## Model Persamaan Struktural : Peran Kepemimpinan Transformasional Menuju Kinerja Karyawan dan Keterikatan Karyawan
Arviana Wulandari 1 Bambang Aviantono 2 Apri Parantoro 3
1 Prodi Manajemen, Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Tribuana Email : arvianawulandari@stietribuana.ac.id
2 Prodi Manajemen, SekolahTinggi Ilmu Ekonomi Tribuana Email : bambangaviantono@stietribuana.ac.id
3 Prodi Teknik Informatika, Universitas Mitra Karya Email : apriparantoro@umika.ac.id

## Abstrak
Studi ini bertugas untuk mengkonstruksi dugaan hubungan antara Pemimpinan transformasional dan keterikatan karyawan melalui variabel keterikatan karyawan  di beberapa perusahaan impor jakarta utara. Data sampel yang diambil sebanyak 96 responden. Dengan menggunakan metode SEM  proses  pengolahan  dan  analisis  data  dilakukan.  Adanya  pengaruh  positif  antara  pemimpin transformasional  terhadap  kinerja  karyawan.  Tetapi  tidak  terdapat  bukti  yang  signifikan  secara tidak langsung pemimpin transformasional melalui variabel keterikatan terhadap kinerja karyawan. Kata kunci: Pemimpinan Transformasional, Kinerja dan Keterikatan Karyawan

## PENDAHULUAN
Keterikatan  karyawan  telah  mendapatkan  perhatian  yang  cukup  signifikan  dalam  beberapa dekade  terakhir,  dengan  banyak  penelitian  yang  mengkonfirmasikan  peran  penting  yang  mereka mainkan  dan  lebih  lanjut  pengaruhnya  kepada  kinerja  karyawan  dan  organisasi  secara  keseluruhan pada akhirnya. Studi ini ingin menunjukkan dugaan bahwa karyawan yang engage atau terikat lebih berkomitmen untuk memajukan organisasi mereka serta bekerja lebih baik. Dengan demikian dapat diyakini  bahwa  Tingkat  keterikatan  karyawan  yang  tinggi  dapat  menghasilkan  kinerja  yang  lebih tinggi, Meningkatkan kinerja, dan niat ingin keluar dari perusahaan yang lebih rendah. Ketika seorang karyawan engage atau terikat, dia menyadari tanggung jawabnya dalam tujuan bisnis dan memotivasi rekan-rekannya,  untuk  keberhasilan  tujuan  organisasi.  Schaufeli,  dkk,  menyatakan  lebih  lanjut bahwaketerikatan karyawan sebagai "pemenuhan keadaan pikiran terkait pekerjaan yang positif yang ditandai  dengan  semangat,  dedikasi  dan  penyerapan.Dengan  demikian,  karyawan  yang  terlibat melampaui panggilan tugas untuk melakukan peran mereka dalam keunggulan. Keterikatan di tingkat individu  menurut  Bakker  dan  Demerouti    dipengaruhi  terutama  oleh  ketersediaan  sumber  daya pekerjaan (dukungan, otonomi, umpan balik, dll.) Dan sumber daya pribadi (ketahanan, kemanjuran diri, optimisme, dll.), Dan dipengaruhi secara negatif oleh tingkat tuntutan pekerjaan (tekanan kerja, emosional, mental dan fisik).
Kesenjangan  Teori .  Haider  dan  Riaz,  (2010)  mengemukakan  bahwa  pemimpin transformasional  memainkan  peran  penting  dalam  kinerja  kualitas  organisasi  namun  tidak menyinggung  masalah  pentingnya  keterikatan  karyawan.  Bushra et  al., (2011)  mencatat  bahwa  ada hubungan positif antara kepemimpinan transformasional dengan kepuasan kerja dan komitmen kerja karyawan di sektor bank dan tidak memunculkan keterikatan karyawan dalam studinya.
Studi  ini  mengkonstruksidugaan  hubungan  antara  kepemimpinan  transformasional  dan keterikatan karyawan di beberapa perusahaan impor sejenis. Karyawan yang punya  hubungan yang bagus dengan majikan mereka telah mengalami suatu perubahan atau transisi  menjadi seperti terikat atau bertunangan atau engage . Meskipun demikian terdapat literatur yang terbatas di bidang ini seperti di negara berkembang Indonesia, yang pada gilirannya akan membentuk motivasi utama penelitian ini. Dalam  makalah  ini,  fokusnya,  adalah  pada  bagaimana  memahami  kepemimpinan  akan  berdampak pada keterikatan karyawan yang pada gilirannya akan mempengaruhi kinerja mereka. Secara khusus studi ini berfokus pada kepemimpinan transformasional, melalui proses intermediasi dari keterikatan karyawan dan bagaimana hal itu akhirnya akan mempengaruhi kinerja karyawan.

