Vol. 4 No. 2 Juni 2023: 135 - 152

## ISSN 2716-2753 (media online) http://jamas.triatmamulya.ac.id/
KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DAN PERILAKU KERJA INOVATIF: MODERASI BERBAGI PENGETAHUAN
Ni Kadek Cantika Dewi 1) , Made Zola'Sela Bolabali 2) , I Nengah Aristana 3*)
Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Mahasaraswati Denpasar
*Email Correspondence: aristana@unmas.ac.id

## Abstract
Small and medium industries have an essential role in the economic growth of a country.  However,  this  industry  is  currently  facing  various  challenges  due  to changes in an increasingly competitive environment. The purpose of this research is to analyze and explain the influence of transformational leadership on innovative work behavior, and to determine the role of knowledge sharing in the relationship between  transformational  leadership  and  innovative  work  behavior.  The population  of  this  study  was  all  export-oriented  small  and  medium  industries, totaling  42.  Then  the  sample  was  determined  using  the  Krejcie  and  Morgan formulation so that the total sample was 38 industries. Research respondents were selected  by  recruiting  five  employees  from  each  industry  so  the  number  of respondents  who  contributed  was  190  people.  The  research  findings  show  that transformational  leadership  and  knowledge  sharing  positively  and  significantly affect innovative work behavior. However, knowledge sharing does not moderate the influence shown by transformational leadership on innovative work behavior. Key  Word:  Transformation  leadership,  innovative  work  behavior  dan  small medium industry

## PENDAHULUAN
Industi  kecil  menengah  saat  ini  menghadapi  berbagai  tantangan  yang disebabkan  perubahan  lingkungan  yang  semakin  kompetitif  dan  disertai  dengan perkembangan teknologi  (Afsar et al., 2014). Untuk dapat menyesuaikan dengan konidisi ini, organisasi dapat  mendorong perilaku inovatif karyawan  (Mytelka & Smith, 2002). Memotivasi dapat menjadi solutif supaya karyawan bersedia untuk lebih  inovatif,  sehingga  peran  pemimpin  mendapat  perhatian  para  peneliti  dan praktisi.  Beberapa  peneliti  terdahulu  menemukan  terjadi  peningkatan  minat individu  untuk  menunjukkan  perilaku  inovatif  disebabkan  kepemimpinan transformasional (M. A. Khan et al., 2020; Knezović & Drkić, 2021) Temuan ini tidak  lepas  dari  kemampuan  pemimpin  dapat  menjadi  pelatih  dan  pembimbing (Miller  &  Miller,  2020).  Meskipun  demikian,  determinasi  kepemimpinan transformasional terhadap perilaku kinerja inovatif belum menunjukkan pengaruh yang konsisten (Gong, 2010). Pada studi yang dilakukan Sudibjo and Prameswari (2021)  menemukan  bahawa  kepemimpinan  transformasional  memberikan  efek negative  perilaku  kerja  inovatif.  Memperhatikan  temuan  tersebut  dibutuhkan penelitian lebih lanjut terhadap hubungan antara kepemimpinan transformasional dan perilaku kerja inovatif.
(Ni Kadek Cantika Dewi 1) , Made Zola'Sela Bolabali 2) dan I Nengah Aristana 3*) , hal.135 - 152)
Terlepas  dari  efek  yang  diberikan,  kepemimpinan  transformasional  disebut sebagai teori kepemimpinan yang lengkap (Bass, 1985; Burns, 1978). Pemahaman terbaik  dari  kepemimpinan  transformasional  adalah  pemimpin  perlu  melakukan penarikan terhadap nilai-nilai moral para pengikut untuk mencapai tujuan (Burns, 1978),  serta  mempengaruhi  mereka  untuk  melampui  kepentingan  pribadi  demi kepentingan yang lebih besar dari tim dan organisasi (Deinert et al., 2015). Maka dari  itu,  (Bass,  1985)  mengusulkan  empat  sub-dimensi  untuk  menggambarkan kepemimpinan  tranformasional:  idealized  influence,  inspiration  motivation, intellectual stimulation, dan individualized consideration (see also Arsawan et al. , 2022;  Crawford,  2005;  Deinert et  al. ,  2015).  Selama  ini,  sub-dimensi kepemimpinan  transformasional  mengindikasikan  hasil  positif  dan  memiliki kecenderungan  memiliki  keterkaitan,  sehingga  para  peneliti  sering  menyatukan empat sub-dimensi menjadi satu konstruk yang menyeluruh (Afriyie et al., 2020; C. Chen et al., 2021; Kunze &  Bruch, 2010; Podsakoff et al., 1996; Rizki et al., 2019).  Namun,  beberapa  periode  terakhir,  manfaat  dari  empat  sub-dimensi kepemimpinan transformasional kembali dipertanyakan (eg. van Knippenberg and Sitkin, 2013: Deinert et al. , 2015). Melihat hal tersebut, kami mencoba memeriksa kembali  sub-dimensional  kepemimpian  transformasional  sebagai  anteseden  dari perilaku kerja inovatif.
Selanjutnya,  hasil  empiris  sebelumnya  menunjukkan  peran  penting pengetahuan  dalam  meningkatkan  perilaku  kerja  inovatif  (Birasnav  et  al.,  2013; Noruzy  et  al.,  2013)  dan  banyak  empiris  yang  mununjukkan  bahwa  knowledge sharing berdampak positif pada perilaku kerja inovatif (Afsar et al., 2019; Arsawan et al., 2022; Munir & Beh, 2019). Meskipun demikian masih ditemukan hasil yang kontradiktif seperti (Usmanova et al., 2020) menemukan hasil knowledge sharing sebagai mediasi dan Munir and Beh (2019) menemukan knowledge sharing sebagai pemediasi  parsial.  Oleh  sebab  itu,  diperlukan  investigasi  lebih  lanjut  peran knowledge  sharing.  Kemudian,  Jyoti  and  Dev  (2015)  mengusulkan  untuk menempatkan  peran  moderasi  untuk  menguatkan  hubungan  kepemimpinan transformasional.  Maka  secara  khusus  penelitian  kami  bertujuan  untuk menginvestigasi hubungan kepemimpinan transformasional dengan perilaku kerja inovatif dengan menempatkan knowledge sharing sebagai pemoderasi.
Penelitian ini mencoba memberikan kontribusi pada teori yang berkembang saat  ini  khususnya  knowledge  sharing  dan  perilaku  kerja  inovatif.  Selain  itu, memberikan  perspektif  baru  dari  pembelajaran  knowledge  sharing  sebagai pemoderasi  dalam  konteks  industri  kecil  dan  menengah.  Hal  ini  disebabkan pengetahuan  dan  perilaku  kerja  inovatif  sangat  dibutuhkan,  khususnya  industri berskala  kecil  seperti  industri  kecil  menengah,  untuk  mampu  bertahan  dalam persaingan  (Helmy  et  al.,  2019).  Berbagai  masalah  dihadapi  industri  kecil menengah saat ini, seperti lingkungan bisnis yang berkembang, internasionalisasi, dan  tingginya  persaingan  serta  perubahan  selera  pasar.  Situasi  tersebut  hanya bagian kecil dari pemasalah teknis yang dihadapi, sehingga industri kecil menengah membutuhkan  pemimpin  yang  cakap  dan  mampu  memberikan  solusi  untuk menjawab tantangan pasar. Maka penelitian ini kami konsentrasikan pada industri kecil menengah.
(Ni Kadek Cantika Dewi 1) , Made Zola'Sela Bolabali 2) dan I Nengah Aristana 3*) , hal.135 - 152)

