Volume 7  No 2 2020 Hlm. 74 - 84

## STUDI SHARED LEADERSHIP DAN PERANNYA DALAM MENINGKATKAN KINERJA KARYAWAN
Fitri Wulandari Institut Agama Islam Negeri (Iain) Surakarta fitri.wulandari@iain-surakarta.ac.id
Oktaviyana Ayu Putriyanti Institut Agama Islam Negeri (Iain) Surakarta oktaviyanaayu@gmail.com

## Suggested citation:
Wu, C., & Chen, T. (2018). Collective psychological capital: Linking shared leadership, organizational commitment, and creativity. International Journal of Hospitality Management , 74 (May 2017), 75–84.
https://doi.org/10.1016/j.ijhm.2018.02.003

## Abstract:
This  paper  aims  to  analyze  the  effect  of  shared  leadership  on  employee  performance  with  organizational  commitment  and employee creativity as a mediating variable. This study used a population of all employees of PT. Pos Indonesia Solo area, with a total sample of 130 respondents. The sampling technique used cluster random sampling. Data were analyzed using path analysis with SPSS version 23. The result showed that shared leadership had a significant and positive effect on employee performance, organizational  commitment  and  employee  creativity.  Organizational  commitment  and  work  creativity  also  showed  as  a  good antecedent in improving employee performance. The findings of this study illustrate that shared leadership as a contemporary leadership model still receives attention in future research, being able to provide an important influence in increasing organizational commitment and work creativity and improve employee performance.
Keywords: Employee Creativity; Employee Performance, Organizational Commitment, Shared Leadership.

## Abstrak:
Paper ini bertujuan menganalisis pengaruh shared leadership terhadap kinerja karyawan dengan komitmen organisasional dan kreativitas karyawan sebagai variable mediasi. Penelitian ini menggunakan populasi seluruh karyawan PT. Pos Indonesia area Solo,  dengan  jumlah  sampel  sebanyak  130  responden.  Adapun  teknik  pengambilan  sampel  menggunakan cluster  random sampling. Data dianalsiis menggunakan analisis jalur dengan aplikasi SPSS versi 23. Hasil penelitian menunjukkan bahwa shared leadership berpengaruh positif signifikan terhadap kinerja karyawan, komitmen organisasi dan juga kreatifitas karyawan . Komitmen organisasional dan kreativitas kerja juga menunjukkan sebagai anteseden yang baik dalam meningkatkan kinerja karyawan. Hasil penelitian  ini  berhasil  membuktikan  bahwa  komitmen  organisasional  dan  kreativitas  karyawan  mampu  memediasi  pengaruh shared leadership terhadap kinerja karyawan. Temuan penelitian ini memberikan gambaran bahwa shared leadership sebagai model kepemimpinan kontemporer masih mendapat perhatian dalam penelitian kedepan, mampu memberikan pengaruh penting dalam meningkatkan komitmen organisasional dan kreativitas kerja dan mendorong kinerja karyawan.
Kata Kunci: Shared Leadership ; Komitmen Organisasional; Kreativitas Karyawan; Kinerja Karyawan.
JEL Classification: M12
Submitted Date : 20 Maret 2020
Accepted Date : 3 November 2020

## Latar Belakang
Kepemimpinan merupakan cara bagaimana seseorang mempengaruhi dan mengelola orang lain untuk melakukan sesuatu  dalam  sebuah  organisasi.  Terdapat  beragam  gaya  kepemimpinan  yang  salah  satunya  adalah share leadership . Shared leadership adalah situasi di mana anggota tim terlibat dalam kepemimpinan dan ditandai dengan adanya kolaborasi dalam hal pengambilan keputusan dan tanggung jawab bersama untuk mencapai tujuan (Hoch, 2013). Shared leadership dapat menghasilkan efektivitas yang lebih besar daripada  pemimpin tunggal dalam tim internal (Carson et al., 2007). Dan juga Shared leadership cenderung lebih efektif pada anggota tim yang memiliki kompetensi tugas tinggi, tugas relatif kompleks, dan tingkat ketergantungan yang tinggi.
Shared leadership dianggap sebagai properti tim dimana pemimpin mencoba mendistribusikan kewenangan yang dimilikinya kepada kelompok atau tim kerja (C. Wu & Chen, 2018). Sehingga menurut Hoch (2013) bahwa shared leadership merupakan perpaduan dari kepemimpinan transformasional, pemberdayaan karyawan, dan juga pemimpin yang memiliki integritas. Diperkuat oleh Carson et al., (2007) bahwa shared leadership merupakan fenomena relasional yang melibatkan pengaruh timbal balik antara anggota tim dengan kelompok (Sung et al., 2014).
Riset gap dalam penelitian ini adalah pengaruh shared leadership dalam mendorong kinerja karyawan, seperti yang disajikan dalam penelitian (Carson et al., 2007; Han et al., 2018; Mohd Adnan & Valliappan, 2019; Afif George Nassif, 2019). Hasil penelitian dilakukan D’Innocenzo & Mathieu (2016) mengatakan bahwa kompleksitas tugas tim mampu  memediasi  pengaruh shared  leadership terhadap  kinerja  karyawan,  namun  pada  tugas  yang  semakin kompleks dan ukuran tim yang semakin besar maka pengaruh tersebut juga semakin melemah. Selanjutnya Carson et  al.  (2007)  mengatakankan  bahwa shared  leadership adalah  prediktor  kuat  dan  positif  dari  kinerja  karyawan. Didukung oleh penelitian Nassif (2018) yang mengemukakan terdapat pengaruh positif shared leadership terhadap kinerja karyawan. Namun demikian proses seperti apa yang menyebabkan shared leadership akan meningkatkan kinerja masih terdapat ketidakjelasan dan menyisakan berbagai pertanyaan dan alasan mengapa shared leadership dapat meningkatkan kinerja karyawan.
Dalam penelitian sebelumnya (Sung et al., 2014; C. Wu & Chen, 2018) menjelaskan bahwa keselarasan tujuan antar anggota dengan tujuan kolektif tim, dukungan sosial anggota tim terhadap tim untuk saling bekerja secara bahu membahu, serta kontribusi anggota tim dengan keterlibatannya dalam pengambilan keputusan akan meningkatkan komitmen organisasional, mendorong kreativitas karyawan yang pada akhirnya akan meningkatkan kinerja karyawan. Komitmen  organisasional  adalah  konsep  mengenai  pola  pikir,  atau  keadaan  psikologis  seseorang  terkait  dengan perasaan  dan  kepercayaan  karyawan  dengan  organisasi  (Meyer  &  Allen,  1991).  Keterikatan  yang  kuat  terhadap organisasi akan meningkatkan kontribusi karyawan terhadap organisasi. Fokus penelitian ini  adalah peran shared leadership dalam meningkatkan komitmen organisasional dan kreativitas karyawan dan dampaknya terhadap kinerja karyawan. Shared leadership diharapkan akan meningkatkan kreativitas kerja, karena shared leadership menekankan interaksi harmonis yang mendorong kreatif dan meningkatkan inovasi. Kreativitas merupakan inisiatif untuk berproses dalam memproduksi ide yang bermanfaat dan tepat serta ide-ide orisinil yang memberikan pengaruh pada perubahan organisasi kearah yang lebih baik (C. Wu & Chen, 2018).