## KAJIAN PUSTAKA
Bagian dari penelitian ini bertujuan untuk meninjau literatur sistematis tentang kepemimpinan transformasional,  keterikatan  karyawan,  dan  kinerja  karyawan.  Karena  ada  banyak  literatur  yang tersedia tentang subjek ini. Penulis mencoba menjelaskan secara singkat konsep-konsep ini. Studi ini lebih  fokus  pada  klarifikasi  konseptual  kepemimpinan  transformasional,  diikuti  oleh  peran intermediasi keterikatan karyawan dan kemudian berdampak akhir pada kinerja karyawan.
Ada  penelitian  besar-besaran  tentang  kepemimpinan  karena  pengaruhnya  terhadap  kinerja individu dan organisasi . Sarjana dari berbagai bidang studi telah melihat, dan terus melihat konsep ini dan  hubungannya  dengan  kinerja  karyawan  berikutnya  kepada  organisasi.  Namun  kepemimpinan secara  konseptualisasi  masih  terbilang  bermasalah  dan  terlalu  luas  sebagai  akibatnya  para  sarjana belum sampai pada definisi konsep yang dapat diterima secara universal. Ada banyak sekali definisi, yang  terkadang  membuat  kebingungan  di  benak  semua  orang  yang  tertarik  dengan  subjek  ini. Kepemimpinan,  menurut  Robbins  dan  Judge  (2009),  dapat  diartikan  sebagai  kemampuan  untuk mempengaruhi suatu kelompok menuju pencapaian suatu visi atau serangkaian tujuan (hlm. 419). Yukl G. (1999) pada bagiannya mendefinisikan kepemimpinan sebagai "proses mempengaruhi orang lain untuk  memahami  dan  menyetujui  tentang  apa  yang  perlu  dilakukan  dan  bagaimana  melakukannya, dan proses memfasilitasi upaya individu dan kolektif untuk mencapai tujuan bersama" . Kreitner dan Kinicki  (2004)  mendefinisikan  kepemimpinan  sebagai  "proses  sosial  di  mana  pemimpin  mencari partisipasi sukarela dari bawahan dalam upaya untuk mencapai tujuan organisasi (hal 495). Definisi ini  menyarankan  komponen  tertentu  yang  penting  untuk  fenomena  kepemimpinan.  Ini  termasuk  a) Kepemimpinan  sebagai  proses  b)  Kepemimpinan  terjadi  dalam  suatu  kelompok  c)  Kepemimpinan melibatkan mempengaruhi orang lain dan terakhir d) Kepemimpinan bertujuan untuk mencapai tujuan yang ditetapkan.
Mendefinisikan  kepemimpinan  sebagai  proses  menunjukkan  bahwa  kepemimpinan  adalah peristiwa transaksional yang terjadi antara pemimpin dan Para pengikut mereka. Juga kepemimpinan sebagai cara untuk mempengaruhi orang lain berarti itu adalah pengalaman interaktif dua arah antara pemimpin  dan  pengikut  daripada  acara  satu  arah  di  mana  pemimpin  mempengaruhi  pengikut  dan bukan sebaliknya. Oleh karena itu kami menyimpulkan bahwa Kepemimpinan adalah proses dinamis mempengaruhi  orang  dengan  tujuan  pertemuan  yang  ditetapkan  tujuan.  Seperti  yang  dikatakan Rosenbloom (1998), untuk mencapai cara yang koheren menuju tujuan bersama yang disukai dalam organisasi,  manajer  harus  berkomunikasi  dengan  bawahan  dengan  cara  yang  mengkomunikasikan harapan  dengan  jelas.  Interaksi  ini  penting  untuk  kesuksesan  organisasi  secara  keseluruhan  karena mengarah pada komitmen yang lebih besar dari pihak tenaga kerja, sehingga meningkatkan motivasi, kepercayaan karyawan yang akan menumbuhkan kewarganegaraan perusahaan yang baik dan kinerja karyawan.  Kepemimpinan  adalah  topik  yang  dibahas  secara  luas  dalam  literatur.  Anteseden  dan konsekuensinya memiliki dampak yang lebih besar pada hasil dan kinerja organisasi. Cendekiawan, seperti  Hater  &  Bass  dan  Den  Hartog  &  Belschak,  (2012)  berkontribusi  dalam  literatur  yang menggambarkan  gaya  kepemimpinan  transaksional  dan  transformasional  yang  menonjol. Kepemimpinan  transaksional  didefinisikan  sebagai  pertukaran  penghargaan  dan  tujuan  antara karyawan  dan  manajer  (Howell  &  Avolio, 1993).  Selanjutnya,  pemimpin  transaksional  memotivasi karyawan  dengan  penghargaan  untuk  memenuhi  persyaratan  Bass,  (1990);  Humphreys,  (2002); Tajeddini, (2016). Selain itu, kepemimpinan transformasional berfokus pada pengembangan pengikut dan  kebutuhan  mereka.  Manajer  yang  menerapkan  gaya  kepemimpinan  transformasional  untuk pengembangan  sistem  nilai  karyawan  yaitu  motivasi  dan  moral  (Ismail  et  al.,  2012).  Selain  itu, pemimpin  transformasional  bertindak  sebagai  jembatan  antara  pemimpin  dan  pengikut  untuk mengembangkan  pemahaman  yang  jelas  tentang  minat,  nilai,  dan  motivasi  pengikut  (Bass,  1994; Bycio et al., 1995; Tajeddini et al., 2017).
