Assosiasi Dosen Muhammadiyah Magister Administrasi Rumah Sakit, 6 (2): 9-22, Desember 2021 P-ISSN: 2477-6947 E-ISSN: 2685-8142 Website : http://penelitiankesehatan.com/ojs/index.php/admmirasi/index
Analisis  Faktor-Faktor Engagement Dokter  Spesialis  di  Rumah  Sakit Jiwa Prof. Dr. Soerojo Magelang
Rina Kusumawati 1 1 Rumah Sakit Jiwa Prof. Dr. Soerojo Magelang.
Email: r1n4.kusumawati@gmail.com
ABSTRACT: Upaya  pendekatan  rumah  sakit  dalam  manajemen  dokter  spesialis  salah  satunya  menggunakan  konsep keterlekatan ( Engagement ) yang saat ini merupakan hal yang baru. Engagement merupakan prediktor keberhasilan organisasi dalam hal ini rumah sakit sedangkan dokter spesialis merupakan faktor kunci dalam sistem organisasi rumah sakit yang memiliki potensi,  baik  potensi  untuk  berkinerja  prima  maupun  potensi  untuk  tidak  produktif. Tujuan  : Untuk  mengidentifikasi  dan mendiskripsikan  hubungan engagement dokter  spesialis  dengan  rumah  sakit. Metode  : Penelitian  ini  menggunakan  jenis penelitian  kualitatif  studi  kasus,  untuk  mengetahui  fenomena  dalam  konteks  kehidupan  dengan  menggunakan  design  kasus tunggal holistic singel case design . Studi kasus tunggal digunakan karena penelitian ini merupakan kasus yang sangat penting ( critical case ) untuk membuktikan bahwa manajemen kasus di RS Jiwa Prof. Dr. SOEROJO Magelang diselenggarakan dengan efektif  dan  efisien  dengan  menggunakan design  holistic (unit  analisa  tunggal). Hasil  : Dari  hasil  analisis  data  responden penelitian menyatakan bahwa faktor social support/ sumber daya professional yang dalam hal ini terkait hubungan dengan rekan kerja, atasan dan lingkungan pekerjaan paling tinggi pengaruh terhadap engagement ddoktr spesialis dengan organisasi/Rumah Sakit  yaitu 11,08 %  kemudian diikuti oleh harga diri atau self esteem 9,72%, selanjutnya efikasi diri atau self efficacy 7,88%, selanjutnya umpan balik kinerja/ performance feedback paling rendah 7,19%. Simpulan : Faktor-faktor yang mendasari menurut sembilan dokter spesialis yang menjadi responden penelitian bahwa yang masuk dalam job resources yang merupakan sumber daya yang berhubungan dengan rumah sakit, rekan kerja, atasan dan lingkungan pekerjaan hubungan engagement dokter spesialis dan rumah sakit di Rumah Sakit Jiwa Prof.Dr.Soerojo Magelang adalah social support, self esteem, self efikasi dan performace feed back.
Keywords: engagement, dokter spesialis, rumah sakit.

## Informasi Artikel
[Diterima: 2021-10-17 Revisi: 2021-11-16 Disetujui: 2021-11-21]

## PENDAHULUAN
Pembukaan pasar bebas Negara ASEAN telah resmi diberlakukan, ASEAN Economic Community (AEC) atau Masyarakat Ekonomi ASEAN (MEA) memberikan kesempatan bagi seluruh  anggotanya  untuk  lebih  kompetitif  dalam  meningkatkan  pertumbuhan  ekonomi. Salah satu kebijakan popular dari MEA yaitu menjadikan ASEAN sebagai pasar tunggal yang berbasis produksi daya saing tinggi didukung oleh integritas dari sisi regulasi perdagangan, maka  membuka  peluang  bagi  semua  Negara  ASEAN  untuk  melakukan  investasi, penambahan fasilitas dan daya saing lebih luas (Bonias et al., 2012).
Kebijakan ASEAN, MEA memprioritaskan 12 sektor yang akan dibuka peluangnya untuk memasuki pasar bebas, 12 sektor tersebut salah satunya adalah sektor jasa meliputi teknologi informasi, logistik, pelayanan kesehatan dan pariwisata (Atkinson et al., 2011).
