Sari Indah Oktanti Sembiring, e -mail : sariindahoktanti@yahoo.co.id
DOI 10.23960/jak.v25i1.241
Jurnal Ilmiah Berkala Enam Bulanan p-ISSN 1410 - 1831

## JURNAL AKUNTANSI DAN KEUANGAN (JAK)
Volume 25 Nomor 1, Januari 2020
http://jurnal.feb.unila.ac.id/index.php/jak

## PENERAPAN STRATEGI BERSAING UMKM DAN IMPLIKASINYA TERHADAP KINERJA USAHA

## Sari Indah Oktanti Sembiring
Jurusan Akuntansi Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Lampung

## Informasi Naskah

## Abstract
Update Naskah: Dikumpulkan:1 Desember 2019;;
Diterima: 8 Januari 2020;
Terbit/Dicetak: 20 Januari 2020.
SME  is  one  of  the  factors  affecting  economic  development  in Indonesia  right  now.  This  research  aims  to  study  the  effect  of competitive  strategy  to  bussiness  performance  using  unique capabilities,  process  innovation  and  competitive  strategy  as  the indicators. The sample used in this research is food and beverage SME in Lampung Province available in year 2017-2019.
This  research  is  a  descriptive  and  verificative  study,  running  the data using SEM-PLS. The result show that unique capabilities has a psotive  and  sginificant  effect  to  business  performance simultaniously and partially, and process innovation has a positive but  not  significant  effect.  The  result  also  shows  that  unique capabilities and process innovation has a positive and significant effect to competitive strategy simultaniously and partially. It can be concluded  that  to  increase  Food  and  Beverage  SME’s  business performance in Lampung Province, we need to develop competitive strategy to increase the unique capabilities and process innovation
Keywords:
Competitive  Strategy,  SME,  Business Performance. Food and

## A. PENDAHULUAN
Studi  di  berbagai  negara  berkembang  menunjukkan  peran  usaha  mikro  kecil  sangat  nyata  dalam membangun  ekonomi.  Di  Ghana  MSMEs  memberikan  peran  penting  dalam  penciptaan  lapangan  kerja (terutama untuk perempuan), memberikan sumbangan melalui pajak, menyumbang terhadap penerimaan negara  melalui  kegiatan,  membantu  dalam  pendistribusian  barang-barang,  dan  memberikan  sumbangsih terhadap pengembangan sumberdaya manusia dalam penciptaan inovasi dan kewirausahaan. Bidang usaha banyak  ditemukan  di  sektor-sektor  pertanian,  perikanan,  pertambangan  rakyat,  restaurant,  pengolahan makanan dan jasa lainnya. Berbagai penelitian di Negara berkembang yang ilakukan oleh Agyapong, D. (2010), Kushnir, Mirmulstein, and Ramalho (2010), Waari and Mwangi (2015), Kiran, et.all (2012), Gupta and  Mathur  (2015)  menyebutkan  bahwa  usaha  mikro,  kecil  dan  menengah  memiliki  potensi  untuk memberikan kontribusi yang signifikan bagi pertumbuhan ekonomi dan pengurangan kemiskinan, melalui peningkatan produksi dan penyediaan lapangan kerja. Dengan demikian peran usaha mikro kecil secara makro ikut berkontribusi terhadap PDB negara, sekaligus juga membatasi konsentrasi kekayaan di tangan beberapa perusahaan. Secara statistik Grinciuc (2015) menyebutkan bahwa pertumbuhan usaha mikro kecil dan menengah mengalami perkembangan yang cukup pesat yakni 16,48 persen pada periode 2009 sampai dengan 2013 dan memberikan  sumbangan  mencapai  94,7  persen  dari  seluruh  perusahaan  yang terdaftar di Repubuplik Moldova.
Hasil  studi  Bank  Dunia  menunjukkan  bahwa usaha  mikro  dan  kecil memberikan kontribusi lebih besar dalam penciptaan lapangan kerja. Temuan lainnya adalah skala usaha suatu perusahaan tidak langsung menunjukkan tingkat produktivitasnya. Temuan ini membantu kita memahami peran usaha mikro dan  kecil  dalam  kaitan  dengan  potensi  dan  kebijakan  untuk  menciptakan  lapangan  pekerjaan  dan pertumbuhan produktivitas agregat di negara-negara berkembang (Li & Rama. 2015).
Berdasarkan statistik diketahui bahwa perekonomian di  Indonesia didominasi oleh Usaha Mikro, Kecil (UMK). Sampai dengan tahun 2013 jumlah Usaha Mikro Kecil di Indonesia mencapai 57.843.615 unit dengan jumlah tenaga kerja yang terlibat sekitar 110.194.697 orang (Kemenkop UMKM. 2014). Tahun 2013 jumlah tenaga kerja yang dapat diserap pada usaha skala mikro mencapai 104.624.466 orang tenaga kerja. Jumlah ini terus meningkat seiring dengan meningkatnya jumlah unit usaha. Oleh karena itu sektor ini  sering  disebut  sebagai  katup  pengaman  ekonomi  Indonesia  karena  ketika  krisis  ekonomi  melanda perekonomian Indonesia, sektor ini mampu bertahan, bahkan mampu menyerap tenaga kerja dalam jumlah yang cukup besar.
Selain  berkontribusi  terhadap  penyerapan  tenaga  kerja,  usaha  mikro  kecil  ternyata  memberikan sumbangan  cukup  besar  terhadap  PDB  Indonesia,  kontribusi  usaha  mikro  terhadap  PDB  Indonesia  jauh lebih besar dibandingkan dengan usaha kecil, meskipun rata-rata pertumbuhan masih lebih kecil. Ini berarti kontribusi UMK terhadap PDB Indonesia juga cukup besar.
Pertumbuhan industri di sektor makanan dan minuman di Indonesia terbilang cukup baik. Kontribusi industri  makanan  dan  minuman  terhadap  Produk  Domestik  Bruto  (PDB)  juga  terbilang  yang  tertinggi dibandingkan sektor industri lainnya. Kontribusi industri makanan dan minuman di tahun 2017 terhadap PDB  Indonesia mencapai  Rp 540 triliun.  Sektor industri ini memberikan salah satu  sumbangan terbesar terhadap PDB RI.
Namun  kebanyakan  UKM  produk  makanan  dan  minuman  masih  kurang  menerapkan  inovasi berkelanjutan terhadap produk makanan dan minumannya artinya sejak  awal dibuka misalnya bertahun-
tahun bahkan berdekade-dekade tidak terjadi atau tidak dilakukan inovasi terhadap produknya. Untuk itu perlu  ada  inovasi  terhadap  produk  makanan  dan  minuman  khususnya  bagi  UKM  untuk  menghadapi persaingan, tren kekinian, perubahan selera, bahkan sampai desain tampilan dan pengemasan, serta proses produksi dan sebagainya.
Peran  penting  dari  industri  kreatif  adalah  mampu  menciptakan  kemampuan  daya  saing  di  era globalisasi  dengan  memiliki  sumber  daya  manusia  yang  tangguh  untuk  menjadi  salah  satu  pilar  dalam membangun ekonomi nasional juga sekaligus mensejahterakan masyarakat. Pemberdayaan industri kreatif menjadi  sesuatu  yang  dipandang  strategis  mengingat  penyerapannya  dalam  hal  ketenagakerjaan  serta peluangnya dalam mendorong inovasi. Saat ini terdapat 1,5 juta unit bisnis industri kreatif yang melibatkan 11,8 juta tenaga kerja sebagai bentuk hasil nyata sektor padat karya.
Pemberdayaan dan pengembangan eksistensi sentra sangat dibutuhkan dalam menetapkan landasan yang kuat dan berkelanjutan, akan tetapi hal ini belum sepenuhnya didukung oleh terobosan-terobosan agar sentra  mampu  bertahan  dan  dapat  mengantisipasi  kondisi  ekonomi  serta  perubahan  lingkungan  yang semakin dinamis. UMKM makanan dan minuman di Lampung belum maksimal dalam pencapaian target penjualan.  Hal  ini  dimungkinkan  karena  masih  ada  hambatan  dalam  faktor  produksi  juga  dinilai  belum memahami sepenuhnya konsep model bisnis untuk dapat siap bersaing. Para pelaku UMKM masih banyak yang belum serius menggarap bisnisnya dengan baik, salah satunya target pemasaran dan penjualan masih bersifat lokal dan hanya pada kalangan terbatas. Selain itu para pelaku UMKM juga masih banyak yang kurang memahami perencanaan bisnis  yang strategis  untuk  dapat  menguasai  pangsa pasar  makanan dan minuman di Indonesia.

