May  Rabiulyati,  Atik  Nurwahyuni,  Wachyu  Sulistiadi  (2023) Analisis  Ekspor  Kopi  Indonesia, (8)  8, http://dx.doi.org/10.36418/syntax-literate.v6i6
E-ISSN: 2548-1398 Published by: Ridwan Institute
Syntax Literate: Jurnal Ilmiah Indonesia p–ISSN: 2541-0849 e- ISSN: 2548-1398 Vol. 8, No. 10, Oktober 2023

## PENYUSUNAN  RENCANA  STRATEGIS  BISNIS  RSUD  KEBAYORAN  BARU: RENCANA STRATEGI PEMASARAN

## May Rabiulyati, Atik Nurwahyuni, Wachyu Sulistiadi
Fakultas Kesehatan Masyarakat, Universitas Indonesia, Indonesia Email: rabiulyatimay@gmail.com

## Abstrak
Rumah sakit sebagai organisasi Kesehatan dengan banyak variasi produk layanan dan modal yang tidak sedikit memerlukan perencanaan yang strategis. Perencanaan strategis bisnis untuk mencapai tujuan di tengah persaingan seperti saat ini. Tujuan penelitian ini untuk menyusun perencanaan strategis bisnis RSUD Kebayoran Baru. Metode penelitian dengan analisis deskriptif, pendekatan kualitatif yang mengolah data primer dan sekunder. dengan analisis SWOT, Internal Factor Evaluation (IFE) dan  Eksternal  Factor  Evaluation  (EFE).  Melalui  Focus  Group  Discussion  (FGD) dengan  teknik  Consensus  Decision  Making  Group  (CDMG)  untuk  pengambilan keputusan.  Hasil  penelitian  Terbentukanya  Draf  Rencana  Strategis  Bisnis  RSUD Kebayoran Baru, di mana saat ini RSUD Kebayoran baru berada di sel ke V Hold and  Maintain,  dengan  strategi  yang  direkomendasikan  adalah  market  penetration (penetrasi  pasar)  dan  product  development  (pengembangan  produk).  Perlu pengembangan  strategi  marketing  dalam  rangka  meningkatkan  kunjungan  pasien poli  syaraf  khususnya,  meningkatkan  pangsa  pasar  melalui  kerja  sama  dengan asuransi  swasta,  travel  agent,  hotel  atupun  perusahaan  lain  disekitar.  Strategi lainnya  dengan  melakukan  seminar  dan  memantau  engagement  pasien  dengan views,  like,  comment,  share  maupun  angka  kepuasan  di  Google  review. Rekomendasi peningkatan kualitas layanan, meningkatkan periklanan/pemasaran di luar  Gedung,  dan  komitmen  yang  kuat  dari  seluruh  pimpinan  dan  staf  demi keberhasilan pelaksanaan rencana strategis rumah sakit.
Kata kunci: RSUD, RSB, Pemasaran.

## Abstract
The Draft Strategic Business Plan for RSUD Kebayoran Baru was formed, where currently  RSUD  Kebayoran  Baru  is  in  cell  V  Hold  and  Maintain,  with  the recommended strategies being market penetration and product development. It is necessary  to  develop  a  marketing  strategy  in  order  to  increase  visits  from neurological  poly  patients,  in  particular,  increasing  market  share  through collaboration with private insurance, travel agents, hotels or other companies in the area. Another strategy is to conduct seminars and monitor patient engagement with  views,  likes,  comments,  shares  and  satisfaction  figures  on  Google  reviews. Recommendations for improving service quality, increasing advertising/marketing
outside  the  building,  and  strong  commitment  from  all  leaders  and  staff  for  the successful implementation of the hospital's strategic plan.
Keywords: public hospital, strategic business plan, marketing.

