Volume 30, No.2, June – November 2020 p-ISSN : 2338-2686 e-ISSN : 2597-4564
Page 135 – 150 Available online at https://e-journal.unair.ac.id/JEBA
doi: 10.20473/jeba.V30I22020.135-150
Jurnal Ekonomi dan Bisnis Airlangga p-ISSN: 2338-2686; e-ISSN: 2597-4564 Open access under Creative Commons Attribution-ShareAlike 4.0 International (CC BY-SA 4.0)

## RANCANGAN BALANCED SCORECARD DALAM PENCAPAIAN SASARAN STRATEGIK
Natalia Wijaya a
Andry Irwanto b
a Sekolah Pascasarjana Universitas Airlangga b Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Airlangga Email: nataliawijaya@tutanota.com a ; andryirwanto149@gmail.com b

## ARTICLE HISTORY
Received: 12 August 2020 Revised 15 September 2020 Accepted: 17 Oktober 2020 Online available: 24 November 2020
Keywords: Balanced Scorecard, manufacture, financial perspective, customer perspective, internal business perspective, learning, growth perspective

## ABSTRACT
Introduction :  This  study  to  help  the  company  evaluate  the implementation  strategies  its  is  intended  to  design  performance measurement  using  balanced  scorecard  in  a  light  brick  manufacturing company.
Methods : This study uses uses qualitative in collecting data methods for designing Balanced Scorecard
Results : The results showed that the company had a vision, mission, and strategy  in  making  light  bricks  but  it  had  not  yet  been  translated  into action. In the financial perspective the company driven by strategic goals in the form of increased revenue and cost efficiency. On the perspective of  its  target  customers  is  the  improvement  of  product  quality  and customer  service  as  well  as  the  reputation  and  image  of  the  company. On  the  internal  perspective  is  production  planning,  partnerships  with suppliers,  market  and  customer  service  capacity.  The  learning  and growth  perspective  on  implementation  of  corporate  values, development  of  human  resources,  and  development  of  an  integrated information system is its target.
Conclusion  and  suggestion : Balanced scorecard design is expected to assist companies in implementing it properly.
Published by University of Airlangga.

## INTRODUCTION
Property  Watch 2013  memperlihatkan  data  mengenai  peningkatan  jumlah permintaan  atau  kebutuhan  akan  perumahan  dari  1,  5  juta  unit  di  tahun  2012  saat  ini mencapai  21,  7  juta.    Kenaikan  pada  tingkat  ini  dipengaruh  oleh  sektor developer dan kontraktor  dalam  proses  pembangunan  akan  perumahan.  Kebanyakan  dalam pembangunan  tidak  hanya  pada  pemakaian  bata  merah  saja  namun  hal  ini  mulai beranjak  pada  pemakaian  bata  ringan Autoclaved  Aerated  Concrete (AAC).  Pemakaian bata  ringan  AAC  ini  digunakan  pada  pembangunan  rumah,  industri,  perkantoran, apartemen,  dan  sebagainya,  karena  bata  ringan  AAC  ini  memiliki  keunggulan  yaitu ringan, daya serap panas yang kecil, tahan api, pemasangan yang cepat, daya serap air yang kecil, mudah dipotong menurut kebutuhan, dimensi presisi yang baik.
Banyaknya  kebutuhan  serta  manfaat  akan  bata  ringan,  membuat  persaingan semakin  tajam.  Perusahan  bata  mengimplementasikan  strategi  dan  penilaian  strategi untuk  dapat  berebut  posisi  dalam  pasar  sehingga  mereka  dapat  menembus  proyek  - proyek  yang  menggunakan  bata  ringan  AAC  dalam  proses  pembangunannya. Berdasarkan  situasi  di  dalam  pasar  saat  ini,  PT  X  yang  merupakan  salah  satu  dari perusahaan manufaktur bata ringan yang telah mengalami penurunan posisi dalam pasar persaingan tersebut.
Posisi  awal  yang  dicapai  oleh  PT  X  adalah posisi  kedua  pada  tahun  2012  hingga pertengahan  2013  dalam  pasar.  Seiring  dengan  perkembangan  tahun  2013,  PT  X mengalami  penurunan  posisi  dalam  pasar  menjadi  urutan  ketiga  dalam  pasar.  Hal  ini dilatar belakangi pada penilaian strategi yang digunakan perusahaan seperti peninjauan ulang  faktor  internal  dan  eksternal  yang  menjadi  landasan  strategi  berupa  penilaian kinerja  perusahaan  serta  pengambilan  langkah  korektif  belum  dijalankan.  Minimnya penilaian  strategi  pada  PT  X  dikarenakan  masih  mengenakan  sistem  manajemen tradisional,  dimana  PT  X  hanya  melihat  dalam  aspek  keuangan  saja  seperti  signifikan dalam  penjualan,  profitabilitas,  dan  produktivitas  perusahaan  tanpa  melihat  aspek  non keuangan yang mendorong pencapaian faktor keuangan. Dapat dikatakan bahwa tujuan dari PT X ini belum terlaksana secara baik untuk mencapai keunggulan kompetitif dimana untuk  mencapai tujuan keuangan paling  baik dapat dicapai dengan  cara  berfokus  pada pencapaian  tujuan  strategis  yang  dapat  memperbaiki  daya  saing  dan  kekuatan  pasar perusahaan.
Perubahan yang sengit dalam lingkungan binis ini menuntut setiap pelaku bisnis untuk selalu memberikan perhatian dan tanggapan terhadap lingkungan tersebut. Hal ini mengkondisikan  perusahaan  untuk  dapat  merumuskan  strategi  yang  tepat  bagi perusahaan untuk dapat meningkatkan kemampuan daya saing dalam lingkungan bisnis. Untuk  memperoleh  strategi  manajemen  yang tepat  dan  berhubungan dengan  visi,  misi perusahaan  maka  metode  pengukuran  kinerja  yang  telah  diaplikasikan  harus  mampu
mengukur kinerja perusahaan dari keseluruhan aspek perusahaan. Fitzgerald et.al (1993) menyatakan bahwa pengukuran kinerja memegang peranan penting dalam memastikan keberhasilan strategi yang dijalankan perusahaan.
Meninjau  perubahan  yang  terjadi  pada  posisi  perusahaan  manufaktur  bata ringan,  PT  X  sebaiknya  menggunakan  suatu  metode  yang  dapat  membantu  dan mendorong  perusahaan  dalam  mengadakan  pengukuran  kinerja  perusahaan  untuk pengambilan keputusan dan mengevaluasi kinerja perusahaan secara menyeluruh. Salah satu  metode  ini  dapat  diperoleh  dengan  mengaplikasikan  metode Balanced  Scorecard sebagai  sebuah  teknik  evaluasi  dan  pengendalian  strategi  serta  sebagai  keyakinan perusahaan  terkait  dengan  kebutuhan  perusahaan  untuk  menyeimbangkan  ukuran finansial  dan  non-finansial,  secara  tidak  langsung  efektif  dikarenakan  mencakup gabungan  antara  tujuan  strategis  dan  tujuan  keuangan  sehingga  dapat  meningkatkan dan memperbaharui sistem manajemen traditional yang diimplementasikan perusahaan menjadi sistem manajemen yang turbulensi dengan lingkungan bisnis sekarang ini.
Pada  gambaran  strategi  PT  X  yang  belum  diterjemahkan  pada  seluruh  bagian perusahaan  sehingga  tidak  dapat  tercapainya  tujuan  perusahaan  maka  dengan menggunakan  metode Balanced  Scorecard ini  dapat  membuat  PT  X  untuk menerjemahkan  strategi  yang  dijalankan  agar  selaras  dengan  visi,  misi,  dan  tujuan perusahaan  hingga  dapat  mencapai  kesuksesan  jangka  panjang  perusahaan  serta Balanced  Scorecard dapat  disesuaikan  dengan  situasi  perusahaan  di  industri  sebagai dorongan  dasar  untuk  mengevaluasi  strategi  perusahaan  berdasarkan  tolok  ukur  yang penting  bagi  perusahaan  jangka  panjang.  Untuk  dapat  mengimplementasikan  metode Balanced  Scorecard pada  PT  X,  peneliti  hanya  dapat  melakukan  perancangan  dengan metode ini, dimulai dengan rancangan strategy map hingga output dalam rancangan ini berupa  inisiatif  strategi  PT  X.  Hal  ini  akan  memberikan  gambaran  yang  jelas  pada  PT  X untuk melihat sejauh apakah rancangan metode ini dapat menjadi perkiraan hasil yang dapat dicapai perusahaan di masa yang akan datang serta dapat menjadi penopang bagi PT  X  untuk  dapat  melanjutkan  pengambilan  keputusan  melalui  metode  ini  agar  tujuan perusahaan dapat tercapai.
Published by University of Airlangga.

