## Type of Performance Measurement System and Management Commitment

## Fachruzzaman
Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Bengkulu Email Corespondent : fachruzzaman.ca@unib.ac.id
Abstract: This  study  aims  to  categorize  the  performance  measurement system  and  management  commitment  of  Bengkulu  regional  apparatus,  and obtain  empirical  evidence  of  the  relationship  between  the  performance measurement  system  and  management  commitment.  This  study  uses  a quantitative  approach  with  a  survey  method.  Primary  data  was  collected using a questionnaire distributed to elements of leadership and staff involved in the  planning, implementation and/or supervision process at the  Regional Work  Units  (SKPD)  in  Bengkulu.  The  results  show  that  the  SKPD performance  measurement  system  is  categorized  in  the  worst  case  with management  commitment  in  the  category  of  getting  started  but  limited performance.  Empirically,  the  performance  measurement  system  has  a relationship with management commitment.
Keywords :  Type  of  Performance  Measurement  System,  Management Commitment, Regional Work Unit (SKPD)
Abstrak: Penelitian ini bertujuan untuk mengkategorikan sistem pengukuran kinerja  dan  komitmen  manajemen  perangkat  daerah  Bengkulu,  dan mendapatkan  bukti  empiris  hubungan  dari  sistem  pengukuran  kinerja  dan komitmen  manajemen.  Penelitian  ini  mengunakan  pendekatan  kuantitatif dengan  metode  survei.  Data  primer  dikumpulkan  menggunakan  kuisioner yang disebarkan kepada unsur pimpinan dan staf yang terlibat dalam proses perencanaan, pelaksanaan dan/atau pengawasan di Satuan Kerja Perangkat Daerah  (SKPD)  di  Bengkulu.  Hasil  penelitian  menunjukkan  bahwa  sistem pengukuran  kinerja  SKPD  dikategorikan  dalam  worst  case  dengan komitment manajemen pada kategori getting started but limited performace. Secara  empiris,  sistem  pengkuran  kinerja  memiliki  hubungan  dengan komitemen manajemen.
Keywords :  Tipe  Sistem  Pengukuran  Kinerja,  Komitmen  Manajemen,  Satuan Kerja Perangkat Daerah (SKPD)

