ISSN 1693-2102 (print), 2686-2352 (online)
http://jurnal.upnyk.ac.id/index.php/opsi

## Analisis Manajemen Organisasi dan Sumber Daya Manusia (Studi Kasus pada Industri Velg Mobil)
Tatbita Titin Suhariyanto 1 , Raden Achmad Chairdino Leuveano 2 , Suhariyanto 3
1 Program Studi Teknik Industri Fakultas Teknologi Industri, Universitas Ahmad Dahlan, Daerah Istimewa Yogyakarta, Indonesia 55191 2 Department of Mechanical and Materials Engineering Fakulti Kejuruteraan dan Alam Bina, Universiti Kebangsaan Malaysia, Bangi UKM, Malaysia 43600 3 Departemen Teknik Mesin Industri Fakultas Vokasi, Institut Teknologi Sepuluh Nopember Surabaya, Indonesia 60111 email : tatbita.suhariyanto@ie,uad.ac.id doi: https://doi.org/10.31315/opsi.v13i1.3470
Received: 12 th June 2020; Revised: 22 nd June 2020; Accepted: 25 th June 2020; Available online: 30 th June 2020; Published regularly: June 2020

## ABSTRACT
Due  to  the  importance  of  organizational  management  and  human  resources  (HR)  in  the  company,  this  study intends to  analyze several  aspects related to  these two things, such as internal  and external  conditions of  the company, existing business strategies, existing organizational structures, and job descriptions in a position. This research chooses one of the long-standing car alloy wheels industry. By conducting SWOT method, observations and interviews, there are some conclusions about the company's existing conditions and the formulation of new business  strategies.  The  recommendations  proposed  in  this  study  include  to  optimize  opportunities  and  to strengthen the internal factors of the company (SO strategy), to design a new organizational structure with the addition of several specific positions, and to design HR strategies to be more competent.
Keywords: Organizational Management; Human Resource Management; SWOT; Job Analysis; Organizational structure; Human Resources Strategy

## ABSTRAK
Begitu pentingnya manajemen organisasi  dan sumber daya  manusia  (SDM) dalam perusahaan, penelitian ini ingin menganalisis beberapa aspek terkait dua hal tersebut, seperti kondisi internal dan eksternal perusahaan, strategi bisnis saat ini, struktur organisasi saat ini, dan deskripsi pekerjaan pada sebuah jabatan. Penelitian ini memilih  salah  satu  industri  velg  mobil  yang  sudah  berdiri  sejak  lama.  Dengan  menggunakan  metode  SWOT (Strengths,  Weaknesses,  Opportunities,  and  Threats),  observasi,  dan  wawancara,  didapatkan  beberapa kesimpulan  tentang kondisi  saat  ini perusahaan dan perumusan strategi bisnis yang baru. Rekomendasi  yang diusulkan dalam penelitian ini antara lain pemanfaatan peluang dan memperkuat faktor internal yang dimiliki perusahaan  (strategi  Strengths-Opportunities),  perancangan  struktur  organisasi  baru  dengan  penambahan beberapa jabatan spesifik, dan perancangan strategi SDM agar lebih kompeten.
Keywords: Manajemen  Organisasi;  Manajemen  Sumber  Daya  Manusia;  SWOT;  Strategi  Bisnis;  Analisis Jabatan; Struktur Organisasi; Strategi Sumber Daya Manusia

## 1.  PENDAHULUAN
Strategi  merupakan  kunci  sukses  dalam suatu  perusahaan  dan  langkah  untuk  mencapai tujuan  jangka  panjang  dan  pendek  dari  suatu perusahaan.  Dalam  menentukan  strategi, pengelolaan  sumber  daya  adalah  poin  penting untuk mencapai tujuan dari perusahaan tersebut.
Strategi  bisnis  merupakan  korelasi  antara kapabilitas  internal  perusahaan  (visi,  misi,  dan sasaran)  dengan  keadaan  eksternal  (keadaan
pasar  dan  sumber  daya).  Jadi,  strategi  suatu perusahaan  haruslah  mencangkup objektif  (apa yang harus diraih) dari perusahaan tersebut dan rancangan  kegiatan.  Terdapat  tiga  unsur  dasar dalam pengembangan strategi perusahaan yaitu strategi  bisnis,  struktur  organisasi  ,dan manajemen  sumber  daya  manusia  (MSDM). Hubungan  tesebut  dapat  digambarkan  pada Gambar 1.
ISSN 1693-2102 (print), 2686-2352 (online)
http://jurnal.upnyk.ac.id/index.php/opsi
Gambar 1. Hubungan antara Strategi Bisnis,

## Struktur Organisasi, dan Manajemen SDM
(Fomburn, Tichy, & Devanna, 1984)
Ketiga  unsur  dari  Gambar  1  mempunyai peranan penting dalam pengembangan perusahaan, baik jangka pendek maupun jangka panjang.  Tiap-tiap  poin  ini  akan  saling berhubungan  satu  sama  lain.  Sebagai  contoh, suatu  perusahaan  memiliki  strategi  bisnis cost leadership namun  struktur  organisasi  yang dibuat bersifat operational excellence sehingga terdapat  ketidakcocokan  dari  strategi  dan langkah mencapai strategi tersebut.
MSDM  juga  memegang  peran  penting dalam menjalankan strategi perusahan. MSDM merupakan  pengalokasian  sumber  daya  secara tepat  guna  sesuai  bisnis  strategi  yang  telah ditentukan.  Apabila  strategi  bisnis  telah ditentukan,  namun  sumber  daya  manusia  tidak dirancang dan dikelola dengan baik, maka akan menyebabkan  ketimpangan  dalam  perusahaan. Jadi,  strategi  bisnis,  struktur  organisasi,  dan MSDM  harus  dijalankan  dengan  selaras  untuk mencapai tujuan perusahaan.
Oleh  karena  itu,  penelitian  ini  bertujuan untuk  menganalisis  manajemen  organisasi  dan sumber  daya  manusia  (SDM)  pada  sebuah perusahaan  manufaktur  velg  mobil.  Penelitian diperlukan  untuk  menyelesaikan  permasalahan terkait dengan strategi pengembangan perusahaan. Beberapa permasalahan yang ingin diselesaikan dalam penelitian adalah:
1. Bagaimana  kondisi  internal  dan  eksternal pada perusahaan amatan?
2. Bagaimana strategi saat ini dan perumusan strategi  baru  yang  sesuai  dengan  visi  dan misi serta kondisi internal eksternal?
3. Bagaimana struktur organisasi yang selaras dengan strategi perusahaan amatan?
4. Bagaimana perancangan deskripsi pekerjaan  ( job  description ),  spesifikasi pekerjaan ( job specification ), dan kompetensi  ( job  competence )  pada  suatu jabatan dalam perusahaan amatan?
5. Bagaimana menurunkan strategi perusahaan ke dalam strategi SDM?

## 2.   METODE
Penelitian  ini  diawali  dengan  identifikasi masalah yakni bagaimana perusahaan menentukan  strategi  bisnis  yang  menunjang keberlangsungan perusahaan. Hal ini terkait pula dengan  visi  misi  perusahaan  dan  bagaimana perusahaan  mampu  mengeksplorasi  serta mengembangkan SDM sesuai dengan kebutuhan dan standar perusahaan.
Tahap  selanjutnya  adalah  perumusan masalah  dan  penetapan  tujuan.  Perumusan masalah  ini  terkait  dengan  pertanyaan- pertanyaan terkait dengan identifikasi masalah. Kemudian,  dilanjutkan  dengan  mengumpulkan data, baik melalui studi lapangan maupun studi kepustakaan.
Dalam penelitian ini, studi lapangan berupa pengamatan  dan  wawancara  secara  langsung dengan  salah  satu  pihak  perusahaan  yang kompeten di bidang manajemen organisasi dan sumber  daya  manusia  (MOSDM).  Teknik wawancara yang digunakan adalah focus group discussion (FGD) dengan salah satu pemegang jabatan  di  perusahaan.  FGD  dilakukan  secara sistematis  dan  terarah  dengan  mengacu  pada kuesioner  analisis  jabatan.  FGD  ini  terdiri  dari tiga  orang interviewer dan  satu  orang interviewee .  Selanjutnya,  studi  kepustakaan dilakukan  dengan  mencari  data  tahunan perusahaan, seperti kapasitas produksi dan profil perusahaan.
Dari  studi  lapangan  dan  studi  pustaka  ini, didapatkan  data  perusahaan  yang  berhubungan dengan  strategi  dan  MOSDM  yakni  visi  misi, strategi  dan  obyektif  perusahaan,  struktur organisasi  perusahaan,  dan  lain  sebagainya. Langkah  selanjutnya  adalah  pengolahan  data yang  meliputi  perumusan  strategi,  analisis kondisi  internal  dan  eksternal,  perumusan strategi  berdasarkan  Peta  Ancaman,  Peluang, Kelemahan, dan Kekuatan ( Threats, Opportunities,  Weaknesses,  and  Strengths /
TOWS Map ),  serta  penetapan  strategi berdasarkan Tracy Wieserma.
