## Jurnal Fokus Manajemen Bisnis
Volume 13, Nomor 1, Maret 2023, Halaman 14-27 https://doi.org/10.12928/fokus.v13i1.7669 http://journal2.uad.ac.id/index.php/fokus P-ISSN: 2088-4079 E-ISSN: 2716-0521

## PERAN BUDAYA ORGANISASI DAN MOTIVASI INDIVIDU PADA PRAKTIK BERBAGI PENGETAHUAN
Anwar Mansyur 1,* , Suhana 2 1,2 Universitas Stikubank Semarang
a.n.mansyur@gmail.com *Correspondent Author

## 1. Pendahuluan
Sumber  daya  manusia  (SDM)  memainkan  peran  penting  dalam  memastikan  bahwa tujuan  organisasi  tercapai.  Untuk  memastikan  keberlangsungan  organisasi,  manajemen sumber daya  manusia yang baik sangatlah penting (Hwang et al .,  2018; Rohim & Budhiasa, 2019).  Keberadaan  SDM  yang  memiliki  pengetahuan,  keterampilan  dan  sikap  yang  relevan sangat  urgen  diberdayakan.  Hal  tersebut  terjadi  karena  keberlangsungan  organisasi tergantung pada penyebaran dan penggunaan pengetahuan yang dimiliki oleh SDM organisasi (Hwang et al ., 2018; Hon et al ., 2022).
Berbagi  pengetahuan  memfasilitasi  pembelajaran  dan  transmisi  informasi  melalui komunikasi interpersonal dan organisasi, yang mengarah pada pencapaian tujuan di tingkat individu  dan  organisasi.  Praktik  berbagi  pengetahuan  memperhitungkan  harapan  dan keinginan  individu  untuk  memberikan  pengetahuan  mereka  kepada  orang  lain (Hon et  al .,
2022).  Berbagi  pengetahuan  sangat  penting  untuk  mencegah  hilangnya  informasi  yang
AR T I CLE I N FOR M AT I ON ABS T R ACT Article History Received 11-02-2023 Revised 16-02-2023 Accepted 21-02-2023 Batik is a traditional cloth of Indonesia made by writing or waxing it on  the  cloth.  Information  related  to  batik  products  will  be  very crucial  because  this  product  has  been  acknowledged  as  world cultural  heritage  by  UNESCO.  This  study  aims  to  examine  the influence  of  culture  and  motivation  on  the  practice  of  sharing knowledge  about  batik.  The  object  of  this  research  was  batik artisans  and  entrepreneurs  in  Yogyakarta.  The  number  of  samples used  was  237  respondents  with  a  purposive  sampling  technique. The data were analyzed by statistical testing using the SEM test with the AMOS program. The results showed that organizational culture positively  influences  the  practice  of  sharing  knowledge. Furthermore, organizational culture has a positive role in motivating batik  artisans  and  entrepreneurs.  The  following  finding  is  that intrinsic motivation influences someone to share knowledge, while extrinsic  motivation  does  not  influence  batik  artisans  and entrepreneurs to carry out knowledge-sharing activities.
This is an open-access article under the CC–BY-SA license .
Keywords Organizational Culture Individual Motivation Knowledge Sharing Practice
berharga  dan  untuk  meningkatkan  kemampuan  organisasi  dalam  bersaing  di  arena  bisnis yang  bergerak  cepat  dan  saling  terhubung  secara  global (Chen et  al .,  2018).  Berbagi pengetahuan yang berkontribusi pada implementasi pengetahuan, penciptaan ide dan inovasi layanan,  sosialisasi  dan pelatihan  yang  lebih  baik,  serta  pendidikan pekerja  yang  lebih  baik secara  keseluruhan  (Shao et  al .,  2015;  Hon et  al. ,  2022).  Kesuksesan  berbagi  pengetahuan bergantung  pada  faktor  kontekstual,  seperti  hubungan  interpersonal  dalam  organisasi  dan budaya organisasi (Durmusoglu et al ., 2014).
Niat  untuk  berbagi  pengetahuan  disebabkan  dengan  motif  yang  berbeda  (Hon et  al., 2022), seperti karakteristik dan perilaku individu (Durmusoglu et al ., 2014; Chen et al. , 2018) budaya  organisasi  (Durmusoglu et  al .,  2014;  Rohim  &  Budhiasa,  2019).  Berbagi  dan mendapatkan  pengetahuan  juga  bergantung  pada  kepribadian  orang-orang  yang  terlibat; misalnya,  karakteristik  seperti  motivasi  dari  berbagai  pihak  yang  terlibat  dapat  memiliki dampak  yang  signifikan  terhadap  seberapa  efektif  orang-orang  melakukan  kerja  sama (Durmusoglu et  al .,  2014).  Berbagi  pengetahuan  juga  dikenal  sebagai  kegiatan menggabungkan  dan  mendistribusikan  informasi  di  antara  individu,  kelompok,  dan organisasi  (Chen et  al .,  2018) . Berbagi  pengetahuan  merupakan  kegiatan  sukarela,  artinya kegiatan  yang  didasarkan  pada  kemauan  individu  yang  tidak  dicantumkan  dalam  deskripsi pekerjaan (Sedighi et al ., 2016; Hon et al ., 2022).
Szulanski  &  Lee  (2017)  mengemukakan  bahwa  berbagi  pengetahuan  dalam  sebuah organisasi  sangat  penting  untuk  pengembangan  proses  dan  ide  baru  untuk  penciptaan produk.  Namun,  proses  berbagi  pengetahuan  dalam  sebuah  organisasi  sangat  dipengaruhi oleh  banyak  faktor,  termasuk  sifat  pengetahuan  yang  ditransfer,  keahlian  orang  yang melakukan transfer, kepribadian orang yang menerima pengetahuan, dan sifat pengetahuan itu  sendiri  (Szulanski  &  Lee,  2017).  Berdasarkan  keempat  karakteristik  tersebut,  baik pengirim  maupun  penerima  pengetahuan  memainkan  peran  penting  dalam  proses  berbagi pengetahuan.  Alasan  atau  motivasi  menjadi  faktor  utama  dalam  kesuksesan  berbagi pengetahuan, yang bahkan menjadi bukti bahwa berbagi pengetahuan itu bermanfaat. Selain  itu,  sejumlah  penelitian  telah  mengungkapkan  bahwa  budaya  setiap  organisasi memiliki  mekanisme  uniknya  sendiri  untuk  menyebarkan  informasi.  Organisasi  di  Eropa, Amerika  Serikat,  dan  Cina  memiliki  mekanisme  yang  sangat  berbeda  satu  sama  lain. Penelitian serupa yang dilakukan oleh Michailova & Minbaeva (2012) serta Vuori & Okkonen (2012)  menemukan  bukti  empiris  bahwa  perbedaan  latar  belakang  budaya  mempengaruhi praktik berbagi pengetahuan. Hubungan budaya organisasi terhadap motivasi memiliki hasil temuan yang berbeda. Hasil yang menunjukkan bahwa budaya organisasi memiliki hubungan positif  adalah  Chong  (2014);  Jain  (2015);  Sinha et  al. (2016);  Pathardikar et  al. (2016);  Al- Sada et al . (2017). Sedangkan penelitian yang menyatakan tidak ada pengaruh antara budaya organisasi berasal dari penelitian Cadden et al. (2013); Pinho et al. (2014); Paro & Gerolamo (2017);  Al-Musadieq et  al. (2018).  Hal  ini  menunjukkan  bahwa  terdapat  inkonsistensi  hasil pada  hubungan  antara  budaya  organisasi  dan  motivasi.  Selain  itu,  pada  hasil  tersebut  juga menjelaskan  secara  makro  terkait  motivasi  (Sinha et  al .,  2016;  Al-Sada et  al .,  2017;  Paro  & Gerolamo, 2017; Al-Musadieq et al ., 2018). Oleh sebab itu, penelitian ini akan melihat dimensi motivasi secara spesifik.
Jika  dibandingkan  dengan  budaya  negara  berkembang  seperti  Indonesia,  perbedaan yang dihasilkan bisa sangat mencolok. Hosftede et al. (2010) mengungkapkan terdapat empat dimensi  dalam  sebuah  budaya  nasional  yaitu  rentang  kekuasaan,  kolektivitas  versus individualitas, maskulinitas versus feminitas, dan menghindari ketidakpastian. Di Indonesia, semakin jauh dari pemilik kekuasaan dalam organisasi, maka semakin kecil kekuasaan yang anggota organisasi miliki. Karakter yang dimiliki oleh masyarakat adalah kolektif. Masyarakat Indonesia  lebih  suka  berkelompok-kelompok  secara  formal  maupun  informal.  Selanjutnya, karakter  masyarakat  Indonesia  secara  umum  masih  mengadopsi  bahwa  laki-laki
mendominasi  peran  penting  dalam  masyarakat  dibandingkan  dengan  perempuan,  artinya masih melihat perspektif gender. Kemudian, karakter masyarakat Indonesia masih dominan menghindari  ketidakpastian.  Oleh  sebab  itu,  budaya  masyarakat  Indonesia  yang  berbeda dengan  budaya  negara  lain  akan  memberikan  perspektif  yang  berbeda  dalam  mengambil keputusan formal maupun informal.
Selain  budaya,  bisnis  dari  Usaha  Mikro  Kecil  dan  Menengah  (UMKM)  terutama  yang bergerak di industri tradisional seperti batik, sangat penting bagi negara berkembang untuk menstimulasi  ekonomi.  Pelaku  usaha  batik  di  Yogyakarta  selalu  berupaya  untuk meningkatkan  kualitas.  Salah  satu  hal  yang  dilakukan  melalui  kampanye  sertifikasi  untuk menyadarkan masyarakat bahwa batik yang dihasilkan adalah batik asli dan bukan imitasi. Hal  ini  dilakukan  karena  sebagian  besar  pengrajin  dan  pelaku  usaha  batik  di  Yogyakarta adalah UMKM.
Sejak 2 Oktober 2009, United Nations Educational, Scientific and Cultural Organization (UNESCO)  telah  mengakui  keseluruhan  batik  Indonesia  sebagai  bagian  dari  Warisan Kemanusiaan untuk Budaya Lisan dan Nonbendawi (Haque & Thereskova, 2012). Pengakuan ini  memberikan  kesempatan  yang  luar  biasa  bagi  Indonesia  untuk  mengembangkan, memasarkan  dan  memperluas  penjualan  produk  batik  di  kancah  internasional,  dan  oleh karena  Yogyakarta  merupakan  daerah  tujuan  wisata  (domestik  maupun  mancanegara), pelaku usaha batik mesti menjaga kualitas. Oleh sebab itu sangat penting bagi seseorang yang memiliki  pengetahuan  tentang  batik  untuk  memahami  alasan  spesifik  di  balik  keputusan tersebut jika ingin membagikan pengetahuannya.