## PENDAHULUAN
Sejak  berlakunya  UU  Nomor  17  tahun  2003 tentang  Keuangan  Negara,  sistem  anggaran  sektor publik  di  Indonesia  mengalami  perubahan.  Sistem anggaran berubah dari sistem angggaran tradisional
menjadi  sistem  anggaran  berbasis  kinerja. Penerapan  sistem  anggaran  berbasi  kinerja, dilaksanakan secara bertahap mulai tahun anggaran 2005,  dengan  tahap  implementasi  proses  reformasi dalam jangka waktu lima tahun yaitu hingga tahun 2010.  Tujuan  akhir  dari  penerapan  anggaran
JURNAL EKONOMI MANAJEMEN DAN BISNIS Volume  22, Nomor 2, OCTOBER 2021 P-ISSN : 1412-968X E-ISSN : 2598-9405
berbasis  kinerja  adalah  akuntanbilitas  kinerja organisasi  sebenarnya  dengan  tahapan  perumusan rencana strategi ke rencana kinerja yang dituangkan dalam penganggaran dengan tepat dan selaras.
Adapun  penerapan  sistem  pertanggungjawaban dengan  berfokus  pada  kinerja  sebelumnya  telah dicanangkan pemerintah melalui Instruksi Presiden Nomor 7  Tahun  1999 tentang Laporan Akuntabilitas  Kinerja  Instansi  Pemerintah  yng mewajibkan  semua  instansi  pemerintah  menyusun laporan  akuntabilitas  kinerja  instansi  pemerintah. Walaupun  demikian,  beberapa  hasil  penelitian mengungkapkan  bahwa  penerapan  anggaran berbasis  kinerja  tidaklah  mudah,  dan  realisasi anggaran  berbasis  kinerja  belum  idean  serta inkonsisten  (Hermawan,  2011;  Puspitasari,  2013; Muliyadi,  2013;  Prastowo,  2014;  Nabila,  2014; Nanda  &  Darwanis,  2016;  Syafitri,  2016;  dan Triyono  dkk.,  2019).  Berdasarkan  angka  hasil perhitungan akuntabilitas kinerja oleh Kementerian Pendayagunaan  Aparatur  Negara  dan  Reformasi dan  Birokrasi  (Kemenpan  RB)  diindikasi  bahwa potensi terjadinya  infesiensi penggunaan anggaran; inefesiensi  yang  terjadi  karena  tidak  jelasnya  hasil yang akan di capai, ukuran kinerja yang tidak jelas, tidak  adanya  keterkaitan  antara  program/kegiatan dengan  sasaran,  serta  tincian  kegiatan  tidak  sesuai dengan maksud kegiatan (Siswanto, 2018).
Fenomena empirik berkenaan dengan penerapan anggaran kinerja juga ditemukan di negara lainnya. McGill  (2001)  mencoba  menganalisis  bagaimana reformasi  pelayanan  publik  dijalankan  di  Amerika Serikat yang kinerja penganggaran sudah mencapai generasi keempat, pada prakteknya di pemerintahan federal  masih  diluar  aturan  dimana  masih  berbeda antara konsep dan prakteknya sehingga masih harus direformasi struktut dan prosesnnya.  de  Jong et  al. (2013)  menjelaskan  bahwa  implementasi  dari reformasi  kinerja  dan  program  penggangaran  di Belanda  sudah  lebih  dari  satu  dekade,  beberapa permasalahan  muncul  tidak  berbeda  dengan pengalaman  negara  lain  dan  hanya  sebagian pencapaian yang dituju memenuhi harapan.
Memastikan tujuan diselenggarakannya pengukuran  kinerja  dapa  dicapai  memerlukan sistem  pengukuran  kinerja  yang  baik  (Kouzmin  et al.,  1999).  Desain  yang  memadai  dan  administrasi yang  baik  dalam  menilai  kesesuaian  antara  target dengan  pencapaian  hasil  dari  program-program sebagai upaya pengukuran kinerja menjadi hal yang sangat  penting  untuk  diperhatikan.  Lebih  lanjut, desain  dan  tipe  yang  baik  dari  suatu  sistem pengukuran  kinerja  menurut  Bouckaert  (1993)  dan Streib & Poister (1999) meliputi tiga dimensi yaitu validitas, legitimasi, dan fungsionalitas.
Studi Fachruzzaman (2010) diketahui bahwa 57 dari  112  (51%)  responden  mempersepsikan  tipe sistem  pengukuran  kinerja  Dinas  Pendidikan Kabupaten  dan  Kota  di  Propinsi  Bengkulu  berada empat  kategori  bawah  dimana  hasil  skoring  dari validitas,  legitimasi,  dan  fungsional  yang  tidak tinggi  59.82%  jawaban  responden  masuk  pada kategori  rendah  pada  unsur  legitimasi.  Hal  ini mengindikasikan  bahwa  ukuran  yang  digunakan bersifat  formalitas  mengarah  pada  keberhasilan implementasi  kegiatan  dan  penyerapan  anggaran yang maksimal.
Rivenbark  &  Roenigk  (2006)  menyebutkan bahwa  pendesainan  sistem  pengukuran  kinerja berada pada tataran adaptasi, sedangkan implementasi
pengkuran kinerja
sangat membutuhkan  komitmen  manajemen.  Sebagai pengambilan  keputusan  strategis  dan  salah  satu faktor yang mempengaruhi aliran darah dalam suatu organisasi,  kepedulian  manajemen  sangat  penting dalam  implementasi  kinerja.  Van  Dooren  (2011) Suherman  (2019)  dan i Wahyuni  &  Rahim  (2020) menyebutkan bahwa kesuksesan dalam menerapkan kinerja  dipengaruhi  oleh  faktor  kepemimpinan. Kepemimpinan  stragefis  yang  diambil  pimpinan puncak  berimplikasi  langsung  pada  kemampuan pimpinan yang berada pada level bawah, khususnya bagian  yang  terkait  langsung  dengan  pengelolaan dan pertanggunjawaban keuangan. Sehingga  faktor komitmen  menajemen  baik  pada  level  puncak maupun menengah menjadi faktor yang menentukan  pencapaian  tujuan  dan  pembangunan dan pengelolaan keuangan daerah.

