## MEDIA MAHARDHIKA

## Pencapaian Keunggulan Kompetitif Perusahaan Dengan Pengelolaan
Sumber Daya Manusianya
Teguh Setiawan STIE Mahard ika  Surabaya

## ABSTRACT
Competitive advantage is created with the sole purpose of making the value that the company had no other place. The problem is, with a wide range of access and flow of information,  often  competitive  value  did  not  last  long.  Competitive  advantage  can  be created through the management of human resources effectively by pursuing a strategy to create and achieve competitive advantage.
There  are  13  strategies  in  the  management  of  human  resources  as  a  source  of competitive  advantage  to  achieve  a  competitive  advantage  of  companies  that  can  be implemented  by  the  division  includes  Human  Resources  Department;  1)  employement security, 2) selective in recruitin, 3) high wages, 4) incentive pay, 5) employee ownership, 6)  information  sharing,  7)  participation  and  empowerment,  8)  self -managed  team,  9) Cross  utilization  and  training,  10)  symbolic  egalitarian,  11)  wage  compretion,  12) reduces interpersonal competition and improve efficiency through collaboration, and 13) promotion from within. This strategy is intended to create human resources; 1) valuable, 2)  rare,  3)  difficult,  to  imitate,  and  4)  difficult,  to  substitute.  Fourth  it  becomes  an attribute  of human  resource characteristics  that  can  increase a  company's competitive advantage.
Keywords:  Competitive  advantage,  human  resources,  division  Human  Resources Department.

## PENDAHULUAN
Pemain-pemain  dalam  bisnis  dan usaha  akhir-akhir  ini  tumbuh  dengan sangat signifikan. Bahkan para mahasiswa, yang identik dengan penelitian,  atau  gerakan  politik,  saat  ini mulai  melek  terhadap  keterampilan kewirausahaan(Wajdi,  Ummah,  &  Sari, 2017).  Dari  yang  tadinya  dicetak  untuk menjadi  eksekutif  perusahaan,  sekarang didorong  untuk  menjadi  pengusaha muda.  Sering  sekali  terlihat  berbagai macam  persaingan  gila-gilaan  antar pelaku  usaha.  Bisa  dibilang,  persaingan terjadi  pada  saat  produk  atau  jasa  yang ditawarkan sama-sama
standar.
Pilihannya  tinggal  dua,  bersaing  secara harga  atau  bersaing  secara  nilai  tambah (Porter, 2000).
Keunggulan kompetitif diciptakan dengan satu tujuan, yaitu  membuat nilai yang  perusahaan  miliki  tidak  ada  di tempat  lain.  Sehingga,  semakin  ia
memonopoli sesuatu yang tidak dimiliki oleh  tempat  lain,  maka  bisa  menaikkan harga  produk  atau  jasa  hingga  berkali- kali  lipat. Masalahnya,  dengan  berbagai macam  kemudahan  akses  dan  aliran informasi,  seringkali  nilai  kompetitif tidak bertahan lama(Mursidi, 2015).
Keunggulan  tersebut  berkaitan dengan  kemampuan  perusahaan  dalam beberapa  hal  berikut  :  inovasi  produk, penggunaan teknologi dan desain organisasi  serta  utilitas  sumber  daya manusia.  Pengelolaan  tiga  hal  tersebut akan  menjadi  tuntutan  yang  harus dipenuhi  di  masa  yang  akan  datang (Barney,  2001,  1).  Pembahasan  tentang sumber  daya  manusia  (SDM)  sebagai salah satu keunggulan kompetitif bertumpu pada definisi dari  keunggulan kompetitif  yang  dikemukakan  oleh Bernardin dan Russel (2003, 35)  bahwa keunggulan kompetitif sebagai kemampuan dari  organisasi mem-

## MEDIA MAHARDHIKA
ISSN : 0854-0861 (Print)
formulasikan  strategi  untuk  menggali peluang profitable guna mengoptimal- kan return  on  investment. Dalam kaitannya  dengan  definisi  itu  ada  dua prinsip  untuk  menciptakan  keunggulan kompetitif  yaitu  :  nilai  yang  diterima oleh pasar dan keunikan produk dan jasa yang ditawarkan organisasi. Keunggulan kompetitif akan terbentuk apabila customer merasa memperoleh nilai tambah  dari  transaksi  yang  mereka lakukan  dengan  perusahaan(Alimudin, A., & Sukoco, 2017). Peran  manajemen  sumber  daya manusia  (MSDM)  dalam  membangun kemampuan organisasi dan mem- pertahankan keunggulan kompetitif melalui  faktor  manusia  terwujud  pada proses  implementasi  strategi.  Strategi bisnis  seringkali  mengalami  kegagalan dalam implementasinya disebabkan ketidakmampuan  para  tim  manajemen pelaksana dalam menerjemahkan strategi  bisnisnya  ke  dalam  perilaku praktik.  Strategi  bisnis  sebagai  konsep memang  bukanlah  satu-satunya  penentu keberhasilan organisasi  mencapai tujuan strategik yang telah ditetapkan.
Perspektif  strategi  sumber  daya manusia  (SDM)  muncul  pertama  pada akhir  tahun  70-an,  dan  kemudian berkembang pesat di beberapa
universitas  terkenal  di  Amerika  Serikat (Andersen,  et  al.  2005,  6).  Pertengahan 80-an,  cakupan  faktor  SDM  difokuskan pada  tiga  tema  utama  yaitu,  pertama, melengkapi  cakupan  yang  menyeluruh untuk  mempertajam  fungsi  SDM  pada organisasi, kedua, menghubungkan antara  operasional  isu-isu  SDM  pada strategi dan struktur perusahaan,  ketiga, sebagai filosofi investasi dengan mempertimbangkan  pengeluaran  biaya tenaga kerja dan organisasi pekerja yang diakui (Becker & Huselid, 2006, 909). Efektivitas perusahaan juga bergantung  pada  keseimbangan  praktik- praktik  SDM  dengan  pilihan  strategi
SDM  dan  lingkungan  internal  di  dalam perusahaan  tersebut,  misalnya  adanya kesesuaian  vertikal  ( vertical  fit ),  dan
kesesuaian  horisontal  ( horizontal  fit ) (Wright  and  Snell,  2008,  4).  Dalam perspektif  manajemen  stratejik,  strategi SDM  merupakan  bagian  dari  proses implementasi  strategi  bisnis.  Hal  ini berarti,  bila  strategi  SDM  terisolasi (tidak link dan alignment ) dengan strategi bisnis yang ditentukan organisasi,  maka  praktik  MSDM  tidak akanmenghasilkan  kinerja  organisasi seperti yang diharapkan. Manajemen sumber daya manusia stratejik merupakan suatu proses penuangan dari konsep strategi bisnis ke kemampuan organisasi untuk menyediakan  SDM  yang  berkompeten dalam menjalankan  strategi bisnis fungsional. Pola perencanaan dan kesesuaian tersebut akan mempermudah perusahaan  dalam  mencapai  tujuan (Allen and Wright, 2006, 20). Mengembangkan  kesesuaian  strategi MSDM  dengan  strategi  bisnis  akan meningkatkan  kemampuan  organisasi pada  fleksibilitas  tanggapan  terhadap kebutuhan-kebutuhan  strategis  untuk waktu  ke  depan.  (Youndt  et  al.,  2006, 840).
Kunggulan kompetitif dapat diciptakan  melalui  pengelolaan  sumber daya  manusia    yang  efektif    dengan memperhatikan    faktor    internal    dan eksternal perusahaan yang akan dihadapinya. Oleh karena itu,
perusahaan  perlu  melakukan  terobosan- terobosan  dengan   me lakukan strateg i untuk    menciptakan    dan    meraih keunggulan kompetitif (Clarke, 2009).
Untuk melaksanakan proses perubahan  melalui  inovasi  dan  untuk mencapai keunggulan bersaing,
perusahaan  memiliki  sumber-sumber keunggulan  kompetitif  yang  meliputi sumber  daya  fisik,  sumber  daya finansial,  struktur  dan  sistem  proses orgarusasi,  dan  sumber  daya  manusia SDM)(Yazid & Suryanto, 2016). Namun  demikian  SDM  merupakan sumber  keunggulan  kompetitif  yang utama  karena pengelolaan  sumber keunggulan lain secara otomatis

