Revised : June 22, 2022 Accepted : September 12, 2022 Published  : November 25, 2022
Publisher: Undiksha Pres s Licensed: This work is licensed under a Creative Commons Attribution 4.0 License

## I Am Not Alone: Peran Kepala Sekolah dan Relasi Interpersonal selama Pembelajaran Daring
Desy Natalia Kosasih 1* , Taufik Akbar Rizqi Yunanto 2
1,2,3 Fakultas Psikologi, Universitas Surabaya, Surabaya, Indonesia *Corresponding author : taufik_yunanto@staff.ubaya.ac.id

## Abstrak
Perubahan  yang  masif  dan  cepat  terjadi  pada  berbagai  aspek  kehidupan  akibat  pandemi  COVID-19  yang memberikan dampak pada hampir seluruh negara di dunia. Tidak terkecuali dunia pendidikan yang juga harus menggunakan alternatif pembelajaran daring agar kegiatan belajar mengajar tetap dapat dilakukan. Guru harus beradaptasi, berinovasi, dan melakukan improvisasi dengan banyak metode ajar dan teknologi baru dalam waktu singkat. Dengan perubahan yang terjadi, peran kepala sekolah sebagai pemimpin menjadi suatu hal yang penting untuk  mendukung  dan  memfasilitas  guru  selama  pembelajaran.  Tujuan  penelitian  ini  adalah  untuk mengeksplorasi  peran  kepala  sekolah  dan  relasi  interpersonal  antar  sesama  guru  dalam  menghadapi pembelajaran  daring.  penelitia  ini  menggunakan  metode  penelitian  kualitatif  deskriptif.  Pengumpulan  data dilakukan  melalui  wawancara  kualitatif  kepada  1  orang  kepala  sekolah  dan  2  orang  guru  yang  masih  bekerja aktif  dan  pernah  mengajar  kelas  pembelajaran  daring  selama  masa  pandemi.  Penelitian  menunjukkan  bahwa selama pembelajaran daring berlangsung, kepala sekolah yang memberdayakan, mendukung, dan memberikan otonomi membawa dampak  positif bagi guru. Kepala sekolah  yang inspiratif dan berperan sebagai role model dan  hubungan  dengan  rekan  kerja  juga  mempengaruhi  cara  guru  dalam  menghadapi  masalah  dan  tantangan sehingga menimbulkan perasaan dihargai serta memberikan makna kerja yang positif. Perilaku kepemimpinan engaging  leadership yang  ditunjukkan  kepala  sekolah  dan  relasi  interpersonal  dapat  diketahui  memberikan dampak positif bagi guru selama masa pandemi.
Kata Kunci: Peran Pemimpin, Engaging leadership , Relasi Interpersonal, Guru

## Abstract
Massive and rapid changes have occurred in various aspects of life due to the COVID-19 pandemic which has affected almost all countries in the world. The world of education is no exception, which must also use online learning  alternatives  so  that  teaching  and  learning  activities  can  still  be  carried  out.  Teachers  must  adapt, innovate, and improvise with  many new teaching methods and technologies in a short time. With the changes that have occurred, the role of the principal as a leader has become important to support and facilitate teachers during  learning.  The  purpose  of  this  research  is  to  explore  the  role  of  school  principals  and  interpersonal relations  between  fellow  teachers  in  dealing  with  online  learning.  This  research  uses  descriptive  qualitative research methods. Data collection was carried out through qualitative interviews with 1 school principal and 2 teachers who are still working actively and have taught online learning classes during the pandemic. Research shows  that  during  online  learning,  principals  who  empower,  support,  and  provide  autonomy  have  a  positive impact on teachers. Principals who are inspirational and act as role models and relationships with co-workers also  influence  the  way  teachers  deal  with  problems  and  challenges  so  as  to  create  feelings  of  value  and  give positive  meaning  to  work.  Engaging  leadership  behavior  shown  by  school  principals  and  interpersonal relations can be found to have a positive impact on teachers during a pandemic.
Keywords: Role of Leader, Engaging Leadership, Interpersonal Relation, Teacher