## TINJAUAN PUSTAKA

## Reformasi  Manajemen  Keuangan  Berasis Kinerja
Era  baru  dalm  pengelolaan  keuangan  negara ditandai dengan lahirnya tiga paket undang-undang, yaitu: a) UU No. 17 Tahun 2003 tentang Keuangan Negara,  b)  UU  No.1  Tahun  2004  tentang Perbendaharaan  Negara,  dan  c)  Undang-undang No.  15  Tahun    2004  Tentang  Pemeriksaan Pengelolaan dan Tanggungjawab Keuangan Negara.  Widyantoro  (2010),  Noviades  (2013)  dan Illahi  &  Alia  (2017)  menyebutkan  bahwa  ketiga UU tersebut menjadi dasar bagi reformasi di bidang keuangan  negara,  yaitu  dari  administrasi  keuangan menjadi pengelolaan keuangan.
Salah satu wujud reformasi sistem penganggaran  ( budget  reform )  adalah  penerapan Anggaran  Berbasis  Kinerja  ( Performance  Based Budgeting ). Puspitasari (2013) menyebutkan bahwa sistem  ini  menjadi  tren  perkembangan  di  banyak negara  sejalan  dengan  budaya  manajemen  publik
baru  ( New  Public  Management – NPM ).  Di Indonesia,  sistem  tersebut  diamanahkan  dalam Undang-undang  No.  17  Tahun  2003  tentang Keuangan  Negara  pasal  14  ayat  (1)  dan  (2);  serta dituangkan  dalam  Peraturan  Pemerintah  (PP)  No. 20/2004  tentang  reformasi  di  bidang  keuangan. Selanjutnya  pada  tanggal  13  Maret  2019,  Presiden telah  menandatangani  PP  N0.  13/2019  tentang Laporan dan Evaluasi Penyelenggaraan Pemerintah Daerah.
deJong et al. (2013) menyebutkan bahwa tujuan dari  reformasi  manajemen  keuangan  yang  disebut performance  bugeting ,  Hal  ini  membutuhkan pengukuran  dan  pelaporan  informasi  kinerja  dan penggunaan  informasi  untuk  menginformasikan keputusan  yang  dibuat  dalam  proses  anggaran. Selain  itu,  Melkers  &  Willoughby  (2001) menyebutkan  beberapa  masalah  yang  muncul  dari reformasi  manajemen  keuangan  berbasis  kinerja adalah:  a)  kepemimpinan  dan  komitmen  terhadap organisasi;  b)  kontinuitas  dalam  fokus  reforamai administrasi;  c)  sumber  daya  yang  cukup  dalam usaha  mewujudkan  reforamsi  (waktu,  uang, personel);  d)  harapan  yang  berlebihan  akan kesuksesan. Achyani & Cahya (2011) menunjukkan bahwa perkembangaan pengimplementasian manajemen  keuangan  berbasis  kinerja  belum sepenuhnya  mempertimbangkan  kinerja  dalam pengambilan keputusan keuangan.

## Tipe Sistem Pengukuran Kinerja
Manajemen  berbasis  kinerja  merupakan  proses yang  sistimatis,  agar  kinerja  menjadi  optinak diperlukan  suatu  desain  pengukuran  kinerja  yang tepat.  Desain  yan  baik  dari  suatu  system pengukuran  kinerja  menurut  Bouckaert  (1993), Streib  &  Poister,  (1999),  Bouckaert  &  Halligan, (2008), dan Van Dooren (2011) setidaknya meliputi
3  (tiga)  dimensi,  yaitu:  validitas,  legitimasi,  dan fungsionalitas.
Kombinasi validitas, legitimasi,
dan fungsionalitas  membenturk  tipe  sistem  pengukuran kinerja sebagaimana yang disampaikan Tabel 1.
Tabel 1 Validity,  Legitimacy,  and  Functionality  in Performance Management System
Createria for Measurement Type of System Validity Legitimacy Fuctionaly Low Low Low Worst case Low Low High Pragmatic Low High High Symbolic Low High High Rhetorical and Pragmatic High Low Low Technical High Low High Technical and Pragmatic High High Low Technical and Rethorical High High High Global Optimum
Sumber:  Bouckaert  (1993)  dan  Streib  &  Poister (1999)

## Komitment Menerapkan Manajemen Kinerja
Literatur membedakan adopsi dan implementasi kinerja, adapsi pengkuran kinerja adalah pembuatan dan pelaporan output, outcome, dan ukuran efisiesi; sedangkan implementasi pengukuran kinerja terjadi ketika  pemerintah  daerah  menganalisis  dan menginterprestasikah hasil kinerja untuk meningkatkan  efisiensi  dan  efektifitas  pemberian layanan yang disebut manajemen kinerja. Adaptasi dan implementasi merupakan hal yang saling terkait dalam pencapaian kinerja organisasi.
Bagaimana pejabat pemerintah daerah membawa  organisasi  mereka  dari  adopsi  ke implementasi  pengukuran  kinerja?  Pendekaan mission, assesment , dan performance (MAP) untuk sistem  manajemen  kinerja  yang  sukses  di pemerintah daerah. Pendekatan MAP adalah sistem peringkat yang mengukur seberapa besar komitmen suatu  program  terhadap  manajemen  kinerja  dan memberikan wawasan untuk menjadikan manajemen  kinerja  bagian  yang  bermakna  dari budaya organisasi. (Rivenbark & Roenigk, 2006).
Babakus et al. (2003) mendefinisikan komitmen manajemen  sebagai  penilaian  karyawan  terhadap komitmen organisasi dalam memelihara, mengembangkan,  mendukung,  dan  menghargai masing-masing  karyawan  dengan  tujuan  untuk mencapai pelayanan yang baik. Rinaldi et al. (2020) menyebutkan  bahwa  berbicara  tentang  komitmen manajemen  maka  kita  dihadapkan  pada  masalah “ yang  mendukung  dan  tidak  mendukung ” ,  yang melibatkan  dua  hal  yaitu:  gaya  seorang  pemimpin, dan  komitmen  terhadap  organisasi  dan  pekerjaan. Komitemen  manajemen  terhadap  pengukuran kinerja  berkenaan  dengan  dukungan  manajemen tehadap  adopsi  dan  implementasi  manajemen kinerja.