Sebagai  langkah  yang  penting  dalam perumusan  strategi,  penentuan  bobot  dan penilaian dalam Matriks TOWS juga dilakukan dengan  mewawancarai  salah  satu  pihak perusahaan  yang  memahami  kondisi  internal dan eksternal perusahaan tersebut. Narasumber diminta untuk memberikan bobot dan penilaian
ISSN 1693-2102 (print), 2686-2352 (online)
http://jurnal.upnyk.ac.id/index.php/opsi
OPSI – Jurnal Optimasi Sistem Industri
untuk setiap faktor, kemudian diolah menggunakan software Analytical  Hierarchy Process (AHP) “ Expert Choice ” . Selanjutnya, strategic  alignment disusun dengan  melakukan  penyesuaian  struktur organisasi saat ini dengan visi, misi dan strategi perusahaan, serta penyusunan struktur organisasi yang baru. Dari penyusunan struktur organisasi  yang  baru,  dilanjutkan  dengan penyusunan strategic alignment untuk MSDM. Langkah  seterusnya  adalah  melakukan analisis dan evaluasi pekerjaan ( job analysis and evaluation )  melalui  pengamatan  langsung  dan wawancara  dengan  pihak  pengembangan sumber  daya  manusia  ( Human  Resource Development /HRD).  Hasil  pengamatan  dan wawancara  ini  digunakan  untuk  penyusunan deskripsi pekerjaan baru yang lebih sesuai. Dari seluruh rangkaian kegiatan tersebut, dilanjutkan dengan intepretasi dan analisis, serta penarikan kesimpulan dan saran perbaikan. Secara ringkas, diagram  alur  penelitian  ini  dapat  dilihat  pada Gambar 2.
Gambar 2. Diagram Alir Metode Penelitian

## 3.   HASIL DAN PEMBAHASAN
3.1  Analisis  Kondisi  Internal  dan  Eksternal Perusahaan Amatan
Analisis  Kekuatan,  Kelemahan,  Peluang dan Ancaman ( Strengths, Weaknesses,
Opprtunities,  and  Threats /SWOT)  memiliki banyak manfaat karena dapat membantu melihat persoalan  dari  empat  sisi  sekaligus,  serta menjadi  dasar  sebuah  analisis  (Hardiyanto, Soejanto,  &  Berlianty,  2018).  Analisis  SWOT mampu memberikan hasil berupa analisis yang cukup  tajam  sehingga  mampu  memberikan rekomendasi  untuk  mempertahankan  kekuatan sekaligus  memaksimalkan  peluang,  sambil meminimalkan kekurangan dan juga menghindari  ancaman  (Rahayu,  Rachawati,  & Sutrisno, 2018)
Sebelum  melakukan  analisis  SWOT, langkah  pertama  adalah  mengidentifikasi  visi dan  misi  perusahan,  serta  aspek  internal  dan eksternal  perusahaan.  Berdasarkan  hasil wawancara  dengan  pihak  perusahaan  yang memahami  kondisi  internal  dan  eksternal perusahaan dengan baik, visi dari perusahaan ini adalah  “ingin  m enjadi  produsen  velg  kelas dunia ”, sedangkan misinya adalah
“m emproduksi  velg  sesuai  selera  pasar internasioal  dengan  jalur  distribusi  di  seluruh dunia ”.
Untuk  analisis  SWOT,  pernyataan  dari narasumber tersebut diterjemahkan dan diklasifikasikan  sesuai  dengan  faktornya. Sebagai contoh, narasumber mengatakan bahwa memiliki  model  yang  beragam,  namun  tidak mempunyai kantor cabang di Eropa. Kedua hal tersebut dapat diklasifikasikan sebagai kekuatan dan  kelemahan.  Semua  faktor  yang  ada  pada SWOT  adalah  pernyataan  implisit  dari narasumber yang diterjemahkan menjadi faktor- faktor dalam SWOT.
Secara rinci, kondisi internal dan eksternal perusahaan  dapat  dilihat  pada  Tabel  1  dan  2. Kemudian,  kondisi-kondisi  tersebut  dijelaskan lebih detail dan diklasifikasikan ke dalam tabel analisis  SWOT,  seperti  yang  disajikan  pada Tabel  3,  4,  5,  dan  6.  Berdasarkan  analisis SWOT,  kondisi  internal  lebih  didominasi  oleh faktor kekuatan ( strengths ) daripada kelemahan ( weaknesses ).  Hal  ini  wajar  mengingat perusahaan  ini  sudah  berdiri  cukup  lama, sehingga  unit  usahanya  sudah  bisa  dikatakan stabil.  Pada  kondisi  eksternal,  peluang ( opportunities ) juga lebih mendominasi dibandingkan ancaman ( threats ) yang ada.
ISSN 1693-2102 (print), 2686-2352 (online)
http://jurnal.upnyk.ac.id/index.php/opsi
Tabel 3. Faktor Kekuatan Perusahaan Amatan
Kekuatan ( Strengths )
S1 Memiliki model velg yang beragam
S2 Memiliki hubungan yang baik dengan customer
S3 Memiliki hubungan kerjasama dengan merk-merk terkenal
S4 Jarang terjadi konflik internal
S5 Memiliki waktu produksi lebih panjang (24 jam sehari)
S6 Memiliki harga produk yang kompetitif
S7 Memiliki daerah pendistribusian produk di negara-negara maju
S8 Memiliki prosentase reject sedikit
S9 Memiliki kemampuan untuk mengakomodasi permintaan model konsumen
S10 Memiliki standar sertifikasi ISO dan
sertifikasi dari Jerman
S11 Mampu melakukan perawatan yang baik
S12 Memiliki customer loyal (60% dari total customer)
Tabel 4. Faktor Kelemahan Perusahaan Amatan Kelemahan ( Weaknesses )
W1 Belum populer di Indonesia (hanya 2% di Indonesia)
W2 Distributor resmi sedikit (hanya 1 di Amerika)
W3 Hanya mengandalkan pameran dan internet untuk memasarkan produk
W4 Hanya mengandalkan supplier dari luar negeri dan kurang memaksimalkan supplier lokal W5 Hanya terpaku pada pasar Eropa,
Amerika, dan Timur Tengah Tabel 1. Kondisi Internal dan Eksternal Perusahaan Amatan
No Aspek Kondisi Internal 1 SDM Jarang terjadi konflik internal 2 Produk Memiliki model velg yang beragam Memiliki harga produk yang kompetitif 3 Pengelolaan hubungan dengan customer Memiliki kemampuan untuk mengakomodasi permintaan model konsumen Memiliki customer loyal (60% dari total customer) 4 Proses operasional Mampu melakukan maintenance yang baik Memiliki prosentase reject sedikit Memiliki waktu produksi lebih panjang (24 jam sehari) Hanya mengandalkan pameran dan internet untuk memasarkan produk 5 Pengelolaan hubungan dengan pihak luar Memiliki hubungan kerjasama dengan merk-merk terkenal Memiliki daerah pndistribusian produk di negara-negara maju Distributor resmi sedikit (hanya 1 di Amerika) Hanya mengandalkan supplier dari luar negeri dan kurang memaksimalkan supplier lokal Hanya terpaku pada pasar Eropa, Amerika dan Timur Tengah
Belum populer di Indonesia (hanya 2% di Indonesia)
Tabel 2. Kondisi Eksternal Perusahaan Amatan No Aspek Kondisi 1 Calon pendatang Kompetitor lokal sulit untuk menyayaigi perusahaan, namun kompetitor luar mudah muncul dikarenakan persaingan global (misalnya Tiongkok) 2 Pelanggan Memiliki peluang untuk memenuhi kebutuhan pasar velg di Indonesia Berpeluang melakukan perluasan pasar di luar negeri 3 Supplier Harga bahan baku semakin meningkat 4 Produk pengganti Banyakya perusahaan lain yang menghasilkan produk sejenis mengakibatkan mudahnya pelanggan berpaling ke produk yang lain 5 Kompetitor industri Adanya kompetitor/pesaing yang cukup berat, terutama dari Tiongkok karena cukup banyak
ISSN 1693-2102 (print), 2686-2352 (online)
http://jurnal.upnyk.ac.id/index.php/opsi
OPSI – Jurnal Optimasi Sistem Industri
Tabel 5. Faktor Peluang Perusahaan Amatan
Peluang ( Opportunities )
O1 Memiliki peluang untuk memenuhi kebutuhan pasar velg di Indonesia
O2 Berpeluang untuk menjalin kerjasama dengan pabrik mobil di dunia
O3 Berpeluang untuk memaksimalkan iklan dan promosi
O4 Berpeluang untuk membuka lebih banyak distributor resmi baik di Indonesia atau di negara lain
O5 Berpotensi untuk membuat velg kendaraan lain (motor)
O6 Berpeluang melakukan perluasan pasar di luar negeri
Tabel 6. Faktor Ancaman Perusahaan Amatan Ancaman ( Threats )
T1 Isu lingkungan yang tidak memperbolehkan proses produksi yang mengakibatkan pencemaran lingkungan
T2 Isu perubahan ekonomi dunia
T3 Adanya kompetitor/pesaing yang cukup berat terutama dari China karena cukup banyak
T4 Harga bahan baku yang semakin meningkat
T5 Adanya fluktuasi nilai tukar asing
3.2  Perumusan Strategi
Perumusan  strategi  dilakukan  dengan memperhatikan  aspek  visi  misi  serta  SWOT perusahaan.  Dalam  penelitian  ini,  perumusan strategi  dilakukan  dengan menganalisis  SWOT perusahaan  menjadi  Matriks  TOWS  (lihat Lampiran 1). Selanjutnya, setiap faktor SWOT disusun dan dihitung menggunakan Matriks IFE dan EFE. Kemudian, hasil selisih kedua matriks digambarkan dalam bentuk Peta SWOT.