## Kajian Literatur

## Shared Leadership
Shared  leadership merupakan  tipe  kepemimpinan,  dimana  pemimpin  cenderung  mendistribusikan  berbagai wewenang, kekuasaan dan tanggung jawab kepada anggota secara individu dan juga kelompok atau tim (Afif George Nassif, 2019). Pandangan ini diperkuat oleh Q. Wu & Cormican (2016) yang mengatakan bahwa shared leadership merupakan pengaruh secara luas yang timbul dari distribusi tanggung jawab kepemimpinan di antara anggota tim. Shared  leadership memberikan  dasar  bagi  anggota  tim  untuk  memahami  dimana  dan  kapan  mereka  dapat menyumbangkan  pengetahuan  kepada  anggota  tim  lainnya,  sehingga  meningkatkan  kemampuan  tim  untuk memberikan pengetahuan berkualitas tinggi (Muethel & Hoegl, 2016).
Carson et al, (2007) menyatakan bahwa shared leadership terdiri dari pertama , s hared purpose merupakan kondisi  ketika  anggota  tim  memiliki  pemahaman  yang  sama  terhadap  tujuan  utama  tim  dan  memastikan  bahwa langkah-langkah yang dilakukan berfokus pada tujuan kolektif. Ketika suatu tim memiliki shared purpose , maka akan dapat  meningkatkan  kesediaan  anggota  tim  untuk  berbagi  tanggung  jawab  kepemimpinan.  Kedua,  s ocial  support merupakan usaha yang saling dilakukan anggota tim untuk memberikan kekuatan secara emosional dan psikologis.
Volume 7  No 2 2020 Hlm. 74 - 84
Hal ini dilakukan anggota tim yang saling mendukung dengan cara memberi dorongan dan mengakui kontribusi serta pencapaian  individu  maupun  tim. Social  support dapat  membantu  menciptakan  lingkungan  di  mana  anggota  tim merasa bahwa gagasan mereka dihargai. Ketiga adalah voice didefinisikan sebagai kondisi mengenai sejauh mana anggota tim memiliki gagasan tentang bagaimana tim menjalankan sesuatu agar tujuan tercapai.
Shared leadership sebagai kualitas dan proses dalam tim yang membuat suatu mekanisme untuk menyatukan aggota tim serta memperkuat komitmen untuk kesuksesan tim (A George Nassif, 2018). Menurut C. Wu & Chen (2018) yang menyatakan bahwa shared leaderhip memiliki implikasi terhadap kinerja karyawan. Dengan adanya pemahaman yang sama terhadap tujuan utama tim, adanya dorongan secara emosional dan psikologis, serta adanya keterlibatan angota  tim  untuk  berkolaborasi  dalam  hal  pengambilan  keputusan  dan  tanggung  jawab  maka  karyawan  akan berkinerja lebih baik dalam organisasi.