## B. TEORI DAN PENGEMBANGAN HIPOTESIS
1. Kerangka Konseptual dan Perumusan Hipotesis

## 1.1. Manajemen Strategis
Grand theory yang menjadi landasan teori dalam penelitian ini adalah manajemen strategis. Pada tingkat middle range theory digunakan Strategi Bersaing dan Resource Base View (RBV/RBA) dan yang menjadi applied theory -nya  adalah  kapabilitas  unik  ( distinctive  capabilities ),  inovasi  proses, Strategi Bersaing  dan  Kinerja  Bisnis.Manajemen  strategik  menurut  David  (2004:5-6)  adalah  ilmu  tentang perumusan, pelaksanaan, dan evaluasi keputusan-keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi mencapai  tujuannya.  Sementara  menurut  David  and  David  (2015:39)  pengertian  manajemen  stratejik memfokuskan  diri  pada  bagaimana  mengintegrasikan  manajemen,  pemasaran,  keuangan  atau  akuntansi, produksi atau operasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi untuk mencapai keberhasilan organisasional. Dalam prosesnya, terdapat tiga tahap penting yang harus dilakukan oleh perusahaan ketika akan  merencanakan  strategi  yaitu  perumusan  strategi,  implementasi/penerapan  strategi  dan  evaluasi strategi.

## 1.2. Strategi Bisnis
Menurut  Porter  (1994:11),  persaingan  adalah  inti  dari  keberhasilan  atau  kegagalan  perusahaan, karena  persaingan  menentukan  ketepatan  aktivitas  perusahaan.  Untuk  itu  maka  perusahaan  harus menentukan  strategi  bersaing  secara  tepat  sehingga  menguntungkan  dan  dapat  dipertahankan.  Pilihan strategi bersaing didasarkan pada keunggulan kompetitif yang dapat dikembangkan oleh organisasi. Lebih
lanjut Porter menyatakan bahwa terdapat dua faktor yang perlu diperhitungkan dalam menciptakan strategi bersaing  yang  tepat. Pertama ,  keunggulan  kompetitif  organisasi  yang  diperoleh  melalui  keunggulan menciptakan  biaya  rendah  ( cost leadership ),  atau  dari  kemampuan  organisasi  untuk  menjadi  berbeda ( differentiation )  dibandingkan  para  pesaingnya. Kedua ,  pendekatan  melalui  cakupan  produk-pasar ( competitive scope ) dimana organisasi saling bersaing satu sama lain dalam pasar yang luas dan sempit. Gabungan dari  dua faktor ini membentuk  dasar strategi  bersaing  generik,  yaitu :  strategi  kepemimpinan biaya, strategi diferensiasi, dan strategi fokus (berbasis biaya atau diferensiasi),
Menurut  Porter,  memilih  kegiatan  yang  berbeda  dengan  pesaing  adalah  inti  dari  strategi  tingkat bisnis. Ini berarti pilihan strategi ini adalah sesuatu yang disengaja sedemikian rupa sehingga menjadi sulit bagi pesaing untuk meniru karena berbagai kegiatan yang dirancang saling terkait sesuai dengan teknologi dan proses.
Hitt., et.al (2013) mengembangkan strategi bersaing menjadi lima yang disebut Five Business-Level Strategies. Secara ringkas, Five Business-Level Strategies dapat dijelaskan sebagai berikut :
1) Strategi Keunggulan Biaya ( Cost Leadership Strategy )
2) Strategi Differensiasi ( Differentiation Strategy)
3) Strategi Fokus ( Focus Strategy )
4) Strategi Fokus Diferensiasi ( Focused Differentiation Strategy )
5) Strategi Kepemimpinan Biaya/Differensiasi Terintegrasi ( Integrated Cost Leadership /Differentiation Strategy )

## 1.3. Kinerja Bisnis
Kinerja  berfungsi  sebagai  factor  penentu  untuk  mengetahui  apakah  perusahaan  memiliki kemampuan  untuk  mempertahankan  hidupnya,  serta  sebagai  dasar  dalam  merumuskan  perencanaan operasional  perusahaan  dimasa  yang  akan  datang,  dan  sebagai  informasi  bagi shareholder,  stakeholder, pelanggan, menyangkut prestasi dan kesuksesan perusahaan.
Terdapat banyak pendekatan, dalam mendefinisikan kinerja. Wheelen et.al (2015:338) menyatakan kinerja sebuah perusahaan dapat diukur menggunakan profitabilitas, pangsa pasar, dan Pengurangan Biaya. Sementara  Hubbard  and  Beamish  (2011:139)  menyebutkan  bahwa  pengukuran  kinerja  perlu  dibedakan antara kinerja perusahaan dengan kinerja bisnis. Kinerja perusahaan menitik beratkan pada aspek portofolio bisnis, sedangkan kinerja bisnis indikatornya adalah pertumbuhan penjualan dan profitabilitas.
David and David (2015:373-379) menyatakan bahwa strategi evaluasi menjadi sangat penting bagi organisasi, dan proses evaluasi sebaiknya menggunakan pendekatan kuantitatif dan kualitatif. Pendekatan kuantitatif  dilakukan  menggunakan  rasio  keuangan  (ROI,  ROE,  margin  laba,  pangsa  pasar,  rasio  utang terhadap equitas, earning per share , pertumbuhan penjualan dan pertumbuhan asset. Sedangkan pendekatan kualitatif yaitu dengan menggunakan faktor manusia seperti angka ketidakhadiran, kepuasan karyawan dan sebagainya.
Ledwith and O’Dwyer (2008) mengukur kinerja industri kecil dan menengah dengan pendekatan finansial  dan  kinerja  pasar  menggunakan  indikator  pertumbuhan  penjualan,  laba,  pangsa  pasar,  jumlah penjualan, dan ROI. Venkatraman and Ramanujam (1986) menyatakan bahwa konsep pengukuran kinerja bisnis  selama  ini  menggunakan  indikator  finansial  karena  diasumsikan  indikator  tersebut  dapat menggambarkan secara utuh tujuan ekonomi dari sebuah bisnis. Beberapa indikator yang umum digunakan
antara  lain:  pertumbuhan  penjualan,  profitability  (ROI,  ROS,  ROE, Earning per  share  dan  sebagainya). Namun saat ini pengukuran kinerja yang lebih sesuai adalah dengan menggunakan Konsep value-based dibandingkan  dengan pengukuran menggunakan konsep accounting-based . Konsep yang  lebih  luas  lagi  dalam  pengukuran  kinerja  bisnis  adalah  dengan  menggunakan  indikator-indikator kinerja operasional (non-finansial) sebagai pelengkap pada indikator finansial.
Beberapa  indikator  non-finansial  yang  dapat  digunakan  antara  lain  :  pangsa  pasar,  pengenalan produk baru, kualitas produk, efektifitas  pemasaran, nilai  tambah industri,  dan effisiensi  teknologi  yang masih dalam ranah kinerja bisnis.

