The impact of increased transformational leadership, particularly on the role of  work  engagement  in  developing  self-leadership  among  employees  of  PT Inovasi Teknologi Kosmetika
Dampak Peningkatan Transformation Leadership Khususnya Pada Peran Work Engagement Dalam Pengembangan Self Leadership Pada Karyawan Pt Inovasi Teknologi Kosmetika
Ali Ridho Laksono 1* , Tri Siwi Agustina 2
Universitas Airlangga 1,2 aliridholaksono@gmail.com

## ABSTRACT
This research aims to measure the influence of transformation leadership on work engagement through self-leadership.  Quantitative  research  method  using  non-probability  sampling  and  purposive  sampling technique of 156 employees. Data analysis techniques using Smart PLS software with hypothesis testing using PLS-based SEM. The results of the research show that transformation leadership has an effect on work  engagement  through  self-leadership  in  employees  of  PT  Innovation  Teknologi  Kosmetika.  The research conclusion is that the higher the level of transformational leadership carried out, the greater the work engagement and self-leadership
Keywords : transformation leadership, work engagement, self leadership

## ABSTRAK
Penelitian  ini  bertujuan  untuk  mengukur  pengaruh transformation  leadership terhadap work engagement melalui self leadership . Metode penelitian kuantitatif dengan pengambilan sampel dengan non probability sampling dan metode teknik purposive sampling sebanyak 156 karyawan. Teknik analisis data dengan software Smart PLS dengan pengujian hipotesis menggunaan SEM berbasis PLS. Hasilnya penelitian  menunjukkan transformation  leadership berpengaruh  terhadap work  engagement melalui self  leadership pada  karyawan  PT  Inovasi  Teknologi  Kosmetika.  Kesimpulan  penelitian  yakni  semakin tinggi transformation leadership dilakukan, dapat work engagement dan self leadership . Kata Kunci: transformation leadership, work engagement, self leadership

## 1. Pendahuluan
Operasional  suatu  perusahaan  dapat  berkembang  apabila  didukung  oleh  kapabilitas organisasi  yang  mampu  menghasilkan  keterikatan  kerja  yang  terbaik  ( work  engagement ). Work engagement karyawan seringkali menjadi salah satu tantangan terbesar yang dihadapi oleh  organisasi.  Hal  ini  dikarenakan  sulitnya  untuk  memahami  faktor–faktor  pendukung  dan pemicu work engagement karyawan  (Schultz, 2021). Work  engagement karyawan  harus  diciptakan  agar  produktivitas  meningkat  agar kegiatan bisnis perusahaan berjalan stabil dan lancar sesuai dengan tujuan perusahaan. Work engagement karyawan  dinilai  buruk  ketika  tidak  bisa  menyelesaikan  pekerjaan  sehingga standar  tidak  tercapai,  pekerjaan  tertunda  dan  tidak  selesai  bahkan  hasil  pekerjaan  tidak sesuai dengan yang diharapkan pihak perusahaan  (Alotaibi, Amin, & Winterton, 2020).
Salah satu penyebab yang diduga memengaruhi self leadership adalah kondisi personal karyawan  yang  kurang  memiliki  persepsi  positif  akan  sejauh  kemampuan  kapasitas  dalam memimpin  diri  sendiri  secara  individu  berkaitan  dengan  kondisi transformation  leadership (Azim,  Fan,  Uddin,  Jilani,  &  Begum,  2019) . Dimensi  pengukuran transformational  leadership menurut  (Azim, Fan, Uddin, Jilani, & Begum, 2019) yang diadaptasi dari  (Bass & Avolio, 1995)
yakni idealized  influence,  inspirational  motivation,  intellectual  stimulation dan individual consideration serta terdiri dari 20 (dua puluh) aitem sedangkan organizational justice diukur melalui distributive justice dan procedural justice (Moorman, 1991) .