## 1. PENDAHULUAN
Selama  masa  pandemi,  WFH  ( Work  From  Home )  menjadi  sebuah  alternatif  yang diambil  kebanyakan  perusahaan  untuk  memastikan  pegawai  tetap  dapat  bekerja  tanpa mengesampingkan  keamanan  dan  kesehatan  mereka.  Banyak  pekerjaan  yang  biasanya
dilakukan secara tatap muka membuat banyak pegawainya untuk merubah cara kerja mereka dalam  waktu  yang  singkat  dan  mengandalkan  teknologi  digital  dalam  menyelesaikan pekerjaan  dari  rumah (Dewi,  2020;  Simanjuntak,  Kismartini,  Dwimawanti,  &  Hidayatullah, 2020) .  Selain  itu,  beberapa  platform  digital  juga  diadopsi  oleh  perusahaan  untuk  dapat menunjang  pekerjaan  seperti platform  video  conference ,  penyimpanan data  cloud ,  dan penggunaan  sosial  media  secara  lebih  intens  untuk  mendukung  pekerjaan.  Perubahan  yang terjadi  dapat  dikatakan  berguna  menstimulasi  kreatifitas  dan  inovasi  yang  berguna  bagi keberlangsungan  dan  pertumbuhan  organisasi  di  masa  pandemi (Cahyaningtyas,  2020; Tønnessen,  Dhir,  &  Flåten,  2021) .  Namun  dibalik  itu,  perubahan  yang  terjadi  pada  seluruh aspek  kehidupan  pengaruh  negatif  seperti  pada  kualitas  tidur  yang  juga  berkorelasi  dengan tingkat depresi, kecemasan, dan stress khususnya bagi pegawai yang memiliki jam kerja shift yang lebih panjang (Stanton et al., 2020) .
Menjadi  seorang  pendidik  seperti  guru  dan  dosen  merupakan  pekerjaan  yang  tidak mudah dan merupakan profesi dengan tingkat stress yang tinggi dan dapat menyebabkan guru merasa burnout (Sokal,  Trudel,  &  Babb,  2021) . Burnout dapat  didefinsikan  sebagai  sebuah reaksi  kepada  rasa  tertekan  kronis  yang  dirasakan  oleh  orang-orang  yang  melayani  dan memberikan  jasanya  bagi  orang  lain (Leiter,  1991  dalam  Müjdelen  Yener,  2013) .  Hal  ini ditunjukkan  dengan  adanya  perasaan  kelelahan  secara  emosi  (stress,  depresi,  kecemasan), sinisme, dan penurunan kinerja seseorang dalam melakukan tugas dan tanggung jawab dalam pekerjaan (Demerouti,  Nachreiner,  Bakker,  &  Schaufeli,  2001) .  Perasaan  kelelahan  yang dialami  oleh  guru  selama  pandemi  COVID-19  tentu  saja  berdampak  pada  organisasi  atau sekolah  sepertinya  adanya  kerugian  secara  finansial  diakibatkan  berkurangnya  efektifitas kinerja guru serta tingkat turnover yang tinggi. Hal ini berpengaruh juga pada iklim sekolah, efektifitas sekolah, dan secara khusus juga akan berdampak bagi para siswa (Demerouti et al., 2001; Sokal et al., 2021 ).
Bekerja dalam satu lingkungan kerja berbasis keagamaan juga merupakan salah satu karakteristik  yang  tidak  bisa  didapatkan  oleh  kebanyakan  guru  pada  umumnya.  Agama  dan komunitas  keagamaan  memberikan  dukungan  yang  sangat  membantu  dalam  masa  –  masa sulit (Stone,  Cross,  Purvis,  &  Young,  2003) .  Di  sisi  lain,  selain  dukungan  dari  organisasi, dukungan  pemimpin  memiliki  peran  penting  dalam  mendukung  pegawai  dan  untuk meringankan tingkat stress (Sangal et al., 2021) . Peran pemimpin dapat membantu mengatasi permasalahan  yang  muncul  selama  pandemi  dan  dapat  menghindari burnout yang  dialami oleh guru (Sokal et al., 2021) .
Peran  kepala  sekolah  dalam  kemampuan  manajerial  sangat  diperlukan  untuk menghadapi  masa krisis  yang muncul akibat perubahan selama pandemi (Amini &  Ginting, 2020) .  Tidak  hanya  itu,  kepala  sekolah  juga  mampu  membuat  situasi  yang  nyaman, memberikan  motivasi  bagi  guru  untuk  kreatif  dan  inovatif (Purwanto  &  Evicasari,  2021; Rahman & Subiyantoro, 2021) . Hanya saja berdasarkan survei yang dilakukan oleh SMERU research  institute menunjukkan  hasil  kepala  sekolah  masih  belum  memberikan  dukungan optimal untuk membantu guru selama masa pandemi. Sejalan dengan hal tersebut, riset yang dilakukan pada 1800 sekolah di 8 negara memperoleh hasil kualitas pemimpin berimplokasi pada  kualitas  Pendidikan  yang  ada (Bloom,  Lemos,  Sadun,  &  Van  Reenen,  2015) .  Oleh karena  itu,  pemimpin  yang  baik  idealnya  dapat  menunjukkan  karakteristik  pemimpin  agar dapat memimpin dan mempertahankan anggotanya khususnya di masa pandemi saat banyak perubahan besar terjadi dalam waktu yang sangat singkat serta kecemasan dan gesekan yang muncul akibat perubahan yang ada.
Engaging leadership merupakan salah satu bagian dari teori mengenai kepemimpinan yang dapat didefinisikan sebagai perilaku kepemimpinan positif yang berfokus pada menjadi sumber  inspirasi (inspiring) ,  memberdayakan (empowering) ,  menguatkan (strengthening) , dan  menghubungkan  anggota (connecting) yang  akan  berdampak  pada  terpenuhinya
kebutuhan dasar psikologis sehingga meningkatkan keterikatan kerja dari anggota. Engaging leader dapat  meningkatkan  dan  mempertahankan  keterikatan  kerja  dengan  memenuhi kebutuhan  dasar  psikologis  seseorang (Nikolova,  Schaufeli,  &  Notelaers,  2019;  Rahmadani & Schaufeli, 2020; Schaufeli, 2015) .
Konsep  perilaku  kepemimpinan  ini  didasari  oleh Self  Determination  Theory (SDT) yang  merupakan  pendekatan  kepada  motivasi  dan  kepribadian  yang  dimiliki  manusia. Mengacu  pada  SDT,  kebutuhan  dasar  psikologi  dipertimbangkan  sebagai  sesuatu  yang penting  bagi  manusia  agar  dapat  menjalankan  kehidupannya  dengan  baik  termasuk  juga dalam  lingkungan  pekerjaan (Ryan  &  Deci,  2000;  Schaufeli,  2015) . Engaging  leadership dapat  memfasilitas  kepuasan  pada  kebutuhan  dasar  psikologis  seseorang  yaitu  otonomi (autonomy) ,  keterkaitan (relatedness), kompetensi (competence) ,  dan  rasa  kebermaknaan (meaningfulness) (Rahmadani, Schaufeli, Ivanova, & Osin, 2019; Schaufeli, 2015) .
Selain  peran  pemimpin,  relasi  interpersonal  juga  tidak  dapat  dilepaskan  dari  hidup setiap  manusia  khususnya  saat  berinteraksi  dalam  organisasi.  Relasi  interpersonal menunjukkan  hubungan  antara  beberapa  pihak,  biasanya  hubungan  diantara  dua  orang (Heider, 1958) . Komunikasi yang terjadi pada manusia dapat diketahui sebagai sebuah proses untuk  memaknai  segala  sesuatu  yang  ada  di  dunia  dan  berbagi  dengan  orang  lain  dengan membuat  makna  melalui  pesan  verbal  dan  non-verbal (Beebe,  Beebe,  &  Redmond,  2018) . Komunikasi menjadi bagian dalam hubungan yang interpersonal antar dua orang atau lebih.
Dalam  relasi  interpersonal,  dapat  diketahui  bahwa  cara  seseorang  berpikir  dan perasaannya  terhadap  orang  lain  memiliki  pengaruh.  Selain  itu,  ekspektasi  dan  harapan terkait  perkataan  atau  perbuatan  dari  orang  lain  serta  cara  bereaksi  kepada  orang  lain  juga memiliki peranan dalam sebuah relasi (Heider, 1958) . Dalam dunia kerja, relasi interpersonal memiliki dampak positif khususnya dalam hubungan dengan pemimpin dan rekan kerja yang juga  memenuhi  kebutuhan  manusia  yaitu need  of  relatedness untuk  memiliki  relasi  yang dekat dan hangat (Decuypere & Schaufeli, 2020) dan berdampak pada kemampuan eksplorasi dalam peningkatan innovative work behavior pada pegawai (Gkorezis, 2016) .
Beberapa  penelitian  sebelumnya  menunjukkan  bahwa  peran  kepala  sekolah  dapat mneingkatkan  kinerja  serta  profesionalisme  guru (Nurkholis,  2021;  Suchyadi,  Karmila,  & Safitri,  2019) .  Kemampuan  kepala  sekolah  dalam  memimpin  serta  memberikan  arahan maupun  contoh  terhadap  warga  sekolah  akan  mampun  meningkatkan  mutu  pendidkan (Andrianto,  2020;  Arianto,  2014) .  Penelitian  lainnya  menunjukkan  bahwa  peran  kepala sekolah  mampu  meningkatkan  komitmen  kerja  serta  mampu  mengembangakn  kemampuan pedagogic  guru (Saputra,  2019;  Suroya,  2019) .  Eratnya  hubungan  antara  kinerja  guru  dan kepala  sekolah,  maka  diharapkan  semua  warga  sekolah  mampu  berinterkasi  menjalin hubungan  kekeluargaan  yang  harmonis  di  segala  situasi.  Melalui  paparan  di  atas,  peneliti dapat  memahami  bahwa  pandemi  yang  terjadi  sejak  tahun  2020  memiliki  dampak  secara global  dan  membawa  perubahan  yang  besar  dalam  waktu  singkat.  Penelitian  ini  bertujuan untuk  memahami  dinamika  yang  terjadi  pada  peran  kepala  sekolah  ditinjau  dari  teori engaging  leadership dan  relasi  interpersonal  pada  guru  yang  bekerja  di  sekolah  di  bawah naungan  komunitas  keagamaan  selama  masa  pandemi  COVID-19  dengan  adanya  proses pembelajaran daring.

