## Jurnal Informatika Ekonomi Bisnis
http :// w w w. inf eb . o rg 2023 Vol. 5 N o.   2 Hal: 606-613 e-ISSN: 2714-8491
Pengembangan Model Bisnis Layanan Mobile Banking PT. Bank Nagari menggunakan Business Model Canvas
Maharani Adilla 1  , Hafiz Rahman 2 , Ma’ruf 3
1 Magister Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Andalas
2,3 Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Andalas
maharaniadilla88@gmail.com

## Abstract
Digital  transformation  has  changed  the  pattern  of  transactions  in  society,  thus  encouraging  banks  to  make  digital-based services part of their business strategy. This encourages increased competition in the financial services industry. For that, PT. Bank  Nagari  needs  to  identify  and  develop  a  business  model  so  that  Nagari  Mobile  Banking  services  can  become  a competitive advantage. Where, a good understanding of the business environment will enable companies to evaluate or even develop potential business models going forward. The Business Model Canvas is a business model mapping method that can provide an overview  of how a company  is able to provide value (value proposition) for its customers. This business model framework  consists  of  9  (nine)  key  elements,  namely  Customer  Segments,  Value  Propositions,  Channels,  Customer Relationships, Revenue Streams,  Key Resources,  Key  Activities,  Key Partnerships, and Cost Structure. The results showed that the Nagari Mobile Banking service needed to develop the Value Proposition, Customer Relationship, Customer Segment, Channel, Key Activities, Key Partners, and Key Resources blocks, while the Cost Structure and Revenue Streams blocks did not experience development.
Keywords: Business Model, Business Model Canvas, Mobile Banking, Banking, Digital Transformation.

## Abstrak
Transformasi digital telah merubah pola transaksi di masyarakat sehingga mendorong perbankan untuk menjadikan layanan berbasis digital sebagai bagian dari strategi bisnisnya. Hal ini mendorong meningkatnya persaingan di industri jasa keuangan. Untuk itu, PT. Bank Nagari perlu mengidentifikasi dan mengembangkan model bisnis agar layanan Nagari Mobile Banking dapat  menjadi competitive  advantage. Dimana,  pemahaman  yang  baik  tentang  lingkungan  bisnis  akan  memungkinkan perusahaan  untuk  mengevaluasi  atau  bahkan  mengembangkan  model  bisnis  potensial  kedepan. Business  Model  Canvas merupakan sebuah metode pemetaan model bisnis yang dapat memberikan gambaran tentang bagaimana perusahaan mampu memberikan  nilai  ( value  proposition )  bagi  para  pelanggannya.  Kerangka  model  bisnis  ini  terdiri  dari  9  (sembilan)  elemen kunci  yaitu Customer  Segments , Value  Propositions , Channels , Customer  Relationship , Revenue  Streams , Key  Resources , Key Activities , Key  Partnership , dan Cost Structure. Hasil penelitian  menunjukkan bahwa  layanan Nagari Mobile Banking perlu  melakukan  pengembangan  pada  blok Value  Proposition,  Customer  Relationship,  Customer  Segment,  Channel,  Key Activities,  Key  Partner, dan Key  Resources ,  sementara  blok Cost  Structure dan Revenue  Streams tidak  mengalami pengembangan.
Kata kunci: Model Bisnis , Business Model Canvas, Mobile Banking , Perbankan, Transformasi Digital.
INFEB is licensed under a Creative Commons 4.0 International License.

## 1. Pendahuluan
Transformasi  digital  telah  merubah  gaya  hidup  serta pola transaksi yang terjadi di masyarakat, dari transaksi yang  dilakukan  secara  tunai  beralih  menjadi cashless payment .  Hal  tersebut  dapat  dilihat  dari  data  Bank Indonesia  yang  menunjukkan  peningkatan  nilai transaksi uang elektronik dalam 5 (lima) tahun terakhir, baik  dari  segi  posisi  maupun  jumlah  pertumbuhan transaksi. Teknologi digital semakin menjadi standar di sektor  perbankan  dan  memberikan  peluang  bagi  bank untuk  memanfaatkannya  [ 1 ].  Konsep  bisnis  yang awalnya  memberikan  pelayanan  secara  langsung  di kantor  cabang,  telah  berubah  dengan  adanya  layanan berbasis  digital  dengan  mengedepankan  kebutuhan nasabah  yang  mengharapkan  tersedianya  layanan perbankan yang cepat, mudah, dan dapat diakses kapan saja dan dimana saja [ 2 ].
Perkembangan  layanan  perbankan  digital  diawali dengan  adanya  layanan  perbankan  elektronik  ( e- banking )  yaitu  layanan  yang  mengacu  kepada penggunaan  internet  sebagai  jaringan delivery  channel yang  menyediakan  fitur  pembukaan  rekening,  transfer dana  antar  rekening  yang  berbeda,  serta  penyajian  dan pembayaran  tagihan  elektronik  [ 3 ].  Layanan  tersebut dapat  diberikan  dengan  menggunakan  perangkat ( device )  teknologi  dan  aplikasi  sebagai delivery channel seperti mobile  banking,  mobile  payment, internet  banking,  e-wallet ,  dan  sms banking .  Dimana, m obile  banking dapat  digunakan  untuk  melakukan pemeriksaan  saldo  rekening,  transaksi  antar  rekening, pembayaran  tagihan  [ 4 ].  Sementara,  m obile  payment merupakan  layanan  serbaguna  yang  memungkinkan konsumen  untuk  pembayaran  produk,  jasa  dan  tagihan melalui smartphone dengan  menggunakan  QR  Code [ 5 ].
Motivasi  paling  umum  untuk  mengadopsi  teknologi digital  adalah  untuk  mendapatkan  pelanggan  baru, mengurangi biaya keseluruhan, meningkatkan kepuasan pelanggan,  meningkatkan kualitas produk dan layanan, serta  mengembangkan  sesuatu  yang  baru  [ 6 ].  Layanan digital  banking tidak  hanya  memberikan  manfaat  dan kemudahan bagi nasabah, tetapi juga dapat memberikan efisiensi  bagi  bank  sekaligus  menjadi  peluang  untuk mengoptimalkan  layanan  atau  hubungan  dengan pelanggan  karena  dapat  memberikan  produk  dengan biaya  layanan  yang  lebih  murah  atau tanpa biaya  yang signifikan  [ 7 ].  Layanan  perbankan  digital  juga memberikan  keuntungan  kepada  nasabah  dalam  hal akses  layanan  24  jam,  kecepatan  dan  kemudahan transaksi  [ 8 ].  Hal  ini  membuktikan  bahwa  layanan digital  berpotensi  meningkatkan  kepuasan,  loyalitas, dan profitabilitas pelanggan [ 9 ].
