Evaluasi Emergent Strategy Bisnis PLTS Atap PT X sehubungan dengan Ketidakpastian Strategis Permintaan Pasar
( Emergent Strategy Evaluation of the PT X's Rooftop Solar PV Power Plant Business concerning the Strategic Uncertainty of Market Demand )
Primisita Sutopo * Program Studi Magister Akuntansi, Universitas Indonesia
E-mail: primisita@gmail.com
Hilda Rossieta
Program Studi Magister Akuntansi, Universitas Indonesia E-mail: hilda.rossieta@ui.ac.id

## ABSTRACT
PT  X  is  one  of  the  developers  of  rooftop  solar  photovoltaic  (PV)  power  plants  in  the  commercial  and industrial  sectors  in  Indonesia.  Over  time,  there  has  been  a  strategic  uncertainty  of  market  demand  since  2022, mainly  affected  by  the  strong  bargaining  position  of  Wilayah  Usaha's  state-owned  enterprise  (Wilus  SOE).  Wilus SOE plays a significant role, is given priority in the provision of electricity for the public interest as stipulated in the regulation,  and  also  has  a  dominant  share  (95  percent  in  2020),  making  it  a  de  facto  monopoly  in  the  electricity business in Indonesia. Wilus SOE has legitimacy as a power distributor and therefore has the authority to approve the capacity of rooftop solar PV power plants. Referring to this situation, this research aims to identify the intended strategy  of  PT  X  and  the  emergent  strategy  in  dealing  with  the  strategic  uncertainty  of  market  demand.  PESTEL analysis  (political,  economic,  sociocultural,  technological,  environmental,  legal)  and  five-forces  framework (competitive  rivalry,  new  entrants,  substitute  products,  suppliers,  customers),  as  well  as  emergent  strategy evaluation, were used as the framework of this research. To strengthen the analysis results, in-depth interviews were also conducted with the management team of PT X. Based on the series of analyses, it can be concluded that PT X's business is strongly influenced by legal factors while the competitive rivalry and customers' factor have very strong forces. On the other hand, PT X has implemented an emergent strategy well in dealing with the strategic uncertainty of market demand, as an effort to maintain the company's profitability. This research is expected to provide benefits for PT X and other rooftop solar PV power plant developers to understand the emergent strategy in order to remain competitive in its business implementation.
Keywords : Emergent strategy, five-forces, PESTEL, rooftop solar PV power plant, strategic uncertainties.

## ABSTRAK
PT X merupakan salah satu pengembang Pembangkit Listrik Tenaga Surya (PLTS) Atap di sektor komersial dan  industri  di  Indonesia.  Seiring  berjalannya  waktu,  terdapat  suatu  ketidakpastian  strategis  permintaan  pasar  sejak tahun 2022, terutama dipengaruhi oleh bargaining position Wilayah Usaha state-owned enterprise (Wilus SOE) yang sangat  kuat.  Wilus  SOE  memegang  peranan  sangat  signifikan,  diberikan  prioritas  dalam  penyediaan  tenaga  listrik untuk  kepentingan  umum  sebagaimana  diatur  dalam  regulasi,  juga  memiliki  pangsa  dominan  (95  persen  di  tahun 2020) sehingga membuatnya menjadi monopoly de facto di usaha ketenagalisrikan di Indonesia. Wilus SOE memiliki legitimasi  sebagai  distributor  tenaga  listrik  sehingga  memiliki  wewenang  dalam  memberikan  persetujuan  kapasitas PLTS  Atap.  Mengacu  pada  situasi  tersebut,  penelitian  ini  ditujukan  untuk  mengidentifikasi  strategi  yang direncanakan  ( intended  strategy )  PT  X  dan  strategi  yang  muncul  ( emergent  strategy )  dalam  mengadapi ketidakpastian  strategis  permintaan  pasar.  Analisis  PESTEL  ( political,  economic,  sociocultural,  technological, environmental,  legal )  dan  kerangka five-forces ( competitive  rivalry,  new  entrants,  substitute  product,  suppliers, customers )  serta  evaluasi emergent  strategy digunakan  sebagai  kerangka  penelitian  ini.  Dalam  rangka  memperkuat hasil analisis, juga dilakukan wawancara mendalam ( in-depth inverview ) dengan tim manajemen PT X. Berdasarkan rangkaian  analisis  tersebut,  dapat  disimpulkan  bahwa  bisnis  PT  X  sangat  dipengaruhi  oleh  faktor  legal  sementara faktor competitive  rivalry (pesaing  bisnis)  dan customers (konsumen)  memiliki  tekanan/ forces yang  sangat  kuat. Disisi  lain,  PT  X  telah  menerapkan emergent  strategy dengan  baik  dalam  menghadapi  ketidakpastian  strategis permintaan  pasar,  sebagai  upaya  untuk  mempertahankan  profitabilitas  perusahaan.  Penelitian  ini  diharapkan  dapat memberikan  manfaat  bagi  PT  X  dan  pengembang  PLTS  Atap  lainnya  untuk  memahami  respon  strategi  ( emergent strategy ) supaya tetap kompetitif dalam implementasi bisnisnya.
Kata kunci : Emergent strategy, five-forces, Ketidakpastian Strategis, PESTEL, PLTS Atap.
*Corresponding author
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 14 No. 3, September 2023, 297-309