## Tipe Sistem Pengukuran Kinerja dan Komitmen Manajemen
Persoalan keangenan terjadi antara principal dan agen  adalah  kemungkinan  agen  bertindak  tidak sesuai  dengan  kepentingan  principal.  Berbagai upaya  dilakukan  mendorong  manajemen  selaras dan mengurangi tindakan yang tidak sesuai dengan kepentingan  serta  harapan  prinsipal,  salah  satunya perangkat sistem berkenaan dengan kinerja. Sistem pengukuran  yang  baik  akan  meningkatkan  kinerja dan  sebaliknya  komitmen  akan  kinerja  yang  baik akan memperngaruhi kinerja dan sistem pengukurannya  (Van  Dooren,  2011;  Zulystiawati, 2014; dan Suherman (2019).
Berdasarkan  pemaparan  sebelumnya  maka kerangka  pikir  yang  menjadi  dugaan  sementara
(hipotesis) pada penelitian, yaitu:
H a :  Ada  Hubungan  Tipe  Sistem  Pengukuran Kinerja dan Komitmen Manajemen

## METODE PENELITIAN

## Data
Penelitian ini menggunakan metode survei, dan data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer yang  dikumpulkan  menggunakan  kuisioner.    Populasi dalam  penelitian  ini  adalah  Satuan  Kerja  Perangkat Daerah  (SKPD)  pemerintah  daerah  di  Bengkulu, sedangkan  unit  observasi  dalam  penelitian  ini  adalah semua  unsur  pimpinan  dan  staf  yang  terlibat  dalam proses  perencanaan,  pelaksanaan,  dan  pengawasan program setiap SKPD.
Instrument  penelitian  didistribusikan  ke  enam kabupaten  dan  1  kota  di  Provinsi  Bengkulu  (Rejang Lebong, dan Kepahiang, Bengkulu Selatan dan Seluma, Bengkulu  Utara  dan  Bengkulu  Tengah,  serta  kota Bengkulu. Daerah ini merupakan 3 kabupaten induk, 3 kabupaten  pemekaran,  dan  kota.  Masing  wilayah didistribusikan  sejumlah  150  eksemplar  kuisioner, sehingga  total  kuisionar  yang  didistribusikan  sebanyak 1050  eksemplar.  Tabel  2  menyajikan  tingkat pengembalian instrument penelitian.

## Tabel 2 Tingkat Pengembalian Instrumen Penelitian
Deskripsi Penarikan Sampel Jumlah % Total  kuisioner  yang  didistribusikan (7x150) 1050 100 Jumlah kuisioner yang tidak kembali (175) (16,7) Jumlah  kuisiner  yang  tidak  dapat diolah  lebih  lanjut  (data  dalam kuisioner tidak dijawab lengkap) (167) (15.9) Total kuisioner yang dapat dianalisis 708 67.4 Sumber : Data diolah (2019)

## Operasionalisasi Variabel
Penelitian  ini  bertujuan  untuk  menguji hubungan  antara  variabel  tipe  pengukuran  kinerja dan  komitmen  manajemen.  Pengukuran  tiap variabel disajikan yaitu:
1. Tipe  Sistem  Pengukuran  Kinerja merupakan kombinasi
validitas,
legitimasi, dan fungsionalitas  sebagaimana  yang  dikemukakan Bouckaert (1993); Streib & Poister (1999); dan Van  Dooren  (2011).  Pengukuran  variabel  tipe sistem  pengukuran  kinerja  merujuk  pada pengukuran Fachruzzaman (2010) yang dikembangkan  dari  Bouckaert  (1993)  Streib  & Poister  (1999),  dengan  menggunakan  skala likert lima point.
2. Komitmen  Manajemen  merupakan  komitmen terhadap  organisasi  dan  pekerjaan  dimana pejabat pemerintah daerah membawa organisasi mereka dari adopsi ke implementasi pengukuran  kinerja.  Pengkuran  menggunakan pendekaan mission, assesment , dan
performance (MAP)  untuk  sistem  manajemen kinerja  yang  dikembangkan  dari  Rivenbark  & Roenigk  (2006)  dengan  menggunakan  skala likert lima point.
Dimensi  pada  variabel  berkenaan  dengan leadership,  gooal  &  objective,  stakeholders  & users,  performance  &  measure,  comparative statistic, data logistic, reporting & evaluation, dan change .  Skor  total  dibandingkan  dengan skala  interpretasi  untuk  mengukur  seberapa besar  komitmen  program  terhadap  manajemen kinerja  dengan  kategorisasi net  yet  moving, getting  started  but  limited,  good  performance with  solid  based dan leader  in  performance management. Skala  interprestasi  diperoleh dengan menghitung total skor tertinggi dibagi 5 yang menjadi batas skor terbawah dan rentang ke kategori selanjutnya.

