Analisis Nilai Tambah dan Penentuan Metrik Pengukuran Kinerja Rantai Pasok Pepaya Calina
(Studi Kasus di PT Sewu Segar Nusantara)

## Fatih Rizqiah
Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor Kampus Darmaga Bogor 16680

## Alim Setiawan S
Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor Kampus Darmaga Bogor 16680 e-mail: alimipb@yahoo.co.id

## ABSTRACT
The purpose of this study was to analyze the condition of papaya Calina supply chain, to analyze the  value-added  generated  by  each  member  of  the  Calina  papaya  supply  chain,  and  to  design performance  metrics  measurement  for  supply  chain  members.  Hayami  method  and  Analytic  Network Process (ANP) are methods used to calculate value-added design and to determine supply chain of Calina papaya’s performance measurement metrics. Value of the benefits achieved by farmers is 57.74%, while companies obtain more value for Sunpride (50.7%) and Sunfresh (55.56%). As for retail and traditional markets, the value of the benefits is 36% and value-added is 16.56%. In determining metrics of supply chain  performance  measurement  using  ANP,  quality  (0.274)  is  considered  to  be  the  most  influential indicator  to  determine  sustainable  supply  chain.  Quality  is  percepted  to  be  able  to  set  the  price,  give satisfaction to consumers and create long-term customer loyalty. Therefore, the farmer as a determinant of quality papaya Calina is a party to the most influential in the supply chain (0.287), leading to economic benefits supply chain in the future.
Keywords : analytical network process, added value, performance measurement, supply Chain

## ABSTRAK
Tujuan  penelitian ini  adalah  menganalisis  kondisi  rantai  pasok  pepaya  Calina, menganalisis  nilai tambah  yang  dihasilkan  oleh  setiap  anggota  pada  rantaipasokankomoditas  pepaya  Calina,  dan mendesain  metrik  pengukurankinerja  anggota  rantai  pasokan.  Metode  Hayami  dan Analytic  Network Process (ANP)  merupakan  metode  yang  digunakan  untuk  menghitung  nilai  tambah  dan  mendesain metrik  pengukuran  kinerja  rantai  pasok  pepaya  Calina.  Nilai  keuntungan  yang  diraih  oleh  mitra  tani sebesar 57.74%. Sementara perusahaan mendapatkan nilai tambah sejumlah 50.7% untuk Sunpride dan 55.56%  untuk  Sunfresh.  Sedangkan  bagi  ritel  dan  pasar  tradisional,  nilai  keuntungan  yang  diperoleh sebesar  36%  dan  nilai  tambah  sebesar  16.56%.  Dalam  penentuan  metrik  pengukuran  kinerja  rantai pasok  menggunakan  ANP,  indikator  yang  dirasa  paling  berpengaruh  dalam  menentukan sustainable supply  chain menurut  para  pakar  adalah  kualitas  (0.74).  Hal  ini  disebabkan  karena  kualitas  dianggap mampu dalam menentukan tingkat harga, memberikan kepuasan kepada konsumen dan dalam jangka panjang mampu menciptakan loyalitas konsumen. Oleh karena itu, petani sebagai penentu kualitas dan kuantitas pepaya Calina menjadi pihak paling berpengaruh di dalam rantai pasok (0.287), yang berujung pada keuntungan ekonomi rantai pasok kedepannya. Kata kunci : analytical network process , nilai tambah, pengukuran kinerja, rantai pasok

## I. Pendahuluan
Pepaya Calina atau dikenal di pasar dengan nama Pepaya California, merupakan salah  satu  varietas  unggul  dari  Institut  Pertanian  Bogor  (IPB-9)  yang  berhasil dikembangkan oleh petani. Nilai ekspor pepaya Indonesia dari US$ 15 346 tahun 2007 meningkat menjadi US$ 514 670 tahun 2011 atau berubah rata-rata 5.583% (Tabel 1). Namun  demikian,  masih  terdapat  persoalan  yang  dihadapi  oleh  pelaku  dalam  rantai pasok  pepaya  Calina  yaitu  tingginya  risiko  kerusakan  produk  selama  proses  distribusi (mencapai  20%),  distribusi  nilai  tambah  belum  proporsional,  inefisiensi  biaya operasional, dan sebagainya; yang dapat menyebabkan penurunan daya saing pepaya Calina.
Tabel 1. Perkembangan nilai ekspor komoditas buah (dollar)
Komoditas 2007 2008 2009 2010 2011 Rata-rata Perubahan Pepaya 15 346 567 125 569 102 951 514 670 5 583% Pisang 856 127 988 914 341 037 48 305 1 011 593 465% Semangka 232 160 471 082 281 122 25 783 142 937 107% Belimbing 104 190 86 182 1 026 190% Durian 6 455 84 130 16 239 14 849 - 254%
Sumber:  Data Ekspor Impor BPS diolah Direktorat Jenderal Holtikultura (2013)
Manajemen rantai pasok merupakan salah satu pendekatan untuk meningkatkan daya saing. Kegiatan manajemen rantai pasok merupakan bagian kegiatan dari rantai nilai  ( value  chain )  sehingga  perbaikan  manajemen  rantai  pasok  akan  berimplikasi positif pada rantai nilai tambah. Rantai nilai yang efektif akan memicu keunggulan nilai ( value  advantage )  dan  keunggulan  produksi  ( productivity  advantage )  yang  pada akhirnya  meningkatkan  keunggulan  kompetitif  (Simchi-Levi et  al 2007).  Pendekatan rantai  pasok  selanjutnya  dikembangkan  dengan  pendekatan  keberlanjutan ( sustainable  supply  chain  management) yang  diharapkan  lebih  mampu mengoptimalkan  kinerja  rantai  pasok.  Hal  ini  disebabkan  karena  kelangsungan  dan daya saing sebuah organisasi dalam jangka panjang tidak hanya bisa dievaluasi dengan ukuran  finansial  semata.  Investor,  pembuat  kebijakan,  dan  pemangku  kepentingan yang  lain  semakin  ingin  meningkatkan  kinerja  evaluasi  dengan  melibatkan  aspek keberlangsungan—kinerja  lingkungan, sosial, dan ekonomi organisasi (Yakovieva et al 2009).
Salah satu aspek dalam manajemen rantai pasok adalah pengukuran kinerja yang diperlukan  sebagai  pendekatan  dalam  rangka  mengoptimalisasi  jaringan  rantai pasokan. Desain metrik pengukuran kinerja yang bertujuan untuk pengukuran kinerja yang  mendukung  perancangan  tujuan,  evaluasi  kinerja,  dan  menentukan  langkah- langkah  ke  depan  baik  pada  level  strategi,  taktik  dan  operasional  (Vorst  2006). Penelitian  ini  bertujuan  untuk  menganalisis  kondisi  rantai  pasok  pepaya  Calina, menganalisis  nilai  tambah  yang  dihasilkan  oleh  setiap  anggota  pada  rantai  pasok komoditas  pepaya  Calina,  dan  menentukan  desain  metrik  pengukuran  kinerja  rantai pasok pepaya Calina.

