## JARAK KEKUASAAN SEBAGAI PEMODERASI PENGARUH KEADILAN ORGANISASIONAL TERHADAP KOMITMEN KARYAWAN PADA SUPERVISOR
(Studi pada Sebuah Perusahaan Batik di Surakarta)
Hunik Sri Runing (hunik_sri@yahoo.co.id) Fakultas Ekonomi Universitas Sebelas Maret Surakarta

## Abstract
This research was conducted to analyze 1) influence of procedural and distributive justice to employee commitment to supervisor, 2) moderation role of the power distance orientation to the  influence  of  procedural  and  distributive  justice  to  employee  commitment  to  supervisor. Hypothesis  testing  was  using  moderated  regression  analysis.  Using  150  samples,  the  result indicates  that  1)  procedural  and  distributive  justice  has  a  significant  effect  on  employee commitment  to  supervisor,  2)  power  distance  orientation  moderates  the  influence  of procedural and distributive justice to employee commitment to supervisor.
Keywords:  Power  Distance,  Procedural  Justice,  Distributive  Justice,  Employee  Commitment to Supervisor.

## PENDAHULUAN
Supervisor  merupakani  foci  komitmen  terpenting  bagi  karyawan  (Chen,  Tsui,  &  Farh  2002). Bertindak  sebagai  agen  organisasi,  supervisor  sering  berinteraksi  dengan  karyawan  sehari- hari,  terlibat  dalam  prosedur  aktivitas  terorganisasi  secara  formal  maupun  informal,  dan yang  paling  penting  bertindak  sebagai  pengatur  imbalan  bagi  bawahannya  (Farh, Podsakof, & Organ dalam Chen et al., 2002).
Sejalan  dengan  pentingnya  supervisor  sebagai  foci  komitmen,  konsep  komitmen  pada supervisor mendapat perhatian besar dari peneliti beberapa tahun terakhir (Wong, Wong, & Ngo, 2002). Berbeda dengan komitmen pada organisasi yang telah menjadi perhatian sejak tahun  1950-an,  penelitian  tentang  komitmen  pada  supervisor  baru  berkembang  akhir-akhir ini (Becker, 1992; Becker et al., 1996; Gregersen, dalam Chen et al., 2002). Itu pun sebagian besar penelitian dilakukan di Negara Barat.
Penelitian  yang  telah  dilakukan  menunjukkan  hasil  tentang  pentingnya  foci  komitmen  ini sebagai prediktor kinerja tugas (Becker, 1992; Becker, 1996; Becker et al., 1996; Chen et al., 2002).  Dibanding  dengan  komitmen  pada  organisasi,  komitmen  pada  supervisor  ini merupakan  prediktor  yang  lebih  baik  dan  lebih  kuat  terhadap  kinerja  tugas  (Becker et  al., 1996; Chen et al., 2002; Sawitri & Karsono, 2006).
Selama  ini  penelitian  yang  berkaitan  dengan  faktor-faktor  yang  mempengaruhi  komitmen pada supervisor masih relatif terbatas. Bahkan Wong, Wong, & Ngo  (2002)  secara ekesplisit menyatakan bahwa penelitian tentang anteseden komitmen pada supervisor belum pernah dilakukan.  Oleh  karena  itu  sangat  terbuka  lebar  kesempatan  untuk  melakukan  penelitian yang  menyelidiki  tentang  faktor-faktor  yang  memengaruhi  komitmen  karyawan  pada supervisor.
Penelitian  ini  merupakan  pengembangan  dari  penelitian  sebelumnya  yang  berjudul “Komitmen  Karyawan  pada  Organisasi  dan  Komitmen  Karyawan  pada  Supervisor: Implikasinya pada Kinerja” (Sawitri & Karsono, 2006). Temuan hasil penelitian itu mendukung temuan  sebelumnya,  yaitu  bahwa  komitmen  pada  supervisor  mempunyai  hubungan  lebih kuat  dengan  kinerja  tugas  dibanding  komitmen  pada  organisasi.  Temuan  hasil  yang demikian,  mendorong  dilakukannya  penelitian  lanjutan  mengenai  faktor-faktor  yang
berkaitan  dengan  komitmen  pada  supervisor.  Artinya  dengan  lebih  kuatnya  hubungan antara  komitmen  pada  supervisor  dan  kinerja,  maka  perlu  bagi  perusahaan  melakukan upaya agar komitmen karyawan pada supervisor dapat terpelihara dan/atau menjadi lebih meningkat yang kemudian mengarah pada kinerja yang lebih baik, yaitu dengan menggali lebih lanjut faktor-faktor yang berkaitan dengan komitmen pada supervisor.
Penelitian ini bermaksud mengaitkan keadilan organisasional (prosedural dan distributif) dan komitmen  karyawan  pada  supervisor  dengan  jarak  kekuasaan  sebagai  variabel pemoderasi.  Keadilan  prosedural  adalah  derajat  keadilan  yang  dipersepsikan  terhadap prosedur yang digunakan untuk mendistribusi, sedangkan keadilan distributif adalah derajat keadilan  yang  dipersepsikan  dalam  mendistribusi  sumberdaya  dan  imbalan  organisasi. Dengan perkataan lain, keadilan prosedural berkaitan dengan persepsi karyawan terhadap kebijakan dan prosedur yang digunakan dalam menentukan outcome, sedangkan keadilan distributif berkaitan dengan persepsi karyawan terhadap outcome yang diterima (Skarlicki & Folger, 1997; Colquitt, 2001).
Hasil  penelitian  yang  lalu  mengenai  keadilan  menunjukkan  bahwa  persepsi  karyawan tentang  keadilan  mempunyai  dampak  yang  kuat  pada  evaluasinya  terhadap  atasan (supervisor)  tempat  mereka  bekerja.  Karyawan  yang  mempunyai  persepsi  diperlakukan secara  adil  cenderung  mengevaluasi  atasannya  lebih  baik  (Lee,  Pillutla,  &  Law,  2000). Penelitian  yang  lalu  juga  menunjukkan  bahwa  keadilan  mempunyai  hubungan  positif dengan komitmen (Tang & Sarsfield-Baldwin, 1996).
