## PENILAIAN KINERJA 360 DERAJAT SEBAGAI USAHA
MENINGKATKAN PERSEPSI POSITIF TERHADAP KEADILAN PROSEDURAL PENILAIAN KINERJA KARYAWAN DI BMT TUMANG BOYOLALI

## Dewi Trismahwati
dewi.trimahwati@gmail.com STAI Darussalam Lampung
Received: 20/07/2018 Revised: 08/08/2018
Aproved:
10/08/2018

## Abstract
Salah satu cara untuk mengoptimalkan hasil kerja karyawan di BMT Tumang, manajemen BMT Tumang mengadakan penilaian kinerja karyawan secara periodik. Namun dalam proses pelaksanaannya, sistem tersebut menimbulkan persepsi negatif yang muncul di kalangan karyawan di berbagai cabang. Persepsi yang muncul adalah adanya manajer cabang yang melakukan penilaian kinerja terhadap pengelola secara subjektif. Persepsi lain yang muncul adalah penilaian kinerja yang dilakukan oleh karyawan itu sendiri kurang efektif. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui efektivitas sistem penilaian kinerja 36 0̊ dalam meningkatkan persepsi positir terhadap keadilan prosedural penilaian kinerja. Sampel penelitian berjumlah 38 karyawa yang terbagi secara acak ke dalam dua kelompok, 19 karyawan kelompok eksperimen dan 19 karyawan lainnya kelompok kontrol. Penelitian ini menggunakan kuesioner yang digunakan untuk megukur persepsi terhadap keadilan prosedural.
Hasil analisis data dengan menggunakan independent sample t-test terhadap gain ternormalisasi, diperoleh nilai t-tabel=2,02 dengan nilai t-hitung=3,275 (t-hitung>t-tabel), dan nilai p sebesar 0,03 (p<0,05). Hal tersebut menunjukkan rata-rata kelompok eksperimen lebih tinggi secara signifikan dibandingkan dengan gain ternormalisasi dari kelompok kontrol yang tidak mendapatkan perlakuan. Sedangkan analisis dengan paired sample t-test menunjukkan terdapat perbedaan persepsi pada kelompok eksperimen, sedangkan pada kelompok kontrol tidak terdapat perbedaan yang signifikan. Pada kelompok eksperimen nilai t-hitung tidak berada diantara ±t-tabel (t-hitung=-2,572, t-tabel=2,110). Nilai probabilitas (p) yang dihasilkan yaitu sebesar 0,019 (p<0,05). Pada kelompok kontrol nilai t-hitung=0,513, yang menunjukkan nilai t-hitung berada diantara
As-Salam I Vol. VII No.2, Th. 2018
P-ISSN : 2089-6638 E-ISSN : 2461-0232 Edisi: Juli-Desember 2018
±t-tabel. Sedangkan nilai probabilitas yang dihasilkan sebesar 0,614 (p>0,05). Berdasarkan hal tersebut maka hipotesis yang ditetapkan terbukti, yaitu penilaian kinerja 36 0̊ dapat meningkatkan persepsi positif keadilan prosedural penilaian kinerja.
Kata Kunci: Penilaian Kinerja 36 0̊ , Persepsi Positif, Keadilan Prosedural

