## MANAJEMEN PERUBAHAN PADA PERUSAHAAN KELUARGA: STUDI KASUS PT RODA BAHARI

## Arie Wibowo Irawan

## Dosen Tetap Fakultas Ekonomi Universitas Pakuan

## ABSTRAK
Perusahaan  keluarga  adalah  penggerak  utama  perekonomian  Indonesia.  Sektor  ini  memberikan kontribusi sekitar 82,44% dari total PDB Indonesia. Jumlah bisnis keluarga adalah sekitar 99% dari total usaha  kecil  menengah  (UKM)  di  Indonesia.  Namun  hanya  sebagian  kecil  bisnis  keluarga  yang  dapat bertahan  dan scalling  up .  PT.  Roda  Bahari  yang  menjadi  objek  penelitian  ini  adalah  salah  satu  bisnis keluarga yang berlokasi di Bogor. Tujuan dari penelitian ini adalah untuk menganalisis proses manajemen perubahan  dan  siklus  sebuah  perusahaan.  Penelitian  ini  penting  untuk  merumuskan  dan  mempersiapkan diri  pada  setiap  tahapan  proses  transformasi  yang  dibutuhkan  oleh  PT.  Roda  Bahari  dalam  rangka menciptakan sebuah entitas bisnis profesional. Metode analisis yang digunakan adalah deskriptif dan jenis data  kualitatif.  Pengumpulan  data  kualitatif  dilakukan  dengan  wawancara  dan Focus  Group  Discussion (FGD).  Jumlah  responden  adalah  10  orang  termasuk  stakeholder,  manajemen  puncak,  dan  staf.  Dalam mengidentifikasi  perubahan  yang  telah  terjadi  digunakan Lewin’s  Three  Step  Model dan  untuk mengidentifikasi  perubahan  yang  akan  dilakukan  digunakan Kotter Eight  Stage  Change  Process . Hasilnya  menunjukkan  bahwa  usaha  keluarga  ini  berada  dalam managing  phase yang  ditandai  dengan pertumbuhan  dan  mulai  ada  keterlibatan  keluarga  besar  dalam  perusahaan.  Guna  bergerak  ke  fase berikutnya  ( transformation  phase ),  PT.  Roda  Bahari  harus  menerapkan  manajemen  perubahan.  Proses manajemen perubahan ini, membutuhkan agent of change yang berasal dari internal perusahaan. Agent of change ini harus memiliki kompetensi, terlibat dalam hari ke hari, dan juga memiliki akses strategis untuk pemilik.  Berdasarkan  identifikasi  menggunakan  teori  Kotter,  diketahui  bahwa  PT.  Roda  Bahari  harus membuat  perubahan  pada  struktur  organisasi,  budaya  perusahaan,  dan  kebijakan  perusahaan  dalam transformation phase .
Kata Kunci: Perusahaan Keluarga, Manajemen Perubahan, Siklus Perusahaan

## ABSTRACT
Family business is the main driving of Indonesian economy. This sector contribute about 82,44% of total Indonesian GDP. The number of family business is about 99% of total Small Medium Enterprise (SME) in Indonesia. However, only a little family business can survive and scalling up. PT. Roda Bahari that become object of this research is one of the family business.  The aim of this research is to analyze change management process and company cycle. This research is important to formulate and prepare for every stage of the transformation process required by PT. Roda Bahari in order to create a professional business entity. The study was conducted in Bogor. The method analysis used is descriptive and the type of  data  is  qualitative.  Qualitative  data  collection  was  done  by  interviews  and  FGD  (Focus  Group Discussion). The number of responden are 10 person including stakeholder, top management, and staff. To identify the changes that has occured was used Lewin’s Three Step Model and to identify the changes that will be done was used Kotter Eight Stage Change Process. The result shows that this family business currently in managing phase  indicated by company's growth and involvement of the extended family. In order  to  move  to  the  next  phase  (transformation  phase),  PT.  Roda  Bahari  should  apply  change management. This change management process, require internal agent of change, who has competency, involve in day to day business, and also has strategic access  to owner. Based on the identification using Kotter  theory,  it  is  known  that  PT.  Roda  Bahari  should    make  change  in  organizational  structure, corporate culture, and company policies toward transformation phase.
Key Words: Family Business, Change Management, Company Cycle
I. Pendahuluan
Dewasa  ini,  roda  pembangunan
Indonesia  sebesar  83%  digerakkan  oleh swasta  dan  masyarakat.  Dari  proporsi 83%  tersebut,  ternyata  99%  merupakan usaha UMKM dan 1% sisanya merupakan    usaha  dengan  skala  besar.
Hal  yang  menarik  adalah  ternyata  96% perusahaan  yang  ada  di  Indonesia merupakan perusahaan keluarga (Kemenkop dan UKM 2012). Berdasarkan  data  Biro  Pusat  Statistik, perusahaan keluarga di Indonesia
merupakan  perusahaan  swasta  yang mempunyai  kontribusi  besar  terhadap Produk  Domestik  Bruto  yaitu  mencapai 82,44  persen.  Ironisnya  dari  sekian banyak  perusahaan  keluarga  ini,  hanya sebagian  kecil  saja  yang  mampu bertahan  dan  bertransformasi  menjadi perusahaan  besar  ( scaling  up ).  Hasil survey  terhadap  87  perusahaan  keluarga di  Indonesia,  menunjukkan  bahwa  78% perusahaan  dipegang  oleh  generasi pertama,  sementara  generasi  kedua  dan seterusnya  hanya  15%  dan  7%.  Dengan begitu banyaknya masalah internal  yang ada,  pada  akhirnya  memunculkan  mitos bahwa  “generasi  pertama  membangun perusahaan,  generasi  kedua  menikmati kekayaan, dan generasi ketiga menghancurkan”.