## 2. Pengembangan Hipotesis
Berdasarkan  atas  uraian  konseptual  diatas  maka  dapat  dirangkum  keterkaitan  antar  variabel,  model paradigma dan rumusan hipotesis dalam penelitian ini disajikan sebagai berikut;

## 2.1. Hubungan antara Kapabilitas Unik Terhadap Strategi Bersaing
Kajian hubungan antara variabel kapabilitas unik dengan strategi bersaing, dapat dilihat pada kajian Maskur., et.al (2015),  Omsa., et.al (2015),  dan  Poernomo  (2013)  menyimpulkan  bahwa  secara  umum kapabilitas unik, yang berbeda untuk setiap perusahaan, berpengaruh positif dan signifikan terhadap strategi bersaing. Rangkuman ketiga penelitian disampaikan berikut.
Kajian  Maskur et.al (2015)  terhadap  86  pelaku  UKM  Sasirangan  di  tiga  kabupaten  di  Propinsi Kalimantan  Selatan  bertujuan  menguji  dan  menjelaskan  pengaruh  orientasi  kewirausahaan,  kemampuan manajemen, dan dinamika lingkungan terhadap strategi bisnis dan kinerja SMI. Analisis dilakukan secara deskriptif dan statistik inferensial Generalised Structured Component Analysis (GSCA). Hasil penelitian menunjukkan  bahwa  kemampuan  manajemen,  orientasi  kewirausahaan  dan  dinamika  lingkungan berpengaruh  terhadap  strategi  bisnis.  Meskipun  kemampuan  manajemen  berpengaruh  terhadap  strategi bisnis, tetapi tidak signifikan.

## 2.2. Hubungan Kapabilitas Unik Terhadap Kinerja Bisnis
Hubungan  variabel  kapabilitas  unik  dengan  kinerja  bisnis  pada  berbagai  obyek  maupun  lokasi penelitian  telah  dilakukan  oleh  Mandy and Wafa  (2008),  Erdil, et.al (2010),  Awang et.al (2010),  dan Poernomo (2013). Ringkasan hasil penelitiannya diungkapkan berikut. Mandy and Wafa (2008) melakukan studi  untuk  menganalisis  faktor  strategis  yang  dapat  mempengaruhi  kinerja  perusahaan  skala  kecil  dan menengah  (UKM)  di  sektor  manufaktur  Malaysia.  Secara  spesifik  tujuan  penelitiannya  adalah  untuk mengetahui hubungan antara kapabilitas unik dengan kinerja organisasi (perusahaan). Kerangka konseptual dikembangkan berdasarkan kapabilitas unik dan kinerja UKM.
Poernomo (2013) meneliti bisnis usaha mikro Batik di Pulau Madura bertujuan menganalisis dan menjelaskan  pengaruh  sumberdaya  dan  kemampuan  orientasi  kewirausahaan  perusahaan,  keunggulan kompetitif,  dan  kinerja  bisnis.  Analisis  statistik  menunjukkan  bahwa  kapabilitas  unik,  berpengaruh signifikan positif terhadap  keunggulan  kompetitif  dan  kinerja  bisnis. Sementara orientasi kewirausahaan meskipun berpengaruh positif terhadap kinerja usaha dan keunggulan bersaing, tapi tidak signifikan.

## 2.3. Pengaruh Inovasi Proses Terhadap Strategi Bersaing
Supranoto (2009) dalam penelitiannya menganalisis pengaruh orientasi pasar, inovasi, dan orientasi kewirausahaan terhadap keunggulan bersaing untuk meningkatkan kinerja pemasaran industri pakaian jadi skala  kecil  dan  menengah  di  Semarang.  Jumlah  sampel  150  industri  dari  170  industri  yang  beroperasi. Pengumpulan data menggunakan kuesioner dan analisis data menggunakan Structural Equation Modelling (SEM)  menggunakan  AMOS  6.0.  Hasil  penelitian menunjukkan  bahwa  orientasi  pasar,  inovasi,  dan orientasi kewirausahaan berpengaruh positif dan signifikan terhadap keunggulan bersaing dan selanjutnya keunggulan bersaing berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja pemasaran. Keunggulan bersaing dapat dicapai melalui orientasi pasar, inovasi, dan orientasi kewirausahaan, dimana keunggulan bersaing yang dihasilkan perusahaan dapat meningkatkan kinerja pemasaran.
Dobni (2010) melakukan sebuah studi eksplorasi  yang menggambarkan hubungan antara inovasi dan strategi bersaing organisasi dengan menggunakan sampel cross-sectional dari perusahaan di Kanada. Survei dikirim ke 1.924 perusahaan di Kanada dan sekitar 354 survei telah dikembalikan tetapi hanya 326 responden  yang  digunakan  dalam  penelitian  ini.  Data  dianalisis  dengan  metode  klaster,  dan  korelasi menggunakan SPSS v.15. Hasil penelitian menunjukkan bahwa ada hubungan yang pasti antara orientasi inovasi  dan  strategi  bersaing.  Secara  sederhana,  organisasi  dengan  orientasi  inovasi  serupa  memiliki kecenderungan  untuk  terlibat  dalam  strategi  serupa.  Pada  perusahaan  dengan  kategori cluster  innovator tinggi, inovasi memiliki hubungan positif yang signifikan dengan strategi penetrasi pasar, kepemimpinan harga, penelitian dan pengembangan, layanan pelanggan, reputasi merek/kepercayaan, kolaborasi dengan pemasok  eksternal,  dan  kualitas  produk/layanan.  Kelompok  ini  juga  memiliki  hubungan  positif  yang signifikan  dengan  segmentasi  pasar.  Sementara  pada  perusahaan  yang  masuk  cluster  inovator  rendah ditemukan enam hubungan signifikan dengan inovasi yakni penelitian dan pengembangan (R&D), layanan pelanggan,  reputasi  merek/kepercayaan,  dan  kualitas  layanan  produk,  akuisisi  teknologi,  dan  hubungan antara biaya kepemimpinan ( cost leadership ) dan kolaborasi dengan pemasok eksternal.