## MEDIA MAHARDHIKA
ISSN : 0854-0861 (Print)
memerlukan  penanganan  dari  SDM yang  ada.  Keterlibatan  SDM  sangat menentukan kesuksesan proses perubahan  organisasi  karena    SDM merupakan  subyek  penting  yang  akan melaksanakan    proscs  perubahan  dari hasil  dan  proses  perubahan  yang direncanakan  (Moran  dan  Brightman, 2000).  Dalam  kondisi  inilah  diperlukan peran    manajer    untuk  memberikan motivasi  bagi  bawahannya  agar  mau terlibat  dalarn  proses  perubahan  karena manajer dan komitmennya untuk melakukan  perubahan dianggap  sebaga i kunci keberhasilan pe laksanaan program perubahan (Almaraz,  2 00 4). Pengelolaan  SDM  yang  efektif
harus  diperhatikan  agar  menunjang strategi  bisnis  yang  akan  diterapkan karena jika praktik  pengelolaan tersebut mendukung  strategi  bisnis  perusahaan akan  memberikan  kontribusi  dalam menciptakan  keunggulan kompetitif yang  merupakan  kunc i  kesuksesan perusahaan dalam lingkungan bisnisnya.  Strategi  bisnis akan berhasil jika  organisasi   mampu  mengelola  dan meningkatkan  kualitas  SDM  (SDM berbasis kompetensi) me lalui peningkatan  pengetahuan,  keterampilan, dan  kemampuan  SDM  hingga  SDM yang terlibat dalam proses atau kegiatan perusahaan ini merupakan SDM
berbasis  pengetahuan  yang  memiliki keterampilan  dan keahlian.

## TINJAUAN PUSTAKA
Strategi Keunggulan Kompetitif Persaingan  bisnis  yang  semakin ketat  dewasa  ini  membuat  manajemen perusahaan  harus  berpikir  keras  untuk menemukan  cara  yang  tepat  agar mampu  bertahan  dan  sekaligus  berhasil mencapai tujuan manajemen perusahaan tersebut (laba, pangsa pasar, pertumbuhan, dan lain-lain). Keberhasilan  suatu  perusahaan  tidak akan  bisa  dilepaskan  dari  strategi  yang diterapkan  oleh  perusahaan  tersebut. Porter (2000) menyatakan bahwa fungsi
utama  manajemen  berkaitan  dengan strategi, yakni menetapkan dan mengkomunikasikan  posisi  unik  dari perusahaan,  membuat trade  off ,  dan berusaha menciptakan kesesuaian dalam berbagai aktivitas.
Barney  (2001)  mendefinisikan strategi sebagai teori perusahaan tentang bagaimana  bersaing  dengan  sukses. Secara umum, implementasi teori perusahaan  tentang  bagaimana  cara bersaing  akan  memiliki  tiga  implikasi terhadap  posisi  kompetitif  perusahaan, yaitu:
1. Bersaing dengan sangat sukses untuk memperoleh competitive  advantage (keunggulan  kompetitif),  yaitu  jika tindakan  perusahaan  dalam  suatu industri  atau  pasar  mampu  memberi nilai  tambah  dan  jika  hanya  ada beberapa  (sedikit)  perusahaan  yang mampu melakukan tindakan serupa;
2. Bersaing dengan sukses untuk memperoleh competitive parity
(keunggulan  paritas),  yaitu  jika tindakan  perusahaan  dalam  suatu industri  atau  pasar  mampu  memberi nilai  tambah  dan  cukup  banyak perusahaan  yang  mampu  melakukan tindakan serupa;
3. Bersaing  dengan  tidak  sukses  untuk memperoleh competitive disadvantage ,  yaitu  jika  tindakan perusahaan dalam suatu industri atau pasar  gagal  memberi  nilai  tambah ekonomis. Tanpa  keunggulan  kompetitif, perusahaan hanya akan mampu
menikmati  return  normal,  yaitu  tingkat keuntungan  yang  dapat  diharapkan  dari investasi  lain  yang  memiliki  tingkat risiko  yang  sama.  Perusahaan  yang mampu
menciptakan keunggulan kompetitif yang berkesinambungan
tidak  hanya  tergantung  pada  satu kekuatan yang dimiliki  perusahaan saja, namun  juga  berusaha  keras  untuk merancang  strategi  yang  mencakup semua  aspek.  Cara  untuk  mendapatkan keunggulan kompetitif ini telah dirumuskan  oleh  Michael  Porter  dalam