## LITERATURE REVIEW

## Resources-Based View Theory
Teori Resources-based View (RBV) mengemuka menjelang tahun 1990-an dalam bidang  manajemen  strategis.  Teori  RBV  ini  mencoba  untuk  menjelaskan  bahwa organisasi sektor swasta maupun publik mempunyai tugas untuk menghasilkan nilai bagi para  stakeholder  di  lingkungannya  dengan  mengalokasikan  kemampuan  dan  sumber daya. Tetapi mereka berbeda dalam nilai dan sumber daya, kemampuan dan lingkungan, dalam  cara  yang  mempunyai  implikasi  dalam  membuat  dan  mengimplementasikan strategi.
Salah  satu  faktor  pembeda  antara  sektor  publik  dan  swasta,  yaitu  implikasi kekuasaan publik sebagai sebuah sumber daya terletak pada potensi penghematan atau biaya yang berasal dari penggunaan atau penyelewengan kekuasaan dan oleh karenanya ditambahkan pada kompleksitas manajemen strategis di sektor publik. Tetapi organisasi sektor  swasta  dalam  posisi  monopoli  atau  oligopoli  juga  membutuhkan  untuk mempertimbangkan  secara  hati-hati  bagaimana  mereka  menggunakan  atau menyelewengkan  kekuasaan  tersebut  dalam  hubungan  konsekuensi  yang  mungkin terjadi  yang  mengindikasikan  bahwa  implikasi  strategis  yang  sama  benar-benar  terjadi. Proses  penganggaran  itu  sendiri  adalah  suatu  area  dimana  praktik  sektor  publik  dan swasta biasanya berbeda secara signifikan. Pendekatan anggaran yang baru memberikan manajer kebebasan yang lebih dan kebebasan kebijakan dalam proses pengendalian dan proses  masukan  (penggantian  uang  misal  dari  orang  ke  mesin),  mereka  diperlakukan untuk  mengevaluasi  lebih  spesifik  atas  kemampuan  mereka  untuk  mencapai  hasil  yang diharapkan. Hal ini mengindikasikan peningkatan yang signifikan dalam kebutuhan akan pengendalian  strategis  yang  efektif  dalam  sektor  publik  dengan  tujuan  untuk  “agar strategi diimplementasikan sesuai rencana dan hasil dari strategi itu sesuai dengan yang diinginkan”  (Schendel  &  Hover,  1979).  Hal  tersebut  juga  mengarah  pada  kebutuhan manajer  sektor  publik  untuk  melihat  di  bawah  tujuan  keuangan  jangka  pendek  yang berdasar  pada  siklus  anggaran  tahunan  (Johnson  &  Kaplan,  1987),  dimana  pihak lingkungan  yang  berwenang  masih  mengendalikan  sumber  daya  di  sektor  publik.  Hal tersebut  akan  mengasumsikan  bahwa  manajer  sektor  publik  seperti  halnya  manajer sektor  swasta  harus  berhadapan  dengan  lingkungan  operasional  yang  berubah-ubah, yang  membutuhkan  adopsi  pendekatan  manajemen  yang  fleksibel  yang  meningkatkan pengendalian strategis.