## 2.4. Pengaruh Inovasi Proses Terhadap Kinerja Bisnis
Pada    hubungan    variabel    inovasi    proses    dengan    kinerja    bisnis    beberapa  penelitian  telah dilakukan. Bayraktar., et.al . 2016 melakukan penelitian di perusahaan manufaktur di Turky pada skala kecil dan  menengah  dengan  berbagai  produk  antara  lain  tekstil,  pasokan  otomotif,  komputer  dan  elektronik. Tujuan penelitian menelaah hubungan antara strategi bersaing, Inovasi, dan kinerja perusahaan .
Bayraktar., et.al . 2016 melakukan penelitian di perusahaan manufaktur di Turky pada skala kecil dan  menengah  dengan  berbagai  produk  antara  lain  tekstil,  pasokan  otomotif,  komputer  dan  elektronik. Tujuan  penelitian  menelaah  hubungan  antara  strategi  bersaing,  Inovasi,  dan  kinerja  perusahaan  .  Hasil penelitian menunjukkan bahwa strategi inovasi secara positif mempengaruhi kinerja bisnis perusahaan, (b) hubungan antara variabel strategi bersaing (kepemimpinan biaya dan diferensiasi), dan inovasi, positif dan signifikan,  (c)  ada  hubungan  positif  antara  strategi  inovasi  dan  kinerja  perusahaan.  Inovasi  membantu perusahaan  mengurangi  biaya  produksi  dan  pengiriman  serta  meningkatkan  kualitas  fitur  sehingga menghasilkan cost-leadership.
Hatak, et . al (2016)  meneliti  hubungan  antara  inovasi  dengan  kinerja  usaha  keluarga  yang dimoderasi  oleh  variabel  komitmen  keluarga  di  Finlandia.  Responden  terdiri  atas  106  perusahaan  besar (lebih dari 250 karyawan) dan menengah (50-249 karyawan) di Finlandia yang disurvei pada tahun 2008
dan  2011  dari  Daftar  Bisnis  di  Finlandia.  Kriteria  yang  digunakan  untuk  mengidentifikasi  perusahaan keluarga mengikuti rekomendasi Kelompok Kerja Wirausaha Keluarga kepada Kementerian Perdagangan dan  Industri  Finlandia.  Semua  konstruk  yang  termasuk  dalam  analisis  diukur  dengan  skala  Likert  5 berganda. Variabel dependen (kinerja perusahaan) diukur pada kedua waktu (2008 dan 2011), sementara semua variabel lainnya diukur pada waktu pertama (2008). Hubungan variabel dianalisis dengan principal ordinary-least-squares  regression model dengan  kinerja  usaha  keluarga  sebagai  dependen  variabel  dan inovasi sebagai  variabel  independen.  Hasil  penelitian menunjukkan  bahwa  dampak  dari inovasi  pada kinerja perusahaan kuat baik pada saat komitmen keluarga baik rendah atau tinggi. Ini menyiratkan bahwa keluarga  pemilik  harus  menghindari  tingkat  komitmen  menjadi  terhenti  antara  tinggi  dan  rendah  jika mereka ingin mengkonversi inovasi perusahaan mereka ke dalam kinerja.

## 2.5. Hubungan Strategi Bersaing dan Kinerja Bisnis
Shu  (2012)  mengkaji  pengaruh  strategi  bersaing, knowledge  management dan  adopsi  E-business terhadap kinerja perusahaan di Taiwan. Sampel dipilih adalah para eksekutif dari 1.000 perusahaan Taiwan teratas di tahun 2009. Dari 1000 kuesioner yang dikirim kepada eksekutif terpilih, hanya 93 data valid untuk dianalisis.  Analisis  data  menggunakan  software  SPSS  dan  menggunakan  statistik  deskriptif  dan  regresi untuk menganalisis data tersebut untuk melihat hubungan antar variabel. Keempat variabel dalam penelitian ini: (a) strategi bersaing , (b) kemampuan manajemen e-bisnis, (c) kemampuan knowledge management , dan (d) kinerja organisasi.
Strategi bersaing dipusatkan pada kepemimpinan biaya dan diferensiasi. Knowledge management berfokus  pada  akuisisi,  konversi,  aplikasi,  dan  perlindungan.  Adopsi  e-business  terkonsentrasi  pada informasi,  transaksi,  interaksi  dan  penyesuaian,  serta  koneksi  pemasok.  Sementara  kinerja  organisasi difokuskan  pada  efisiensi,  peningkatan  kinerja  penjualan,  kepuasan  pelanggan,  dan  pengembangan hubungan.  Hasil  penelitian  menunjukkan:  hubungan  yang  signifikan  antara  kemampuan  knowledge management dan kinerja, hubungan yang signifikan antara adopsi e-business dan kinerja, pengaruh yang berbeda  dari  knowledge  management  dan  tingkat  adopsi  e-business  terhadap  kinerja  organisasi,  dan perusahaan dengan strategi diferensiasi dan tingkat adopsi e-bisnis yang lebih tinggi menciptakan kinerja organisasi yang lebih baik.

## 2.6. Hubungan Kapabilitas Unik Terhadap Kinerja Bisnis Melalui Strategi Bersaing
Penelitian  Pertusa-Ortega et.al (2010)  pada  1.903  perusahaan  skala  besar  di  berbagai  sektor  di Spanyol.  Tujuan  penelitiannya  mengetahui  bagaimana  struktur  organisasi  mempengaruhi  kinerja perusahaan,  dengan  mempertimbangkan  hubungan  dengan  strategi  bersaing.  Data  dikumpulkan menggunakan  kuesioner  dan  analisis  hubungan  menggunakan  teknik  parsial  least  squares  (PLS).  Hasil penelitian  menujukkan  bahwa  struktur  organisasi  tidak  memberikan  pengaruh  langsung  pada  kinerja, namun memiliki pengaruh tidak langsung melalui strategi bersaing.  Ini berarti strategi bersaing menjadi variabel mediator bagi hubungan antara struktur organisasi dengan kinerja. Strategi bersaing perusahaan perlu didukung oleh sumberdaya dan kemampuan yang tersedia untuk organisasi. Ini berarti strategi yang berhasil  harus  didasarkan  pada  kemampuan  utama distinctive  capabilities dan  keterampilan  organisasi dalam rangka mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.
Pada usaha mikro dan kecil keluarga di Ghana, ternyata bahwa strategi bersaing ( cost leadership and differentiation ) dapat menjadi variabel mediator yang memberikan pengaruh positif dalam hubungan antara  kemampuan  pemasaran  dengan  kinerja  usaha  mikro  kecil.  Lebih  spesifik  lagi  diketahui  bahwa walaupun diferensiasi mempengaruhi kinerja, tetapi kepemimpinan biaya ( cost leadership ) tidak, setelah dikontrol  dengan  dimensi  umur  dan  ukuran  perusahaan. Disisi  lain  kapabilitas  pemasaran  berpengaruh secara  signifikan  terhadap  kinerja.  Temuan  selanjutnya  adalah  kapabilitas  pemasaran  tidak  memiliki hubungan  tidak  langsung  terhadap  kinerja  melalui  kepemimpinan  biaya.  Secara  khusus,  temuan menunjukkan  bahwa  strategi  bersaing  memainkan  peran  mediasi  parsial,  bertindak  sebagai  variabel intervening yang  signifikan  antara  kapabilitas  pemasaran  dan  kinerja  perusahaan.  Selain  itu  kapabilitas pemasaran  juga  mempengaruhi  kinerja  perusahaan  melalui  strategi  diferensiasi.  Dengan  demikian  maka usaha  keluarga  skala  mikro  dan  kecil  perlu  menerapkan  strategi  bersaing  dan  meningkatkan  kapabilitas pemasaran untuk meningkatkan kinerja bisnisnya. (Agyapong, et.al (2015).

