COMMENTATE : Journal of Communication Management Volume 4 No. 1, June 2023 p 45 - 57 P-ISSN: 2089-5739, E-ISSN: 2502-2091 DOI : https://doi.org/10.37535/103004120235 http://journal.lspr.edu/index.php/commentate
CONTACT Taufan Teguh Akbari, PhD . Institut Komunikasi dan Bisnis LSPR, Jl. K.H. Mas Mansyur No.Kav. 35, RT.12/RW.11, Karet Tengsin, Kecamatan Tanah Abang, Kota Jakarta Pusat, Daerah Khusus Ibukota Jakarta 10220. taufan.ta@lspr.edu
ARTICLE HISTORY Submitted: June 2023, Accepted: July 2023, Published: August 2023

## Analisis Implementasi Gaya Kepemimpinan Pada Path-Goal Theory Melalui Program Management Trainee Biznet Networks
Taufan Teguh Akbari 1 , Desi Wahyuni 2 , 1,2 Institut Komunikasi dan Bisnis LSPR, Jakarta, Indonesia

## ABSTRAK
Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis penerapan Path-Goal Theory dalam Program Management Trainee di Biznet, dengan fokus pada interaksi antara Manager Trainer, Trainer, dan Trainee. Kajian dilakukan  dengan  paradigma  konstruktivis,  dengan  menggunakan  metode  studi  kasus  yang dikembangkan  oleh  Robert  K.  Yin.  Metode  pengumpulan  data  meliputi  wawancara  mendalam  dan Focus Group Discussion (FGD) untuk mengumpulkan data primer dan dokumentasi (data sekunder). Wawancara  mendalam  dan  FGD  melibatkan  13  peserta,  termasuk  pengelola  pelatihan,  anggota  tim pelatihan,  dan  peserta  pelatihan.  Penelitian  ini  menunjukkan  bahwa  tidak  semua  gaya  komunikasi kepemimpinan diterapkan secara efektif dalam program MT. Dalam program MT, manajer cenderung menggunakan  komunikasi  direktif  dalam  berbagai  situasi  interaksi  komunikasi.  Gaya  komunikasi kepemimpinan  yang  cenderung  direktif  ini  kurang  mempertimbangkan locus  of  control di  antara bawahan, terutama para peserta pelatihan. Manajer menggunakan komunikasi direktif dengan bawahan dengan  lokus  kontrol  internal,  sedangkan  bagi  mereka  dengan  lokus  kontrol  eksternal,  komunikasi kepemimpinan cenderung bersifat diktator, menghakimi, diskriminatif, dan sebagainya.
Kata  kunci: Management  Training;  Path  Goal  Theory;  Biznet;  Kepemimpinan;  Komunikasi Kepemimpinan

## ABSTRACT
This  study  aims  to  analyze  the  application  of  the  Path-Goal  Theory  in  the  Management  Trainee Program at Biznet, focusing on the interactions among the Manager Trainer, Trainer, and Trainee. The study is conducted  within  the  constructivist  paradigm,  employing  a  case  study  method  developed  by Robert K. Yin. Data collection methods include in-depth interviews and focus group discussions (FGD) to gather primary data and documentation (secondary data). In-depth interviews and FGD involve 13 participants,  including  training  managers,  training  team  members,  and  trainees.  This  research indicates that not all leadership communication styles are effectively implemented in the MT program. In  the  MT  program,  managers  tend  to  use  directive  communication  in  various  communication interaction  situations.  This  leadership  communication  style  that  tends  to  be  directive  does  not sufficiently consider the locus of control among subordinates, especially the trainees. Managers employ directive communication with subordinates with an internal locus of control, whereas for those with an external locus of control, leadership communication tends to be dictatorial, judgmental, discriminatory, and so on.
Keyword: Management Training; Path Goal Theory; Biznet; Leadership; Leadership Communication

