doi: mkts.v26i1.26064
Pengukuran Kinerja Supply Chain pada Konstruksi Gedung Bertingkat dengan Menggunakan Pendekatan Metode SCOR ( Supply Chain Operations Reference )
Taufiq Fitrianto, Andhika Widi R, M. Agung Wibowo, Jati Utomo Dwi Hatmoko Departemen Teknik Sipil, Fakultas Teknik, Universitas Diponegoro
*) taufiq.fitrianto@ptpp.co.id
Received: 23 Oktober 2019 Revised: 27 Maret 2020. Accepted: 31 Maret 2020

## Abstract
Construction industry has a vital role in Indonesia’s economic growth. Infrastructure projects have been the priorities  in  the  past  five  years  consistent  with  RPJMN  (National  Medium  Term  Development  Plan).  It’s evident in the percentage of contribution of the construction industry, i.e. 10.2%, to Gross Domestic Product (PDB) and 6.34 million employments (5.3% national labors). However, it isn’t followed by efficiency of the construction industry. Increased cost, implementation, delay, conflict and dispute are some problems  which arise  from  fragmentation  and  causes  the  construction  industry  to  be  known  as  an  inefficient  industry.  A possible approach to  solve fragment  problem is studying the supply chain of the construction industry. The present  study  aimed  to  measure  supply  chain  performance  of  construction  using  SCOR  (supply  chain) method, the impact and mitigation. The result was that the handling performed in TSM Bali project resulted in 5.56% of indirect waste, 8.63% of direct waste, and 443,711 tonCO2 of carbon footprint
Keywords: Construction supply chain, SCOR, waste, carbon footprint

## Abstrak
Industri konstruksi memiliki peranan yang vital dalam pertumbuhan ekonomi Indonesia. Proyek Infrastruktur menjadi  prioritas  dalam  lima  tahun  terakhir  seperti  yang  tertuang  dalam  RPJMN  (Rencana  Pembangunan Jangka  Menengah  Nasional).  Hal  tersebut  dapat  dilihat  dari  persentase  kontribusi  industri  konstruksi sebesar  10,2%  terhadap  Produk  Domestik  Bruto  (PDB)  dan  menyumbang  lapangan  sekitar  6,34  juta lapangan  kerja  (5,3%  tenaga  kerja  nasional).  Namun  hal  tersebut  belum  dibarengi  dengan  efisiensi  dari industri  konstruksi  itu  sendiri.  Meningkatnya  biaya,  pelaksanaan,  keterlambatan,  konflik  dan  perselisihan merupakan  beberapa  contoh  permasalahan  yang  berawal  dari  fragmentasi  dan  menyebabkan  industri konstruksi  dikenal  sebagai  industri  yang  tidak  efisien.  Pendekatan  yang  dapat  digunakan  untuk menyelesaikan  masalah  fragmentasi  adalah  dengan  melihat  supply  chain  industri  konstruksi  itu  sendiri. Penelitian  ini  bertujuan  untuk  mengukur  kinerja  supply  chain  konstruksi  dengan  metode  SCOR  (supply chain),  dampak  yang  dihasilkan  dan  mitigasi  yang  dapat  dilakukan.  Hasil  yang  didapat  adalah  dengan penanganan yang dilakukan pada proyek TSM Bali dampak yang terjadi indirect  waste yang terjadi adalah 5,56 %, direct waste sebesar 8,63%, dan carbon footprint yang terjadi yaitu sebesar 443,711 tonCO2.
Kata kunci: Supply chain konstruksi, SCOR, waste, carbon footprint

## Pendahuluan
Industri  konstruksi  harus  banyak  belajar  dari industri  manufaktur  (Abduh,  2011).  Hal  itu  dapat dilihat dari data yang disampaikan Lean Construction  Institute yang  menunjukkan  bahwa pemborosan  yang  terjadi  pada  industri  konstruksi mencapai 57% sedangkan kegiatan yang memberikan  nilai  tambah  hanya  10%  berbanding
jauh  dengan  kinerja  industri  manufaktur  yang mencatat  pemborosan  sebesar  26%  dan  kegiatan yang  memberikan  nilai  tambah  sebesar  62% (Abduh,  2011).  Beberapa  penyebab waste di Indonesia  yaitu  terlalu  banyaknya  perubahan rancangan,  koordinasi  yang  buruk,  rendahnya keahlian  pekerja,  buruknya  perencanaan  dan pengendalian,  keterlambatan  dalam  pengambilan keputusan  hingga  keterlambatan delivery material.
Selain  hal  di  atas,  efisiensi  yang  rendah  juga diakibatkan  oleh  tingkat  fragmentasi  yang  tinggi (Alwi, et  al., 2002).  Persaingan  konstruksi  tidak hanya  berkutat  pada  individu  perusahaan  tetapi persaingan antar jaringan supply chain.
Desain supply  chain yang  buruk  akan  dapat meningkatkan  biaya  pelaksanaan  proyek  secara signifikan (Wirahadikusumah & Susilawati, 2006). Begitu juga dengan meningkatnya biaya, pelaksanaan, keterlambatan, konflik dan perselisihan merupakan beberapa contoh permasalahan  yang  berawal  dari  fragmentasi hingga  industri konstruksi dikenal sebagai  industri yang tidak efisien (Tucker et al., 2001).
Pendekatan yang dapat dipakai untuk menyelesaikan  masalah  yang  berkaitan  dengan fragmentasi  adalah  dengan  melihat supply  chain industri  konstruksi  itu  sendiri  (Abduh,  2011). Supply chain adalah pemasok, pembuat, transportasi, distributor,  vendor dan  penjamin yang  diciptakan  untuk  mengubah  bahan  dasar menjadi  suatu  produk  dan  memasok  produk tersebut  kepada  pengguna  sesuai  nilai  yang diminta (Amien, 2012).