## Komitmen organisasional
Komitmen  organisasional  merupakan  keterikatan  emosional  yang  kuat  dari  karyawan  untuk  berkontribusi  kepada organisasi. Komitmen organisasional terbentuk karena karyawan dalam organisasi memiliki kesamaan visi, kesamaan misi dan tujuan serta memiliki kesamaan nilai dengan organisasi. Komitmen Organisasional  cenderung meningkat jika anggota kelompok dapat merasakan visi bersama dan dukungan dari para pemimpin bersama (Wu & Chen, 2018). Meyer & Allen (1991) dan Aydoğan & Arslan, (2020) menjabarkan tiga komitmen yaitu komitmen afektif, komitmen normative dan komitmen berkelanjutan.
Komitmen afektif didefiniskan sebagai keyakinan kuat terhadap organisasi, memiliki kesamaan tujuan dan juga nilai-nilai dengan organisasi, kemauan untuk melakukan sejumlah besar upaya atas nama organisasi, dan hasrat yang kuat untuk mempertahankan keanggotaan dalam organisasi (Mayer et al., 1995; Noorman et al., 2015). Karyawan yang memiliki komitmen afektif tinggi akan cenderung bekerja dengan organisasi atas dasar keinginan dari dalam dirinya  sendiri.  Kedua  adalah  komitmen  normative  yang  mencerminkan  perasaan  karyawan  bahwa  ia  memiliki kewajiban  untuk  melajutkan  pekerjaan.  Komitmen  normatif  merupakan  keterikatan  perasaan  seseorang  terhadap organisasi untuk tetap berada dalam organisasi tersebut karena berhubungan dengan masalah etika (Mohamed & Anisa, 2012). Ketiga adalah komitmen berkelanjutan, mengacu pada pemikiran mengenai biaya jika meninggalkan organisasi.  Karyawan  dengan  komitmen  berkelanjutan  tinggi  akan  mengambil  keputusan  untuk  memilih  menetap dalam organisasi karena pertimbangan biaya jika meninggalkan organisasi (Mohamed & Anisa, 2012). Penelitian C. Wu  &  Chen  (2018)  menunjukkan  bahwa shared  leadership positif  dan  signifikan  berpengaruh  dengan  komitmen organisasional. Dalam penelitiannya menyatakan bahwa shared leadership merupakan rumusan dari budaya berbagi dan dukungan dalam struktur sosial yang mendorong komitmen organisasional dan kinerja karyawan.

## Kreativitas karyawan
Kreativitas pada tingkat individu berhubungan dengan situasi dimana seseorang memiliki kemampuan memecahkan masalah  dalam  pekerjaan,  memikirkan  cara-cara  yang  paling  mudah  dalam  menyelesaikan  pekerjaan  atau menemukan ide baru yang belum pernah dilakukan. Kreativitas sangat diperlukan untuk mendukung suatu pekerjaan atau tugas tertentu. Sejalan dengan pandangan Shang, Chong, Xu, & Zhu (2019) dewasa ini kreativitas menjadi isu penting dalam setiap kegiatan bisnis karena kreativitas identitik dengan ketrampilan yang unggul dan ide-ide baru yang berkontribusi pada organisasi. Diperkuat oleh Shafi, Zoya, Lei, Song, & Sarker (2020) bahwa kreativitas karyawan merupakan  pemikiran  karyawan  yang  diwujudkan  dengan  berbagi  ide-ide  baru  yang  original  dan  berguna  untuk organisasi.
Pada  dasarnya  pemimpin  harusnya  mendorong  agar  karyawan  lebih  kreatif  dalam  pekerjaannya.  Semakin karyawan memiliki pengalam kerja yang beragam, ketrampilan dan keahlian yang terus berkembang maka kreativitas cenderung  meningkat.  Ketika  pemimpin  menghargai  dan  menghormati  ide-ide  karyawan,  maka  mereka  akan cenderung untuk lebih menghasilkan ide-ide baru (C. Wu & Chen, 2018). Selain itu, adanya dukungan yang baik antara anggota kelompok, komunikasi yang baik, dan juga koordinasi yang berjalan baik, maka anggota kelompok cenderung untuk  berbagi  pengetahuan  dan  menyumbangkan  ide-ide  unik  dan  inovatif  kepada  anggota  kelompok  lainnya. Penelitian C. Wu & Chen (2018) menemukan bahwa shared leadership positif dan signifikan berpengaruh dengan
kreativitas, melalui meningkatnya kualitas layanan dengan adanya ide-ide kreatif. Penelitian Q. Wu & Cormican (2016) juga mendukung pandangan adanya pengaruh positif kepemimpinan terhadap kreativitas karyawan.

## Kinerja karyawan
Pandangan  (Campbell  et  al.,  1990,  1993)  menjelaskan  bahwa  ketika  mengkonseptualisasikan  kinerja  harus membedakan keduanya sebagai aspek tindakan (yaitu, perilaku) dan aspek hasil kinerja (Borman & Motowidlo, 1997; Garud & Nayyar, 1994). Perilaku mengacu pada aspek apa yang dilakukan seseorang dalam situasi kerja. Setiap perilaku  yang  dimasukkan  sebagai  konsep  kinerja,  hanya  pada  perilaku  yang  ada  relevansinya  dengan  tujuan organisasi. Sedangkan aspek hasil mengacu pada konsekuensi atau akibat dari perilaku individu. Pandangan Lee et al., (2010) dan (Lee et al., 2010; Quigley et al., 2007) bahwa kinerja dapat diukur dengan dua dimensi yaitu kinerja tugas (atau prestasi kerja) yaitu perilaku yang terkait dengan pelayanan inti teknis organisasi dan kinerja kontekstual mengacu pada berbagai aktivitas yang tidak terkait dengan inti tehnis namun mendukung kinerja organisasi dalam jangka  panjang.  Ketika  mengkonseptualisasikan  kinerja  seseorang  harus  membedakan  antara  tindakan  (yaitu, perilaku) dan aspek hasil kinerja (Bebchuk & Roe 1999). Aspek perilaku mengacu pada apa yang dilakukan seseorang dalam  situasi  kerja  yang  mencakup  perilaku  yang  relevan  untuk  tujuan  organisasi.  Aspek  hasil  mengacu  pada konsekuensi atau hasil dari perilaku individu. Kinerja didefinisikan sebagai tingkat dimana seseorang mengeksekusi perannya dengan mengacu pada standar yang ditetapkan oleh organisasi.
Pandangan lain mengenai kinerja dalam perusahaan jasa atau kinerja layanan selalu berfokus pada bagaimana kinerja layanan yang berfokus pada tingkat organisasi maupun individu. Namun, sebagian besar dari pengukuran kinerja menangani tingkat organisasi, dan  beberapa peneliti memusatkan perhatian pada kinerja layanan di tingkat individu (Acar & Zehir, 2013). Pentingnya pemahaman memperhatikan kinerja individu pada saat ini karena sebagian besar  perusahaan  di  industri  jasa  menyadari  bahwa  perilaku  berorientasi  pelanggan  lebih  menekankan  orientasi personal individu dalam memberikan pelayanan garda depan.