## 2.  Kajian Literatur dan Hipotesis
2.1. Kajian Literatur
2.1.1. Berbagi Pengetahuan Berbagi  pengetahuan  adalah  kegiatan  non-formal  (Sedighi et  al .,  2016). Berbagi pengetahuan  mempertimbangkan  hasrat  dan  keinginan  untuk  berbagi  pengetahuan dengan  individu  lain  (Hon et  al .,  2022).  Berbagi  pengetahuan  adalah  fenomena  alami yang terjadi secara otomatis; hal ini dapat bervariasi di tingkat individu. Ada beberapa faktor  yang  mempengaruhi  berbagi  pengetahuan  baik  di  tingkat  individu  maupun kelompok, termasuk budaya organisasi, struktur organisasi, kepercayaan interpersonal, sistem penghargaan, teknologi informasi dan komunikasi (TIK), dukungan manajemen, dan motivasi (Tangaraja et al ., 2016; Farooq, 2018).

## 2.1.2. Budaya Organisasi
Budaya  organisasi  memerlukan  seperangkat  keyakinan  dan  cita-cita  bersama. yang memandu gaya berpikir dan perilaku para anggota (Gautam & Basnet, 2020) dan memberikan kerangka kerja filosofis untuk memahami dunia di sekitar individu dalam organisasi (Al-Sada et al ., 2017). Budaya organisasi termasuk ikatan interaksi sosial dan dukungan  manajemen  puncak  (Nguyen,  2020).  Budaya  tidak  hanya  memandu pentingnya berbagi pengetahuan tetapi juga meningkatkan motivasi karyawan (Gautam &  Basnet,  2020).  Lebih  lanjut  dikatakan  bahwa  budaya  organisasi  yang  menentukan motivasi  individu  untuk  melakukan  sesuatu.  Secara  umum,  budaya  organisasi menggabungkan elemen-elemen dari ketiga kategori berikut, meskipun dengan derajat yang berbeda-beda:
a. Budaya  birokrasi adalah  hasil  dari  pendelegasian  wewenang  yang  terorganisir dengan  baik,  sistematis,  dan  transparan,  dengan  garis  tanggung  jawab  dan wewenang yang jelas.
b. Budaya  inovatif  meliputi  kreatif,  berorientasi  pada  hasil,  penuh  tekanan, menstimulasi, berani mengambil risiko, menantang, giat, dan penuh semangat.
c. Budaya  yang  mendukung  seperti  saling  percaya,  aman,  adil,  mudah  bergaul, berorientasi pada hubungan budaya ini mendorong suasana kolaboratif (Al-Sada et al ., 2017).

## 2.1.3. Motivasi Intrinsik dan Ekstrinsik
Self Determination Theory (SDT) menjelaskan bahwa motivasi seseorang berjalan sejauh  kontinum  dari  otonomi  dikendalikan (Deci et  al .,  2017).  Dalam  konsep  SDT dijelaskan bahwa  motivasi  intrinsik  memberikan  hasil  yang  lebih  baik  daripada motivasi  ekstrinsik (Deci et  al .,  2017).  Kedua  motivasi  tersebut  memiliki  kontribusi yang berbeda namun tujuannya sama.
Motivasi  intrinsik  mempertimbangkan  keanggotaan  dalam  kerangka  berpikir yang  secara  alami  membuat  nyaman  atau  mengganggu  individu  (Legault,  2020). Motivasi  ekstrinsik  menekankan  kinerja  mental  yang  pada  dasarnya  tergantung  dari tindakan itu sendiri (Legault, 2020). Locke & Schattke (2019) mengungkapkan bahwa secara  konvensional,  intrinsik  berarti  berada  di  dalam  entitas  dan  ekstrinsik  berarti berada di luar entitas atau objek. Hal ini masuk akal pada tingkat fisik (termasuk benda mati),  tetapi  kesadaran  manusia  selalu  berinteraksi  dengan  lingkungan  (mengamati, mengevaluasi,  memilih)  dan  dengan  demikian  faktor-faktor  yang  berkaitan  dengan motivasi memiliki aspek internal dan eksternal.

