Abstrak—Produktivitas  sumber  daya  manusia  merupakan aspek penting dalam keberlangsungan proses bisnis perusahaan.  Alokasi  beban  kerja  yang  tepat  mempengaruhi produktivitas sumber daya manusia perusahaan. Pengukuran beban kerja dapat menjadi solusi awal untuk mengidentifikasi beban  kerja  aktual  sumber  daya  manusia  perusahaan.  ULP mengalami  perubahan  proses  bisnis  yang  cukup  signifikan akibat  pengaruh  perkembangan  teknologi.  PLN  merubah strategi  terhadap  ULP  dengan  meminimasi  formasi  jabatan untuk  pegawai  tetap  serta  mengalihkan  pekerjaan  pegawai level pelaksana menggunakan tenaga outsource. Perubahan ini menimbulkan  pertanyaan  terkait  relevansi  proses  bisnis  ULP eksisting dengan kondisi aktual serta efektivitas alokasi tenaga kerja.  Seluruh  pekerja  pada  ULP  Bojoengeoro  diindikasikan memiliki  beban  kerja  overload  menimbang  permintaan  akan listrik  pada  wilayah  kerja  ULP  Bojonegoro  terus  meningkat secara  signifikan  tanpa  diiringi  dengan  penambahan  pekerja. Penelitian  workload  analysis  menggunakan  metode  full  time equivalent  (FTE)  dilakukan  pada  ULP  Bojonegoro  untuk melakukan  standarisasi  uraian  pekerjaan  tiap  jabatan  serta mengetahui  kondisi  beban  kerja  aktual  dari  masing-masing jabatan.  Pengukuran  beban  kerja  menghasilkan  kategori indeks  beban  kerja  untuk  total  13  jabatan  dimana  seluruh jabatan  dikategorikan  memiliki  beban  kerja  normal  setelah improvement  kecuali  jabatan  staff  teknik  yang  memiliki kategori  overload.  ULP  Bojonegoro  direkomendasikan  untuk melakukan penambahan satu orang pekerja pada jabatan staff teknik,  pengurangan 4  orang  pekerja  pada  jabatan  pelaksana korektif,  pengurangan  2  orang  pekerja  untuk  pelaksana sampling  APP,  dan  pengurangan  3  orang  pekerja  untuk pelaksana pasang baru & tambah daya.
Kata  Kunci—Produktivitas  SDM,  Proses  Bisnis,  Beban  Kerja, Full Time Equivalent, Jumlah Optimal Tenaga Kerja.

## I. PENDAHULUAN
EBUAH perusahaan sebagai organisasi yang berorientasi pada profit perlu memastikan keberlangsungan bisnisnya dalam jangka waktu panjang [1]. Keberlangsungan bisnis erat kaitannya dengan performance perusahaan dalam menjalankan  proses  bisnisnya.  Proses  bisnis  sendiri merupakan  serangkaian  aktivitas  yang  saling  terkait  untuk mencapai  tujuan  bisnis  tertentu  yang  diselesaikan  secara berurutan ataupun paralel, oleh manusia atau sistem, baik di dalam maupun di luar organisasi [2]. Sumber daya manusia merupakan salah satu faktor penting dalam keberlangsungan dan  kelancaran  bisnis  perusahaan.  Sumber  daya  manusia yang  berkualitas  antara  lain  ditunjukkan  oleh  kinerja  dan produktivitas  yang  tinggi.  Kinerja  seseorang  berkaitan dengan  kualitas  perilaku  yang  berorientitasi  pada tugas  dan pekerjaan [3]. Produktivitas merupakan suatu indikator yang
dapat  memberikan  informasi  mengenai  tingkat  efisiensi perusahaan  dalam  mengelola  sumber  daya  yang  dimiliki untuk  menghasilkan  output  yang  diharapkan  [4].  Dalam sistem kerja, peranan sumber daya manusia harus didasarkan pada  kemampuan  dan  keterbatasan  dalam  beberapa  aspek seperti  pengamatan,  kognitif,  fisik  dan  psikologis.  Aspek- aspek  tersebut  dipertimbangkan  dalam  penetapan  alokasi beban kerja untuk menghindari kelelahan kerja yang akhirnya akan berdampak pada penurunan produktivitas [5].
Berdasarkan  sudut  pandang  ilmu  ergonomi,  beban  kerja tidak boleh terlalu rendah ( underload ) ataupun terlalu tinggi ( overload )  karena  keduanya  akan  menyebabkan  stress. Pengukuran  beban  kerja  dapat  menjadi  solusi  awal  untuk mengidentifikasi  beban  kerja  aktual  sumber  daya  manusia perusahaan.  Produktivitas  tinggi  dari  sumber  daya  manusia juga  menjadi  espektasi  atau  target  dari  PT.  PLN  ULP Bojonegoro.  Saat  ini,  ULP  Bojonegoro  menjalankan  proses bisnis  dengan  melakukan  perbaikan,  pengecekan,  dan pemenuhan  permintaan  terkait  energi  listrik  berdasarkan laporan  dan  permintaan  pelanggan  melalui  aplikasi  PLN Mobile. ULP saat  ini telah melalui pergeseran proses bisnis yang signifikan akibat adanya perkembangan teknologi. Oleh karena itu, PLN merubah strategi dengan mengurangi formasi jabatan pegawai tetap dan mengalihkan pekerjaan operasional kepada tenaga outsource yang diambil dari anak perusahaan PLN. Perubahan strategi dan proses bisnis ULP menimbulkan beberapa pertanyaan seperti apakah organisasi ULP  masih  relevan  dengan  perubahan  perilaku  pelanggan, apakah terjadi inefisiensi  dan redundansi  pada tenaga kerja, dan  bagaimana mapping proses  bisnis  ULP  saat  ini  setelah adanya perubahan masif. Didapatkan indikasi bahwa pekerja pada seluruh departemen mengalami overload akibat luasnya