## Metode Penelitian

## Populasi dan Sampel
Populasi penelitian ini adalah seluruh karyawan PT. Pos Indonesia area Solo. Penarikan sampel dilakukan seperti pada  kebanyakan  kasus,  bahwa  tidak  memungkinkan  seorang  penelitian  meneliti  seluruh  anggota  populasi.  Oleh karena itu, peneliti memilih sebuah perwakilan dari populasi yang disebut dengan sampel. Penelitian ini menggunkaan cluster random sampling sebagai metode pengambilan sampel. Sampel dalam penelitian meliputi karyawan PT POS di  kantor  cabang  Solo dan  juga  pegawai dikantor  unit  Semanggi,  Jebres,  UNS,  Mojosongo,  Setabelan,  Nusukan, Cengklik, Sriwedari, Kerten, Jajar, Pasar Jongke, Purwosari, Tipes, Gading, makam Haji, UMS dan Solobaru. Jumlah kuesioner  yang  didistribusikan  kepada  responden  dalam  penelitian  ini  sebanyak  170  kuesioner  dan  jumlah  yang kembali dan layak untuk dilakukan analisis data adalah 130 responden.

## Pengukuran
Shared  Leadership diukur  dengan  keterlibat  kepemimpinan  dan  ditandai  dengan  adanya  kolaborasi  dalam  hal pengambilan keputusan dan tanggung jawab bersama untuk mencapai tujuan (Hoch, 2013; A George Nassif, 2018). Komitmen organisasional diukur dengan komitmen afektif, komitmen normative dan komitmen berkelanjutan (Meyer & Allen, 1991). Kreativitas karyawan diukur dengan menyarankan ide-ide baru, cara baru yang berbeda dari sebelumnya, mampu menunjukkan kreativitas pekerjaan ketika mendapat kesempatan (Shafi et al., 2020; Q. Wu & Cormican, 2016). Kinerja karyawan diukur dari kualitas kerja, kuantitas kerja, efektivitas kerja, pekerjaan yang sejalan dengan standar organisasi (Borman & Motowidlo, 1997; Garud & Nayyar, 1994).
Volume 7  No 2 2020 Hlm. 74 - 84

## Hasil Penelitian

## Deskripsi Karakteristik Responden
Tabel 1. Hasil uji tabulasi silang pengalaman kerja dan pendidikan Experience * Education Crosstabulation
Education Total Senior High School Diploma Bachelor/Magister Experience 1-5 years old Count 13 8 7 28 % of Total 10,0% 6,2% 5,4% 21,5% 6-10 years old Count 28 13 15 56 % of Total 21,5% 10,0% 11,5% 43,1% 11-15 years old  Count 33 6 7 46 % of Total 25,4% 4,6% 5,4% 35,4% Total Count 74 27 29 130 % of Total 56,9% 20,8% 22,3% 100,0%
Berdasarkan Tabel 1 responden penelitian ini adalah mereka yang memiliki pengalaman antara 1 tahun hingga 15 tahun, dengan pendidikan SMU, D3 atau S1/S2. Pengalaman terbanyak responden adalah antara 6 sampai 10 tahun dengan  prosentase  43,1%  dan  pendidikan  terbanyak  adalah  lulusan  SMU.  Berdasarkan  data  di  atas  juga  dapat disimpulkan bahwa secara umum para responden didominasi oleh mereka yang memiliki masa kerja 6 sampai 10 tahun dengan pendidikan SMU. Artinya kebijakan perusahaan dalam perekrutan tidak mengutamakan pendidikan, tetapi lebih pada kemampuan karyawan untuk bekerja sesuai dengan bidang pekerjaan.
Tabel 2. Hasil uji tabulasi silang usia dan jabatan responden Age * Position Crosstabulation Position Total Staff Organizer Fungtional Manager Head Office Age 21-30 Count 41 2 1 0 0 44 % of Total 31,5% 1,5% 0,8% 0,0% 0,0% 33,8% 31-40 Count 37 0 4 2 1 44 % of Total 28,5% 0,0% 3,1% 1,5% 0,8% 33,8% 40-50 Count 31 2 1 4 4 42 % of Total 23.8% 1.5% 0.8% 3.1% 3.1% 32.3% Total Count 109 4 6 6 5 130 % of Total 83.8% 3.1% 4.6% 4.6% 3.8% 100.0%
Berdasarkan Tabel 2 responden dalam penelitian ini adalah mereka yang berusia antara 21 tahun hingga 50 tahun, dengan  jabatan  sebagai  staf,  pelaksana,  fungsional,  manager  dan  kepala  kantor.    Responden  terbanyak  adalah mereka yang berusia antara 21 – 40 tahun sebanyak 67,7% sedang yang berusia antara 40 – 50 tahun adalah 32,3% responden. Sebagian besar responden adalah staf sebagai pelaksana tehnis dengan jumlah mencapai 83,8%, sisanya adalah para pelaksana, manajer, fungsional dan kepala unit. Berdasarkan data di atas juga dapat disimpulkan bahwa secara umum para responden didominasi oleh mereka yang berusia dari 30 tahun untuk jabatan pelaksana, manajer, fungsional  dan  kepala  unit.  Jabatan  yang  telah  mereka  raih  diikuti  dengan  pengalaman  kerja  yang  relatif  lama, sehingga mereka menduduki posisi strategis di organisasi pada saat usia semakin matang.