## Balanced Scorecard
Menurut  Mulyadi  (2001) Balanced  Scorecard merupakan contemporary  management tool yang  digunakan  untuk  mendongkrak  kemampuan  organisasi  dalam  melipat gandakan  kinerja  keuangan.  Oleh  karena  organisasi  pada  dasarnya  adalah  institusi pencipta  kekayaan,  penggunaan Balanced  Scorecard dalam  pengelolaan  menjanjikan peningkatan  signifikan  kemampuan  organisasi  dalam  menciptakan  kekayaan. Balanced Scorecard merupakan  salah  satu  alat  manajemen  terbaru,  yang  memungkinkan organisasi  untuk  menjadi  lebih  baik  dalam  menggunakan  aset  tidak  berwujud  mereka, serta Balanced  scorecard akan  digunakan  sebagai  suplemen  untuk  ukuran  keuangan tradisional. Balanced  scorecard memberi  manajemen  organisasi  suatu  pengetahuan, keterampilan  dan  sistem  yang  memungkinkan  karyawan  dan  manajemen  untuk  belajar dan  berkembang  terus-menerus  (perspektif  pembelajaran  dan  pertumbuhan)  dalam berinovasi  untuk  membangun  kapabilitas strategic yang  tepat  dan  efisien  (perspektif proses  bisnis  internal)  agar  mampu  menyerahkan  nilai  spesifik  ke  pasar  (perspektif pelanggan)  dan  selanjutnya  akan  mengarah  pada  nilai  saham  yang  terus-menerus meningkat (perspektif keuangan)

## RESEARCH METHODS
Penelitian  ini  berfokus  pada  eksploratoris  kualitatif.  Analisis  penelitian  akan dimulai  dengan  memahami  apakah  PT  X  memiliki  sistem  manajamen,  dan  sistem pengukuran,  yang  didapat  baik  dari  hasil  wawancara.  Setelah  mengetahui  tentang sistem PT X, selanjutnya rancangan Balanced Scorecard dengan menggunakan dasar dan informasi yang tersedia dari literatur-literatur yang sesuai, yang berfungsi sebagai sistem manajemen  dan  sistem  pengukuran  kinerja  pada  PT  X.  Tahap  yang  harus  dilakukan terlebih  dahulu,  pertama  visi,  misi,  dan  strategi  perusahaan  sebagai  pedoman  dalam rancangan Balanced Scorecard .  Kedua  setelah  mendapatkan  visi,  misi,  dan  strategi selanjutnya  dibentuk Strategy  Maps untuk  PT  X,  yang  berfungsi  secara  visual  untuk menggambarkan visi, misi, dan strategi dari PT X. Dimana output yang didapatkan dari rancangan Balanced  Scorecard yang  telah  dibuat  adalah  target,  inisiatif,  cara  mengkur dimana semua ini akan terkandung dalam Key Performance Indicators dalam rancangan serta  kesimpulan  dan  saran  dari  penelitian  yang  telah  dilakukan,  agar  bisa  menjadi bahan  pertimbangan  dalam  membantu  kegiatan  bisnis  sehari-hari  yang  dilakukan  oleh PT X.
Dalam penelitian ini terdapat langkah-langkah analisis yang merupakan working model dengan tujuan agar peneliti dapat memiliki gambaran yang jelas mengenai obyek penelitian  dan  hubungan  antara  komponen  yang  satu  dengan  yang  lainnya.  Dalam penelitian ini langkah-langkah analisis ini mengadopsi langkah yang diperkenalkan oleh Rohm  dan  Halbach  (2005)  yakni Nine  Steps  to  Success:  Framework  for  Building  and
Published by University of Airlangga.
Implementing a Balanced Scorecard. Langkah-langkah tersebut dibagi dalam dua bagian yaitu Building Balanced Scorecard dan Implementation Balanced Scorecard .

## RESULT AND ANALYSIS
Langkah Assessment
Pada  langkah  pertama  ini  didapatkan  dari  PT  X  yang  memberikan  data  terkait dengan visi yang berupa “Untuk menciptakan produk yang sangat berkualitas dan service terbaik  bagi  customer  kami.”  Dengan  dukungan  misi  yaitu    “Menjadi  kepercayaan customer dalam segala hal seperti tepatnya waktu pelaksanaan dan pengiriman.” Dilihat dari visi dan misi yang ada dalam perusahaan terdapat tata nilai yang diaplikasikan pada PT  X  yaitu:  integritas,  disiplin,  perbaikan  terus-menerus,  tanggung  jawab,  inovasi, komunikasi,  dan  kerukunan.  Dengan  begitu  maka  perusahaan  memberikan  tujuannya, yaitu  Meningkatkan  profit  perusahaan  dan  memberikan  kemajuan  pada  perusahaan dengan  produk  yang  berkualitas  serta  service  yang  memuaskan  dan  pengiriman  yang tepat serta memperluas pangsa pasar ke banyak wilayah.

## Langkah Strategy
Strategi  yang  diaplikasikan  perusahaan  cukup  efektif  karena  perusahaan memberikan  support  pada  customer  dengan  berbagai  pengetahuan  dalam  hal penggunaan  dan  pengaplikasian  produk  AAC  blok  ini  sehingga  akan  tercipta  dan terjalinnya  kerjasama  dan  loyalitas  customer  dalan  jangka  panjangnya.  Dalam  menjaga kefektifan  dan  keefisienan  strategi  yang  dijalankan  perusahaan  maka  perusahaan  akan mengambil  tindakan  yang  dapat  selalu  meningkatkan  keefektifan  strategi  perusahaan, yaitu:
1. Melakukan efisiensi biaya dalam setiap tindakan operasional perusahaan
2. Mencari  vendor  yang  dapat  mendukung  akan  efisiensi  biaya  yang  digunakan perusahaan  dengan  kualitas  produk  supplier  yang  mendukung  kualitas  bata  ringan AAC
3. Peningkatan  akan software yang  diaplikasan  dalam  perusahaan  agar  dapat membantu  perusahaan  dalam  menjalankan  operasional  dan  melakukan review dalam  operasional  perusahaan  serta  dapat  digunakan  sebagai  acuan  dalam pengambilan keputusan perusahaan.