## Analisis Beban Kerja pada PT. PLN ULP Bojonegoro Menggunakan Metode Full Time Equivalent (FTE) untuk Optimalisasi Jumlah Tenaga Kerja
Centri Wita Trijulina Wardani, Naning Aranti Wessiani, dan Arief Rahman Departemen Teknik Sistem dan Industri, Institut Teknologi Sepuluh Nopember (ITS)
e-mail : wessiani@ie.its.ac.id
S
Tabel 1.
Investment Cost Investment Cost LED konvensional SSLS Training Cost - V Lamps Armature V V Pengadaan tiang V V Installation Cost V V Tabel 2. Operational Cost Operational Cost LED konvensional SSLS Electrical Cost V V Maintenance Cost V V Human Resources Cost V V
wilayah  kerja  ULP  Bojonegoro.  Selain  itu,  ditemukan  juga permasalahan  mengenai jobdesc tiap  jabatan  yang  tumpang tindih akibat proses bisnis ULP yang kurang terdefinisi secara detail serta banyak jabatan yang melakukan pekerjaan diluar tupoksinya akibat kurangnya tenaga kerja.

## II. TINJAUAN PUSTAKA
Proses  bisnis  didefinisikan  sebagai  serangkaian  aktivitas yang dilakukan oleh suatu organisasi yang mencakup inisiasi input,  transformasi  dari  suatu  informasi,  dan  menghasilkan output [6].  Pemetaan  proses  bisnis  dapat  dilakukan menggunakan  beberapa framework seperti  CIMOSA  dan IDEF.  IDEF  merupakan  pendekatan  yang  digunakan  untuk menggambarkan  pengembangan  struktural  dan  proses kompleks  dalam  organisasi.  IDEF  menunjukkan  pola aktivitas kerja yang dilakukan berdasarkan tingkatan aktivitas dalam  suatu  proses  meliputi  aktivitas  utama,  input,  output, dan mekanisme masing-masing aktivitas yang dilakukan [7].
Manajemen  sumber  daya  manusia  adalah  aktivitas- aktivitas yang dilakukan dengan tujuan mencoba memfasilitasi  orang-orang  di  dalam  organisasi  untuk berkontribusi dalam pencapaian rencana strategis organisasi [8].
Aktivitas  manajemen  sumber  daya  manusia  terdiri  atas  4 aktivitas  utama  meliputi preparation  and  selection , development  and  evaluation,  compensation  and  protection, dan employee  relation .  Aktivitas preparation  and  selection kemudian terbagi lagi menjadi beberapa aktivitas meliputi job analysis and design, human resource planning, recruitment, dan selection. Analisis  jabatan  merupakan  kegiatan pengumpulan data atau informasi menyangkut suatu jabatan/ pekerjaan sehingga uraian pekerjaan dan persyaratan jabatan dapat  ditetapkan.  Analisis  jabatan  merupakan  proses  yang menghasilkan  produk  berupa  job  description  dan  job specification.  Melakukan  analisis  jabatan  adalah  salah  satu tahapan yang harus dilalui sebelum melakukan analisis beban kerja  untuk  mengetahui  uraian  tugas  yang  harus  dilakukan oleh pekerja [9].
Beban  kerja  merupakan  volume  pekerjaan  yang dibebankan  kepada  tenaga  kerja  baik  berupa  beban  fisik maupun  beban  mental  dalam  pekerjaan  yang  menjadi
tanggung  jawabnya.  Berdasarkan  sudut  pandang  ergonomi, setiap  beban  kerja  yang  diterima  oleh  pekerja  harus  sesuai dan  seimbang  terhadap  kemampuan  fisik,  kemampuan kognitif, maupun keterbatasan yang ada dalam diri  masing- masing pekerja.