Pengertian lebih spesifik diberikan oleh Capo et al. (2004) yaitu bahwa supply chain konstruksi adalah hubungan  berbagai  pihak  dalam  suatu  rangkaian proses  konstruksi  yang  menghasilkan  produk konstruksi  (Capo et  al., 2004). Supply  chain yang dapat menyelesaikan berbagai permasalahan industri konstruksi yang telah disebutkan sebelumnya  tentunya  adalah supply  chain yang memiliki  kinerja  yang  baik.  Mengingat  setiap proyek  memiliki  keunikannya  masing  masing, supply  chain pada  tiap  proyek  akan  memiliki perbedaan antara satu dengan yang lain (Wirahadikusumah & Susilawati, 2006).
Oleh  karena  itu  sebuah  proyek  membutuhkan sebuah kerangka untuk menilai kinerja dari supply chain yang  berjalan  pada  proyek  tersebut.  Salah satu  metode  yang  dapat  digunakan  yaitu  adalah pendekatan dengan metode supply chain operation reference (SCOR)  yang  dikeluarkan  oleh Supply Chain  Council. SCOR  adalah  sebuah framework yang digunakan untuk mengevaluasi dan membandingkan  aktivitas supply  chain dan kinerjanya. Framework dari SCOR ini memungkinkan  sebuah  organisasi  untuk  dapat menentukan  dan  membandingkan  kinerja  dari supply  chain dan  operasi  terkait  baik  di  dalam organisasi  maupun  dengan  organisasi  lainnya secara cepat ( Supply Chain Council, 2012).
Pendekatan  SCOR  sendiri  juga  masih  perlu disesuaikan dengan kondisi aktual di lapangan dan industri  konstruksi  sehingga  memungkinan  untuk dijadikan  acuan  dalam  menilai  kinerja supply chain pada konstruksi. Pengukuran kinerja dengan menggunakan  model  SCOR  ini  sendiri  dilakukan berdasarkan lima dimensi yang dikembangkan oleh Supply Chain Council yaitu reliability, responsiveness, agility, costs, dan asset. Diharapkan  dengan  beberapa  penyesuaian,  SCOR dapat  mengukur  kinerja supply  chain pada konstruksi gedung bertingkat.

## Proyek konstruksi
Konstruksi  adalah  kemampuan  untuk  membangun sesuatu.  Hal  itu  adalah  salah  satu  keterampilan tertua  yang  dimiliki  manusia.  Sejak  zaman prasejarah,  keterampilan  membangunlah  yang membedakan Homo  Sapiens dari  spesies  lain (Widiasanti & Lenggogeni, 2013). Proyek memiliki  ukuran  dan  kompleksitas  yang  berbeda- beda.  Semua  proyek  dapat  dipetakan  mengikuti siklus hidup generik seperti yang ditunjukkan pada Gambar 1.
Sumber: Project Management Institute, 2013
Starting The project Organizing and preparing Carrying out the work Closing the project Project Charter Project Management Plan Accepted Deliverables Archived Project
Documents Time C os t an d sta ff in g lev el Project Management Outputs
Menurut  PT.  PP  (Persero)  Tbk,  proyek  adalah aktivitas  sementara  dari  personil,  material,  serta sarana  untuk  menjadikan/mewujudkan  sasaran- sasaran  proyek  dalam  kurun  waktu  tertentu  yang kemudian  berakhir  (Januar,  2013).  Setiap  proyek konstruksi  memiliki  keunikannya  masing-masing, karena  tiap  proyek  memiliki  karakteristik  yang berbeda  akibat  variabel  yang  berbeda  pula.  Oleh karena itu, tidak ada proyek yang sama persis antar satu dengan lainnya.
Berdasarkan pengertian di atas maka proyek dapat dikatakan  memiliki  ciri  memiliki  tujuan  dan sasaran  berupa  suatu  produk  akhir,  proyek memiliki  sifat  sementara,  yaitu  telah  jelas  titik awal mulai dan selesai dan biaya, waktu dan mutu dalam pencapaian tujuan dan sasaran tersebut telah ditentukan.  Jenis  dan  intensitas  kegiatan  berubah sepanjang  proyek  berlangsung menyebabkan proyek  memiliki  sifat nonrepetitif atau  tidak berulang.  Tahapan  proyek  konstruksi  dapat  dibagi menjadi  empat  tahap  (Widiasanti  &  Lenggogeni, 2013) yaitu tahap konseptual atau tahap kelayakan. Tahap  ini  merupakan  tahap  awal  bagi  pemilik proyek  atau  pemberi  tugas.  Kegiatan  yang dilakukan pada tahap ini antara lain memformulasikan  gagasan;  studi  kelayakan  yang mencakup  berbagai  aspek  termasuk  biaya,  risiko dan  politik,  ekonomi,  sosial,  budaya;  pembuatan strategi perencanaan.
Tahap  perencanaan  dan  desain.  Tahap  ini  sudah melibatkan  beberapa  konsultan  untuk  membuat perencanaan bagi keberlanjutan proyek. Pada tahap ini  dilakukan  kegiatan-kegiatan,  antara  lain  desain dasar perencanaan proyek; perencanaan lebih jelas mengenai biaya dan penjadwalan proyek; penentuan  syarat  dan  ketentuan  kontrak  serta pelaksanaan pelelangan.