Adanya dukungan OJK dalam mendorong transformasi digital melalui penerbitan POJK Nomor 12/POJK.03/2018  tentang  Penyelenggaraan  Layanan Perbankan  Digital  oleh  Bank  Umum,  dan  penerbitan Blue Print Transfromasi Digital, serta adanya kenaikan potensi  penyerapan  arus  digitalisasi  di  Indonesia  yang ditunjukkan dengan jumlah penetrasi pengguna internet di Indonesia yang mencapai 212,9 juta jiwa atau 77,0% dari total populasi, atau  meningkat sekitar 10 juta  jiwa atau  5,2%  dari  Januari  2022  (data We  Are  Social Januari  2023  yang  diakses  tanggal  11  Februari  2023), telah  mendorong  perbankan  di  Indonesia  untuk mempertimbangkan  layanan  berbasis  digital  sebagai bagian dari strategi bisnisnya untuk meningkatkan daya saing  dan  kenyamanan  nasabah.  Hal  tersebut  dapat dilihat  dengan  maraknya  perbankan  menciptakan layanan  berbasis  digital  mereka,  dan  bahkan  ada  yg membentuk  bank  digital  seperti  Jago  dan  Allo  Bank. Hal  tersebut  turut  mendorong  terjadinya  persaingan  di industri  jasa  keuangan  dan  mendorong  para  penyedia jasa  keuangan  untuk  memberikan  layanan  yang berkualitas dan bernilai tambah kepada nasabah [ 10 ].
PT.  Bank  Nagari  juga  turut  berinovasi  dalam menyikapi  perkembangan  layanan  perbankan  berbasis digital  dengan  mengembangkan  layanan multichannel delivery berupa  layanan mobile  banking PT.  Bank Nagari  atau  dikenal  dengan  sebutan  Nagari  Mobile Banking  yang  berfungsi  untuk  melakukan  berbagai transaksi  keuangan  melalui  perangkat mobile .  Jumlah transaksi  menggunakan  Nagari  Mobile  Banking  ini terus  meningkat  dalam  tiga  tahun  terakhir.  Dimana peningkatan  signifikan  terjadi  pada  tahun  2021  yang tumbuh  hingga  Rp3,32  triliun  atau  93,10%  dari  tahun 2020.  Adapun  salah  satu  tujuan  PT.  Bank  Nagari meluncurkan  Nagari  Mobile  Banking  adalah  untuk meningkatan  rasio  CASA  ( Current  Account  Saving Account )  atau  rasio  Giro  dan  Tabungan  sebagai  dana berbiaya murah terhadap total Dana Pihak Ketiga [ 11 ]. Namun, rasio CASA ( Current Account Saving Account ) terhadap  total  Dana  Pihak  Ketiga  masih  cenderung datar  di  kisaran  48%  sejak  tahun  2019  atau  satu tahun setelah  layanan  Nagari  Mobile  Banking  diluncurkan hingga akhir tahun 2022.
Untuk itu, PT. Bank Nagari perlu memiliki pemahaman yang baik tentang lingkungan bisnis yang memungkinkan  perusahaan  untuk  mengevaluasi  atau bahkan  mengembangkan  model  bisnis  potensial kedepan  [ 12 ].  Dimana,  model  bisnis  merupakan langkah-langkah  dasar  yang  harus  diikuti  untuk menciptakan  dan  meningkatkan  nilai  perusahaan  yang merinci  transaksi  spesifik  dengan  pelanggan  dan  mitra jaringan  nilai  lainnya  dan  mengoordinasikan  sumber daya  dan  kemampuan  yang  diperlukan  [ 13 ].  Model bisnis  juga  memberi  gambaran  bagaimana  perusahaan menyediakan  produk  dan  layanan  kepada  pelanggan dan memperoleh keuntungan dalam rantai nilai tertentu [ 14 ].  Model  bisnis  juga  dapat  membantu  perusahaan memenangkan  pelanggannya  ( win  a  customer )  dengan mengidentifikasi dan mengembangkan value proposition yang  ringkas  dan  menarik  yang  akan memandu  upaya  perusahaan  dalam  menciptakan, menangkap, dan memberikan nilai kepada pelanggannya [ 15 ]. Business Model Canvas merupakan metode yang dikembangkan oleh Alexander Osterwalder  yang  dapat  digunakan  untuk  memahami lingkungan  bisnis  sebagai  dasar  untuk  memetakan  dan mengembangkan  model  bisnis  kedepan.  Kerangka model  bisnis  ini terdiri dari 9 (sembilan) elemen kunci Customer  Segments , Value  Propositions , Channels , Customer Relationship , Revenue Streams , Key Resources , Key  Activities , Key  Partnership ,  dan Cost Structure [ 16 ] .
Beberapa penelitian telah menunjukkan bahwa Business  Model  Canvas dapat  digunakan  menemukan empat tipe  model  bisnis perbankan ( Socialist, Enabler, Facilitator , dan Financier ) yang ditentukan berdasarkan key  partner,  key  activities ,  dan customer segmentation masing-masing bank [ 17 ]; mengembangkan  konsep  model  bisnis  bagi  pariwisata [ 18 ];  menemukan  solusi  dari  permasalahan  Gemalto eBanking dengan merekomendasikan alternatif perbaikan  model  bisnis  yang  ada  terutama  pada customer segment, channel, dan value proposition [ 19 ]; serta  mengidentifikasi  model  bisnis  perbankan  syariah [ 20 ]. Untuk  itu,  penelitian  ini  bertujuan  untuk mengidentifikasi  dan  mengembangkan  model  bisnis layanan mobile banking yang dapat diimplementasikan dalam  rangka  menciptakan  dan  meningkatkan  nilai layanan mobile banking PT. Bank Nagari.

## 2. Metode Penelitian
Penelitian ini berupa studi kualitatif eksploratori berupa studi  kasus  ( case  study )  dengan  mengumpulkan informasi  baik  secara  kualitatif  maupun  deskriptif tentang  bisnis  layanan mobile  banking PT.  Bank Nagari.  Jenis  dan  sumber  data  yang  digunakan  dalam penelitian ini terdiri dari data primer dan data sekunder. Adapun  sumber  data  primer  ini  diperoleh  dari  hasil wawancara  dan  hasil  survey,  sementara  data  sekunder dikumpulkan  melalui  pengumpulan  bahan  referensi, seperti berupa laporan tahunan, laporan keuangan bank, data-data  perkembangan  pertumbuhan  layanan mobile banking PT.  Bank  Nagari.  Metode  wawancara  yang digunakan adalah wawancara terstruktur yaitu
wawancara  yang  dilakukan  ketika  sejak  awal  telah diketahui  informasi  apa  yang  diperlukan.  Wawancara ini  berfungsi  untuk  mengumpulkan  data  dan  informasi tentang model bisnis layanan mobile banking PT. Bank Nagari  menggunakan Business  Model  Canvas. Jumlah informan  dalam  penelitian  ini  adalah  9  (sembilan) orang  yang  terdiri  dari  5  (lima)  orang  jajaran  direksi dan  2  orang  pemimpin  grup  serta  2  (dua)  orang perwakilan  ASN  untuk  melihat  bagaimana  preferensi nasabah berikut dengan saran perbaikan layanan Nagari Mobile Banking kedepannya.
