Kepemimpinan Kepala Sekolah dalam Implementasi Manajemen Berbasis Sekolah di SMA Al-Masthuriyah Andrianto UIN Sunan Kalijaga Yogyakarta andriantoanto949@gmail.com
Abstrak: One  of  the  educational  problems  that  our  nation  is currently  facing  is  the  issue  of  the  quality  of  education.  Various attempts  have  been  made  to  improve  the  quality  of  national education, including through various training and improvement of teacher  competencies,  procurement  of  books  and  learning  tools, improvement  of  educational  facilities  and  infrastructure,  and improving  the  quality  of  school  management.  Leadership  is  one  of the  factors  that  determine  the  successful  implementation  of  SBM. School  Based  Management  gives  flexibility  to  schools  to  manage their  potential  by  involving  all  elements  of  stakeholders  to  achieve improvements in the quality of the school. Because schools have very broad authority, the presence of a leader figure is very important. An understanding  of  the  nature  of  leadership.  In  implementing  SBM, School  Based  Management  gives  flexibility  to  schools  to  manage their  potential  by  involving  all  elements  of  stakeholders  to  achieve improvements in the quality of the school. Because schools have very broad authority, the presence of a leader figure is very important. An understanding  of  the  nature  of  leadership.  In  implementing  SBM, principals  need  to  have  strong,  participatory,  and  democratic abilities.  This  research  uses  a  qualitative  approach  in  descriptive form. The use of descriptive methods in this study with the aim to describe  an  activity  of  implementing  the  leadership  of  the  school principal  in  implementing  school-based  management  which  first analyzes the implementation process. The implementation of School Based  Management  (SBM)  at  Al-Masthuriyah  Sukabumi  High School  is  participatory.  This  management  gives  authority  from  the foundation  to  the  school,  and  then  the  school  delegates  to  each teacher  and  employee.  All  teachers  and  employees  feel  involved starting  from  planning,  implementing,  and  evaluating  school programs.  The  principle  of  decentralization  considers  that  the problems that arise in schools will be adjusted as well as possible if the solution is left to the party closest to the existence of the problem. In  resolving  the  problem  of  education  in  schools,  the  most knowledgeable  about  the  problem  are  the  residents  of  the  school itself,  especially  teachers,  staff,  school  principals  and  parents  of students. The application of participatory management improves the quality and education services so that Al-Masthuriyah High School can  compete  and  produce  quality  graduates  both  academically  and non-academically. SBM will succeed well if school members have the
initiative  in  carrying  out  their  work  and  the  initiative  of  each individual is appreciated. What happened at Al-Masthuriyah High School  was  the  lack  of  school  community  initiative  due  to  lack  of ownership of the school.
Keywords : Leadership, School Principal, Implementation of SBM

## Pendahuluan
Salah  satu  persoalan  pendidikan  yang  sedang  dihadapi  bangsa kita  adalah  persoalan  mutu  pendidikan.  Berbagai  usaha  telah dilakukan untuk meningkatkan mutu pendidikan nasional, antara lain melalui  berbagai  pelatihan  dan  peningkatan  kompetensi  guru, pengadaan  buku  dan  alat  pelajaran,  perbaikan  sarana  dan  prasarana pendidikan,  dan  meningkatkan  mutu  manajemen  sekolah.  Namun demikian,  indikator  mutu  pendidikan  belum  menunjukkan peningkatan  yang  berarti.  Sebagian  sekolah,  terutama  di  kota-kota, menunjukkan peningkatan mutu pendidikan yang cukup menggembirakan, namun sebagian besar
lainnya masih
memprihatinkan.
Berbagai  pihak  mempertanyakan  apa  yang  salah  dalam penyelenggaraan  pendidikan  kita?  Beberapa  pengamat  berpendapat, ada  berbagai  faktor  yang  menyebabkan  mutu  pendidikan  kita  tidak mengalami  peningkatan  secara  signifikan. 93 Pertama ,  kebijakan  dan penyelenggaraan pendidikan nasional menggunakan pendekatan yang menganggap  bahwa  apabila  semua  komponen  pendidikan  seperti pelatihan  guru,  pengadaan  buku  dan  alat  pelajaran,  danperbaikan sarana  serta  prasarana  pendidikan  lainnya  dipenuhi,  maka  hasil pendidikan yang dikehendaki yaitu mutu pendidikan secara  otomatis akan  terwujud.  Dan  yang  terjadi  tidak  demikian,  karena  hanya memusatkan  pada  masukan  pendidikan  dan  tidak  memperhatikan proses pendidikannya. Padahal proses pendidikan sangat menentukan hasil pendidikan tersebut. Kedua, penyelenggaraan pendidikan nasional dilakukan  secara birokratis  sentralistik ,  (kebijakan  terpusat)  sehingga menempatkan  sekolah  sebagai  penyelenggaraan  pendidikan  sangat tergantung  pada  keputusan  birokrasi    yang    mempunyai    jalur  yang sangat  panjang  dan  kadang  tidak  sesuai  dengan  kondisi  sekolah. Sekolah  kehilangan  kemandirian,  motivasi  dan  inisiatif  untuk mengembangkan  dan  memajukan  lembaganya  termasuk  peningkatan
93 Depdiknas, Manajemen Berbasis Sekolah. (Jakarta: Program Guru Bantu- Direktorat Tenaga Kependidikan, 2003), hal.4
mutu  pendidikan    sebagai    salah    satu  tujuan  pendidikan  nasional. Ketiga, peran  serta  masyarakat  khususnya  orang    tua  dalam penyelenggaraan pendidikan selama ini sangat  minim.
Munculnya  paradigma  guru  tentang  manajemen  pengelolaan sekolah yang bertumpu pada penciptaan iklim yang demokratisasi dan pemberian  kepercayaan  yang  lebih  luas  kepada  sekolah    untuk menyelenggarakan  pendidikan  secara efisien dan berkualitas. Hal ini sangat  didukung    dengan    dikeluarkannya    UU  No.  22  tahun  1999, selanjutnya  diubah  dengan  UU  No.32  tahun  2004  yaitu  Undang- Undang  otonomi  daerah  yang  kemudian  diatur  oleh  PP  No.  33  tahun 2004 yaitu adanya penggeseran kewenangan dan pemerintah pusat ke pemerinrah    daerah  dalam  berbagai  bidang  termasuk  bidang pendidikan  kecuali  agama,  politik  luar  negeri,  pertahanan  dan keamanan, peradilan, moneter dan  fiskal.