## Pendahuluan
Dunia  usaha  dan  ekonomi  terus  berkembang  pada  era  globalisasi  ini, menunjukkan  persaingan  yang  menuntut  organisasi  untuk  berinovasi  dan  berinvestasi. Organisasi modern perlu menjalankan praktik bisnis yang efektif dalam mencapai tujuan. Persaingan  pasar  antar  organisasi,  membuat  organisasi  paling  efektif  dan  efisien  yang dapat  bertahan.  Setiap  organisasi  didorong  mencari  pengetahuan  untuk  menciptakan kondisi baru yang menguntungkan (Ayuningtyas, 2020).
Perubahan  organisasi  digambarkan  melalui  model  “eco-cycle”,  di  mana terjadi krisis dan pembaruan, yang terdiri dari dua hal, antara tindakan yang muncul sendiri dan yang dipaksakan. Tindakan organisasi yang dapat menyebabkan krisis dan kebingungan, tetapi  dapat  merangsang  respon  kreatif  untuk  memulai  siklus  baru  (Costa,  2018). Diperlukan  perencanaan  strategis  sebagai  bagian  dari  manajemen  strategis,  yaitu  seni memformulasi, implementasi dam evaluasi keputusan strategis yang diambil organisasi dalam mencapai tujuan di masa depan (Umar, 2001).
Rumah sakit sebagai organisasi Kesehatan dengan banyak variasi produk layanan dan  modal  yang  tidak  sedikit  memerlukan  perencanaan  yang  strategis.  Perencanaan strategis bisnis dalam mencapai tujuan di tengah persaingan seperti saat ini.  Selain faktor kualitas dan harga keberhasilan organisasi tergantung strategi yang ditetapkan, sehingga diperlukan analisis yang mempertimbangakan perubahan ke depan (Rascão, 2018).
Pengembangan  stategis  bisnis  berkaitan  dengan  pengembangan  misi,  tujuan, strategi,  dan  kebijakan  organisasi  (Mustikarini,  2022).  Merencanakan  strategi  bisnis dengan  menganalisis  faktor  strategi  organisasi  yang  meliputi  kekuatan,  kelemahan, peluang  dan  ancaman  pada  saat  ini.  Dengan  kekhususan  layanannya  yang  tidak  dapat menjanjikan  keberhasilan  di  awal  (uncertain)  dan  berhubungan  dangan  kehidupan seseorang,  tantanan  organisasi  kesehatan  makin  banyak  dan  beragam.  Organisasi Pelayanan Kesehatan dikatakan berhasil jika dapat membuat pasien puas dan terpenuhi kebutuhannya, selain dapat memproduksi layanan kesehatan yang bermutu sesuai standar dan cost effective (Kaplan dan Norton dalam (Rangkuti, 2000).
Rencana strategis bisnis (RSB) sebagai strategi pengelolaan BLU yang memuat rencana  program  dan  kegiatan,  rencana  pengembangan  layanan,  strategi  dan  arah kebijakan, dan rencana keuangan dengan teknis analisis bisnis (Lasyera et al., 2018). RSB adalah  instrument  penterjemah  dan  pertajam  visi  dan  misi  serta  penyelaras  tujuan, strategi,  kebijakan,  dan  program  kerja  yang  ditetapkan.  RSB  harus  dapat  menjamin sinkronisasi  dan  konsistensi  proses  perencanaan,  penganggaran,  pengendalian,  serta evaluasi program dan kegiatan pembangunan kesehatan jangka menegah dan pendek.
Rancangan  Rencana  Strategis  Kementrian  Kesehatan  (Kemenkes)  tahun  2020 menyatakan rumah sakit perlu menguatkan tata kelola manajemen, pelayanan spesialistik, BLU  RS,  dan  terintegrasinya  sistem  informasi  RS  dengan  sistem  informasi  surveilans
berbasis digital. Rencana Pembangunan Daerah (RPD) Pemerintah Provinsi DKI Jakarta 2023-2026  memberikan  arahan  bahwa  setiap  fasilitas  pelayanan  kesehatan  diminta mengimplementasikan transformasi pelayanan kesehatan dengan pengembangan layanan kesehatan unggulan Rumah Sakit Daerah (RSD).
Rencana Strategis (Renstra) Dinas Kesehatan Provinsi DKI Jakarta Tahun 2023- 2026  memberikan  beberapa  arahan  kebijakan  yang  mendorong  upaya  pelayanan kesehatan perorangan dan rujukan melalui pengembangan layanan kesehatan unggulan Rumah  Sakit  Daerah,  selain  meningkatkan  kapasitas  tempat  tidur  NICU/PICU/ICU, meningkatkan ketahanan sistem kesehatan terhadap Kejadian Luar Biasa (KLB) dengan optimalisasi  peran  stakeholder  dan  lintas  sektor,  mengembangkan  kapasitas  dan kompetensi  tenaga  kesehatan  melalui  pendidikan  dan  pelatihan  terakreditasi  sesuai ketentuan  yang  berlaku,  optimalisasi  penerapan  hospitality  pelayanan  kesehatan,  dan pemenuhan  alat  kesehatan  pada  fasilitas  pelayanan  kesehatan  sejalan  dengan  rencana pengembangan layanan.
Rumah  Sakit  Umum  Daerah  (RSUD)  Kebayoran  Baru  berdasarkan  undang- undang bertugas memberikan pelayanan kesehatan perorangan secara paripurna. Melalui perencanaan  berorientasi  pasar  yang  sejalan  dengan  RPD  Provinsi  DKI  Jakarta, harapannya  RSUD  Kebayoran  Baru  dapat  bersaing  di  pasar  global.  RSUD  Kebayoran Baru  perlu  menyusun  perencanaan  strategis  sebagai  upaya  menjadi  mandiri  dalam pembayaran  biaya  operasionalnya.  RSUD  kebayoran  Baru  perlu  menetapkan  rencana strategis  selain  pelayanan  unggulan  juga  strategi  pemasaran  untuk  mempromosikan layanan tersebut.
RSUD Kebayoran Baru adalah Rumah sakit umum daerah tipe D yang berstatus sebagai badan layanan umum daerah (BLUD). Berdasarkan SK Kepala Dinas Nomor 602 tahun  2021,  RSUD  Kebayoran  Baru  perlu  mengembangkan  pelayanan  unggulan  dan jejaring layanan rujukan untuk masyarakat di wilayah Jakarta dan sekitarnya, juga harus dapat  mandiri.  Dalam  rangka  mewujudkannya,  diperlukan  pengembangan  rencana strategis bisnis yang bertujuan memberikan layanan kesehatan bermutu dan sesuai standar dengan  pengembangan  beberapa  layanan  unggulan  sesuai  sasaran  strategisnya.  Salah satunya Layanan unggulan Stroke Terpadu yang saat ini di level III. Sejalan dengan data 10  penyakit  terbanyak  di  unit  rawat  jalan  tahun  2022,  di  mana  cerebral  infarction menempati posisi ke 4.
Berdasarkan surat edaran No.106/SE/2022 tentang Penyusunan Rencana Strategis BLUD  tahun  2023-2026  di  jajaran  Dinas  Kesehatan  Provinsi  DKI  Jakarta,  RS  milik pemerintah provinsi DKI Jakarta perlu menyusun RSB yang merupakan kewajiban dalam mewujudkan  sistem  tata  Kelola  yang  baik.  RSB  disusun  searah  dengan  renstra  Dinas Kesehatan DKI Jakarta, yang menentukan arah dan prioritas strategis RSUD Kebayoran Baru periode 2023 -2026 dalam berbagai kegiatannya, diantaranya kegiatan pemasaran untuk meningkatkan kunjungan pasien.
Pemasaran  sebagai  proses  perusahaan  menciptakan  nilai  bagi  pelanggan  dan membangun  hubungan  yang  kuat  dengan  pelanggan,  bertujuan  menangkap  nilai  dari pelanggan sebagai rewardnya (Kotler & Armstrong, 2008).

## Metode Penelitian
Penelitian  ini  berlokasi  di  RSUD  Kebayoran  Baru,  yang  melibatkan  top manajemen, koordinator instalasi. kasatpel, penanggung jawab unit, SPI dan para ketua komite, serta Humas sebagai tim penyusun RSB. Penyusunan RSB dilakukan pada bulan Maret – April 2023. Di awali tahap input data (input stage), dengan mengumpulkan data sekunder  dari  data  internal  unit  dan  komite  5  tahun  terakhir.  Mengumpulkan  data eksternal  melalui  analisis  informasi  dari  dokumen  atau  website  pemerintah  tentang geografi, demografi, sosial ekonomi maupun tentang RS pesaing, serta kebijakan yang ada.  Pengumpulan  data  primer  melalui  Focus  Group  Discussion  (FGD)  untuk mengidentifikasi masalah, kekuatan, kelemahan dan rencana pengembangan unit. Faktor internal  dengan  Analisa  SWOT  sebagai  faktor  kekuatan  dan  kelemahan,  sedang  faktor eksternal sebagai peluang dan hambatan.
Kegiatan  selanjutnya  matching  stage,  di  mana  tim  penyusun  melakukan pembobotan  pada  faktor  internal  maupun  eksternal.  Total  nilai  yang  diperoleh  pada Internal  Factor  Evaluation  (IFE)  dan  Eksternal  Factor  Evaluation  (EFE)  untuk menetapkan  posisi  rumah  sakit  saat  ini,  sebagai  dasar  strategi  yang  akan  dilakukan. Kegiatan FGD untuk menyusun matriks TOWS dalam menetapkan strategi alternatif dan target  untuk  layanan  unggulan  dan  strategi  pemasaran  yang  akan  dilakukan.  Kegiatan berikutnya  FGD  penyusunan  mitigasi  risiko,  sehingga  pada  decision  stage  ditentukan strategi  yang  akan  diterapkan.  FGD  dilakukan  dalam  beberapa  sesi,  yang  mendorong semua anggota tim untuk berperan aktif. Dalam setiap tahapan, keputusan yang dipilih berdasarkan Consensus Decision Making Group (CDMG) yang melibatkan semua pihak manajemen untuk menghilangkan adanya bias data.