Tahap  produksi/pelaksanaan/konstruksi.  Tahap  ini merupakan  tahap  pembangunan  atau  implementasi proyek  konstruksi  yang  melibatkan  pelaksana/ kontraktor  dan  berisikan  kegiatan-kegiatan,  antara lain  mobilisasi  dan  demobilisasi  peralatan  dan tenaga  kerja,  pelaksanaan  pekerjaan-pekerjaan sipil, pengendalian dan pengujian-pengujian. Tahap serah terima/operasional. Tahap ini merupakan tahap terakhir dalam proyek konstruksi setelah  pelaksanaan  pembangunan  terjadi.  Pada tahap ini dilakukan antara lain serah terima proyek; perawatan  bangunan  hingga  jangka  waktu  yang disepakati.
Manajemen supply chain
Supply  chain didefinisikan  sebagai  sebuah  grup dari perusahaan yang terinterkoneksi dan menambah  nilai  pada  sebuah  aliran  dari  masukan
yang  telah  dirubah  dari  sumber  asalnya  menjadi produk  akhir  atau  jasa  yang  merupakan  bentuk permintaan  dari  konsumen  akhir  yang  dituju (Lu, 2011) . Supply  chain merupakan  jaringan  dari perusahaan yang bekerja bersama untuk menciptakan dan menghantarkan suatu produk dari suplier  hingga  sampai  ke  pelanggan  (Chopra  & Meindl,  2010) . Konsep supply  chain didefinisikan sebagai  jaringan  perusahaan  yang  terlibat  dalam proses  pendistribusian  barang,  jasa,  sumber  daya dan  aliran  informasi  mulai  dari supplier hingga sampai ke pelanggan (Mentzer et al., 2001).
Kumpulan  dari  berbagai stakeholder tersebut tentunya  memerlukan  langkah  pengorganisasian dan  perencanaan  dalam  operasinya.  Oleh  karena itu  disinilah  manajemen supply  chain dibutuhkan. Manajemen supply  chain adalah  pengelolaan  hulu ( upstream ) dan hilir ( downstream ) yang berhubungan  dengan supplier ,  distributor  dan pelanggan  untuk  mencapai  kepuasan  yang  lebih baik  dari  pelanggan  dengan  pengeluaran  yang sedikit (Christopher, 2016). Gambar 2 dibawah ini adalah  simplifikasi  model supply  chain dan  tiga macam aliran yang dikelola (Pujawan, 2005).
Pada  suatu supply  chain ada  tiga  macam  aliran yang perlu dikelola (Pujawan, 2005). Pada Gambar 2  ditunjukkan  kondisi:  (1)  aliran  barang  yang mengalir dari hulu ( upstream ) ke hilir ( downstream ). Contohnya adalah bahan baku yang dikirim  dari supplier ke  pabrik.  Setelah  produk selesai  diproduksi,  barang  dikirim  ke  distributor, lalu  ke  pengecer  atau  ritel,  kemudian  ke  pemakai akhir. (2) Aliran uang yaitu segala bentuk transaksi yang  mengalir  dari  hulu  ke  hilir  ataupun  berlaku sebaliknya. Aliran ini membahas sistem dan waktu pembayaran  yang  dilakukan.  (3)  Aliran  informasi yang  mengalir  dari  hulu  ke  hilir  ataupun sebaliknya.
Informasi  tentang  ketersediaan  kapasitas  produksi yang dimiliki oleh supplier juga sering dibutuhkan oleh  pabrik.  Informasi  tentang  status  pengiriman bahan  baku  sering  dibutuhkan  oleh  perusahaan yang mengirim maupun menerima.
Kurangnya  integrasi supply  chain pada  konstruksi dapat ditingkatkan dengan cara mencapai  integrasi antara  komponen  internal  dan  eksternal  rantai pasok, suppliers, desainer,  kontraktor,  sub- kontraktor,  dan  pelanggan  internal  maupun eksternal  melalui  perencanaan  dan  pengukuran kinerja supply  chain pada  konstruksi.  Tujuan  dari penelitian  ini  adalah:  (1)  mengukur  kinerja supply chain proyek  konstruksi,  (2)  mengukur  besaran dampak  yang  dihasilkan  dari  penanganan supply chain ,  (3)  menentukan  rencana  mitigasi supply chain berdasarkan best practice yang ada.

## Metode Penelitian
Bentuk penelitian yang digunakan adalah penelitian deskriptif, yaitu penelitian yang berusaha  untuk  mendeskripsikan  sebuah  peristiwa ataupun fenomena yang terjadi pada lingkup waktu tertentu. Layaknya penelitian kualitatif, metode ini biasa  digunakan  untuk  kajian  terhadap  ilmu pendidikan,  manajemen  dan  administrasi  bisnis, kebijakan  publik,  pembangunan  ataupun  ilmu hukum  yang  biasanya  digunakan  untuk  perbaikan kinerja  secara  intensif  (Indrawan  &  Yaniawati, 2014).
Tahapan  penelitian  yang  dilakukan  mulai  dari perumusan  masalah,  perumusan  tujuan  penelitian, studi  pustaka  mengenai supply  chain  management dan SCOR, mengadopsi kerangka penilaian kinerja SCOR  untuk  dapat  diaplikasikan  pada  proyek konstruksi,  membuat  kuesioner  indikator  kinerja supply  chain dengan  metode  SCOR,  validasi  ke proyek  yang  dibuat  studi  kasus,  analisa  dan pembahasan,  pengukuran  kinerja supply  chain konstruksi  menggunakan  SCOR,  kesimpulan  dan saran.