Bidang  pendidikan  di  atas  disebutkan  dalam  UU  No.20  tahun 2003  tentang  Sistem  Pendidikan  Nasional  dengan  pasal  51    yang menyatakan    pengelolaan    satuan  pendidikan  anak  usia  dini, pendidikan dasar, dan pendidikan menengah didasarkan pada standar pelayanan minimum dengan prinsip manajemen berbasis sekolah. 94 Kepemimpinan adalah cara seseorang pemimpin mempengaruhi perilaku bawahan agar mau bekerja sama dan bekerja secara produktif untuk  mencapaitujuan  organisasi.  Gaya  kepemimpinan  yang  kurang melibatkan  bawahan  dalam  mengambil  keputusan  maka  akan mengakibatkan  adanya  disharmonisasi hubungan anatara pemimpin dan yang dipimpin.
Kepemimpinan  merupakan  salah  satu  faktor  yang  menentukan kesuksesan  implementasi  MBS.  Sebagaimana  dikemukakan  oleh Nurkolis  setidaknya    ada  empat  alasan  kenapa  diperlukan  figur pemimpin,  yaitu;  1)  Banyak  orang  memerlukan  figur  pemimpin,  2) Dalam  beberapa  situasi  seorang  pemimpin  perlu  tampil  mewakili kelompoknya,  3)  Sebagai  tempat  pengambilalihan  resiko  bila  terjadi tekanan  terhadap  kelompoknya,  dan  4)  Sebagai  tempat  untuk meletakkan  kekuasaan. 95 Manajemen  Berbasis  Sekolah    memberikan keleluasaan    kepada  sekolah  untuk  mengelola  potensi  yang  dimiliki dengan  melibatkan  semua  unsur  stake  holder  untuk  mencapai peningkatan  kualitas    sekolah    tersebut.    Karena  sekolah  memiliki
94 Undang-Undang  RI  No.  20  Tahun  2003,  Sistem  Pendidikan  Nasional (Jakarta: Fokus Media, 2006), hal.83 95 Nurkolis. Manajemen  Berbasis  Sekolah (Jakarta  :  PT.Grasindo,  2006) Cet.III, hal.152
kewenangan  yang  sangat  luas  itu    maka    kehadiran    figur  pemimpin menjadi sangat penting.
Kepemimpinan  yang  baik  tentunya  sangat  berdampak  pada tercapai  tidaknya  tujuan  organisasi  karena  pemimpin  memiliki pengaruh  terhadap  kinerja  yang  dipimpinnya.  Kemampuan  untuk mempengaruhi  suatu  kelompok  untuk  mencapai  tujuan  merupakan bagian  dari  kepemimpinan. 96 Konsep  kepemimpinan  erat  sekali hubungannya dengan konsep kekuasaan.
Para pemimpin menggunakan  kekuasaan  sebagai  alat  untuk  mencapai  tujuan kelompok. Pemimpin mempunyai sasaran, dan kekuasaan merupakan sarana untuk memudahkan mencapai sasaran itu. 5.97 Terdapat beberapa sumber  dan  bentuk  kekuasaan,  yaitu  kekuasaan  paksaan,  legitimasi, keahlian, penghargaan, referensi, informasi, dan hubungan.
Gaya  kepemimpinan  adalah  sikap,  gerak-gerik  atau  lagak  yang dipilih  oleh  seseorang  pemimpin  dalam  menjalankan  tugas kepemimpinannya.  Gaya  yang  dipakai  oleh  seorang  pemimpin  satu dengan  yang  lain  berlainan  tergantung  situasi  dan  kondisi kepemimpinannya. Gaya kepemimpinan menjadi norma perilaku yang dipergunakan  seseorang  pada  saat  orang  tersebut  mencoba mempengaruhi  perilaku  orang  lain  serta  sebagai  suatu  pola  perilaku yang  konsisten    yang   ditinjukan  oleh  pemimpin  dan  diketahui  pihak lain ketika pemimpin berusaha mempengaruhi kegiatan-kegiatan orang lain. Berdasarkan uraian diatas maka penulis tertarik untuk melakukan penelitianini  yaitu: Kepemimpinan  Kepala    Sekolah  Dalam Implementasi Manajemen Berbasis Sekolah Pada SMA Al-Masthuriyah Sukabumi”.

## Metodologi Penelitian
Penelitian ini menggunakan pendekatan kualitatif dalam bentuk metode  deskriptif.  Penggunaan  deskriptif  dalam  penelitian  ini    untuk menggambarkan  obyek  penelitian  atau  kondisi  lapangan  apa  adanya pada  saat  itu,  untuk  mengkaji  permasalahan  pada  saat  penelitian  ini dilakukan.
Penelitian ini berusaha mendeskripsikan dan menginterpretasikan apa adanya.
96 Nurkolis. Manajemen  Berbasis  Sekolah (Jakarta:  PT.Grasindo,  2006) Cet.III, hal.152 97 Stephen  P.  Robbins, Perilaku  Organisasi  Edisi  Kesepuluh, (Jakarta:  PT. Indeks, 2008), hal. 505
Penggunaan  metode  deskriptif  dalam  penelitian  ini  dengan tujuan  untuk  menggambarkan  suatu  kegiatan  pelaksanaan kepemimpinan  kepala  sekolah  dalam  mengimplementasi  manajemen berbasis sekolah yang terlebihdahulu menganalisis proses pelaksanaannya.
Sumber data dalam  penelitian ini adalah Kepala Sekolah, Komite Sekolah,  Tenaga  Pendidik,  Tenaga  Kependidikan,  Siswa  dan  Siswi SMA  Al-Masthuriyah  Sukabumi  serta  dokumen-dokumen  yang berkaitan  dengan  permasalahan  penelitian  ini.  Metode  pengumpulan data  dengan  menggunakan  observasi,  wawancara,  dan  dokumentasi sedangkan analisis data dengan menggunakan data Reduction (reduksi data), Display (penyajian data), dan Verivikasi , (menarik kesimpilan).