## II. Metode Penelitian
Sustainable supply chain management (SSCM)merupakan salah satu pendekatan bertujuan untuk  meningkatkan  kinerja  rantai  pasok  sekaligus  menjaga keberlangsungan rantai pasok melalui pengelolaan aliran material dan informasi serta kerjasama antara pelaku sepanjang rantai pasokan untuk memenuhi target dari semua tiga  dimensi  pembangunan  berkelanjutan,  yaitu  ekonomi,  lingkungan  dan  sosial masyarakat (Seuring dan Müller 2008). Dalam penelitian ini, kerangka penelitian pada rantai  pasok  pepaya  Calina  dengan  pendekatan sustainable  supply  chain dimulai dengan  melakukan  analisis  deskriptif  rantai  pasok  pepaya  Calina  dengan  pendekatan analisis Asian  Productivity  Organization (APO),  analisis  nilai  tambah  rantai  pasok pepaya  Calina  dengan  metode  Hayami,  dan  perancangan  pengukuran  kinerja  dengan Analytic Network Process (ANP) (Gambar 1).
Gambar 1. Kerangka pemikiran penelitian
Pengambilan  data  dilakukan  di  PT  Sewu  Segar  Nusantara  (PT  SSN),  di  Jalan Telesonic  Dalam  (Jalan  Gatot  Subroto  KM  8),  Desa  Kadujaya,  Kecamatan  Curug, Tangerang,  Banten.  Pengambilan  sampel  menggunakan  teknik non  probability sampling yaitu teknik sampling yang tidak memberikan kesempatan yang sama kepada setiap  anggota  populasi  untuk  dijadikan  anggota  sampel,  sehingga  penelitian  ini menggunakan  teknik purposive  sampling .  Teknik purposive  sampling juga  digunakan untuk pemilihan pakar yang dilibatkan dalam penelitian. Pertimbangan-pertimbangan yang digunakan untuk menentukan pakar adalah pengalaman pakar dalam bidang yang digelutinya. Pakar-pakar yang dilibatkan dalam penelitian berasal  dari kelompok tani, manajer di perusahaan PT SSN, akademisi, dan manajer di perusahaan retail.

## 1. Analisis Deskriptif Rantai Pasok
Model  rantai  pasokan  papaya  Callina  dibahas  secara  deskriptif  menggunakan metode  pengembangan  rantai  pasokan  produk  hortikultura  yang  dicanangkan  oleh APO, Jepang. Metode pengembangan tersebut mengikuti kerangka proses yang  telah dimodifikasi oleh Vorst (2006) (Gambar 2).

## Gambar 2. Kerangka analisis deskriptif manajemen rantai pasokan

## 2. Analisis Nilai Tambah
Nilai  tambah  adalah  selisih  antara  biaya  input  dan  nilai  output.  Nilai  tambah sepanjang  rantai  suplai  dapat  berupa  perubahan  wujud  barang  yang  bertambah  dan dapat  pula  tidak  berwujud  dilihat  dari  tambahan  jasa  yang  diberikan.  Nilai  tambah adalah  semua  nilai  tambah  yang  diciptakan  pada  tahap  tertentu  oleh  faktor-faktor produksi, termasuk nilai tambah yang nyata melalui transformasi bahan baku, tenaga kerja  dan  modal,  serta  nilai  tambah  tidak  berwujud  melalui  modal  intelektual (penggunaan  aset  pengetahuan)  dan  pertukaran  hubungan  (yaitu  membangun hubungan  kerja  sama).  Menurut  Hayami et  al (1987),  nilai  tambah  yang  nyata dipengaruhi oleh faktor teknis (kapasitas produksi, jumlah bahan baku yang digunakan dan  tenaga  kerja)  dan  faktor  pasar  (harga  output,  upah  tenaga  kerja,  harga  bahan baku, dan nilai input lain), yang dapat dirumuskan sebagai berikut:
Nilai-Tambah- = f {K, B, T, U, H, h, L} ………………………(1)
Dimana: K   =  Kapasitas Produksi B   =  Bahan Baku T   =  Tenaga Kerja U   =  Upah Tenaga Kerja
H   =  Harga Output
h   =  Harga Bahan Baku
L =  Nilai  input  lain  (nilai  dan  semua  pengorbanan  yang  terjadi  selama pengolahan untuk menambah nilai)
Performa
rantai
Manajemen struktur apa yang digunakan?
Bagaimana ikatan kontraktualnya? Peran pemerintah?
Manajemen rantai Proses bisnis
rantai Tujuan rantai Siapa pelaku bisnis, dan proses apa dalam SCM? Bagaimana integrasi dari setiap proses?
Siapa saja anggota rantai dan apa peranannya? Bagaimana konfigurasi peraturannya? Sumber daya apa saja yang digunakan (ICT, SDM, teknologi)? Struktur jaringan Sumber daya rantai

## 3. ANP
Metode  ANP  digunakan  untuk  menghitung  bobot  kinerja  rantai  pasok  dengan memperhatikan  tingkat  ketergantungan  antar  kelompok  atau cluster .  Metode  ini dimulai  dengan  pembuatan  konstruksi  model  yang  akan  dievaluasi  dan  menentukan satu  set  lengkap  jaringan  kelompok  (komponen)  dan  elemen-elemen  yang  relevan dengan  tiap  kriteria  kontrol.  Selanjutnya  dilakukan  penilaian  dan  perbandingan berpasangan  dengan  menggunakan  skala  perbandingan  fundamental  seperti  pada Tabel 2.

## Tabel 2. Skala perbandingan fundamental
Intensitas Kepentingan Definisi Keterangan 1 Sama Penting Dua kegiatan berkontribusi sama terhadap tujuannya 3 Sedikit Lebih Penting Pengalaman  dan  penilaian  suatu  kegiatan  sedikit berkontribusi atas yang lain 5 Lebih Penting Pengalaman dan penilaian suatu kegiatan berkontribusi sangat kuat atas yang lain, menunjukkan dominasinya dalam praktek 7 Sangat Lebih Penting Suatu  kegiatan  yang  favorit  berkontribusi  sangat  kuat atas  yang  lain;  menunjukkan  dominasinya  dalam praktek 9 Mutlak Lebih Penting Bukti yang menguntungkan satu kegiatan di atas yang lain merupakan kemungkinan urutan afirmasi tertinggi 2, 4, 6, 8 Untuk  kompromi  antara nilai-nilai di atas Kadang-kadang  perlu  melakukan  interpolasi  penilaian kompromi secara numeric karena tidak ada istilah yang tepat untuk menggambarkan hal tersebut
Perbandingan  berpasangan  dilakukan  dengan  membuat  matriks  perbandingan berpasangan, dengan nilai aij merepresentasikan nilai kepentingan relatif dari elemen pada baris (i) terhadap elemen pada kolom (j); misalkan aij = wi / wj. Jika ada n elemen yang dibandingkan, maka matriks perbandingan A didefinisikan sebagai :
………………(2)
Setelah semua perbandingan berpasangan selesai dibuat, maka vektor bobot prioritas ( w ) dihitung dengan mencari eigen vector dan menormalisasikannya.
Indeks  Konsistensi/ Consistency  Index (CI)  dan Consistency  Ratio (CR)  dari  matriks perbandingan berpasangan dapat dihitung dengan rumus :