## 2.2. Pengembangan Hipotesis
2.2.1 Pengaruh Positif Budaya Organisasi terhadap Berbagi Pengetahuan Budaya  organisasi  memiliki  potensi  untuk  menciptakan  lingkungan  manajemen yang  mendukung  untuk  sistem  manajemen  pengetahuan  yang  sukses  (Afshari et  al., 2020).  Keinginan  orang  untuk  memperoleh  dan  mempraktikkan  pengetahuan  dapat dipengaruhi  oleh  budaya  mereka.  Setiap  upaya  organisasi  untuk  mendorong penyebaran  pengetahuan  melalui  penggunaan  imbalan  dan  insentif  selain  uang  pasti akan  gagal  kecuali  jika  didukung  oleh  nilai-nilai  organisasi (Chang &  Lin,  2015).  Oleh sebab  itu,  budaya  organisasi  dapat  menghindari  karyawan  untuk  berbagi  dan menyebarkan  pengetahuan  yang  memperkuat  kekuatan  melalui  pengetahuan  yang telah  karyawan  miliki.  Hal  ini  memperjelas  bahwa  budaya  organisasi  seharusnya memiliki pengaruh terhadap sikap dan keyakinan karyawan, karena budaya organisasi sangat  penting  dalam  memfasilitasi  penciptaan,  penyimpanan,  transmisi,  dan penerapan pengetahuan (Chang & Lin, 2015).
Praktik-praktik  budaya  berbagi  pengetahuan  perlu  secara  signifikan meningkatkan tingkat dan luasnya pengetahuan yang mereka sebarkan  (Durmusoglu et  al .,  2014).  Keberhasilan  berbagi  pengetahuan  bergantung  pada  aspek  kontekstual, seperti  jenis  budaya  organisasi  yang  ada.  Berbagai  jenis  keyakinan  kepemimpinan, struktur  dan  proses  organisasi,  semuanya  dapat  berdampak  pada  sikap  dan  perilaku karyawan . Temuan Afshari et al. (2020) menunjukkan bahwa ada hubungan yang kuat antara  budaya  organisasi  dan  manajemen  pengetahuan.  Budaya  organisasi  sebagai faktor  penting  dalam  manajemen  pengetahuan  yang  efektif.  Budaya  organisasi  yang kuat  menciptakan  lingkungan  dimana  manajemen  pengetahuan  meningkat  (Siadat et al. ,  2016;  Adeinat  &  Abdulfatah,  2019;  Afshari et  al. ,  2020).  Berdasarkan  penjelasan tersebut, maka hipotesis satu adalah:
H 1 : Budaya Organisasi Berpengaruh Positif terhadap Berbagi Pengetahuan

## 2.2.2. Pengaruh Positif Budaya Organisasi terhadap Motivasi Intrinsik
Ada  lima  dimensi  motivasi  internal  yang  dapat  digunakan  untuk  memprediksi keterlibatan  pekerja:  variasi  keterampilan,  identitas  dan  signifikansi  tugas,  struktur organisasi tugas, serta umpan balik dan pengakuan (Gautam & Basnet, 2020). Selain itu, sebuah  pekerjaan  harus  dirancang  untuk  meningkatkan  karir,  pengembangan,  status karyawan  yang  pada  akhirnya  mengarah  pada  motivasi  (Gautam  &  Basnet,  2020). Dimensi tersebut akan sangat besar perannya apabila didukung oleh budaya organisasi yang sehat (Lee et al ., 2016). Indikator dominan dari budaya organisasi adalah kepedulian terhadap karyawan, sedangkan  indicator-indikator  dominan  dari  motivasi  adalah  kebutuhan  sosial  atau rasa  memiliki  (Al-Musadieq et  al. ,  2018).  Kedua  indikator  tersebut  tentu  saling berkaitan  dalam  mendukung  aktivitas  kerja  individu  (Lee et  al .,  2016).  Penelitian sebelumnya  menyatakan  bahwa  indikator  kepedulian  terhadap  karyawan  seharusnya berpengaruh  terhadap  kebutuhan  rasa  sosial,  rasa  memiliki,  nampaknya  diperlukan upaya untuk menyatukan karakteristik atau kepribadian yang  berbeda-beda di antara karyawan  menjadi  suatu  kekuatan  pemersatu  sosial,  yaitu  budaya  organisasi  (Al- Musadieq et al ., 2018). Ada beberapa penelitian yang menghubungkan antara budaya organisasi dan motivasi (termasuk  intrinsik dan ekstrinsik) (Chong, 2014; Jain, 2015; Sinha et al ., 2016; Al-Sada et al ., 2017). Berdasarkan penjelasan di atas, maka disusun hipotesis dua yakni:
H 2 : Budaya Organisasi Berpengaruh Positif terhadap Motivasi Intrinsik
2.2.3. Pengaruh Positif Budaya Organisasi terhadap Motivasi Ekstrinsik
Budaya dapat mempengaruhi motivasi individu untuk mengejar praktik aplikasi pengetahuan  (Chang  &  Lin,  2015).  Budaya  organisasi  memberikan  insentif  yang diperlukan  untuk  memotivasi  anggota  organisasi  (Afshari et  al .,  2020).  Budaya organisasi  yang  sehat  memiliki  kecenderungan  untuk  mempengaruhi  pengambil kebijakan dalam menyusun program-program yang dapat memberikan dukungan kerja yang  tinggi  (McGregor  &  Doshi,  2015).  Lebih  lanjut  dijelaskan  bahwa  karakteristik budaya  organisasi  akan  mempengaruhi  kebijakan  kompensasi,  baik  yang  bersifat finansial maupun non finansial. Karakteristik organisasi yang suportif akan mendukung motivasi  kerja  karyawan  (McGregor  &  Doshi,  2015;Lee et  al., 2016).  Temuan  empiris yang  mengungkapkan  bahwa  budaya  organisasi  memiliki  pengaruh  positif  dan signifikan  terhadap  motivasi  dilakukan  oleh  Chong  (2014);  Jain  (2015);  Sinha et  al .,
(2016); Al-Sada et al. (2017). Berdasarkan penjelasan tersebut, maka disusun hipotesis tiga yakni:
H 3 : Budaya Organisasi Berpengaruh Positif terhadap Motivasi Ekstrinsik 2.2.4. Pengaruh Positif Motivasi Intrinsik terhadap Berbagi Pengetahuan Robbins dan Coulter (2018) mengatakan kalau ada 2 aspek yang mempengaruhi individu  guna  termotivasi  melaksanakan  suatu  hal,  yakni  aspek  intrinsik  serta  aspek ekstrinsik. Teori  determinasi  diri  ( self-determination  theory ) mengungkapkan  jika motivasi  individu  berjalan  sejauh  kontinum  dari  otonom  ke  perihal  yang  dapat dikontrol-dikendalikan (Deci et al. , 2017; Hon et al ., 2022). Dalam perspektif tersebut, otonomi  diidentikkan  dengan  motivasi  intrinsik  dan  terkontrol  merupakan  motivasi ekstrinsik.  Teori  ini  menjelaskan  bahwa  kedua  jenis  motivasi  tersebut  dapat menghasilkan  hal  positif  yang  hampir  sama,  namun  motivasi  intrinsik  dianggap  lebih dominan  (Deci et  al. ,  2017;  Hon et  al .,  2022).  Motivasi  intrinsik  meningkatkan mentalitas  peserta  untuk  berbagi  pengetahuan  yang  dapat  membantu  mereka mencapai tujuan yang telah ditetapkan (Hosen et al ., 2021). Motivasi otonomi terjalin
pada  saat  seseorang  menciptakan  pekerjaan  yang  mengasyikkan  ataupun  pada  saat individu mengalami sesuatu yang bermakna dan tidak mengganti nilai individu (Hon et al ., 2022). Berdasarkan penjelasan tersebut, maka hipotesis keempat adalah:
H 4 : Motivasi Intrinsik Berpengaruh Positif terhadap Berbagi Pengetahuan
2.2.5. Pengaruh Positif Motivasi Ekstrinsik terhadap Berbagi Pengetahuan
Motivasi ekstrinsik biasanya didasarkan pada persepsi biaya (usaha) dan manfaat (imbalan)  yang  terkait  dengan  berbagi  pengetahuan  (Razmerita et  al. ,  2016).  Teori pertukaran sosial ( social exchange theory ) yang menyatakan bahwa seseorang terlibat dalam  berbagi  pengetahuan  setelah  memperkirakan  potensi  biaya  dan  manfaat,  dan oleh  karena  itu,  imbalan  eksternal  diteorikan  mempengaruhi  berbagi  pengetahuan secara positif (Andreeva & Sergeeva, 2016). Berbagi pengetahuan dapat terjadi secara spontan  ketika  para  peserta  menyadari  bahwa  berbagi  pengetahuan  dapat dikompensasi  dengan  imbalan  seperti  peningkatan  reputasi  (Hosen et  al. ,  2021). Insentif  ekstrinsik,  dukungan  bawahan,  dukungan  rekan  kerja,  dan  dukungan manajemen  puncak  secara  positif  terkait  dengan  motivasi  (Gautam  &  Basnet,  2020). Para  pekerja  membutuhkan  media  untuk  bertukar  informasi.  Tidak  mudah  untuk mengasumsikan jika semua karyawan bersedia berbagi pengetahuan tanpa membatasi apa yang dapat diperoleh atau hilang sebagai hasil dari tindakan yang diambil (Rohim & Budhiasa, 2019). Berdasarkan penjelasan tersebut, maka hipotesis kelima adalah:
H 5 : Motivasi Ekstrinsik Berpengaruh Positif terhadap Berbagi Pengetahuan