3.2.1 Penyusunan Matriks IFE dan EFE Menurut  Zulkarnain,  Wahyuningtyas,  &
Putranto  (2017),  analisis  kekuatan  eksternal mempengaruhi jenis produk yang dikembangkan,  karakteristik  segmentasi  pasar, strategi  penentuan  posisi,  jenis  layanan  yang ditawarkan, dan pilihan bisnis yang ingin dijual. Sedangkan  analisis  kekuatan  internal  berperan sebagai upaya penentuan kemampuan organisasi dalam operasi dan mencapai kinerja.
Matriks  Evaluasi  Faktor  Internal  ( Internal Factor  Evaluation /IFE)  merupakan  tabel  yang menunjukkan  evaluasi  pada  kondisi  internal perusahaan.  Kondisi  internal  ini  berdasarkan kekuatan  dan  kelemahan  yang  telah  dijelaskan sebelumnya  (lihat  Sub  Bab  3.1).  Dari  Matriks
IFE ini, dapat diketahui seberapa besar pengaruh dari  masing-masing  faktor  kekuatan  dan kelemahan  dari  perusahaan  tersebut.  Besar pengaruh  dapat  dilihat  pada  besarnya  hasil perkalian  antara  bobot  ( weight )  dan  penilaian ( rating ). Langkah dalam menyusun IFE matriks ini adalah sebagai berikut:
• Tulis  semua  faktor  kekuatan  dan kelemahan
• Beri bobot dan penilaian pada setiap faktor
• Kalikan bobot dengan penilaian
• Jumlahkan  hasil  kali  bobot  dengan penilaian Bobot merupakan nilai yang menunjukkan seberapa  besar  pengaruh  antara  keadaan  satu dengan  keadaan  lainnya  dalam  memengaruhi tiap faktor SWOT. Sedangkan penilaian adalah besarnya  nilai  terhadap  kondisi  saat  ini perusahaan. Total nilai semua bobot dalam tiap faktor  SWOT  haruslah  1.  Nilai  tertinggi  hasil kali  bobot  dengan  penilaian  adalah  4,  terendah adalah  1  dan  rata-ratanya  adalah  2.5.  Untuk penilaian,  angka  1  menunjukkan  prioritas pengaruh  paling  rendah  dan  4  adalah  yang paling tinggi.
Perhitungan  bobot  dan  penilaian  Matriks Evaluasi  Faktor  Eksternal  ( External  Factor Evaluation/ EFE) pada hakekatnya adalah sama dengan Matriks IFE. Namun, faktor yang dinilai adalah  faktor  peluang  dan  ancaman.  Secara rinci, perhitungan kedua matriks ini dapat dilihat pada Tabel 7 dan 8.
Tabel 7. Matriks IFE
Kekuatan Bobot Nilai Total S1 Model yang beragam 0.106 3 0.318 S2 Menjalin hubungan yang baik dengan pelanggan 0.161 4 0.644 S3 Kerjasama dengan merk-merk terkenal 0.236 3 0.708 S4 Jarang terjadi konflik internal 0.021 2 0.042 S5 Waktu produksi lebih panjang (24 jam sehari) 0.033 3 0.099 S6 Harga produk yang kompetitif 0.064 4 0.256 S7 Pendistribusian produk di negara- negara maju 0.043 3 0.129 S8 Reject sedikit 0.105 3 0.315 S9 Mampu mengakomodasi permintaan model konsumen 0.091 3 0.273
ISSN 1693-2102 (print), 2686-2352 (online)
http://jurnal.upnyk.ac.id/index.php/opsi
OPSI – Jurnal Optimasi Sistem Industri
S10 Memiliki standar sertifikasi ISO dan sertifikasi dari Jerman 0.021 2 0.042 S11 Melakukan maintenance yang baik 0.033 3 0.099 S12 Memiliki customer loyal (60% dari total customer) 0.090 3 0.27 Total 1.00 36.00 3.20 Kelemahan Bobot Nilai Total W1 Belum populer di Indonesia (hanya 2% di Indonesia) 0.109 4 0.436 W2 Distributor resmi sedikit (hanya 1 di Amerika) 0.198 3 0.594 W3 Hanya mengandalkan pameran dan internet untuk memasarkan produk 0.379 2 0.758 W4 Lokasi dan fasilitas pabrik yang kurang terawat 0.050 2 0.1 W5 Hanya terpaku pada pasar Eropa, Amerika dan Timur Tengah 0.264 2 0.528 Total 1 13 2.416 Selisih 0.78 Tabel 8. Matriks EFE Peluang Bobot Nilai Total O1 Pemenuhan kebutuhan pasar Indonesia 0.154 3 0.462 O2 Menjalin kerjasama dengan pabrik mobil 0.390 4 1.56 O3 Maksimalkan iklan dan promosi 0.154 4 0.616 O4 Membuka lebih banyak distributor resmi 0.190 3 0.57 O5 Membuat velg kendaraan lain (motor) 0.046 2 0.092 O6 Perluasan pasar di luar negeri 0.067 3 0.201 Total 1.00 19.00 3.50 Ancaman Bobot Nilai Total
T1 Isu lingkungan yang tidak memperbolehka n proses produksi yang mengakibatkan pencemaran lingkungan 0.309 3 0.927 T2 Isu perubahan ekonomi dunia 0.285 3 0.855 T3 Adanya kompetitor/pesai ng yang cukup berat terutama dari China (karena cukup banyak) 0.092 2 0.184 T4 Harga bahan baku yang semakin meningkat 0.064 3 0.192 T5 Adanya fluktuasi nilai tukar asing 0.250 3 0.75 Total 1 14 2.908 Selisih 0.59
.  Sebagai  contoh,  faktor  kekuatan  dengan kalimat “model yang beragam” memiliki bobot 0.106,  artinya  “model  yang  beragam”  ini mempengaruhi  kondisi  perusahaan  sebesar 10.6%.  Kemudian,  penilaian  pada  faktor kekuatan “model  yang  beragam”  memiliki penilaian sebesar 3. Sesuai dengan skala Likert, maka angka 3 ini memiliki arti “penting” (skala Likert,  1  adalah  tidak  penting,  2  adalah  cukup penting,  3  adalah  penting  dan  4  adalah  sangat penting).  Alasan  mengapa  diberi  bobot  seperti itu  dikarenakan  “model  yang  beragam” memiliki  tingkat  pengaruh  cukup  signifikan terhadap  perusahaan.  Model  yang  beragam menuntut perusahaan untuk mengeksplorasi ide dan mengembangkan model baru setiap periode tertentu. “Model yang beragam” juga memegang peranan  cukup  penting  karena  ketika  model yang ditawarkan tidak beragam (monoton) maka perusahaan bisa kehilangan konsumen.
Pemberian bobot dan penilaian ini berlaku untuk  semua  faktor.  Untuk  poin  terendah, misalkan  faktor  kelemahan  dengan  kalimat “ l okasi  dan  fasilitas  yang  kurang  terawat”. Faktor  ini  memiliki  bobot  sebesar  0.05  dan penilaian  sebesar  2.  Artinya,  faktor  ini  tidak begitu  berpengaruh  pada  proses  produksi  velg dan  kurang  penting  peranannya  dalam perusahaan.  Menurut  narasumber,  hal  yang menjadi  fokus  utama  perusahaan  adalah mendapatkan profit, bukan kebersihan
lingkungan  ( secondary  focus ).  Secara  ringkas, pembobotan terbesar akan diberikan pada faktor
ISSN 1693-2102 (print), 2686-2352 (online)
http://jurnal.upnyk.ac.id/index.php/opsi
yang  berpotensi  memberikan  pengaruh  dan memiliki  peran  penting  paling  besar  pada perusahaan. Begitu juga sebaliknya.
3.2.2  Penyusunan  Peta  SWOT  dan  Matriks TOWS
Titik pada peta SWOT didapat dari selisih nilai antara kekuatan dengan kelemahan (untuk sumbu x) dan selisih nilai antara peluang dengan ancaman  (untuk  sumbu  y).  Bila  kedua  nilai positif, maka letak titik pada peta SWOT adalah di kuadran I, bila sumbu x negatif dan sumbu y positif  maka  titik  ada  di  kuadran  II,  dan seterusnya.
Pada  kasus  ini,  total  nilai  faktor  kekuatan sebesar  3.2  dan  total  nilai  faktor  kelemahan sebesar 2.416 sehingga selisih keduanya adalah 0.78  (positif).  Selanjutnya,  total  nilai  faktor peluang  sebesar  3.5  dan  total  nilai  faktor ancaman  sebesar  2.908  sehingga  selisih keduanya  adalah  0.59  (positif).  Karena  kedua selisih nilai adalah positif maka letak kedua titik ada  pada  kuadran  I  (lihat  Gambar  3),  yaitu pemanfaatan  peluang  dan  memperkuat  faktor internal  yang  dimiliki  perusahaan  (strategi Strengths-Opportunities /strategi SO).