## Metode Analisis
Tahapan  analisis  yang  digunakan  dalam penelitian ini adalah sebagaimana berikut ini:
1) Melakukan  tabulasi  data  dari  jawaban responden dan melakukan kategorisasi mengikuti  Bouckaert  (1993)  dan  Streib  & Poister  (1999)  untuk  tipe  sistem  pengukuran kinerja;  dan    Rivenbark  &  Roenigk  (2006) untuk komitmen manajemen.
2) Menggunakan  uji pearson  corelation ,  namun sebelumnya  dilakukan  uji  kualitas  data (validitas dan reabilitas) dan uji normalitas data,

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Tabel 3 menyajikan statisitik deskriptif variabel penelitian.
Tabel 3 Statistik Deskriptif
Variabel dan dimensi n Rentang Rata- rata Nyata Stdev Rata- rata item* Teoritis Nyata Tipe sistem Pengukuran Kinerja 708 43-215 84-196 146.91 18.73 3.4 - Validitas 708 18-90 32-90 59.99 7.64 3.3 - Legitimasi 708 8-40 11-40 27.83 4.34 3.5 - Fungsionalitas 708 17-85 21-85 59.08 10.74 3.5 Komitmen Manajemen 708 42-210 51-210 141.73 27.36 3.4 - Leadership 708 6-30 7-30 20.84 4.28 3.5 - Goal & Objectif 708 7-35 9-35 23.69 5.18 3.4 - Stakeholder & users 708 5-25 5-25 17.41 3.95 3.5 - Performance measures 708 4-20 4-20 13.89 3.28 3.2 - Comparative statistik 708 6-30 6-30 19.27 4.64 3.4
Variabel dan dimensi n Rentang Rata- rata Nyata Stdev Rata- rata item* Teoritis Nyata - Data logistic 708 4-20 4-20 13.55 3.56 3.2 - Reporting & evaluation 708 5-25 5=25 16.23 4.07 3.4 - Change 708 5-25 5-25 16.85 3.92 3.2 Keterangan:
*Rata-rata nyata dibafi dengan jumlah item pertanyaan Sumber : Data diolah (2019)
Berdasarkan  statitisk  deskriptif  pada  Tabel  3, kombinasi  rata-rata  vaditas,  legitimasi,  dam fungsioalitas yang  lebih kecil dari 3.6, maka  dapat dsimpulkan  bahwa  tipe  sistem  pengukuran  kinerja masuk  kategor worst  case .  Rata-rata  komitmen adalah  146.91,  merujukan  pada  pengelompokkan Rivenbark  &  Roenigk  (2006)  berdasarkan  nilai rata-rata maka komitmen organsasi termasuk dalam kategori getting  started  but  limited dan good performance a solid base . Sebelum  data  dianalisis,  data  tersebut  telah dilakukan  pengujian  kualitas  data  (validitas  dan realibilitas) dan kenormalan data. Berdasarkan hasil uji kualitas data dan normalitas,didapat bahwa data valid  dan reliabel  serta  terdistribusi  secara  normal. Hasil  analisis pearson  correlation pada  variabel penelitian menunjukkan hasil sebagaimana Tabel 4.