Kualitas  pelayanan  rumah  sakit  dipengaruhi  banyak  faktor,  namun  sumber  daya manusia  merupakan  faktor  yang  paling  penting  karena  memiliki  daya  ungkit  yang  besar terhadap  kualitas  pelayanannya.  Oleh karena  untuk  peningkatan  kualitas  pelayanan  tidak hanya  tersedianya  sarana  prasarana yang  baik  dan  lengkap  namun  dari  sisi  sumber  daya manusia termasuk sikap mentalnya dan kualitas profesionalismenya juga harus diperhatikan. Selain itu sumber daya manusia merupakan subyek, dimana pengetahuan, kemampuan dan ketrampilannya dapat mengalami degradasi, sehingga perlu pemeliharaan dan ditingkatkan secara  berkesinambungan.  Tenaga  medis  merupakan  tenaga  yang  sangat  sentral  dalam pelayanan  rumah  sakit  karena  pengetahuan  dan  ketrampilannya  sangat  tergantung  pada kompetensi tenaga medis (Ayu et al., 2015).
Hubungan  antara  rumah  sakit  dan  dokter  masih  sering  kali  belum  menemukan bentuk  yang  ideal,  meskipun  dokter  dan  rumah  sakit  merupakan  satu  kesatuan  didalam pelayanan kesehatan, namun sampai saat ini belum ditemukan format dan kualitas hubungan tersebut. Disalah satu sisi rumah sakit membutuhkan keberadaan dokter untuk menjalankan fungsinya  di  dalam  organisasi  rumah  sakit.  Begitu  juga  dokter  yang  merupakan  tenaga professional  memerlukan  wadah  yang  dapat  memfasilitasi  pekerjaan  teknis  medisnya. Profesi  dokter  dianggap  sebagai  faktor  penentu  keberhasilan  rumah  sakit,  setiap  upaya memajukan kinerja rumah sakit selalu dikaitkan dengan dokter sebagai profesi membentuk organisasi. Industri rumah sakit saat ini semakin berkembang upaya untuk meningkatkan partisipasi knowledge  worker dalam  upaya  pengambilan  keputusan  dalam  rangka meningkatkan komitmen terhadap organisasi (Ayu et al., 2015).
Upaya  pendekatan  rumah  sakit  dalam  manajemen  dokter  spesialis  salah  satunya menggunakan  konsep  keterlekatan  ( Engagement )  yang  saat  ini  merupakan  hal  yang  baru. Engagement merupakan  prediktor  keberhasilan  organisasi  dalam  hal  ini  rumah  sakit sedangkan  dokter  spesialis  merupakan  faktor  kunci  dalam  sistem  organisasi  rumah  sakit yang  memiliki  potensi,  baik  potensi  untuk  berkinerja  prima  maupun  potensi  untuk  tidak produktif.  Sehingga  kinerja  rumah  sakit  terbangun  dari  akumulasi  kinerja  klinis  dokter spesialis,  dengan  semakin  tingginya  tingkat Engagement individu  maka  semakin  dapat diperkirakan adanya kenaikan kinerja organisasi (Baker et al., 1988).
Sebagai  bagian  dari  organisasi  kesehatan,  RSJ  Prof.  Dr.  SOEROJO  Magelang  yang merupakan  Rumah  Sakit  Khusus  Jiwa  Vertikal  Kelas  A  dibawah  langsung  Kementerian Kesehatan  RI  yang  memiliki  pelayanan  kedokteran  spesialis  dan  subspesialis  serta  oleh pemerintah juga telah ditetapkan sebagai rumah sakit rujukan tertinggi jiwa atau disebut pula sebagai rumah sakit khusus jiwa dengan pelayanan non jiwa sebagai pelayanan penunjang. RSJ Prof. Dr. SOEROJO ini meskipun RS khusus jiwa namun juga memberikan layanan diluar kekhususannya.
Data yang kami peroleh dari 32 dokter spesialis 100% memiliki lebih dari satu tempat praktek selain di RSJ Prof. Dr. SOEROJO Magelang, sehingga selama ini manajemen rumah sakit  masih  kesulitan  untuk  mengatur  jam  kerja,  sehingga  manajemen  rumah  sakit  dalam mengatur  jam  kerja  mengakibatkan  terjadinya  variasi  pola  dalam  memberikan  pelayanan medis  di  RSJ  Prof.  Dr.  SOEROJO  Magelang  sehingga  menimbulkan  inefisensi.  Pihak manajemen sebagai pengelola organisasi masih sering khawatir dengan hal tersebut karena memang masih terdapat isu dominasi dokter didalam skema hubungan organisasi dengan profesional dokter. Selain itu juga berdasarkan data yang diperoleh dari Bagian Sumber Daya Manusia RSJ Prof. Dr. SOEROJO Magelang prosentase dokter spesialis yang meninggalkan tugas dan tempat kerja tanpa alasan di jam kerja yaitu mencapai 16% perbulan (Data Tahun 2017 – 2019). kinerja  keuangan  rumah  sakit  sangat  bergantung  pada kinerja  dokter  dalam memberikan  pelayanan.  Dalam  sistem  keuangan  rumah  sakit,  dokter  dianggap  sebagai revenue-centre tetapi  dalam  pemberian  kompensasi  masih  dianggap  belum  memuaskan, dokter  menganggap  manajemen  rumah  sakit  kurang  sensitif  dalam  mengakomodasi kepentingan  profesional  dokter.  Hubungan  tersebut  menyebabkan  dokter menjadi  kurang nyaman dan terkesan menjadi kritis dalam memberikan pandangan ke manajemen rumah sakit.