Metode pengumpulan data lainnya adalah menggunakan survey untuk melihat preferensi  nasabah tentang  Nagari  Mobile  Banking  dengan  metode pengambilan  sampel  berupa non  probability  sampling berdasarkan  kemudahan  ( convinience  sampling )  yang merujuk  kepada  siapa  saja  yang  dengan  senang  hati mau  memberikan  informasi.  Besaran  sampel  minimal berjumlah  5  (lima)  kali  jumlah  pertanyaan  kuesioner, sehingga  besaran  sampel  penelitian  kuesioner  ini adalah 110 responden atau 5 (lima) kali 22 (dua puluh dua) item pertanyaan.
Penelitian  dimulai  dengan  mengidentifikasi  model bisnis  layanan mobile  banking menggunakan Business Model Canvas untuk kemudian dikembangkan berdasarkan dengan hasil analisa lingkungan bisnis dan hasil survey preferensi nasabah

## 3. Hasil dan Pembahasan
Adapun  model  bisnis dari  layanan mobile banking PT. Bank  Nagari  berdasarkan  hasil  wawancara  yang mengacu  kepada  9  (sembilan)  blok Business  Model Canvas , dijabarkan pada rincian berikut yaitu Customer Segment menggambarkan  sekelompok  orang  atau organisasi  yang  ingin  dijangkau  atau  dilayani  oleh perusahaan.  Segmen  yang  disasar  dari  layanan  Nagari Mobile  Banking  ini  adalah mass  market yaitu  semua nasabah  baik  yang  sudah  ataupun  belum  memiliki rekening  Tabugan  PT.  Bank  Nagari  dengan  usia minimal  17  tahun.  Dimana,  bagi  masyarakat  yang belum memiliki rekening Tabungan akan diminta untuk membuka rekening terlebih dahulu.
Value  proposition merupakan  kesatuan  atau  gabungan manfaat-manfaat  yang  ditawarkan  perusahaan  kepada pelanggan.  Layanan  Nagari  Mobile  Banking  ini pertama  kali  diluncurkan  dengan  tujuan  untuk memenuhi  kebutuhan  masyarakat  yang  menginginkan kemudahan  dan  kecepatan  dalam  bertransaksi,  serta memperkenalkan PT. Bank Nagari sebagai bank daerah yang juga memiliki layanan mobile banking . Disamping  itu,  Nagari  Mobile  Banking  juga  memiliki fitur-fitur  antara  lain  dapat  diakses  melalui  aplikasi mobile  yang  diunduh  pada playstore (android)  dan appstore (IOS); pembayaran atau transfer menggunakan QRIS; pembayaran tagihan dan pembelian  pulsa;  serta  tarik  tunai  tanpa  kartu  melalui ATM  Bank  Nagari.  Adapun  empat  fitur  yang  sering digunakan oleh user Nagari Mobile Banking berdasarkan  hasil  survey  antara  lain  transfer  antara rekening  sesama  Bank  Nagari  karena;  transfer  antar
bank;  pembayaran  tagihan  handphone,  internet,  telpon atau PDAM; serta pembelian pulsa atau token listrik.
Hasil  survei  menunjukkan  bahwa  terdapat  tiga keutamaan  ( value  proposition ) yang  responden dapatkan  dari  Nagari  Mobile  Banking  saat  ini  antara lain kemudahan dan kecepatan dalam bertransaksi; fitur yang  mudah  digunakan;  serta  kemudahan  dalam memantau  transaksi  keuangan.  Namun  ada  hal  yang perlu  menjadi  pertimbangan  bagi  bank  dalam pengembangan value  proposition dari  layanan  Nagari Mobile  Banking  yaitu  harapan  nasabah  tentang tampilan  aplikasi  agar  dibuat  menarik  dan  tidak membosankan.  Adapun value yang  menjadi  pembeda dari  layanan  Nagari  Mobile  Banking  dibandingkan perbankan adalah ketersediaan  pembayaran biller lokal diantaranya  pembayaran  PDAM,  PBB  dan  retribusi untuk  semua  Kebupaten  dan  Kota  di  Sumatera  Barat, serta pembayaran biaya rumah sakit daerah yang ada di Sumatera  Barat  seperti.  Kerjasama  tersebut  dilakukan sejalan  dengan  fungsi  PT.  Bank  Nagari  sebagai  bank pengelola  keuangan  daerah.  Dimana,  fitur  standar  dari layanan  Nagari  Mobile  Banking  seperti  melakukan transfer  antara  rekening  dan  antar  bank,  pembayaran tagihan, dan pembelian pulsa, sudah sama dengan yang dikembangkan oleh bank lain.
Channel menggambarkan bagaimana sebuah perusahaan  berkomunikasi  dengan customer  segment dan  upaya  yang  dilakukan  untuk  memberikan value proposition bagi mereka. PT. Bank Nagari menggunakan  jenis  saluran  ( channel  types )  milik sendiri dalam rangka  menyampaikan value proposition dari  layanan  Nagari  Mobile  Banking.  Adapun  metode yang  digunakan  dalam  berkomunikasi  dengan  nasabah antara lain melalui penjelasan dari Customer Service di masing-masing  Kantor  Cabang,  melakukan  promosi  di media  sosial  seperti  Instagram,  promosi  di  dalam kegiatan  atau  event-event  promosi  lainnya,  sosialisasi oleh  tenaga marketing ( sales  person )  yang  ada  di Kantor  Cabang,  dan  informasi  dari Call  Centre Bank Nagari.  Adapun  kegiatan  pemasaran  yang  dilakukan antara  lain  memposting  informasi  tentang  Nagari Mobile  Banking  di  sosial  media  Instagram  milik  PT. Bank Nagari dengan akun @banknagari.co.id, informasi  tata  cara  registrasi  Nagari  Mobile  Banking, informasi  tentang  update  fitur  aplikasi,  serta  informasi yang berkaitan dengan promosi layanan. Disamping itu, bank  juga  memberikan  informasi  update  fitur  Nagari Mobile  Banking  melalui  instagram  antara  lain pemberitahuan  bahwa  Nagari  Mobile  Banking  telah menyediakan  layanan  pembayaran e-commerce seperti Tokopedia,  serta  Nagari  Mobile  Banking  juga menyediakan pembayaran tagihan BPJS Kesehatan.