## Landasan Teori
1. Pendekatan Kepemimpinan
Menurut  Handoko,  ada  beberapa  pendekatan  kepemimpinan yang  diklasifikasikan  sebagai  pendekatan-pendekatan  kesifatan, perilaku,  dan  situasional. 98 Pendekatan  pertama  memandang kepemimpinan  sebagai  suatu  kombinasi  sifat-sifat  yang  tampak. Pendekatan  kedua  bermaksud  mengidentifikasikan  perilaku-perilaku (behaviours) pribadi  yang  berhubungan  dengan  kepemimpinan  yang efektif.  Kedua  pendekatan  ini  mempunyai  anggapan  bahwa  seorang individu  yang  memiliki  sifat-sifat  tertentu  atau  memperagakan perilaku-perilaku  tertentu  akan  muncul  sebagai  pemimpin  dalam situasi  kelompok  apapun  dimana  ia  berada.  Pendekatan  ketiga  yaitu pandangan  situasional  tentangkepemimpinan.  Pandangan  ini menganggap bahwa kondisi yang menentukan efektifitas kepempimpinan  bervariasi  dengan  situasi  yakni  tugas-tugas  yang dilakukan,  keterampilan  dan  pengharapan  bawahan,  lingkungan organisasi,  pengalaman  masa  lalu  pemimpin  dan  bawahan  dan sebagainya.    Pandangan    ini  telah  menimbulkan  pendekatan contingency pada kepemimpinan yang bermaksud untuk menetapkan faktor-faktor  situasional  yang  menentukan  seberapa  besar  efektifitas situasi gaya kepemimpinan tertentu.
Ketiga  pendekatan  tersebut  dapat  digambarkan  secara kronologis sebagai berikut :99
98 Hani  Handoko, Manajemen  edisi  kedua, (Yogyakarta  :  BPFE,  1995) , hal.295 99 Hani Handoko, Manajemen, (Yogyakarta : BPFE, 1995), hal.295
Sifat-Sifat Perilaku Situasional Contingency 2. Gaya Kepemimpinan
Gaya  adalah  sikap,  gerak-gerik  atau  lagak  yang  menandai  ciri seseorang. Berdasarkan pengertian tersebut maka gaya kepemimpinan adalah  sikap,  gerak-  gerik  atau  lagak  yang  dipilih  oleh  seorang pemimpin  dalam  menjalankan  tugas  kepemimpinannya.  Gaya  yang dipakai  oleh  seseorang  pemimpin  satu  dengan  yang  lain  berlainan tergantung situasi dan kondisi kepemimpinannya.
Menurut  pendekatan  tingkah  laku,  gaya  kepemimpinan  adalah pola  menyeluruh  dari  tindakan  seorang  pemimpin,  baik  yang tampak maupun    yang    tidak  tampak  oleh bawahannya.  Gaya  kepemimpinan menggambarkan kombinasi yang konsisten dari falsafah, keterampilan, sifat dan  sikap  yang  mendasari perilaku seseorang.
Gaya  kepemimpinan  yang  berkaitan  dengan  MBS  berkaitan dengan  proses  mempengaruhi  antara  para  pemimpin  dengan  para pengikutnya.  Dalam  kepemimpinan  partisipatif,  menyangkut  usaha- usaha  oleh  seorang  pemimpin untuk mendorong dan memudahkan partisipasi  orang  lain  dalam  pengambilan  keputusan.  Dalam kepemimpinan  partisipatif  juga  digunakan    pendekatan  kekuasaan, yaitu  secara  bersama-sama  membagi  kekuasaan (power  sharing) danproses-proses  mempengaruhi  timbal  balik,  pendelegasian kekuasaaan,  dan  konsultasi  dengan  orang  lain  untuk  memperoleh saran-saran.
Kebanyakan  teori  kepemimpinan  partisipatif  mengakui  adanya empat  prosedur  pengambilan  keputusan,  yang  selanjutnya  disebut sebagai    macam-  macam  partisipasi.  Keempat  prosedur  pengambilan keputusan
tersebut
menggambarkan kecenderungan gaya kepemimpinan partisipatif sebagai berikut :100
a. Kepemimpinan Otokratik.
Dalam  membuat  keputusan,  seorang  pemimpin  membuat keputusan  sendiri  tanpa  menanyakan  opini  atau  saran  dari  orang lain.  Orang  lain  yang  tidak  berpartisipasi  dan  tidak  mempunyai pengaruh yang langsung terhadap keputusan.
100 Nurkolis. Manajemen  Berbasis  Sekolah, (Jakarta:  PT.Grasindo,  2006) Cet.III, hal.168
b. Kepemimpinan konsultatif.
Dalam  membuat  keputusan,  seorang  pemimpin  menanyakan  opini dan  gagasan  orang  lain  dan  kemudian  mengambil  keputusan sendiri  setelah  mempertimbangkan  secara  serius  saran-saran  dan perhatian mereka.
c. Kepemimpinan keputusan bersama
Dalam  membuat  keputusan  seorang  pemimpin  bertemu  dengan orang    lain    untuk  mendiskusikan  masalah  yang  diputuskan, kemudian  mengambil    keputusan  secara  bersama-sama.  Pemimpin tidak  mempunyai  pengaruh  lagi  terhadap  keputusan  terakhir seperti juga peserta  lainnya.
d. Kepemimpinan delegatif
Dalam  pengambilan  keputusan,  pemimpin  memberi  kepada seorang  individu  atau  kelompok,  suatu  kekuasaan  serta  tanggung jawab untuk membuat keputusan. Pimpinan biasanya memberikan spesifikasi mengenai batas-batas pilihan terakhir yang harus diambil dan  persetujuan  terlebih  dahulu  mungkin  perlu  atau  tidak  perlu diminta    sebelum    keputusan    dilaksanakan.  Kepemimpinan delegatif juga disebut sebagai kepemimpinan demokratik.
3. Kepemimpinan Transformasional Dalam MBS
Dalam  Undang-Undang  No.25  tahun  2000  tentang  Program Pembangunan Nasional 2000-2004 untuk sektor pendidikan disebutkan akan    perlunya  pelaksanaan  manajemen  otonomi  pendidikan. Perubahan  manajemen  pendidikan  dari  sentralistik  ke  desentralistik menuntut  proses  pengambilan  keputusan  pendidikan  menjadi  lebih terbuka,  dinamik  dan  demokratis.  Untuk    pendidikan    dasar  dan menengah,  proses  pengambilan  keputusan  yang  otonom  seperti  itu dapat  dilaksanakan  secara  efektif  dengan    menerapkan    MBS.    Dalam melaksanakan  MBS,  kepala  sekolah  perlu  memiliki  kepemimpinan yang  kuat,  partisipatif,  dan  demokratis.  Untuk  mengakomodasikan persyaratan  ini  kepala  sekolah  perlu  mengadopsi  kepemimpinan transformasional.
Dalam  lembaga  formal  kita  mengenal    beberapa    tipe kepemimpinan modern yang dipandang memili nuansa positif, seperti kepemimpinan  partisipatif,  kepemimpinan  karismatik,  kepemimpinan transaksional  dan  kepemimpinan  transformasional.  Kepemimpinan partisipatif  dicirikan  dengan  adanya    keikutsertaan  pengikut  dalam proses  pengambilan  keputusan.  Sementara  itu,  kepemimpinan
karismatik  dicirikan  dengan  adanya  persepsi  para  pengikut  bahwa pemimpinnya memiliki kemampuan-kemampuan luar biasa.