## Uji Validitas
Uji  validitas  dapat  dilihat  pada  tabel  3  dilakukan  untuk  menguji  ketepatan  alat  pengukur  apakah  akurasi  untuk menjelaskan konsep yang diukur. Pengujian validitas tersaji dalam tabel berikut:
Tabel 3 Hasil Uji Validitas Variabel Item r hitung r tabel Keterangan Shared Leadership SL1 0,816 0,1723 Akurat SL2 0,903 0,1723 Akurat SL3 0,914 0,1723 Akurat SL4 0,912 0,1723 Akurat SL5 0,913 0,1723 Akurat Komitmen Organisasional KO1 0,891 0,1723 Akurat KO2 0,879 0,1723 Akurat KO3 0,894 0,1723 Akurat KO4 0,870 0,1723 Akurat KO5 0,825 0,1723 Akurat KO6 0,828 0,1723 Akurat Kreativitas Karyawan CK1 0,836 0,1723 Akurat CK2 0,910 0,1723 Akurat CK3 0,869 0,1723 Akurat CK4 0,866 0,1723 Akurat Kinerja Karyawan KK1 0,775 0,1723 Akurat KK2 0,896 0,1723 Akurat KK3 0,888 0,1723 Akurat KK4 0,894 0,1723 Akurat KK5 0,871 0,1723 Akurat

## Uji Reliabilitas
Uji reliabilitas dapat dilihat pada tabel 4 dilakukan untuk memastikan kuesioner pada penelitian ini reliabel atau tidak. Pengujian dilakukan menggunakan uji statistic croncbach alpha (α), dimana variabel dikatakan reliabel jika nilai pada croncbach alpha > 0,70. Tabel 4. Hasil Uji Reliabilitas Variabel Chonbach Alpha Keterangan Shared Leadership 0,935 Konsisten Komitmen Organisasional 0,931 Konsisten Kreativitas karyawan 0,893 Konsisten Kinerja karyawan 0,916 Konsisten

## Uji Normalitas
Uji normalitas dilakukan untuk mengetahui sebaran data pada penelitian apakah berdistribusi normal atau tidak. Pengujian dilakukan dengan menggunakan uji Kolmogorov-Smirnov (K-S). Berikut merupakan hasil dari pengujian menggunakan uji Kolmogorov-Smirnov (K-S):
Tabel 5. Hasil Uji Normalitas Statistics Unstandardized Residual Value Kolmogorov Smirnov 0,074 Asymp. Sig. (2-tailed) 0,075
http://jurnal.unmer.ac.id/index.php/jbm
Volume 7  No 2 2020 Hlm. 74 - 84
Nilai dalam tabel.5. terdistribusi normal jika besarnya nilai kolmogorov smirnov lebih besar dari 5%, pada hasil ditunjukkan bahwa nilai dari Asymp. Sig. (2- tailed) > 0,05 yaitu 0,75> 0,05. Sehingga dalam penelitian ini hasilnya data terdistribusi secara normal.