## MEDIA MAHARDHIKA
“Generic  Strategies” ,  meliputi: overall
low  cost , differentiation ,  dan focus .
Competitive Advantage Differentiation Overall Cost Leadership Focus Sumber: Porter, Michael E. 2000
Gambar 1. Three Generic Strategies 1. Overall Low Cost Leadership Dengan  strategi  low  cost  ini perusahaan berusaha menjadikan dirinya  produsen  dengan  tingkat efisiensi  paling  tinggi  dan  memiliki tingkat  biaya  paling  rendah  diantara para pesaingnya. Karakteristik strategi low  cost ini  antara  lain:  (1) pembangunan fasilitas berskala efisien  secara  agresif;  (2)  berusaha melakukan pengurangan biaya berdasarkan pengalaman sebelumnya;  (3)  biaya  ketat  dan pengendalian terhadap biaya overhead; (4) menghindari pembebanan atas pelanggan manajerial;  dan  (5)  minimalisasi biaya  dalam  semua  aktivitas  yang ada  dalam  rantai  nilai  perusahaan seperti  R&D,  jasa,  penjualan  dan pengiklanan.
2. Differentiation Perusahaan  yang  menerapkan strategi  diferensiasi  tidak  berusaha untuk tampil sebagai produsen dengan biaya paling rendah,
melainkan menghasilkan suatu produk  yang  memiliki  keunikan sehingga  mudah  dibedakan  dari produk sejenis di pasar. Karakteristik strategi  differensiasi  ini  antara  lain: (1)  prestige  dan  brand  image;  (2) teknologi;  (3)  inovasi;  (4)  fitur;  (5) layanan  pelanggan;  dan  (6)  jaringan dealer.
3. Focus
Perusahaan yang memiliki strategi  fokus  akan  memilih  suatu segmen atau kelompok segmen serta menyesuaikan strategi untuk melayani segmen tersebut. Keunggulan kompetitif dicapai dengan berkonsentrasi secara khusus pada segmen tersebut. Inti dari fokus adalah  eksploitasi  terhadap  ceruk pasar  tertentu  yang  berbeda  dari industri lainnya.
Keunggulan kompetitif ( com-
petitive advantage ) merupakan hasil dari dirumuskannya strategi kompetitif
( competitive strategy ). Ada tiga pengertian keunggulan kompetitif Uniqueness Perceived by the Customer
Low Cost Position
Indus tr y W ide P ar ti cu la r S egm ent O nl y S tr at egi c T ar ge t

## MEDIA MAHARDHIKA
ISSN : 0854-0861 (Print)
( competitive advantage ). Pertama, keunggulan kompetitif ( competitive advantage ) ialah sisi khas ( distinct edge ) organisasi  yang  datang  dari  kompetensi inti  dan  kecakapan  proses  bisnis organisasi yang “membedakan” organisasi  tersebut  dengan  organisasi lain  (Robbins  dan  Coulter,  2002:  206  – 216;  Kotler,  2002:  49-50).  Kompetensi inti organisasi adalah organisasi melakukan  sesuatu  yang  tidak  dapat dilakukan organisasi lain, atau melakukan sesuatu lebih baik dibandingkan  organisasi lain,  atau organisasi memiliki asset dan sumberdaya yang tidak dimiliki organisasi lain. Kompetensi inti organisasi biasanya merupakan keunggulan  ( advantage )  dalam  bidang manajemen  produksi  dan  teknologi produksi  (Robbins  dan  Coulter,  2002: 206–216).  Kecakapan  proses  bisnis adalah  biasanya  merupakan  keunggulan ( advantage )  dalam  bidang  manajemen bisnis (Kotler, 2002: 49-50). Kompetensi inti organisasi dan kecakapan proses bisnis dapat menciptakan keunggulan kompetitif ( competitive advantage ) organisasi (Robbins  dan  Coulter,  2002:  206–216  ; Kotler, 2002: 49-50). Kedua, keunggulan kompetitif ( competitive advantage )  ialah  faktor  apa  saja  yang dapat  “membedakan”  produk  dan  jasa suatu organisasi dengan produk dan jasa organisasi  pesaing  untuk  mencapai tujuan jangka panjang. Ketiga, keunggulan kompetitif ( competitive advantage )  ialah  segala  sesuatu  yang dilakukan dengan sangat baik oleh suatu perusahaan dibandingkan
dengan perusahaan  pesaingnya  (David,  2006  : 11). Manajemen Sumber Daya Manusia Menurut  Sumarsono  (2013:  4), Sumber Daya Manusia ( human recources) mengandung dua pengertian.
Pertama,  adalah  usaha  kerja  atau  jasa yang  dapat  diberikan  dalam  proses produksi. Dalam hal lain SDM
mencerminkan  kualitas  usaha  yang diberikan  oleh  seseorang  dalam  waktu tertentu untuk  menghasilkan barang dan jasa. Pengertian kedua, SDM menyangkut  manusia  yang  mampu bekerja  untuk  memberikan  jasa  atau usaha  kerja  tersebut.  Mampu  bekerja berarti mampu melakukan kegiatan yang mempunyai  kegiatan  ekonomis,  yaitu bahwa  kegiatan  tersebut  menghasilkan barang  atau  jasa  untuk  memenuhi kebutuhan atau masyarakat.
Pendapat  lain  di  kemukakan oleh  Hariandja  (2012:  2)  Sumber  Daya Manusia  merupakan  salah  satu  faktor yang  sangat  penting  dalam  suatu perusahaan  di  samping  faktor  yang  lain seperti  modal.  Oleh  karena  itu  SDM harus  dikelola  dengan  baik  untuk meningkatkan  efektivitas  dan  efisiensi organisasi.
Demikian  pula  menurut The Chartered  Institute  of  Personnel  and Development (CIPD)  dalam  Mullins (2005:  42),  sumber  daya  manusia dinyatakan  sebagai  potensi  dan  strategi perancangan, pelaksanaan dan pemeliharaan untuk memanfaatkan potensi  manusia  untuk  kinerja  usaha yang  optimal  termasuk  pengembangan dan  proses  terdiri  dari  daya  fikir  dan daya fisik setiap manusia.
Tegasnya  kemampuan  setiap manusia  ditentukan  oleh  daya  fikir  dan daya  fisiknya.  SDM  atau  manusia menjadi  unsur  utama  dalam  setiap aktivitas yang dilakukan. Peralatan yang handal  atau  canggih  tanpa  peran  aktif SDM,  tidak  berarti  apa-apa.  Daya  pikir adalah  kecerdasan  yang  dibawa  sejak lahir (modal dasar) sedangkan kecakapan  diperoleh  dari  usaha  (belajar dan pelatihan). Kecerdasan tolok ukurnya Intelegence  Quotient (IQ)  dan
Emotion Quality (EQ).
Dari  uraian  tersebut  dapat disimpulkan bahwa sumber daya manusia  merupakan  potensi  manusia yang  di  sumbangkan  dalam  proses produksi  untuk  mewujudakan  barang dan  jasa  untuk  memenuhi  kebutukan