Kemudian jarak kekuasaan mengacu pada konsepsi kultural berkaitan dengan sejauh mana orang berharap dan menerima bahwa kekuasaan dalam organisasi terdistribusi secara tidak merata  antara  superior  dan  bawahannya  (Hofstede  dalam  Yang,  Peng,  &  Mossholder, 2004). Individu dengan orientasi jarak kekuasaan tinggi cenderung lebih bersedia menerima perbedaan  status.  Oleh  karena  itu,  individu  dalam  posisi  status  rendah  tidak  akan mempertanyakan wewenang individu pada level yang lebih tinggi dalam organisasi (Yang et al., 2004).
Jarak  kekuasaan  dipilih  dalam  penelitian  ini  karena  berkaitan  dengan  pendapat  individu tentang  apa  yang  dapat  diterima  dalam  hubungan  atasan-bawahan,  sehingga  faktor  ini relevan untuk menyelidiki peran persepsi keadilan dalam mengevaluasi atasan. Perbedaan dalam  jarak  kekuasaan  akan  memengaruhi  pentingnya  keadilan  bagi  karyawan  dalam mengevaluasi  atasannya  (Lee et  al., 2000),  karena  keyakinan  kultural  akan  menentukan pentingnya keadilan bagi individu (Yang et al., 2004). Ini berarti, bagi sebagian besar orang, tidak  selalu  memandang  keadilan  sebagai  sinyal  untuk  menunjukkan  pertukaran  sosial (misalnya, berusaha lebih keras untuk organisasi), dan tidak juga memandang sebagai cara bahwa  bawahan  merasa  wajib  mengganti  kenikmatan  yang telah  dirasakan.  Oleh  karena itu,  bagaimana  persepsi  keadilan  dievaluasi  oleh  bawahan  akan  memengaruhi  besaran dampak  dari  keadilan  ini.  Dengan  perkataan  lain,  keyakinan  normatif  individu  tentang keadilan akan bervariasi menurut nilai-nilai kultural yang dianut (Tyler & McGraw, 1986).
Berdasarkan  uraian  tersebut,  secara  singkat  dapat  dikatakan  bahwa  organisasi  yang  ingin mempertahankan  atau  meningkatkan  komitmen  pada  supervisornya  perlu  memahami persepsi  keadilan  yang  dirasakan  oleh  bawahannya  yang  dapat  memengaruhi komitmennya pada supervisor, dan bahwa pengaruh itu tergantung pada jarak kekuasaan yang dirasakannya.
Perusahaan  Batik  ini  merupakan  perusahaan  besar  yang  mempunyai  banyak  karyawan tidak  lepas  perhatiannya  terhadap  keadilan  yang  dirasakan  oleh  para  karyawannya. Dengan kepeduliannya pada keadilan ini diharapkan akan memberi pengaruh positif pada komitmen karyawan pada supervisornya, yang pada gilirannya akan mampu meningkatkan kinerja.
TINJAUAN PUSTAKA DAN PENGEMBANGAN HIPOTESIS

## Komitmen dan Foci Komitmen
Komitmen  pada  organisasi  dapat  dijelaskan  melalui  berbagai  pendekatan  (Suliman  &  Iles, 2000). Pendekatan kesikapan merupakan pendekatan paling terkenal untuk mengkonseptualisasikan  komitmen  organisasional.  Pendekatan  ini  disampaikan  oleh  Porter et  al .  (1974).  Menurut  pendekatan  ini,  komitmen  organisasional  didefinisikan  sebagai “kekuatan  relatif  identifikasi  dan  keterlibatan  individual  dalam  organisasi  tertentu.”  Individu yang mengidentifikasi organisasi, kemudian berkomitmen untuk memelihara keanggotaannya untuk mengikuti tujuannya (McGee & Ford, 1987).
Perkembangan  selanjutnya  tentang  konsep  komitmen,  mengarahkan  pada  pentingnya membedakan antara motif (bases) dan target (foci) ganda komitmen (Becker, 1992; Becker et  al., 1986;  Meyer,  Paunonen,  Gellaty,  Goffin,  &  Jackson , 1989;  Reichers,  1986;  Somers  & Birnbaum,  1998;  Becker  &  Kernan,  2003;  Bishop  &  Scott,  1996).    Target  komitmen  adalah individual dan kelompok yang karyawan terikat (Reichers, 1985), sementara motif komitmen mengacu pada motif yang mendasari keterikatan (Becker, 1992; O’Reilly & Chatman dalam Becker et al., 1996)).
Berkaitan  dengan  target  komitmen,  kecuali  organisasi  target-target  komitmen  lain dianjurkan, seperti pekerjaan, manajemen puncak, teman sekerja, unit kerja dan kustomer, serikat pekerja, supervisor, dan/atau publik secara umum (Becker, 1992; Becker et al., 1996; Reichers, 1985; Meyer et al., 1993; Chen et al., 2002). Pergeseran perhatian dari organisasi ke target-target  yang  lain  mencerminkan  evolusi  alami  tentang  konstruk  komitmen,  yaitu  dari konsep umum yang berkaitan dengan tujuan dan nilai organisasi, ke pemilik tujuan dan nilai yang  lebih  spesifik  sebagai  target  komitmen  ganda  (Reichers,  1985).  Pendekatan  ini  lebih realistik  mencerminkan  sifat  keterikatan  karyawan-organisasi  sebagai  individu  yang mengalaminya.
Dari  berbagai  foci  komitmen  yang  telah  diidentifikasi,  komitmen  pada  supervisor  semakin mendapat  perhatian  dari  peneliti  beberapa  tahun  terakhir  (Wong et  al .,  2002).  Supervisor sebagai  salah  satu  foci  komitmen  merupakan  foci  terdekat (proximal  foci) bagi  karyawan, secara  psikologis  mempunyai  efek  kuat  pada  sikap  dan  perilaku  karyawan.  Apalagi supervisor berfungsi sebagai pengatur imbalan bagi bawahannya (Farh et al ., dalam Chen et  al., 2002). Dengan  fungsinya  itu  dapat  menimbulkan  persepsi  karyawan  yang  berkaitan dengan  keadilan  prosedural  dan  keadilan  distribusi.  Tindakan  supervisor  dalam melaksanakan  tugas  sehari-harinya  akan  memengaruhi  persepsi  karyawan  tentang  hal  itu. Seberapa  jauh  persepsi  karyawan  tentang  perlakuan  keadilan  prosedural  dan  distributif akan memengaruhi sikap kerja karyawan, yaitu komitmennya pada supervisor.