## TINJAUAN PUSTAKA Kepemimpinan Transformasional
Menurut  Burns  (Burns,  1978),  pemimpin  transformasional  mengilhami pengikut  dengan  mengartikulasikan  visi  yang  memberi  energi  dan  tujuan. Pemimpin  yang  menantang  pengikut  saling  membuat  kemajuan  melalui peningkatan moral dan motivasi yang lebih tinggi. Bass (Bass, 1985) dan (Waldman &  Bass,  1991)  memperluas  karya  (Burns,  1978)  dengan  menjelaskan  pengaruh pemimpin  transformasional  dalam  menciptakan  perubahan  positif  dan  berharga. Bass  (Bass,  1985)  juga  menyatakan  kepemimpinan  ini  membutuhkan  sosok pemimpin  yang  visioner  dan  inspiratif.  Pemimpin  transformasional  mampu memberikan motivasi pada bawahanya agar dapat memberikan lebih dari apa yang mereka  miliki.  Iscan  (İşcan  et  al.,  2014)  kepemimpinan  transformasional dinyatakan  sebagai  pemimpin  yang  memiliki  peranan  yang  positif  dalam meningkatkan  kepercayaan  diri  dan  membantu  bawahan  dalam  menunjukkan potensinya.  Pemimpin  transformasional  dipercaya  memiliki  kemampuan  untuk mengubah  organisasi  dengan  memberdayakan  karyawan  (Grošelj  et  al.,  2021). Khan  (N.  A.  Khan  et  al.,  2020)  dan  Islam  (Islam  et  al.,  2022)  perubahan  yang dilakukan  pemimpin  transformasional  dimulai  dari  perubahan  etika,  sikap  dan proses para pengikut dengan membangun hubungan pertukaran ekonomi dan sosial dilingkungan kerja.

## Berbagi Pengetahuan
Wang  &  Noe  (S.  Wang  &  Noe,  2010)  menyatakan  berbagi  pengetahuan merupakan  cara  yang  dilakukan  karyawan  untuk  saling  menukar  pengetahuan mereka  dan  berkontribusi  terhadap  penerapan  pengetahuan,  inovasi,  dan  pada akhirnya  keunggulan  kompetitif  organisasi.  Dalam  Wang  &  Wang  (Z.  Wang  & Wang,  2012)  menyebutkan  bahwa  berbagi  pengetahuan  sebagai  proses penerjemahan  pengetahuan  organisasi  menjadi  pengetahuan  individu/kelompok dan menjadikan pengetahuan individu/kelompok menjadi pengetahuan organisasi.
Menurut Mittal & Dhar (Mittal & Dhar, 2015) mengemukakan berbagi pengetahuan merupakan  proses  pertukaran  informasi  yang  dimiliki  oleh  karyawan  melalui interasi  dan  komunikasi.  Keberhasilan  berbagi  pengetahuandidasarkan  pada kualitas,  kesiapan  dan  kompetensi  setiap  anggota  organisasi.    Namun  berbagi pengetahuanyang  efektif  memiliki  tantangan  yaitu  karyawan  tidak  bisa  dipaksa untuk melakukannya (Amayah, 2013). Berbagi pengetahuan adalah bentuk perilaku keanggotaan, merupakan tindakan sukarela yang membantu memberikan kontribusi pada keunggulan kompetitif sebuah organisasi (Casimir et al., 2012).

## Perilaku Kerja Inovatif
Menurut Naranjo-Valencia et al. (Aristana, Dwitrayani, et al. 2022; Naranjo- Valencia,  Jiménez-Jiménez,  and  Sanz-Valle  2016)  organizational  innovation mengarah  pada  pengimplementasian  metode  organisasi  baru  yang  meliputi perubahan  pengelolaan  usaha  dan  hubungan  eksternal  organisasi.  Lebih  lanjut organizational  innovation  dijelaskan  sebagai  usaha  dalam  menciptakan produk/layanan baru, dan administratif lebih efisien (Azar & Ciabuschi, 2017; A. S. Y. Chen & Hou, 2016; Phan, 2019; Zach & Hill, 2017). Peng et al. (Peng et al., 2014) dan Zanjirchi et al.  (Zanjirchi et al., 2019) menekankan inovasi organisasi pada  produksi  atau  adopsi  nilai  tambah  baru  bagi  organisasi  dan  lingkungan eksternal  dengan  melibatkan  motivasi  organisasi,  sumber  daya  dan  praktik manajemen. Semakin tinggi inovasi  yang diyakini sebagai fondasi penting untuk
(Ni Kadek Cantika Dewi 1) , Made Zola'Sela Bolabali 2) dan I Nengah Aristana 3*) , hal.135 - 152)
keberlangsungan  dan  keberhasilan  organisasi,  salah  satu  pendukung  dari keberhasilan inovasi adalah peningkatan perilaku kerja inovatif  (Agarwal, 2014). Perilaku kerja inovatif merupakan sarangkaian perilaku yang berhubungan dengan penciptaan  ide,  pemberian  dukungan  dan  membantu  implementasinya.  Menurut (Akram  et  al.,  2016)  mendefinisikan  perilaku  kerja  inovatif  sebagai  'perilaku individu  yang  bertujuan  untuk  mencapai  inisiasi  dan  pengenalan  peran  kerja, kelompok  atau  organisasi  dari  ide-ide  baru  dan  berguna  untuk  pengembangan proses, produk atau prosedur serta implementasi dari ide-ide tersebut.

## Kepemimpinan transformasional dan perilaku kerja inovatif
Satu  hal  yang  sangat  penting  untuk  menjaga  organisasi  untuk  bertahan ditengah  lingkungan  sosial  ekonomi  yang  semakin  berkembang  adalah  inovasi (Naranjo-Valencia  et  al.,  2016).  Adapun  inovasi  yang  dimaksud  terkait pengembangan dibidang produk, proses dan administrasi yang lebih efisien  (Azar & Ciabuschi, 2017; A. S. Y. Chen & Hou, 2016; Phan, 2019; Zach & Hill, 2017). Namun,  keberhasilan  inovasi  tidak  akan  dapat  tercapai  tanpa  didukung  dengan perilaku  kerja  inovasi  yang  ditunjukkan  karyawan  (Agarwal,  2014).  Meskipun sampai saat ini belum ada consensus yang pasti untuk menjelaskan perilaku kerja inovatif.  Namun,  beberapa  penelitian  terdahulu  memberikan  pandangan  yang berbeda-beda (Afsar et al., 2014; Akram et al., 2016; Aryee et al., 2012; Helmy et al.,  2019).  Seperti  Stanescu  et  al.  (2020)  menjelaskan  perilaku  inovatif  sebagai perubahan  praktik  bisnis  yang  terjadi  ditempat  kerja.  Menurut  (Rao  Jada  et  al., 2019) perilaku kerja inovatif sebagai penciptaan, pengembangan dan penerapan ide yang  bermanfaat  untuk  kemajuan  organisasi.  Birdi et  al. (2016)  dan  Afsar et  al.
(2019) perilaku kerja inovatif merupakan kemampuan untuk menghasilkan ide-ide baru dan memiliki potensi bermanfaat untuk organisasi.
Knezović and Drkić (2021) melaporkan dengan mendorong partisipasi dalam berbagi ide dan pendapat dapat membantu dalam mengambil keputusan. Selain itu, melalui  pendekatan  struktural  para  manajer  dapat  melakukan  identifikasi  aspek penting yang dapat dipertimbangkan dalam mengambil keputusan. Oleh sebab itu, oraganisasi  harus  mengembangkan  pendekatan  kepemimpinan  transformasional tidak hanya pada level puncak, melainkan juga pada level supervisor. Ini bertujuan untuk  membangun  hubungan  personal  yang  efektif,  mengartikulasikan  visi, merangsang  dan  penginspirasi  secara  intelektual.  Pemimpin  dengan  pendekatan transformasional dapat memberi motivasi para karyawan untuk mengambil risiko dan mencari ide alternatif dalam menyelesaikan tugas  (Khalili, 2016; Shafi et al. ,
2020).  Berberapa  penelitian  memberikan  bukti  empiris  bahwa  kepemimpinan transformasional  dan  perilaku  kerja  inovatif  memiliki  hubungan  positif  dan signifikan (Afsar et al., 2014; Afsar & Masood, 2018; Aryee et al., 2012; Grošelj et al.,  2021;  Rafique  et  al.,  2022).  Selain  itu,  untuk  menghasilkan  ide-ide  kreatif pemimpin  harus  mendorong  karyawan  dengan  menunjukkan  perilaku  belajar (Razavi  &  Ab  Aziz,  2017).  Nardelli  (2017)  melaporkan  bahwa  inovasi  sangat ditentukan  oleh  peran  pemimpin  yang  mampu  memberikan  stimulasi  intelektual dan  motivasi  inspirasional.  Dari  beberapa  empiris  yang  ada,  maka  kami merumuskan hipotesis pertama, sebagai berikut:
H1:  Terdapat  hubungan  positif  antara  kepemimpinan  transformasional  dengan innovative work behavior
(Ni Kadek Cantika Dewi 1) , Made Zola'Sela Bolabali 2) dan I Nengah Aristana 3*) , hal.135 - 152)