## Tabel 4 Hasil Uji Pearson Correlation
Koefesien (Signifikansi**) Validitas Legitimasi Fungsiona- litas Tipe Sistem Leadership 0.38 (0.00) 0.58 (0.00) 0.77 (0.00) 0.73 (0.00) Goal & Objectif 0.28 (0.00) 0.52 (0.00) 0.71 (0.00) 0.64 (0.00) Stakeholder & users 0.41 (0.00) 0.52 (0.00) 0.68 (0.00) 0.68 (0.00) Performance measures 0.42 (0.00) 0.56 (0.00) 0.67 (0.00) 0.68 (0.00) Comparative statistik 0.24 (0.00) 0.37 (0.00) 0.63 (0.00) 0.55 (0.00) Data logistic 0.23 (0.00) 0.46 (0.00) 0.62 (0.00) 0.55 (0.00) Reporting & evaluation 0.29 (0.00) 0.44 (0.00) 0.61 (0.00) 0.57 (0.00) Change 0.33 (0.00) 0.50 (0.00) 0.68 (0.00) 0.64 (0.00) Komitmen Manajemen 0.38 (0.00) 0.59 (0.00) 0.80 (0.00) 0.75 (0.00) Keterangan:
** Signifikansi korelasi pada level 0.01 (2 arah) Sumber : Data diolah (2019)
Hasil  Hubungan  Tipe  Sistem  Pengukuran Kinerja dan Komitmen Manajemen
Berdasatkan  Tabel  4  disimpulkan  bahwa  tipe sistem  pengkuran  kinerja  berhubungan  dengan Komitmen  Manajemen,  dimana  koefesien  korelasi Pearson sebesar 0.75 dan tingkat signifikansi <0.01. Hubungan  ini  terdapat  juga  dalam  setiap  dimensi tipe  sistem  pengukuran  kinerja  dan  komitment manajemen, hubungan yang tertinggi terjadi antara dimensi fungsionalitas dari tipe  sistem pengukuran
kinerja  dengan  komitmen  manajemen,  dimana koefesien korelasi Pearson sebesar 0.80 dan tingkat signifikansi < 0.01.

## Pembahasan
Tipe sistem pengukuran kinerja Kabupaten/Kota di  Provinsi  Bengkulu  masuk  dalam  kategori worst case , yang merupakan tipe sistem paling lemah dari keseluruhan  kategori  yang  disampaikan  Bouckaert (1993),  Højlund  (2014),  dan  Bason  (2017). Sedangkan  komitmen  manajemen  pemerintahan Kabupaten/Kota di
Provinsi
Bengkulu dikategorikan dalam getting started but limited dan goal  performance  a  solid  based,  merupakan kategori level dua dan tiga dari 4 level “ the MAP Approach ” . (Rivenbark & Roenigk, 2006).
Hasil  pengujian  mengindikasikan  bahwa  tipe sistem  pengukuran  kinerja  memiliki  hubungan dengan  komitmen  manajemen  (Van  Dooren,  2011; Pratiwi  &  Akbar,  2018;  dan  Wulandari,  2018). Hubungan yang tertinggi adalah antara funsionalitas sistem pengukuran kinerja, sedangkan validitas  dan  legitimasi  sistem  pengkuran  kinerja memiliki  hubungan  yang  rendah  terutama  dimensi validitas  cenderung  masih  rendah.  Hal  ini menunjukkan  bahwa  sistem  pengukuran  kinerja masih  membutuhkan  perbaikan  khususnya  aspek validitas dan legitimasi.

## PENUTUP

## Kesimpulan
Berdasarkan  rumusan  masalah,  tujuan,  dan pembahasan maka disimpulkan bahwa:
1) Sistem  pengukuran  kinerja  perangkat  daerah Bengkulu adalah kategori tipe sistem worst case .
2) Komitmen manajemen perangkat daerah Bengkulu dikatagorikan dalam getting started but limited dan good performance a solid base.
3) Ada  hubungan  tipe  pengukuran  kinerja  dengan komitmen manajemen perangkat daerah Bengkulu, khusus  aspek  fungsionalitas  memiliki  hubungan yang cukup tinggi sedangkan validitas dari sistem pengukuran kinerja masih rendah.
Kesimpulan  ini  berimplikasi  bahwa  pemerintah perlu  mempertimbangkan  dan  memperbaiki  dimensi validitas dan legitimasi dari sistem pengukuran kinerja, tidak  hanya  pada  dimensi  fungsionalitasnya.  Adapun komitmen manajemen sudah cukup baik, namun masih pada  tataran  penerapan  belum  sebagai leader  in performer management .

## Saran
Penelitian  ini  memiliki  keterbatasan,  yaitu kuisioner  didistribusikan  menggunakan  teknik snowball sehingga  apakah  kuisioner  diisi  oleh
responden yang kompeten dipercayakan kepada PNS yang diberi tanggungjawab untuk mendistribusikannya. Pada penelitian ini
diantasipasi  dengan  pertanyaan crosscek ,  untuk penelitian  selanjut  dapat  menggunakan  alternatif lain  yang  lebih  dapat  dipastikan.  Penelitian  ini menggunakan  analisis  korelasi  Pearson,  untuk penelitian selanjutnya disarankan untuk
menggunakan  metode  analisis  lainnya  dan menambah variabel lainnya.