## PENDAHULUAN
Beragam  teknologi  yang  semakin  canggih  dan  maju  mencuri  antusiasme  publik  akan mendorong  hadirnya  teknologi  baru  yang  diciptakan.  Strategi  persaingan  bisnis  adalah melakukan  inovasi  dengan  menghadirkan  konsep  ini  menjadi  peluang  untuk  perkembangan
bisnis dunia salah satunya Indonesia. Teknologi digital berperan penting dalam menjalankan bisnis hingga melayani secara jarak jauh sehingga prosesnya lebih efektif dan efisien. Untuk mewujudkan  masyarakat  serba  digital,  perusahaan  yang  bergerak  di  bidang  teknologi khususnya  Internet,  Biznet  turut  mengurangi  kesenjangan  digital  Indonesia  dengan  Negara berkembang lainnya di dunia.
Biznet  terus  membuktikan  komitmen  dalam  meningkatkan  pelayanan  dengan  memperluas jaringan fiber optic ke lebih banyak area dan kota  di Indonesia. Biznet kini hadir di hampir seluruh provinsi di Indonesia, yang mana terdapat lebih dari sepuluh Branch atau kantor cabang di setiap provinsi. Operasional branch Biznet tentu memerlukan seorang leader yang kompeten dimana seorang leader yang mau dan mampu beradaptasi dengan cepat. Hal ini terjadi karena perubahan  dunia  teknologi  yang  bergerak  sangat  cepat  dalam  dunia  bisnis  khusunya  di  era digital. Budaya kepemimpinan baru, keterampilan baru, perilaku baru, bakat baru, pandangan baru, dan ide baru sudah menjadi nilai utama yang harus dimiliki pemimpin perusahaan.
Berbagai  penelitian  telah  menunjukkan  vitalnya  peran  seorang  pemimpin.  Peran  pemimpin adalah  mempromosikan  pekerjaan  yang  lebih  bermanfaat  dan  menghindari  pembuatan pekerjaan  yang  mahal  atau  disfungsional  (Wang,  Demerouti,  &  Bakker,  2016).  Selain  itu, pemimpin  menghadapi  tekanan  terus-menerus  untuk  membuat  keputusan  yang  jelas  dan konsisten  antara  strategi  alternatif  untuk  mengalokasikan  sumber  daya  dan  memberikan panduan  bagi  seluruh  organisasi  (Smith,  2014).  Menyikapi  tenaga  kerja  milenial  dan  gen  Z yang mulai memenuhi pasar kerja, pemimpin diharapkan mampu memberikan dorongan dan semangat  kepada  generasi  milenial  dengan  cara  yang  tepat  dan  mampu  menjadi  pendukung generasi milenial yang inovatif dan kreatif serta berjiwa entrepreneurship (Pohan, 2019).
Maka  dari  itu  keputusan  dalam  memilih  calon  kandidat  baru  maupun  promosi  karyawan internal menjadi sangat penting untuk pertumbuhan organisasi. Biznet Networks menyediakan program  Management  Trainee  (MT)  dengan  harapan  dapat  menemukan  sumber  daya  dan layanan yang tepat. Program MT merupakan salah satu bagian dari strategi perusahaan dengan tujuan  mengembangkan  future  leader  yang  siap  untuk  menghadapi  tantangan  bisnis  dan memajukan perusahaan dengan cara mengembangkan SDM berkompetensi tinggi dan paham tentang bisnis proses perusahaan. Durasi yang dibutuhkan untuk mengembangkan para future leader ini adalah 9 sampai 12 bulan. Adapun metode pengembangan yang dilakukan dengan online training, on job training, shadowing, discussion with subject expert matter , dan reading .
Tujuan  dari  pelatihan  dan  pengembangan  keterampilan  biasanya  berlangsung  secara  formal atau  informal  dengan  topik  pemetaan  kompetensi,  rencana  pelatihan  pribadi  dan  rencana pengembangan,  pelatihan  khusus  induction  untuk  orang  yang  baru  direkrut,  serta pendampingan dalam program atau biasa disebut mentoring. Selama proses pelaksanaan MT, peran mentor  lebih kepada memberikan pelatihan dan penjadwalan dalam pelaksanaan yang melakukan pemantauan secara langsung ke cabang, serta melakukan kepastian untuk tempat pelatihan  (Darmawan  &  Mauliddia,  2013).  Namun  demikian,  program  MT  ini  memiliki beberapa  hambatan.  Melihat  dari  kerangka  Path  Goal  Theory,  dari  segi  komunikasi  dan

## 47
kepemimpinan,  Pemimpin  JMT  cenderung  mengambil  keputusan  sesuai  dengan  kehendak pribadi atau menggunakan gaya direktif (Indahsari & Manafe, 2022).
Berdasarkan latar belakang tersebut, penulis meneliti bagaimana hambatan komunikasi dalam program  MT  menggunakan  Path  Goal  Theory.  Northouse  mendeskripsikan  teori  ini  dengan sangat baik:
“Pendekatan  path-goal  menunjukkan  bahwa  pemimpin  harus  memilih  gaya  kepemimpinan  yang paling  sesuai  dengan  kebutuhan  pengikut  dan  pekerjaan  mereka  sedang  mengerjakan.  Teori  ini memprediksi  bahwa  gaya  kepemimpinan  direktif  adalah  yang  terbaik  situasi  di  mana  pengikut dogmatis  dan  otoriter,  tugas  tuntutan  ambigu,  aturan  organisasi  tidak  jelas,  dan  tugas  kompleks. Dalam situasi ini, kepemimpinan direktif melengkapi pekerjaan dengan memberikan bimbingan dan struktur psikologis bagi para pengikutnya.” (Northouse, 202).
Beberapa kajian telah mendalami bagaimana pola dan efek komunikasi kepemimpinan dalam Path Goal Theory terhadap kinerja. Peneliti-peneliti mengkaji bagaimana kepemimpinan di PT. Jaya Mulya Teknik dalam memotivasi karyawannya. Tidak hanya di JMT, Supervisor Garment di Karawang juga menerapkan kepemimpinan Path Goal Theory dan menemukan bahwa gaya kepemimpinan  dapat  mengelola  kepuasan  karyawan  dan  berpengaruh  terhadap  turnover intention  dan  penambahan  faktor  informal  dan  formal  yang  terlibat  didalamnya  (Putranti, 2016).  Sementara  itu,  kepemimpinan  yang  berorientasi  pada  hasil  berpengaruh  terhadap peningkatan produktivitas pamong desa di Kebumen, Jawa Tengah (Azizah, 2021).
Sepanjang  pengetahuan  penulis,  penelitian  tentang  program  MT  di  Biznet  belum  banyak. Secara  umum,  satu  penelitian  telah  meneliti  bagaimana  pengaruh  kompensasi  terhadap motivasi  kerja  karyawan  di  Biznet.  Hasil  yang  didapat  menunjukkan  bahwa  kompensasi memiliki pengaruh signifikan positif terhadap motivasi kerja karyawan pada perusahaan Biznet Networks (Sembiring & Prasetio, 2018).

## METODOLOGI PENELITIAN
Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah kualitatif dengan pendekatan studi kasus. Paradigma  penelitian  konstruktif  yang  memahami  realitas  sebagai  hasil  konstruksi  mental manusia. Kajiannya bersifat ketat dan reflektif dan berfokus pada interpretasi hubungan antara atau  lintas sudut pandang dan, pada potensi replikasi penelitian (Hunter, Chung, Gretzel,  & Koo, 2015).
Studi  kasus  secara  konsisten  digambarkan  sebagai  bentuk  serbaguna  penyelidikan  kualitatif yang  paling  cocok  untuk  penyelidikan  yang  komprehensif,  holistik,  dan  mendalam  dari masalah  yang  kompleks  (fenomena,  peristiwa,  situasi,  organisasi,  program  individu  atau kelompok) dalam konteks, di mana batas antara konteks dan isu tidak jelas dan mengandung banyak  variabel (Harrison,  Birks,  Franklin,  &  Mills,  2017).  Menurut  Yin  (2014)  metode dengan menggunakan studi kasus diarahkan dalam rangka mengeksplorasi pertanyaan “how” dan “why”, yang mana secara gradual juga untuk menjawab pertanyaan “what”. Metode studi kasus  digunakan  untuk  mengeksplorasi  interaksi  yang  terjadi  antara  manager,  trainer,  dan
trainee di program management trainee di Biznet Networks dalam rangka pembentukan leader branch.
Dalam penelitian ini, data yang dikumpulkan  terdiri dari dua  macam, yaitu data primer dan data  sekuender.  Bentuk  data  primer  di  sini  adalah  wawancara  dan  Focus  Group  Discussion (FGD).  Sedangkan  data  sekunder  dalam  penelitian  berupa  dokumen-dokumen  seperti  SOP, materi training, aturan-aturan internal lain yang relevan, keputusan-keputusan, dan dokumen- dokumen lain yang relevan.

