## GAMBARAN LINGKUNGAN KERJA, KOMUNIKASI KERJA DAN SEMANGAT KERJA PERAWAT RUMAH SAKIT UMUM PARU Dr. H.A. ROTINSULU BANDUNG
Nasrul Kamal Universitas Pendidikan Indonesia nasrulkamal@student.upi.edu
Sumiyati Universitas Pendidikan Indonesia sumiyati@upi.edu
Ridwan Purnama Universitas Pendidikan Indonesia ridwanpurnama@upi.edu

## ABSTRAK
Tujuan – Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui gambaran lingkungan kerja, komunikasi kerja , dan semangat kerja.
Desain/metodologi/pendekatan -  Desain  penelitian  ini  adalah cross  sectional  method .  Penelitian  ini menggunakan pendekatan deskriptif dengan metode explanatory survey. Unit analisis perawat sebanyak 107 orang.  Pengumpulan  data  dengan  menggunakan  kuisioner.  Teknik  analisis  yang  digunakan  adalah  teknik deskriptif dengan menggunakan distribusi frekuensi.
Temuan – Berdasarkan hasil penelitian mneggunakan analisis deskriptif, didapatkan hasil bahwa lingkungan kerja berkategori kondusif, komunikasi kerja berkategori baik dan semangat kerja berkategori tinggi. Orisinalitas/nilai - Perbedaan dalam penelitian ini terletak pada objek penelitian, waktu penelitian, alat ukur, literatur yang digunakan, teori yang digunakan dan hasil penelitian.
Kata Kunci : Lingkungan kerja, Komunikasi Kerja, Semangat Kerja Jenis Artikel : Studi Kasus

## ABSTRACT
Purpose - The purpose of this study is to see the description of work environment, work communication and morale
Design/methodology/approachh  - The  design of  this  study  was  cross  sectional  method. This  research  uses descriptive  approach  with  explanatory  survey  method.  The  nurses  analysis  unit  is  107  people.  Data collection  using  questionnaire.  The  analysis  technique  used  is  descriptive  technique  by  using  frequency distribution
Findings  -  Based  on  the  results  of  the  research  using  descriptive  analysis,  the  results  obtained  that  work environment in the conducive category, wprk communication in the  good category, and morale in the high category.
Originality/value -  The differences in this study located on an object research , time research , a measuring instrument , literature that used , the theory that is used and the results of the study .
Keywords: Work Environment, Work Communication, Morale Article Type : Research Paper

## PENDAHULUAN
Sumber  daya  manusia  memegang  peranan yang  sangat  penting  dalam  organisasi,  karena sumber daya manusia merencanakan, melaksanakan dan mengendalikan setiap kegiatan organisasi untuk mencapai tujuan., oleh sebab itu sumber  daya  manusia  harus  mendapat  perhatian yang  lebih  serius  dibandingkan  dengan  sumber daya  lainnya  karena  memiliki  pikiran,  perasaan dan perilaku yang dapat mempengaruhi keberhasilan  organisasi  (Eko  Sulistiyono et  al , 2016).  Dalam  menghadapi  persaingan  yang semakin  ketat  dewasa  ini,  sebuah  organisasi  atau perusahaan  dituntut  untuk  selalu  menyesuaikan diri  terhadap  segala  perubahan  yang  terjadi  agar dapat bertahan dalam persaingan. Tujuan organisasi  akan  dapat  tercapai  jika  sumber  daya yang menggerakkan perusahaan tersebut memiliki semangat  kerja  yang  tinggi  (Putu  Duwita Permaningratna,  2012).  Keberadaan  manusia sebagai  sumber  daya  manusia  adalah  sangat penting  dalam  organisasi  karena  sumber  daya manusia  menunjang  organisasi  melalui  karya, bakat,  kreativitas,  dorongan  dan  peran  nyata seperti yang dapat dilihat dalam setiap organisasi (Masharyono  &  Senen,  2015:121).  Organisasi membutuhkan  sumber  daya  manusia  yang  bisa bekerja  efisien  dan  efektif  dan  organisasi  harus mampu  mengambil  alih  pengelolaan  karyawan dengan  baik  (Sumiyati  &  Masharyono,  2016). Sumber daya manusia adalah faktor dinamis yang mampu  menentukan  sebuah  organisasi,  sehingga instansi  dengan  sumber  daya  manusia  yang handal  akan  menang  dalam  persaingan  (Senen  & Triananda, 2016a).
Semangat kerja karyawan adalah kata  kunci baru  dalam  manajemen  sumber  daya  manusia strategis. Karyawan dengan semangat juang yang tinggi  akan  mengungguli  dibandingkan  dengan semangat  yang  rendah  (Upadhyay,  2012). Semangat  kerja  merupakan  hal  penting  yang harus dijalani oleh setiap karyawan di perusahaan manapun karena semangat  kerja menggambarkan perasaan  senang  pada  setiap  individu  atau kelompok  serta  rasa  puas  terhadap  kebijakan, karir,  kondisi  kerja,  kerja  sama,  dan  lingkungan (Fauji, 2013).
Masalah  semangat  kerja  menjadi  perhatian dunia  saat  ini,  penekanan  dalam  upaya  untuk membangun  organisasi  hampir  menuju  pada konsep  individualisme  yang  mengarah  pada semangat  kerja  karyawan  yang  rendah  dan  pada akhirnya  mengarah  pada  tingkat turnover yang tinggi. Ini juga  merupakan  masalah  yang  muncul bagi  orang  berprestasi  tinggi  yang  sangat termotivasi  terhadap  pengakuan  dan  harga  diri. Keberhasilan  atau  kegagalan  perusahaan  banyak tergantung  pada  semangat  para  karyawan, organisasi membutuhkan karyawan dengan
semangat yang tinggi untuk membangun semangat  dalam  pola  pikir  karyawan  (P  Raja, 2015).  Semangat  yang  tinggi  berarti  karyawan puas  dengan  pekerjaannya,  menempatkan  upaya kreatif, mengambil inisiatif, berkomitmen berorganisasi  dan  berfokus  pada  pencapaian tujuan organisasi (Rewa & Tiwari, 2014).
Semangat  kerja  menjadi  bahan  perhatian para  peneliti,  seperti  yang  dilakukan  oleh  Zia (2016),  menyatakan  bahwa  seiring  globalisasi adanya  peningkatan  masalah  semangat  kerja karyawan.  Selain  itu  karyawan  dengan  semangat yang  rendah  dapat  menyebabkan turnover karyawan yang tinggi dan penurunan produktivitas.  Semangat  kerja  di  dalam  suatu organisasi  berarti  menunjukkan  rasa  kegairahan dalam  melaksanakan  pekerjaan  dan  mendorong mereka untuk bekerja secara lebih baik dan lebih produktif (Fauji, 2013).