## Keadilan Prosedural dan Keadilan Distributif
Menurut  Cohen  dalam  Pinder  (1998),  keadilan (justice) adalah  pikiran  yang  muncul  ketika orang  menerima  sesuatu  yang  mereka  dan  orang-orang  di  sekitarnya  berhak mendapatkannya.  Sesuatu  yang  dapat  diterima  ini  dapat  berupa  manfaat  (seperti kenaikan gaji) atau yang menyusahkan (seperti pindah ke kota atau daerah lain yang tidak diinginkan),  atau  juga outcome yang  sifatnya  non-moneter  seperti  prestis,  status  dan tanggungjawab (Greenberg, 1990). Orang akan peduli tidak hanya pada apa yang mereka terima melainkan juga peduli pada apa yang diterima oleh orang lain.
Teori  keadilan  menyatakan  bahwa  individu  mendefinisikan  keadilan  tidak  hanya  menurut outcome yang  diterima  tetapi  juga  menurut  prosedur  yang  digunakan  untuk  menentukan outcome seseorang,  yang  disebut  dengan  keadilan  prosedural  (Levental et  al .  dalam Skarlicki  &  Folger,  1997).  Ini  mengarah  pada  pengertian  bahwa  keadilan  dapat dikategorikan  menjadi  keadilan  yang  berfokus  pada  isi  (keadilan  distributif)  dan  keadilan yang berfokus pada proses (keadilan prosedural) (Greenberg, 1990).
Keadilan distributif berkaitan dengan persepsi karyawan terhadap outcome yang diterima. Keadilan prosedural berkaitan dengan persepsi karyawan terhadap kebijakan dan prosedur yang  digunakan  dalam  menentukan outcome (Skarlicki  &  Folger,  1997;  Colquitt,  2001). Dengan  demikian,  Individu  dalam  usahanya  memenuhi  rasa  keadilan  di  tempat  kerja, outcome yang mereka terima saja ternyata tidak cukup. Mereka menaruh perhatian pada cara atau prosedur tentang bagaimana outcome tersebut ditetapkan.
Dasar konseptual keadilan distribusi berasal dari teori keadilan Adam tahun 1965 (Colquitt & Jackson,  2006).  Teori  itu  menyatakan  bahwa  orang  akan  membandingkan  rasio outcome terhadap  inputnya  dengan  rasio outcome terhadap  input  orang  lain.  Apabila perbandingan  tersebut  ternyata  tidak  sama,  pihak  yang  memiliki  rasio  lebih  tinggi  akan merasa  bersalah  karena  dibayar  terlalu  tinggi,  sementara  pihak  yang  memiliki  rasio  lebih rendah  merasa  marah  karena  dibayar  lebih  rendah.  Berdasarkan  pernyataan  itu  orang beranggapan  bahwa  pembayaran  yang  lebih  tinggi  atau  lebih  rendah  sama-sama menimbulkan rasa ketidakadilan.
Perkembangan  selanjutnya  perhatian  mengarah  pada  keadilan  yang  lebih  berorientasi proses.  Perkembangan  ini  muncul  karena  tumbuhnya  rasa  ingin  tahu  untuk  mendapatkan outcome yang  adil.  Ini  berarti  setelah  perhatian  diarahkan  pada  apa  keputusan  itu (outcome) ,  berkembang  pada  bagaimana  keputusan  itu  dibuat  (prosedur).  Thibaut  dan Walker  dalam  Greenberg  (1990)  lebih  menggunakan  terminologi  “kontrol  keputusan” kaitannya  dengan  keadilan  distributif,  dan  “kontrol  proses”  kaitannya  dengan  keadilan prosedural. Mengenai  hubungan  antara  keadilan  dan  komitmen,  Tang  dan  Sarsfield- Baldwin  (1996)  menyatakan  bahwa  bila  karyawan  dapat  dijamin  dengan  perlakuan prosedural  yang  adil,  mereka  cenderung  menjadi  lebih  loyal,  yang  merupakan  tanda  dari komitmen.  Bila  keadilan  prosedural  terwujud,  maka  lebih  sulit  untuk  mempertanyakan outcome (keadilan distributif). Penelitian mereka menemukan bahwa keadilan distributif dan prosedural  merupakan  prediktor  penting  bagi  komitmen.  Namun  demikian,  sekalipun keadilan distributif dan prosedural adalah penting dan dikaitkan dengan sikap dan perilaku kerja,  bukti  akhir-akhir  ini  menunjukkan  bahwa  keadilan  prosedural  merupakan  prediktor yang  lebih  baik  bagi  komitmen  karyawan  dibanding  keadilan  distributif  (Folger  &  Konovsky dalam Meyer & Smith, 2000, Barling & Philips dalam Witt, Kacmar, & Andrews, 2001; Nasurdin &  Ahmad,  2000).  Uraian  tersebut  menunjukkan  adanya  hubungan  positif  antara  keadilan dan sikap kerja, yaitu komitmen.
Tindakan  supervisor  dalam  melaksanakan  fungsinya  sehari-harinya  akan  memengaruhi persepsi  karyawan  tentang  keadilan  prosedural  dan  keadilan  distributif.  Baik  keadilan prosedural  maupun  keadilan  distributif,  keduanya  merupakan  sinyal  status  atau  perhatian supervisor pada bawahannya.  Untuk keadilan distributif, tidak hanya mengandung elemen materi  tetapi  juga  elemen  hubungan  (Lee et  al., 2000).  Kemudian  persepsi  karyawan tentang keadilan ini digunakan oleh karyawan untuk menilai atasannya/supervisor. Dengan perkataan  lain,  seberapa  jauh  persepsi  karyawan  tentang  perlakuan  keadilan  prosedural dan distributif akan memengaruhi komitmennya pada supervisor.
Hipotesis 1:  Keadilan  prosedural  dan  keadilan  distributif  mempunyai  pengaruh  positif terhadap komitmen karyawan pada supervisor.

## Jarak Kekuasaan
Begitu  besar  perhatian  ditujukan  pada  isu  budaya  karena  budaya  organisasional mempunyai  efek  signifikan  pada  bagaimana  karyawan  memandang  tanggungjawabnya pada organisasi dan pada komitmennya (Chen, 2004).