## PENDAHULUAN
Pemerintah  Indonesia  melalui  Kementerian  Energi  dan  Sumber  Daya  Mineral  (ESDM) (2021)  menyatakan  bahwa  PLTS  direncanakan  sebagai  prioritas  dalam  pengembangan  energi baru  dan  terbarukan  (EBT)  di  Indonesia  (Kementerian  ESDM,  2021).  Secara  spesifik, Pemerintah  Indonesia  telah  menetapkan  target  PLTS  Atap  sebesar  3,61  GW—dengan  potensi reduksi  emisi  gas  rumah  kaca  (GRK)  sekitar  4,6  juta  ton  CO 2 e.  PLTS  Atap  ini  direncanakan untuk diimplementasikan di gedung pemerintah, sosial, komersial, industri, dan residensial.
Dalam  rangka  mendukung  pengembangan  PLTS  Atap  secara  masif,  Pemerintah Indonesia telah menerbitkan regulasi untuk mengatur bisnis PLTS Atap di Indonesia (Peraturan Menteri  ESDM  Nomor  26  Tahun  2021  Tentang  PLTS  Atap  Yang  Terhubung  Pada  Jaringan Tenaga  Listrik  Pemegang  Izin  Usaha  Pembangkit  Tenaga  Listrik  Untuk  Kepentingan  Umum, 2021).  Regulasi  tersebut  ditujukan  untuk  menghemat  tagihan  listrik  pelanggan  PLTS  Atap, mendapatkan  listrik  dari  sumber  energi  terbarukan,  serta berkontribusi  dalam  mereduksi  emisi GRK.  Pada  regulasi  juga  dinyatakan  bahwa  kapasitas  PLTS  Atap  dibatasi  maksimum  hingga 100 persen dari daya tersambung, baik yang terhubung ke jaringan tenaga listrik Wilayah Usaha ketenagalistrikan state-owned enterprise (Wilus SOE) maupun jaringan Wilus Non-SOE. Atas  dasar  potensi  energi  surya  yang  melimpah  di  Indonesia  dan  potensi  pasar  yang tersedia  serta  kebijakan  Pemerintah  Indonesia  dalam  pengembangan  PLTS  Atap,  PT  X mengembangkan  bisnis  PLTS  Atap  di  sektor  komersial  dan  industri.  Dalam  pelaksanaan bisnisnya,  PT  X  menjalin  kontrak  dengan:  (i)  Wilus  SOE  dan  Wilus  Non-SOE  (sebagai distributor  tenaga  listrik)  berupa  persetujuan  penggunaan  jaringan  tenaga  listrik  untuk  PLTS Atap;  dan  (ii)  konsumen end-user (perusahaan  sektor  komersial  dan  industri)  berupa perencanaan,  instalasi  PLTS  Atap,  hingga operations  &  maintenance .  Melalui  PLTS  Atap, konsumen end-user memiliki  benefit  berupa  perolehan  penghematan  tenaga  listrik  sekaligus menjalankan  amanat  Pemerintah  Indonesia  dalam  hal green  building dan green industry . Namun,  sejak  tahun  2022  hingga  saat  ini,  bisnis  PLTS  Atap  di  Indonesia  berjalan  sangat dinamis  hingga  memunculkan  situasi  berupa  ancaman  bisnis  yang  tidak  terduga—atau  disebut ketidakpastian strategis ( strategic uncertainties ) (Simons, 2014).
Ketidakpastian  strategis  yang  terjadi  adalah  terkait  dengan  permintaan  pasar  terutama dipengaruhi  oleh bargaining  position Wilus  SOE  yang  sangat  kuat.  Wilus  SOE  sebagai distributor  tenaga  listrik  memiliki  wewenang  dalam  memberikan  persetujuan  kapasitas  PLTS Atap, dengan kebijakan saat ini yaitu pembatasan kapasitas maksimum PLTS Atap hanya 10–15 persen  dari  daya tersambung,  berbeda  dengan  regulasi (maksimum  100  persen)  (PERPLATSI, 2023).  Dengan  pembatasan  kapasitas  PLTS  Atap,  tentunya  akan  berdampak  pada keekonomian/profitabilitas  yang  dinilai  kurang  menarik  dan  mengubah  potensial  pasar (konsumen end-user ).  Disisi lain,  konsumen end-user juga  merasa  kurang  diuntungkan  karena mengurangi penghematan tenaga listrik sehingga berpotensi membatalkan kontrak dengan PT X untuk instalasi PLTS di perusahaannya.
Kondisi  industri  ketenagalistrikan  di  Indonesia  juga  tentunya  memberikan  pengaruh signifikan terhadap bisnis PLTS Atap karena bersifat heavily regulated (Suryanto, 2017). Dalam hal ini, Wilus SOE memegang peranan signifikan karena diberikan prioritas dalam penyediaan tenaga  listrik  untuk  kepentingan  umum  (Peraturan  Menteri  ESDM  Nomor  26  Tahun  2021 Tentang  PLTS  Atap  Yang  Terhubung  Pada  Jaringan  Tenaga  Listrik  Pemegang  Izin  Usaha Pembangkit  Tenaga  Listrik  Untuk  Kepentingan  Umum,  2021).  Wilus  SOE  memiliki  peran ganda,  baik  sebagai  distributor  maupun  penyedia  tenaga  listrik.  Pangsa  dominan  dimiliki  oleh Wilus  SOE,  sebagai  distributor  tenaga  listrik  sebesar  95  persen  di  tahun  2020,  menjadikan Wilus SOE sebagai monopoly de facto di usaha ketenagalistrikan di Indonesia (OECD, 2021). Adapun  sebagai  penyedia,  Wilus  SOE  juga  memiliki  pangsa  yang  dominan  khususnya pembangkit  listrik  konvensional  (berbasis  fosil),  kemudian  berdampak  pada  kondisi ketenagalistrikan di Pulau Jawa yang mengalami oversupply . Dengan adanya peran ganda Wilus SOE sebagai penyedia dan distributor tenaga listrik, maka bisnis PT X sangat bergantung pada setiap kebijakan Wilus SOE.
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 14 No. 3, September 2023, 297-309
Mengacu  pada  ketidakpastian  strategis  permintaan  pasar  di  atas,  PT  X  sebaiknya mempertimbangkan  implementasi  strategi  supaya  tetap  kompetitif  pada  bisnis  pengembangan PLTS  Atap  di  Indonesia.  Hal  ini  disebut  dengan emergent  strategy ,  merupakan  strategi  yang muncul  ketika  adanya  ketidakpastian strategis ( strategic  uncertainties ) atau  suatu  kondisi  baik berupa  ancaman  maupun  peluang  yang  tidak  dapat  diprediksi  atau  tidak  direncanakan  oleh perusahaan (Simons, 2014). Emergent strategy kemudian dapat dikembangkan menjadi sebuah kerangka  kerja  sehingga  dapat  digunakan  dalam  penciptaan  nilai  ( value  creation )  sebuah perusahaan.  Dua  metode  yang  umum  digunakan,  yaitu  memberikan  pemahaman  lebih  baik tentang  lingkungan  eksternal  perusahaan  dan  memfasilitasi  pengambilan  keputusan  pada kondisi ketidakpastian strategis (Foss et al ., 2022).
Dalam  keterkaitannya  dengan  strategi  perusahaan,  juga  penting  untuk  mengetahui dampak  lingkungan  eksternal/makro  yang  berpotensi  dalam  mempengaruhi  industri  dan lingkungan  persaingan  usaha,  melalui  analisis  PESTEL  ( political,  economic,  sociocultural, technological, environmental, and legal & regulatory ) dan kerangka five-forces . Melalui kedua analisis  tersebut,  arah  dan  strategi  perusahaan  dapat  dirumuskan  untuk  disesuaikan  dengan kebutuhan  dalam  mencapai  tujuan  perusahaan  dan  supaya  tetap  kompetitif  (Thompson et  al ., 2020).
Berdasarkan  uraian  di  atas,  terdapat  dua  rumusan  permasalahan  dalam  penelitian  studi kasus  ini,  yaitu  bagaimana  strategi  yang  direncanakan  ( intended  strategy )  PT  X  dalam pengembangan bisnis PLTS Atap di Indonesia dan bagaimana evaluasi emergent strategy PT X sehubungan  dengan  ketidakpastian  strategis  permintaan  pasar.  Penelitian  ini  diharapkan  dapat memberikan manfaat bagi PT X dan pengembang PLTS Atap lainnya untuk memahami respon strategi ( emergent strategy ) supaya tetap kompetitif dalam implementasi bisnisnya.