## Knowledge sharing dan perilaku kerja inovatif
Perilaku  kerja  inovatif  yang  sering  dipersepsikan  sebagai  kreativitas  yang disengaja terkait dengan pengenalan dan penerapan ide baru (Aristana et al. , 2022; Javed et al. , 2017). Dukungan lingkungan sekitar menjadi hal yang penting dalam mempromosikan  ide  yang  muncul  dari  aktivitas  sosial  (Janssen,  2000).  Untuk mempercepat pengembangan ide baru tidak dapat dipisahkan dari perilaku berbagi pengetahuan.  Usmanova et  al. (2020)  menjelaskan  bahwa  perilaku  berbagi pengetahuan dapat menjadikan karyawan untuk lebih kreatif dan kritis. Oleh sebab itu,  pengetahuan  memiliki  dalam  menumbuhkan  proses  inovasi  (Andreeva  & Kianto, 2011; Yadav et al., 2019). Untuk dapat mendukung proses perilaku inovatif, karyawan  membutuhkan  interaksi  antar  karyawan  untuk  mengumpulkan  dan mendonasikan pengetahuan (Nödl, 2017; Sulistyo & Siyamtinah, 2016). Menurut Wang et al. (2014) melaporkan bahwa berbagi pengetahuan menjadi sumber dari kreativitas. Lebih lanjut, Usmanova et al. (2020) menyebutkan percepatan proses transfer  pengetahuan  dapat  membantu  dalam  mengembangkan  pola  pikir, kreativitas dan perilaku kerja inovatif.
Berdasarkan  perspektif  interaksi,  perilaku  inovatif  sangat  ditentukan kemampuan  kognitif,  personal,  motivasi  dan  jaringan  (Giustiniano  et  al.,  2016; Woodman  et  al.,  1993).  Oleh  karena  itu,  karyawan  yang  selalu  mengamati  dan belajar  dari  pengetahuan  karyawan  lain  menentukan  perilaku  kerja  inovatif. Meskipun dikatakan berbagi pengetahuan merupakan proses yang rapuh dan sering menimbulkan  dilema  sosial  dari  mereka  yang  melakukan  transfer  pengetahuan, sehingga  berpotensi  tidak  stabil  pada  lingkungan  kerja  kompetitif  (Connelly  and Kelloway, 2003).  Hasil ini dipertegas dengan laporan  Liao et al. (2007), dimana berbagi pengetahuan tidak memberikan dampak pada kepercayaan diri karyawan. Dari  berbagai  temuan  penelitian  terdahulu  yang  masih  memiliki  inkonsistensi, maka  hubungan  berbagi  pengetahuan  dan  perilaku  kerja  inovatif  membutuhkan perhatian lebih lanjut. Meskipun demikian, melihat peran penting yang ditunjukkan berbagi pengetahuan sehingga hipotesis kedua dirumuskan sebagai berikut: H2: Terdapat hubungan positif antara knowledge sharing dengan innovative work behavior.

## Efek moderasi knowledge sharing
Berbagi pengetahuan menjadi dalam organisasi ditunjukkan melalui interaksi sosial yang dilakukan dengan pertukaran keterampilan, pengalaman, dan tentunya pengetahuan  (Lin,  2007).  Seperti  halnya  dengan  kepemimpinan,  berbagi pengetahuan sangat menentukan dalam pengembangan inovasi (Afsar et al., 2019). Berbagi pengetahuan didefinisikan sebagai proses identifikasi pengetahuan untuk ditransfer  dan  diterapkan  yang  bermanfaat  untuk  menyelesaikan tugas  agar  lebih efektif dan efisien (Aristana, Wisnawa, et al., 2022; Friesl et al., 2011). Operasional organisasi  mengharuskan  karyawan  untuk  selalu  inovatif  dengan  memanfaatkan tacit  knowledge  dan  eksplisit  yang  ada  di  organisasi.  Oleh  sebab  itu,  berbagi pengetahuan  memiliki  peran  penting  dalam  mendorong  karyawan  untuk menghasilkan  ide  dan  pemikiran  baru  (Tuan,  2017).  Apabila  melihat  kontribusi yang ditunjukkan, maka diprediksi bahwa berbagi pengetahuan dapat memfasilitasi peran kepemimpinan (Liao et al., 2018).
Kepemimpinan  transformasional  memiliki  ciri  khas  mampu  meningkatkan semangat  karyawan  (Erkutlu,  2008).  Setiap  karyawan  pastinya  memiliki kepentingan  baik  sebagai  individu  dan  kelompok  yang  difasilitasi  pemimpin
(Ni Kadek Cantika Dewi 1) , Made Zola'Sela Bolabali 2) dan I Nengah Aristana 3*) , hal.135 - 152)
transformasional  untuk  mencapi  tujuan  bersama  (Aristana  et  al.,  2023).  Dengan demikian,  penerapan  kepemimpinan  transformasional  menghasilkan  kemajuan organisasi  secara  kolektif.  Selain  itu,  kepemimpinan  transformasional  lebih mengedepankan komunikasi (diskusi) dan memberikan motivasi sehingga kinerja tim dapat ditingkatkan (X. H. F. Wang & Howell, 2012). Melalui perlakuan yang diberikan  dapat  meningkatkan  kepercayaan  terhadap  organisasinya  dan  selalu berusaha  melakukan  perubahan  kearah  yang  lebih  baik  (Fareed  et  al.,  2021). Melihat peran yang ditunjukkan, penelitian ini menyimpulkan berbagi pengetahuan memberikan  kontribusi  meningkatkan  kerjasama  internal  melalui  pertukaran  ide dan  mendukung  kepemimpinan  transformasional  meningkatkan  kinerja  inovatif.
Maka dari itu hipotesis ketiga bahwa
H3: Berbagi pengetahuan memoderasi hubungan kepemimpinan transformasional dengan perilaku kerja inovatif.
Gambar  1  menjelaskan  kerangka  konsep  penelitian  dari  hubungan kepemimpinan transformasional dan perilaku kerja inovatif yang moderasi berbagi pengetahuan.