Human manajerial , yang menciptakan kondisi tim organisasi mampu mengembangkan kapasitas diri dalam hal transformation leadership khususnya berkaitan dengan self leadership di tempat kerja merupakan salah satu penentu untuk bisa memotivasi sehingga memengaruhi work  engagement (Drigas  &  Papoutsi,  2019) .  Self  leadership diartikan  sebagai  proses pengembangan  konsep  kepemimpinan  diri  anggota  organisasi  dengan  memanfaatkan  diri sebaik  mungkin  untuk  terlibat  dalam  pekerjaan work  engagement (Alotaibi,  Amin,  & Winterton, 2020) . Self leadership dapat diukur melalui self goal setting, evaluating beliefs and assumptions,  self  observation,  focusing  on  natural  rewards dan self  cueing. Penelitian terdahulu menjelaskan bahwa emotional dan spiritual intelligence berpengaruh terhadap work attitude melalui self leadership (Samul, 2020) .
Penelitian  terdahulu  menjelaskan transformational  leadership berpengaruh  terhadap work engagement melalui self leadership (Putra & Trinanda, 2021) dan  (Andressen, Konradt, &  Neck,  2011). Self  leadership dapat  diukur  melalui self  goal  setting,  evaluating  beliefs  and assumptions, self observation, focusing on natural rewards dan self cueing. Hal ini dinilai dapat dimanfaatkan  untuk  meningkatkan work  engagement karena  adanya  keterkaitan  antara transformational leadership dalam meningkatkan produktivitas kerja  (Schultz, 2021).
Berdasarkan  penjelasan  di  atas  penelitian  ini  bertujuan  untuk  menganalisis  pengaruh transformational  leadership terhadap self  leadership dan work  engagement, menganalisis pengaruh self  leadership terhadap work  engagement, menganalisis transformational leadership terhadap work engagement melalui self leadership.

## 2. Tinjauan Pustaka

## Work Engagement
Menurut  (Abbas, 2017), work engagement adalah kesadaran diri yang memungkinkan karyawan  untuk  mengenali  perasaan-perasaan  dan  mengelola  emosinya  sendiri,  mengaitkan target dengan pencapaian maksimal melalui kinerja fisik dan hal itu melibatkan motivasi diri dan mampu untuk fokus pada sebuah tujuan daripada menuntut pemenuhan segera.
(Book,  Anthony,  &  Jungsun,  2019)  menjelaskan engagement dalam  empat  konstruk yakni personal  engagement (keterlibatan  personal) ,  employee  engagement (keterlibatan karyawan) ,  burnout  engagement (keterlibatan  beban  kerja)  dan work  engagement (keterlibatan  kerja). Personal  engagement berdasarkan  pada job  involvement, komitmen organisasi  dan  motivasi  intrinsik. Work  engagement terkait  aspek  emosi  penting  dalam mencapai  kinerja  tertinggi  dalam  bekerja  sebab  hal  tersebut  dapat  memantau  dan mengendalikan  perasaan  sendiri  dan  orang  lain,  serta  menggunakan  perasaan-  perasaan  itu untuk memandu pikiran dan tindakan ke arah yang positif  (Imandin, Lailah, Christo, Bisschoff, & Christoff, 2015).
(Alotaibi,  Amin,  &  Winterton,  2020)  menggambarkan work  engagement sebagai keterlibatan aktivitas secara personal yang menggambarkan karakter enerjik, involvement, dan personal effacy. Menurut  (Schultz, 2021) dimensi work engagement adalah vigour (semangat), dedication dan absorption atau kemampuan fokus dalam pekerjaan hingga mencapai target. Sedangkan menurut (Ugwu, et al., 2019) indikatornya adalah tingkat energi tinggi, ketahanan mental  saat  berkeja,  kesediaan  berupaya  maksimal,  tekun  dalam  menghadapi  kesulitan, antusiasme  tinggi,  menyukai  tantangan,  selalu  melakukan  hal  yang  inspiratif,  melakukan perubahan signifikan dan mudah berkonsentrasi dalam pekerjaan.