## Hasil dan Pembahasan
Dalam Path Goal Theory, kita bisa melihat bahwa gaya kepemimpinan mempengaruhi kinerja, kepuasan, dan motivasi. Tentunya ada faktor-faktor seperti lingkungan dan karakteristik yang dapat mempengaruhi hasilnya.

## Bagan 1: Path Goal Theory
Path Goal Theory membagi empat gaya kepemimpinan yang dapat disesuaikan dengan situasi yang dihadapi untuk  mecapai tujuan, di antaranya  Kepemimpinan pengarah, Kepemimpinan pendukung,  Kepemimpinan  partisipatif,  dan  Kepemimpinan  berorientasi  prestasi.  Keempat gaya kepemimpinan ini dapat diterapkan sesuai konteks dan tujuan komunikasinya.
Jika  kita  melihat  struktur  komandonya,  pada  dasarnya  penanggung  jawab    program management  trainee  Biznet  Networks  dibagi  menjadi  dua  yaitu  manajemen  dan  lapangan. Untuk manajemen, Vice President  General Affair yang berperan sebagai  pimpinan program MT.  Selanjutnya  ada  Manager  Trainer  yang  memiliki  peran  terkait  pelaksana  program  dan pelatih utama dalam program tersebut. Tanggung jawabnya adalah mengarahkan, melatih, dan memberikan  orientasi  kepada trainee mengenai  sasaran  objektif  yang  harus  dicapai  dalam program. Dalam menjalankan peran dan fungsinya, Manajer Trainer dibantu oleh Departemen Training yang bertugas sebagai fasilitator. Ada juga Departemen Human Capital yang bertugas sebagai counselor dimana  membantu  para  trainee  mengatasi  hambatan  serta  mendiskusikan permasalahan yang terjadi untuk mencari solusi terbaiknya.