Analisis beban kerja merupakan kajian terhadap seberapa besar volume pekerjaan yang dibebankan kepada suatu  unit organisasi  dan  masing-masing  jabatan  karyawannya  untuk menjamin ketercapaian rencana strategis di masa yang akan datang  [10]. Sampling analisis  beban  kerja  harus  dilakukan pada pekerja dengan performance normal.
Hal  ini dilakukan agar tidak ada ketidak-normalan waktu kerja  yang  diakibatkan  pekerja  yang  bekerja  secara  kurang wajar  dalam  tempo  kecepatan  yang  terlalu  cepat  ataupun terlalu  lambat.  Dalam  mengevaluasi  kecepatan  kerja  dan menentukan  sampling  pekerja  yang  tepat  maka  dilakukan performance  rating [11]. Westinghouse  system  rating merupakan  salah  satu framework yang  digunakan  dalam performance  rating.  Framework ini  mempertimbangkan empat  faktor  meliputi skill,  effort,  environment, dan consistency [5] .
FTE  merupakan  metode  analisis  beban  kerja  berbasis waktu  yang  dilakukan  dengan  cara  mengukur  lama  waktu penyelesaian pekerjaan kemudian waktu tersebut dikonversikan  menjadi  indeks  yang  disebut  sebagai  indeks FTE.  Metode  FTE  ini  akan  mengonversikan  waktu  untuk menyelesaikan  pekerjaan  menjadi  indeks  nilai  FTE  yang dikategorikan  menjadi underload, normal,  dan overload . Allowance merupakan  waktu  yang  digunakan  untuk mengantisipasi  waktu  kerja  dimana  pekerja  tidak  sedang dalam  keadaan  bekerja meliputi  istirahat,  sholat, makan,  ke toilet, dan lain-lain. Allowance diklasifikasikan menjadi tiga bagian meliputi personal allowance, fatigue allowance, dan delay allowance [5].
Human  resources  planning  (HRP)  merupakan  peramalan yang  bersifat  sistematis  dengan  cara  menghubungkan kebutuhan  sumber  daya  manusia  suatu  perusahaan  dengan strategi dan tujuan perusahaan.
HRP  mengacu  kepada  berapa  jumlah  orang  yang dibutuhkan  untuk  menyelesaikan  sebuah  pekerjaan  sesuai kompetensi  yang  telah  ditetapkan,  dapat  pula  diartikan
Tabel 5. Uraian Pekerjaan Pegawai Tetap Jabatan Jumlah Uraian Pekerjaan Team Leader Teknik 17 Staff Teknik 14 Team Leader Transaksi Energi 17 Staff Transaksi Energi 17 Team Leader Pelayanan Pelanggan 22 Staff Pelayanan Pelanggan 18 Pejabat K3 19 Tabel 6. Uraian Pekerjaan Tenaga Outsource Jabatan Jumlah Uraian Pekerjaan Pelaksana Korektif 16 Pelaksana Preventif 11 Pelaksana Inspeksi 16 Pelaksana P2TL 9
Pelaksana Sampling APP 10 Pelaksana Pasang Baru & Tambah Daya 9
Tabel 3.
Waktu Kerja Efektif
Waktu Standar Jumlah (Hari) Jumlah hari dalam satu tahun 365 Jumlah hari sabtu dalam satu tahun -52 Jumlah hari minggu dalam satu tahun -52 Jumlah hari libur bersama dalam satu tahun -18 Jumlah hari kerja dalam satu tahun 242 Jumlah cuti tahunan -12 Jumlah hari kerja efektif dalam satu tahun 230 Jumlah jam kerja dalam satu hari 7.5 jam Waktu kerja efektif perusahaan dalam satu tahun 1725 jam
Tabel 4. Konten Kuisioner
Content Tanda Uraian pekerjaan V Periode waktu
V Jumlah aktivitas V Durasi per output V
sebagai  proses  analisis  dan  identifikasi  ketersediaan  dan kebutuhan  akan  sumber  daya  manusia  untuk  mencapai tujuan.