## Self Leadership
Self  leadership merupakan  norma  perilaku  yang  digunakan  oleh  seseorang  pada  saat orang tersebut mencoba mempengaruhi perilaku diri sendiri maupun orang lain seperti yang
dilihat  (Schultz,  2021). Self  leadership sebagai  cara  pemimpin  melaksanakan  fungsi kepemimpinan  serta  menangani  berbagai  masalah  organisasi.  Menurut  (Fontaine,  2020) menjabarkan self  leadership sebagai  berbagai  pola  tingkah  perilaku  yang  mengarahkan  dan mempengaruhi  pekerja  melalui  contoh  yang  diberikan  dari  diri  sendiri.  (Iqbal,  Adawiyah, Suroso,  &  Wihuda,  2020)  menjelaskan self  leadership sebagai  perilaku  dan  strategi  sebagai hasil kombinasi dari ketrampilan, sifat, sikap yang kerap diterapkan seorang pemimpin.
Self  leadership sebagai  kemampuan  untuk  mendorong  kontribusi  demi  efektivitas  dan keberhasilan  organisasi  dari  diri  individu  pribadi. Self  leadership ini  menunjukkan  norma perilaku untuk mempengaruhi bawahan dengan berbagai model  (Ugwu, et al., 2019). Menurut  (Samul,  2020)  mengemukakan  bahwa self  leadership memenuhi  persyaratan mendasar karyawannya (mis. Integritas, rasa hormat dan kepercayaan), tingkat motivasi dan moralitas  yang  lebih  tinggi  akan  berkembang  di  bawah  keadaan  seperti  itu,  dan  pemimpin dapat  mendedikasikan  lebih  banyak  upaya  untuk  mencapai  tujuan  organisasi.  Indicator self leadership menurut (Samul, 2020) yakni self goal setting, evaluating beliefs and assumption, self observation, focusing on natural rewards dan self cueing .

## Transformation Leadership
Transformational  Leadership memiliki  visi  yang  jelas  tentang  masa  depan  perusahaan dan  kepemimpinan  transformasional  muncul  ketika  satu  atau  lebih  individu  yang  terlibat dengan  orang  lain  sedemikian  rupa  sehingga  para  pemimpin  dan  karyawan  mampu meningkatkan  satu  sama  lain  ke  tingkat  motivasi,  moralitas  yang  lebih  besar  dan  pemimpin transformasional  merupakan  pemimpin  sosial  yang  mampu  berkomunikasi  dan  mengubah nilai-nilai  suatu  organisasi  (Andressen,  Konradt,  &  Neck,  2011).  Menurut  (Buzzanell,  2018) mengemukakan  bahwa  pemimpin  transformasional  memenuhi  persyaratan  mendasar karyawannya  (mis.  Integritas,  rasa  hormat  dan  kepercayaan),  tingkat  motivasi  dan  moralitas yang  lebih  tinggi  akan  berkembang  di  bawah  keadaan  seperti  itu,  dan  karyawan  dapat mendedikasikan lebih banyak upaya untuk mencapai tujuan organisasi. Pada penelitian  (Bass & Avolio, 1995) menyatakan empat aspek transformasional yang ditandai termasuk pengaruh ideal  dan  karisma  (model  peran  yang  kuat  dengan  etika  tinggi),  motivasi  inspirasional (semangat  tim  yang  tinggi  dan  visi  bersama),  stimulasi  intelektual  (menekankan  pemecahan masalah  dan  kreativitas)  dan  yang  terakhir  pertimbangan  individual  (iklim  yang  mendukung dan  penggunaan  delegasi).  Jadi  teori  kepemimpinan  transformasional  menyatakan  bahwa pentingnya  tujuan  visioner,  nilai-nilai  ideologis,  stimulasi  intelektual,  perilaku  simbolik  dan stimulasi  intelektual  (Foulkes,  Volk,  Garzon,  &  Pride,  2019). Dimensi transformasional leadership menurut    (Bass  &  Avolio,  1995)  yakni idealized  influence (Pengaruh  ideal), inspirational Motivation (Motivasi inspirasional), i ntellectual stimulation (Stimulasi intelektual) dan individualized consideration (Pertimbangan individual).