## Hasil dan Pembahasan
Pada  penelitian  ini,  pembahasan  dibatasi  pada proses  dinding precast pada  gedung  bertingkat Trans  Studio  Mall  (TSM)  Denpasar,  Bali. Berdasarkan  pada  Gambar  3,  maka  tinjauan  yang dilakukan  akan  dibatasi  pada parts  manufacture, material production , fabrication elements, operation  capacity hingga  c onstruction  on  site . Pendetailan  penanganan  yang  dilakukan  dari Gambar  3  terhadap supply  chain dinding precast adalah:  (a)  menyatukan site fabrikasi  dengan batching  plant, (b)  menggunakan  satu supplier pada setiap  material (baja tulangan  &  beton ready mix ),  (c)  tidak  menggunakan  subkontraktor  untuk menangani  produksi  dinding precast. Diagram pengadaan beton ready mix untuk produksi precast façade pada  proyek  TSM.  Bali  ditunjukkan  pada Gambar  4,  sedangkan  diagram  pengadaan  baja tulangan  untuk  produksi precast façade pada Gambar  5.  Deskripsi  kondisi  lokasi  proyek  TSM. Bali  untuk  proses  pengadaan  baja  tulangannya adalah,  menggunakan  satu supplier baja  tulangan, yaitu  PT.  Hanil  Jaya  Steel,  satu supplier beton ready mix , yaitu PT. Merak Jaya Beton.

## Sumber: Punjawan, 2005
Gambar 2. Simplifikasi model rantai pasok
Sumber: O'Brien et al ., 2004
Gambar 3. Aliran supply chain konstruksi
Finansial : invoice, tern pembayaran
Material  : bahan baku, komponen, produk jadi Informasi: kapasitas, status pengiriman, quotation
Finansial : pembayaran Material  : retur, recycle, repair Informasi: order, ramalan RFQ/RPF
Supplier tier 2 Supplier tier 1 Manufacturer Distributor Ritel/toko Resident Principal Architect & consultants Main contractor Direct suppliers & sub contractor
Indirect suppliers
Procurement Design Initiative Tendering Fabrication of elements Parts manufacture Materials production Operation capacity Construction on site Use
Hand-over
Information flow (orders, schedules, forecast, etc.)
Material flow (suppliers, production, deliveries, etc.)

## Sumber: PT.PP proyek TSM Bali
Gambar 4. Diagram supply beton, Proyek TSM. Bali

## Sumber: PT. PP Proyek TSM Bali
Gambar 5. Diagram supply baja Proyek TSM. Bali
Lokasi  Proyek  Trans  Studio  Mall  Bali  berada  di Denpasar  Bali,  sedangkan  lokasi  gudang  material supplier baja  tulangan  berada  di  Surabaya,  Jawa Timur.  Ekspedisi  pengiriman  material  baja tulangan  dari  gudang supplier menuju  lokasi proyek menempuh jalur darat dan jalur laut. Lokasi produksi  dinding precast berada  di  luar  pagar proyek,  karena  lokasi  proyek  sangat  sempit.  Jarak antara  lokasi  produksi precast dan  lokasi  proyek sejauh  8  km.  Beberapa  pertimbangan  yang mendasari  hal  tersebut  adalah,  lahan  pada  proyek yang  terlalu  sempit  untuk  melakukan  aktivitas produksi precast, memperlancar flow beton ready mix pada  saat  proses  pengecoran  di  proyek, fleksibilitas  pemesanan  material  & site  plan proyek.
Terdapat  tiga  jenis stakeholder yang  berperan dalam  penyediaan  material  yang  dibutuhkan  oleh kontraktor yaitu supplier, distributor dan produsen. Untuk  dapat  melihat  panjang  rantai  pasok  yang dimiliki  oleh  sistem  pengadaan  sebuah  material, maka  dibagi  menjadi tiga tier .  Pengukuran kinerja
supply  chain pada  proyek  konstruksi  dengan menggunakan metode SCOR menghasilkan perhitungan  data  seperti  pada  Tabel  1.  Dapat dilihat  dari  Tabel  1,  bahwa  kinerja  dari supply chain pada  proyek  TSM  Bali  berada  pada  rentang 95  –  100%.  Sementara  untuk total  cost  to  serve beton ready  mix yaitu  Rp.  775.000,00  masih  di bawah  harga  standar  Analisa  Harga  Satuan Pekerjaan  Dinas  PU  Kota  Denpasar  Tahun  2018, yaitu sebesar Rp. 1.630.000,00. Analytical Hierarchy  Process seperti  yang  dijelaskan  pada Gambar  6  dihasilkan  dari  wawancara  dengan Project Manager untuk bisa mendapatkan
pembobotan  dari  prioritas  yang  diutamakan  oleh kontraktor  selaku customer dari supplier .  Dari diagram dapat melihat bahwa tiga key performance indicator yang  dominan  bagi  kontraktor  adalah perfect  order  fulfillment , order  fulfillment  cycle time, dan total cost to serve .
Tabel 1. KPI supply chain Proyek TSM. Bali No Key performance indicator Supplier Baja Beton 1 Perfect order fulfillment 96,15% 100% 2 Order fulfillment cycle time 9 hari 1 hari 3 Upside supply chain flexibility 22 hari 2 hari 4 Upside supply chain adaptability 100% 100% 5 Downside supply chain adaptability 100% 100% 6 Overall Value at Risk 97% 95% Internal facing 7 Total cost to serve (Rp/volume) 8.828 /kg 775.000/m3 Dari  data  Tabel  2  dapat  dipahami  bahwa  seluruh aspek supply  chain berada  pada range nilai  hijau (baik), artinya penanganan pada supply chain yang telah  disebutkan  di  atas,  berpengaruh  positif  pada kemampuan supplier dalam  memenuhi  kebutuhan kontraktor  akan  beton ready  mix di  semua key performance  indicator .  Sementara  itu  sesuai  data Tabel  3,  penanganan supply  chain seperti  yang telah  disebutkan  di  atas  belum  memberikan dampak  yang  begitu  positif  pada  3  KPI,  yaitu aspek order  fulfillment  cycle  time (OFCT), upside supply  chain  flexibility (USCF)  dan total  cost  to serve (TCS).