Rerangka teoretikal Hofstede membagi budaya ke dalam lima dimensi, yaitu individualisme, jarak kekuasaan, penghindaran terhadap ketidakpastian, maskulinitas, dan orientasi jangka panjang.  Secara  singkat,  individualisme  mengacu  pada  pentingnya  otonomi  individual.
Jarak kekuasaan mengacu pada sejauhmana kekuasaan yang tidak merata diterima, atau sejauhmana  anggota  organisasi  yang  kurang  berkuasa (less  powerful) menerima  bahwa kekuasaan terdistribusi secara tidak sama. Penghindaran terhadap ketidakpastian mengacu pada  sejauhmana  ketidakpastian  dihindari  sebagai  suatu  ancaman,  dan  maskulinitas mengacu pada sekumpulan nilai yang berkaitan dengan capaian dan tantangan (More et. al., 1995).
Di  antara  lima  dimensi  di  atas,  dimensi  yang  akan  dibahas  lebih  lanjut  dalam  penelitian ini adalah  dimensi  jarak  kekuasaan.  Pertimbangannya  adalah  bahwa  hubungan  atasan- bawahan  selama  ini  telah  menjadi  fokus  diskusi  dan  investigasi.  Kekuasaan  merupakan  inti (core) dari  hubungan  superior-bawahan  (Afza,  2005).  Dalam setting organisasi  supervisor menggunakan  kekuasaan  agar  bawahan  melakukan  apa  yang  diharapkan.  Jarak kekuasaan  berkaitan  dengan  angan-angan  tentang  apa  yang  dapat  diterima  dalam hubungan  atasan-bawahan.  Oleh  karena  itu  jarak  kekuasaan  menjadi  relevan  dengan persepsi  karyawan  tentang  perlakuan  adil  yang  dilakukan  oleh  supervisornya  (Lee et  al ., 2000).
Selama ini masyarakat Indonesia dikenal sebagai masyarakat yang termasuk dalam dimensi budaya jarak kekuasaan tinggi (Hofstede, 2005), namun variabilitas dimensi budaya dalam negara sangat dimungkinkan (Cross & Madson dalam Clugston et al. , 2000; Morrison, Chen, & Salgado, 2004), sehingga variabilitas budaya di tempat kerja juga dapat terjadi. Persepsi kultural  bervariasi  antar  dan  dalam  negara  (Clugston et  al .,  2000),  dan  reaksi  individual terhadap  budayanya  dapat  berbeda-beda  (Swaidan  &  Hayes,  2005),  dapat  bereaksi dalam cara yang baru, kreatif, destruktif, atau dalam cara yang tidak diharapkan (Hofstede, 2005).
Secara  umum  organisasi  dengan  budaya  jarak  kekuasaan  rendah,  menunjukkan perbedaan  dalam  hubungan  antara  atasan-bawahan  dengan  organisasi  dengan  jarak kekuasaan  tinggi.  Sekalipun  demikian  variabilitas  di  tempat  kerja  itu  sendiri  sangat dimungkinkan.  Sindroma  kultural  yang  lebih  mendasar  seperti  keyakinan,  norma,  dan  nilai yang  mencerminkan  dimensi  kultural  makro  juga  analog  dengan  individual  (Triandis  dalam Clugston et  al .,  2000).  Dari  sudut  pandang  operasional  studi  budaya  dalam  Negara memerlukan  instrumen  pengukuran  yang  menyerap  persepsi  budaya  individual  (Triandis dalam  Clugston et  al .,  2000).  Oleh  karena  itu  dalam  penelitian  ini  akan  menyelidiki variabilitas tersebut, dengan individu karyawan sebagai unit analisis.
Selanjutnya  karyawan  dengan  jarak  kekuasaan  tinggi,  hubungan  antara  atasan-bawahan bersifat  hirarkikal  sehingga  akan  tergantung  pada  supervisor,  dan  akan  membentuk keterikatan patuh pada supervisor. Kedekatan dan interaksi yang teratur dengan karyawan, supervisor  menjadi  lebih  efektif  dalam  memonitor,  memberi  penghargaan,  dan mempengaruhi  sikap  dan  perilaku  karyawan  dibanding  organisasi/perusahaan  (Becker et al., 1996; Becker & Kernan, 2003).
Sebaliknya  karyawan  dengan  jarak  kekuasaan  rendah  cenderung  tidak  menggambarkan ketergantungan  pada  supervisor,  sehingga  tidak  membentuk  keterikatan  patuh  pada supervisor.  Hubungan  antara  bawahan-atasan  lebih  bersifat  pragmatis,  egaliter  dan pekerjaan  mereka  mempunyai  status  yang  sama,  supervisinya  berdasarkan  pengalaman, dan  bawahan  berharap  untuk  diajak  berunding,  dan  tidak  mengandalkan  superior  dan aturan formal (Hofstede, 2005). Dengan perkataan lain, karyawan dengan jarak kekuasaan rendah  menyukai  kebebasan  atau  keleluasaan,  egalitarian,  dan  tidak  menyukai  supervisi ketat (oversupervision) (Hofstede  dalam  Palich et  al., 1995).  Di  samping  itu,  mereka  juga lebih  menghargai  pengaruh  yang  bersifat  tidak  memaksa (noncoercive  influence), seperti misalnya kekuasaan imbalan dan pakar (Palich et al., 1995).