## ………………(4)
Jika CR < 0.1 maka penilaian dianggap konsisten.
Vektor  prioritas  yang  berasal  dari  matriks  perbandingan  berpasangan dimasukkan  sebagai  sub  kolom  dari  kolom  yang  sesuai  pada  supermatriks. Supermatriks merepresentasikan prioritas pengaruh dari elemen di sebelah kiri matriks terhadap  elemen  di  atas  matriks.  Di  bawah  ini  merupakan  struktur  umum  dari supermatriks.
…….…….…(5)
Masing-masing  kolom  dalam  Wij  adalah eigen  vector yang  menunjukkan kepentingan dari elemen pada komponen ke-i dari jaringan pada sebuah elemen pada komponen  ke-j.  Beberapa  masukan  yang  menunjukkan  hubungan  nol  pada  elemen mengartikan  tidak  terdapat  kepentingan  pada  elemen  tersebut.  Jika  hal  tersebut terjadi maka elemen tersebut tidak digunakan dalam perbandingan berpasangan untuk menurunkan eigen vector . Jadi yang digunakan adalah elemen yang menghasilkan nilai kepentingan  bukan  nol  (Saaty  2006).  Bobot  yang  diperoleh  digunakan  untuk membobot  elemen-elemen  pada  blok-blok  kolom  ( cluster )  yang  sesuai  dari supermatriks, yang akan menghasilkan weighted supermatrix yang juga stokastik.