## III. METODOLOGI
Biaya  yang  dipertimbangkan  adalah  biaya  investasi  dan biaya  operasional.  Manfaat  yang  dihitung  dalam  studi  ini adalah  sosial  dan  ekonomi . Komponen  biaya  dan  manfaat merupakan pengembangan dari penelitian feasibility study di Kota Sidoarjo, Indonesia [2].
Tabel  1  dan  Tabel  2  menunjukkan  komponen  biaya  dan manfaat  pada  LED  konvensional  dan  SSLS.  LED konvensional dan SSLS memiliki perbedaan komponen biaya dan  manfaat.  Masing-masing  komponen  biaya  dan  manfaat dapat dihitung dalam waktu satu tahun dan didiskon sampai dengan planning horizon.

## A. Pemetaan Proses Bisnis
Pemetaan proses bisnis dilakukan menggunakan beberapa framework meliputi flowchart, IDEF0,  dan swimlane diagram. Pemetaan terdiri atas proses bisnis utama, pemetaan level  0,  pemetaan  level  1,  dan  pemetaan  level  2.  Pemetaan dilakukan  berdasarkan  AMOR  PLN  yang  kemudian diverifikasi dan validasi melalui interview.

## B. Identifikasi Uraian Pekerjaan
Aktivitas-aktivitas  yang  didapatkan  dari swimlane diagram level 2 akan digunakan sebagai acuan dalam proses identifikasi detail uraian pekerjaan baru yang dilakukan oleh masing-masing jabatan. Uraian pekerjaan tersebut kemudian diklasifikasikan ke dalam tiga kategori meliputi value added
activity,  semi  value  added  activity, dan non  value  added activity.

## C. Penentuan Waktu Kerja Efektif
Waktu  kerja  efektif  akan  digunakan  sebagai  dasar perhitungan indeks FTE dimana nilainya tidak berubah untuk seluruh  pekerja  dengan  jabatan  yang  sama.  Waktu  kerja efektif  dihitung  menggunakan  satuan  jam  dalam satu  tahun (Tabel 3).

## D. Penentuan Waktu Kerja Aktual
Pegawai ULP Bojonegoro umumnya melakukan pekerjaan yang  tidak  repetitif,  sehingga  penentuan  waktu  kerja  aktual pegawai  dilakukan  melalui  pengisian  kuisioner  yang  akan menghasilkan  output  berupa  jumlah  total  jam  kerja  dalam satu tahun (Tabel 4).