## Ucapan  Terimakasih
Ucapan  terimakasih  penulis  sampaikan  kepada PSDM.  Artikel  ini  merupakan  hasil  penelitian penulis dari pendanaan dari  Hibah PSDM Fakultas Ekonomi Universitas Bengkulu.

## REFERENSI
Achyani,  F.,  &  Cahya,  B.  T.  (2011).  Analisis  Aspek  Rasional  Dalam  Penganggaran  Publik  Terhadap Efektivitas  Pengimplementasian  Anggaran  Berbasis  Kinerja  Pada  Pemerintah  Surakarta. Maksimum , 1 (2), 68. https://doi.org/10.26714/mki.1.2.2011.68-77
Babakus, E., Yavas, U., Karatepe, O. M., & Avci, T. (2003). The Effect of Management Commitment to Service Quality on Employees ’ Affective and. Journal of the Academy of Marketing Science , 31 (3), 272 – 286. https://doi.org/10.1177/0092070303253525
Bason,  C.  (2017).  Leading  Public  Design:  How  Managers  Engage  with  Design  to  Transform  Public Governance. In Copenhagen Business School . https://doi.org/10.2307/j.ctt1t88xq5
Bouckaert,  G.  (1993).  Measurement  and  Meaningful  Management. Public  Productivity  &  Management Review , 17 (1), 31. https://doi.org/10.2307/3381047
Bouckaert, G., & Halligan, J. (2008). Managing Performance International Comparisons. Routledge .
de  Jong,  M.,  van  Beek,  I.,  &  Posthumus,  R.  (2013).  Introducing  accountable  budgeting:  lessons  from  a decade of performance-based budgeting in the Netherlands. OECD Journal on Budgeting , 12 (3), 1 – 34. https://doi.org/10.1787/budget-12-5k455r12vs37
Fachruzzaman.  (2010).  The  Impact  of  Performance  Measurement  System  Type  and  Management Awareness  Toward  Program  and  Financial  Performance  on  Educational  Office  in  Regencies. Malaysia-Indonesia  International  Conference  on  Economics,  Management  and  Accounting (MIICEMA) .
Hermawan,  E.  (2011). Analisis  Penerapan  Sistem  Anggaran  Berbasis  Kinerja  Di  Lingkungan  Rumah Tangga Kepresidenan – Sekretariat Negara RI .
Højlund,  S.  (2014).  Evaluation  use  in  evaluation  systems – the  case  of  the  European  Commission. Evaluation , 20 (4), 428 – 446. https://doi.org/10.1177/1356389014550562
Illahi, B. K., & Alia, M. I. (2017). Pertanggungjawaban Pengelolaan Keuangan Negara Melalui Kerja Sama BPK dan KPK. Integritas , 3 (2), 37. https://doi.org/10.32697/integritas.v3i2.102
Kouzmin,  A.,  Löffler,  E.,  Klages,  H.,  &  Korac-Kakabadse,  N.  (1999).  Benchmarking  and  performance measurement  in  public  sectors.  Towards  learning  for  agency  effectiveness. International  Journal  of Public Sector Management , 12 (2 – 3), 121 – 144. https://doi.org/10.1108/09513559910263462
McGill,  R.  (2001).  Performance  budgeting. International  Journal  of  Public  Sector  Management , 14 (1),
376 – 391. https://doi.org/10.1057/9781137315304
Melkers,  J.  E.,  &  Willoughby,  K.  G.  (2001).  Budgeters ’ views  of  state  performance-budgeting  systems:
Distinctions
across branches.
Public Administration Review , 61 (1), 54 – 64.
https://doi.org/10.1111/0033-3352.00005
Muliyadi.  (2013).  Evaluasi  Konsistensi  Perencanaan  dan  Penerapan  Anggaran  Kinerja  pada  Dinas Kesehatan Kab. Kutai Timur. Jurnal Administrasi Reform , 1 , No.1 (1), 253 – 262. e-journal.unmul.ac.id Nabila.  (2014). Pelaksanaan Anggaran Berbasis Kinerja  di Jawa Timur. Jejaring Administrasi Publik. , 2 ,
529 – 545.
Nanda, R., & Darwanis. (2016). Analisis Implementasi Anggaran Berbasis Kinerja pada Pemerintah Daerah (Studi Deskriptif Pada Dinas DPKKD Kabupaten Aceh  Selatan). Jurnal Ilmiah Mahasiswa Ekonomi Akuntansi (JIMEKA) , 1 (1), 1.
Noviades, D. (2013). Pengelolaan Keuangan Daerah Di Era Otonomi Daerah. Jurnal Ilmu Hukum Jambi , 4 (1), 43294.
