Jurnal Riset Manajemen Sains Indonesia (JRMSI) | Vol 9, No. 2, 2018

## REMODELING BISNIS PT SASAKURA INDONESIA DENGAN MENGGUNAKAN BUSINESS MODEL CANVAS (BMC)

## Humam Mahmudi
Fakultas Ekonomi Universitas Negeri Jakarta Email: humammahmudi2018@gmail.com

## Mohammad Rizan
Fakultas Ekonomi, Universitas Negeri Jakarta

## Budi Santoso
Fakultas Ekonomi, Universitas Negeri Jakarta

## ABSTRAK
Business  Model  Canvas  bertujuan  membantu  perusahaan  untuk  mengenali  apa  yang  menjadi value proposition perusahaan, serta bagaimana membangun dan menjalankan key activities dan key  resources  dalam  menciptakan  value  proposition  dan  mendapatkan  revenue  streams, memahami  bagaimana  produk  dan  jasa  yang  ditawarkan  perusahaan  dapat  dikomunikasikan dengan  baik  kepada  konsumen.  Data  dari  dokumen  laporan  dalam  bentuk  hard  copy  maupun soft copy yang ada di PT Sasakura Indonesia sekaligus sebagai perusahaan yang di teliti. Jenis data primer yaitu data yang berasal langsung dari sumber data yang dikumpulkan secara khusus dan  berhubungan  langsung  dengan  permasalahan  yang  di  teliti  dengan  cara  observasi, wawancara, Sedangkan jenis data sekunder diperoleh melalui kajian pustaka, review penelitian relevan  sebelumnya,  dokumen  dan  laporan  rutin  perusahaan.  Hasilnya  dapat  diketahui  posisi perusahaan  berdasarkan  review  SWOT,  yang  menunjukkan  bahwa  perusahaan  PT  Sasakura Indonesia  masih  memiliki  peluang  cukup  baik  untuk  merebut  pasar  atau  konsumen,  dimana strategi  yang  dapat  digunakan  yaitu  kombinasi  strategi  Strength-Opportunity.  Denggan  begitu dapat dibuatkan remodelling business model canvas baru yang selaras dengan posisi SWOT dan strategi baru yang mendukung terlaksananya business model canvas baru yang dibuat.
Kata kunci: Desalinasi, SWOT, Remodelling , Business Model Canvas, PT Sasakura Indonesia
DOI: doi.org/10.21009/JRMSI.009.2.10

## PENDAHULUAN
Perkembangan bisnis industri pembuatan mesin desalinasi melalui teknologi Multi- Stage Flash (MSF) and  Reheat  Type (RH  type)  saat  ini  mulai  merambah  ke  bidang perkapalan  dengan  mengunakan  jenis  teknologi fresh  water  generator .  Industri ini digunakan  untuk fresh water yang dihasilkan dari fresh water generator di  atas kapal, air  ini  digunakan  untuk  minum,  memasak,  mencuci,  dan  bahkan  menjalankan  mesin penting lainnya yang menggunakan air tawar. Sedangkan untuk dijadikan sebagai media pendingin  seperti  pada  kegiatan  pembangkit  listrik  (PLTU,  dan  PLTGU)  mengunakan teknologi Multi-Stage Flash and Reheat Type .
PT  Sasakura  Indonesia  bergerak  di  bidang  jasa,  pabrikasi,  pembuatan  teknologi desalinasi Multi-Stage Flash (MSF)  dan Reheat  Type (RH  type)  dan  juga  membuat design  plan land  use untuk  pembangkit  tenaga  listrik.  Penyediaan  tenaga  listrik  di Indonesia yang mengunakan pembangkit Listrik Tenaga Uap (PLTU) membutuhkan air tawar yang  cukup besar. Air tawar akan digunakan sebagai bahan steam yang berguna untuk menggerakan mesin turbin sekaligus pencegah berbagai jens sifat korosit.
Selama  beroperasi  PT  Sasakura  Indonesia  pernah  mengalami  situasi  yang  sangat berat  dalam  pendapatannya  seperti  penurunan  keuntungan  selama  tahun  2016-2017. Penurunan project  order, sehingga  yang  semula  setahun  dapat  menghasilkan keuntungan perusahaan sebesar 3 milyar rupiah, namun pada saat itu perusahaan justru merugi sebesar 2,19 milyar rupiah. Kerugian ini sebagai dampak dari kondisi global dan kondisi ekonomi dalam negeri.

## Sumber: Databoks (2017)
Gambar 1.  Kapasitas pembangkit listrik yang akan dibangun di Indonesia
Permasalahan yang telah dihadapi oleh PT Sasakura Indonesia saat ini adalah masih terbatasnya permintaan ( order) dari project owner atau penguna jasa  dari dalam negeri,
sehingga  berdampak  besar  pada  penurunan  tingkat  profit  perusahaan.  Dalam  kondisi profit yang  terus  merosot,  PT  Sasakura  Indonesia  patut  mengadakan  perubahan. Sehingga  dalam  menghadapi  permasalahan  yang  ada  tersebut,  PT  Sasakura  Indonesia perlu melakukan penyesuaian Bussines Model Canvas (BMC) yang baru.
Sumber: Financial report PT Ssakura Indonesia (2017)
Gambar 2. Merosotnya tingkat profit PT Sasakura Indonesia di 2013-2017.
Beberapa  hasil  penelitian  sebelumnya  menunjukkan  hasil  yang  positif  terhadap memperbaiki business  model  canvas bagi  perusahaan  yang  sedang  mengalami profit loss .  Untuk itu  penelitin ini bertujuan untuk  memahami business  model PT Sasakura Indonesia  lama  yang  sedang  dijalankan,  posisi  perusahaan  berdasarkan review SWOT PT  Sasakura  Indonesia,  dan  uapya  untuk    membuat business  model canvas baru  yang sejalan dengan analisa SWOT yang baru pada PT Sasakura Indonesia.

