## Peran Kepemimpinan Otentik terhadap Work Engagement
Dosen dengan Efikasi Diri sebagai Mediator
Dyah Ratri I. Hayuningtyas, Avin Fadilla Helmi
Program Magister Profesi Psikologi Fakultas Psikologi Universitas Gadjah Mada
Abstract. This  study  aims  to  determine  the  role  of  authentic  leadership  from  lectures' perspectives  to  their  faculty  leader  on  work  engagement  with  self-efficacy  in  performing tridharma perguruan tinggi as mediator. The data was taken by using survey method with distributing  scales  consisting  of  self-efficacy,  authentic  leadership  and  work  engagement scales. Subjects are lectures of Faculty X University Y with minimum experience term are 2 years (N=40). Final data will be analyzed using regression. The results of the study support JDR-Model which in this case are the role of self-efficacy as predictors for work engagement. The  result  also  showed  that  the  perception  of  authentic  leadership  is  not  correlated  with work engagement so that self-efficacy did not work as mediator in the relationship between perception of authentic leadership with work engagement. However, self-efficacy proven for being abel to be predictor and positively associated to work engagement with 11,6% effective contribution. This means lecturer's work engagement as the participant in this study wasn't influenced  by  their  faculty  leader'  authentic  leadership  instead  internally  by  self-efficacy. Pride  as  a  lecturer  becoming  an  internal  drive  so  that  their  work  engagement  does  not affected too much by external factors.
Keywords: authentic leadership, self efficacy, work engagement
Abstrak. Penelitian  ini  bertujuan  untuk  mengetahui  peran  kepemimpinan  otentik  dari persepsi  dosen  kepada  pimpinannya  terhadap work  engagement dengan  efikasi  diri  dalam melaksanakan tridharma perguruan tinggi sebagai mediatornya. Metode pengambilan data yang dilakukan dalam penelitian ini adalah metode survei dengan menyebarkan skala yang terdiri  atas  skala  efikasi  diri  spesifik,  kepemimpinan  otentik  serta  skala work  engagement . Partisipan  adalah  dosen  Fakultas  X  Universitas  Y  dengan  masa  kerja  minimal  dua  tahun (N=40). Analisis data dilakukan dengan menggunakan regresi. Hasil penelitian mendukung JDR-Model  yang  menjelaskan  bahwa personal  resources dalam  hal  ini  efikasi  diri  berperan sebagai  prediktor  terhadap work  engagement .  Hasil  penelitian  juga  memperlihatkan  bahwa persepsi  kepemimpinan  otentik  tidak  berkorelasi  dengan work  engagement sehingga  efikasi diri tidak berfungsi sebagai mediator pada hubungan antara persepsi kepemimpinan otentik dengan work engagement . Walaupun demikian, efikasi diri mampu menjadi prediktor dengan berkorelasi  secara  positif  dan  memiliki  sumbangan  efektif  sebesar  11,6%  terhadap work engagement . Hal ini berarti work engagement pada partisipan penelitian ini tidak dipengaruhi oleh kepemimpinan otentik atasannya dan hanya dipengaruhi secara internal. Kebanggaan sebagai  pengajar  menjadi  sebuah  dorongan  internal  sehingga work  engagement tidak dipengaruhi oleh faktor luar.
Kata kunci: efikasi diri, kepemimpinan otentik, work engagement

## HAYUNINGTYAS & HELMI
Institusi  pendidikan  saat  ini  memiliki peranan  yang  besar  dalam  pengembangan sumber  daya  manusia  di  masyarakat  nan- tinya.  Salah  satu  pemegang  kunci  kesuk- sesan  dalam  proses  tersebut  adalah  profesi dosen  dalam  sistem  pendidikan  perguruan tinggi.  Undang–Undang  Republik  Indone- sia  Nomor  14  Tahun  2005,  Tentang  Guru dan  Dosen serta  Peraturan  Pemerintah Republik  Indonesia  Nomor  37  Tahun  2009 Tentang  Dosen menjelaskan  bahwa  dosen adalah  pendidikan  profesional  dan  ilmu- wan dengan tugas utama mentransformasi- kan,  mengembangkan,  dan  menyebarluas- kan  ilmu  pengetahuan,  teknologi  dan  seni melalui pendidikan, penelitian, dan pengab- dian masyarakat (Dikti, 2011). Hal ini meng- gambarkan bahwa peran dosen sangat pen- ting  untuk  kesejahteraan  masyarakat  baik secara langsung maupun tidak langsung.
Dosen  merupakan  sebuah  profesi  yang dituntut  akan  kualifikasi  yang  sesuai  agar mampu menunjukkan performa dan kinerja yang  optimal  (Handler,  2010).  Indikator performa  dosen  dapat  dilihat  dari  aspek dalam  Tri  Dharma  Perguruan  Tinggi  yang terangkum  dalam  Undang-Undang  Nomor 12  Tahun  2012  tentang  Pendidikan  Tinggi. Tri  Dharma  Perguruan  Tinggi  merupakan
tiga  pilar  pondasi  dosen  dalam  melakukan kegiatan  yang  terdiri  atas  pendidikan, penelitian  dan  pengabdian.  Universitas  Y sebagai salah satu institusi pendidikan yang terkemuka  di  Indonesia  menurut  survei World  Universities  Web  Rangking oleh lembaga  4ICU  (4ICU,  2014)  tentunya memiliki  standar  kualifikasi  yang  tinggi untuk  profesi  dosen.  Salah  satu  partisipan mengungkapkan  bahwa  tuntutan  kompe- tensi  semakin  tinggi  dalam  pernyataan sebagai berikut:
“Tuntutan  semakin  tinggi  untuk  skill  dan kompetensi.  Hal  ini  dikarenakan  output pekerjaan  harus  sesuai  dengan  Standar Kinerja  Pegawai  (SKP)  yang  ditetapkan BAKN. Pemenuhan kinerja akhirnya meng- arah  kepada  volume  pekerjaan  dan  waktu sesuai  tugas  pokok  dan  fungsi  masing  – masing individu .” (W1.S11)
Universitas  dengan  18  fakultas  ini memiliki  sumber  daya  manusia  yang kompeten baik dosen maupun karyawan di dalamnya. Tampak salah satu fakultas yang memiliki  prestasi  di  berbagai  bidang  pada setiap  tahunnya  adalah  Fakultas  X.  Tabel  1 adalah  beberapa  prestasi  yang  diperoleh Fakultas X.