Jenis channel yang  digunakan  PT.  Bank  Nagari  dalam menyampaikan  layanan  Nagari  Mobile  Banking keuangan  seluler  memanfaatkan  petugas  di  Kantor Cabang, e-mail,  call  centre,  web ,  media  sosial,  flyer, serta penggunaan iklan  di radio dan media cetak untuk melayani pertanyaan pelanggan.  Mereka  menggunakan media  sosial  dalam  menyampaikan  layanan  platform sailing tourism kepada wisatawan. Customer
relationship menggambarkan  bagaimana  hubungan yang  dibangun  PT.  Bank  Nagari  dengan  nasabah  yang bertujuan untuk mendapatkan user baru atau mempertahankan  jumlah  user  yang  ada.  PT.  Bank Nagari  menggunakan  metode personal  assistance dalam  membangun  hubungan  dengan  calon  nasabah melalui interaksi langsung pada saat nasabah datang ke kantor  dan  menawarkan  nasabah  untuk  menggunakan Nagari  Mobile  Banking  pada  saat  membuka  rekening Tabungan.  Sementara,  upaya  yang  dilakukan  dalam mempertahankan  nasabah  eksisting  adalah  dengan menampilkan  informasi-informasi  yang  berkaitan dengan  Nagari  Mobile  Banking  seperti update fitur, edukasi  penggunaan  aplikasi,  edukasi  dalam  menjaga keamanan  transaksi  serta  informasi  mengenai  promo yang  disampaikan  melalui  media  sosial  Instagram  PT. Bank  Nagari.  Disamping  itu,  bank  juga  menyediakan call  center yang  dikenal  dengan  Nagari  Call  untuk membantu nasabah dalam  menyelesaikan  masalah atau kendala  yang  mereka  temui  selama  menggunakan Nagari Mobile Banking. Hubungan pelanggan ( customer  relationship )  yang  dilakukan  oleh  layanan keuangan seluler adalah personal assistant secara tatap muka antara petugas dengan nasabah serta menggunakan  layanan self  service melalui  beragam saluran digital yang dimiliki.
Revenue stream menggambarkan arus pendapatan yang diperoleh  perusahaan  dari  masing-masing customer segment .  Layanan  Nagari  Mobile  Banking  merupakan salah  satu  jenis  layanan  bank  yang  dapat  memberikan pendapatan  bagi  bank  berupa feebased yang  termasuk ke  dalam  kategori  Pendapatan  Operasional  Selain Bunga  pada  sandi  pembukuan  PT.  Bank  Nagari.  Jenis pendapatan  ini  termasuk  ke  dalam  jenis transaction revenue dimana feebased dihitung  untuk  per  transaksi yang  dilakukan  oleh  user  Nagari  Mobile  Banking. Adapun  metode  perolehan feebased yang  digunakan adalah usage  fee ,  dimana  bank  akan  memperoleh jumlah feebased yang  meningkat  pada  saat  semakin banyak  fitur  Nagari  Mobile  Banking  yang  digunakan oleh user. Hal ini juga sejalan dengan penelitian David- West et al., (2020) yang menyatakan bahwa pendapatan utama dari layanan keuangan seluler adalah keuntungan dari setiap transaksi.
PT.  Bank  Nagari  bekerjasama  dengan  beberapa biller agregator sebagai  penyedia  layanan  pembayaran tagihan  produk  digital  seperti  pembayaran  tagihan listrik, telpon dan  internet, serta  iuran BPJS Kesehatan dan  iuran  BPJS  Ketenagakerjaan;  pembelian voucher pulsa;  pembayaran  Tokopedia; top  up Gopay;  dan pembelian  tiket  pesawat.  Dimana  masing-masing  fitur pembayaran/pembelian/ top-up tersebut  memiliki  tarif yang  berbeda-beda  sesuai  dengan  kesepakatan  antara bank  dengan biller  agregator .  Layanan  Nagari  Mobile Banking  dikembangkan  dengan  menggunakan Key Resources agar  layanan  dapat  menciptakan  dan menawarkan value  proposition ,  menjangkau  pasar, mempertahankan  hubungan  dengan customer  segment , dan  memperoleh  pendapatan  ( revenue ).  Adapun sumber daya utama yang dimiliki oleh PT. Bank Nagari dalam  mengembangkan  dan  mengelola  Nagari  Mobile
Banking  antara  lain  sumber  daya  fisik  berupa ketersediaan  sarana  dan  prasarana  teknologi  seperti adanya  data  center, Disaster  Recovery  Center (DRC) untuk backup dan  replikasi  aplikasi  dari Data  Center, adanya server dan storage yang  berfungsi  untuk backup,  development dan production, serta  keamanan sistem  dan  teknologi  yang  telah  memenuhi  ketentuan dalam  Peraturan  Otoritas  Jasa  Keuangan.  Disamping itu, PT. Bank Nagari  juga  memiliki  jaringan data  yang digunakan  sebagai  penghubung  antara  jaringan  Kantor Pusat,  DC/DRC Core  Banking ,  DC/DRC Non-Core , Kantor  Cabang  dan  beberapa  lembaga  seperti  Bank Indonesia dan Kemenkeu.
Sumber daya manusia yang dimiliki dalam mengembangkan dan mengelola layanan Nagari Mobile Banking  antara  lain  tenaga programmer sebanyak  13 (tiga  belas)  orang  yang  direkrut  pada  tahun  2016 sebagai langkah strategis bank dalam rangka mendorong  pengembangan  digitalisasi,  Tim  CSIRT ( Computer Siber Insiden Response Tim ) yang dibentuk oleh  Badan  Siber  dan  Sandi  Negara  (BSSN)  sebagai bentuk  antisipasi  dalam  mengadapi  ancaman  serangan siber, tenaga marketing sebanyak 34 (tiga puluh empat) orang  yang  tersebar  di  Kantor  Cabang  PT.  Bank Nagari,  dan  Analis  yang  bertugas  sebagai  penginisiasi pengadaan  dan  pengembangan  layanan  Nagari  Mobile Banking,  serta  adanya  Analis  yang  bertugas  untuk menyusun  Studi  Kelayanan  Usaha  sebelum  layanan diluncurkan.  Sumber  daya  finansial  yang  ditunjukkan dengan  ketersediaan  modal  bank  dalam  melakukan investasi  awal  dan  pengembangan  Nagari  Mobile Banking,  dimana  biaya  tersebut  telah  dianggarkan  di dalam Rencana Bisnis Bank .