## TELAAH PUSTAKA

## Manajemen Strategi
Menurut Porter (1993:13)  strategi  adalah  tentang  posisi  bersaing,  tentang perbedaan  dirimu  di  mata customers, tentang  nilai  tambah  dalam  sejumlah  kegiatan yang berbeda dengan apa yang dilakukan oleh pesaing. Sedangkan menurut Mintzberg & Quin (1991:53),  strategi  adalah  upaya  pencarian  cara  yang  disengaja  lakukan  untuk suatu rencana aksi untuk mengembangkan dan menyesuaikan persaingan. Hal ini seperti yang diungkapkan oleh Husseini dan Hutabarat (2006:10) dari berbagai pengertian dan
IDR 143,488,000 IDR (593,434,000)  IDR (825,515,000) IDR 4,688,000 IDR (2,190,837,000) IDR (2,500,000,000) IDR (2,000,000,000) IDR (1,500,000,000) IDR (1,000,000,000) IDR (500,000,000) IDR - IDR 500,000,000 1 2 3
4 5 2013     2014      2015       2016       2017
definisi,  secara  umum  dapat  didefinisikan  bahwa  strategi  adalah  rencana  tentang serangkaian manuver ,  yang  mencakup  seluruh  element  yang  kasat  mata  maupun  yang tidak kasat mata untuk menjamin keberhasilan mencapai tujuan. Dari ketiga pendapat di atas, maka strategi dapat diartikan sebagai suatu rencana yang disusun oleh manajemen puncak untuk mencapai tujuan yang diinginkan.
Strategi  hampir  selalu  dimulai  dari  apa  yang  dapat  terjadi  dan  bukan  dimulai  dari apa  yang  terjadi.  Misalnya  strategi  itu  mungkin  mengarahkan  organisasi  itu  ke  arah pengurangan  biaya,  perbaikan  kualitas,  dan  memperluas  pasar.  Terjadinya  kecepatan inovasi  pasar  yang  baru  dan  perubahan  pola  konsumen  memerlukan  kompetensi  inti ( core competencies ). Perusahaan perlu mencari kompetensi bisnis yang dilakukannya.

## Analisis SWOT
Menurut Rangkuti (2008:78), analis SWOT adalah indifikasi berbagai factor secara sistematis  untuk  merumuskan  strategi  perusahan.  Analisis  ini  didasarkan  pada  logika yang  dapat  memaksimalkan  kekuatan (sterngths) dan  peluang (opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weaknesses) dan ancaman (threats). Analisis  SWOT  menurut  Kotler  (2009:90)  diartikan  sebagai  evaluasi  terhadap keseluruhan  kekuatan,  kelemahan,  peluang,  dan  ancaman.  Analisis  SWOT  merupakan salah satu instrumen analisis lingkungan internal dan eksternal perusahaan yang dikenal luas. Sedangkan menurut Ferrel dan Harline (2005), fungsi dari Analisis SWOT adalah untuk  mendapatkan  informasi  dari  analisis  situasi  dan  memisahkannya  dalam  pokok persoalan  internal  (kekuatan  dan  kelemahan)  dan  pokok  persoalan  eksternal  (peluang dan  ancaman).  Analisis  SWOT  tersebut  akan  menjelaskan  apakah  informasi  tersebut berindikasi  sesuatu  yang  akan  membantu  perusahaan  mencapai  tujuannya  atau memberikan indikasi bahwa terdapat rintangan yang harus dihadapi atau diminimalkan untuk memenuhi pemasukan yang diinginkan.
Tujuan  dan  strategi  dibuat  guna  memanfaatkan  kekuatan  internal  dan  mengatasi kelemahan. Berikut ini merupakan penjelasan dari SWOT, yaitu :
1) Kekuatan ( Strengths )
Kekuatan adalah sumber daya, keterampilan, atau keungulan-keungulan lain yang berhubungan  dengan  para  pesaing  perusahaan  dan  kebutuhan  Kekuatan  ini kompetisi khusus memberikan keunggulan kompetitif bagi perusahaan di pasar.
2) Kelemahan ( Weakness )
Jurnal Riset Manajemen Sains Indonesia (JRMSI) | Vol 9, No. 2, 2018
Kelemahan  adalah  keterbatasan  atau  kekurangan  dalam  sumber  daya, keterampilan, dan kapabilitas yang secara efektif menghambat kinerja perusahaan. Keterbatasan  tersebut  dapat  berupa  fasilitas,  sumber  daya  keuangan,  manajemen dan keterampilan pemasaran dapat merupakan sumber dari kelemahan.
3) Peluang ( Opportunities )
Peluang  adalah  situasi  penting  yang  menguntungkan  dalam  lingkungan perusahaan.  Kecendrungan-kecendrungan  penting  merupakan  salah  satu  sumber peluang,  seperti  perubahan  teknologi  dan  meningkatnya  hubungan  antara perusahaan dengan pembeli atau pemasok merupakan peluang bagi perusahaan.
4) Ancaman ( Threats )
Ancaman  adalah  situasi  penting  yang  tidak  menguntungan  dalam  lingkungan perusahaan.  Ancaman  merupakan  pengganggu  utama  bagi  posisi  sekarang  atau yang  diinginkan  perusahaan.  Adanya  peraturan-peraturan  pemerintah  yang  baru atau yang direvisi dapat merupakan ancaman bagi kesuksesan perusahaan.

## Matriks SWOT
Beberapa  literatur  dari  hasil  penelitian  sebelumnya  banyak  membahas  mengenai SWOT sebelum melakukan membuat dan remodelling business model canvas . Menurut Rangkuti  (2006:26),  matriks  SWOT  dapat  menggambarkan  secara  jelas  bagaimana peluang  dan  ancaman  eksternal  yang  dihadapi  perusahaan  dapat  disesuaikan  dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matriks ini dapat menghasilkan empat pola kemungkinan altenatif strategis.  Keempat pola tersebut sangat penting untuk dijadikan acuan dalam membangun strategi baru.
Sumber: Freddy Rangkuti (2006)
Gambar 3.  Pola matriks strategi dari SWOT
Jurnal Riset Manajemen Sains Indonesia (JRMSI) | Vol 9, No. 2, 2018
Berikut ini adalah keterangan dari matriks SWOT di atas :
1) Strategi SO  ( Strengths and Opportunity ). Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikirann  atau  persepsi  dari  perusahaan,  yaitu  dengan  memanfaatkan  seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya.
2) Strategi ST ( Strengths and Threats ).
Strategi  dalam  menggunakan  kekuatan  yang  dimiliki  perusahaan  untuk mengatasi ancaman.
3) Strategi WO ( Weakness and Opportunity ).
Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada.
4) Strategi WT ( Weakness and Threats ).
Strategi  ini  berdasarkan  kegiatan  yang  bersifat  defensif  dan  berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.