## A. Pendahuluan
Perkembangan yang signifikan KJKS BMT Tumang bukan berarti tanpa adanya tantangan yang dihadapi. Kehadiran lembaga keuangan syariah dalam dunia perbankan merupakan pesaing ( competitor ) baru bagi bank konvensional. Tantangan tersebut tidak dapat dihindarkan  oleh KJKS BMT Tumang, sehingga perlu dicarikan strategi untuk mengatasinya agar apa yang telah menjadi Visi dan Misi tetap tercapai.
Guna menjawab tantangan tersebut, perusahaan yang bersangkutan harus mampu meningkatkan seluruh faktor produksi yang ada. Salah satu faktor produksi yang sangat penting dalam perusahaan adalah Sumber Daya Manusia (SDM). Mengingat pentingnya peran aktif dari sumber daya manusia, maka perlu adanya pengelolaan SDM dari pihak manajemen sehingga dapat memberikan hasil kerja yang optimal bagi perusahaan. Salah satu cara untuk mengoptimalkan hasil kerja karyawan di BMT Tumang, manajemen BMT Tumang mengadakan penilaian kinerja karyawan secara periodik. Namun dalam proses pelaksanaannya, sistem tersebut menimbulkan persepsi negatif yang muncul di kalangan karyawan di berbagai cabang.
Salah satu persepsi yang muncul adalah adanya manajer cabang yang melakukan penilaian kinerja terhadap pengelola secara subjektif. Subjektifitas muncul dalam bentuk bias yang dilakukan oleh manajer cabang. Persepsi lain yang muncul adalah penilaian kinerja yang dilakukan oleh karyawan itu sendiri kurang efektif. Sebagaian besar karyawan merasa tidak nyaman dan tidak puas jika harus mengisi checklist setiap harinya.
Proses penilaian kinerja bukan berarti tanpa permasalahan. Byars & Rue menyatakan beberapa permasalahan umum telah diidentifikasi dalam penilaian
kinerja 0F 1 . Salah satunya adalah keberadaan proses penilaian kinerja yang tidak selalu efektif seperti yang biasa diasumsikan 1F 2 . Salah satunya adalah karyawan yang merasa kurang puas terhadap sistem penilaian kinerja secara keseluruhan 2F 3 .
Pada dasarnya penyimpangan terjadi ketika dalam proses penilaian kinerja terdapat unsur-unsur bias pribadi, prasangka atau ketidakwajaran 3F 4 . Manajer yang memiliki bias dan prasangka akan cenderung melihat perilaku karyawannya sesuai dengan bias dan prasangka yang terbentuk 4F 5 .
Salah satu bentuk pendekatan baru dalam penilaian kinerja yaitu penilaian kinerja 36 0̊ 5F 6 . Pendekatan ini melibatkan perbandingan kinerja dan perilaku individu (biasanya menggunakan anonim) yang diperoleh dari manajer, bawahan, dan rekan kerja 6F 7 . Pada dasarnya sistem penilaian kinerja 36 0̊ melibatkan semua aspek dalam organisasi, seperti manajer, bawahan, rekan kerja dan konsumen, sehingga 36 0̊ menjadi metode yang efektif untuk menilai kinerja, baik itu untuk pengembangan maupun untuk kebutuhan penilaian 7F 8 .
Sistem penilaian kinerja 36 0̊ digunakan untuk menilai persepsi karyawan, kepuasan manajemen, penghargaan, dan kebijakan lainnya. Sistem penilaian ini lebih memberikan pengaruh yang positif, salah satunya adalah tingkat penerimaan diri karyawan yang postif terhadap sistem penilaian kinerja 8F 9 .
1 Byars, L. L., & Rue, L.    (2000). Human Resources Management Sixth Edition . New York: McGraw-Hill Companies, Inc 2 DeNisi, A. S., & Klunger, A. N. (2000). Feedback Effectiveness: Can 360-Degree Appraisal be Improved?. Journal of The Academy of Management Executive, Vol. 14. No. 1, Page
129-139 3 Walsh, M. B. (2003). Perceived Fairness of and Satisfaction with Employee Performance Appraisal, A Dissertation . Lousiana: Master of Engineering Lousiana State University
4 Robbins, S. P. (2002). Prinsip-Prinsip Perilaku Organisasi Edisi Kelima (terjemahan oleh Halida & Sartika, D.). Jakarta: Erlangga
5 Byars, L. L., & Rue, L.    (2000). Human Resources Management Sixth Edition . New York: McGraw-Hill Companies, Inc
6 Cummings, T.G., & Worley, C.G. (2005). Organizational Development and Change . Ohio: Thomson/Short-Western
7 Kreitner, R., & Kinicki, A. (2010). Organizational Behavior Ninth Edition . New York: McGraw-Hill Company, Inc.
8 Kim, P. S., (2001). Utilising 360-Degree Feedback in The Public Sector: A Case Study of Korean Central Government. Asian Journal of Political Science, Vol. 9, No. 2, Page 95-108
9 Maurer, T. J., Mitchell, D. R. D., & Barbeite, F. G. (2002). Predictors of Attitude Toward a 360-Degree Feedback System and Involvement in Post-Feedback Management
As-Salam I Vol. VII No.2, Th. 2018
P-ISSN : 2089-6638 E-ISSN : 2461-0232 Edisi: Juli-Desember 2018

## B. Pembahasan
1. Teori
a) Tinjauan Umum Tentang Persepsi
Robbins & Judge menyatakan persepsi adalah proses di mana individu mengatur dan menginterpretasikan kesan-kesan sensoris mereka guna memberikan arti bagi lingkungan mereka 9F 10 . Sementara itu Kartono menjelaskan persepsi sebagai bentuk pengalaman yang belum disadari benar, sehingga individu yang bersangkutan belum mampu membedakan diri sendiri dengan obyek yang dihayati 10F 11 . Sedangkan Luthans menjabarkan persepsi sebagai proses kognitif kompleks yang menghasilkan gambaran dunia yang unik, yang mungkin agak berbeda dari realita 11F 12 .
Secara umum seseorang mempersepsikan stimulus yang memuaskan kebutuhan, emosi, sikap, konsep diri mereka ( self-concept ). Jika seseorang memiliki kebutuhan untuk menerima umpan balik postif terhadap kinerja, maka pernyataan positif yang dibuat oleh atasannya akan diingat dengan lebih jelas dan akurat daripada pernyataan negatif yang telah diterima. Lebih lanjut Ivancevich, dkk menjabarkan adanya kemungkinan ketidak-akuratan dalam sebuah persepsi. Salah menginterpretasikan stimulus dapat, dan sering kali, menghasilkan kesalahan persepsi 12F 13 .