PT.  Roda  Bahari  yang  menjadi objek  dalam  penelitian  ini  merupakan sebuah  perusahaan  keluarga  dengan skala  UMKM  yang  bergerak  pada bidang  kelautan  dan  perikanan.  Ruang lingkup  usaha  yang  dijalankan  oleh  PT. Roda Bahari meliputi konsultan, trading, serta  produksi  sarana  dan  prasarana pendukung bidang kelautan dan perikanan.  Pada  awal  tahun  2012, melalui  sebuah  pertemuan  keluarga, semua  anggota  keluarga  sepakat  untuk menjalankan  usaha  dalam  kerangka kerja  yang  formal,  berbadan  hukum, serta  profesional  (PT.  Roda  Bahari). Keputusan  ini  merupakan  keputusan
solutif  terhadap  berbagai  permasalahan yang  terjadi  selama  bertahun-tahun. Seiring  dengan  berjalannya  bisnis  PT. Roda  Bahari,  pihak  manajemen  mulai menyadari  bahwa  setelah  perusahaan resmi  berbadan  hukum,  maka  tugas selanjutnya  adalah  bagaimana  membuat perusahaan  dapat  berdaya  saing  dan berkelanjutan. Salah satu langkah kongkrit  yang  dapat  dilakukan  adalah dengan melakukan change management .

## II. Tinjauan Pustaka
Utomo  (2009)  dalam  kajiannya menyebutkan bahwa dibutuhkan analisis eksternal  dan  internal  untuk  melakukan transformasi  perusahaan  keluarga  dari sebuah Family  Business  Enterprise
( FBE ) menjadi Family Owned
Enterprise ( FOE ). Isu internal diarahkan untuk mengidentifikasi keunggulan yang dimiliki oleh perusahaan untuk dibandingkan  dengan  pesaing  dalam industri untuk menilai ada atau tidaknya Gap . Sedangkan isu eksternal, penelitian ini  diarahkan  untuk  menyusun  sebuah marketing plan guna memenuhi tuntutan industri  akan  datang.  Purhantara  (2009) menyimpulkan  faktor  eksternal  dan internal  mempengaruhi  organisasi  untuk melakukan  suatu  perubahan.  Langkah strategis mengimplementasikan manajemen perubahan pada mengembangkan organisasi dapat
ditempuh  dengan  beberapa  langkah, yaitu:  perubahan  pada  tingkat  individu, perubahan  pada  tingkat  kelompok,  dan perubahan pada tingkat organisasi. Cater dan  Schwab  (2008)  mendefinisikan turnaround strategy sebagai seperangkat konsekuensial,  direktif,  keputusan  dan tindakan yang ditargetkan jangka panjang  pada  pembalikan  krisis  yang dirasakan  mengancam  kelangsungan hidup perusahaan. Strategi yang digunakan  mencakup  perubahan top management ,  menggunakan  jasa  tenaga ahli eksternal, dan penghematan
organisasi.  Jaffe  (2005)  menyimpulkan keluarga dapat menerapkan dua
fungsi/peran  untuk  membatasi  dunia keluarga  dan  dunia  usaha,  yakni:  (1) dewan  anggota  keluarga  yang  dapat memfasilitasi  kehendak  keluarga  dalam kaitannya dengan bisnis (2) Direksi yang bertugas  mengurusi  realitas  bisnis, membantu  bisnis  mengembangkan  dan selalu berinovasi.
Amin  (2009)  menyatakan  bahwa selama  proses change  management terdapat  dua  kekuatan  yang  saling bertentangan, yaitu  kekuatan yang
mendukung  perubahan (Driving Forces)
dan kekuatan yang menentang
perubahan (Restraining  Forces). Bila jumlah kekuatan yang medukung
perubahan  lebih  dominan  dibandingkan jumlah kekuatan yang menentang perubahan,  maka  perubahan  akan  lebih mudah  dilakukan.  Maharani  (2009)
dalam penelitian mengenai perubahan di perusahaan keluarga tradisional menyatakan  bahwa  perusahaan  keluarga yang  masih  tradisional  dan  belum mengenal  struktur  yang  jelas  dalam chain  of  command nya  mungkin  akan mengalami  kesulitan  dalam  proses perubahan apapun. Namun, jika perubahan  terjadi  maka  efeknya  pun akan  sangat  besar,  terutama  untuk kelestarian  bisnis  yang  menitikberatkan pada kerjasama antara keluarga tersebut. Xiongwei (2009) dalam jurnalnya memuat  tentang  pentingnya  manajemen perubahan bagi kelangsungan dan perkembangan organisasi. Semakin efektif  Anda  menangani  perubahan, semakin  besar  kemungkinan  Anda tumbuh dan berkembang. Namun demikian,  banyak  terjadi  kegagalan dalam manajemen perubahan. Perubahan organisasi sendiri merupakan aktivitas  yang  sangat  kompleks;  satu kesalahan kecil dalam manajemen perubahan dapat mengakibatkan kegagalan  perubahan  organisasi.  Jurnal
ini  berusaha  menerangkan  sebab-sebab kegagalan strategi manajemen perubahan dari 4 perspektif
(kepemimpinan,  budaya,  masalah  SDM dan  respon  cepat)  yang  merupakan faktor-faktor  utama  dalam  keberhasilan dan kegagalan manajemen perubahan. Li Liu  &  Xinde (2014) menyatakan bahwa untuk mencapai pembangunan berkelanjutan jangka panjang dan bersaing  di  pasar  global,  perusahaan keluarga  Cina  harus  memulai  inovasi kognisi  dan  inovasi  struktur,  misalnya, dari  struktur  organisasi  yang  tradisional dikembangkan menjadi sistem perusahaan  modern.  Konsep  Inovasi adalah  berisi  ide-ide  maju  dan  konsep berpikir  ke  depan.  Ini  adalah  prasyarat untuk kelangsungan hidup dan pengembangan unit usaha. Untuk
mencapai  manajemen  modern,  bisnis keluarga  harus  melakukan  upaya  untuk mengatasi kepentingan yang tidak memadai  dan  jelas  dari  semua  pihak melalui  membedakan  aset  keluarga  dari perusahaan.