## 2.7. Hubungan Inovasi Proses Terhadap Kinerja Bisnis Melalui Strategi Bersaing
Salah satu ciri pada usaha mikro kecil adalah kemudahan untuk masuk dan keluar dalam industri tersebut. Jika industri ini memberikan keuntungan bagi para pengusaha maka dalam jangka panjang akan mengakibatlan  kelebihan  penawaran  ( over-supply )  sehingga  menurunkan  tingkat  harga  produk.  Pada kondisi  ini,  setiap  perusahaan  dituntut  untuk  melakukan  efisiensi  melalui  penerapan  inovasi,  agar  dapat menetapkan  harga  yang  mampu  bersaing.  Heryanto  (2007)  menyebutkan  bahwa  penerapan  inovasi  bisa dilakukan  pada  produk  maupun  proses.  Salah  satu  inovasi  proses  adalah  pada  aspek  pemasaran,  yakni menciptakan cara-cara pemasaran yang “baru“, misalnya dalam cara-cara berkomunikasi dengan customer , melakukan edukasi, mengatur pengiriman barang maupun cara pembayarannya.
Kinerja  suatu  usaha  sangat  terkait  dengan  sumberdaya  yang  dimiliki  dan  startegi  yang diterapkannya.  Supranoto  (2009)  menganalisis  pengaruh  orientasi  pasar,  inovasi,  dan  orientasi kewirausahaan terhadap keunggulan bersaing untuk meningkatkan kinerja pemasaran industri pakaian jadi skala kecil dan menengah di Semarang. Hasil penelitian menunjukkan bahwa orientasi pasar, inovasi, dan orientasi kewirausahaan berpengaruh positif dan signifikan terhadap keunggulan bersaing dan selanjutnya keunggulan  bersaing  berpengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap  kinerja  pemasaran.  Dengan  kata  lain, keunggulan bersaing dapat dicapai melalui orientasi pasar, inovasi, dan orientasi kewirausahaan, dimana keunggulan bersaing yang dihasilkan perusahaan dapat meningkatkan kinerja pemasaran.
Penelitian  pada  UMK  berbasis  pertanian  menunjukkan  bahwa  strategi bersaing Porter dapat dilakukan  dalam  skala  mikro.  Arianto et.al .  (2014)  mengemukakan  bahwa  UMK  mampu  mengadaptasi konsep  strategi  keunggulan  bersaing,  fokus,  berbiaya  rendah  dan  diferensiasi.  Perusahaan  juga  dapat melakukan  inovasi  berdasarkan  produk,  ukuran,  kemasan,  desain,  pengembangan  bahan  pelengkap,  dan inovasi  berdasarkan  upaya  pengurangan  pelanggan.  Inovasi  ini  didasarkan  pada  intuisi  dan  impuls  dari pemilik  bisnis  untuk  bisa  menciptakan  produk  baru  sebagai  nilai  perusahaan  yang  kompetitif.  Dengan melakukan  inovasi  produknya,  perusahaan  dapat  meningkatkan  keunggulannya  dan  menjadi  pemimpin dalam lingkungan industrinya.
Berdasarkan  rumusan  masalah  dan  kerangka  pemikiran  yang  telah  diuraikan,  maka  hipotesis penelitian yang ajukan adalah sebagai berikut:
H 1 :  Kapabilitas  Unik  dan  Inovasi  Proses  berpengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap  Strategi Bersaing  UMK  Makanan  dan  Minuman  di  Provinsi  Lampung,  baik secara  simultan  maupun secara parsial.
H 2 : Kapabilitas Unik dan Inovasi Proses berpengaruh positif dan signifikan terhadap Kinerja Bisnis UMK Makanan dan Minuman di Provinsi Lampung, baik secara simultan maupun parsial. H 3 : Strategi Bersaing berpengaruh positif dan signifikan terhadap Kinerja Bisnis UMK  Makanan dan Minuman di Provinsi Lampung, baik secara simultan maupun parsial.
H 4 : Kapabilitas Unik dan Inovasi Proses berpengaruh positif dan signifikan terhadap Kinerja Bisnis melalui Strategi Bersaing pada UMK Makanan dan Minuman di Provinsi Lampung, baik secara simultan maupun parsial.

## A. METODE PENELITIAN
Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan sekunder yang diperoleh melalui berbagai  sumber.  Data  primer  diperoleh  dari  responden  melalui  kuesioner  pada  saat  wawancara  dan observasi,  sementara  data  sekunder  diperoleh  dari  laporan  Kementerian  UMKM  dan  Koperasi,  Dinas UMKM  dan  Koperasi  Provinsi/Kabupaten/Kota,  Jurnal,  Hasil  Penelitian,  dan  sebagainya  yang  relevan dengan topik penelitian ini.
Penetapan  responden  dalam  menggali  data  primer,  ditetapkan  dengan  metode non-probability sampling dan  teknik purposive  sampling ,  dengan  sampel  sebanyak  200  responden.  Dimana  UMK  yang berhak  menjadi  responden  adalah  UMK  Makanan  dan  Minuman.  Penelitian  ini  merupakan  penelitian deskriptif  dan  verifikatif  dengan  menggunakan  alat  analisis Structural  Equation  Mode (SEM)  berbasis varian atau komponen yakni PLS ( Partial Least Square) dengan menggunakan Smart PLS v.3. Penelitian ini menggunakan data UMKM Provinsi Lampung tahun 2017-2019 yang memiliki Laporan Keuangan yang tersedia.  Penelitian  memilih  UMK  Makanan  dan  Minuman  di  Provinsi  Lampung  dikarenakan  adanya keterbatasan akses data.

## B. HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
4.1 Pengaruh Kapabilitas Unik dan inovasi Proses Terhadap Kinerja Bisnis Melalui Strategi Bersaing
4.1.1. Uji Simultan Pengaruh Kapabilitas Unik dan inovasi Proses Terhadap Kinerja Bisnis Melalui Strategi Bersaing
Tabel 4.1 Path Coefficient (Mean, STDEV, T-Values, P-Values) Pengaruh Kapabilitas Unik dan inovasi Proses Terhadap Kinerja Bisnis Melalui Strategi Bersaing Hubungan Variabel Original Sample (O) Sample Mean (M) Standard Deviation (STDEV) T Statistics (|O/STDE|) P Values INOPROS (X2) → KINBIS (Z) 0.130 0.136 0.086 1.515 0.130 INOPROS (X2) →  STRABERS (Y) 0.206 0.207 0.093 2.223 0.027 KAPUNIK (X1) →  KINBIS (Z) 0.298 0.293 0.125 2.390 0.017 KAPUNIK (X1) →  STRABERS (Y) 0.726 0.728 0.085 8.558 0.000 STRABERS (Y) → KINBIS (Z) 0.475 0.478 0.128 3.709 0.000
Sumber :  Hasil Pengolahan Data 2019
Hasil uji pada Tabel 4.1 tersebut menunjukkan bahwa seluruh hubungan antara variabel independen dan  dependen  memiliki  t- hitung yang  lebih  besar  dari  t - tabel .  Original  Sample  (O)  seluruh  hubungan menunjukkan arah positif yang berarti bahwa setiap peningkatan atas kapabilitas unik dan inovasi proses akan  berpengaruh  positif  terhadap  strategi  bersaing,  dan  kinerja  bisnis.  Meskipun  seluruh  hubungan memiliki original sampel (O) yang positif tetapi hubungan pengaruh inovasi proses terhadap kinerja bisnis ternyata tidak signifikan. Berdasarkan data ini maka kesimpulannya hipotesis (H 4 ) ditolak. Artinya secara simultan  kapabilitas  unik,  inovasi  proses  berpengaruh  positif,  tetapi  tidak  signifikan  terhadap  kinerja melalui strategi bersaing.