## Tabel 1 Prestasi Fakultas X Universitas Y
Tahun Prestasi 2011 Dosen  Fakultas  Psikologi  mendapatkan  penghargaan  dari  Gubernur  Aceh  atas  keterli- batannya dalam pengembangan Sistem Kesehatan Jiwa Berbasis Masyarakat di Aceh
2012 10 proposal Riset Kepemudaan terbaik Youth Studies Center Fisipol UGM
2012 Penerbitan  artikel  dalam  jurnal  internasional  dengan  judul Javanese  adolescence  future orientations and support for its efforts
2012 3 dosen melakukan publikasi internasional
2012 17 dosen melakukan penulisan bab buku penerbitan nasional
2012 6 dosen yang mempresentasikan hasil penelitiannya di luar negri
2012 Penghargaan  Unit  Pelaksana  Riset  Terbaik  melalui Center  for  Indigenous  and  Cultural Psychology (CICP) ,
2014 Dosen  Fakultas  Psikologi  berhasil  menerima  penghargaan  Hadi  Soesastro Australia  Award atas pengembangan rekomendasi untuk kurikulum pelatihan bagi psikolog yang bekerja di puskesmas di Indonesia
Sumber: Laporan Dekan Tahun 2011 dan 2013

## KEPEMIMPINAN OTENTIK, WORK ENGAGEMENT DOSEN
Penelitian menunjukkan bahwa prestasi mampu meningkatkan kepuasan dan performa  seseorang  dalam  bekerja  (Saari  & Judge,  2004;  Almutairi,  Moradi,  Idrus, Emami,  &  Alanazi,  2013).  Meskipun  demi- kian,  wawancara  yang  dilakukan  oleh peneliti  ternyata  memberikan  gambaran bahwa dosen Fakultas X yang mendapatkan tuntutan  tinggi  dalam  penelitian,  publikasi hingga pencapaian gelar mengalami overload pekerjaan, seperti terungkap dalam pernyataan berikut:
“Ya, merasakan, akhir-akhir ini kan tuntu- tannya banyak, kalo dulu kan lebih menga- lir,  artinya,  tuntutan  untuk  penelitian, untuk  publikasi,  apa  kalo  dulu  kan  tidak begitu  kelihatan.  Kalo  sekarang  itu  kan untuk menjadi sampai ke golongan 4 harus doktor. Nah untuk doktor tuntutannya juga lebih tinggi.” (W1.S8, 44-50)
Seperti diungkapkan di atas, pernyataan ini didukung oleh dosen lain yang menyatakan bahwa  tuntutan  untuk  dosen  dengan pemegang  gelar  doktor  jauh  lebih  berat, seperti terungkap di bawah ini:
“Sementara  memang  beban  kerjanya  luar biasa untuk yang doktor maupun, terutama yang bergelar doktor, itu luar biasa, karena kami  harus  menghandle  S2,  S1,  S2  mapro, S2 sains dan S3. Contoh kayak saya itu S1 hanya  5  tapi  kalau  S2  sains  dan  S2  mapro itu  bisa  lebih  dari  sepuluh  itu  dua-duanya ini. S3 ini saya tujuh atau delapan itu kan beban yang luar biasa, jadi untuk bimbing- an  tesis  dan  ini  saya  itu,  kalau  mengajar saya  relatif,  tapi  kalau  bimbingan  itu  saya lumayan  ya  paron-paron,  kalau  bimbingan S2  itu  saya  di  mapro  nggak  ngajar,  di  S1 sudah ada ketentuan minimal 4, belum saya harus jadi tim-tim yang begitu banyak. Tim kurikulum,  tim,  di  penelitian.  Gitu,  ya.”
(W1.S13)
Studi  ini  menjadi  menarik  untuk  dikaji karena  dengan  beban  kerja  yang  menum-
puk,  apakah  dosen  Fakultas  X  mampu mencapai performa optimal dengan tridharma  perguruan  tinggi  sebagai indika- tornya?
Kontribusi  dan  keterlibatan  yang  dibe- rikan oleh seseorang dengan profesi sebagai dosen  merupakan  faktor  utama  untuk pengembangan  dunia  pendidikan  saat  ini. Work engagement menjadi salah satu kondisi yang  dapat  menggambarkan  keterlibatan seseorang dalam mencapai performa kinerja yang  optimal. Work  engagement adalah sebuah kondisi di mana seseorang memiliki pikiran  yang  positif  sehingga  ia  mampu mengekspresikan  dirinya  baik  secara  fisik, kognitif  dan  afektif  dalam  melakukan pekerjaan  (Schaufeli  &  Bakker,  2004). Dimensi  yang  mendukung  terjadinya work engagement adalah  semangat  yang  tinggi ( vigor ),  dedikasi  ( dedication )  dan  fokus dalam  melakukan  pekerjaan  ( absorption ). Organisasi  yang  memiliki  sumber  daya manusia  dengan work  engagement yang tinggi  mampu  mempertahankan  dan  me- ningkatkan  performa  meskipun  kondisi  di sekitarnya kurang kondusif. Selain itu, work engagement juga  mampu  meminimalisir job demands yang dapat mengakibatkan burnout (Bakker  &  Demerouti,  2007;  Bakker, Hakanen,  Demerouti,  &  Xanthopoulou, 2007)  serta  mampu  memberikan  performa yang  ditunjukkan  pada  peran  yang  lebih banyak di dalam pekerjaan (Bakker& Leiter, 2010).
Banyak  hal  yang  memengaruhi  sese- orang  dalam  bekerja  baik  secara  internal maupun  eksternal.  Teori  motivasi  dari Herzberg,  yaitu two  factor  theory .  Herzberg mengemukakan bahwa ada dua faktor yang memengaruhi  motivasi  seseorang,  yaitu faktor intrinsik dan ekstrinsik. Faktor intrin- sik terkait dengan kepuasan kerja individu, sedangkan  faktor  ekstrinsik  memengaruhi ketidakpuasan  individu.  Herzberg  juga menggunakan perspektif baru dalam