## 3. Metode Penelitian
Penelitian ini merupakan riset operasional dengan tujuan untuk mengembangkan model work  engagement yang  dipengaruhi  oleh transformation  leadership melalui self  leadership terkait keseluruhan mengenai penelitian guna mendapatkan informasi yang dibutuhkan untuk menjawab  rumusan  masalah.    Studi  ini  merupakan  penelitian  yang  memberikan  penjelasan yang bersifat eksplanatori dengan menjelaskan hubungan kausalitas antar variabel dalam studi penelitian. Studi ini dikatakan sebagai penelitian yang bersifat kausal.
Jenis  data  yang  digunakan  dalam  penelitian  ini  adalah  data  kuantitatif  dengan menggunakan angket yang disebarkan kepada para responden. Metode pengumpulan datanya adlaah  kuesioner,  dengan  menggunakan  teknik agree-disagree  scale, sedangkan  teknik analisisnya  menggunakan  SEM  ( structural  equation  model )  dengan  tahapan  kegiatan  editing kuesioner, coding, pemberian  penilaian  bobot  tiap  pertanyaan,  dan  tabulasi  data  yang diperoleh.

## 4. Hasil dan Pemabahasan Interpretasi PLS
Uji validitas dilakukan untuk mengetahui kebenaran sebuah alat ukur berupa kuesioner dari  50  responden  yang  dilakuakn  dengan  mengkorelasikan  skor  jawaban  tiap  pertanyaan dengan  jumlah  skor  variabel.  Hasil  korelasi  dibandingkan  dengan  nilai  kritis  pada  taraf signifikan  0,70.  Pengujian  validitas  ini  melalui  uji  validitas  secara  konvergen  dan  uji  validitas secara diskriminan.
a. Validitas Konvergen
Indicator dinyatakan valid sebagai alat ukut yang tepat apabila nilai outer loading > 0,5. Berdasarkan  tabel  1  nilai  menunjukkan  angka  >  0,5  sehingga  dapat  disimpulkan  bahwa pengukuran telah memenuhi kriteria validitas konvergen.
Tabel 1 Outer Loading antara Indikator dan Variabel Original Sample (O) T Statistics (|O/STDEV|) P Values ABSORP <- Y_WE 0.760 17.348 0.000 DED <- Y_WE 0.833 26.345 0.000 EV <- Z_SL 0.877 32.595 0.000 FOC <- Z_SL 0.801 16.021 0.000 IC <- X_TL 0.880 24.453 0.000 II <- X_TL 0.812 15.855 0.000 IM <- X_TL 0.898 35.252 0.000 IS <- X_TL 0.882 33.591 0.000 SC <- Z_SL 0.547 5.667 0.000 SELF <- Z_SL 0.828 17.434 0.000 SG <- Z_SL 0.801 11.380 0.000 VIG <- Y_WE 0.839 22.610 0.000
(Sumber : Output SmartPLS3, 2024)
Berdasarkan  pada  tabl  outer  loading  di  atas,  seluruh  indicator  reflektif  pada  variabel transformation leadership, self leadership dan work engagement menunjukkan factor loading ( original sampel ) lebih besar dari 0,50 atau signifikan (nilai t statistic lebih besar dari nilai Z α = 0,05 (5% = 1,96) dengan demikian hasil estimasi seluruh indicator telah memenuhi convergent validity atau validitasnya baik.
Selain  outer  loading,  validitas  konvergen  dapat  dinilai  dengan  melihat  nilai average variance  extracted setiap  konstruk  dengan  batas  minimal  sebesar  0,5.  Berdasarkan  Tabel  2 terdapat beberapa nilai AVE < 0,5 dan disimpulkan bahwa pengukuran telah memenuhi kriteria validitas konvergen.