8 Km
Batching plant beton ready mix 1 Supplier Lokasi produksi
precast Merak Jaya Beton Proyek Trans Studio Mall Bali
8 Km Supplier besi 1 Supplier Lokasi produksi precast Hanil Jaya Steel Proyek Trans Studio Mall Bali 413 Km
Gambar 6. Analytical hierarchy process SCOR Proyek TSM. Bali
Tabel 2. Hasil scoring kinerja supply chain beton dengan menggunakan AHP, OMAX & traffic light KPI POF OFCT USCF USCA OVR TCS Unit % hari hari % % Rp Performance 100,00 1,00 2,00 100,00 95,00 775.000 Level 10 100,00 1,00 1,00 100,00 100,00 750.000 9 98,00 2,30 2,30 93,00 93,00 770.000 8 96,00 3,60 3,60 86,00 86,00 790.000 7 94,00 4,90 4,90 79,00 79,00 810.000 6 92,00 6,20 6,20 72,00 72,00 830.000 5 90,00 7,50 7,50 65,00 65,00 850.000 4 88,00 8,80 8,80 58,00 58,00 870.000 3 86,00 10,10 10,10 51,00 51,00 890.000 2 84,00 11.40 11,40 44,00 44,00 910.000 1 82,00 12,70 12,70 37,00 37,00 930.000 0 80,00 14,00 14,00 30,00 30,00 950.000 Level 10,00 10,00 9,23 10,00 9,286 8,75 Weight 0,41 0,25 0,07 0,06 0,038 0,16 Value 4,11 2,51 0,68 0,66 0,352 1,40 Total 9,71
Tabel 3. Hasil scoring kinerja supply chain baja dengan menggunakan AHP, OMAX & traffic light KPI POF OFCT USCF USCA OVR TCS Unit % hari hari % % Rp Performance 96,31 6,60 16,60 100,00 97,00 8.827 Level 10 100,00 1,00 1,00 100,00 100,00 8.000 9 96,00 1,90 1,50 93,00 93,00 8.100 8 92,00 2,80 2,00 86,00 86,00 8.200 7 88,00 3,70 2,50 79,00 79,00 8.300 6 84,00 4,60 3,00 72,00 72,00 8.400 5 80,00 5,50 3,50 65,00 65,00 8.500 4 76,00 6,40 4,00 58,00 58,00 8.600 3 72,00 7,30 4,50 51,00 51,00 8.700 2 68,00 8,20 5,00 44,00 44,00 8.800 1 64,00 9,10 5,50 37,00 37,00 8.900 0 60,00 10,00 6,00 30,00 30,00 9.000 Level 10,00 3,78 0,00 10,00 95,71 1,73 Weight 0,41 0,25 0,07 0,07 0,04 0,16 Value 3,73 0,95 0,00 0,66 0,36 0,28 Total 5,98 Kinerja supply chain External facing
GW: 0,84

## Responsiveness
GW: 0,251 Order fulfillment cycle time GW: 0,251
Upside supply chain flexibility
GW: 0,074 Upside supply chain adaptability
GW: 0,066
Overall value at risk GW: 0,038 Agility GW: 0,178
Cost GW: 0,16
Total cost to serve GW: 0,16 Perfect order fulfillment GW: 0,411 Reliability GW: 0,411 Internal facing GW: 0,16
Tabel 4. Dampak indirect waste pada proyek TSM Bali Jenis pekerjaan Total dampak Satuan Ideal productivity (Rp) Overall productivity (Rp) Volume Pembesian Kg 12.934 13.994 8,88/m 2 Pemasangan cetakan m 2 84.435 85.108 1,00 Pengecoran m 3 25.717 25.809 0,10/m 2 Pembongkaran cetakan m 2 20.623 31.075 1,00 Penyimpanan ( repairing ) m 2 4.102 6.050 1,00 Instalasi m 2 29.973 31.098 1,00 Jumlah biaya pekerja/m 2 177.786 193.135 1,00 Total biaya pekerja 1.269.266.265 1.378.845.569 Tabel 5. Jenis indirect waste pada Proyek TSM Bali No Kegiatan waste Penyebab NVA/NVAN 1 Mengobrol Pekerja NVA 2 Setting truck Peralatan NVA 3 Istirahat tidak pada waktunya Pekerja NVA 4 Kesulitan membuka terpal Pekerja NVA 5 Bingung pengambilan precast Pekerja NVA 6 Bingung terhadap pemilihan tempat Pekerja NVA 7 Pekerja bermain HP Pekerja NVA 8 Mengambil bahan di gedung Material NVA 9 Pekerja bingung gambar fix Dokumentasi NVA 10 Bingung terhadap lot Pekerja NVA 11 Pergi ke kantin di jam kerja Pekerja NVA 12 Pekerja merokok Pekerja NVA 13 Bingung terhadap ukuran precast Pekerja NVA 14 Mencari alat di gudang Peralatan NVA Tabel 6. Faktor penyebab indirect waste No Kelompok waste Faktor penyebab waste 1 SDM Kurangnya skill tenaga kerja 2 Pendistribusian tenaga kerja yang buruk 3 Pengawasan yang terlambat 4 Kurangnya mandor 5 Kemampuan subkontraktor yang rendah 6 Pengawas yang tidak berpengalaman 7 Manajemen Perencanaan dan penjadwalan yang buruk 8 Informasi yang kurang jelas mengenai ketentuan dan persyaratan 9 Koordinasi yang buruk diantara pihak yang terlibat dalam proyek 10 Pengambilan keputusan yang lambat 11 Desain/ dokumentasi Spesifikasi yang tidak jelas 12 Gambar kerja yang tidak jelas 13 Revisi dan distribusi gambar yang lambat 14 Perubahan desain 15 Desain yang buruk 16 Ketidaklengkapan dokumen kontrak 17 Material Kualitas material yang buruk 18 Keterlambatan material tiba di lokasi 19 Penanganan material yang buruk di lokasi 20 Buruknya penjadwalan pengiriman material ke lokasi 21 Material yang tidak sesuai/tidak tepat 22 Penyimpanan material yang buruk
Sumber: Alwi et al., 2002
Hal  itu  dikarenakan  beberapa  hal  sebagai  berikut: (1)  Penyatuan batching  plant dan  site  fabrikasi tidak  memperkecil  jarak  produsen  baja  dan  site sehingga  aspek  OFCT tidak  terpengaruh.  (2) Pemesanan  baja  memiliki  batas  pemesanan minimum menyesuaikan kapasitas truk transportasi sehingga  membatasi  USCF. (3)  Dikarenakan  jarak dan  volume  pemesanan  tidak  terpengaruh,  maka OFCT dan  USCF  tidak  berubah  dan  berdampak terhadap  TCS yang  masuk  dalam  kategori  merah (buruk).