Kaitannya  dengan  keadilan  yang  dipersepsikan,  karyawan  dengan  jarak  kekuasaan  tinggi kurang sensitif terhadap keadilan prosedural dan distributif, karena mereka meyakini bahwa ketidakadilan  yang  terjadi  mencerminkan  legitimasi  dari  ketidaksamaan  kekuasaan  antara
supervisor dan bawahan (Lee et al ., 2000), yang memang sudah mereka terima. Sebaliknya, bagi karyawan dengan jarak kekuasaan rendah lebih peduli dengan keadilan yang dialami. Hal ini terjadi karena mereka merasa hubungannya dengan supervisor bersifat egaliter dan pekerjaan mereka mempunyai status  yang sama,  segala sesuatu dapat dirundingkan, dan tidak  mengandalkan  superior  dan  aturan  formal.  Ketidakadilan  yang  terjadi  tidak  bisa diterima  begitu  saja,  dan  akan  membentuk  persepsi  tentang  ketidakadilan.  Bagaimana persepsi  keadilan/ketidakadilan  dievaluasi  akan  memengaruhi  besaran  dampak  dari keadilan/ketidakadilan  ini  (Yang et  al., 2004).  Keyakinan  normatif  tentang  keadilan  akan bervariasi  menurut  nilai  kultural  (jarak  kekuasaan)  yang  dianut  (Tyler  &  McGraw,  1986). Dengan  demikian  pengaruh  persepsi  karyawan  tentang  keadilan  pada  komitmen  pada supervisor tergantung pada jarak kekuasaan yang dirasakan karyawan. Secara lebih spesifik penelitian  Lee et  al., (2000)  menghasilkan  temuan  bahwa  hubungan  antara  keadilan prosedural  dan  keadilan  distributif  dan  evaluasinya  terhadap  atasan  lebih  tinggi  bagi karyawan dengan orientasi jarak kekuasaan rendah. Secara implisit temuan ini menyiratkan adanya peran moderasi jarak kekuasaan pada hubungan antara keadilan prosedural dan keadilan distributif dan outcome kerja (Yang et al., 2004).
Hipotesis 2:  Jarak kekuasaan memoderasi pengaruh keadilan prosedural dan keadilan distributif terhadap komitmen pada supervisor.

## KERANGKA PEMIKIRAN
Persepsi  karyawan  akan  keadilan  prosedural  dan  keadilan  distributif  akan  berpengaruh pada  sikap  kerjanya  dan  evaluasinya  pada  supervisor.  Keadilan  prosedural  maupun keadilan  distributif  yang  mereka  persepsikan,  merupakan  sinyal  status  atau  perhatian supervisor pada bawahannya. Namun pengaruh tersebut bervariasi tergantung pada tinggi rendahnya orientasi jarak kekuasaan yang dipersepsikan oleh karyawan.
Keadilan organisasional
Komitmen pada
- Keadilan prosedural
Supervisor
- Keadilan distributif
Jarak Kekuasaan
Gambar 1. Hubungan antara keadilan organisasional, komitmen pada supervisor dan jarak kekuasaan

## METODE PENELITIAN
Populasi, Sampel, dan Prosedur Pengumpulan Data
Populasi  dalam  studi  ini  adalah  karyawan  administrasi  di  salah  satu  perusahaan  batik terbesar  di  Surakarta.  Sampel  sebesar  150  orang  karyawan.  Prosedur  pengambilan sampelnya  dilakukan  melalui  supervisor  karyawan  masing-masing  karyawan  untuk mendapatkan  daftar  karyawan  yang  menjadi  bawahannya.  Setelah  itu  diambil  sampel secara  random  sejumlah  yang  diperlukan.  Data  dikumpulkan  dengan  menyebarkan kuesioner melalui supervisor sebagai atasan langsung masing-masing karyawan.

## Pengukuran
Semua  variabel  diukur  dengan  skala  Likert  5-item  yang  dimulai  dengan  skala  1  =  sangat tidak setuju, sampai dengan skala 5 = sangat setuju.
Komitmen  pada  supervisor diukur  dengan  17-item  dari  Chen et  al. (2002).  Misalnya,  saya berusaha  memberi  yang  terbaik  atas  tugas  yang  diberikan  oleh  supervisor. Keadilan prosedural diukur  dengan  7-item  dari  Thibaut  dan  Walker  (1975)  dan  Leventhal  (1980). Keadilan  distributif diukur  dengan  4-item  dari  Leventhal  (1980). Jarak  kekuasaan diukur dengan 6-item skala kultural dari Dorfman dan Howel (1988) sebagaimana digunakan oleh Clugston et al .  (2000). Kepada semua instrumen pengukuran variabel tersebut dilakukan uji validitas dan reliabilitas, dan hasilnya semuanya dinyatakan valid dan reliabel.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Hasil analisis deskriptif menunjukkn bahwa rata-rata karyawan mempunyai tingkat komitmen pada  supervisor  relatif  tinggi  (skor  minimum  =  27,  skor  maksimum  =  85,  dan  skor  rata-rata 59,37). Tingkat keadilan prosedural relatif tinggi (skor minimum = 7, skor maksimum = 35, dan skor  rata-rata  25,76).  Tingkat  keadilan  distributif  relatif  tinggi  (skor  minimum  =  7,  skor maksimum  =  20,  dan  skor  rata-rata  16,45).  Sedang  tingkat  orientasi  jarak  kekuasaan  juga relatif tinggi (skor minimum = 6, skor maksimum = 30, median = 15, dan skor rata-rata 15,25). Artinya sebagian besar karyawan menerima distribusi kekuasaan yang tidak merata.
Uji  hipotesis  dilakukan  dengan  Analisis  Regresi  Moderasian.  Hasil  analisis  regresi  untuk keadilan  prosedural  dan  keadilan  distributif  dengan  komitmen  pada  supervisor  diperoleh hasil  bahwa  baik  keadilan  prosedural  maupun  keadilan  distributif  secara  signifikan  (<0,05) berpengaruh  positif  pada  komitmen  karyawan    pada  supervisor.  Artinya  semakin  tinggi keadilan  prosedural  yang  dipersepsikan  oleh  karyawan  perusahaan  batik,  semakin  tinggi pula  komitmennya  pada  supervisor  sepanjang  keadilan  distributifnya  tetap.  Selanjutnya, semakin  tinggi  keadilan  distributif  yang  dipersepsikan  oleh  karyawan  peruahaan  batik semakin tinggi pula komitmen karyawan pada supervisor, sepanjang keadilan proseduralnya tetap. Berdasarkan penjelasan tersebut maka hipotesis 1 yang menyatakan bahwa keadilan prosedural  dan  keadilan  distributif  berpengaruh  positif  pada  komitmen  karyawan  pada supervisor didukung.
Temuan  ini  sesuai  dengan  hasil  studi  Tang  dan  Sarsfield-Baldwin  (1996)  yang  menyatakan bahwa keadilan distributif dan prosedural merupakan prediktor  penting bagi komitmen.