Indonesia  dengan  skala  tantangan  sangat besar  dan  luas,  membutuhkan  selain  semangat kerja, juga sentuhan visioner, cerdas, dan ikhlas,” cuit  mantan  perekonomian  Hatta  Rajasa.  Hatta meyakini,  apa  yang  akan  dihadapi  Indonesia dalam  lima  tahun  kedepan  tidaklah  mudah, pasalnya ekonomi global akan kembali mengalami  perlambatan  dan  ini  tentu  saja  akan berdampak  kedalam  negeri.  Berikut  terjadinya penurunan pertumbuhan ekonomi dari tren tinggi menjadi  moderat,  tahun    2012  pertumbuhan Indonesia  sekitar  6,5%  namun  tahun  2017 diprediksi  berkisar  5,3%.  Untuk  itu  pemerintah harus  mengambil  langkah  kebijakan  yang  serius agar tidak tergelincir pada pertumbuhan ekonomi rendah,  perkembangan  perusahaan  jasa  yang semakin  pesat  membawa  dampak  timbulnya persaingan  usaha  yang  semakin  ketat  dalam bidang pelayanan terhadap pelanggan, kondisi ini menuntut  setiap  perusahaan  yakni  rumah  sakit untuk memiliki keunggulan-keunggulan kompetitif  ,respons  yang  cepat  dan  tanggap  agar dapat  bersaing  dengan  perusahaan  yang  bergerak dalam  bidang  sejenis.  Keungggulan-keunggulan kompetitif  ini  dapat  diperoleh  dengan  memiliki sumber  daya  manusia  yang  berkualitas  dan memiliki  semangat  kerja  yang  tinggi  terhadap perusahaan  sehingga  dapat  memberdayakan sumber  daya  yang  dimilikinya  secara  efektif, efisien dan produktif (Sumber:
www.metrotvnews.com).
Menteri  Kesehatan  Nila  Farida  Moeloek mengemukakan  bahwa  terjadinya  penurunan kinerja  perawat  Indonesia  saat  ini,  berdampak pada  rendahnya  pelayanan  kesehatan  yang diterima  masyarakat.  Sehingga  sebagian  rumah sakit  di  Indonesia  mengalami  penurunan  tingkat kunjungan pasien yang berdampak pada buruknya produktivitas rumah sakit. (Sumber: http://news.liputan6.com).  Pernyataan  yang  sama
disampaikan  oleh  Sekretaris  Jenderal  Kemenkes Untung  Suseno  Sutarjo,  bahwa  kinerja  perawat memiliki peran yang penting dalam pertumbuhan sektor  kesehatan  dalam  negeri  sehingga  kinerja perawat  perlu  ditingkatkan  perannya.  Kurang optimalnya  kinerja  perawat  akan  berdampak menurunnya  tingkat  kepercayaan  masyarakat, sehingga  masyarakat  lebih  memilih  memutuhkan untuk  pindah  ke  rumah  sakit  di  luar  negeri,  serta nama  baik  rumah  sakit  menjadi  dipertaruhkan  di hadapan masyarakat. (Sumber: www.kemenkes.go.id).
Banyak faktor yang mempengaruhi semangat  kerja  karyawan,  maka  beberapa  faktor yang sama dan terkait satu sama lain dikelompokkan  menjadi  satu.  Dalam  penelitian ini  diteliti  lima  variabel  yang  mempengaruhi semangat  kerja  karyawan  yaitu:  (1)  penempatan,
(2)  kompensasi,  (3)  kesempatan  berprestasi,  (4) komunikasi  dan  (5)  lingkungan.  Kelima  faktor tersebut  diteliti  dengan  alasan  bahwa  dengan penempatan  yang  tepat,  pemberian  kompensasi yang  adil,  pemberian  kesempatan  berprestasi yang  terbuka,  hubungan  kerja  atau  komunikasi yang  kondusif  dan  lingkungan  yang  baik  dapat meningkatkan  semangat  kerja  karyawan.  Dengan semangat  kerja  karyawan  yang  tinggi  organisasi akan  mampu  meningkatkan  efektivitas  dan efisiensi  kerja  (Eko  Sulistiyono et  al ,  2016). Menurut Zainun (2013) ada beberapa faktor yang mempengaruhi  semangat  kerja  karyawan  yaitu: komunikasi  yang  baik  dan  hubungan  harmonis antara  pimpinan  dan  bawahan  terutama  antara pemimpinan yang sehari–hari langsung berhadapan  dan  berkomunikasi  dengan  para karyawan  yang  dibawahinya,  kepuasan  para karyawan  terhadap  tugas,  pekerjaannya  dan mengerjakan  tugas  dengan  tanggung  jawab karena  atasan  yang  berkomunikasi  secara  baik dengan  karyawan  dalam  memberikan  tugas, karyawan  berada  pada  lingkungan  kerja  yang sehat  dan  baik,  seperti  lingkungan  yang  tidak kotor, tidak lembab, dan suhu teratur.
Subechi  Maulana,  (2015)  mengemukakan bahwa dengan adanya lingkungan  yang  memadai tentunya  akan  membuat  karyawan  betah  bekerja, sehingga  akan  timbul  semangat  kerja  dan kegairahan  kerja  karyawan  dalam  melaksanakan pekerjaannya,  yang  berpengaruh  pada  kinerja karyawan  yang  meningkat.  Sedangkan  menurut Noviyanti,  Suwena,  &  Haris  (2015)  menyatakan bahwa  salah  satu  faktor  yang  mempengaruhi semangat  kerja  yaitu  lingkungan  kerja,  hal  ini dikarenakan  pegawai  akan  memiliki  semangat yang  tinggi  ketika  berada  di  lingkungan  yang nyaman.  Menurut  Upadhyay  &  Gupta  (2012) menyatakan  bahwa  lingkungan  kerja  dapat mempengaruhi semangat kerja hal ini dikarenakan bahwa semangat kerja dapat
menciptakan  lingkungan  kerja  yang  positif  dan meningkatkan produktivitas pegawai.
Wantania  &  Lapian,  (2015)  menyatakan bahwa  komunikasi  dan  lingkungan  berpengaruh positif terhadap semangat kerja, semakin baiknya komunikasi  dan  lingkungan  akan  memberi dorongan  yang  tinggi  untuk  semangat  karyawan dalam  bekerja.  Baker  &  McCabe  (2010)  juga menyatakan  bahwa  komunikasi  berpengaruh signifikan  terhadap  semangat  kerja  yang  artinya bahwa semakin intens komunikasi yang dilakukan  maka  akan  meningkatkan  semangat kerja.  Sementara  menurut  (Mulyana,  2014:  68) komunikasi  adalah  transmisi  informasi,  gagasan, emosi,  keterampilan,  dan  sebagainya  dengan menggunakan  simbol-simbol,  kata-kata,  gambar, figur,  grafik,  dan  sebagainya.  Tindakan  atau proses  transmisi  itulah  yang  biasa  disebut komunikasi.
Berdasarkan  latar  belakang  masalah  di  atas, maka  tujuan  penelitian  ini  adalah  untuk memperoleh hasil temuan mengenai: (1) gambaran  lingkungan  kerja,  (2)  gambaran komunikasi  kerja,  dan  (3)  gambaran  semangat kerja kerja

## KAJIAN PUSTAKA
Perilaku  organisasi  secara  luas  berbicara tentang bagaimana individu berpikir, berinteraksi, dan  bertindak  dalam  struktur  sosial  formal  dan merupakan  studi  tentang  bagaimana  organisasi dalam  mengembangkan  dan  memelihara  elemen struktur  sosial  individu  yang  mempengaruhi perilaku  mereka  (Secchi  &  Neumann,  2016). Berikutnya Robbins & Judge (2016) mengemukakan  bahwa  proses  pembentukan perilaku  tersebut  dimulai  dari  setiap  anggota organisasi yang dilakukan secara ilmiah, perilaku organisasi  adalah  suatu  bidang  studi  yang mempelajari  dampak  perorangan,  kelompok,  dan struktur  pada  perilaku  dalam  organisasi  dengan maksud  menerapkan pengetahuan  tentang hal-hal tersebut  demi  perbaikan  efektivitas  organisasi. Sementara menurut (Senen, Sumiyati, & Masharyono,  2016)  organisasi  membutuhkan sumber  daya  manusia  yang  bisa  bekerja  efisien dan  efektif  dan  organisasi  harus  mampu mengambil  alih  pengelolaan  karyawan  dengan baik.