## III. Hasil dan Pembahasan
III.1. Gambaran Umum Rantai Pasok
Rantai pasokan ini terdiri atas mitra tani, PT SSN, dan ritel serta pasar tradisional. Adapun  aktivitas  yang  mereka  lakukan  dapat  dilihat  pada  Tabel  3.  Pola  aliran  dalam rantai pasok ini terdiri atas tiga jenis yaitu barang, uang, dan informasi. Aliran barang dimulai  dari  petani  sampai  ke  konsumen  akhir,  sedangkan  aliran  uang  sebaliknya. Adapun  aliran  informasi  yang  beredar  di  rantai  pasok  ini  meliputi  perencanaan  yang dilakukan oleh perusahaan.
Tabel 3. Anggota rantai pasok pepaya Calina Tingkat Anggota Proses Aktivitas Supplier Mitra tani Pembudidayaan, penjualan Melakukan penanaman pepaya Calina, penjualan ke processor Processor PT SSN Pembelian,  pemeraman, penyimpanan,  penjualan, pengiriman, pengemasan Melakukan  pembelian  dari  mitra  tani, memberikan  nilai  tambah,  menjual dan  mengirimnya  ke  pasar  tujuan sesuai spesifikasi produk Pasar Ritel  dan  Pasar tradisonal Pembelian, penjualan Melakukan  pembelian  pepaya  Calina dari PT. SSN dan menjual ke konsumen akhir
Kualitas  produk  pepaya  Calina  dalam  rantai  pasok  ini  dikelompokkan  menjadi dua  seperti  yang  ditunjukkan  pada  Tabel  4.  Tujuan  pasar  dari  produk  pepaya  Calina rantai  pasokan  ini  adalah grade A  untuk  ritel  dan grade B  untuk  pasar  tradisional. Semula  pasar  tujuan  rantai  pasok  ini  hanya  ritel,  namun  disebabkan  tingginya persaingan  menyebabkan  rantai  pasok  ini  memutuskan  untuk  mulai  memasuki  pasar tradisional.
Tabel 4. Spesifikasi grade pepaya Calina
Kualitas Spesifikasi Bobot (kg) Harga Beli (Rp/kg) Harga Jual (Rp/kg) Grade A 1. Daging matang merah oranye 1. Bentuk proporsional 2. Kadar maksimal bruising dan sunburn 5 % 0.7-1 2 500 8 000 Grade B 1. Kulit kuning merata 1. Kelainan bentuk 2. Kadar maksimal bruising dan sunburn 20% 1.1-1.7 2 500 6 500
Rantai pasok ini terkait dengan berbagai sumberdaya meliputi sumberdaya fisik, teknologi,  manusia,  dan  permodalan.  Sumberdaya  fisik  terdiri  atas  jalan  dan  sistem irigasi yang masih belum optimal, sedangkan sumberdaya teknologi baru sebatas pada pengujian  pestisida  oleh  PT.  Sucofindo  dan  pemeraman  dengan  metode ethrel oleh pihak  perusahaan.  Untuk  sumberdaya  manusia  diberikan  upah  sesuai  dengan  Upah Minimum  Regional  (UMR)  dan  untuk  sumberdaya  permodalan  budidaya  ditanggung sepenuhnya  oleh  petani,  sedangkan  untuk  pengolahan  dan  pendistribusian  produk dilakukan oleh perusahaan. Pihak ritel dan pasar tradisional hanya mengeluarkan biaya untuk sewa tempat.
Untuk  mendapatkan  manajemen  rantai  pasokan  yang  baik,  maka  diperlukan kriteria-kriteria  untuk  pemilihan  mitra.  Kriteria-kriteria  tersebut  ditunjukkan  pada Tabel  5.  Kriteria-kriteria  pemilihan  mitra  ini  dibutuhkan  agar  kontrak  yang  sudah disepakati  dapat  ditaati  oleh  semua  pihak  dalam  rantai  pasok.  Kesepakatan kontraktual yang ada di rantai pasok ini meliputi perusahaan dengan ritel saja, untuk kerjasama antara petani dan perusahaan serta perusahaan dan pasar tradisional hanya terikat oleh pendekatan personal, teknis, dan pasar. Isi kontrak antara perusahaan dan ritel adalah mengenai sistem pembayaran yang berupa kredit dan kualitas produk yang
dipesan. Antara petani dan perusahaan meski tidak terikat kontrak namun perusahaan tetap menargetkan produksi sebesar 20 ton per minggu, walau jumlah yang baru bisa dipenuhi berkisar 15 sampai 18 ton per minggu.
Tabel 5.  Kriteria-kriteria pemilihan mitra
Petani Perusahaan 1. Memproduksi  pepaya  Calina  yang  sesuai dengan spesifikasi 1. Membayar langsung kepada petani 2. Mampu memasok secara kontinu 2. Mampu  memasok  produk  papaya  Calina  ke ritel secara kontinu 3. Sanggup mengirim produk sesuai jadwal 3. Menjaga kualitas produknya Ritel Pasar Tradisional 1. Memilki performa penjualan baik 1. Lokasi strategis
2. Menaati kontrak
3. Terletak di lokasi strategis
4. Memiliki fasilitas penjualan baik
Seperti  pada  bisnis  yang  lain,  rantai  pasok  pepaya  Calina  pun  menghadapi berbagai  seperti  risiko  operasional,  risiko  kerjasama,  risiko  lingkungan  dan  kebijakan, serta risiko pasar yang dalam perjalanannya apabila tidak diatasi dengan baik mampu menghambat  pengembangan  rantai  pasok.  Hambatan  tersebut  meliputi  petani  yang sering  mengalami  kesulitan  modal,  biaya  transportasi  yang  tinggi,  lahan  yang  sering mengalami  kekeringan  sepanjang  bulan  Juli  sampai  September,  tingginya turn  over staff di  perusahaan,  penanganan  pasca  panen  yang  belum  maksimal,  adanya  petani yang  tidak  memenuhi  komitmen  disebabkan  belum  adanya  ikatan  kontrak  antara petani dengan perusahaan.
III.2. Analisis Nilai Tambah Rantai Pasok Pepaya Calina
Tujuan dari analisis nilai tambah adalah untuk mengukur balas jasa yang diterima pelaku sistem dan kesempatan kerja yang dapat diciptakan oleh sistem komoditas.
1. Keuntungan Petani/Mitra Tani
Mitra  tani  pepaya  Calina  tidak  melakukan  kegiatan  apapun  setelah  melakukan panen  sehingga  tidak  ada  pemberian  nilai  tambah  seperti  pengolahan  dan pengemasan  pada  pepaya  Calina.  Besarnya  pendapatan  yang  diperoleh  oleh  petani adalah selisih pengeluaran produksi pepaya Calina dikurangi dengan pendapatan hasil panen.  Rata-rata  mitra  tani  mendapatkan  keuntungan  sebesar  57.74%  per  musim tanam,  serta  harga  pokok  produksi  per  kilogram  dari  hasil  panen  adalah  sebesar Rp  1  056.48  dengan  asumsi  bahwa  petani  menanam  pepaya  Calina  sebanyak  1  200 bibit per musim tanam. Apabila petani menanam pepaya Calina sebanyak 1 200 bibit, maka petani akan menghasilkan 43 200 kg pepaya Calina yang terbagi menjadi grade A untuk Sunpride dan B untuk Sunfresh.
2. Nilai Tambah Perusahaan (PT SSN)
Nilai tambah dihitung berdasarkan dua produk Pepaya Calina yang dipasarkan PT SSN  terdiri  atas  Sunpride  dan  Sunfresh.  Sunpride  ditujukan  untuk  pasar  ritel, sementara  Sunfresh  untuk  pasar  tradisional.  Pengolahan  pepaya  Calina  merek
Sunpride menghasilkan nilai tambah sebesar Rp 2 840 per kilogram, dengan rasio nilai tambah  terhadap  nilai  pendapatan  sebesar  50.7%.  Hasil  perhitungan  ini  juga  dapat menunjukkan  persentase  pangsa  tenaga  kerja.  Persentase  pangsa  tenaga  kerja  yang dihasilkan perusahaan melalui produk Sunpridenya adalah sebesar 16%. Hal ini berarti bahwa  16%  dari  nilai  tambah  merupakan  pendapatan  tenaga  kerja  yang  harus dibayarkan oleh perusahaan. Sementara untuk pepaya Sunfresh dengan harga output sebesar Rp 6 500  per kilogram menghasilkan nilai tambah sejumlah 3  250.38 dengan rasio  55.56%.  Pangsa  tenaga  kerja  yang  dihasilkan  oleh  perusahaan  dengan  merek Sunfresh  adalah  73.84%.  Hal  ini  berarti  bahwa  73.84%  dari  nilai  tambah  merupakan pendapatan tenaga kerja yang harus dibayarkan oleh perusahaan (Tabel 6).
Tabel 6. Analisis nilai tambah di tingkat PT SSN
No Variabel Nilai Sunpride Sunfresh Output, Input, Harga 1 Output (Kg/minggu) 10 500 2 700 2 Bahan baku (Kg/minggu) 15 000 3 000 3 Tenaga kerja langsung (HOK) 30 30 4 Faktor konversi 0.7 0.9 5 Koefisien tenaga kerja langsung (HOK/kg) 0.002 0.01 6 Harga output (Rp/kg) 8 000 6 500 7 Upah tenaga kerja langsung (Rp/HOK) 240 000 240 000 Penerimaan dan Keuntungan 8 Harga bahan baku (Rp/kg) 2 500 2 500 9 Harga input lain (Rp/kg) 260 99.62 Penerimaan dan Keuntungan 10 Nilai output (Rp/kg) 5 600 5 850 11 a. Nilai tambah (Rp/kg) 2 840 3 250.38 b. Rasio nilai tambah (%) 50.7 55.56 12 a. Pendapatan tenaga kerja langsung (Rp/kg) 480 2 400 b. Pangsa tenaga kerja langsung (%) 16 73. 84 13 a. Keuntungan (Rp/kg) 2 360 850.38 b. Tingkat keuntungan (%) 42.1 14.54 Balas Jasa Pemilik Faktor Produksi 14 Marjin (Rp/kg) 3 100 3 350 a. Pendapatan tenaga kerja langsung (%) 15.5 71.64 b. Sumbangan input lain (%) 8.4 7.76 c. Keuntungan perusahaan (%) 76.1 25.38