## 2. METODE
Penelitian  ini  menggunkan  metode  penelitian  kualitatif  deskriptif . Subjek  dalam penelitian ini terdiri dari 3 orang, terdiri dari 1 orang kepala sekolah dan 2 orang guru yang masih  aktif  bekerja  dan  melakukan  tugasnya  sebagai  pendidik  di  Departemen  MNO  pada Sekolah Kristen ABC. Subjek yang terlibat pernah melakukan kegiatan WFH dan mengajar
di  kelas  pembelajaran  daring  selama  masa  pandemi.  Dapaun  karakteristik  subjek  penelitian disajikan pada Tabel 1 .
Tabel 1. Karakteristik Subjek Penelitian
Subjek Subjek X Subjek D Subjek H Usia 52 tahun 32 tahun 39 tahun Jenis Kelamin Perempuan Perempuan Perempuan Domisili Surabaya Surabaya Surabaya Pekerjaan Guru Guru Kepala Sekolah Lama Kerja 6 tahun 6 tahun 16 tahun
Pengumpulan data dilakukan secara kualitatif dengan melakukan wawancara terhadap subjek peneliti. Wawancara dilakukan dengan menggunakan teknik semi-structured interview yang  memungkinkan interviewe r  melakukan  jadwal  wawancara  dengan  fleksibel  dan menggunakan  pertanyaan  terbuka  untuk  mendorong  wawancara  untuk  lebih  banyak menceritakan pengalamannya. Wawancara dalam penelitian ini juga memanfaatkan platform video  conference  Zoom dikarenakan  adanya  pembatasan  fisik  sehubungan  dengan  adanya pandemi  COVID-19.  Pengumpulan  data  dilakukan  pada  bulan  Oktober  2021.  Dilakukan wawancara  sebanyak  satu  kali  pada  masing-masing  subjek  dengan  durasi  waktu  sekitar  60 menit  untuk  masing-masing  subjek.  Selama  proses  pengumpulan  data  berlangsung  peneliti melakukan  proses recording atas  seizin  subjek  penelitian  dan  juga  meggunakan  catatan lapangan untuk mencatat poin-poin penting selama proses wawancara berlangsung.  Setelah data  terkumpul  dilanjutkan  melakukan  analisis  data.  Analisis  data  yang  akan  digunakan dalam  penelitian  ini  adalah  dengan interpretative  phenomenological  analysis (IPA).  IPA merupakan  teknik  analisis  yang  menjelaskan  pemahaman  seseorang  terkait  dengan pengalaman hidupnya dengan mengeksplorasi pengalaman–pengalaman yang pernah dialami (Smith,  Flowers,  &  Larkin,  2009) .  Pendekatan  fenomenologi  adalah  salah  satu  yang mendasari dari teknik analisis data ini.

## 3. HASIL DAN PEMBAHASAN

## Hasil
Berdasarkan  hasil  analisis  tematik  yang  dilakukan  pada  hasil  wawancara,  dapat diperoleh  beberapa  tema  utama  yaitu  kepercayaan  dan  dukungan  dari  kepala  sekolah  dan organisasi,  hubungan dengan rekan kerja, kepala sekolah sebagai  sumber insipirasi  dan role model, perasaan dihargai, dan makna kerja.

## Kepercayaan dan Dukungan dari Kepala Sekolah dan Organisasi
Di  tengah  kesibukan  kepala  sekolah  dalam  memimpin,  saat  menghadapi  hambatan atau kendala guru tetap  memberikan dukungan berupa saran dan tips yang dapat  digunakan dalam  mengatasi  malasah.  Selain  itu,  kepala  sekolah  juga  memberikan  dukungan  melalui kegiatan pengembangan skill yang diadakan oleh sekolah maupun diadakan langsung dalam departemen. Selain itu, ada kegiatan yang diinisiasi oleh kepala sekolah yang menjadi tempat saling sharing bagi para guru dalam proses belajar daring /Learning from Home (LFH). Guru merasakan  banya  manfaat  positif  dengan  banyak  hal  baru  yang  dipelajari  untuk  menunjang kegiatan belajar mengajar secara daring di kelas. Tantangan dan kepercayaan juga diberikan melalui  peran Person  in  Charge (PIC)  pada  sebuah  acara  di  luar  pekerjaan  rutin.  Hal  ini diberikan  dengan  pertimbangan  matang  berdasarkan  beban  kerja, passion ,  dan  kemampuan yang dimiliki oleh guru.

## Hubungan dengan Rekan Kerja
Kerjasama  dengan  rekan  kerja  sangat  mendukung  dalam  melakukan  pekerjaan  di sebuah organisasi. Sesuai dengan pepatah yang sering kita dengar yaitu “berat sama dipikul, ringan sama dijinjing”. Salah seorang subjek menyampaikan bahwa selalu mengingat  pesan dan value yang  ditanamkan  oleh  pemimpinnya  bahwa  departemen  ada  sebuah  kesataan  dan bukan  hanya  dilihat  dari  individu  saja.  Seluruh  anggota  tim  harus  harus  bergerak  bersama dalam mencapai sebuah tujuan dan saling membantu agar bisa lebih kuat. Hal ini dirasakan langsung  oleh  subjek  yang  mendapatkan  bantuan  dari  rekan  guru  lain  saat  mengalami kesulitan  menggunakan  sebuah  aplikasi  pembelajaran.  Komunikasi  yang  terjalin  juga  tidak terhambat selama pandemi karena terus intens dilakukan melalui platform social media . Meskipun begitu, dalam sebuah organisasi pasti tidak lepas dari adanya konflik antar anggota  yang  terjadi.  Departemen  MNO  juga  pernah  mengalami  hal  tersebut  dan  kepala sekolah  selalu  berusaha  menjadi  penengah  jika  terjadi  masalah.  Kepala  sekolah  meyakini bahwa  permasalahan  yang  terjadi  biasanya  dikarenakan  adanya  kesalahpahaman  dan  bukan karena sesuatu yang besar. Hal ini bisa dipengaruhi oleh beberapa hal seperti nada bicara atau pesan  yang  kurang  sesuai  disampaikan  dengan  cara  mengirimkan  pesan  teks  sehingga menimbulkan arti yang berbeda.