Yudhaningsih  (2011)  meyatakan perubahan  organisasi  berperan  terhadap efektivitas  kerja  yang  berarti  bahwa setiap peningkatan perubahan organisasi satu  satuan  akan  berpengaruh  terhadap peningkatan  efektivitas  kerja.  Tidak semua pegawai dapat menyesuaikan diri terhadap perkembangan organisasi maka setiap perubahan organisasi selalu menghadapi  berbagai  masalah,  terutama adalah penolakan atas perubahan ( resistance  to  change ).  Penolakan  atas perubahan  tidak  selalu  muncul  dalam bentuk  standar  (eksplisit)  dan  segera misalnya
mengajukan
protes, mengancam  mogok,  demontrasi  dan sejenisnya  tetapi  juga  ada  penolakan secara  eksplisit  dan  lambat  laun  seperti loyalitas  pada  organisasi  menurun,
motivasi  berkurang,  kesaahan  kerja meningkat,  kedisipilnan  berkurang  dan lain-lain. Kultur atau kebiasaan memiliki implikasi terhadap kecepatan dan ketepatan dalam penyelesaian pekerjaan. Budaya organisasi yang sehat berpengaruh terhadap peningkatan efektivitas kerja.

## III. Metodologi Penelitian
Penelitian  menggunakan  metode deskriptif  dalam  bentuk  studi  kasus. Jenis  data  yang  digunakan  adalah  data kualitatif  dengan  teknik  pengumpulan data melalui observasi dan studi pustaka. Melalui metode deskriptif akan diperoleh  dua  buah output . Output pertama,  akan  diperoleh  sebuah  peta stakeholder  yang  komprehensif  meliputi karakteristik,  peran,  dan  kepentingan setiap  stakeholder.  Peta  stakeholder  ini digunakan  sebagai entry  point untuk melakukan change management . Output kedua,  berupa  gambaran  yang  utuh terkait proses change management , baik yang  sudah  terjadi  maupun  yang  akan dilaksanakan.
Identifikasi  terhadap  perubahan yang  sudah  terjadi  dilakukan  melalui teori Lewin’s Three Step Model , dengan tahapan:  (1) Unfreezing  the  status  quo ,
(2) Movementtothenewstate, (3) Refreezing . Sedangkan untuk menentukan  langkah-langkah  perubahan yang  akan  dilaksanakan  mengikuti kerangka  kerja  teori Kotter  Eight  Stage Change  Process ,  dengan  tahapan:  (1) Increase  Urgency ,    (2) Build  The Guiding Team , (3) Get The Right Vision ,
(4) Communicating  for  Buy  In ,  (5) Empower Action , (6) Create Short Term Win , (7) Don’t Let Up , (8) Make change stick .

## IV. Hasil Dan Pembahasan
PT. Roda Bahari secara resmi baru berdiri pada April 2012, namun kegiatan
usaha  dalam  bentuk  jasa  konsultansi sudah  dirintis  semenjak  tahun  1986, dimana  saat  itu  o wner adalah  pengajar untuk  bidang  Kelautan  dan  Perikanan sehingga sering dipercaya sebagai tenaga  ahli  dan  pengkaji  untuk  proyek- proyek  pemerintah  maupun  swasta. Seiring  dengan  pengalaman  selama bertahun-tahun,  terbentuklah image dan kredibilitas owner . Hal tersebut kemudian  menjadi  alasan  didirikannya perusahaan  sekaligus  menjadi entry point penentuan fokus bisnis. Pada awal kegiatan  usaha, owner hanya  dibantu oleh  beberapa  orang  karyawan.  Usaha saat  itu  berjalan  tanpa  perencanaan  dan pengawasan.  Operasional  kerja  dan keuangan  dilakukan  tanpa  aturan  baku dan pengawasan yang benar.
Dua  tahun  semenjak  berdirinya perusahaan, telah terjadi beberapa perubahan  besar  pada  manajemen. Masuknya  generasi  kedua  di  posisi kunci  perusahaan  membawa  dampak positif bagi perkembangan dan kelanjutan usaha. Beberapa pembenahan yang      mendasar  diantaranya  adalah merumuskan  rencana  kerja  yang  relatif sederhana,  melakukan  dan  diversifikasi usaha,  memperbaiki  struktur  organisasi perusahaan,  merekrut  karyawan  baru sesuai dengan kebutuhan organisasi, dan menciptakan budaya kerja yang baik.
Kini bisnis mulai menampakkan kemajuan,  PT  Roda  Bahari  mengalami peningkatan nilai omzet dan pendapatan. Perubahan pembagian fungsi dan tanggung  jawab  perusahaan  membentuk hierarki  dimana  terdapat  manajemen tingkat  atas,  menengah,  dan  bawah. Struktur organisasi PT. Roda Bahari kini terdiri dari:
 Owners ,  merupakan  perintis  usaha atau bisnis keluarga
 Top Management, terdiri dari direktur  yang  juga  masih  memiliki hubungan keluarga dengan owners
 Middle  Management, terdiri  dari manager dan supervisor. Pada struktur  organisasi  ini  terdiri  dari para  professional  (bukan  anggota keluarga)  yang  sengaja  dipekerjakan oleh  perusahaan  untuk  memonitor dan  mengevalusasi  pekerjaan  setiap harinya
 Staff, merupakan karyawan perusahaan yang mengerjakan day to
day  activities dan  juga  menjalankan fungsi supporting
 Associate, terdiri  dari  para  dosen bekerja  berdasarkan  proyek  basis yang  membantu  perusahaan  dalam bidang konsultan
Merujuk  pada  klasifikasi  skala  usaha UMKM,  PT.  Roda  bahari  tergolong perusahaan  keluarga dengan skala kecil. Dengan jumlah aset Rp 50 Juta – Rp 500 juta  (diluar  tanah  dan  bangunan)  dan omset  Rp  300  Juta  –  Rp  2,5  Miliar  per
tahun.  Saat  ini  terdapat  tiga  bisnis  dari PT.  Roda  Bahari,  yakni  konsultan, trading  rumput  laut Gracilaria sp . ,  dan produk  inovasi.  Ketiga  bisnis  ini  masih dalam  tahap  “embrionik”,  dimana mayoritas  usahanya  masih  belum  stabil. Selain  itu,  ketiga  bisnis  tersebut  belum secara legal terdaftar (berbadan hukum). Rencananya,  PT.Roda  Bahari  akan membuat perusahaan baru yang berbadan  hukum  untuk  bisnis  yang dinilai  cukup  mapan, profitable ,  dan berkesinambungan.