## b) Keadilan Prosedural
Salah satu pendekatan yang menjadi dasar dari akar dari penelitian keadilan prosedural yaitu model keadilan prosedural oleh Laventhal’s. Laventhal’s mendefinisikan keadilan prosedural sebagai persepsi individu terhadap keadilan prosedur dari sebuah sistem yang mengatur sebuah proses. Dalam membentuk keputusan tentang keadilan proseduran
Development Activity. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 75, 85-107
10 Robbins, S. P. (2002). Prinsip-Prinsip Perilaku Organisasi Edisi Kelima (terjemahan oleh Halida & Sartika, D.). Jakarta: Erlangga
11 Kartono, K. (1996). Psikologi Umum . Bandung: Mandar Maju
12 Luthans, F. (2006). Perilaku Organisasi Edisi 10 (terjemahan oleh Yuwono, V. A., Purwanti, S., Arie, Th., & Rosari, W.). Yogyakarta: Andi
13 Ivancevich, J. M., Konopaske, R., & Matteson, M. T. (2007). Perilaku dan Manajemen Organisasi Edisi Ketujuh (terjemahan oleh Gania, G.). Jakarta: Erlangga
digunakan enam aturan. Yaitu konsistensi, penekanan terhadap bias, akurasi, dapat diperbaiki, representatif dan etik 13F 14 . Pendekatan berikutnya dijelaskan oleh Cascio yang menjabarkan keadilan prosedural berfokus pada keadilan pada prosedur yang digunakan dalam membuat keputusan. Prosedur tersebut dikatakan adil jika merujuk pada konsistensi di kalangan individu dari waktu ke waktu, bebas dari bias, didasarkan pada informasi yang akurat, dapat diperbaiki, dan didasarkan pada standar moral dan etika yang berlaku 14F 15 .
Phillips & Gully mendefinisikan keadilan prosedural sebagai proses yang adil yang sama pentingnya dengan hasil yang adil. Keadilan prosedural menunjukkan kewajaran prosedur yang digunakan untuk menghasilkan keluaran yang diinginkan. Keadilan  prosedural yang rendah meningkatkan hasil yang negatif. Tetapi jika keadilan prosedural tinggi, reaksi negatif sangat kecil kemungkinannya.

## c) Penilaian Kinerja

## 1) Pengertian Umum
Penilaian kinerja merupakan aspek yang penting dalam manajemen kinerja. Cumming dan Worley menjelaskan penilaian kinerja adalah sebuah proses pemberian umpan balik yang terdiri dari evaluasi kinerja yang dapat dilakukan oleh supervisor, manajer atau rekan kerja terhadap kinerja individu maupun suatu kelompok kerja 15F 16 . Sedangkan Wirawan mendefinisikan evaluasi kinerja, atau istilah lain dari penilaian kinerja adalah proses penilai –  pejabat yang melakukan penilaian – ( appraiser ) mengumpulkan informasi mengenai kinerja ternilai – pegawai yang dinilai – ( appraise ) yang didokumentasikan secara formal untuk menilai kinerja ternilai dengan membandingkannya dengan standar
14 Greenberg, J., & Colquitt, J. (2005). Handbook of Organizational Justice . New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates, Inc.
15 Cascio, W.F. (1992). Managing Human Resources: Productivity, Quality of Work Life, Profits . Singapur: McGraw-Hill Companies, Inc. 16 Cummings, T.G., & Worley, C.G. (2005). Organizational Development and Change . Ohio: Thomson/Short-Western
As-Salam I Vol. VII No.2, Th. 2018
P-ISSN : 2089-6638 E-ISSN : 2461-0232 Edisi: Juli-Desember 2018
kinerjanya secara periodik untuk membantu pengambilan keputusan manajemen SDM 16F 17 .

## 2) Tujuan Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja memiliki sejumlah tujuan dalam berorganisasi 17F 18 .
Pertama, manajemen menggunakan penilaian untuk mengambil keputusan personalia secara umum. Penilaian kinerja memberikan informasi yang berhubungan dengan pengambilan keputusan yang penting dalam hal promosi, transfer ataupun pemberhentian. Kedua, penilaian kinerja memberikan penjelasan tentang pelatihan dan pengembangan yang dibutuhkan. Dalam hal ini, penilaian kinerja menjelaskan keterampilan dan daya saing para pekerja yang belum cukup tetapi dapat diperbaiki jika suatu program yang memadai dikembangkan.
Tujuan ketiga adalah penilaian kinerja yang dijadikan sebagai kriteria untuk program seleksi dan pengembangan yang disahkan. Keempat, penilaian kinerja juga untuk memenuhi tujuan umpan balik yang ada terhadap para pekerja tentang bagaimana organisasi memandang kinerja mereka. Terakhir, penilaian kinerja yang digunakan sebagai dasar untuk mengalokasikan atau menentukan penghargaan.