## 2.3. Model Penelitian
Gambar 1. Model Penelitian Sumber: Modifikasi model dari Nguyen et al. (2019) dan Nguyen (2020)

## 3.  Metode Penelitian
3.1. Populasi dan Sampel
Populasi yang digunakan merupakan masyarakat pegiat pada industri batik yang ada di  Yogyakarta.  Pengrajin dan  pelaku  usaha  batik  di  Yogyakarta  dipilih  karena  daerah  ini merupakan  daerah  tujuan  wisata,  tidak  hanya  wisata  domestik,  namun  wisata mancanegara.  Yogyakarta  juga  masih  mempertahankan  budaya  jawa  yang  sangat  kental (dimana batik menjadi salah satu identitas budaya Jawa yang sangat populer). Hal tersebut dibuktikan  dengan  diterbitkannya  Undang-Undang  Keistimewaan  bagi  Provinsi  Daerah Istimewa Yogyakarta untuk menjadikan Raja Keraton Yogyakarta sebagai Gubernur. Oleh karena itu, adat istiadat keraton (Jawa) masih sangat terjaga, sehingga eksistensi batik di Yogyakarta tetap terjaga.
Dalam  menentukan  sampel  dari  jumlah  populasi  yang  cukup  banyak,  maka digunakan teknik purposive sampling. Kriteria yang digunakan adalah pengrajin batik dan pelaku usaha batik dengan status organisasi minimal UMKM. Pelaku UMKM telah memiliki
Budaya Organisasi Motivasi Intrinsik Motivasi Ekstrinsik Berbagi Pengetahuan H 1 (+) H 2 (+) H 3 (+) H 4 (+) H 5 (+)
identitas dan karakteristik yang berbeda-beda, sehingga bisa menjadi  identitas pembeda antar organisasi. Jumlah sampel yang terhimpun dan akan dianalisis adalah 237.

## 3.2. Teknik Pengambilan Data
Pengukuran  yang  digunakan  dalam  penelitian  ini  menggunakan  indikator pengukuran  yang  diadopsi  dari  beberapa  peneliti  sebelumnya.  Pengukuran  variabel motivasi intrinsik dan ekstrinsik diadopsi dari penelitian Mardanov (2020) masing-masing 12  indikator  untuk  motivasi  intrinsik  dan  7  indikator  untuk  motivasi  ekstrinsik. Pengukuran  variabel  budaya  organisasi  diadopsi  dari  penelitian  Afshari et  al. (2020) sebanyak 4 indikator. Kemudian pengukuran variabel berbagi pengetahuan diadopsi dan dikembangkan  dari  penelitian  Chai et  al. (2011).  Seluruh  indikator  tersebut  kemudian digabungkan ke dalam bentuk sebuah kuesioner yang diberikan langsung kepada sampel penelitian yaitu pelaku usaha batik di Yogyakarta.
3.3. Metode Analisis Prosedur  analisis  yang  digunakan  ialah  prosedur  teknik  kuantitatif  dengan menggunakan  analisis  pemodelan  persamaan  struktural  ( structural  equation modeling /SEM)  yang  didukung  oleh  paket  perangkat  lunak  AMOS.  Analisis  SEM  dipilih karena teknis analisis ini mampu memadukan dua analisis yaitu analisis faktor dan analisis jalur secara simultan dengan model yang lebih kompleks (Byrne, 2016).

## 4.  Hasil dan Pembahasan

## 4.1. Uji Instrumen
Uji  validitas  diukur  dengan  melihat  nilai loading  factor dan  nilai average  variance extracted (AVE)  (Hair et  al., 2019).  Hasil  uji  menunjukkan  nilai loading  factor semua indikator  pada  semua  konstruk  >  0,7  dan  nilai  AVE  >  0,5.  Hal  tersebut  menunjukkan bahwa  konstruk  budaya  organisasi,  motivasi  (intrinsik  dan  ekstrinsik),  dan  berbagi pengetahuan seluruhnya valid.
Uji reliabilitas dilihat dari nilai construct reliability (CR). Variabel dikatakan reliabel ketika  nilai  CR  >  0,7  menunjukkan  reliabilitas  yang  baik.  Nilai  CR  0,6  –  0,7  masih  dapat diterima  dengan  pertimbangan loading  factor dalam  variabel  tersebut  masuk  dalam kategori  yang  baik  (Hair et  al. ,  2019).  Berdasarkan  hal  tersebut,  keseluruhan  variabel dalam  model  disimpulkan  bahwa  semuanya  reliabel.  Secara  rinci,  hasil  uji  validitas (konvergen dan diskriminan) dan uji reliabilitas disajikan pada Tabel 1 berikut ini:
Tabel 1. Hasil Uji Validitas dan Uji Reliabilitas Variabel Nilai Loading Factor Nilai AVE Nilai CR Budaya Organisasi BO-1 0,751 0,702 0,849 BO-2 0,744 BO-3 0,809 BO-4 0,823 Motivasi Intrinsik MI-1 0,799 0,715 0,883 MI-2 0,727 MI-3 0,866 MI-4 0,898 MI-5 0,711 MI-6 0,782 MI-7 0,853 MI-8 0,839 MI-9 0,798 MI-10 0,787 MI-11 0,773 MI-12 0,798 Motivasi Ekstrinsik ME-1 0,808 0,685 0,866 ME-2 0,796 ME-3 0,714 ME-4 0,864 ME-5 0,856 ME-6 0,839 ME-7 0,768 Berbagi Pengetahuan BP-1 0,755 0,741 0,902 BP-2 0,704 BP-3 0,880 BP-4 0,851 BP-5 0,918 BP-6 0,805 Sumber: Data Primer Diolah (2022)