## Gambar 1: Kerangka Konsep Penelitian

## METODE PENELITIAN
Penelitian  ini  menggunakan  pendekatan  kuantitatif  yang  mengarah  pada prinsip-prinsip  rasional  empirik,  dimana  pengumpulan  data  menggunakan kuesioner.  Untuk  memastikan  kualitas  data  yang  digunakan,  maka  dilakukan  uji instrument.  Apabila telah seluruh instrument dinyatakan valid dan reliabel maka pengumpulan  data  dilanjutkan  sesuai  dengan  target  yang  ditetapkan.  Populasi penelitian ini adalah seluruh IKM kerajinan berorientasi ekspor yang berjumlah 42 industri.  Penentuan  ukuran  sampel  menggunakan  formulasi  (Krejcie  &  Morgan, 1970) dimana jumlah populasi kurang dari 100, maka penentuan sampel dilakukan secara  berstrata.  Berdasarkan  formulasi  Krejcie  and  Morgan  (1970)  dengan menggunakan asumsi-asumsi tertentu, maka diperoleh jumlah sampel sebanyak 38 IKM. Selanjutnya responden ditentukan dengan merekrut lima karyawan disetiap IKM yang membutuhkan perilaku inovatif dalam bekerja (informasi diperoleh dari pimpinan  atau  personalia).  Dengan  demikian  jumlah  responden  yang  diikut sertakan  dalam  penelitian  ini  berjumlah  190  responden  (lihat  Tabel  1).  Uji instrument  dilakukan  dengan  menyebarkan  kuesioner  kepada  30  responden, kemudian  dianalisis  validitas  dan  reliabelitasnya  menggunakan  IBM  SPSS  21. Berdasarkan  analisis  yang  dilakukan  menunjukkan  bahwa  seluruh  instrument
(Ni Kadek Cantika Dewi 1) , Made Zola'Sela Bolabali 2) dan I Nengah Aristana 3*) , hal.135 - 152)
memiliki  nilai  r  lebih  besar  dari  0,3  (r>0,3),  sedangkan  untuk  variabel  memiliki nilai Cronbach's  Alpha  lebih  besar  dari  (CA>0,6).  Sehingga  seluruh  instrument dinyatakan  valid  dan  reliabel,  maka  analisis  dapat  dilanjutkan  pada  tahap selanjutnya. Pada tahap akhir seluruh data yang terkumpul di analisis menggunakan Teknik Regression Hierarchy dengan program IBM SPSS 21.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Pengujian hipotesis dilakukan dengan analisis regression hierarchy analysis (HRA) yang  terdiri  dari  regresi  sederhana  dan  moderated  regression  analysis (MRA). Adapun  variabel  moderasi  penelitian  ini  adalah  berbagi  pengetahuan. Pengujian  hipotesis  pertama  dilakukan  mengukur  variabel  kepemimpinan transformasional dengan innovative work behavior dengan tingkat signifikansi 5% (α = 0,05).
Tabel 1 Karakteristik Responden Responden (N=190) Karakteristik Frequency % Jenis Kelamin Laki-laki 76 40,00 Perempuan 114 60,00 Usia 17-26 Tahun 38 20,00 27-36 Tahun 99 52,10 37-46 Tahun 45 23,70 47-56 Tahun 8 4,20 Pendidikan SMA/SMK 124 65,30 Diploma 30 15,80 Sarjana 12 6,30 Pascasarjana 24 12,60 Masa Kerja 1-5 Tahun 6 3,15 6-10 Tahun 120 63,15 11-15 Tahun 64 33,70 Sumber: Analisis data
Hasil  analisis  menunjukkan  kepemimpinan  transformasional  berpengaruh positif signifikan terhadap innovative work behavior dengan β = 0,469 dan p-value 0,000,  sehingga  H1  terdukung.  Selanjutnya  pengujian  H2  menunjukkan  berbagi pengetahuan  berpengaruh  positif  signifikan  terhadap  innovative  work  behavior dengan β = 0,469 dan p-value 0,023, sehingga H2 terdukung. Pengujian H3 peran berbagi  pengetahuan  tidak  terbukti  sebagai  pemoderasi  hubungan  kepemimpinan transformasional dengan innovative work behavior dengan β = -0,001 dan p-value 0,963, sehingga H3 tidak terdukung.
(Ni Kadek Cantika Dewi 1) , Made Zola'Sela Bolabali 2) dan I Nengah Aristana 3*) , hal.135 - 152)

## Tabel 2 Pengujian Hipotesis
Variabel Innovative Work Behavior Model 1 Model 2 Model 3 Independen variabel Kepemimpinan Transformasional (X) 0,469*** Moderasion variabel Berbagi Pengetahuan (M) 0,197* Interaksi Variabel Kepemimpinan Transformasional x Berbagi Pengetahuan -0,001 F-value 238,2*** 124,4***  82,5*** R2 0,559 0,571 0,571 Adjusted R2 0,557 0,566 0,564 Change R2 0,559 0,012 0,000 Note: *p-value < 0,05, ** P-value <0,01, *** p-value < 0,001
Sumber: Analisis data

## Pembahasan
Petumbuhan  ekonomi  negara  berkembangan  seperti  Indonesia,  sehingga organsiasi  membutuhkan  pemimpin  yang  tidak  hanya  melakukan  praktek kepemimpinan. Pada dasarnya kepemimpinan tidak hanya memperhatikan hal-hal yang  hanya  berorientasi  pada  lingkungan  eksternal,  tetapi  juga  pemimpin  harus mampu  memimpin  dari  lingkungan  internal  melalui  kemampuan  visioner. Penelitian ini melakukan pengujian apakah kepemimpinan transformasional dapat memberikan  dorongan  pada  innovative  work  behavior.  Temuan  penelitian  ini menunjukkan  kepemimpian  transformasional  berpengaruh  positif  signifikan terhadap  innovative  work  behavior.  Hasil  ini  memberikan  dukungan  pada penelitian terdahulu (Afsar et al., 2014, 2019) DAN tidak sejalan dengan temuan (Ohunakin  et  al.,  2019).  Penelitian  ini  memberikan  tiga  kesimpulan  penting. Pertama,  kepemimpinan  transformasional  mampu  mendorong  karyawan  untuk generasi  ide  karyawan.  Kedua,  kepemimpinan  transformasional  juga  terbukti mampu mendorong  karyawan  untuk  mempromosikan ide-ide  yang  dimiliki,  baik yang  bersifat  baru  ataup  bersifat  pengembangan.  Terakhir,  kepemimpinan trasnformasional dapat membantu karyawan untuk merealisasikan ide yang dimiliki sehingga tidak terbatas hanya menjadi gagasan yang terkumpul dan kadarluarsa. Seperti  hal  kepemimpinan  transformasional,  berbagi  pengetahuan  juga menunjukkan pengaruh positif signifikan terhadap innovative work behavior. Hal ini menunjukkan bahwa semakin meningkat praktik berbagi pengetahuan semakin meningkat perilaku kerja inovatif. Hasil ini mendukung temuan sebelumnya (Afsar, 2016;  Bednall  et  al.,  2018;  Masood  &  Afsar,  2017)  yang  menemukan  bahwa berbagi  pengetahuan  menunjukkan  hubungan  positif  dengan  innovative  work behavior.  Berbagi  pengetahuan  yang  dilakukan  secara  secara  rutin  dan  kontinu dapat memunculkan keinginan untuk berperilaku kreatif (Hoarau & Kline, 2014; Z. Wang  &  Wang,  2012).  Kebanyakan  karyawan  yang  melakukan  pertukaran
(Ni Kadek Cantika Dewi 1) , Made Zola'Sela Bolabali 2) dan I Nengah Aristana 3*) , hal.135 - 152)
pengetahuan, mereka memperoleh pengetahuan baru (Andreeva & Kianto, 2011). Melalui  pengetahuan  yang  diperoleh  dapat  mempercepat  peningkatan  perilaku innovative (Zach & Hill, 2017). Dengan demikian dapat simpulkan bahwa praktik berbagi  pengetahuan  memberikan  dampak  baik  bagi  individu  khususnya  pada perilaku  inovatif,  yang  pada  akhirnya  memberikan  kontribusi  pada  kinerja (Aristana et al. , 2022).
Efek  positif  yang  ditunjukkan  berbagi  pengetahuan  pada  perilaku  inovatif tidak menunjukkan hal yang sama pada saat berbagi pengetahuan beperan sebagai variabel  moderasi.  Hasil  ini  menunjukkan  bahwa  berbagi  pengetahuan  yang dilakukan  karyawan  tidak  mampu  meningkatkan  pengaruh  pemimpin  dalam meningkatkan perilaku kerja inovatif. Berbagi pengetahuan muncul dari kesadaran yang  dimiliki  oleh  masing-masing  karyawan  untuk  menyelesaikan  rutinitas pekerjaan  (Aristana  &  Dewi,  2022;  Sintaasih  et  al.,  2020)  Sedangkan kepemimpinan  merupakan  praktik  kebijakan  yang  ditunjukkan  pemimpin  dalam usahanya  mendorong  seluruh  lapisan  organisasi  untuk  memberikan  konstribusi. Meskipun  karyawan  bersedia  untuk  menyumbangkan  dan  mengumpulkan pengetahuan sebagai bentuk kerjasama tim (Aristana, Artana, et al., 2022; Bavik et al.,  2018;  Hassan  &  Din,  2019)  namun  hal  tersebut  tidak  membantu  kebijakan pemimpin dalam meningkatkan perilaku kerja inovatif. Hasil studi ini mendukung studi sebelumnya (Riana et al., 2020) yang menunjukkan berbagi pengetahuan tidak mendukung kepemimpinan dalam perilaku inovatif/kreatif.