Tidak  bisa  kita  abaikan  sebenarnya  antara  dokter  dan  rumah  sakit  saling  ada keterikatan  disatu  sisi  rumah  sakit  tanpa  dokter  bukanlah  rumah  sakit  begitu  juga dokter tanpa rumah sakit kurang dapat optimal dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat. Hubungan  rumah  sakit  dengan  dokter  bersifat  mutual  dan  interdependen.  Dalam  upaya peningkatkan kinerja di sebuah rumah sakit mutlak dibutuhkan peran serta dokter spesialis. Dokter  merupakan core-operator dalam  sistem  pelayanan  di  rumah  sakit  dengan  tenaga kesehatan lainnya. Nilai seorang dokter menjadi lebih penting mengingat fungsi, kompetensi dan  kedudukannya  yang  langsung  berhubungan  dengan  kinerja  rumah  sakit.  Selain  itu
perubahan  lingkungan  organisasi  rumah  sakit  serta  perubahan  paradigma  masyarakat terhadap pelayanan kesehatan mendorong terjadinya kompleksitas pengelolaannya. Begitu juga dalam mengatasi masalah pengelolaan dokter spesialis agar dapat dijadikan penggerak dalam upaya peningkatan mutu pelayanan rumah sakit masih mengalami kesulitan karena sedikit  bukti  ilmiah  yang  ada,  sehingga  pengembangan  konsep  hubungan  rumah  sakit dengan  dokter  di  RSJ  Prof.  Dr.  SOEROJO  Magelang  belum  berjalan  sesuai  dengan perkembangan  sistem  pelayanan  kesehatan  yang  menuntut  integrasi  penuh  komponen- komponen ke dalam sistem tersebut.
Berdasarkan  kondisi  tersebut  dimungkinan  salah  satu  penyebabnya  adalah rendahnya engagement dokter  spesialis  terhadap  rumah  sakit.  Sebagai  upaya  untuk meningkatkan kinerja rumah sakit berharap dapat tergambarkan engagement dokter spesialis dan  agar  dapat  menjelaskan  faktor-faktor  apa  saja  yang  mendasarinya  dan  bagaimana mekanisme berhubungan dengan engagement tersebut, oleh karena itu maka peneliti tertarik meneliti mengenai “Analisis Faktor -Faktor Engagement Dokter Spesialis di Rumah Sakit Jiwa Prof. Dr. Soerojo Magelang.” . Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengidentifikasi dan mendiskripsikan hubungan engagement dokter spesialis dengan rumah sakit

## METODE PENELITIAN
Penelitian ini menggunakan jenis penelitian kualitatif studi kasus, untuk mengetahui fenomena  dalam  konteks  kehidupan  dengan  menggunakan  design  kasus  tunggal holistic singel case design . Studi kasus tunggal digunakan karena penelitian ini merupakan kasus yang sangat penting ( critical case ) untuk membuktikan bahwa manajemen kasus di RS Jiwa Prof. Dr. SOEROJO Magelang diselenggarakan dengan efektif dan efisien dengan menggunakan design holistic (unit analisa tunggal).
Jumlah keseluruhan sampel dalam penelitian ini adalah 9 responden, pengambilan sampel dilakukan dengan teknik purposive sampling dengan jenis maximum variation sampling yang  bertujuan  mencari  dan  mengidentifikasi  berbagai  variasi  untuk  memotret  suatu fenomena (Creswell, 2016).

## HASIL DAN PEMBAHASAN

## Sub Hasil
Penelitian  ini  dilakukan  kepada  9  dokter  spesialis,  yang  masing – masing  berbeda spesilaisasinya  yang  bekerja  di  RS  Jiwa  Prof.  Dr.  Soerojo  Magelang.  Penelitian  ini dilaksanakan  pada  Bulan  September  2020  dengan  menggunakan  teknik  wawancara mendalam per kelompok berdasarkan spesialisasinya. Dalam penelitian ini peniliti dibantu oleh  orang  lain  yang  berprofesi  sebagai  psikiater  yang  sudah  memahami  tenta  ng  tema penelitian  ini,  karena  peneliti  adalah  pejabat  managerial  di  RS  Jiwa  Prof.  Dr.  Soerojo Magelang sehingga jika dilakukan sendiri hasilnya akan terpengaruh.