## Uji Multikolinieritas
Uji  multikolinieritas  digunakan  untuk  menguji  model  regresi  apakah  ditemukan  korelasi  antar  variabel independan. Model regresi yang tidak terjadi korelasi antara variabel independen adalah model regresi yang baik.
Tabel 6. Hasil Uji Multikolinieritas Variabel Tolerance VIF Keterangan Shared Leadership 0,397 2,520 Tidak terdapat multikolinearitas Organizational Commitment 0,298 3,351 Tidak terdapat multikolinearitas Kreativitas karyawan 0,437 2,289 Tidak terdapat multikolinearitas
Hasil dalam table.6. menunjukkan bahwa nilai tolerance ≥ 0,10 dan juga nilai VIF ≤ 10, maka model regresi yang  digunakan  pada  penelitian  ini  tidak  terdapat  korelasi  antar  variabel  independennya.  Hasil  dalam  tabel.  7. menunjukkan bahwa berdasarkan pada hasil uji parsial atau (uji t) terbukti semuanya berpengaruh signifikan positif.
Tabel 7. Hasil pengujian Regresi dengan SPSS versi 23. Pengaruh variable Estimate SE t-value ρ-value F Explanation Shared Leadership  Kinerja Karyawan  0,175 0,065 2,703 0,008 83,589 Accepted Shared Leadership  Komitmen Organisasional 0,932 0,068 13,688 0,000 187,363 Accepted Shared Leadership  Kreativitas Karyawan 0,409 0,044 9,348 0,000 87,384 Accepted Komitmen Organisasional  Kinerja karyawan 0,177 0,062 2,867 0,005 83,589 Accepted Kreativitas Karyawan  Kinerja Karyawan 0,508 0,096 5,287 0,000 83,589 Accepted
Uji Mediasi Variabel Shared Leadership , Komitmen Organisasional  dan Kinerja Karyawan.
Untuk  mengetahui  peran  mediasi  dari  variable  komitmen  organisasional  sebagai  variabel  intervening  dari shared leadership dengan kinerja karyawan dapat disajikan dalam hasil uji sobel. Dalam hasil dengan sobel test ditunjukkan dengan nilai sebesar 2.79485373 dengan nilai P- Value yang diuji pada two-tailed probability (pengujian dua sisi) sama dengan 0.00519232, nilai dibawah nilai signifikansi 5 persen. Sehingga hasil menunjukkan bahwa variabel komitmen organisasional mampu memediasi pengaruh shared leadership terhadap kinerja karyawan.
Uji Mediasi Variabel Shared Leadership , Kreativitas Karyawan dan Kinerja Karyawan.
Untuk mengetahui peran mediasi dari variable kreativitas sebagai variabel intervening dari shared leadership dengan kinerja karyawan dapat disajikan dalam hasil uji sobel. Dalam hasil dengan sobel test ditunjukkan dengan nilai sebesar 4.59871410 dengan nilai P- Value yang diuji pada two-tailed probability (pengujian dua sisi) sama dengan 0.00000425, nilai dibawah nilai signifikansi 5 persen. Sehingga hasil menunjukkan bahwa variabel kreativitas karyawan mampu memediasi pengaruh shared leadership terhadap kinerja karyawan.

## Pembahasan
Pengaruh Shared Leadership terhadap Kinerja Karyawan.
Shared leadership berpengaruh positif signifikan terhadap kinerja karyawan. Shared leadership adalah kepemimpinan dalam kelompok atau tim yang ditandai dengan distribusi wewenang dan tanggung jawab. Kompleksitas tugas yang
tinggi menuntut karyawan memiliki tim kerja yang baik dan tipe kepemimpinan yang efektif, sehingga karyawan mampu menyelesaikan  pekerjaan  dan  mencapai  target  yang  telah  ditetapkan  organisasi  (Müller  et  al.,  2018).  Studi menunjukkan  bahwa shared  leadership menyebabkan  pekerjaan  lebih  terdesentralisasi,  yang  berdampak  pada hubungan yang lebih erat antara pemimpin dan anggota tim, yang mendorong interaksi untuk saling berbagi ilmu, kemampuan  dan  keterampilan,  menurunkan  tingkat  kesalahan  tim  dan  meningkatkan  kualitas  kinerja. Shared leadership tidak hanya membantu menyelesaikan target dengan cepat, namun juga sebuah pekerjaan yang berkualitas (Han et al., 2018).
Pengaruh Shared  Leadership terhadap  Komitmen  Organisasional,  pengaruh  Komitmen  Organisasional terhadap Kinerja Karyawan serta pengaruh Shared Leadership terhadap Kinerja Karyawan dengan mediasi Komitmen Organisasional.
Hasil mendukung temuan penelitian sebelumnya bahwa shared leadership berpengaruh positif signifikan terhadap komitmen organisasional. Shared leadership merupakan kepemimpinan dengan pengaruh timbal balik antara anggota tim dan adanya kolaborasi dalam hal pengambilan keputusan, meningkatkan keterikatan kuat terhadap organisasi dan keinginan yang kuat untuk tetap tinggal di organisasi (Han et al., 2018). Sejalan dengan temuan C. Wu & Chen, (2018) yang menyatakan bahwa shared leadership merupakan anteseden dalam meningkatkan komitmen organisasional. Penelitian  C.  Wu  &  Chen  (2018)  menunjukkan  bahwa shared  leadership signifikan  positif  berpengaruh  terhadap komitmen organisasional. Shared leadership akan meningkatkan kerjasama dan koordinasi tim, memperluas keinginan berbagi  pengetahuan  dalam  tim,  meningkatkan  komitmen  karyawan  dan  pada  akhirnya  akan  berdampak  positif terhadap kinerja tim.
Bahwa shared leadership melalui mediasi komitmen organisasional mempunyai pengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan PT. Pos Indonesia. Komitmen organisasional dapat meningkat jika ada keterikatan antara karyawan dengan organisasi. Keterikatan tersebut dapat timbul ketika shared leadership diterapkan dalam kepemimpinan. Jika komitmen organisasional tinggi maka kinerja karyawan juga akan tinggi. Hasil penelitian ini mendukung pernyataan dalam  penelitian  yang  dilakukan  oleh  C.  Wu  &  Chen  (2018) menunjukkan  bahwa shared  leadership positif  dan signifikan berpengaruh terhadap komitmen organisasional. Shared leadership akan mendorong perilaku berbagi yang tinggi, budaya saling mendukung, iklim kerja yang kondusif dan responsive, meningkatnya kepercayaan antar tim kerja yang  pada  akhirnya  tidak  hanya  meningkatkan  komitmen  organisasional  namun  juga  memberikan  dampak  pada peningkatan kinerja karyawan secara signifikan.
Pengaruh Shared Leadership terhadap Kreativitas Karyawan, pengaruh Kreativitas Karyawan terhadap Kinerja Karyawan  serta  pengaruh Shared  leadership terhadap  Kinerja  Karyawan  dengan  mediasi  Kreativitas Karyawan.
Hasil  analisis  dari  penelitian  ini  menunjukkan  bahwa shared  leadership berpengaruh  positif  signifikan  terhadap kreativitas  karyawan. Shared  leadership akan  meningkatkan  kreativitas  karyawan,  karena  tipe  kepimpinan  yang berkolaborasi, mendistribusikan kewenangan dan tanggung jawab akan mendorong karyawan berkreasi terhadap ide baru (Hughes et al., 2018). Kreativitas tim memiliki pengaruh langsung pada kemampuan tim dalam mengeksplorasi dan bertransformasi untuk meningkatkan pengetahuan organisasi (Cavazotte & Paula, 2020).
Hasil  menunjukkan  bahwa shared  leadership melalui  mediasi  kreativitas  karyawan  mempunyai  pengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan PT. Pos Indonesia area Solo. Kreativitas karyawan merupakan hal yang penting ditingkatkan untuk menunjang kinerja karyawan. Hasil penelitian ini mendukung penelitian sebelumnya  oleh (Q. Wu & Cormican, 2016) bahwa shared leadership positif dan signifikan dengan kreativitas karyawan yang berimplikasi pada kinerja karyawan.