## 4.2. Goodness of Fit
Tahapan pengujian selanjutnya sebelum melakukan uji hipotesis adalah uji goodness of  fit. Pengujian  ini  merupakan  pengujian  yang  bertujuan  untuk  mengukur  kesesuaian antara input observasi dan prediksi dari model persamaan struktural  (Hair et al .,  2019). Dalam melakukan pengukuran, terdapat beberapa kriteria yang perlu untuk diperhatikan, yaitu  nilai chi-square yang  diharapkan  kecil,  nilai p-value yang  menjadi  standar    ≤  0,05, nilai standar Root Mean Square Error of Approximation (RMSEA) berada di antara 0,05  – 0,08, nilai standar Goodness of Fit Index (GFI) ≥ 0,9, nilai standar Adjusted Goodness of Fit Index (AGFI)  ≥  0,9,  nilai  standar  CMIN/DF  ( Chi-square/Degree  of  Freedom )  ≤  2,  nilai standar Tucker-Lewis Index (TLI) ≥ 0,9, nilai standar Comparative Fit Index (CFI) ≥ 0,9, dan nilai standar NFI ( Normed Fit Index ) ≥ 0,9 (Hair et al. , 2019).
Hasil  uji goodness  of  fit diperoleh  hasil  RMSEA:  0,065;  GFI:  0,925;  AGFI:  0,934; CMIN/DF:  1,548;  TLI:  0,972;  CFI:  0,981;  dan  NFI:  0,923.  Hasil  tersebut  menyimpulkan bahwa  kriteria goodness  of  fit model  ini  seluruhnya fit .  Hasil  pengujian goodness  of  fit secara rinci disajikan pada Tabel 2 berikut ini:
Tabel 2. Hasil Uji Goodnes of Fit Kriteria Cut Off Output Kesimpulan Chi-Square Kecil 103,700 Fit P-Value ≤ 0,05 0,000 Fit RMSEA 0,05 – 0,08 0,065 Fit GFI ≥ 0,9 0,925 Fit AGFI ≥ 0,9 0,934 Fit CMIN/DF ≤ 2 1,458 Fit TLI ≥ 0,9 0,972 Fit CFI ≥ 0,9 0,981 Fit NFI ≥ 0,9 0,923 Fit Sumber: Data Primer Diolah (2022)

## 4.3. Uji Hipotesis
Setelah  melakukan  uji goodness  of  fit dan  disimpulkan  sudah fit ,  maka  tahapan selanjutnya  adalah  uji  hipotesis.  Uji  hipotesis  melihat  2  unsur  dari output statistik,  yaitu nilai  rasio  kritis  (CR)  serta p-value .  Ikatan  antar  variabel  dikatakan  memiliki  pengaruh apabila  nilai  CR  >  1,96  dan p-value ≤ 0,05  (Hair et  al .,  2019).  Hasil  pengujian  hipotesis secara rinci disajikan pada Tabel 3 berikut ini:
Tabel 3. Hasil Uji Hipotesis Hipotesis CR P-Value Kesimpulan Budaya Organisasi → Berbagi Pengetahuan 3,349 0,012 Diterima Budaya Organisasi → Motivasi Intrinsik 3,531 0,000 Diterima Budaya Organisasi → Motivasi Ekstrinsik 6,054 0,000 Diterima Motivasi Intrinsik → Berbagi Pengetahuan 4,501 0,000 Diterima Motivasi Ekstrinsik → Berbagi Pengetahuan 1,443 0,062 Ditolak
Sumber: Data Primer Diolah (2022)
Tabel  3  menyajikan  informasi  bahwa  budaya  organisasi  memiliki  pengaruh  atas berbagi pengetahuan dengan nilai CR sebesar 3,349 dan p- value sebesar 0,012. Begitu pula dengan hubungan antara budaya organisasi dan motivasi intrinsik. Nilai CR menunjukkan sebesar  3,531  dan p-value sebesar  0,000.  Hal  yang  sama  terjadi  pada  hubungan  antara budaya organisasi terhadap motivasi ekstrinsik. Nilai CR dan p-value masing-masing 6,054 dan  0,000.  Hal  ini  berarti  bahwa  budaya  organisasi  memiliki  pengaruh  positif  terhadap berbagi  pengetahuan,  motivasi  intrinsik,  dan  motivasi  ekstrinsik  sehingga  hipotesis  1,  2, dan 3 diterima.
Hasil  statistik  untuk  pengujian  hipotesis  4  terkait  hubungan  antara  motivasi intrinsik terhadap berbagi pengetahuan pada tabel 3 menunjukkan bahwa nilai CR sebesar 4,501 dan p-value sebesar 0,000. Oleh sebab itu, disimpulkan bahwa hipotesis 4 diterima. Hasil yang berbeda diperoleh untuk hipotesis  5. Nilai CR diperoleh sebesar  1,443 dan p- value sebesar 0,062. Ini berarti bahwa motivasi ekstrinsik tidak berpengaruh pada praktik berbagi  pengetahuan  pada  pelaku  industri  batik  di  Yogyakarta,  sehingga  hipotesis  5 dinyatakan ditolak.

## 4. 4. Pembahasan
4.5.1 Budaya Organisasi Berpengaruh Positif terhadap Berbagi Pengetahuan Budaya  organisasi  merupakan  elemen  penting  untuk  menciptakan  nilai  melalui peningkatan  aset  pengetahuan  melalui  kegiatan  berbagi  pengetahuan  (Chang  &  Lin, 2015).  Budaya  akan  secara  signifikan  akan  meningkatkan  kualitas  pengetahuan  yang akan  dibagikan  kepada  pihak  lain  (Durmusoglu et  al. ,  2014).  Temuan  penelitian  ini mendukung  temuan  beberapa  penelitian  sebelumnya,  yaitu  bahwa  budaya  organisasi secara umum memiliki korelasi positif dengan dimensi manajemen pengetahuan yang di  dalamnya  termasuk  berbagi  pengetahuan  (Rohim  &  Budhiasa,  2019).  Chang  &  Lin (2015) mengungkapkan  bahwa  budaya  organisasi  memiliki  hubungan  positif  pada penciptaan  pengetahuan  baru. Aspek  budaya  merupakan  indikator  penting  dari efektivitas manajemen pengetahuan organisasi (Durmusoglu et al ., 2014; Chang & Lin, 2015).  Budaya  organisasi  memberikan  insentif  yang  diperlukan  untuk  memotivasi anggota  organisasi  untuk  menghasilkan  dan  mentransfer  pengetahuan  dengan mengikutsertakan karyawan dalam pengambilan keputusan (Afshari et al ., 2020).