Perilaku  organisasi  memiliki  tiga  jenis variabel  (masukan,  proses,  dan  keluaran)  pada tiga  level  analisis  (individu,  kelompok,  dan organisasi).  Masukan  ( input )  adalah  variabel seperti  kepribadian,  struktur  kelompok,  dan budaya  organisasi  yang  berujung  pada  proses. Proses  pada  level  individu  mencakup  emosi  dan suasana hati, motivasi, persepsi, serta pengambilan  keputusan.  Keluaran  ( output )  pada level  individu  meliputi  sikap  dan  stres,  kinerja
tugas, perilaku kewargaan, dan perilaku penarikan diri (Robbins & Judge, 2015).
Bagian  proses  dibagi  menjadi  tiga  level, yaitu  level  individu  ( individual  level ),  level  grup ( group level ), dan level organisasi (organizational level ).  Level  individu  terdiri  dari  emosional  dan suasana  hati  ( emotional  and  moods ),  motivasi ( motivation ), persepsi ( perception ), dan pengambilan keputusan ( decision making ).
Motivasi  adalah  kekuatan  dalam  seseorang yang mempengaruhi arah, intensitas, dan kegigihannya dari perilaku sukarela  (McShane  & Glinow,  2018).  Robbins  &  Judge  (2016) menjelaskan  motivasi  memiliki  beberapa  elemen pembentuk,  salah  satu  elemen  tersebut  adalah lingkungan  fisik  dan  sosial.  Robbins  &  Judge (2016)  menjelaskan  bahwa  lingkungan  adalah institusi  atau  kekuatan  di  luar  yang  berpotensi mempengaruhi  kinerja  organisasi,  lingkungan disimpulkan menjadi dua, yaitu lingkungan sosial dan lingkungan yang fisik (Nuryanti & Rahmawati, 2016).
Sunyoto  (2012)  menjelaskan  lingkungan kerja  merupakan  segala  sesuatu  yang  ada  di sekitar para pekerja dan yang dapat memengaruhi dirinya  dalam  menjalankan  tugastugas  yang dibebankan, misalnya kebersihan, musik, penerangan  dan  lain-lain  (Widyanata  &  Senen, 2016).  Lingkungan  kerja  merupakan  kondisi sekitar  atau  suasana  yang  ada  disekitar  pegawai tersebut,  sebagaimana  diungkapkan  (Gouzali Saydam,  2008:  226)  yang  berpendapat  bahwa lingkungan  kerja  adalah  keseluruhan  sarana  dan prasarana  kerja  yang  ada  disekitar  pegawai  yang sedang melakukan pekerjaan yang dapat mempengaruhi pelaksanaan pekerjaan itu sendiri. Sedamaryanti (2011) menyatakan bahwa lingkungan kerja adalah keseluruhan alat perkakas,  lingkungan  di  mana  seseorang  bekerja, metode kerja, serta pengaturan kerja.  Nuryanti  & Rahmawati (2016) lingkungan adalah bagian dari lingkungan  yang  berhubungan  langsung  untuk pencapaian tujuan sebuah organisasi.
Menurut Sedarmayanti (2011:21)
menyatakan  bahwa  secara  garis  besar,  jenis lingkungan kerja terbagi menjadi dua faktor yaitu faktor  lingkungan  kerja  fisik  dan  faktor lingkungan  kerja  non  fisik.  Lingkungan  kerja fisik  adalah  lingkungan  yang  berada  disekitar pekerja  itu  sndiri.  Kondisi  di  lingkungan  kerja dapat  mempengaruhi  kepuasan  kerja  karyawan yang  meliputi.  Lingkungan  kerja  non  fisik/sosial adalah hal-hal yang menyangkut dengan hubungan sosial dan keorganisasian.
Untuk  menciptakan  lingkungan  kerja  yang baik  ada  beberapa  hal  yang  harus  diperhatikan yaitu,  bangunan  tempat  kerja,  ruang  kerja  yang lega,  ventilasi  pertukaran  udara,  tersedianya tempat-tempat  ibadah  keagamaan,  tersedianya
sarana  angkutan  khusus  maupun  umum  untuk karyawan  nyaman  dan  mudah  (Siagian,  2006: 63).
Robbins  &  Judge  (2016)  membuat  sebuah model  perilaku  organisasi  yang  isinya  membagi perilaku  organisasi  menjadi  3  tahapan,  1) masukan,  2)  proses,  dan  3)  hasil.  Tahapan masukan meliputi level individu, level kelompok, dan level organisasi. Level kelompok terdiri atas, 1)  dasar  dari  perilaku  kelompok,  2)  memahami kerja  tim,  3)  komunikasi,  4)  kepemimpinan,  5) kekuasaan  dan  politik,  6)  konflik  dan  negosiasi, dan 7) dasar pada struktur organisasi. Komunikasi kerja  masuk  ke  dalam  bagian  komunikasi. Menurut  Senen  &  Triananda  (2016)  komunikasi merupakan  kekuatan  utama  dalam  pembentukan organisasi,  komunikasi  dinamis  membuat  sistem kerjasama  dalam  organisasi  dan  menghubungkan tujuan organisasi serta komunikasi yang baik juga bisa  meningkatkan  kinerja  karyawan  dengan tepat.
Komunikasi merupakan proses penyampaian atau  penerimaan  pesan  dari  satu  orang  kepada orang lain, baik langsung maupun tidak langsung, secara  tertulis,  secara  lisan  maupun  bahasa  non verbal  (Usman,  2011:  420).  Sementara  menurut Mulyana  (2014:  68)  komunikasi  merupakan transmisi informasi, gagasan, emosi, keterampilan, dan sebagainya dengan menggunakan  simbol-simbol,  kata-kata,  gambar, figur,  grafik,  dan  sebagainya.  Tindakan  atau proses  transmisi  itulah  yang  biasa  disebut komunikasi.
A  Devito  (2011:  24)  menyatakan  bahwa komunikasi  mengacu  pada  tindakan,  oleh  satu orang  atau  lebih,  yang  mengirim  dan  menerima pesan  yang  terdistorsi  oleh  gangguan  ( noise ), terjadi  dalam  suatu  konteks  tertentu,  mempunyai pengaruh  tertentu,  dan  ada  kesempatan  untuk melakukan umpan balik. Menurut Mangkunegara, (2014:  54)  mengemukakan  komunikasi  adalah pemindahan  informasi  dan  pemahaman  dari seseorang  kepada  orang  lain  atau  kontak  antar seseorang  kepada  orang  lain,  sehingga  terjadi transfer infomasi.