## Hasil dan Pembahasan
Visi RSUD Kebayoran Baru menjadi Rumah Sakit dengan Pelayanan Unggulan Sroke Terpadu Level II dan Jejaring Rujukan Terbaik dan Tepercaya di DKI Jakarta tahun 2026. Visi ini hasil kesepakatan dengan menargetkan tercapainya keinginan, harapan, dan cita-cita  RSUD  Kebayoran  Baru  pada  tahun  2026.  Visi  ini  sejalan  dengan  RPJPD Provinsi  DKI  Jakarta  tahun  2005-2025  dan  Renstra  Dinas  Kesehatan  DKI  Jakarta.D Provinsi DKI Jakarta tahun 2005-2025.
Menurut (David, 2015) agar ketepatan pernyataan dievaluasi berdasar sembilan komponen  di  antaranya  :  a)  Pelanggan,  b)  Produk  atau  layanan,  c)  Pasar  (Market),  d) Teknologi, e) Bertindak untuk kelangsungan hidup, pertumbuhan, dan  profitabilitas, f) Filosofi,  g)  Mempunyai  posisi  keunggulan  atau  hasil  penilaian  diri  organisasi,  h) Mengandung  nilai  dan  fokus  untuk  publik,  i)  Mengandung  nilai  dan  perhatian  bagi harapan  karyawan  (4)  Karenanya  tim  penyusun  RSB  sepakat  untuk  memproyeksikan gambaran organisasi kepada pelanggan dalam misi di atas.
Adapun misi RSUD Kebayoran Baru yang mencangkup unsur-unsur untuk dapat mewujudkan  visi,  sejalan  dengan  RPJPD  Provinsi  DKI  Jakarta  tahun  2005-2025  dan Renstra  Dinas  Kesehatan  DKI  Jakarta  meliputi:  a)  Memberikan  pelayanan  kesehatan paripurna. b) Menciptakan manajemen organisasi rumah sakit yang profesional, efektif,
efisien, dan beretika. c) Meningkatkan kualitas sumber daya manusia melalui pendidikan dan pelatihan. d) Menyediakan sarana dan prasarana rumah sakit. e) Meningkatkan kerja sama  lintas  sektoral  di  bidang  pelayanan  kesehatan.  f)  Meningkatkan  kesejahteraan pegawai.
Analisis Kondisi Eksternal 1. Geografi
Kebayoran Baru berada di Jalan Adsul majid No. 28, Cipete Utara, Kecamatan Kebayoran  Baru,  Kota  Administrasi  Jakarta  Selatan  Secara  geografis,  kecamatan Kebayoran  Baru  berbatasan  dengan  kelurahan  Cilandak,  kebayoran  lama,  Mampang Prapatan, Setia Budi, dan Tanah Abang. Dengan luas wilayah terbesar ke-5 merupakan pusat  industri  pariwisata  dengan  jumlah hotel  terbanyak  di  Jakarta  Selatan,  yaitu 41% atau 45 hotel.
Memiliki jumlah kelurahan terbanyak di Jakarta Selatan, yaitu 10 kelurahan, 74 RW, dan 650 RT. Akses yang mudah dijangkai karena berdekatan dengan stasiun MRT Haji Nawi yang hanya berjarak sekitar 230 meter. RSUD Kebayoran Baru berdiri di atas tanah  seluas  1.302  m2,  yang  dirasa  kurang  untuk  sebuah  RSUD  yang  masih  perlu pengembangan.  Di  sebelahnya  terdapat  lahan  kosong  dan  di  belakang  juga  ada  rumah yang dijual, memberi harapan bagi RSUD Kebayaran baru untuk pengembangan lahan (Rangkuti, 2017).
2. Demografi
Dengan  jumlah  penduduk  156.300  dan  luas  12,93  km2  merupakan  kecamatan dengan  jumlah  penduduk  terbanyak  ke-9  dan  tingkat  kepadatan  penduduk  terendah  di Jakarta Selatan. Berdasarkan data kependudukan dan catatan sipil tahun 2021, penduduk terbanyak di usia 35-44tahun untuk jenis kelamin laki-laki maupun perempuan (9). Laju pertumbuhan  penduduk  terendah  kedua  di  Jakarta  selatan,  di  mana  laju  pertumbuhan penduduk  Kebayoran  Baru  yang  menurun  0,4%  dalam  20  tahun  terakhir  0,14  ditahun 2000-2010 menjadi -0,26 ditahun 2010-2020). Hal ini dapat dibayangkan pada 5 tahun ke  depan  akan  banyak  lansia  yang  ada  di  wilayah  Kebayoran  Baru.  Saat  ini  85% penduduknya sudah memiliki Jaminan Kesehatan berupa BPJS Kesehatan, baik PBI atau Non-PBI.
3. Sosioekonomi
Persentase jumlah penduduk kecamatan Kebayoran Baru berdasarkan Pendidikan sebanyak 46,8% SLTA/Sederajat, 16,0% Diploma/Akademi/Strata, 13,7%
SLTP/Sederajat.  11,3%  Belum  tamat  SD/  Sederajat,  7,4%  Tamat  SD/Sederajat,  4,8% Tidak/Belum sekolah. Hal ini menggambarkan pasar RSUD Kebayoran Baru didominasi menengah ke bawah. Pendidikan didominasi SLTA sederajat dengan tuntutan tinggi akan pelayanan yang diberikan RSUD Kebayoran Baru.