## Langkah Objective
Pada  langkah  ini  diperoleh  hal-hal  yang  menjadi Critical  Success  Factors  (CSF) yang selanjutnya akan penulis kelompokkan pada empat perspektif yang sesuai dengan perspektif Balanced Scorecard . Menurut Niven (2002) faktor-faktor penting dalam empat perspektif balanced scorecard yang diidentifikasi dan dipercaya oleh perusahaan sebagai faktor  penting  yang  akan  menentukan  arah  keberhasilan  implementasi  strategi
perusahaan. Hasil dari CSFs ini diproses melalui hasil wawancara dengan direksi, manajer keuangan, manajer pemasaran, manajer human resource, dan factory manajer PT X.
1. Financial Perspective
Pada  perspektif  ini  terdapat  beberapa  hal  yang  menjadi  CSFs  yang  bertujuan  untuk meningkatkan  profit/keuantungan  bersih  bagi  perusahaan  yang  tentunya memaksimalkan  nilai  dari  pemegang  saham.  Dalam  pencapaian  tujuan  ini  ada beberapa isu strategis yang dilakukan, yaitu:
a. Peningkatan Pendapatan
Peningkatan  pendapatan  yang  diraih  PT  X  ini  dicerminkan  dari  pendapatan operasional dari keseharian PT X.
b. Cost Efficiency
Merupakan  efisiensi  biaya  yang  berasal  dari  aktivitas  operasional  dan  biaya pemasaran  dan  produksi  serta  selektif  dalam  biaya  lain  yang  tidak  mendukung banyak dalam operasional perusahaan.
2. Customer Perspective
Dalam perspektif ini tujuannya adalah kepuasan pelanggan yang didapat ini terdapat tiga CSFs yaitu:
a. Customer Satisfaction
Perusahaan  dapat  menikatkan  kepuasan  customer  pada  perushaan  yang  dapat dilakukan  dengan  produk  yang  ditawarkan,  pelayanan  kepada  customer sehingga  pelanggan  akan  memiliki  pandangan  akan  PT  X  serta  dapat  menjadi landasan perusahaan akan pencapaian goal perusahaan.
b. Excellent Product and Service
Pelayanan  yang  terbaik  merupakan  pelayanan  yang  memahami  kebutuhan customer,  dengan  memahaminya  tentu  perusahaan  akan  berusaha mengoptimalkan  aspek  yang  memberikan  kepuasan  kepada  customer  berupa kualitas  produk,  pelayanan,  dan  harga.  Dengan  pesanan  customer  kepada perusahaan  makan  perusahaan  akan  mengirimkan  barang  dengan  tepat  waktu tentunya juga dengan kualitas barang yang dipesan sesuai dengan stadard yang dipakai  perusahaan.  Sehingga  dapat  menjadi  salah  satu  parameter  penilaian customer dalam memilih bata ringan AAC yang sesuai dengan kebutuhannya.
c. Image and Reputation
Kualitas produk dalam produk yang dipasarkan oleh perusahaan harus memiliki kualitas yang baik. Kualitas ini merupakan isu penting dalam menentukan pilihan oleh  pelanggan,  karena  kualitas  ini  tentunya  akan  meningkatkan  image  yang kuat bagi pelanggan tentunya membantu perusahaan dalam peningkatan brand perusahaan dalam pasar persaingan yang ketat.
3. Internal Business Process Perspective
Published by University of Airlangga.
PT  X  tindakan  yang  perlu  dilakukan  agar  dapat  mencapai  visi  dan  misi  perusahaan dengan  strategi  yang  diaplikasikan  perusahaan.  Informasi  yang  diperoleh  dari pengolahan  hasil  wawancara  tersebut  adalah  untuk  meningkatkan  produktivitas proses  maka  diperoleh  CSFs  yaitu:  perencanaan  produksi  bata  ringan,  kerjasama dengan supplier, perubahan kondisi pasar, service customer.
a. Perencanaan produksi bata ringan Dengan  kualitas  yang  bagus,  inovasi  selalu  diperlukan  untuk  mendukung strategi perusahaan agar produk yang dihasilkan perusahaan dapat memenuhi keinginan  cutomer  dan  membuat  perusahaan  dapat  bersaing  dalam  pasar dengan baik serta jalannya sistem operasi dapat secara efektif dan efisien.
b. Kemitraan
Kerjasama  dengan  supplier  tidak  melepas  keberhasilan  yang  ingin  dicapai perusahaan,  dimana  konsep  ini  dikembangkan  untuk  memaksimalkan  rantai nilai dalam proses bisnis perusahaan.
c. Perubahan kondisi pasar
Perusahaan  harus  selalu  flexible  dan  siap  melakukan  penyesuaian  terhadap perubahan  kondisi  ekonomi  agar  tetap  dapat  bersaing  dan  mencapai  tujuan perusahaan.
d. Service customer
Hal ini meliputi penyampaian produk kepada pelanggan baik dalm hal kualitas bata ringan yang terstandarisasi, pengiriman yang tepat waktu serta harga yang ditawarkan kepada customer yang sesuai dengan spesifikasi customer, sehingga hal ini dapat mendukung seberapa baik bisnis perusahaan berjalan
4. Learning and Growth Perspective
Perspektif ini memiliki tujuan dalam pencapaian produktivits kerja, yang didapat dari penekankan  pada  peran  staf  yang  merupakan  bagian  penting  dalam  perusahaan karena mereka yang menjalankan bisnis di perusahaan, dengan adanya para staf dan intangible  asset  yang  dimiliki  maka  diharapkan  akan  mendukung  perspektif- perspektif lainnya. Perspektif ini memiliki CSFs sebagai berikut:
a. Human capital
Ini  bertujuan  untuk  mengetahui  dan  menilai  produktivitas  karyawan,  hal  ini akan tercapai melalui peningkatan kualitas dan kuantitas SDM serta efektifitas SDM  dalam  melaksanakan  tugas  dan  tanggungjawab  dan  training  untuk memenuhi kompetennya dalam melakukan kegiatan operasionalnya.
b. Organizational capital
Hal  ini  berhubungan  dengan  budaya  dan  nilai-nilai  perusahaan  yang mengkedepankan  sikap  kerja  dan  etos  kerja  yang  baik  sehingga  dapat
L ear n in g & G row th Thema: Efisiency Strategy and Turn Around strategy F in an ci al C u st om er In te rn al P roc es se s Customer Satisfaction Excellent Product and Service Image and Reputation Increase  Revenue Cost Efficiency Profitabilitas Pra Produksi • Kemitraan Proses Operasional •Perencanaan Produksi Bata Ringan •Perubahan Kondisi Pasar Purna Jual • Service Customer Human   Capital • Kompetensi Karyawan • Sistem  Rekrutmen • Pelatihan Peningkatan  Skill Information  Capital • Data Base Customer
• Data Base Internal perusahaan Organizational Capital • Leadership • Alignment
• Teamwork
meningkatkan  kepedulian  sesama  karyawan  di  perusahaan  dengan  tujuan dapat meningkatkan efektifitas organisasi serta sistem SDMnya.
c. Information capital
Information capital ini berkaitan dengan pengetahuan terbaru yang dimiliki staf dan dapat menyerap pengetahuan dengan baik agar pelaksanaan pekerjaannya lebih  efisien.  Hal  ini  dapat  dilihat  dari  kemampuan  aplikasi  IT  oleh  karyawan yang  bertujuan  sebagai  acuan  untuk  melakukan  pengembangan  dalam  upaya peningkatan  produktivitasnya.  dimana  dalam  hal  ini  terdapat  data  base  yang mendukung pencapaian goal perusahaan.