## SIMPULAN DAN SARAN Kesimpuan
Penelitian ini memberikan perhatian pada peran pemimpin transformasional dalam  meningkatkan  perilaku  kerja  inovatif  dalam  industri  kecil  dan  menengah berorientasi ekspor di di Bali. Adapun temuan penelitian ini menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional mampu memberikan dorongan kepada karyawan untuk  melibatkan  diri  dalam  perilaku  kerja  inovatif.  Demikian  dengan  berbagi pengetahuan  menunjukkan  hal  yang  sama  dimana  berbagi  pengetahuan menunjukkan  kontribusi  dalam  peningkatan  perilaku  kerja  inovatif.  Namun, berbagi  pengetahuan  tidak  bertindak  sebagai  pemoderasi  dari  kepemimpinan transformasional terhadap perilaku kerja inovatif.

## Saran
Berdasarkan  temuan  yang  ditunjukkan  kepemimpinan  transformasional memberikan dampak positif dan memiliki kecenderungan untuk membatasi aspek negatif yang muncul dari usaha peningkatan kinerja kolektif organisasi dalam hal ini  IKM.  Selain  itu,  kehadiran  kepemimpian  transformasional  dapat  membantu individu  dalam  memahami  bagaimana  suatu  tugas  dapat  dilaksanakan  secara efektif. Oleh karena itu, kepemimpinan transformasional dapat menjadikan suatu pekerjaan lebih efektif dengan memberikan motivasi baik secara individu maupun kelompok.  Selain  itu,  dampak  berbagi  pengetahuan  secara  langsung  juga  harus mendapat  perhatian  karena  menunjukkan  dampak  yang  serupa  dengan  perilaku kerja  inovatif  karyawan.  Meskipun  berbagi  pengetahuan  tidak  bertindak  sebagai pemoderasi  dari  hubungan  kepemimpinan.  Maka  dari  itu,  berbagi  pengetahuan dapat  menjadi  kunci  dari  pengembangan  organisasi,  khususnya  dalam meningkatkan perilaku kerja inovatif.
(Ni Kadek Cantika Dewi 1) , Made Zola'Sela Bolabali 2) dan I Nengah Aristana 3*) , hal.135 - 152)

## UCAPAN TERIMA KASIH
Tim  penulis  mengucapkan  terima  kasih  kepada  Universitas  Mahasaraswati Denpasar  sebagai  penyelenggara  Hibah  Kompetitif  Penelitian  Dasar  Unggulan Universitas Mahasaraswati Denpasar Tahun 2023 dan mendanai penelitian ini.