## Kesimpulan dan Saran
Strategi terbaik untuk meningkatkan kinerja karyawan dalam penelitian ini adalah peran shared leadership terhadap komitmen  organisasional  dan  berdampak  pada  kinerja.  Sehingga  perlu  didukung  bagaimana  dapat  meningkatkan shared  leadership yang  akan  menguatkan  keterikatan  yang  kuat  antara  karyawan  dengan  organisasi,  perasaan bangga  menjadi  bagian  dari  organisasi,  memiliki  keselarasan  nilai  dengan  organisasi  yang  pada  akhirnya  akan meningkatkan  kinerja  karyawan.  Berdasarkan  hasil  penelitian,  komitmen  organisasional  merupakan  variabel  yang
Volume 7  No 2 2020 Hlm. 74 - 84
paling berdampak dalam meningkatkan kinerja karyawan. Hasil penelitian menunjukkan bahwa kreativitas karyawan dan komitmen organisasional keduanya mampu memediasi pengaruh shared leadership terhadap kinerja karyawan.
Studi ini memberikan implikasi praktis yang penting bagi manajemen, karena berbagai prilaku karyawan di tempat kerja cenderung bergantung pada komitmen organisasional terutama komitmen afektif, dengan menekankan pentingnya mengelola SDM berbasis keterikatan yang kuat antara karyawan dan organisasi yang memiliki kesamaan visi, kesamaan tujuan dan kesamaan nilai. Hubungan emosional yang kuat dengan organisasi menyebabkan kerelaan untuk terus mengembangkan organisasi, bangga menjadi bagian dari organisasi dan terus memikirkan masa depan organisasi.
Penelitian ini hanya menggunakan satu unit analisis organisasi yaitu PT Pos Indonesia wilayah VI dengan obyek PT  Pos  Surakarta.  Kedepan  perlu  dipertimbangkan  melakukan  penelitian  pada  beragam  organisasi  atau  dengan wilayah yang berbeda.