## Kepala Sekolah sebagai Sumber Inspirasi dan Role Model
Subjek  yang  diwawancara  menyatakan  bahwa  kepala  sekolah  merupakan  seorang pemimpin yang mengayomi dan tindakan – tindakan yang dilakukan sebagai kepala sekolah membuat  para  guru  yang  dipimpin  merasa  nyaman  sehingga  dapat  terbuka  dalam mengkomunikasikan  permasalahan  atau  kendala  yang  dialami.  Salah  seorang  subjek  juga menyampaikan  bahwa  pemimpinnya  merupakan  sosok  yang  lembut  namun  tegas  dalam memimpin  dan  juga  berani  untuk  mengingatkan  jika  ada  sesuatu  yang  tidak  sesuai.  Lebih lanjut,  subjek  lainnya menyatakan kepala sekolah menjadi role  model dari sisi  spiritual  dan rohani  bagi  para  guru  yang  dipimpin.  Subjek  sangat  mengagumi  pemimpinnya  yang  selalu mendoakan guru – guru dan siswa yang juga ia jadikan bekal dalam kehidupan pribadinya

## Perasaan Dihargai
Penghargaan  diberikan  kepada  guru  atas  segala  kerja  keras  dan  pencapaian  yang dilakukan. Kepala sekolah menyatakan ada reward yang diberikan dalam bentuk materi dan moril  namun reward yang  diberikan  sebenarnya  lebih  kepada  bentuk  apresiasi  dan penghargaan  atas  segala  kerja  keras  yang  telah  diberikan  dalam  menjalankan  pekerjaan dengan  baik.  Dirinya  melakukan  ini  karena  melakukan  refleksi  saat  dirinya  dulu  menjadi seorang  guru  dan  diberikan  apresiasi  oleh  pemimpin  dirinya  merasa  sangat  senang  dan membuat dirinya bersemangat.
Penghargaan  tidak  hanya  berbicara  mengenai reward yang  diberikan  oleh  kepala sekolah.  Lebih  dari  itu,  ada  hal  lainnya  yang  juga  dapat  menjadi  sumber  penghargaan  bagi para guru. Subjek menyatakan bahwa kepala sekolah juga mendengarkan setiap masukan dan saran yang diberikan. Lebih lanjut, subjek juga membagikan pengalamannya jika melakukan kesalahan pemimpinnya tidak pernah menunjukkan kemarahannya di depan umum dan selalu menenangkan  serta  memberikan  saran  untuk  menghadapi  masalah  tersebut.  Bahkan  juga mendapatkan dukungan dari kepala sekolah, rekan guru, murid, dan orang tua disaat dirinya merasa terpuruk karena keterbatasan yang dimiliki.

## Makna Kerja
Pekerjaan  sebagai  seorang  guru  merupakan  sebuah  pekerjaan  yang  menantang  dan memunculkan  kekhawatiran  akan  banyaknya  tuntutan  yang  ada.  Di  balik  pekerjaan  sebagai guru  yang  menantang,  kedua  subjek  merasakan  bahwa  menjadi  guru  adalah  tuntunan  dari
Tuhan dalam kehidupan mereka. Meski pada awalnya tidak ada niatan menjadi seorang guru namun  pada  akhrinya  ada  perasaan  senang,  bersyukur,  dan  menikmati  profesi  yang  ia jalankan.  Berbeda dengan kepala sekolah yang telah memiliki cita – cita menjadi guru sejak masih  kecil.  Dirinya  mengungkapkan  adanya  perasaan  senang  jika  dapat  mengerjakan sesuatu  yang  bermanfaat  bagi  orang  lain.  Ketika  dirinya  kehilangan  motivasi  dan  ingin menyerah,  ia  selalu  berdoa  kepada  Tuhan  untuk  menunjukkan  visi  dalam  pekerjaan  yang telah dipercayakan kepadanya.