## Pendekatan kualitatif matriks SWOT
Pendekatan  kualitatif  matriks  SWOT  sebagaimana  dikembangkan  oleh Kearns (dalam David , 2002:30)  merupakan menampilkan delapan kotak,  yaitu dua paling  atas adalah  kotak  faktor  eksternal  (Peluang  dan  Tantangan),  sedangkan  dua  kotak  sebelah kiri  adalah  faktor  internal  (Kekuatan  dan  Kelamahan).    Serta  empat  kotak  lainnya tersebut merupakan kotak yang berisi isu-isu strategis yang muncul, hal ini sebagai hasil titik pertemuan antara faktor-faktor internal dan eksternal.
Sumber : Fred R. David. Manajemen Strategis (2002)
Gambar 4.  Matriks SWOT Kearns
Business Model Canvas (BMC)
Untuk  memahami  definisi  model  bisnis,  kajian  model  bisnis  ini  menggunakan terminologi model bisnis yang didefinisikan oleh beberapa akademisi. Giorgetti (dalam Duce dan Giorgetti, 1998:3)  mengatakan  model  bisnis  adalah  model  referensi  yang merupakan  sebuah  dasar  bagi  sebuah  sistem  jenis  ( type )  baru  yang  mempunyai keunggulan/kelebihan dibandingkan pendekatan sebelumnya.
Osterwalder  &  Pigneur (2012)  mengatakan  bahwa  model  bisnis  dapat  dijelaskan dengan  sangat  baik  melalui  sembilan  balok  bangun  dasar  yang  memperlihatkan  cara berfikir  tentang  bagaimana  cara  perusahaan  menghasilkan  uang,  yang  dinamakan dengan Business  Model  Canvas . Business  Model  Canvas juga  membantu  perusahaan untuk  mengenali  apa  yang  menjadi value  proposition perusahaan,  serta  bagaimana membangun dan menjalankan key activities dan key resources dalam menciptakan value proposition dan mendapatkan revenue streams, memahami bagaimana produk dan jasa yang  ditawarkan  perusahaan  dapat  dikomunikasikan  dengan  baik  kepada  konsumen hingga sampai ketangan konsumen untuk dikonsumsi.
Sumber: Osterwalder dan Pigneur (2010)
Gambar 5.  Sembilan Elemen Business Model Canvas (BMC)

## Customer Segments
Menurut Mullin & Walker (2010: 67), menyatakan bahwa segmentasi pasar adalah suatu  proses  membagi  pasar  menjadi  kelompok  customer  yang  berbeda  berdasarkan kesamaan  ciri  dan  kebutuhan  yang  akan  mengarahkan  mereka  di  dalam  menanggapi suatu produk yang ditawarkan dan program pemasaran secara seragam.

## Value Proposition
Menurut Osterwalder (2010:22-25),  proporsisi  nilai  menggambarkan  bagaimana customer dapat  beralih  dari  satu  perusahaan  ke  perusahaan      lain      melalui      produk atau      layanan      yang      ditawarkan      oleh  perusahaan  berbeda  dengan  kompetitornya. Beberapa elemen  yang dapat  memberikan kontribusi  di  dalam menciptakan suatu nilai bagi customer antara  lain newness,  performance,  customization,  getting  the  job  done, design,  brand/status,  price,  cost  reduction,  risk  reduction,  accessabilty dan convenience/usability .

## Channels
Menurut Laksana (2008:123), saluran distribusi adalah serangkaian organisasi yang terkait  dalam  semua  kegiatan  yang  digunakan  untuk  menyalurkan  produk  dan  status
Jurnal Riset Manajemen Sains Indonesia (JRMSI) | Vol 9, No. 2, 2018
pemilikannya  dari  produsen  ke  konsumen.  Pendapat  lain  dalam  Daryanto  (2011:90) mengemukakan  bahwa  saluran  distribusi  adalah  saluran  yang  dipakai  oleh  produsen untuk menyalurkan barang hasil produksinya kepada konsumen, baik berpindahnya hak (penguasaan)  hingga  pemindahan  barang  maupun  hanya  pemindahan  hak kepemilikannya.

## Customer Relationships
Beberapa  kategori  hubungan  dengan customer yang  dapat  diimplementasikan kepada  setiap  segmen customer yang  di  miliki  perusahaan  antara  lain  dalam  bentuk personal assistance, dedicated assistance, self-service, automated services, communities dan co-creation .    Hubungan  dengan customer di  bangun      sesuai      dengan customer segment ,  dikarenakan      setiap      setiap  segmentasi  memiliki  yang  berbeda.  Dalam menjalin hubungan yang baik dengan customer dapat dilakukan dengan tiga cara yakni Customer Acquisition, Customer Retention , dan Upselling .

## Revenue Streams
Hal  ini  akan  menjelaskan  mengenai  kondisi  keuangan/kas  yang  dihasilkan  oleh perusahaan,  dengan  menyediakan  produk  dan  jasa  yang  dihasilkan  kepada  segmen konsumen  yang  akan  dicapainya.  Seluruh  biaya  akan  dikurangkan  dari    besarnya pendapatan  untuk memperoleh penghasilan bersih (net profit) bagi perusahaan.

## Key Resources
Dengan Key  resources ini  memungkinkan  perusahaan  untuk  menciptakan  dan menawarkan jasa layanan, memasuki pasar, menjaga hubungan dengan customer sesuai segmennya  dan  memperoleh  pendapatan.  Setiap  bisnis  model  memiliki key  resources yang sudah barang tentunya dapat mempunyai model yang berbeda-beda satu sama lain, namun key  resources tetap  terdiri  dari  faktor phsysical,  intellectual,  human dan financial . Hubungan dengan customer mengutamankan kemudahan bagi mereka.

## Key Activities
Kegiatan utama perusahaan dibutuhkan untuk menciptakan dan menawarkan value proposition , memasuki pasar, memelihara hubungan dengan customer dan memperoleh pendapatan.  Setiap bisnis  model memiliki  kegiatan utama  yang berbeda  sesuai dengan jenisnya  dan  dapat  dikategorikan  ke  dalam  bentuk production , problem  solving dan platform or network yang mengandalkan kekuatan jaringan seperti software industry . Key Partnerships
Jurnal Riset Manajemen Sains Indonesia (JRMSI) | Vol 9, No. 2, 2018
Menjelaskan  jaringan  pemasok  dan  rekanan  yang  di  miliki  perusahaan  agar  dapat menjalankan operasionalnya sesuai  dengan bisnis model  yang di  buat. Jenis  kerjasama dapat  dikategorikan  menjadi  4  jenis  yang  antara  lain strategic  alliances , coopetition , Joint Venture , buyer-supplier relationships .