Bushra  et  al.,  (2011)  mencatat  bahwa  ada  hubungan  positif  antara  kepemimpinan transformasional  dengan  kepuasan  kerja  dan  komitmen  kerja  karyawan  di  sektor  bank.  Selain  itu mereka menegaskan bahwa pemimpin transformasional membantu pekerja menjadi lebih kreatif dan inovatif  untuk  beradaptasi  dengan  lingkungan  eksternal.  Selain  itu,  Haider  dan  Riaz,  (2010) mengemukakan bahwa pemimpin transformasional memainkan peran penting dalam kinerja kualitas organisasi. Selain itu, penelitian ini mengungkapkan adanya hubungan yang kuat antara kepemimpinan dan  pengembangan  karir.  Konsekuensinya,  Gumusluoglu  dan  Iisev,  (2008)  menunjukkan  bahwa
kepemimpinan  transformasional  memiliki  pengaruh  yang  signifikan  terhadap  inovasi  organisasi selama tren pasar, terutama di industri baru.
Keterikatan karyawan sebagai sebuah konsep mulai muncul dalam literatur organisasi dan bisnis sekitar dua dekade lalu dan terus ada perdebatan yang cukup besar tentang apa itu  keterikatan dan bagaimana cara terbaik untuk mendefinisikannya . Para sarjana setuju bahwa keterikatan karyawan mencakup  dimensi  energi  dan  dimensi  identifikasi  .  Banyak  definisi  dari  para  peneliti  tentang keterikatan karyawan adalah kenyataan bahwa keterikatan memiliki keadaan psikologis serta keadaan emosional yang mencerminkan kesediaan mereka untuk memberikan yang terbaik dan memberikan upaya  diskresioner  yang  berkelanjutan  untuk  memastikan  organisasi  mencapai  tujuan  dan kesuksesannya. .Dalam karyanya tentang keterikatan pribadi , Kahn (1990) mendefinisikan keterikatan sebagai '' memanfaatkan anggota organisasi 'untuk peran pekerjaan mereka; dalam keterikatan orang mempekerjakan  dan  mengekspresikan  diri  mereka  secara  fisik,  kognitif,  dan  emosional  selama pertunjukan peran '' (hal.  694). Sebaliknya,  pelepasan  melibatkan  pelepasan diri anggota  organisasi dari  peran  pekerjaan  mereka.  Terlibat  tidak  hanya  secara  kognitif  memperhatikan  pekerjaan  atau perasaan dan mengekspresikan emosi positif atau melakukan pekerjaan untuk kepentingan, tetapi juga mencerminkan  investasi  energi  kognitif,  emosional  dan  fisik  seseorang  secara  bersamaan  dalam kinerja peran yang diberikan . Keterikatan karyawan dianggap sebagai partisipasi kognitif dan afektif dalam pekerjaan yang dilakukan dan dengan demikian ketika komplikasi muncul dalam tugas yang diberikan, hal itu dipandang baik secara positif yang mendorong keterikatan dan meningkatkan kinerja atau  secara  negatif  yang  menghasilkan  ketidakpuasan  dan  kesusahan  dan  karena  itu  menghalangi kinerja dan bahwa keterikatan paling baik diringkas  dengan seberapa positif karyawan berpikir dan merasa tentang organisasi dan juga bagaimana dia proaktif dalam kaitannya dengan pencapaian tujuan organisasi untuk pelanggan, kolega dan pemangku kepentingan lainnya. Keterikatan karyawan dengan demikian merupakan insentif non-keuangan penting yang memiliki dampak signifikan pada harmoni kerja  yang  harus  dipastikan.  Karyawan  seperti  itu  antusias  dengan  pekerjaan  mereka  dan  memiliki hubungan afektif dan energik terhadap pekerjaan tersebut daripada menganggapnya terlalu stres dan menuntut . Penelitian tentang kinerja kepemimpinan-bawahan bukanlah fenomena baru seperti yang dikemukakan oleh Fleishman dan Harris . Pengukuran hubungan antara kepemimpinan dan bawahan dan hasil mereka telah menjadi sumber diskusi yang cukup banyak. Beberapa ahli berpendapat bahwa tingkat  hubungan  antara  pemimpin  dan  bawahan  memang  berpengaruh  pada  cara  karyawan berperilaku,  berdasarkan  asumsi  bahwa  pemimpin  mengubah  perilaku  mereka  di  antara  bawahan  . Menurut Mehra, dkk.  ketika sebuah organisasi mencari cara yang efisien untuk itu untuk mengungguli pesaingnya, pendekatannya adalah fokus pada kepemimpinan.