Gambar 7. Persentase indirect waste
Gambar 8. Persentase waste material
Pada  Tabel  4  merupakan  dampak  dan  data waste yang  dihasilkan  dari  Proyek  TSM.  Bali.  Dari  data yang  ditunjukkan  pada  Tabel  5  dijelaskan  bahwa penyebab indirect  waste lebih  didominasi  oleh faktor  non  teknis  seperti  mengobrol,  bermain  HP, dan perbandingan prosentase indirect waste teknis dan  non  teknis  seperti  yang  dijelaskan  pada Gambar  7.  Sedangkan  menurut  Alwi et  al. (2002) indirect  waste adalah seperti yang dijelaskan pada Tabel  6. Direct  waste pada  Proyek  TSM.  Bali ditunjukkan pada Gambar 8. Prosentasi waste lebih didominasi  oleh  baja  dibandingkan  oleh  beton, seperti  yang  dijelaskan  pada  Gambar  8.  Hal tersebut  juga  belum  didukung  pada  penanganan supply  chain ,  baru  berfokus  pada  rekayasa  aliran material  beton  sehingga  nilai waste pada  material baja belum dapat ditanggulangi secara maksimal.
Dari  Tabel  8  kita  dapat  menghitung  selisih  dari harga ideal  productivity dan overall  productivity untuk mengetahui persentase perubahan RAB yang diakibatkan oleh waste yang terjadi dengan rumus sebagai berikut:
% 𝐷𝑎𝑚𝑝𝑎𝑘 𝑤𝑎𝑠𝑡𝑒 𝑘𝑒 𝑅𝐴𝐵 𝑃𝑒𝑘𝑒𝑟𝑗𝑎
= 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 ℎ𝑎𝑟𝑔𝑎 𝑃𝑒𝑘 𝑂𝑃 − 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐻𝑎𝑟𝑔𝑎 𝑃𝑒𝑘 𝐼𝑃 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 ℎ𝑎𝑟𝑔𝑎 𝑝𝑒𝑘𝑒𝑟𝑗𝑎𝑎𝑛 𝐼𝑃
= 𝑅𝑝 1.378.845.569,84 − 𝑅𝑝 1.269.266.265,86 𝑅𝑝 1.269.266.265,86 = 𝑅𝑝 109.579.303,97 𝑅𝑝 1.269.266.265,86 = 8,63%
Tabel 7. Direct waste pada Proyek TSM. Bali No Material Satuan Volume order lapangan Volume waste Harga satuan Total cost Waste cost (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)=(4)*(6) (8)=(5)*(6) 1  Beton f'c 30 m 3 730,00 12,00 775.000 565.750.000 9.300.596 2  Wiremesh kg 43.383.027,00 1.655,85 9.600 416.479.392 15.896.160 3  Plat 10 mm Lbr 45,00 9,77 2.700.000 121.500.000 26.419.821 4  Plat 8 mm Lbr 40,00 8,73 2.250.000 90.000.000 19.654.686 5  Siku 100.100.10 6 m 152,00 5,23 1.150.000 226.550.000 7.493.975 6  Tulangan D10 kg 2.823.472,00 105,90 8.600 24.281.865 961.010 7  Tulangan D13 kg 654.364,00 902,85 8.600 56.275.304 7.795.607 8  Dynabolt M12 bh 14.870,00 0,00 5.000 74.350.000 0 Total 1.575.186.561 87.521.857 Tabel 8 Penyebab direct waste No Material waste Penyebab di lapangan 1 Beton ready mix - Over ordering
- Adanya kerusakan pada dinding precast sehingga perlu adanya rework
- Perhitungan beton tidak memperhitungkan volume kubik baja di dalamnya
2 Besi/baja - Over ordering
- Adanya dinding beton yang rusak
- Potongan yang tidak ekonomis
- Tidak adanya bar bending schedule
- Tidak adanya cutting list
34,91% 65,81% Teknis Non Teknis 10,82% 89,18% Beton Baja
Maka,  besaran  kenaikan cost yang  terjadi  akibat adanya indirect  waste adalah  8,63%  atau  sebesar Rp  109.579.303,97.  Sementara  pada direct  waste didapat  nilai waste sebesar  5,56%  atau  sebesar Rp  87,521,857.64.  Penyebab  yang  dominan  pada dua  jenis  material  yaitu  baja  dan  beton ready  mix adalah over  ordering dan  kerusakan.  Kelebihan pemesanan  bertujuan  untuk  stok  toleransi  apabila terjadi kesalahan pada saat produksi. Hal ini dapat diminimalisir  dengan  perencanaan  yang  matang, baik  dengan  penggunaan bar  bending  schedule (BBS)  ataupun  penerapan  teknologi  informasi seperti  BIM  ( building  information  modelling ) untuk  dapat  mengetahui  jumlah  pasti  kebutuhan volume  material  serta  meminimilaisir  nilai  stok material tambahan.