## Tinjauan Pustaka
Analisis PESTEL
Analisis  PESTEL  merupakan  langkah  awal  untuk  memahami  bagaimana  sebuah perusahaan  berada  di  lingkungan  eksternalnya,  dengan  menganalisis  dampak  dari  faktor eksternal yang berpotensi mempengaruhi industri dan lingkungan persaingan usaha (Thompson et al ., 2020). Faktor eksternal tersebut mencakup faktor politik, kondisi ekonomi, tekanan sosio- budaya, tekanan teknologi, tekanan lingkungan, dan faktor legal/regulasi. Kerangka Five-Forces
Lingkungan  kompetitif  perusahaan  berkaitan  erat  dengan  pembentukan  strategi perusahaan  sehingga  digunakan  kerangka five-forces untuk  menganalisis  karakter  dan  tekanan kompetitif  suatu  bisnis  (Thompson et  al .,  2020).  Kerangka five-forces merupakan  analisis sistematis  tentang  dinamika  kompetitif  dalam  menentukan  sifat  dan  intensitas  persaingan, mencakup competitive  rivalry , new  entrants , substitute  product , suppliers ,  dan customers (Simons, 2014). Kerangka tersebut dapat membantu pembuat strategi perusahaan untuk menilai tentang cara melindungi perusahaan dari tekanan terkuat, mengidentifikasi bagian yang menarik untuk  dilakukan  ekspansi,  atau  mengubah  kondisi  persaingan  sehingga  dapat  menawarkan prospek profitabilitas yang menguntungkan (Thompson et al ., 2020). Evaluasi Emergent Strategy Emergent  strategy diawali  dengan  adanya  ketidakpastian  strategis  ( strategic uncertainties )  yang  tidak  diketahui  sebelumnya  dan  muncul  secara  tak  terduga  dari  waktu  ke waktu. Ketidakpastian strategis berkaitan dengan dinamika persaingan dan kompetensi internal yang  harus  dipahami  apabila  suatu  bisnis  ingin  beradaptasi  secara  kontinu  (Simons,  2014). Cakupan ketidakpastian strategis antara lain ancaman dan peluang terkait perubahan preferensi pelanggan, tindakan pesaing, teknologi baru, dan kebijakan pemerintah.
Emergent  strategy diperlukan  supaya  perusahaan  dapat  beradaptasi  dengan  situasi  yang terus  berkembang.  Pengembangan  dan  implementasi emergent  strategy akan  meningkatkan agility perusahaan  dalam  beradaptasi  dengan  kompleksitas  (James,  2018).  Oleh  karena  itu, diperlukan komunikasi strategis perusahaan dengan pelibatan komunikasi interaktif secara top- down dan bottom-up karena  akan  berpengaruh  terhadap  keputusan  strategis  perusahaan.
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 14 No. 3, September 2023, 297-309
Mirabeau dan Maguire (2014) menyampaikan bahwa emergent strategy dapat menjadi strategi yang direalisasikan ( realized strategy ) dan kemudian dapat diintegrasikan dengan strategi yang direncanakan sebelumnya ( intended strategy ). Penelitian Terdahulu
Beberapa penelitian terdahulu tentang strategi keberlangsungan bisnis energi terbarukan di dunia, antara lain sebagai berikut:
 Quiceno et al. (2019) melakukan penelitian “ Scenario Analysis for Strategy Design: A Case Study  of  the  Colombian  Electricity  Industry ”.  Penelitian  ini  ditujukan  bagi  perusahaan ketenagalistrikan  di  Colombia  ketika  bertransformasi  dalam  pengembangan  bisnis Pembangkit  Listrik  Tenaga  Energi  Terbarukan  (PLT-ET).  Analisis  SWOT  ( strength, weakness,  opportunities,  &  threats )  dan  PESTEL  digunakan  sebagai  kerangka  penelitian tersebut.  Variabel  ketidakpastian  strategis  juga  diidentifikasi  dan  diperoleh  bahwa  biaya teknologi  serta  kebijakan  dan  regulasi  sektor  energi  memiliki  ketidakpastian  dan  dampak yang  tinggi.  Kesimpulan  dari  penelitian  ini  bahwa  perusahaan  perlu  melakukan  strategi peningkatan  kemampuan  teknologi,  manajemen,  dan  kewirausahaan  supaya  tetap  adaptif. Disisi  lain,  bisnis  perusahaan  juga  sangat  dipengaruhi  oleh  kebijakan  dan  regulasi pemerintah yang mendukung kebijakan pengembangan PLT-ET (Quiceno et al., 2019).  Maka et  al. (2021)  melakukan  penelitian  “ Solar  Photovoltaic  (PV)  Applications  in  Libya: Challenges, Potential, Opportunities and Future Perspectives ”. Salah satu tujuan penelitian ini adalah mengidentifikasi tantangan pengembangan PLTS dan strategi yang dikembangkan di  Libya.  Kesimpulan  yang  diperoleh  dari  penelitian  ini  yaitu  dukungan  pemerintah merupakan  hal  paling  esensial  di  pasar  PLTS  di  Libya.  Adapun  untuk  memotivasi pengembangan  PLTS  Atap  lebih  masif,  juga  diperlukan  peran  media  massa  dalam mempromosikan kompetisi yang sehat di lingkungan industri PLTS (Maka et al ., 2021).
 Zahan  (2021)  melakukan  penelitian  “ Sustainable  Strategy  to  Sustainable  Business:  An Empirical  Analysis  on  Energy-Efficient  Light  Bulb ”.  Penelitian  ini  ditujukan  untuk menganalisis  pandangan  pembeli  dan  penjual  terhadap  produk  efisiensi  energi  (yaitu: light bulb )  di  Bangladesh.  Kesimpulan  dari  penelitian  ini  adalah  sebagian  besar  konsumen  telah menyadari  tentang  peran  energi  terbarukan  melalui light  bulb dan  penjual  juga  meyakini produk light  bulb memberikan  keuntungan.  Pada  penelitian  ini  juga  disampaikan  bahwa terdapat  9  (sembilan)  aspek  yang  dipertimbangkan  dalam  strategi  bisnis  berkelanjutan, meliputi  keberlanjutan,  teknologi  informasi, circular  economy ,  rantai  nilai, core  values , value  creation ,  nilai  organisasi,  kinerja  manajemen,  dan  pelibatan  pemangku  kepentingan ( stakeholders engagement ) (Zahan, 2021).
Mengacu pada ketiga penelitian di atas, dapat disimpulkan bahwa kebijakan pemerintah memberikan peranan signifikan dalam pengembangan bisnis energi terbarukan. Respon strategi perlu dilakukan oleh perusahaan utamanya pengembangan kapasitas internal perusahaan, antara lain  kinerja  manajemen  dan  pelibatan  pemangku  kepentingan.  Sehubungan  dengan  penelitian yang  saat  ini  dilakukan,  masih  terdapat gap ,  yaitu  penelitian  terdahulu  belum  secara  spesifik membahas emergent strategy perusahaan dalam menghadapi ketidakpastian strategis permintaan pasar.

## METODE PENELITIAN

## Pengumpulan Data
Strategi  penelitian  yang  digunakan  adalah  studi  kasus  dengan  pendekatan  kualitatif terbuka.  Dua  jenis  data  dikumpulkan  untuk  penelitian  ini,  mencakup  data  primer  dan  data sekunder.  Pengumpulan  data  sekunder  ditujukan  untuk  melaksanakan  analisis  teoritis.  Data sekunder yang dikumpulkan terdiri dari rangkaian kebijakan/regulasi tentang bisnis PLTS Atap dan usaha ketenagalistrikan di Indonesia. Berbagai informasi tentang implementasi bisnis PLTS Atap di Indonesia, antara lain tantangan yang dihadapi dan prediksi keberlangsungan bisnis juga dikumpulkan dari berbagai media elektronik terpercaya.
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 14 No. 3, September 2023, 297-309
Pengumpulan  data  primer  dilakukan  dengan  wawancara  mendalam  ( in-depth  interview ) yang bersifat semi terstruktur, melalui penyiapan daftar pertanyaan substansial terlebih dahulu. Elemen  pertanyaan  diklasifikasikan  menjadi  tiga  kelompok,  yaitu  strategi  yang  direncanakan perusahaan  ( intended  strategy ),  ketidakpastian  strategis  ( strategic  uncertainties )  permintaan pasar, dan strategi yang muncul ( emergent strategy ) dalam menghadapi ketidakpastian strategis. Rangkaian  pertanyaan  tentang  strategi  bisnis  di  bidang  energi  terbarukan  dikembangkan  dari berbagai penelitian terdahulu, dengan poin-poin antara lain permintaan dan ketersediaan pasar, profitabilitas, fitur yang dilihat pelanggan ( features customers look ), tingkat kesadaran ( level of awareness )  konsumen,  dan lesson  learned dari  situasi  yang  terjadi  (Do et  al .,  2021;  Zahan, 2021). Adapun pertanyaan tentang ketidakpastian strategis dikembangkan dari poin-poin antara lain partisipasi permintaan dan ketidakpastian kebijakan (Quiceno et al ., 2019).
Narasumber  wawancara  adalah  empat  orang  tim  manajemen  PT  X,  yaitu Director , Project  Manager , Technical  Lead ,  dan Finance/Commercial  Lead .  Wawancara  melibatkan pimpinan  berbagai  divisi  yang  dimaksudkan  untuk  memperkuat  hasil  analisis  karena merangkum pandangan/perspektif yang beragam. Hasil wawancara ini digunakan sebagai basis untuk mengkonfirmasi dan memperkuat hasil analisis teoritis.

## Kerangka Penelitian
Penelitian  dilaksanakan  dengan  kerangka  yang  diilustrasikan  pada  Gambar  1,  dimulai dengan mengidentifikasi strategi yang direncanakan perusahaan ( intended strategy ) PT X. Sejak tahun 2022 hingga saat ini, terdapat ketidakpastian strategis ( strategic uncertainties ) permintaan pasar yang dihadapi PT X. Berawal dari ketidakpastian strategis tersebut, kemudian dilakukan analisis PESTEL dan five-forces untuk mengidentifikasi komponen yang berpengaruh terhadap implementasi bisnis PT X. Evaluasi emergent strategy kemudian dilakukan untuk menganalisis strategi PT X dalam menghadapi ketidakpastian strategis permintaan pasar. Berdasarkan seluruh analisis  tersebut  dapat  disimpulkan  apakah  PT  X  telah  menerapkan emergent  strategy dengan baik.