## Cost Structure
Ciri dari struktur biaya dapat dikelompokkan ke dalam beberapa unsur yang terdiri dari fixed  cost,  variable  cost,  economic  of  scale, dan economies  of  scope .  Secara alamiah  biaya  harus  diminimalkan  pada  setiap  bisnis  model  akan  tetapi  suatu  struktur biaya yang rendah belum tentu sesuai untuk semua jenis kegiatan usaha yang dilakukan, sehingga  bisnis  model  dapat  dikategorikan  berdasarkan  kepentingannya  terhadap struktur biayanya ke dalam 2 (dua) bagian:
1) Cost-driven yaitu bisnis model yang fokus kepada meminimalkan biaya pada setiap kesempatan. Pendekatan ini bertujuan untuk menciptakan dan menjaga struktur  biayanya  agar  tetap  ramping,  menggunakan low  price  value proposition , maximum automation dan extensive outsourcing .
2) Value-driven yaitu tidak terlalu memikirkan berapa besarnya biaya yang telah dikeluarkannya  apabila  perusahaan  tersebut  dapat  menciptakan  nilai  layanan terbaik bagi customer . Menggunakan premium value proposition dan layanan prima bagi customer perorangan merupakan ciri khas dari pada bisnis model yang menganut value-driven business models .
Untuk  selanjutnya  kesembilan  elemen  tersebut  akan  dipetakan  ke  dalam  kanvas model bisnis ( Business Model Canva ), dengan cara ini model bisnis digambarkan dalam satu  dokumen  tunggal,  mengenai  bagaimana  memahami,  mengembangkan, menyelesaikan dan menilai model suatu bisnis usaha/industri yang dijalankan.
Gambar 6.  Kerangka pemikiran

## METODE PENELITIAN
Pendekatan  penelitian  yang  digunakan  dalam  penelitian  ini  adalah  pendekatan kualitatif.  Dasar  teori  dalam  pendekatan  kualitatif  adalah  peneliti  berusaha  memahami suatu  kondisi  dan  kaitannya  dengan  menganalisa  dokumen  tertentu.  Berdasarkan permasalahan yang diajukan pada identifikasi serta rumusan masalah dalam penelitian, maka  lebih  mengutamakan  pada  masalah  proses,  makna,  pemahaman,  kompleksitas, interaksi,  serta  persepsi. Denzin dan Lincoln (di  dalam Moleong ,  2005:5)  menyatakan bahwa  penelitian  kualitatif  merupakan  penelitian  yang  menggunakan  latar  alamiah dengan  maksud  menafsirkan  fenomena  yang  terjadi  dan  dilakukan  dengan  jalan melibatkan berbagai metode yang ada.
Kinerja Keuangan Perusahaan Kondisi SWOT: - Strength - Weakness -Opportunity
- Threat BMC lama yang telah dijalankan :
- Customer segment
- Value proposition - Channel - Customer relation - Revenue stream - Key resources - Key activities - Key partnerships - Cost structure
Remodelling BMCbaru di masa mendatang: - Customer segment - Value proposition - Channel - Customer relation - Revenue stream - Key resources - Key activities - Key partnerships - Cost structure
Penelitian  ini  termasuk  dalam  penelitian  kualitatif  deskriptif  karena  bermaksud untuk mendeskripsikan keterangan-keterangan tentang data yang di dapat dari lapangan berupa  data  tertulis  ataupun  lisan  (wawancara)  serta  angket  penilaian  dari  responden saat pelaksanaan penelitian.

## Teknik dan Prosedur Pengumpulan Data
Data dari dokumen laporan dalam bentuk hard copy maupun soft copy yang ada di PT  Sasakura  Indonesia  sekaligus  sebagai  subjek  perusahaan  yang  di  teliti.  Jenis  data primer  yaitu  data  yang  berasal  langsung  dari  sumber  data  yang  dikumpulkan  secara khusus  dan  berhubungan  langsung  dengan  permasalahan  yang  di  teliti  dengan  cara observasi, wawancara, Sedangkan jenis data sekunder diperoleh melalui kajian pustaka, r eview penelitian  relevan  sebelumnya,  dokumen-dokumen  dan  juga  laporan  rutin perusahaan.

## Metode Analisis Data
Teknik  analisis  yang  digunakan  adalah  analisis  deskriptif  yang  memberikan gambaran dengan jelas dan benar. Teknis yang digunakan ialah analisis deskriptif yang memberikan  gambaran  dan  makna  dari  indikator  yang  ada,  membandingkan  dan menghubungkan antara indikator yang satu dengan indikator lain.
Analisa EFAS dan IFAS
a) Faktor Eksternal (EFAS)
Faktor internal merupakan faktor-faktor  yang mempengaruhi perusahaan yang berasal  dari  eksternal  perusahaan.  Dalam  metode  ini  di  sebut  dengan  EFAS ( External Strategic Factor Summary ). Peneliti akan menampilkan faktor-faktor yang  termasuk  dalam  EFAS  yang  nantinya  akan  dimasukan  dalam  kategori Opportunity dan Threats dengan mengunakan rating tertentu,  sesuai  kaidah yang biasa digunakan dalam melakukan analisa EFAS.
b) Faktor Internal (IFAS)
Dalam metode ini di sebut dengan IFAS ( Internal Strategic Factor Summary ), dan peneliti akan menampilkan faktor-faktor  yang termasuk dalam IFAS yang nantinya  akan  dimasukan  dalam  unsur-unsur  yang  berkategori Strength dan Weakness, dengan rating yang sudah ditentukan. Adapun bobot penilaian dapat mengunakan rating tertentu sesuai kaidah yang dipakai dalam analisa IFAS.

## Pembuatan Business Model Canvas (BMC) yang baru
Setelah dilakukan review SWOT, peneliti akan merancang faktor-faktor elemen dari  BMC  yang  sudah  ditentukan  dan  nantinya  akan  menjadi  usulan  kepada model bisnis  yang baru  bagi  perusahaan. Diharapkan nantinya peusahaan dapat menerapkan business model canvas yang diusulkan ini.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Penelitian  ini  perlu  melakukan  pendekatan  dengan  cara  mendeskripsik  hasil penelitian  merupakan  uraian  dari  seluruh  data  dan  pembahasan  yang  pada  akhirnya merupakan hasil penelitian. Pembahasan dengan menganalisis lingkungan eksternal dan internal  untuk  mengetahui  kekuatan  dan  kelemahan  serta  peluang  dan  ancaman  yang dihadapi  saat  ini,  sehingga  dapat  menentukan  alternatif-alternatif  dari  strategi-strategi yang muncul, kemudian dipilih dengam kombnasi yang paling besar untuk diterapkan di perusahaan, yang diuraikan pada bagian berikut:

## Analisis Industri
Pemerintah  berupaya  mendorong  agar  industri  desalinasi  agar  tetap  berkembang. Industri  ini  dapat  mendukung  terhadap  pencapaian  target  komitmen  pembangunan proyek  energi  yang  telah  ditetapkan.  Karena  Pemerintah  tetap  bertekad  optimis  dapat mencapai target tersebut, dengan konsisten mencanangkan pembangunan proyek energi sebear  10000  MW  di  Indonesia.  Yang  mana  proyek-proyek  ini  juga  membutuhkan teknologi  penunjang  seperti  industri  desalinasi  dengan  jenis  produk fresh  water generation,  Multi-  stage  flash,  dan  reheat  type. Strategi  bisnis  PT  Sasakura  Indonesia dalam  industri  desalinasi  ini  juga  mengunakan  pertimbangan    analisa  Porter  ( Porter’s Five Forces Analysis ) yang meliputi analisis tingkat kompetisi antar kompetitor, tingkat ancaman  pendatang  baru,  tingkat  ancaman  produk  substitusi,  tingkat  posisi  tawar pembeli,  tingkat  posisi  tawar  pemasok  dalam  bisnis  produk  dan  jasa  pada  industri desalinasi.
Business Model PT Sasakura Indonesia lama yang sedang dijalankan
Business  model menjelaskan  latar  belakang  bagaimana  suatu  organisasi menciptakan, menyampaikan dan memperoleh nilai-nilai dari suatu bisnis. Konsep dari suatu  bisnis  model  harus  dapat  dipahami  oleh  semua  pihak  yang  terlibat  dengan penyajian  yang  sederhana,  relevan  dan  secara  intuisi  mudah  dipahami  dengan  tidak
Jurnal Riset Manajemen Sains Indonesia (JRMSI) | Vol 9, No. 2, 2018
bermaksud  menyederhanakan  fungsi  dari  pada  organisasi  perusahaan  yang  sangat kompleks.
Osterwalder  dan  Pigneur (2016),  menginovasi  dan  membagi  tahapan  di  dalam melakukan penyusunan suatu bisnis model ke dalam 9 elemen. Adapun business model canvas lama  yang  masih  atau  sedang  dijalankan  oleh  perusahaan  PT  Sasakura Indonesia,  elemen-elemen business  model  canvas tersebut  telah  diuraikan  dan  dapat dilihat pada tabel1.
Tabel 1. Business Model Canvas  lama yang sedang dijalankan
Posisi perusahaan berdasarkan review SWOT PT Sasakura Indonesia
a. Analisis Lingkungan Eksternal (EFAS)
Dalam  kegiatan  ini,  peneliti  melakukan  kegiatan  wawancara,  dan  juga  sekaligus menyebarkan kuistioner yang berisi bberapa efaktor-faktor eksternal kepada responden dari  manajemen  PT  Sasakura  Indonesia  melalui  lembar  kertas  khusus  untuk  itu,  dan responden  menentukan  faktor-faktor  tersebut,  dengan  dikategorikan  masuk  ke  dalam
Key Partnership Key Activities Customer Relationship Customer Key Resources Channels Cost Structure Revenue Streams
Personnel Salary & wages, Repair & Maintenance, Equipment
Rental, Material Expenses, Insurance, Inspection, Camp
Safety Service, Electricity & Water.
Revenue penjualan produk dan jasa temasuk jasa pelayanan purna jual dan maintenance. Value Propositions , Fixed sales, Kemitraan BUMN, tender proyek, Sasakura  website access. Bahan baku, Marketer, Engineer, Technician, Operator, Heavy transport equipment, karyawan outsourcing
business management,
marketing and sales management, engineer, technician, project execution, production management.
SDM yang handal, Variasi peralatan,
perlengkapan produksi, kualitas produk dan perlengkapan berteknologi tinggi, Government, Project Owner and Contraktor, Heavy transport equipment vendor, Material handling vendor, IT and Equipment production vendor, Material/parts vendor, Bank support, Safety and certification vendor
Business Group : PT PLN, PT Pertamina, PT Bakrie Brothers, PT Styromono Indonesia, PT Statomer, PT Candra Asri
Petrochemical Indonesia, PT Mitsubishi Chemical Indonesia, Assistance, dalam bentuk interaksi karyawan/tim dengan pelanggan yang dapat dilakukan baik selama pemasaran, produksi, penawaran, penjualan dan maintenance, serta purna  jual, Sasakura access contact.
peluang  atau  ancaman,  serta  hasilnya  buatkan  menjadi  nilai  oleh  peneliti.  Kerahasiaan dari jawaban pendapat pribadi responden akan dijaga.

## b.  Analisis Lingkungan Internal (IFAS)
Peneliti  menyebarkan  kuistioner  yang  berisi  indikator  di  internal  PT  Sasakura Indonesia, dan responden menentukan nilai indikator tersebut masuk kedalam kekuatan atau kelemahan yang hasilnya akan dirata-ratakan oleh peneliti.
Dari hasil pembobotan EFAS dan IFAS dapat diketahui bahwa Opportunity = 1,75, Threats  =  1,5,  Strength  =  1,85,  dan  Weakness  =  1,23 .    Urutan  kombinasi  alternatif strategi SWOT dari yang paling tinggi sampai yang terendah yaitu SO = 3,6, ST = 3,35, WO =2,98,  WT = 2,75. Dengan begitu maka prioritas kombinasi strategi memiliki nilai paling tinggi ialah strategi Strength+Oppotunity= 3.6.
Tabel 2. Matriks Strategi
Internal Factors
(IFAS Table 4.4)
External Factors (EFAS Table 4.3)

## Strengths  (S)
S1. Kemitraan investasi asal Jepang S2. Kualitas produk, Pelayanan, dan Kepuasan pelanggan S3. Self Financing  dan Rasio Finansial sebagai strategi keuangan S4. Kemampuan SDM
S5. Penerapan Risk Management,
Safety culture dalam organisasi

## Weakness (W)
W1. Persaingan di pasar W2. Operational cost, dan kemampuan bersaing harga W3. Aksesibilitas ke BUMN/BUMD dan lobby ke Pemerintah W4. Maintenance, fasilitas lingkungan kerja W5. Proses pengadaan barang W6. Kurangnya biaya marketing support W7 . Diversifikasi unit bisnis

## Opportunities (O)
O1. Pertumbuhan order  PT PLN O2. Pertumbuhan order PT Pertamina dan SKK Migas O3. Pembangunan proyek energi
SO  Strategies
● Meningkatkan akses dan kemitraan dengan BUMN, BUMD, dan afiliasi dengan perusahaan global Asia
WO  Strategies
● Memahami ceruk pasar untuk memasuki pasar baru di energi terbarukan
● Membangun strategi bersaing
terbarukan O4. Persyaratan produk dan teknologi yang handal O5. Afiliasi dengan investor baru dari
Jepang atau Asia
● Meningkatkan  kualitas,
standard,  dan pelayanan ●Menambah kekauatan financial support yang fleksibel dan handal serta memulai  penetrasi pasar ● Meningkatkan efisiensi biaya produksi, kemampuan bersaing harga, dan menambah marketing serta kemitraan