## HAYUNINGTYAS & HELMI
menjelaskan motivasi berdasar pada tingkat pemenuhan  kepuasan  individu.  Herzberg mengemukakan  terdapat  dua  faktor  dalam tingkat kepuasan seseorang. Faktor Hygiene merujuk  pada  suatu  kebutuhan  yang  apa- bila  terpenuhi,  individu  akan  memperoleh tidak  adanya  ketidakpuasan.  Sedangkan motivator  merujuk  pada  suatu  kebutuhan yang  apabila  terpenuhi  individu  akan mendapatkan  kepuasan  (Robbins  &  Judge, 2012).
Pada  penelitian  ini,  aspek-aspek  yang membangun work  engagement pada  karya- wan  terbagi  atas  tiga  faktor  utama  yaitu personal  resources,  job  demands dan job resources berdasarkan job  demands-resources (JD-R)  model  (Bakker  &  Demerouti,  2007). Aspek-aspek ini pertama kali diperkenalkan oleh  Demerouti  sebagai  faktor  yang memengaruhi  kinerja  seorang  karyawan (Bakker  &  Leiter,  2010).  JD-R  model merupakan  sebuah  konsep  jenis-jenis  stres kerja  yang  memberikan  tekanan  pada seseorang  sehingga  terjadi  ketidakseim- bangan  antara  tuntutan  pada  individu  dan tuntutan  atas  sumber  daya  di  sekelilingnya yang  harus  dihadapi  oleh  individu  (Bakker &  Demerouti,  2007).  Model  ini  diperkenal- kan  sebagai  alternatif  untuk  meningkatkan employee well-being di lingkungan kerja. JD-R model  sendiri  terdiri  atas  indikator  positif dan  negatif  yang  memengaruhi  pekerjaan. Studi-studi telah membuktikan bahwa JD-R model  mampu  memprediksi  performa kinerja  organisasi  (Bakker,  Demerouti,  & Schaufeli,  2003;  Hakanen,  Bakker,  & Schaufeli, 2006). Hal ini dikarenakan kedua aspek,  yaitu job  resource dan job  demands mampu  memengaruhi  dinamika  psikologis individu.
Personal  resource merupakan  aspek- aspek  yang  berasal  dari  karakter  seorang individu  dalam  melakukan  pekerjaannya yang  di  dalamnya  terdapat  efikasi  diri, self esteem,  locus  of  control dan  stabilitas
emosional. Sedangkan job resources merupa- kan aspek–aspek fisik, sosial, dan organisa- sional  dari  pekerjaan  yang  dapat  meme- ngaruhi job  demands . Job  resources juga merupakan  berbagai  hal  di  lingkungan karyawan yang mampu memengaruhi work engagement karyawan  seperti autonomy, performance  feedback,  social  support,  super- visory  coaching, gaya  kepemimpinan,  iklim organisasi,  insentif,  dan  lain  sebagainya. Sehingga  dapat  dikatakan  bahwa  pengem- bangan work  engagement dapat  dilakukan melalui dua faktor utama tersebut (Schaufeli  &  Bakker,  2004;  Bakker  & Demerouti, 2007).
Terkait  dengan  JD-R  model  yang menjadi  kerangka  acuan  dalam  penelitian ini,  salah  satu job  resource yang  memiliki pengaruh  terhadap work  engagement adalah supervisory  coaching .  Perkembangan  gaya kepemimpinan  dewasa  ini  semakin  pesat menyusul  perubahan  globalisasi  dan  tun- tutan  organisasi  untuk  lebih  integratif dalam  menghadapi  permasalahan.  Salah satu  gaya  kepemimpinan  dengan  konsep integritas  dan authenticity di  dalamnya adalah kepemimpinan otentik yang berkait- an  dengan  empat  dimensi  perilaku  dari kepemimpinan transformasional yaitu karismatik,  inspiratif, intellectual  stimulation dan individualized  consideration (Bass,  1985; Avolio & Luthans, 2006). Penelitian Avolio, Gardner,  Walumbwa,  Luthans,  dan  May (2004)  menjelaskan  bahwa  kepemimpinan otentik  mampu  meningkatkan engagement dan  kepuasan  bawahan  serta  memperkuat identitas yang dimiliki oleh bawahan secara positif terhadap organisasi.
Efikasi  diri  juga  merupakan  salah  satu faktor  dalam personal  resources yang memiliki  korelasi  yang  positif  untuk meningkatkan work  engagement (Heuven, Bakker,  Schaufeli  &  Huisman,  2006; Xanthopoulou  dkk.,  2007;  Karatepe  & Olugbade,  2009;  Simbula,  Guglielmi  &

## KEPEMIMPINAN OTENTIK, WORK ENGAGEMENT DOSEN
Schaufeli, 2011; Breso, Schaufeli, & Salanova, 2011). Bandura (1997)
menjelaskan  bahwa  efikasi  diri  merupakan hasil  pemikiran  kognitif  yang  berupa  keya- kinan  dan  harapan  sejauh  mana  seseorang mampu  mengukur  kemampuannya  untuk melakukan  tugas  hingga  selesai.  Dimensi tingkat efikasi diri seseorang dijelaskan oleh Bandura (1997) terdiri atas level, strength dan generality . Level merupakan tingkat kesulitan dari  tugas  yang  dikerjakan  oleh  seorang individu. Strength merupakan  penilaian akan  kuat  lemahnya  keyakinan  seorang individu  dalam  mengerjakan  tugasnya. Generality merupakan  seberapa  kuat  keya- kinan  seorang  individu  dalam  melakukan tugas yang bermacam – macam.
Eid,  Mearns,  Larsson,  Laberg,  dan Johnsen  (2012)  menjelaskan  bahwa  kepe- mimpinan  otentik  mampu  menciptakan lingkungan  kerja  yang  sehat  dan secure dengan  menyokong  modal  psikologis sebagai  variabel  mediator  untuk  masing- masing  individu  dalam  organisasi  secara optimal.  Salah  satu  modal  psikologis  yang diungkapkan  dalam  penelitian  ini  adalah efikasi  diri.  Meskipun  demikian  hal  ini berkebalikan dengan hasil tesis yang diung- kapkan  oleh  Roux  (2012)  yang  menyatakan bahwa  tidak  ada  korelasi  yang  signifikan antara kepemimpinan otentik, work engagement , optimism dan efikasi diri sebagai mediator.  Diskusi  ini  menjadi  hal  yang menarik  untuk  dikaji  dalam  penelitian  ini mengenai  hubungan  ketiga  variabel  yang akan diungkap.
Berdasarkan uraian di atas maka dapat disimpulkan  bahwa  efikasi  diri  dan  kepe- mimpinan otentik mampu menjadi variabel yang mempengaruhi work engagement dengan  JD-R  model  sebagai  fondasinya. Sehubungan  dengan  latar  belakang  yang diungkapkan  oleh  peneliti  mengenai work engagement pada  dosen  di  Fakultas  X Universitas Y, maka, peneliti menguji peran
variabel kepemimpinan otentik (V2) terhadap work  engagement (V1)  dengan efikasi diri (V3) sebagai mediator.
Penelitian  ini  bertujuan  untuk  menge- tahui  peran  efikasi  diri  sebagai  mediator pada  hubungan  antara  kepemimpinan otentik  terhadap work  engagement pada dosen di Fakultas X Universitas Y.
Berdasarkan  penjelasan  di  atas  maka hipotesa  dari  penelitian  ini  adalah  efikasi diri  mampu  menjadi  mediator  yang  efektif pada hubungan kepemimpinan otentik dari perspektif  dosen  terhadap  pimpinan  ter- tinggi  fakultas  memiliki  peranan  positif terhadap work engagament.

## Metode

## Desain Penelitian
Desain yang diacu dalam penelitian ini menggunakan pendekatan kuantitatif. Pendekatan  ini  mementingkan  adanya variabel-variabel  sebagai  objek  penelitian dan didefinisikan dalam bentuk operasional (Creswell,  2009).  Penelitian  ini  terdiri  atas beberapa  tahap  yaitu  tahap  prapenelitian, tahap uji coba alat ukur dan tahap pengam- bilan  data.  Tahap  prapenelitian  merupakan proses yang dilakukan peneliti untuk meng- gali permasalahan lebih dalam di lapangan. Proses  ini  dilakukan  dengan  melakukan wawancara  pada  dosen-dosen  di  Univer- sitas  Y  pada  Fakultas  X,  Fakultas  MIPA, Magister  Manajemen,  dan  Fakultas  Teknik. Hasil wawancara ini akan melengkapi latar belakang  yang  diangkat  dalam  penelitian ini.  Tahap  kedua,  uji  coba  alat  ukur merupakan  evaluasi  atas  alat  ukur  yang digunakan  dalam  penelitian.  Uji  coba  alat ukur  akan  dilakukan  pada  dosen  Fakultas Ilmu  Budaya.  Terakhir,  tahap  pengambilan data  akan  dilakukan  pada  dosen  Fakultas Psikologi  setelah  menyeleksi  aitem  yang telah dievaluasi dari uji coba alat ukur.