Kepemimpinan transaksional adalah hubungan antara pemimpin dan bawahan serta ditetapkan dengan jelas peran dan tugas-tugasnya. Kepemimpinan transformasional dapat dicirikan dengan adanya proses untuk membangun komitmen bersama terhadap sasaran organisasi dan memberikan  kepercayaan  kepada  para  pengikut  untuk  mencapai sasaran.
Menurut  Masi  and  Robert  (2000),  kepemimpinan  transaksional digambarkan  sebagai  mempertukarkan  sesuatu  yang  berharga  bagi yang    lain    antara  pemimpin  dan  bawahannya  (Contingen  Riward), intervensi yang dilakukan oleh pemimpin dalam proses organisasional dimaksudkan untuk  mengendalikan dan memperbaiki kesalahan yang melibatkan  interaksi  antara  pemimpin  dan  bawahannya  bersifat  pro aktiv.  Kepemimpinan  transaksional  aktif  menekankan  pemberian penghargaan  kepada  bawahan  untuk  mencapai  kinerja  yang diharapkan.  Oleh  karena  itu  secarapro  aktif  seorang  pemimpin memerlukan  informasi  untuk  menentukan  apa    yang  saat  ini dibutuhkan bawahannya.
Berdasarkan  dari  uraian  tersebut  diatas,  maka  dapat  dikatakan bahwa  prinsip  utama  dari  kepemimpinan  transaksional  adalah mengaitkan kebutuhan individu pada apa yang diinginkan pemimpin untuk  dicapai  dengan  apa  penghargaan  yang  diinginkan  oleh bawahannya memungkinkan adanya peningkatan motivasi bawahan.
Dalam  kepemimpinan  transformasional,  pemimpin  mencoba menimbulkan kesadaran dari para pengikut dengan menyerukan cita- cita  yang  lebih  tinggi  dan  nilai-nilai  moral.  Kepemimpinan transformasional  berbeda  dengan  kepemimpinan  transaksional  yang didasarkan  atas  kekuasaan  birokratis  dan  memotivasi  para pengikutnya demi kepentingan diri sendiri.
Kepemimpinan  transformational  mampu  mentransformasi  dan memotivasi  para  pengikutnya  dengan  cara: 101 (1)  membuat  mereka sadar  mengenai  pentingnya  suatu  pekerjaan,  (2)  mendorong  mereka untuk  lebih  mementingkan  organisasi  daripada  kepentingan  diri sendiri,  dan  (3)  mengaktifkan  kebutuhan  kebutuhan  pengikut  pada tarap  yang  lebih  tinggi.  Tipe  kepemimpinan  transformasional  ini disarankan  untuk  diadopsi  dalam  implementasi  MBS  karena  dapat
101 Nurkolis. Manajemen  Berbasis  Sekolah, (Jakarta:  PT.Grasindo,  2006) Cet.III, hal.172
sejalan  dengan  fungsi  manajemen  model  MBS. Pertama ,  adanya kesamaan  yang  paling  utama,  yaitu  jalannya  organisasi  yang  tidak digerakkan oleh birokrasi, tetapi oleh  kesadaran bersama. Kedua , para pelaku  mengutamakan  kepentingan  organisasi  bukan  kepentingan pribadi. Ketiga , adanya partisipasi aktif dari  pengikut  atau orang yang dipimpin.
4. Pengertian Manajemen Berbasis Sekolah
Secara  bahasa,  Manajemen  Berbasis  Sekolah  (MBS)  berasal  dari tiga kata, yaitu manajemen, berbasis, dan sekolah. 102 Manajemen adalah proses  menggunakan  sumber  daya  secara  efektif  untuk  mencapai sasaran. Berbasis memiliki kata dasarbasis yang berarti dasar atau asas. Sekolah adalah lembaga untuk belajar dan mengajar serta tempat untuk menerima  dan  memberikan  pelajaran.  Berdasarkan  makna  leksikal tersebut maka MBS dapat diartikan sebagai penggunaan sumber  daya yang berasaskan pada sekolah itu sendiri dalam proses pengajaran atau pembelajaran.
Dalam  konteks  manajemen  pendidikan  menurut  MBS,  berbeda dari manajemen pendidikan sebelumnya yang semua serba diatur  dari pemerintah  pusat. Sebaliknya, manajemen pendidikan model MBS ini berpusat  pada  sumber  daya  yang  ada  di  sekolah  itu  sendiri.  Dengan demikian, akan terjadi perubahan paradigma manajemen sekolah, yaitu yang semula diatur oleh birokrasi di luar sekolah menuju pengelolaan yang berbasis pada potensi internal  sekolah  itu sendiri.
Dari asal usul peristilahan, MBS adalah terjemahan langsung dari School-  Based  Management  (SBM) . 103 Istilah  ini  mula-mula  muncul  di Amerika    Serikat  pada  tahun  1970-an  sebagai  alternatif  untuk mereformasi pengelolaan pendidikan atau sekolah. Reformasi itu dapat diperlukan karena kinerja  sekolah  selama puluhan tahun tidak dapat menunjukan  peningkatan    yang    berarti    dalam  memenuhii  tuntutan perubahan lingkungan sekolah.
Gagasan  Manajemen  Berbasis  Sekolah  (MBS),  dalam  Bahasa Inggris School-  Based  Management pada  dewasa  ini  menjadi  perhatian para  pengelolaan  pendidikan,  mulai  dari  tingkat  pusat,  provinsi, kabupaten/kota,  sampai  dengan  tingkat  Sekolah.  Sebagaimana dimaklumi, gagasan ini  semakin  mengemuka setelah dikeluarkannya
102 Nurkolis..., hal. 1 103 Depdiknas, Manajemen Berbasis Sekolah. (Jakarta: Program Guru Bantu- Direktorat Tenaga Kependidikan, 2003), hal.5
kebijakan  desentralisasi  pengelolaan  pendidikan  seperti  disyaratkan oleh  UU  Nomor  32  Tahun  2004.  Produk  hukum  tersebut mengisyaratkan terjadinya pergeseran kewenangan dalam pengelolaan pendidikan dan melahirkan wacana akuntabilitas pendidikan. Gagasan MBS  perlu  dipahami  dengan  baik  oleh  seluruh  pihak  yang berkepentingan (stakeholder) dalam  penyelenggaraan  pendidikan, khususnya sekolah, karena implementasi MBS  tidaksekedar membawa perubahan  dalam  kewenangan  akademik  sekolah  dan  tatanan pengelolaan sekolah, akan tetapi membawa perubahan pula dalam pola kebijakan  dan  orientasi  partisipasi  orang  tua  dan  masyarakat  dalam pengelolaan Sekolah.