## MEDIA MAHARDHIKA
ISSN : 0854-0861 (Print)
masyarakat  melalui  proses  produksi, industri dan bisnis.
Menurut  Follett  (2010:  36) manajemen sumber daya manusia adalah suatu seni untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi  melalui  pengaturan  orang- orang lain untuk melaksanakan berbagai pekerjaan yang diperlukan, atau  dengan kata  lain  tidak  melakukan  pekerjaan- pekerjaan itu sendiri.
Definisi yang dikemukakan oleh Follett  tersebut  mengandung  arti  bahwa para  manajer  mencapai  tujuan-tujuan organisasi  melalui  pengaturan  orang- orang lain untuk melaksanakan berbagai pekerjaan  yang  diperlakukan,  atau dengan kata lain dengan tidak melakukan pekerjaan-pekerjaan itu sendiri.  Manajemen  memang  dapat mempunyai  pengertian  lebih  luas  dari pada  itu,  tetapi  definisi  di  atas memberikan  kepada  kita  kenyataan bahwa  kita  terutama  mengelola  sumber daya  manusia  bukan  material  atau finansial.
Di lain pihak manajemen mencakup  fungsi-fungsi  perencanaan (penetapan  apa  yang  akan  dilakukan), pengorganisasian (perencanaan dan penugasan kelompok kerja), penyusunan personalia (penarikan, seleksi, pengembangan,  pemberian  kompensasi, dan penilaian prestasi kerja), pengarahan (motivasi,  kepemimpinan,  integrasi, dan pengelolaan konflik) dan pengawasan. Manajemen sumber daya manusia  juga  menyangkut  desain  dan implementasi sistem perencanaan, penyusunan  karyawan,  pengembangan karyawan,  pengelolaan  karier,  evaluasi kinerja,  kompensasi  karyawan  dan hubungan  ketenagakerjaan  yang  baik. Manajemen  sumber  daya  manusia melibatkan semua keputusan dan praktik manajemen  yang  memengaruhi  secara langsung sumber daya manusianya. Merekrut tenaga tingkat manajerial  merupakan  aktivitas  yang tidak  murah.  Tak  jarang  perusahaan harus  menggunakan  konsultan  tenaga kerja  dari  luar  untuk  melaksanakan
rekrutmen  dan  seleksi  calon  pegawai yang  cocok.  Cara  yang  lebih  jitu  lagi menjaring  calon  yang  tepat  adalah secara aktif  mencari  di  dalam  kalangan industri  dan  bila  perlu  membajaknya dari  perusahaan  lain (headhunting dan hijacking). Semua ini tentu dengan biaya yang tidak sedikit bagi perusahaan yang membutuhkan tenaga manajer tersebut.
Usaha yang kompleks dan tidak
murah  ini  belum juga  menjamin kesesuaian antara calon pegawai dengan jabatan yang bakal diisinya.
Ketidakcocokan  bisa  karena  ternyata calon  pegawai  itu  tidak  memenuhi sejumlah  syarat  kerja,  atau  malah  calon pegawai itu sendiri yang setelah  ia tahu lebih  banyak  mengenai  pekerjaannya merasa  kurang  pas  dengan  kedudukan barunya.
Untuk  para  manajer  baru  yang tugasnya  berhubungan  dengan  banyak unit  lain  dalam  perusahaan,  maka  ada baiknya  ia  pun  mengenali  fungsi  dan tugas unit-unit  itu. Beberapa perusahaan besar bahkan mengharuskan para manajer tersebut untuk mengikuti hands- on  training  di  beberapa  unit  yang relevan.  Ini  pengalaman  yang  penting mengingat bahwa dalam tugasnya kelak sang manajer bakal berhubungan banyak dengan unit-unit tersebut sehingga perlu memahami pola kerjanya sedetail mungkin.  Dalam  proses  ini,  yang  bisa saja berlangsung sampai setahun, trainee yang  bakal  menduduki  jabatan eselon  manajemen ini berinteraksi de¬ngan banyak pihak; dengan kalangan pelaksana,  penyelia,  manajer,  dan  tak jarang pula dengan pimpinan perusahaan. Kerapkali momen sosialisasi seperti ini menjadi faktoryang turut mendukung kemajuan karir tersebut.
Selain  itu,  pelatihan  dalam bidang  organisasi,  komunikasi,  maupun bidang-bidang  lain  yang  menunjang ketrampilan manajemen,  merupakan masukan  berharga  bagi  calon  manajer. Apalagi  bila  materi  pelatihan  disajikan oleh  praktisi-praktisi  yang  mengenai

## MEDIA MAHARDHIKA
betul  kondisi  dan  iklim  kerja  di perusahaan.  Memang,  sekali  lagi,  ini bentuk  perhatian  pada  calon-calon manajer yang harganya tentu mahal.
Tetapi  ini  harus  dipandang sebagai  investasi  perusahaan  untuk memiliki  jajaran  manajer  yang  trampil, mampu,  dan  punya  wawasan  yang sejalan  dengan  cita-cita  dan  falsafah perusahaan.  Dari  sudut  calon  manajer sendiri,  ini  merupakan  perlakuan  yang tentunya  memperkaya  pengetahuan  dan kemampuan  individualnya,  yang  pada gilirannya  bisa  berperan  besar  dalam menumbuhkan loyalitasnya
pada perusahaan.