Prastowo,  N.  A.  (2014).  Penerapan  Dan  Implementasi  Anggaran  Berbasis  Kinerja. Jejaring  Administrasi Publik , 6 (2), 520 – 528. https://doi.org/10.25105/jipak.v5i1.4472
Pratiwi,  I.,  &  Akbar,  R.  (2018).  Komitmen  Afektif  Manajemen,  Implemtasi  Sistem  Pengukuran  Kinerja, Akuntanbilitas  dan  Kinerja  Organisasi  Publik  dalam  Persfektif  Teori  Institutsional  dan  Teori Strukturasi  (Studi  Empiris  Pada  Satuan  Kerja  Perangkat  Daerah  di  Daerah  Istimewa  Yogyakarta). Jurnal Akuntansi Keuangan Dan Bisnis , 11 (1), 1 – 10.
Puspitasari, R. (2013). Studi Penganggaran Berbasis Kinerja pada Pemerintah Provinsi Jawa Timur, Jawa
Barat dan DKI Jakarta. Jejaring Administrasi Publik , V (2), 356 – 369. http://journal.unair.ac.id/ADMP@studi-penganggaran-berbasis-kinerja-pada-pemerintah-provinsi- jawa-timur,-jawa-barat-dan-dki-jakarta-article-9239-media-81-category-8.html
Rinaldi, A., Semmaila, B., & Mus, A. R. (2020). Pengaruh Kemampuan Aparatur,Teknologi Informasi dan Komitmen  Pimpinan  terhadap  Kinerja  Pegawai  Biro  Pembangunan  dan  Pengadaan  Barang  dan  Jasa Sekretariat Daerah Provinsi Sulawesi Selatan. Center of Economic Student Journal , 3 (2), 219 – 237.
Rivenbark,  W.  C.,  &  Roenigk,  D.  J.  (2006).  A “ MAP ” Approach  to  Performance  Management  in  Local Government. Government Finance Review , 22 (3), 28 – 34.
Siswanto, A. (2018). Ini Hasil Evaluasi Kinerja Pemda di Sumatera, Banten dan Jabar. DetikFinance , 11 – 14.
Streib, G. D., & Poister, T. H. (1999). Assessing the validity, legitimacy, and functionality of performance measurement  systems  in  municipal  governments. American  Review  of  Public  Administration , 29 (2), 107 – 123. https://doi.org/10.1177/02750749922064300
Syafitri,  D.  I.  (2016). Evaluasi  penerapan  sistem  anggaran  berbasis  kinerja  pada  Kantor  Kementrian Agama Kabupaten Lumajang . http://etheses.uin-malang.ac.id/id/eprint/6651
Triyono, N., Kalangi, L., Alexander, S., Konsistensi, E., Dan, P., Triyono, N., Kalangi, L., & Alexander, S. (2019). Evaluasi Konsistensi Perencanaan Dan Penganggaran Di Pemerintah Provinsi Sulawesi Utara. Jurnal  EMBA:  Jurnal  Riset  Ekonomi,  Manajemen,  Bisnis  Dan  Akuntansi , 7 (3),  4017 – 4025. https://doi.org/10.35794/emba.v7i3.24941
Usep Deden Suherman. (2019). Pentingnya Kepemimpinan dalam Organisasi. Jurnal Ilmu Akuntansi Dan Bisnis Syariah , 2019 (I), 259 – 274.
Van Dooren, W. (2011). Better performance management: Some single- and double-loop strategies. Public Performance  and  Management  Review , 34 (3),  420 – 433.  https://doi.org/10.2753/PMR1530- 9576340305
Wahyuni,  D.,  &  Rahim,  R.  (2020).  Analisis  Kepemimpinan  Kepala  Sekolah  Dan  Lingkungan  Kerja Terhadap Kinerja Guru Tingkat SMK. E-Mabis: Jurnal Ekonomi Manajemen Dan Bisnis , 21 (1), 71 – 78. https://103.107.186.27/emabis/article/view/470
Widyantoro,  H.  (2010).  The  Graduates  Perception  Toward  Personal  Charateristics  Requerement  in  Job Seeking  Process  in  Higher  Education  Instution. Journal  Economics,  Business  and  Accountancy Ventura , 13 (2), 134 – 140.
Wulandari,  R.  (2018).  Pengaruh  Peran  Pengelola  Keuangan  dan  Komitmen  Organisasional  Serta Pemanfaatan Sistem Informasi Keuangan Daerah terhadap Kinerja Manajerial Satuan Kerja Perangkat Daerah (Studi pada Pemerintah Kota Samarinda). Jurnal Ilmu Manajemen Mulawarman , 3 (4), 1 – 24.
Zulystiawati.  (2014).  Performance  Management  System :  The  Practices  in  the  Public  Organization  in  the Developing Countries. Information and Knowledge Management , 3 (4), 126 – 135.