## 4.5.2. Budaya Organisasi Berpengaruh Positif terhadap Motivasi Intrinsik
Budaya  mempengaruhi  motivasi  individu  untuk  meningkatkan  praktik  berbagi pengetahuan  (Chang  &  Lin,  2015).  Budaya  organisasi  dan  hubungan  antar  karyawan dapat  membentuk  motivasi  untuk  menyumbangkan  pengetahuan  yang  dimiliki  oleh karyawan (Razmerita et al. , 2016). Para karyawan dalam budaya organisasi mempunyai ikatan langsung yang relatif kokoh dengan anggota yang lain (Allameh, 2018) sehingga mempengaruhi  motivasi  untuk  melakukan  praktik  pengelolaan  berbagi  pengetahuan (Durmusoglu et al ., 2014; Chang & Lin, 2015).
Motivasi  intrinsik  muncul  pada  saat  karyawan  mendapatkan  pekerjaan  yang mengasyikkan  serta  menarik  ataupun  pada  saat  karyawan  mengalami  suatu  hal  yang bermakna serta tidak berubah-ubah dengan nilai yang dianut oleh karyawan (Hon et al., 2022).  Argumen  terkait  adanya  hubungan  positif  antara  budaya  organisasi  dan motivasi  intrinsik  mendukung  dan  memperkuat  hasil  temuan  penelitian  dari  Jain (2015); Sinha et al . (2016); Al-Sada et al . (2017); Fernandes & Maupa (2018). Meskipun dalam  penelitian  tersebut  variabel  yang  digunakan  adalah  motivasi  secara  makro, namun  dimensi  dan  indikator  dari  variabel  tersebut  merujuk  pada  motivasi  intrinsik dan  ekstrinsik.  Namun  hal  tersebut  sudah  mengidentifikasikan  bahwa  budaya organisasi memiliki kontribusi penting dalam membentuk motivasi (intrinsik maupun ekstrinsik) individu.
4.5.3. Budaya Organisasi Berpengaruh Positif terhadap Motivasi Ekstrinsik Budaya  sanggup  pengaruhi  motivasi  pribadi  guna  praktik  penerapan pengetahuan.  Upaya  organisasi  guna  menekan  pelaksanaan  pengetahuan  lewat penghargaan serta insentif, dan pada kesimpulannya ditentukan oleh iklim budaya yang saling  menghargai (Chang  &  Lin,  2015).  Temuan  yang  dihasilkan  bahwa  budaya organisasi  memiliki  efek  menguntungkan  pada  motivasi  individu  didukung  oleh  Jain (2015); Sinha et al . (2016); Al-Sada et al. (2017);  Fernandes & Maupa (2018). Hal ini menunjukkan bahwa  budaya tidak hanya mengindikasikan kebiasaan dan nilai, tetapi juga  meningkatkan  motivasi  karyawan  (Gautam  &  Basnet,  2020).  Oleh  sebab  itu, budaya memiliki peran penting dalam mempengaruhi motivasi individu.
4.5.4. Motivasi Intrinsik Berpengaruh Positif terhadap Berbagi Pengetahuan Berbagi pengetahuan membutuhkan motivasi yang secara khusus didukung oleh keinginan  atau  dedikasi  yang  tulus  untuk  melakukannya  (Degbey  &  Pelto,  2021). Motivasi  intrinsik  mengacu  pada  keinginan  seseorang  untuk  melakukan  suatu  tugas karena  ketertarikan  atau  kesenangannya  untuk  membantu  orang  lain,  dan  bukan karena  tekanan  atau  imbalan  dari  luar  (Razmerita et  al .,  2016).  Faktor  motivasi intrinsik individu signifikan  terhadap perilaku berbagi pengetahuan (Razmerita et al ., 2016; Degbey & Pelto, 2021; Hon et al ., 2022). Oleh sebab itu, hasil temuan hubungan antara  motivasi  intrinsik  dan  praktik  berbagi  pengetahuan  bagi  para  pengrajin  dan pelaku usaha batik memperkuat argumentasi pada penelitian-penelitian sebelumnya.
4.5.5. Tidak Ada Pengaruh Motivasi Ekstrinsik terhadap Berbagi pengetahuan Motivasi  ekstrinsik  meliputi  imbalan  dan  timbal  balik  (Nguyen,  2020).  Dalam konteks  organisasi,  imbalan  seperti  gaji,  bonus,  dan  keamanan  kerja  mendorong karyawan  untuk  berpartisipasi  dalam  kegiatan  yang  diinginkan  oleh  organisasi (Nguyen et al ., 2019; Nguyen, 2020). Karyawan yang secara ekstrinsik termotivasi oleh timbal balik dapat mempertimbangkan untuk merespon hal tersebut dengan praktik berbagi pengetahuan.  Temuan penelitian ini menunjukkan bahwa motivasi ekstrinsik tidak  berpengaruh  besar  terhadap  kecenderungan  untuk  membagikan  pengetahuan kepada  orang  lain.  Bukti  ini  menunjukkan  bahwa  imbalan  bukanlah  penentu  utama praktik  berbagi  pengetahuan.  Dalam  konsep self  determination  theory ,  imbalan eksternal  untuk  berbagi  pengetahuan  diharapkan  merugikan  berbagi  pengetahuan dengan  'mengalahkan'  motivasi  intrinsik  (Andreeva  &  Sergeeva,  2016).  Hal  tersebut berarti  bahwa  faktor  eksternal  dianggap  tidak  memberikan  pengaruh  signifikan terhadap berbagi pengetahuan.

## 5.  Kesimpulan dan Saran
Berdasarkan hasil temuan yang telah diperoleh, maka dapat disimpulkan beberapa hal. Pertama ,  budaya  organisasi  memiliki  peran  penting  bagi  pengrajin  dan  pelaku  usaha  batik untuk  melakukan  praktik  berbagi  pengetahuan. Kedua, budaya  organisasi  memiliki  dampak yang  signifikan  terhadap  motivasi  intrinsik  individu. Ketiga,  b udaya  organisasi  memiliki dampak  yang  besar  terhadap  motivasi  ekstrinsik  para  pengrajin  dan  pelaku  usaha  batik  di Yogyakarta. Keempat ,  motivasi  kerja  intrinsik  memiliki  pengaruh  positif  yang  signifikan terhadap  kemauan  untuk  berbagi  pengetahuan  tentang  batik  oleh  pengrajin  dan  pelaku usaha. Kelima ,  motivasi  ekstrinsik  secara  empiris  tidak  terbukti  secara  signifikan mempengaruhi keputusan untuk berbagi pengetahuan. Hal ini diindikasikan bahwa batik dan budaya Jawa (bahkan sudah menjadi budaya nasional) merupakan identitas masyarakat Jawa secara  keseluruhan,  sehingga  semua  unsur  memiliki  tanggung  jawab  untuk  melestarikan identitas  tersebut.  Oleh  karena  itu,  motif  imbalan  bukan  menjadi  hal  penting  untuk memotivasi pengrajin dan pelaku usaha batik untuk berbagi pengetahuan.
Dari  hasil  temuan  tersebut,  ada  hal  yang  perlu  ditindaklanjuti  agar  kajian  empiris selanjutnya  dapat  memberikan  kontribusi  yang  lebih  luas. Pertama ,  geografis  objek penelitian.  Penelitian  ini  hanya  memfokuskan  pada  wilayah  Yogyakarta.  Industri  batik  di Indonesia  karena  sudah  menjadi  identitas  nasional  maka  perlu  dikonfirmasi  di  wilayah geografis  lain  seperti  Pekalongan,  Surakarta,  Semarang,  bahkan  di  luar  pulau  Jawa.  Saat  ini hampir semua daerah di Indonesia memiliki beragam corak batik dengan karakteristik yang tentu  saja  berbeda. Kedua ,  perlu  dielaborasi  lebih  jauh  tentang  motivasi  ekstrinsik  di  era digital. Hal ini terkait dengan kedekatan antar individu dalam lingkungan sosial. Pertukaran informasi  yang  dilakukan  oleh  pihak  yang  memiliki  kedekatan  secara  emosional  tentu
berbeda dengan pertukaran informasi menggunakan secara daring dengan pihak yang secara karakteristik berbeda, dan bahkan tidak saling mengenal .