## 49
Sedangkan  penanggung  jawab  trainee  di  lapangan  ataupun  di  cabang  adalah  Vice  President Region West dan East yang berperan sebagai pengamat. Senior Manager dan Region Manager berperan sebagai penasehat dan guru di mana mendukung para trainee untuk memahami dan menjalankan  tugasnya.  Dan  selanjutnya  Branch  Superior  berperan  sebagai  mentor  dan  role model bagi para peserta trainee dalam melakukan strategi penjualan dan operasional di masing- masing  area.  Jika  dilihat  dari  struktural  yang  ada,  seharusnya  komunikasi  interaksi  yang berjalan  dalam  program  MT  sudah  meliputi  seluruh  lapisan  dalam  perusahaan  Biznet Networks. Namun  demikian, hasil penelitian menunjukan ketidakefektifan komunikasi yang berjalan disebabkan tidak adanya pemahaman yang sama terkait dengan program manajement trainee.
Dalam gaya komunikasi kepemimpinan direktif, idealnya pemimpin menggunakannya untuk menjelaskan  tugas  yang  diberikan,  bagaimana  cara  menyelesaikan  suatu  masalah,  serta mengkomunikasikan  harapan,  dan  waktu  untuk  pengerjaan  tugas  tersebut.  Di  perusahaan Biznet, Manajer Training Angga Julian Maulana menggunakan gaya komunikasi direktif:
“Di kondisi tertentu ketika memang ada anggota tim atau kondisi yang membutuhkan saya berubah peran menjadi direktif. Kalau saya biasanya di bagian supportingnya karena bagi saya memimpin bukan kita punya satu gaya dan tim kita yang harus mengikuti gayanya kita, tetapi bagaimana kita yang harus menyesuaikan dengan segala kondisi yang mungkin berubah.”
Berdasarkan  uraian  di  atas,  manager  trainer  menggunakan  gaya  komunikasi  direktif  dalam kondisi  tertentu  dan  jika  dibutuhkan.  Gaya  komunikasi  direktif  yang  dilakukan  oleh  Angga Julian, selaku manajer training muncul dalam bentuk penugasan-penugasan langsung kepada bawahannya.  Biasanya  dilaksanakan  melalui  rapat-rapat  formal  maupun  informal  yang dilaksanakan,  atau direct langsung  ke  bawahan  secara  personal.  Bentuk  pesan  arahannya tergantung  siapa  yang  menerima  pesannya.  Jika  audiensnya  adalah  para  trainer,  biasanya bentuk-bentuk  komunikasi  direktif  seperti  arahan  kepada  cabang  dalam  rangka  melakukan pendampingan kepada para trainee, perintah untuk melakukan report setelah para trainer dari lapangan,  serta  perintah-perintah  berbentuk  tugas  lainnya.  Sedangkan  untuk  para  trainee, biasanya lebih bersifat spesifik ke masing-masing trainee-nya itu sendiri. Dalam hal ini, pesan langsung yang disampaikan seperti perfoma yang kurang ketika di lapangan, perintah agar para trainee lebih perform, dan sebagainya, yang pada intinya secara general berkaitan juga dengan tugas-tugas mereka sebagai trainee dalam program tersebut.
Namun  demikian,  gaya  komunikasi  kepemimpinan  direktif  tidak  memberikan  ruang  untuk melakukan  diskusi,  sehingga  tidak  tercipta  budaya  kerja  yang  partisipatif.  Penelitian menyebutkan  bahwa  kepemimpinan directive mengorbankan  adaptabilitas  (Nel,  2014). Meskipun kepemimpinan direktif unggul dalam hal efisiensi, tetapi mereka kurang dalam hal kreativitas  (Li,  Liu,  &  Luo,  2018). Amri,  trainer  sekaligus  supervisor  training,  menjelaskan kepada peneliti terkait dengan gaya komunikasi manager dalam interaksinya dengan trainee, sebagai berikut:
“…Gaya komunikasi manager trainer kepada para MT menggunakan gaya directive dimana trainer cenderung  memberikan  arahan  dan  perintah  langsung.  Jika  MT  ingin  berdiskusi  mengenai
permasalahan  yang  ditemui  di  lapangan,  manajer  cenderung  langsung  memberikan  arahan  dan solusi yang harus dikerjakan oleh MT.”
Dalam pandangannya, selama program MT berlangsung, kerap terlihat situasi dimana manager memberikan  arahan-arahan  kepada  para  trainee  atau  MT.  Namun,  yang  mereka  butuhkan adalah  diskusi  dengan  manajer.  Manajer  seolah  tidak  mau  peduli  dengan  apa  yang  menjadi pikiran  para  trainee  dan  juga  tidak  pula  menerima  apa  pendapat  dari  para  MT.  Padahal, pemimpin  perlu  menyediakan  kesempatan  bagi  anggota  untuk  mempengaruhi  proses pengambilan keputusan (Buengeler, Homan, & Voelpel, 2016). Kecenderungan yang terlihat adalah  ketika  para  MT  mencoba  untuk  mengajaknya  dalam  situasi  diskusi,  yang  terjadi manager malah memberikan arahan-arahan bahkan menjurus ke perintah. Arahan dan instruksi tersebut tidak memperhitungkan situasi atau tujuan dari sebuah masalah yang sedang dihadapi bawahan.
Terkait  gaya  komunikasi  partisipatif,  gaya  ini  tidak  muncul  dalam  interaksi  antara  manager training dengan trainee . Hal ini sebagaimana yang diungkapkan oleh Nengsih, salah seorang trainee dalam  sesi  FGD  dengan  peneliti,  seperti  berikut:  “ Menanyakan  kendala  lalu menanyakan  solusinya  seperti  apa,  ketika  dijawab  tetap  jawabannya  harus  mengikuti statement  dia .”  Hasil  temuan  tersebut  konsisten  dengan  analisis  terkait  gaya  komunikasi direktif di atas. Manajer Trainer cenderung memaksakan kehendak dan keinginannya. Jikapun ada situasi rapat yang diprakarsai oleh dirinya sendiri, di mana para peserta rapat dipersilahkan untuk  menyampaikan  pendapat  atau  pandangannya,  Pandangan  manager  tetap  yang  akan digunakan  sebagai  keputusan  rapat  untuk  kemudian  diimplementasikan.  Dengan  kata  lain, rapat  yang  seolah-olah  diatur  untuk  menunjukan  dirinya  sebagai  pemimpin  yang  mengajak partisipasi aktif bawahannya, hanyalah forum normatif. Pada akhirnya keputusan tetap merujuk pada pendapat manajer.
Pendekatan seperti ini mendekati gaya kepemimpinan otoriter, di mana peran pemimpin sangat dominan. Ini yang membuat para trainee enggan untuk menunjukkan emosi atau mengeluarkan perspektifnya. Implikasinya adalah adanya kelelahan secara emosional dan performa tim yang kurang (Chiang, Chen, Liu, Akutsu, &  Wang, 2021). Suni, Salah satu trainer technovillage, juga menjelaskan bahwa interaksi komunikasi yang terjadi antara manager dengan trainer pun tidak berjalan secara partisipatif. Dia mengatakan:
“….  dari  pantauan  saya  terjadi  banyak  drama  juga  karena  memang  di  batch  satu  ini  banyak kendalinya  dipegang  leader juga.  Jadi  memang komunikasinya  lebih  ke  leader dan  komentarnya juga  banyak  dari  dia… tetapi  dari  kita  sebagai  trainer  yang  lain  juga  tidak  membahas di  point tersebut.”
Dari  pendapat  trainer  tersebut,  dapat  disimpulkan  bahwa  manager  sebagai  pimpinan  divisi training dan sekaligus pimpinan program MT itu, tidak melibatkan trainernya dalam kegiatan terkait dengan program MT batch satu. Artinya, manager tidak menjalankan gaya komunikasi partisipatif.  Manager  selaku  pimpinan  biasanya  mengambil  alih  sendiri  komunikasi  dengan para trainee.