Kemudian,  hasil  analisis  regresi  moderasian  menunjukkan  adanya  efek  interaksi (interaction effect) variabel  keadilan  prosedural,  keadilan  distributif  dan  jarak  kekuasaan  terhadap komitmen  karyawan  pada  supervisor . Untuk  menjelaskan  pernyataan  ini  perlu  melihat persamaan regresi moderasian sebagai berikut.
Y = 33,288 + 0,476X 1 + 0,978X 2 - 0,892X 3
Maksud persamaan tersebut adalah:
Koefisien  regresi  X 3 (interaksi  X 1 X 2 )  bertanda  negatif  dan  nilai  signifikansinya  sebesar  0,001, artinya keadilan prosedural dan jarak kekuasaan secara signifikan mempunyai efek interaksi negatif  terhadap  komitmen  karyawan  pada  supervisor  dengan  tingkat  signifikansi  sebesar 1%.  Artinya  pengaruh  keadilan  prosedural  terhadap  komitmen  karyawan  pada  supervisor akan  lebih  negatif  dengan  semakin  tingginya  jarak  kekuasaan  yang  dipersepsikan  oleh karyawan.
Selanjutnya,  hasil  analisis  regresi  moderasian  untuk  keadilan  distributif,  komitmen  karyawan pada  supervisor,  dengan  jarak  kekuasaan  sebagai  variabel  moderator  dihasilkan persamaan regresi moderasian sebagai berikut.
Y = 29,292 + 0,527X 1 + 1,122X 2 – 1,098X 3
Maksud persamaan tersebut adalah:
Koefisien regresi X 3 bertanda negatif dan nilai signifikansinya sebesar 0,000, artinya keadilan distributif dan jarak kekuasaan secara signifikan mempunyai efek interaksi negatif terhadap komitmen  karyawan  pada  supervisor  dengan  tingkat  signifikansi  sebesar  1%.  Artinya pengaruh  keadilan  distributif  terhadap  komitmen  karyawan  pada  supervisor  akan  lebih negatif dengan semakin tingginya jarak kekuasaan yang dipersepsikan oleh karyawan.
Berdasarkan  penjelasan  tersebut  maka  hipotesis  2  yang  berbunyi  jarak  kekuasaan memoderasi  pengaruh  keadilan  prosedural  dan  keadilan  distributif  terhadap  komitmen pada supervisor, didukung.
Temuan  ini  mendukung  temuan  sebelumnya  (Lee et  al .,  2000),  yaitu      bahwa  hubungan antara  keadilan  prosedural  dan  keadilan  distributif  dan  evaluasinya  terhadap  atasan  lebih tinggi bagi karyawan dengan orientasi jarak kekuasaan rendah. Sementara bagi karyawan dengan  jarak  kekuasaan  tinggi  kurang  sensitif  dengan  rasa  keadilan,  karena  ketidakadilan yang  terjadi  merupakan  legitimasi  dari  tidak  meratanya  distribusi  kekuasaan.  Oleh  karena itu,  dengan  semakin  tingginya  jarak  kekuasaan  yang  dipersepsikan  maka  pengaruh keadilan pada komitmen justru negatif.
Koefisien  determinasi  atau  Nilai  R 2 (Adjusted  R  Square) digunakan  untuk  mengetahui kemampuan  variabel  independen  dalam  menjelaskan  variasi  perubahan  variabel dependen. Nilai R 2 (Adjusted R Square) naik dari sebesar 0,117 atau sebesar 11,7%, menjadi sebesar  178  atau  sebesar  17,8%,  untuk  keadilan  prosedural;  dan  dari  sebesar  0,103  atau sebesar 10,3% naik menjadi sebesar 0,177 atau sebesar 17,7% untuk keadilan distributif ketika interaksi  antara  keadilan  prosedural  dan  keadilan  distributif  terjadi.  Kenaikan  nilai  R 2 ini menunjukkan  adanya  peningkatan  kemampuan  variabel  keadilan  prosedural  dan  jarak kekuasaan  dalam  menjelaskan  variasi  perubahan  variabel  komitmen  karyawan  pada supervisor  ketika  karyawan  juga  mempertimbangkan  persepsinya  terhadap  orientasi  jarak kekuasaan.

## SIMPULAN DAN SARAN

## Simpulan
Hasil  analisis  regresi  moderasian  menunjukkan  bahwa  jarak  kekuasaan  memoderasi pengaruh  keadilan  prosedural  dan  keadilan  distributif  yang  dipersepsikan  oleh  karyawan terhadap  komitmen  karyawan  pada  supervisor.  Hasil  ini  dapat  diketahui  berdasarkan diperolehnya  koefisien  interaksi  (b 3 )  yang  signifikan  maupun  melalui  kenaikan  koefisien determinasi (R 2 ).
Kemudian  diperoleh  nilai  R 2 (Adjusted  R  Square) dalam  regresi  moderasian  tentang pengaruh keadilan prosedural terhadap komitmen karyawan pada supervisor, dengan jarak kekuasaan sebagai variabel moderator diperoleh nilai R 2 sebesar 178 atau sebesar 17,8%. Ini berarti kemampuan  variabel  keadilan  prosedural  dan  jarak  kekuasaan  dalam  menjelaskan variasi  perubahan  variabel  komitmen  karyawan  pada  supervisor  adalah  sebesar  17,8%. Demikian  juga  dengan  nilai  R 2 (Adjusted  R  Square) dalam  regresi  moderasian  tentang pengaruh  keadilan  distributif  terhadap  komitmen  karyawan  pada  supervisor,  dengan  jarak kekuasaan sebagai variabel moderator diperoleh nilai R 2 0,177 atau sebesar 17,7%. Ini berarti kemampuan  variabel  keadilan  distributif  dan  jarak  kekuasaan  dalam  menjelaskan  variasi perubahan variabel komitmen karyawan pada supervisor adalah sebesar 17,8%.