## Langkah Strategy Maps
Berdasarkan  penentuan  tujuan  strategis  yang  ada  akan  dibuat  strategy  maps sehingga  masing-masing  tujuan  memiliki  hubungan  keterkaitan  yang  membentuk  suatu model  diagram  keterkaitan  strategi  perusahaan.  Dari  tabel  sasaran  strategis  untuk masing-masing  perspektif  dapat  digambarkan  adanya  hubungan  sebab-akibat  antar sasaran strategis.
Gambar 1. Strategy Maps
Gambar 1. Strategy Maps
Published by University of Airlangga.
Berdasarkan strategy map tersebut dapat dijelaskan hubungan sebab-akibat dari masing-masing  sasaran  strategis  sebagi  berikut  penciptaan  nilai  pada  perspektif pembelajaran dan pertumbuhan PT X memiliki intangible asset yang terdiri dari human capital,  information  capital,  dan  organizational  capital  dengan  ini  maka  akan  dapat dilihat dampaknya yaitu pada penciptaan nilai pada perspektif internal business process yang diawali dari human capital dimana PT X harus memiliki sistem pengembangan SDM yang  baik  sehingga  diharapkan  dapat  meningkatkan  kompetensi,  skills,  kemampuan, tanggungjawab,  pengetahuan  karyawan  yang  pada  akhirnya  akan  meningkatkan produktivitas  dan  motivasi  karyawan.  Dengan  meningkatnya  produktivitas  karyawan disertai  dengan  pengembangan  sistem  informasi  yang  handal  dan  kemampuan pengaplikasiannya  akan  memberikan  pengaruh  pada  meningkatnya  komitmen perusahaan  untuk  mengembangkan  sumber  daya  sehingga  proses  operasional perusahaan  akan  lebih  efektif  yang  akan  didukung  dengan  leadership,  keselarasan, teamwork  serta  netwaork  yang  kuat  akan  meningkatkan  efektivitas  dan  fleksibilitas perusahaan.
Internal  business  process  berdampak  pada  meningkatnya  efektifitas  dan  efisiensi operasi  didukung  dengan  program  kegiatan  kemitraan  dengan  supplier  dalam penyediaan material dan non  material yang  dibutuhkan  perusahaan.  Selain  itu  dapat semakin  meningkat  dengan  adanya  perencanaan  produksi  yang  harus  diaplikasikan perusahaan  agar  memperoleh  kualitas  produk  yang  bagus  agar  dapat  flexibel  pada kondisi pasar yang terjadi, dari sini dapat didukung dengan pelayanan perusahaan pada pelanggan yang berkualitas dengan begitu efektivitas dan efisiensi operasi dapat secara maksimal meningkat.
Dengan  Internal  business  process  yang  baik  akan  menghasilkan  outcome  berupa service yang exellence ,  sehingga  akan  meningkatkan  kepuasaan  pelanggan.  Dengan meningkatnya kepuasaan pelanggan diharapkan akan meningkatkan image dan reputasi perusahaan.  Dalam  perspektif  pelanggan  ini  berupa  pada  peningkatan  kualitas  produk dan  layanan  yang  diharapkan  pelanggan  akan  berdampak  pada  perspektif  keuangan dengan tema peningkatan profitabilitas perusahaan.
Pencapaian  profitabilitas  perusahaan  dapat  dicapai  melalui  strategi  yang  lebih menitikberatkan pada cost efficiency dan increase revenue . Dengan pencapaian ini pada perspektif  keuangan  diharapkan  akan  dapat  mendukung  strategi  perusahaan  yaitu  cost leadership  yang  pada  akhirnya  akan  perusahaan  dapat  mewujudkan  dalam  upaya mencapai visi, misi, dan tujuan perusahaan yang telah ditetapkan. Semua ini didapatkan dari pengolahan hasil wawancara dengan direksi, manajer pemasaran, manajer kuangan, manajer human resource, dan factory manajer PT X.