## HASIL
Pengelolaan  Sumber  Daya  Manusia Melalui  Peran  Divisi Human  Resources Department (HRD) Perusahaan akan lebih memerlukan  SDM  berkualitas  yang kompetensi tinggi. SDM yang dibutuhkan harus memiliki profil menunjang baik dalam  ha l  kemampuan berpikir, kemampuan menganalisa masalah. Kemampua n untuk mendapatkan dan menggunakan informasi, memiliki inisiatif, kemampuan mengamb il keputusan, melakukan  perencanaan,  kemampuan komunikasi  kerjasama  dengan  orang lain maupun kelompok, serta kemampuan  untuk mengevaluasi kinerja Iain. Pentingnya  peran  SDM  dalam perusahaan untuk merespon perkembangan  lingkungan  bisnis  yang terjadi  menyebabkan  perusahaan  harus menaruh  perhatia n  terhadap  pentingnya program pengelolaan SDM untuk merungkatkan  kualitas  SDM    agar perusahaan    dapat    memenangkan persaingan dalam lingkungan bisnisnya.  Peningkatan  kualitas  SDM tercapai jika SDM
memiliki pengetahuan,  keterampilan, maupun kapabilitas  yang  tinggi.  Untuk  itu program  pelatihan,  pendidikan,  dan
pengembangan  SDM  perlu  diterapkan dalam perusahaan.
Munculnya paradigma baru dalam  pengembangan  SDM  dimana telah terjadi  pergeseran  paradigma  dan divisi personalia menjadi divisi pengembangan  SDM  (divisi human resource development /HRD) merupakan bukti  bahwa  isu  SDM  telah  mendapat perhatian  khusus  dan  pihak  manajemen perusahaan. Divisi personalia beronientasi  pada  pengendalian  dan pengawasan, memiliki model perencanaan  dan  atas  kebawah,  yang menerapkan  sistem  komunikasi  satu arah,  dart    mengutamakan    struktur sentralisasi dan keterlibatan manajemen lini) sedangkan  divisi  HRD lebih  berorientasi  pada  perkembangan SDM,  kreativitas,  fleksibilitas,  dan manajemen  proaktif,  dengan  struktur yang bersitat desentraliasi dan mengutamakan  kerjasama,  menerapkan sistem  komunikasi  dua  arah  dan memberikan perhatian utama atas masalah SDM, serta menerapkan perencanaan dan bawah ke atas. Hal ini menunjukkan  bahwa  perusahaan  sudah menyadari  akan  peran  penting  SDM yang  berkualitas  dan  komponen  (SDM berbasis  kompetensi)  dalam  upaya meraih keunggulan  kompetitif.
Peran  divisi  HRD  merupakan peran strategis dalam  menentukan  masa depan Perusahaan me1a1ui peningkatan kualitas SDM, baik me lalui pengembanga n kreativatas,  fleksibilitas, maupun manajemen proaktif, dan bukan lagi berorientasi pada
pengendalian  dan  pengawasan  seperti yang diterapkan dalam divisi personalia. Schuller  (2000)  menyebutkan  empat fungsi divisi HRD) meliputi:
1. Mengelola  SDM  untuk  menciptakan kemampuan atau kompetensi  SDM Perkembangan teknolog i informasi maupun teknologi komunikasi  menuntut  perusahaan untuk memiliki SDM yang kompeten yaitu  SDM  yang  memiliki  bakat manajerial dengan pengetahuan,

