Diversity UIKA Bogor E-ISSN: 2776-9798 http://ejournal.uika-bogor.ac.id/index.php/diversity

## Mempelajari Faktor-Faktor yang Memengaruhi Efektivitas Kepemimpinan di Perusahaan XYZ
Ahmad  Subandi a *,  Edwin  Syarip b ,  Erry  Nugroho  Himawan c ,  Evin  Sofianti d ,  Rita Yustika e , Widyatmanto Setyawan f
Magister Manajemen, Sekolah Pascasarjana Universitas Ibnu Khaldun Bogor * Corresponding author e-mail: subandijmuika@gmail.com
DOI : 10.32832/djip-uika.v3i1.7601

## ABSTRAK
Pandemi Covid-19 menjadi salah satu unsur disruptif di era modern ini. Selain penyebarannya yang begitu cepat,  dampak  lain  yang  ditimbulkan  pun  beragam,  salah  satunya  berupa  kemajuan  serta  peningkatan penggunaan teknologi komunikasi khususnya internet. Hal ini menuntut organisasi harus mampu beradaptasi dengan cepat. Bagi organisasi yang besar, tentunya merupakan tantangan tersendiri dalam proses adaptasi. Sebagaimana perusahaan lainnya, Perusahaan XYZ pun turut terdampak pandemi Covid-19. Penelitian ini mencoba  mempelajari  pengaruh  faktor-faktor  perilaku  kelompok  dan  tim  kerja,  model  kepemimpinan, struktur  dan  desain  organisasi,  budaya  organisasi,  komunikasi  organisasi,  manajemen  perubahan  dan manajemen  karir  terhadap  efektivitas  kepemimpinan  organisasi  di  Perusahaan  XYZ.  Metodologi  yang digunakan  dalam  penelitian  ini  adalah  studi  literatur  yakni  metode  berupa  serangkaian  kegiatan  yang berkenaan  dengan  metode  pengumpulan  data  pustaka,  membaca  dan  mencatat,  serta  mengelolah  bahan penelitian. Dalam studi ditemukan bahwa variabel perilaku kelompok dan tim kerja, model kepemimpinan, struktur  dan  desain  organisasi,  budaya  organisasi,  komunikasi  organisasi,  manajemen  perubahan  dan manajemen  karir  berpengaruh  terhadap  efektivitas  kepemimpinan  organisasi  di  Perusahaan  XYZ. Disarankan  dalam  penelitian  selanjutnya  untuk  mempelajari  variabel  perencanaan  organisasi  dan pengaruhnya terhadap efektivitas kepemimpinan.
Kata kunci : Perilaku kelompok, kepemimpinan, struktur organisasi, budaya organisasi, komunikasi

## Studying the Factors Affecting Leadership Effectiveness at XYZ Corporation

## ABSTRACT
The Covid-19 pandemic is one of the disruptive elements in this modern era. In addition to the rapid spread, other impacts in the form of progress and increased use of communication technology, especially the internet, require organizations to be able to adapt quickly. For large organizations, of course, is a challenge in itself in  the  adaptation  process.  Like  other  companies,  XYZ  Company  has  also  been  affected  by  the  Covid-19 pandemic.  This  research  tries  to  study  the  influence  of  group  and  work  team  behavior  factors,  leadership model, organizational structure and design, organizational culture, organizational communication, change management and career management on the effectiveness of organizational leadership in XYZ Company. The methodology used in this research is literature study, namely the method in the form of a series of activities related to the methods of collecting library data, reading and taking notes, and managing research materials. The  study  found  that  the  variables  of  group  and  work  team  behavior,  leadership  model,  organizational structure and design, organizational culture, organizational communication, change management and career management affect the effectiveness of organizational leadership in XYZ Company. It is suggested in further research to study organizational planning variables and their effect on leadership effectiveness.
Keyword :  group  behavior,  leadership,  organizational  structure,  organizational  culture, communication
Creative Commons Attribution-ShareAlike 4.0 International License .

## PENDAHULUAN
Sebagaimana diketahui, semenjak awal tahun 2020, Indonesia menjadi salah satu negara yang mengalami pandemi Covid-19 (SARS-Cov-2). Beragam varian lahir, menjadikan Covid-19 sebagai penyakit  menular dan  mematikan  yang  menyerang sistem pernapasan. Salah satu yang terdampak adalah dunia kerja, di mana banyak perusahaan  melakukan  aktifitas  bisnis  lebih  banyak  secara  online  menggunakan kemajuan teknologi komunikasi dan internet daripada secara offline.  Sebagaimana riset  Nielsen  yang  bertajuk  “Race  Against  the  Virus,  Indonesian  Consumer Response towards Covid-19” (Nielsen.com, 2020) dan dilakukan semasa pandemi berlangsung,  terungkap  bahwa  50%  masyarakat  Indonesia  mulai  mengurangi aktivitas di luar rumah, dan 30% di antaranya mengatakan bahwa mereka berencana untuk lebih sering berbelanja online . Begitu juga kegiatan proses belajar mengajar dilaksanakan  dari  rumah  oleh  78%  satuan  pendidikan  (Katadata,  2021)  dan  40% mahasiswa  pun  lebih  senang  melakukan  pembelajaran  daring  selama  pandemi, bahkan 14,7% lebih suka belajar daring di rumah masing-masing (Katadata, 2021). Aktivitas bekerja pun lebih suka dilakukan dari rumah (WFH, working from home ) dengan  tujuan  agar  bisa  mengurangi  penularan  Covid-19  sebagaimana  dilansir Katadata  (2021)  bahwa  68%  responden  berharap  bisa  mengombinasikan  kerja remote dan  di  kantor,  sementara  23%  responden  lebih  suka  bekerja  di  rumah terutama di masa pandemi.  Sejak 2021, Pemerintah mengatur pelaksanaan kegiatan pada  sektor  esensial,  non  esensial  dan  kritikal  diberlakukan  levelisasi  prosentase WFO bagi pegawai yang sudah divaksin dan wajib menggunakan aplikasi Peduli Lindungi pada pintu akses masuk dan keluar tempat kerja.