## Pembahasan
Saat  pandemi  COVID-19  banyak  hal  dan  kebiasaan  baru  yang  digunakan  untuk memastikan setiap aspek dalam kehidupan dapat bejalan dengan baik. Digital transformation menjadi  salah  satu  perubahan  paling  masif  dalam  dunia  kerja (Savić,  2020) .  Di  sektor pendidikan pandemi COVID-19 memberikan dampak kepada 1,5 juta pelajar di seluruh dunia karena  adanya  kebijakan  penutupan  sekolah (Szmigiera,  2021) .  Para  pendidik menanggapinya  dengan  melakukan  banyak  adaptasi  dan  improvisasi  agar  kegiatan  belajar dan  mengajar  dapat  tetap  berjalan.  Hal  ini  menjadi  suatu  tantangan  tersendiri  bagi  guru, kepala  sekolah,  dan  organisasi  sekolah.  Dalam  sebuah  organisasi  tidak  dapat  dipungkiri pemimpin  memiliki  peran  yang  vital  dalam  mengarahkan  anggotanya  agar  dapat  mencapai tujuan bersama.
Dukungan  dan  kepercayaan  pemimpin  menjadi  salah  satu  faktor  yang  memiliki peranan  penting  agar  para  guru  dapat  menjalankan  tugasnya  dengan  baik.  Dukungan  yang diberikan  oleh  pemimpin  memiliki  peranan  penting  untuk  dapat  membangun self-efficacy seorang  individu  dan  juga  untuk  meningkatkan  motivasi  otonom (Wu  &  Parker,  2017) . Kepercayaan  pemimpin  untuk  memberikan  tugas  di  luar  rutinitas  juga  dapat  memberikan pegawai  variasi  dalam  pekerjaan.  Hal  ini  dapat  mengembangkan  kemampuan  yang dimilikinya  dengan  tetap  memberikan  dan  mempertimbangkan  kondisi  personal  seseorang (Schaufeli, 2015) .
Seorang strengthening  leader merupakan  pemimpin  yang  dapat  memfasilitasi pengembangan  kemampuan  karyawannya  dengan  sumber  –  sumber  baik  dari  pekerjaan maupun  pengembangan  dari  organisasi (Schaufeli,  2015) .  Dukungan  dan  kepercayaan  yang diberikan  pemimpin  dapat  mendorong  terpenuhinya  kebutuhan need  for  competence yaitu kebutuhan  akan  perasaan  mampu  dalam  menguasai  sesuatu  dan  untuk  mengembangkan kemampuan baru (Ryan  &  Deci, 2000) . Subjek  D dan Subjek X menyatakan bahwa kepala sekolah memberikan kesempatan untuk pengembangan diri masing – masing guru. Beberapa kegiatan  yang  di  lakukan  adalah  kegiatan teaching  festival yang  memunginkan  para  guru untuk saling bertukar informasi dan pengalaman mengajar selama masa pandemi. Kemudian kegiatan professional development day salah satunya untuk peningkatan kemampuan Bahasa Inggris guru sesuai dengan kebutuhan masing  – masing individu. Dengan adanya dukungan kepala  sekolah  melalui  kegiatan  yang  meningkatkan  kompetensi  guru  dapat  memiliki keahlian dan sikap yang diperlukan  untuk  memberikan pelajaran yang baik dan efektif bagi murid (Indajang & Halim, 2021) .
Selain dukungan dari pemimpin, dukungan dari rekan kerja juga dinyatakan memiliki peranan  yang  penting  dalam  pekerjaan.  Dari  hasil  wawancara  ditemukan  bahwa  subjek merasa terbantu dengan kerjasama dan dukungan dari rekan kerja ketika menghadapi sebuah masalah.  Subjek  X  merasa  sangat  terbantu  dengan  salah  satu  rekan  kerja  yang  dengan  siap sedia membantunya yang kurang memahami mengenai aplikasi yang dipakai saat masa awal learning from home diterapkan oleh sekolah. Sebuah studi menyatakan bahwa perilaku rekan kerja  yang  sulit  membuat  munculnya  keinginan  untuk  pergi  dari  perusahaan (Yu  &  To, 2021) . Connecting  leaders mengajak  para  anggota  untuk  dapat  melakukan  kolaborasi  antar rekan  kerja  sehingga  membentuk  semangat  tim.  Hal  ini  mengakibatkan  munculnya  rasa
kebersamaan  dan  rasa  nyaman  dalam  bekerja  untuk  tercapainya  tujuan  organisasi (Sokal  et al., 2021) .
Adanya  relasi  interpersonal  antara  sesama  guru  maupun  antara  guru  dengan  kepala sekolah  melibatkan  interaksi,  komunikasi,  dan  persepsi (Heider,  1958;  Howie,  2008) yang dapat menciptakan relasi yang hangat dalam lingkungan pekerjaan. Dengan ini terpenuhinya juga  kebutuhan  dasar  psikologis  yaitu need  for  relatedness yang  menjelaskan  adanya kebutuhan  untuk  saling  terkoneksi  dengan  orang  lain,  kebutuhan  akan  rasa  cinta  dan perhatian (Ryan & Deci, 2000; Van den Broeck, Ferris, Chang, & Rosen, 2016) . Dalam relasi interpersonal  yang  terjalin, trust atau  rasa  percaya  kepada  rekan  kerja,  pemimpin,  dan organisasi  juga  memiliki  dampak  dalam  pekerjaan.  Rendahnya trust dapat  memberikan pengaruh  pada  penurunan  kinerja,  tingkat  stress  tinggi,  menghambat  komunikasi,  dan kecenderungan  untuk  tertutup  dan  tidak  terlibat  dalam  proses  diskusi (Howie,  2008) . Dukungan  pemimpin  dan  rekan  kerja  sejalan  dengan social  exchange  theory serta  hal  ini memberikan  pengaruh  pada  keterikatan  kerja  yang  dimiliki,  memberikan  dampak  pada kinerja  dengan  memberikan  bantuan  satu  dengan  yang  lain,  berbagi  informasi,  ide,  serta saran  jika  seseorang  mengalami  permasalahan  di  tempat  kerja (Kaiyom,  Rahman,  &  Wan, 2021) .