## E. Perhitungan Indeks FTE
Metode FTE mengonversikan waktu untuk menyelesaikan pekerjaan  menjadi  indeks  nilai  FTE.  Perhitungan dilakukan dengan  membandingkan  waktu  kerja  efektif  dengan  waktu kerja  aktual masing-masing  jabatan.  Indeks  FTE digunakan sebagai dasar penentuan kategori beban kerja setiap pekerja pada masing-masing jabatan.
Indeks FTE =    (𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑤𝑎𝑘𝑡𝑢 𝑘𝑒𝑟𝑗𝑎)
/(𝑤𝑎𝑘𝑡𝑢 𝑘𝑒𝑟𝑗𝑎 𝑒𝑓𝑒𝑘𝑡𝑖𝑓) (1) Waktu kerja efektif = jam kerja per hari x jumlah hari kerja x (1 − allowance (2) Total waktu kerja =  Σ(tugas dalam 1 tahun x total durasi) (3)
Tabel 7. Proporsi Aktivitas dan Performance Rating
Jabatan VAA SVAA Perf. Rating Team Leader Teknik 62% 38% 0.05 Staff Teknik 76% 24% 0.04 Team Leader Transaksi Energi 84% 16% 0.06 Staff Transaksi Energi 94% 6% 0.01 Team Leader Pelayanan Pelanggan 73% 27% 0.18 Staff Pelayanan Pelanggan 90% 10% -0.02 Pejabat K3 86% 14% 0.02 Pelaksana Korektif 82% 18% -0.03 Pelaksana Preventif 96% 4% -0.01 Pelaksana Inspeksi 96% 4% 0.04 Pelaksana P2TL 94% 6% 0.04 Pelaksana Sampling APP 98% 2% 0.04 Pelaksana Pasang Baru & Tambah Daya 94% 6% -0.05 Tabel 8. Indeks FTE Awal dan Kategori Beban Kerja Awal Jabatan Waktu Aktual Waktu Efektif Indeks FTE Kategori Team Leader Teknik 2964.68 1638.75 1.88 Overload Staff Teknik 2257.32 1638.75 1.38 Overload Team Leader Transaksi Energi 2131.66 1638.75 1.30 Overload Staff Transaksi Energi 1702.10 1638.75 1.04 Normal Team Leader Pelayanan Pelanggan 2179.26 1638.75 1.33 Overload Staff Pelayanan Pelanggan 1904.47 1638.75 1.16 Normal Pejabat K3 1665.15 1638.75 1.02 Normal Pelaksana Korektif 2001.84 1638.75 1.22 Normal Pelaksana Preventif 1756.01 1638.75 1.07 Normal Pelaksana Inspeksi 1751.88 1638.75 1.07 Normal Pelaksana P2TL 1781.52 1638.75 1.09 Normal Pelaksana Sampling APP 2031.47 1638.75 1.24 Normal Pelaksana Pasang Baru & Tambah Daya 1954.63 1638.75 1.19 Normal

## F. Penentuan Kategori Beban Kerja
Kategori  beban  kerja  setiap  pekerja  pada  masing-masing jabatan ditetapkan berdasarkan hasil perhitungan indeks FTE yang didapatkan dari pembagian waktu aktual dengan waktu efektif setiap pekerja. Terdapat 3 kategori sebagai berikut. 1. 0  –  0,99  termasuk  dalam  kategori  di  bawah  normal  dan memerlukan enrichment.
2. 1 – 1,28 termasuk dalam kategori normal.
3. >  1,28  termasuk  dalam  kategori  di  atas  normal  dan membutuhkan balancing.