## 51
Di sisi lain, penerapan komunikasi partisipatif yang dilakukan oleh karyawan kerap tidak pada tempatnya.  Rapat  atau  forum  diskusi  yang  biasanya  diadakan  oleh  divisi  training  setip minggunya, sesungguhnya adalah media untuk memberikan ruang partisipatif bagi bawannya untuk memberikan pandangan-pandangan mereka. Secara factual memang, situasi itu tercipta. Namun,  dalam  pengambilan  keputusan,  manager  lebih  condong  kepada  apa  yang dipikirkannya.  Di  sini  dapat  diasumsikan  bahwa  rapat-rapat  tersebut  kadang  hanya  bersifat seremonial atau normative saja karena pada dasarnya manager sudah memiliki pendapat atau keputusan  atas  masalah  yang  sedang  dibahas.  Dapat  disimpulkan  bahwa  komunikasi partisipatif yang dilakukan oleh manager hanya bertujuan seremonial atau normative semata.
Melengkapi  pandangan  trainer  di  atas,  supervisor  training  Bernama  Amri,  yang  juga  kerap bertindak  sebagai  trainer  dalam  program  MT  tersebut  juga  mengungkapkan  kegundahannya terkait dengan peran manager yang terlalu dominan di segala lini. Peran yang dominan tersebut kemudian  muncul  dari  gaya  komunikasi  yang  tidak  memberikan  ruang  bagi  dirinya  untuk berpartisipasi terlalu jauh. Dalam FGD tersebut, narasumber mengungkapkan pandangannya sebagai berikut:
“…waktu itu adalah masalah gaya komunikasi yang kurang tepat aja dimana manager yang lebih dominan dan bahkan saya pribadi juga tidak banyak terlibat ya termasuk juga teman2 trainer yang lain .”
Berbeda  dengan  manajer  trainer,  interaksi  yang  terjadi  antara  trainer  dengan  trainee berlangsung secara partisipatif. Hafiz, salah satu trainer mengungkapkan:
“…interaksinya intens, tetapi memang ada beberapa orang terutama mentee saya susah dibilangin karena mungkin terlalu polos karena mungkin fresh graduate.. Sejujurnya, kita sudah sering diskusi, saya juga sering kasih arahan ini mungkin akan terjadi lho kalo kamu lakukan seperti ini dan itu. Diapun sadar sebenarnya dan dia mengakui kepolosan dia dalam tanda kutip karena mungkin dia baru pertama kali kerja.”
Dari pernyataan trainer tersebut, dapat disimpulkan bahwa dalam komunikasinya dengan traine (mente) yang dilatihnya, Hafiz berupaya membangun komunikasi partispatif melalui diskusi dengan  trainee.  Meski  terdapat  kendala  dalam  interaksinya  dengan  trainee  tersebut  namun intensitas diskusi kerap dilakukan. Hal ini menunjukan bahwa trainer (sebagai pelatih adalah pemipin  dalam  level  program  training)  menjalnkan  bentuk  gaya  komunikasi  kepemimpnan partisipatif.
Amri selaku Supervisor Program Training juga memvalidasi pernyataan Hafiz. Dia pun juga menjelaskan perbedaan antara gaya komunikasi manajer, trainer, dan trainee:
“ Gaya komunikasi manager trainer kepada para MT menggunakan gaya directive di mana manager trainer cenderung memberikan arahan dan perintah langsung. Jika MT ingin berdiskusi mengenai permasalahan  yang  ditemui  di  lapangan,  manajer  cenderung  langsung  memberikan  arahan  dan solusi yang harus dikerjakan oleh MT. Sedangkan gaya komunikasi trainer lebih ke gaya supportif dimana  trainer  lebih  banyak  menggali  permasalahan  dengan  gaya  coaching  tapi  sayangnya interaksi komunikasinya tidak berjalan .”
Hasil akhir dari program MT ini cenderung tidak optimal karena masih terdapat kekurangan di berbagai sisi. Dinda, salah satu trainee, menjelaskan salah satu aspek yang menjadi kekurangan programnya:
“Para  mentee  sudah  turun  langsung  di  masing-masing  branch  dan  menghadapi  permasalahan branch yang berbeda-beda, namun pada hakikatnya MT belum sepenuhnya tahu akan seluk beluk di perusahaan.”
Dari pendapat tersebut, hasil akhirnya adalah MT belum mendapatkan hal yang penting, yakni seluk-beluk  perusahaan.  Sebagai  karyawan  baru,  mengetahui  seluk-beluk  perusahaan merupakan  hal  yang  wajib  diketahui,  sehingga  mereka  bisa  bekerja  dengan  optimal  dan membuat keputusan sesuai value perusahaan. Kekurangan yang lebih mendetail diungkapkan oleh Panji, trainee lainnya yang mengikuti program MT. Dia mengatakan:
“ Dari sisi yang aku rasakan, tidak ada coaching dan tidak ada mentoring ke trainer karena ketika salah  tidak  ada  solusi  yang  dihasilkan  atau  mengarahkan  pola  pikirnya  untuk  menyelesaikan masalah. Jika dari tim training tidak dapat gambaran apa-apa, aku ikuti saja operasional branch tanpa tahu salah atau tidak. Jadi, aku tidak bisa memikirkan improvisasi dan lain-lain .”
Para trainer juga kesulitan dengan program MT ini.  Hafiz, selaku trainer mengatakan bahwa dirinya dengan para trainer yang lain tidak dilibatkan dalam program tersebut:
“Hambatan komunikasinya adalah berupa kita diputus kontak mulai dari program-program yang ada, agenda-agenda yang ada kita minim banget pake banget ya, jadi mungkin gak ada komunikasi disitu  jadinya.  yang  kedua  secara  WAG  kita  dikeluarkan,  hanya  dihandel  satu  orang  aja,  jadi ginilah gak ada jalur komunikasinya karena hambatan itu dihambat gitu gak ada komunikasi gak bisa komunikasi…kalo batch 2 hambatanya berupa karena kita dilibatkan di tengah jalan dan itu udah mau abis juga program MTnya, sehingga kita lumayan kelabakan dengan apa yang harus kita lakukan karena minim pengalaman atau bahkan gak ada pengetahuan pengalaman tentang MT di batch 1 karena itu tidak diikutsertakan .”
Angga, manajer trainer, mengungkapkan banyak hal tentang program MT:
“ Jadi  untuk  program  MT  ini  berangkatnya  bukan  dari  kebutuhan  personal  dan  departemen, melainkan  kebutuhan  organisasi,  yaitu  langsung  dari  presiden  direktur.  Kita  melihat  ketika pertumbuhan organisasi itu cukup masif. Kita membuka banyak kantor perwakilan kita di banyak regional  kita.  Selalu  ada  tantangan  baru  bagi  leader  kantor  cabang  kita  untuk  bisa  diputar  di regional  lain  untuk  mengembangkan  kompetensinya.  Pada  saat  proses  yang  demikian  yang membutuhkan adanya banyak kandidat pemimpin di dalam organisasi, ternyata kondisi yang ada tidak bisa mengimbangi pertumbuhan organisasi yang massif tersebut. Jadi bakat-bakat yang ada di internal ataupun kandidat eksternal yang dicari untuk mengisi posisi-posisi tersebut nampaknya kurang  optimal  karena  memang  pemetaan  kantong  kepemimpinan  belum  ada  selama  ini  karena belum ada program khususnya. Pada akhirnya, muncul inisiatif dari top manajemen bahwasanya dengan  kondisi  tersebut,  kita  perlu  membuat  program  baru  terkait  calon  leader  tersebut  yaitu management trainee .”
Dari  beberapa  pendapat  tersebut,  belum  ada  kejelasan  antara  ekspektasi  dan  realita  dari program  MT  ini.  Ada  permasalahan  komunikasi  yang  harus  diselesaikan  dari  program  MT: untuk  siapa  programnya?  Output  jelasnya  seperti  apa?  Ekspektasi  jangka  panjangnya  apa?