## HAYUNINGTYAS & HELMI
Sebagai  tambahan,  eksplorasi  dari makna  “kebermanfaatan”  ini  didapatkan dari wawancara yang kemudian dirangkum dalam  koding  hingga  akhirnya  mengarah kepada  aitem-aitem  kebermanfaatan.  Hasil wawancara memperlihatkan bahwa seorang dosen  dapat  merasa  terikat  dengan  peker- jaannya  karena  rasa  syukur  terhadap  Yang Maha Esa atas segala hal yang telah dikaru- niakan  kepadanya.  Sedangkan  dosen  juga merasa  terikat  ketika  ia  mampu  membantu orang  lain  dalam  bidang  keilmuan  yang  ia pahami,  perasaan  merasa  berguna  bagi orang  lain  membantunya  untuk  merasa lebih  terikat  pada  pekerjaannya.  Beberapa contoh  aitem  “kebermanfaatan”  adalah sebagai berikut seperti tersaji pada Tabel 2.

## Partisipan Penelitian
Partisipan dalam penelitian ini didasarkan  atas  ciri-ciri  yang  dipandang memiliki  kaitan  dengan  tujuan  penelitian (Hadi,  2004).  Ciri-ciri  Partisipan  pada penelitian  ini  adalah  individu  yang  bekerja sebagai  dosen  tetap  di  Fakultas  X Universitas  Y  dengan  waktu  kerja  minimal dua tahun. Pembatasan waktu kerja selama dua tahun dikarenakan dalam kurun waktu tersebut  seseorang  dengan  profesi  dosen
sudah memiliki sertifikasi profesi dari Dikti (Dikti, 2011).
Partisipan yang terlibat dalam studi ini diawali  dengan  uji  coba  pada  dosen Fakultas  Ilmu  Budaya  dan  Fakultas  Tekno- logi Pertanian Universitas Y dengan spesifi- kasi  dosen  tetap  dan  waktu  kerja  minimal dua tahun. Jumlah skala yang disebar pada saat  uji  coba  berjumlah  117  skala  dan jumlah yang kembali adalah 55 skala.

## Alat Ukur Penelitian
Metode  pengumpulan  data  yang  dila- kukan  dalam  penelitian  ini  adalah  metode survei  dengan  tiga  skala.  Skala  yang  disu- sun  dimodifikasi  dengan  model summated rating dari  Likert  yang  merupakan  pernya- taan  sikap  yang  menggunakan  distribusi respon sebagai dasar penentuan nilai sikap. Setiap  skala  memiliki  sebaran summated rating yang berbeda  antara lain:  Skala Work Engagement dengan  kontinum  0  sampai  6 (Schaufeli  &  Bakker,  2004),  Skala Authentic Leadership  Questionnaire (ALQ)  dengan kontinum  0  sampai  4  (Walumbwa  dkk., 2008),  dan  Skala  Efikasi  Diri  Spesifik dengan  kontinum  0  sampai  9  (Urdan  & Pajares, 2006). Validitas dan reliabilitas dari masing-masing skala tersaji pada Tabel 3.

## Tabel 2 Dimensi “Kebermanfaatan”
Kebermanfaatan untuk orang lain : Dorongan untuk memberikan kontribusi dan melayani, sehingga berguna bagi orang lain Saya  merasa  berkontribusi  ketika  membantu  teman dalam bekerja Dalam  bekerja,  saya  mengutamakan  pemberian pelayanan yang terbaik Saya  tidak  segan  untuk  membagi  pengalaman  yang saya miliki kepada rekan kerja Kebermanfaatan untuk diri sendiri : Dorongan untuk melakukan pekerjaan dari dalam diri untuk mensyukuri segala hal yang sudah dimiliki Saya  percaya  di  balik  segala  sesuatu  yang  terjadi selalu ada hikmahnya Usaha yang saya lakukan tidak pernah sia – sia Saya  mensyukuri  segala  yang  saya  dapatkan  dalam bekerja

## KEPEMIMPINAN OTENTIK, WORK ENGAGEMENT DOSEN

## Tabel 3 Validitas dan Reliabilitas
Variabel Reliabilitas Validitas Work Engagement 0,924 0,625 – 0,875 Persepsi Kepemimpinan Otentik 0,880 0,625 – 0,958 Efikasi Diri Spesifik 0,906 0,625 – 0,833

## H as i l
Secara  deskriptif  dapat  dikatakan bahwa  Dosen  Fakultas  X  Universitas  Y memiliki tingkat work engagement, perspektif kepemimpinan  otentik  atasan  dan  efikasi diri yang tergolong di atas rata-rata. Hal ini nampak dari mean empirik yang lebih tinggi dibandingkan  nilai  yang  ditunjukkan  oleh mean hipotetik  (WE=111,000;  KO=51,50; ED=144,275).  Analisis  deskriptif  statistik dengan two  ways  anova memperlihatkan bahwa tidak ada perbedaan work engagement baik  pada  dosen  laki-laki  maupun  perem- puan di Fakultas X Universitas Y. Selain itu juga ditemukan bahwa tidak ada perbedaan work  engagement berdasarkan  usia  dosen Fakultas  X  Uniersitas  Y.  Nilai R  Squared sebesar  0,119  diartikan  bahwa  variabilitas jenis  kelamin  dan  masa  kerja  menjelaskan work engagement adalah sebesar 11,9%.
Uji  hipotesis  dilakukan  dengan  mela- kukan  analisis  regresi  dengan  menguji korelasi  dan  mediasi  pada  model  regresi. Uji  korelasi  dilakukan  antara  variabel work engagement dengan  kepemimpinan  otentik, work  engagement dengan  efikasi  diri  serta kepemimpinan  otentik  dengan  efikasi  diri. Hasil  korelasi  dari work  engagement dengan efikasi  diri  sebagai  mediator  tergolong  sig- nifikan  pada  taraf  signifikansi  0,05  dengan nilai  signifikansi  sebesar  0,016.  Sedangkan, korelasi  antara work  engagement dengan kepemimpinan  otentik  dan  efikasi  diri dengan  otentik  tergolong  tidak  signifikan dengan  nilai  signifikansi  masing-masing 0,478 dan 0,341. Hasil grafik scatter memper- lihatkan  bahwa  tidak  ada  pola  tertentu
karena  titik  menyebar  dengan  tidak  beru- rutan  sehingga scatter  plot tidak  linier (Gambar 1).
Gambar 1. Scatter Plot Sebaran Data Prediktor terhadap Work Engagement
Peneliti  melakukan  analisis  terhadap pengaruh jenis kelamin pada korelasi ketiga variabel  tersebut  yang  kemudian  juga membuktikan  bahwa  tidak  ada  hubungan korelasi ketiga variabel yang dapat diproses sebagai  mediator  baik  pada  dosen  dengan jenis kelamin laki-laki maupun perempuan. Baron dan Kenny (1986) menjelaskan bahwa uji  korelasi  yang  signifikan  dibutuhkan untuk  melakukan  proses  analisis  regresi sebagai tahap uji mediasi selanjutnya. Akan tetapi,  hasil  data  empirik  menunjukkan bahwa  data  tidak  dapat  diproses  untuk dilakukan uji mediasi dimana hal ini berarti hipotesis efikasi diri sebagai mediator yang efektif  pada  model  regresi  penelitian  ini ditolak.  Meskipun  demikian,  peneliti  akan tetap  melihat  sumbangan  efektif  dari  salah satu  prediktor  yang  masih  berkorelasi dengan  variabel  tergantung  yaitu  efikasi