## DAFTAR PUSTAKA
Afriyie,  S.,  Du,  J.,  &  Musah,  A.  A.  I.  B.  N.  2020.  Innovation  and  marketing performance  of  SME  in  an  emerging  economy:  the  moderating  effect  of transformational leadership. International Journal of Innovation Management , 24 (4). https://doi.org/10.1142/S1363919620500346
Afsar, B. 2016. The impact of person-organization fit on innovative work behavior: The mediating effect of knowledge sharing behavior. International Journal of Health Care Quality Assurance , 29 (2), 104–122.
https://doi.org/10.1108/IJHCQA-01-2015-0017
Afsar, B., Badir, Y., & Saeed, B. 2014. Transformational leadership and innovative work behavior. Industrial Management and Data Systems , 114 (8), 1270–1300. https://doi.org/10.1108/IMDS-05-2014-0152
Afsar,  B.,  &  Masood,  M.  2018.  Transformational  Leadership,  Creative  Self- Efficacy, Trust in Supervisor,  Uncertainty  Avoidance, and Innovative  Work Behavior  of  Nurses. Journal  of  Applied  Behavioral  Science , 54 (1),  36–61. https://doi.org/10.1177/0021886317711891
Afsar,  B.,  Masood,  M.,  &  Umrani,  W.  A.  2019.  The  role  of  job  crafting  and knowledge sharing on the effect of transformational leadership on innovative work behavior. Personnel Review , 48 (5), 1186–1208.
https://doi.org/10.1108/PR-04-2018-0133
Agarwal, U. A. 2014. Linking justice, trust and innovative work behaviour to work engagement. Personnel Review , 43 (1), 41–73. https://doi.org/10.1108/PR-02- 2012-0019
Akram, T.,  Lei, S., & Haider, M. J. 2016. The impact of relational leadership on employee innovative work behavior in IT industry of China. Arab Economic and Business Journal , 11 (2), 153–161.
https://doi.org/10.1016/j.aebj.2016.06.001
Amayah,  A.  T.  2013.  Determinants  of  knowledge  sharing  in  a  public  sector organization. Journal  of  Knowledge  Management , 17 (3),  454–471. https://doi.org/10.1108/JKM-11-2012-0369
Andreeva, T., & Kianto, A. 2011. Knowledge processes, knowledge-intensity and innovation:  A  moderated  mediation  analysis. Journal  of  Knowledge
Management , 15 (6), 1016–1034. https://doi.org/10.1108/13673271111179343
(Ni Kadek Cantika Dewi 1) , Made Zola'Sela Bolabali 2) dan I Nengah Aristana 3*) , hal.135 - 152)
Aristana,  I.  N.,  Arsawan,  I.  W.  E.,  &  Rustiarini,  N.  W.  2022.  Employee  loyalty during slowdown of Covid-19: Do satisfaction and trust matter? International Journal  of  Tourism  Cities , 8 (1),  223–243.  https://doi.org/10.1108/IJTC-03-
2021-0036
Aristana, I. N., Artana, I. W. A., & Yasa, I. W. D. 2022. Employee Performance Through  Improved  Teamwork  and  Training  at  Lv  8  Resort  Hotel. Jurnal Ilmiah Manajemen Sumber Daya Manusia , 6 (1), 54–65.
https://doi.org/10.32493/JJSDM.v6i1.19465
Aristana, I. N., & Dewi, N. K. T. R. 2022. Kinerja di Era 4.0: Apakah Teknologi Informasi dan Knowledge Sharing itu Penting? Jurnal Ilmiah Sumber Daya Manusia , 5 (2), 250–263. https://doi.org/10.32493/JJSDM.v5i2.16504
Aristana, I. N., Dwitrayani, M. C., Junipisa, N. M. E., & Sumerta, I. K. E. 2022.
Efek inovasi terhadap kinerja usaha kecil dan menengah. Journal of Applied Management and Accounting Science , 3 (2), 171–186.
https://doi.org/10.51713/jamas.v3i2.61
Aristana, I. N., Puspitawati, N. M. D., & Ismayanthi, T. I. T. 2023. Leadership and Employee  Creativity:  The  Mediation  Role  of  Intrinsic  Motivation. Media Ekonomi Dan Manajemen , 38 (1), 161–185.
https://doi.org/10.56444/mem.v38i1.3270
Aristana, I. N., Wisnawa, I. M. B., Sriasih, A. A. K., & Junipisa, N. M. E. 2022. Entrepreneurial  leadership  and  employee  creativity:  Moderation  and mediation  perspectives. Jurnal  Ekonomi  Dan  Bisnis , 25 (2),  199–236. https://doi.org/10.24914/jeb.v25i2.5406
Arsawan, I. W. E., Kariati, N. M., Shchokina, Y., Prayustika, P. A., Rustiarini, N. W., & Koval, V. 2022. Invigorating Employee’S Innovative Work Behavior: Exploring the Sequential Mediating Role of Organizational Commitment and Knowledge  Sharing. Business:  Theory  and  Practice , 23 (1),  117–130. https://doi.org/10.3846/btp.2022.15684
Aryee, S., Walumbwa, F. O., Zhou, Q., & Hartnell, C. A. 2012. Transformational Leadership,  Innovative  Behavior,  and  Task  Performance:  Test  of  Mediation and Moderation Processes. Human Performance , 25 (1), 1–25. https://doi.org/10.1080/08959285.2011.631648
Ashkan  Khalili.  2016.  Linking  Transformational  Leadership,  Creativity, Innovation, and Innovation-Supportive Climate. Management Decision , 54 (9), 1–25.
Azar,  G.,  &  Ciabuschi,  F.  2017.  Organizational  innovation,  technological innovation, and export performance: The effects of innovation radicalness and extensiveness. International Business Review , 26 (2), 324–336. https://doi.org/10.1016/j.ibusrev.2016.09.002
(Ni Kadek Cantika Dewi 1) , Made Zola'Sela Bolabali 2) dan I Nengah Aristana 3*) , hal.135 - 152)
Bass, B. . 1985. Leadership and Performance . N.Y. Free Press.
Bavik, Y.  L., Tang, P. M., Shao,  R., & Lam, L.  W. 2018. Ethical leadership and employee  knowledge  sharing:  Exploring  dual-mediation  paths. Leadership Quarterly , 29 (2), 322–332. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2017.05.006 Bednall,  T.  C.,  E.  Rafferty,  A.,  Shipton,  H.,  Sanders,  K.,  &  J.  Jackson,  C.  2018. Innovative  Behaviour:  How  Much  Transformational  Leadership  Do  You Need? British Journal of Management , 29 (4), 796–816. https://doi.org/10.1111/1467-8551.12275 Birasnav,  M.,  Albufalasa,  M.,  &  Bader,  Y.  2013.  The  role  of  transformational leadership and knowledge management processes on predicting product and process  innovation:  An  empirical  study  developed  in  Kingdom  of  Bahrain. Tékhne , 11 (2), 64–75. https://doi.org/10.1016/j.tekhne.2013.08.001
Birdi,  K.,  Leach,  D.,  &  Magadley,  W.  2016.  The  Relationship  of  Individual Capabilities and Environmental Support with Different Facets of Designers’ Innovative Behavior. Journal of Product Innovation Management , 33 (1), 19– 35. https://doi.org/10.1111/jpim.12250
Burns, J. M. 1978. Leadership . N.Y, Harper and Row.
Casimir, G.,  Lee,  K., &  Loon,  M. 2012.  Knowledge sharing:  Influences of trust, commitment and cost. Journal of Knowledge Management , 16 (5), 740–753. https://doi.org/10.1108/13673271211262781
Chen, A. S. Y., & Hou, Y. H. 2016. The effects of ethical leadership, voice behavior and  climates  for  innovation  on  creativity:  A  moderated  mediation examination. Leadership Quarterly , 27 (1), 1–13. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2015.10.007
Chen, C., Ding, X., & Li, J. 2021. Transformational Leadership and Employee Job Satisfaction:  The  Mediating  Role  of  Employee  Relations  Climate  and  the Moderating  Role  of  Subordinate  Gender. International  Journal  of
Environmental Research and Public Health , 19 (233), 1–14. https://doi.org/10.3390/ijerph19010233
Connelly, C. E., & Kevin Kelloway, E. 2003. Predictors of employees’ perceptions of  knowledge  sharing  cultures. Leadership  &  Organization  Development Journal , 24 (5), 294–301. https://doi.org/10.1108/01437730310485815
Crawford,  C.  B.  2005.  Effects  of  transformational  leadership  and  organizational position  on  knowledge  management. Journal  of  Knowledge  Management ,
9 (6), 6–16. https://doi.org/10.1108/13673270510629927
Deinert,  A.,  Homan,  A.  C.,  Boer,  D.,  Voelpel,  S.  C.,  &  Gutermann,  D.  2015. Transformational  leadership  sub-dimensions  and  their  link  to  leaders’
(Ni Kadek Cantika Dewi 1) , Made Zola'Sela Bolabali 2) dan I Nengah Aristana 3*) , hal.135 - 152)
personality  and  performance. Leadership  Quarterly , 26 (6),  1095–1120. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2015.08.001