MBS sebagai sistem pengelolaan persekolahan yang memberikan kewenangan  dan  kekuasaan  kepada institusi  sekolah  untuk  mengatur kehidupan  sesuai  dengan  potensi,  tuntutan  dan  kebutuhan  sekolah yang  bersangkutan.  Dalam  MBS,  sekolah  merupakan  institusi  yang memiliki full  authority  and  responsibility untuk  secara  mandiri menetapkan program-program pendidikan (kurikulum) dan implikasinya  terhadap  berbagai  kebijakan  sekolah  sesuai  dengan  visi, misi, dan tujuan pendidikan yang hendak dicapai sekolah.
Dengan  demikian  pada  hakekatnya  MBS  merupakan desentralisasi  kewenangan  yang  memandang  sekolah  secara individual.    Sebagai    bentuk    alternatif  sekolah  dalam  program desentralisasi  bidang  pendidikan,  maka  otonomi  diberikan  agar sekolah
dapat
leluasa mengelola
sumberdaya
dengan mengalokasikannya  sesuai  dengan  prioritas  kebutuhan  di  samping agar Sekolah lebih tanggap terhadap kebutuhan setempat.
Secara  umum  manajemen  berbasis  sekolah  dapat  diartikan sebagai  model  manajemen  yang  memberikan  otonomi  lebih    besar kepada    sekolah   dan  mendorong  pengambilan  keputusan  parsitipatif yang  melibatkan  secara  langsung  semua  warga  sekolah  (guru,  siswa, kepala  sekolah,  karyawan,  orangtua  siswa,  dan  masyarakat)  untuk meningkatkan  mutu  sekolah  berdasarkan  kebijakan  pendidikan nasional.  Dengan  otonomi  yang  lebih  besar,  maka  sekolah  memiliki kewenangan  yang  lebih  besar  dalam  mengelola  sekolahnya,  sehingga sekolah lebih mandiri. Dengan kemandiriannya, sekolah lebih berdaya dalam mengembangkan program yang, tentu saja, lebih sesuai dengan kebutuhan  dan  potensi  yang  dimilikinya.  Demikian  juga,  dengan pengambilan  keputusan  partisipatif,  yaitu  pelibatan  warga  sekolah secara langsung dalam pengambilan keputusan,  maka  rasa  memiliki warga  sekolah  dapat  meningkat.  Peningkatan  rasa  memiliki  ini  akan
menyebabkan peningkatan rasa tanggungjawab, dan peningkatan rasa tanggungjawab,  dan  peningkatan  rasa  tanggungjawab  akan meningkatkan  dedikasi  warga  sekolah  terhadap  sekolahnya.  Inilah esensi  pengambilan  keputusan  partisipatif.  Baikpeningkatan  otonomi sekolah  maupun  pengambilan  keputusan  partisipatif  tersebut kesemuanya ditujukan untuk meningkatkan mutu sekolah berdasarkan kebijakan pendidikan nasional yang berlaku.

## 5. Strategi Implementasi MBS
MBS  merupakan  strategi  peningkatan  kualitas  pendidikan melalui  otoritas  pengambilan  keputusan  dari  pemerintah  daerah  ke sekolah.  Dalam  hal  ini  sekolah  dipandang  sebagai  unit  dasar pengembangan  yang  bergantung  pada  redistribusi  otoritas pengambilan  keputusan  di  dalamnya    terkandung    desentralisasi kewenangan  yang  diberikan  kepada  sekolah  untuk  membuat keputusan.  Dengan  demikian  pada  hakekatnya  MBS  merupakan desentralisasi  kewenangan  yang  memandang  sekolah  secara individual.  Sebagai  bentuk  alternatif  sekolah  dalam  program desentralisasi  bidang  pendidikan,  maka  otonomi  diberikan  agar sekolah dapat leluasa mengelola sumber daya dengan mengalokasikannya sesuai dengan prioritas kebutuhan disamping agar sekolah lebih tanggap terhadap kebutuhan setempat.
Implementasi  MBS  akan  berlangsung  efektif  dan  efisien  apabila didukung  oleh  sumber  daya  manusia  yang  profesional  untuk mengoperasikan  sekolah,  dana  yang  cukup  agar  sekolah  mampu menggaji  semua  staf  sesuai  dengan  fungsinya,  sarana  prasarana  yang memadai  untuk  mendukung  proses  belajar  mengajar,  serta  dukungan masyarakat (orang tua) yang tinggi. 104
Ciri-ciri MBS, bisa diketahui antara lain dari sudut sejauh mana Sekolah  dapat  mengoptimalkan  kemampuan  manajemen  Sekolah, terutama  dalam  pemberdayaan  sumber  daya  yang  ada  menyangkut sumber  daya  kepala  sekolahdan  guru,  partisipasi  masyarakat, pendapatan daerah dan orang tua, juga anggaran sekolah sebagaimana terlihat dalam tabel berikut ini: 105
Kondisi  di  atas  mengisyaratkan  bahwa  tingkat  kemampuan manajemen  sekolah  untuk  mengimplementasikan  MBS  berbeda    satu
104 E. Mulyasa, Manajemen Berbasis Sekolah, (Bandung: PT. Remaja Rosda Karya, 2003), hal.58 105 Ibid., hal.59
kelompok    sekolah  dengan  kelompok  lainnya.  Perencanaan implementasi  MBS  harus  menuju  pada  variasi  tersebut,  dan mempertimbangkan kemampuan setiap  sekolah.
Perubahan  arah  ke  MBS  dapat direfleksikan dalam  aspek-aspek strategi manajemen berikut ini :
a.  Konsep atau asumsi tentang hakikat manusia
Guru  dan  siswa  kemungkinan  memiliki  tingkat  kebutuhan  yang berbeda-beda,    di  luar  kebutuhan  ekonomi.  Mereka  mengejar interaksi,  afiliasi  sosial,    aktualisasi  diri,  dan  kesempatan berkembang.  Dalam    rangka    memuaskan  tingkat  kebutuhan  yang lebih tinggi mereka bersedia menerima tantangan dan bekerja lebih keras.  MBS  dapat  menyediakan  fleksibilitas  lebih  baik dankesempatan untuk  memuaskan kebutuhan guru dan siswa dan memberi peran terhadap talenta-talenta mereka
b. Konsep organisasi sekolah.