## 3) Penilai dalam Penilaian Kinerja
Sudah menjadi tradisi, penilai dalam penilaian kinerja adalah manajer. Hal tersebut dikarenakan wewenang seorang manajer mencakup penilaian terhadap kinerja bawahannya, dan logikanya manajer bertanggung jawab terhadap kinerja bawahannya, sehingga wajar jika mereka harus mengevaluasi kinerja bawahannya. Robbins menjelaskan penilai yang dilakukan oleh manajer saja rentan cacat. Alasannya tentu saja ada orang lain yang dapat melakukan pekerjaan tersebut dengan
17 Wirawan. (2009). Evaluasi Kinerja Sumber Daya Manusia, Teori, Aplikasi, dan Penelitian . Jakarta: Salemba Empat
18 Robbins, S. P. (2002). Prinsip-Prinsip Perilaku Organisasi Edisi Kelima (terjemahan oleh Halida & Sartika, D.). Jakarta: Erlangga
lebih baik. Lebih lanjut Ia menjabarkan penilai yang dapat melakukan penilaian kinerja, yaitu atasan langsung, rekan kerja, diri sendiri atau bawahan langsung 18 F 19 :

## d) Penilaian Kinerja 36 0̊
Dalam upaya mengumpulkan dan menggunakan informasi dari berbagai sumber yang penting, beberapa perusahaan sudah mulai menggunakan pendekatan yang diberi nama umpan balik atau evaluasi 36 0̊ . Bacal mendefinisikan pendekatan ini sebagai metode untuk mengumpulkan informasi, memberikan umpan balik, dan mengevaluasi kinerja yang mengandalkan berbagai sumber informasi, biasanya manajer, pelanggan, rekan kerja dan bila perlu pemasok 19F 20 . Sementara itu, Robbins & Judge menjelaskan penilaian 36 0̊ menyediakan umpan balik tentang kinerja dari seluruh kontak sehari-hari yang dimiliki karyawan, mulai dari personel penerima tamu dan surat, hingga pelanggan, atasan, dan bawahan 20F 21 .
Metode penilaian 36 0̊ merupakan pendekatan yang lebih luas yang dapat digunakan untuk pengembangan anggota atau karyawan. Spector menyatakan metode 36 0̊ cenderung memperluas peran penilai yang tidak hanya manajer, seperti rekan kerja, laporan langsung dari orang lain yang memiliki kontak langsung dengan kinerja manajer maupun karyawan 21F 22 .

## 1) Penilai dalam Penilaian Kinerja 36 0̊
Wirawan menjabarkan penilaian kinerja 36 0̊ , ternilai dinilai oleh sejumlah penilai, yaitu 22F 23 :
19 Robbins, S. P. (2002). Prinsip-Prinsip Perilaku Organisasi Edisi Kelima (terjemahan oleh Halida & Sartika, D.). Jakarta: Erlangga
20 Bacal, R. (2001). Performance Management (terjemahan oleh Dharma, S. & Irawan, Y.). Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama
21 Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2008). Perilaku Organisasi Buku 1 (terjemahan oleh Angelica, D., Cahyani, R., & Rosyid, A.). Jakarta: Salemba Empat.
22 Spector, P. E. (2012). Industrial and Organizational Psychology Research and Practice Sixth Edition .    Singapur: John Wiley & Son, Inc.
23 Wirawan. (2009). Evaluasi Kinerja Sumber Daya Manusia, Teori, Aplikasi, dan Penelitian . Jakarta: Salemba Empat
As-Salam I Vol. VII No.2, Th. 2018
P-ISSN : 2089-6638 E-ISSN : 2461-0232 Edisi: Juli-Desember 2018
a) Ternilai dinilai oleh atasannya ( downward atau top-down appraisal )
b) Ternilai dinilai oleh bawahannya ( upward appraisal )
c) Ternilai menilai diri sendiri ( self Assessment )
d) Ternilai dinilai oleh teman sekerjanya ( horizontal appraisal )
e) Ternilai dinilai oleh orang luar (pelanggan, nasabah, klien,
pemasok, dan konsultan). Setiap penilai dapat terdiri atas satu orang atau penilai tunggal ( single appraiser ) atau penilai dapat terdiri atas beberapa orang dengan posisi yang berbeda atau penilai multiple ( multiple appraiser ).

## 2) Cara Kerja 36 0̊
Hampir semua teknik 36 0̊ menggunakan semacam formulir penilaian ( rating form ) 23F 24 . Formulir-formulir tersebut disusun untuk digunakan oleh manajer, rekan kerja, pelanggan, dan pemasok. Penilaian dikumpulkan secara anonim, sehingga pemberi umpan balik atau evaluasi terasa lebih ringan dan mudah untuk memberi penilaian yang jujur.
Hasil-hasil penilaian tersebut kemudian dirangkum dan  diberikan kepada karyawan yang sedang dinilai.