Seorang pemimpin yang menjadi sumber inspirasi dan bagi anggotanya dapat menjadi role  model dalam  menunjukkan  visi  dan  misi  organisasi,  memberikan  pengakuan  atas kontribusi  yang  diberikan  dalam  mencapai  tujuan  organisasi  sehingga  dapat  memenuhi kebutuhan  rasa  berarti (need  for  meaningfulness) (Schaufeli,  2015;  Sokal  et  al.,  2021) . Seseorang  dapat  merasakan  pekerjaannya  berarti  jika  telah  memberikan  kontribusi  kepada yang  membuat  perubahan  dan  akan  berdampak  pada  munculnya work  engagement (Rahmadani  &  Schaufeli,  2020;  Schaufeli,  2021) .  Studi  lainnya  menyatakan  bahwa  kepala sekolah  yang  menginspirasi  menjadi  kunci  dalam  kepemimpinan  yang  sukses  dan  guru mencari  sosok  kepala  sekolah  yang  dapat  menjadi  contoh  dalam  kepirbadian  dan  pada kompetensi  sosial  yang  dimiliki (Suryadi,  Nurhattati,  Sawan,  Fadhillah,  &  Kemal,  2020) . Dari hasil wawancara dapat diketahui bahwa kepala sekolah di Sekolah Kristen ABC adalah sosok  yang  mengayomi,  seorang role  model ,  dan  sumber  inspirasi  khususnya  dari  segi spiritualitas  dan  rohani  sehingga  subjek  ingin  menginternalisasi  hal  tersebut  ke  dalam kehidupannya  sebagai  sebuah  nilai  yang  baik.  Pemimpin  yang  menginspirasi  dapat memberikan  dampak  positif  dengan  membentuk  karakterisitik  pada  diri  anggota  antara  lain cara  berpikir  independen,  sikap  proaktif,  aktif  dalam  melakukan  pembelajaran  dan  inovasi sehingga  dapat  menimbulkan happiness  at  work (Salas-Vallina,  Simone,  &  Fernández- Guerrero, 2020) .
Selain itu, diberikannya penghargaan maupun apresiasi atas kontribusi personal yang diberikan mendorong subjek untuk melakukan pekerjaan dengan lebih baik lagi (Rahmadani, Schaufeli,  Stouten,  Zhang,  &  Zulkarnain,  2020) dan  juga  membuat  subjek  menikmati pekerjaannya  meski  banyak  tantangan  yang  dihadapi.  Subjek  X  dirinya  merasa  senang dengan reward yang  diberikan  tanpa  memandang  nominal  yang  diberikan. Reward yang diberikan  oleh  kepala  sekolah  juga  ditanggapi  sebagai  sesuatu  yang  dapat  mendorong  diri agar lebih baik lagi menurut pandangan subjek D.  Selain memberikan reward secara materi dan non materi, umpan balik juga merupakan hal yang dapat membangun para anggota dalam organisasi  memberikan  motivasi  yang  berdampak  pada  peningkatan  kinerja (Gnepp, Klayman,  Williamson,  &  Barlas,  2020) .  Pemberian reward termasuk  bagian  dari people management yang menjadi bagian dari pendekatan sistematis untuk mengetahui kinerja guru (Bloom  et  al.,  2015) .  Dari  hasil  wawancara  juga  diketahui  bahwa  kepala  sekolah  selalu berusaha memberikan masukan dengan cara yang baik dan tidak dilakukan di depan umum. Hal  ini  juga  sejalan  dengan  sebuah  istilah  dalam  budaya  jawa  yaitu “diuwongke” dimana para  guru  diperlakukan  dengan  baik  dan  dimanusiakan  sehingga  juga  dapat  menunjukkan
keterikatan  kerja  yang  akan  membawa  dampak  positif  ditempat  kerja (Rahmadani  & Schaufeli, 2020).
Seorang pemimpin memiliki beberapa karakteristik kepemimpinan yang ada di dalam dirinya.  Selain  pengetahuan  terkait  tugas  dan  tanggung  jawab  akan  posisi  yang  dijalankan, keterampilan  sosial  seperti  komunikasi,  ketajaman  sosial,  regulasi  emosi,  dan  kemampuan dalam  pengambilan  keputusan  juga  menjadi  karakteristik  yang  dimiliki (Antonakis  &  Day, 2018) .  Hal  ini  juga  memberikan  pengaruh  pada  cara  pemimpin  dalam  bersikap  dan memperlakukan para anggota dalam organisasi.
Dari  wawancara  yang  dilakukan  dapat  diketahui  jika  ada  saran  dan  masukan  terkait pekerjaan  di  sekolah  dapat  disampaikan  dengan  terbuka  kepada  kepala  sekolah.  Saran  dan masukan dari guru dapat diterima dan didengarkan dengan baik oleh kepala sekolah. Hal ini membuat  pemimpin  dapat  memfasilitasi  kebutuhan  dari  anggota  dengan  memberdayakan (empowering), memberikan  kebebasan  dan  tanggung  jawab,  serta  memberikan  kesempatan untuk  menyuarakan  pendapat (Schaufeli,  2021) .  Kepala  sekolah  berperan  sebagai  motor penggerak dan penentu kebijakan sekolah sehingga pemimpin dapat memberdayakan seluruh komponen  dalam  sekolah  untuk  dapat  melaksanan  proses  belajar  mengajar  dengan  baik (Hazizah,  2020) .  Dengan  memberdayakan  dan  memberikan  otonomi  pada  guru,  pemimpin dapat mendorong terpenuhinya need of autonomy (Schaufeli, 2015) . Adanya otonomi dalam diri membuat seseorang dapat berperilaku dan membuat pilihan sesuai dengan keinginannya dengan  bebas  dan  tanpa  terbeban  sesuai  dengan  nilai  dalam  diri  yang  dimilikinya (Ryan  & Deci,  2000;  Van  den  Broeck  et  al.,  2016) .  Otonomi  yang  dimiliki  seorang  guru  dapat memberikan pengaruh pada berkurangnya stress kerja yang dimiliki, meningkatkan kepuasan kerja  yang  dimiliki,  meningkatnya  profesionalitas,  dan  pemberdayaan  yang  dirasakan (Pearson & Moomaw, 2005) .
Empat  aspek  dalam engaging  leadership dan  relasi  interpersonal  yang  telah didemonstrasikan  oleh  kepala  sekolah  di  Sekolah  Kristen  ABC  menunjukkan  bahwa  kepala sekolah memberikan peranan penting dalam mendukung, memfasilitasi, memberdayakan, dan menginspirasi  guru  untuk  dapat  kegiatan  belajar  mengajar  yang  optimal  di  masa  pandemi. Selain  pemimpin,  rekan  kerja  turut  memberikan  kontribusi  dalam  memberikan  dukungan yangn juga berdapampak performa guru saat pembelajaran selama masa pandemi.  Beberapa penelitian sebelumnya menunjukkan bahwa peran kepala sekolah dapat mneingkatkan kinerja serta  profesionalisme  guru (Nurkholis,  2021;  Suchyadi,  Karmila,  &  Safitri,  2019) . Kemampuan  kepala  sekolah  dalam  memimpin  serta  memberikan  arahan  maupun  contoh terhadap  warga  sekolah  akan  mampun  meningkatkan  mutu  pendidkan (Andrianto,  2020; Arianto,  2014) .  Penelitian  lainnya  menunjukkan  bahwa  peran  kepala  sekolah  mampu meningkatkan  komitmen  kerja  serta  mampu  mengembangakn  kemampuan  pedagogic  guru (Saputra, 2019; Suroya, 2019) .