Perubahan kebiasaan baik di kalangan pekerja maupun di dunia pendidikan selama pandemi Covid-19 menarik untuk dipelajari dampaknya terhadap lembaga tempat mereka bekerja, sekolah atau kuliah. Dikutip dari Katadata (2021), terungkap dari sebuah  kajian  kolaborasi  Microsoft  dan  University  of  California  Berkeley  Haas Business School yang menemukan bahwa mereka yang bekerja dari rumah selama pandemi lebih jarang berinteraksi dengan rekan kerja di luar timnya. Selain itu, akan butuh waktu yang lebih lama untuk berhubungan dengan karyawan baru. Microsoft juga  menemukan  bahwa  karyawan  mereka  bahkan  menghabiskan  rata-rata  25% waktu  lebih  sedikit  untuk  berkolaborasi  dengan  divisi  lain.  Berkenalan  hingga bekerja sama karyawan baru juga memakan waktu lebih lama. Selain itu, ditemukan pula  adanya  kecenderungan  menghabiskan  lebih  sedikit  waktu  untuk  mengakses sumber  informasi  baru  sehingga  memperkecil  kemungkinan  adanya  inovasi. Meskipun  di  lain  sisi,  studi  ini  menemukan  juga  bahwa  karyawan  mereka menghabiskan  lebih  banyak  waktu  berkomunikasi  dengan  anggota  tim  dari divisinya.  Hal  ini  memperkuat  hubungan  dan  koordinasi  dalam  tim. Business Insider melansir,  beberapa  CEO  perusahaan  besar  bahkan  beranggapan  WFH
berdampak  buruk  bagi  kultur  perusahaan  dan  hubungan  antarpekerja.    David Salomon  dari  Goldman  Sachs,  Jamie  Dimon  dari  JPMorgan,  serta  Kanselir Bendahara  Inggris  Rishi  Sunak,  adalah  beberapa  petinggi  yang  bersuara  cukup vokal soal dampak dari bekerja secara remote bagi kultur perusahaan, kolaborasi antartim,  dan  kesejahteraan  pekerja.  Secara  khusus,  mereka  khawatir  dengan perkembangan  dari  para  karyawan  dan  lulusan  baru  ( fresh  graduates )  yang kehilangan  akses  untuk  berkomunikasi  atau  belajar  langsung  dari  seniornya. Bagaimana dengan aspirasi para pekerja? Di sisi lain, fleksibilitas yang ditawarkan WFH  membuat  sebagian  pekerja  merasa  keberatan  jika  harus  melepas  ‘hak istimewa’ ini. Studi Bloomberg terhadap 1.000 orang dewasa di Amerika Serikat (AS)  pada  Mei  2021  mengungkap  hasil  bahwa  sekitar  39%  responden  akan mempertimbangkan  keluar  dari  pekerjaannya  jika  perusahaannya  tidak  fleksibel soal kerja remote.  Menariknya, perbedaan persepsi antargenerasi juga kian jelas. Di  kelompok  milenial  dan  Gen  Z,  angkanya  melonjak  sampai  49%  terkait kemungkinan meninggalkan pekerjaan jika tidak memungkinkan WFH.
Dari  kondisi  di  atas,  sungguh  menjadi  tantangan  bagi  para  pimpinan  organisasi, baik  di  kalangan  perusahaan  hingga  lembaga  pendidikan.    Penelitian  Warwick McKibbin  dan  Roshen  Fernando  (2020)  menunjukkan  bahwa  wabah  Covid-19 dapat  secara  signifikan  berdampak  pada  ekonomi  global  dalam  jangka  pendek. Naushad  Khan dan Shah Faisal (2020)  yang  meneliti dampak Covid-19 terhadap perekonomian  China  menemukan  bahwa  akibat  Covid-19  yang  diikuti  kebijakan lockdown Kota  Wuhan  dan  diikuti  karantina  kota  dan  provinsi  lainnya,  telah mengurangi  dan  bahkan  menghentikan  beragam  aktivitas  masyarakat,  pelajar, mahasiswa, pekerja di area publik. Berhentinya pabrikasi, transportasi darat, jalur penerbangan  dan  ditundanya  banyak  pembangunan  serta  investasi,  juga  aktivitas sektor keuangan, perbankan hingga ekspor impor menyebabkan terjadi penurunan angka  pertumbuhan  ( decline )  2%  dari  posisi  6%  pada  capaian  sebelum  pandemi Covid-19.  Baldwin  dan  Tomiura  (2020)  menemukan  kecenderungan  bahwa pandemi  Covid-19  pada  awal  kejadian lockdown Kota  Wuhan  dengan  beragam peristiwa  yang  diberitakan,  telah  berdampak  negatif  akibat  pemberitaan  dan interaksi bisnis bagi warga dan jaringan Kota Wuhan Provinsi Hubei, China, juga ketika virus meluas ke seluruh daratan Tiongkok. Di Indonesia, Lowardi dan Abdi (2021) menemukan bahwa pandemi Covid-19 berpengaruh negatif dan signifikan terhadap  kinerja  keuangan  perusahaan  properti  papan  utama  dan  papan pengembangan.