Beberapa  mitigasi  yang  dapat  dilakukan  untuk mengurangi  dampak waste yaitu  (1)  penggunaan beton precast, (2)  melakukan  optimasi  pada penggunaan  besi  melalui cutting  list and bar bending  schedule, (3)  melakukan  perhitungan volume setelah menempati cetakan, (4) menggunakan  alat  ukur  yang  teliti,  (5)  melakukan kontrol  kualitas  beton  sebelum  pengecoran,  (6) membuat  jadwal  pengiriman  beton ready  mix ,  (7) membuat shop  drawing agar  tidak  terjadi kesalahan volume beton, (8) memperhatikan cuaca untuk persiapan bila terjadi hujan saat pengecoran, (9)  melakukan  control  kuantitas  beton  sebelum pengecoran,  (10)  melakukan  estimasi  sisa  volume beton ready mix , (11) survei jalan akses truk mixer ke  site  fabrikasi,  (12)  perencanaan  metode pengecoran  untuk  meminimalkan  sisa  beton, (13)  penggunaan  sisa  beton  untuk  fungsi  lain, (14)  penyediaan  tempat  beton  yang  akan  didaur ulang.
Dari 14 langkah di atas terdapat tiga  langkah yang masih  belum  dilakukan  oleh  kontraktor  yaitu pembuatan cutting  list dan bar  bending  schedule , melakukan  estimasi  sisa  volume  beton ready  mix dan  penyediaan  tempat  daur  ulang  untuk  mendaur ulang  beton  yang  ada.  Sementara,  untuk  nilai carbon  footprint yang  dihasilkan,  didominasi  oleh tahap  produksi.  Hal  tersebut  diakibatkan  proses ekstraksi raw  material baja  dan  beton  merupakan proses  yang machine  intensive sehingga  nilai faktor emisi yang dihasilkan lebih besar dibandingkan dengan tahap lain.
Setelah  tahap  produksi  lalu  diikuti  oleh  tahap instalasi,  tahap  pabrikasi  dan  tahap  transportasi. Salah  satu  yang  penanganan  yang  dilakukan kontraktor untuk mengurangi emisi tahap transportasi  adalah  dengan  mendekatkan batching plant dan site fabrikasi  sehingga  emisi  yang dihasilkan  pun  menjadi  lebih  sedikit.  Berikut
adalah  grafik carbon  footprint tiap  tahapan pekerjaan.
Dari  data  yang  ditunjukkan  pada  Gambar  9  maka didapat data total carbon footprint yang dihasilkan tiap  tahapan  pekerjaan  yaitu  sebesar  443,711 tonCO2e.  Terdapat  beberapa  mitigasi  yang  dapat dilakukan  untuk  menanggulangi  dampak carbon footprint ,  yaitu:  (1)  pengecekan  dan  pemeriksaan kondisi  alat  berat,  (2)  memperoleh  material  atau alat  bantu  konstruksi  dari  lokasi  terdekat  dari proyek  konstruksi,  (3)  Pemanfaatan  kembali material  sisa  pekerjaan,  (4)  penggunaan  material ramah lingkungan, (5) Penanaman pohon di sekitar lingkungan  proyek  untuk  menanggulangi  emisi karbon,  (6)  Penerapan  3R  ( Reduce,  Reuse, Recycle ) pada material, (7) pengelompokan limbah proyek  sesuai  jenis  dan  sifat  limbah.Dari  tujuh langkah  di  atas  terdapat  satu  langkah  yang  masih belum  dapat  dilakukan  oleh  kontraktor  yaitu pemesanan  material  konstruksi  dari  daerah  lokal proyek  konstruksi  berupa  material  baja  yang dipesan  dari  daerah  Surabaya.  Hal  ini  diakibatkan oleh  minimnya  produksi  material  baja  di  sekitar Provinsi Bali.
Gambar 9. Grafik carbon footprint tiap tahapan pekerjaan
Beberapa  rencana  mitigasi  yang  disarankan  untuk dapat  dilakukan  sehingga  dapat  meningkatkan efisiensi  rantai  pasok  berdasarkan best  practice adalah  sebagai  berikut:  (1)  melakukan  seleksi menyeluruh  dan  menggunakan  sistem  yang fair pada supplier meliputi  aspek  jarak,  reputasi, jumlah  dan  kondisi  armada  hingga  kemampuan SDM  yang  dimiliki  oleh supplier, (2)  Melakukan pengaturan site sedemikian  rupa  sehingga  jarak transportasi terkecil dapat tercapai. (3)
Membangun  kemitraan  strategis  dengan supplier serta memangkas administrasi yang tidak perlu. (4) Memperjelas  dan  menjaga  kesepakatan  dalam kontrak tetap fair sehingga tidak terjadi wanprestasi serta menggunakan sistem  borong dan mengunci  harga  jauh  hari  bila  dimungkinkan.  (5)
Meningkatkan kualitas manajemen dan pengendalian proyek sehingga perubahan minim terjadi.
