan  juga  selalu  menerapkan  emosi  kasih  sayang,  kepedulian,  dan  empati sehingga mendorong kinerja pegawai baru lebih efektif dan menuai hasil nyata.

## Saran
Pada  penelitian  sebelumnya  terhadap  penelitian  penulis,  dapat  disarankan sebagai  masukan  yang  berkaitan  dengan  komunikasi  organisasi  dalam  lingkungan institusi negeri maupun suwasta bahwa;
1. Diharapkan  setiap  lembaga  institusi  mampu  memberikan  suasana  komunikasi organisasi  yang  efektif  dan  nyaman  terhadap  anggota-anggota  baru.  Sehingga tujuan  organisasi  mudah  diwujudkan  dan  dapat  meminimalisir noise dalam berkomunikasi di lingkungan kerja.
2. Komunikasi  dalam  setiap  kelompok/  organisasi  selalu  berkaitan  erta  dengan budaya  kerja.  Oleh  sebab  itu,  diharapkan  pesan  dan  cara/metode  komunikasi
25 Haryo  S.  dkk.  Matodirejo,  ‘“Revitalisasi  Silih  Asah,  Silih  Asih,  Silih  Asuh Dalam  Kepemimpinan  Partisipatif  Masyarakat  Sunda  Perkotaan:  Kasus  Penaggulangan Kemiskinan Di Kota Bandung.’, Antropologi Indonesia , 2001.
harus luwes dengan  menyesuaikan  komunikan  dan  budaya  bertutur  di  wilayah tersebut.  Agar  kenyamanan  interaksi  dan  emosionalitas  diri  dalam  setiap individu mudah termenej.
3. Budaya  komunikasi  organisasi  yang  baik  akan  membangun  terwujudnya komunitas  yang  baik,  sehingga  tujuan  organisasi  mudah  dicapai.  Maka diharapkan,  setiap  pimpinan  didalam  organisasi,  harus  mampu  melaksanakan komunikasi yang baik dan efektif.

## Daftar Pustaka
Renald Kasali, Change (Jakarta: Gramedia, 2010).
H  U  Simbolon,  R,  dan  Anisah,  ‘Pengaruh  Perubahan  Organisasi  Dan  Budaya Organisasi  Terhadap  Kinerja  Pegawai.  Jurnal  Wawasan  Manajemen, Volume 1 Nomor 1’, 1 (2013).
Utami,  Setyaningsih  S,  ‘Pengaruh  Kepemimpinan  Dalam  Perubahan  Organisasi.’,
Ekonomi Dan Kewirausahaan , 7 (2007). John  W.  Creswell, Research  Design:  Qualitative  &  Quantitative  Approach (London: SAGE,
2014) <https://www.researchgate.net/profile/Rulinawaty-
Kasmad/publication/342229325_Second_Edition_QUALITATIVE_INQ UIRY_RESEARCH_DESIGN_Choosing_Among_Five_Approaches/link s/5ee9801992851ce9e7ea3c5f/Second-Edition-QUALITATIVE- INQUIRY-RESEARCH-DESIGN-Choosing-Among>. Robbins,  Stephen  P.  &  Timothy  A.  Judge, Perilaku  Organisasi ,  16th  edn  (Jakarta:
Salemba Humanika). Arni Muhammad, Komunikasi Organisasi , 10th edn (Jakarta: Bumi Aksara, 2009). Pace, R. Wayne & Don F. Faules, Komunikasi Organisasi: Strategi Meningkatkan Kinerja Perusahaan ,  ed.  by  Ph.  D.  Terj:  Deddy  Mulyana,  MA.  (Bandung.:  Rosda Karya, 2001).
Shane R. Mondy, R. Wayne & Premeaux, Management (New Jersey: Prentice, 1995). F. Tjiptono, Manajemen Pemasaran Dan Analisa Perilaku Konsumen. (Yogyakarta: BPFE,
2001).
A.  Indrajaya,  A.  &  Adnyani,  ‘Pengaruh  Budaya  Organisasi,  Komunikasi  Dan Lingkungan  Kerja  Terhadap  Produktivitas  Kerja  Karyawan  CV  Hitakara Denpasar.  E-Jurnal  Manajemen’, E-Jurnal  Manajemen ,  2  (2013)
<https://ojs.unud.ac.id/index.php/Manajemen/article/view/4770>. Hasibuan,  S.  P.  Malayu, Manajemen  Sumber  Daya  Manusia (Jakarta:  Bumi  Aksara,
2003).
George  Ritzer, Sosiologi  Ilmu  Pengetahuan  Berparadigma  Ganda (Jakarta:  Grafindo Persada, 2002).
Al- Bukhari Abu Abdullah Muhammad bin Ismail, Ensiklopedia Hadits 2; Shahih Al- Bukhari 2 (Jakarta: Penerbit Alhmahira, 2012). Alo Liliwer, Komunikasi Verbal Dan Non Verbal (Bandung: Citra Aditya Bakti, 1997). Djoko Widagdhi, Ilmu Budaya Dasar , 9th edn (Jakarta: Bumi Aksara, 2004). James H. Donnelly Jr. Gibson, James L., John M. Ivancevich, Organizational Behavior,
Structure, Processes , 7th edn (USA Boston: Richard D. Irwan, Inc., 1991). Letita  Anne  Peplau  &  Dvud  O.  Sears.  Taylor,  Shelley  E., Psikologi  Sosial (Jakarta: Salemba Humanika, 2009). Thomas  G.  Cummings  &  Christoper  G.  Worly, Organizational  Develpoment  and Change. , 8th edn (Thomson Corporation., 2005).
H.T. Handoko, Manajemen Personalia Dan Sumber Daya , 2nd edn (Yogyakarta: BPFE, 2013).
Haryo  S.  dkk.  Matodirejo,  ‘“Revitalisasi  Silih  Asah,  Silih  Asih,  Silih  Asuh  Dalam
Kepemimpinan  Partisipatif  Masyarakat  Sunda  Perkotaan:  Kasus Penaggulangan Kemiskinan Di Kota Bandung.’, Antropologi Indonesia , 2001.