Key  activities menggambarkan  hal-hal  terpenting  yang harus  dilakukan  perusahaan  agar  model  bisnis  dapat beroperasi. Key  Activities Nagari  Mobile  Banking termasuk  dalam  kategori platform/network yang menyediakan  layanan  bagi  nasabah  untuk  melakukan transaksi  keuangan  di  dalam  perangkat  mobile  tanpa harus  datang  ke  bank.  Adapun  kegiatannya  antara  lain Meluncurkan  layanan  pertama  kali  setelah  melalui berbagai  proses  inisiasi  awal,  proses  pengujian  dan proses perizinan dari OJK. Kegiatan ini diawali dengan rekomendasi  usulan  inisiasi  pengembangan  produk baru  yang  diajukan  oleh  Divisi  Dana  dan  Treasury untuk  dimasukkan  ke  dalam  Rencana  Bisnis  Bank. Tahap  selanjutnya  adalah  melakukan  rapat  koodinasi antara Divisi Dana dan Treasury bersama dengan Divisi Teknologi  Digitalisasi  untuk  mencocokkan  kebutuhan sistem  dan  fitur-fitur  yang  perlu  dikembangkan  dalam Nagari Mobile Banking, serta koordinasi dengan Divisi Perencanaan  Strategis  dalam  penyusunan Studi Kelayakan  Usaha  (SKU)  dari  layanan mobile  banking yang akan diluncurkan.
Kebutuhan  terkait  sistem  dan  fitur  yang  akan dikembangkan  tersebut  kemudian  diterjemahkan  oleh Divisi Teknologi dan Digitalisasi dalam bentuk aplikasi melalui  kerjasama  dengan  pihak  ketiga  (vendor). Koordinasi  ini  akan  berlanjut  secara  intens  sehingga tim  dapat  berkonsentrasi  dalam  pengembangan  baik
dari  sisi  penyusunan  Standar  Operasional  Prosedur (SOP)  maupun  dalam  pengembangan  sistem.  Aplikasi yang  telah  dibangun  kemudian  diuji  oleh  pihak  ketiga yang  kompeten  melalui  kegiatan Penetration  Test untuk  melihat  apakah  aplikasi  tersebut  aman,  handal, tidak  ada  gangguan  dan  tidak  gampang  dijebol  oleh hacker .  Jika  aplikasi  ini  telah  lolos  uji,  maka  tahap selanjutnya adalah mengajukan izin peluncuran layanan kepada  OJK  dan  Bank  Indonesia.  Dimana  proses pengajuan  izin  ini  dilakukan  oleh  Divisi  Perencanaan Strategis.  Adapun  jangka  waktu  untuk  proses  inisiasi hingga  peluncuran  layanan  ini  membutuhkan  waktu  6 s.d 10 bulan.
Mengelola  aplikasi  dengan  menyediakan update terhadap fitur yang dimiliki dengan mempertimbangkan perkembangan  teknologi  dan  kebutuhan  masyarkat yang  semakin  menginginkan  laynaan  yang  cepat, mudah,  murah  dan  aman.  Mengupdate  sistem keamanan  aplikasi  secara  berkala  sebagai  bentuk mitigasi  risiko  terhadap  ancaman  kejahatan  siber  yang marak  menyerang  layanan mobile banking .  Melakukan kerjasama  dengan biller  agregator dalam  penyediaan pembayaran  digital.  Menyampaikan  informasi  atau edukasi  kepada  nasabah  dan  masyarakat  tentang keamanan  dalam  bertransaksi  melalui  media  sosial  di Instagram.  Melakukan  kegiatan  pemasaran  yang dilakukan  antara  lain  memposting  informasi  tentang Nagari Mobile Banking di sosial media Instagram milik PT.  Bank  Nagari  dengan  akun  @banknagari.co.id, Disamping  itu,  promosi  dilakukan  kepada  nasabah melalui  iklan  di  sosial  media,  penyampaian  secara langsung  oleh  customer  service,  serta  sosialisasi  oleh tenaga  marketing  ( sales  person )  yang  ada  di  Kantor Cabang.
Key partnership menggambarkan jaringan pemasok dan mitra  yang  membuat  model  bisnis  dapat  bekerja .  Key partnership PT.  Bank  Nagari  dalam  mengembangkan dan  mengelola  layanan Nagari  Mobile  Banking, antara lain  vendor  atau  pihak  ketiga  yang  menyediakan  jasa dalam pengembangan aplikasi Nagari Mobile Banking. Key  partnership tersebut  antara  lain  vendor  yang merupakan biller  agregator yaitu  penyedia  jasa pembayaran elektronik untuk perusahaan yang menyediakan  sarana  pembayaran  tagihan;  Pemerintah Daerah  Kabupaten  dan  Kota  yang  ada  di  Sumatera Barat dalam pembayaran biller lokal seperti pembayaran  PDAM,  PBB  dan  retribusi;  Rumah  Sakit Umum  Daerah  dalam  hal  pembayaran  biaya  rumah sakit  daerah  yang  ada  di  Sumatera  Barat;  provider penyedia  jaringan  internet  dan  operator  seluler  dalam pengiriman SMS notifikasi; serta regulator seperti OJK dan Bank Indonesia sebagai pengawas bisnis perbankan sehingga  layanan  Nagari  Mobile  Banking  dapat  di- launching dengan aman kepada masyarakat.
Cost  structure menggambarkan  biaya  terpenting  yang dikeluarkan  untuk  mengoperasikan  model  bisnis. Nagari Mobile Banking menggunakan pendekatan cost- driven yang  berfokus  kepada  minimalisasi  biaya dengan tujuan untuk menciptakan dan mempertahankan cost  structure seefisien  mungkin  serta  mengguanakan
value proposition dengan harga yang lebih rendah. Hal ini  ditunjukkan  dengan  upaya  bank  untuk  memilih vendor  penyedia  teknologi  yang  telah  bekerjasama dengan bank agar dapat memperoleh biaya pengembangan  yang  lebih  murah  serta  kemudian melakukan update fitur menggunakan tenaga programmer internal. Adapun jenis cost structure pada Nagari  Mobile  Banking  adalah fixed  cost dan variable cost . Fixed  cost berupa  biaya  pengembangan  atau inisiasi  peluncuran  Nagari  Mobile  Banking  saat pertama  kali  seperti  biaya  pengadaan software dan hardware , biaya logo dan nama PT. Bank Nagari pada layanan  Nagari  Mobile  Banking.  Sementara, variable cost berupa  biaya maintenance aplikasi Nagari Mobile Banking  dan  biaya  promosi  yang  disesuaikan  dengan kebutuhan  bank,  serta  biaya  pengembangan  untuk penambahan setiap fitur yang dibutuhkan.