## HAYUNINGTYAS & HELMI
diri.  Hal  ini  diungkap  melalui  persamaan WE  =  80,038  +  0,215  ED.  Koefisien  deter- minasi  dari  model  ini  sebesar  0,116  yang berarti  Efikasi  Diri  memiliki  peran  sebesar 11,6% terhadap Work Engagement sedangkan sisa  88,4%  dipengaruhi  oleh  variabel  lain. Berdasarkan  nilai  statistik,  nilai t hitung persamaan  ini  sebesar  4,976  dengan  nilai signifikansi  0,032  lebih  kecil  dari  standar 0,05.  Hal  tersebut  menunjukkan  bahwa efikasi  diri  berpengaruh  terhadap work engagement secara signifikan.

## Analisis Tambahan
Penelitian  ini  juga  dilakukan  untuk mengungkap  satu  faktor  tambahan  pada konstruk  alat  ukur work  engagement berda- sarkan  pemaknaan  kearifan  lokal  dari wawancara  12  dosen  di  Universitas  Y. Secara  umum,  sebuah  alat  ukur  dikem- bangkan  berbasis  pada general  psychology, akan  tetapi  kenyataannya  tidak  semua  alat ukur  yang  berdasarkan  teori  menjadi relevan  dengan  semua  daerah.  Penelitian yang  dilakukan  oleh  Kim,  Yang,  dan Hwang  (2006)  menyatakan  bahwa  terdapat batasan  budaya  dan  nilai  daerah  dengan validitas yang terbatas untuk mengaplikasi- kan  teori  psikologi.  Berdasarkan  hal tersebut,  peneliti  mencoba  menambahkan satu faktor yang dinamai “kebermanfaatan” yang  terdiri  atas  dua  dimensi,  yaitu “kebermanfaatan  untuk  diri  sendiri”  yang berarti  dorongan  untuk  melakukan  peker- jaan  dari  dalam  diri  untuk  mensyukuri segala hal yang sudah dimiliki, dan “keber- manfaatan  untuk  orang  lain”  yang  berarti dorongan  untuk  memberikan  kontribusi dan melayani, sehingga berguna bagi orang lain.
Hasil  analisis  faktor  memperlihatkan bahwa  faktor  kebermanfaatan  mampu mengukur work  engagement dalam  satu komponen  bersama-sama  faktor absorption, vigor dan dedication .  Hal  ini  nampak  dari
hasil component  matrix yang  merupakan distribusi  dari  seluruh  variabel  yang  ter- bentuk memperlihatkan faktor loading yang menunjukkan  korelasi  antara  variabel work engagement dengan  faktor  yang  ada.  Faktor loading yang  ditunjukkan  dalam component matrix memiliki nilai diatas 0,05 ( Absorption = 0,907; Vigor =  0,905; Dedication =  0,868;  dan Kebermanfaatan=  0,804).  Peneliti  mencoba melakukan analisis regresi dengan menggu- nakan  aitem work  engagement tanpa  keber- manfaatan  dan  dengan  faktor  kebermanfa- atan.  Hasil  korelasi  tampak  bahwa  kedua- nya  sama-sama  memiliki  nilai  signifikan pada  efikasi  diri,  akan  tetapi  dengan faktor kebermanfaatan  nilai  signifikansi  dari  mo- del  mengalami  peningkatan  (WE17=0,071; WE=0,034).

## Diskusi
Penelitian  ini  bertujuan  untuk  melihat efektivitas dari efikasi diri sebagai mediator peran kepemimpinan otentik terhadap work engagement .  Hal  ini  berarti  melihat  peran baik  secara  langsung  maupun  tidak  lang- sung  dari  variabel  kepemimpinan  otentik terhadap work  engagement .  Berdasarkan hasil penelitian sebelumnya, kepemimpinan otentik  memiliki  pengaruh  terhadap work engagement (Gardner,  Cogliser,  Davis,  & Dickens,  2011;  Walumbwa,  Wang,  Wang, Schaubroeck,  &  Avolio,  2010;  Avolio, Gardner,  Walumbwa,  Luthans,  &  May, 2004). Meskipun demikian, hasil dari peneli- tian  ini  menunjukkan  bahwa  kepemim- pinan  otentik  tidak  memiliki  hubungan yang signifikan dengan work engagement ( p > 0,05).  Hal  ini  menggambarkan  bahwa perspektif dosen terhadap atasan tidak akan mempengaruhi work engagement yang dimiliki.  Para  dosen  akan  tetap  melakukan tugas  Tri  Dharma  Perguruan  Tinggi  sesuai dengan  target  yang  ditentukan  meskipun tidak  mendapatkan  pendekatan  kepemim- pinan otentik dari atasan.