Tabel 2 Nilai Average Variance Extracted Average Variance Extracted (AVE) X_TL 0.754 Y_WE 0.659 Z_SL 0.608 (Sumber : Output SmartPLS3, 2023) b. Validitas Diskriminan
Validitas diskriminan dinyatakan baik apabilan memiliki nilai koefisien > 0,7. Berdasarkan tabel 3 diketahui bahwa seluruh nilai fornell larcker > 0,7 sehingga dapat disimpulkan bahwa validitas diskriminan dinyatakan terpenuhi.
Tabel 3 Validitas Diskriminan X_TL Y_WE Z_SL X_TL 0.868 Y_WE 0.495 0.811 Z_SL 0.637 0.605 0.779 (Sumber : Output SmartPLS3, 2023) c. Uji Reliabilitas
Tabel  4  menunjukkan construct  reliability  and  validity  croanbach  alpha  dan  composite reliability memiliki nilai koefisien di atas 0,7 sehingga dinyatakan kuesioner penelitian reliabel
. Tabel 4 Uji Reliabilitas Cronbach's Alpha Composite Reliability X_TL 0.891 0.925 Y_WE 0.742 0.852 Z_SL 0.831 0.883 (Sumber : Output SmartPLS3, 2023) d. Latent Variable Correlations
Tabel 5 Latent Variable Correlations X_TL Y_WE Z_SL X_TL 1.000 Y_WE 0.495 1.000 Z_SL 0.637 0.605 1.000 (Sumber : Output SmartPLS3, 2023) Nilai  korelasi  tertinggi  terdapat  antara  variabel transformation  leadership dan self leadership sebesar 0,637 hal ini juga bisa dinyatakan bahwa di antara variabel yang ada dalam model  penelitian  antara  hubungan  variabel transformation  leadership dan self  leadershi menunjukkan hubungan yang lebih kuat daripada hubungan antar variabel lainnya.
Analisis Model PLS
Gambar 1 Outer Model dengan factor loading, path coefficient dan R Square (Sumber : Output SmartPLS3, 2023)
Berdasarkan gambar output PLS di atas dapat dilihat dari besarnya nilai factor loading tiap  indicator  yang  terletak  di  atas  tanda  panah  di  antara  variabel  dan  indicator,  besarnya koefisien  jalur  (path  coefficient)  yang  berada  di  atas  garis  panah  antara  variabel  eksogen terhadap variabel endogen.
Uji Ketetapan Model (Fit Model) Tabel 6 Uji Ketepatan Model
R 2 Q 2 NFI Y Work Engagement 0,386 0,243 0,824 (Sumber : Output SmartPLS3, 2023)
a) R Square
Nilai R square dinilai kuat jika lebih dari 0,67, dinilai moderat jika lebih dari 0,33, kurang dari  0,67  dan  lemah  apabila  lebih  0,19,  kurang  dari  0,33.  Pada  tabel  4.13  diketahui bahwa  R 2 work  engagement sebesar  0,386  atau  38,6% work  engagement dipengaruhi transformation  leadership sehingga  dinilai  moderat  sedangkan  sisanya  61,4% dipengaruhi variabel lain di luar penelitian.
b) Q Square
Uji  predictive  relevance  atau  Q  Square  digunakan  untuk  validasi  kemampuan  prediksi model. Tabel 6 menunjukkan nilai Q 2 > 0 sehingga kemampuan prediksi model variabel independen telah sesuai dan dapat memprediksi variabel Z dan Y yakni self leadership dan work engagement .
c) Fit Model
Pengukuran  ini  dapat  dilihat  melalui  nilai  Normal  Fit  Indeks  (NFI).  Pada  tabel  6  dapat diketahui bahwa nilai NFI sebesar 0,824 atau hampir mendekati 1 sehingga model yang digunakan sesuai sesuai dan cukup baik.