## MEDIA MAHARDHIKA
ISSN : 0854-0861 (Print)
keterampilan,  dan  kemampuan  yang tinggi untuk menguasai perkembangan  teknologi.  Untuk  itu perlu pengelolaan SDM untuk mencapai target utama meningkatkan dan menciptakan SDM yang berkualitas baik dan segi kemampuan manajerial maupun penguasaan teknologi.
2. Mengelola  diversitas  untuk  meraih keunggulan  bersaing
Fenomena  diversitas    yang ada dalam perusahaan perlu mendapat  perhatian  penting  dalam proses perencanaan strategis (Foster, 2008). Tugas utama divisi HRD)  ini adalah  menge lola  diversitas  SDM yang  ada  agar  tidak  menimbulkan konifik  untuk  menaciptakan  lebih banyak kreativitas dan inovasi sehingga perusahaan mampu memenangkan persaingan dalam lingkungan  bisnisnya  (Lawrence,
2009).
3. Mengelola SDM untuk meningkatkan
daya saing
Untuk  meningkatkan  daya saing  perusahaan  harus  berupaya untuk  meningkatkan  kinerja  SDM dengan  meningkatkan  keahlian  dan keterampilan  untuk  mempersiapkan SDM dalam promosi jabatan maupun pemecahan  masalah  yang  dihadapi perusahaan.  Peningkatan  kinerja  ini dapat  dilakukan melalui  proses pendidikan, pelatihan dan pengembangan SDM. (Carrel, Elbert, dan Hatfield, 2005). Keberhasilan perusahaan dalam meningkatkan  daya  saing  sa ngat tergantung  pada  efetkifitas dan efisiensi  operasional  dan  strategi bisnis yang diterapkan oleh
perusahaan.  Flaherty  menyebutkan lima  tingkat  efisiensi  dan  efektifitas perusahaan,  meliputi  restrukturisasi operasi,  penurunan  biaya  operasi. peningkatan kualitas barang dan jasa, motivasi  secara  terus  menerus  dan
pengembangan produk baru
(Flaherty,  2006).
4. Mengelola  SDM  untuk  menghadapi globalisasi Michael  P orter  berpendapat,
ada  lima  kekuatan  kompetitif  yang beroperasi  dalam  suatu  industri dan kesemuanya sangat menentukan potensi keuntungan  industri tersebut. Kelima  kekuatan  tersebut  meliputi, persaingan  antar  perusahaan  yang ada,  hambatan  bagi  pendatang  baru ( new entries ), kekuatan tawar
menawar  ( bargaining  power )  para pembeli,  kekuatan  tawar-menawar ( bargaining  power )  para  pemasok, dan  ancaman  dan  barang  dan  jasa pengganti/substitusi  (Faulkner  and Browman,  2007).  Perusahaan  yang beroperasi harus memperhatikan lingkungan bisnisnya, baik perkembangan  maupun  kekuatan- kekuatan  kompetitif  yang  berperan dalam lingkungan bisnis tersebut.
Pencapaian  Keunggulan  Kompetitif Melalui  Pengelolaan  Sumber  Daya Manusia
Perubahan  lingkungan  eksternal menuntut perusahaan untuk
menyesuaikan  dengan  perubahan  yang ada  dengan  cara  mengelola perubahan mela lui  inovasi dan  meraih keunggulan kompetitif  agar  dapat  memenangkan persaingan  dalam  lingkungan  bisnis atau paling tidak mampu bertahan hidup dalam perkembangan teknologi informasi  dan  komunikasi  yang  makin canggih. Pentingnya sumber daya manusia  sebagai  salah  satu  sumber keunggulan  kompetitif yang  harus dikelola  secara  efektif  dan  efisien untuk mampu meraih  keunggulan
kompetitif  yang diperlukan  da lam persaingan bisnis. Perusahaan beroperasi me- manfaatkan  semua  sumber  daya  yang dimiliki  baik  berupa  suanber  daya finansial,  fisik,  SDM,  dan  kemampuan teknologi dan sistem (Simamora, 2005).
Sumber-sumber  daya  yang  dimiliki

## MEDIA MAHARDHIKA
ISSN : 0854-0861 (Print)
perusahaan  tersebut  dapat  dija dikan sebagai sumber untuk meraih keunggula kompetitif  bila  perusahaan  mampu menciptakan  strategi  nila i  yang  tidak dimiliki atau sulit ditiru oleh perusahaan pesaingnya  (Barney,  2001).  Kriteria yang  da pat  dipakai  sebagai  tolok  ukur untuk  menetapkan  suatu  sumber  daya digunakan sebagai sumber untuk meraih  keunggulan  bersaing  atau  tidak adalah  sumber  daya  tersebut  harus mampu menciptakan   nila i,  sulit  ditiru, bersifat    langka,    dan    tidak    ada substitusi. Berdasarkan kriteria tersebut, SDM  merupakan  salah  satu  sumber keunggulan bersaing  disamping  sumber daya  fisik,  dan  kemampuan  teknologi dan sistem.
Michael  Porter  mengemukakan pendapat  yang  sama  bahwa  SDM merupakan  salah  satu  komponen  dan sistem  organisasi  yang  dapat  menjadi sala h satu keunggulan  kqmpetitif dalam organisasi  (Porter,  2000).  Oleh  karena itu perusahaan harus benar-benar memperhatikan  kualitas dan kompetensi SDM  yang  dimiliki  dengan  cara mengelola  SDM  yang  ada  untuk dikembangkan  baik  me lalui  proses pendidikan, pelatihan, maupun pengembangan seperti dibahas sebelumnya.  Lado,  Byod  dan  Wrigth (2002)  menyatakan  ada  empat  bentuk kompetensi organisasional yang merupakan    sumber-sumber    potensia l untuk    memih  keunggulan  kompetitif yaitu, kompetersi manajerial, kompetensi  berbasis  input, kompetensi transformasional, dan kompetensi berbasis output. Kompetensi  manajerial  yaitu kemampuan manajer dalam memberikan,  menanamkan  visi,  dan memberdayakan anggotanya untuk merealisasikan  visi  yang    dimiliki perusahaan,    serta    kemampuan    untuk menciptakan    hubunga n  organisasi perusahaan  dengan  lingkungan  yang menguntungkan (Lado, Byod dan Wrigth, 1992). Kompetensi transformasional merupakan semua
kapabilitas  organisasional  yaitu  inovasi, entrepreneurship budaya organisasi,  dan pembelajaran organisasi ( social learning ) yang diperlukan untuk mengubah  input  menjadi  output  yang rnenguntungkan perusahan. Kompetensi  berbasis  output  mencakup semua  asset  strategis intangible yang berbasis  pengetahuan seperti  citra perusahaan  kualitas  produk  atau  jasa, dan loyalitas pelanggan.
SDM sebagai salah satu sumber keunggulan  kompetitif  dapat  untuk membangun  kompetensi  organisasional. Membangun  kompetesi  melalui  SDM dapat  dilakukan  dengan  menggunakan dan mengembangkan kompetensi manajeria l,  akuisisi  dan mobilisasi berbasis  input,  mengembangkan  dan menggunakan,  mengembangkan  dan mengksploitasi kompetensi berbasis output. Penggunaan pengembanagan kompetensi manajerial di1akukan dengan mewujudkan  realisasi  visi
perusahaan  dengan  dukungan  sumber daya  organisasional  sebaga i  modal organisasi  yang mendukung  perusahaan dalam  menarik,  mengembangkan,  dan mempertahankan pekerja yang memilik i kompetensi  yang  tinggi  Akuisisi  dan mobilisasi  berbasis  input  dilakukan mela lui perekrutan pekerja untuk organisasi, mengekploitasi ketidak- sempurnaan pasar tenaga kerja eksternal, mengembangkan pasar tenaga  kerja  internal  yang  cukup efisien,  dan  mernupiik  pembentukan modal SDM yang spesifik bagi perusahaan.  Akumulasi  dan  mobilisasi ini dimaksudkan bahwa dengan investasi  SDM,  fungsi-  fungsi  SDM seperti  seleksi,  sosia lisasi,  penilaian kinerja, pengaturan
perusahaan, pengupahan  berbasis  skill akan  menjadi sumber  potensia l  bagi  keunggulan kompetitif  perusahaan.  Pengembangan dan pengggunaan kompetensi transformasional  melalui  sistem  SDM dapat memupuk dan mendorong akumulasi  pengetahuan  organisasional