Dalam pelaksanaan wawancara mendalam dilakukan dengan menyesuaikan waktu responden  yang  tidak  mengganggu  kerjanya.  Untuk  penjabaran  karateristik  responden sebagai berikut:

## Tabel 1. Karakteristik Responden
No Karakteristik Keterangan Frek (%) 1 Jenis Kelamin a. Laki-laki b. Perempuan 3 7 30 70 2 Umur a. 31-40 tahun b. 40-60 tahun 2 8 20 80 3 Lama Kerja a. 5-10 tahun b. 10-20 tahun 4 6 40 60 4 Kelompok Staf Medis a. Psikiatri b. Bedah c.Penyakit dalam d. Saraf e. Obsgyn f. Penunjang g. Anak h. Gigi & Mulut 3 1 1 1 1 1 1 1 30 10 10 10 10 10 10 10
Pada tabel di atas dapat diketahui bahwa mayoritas responden penelitian ini berjenis kelamin perempuan (70%). Seperti dijelaskan sebelumnya bahwa responden pada penelitian ini terdiri dari perwakilan masing-masing kelompok staf medis, seperti sebagai berikut:

## Tabel 2. Kelompok Staf Medis
Uraian Responden Kelompok Staf Medis Psikiatri 10 2 Kelompok Staf Medis Bedah 3 1 Kelompok Staf Medis Penyakit Dalam 3 1 Kelompok Staf Medis Saraf 4 1 Kelompok Staf Medis Obsgyn 3 1 Kelompok Staf Medis Gigi dan Mulut 3 1 Kelompok Staf Medis Penunjang 3 1
Kelompok Staf Medis Anak 3 1 Uraian Direktur Medik dan Keperawatan 1 J U M L A H
10

## Hasil Diagram
Grafik 1. Sarana Pendukung ( Social Support )
Sarana  Pendukung adalah  salah  satu  istilah  untuk  menerangkan  bagaimana hubungan  sosial  dengan  individu  sekitar,  rekan  kerja,  atasan  dan  lingkungan  kerja. Menyumbang manfaat bagi kesehatan mental atau kesehatan fisik pada individu.
Grafik 2. Umpan balik kinerja (performance feedback)
Umpan  balik  kinerja  adalah  suatu  proses  yang  sebagian  dari  output  (keluaran) dikembalikan ke bagian input (masukan) atau memberi masukan kembali.
Grafik 3. Effikasi Diri ( Self Efficacy )
Efikasi  Diri  adalah  kepercayaan  seseorang  atas  kemampuannya  dalam  menguasai situasi dan menghasilkan sesuatu yang menguntungkan.
Grafik 4. Harga Diri ( Self Esteem )
Harga  Diri  adalah  cara  individu  menilai  dirinya  sendiri  sehingga  mempengaruhi perilakunya untuk dihargai menjalankan pekerjaanya.

## Grafik 5. Faktor – factor yang mempengaruhi Engagement
Dari  hasil  analisis  data  responden  penelitian  menyatakan  bahwa  faktor  social support/ sumber daya professional yang dalam hal ini terkait hubungan dengan rekan kerja, atasan  dan  lingkungan  pekerjaan  paling  tinggi  pengaruh  terhadap  engagement  dokter spesialis dengan organisasi/Rumah Sakit yaitu 11,08 % kemudian diikuti oleh harga diri atau self  esteem 9,72%,  selanjutnya  efikasi  diri  atau self  efficacy 7,88%,  selanjutnya  umpan  balik kinerja/ performance feedback paling rendah 7,19%.

## Sub Pembahasan
1. Faktor-faktor  yang  mendasari  Hubungan  enggagement  atau  keterlekatan  dokter spesialis dengan rumah sakit di Rumah Sakit Jiwa Prof Dr Soerojo Magelang.
Dari  Hasil  penelitian  ini  juga  menunjukan  keterlekatan/engagement  dokter spesialis dengan Rumah sakit masih rendah hal ini ditunjukkan dari data bahwa dari 9 dokter  spesialis  yang menjadi responden  penelitian  jumlah  jam  kerjanya  belum  sesuai dengan  regulasi  yaitu  37.5  jam  /  minggu.  Data  yang  diperoleh  dari  Jumlah  jam  kerja dokter  spesialis  di  Rumah  Sakit  Jiwa  Soerojo  Magelang  70%  dari  jumlah  waktu  kerja normatif, sehingga masih terbatas waktunya sehingga jika dihitung dokter spesialis hanya melaksanakan tupoksi utamanya untuk melibatkan diri di dalam kegiatan rumah sakit masih  kurang.  keterlekatan/ engagemen dokter  spesialis  itu  sendiri  dapat  ditunjukan dengan adanya komitmen, loyalitas dan kemampuan untuk berkinerja.