## 4. RS Pesaing dan Epidemiologi Penyakit
Ditetapkan beberapa RS menjadi pesaing dengan kriteria tipe yang serupa dengan RS Kebayoran Baru, yaitu RS tipe C dan D serta berjarak dalam radius 5kilometer atau
jarak  tempuh  kurang  sama  dengan  30  menit.  Terdapat  7  RS  tipe  C  dan  1  RS  tipe  D diantaranya  sebanyak  3  RSIA,  sehingga  dapat  disimpulkan  RS  pesaing  lebih  banyak fokus pada pelayanan maternitas, Wanita, dan anak, serta kasus penyakit dalam.
Delapan dari 14 penyakit tidak menular (PTM) mendominasi sebagai penyebab kematian di DKI Jakarta. Prevalensi penyakit sendi berdasarkan diagnosis tahun 2013- 2018, DKI Jakarta sebanyak 6,7% dan Indonesia 7,3%. Angka Morbiditas Jakarta Selatan menempati posisi keempat terendah di DKI Jakarta, dengan umur harapan hidup 74,23 tahun, menempati posisi kedua tertinggi. Stroke menjadi penyebab kematian nomor satu di  dunia  setiap  tahunnya  (Organization,  2019).  Data  menunjukkan  1  dari  4  orang mengalami stroke, padahal sesungguhnya stroke dapat dicegah.
Prevalensi  stroke  nasional  12,1  permil,  sedangkan  pada  Riskesdas  2018 prevalensi  stroke  10,9  permil,  tertinggi  di  Provinsi  Kalimantan  Timur  (14,7  per  mil) sementara terendah di Provinsi Papua (4,1 per mil) (12). Prevalensi Stroke di DKI Jakarta meningkat 2,5% dari tahun 2013-2018 dan risiko kejadian cenderung meningkat seiring dengan  bertambahnya  usia.  Menurut  data  BPJS  Kesehatan  tahun  2016  Stroke menghabiskan  biaya  pelayanan  kesehatan  sebesar  Rp1,43  Triliun,  tahun  2017  naik menjadi  Rp2,18  Triliun  dan  tahun  2018  mencapai  Rp2,56  Triliun  rupiah  (Randolph, 2016).
Berdasarkan data dari Institute for Health Metrics and Evaluation (IHME), sebuah pusat  studi  yang  menganalisis  beban  kesehatan  global  pada  tahun  2019  menyatakan delapan  dari  empat  belas  penyakit  tidak  menular  mendominasi  sebagai  penyebab kematian di DKI Jakarta, diantaranya Stroke, Ischemic heart disease, dan Diabetes.