Langkah  pertama  dalam  melakukan perubahan adalah menelaah peta stakeholder.  Melalui  peta  stakeholder ini,  kita  dapat  melihat  karakteristik,
peran, dan kepentingan setiap stakeholder.
Di sisi lain, peta stakeholder juga berfungsi untuk mengetahui apakah otoritas dan kekuasaan  berada  dalam  satu  satu kesatuan atau terpisah pada perusahaan.
a) Mr.  A  (Komisaris  Utama-Pendiri, Owner )
Termasuk  kedalam  “kategory  C” yang  mempunyai  power  yang  tinggi untuk mengambil keputusan strategis dan  memberikan  arah  kebijakan ( decision  maker ).  Namun  Mr.  A cenderung  memiliki interest yang rendah  karena  dapat  dikatakan  tidak memiliki motif ekonomi yang dominan  dalam  menjalankan  usaha ini.  Langkah  dan  perlakuan  yang
Peta Stakeholder Siklus Perusahaan Keluarga Transformation Phase Developing Phase Lewin Three Step Model Kotter Eight Stage Change Process Managing Phase Dahulu Saat ini Akan datang
sesuai  untuk  kategori  ini  adalah “keep satisfied” dengan memberikan output perusahaan yang memuasakan ( tangible dan
intangible).
b) Mrs.  B  dan  Mrs.  C  (Pemegang Saham-Anak Owner ) Termasuk  kedalam  “kategori  B”, dimana  yang  bersangkutan  memiliki power yang  rendah,  namun interest serta predictability yang  relatif tinggi. Baik Mrs. B dan Mrs. C tidak mempunyai  keterlibatan  terhadap aktivitas bisnis setiap harinya karena kesibukan masing-masing yang tidak berkaitan  secara  langsung  dengan perusahaan.Langkah  dan  perlakuan yang sesuai untuk kategori ini adalah “keep informed”.
c) Mrs.  D (Direktur Utama-Anak Owner )
Termasuk  kedalam  “kategori  A”, dimana  yang  bersangkutan  memiliki power , interest,  predictability yang rendah. Mrs. D bisa dikatakan hanya menjabat  direktur  secara  struktural, sedangkan  secara  fungsional  tidak terlibat  sama  sekali.  Langkah  dan perlakuan yang sesuai untuk kategori ini adalah “usaha minimal”.
d) Mr. E (Direktur Operasional- Menantu Owner ) Termasuk  kedalam  “kategori  D”, dimana  yang  bersangkutan  memiliki power , interest,  predictability relatif tinggi. Peran Mr. E dalam perusahaan  sangatlah  vital  karena  ia merupakan enabler sekaligus agent of change dalam perusahaan. Kebutuhan perusahaan akan eksistensi  Mr.  E  bukan  didasarkan pada  faktor  kekeluargaan  melainkan lebih  kepada  unsur  profesionalisme. Hal ini tercermin dari setiap keputusan yang diambil pasti
memiliki reasoning yang  objektif dan  logis.  Mr.  E  mempunyai  akses yang  baik  kepada  komisaris  utama yang  dalam  hal  ini  juga  merupakan owner. Pendapatnya biasanya didengar dan dipertimbangkan. Langkah  dan  perlakuan  yang  paling cocok untuk kategori ini adalah “ key player ”  karena  perilaku yang ditimbulkan  akan  berdampak  sangat kuat namun dapat diduga.
e) Mrs.  F  (Penasehat  1  Non  struktural- Istri Owner )
Termasuk  kedalam  “kategori  C” yang  mempunyai  power  yang  tinggi terhadap  arah  kebijakan  perusahaan. Dalam  aktivitas  operasional  bisnis sehari-hari,  Mrs.  F  relatif  memiliki interest dan predictability yang rendah.  Mrs.  F  sering  berperan sebagai influencer yang  sangat mungkin  mempengaruhi      sebuah keputusan  akhir,  walaupun  secara struktural tidak masuk dalam jajaran manajemen.  “ Keep  Satisfied ”  dalam hal  ekonomi  ( profit  and  loss ) dianggap  sebagai  perlakuan  yang paling sesuai.
f) Mr.  G  (Penasehat  2  Non  structural- Adik ipar o wner )
Termasuk  kedalam  “kategori  B”, dimana  yang  bersangkutan  memiliki power yang  rendah  namun  tingkat interest,  predictability yang  tinggi. Langkah  dan  perlakuan  yang  sesuai untuk  kategori  ini  adalah  “ Keep Informed ”  yang  dilakukan  secara regular  dinilai  akan  memuaskan Mr. G. Walaupun Mr. G berada tidak ada dalam jajaran manajemen, namun  dalam  mengambil  keputusan bisnis  perusahaan  selalu  meminta pertimbangannya.
g) Mr. H dan Mr. I (Manajer
operasional  dan  Manajer  keuangan- Non anggota keluarga)
Termasuk  kedalam  “kategori  B”, dimana  yang  bersangkutan  memiliki power yang  rendah  namun  tingkat interest,  predictability yang  tinggi.
Langkah  dan  perlakuan  yang  sesuai untuk  kategori  ini  adalah  “ Keep Informed ”. Mr. H dan Mr. I berperan
sebagai  eksekutor  suatu  kebijakan perusahaan. Selain itu kedua manajer ini  juga  berperan  untuk  memberikan masukkan kepada direktur operasional.
Merujuk  pada  peta  stakeholder  diatas, dapat  diidentifikasi  bahwa  Mr.  E  selaku direktur operasional merupakan agent of change dalam proses
change management ,  karena  dinilai  kompeten, terlibat  langsung  dalam day  to  day bisnis,  serta  memiliki  akses  yang  cukup kepada  pihak  pengambil  keputusan. Dalam proses pengambilan keputusan di PT.  Roda  Bahari  sebagai  perusahaan keluarga sangat dipengaruhi oleh anggota keluarga non struktural. Dengan kata  lain,  otoritas  dan  kekuasaan  pada
PT. Roda Bahari tidak berada dalam satu kesatuan.