Erkutlu, H. 2008. The impact of transformational leadership on organizational and leadership  effectiveness. Journal  of  Management  Development , 27 (7),  708– 726. https://doi.org/10.1108/02621710810883616
Fareed, M. Z., Su, Q., & Awan, A. A. 2021. The effect of emotional intelligence, intellectual intelligence and transformational leadership on project success; an empirical study of public projects of Pakistan. Project Leadership and Society ,
2 , 100036. https://doi.org/10.1016/j.plas.2021.100036
Friesl,  M.,  Sackmann,  S.  A.,  &  Kremser,  S.  2011.  Knowledge  sharing  in  new organizational  entities:  The  impact  of  hierarchy,  organizational  context, micro‐politics and suspicion. Cross Cultural Management: An International Journal , 18 (1), 71-86. https://doi.org/https://doi.org/10.1108/13527601111104304
Giustiniano,  L.,  Lombardi,  S.,  &  Cavaliere,  V.  2016.  How  knowledge  collecting fosters  organizational  creativity. Management  Decision , 54 (6),  1464–1496. https://doi.org/https://doi.org/10.1108/MD-04-2015-0111
Gong,  Y.  2010.  Employee  learning  orientation,  transformational  leadership,  and employee  creativity:  The  mediating  role  of  employee  creative  self-efficacy. Development and Learning in Organizations: An International Journal , 24 (2), 366–372. https://doi.org/10.1108/dlo.2010.08124bad.003
Grošelj,  M.,  Černe,  M.,  Penger,  S.,  &  Grah,  B.  2021.  Authentic  and transformational  leadership  and  innovative  work  behaviour:  the  moderating role  of  psychological  empowerment. European  Journal  of  Innovation Management , 24 (3), 677–706. https://doi.org/10.1108/EJIM-10-2019-0294
Hassan, S.  I. U., & Din,  B.  H. 2019. The mediating effect of knowledge sharing among  intrinsic  motivation,  high-performance  work  system  and  authentic leadership  on  university  faculty  members’  creativity. Management  Science Letters , 9 (6), 887–898. https://doi.org/10.5267/j.msl.2019.2.013
Helmy,  I.,  Adawiyah,  W.  R.,  &  Banani,  A.  2019.  Linking  psychological empowerment,  knowledge  sharing,  and  employees’  innovative  behavior  in Indonesian SMEs. Journal of Behavioral Science , 14 (2), 66–79.
Hoarau,  H.,  &  Kline,  C.  2014.  Science  and  industry:  Sharing  knowledge  for innovation. Annals of Tourism Research , 46 , 44–61.
https://doi.org/10.1016/j.annals.2014.01.005
İşcan,  Ö.  F.,  Ersarı,  G.,  &  Naktiyok,  A.  2014.  Effect  of  Leadership  Style  on Perceived  Organizational  Performance  and  Innovation:  The  Role  of Transformational Leadership Beyond the Impact of Transactional Leadership
(Ni Kadek Cantika Dewi 1) , Made Zola'Sela Bolabali 2) dan I Nengah Aristana 3*) , hal.135 - 152)
– An Application among Turkish SME’s. Procedia  - Social and Behavioral Sciences , 150 , 881–889. https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2014.09.097
Islam,  T.,  Zahra,  I.,  Rehman,  S.  U.,  &  Jamil,  S.  2022.  How  knowledge  sharing encourages innovative work behavior through occupational self-efficacy? The moderating  role  of  entrepreneurial  leadership. Global  Knowledge,  Memory and Communication . https://doi.org/10.1108/GKMC-02-2022-0041
Janssen, O. 2000. Job demands, perceptions of effort-reward fairness nd innovative work  behavior. Journal  of  Occupational  and  Organizational  Psychology , 287–302.
Javed, B., Bashir, S., Rawwas, M. Y. A., & Arjoon, S. 2017. Islamic Work Ethic, innovative  work  behaviour,  and  adaptive  performance:  the  mediating mechanism and an interacting effect. Current Issues in Tourism , 20 (6), 647– 663. https://doi.org/10.1080/13683500.2016.1171830
Jyoti, J., & Dev, M. 2015. The impact of transformational leadership on employee creativity: the role of learning orientation. Journal of Asia Business Studies ,
9 (1), 78–98. https://doi.org/https://doi.org/10.1108/JABS-03-2014-0022
Khan,  M.  A.,  Ismail,  F.  B.,  Hussain,  A.,  &  Alghazali,  B.  2020.  The  Interplay  of Leadership  Styles,  Innovative  Work  Behavior,  Organizational  Culture,  and Organizational Citizenship Behavior. SAGE Open , 10 (1–16). https://doi.org/10.1177/2158244019898264
Khan, N. A., Khan, A. N., Soomro, M. A., & Khan, S. K. 2020. Transformational leadership  and  civic  virtue  behavior:  Valuing  act  of  thriving  and  emotional exhaustion  in  the  hotel  industry. Asia  Pacific  Management  Review , 25 (4), 216–225. https://doi.org/10.1016/j.apmrv.2020.05.001
Knezović, E., & Drkić, A. 2021. Innovative work behavior in SMEs: the role of transformational leadership. Employee Relations , 43 (2), 398–415. https://doi.org/10.1108/ER-03-2020-0124
Krejcie,  R.  V.,  &  Morgan,  D.  W.  1970.  Determining  Sample  Size  for  Research Activities. Educational  and  Psychological  Measurement , 30 (3),  607–610. https://doi.org/10.1177/001316447003000308
Kunze,  F.,  &  Bruch,  H.  2010.  Age-Based  Faultlines  and  Perceived  Productive Energy:  The  Moderation  of  Transformational  Leadership. Small  Group Research , 41 (5), 593–620. https://doi.org/10.1177/1046496410366307
Liao,  S.,  Chen,  C.,  &  Hu,  D.  2018.  The  role  of  knowledge  sharing  and  LMX  to enhance  employee  creativity  in  theme  park  work  team:  A  case  study  of Taiwan. International  Journal  of  Contemporary  Hospitality  Management , 30 (5),  2343-2359.  https://doi.org/https://doi.org/10.1108/IJCHM-09-2016- 0522
(Ni Kadek Cantika Dewi 1) , Made Zola'Sela Bolabali 2) dan I Nengah Aristana 3*) , hal.135 - 152)
Liao, S., Fei, W.-C., & Chen, C.-C. 2007. Knowledge sharing, absorptive capacity, and  innovation  capability:  an  empirical  study  of  Taiwan’s  knowledge- intensive  industries. Journal  of  Information  Science , 33 (3),  340–359. https://doi.org/10.1177/0165551506070739
Lin, H. F. 2007. Knowledge sharing and firm innovation capability: An empirical study. International Journal of Manpower , 28 (3–4), 315–332.
https://doi.org/10.1108/01437720710755272 Masood, M., & Afsar, B. 2017. Transformational leadership and innovative work behavior among nursing staff. Nursing Inquiry , 24 (4). https://doi.org/10.1111/nin.12188
Miller,  L.,  &  Miller,  A.  F.  2020.  Innovative  work  behavior  through  high-quality leadership. International  Journal  of  Innovation  Science , 12 (2),  219–236. https://doi.org/10.1108/IJIS-04-2019-0042
Mittal,  S.,  &  Dhar,  R.  L.  2015.  Transformational  leadership  and  employee creativity:  Mediating  role  of  creative  self-efficacy  and  moderating  role  of knowledge sharing. Management Decision , 53 (5), 894–910. https://doi.org/10.1108/MD-07-2014-0464
Munir,  R.,  &  Beh,  L.  S.  2019.  Measuring  and  enhancing  organisational  creative climate,  knowledge  sharing,  and  innovative  work  behavior  in  startups development. Bottom  Line , 32 (4),  269–289.  https://doi.org/10.1108/BL-03- 2019-0076
Mytelka,  L.  K.,  &  Smith,  K.  2002.  Policy  learning  and  innovation  theory:  an interactive  and  co-evolving  process. Research  Policy , 31 (8–9),  1467–1479. https://doi.org/10.1016/S0048-7333(02)00076-8
Naranjo-Valencia, J. C., Jiménez-Jiménez, D., & Sanz-Valle, R. 2016. Studying the links between organizational culture, innovation, and performance in Spanish companies. Revista  Latinoamericana  de  Psicología , 48 (1),  30–41. https://doi.org/10.1016/j.rlp.2015.09.009
Nardelli,  G.  2017.  Innovation  dialectics:  an  extended  process  perspective  on innovation  in  services. The  Service  Industries  Journal , 37 (1),  31–56. https://doi.org/10.1080/02642069.2017.1289513
Nödl, B. 2017. The influence of leadership behavior on innovative work behavior: The case of a pharmaceutical company in Germany . 1–63.