Kajian  ini  mencoba  mempelajari  pengaruh  dari  beberapa  variabel  yakni  perilaku kelompok  dan  tim  kerja,  model  kepemimpinan,  struktur  dan  desain  organisasi, budaya organisasi, komunikasi organisasi, manajemen perubahan dan manajemen karir  terhadap  efektivitas  kepemimpinan  di  perusahaan  XYZ  di  masa  pandemi
Covid-19.  Dari  penelitian  Rachman  (2013)  ditemukan  bahwa  variabel  perilaku kelompok  yang  secara  signifikan  berpengaruh  secara  bersama-sama  terhadap kepuasan perawat di RSUD Syekh Yusuf Kabupaten Gowa, yakni komunikasi, tim kerja,  konflik,  dan  kepemimpinan.  Kajian  empiris  menunjukkan  bahwa  negara- negara di Asia yang menjadi salah satu kunci perubahan adalah kepemimpinan di pemerintahan. (Dwiyanto, 2005; Sinambela, 2006; LAN, 2003; LAN, 2006 dalam Hadian,  2015)).    Negara  tetangga  Singapura  merupakan  negara  yang  mampu memberikan pelayanan publik yang berkualitas jika dilihat dari kepemimpinan PM Lee  Kuan  Yew  yang  transformasional  (Harahap,  2019).    Kepemimpinan berkontribusi terhadap kinerja dinas kota/kabupaten di Provinsi Jawa Barat sebesar 39,5%  (Hadian,  2015).  Dalam  penelitian  yang  sama,  ditemukan  bahwa  budaya organisasi  berkontribusi  terhadap  kinerja  dinas  kota/kabupaten  di  Provinsi  Jawa Barat  sebesar  25,1%.    Hasil  penelitian  Juharni  dan  Congge  (2021)  menunjukan bahwa  ada  hubungan  positif  dan  signifikan  antara  kepemimpinan  terhadap efektivitas  kerja  pegawai  pada  Badan  Kepegawaian  Daerah  Pendidikan  dan Pelatihan  Kabupaten  Luwu  Timur.  Yazid  (2019)  menemukan  bahwa  struktur organisasi,  gaya  kepemimpinan  dan  budaya  organisasi  secara  bersama-sama berpengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap  kinerja  karyawan.  Manajemen perubahan, kepemimpinan transformasional, struktur organisasi, budaya organisasi, dan  disiplin  kerja  berpengaruh  signifikan  terhadap  kinerja  karyawan  (Ratnasari et.al,  2020).  Kepemimpinan  transformasional  memoderasi  negatif  pengaruh pengembangan  karir  terhadap turnover intention ,  semakin  efektif  gaya kepemimpinan transformasional maka akan memperkuat pengaruh pengembangan karier  menurunkan turnover intention atau  keinginan  karyawan  untuk  berpindah kerja (Sulistyo, Winarti dan Tukijan, 2021).

## METODE PENELITIAN
Jenis penelitian yang digunakan adalah studi literatur. Metode studi literatur adalah serangkaian kegiatan  yang berkenaan dengan  metode pengumpulan data pustaka, membaca dan mencatat, serta mengelola bahan penelitian (Zed, 2008:3).
Studi  literatur  dilakukan  oleh  setiap  peneliti  dengan  tujuan  utama  yaitu  mencari dasar pijakan/fondasi untuk memperoleh dan membangun landasan teori, kerangka berpikir,  dan  menentukan  dugaan  sementara  atau  disebut  juga  dengan  hipotesis penelitian.
Variabel yang digunakan dalam penelitian ini adalah:
a. X1 = Perilaku Kelompok & Tim Kerja
b. X2 = Model Kepemimpinan
c. X3 = Struktur & Desain Organisasi
d. X4 = Budaya Organisasi
e. X5 = Komunikasi Organisasi
f. X6 = Manajemen Perubahan
g. X7 = Manajemen Karir
h. Y = Efektivitas Kepemimpinan
Adapun hipotesis yang dibangun adalah:
a. H1  =  Perilaku  Kelompok  &  Tim  Kerja  memengaruhi  Efektivitas Kepemimpinan
b. H2 = Model Kepemimpinan memengaruhi Efektivitas Kepemimpinan
c. H3  =  Struktur  &  Desain  Organisasi  memengaruhi  Efektivitas Kepemimpinan
d. H4 = Budaya Organisasi memengaruhi Efektivitas Kepemimpinan
e. H5 = Komunikasi Organisasi memengaruhi Efektivitas Kepemimpinan
f. H6 = Manajemen Perubahan memengaruhi Efektivitas Kepemimpinan
g. H7 = Manajemen Karir memengaruhi Efektivitas Kepemimpinan
Gambar 1. Kerangka Penelitian (diolah)

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Perilaku Kelompok dan Tim Kerja. Organisasi apa pun itu meski berperasaan satu, jika mereka tidak saling berinteraksi dan tidak peduli satu dengan yang lain, maka tidak bisa dikatakan sebagai kelompok. Tetapi tim kerja, lembaga informal lain di antara anggota organisasi jika mereka saling berinteraksi dan peduli, maka sudah  bisa  dikatakan  sebagai  kelompok.  Jadi,  antara  kelompok,  kerumunan, maupun  organisasi  memang  pada  hakikatnya  berbeda,  dilihat  dari  sudut  perilaku maupun tujuannya.  Duncam dalam bukunya Sofyandi, mengemukakan ada empat ciri utama kelompok, yaitu:
1) Common motive leading to group interaction . Anggota suatu kelompok paling tidak harus mempunyai satu tujuan bersama.