PT.  Roda  Bahari  merupakan Family
Business  Enterprise (FBE),  dimana kepemilikan maupun pengelolaan
dipegang  oleh  pihak  yang  sama,  yaitu keluarga.  Perusahaan  keluarga  tipe  ini dicirikan  oleh  dipegangnya  posisi-posisi kunci  dalam  perusahaan  oleh  anggota keluarga (Susanto 2002).
Tahapan-tahapan  perusahaan  keluarga menurut  Susanto  (2002)  terdiri  dari  4 fase  sebelum  mencapai  titik  stabilitas ( established ),  yakni: developing  phase, managing  phase,  transformation  phase,
dan sustaining  phase. Pada  proses manajemen  perubahan  tahap  1,  PT. Roda  Bahari  telah  melalui  satu  tahapan perubahan dari developing phase menjadi managing phase . Untuk mengidentifikasi  proses  perubahan  yang telah  terjadi  ini,  digunakan  teori Field-
Force yang dicetuskan oleh Kurt Lewin. Adapun tahapan-tahapannya adalah sebagai berikut: a) Unfreezing the status quo
Tujuan  pada  tahap unfreezing adalah untuk  menciptakan  sebuah  kesadaran tentang sebuah perubahan. Dalam implementasinya, Mr. E  selaku agent  of change dan  penggagas  perubahan  harus terlebih dahulu mengkomunikasikan idenya kepada Mrs. F. Walaupun berada diluar struktur perusahaan,
perannyayang  relatif  dominan  dalam keluarga  sekaligus  sebagai influencer utama  untuk  Mr.  A  merupakan critical point diterima  atau  ditolaknya  sebuah perubahan.
Setelah  mendapat approval dari  Mrs.  F, kemudian  Mr.  E  mengkomunikasikan konsep  ataupun  gagasan  baru  tersebut melalui  pertemuan  formal  ( meeting internal  keluarga)  dan  informal  (diskusi ringan  dalam  santap  pagi  dan  malam hari) kepada Mr. A, Mrs. B, Mrs. C, dan Mrs. D.

## b) Movement to the new state
Pada  tahap  ini  dapat  dikatakan  semua pihak  dalam  perusahaan  sudah  mulai bisa  menerima  gagasan  baru  dan  relatif bisa “digerakkan”.Pergerakkan  atau perubahan  yang  dilakukan  menjadikan perusahaan  berada  dalam  masa  transisi, dimana  ditandai  dengan  ketidakpastian dan  kekhawatrian.  Masa  transisi  ini merupakan bagian tersulit karena biasanya  memakan  waktu  dan  tenaga yang  banyak.  Semua  orang  berjuang dengan  realitas  baru,  perilaku  baru, proses baru, dan cara berpikir baru. Oleh karena itu dibutuhkan komitmen manajemen  dalam  bentuk  komunikasi dan
dukungan
terhadap
objek perubahan, baik  pada level  atas maupun pada  level  bawah.  Setiap  perubahan pada  kedua  level  ini  selalu  diinisiasi oleh  Mr.  E,  dengan  terlebih  dahulu menyampaikan    gagasannya  terkait perubahan  kepada  Mrs.  F  dan  Mr.  G. Kedua pihak tersebut berupaya diyakinkan  oleh  Mr.  E  tentang  arah
perubahan  dan  beberapa  hal  yang fundamental.
Movement  to  the  new  state pada  level atas,  dilakukan  oleh  Mr.  E  melalui pertemuan  informal.  Objek  perubahan pada  level  ini  meliputi owner (Mr.  A) dan top  management (Mrs.  B,  Mrs.  C, dan  Mrs.  D) . Berikut  ini  beberapa perubahan yang telah dilakukan:
 Keterlibatan  generasi  kedua  yang duduk dalam top management , sebelumnya hanya melibatkan generasi pertama  Mulai ada pemisahan antara
keuangan  keluarga  dan  perusahaan, sebelumnya keuangan menjadi satu
 Sudah  ada  distribusi  pendapatan keluarga  dan  perusahaan,  namun karena  pendapatan  perusahaan  masih relatif kecil maka seluruh pendapatan masih  diditribusikan  ke  perusahaan. Sebagai  contoh,  adanya  komitmen komisaris dan pemegang saham  yang tidak  menuntut  r eturn dalam  jangka pendek
 Laporan keuangan saat  ini  ter- update secara rutin
 Pajak sudah mulai dilaporkan walaupun belum menyeluruh
Movement  to  the  new  state pada  level bawah  juga  dilakukan  oleh  Mr.  E melalui pertemuan formal (rapat mingguan dan bulanan) yang melibatkan seluruh karyawan sebagai objek perubahan. Berikut ini beberapa perubahan yang telah dilakukan:
 Keterlibatan pihak luar sebagai
karyawan baru melalui proses rekrutmen  (wawancara),  sebelumnya perusahaan  melakukan  rekrutmen hanya berdasarkan rekomendasi
 Mulai  ada  pembagian  pekerjaan untuk  setiap  karyawan,  sebelumnya karyawan melakukan multi jobdesk
 Sudah  ada  aturan  baku  perusahaan namun  belum  tertulis,  seperti  jam datang dan pulang kantor
c) Refreezing Tahap ini melambangkan sebuah tindakan  memperkuat  dan  menstabilkan setelah  masa  transisi  ( Movement  to  the new  state ).  Tahapan  ini  akan  membawa perusahaan  pada  norma  baru  untuk memastikan  bahwa  objek  perubahan tidak  akan  kembali  ke  cara-cara  lama.
