JURNAL MAKSIPRENEUR, Vol. VII, No. 1, Desember 2017, hal. 73–93

## HIGH-PERFORMANCE ORGANIZATION UNTUK MENGHADAPI TURBULENSI LINGKUNGAN BISNIS

## Andriya Risdwiyanto
Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Airlangga, Surabaya
Korespondensi penulis: andriya.risdwiyanto-2014@feb.unair.ac.id
Abstract: Today’s businesses face unprecedented challenges.  Leaders  are  confronted  with  increased  com- petition,  globalization,  demand  for  growing  social responsibilities,  technological  changes,  and  new  strategic thinking.  These need to  be managed to  build  and sustain  a high-performance  organization (AMA,  2007). The  organi- zational  environment  is  anything  that  is  around  an organization  that  has  an  influence,  either  directly  or
indirectly on the process of organization operations. Every organization, either a profit  organization  and  a  non-profit  organization,  such  as  mass  organizations, foundations,  and  others,  want  growth  and  sustainability  in  every  activity. Organizational development does play an important role in helping organizations to  transform  themselves,  through  highly  planned  strategies  and  with  predictions of problems that may be addressed through solutions. The organization will need more  ability  to  react  quickly  and  anticipate  the  various  turbulences  it  faces appropriately. High-performance organization (HPO) is a solution to face increa- singly unpredictable changes.
Keywords: High-performance organization, turbulence, organizational development.

## PENDAHULUAN
Sumber  daya  manusia  (SDM)  merupakan  elemen  utama  organisasi  diban- dingkan  dengan  elemen  lain  seperti  modal,  teknologi,  dan  uang  karena  manusia itu  sendiri  yang  mengendalikan  sumber  daya  yang  lain.  Sumber  daya  manusia tidak  terlepas  dari  kegiatan-kegiatan  atau  proses  manajemen  lainnya  seperti strategi  perencanaan,  pengembangan  manajemen,  dan  pengembangan  organisasi. Hubungan  antara  aspek-aspek  manajemen  itu  sangat  erat,  sehingga  sulit  untuk menghindari pembicaraan secara terpisah satu dengan lainnya.
Pengembangan  SDM  dan  organisasi  menjadi  sebuah  keniscayaan  bagi setiap organisasi, karena penempatan karyawan secara langsung dalam pekerjaan tidak  menjamin  mereka  akan  berhasil.  Karyawan  baru  sering  merasa  tidak  pasti tentang peranan dan tanggung jawab mereka. Permintaan pekerjaan dan kapasitas karyawan haruslah seimbang melalui program  orientasi  dan pelatihan. Karyawan yang  telah  dilatih  dan  menguasai  pekerjaannya,  mereka  membutuhkan  pengem- bangan lebih lanjut  untuk menyiapkan tanggung  jawab dan jalur karir mereka di
Info artikel: Diterima: 4 Oktober 2017 Diterima pasca revisi:
2 November 2017
Disetujui: 17 Desember 2017 Tersedia daring: 29 Desember 2017
masa  depan.  Kecenderungan  yang  terus  terjadi  adalah  semakin  beragamnya karyawan  dengan  berbagai  latar  belakang,  organisasi  yang  lebih  datar,  dan persaingan  global  yang  meningkat.  Upaya  pelatihan  dan  pengembangan  dapat mendorong  karyawan  mampu  mengembangkan  tugas,  kewajiban,  dan  tanggung jawab yang lebih besar.
Lingkungan  di  mana  organisasi  berada  tidaklah  bersifat  statis,  tetapi dinamis,  berubah-ubah,  mengikuti trend perkembangan  dan  perubahan  zaman.
Perubahan yang terjadi pada lingkungan organisasi penuh ketidakpastian. Apabila organisasi  ingin  tetap  bertahan  dan  berkembang,  maka  organisasi  harus  fleksibel dan mampu beradaptasi dengan perubahan lingkungan tersebut. Untuk beradaptasi dengan  perubahan  lingkungan,  setiap  organisasi  dituntut  untuk  belajar  atau disebut dengan organisasi pembelajar ( learning organization ) agar lebih responsif terhadap lingkungan maupun tuntutan dari dalam organisasi. Dengan mengetahui keadaan  lingkungan,  organisasi  dapat  mengantisipasi  dan  mengambil  keputusan- keputusan yang tepat demi kemajuan organisasi (Senge, 2010).
Banyak hasil penelitian tentang learning organization menunjukkan bahwa untuk  menjadi  organisasi  yang  tangguh  di  masa  depan  yang  penuh  tantangan, maka  perlu  peningkatan  faktor  keahlian  pribadi  sumber  daya  manusia, pemahaman bersama terhadap visi organisasi  dan pembelajaran tim  (Kusmayadi, 2008).  Setiap  organisasi,  baik  organisasi  yang  bersifat profit, seperti  perusahaan maupun  organisasi  yang  bersifat non-profit, seperti  organisasi  massa,  yayasan, dan lain-lain, menginginkan adanya pertumbuhan dan keberlanjutan dalam setiap aktivitasnya.  Namun,  sayangnya  tidak  semua  organisasi  mampu  menciptakan pertumbuhan  dan  mempertahankan  keberlanjutan  aktivitasnya.  Tulisan  ini mencoba  merefleksikan  sebuah  pemikiran  mengenai  fakta  turbulensi  lingkungan bisnis  yang  semakin  tinggi,  sehingga  memerlukan  organisasi  yang  adaptif  dan memiliki kemampuan untuk meningkatkan kinerja organisasi agar lebih optimal.

## ORGANISASI
Mengorganisasi  adalah  suatu  tindakan  secara  sadar  untuk  mengkoordi- nasikan unit sosial, yang terbangun dari dua orang atau lebih yang berfungsi atas dasar keberlanjutan secara relatif untuk  mencapai  tujuan atau sekumpulan tujuan bersama.  Dengan  pengertian  ini,  perusahaan  manufaktur  dan  jasa  merupakan organisasi, demikian pula halnya dengan sekolah, rumah sakit, gereja, unit militer, toko  eceran,  kesatuan  polisi,  dan  lembaga-lembaga  pemerintah  baik  daerah maupun pusat (Robbins, 2013). Orang-orang yang memantau aktivitas orang lain dan bertanggungjawab untuk pencapaian tujuan organisasi disebut manajer (untuk organisasi  yang  bergerak  di  bidang  non  profit  dinamakan  administrator). Keperilakuan  secara  umum  dapat  diprediksikan  dan  dalam  suatu  studi  keperila- kuan  yang  sistematis  merupakan  alat  untuk  membuat  prediksi  yang  lebih  akurat. Penggunaan  pengertian  studi  sistematis  diartikan  sebagai  upaya  pencarian hubungan  yang  mempengaruhi  atribut  sebab  dan  akibat,  serta  mendasarkan kesimpulan bukti ilmiah, yaitu data yang dikumpulkan atas dasar kondisi tertentu dan terukur, serta dapat diinterpretasikan dalam suatu pengertian yang logis.
Secara  umum,  organisasi  dibedakan  dua  macam  dilihat  dari  orientasi operasinya, yaitu organisasi yang berorientasi profit dan non profit. Keberhasilan atau pun kegagalan organisasi tidak dapat dilepaskan dari masalah lingkungan yan (Luthans, 2011). g dihadapinya. Lingkungan bisnis melalui elemen-elemennya, di
samping  dapat  mendorong  sekaligus  dapat  menghambat  aktivitas  dan  perkem- bangan bisnis. Sebagai suatu sistem yang terbuka, organisasi berinteraksi  dengan faktor-faktor  lingkungan  di  sekelilingnya.  Lingkungan  mempunyai  hubungan timbal  balik,  dalam  arti  bisnis  yang  dipengaruhi  lingkungan,  dan  sebaliknya lingkungan  juga  dipengaruhi  bisnis.  Pengaruh  lingkungan  dapat  secara  langsung maupun tidak langsung terhadap kegiatan bisnis.

## PERILAKU ORGANISASIONAL
Menurut Robbins (2013), perilaku organisasional adalah suatu bidang studi yang  menyelidiki  dampak  perorangan,  kelompok,  dan  struktur  pada  perilaku  di dalam  organisasi  dengan  maksud  menerapkan  pengetahuan  untuk  memperbaiki keefektifan organisasi. Perilaku organisasional mempelajari tiga pendekatan peri- laku, yakni perorangan, kelompok dan struktur. Dari pernyataan tersebut, perilaku organisasional  dapat  didefinisikan  sebagai  studi  mengenai  apa  yang  dilakukan orang-orang  dan  kelompok-kelompok  dalam  suatu  organisasi  dan  bagaimana perilaku  mereka  mempengaruhi  kinerja  organisasi  tersebut.  Perilaku  organisasi merupakan  ilmu  keperilakuan  terapan  untuk  mengkaji  manfaat  dari  individual, kelompok, dan dampak struktur perilaku dalam rangka membuat organisasi dapat beroperasi  lebih  efektif  berdasarkan  kontribusi  dari  sejumlah  bidang  disiplin keperilakuan.  Bidang-bidang  tersebut  meliputi  psikologi,  sosiologi,  psikologi sosial,  dan  antropologi.  Kontribusi  psikologi  terutama  pada  tingkat  individu  atau mikro,  sedangkan  ketiga  disiplin  yang  lain  memberikan  kontribusi  pemahaman terhadap aspek makronya.

## DIMENSI POKOK TEORI ORGANISASI
Dimensi-dimensi pokok teori organisasi terdiri atas dimensi teknis, konsep, dan  manusia.  Dimensi  teknis  teori  organisasi  adalah  dimensi  yang  menekankan pada  kecakapan  atau  kemampuan  seseorang  yang  dibutuhkan  untuk  menggerak- kan organisasi. Yang diperlukan adalah sumber daya yang memiliki ketrampilan- ketrampilan  dalam  mengelola  sebuah  organisasi.  Dimensi  ini  berisi  keahlian- keahlian  birokrat  atau  manajer  di  bidang  teknis  atau  orang  yang  ahli  dan  mem- punyai  kemampuan  yang  diperlukan  untuk  menggerakkan  organisasi,  misalnya keahlian  dalam  mengoperasikan  komputer,  memahami  konsep  pemasaran,  serta mampu dalam penyalurannya, dan lain-lain.
Dimensi  konsep  adalah  sebuah  rancangan  khusus  yang  dijadikan  sebagai acuan  dalam  menjalankan  sebuah  organisasi,  artinya  setiap  gerak  atau  kegiatan yang  akan  dilaksanakan  tetap  mengacu  pada  pedoman  yang  telah  dibuat  oleh seluruh atau sebagian anggota organisasi yang mempunyai wewenang. Selain itu, dimensi  konsep  merupakan  motor  penggerak  dimensi  pertama  dan  amat  erat hubungannya  dengan  dimensi  ketiga  yakni  dimensi  manusia.  Dimensi  manusia adalah dimensi  yang paling utama dalam sebuah organisasi, karena tanpa adanya dimensi  manusia,  suatu  organisasi  tidak  akan  pernah  ada  karena  tidak  ada  yang membuat organisasi dalam arti membentuk sebuah organisasi dan tidak ada peng- gerak yang melakukan kegiatan oragnisasi tersebut. Dimensi manusia merupakan dimensi yang kompleks dalam sebuah organisasi. Namun, dimensi manusia tidak akan berfungsi secara utuh jika dimensi teknis dan konsep tidak ada.
Lingkungan Eksternal Makro Lingkungan Eksternal Mikro Lingkungan Internal Organisasi

## RERANGKA DASAR PERILAKU ORGANISASI
Rerangka  dasar  perilaku  organisasi  terletak  pada  dua  komponen,  yaitu individu-individu  yang  berperilaku,  baik  itu  perilaku  secara  individu,  perilaku kelompok,  dan  perilaku  organisasi.  Komponen  kedua  adalah  organisasi  formal sebagai  wadah  perilaku  tersebut  sebagai  sarana  bagi  individu  yang  ditandai dengan  keterlibatan  dan  perannya  di  dalam  kegiatan  organisasi.  Pengertian  peri- laku  organisasi  menurut  Robbins  (2013)  adalah  suatu  bidang  studi  yang  menye- lidiki  dampak  perorangan,  kelompok,  dan  struktur  pada  perilaku  di  dalam organisasi  dengan  maksud  untuk  menerapkan  pengetahuan  semacam  itu  dalam upaya memperbaiki keefektifan organisasi.

## LINGKUNGAN ORGANISASI
Lingkungan  organisasi  adalah  segala  sesuatu  yang  berada  di  sekitar organisasi yang memiliki pengaruh, baik secara langsung maupun tidak langsung pada proses operasi  oarganisasi.  Menurut Peranginangin  (2013) serta Kusmayadi (2008),  lingkungan  merupakan  faktor  yang  sangat  berperan  terhadap  kondisi organisasi,  karena  faktor  ini  sangat  menentukan  strategi  yang  akan  dijalankan organisasi.  Strategi  organisasi  akan ditentukan oleh kekuatan-kekuatan lingkung- an.  Secara  umum,  lingkungan  organisasi  dibe-dakan  dalam  dua  kelompok,  yaitu lingkungan  internal  dan  eksternal  organisasi  (Gambar  1).  Nickels, et.al .  (2009) menyatakan bahwa lingkungan bisnis terdiri atas faktor-faktor sekitar oraganisasi yang dapat membantu atau pun menghambat perkembangan bisnisnya.
Sumber: Robbins (2013) diadaptasi dan diilustrasikan.

## Gambar 1. Lingkungan Organisasi
Lingkungan  internal  adalah  faktor-faktor  yang  mempengaruhi  organisasi dan  berada  di  dalamnya,  sedangkan  lingkungan  eksternal  adalah  faktor-faktor  di luar  organisasi  yang  mempengaruhi  kegiatannya.  Lingkungan  eksternal  terbagi
lagi  menjadi  dua  macam,  yaitu  lingkungan  mikro  dan  lingkungan  makro.  Ling- kungan  mikro  adalah  lingkungan  eksternal  yang  berpengaruh  secara  langsung terhadap  kegiatan  organisasi.  Lingkungan  mikro  yang  memberikan  pengaruh langsung pada organisasi di antaranya adalah:
1. Pemasok ( supplier ) yaitu pihak yang menunjang kelangsungan operasi organi- sasi melalui pasokan kebutuhan organisasi.
2. Perantara,  misalnya  distributor  dan  pengecer  yang  berperan  dalam  pendistri- busian hasil-hasil produksi kepada konsumen atau pasar.
3. Konsumen sebagai pasar sasaran dan yang menggunakan produk yang dihasil- kan organisasi.
4. Investor  atau  kreditor  adalah  pihak  yang  mendukung  kebutuhan  pendanaan bagi kelangsungan operasi organisasi melalui suatu kesepakatan tertentu. Lingkungan makro adalah lingkungan eksternal yang memberikan pengaruh secara tidak langsung terhadap organisasi, yaitu lingkungan demografi, perekono- mian,  hukum  dan  politik,  sosial  dan  budaya,  teknologi,  ekologi,  persaingan,  dan global atau internasional. Gambar 2 berikut ini menggambarkan pengaruh timbal balik antara organisasi  dan faktor-faktor eksternal  secara makro. Pengaruh setiap faktor eksternal tidak hanya dirasakan oleh organisasi, tetapi juga oleh pihak lain seperti  organisasi  yang  terlibat  dalam  penyediaan  input,  pendistribusian  output, dan proses konsumsi oleh konsumen atau pasar.
Sumber: Robbins (2013).

## Gambar 2. Lingkungan Eksternal Makro bagi Organisasi

## PERUBAHAN DALAM ORGANISASI
Perubahan organisasi merupakan masalah krusial bagi organisasi pada masa sekarang  ini  termasuk  masa  depan.  Ketika  perubahan  telah  menjadi  suatu kebiasaan  atau  rutinitas,  maka  organisasi  pun  akan  mendapatkan  pengaruh  atas perubahan  lingkungannya.  Hal  ini  sebenarnya  merupakan  proses  ketika  sebuah organisasi  mengoptimalkan  kinerja  menuju  kondisi  ideal.  Chen et  al .  (2013) mengungkapkan  bahwa  perubahan  organisasi  selalu  terjadi  sebagai  reaksi terhadap  lingkungan  yang  berubah,  respon  terhadap  situasi  krisis  saat  ini,  atau dipicu  oleh  kebijakan  seorang  pemimpin.  Perubahan  organisasi  yang  berhasil bukan  hanya  dalam  proses  penyesuaian,  tetapi  juga  memerlukan  pengelolaan kemampuan  yang  memadai.  Banyak  faktor  yang  menjadi  penyebab  terjadinya perubahan organisasi, meliputi unsur-unsur, pendekatan, proses, resistensi, mana-
jemen,  dan  termasuk  faktor-faktor  yang  mungkin  menyebabkan  kerusakan  orga- nisasi.
Apa  sebenarnya  yang  dimaksud  perubahan  organisasi?  Mengapa  sebuah organisasi  perlu  perubahan  organisasi?  Secara  perspektif  pasif,  perubahan organisasi  terjadi sebagai  suatu reaksi  terhadap lingkungan  yang selalu  berubah. Di  sisi  lain,  sudut  pandang  yang  lebih  proaktif  menyatakan  bahwa  hal  itu  lebih dipicu  oleh  manajer  yang  progresif.  Selain  itu,  perubahan  organisasi  sangat  jelas terlihat  ketika  organisasi  baru  saja  mengalami  perubahan  kepemimpinan (Haveman, Russo & Meyer, 2001). Secara global, lingkungan dunia usaha saat ini berada  dalam  masa  transisi  dari  era  revolusi  industri  menuju  era  revolusi informasi  dan  komunikasi.  Komunikasi  informasi  makin  bermutu  dan  cepat menyebabkan  perubahan  lingkungan  yang  cepat,  dinamis,  dan  kompleks. Perubahan  tersebut  tidak  hanya  bersifat  evolusioner,  tetapi  seringkali  bahkan bersifat revolusioner.

## Tabel 1. Lima Perubahan pada Era Revolusi Industri dan Revolusi Informasi
Era Revolusi Industri Era Revolusi Informasi Evolusi dari custom products , small batch products, large batch products, dan akhirnya commodity products.
Kecenderungan untuk melakukan vertical integration (administrative hierarchies). Perubahan dari commodity products ke large batch products, small batch products, dan akhirnya kembali ke custom products. Kecenderungan ke arah mekanisme pasar
(market mechanism).
Konsumen belum terlalu choosy . Konsumen cenderung makin choosy. Big is beautiful. Small is beautiful. Product life cycle relatif panjang. Product life cycle makin pendek. Persaingan dalam skala nasional dan internasional. Sumber: Kusmayadi (2008). Persaingan dalam skala global GATT, APEC, AEC.
Perubahan era mendorong terjadinya perubahan dalam paradigma organisasi dan manajemen. Sistem dan sub-sistem organisasi bergerak dari close systems ke arah open  systems .  Sebagai  dampak  dari  kemajuan  teknologi  informasi  dan komunikasi (TIK) tidak hanya meningkatkan keterkaitan hubungan antarmanusia, tetapi juga hubungan antarindustri dan antarsistem serta subsistem organisasi lain yang merupakan suatu jaringan ( net working organizations ). Meluasnya relational contracting , baik antarperusahaan dalam industri yang sama maupun berbeda dan bahkan  antarnegara  merupakan  indikator  terjadinya  perubahan  dalam  paradigma organisasi  dan  manajemen.  Pada  saat  ini,  terjadi  perkembangan  teknologi  dalam tiga sektor utama (Prakarsa, 1994), yaitu: (1) teknologi transportasi, (2) teknologi manufaktur,  dan  (3)  teknologi  informasi  dan  komunikasi.  Misalnya,  perkem- bangan  teknologi  transportasi  memungkinkan  produk  berupa  barang  dan  jasa mengalir  dari  bagian  dunia  yang  satu  ke  bagian  dunia  yang  lain  dengan  jumlah relatif besar, dalam waktu relatif singkat, serta dalam harga yang relatif murah. Schneider  dan  Somers  (2006)  menyatakan  bahwa  banyak  masalah  organi- sasi  yang  telah  ada  dari  masa  sebelumnya,  terutama  bagaimana  mencegah manajerialisme,  yaitu  manipulasi  korporasi  oleh  isu-isu  manajemen  yang  banyak mengalami  perubahan.  Gagasan  tentang  organisasi  telah  berkembang  dari birokrasi  dengan  batas-batas  yang  jelas  dan  daerah  internal  otoritas  menjadi bentuk baru yang memiliki batas-batas eksternal dan internal yang fleksibel.
Namun,  kepemimpinan  telah  lama  menjadi  area  kajian  dan  pengembangan  baru. Orlikowski dan Hofman (1997) menyebutkan bahwa cara-cara berpikir tradisional tentang  perubahan  berbasis  teknologi  berakar  pada  konsep  Kurt  Lewins  yang menyebutkan  adanya  tiga  tahap  model  perubahan  yaitu  " unfreezing ,"  " change ," dan " refreezing ." Menurut model ini, organisasi  mempersiapkan diri menghadapi perubahan, mengimplementasikan perubahan, dan kemudian berusaha untuk men- dapatkan  kembali  stabilitas  secepat  mungkin.  Seperti  model  lainnya,  perubahan akan memperlakukan suatu peristiwa yang dikelola selama jangka waktu tertentu, kemungkinan  bisa  cocok  untuk  organisasi  yang  relatif  stabil  dan  dibatasi  fungsi yang  telah  cukup  tetap  untuk  memungkinkan  spesifikasi  rinci.  Bagaimana  pun, mengingat lingkungan saat ini lebih bergolak, turbulen, dan penuh ketidakpastian, maka  model  pendekatan  organisasi  dan  kondisi  lingkungan  seperti  itu  menjadi kurang tepat.
Sumber: Orlikowski & Hofman (1997).

## Gambar 3. Model Perubahan Improvisasional
Model  perubahan  improvisasional  (Gambar  3)  untuk  mengelola  perubahan teknologi  didasarkan  pada  penelitian  yang  dilakukan  Orlikowski  dan  Hofman (1997)  pada  pelaksanaan  dan  penggunaan  teknologi  informasi  yang  terbuka. Model  ini  terletak  pada  dua  asumsi  utama  yang  membedakannya  dari  model tradisional,  yaitu: Pertama ,  perubahan  yang  terkait  dengan  implementasi  tekno- logi  merupakan  suatu  proses  yang  sedang  berlangsung  dengan  titik  akhir  setelah perubahan dapat berharap untuk kembali pada keadaan yang cukup stabil. Kedua , semua  perubahan  teknologi  dan  organisasi  yang  dibuat  selama  berlangsungnya proses  perubahan  tidak  bisa  didasarkan  hanya  pada  definisi  saja,  tetapi  perlu diantisipasi  sebelumnya.  Orlikowski  dan  Hofman  (1997)  membedakan  antara perubahan  yang diantisipasi dan perubahan  yang direncanakan sebelumnya, serta perubahan-perubahan yang timbul secara spontan ( emergent change ) dari inovasi lokal dan awalnya tidak diantisipasi atau dimaksudkan.
Model-model  baru  kepemimpinan  terus  berkembang,  termasuk  model kepemimpinan  bagi  organisasi  bentuk  baru,  ketika  kepemimpinan  tidak  lagi bergantung  pada  otoritas  manajerial  (Schneider,  2002).  Menurut  teori  sistem secara umum, beberapa fenomena sistem yang dianggap: ”hampir secara universal memiliki  arti  penting  bagi  semua  disiplin  ilmu"  (Boulding,  1956).  Fenomena  ini termasuk populasi atau agregasi individu yang memiliki hubungan saling bergan-
tung  dan  interaksi  individu-individu  dengan  lingkungan  mereka  diatur  oleh prinsip  keseimbangan  atau  homeostasis.  Perubahan  organisasi  adalah  proses ketika  organisasi  bergerak  dari  posisi  saat  ini  terhadap  beberapa  posisi  di  masa depan sebagai cara untuk meningkatkan keefektifannya secara keseluruhan (Jones, 2001). Manajemen perubahan adalah proses yang kompleks. Menurut Larkin dan Larkin  (1996),  manajemen  perubahan  adalah  sesuatu  yang  banyak  membuat organisasi  melakukan  kesalahan.  Mereka  menyoroti  banyak  CEO  mengatakan bahwa  mereka  akan  melakukan  hal  berbeda,  jika  mengelola  berdasarkan  inisiatif perubahan di masa depan. Hal  yang demikian adalah cara mereka berkomunikasi dengan staf yang berbeda.
Seringkali,  perubahan  merupakan  hasil  dari  sebuah  krisis  besar,  baik  inter- nal  maupun  eksternal  organisasi.  Sadler  (1998)  menguraikan  bahwa  hal  itu memerlukan visi besar dan keberanian untuk melihat perlunya perubahan organi- sasi dan untuk mencapainya sebelum krisis. Perubahan secara bertahap dilakukan dengan  menggunakan  informasi  lingkungan  yang  tepat  selama  waktu  lama  dan sebagai informasi bersama yang diinternalisasi oleh karyawan, sebagai subsistem yang dapat dimodifikasi dan disesuaikan (Quinn, 1980). Banyak organisasi fokus pada  satu  elemen  perubahan,  seperti  melihat  struktur  atau  strategi,  sedangkan program perubahan  yang berhasil mengambil pandangan  yang lebih lengkap dari semua elemen yang dapat mempengaruhi hasil akhir.

## MODEL MANAJEMEN PERUBAHAN
Dalam menghadapi perubahan yang senantiasa akan terjadi secara kontinyu, manajer  perlu  memahami  model  atau  pendekatan  untuk  mengantisipasinya. Beberapa model yang dapat digunakan adalah:

## 1. Congruence Model
Dalam  melihat  proses  perubahan,  model  yang  diajukan  oleh  Nadler  dan Tushman  (1979)  disebut  kongruensi  model  perilaku  organisasi  (Tabel  2), mengingat  dalam  hal  membuat  rekomendasi  sekitar  pendekatan  pengem- bangan organisasi yang layak.
Tabel 2. Congruence Model untuk Manajemen Perubahan Input Proses Transformasi Output Lingkungan Interaksi antarorganisasi Pencapaian tujuan Sumber daya Komponen Penggunaan sumber daya Sejarah Pekerjaan Kinerja kelompok Individual Perilaku individual Organisasi informal
Sumber: Nadler & Tushman (1979).
Titik utama model ini adalah semua elemen harus sejalan dalam rangka untuk untuk  bekerja.  Ada  kebutuhan  untuk  memiliki  sistem  untuk  mendukung proses perubahan,  yang  meliputi  umpan balik reguler dari klien, pembinaan, pengembangan  ketrampilan,  menyiapkan  contoh,  dan  monitoring  sistem untuk  memastikan  perubahan  terjadi.  Dalam  merekomendasikan  pendekatan pengembangan organisasi, waktu akan dihabiskan pada tahap masukan dalam mempertimbangkan  sejarah,  nilai-nilai  dan  budaya  organisasi,  dan  orang- orang  yang  akan terpengaruh oleh perubahan. Pandangan mereka  yang terli-
bat harus ditetapkan dalam hal mana mereka sekarang yang membuat mereka melihat perlunya perubahan. Namun, salah satu kritik model ini adalah sistem yang  sangat  kongruen,  sebenarnya  memiliki  resistensi  terhadap  perubahan karena berkembang melalui cara isolasi diri dari pengaruh luar (Burke, 1994). Di  masa  depan,  ketika  perubahan  terjadi,  staf  akan  melindungi  diri  dari perubahan selanjutnya di masa depan.
Tabel 3. TPC ( Technical, Political, Cultural ) Framework Sistem Misi Struktur SDM Teknikal  Kebutuhan penilaian konsumen.  Mendefinisikan misi organisasi.  Mempertimbangka n sumber daya lebih. Politikal  Mendapatkan staf inti untuk mempengaruhi misi dan strategi.  Mengelola perilaku di sekitar keputusan strategik. Kultural  Adakah nilai-nilai baru?  Bagaimana strategi perubahan mempengaruhi bagaimana organisasi menjalankan bisnis?  Membangun kultur sesuai dengan misi dan strategi. Sumber: Tichy (1983).  Kebutuhan struktur yang mendukung strategi.  Kebutuhan peran baru untuk mengintegrasikan  Struktur yang mendukung perubahan.  Staf umpan balik reguler.
 Bagaimana kekuasaan didistribusikan?
 Staf perlu diberdayakan dalam peran baru mereka.  Membangun gaya manajerial sesuai dengan kultur baru.
 Membangun subkultur yang mendukung peran
baru.  Mengembangkan identitas korporat baru.
 Apakah staf yang ada telah sesuai dengan peran baru.
 Bagaimana setiap orang diukur dalam peran barunya?  Rencana pembangunan seperti apa yang diperlukan untuk menjalankan organisasi?  Bagaimana staf dipengaruhi di dalam peran baru mereka, baik itu staf lama maupun baru?  Mendisain sistem penghargaan untuk mendukung perubahan.  Mengelola penilaian politik.
 Memilih orang baru untuk mendukung perubahan.
 Mengelola penghargaan untuk membentuk kultur
baru.  Mempertimbangkan program pelatihan dan pengembangan yang diperlukan untuk menjamin adaptasi staf terhadap perubahan.

## 2. Model TPC Framework
Tichy  (1983)  menyatakan  bahwa  rerangka  TPC  ( Technical,  Political, Cultural )  adalah  model  lain  yang  berguna  untuk  mempertimbangkan  dalam hal  merekomendasikan  intervensi  pengembangan  organisasi  (OD).  Model TPC  ini  menguraikan  bagaimana  strategi  perubahan  melibatkan  pembuatan keputusan  teknik,  politik,  dan  budaya  tentang  keadaan  organisasi  yang  baru.
Ketika  sebuah  organisasi  hanya  berfokus  pada  satu  atau  dua  unsur-unsur  ini, perubahan  akan  mengalami  disfungsional.  Agar  berhasil,  tiga  komponen tersebut  perlu  ditangani  secara  simultan.  Manajemen  strategi  adalah  tugas untuk  menjaga  tiga  komponen  tersebut  dapat  terurai  dalam  menghadapi masalah. Model ini telah menyajikan tiga tatanan dasar alat manajerial untuk menyelaraskan sistem teknik, politik, dan budaya dalam organisasi. Model ini mencakup:  (1)  Misi  dan  strategi  organisasi,  (2)  Struktur  organisasi,  dan  (3) Prosedur  manajemen  sumber  daya  manusia.  Ketika  melihat  pada  elemen- elemen teknik, politik, dan budaya di dalam organisasi, suatu kebijakan dibuat di setiap area cakupan model tersebut sebesar perubahan yang diperlukan.

## 3. Model 7S McKinsey
Sadler  (1998)  menyebutkan  bahwa  keberhasilan  organisasi  tergantung  pada
penyusunan  dan  pelaksanaan  tujuh elemen  “S”  McKinsey  (Gambar  4).
Seperti halnya model Tichy (1983) dan Nadler dan Tushman (1979), model 7S McKinsey  memfokuskan  pada  upaya penyeimbangan penataan staf, struktur, dan  tujuan  organisasi.  Dalam  banyak kasus,  strategi  menempati  tempat paling  krusial,  tetapi  area  kunci kegagalan  berada  di  sekitar  proses penataan staf. Kelompok khusus seharusnya  dipertimbangkan  bersama dengan  cara  wawancara  staf  tatap muka  untuk  menentukan  bagaimana mereka  merasakan  peran  mereka sekarang, sebagaimana identifikasi apa yang  diperlukan  untuk  berubah  di masa depan.
Sumber: Sadler (1998).
Gambar 4. Model 7S McKinsey

## PENGEMBANGAN ORGANISASI
Pengembangan  Organisasi/PO  ( Organizational  Development/OD )  pada prinsipnya merupakan suatu proses ketika pengetahuan, konsep, dan praktik yang berkaitan dengan  (perilaku) organisasi  digunakan secara  efektif untuk  membantu organisasi  dalam  mencapai  tujuannya.  Proses  ini  juga  termasuk  bagaimana meningkatkan  kualitas  kinerja  organisasi  dan  sekaligus  meningkatkan  produk- tifitas  (anggota)  organisasi.  Pengembangan  organisasi  pada  dasarnya  berbeda dengan  berbagai  upaya  perubahan  organisasi  yang  dilakukan  secara  terencana, seperti  upaya  perubahan  dengan  melakukan  pembelian  peralatan  baru,  atau merancang  ulang  sebuah  disain,  atau  pun  menyusun  ulang  suatu  kurikulum sekolah,  atau  suatu  departemen  pada  suatu  fakultas.  Hal  ini  karena  fokus  kajian OD itu terletak pada peningkatan kemampuan organisasi untuk dapat mengetahui dan memecahkan berbagai  masalah  yang dihadapi  organisasi  itu sendiri.  Dengan demikian, pengembangan organisasi pada kenyataannya berorientasi pada pening-
katan  atau  kemajuan  (kinerja)  sistem;  yaitu  organisasi  sebagai  suatu  sistem dengan  bagian-bagian  yang  terdapat  di  dalamnya  dapat  mempengaruhi  atau memberi dampak (positif) dalam interaksinya dengan lingkungan yang lebih luas lagi, yaitu lingkungan di luar organisasi.
Pengembangan  organisasi  memang  merujuk  kepada  konsep  pengembangan yang  prosesnya  terjadi  secara  perlahan  dan  memerlukan  waktu  yang  (sangat) panjang.  Jadi  pengembangan  organisasi  bersifat  evolutif.  Hal  ini  terjadi  karena kegiatan  pengembangan  organisasi  itu  sangat  bervariasi  dan  menyangkut  aspek- aspek  organisasi.  Sebagai  contoh,  pembentukan  suatu  tim  pengembang  atau  tim evaluasi  yang  dipimpin  oleh  kalangan  manajemen  suatu  perusahaan  dalam mengkaji  kinerja  organisasi  perusahaan.  Contoh  lain  menyangkut  perubahan struktural  di  suatu  kecamatan.  Atau,  dapat  juga  tentang  peningkatan  kualifikasi anggota suatu organisasi melalui berbagai kursus, pelatihan, dan magang. Semua itu  merupakan  aspek-aspek  pengembangan  organisasi.  Penelitian  mengenai pengembangan  organisasi  sebenarnya  juga  merupakan  upaya  untuk  mengatasi berbagai isu yang timbul, atau berbagai masalah yang muncul, termasuk masalah- masalah yang muncul sebagai dampak berbagai perubahan yang terjadi. Studi ini juga  menyangkut  cara-cara  yang  digunakan  di  dalam  melakukan  perubahan organisasi, termasuk faktor-faktor  yang mempengaruhi keberhasilan dalam mela- kukan perubahan organisasi.
Menurut Cummings (1989), pengembangan organisasi adalah suatu aplikasi konsep atau teori dengan menggunakan suatu sistem, ketika konsep ilmu pengeta- huan  digunakan  untuk  mengembangkan  organisasi  secara  terencana  dan  dengan menggunakan  semua  strategi  yang  dimiliki  organisasi  untuk  meningkatkan  efek- tivitas kinerja organisasi. Selanjutnya, Cummings (1989) juga menyatakan bahwa konsep (ilmu pengetahuan) di dalam pengembangan organisasi itu pada dasarnya merupakan  faktor-faktor  yang  membedakan  pengembangan  organisasi  dengan pendekatan  lain  dalam  kaitannya  dengan  peningkatan  kinerja  organisasi.  Faktor- faktor tersebut antara lain menyatakan bahwa:
1. Pengembangan organisasi dapat diaplikasikan pada semua sistem, seperti pada perusahaan,  atau  pada  satu  bidang  usaha  saja  dari  perusahaan  yang  memiliki banyak  bidang  usaha.  Pengembangan  organisasi  juga  dapat  diterapkan  pada satu  bagian  dari  sebuah  kelompok  usaha.  Hal  ini  berbeda  dengan  berbagai pendekatan yang umumnya memfokuskan pada satu atau sebagian kecil aspek saja  dari  sebuah  sistem,  seperti  sistem  informasi  manajemen/MIS  ( Manage- ment Information System ) atau bagian konsultasi pegawai misalnya.
2. Pengembangan  organisasi  juga  didasarkan  pada  praktik-praktik  dan  ilmu pengetahuan (mengenai perilaku) seperti kepemimpinan, dinamika kelompok, disain  pekerjaan,  serta  berkaitan  juga  dengan  berbagai  pendekatan  yang bersifat  makro,  seperti  strategi  organisasi,  struktur  organisasi,  dan  hubungan lingkungan  dengan  organisasi.  Jadi,  pada  kenyataannya,  pengembangan organisasi berbeda dengan pendekatan yang menekankan pada penerapan riset operasi (seperti pada bidang mekanika) yang memfokuskan pada hal-hal yang sifatnya  teknis/rasional  dan  mengabaikan  aspek-aspek  personal  dan  sosial (dari anggota organisasi).
3. Meskipun pengembangan organisasi terfokus pada perubahan yang direncana- kan,  tetapi  sebenarnya  pengembangan  organisasi  bukanlah  sesuatu  yang sifatnya  kaku  ( rigid ),  formal,  yang  biasanya  dikaitkan  dengan  perencanaan
bisnis.  Strategi  pengembangan  organisasi  cenderung  lebih  adaptif  dalam  hal perencanaan  dan  aplikasinya.  Oleh  karena  itu,  pengembangan  organisasi bukanlah sekedar sebuah rancang bangun ( blueprint ) belaka yang menyangkut bagaimana  sesuatu  itu  dapat  dikerjakan.  Jadi,  pengembangan  organisasi  pada dasarnya  melibatkan  perencanaan  mengenai  bagaimana  mendiagnosis  masa- lah-masalah  yang  dihadapi  organisasi  dan  bagaimana  memberikan  solusinya. Hanya  saja,  di  dalam  pengembangan  organisasi,  perencanaan  semacam  itu sifatnya  fleksibel  dan  mudah  direvisi,  diubah  sesuai  kebutuhan,  berkaitan dengan  informasi  baru  yang  berisi  mengenai  bagaimana  program-program perubahan  dilaksanakan.  Namun,  yang  menjadi  pusat  perhatian  adalah  moti- vasi  kerja  para  pegawai,  berbagai  program  pengayaan  kerja  ( job  enrichment ) boleh  saja  direncanakan  untuk  diterapkan  atau  dilaksanakan  di  awal-awal kegiatan. Hal  ini dimaksudkan agar organisasi  dapat  mengakses, mengidenti- fikasi,  dan  mengetahui  motivasi-motivasi  potensial  para  pekerja  atas  peker- jaan-pekerjaan  yang  sudah  ada.  Selain  itu,  hal  tersebut  juga  dapat  digunakan untuk  merancang  ulang  pekerjaan-pekerjaan  tersebut  bila  diperlu-kan. Rancangan  atau  rancang  ulang  itu  dapat  saja  dimodifikasi  bila  dari  hasil penilaian  atau  evaluasi  ditemukan  bahwa  yang  menjadi  masalah  bukanlah perencanaannya  melainkan reward  system, atau  kehadiran  pegawai,  sehingga hal itulah yang dianggap sebagai penyebab motivasi para pegawai merosot.
4. Pengembangan  organisasi  juga  diawali  dari  implementasi  program-program perubahan  untuk  jangka  panjang  yang  fokusnya  menyangkut  stabilisasi  dan pelembagaan  perubahan  di  dalam  organisasi.  Contohnya,  implementasi program-program  peningkatan  kualifikasi  pegawai  dapat  difokuskan  pada bagaimana cara-cara yang telah dilakukan para supervisor (pengawas/mandor) untuk  dapat  memotivasi  para  pegawai  atau  pekerja  agar  mereka  dapat  mela- kukan  kontrol  secara  lebih  ketat  atas  cara-cara  kerja  para  pegawai.  Setelah aspek  pengawasan  berhasil,  maka  fokus  berikutnya  mengenai  faktor-faktor yang  dapat  menjamin  bahwa  organisasi  tetap  dapat  memberikan  kebebasan kepada  para  pengawas  atau  mandor  untuk  melakukan  kontrol  terhadap  para pekerja.  Jaminan  ini  termasuk  memberikan  hadiah  ( reward )  bagi  para mandor/pengawas bila mereka melakukan pekerjaannya secara partisipatif.
5. Pengembangan organisasi sangat memperhatikan strategi, struktur, dan proses perubahan. Program perubahan bertujuan untuk memodifikasi strategi organi- sasi.  Contohnya,  program  perubahan  yang  difokuskan  pada  bagaimana organisasi  berhubungan  dengan  lingkungan  yang  lebih  luas;  bagaimana hubungan  itu  dapat  dipelihara  dan  ditingkatkan.  Hal  ini  juga  termasuk perubahan,  baik  pada  kelompok  orang  di  dalam  mengerjakan  tugas-tugas (aspek  struktur);  dalam  metode-metode  komunikasi  dan  cara-cara  memecah- kan  masalah  (aspek  proses),  yang  kesemuanya  diterapkan  untuk  mendukung perubahan strategi  secara keseluruhan. Sejalan dengan hal  tersebut,  program- program  pengembangan  organisasi  juga  ditujukan  untuk  membantu  tim manajemen  agar  kinerjanya  menjadi  lebih  efektif  dalam  memfokuskan  pada berbagai interaksi dan proses-proses pemecahan masalah di dalam kelompok. Harapannya adalah upaya tersebut  menunjukkan kemampuan tim  manajemen untuk  memecahkan  masalah-masalah  atau  kendala-kendala  yang  muncul  di dalam organisasi dapat ditingkatkan secara optimal.
6. Pengembangan  organisasi  juga  berorientasi  untuk  meningkatkan  efektifitas organisasi.  Atas  hal  ini  ada  dua  asumsi  dasar  yang  dikemukakan: Pertama , organisasi  yang  efektif  akan  mampu  memecahkan  masalah-masalah  yang dihadapinya, sehingga pengembangan organisasi sebenarnya menolong (para) anggota  organisasi  untuk  mendapatkan  kemampuan  dan  pengetahuan  yang dibutuhkan  dalam  memecahkan  masalah-masalah  dimaksud.  Hal  ini  agak berbeda  dengan  bentuk-bentuk  lain  dari  perubahan  yang  direncanakan  ketika seorang  konsultan  (yang  disewa  dari  luar),  misalnya,  selain  akan  secara langsung  memecahkan  masalah  yang  dihadapi  organisasi,  ia  juga  akan merekomendasi  solusi-solusi  terhadap  masalah-masalah  yang  dihadapi organisasi  ketika  kemampuan  (para)  anggota  untuk  memecahkan  masalah- masalah  yang  muncul  menjadi  tidak  terasah  dengan  baik. Kedua, organisasi yang efektif memiliki kualitas kerja dan produktifitas yang sangat tinggi. Hal ini akan menarik minat sekaligus akan memotivasi para pegawai untuk bekerja secara efektif. Lebih jauh lagi, organisasi akan sangat responsif, lebih tanggap atas  berbagai  kebutuhan  kelompok-kelompok  eksternal  (para  pemegang saham,  para  pelanggan,  para  pemasok,  dan  pemerintah)  yang  menyediakan berbagai kemudahan atau fasilitas serta sumber daya bagi organisasi.
Pada dasarnya, pengembangan organisasi  dapat  membantu  suatu organisasi untuk  menciptakan  respon  yang  sangat  efektif  atas  berbagai  perubahan.  Dalam banyak  kasus,  pengembangan  organisasi  akan  mempengaruhi  arah  strategi organisasi.  Menurut  beberapa  pengamat  dan  berdasar  pada  beberapa  studi  yang telah  dilakukan,  banyak  sekali  organisasi  yang  terjebak  di  dalam  ketidakpastian dan menjadi kacau kinerjanya, sehingga tidak ada lagi yang dapat dilakukan oleh manajemen  untuk  'menyelamatkan'  organisasi  tersebut.  Berkaitan  dengan  hal  itu, Peters  (1987)  menunjukkan  sejumlah  faktor  penekan  yang  dihadapi  oleh  organi- sasi-organisasi modern. Faktor-faktor tersebut yang dianggap telah mempengaruhi lingkungan organisasi, sehingga mengacaukan kinerjanya. Pressure factors terse- but antara lain (Peters, 1987):
1. Berkembangnya  revolusi  teknologi  dengan  berbagai  inovasinya  yang menyangkut  disain  atau  rancangan,  pembuatan  atau  proses  produksi,  serta distribusi  produk-produk,  baik  berupa  barang  maupun  jasa.  Contohnya, merancang  dan  memproduksi  barang  dengan  menggunakan  (bantuan) komputer,  adanya  jaringan  elektronik  yang  mencakup  prosedur  kerja  seperti penggunaan  LAN  ( Local  Area  Network ),  keterlibatan  para  pelanggan,  dan juga para pemasok.
2. Adanya persaingan sangat ketat dengan negara-negara yang industrinya sudah berkembang  pesat  atau  dengan  negara-negara  yang  industrinya  baru  berkem- bang,  seperti  antara  Amerika  atau  Jerman  dengan  Jepang,  Korea,  dan  China, dan sebagainya.
3. Banyaknya  organisasi  yang  melakukan  merger  atau  penyatuan  usaha, melakukan  akuisisi,  divestasi, leverage  buyouts ,  dan joint  venture berkaitan dengan jatuh bangunnya sebuah bisnis.
4. Adanya permintaan konsumen atas barang dan jasa yang semakin tinggi, serta berkaitan  dengan  kualitas  produk  dan convenience.  Convenience terutama terkait dengan masalah kemudahan dalam mendapatkan suatu produk.
5. Pengaruh  globalisasi  yang  terasa  dampaknya  pada  bidang  bisnis,  nilai  tukar uang,  kebijakan  perdagangan,  dan  situasi  politik  yang  ke  semuanya  semakin menyatu,  berubah  dengan  cepat,  serta  tidak  dapat  diandalkan  ( volatile ), misalnya tidak dapat diandalkan untuk dijadikan dasar prediksi bisnis.
6. Tenaga  kerja  yang  menuntut  untuk  semakin  terlibat  di  dalam  berbagai kegiatan organisasi dan menuntut hak untuk ikut memutuskan apa yang paling cocok  bagi  mereka  untuk  dikerjakan.  Hal  ini  terutama  terkait  dengan reward system , serta berkaitan juga dengan peningkatan yang sangat  cepat menyang- kut jumlah keluarga yang memiliki dua sumber penghasilan.
7. Tuntutan  masyarakat  atas  penurunan  pajak,  berkurangnya  pengendalian pemerintah  atas  berbagai  hal  yang  menyangkut  pajak,  ketika  masyarakat semakin berharap agar pemerintah tanggap atas semua tuntutan tersebut. Berbagai  faktor  tersebut  seringkali  saling  berkaitan  dan  implikatif,  ketika semua hal dapat berubah secara cepat, sehingga membuat keadaan menjadi tidak menentu atau tidak pasti. Hal itu pulalah yang merusak dan mengacaukan kinerja organisasi  perusahaan,  baik  manufaktur  maupun  industri  jasa  yang  menyangkut kinerja  organisasi-organisasi  perusahaan  manufaktur  dan  industri  jasa,  baik pemerintah maupun swasta. Pengembangan organisasi memang memegang peran- an  penting  dalam  membantu  organisasi  untuk  mengubah  dirinya  sendiri,  melalui strategi  yang sangat  terencana dan dengan prediksi masalah  yang mungkin dapat diatasi melalui solusi-solusi yang diberikan. Pengembangan organisasi juga dapat menolong organisasi untuk mengetahui berbagai kelemahan yang dimiliki dengan tujuan  untuk  membangun  kembali  strategi,  struktur,  dan  proses  yang  selama  ini telah dijalankannya.
Pengembangan  organisasi  juga  membantu  anggota  organisasi  untuk  lebih dapat  menyelami  perubahan  dan  mengelola  asumsi-asumsi  serta  nilai-nilai  yang mendasari  kinerja  organisasi.  Dalam  kaitan  dengan  pengembangan  kemampuan pegawai,  pengembangan  organisasi  dapat  membantu  untuk  meningkatkan  karir pegawai,  dan  meningkatkan  kualifikasi  pegawai,  serta  dapat  mempererat  jalinan hubungan  dan  kerjasama  antara  pegawai  dan  pihak  manajemen.  Pengembangan organisasi  sangat  berperan  di  dalam  pengawasan  (supervisi),  meningkatkan  dan mengembangkan  kinerja  staf  dan  kinerja  organisasi,  serta  berperan  dalam mengenalkan  metode-metode  baru  dalam  memberikan  konseling.  Pengembangan organisasi juga membantu staf untuk bekerja secara efektif dan efisien, membantu membina  hubungan  kerja  yang  efektif,  sehingga  dapat  menunjukkan  kepada semua  pegawai  bagaimana  seharusnya  bekerja  dengan  orang  lain  secara  efektif dalam  memecahkan  masalah-masalah  yang  kompleks  dan  memberikan  solusi yang tepat.

## HIGH-PERFORMANCE ORGANIZATION (HPO)
De  Waal  (2004)  menerangkan  bahwa  pengertian High-Performance Organization (HPO)  adalah  suatu  organisasi  yang  mencapai  hasil  finansial  lebih baik daripada organisasi lain yang sejenis dalam jangka panjang, dengan kemam- puan  adaptasi  terhadap  perubahan  dan  melakukan  reaksi  terhadap  perubahan dengan  cepat,  dengan  kemampuan  mengelola  dalam  jangka  panjang,  dengan menetapkan  suatu  struktur  manajemen  yang  terintegrasi  dan  terkoneksi,  dengan melakukan  perbaikan  secara  berkelanjutan  terhadap  kemampuan  intinya,  dan dengan  perlakuan  karyawan  yang  sungguh-sungguh  sebagai  aset  utama.  Dengan
adanya  tekanan  peningkatan  permintaan  lingkungan  eksternal  dan  stakeholders, organisasi akan selalu mencari elemen-elemen untuk membuatnya meraih kinerja terbaik.
Sumber: De Waal (2004).
Gambar 5. High Performance Organization (HPO)
Karakteristik  HPO  akan  terkait  dengan  disain  organisasional,  struktur, proses, teknologi, kepemimpinan, orang, dan budaya. Lingkungan eksternal akan mempengaruhi kemampuan organisasi untuk meraih kinerja terbaik. Karakteristik ini dapat memandu manajer untuk bertindak sebagaimana mereka perlukan untuk mengarahkan pada hasil superior. Dengan maksud untuk mengelompokkan HPO, sebuah  rerangka  menurut  Kotter  dan  Heskett  (1992)  dikombinasikan  dengan Morton  (2003).  Rerangka  Kotter  dan  Heskett  mengidentifikasikan  empat  faktor yang  mempengaruhi  perilaku  orang  dalam  organisasi,  yaitu:  (1)  budaya  organi- sasi;  (2)  struktur  organisasi  yang  mencakup  struktur  formal,  sistem,  proses,  dan kebijakan;  (3)  kepemimpinan  organisasi;  dan  (4)  lingkungan  eksternal  yang meliputi  pesaing,  publik,  dan  organisasi  pemerintah.  Morton  (2003)  memperluas faktor lingkungan eksternal dengan menambahkan konsumen, pemasok, dan mitra kerja,  serta  memperluas  rerangka  tersebut  dengan  meletakkan  individual  dan peran  di  dalamnya  dan  secara  khusus  menambahkan  strategi,  disain  organisasi, dan teknologi ke dalam faktor struktur organisasi (Gambar 5).
Bhalla et  al .  (2011)  menyebutkan  14  karakteristik  HPO  yang  terkelompok dalam  lima  kategori,  yaitu:  (1)  kepemimpinan,  (2)  disain,  (3)  orang,  (4)  mana- jemen  perubahan,  dan  (5)  budaya  dan  keterikatan.  Karakteristik  HPO  menurut BCG  tersebut  diuraikan  dalam  Gambar  6  berikut  ini.  Suatu  pola  kepemimpinan yang  terhubung  antara  pemimpin  dan  pengikut  akan  membuat  keefektifan  di dalam  organisasi.  Disain  struktur  organisasi  harus  merefleksikan  fokus  strategi organisasi  dan  memiliki  peran  yang  jelas  dan  akuntabel.  Komponen  orang  atau sumber  daya  manusia  merupakan  kunci  keefektifan  organisasi  melalui  penterje- mahan  strategi  bisnis  ke  dalam  strategi  yang  kuat  untuk  mencari  dan  memperta- hankan individu  yang paling memiliki kemampuan. Organisasi juga perlu  memi-
liki kemampuan untuk mengarahkan dan manajemen perubahan dalam skala yang luas  dan  mengantisipasi  dan  adaptasi  terhadap  ketidakpastian  lingkungan  yang semakin meningkat. Selain itu, budaya terbentuk untuk mencapai tujuan strategis dan karyawan termotivasi berusaha meraih lebih dari tujuan organisasi.
Sumber: BCG (2011).
Gambar 6. Karakteristik High-Performance Organization
Overholt et al . (2007) menyebutkan bahwa terdapat cukup sejarah dan teori di balik gagasan organisasi berkinerja tinggi (HPO). Dari teori dan praktik bisnis yang  sukses,  para  ahli  telah  banyak  mengemukakan  berbagai  prinsip  kinerja tinggi.  Dari  Weber,  misalnya,  wawasan  tentang  pentingnya  struktur  dan  proses organisasi.  Drucker dan  Van de Ven menunjukkan kebutuhan untuk  menyelaras- kan  perilaku  dan  strategi.  Deming  menyoroti  kebajikan  untuk  mengukur  kinerja manusia,  proses,  dan  hasilnya.  Dari  banyak  literatur  tersebut,  sebuah  model kinerja  tinggi  yang  berpusat  pada  lima  karakteristik  utama  organisasi  dapat dirumuskan (Gambar 7).
Pertama, karakteristik  yang  berkaitan  dengan  pendekatan  strategis  ( stra- tegic approcah ). Organisasi  seharusnya konsisten dalam menerapkan pendekatan strategis  untuk  membantu  menentukan  keberhasilannya.  Konsistensi  ini  dapat diukur  dengan  melihat  seberapa  baik  organisasi  beroperasi  dengan  kinerja  tinggi untuk  membangun  visi  yang  jelas  dan  didukung  oleh  fleksibilitas  dan  dapat dicapai  melalui  rencana  strategis.  Selain  itu,  penetapan  standar  perilaku  untuk semua  orang  di  dalam  organisasi  perlu  dilakukan.  Pemimpin,  manajer,  dan karyawan  harus  berperilaku  konsisten  dengan  rencana  strategis  dan  filosofi perusahaan.
Kedua, karakteristik  yang  terkait  dengan  pendekatan  pelanggan  ( customer approach )  yaitu  upaya  organisasi  memperlakukan  dan  melayani  pelanggan. Organisasi  berkinerja  tinggi  cenderung  memiliki  pendekatan  yang  jelas  untuk memperoleh pelanggan baru, memperlakukan pelanggan saat ini dengan baik, dan mempertahankan  pelanggan  yang  sudah  ada.  Organisasi  juga  perlu  membangun infrastruktur dan proses yang diperlukan untuk mendukung penerapan pendekatan pelanggan.
Sumber: Overholt et al . (2007).
Gambar 7. Komponen Interaktif High-Performance Organization
Ketiga adalah  pendekatan  kepemimpinan  ( leadership  approach ).  Pende- katan ini menjelaskan strategi organisasi dalam mengelola orang untuk mencapai satu kondisi tertentu dari perilaku orang-orang di dalam organisasi sesuai filosofi organisasi. Organisasi berkinerja tinggi memiliki kejelasan tentang perilaku karya- wan seperti apa yang untuk menjalankan organisasi dan strateginya. Eksekutif dan manajer  menetapkan  tujuan  yang  jelas,  memahami  kemampuan  karyawan,  dan membimbing kinerja mereka.
Keempat adalah proses dan struktur ( processes and structure ). Pendekatan ini menentukan bagaimana organisasi mengatur proses kerja, kebijakan, dan pro- sedur  untuk  mendukung  dan  melaksanakan  strategi.  Organisasi  berkinerja  tinggi memiliki  proses  yang  memperkuat  strategi,  menyiapkan  arus  kerja  dan  tugas- tugas  yang  paling  efektif  memungkinkan  karyawan  untuk  memenuhi  kebutuhan internal  dan  pelanggan  eksternal  di  dalam  batasan-batasan  strategi  organisasi. Organisasi  seperti  ini  akan  cenderung  menggunakan  berbagai  matriks  untuk mengukur  pekerjaan  masing-masing  departemen  dan  organisasi  secara  keselu- ruhan.
Kelima adalah nilai-nilai dan keyakinan ( values and beliefs ). Komponen ini penting untuk membantu organisasi melaksanakan strategi dan mencapai misinya. Organisasi berkinerja tinggi biasanya memiliki seperangkat nilai-nilai yang meru- pakan driver bagi  perilaku  karyawan  dan  dipahami  dengan  baik  oleh  sebagian besar  karyawan.  Nilai-nilai  dan  keyakinan  yang  tertanam  dalam  organisasi  dan konsisten dengan pendekatan kepemimpinan.
Tinjauan  kelima  faktor  atau  karakteristik  HPO  ini  yang  utama  berfungsi sebagai driver untuk  mempengaruhi  kinerja  organisasi.  Masing-masing  berinter- aksi  dan  saling  mempengaruhi  satu  dengan  lainnya  untuk  menciptakan  sistem organisasi secara keseluruhan. Perubahan satu faktor akan menciptakan perubahan pada  faktor  yang  lain.  Selanjutnya,  sistem  cenderung  akan  berubah  secara kontinyu  seiring  dengan  perubahan  faktor  dan  kondisi  lingkungan  eksternal. Interaksi  antara  kelima  karakteristik  tersebut  diilustrasikan  dalam  Gambar  7  di atas. Young (2005) berpendapat bahwa untuk mencapai kinerja tinggi, organisasi perlu  mempraktikkan  lima  kualitas  organisasi  berkinerja  tinggi  baik  bagi organisasi perusahaan maupun sektor nirlaba. Lima kualitas kinerja tinggi tersebut adalah:
1. Commitment  to  excellence :  Organisasi  berkinerja  tinggi  mengintegrasikan standar  bagi  keunggulan  mereka  dalam  tata  kelola,  manajemen,  dan  program operasi.
2. Clearly stated purpose and desired results : Organisasi berkinerja tinggi  telah menyatakan  dan  mendefinisikan  maksud  dan  tujuan  dengan  jelas,  sehingga menjadi  alasan  keberadaan  organisasi  dan  mengilhami  orang  lain  untuk bergabung.  Mereka  mampu  memahami  hubungan  antara  peran  individu  dan visi, misi, nilai-nilai dan hasil yang diinginkan oleh organisasi.
3. Effective  change  management  process :  Organisasi  tidak  akan  mampu  untuk bertahan  tanpa  perubahan,  ketika  begitu  banyak  hal  di  sekitar  mereka  yang berubah.  Organisasi-organisasi  tidak  hanya  harus  siap  untuk  beradaptasi, tetapi  mereka  harus  memiliki  pemimpin  yang  dapat  mengelola  proses perubahan secara efektif.
4. Open,  multi-directional  communication :  Organisasi  berkinerja  tinggi  mem- bangun sistem dan metode yang efektif untuk berkomunikasi dan setiap orang diharapkan  mampu  menggunakannya.  Orang-orang  di  dalam  organisasi berkinerja tinggi menggunakan tim lintas fungsional. Organisasi perlu terbuka dan menggunakan komunikasi multiarah yang lebih baik untuk mencegah atau mengatasi masalah-masalah secara efektif.
5. Culture of continuous learning : sebuah organisasi dengan menerapkan budaya untuk  belajar  secara  terus  menerus  akan  menghasilkan  hasil  yang  luar  biasa. Dalam  organisasi  berkinerja  tinggi,  proses  pembelajaran  didorong  terjadi  di semua  tingkatan  organisasi  dan  melalui  berbagai  metode.  Orang-orang  di dalam  organisasi  berkinerja  tinggi  menilai  kebutuhan  belajar  mereka  dan menciptakan rencana pengembangan profesional.

## KESIMPULAN
Lingkungan  bisnis (business  environment) memiliki  pengaruh  yang  kuat terhadap  organisasi  perusahaan,  terlebih  kondisi  saat  dunia  bisnis  sudah  tidak terbatas oleh suatu teritorial negara (borderless world). Persaingan  yang semakin ketat  di  masa  mendatang  memerlukan  kreasi  strategi  baru  berupa  pola  strategi
yang spesifik dan memadai. Pola tersebut seharusnya dapat menampung perubah- an-perubahan yang terjadi di lingkungan bisnis di masa mendatang.
Organisasi  yang  berhasil  menyelaraskan  atau  yang  menunjukan  tingkat adaptif  dan  fleksibilitas  tinggi  dengan  lingkungan  akan  memperlihatkan kinerjanya  lebih  baik  daripada  organisasi  yang  kurang  berhasil  menyelaraskan strategi  atau  menunjukkan  tingkat  adaptif  dan  fleksibilitas  yang  rendah.  Suatu tindakan  yang  inovatif  dan  rasional  dimaksudkan  bagi  kemampuan  manajemen puncak  dalam  memposisiskan  organisasi  yang  dikelolanya  berkaitan  dengan pengaruh lingkungan internal organisasi (internal environment) maupun pengaruh lingkungan  eksternal  organisasi (external  environment) .  Kemampuan  dan  pema- haman  tersebut  akan  mendorong  lahirnya  strategi  yang  mampu  menjadi  solusi terbaik  dalam  memanfaatkan  peluang (opportunities) sekecil  apa  pun  untuk menutupi  kelemahan (weaknessess). Di  samping  itu,  organisasi  perlu  meman- faatkan  kekuatan (strengths) yang  ada  untuk  menghadapi  atau  menghindari ancaman (threats) agar  organisasi  tetap  dapat  mempertahankan  kesinambungan (survival), pertumbuhan (growth), dan meningkatkan kinerjanya ( performance ). Manajer  maupun  organisasi  secara  keseluruhan  perlu  menyadari  dan memahami  berbagai  kekuatan  lingkungan  bisnis  yang  mempengaruhinya. Pengaruh  tersebut  dapat  memberikan  konsekuensi  positif  maupun  negatif. Kemampuan  manajer  mengelola  organisasi  dan  lingkungan  bisnisnya  menjadi sebuah  tuntutan  perkembangan  perilaku  organisasional.  Mengingat  tingkat perubahan yang semakin cepat dan kontinyu, organisasi akan menghadapi kondisi turbulensi  lingkungan  yang  semakin  tinggi.  Organisasi  akan  membutuhkan  suatu kemampuan  lebih  untuk  dapat  bereaksi  cepat  dan  mengantisipasi  berbagai turbulensi  yang dihadapinya secara tepat. High-performance organization (HPO) merupakan solusi untuk menghadapi perubahan yang semakin sulit diprediksikan. HPO  akan  memberikan  kemampuan  bagi  organisasi  melalui:  (1)  budaya  organi- sasi,  (2)  struktur  organisasi,  (3)  kepemimpinan  organisasi,  dan  (4)  lingkungan eksternal.  Untuk  mencapai  organisasi  berkinerja  tinggi,  organisasi  perlu  mem- praktikkan lima komponen pendekatan yang terintegrasi meliputi: (1) pendekatan strategik,  (2)  pendekatan  pelanggan,  (3)  pendekatan  kepemimpinan,  (4)  pende- katan proses dan struktur, dan (5) pendekatan nilai dan keyakinan.

## DAFTAR REFERENSI
Bhalla, V., Caye, J., Dyer, A., Dymond,  L., Morieux, Y., & Orlander, P. (2011). High-Performance Organization: The Secrets  of Their Success.  The Boston Consulting Group (BCG), (September).
Boulding,  K.E.  (1956).  General  Systems  Theory:  The  Skeleton  of  Science.
Management Science , 2 (3).
Burke,  W.W.  (1994). Organisation  Development:  A  Process  of  Learning  and Changing . Massachusetts: Addison–Wesley, Inc.
Chen,  J.,  Suen,  M.,  Lin,  M.,  &  Shieh,  F.  (2013).  Organizational  Change  and Development. National Academy of Civil Service, 100 (2), (March).
Cummings,  G.T.  &  Huse,  E.F.  (1989) Organization  Development  and  Change , (4 th edition). USA: West Publishing Company.
De Waal, A.A. (2004). The Characteristics of a High Performance Organization.
Performance Management. Maastricht School of Management.
Haveman,  H.A.,  Russo,  M.V.,  &  Meyer,  A.D.  (2001).  Organizational  Environ- ments  in  Flux:  the  Impact  for  Regulatory  Punctuations  on  Organizational Domains: CEO Succession and Performance. Organization Science, 12 .
Jones, G.R. (2001). Organizational Theory . New Jersey: Prentice-Hall Internatio- nal, Inc.
Kotter, J.P. (1996). Leading Change . Boston: Harvard BS Press.
Kotter,  J.  P.  &  Heskett,  J.L.  (1992). Corporate  Culture  and  Performance .
Kusmayadi, D. (2008). Pengaruh Lingkungan Bisnis terhadap Kinerja Perusahan: Sebuah Tinjauan Teoritis dan Empiris. Jurnal Akuntansi FE Unsil , 3 (2).
Laing,  R.D.  (2000).  cited  in  Walsh,  E.  (2000),  Making  the  Case  for  Change. Logistics Management and Distribution Report . Radnor, (October).
Larkin,  T.J.  &  Larkin,  S.  (1996).  Reaching  and  Changing  Frontline  Employees. Harvard Business Review , (May-June).
Luthans, F.  (2011). Organizational  Behavior:  An  Evidence-Based  Approach,
(12th Edition). New York: McGraw-Hill Book.
Mardiyono, A. (2005). Pengaruh Faktor Lingkungan Bisnis Eksternal dan Faktor Manajerial  terhadap  Perencanaan  Strategik  untuk  Meningkatkan  Kinerja Perusahaan. Jurnal Ilmiah Serat Acitya.
Morton,  C.  (2003). Beyond  World  Class. Basingstoke:  MacMillan  Business.
Orlikowski, W.J. & Hofman, J.D. (1997). An Improvisational Model for Change Management:  The  Case  of  Groupware  Technologies. Sloan  Management Review , (Winter).
Overholt,  M.H.,  Dennis,  D.J.,  Lee,  J.M.,  Morrison,  C.L.,  &  Vickers,  M.  (2007). How to Build A High-Performance Organization: A Global Study of Current Trends  and  Future  Possibilities  2007-2017.  American  Management Association (AMA).
Peranginangin,  P.  (2013).  Pengaruh  Ketidakpastian  Lingkungan,  Strategi  Bisnis dan  Kebijakan  Teknologi  terhadap  Kinerja  Perusahaan:  Studi  Empirik Perusa-haan Tekstil dan Garmen Indonesia, 2005-2008. Journal of Business and Entrepreneurship, 1 (1), (January).
Peters, T. (1987). Thriving on Chaos: A Handbook for a Management Revolution. New York: Knopf Publishing Company.
Prakarsa,  W.  (1994). Sistem  Pengukuran  Kinerja-Pendekatan  Kontemporer, Strategi Pembiayaan dan Regrouping BUMN . Jakarta: FE-UI.
Quinn, J.B.  (1980).  Managing  Strategic  Change. Sloan  Management  Review . 21 (4), (Summer).
Robbins,  S.P.  &  Judge,  T.A.  (2013). Organizational  Behavior, (15th  Edition). New Jersey: Pearson Education, Inc.
Sadler, P.  (1998). Management  Consultancy:  A  Handbook  for  Best  Practice . London: Kogan Page Limited.
Schneider,  M.  (2002).  A  Stakeholder  Model  of  Organizational  Leadership. Organization Science , 13 (2).
Schneider,  M.  &  Somers,  M.  (2006).  Organizations  as  Complex  Adaptive Systems:  Implications  of  Complexity  Theory  for  Leadership  Research. The Leadership Quarterly , 17 .
Senge,  P.M.  (2010). The  Fifth  Discipline:  The  Art  and  Practice  of  the  Learning Organization . Random House Publishing.
Tichy,  N.M.  (1983). Managing  Strategic  Change:  Technical,  Political,  and Cultural Dynamics . New York: Wiley & Sons Co.
Young,  N.M.  (2005).  5  Qualities  of  High  Performance  Organization. Optimal Solutions Consulting . www.opti-solutions.com.