## 53
Dengan memperjelas tiga hal itu, bisa membantu memperlancar pelaksanaan MT dari banyak aspek dan meminimalisir permasalahan komunikasi.
Tabel 3: Hasil Analisis Penelitian Elemen Teori Path Goal Antara Manager Trainer, Trainer,
Trainee Gaya kepemimpinan Hasil Direktif Dilakukan namun tidak sesuai dengan situasi yang dihadapi trainee. Salah satu trainee menyatakan ketika ada kendala dan membutuhkan peran pemimpin untuk memberikan arahan dan membantu meminimalisir hambatan peran direktif tidak dilakukan oleh pemimpin. Partisipatif Pemimpin melibatkan trainee untuk mencari solusi bersama ketika ada kendala namun terkait dengan keputusanya hanya sepihak yaitu dari pemimpin saja. Suportif Pemimpin mengaku gaya kepemimpinan utama yang dijalankan adalah suportif terutama dalam situasi normal. Fokus Orientasi Sering terjadi perbandingan dalam penilaian, adanya diskriminatif menurut rainee, adanya judgemental . Karakteristik Bawahan Hasil Locus Control Dalam program managemen trainee, locus control yang dimiliki merupakan gabungan yaitu internal dan ekternal dimana beberapa trainee merasa kurangnya arahan dan bimbingan, dan beberapa trainee merasa didikte dan komunikasi yang berjalan hanya satu arah. Pengalaman Trainee memahami konsep program management trainee di perusahaan dan merasa adanya perbedaan dalam program management trainee di Biznet Networks Kemampuan Trainee memiliki basic leadership dan mampu mengembangkan serta mengimplementasikan melalui program management trainee di Binzet Networks. Faktor Lingkungan Hasil Struktur tugas Trainee memahami Business process perusahan melalui tiga fase utama terkait Branch: operation, sales, dan project assignment. Namun terkait tugas yang ada lebih ke sisi sales. Sistem wewenang formal Selain Department Training, orang-orang di Branch seperti supervisor branch, regional officer, senior manager, dan staff branch. Tim kerja Trainee dianggap mata-mata di branch, trainee dianggap tidak jelas kerjaanya. Dan terdapat intrik-intrik politik memanfaatkan trainee di Branch. Tujuan Hasil Kinerja Trainee dapat menyelesaikan tugas dan objektivitasnya selama 10 sampai 12 bulan, dinyatakan lulus dan menjadi leader branch.

## Motivasi Program fast track sehingga bisa menjadi leader branch
Dari tabel 2 tersebut, dapat dijelaskan bahwa terkait gaya komunikasi kepemimpinan di dalam program  MT  di  Biznet,  manager  selaku  pimpinan  cenderung  menggunakan  pendekatan direktif, terutama saat berinteraksi dengan para trainee. Namun, pada situasi tertentu, manager juga  tidak  menjalankan  peran  ini  ketika  trainee  meminta  arahan  darinya.  Begitupun  dalam interaksinya dengan para trainer, manager training cenderung menggunakan gaya komunikasi deriktif.
Berikutnya, komunikasi kepemimpinan dengan tipe partisipatif hanya muncul ketika manager mengundang para trainer atau trainee membahas sesuatu masalah, terkait dengan program MT tersebut. Namun, dalam sesi terkait dengan pengambilan keputusan, manager cenderung lebih mngutamakan  apa  yang  menjadi  pikirannya.  Dalam  artian  yang  sederhana,  manager  tidak terlalu peduli pendapat atau saran-saran yang dimunculkan oleh para trainee dan trainer saat rapat. Meski diskusi berjalan dengan dinamis, keputusan akhirnya tetap mengikuti apa yang dikehendaki oleh manager itu sendiri.
Manajer sendiri, mengklaim diri sebagai tipikal pemimpin dengan gaya suportif. Angga, selaku manajer training mengatakan bahwa:
“…kalau  saya  secara umum  lebih  kepada  supportif  leadership  yaitu  memberikan  support  ketika anggota tim  membutuhkan  apapun  yang  mereka  butuhkan  di  dalam  masalah  atau  pemaksimalan target kerja mereka masing-masing. Tetapi di kondisi tertentu, ketika memang ada anggota tim atau kondisi  yang  membutuhkan,  saya  berubah  peran  menjadi  directing,  menjadi  coaching,  delegate coaching.”
Komunikasi yang diproduksinya diarahkan untuk memberikan dukungan kepada anak buahnya agar mencapai kinerja seperti yang mereka harapakan. Kepemimpin suportif yang juga muncul melalui  gaya  komunikasi  dengan  pendekatan  suportif  ini  muncul  terutama  dalam  situasi normal. Namun demikian, berdasarkan pernyataan trainer selaku anak buah, gaya komunikasi kepemimpinannya lebih bersifat mengarahkan.
Dalam satu penelitian, budaya organisasi suportif, kepemimpinan direktif dan kepemimpinan partisipatif-suportif  berpengaruh  positif  terhadap  kepuasan  kerja  (Al-Sada,  Al-Esmael,  & Faisal,  2017).  Namun,  menurut  penulis,  apabila  itu  diimbangi  dengan  budaya  kerja  atau organisasi  yang  baik  dan  komunikasi  yang  partisipatif,  kepemimpinan  direktif  tidak  bisa menunjukkan potensi maksimalnya. Hal ini karena keberhasilan suatu organisasi bergantung pada  kompetensi  pemimpinnya  dan  budaya  organisasi  yang  diciptakan  oleh  pemimpin (Almatrooshi, Singh, & Farouk, 2016). Terlebih, budaya yang dikontrol ketat memiliki efek buruk (Chang & Lin, 2015).
Oleh  karena  itu,  peran  kepemimpinan  dan  bagaimana  cara  pemimpin  mengkomunikasikan segala  hal  itu  berdampak  besar.  Mereka  perlu  membangkitkan  upaya  pengikut  mereka  dan memberikan perhatian khusus pada kebutuhan setiap individu pengikut untuk pengembangan