## Threats
T1. Harga di masa mendatang T2. Masuknya produk/jasa dari China dan Korea T3. Political and Regulation issue T 4. Tingkat fluktuasi biaya produksi, dan dan inflasi mata uang T5. Konglomerasi group investor dari China T6. Sistem manajemen mutu (ISO) dan
Prestasi dan sertifikat internasional T7. Prestasi dan sertifikat internasional
ST  Strategies
● Menciptakan daya saing harga produk, global partnership, dan meraih ISO
●Mengantisipasi efek negatif gejolak mata uang dengan cara hedging
●Selalu mengantisipasi perubahan dinamika politik, ekonomi, dan sosial
WT  Strategies
● Menentukan harga yang wajar dengan menurunkan profit tanpa mengurangi kualitas
● Menurunkan biaya produksi dan maitenance, agar dapat dialokasikan ke biaya akses, proses, marketing, dan rencana diversifikasi produk masa depan
● Memantau perubahan regulasi, dan sistem ISO
Dari  tabel  2  dapat  diketahui  bahwa  peruahaan  akan  pilihan  mengambil  strategi S+O.  Kondisi  strategi  perusahaan  dapat  diterjemahkan  sebagai  strategi  menggunakan kekuatan untuk meraih peluang yang ada dan berada di sel competitive advantages yang merupakan  pertemuan  dua  elemen  kekuatan  dan  peluang  sehingga  memberikan kemungkinan bagi suatu perusahaan untuk bisa berkembang lebih cepat dan melakukan ekspansi ( growth oriented strategy ).
Membuat business  model canvas baru  yang  sejalan  dengan  analisa  SWOT  yang baru pada PT Sasakura Indonesia yang sekarang
Berdasarkan  analisa  yang  telah  dilakukan,  perusahaan  perlu  menyesuaikan bisnisnya dalam bentuk business model canvas . Pelaksanaan strategi-strategi yang dapat digunakan  harus  mengacuh  pada  kombinasi  strategi  yang  telah  dijelaskan  pada kombinasi  strategi Strength  +  Oppurnity .  Sehingga  strategi  ini  dimasukkan  ke  dalam business model canvas yang baru.
Jurnal Riset Manajemen Sains Indonesia (JRMSI) | Vol 9, No. 2, 2018
Desain  kombinasi  strategi Strength  +  Oppurnity ,  akan  menjadi  model  strategi utama  yang  diambil  oleh  perusahaan  untuk  dilaksanakan  di  masa  mendatang  dalam menghadapi  perubahan  pasar  dan  kondisi  bisnis  perusahaan.  Adapun remodelling business model canvas baru tersebut dijabarkan sebagai berikut:
Tabel 3. Business Model Canvas yang diusulkan
Dari business model canvas (BMC) yang diusulkan di atas, peneliti menawarkan beberapa point pada  beberapa  elemen  BMC  di  mana point tersebut  dapat  dijadikan evaluasi  terhadap  PT  Sasakura    Indonesia    untuk  pengembangan business  model yang sudah ada dengan pertimbangan sebagai berikut :
a) Pada Customer  Segments ,  peneliti  menambahkan  project  BUMN,  BUMD, Industrial/factory,  high  building  construction  and  equipment  project,  dan infrastructure, di  mana projek seperti  ini  sedang  tumbuh  dengan  cepat sejalan dengan otonomi daerah.
b) Pada Value  Proposition ,  peneliti  membuatnya  menjadi  SDM  yang  handal (berpengalaman  dan  bersertifikat),  meningkatkan  kualitas  produk (quality) ,
Key Partnership Key Activities
Customer Relationship Customer
Key Resources Channels Cost Structure Revenue Streams
Personnel Salary & wages, Repair & Maintenance, Equipment
Rental, Material Expenses, Insurance, Inspection, Camp
Transport, Penalty, Work Environment & Safety Service, Electricity & Water
Revenue penjualan produk dan jasa layanan lain temasuk jasa pelayanan purna jual dan maintenance. Value Propositions , -Fiixed sales, -Kemitraan BUMN, dan BUMD, -T ender proyek, -Regional agency, -Sasakura  website acces -Bahan baku , -Skill Engineer, Production assets Material handling equipment, -Financial support -Marketing, -Tender prospect review, -Project execution, -Production, -QC.
-Head office visit, -Training  centre,
-Trusty  value, - Quality, -Custumers satisfaction, -Easy access, -Perlengkapan teknologi produksi Multy Stage Flash
-S trong leader untuk produk desalinasi MSF dan RH. -Meningkatkan akses dan kemitraan dengan BUMN, BUMD,
-Afiliasi dengan perusahaan global
Asia, -Project Owner, -Kontraktor, -Material and services vendors,
-Bank support, -Safety and certification vendor.
Kelompok  usaha : - PT PLN,
-PT Pertamina,
-PT Bakrie Brothers, -PT Styromono Indonesia, -PT Statomer, -PT Candra Asri, -Petrochemical Indonesia, -PT Mitsubishi Chemical Indonesia, -BUMN, dan BUMD serta perusahaan, Industrial/factory, high building construction and equipment project, dan infrastructure project swasta lainnya. - Factory visit in Osaka after project finishing, -Assistance,
-Interaksi karyawan/tim dengan pelanggan yang dapat dilakukan baik selama pemasaran, produksi,
penjualan dan maintenance,
serta purna  jual
standard pelayanan  yang  memuaskan  pelanggan (customer  satisfaction) , dan  mempermudah  akses  komunikasi, head  office  visit,  training  centre, trusty  value, dan  juga  memperbaiki  perlengkapan  produksi,  fokus  dan strong  leader untuk  produk Multi-  flash  flash  dan  reheat  type .  Kualitas SDM  untuk  tim  pekerja  juga  diharapkan  mampu  meminimalisir accident yang  menyebabkan  kerugian  yakni  ganti  barang,  denda downtime, bahkan tidak dibayar.
c) Pada Channels, peneliti menambahkan untuk  perlunya bagi  perusahaan PT Sasakura Indonesia untuk kemitraan dengan BUMN/BUMD, tender proyek, Regional agency yang terbuka kemitraan bagi perusahaan swasta di daerah dan memperbaiki sistem komunikasi pada Sasakura website.
d) Pada Customer Relation ,  membuatkan untuk strategi factory visit in Osaka, Japan,  after  project  finishing,  Assistance. Selain  itu  itu  melaksanakan interaksi karyawan/tim dengan pelanggan yang dapat dilakukan baik selama pemasaran, produksi, penjualan dan maintenance, serta purna  jual.
e) Pada Revenue  Streams ,  peneliti  menambahkan  atau  lebih  tepatnya mempertegas  kembali  untuk  pengembangan  bisnis  PT  Sasakura  Indonesia tahun  2019-2024  yaitu  mengembangkan  unit  usaha  pada  produk-produk lain, yang dapat akan menjadi target pendapatan bagi  pengembangan usaha dari PT Sasakura Indonesia tahun 2019-2024 mendatang.
f) Pada Key  Resources, peneliti  menambahkan  akan  pentingnya  memilih sumber  bahan  baku  yang  ideal  sesuai  spesifikasi, marketing  support lebih agresif lagi dan terus menggalang kekuatan financial support.
g) Pada Key  Activities, peneliti  membuat  tambahan  untuk  strategi  utama  dan penting  yaitu  teraktifitas marketing,  tender  prospect  review,  project execution, production, serta pentingnya pengawasan Quality Control (QC) .
h) Pada Key  Partnership ,  peneliti  menambahkan  upaya  untuk  meningkatkan akses  dan  kemitraan  dengan  BUMN,  BUMD,  dan  memperluas  afiliasi dengan perusahaan global Asia.
i) Pada Key  Partners ,  peneliti  membuatkan  strategi  meningkatkan  akses  dan kemitraan dengan BUMN, BUMD, afiliasi  dengan perusahaan global asia,
Jurnal Riset Manajemen Sains Indonesia (JRMSI) | Vol 9, No. 2, 2018
project  owner,  contraktor,  subcontractor,  material  and  services  vendors, bank support, safety and spesial certification vendor.
j) Pada Cost  Structure, peneliti  memasukkan  strategi personnel  salary  and wages,  repair  and  maintenance,  equipment,  transport,  penalty,  work environment and safety service.
Tabel 4. Perbandingan BMC  lama yang sedang dijalankan dengan BMC baru yang disusulkan
Elemen BMC  lama yang sedang dijalankan BMC  baru yang disusulkan Customer Segments Kelompok  usaha  : PT PLN, PT Pertamina,
PT Bakrie Brothers, PT Styromono Indonesia,
PT Statomer, PT Candra Asri Petrochemical Indonesia, PT Mitsubishi Chemical Indonesia. Kelompok  usaha  : -PT PLN, -PT Pertamina, -PT Bakrie Brothers,
-PT Styromono Indonesia, -PT Statomer, -PT Candra Asri Petrochemical Indonesia, -PT Mitsubishi Chemical Indonesia, -BUMN, BUMD Industrial/factory,
high building construction equipment project, dan infrastructure  project swasta lainnya. Value Proposition SDM yang handal, Variasi peralatan, perlengkapan produksi, kualitas produk dan perlengkapan berteknologi tinggi, -Head office visit, -Training  centre, -Trusty  value, -Quality,
-Operasi  customers satisfaction, -Easy access,
-Perlengkapan teknologi produksi Multi- Stage Flash -Strong leader untuk produk desalinasi MSF dan RH. Channels Kemitraan BUMN,  tender proyek, Sasakura website acces. - Kemitraan BUMN, dan BUMD,
- Tender  proyek,
- Subcontractor -Regional agency, -Sasakura  website. Customer Relation Assistance, dalam bentuk interaksi
karyawan/tim dengan pelanggan yang dapat dilakukan baik selama pemasaran, produksi, pnawaran, penjualan dan maintenance, serta
- Factory visit in Osaka after project finishing, -Assistance,
-Interaksi karyawan/tim dengan pelanggan yang dapat dilakukan baik selama pemasaran, produksi,
Jurnal Riset Manajemen Sains Indonesia (JRMSI) | Vol 9, No. 2, 2018
http://doi.org/10.21009/JRMSI
purna  jual, Sasakura access contact. penjualan dan maintenance, serta purna  jual. Revenue Streams Revenue penjualan produk dan jasa temasuk jasa pelayanan purna jual dan maintenance. Revenue penjualan produk dan jasa layanan lain temasuk jasa pelayanan purna jual dan maintenance. Key Resources Sumber bahan baku, Marketer, Engineer, Technician, Operator, Heavy transport equipment, karyawan outsourcing -Sumber bahan baku , -Skill Engineer, -Production assets Material handling equipment, -Financial support. Key Activities marketing and sales management, engineer, technician, project execution, production management. -Marketing, -Tender prospect  review, -Project execution, -Production, -QC. Key Partnership Pemerintah, Project Owner and Contraktor, Heavy transport equipment vendor, Material handling vendor, IT and Equipment production vendor, Material/parts vendor, Bank support, Safety and certification vendor -Akses dan kemitraan dengan BUMN, BUMD, -Afiliasi dengan perusahaan global Asia,
-Project Owner,
-Contraktor dan Subcontraktor, -Material and services vendors, -Bank support, -Safety and certification vendor. Cost Structure Personnel Salary & wages, Repair & Maintenance, Equipment , Safety Service, Electricity & Water Personnel Salary & wages, Repair & Maintenance, Equipment , Transport, Penalty, Work Environment & Safety Service.