Saran
Penelitian sebelumnya yang dilakukan di perusahaan yang sama dengan judul “Komitmen Karyawan  pada  Organisasi  dan  Komitmen  Karyawan  pada  Supervisor:  Implikasinya  pada Kinerja,”  telah  menghasilkan  temuan  bahwa  komitmen  pada  supervisor  mempunyai hubungan  lebih  kuat  dengan  kinerja  tugas  dibanding  komitmen  pada  organisasi  (Sawitri  & Karsono,  2006).  Atas  temuan  tersebut  maka  dilakukan  penelitian  lanjutan  ini,  untuk  lebih mengeksplorasi  variabel  yang  mempengaruhi  komitmen  karyawan  pada  supervisor. Berdasarkan  simpulan  yang  telah  dijelaskan  maka  disarankan  kepada  persahaan  batik bahwa untuk meningkatkan komitmen karyawan pada supervisor perlu mempertimbangkan rasa keadilan prosedural dan keadilan distributif karyawan. Misalnya, tentang prosedur yang digunakan  untuk  menentukan  besarnya  kompensasi  perlu  dilakukan  secara  transparan, konsisten,  serta  memberi  kesempatan  pada  karyawan  untuk  menanyakannya.  Demikian juga  dengan  besaran  kompensasi  yang  diberikan  kepada  karyawan  apakah  memang sudah sesuai dengan pengorbanan karyawan.
Pengaruh rasa keadilan prosedural dan keadilan distributif terhadap peningkatan komitmen karyawan  pada  supervisor  tersebut  ternyata  akan  menjadi  lebih  positif  bagi  karyawan dengan  jarak  kekuasaan  rendah  dan  menjadi  negatif  bagi  karyawan  dengan  jarak kekuasaan  tinggi.  Oleh  karena  itu  agar  menjadi  lebih  efektif  usaha  peningkatan  komitmen karyawan  pada  supervisor,  hendaknya  perusahaan  mempertimbangkan  tinggi  rendahnya jarak  kekuasaan  ini.  Misalnya,  bagaimana  perusahaan  mengolah  persepsi  karyawan  agar mereka  mempunyai  persepsi  jarak  kekuasaan  rendah,  yaitu  karyawan  tidak  mempunyai persepsi (atau setidaknya mengurangi persepsi) bahwa kekuasaan antara atasan-bawahan terdistribusi secara tidak merata.
Saran yang lain adalah diharapkan peneliti lain menjadi tertarik untuk melakukan penelitian sejenis  di  bidang  yang  lain  selain  di  perusahaan  manufaktur  bidang  tekstil  untuk kepentingan  generalisasi.  Hal  ini  sekaligus  merupakan  keterbatasan  penelitian  ini,  yang hanya dilakukan pada satu perusahaan tekstil.

## DAFTAR PUSTAKA
Al-Meer,  A.  R.  A.  (1989).  Organizational  Commitment:  A  Comparison  of  Westerners,  Asians, and Saudis. International Studies of Management & Organization , 19, 74-84.
Afza,  M.  (2005).  Superior-Subordinate  Relationships  and  Satisfaction  in  Indian  Small  Business Enterprises. Vikalpa , 30: 11-19
Azwar, S. (2006). Reliabilitas dan Validitas . Pustaka Pelajar. Yogyakarta.
Becker,  T.  E.  (1992).  Foci  and  Bases  of  Commitment:  Are  They  Distinctions  Worth  Making?
Academy of Management Journal , 35: 232.
Bochner,  S.,  &  Hesketh,  B.  (1994).  Power  Distance,  Individualism/Collectivism,  and  Job- Related  Attitude  in  a  Cultural  Diverse  Work  Group. Journal  of  Cross-Cultural Psychology, 25: 233-257.
Becker, T. E., Billings, R. S., Eveleth, D. M., & Gilbert, N. L. (1996). Foci and Bases of Employee Commitment: Implications for Job Performance. Academy of  Management Journal , 39:464-482.
Bishop, J. W., & Scott, K. D, (1996). Multiple Foci of Commitment in a Work Team Environment. Academy of  Management Proceedings , 269-273.
Becker, T. E., & Kernan, M. C. (2003). Matching Commitment to Supervisors and Organizations to In-Role and Extra-Role Performance. Human Performance , 16(4), 327-348.
Clugston,  M.,  Howell,  J.  P.,  &  Dorfman,  P.  W.  (2000).  Does  Cultural  Socialization  Predict Multiple Bases and Foci of Commitment? Journal of Management . 26: 5-30.
Colquitt, J. A. (2001). On the Dimensionality of Organizational Justice: A Construct Validation of a Measure. Journal of Applied Psychology . 86: 386-400.
Colquitt, J. A., Conlon, D. E., Wesson, M. J. & Porter C. O. L. H., & Yee Ng, K. (2001). Justice at the  Millennium:  A  Meta-Analytic  Review  of  25  Years  of  Organizational  Justice Research. Journal of Applied Psychology , 86: 425-445.
Chen, Z. X., Tsui, A. S., & Farh, J. L. (2002). Loyalty to supervisor vs. organizational commitment: Relationships  to  employee  performance  in  China. Journal  of  Occupational  and Organizational Psychology , 75: 339-356.
Chen, L. Y. (2004) Examining the Effect of Organization Culture and Leadership Behaviors on Organizational  Commitment,  Job  Satisfaction,  and  Job  Performance  at  Small  and Middle-sized firms of Taiwan. The Journal of American Academy of Business , 432-438.
Colquitt, J. A., & Jackson, C. L. (2006). Justice in Teams: The Context Sensitivity of Justice Rules Across  Individual  and  Team  Contexts. Journal  of Applied  Social  Psychology ,  36:  868- 899.
Greenberg,  J.  1990.  Organizational  Justice:  Yesterday,  Today,  and  Tomorrow. Journal  of Management, 16: 399-432.
Hartono, J. (2004/2005). Metodologi Penelitian Bisnis. Yogyakarta: BPFE.
Hofstede,  G.  &  Hofstede,  G.J  (2005). Cultures  and  Organizations  Software  of  the  Mind. Revised and Expanded 2 nd Edition. New York: McGraw-Hill, Inc.
Kerlinger,  F.  N.  (1979). Behavioral  Research:  A  Conceptual  Approach .  New  York:  Holt, Rinehart and Winston.
Luthans, F. (1995). Organizational Behavior . McGraw-Hill, Inc., New York.
Lu, L. T. & Lee, Y. H. (2005). The Effect of Culture on the Management Style and Performance of  International  Joint  Venture  in  China:  The  Perspective  of  Foreign  Parent  Firms . International Journal of Management, 22: 452-462
McGee,  G.  W.  &  Ford,  R.  C.  (1987).  Two  (or  More?)  Dimensions  of  Organizational Commitment: Reexamination of the Affective and Continuance Commitment Scales. Journal of Applied Psychology , 69 : 638-642.