Keterlekatan  merupakan  adanya  kekuatan  untuk  melibatkan  diri  di  dalam organisasi serta mampu memberikan kontribusi yang positif. Artinya bahwa hasil dari
Series1, Social Support,
11.08
Series1, Umpan Balik Kinerja, 7.19 Series1, Effikasi Diri, 7.88 Series1, Harga Diri, 9.72 Faktor - faktor mempengaruhi Engagement
analisa kualitatif respon tertinggi yang lebih mengarah ke poin job resources sesuai karena ini berhubungan sumber daya yang tersedia di suatu organisasi yang mendukung sumber daya manusianya dari aspek social fisik psikologis dalam hal ini berhubungan dengan rumah  sakit,  rekan  kerja,  atasan  dan  lingkungan  pekerjaan.  Pekerjaan  seorang  dokter sangat  berbeda  dengan  staf  lain  di  rumah  sakit,  membuat  dokter  memiliki  berbagai pekerjaan lain atau tanggung jawab di luar tupoksi utamanya dalam pelayanan, dokter sendiri  memegang  beberapa  kewajiban  lain  seperti  penelitian,  pendidikan  dan pengabdian  masyarakat.  Penghargaan  rumah  sakit  masih  berfokus  pada  menghitung angka  pelayanan  jumlah  pasien  saja,  nilai  nilai  lain  dalam  kegiatan  dokter  sebagai pendidik maupun penelitian masih belum mendapatkan feed back yang sesuai (Baker et al., 1988).
Hubungan antara manager dan dokter memang sangat bervariasi antar organisasi, memahami kecenderungan keterlibatan dokter sangat penting agar sumber daya dapat digunakan secara efektif. Engagement sering dipahami merupakan bagian dari komitmen dalam keterlibatan dalam pekerjaan sehigga dapat menghubungkan antara dokter dan pekerjaannya  sehigga  untuk  mewujudkan  keadaan  yang  ideal  dibutuhkan  sarana  dan prasarana yang baik sehingga tugas dan tanggung jawab bisa tercapai (Bonias et al., 2012).
Karakteristik pekerjaan, persepsi terhadap dukungan organisasi, persepsi terhadap atasan  langsung  memiliki  mekanisme  tersendiri  untuk  mendorong  tingginya engagement, baik engagement terhadap organisasi dan maupun terhadap pekerjaannya. Otomatis  akan  menghasilkan  kepuasan  kerja  sehingga  timbul  komitmen  terhadap organisasi dan terbangun nilai organisasi yang sesuai. Dalam hal ini rumah sakit jiwa Prof. Dr.  Soerojo  Magelang  memiliki  nilai  organisasi  yang  mendorong  tercapainya  tujuan organisasi RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang. Pada hakikatnya, bekerja merupakan bentuk atau cara manusia untuk mengaktualisasikan dirinya. Bekerja merupakan  bentuk nyata dari nilai-nilai keyakinan yang dianut dan dapat menjadi motivasi untuk menghasilkan karya  yang  bermutu  dalam  mencapai  suatu  tujuan.  Selain  itu  dalam  melaksanakan pekerjaannya, faktor-faktor engagament sangat penting terhadap suatu organisasi karena engagement  terhadap  pekerjaan  merupakan  bagian  dari  profesionalisme  seseorang terhadap  pekerjaannya.  Engagement  terhadap  pekerjaan  merupakan  bagian  dari profesionalisme  seseorang  terhadap  pekerjaannya.  Sedangkan  engagament  terhadap organisasi merupakan bentuk kesetiaan terhadap organisasi (Burns & Muller, 2008).
Sedangkan hasil analisa untuk poin personal resource , yaitu sumber daya diri positif yang  berhubungan  dengan  ketahanan  dan  mengacu  pada  kemampuan  dari  individu untuk mengendalikan dan memberikan dampak baik pada lingkungan, hal ini sangat erat dengan tingkat kepercayaan diri seorang dokter terhadap kompetensinya, dan terkait erat dengan self  effikasi atau  kepercayaan  seseorang  atas  kemampuannya  dalam  menguasai situasi dan menghasilkan sesuatu yang menguntungkan. Self efikasi ini merupakan faktor yang juga memberikan pengaruh keterlekatan kuat pada dokter spesialis dengan rumah sakit. Self efikasi ini sangat berpengaruh perannya dalam usaha yang dilakukan, seberapa kuat  usahanya  dalam  memprediksi  keberhasilan  yang  akan  dicapai. Self  Efficacy merupakan  penilaian  seseorang  terhadap  dirinya  sendiri  atau  tingkat  keyakinan mengenahi  seberapa  besar  kemmpuan  dalam  mengerjakan  suatu  tugas  tertentu  untuk mencapai hasil tertentu (Hastuti et al., 2017).