## IV. HASIL DAN PEMBAHASAN
Pemetaan  proses  bisnis  dilakukan  dalam  beberapa  level dan  menghasilkan output berupa  rincian  uraian  aktivitas masing-masing  jabatan.  Dalam  pemetaan  proses  bisnis, dilakukan breakdown uraian aktivitas yang dilakukan mulai dari input hingga output berupa pelayanan kepada pelanggan. Masing-masing aktivitas memiliki jabatan penanggungjawabnya tersendiri.
Pengkategorian  tanggung  jawab  tersebut  kemudian  akan menjadi rincian uraian pekerjaan yang baru pada Tabel 5 dan Tabel 6.
Selanjutnya dilakukan pengisian kuisioner waktu pengerjaan  seluruh  uraian  aktivitas  untuk  masing-masing jabatan.  Pengisian  kuisioner  bertujuan  untuk  mengetahui waktu  kerja  aktual  setiap  jabatan  dalam  satu  tahun.  Waktu kerja aktual kemudian akan disesuaikan dengan performance rating masing-masing jabatan.
Waktu  kerja  efektif  yang  didapatkan  dari  tahapan sebelumnya  akan  disesuaikan  dengan allowance yang diasumsikan pada angka maksimum 5% (Tabel 7).
Dilakukan perhitungan waktu kerja berdasarkan 3 skenario yaitu  skenario  apabila  dilakukan  dalam  durasi  minimum, normal (rata-rata), dan durasi maksimum (Tabel 8).
Perubahan total durasi aktivitas dapat dipengaruhi oleh dua hal  yaitu  perubahan  jumlah  aktivitas  tersebut  dilakukan dalam setiap periodenya.
Perubahan  waktu  yang  dibutuhkan  untuk  melaksanakan satu kali aktivitas (Gambar 1).
Berdasarkan  proporsi  VAA  dan  SVAA  pada  Gambar  2 serta  perhitungan  indeks  FTE  awal  dilakukan improvement untuk mengurangi durasi pekerjaan yang dilakukan utamanya pada  SVAA. Improvement dilakukan  sebagai  langkah  awal sebelum  perhitungan  kebutuhan  tenaga  kerja  optimal. Improvement dilakukan  melalui  eduksi  SVAA,  perubahan alur kerja, serta realokasi  beban kerja.  Perbandingan indeks beban  kerja  setelah improvement divisualisasikan  pada Gambar 3.
Setelah  dilakukan  perhitungan  ulang  indeks  FTE didapatkan  seluruh  jabatan  memiliki  kategori  beban  kerja normal  kecuali  staff  teknik  yang  memiliki  kategori  beban kerja overload dan pejabat K3 yang memiliki kategori beban kerja underload. Tidak banyak dilakukan improvement pada tenaga  kerja outsource dikarenakan  proporsi  SVAA  dalam uraian  pekerjaan  jabatan  tersebut  sudah  sangat  minim (Gambar  3).  Dengan  ditetapkannya  indeks  FTE  baru  maka rekomendasi  jumlah  tenaga  kerja  optimal  untuk  masing- masing jabatan dapat ditetapkan (Tabel 9).
Rekomendasi  tidak  terbatas  pada  penambahan  dan pengurangan  jumlah  pekerja.  Terdapat  rekomendasi  berupa pengayaan  tugas  kerja  untuk  jabatan  dengan  kategori underload dan normal serta evaluasi tools kerja untuk jabatan dengan kategori overload.

## V. KESIMPULAN/RINGKASAN
Pengukuran beban kerja merupakan salah satu solusi yang dapat dilakukan untuk mengetahui apakah perusahaan sudah tepat dalam melakukan alokasi beban kerja terhadap sumber daya manusia yang dimiliki. Alokasi beban kerja yang tepat dibutuhkan  agar  sumber  daya  manusia  perusahaan  dapat bekerja  secara  efektif  dan  efisien.  Pada  ULP  Bojonegoro dilakukan pengukuran beban kerja untuk mengetahui  beban kerja  aktual  masing-masing  jabatan  baik  pegawai  tetap maupun  tenaga outsource. Pengukuran  beban  kerja menghasilkan rekomendasi jumlah optimal kebutuhan tenaga kerja untuk  setiap jabatan. Hasil dari penelitian ini  meliputi rekomendasi penambahan 1 orang pegawai pada jabatan staff teknik, pengurangan 4 orang pekerja pada jabatan pelaksana
Tabel 9.
Rekomendasi Kebutuhan Tenaga Kerja
Jabatan Jumlah Optimal Eksisting Rekomendasi Team Leader Teknik 1 1 0 Staff Teknik 2 1 1 Team Leader Transaksi Energi 1 1 0 Staff Transaksi Energi 1 1 0 Team Leader Pelayanan Pelanggan 1 1 0 Staff Pelayanan Pelanggan 1 1 0 Pejabat K3 1 1 0 Pelaksana Korektif 38 42 -4 Pelaksana Preventif 4 4 0 Pelaksana Inspeksi 2 2 0 Pelaksana P2TL 3 3 0 Pelaksana Sampling APP 49 51 -2 Pelaksana Pasang Baru & Tambah Daya 35 38 -3 Gambar  1. Perbandingan  indeks  FTE  awal  pegawai  tetap  berdasarkan skenario. 0.00 0.50 1.00 1.50 2.00 2.50 TL Teknik Staff Teknik TL TE Staff TE TL PP Staff PP Pejabat K3 Maks Norm Min
korektif, pengurangan 2 orang pekerja pada jabatan pelaksana sampling APP, dan pengurangan 3 orang pekerja pada jabatan pasang baru dan tambah daya.