Menurut Robbins & Judge (2016) komunikasi  kerja  dibentuk  atas  3  dimensi,  yaitu downward  communication adalah  komunikasi yang  mengalir  dari  satu  tingkat  kelompok  atau organisasi  ke  tingkat  yang  lebih  rendah. Kelompok pemimpin dan manajer menggunakannya  untuk  menetapkan  tujuan, memberikan instruksi kerja, menjelaskan kebijakan  dan  prosedur,  titik  masalah-masalah yang perlu diperhatikan, dan umpan balik tawaran tentang kinerja. Upward communication mengalir ke tingkat yang lebih tinggi dalam kelompok atau organisasi.  Komunikasi  ini  digunakan  untuk memberikan  umpan  balik  kepada  petinggi,
menginformasikan  mereka  tentang  kemajuan menuju  tujuan,  dan  menyampaikan  masalah. Komunikasi ke atas membuat manajer menyadari bagaimana  perasaan  pegawai  pekerjaan  mereka, rekan  kerja,  dan  organisasi  pada  umumnya. Manajer  juga  mengandalkan  komunikasi  ke  atas untuk  ide-ide  tentang  bagaimana  kondisi  dapat ditingkatkan. Lateral  communication adalah komunikasi yang terjadi antara anggota kelompok kerja  yang  sama,  anggota  kelompok  kerja  pada tingkat  yang  sama,  manajer  pada  tingkat  yang sama, atau pekerja horizontal setara lainnya.
Robbins & Judge (2016) berpendapat bahwa hambatan  komunikasi  dibagi  menjadi  8  kategori, yaitu  penyaringan  ( filtering ),  seleksi  persepsi ( selective  perception ),  informasi  yang  berlebihan ( information  overload ),  emosi (emotion ),  bahasa ( language ),  keheningan  ( silence ),  penangkapan komunikasi ( communication apprehension , kebohongan ( lying ).
Perilaku  setiap  karyawan  sangat  berbeda antara  satu  sama  lain,  begitu  pun  terlihat  dalam organisasi.  Perilaku  itu  sendiri  adalah  suatu fungsi  dari  interaksi  antara  seorang  individu dengan  lingkungannya.  Dilihat  dari  sifatnya, perbedaan  perilaku  karyawan  itu  disebabkan karena  kemampuan,  kebutuhan,  cara  berpikir untuk  menentukan  pilihan  perilaku,  pengalaman dan  reaksi  yang  ditimbulkan  (Schermerhorn, Hunt, Osborn, & Uhl-Bien, 2010: 4).
Teori  motivasi  yang  terbaik  adalah  teori hierarki  kebutuhan.  Teori  hierarki  kebutuhan tersebut  menjelaskan  lima  kebutuhan  manusia, yaitu  :  1)  fisiologis,  2)  rasa  aman,  3)  sosial,  4) penghargaan,  dan  5)  aktualisasi  diri  (Robbins  & Judge,  2016).  Semangat  kerja  muncul  dari  faktor penghargaan  pada  karyawan,  karena  dengan memberikan  penghargaan  kepada  karyawan  akan meningkatkan  semangat  kerja  (M.  Manullang, 2000).
Karyawan  dengan  semangat  juang  yang tinggi  akan  mengungguli  dibandingkan  dengan semangat  yang  rendah  (Upadhyay,  2012). Semangat  kerja  merupakan  hal  penting  yang harus dijalani oleh setiap karyawan di perusahaan manapun karena semangat  kerja menggambarkan perasaan  senang  pada  setiap  individu  atau kelompok  serta  rasa  puas  terhadap  kebijakan, karir,  kondisi  kerja,  kerja  sama,  dan  lingkungan kerja (Fauzi, 2013).
Semangat  kerja  adalah  kegiatan  dalam melakukan  pekerjaan  secara  lebih  giat,  sehingga dengan demikian pekerjaan akan diharapkan lebih cepat  dan  lebih  baik  (S.Nitisemito,  2014:  160). Semangat  kerja  merupakan  hal  penting  yang harus dijalani oleh setiap karyawan di perusahaan manapun karena semangat  kerja menggambarkan perasaan  senang  pada  setiap  individu  atau kelompok  serta  rasa  puas  terhadap  kebijakan,
karir,  kondisi  kerja,  kerja  sama,  dan  lingkungan kerja (Fauzi, 2013).
Beberapa  indikator  semangat  kerja  yang dikemukakan  oleh  S.Nitisemito  (2014:  427), diantaranya  adalah  sebagai  berikut,  naiknya produktivitas karyawan, karyawan yang semangat kerjanya  tinggi  cenderung  melaksanakan  tugas- tugas  sesuai  waktu  tidak  menunda  pekerjaan dengan sengaja serta mempercepat pekerjaan dan sebagainya;  tingkat  absensi  rendah,  tingkat absensi  rendah  merupakan  salah  satu  indikasi meningkatnya  semangat  kerja,  karena  persentase absen seluruh karyawan rendah; labour turnover , karyawan  yang  menurun  merupakan  salah  satu indikasi  meningkatnya  semangat  kerja,  hal  ini dapat  disebabkan  oleh  kesenangan  mereka bekerja pada perusahaan tersebut; dan berkurangnya kegelisahaan,  semangat kerja karyawan  akan  meningkat  apabila  mereka  tidak gelisah. Kegelisahan dapat dilihat  melalui bentuk keluhan,  ketidaktenagaan  bekerja,  dan  hal-hal lainnya.
Menurut  S.Nitisemito  (2014),  faktor-faktor yang  mempengaruhi  semangat  kerja  seperti,  gaji yang  cukup,  memperhatikan  kebutuhan  rohani, perlu  menciptakan  suasana  santai,  tempatkan karyawan pada posisi yang tepat, perasaaan aman dan masa depan, fasilitas yang memadai.
Berdasarkan  penjelasan  mengenai  pengaruh lingkungan  kerja  dan  komunikasi  kerja terhadap semangat  kerja,  maka  disusun  sebuah  paradigma pengaruh  lingkungan  kerja  dan  komunikasi  kerja terhadap semangat kerja secara jelas digambarkan dalam Gambar 1 sebagai berikut:

## GAMBAR 1 PARADIGMA PENELITIAN

## METODE PENELITIAN
Penelitian  ini  dilakukan  untuk  mengetahui pengaruh  lingkungan  kerja  dan  komunikasi  kerja terhadap  semangat  kerja  perawat  Rumah  Sakit Paru  Dr.  H.A.  Rotinsulu  Bandung.  Adapun  yang menjadi  objek  penelitian  sebagai  variabel  X  atau variabel  bebas  ( independent  variabel )  adalah lingkungan  kerja  dengan  dimensinya  yang mencakup  lingkungan  kerja  fisik  dan  lingkungan kerja  non-fisik/sosial.  Serta  komunikasi  kerja dengan  dimensinya  yang  mencakup downward communication,  upward  communication, dan lateral communication .
Masalah penelitian yang merupakan variabel (Y)  atau  variabel  terikat  ( dependent  variabel ) adalah  semangat  kerja  dengan  dimensinya  yang
mencakup  naiknya  produktivitas  karyawan, tingkat  absensi  rendah, labor  turnover ,  dan berkurangnya kegelisihan.
Penelitian  ini  dilakukan  di  Rumah  Sakit Paru Dr. H.A. Rotinsulu  Bandung  yang berlokasi di Jalan Bukit Jarian No.40, Kelurahan Ciumbuleuit, Kecamatan Cidadap,
Kota Bandung,  Jawa  Barat.  Adapun  yang  menjadi objek  penelitian  ini  adalah  tanggapan  responden tentang  lingkungan  kerja  dan  komunikasi  kerja terhadap  semangat  kerja.  Sedangkan  yang menjadi unit analisis adalah perawat Rumah Sakit Paru  Dr.  H.A.  Rotinsulu  Bandung.  Penelitian  ini dilakukan  dalam  kurun  waktu  kurang  dari  satu tahun,  maka  pendekatan  yang  digunakan  adalah metode cross sectional method , dimana penelitian ini  dengan  cara  mempelajari  objek  dalam  kurun waktu  tertentu  atau  tidak  berkesinambungan dalam jangka waktu panjang.