## 3) Kelebihan Sistem 36 0̊
Redman & Snape menjelaskan beberapa keuntungan dari sistem
36 0̊ . Menurutnya, para bawahan yang mempunyai kontak erat dengan manajernya dan mengetahui bagaimana manajer memberi perintah, mengontrol dan memimpin mereka dalam melaksanakan tugasnya. Para bawahan lebih mengetahui yang dilakukan atasannya daripada atasan manajer yang dinilai. Selain itu, sistem ini dapat menghindari bias – leniency error – yang sering terjadi pada penilaian tunggal.    Sistem ini
24 Bacal, R. (2001). Performance Management (terjemahan oleh Dharma, S. & Irawan, Y.). Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama
umumnya dilakukan secara anonimus dan jarang evaluasi langsung face to face sehingga lebih objektif 24F 25 .
Bacal menjelaskan teknik 36 0̊ memiliki beberapa kelebihan penting. Dalam sistem evaluasi tradisional, di mana hanya manajer yang memberikan penilaian, karyawan bisa saja memandang remeh evaluasi itu karena hanya datang dari satu orang saja. Mungkin saja satu orang tersebut memandang dengan prasangka atau bias tertentu, mempunyai kepentingan pribadi, dan salah menilai. Tetapi dalam sistem 36 0̊ yang berasal dari atasan, rekan kerja, dan pelanggan, maka menjadi agak sulit untuk menganggapnya remeh 25F 26 .
Keuntungan lain dari sistem 36 0̊ diutarakan oleh Spector. Dalam sistem ini setiap orang memberikan persepktif yang berbeda pada kinerja seseorang yang dinilai. Salah satu keuntungan menggunakan sistem penilaian ini adalah efek bias pada penilaian kinerja dapat dikurangi. Sebagai contoh, efek dari sikap pilih kasih yang dilakukan supervisor dapat berkurang ketika terdapat informasi tambahan yang berasal dari penilai lainnya dimasukkan ke dalam hasil penilaian kinerja. Hal tersebut dapat membantu meningkatkan kepercayaan dan sikap karyawan terhadap sistem penilaian yang sedang digunakan untuk menilai kinerja mereka 26F 27 .

## 2. Metodologi Penelitian
Variabel dalam penelitian ini adalah proses penilaian kinerja 36 0̊ sebagai variabel bebas, dan persepsi terhadap keadilan prosedural penilaian kinerja sebagai variabel tergantung. Sedangkan sampel dari  penelitian ini adalah terdiri 19 orang kelas eksperimen dan 19 orang kelas kontrol. Berikut adalah table pembagian sampel penelitian:
25 Wirawan. (2009). Evaluasi Kinerja Sumber Daya Manusia, Teori, Aplikasi, dan Penelitian . Jakarta: Salemba Empat
26 Bacal, R. (2001). Performance Management (terjemahan oleh Dharma, S. & Irawan, Y.). Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama
27 Spector, P. E. (2012). Industrial and Organizational Psychology Research and Practice Sixth Edition .  Singapur: John Wiley & Son, Inc.
As-Salam I Vol. VII No.2, Th. 2018
P-ISSN : 2089-6638 E-ISSN : 2461-0232 Edisi: Juli-Desember 2018

## Tabel 1. Pembagian Sampel
No. Kantor Cabang Kelompok Eksperimen Kontrol 1. Cepogo 6 Orang 2 Orang 2. Tumang 4 Orang 2 Orang 3. Boyolali 3 Orang 5 Orang 4. Salatiga 2 Orang 1 Orang 5. Ampel - 3 Orang 6. Andong 2 Orang 2 Orang 7. Kartasura 2 Orang 4 Orang Total 19 19
Penelitian ini menggunakan dua alat yaitu kuesioner persepsi keadilan persepsi keadilan prosedural dan modul sistem penilaian kinerja 36 0̊ . Kuesioner digunakan untuk mengukur persepsi terhadap keadilan prosedural, baik sebelum maupun sesudah diberikan perlakuan.  Modul sistem penilaian kinerja  36 0̊ digunakan sebagai panduan dalam melaksanakan sosialisasi dan simulasi penilaian kinerja 36 0̊ .
Kelompok eksperimen terlebih dahulu diberi sosialisasi tentang konsep dasar penilaian kinerja 36 0̊ . Selanjutnya kelompok tersebut melakuan simulasi pelaksanaan penilaian kinerja 36 0̊ . Sedangkan kelompok kontrol tidak diberikan perlakuan apa pun. Kedua kelompok tersebut diberikan pretest pada tanggal 17 Desember 2012. Sosialisasi dan simulasi yang diberikan kepada kelompok eksperimen dimulai pada 27 Desember 2012 hingga 9 Januari 2013. Satu minggu setelah perlakuan dilakukan, kedua kelompok diberikan kuesioner persepsi keadilan prosedural penilaian kinerja sebagai posttest .
Kuesioner persepsi keadilan prosedural penilaian kinerja yang digunakan terdiri dari 46 item pernyataan. Pernyataan tersebut memuat 6 aspek keadilan prosedural yang mengacu pada penjelasan yang disampaikan oleh Cascio dan Phillip & Gully. Berdasarkan hasil uji validitas terhadap skala
tersebut diperoleh 44  item yang memenuhi syarat dengan koefisien korelasi >0,300 dan koefisien reliabilitas sebesar 0,930.