2) Members  who  are  affected  differently  by  their  interaction. Hubungan  dalam suatu  kelompok  harus  memberikan  pengaruh  kepada  setiap  anggotanya.  Tingkat pengaruh tersebut diantara mereka dapat berbeda.
3) Group  structure  with  different  degress  of  status .  Dalam  kelompok  selalu  ada perbedaan tingkat/status, kerana akan selalu ada pimpinan dan pengikut.
4) Standard norms and values. Karena kelompok tebentuk untuk mencapai tujuan bersama,  maka  biasanya  pembentukannya  disertai  tingkah  laku  dan  sistem  nilai bersama [4, p. 126].
Kelompok Primer ( Primary Group ), di dalam buku karangan Thoha, menyebutkan, orang yang pertama kali merumuskan dan menganalisis suatu kelompok primer ini adalah Charles H. Cooley. Di dalam  bukunya organisasi-organisasi sosial ( social organizations ),  yang  diterbitkan  untuk  pertama  kalinya  tahun  1909.  Seringkali istilah kelompok kecil (small group) dan kelompok primer ( primary group ) dipakai silih  berganti.  Secara  teknis  ada  bedanya.  Suatu  kelompok  kecil  dijumpai  hanya untuk  dihubungkan  dengan  suatu  kriteria  ukuran  jumlah  anggota  kelompoknya, yakni  kecil.  Dan  pada  umumnya  tidak  diikuti  dengan  spesifikasi  berupa  jumlah yang tepat untuk kelompok kecil tersebut.
Rifai dan Mulyadi mengklasifikasikan kelompok menjadi dua:
1)  Kelompok  Formal.  Kelompok  formal  adalah  suatu  kelompok  yang  sengaja dibentuk untuk melaksanakan suatu tugas tertentu. Anggota anggotanya biasanya diangkat  oleh  organisasi.  Tetapi  itu  tidak  harus  seperti  itu  pada  setiap  kasus. Sejumlah  orang  yang  ditetapkan  untuk  melaksanakan  suatu  tugas  tertentu merupakan bentuk dari kelompok formal ini. contohnya komite atau panitia, unit- unit kerja seperti unit bagian, laboratorium riset dan pengembangan, tim manajer, kelompok tukang pembersih, dan sebagainya.
2) Kelompok Informal.  Adapun kelompok  informal adalah suatu kelompok  yang tumbuh  dari  proses  interaksi,  daya  tarik,  dan  kebutuhan  seseorang.  Anggota kelompok  tidak  diatur  dan  diangkat,  keanggotaan  ditentukan  oleh  daya  tarik bersama  dari  individu  dan  kelompok.  Kelompok  informal  ini  sering  timbul berkembang dalam kelompok formal, karena adanya beberapa anggota yang secara tertentu  mempunyai  nilai-nilai  yang  sama  yang  perlu  ditularkan  sesama  anggota lainnya.  Kadangkala  kelompok  informal  berkembang  atau  keluar  dari  organisasi formal [2, p. 194].
Robbins  dan  Judge,  menjelaskan  bahwa  kelompok  formal  berstruktur organisasi, dengan  desain  penugasan,  dan  penentuan  tugas.  Dalam  hal  ini  perilaku  anggota yang  terikat  di  dalamnya  ditentukan  dan  diarahkan  pada  tujuan  organisasi. Sedangkan dalam kelompok informal, terbentuk secara alamiah sebagai tanggapan dan atas kebutuhan akan adanya kontak sosial. Berdasarkan penjelasan Robbins dan Judge  tersebut  berarti  perilaku  dari  anggota  organisasi  terikat  oleh  organisasi, karena  semua  penugasan  dan  wewenang  telah  ditentukan  oleh  organisasi  untuk mencapai tujuan organisasi.
Lain halnya dengan kelompok informal yang lebih mengacu pada nilai-nilai sosial individu tanpa adanya struktural dari kelompok tersebut. Sebagai contoh, karyawan dalam suatu perusahaan keluar untuk makan siang bersama. Mereka berkelompok pada  jam  istirahat  atau  mengikutsertakan  dirinya  dalam  kegiatan  secara  spontan pada  pekerjaan  mereka.  Sedangkan  anggota  dari  departemen  atau  lembaga  yang makan  siang  misalnya  bersama  lembaga  lain  termasuk  dalam  kelompok  formal. Perbedaan  dari  kelompok  formal  dan  informal  dapat  dipahami  bahwa  kelompok informal,  muncul  secara  spontan.  Sedangkan  formal  terbentuk  karena  adanya otoritas keorganisasian [6, p. 310].
Ada  lima tahap perkembangan kelompok menurut Robbins dan Judge, atau lebih dikenal dengan model lima tahap, yaitu:
1) Tahap pembentukan (forming) : tahap pertama dalam perkembangan kelompok yang dicirikan oleh banyaknya ketidakpastian. Pada tahap ini dicirikan oleh banyak ketidakpastian  mengenai  maksud,  struktur,  dan  kepemimpinan  kelompok.  Para anggota  melakukan  uji  coba  untuk  menemukan  tipe-tipe  perilaku  apakah  yang dapat  dasar-dasar  perilaku  kelompok  dan  memahami  tim  kerja  diterima  dengan baik.  Tahap  ini  selesai  ketika  para  anggota  mulai  berpikir  tentang  diri  mereka sendiri sebagai bagian dari kelompok.
2) Tahap keributan (storming) : tahap kedua dalam perkembangan kelompok yang dicirikan oleh adanya konflik di dalam kelompok, artinya para anggota menerima baik eksistensi kelompok, tetapi melawan adanya kendala-kendala yang dikenakan
oleh  kelompok  terhadap  individualitas.  Tahap  keributan  adalah  tahap  konflik  di dalam kelompok (intragrup).