Norma-norma  baru  tersebut  perlahan namun  pasti  akan  menjadi  sebuah budaya perusahaan baru yang melembaga. No Tahapan Manajemen Perubahan Developing Phase (Dahulu) Managing Phase (Saat ini) 1 Kategori perusahaan keluarga Family Business Enterprise Family Business Enterprise 2 Keterlibatan generasi penerus Generasi pertama Generasi Kedua 3 Konflik nilai dalam keluarga Belum ada Sudah ada (minim) 4 Kompetensi dan struktur manajemen a) Keterlibatan pihak luar Sudah ada Sudah ada b) Proses rekrutmen Berdasarkan rekomendasi Melalui proses wawancara c) Pembagian pekerjaan Multi jobdesk Mulai ada pembagian kerja d) Jenjang karir karyawan Belum ada Sudah ada (ruang lingkup terbatas) 5 Kompensasi a) Gaji komisaris dan deviden pemegang saham Komisaris tidak menuntut return jangka pendek Komisaris tidak menuntut return jangka pendek b) Gaji karyawan Di bawah UMR Berdasarkan UMR c) Bonus karyawan Belum ada bonus Bonus berdasar kan sistem lembur 6 Aspek keuangan a) Laporan keuangan Sudah ada (belum ter- update secara rutin) Sudah ada (ter- update secara rutin) b) Pelaporan pajak Belum melaporkan Sudah melaporkan (parsial) c) Pemisahan keuangan keluarga dan perusahaan Masih menjadi satu Mulai terpisah d) Distribusi pendapatan keluarga dan perusahaan Belum ada (tergabung) Sudah ada (100% pendapatan untuk perusahaan) 7 Aturan baku perusahaan (SOP) Belum ada Sudah ada (belum tertulis)
Dalam  mengimplementasikan  tahap  ini, Mr.  E  dibantu  oleh  Mr.  A,  Mrs.  F,  dan Mr. G. Proses refreezing pada PT. Roda Bahari  dilakukan  dengan  pemberian penghargaan  dan  pengakuan  secara individual, antara lain berupa:
 Penerapan insentif tetap bulanan yang lebih proporsional berdasarkan UMR, sedangkan dahulu dibawah UMR
 Penerapan  insentif  tambahan  berupa sistem lembur ( overtime ), dibandingkan  sebelumnya  tidak  ada pemberian bonus
 Menciptakan  jenjang  karir  dalam ruang lingkup yang terbatas
Proses change  management yang  telah dilalui PT. Roda Bahari melalui Lewin’s three  step  model dalam  kerangka  siklus perusahaan keluarga  ( developing phase - managing  phase ),  dapat  dilihat  pada tabel berikut.
Berdasarkan  hasil  yang  diperoleh  pada manajemen  perubahan  tahap  1,  PT. Roda  Bahari  tergolong  ke  dalam kategori Family  Business  Enterprise (FBE)  dan  berada  dalam managing phase . Kedepannya perusahaan berharap dapat  mengembangkan  diri  menuju tahap selanjutnya,  yaitu  kategori Family Owned  Enterprise (FOE)  dan  masuk  ke dalam transformation  phase .  Beberapa karakteristik  dari  tahapan  yang  hendak dicapai ini diindikasikan dengan semakin banyaknya pihak eksternal (non keluarga)  yang  masuk,  serta  ditambah ruang lingkup bisnis  yang semakin luas. Agar  dapat  merealisasikan  hal  tersebut diperlukan  pondasi  yang  kuat.  Ditengah dinamika bisnis yang semakin kompleks tersebut, owner beserta  seluruh  anggota keluarga  yang  notabene  terlibat  di perusahaan  keluarga,  perlahan  namun pasti  justru  dituntut  untuk  mengurangi dominasinya. Disinilah letak kritikalnya, dimana  sebagian  besar  perusahaan keluarga  gagal  bermetamorfosis  untuk sampai pada tahap ini. Guna meminimalisir  kegagalan  tersebut,  PT.
Roda Bahari harus dapat mengidentifikasi  dan  membandingkan indikator  perubahan  dari managing
phase menjadi transformation phase . Merujuk indikator-indikator diatas, maka  dapat  disusun  sebuah  rencana kerja  nyata  yang  sistematis  dalam rangka merealisasikan
perubahan menuju transformation  phase .  Rencana kerja  tersebut  mengikuti Kotter  Eight Stage Change Process . Menurut teori ini terdapat 8 tahap untuk menyusun sebuah change management , yakni:
1. Increase Urgency
Tahapan  ini  untuk  memotivasi  dengan cara mengkaji realitas pasar  dan kompetisi, mengidentifikasi peluang dan membahas  potensi  krisis,  sehingga timbul alasan yang baik untuk melakukan sesuatu yang berbeda.
Dalam  konteks  PT.  Roda  Bahari,  Mr.  E sebagai agent  of  change harus  secara reguler  memberikan  informasi  dan pemahaman kepada level atas (manajemen) dan juga pada level bawah (karyawan), terkait hal-hal yang
seharusnya  menjadi concern perusahaan untuk bisa terus berkembang.
Pada  level  atas,  Mr.  E  harus  berani memberikan  masukan  yang  konstruktif terkait  jalur  komunikasi  dan  cara pengambilan  keputusan  dimana  sering ditemukan  dominasi  dari  beberapa anggota  keluarga  yang  sebenarnya berada diluar struktur formal
perusahaan.
Salah  satu  solusi  untuk  permasalahan ini,  Mr  E.  dapat  mengusulkan    Mrs.  F dan  Mr.  G  untuk  masuk  ke  dalam struktur  formal  perusahaan  sebagai
dewan penasehat. Hasil akhir yang ingin dicapai  berupa  otoritas  dan  kekuasaan dapat menjadi satu kesatuan yang utuh.