Rencana pengembangan model bisnis dilakukan dengan mengintegrasikan  hasil  identifikasi  model  bsinis dengan  hasil  wawancara  dengan  nasabah  dan  hasil rekapan jawaban survei dari nasabah tentang preferensi mereka  mengenai  Nagari  Mobile  Banking  ke  dalam matriks Business Model Canvas . Secara umum layanan Nagari  Mobile  Banking  tetap  menyasar mass  market tetapi  lebih  difokuskan  kepada  nasabah  yang  berada pada  rentang  usia  produktif  yaitu  25  s.d  54  tahun karena  mereka  rata-rata  memiliki  pekerjaan  dan penghasilan  sehingga  berpeluang  untuk  meningkatkan frekuensi  dan  jumlah  transaksi  di  Nagari  Mobile Banking. Untuk  itu, fitur-fitur di dalam Nagari Mobile Banking  perlu  ditambah  dan  dikembangkan  sesuai dengan  kebutuhan  nasabah  sesuai  dengan  aktivitas nasabah pada  rentang usia tersebut. Salahsatunya,  fitur pembukaan  rekening virtual  untuk  pengelolaan keuangan  seperti  tabungan  berjangka  untuk  kebutuhan konsumtif  bagi  generasi  millenial  yang  baru  mulai bekerja,  rincian  cicilan  atau  permohonan  pinjaman kredit bagi ASN, serta penyajian historis transaksi yang lebih  detail  bagi  pelaku  usaha  UMKM  berikut  dengan ketersediaan informasi dan berita tentang perkembangan bisnis.
Berikut beberapa value proposition yang dapat menjadi pertimbangan  dalam  pengembangan  fitur  Nagari Mobile  Banking  yang  dihimpun  berdasarkan  dengan hasil  wawancara  maupun  pengisian  survei,  antara  lain Performance yang  ditunjukkan  dengan  peningkatan kinerja  layanan  Nagari  Mobile  Banking,  antara  lain kehandalan  dan  kecepatan  transaksi  menggunakan QRIS pada Nagari Mobile Banking sehingga kegagalan transaksi  bisa  diminimalisir,  serta  kecepatan  dan kemudahan  login  saat  akses  Nagari  Mobile  Banking mengingat  terkadang  proses  membutuhkan  waktu karena  terkendala  jaringan. Price dengan  penambahan fitur  BI  FAST  pada  Nagari  Mobile  Banking  sehingga biaya  transfer  antar  bank  menjadi  lebih  murah,  dari Rp6.500.-  per  transaksi  menjadi  Rp2.500,-  per transaksi. Convenience/usability yang  bertujuan  agar nasabah  lebih  nyaman  dan  lebih  mudah  dalam menggunakan  Nagari  Mobile  Banking,  seperti  adanya fitur  yang  dapat  memberi  kemudahan  bagi  user  dalam melakukan  pembayaran  di e-commerce (seperti
Shopee);  tampilan  aplikasi  yang  menarik  dan  mudah diakses;  fitur  yang  memfasilitasi  user  untuk  login menggunakan  sidik  jari  agar  transaksi  menjadi  lebih mudah  dan  lebih  aman;  fitur  pembukaan  rekening secara online tanpa perlu ke bank.
Adapun value lain yang diinginkan oleh user antara lain tersedianya  fitur  yang  dapat  menampilkan history transaksi atau rekening koran secara detail, fitur top-up e-wallet seperti  Shopee  pay,  tampilan  susunan  fitur- fitur  di  dalam  aplikasi  yang  dapat  disesuaikan  dengan kebutuhan  nasabah seperti  menambahkan  menu  favorit dalam  pembayaran  tagihan,  transfer, top  up  e-wallet sehingga  user  bisa  melakukan  transaksi  hanya  pada tampilan awal aplikasi tanpa harus masuk ke sub menu lainnya.  Disamping  itu, value lain  yang  dapat ditingkatkan  adalah  tersedianya  fitur  pengelolaan  atau perencanaan  keuangan  nasabah  seperti  memfasilitasi nasabah  untuk  menabung  dalam  jumlah  dan  jangka waktu  tertentu  baik  secara  individu  maupun  grup dengan  membuat virtual  account secara  mandiri, sehingga  user  dapat  menyetorkan/mendebet  saldo rekening  Tabungan  secara  otomatis  ke  dalam virtual account dalam  jumlah  yang  telah  ditetapkan  diawal pada saat pembukaan rekening.
Perlunya  intensitas  dalam  melakukan  pemasaran dengan  menggunakan  pihak  ketiga  atau partner dalam memasarkan  dan  menjual  Nagari  Mobile  Banking  ke masyarakat luas secara masif, dalam artian tidak hanya memasarkan  kepada  nasabah  yang  berkunjung  ke kantor cabang. Adapun partner yang dapat diajak untuk bekerjasama seperti influencer atau selebgram yang ada di Sumatera Barat atau artis Ibu Kota yang berasal dari Sumatera  Barat;  melaksanakan  festival  musik  untuk anak  muda  dengan  metode  pembayaran  dan  traksaksi menggunakan  Nagari  Mobile  Banking;  melaksanakan promosi  di Car  Free  Day atau event-event yang diadakan  di  Sumatera  Barat;  serta  mengajak  tokoh masyarakat  untuk  menggunakan  Nagari  Mobile Banking sekaligus menghimbau masyarakat untuk turut mendukung  layanan  PT.  Bank  Nagari  sebagai  bank daerah  Sumatera  Barat,  dimana  setiap  hasil  atau  laba yang  diperoleh  bank  akan  disalurkan  ke  daerah  dalam bentuk dividen sebagai sumber Pendapatan Asli Daerah (PAD).
PT.  Bank  Nagari  juga  perlu  memperkuat own  channel dalam  hal  ini  karyawan  internal  bank  yang  akan menjual  layanan  Nagari  Mobile  Banking  kepada nasabah  melalui  edukasi  dan  literasi  tentang  layanan yang  dimiliki,  serta  pemahaman  tentang  bagaimana bisnis  bank  kedepannya  yang  mengusung  digitalisasi sebagai  pendorong  pertumbuhan  bisnis.  Adanya pemahaman  yang  sama  diantara  karyawan  internal bank  tentang  bisnis  bank  kedepan,  diharapkan  dapat mendorong semangat juang tenaga penjual ( sales force ) dalam  menjual  Nagari  Mobile  Banking.  Untuk mencapai customer  segment Nagari  Mobile  Banking, terdapat  beberapa  metode  yang  dapat  dilakukan  dalam membangun  hubungan  dengan  pelanggan  ( customer relationship ),  salahsatunya self  service ditujukan  bagi generasi  millenial  yang  mengingkan  kemudahan  dan
kecepatan  bertransaksi  seperti  kemudahan  dalam pembukaan  rekening  tanpa  harus  datang  ke  kantor bank. Dedicated  personal  assistance yang  dilakukan dengan  menawarkan  layanan  Nagari  Mobile  Banking kepada  nasabah  prioritas  atau  nasabah  bonafit  seperti perhimpunan atau asosiasi agar semua anggota bersedia menggunakan  layanan  Nagari  Mobile  Banking. Automated service yang dilakukan dengan menggunakan big data, machine learning, data mining, dan artificial intelligence dalam memahami kebutuhan, keinginan  dan  pola  kecendrungan  prilaku  nasabah, sehingga  bank  dapat  menawarkan  layanan  sesuai dengan  kebutuhan  mereka. Communities dilakukan dengan  membangun  hubungan  baik  dengan  komunitas seperti  himpunan pelaku UMKM dengan  menyediakan fitur-fitur  yang  dapat  membantu  mereka  dalam menjalankan usaha. Kedekatan hubungan yang dibangun,  diharapkan  dapat  menumbuhkan  rasa memiliki mereka terhadap Bank Nagari sehingga dapat mendorong  loyalitas  untuk  tetap  menggunakan  Nagari Mobile Banking sebagai sarana transaksi mereka.