## KEPEMIMPINAN OTENTIK, WORK ENGAGEMENT DOSEN
Penyebab  kondisi  hubungan  variabel tidak signifikan tentunya dapat terjadi kare- na banyak hal, salah satunya adalah jumlah Partisipan  yang  sedikit  atau  perbedaan karakteristik  Partisipan  dengan  penelitian sebelumnya. Akan tetapi, penelitian Walumbwa  (2010)  menjelaskan  bahwa  ter- dapat  kemungkinan  kepemimpinan  otentik memiliki peran pada work engagement ketika menghadapi  budaya  masyarakat  dengan power  distance yang  tinggi. Power  distance adalah  suatu  tingkat  kepercayaan  atau penerimaan  dari  suatu power yang  tidak seimbang  di  antara  orang  dimana  orang yang  superior  dianggap  mampu  memberi- kan arahan dan yang lain hanya mengikuti. Hal  ini  juga  sejalan  dengan  pengungkapan dari Barnes (2007) yang menyatakan bahwa Indonesia menempati posisi kedelapan dari 50  negara  yang  memiliiki power  distance yang  tinggi,  sehingga  hal  ini  cukup  berpe- ngaruh pada aspek-aspek yang mempenga- ruhi work  engagement yang  dimiliki  oleh dosen.
Data dari penelitian menunjukkan bah- wa antara variabel tidak berkorelasi dikare- nakan kurangnya keragaman skor-skor dari suatu  distribusi  atau  variannya.  Hal  ini nampak dari nilai signifikansi pada tabel uji homogenitas  yang  menunjukkan  bahwa signifikansi  lebih  besar  dari  0,05.  Tampak dari ketiga variabel tersebut data menunjuk- kan bahwa data memiliki varian yang sama. Selain  itu,  hasil  kategorisasi  dari Work Engagement dan Efikasi Diri yang cenderung ke  arah  kanan  juga  memperlihatkan  kecen- derungan homogenitas dari data yang mun- cul  pada  penelitian  ini.  Selain  itu,  secara subtansial  juga  dijelaskan  bahwa  penelitian ini  membuktikan  bahwa  penjelasan  dari Luthans  dan  Avolio  (2006)  mengenai  kepe- mimpinan  otentik  tidak  sepenuhnya  dapat digunakan  pada  berbagai  penelitian  karena nilai  variabel  yang  masih  berbentuk  sifat dan sikap, belum menjadi perilaku.
Penelitian yang dilakukan oleh Soeban- dono (2011) juga menjelaskan bahwa karak- teristik  pengajar  berbeda  dengan  pegawai lainnya  karena  ada  perasaan  bangga,  per- caya, secure ,  dan  nilai  kerja  pribadi  dalam work  engagement karena  profesi  yang  dimi- liki.  Sejalan  dengan  hal  tersebut,  penelitian dari  Shaleh  (2013)  juga  memberikan gambaran  bahwa  kinerja  yang  berdasarkan work engagement dari seorang dosen muncul dari  modal  psikologis  dan  profesionalisme masing-masing  pribadi.  Penelitian  ini  men- jelaskan  bahwa work  engagement yang dimiliki  oleh  dosen  tidak  berkaitan  dengan dorongan  dari  luar  seperti  kepemimpinan maupun  lingkungan  akan  tetapi  lebih banyak dorongan secara internal.
Dorongan  secara  internal  dibuktikan melalui  hasil  variabel  efikasi  diri  sebagai prediktor  yang  signifikan  dengan  sum- bangan efektif  sebesar  11,6%  terhadap work engagement . Temuan ini selaras dengan hasil penelitian-penelitian sebelumnya yang menyatakan  bahwa  efikasi  diri  mampu menjadi  prediktor  atau  variabel  yang berperan terhadap work engagement (Heuven,  Bakker,  Schaufeli  &  Huisman, 2006;  Xanthopoulou  dkk.,  2007;  Karatepe & Olugbade,  2009;  Simbula,  Guglielmi  & Schaufeli, 2011; Breso, Schaufeli, & Salanova, 2011). Selain itu, peran efikasi diri sebagai  mediator  juga  kurang  dapat dilakukan dengan optimal dalam penelitian yang dilakukan oleh Kuncoro (2014) dimana efikasi  diri  tidak  mampu  menjadi  mediator akan tetapi berfungsi sebagai prediktor bagi work engagement . Profesi dosen di Fakultas X Universitas  Y  diyakini  mampu engaged dengan  pekerjaannya  melalui  dorongan internal atau efikasi diri. Keyakinan mampu untuk  menjalankan  Tri  Dharma  Perguruan Tinggi  mendorong  profesi  dosen  untuk engaged dengan  pekerjaannya  dan  berusaha untuk  memberikan  kinerja  yang  optimal. Hal  ini  juga  didukung  oleh  pernyataan

## HAYUNINGTYAS & HELMI
Judge  (1997)  dimana  efikasi  diri  mampu menjadi  acuan  bagaimana  seseorang  bera- daptasi  dan  bereaksi  terhadap  lingkungan- nya,  sehingga  lingkungan  tidak  memenga- ruhi work engagement yang dimilikinya.
Korelasi  yang  tidak  signifikan  antara perspektif  kepemimpinan  otentik  atasan dan work  engagement menjadi  sebuah  te- muan yang berkebalikan dengan penelitian- penelitian  sebelumnya.  Salah  satunya adalah  penelitian  yang  dilakukan  Kuncoro (2014)  dengan  hasil  bahwa  kepemimpinan memiliki  korelasi  dengan work  engagement . Hal  ini  senada  dengan  penelitian  yang dilakukan  oleh  Nurdiyani  (2012)  yang menyatakan  bahwa  kepemimpinan  trans- formasional  memiliki  pengaruh  terhadap work  engagement. Penelitian  yang  dilakukan oleh Berlian (2013) juga menjelaskan bahwa gaya  kepemimpinan,  dalam  hal  ini leader- member  exchange juga  memengaruhi work engagement secara  signifikan.  Hubungan yang tidak signifikan antara kepemimpinan otentik  dan  efikasi  diri  dijelaskan  oleh Kernis  (2003)  kemungkinan  karena  penje- lasan  mengenai  dimensi self  awareness dari kepemimpinan  otentik  yang  memahami bahwa  seorang  pemimpin  otentik  mema- hami  tidak  hanya  kekuatan  dan  kelemahan diri  sendiri.  Hal  ini  menjadi  ambigu  ketika pemahaman  akan  kelemahan  diri  pada self awareness dihadapkan  pada  keyakinan  diri pada efikasi diri. Sherer, Maddux, Mercandante,  Prentice-Dunn,  Jacobs,  dan Rogers  (1982)  juga  menjelaskan  bahwa komponen  dari  definisi  kepemimpinan otentik  tidak  ada  yang  menggambarkan pengembangan keyakinan diri.
Hasil penelitian ini mendukung konsep dari  JD-R  model  yang  memperlihatkan bahwa personal resource lebih berperan seba- gai  prediktor  dibandingkan  sebagai  media- tor.  Hal  ini  berarti personal  resource dan job resource secara mandiri mempengaruhi work
engagement dan  tidak  dalam  konteks  yang memberi pengaruh secara mediasi.
Terbuktinya  efikasi  diri  sebagai  moti- vasi  internal  yang  mampu  memengaruhi work  engagement dosen  Fakultas  X  Univer- sitas Y dapat mengacu pada teori Herzberg yaitu two  factor  theory .  Herzberg  mengemu- kakan  bahwa  ada  dua  faktor  yang  meme- ngaruhi  motivasi  seseorang,  yaitu  faktor intrinsik  dan  ekstrinsik.  Faktor  intrinsik terkait  dengan  kepuasan  kerja  individu, sedangkan  faktor  ekstinsik  memengaruhi ketidakpuasan  individu.  Herzberg  juga menggunakan perspektif baru dalam menje- laskan  motivasi  berdasar  pada  tingkat pemenuhan  kepuasan  individu.  Herzberg mengemukakan  terdapat  dua  faktor  dalam tingkat  kepuasan  seseorang.  Faktor hygiene merujuk  pada  suatu  kebutuhan  yang  apa- bila  terpenuhi,  individu  akan  memperoleh tidak  adanya  ketidakpuasan.  Sedangkan motivator  merujuk  pada  suatu  kebutuhan yang  sifatnya  intrinsik  dan  apabila  terpe- nuhi individu akan mendapatkan kepuasan (Robbins & Judge, 2012).
Faktor  motivator  seseorang  menurut Herberg  adalah  profesi  yang  diampu  sese- orang  itu  sendiri,  keberhasilan  yang  diraih, kesempatan  berkembang,  kemajuan  karir dan  pengakuan  dari  orang  lain.  Sedangkan untuk faktor hygiene lebih kepada pengaruh dari  lingkungan  seperti  atasan  dan  rekan kerja.  Kedua  teori  tersebut  memperjelas bahwa dosen Fakultas X Universitas Y yang lebih  mendapatkan  dorongan  secara  inter- nal  merasa  termotivasi  karena  dosen-dosen terbut senang dengan pekerjaannya sehing- ga  ia  merasa  “ engaged” dengan  profesi tersebut.
Hal  ini  tampak  seperti  yang  diungkap- kan  oleh  Csikzsentmihalyi  (1996)  mengenai the  flow  of  creativity .  Seseorang  yang memiliki  kreativitas  pada  pekerjaannya akan  merasa fokus  dan “tenggelam”  dalam karya  yang  ia  kerjakan.  Selain  itu  diung-