## 3. Hasil Penelitian
Berdasarkan pengujian dengan Kolmogorov-Smirnov nilai pada kedua kelompok baik saat pretest maupun posttest yang diberikan, menunjukkan nilai signifikansi >0,05. Sehingga dapat disimpulkan variabel persepsi terhadap keadilan prosedural penilaian kinerja pada saat pretest dan posttest diberikan kepada kedua kelompok memiliki distribusi normal.
Analisis pertama dilakukan dengan menguji perbedaan awal ( pretest ) antara kelompok eksperimen dan kelompok kontrol. Pengujian tersebut menggunakan independent sample t-test . Hasil perhitungan menunjukkan pada taraf signifikansi 5% perhitungan statistik menggunakan uji-t diperoleh t-hitung 0,922 dengan nilai p =0,365. Karena p >0,05 menunjukkan bahwa tidak ada perbedaan yang signifikan skor persepsi awal ( pretest ) terhadap keadilan prosedural penilaian kinerja antara kelompok eksperimen dan kelompok kontrol. Hal tersebut menunjukkan bahwa kelompok eksperimen dan kelompok kontrol berada dalam kondisi yang sama pada saat diberikan pretest .
Berdasarkan hasil perhitungan skor persepsi terhadap keadilan prosedural penilaian kinerja antara kelompok eksperimen dengan kelompok kontrol menunjukkan bahwa mean pretest pada kelompok eksperimen sebesar 117,84 sedangkan mean pretest pada kelompok kontrol sebesar 122,21. Setelah diberi perlakuan, terjadi peningkatan pada kelompok eksperimen yaitu dengan nilai mean posttest sebesar 130,68. Sedangkan pada kelompok yang tidak diberi perlakukan atau kelompok kontrol tampak nilai mean posttets yang menurun menjadi 121,00. Hal tersebut menunjukkan menunjukkan kecenderungan kenaikan rata-rata persepsi keadilan prosedural penilaian kinerja pada saat sebelum diberikan sosialisasi penilaian kinerja 36 0̊ hingga setelah diberikan sosialisasi.
Berdasarkan hasil perhitungan gain ternormalisasi dengan menggunakan independent sample t- test, diperoleh nilai t-tabel sebesar 2,02
As-Salam I Vol. VII No.2, Th. 2018
P-ISSN : 2089-6638 E-ISSN : 2461-0232 Edisi: Juli-Desember 2018
dengan nilai t-hitung sebesar 3,275 (t-hitung>t-tabel), dan nilai p sebesar 0,03.
Karena nilai p <0,05 menunjukkan kedua kelompok berbeda secara signifikan.
Hal tersebut menunjukkan rata-rata kelompok eksperimen yang mendapatkan perlakuan berupa sosialisasi dan simulasi penilaian kinerja 36 0̊ lebih tinggi secara signifikan dibandingkan dengan gain ternormalisasi dari kelompok kontrol yang tidak mendapatkan perlakuan. Berdasarkan hal tersebut maka hipotesis yang ditetapkan terbukti, yaitu penilaian kinerja 36 0̊ dapat meningkatkan persepsi positif keadilan prosedural penilaian kinerja.
Berdasarkan hasil uji pretest dan postets dengan menggunakan paired sample t-test menunjukkan bahwa terdapat perbedaan persepsi pada kelompok eksperimen, sedangkan pada kelompok kontrol tidak terdapat perbedaan yang signifikan. Pada kelompok eksperimen nilai t-hitung tidak berada diantara ±t-tabel (t-hitung=-2,572, t-tabel=2,110). Nilai probabilitas ( p ) yang dihasilkan yaitu sebesar 0,019 ( p <0,05). Pada kelompok kontrol nilai t-hitung yang dihasilkan sebesar 0.513, yang menunjukkan nilai t-hitung berada diantara ±t-tabel. Sedangkan nilai probabilitas yang dihasilkan sebesar 0,614 ( p >0,05).