416,71 3,14 11,16 12,69 0 100 200 300 400 500 to n C O2e Emission

## Kesimpulan
Dari  penelitian  ini  dapat  ditarik  beberapa kesimpulan yaitu kontraktor melakukan pengambilan  keputusan  yang  baik  berkaitan dengan  pengelolaan  rantai  pasok  di  mana  hasil kinerja  kerja  rantai  pasok  yang  dinilai  dengan sistem  SCOR  V.11  berada  pada  rentang  95%  - 100%  serta  harga total  cost  to  serve yang  lebih murah  dibandingkan  standar  ahsp  Dinas  PU  Kota Denpasar. Dampak yang dihasilkan dari proyek ini meliputi tiga hal berikut yaitu d irect  waste sebesar 8,63%  atau  Rp  109.579.303,97, indirect  waste sebesar  5,56%  atau  Rp  87.521.857,64, carbon footprint sebesar  443.711  ton  CO2e.  Beberapa mitigasi  yang  dapat  dilakukan  berdasarkan best practice yang ada yaitu melakukan seleksi supplier secara  menyeluruh  hingga  melakukan  manajemen site  sedemikian rupa sehingga  jarak  transportasi terkecil bisa didapatkan.

## Ucapan Terimakasih
Penulis  mengucapkan  banyak  terimakasih  kepada seluruh Tim Proyek Trans Studio Mall (TSM) Bali PT.  PP  (Persero)  Tbk  Divisi  Gedung  1,  atas pemberian  data  dan  dukungan  yang  diberikan untuk penelitian ini.

## Daftar Pustaka
Abduh, M. (2011). Konstruksi ramping: memaksimalkan  value  dan  meminimalkan  waste . Fakultas  Teknik  Sipil  dan  Lingkungan,  Indonesia: Institut Teknologi Bandung.
Alwi,  S.,  Mohamed,  S.,  &  Hampson,  K.  (2002). Waste  in  the  Indonesian  construction  projects . Paper di presentasikan pada Proceedings of the 1st CIB-W107  International  Conference-Creating  a Sustainable  Construction Industry  in  Developing Countries: (pp. 305-315). CSIR.
Amien,  S.  (2012). Rantai  pasok  konstruksi  dalam Kementerian  PU,  konstruksi  Indonesia  2012: harmonisasi  rantai  pasok  konstruksi (hal.  142- 147).  Jakarta  Selatan:  Kementerian  Pekerjaan Umum.
Capo,  J.,  Lario,  F.  C.,  &  Hospitaler,  A.  (2004). Lean Production in the Construction Supply Chain. In 2nd  World  Conference  on  POM  and  15th Annual POM Conference . Cauncun, Mexixo.
Chopra,  S.,  &  Meindl,  P.  (2010). Supply  chain management:  strategy,  planning  &  operation (4 th Ed . ). New Jersey: Pearson Publishing.
Christopher,  M.  (2016). Logistics  &  supply  chain management . UK: Pearson.
Indrawan, R., & Yaniawati, P. (2014). Metodologi penelitian. Bandung: PT. Refika Aditama.
Januar,  F.  T.  (2013).  Analisa  faktor-faktor penyebab rework pada pekerjaan. E Journal UAJY ,
3 (1), 14-15.
Lu,  D.  (2011). Fundamentals  of  supply  chain management . Bookboon.
Mentzer, J. T., DeWitt, W., Keebler, J. S., Min, S., Nix, N. W.,Smith, C. D., & Zacharia, Z. G. (2001). Defining  supply  chain  management. Journal  of Business logistics , 22 (2), 1-25.
O'Brien, W. J., London, K., & Vrijhoef, R. (2004). Construction  supply  chain  modeling:  a  research review  and  interdisciplinary  research  agenda. ICFAI  Journal  of  Operations  Management , 3 (3), 64-84.
Project  Management  Institute.  (2013). PMBOK Guide (5 th Ed.) . Pennsylvania: Project
Management Institute, Inc.
Pujawan,  I.  (2005). Supply  chain  management. Surabaya: Penerbit Guna Widya.
Rizkyawan, A. W., Manalu, S. D., Wibowo, M. A., &  Purwanto.  (2018).  Evaluasi  waste  &  carbon footprint  pada  dinding  precast  konstruksi  gedung bertingkat  (studi  kasus:  Trans  Studio  Mall  Bali). Jurnal Karya Teknik Sipil. 6(1), 336-346.
Supply  Chain  Council.  (2012). Supply  chain operations  reference  model. Cypress:  Supply Chain Counc.
Tucker,  S.  N.,  Mohamed,  S.,  Johnston,  D.  R., McFallan,  S.  L.,  &  Hampson,  K.  D.  (2001). Building  and  construction  industries  supply  chain project  (domestic). CSIRO-Department  of  Science and Resources. June BEC Doc , 1 (214), 1-51.
Vrijhoef, R., & Koskela, L. (2000). The four roles of  supply  chain  management  in  construction. European  journal  of  purchasing  &  supply management , 6 (3-4), 169-178.
Widiasanti,  I.,  &  Lenggogeni.  (2013). Manajemen konstruksi. Bandung: PT. Remaja Rosdakarya.
Wirahadikusumah, R. D., & Susilawati, S. (2006). Pola  supply  chain  pada  proyek  konstruksi bangunan  gedung. Journal  of  Civil  Engineering ,