Merujuk kepada poin ketiga pembahasan terkait self esteem/ kepercayaan diri, yang menggambarkan  keseluruhan  sikap  yang  dimiliki  oleh  dokter  spesialis  baik  positip maupun negative, sifat self esteem ini merupakan sikap, komponen evaluasi terhadap diri sendiri  dan  juga  penilaian  afektif  konsep  diri  yang  didasari  atas  penerimaan  diri  dan perasaan  berharga  yang  kemudian  berkembang  dan  di  proses  sebagai  konsekuensi kesadaran atas kemampuan dan timbal balik dari masyarakat luar (Otwori, 2010).
Seorang  dokter,  tentunya  memiliki  kepercayaan  diri  merupakan  hal  yang  sangat penting dalam menjalankan pekerjaan Tidak semua dokter, memiliki tingkat percaya diri yang  tinggi  dan  tangguh.  Adakalanya  disaat  kemampuannya  di  uji,  mengalami permasalahan klinis atau bahkan kejadian tak diinginkan maka di situlah letak percaya diri harus dimunculkan. Memiliki rasa percaya diri tinggi dapat meningkatkan motivasi kerja seseorang dokter, dia akan mampu mengerjakan semua pekerjaan dengan baik dan mampu  menyelesaikan  segala  hambatan  secara  tangguh.  Motivasi  kerja  juga  dapat mengantisipasi rasa bosan yang sering terjadi pada seorang dokter, dengan motivasi dari pihak  manajemen  tentunya  akan  mebuat  dokter  merasa  lebih  nyaman  dan  memiliki motivasi  yang  lebih  tinggi  untuk  pengembangan  diri  dan  rumah  sakit  (Schaufeli  & Bakker, 2003).
Hubungan kepercayaan dengan pimpinan menjadi salah satu kunci dalam kinerja pelayanan dokter, dokter  pasti menginginkan kepercayaan dari mana pun datangnya, baik dari atasan, bawahan dan sesama koleganya. Manajemen yang mempu membangun
percaya diri secara positif, akan lebih mudah meningkatkan kepercayaan dari para dokter di tempat kerja. Dikarenakan mereka akan merasa nyaman bersama manajemen karena manajemen  memiliki  rasa  percaya  diri  yang  secara tidak  langsung  berdampak  kepada mereka. Dokter yang mendapatkan kepercayaan dari pemimpin akan melakukan kinerja yang optimal untuk membalas sikap hormat yang pimpinan berikan. Setiap dokter bisa berkembang  dengan  baik  saat  mereka  memiliki  gambaran  yang  lebih  besar  tentang sasaran dan tujuan rumah sakit (Spurgeon et al., 2011).
Penting  bagi  seorang  pemimpin  untuk  menghubungkan  pekerjaan  setiap  dokter dengan tujuan yang akan dicapai rumah sakit. Membicarakan masalah keuangan dengan dokter sepertinya menjadi hal yang sangat jarang dilakukan oleh pemimpin organisasi. Namun, pimpinan tetap perlu untuk menjelaskan tentang hasil keuangan dan hasil aktual yang didapatkan saat ini. Transparansi tentang hasil keuangan rumah sakit menunjukkan bahwa  pimpinan  percaya  dengan  tim  medisnya  yang  merupakan  ujung  tombak pelayanan (Tjung et al., 2012).