## 4.1.2. Uji Parsial Pengaruh Kapabilitas Unik dan inovasi Proses Terhadap Kinerja Bisnis Melalui Strategi Bersaing

## 1) Pengaruh Kapabilitas Unik Terhadap Kinerja Bisnis Melalui Strategi Bersaing
Tabel 4.2 Path Coefficient (Mean, STDEV, T-Values, P-Values) Pengaruh Kapabilitas Unik Terhadap Kinerja Bisnis Melalui Strategi Bersaing Hubungan Variabel Original Sample (O) Sample Mean (M) Standard Deviation (STDEV) T Statistics (|O/STDEV|) P Values KAPUNIK (X1) → KINBIS (Z) 0,298    0,293 0,125 2,390 0,017 KAPUNIK (X1) → STRABERS (Y) 0,726    0,728 0,085 8,558 0,000 STRABERS (Y) → KINBIS (Z) 0,475    0,478 0,128 3,709 0,000

## Sumber : : Hasil Pengolahan Data 2019
Tabel 4.2 menunjukkan bahwa kedua koefisien path bertanda positif, yang berarti bahwa kenaikan dalam  Kapabilitas  Unik  akan  memberikan  pengaruh  positif  pada  strategi  bersaing.  demikian  pula peningkatan pada strategi bersaing akan meningkatkan kinerja bisnis. Parameter P- value menunjukkan nilai < 0,05 dan t -hit kedua hubungan variabel tersebut > t -tab . Hasil Uji Sobel ditunjukkan pada Tabel 4.3.
Tabel 4.3
Hasil Uji Sobel Pada Hubungan Kapabilitas Unik Terhadap Kinerja Bisnis Melalui Strategi Bersaing
Hubungan Variabel Koefisien SE Hasil Tes Sobel t hit SE P value KAPUNIK (X1) → STRABERS (Y) 0,726 0,085 STRABERS (Y) →  KINBIS (Z) 0,475 0,128 3,4036 0,1013 0,0007 KAPUNIK (X2)→ KINBIS (Z) 0,298 0.125

## Sumber : : Hasil Pengolahan Data 2019
Tabel  4.3  menunjukkan  bahwa  nilai  t - hit (3,4036)>t -tab (1,967)  dengan  P-Value  <0,05.  Dengan demikian,  hipotesa  (H 4 )  diterima  bahwa  strategi  bersaing  berperan  sebagai  mediator  pada  hubungan kapabilitas unik dengan kinerja bisnis.
2) Pengaruh Inovasi Proses Terhadap Kinerja Bisnis Melalui Strategi Bersaing
Tabel 4.4
Path Coefficient (Mean, STDEV, T-Values, P-Values)
Pengaruh Inovasi Proses Terhadap Kinerja Bisnis Melalui Strategi Bersaing HUBUNGAN VARIABEL ORIGINAL SAMPLE (O) SAMPLE MEAN (M) STANDARD DEVIATION (STDEV) T STATISTICS (|O/STDEV|) P VALUES INOPROS (X2) → KINBIS (Z) 0,13 0,136 0,086 1,515 0,13 INOPROS (X2) → STRABERS (Y) 0,206 0,207 0,093 2,223 0,027 STRABERS (Y) → KINBIS (Z) 0,475 0.478 0.128 3,709 0.000
Sumber : : Hasil Pengolahan Data 2019
Berdasarkan  tabel  4.4  diketahui  bahwa  secara  parsial  hubungan  variabel  inovasi  proses  dengan kinerja  bisnis  memiliki original  sample (O)  tersebut  bertanda  positif,  tetapi  t - hit (1,515)<t -tab (1,967) sehingga disimpulkan bahwa pengaruh inovasi proses terhadap kinerja bisnis positif tetapi tidak signifikan.

## 4.2 Pengaruh Strategi Bersaing Terhadap Jinerja Bisnis
Tabel 4.5 Path Coefficient (Mean, STDEV, T-Values, P-Values) Pengaruh Strategi Bersaing Terhadap Kinerja Bisnis HUBUNGAN VARIABEL ORIGINAL SAMPLE (O) SAMPLE MEAN (M) STANDARD ERROR (STERR) T Statistics (|O/ STERR|) P VALUE STRABERS (Y) → KINBIS  (Z) 0,475 0.478 0.128 3,709 0.000
Sumber : : Hasil Pengolahan Data 2019
Tabel  4.5  menunjukkan  bahwa  pengaruh  variabel  strategi  bersang  terhadap  kinerja  bisnis  adalah positif dan signifikan yang diindikasikan oleh nilai t hitung (3,709) > t tab (1,969). Parameter original sample (O) 0,475 dengan tanda positif yang bermakna apabila strategi bersaing makin baik maka akan memberikan pengaruh yang positif pada kinerja bisnis.

## 4.3 Pengaruh Kapabilitas Unik dan Inovasi Proses Terhadap Strategi Bersaing
4.3.1    Uji Simultan Kapabilitas Unik dan Inovasi Proses Terhadap Strategi Bersaing
Tabel 4.6 Path Coefficient (Mean, STDEV, T-Values, P-Values) Pengaruh Kapabilitas Unik dan Inovasi Proses Terhadap Strategi Bersaing Hubungan Variabel Original Sample (O) Sample Mean (M) Standar d Error (STERR) T Statistics (|O/ STERR|) P Value INOPROS (X2) →STRABERS (Y) 0.206 0.207 0.093 2.223 0.027 KAPUNIK (X1) →STRABERS (Y) 0.726 0.728 0.085 8.558 0.000
Sumber : : Hasil Pengolahan Data 2019
Dari Tabel 4.6 diketahui bahwa hubungan pengaruh kedua fungsi tersebut memiliki nilai t hitung > t tabel masing-masing 2,223 dan 8,558 dengan P value < 0,05. Parameter Original Sample (O) bernilai positif dan  R-S quares (R 2 )  sebesar  0,758,  artinya  variasi  perubahan  strategi  bersaing  dapat  dijelaskan  oleh
kapabilitas unik dan inovasi proses secara bersama-sama sebesar 75,8 persen, sedangkan sisanya dijelaskan oleh  variabel  lain  yang  tidak  disertakan  dalam  model  ini.  Berdasarkan  parameter-parameter  yang  telah disebutkan dapat disimpulkan bahwa hipotesis (H 1 ) diterima. Artinya kapabilitas unik dan inovasi proses secara bersama-sama berpengaruh positif dan signifikan terhadap strategi bersaing. Dari kedua hubungan tersebut,  kontribusi  kapabilitas  unik  lebih  dominan  dibanding  inovasi  proses.  Dari  tabel  ini  juga  dapat diketahui  bahwa kontribusi  pengaruh kapabilitas unik  lebih besar (72,2 %) dibandingkan inovasi proses (20,6 %) terhadap strategi bersaing.