## Uji Hipotesis
Tabel 7 Pengujian Hipotesis Original Sample (O) T Statistics (|O/STDEV|) P Values X_TL -> Y_WE 0.185 2.255 0.025 X_TL -> Z_SL 0.637 6.357 0.000 Z_SL -> Y_WE 0.487 6.128 0.000 X_TL -> Z_SL -> Y_WE 0.310 3.453 0.001 (Sumber : Output SmartPLS3, 2023) 1. Transformation  leadership berpengaruh  siginifikan  terhadap work  engagement pada karyawan  PT  Inovasi  Teknologi  Kosmetika  dengan  nilai  original  sampe  0,185  bernilai positif, T -statistik >1,96 yakni 2,255 dan p value < 0,05 yakni 0,025. Hipotesis pertama dalam penelitian ini dinyatakan diterima.
2. Transformation  leadership berpengaruh  siginifikan  terhadap self  leadership pada karyawan  PT  Inovasi  Teknologi  Kosmetika  dengan  nilai  original  sampe  0,637  bernilai positif, T -statistik >1,96 yakni 6,357 dan p  value <  0,05 yakni 0,000. Hipotesis  kedua dalam penelitian ini dinyatakan diterima.
3. Self leadership berpengaruh siginifikan terhadap work engagement pada karyawan PT Inovasi  Teknologi  Kosmetika  dengan  nilai  original  sampe  0,487  bernilai  positif, T - statistik  >1,96  yakni  6,128  dan p  value <  0,05  yakni  0,000.  Hipotesis  ketiga  dalam penelitian ini dinyatakan diterima.
4. Transformation leadership berpengaruh siginifikan terhadap work engagement melalui self  leadership pada  karyawan  PT  Inovasi  Teknologi  Kosmetika  dengan  nilai  original
sampe  0,310  bernilai  positif, T -statistik  >1,96  yakni  3,453  dan p  value <  0,05  yakni 0,001. Hipotesis keempat dalam penelitian ini dinyatakan diterima.

## Pembahasan
Transformation Leadership Berpengaruh Siginifikan Terhadap Work Engagement Transformational Leadership memiliki visi yang jelas tentang masa depan perusahaan dan  kepemimpinan  transformasional  muncul  ketika  satu  atau  lebih  individu  yang  terlibat dengan  orang  lain  sedemikian  rupa  sehingga  para  pemimpin  dan  karyawan  mampu meningkatkan  satu  sama  lain  ke  tingkat  motivasi,  moralitas  yang  lebih  besar  dan  pemimpin transformasional  merupakan  pemimpin  sosial  yang  mampu  berkomunikasi  dan  mengubah nilai-nilai suatu organisasi (Andressen, Konradt, & Neck, 2011). Menurut (Baykal & Zehir, 2012) mendefinisikan work  engagement sebagai  kondisi  individu  yang  bersedia  menunjukkan antusias  kerja  yang  tinggi,  mempunyai  kemampuan  untuk  mengenal  emosi  diri,  mengelola emosi,  memotivasi  diri,  mengenal  emosi  orang  lain,  membina  hubungan  dengan  orang  lain secara baik.
Transformation Leadership Berpengaruh Siginifikan Terhadap Self Leadership Transformational Leadership memiliki visi yang jelas tentang masa depan perusahaan dan  kepemimpinan  transformasional  muncul  ketika  satu  atau  lebih  individu  yang  terlibat dengan  orang  lain  sedemikian  rupa  sehingga  para  pemimpin  dan  karyawan  mampu meningkatkan  satu  sama  lain  ke  tingkat  motivasi,  moralitas  yang  lebih  besar  dan  pemimpin transformasional  merupakan  pemimpin  sosial  yang  mampu  berkomunikasi  dan  mengubah nilai-nilai suatu organisasi (Andressen, Konradt, & Neck, 2011). Self leadership sebagai tulang punggung  dalam  pengembangan  organisasi  sebab  tanpa  ada  kepemimpinan  yang  baik  maka akan  sulit  mencapai  tujuan  perusahaan  yang  telah  ditetapkan.  Pemimpin  berusaha  untuk mempengaruhi  perilaku  orang  lain  maka  penting  menerapkan self  leadership yang  akan digunakan.