3)  Tahap  penormaan (norming) :  tahap  ketiga  dalam  perkembangan  kelompok, dicirikan oleh hubungan akrab dan kekohesifan (saling tertarik). Tahap penormaan adalah tahap di mana berkembang hubungan yang akrab dan kelompok menunjukan sifat  kohesif  (saling  tarik).  Sudah  ada  rasa  memiliki  identitas  kelompok  dan persahabatan  yang kuat. Tahap  ini  selesai  jika telah terbentuk struktur kelompok yang  kokoh  dan  menyesuaikan  harapan  bersama  atas  apa  yang  disebut  sebagai perilaku anggota yang benar.
4) Tahap pengerjaan (performing) : tahap keempat dalam perkembangan kelompok, di mana kelompok tersebut sepenuhnya berfungsi dan diterima dengan baik.
5) Tahap penundaan (adjourning ): tahap terakhir dalam perkembangan kelompok dengan  ciri  kepedulian  untuk  menyelesaikan  kegiatan-kegiatan,  bukan melaksanakan tugas [6, p. 313].
Selain  itu,  pembentukan  kelompok  juga  bisa  dengan  model  alternatif.  Kelompok ini  memiliki  urutan  tindakan  (atau  bukan  tindakan)  mereka  sendiri.  Adapun  hal yang menjadi penentu dari proses kelompok.
Menurut Gary Yukl, proses kelompok dipengaruhi oleh beberapa karakteristik dari kelompok:
1)  Besaran  kelompok.  Kelompok  yang  besar  memungkinkan  memiliki  informasi yang lebih besar dan ragam perspektif yang lebih luas mengenai sebuah masalah, dan  terdapat  lebih  banyak  kesempatan  untuk  melibatkan  semua  pihak  yang  akan terpengaruh oleh sebuah keputusan.
2)  Diferensial  status.  Perbedaan  yang  besar  dalam  status  anggota  dapat menghalangi pertukaran informasi dan evaluasi yang akurat dari suatu gagasan. Ide atau opini dari anggota yang berstatus tinggi memiliki pengaruh yang lebih banyak dan cenderung untuk dievaluasi secara lebih menguntungkan, bahkan ketika status mereka tidak relavan dengan masalah keputusan itu. Kohesivitas Jumlah rasa saling mengasihi  antaranggota  dan  daya  tarik  terhadap  kelompok  merupakan  penentu penting atas proses kelompok, tetapi kohesivitas yang tinggi dapat menjadi berkat campuran. Suatu kelompok yang kohesif yang memiliki nilai dan sikap yang serupa akan  lebih  mungkin  sepakat  terhadap  sebuah  keputusan,  tetapi  para  anggota cenderung  akan  lebih  cepat  setuju  tanpa  evaluasi  yang  lengkap  dan  objektif  atas beberapa alternatif.
3) Keragaman keanggotaan. Kelompok  yang anggotanya  beragam akan  mungkin menjadi tidak terlalu kohesif karena orang cenderung untuk tidak menerima orang lain yang memiliki keyakinan, nilai dan tradisi yang berbeda.
4)  Kematangan  emosional  Kelompok  yang  memiliki  kematangan  emosionalnya rendah, cenderung untuk lebih memiliki perilaku yang berorientasi diri sendiri yang mengganggu (seperti: membuat komentar yang provokatif, melucu, dan membual) dan  perilaku  yang  agresif  (menginterupsi  atau  meneriaki  anggota  lainnya, mengancam atau menghina secara pribadi) [8, p. 390].
Miftah  Thaha  dalam  bukunya  mengemukakan  bahwa  kelompok  dikatakan produktif  jika anggotanya  memiliki keterampilan  yang  mendukung sumber daya. Ada  beberapa  variabel  yang  berhubungan  dengan  kinerja  yaitu:  persepsi  peran, norma,  status,  ukuran  kelompok,  tugas  kelompok,  dan  kekohesifan.  Suatu kelompok  diharapkan  memiliki  keputusan  yang  lebih  besar  yang  pekerjaannya meminimalkan interaksi individu yang statusnya lebih rendah dari mereka sendiri. Berdasarkan  dengan  pernyataan  tersebut,  Rasulullah  saw  pernah  bersabda  yang diriwayatkan oleh Abu Dawud: “Dua orang adalah lebih baik dari seorang dan tiga orang lebih baik dari dua orang dan empat orang lebih baik dari tiga orang. Tetaplah kamu  dalam  jemaah.  Sesungguhnya  Allah  tidak  akan  mempersatukan  umatku kecuali dalam petunjuk.” (H.R.Abu Dawud) [5, p. 80].
Perlu  penulis  tambahkan  juga  tentang  teori  pembentukan  kelompok  yang  lebih komprehensif adalah suatu teori yang berasal dari George Homans di dalam buku Miftah Thaha, teorinya berdasarkan pada aktivitas-aktivitas, interaksi-interaksi, dan sentimen-sentimen (perasaan atau emosi).
Tiga elemen ini satu sama lain berhubungan secara langsung, dan dapat dijelaskan sebagai berikut:
1)  Semakin  banyak  aktivitas  seseorang  dilakukan  dengan  orang  lain  ( shared ), semakin  beraneka  interaksinya,  dan  juga  semakin  kuat  tumbuhnya  sentimen- sentimen mereka.
2)  Semakin  banyak  interaksi  diantara  orang-orang,  maka  semakin  banyak kemungkinan aktivitas-aktivitas dan sentimen yang ditularkan ( shared ) pada orang lain.