## Gambar 1. Kerangka Penelitian
Penilaian  kualitatif  dilakukan  pada  setiap  tahap  analisis,  dengan  memberikan  indikator nilai  pada  setiap  hal/komponen  yang  menjadi  basis  analisis.  Setiap  komponen  penilaian  yang menjadi  basis  analisis  didasarkan  pada  konsep  teori  yang  digunakan  sesuai  dengan  referensi buku  maupun  publikasi  ilmiah  nasional  dan  internasional.  Adapun  komponen  yang  dinilai didasarkan pada seluruh hasil wawancara dengan narasumber sebagai data primer, juga disertai dengan  data  sekunder  yang  bersumber  dari  publikasi  nasional  terpercaya.  Khusus  pada identikasi strategi yang direncanakan ( intended strategy ) dan respon strategi ( emergent strategy ) juga diberikan nilai kualitatif yang menunjukkan indikator pencapaian strategi.
Analisis Five-Forces Analisis PESTEL Identifikasi Strategic Uncertainties (Ketidakpastian strategis sehubungan dengan perm intaan pasar ) Evaluasi Emergent Strategy (Strategi perusahaan
menghadapi ket idakpast ian st rat egis perm intaan pasar ) Kesim pulan Identifikasi Intended Strategy (strategi awal perusahaan) PT X (Bisnis PLTS Atap)
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 14 No. 3, September 2023,
297-309

## HASIL DAN PEMBAHASAN

## Identifikasi Intended Strategy
Perumusan  strategi  yang  direncanakan  ( intended  strategy )  sangat  diperlukan  dalam pengembangan  bisnis efisiensi  energi,  yang  mana  pengembangan  PLTS  Atap termasuk  bagian dari efisiensi energi (Neugebauer et al ., 2016). PT X merupakan perusahaan Penanaman Modal Asing (PMA) yang didirikan pada tahun 2021, dengan fokus bisnis yaitu pengembangan PLTS Atap  di  sektor  komersial  dan  industri.  Asumsi  utama  yang  mendasari  pendirian  PT  adalah potensi  energi  surya  yang  melimpah  dan  potensi  pasar  yang  tersedia  di  Indonesia.  Potensi konsumen end-user relatif  banyak  di  Indonesia,  baik  dari  sektor  komersial  (misalnya,  pusat perbelanjaan) maupun sektor industri (misalnya, pabrik). Selain itu, terdapat juga potensi cukup besar  pada  perusahaan  multi-nasional  yang  umumnya  memiliki  komitmen  tinggi  dalam mereduksi emisi GRK. PT X juga menjadi salah satu pioneer dalam pengembangan PLTS Atap sektor  komersial  dan  industri  di  Indonesia,  karena  sebagian  besar  pengembang  PLTS  Atap masih berfokus pada sektor residensial atau perumahan dengan kapasitas kecil. Strategi vertical integration diterapkan oleh PT X, mulai dari penyediaan teknologi hingga instalasi PLTS Atap termasuk operation & maintenance (O&M). Teknologi PLTS yang terpercaya merupakan salah satu keunggulan dari PT X.
Selain  berbagai  asumsi  di  atas,  juga  terdapat  faktor  eksternal  yang  menjadi  dasar pendirian  PT  X,    yaitu  adanya  regulasi  Pemerintah  Indonesia  yang  mendukung  penyebaran PLTS Atap secara masif (Peraturan Menteri ESDM Nomor 26 Tahun 2021 Tentang PLTS Atap Yang  Terhubung  Pada  Jaringan  Tenaga  Listrik  Pemegang  Izin  Usaha  Pembangkit  Tenaga Listrik  Untuk  Kepentingan  Umum,  2021).  Pada  regulasi  tersebut  dinyatakan  bahwa  kapasitas maksimum PLTS Atap diizinkan hingga 100 persen dari daya tersambung. Berdasarkan seluruh asumsi  tersebut,  strategi  perusahaan  dirumuskan,  bahwa  pendapatan  PT  X  didasarkan  pada instalasi  PLTS  Atap  berkapasitas  tinggi  di  sektor  komersial  dan  industri.  Melalui  strategi  ini, profitabilitas proyek  menjadi baik sehingga  memberikan dampak positif bagi keberlangsungan bisnis  PT  X.  Adapun  di  sisi  konsumen end-user ,  instalasi  PLTS  berkapasitas  tinggi  akan memberikan potensi penghematan tenaga listrik menjadi lebih banyak serta turut berkontribusi dalam mereduksi emisi GRK.
Secara  spesifik,  target  PT  X  sebagai  pengembang  PLTS  Atap  di  sektor  komersial  dan industri  yaitu  berfokus  pada  konsumen end-user yang  berada  di  area  Wilus  SOE.  Hal  ini merupakan strategi yang direncanakan ( intended strategy ) PT X, mengingat pangsa Wilus SOE yang sangat dominan di Indonesia, mencapai 95 persen di tahun 2020. Kapasitas minimum yang diharapkan  oleh  PT  X  untuk  menginstal/memasang  PLTS  Atap  di  area  konsumen end-user adalah minimum 1 MWp ( Mega-Watt peak ) untuk dapat mencapai kelayakan finansial proyek, antara lain  periode  pengembalian  biaya investasi awal  ( payback  period )  kurang dari  10 tahun. Hal  ini  sejalan  dengan  penelitian  yang  dilakukan  di  Inggris,  bahwa payback  period menjadi salah  satu  indikator  kelayakan  finansial  proyek  PLTS  Atap.  Pada  penelitian  tersebut disampaikan  bahwa payback  period diharapkan  sekitar  11  tahun  dan  8  tahun  untuk  kapasitas PLTS  Atap  75  persen  dan  100  persen  dari  daya  tersambung  di  tahun  2020  (Reid  &  Wynn, 2015).

## Identifikasi Strategic Uncertainties
Dalam  keberjalanan  waktu,  terjadi  dinamika  bisnis  PLTS  Atap  sejak  tahun  2022  yang terutama disebabkan oleh bargaining position Wilus SOE sangat tinggi karena memiliki peran ganda, yaitu sebagai penyedia serta distributor tenaga listrik. Wilus SOE memiliki posisi yang kuat  sebagaimana  dituangkan  di  regulasi,  bahwa  diberikan  prioritas  untuk  penyediaan  tenaga listrik  untuk  kepentingan  umum.  Oleh  karena  Wilus  SOE  memiliki  pangsa  dominan  di Indonesia  sehingga  dapat  disebut  sebagai monopoly  de  facto ,  maka  bisnis  PT  X  sangat bergantung  dengan  kebijakan  Wilus  SOE.  Hal  ini  yang  kemudian  menyebabkan  terjadinya kondisi ketidakpastian strategis ( strategic uncertainties ) permintaan pasar.
Dalam  implementasi  bisnisnya,  PT  X  harus  memperoleh  persetujuan  dari  Wilus  SOE untuk  dapat  membangun  PLTS  Atap  di  konsumen end-user (perusahaan  sektor  komersial  dan
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 14 No. 3, September 2023, 297-309
industri) dengan kapasitas tertentu, karena fungsi Wilus SOE sebagai distributor tenaga listrik. Namun,  Wilus  SOE  memberikan  pembatasan  kapasitas  maksimum  PLTS  Atap  hanya  10–15 persen  dari  daya  tersambung,  yang  mana  ini  berbeda  dengan  regulasi  yaitu  100  persen (PERPLATSI,  2023).  Hal  ini  tentunya  berdampak  pada  profitabilitas  proyek  PT  X  yang menurun,  karena  berbeda  dengan intended  strategy yang  mana  diharapkan  profitabilitas  lebih baik  melalui  instalasi  PLTS  Atap  berkapasitas  tinggi.  Narasumber  juga  menambahkan  bahwa kadang  terjadi  perubahan  kapasitas  oleh  Wilus  SOE,  misalnya  di  awal  masa  perencanaan disetujui kapasitas tertentu, namun persetujuan berubah dengan penurunan kapasitas ketika akan dilakukan konstruksi.
Seluruh  kondisi  tersebut  juga  berdampak  pada  konsumen end-user bahwa  potensi penghematan  yang  diterima  juga  menjadi  lebih  kecil.  Hal  ini  berdampak  kembali  bagi  PT  X karena konsumen end-user berpotensi membatalkan kontrak. Alasan utama konsumen end-user setuju  melakukan  instalasi  PLTS  Atap  adalah  mereka  memperoleh  nilai  penghematan  yang bagus. Oleh karena itu, apabila hanya sedikit nilai penghematan yang diperoleh, konsumen end- user berpendapat jika lebih baik tidak memasang PLTS Atap.
Disisi  lain,  Wilus  SOE  juga  berperan  sebagai  penyedia  tenaga  listrik  konvensional (berbasis fosil).  Oleh  karena  itu, apabila  ada  pembangunan  PLTS  Atap,  akan  berdampak  pada pendapatan  yang  diterima  oleh  Wilus  SOE  yang  mengalami  penurunan  karena  kehilangan pelanggan  (PERPLATSI,  2023).  Narasumber  juga  menyatakan  bahwa  ketika  mengajukan persetujuan  PLTS  Atap  ke  Wilus  SOE  di  wilayah  Pulau  Jawa  seringkali  mengalami  banyak kendala karena sudah terjadi oversupply , yang mana sebagian besar tenaga listrik disuplai dari pembangkit listrik konvensional milik Wilus SOE.