## Gambar 3. Peta SWOT
Alasan mengapa perusahaan ada pada titik ini  karena  perusahaan  ini  sudah  berdiri  cukup lama  sehingga  memiliki  faktor  kekuatan  yang tinggi  dengan  faktor  kelemahan  yang  cukup rendah.  Perusahaan  sudah  mampu  mengatasi persoalan  mendasar  internal,  seperti  efisiensi proses, produktivitas, dan lain sebagainya.
Untuk faktor eksternal, karena perusahaan ini  hanya  memenuhi  pasar  mancanegara,  maka peluang untuk memenuhi pasar Indonesia masih terbuka. Hal inilah yang menjadi peluang utama dalam pengembangan perusahaan ke depannya.
Untuk  faktor  ancaman,  perusahaan  velg  hanya terkonsentrasi  pada  UU  lingkungan,  sehingga kedepannya  adalah  menemukan  cara  produksi yang  tidak  mencemari  lingkungan  lebih  parah. Namun dari segi ekonomi, faktor peluang masih lebih  dominan  dibandingkan  faktor  ancaman yang  ada.  Itulah  alasan  mengapa  kedua  nilai positif pada peta SWOT.
Seperti  yang  telah  dijelaskan  sebelumnya, karena selisih SW dan OT adalah positif, maka strategi  yang  diambil  adalah  strategi  SO  yang terletak pada kuadran I di Peta SWOT. Setelah mengetahui posisi titik pada Peta SWOT, maka selanjutnya  menilik  kembali  pada  Matriks TOWS yang sudah dibuat (lihat Lampiran 1).
Berdasarkan  Matriks  TOWS,  didapatkan hasil  bahwa  strategi  yang  digunakan  adalah strategi SO. Jumlah keseluruhan strategi SO ada enam  strategi.  Cara  mendapatkan  strategi  dari Matriks TOWS adalah sebagai berikut:
• Dengan mengggunakan S2, S12, O1 dan O3, maka  perusahaan  ini  dapat  menerapkan strategi untuk menjaring pelanggan setia dari Indonesia  karena  perusahaan  ini  memiliki pelanggan  yang  sedikit  dari  dalam  negeri. Penguatan  konsumen  dalam  negeri  bisa dijadikan  prospek  bagus  ketika  terjadi gejolak  ekonomi  atau  politik  di  luar  negeri yang menghambat terjualnya produk.
• Dengan  menggunakan  S1  dan  O2,  maka didapatkan  strategi  SO2  yakni  menjalin kerjasama dengan produsen mobil dan rumah modifikasi di Indonesia.
• Dengan menggunakan S9, S7, S10, S3,  dan O4 serta O6, maka didapatkan strategi SO3 yakni  membuka  distributor  resmi  baik  di Indonesia  maupun  negara  lain  khususnya Eropa  dan  Timur  Tengah  untuk  lebih menjangkau konsumen.
• Dengan menggunakan S1, S6 dan O3, maka perusahaan  dapat  menerapkan  strategi  SO4 yakni  memaksimalkan  pemasaran  dengan membuat merek sendiri.
• Dengan menggunakan S1, S5, S6, S9 dan O1, maka  dapat  dijalankan  strategi  pemenuhan permintaan  konsumen  Indonesia  dengan mengandalkan  model  dan  kualitas  produk yang  sesuai  dengan  ekspektasi  konsumen. (strategi SO5)
• Dengan  menggunakan  S1,  S5,  S6,  S9,  S10 dan  O5  serta  O3,  maka  didapatkan  strategi SO6  yakni  strategi  pembuatan  velg  motor yang didukung dengan promosi yang efektif untuk meningkatkan penjualan. Artinya, ada
0 S T W
ISSN 1693-2102 (print), 2686-2352 (online)
http://jurnal.upnyk.ac.id/index.php/opsi
OPSI – Jurnal Optimasi Sistem Industri
integrasi  antara  produksi  dengan  promosi karena promosi diperlukan
untuk mendongkrak  nilai  jual  sehingga  lebih mudah dikenal dan dijangkau konsumen.
3.3   Analisis Jabatan
Analisis  jabatan  dilakukan  dengan mewawancarai  salah  satu  pemegang  jabatan  di perusahaan  menggunakan  kuesioner  analisis jabatan.  Kuesioner  ini  merupakan  kuesioner standar  dalam  MSDM  yang  mengacu  pada Dessler  (2006).  Jabatan  yang  dipilih  untuk menjawab  kuesioner  ini  adalah  Manajer Personalia dan Urusan Umum ( Personalia and General  Affair /P&GA).  Jabatan  ini  dipilih karena mampu memberikan gambaran mengenai  kondisi  MSDM  dalam  perusahaan (Syahidah & Trisyulianti, 2020). Dalam hal ini, peran  manajer  adalah  pelaksana  unit  kerja. Sedangkan  unit  kerja  adalah  orientasi  tugas kelompok  dalam  suatu  organisasi  yang mencakup manajer dan bawahan atau staf (Rifa’i & Fadhli, 2013).
MSDM merupakan bagian sangat penting dalam  sebuah  perusahaan  karena  hal  tersebut harus  selaras  dengan  struktur  organisasi  dan strategi  bisnis  perusahaan.  Dengan  memilih jabatan manajer bidang P&GA, dapat diketahui keselarasan  antara  MSDM  dengan  struktur organisasi dan strategi bisnis.
Langkah  pertama  yang dilakukan  adalah merancang  kuesioner  analisis  jabatan  untuk menggali  informasi  tentang  deskripsi  dan spesifikasi  jabatan  tersebut  (lihat  Lampiran  2). Kemudian, hasil dari kuesioner analisis jabatan direkap  ke  dalam  sebuah  formulir  deskripsi pekerjaan  (lihat  Lampiran  3).  Dari  formulir tersebut,  dapat  diperoleh  penjelasan  tentang pekerjaan yang dilakukan oleh jabatan tersebut, pengalaman dan pengetahuan yang disyaratkan, tanggung  jawab yang  diemban, dan  wewenang yang berhak dilakukan. Informasi dari formulir tersebut  dapat  dirumuskan  menjadi  deskripsi, spesifikasi,  dan  kompetensi  pekerjaan  dari jabatan manajer P&GA.
3.3.1 Kuesioner Analisis Jabatan
Selama  wawancara,  ada  beberapa pertanyaan  yang  diajukan  dalam  bentuk kuisioner analisis jabatan. Kuesioner ini adalah kuisioner  awal  yang  digunakan  untuk melakukan  analisis  pekerjaan.  Hasil  dari wawancara  ini  digunakan  untuk  menyusun deskripsi  dan  spesifikasi  pekerjaan.  Berikut  ini
adalah  rekap  hasil  wawancara  dari  kuesioner analisis jabatan.
1. Apakah tujuan keseluruhan dari pekerjaan Anda?
Jawab:  Mengelola  SDM,  mengelola keperluan peningkatan produktifitas dalam hal efisiensi dan penganggaran ( budgeting) , melakukan  pengembangan  kemampuan SDM  dengan  pelatihan,  dan  membuat situasi  kerja  kondusif  dengan  pemberian penghargaan dan sanksi.
2. Aktivitas  apa  yang  anda  lakukan  sebagai kewajiban?
Jawab:  Pelatihan,  penilaian  prestasi, konseling.
3. Bagaimana  jenis  dan  luasnya  wewenang yang Anda terima? Jawab: Dibatasi oleh peraturan perindustrian,  termasuk  pemberian  surat peringatan, dan promosi.
4. Apakah  kewajiban  pekerjaan  harian, periodik,  dan  pada  interval  yang  tidak beraturan yang harus Anda lakukan? Jawab: Pekerjaan harian yaitu pengontrolan situasi  kerja  dan  segala  hal  yang berhubungan  dengan  karyawan.  Pekerjaan periodik  yaitu  mengevaluasi  tingkat kehadiran  karyawan,  mengevaluasi  faktor keselamatan  dan  kesehatan  kerja  (K3) perusahaan, dan evaluasi hasil produktivitas (per 3 bulan). Pekerjaan pada interval  tidak  beraturan  yaitu  mengatur kunjungan  dari  institusi  pemerintahan  dan lingkungan.
5. Apakah  pemegang  jabatan  melakukan kewajiban yang Anda anggap tidak perlu? Jawab:  Tidak,  karena  bagian  personalia (dalam  hal  ini  P&GA)  adalah  departemen yang bersifat umum dan mencangkup dari hal  yang  paling  kecil  misal  menu  makan karyawan  dan  hal  yang  bersifat  personal misal keluhan dan saran dari karyawan.
6. Apakah  pemegang  jabatan  melakukan kewajiban  yang  saat  ini  tidak  disertakan dalam deskripsi pekerjaan?
Jawab:  Tidak,  sama  alasannya  dengan jawaban  di  nomor  5.  Bagian  personalia merupakan  departemen  umum  yang  jelas ranah dan cakupannya.