Berdasarkan  tingkat  penjelasan  dan  bidang penelitian,  maka  jenis  penelitian  ini  adalah penelitian  deskriptif,  dengan  metode  penelitian yang  digunakan  adalah explonatory  survey . Populasi  dalam  penelitian  ini  adalah  perawat Rumah Sakit Umum Avisena yang berjumlah 370 orang.
Teknik penarikan
sampel yang digunakan  dalam  penelitian  ini  adalah  dengan menggunakan  rumus  Tabachnick  dan  Fidell. Rumus  yang  digunakan  untuk  mengukur  sampel adalah  sebagai  berikut  (Tabachnick  &  Fidell, 2013)
N ≥ 50 + 8m atau N ≥ 104 + m Keterangan: m
= jumlah variabel
N = jumlah sampel
Perhitungan  jumlah  sampel  yang  digunakan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:
N ≥ 104 + m N ≥ 104 + 3 N ≥ 104 + 3 N ≥ 107 Jadi,  dalam  penelitian  ini  ukuran  sampel minimal  dalam  penelitian  ini  adalah  107 responden.
Secara  statistik,  hipotesis  yang  akan  diuji dalam rangka pengambilan keputusan penerimaan atau  penolakan  hipotesis  dapat  dirumuskan sebagai berikut:
1. Hipotesis 1 H 0 : 𝜌 =  0,  artinya  gambaran  lingkungan kerja diprediksi tidak kondusif.
Ha  : 𝜌 >  0,  artinya  gambaran  lingkungan kerja diprediksi kondusif.
2. Hipotesis 2 H 0 : 𝜌 =  0,  artinya  gambaran  komunikasi kerja diprediksi buruk.
Ha  : 𝜌 >  0,  artinya  artinya  gambaran komunikasi kerja diprediksi baik.
3. H 0 : 𝜌 = 0, artinya gambaran  semangat kerja diprediksi rendah.
Ha : 𝜌 > 0, artinya gambaran semangat kerja diprediksi tinggi.

## HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
Lingkungan  kerja  pada  dasarnya  berkatian dengan  elemen-elemen  atau  berbagai  macam faktor  yang  ada  di  sekitar  pegawai,  yang berpengaruh  baik  secara  langung  maupun  tidak langsung terhadap performa pegawai perusahaan. Oleh  karena  itu,  menjadi  sebuah  keharusan  bagi manajemen  perusahaan  untuk  memperhatikan secara  serius  komponen  lingkungan  kerja  agar tercipta lingkungan kerja yang kondusif. Wibowo,  Musadieq,  &  Nurtjahjono  (2014) lingkungan  kerja  sebagai  kehidupan  sosial, psikologi,  dan  fisik  dalam  perusahaan  yang berpengaruh terhadap pekerja dalam melaksanakan  tugasnya.  Menurut  Sarode  & Shirsath  (2016)  lingkungan  kerja  menjadi keseluruhan  alat  perkakas  dan  bahan  yang dihadapi  sekitarnya  di  mana  seseorang  bekerja dengan  metode  kerjanya,  serta  pengaturan kerjanya  baik  untuk  perseorangan  maupun sebagai kelompok.
Lingkungan kerja dalam menjalankan tujuannya tidak terlepas dari ke dua dimensi yang membentuknya,  1)  lingkungan  kerja  fisik  dan  2) lingkungan kerja sosial (psikis) yang membentuknya  (Arbeidlivets,  2016).  Menurut Marihot  (2009)  lingkungan  fisik  merupakan  hal atau  sesuatu  yang  berada  di  sekitar  para  pekerja yang  dirasakan  secara  fisik  melalui  indera  dan dapat memengaruhi diri pekerja dalam menjalankan tugas-tugas yang dibebankan. Sedangkan  lingkungan  kerja  psikis  (non  fisik) merupakan  hal  atau  sesuatu  yang  ada  disekitar pekerja  yang  hanya  dapat  dirasakan  secara psikologis  tidak  dengan  indera  dan  dapat memengaruhi  diri  pekerja  dalam  menjalankan tugas-tugas yang dibebankan.
Berdasarkan  hasil  pengolahan  data  yang dilakukan  melalui  penyebaran  angket  pada perawat  RS  Paru  Dr.  H.A.  Rotinsulu  Bandung, lingkungan kerja dapat diukur melalui perhitungan  rata-rata  dimensi  dan  perhitungan skor  keseluruhan.  Berikut  ini  dipaparkan  hasil dari rekapitulasi perhitungan skor:
TABEL 1

## REKAPITULASI DIMENSI LINGKUNGAN KERJA
Berdasarkan  Tabel  1  rekapitulasi  dimensi lingkungan  kerja  skor  tertinggi  terdapat  pada
dimensi  lingkungan  kerja  non-fisik  dengan peroleh  skor  4.969,  termasuk  kedalam  kategori kondusif  (82,23%).  Dalam  hal  ini  menunjukan lingkungan kerja non-fisik memiliki kondisi yang baik. Menurut Mangkunegara (2014:105) mengungkapkan  bahwa  lingkungan  kerja  non- fisik/sosial  adalah  semua  aspek  fisik  psikologis kerja dan peraturan kerja yang dapat mempengaruhi  kepuasan  kerja  dan  pencapaian produktivitas.
Sementara  skor  terendah  terdapat  pada dimensi  lingkungan  kerja  fisik  diperoleh  skor 9.854,  termasuk  kedalam  kategori  kondusif (82,23%). Menurut Wilkinson et al. (2017) bahwa kenyamanan  dan  keamanan  harus  diperhatikan agar  karyawan  tetap  berada  dalam  perusahaan, jika  lingkungan  kerja  tidak  terpenuhi  sesuai dengan kebutuhan maka karyawan akan meninggalkan perusahaan. Karyawan yang memiliki  kinerja  tidak  baik  dapat  dinilai  dari lingkungan  kerjanya  yang  mendukung  atau  tidak (Robbins  &  Judge,  2015).  Kualitas  dan  kuantitas kerja dihasilkan oleh karyawan  yang dipengaruhi oleh  lingkungan  kantor,  dan  kondisi  lingkungan yang  buruk  dapat  menyebabkan  produktivitas pegawai  tidak  efisien  serta  mengurangi  kepuasan kerja  mereka,  yang  pada  gilirannya  akan berdampak  pada  kesejahteraan  finansial  dari organisasi (Sarode & Shirsath, 2016).
Secara  keseluruhan  variabel  lingkungan kerja  memperoleh  skor  14.823,  apabila  di persentasekan kedalam skor ideal maka diperoleh persentase  sebesar  82,46%,  dengan  demikian variabel  lingkungan  kerja  berada  pada  kategori kondusif.  Sedangkan  dilihat  dari  garis  kontinum yang telah dihitung adalah:

## GAMBAR 2 GARIS KONTINUM VARIABEL LINGKUNGAN KERJA
Berdasarkan  Gambar  2  pada  nilai  kontinum variabel  lingkungan  kerja  yaitu  14.823  sesuai dengan  data  penelitian  yaitu  termasuk  kedalam kategori  kondusif,  dengan  demikian  dapat dikatakan bahwa lingkungan kerja di RS Paru Dr. H.A.  Rotinsulu  Bandung  dirasakan  oleh  perawat kondusif.