Increase  urgency yang  dimunculkan pada  level  bawah  yakni  mencoba menanamkan  cara  pandang  baru  yang berkaitan  dengan  peran  vital  setiap
karyawan  bagi  perusahaan.  Konsep perlakuan perusahaan terhadap
karyawan  juga  harus  berubah  secara
No Tahapan Manajemen Perubahan Managing Phase (Saat ini) Transformation phase (Akan datang) 1 Kategori perusahaan keluarga Family Business Enterprise Family Owned Enterprise 2 Keterlibatan generasi penerus Generasi Kedua Generasi kedua dan ketiga 3 Konflik nilai dalam keluarga Sudah ada (minim) Sudah ada (sering terjadi) 4 Kompetensi dan struktur manajemen a) Keterlibatan pihak luar Sudah ada Sudah ada (jumlah relatif banyak) b) Proses rekrutmen Melalui proses wawancara Rekrutmen terstruktur c) Pembagian pekerjaan Mulai ada pembagian kerja Pembagian  jelas  dan tertulis d) Jenjang karir karyawan Sudah  ada  (ruang lingkup terbatas) Sudah ada (terstruktur) 5 Kompensasi
a) Gaji  komisaris  dan deviden pemegang saham Komisaris tidak menuntut return jangka pendek Gaji komisaris dan deviden mulai diimplementasikan b) Gaji karyawan Berdasarkan UMR Diatas UMR c) Bonus karyawan Bonus  berdasar  kan sistem lembur Bonus berdasar kan prestasi kerja
6 Aspek keuangan
a) Laporan keuangan Sudah ada (ter- update secara rutin) Sudah ada ( bankable) b) Pelaporan pajak Sudah melaporkan (parsial) Sudah melaporkan (komprehensif) c) Pemisahan keuangan keluarga dan perusahaan Mulai terpisah Terpisah d) Distribusi pendapatan keluarga dan perusahaan Sudah  ada  (100% pendapatan untuk perusahaan) Sudah  ada  (proporsi tergantung kesepakatan) 7 Aturan baku perusahaan (SOP) Sudah  ada  (belum tertulis) Sudah ada (tertulis)
paralel.  Jika  sebelumnya  karyawan hanya  dijadikan  “alat”  untuk  mencapai tujuan  perusahaan,  namun  saat  ini karyawan  lebih  diposisikan  sebagai partner yang bergerak bersama perusahaan. Dengan kata lain perusahaan menerapkan konsep winning
together ,  dimana  kualitas  dan  kinerja karyawan  akan  menentukan  maju  atau mundurnya perusahaan.

## 2. Build The Guiding Team
Pada    tahap    ini    dibentuk  sebuah  tim untuk  memimpin  perubahan.  Orang- orang  yang  dipilih  dalam  tim  ini  harus menduduki posisi struktural di perusahaan  atau  minimal  memiliki pengaruh  dan  kekuasaan,  keahlian, kredibilitas  serta  jiwa  kepemimpinan. Pada  PT.  Roda  Bahari  tim  perubahan terdiri  dari  orang-orang  yang  berasal dari  struktur  formal  perusahaan  (Mr.  E, Mr. H, Mr. I) serta anggota yang berasal dari  luar  struktur  formal  perusahaan (Mr. G).

## 3. Get The Right Vision
Tahap ini  memerlukan sebuah visi baru untuk membantu perusahaan menentukan arah perubahan dan merumuskan  strategi  untuk  mencapai visi tersebut.
Dalam  implementasinya,  tim  perubahan bersama  Mr.  A  mengembangkan  visi, misi,  dan  struktur  organisasi  formal yang  baru  sesuai  dengan  rumusan strategi  yang  telah  disusun  (dalam sebuah arsitektur strategi).
4. Communicating for Buy In Fokus  tahapan  ini  berupa delivery arsitektur  strategi  yang  merupakan output dari langkah ketiga ( get the right vision )  kepada  level  atas  dan  level bawah  secara  rutin  serta  berkelanjutan. Salah satu bentuk komunikasi perubahan adalah dengan memanfaatkan tim perubahan (Mr. E, Mr. G, Mr. H. Mr. I) sebagai  sebuah role  model untuk
dijadikan  contoh  pada day  to  day activity dalam  membentuk  kebiasaan kerja  baru  bagi  karyawan.  Lebih  lanjut, komunikasi  perubahan  juga  dilakukan melalui  rapat  mingguan,  bulanan,  dan tahunan.

## 5. Empower Action
Tahapan  ini  merupakan  penguatan  dari proses  perubahan  yang  telah  dilakukan. Bentuk-bentuk  kegiatan  pada  tahap  ini diarahkan  untuk  melawan  kebiasaan lama  yang  negatif  dan  hambatan- hambatan tangible maupun intangible . Dalam  implementasinya  tim  perubahan berusaha fokus pada hal-hal krusial yang mengarah pada tiga hal, yakni fundamen keuangan perusahaan,
partisipasi generasi kedua dan ketiga, dan menciptakan  pola  kerja  berdasarkan budaya  baru.  Detail  penjabaran  dari ketiga hal ini:
 Laporan  keuangan  yang  secara  rutin ter- update dan mengikuti format baku
( bankable )  Pemisahan menyeluruh antara keuangan keluarga dan perusahaan
 Distribusi pendapatan antara keluarga dan perusahaan dalam proporsi tertentu sesuai kesepakatan.
 Gaji  komisaris  dan  deviden  mulai diimplementasikan
 Pelaporan pajak secara menyeluruh
 Keterlibatan  generasi  kedua  dan ketiga yang duduk dalam top management
 Aturan baku perusahaan sudah tertulis,  seperti  pembagian  pekerjaan karyawan ( Jobdesk ) yang jelas
 Pengenalan  dan  penerapan  budaya baru yang tercermin dalam pola kerja seperti  mengedepankan  kejujuran, mendorong
inisiatif kerja, memunculkan ide kreatif.
6. Create Short Term Win
Tahapinidilakukan  untuk  melihat  hasil nyata  (keberhasilan)  dari  perubahan
yang  telah  dilakukan  selama  ini.  Setiap orang  yang  terlibat  dalam  proses perubahan  dapat  dipastikan  akan  terus konsisten  mengikuti  arah  perubahan, selama  keberhasilan  tersebut  langsung dikaitkan dengan pengakuan dan penghargaan,  antara  lain:  penerapan insentif  tetap  bulanan  diatas  UMR; penerapan  insentif  tambahan  berupa sistem  lembur  ( overtime ),  bonus  akhir tahun  berdasarkan  kinerja,  dan  bonus penyelesaian proyek.