## 4. SIMPULAN
Perubahan  paling  signifikan  yang  dirasakan  oleh  guru  selama  pandemi  COVID-19 adalah  perubahan  metode  dalam  kegiatan  belajar  mengajar  menjadi  pembelajaran  daring. Adanya  tuntutan  untuk  menggunakan  teknologi  dan  aplikasi  yang  belum  pernah  digunakan sebelumnya  dan  tekanan  untuk  selalu  kreatif  dalam  pembelajaran  daring  agar  murid  tidak merasa bosan menjadi tantangan bagi guru. Kepala sekolah sebagai pemimpin dapat menjadi seorang engaging  leader yang dapat  memberikan dukungan  –  dukungan  bagi  guru.  Dengan memberikan  kesempatan  dan  sarana  bagi  guru  untuk  tetap  belajar  dan  mengembangkan kemampuan,  mengajak  seluruh  guru  untuk  saling  mendukung,  berkomunikasi,  dan  bekerja sama dalam menghadapi situasi pembelajaran daring, memberikan reward, dan apresiasi bagi
para  guru  untuk  dapat  memotivasi  dalam  pekerjaan,  menjadi  seorang  pemimpin  yang  tetap mengayomi serta menjadi contoh yang inspiratif dalam setiap tindakan yang dilakukan.