## Analisis PESTEL
Analisis  PESTEL  perlu  dilakukan  terlebih  dahulu  untuk  memahami  posisi  PT  X  di lingkungan  eksternalnya.  Pada  penelitian  terdahulu,  yaitu  “ Scenario  Analysis  for  Strategy Design: A Case Study of the Colombian Electricity Industry ” di tahun 2019, juga menggunakan analisis  PESTEL  sebagai  kerangka  penelitian.  Analisis  PESTEL  digunakan  untuk mengidentifikasi driving  forces pada  industri  ketenagalistrikan  di  Colombia,  dengan  hasil analisis  yaitu  biaya  teknologi  serta  kebijakan  dan  regulasi  di  sektor  energi  (Quiceno et  al ., 2019).
Identifikasi  setiap  faktor  PESTEL  disajikan  pada  Tabel  1  disertai  dengan  deskripsi tentang  implementasi  bisnis  PLTS  Atap  di  Indonesia.  Berdasarkan  analisis  yang  dilakukan, terdapat  lima  faktor  eksternal  yang  diidentifikasi  sebagai leading  indicator dan  satu  sebagai lagging  indicator .  Faktor  eksternal  berupa  politik,  lingkungan,  sosio-budaya,  teknologi,  dan ekonomi  merupakan leading  indicator yang  kemudian  mendorong  Pemerintah  Indonesia menerbitkan  regulasi  untuk  mendorong  pengembangan  PLTS  Atap  yang  masif  di  Indonesia— merupakan faktor legal, sebagai lagging indicator . Hasil analisis ini sejalan dengan pernyataan dari  salah  satu  Direktur  di  Kementerian  ESDM  tahun  2021,  bahwa  potensi  energi  surya  yang melimpah  serta  penyebaran  teknologi  PLTS  yang  semakin  masif  dengan  biaya  yang  semakin murah menjadi faktor bagi Pemerintah Indonesia untuk menetapkan target instalasi PLTS Atap di Indonesia cukup signifikan (Kementerian ESDM, 2021).
Tabel 1. Analisis PESTEL Faktor Eksternal Deskripsi Politik  Komitmen  Pemerintah  Indonesia  dalam  mereduksi  emisi  GRK  yang dituangkan dalam dokumen Enhanced Nationally Determined Contribution
(ENDC)
 Amanat Pemerintah Indonesia untuk menerapkan green building dan green industry Lingkungan Potensi energi surya yang melimpah Sosio-budaya Mulai  tumbuhnya  kesadaran/ awareness masyarakat  dan  perusahaan  untuk turut berkontribusi dalam mereduksi emisi GRK Teknologi Saat ini penggunaan teknologi PLTS semakin masif di dunia (IEA, 2023) Ekonomi Biaya/ cost teknologi  PLTS  semakin  murah/kompetitif,  sejalan  dengan
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 14 No. 3,
September 2023, 297-309
Faktor Eksternal Deskripsi teknologi yang semakin masif (IRENA, 2022) Legal Pemerintah  Indonesia  menerbitkan  regulasi  untuk  mendukung  pengembangan PLTS  Atap  secara  masif  (Peraturan  Menteri  ESDM  Nomor  26  Tahun  2021 Tentang PLTS Atap Yang Terhubung Pada Jaringan Tenaga Listrik Pemegang Izin Usaha Pembangkit Tenaga Listrik Untuk Kepentingan Umum, 2021)
Namun,  rencana  Pemerintah  Indonesia  dalam  pengembangan  PLTS  Atap  yang  masif kurang  berjalan  mulus  karena  ketidakpastian  strategis  permintaan  pasar  yang  disebabkan  oleh bargaining  position Wilus  SOE  memegang  peranan  ganda  sebagai  penyedia  sekaligus distributor dan konsumen tenaga listrik. Wilus SOE juga memiliki wewenang untuk melakukan pembatasan  kapasitas  PLTS  Atap  meskipun  berbeda  dengan  regulasi  pemerintah.  Hal  lainnya, industri  ketenagalistrikan  di  Indonesia  bersifat heavily  regulated ,  yang  berarti  bahwa  usaha tersebut  diatur  oleh  kebijakan  pemerintah,  meliputi  kekuatan  pasar  ( market  forces )  dan  proses administrasi ( administrative processes ) (Suryanto, 2017).
Mengacu  pada  rangkaian  di  atas,  diindikasikan  bahwa  faktor  legal  sangat  berpengaruh terhadap  keberlangsungan  bisnis  PT  X.  Wilus  SOE  yang  juga  merupakan  bagian  dari pemerintah,  memiliki bargaining  position yang  sangat  kuat.  Hal  ini  berdampak  pada  setiap kebijakan Wilus SOE harus diterima oleh PT X, meskipun berbeda dengan regulasi pemerintah. Bahkan  yang  terbaru,  di  awal  tahun  2023  ini  telah  diadakan public  hearing oleh  Kementerian ESDM untuk mengubah beberapa pasal dari regulasi saat ini (Kementerian ESDM, 2023).
Analisis Five-Forces Analisis five-forces ditujukan  untuk  mengidentifikasi  tekanan/ forces yang  berdampak pada  bisnis  PT  X.  Identifikasi forces disertai  dengan  nilai  kualitatif  ( low , medium , high ), mencakup competitive  rivalry (pesaing  bisnis), new  entrants (pendatang  baru), substitute product (produk  substitusi), suppliers (pemasok),  dan customers (konsumen)  disajikan  pada Tabel 2.
Tabel 2. Analisis Five-Forces
Komponen Forces & Nilai Kualitatif Deskripsi Competitive rivalry (pesaing bisnis) [ HIGH ]  Kompetitor  bisnis  PLTS  Atap  sektor  komersial  dan  industri  relatif banyak  di  Indonesia,  namun  PT  X  memiliki  keunggulan  di  sisi teknologi dan SDM  Wilus  SOE  berperan  sebagai  penyedia  tenaga  listrik  konvensional (berbasis fosil) New entrants (pendatang baru) [ LOW ] Tidak  mudah  bagi  pengembang  PLTS  Atap  baru  untuk  masuk  ke  industri ini,  karena  memerlukan  modal  besar  (termasuk  teknologi  dan  SDM)  serta ada situasi ketidakpastian strategis permintaan pasar Substitute product
(produk substitusi) [ LOW ] Belum ada produk substitusi untuk produk PLTS Atap di  sektor komersial dan industri (keunggulan PLTS Atap dibandingkan PLT-ET lainnya: harga relatif  terjangkau,  memiliki  rentang  kapasitas  yang  luas,  dan  instalasi relatif cepat) Suppliers (pemasok) [ LOW ] Pemasok  teknologi  PLTS  kepada  PT  X  berkomitmen  tinggi  dalam  hal penyediaan  teknologi  meskipun  dengan  kapasitas  kecil  (strategi vertical integration diterapkan, mulai dari penyediaan teknologi hingga instalasi)
Customers (konsumen) [ HIGH ]  Konsumen end-user :  adanya  potensi  pembatalan  kontrak  karena penghematan tenaga listrik yang diterima menjadi lebih sedikit
 Wilus  SOE  sebagai  distributor  tenaga  listrik,  memiliki  pangsa  95% (sebagai monopoly  de  facto ),  yang  mana    PT  X  harus  mendapatkan persetujuan kapasitas PLTS Atap dari Wilus SOE
Berdasarkan  Tabel  2  tersebut  dapat  disimpulkan  bahwa  PT  X  memiliki  tekanan/ forces yang  sangat  tinggi  (nilai  kualitatif: high ),  bersumber  dari competitive  rivalry dan customers . Kedua  komponen  tersebut  dinilai  sangat  tinggi  karena  Wilus  SOE  yang  memerankan  peran ganda  di  usaha  ketenagalistrikan,  baik  sebagai  penyedia  ( competitive  rivalry )  maupun
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 14 No. 3, September 2023, 297-309
distributor  dan  konsumen  ( customers ).  Wilus  SOE  sebagai  penyedia  tenaga  listrik  memiliki pangsa  cukup  dominan  dan  saat  ini  terjadi  kondisi oversupply tenaga  listrik  di  Pulau  Jawa (PERPLATSI,  2023).  Ketika  PT  X  mengajukan  pembangunan  PLTS  Atap  maka  Wilus  SOE berpotensi kehilangan pelanggan yang kemudian berdampak pada penurunan pendapatan.
Disisi  lain,  PT  X  harus  mendapat  persetujuan  kapasitas  PLTS  Atap  dari  Wilus  SOE karena  perannya  sebagai  distributor,  yang  akan  mendistribusikan  tenaga  listrik  ke  konsumen end-user .  Dengan  kebijakan  Wilus  SOE  saat  ini  yang  membatasi  kapasitas  maksimum  adalah 10–15  persen  dari  daya  tersambung,  hal  ini  memberikan multiplier  effect bagi  konsumen end- user dan  PT  X.  Konsumen end-user berpotensi  membatalkan  kontrak  dengan  PT  X  karena penghematan  tenaga  listrik  yang  diterima  menjadi  lebih  sedikit.  Selain  potensi  kehilangan konsumen end-user yang  dapat  dialami  oleh  PT  X,  profitabilitas  proyek  juga  menjadi  kurang menarik dengan kapasitas PLTS Atap yang kecil.
Mengacu pada hasil analisis di atas, bahwa terdapat dua tekanan/ forces yang sangat kuat ( high )  dalam  implementasi  bisnis  PT  X  dan  tiga  komponen  dengan  nilai low .  Meskipun  tidak semua  komponen  memiliki  nilai high ,  namun  beberapa  tekanan/ forces yang  kuat  dapat  sangat berpengaruh  terhadap  profitabilitas  perusahaan  menjadi  rendah  (Thompson et  al .,  2020).  Oleh karena  itu,  PT  X  perlu  memikirkan  strategi  untuk  mengatasi  atau  meminimalkan  dampak  dari tekanan yang ditimbulkan dari sisi competitive rivalry dan customers .