## Langkah Performance Measures
Perusahaan perlu untuk melakukan pengukuran terhadap sasaran strategis yang sudah  ditentukan  pada  tahapan  sebelumnya.  Tujuan  dari  penetapan  penilaian  ini  agar perusahaan dapat mengetahui tingkat kesuksessan dari pelaksanaan strategi yang sudah didefinisikan  serta  memicu  semua  elemen  yang  ada  diperusahaan  untuk  menghasilkan kinerja  terbaiknya.  Berikut  ini  ukuran  yang  dapat  digunakan  untuk  mengukur  masing- masing sasaran strategis.
Setelah  menentukan  ukuran  yang  digunakan  pada  masing-masing  sasaran strategis,  maka  dilakukan  penetapan  target  dari  masing-masing  sasaran  strategis. Penetapan target  PT  X  didasarkan pada  tiga  hal, yaitu pertimbangan  pertama  dilandasi oleh  visi,  misi,  strategi,  dan  tujuan  perusahaan.  Pertimbangan  kedua  didasarkan  pada historis perusahaan yang dapat diketahui dari hasil wawancara dan yang ketiga didasari pada  sumber  dana  (anggaran)  yang  dialokasikan  untuk  pencapaian  target,  dimana pencapaian target dilakukan dengan tujuan untuk menjadi dasar action plan perusahaan, sekaligus sebagai kontrol pelaksanaannya
Langkah Initiatives
Pada  tahapan  terakhir  penyusunan balanced  scorecard adalah  dilakukan penyusunan strategic  initiative atau action  plan . Initiatives ini  berfungsi  untuk memberikan panduan  langkah-langkah  yang perlu diperhatikan oleh perusahaan dalam upaya mewujudkan sasaran strategis perusahaan. Initiatives yang didefinisikan untuk PT X  di  dasarkan  pada  sasaran  strategis  dan ukuran pada  masing-masing  perspektif.  Tabel 5.3 adalah indentifikasi intiatives untuk PT X.
1. Strategic Initiatives Financial Perspective
Perspektif  ini  memiliki  tujuan  strategis  untuk  meningkatkan  profitabilitas perusahaan.  Profit  merupakan  hasil  yang  akan  dicapai  melalui  keberhasilan pencapaian  sasaran-sasaran  strategis  di  bawahnya.  Inisiatif  satrategis  yang  bisa dilakukan adalah untuk melakukan penurunan biaya yang meliputi:
a. Biaya operasi perusahaan diefektifkan dengan jalan mengelola biaya seperti biaya telepon,  pemakaian  listri,  transportasi  serta  biaya  maintenance  mesin  dan inventaris perusahaan
b. Biaya marketing diefektifkan melalui evaluasi strategi yang digunakan marketing, mengadakan  kontrak  kerjasama  dengan  pembuat  marketing  tools.  Evaluasi  ini dilakukan  untuk  mengetahui  cara  mana  yang  lebih  efektif  untuk  dilakukan  dan marketing tools disini dimaksudkan untuk mendapat tambahan discount.
2. Strategic Initiatives Customer Perspective
Tujuan utama dalam perspektif ini adalah kepuasan pelanggan, terkait dengan inisiatif yang disusun untuk perspektif ini:
Published by University of Airlangga.
a. Pembuatan survey kepuasan pelanggan dan penampungan semua komplain dan masukan  pelanggan  terkait  dengan  produk  dan service yang  diberikan perusahaan  agar  mencapai  tujuan  perusahaan.  Untuk  mencapai  kepuasan pelanggan  maka  perusahaan  dapat  mereview  dan  mengontrol  ketepatan  waktu pengiriman  serta  harga  yang  di  tawarkan  dapat  dengan  melihat  harga  pasaran yang  terjadi  melalui survey harga  pasaran,  dan  mengontrol schedule pembangunan  yang  akurat  dan  ketat  jika  perusahaan  melayani  proyek pembangunan,  serta  mengontrol  materi  dan  media  komunikasi  pada  komplain pelanggan dan masukannya.
b. Melakukan survey pasar  secara  berkala  untuk  mengetahui  harga  dari  pesaing sehingga  perusahaan  dapat  memperkirakan  kisaran  harga  produk  yang  di pasarkan  perusahaan.  Dimana  produk  yang  dihasilkan  perusahaan  tidak mengalami  selisih  yang  terlalu  tinggi  dari  pesaing  untuk  itu  maka  perusahaan perlu  mengontrol  pada  tahapan product  development dan  dapat  digunakan dalam pengambilan keputusan perusahaan.
c. Untuk menghasilkan produk yang berkualitas maka perusahaan perlu melakukan pengawasan  pekerjaan  pabrikasi  secara  rutin.  Standarisasi  pun  tidak  semudah yang kita inginkan maka diperlukan adanya Quality Control. Dengan mengontol kualitas  standar  produk  dapat  dimulai  dengan  mengontrol  spesifikasi  material yang dapat didukung dengan survey produksi pesaing yang jalan.
d. Mengadakan gathering dengan  pelanggan  untuk  membina  relasi  dengan pelanggan.  Serta  perusahaan  hendaknya  memasukkan  anggaran  khusus  untuk membiayai  klain  tertentu,  dengan  begitu  maka  terdapat  flexibilitas  dalam menghadapi klaim pelanggan. Besarnya anggaran ini tidak lebih dari 2% dari nilai penjualan bata ringan ini.
3. Strategic Initiatives Business Process Perspective
Ada  beberapa  tujuan  strategis  pada  perspektif  ini,  dimana  inisiatif  yang  disusun untuk sasaran strategis meliputi:
a. Dalam  upaya  untuk  menjalin  kemitraan  dengan  supplier  perusahaan  berusaha untuk  sedikit  mungkin  melakukan  pergantian  supplier.  Agar  penyelesaian pekerjaan  supplier  terkontrol  waktu  dan  kualitasnya,  maka  diperlukan komunikasi  dan  kontrol  pada  saat  perusahaan  memesan  serta  meningkatkan komunikasi  dan  kontrol  untuk  menyelesaikan  dan  menemukan  solusi  atas masalah-masalah yang timbul.
b. Untuk  menghasilkan  produk  dengan  standarisasi  yang  berkualitas  maka perusahaan  perlu  untuk  melakukan  diskusi  terkait  dengan  konsep  pabrikasi secara matang sebelum memproduksi, melakukan pengevaluasian dan revisi SOP, menganalisa  bahan  material  produk  dan  meningkatkan quality  control pada
produk  yang  dihasilkan,  pengawasan  pekerjaan  pabrikasi  serta,  mengontrol keuangan secara rutin agar tidak terjadi pembengkakan beban.
c. Perusahaan tentunya akan dapat bersaing dalam pasar dengan cara perusahaan harus  fleksibilitas  dan  responsif  pada  kondisi  pasar  yang  dijalani.  Untuk mencapainya  maka  perusahaan  dapat  melakukan survey kondisi  pasar  dan mengevaluasinya  dengan  cara  marketing  agar  diperoleh  hasil  yang  maksimal salah satunya dapat dengan menjadwalkan survey proyek lain secara teratur, dan koordinasi secara intern dan ekstern
d. Untuk  meningkatkan  kualitas customer  service ,  maka  perusahaan  dapat menerima  pengajuan  komplain  pelanggan  secara  tertarur  dan  tertib,  serta koordinasi  secara  rutin  dengan  manajemen  dan  pencarian  alternatif  untuk mengatasi dan mengurangi komplain.
4. Strategic Initiatives Learning and Growth Pespective
Tujuan  utama  dalam perspektif  ini  adalah produktivitas pekerja  yang  dapat  disusun dalam inisiatif untuk mencapainya, yaitu:
a. Perusahaan  harus  mengutamakan  penempatan  karyawan  sesuai  dengan kompetensinya  masing-masing  dan  mengevaluasinya.  Untuk  terus  dapat meningkatkan produktivitasnya dan penyelesaian pekrjaannya tepat waktu maka dapat  didukung  inisiatifnya  dengan  penerapan  strategic  management  system serta mengadakan reward dan punishment bagi para karyawannya.
b. Untuk  mendukungnya  maka  diperlukan  pengembangan  SDMnya  yaitu perusahaan perlu untuk pelatihan pada pengembangan software perusahaan. Hal ini  dapat  didorong  karena  perushaan  melakukan  pengembangan software perusahaan  dan  pembuatan website perusahaan  agar  tujuan  perusahaan  dapat tercapai dengan baik.
c. Unsur-unsur  yang  diteliti  untuk survey tingkat  kepuasan  karyawan  meliputi dorongan  untuk  bekerja  dengan  dukungan  moril  dari  atasan  serta  akses  yang memadai  untuk  melaksanakan  pekerjaan  dengan  baik,  hal  ini  dapat  didukung dengan melakukan survey pada penilaian karyawan.
d. Pemberian award tahunan  diberikan  kepada  karyawan  perusahaan  yang  paling menonjol  dalam  menerapkan  nilai-nilai  perusahaan  sehingga  hal  ini  sebagai wujud penghargaan atas usaha karyawan dan juga sebagai contoh yang memacu karyawan  lain  untuk  melakukan  yang  terbaik  agar  dapat  memperoleh award tahunan.  Selain  itu  perusahaan  dapat  mengadakan  acara  gathering  untuk menjalin keakraban karyawan dengan baik.
Published by University of Airlangga.

## CONCLUSION
Berdasarkan  hasil  analisis  dan  pembahasan  terkait  dengan  penyusunan rancangan Balanced  Scorecard PT  X  dapat  disimpulkan  bahwa  rancangan Balanced Scorecard PT  X  diawali  dari  penggalian  visi,  misi,  dan  strategi.  Dimana  visi  PT  X  adalah “Untuk  menciptakan produk  yang  sangat  berkualitas  dan  service  terbaik bagi  customer kami.”  Dan  misi  PT  X  berupa  “Menjadi  kepercayaan  customer  dalam  segala  hal  seperti tepatnya waktu pelaksanaan dan pengiriman.” Sedangkan strategi yang diaplikasikan PT X  adalah cost  leadership. Dari  empat  perspektif Balanced  Scorecard akan  dilakukan penggalian pada CSFs perusahaan yang didapatkan dari hasil wawancara dengan direksi, manajer keuangan, manajer pemasaran, manajer human resource, dan factory manajer. Perspektif  keuangan  memiliki  sasaran  strategis  profitabilitas  melalui Increase  Revenue dan Cost  Efficiency .  Perspektif  pelanggan  memiliki  sasaran  strategis Customer Satisfaction melalui Excellent  Product  and  Service dan Image  and  Reputation. Pada perspektif  proses  bisnis  memiliki  sasaran  strategis  berupa partnership , Continous improvement  in  operation,  dan  Continous  improvement  in  customer  service. Dan  pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan memiliki sasaran strategis produktifitas kerja melalui Human Capital , Information Capital dan Organizational Capital . Pada hubungan kausalitas antara sasaran strategis perusahaan digambarkan dalam strategy maps yang kemudian  akan  dilanjutkan  dengan  melihat  penentuan  KPI  yag  berupa Lag  dan  Lead Indicator pada masing-masing sasaran strategis yang akan dilengkapi dengan action plan. Rancangan Balanced  Scorecard yang  dihasilkan  masih  memerlukan  diskusi  lebih mendalam  pada  aspek  anggaran.  Penetapan  detail  inisiatif  yang  dilengkapi  dengan anggaran  akan  memudahkan  level  operasional  untuk  mulai  menjalankan  tahap implementasi Balanced  Scorecard. Pada  tahap  implementasi  ini  PT  X  memerlukan penyediaan  sumber  daya  khusus  dimana  SDM  tertentu  diperlukan  untuk mengontrol dan  mengevaluasi  hasil  pelaksanaan  yang  di  dalamnya  diperlukan  upaya  untuk  fokus menyeluruh. Bagian terpenting pada tahap awal implementasi perlu dilakukan sosialisasi dan  pembangunan  komitmen  pada  semua  level  di  perusahaan,  dimana  melalui  proses tersebut  diharapkan  seluruh  karyawan  memiliki  persepsi  yang  sama  terkait  dengan konsep Balanced  Scorecard sebagai  sarana  manajerial  untuk  mencapai  tujuan perusahaan.