## KESIMPULAN DAN SARAN

## Kesimpulan
Dari  hasil  penelitian  dan  analisa  yang  telah  dilakukan  dapat  disimpulkan,  maka remodeling bisnis PT Sasakura Indonesia dengan menggunakan business model canvas (BMC) ini memberikan kesimpulan bahwa:
1. Business  model PT  Sasakura  Indonesia  yang  sedang  dijalankan  perlu diperbaharui  agar  dapat  beradaptasi  dengan  perubahan  kondisi  pasar  baru  dan meningkatkan keunggulan daya saing.
2. Posisi  perusahaan  berdasarkan review SWOT  PT  Sasakura  Indonesia menunjukkan bahwa perusahaan PT Sasakura Indonesia masih memiliki peluang cukup  baik  untuk  merebut  pasar  atau  konsumen,  dimana  strategi  yang  dapat digunakan yaitu kombinasi strategi Strength-Opportunity .
Jurnal Riset Manajemen Sains Indonesia (JRMSI) | Vol 9, No. 2, 2018
3. Berdasarkan  analisa  faktor  eksternal  dan  internal, review SWOT  dan  model bisnis  yang  telah  dijalankan  sebelumnya,  maka  dapat  dibuatkan remodelling business  model  canvas baru  untuk  mendukung  dan  strategi  baru  perusahaan dalam menjalankan dan pengembangan bisnis.