Dalam setiap organisasi, hubungan interpersonal menjadi hal yang mengikat orang-orang dari semua tingkatan. Hubungan interpersonal ini ditentukan oleh keteraturan dan cara di mana interaksi terjadi antara manajer dan bawahannya . Menurut Jaatinen dan Lavikka, (2008), tantangan utama bagi pemimpin dalam mengkoordinasikan organisasinya adalah tugas harmonisasi melalui interaksi yang efektif  dari  para  mitra.  Jadi  menurut  perspektif  manajemen  hubungan,  pekerjaan  organisasi dipengaruhi  oleh  kemampuannya  untuk  mengembangkan  hubungan  yang  saling  memuaskan  antara manajer dan karyawan Ledingham, (2003). Literatur yang ada juga menghubungkan hubungan antara manajer dan karyawan dengan komitmen karyawan, retensi karyawan dan retensi pelanggan Wilson, (2000).
Kinerja karyawan telah digunakan secara bergantian dengan prestasi kerja dalam literatur sehingga  menimbulkan  kesulitan  dalam  definisi  konsep  karena  itu  adalah  "konstruksi  abstrak  dan laten" Viswesvaran, (2005). Campbell dkk. (1993) mendefinisikan kinerja pekerjaan sebagai "hal-hal yang  dapat  diamati  yang  dilakukan  orang-orang  yang  relevan  dengan  tujuan  organisasi"  (314), sedangkan Viswesvaran dan Ones (2000: 216) menyatakan bahwa kinerja pekerjaan adalah "tindakan, perilaku, dan hasil yang dapat diukur bahwa karyawan terlibat atau mewujudkan yang terkait dengan dan berkontribusi pada tujuan organisasi. " Motowidlo (2003) mendefinisikan prestasi kerja "sebagai nilai total yang diharapkan untuk organisasi episode perilaku diskrit yang dilakukan seseorang selama periode  waktu  standar"  .  Namun  Conway  menggabungkan  kinerja  karyawan  dan  pekerjaan,  dan mendefinisikannya  "sebagai  sejauh  mana  seseorang  menyelesaikan  tugas  yang  diperlukan  untuk menempati posisi tertentu, yang ia asumsikan dalam sebuah organisasi"; sedangkan Armstrong (2006: 498)  mengatakan  itu  adalah  "pencapaian,  pelaksanaan,  pelaksanaan,  mengerjakan  apa  pun  yang
diperintahkan atau dilakukan. Kinerja karyawan kemudian dilihat dari segi produktivitas dan output karyawan, yang mempengaruhi atau membantu organisasi menjadi efisien dan efektif dalam mencapai tujuannya:  atau,  sebagaimana  Motowidlo  et  al.  (1997)  berpendapat,  "sejauh  mana  seorang  individu membantu organisasi mencapai tujuannya" .
Hipotesa penelitian ini dikonstruksikan sebagai berikut: H1 : Terdapat pengaruh antara Kepemimpinan Transformasional terhadap Kinerja Karyawan Bass, B. M. (1985). Buil, I., Martínez, E., & Matute, J. (2019).
H2 : Terdapat pengaruh antara Pemimpinan Transformasional terhadap Keterikatan   Karyawan Paul Tristen Balwant, Rehaana Mohammed, Riann Singh (2019).
H3 : Terdapat pengaruh antara Keterikatan Karyawan terhadap Kinerja Karyawan Azmi Azizah and Aurik Gustomo (2015)
Penulis berupaya memvisualisasikan Kerangka Berpikir Penelitian seperti dibawah ini :
Gambar  tersebut  menjelaskan  dimana  kepemimpinan  diduga  berpengaruh  kepada  kinerja karyawan secara langsung, dan juga melalui variabel antara keterikatan karyawan.

## METODOLOGI PENELITIAN
Rencana  Kegiatan  penelitian dilakukan  di  3  perusahaan  berbasis  industri  impor.  Wilayah mencakup area sekitar Jakarta Utara. Dimana waktu penelitian dilakukan pada bulan januari 2020.