## 3. Nilai Keuntungan Ritel dan Pasar Tradisional
Pasar  tradisional  dengan  harga  output  pepaya  Sunfresh  sebesar  Rp  8  000  per kilogram  mendapatkan  rasio  nilai  tambah  sebesar  16.56%  dan  pangsa  pendapatan tenaga  kerja  sejumlah  20.13%.  Hal  ini  berarti  bahwa  20.13%  dari  nilai  tambah merupakan  pendapatan  tenaga  kerja  yang  harus  dibayarkan  oleh  pasar  tradisional (Tabel 7).
Tabel 7.  Nilai tambah pepaya Calina Sunfresh di tingkat pasar tradisional No Variabel Nilai Output, Input, Harga 1 Output (Kg/minggu) 2 700 2 Bahan baku (Kg/minggu) 2 700 3 Tenaga kerja langsung (HOK) 3 4 Faktor konversi 1 5 Koefisien tenaga kerja langsung (HOK/kg) 0.001 6 Harga output (Rp/kg) 8 000 7 Upah tenaga kerja langsung (Rp/HOK) 240 000 Penerimaan dan Keuntungan 8 Harga bahan baku (Rp/kg) 6 500 9 Harga input lain (Rp/kg) 175 10 Nilai output (Rp/kg) 8 000 11 a. Nilai tambah (Rp/kg) 1 325 b. Rasio nilai tambah (%) 16.56 12 a. Pendapatan tenaga kerja langsung (Rp/kg) 266.67 b. Pangsa tenaga kerja langsung (%) 20.13 13 a. Keuntungan (Rp/kg) 1 058.3 b. Tingkat keuntungan (%) 13.23 Balas Jasa Pemilik Faktor Produksi 14 Marjin (Rp/kg) 1 500 a. Pendapatan tenaga kerja langsung (%) 0.18 b. Sumbangan input lain (%) 11.67 c. Keuntungan perusahaan (%) 70.56
Nilai  keuntungan  yang  dihasilkan  ritel  hanya  sebatas  pada  perpindahan  tempat yang meningkatkan harga pepaya Sunpride per kilogram dari harga Rp 8 000 menjadi Rp 10 950. Ini berarti persentase nilai keuntungan ritel sebesar 36%.
4. Distibusi Nilai Tambah pada Rantai Pasok Pepaya Calina
Untuk  perhitungan  distribusi  pepaya  Sunpride  seperti  yang  ditunjukkan  pada Tabel  8  dan  9,  petani  mendapatkan  rasio  marjin  terkecil  (2.7%),  padahal  petani menanggung  risiko  yang  paling  besar  berupa  gagal  panen.  Ditambah  lagi  petani  juga mengeluarkan  biaya  dengan  rasio  tertinggi  dalam  rantai  pasok  yaitu  sebesar  18.1%. Sementara  perusahaan  mendapatkan  rasio  marjin  terbesar  (64.3%)  dan  rasio  biaya terkecil kedua (17.9%). Hal ini mungkin disebabkan tingginya perbedaan harga jual dan beli  perusahaan  sebesar  Rp  5  500  untuk  Sunpride.  Selanjutnya  ritel  sebagai  pelaku yang  tidak  mengeluarkan  biaya  apapun  selain  biaya  pembelian  menyebabkan  rasio biaya yang ditanggungnya sebesar 0%. Hal ini disebabkan bila ada barang yang rusak ataupun  tidak  laku  terjual,  maka  akan  dikembalikan  kepada  perusahaan  tanpa  perlu membayar.  Sementara  untuk  pemasaran  di  ritel,  perusahaan  menempatkan sales promotion untuk promosi dengan pencicipan buah potong.
Tabel 8.  Distribusi biaya dan marjin pepaya Calina Sunpride
No Pelaku Total Biaya (Rp) Harga Output (Rp) Marjin (Rp) 1 Petani 2 256.5 2 500 243.5 2 Perusahaan 2 240 8 000 5 760 3 Ritel 8 000 10 950 2 950 Total 12 496.5 21 450 8 953.5
Tabel 9.  Rasio biaya dan marjin pepaya Calina Sunpride
No Pelaku Rasio Biaya (%) Rasio Marjin (%) Rasio Marjin/Biaya (%) 1 Petani 18.1 2.7 10.8 2 Perusahaan 17.9 64.3 257 3 Ritel *0 32.9 36.875
*Keterangan: disebabkan ritel tidak mengeluarkan biaya apapun selain biaya pembelian.
Untuk  perhitungan  distribusi  pepaya  Sunfresh  seperti  yang  ditunjukkan  pada Tabel 10 dan 11, urutan rasio biayanya adalah petani dengan angka 20.2%, kemudian perusahaan  sebesar  20.05%,  dan  pasar  tradisional  59.75%.  Pasar  tradisional mengeluarkan  biaya  transpor,  sewa  lapak,  dan  membayar  tenaga  kerja  sebesar  175. Tabel  11  menunjukkan  bahwa  rasio  marjin  petani  hanya  sebesar  4.18%  tidak sebanding  dengan  rasio  biaya  yang  telah  dikeluarkan.  Sementara  untuk  perusahaan rasio marjinnya menempati urutan terbesar dengan nilai 73.09% dan pasar tradisional menyusul setelahnya sebesar 22.73%.
Tabel 10. Distribusi biaya dan marjin pada rantai pasok pepaya Calina Sunfresh
No Pelaku Total Biaya (Rp) Harga Output (Rp) Marjin (Rp) 1 Petani 2 256.5 2 500 243.5 2 Perusahaan 2 240 6 500 4 260 3 Pasar Tradisional 6 625 8 000 1 325 Total 11 171.5 17 500 5 828.5 Tabel 11. Rasio biaya dan marjin pada rantai pasok pepaya Calina Sunfresh No Pelaku Rasio Biaya (%) Rasio Marjin (%) Rasio Marjin Biaya (%) 1 Petani 20.2 4.18 10.79 2 Perusahaan 20.05 73.09 190.18 3 Pasar tradisional 59.75 22.73 19.85
Berdasarkan analisis distribusi nilai tambah dapat ditunjukkan perusahaan adalah pihak  yang  paling  diuntungkan  dalam  rantai  pasok  ini  dengan  nilai  rasio  marjinnya menempati urutan terbesar baik untuk produk pepaya Calina Sunpride maupun produk pepaya  Calina  Sunfresh.  Sementara  ritel  menempati  urutan  kedua  dengan  nilai  rasio marjin/biayanya  sebesar  36.875%  padahal  ritel  tidak  memberikan  kontribusi  nilai tambah  apapun  selain  perpindahan  tempat  yang  itupun  biayanya  ditanggung  oleh perusahaan. Petani sebagai produsen dalam rantai pasok ini harus memperoleh rasio marjin/biaya  dengan  nilai  hanya  sebesar  10.8%  pada  produk  pepaya  Sunpride  dan 10.79%  untuk  produk  pepaya  Sunfresh.  Padahal  petani  menanggung  risiko  besar seperit  gagal  panen  dan  harus  menunggu  panen  selama  kurang  lebih  delapan  bulan berbeda  dengan  pelaku  lain  dalam  rantai  pasok  yang  mampu  mendapatkan keuntungan  perminggu.  Kemudian  pasar  tradisional  menjadi  pihak  yang  menempati urutan  terakhir  dalam  rasio  marjin  biaya  dengan  angka  19.85%  disebabkan  harga pepaya Sunfresh yang lebih rendah serta pasar tradisional harus menanggung barang- barang  yang  cacat  dan  tidak  diperbolehkan  mengembalikannya  pada  perusahaan seperti yang terjadi pada kasus ritel.