3)  Semakin  banyak  aktivitas  dan  sentimen  yang  ditularkan  pada  orang  lain,  dan semakin  banyak  sentimen  seseorang  dipahami  oleh  orang  lain,  maka  semakin banyak kemungkinan ditularkannya aktivitas dan interaksi-interaksi [5, p. 83].
Apakah sebenarnya yang membedakan antara tim dengan kelompok? Dalam buku karangan Khairul Umam, Robert B. Maddux telah membedakan keduanya sebagai berikut:
a) Anggota  menganggap  pengelompokan  mereka  hanya  untuk  kepentingan Administratif. Individu bekerja secara mandiri bahkan berbeda tujuan dengan individu lain.
b) Anggota  cenderung  memperhatikan  dirinya  sendiri  karena  tidak  dilibatkan dalam  penetapan  sasaran.  Karena  kadang  anggota  ini  hanya  sebagai  tenaga bayaran.
c) Anggota diperintah untuk mengerjakan pekerjaan, bukan diminta saran untuk mencapai sasaran yang baik.
d) Anggota tidak percaya dengan rekan kerjanya karena tidak memahami peran anggota lainnya.
e) Anggota kelompok sangat hati-hati dalam menyampaikan pendapatnya karena kurang toleransi.
f) Jika  menerima  diklat  yang  memadai,  penerapannya  sangat  dibatasi  oleh pemimpin.
g) Anggota  berada  dalam  suatu  konflik  tanpa  mengetahui  sebab  dan  cara pemecahan masalahnya.
h) Anggota  tidak  didorong  untuk  ikut  ambil  bagian  dalam  pengambilan keputusan. Lalu, apa yang dimaksud dengan tim?
i) Dikatakan sebagai tim apabila memiliki ciri sebagaimana berikut:
a. Anggota menyadari ketergantungan diantara mereka dan menyadari sasaran paling baik dicapai dengan cara saling mendukung.
b. Anggota  tim  ikut  merasa  memiliki  pekerjaan  dan  organisasinya karena  mereka  memiliki  komitmen  terhadap  tujuan  yang  akan dicapai.
c. Anggota memiliki kontribusi terhadap keberhasilan organisasi.
d. Anggota  menjalankan  komunikasi  dengan  tulus  dan  memahami sudut pandang mereka masing masing.
e. Anggota didorong untuk menambah keterampilan dan menerapkannya dalam tim serta mereka menerima dukungan penuh dari tim.
f. Mereka menyadari bahwa konflik dalam tim adalah hal yang wajar, karena konflik memberikan kesemptan untuk mengembangkan ide dan kreativitasnya.
g. Anggota  berpartisipasi  aktif  dalam  pengambilan  keputusan  yang memengaruhi tim meskipun keputusan berada di tangan pemimpin [9, p. 108].
Menurut  Tjiharjadi,  tim  dapat  didefinisikan  sebagai  kumpulan  dua  atau  lebih individu yang berintraksi secara dinamis, independen, dan saling beradaptasi untuk mencapai  suatu  tujuan  bersama  yang  telah  ditetapkan.  Suatu  tim  biasanya mempunyai ukuran yang lebih kecil dan skala tujuan yang lebih spesifik. Dapat kita ambil  contoh:  suatu  Tim  Volly  yang  mewakili  IAIN  TA  yang  memiliki  tujuan spesifik  untuk  merebut  gelar  juara  pada  suatu  pertandingan  olahraga  ditingkat nasional [10, p. 266].
Zulkarnain di dalam  bukunya  mengatakan  bahwa sebuah tim adalah  sekelompok orang yang saling bergantung informasi, sumber daya, keterampilan serta berusaha untuk menggabungkan mereka untuk mencapai tujuan bersama. Karakteristik tim menurut  Thompson  dalam  Zulkarnain  adalah:  anggota  tim  saling  bergantung mengenai beberapa tujuan bersama, tim dibatasi dan tetap relatif stabil dari waktu kewaktu,  anggota  tim  memiliki  wewenang  untuk  mengelola  pekerjaan  mereka sendiri, dan tim beroperasi dalam konteks sistem organisasi [12, p. 149].
Meskipun  kita  sering  berpikiran  bahwa  kelompok  dengan  tim  adalah  suatu  kata yang sama makna, akan tetapi pada keduanya terdapat perbedaan baik dilihat dari banyaknya  anggota  di  dalamnya,  cara  pemecahan  masalahnya,  perilaku  para anggotanya, rasa saling memiliki dari anggota tim atau kelompok itu, atau bahkan cara  pengambilan  keputusan.  Tim  jika  dilihat  juga  lebih  kecil  dan  sedikit  serta terbatas anggotanya. Kita dapat mengetahui dan membedakan, sebagaimana telah dijelaskan  di  atas.  Jadi,  antara  tim  dan  kelompok  memiliki  dua  prioritas  yang membedakan  yaitu  dari  sebuah  tim  terdapatnya  tujuan  bersama  dimana  setiap anggota  berbagi  tanggung  jawab  untuk  mencapainya,  serta  setiap  anggota memahami dan merasa terikat untuk mencapai tujuan bersama tersebut.