Ruang Lingkup Penelitian dibatasi hanya pada soal kepemimpinan, kinerja karyawan dan keterikatan karyawan atau biasa dikenal dengan employee engagement.
Definisi  Variabel  Operasional  Kepemimpinan  Transformasional dengan  melibatkan beberapa  dimensi  yang  cukup  sering  diusulkan  oleh  banyak  peneliti  seperti  1.  Motivasi  yang mengispirasi 2. Pengaruh idealisasi 3. Stimulasi intelektual 4. Pertimbangan individu.
Definisi Variabel Operasional Kinerja Karyawan telah merujuk kepada beberapa dimensi seperti: 1. Jumlah Output yang diukur dari banyaknya keluaran kerja yang dihasilkan sesuai dengan standar, hasil kerja yang lebih baik, dan jumlah kesalahan yang diminimalisir. 2. Kualitas Output yang diukur  dari  mutu  hasil  kerja  sesuai  dengan  standar  yang  ditetapkan,  dengan  melihat  ketepatan, ketelitian, kerapihan, dan keberhasilan hasil pekerjaan sesuai yang di harapkan 3. Nilai Tambah Output diukur  dari  kesenjangan  atau  gab  input  output  kerja  4.  Ketepatan  Waktu  diukur  dari  kesesuaian pelaporan 5. Kehadiran diukur dari frekuensi kehadiran kualitatif.
Definisi  Variabel  Operasional  Keterikatan  Karyawan dalam  penelitian  ini  merupakan perwujudan dari hasil skor kuesioner Keterikatan Karyawan melalui pengukuran jawaban responden. Adapun beberapa dimensi yang akan dipergunakan dalam penelitian ini adalah  1. Vigor diukur dengan tingkat  energi,  keikhlasan.  2. Absorbsi diukur  dengan  totalitas,  komitmen.  3. Dedikasi diukur  rasa bangga, inspirasi, menantang.
Sampel  dan  Tekhnik  Pengumpulan  Data. Untuk  jumlah  sampel  sebesar  100  responden diambil dengan menggunakan metode slovin atas populasi yang telah ditentukan sesuai area penelitian.
Sistem  Skala  data  yang  dipergunakan  dengan  menggunakan  skala  likert  pada  sistem  wawancara langsung melalui penggunaan kuesioner berupa kumpulan pertanyaan tertutup. Jawaban setiap item instrumen  yang  menggunakan  skala  likert  mempunyai  gradasi  dari  sangat  positif  sampai  sangat negatif,  yang dapat  berupa kata-kata, Sugiyono, (2013). Untuk Keperluan analisis kuantitatif, maka jawaban dari penelitian itu dapat diberi skor, misalnya:
1. Sangat Setuju diberi skor 5 2. Setuju diberi skor 4 3. Cukup Setuju diberi skor 3 4. Tidak setuju diberi skor 2 5. Sangat tidak setuju
diberi skor 1
Yang kemudian akan dilakukan pengembangan instrument penelitian.
Validasi  Pengukuran dilakukan  melalui  beberapa  proses  filter  statistik  deskriptif  dan inferensial. Model Persamaan Struktural melalui analisis outer loading , inner loading , penetapan model persamaan struktural dan yang terakhir adalah penentuan analisis jalur. Perangkat lunak yang dipergunakan adalah SMART PLS 3.0.

## HASIL DANPEMBAHASAN
Bagian ini menyajikan temuan penelitian.

## Outer Loading
Dari tabel diatas  menunjukkan bahwa semua indikator  berada diatas  >0.7 loading factor -nya sehingga bisa dikatakan bahwa seluruh indikator telah merefleksikan dengan baik variabel latennya dan juga menunjukkan validitas konvergen yang bisa diterima.

## Validitas dan Reliabilitas Konstrak
Tabel diatas menunjukkan status data yang reliabel ditunjukkan oleh parameter cronbach alpha lebih besar dari 0.7 begitu juga diperkuat oleh parameter composite > 0.7 dan memiliki validitas yang baik dimana status AVE diatas 0.5 untuk bisa dilanjutkan kedalam analisis outer atau inner model .

## Analisis Outer Model
Sebenarnya  analisis  outer  model  telah  ditunjukkan  oleh  semua loading  factor yang  telah merefleksikan semua  variabel laten dengan baik. Dengan demikian dapat dikatakan  bahwa didalam penelitian  ini  analisis outer  model sudah  menyimpulkan  dengan  baik  model  yang  ditawarkan  oleh penulis.Walaupun memang pada saat proses data, ada sekitar 5 indikator yang terpaksa di drop atau dihapus, hal ini dilakukan demi tercapainya keadaan status model fit yang terbaik.