## KEPEMIMPINAN OTENTIK, WORK ENGAGEMENT DOSEN
kapkan  juga  oleh  Csikzsentmihalyi  (1996) bahwa  ketika  seseorang  sedang  “tengge- lam”  dalam  pekerjaannya,  tidak  semua orang  dapat  merasa  bahagia.  Kebahagiaan menjadi  gangguan  kecuali  ketika seseorang telah  menyelesaikan  pekerjaannya.  Hal  ini berarti,  berdasarkan  hasil  penelitian  mem- perlihatkan bahwa dosen Fakultas X memi- liki dorongan untuk merasa puas dan lebih bahagia secara keseluruhan dengan motiva- si  internal  yang  dimiliki  ketika  melakukan pekerjaan yang sesuai dengan profesinya.

## Keterbatasan Penelitian
Penelitian telah menyumbangkan bukti empiris  mengenai  peran  dari personal resources yang  berupa  efikasi  diri  terhadap work engagement pada profesi dosen. Meski- pun  demikian,  masih  ada  beberapa  keter- batasan  yang  perlu  diperhatikan  dalam penelitian  ini.  Pertama,  jumlah  Partisipan yang  tergolong  sedikit  (N=40)  memungkin- kan  terjadinya  korelasi  yang  tidak  signifi- kan.  Pengembangan  pengambilan  lokasi penelitian  patut  menjadi  hal  yang  diper- hatikan  di  masa  depan.  Penelitian  ini  tidak dapat dijadikan representasi untuk populasi yang  lebih  besar.  Kedua,  skala  penelitian merupakan  hasil  adaptasi  dan  belum disesuaikan  dengan  budaya  di  Indonesia. Ketiga,  penelitian  ini  dilakukan  pada Partisipan  yang  spesifik  dengan  profesi dosen sehingga meskipun skala yang diacu memiliki basis universal belum tentu dapat mengukur  Partisipan  penelitian  dengan karakteristik  yang  diungkap  dalam  peneli- tian.  Selain  itu,  Partisipan  yang  memiliki background psikologi memiliki kemungkinan akan  bias  berdasarkan  pengetahuannya mengenai alat ukur.

## Kesimpulan
Hasil  analisa  data  dari  penelitian  ini menunjukkan  bahwa:  (1)  Hasil  penelitian
mendukung  JD-R  Model  yang  menjelaskan bahwa personal resource dalam hal ini efikasi diri  berperan  sebagai  prediktor  terhadap work engagement . (2) Persepsi kepemimpinan otentik  tidak  berkorelasi  dengan work engagement ,  dan  (3)  Efikasi  diri  tidak berfungsi sebagai mediator pada hubungan antara  persepsi  kepemimpinan  otentik atasan dengan work engagement.
Efikasi  diri  memiliki  korelasi  yang signifikan dengan work engagement sehingga dapat  dikatakan  bahwa  dorongan  secara internal  lebih  berperan  dalam work  enga- gement seorang  dosen  untuk  melaksanakan Tri  Dharma  Perguruan  Tinggi.  Tidak  ada perbedaan  skor work  engagement ,  kepemim- pinan  otentik  dan  efikasi  diri  berdasarkan jenis kelamin dan masa kerja.

## Saran
Hasil  penelitian  ini  memberikan  ma- sukan  bagi  organisasi  maupun  peneliti selanjutnya  untuk  memahami  keterkaitan antara  variabel  yang  berpengaruh  pada profesi  dosen.  Berdasarkan  data  hasil wawancara, bagi organisasi dapat melakukan  pencatatan  prestasi  dosen  yang lembih komprehensif disertai dengan pengembangan sistem yang mampu meningkatkan  jumlah  riset  yang  dilakukan oleh  dosen,  dan  bagi  peneliti  selanjutnya dapat  menggunakan  penggalian  kualitatif yang  lebih  mendalam  pada  setiap  lokasi penelitian agar didapatkan variabel-variabel yang  memang  berpengaruh  kaitannya dengan  profesi  dosen.  Penelitian  yang dilakukan oleh Soebandono (2011) menjelaskan  bahwa  dosen  merupakan karakteristik partisipan yang unik sehingga untuk  peneliti  selanjutnya  membutuhkan penggalian  kualitatif  yang  mendalam  pada saat action  research. Selain  itu,  peneliti selanjutnya juga dapat menggunakan personal  resources yang  lain  untuk  menjadi