## III.3. Penentuan Metrik Kinerja Rantai Pasok
Manajemen  rantai  pasokan  berkelanjutan  (SSCM)  menurut  Carter  dan  Rogers (2008)  dapat  didefinisikan  sebagai  manajemen  rantai  pasokan  strategis,  integrasi transparan  dan  pencapaian  tujuan  sosial,  lingkungan,  dan  ekonomi  organisasi  dalam koordinasi sistematis kunci proses bisnis antar-organisasi untuk meningkatkan kinerja ekonomi  jangka  panjang  perusahaan  individu  dan  rantai  pasokan.  Manajemen  rantai pasokan  yang  berkelanjutan  mensyaratkan  bahwa  kriteria  keberlanjutan  dipenuhi dengan  tetap  menjaga  daya  saing  melalui  memenuhi  kebutuhan  pelanggan  (Seuring dan Müller 2008).
Kerangka ANP dalam perancangan metrik pengukuran kinerja dapat diklasifikasi dalam struktur ini terdiri dari 3 cluster:
Cluster 1  :  Dimensi yang berkenaan dengan rantai pasok berkelanjutan, yaitu tidak hanya  ekonomi  dan  sosial  saja,  melainkan  lingkungan  juga.  Agar  usaha rantai pasok ini dapat terus berjalan ke depannya.
Cluster 2  :  Aktor yang berperan dalam  rantai nilai komoditas pepaya Calina terdiri atas: Petani, perusahaan, ritel , dan pasar tradisional.
Cluster 3  :  Indikator kinerja untuk mengevaluasi kinerja rantai pasok pepaya Calina adalah  penggunaan  pestisida,  pembuangan  limbah, reuse/recycle material,  keefektivan  kompensasi  pekerja,  nilai  tambah,  kualitas,  dan jumlah mitra tani.
Gambar 3. Kerangka umum ANP
1. Prioritas Klaster Dimensi
Dimensi  ekonomi  menjadi  dimensi  yang  paling  berpengaruh  pada keberlangsungan rantai pasok berkelanjutan pepaya Calinaini (Gambar 4). Dalam iklim ekonomi saat ini, keberhasilan ekonomi perusahaan yang terjalin tidak hanya dengan tindakan sosial dan lingkungan tetapi juga dengan para pemasoknya (Accenture 2008). Oleh  karena  itu,  manajemen  rantai  pasokan  yang  berkelanjutan  sangat  penting. Melestarikan  lingkungan  dapat  dilihat  sebagai  beban  bagi  perusahaan.  Meskipun
terkadang solusi berkelanjutan tampaknya tidak menguntungkan, stakeholder semakin menuntut  bahwa  perusahaan  harus  mengelola  isu-isu  lingkungan  dan  sosial  mereka (Carter  dan  Easton  2011),  khususnya  di  bawah  ekonomi,  peraturan,  dan  tekanan konsumen  (Srivastava  dan  Srivastava  2006;  Krikke et  al 2003).  Saat  ini,  konsumen menuntut  lebih  banyak  produk  ramah  lingkungan  dan  melakukan  proses  daur  ulang (Krikke et al 2003; Chan et al 2010).
Gambar 4.  Prioritas klaster dimensi
Para  pelaku  di  sepanjang  rantai  pasok  pepaya  Calina  sejauh  ini  mendapatkan pembagian keuntungan yang merata sesuai dengan risiko yang ditanggungnya. Petani selaku  produsen  yang  memegang  peran  penting  dalam  rantai  pasok  pepaya  Calina mendapatkan  keuntungan  sebesar  57.74%  dari  penjualan.  Sementara  perusahaan sebagai  pihak processor memperoleh  laba  sebesar  45.01%  dari  penjualan  pepaya Calina  merek  Sunpride  dan  14.54%  dari  penjualan  pepaya  Calina  merek  Sunfresh. Selanjutnya  pihak  ritel  dan  pasar  tradisional  sebagai  konsumen  mendapatkan keuntungan sebesar 36% dan 7% dari penjualannya.
Pelaku di dalam rantai pasok pepaya Calina dengan tingkat keuntungan tersebut mampu memenuhi aspek sosialnya dengan memberikan gaji sesuai UMR baik kepada petani di kebun maupun tenaga outsourcing serta sales promotion di ritel. Mengenai lingkungan,  perhatian  pelaku  rantai  pasok  ini  baru  sebatas  pada  penyewaan  jasa  PT. Sucofindo untuk pengujian pestisida secara berkala agar tidak melebihi ambang batas aman konsumsi dan belum sampai ke tahap pengembangan pertanian organik.

## 2. Prioritas Klaster Aktor
Rantai  pasok  pepaya  Calina  ini  disokong  oleh  pelaku  (aktor)  yang  terdiri  atas petani  sebagai  produsen,  perusahaan  sebagai processor ,  dan  ritel  serta  pasar tradisional sebagai  pasar. Petani menjadi aktor yang menempati posisi teratas dalam pengaruhnya  terhadap  rantai  pasok  ini  disebabkan  pentingnya  peran  yang dipegangnya  dalam  budidaya  pepaya  (Gambar  5).  Meskipun  perencanaan  tanam dilakukan  oleh  perusahaan,  urusan  produksi  seluruhnya  diserahkan  kepada  petani mulai  dari  pembibitan  sampai  pemanenan.  Hal  inilah  yang  menyebabkan  petani menjadi  penentu  utama  kuantitas  dan  kualitas  pepaya  Calina  rantai  pasok  ini  secara keseluruhan. Dalam menjalankan tugasnya, petani juga menanggung risiko yaitu petani sering memaksakan untuk menanam di lokasi yang tidak sesuai, seperti ketinggiannya yang kurang mencukupi, sehingga sering berakibat banjir atau kekeringan pada lahan tersebut.  Selain  itu  juga  risiko  dalam  proses  pengiriman  hasil  panen  ke  perusahaan, dimana sering terjadi loss volume sebesar 20%.
0,336 0,332 0,332 Ekonomi Lingkungan Sosial
Gambar 5.  Prioritas klaster aktor
Perusahaan  menduduki  urutan  kedua  dalam  prioritas  klaster  aktor  disebabkan fungsinya yang kompleks. Perusahaan menjadi perantara antara petani dengan pasar dan  menanggung  berbagai  risiko.  Risiko  tersebut  antara  lain  adanya  pesaing  dari banyaknya  perusahaan  seperti  PT  Mulia  Raya/Green,  PD  Alam  Megah,  Caraka  Farm, Tresma, PT Boga Tani, Puri Subagja Jatim, Gege Raja Buah, Ibana, PT Lentera, Havana Buah,  dan  CV  Alam  Agro  Mandiri.  Selain  itu  persaingan  juga  berasal  dari  komoditas buah  lain  seperti  buah  mangga.  Perusahaan  membeli  semua  hasil  panen  petani  dan dilarang  mengembalikan  pepaya  Calina  yang  sudah  dibeli.  Namun,  perusahaan  harus mau  menerima  barang return dan reject dari  ritel.  Barang return dan reject biasanya diterima  perusahaan  sebesar  10%  dari  penjualan.  Hal  ini  disebabkan  oleh  turunnya kualitas  pepaya  yang  mencapai  level  di  bawah  spesifikasi  yang  disepakati.  Turunnya kualitas ini ditimbulkan oleh adanya goresan di pepaya akibat tidak digunakannya kaos tangan  saat  penyortiran  dan  kesalahan  pengiriman  produk  pada  pasar  yang  tidak sesuai sasaran. Risiko lain yang harus dihadapi perusahaan adalah fluktuasi harga dan pasokan di tingkat petani yang berkisar dari Rp 2 500 sampai Rp 5 200.
Ritel  menyusul  di  urutan  berikutnya  dalam  prioritas  klaster  aktor  karena keuntungan  yang  didapatnya  merupakan  keuntungan  yang  terbesar  kedua  di  dalam rantai  pasok  dengan  risiko  hanya  berupa  fluktuasi  jumlah  pasokan  yang  tergantung musim. Hal ini disebabkan tidak adanya klausula  kuantitas dalam kontrak antara ritel dan  perusahaan.  Posisi  terakhir  ditempati  pasar  tradisional  karena  seperti  ritelyang memiliki  risiko  kecil,  pasar  tradisional  juga  tidak  memberikan  nilai  tambah  apapun selain perpindahan tempat kepada pepaya Calina.
3. Prioritas Klaster Indikator Kinerja
Kualitas  adalah  indikator  kinerja  utama  yang  berpengaruh  pada  rantai  pasokan pepaya Calina (Gambar 6). Berdasarkan Standar Nasional Indonesia (SNI 4230 : 2009) ketentuan  mutu  minimum  yang  harus  dipenuhi  oleh  pepaya  Calina  adalah  utuh, penampilan buah segar, padat ( firm ), layak konsumsi, bersih, bebas dari benda-benda asing  yang  tampak,  bebas  dari  hama  dan  penyakit,  bebas  dari  memar,  bebas  dari kerusakan akibat temperatur rendah dan atau tinggi, bebas dari kelembaban eksternal yang abnormal, bebas dari aroma dan rasa asing, serta tangkai buah panjangnya tidak lebih dari 3 cm.
0,287 0,261 0,239 0,212 Petani Perusahaan Retail Pasar Tradisional