## MEDIA MAHARDHIKA
melalui inovasi, entrepreneurship , buda ya  orga nisasi,  dan  pembe1a jaran organisasi ( social learning ) yang diperlukan untuk mengubah  input menjadi  output  yang  menguntungkan perusahan. Fungsi  SDM  sebagai  salah  satu sumber  keunggulan  kompetitif  akan lebih  memberikan  manfaat  yang  besar jika dikelola secara efektif dan efisien.  Pfeffer  (2005)  menyebutkan ada  13  praktik  da lam  pengelolaan sumber  daya  manusia  sebagai  sumber keunggulan  bersaing  untuk  mencapai keunggulan  kompetitif  perusahaan yaitu keselamatan pekerja ( employment security ),  perekrutan  karyawan  secara selektif  ( selective  in  recruiting ),  upah yang  tinggi  ( high  wages ),  pemberian insentif ( incentive pay ), hak kepemilikan karyawan ( emplo yee ownership ), pembagian informasi
( information  sharing ),  partisipasi  dan pemberdayaan ( participation and empowerment )  pengelolaan  tim  secara mandiri  ( self  managed  team ), Cross utilization and training , simbol kesamaan  derajat  antar  sesama  tenaga kerja ( symbolic egalitarian ), tekanan/kompresi upah ( wage compretion )    untuk    mengurangi kompetisi interpersonal dan meningkatka n efisiensi melalui kerjasama  dan  promosi  dari  dalam perusahaan ( promotion from within ). Namun demikian, Lumpkin (2003)  mengingatkan  bahwa  tanpa faktor  lain,  sumber  daya  tidak  akan mampu menghasilkan keunggulan kompetitif. Keunggulan kompetitif dapat diciptakan  dan  dipertahankan  melalui kombinasi  unik  dari  berbagai  sumber daya.  Dalam  beberapa  kasus,  sumber daya atau kapabilitas membantu perusahaan untuk meningkatkan pendapatannya atau menurunkan biayanya. Meskipun demikian perusahaan  hanya  akan  memperoleh manfaat  sementara  karena  pesaing dengan  cepat  meniru  atau  menemukan penggantinya. Agar mampu memberikan
keunggulan kompetitif yang berkesinambungan,  sumber  daya  harus memiliki keempat atribut ini: 1. Berharga  ( valuable ):  menetralkan ancaman dan mengekploitasi peluang; 2. Jarang (rare ):  tidak  dimiliki  oleh kebanyakan perusahaan lainnya;
3. Sulit  ditiru  ( difficult  to  imitate ): fisiknya  unik,  ketergantungan  jalur (bagaimana pengakumulasiannya), ketidakjelasan  sebab-akibat  (sulit diuraikan  seperti  apa  dan  bagaimana dapat  diciptakan  kembali)  serta kompleksitas  sosial  (kepercayaan, hubungan interpersonal, budaya, reputasi); 4. Sulit digantikan ( difficult to substitute ):  tidak  ada  sumber  daya maupun  kapabilitas  stratejik  yang sama.

## KESIMPULAN
Sumber daya manusia merupakan salah satu sumber keunggulan kompetitif perusahaan. Perusahaan harus benar–benar memperhatikan  kualitas dan kompetensi SDM  yang  dimiliki  dengan  cara mengelola  SDM  yang ada untuk dikembangkan melalui proses
pendidikan  dan  pelatihan.  Ada  13 strategi dalam pengelolaan sumber daya manusia  sebagai  sumber  keungggulan bersaing  untuk  mencapai  ke unggulan kompetitif  perusahaan  meliputi;  1) keselamatan pekerja ( employement security ), 2)  perekrutan  karyawan secara  selektif  ( selective  in  recruiting ),
3)  upah  yang  tinggi  ( high  wages ),  4) pemberian  insentif  ( incentive  pay ),  5) hak  kepemilikan  karyawa n  ( employee ownership ),  6)  pembagian    informasi ( information sharing ), 7) partisipasi  dan pemberdayaan ( participation and empowerment ),  8)  pengelolaan  tim secara  mandiri  ( self  managed  team ),
9) Cross  utilization and  training ,  10) simbol  kesamaan  derajat  antar  sesama tenaga  kerja  ( symbolic  egalitarian ),

## MEDIA MAHARDHIKA
11) tekanan/kompresi upah  ( wage compretion ),  12) mengurangi  kompetisi interpersonal dan meningkatkan efisiensi  melalui  kerjasama,  d a n   13) promosi dari dalam perusahaan ( promotion from within ). Pengelolaan sumber daya manusia  tersebut  dalam  perusahaan dapat  dilakukan  oleh  divisi  HRD  di bawah  pimpinan  manajerial.  Peran divisi  HRD  merupakan  peran  strategis dalam menentukan masa depan Perusahaan me1a1ui peningkatan kualitas SDM, baik me lalui pengembangan kreativatas,  fleksibilitas, maupun manajemen proaktif, dan bukan lagi berorientasi pada pengendalian  dan  pengawasan  seperti yang diterapkan dalam divisi personalia. Strategi mencapai keunggulan kompetitif  melalui  pengeolaan  sumber daya  manusia  oleh  divisi  HRD  ini dimaksudkan untuk menciptakan sumber daya manusia yang; 1) Berharga ( valuable ):  menetralkan  ancaman  dan mengekploitasi  peluang,  2)  Jarang
(rare ):  tidak  dimiliki  oleh  kebanyakan perusahaan  lainnya,  3)  Sulit  ditiru ( difficult  to  imitate ):  fisiknya  unik, ketergantungan jalur (bagaimana pengakumulasiannya), ketidakjelasan sebab-akibat (sulit diuraikan seperti apa dan bagaimana dapat diciptakan kembali)  serta  kompleksitas  sosial (kepercayaan,  hubungan  interpersonal, budaya, reputasi), dan 4) Sulit digantikan  ( difficult  to substitute ):  tidak ada  sumber  daya  maupun  kapabilitas stratejik  yang  sama.  Keempat  hal  ini menjadi  atribut  karakteristik  sumber daya manusia yang dapat meningkatkan keunggulan kompetitif perusahaan.