7. Apa  pendidikan  terakhir  untuk  pekerjaan anda?
Jawab: Pendidikan pascasarjana atau gelar tinggi
8. Berapa lama pengalaman yang dibutuhkan untuk pekerjaan Anda?
ISSN 1693-2102 (print), 2686-2352 (online)
http://jurnal.upnyk.ac.id/index.php/opsi
Jawab:  10  tahun,  diawali  dari  staf  umum lalu  supervisor  dan  saat  ini  menjabat manager P&GA.
9. Dimanakah lokasi pekerjaan Anda? Jawab:  Di  dalam  ruangan  hingga  lantai produksi.
10. Bagaimana  kondisi  lingkungan  yang diterima oleh Anda selama bekerja? Jawab: Kondisi lingkungan yang stabil dan cenderung tidak berbahaya.
11. Bagaimana kondisi kesehatan dan keamanan  yang  diterima  Anda  selama bekerja?
Jawab: Kondisi cenderung aman dan tidak berbahaya.
12. Peralatan  apa  yang  Anda  gunakan  dalam pekerjaan? Jawab: Komputer dan telepon pintar.
13. Apakah  standar  kerja  sudah  dibuat  oleh perusahaan? Jawab: Tidak ada, hanya sebatas mengelola agenda yang telah dibuat dan melalui media kendali yang ada.
14. Bagaimana  kepribadian  yang  dibutuhkan dalam pekerjaan Anda?
Jawab: Berfikir secara jernih,
menyenangkan,  dan  mengerti  sedikit hukum.
15. Apakah  ada  kondisi  pengecualian  dalam melakukan pekerjaan Anda? Jawab: Tidak ada
16. Bagaimana  cara  penyelesaian  yang  Anda lakukan dalam pekerjaan? Jawab: Penyelesaian
dilakukan
berdasarkan agenda kerja harian.
17. Seberapa luas dampak dari kesalahan pada pekerjaan  ini?  Siapa  yang  terkena dampaknya? Jawab: Kesalahan dalam memutuskan akan berdampak  pada  seluruh  sumber  daya manusia  yang  ada  di  perusahaan,  seperti manajer dan karyawan.
18. Pekerjaan  apa  yang  Anda  harapkan  untuk dipromosikan?
Jawab:  Tidak  ada  jabatan  yang  spesifik, hanya ingin membuat situasi menjadi lebih baik.
3.3.2  Analisis  Deskripsi  dan  Spesifikasi Jabatan Berdasarkan  hasil  wawancara  kuesioner analisis  jabatan,  jabatan  ini  memiliki  atasan Direktur  Manajer,  dimana  manager  P&GA harus  memberikan  laporan  kepada  Direktur Manajer  tersebut.  Tujuan  dari  pekerjaan  ini
adalah  mengelola  sumber  daya  manusia  yang ada di perusahaan untuk keperluan peningkatan produktivitas  dan  pengembangan  kemampuan SDM  melaui  pelatihan  internal  maupun eksternal.  Pelatihan  pengembangan  juga  sering dilakukan secara langsung ketika sedang bekerja di  lantai  produksi  atau  kantor.  Selain  itu, pekerjaan  ini  berperan  untuk  membuat  situasi kerja  yang  kondusif  dengan  pemberian penghargaan  and  sanksi  pada  pekerja  untuk menjaga stabilitas kinerja perusahaan.
Pengalaman  yang  dibutuhkan  untuk melakukan  pekerjaan  ini  kurang  lebih  sepuluh tahun  pengalaman.  Latar  belakang  pendidikan yang sesuai untuk pekerjaan ini adalah psikologi dasar, hukum, dan teknik. Minimal persyaratan pendidikan  adalah  tingkat  pasca  sarjana  atau gelar  tinggi.  Pekerjaan  ini  membutuhkan karakter  pribadi  yang  dapat  berpikir  secara jernih,  menyenangkan,  dan  memiliki  rasa humor.
Tanggung  jawab  penting  dari  pekerjaan ini meliputi seluruh bidang yang ada di struktur organisasi.  Hal  ini  dikarenakan  objektif  dari pekerjaan  ini  adalah  pengembangan  SDM. Kewajiban  harian  yang  dilakukan  oleh  jabatan ini  adalah  pengontrolan  situasi  kerja  dan karyawan. Pengontrolan ini meliputi pengelolaan  jam  kerja  dan  jam  istirahat karyawan,  menu  makan  karyawan,  dan  lain – lain. Kewajiban periodik yang dilakukan per tiga bulan  adalah  pemantauan  terhadap  tingkat kehadiran  karyawan  dan  K3  (Keselamatan  dan Kesehatan  Kerja).  Pemantauan  terhadap karyawan ini akan memberikan sistem penilaian terhadap  kinerja  karyawan.  Karyawan  yang mampu  bekerja  dengan  baik  akan  diberikan penghargaan. Begitu pula sebaliknya, karyawan yang tidak bekerja dengan baik dan melanggar aturan akan diberikan sanksi. Penilaian prestasi ini dilakukan menggunakan media kendali yang meliputi  target  kehadiran  dan  produksi  tiap karyawan.
Pekerjaan  ini  juga  bertanggung  jawab untuk menjaga motivasi pekerja agar performansi  kerja  selalu  dipertahankan  dan ditingkatkan  (Hamsinah,  Sjahrudin,  &  Gani, 2017).  Selain  itu,  peningkatan  kompetensi melalui  pelatihan  dan  peningkatan  perilaku melalui  konseling  juga  merupakan  tanggung jawab  yang  penting  dari  jabatan  ini.  Keadaan psikologis  karyawan  menjadi  perhatian  utama bagi  pekerjaan  ini.  Selain  itu,  kewajiban  yang dilakukan  pada  interval  tidak  beraturan  adalah
ISSN 1693-2102 (print), 2686-2352 (online)
http://jurnal.upnyk.ac.id/index.php/opsi
penyambutan  tamu  dari  instansi  pemerintah, lingkungan hidup, maupun instansi lain.
Wewenang  dari  jabatan  ini  adalah pemberian  gaji,  pemberian  Surat  Peringatan (SP),  pengelolaan  kenaikan  jabatan  (promosi), dan pemberian pensiun. Luasnya wewenang ini dibatasi  oleh  peraturan  perundang – undangan pemerintah dan KKB (batasan antara pengusaha dengan pekerja).
Secara  ringkas,  perumusan  deskripsi pekerjaan pada jabatan ini adalah:
1. Mengelola  SDM  untuk  keperluan peningkatan produktivitas dengan melakukan efisiensi proses.
2. Mengelola  SDM  dengan  pengembangan kemampuan  dan  kompetensi  melalui pelatihan internal dan eksternal.
3. Melakukan  penilaian  terhadap  kinerja pegawai  guna  pemberian  penghargaan dan sanksi.
4. Melakukan pengontrolan terhadap tingkat kehadiran  karyawan,  keselamatan  dan kesehatan  kerja  karyawan,  dan  hasil produktivitas per tiga bulanan.
5. Bertanggung jawab pada kunjungan yang dilakukan  dari  pihak  eksternal  seperti lingkungan hidup dan instansi pemerintah.
6. Bertanggung jawab pada proses rekruitmen,  pengembangan  karyawan, penaikan  jabatan,  pemberian  gaji, pemberian  SP,  dan  perlakuan  pada karyawan pensiun.
Spesifikasi  pekerjaan  yang  dibutuhkan bagi pekerjaan ini adalah:
1. Memiliki  tingkat  pendidikan  minimal pendidikan pasca sarjana atau gelar tinggi (MM).
2. Memiliki  pengalaman  bekerja  kurang lebih 10 tahun.
Kompetensi  pekerjaan  yang  dibutuhkan bagi pekerjaan ini adalah:
1. Memiliki  dasar  pengetahuan  mengenai psikologi, hukum, dan teknik.
2. Mampu  berpikir  secara  jernih,  memiliki sifat yang menyenangkan, dan humoris.
3.3.3  Kesesuaian  deskripsi,  spesifikasi,  dan kompetensi  pekerjaan  dengan  strategi bisnis perusahaan Jika  melihat  deskripsi,  spesifikasi,  dan kompetensi saat  ini ,  maka  hal  ini  telah mendukung strategi SO yang telah dirumuskan. Deskripsi  pekerjaan  sudah  terdefinisi  dan terjadwal  dengan  jelas  berupa  agenda  kerja
harian. Namun, hal ini dapat diperbaiki dengan implementasi SOP yang baik pada pelaksanaan pekerjaan agar dapat mencapai visi perusahaan, yaitu menjadi penghasil velg kelas dunia.
Dalam  keterkaintannya  dengan  strategi perusahaan, manajer P&GA memiliki deskripsi pekerjaan  yang  penting  dalam  pengembangan kompetensi  karyawan  yang  selaras  dengan strategi  perusahaan.  Hal  ini  juga  ditunjang dengan  spesifikasi  pekerjaan  manajer  P&GA yang harus memiliki pengalaman bekerja selama sepuluh  tahun.  Dengan  pengalaman  bekerja yang  cukup  lama,  maka  diharapkan  seorang manajer P&GA mampu melakukan pengembangan  kompetensi  karyawan  sesuai dengan  harapan  perusahaan.  Selain  spesifikasi pekerjaan,  kompetensi  pekerjaan  manajer P&GA yang harus memiliki pengetahuan dalam bidang  psikologi  juga  mendukung  strategi perusahaan  dalam  menumbuhkan  budaya perusahaan  yang  kondusif  dalam  bekerja (Almasri, 2016).