## 55
(Long,  Yusof,  Kowang,  &  Heng,  2014).  Beberapa  peneliti  telah  menunjukkan  bahwa komunikasi  nonverbal,  kepemimpinan  komunikasi  interpersonal,  dan  iklim  komunikasi memiliki  peran  yang  signifikan  dalam  membentuk  motivasi  kerja  karyawan  (Ramadanty  & Martinus, 2016).
Sementara gaya komunikasi berfokus pada tujuan dilakukan oleh manager melalui pendekatan yang  disebutnya  “membenturkan,  membentukan,  menjadi  terbentuk”.  Hal  ini  diungkapkan oleh Angga selaku manajer training. Dia mengatakan:
“Leadership lewat dari terbentur, terbentur, lalu terbentuk. Jadi segala hal yang menjadi kesulitan mereka  baik  tidak  ada  bimbingan  dari  leader  yang  ada  di  regional  tersebut.  Adanya  himpitan kepetingan  yang  mereka  hadapi,  beban  yang  terlalu  besar  kepada  mereka,  adanya  intrik-intrik politik  yang  pada  akhirnya  mereka  sudah  mulai  terlibat  di  dalamnya  lalu  pada  akhirnya  ada kondisi-kondisi yang ideal, ada yang baik, dan ada yang buruk dan pada akhirnya mereka bisa tidak menjalankan  integritas  mereka,  meraka  bisa  gak  dengan  segala  problem  yang  ada  mereka  bisa tidak dengan selalu menanjak .”
Pola  pikir  tersebut  merupakan  hal  yang  lumrah  bahwa  memang  pemimpin  dibentuk  karena tantangan. Akan tetapi, kita perlu kembali lagi bahwa ada banyak faktor yang dapat membentuk kepemimpinan  seseorang,  terutama  budaya  organisasi.  Budaya  organisasi  erat  kaitannya dengan komitmen karyawan. Penelitian menunjukkan bahwa budaya organisasi memberikan dampak  tidak  langsung  terhadap  kinerja  organisasi  melalui  mediasi  komitmen  organisasi karyawan;  tingkat  dampak  tidak  langsung  secara  signifikan  lebih  besar  daripada  dampak langsung  (Nikpour,  2017).  Selain  itu,  ada  hubungan  positif  dan  signifikan  antara kepemimpinan  (memimpin  organisasi,  memimpin  orang  dan  memimpin  diri  sendiri), kepercayaan,  manajemen  pengetahuan  dan  kinerja  organisasi  (Koohang,  Paliszkiewicz,  & Goluchowski, 2017).
Dari data di atas, gaya komunikasi yang terjadi tidak imbang antara komunikasi direktif dengan suportif  dan  partisipatif.  Selain  itu,  penerapannya  lebih  kepada  formalitas  belaka,  sehingga tidak  tepat  dalam  penggunaanya.  Ditambah  lagi,  para trainer tidak  diberikan  arahan  yang cukup dari manajernya. Hal ini berdampak kepada trainee. Mereka tidak terfasilitasi dnegan baik dalam mengikuti program  MT karena manajer trainer lebih banyak  menggunakan gaya direktif.  Dampak  lain  juga  dirasakan  oleh trainee kurangnya  penjelasan  terkait  ukuran penilaian pada program dan hal itu juga tidak dijelaskan secara detail di awal.

## Simpulan / Conclusion
Path Goal Theory dalam program MT di Biznet tidak teraplikasi dengan baik. Manajer sebagai pemimpin  dalam  program  sekaligus  pimpinan  departemen  tidak  terlihat  menerapkan  proses atau tahapan dalam teori itu. Sebagaimana disebutkan bahwa dalam teori tersebut, tahapan awal yang  perlu  dilakukan  oleh  seorang  pimpinan  adalah  menjelaskan  tujuan  dari  pelaksanaan program.  Berdasarkan  temuan  penelitian  ini,  tahapan  tersebut  tidak  dilakukan  pada  saat program  ini  mulai  berjalan  di  angkatan  pertama.  Sebagaimana  pengakuan  para  narasumber dalam sesi FGD, tidak  tampak bahwa manager menjelaskan terkait leader-leader seperti apa
dan untuk urusan apa yang akan disipkan melalui program ini. Ketiadaan informasi tersebut juga ditambah dengan ketiadaan silabus atau materi yang bisa  menjadi rujukan para peserta trainee.
Selain  itu,  gaya  komunikasi  yang  dominan  diterapkan  manajer  trainer  kepada trainer dan trainee adalah  komunikasi  direktif,  di  mana  kurang  terbuka  ruang-ruang  diskusi  untuk keputusan  yang  lebih  baik.  Sebaliknya,  para trainer menerapkan  gaya  komunikasi  yang partisipatif  dan  suportif  kepada  para  peserta  MT.  Hambatan  komunikasi  yang  terjadi  antara manager trainer, trainer, dan trainee pada Program Management Trainee di Biznet Networks lebih  kepada  penggunaan  gaya  komunikasi  manager  trainer  yang  tidak  sejalan  dengan karakteristik  trainee  dan  trainer  (pengalaman  dan  kemampuan  trainer  serta  trainee).  Faktor lingkungan  trainer  dan  trainee  juga  cenderung  tidak  diperdulikan  oleh  manager  trainer  saat berkomunikasi dengan mereka.