## DAFTAR PUSTAKA
Buku
Bernardin,  H  J.  and  Russel,  J. 2003, Human Resources Management:  An  Experimental Approach ,  Mc.  Graw-Hill,  Inc- International Edition. Carrel, M. R., Elbert, N. F., Hatfield, R.
D.  2005. Human  Resource Management:  Global  Strategies for Managing a Diverse Workplace . New Jersey: Prentice Hall. Clarke, L. 2009. Manajemen Perubahan. Yogyakarta: Andi. David, F. R. 2006. Strategic Management. New Jersey: Prentice Hall. Faulkner,  D  dan  Bowman,  C.  2007.
Strategi Kompetitif. Yogyakarta: Andi. Flaherty,  M. T. 2006. Global Operation Management .  New  York:  Mc Graw Hill. Follet, M. P. 2010. Visionary Leadership and Strategic Management. Women in Management Review. MCB University Press Hariandja,  M.  T.  E.  2012. Manajemen Sumber  Daya  Manusia .  PT. Gramedia Widiasarana Indonesia. Jakarta. Kotler, P. 2002. Manajemen Pemasaran. Jakarta: Gramedia Pustaka Utama. Lumpkin, D. 2003. Strategic Management: Creating Competitive  Advantages .  New York: McGraw-Hill Companies, Inc. Moran,  J.  W.  and  Brightman,  B.  K. 2000. Leading Organization Change. Journal  of  Workplace Learning. 12 (6).
Mullins,  Laurier  J.  2005. Management and  Organizational  Bahavior .
Prentice  Hall.  Edinburg  Gate Harlow. Porter,  M.E.  2000. The  Competitive
Advantage  of  Nations .  New
York: Mc Graw Hill. Robbins,  S.  P.  dan  Coulter,  M.  2002. Manajemen. Edisi Ketujuh. Jakarta: Gramedia Pustaka Utama.

## MEDIA MAHARDHIKA
Sima mora,    H.  2005. Manajemen Sumber    Daya    Manusia . Yogyakarta:  STIE YKPN. Sumarsono, S. 2013. Ekonomi Manajemen Sumber Daya Manusia  dan  Ketenagakerjaan. Graha Ilmu. Yogjakarta. Jurnal Alimudin, A., & Sukoco, A. (2017). The
Leadership  Style  Model  That Builds  Work  Behavior  Through Organizational  Culture. JURNAL LENTERA:  Kajian  Keagamaan,
Keilmuan Dan Teknologi , 3 (2).
Allen,  M.R  and  Wright,  Patrick  M. 2006.  Strategic  Management and HRM, Working Paper Series 06-04 , Cornell University,  School  of  Industrial and  Labor  Relations  center  for Advanced Human Resource Studies. Almaraz,  J.  2004.  Quality  Management and  The  Process  of  Change.
Jurnal  of  change  Management,
VoL 7, No. 2, PP 6-14.
Andersen,  K.  K.  Brian  K.  Cooper, Cherrie  Jiuhua  Zhu.  2005.  The Impact  of  Strategic  Integration and Development of HR Practices  on  Firm  Performance: Some Evidence From  Australia, Working  Paper  53/05, Monash University, Business and Economics, August 2005. Barney, J. B. 2001. Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, Journal of Management , 17: 99-120. Becker, B. E. and Huselid,  m. A. 2006. Strategic Human Resource Management  :  Where  Do  We Go  From  Here?, Journal  of Management, Vol.32. No. 6, December: 898-925.
Foster,  R.  P.  2008.  Work  Force Diversity  and  Business. Tranin and Development Journal , April 39. Lado,  A.  A.,  Boyd,  N.  C.  and  Wrignt, P. 200 2.  A Competence-Based Mode l of Sustainable Competitive  Advantage  Toward a Conceptual Integration, Journal of Management . Lawrence,  S.  2009.  Voice  of  Human Resourres  Experience, Personel Journal , April:pp.61-75. Preffer,  J.  2005.  Producing  Susta ined Competitive AdvaittageThrough The Effective  Management of People, Accademy Management  Excecutive ,  vol.9. No. I . 55-72. Wright,  Patrick  M.  and  Snell,  Scott  A. 2008 . Toward a Unifying Framework  for Exploring  Fit and  Flexibility  in  Strategic Human  Resource  Management, Working Paper 97-13, Advancing  the  World  of  Work, Cornell University. Youndt, M.A, Scott A. Snell, James W. Dean, Jr, David P. Lepak. 2006. Human Resource  Management, Manufacturing Strategy, and firm  Performance. Academy  of Management  Journal , 39,  836- 866.
Mursidi, A. (2015). An Investigation on the  Internal  Quality  Assurance System  of  Higher  Education  in
Indonesia. Wajdi, M. B. N., Ummah, Y. C., & Sari, D.  E.  (2017).  UKM  Development Business Loan. IJEBD (International Journal Of Entrepreneurship  And  Business Development) , 1 (1), 99–109. Retrieved from http://jurnal.narotama.ac.id/index.p hp/ijebd/article/view/350 Yazid,  H.,  &  Suryanto,  T.  (2016).  An Investigation of Factors Influencing Audit Quality According  to  Islamic  Audit:  A Study  for  the  Jakarta  Islamic Index. International  Journal  of Economics & Business

## MEDIA MAHARDHIKA
ISSN : 0854-0861 (Print)
Administration  (IJEBA) , 4 (1),  20– 38.