## Evaluasi Emergent Strategy
Dalam  menghadapi  ketidakpastian  strategis  yang  terjadi,  perusahaan  semestinya melakukan  upaya  untuk  mengatasi  hal  tersebut,  atau  disebut  dengan emergent  strategy .  Pola terbentuknya emergent  strategy diawali  dengan  adanya  suatu  kondisi  ketidakpastian  strategis, kemudian  direspon  dengan  melakukan interactive  control  system di  internal  perusahaan, dilanjutkan debate & dialogue , hingga terjadi suatu kesepakatan business strategy yang baru— disebut emergent strategy (Simons, 2014). Matriks realisasi emergent strategy oleh PT X sesuai dengan teori Simons (2014) ditunjukkan pada Gambar 2.
Gambar 2. Realisasi Emergent Strategy
Sebagaimana  telah  diuraikan  sebelumnya,  PT  X  mengalami  ketidakpastian  strategis permintaan  pasar  terutama  disebabkan  oleh  dominasi bargaining  position Wilus  SOE  yang kemudian  memberikan multiplier  effect bagi  konsumen end-user dan  PT  X.  Mengacu  pada ketidakpastian  strategis  yang  terjadi,  PT  X  dengan  segera  melakukan  tindakan interactive control system , melalui perumusan strategi perusahaan yang melibatkan seluruh tim manajemen

## Strategic Uncertainties
Ketidakpastian strategis permintaan pasar, terutama dikarenakan dominasi bargaining
position Wilus SOE

## Interactive Control System
Perumusan strategi perusahaan, melibatkan seluruh manajemen baik Indonesia maupun internasional