3.4  Penyusunan Struktur Organisasi Baru
Pada  tahapan  ini,  struktur  organisasi  yang baru  disusun  berdasarkan  keterkaitan  antara struktur organisasi saat ini dengan visi misi dan strategi  perusahaan.  Struktur  organisasi  yang baru  ini  harus  menyesuaikan  dengan  strategi yang telah dirumuskan sebelumnya.
Pada  struktur  organisasi  yang  baru  (lihat Gambar  4),  ada  beberapa  elemen  yang ditambahkan.  Hal  ini  sesuai  dengan  fungsi pengorganisasian  agar  setiap  elemen  dapat menjalankan fungsinya masing-masing (Rachman,  2015).  Dalam  struktur  organisasi yang  lama,  tiap departemen  berdiri  sendiri  dan langsung  dibawahi oleh  dewan direksi.  Hal  ini dapat  mengakibatkan  pengontrolan  yang  tidak menyeluruh  bagi  tiap  departemen,  sehingga disusunlah  penambahan  seorang  direktur manajer  untuk  mengkoordinasikan  beberapa departemen yang sejenis. Direktur manajer yang ditambahkan  adalah  bagian  yang  membawahi bidang  geografis,  finansial,  P&GA,  dan produksi.
ISSN 1693-2102 (print), 2686-2352 (online)
http://jurnal.upnyk.ac.id/index.php/opsi
Selain  penambahan  direktur  manajer, bentuk  hubungan  antar  elemen  juga  diperjelas dengan  adanya  macam – macam  garis  yang berbeda. Garis – garis yang ditambahkan dalam struktur  organisasi  baru  adalah  garis  kontrol, instruktif, dan instruktif koordinatif.
Struktur  organisasi  perusahaan  saat  ini memiliki  delapan  departemen  yang  langsung dibawahi oleh dewan direksi. Dalam memimpin jalannya  kegiatan  usaha,  direksi  dibantu  oleh sekretaris perusahaan yang mewakili
perusahaan dalam berkominikasi dengan semua pihak  pasar  modal.  Sekreatris  perusahaan  juga membantu  direksi  dalam  melaksanakan  rapat umum  tahunan maupun  rapat  umum  luar biasa dengan  pemegang  saham  perusahaan.  Dewan komisaris merupakan pemegang saham perusahaan yang selalu memantau hasil kinerja direksi  dengan  dibantu  oleh  komite  audit. Hubungan koordinasi seperti ini tidak tergambar jelas dalam struktur organisasi yang ada saat ini. Koordinasi dalam struktur hanya berupa garis –
(a)
(b)
Gambar 4. (a) Struktur Organisasi Saat Ini; (b) Struktur Organisasi Baru
ISSN 1693-2102 (print), 2686-2352 (online)
http://jurnal.upnyk.ac.id/index.php/opsi
garis  yang  sama  antar  elemen.  Hal  ini memungkinkan  adanya  kerancuan  dalam menjalankan  deskripsi  pekerjaan  ataupun  alur informasi  yang  tidak  selaras.  Selain  kurang jelasnya  garis  koordinasi,  rentang  kendali  dari direksi juga tidak ideal karena harus mengontrol delapan  departemen.  Hal  ini  memungkinkan adanya  kelalaian  dalam  pengontrolan  sehingga kinerja yang dihasilkan tidak maksimal.
Dengan  menganalisis  struktur  organisasi saat  ini ,  dapat  dihasilkan  sebuah  rekomendasi struktur organisasi yang baru dengan mengatasi permasalahan  yang  timbul  dari  struktur organisasi  yang  lama.  Perbedaan  struktur organisasi lama dengan baru adalah pada bagian penjelasan garis, penambahan direktur manajer, dan penambahan departemen.
Garis  hubungan  koordinasi  pada  struktur organisasi lama yang kurang jelas digambarkan dalam bentuk garis yang berbeda yang memiliki arti  berbeda  pada  tiap  macam garis.  Hubungan antara dewan komisionaris dengan komite audit yang  saling  berkoordinasi  untuk  mengawasi kinerja  direksi  digambarkan  dengan  garis koordinasi  yang  berbentuk  garis  titik  titik menyambung.  Begitu  pula  dengan  bentuk hubungan  koordinasi  antara  direksi  dengan sekretaris perusahaan yang saling berkoordinasi dalam menjalankan aktivitas perusahaan.
Garis  koordinasi  juga  diperjelas  dalam hubungan  tiap  departemen,  dimana  tiap departemen  harus  bekerja  selaras  dengan departemen  lain.  Hal  ini  merupakan  bentuk integrasi  dari  perusahaan.  Tiap  departemen harus  memiliki  informasi  tentang  departemen lain  agar  tidak  terjadi  kesalahpahaman  yang menghambat kemajuan perusahaan.
Selain  garis  koordinasi  yang  berbentuk titik-titik menyambung, garis hubungan kendali antara dewan komisioner dengan dewan direksi juga diperjelas dengan garis putus – putus. Hal ini  berarti  bahwa  dewan  komisioner  selalu memantau  kinerja  dewan  direksi  dalam mengelola  perusahaan  agar  sejalan  dengan target  dan  rencana  pertumbuhan  yang  telah ditetapkan.
Garis hubungan instruktif koordinatif juga diperjelas dalam hubungan antara dewan direksi dengan  direktur  manajer  tiap  bidang  dan hubungan  antara  manager  director  dengan  tiap departemen.  Dewan  direksi  memberikan instruksi  kepada  masing – masing  manager director untuk menjalankan aktivitas agar sesuai dengan  target  dan  rencana  pertumbuhan  yang telah  ditetapkan.  Dewan  direksi  juga  harus
selalu  berkoordinasi  dengan  direktur  manajer agar tidak ada informasi yang hilang ataupun hal lain yang menghambat pertumbuhan perseroanperusahaan.  Direktur  manajer  juga memberikan  instruksi  kepada  tiap  departemen mengenai  target  dan  rencana  perusahaan  serta saling mengkoordinasikan antar tiap departemen yang dibawahinya.
Penambahan  direktur  manajer  berfungsi untuk  membawahi  beberapa  departemen  yang sejenis  agar  dewan  direksi  tidak  memiliki rentang kendali yang terlalu banyak. Selain itu, direktur  manajer  juga  memiliki  peran  untuk mengkoordinasikan aktivitas dalam departemen dan  antar  departemen.  Alur  informasi  dan koordinasi  antar  departemen  merupakan  hal penting  yang  harus  dilakukan  oleh  direktur manajer. Beberapa departemen juga ditambahkan seperti departemen yang mengatur di tiap wilayah benua, departemen pemeliharaan, departemen logistik, dan manajer umum yang membawahi departemen pengendalian  dan  perencanaan  produksi, pengiriman, permesinan, dan kendali kualitas.
Strategi SO yang telah dirumuskan adalah penjaringan pelanggan loyal, menjalin kerjasama  dengan  produsen  mobil  dan  rumah- rumah  modifikasi  di  Indonesia,  membuka distributor  lebih  banyak  di  luar  negeri,  lebih gencar  memasarkan  dengan  merk  sendiri, memenuhi  permintaan  model  customer,  dan membuat  velg  motor  dengan  promosi  yang efektif melalui berbagai media komunikasi. Hal ini telah sesuai dengan struktur organisasi baru yang telah dirumuskan. Penambahan departemen  yang  menangani  masalah  di  tiap wilayah benua akan lebih memberi fokus  kerja yang  maksimal  dalam  pendistribusian  produk, terutama  di  Indonesia.  Hal  ini  dikarenakan kantor  pendistibusian  produk  hanya  berada  di Amerika saja. Media pemasaran juga akan lebih maksimal  dengan  penanganan  yang  dilakukan oleh  direktur  manajer  yang  membawahi departemen  pemasaran  karena  selama  ini departemen  ini  dibawahi  secara  langsung  oleh dewan  direksi  yang  juga  membawahi  banyak departemen lain.
3.5  Penyusunan MSDM
Pengembangan  strategi  SDM  ( human resource /HR)  disusun  karena  SDM merupakan komponen penting dalam perusahaan (Priyono, 2008). MSDM memiliki dua fungsi dasar, yaitu fungsi perencanaan dan fungsi operasional (Tim Dosen  Mata  Kuliah  Manajemen  Sumber  Daya
ISSN 1693-2102 (print), 2686-2352 (online)
http://jurnal.upnyk.ac.id/index.php/opsi
Manusia,  2009).  Perumusan  strategi  SDM dilakukan  dengan  langkah – langkah  dasar seperti diagram alir pada Gambar 5.