Noruzy,  A., Dalfard, V. M.,  Azhdari, B., Nazari-Shirkouhi, S., & Rezazadeh,  A. 2013. Relations between transformational leadership, organizational learning, knowledge  management,  organizational  innovation,  and  organizational performance:  An  empirical  investigation  of  manufacturing  firms.
(Ni Kadek Cantika Dewi 1) , Made Zola'Sela Bolabali 2) dan I Nengah Aristana 3*) , hal.135 - 152)
International  Journal  of  Advanced  Manufacturing  Technology , 64 (5–8), 1073–1085. https://doi.org/10.1007/s00170-012-4038-y
Ohunakin, F., Adeniji, A. A., Oludayo, O. A., Osibanjo, A. O., & Oduyoye, O. O. 2019.  Employees’  retention  in  Nigeria’s  hospitality  industry:  The  role  of transformational  leadership  style  and  job  satisfaction. Journal  of  Human Resources in Hospitality and Tourism , 18 (4), 441–470.
https://doi.org/10.1080/15332845.2019.1626795
Peng,  J.,  Zhang,  G.,  Fu,  Z.,  &  Tan,  Y.  2014.  An  empirical  investigation  on organizational innovation and individual creativity. Information Systems and E-Business  Management , 12 (3),  465–489.  https://doi.org/10.1007/s10257- 013-0227-y
Phan,  T.  T.  A.  2019.  Does  organizational  innovation  always  lead  to  better performance?  A  study  of  firms  in  Vietnam. Journal  of  Economics  and Development , 21 (1), 71–82. https://doi.org/10.1108/jed-06-2019-0003
Podsakoff,  P.  M.,  MacKenzie,  S.  B.,  &  Bommer,  W.  H.  1996.  Transformational leader  behaviors  and  substitutes  for  leadership  as  determinants  of  employee satisfaction,  commitment,  trust,  and  organizational  citize. Journal  of Management , 22 (2), 259–298. https://doi.org/10.1016/S0149-2063(96)90049-
5
Rafique,  M.  A.,  Hou,  Y.,  Chudhery,  M.  A.  Z.,  Waheed,  M.,  Zia,  T., &  Chan,  F. 2022.  Investigating  the  impact  of  pandemic  job  stress  and  transformational leadership on innovative work behavior: The mediating and moderating role of  knowledge  sharing. Journal  of  Innovation  &  Knowledge , 7 (3),  100214. https://doi.org/10.1016/j.jik.2022.100214
Rao Jada, U., Mukhopadhyay, S., & Titiyal, R. 2019. Empowering leadership and innovative  work  behavior:  a  moderated  mediation  examination. Journal  of Knowledge  Management , 23 (5),  915–930.  https://doi.org/10.1108/JKM-08- 2018-0533
Razavi,  S.  H.,  &  Ab  Aziz,  K.  2017.  The  dynamics  between  entrepreneurial orientation,  transformational  leadership,  and  intrapreneurial  intention  in Iranian R&amp;D sector. International Journal of Entrepreneurial Behavior & Research , 23 (5), 769–792. https://doi.org/10.1108/IJEBR-10-2016-0337
Riana, I. G., Aristana, I. N., Rihayana, I. G., Wiagustini, N. L. P., & Abbas, E. W. 2020.  High-Performance  Work  System  In  Moderating  Entrepreneurial Leadership, Employee Creativity and Konwledge Sharing. Polish Journal of Management Studies , 21 (1), 328–341. https://doi.org/10.17512/pjms.2020.21.1.24
Rizki,  M.,  Parashakti,  R.  D.,  &  Saragih,  L.  2019.  The  effect  of  transformational leadership  and  organizational  culture  towards  employees’  innovative
(Ni Kadek Cantika Dewi 1) , Made Zola'Sela Bolabali 2) dan I Nengah Aristana 3*) , hal.135 - 152)
behaviour and performance. International Journal of Economics and Business Administration , 7 (1), 227–239. https://doi.org/10.35808/ijeba/208
Shafi,  M.,  Zoya,  Lei,  Z.,  Song,  X.,  &  Sarker,  M.  N.  I.  2020.  The  effects  of transformational  leadership  on  employee  creativity:  Moderating  role  of intrinsic  motivation. Asia  Pacific  Management  Review , 25 (3),  166–176. https://doi.org/10.1016/j.apmrv.2019.12.002
Sintaasih, D. K., Riana, G., & Aristana, N. 2020. Entrepreneurial Leadership and Innovation:  The  Mediating  Role  of  Knowledge  Sharing  (A  Study  on  the Export-oriented  Handicraft  Industry  in  Bali). International  Journal  of Innovation, Creativity and Change. , 13 (1), 1288–1306.
Stanescu, D. F., Zbuchea, A., & Pinzaru, F. 2020. Transformational leadership and innovative  work  behaviour:  the  mediating  role  of  psychological empowerment. Kybernetes . https://doi.org/10.1108/K-07-2019-0491
Sudibjo,  N.,  &  Prameswari,  R.  K.  2021.  The  effects  of  knowledge  sharing  and person–organization  fit  on  the  relationship  between  transformational leadership  on  innovative  work  behavior. Heliyon , 7 (6),  e07334. https://doi.org/10.1016/j.heliyon.2021.e07334
Sulistyo,  H.,  &  Siyamtinah.  2016.  Innovation  capability  of  SMEs  through entrepreneurship, marketing capability, relational capital and empowerment. Asia Pacific Management Review , 21 (4), 196–203.
https://doi.org/10.1016/j.apmrv.2016.02.002
Trong Tuan,  L. 2017.  Knowledge Sharing in Public Organizations: The Roles of Servant  Leadership  and  Organizational  Citizenship  Behavior. International Journal of Public Administration , 40 (4), 361–373. https://doi.org/10.1080/01900692.2015.1113550
Usmanova, N., Yang, J., Sumarliah, E., Khan, S. U., & Khan, S. Z. 2020. Impact of knowledge  sharing  on  job  satisfaction  and  innovative  work  behavior:  the moderating  role  of  motivating  language. VINE  Journal  of  Information  and Knowledge Management Systems , 51 (3), 515–532.
https://doi.org/10.1108/VJIKMS-11-2019-0177
van Knippenberg, D., & Sitkin, S. B. 2013. A Critical Assessment of Charismatic—
Transformational  Leadership  Research:  Back  to  the  Drawing  Board? The Academy of Management Annals , 7 (1), 1–60.
https://doi.org/10.1080/19416520.2013.759433
Waldman,  D.  A.,  &  Bass,  B.  M.  1991.  Transformational  leadership  at  different phases  of  the  innovation  process. The  Journal  of  High  Technology Management  Research , 2 (2),  169–180.  https://doi.org/10.1016/1047- 8310(91)90002-6
(Ni Kadek Cantika Dewi 1) , Made Zola'Sela Bolabali 2) dan I Nengah Aristana 3*) , hal.135 - 152)
Wang, C. J., Tsai, H. T., & Tsai, M. T. 2014. Linking transformational leadership and employee creativity in the hospitality industry: The influences of creative role identity, creative self-efficacy, and job complexity. Tourism Management , 40 , 79–89. https://doi.org/10.1016/j.tourman.2013.05.008
Wang,  S.,  &  Noe,  R.  A.  2010.  Knowledge  sharing:  A  review  and  directions  for future  research. Human  Resource  Management  Review , 20 (2),  115–131. https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2009.10.001
Wang,  X.  H.  F.,  &  Howell,  J.  M.  2012.  A  multilevel  study  of  transformational leadership,  identification,  and  follower  outcomes. Leadership  Quarterly , 23 (5), 775–790. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2012.02.001
Wang, Z., & Wang, N. 2012. Knowledge sharing, innovation and firm performance.
Expert Systems with Applications , 39 (10), 8899–8908.
https://doi.org/10.1016/j.eswa.2012.02.017
Woodman,  R.  W.,  Sawyer,  J.  E.,  &  Griffin,  R.  W.  1993.  Toward  a  Theory  of Organizational Creativity. Academy of Management Review , 18 (2), 293–321. https://doi.org/10.5465/amr.1993.3997517
Yadav,  M.,  Choudhary,  S.,  &  Jain,  S.  2019.  Transformational  leadership  and knowledge  sharing  behavior  in  freelancers:  A  moderated  mediation  model with employee engagement and social support. Journal of Global Operations and  Strategic  Sourcing , 12 (2),  202–224.  https://doi.org/10.1108/JGOSS-08- 2017-0030
Zach, F. J., & Hill, T. L. 2017. Network, knowledge and relationship impacts on innovation  in  tourism  destinations. Tourism  Management , 62 ,  196–207. https://doi.org/10.1016/j.tourman.2017.04.001
Zanjirchi,  S.  M.,  Jalilian,  N.,  &  Shahmohamadi  Mehrjardi,  M.  2019.  Open innovation: from technology exploitation to creation of superior performance. Asia  Pacific  Journal  of  Innovation  and  Entrepreneurship , 13 (3),  326–340. https://doi.org/10.1108/apjie-02-2019-0005