2. Mekanisme hubungan engagement / keterlekatan dokter spesialis dengan rumah sakit di Rumah Sakit Jiwa Prof Dr Soerojo Magelang
Dari  hasil  analisis  data  dari  studi  kasus  ini,peneliti  telah  mengidentifikasi  sejumlah pendekatan  yang  dapat  digunakan  organisasi  (Rumah  Sakit  Jiwa  Prof.Dr.Soerojo Magelang)  untuk  meningkatkan keterlekatan/engagement  dalam  konteks menguatkan organisasi  (Rumah  Sakit  Jiwa  Prof.Dr.Soerojo  Magelang)    dengan  pendekatan  yang melibatkan dokter spesialis tersebut dengn PPA lainnya. Dalam hal ini pemimpin dalam rumah sakit harus menciptakan kondisi budaya inisiatif yang dapat diterima dengan baik. Organisasi  dalam  hal  ini  management  rumah  sakit  dapat  membangun trust atau keyakinan kuat dari dokter spesialis. Salah satu cara membangun trust tersebut adalah dengan melibatkan dokter spesialis ikut serta aktif untuk memberikan masukan kepada manajement rumah sakit, ini merupakan cara efektif untuk mencapai tujuan rumah sakit atau visi misi rumah sakit. Semua organisasi (rumah sakit) mengakui bahwa keterlibatan medis sering kali menantang, tetapi dari sisi konsistensinya manfaat sangat diperlukan, misalnya  inisiatif,  inovasi, kepuasan  staf,  retensi  staf,  meningkatkan kinerja  pelayanan rumah sakit yang berujung kepuasan pelanggan/pasien (Kresno et al., 1999).
Keterlekatan/ engagement memberi manfaat yang signifikan bagi organisasi (rumah sakit) dan pada akhirnya untuk patient safety atau peningkatan mutu layanan rumah sakit.
Selain  itu  dari  sisi  kompetensi,  dokter  spesialis  harus  memperoleh  ketrampilan management dan kepemimpinan yang tepat yang bisa dijadikan motivasi ,sehingga dapat mendukung pengembangan karir mereka (Kemenlu RI, 2015).
Intergrasi antara job-resource dan personal resource merupakan kondisi ideal untuk membangun Engagement dalam organisasi. Hubungan antara job-personal resource dengan engagement dipengaruhi juga dengan adanya job demands. Job demands melingkupi sistem dalam organisasi yang berhubungan langsung dengan ketuntasan pekerjaan, bentuknya adalah  tekanan/beban  pekerjaan,  tuntutan  emosi  dan  mental  sampai  dengan  tuntutan fisik. Semakin lengkap job resource dan personal resource yang tersedia, maka kemungkinan untuk  mengatasi job  demand semakin  besar  dan  potensi  untuk  mengembangkan engagement juga semakin besar.

## KESIMPULAN
Berdasarkan hasil penelitian dan pembahasan penelitian yang telah dilakukan, maka dapat disimpulkan bahwa:
1. Faktor-faktor  yang  mendasari  menurut  sembilan  dokter  spesialis  yang  menjadi responden penelitian bahwa yang masuk dalam job resources yang merupakan sumber daya  yang  berhubungan  dengan  rumah  sakit,  rekan  kerja,  atasan  dan  lingkungan pekerjaan hubungan engagement dokter spesialis dan rumah sakit di Rumah Sakit Jiwa Prof.  Dr.  Soerojo  Magelang  adalah  social  support  yang  dapat  memberikan keterlekatan/ engagement organisasi atau rumah sakit.
2. Faktor  kedua  yang  juga  berpengaruh  adalah self  esteem yang  menggambarkan keseluruhan sikap yang dimiliki oleh dokter spesialis baik positip maupun negative, sifat self  esteem ini  merupakan  sikap,  komponen  evaluative  terhadap  diri  sendiri  dan  juga penilaian afektif konsep diri yang didasari atas penerimaan diri dan perasaan berharga yang  kemudian  berkembang  dan  di  proses  sebagai  konsekuensi  kesadaran  atas kemampuan dan timbal balik dari masyarakat luar.
3. Selanjutnya adalah self efikasi , efikasi ini merupakan factor ketiga yang juga memberikan pengaruh  keterlekatan  kuat  pada  dokter  spesialis  dengan  rumah  sakit. Self  efikasi ini sangat  berpengaruh  perannya  dalam  usaha  yang  dilakukan,  seberapa  kuat  usahanya dalam memprediksi keberhasilan yang akan dicapai. Ini merupakan penilaian seseorang
terhadap dirinya sendiri atau tingkat keyakinan mengenahi seberapa besar kemmpuan dalam mengerjakan suatu tugas tertentu untuk mencapai hasil tertentu.
4. Pengaruh ke empat keterlekatan dokter spesialis terhadap rumah sakit adalah performace feed  back atau  umpan  balik  kinerja.  Karena  Dalam  hal  ini  system  penghargaan kinerja sudah sesuai dengan regulasi yang berlaku yang telah ditetapkan kementrian kesehatan RI, sehingga dokter sudah merasa cukup sesuai. Selain penghargaan dari sisi materi RSJ Prof. Dr. Soerojo juga kesempatan mengembangakan keilmuannya juga sudah memiliki sistem  yang  baik  dengan  memberikan  hak  kepada  masing  masing  pegawai  termasuk dokter  untuk  mengikuti  atau  mendapatkan  kesempatan  pendidikannya  informal maupun nonformal.