## 4.3.2   Uji Parsial Kapabilitas Unik dan Inovasi Proses Terhadap Strategi Bersaing

## 1) Pengaruh Kapabilitas Unik Terhadap Strategi Bersaing
Tabel 4.7 Path Coefficient (Mean, STDEV, T-Values, P-Values) Pengaruh Kapabilitas Unik Terhadap Strategi Bersaing Secara Parsial Hubungan Variabel Original Sample (O) Sample Mean (M) Standar d Error (STERR) T Statistics (|O/ STERR|) P Value KAPUNIK (X1) →STRABERS (Y) 0.726 0.728 0.085 8.558 0.000
Sumber : : Hasil Pengolahan Data 2019
Dari tabel 4.7 ini diketahui uji statistik menunjukkan bahwa secara parsial pengaruh kapabilitas unik terhadap  strategi  bersaing  memiliki  nilai  parameter  t -hit (8,558)  >  t -tab dan  P-value  <0,05  sehingga disimpulkan  hipotesis  (H 1 )  diterima.  Ini  berarti  secara  parsial  kapabilitas  unik  berpengaruh  positif  dan signifikan  terhadap  strategi  bersaing.  Parameter original  sample (O)  menunjukkan  arah  dari  pengaruh variabel kapabilitas unik terhadap strategi bersaing yakni positif.

## 2) Pengaruh Inovasi Proses Terhadap Strategi Bersaing
Tabel 4.8 Path Coefficient (Mean, STDEV, T-Values, P-Values) Pengaruh Inovasi Proses Terhadap Strategi Bersaing Secara Parsial Hubungan Variabel Original Sample (O) Sample Mean (M) Standar d Error (STERR) T Statistics (|O/ STERR|) P Value INOPROS (X2) →STRABERS (Y) 0.206 0.207 0.093 2.223 0.027
Sumber : : Hasil Pengolahan Data 2019
Pada hubungan inovasi proses dan strategi bersaing secara parsial, arah pengaruh dapat dilihat dari parameter original sample (O) yaitu 0,206 dan bertanda positif. Artinya, semakin meningkat inovasi proses maka akan menyebabkan strategi bersaing meningkat. Signifikansi hubungan pengaruh ini terlihat dari nilai t -hitung (2,223) > t tabel (1,969) dan P-value < 0,005. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa hipotesis (H 1 )  diterima,  yaitu  secara  parsial  inovasi  proses  berpengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap  strategi bersaing.

## SIMPULAN
Berdasarkan  uji  dan  analisis  terhadap  UMK  Makanan  dan  Minuman,  maka  dapat  ditarik kesimpulan:
1. Kapabilitas unik menjadi pendorong utama dalam meningkatkan strategi bersaing UMK Makanan dan Minuman di Provinsi Lampung. ini dapat dilihat dari dukungan kapabilitas unik yang tercermin dari orientasi bisnis dan kemampuan manajemen UMK dalam mengalokasikan sumberdaya yang dimiliki, dan kemampuan dalam menjalin kerjasama dengan pemasok serta penyediaan teknologi produksi  dan  penunjang  inovasi  proses  menjadi  faktor  penunjang  dalam  menetapkan  strategi bersaing UMK Makanan dan Minuman.
2. Pada  hubungan  kapabilitas  unik  dan  inovasi  proses  terhadap  kinerja  bisnis  UMK  Makanan  dan Minuman, diketahui bahwa faktor pendorong utama adalah kapabilitas unik yang didukung inovasi pemasaran.
3. Strategi bersaing ternyata mampu meningkatkan kinerja bisnis UMK Makanan dan Minuman di Provinsi Lampung. Faktor pendorong utama bersumber dari kemampuan UMK menetapkan segmen pasar produk dan didukung oleh kemampuan UMK dalam menetapkan strategi biaya rendah. Beberapa indikator yang berperan adalah kemampuan dalam menciptakan biaya operasional yang lebih efisien, layanan pelanggan, harga produk dan pengadaan bahan baku yang rendah.
4. Secara simultan kapabilitas unik, inovasi proses dan strategi bersaing tidak memberikan pengaruh terhadap peningkatan kinerja bisnis UMK Makanan dan Minuman di Provinsi Lampung. Namun secara parsial, strategi bersaing berfungsi sebagai faktor mediasi parsial pada hubungan pengaruh kapabilitas unik terhadap kinerja bisnis, dimana strategi bersaing memberikan kontribusi lebih besar dibandingkan pada hubungan langsung. Pengaruh ini tidak terlihat pada hubungan pengaruh inovasi proses terhadap kinerja bisnis.