Upaya  yang  dapat  dilakukan  dalam  peningkatan revenue  stream ini  antara  lain  meningkatkan  fitur  dan layanan sehingga dapat meningkatkan jumlah frekuensi dan transaksi nasabah sebagai sumber feebased income . Upaya  lain  yang  dapat  dilakukan  adalah  dengan mencari biller  agregator dengan  biaya  yang  lebih murah sehingga dapat meningkatkan jumlah pendapatan  bagi  bank.  Hasil  wawancara  dengan informan  menunjukkan  bahwa  penggunaan big  data menjadi suatu kebutuhan bagi bank dalam menemukan informasi  berharga  tentang  nasabah  baik  dari  segi kebutuhan,  perilaku  nasabah,  pola  transaksi,  kebiasaan hingga  keinginan  nasabah  baik  yang  diutarakan  secara langsung  maupun  mereka  sampaikan  melalui  pendapat di  media  sosial.  Dengan  adanya big  data ini, diharapkan  dapat  menjadi  sumber  daya  yang  menjadi kekuatan bagi bank sehingga dapat memasarkan Nagari Mobile  Banking  lebih  efektif  dan  tepat  sasaran  sesuai dengan  kebutuhan  nasabah.  Disamping  itu,  rekrutmen tenaga  penjual  ( sales  force )  yang  handal  juga dibutuhkan  agar  Nagari  Mobile  Banking  ini  dapat dipasarkan  dan  dijual  dengan  lebih  masif,  serta rekrutmen programmer prohired yang disiapkan  untuk dapat  mengembangkan  sistem  teknologi  yang  lebih handal.
Key  activities yang  perlu  dikembangkan  kedepannya adalah  pelaksanaan  riset  dan  evaluasi  tentang penggunaan  Nagari  Mobile  Banking  sehingga  dapat dijadikan  sebagai  dasar  untuk  pengambilan  keputusan terkait  dengan  pengembangan  layanan  kedepannya. Riset  ini  bertujuan  untuk  mengetahui  kebutuhan  dan aktivitas  keuangan  nasabah  yang  paling basic ,  serta mendapatkan informasi dalam memberikan kemudahan untuk setiap transaksi sehingga bank dapat memberikan feedback dan unique  selling  point yang  tidak  mereka dapatkan  di  mobile  banking  lainnya.  Dimana,  jika  hal tersebut  dapat  dilakukan  dengan  baik  dapat  menjadi unggulan bank kedepannya.
Hasil  wawancara  dengan  informan  menunjukkan bahwa bank perlu melakukan kerjasama dan kolaborasi dengan finan cial technology, e-commerce, dan e-wallet dalam rangka meningkatkan kenyamanan dan kemudahan  nasabah  dalam  bertransaksi  serta  dapat meningkatkan customer  based dan feebased  income bagi  bank.  Disamping  itu,  optimalisasi  kerjasama dengan pemerintah daerah, universitas, rumah sakit dan institusi  lainnya  perlu  ditingkatkan  dalam  rangka membentuk  ekosistem  pembayaran  digital  sehingga semua aliran transaksi keuangan dari hulu ke hilir dapat berjalan  di  dalam  satu  rekening  Bank  Nagari.  Untuk itu,  peningkatan  kinerja  dan  penambah  fitur  perlu dilakukan  secara  optimal  agar  semua  kebutuhan nasabah dalam satu ekosistem dapat dipenuhi sehingga dapat  mengurangi  perpindahan  dana  ke  bank  lain. Kerjasama  dengan  peguruan  tinggi  juga  diperlukan dalam  rangka  penelitian  dan  riset  tentang  berbagai kebutuhan  bank  seperti  kepuasan  nasabah,  preferensi nasabah dan lainnya. Upaya pengembangan yang dapat dilakukan adalah dengan mengupayakan untuk mencari biller agregator yang dapat menawarkan fee yang lebih rendah  sehingga  bank  dapat  memperoleh  keuntungan yang  lebih  besar  dari  setiap  transaksi.  Disamping  itu perlu  dilakukan  upaya economic  of  scale dengan mendorong pengguna ( user ) untuk melakukan transaksi keuangan dan pembayaran/pembelian sebanyak- banyaknya  agar  dapat  menutupi  biaya  pengembangan layanan.

## 4. Kesimpulan
Pada  pengembangan  model  bisnis  Nagari  Mobile Banking  menggunakan Business  Model  Canvas dapat ditemukan  beberapa perbaikan pada  model  bisnis  yang ada  yaitu  pada  blok Value  Proposition , Customer Relationship, Customer  Segment , Channel , Key Activities dan Key  Partner ,  sementara  blok Cost Structure dan  blok Revenue  Streams tidak  mengalami pengembangan  karena  dinilai  sudah  cukup  dengan model  bisnis  yang ada. Dimana, pengembangan  model bisnis  ini  lebih  ditekankan  pada  pengembangan  fitur dari layanan mobile banking PT. Bank Nagari. Peneliti menyarankan  agar  peneliti  selanjutnya  melakukan Focus Group Discussion mulai dari proses pengumpulan  data  untuk  analisis  model  bisnis,  hingga proses  rencana  pengembangan  model  bisnis. Focus Group  Discussion ini  bertujuan  agar  peneliti  dan informan  memiliki sudut pandang  yang  lebih  luas atau secara bank  wide dalam  memahami kondisi  bisnis saat ini sebagai dasar untuk perumusan rencana pengembangan kedepannya.

## Daftar Rujukan
[1] Dobrowolski,  Z.,  &  Sułkowski,  Ł.  (2021).  Business  Model Canvas  and  Energy  Enterprises.  Energies,  14(21).  DOI: https://doi.org/10.3390/en14217198 .