Meyer,  J.  P.,  Paunonen,  S.  V.,  Gellaty,  I.  R.,  Goffin,  R.  D.,  &  Jackson,  D.  N.  (1989). Organizational  Commitment  and  Job  Performance:  It’s  the  Nature  of  the Commitment That Counts. Journal of Applied Psychology, 74: 152-156.
Meyer,  J.  P.,  &  Allen,  N.  J.,  &  Smith,  C.  A.  (1993).  Commitment  to  Organizations  and Occupations:  Extension  and  Test  of  a  Three-Component  Conceptualization. Journal of Applied Psychology, 78: 538-551.
More, P. H. B., Wong,  G. Y. Y., &  Olve,  N.  G.  (1995).  Acquisition of Managerial Values in The People’s Republic of China and Hong Kong. Journal of Cross-Cultural Psychology, 26: 255-275.
Meyer,  J.  P.,  &  Smith,  C.  A.  (2000).  HRM  practice and  organizational  commitment:  Test  of  a mediation model. Canadian Journal of administrative sciences , 17: 319-331.
Morrison,  E.  W.,  Chen,  Y.  R.,  &  Salgado,  S.  R.  (2004).  Cultural  Differences  in  Newcomer Feedback  Seeking:  A  Comparison  of  the  United  State  and  Hongkong. Applied Psychology: An International Review, 53: 1-22.
McGinnis,  M.  A.  (2005).  Lessons  in  Cross-Cultural  Negotiations. Supply  Chain  Management Review , 9-10.
McCoy, S., Galletta, D. F., & King, W. R. (2005). Integrating National Culture into IS Research: The Need For  Current Individual-Level Measures. Communications of the Association for Information Systems, 15: 211-224.
Nasrudin,  A.  M.,  &  Ahmad,  Z.  A.  (2000).  Does  Gender  Moderate  The  Effect  of  Procedural Justice  on  Organizational  Commitment  Among  Malaysian  Employees? School  of Management , Universiti Sains Malaysia. Sumber di ProQuest masih dalam pencarian.
Palich,  L.  E.,  Hom,  P.  W.,  &  Griffeth,  R.  W.  (1995).  Managing  in  The  International  Context: Testing  Cultural  Generality  of  Sources  of  Commitment  to  Multinational  Enterprises. Journal of Management , 21: 671-690.
Pinder,  C.  C.  (1998). Work  Motivation  in  Organizational  Behavior .  New  Yersey:  Prentice  Hall, Uper Saddle River.
Reichers,  A.  E.  (1985).  A  Review  and  Reconceptualization  of  Organizational  Commitment. Academy of Management Review , 10: 465-476.
___________,    (1986).  Conflict  and  Organizational  Commitments. Journal  of  Applied Psychology, 71: 508-514.
Robbin, Stephen P. (2005). Organizational Behavior . New Jersey: Prentice-Hall, Inc.
Sekaran, U. (1992). Research Methods for Business: A Skill Building Approach . New York: John Wiley & Sons. Inc.
Smith,  P.  B.,  Dugan,  S.,  &  Trompenaars,  F.  (1996).  National  Culture  and  The  values  of Organizational Employees: A Dimensional Analysis Across 43 Nations. Journal of Cross- Cultural Psychology, 27: 231-264.
Skarlicki,  D.  P.,  &  Folger,  R.  (1997).  Retaliation  in  the  Workplace:  The  Roles  of  Distributive, Procedural, and Interactional Justice. Journal of Applied Psychology , 82: 434-443.
Somers, M. J., & Birnbaum D. (1998). Work-related commitment and job performance: it’s also the nature of the performance that counts. Journal of Organizational Behavior , 19: 621- 634.
Suliman,  A.,  &  Iles,  P.  (2000).  Is  continuance  commitment  beneficial  to  organizational? Commitment-performance relationship: a new look. Journal of Managerial Psychology , 15: 407-426.
Sawitri,  H.  S.  R.,  &  Karsono  (2006). Komitmen  Karyawan  pada  organisasi  dan  Komitmen Karyawan pada Supervisor: Implikasinya pada Kinerja . Jurusan Manajemen Universitas Sebelas Maret Surakarta.
Supranto, J. (2004). Analisis Multivariat: Arti & Iterpretasi . Rineka Cipta. Jakarta.
Swaidan,  Z.,  &  Hayes,  L.  A.  (2005).  Hofstede  Theory  and  Cross  Cultural  Ethics Conceptualization, Review, and Research Agenda. The Journal of American Academy of Business, 10-15.
Tyler, T. R. (1994). Psychological Models of the Justice Motive: Antecedents of Distributive and Procedural Justice. Journal of Personality and Social Psychology , 6: 850-863.
Tyler,  T.  R.,  &  McGraw,  K.  M.  (1986).  Ideology  and  interpretation  of  personal  experience: procedural justice and political quiescence. Journal of Social Issues , 42: 115-128.
Tang, T. L., & Sarfield-Baldwin, L. J. (1996). Distributive justice and procedural justice as related to satisfaction and commitment. S. A. M Advanced Management Journal , 61: 25.
Wiener,  Y.  (1982).  Commitment  in  organizations:  A  Normative  View. Academy  of Management Review , 7(3), 418-428.
Witt, L. A., Kacmar, K. M. & Andrews, M. C. (2001). The interactive effect of procedural justice and  exchange  ideology  on  supervisor-rated  commitment. Journal  of  Organizational Behavior , 22: 505-515.
Wong, Y.  T., Wong,  C.  S., & Ngo, H. Y.  (2002). Loyalty to Supervisor and  Trust in Supervisor of Workers  in  Chinese  Joint  Ventures:  A  Test  of  Two  Competing  Models. International Journal of Human Resource Management , 13: 883-900.
Yousef, D. A. (2000). Organizational commitment: a mediator of the relationship of leadership behavior  with  job  satisfaction  and  performance  in  a  non-western  country. Journal  of Management Psychology , 15: 6-24.
Yang, J., Peng, T. K., & Mossholder, K. W. (2004). Procedural Justice Climate and Group Power Distance  Orientation:  A  Case  of  Cross-Level  Effects. Academy  of  Management  Best Conference Paper 2004 OB : E1-E6.