## UCAPAN TERIMA KASIH
Terima  kasih  kepada  PT.  PLN  Unit  Layanan  Pelanggan Bojonegoro yang telah memberikan data dan berkenan untuk menjadi objek amatan penelitian.

## DAFTAR PUSTAKA
[1]  J.  M.  Fernandes  and  F.  J.  Duarte,  “Using  RUP  for  Process-Oriented
Organisations,”  in Conference  Product  Focused  Software  Process Improvement ,  2004,  pp.  348–362.  doi:  10.1007/978-3-540-24659- 6_25.
[2]  N.  A.  Syarafina  and  I.  K.  Gunarta,  “Penentuan  skema  kerjasama pemerintah - Badan usaha terbaik pada infrastruktur konservasi energi (Studi  kasus:  Revitalisasi  PJU  di  Kabupaten  Sidoarjo),” J.  Tek.  ITS , vol. 9, no. 2, 2020, doi: 10.12962/j23373539.v9i2.56076.
[3]  S. Sakban, I. Nurmal, and R. Bin Ridwan, “Manajemen sumber daya manusia,” J. Adm. Educ. Manag. , vol. 2, no. 1, pp. 93–104, 2019, doi: 10.31539/alignment.v2i1.721.
[4]  P.  Fithri,  R.  Y.  Sari,  and  others,  “Analisis  pengukuran  produktivitas perusahaan alsintan CV. Cherry Sarana Agro,” J. Optimasi Sist. Ind. , vol.  14,  no.  1,  pp.  138–155,  2015,  doi:  10.25077/josi.v14.n1.p138- 155.2015.
[5]  S. Wignjosoebroto, Teknik Tata Cara dan Pengukuran Kerja , 1st ed. Jakarta: Guna Widya, 2008.
Gambar 2. Perbandingan indeks FTE awal tenaga outsource berdasarkan skenario.
Gambar 3. Perbandingan indeks FTE.
0.00 0.20 0.40 0.60 0.80 1.00 1.20 1.40 1.60 1.80 Pelaksana korektif Pelaksana preventif Pelaksana Inspeksi Pelaksana P2TL Pelaksana Sampling APP Pelaksana Pasang Baru & Tambah Daya Maks Norm Min
1.88 1.38 1.3 1.04 1.33 1.16 1.02 1.22 1.07 1.07 1.09 1.24 1.19 1 1.76 1.09 1.11 1.27 1.11 0.96 1.13 1.05 1.06 1.06 1.23 1.16 0 0.2 0.4 0.6 0.8 1 1.2 1.4 1.6 1.8 2 Team Leader Teknik Staff Teknik Team Leader Transaksi Energi Staff Transaksi Energi Team Leader Pelayanan Pelanggan Staff Pelayanan Pelanggan Pejabat K3 Pelaksana Korektif Pelaksana Preventif Pelaksana Inspeksi Pelaksana P2TL Pelaksana Sampling APP
Pelaksana Pasang Baru & Tambah Daya
Indeks FTE Improvement
Indeks FTE Awal
[6]  N.  Slack,  A.  Brandon-Jones,  and  R.  Johnston, Operations Management , 9th ed. London: Pearson Education Limited, 2019.
[7]  P. C. C. Rodrigues, “Analysis Between Process Mapping Using IDEF0 and  Flowchart,”  in XVI  International  Conference  on  Industrial Engineering and Operations Management , 2010, pp. 1–10.
[8]  W.  B.  Wherther  Jr  and  K.  Davis, Human  Resources  and  Personel Management , 5th ed. New York: McGgraw-Hill, 1996.
[9]  S.  Larasati, Manajemen  Sumber  Daya  Manusia ,  1st  ed.  Yogyakarta: Deepublish, 2018.
[10]  E. Mahawati et al. , Analisis Beban Kerja dan Produktivitas Kerja , 1st ed. Medan: Yayasan Kita Menulis, 2021.
[11]  Z.  A.  Yasmin,  S.  Ariyanti,  and  others,  “Analisis  beban  kerja  pada maintenance  BD-check  dengan  metode  full  time  equivalent,” J.  Ilm. Tek. Ind. , vol. 6, no. 1, 2018, doi: 10.24912/jitiuntar.v6i1.3024.