## Saran
Berdasarkan pada hasil penelitian yang telah dilakukan, dengan mempertimbangkan  pula  kondisi  keterbatasan  yang  ada,  biaya  yang  tersedia,  dan kendala  masa  waktu,  maka  penelitian  ini  masih  perlu  dilakukan  penyempurnaan. Sebagai saran dari peneliti yaitu:
1. Hendaknya  perusahaan  mampu  semaksimal  mungkin  untuk  mengunakan keunggulan  bersaing terutama quality,  customers  satisfaction, dan customers trust value pada produk desalinasi Multi- Stage Flash dan Reheat Type.
2. Dengan remodelling  business  model  canvas yang  baru  ini  maka  implikasinya diharapkan  perusahaan  dapat  melaksanakan  strategi  yang  sudah  dirancang untuk meraih prospek pasar baru pada industri terkait seperti peluang baru pada industri energi terbarukan, PLTGU, petrochemical, manufacture, dan seawater factory.
3. Untuk penelitian selanjutnya, dapat memperluas periode waktu objek masalah yang diteliti, dan menambah literatur sebagai perbandingan.

## DAFTAR PUSTAKA
Burhan. B. (2001). Metodologi Penelitian Kualitatif . (Jakarta: Raja Grafindo Perkasa).
Casadesus,  R.M.  (2011). How  to  Design  a  Winning  Business  Model, (HBR:  January– February 2011).
Christensen  CM.  (2001).  The  past  and  future  of  competitive  advantage. MIT  Sloan Management Review , 42:105–109.
David,  F.R.  (2006). Manajemen  Strategis.  Edisi  Sepuluh ,  Hal.8.  (Jakarta:  Penerbit: Salemba Empat).
Duce,  D.,  &  Giorgetti,  C.S.  (1998). Reference  Models  for  Distributed  Cooperative Visualization, Computer Graphics Forum, 17:4.
Fred, R.D. (2002). Manajemen Strategis . (Penerbit Konsep: Jakarta).
Geissdoerfer  et  al.  (2017). The  Cambridge  Business  Model  Innovation  Process, University of Cambridge, Cambridge, United Kingdom.
Hadari, N. (1994), Metode Penelitian Ilmiah. (Jakarta: Rineka Cipta)
Halley, R.A.P. (2015). Pengembangan Model Bisnis PT.Cipta Wisata Mandiri . Fakultas Ekonomi, Magister Manajemen Universitas Gadjah Mada.
Hamed,  O.  A.  (2005) .  "Overview  of  hybrid  desalination  systems-current  status  and future  prospects", Desalination  186:207.   doi:  10.1016  / j.desal .  2005.03.095, Retrieved June 21, 2018.
Heyes, Graeme et al. (2017 ). Developing and implementing circular economy business models in service-oriented technology companies, USA.
Hunger,  J.David  &  Thomas  L.  Wheelen.  (2003). Manajemen  Strategis .  (Yogyakarta: ANDI Yogyakarta).
Husseini, M., & Hutabarat J. (2006). Perencanaan Stratejik . (Jakarta: Gramedia).
Indriati,  Putri.W.,  (2010). Analisis  efisiensi  desalinasi  unit  1B  PT  Pembangkit  Jawa- Bali  UP.  Muara  Karang, Fakultas  Sains  dan  Teknologi,  Universitas  Islam  Syarif Hidayatullah, Jakarta, 2010.
Jogiyanto,  2005. Sistem  Informasi  Strategik  untuk  Keunggulan  Kompetitif ,  Hal.46. (Yogyakarta: Andi Offset).
Kotler,  P.,  and  Keller,  K.L.  (2011).  Marketing  management  (13th  ed),  New Jersey:Pearson Education Limited.
Mahardhika,  M.G..(  2015). Analysis  of  Customer  Satisfaction  and  Business  Model Canvass  Implementation  in  Start-Up  Business  The  Case  of  Eureka  Interview. Fakultas Ekonomi, Magister Manajemen Universitas Gadjah Mada.
Marlienna,  Sabrina.  (2013). Developing  New  Business  Model  of  Prima  Family  Health Club. Fakultas Ekonomi, Magister Manajemen Universitas Gadjah Mada.
Melina,  S.W.  (2015). Evaluasi  Model  Bisnis  Pada  Perusahaan  X  Menggunakan Business Model Canvas . Universitas Kristen Petra, Surabaya.
Mintzberg. H.Quin., & James Brian. (1996). The Strategic Process, Concept, Contexts, Cases, Third Edition . (New Jersey, Prentice Hall International).
Misra,  B.  M.,  and  Kupitz,  J.  (2004 ).  "The  role  of  nuclear  desalination  in  meeting  the potable water needs in water scarce areas in the next decades". Desalination. 166: 1. doi:10.1016/j.desal.2004.06.053, Retrieved June 21, 2018. Moleong,  L.J.  (2005). Metodologi  Penelitian  Kualitatif .  (Bandung:  Remaja Rosdakarya).
Mullin,  J.W.,  &  Walker  (2010), Marketing  management :  A  Strategic  decision  making approach (7th ed). (New York: Mc Graw Hill).
Nastiti, F., Ely. (2014). Analisis Portfolio Aplikasi dengan Business Model Canvas pada Produsen  Air  Minum  Dalam  Kemasan  “UTRA”  PT.Guwatirta  Sejahtera .  S2 Teknik Elektro, Universitas Gadjah Mada.
Jurnal Riset Manajemen Sains Indonesia (JRMSI) | Vol 9, No. 2, 2018
Orellano  et  al.  (2017). Business  Model  configuration  for  PSS:  An  explorative  study, École Nationale Supérieure des Mines de Saint Etienne. France.
Osterwalder, A. et.al., (2010). Business Model Generation , (USA: John Wiley & Sons, Inc.).
Owolabi, Adekola. (2016). The Business Model Canvas as a tool for building relevant business  models  for  Engineering  Firms, Centre  for  Entrepreneurial  Research  and Development, Nigeria.
Porter, E.M. (1993). Competitive Advangases . (Jakarta: Karisma Publishing).
Rangkuti,  F.  (2006), Analisis  SWOT  Teknik  Membedah  Kasus  Bisnis. (Jakarta: Gramedia Pustaka Utama).
Sarwono,  J.  (2006). Metode  Penelitian  Kuantitatif  dan  Kualitatif .  (Yogyakarta:  Graha Ilmu).
Souza  et  al.  (2018). Designing  viable  multi-commodity  energy  business  ecosystems: corroborating the business model design framework for viability, USA. Toro-Jarrí et al. (2016). Methodology for the of building process integration of business model Canvas and technological roadmap , Center for Quality and Manufacturing, Tecnologico de Monterrey, Mexico.
Usama,  A.K.H.  (2015 ).  Perencanaan  Bisnis  Parkir  Susun  di  Jakarta .  Fakultas Ekonomi, Magister Manajemen Universitas Gadjah Mada.
Wicaksono,  A.  Arief et.al. (2017). Business  Model  in  Electricity  Industry  Using Business  Model  Canvas  Approach;  The  Case  of  PT  Bukaka  Teknik  Utama  Tbk,
Bogor .