Self Leadership Berpengaruh Siginifikan Terhadap Work Engagement
Self leadership sebagai tulang punggung dalam pengembangan organisasi sebab tanpa ada  kepemimpinan  yang  baik  maka  akan  sulit  mencapai  tujuan  perusahaan  yang  telah ditetapkan.  Pemimpin  berusaha  untuk  mempengaruhi  perilaku  orang  lain  maka  penting menerapkan self  leadership yang  akan  digunakan. Self  leadership sebagai  cara  pemimpin melaksanakan  fungsi  kepemimpinan  serta  menangani  berbagai  masalah  organisasi.  Menurut (Fontaine,  2020)  menjabarkan self  leadership sebagai  berbagai  pola  tingkah  perilaku  yang mengarahkan  dan  mempengaruhi  pekerja  melalui  contoh  yang  diberikan  dari  diri  sendiri. Menurut  (Baykal  &  Zehir,  2012)  mendefinisikan work  engagement sebagai  kondisi  individu yang  bersedia  menunjukkan  antusias  kerja  yang  tinggi,  mempunyai  kemampuan  untuk mengenal emosi diri, mengelola emosi, memotivasi diri, mengenal emosi orang lain, membina hubungan dengan orang lain secara baik.
Transformation Leadership Berpengaruh Siginifikan Terhadap Work Engagement Melalui Self Leadership
Transformational Leadership memiliki visi yang jelas tentang masa depan perusahaan dan  kepemimpinan  transformasional  muncul  ketika  satu  atau  lebih  individu  yang  terlibat dengan  orang  lain  sedemikian  rupa  sehingga  para  pemimpin  dan  karyawan  mampu meningkatkan  satu  sama  lain  ke  tingkat  motivasi,  moralitas  yang  lebih  besar  dan  pemimpin transformasional  merupakan  pemimpin  sosial  yang  mampu  berkomunikasi  dan  mengubah nilai-nilai suatu organisasi (Andressen, Konradt, & Neck, 2011). Menurut (Baykal & Zehir, 2012) mendefinisikan work  engagement sebagai  kondisi  individu  yang  bersedia  menunjukkan antusias  kerja  yang  tinggi,  mempunyai  kemampuan  untuk  mengenal  emosi  diri,  mengelola emosi,  memotivasi  diri,  mengenal  emosi  orang  lain,  membina  hubungan  dengan  orang  lain
secara  baik.  (Book,  Anthony,  &  Jungsun,  2019)  menjelaskan engagement dalam  empat konstruk  yakni personal  engagement (keterlibatan  personal) ,  employee  engagement (keterlibatan  karyawan) ,  burnout  engagement (keterlibatan  beban  kerja)  dan work engagement (keterlibatan  kerja). Self  leadership sebagai  tulang  punggung  dalam pengembangan organisasi sebab tanpa ada kepemimpinan yang baik maka akan sulit mencapai tujuan perusahaan yang telah ditetapkan. Pemimpin berusaha untuk mempengaruhi perilaku orang  lain  maka  penting  menerapkan self  leadership yang  akan  digunakan. Self  leadership sebagai  cara  pemimpin  melaksanakan  fungsi  kepemimpinan  serta  menangani  berbagai masalah organisasi.

## 5. Penutup
Transformation  leadership berpengaruh  siginifikan  terhadap work  engagement pada karyawan PT Inovasi Teknologi Kosmetika. Transformation leadership berpengaruh siginifikan terhadap self  leadership pada  karyawan  PT  Inovasi  Teknologi  Kosmetika. Self  leadership berpengaruh  siginifikan  terhadap work  engagement pada  karyawan  PT  Inovasi  Teknologi Kosmetika. Transformation  leadership berpengaruh  siginifikan  terhadap work  engagement melalui self leadership pada karyawan PT Inovasi Teknologi Kosmetika.

## Daftar Pustaka
Abbas.  (2017).  The  Effect  of  Organizational  Culture  and  Leadership  Style  Towards  Employee Engagement and Their Impact Towards Employee Loyalty. Asian Journal of Technology and Management Reseacrh , 2249-0892.