## Analisis Kondisi Internal
1.  Capaian  pelayanan  RSUD  Kebayoran  Baru  tahun  2018-2022  belum  sepenuhnya mencapai  target  terutama  pada  dua  tahun  terakhir  dikarenakan  pandemi  Covid-19  dan RSUD Kebayoran Baru menjadi RS Full Covid-19. RSUD Kebayoran Baru juga tidak membuka layanan poliklinik di saat pandemi.
2. Profil pasien yang berkunjung ke RSUD Kebayoran Baru dalam 5 tahun ini, di mana pasien umum meningkat menjadi 35.139 pada tahun 2022 dari 23.116 pada tahun 2019. Tidak memperhitungkan tahun 2020-2021 karena memiliki kekhususan pandemic Covid- 19.  Sedangkan  pasien  BPJS  tahun  2022  sebanyak  31.989  masih  di  bawah  tahun  2019 sebanyak  38.565.  Rata-rata  proporsi  pasien  BPJS  sebesar  59,16%,  sedangkan  pasien umum 40,84%.
3.  Trend  pasien  baru  menurun  dalam  5  tahun  terakhir,  sedangkan  trend  pasien  lama meningkat dan mendominasi.
4.  Kunjungan  IGD  mengalami  penurunan  di  saat  pandemic  Covid-19,  denan  proporsi pasien BPJS 52,99% dan pasien umum 47,01%. Kejadian Pasien Pulang Atas Permintaan Sendiri (PAPS), ditahun 2021 sebanyak 104 pasien (3,29% dari total kunjungan) dan pada tahun 2022 sebanyak 177 pasien (2,70% dari total kunjungan 6561 pasien)
5.  Kunjungan  rawat  jalan  didominasi  penyakit  tidak  menular,  yaitu  Hipertensi,  DM, Dyspepsia. Penyakit cerebral infraction, nyeri dan cedera menjadi perhatian khusus 10
besar penyakit selama 4-5 tahun ini, seperti gonarthrosis, dorsalgia, shoulder lesions, dan HNP. Dengan proporsi 58,72% pasien BPJS dan 41,28% pasien umum. Pasien terbanyak dari  poli  penyakit  dalam,  fisioterapi,  dan  obsgyn  karena  membuka  layanan  pagi  sore. Jumlah  pasien  poli  syaraf  dengan  hanya  layanan  pagi  melebihi  setengahnya.  Penyakit terbanyak di Unit Rehabilitasi Medik termasuk saraf terjepit dan stroke.
6. Kunjungan pasien rawat inap didominasi oleh pasien yang menggunakan BPJS, yaitu sebanyak  91,05%  dalam  5  tahun  ini.  Didominasi  oleh  pasien  dewasa,  yaitu  sebanyak 67,12% dan pasien anak 32,88%. Trend pelayanan ibu dan bayi naik, sedangkan abortus turun dalam 5 tahun terakhir. Dengan penyakit terbayak diantaranya other gastroenteritis and colitis, pneumonia, DBD, hipertensi, dan infeksi virus.
7.  BOR  tidak  memenuhi  standar  pada  tahun  2018,  2020,  2021,  dan  2022;  TOI  tidak memenuhi standar pada tahun 2021-2022; BTO tidak memenuhi standar pada 2018, 2019, 2021, dan 2022. Dengan indikator hand hygiene masih di bawah target pada tahun 2018- 2022.
8. Kunjungan pasien kamar operasi fluktuatif di tahun 2019-2022 dan terjadi kenaikan yang  signifikan  pada  tahun  2021-2022,  yaitu  sebesar  217,60%.  Terbanyak  pada  kasus bedah umum sebanyak 54,85% dan kasus obsgyn 45,15%, dengan rata-rata operasi elektif sebanyak  96,14%  dan  operasi  cito  3,86%.  Tindakan  operasi  dengan  kenaikan  tertinggi yaitu herniatomi (389,49%, eksisi 123,69%, dan appendiktomi 102%.
9. Pemeriksaan laboratorium paling banyak yaitu pemeriksaan Kimia Klinik, Hematologi, dan Elektrolit. Proporsi pembayaran BPJS sebanyak 77,2%, umum 19,195, dan karyawan 3,61%.
10.  Kunjungan  instalasi  radiologi  untuk  pemeriksaan  Foto  dan  USG  naik,  proporsi pemeriksaan  Foto  rata-rata  90,02%  dan  USG  9,98%.  Proporsi  pasien  BPJS  49,68%, umum  27,03%,  Covid-19  19,25%,  karyawan  dan  TOGA  3,35%,  Global  Fund  0,54%, serta  rujukan  fasilitas  Kesehatan  lain  0,15%.  Pemeriksaan  radiologi  didominisai  untuk kasus yang berhubungan dengan sendi, yaitu pemeriksaan Vert. Lumbosacral AP & Lat, Art. Genu Dextra dan Sinistra AP & Lat.
11. Jumlah resep mengalami peningkatan seiring jumlah pasien. Tersedia layanan antar obat bagi pasien telemedicine dan tidak ditarik biaya.
12. Unit Rehab Medik didominasi oleh pasien dengan penyakit radikulopati lumbal, OA genu, stroke, rotator cuff tendinitis, radikulopati cervical, rct, de quervain syndrome, dan trigger finger.
13. SPM pelayanan limbah sudah memenuhi standar pada tahun 2019-2022 kecuali baku mutu limbah cair pada tahun 2019-2020 dan Mei 2022 14. Berdasarkan status pegawai, 7,1% (19 pegawai) berstatus PNS, 77,6% (208 pegawai) Non PNS, dan PJLP 15,3% (41 pegawai). Berdasarkan kelompok profesi, SDM RSUD Kebayoran  Baru  terdiri  1,49%  manajemen,  17,54%  dokter,  26,12%  perawat,  5,97% bidan, 13,81% penunjang medis dan non medis, 19,77 tata usaha, dan 15,30% pekerja harian  lepas  (PHL).  SDM  dokter  spesialis  full  timer  sebanyak  3  dokter  dan  18  dokter lainnya  berstatus  part  timer.  Persentase  pegawai  yang  belum  mencapai  20  JPL  adalah 18,96%
15. Analisis keuangan, di mana pendapatan berasal dari klaim BPJS, klaim Covid, dan pembayaran umum. Cash ration pada tahun 2022 sebesar 1990,6, di mana nilai tersebut jauh  di  atas  standar  karena  adanya  klaim  Covid.  Namun  sempat  terjadi  keterlambatan pembayaran yang mengakibatkan terhambatnya proses pembelian maupun pembayaran Berdasarkan  skor  kepatuhan  keuangan  BLUD  tahun  2018-2022  sebesar  67,232  yang bermakna pengelolaan keungan RSUD Kebayoran Baru belum mengalami kenaikan dan pendapatan  BLUD  belum  dapat  memenuhi  biaya  operasional  rumah  sakit.  Sehingga selain  perlu  peningkatan  pendapatan,  efisiensi  biaya  perlu  dilakukan.  Hal  ini  dapat ditunjang dengan perhitungan unit cost.
16.  Analisis  Sarana  Prasarana  sesuai  PMK  No.  3  tahun  2020,  RSUD  kebayoran  Baru belum memiliki bank darah. Berdasarkan SK Kepala Dinas tentang Layanan Unggulan dan  Jejaring  rujukan,  RSUD  Kebayoran  Baru  ditetapkan  (1)  Pelayanan  unggulan  dan jejaring layanan rujukan jantung terpadu: Level IV (ACHF); (2) Pelayanan unggulan dan jejaring  layanan  rujukan  stroke  terpadu:  Level  III  (Spoke/Primary  Stroke  Center);  (3) Pelayanan  Unggulan  dan  Jejaring  Layanan  Rujukan  Trauma  Center:  Level  IV;  (4) Pelayanan  Unggulan  dan  Jejaring  Layanan  Rujukan  Burn  Center:  Level  III  (Burn Facilities/BF); (5) Pelayanan Unggulan dan Jejaring Layanan Rujukan Kesehatan Mata: Level  III  (Primer);  (6)  Pelayanan  Unggulan  dan  Jejaring  Layanan  Rujukan  Geriatri Terpadu:  Level  III  (Lengkap);  (7)  Pelayanan  Unggulan  dan  Jejaring Layanan  Rujukan Kesehatan Ibu dan Anak (KIA): Level IV; (8) Pelayanan Unggulan dan Jejaring Layanan Rujukan umbuh Kembang Anak: Level III (Primer); (9) Pelayanan Unggulan dan Jejaring Layanan Rujukan Onkologi Terpadu: Level III. Ada beberapa sarana dan prasarana yang belum dimiliki RSUD Kebayoran Baru, diantaranya untuk layanan Stroke Terpadu belum memenuhi  standar  SDM  untuk  pelatihan  dokter  ANLS  dan  belum  tersedianya  sarana prasarana pain klinik serta bangsal stroke;
17. Kendala yang dihadapi RSUD Kebayoran baru di antaranya keterbatasan lahan untuk pengembangan.
18. Pengembangan sistem informasi, yaitu SIMRS sudah sesuai target Dinas Kesehatan. SIMRS  RSUD  Kebayoran  Baru  sudah  terintegrasi  dengan  BPJS  untuk  layanan  V- Claimnya.  Terintegrasi  dengan  Dinas  Kesehtan  untuk  layanan  EIS  Dinkes  dan Kementrian Kesehatan untuk layanan Siranap.
19.  Tingkat  digital  marketing  berdasarkan  tingkat  keaktifan  belum  optimal,  dengan engagement  rate  41,90%.  RSUD  Kebayoran  Baru  perlu  menambah  Kerjasama  dengan penjamin  Kesehatan  swasta  lainnya,  meningkatkan  keaktifan  digital  marketing,  dan mengoptimalisasikan  pelayanan  hospitality  sebagai  upaya  meningkatkan  kepuasan dan kunjungan pasien.
Berdasarkan  analisis  kondisi  eksternal  dan  internal  di  atas,  seperti  tingginya kunjungan  poli  saraf  dan  rehabilitasi  medik,  data  penyakit  terbanyak  salah  satunya berhubungan dengan sendi dan stroke RSUD Kebayoran Baru memiliki peluang untuk memprioritaskan  pengembangan  layanan  unggulan  Stroke  Terpadu  yang  meliputi layanan  rehabilitasi  medik.  memberikan  peluang  bagi  RSUD  Kebayoran  Baru  untuk mengembangkan pelayanan yang menyasar penduduk usia produktif terutama usia 35-49
tahun  daripada  penduduk  usia  muda  karena  angka  pertumbuhan  penduduk  Kebayoran Baru  menurun  dalam  20  tahun  terakhir.  laju  pertumbuhan  penduduk  Kebayoran  Baru yang  menurun  0,4%  dalam  20  tahun  terakhir  (0,14  ditahun  2000-2010  menjadi  -0,26 ditahun 2010-2020).
Hal  ini  dapat  dibayangkan  pada  5  tahun  ke  depan  akan  banyak  lansia  Secara geografis,  RSUD  Kebayoran  Baru  juga  berpeluang  untuk  menjalin  kerja  sama  dengan berbagai  perusahaan  dan  industri  pariwisata  yang  bertempat  di  sekitar  RSUD  dan melaksanakan  promosi  yang  lebih  gencar  lagi.  RSUD  Kebayoran  Baru  harus mempertimbangkan  RS  pesaing  di  sekelilingnya  yang  mayoritas  memiliki  layanan unggulan KIA dan Penyakit Dalam.
Tabel 1 Matriks SWOT
Matriks SWOT Strength (Kekuatan) 1. Memiliki pelayanan rehabilitasi medik yang lengkap 2. Letak strategis di pusat industri pariwisata dan dekat dengan transportasi umum (MRT Haji Nawi) 3. Poli Rehabilitasi Medik dan Poli Saraf memiliki tren kenaikan jumlah pasien tertinggi di Unit Rawat Jalan 4. Sudah terakreditasi paripurna 5. Kompetensi SDM Medis maupun Non Medis sudah mumpuni Weakness (Kelemahan) 1. Terbatasnya lahan untuk pengembangan layanan dan parkir Rumah Sakit 2. Belum gencarnya promosi Rumah Sakit 3. Pendapatan BLUD belum dapat memenuhi biaya operasional 4. SIMRS/RME belum sepenuhnya terintegrasi 5. Penerapan hospitality belum optimal