## Gambar 6.  Prioritas klaster indikator kinerja
Nilai tambah menjadi indikator berikutnya yang paling berkontribusi pada kinerja rantai  pasok.  Pengertian  nilai  tambah  adalah  selisih  antara  komoditas  yang mendapatkan  perlakuan  pada  tahap  tertentu  dengan  nilai  yang  dikeluarkan  selama proses  berlangsung.  Tujuan  nilai  tambah  adalah  untuk  mengukur  balas  jasa  yang diterima  pelaku  bisnis  dan  kesempatan  kerja  yang  dapat  diciptakan  oleh  sistem komoditas  (Sudiyono  2002).  Peningkatan  nilai  tambah  dapat  meliputi  pengubahan bentuk,  pemindahan  tempat,  maupun  penyimpanan.  Nilai  tambah  yang  sudah diberikan  kepada  pepaya  Calina  dalam  rantai  pasok  perusahaan  adalah  berupa peng grading an, penyortiran, pemeraman, pelabelan, pengubahan bentuk, penyimpanan, dan pengiriman.
Indikator kinerja ketiga yang menjadi fokus perhatian klaster adalah keefektivan kompensasi pekerja. Guide dan Van Wassenhove (2009) menyatakan bahwa sebagian besar penelitian tentang SSCM berfokus pada masalah teknis dan operasional. Namun Guide dan Van Wassenhoven (2009) mendukung bahwa harus diperpanjang perhatian penelitian  di  luar  zona  kenyamanan  tradisional  SSCM,  dengan  mengintegrasikan diantaranya  yakni  penghargaan  manajerial  untuk  meningkatkan  nilai  dan  kinerja  dari SSCM.  Meski  kompensasi  pekerja  di  sepanjang  rantai  pasok  pepaya  Calina  ini  sudah memenuhi  Upah  Minimum  Kerja  (UMK),  namun  tidak  sebanding  dengan  pesaing. Inilah yang menyebabkan banyaknya turnover pegawai dari rantai pasok ini.
Penggunaan  pestisida  merupakan  salah  satu  dari  komponen  biaya  yang  harus dipertimbangkan  dalam  pengukuran  kinerja  rantai  pasok.  Penggunaan  pestisida  yang digunakan  dalam  dosis  aman  memang  mampu  untuk  menyuburkan  dan  memelihara tanaman  dari  hama  serta  penyakit.  Namun  bila  dipakai  berkepanjangan  hal  ini  dapat menyebabkan  hama  dan  penyakit  kebal  terhadap  pestisida  tersebut.  Selain  itu, pestisida  dapat  menimbulkan  risiko  pencemaran  dan  penyakit  bagi  orang  yang mengkonsumsinya.  Maka  sebaiknya  penggunaan  pestisida  ditiadakan  karena  selain mengurangi biaya produksi juga akan meningkatkan segmen pasar kepada konsumen yang peduli dengan gaya hidup sehat.
Penggunaan  pestisida  untuk  pepaya  Calina  ditentukan  berdasarkan  musim, dimana  untuk  musim  kemarau,  pestisida  diberikan  setiap  sebulan  sekali  sementara untuk  musim  hujan,  pestisida  diberikan  seminggu  sekali.  Menurut  Lee  (2010) pengurangan  penggunaan  pestisida  serta  penggunaan drip  irrigation (irigasi  tetes) untuk  pengairan  dan  nutrisi  mampu  meningkatkan  kualitas  tanaman  dan melipatgandakan produktivitas hingga dua kali lipat.
0,274 0,199 0,139 0,117 0,099 0,098 0,088 Kualitas Nilai tambah Keefektivan kompensasi pekerja Penggunaan pestisida Jumlah mitra tani Reuse/recyle material Pembuangan limbah
Jumlah  mitra  tani  juga  menjadi  indikator  kinerja  yang  tidak  boleh  dilupakan karena  mempengaruhi  melalui  sisi  pasokan  serta  produktivitas.  Petani  penghasil pepaya  Calina  dalam  rantai  pasok  ini  berasal  dari  Jasinga,  Pasir  Mukti,  Tasikmalaya, dan Cilacap (Tabel 12).
Tabel 12. Mitra tani dalam rantai pasokan
No Daerah Jumlah Petani (orang) Jumlah Produksi per Minggu 1 Tasikmalaya dan Cilacap 30 16 ton 2 Jasinga 26 3 ton 3 Pasir Mukti 1 1 ton
Metrik reuse/recycle  material dan  pembuangan  limbah  didasarkan  pada  hasil penelitian  dar  Hadiguna  (2012). Reuse/recycle  material digunakan  untuk  melindungi pepaya Calina dari bahaya fisik. Adapun reuse/recycle material yang digunakan dalam rantai  pasok  pepaya  Calina  ini  adalah  krat,  spons,  koran  di  tingkat  perusahaan.  Krat dan spons digunakan berkali kali, sedangkan koran maksimal digunakan untuk dua kali pemakaian.  Untuk  tingkat  petani,  satu  pepaya  menggunakan  satu  lembar  koran. Sedangkan  di  tingkat  perusahaan,  satu  pepaya  dibungkus  dengan  setengah  lembar koran.
Luketsi (2011) dalam penelitiannya menyatakan bahwa kemasan yang paling baik untuk  mengurangi  kerusakan  mekanis  pada  saat  transportasi  pepaya  IPB  9  (Calina) merupakan  bahan  pengisi  cacahan  kertas  koran  dan  posisi  penyusunan  buah  secara horizontal.  Mengenai  pembuangan  limbah,  Usaha  Kecil  dan  Menengah  (UKM)  di sekitar  perusahaan  mengolah  limbah  dari  pepaya  Calina  perusahaan  yang reject dan return menjadi pupuk kompos.