Berdasarkan  hasil  penelitian  dari  angket yang  disebar  kepada  107  responden  diketahui bahwa  lingkungan  kerja  RS  Paru  Dr.  H.A. Rotinsulu  Bandung  mencapai  skor  14.823  dari skor  kriterium  atau  jumlah  maksimal  perolehan nilai  responden  terletak  pada  daerah  13.573  – 15.774, sehingga dapat dikatakan bahwa lingkungan  kerja  yang  dimiliki  oleh  RS  Paru  Dr.
H.A.  Rotinsulu  Bandung  telah  diaplikasikan dengan  cukup  baik,  namun  lingkungan  kerja tersebut  perlu  ditingkatkan  lagi  karena  semua dimensi berada di bawah skor ideal. Kualitas dan kuantitas  kerja  dihasilkan  oleh  karyawan  yang dipengaruhi  oleh  lingkungan  kantor,  dan  kondisi lingkungan  yang  buruk  dapat  menyebabkan produktivitas pegawai tidak efisien serta mengurangi  kepuasan  kerja  mereka,  yang  pada gilirannya  akan  berdampak  pada  kesejahteraan finansial  dari  organisasi  (Sarode  &  Shirsath, 2016)
Senen  &  Triananda  (2016)  mengemukakan komunikasi  merupakan  kekuatan  utama  dalam pembentukan  organisasi,  komunikasi  dinamis membuat  sistem  kerjasama  dalam  organisasi  dan menghubungkan tujuan organisasi serta komunikasi  yang  baik  juga  bisa  meningkatkan kinerja karyawan dengan tepat. Menurut (Mangkunegara,  2014:  54)  komunikasi  adalah pemindahan  informasi  dan  pemahaman  dari seseorang  kepada  orang  lain  atau  kontak  antar seseorang  kepada  orang  lain,  sehingga  terjadi transfer  infomasi.  Dimensi  komunikasi  kerja dibagi menjadi 3 yaitu, downward communication,  upward  communication ,  dan lateral communication (Robbins & Judge, 2016).
Downward communication komunikasi yang mengalir  dari  satu  tingkat  kelompok  atau organisasi  ke  tingkat  yang  lebih  rendah. Kelompok pemimpin dan manajer menggunakannya  untuk  menetapkan  tujuan, memberikan instruksi kerja, menjelaskan kebijakan  dan  prosedur,  titik  masalah-masalah yang perlu diperhatikan, dan umpan balik tawaran tentang kinerja (Robbins & Judge, 2016).
Upward communication mengalir ke tingkat yang lebih tinggi dalam kelompok atau organisasi.  Komunikasi  ini  digunakan  untuk memberikan  umpan  balik  kepada  petinggi, menginformasikan  mereka  tentang  kemajuan menuju  tujuan,  dan  menyampaikan  masalah. Komunikasi ke atas membuat manajer menyadari bagaimana  perasaan  pegawai  pekerjaan  mereka, rekan  kerja,  dan  organisasi  pada  umumnya. Manajer  juga  mengandalkan  komunikasi  ke  atas untuk  ide-ide  tentang  bagaimana  kondisi  dapat ditingkatkan (Robbins & Judge, 2016).
Lateral  communication adalah  komunikasi yang  terjadi  antara  anggota  kelompok  kerja  yang sama, anggota  kelompok  kerja pada tingkat  yang sama,  manajer  pada  tingkat  yang  sama,  atau pekerja  horizontal  setara  lainnya  (Robbins  & Judge, 2016).
Berdasarkan  hasil  pengolahan  data  yang dilakukan  melalui  penyebaran  angket  pada perawat  RS  Paru  Dr.  H.A.  Rotinsulu  Bandung, komunikasi kerja dapat diukur melalui perhitungan  rata-rata  dimensi  dan  perhitungan
skor  keseluruhan.  Berikut  ini  dipaparkan  hasil dari rekapitulasi perhitungan skor:
TABEL 2

## REKAPITULASI DIMENSI KOMUNIKASI KERJA
Berdasarkan  Tabel  2  rekapitulasi  dimensi komunikasi  kerja,  skor  tertinggi  terdapat  pada dimensi upward  communication dengan  peroleh skor  1.936,  termasuk  dalam  kategori  baik (86,16%). Dalam hal ini menunjukan keterampilan yang dimiliki oleh perawat RS Paru Dr.  H.A.  Rotinsulu  Bandung  dapat  dikatakan baik. Upward communication mengalir ke tingkat yang lebih tinggi dalam kelompok atau organisasi (Robbins & Judge, 2016).
Sementara  skor  terendah  terdapat  pada dimensi lateral communication dengan perolehan skor  1.914,  termasuk  kategori  baik  (85,18%). Dalam  hal  ini  kurangnya lateral  communication yang  lakukan  oleh  perawat  RS  Paru  Dr.  H.A. Rotinsulu  Bandung. Lateral  communication adalah  komunikasi  yang  terjadi  antara  anggota kelompok  kerja  yang  sama,  anggota  kelompok kerja  pada  tingkat  yang  sama,  manajer  pada tingkat  yang  sama,  atau  pekerja  horizontal  setara lainnya (Robbins & Judge, 2016).
Secara  keseluruhan  variabel  komunikasi kerja  memperoleh  skor  5.777,  apabila  di persentasekan kedalam skor ideal maka diperoleh persentase  sebesar  85,69%,  dengan  demikian variabel  komunikasi  kerja  berada  pada  kategori baik. Sedangkan dilihat dari garis kontinum yang telah dihitung adalah:

## GAMBAR 3 GARIS KONTINUM VARIABEL KOMUNIKASI KERJA
Berdasarkan  Gambar  3  pada  nilai  kontinum variabel  komunikasi  kerja  yaitu  5.777  sesuai dengan  data  penelitian  yaitu  termasuk  kedalam kategori  baik,  dengan  demikian  dapat  dikatakan bahwa  komunikasi  kerja  perawat  RS  Paru  Dr.
H.A. Rotinsulu Bandung sudah baik.
Berdasarkan  hasil  penelitian  dari  angket yang  disebar  kepada  107  responden  diketahui bahwa  komunikasi  kerja  perawat  RS  Paru  Dr.
H.A.  Rotinsulu  Bandung  mencapai  skor  5.777 dari  skor  kriterium  atau  jumlah  maksimal perolehan  nilai  responden  terletak  pada  daerah 5.088  –  5.913,  sehingga  dapat  dikatakan  bahwa komunikasi kerja yang dimiliki oleh  RS Paru Dr.
H.A.  Rotinsulu  Bandung  telah  diaplikasikan dengan  baik,  namun  komunikasi  kerja  tersebut perlu  ditingkatkan  lagi,  karena  semua  dimensi berada  di  bawah  skor  ideal.  Komunikasi merupakan  proses  penyampaian  atau  penerimaan pesan  dari  satu  orang  kepada  orang  lain,  baik langsung  maupun  tidak  langsung,  secara  tertulis, secara  lisan  maupun  bahasa  non  verbal  (Usman, 2011:  420).  Sementara  menurut  (Mulyana,  2014: 68)  komunikasi  merupakan  transmisi  informasi, gagasan,  emosi,  keterampilan,  dan  sebagainya dengan  menggunakan  simbol-simbol,  kata-kata, gambar,  figur,  grafik,  dan  sebagainya.  Tindakan atau  proses  transmisi  itulah  yang  biasa  disebut komunikasi.