Koefisien Jalur
Persamaan Struktural 1 KK    = 0.559KP+0.132KTK Persamaan Struktural 2 KTK = 0.273KP
Terlihat  bahwa  persamaan  struktural  pertama  menjelaskan  pengaruh  KP  atau  Kepemimpinan sebesar 0.56 dan KTK atau Keterikatan karyawan sebesar 0.132. Sedangkan persamaan struktural ke 2  menunjukkan  pengaruh  kepemimpinan  kepada  kepada  KTK  atau  Keterikatan  karyawan  sebesar 0.273 dengan kekuatan pengaruh tidak terlalu besar namun terbukti signifikan. Hubungan pengaruh keterikatan  karyawan  kepada  kinerja  karyawan  tidak  terbukti  berpengaruh  secara  signifikan  maka dapat  disimpulkan  bahwa  pengaruh  tidak  langsung  antara  kepemimpinan  kepada  kinerja  karyawan melalui variabel intermediasi keterikatan kerja menjadi gugur atau tidak terbukti secara signifikan.
Total Pengaruh Variabel Langsung  Tak Langsung Total KP>KK 0.559 0.036 0.595 KTK>KK  0.132 Tidak valid Total Pengaruh 0.595
Dari hasil analisis inner model maka ditemukan hasil pengaruh total sebesar 0.595 dari variabel kepemimpinan  transformasional  kepada  kinerja  karyawan  dan  hal  ini  sekaligus  menjawab  dimana letak  tingkat  kekuatan  model  yang  tergolong  moderat  dalam  memprediksi  seluruh  mekanisme transmisi atas model persamaan struktural diatas.

## R kuadrat dan Model Fit
Variabilitas  laten  kepemimpinan  mampu  menjelaskan  lebih  baik  langsung  kepada  kinerja karyawan sebesar R2 37%, namun kurang begitu kuat penjelasannya kepada variasi perubahan dari keterikatan kerja atau hanya sebesar 7.4% saja.
Lebih lanjut ditemukan bahwa secara umum parameter yang ditunjukkan oleh informasi model fit Smart  PLS  dalam  keadaan  baik  dan  mampu  diterima  sebagai  prasyarat  model  yang  cukup baikdimana NFI 0.860.
Dari  hasil  studi  ini  didapati  bahwa  peran  pengaruh  kepemimpinan  transaksional  dalam mempengaruhi  secara  langsung  keterikatan  kerja  dan  kinerja  karyawan  sangat  berarti.  Hal  tersebut berimplikasi  luas  pada  hubungan  antar  karyawan  di  perusahaan.  Jika  seorang  pemimpin  mampu memberikan  pengaruh  yang  positif  baik  secara  motivasi  positif  maupun  negatif  terhadap  kondisi hubungan  antar  karyawan  dengan  demikian  bisa  dipastikan  bahwa  keterikatan  karyawan  akan meningkat yang akhirnya berperan terhadap seluruh key performance index manajeman dan kinerja karyawan.

## KESIMPULAN
Kesimpulan  pada  penelitian  ini  menunjukan  bahwa  kemampuan  pemimpin  untuk mempengaruhi  suatu  kelompok  menuju  pencapaian  suatu  visi  atau  serangkaian  tindakan  harus ditingkatkan,  kepemimpinan  sebagai  proses  mempengaruhi  orang  lain  untuk  memahami  dan menyetujui tentang apa yang perlu dilakukan dan bagaimana melakukannya merupakan  proses yang harus dilalui sehingga setiap mekanisme bisa berperan mempengaruh semangat kerja dan suasana kerja positif.  Begitu  juga  dalam  hal    memfasilitasi  upaya  individu  dan  kolektif  untuk  mencapai  tujuan bersama  memberikan  mekanisme  yang  positif  membangun  energi  yang  positif  baik  mental  kognitf serta  attitude  terhadap  keterikatan  karyawan  sehingga  diharapkan  bisa  berlanjut  kepada  perbaikan kinerja  karyawan  secara  integral.  Kepemimpinan  juga  sebagai  proses  sosial  di  mana  pemimpin mencari  partisipasi  sukarela  dari  bawahan  dalam  upaya  untuk  mencapai  tujuan  terbukti  mampu membangun setiap sisi parameter index kinerja karyawan secara langsung.

## REFERENCES

## Journal
Beck,    Aaron  T.  (1993).    Cognitive    Therapy:    Past,Present,  and  Future. Jurnal  of  Consulting  and Clinical  Psychology .  Vol  61:  194-198.  Ali,  S.  H.  K.,  Khan,  N.  S.,  &  Yildiz,  Y.  (2020).