## 5. DAFTAR RUJUKAN
Amini, & Ginting, N. (2020). Amini, “Otonomi Pendidikan di Masa Krisis Pandemi Covid-
19  (Analisis  Peran  Kepala  Sekolah).” Al-Muaddib;  Jurnal  Ilmu-IImu  Sosial  Dan Keislaman , 5 (2), 305–314.
Andrianto.  (2020).  Peran  Kepala  Sekolah  Dalam  Implementasi  Manajemen  Mutu  Peserta Didik  (SMK  Darul  Maghfiroh  Di  Sinar  Rejeki,  Kecamatan  Jati  Agung,  Kabupaten Lampung  Selatan). Al-Fahim;  Jurnal  Manajemen  Pendidikan  Islam , 2 (2),  39–55. https://doi.org/10.54396/alfahim.v2i2.90.
Antonakis, J., & Day, D. V. (2018). The Nature of Leadership (Thrid Edit). California: Sage Publications, Inc.
Arianto,  D.  (2014).  Peran  Kepala  Sekolah  Dalam  Peningkatan  Mutu  Pendidikan  Perspektif Konsep  Manajemen  Mutu  Terpadu  Studi  Kasus  Man  Gumawang  Kabupaten  Oku Timur. Conciencia , 14 (1). https://doi.org/10.19109/conciencia.v14i1.91. Beebe,  S.  A.,  Beebe,  S.  J.,  &  Redmond,  M.  V.  (2018). Interpersonal  Communication Relating to Others (Ninth Edit). Boston: Pearson Education, Inc. Bloom,  N.,  Lemos,  R.,  Sadun,  R.,  &  Van  Reenen,  J.  (2015).  Does  Management  Matter  in schools? Economic Journal , 125 (584), 647–674. https://doi.org/10.1111/ecoj.12267. Cahyaningtyas,  T.  N.  (2020).  Analisis  Dampak  Pandemi  Virus  Corona  Terhadap  Motivasi Belajar Siswa Kelas II SD Percobaan II Malang. Seminar Nasional PGSD UNIKAMA , 4 , 1–7.
Decuypere,  A.,  &  Schaufeli,  W.  (2020).  Leadership  and  work  engagement:  Exploring explanatory  mechanisms. German  Journal  of  Human  Resource  Management , 34 (1), 69–95. https://doi.org/10.1177/2397002219892197.
Demerouti, E., Nachreiner, F., Bakker, A. B., & Schaufeli, W. B. (2001). The job demands- resources  model  of  burnout. Journal  of  Applied  Psychology , 86 (3),  499–512. https://doi.org/10.1037/0021-9010.86.3.499.
Dewi, W. A. F. (2020). Dampak Covid-19 Terhadap Implementasi Pembelajaran Daring Di
Sekolah Dasar. Edukatif : Jurnal Ilmu Pendidikan , 2 (1). https://doi.org/10.31004/Edukatif.V2i1.89.
Gkorezis,  P.  (2016).  Principal  empowering  leadership  and  teacher  innovative  behavior:  a moderated  mediation  model. International  Journal  of  Educational  Management , 30 (6), 1030–1044. https://doi.org/10.1108/IJEM-08-2015-0113.
Gnepp,  J.,  Klayman,  J.,  Williamson,  I.  O.,  &  Barlas,  S.  (2020).  The  future  of  feedback: Motivating  performance  improvement  through  future-focused  feedback. PLoS  ONE , 15 (6), 1–28. https://doi.org/10.1371/journal.pone.0234444.
Hazizah, N. (2020). Leadership Headmaster in  Improving the Quality of PAUD in the New Normal  Period. SPEKTRUM  Jurnal  Pendidikan  Luar  Sekolah  (PLS) , 8 (2),  145. https://doi.org/10.24036/spektrumpls.v8i2.109155.
Heider, F. (1958). The Psychology of Interpersonal Relations . New Jersey: Lawrence Erlbaun Associates, Inc.
Howie,  R.  B.  (2008). Effective  Human  Relations.  Interpersonal  and  Organizational Applications (Eleventh E). Mason: Cengage Learning.
Indajang,  K.,  &  Halim,  F.  (2021).  Principal  Leadership  Contribution  and  Teacher Competence in Improving Teacher Performance, 5 (3), 473–479.
Kaiyom, S. A., Rahman, R. A., & Wan, W. S. (2021). The Effect of Workload , Supervisor Support  and  Co-Workers  Support  on  Work  Engagement  among  Teachers,
(September). https://doi.org/10.6007/IJARBSS/v11-i8/10878.
Müjdelen Yener, Ö. C. (2013). Using Job Resources and Job Demands in Predicting Burnout.
Procedia - Social and Behavioral Sciences , 99 , 869–876. https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2013.10.559.
Nikolova, I., Schaufeli, W., & Notelaers, G. (2019). Engaging leader – Engaged employees? A  cross-lagged  study  on  employee  engagement. European  Management  Journal , 37 (6), 772–783. https://doi.org/10.1016/j.emj.2019.02.004.
Nurkholis.  (2021).  Peran  Kepala  Sekolah  dalam  Supervisi  Pendidikan. INSANIA :  Jurnal Pemikiran Alternatif Kependidikan , 26 (2), 306–312.
https://doi.org/10.24090/insania.v26i2.5612.
Pearson,  L.  C.,  &  Moomaw,  W.  (2005).  The  Relationship  between  Teacher  Autonomy  and Stressm,  Work  Satisfaction,  Empowerment,  and  Professionalism. Educational Research Quarterly , 29 (1), 38–54.
Purwanto, A., & Evicasari, E. (2021). Kepemimpinan Kepala Sekolah dalam Meningkatkan Kinerja  Guru  di  Sekolah  Dasar  selama  Pandemi  Covid-19. Jurnal  Basicedu , 5 (6), 5706–5711. https://doi.org/10.31004/basicedu.v5i6.1497.
Rahmadani, V. G., & Schaufeli, W. B. (2020). Engaging leadership and work engagement as moderated  by  “diuwongke”:  an  Indonesian  study. International  Journal  of  Human Resource Management , 0 (0), 1–29. https://doi.org/10.1080/09585192.2020.1799234.
Rahmadani,  V.  G.,  Schaufeli,  W.  B.,  Ivanova,  T.  Y.,  &  Osin,  E.  N.  (2019).  Basic psychological  need  satisfaction  mediates  the  relationship  between  engaging leadership  and  work  engagement:  A  cross-national  study. Human  Resource Development Quarterly , 30 (4), 453–471. https://doi.org/10.1002/hrdq.21366. Rahmadani,  V.  G.,  Schaufeli,  W.  B.,  Stouten,  J.,  Zhang,  Z.,  &  Zulkarnain,  Z.  (2020). Engaging leadership and its implication for work engagement and job outcomes at the individual and team  level: A multi-level  longitudinal study. International Journal of Environmental
Research and Public Health , 17 (3). https://doi.org/10.3390/ijerph17030776.
Rahman, A., & Subiyantoro, S. (2021). the Leardership Role of School Principals in Online Learning  During  the  Covid-19  Pandemic. AL-TANZIM:  Jurnal  Manajemen Pendidikan Islam , 5 (1), 165–175. https://doi.org/10.33650/al-tanzim.v5i1.1805.
Ryan,  R.  M.,  &  Deci,  E.  L.  (2000).  Self-Determination  Theory  and  the  Facilitation  of Intrinsic Motivation, Social Development, and Well-Being, 55 (1), 68–78.
Salas-Vallina,  A.,  Simone,  C.,  &  Fernández-Guerrero,  R.  (2020).  The  human  side  of leadership:  Inspirational  leadership  effects  on  follower  characteristics  and  happiness at  work  (HAW). Journal  of  Business  Research , 107 (October),  162–171. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2018.10.044.
Sangal,  R.  B.,  Bray,  A.,  Reid,  E.,  Ulrich,  A.,  Liebhardt,  B.,  Venkatesh,  A.,  &  King,  M. (2021).  Leadership  communication,  stress,  and  burnout  among  frontline  emergency department  staff  amid  the  COVID-19  pandemic:  A  mixed  methods  approach. Healthcare , 9 (4), 100577. https://doi.org/10.1016/j.hjdsi.2021.100577.
Saputra,  B.  R.  (2019).  Strategi  Pendekatan  Peran  Sebagai  Pemimpin  Dan  Keluarga  Yang Diterapkan Kepala Sekolah Untuk Meningkatkan Komitmen Kerja Guru Di Sekolah. Kelola:
Jurnal Manajemen Pendidikan , 6 (2), 122–129. https://doi.org/10.24246/j.jk.2019.v6.i2.p122-129.
Savić,  D.  (2020).  COVID-19  and  Work  from  Home :  Digital  Transformation  of  the Workforce  COVID-19  and  Work  from  Home :  Digital  Transformation  of  the Workforce. The Gray Journal , 16 (May).
Schaufeli,  W.  B.  (2015).  Engaging  leadership  in  the  job  demands-resources  model. Career Development International , 20 (5), 446–463.
Schaufeli,  W.  B.  (2021).  Engaging  Leadership:  How  to  Promote  Work  Engagement?
Frontiers in Psychology , 12 (October), 1–10.
https://doi.org/10.3389/fpsyg.2021.754556.
Simanjuntak, S. Y., Kismartini, Dwimawanti, I. H., & Hidayatullah, M. A. (2020). Respons Guru  Terhadap  Kebijakan  Pembelajaran  Jarak  Jauh  Selama  Pandemi  Covid-19.
Jurnal Ilmiah Pendidikan Citra Bakti , 7 (2), 125–136.
https://doi.org/10.38048/jipcb.v7i2.108.
Smith,  J.  A.,  Flowers,  P.,  &  Larkin,  M.  (2009). Interpretative  Phenomenological  Analysis . Statistical Field Theor (Vol. 53). Sage Publications, Inc.
Sokal, L., Trudel, L. E., & Babb, J. (2021). I’ve had it! Factors associated with burnout and low organizational  commitment  in Canadian  teachers during the second  wave of the COVID-19  pandemic. International  Journal  of  Educational  Research  Open , 2 –
2 (December 2020), 100023. https://doi.org/10.1016/j.ijedro.2020.100023. Stanton,  R.,  To,  Q.  G.,  Khalesi,  S.,  Williams,  S.  L.,  Alley,  S.  J.,  Thwaite,  T.  L.,  … Vandelanotte,  C.  (2020).  Depression,  anxiety  and  stress  during  COVID-19: Associations  with  changes  in  physical  activity,  sleep,  tobacco  and  alcohol  use  in Australian  adults. International  Journal  of  Environmental  Research  and  Public Health , 17 (11), 1–13. https://doi.org/10.3390/ijerph17114065.
Stone, H., Cross, D., Purvis, K., & Young, M. (2003). A Study of the Benefit of Social and Religious Support on Church Members During Times of Crisis. Pastoral Psychology , 51 (4), 327–340. https://doi.org/10.1023/A:1022537400283.
Suchyadi,  Y.,  Karmila,  N.,  &  Safitri,  N.  (2019).  Kepuasan  Kerja  Guru  Ditinjau  Dari  Peran Supervisi  Kepala  Sekolah  Dasar  Negeri  Di  Kecamatan  Bogor  Utara. Jurnal Pendidikan & Pengajaran Guru Sekolah Dasar , 2 (2), 91–94. https://doi.org/10.33751/jppguseda.v2i2.1453.
Suroya,  A.  E.  I.  (2019).  Peran  Kepemimpinan  Kepala  Sekolah  Dalam  Mengembangkan Kompetensi Pedagogik Guru. Khazanah Pendidikan Islam , 1 (1). https://doi.org/10.15575/kp.v1i1.7137.
Suryadi,  Nurhattati,  Sawan,  F.,  Fadhillah,  &  Kemal,  I.  (2020).  The  Principal  As  A  Role Model In Personality And. Talent Development & Excellence , 12 (1), 5449–5462.
Szmigiera,  M.  (2021).  Impact  of  the  Coronavirus  Pandemic  on  the  Global  Economy  - Statistics & Facts.
Tønnessen,  Ø.,  Dhir,  A.,  &  Flåten,  B.  T.  (2021).  Digital  knowledge  sharing  and  creative performance:  Work  from  home  during  the  COVID-19  pandemic. Technological Forecasting and Social Change , 170 (April). https://doi.org/10.1016/j.techfore.2021.120866.
Van den Broeck, A., Ferris, D. L., Chang, C. H., & Rosen, C. C. (2016). A Review of Self- Determination Theory’s Basic Psychological Needs at Work. Journal of Management , 42 (5), 1195–1229. https://doi.org/10.1177/0149206316632058.
Wu,  C.  H.,  &  Parker,  S.  K.  (2017).  The  Role  of  Leader  Support  in  Facilitating  Proactive Work  Behavior:  A  Perspective  From  Attachment  Theory. Journal  of  Management , 43 (4), 1025–1049. https://doi.org/10.1177/0149206314544745.
Yu,  B.  T.  W.,  &  To,  W.  M.  (2021).  The  Effects  of  Difficult  Co-Workers  on  Employee Attitudinal Responses and Intention to Leave Among Chinese Working Adults. SAGE Open , 11 (2). https://doi.org/10.1177/21582440211015723.