Wesson  juga  menngatakan  sebagaimana  dikutip  dalam  bukunya  Wibowo mengelompokkan tim menjadi 5 yaitu:
a. Work  Team .  Tim  ini  rancang  relatif  permanen  dengan  maksud  untuk menghasilkan  jasa,  dan  biasanya  memerlukan  komitmen  penuh  dari  anggota mereka.
b. Management  Teams .  Sama  halnya  dengan work  teams ,  akan  tetapi  ada perbedaan  dari  beberapa  cara  penting.  Kalau work  teams terfokus  pada penyelesaian  utama  tingkat  produksi  dan  tugas  pelayanan,  sedangkan management  teams berpartisipasi  dalam  tugas  tingkat  manajerial  yang memengaruhi seluruh organisasi.
c. Parallel Teams . Parallel teams hanya memerlukan komitmen paruh waktu dari anggota, dan mereka dapat permanen atau temporer, tergantung pada tujuannya.
d. Project  Teams. Project  teams dibentuk  untuk  sekali  tugas  yang  umumnya kompleks dan memerlukan banyak masukan dari anggota dengan tipe berbeda dalam pelatihan dan pengalaman. Para anggota bekerja paruh waktu.
e. Action Teams. Tim ini melakukan tugas yang umumnya dalam waktu terbatas dan sifatnya sangat menantang serta mereka bekerja bersama untuk waktu yang lebih panjang
Menurut Sopiah ada beberapa hal yang harus diperhatikan dalam pembentukan tim, yaitu seleksi, pelatihan, dan ganjaran.
a. Seleksi  Beberapa orang  memiliki keterampilan  hubungan antarpribadi untuk menjadi  pemain  tim  yang  efektif.  Ketika  mempekerjakan  anggota  tim,  di samping  keterampilan  teknis  yang  diperlukan  untuk  mengisi  pekerjaan  itu, harus dipastikan bahwa calon dapat memenuhi peran sebagai anggota tim dan juga memenuhi persyaratan teknis.
b. Pelatihan pada pandangan yang lebih optimis, sebagian orang yang dibesarkan pada  lingkungan  yang  mementingkan  prestasi  individual  dapat  dilatih  untuk menjadi pemain tim. Pelatihan menjalankan latihan-latihan yang memungkinkan  karyawan  mengalami  kepuasan  yang  dapat  diberikan  oleh kerja  tim.  Mereka  menawarkan  lokakarya  untuk  membantu  karyawan memperbaiki  keterampilan  pemecahan  masalah,  komunikasi,  perundingan, manajemen konflik, dan pelatihan (coaching) mereka.
c. Ganjaran Sistem ganjaran perlu diperbaiki untuk mendorong upaya kooperatif, bukannya  kompetitif.  Misalnya,  space  launch system  company milik  Martin Marietta  telah  mengorganisasikan  1.400  karyawannya  ke  dalam  tim-tim. Ganjarannya  di  struktur  untuk  mengembalikan  suatu  kenaikan  persentase dalam  gaji  terbawah  kepada  anggota  tim  berdasarkan  pencapaian  tujuan kinerja tim tersebut.
d. Promosi Kenaikan upah dan aneka ragam lainnya dari pengakuan hendaknya diberikan kepada individu-individu atas betapa efektif mereka sebagi anggota tim  yang kolaboratif. Contoh perilaku  yang seharusnya diganjar anatara  lain melatih rekan.
Dalam penelitian ini dapat disimpulkan bahwa kelompok merupakan kumpulan dari individu  satu  dengan  yang  lain  yang  saling  berintraksi  yang  mana  dari  interaksi tersebut memiliki tujuan yang ingin dicapai. Antara kelompok dan Tim kita sering menganggap sama, padahal dari keduanya terdapat perbedaan yang signifikan. Di dalam kelompok, anggota masih ada yang mementingkan kepentingan pribadinya tetapi pada anggota Tim, para anggota Tim mementingkan kepentingan bersama di atas  kepentingan  pribadi  dan  golongan.  Suatu  Tim  berkinerja  tinggi  dijumpai mempunyai  karakteristik  yang  sama.  Tim  itu  cenderung  kecil,  berisi  orangorang dengan  tiga  tipe  keterampilan  yang  berbeda:  teknis,  pemecahan  masalah  dan pengambilan  keputusan  serta  antar  pribadi.  Dengan  tepat  keterampilan  ini menundukan orang-orang pada berbagai peran.tim ini mempunyai suatu komitmen pada  maksud  bersama,  menegakkan  suatu  tujuan  yang  spesifik,  dan  mempunyai kepemimpinan dan struktur untuk memberikan fokus dan pengarahan. Tim itu juga menganggap diri mereka bertanggung jawab baik pada tingkat individual maupyn tingkat tim denga memiliki sitem evaluasi yang dirancang dengan baik dan sistem ganjaran. Akhirnya, tim berkinerja tinggi dicirikan oleh kepercayaan timbal balik yang tinggi diantara anggota-anggotanya.
Model  Kepemimpinan. Dalam  penelitian  Handayani et.al (2021),  ditemukan bahwa  Gaya  kepemimpinan  merupakan  pola  menyeluruh  dari  tindakan  seorang pemimpin  baik  yang tampak  maupun  yang tidak tampak oleh  bawahannya. Gaya kepemimpinan  yang  diterapkan  oleh  kepala  sekolah  dapat  mempengaruhi terciptanya  dan  tercapainya  tujuan  sekolah  yang  hendak  dicapai.  Kepala  sekolah sebagai pimpinan tertinggi di sekolah mempunyai peran yang sangat penting dalam menciptakan  dan  mengembangkan  semangat  kerja  anggota  organisasi  untuk mencapai  hasil  yang  diinginkan.  Gaya  Kepemimpinan  yang  baik  dapat meningkatkan  kinerja  guru,  sehingga  pada  akhirnya  tujuan  yang  diharapkan organisasi sekolah dapat tercapai.