## Daftar Pustaka
Acar,  A.  Z.,  &  Zehir,  C.  (2013).  The  effects  of  customer  and  entrepreneurial  orientations  on  individual  service performance  in  banking  sector. Procedia  -  Social  and  Behavioral  Sciences , 99 (1978),  526–535. https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2013.10.522
Arvey, R. D., & Murphy, K. R. (1998). Performance evaluation in work settings. Annual Review of Psychology , 49 (1), 141–168.
Aydoğan, E., & Arslan, Ö. (2020). HRM practices and organizational commitment link: maritime scope. International Journal of Organizational Analysis . https://doi.org/10.1108/IJOA-02-2020-2038
Bebchuk, L. A., & Roe, M. J. (1999). A theory of path dependence in corporate ownership and governance. Stanford Law Review , 127–170.
Bolatan, G. I. S., Gozlu, S., Alpkan, L., & Zaim, S. (2016). The impact of technology transfer performance on total quality  management  and  quality  performance. Procedia-Social  and  Behavioral  Sciences , 235 ,  746–755. https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2016.11.076
Borman, W. C., & Motowidlo, S. J. (1997). Task performance and contextual performance: The meaning for personnel selection research. Human Performance , 10 (2), 99–109.
Campbell, J. P., McCloy, R. A., Oppler, S. H., & Sager, C. E. (1993). A theory of performance. Personnel Selection in Organizations , 3570 , 35–70.
Campbell, J. P., McHenry, J. J., & Wise, L. L. (1990). Modeling job performance in a population of jobs. Personnel Psychology , 43 (2), 313–575.
Carson, J. B., Tesluk, P. E., & Marrone, J. A. (2007). Shared Leadership in Teams: An Investigation of Antecendent Conditions and Performance. Academy of Management Journal , 50 (5), 1217–1234.
Cavazotte, F. S. C. N., & Paula, F. de O. (2020). Too much of a good thing: The quadratic effect of shared leadership on  creativity  and  absorptive  capacity  in  R&D  teams. European  Journal  of  Innovation  Management , 2019 (248665). https://doi.org/10.1108/EJIM-11-2019-0327
D’Innocenzo, L., & Mathieu, J. E. (2016). A meta-analysis of different forms of shared leadership-team performance relations. Journal of Management , 42 (7), 1964–1991. https://doi.org/10.1177/0149206314525205
Garud, R., & Nayyar, P. R. (1994). Transformative capacity: Continual structuring by intertemporal technology transfer. Strategic Management Journal , 15 (5), 365–385.
Han,  S.  J.,  Lee,  Y.,  Beyerlein,  M.,  &  Kolb,  J.  (2018).  Shared  leadership  in  teams:  The  role  of  coordination,  goal commitment, and knowledge sharing on perceived team performance. Team Performance Management , 24 (3- 4), 150–168. https://doi.org/10.1108/TPM-11-2016-0050
Hoch, J. E. (2013). Shared Leadership and Innovation : The Role of Vertical Leadership and Employee Integrity. J Bus Psychol , 159–174. https://doi.org/10.1007/s10869-012-9273-6 Hughes, D. J., Lee, A., Tian, A. W., Newman, A., & Legood, A. (2018). Leadership, creativity, and innovation: A critical review and practical recommendations. Leadership Quarterly , 29 (5), 549–569. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2018.03.001
Lee, O. F., Tan, J. A., & Javalgi, R. (2010). Goal orientation and organizational commitment: Individual difference predictors of job performance. International Journal of Organizational Analysis , 18 (1), 129–150.
Mayer,  R.  C.,  Davis,  J.  H.,  &  Schoorman,  F.  D.  (1995).  An  integrative  model  of  organizational  trust. Academy  of Management Review , 20 (3), 709–734.
Meyer, J. P., & Allen, N. J. (1991). A Three-Component Conceptualzation of Organizational Commitment. Human Resource Management Review , 1 (1), 61–89. https://doi.org/ISSN: 1053-4822
Mohamed, M. S., & Anisa, H. (2012). Relationship between organizational commitment and organizational citizenship behavior. The IUP Journal of Organizational Behavior , XI , 7–22.
Mohd Adnan, S. N. S., & Valliappan, R. (2019). Communicating shared vision and leadership styles towards enhancing performance. International  Journal  of  Productivity  and  Performance  Management , 68 (6),  1042–1056. https://doi.org/10.1108/IJPPM-05-2018-0183
Motowidlo, S. J., & Van Scotter, J. R. (1994). Evidence that task performance should be distinguished from contextual performance. Journal of Applied Psychology , 79 (4), 475.
Muethel, M., & Hoegl, M. (2016). Expertise Coordination Over Distance: Shared leadership in Dispersed New Product Delelopment Teams . 8 , 327–348. https://doi.org/10.1108/S1479-357120160000008012
Müller, E., Pintor, S., & Wegge, J. (2018). Shared leadership effectiveness: perceived task complexity as moderator.
Team Performance Management , 24 (5-6), 298–315. https://doi.org/10.1108/TPM-09-2017-0048
Nassif, A. G. (2018). Human Resource Management Review Heterogeneity and centrality of “ dark personality ” within teams  ,  shared  leadership  ,  and  team  performance :  A  conceptual  moderated-mediation  model. Human Resource Management Review , November . https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2018.11.003
Nassif, A. G. (2019). Heterogeneity and centrality of “dark personality” within teams, shared leadership, and team performance: A conceptual moderated-mediation model. Human Resource Management Review , 29 (4), 1–14. https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2018.11.003
Noorman,  M.,  Akmal,  M.,  Osman,  F.,  &  Ibrahim,  Z.  (2015).  Malaysian  Computer  Professional :  Assessment  of Emotional Intelligence and Organizational Commitment. Procedia - Social and Behavioral Sciences , 172 , 238– 245.
Quigley,  N.  R.,  Tesluk,  P.  E.,  Locke,  E.  A.,  &  Bartol,  K.  M.  (2007).  A  multilevel  investigation  of  the  motivational mechanisms underlying knowledge sharing and performance. Organization Science , 18 (1), 71–88.
Shafi, M., Zoya, Lei, Z., Song, X., & Sarker, M. N. I. (2020). The effects of transformational leadership on employee creativity:  Moderating  role  of  intrinsic  motivation. Asia  Pacific  Management  Review ,  1–11. https://doi.org/10.1016/j.apmrv.2019.12.002
Shang, Y., Chong, M. P. M., Xu, J., & Zhu, X. (2019). Authentic leadership and creativity in China: The role of students’ regulatory-focused  behaviors  and  supervisors’  power  sources. Thinking  Skills  and  Creativity , 34 ,  1–15. https://doi.org/10.1016/j.tsc.2019.100592
Sung, D., Chang, K., Wook, Y., & Young, D. (2014). Computers in Human Behavior An analysis of shared leadership ,  diversity  ,  and  team  creativity  in  an  e-learning  environment. Computer  of  Human  Behaviour . https://doi.org/10.1016/j.chb.2013.10.064
Wu, C., & Chen, T. (2018). Collective psychological capital: Linking shared leadership, organizational commitment,
Volume 7  No 2 2020 Hlm. 74 - 84
and creativity. International Journal of Hospitality Management , 74 (May 2017), 75–84.
Wu, Q., & Cormican, K. (2016). Shared leadership and team creativity: A social network analysis in engineering design teams. Journal of Technology Management and Innovation , 11 (2), 2–12. https://doi.org/ISSN: 0718-2724