## Referensi
Abdillah,  Willy  dan  Jogiyanto,  HM.  2015. Partial  Least  Square (PLS)  : Alternatif  Structural  Equation Modeling (SEM) dalam Penelitian Bisnis. Penerbit Andi. Yogyakarta. Adawiyah, Wiwiek Rabiatul. 2012. Faktor Penghambat Pertumbuhan Usaha Mikro Kecil dan Menengah (UMKM) : Studi di Kabupaten Banyumas. Fakultas Ekonomi Universitas Jenderal Soedirman. Agyapong,  Ahmed.,  Hannah  Vivian  Osei  and  Samuel  Yaw  Akomea.  2015. Marketing  Capability, Competitive  Strategies  And  Performance  Of  Micro  And  Small  Family  Businesses  In  Ghana. Journal of Developmental Entrepreneurship Vol. 20, No. 4 (2015) 155001-26 (25 pages). Agyapong, Ahmed, Florence Ellis and Daniel Domeher. 2016. Competitive Strategy and Performance of Family  Businesses:  Moderating  Effect  of  Managerial  and  Innovative  Capabilities.  Journal  of Small Business & Entrepreneurship. (2016), pp 1-29
Aji, Prasetyo. 2015. Manajemen Strategi : Keunggulan Bersaing Berkelanjutam.Ekuilibria. Yogyakarta. Arianto, Novia Wahyu, Edy Wahyudi, Sugeng Iswono. 2014. Keunggulan Bersaing Usaha Mikro Hasil Olahan Belimbing Usaha Dagang Cemara Sari Berbasis Inovasi Produk di Kota Blitar. e-SOSPOL No. I Vol. 1; Januari 2014., pp 25-37
As’ari, Ahmad  Hisyam.  2013.  Peran  UKM  Terhadap  Pertumbuhan  Ekonomi  Indonesia. http://hisyamjayuz.blogspot.co.id/2013/05/peran-ukm-terhadap-pertumbuhan-ekonomi.html . Di access May 2016
Bayraktar,  Cahit  Ali.,  Gulsah  Hancerliogullari,  Basak  Cetinguc  &  Fethi  Calisir.  2016. Competitive
Strategies,  Innovation,  and  Firm  Performance:  an  Empirical  Study  in  a  Developing  Economy Environment. Technology Analysis & Strategic Management , ISSN: 0953-7325 (Print) 1465-3990 (Online) Journal homepage : http://www.tandfonline.com/loi/ctas20 . Cantamessa,  Marco  and Francesca  Montagna.  2016. Management  of  Innovation  and  Prroduct Development: Integrating Business and Technological Perspective. Springer-Verlag London Ltd Dalota, Marius-Dan . 2013. SME’s Innovation And Human Resources Management. Romanian Economic and Business Review – Special issue ., pp. 203-210. David,  Fred R. and Forest  R David.  2015. Strategic Management  : Concepts  and Cases. A Competitive Advantage Approach. 15 th Ed. Pearson. England.
Dewi,  Reni  Shinta.  2013. Pengaruh  Faktor  Modal  Psikologis,  Karakteristik Enterpreneur ,  Inovasi, Manajemen  Sumberdaya  Manusia,  dan  Karakteristik  UKM  Terhadap  Perkembangan  Usaha Pedagang  Di  Pasar  Tradisional  (Studi  Kasus  pada  Pedagang  Sembako  dan  Snack  di  Pasar Peterongan). Jurnal Administrasi Bisnis, Vol. 2 No. 1. 2013, pp. 29-40
Dinas  Koperasi  dan UMKM  Provinsi  Lampung. 2019.  Data Perkembangan Jumlah Usaha Mikro Kecil Menengah Kabupaten/kota di Provinsi Lampung.
Dobni, C. Brooke. 2010. The Relationship Between An Innovation Orientation And Competitive Strategy. International Journal of Innovation Management Vol. 14, No. 2 (April 2010) pp. 331–357 Grinciuc, L. 2015. The Small And Medium Enterprises As The Basic Component Of The Entrepreneurial Activity In The Republic Of Moldova . 15(2). Hadiyati, Ernani. 2011. Kreativitas dan Inovasi Berpengaruh Terhadap Kewirausahaan Usaha Kecil. Jurnal Manajemen dan Kewirausahaan. Vol. 13, No. 1 Maret 2011, pp. 8-16
Hatak, Isabella; Teemu  Kautonen, Matthias Fink, and Juha Kansikas. 2016. Innovativeness and Family- Firm  Performance:  The  Moderating  Effect  of  Family  Commitment.  Journal  Technological Forecasting & Social Change . Vol. 102 (2016), pp. 120-131.
Henseler, Jörg., Geoffrey Hubona, and Pauline Ash Ray. 2016. Using PLS path modeling in new technology research: updated guidelines. Industrial Management & Data Systems . Vol. 116 No. 1, 2016. pp. 2-20. Emerald Group Publishing Limited 0263-5577. DOI 10.1108/IMDS-09-2015-0382 Hidayat, Adytia Wisnu. 2014. Identifikasi Faktor Internal dan Eksternal Penyebab Kegagalan Usaha Pada Industri  Tahu  di  Kelurahan  Citeureup  Kota  Cimahi.  Fakultas  Ekonomi  dan  Bisnis  Universitas Telkom.
Hidayat,  Anwar.  2018.  PLS  SEM:  Pengukuran  Kecocokan  Model  (Inner  dan Outer). Diunduh : Rabu,
2 Januari 2019, pkl. 11.09
Indris, Sofyan dan Ina Primiana. 2015. Internal And External Environment Analysis On The Performance Of  Small  And  Medium  Industries (SMEs)  In  Indonesia. International  Journal  Of  Scientific  & Technology Research Volume 4, Issue 04, April 2015 Kafchehi,  Parviz;  Kaveh  Hasani,  and  Arman  Gholami.  2016. The  Relationship  between  Innovation Orientation and Strategic Typology in Business Firms. International Journal of Knowledge-Based Organizations . Volume 6, Issue 2. April-June 2016, pp. 1-20.
Kotler,  Philip.  and  Gary  Armstrong.  2014. Principle  Of  Marketing,  15th  edition.  New  Jersey:  Pearson Prentice Hall . Kusuma, Pratita  V.  2015.  Analisis  Faktor-Faktor  Yang  Mempengaruhi  Kesuksesan  Usaha  Kecil  dan Menengah  (Studi  Kasus  UKM  Batik  Kota  Solo).  www.  Lib.ui.ac.id/naskahringkas/2015- 09/545476-Pratita Vajar Kusuma. Diunduh : Jumat, 18 Maret 2016, pk. 07.47 Laosirihongthong, Tritos., Daniel I. Prajogo and Dotun Adebanjo. 2014. The Relationships Between Frm’s Strategy, Resources and Innovation Performance: Resources-Based View Perspective. Production Planning & Control . Vol. 25, No. 15, 1231–1246 Li,  Y.,  &  Rama,  M.  2015. Firm  Dynamics,  Productivity  Growth,  and  Job  Creation  in  Developing Countries: The Role of Micro-and Small Enterprises. The World Bank Research Observer , 30(1), 3-38.
López-Ortega, E., Canales-Sanchez, D., Bautista-Godinez, T., & Macias-Herrera,
2016. Classification of Micro, Small and Medium Enterprises (M-SME) Based onTheir Available Levels of Knowledge. Technovation , 47, 59-69.
Mandy Mok Kim Man. 2012. The Relationship Between Distinctive Capabilities, Innovativeness, Strategy
Types  And  The  Performance  Of  Small  And  Medium-Size  Enterprises  (SMEs)  Of  Malaysian Manufacturing Sector. International Business & Economics Research Journal – November 2009 Volume 8, Number 11. pp. 21-34
Oliver,  Jose-Luis  Hervas,  Carles  Boronat-Moll,  Francisca  Sempere-Ripoll.  2014. Process  innovation strategy  in  SMEs,  organizational  innovation  and  performance:  a  misleading  debate?  Small  Bus Econ (2014) 43:873–886. DOI 10.1007/s11187-014-9567-3 Omsa, Sirajuddin; Ubud Salim, Djumahir, dan Mintarti Rahayu. 2015. Competitive Strategy Orientation And Company Performance In Selected SMEs Wooden Furniture In Pasuruan City . IJABER. Vol. 13, No. 7 (2015), pp. 4659-4676.
Putri,  Ayu Kurnia. 2016. Pengaruh Orientasi Pasar dan Kapabilitas Unik Terhadap Strategi Bersaing dan Implikasinya pada Kinerja Pemasaran. Disertasi. Program Doktor Ilmu Manajemen FEB. UNPAD. Bandung Shu-Hung Hsu. 2012. Effects of Competitive Strategy, Knowledge Management and E-Business Adoption on Performance . The Journal of Human Resource and Adult Learning , Vol. 8, Num. 2, December 2012, pp.42-49
Simonetti. R, D. Archibugi, and R. Evangelista. 1995. Product And Process Innovations: How Are They Defined? How Are They Quantified? Scientometrics January 1995, Volume 32, Issue 1, pp 77–89 Suryatini, Dwi., Ina Primiana, Umi Kaltum, Yudi Azis (2017). The Effect Of Relationship And Competitive Strategy On Business Performance Of Rattan Industry In Java. Academy of Strategic Management Journal Volume 16, Issue 3, 2017 Tidd,  Joe  and  John  Bessant.  2013. Managing  Innovation  :  Integrating,Technological,Market and Organizational Change. Fifth Ed. Wiley . Uchegbulam, Princess;  Samuel  Akinyele,  and  Ayodatun  Ibidunni.  2015 .  Competitive  Strategy  and Performnace of Selected SMEs in Nigeria . International Conferences on Africa Development Issues (CU-ICADI) 2015. Social and Economics Models for Development Track ., pp. 326-333. Wilantara,  F.  Rio,  dan  Susilawati.  2016. Strategi  dan  Kebijakan  Pengembangan  UMKM  :  Upaya Meningkatkan Dayasaing UMKM Nasional di Era MEA. Penerbit PT. Refika Aditama. Bandung