## 4. Diskusi Keilmuan
Penilaian kinerja menggambarkan sebuah penilaian dari kinerja seorang karyawan. Keberadaan penilaian kinerja 36 0̊ dinilai menjadi metode evaluasi kompetensi yang relevan untuk pelaksanaan pekerjaan dalam terminologi keperilakuan yang berfaedah 27F 28 . Spector menjelaskan metode 36 0̊ cenderung memperluas peran penilai yang tidak hanya manajer, seperti rekan kerja, laporan langsung dari orang lain yang memiliki kontak langsung dengan kinerja manajer maupun karyawan. Kondisi tersebut memiliki potensi yang lebih besar untuk mengidentifikasikan permasalahan ataupun kelebihan seorang karyawan 28F 29 .
28 Simamora, H. (2006). Manajemen Sumber Daya Manusia Edisi III. Yogyakarta: STIE YKPN 29 Spector, P. E. (2012). Industrial and Organizational Psychology Research and Practice Sixth Edition .  Singapur: John Wiley & Son, Inc.
Bacal menjelaskan teknik penilaian kinerja 36 0̊ memiliki beberapa kelebihan penting. Dalam sistem evaluasi tradisional, di mana hanya manajer yang memberikan penilaian, karyawan bisa saja memandang remeh evaluasi itu karena hanya datang dari satu orang saja. Mungkin saja satu orang tersebut memandang dengan prasangka atau bias tertentu, mempunyai kepentingan pribadi, dan salah menilai. Tetapi dalam sistem 36 0̊ yang berasal dari atasan, rekan kerja, dan pelanggan, maka menjadi agak sulit untuk menganggapnya remeh 29F 30 .
Keuntungan lain dari sistem 36 0̊ diutarakan oleh Spector. Dalam sistem ini setiap orang memberikan persepktif yang berbeda pada kinerja seseorang yang dinilai. Salah satu keuntungan menggunakan sistem penilaian ini adalah efek bias pada penilaian kinerja dapat dikurangi. Sebagai contoh, efek dari sikap pilih kasih yang dilakukan supervisor dapat  berkurang ketika terdapat informasi tambahan yang berasal dari penilai lainnya dimasukkan ke dalam hasil penilaian kinerja. Hal tersebut dapat membantu meningkatkan kepercayaan dan sikap karyawan terhadap sistem penilaian yang sedang digunakan untuk menilai kinerja mereka.
Secara umum hasil penelitian ini sesuai dengan penemuan Maurer, Mitchell, & Barbeite yang menjelaskan bahwa sistem penilaian 36 0̊ lebih memberikan pengaruh yang positif, salah satunya adalah tingkat penerimaan diri karyawan yang postif terhadap sistem penilaian kinerja 30F 31 . Selain itu penelitian ini sesuai dengan penemuan Widyowati, dimana sistem penilaian kinerja 36 0̊ efektif terhadap peningkatan persepsi positif pada keadilan prosedural penilaian kinerja dengan sumbangan efektivitas sebesar 78,8% 31F 32 .
Pembuktian hipotesis yang telah dilakukan dalam penelitian ini bukan tanpa kelemahan. Ada beberapa kondisi dimana menjadi kelemahan penelitian
30 Bacal, R. (2001). Performance Management (terjemahan oleh Dharma, S. & Irawan, Y.). Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama
31 Maurer, T. J., Mitchell, D. R. D., & Barbeite, F. G. (2002). Predictors of Attitude Toward a 360-Degree Feedback System and Involvement in Post-Feedback Management Development Activity. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 75, 85-107
32 Widyowati, A. (2010). Peranan Kinerja 360 Derajat Sebagai Usaha Meningkatkan Persepsi Positif Terhadap Keadilan Prosedural Penilaian Kinerja. Jurnal Humanitas, Vol VII, No. 1, Hal. 90-100
As-Salam I Vol. VII No.2, Th. 2018
P-ISSN : 2089-6638 E-ISSN : 2461-0232 Edisi: Juli-Desember 2018
ini. Kondisi pertama adalah butir pernyataan pada kuesioner persepsi keadilan prosedural penilaian kinerja yang banyak. Kondisi tersebut cenderung menimbulkan kelelahan pada karyawan saat melakukan pengisian kuesioner. Kondisi selanjutnya adalah pembagian sampel yang tidak dilakukan ulang pada saat perlakuan akan diberikan. Random sampling hanya dilakukan satu kali saat uji coba kuesioner dan pengambilan data dilakukan.

## C. Kesimpulan
Berdasarkan hasil analisa data yang telah dilakukan, menunjukkan bahwa ada perbedaan persepsi terhadap keadilan prosedural penilaian kinerja antara sebelum dan sesudah dilakukan penilaian kinerja 36 0̊ . Kelompok eksperimen menunjukkan peningkatan persepsi terhadap keadilan prosedural penilaian kinerja setelah diberi perlakuan simulasi penilaian kinerja 36 0̊ . Hal tersebut dapat dilihat dari hasil perhitungan uji beda indeks gain kelompok eksperimen dan kelompok kontrol diperoleh nilai t-hitung>t-tabel dengan nilai p <0,05, yang menunjukkan indeks gain kedua kelompok berbeda secara signifikan. Artinya rata-rata indeks
gain kelompok eksperimen yang memperoleh perlakuan sosialisasi dan simulasi penilaian kinerja 36 0̊ lebih tinggi secara signifikan dibandingkan dengan indeks gain dari kelompok kontrol yang tidak mendapatkan perlakuan.