Leadership  effects  on  CSR  employee,  media,  customer,  and  NGOs.  Management  and  Eco- nomics Research Journal, 6, 1-9.
Azmi Azizah and Aurik Gustomo.School of Business and Management Institut Teknologi Bandung, Indonesia  azmi.azizah@sbm-itb.ac.id The  influence  of  employee  engagament  to  employee performance at pt telkom bandung.. Journal of business management  Vol. 4, No.7, 2015: 817- 829
Altun, M. (2019). The Effect of Extra-Curricular Activities in Hizmet Movement Schools on Students’ Personal Growth: A Case Study in Kurdistan Region, Iraq. International Journal of Academic Research in Business and Social Sciences, 9(2), 203-210.
Armstrong. 2006. A handbook of Human Resource Management Pract Ice. Tenth edition published by Kogan
Bass, B. M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. New York, Free Press. Bass,  B.  M.,  &  Avolio,  B.  J.  (1994).  Transformational  leadership  and  organizational  culture.  The
International Journal of Public Administration, 17(3-4), 541-554. Budur, T. (2018a). Analytic Hierarchy Process to Evaluate Corporate Image, Trust, and Switching Cost of GSM Operators:
A  Case  of  Kurdistan  Region  of  Iraq.  International  Journal  of  Social  Sciences  &  Educational Studies, 5(2), 241-250
Budur,  T.  (2018b).  The  impact  of  Al-Ghazali’s  virtues  on  organizational  commitment  and performance: A case Study at private education institutions in Kurdistan Region of Iraq. Icabep, Erbil-Iraq, 2, p21.
Budur, T., & Demir, A. (2019a). Leadership Effects on Employee Perception about CSR in Kurdistan Region of Iraq. International Journal of Social Sciences & Educational Studies, 6(1), 142-154.
Budur,  T.,  &  Demir,  A.  (2019b).  Leadership  Perceptions  Based  on  Gender  ,  Experience  ,  and Education Leadership Perceptions Based on Gender , Experience , and Education. International Journal of Social Sciences & Educational Studies, 6(1), 142–154.
Budur, T., Faraj, K. M., & Karim, L. A. (2019). Benchmarking operations strategies via hybrid model : A case study of café-restaurant sector. Amazonia Investiga, 8(23), 842–854.
Budur,  T.,  Rashid,  C.  A.,  &  Poturak,  M.  (2018).  Students  Perceptions  on  University  Selection, Decision Making Process: A Case Study in Kurdistan Region of Iraq. International Journal of Social Sciences & Educational Studies, 5(1), 133–144.
Buil, I., Martínez, E., & Matute, J. (2019). Transformational leadership and employee performance: The  role  of  identification,  engagement  and  proactive  personality.  International  Journal  of Hospitality Management, 77, 64-75.
Burns, J. (1978). Leadership. New York, NY: Harper & Row.
Bushra, F., Ahmad, U., & Naveed, A. (2011). Effect of transformational leadership on employees' job satisfaction  and  organizational  commitment  in  banking  sector  of  Lahore  (Pakistan). International Journal of Business and Social Science, 2(18), 261-267.
Bycio, P., Hackett, R. D., & Allen, J. S. (1995). Further assessments of Bass's (1985) conceptualization of transactional and transformational leadership. Journal of Applied Psychology, 80(4), 468.
Demir,  A.,  Shawkat,  S.,  Majeed,  B.N.,  Budur,  T.  (2019).  Fuzzy  AHP  and  VIKOR  to  select  best location for bank investment: Case study in Kurdistan Region of Iraq. In Effective investments on capital markets, Tarczyn’sk W, Nermend K (eds). Springer: Cham; 485-510.
Demir, A. (2019). A benchmarking of service quality in telecommunication services: Case study in Kurdistan Region of Iraq. International Journal of Social Sciences & Educational Studies, 5(3), 216-231.  Demir,  A.,  &  Budur,  T.  (2019).  Roles  of  leadership  styles  in  corporate  social responsibility  to  non-governmental  organizations  (NGOs).  International  Journal  of  Social Sciences & Educational Studies, 5(4), 174-183.
Den  Hartog,  D.  N.,  &  Belschak,  F.  D.  (2012).  When  does  transformational  leadership  enhance employee proactive behavior? The role of autonomy and role breadth self-efficacy. Journal of Applied Psychology, 97(1), 194.
Dinc, M. S., & Aydemir, M. (2014). Ethical leadership and employee behaviours: an empirical study of mediating factors. International Journal of Business Governance and Ethics, 9(3), 293-312.
Fleishman,  E.  A.,  &  Harris,  E.  F.  (1962).  Patterns  of  leadership  behavior  related  to  employee grievances and turnover. Personnel Psychology, 15(2),
Hater,  J.  J.,  &  Bass,  B.  M.  (1988).  Superiors'  evaluations  and  subordinates'  perceptions  of transformational and transactional leadership. Journal of Applied Psychology, 73(4), 695.