## Daftar Pustaka
Adeinat, I.  M.,  &  Abdulfatah,  F.  H. (2019).  Organizational  Culture  And  Knowledge  Management Processes: Case Study In A Public University. VINE Journal of Information and Knowledge Management Systems , 49 (1), 35–53. https://doi.org/10.1108/VJIKMS-05-2018-0041 Afshari,  L.,  Nasab,  A.  H.,  &  Dickson,  G.  (2020).  Organizational  Culture,  Social  Capital,  And Knowledge  Management:  An  Integrated  Model. International  Journal  of  Knowledge Management , 16 (2), 52–66. https://doi.org/10.4018/IJKM.2020040104 Al-Musadieq, M., Nurjannah, N., Raharjo, K., Solimun, S., & Achmad Rinaldo Fernandes, A. (2018). The  Mediating  Effect  Of  Work  Motivation  On  The  Influence  Of  Job  Design  And Organizational  Culture  Against  HR  Performance. Journal  of  Management  Development , 37 (6), 452–469. https://doi.org/10.1108/JMD-07-2017-0239 Al-Sada,  M.,  Al-Esmael,  B.,  &  Faisal,  M.  N.  (2017).  Influence  Of  Organizational  Culture  And Leadership  Style  On  Employee  Satisfaction,  Commitment  And  Motivation  In  The Educational  Sector  In  Qatar. EuroMed  Journal  of  Business , 12 (2),  163–188. https://doi.org/10.1108/EMJB-02-2016-0003
Allameh, S. M. (2018). Antecedents And Consequences Of Intellectual Capital: The Role Of Social Capital, Knowledge Sharing And Innovation. Journal of Intellectual Capital , 19 (5), 858–874. https://doi.org/10.1108/JIC-05-2017-0068
Andreeva, T., & Sergeeva, A. (2016). The More The Better .. Or Is It? The Contradictory Effects Of HR  Practices  On  Knowledge-Sharing  Motivation  And  Behaviour. Human  Resource Management Journal , 26 (2), 151–171. https://doi.org/10.1111/1748-8583.12100 Byrne,  B.  M.  (2016). Structural  Equation  Modeling  with  Amos (3rd  Edition).  Routledge. https://doi.org/10.4324/9781315757421
Cadden, T., Marshall, D., & Cao, G. (2013). Opposites Attract: Organisational Culture And Supply Chain Performance. Supply Chain Management , 18 (1), 86–103.
https://doi.org/10.1108/13598541311293203
Chai,  S.,  Das,  S.,  &  Rao,  H.  (2011).  Factors  Affecting  Bloggers’  Knowledge  Sharing:  An Investigation Across Gender. Journal of Management Information Systems , 28 (3), 309–342. https://doi.org/10.2753/MIS0742-1222280309
Chang,  C.  L.  hsing,  &  Lin,  T.  C.  (2015).  The  Role  Of  Organizational  Culture  In  The  Knowledge Management  Process. Journal  of  Knowledge  Management , 19 (3),  433–455. https://doi.org/10.1108/JKM-08-2014-0353
Chen, H., Baptista Nunes, M., Ragsdell, G., & An, X. (2018). Extrinsic And Intrinsic Motivation For Experience Grounded Tacit Knowledge Sharing In Chinese Software Organisations. Journal of Knowledge Management , 22 (2), 478–498. https://doi.org/10.1108/JKM-03-2017-0101 Chong,  M.  P.  M.  (2014).  Influence  Behaviors  And  Organizational  Commitment:  A  Comparative
Study. Leadership and Organization Development Journal , 35 (1), 54–78. https://doi.org/10.1108/LODJ-03-2012-0035
Deci, E. L., Olafsen, A. H., & Ryan, R. M. (2017). Self-Determination Theory in Work Organizations:
The  State  of  A  Science. Annual  Review  of  Organizational  Psychology  and  Organizational Behavior , 4 (March), 19–43. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-032516-113108 Degbey,  W.  Y.,  &  Pelto,  E.  (2021).  Customer  Knowledge  Sharing  In  Cross-Border  Mergers  And Acquisitions:  The  Role  Of  Customer  Motivation  And  Promise  Management. Journal  of International Management , 27 (4), 100858. https://doi.org/10.1016/j.intman.2021.100858 Durmusoglu, S., Jacobs, M., Nayir, D. Z., Khilji, S., & Wang, X. (2014). The  Quasi-Moderating Role Of  Organizational  Culture  In  The  Relationship  Between  Rewards And  Knowledge  Shared
And Gained. Journal of Knowledge Management , 18 (1), 19–37. https://doi.org/10.1108/JKM-05-2013-0183
Farooq, R. (2018). A Conceptual Model Of Knowledge Sharing. International Journal of Innovation Science , 10 (2), 238–260. https://doi.org/10.1108/IJIS-09-2017-0087 Fernandes,  A.,  &  Maupa,  H.  (2018).  The  Effect  Of  Organization  Culture  And  Technology  On Motivation,  Knowledge  Asset  And  Knowledge  Management. International  Journal  of  Law and Management , 60 (5), 1087–1096. https://doi.org/10.1108/IJLMA-05-2017-0105 Gautam, D. K., & Basnet, D. (2020). Organizational Culture For Training Transfer: The Mediating Role  Of  Motivation. International  Journal  of  Organizational  Analysis , 29 (3),  769–787. https://doi.org/10.1108/IJOA-04-2020-2147
Hair,  J.  F.,  Black,  W.  C.,  Babin,  B.  J.,  Anderson,  R.  E.,  Black,  W.  C.,  &  Anderson,  R.  E.  (2019). Multivariate Data Analysis (Eighth Edi). Cengage Learning.
Haque, M., & Thereskova, M. A. (2012). Batik Lukis Basu SD . Kakilangit Kencana.
Hon,  A.  H.  Y.,  Fung,  C.  P.  Y.,  &  Senbeto,  D.  L.  (2022).  Willingness  To  Share  Or  Not  To  Share? Understanding  The  Motivation  Mechanism  Of  Knowledge  Sharing  For  Hospitality Workforce. Journal  of  Hospitality  Marketing  and  Management , 31 (1),  77–96. https://doi.org/10.1080/19368623.2021.1935384
Hosen,  M.,  Ogbeibu,  S.,  Giridharan,  B.,  Cham,  T.  H.,  Lim,  W.  M.,  &  Paul,  J.  (2021).  Individual Motivation  And  Social  Media  Influence  On  Student  Knowledge  Sharing  And  Learning Performance: Evidence From An Emerging Economy. Computers and Education , 172 (June 2020), 104262. https://doi.org/10.1016/j.compedu.2021.104262
Hosftede,  G.,  Hosftede,  G.  J.,  &  Minkov,  M.  (2010). Cultures  and  Organizations:  Software  of  the Mind (3rd ed.). McGraw-Hill.