## DAFTAR PUSTAKA / REFERENCES
Almatrooshi, B., Singh, S., & Farouk, S. (2016). Determinants of organizational performance:
a  proposed  framework. International  Journal  of  Productivity  and  Performance Management, 65(6) , 844-859. https://doi.org/10.1108/IJPPM-02-2016-0038.
Al-Sada,  M.,  Al-Esmael,  B.,  &  Faisal,  M.  (2017).  Influence  of  organizational  culture  and leadership  style  on  employee  satisfaction,  commitment  and  motivation  in  the educational sector in Qatar. EuroMed Journal of Business,12(2) , 163-188.
Azizah, S. N. (2021). Gaya Kepemimpinan Path Goal Theory dan Produktivitas Pamong Desa.
Jurnal E-Bis, 5(1) , 100-114. https://doi.org/10.37339/e-bis.v5i1.460.
Buengeler,  C.,  Homan,  A.  C.,  &  Voelpel,  S.  C.  (2016).  The  challenge  of  being  a  young manager: The effects of contingent reward and participative leadership on team‐level turnover depend on leader age. Journal of Organizational Behavior, 37(8) , 1224-1245. https://doi.org/10.1002/job.2101.
Chang,  C.  L.-h.,  &  Lin,  T.-C.  (2015).  The  role  of  organizational  culture  in  the  knowledge management  process. Journal  of  Knowledge  Management,  19(3) ,  433-455. https://doi.org/10.1108/JKM-08-2014-0353.
Chiang, J. T.-J., Chen, X.-P., Liu, H., Akutsu, S., & Wang, Z. (2021). We have emotions but can’t  show  them!  Authoritarian  leadership,  emotion  suppression  climate,  and  team performance. Human Relations, 74(7) , 1082–1111. https://doi.org/10.1177/0018726720908649.
Darmawan, D., & Mauliddia, R. (2017). Proses Pelaksanaan Management Trainee (MT) pada PT. Trakindo Utama Jakarta. Jurnal Lentera Bisnis, 2(1), 38-49.
Harrison, H., Birks, M., Franklin, R., & Mills, J. (2017). Case Study Research: Foundations and Methodological Orientations. Forum Qualitative Sozialforschung, 18(1) .
Hunter,  W.  C.,  Chung,  N.,  Gretzel,  U.,  &  Koo,  C.  (2015).  Constructivist  research  in  smart tourism. Asia Pacific Journal of Information Systems, 25(1) , 105-120.
Koohang, A., Paliszkiewicz, J., & Goluchowski, J. (2017). The impact of leadership on trust, knowledge management, and organizational performance: A research model. Industrial Management  &  Data  Systems,  117(3) ,  521-537.  https://doi.org/10.1108/IMDS-02- 2016-0072.

## 57
Li,  G.,  Liu,  H.,  &  Luo,  Y.  (2018).  Directive  versus  participative  leadership:  Dispositional antecedents  and  team  consequences. Journal  of  Occupational  and  Organizational Psychology, 91(3) , 645-664.
Long,  C.  S.,  Yusof,  W.  M.,  Kowang,  T.  O.,  &  Heng,  L.  H.  (2014).  The  Impact  of Transformational  Leadership  Style  on  Job  Satisfaction. World  Applied  Sciences Journal, 29(1) , 117-124.
Nel,  P.  (2014).  The  Impact  of  Participative  and  Directive  Leadership  on  Organisational Culture: An Organisational Development Perspective. Mediterranean Journal of Social Sciences, 5(23) , 1970-1985.
Nikpour, A. (2017). The Impact of Organizational Culture on Organizational Performance: The Mediating Role of Employee’s Organizational Commitment. International Journal of Organizational Leadership, 6 , 65-72.
Northouse, P. G. (2021). Leadership: Theory and practice. Sage publications
Putranti,  R.  D.  (2016).  Pengembangan  Model  Kepemimpinan  Path  Goal  Pada  Supervisor Garment  Dalam  Mengelola  Turnover  Intention  Di  Kecamatan  Klari  Kabupaten Karawang. Media Ekonomi dan Manajemen, 31(1).
Ramadanty, S., & Martinus, H. (2016). Organizational Communication: Communication and Motivation in The
Workplace.
Humaniora, 7(1) , 77-86. https://doi.org/10.21512/humaniora.v7i1.3490.
Sembiring, J. H., & Prasetio, A. P. (2018). Pengaruh Kompensasi  Terhadap Motivasi Kerja Karyawan  di  Biznet  Networks. Jurnal  Mitra  Manajemen,  2(4) ,  263-272. https://doi.org/10.52160/ejmm.v2i4.100.
Smith,  W.  K.  (2014).  Dynamic  Decision  Making:  A  Model  of  Senior  Leaders  Managing Strategic  Paradoxes. Academy  of  Management  Journal,  57(6) ,  1592-1623. https://doi.org/10.5465/amj.2011.0932.
Wang, H., Demerouti, E., & Bakker, A. B. (2016). A review of job-crafting research: The role of leader behaviors in cultivating successful job crafters. In S. K. Parker, & U. K. Bindl, Proactivity at Work (pp. 95-122). New York: Routledge.
Widya,  W.,  Arwin,  A.,  Yuliana,  Y.,  Ciamas,  E.  S., &  Siahaan,  R.  F.  B.  (2021,  November). Analisis  Motivasi  Karyawan  di  PT  Citra  Kesawan  Selaras  Medan.  In  Seminar Nasional Sains Dan Teknologi Informasi (SENSASI) (Vol. 3, No. 1, pp. 491-495).
Yin, Robert K.. 2014. Case Study Research Design And Methods (5th edition). London: Dage Publication.