Semangat  kerja  adalah  kegiatan  dalam melakukan  pekerjaan  secara  lebih  giat,  sehingga dengan demikian pekerjaan akan diharapkan lebih cepat  dan  lebih  baik  (S.Nitisemito,  2014:  160). Menurut  Sindang  (2010:  57)  semangat  kerja adalah  sejauh  mana  karyawan  bergairah  dalam melakukan  tugas  dan  tanggung  jawabnya  di dalam  perusahaan.  Menurut  S.Nitisemito  (2014: 427)  semangat  kerja  terbentuk  atas  4  dimensi, naiknya  produktivitas  karyawan,  tingkat  absensi rendah, labour  turnover ,  dan  berkurangnya kegelisahaan
Karyawan  yang  semangat  kerjanya  tinggi cenderung  melaksanakan  tugas-tugas  sesuai waktu,  tidak  menunda  pekerjaan  dengan  sengaja, serta  mempercepat  pekerjaan  dan  sebagainya. oleh  karena  itu  harus  dibuat  standar  kerja  untuk mengetahui  apakah  produktivitas  karyawan  yang tinggi apa tidak (S.Nitisemito, 2014: 427).
Tingkat  absensi  rendah  merupakan  salah satu  indikasi  meningkatnya  semangat  kerja, karena persentase absen seluruh karyawan rendah (S.Nitisemito, 2014: 427).
Menurut S.Nitisemito (2014: 427) karyawan yang  menurun  merupakan  salah  satu  indikasi meningkatnya  semangat  kerja,  hal  ini  dapat disebabkan oleh kesenangan mereka bekerja pada perusahaan  tersebut.  Tingkat  keluar  masuk karyawan  yang  tinggi  dapat  menggangu  jalannya perusahaan.
Semangat  kerja  karyawan  akan  meningkat apabila  mereka  tidak  gelisah.  Kegelisahan  dapat dilihat  melalui  bentuk  keluhan,  ketidaktenagaan bekerja,  dan  hal-hal  lainnya  (S.Nitisemito,  2014: 427).
Berdasarkan  hasil  pengolahan  data  yang dilakukan  melalui  penyebaran  angket  pada perawat  RS  Paru  Dr.  H.A.  Rotinsulu  Bandung, semangat  kerja  dapat  diukur  melalui  perhitungan
rata-rata dimensi dan perhitungan skor keseluruhan.  Berikut  ini  dipaparkan  hasil  dari rekapitulasi perhitungan skor:
TABEL 3

## REKAPITULASI DIMENSI SEMANGAT KERJA
Berdasarkan  Tabel  3  rekapitulasi  dimensi semangat  kerja,  skor  tertinggi  terdapat  pada dimensi naikya produktifitas dengan peroleh skor 1.926,  termasuk  dalam  kategori  naik  (85,71,%). Keadaan  lingkungan  kerja  yang  kondusif  akan memungkinkan  pegawai  mengerahkan  diri  untuk meningkatkan  kinerjanya.  Kenyamanan  dari lingkungan  kerja  menentukan  tingkat  kepuasan dan produktivitas pegawai  (Noah & Steve, 2012) daya  berharga  seperti  waktu,  energi,  dan  emosi, yang  penting untuk memenuhi kewajiban keluarga (Diane & Tremblay, 2016).
Sementara  skor  terendah  terdapat  pada dimensi  tingkat  absensi  rendah  dengan  skor 2.527,  termasuk kedalam  kategori rendah (84,34%).  Tingkat  absensi  rendah  merupakan salah satu indikasi meningkatnya semangat kerja, karena persentase absen seluruh karyawan rendah (S.Nitisemito, 2014: 427)
Secara  keseluruhan  variabel  semangat  kerja memperoleh skor 8.286, apabila di persentasekan kedalam  skor  ideal  maka  diperoleh  persentase sebesar  85,09%,  dengan  demikian  variabel semangat  kerja  berada  pada  kategori  tinggi. Sedangkan dilihat dari garis kontinum yang telah dihitung adalah:
GAMBAR 4

## GARIS KONTINUM VARIABEL SEMANGAT KERJA
Berdasarkan  Gambar  4  pada  nilai  kontinum variabel semangat kerja yaitu 8.286 sesuai dengan data  penelitian  yaitu  termasuk  kedalam  kategori tinggi,  dengan  demikian  dapat  dikatakan  bahwa semangat  kerja  perawat  RS  Paru  Dr.  H.A. Rotinsulu Bandung tinggi.
Berdasarkan  hasil  penelitian  dari  angket yang  disebar  kepada  107  responden  diketahui bahwa semangat kerja perawat RS Paru Dr. H.A. Rotinsulu Bandung mencapai skor 8.286 dari skor kriterium  atau  jumlah  maksimal  perolehan  nilai responden  terletak  pada  daerah  7.351  –  8.543, sehingga  dapat  dikatakan  bahwa  semangat  kerja yang  dialami  oleh  perawat  RS  Paru  Dr.  H.A. Rotinsulu  Bandung  termasuk  dalam  kategori tinggi. Hal ini menunjukkan naiknya produktifitas pegawai,  tingkat  absensi  rendah, labor  turnover dan  berkurangnya  kegelisahan di  RS  Paru  Dr.
H.A.  Rotinsulu  Bandung  dikatakan  tinggi,  akan
tetapi  semangat  kerja  harus  ditingkatkan  lagi karena semua dimensi masih dibawah skor ideal.
Berdasarkan  penelitian  diatas  menyatakan bahwa  semakin  kondusif  lingkungan  kerja,  maka semakin tinggi tingkat semangat kerja perawat RS Paru  Dr.  H.A.  Rotinsulu  Bandung . Selain  itu, semakin  baik  komunikasi  kerja  perawat,  maka semakin  tinggi  pula  tingkat  semangat  kerja  yang akan  dialami  oleh  perawat  RS  Paru  Dr.  H.A. Rotinsulu Bandung.

## DAFTAR PUSTAKA
A  Devito,  J.  (2011). Komunikasi  Antarmanusia . Tanggerang  Selatan:  Karisma  Publishing Group.
Baker,  E.,  &  McCabe,  P.  (2010).  Inclusion  of Communication  Breakdown  and  Repair Sequences  across  Current  Approaches  to
Phonological Intervention. Canadian
Journal of Speech-Language Pathology and Audiology , 34 (3).
Diane, S. M., & Tremblay, G. (2016). Workload , generic  and  work  –  family  specific  social supports  and  job  stress :  mediating  role  of work-family  and  family-work  conflict. International  Journal  of  Contemporary Hospitality Management · , 28 (8).
Eko  Sulistiyono,  Patricia  Dhiana  Paramita,  L.  B.
H. (2016). Pengaruh pendidikan, kemampuan  kerja  dan  disiplin  kerja terhadap  semangat  kerja  karyawan  harian lepas  di  pt  temprina  media  grafika semarang. Journal of Management , 2 (2).
Fauji,  H.  (2013).  Terhadap  Semangat  Kerja Karyawan Di Pt . Karya Mandiri Environment  Program  Studi  Manajemen, 18 . Fauzi,  H.  (2013). Pengaruh  Stres  Kerja  dan Konflik  Kerja  terhadap  Semangat  Kerja
Karyawan di PT. Karya Mandiri Environment.