Langkah pertama adalah identifikasi misi unit SDM dan sasaran strategis perusahaan yang relevan. Setelah itu mengidentifikasi output unit, pemangku  kepentingan,  dan  ekspektasinya. Kemudian,  memformulasikan  sasaran  strategis unit  SDM.  Tahap  keempat  adalah  menyususn hubungan  sebab  akibat  antar  sasaran  strategis SDM.  Pada  tahap  kelima,  merancang  inisiatif strategis (strategi perbaikan) sehingga mendapatkan  strategi  SDM  baru.  Secara  rinci, langkah-langkah  pengembangan  strategi  SDM pada subbab selanjutnya.
3.5.1 Identifikasi  misi  unit  SDM  dan  sasaran strategis perusahaan yang relevan. Sasaran strategi unit SDM saat ini masih dalam  ranah  yang  tidak  terlalu  menyeluruh, artinya unit SDM di perusahaan ini masih belum secara  optimal  membina  kompetensi  para pekerjanya. Dilihat dari visi misi ekspektasi, unit SDM  memiliki  banyak  kekurangan  dalam pengaplikasian  tujuannya.  Unit  SDM  di perusahaan  ini  masih  berada  di  kuadran management  of  employee  contribution yaitu peran unit SDM yang masih belum menjadikan fokus masa utama. Sasaran unit SDM yang bisa diapliksikan  berdasarkan  visi  misi  ekspektasi adalah:
• Melakukan pelatihan dan pengembangan secara  berkala  yang  bertujuan  untuk meningkatkan kompetensi karyawan.
• Mengelola kemampuan manajerial karyawan  agar  mampu  meningkatkan proses  kerja  organisasi  secara  efisien, contohnya  melalui  sistem  informasi SDM.
• Menjadi  penghubung  dalam  pengaturan SDM perusahaan dengan strategi melalui kartu  penilaian  SDM  dan  pelatihan
strategi bisnis.
• Melakukan perubahan sistem manajemen kerja  secara  menyeluruh  saat  terjadi perubahan lingkungan (pasar dan permintaan).
Dari  visi  misi  ekspektasi  dan  sasaran strategi  dari  unit  SDM  terdapat  hubungan dengan  visi  misi  dan  strategi  baru  dari perusahaan.  Dari  subbab  sebelumnnya  bisa diambil  kesimpulan  bahwa  perusahaan  ini menggunakan  strategi  SO  yaitu  strategi  yang memaksimalkan  faktor  kekuatan  dengan memanfaatkan  faktor  peluang  yang  muncul. Unit  SDM  sebagai  unsur  penting  dalam kerangka  bisnis  memiliki  peranan  yang  saling berhubungan  dengan  strategi  ekspektasi  dari perusahaan. Hal ini akan dijelaskan pada subbab selanjutnya.
3.5.2 Identifikasi  output unit SDM,  pemangku kepentingan, dan ekspektasinya Tahap  selanjutnya  adalah  identifikasi pemangku  kepentingan  ( stakeholder )  dari  unit SDM. Pemangku kepentingan ini terdiri dari dua jenis  yaitu  pemangku  kepentingan  utama ( primary stakeholder ) dan pemangku kepentingan sekunder ( secondary stakeholder ). Pemangku  kepentingan  utama  adalah bagian  dari  perusahaan  yang  menggunakan SDM  di  perusahaan  tersebut,  sedangkan pemangku  kepentingan  sekunder  adalah  input dari SDM yang akan dikelola oleh unit. Secara rinci, pemangku kepentingan dari perusahaan ini adalah sebagai berikut:
• Pemangku kepentingan utama - Semua karyawan perusahaan
Gambar 5. Perumusan Strategi SDM
Identifikasi misi unit HR dan identifikasi sasaran strategis perusahaan yang relevan Identifikasi Output unit, stakeholder, dan ekpektasinya Formulasikan sasaran strategis unit HR Menyusun hubungan sebab akibat antar sasaran strategis HR Menetapkan inisiatif strategis (Strategi Perbaikan) sebagai HR Strategies baru MULAI SELESAI HR Strategies
ISSN 1693-2102 (print), 2686-2352 (online)
http://jurnal.upnyk.ac.id/index.php/opsi
OPSI – Jurnal Optimasi Sistem Industri
- Semua pekerja kontrak (kondisional)
- Semua unit di lingkungan perusahaan
• Pemangku kepentingan sekunder
- Universitas kerja sama
- Lulusan sarjana atau pasca sarjana Setelah  melihat  visi  misi,  strategi,  dan pemangku  kepentingan  unit  SDM,  maka  dapat dirumuskan  output  dari  unit  SDM  untuk perusahaan ini adalah:
1. Terbentuk  pekerja  dan  karyawan  yang berkualitas  dari  segi  produktifitas  dan manajemen pekerjaan
2. Terlaksananya  proses  rekruitmen  yang jelas dan berkualitas
3. Penjadwalan  jam  kerja  yang  efektif  dan efisien
4. Terciptanya  pelayanan  yang  baik  antara karyawan, pekerja, dan konsumen Langkah selanjutnya
adalah
mengidentifikasi ekspektasi konsumen dari unit SDM.  Secara  detail,  matriks  output  dan ekspektasi pemangku kepentingan dapat dilihat pada Lampiran 4.
3.5.3 Penyusunan strategi SDM Melihat  dari  matriks  output  kondisi saat ini dan ekspektasi dari unit SDM, terdapat gap antara  kedua  kondisi  tersebut.  Hal  inilah  yang menjadi  tujuan  dibuatnya  strategi  SDM  yang baru.
Berdasarkan  misi  unit  SDM,  strategi perusahaan, dan ekspektasi pemangku kepentingan, diperoleh strategi SDM yang baru yaitu  perencanaan  pelatihan  rutin  untuk mendukung  kegiatan  operasional,  perencanaan pelatihan  terkait  dengan  masalah  finansial  dan pemasaran,  penyusunan  konsep  dan  penetapan jenjang  karir,  pemetaan  dan  penempatan  staf sesuai  kompetensi  serta  pengembangan  Sistem Informasi SDM ( Human Resources Information System /HRIS).
Dari hasil penyusunan strategi unit SDM, terdapat  hubungkan  dengan  pemilihan  strategi perusahaan yang baru yaitu strategi berbasis SO ( strengths-opportunities ), yaitu:
• Strategi  perusahaan  yang  bertujuan  untuk penguatan konsumen dan penambahan target pasar sesuai dengan strategi unit SDM yaitu perencanaan  pelatihan  terkait  pelayanan pelanggan, finansial, dan pemasaran.
• Peningkatan kualitas produk yang harus bisa mengikuti  fleksibilitas  pasar  sesuai  dengan strategi unit SDM yaitu pelatihan rutin yang diadakan  perusahaan  sehinngga  kompetensi
dan kualitas sumber daya manusia yang terus bertambah sehingga mempengaruhi performa kerja.
Hasil  penyusunan  strategi  SDM  harus dapat  menjawab  gap  dari  kondisi saat  ini dan ekspektasi.  Strategi  SDM  yang  dirumuskan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:
• Perencanaan pelatihan rutin untuk mendukung operasional perusahaan. Dengan  dilaksanakannya  pelatihan  rutin, maka  diharapkan  kualitas  sumber  daya manusia  yang  ada  dalam  perusahaan  akan semakin  meningkat.  Kegiatan  pelatihan  ini berupa  pelatihan  yang  menunjang  kegiatan operasional yang bermanfaat untuk meningkatkan performa kerja staf.
• Perencanaan  pelatihan  terkait  finansial  dan pemasaran  untuk  mendukung  keseluruhan proses bisnis perusahaan. Pelatihan ini diharapkan dapat meningkatkan kualitas  SDM  dalam  bidang  finansial  dan pemasaran  agar  keuangan  perusahaan  dapat dikelola  dengan  efisien,  transparan,  dan dapat dipertanggungjawabkan.
• Penyusunan  konsep  dan  penetapan  jenjang karir.
Strategi  ini  bertujuan  untuk  menentukan deskripsi  pekerjaan  masing-masing  staf sehingga  dapat  menunjang  tercapainya  visi dan misi perusahaan.
• Pemetaan  dan  penempatan  staf  sesuai kompetensi.
Tujuan  adanya  pemetaan  dan  penempatan staf  sesuai  kompetensinya  adalah  agar  para staf dapat bekerja semaksimal mungkin. Hal ini  disebabkan  oleh  perbedaan  kompetensi masing-masing  staf  sehingga  staf  harus ditempatkan  secara  tepat  berdasarkan kompetensi masing-masing.
• Mengembangkan HRIS Strategi ini bertujuan untuk mengatur sistem informasi  dari  setiap  SDM  yang  ada  agar segala informasi dapat diketahui oleh setiap karyawan  perusahaan.  Dengan  tersalurnya informasi  dengan  merata,  maka  visi  misi perusahaan dapat tercapai dengan mudah. Strategi  SDM  yang  berkaitan  dengan deskripsi pekerjaan adalah adanya struktur dan budaya  organisasi  yang  kondusif  untuk menjalankan  aktivitas  perusahaan.  Hal  ini ditunjang  dengan  deskripsi  pekerjaan  dari jabatan  P&GA  yang  berkewajiban  untuk menciptakan  suasana  kondusif  di  dalam perusahaan  (Niam  &  Syah,  2019).  Selain  itu,
ISSN 1693-2102 (print), 2686-2352 (online)
http://jurnal.upnyk.ac.id/index.php/opsi
strategi  SDM  juga  berkaitan  dengan  deskripsi pekerjaan manajer P&GA dalam pengembangan kompetensi  karyawan.  Strategi  SDM  juga berkaitan dengan kompetensi pekerjaan manajer P&GA  yaitu  seleksi  dan  rekruitmen,  kebijakan jenjang  karir,  dan  terbentuknya  komunikasi yang  baik  antar  pegawai  (Ariani,  Suseno,  & Sutarno,  2019).  Hal  ini  ditunjang  dengan kompetensi  manajer  P&GA  yang  harus memiliki kemampuan berkomunikasi yang baik dan berkepribadian yang menyenangkan.

## 4.   KESIMPULAN
Kondisi internal dari perusahaan ini adalah jarang  terjadi  konflik  internal,  memiliki  model velg yang beragam, memiliki harga produk yang kompetitif,  memiliki  kemampuan  untuk mengakomodasi permintaan konsumen, memiliki  pelanggan  yang  loyal,  mampu melakukan pemeliharaan dengan baik, memiliki prosentase  penolakan  ( reject )  sedikit,  dan memiliki  waktu produksi  lebih  panjang. Selain itu,  perusahaan  ini  hanya  mengandalkan pameran  dan  internet  dalam  memasarkan produk,  namun  memiliki  hubungan  kerjasama dengan  merek – merek  terkenal  dan  memiiki daerah  pendistribusian  produk  di  negara  maju. Sayangnya,  distributor  resmi  hanya  sedikit, hanya  mengandalkan  suplier  luar  negeri. Perusahaan ini hanya terpaku pada pasar Eropa, dan belum populer di Indonesia.
Kondisi  eksternal  dari  perusahaan  ini adalah  adanya  kompetitor  lokal  sulit  untuk menyayaigi perusahaan, namun kompetitor luar mudah  muncul  dikarenakan  persaingan  global, seperti  Tiongkok.  Perusahaan  ini  memiliki peluang untuk memenuhi kebutuhan pasar velg di  Indonesia  dan  berpeluang  melakukan perluasan  pasar  di  luar  negeri.  Namun, perusahaan ini juga mendapatkan ancaman dari eksternal  seperti  harga  bahan  baku  semakin meningkat,  banyakya  perusahaan  lain  yang menghasilkan  produk  sejenis,  dan  adanya kompetitor/pesaing yang cukup berat, terutama dari Tiongkok karena cukup banyak.
Setelah melakukan analisis strategi saat ini, dapat dirumuskan strategi baru yang sesuai visi, misi,  dan  kondisi  internal  dan  eksternal organisasi amatan, yaitu penjaringan pelanggan loyal,  menjalin  kerjasama  dengan  produsen mobil dan rumah rumah modifikasi di Indonesia, membuka distributor lebih banyak di luar negeri dan  lebih  gencar  memasarkan  dengan  merk sendiri.  Perusahaan  juga  diharapkan  dapat
memenuhi  permintaan  model  pelanggan,  dan membuat  velg  motor  dengan  promosi  yang efektif melalui berbagai media komunikasi.
Struktur  organisasi  yang  baru  dirancang selaras  dengan  strategi  perusahaan  berupa penambahan  departemen  yang  menangani masalah  di  tiap  wilayah  benua.  Media pemasaran  juga  akan  lebih  maksimal  dengan penanganan  yang  dilakukan  oleh  direktur manajer yang membawahi departemen pemasaran  karena  departemen  ini  masih dibawahi  secara  langsung  oleh  dewan  direksi yang juga membawahi banyak departemen lain. Penyusunan  deskripsi,  spesifikasi,  dan kompetensi  pekerjaan  dilakukan  dengan memilih  jabatan  manajer  P&GA.  Penyusunan ini  dilakukan  dengan  teknik  wawancara  dan kuesioner analisis jabatan.
Untuk mengaplikasikan strategi perusahaan yang  baru  ke  dalam  strategi  SDM  yang  baru, perusahaan ini memiliki unit SDM yang disebut departemen  P&GA.  Departemen  ini  awalnya tidak memiliki visi dan misi yang tertulis jelas. Namun,  ranah  kerja  dari  depatemen  ini  sudah jelas.  Dengan  adanya  sasaran  strategi perusahaan  yang  baru,  maka  unit  SDM  juga mengalami  perubahan,  apalagi  dengan  fungsi unit  HR  yang  saat  ini  tidak  lagi  hanya  sebatas manajemen karyawan.
Terakhir, pihak perusahaan merasa terbantu dengan  hasil  analisis  dan  usulan  rekomendasi dalam  penelitian  ini.  Berdasarkan  hasil wawancara,  perusahaan  sedang  dalam  fase pengembangan pasar yang memerlukan strategi baru. Hal ini tentu sesuai dengan usulan-usulan yang diberikan penelitian ini. Selain MOSDM, penelitian  selanjutnya  dapat  dilakukan  dengan menganalisis manajemen pemasaran dan kinerja yang telah dilakukan perusahaan.

## UCAPAN TERIMA KASIH
Penulis mengucapkan terima kasih kepada kedua  sahabat  yang  telah  membantu  dalam pengerjaan  penelitian  ini,  yaitu  Yasminta  Kris Widianto  dan  Angga  Ari  Prasetio.  Selain  itu, penulis  juga  berterima  kasih  atas  kerjasama Laboratorium Perancangan Sistem dan Manajemen Industri Institut Teknologi Sepuluh Nopember  Surabaya  yang  telah  memberikan masukan  terkait  penelitian  ini.  Penulis  juga berterima  kasih  kepada  pihak perusahaan  yang sangat kooperatif dalam membantu kami untuk mendapatkan data yang diperlukan.
ISSN 1693-2102 (print), 2686-2352 (online)
http://jurnal.upnyk.ac.id/index.php/opsi

## DAFTAR PUSTAKA
Almasri,  M.  N.  (2016).  Manajemen  Sumber Daya  Manusia:  Imlementasi  Dalam Pendidikan  Islam. Kutubkhanah:  Jurnal Penelitian  Sosial  Keagamaan , 19 ,  133 – 151. Ariani,  R.,  Suseno,  D.,  &  Sutarno.  (2019). Analisis Pengaruh Penempatan Karyawan,  Karakteristik  Individu,  dan Stres  Kerja  Terhadap  Kinerja  (Survei pada  Karyawan  Non  PNS  RSUD  Dr. Harjono  S  Kabupaten  Ponorogo). Jurnal Manajemen  Sumber  Daya  Manusia , 311 (2), 300 – 309. Dessler,  Gary.  (2006). Manajemen  Sumber Daya Manusia . Jakarta: Prehallindo.
Hamsinah,  Sjahrudin,  H.,  &  Gani,  M.  (2017). Jurnal organisasi dan manajemen. Jurnal Organisasi  Dan  Manajemen , 10 (1),  62 – 76.
Hardiyanto,  A.,  Soejanto,  I.,  &  Berlianty,  I. (2018).  Analisis  Strategi  Pembangunan Desa  Wisata  Di  Sentra  Pengrajin  Keris. OPSI  -  Jurnal  Optimasi  Sistem  Industri ,
11 (1), 1.
Niam,  J.,  &  Syah,  T.  Y.  R.  (2019).  Pengaruh Motivasi,  Kepemimpinan  dan  Budaya Organisasi  Terhadap  Kepuasan  Kerja serta Dampaknya pada Kinerja Karyawan. OPSI  -  Jurnal  Optimasi  Sistem  Industri ,
12 (2), 89. Priyono, M. (2008). Manajemen Sumber Daya Manusia . Sidoarjo: Zifatama Publisher. Rachman,  F.  (2015).  Manajemen  Organisasi
Dan  Pengorganisasian  Dalam  Perspektif Al-Quran  Dan  Hadith. Ulumuna:  Jurnal Studi Keislaman , 1 (2), 291 – 323.
Rahayu,  S.  D.,  Rachawati,  D.,  &  Sutrisno. (2018).  Penentuan  Strategi  Bersaing Berdasarkan  Simulasi  Sistem  Dinamis.
OPSI  -  Jurnal  Optimasi  Sistem  Industri ,
11 (1), 58 – 64. Rifa’i,  M.,  &  Fadhli,  M.  (2013). Manajemen Organisasi . (Vol. 53). Citapustaka Media Perintis. Syahidah,  S.,  &  Trisyulianti,  E.  (2020).
Evaluasi  Jabatan  Berbasis  Eckenrode System  pada  PT  Perkebunan  Nusantara VIII. Jurnal Manajemen Dan Organisasi (JMO) , 11 (1), 46 – 56.
Tim  Dosen  Mata  Kuliah  Manajemen  Sumber Daya  Manusia.  (2009). Buku  Ajar Manajemen  Sumber  Daya  Manusia .
Surabaya,  Indonesia:  Universitas  Wijaya
Putra. Zulkarnain,  Arif.,  Wahyuningtias,  Dianka.,  & Putranto, Trias S. (2017). Analysis of IFE, EFE  and  QSPM  matrix  on  business development strategy. Proceeding of The 4th  Friendly  City  Conference.  October 12th, 2017. Medan. Indonesia .