## HAYUNINGTYAS & HELMI
mediator  dari  keterkaitan  antara job resources dan work engagement .

## Daftar Pustaka
4ICU.  (2014,  Februari).  Diakses  pada tanggal 12 Juni 2014, dari 4International Colleges  &  Universities:  http://www. 4icu.org/id/.
Avolio, B. J., Gardner, W. L., Luthans, F., & May, D. R. (2004). Unlocking the mask: A  look  at  the  process  by  which authentic  leaders  impact  follower attitudes  and  behavior. The  Leadership Quarterly, 15 (6), 801-823.
Avolio,  B.  J.,  &  Luthans,  F.  (2006). High Impact  Leaders:  Moments  matter  in authentic  leadership  development. New York: McGraw-Hill.
Bakker,  A.  B.,  &  Demerouti,  E.  (2007).  The Job Demands-Resources model: State of the art. Journal of Managerial Psychology,
22 (3), 309-328.
Bakker, A. B., Hakanen, J. J., Demerouti, E., &  Xanthoupoulou,  D.  (2007).  Job resources  boost  work  engagement particularly  when  job  demands  are high. Journal  of  Educational  Psychology,
99 (1), 274-284.
Bakker,  A.  B.,  &  Leither,  M.  P.  (2010). A Handbook  of  Essential  Theory  and Research. USA : Psychology Press.
Bakker, A. B., Demerouti, E., & Schaufeli, W. B.  (2003).  Dual  processes  at  work  in acall  centre:  An  application  of  the  job demands-resources  model. European Journalof Work and Organizational
Psychology , 12 (1), 393–417.
Bandura,  A.  (1997). SELF-EFFICACY:  The Exercise  of  Control. New  York:  W.  H. Freeman and Company.
Barnes,  B.  E.  (2007). Culture,  conflict,  and mediation  in  the  Asian  Pacific  (Rev.  ed.).
Lanham,  MD:  University  Press  of America.
Bass, B. M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. New York: The Free Press.
Baron,  R.  M.,  &  Kenny,  D.  A.  (1986).  The moderator-mediator  variable  distinc- tion  in  social  psychological  research: Conceptual,  strategic,  and  statistical considerations. Journal of Personality and Social Psychology , 51 (6), 1173-1182. Berlian,  Y.  S.  (2013). Peran  Leader-Member Exchange (LMX) Terhadap Work
Engagement  Dengan  Collectivism  sebagai Moderator. (tesis,  tidak  dipublikasikan). Yogyakarta: Universitas Gadjah Mada.
Breso,  E.,  Schaufeli,  W.  B.,  &  Salanova,  M.
(2011). Can a self-efficacy-based intervention  decrease  burnout, increase engagement,  and  enhance  perfor- mance?  A  quasi-experimental  study.
High Education, 61 (4), 339-355.
Creswell,  J.  W.  (2009). Research  Design: Qualitative,  Quantitative,  and  Mixed Methods  Approaches  3rd  Edition. Los Angeles: SAGE Publication, Inc.
Csikszentmihalyi, M. (1996). Creativity : Flow and  the  Psychology  of  Discovery  and Invention . New York: Harper Perennial.
Dikti.  (2011,  Desember  24). Peraturan Perundangan .  Diakses  pada  tanggal  20 Juni 2014 dari Kementerian Pendidikan dan  Kebudayaan  Direktorat  Jenderal Pendidikan  Tinggi:  http://www.dikti. go.id/id/peraturan-perundangan/
Dikti.  (2011,  Desember). Sertifikasi  Dosen .
Diakses  pada  tanggal  20  Juni  2014  dari Kementerian  Pendidikan  dan  Kebu- dayaan  Direktorat  Jenderal  Pendidikan Tinggi.
Diunduh dari:
http://www.dikti.go.id/id/dosen/inform asi-sertifikasi-dosen/
Eid, J., Mearns, K., Larsson, G., Laberg, J. C., &  Johnsen,  B.  H.  (2012).  Leadership,
psychological capital and safety research:  Conceptual  Issues  and  future researchquestions. Safety  Science, 50  (2), 55–61.
Gardner, W. L., Cogliser, C. C., Davis, K. M., &  Dickens,  M.  P.  (2011).  Authentic Leadership:  A  review  of  the  literature and  research  agenda. The  Leadership Quarterly , 22 (6), 1120-1145.
Hadi, S. (2004). Statistik I. Yogyakarta: Andi Offset.
Handler,  B.  (2010).  Teacher  as  Curriculum
Leader:  A  consideration  of  the  appro- priateness  of  that  role  assignment  to classroom-based  practicioners. Interna- tional  Journal  of  Teacher  Leadership , 3 (3),
32-42.
Heuven,  E.,  Bakker,  A.  B.,  Schaufeli,  W.  B., &  Huisman,  N.  (2006). The  role  of  self- efficacy  in  performing  emotion  work. Journal of Vocational Behavior, 69 (2), 222- 235.
Judge, T. A., Locke, E. A., & Durham, C. C.
(1997).  The  dispositional  causes  of  job satisfaction: A core evaluations approach. Research  in  Organizational Behavior, 19, 151–188.
Kernis, M. H. (2003). Toward a conceptualization  of  optimal  self- esteem. Psychological Inquiry , 14 , 1-26.
Kim,  U.,  Yang,  K.,  &  Hwang,  K.  (2006). Contributions  to  indigenous  and  cultural psychology:  understanding  people  in context. Dalam  Kim,  U.,  Yang,  K., Hwang,  K.  (Eds.). Indigenous  and cultural  psychology:  understanding  people in context . New York: Springer.
Kuncoro,  G.  D.  (2014). Efikasi  Diri  sebagai Mediator  antara  Kepemimpinan  Transfor- masional  dan  Keterikatan  Kerja. (Tesis,
tidak dipublikasikan). Yogyakarta:

## Universitas Gadjah Mada
Nurdiyani,  I.  (2012). Pengaruh  Kualitas Kehidupan  Kerja  dan  Kepemimpinan  Tran- sformasional terhadap Keterikatan Kerja pada Perawat. (Tesis,  tidak  dipublikasikan). Yogyakarta: Universitas Gadjah Mada.
Robbins,  S.  P.,  &  Judge,  T.  A.  (2012).
Organizational Behavior (15 th Edition) . New York: Prentice Hall.
Roux,  S.  (2010). The  Relationship  between Authentic  Leadership,  Optimism,  Self- Efficacy  And  Work  Engagement:  An Exploratory  Study .  Unpublished  master’s thesis.Stellenbosch University.
Saari,  L.  M.,  &  Judge,  T.  A.  (2004).  Employee attitudes  and  job  satisfaction. Human Resource Management, 43 (4), 395-407.
Schaufeli,  W.  B.,  &  Bakker,  A.  B.  (2004).  Job demands,  job  resources,  and  their relationship  with  burnout  and  enga- gement:  a  multi  sample  study. Journal  of Organizational Behavior, 25 (3), 293-315.
Shaleh,  A.  R.  (2013). Faktor  Personal  yang Memengaruhi  Kinerja  Dosen. Yogyakarta: Universitas Gadjah Mada.
Soebandono,  J.  (2011). Peran  Rasa  Bangga, Kepercayaan,  Rasa  Aman  dan  Nilai  Kerja Pribadi  dalam  Keterikatan  Kerja. Depok: Universitas Indonesia.
Urdan,  T.,  &  Pajares,  F.  (2006). Self-Efficacy Beliefs  of  Adolescent .  Charlotte:  Informa- tion Age Publishing.
Walumbwa,  F.,  Avolio,  B.,  Gardner,  W.,
Wernsing,  T.,  &  Peterson,  S.  (2008). Authentic  Leadership:  Development  and validation  of  a  theory-based  measure. Journal of Management, 34 (1), 89-126.
Walumbwa,  F.,  Wang,  P.,  Wang,  H., Schaubroeck,  J.,  &  Avolio,  B.  J.  (2010). Psychological processes linking authentic leadership  to  follower  behaviors. The Leadership Quarterly , 21 (5), 901-914.