5. Mekanisme hubungan engagement /keterlekatan dokter spesialis dengan rumah sakit di Rumah  Sakit  Jiwa  Prof  Dr  Soerojo  Magelang.  Rumah  Sakit  Jiwa  Prof.  Dr.  Soerojo Magelang sebagai
organisasi kesehatan untuk meningkatkan keterlibatan/keterlekatan/engagement  dalam  konteks  menguatkan  organisasi  dengan pendekatan  yang  melibatkan  dokter  spesialis  tersebut  dengan  profesional  pemberi asuhan lainnya. Dalam hal ini pemimpin dalam rumah sakit harus menciptakan kondisi budaya inisiatif yang dapat diterima dengan baik. Organisasi dalam hal ini management rumah sakit dapat membangun trust atau keyakinan kuat dari dokter spesialis. Salah satu cara membangun trust tersebut adalah dengan melibatkan dokter spesialis ikut serta aktif untuk  memberikan  masukan  kepada  manajement  rumah  sakit,  ini  merupakan  cara efektif  untuk  mencapai  tujuan  rumah  sakit  atau  visi  misi  rumah  sakit. Engagement didorong oleh job resource yang tersedia dalam organisasi, yang berupa otonomi untuk mendukung  SDM,  sehingga  semakin  besar  kesempatan  untuk  mengembangkan engagement .
6. Penelitian ini dapat memberikan feed back kepada Rumah Sakit Jiwa Prof.Dr. Soerojo Magelang  dalam  pola  manajemen  atau  pengelolaan  dokter  spesialis  di  rumah  sakit sehingga  tujuan  organisasi  dapat  tercapai  dengan  meningkatkan  kinerja  pelayanan rumah sakit yang berujung dengan kepuasan pelanggan/pasien. Rumah sakit sebagai organisasi  yang  menaungi  dapat  mengetahui  harapan  sehingga  mendukung  dalam pengembangan  karir  dokter  spesialis,  yang  dapat  meningkatkan  keterlibatan  dokter spesialis dengan rumah sakit.

## DAFTAR PUSTAKA
Atkinson, S., Spurgeon, P., Clark, J., & Armit, K. (2011). Engaging Doctors: What can we learn from trusts with high levels of medical engagement?
Ayu, D. R., Maarif, S., & Sukmawati, A. (2015). Pengaruh job Demands, Job Resources Danpersonal Resources Terhadap Work Engagement .
Baker, G. P., Jensen, M. C., & Murphy, K. J. (1988). Compensation and Incentives: Practice vs. Theory. The Journal of Finance .
Bonias, D., Leggat, S., & Timothy, B. (2012). Encouraging participation in health system reform: is clinical engagement a useful concept for policy and management .
Burns,  L.  R.,  &  Muller,  R.  W.  (2008). Hospital-Physician  Collaboration:  Landscape  of  Economic Integration and Impact on Clinical Integration .
Creswell,  J.  W.  (2016). Research  Design  Pendekatan  Kualitatif,  Kuantitatif,  dan  Mixed .  Pustaka Pelajar.
Hastuti,  H.,  Tamtomo,  D.,  &  Sulaeman,  E.  S.  (2017). Effect  of  Doctor’s  Personality,  Job Characteristic, Payment Method, Facility, on Performance and Quality of Doctor Service .
Kemenlu  RI.  (2015). Masyarakat  Ekonomi  ASEAN .  Kementerian  Luar  Negeri  RI. https://www.kemlu.go.id/id/kebijakan/asean/Pages/Masyarakat-  Ekonomi-ASEAN -(Masyarakat Ekonomi ASEAN).aspx
Kresno, S., Nurlaela, E. H., Wuryaningsih, E., & Ariawan, I. (1999). Aplikasi Penelitian Kualitatif dalam  Pencegahan  dan  Pemberantasan  Penyakit  Menular,  Fakultas  Penyakit  Menular  dan Penyehatan Lingkungan .
Otwori, D. A. (2010). Empirical Study On Occupational Engagement Of Kenyan Cultural Officers . Schaufeli, W., & Bakker, A. (2003). Utrecht Work Engagement Scale .
Spurgeon, P., Mazelan, P., & Barwell, F. (2011). Medical engagement: a crucial underpinning to organizational performance.Institute of Clinical Leadership .
Tjung, L., Meliala, A., & Trisnantoro, L. (2012). Keterlekatan Dokter Spesialis Di Eka Hospital Bsd- City Dan Pekanbaru . Universitas Gadjah Mada Yogyakarta.