Howell, J. M., & Avolio, B. J. (1993). Transformational leadership, transactional leadership, locus of control, and support for innovation: Key predictors of consolidated-business-unit performance. Journal of Applied Psychology, 78(6), 891.
Humphreys,  J.  H.  (2002).  The  Anabasis  and  lessons  in  leadership:  Xenophon  as  a  prototypical transformational leader. Journal of Management Research, 2(3), 136-146.
Ismail, A. M., Reza, R., & Mahdi, S. (2012). Analysis the relationship between cultural intelligence and  transformational  leadership.  International  Journal  of  Business  and  Social  Science,  3(14), 252-261.
Khan, N. U. S., & Yildiz, Y. (2020). Impact of Intangible Characteristics of Universities on Student Satisfaction. Amazonia Investiga, 9(26), 105-116.
Kreitner, R., &Kinicki, A. (2004). Organizational behavior. Boston, MA: McGraw- Hill Irwin.
MacKenzie,  S.  B.,  Podsakoff,  P.  M.,  &  Rich,  G.  A.  (2001).  Transformational  and  transactional leadership and salesperson performance. Journal of the Academy of Marketing Science, 29(2), 115.
Madhu,  B.,  &  Krishnan,  V.  R.  (2005).  Impact  of  transformational  leadership  and  karma-yoga  on organizational citizenship behavior. Prestige Journal of Management and Research, 9(1), 1-20. McCleskey,  J.  A.  (2014).  Situational,  transformational,  and  transactional  leadership  and  leadership development. Journal of Business Studies Quarterly, 5(4), 117.
Mohammed, S. S., Suleyman, C., & Taylan, B. (2020). Burnout determinants and consequences among university lecturers. Amazonia Investiga, 9(27), 13-24.
Motowidlo,  S.J.,  &  Beier,  M.  E.  (2010).  Differentiating  specific  job  knowledge  from  implicit  trait policies in procedural knowledge measured by a situational judgment test. Journal of Applied Psychology, 95
Robbins,  Stephen  P.  &  Timothy  A.  Judge.  2009.  Organizational  Behavior.  13  ThreeEdition,  USA:
Pearson International Edition, Prentice -Hall.
Paul Tristen Balwant, Rehaana Mohammed, Riann Singh Transformational leadership and employee engagement in Trinidad’s service sector: The role of job resources.2019.International Journal of Emerging Markets.
Tajeddini, K. (2015). Using the integration of disparate antecedents to drive world-class innovation performance:  An  empirical  investigation  of  Swiss  watchTajeddini,  K.  (2016).  Analyzing  the influence  of  learning  orientation  and  innovativeness  on  performance  of  public  organizations: The case of Iran, Journal of Management Development, 35(2), 134-153.
Tajeddini, K.,Walle,A.H., & Denisa, M., (2017). Enterprising women, tourism, and development: The case of Bail. International Journal of Hospitality & Tourism Administration, 18(2), 195-218.
Torlak, N. G., & Kuzey, C. (2019). Leadership, job satisfaction and performance links in private education institutes of Pakistan. International Journal of Productivity and Performance Management,
68 (2), 276-295. https://doi.org/10.1108/IJPPM-05-2018-0182
Torlak,  N.  G.,  Demir,  A.,  &  Budur,  T.  (2019).  Impact  of  operations  management  strategies  on customer  satisfaction  and  behavioral  intentions  at  café-restaurants.  International  Journal  of Productivity and Performance Management. https://doi.org/10.1108/IJPPM-01-2019-0001
Ones D S & Viswesvaran C (1998a) Gender, age and race differences on overt integrity tests: results across four large–scale applicant data sets. Journal of Applied Psychology, 83
Sugiyono. (2010). Statistik untuk Pendidikan. Bandung: Alfabeta.
Sugiyono. (2011). Metode Penelitian Kombinasi. Bandung: Alfabeta Sugiyono. (2012). Metode Penelitian Kuantitatif Kualitatif Dan R&D. Bandung: Alfabeta.
Yildiz,  Y.,  &  Budur,  T.  (2019).  Introducing  Environmental  Awareness  to  College  Students  with Curricular  and  Extracurricular  Activities.  International  Journal  of  Academic  Research  in Business and Social Sciences, 9(3), 666-673.
Yukl,  G.  (1999).  An  evaluation  of  conceptual  weaknesses  in  transformational  and  charismatic leadership  theories.  Leadership  Quarterly,  10(2),  285-305.  https://doi.org/10.1016/S1048- 9843(99)00013-2