## Opportunity (Peluang)
1. Kebijakan Transformasi Pelayanan Kesehatan 2. Kebijakan Pengembangan Pelayanan Unggulan dan Jejaring Layanan Rujukan (SK Kadinkes Prov. DKI Jakarta No. 602 Tahun 2021)
3. Kebijakan standar pelayanan, sumber daya manusia, bangunan dan prasarana, serta peralatan Rumah Sakit Kelas D (PMK No. 3 Tahun 2020 tentang Klasifikasi dan Perizinan Rumah Sakit) 4.
Kebijakan Standar Pelayanan Minimal (Pergub No. 20
Tahun 2016 tentang Standar Pelayanan Minimal)

## Strategi SO
1. Pengembangan pelayanan unggulan Stroke Terpadu (S1,
S2, S5, O3, O4, O8, O9, O10, O11) Strategi WO 1. Perluasan lahan untuk pengembangan pelayanan (W1, O1, O2, O3, O4, O5) 2. Upaya meningkatkan kunjungan pasien dengan mengembangkan strategi promosi dan marketing (W2, W5, O2, O7, O8, O9, O10, O11) 3. Mengembangkan telemedicine (W1, O1) 4. Optimalisasi penerapan hospitality (W5, O4, O6) 5. Pengembangan SIMRS
5. Adanya Subsidi Dana APBD untuk RSUD milik
Pemerintah Daerah
6. Upaya meningkatkan kualitas SDMK dalam Rencana Strategis Dinkes DKI Jakarta 2023- 2026 7. Pengeluaran per kapita penduduk di Jakarta Selatan tertinggi ke-2 dan melebihi rata-rata pengeluaran per kapita penduduk DKI Jakarta 8. Prevalensi Stroke di DKI Jakarta mengalami peningkatan
sebesar 2,5‰ dari tahun 2013-2018 9.
Prevalensi penyakit sendi DKI Jakarta mendekati prevalensi Indonesia 10. RSUD Kebayoran Baru ditetapkan sebagai Layanan
Kecelakaan Kerja
11. RSUD Kebayoran Baru bekerja sama dengan Jasa Raharja

## Threat (Ancaman)
1. Dikelilingi banyak Rumah Sakit Swasta 2. Tingginya tuntutan kualitas pelayanan RSUD Kebayoran Baru 3. Kebijakan terkait tarif
rumah sakit (Pergub No. 141 Tahun
2018 tentang Tarif Layanan RSUD
Kelas C dan D) sudah lama belum diperbaharui
4. Kebijakan terkait remunerasi (Pergub No. 51 Tahun 2021 tentang Remunerasi Pegawai Rumah Sakit Umum Daerah dan
Rumah Sakit Khusus Daerah)

## Strategi ST
1. Peningkatan kualitas pelayanan (S3, S4, S5, T2) Strategi WT 1. Upaya meningkatkan kunjungan pasien dengan mengembangkan strategi promosi dan marketing (W2, W5, T1, T4) 2. Perluasan lahan untuk pengembangan pelayanan (W1, T2) 3. Melakukan efisiensi (W3, T3)
Berdasarkan  analisis  IFE  dan  EFE,  tim  penyusun  RSB  secara  individu mengevaluasi data internal dan eksternal sebagai kekuatan atau kelemahan dan peluang atau ancaman. Dan hasil seperti pada gambar di bawah ini.

## Gambar 1 Matriks IE
Hasil matriks Internal-Eksternal (IE) posisi RSUD Kebayoran Baru berada di sel ke  V,  strategi  yang  direkomendasikan  adalah  Hold  and  Maintain.  Strategi  Market Penetration (Penetrasi Pasar) dan Product Development (Pengembangan Produk) sering digunakan  pada  posisi  ini  (Fajriyah  &  Kartini,  2016).  Strategi  pengembangan  produk dalam  rangka  meningkatkan  pendapatan  pada  rumah  sakit  umumnya  strategi pengembangan  produk  layanan  baru  atau  memperbaiki  produk  yang  sudah  ada,  baik dalam hal kelengkapan sarana dan prasarana, maupun layanan yang ditawarkan. Hal ini harus diikuti pengembangan kompetensi SDM (Farida, 2018).
Strategi penetrasi pasar bertujuan meningkatkan pangsa pasar dalam skala besar (Putri  et  al.,  2021).  Proses  tersebut  harus  dilakukan  secara  intensif  dengnan  bantuan leaflet, brosur, informasi setiap kegiatan sehingga memunculkan need masyarakat akan produk layanan di RS. Hal ini perlu menetapkan startegis pemasaran untuk dapat menjual layanan  unggulan  yang  akan  dikembangkan  maupun  layanan  yang  sudah  ada.  Tim penyusun RSB menetapkan strategi alternatif yang memungkinkan untuk dilaksanakan, seperti yang ditunjukan pada Gambar 2.
EFE 2,63 IFE 2,75 STRONG (3.0 TO 4.0) AVERAGE (2.0 TO 2.99) WEAK (1.0 TO 1.99) HIGH (3.0 TO 4.0) I II III MEDIUM (2.0 TO 2.99) IV Hold and Maintain: 1. Market Penetration 2. Product Development VI LOW (1.0 TO 1.99) VII VIII IX THE IFE TOTAL WEIGHTED SCORES THE EFE TOTAL WEIGHTED SCORES