Fry,  L.  W.,  Latham,  J.  R.,  Clinebell,  S.  K.,  & Krahnke,  K.  (2016).  Spiritual  leadership  as a  model  for  performance  excellence:  a study of Baldrige award recipients Spiritual leadership  as  a  model  for  performance excellence:  a  study  of  Baldrige  award recipients. Journal of ManageMent,
Spirituality & Religion , 6086 (July). https://doi.org/10.1080/14766086.2016.120 2130
Gouzali  Saydam.  (2008). Manajemen  Sumber Daya  Manusia (Jilid  I).  Jakarta:  Gunung Agung.
M.  Manullang.  (2000). Manajemen  Personalia . Jakarta: Ghalia Indonesia.
M,  S.  M.  (2015).  TERHADAP  KINERJA KARYAWAN  (  Studi  Pada  Karyawan PDAM Tirta Moedal Kota Semarang ).
Mangkunegara,  A.  A.  A.  P.  (2014). Manajemen Sumber Daya. Manusia Perusahaan . Bandung: Remaja Rosdakarya. Marihot.  (2009). Manajemen  Sumber  Daya Manusia . Jakarta: Grasindo.
Masharyono, & Senen, S. H. (2015). Analisis Job Performance Pegawai Honorer Administrasi  dengan  Kompetensi  dan  Job Characteristics dalam Mendukung Universitas Pendidikan Indonesia Mencapai Leading  and  Outstanding. Jurnal  Fokus Ekonomi , 10 (2), 119–137.
McShane,  S.  L.,  &  Glinow,  M.  A.  Von.  (2018). Organizational behavior : emerging knowledge,  global  reality (Eight).  New York: McGraw-Hill Education.
Mulyana,  D.  (2014). Ilmu  Komunikasi:  Suatu, 2014 (Cetakan  ke).  Bandung:  PT.  Remaja Rosdakarya.
Nitisemito, A. S. (1982). Manajemen Personalia . Jakarta: Ghalia Indonesia. Noah, Y., & Steve, M. (2012).  Work Environment  and  Job  Attitude  among Employees in a Nigerian Work Organization. Journal of Sustainable Society , 1 (2), 36–43.
Noviyanti,  P.,  Suwena,  K.  R.,  &  Haris,  I.  A.
(2015). Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Semangat  Kerja  Karyawan  Pada  Lembaga Perkreditan  Desa  (Lpd)  Desa  Sumberkima Di  Kecamatan  Gerokgak  Tahun  2015.
Jurnal Pendidikan Ekonomi , 5 (1).
Nuryanti,  B.  L.,  &  Rahmawati,  R.  (2016).  The Influence  of  Situational  Leadership  and Work  Environment  towards  Employees  ’
Performance. Atlantis Press , 15 , 540–543.
P  Raja,  R.  S.  K.  (2015).  Factors  affecting employee  morale  and  strategies  adapted  to build  high  employee  morale. International Journal  of  Applied  Research , 1 (10),  264– 265.
Rewa, M. P., & Tiwari, U. (2014). A STUDY ON EMPLOYEE MORALE AND ITS IMPACT  ON  EMPLOYEE  EFFICIENCY AT JAYPEE CEMENT PLANT, 3 (11). Robbins,  S.  P.,  &  Judge,  T.  A.  (2015). Organizational  Behavior (16th  ed.).  New Jersey: Pearson.
Robbins,  S.  P.,  &  Judge,  T.  A.  (2016).
Organizational Behavior (17th ed.). United States: Pearson Education.
Sarode, A. P., & Shirsath, M. (2016). The Factors
Affecting  Employee  Work  Environment  & It’s  Relation  with  Employee  Productivity.
International  Journal  of  Science  and Research (IJSR) , 3 (11).
Schermerhorn,  J.  R.,  Hunt,  J.  G.,  Osborn,  R.  N.,
&  Uhl-Bien,  M.  (2010).  Organizational Behavior, 678.
Secchi, D., & Neumann, M. (2016). Agent-Based Simulation  of  Organizational  Behavior . https://doi.org/10.1007/978-3-319-18153- 0_16 Sedamaryanti.  (2011). Manajemen  Sumber  Daya Manusia, Reformasi Birokrasi dan Manajemen Pegawai Negeri Sipil .
Bandung: PT Rafika Aditama. Sedarmayanti.  (2011). Manajemen  Sumber  Daya Manusia, Reformasi Birokrasi dan Manajemen Pegawai Negeri Sipil (Kelima). Bandung: PT Rafika Aditama.
Senen,  S.  H.,  Sumiyati,  &  Masharyono.  (2016).
The Effect of Skill Variety , Task Identity , Task Significance , Autonomy and Feedback  on  Job  Performance. Economics, Business  and  Management , 15 ,  585–588. https://doi.org/10.2991/gcbme-16.2016.108 Senen,  S.  H.,  &  Triananda,  N.  (2016a).  The Employee  Performance  Influenced  by Communication :  a  Study  of  BUMD  in Indonesia. Atlantis Press , 15 , 596–598. Senen,  S.  H.,  &  Triananda,  N.  (2016b).  The Employee  Performance  Influenced  by Communication :  a  Study  of  BUMD  in Indonesia, 15 , 596–598.
Siagian,  S.  P.  (2003). Manajemen  Sumber  Daya Manusia . Jakarta: Bumi Aksara. Sindang,  S.  (2010). Manajemen  Sumber  Daya Manusia (Cetakan  Ke).  Jakarta:  PT.  Bumi Aksara.
Sunyoto,  D.  (2012). Manajemen  Sumber  Daya Manusia . Yogyakarta: CAPS. Tabachnick, & Fidell. (2013). Using Multivariate Statisrics,  Sixth  Edition .  Boston:  Pearson Education, Inc.
Upadhyay, D. (2012). ISSN : 2249-5894 Gaining Competitive  Edge  ISSN :  2249-5894, 2 (7), 80–94.
Upadhyay,  D.,  &  Gupta,  A.  E.  (2012).  Morale,
Welfare  measures,  Job  Satisfaction:  The Key  Mantras  for  Gaining  Competitive Edge. International Journal of Physical and Social Sciences , 91. Usman,  H.  (2011). Manajemen:  Teori,  Praktik, dan  Riset  Pendidikan .  Jakarta:  Bumi Aksara.
Wantania1,  Y.  I.,  &  Lapian2,  S.  L.  H.  V.  J.
(2015).  THE  EFFECT  OF  EMPLOYEE MORALE  AND  FACILITIES  TOWARD EMPLOYEE EFFICIENCY OF PT ASTRA INTERNATIONAL TBK – DAIHATSU MANADO, 3 (3), 411–419. Wibowo,  M.,  Musadieq,  M.  Al,  &  Nurtjahjono, G.  E.  (2014).  Pengaruh  Lingkungan  Kerja Terhadap  Kepuasan  Kerja  Karyawan.
Jurnal Administrasi Bisnis (JAB) , 16 (1), 1– 9.
Widyanata,  R.,  &  Senen,  S.  H.  (2016). Pengaruh
Lingkungan Dan Kemampuan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan PT . Ronadamar  Sejahtera  Cabang  Bandung. Journal of Business Management Education , 1 (2), 47–55. Wilkinson, A., Redman, T., & Dundon, T. (2017).
Contemporary Human Resource
Management . United Kingdom: Pearson. Zainun,  B.  (2013). Manajemen  dan  Komunikasi . Jakarta: Balai Pustaka. Zia,  S.  (2016).  Conceptual  Frame  Works  on Employee Morale and Satisfaction in Work Place, (1), 312–318.