Hwang, Y., Lin, H., & Shin, D. (2018). Knowledge  System Commitment And Knowledge Sharing Intention: The Role Of Personal Information Management Motivation. International Journal of Information Management , 39 (December 2017), 220–227.
https://doi.org/10.1016/j.ijinfomgt.2017.12.009
Jain,  A.  K.  (2015).  Volunteerism  And  Organisational  Culture:  Relationship  To  Organizational Commitment And Citizenship Behaviors In India. Cross Cultural Management , 22 (1), 116– 144. https://doi.org/10.1108/CCM-11-2013-0167
Lee, M. T., Raschke, R. L., & Louis, R. S. (2016). Exploiting Organizational Culture: Configurations For Value Through Knowledge Worker’s Motivation. Journal of Business Research , 69 (11), 5442–5447. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2016.04.152
Legault, L. (2020). Intrinsic and Extrinsic Motivation. Encyclopedia of Personality and Individual Differences , 2416–2419. https://doi.org/10.1007/978-3-319-28099-8
Locke,  E.  A.,  &  Schattke,  K.  (2019).  Intrinsic  and  Extrinsic  Motivation:  Time  for  Expansion  and Clarification. Motivation Science , 5 (4), 1–33. https://doi.org/10.1037/mot0000116 Mardanov,  I.  (2020).  Intrinsic  And  Extrinsic  Motivation,  Organizational  Context,  Employee Contentment,  Job  Satisfaction,  Performance  And  Intention  To  Stay. Evidence-Based  HRM ,
9 (3), 223–240. https://doi.org/10.1108/EBHRM-02-2020-0018
McGregor, L., & Doshi, N. (2015). How Company Culture Shapes Employee Motivation. Harvard Business Review Digital Articles , 11 , 1–13.
http://ezproxy.csu.edu.au/login?url=http://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true &db=bth&AN=118667611&site=ehost-live
Michailova,  S.,  &  Minbaeva,  D.  B.  (2012).  Organizational  Values  And  Knowledge  Sharing  In Multinational Corporations: The Danisco Case. International Business Review , 21 (1), 59–70. https://doi.org/10.1016/j.ibusrev.2010.11.006
Nguyen, T. M. (2020). Do Extrinsic Motivation And Organisational Culture Additively Strengthen Intrinsic  Motivation  In  Online  Knowledge  Sharing?:  An  Empirical  Study. VINE  Journal  of Information and Knowledge Management Systems , 50 (1), 75–93.
https://doi.org/10.1108/VJIKMS-02-2019-0019 Nguyen, T. M., Nham, T. P., Froese, F. J., & Malik, A. (2019). Motivation And Knowledge Sharing: A Meta-Analysis Of Main And Moderating Effects. Journal of Knowledge Management , 23 (5), 998–1016. https://doi.org/10.1108/JKM-01-2019-0029
Paro,  P.  E.  P.,  &  Gerolamo,  M.  C.  (2017).  Organizational  Culture  For  Lean  Programs. Journal  of Organizational  Change  Management , 30 (4),  584–598.  https://doi.org/10.1108/JOCM-02- 2016-0039
Pathardikar, A. D., Sahu, S., & Jaiswal, N. K. (2016). Assessing  Organizational Ethics And Career Satisfaction Through Career Commitment. South Asian Journal of Global Business Research ,
5 (1), 104–124. https://doi.org/10.1108/sajgbr-02-2015-0017
Pinho, J. C., Rodrigues, A. P., & Dibb, S. (2014). The Role Of Corporate Culture, Market Orientation And  Organisational  Commitment  In  Organisational  Performance:  The  Case  Of  Non-Profit Organisations. Journal of Management Development , 33 (4), 374–398. https://doi.org/10.1108/JMD-03-2013-0036
Razmerita, L., Kirchner, K., & Nielsen, P. (2016). What Factors Influence Knowledge Sharing in Organizations? A Social Dilemma Perpespective of Social Media Communiation. Journal of Knowledge Management , 20 (6), 1225–1246. https://doi.org/10.1108/JKM-03-2016-0112 Robbins, S. P., & Coulter, M. (2018). Management (Fourteenth). Perason.
Rohim, A., & Budhiasa, I. G. S. (2019). Organizational Culture As Moderator In The Relationship Between  Organizational  Reward  On  Knowledge  Sharing  And  Employee  Performance. Journal  of  Management  Development , 38 (7),  538–560.  https://doi.org/10.1108/JMD-07- 2018-0190
Sedighi, M., van Splunter, S., Brazier, F., van Beers, C., & Lukosch, S. (2016). Exploration Of Multi- Layered  Knowledge  Sharing  Participation:  The  Roles  Of  Perceived  Benefits  And  Costs. Journal  of  Knowledge  Management , 20 (6),  1247–1267.  https://doi.org/10.1108/JKM-01- 2016-0044
Shao,  Z.,  Wang,  T.,  &  Feng,  Y.  (2015).  Impact  Of  Organizational  Culture  And  Computer  Self- Efficacy  On  Knowledge  Sharing. Industrial  Management  and  Data  Systems , 115 (4),  590– 611. https://doi.org/10.1108/IMDS-12-2014-0377
Siadat, S. H., Abdollah, A., & Mohseni, M. (2016). Impact Of Organizational Culture On Knowledge Management  Process  In  Construction. Management  and  Administrative  Sciences  Review ,
5 (1), 1–12. https://doi.org/10.5539/ass.v11n9p281 Sinha,  S.,  Priyadarshi,  P.,  &  Kumar,  P.  (2016).  Sinha2016.Pdf.  In Journal  of  Workplace  Learning (Vol. 28, Issue 8). https://doi.org/http://dx.doi.org/10.1108/JWL-06-2016-0055 Szulanski, G., & Lee, S. (2017). Knowledge Transfer Barriers, Methods, And Timing Of Methods. In The  Oxford  Handbook  of  Group  and  Organizational  Learning (Issue  May). https://doi.org/10.1093/oxfordhb/9780190263362.013.41
Tangaraja,  G.,  Mohd  Rasdi,  R.,  Abu  Samah,  B.,  &  Ismail,  M.  (2016).  Knowledge  Sharing  Is Knowledge  Transfer :  A  Misconception  In  The  Literature. Journal  of  Knowledge Management , 20 (4),  653–670.  https://doi.org/https://doi.org/10.1108/JKM-11-2015- 0427
Vuori,  V.,  &  Okkonen,  J.  (2012).  Knowledge  Sharing  Motivational  Factors  Of  Using  An  Intra- Organizational Social Media Platform. Journal of Knowledge Management , 16 (4), 592–603. https://doi.org/10.1108/13673271211246167