## Gambar 2 Alternatif Strategi

## Target Kinerja Operasional
Tim RSB menetapkan target kinerja operasional yang meliputi, kinerja pelayanan dan kinerja keuangan, sebagai harapan RSUD Kebayoran Baru terkait kesesuaian proses dan  evaluasi  kinerja  atau  implementasi  rencana  strategis  yang  ditetapkan.  Di  mana besaran target ditentukan berdasarkan capaian yang ada dan ditambah nilai 10% untuk setiap tahunnya.

## Analisis Strategi RSB RSUD Kebayoran Baru tahun 2023-2026
Berdasarkan  visi  dan  misi  yang  ditetapkan,  analisis  data  internal  maupun eksternal, RSUD Kebayoran Baru agar dapat menjadi rumah sakit pelayanan unggulan dan  Jejaring  Rujukan  Terbaik  dan  Tepercaya  di  DKI  Jakarta,  memberikan  pelayanan bermutu dan sesuai standar, perlu adanya penetapan strategi bisnisnya. Tim penyusunan menetapkan 8 strategi yang akan di implementasikan di RSUD Kebayoran Baru, meliputi;
1.  Pengembangan  layanan  unggulan  Stroke  Terpadu  dan  Rehabilitasi  Medik, dengan  pertimbangan  jumlah  kunjungan  di  poli  Rehabilitasi  Medik  dan  poli  saraf memiliki tren yang tinggi, tersedianya alat Rehabilitasi Medik yang cukup lengkap untuk
Strategi Hold & Maintain Strategi TOWS Market Penetration / Penetrasi Pasar Perspektif Bisnis Proses Market Penetration / Penetrasi Pasar Product Development / Pengembangan Produk Pengembangan pelayanan unggulan dan jejaring rujukan sesuai SK Kepala Dinas Upaya meningkatkan kunjungan pasien dengan mengembangkan strategi promosi dan marketing Pengembangan pelayanan Rehabilitasi Medik Product Development / Pengembangan Produk Perluasan lahan untuk pengembangan/penunjang pelayanan Pengembangan pelayanan unggulan dan jejaring rujukan sesuai SK Kepala Dinas Mengembangkan telemedicine Pengembangan pelayanan Rehabilitasi Medik Perspektif Learning and Growth Perluasan lahan untuk pengembangan/penunjang pelayanan Upaya meningkatkan kunjungan pasien dengan mengembangkan strategi promosi dan marketing Mengembangkan telemedicine Pengembangan SIMRS Terintegrasi Pengembangan SIMRS Terintegrasi Peningkatan kualitas pelayanan Optimalisasi penerapan hospitality Perspektif Pelanggan Peningkatan kualitas pelayanan
Optimalisasi penerapan hospitality Melakukan efisiensi Perspektif Keuangan
Melakukan efisiensi Keterangan: Penetrasi Pasar Meningkatkan pangsa pasar untuk produk/jasa saat ini melalui upaya pemasaran yang lebih besar. Pengembangan Produk Meningkatkan penjualan dengan cara memperbaiki produk yang sudah ada dan atau mengembangkan produk yang baru.
layanan standar, waktu pelayanan sudah terstandar dengan memperhatikan kendali mutu dan patient safety, sesuai arahan SK Kepala Dinas terkait pelayanan unggulan dan jejaring rujukan, prevalensi Stroke di DKI Jakarta mengalami peningkatan 2,5% dari tahun 2013- 2018, dan prevalensi penyakit sendi di DKI Jakarta mendekati prevalensi di Indonesia. 2.  Dalam  rangka  perluasan lahan,  dengan  pertimbangan lahan  parkir  yang  ada  saat  ini teerbatas, belum ada ruang workshop IPSRS, ruang IT, Gudang, dan Ruang pertemuan terbatas, serta adanya lahan kosong dan rumah yang akan dijual di samping dan belakang RSUD Kebayoran Baru.
3.  Pengembang  strategi  dan  marketing  perlu  dilakukan  dalam  rangka  meningkatkan kunjungan  pasien,  dengan  pertimbangan  indicator  BOR,  TOI  dan  BTO  masih  belum memenuhi standar, promosi yang dilakukan belum optimal, sudah adanya media social, website,  dan  SDM  kompeten  dan  berpengalaman,  serta  sudah  ada  kerjasama  dengan beberapa fasilitas Kesehatan dan Jasa Raharja.
4.  Pengembangan  layanan  telemedicine,  dengan  pertimbangan  layanan  telemedicine untuk pasien poli TB, HIV/AIDS, dan Kulit Kelamin, status pandemic belum dicabut dan adanya peningkatan kasus Covid-19 di DKI Jakarta, adanya keterbatasan lahan, adanya kebijakan transformasi pelayanan Kesehatan, dan tersedianya tim antar obat.
5.  Optimalisasi  penerapan  hospitality,  dengan  pertimbangan  penerapan  saat  ini  belum optimal,  dan  adanya  upaya  meningkatkan  kualitas  SDMK  dalam  renstra  Dinkes  DKI Jakarta.
6.  Pengembangan  SIMRS  terintegrasi,  dengan  pertimbangan  adanya  transformasi pelayanan Kesehatan digitas, kebijakan satu data bidang Kesehatan, dan RME. SIMRS saat ini belum terintegrasi sepenuhnya, RME belum berjalan, banyak berkas menumpuk, data masih tidak sinkron dan belum satu pintu.
7.  Peningkatan  kualitas  pelayanan  dengan  pertimbangan  tingginya  tuntutan  kualitas pelayanan, tren peningkatan pasien belum sama dengan saat sebelum pandemic, RSUD sudah terakreditasi paripurna, dan kompetensi SDM yang mumpuni.
8.  Melakukan  berbagai  upaya  efisiensi  seperti  dalam  hal  pemakaian  listrik,  maupun pengolahan limbah, dengan pertimbangan pendapatan BLUD saat ini belum memenuhi biaya operasional dan belum adanya perhitungan unit cost.
Tim  RSB  melakukan  FGD  dalam  menetapkan  rencana  pengembangan, menetapkan  target  dan  indikator.  Strategi  dalam  pemasaran  dengan  Bauran  pemasaran (marketing  mix)  dimana  menurut  Kotler  dan  Amstrong  (2008)  adalah  kumpulan  alat pemasaran taktis terkendali yang dikombinasikan perusahaan untuk mendapatkan hasil yang diharapkan di pasar sasaran. Kotler merumuskan bauran pemasaran sebagai tools yang digunakan manajemen untuk meningkatkan penjualan. Dengan rumusan tradisional bauran pemasaran adalah 4P (Produk, Price, Place, and Promote) (Nurhayaty, 2022).
Penting bagi RSUD Kebayoran Baru mengembangkan produk layanan kesehatan yang sesuai dengan analisis internal dan eksternalnya, begitu nuga tarif layanannya, harus dapat  bersaing  dnegan  RS  disekitar  tapi  juga  menutupi  biaya  operasional  dengan kelebihan  untuk  pengembangannya.  Lokasi  RSUD  Kebayoran  Baru  sudah  strategis  di
pusat  kota  Jakarta  Selatan,  sehingga  dengan  baran  Pemasaran  diharapkan  dapat meningkatkan kunjungan pasien dan pendapatan rumah sakit ke depannya.
Gambar Tabel 2 Target dan Indikator RSB RSUD Kebayoran Baru 2023-2026