## IV. Kesimpulan
Rantai  pasokan  pepaya  Calina  terdiri  atas  mitra  tani,  PT  SSN, ritel atau  pasar tradisional. Nilai tambah merupakan aspek penting yang mempengaruhi kinerja rantai pasok  pepaya  Calina  karena  menunjukkan  kontribusi  dari  masing-masing  anggota dalam  menghantarkan  kepuasan  kepada  konsumen.  Perusahaan  memberikan  nilai tambah  sebesar  53.58%  untuk  merek  Sunpride  dan  55.56%  untuk  merek  Sunfresh. Sedangkan mitra tani dan pasar mendapatkan keuntungan sebesar 57.74%, 36% untuk ritel dan 7% untuk pasar tradisional.
Desain  metrik  pengukuran  kinerja  untuk  rantai  pasok  pepaya  Calina  ditujukan untuk penerapan sustainable supply chain yang terdiri atas tiga cluster masing masing adalah  dimensi,  aktor,  dan  indikator.  Indikator  yang  dirasa  paling  berpengaruh  oleh para  pakar  untuk  menentukan sustainable  supply  chain adalah  kualitas.  Hal  ini disebabkan  kualitas  mampu  menghantarkan  kepuasan  kepada  konsumen  dan  dalam jangka  panjang  mampu  menciptakan  loyalitas  konsumen,  oleh  karena  itu  petani menjadi pihak yang paling berpengaruh di dalam rantai pasok papaya Calina.

## V. Daftar Pustaka
Accenture. 2008. A New Era of Sustainability UN Global Compact Accenture CEO Study . [internet].  [diunduh  2013  Jun  25].  Tersedia  pada:    Http://www.accenture.com/ SiteCollectionDocuments/PDF/Accenture_A_New_Era_of_Sustainability_CEO_St udy.pdf
Carter  CR,  Easton  PL.  2011.  Sustainable  supply  chain  management:  evolution  and future  directions .  International  Journal  of  Physical  Distribution  and  Logistics Management .  41(1): 46-62.DOI:10.1108/09600031111101420
Carter  CR,  Rogers  DS.  2008.  A  framework  of  sustainable  supply  chain  management: moving  toward  new  theory .  International  Journal  of  Physical  Distribution  and
Logistics Management . 38(5): 360-387.DOI:10.1108/09600030810882816
Chan  HK,  Yin  S,  Chan  FTS.  2010.  Implementing  JIT  philosophy  to  reverse  logistics systems:  a  review. International  Journal  of  Production  Research .  48(21):  6293- 6313.
Direktorat  Jenderal  Hortikultura.  2013.  Departemen  Pertanian.  [Internet].  [diunduh 2013 Jan 20]. Tersedia pada: http://hortikultura.deptan.go.id.
Guide  Jr  VDR,  Van  Wassenhove  LN  2009.  The  Evolution  of  Closed-Loop  Supply  Chain
Research . Operations Research . 57(1): 10–18.DOI: 10.1287/opre.1080.0628
Hadiguna RA. 2012. Risk-Based Performance Prediction Model for Sustainable Palm Oil Supply Chain. Jurnal Teknik Industri . 14(1): 13-24 .
Hayami  Y,  Kawagoe  T,  Morooka  Y,  Siregar  M.  1987. Agricultural  Marketing  and Processing  in  Upland  Java.  A  Perspective  from  a  Sunda  Village .  Bogor  (ID):  The CPGRT Centre .
Krikke  H,  Bloemhof-Ruwaard  J,  Van  Wassenhove  LN.  2003.  Concurrent  product  and closed-loop supply chain design with an application to refrigerators . International Journal of Production Research . 41(16): 3689-3719.
Lee  H.  2010.  Don’t  tweak  your  supply  chain  –  rethink  it  from  end  to  end. Harvard Business Review . 88(10): 63-69.
Luketsi  WP.  2011.  Pengaruh  Perlakuan  Bahan  Pengisi  Kemasan  terhadap  Mutu  Fisik Buah  Pepaya  IPB  9  (Callina)  Selama  Transportasi  [Skripsi].  Bogor  [ID]:  Institut Pertanian Bogor.
Saaty  TL.  2001. Decision  Making  with  Dependence  and  Feedback,  The  Analytical Network Process . Pennsylvania (US): University of Pittsburgh.
Seuring  S,  Müller  M.  2008.  From  a  literature  review  to  a  conceptual  framework  for sustainable  supply  chain  management. Journal  of  Cleaner  Production .  16  (15): 1699-1710.
Simchi-Levi  D,  Kaminsky  P,  Simchi-Levi  E.  2007. Designing  and  Managing  the  Supply Chain; Concepts, Strategies, and Case Studies . Massachusets [US] : MIT pr.
[SNI]  Standar  Nasional  Indonesia.  2009.  SNI  4230:  2009  tentang  Pepaya  [Internet]. [diunduh 2013 Jan 16]. Tersedia pada: http://www.bsn.go.id.
Srivastava  SK,  Srivastava  RK.  2006.  Managing  product  returns  for  reverse  logistics. International  Journal  of  Physical  Distribution  and  Logistics  Management .  36(7): 524-546.DOI:10.1108/09600030610684962.
Sudiyono A. 2002. Pemasaran Pertanian . Yogyakarta [ID] : UMM Press.
Vorst JGAJVD. 2006. Performance measurement in agri food supply-chain networks. An overview.Quantifying  the  agri-food  supply  chain [Internet].  [diunduh  2013  Jan 20].  Tersedia  pada:  library.wur.nl/frontis/quantifying_supply_chain/02_van _der_vorst.pdf.
Yakovieva  N,  Sarkis  J,  Sloan  TW.  2009. Sustainable  Benchmarking  of  Food  Supply Chains .  Working  Paper  No.  2009-02.  Clark  University  George  Perkins  Marsh Institute [internet]. [diunduh 2013 Jun 20] Tersedia pada : http://www.clarku.edu/departments/marsh/news/WP2009-02.pdf.