## Debate & Dialogue
Topik diskusi:
1) Keterlibatan PT X untuk lebih familiar terhadap dinamika bisnis yang terjadi
2) Strategi PT X ketika Wilus SOE menurunkan  kapasitas 3) Strategi ekspansi bisnis PT X untuk meningkatkan profitabilitas Business Strategy 1) Aktif dalam public hearing yang diselenggarakan Kementerian  ESDM tentang perkembangan  bisnis PLTS Atap
2) Melakukan negosiasi ulang dengan konsumen end-user supaya tetap bersedia memasang PLTS
3) ■ Melakukan upaya pemasaran PLTS Atap ke konsumen end-user yang berada di: (i) Wilus Non-SOE di Pulau Jawa; (ii) Wilus SOE dan Non-SOE di luar Pulau Jawa ■ Melakukan R&D teknologi integrasi PLTS dengan PLT-ET lainnya
Realized St rat egy
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 14 No. 3, September 2023, 297-309
PT  X  baik  nasional  maupun  internasional.  PT  X  melakukan debate  &  dialogue dengan  topik diskusi  utama  yaitu:  (i)  keterlibatan  PT  X  untuk  lebih  familiar  terhadap  dinamika  bisnis  yang terjadi; (ii) strategi PT X ketika Wilus SOE memberikan pembatasan kapasitas; dan (iii) strategi ekspansi bisnis PT X untuk meningkatkan profitabilitas.
Setelah melakukan upaya interactive control system dan debate & dialogue yang intensif, PT  X  merumuskan  strategi  bisnis  yang  baru  untuk  mengatasi  ketidakpastian  strategis  yang terjadi—atau  disebut  dengan emergent  strategy .  Oleh  karena  bisnis  PT  X  berhubungan  erat dengan  kebijakan  Pemerintah  Indonesia,  termasuk  Wilus  SOE,  maka  diputuskan  bahwa  PT  X terlibat  aktif  dalam  setiap  kegiatan public  hearing yang  diadakan  oleh  Kementerian  ESDM tentang perkembangan bisnis PLTS Atap di Indonesia. Ini penting untuk dilakukan supaya PT X juga dapat aktif menyampaikan aspirasi mengenai tantangan dan hambatan yang dialami dalam implementasi  bisnisnya.  Selain  itu,  PT  X  juga  akan  mendapat  berbagai  informasi  mengenai perkembangan bisnis PLTS Atap terbaru, baik mencakup update kebijakan hingga potensi pasar yang tersedia.
Dalam  menghadapi  ketidakpastian  strategis  permintaan  pasar,  yang  diawali  dengan pembatasan kapasitas PLTS Atap, PT X telah melakukan langkah adaptif yaitu upaya negosiasi baik  dengan  Wilus  SOE  maupun  konsumen end-user .  Selain  langkah  adaptif  tersebut,  PT  X juga mulai menjalankan strategi bisnis lainnya. Strategi bisnis yang dilakukan terutama dengan memperluas  pemasaran  ke  potensi  pasar  yang  lain,  baik  konsumen end-user yang  berada  di wilayah berikut: (i) Wilus Non-SOE di Pulau Jawa; dan (ii) Wilus SOE dan Wilus Non-SOE di luar  Pulau  Jawa.  Perluasan  potensi  pasar  di  luar  Pulau  Jawa  dilakukan  karena  kondisi oversupply di area Wilus SOE. Disisi lain, potensi pasar di Wilus Non-SOE juga mulai dijajaki karena membolehkan kapasitas PLTS Atap dengan rentang lebih luas, antara 25 persen hingga 90  persen  dari  daya  tersambung,  bergantung  pada  lokasi  Wilus  Non-SOE.  Isu  mengenai perubahan persetujuan kapasitas PLTS Atap juga tidak terjadi di Wilus Non-SOE.
Melihat  situasi  dan  kondisi  yang  terjadi  di  Indonesia  saat  ini,  PT  X  juga  mulai menjalankan  strategi  bisnis  jangka  panjang,  melalui reasearch  &  development (R&D)  tentang integrasi  teknologi  PLTS  dengan  PLT-ET  lainnya.  Hal  ini  sesuai  dengan  visi  dan  misi  PT  X bahwa  ingin  menyebarkan  penggunaan  teknologi  energi  terbarukan  di  Indonesia.  Pihak  PT  X optimis bahwa Indonesia secara bertahap akan menerapkan energi terbarukan meskipun saat ini masih sulit dan semuanya bergantung pada kebijakan pemerintah. Sebagai tambahan informasi, kapasitas PLTS Atap terpasang masih di angka 77,6 MWp di November 2023 sedangkan target Pemerintah Indonesia adalah 3,61 GW di tahun 2025, yang mana masih sangat jauh dari target (Kementerian ESDM, 2023).
Mengacu  pada  rangkaian  respon  strategi  ( emergent  strategy )  yang  telah  dilakukan  oleh PT  X,  kemudian  dapat  diidentifikasi  metrik  kinerja  manajemen  strategi  atau  dapat  disebut dengan  istilah balanced  scorecard (BSC).  Metrik/indikator  setiap  komponen  BSC  yang mengindikasikan  kinerja  atas  respon  strategi  ( emergent  strategy )  yang  dilakukan  PT  X, mencakup learning  &  growth  perspective , internal  business  process  perspective , customer perspective ,  dan financial  performance  perspective ditampilkan  pada  Tabel  3.  Pembacaan metrik kinerja secara berurutan dimulai dari baris paling bawah ( learning & growth perspective ) hingga menuju financial performance perspective yang merupakan lagging indicator atau hasil dari ketiga metrik kinerja lainnya.
Tabel 3. Metrik Kinerja atas Respon Strategi ( Emergent Strategy )
Metrik Kinerja (Simons, 2014) Deskripsi Kinerja Indikator (Terpenuhi /Tidak) Financial performance perspective (indikasi apakah penerapan strategi perusahaan berkontribusi terhadap peningkatan kinerja finansial) Melalui emergent strategy yang diterapkan dengan memperluas segmen konsumen end-user di area Wilus Non-SOE, PT X memperoleh kelayakan finansial proyek yang baik, yaitu rata-rata payback period relatif singkat (5-7 tahun). Apabila dibandingkan dengan konsumen end-user di area Wilus SOE, minimal payback period
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 14 No. 3,
September 2023, 297-309 Metrik Kinerja (Simons, 2014) Deskripsi Kinerja Indikator (Terpenuhi /Tidak) adalah 8 tahun, bahkan ada yang mencapai 12 tahun. Disisi lain, PT X on-progress untuk mencapai target pemasangan PLTS Atap, di awal tahun 2023 sudah berhasil memasang 60% dari total target kapasitas di akhir tahun ke-4. Hal ini menunjukkan bahwa emergent
strategy yang dilakukan oleh PT X berjalan sesuai
dengan yang diharapkan. Customer perspective (identifikasi pelanggan dan segmen pasar yang mana unit bisnis ingin bersaing) Atas strategic uncertainties yang terjadi, PT X telah
melakukan identifikasi dan pendekatan ke pelanggan dan segmen pasar yang baru, yaitu konsumen end-user yang berada di area Wilus Non-SOE. Usaha PT X ini membuahkan hasil, yang mana berbagai konsumen end- user di area Wilus Non-SOE sudah setuju untuk melakukan kerja sama dengan PT X.
Internal business process perspective (identifikasi proses internal yang penting yang mana organisasi harus unggul)
Ketika ketidakpastian strategis ( strategic uncertainties ) terjadi, PT X langsung merespon melalui sikap interactive control system (perumusan respon strategi perusahaan dengan melibatkan manajemen nasional dan internasional) serta memfasilitasi pelaksanaan debate & dialogue (diskusi untuk mencari solusi atas ketidakpastian strategis yang terjadi).
Learning & growth perspective (identifikasi
infrastruktur yang harus dibangun organisasi untuk menciptakan pertumbuhan jangka panjang) Saat perumusan strategi yang direncanakan ( intended strategy ), PT X telah mengidentifikasi berbagai
keunggulan yang dimiliki, terutama dari sisi SDM dan teknologi. PT X memiliki SDM yang unggul dan merupakan pioneer di bidang PLTS Atap serta didukung oleh pemasok teknologi yang terpercaya.
Berdasarkan  analisis  di atas,  dapat  disimpulkan  bahwa  PT X  telah  melakukan emergent strategy dengan  baik.  Hal  ini  dimulai  dari  langkah  adaptif  melalui  upaya  negosiasi  hingga memperluas  potensi  pasar  dengan  pencarian  calon  konsumen end-user di  berbagai  area  Wilus SOE  dan  Wilus  Non-SOE  yang  tersebar  di  seluruh  Indonesia.  Hal  ini  sejalan  dengan  teori Mirabeau  dan  Maguire  (2014)  bahwa emergent  strategy diperlukan  untuk  beradaptasi  dengan situasi  dan  kondisi  yang  berkembang,  kemudian  dioperasionalkan  sehingga  meningkatkan kelincahan  suatu  perusahaan  untuk  beradaptasi  dengan  kompleksitas.  PT  X  juga  telah menjalankan  komunikasi  strategis—yang  sangat  relevan  dengan emergent  strategy— melalui interactive  control  system dan debate  &  dialogue untuk  mengakomodasi  perubahan  (faktor situasional  dan  lingkungan  yang  tidak  dapat  dikendalikan)  secara real-time (James,  2018). Secara  menyeluruh,  PT  X  telah  meningkatkan  kemampuan  komunikasi  di  perusahaan  baik  di internal  perusahaan  maupun  ke  eksternal  (pelanggan  baru).  Interaksi  tersebut  sangat  relevan untuk  memperoleh  ide  dan  inspirasi  baru  dalam  pengembangan  strategi  perusahaan  (Leitner, 2014).
PT X juga telah berupaya untuk aktif dalam kegiatan public hearing yang diadakan oleh Kementerian  ESDM  perihal  perkembangan  implementasi  bisnis  PLTS  Atap  di  Indonesia. Strategi  ini  sangat  relevan  mengingat  bisnis  energi  terbarukan  di  dunia  sangat  berkaitan  erat dengan  faktor  eksternal  berupa  faktor  legal  dan  politik.  Misalnya,  hasil  penelitian  di  Jerman bahwa  perusahaan  bidang  energi  terbarukan  memiliki  hubungan  yang  erat  dengan  pemerintah untuk menyusun kebijakan transisi energi dari energi fosil menjadi energi terbarukan (Sühlsen &  Hisschemöller,  2014).  Di  negara  tetangga,  yaitu  Vietnam,  instalasi  PLTS  per  kapita  adalah tertinggi  di  kawasan  Asia  Tenggara.  Keberhasilan  Vietnam  ini  terutama  dipengaruhi  oleh dukungan  yang  kuat  dari  faktor  politik  yaitu  komitmen  pemerintah  dalam  penyediaan  energi bersih  (Do et  al .,  2021;  Sreenath et  al .,  2022).  Selain  itu,  penelitian  di  Malaysia  yang melibatkan  berbagai  pengembang  PLTS  Atap  juga  disampaikan  bahwa  peran  pemerintah  juga
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 14 No. 3, September 2023, 297-309
sangat diperlukan untuk memberikan edukasi kepada konsumen tentang pentingnya penerapan green building (Isa et al ., 2018).