## 7. Don’t Let Up
Tahapan  ini  ditujukan  untuk  membuat proses perubahan semakin besar.
Langkah  untuk  mewujudkan  ini  adalah melalui penerapan kebijakan baru dengan  memanfaatkan  kredibilitas  yang telah terbangun. Kebijakan baru ini akan diterjemahkan  dalam  kegiatan-kegiatan operasional perusahaan
dan pengambilan  keputusan  untuk  hal-hal strategis.  Dalam  implementasinya  tim perubahan  fokus  memperbaiki  sumber daya  manusia  (karyawan).  Tindakan- tindakan  nyata  yang  dilakukan,  antara lain:
 Adanya  jenjang  karir  yang  lebih terstruktur  dengan  adanya  proyek atau  bisnis  baru,  sehingga  promosi karyawan yang memiliki kinerja baik dimungkinkan
 Keterlibatan  pihak  luar  (karyawan baru) yang mendukung proses perubahan. Rekrutmen terhadap karyawan  baru  dilakukan  melalui proses rekrutmen terstruktur (verifikasi berkas, psikotes dan
wawancara)
 Adanya  karyawan-karyawan  baru memungkinkan perusahaan
kedepannya memperoleh anggota tim perubahan yang baru (duplikasi). 8. Make change stick
Dalam  tahapan  akhir  ini,  semua  hasil perubahan yang telah dilakukan
dijadikan  budaya  kerja  yang  baru sehingga menciptakan kinerja dan produktivitas  yang  lebih  baik.  Dalam implementasinya,  proses  pembentukkan budaya baru di     PT. Roda Bahari dapat dilakukan  oleh  tim  perubahan  dengan memfokuskan pada pembentukkan manajemen yang lebih efektif. Langkah- langkah  untuk  merealisasikan  hal  ini, antara lain:
 Melalui  komunikasi  2  arah  (level atas-level bawah-level atas)
 Pengawasan  dan  evaluasi  terhadap aktivitas-aktivitas harian perusahaan
V. Penutup Berdasarkan kajian yang telah dilakukan,  diketahui  bahwa  saat  ini  PT. Roda Bahari merupakan jenis perusahaan  keluarga Family  Business
Enterprise (FBE)  yang  berada  dalam Managing  phase .  Tahapan  sebelumnya yang  telah  perusahaan  lewati  adalah developing  phase ,  sedangkan  tahapan yang  akan  dituju  adalah transformation phase dimana saat  itu perusahaan sudah menjadi Family Owned Business (FOE). Merujuk  pada  peta  stakeholder  diatas, dapat  diidentifikasi  bahwa  Mr.  E  selaku direktur operasional merupakan agent of change dalam proses change management ,  karena  dinilai  kompeten, terlibat  langsung  dalam day  to  day bisnis,  serta  memiliki  akses  yang  cukup kepada  pihak  pengambil  keputusan. Dalam proses pengambilan keputusan di PT.  Roda  Bahari  sebagai  perusahaan keluarga sangat dipengaruhi oleh anggota keluarga non struktural. Dengan kata  lain,  otoritas  dan  kekuasaan  pada PT. Roda Bahari tidak berada dalam satu kesatuan.
Setelah  dilakukan  penerapan  konsep change  management pada  perusahaan keluarga  dengan  teori Lewin’s  Three Step Model dan teori Kotter Eight Stage Change Process , terdapat benang merah dari  keduanya.  Pada  dasarnya  teori
Kotter  Eight  Stage  Change  Process merupakan  penjabaran  lebih  detail  dari setiap  tahapan    dalam Lewin’s  Three Step Model . Penulis melakukan kategorisasi sebagai berikut: (1)
Unfreezing  the  status  quo ( Increase Urgency dan Build  The  Guiding  Team );
(2) Movement to the new state ( Get The Right Vision , Communicating for Buy In , dan Empower  Action );  (3) Refreezing ( Create  Short  Term  Win , Don’t  Let  Up , dan Make change stick ).

## DAFTAR PUSTAKA
Amin M. 2009. Strategi Change Management  untuk  Mempercepat Implementasi Penggunaan Aplikasi  Perangkat  Lunak  [tesis]. Jakarta  (ID):  Binus  Business School.
Cater  J,  Schwab  A.  2008.  Turnaround strategies  in  established  small family  firms.  Journal  of Family Business Review, 19(1). Jaffe  DT.  2005.  Strategic  planning  for the  family  in  business.  Journal  of Financial Planning, 18(3). [Kemenkop  dan  UKM]  Kementerian
Koperasi  dan  UKM.  2012.  Data usaha  mikro,  kecil,  menengah
(UMKM)  dan  usaha  besar  (UB) Tahun  2011  –  2012.  Jakarta  (ID): Kemenkop dan UKM. Kotter  JP.  1996.  Leading  change. Boston  (US):  Hardvard  Business School Press. Li  L,  Xinde  C.  2014.  Management innovation  for  chinese  family business.  Journal  of  management and strategy, 5(1).
Maharani  A.  2009.  Kasus  perubahan
dalam
perusahaan keluarga:
PT.Solo  Jaya.  Jurnal  Ekonomi
Universitas Paramadina, 5(3). Purhantara  W.  2009.  Organizational
development
based change management.  Jurnal  Ekonomi& Pendidikan, 6(2).
Susanto  AB.  2002.  World  class  family business.  Jakarta  (ID):  Quantum
Bisnis dan Manajemen. Utomo AS, Prastyanto I. 2009. Transforming the company making sasana husada clinic group a  full  family  busines  enterprise  in the  future  [tesis].  Jakarta  (ID):
Binus Business School.
Xiongwei  S.  2009.  Why  do  change management strategies fail?. Journal of cambridge study, 4(1). Yudhaningsih  R.  2011.  Peningkatan efektivitas kerja melalui komitmen,  perubahan  dan  budaya organisasi.  Jurnal  Pengembangan
Humaniora, 11( 1).