Sekolah  sebagai  organisasi  tidak  sekedar  tempat  persiapan  anak- anak  di  masa  datang,  tapi  juga  tempat  untuk  siswa  atau  guru  dan administrator untuk hidup, tumbuh, dan menjalani perkembangan. Oleh karena itu, dalam MBS sekolah tidak hanya tempat membantu perkembangan  siswa,  tetapi  juga  tempat  perkembangan  guru  dan administrator.
c. Gaya pengambilan keputusan
Dalam  MBS  gaya  pengambilan  keputusan  pada  tingkat  sekolah adalah  melalui  pembagian  kekuasaan (power  sharing) atau partisipasi.
d. Gaya kepemimpinan
Dalam  merespon  perubahan  ke  MBS  maka  gaya  kepemimpinan kepala  sekolah  berubah  dari  tingkat  rendah  ke  kepemimpinan multitingkat.
Kepemimpinan dalam MBS
tidak hanya kepemimpinan  teknis  dan  manusia,  tetapi    menggunakan kepemimpinan kependidikan, simbolik, dan  budaya
e. Penggunaan kekuasaan
MBS  dimaksudkan  untuk  mengembangkan  sumber  daya  manusia dan mendorong komitmen dan inisiatif warga sekolah. Oleh karena itu,  gaya  tradisional  dalam  penggunaan  kekuasaan  harus  diubah. Para  administrator  sekolah  disarankan  menggunakan  kekuasaan terutama  keahlian  dan  referensi,  memberi  perhatian  terhadap pertumbuhan    professional    guru,    menjadi  pemimpin  yang professional terhadap guru dan menjadi  inspirasi  pada  guru dan siswa untuk bekerja secara antusias dengan kepribadian yang  mulia
f. Keterampilan-keterampilan manajemen
Ketika  mengadopsi  MBS  maka  pekerjaan  manajemen  internal menjadi  lebih  kompleks  dan  berat.  Oleh  karena  itu,  diperlukan konsep-konsep baru dalam keterampilan manajemen
6. Ukuran Keberhasilan MBS .
Dalam  konteks  MBS,  keberhasilan  pendidikan  harus didefinisikan  ulang,  bukan  semata-mata  pada  ukuran  standar  prestasi siswa.  Keberhasilan  harus  berada  dalam  konsep  yang  lebih  luas. Namun  apa  pun  kriteria  keberhasilan  tersebut,  pencapaiannya tergantung  pada  kualitas  program  pendidikan  dan  pelayanan  yang diberikan.  Oleh  karena  itu,  ukuran-ukuran  keberhasilan implementasi MBS  di  Indonesia  dapat  dinilai  setidaknya  dari  sembilan  criteria  di bawah ini. 106
Pertama, MBS  dianggap  berhasil  apabila  jumlah  siswa  yang mendapat  layanan  pendidikan  semakin  meningkat.  Masalah  siswa yang  tidak  bisa  mendaftar  sekolah  karena  masalah  ekonomi  akan dipecahkan  secara bersama-sama   oleh warga sekolah melalui subsidi silang dari mereka yang ekonominya lebih mampu.
Kedua, MBS  dianggap  berhasil  apabila  kualitas  pelayanan pendidikan  menjadi  lebih  baik.    Karena  layanan  pendidikan  tersebut berkualitas  mengakibatkan  prestasi  akademik  dan  prestasi  non akademik  siswa    juga  meningkat.  Secara  keseluruhan  kualitas pendidikan  akan  meningkat  yang  selanjutnya  jumlah  pengangguran bisa  ditekan,  intensitas  kriminalitas  dapat  diturunkan,  dan  rasa tanggung jawab sebagai warga negara semakin jelas.
Ketiga, tingkat tinggal kelas menurun dan produktivitas sekolah semakin  baik  dalam  arti  rasio  antara  jumlah  siswa  yang  mendaftar dengan    jumlah  siswa  yang lulus  menjadi lebih  besar.  Tingkat  tinggal kelas  menurun  karena  siswa    semakin  bersemangat  untuk  datang  ke sekolah  dan  belajar  di  rumah  dengan  dukungan  orang  tua  serta lingkungannya.  Pembelajaran  di  sekolah  semakin  meningkat  karena kemampuan guru mengajar lebih menjadi menarik dan menyenangkan. Siswa menjadi lebih bergairah dan bersemangat untuk belajar dan datang ke sekolah.
Keempat, karena program-program sekolah dibuat bersama-sama dengan  warga  masyarakat  dan  tokoh  masyarakat  maka  relevansi penyelenggaraan  pendidikan  semakin  baik.  Program-program  yang
106 Nurkolis. Manajemen Berbasis, hal.271
diselenggarakan  di  sekolah  baik  kurikulum  maupun  sarana  dan prasarana  sekolah  disesuaikan  dengan  situasi  dan  kebutuhan lingkungan masyarakat.
Kelima, terjadinya  keadilan  dalam  penyelenggaraan  pendidikan karena penentuan biaya pendidikan tidak dilakukan secara pukul rata, tetapi didasarkan pada kemampuan ekonomi masing-masing keluarga. Atas  kesepakatan  bersama  seluruh  warga  sekolah  dan  warga masyarakat,  keadilan  dalam  penyelenggaraan  pendidikan  ini  bisa tercipta.
Keenam, semakin  meningkatnya  keterlibatan  orang  tua  dan masyarakat  dalam  pengambilan  keputusan  di  sekolah  baik  yang menyangkut  keputusan  intruksional  maupun  organisasional.  Dengan demikian,  orang  tua  siswa  dan  masyarakat  akan  semakin  peduli  dan rasa memiliki yang lebih besar pada sekolah. Bila hal ini terjadi maka masyarakat  akan  dengan    sukarela    menyumbangkan    tenaga  dan hartanya untuk sekolah.
Ketujuh, salah  satu  indikator  penting  lain  dari  kesuksesan  MBS adalah semakin baiknya iklim dan budaya kerja di sekolah. Iklim dan budaya  kerja  yang  baik  akan  memberkan  dampak  positif  terhadap peningkatan  kualitas  pendidikan.  Selanjutnya,  sekolah  akan  berubah dan berkembang lebih baik. Setiap personel sekolah akan merasa aman dan nyaman dalam menjalankan tugas sehari-hari.
Kedelapan, kesejahteraan guru dan staf sekolah semakin membaik antara lain karena sumbangan pemikiran, tenaga, dan dukungan dana dari    masyarakat  luas.  Semakin  professional  seorang  guru  atau  staf sekolah  maka  masyarakat  semakin  berkeinginan  untuk  memberikan sumbangan dana yang lebih besar.