[2] Carter,  M.,  &  Carter,  C.  (2020).  The  Creative  Business  Model Canvas. Social  Enterprise  Journal,  16 (2),  141–158.  DOI: https://doi.org/10.1108/SEJ-03-2019-0018 .
[3] Wit,  B.,  &  Pylak,  K.  (2020).  Implementation  of  Triple  Bottom Line  to  A  Business  Model  Canvas  in  Reverse  Logistics. Electronic Markets, 30 (4), 679–697. DOI: https://doi.org/10.1007/s12525-020-00422-7 .
[4] Joyce, A., & Paquin, R. L. (2016).  The  Triple  Layered  Business Model  Canvas:  a  Tool  To  Design  More  Sustainable  Business Models. Journal  of  Cleaner  Production,  135 ,  1474–1486.  DOI: https://doi.org/10.1016/j.jclepro.2016.06.067 .
[5] Sparviero, S. (2019).  The Case  for a Socially Oriented  Business Model Canvas: The Social Enterprise Model Canvas. Journal of
Social Entrepreneurship, 10 (2), 232–251. DOI:
https://doi.org/10.1080/19420676.2018.1541011 .
[6] Salwin,  M.,  Jacyna-Gołda,  I.,  Kraslawski,  A.,  &  Waszkiewicz, A. E. (2022).  The Use  of Business Model Canvas in the Design and  Classification  of  Product-Service  Systems  Design  Methods.
Sustainability (Switzerland), 14 (7). DOI: https://doi.org/10.3390/su14074283 .
[7] García-Muiña,  F.  E.,  Medina-Salgado,  M.  S.,  Ferrari,  A.  M.,  & Cucchi, M. (2020). Sustainability Transition In Industry 4.0 And Smart  Manufacturing  with  The  Triple-Layered  Business  Model Canvas.
Sustainability (Switzerland), 12 (6). DOI: https://doi.org/10.3390/su12062364 .
[8] Dobrowolski, Z., Sułkowski, Ł., & Panait, M. (2022). Using The Business  Model  Canvas  To  Improve  Audit  Processes. Problems and  Perspectives  in  Management,  20 (3),  142–152.  DOI: https://doi.org/10.21511/ppm.20(3).2022.12 .
[9] Sort,  J.  C.,  &  Nielsen,  C.  (2018).  Using  The  Business  Model Canvas to Improve Investment Processes. Journal of Research in Marketing and Entrepreneurship, 20 (1), 10–33. DOI: https://doi.org/10.1108/JRME-11-2016-0048 .
[10] Dudin,  M.  N.,  Kutsuri,  G.  N.,  Fedorova,  I.  J.  evna,  Dzusova,  S. S., & Namitulina, A. Z. (2015).  The Innovative Business Model Canvas  In  The  System  of  Effective  Budgeting. Asian  Social Science, 11 (7), 290–296. DOI: https://doi.org/10.5539/ass.v11n7p290 .
[11] Braun,  A.  T.,  Schöllhammer,  O.,  &  Rosenkranz,  B.  (2021). Adaptation of The Business Model Canvas Template to Develop Business Models For  The Circular Economy. In  Procedia CIRP (Vol. 99, pp. 698–702). Elsevier B.V.
DOI: https://doi.org/10.1016/j.procir.2021.03.093 .
[12] Sivakumar,  E.,  &  Chawla,  P.  (2022).  Decentralized  Lean Business  Model  Canvas  for  Blockchain-Based  Enterprises. Journal  of  Computer  Science,  18 (5),  426–440. DOI:
https://doi.org/10.3844/jcssp.2022.426.440 .
[13] Cai,  X.,  Xie,  M.,  Zhang,  H.,  Xu,  Z.,  &  Cheng,  F.  (2019). Business  Models  of  Distributed  Solar  Photovoltaic  Power  of China:  The  Business  Model  Canvas  Perspective. Sustainability (Switzerland), 11 (16). DOI: https://doi.org/10.3390/su11164322
[14] Cardeal,  G.,  Höse,  K.,  Ribeiro,  I.,  &  Götze,  U.  (2020). Sustainable Business Models–Canvas for Sustainability, Evaluation  Method,  and  Their  Application  to  Additive Manufacturing In Aircraft Maintenance. Sustainability (Switzerland), 12 (21), 1–22. DOI: https://doi.org/10.3390/su12219130 .
[15] Jin,  Y.,  Ji,  S.,  Liu,  L.,  &  Wang,  W.  (2022).  Business  Model Innovation Canvas: A Visual Business Model Innovation Model. European  Journal  of  Innovation  Management,  25 (5),  1469– 1493. DOI: https://doi.org/10.1108/EJIM-02-2021-0079 .
[16] Toro-Jarrín, M. A., Ponce-Jaramillo, I. E., & Güemes-Castorena, D. (2016). Methodology for The of Building Process Integration of  Business  Model  Canvas  and  Technological  Roadmap. Technological  Forecasting  and  Social  Change,  110 ,  213–225.
DOI: https://doi.org/10.1016/j.techfore.2016.01.009 .
[17] Moshood,  T.  D.,  Nawanir,  G.,  Aripin,  N.  M.,  Ahmad,  M.  H., Lee,  K.  L.,  Hussain,  S.,  …  Ajibike,  W.  A.  (2022,  January  1). Lean  Business  Model  Canvas  and  Sustainable  Innovation Business Model  Based  on  The Industrial Synergy  of Microalgae Cultivation. Environmental  Challenges .  Elsevier  B.V.  DOI: https://doi.org/10.1016/j.envc.2021.100418 .
[18] Keane,  S.  F.,  Cormican,  K.  T.,  &  Sheahan,  J.  N.  (2018). Comparing  How  Entrepreneurs  and  Managers  Represent  The Elements  of  The  Business  Model  Canvas. Journal  of  Business
Venturing Insights, 9 , 65–74. DOI:
https://doi.org/10.1016/j.jbvi.2018.02.004 .
[19] Setiawan,  J.,  Budiastuti,  M.  S.,  Gravitiani,  E.,  &  Setyono,  P. (2021).  Business  Model  Canvas  (BMC)  Approach  for  Tourism Management Strategy  of  The  Top Selfie  Kragilan, Mt. Merbabu National Park. Geojournal of Tourism and Geosites, 35 (2), 297– 303. DOI: https://doi.org/10.30892/GTG.35205-651 .
[20] Urban, M., Klemm, M., Ploetner, K. O., & Hornung, M. (2018). Airline Categorisation by Applying The Business Model Canvas and  Clustering  Algorithms. Journal  of  Air  Transport
Management, 71 , 175–192. DOI: https://doi.org/10.1016/j.jairtraman.2018.04.005 .