Alotaibi,  S.,  Amin,  M.,  &  Winterton,  J.  (2020).  Does  Emotional  Intelligence  and  Empowering Leadership Affect Psychological Empowerment and Work Engagement? Leadership & Organization Development Journal, 1 (1), 0143-7739.
Andressen,  Konradt,  &  Neck.  (2011).  The  Relation  Between  Self-Leadership  and Transformational  Leadership  :  Competing  Models  and  the  Moderating  Role  of Virtuality. Journal of Leadership and Organizational Studies, 20 (10), 1-15. Azim,  M.,  Fan,  Uddin,  Jilani,  &  Begum.  (2019).  Linking  tranformational  leadership  with employees engagement in the creative process. Management Research Review, 1 (1),
1-23. Bass, & Avolio. (1995). MLQ Multifactor Leadership Questionnaire (1 ed.). Garden: Consulting Psychologist Press.
Baykal,  E.,  &  Zehir,  C.  (2012).  Mediating  Effect  of  Psychological  Capital  on  the  Relationship Between  Spiritual  Leadership  and  Performance. Business  Administration  and Management, 21 (3), 1-17.
Book,  Anthony,  &  Jungsun.  (2019).  The  effects  of  leadership  satisfaction  on  employee engagement,  loyalty  and  retention  in  the  hospitality  industry  . Journal  of  Human Resources in Hospitality & Tourism , 1-27.
Buzzanell.  (2018).  Organizing  resilience  as  adaptive  transformational  tensions. Journal  Of Applied Communication Research , 14-18.
Drigas,  A.,  &  Papoutsi,  C.  (2019).  Emotional  Intelligence  as  an  Important  Asset  for  HR  in Organizations  :  Leaders  and  Employees. Paper  Institute  of  Informatics  & Telecommunications, 12 (1), 58-67.
Fontaine, R. (2020). Increasing Spiritual Intelligence of Muslim Employees by Reflecting on the Linguistic Miracles in Surah Yusuf. Journal of Islamic Management Studies , 3 (1), 16-29. Foulkes, Volk, Garzon, & Pride. (2019). The Relationship Between Transformational Leadership Behavior, Adult Attachment and God Attachment. Journal of Psychology and Theology ,
20-33.
Imandin,  Lailah,  Christo,  Bisschoff,  &  Christoff.  (2015).  Measureng  Employee  Engagement  of South African Managers. Journal of Psychology , 110-124.
Iqbal, M., Adawiyah, W., Suroso, A., & Wihuda, F. (2020). Exploring the Impact of Workplace Spirituality  on  Nurse  Work  Engagement  :  An  Empirical  Study  on  Indonesian Government Hospitals. International Journal of Ethics and Systems, 2 (2), 1-19. Moorman. (1991). Relationship Between Organizational Justice and Organizational Citizenship Behaviors: Do Fairness Perceptions Influence Employee Citizenship? Journal of Applied Psychology, 7 (6), 845-855.
Putra, & Trinanda. (2021). Organizational justice and work engagement with self leadership as a mediating variable. Human Resource Management Studies, 1 (1), 43-57.
Samul,  J.  (2020).  Emotional  and  Spiritual  Intelligence  of  Future  Leaders  :  Challenges  for Education. Education Science, 10 (178), 1-10.
Schultz, C. (2021). The Relationship Between Self-Leadership The Future of Human Resource Management  and  Work  Management. SA  Journal  of  Human  Resource  Management, 19 (0), 1638-7584.
Ugwu, F., Oniyishi, I., Egwu, O., Akanu, O., Groupson, O., & Agudiegwu, M. (2019). Job Apathy and  Work  Engagement  :  Moderating  Influence  of  Perceived  Leader  Integrity  and Spiritual  Intelligence  in  a  Nigerian  Mass  Transit  Company. Journal  of  Psychology  in Africa, 29 (2), 104-109.