Kesembilan, apabila  semua  kemajuan  pendidikan  di  atas  telah tercapai    maka  dampak  selanjutnya  adalah  akan  terjadinya demokratisasi  dalam  penyelenggaraan  pendidikan.  Indikator keberhasilan  implementasi  berupa  tercapainya  demokratisasi pendidikan diletakkan  pada  posisi terakhir  karena sasaran ini jangka panjang dan paling jauh dari  jangkauan.

## Hasil Penelitian
Adapun hasil penelitian ini yaitu:
1. Penerapan  Manajemen  Berbasis  Sekolah  (MBS)  di  SMA  Al- Masthuriyah  Sukabumi  mendapat  dukungan  yang  cukup  dari kepala sekolah, dan dibuktikan dalam pelaksanaan  MBS  bersifat partisipatif. Manajemen ini memberikan kewenangan dari yayasan ke sekolah, dan kemudian sekolah mendelegasikan ke setiap guru dan  karyawan.  Semua  guru  dan  karyawan  merasa  terlibat  mulai dari  perencanaan,  pelaksanaan,  dan  evaluasi  program  sekolah. Prinsip desentralisasi memandang bahwa masalah yang muncul di sekolah  akan  disesuaikan  dengan  sebaik  mungkin  apabila penyelesaiannya  diserahkan  kepada  pihak  yang  paling  dekat keberadaan  masalah  tersebut.  Dalam  menyelesaikan  masalah pendidikan  di  sekolah,  yang  paling  tahu  tentang  masalah  itu adalah  warga  sekolah  itu  sendiri  terutama  guru,  staf,  kepala sekolah dan orang tua siswa.
2. Dukungan  kepemimpinan  kepala  sekolah    perlu    ditingkatkan sehingga dalam implementasi MBS, sekolah didukung oleh kepala sekolah  dan  guru  yang  berkompetensi  tinggi    (termasuk kepemimpinan) serta partisipasi masyarakat tinggi
3. Penerapan  manajemen  partisipatif  meningkatkan  mutu  dan pelayanan  pendidikan  sehingga  SMA  Al-Masthuriyah  dapat bersaing  dan  menghasilkan  lulusan  yang  berkualitas  baik  secara akademis maupun non akademis. MBS akan berhasil dengan baik apabila    warga    sekolah  memiliki  inisiatif  dalam  menjalankan pekerjaannya dan inisiatif setiap individu dihargai. Yang terjadi di SMA  Al-  Masthuriyah  adalah  masih  kurangnya  inisiatif  warga sekolah  karena  kurangnya  rasa  memiliki  terhadap  sekolah tersebut.
Berapa  hambatan  yang  mungkin  dihadapi  pihak-pihak berkepentingan dalam penerapan MBS adalah sebagai berikut:
1. Tidak berminat untuk terlibat. Sebagian orang tidak menginginkan kerja tambahan selain pekerjaannya sekarang. Mereka tidak ingin ikut  serta  dalam  kegiatan  yang  menurut  mereka  hanya  akan menambah beban  saja.  Tidak semua guru  akan berminat dalam proses  penyusunan    anggaran    atau    tidak  ingin  menyediakan waktunya untuk urusan tersebut.
2. Tidak  efisien.  Pengambilan  keputusan  yang  dilakukan  secara partisipatif adakalanya menimbulkan frustasi dan seringkali lebih lamban dibandingkan dengan cara-cara otokratis
3. Pikiran kelompok. Setelah beberapa saat bersama, para pengelola sekolah  mungkin  akan  semakin  kohesif.  Di  satu  sisi  hal  ini  akan berdampak positif, karena akan saling mendukung satu sama lain.
Namun  di  sisi  lain,  kohesivitas  itu  akan  menyebabkan  anggota terlalu  kompromis  hanya  karena  tidak  merasa  enak  berlainan penadapat  dengan  anggota  lainnya.  Pada  saat  inilah  pengelola akan  mulai  terjangkit  “pikiran  kelompok”.  Ini  berbahaya  karena keputusan yang diambil ada kemungkinan tidak lagi  realistis.
4. Memerlukan  pelatihan.  Pihak-pihak  yang  berkepentingan kemungkinan besar sama sekali tidak atau belum berpengalaman menerapkan  model  yang  rumit  dan  partisipatif  ini.  Mereka kemungkinan  besar  tidak    memiliki  pengetahuan  dan keterampilan  tentang  hakikat  MBS  dan  bagaimana  cara  kerjanya, pengambilan keputusan, komunikasi dan sebagainya.
5. Kebingungan  atas  peran  dan  tanggung  jawab  baru.  Pihak-pihak yang  terlibat  mungkin  telah  sangat  terkondisikan  dengan  iklim kerja yang selama  ini  mereka geluti. Penerapan MBS mengubah peran  dan  tanggung  jawab  pihak-  pihak  yang  berkepentingan.
Perubahan yang mendadak kemungkinan besar akan menimbulkan  kejutan  dan  kebingungan  sehingga  mereka  ragu untuk memikul tanggung jawab pengambilan  keputusan.
6. Kesulitan  koordinasi.  Setiap  penerapan  model  yang  rumit  dan mencakup  kegiatan  yang  beragam  mengharuskan  adanya koordinasi  yang  efektf  dan  efisien.  Tanpa  itu,  kegiatan  yang beragam  akan  berjalan  sendiri  ke  tujuan  masing-masing  yang kemungkinan besar sama sekali menjauh dari tujuan sekolah.
7. Apabila  pihak-pihak  yang  berkepentingan  telah  dilibatkan  sejak awal,  mereka  dapat  memastikan  bahwa  setiap  hambatan  telah ditangani sebelum penerapan MBS.

## Kesimpulan
Pertama  Pemahaman  tentang  hakikat  kepemimpinan.  Dalam melaksanakan  MBS,  kepala  sekolah  perlu  memiliki  kemampuan  yang kuat,  partisipatif,  dan  demokratis.  Dalam  lembaga  formal  kita mengenal  beberapa  tipe  kepemimpinan  modern  yang  dipandang memiliki  nuansa  positif,  seperti  kepemimpinan  partisipatif, kepemimpinan  karismatik,  dan  kepemimpinan  transformasional. Kepemimpinan  partisipatif  dicirikan  dengan  adanya  keikutsertaan pengikut dalam proses pengambilan  keputusan.