## Kesimpulan
Pada  input  stage,  data  internal  dan  eksternal  diperoleh  dan  dianalisis.  Pembuatan matriks  IFE  dan  EFE  serta  dilanjutkan  menetapkan  sel  pada  matriks  IE  untuk  melihat posisi RSUD Kebayoran Baru saat ini. Dilanjutkan FGD yang dilakukan beberapa kali
dengan hasil matriks TOWS dan pengambilan keputusan melalui teknik CDMG dengan terbentukanya  Draf  Rencana  Strategis  Bisnis  RSUD  Kebayoran  Baru,  di  mana  RSUD Kebayoran  baru  berada  di  sel  ke  V  Hold  and  Maintain,  dengan  strategi  yang direkomendasikan adalah market penetration (penetrasi pasar) dan product development (pengembangan  produk),  Delapan  strategi  dalam  RSB  RSUD  Kebayoran  baru  telah ditetapkan dan akan segera diimplementasikan, salah satunya menetapkan layanan Stroke Terpadu  level  2  sebagai  layanan  unggulannya.  Di  dukung  pengembangan  strategi marketing  dalam  rangka  meningkatkan  kunjungan  pasien  poli  syaraf  khususnya, meningkatkan pangsa pasar melalui kerja sama dengan asuransi swasta, travel agent, hotel atupun  perusahaan  lain  disekitar.  Strategi  lainnya  dengan  melakukan  seminar  dan memantau  engagement  pasien  dengan  views,  like,  comment,  share  maupun  angka kepuasan  di  Google  review.  Perlu  penetapan  target  dan  indikator  ditetapkan  untuk memudahkan dalam monitoring dan evaluasi

## BIBLIOGRAPHY
Ayuningtyas, D. (2020). . Depok: Rajawali Pers .
Costa,  R.  D.  S.  (2018).  The  Creation  of  a  Context  to  Knowledge  Management  and Innovation.  In Handbook  of  Research  on  Strategic  Innovation  Management  for Improved Competitive Advantage (pp. 383–396). IGI Global.
Fajriyah, L., & Kartini, T. (2016). STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA PADA CV WIRAMITRA  KABUPATEN  SIDOARJO. JURNAL  PENDIDIKAN  EKONOMI: Jurnal Ilmiah Ilmu Pendidikan, Ilmu Ekonomi Dan Ilmu Sosial , 9 (2).
Farida,  L.  (2018). Analisis  Strategi  Pengembangan  Produk  Pangan  Lokal  Dalam Meningkatkan Industri Kreatif Perspektif Ekonomi Islam (Studi Kecamatan Bandar Sribawono Kabupaten Lampung Timur) . UIN Raden Intan Lampung.
Kotler, P., & Armstrong, G. (2008). Prinsip–Prinsip Pemasaran, Jakarta: Erlangga .
Lasyera, E., Yeni, Y. H., & Busuddin, H. (2018). Analisis Rencana Strategi Rumah Sakit Umum Daerah Arosuka, Kabupaten Solok. Jurnal Kesehatan Andalas , 7 (2), 170–175.
Mustikarini, C. N. (2022). Strategic Management: Strategi Keunggulan Bersaing Di Era Digital (UCM-KIR22060001) .
Nurhayaty, M. (2022). Strategi Mix Marketing (Product, Price, Place, Promotion, Eople, Process, Physical Evidence) 7P Di Pd Rasa Galendo Kabupaten Ciamis. Jurnal Media Teknologi , 8 (2), 119–127.
Organization,  W.  H.  (2019). Global  status  report  on  alcohol  and  health  2018 .  World Health Organization.
Putri,  Z.  E.,  Labibah,  N.  K.  N.,  Baidlowi,  Z.  F.  I.,  Sari,  D.  N.,  Asmaranti,  K.  F.,  & Abiyasa,  I.  A.  (2021).  Strategi  Penetrasi  Pasar  Untuk  Meningkatkan  Daya  Saing
Syntax Literate , Vol. 8, No. 10, Oktober 2023
Perusahaan E-Commerce Di Indonesia. JMB: Jurnal Manajemen Dan Bisnis , 10 (1).
Randolph, S. A. (2016). The importance of employee breaks. Workplace Health & Safety , 64 (7), 344.
Rangkuti,  F.  (2000). Business  plan:  teknik  membuat  perencanaan  bisnis  dan  analisis kasus . Gramedia Pustaka Utama.
Rangkuti,  F.  (2017). Customer  care  excellence:  meningkatkan  kinerja  perusahaan melalui pelayanan prima plus analisis kasus jasa raharja . Gramedia Pustaka Utama.
Rascão, J. (2018). Information System for Strategic Decision Making. In Handbook of Research on Strategic Innovation Management for Improved Competitive Advantage (pp. 397–428). IGI Global.
Umar, H. (2001). Strategic management in action . Gramedia Pustaka Utama.

## Copyright holder:
May Rabiulyati, Atik Nurwahyuni, Wachyu Sulistiadi (2023)
First publication right: Syntax Literate: Jurnal Ilmiah Indonesia
This article is licensed under: