Jurnal Ilmiah, Manajemen Sumber Daya Manusia
JENIUS
p-ISSN: 2581-2769 e-ISSN: 2598-9502 e
Peran Kepemimpinan Strategis Dalam Menghadapi Kondisi Era Angsa
1 Guntur Sasongko, 2 Yohanis Kalambo, 3 Rizaldi Indra Janu, 4 Sarfiliaty Anggiani
Universitas Trisakti, Jakarta, Indonesia Email : 1 gusang610@gmail.com, 2 kalambo15960@gmail.com,
3 rizaldi.ij@gmail.com , 4 regina992001@yahoo.com
(Diterima: Januari 2022; Direvisi: Februari 2022; Dipublikasikan: Mei 2022)

## ABSTRAK
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengkaji peran dari kepemimpinan strategis  dalam  menghadapi  suatu  kondisi  ketidakpastian  dan  kondisi  yang  tidak terprediksi  yang  diistilahkan  dengan  Era  Angsa.  Kondisi  ini  memerlukan kemampuan  manajerial  di  level  atas  untuk  merumuskan  strategi  dan  menyusun model  kepemimpinan  strategis  adaptif  yang  mampu  memprediksi,  mencegah, mengelola, dan mengatasi krisis dalam kondisi ketidakpastian dan tidak terprediksi tersebut. Penelitian ini menggunakan metode kuantitatif, pengukuran menggunakan semPLS, dengan menyebarkan kuesioner kepada 80 responden terpilih di beberapa organisasi  pemerintah  dan  swasta  serta  membuat  kerangka  konseptual  untuk mengeksplorasi bentuk kepemimpinan strategis di bawah ketidakpastian. Dari hasil analisa data dan pengujian hipotesa ditemukan bahwa  dalam menghadapi kondisi ketidakpastian  faktor  Complexity  Leadership  Capability  berpengaruh  terhadap Strategic Leadership Responsibility. Disisi lain, hasil hipotesa menunjukan bahwa kondisi  new  mental  dan  adaptasi  kebiasaan  baru  tidak  berpengaruh  terhadap Complexity Leadership Capability. Sedangkan Strategic Leadership Responsibility tidak  berpengaruh  terhadap  Strategic  adaptive  Capability.  Pemimpin  organisasi perlu  mendesain  ulang  model  mental  dan  pendekatan  kepemimpinan  yang merefleksikan  kondisi  kebiasaan  baru  dalam  kondisi  ketidakpastian  dan  tidak terprediksi.
Kata Kunci: Era Angsa, Kepemimpinan Strategis, Ketidakpastian, Kemampuan Adaptif, Normal Baru
Jurnal Ilmiah, Manajemen Sumber Daya Manusia
JENIUS

## PENDAHULUAN
Dalam  menghadapi  perubahan lingkungan  dan  ketidakpastian  saat ini,  sebuah  organisasi  membutuhkan ketahanan  inti  kemampuan  untuk bertahan  hidup.  Tapi  apa  yang menciptakan ketahanan dalam sebuah organisasi?  Ketahanan  organisasi bukan  hanya  tentang  meminimalkan dan mengelola eksposur risiko, tetapi juga  tentang  menciptakan  organisasi dengan kelincahan untuk beradaptasi dengan  tantangan  tak  terduga  dan kemampuan untuk menangkap peluang dari kesulitan (Seville, 2016). Penelitian  ini  mengkaji  kemampuan dari  kepemimpinan  stratejik  dalam menghadapi  kondisi  ketidakpastian serta memberikan pertimbangan dalam  pengambilan  keputusan  pada situasi  ketidakpastian  yang  akan berdampak  pada  tujuan  organisasi. Pada  penelitian  sebelumnya  yang dilakukan oleh Adobor (2021) mengungkapkan bahwa peran kepemimpinan strategis dalam kondisi  dari  ketidakpastian  dan ketidakpastian  atau  era  “Swan” memerlukan perumusan strategi yang berfokus  pada  pola  pikir  baru, kemampuan  organisasi  yang  lebih selaras  dengan  ketidakpastian  dan ketidakpastian yang tinggi.
Hari ini, orang berbicara tentang  "normal  baru,"  beberapa penerimaan bahwa frekuensi fenomena dampak tinggi ini mungkin permanen  fitur  kehidupan  kita  dan bahwa  kita  sebaiknya  belajar  untuk hidup bersama mereka. Kami berpendapat  di  sini  bahwa  strategis pemimpin  perlu  mengembangkan pola  pikir  baru  dan  kemampuan organisasi,  lebih  selaras  dengan ketidakpastian.
Pada  penelitian  sebelumnya, disebutkan  bahwa  penguji  memiliki beberapa batasan, yakni pertama, para peneliti tidak membuat klaim kausalitas atas hasil pengujian mereka, sehingga penemuan tersebut bersfiat makalah konseptual. Namun, makalah  tersebut  menawarkan  daftar proposisi  yang  dapat  diuji  secara empiris.  Kedua,  penelitian  tersebut menghilangkan  faktor-faktor  pada tingkat  individu  seperti  kepribadian, watak,  karisma,  dan  kecerdasan emosional.  Sehingga  pada  penelitian ini  diperlukan  sebuah  struktur  baru untuk memahami bagaimana variabel yang akan diuji dapat mempengaruhi yang  lain  untuk  memiliki  dampak kepemimpinan  yang  lebih  sukses pada keunggulan organisasi.
Mereka  pasti  disengaja  dan dimanifestasikan sebagai fungsi manajemen  puncak.  Gagasan  bahwa apa  yang  organisasi  ingin  menjadi atau  mengapa  ia  ingin  mereproduksi dirinya  sendiri  adalah  penjelasan yang kuat tindakan (Poulis & Poulis, 2016). Penelitian ini bertujuan untuk menambah  literatur  kepemimpinan strategik  untuk  mencapai  tujuan penelitian khususnya dalam
menghadapi  kondisi  ketidakpastian atau  Era  “Swan”.  Oleh  karena  itu, penelitian ini menambahkan beberapa variabel  seperti  sistem  adaptif  yang kompleks,  dan  perilaku  diri  dari seorang  pemimpin  agar  tercapai perencanaan
strategis untuk mengganggu hubungan antara manajemen  dan  keunggulan  sebuah organisasi.
Maka, dalam penelitian ini akan memperkuat  hasil  studi  sebelumnya dengan menambahkan beberapa variabel  antara  lain  pada  analisa Sistem  Kompleksitas  Analisis,  dan
Jurnal Ilmiah, Manajemen Sumber Daya Manusia
JENIUS
pembagian angket kepada narasumber  terpilih.  Temuan  pada penelitian ini juga akan berkontribusi pada  nilai  kepemimpinan  strategis dan  praktik  perencanaan  strategis bagi  pembuat  kebijakan,  pemimpin, dan  profesional  untuk  meningkatkan tujuan  organisasi  secara  keseluruhan dalam menghadapi kondisi era “Swan”.
TINJAUAN PUSTAKA 1. Kepemimpinan strategis Tidak ada definisi kepemimpinan strategis yang disepakati secara universal. Samimi et al (2020) mendefinisikan kepemimpinan strategis  sebagai  fungsi  yang dilakukan oleh individu di tingkat atas  sebuah  organisasi  (CEO, anggota  TMT,  Direktur,  Manajer Umum)  yang  dimaksudkan  untuk memiliki  konsekuensi  strategis bagi perusahaan.
Seorang  pemimpin  secara strategis  harus  lah  beroorientasi pada profitabilitas organisasi untuk  kelangsungan  organisasi. Profitabilitas  adalah  salah  satu indikator yang dapat dipertimbangkan  untuk  menilai tingkat efektifitas kinerja manajemen  dalam  menjalankan perusahaan  dengan  melihat  dari tingkat keuntungan yang didapatkan  (Indracahya  &  Faisol, 2017). Tingginya tingkat profitabilitas yang dicapai perusahaan  berarti  semakin  tinggi pula nilai perusahaan dan meningkatkan  nilai  perusahaan tersebut  diperlukan  pula  untuk meningkatkan  kinerja  perusahaan (Putranto & Elan, 2018).
2. Complexity leadership
Perilaku kepemimpinan destruktif dalam manajemen krisis telah disarankan untuk berhubungan  terhadap  perilaku pemimpin  dalam  keadaan  biasa. Alasan  yang  mendasari  untuk terlalu  banyak  bekerja  mungkin keinginan  untuk  menyelesaikan tugas jika pemimpin pasif (bawahan  mengambil  alih  tugas pemimpin  selain  tugas  mereka sendiri) atau takut terkena pelanggaran,  ancaman  dan/atau hukuman  jika  bawahan  tidak berusaha lebih keras (Fors Brandebo,  2018).  Satu-satunya tanggung  jawab  pemimpin  adalah menginspirasi  dan  mendorong pemikiran  kreatif  (Kwon  &  Cho, 2016).
Karyawan adalah penggerak
dan pendorong inovasi dan kreativitas  dalam  organisasi,  dan sangat  penting  bahwa  persepsi mereka tentang kepemimpinan dan praktik organisasi lainnya memfasilitasi proses tersebut (Khalili, 2016). Pemimpin, sebagai  agen  manusia  utama,  dan mengingat  posisinya,  memainkan peran penting dalam memfasilitasi inovasi manajemen (Chang, 2016). Pemimpin menginspirasi pengikut dan  membuat  mereka  lebih  sadar akan  pentingnya  misi  dan  tujuan organisasi  sehingga  mereka  dapat berpikir  kreatif  dan  tampil  di  luar ekspektasi.  Pemimpin  mengakui kontribusi  pengikut  dan  terus mendorong mereka untuk mencari ide-ide  baru  secara  internal  dan eksternal. Pemimpin mempromosikan pembelajaran organisasi, yang dianggap sebagai salah satu anteseden paling
Jurnal Ilmiah, Manajemen Sumber Daya Manusia
JENIUS
penting  dari  inovasi  organisasi (Villaluz & Hechanova, 2018). Kepemimpinan adalah kinerja yang kompleks berdasarkan latihan mempengaruhi pengikut. Ini adalah salah satu faktor terpenting yang menentukan inovasi organisasi, karena pemimpin biasanya  adalah  anggotanya  yang memicu  proses  inovasi  dengan memutuskan untuk memperkenalkan ide-ide baru dan berbeda. Inovasi organisasi membutuhkan kepemimpinan suportif yang mendorong pembelajaran dan komunikasi terbuka serta menyediakan sumber daya  yang  dibutuhkan  individu untuk berinovasi. Inovasi organisasi yang mendorong kinerja  dapat  berupa  hasil  dari gaya  kepemimpinan  tertentu  atau beberapa faktor organisasi lainnya seperti  kerja  tim,  kolaborasi,  dan pembelajaran.  Lebih  jauh  lagi, kepemimpinan secara tidak langsung dapat meningkatkan inovasi organisasi melalui dampaknya pada variabel-variabel yang mengintervensi seperti iklim organisasi, strategi dan pembelajaran, yang secara langsung terkait. Gaya kepemimpinan  seperti  itu  tidak akan menjadi pendekatan tunggal, melainkan akan menjadi pendekatan pelengkap untuk melibatkan pemimpin dan karyawan  satu  sama  lain  dan dengan demikian mengubah iklim organisasi untuk mendukung inovasi  (Liao et  al .,  2017).
Keterlibatan dalam kegiatan eksplorasi  atau  radikal  yang bertujuan  untuk  memenuhi  pasar
baru dan kebutuhan pelanggan dan kegiatan eksploitatif atau tambahan yang berhubungan dengan  kebutuhan  pelanggan  dan kondisi  pasar  yang  ada  (Fu et  al ., 2018). Kesimpulan bahwa perspektif  sistem  yang  kompleks memperkenalkan logika kepemimpinan  baru  kepada  teori kepemimpinan dengan memahami kepemimpinan. 3. Strategic adaptive capability (SAC) Ketahanan adalah kemampuan  dinamis  yang  harus dipupuk  dan  dipelihara  secara proaktif  waktu.  Ketika  sebuah organisasi  mengalami  perubahan normal, tingkat ketahanannya akan berfluktuasi. Sifat ketahanan yang dinamis  ini  ditunjukkan  dengan jelas oleh bisnis pelacakan penelitian  pemulihan  dari  gempa bumi  2010/2011  di  Christchurch, Selandia  Baru,  sebagai  kumulatif krisis  berdampak  pada  kapasitas organisasi  untuk  mengatasinya (Seville,  2016).  Dalam  bentuk organisasi  apa  pun  diperlukan untuk mendukung ketahanan strategis.  Perilaku  dan  keyakinan wirausaha  adalah  ditandai  dengan mengambil  risiko  dan  melihat peluang,  dan  dengan  optimisme dan  ketekunan  (Adomako et al ., 2016).
Hal  ini  ditunjukkan  dengan perubahan  kondisi  inheren  yang masih  rentan  dengan  berbagai ancaman  terhadap  kondisi  adaptif yang  telah  pulih  dan  dapat bertahan dalam menghadapi ancaman  di  masa  yang  akan datang.  Dalam  konteks  creative entrepreneurship, resiliensi dilakukan  melalui  proses  kreatif
Jurnal Ilmiah, Manajemen Sumber Daya Manusia
JENIUS
untuk membangun kapasitas adaptif (Simonen et al ., 2020) Kepemimpinan strategis perlu mengkonfigurasi ulang pemikiran  mereka,  dan  organisasi untuk  membangun  kemampuan adaptif  strategis  untuk  mengelola dan  memimpin  di  zaman  ini  dari Angsa. Secara khusus, para pemimpin strategis perlu mengkonfigurasi ulang model mental  mereka  sejalan  dengan ketidakpastian, nonlinier, dan ketidakpastian, pendekatan kepemimpinan mereka untuk mencerminkan kompleksitas lingkungan,  arsitektur  organisasi internal mereka untuk mempromosikan kemampuan beradaptasi strategis, dan konfigurasi  ulang  model  bisnis mereka untuk mencerminkan lingkungan dan dinamisme strategis. 4. Konfigurasi kepemimpinan untuk meningkatkan kemampuan Strategic adaptive Para pemimpin strategis perlu  mengembangkan  pola  pikir baru dengan memikirkan organisasi  sebagai  sistem  adaptif yang kompleks, menerima ketidakpastian  dan  ketidakpastian sebagai  new  normal,  dan  terlibat secara  spesifik  perilaku  yang diarahkan oleh pemimpin.  Proses dimana  organisasi  mengendalikan dan  melaksanakan  kegiatan  yang mengarah pada inovasi dan dengan demikian meningkatkan nilai yang dirasakan pelanggan disebut proses  inovasi.  Dimulai  dengan pembangkitan  ide,  diikuti  dengan pemilihan  ide  dan  pengembangan ide, dan diakhiri dengan difusi ide.
Beberapa indikator mengukur kinerja inovasi. Aspek tersebut meliputi aspek  internal  yang  berkaitan dengan inovasi organisasi sebelum dan  sesudah,  aspek  teknis  yang berkaitan dengan kemampuan organisasi  untuk  mengubah  ide menjadi produk yang nyata, aspek komersial  yang  terkait  dengan kemampuan organisasi untuk benar-benar menjual produk,
aspek  sosial  yang  terkait  dengan tanggung jawab sosial perusahaan dan aspek ekonomi. terkait dengan kinerja  keuangan  (Fontana  & Musa,  2017).  Beban  pekerjaan dalam organisasi menjadi pertimbangan ,Terlalu banyak bekerja juga bisa menjadi konsekuensi bawahan ketika terkena  destruktif  kepemimpinan. Kepemimpinan  destruktif  telah dikaitkan dengan beban kerja yang tinggi dan kecanduan kerja
(Molino et al ., 2019)
5. New Normal
Sebuah kondisi dimana terjadi  perubahan  besar  tatanan masyarakat  dari  aktifitas  sehari hari  yang  menimmbulkan  gejolak ekonomi dan sebuah krisis, sementara  krisis  lintas  batas  yang muncul  menimbulkan  tantangan signifikan  terhadap  pengaturan kelembagaan yang terpusat (Boin, 2019). Hal ini ditunjukkan dengan perubahan  kondisi  inheren  yang masih  rentan  dengan  berbagai ancaman  terhadap  kondisi  adaptif yang  telah  pulih  dan  dapat bertahan dalam menghadapi ancaman  di  masa  yang  akan datang.
Jurnal Ilmiah, Manajemen Sumber Daya Manusia
JENIUS
Dalam konteks creative entrepreneurship, resiliensi dilakukan  melalui  proses  kreatif untuk membangun kapasitas adaptif  (Simonen et  al .,  2020). Kepemimpinan yang efektif memainkan  peran  penting  dalam mengelola  bisnis  di  lingkungan bisnis  saat  ini,  karena  cara  lama manajemen  bisnis  tidak  cukup untuk  menopang  perusahaan  di pasar  modern  (Sow  &  Aborbie, 2018).
6. New Mental Models Mengidentifikasi pengembangan model mental baru sebagai salah satu fungsi pemimpin  strategis.  Teori-teori yang menantang pandangan konvensional  dan  realitas  yang telah dilupakan dapat memungkinkan kita untuk memikirkan  masalah  dengan  cara baru.  Teori  kompleksitas  dan pendahulunya, teori chaos tampaknya  menawarkan  beberapa yang  paling  kuat  alat  untuk membangun  pemahaman  baru tentang ketidakpastian dan organisasi  yang  sesuai  isu-isu, termasuk proses dan fungsi kepemimpinan  strategis  karena teori-teori ini fokus pada kompleksitas,  ketidakpastian,  dan ketidakpastian. Organisasi  peneliti  telah menggunakan teori untuk
memahami  pembaruan  diri  dan kepemimpinan (Alfoqahaa & Jones,  2020).  Ide  yang  sama mungkin berguna untuk bagaimana  pemimpin  strategis mengelola di bawah ketidakpastian  dan  ketidakpastian yang tinggi terkait dengan peristiwa seperti COVID-19. Pemahaman  yang  lebih  besar tentang  fenomena  yang  muncul, termasuk  bagaimana  organisasi dapat  berevolusi  bersama  dengan perubahan  dinamis  di  lingkungan mereka menawarkan strategi pemimpin.
7. Mengkonfigurasi  ulang  tugas kepemimpinan,  dan  fungsi,  dan organisasi  untuk  meningkatkan SAC Pemimpin  strategis  harus terlibat dengan fungsi kepemimpinan kunci yang diperlukan  untuk  mengelola  di bawah  ketidakpastia  yaitu  masuk akal dan memberi akal, mendorong  pengorganisasian  diri, membangun kapasitas adaptif organisasi  mereka,  membangun organisasi  yang  kuat  dan  tangguh organisasi,  dan  menumbuhkan pembelajaran organisasi.
8. Design Penelitian Adapun design dalam penelitian ini tertera dalam gambar 1 di bawah ini :
Jurnal Ilmiah, Manajemen Sumber Daya Manusia
Gambar 1. Design Penelitian

## Hipotesis
H1 : New Mental Model memiliki pengaruh  positive  terhadap konfigurasi ulang kepemimpinan  ( Complexity Leadership Model ) H2  :  New  Normal/  Era  memiliki pengaruh  positive  terhadap konfigurasi ulang kepemimpinan  ( Complexity Leadership Model )
H3  : Complexity  Leadership Model  memiliki  pengaruh positive  terhadap Strategic Leadership Responsibility H4  : Strategic Leadership Responsibility memiliki pengaruh  positive  terhadap Strategic Adaptive Capability METODE PENELITIAN 1. Metode Analisa data Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah kualitatif eksplanatori dengan pengolahan  data  menggunakan sem  PLS.  Penelitian  eksplanatori ( explanatory research ) merupakan penelitian  yang  bertujuan  untuk
menganalisis  hubungan-hubungan antara satu variabel dengan variabel  lainnya  atau  bagaimana suatu variabel mempengaruhi variabel  lainnya.  Penelitian  ini bertujuan untuk mengetahui
hubungan pengaruh antar variabel New normal, new mental terhadap Complexity Leadership yang akan berdampak  akhir  pada  strategic adaptive  capability  dengan  kata lain sesuai pada judul penelitian ini adalah untuk mengeksplorasi peran dari kepemimpinan strategis dalam  menghadapi  suatu  kondisi ketidakpastian  dan  kondisi  yang tidak terprediksi yang diistilahkan dengan Era Angsa.
2. Populasi dan Sampel Populasi  pada  penelitian  ini mayoritas  dari  tempat  peneliti bekerja yaitu Kementerian Investasi Republik Indonesia, PUSHIDROSAL  dan  PT  Indec
Diagnostics.  Jumlah  sampel  yang terkumpul  sejumlah  80  sampel dengan rentang waktu penyebaran quisioner di bulan november 2021 menggunakan angket google form.
Jurnal Ilmiah, Manajemen Sumber Daya Manusia
JENIUS
Data  sampel  laki  laki  berjumlah 92,5% dan perempuan 7,5%.
HASIL PENELITIAN
1. Analisis  Struktur  Persamaan
Model Convergent Validity Analisis  terhadap  validitas konvergen dilakukan untuk melihat korelasi pengukuran dengan pengukuran lain dari suatu konstruk yang sama. Menurut Hair et  al .  (2017),  item-item  yang merupakan  indicator  pengukuran dari  suatu  konstruk  harus  berbagi proporsi varian yang tinggi.  Nilai yang dievaluasi untuk mengetahui
validitas  konvergen  adalah  nilai outer loading dan average variance  extracted (AVE).  Nilai outer  loading menggambarkan seberapa  besar  korelasi  setiap indicator  dengan  suatu  konstruk. Validitas konvergen dianggap layak apa bilanilai outer loading ≥
0,5. Sedangkan, nilai AVE menggambarkan seberapa besarvariabel  manifes  mewakili konstruklatennya.  Semakin  besar AVE,  maka  semakin  variable manifest mewakili konstruklatennya. Validitas konvergen  dianggap  layak  apa bilanilai AVE ≥ 0,5 Tabel 1. Validity Convergent Variable Indikator  Outer Loading AVE Kesimpulan Strategic  Adaptive Capability AC1 -0.603 0.345 Not Valid AC2 0.215 AC3 0.790 Complexity Leadership Capability
CLC1 0.654
0.462 Not Valid CLC2 0.508 CLC3 0.781 CLC4 0.588 CLC5 0.749 CLC6 0.755
Strategic Leadership Responsibility LR1 0.695 0.541 Valid LR10
0.846 LR11 0.835 LR12 0.820 LR13 0.858 LR14 0.708 LR15 0.796 LR2 0.698 LR3 0.745 LR4 0.558 LR5 0.707 LR6 0.510 LR7 0.635 LR8 0.688 LR9 0.830 New Mental M1 0.822 0.509 Valid M2 0.642 M3 0.662 New Normal N1 0.811 0.634 Valid N2 0.795 N3 0.782 Sumber: Data Diolah (2021)
Jurnal Ilmiah, Manajemen Sumber Daya Manusia
JENIUS
Berdasarkan tabel 1, terdapat masalah  secara  keseluruhan  pada nilai  AVE  setiap  dimensi  dimana hasil  dari  pengujian  validitas menunjukkan bahwa tidak seluruh indikator penelitian memiliki nilai loading factor >0,5dan nilai Average Variant Extracted (AVE) tidak>0,5. Dengan demikian kontruk validity di katakana tidak valid, sehingga harus ada indikator yang  di  eliminasi  dari  model penelitian. Tabel 2. Tabel Validity Convergent Variable Indikator  Outer Loading AVE Kesimpulan Strategic  Adaptive Capability AC3 1.000 1.000 Valid Complexity Leadership Capability CLC1 0.685 0.576 Valid CLC3 0.757 CLC5 0.805 CLC6 0.783
Strategic Leadership Responsibility LR1 0.707 0.541 Valid LR10
0.855 LR11 0.845 LR12 0.834 LR13 0.869 LR14 0.722 LR15 0.804 LR2 0.680 LR3 0.736 LR4 0.553 LR5 0.689 LR6 0.492 LR7 0.613 LR8 0.668 LR9 0.843 New Mental M1 1.000 1.000 Valid New Normal N1 0.815 0.635 Valid N2 0.774 N3 0.800 Sumber: Data Diolah (2021) Berdasarkan  tabel  2,  hasil dari pengujian validitas menunjukkan bahwaseluruh indikator penelitian memiliki nilai loading factor >0,5dan nilai Average Variant Extracted (AVE)  >0,5.  Dengan  demikian kontruk validity dikatakan valid. 2. Hasil Uji Reliabilitas Pengujian konsistensi internal dilakukan dengan melihat nilai cronbach’s alpha dan composite reliability. Nilai composite  reliability  sudah  cukup untuk menentukan nilai reliabilitas karena  memiliki  estimasi  yang lebih  tinggi  dibandingkan  dengan cronbach’s alpha .
Tabel 3. Tabel Reliabilitas Cronbach' s Alpha rho_A Composite Reliability Hasil Adaptive Capability 1.000 1.000 1.000 Reliable Complexity Leadership Capability 0.752 0.753 0.844 Reliable New Mental 1.000 1.000 1.000 Reliable New Normal 0.712 0.712 0.839 Reliable
Jurnal Ilmiah, Manajemen Sumber Daya Manusia
JENIUS
Strategic Leadership Responsibility 0.937 0.945 0.945 Reliable Sumber: Data Diolah (2021) Penilaian  reliabilitas  dapat dilihat dari nilai composite reliability yang  memiliki  nilai lebih  besar  daripada  0,6  dan  nilai cronbach’s  alpha lebih  besar daripada  0,6.  Berdasarkan  tabel 4.2,  dapat  terlihat  bahwa  seluruh nilai composite reliability memiliki  nilai  lebih  dari  0,8  dan cronbach’s  alpha lebih  dari  0,7. Dengan demikian seluruh variabel pada  penelitian  ini  dinyatakan reliabel.
3. Discriminant Validity Analisis  terhadap  validitas diskriminan dilakukan untuk melihat sejauh mana suatu konstruk berbeda dengan konstruk lain. Artinya suatu konstruk hanya digunakan  untuk  mengukur  apa yang  seharusnya  diukur.  Metode yang digunakan untuk mengevaluasi  tingkat  validitas diskriminan adalah evaluasi kriteria Fornell-Larcker, nilai cross loading, dan HTMT . 4. Analisis Fornell-Larcker Validitas diskriminan dengan mengevaluasi kriteria Fornell-Larcker untuk memastikan bahwa  konstruk  tersebut  valid dengan  syarat  konstruk  tersebut berbagi  lebih  banyak  variance dengan kontruknya sendiri, bukan dengan  konstruk  lain.  Evaluasi dilakukan  dengan  cara  melihat square root AVE di setiap konstruk harus  lebih  besar  dibandingkan AVE  konstruk  lain  (Joe  F  Hair  Jr et al., 2014). Berdasarkan tabel 4, nilai  square  root  AVE  dari  setiap dimensi  memiliki  nilai  terbesar pada  konstruk  masing-masing. Dapat  disimpulkan  bahwa  tidak terdapat  masalah  pada  kriteria Fornell-Larcker .
Tabel 4. PengujianValiditasDiskriminan: Fornell-Larcker Adaptive Capability Complexity Leadership Capability New Mental New Normal Strategic Leadership Responsibility Adaptive Capability 1.000 Complexity Leadership Capability -0.057 0.759 New Mental -0.022 0.559 1.000 New Normal -0.038 0.800 0.719 0.797 Strategic Leadership Responsibility 0.190 0.547 0.540 0.594 0.736 Sumber: Data Diolah (2021) 5.  Analisis Model Struktural Setelah melakukan pengujian model pengukuran reflektif,  tahap  selanjutnya adalah melakukan  pengujian  terhadap model struktural. Adapun  pengujian  terhadap model structural terdiri dari kolinearitas, pengukuran R- Squaredan pengujian hipotesis
hubungan kausal.
Jurnal Ilmiah, Manajemen Sumber Daya Manusia
JENIUS
Gambar 2. Bootstrapping result 6.  Kolinearitas Analisis terhadap collinearity dilakukan untuk memastikan tidak ada interkorelasi atau  kolinearitas  antar  variabel. Collinearity  adalah  adanya  dua atau  lebih  indikator  yang  sama berada dalam satu bloke ndikator.
Suatu  model  memiliki  indikasi collinearity apabila  memiliki  nilai Inner  Variance  Inflation  Factor (VIF)  <  0,2  atau>  5.  Berdasarkan tabel 4.6, nilai dari setiap konstruk mencerminkan bahwa tidak terdapat collinearity dalam model Tabel 5. Analisis Kolinearitas Adaptive Capabilit y Complexity Leadership Capability New Menta l New Normal Strategic Leadership Responsibility Adaptive Capability Complexity Leadership Capability 1.000 New Mental 2.068 New Normal 2.068 Strategic Leadership Responsibility 1.000

## Sumber: Data Diolah (2021)
7. R 2 (R square)
Analisis 𝑅 2 digunakan untuk mengetahui seberapa besar variability variabel  endogen  yang mampu  dijelaskan  oleh  variable eksogen. Semakin besarnilai 𝑅 2 ,maka variable eksogen  tersebut  semakin  tepat menjelaskan  variabel  endogen.
Menurut  Hair  (2014),  ada  tiga pembagian kriteria 𝑅 2 yaitunilai 0,19  untuk  lemah;  0,33  untuk moderat; dan 0,67 untuk substansial.  Semakin  mendekati nilai  1,  maka  tingkat  akurasi prediksi dikatakan sempurna (Hair
Jurnal Ilmiah, Manajemen Sumber Daya Manusia
Jr.,  J.F.,  Ringle,  C.,  Sarstedt, 2011). Tabel 6. Tabel R 2 ( R square ) R Squa re R Square Adjusted Adaptive Capability 0.03 6 0.024 Complexity Leadership Capability 0.64 0 0.631 Strategic Leadership Responsibility 0.30 0 0.291 Sumber: Data Diolah (2021) Nilai R 2 ( R square ) digunakan untuk mengetahui besar pengaruh variabel eksogen terhadap  variabel  endogen.  Dapat terlihat  melalui  Tabel  4.7    bahwa Adaptive Capabilitydapat di jelaskan  oleh  variable  eksogen Strategic Leadership responsibilitysebesar3%. Sedangkan  Strategic  Leadership Responsibility  dapat  di  jelaskan oleh variable eksogen Complexity Leadership Capability sebesar30% dan Complexity Leadership Capability  dapat  di  jelaskan  oleh variable  eksogen  new  normal  dan new metal sebesar 64%. 8. 𝑭 𝟐 Test (Fsquare)
Analisis 𝐹 2 digunakan untuk menentukan apakah pengaruh variabel eksogen terhadap variabel endogen signifikan apabila terdapat perubahan (misalnya variabel  eksogen  dihapus).  Jika
𝐹 2 > 0,02 artinya pengaruh lemah;
𝐹 2 > 0,15 artinya pengaruh moderat;  dan  F2  >  0,35  artinya pengaruh Kuat.
Tabel 7. Tabel F 2 (F square ) Variable DIhabpus Variable terdampak Pen gar uh Complexity Leadership Capability Strategic Leadership Responsibility 42 % New Mental Complexity Leadership Capability 0.1 % New Normal Complexity Leadership Capability 91 % Strategic Leadership Responsibility Adaptive Capability 3.7 % 9. Stone-Geisser Q 2 Test (Q square) Uji  evaluasi  Stoner-Geisser digunakan untuk melihat predictive relevance . Model dikatakan memiliki nilai predictive relevance baik apabila nilai Q 2 >0.6.  Jika  nilai  Q 2 <0.6  maka model dinyatakan kurang memiliki predictive relevance.
𝑄 2 = 1 − (1− 𝑅 1 2 )(1- 𝑅 2 2 )(1- 𝑅 3 2 ) = 1 – (1-0,036 )(1- 0.640)(1- 0.300) 𝑄 2 = 0,757 Hasil perhitungan Q 2
menunjukkan  angka  0,757  dan dapat  dinyatakan  bahwa  model penelitian memiliki nilai
predictive  relevance yang  sangat baik.
10. Uji Hipotesis
Peneliti  menggunakan two- tailed test dengan level
signifikansi  5%.  Hipotesis  akan diterima apabila t-value di atas 1,96 atau  di  bawah  -  1,96.  Pengujian dilakukan  menggunakan  teknik bootstrapping dengan 5.000 subsamples sesuai dengan rekomendasi Hair et al. (2017).
Jurnal Ilmiah, Manajemen Sumber Daya Manusia
JENIUS
11. Uji Hipotesis Direct Effect
Tabel 8. Hasil Uji Direct Effect Original Sample (O) Sample Mean (M) Standard Deviation (STDEV) T Statistics (|O/STDEV|) P Values Complexity Leadership Capability -> Strategic Leadership Responsibility 0.547 0.563 0.080 6.850 0.000 New Mental -> Complexity Leadership Capability -0.033 -0.041 0.141 0.235 0.814 New Normal -> Complexity Leadership Capability 0.823 0.840 0.125 6.588 0.000 Strategic Leadership Responsibility -> Adaptive Capability 0.190 0.179 0.127 1.488 0.137 Sumber: Data Diolah (2021) Evaluasi  model  struktural koefisien  jalur  dapat  dilihat  dari hasil tiap. Hubungan antar variabel dapat dinyatakan signifikan apabila nilai t-statistics >1,96 dan nilai p-value <0,05.  Dapat  dilihat dari  Tabel  4.9  bahwa  pada  uji hipotesis  Complexity  Leadership Capability -> Strategic Leadership Responsibility  memiliki  nilai t- statistics 6.850  yang  lebih  besar
daripada  1,96  dan p-value 0,000 yang  lebih  kecil  dari  pada  0,05. Dengan  ini  dapat  dinyatakan bahwa  H1  diterima  atau  artinya Complexity Leadership Capability -> Strategic Leadership Responsibility berpengaruh terhadap UB. Uji hipotesis New Mental ->
Complexity Leadership Capability memiliki  nilai t-statistics 0.235 yang lebih kecil daripada 1,96 dan
p-value 0,814 yang lebih besardaripada  0,05.  Dengan  ini dapat  dinyatakan  bahwa  H2 ditolak  atau  artinya  New  Mental tidak berpengaruh signifkan terhadap Complexity  Leadership Capability . Uji  Hipotesis  New  Normal -> Complexity Leadership Capability memiliki nilai t-
statistics 6.588  yang  lebih  besar dari  pada  1,96  dan p-value 0,000 yang  lebih  kecil  dari  pada  0,05. Dengan  ini  dapat  dinyatakan bahwa  H3  diterima  atau  artinya
New Normal berpengaruh terhadap Complexity Leadership Capability. Uji hipotesis Strategic Leadership Responsibility -> strategic Adaptive Capability memiliki  nilai t-statistics 1.488 yang lebih kecilr daripada 1,96 dan p-value 0,137  yang  lebih  besar daripada  0,05.  Dengan  ini  dapat dinyatakan bahwa H4 ditolak atau artinya Strategic Leadership Responsibility tidak  berpengaruh terhadap strategic Adaptive Capability .

## KESIMPULAN DAN SARAN 1. Kesimpulan
Berdasarkan  data  analisa yang di dapatkan pada bab 4 maka peneliti dapat menarik kesimpulan dengan  mengaitkan  hipotesa  dan
Jurnal Ilmiah, Manajemen Sumber Daya Manusia
JENIUS
landasan  teori  yang  telah  di sampaikan sebagai berikut :
a. New Mental tidak berpengaruh signifikan terhadap Complexity
Leadership Capability . Perubahan  mental  psikologis seorang pemimpin dalam menghadapi  perubahan  yang penuh ketidakpastian dan ketidakdugaan  ini  dalam  data analisis yang di dapatkan tidak berpengaruh signifikan terhadap  perihal  kemampuan seorang pemimpin dalam menghadapi  dinamika  bebagai macam  persoalaan  yang  terus berganti  dalam  tempo  tentan waktu  yang  singkat  dan  tidak mudah  untuk  dapat  di  prediksi arah perubahan nya. b. New Normal berpengaruh terhadap Complexity Leadership Capability . Perubahan lingkungan dari sebuah  kondisi  rutin  yang berlaku dimasyarakat pada umunya menjadi sebuah kondisi  yang  baru  menuntut perubahan  prilaku  sehari  hari, perubahan  tersebut  dari  data analisa yang di dapatkan berpengaruh terhadap kemampuan seorang pemimpin untuk  menhgadapi  berbagai macam  permasalahan  dalam organisasi. c. Complexity Leadership Capability berpengaruh terhadap Strategic  Leadership Responsibility Berdasarkan  data  analisa  yang di dapatkan maka Kemampuan seorang pemimpin dalam menghadapi  dinamika  bebagai macam  persoalaan  yang  terus berganti  dalam  tempo  tentan
waktu  yang  singkat  dan  tidak mudah  untuk  dapat  di  prediksi arah  perubahan  berpengaruh terhadap tanggung jawab seorang  pemimpin  dalam  hal strategi perusahaan yang menuntut  perubahan  strategi untuk  menghadapi  perubahan lingkungan  yang  berdampak pada perubahan ekonomi global sehingga perlu kesadaran dalam menjaga kelangsungan organisasi  di  tengah  kondisi New Normal. d. Strategic Leadership Responsibility tidak berpengaruh terhadap Strategic adaptive Capability.
e. Dari  rangkain  pengaruh  awal penelitian  serta  landasan  teori yang  di  paparkan  kemudian dilakukan  pengambilan  data serta  pengolahan  data  maka hasil data analisis untuk
mengukur pengaruh akhir variabel. Maka tanggung jawab seorang  pemimpin  dalam  hal strategi  perusahaan  didapatkan tidak memilik pengaruh terhadap Kemampuan organisasi  untuk  merasakan peristiwa  di  lingkungan,  dan meresponsnya  dengan  cepat bertumpu pada adaptif strategisnya kemampuan organisasi. 2. Saran
Berdasarkan kesimpulan dan hasil penelitian ini, maka dapat di rekomendasikan  beberapa  saran untuk  penelitian  selanjutnya  dan sebagai  bahan  pertimbangan  bagi pengambil keputusan dalam organisasi, sebagai berikut :
Jurnal Ilmiah, Manajemen Sumber Daya Manusia
JENIUS
a. Di harapkan peneliti selanjutnya melakukan pengambilan  data  dengan  latar belakang  di  khususkan  pada satu struktural top management organisasi  ataupun  corporate struktural organisasi pada level top management. b. Di harapkan peneliti selanjutnya  dapat  melakukan perluasan sampel terhadap organisasi dengan pengakategorian organisasi yang  terdampak  positive  dan negative terhadap kondisi New Normal.

## DAFTAR PUSTAKA
Adobor,  H.,  Darbi,  W.  P.  K.,  & Damoah,  O.  B.  O.  (2021). Strategy in the era of “swans”:
the  role  of  strategic  leadership under uncertainty and unpredictability. Journal  of
Strategy and Management . Adomako, S., Danso, A., Uddin, M., &  Damoah,  J.  O.  (2016). Entrepreneurs’ optimism, cognitive style and persistence. International Journal of Entrepreneurial  Behavior  & Research .
Alfoqahaa,  S.,  &  Jones,  E.  (2020). Leading  at  the  edge  of  chaos: historical  perspectives  on  the qualities  of  leadership  for cultural  diversity  and  conflict resolution. International Journal of Public Leadership . Boin, A. (2019). The Transboundary Crisis: Why we are unprepared and  the  road  ahead. Journal  of Contingencies and Crisis
Management , 27 (1), 94–99. Chang,  Y.-Y.  (2016).  Multilevel transformational leadership and
management innovation:
Intermediate  linkage  evidence. Leadership  &  Organization Development Journal .
Fontana, A., & Musa, S. (2017). The impact of entrepreneurial leadership on innovation management and its measurement validation. International Journal of Innovation Science . Fors Brandebo, M. (2018). Destruktivt ledarskap vid krishantering . Försvarshögskolan (FHS). Fu,  X.,  Mohnen,  P.,  &  Zanello,  G. (2018). Innovation and productivity  in  formal  and informal firms  in Ghana.
Technological Forecasting and Social Change , 131 , 315–325. Hair Jr, Joe F, Sarstedt, M., Hopkins,
L.,  &  Kuppelwieser,  V.  G.
(2014).  Partial  least  squares structural  equation  modeling (PLS-SEM):  An  emerging  tool in business research. European Business Review .
Hair  Jr,  Joseph  F,  Sarstedt,  M., Ringle, C. M., & Gudergan, S. P.  (2017). Advanced  issues  in partial least squares structural equation modeling . saGe publications. Indracahya,  E.,  &  Faisol,  D.  A. (2017).  The  Effect  of  Good Corporate Governance Elements, Leverage, Firm Age, Company Size, and Profitability on Earnings Management. Jurnal  Profita.
Volume 10. No. 2. Agustus . Khalili, A. (2016). Linking transformational leadership,
creativity, innovation, and innovation-supportive  climate.
Jurnal Ilmiah, Manajemen Sumber Daya Manusia
JENIUS
Management Decision . Kwon,  K.,  &  Cho,  D.  (2016).  How transactive  memory  systems relate to organizational innovation:  the  mediating  role of  developmental  leadership. Journal of Knowledge Management . Liao,  S.-H.,  Chen,  C.-C.,  Hu,  D.-C., Chung,  Y.-C.,  &  Liu,  C.-L. (2017). Assessing the influence of leadership style, organizational  learning  and organizational innovation. Leadership  &  Organization Development Journal . Molino,  M.,  Cortese,  C.  G.,  & Ghislieri, C. (2019). Unsustainable working conditions:  The  association  of destructive  leadership,  use  of technology, and workload with workaholism  and  exhaustion.
Sustainability , 11 (2), 446. Poulis,  K.,  &  Poulis,  E.  (2016). Problematizing fit and survival: transforming the law of requisite variety through complexity misalignment. Academy of Management Review , 41 (3), 503–527. Putranto, P., & Elan, K. (2018). Effect of  Managerial  Ownership  and
Profitability  on  Firm  Value (Emprical  Study  on  Food  and Beverage Industrial Sector Company  2012  to  2015). European  Journal  Bussiness and Management , 10 (25),
2018.
Samimi, M., Cortes, A. F., Anderson, M. H., & Herrmann, P. (2020). What  is  strategic  leadership? Developing  a  framework  for future research. The Leadership Quarterly , 101353. Seville, E. (2016). Resilient
organizations:  how  to  survive, thrive and create opportunities through  crisis  and  change .
Kogan Page Publishers. Simonen, J., Herala, J., & Svento, R. (2020).  Creative  destruction and creative resilience: Restructuring  of  the  Nokia dominated  high‐tech  sector  in the  Oulu  region. Regional Science  Policy  &  Practice ,
12 (5), 931–953.
Sunarsi,  D.,  &  MM,  C.  (2017). Pengaruh  Kepemimpinan  Dan Budaya  Organisasi  Terhadap Kinerja  Karyawan  Pada  Bank Dki  Cabang  Pembantu  Pondok Labu-Jakarta  Selatan.  JENIUS (Jurnal  Ilm.  Manaj.  Sumber Daya Manusia), 1(1), 22-51.
Sow,  M.,  &  Aborbie,  S.  (2018).
Impact  of leadership  on  digital transformation. Business  and Economic Research , 8 (3), 139–
148.
Villaluz, V. C., & Hechanova, M. R. M.  (2018).  Ownership  and leadership  in building  an innovation  culture. Leadership &  Organization  Development Journal .