## KESIMPULAN
Penelitian  studi  kasus  ini  ditujukan  untuk  mengevaluasi emergent  strategy PT  X  dalam menghadapi  ketidakpastian  strategis  permintaan  pasar.  Pengumpulan  data  primer  melalui wawancara  dengan tim  manajemen  PT X  serta  data  sekunder  melalui  informasi kebijakan  dan perkembangan bisnis PLTS Atap di Indonesia dilakukan untuk mendukung penelitian. Analisis PESTEL dan five-forces serta evaluasi emergent strategy digunakan sebagai kerangka penelitian ini.  Meskipun  faktor  legal  sangat  berpengaruh  pada  implementasi  bisnis  PT  X  serta tekanan/ forces yang  sangat  kuat  dari competitive  rivalry dan customers ,  PT  X  dengan  cepat merespon  setiap  ancaman/tantangan  yang  terjadi.  Hal  ini  dibuktikan  melalui  setiap  langkah emergent  strategy yang  dilakukan  telah  mempertimbangkan  berbagai  faktor  maupun  tekanan eksternal  yang  sangat  berpengaruh  pada  implementasi  bisnis  PT  X.  Disisi  faktor  legal,  PT  X telah mulai aktif mengikuti public hearing yang diselenggarakan Kementerian ESDM. Sementara  untuk  menghadapi  tekanan competitive  rivalry dan customers yang  sangat kuat,  PT  X  telah  melakukan  upaya  pemasaran  ke  calon  konsumen end-user di  berbagai  area Wilus  SOE  dan  Wilus  Non-SOE  yang  tersebar  di  seluruh  Indonesia.  Strategi  bisnis  jangka panjang juga sudah mulai dipikirkan oleh PT X, melalui R&D integrasi teknologi PLTS dengan PLT-ET  lainnya.  Berdasarkan  hasil  analisis  yang  dilakukan,  dapat  disimpulkan  bahwa  PT  X telah menerapkan emergent strategy dengan sangat baik, sebagai upaya untuk mempertahankan profitabilitas perusahaan. Melalui kombinasi intended strategy dan emergent strategy yang tepat sehingga  dihasilkan realized  strategy —membuat  PT  X  semakin  adaptif  dan  kompetitif  dalam implementasi bisnisnya.

## DAFTAR PUSTAKA
Do, T. N., Burke, P. J., Nguyen, H. N., Overland, I., Suryadi, B., Swandaru, A., & Yurnaidi, Z. (2021).  Vietnam’s  solar  and  wind  power  success:  Policy  implications  for  the  other ASEAN countries. Energy for Sustainable Development , 65, 1–11.
https://doi.org/10.1016/j.esd.2021.09.002.
Foss,  N. J.,  McCaffrey,  M.  C.,  &  Dorobat,  C.  E.  (2022). “When  Henry  Met  Fritz”:  Rules  As Organizational  Frameworks  For  Emergent  Strategy  Process. Journal  of  Management Inquiry , 31(2), 135–149. https://doi.org/10.1177/10564926211031290. Hernández-Betancur, J. E., Montoya-Restrepo, I., & Montoya-Restrepo, L. A. (2020). The tree of science of deliberate and emergent strategies. IIMB Management Review , 32(4), 413– 433. https://doi.org/10.1016/j.iimb.2020.12.004.
IEA. (2023). Snapshot of Global PV Markets 2023 Task 1 Strategic PV Analysis and Outreach PVPS . www.iea-pvps.org. IRENA. (2022). Renewable power generation costs in 2021 . www.irena.org.
Isa,  N.  K.  M.,  Yunos,  M.  Y.  M.,  Ibrahim,  M.  H.,  Ismail,  K.,  &  Marzuki,  M.  (2018).  An exploration  of  drivers  and  strategies  for  encouraging  the  delivery  of  green  building projects in housing development. International Journal of Technology , 9(8), 1702–1714. https://doi.org/10.14716/ijtech.v9i8.2756.
James,  M.  (2018).  Emergent  Strategy. The  International  Encyclopedia  of  Strategic Communication , 1–10. https://doi.org/10.1002/9781119010722.iesc0067. Kementerian ESDM. (2021). Indonesia’s NRE Development in Energy Transition towards Net Zero Emission . www.ebtke.esdm.go.id. Kementerian ESDM. (2023). Public Hearing Revisi Permen PLTS Atap .
Leitner,  K.  H.  (2014).  Strategy  formation  in  the  innovation  and  market  domain:  emergent  or deliberate? Journal of Strategy and Management , 7(4), 354–375.
https://doi.org/10.1108/JSMA-02-2014-0015.
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 14 No. 3, September 2023, 297-309
Maka,  A.  O.  M.,  Salem,  S.,  &  Mehmood,  M.  (2021).  Solar  photovoltaic  (PV)  applications  in Libya: Challenges, potential, opportunities and future perspectives. Cleaner Engineering and Technology , 5. https://doi.org/10.1016/j.clet.2021.100267. Mirabeau.,  L  &  Maguire.,  S.  (2014).  From  Autonomous  Strategic  Behavior  to  Emergent
Strategy. Strategic Management Journal, 35(8), 1202-1229.
https://doi.org/10.1002/smj.2149.
Peraturan  Menteri  ESDM  Nomor  26  Tahun  2021  tentang  PLTS  Atap  yang  Terhubung  pada Jaringan  Tenaga  Listrik  Pemegang  Izin  Usaha  Pembangkit  Tenaga  Listrik  untuk Kepentingan Umum, (2021).
Neugebauer,  F.,  Figge,  F.,  &  Hahn,  T.  (2016).  Planned  or  Emergent  Strategy  Making?
Exploring  the  Formation  of  Corporate  Sustainability  Strategies. Business  Strategy  and the Environment , 25(5), 323–336. https://doi.org/10.1002/bse.1875.
OECD. (2021). Working Party on Climate, Investment and Development Clean Energy Finance and Investment Policy Review of Indonesia . PERPLATSI. (2023). PLTS Atap di Indonesia . Quiceno, G., Álvarez, C., Ávila, R., Fernández, Ó., Franco, C. J., Kunc, M., & Dyner, I. (2019). Scenario analysis for strategy design: A case study of the Colombian electricity industry. Energy Strategy Reviews , 23, 57–68. https://doi.org/10.1016/j.esr.2018.12.009.
Reid, G., & Wynn, G. (2015). The future of solar power in the United Kingdom. Energies , 8(8),
7818–7832. https://doi.org/10.3390/en8087818. Simons, R. (2014). Performance measurement and control systems for implementing strategy . Sreenath,  S.,  Azmi,  A.  M.,  Dahlan,  N.  Y.,  &  Sudhakar,  K.  (2022).  A  decade  of  solar  PV deployment  in  ASEAN:  Policy  landscape  and  recommendations. Energy  Reports ,  8, 460–469. https://doi.org/10.1016/j.egyr.2022.05.219.
Sühlsen,  K.,  &  Hisschemöller,  M.  (2014).  Lobbying  the  “Energiewende”.  Assessing  the effectiveness of strategies to promote the renewable energy business in Germany. Energy Policy , 69, 316–325. https://doi.org/10.1016/j.enpol.2014.02.018. Suryanto, Y. (2017). Analysis of Economic Regulations of National Electrical Systems. Jurnal Perencanaan  Pembangunan  The  Indonesian  Journal  of  Development  Planning ,  1(1), https://doi.org/10.36574/jpp.v1i1.8.
Thompson,  A.  A.,  Gamble,  J.  E.,  Peteraf,  M.  A.,  &  Strickland  III,  A.  J.  (2020). Crafting  and Executing  Strategy:  The  Quest  for  Competitive  Advantage  Concepts  and  Cases .  New York : McGraw-Hill.
Zahan,  M.  (2021).  Sustainable  strategy  to  sustainable  business:  An  empirical  analysis  on energy-efficient light bulb. Sustainability (Switzerland) , 13(24). https://doi.org/10.3390/su132413791.