Sementara  itu,  kepemimpinan  karismatik  dicirikan  dengan adanya  persepsi  para  pengikut  bahwa  pemimpinnya  memiliki kemampuan-kemampuan
luar biasa. Dan kepemimpinan transformasional  dicirikan  dengan  adanya proses untuk membangun komitmen  bersama  terhadap  sasaran  organisasi  dan  memberikan kepercayaan  kepada  para  pengikut  untuk    mencapai  sasaran.  Hal  ini dapat  dilihat  dari  hasil  penelitian  didapat  gaya  kepemimpinan  yang dilandasi  nilai-nilai  keagamaan  sebagai  warga  pesantren    melahirkan karisma  tersendiri  bagi  kepala  sekolah.  Kepala  sekolah  juga  dijadikan sebagai  sumber  keteladanan  yang  positif  serta  memiliki  kemampuan melakukan  komunikasi  atas  dasar  kekeluargaan  sebagai  pengikat  dan motivasi  guru  dalam  bekerja.  Budaya  dasar  yang  berkembang dilingkungan  sekolah  adalah  budayapesantren  sehingga  budaya sekolah  bernuansa  islami,  rasa  hormat  dan  saling  menghargai  sangat kentalDalam hal teknis, yayasan Al-Masthuriyah sebagai yayasan yang mendirikan  dan  menaungi  keberlangsungan  SMA  Al-Masthuriyah, memberikan keluasaan penuh kepada pihak pengelola  dalam  hal  ini kepada  sekolah  untuk  mengelola    sekolah    dengan    sebaik-baiknya, walaupun  dalam  beberapa  hal  masih  menjadi  kewenangan  yayasan, yaitu  :  Pengelolaan  keuangan  dan  pendanaan,    penetapan    dan pengangkatan kepala sekolah, rekruitmen dan pengangkatan guru dan karyawan  otoritas  yayasan.  Kedua  Pelaksanaan  dan  pengembangan dalam implementasi MBS,
Faktor  pendukung  kesuksesan  implementasi  MBS  diantaranya adalah Pertama, dukungan  pemerintah.  Dalam  implementasi  MBS  di SMA  Al-  Masthuriyah,  sangat  didukung  oleh    pemerintah    daerah melalui  pelaksanaan  konsultasi  dan  koordinasi  dengan  dinas pendidikan  sangat  mudah,  pembinaan  oleh  Dinas  Pendidikan    kab. Sukabumi    dilakukan  secara  berkala,  serta  memilih  dan  menetapkan SMA    Al-Masthuriyah  sebagai  sekolah  RSKM  (Rintisan  Sekolah Kategori  Mandiri)  berdasarkan  evaluasi  kesiapan  sekolah. Kedua,
ketersediaan  sumber  daya  manusia  yang  mendukung  implementasi MBS  ini  masih  belum  banyak.  Walaupun  semua  guru  dan  staf  sudah berkualifikasi  S.1  dan  S.2  serta  78%  sudah  tersertifikasi,  tetapi  dalam pemahaman  tentang  konsep  implementasi  MBS  masih  perlu ditingkatkan. Ketiga, budaya  sekolah rata-rata  belum bisa  mendukung kesuksesan  implementasi  MBS.  Sekolah  sebagai  organisasi  formal masih  digerakkan  oleh  birokrasi,  belum  didasarkan  atas  kesadaran bersama.  Budaya  sekolah  seperti  ini  harus  diubah  untuk  mendukung terlaksananya  implementasi  MBS. Keempat, terkait  dengan  upaya pembentukan budaya  sekolah  yang  kuat dan baik maka sekolah harus memiliki  kepemimpinan  yang  efektif.  Yang  paling  penting,  adalah kepala  sekolah  harus  mampu  menggerakan  para  pengikutnya  untuk mencapai  tujuan  bersama  dengan  dibentuknya  budaya  sekolah bernuansa  nilai-nilai  islami  yang  kental  dan  budaya  kerja,  disiplin, menghormati,  demokratis,  dan  dialogis. Kelima, sekolah  sebagai organisasi  harus  diubah  dan  dikembangkan.  Perubahan  sekolah  akan berjalan  dengan  baik  apabila  berdampak  pada  perbaikan  kehidupan para  guru  dan  staf  lainnya.  Sehingga    eksistensi  sekolah  dalam menyelenggarakan  pelayanan  pendidikan  dapat  dipertahankan  dan secara bertahap kualitas pelayanan pendidikan dapat ditingkatkan.

## Daftar Pustaka
AS.  Hornby. Oxford  Edvanced  Dictionary  of  English .  London:  Oxford
University Press, 1990.
Depdiknas, Manajemen  Berbasis  Sekolah. Jakarta:  Program  Guru  Bantu-
Direktorat Tenaga Kependidikan, 2003.
Fridayana  Yudiaatmaja “Kepemimpinan:  konsep,  teori  dan  karakternya ”. Jurnal Yudiaatmaja: Volume 12, Nomor 2, 2013 . Handoko, Hani, Manajemen edisi kedua, Yogyakarta: BPFE, 1995. Herculanus  Bahari  Sindju,  M.  Thamrin,”  “ Kepemimpinan  kepala  sekolah dalam manajemen berbasis sekolah (studi kepemimpinan di sma negeri 3  singkawang)”. Jurnal  Pendidikan  dan  Pembelajaran Khatulistiwa: Volume 2, Nomor 8, 2013.
Heriyanto, Manajemen  Berbasis  Sekolah  dalam  Peningkatan  Muru
Pendidikan , Jakarta: Tesis, 2008.
Mulyasa, Manajemen  Berbasis  Sekolah, Bandung:  PT.  Remaja  Rosda
Karya, 2003.
Nurkolis. Manajemen Berbasis Sekolah, Jakarta: PT.Grasindo, 2006. Pramudyo,  Anung,  “ Implementasi  manajemen  kepemimpinan  dalam pencapaian  tujuan  organisasi ”.  Jurnl  Akademi  Manajemen
Administrasi  (AMA)  ”YPK”  Yogyakarta:  Volume  1,  Nomor  2, Februari 2013. Robbins,  Stephen  P. Perilaku  Organisasi  Edisi  Kesepuluh, Jakarta:  PT.
Indeks, 2008.
Undang-Undang  RI  No.  20  Tahun  2003,  Sistem  Pendidikan  Nasional,
Jakarta: Fokus Media, 2006.
Usman,  Husaini,  ” kepemimpinan  berkarakter  sebagai  model  pendidikan karakter ”. Jurnal Jurnal Pendidikan Karakter: Volume 1, Nomor 3,
2013.
Yohanis  Salutondok,  Agus  Supandi  Soegoto  “ Pengaruh  kepemimpinan, motivasi, kondisi kerja dan disiplin terhadap kinerja pegawai di kantor sekretariat  dprd  kota  sorong ”.jurnal  EMBA:  Volume3,  Nomor3, september 2015.