## REFERENCES
Amaratunga, Dilanthi, Baldry, David dan Sarshar, Marjan., (2001), ”Process Improvement through  Performance  Measurement  :  The  Balanced  Scorecard  Methodology”, Research Paper Vol.50, No.5
Andersen, H, Ian Cobbold dan Gavin Lawrie. 2001. Balanced Scorecard Implementation in SMEs:  reflection  on  Literature  and  Practise. SMESME  Conference ,  Copenhagen, Denmark.
David,  F.R.,  2001. Strategic  Management  Vision  and  Mission  Statement .  New  Jersey: Prentice Hall
Fonvielle, W. and L. P. Carr. 2001. Gaining strategic alignment: Making scorecards work.
Management Accounting Quarterly (fall): 4-14.
Garefalakis,  Alexandros,  et.al.  2009.  Building  Balance  Scorecard  in  a  Complex  Form  of Enterprise With Various Effective Managerial Tools and Performance Strategies: The Case  of  Gas  Corporation  S.A.,  in  Greece.  University  of  Porthsmouth,  TEI  of  West Macedonia, Technical University of Crete.
Johnson  H.T.  and  Kaplan  R.S.  (1987). Relevance  Lost:  the  Rise  and  Fall of  Management Accounting . Harvard Business School Press, Boston, US.
Kaplan,  R.  and  D.  Norton.  1992.  The  Balanced  Scorecard  -  Measures  that  drive performance. Harvard Business Review (Jan-Feb): 71-79
----------------------------------.  1996.  Using  the  Balanced  Scorecard  as  a  Strategic Management System. Boston: Harvard Business Review .
----------------------------------. 1997. Why does business need a balanced scorecard? Journal of Cost Management (May/June): 5-10.
----------------------------------.  1996.  The  Balanced  Scorecard:  Translating  Strategy  into Action. Boston: Harvard Business School Press .
----------------------------------.  2001.  The  Strategy-Focused  Organization:  How  Balanced Scorecard  Companies  Thrive  in  the  New  Business  Environment.  Boston,  MA: Harvard Business School Press .
----------------------------------.  2004.  Strategy  Maps:  Converting  Intangible  Assets  into Tangible Outcomes. Boston: Harvard Business School Press .
----------------------------------.  2006.  Alignment:  Using  the  Balanced  Scorecard  to  Create Corporate Synergies. Boston : Harvard Business School Press . Kristiana, Rahayu Sri. 2009. Balanced Scorecard Sebagai Salah Satu Metode Pengukuran Kinerja  Pada  Sebuah  Perusahaan  Perbankan.  CCIT Journal. Perguruan  Tinggi Indonesia.
Managerial Auditing Journal: MCB University Press Reisinger, Heribert., Cravens, Karen. S. dan Tell, Nicole., Fourth Quarter (2003), Managerial Auditing Journal: “Prioritizing Performance Measures Within the Balanced Scorecard Framework”, Management International, Vol.43
Martinsons, M., R. Davison and D. Tse. 1999. The Balanced Scorecard: A foundation for the strategic management of information systems. Decision Support Systems (25): 71-88.
Mulyadi. 2001. Balance Scorecard: Alat Manajemen Kontemporer untuk Pelipatgandaan Kinerja Keuangan Perusahaan. Jakarta. Salemba Empat.
Neely,  Andrew.  2008.  Does  the  Balance  Scorecard  Work:  an  empirical  investigation.
Research  Paper no.1/08.  ISBN:  1  85905  192  8.  Cranfield  University  School  of Management. United Kingdom.
Niven,  P.R,  2002, Balanced  Scorecard  Step-by-step:  maximizing  performance  and maintaining results , New York. John willey and Sons.
Olsson Birgitta, Karlsson Majvor, Sharma Ellen. 2000. Towards a Theory of Implementing the  Balanced  Scorecard:  A  Study  in  Association  with  the  Swedish
Published by University of Airlangga.
Telecommunication  Firm  Ericsson. Journal  of  Human  Resource  Costing  & accounting. Vol. 5 Iss: 1, pp. 59-84. Stockholm University. Sweden. Pollitt Christopher, Bouckaert Geert. 1999. Public Management Reform: A Comparative Analysis: A Comparative Analysis . OUP Oxford
Rohm, H. Dan Larry Halbach. Agustus 2005. White Paper Developing and Using Balanced Scorecard Performance System. Balanced Scorecard Institute.
Schendel Dan E, Hofer Charles W. Strategic Management: A New View of Business Policy and Planning. Vol.25, No.3 (Sep, 1980), pp.536-543. London:Sage Publivations, Inc. S.F. Lee, Andrew Sai On Ko, (2000) "Building balanced scorecard with SWOT analysis, and implementing  “Sun  Tzu’s  The  Art  of  Business  Management  Strategies”  on  QFD methodology", Managerial Auditing Journal , Vol. 15 Iss: 1/2, pp.68 – 76.
Sirait,  Mamgatur.  2007.  Rancangan  Sistem  Manajemen  Strategik  Berbasis  Balanced Scorecard  Dalam  Kerangka  Model  Keunggulan  Oerganisasi  (Usulan  Untuk  PT. Sisindokom  Lintasbuana).  Master Theses from  JBPTOTBPP/2012-06-20.  Universitas ITB. Bandung.
Tjahjadi,  Bambang.  2010.  Menyusun  Model  Balanced  Scorecard  Sebagai  Sistem Manajemen  Strategis  dan  Instrumen  Pengukuran  Kinerja  pada  PT.  Semen  Gresik (persero) tbk. Master Theses . Universitas Airlangga. Surabaya.
Yin,  Robert  K.  2009. Case  Study  Research  Design  and  Methods. London:  Sage Publivations, Inc.