## DAFTAR PUSTAKA
Ahmed, I., Ramzan, M., Mohammad, S. H. & Islam, T. (2011). Relathionship Between Perceived Fairness in Performance Appraisal and OCB; Mediating Role of Organization Commitment. International Journal of Academic Research, Vol. 3, No. 5, Page 15-20
Antonio,  M. S., Adnan, A. A., Triyuwono, I., Muhamad, & Dumairy. (2008). Bank Syariah, Analisis Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan Ancaman Edisi Kedua (editor oleh Muhamad). Yogyakarta: Ekonisia
Bacal, R. (2001). Performance Management (terjemahan oleh Dharma, S.  &
Irawan, Y.). Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama
Byars, L. L., & Rue, L.    (2000). Human Resources Management Sixth Edition. New York: McGraw-Hill Companies, Inc
Cascio, W.F. (1992). Managing Human Resources: Productivity, Quality of Work Life, Profits. Singapur: McGraw-Hill Companies, Inc.
Cummings, T.G., & Worley, C.G. (2005). Organizational Development and Change. Ohio: Thomson/Short-Western
DeNisi, A. S., & Klunger, A. N. (2000). Feedback Effectiveness: Can 360-Degree Appraisal be Improved?. Journal of The Academy of Management Executive, Vol. 14. No. 1, Page 129-139
Fleenor, J. W., & Prince, J. M. (1997). Using 360-Degree Feedback in Organizations, An Annotated Bibliography. North Carolina: Creator Leadership
Greenberg, J., & Colquitt, J. (2005). Handbook of Organizational Justice. New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates, Inc.
Griffin, R. W. (2003). Manajemen Edisi Ketujuh Jilid 1 (terjemahan oleh Gania, G.). Jakarta: Erlangga
Ivancevich, J. M., Konopaske, R., & Matteson, M. T. (2007). Perilaku dan Manajemen Organisasi Edisi Ketujuh (terjemahan oleh Gania, G.). Jakarta: Erlangga
Kartono, K. (1996). Psikologi Umum. Bandung: Mandar Maju
Kavanagh, P., Benson, J., & Brown, M. (2007). Understanding Performance Appraisal Fairness. Asia Pacific Journal of Human Resources, Vol. 45, No.
As-Salam I Vol. VII No.2, Th. 2018
P-ISSN : 2089-6638 E-ISSN : 2461-0232 Edisi: Juli-Desember 2018

## 2, Page 132-150
Kim, P. S., (2001). Utilising 360-Degree Feedback in The Public Sector: A Case Study of Korean Central Government. Asian Journal of Political Science, Vol. 9, No. 2, Page 95-108
Kreitner, R., & Kinicki, A. (2010). Organizational Behavior Ninth Edition. New York: McGraw-Hill Company, Inc.
Luthans, F. (2006). Perilaku Organisasi Edisi 10 (terjemahan oleh Yuwono, V. A., Purwanti, S., Arie, Th., & Rosari, W.). Yogyakarta: Andi
Luthans, F. (2011). Organizational Behavior, An Evidence-Based Approach Twelfth Edition. Singapur: McGraw-Hill Company, Inc.
Margave, A., & Gorden, R. (2001). The Complete Idiot’s Guide to Performance Appraisal. Indianapolis: Macmillan USA, Inc.
Maurer, T. J., Mitchell, D. R. D., & Barbeite, F. G. (2002). Predictors of Attitude Toward a 360-Degree Feedback System and Involvement in Post-Feedback Management Development Activity. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 75, 85-107
Mutjaba, B. G., Fisher, H., and Friends. (2009). Expatriate Performance Appraisal Management: The Use Of A360-Degree Feedback At Nokia Telecommunications. Journal of Business Case Studies, Vol. 5, No. 1, Page 45-56
Obisi, C. (2011). Employee Performance Appraisal and Its Implication for Individual and Organization Growth. Australian Journal of Business and Management Research, Vol. 1 No. 9, Page 92-97
Phillip, J. M., & Gully, S. M. (2012). Organizational Behavior: Tool for Success. Ohio: South-Western Cengage Learning
Robbins, S. P. (2002). Prinsip-Prinsip Perilaku Organisasi Edisi Kelima (terjemahan oleh Halida & Sartika, D.). Jakarta: Erlangga
Robbins, S. P. (2003). Perilaku Organisasi Buku 1 (terjemahan oleh Tim Indeks). Jakarta: PT. Indeks
Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2008). Perilaku Organisasi Buku 1 (terjemahan oleh Angelica, D., Cahyani, R., & Rosyid, A.). Jakarta: Salemba Empat.
Simamora, H. (2006). Manajemen Sumber Daya Manusia Edisi III. Yogyakarta: STIE YKPN
Dewi Trismahwati / PENILAIAN KINERJA 360 DERAJAT …
Sobur, A. (2003). Psikologi Umum: Dalam Lintasan Sejarah. Bandung: Pustaka Setia
Spector, P. E. (2012). Industrial and Organizational Psychology Research and Practice Sixth Edition.    Singapur: John Wiley & Son, Inc.
Steers, R. M., Porter, L. W., & Bigley, G. A. (1996). Motivation and Leadership at Work. New York: McGraw-Hill Company, Inc.
Timpe, A.D. (1992). Seri Manajemen Sumber Daya Manusia Kinerja. Jakarta: Elex Media Komputindo
Walsh, M. B. (2003). Perceived Fairness of and Satisfaction with Employee Performance Appraisal, A Dissertation. Lousiana: Master of Engineering Lousiana State University
Ward, P. (1997). 360-Degree Feedback, Developing Practice. London: CIPD House
Widyowati, A. (2010). Peranan Kinerja 360 Derajat Sebagai Usaha Meningkatkan Persepsi Positif Terhadap Keadilan Prosedural Penilaian Kinerja. Jurnal Humanitas, Vol VII, No. 1, Hal. 90-100
Wirawan. (2009). Evaluasi Kinerja Sumber Daya Manusia, Teori, Aplikasi, dan Penelitian. Jakarta: Salemba Empat
As-Salam I Vol. VII No.2, Th. 2018
P-ISSN : 2089-6638 E-ISSN : 2461-0232 Edisi: Juli-Desember 2018