Pada  perhitungan,  hipotesis  kedua  dalam  penelitian  ini  yakni  bahwa  terdapat pengaruh  positif  gaya  kepemimpinan  kepala  sekolah  terhadap  kinerja  guru  di Kecamatan  Muara  Padang.  Dalam  upaya  membuktikan  hipotesis  kedua  (H2)  ini peneliti  menggunakan  uji  t.  Berdasarkan  dari  hasil  uji  hipotesis  yang  dilakukan, ditemukan  bahwa  gaya  kepemimpinan  kepala  sekolah  berpengaruh  positif  dan terhadap kinerja guru. Hal ini ditunjukkan dengan nilai t-hitung sebesar 3,869 yang lebih besar dari t tabel (2,008) dan nilai signifikansi 0,000 yang lebih kecil dari 0,05 serta  nilai  koefisien  regresi  sebesar  0,433  yang  memiliki  arah  positif.  Sehingga hipotesis pertama dalam penelitian ini diterima.
Selanjutnya,  penelitian  ini  juga  menunjukkan bahwa budaya organisasi dan gaya kepemimpinan  kepala  sekolah  berpengaruh  secara  simultan  maupun  parsial terhadap kinerja guru di Kecamatan Muara Padang. Nilai koefisien determinasi (R Square)  regresi  berganda  sebesar  0,371.  Hal  ini  menunjukan  variabel  budaya organisasi  dan  gaya  kepemimpinan  kepala  sekolah  secara  bersama-sama mempengaruhi kinerja guru di Kecamatan Muara Padang sebesar 37,1%.
Dalam Ahda dan Hidayah (2021) ditemukan bahwa Kepemimpinan memiliki peran penting  dalam  meningkatkan  keterikatan  kerja  perawat  di  Rumah  Sakit  melalui gaya  kepemimpinan  otentik,  kepemimpinan  transformasional,  kepemimpinan transaksional,  kepemimpinan  etis,  kepemimpinan  spiritual,  kepemimpinan pemberdayaan,  dan  kepemimpinan  rendah  hati.  Sedangkan  kepemimpinan  yang memiliki  pengaruh  dalam  meningkatkan  kinerja  perawat  yaitu  kepemimpinan transformasional,  kepemimpinan  otentik  dan  kepemimpinan  diri.  Mengetahui faktor tersebut dibutuhkan sehingga dengan keterikatan dan kinerja yang tinggi dari perawat dapat mendukung dan mencapai tujuan organisasi.
Lebih  lanjut  Ahda  dan  Hidayah  (2021)  menemukan  bahwa  gaya  kepemimpinan memiliki  pengaruh  positif  terhadap  keterikatan  kerja.  Terdapat  lima  artikel  yang memuat  tentang  keterikatan  kerja  dapat  di  pengaruhi  oleh  gaya  kepemimpinan yaitu.  kepemimpinan  pemberdayaan  (β=0.548,p<0.000),  kepemimpinan  etis  (β= 0.23, t= 3.09, p< .05), kepemimpinan spiritual (β =0.73, p<0.001), kepemimpinan
transaksional  (P  <  .001)  serta  kepemimpinan  otentik  (β  =  0.26,  t(267)=  4.43, P<0.001) (Alotaibi et al., 2020; Bamford et al., 2013; Manning, 2016; McKenna & Jeske, 2021; Wu & Lee, 2020).
Adapun gaya kepemimpinan yang memiliki pengaruh negatif terhadap keterikatan kerja yaitu setelah dilakukannya studi terhadap staf perawat rumah sakit di amerika serikat  dimana  gaya  kepemimpinan  menggunakan  gaya  kepemimpinan  laissez faire.  Adapun  faktor-faktor  yang  dapat  mempengaruhi  keterikatan  kerja ditampilkan dalam tabel di bawah ini:

## Tabel 1. faktor yang mempengaruhi keterikatan kerja
Kepemimpinan  sudah pasti  memiliki pengaruh positif terhadap kinerja. Ini dapat dibuktikan dengan sebuah studi, di sebuah rumah sakit yang melibatkan sebanyak 211  orang  perawat  dari  berbagai  departemen  di  rumah  sakit  yang  menunjukkan kepemimpinan  diri  seorang  pemimpin  secara  signifikan  akan  memiliki  dampak terhadap  kinerja  bawahannya  (β  =0.410;  p  <0.001).  Ada  beberapa  faktor kepemimpinan yang dapat meningkatkan kinerja diantaranya pada tabel di bawah ini:
Tabel 1.1 faktor yang mempengaruhi kinerja perawat
Seorang pemimpin seharusnya mengombinasikan kedua tipe kepemimpinan yaitu kepemimpinan transaksional dan transformasional.
Struktur  dan  Desain  Organisasi. Struktur  organisasi  pada  hakikatnya  adalah suatu  cara  untuk  menata  unsur-unsur  dalam  organisasi  dengan  sebaik-baiknya, demi  mencapai  berbagai  tujuan  yang  telah  ditetapkan  (Kusdi,  2009:176)  dalam Wahyudi (2017). Oleh sebab itu, struktur organisasi menetapkan bagaimana tugas akan dibagi, siapa melapor kepada siapa, dan mekanisme koordinasi yang formal serta  pola  interaksi  yang  akan  diikuti.  Kejelasan  struktur  organisasi  yang  akurat menunjukan  kemampuan  menerjemahkan  strategi  perusahaan  serta  kemampuan membangun komunikasi  yang efektif (Puspita, Widyarini, 2018).  Sementara itu, efektivitas  komunikasi  sangat  berpengaruh  pada  kinerja  karyawan    (Femi,  2014; Sadia,  Salleh,  Kadir,  &  Sanif,  2016,  dalam  Puspita,  Widyarini,  2018).  Dalam penelitian  Taufik  (2017)  yang  meneliti  pengaruh  struktur  organisasi,  lingkungan kerja dan motivasi kerja terhadap kinerja karyawan pada LP3I Bandung ditemukan bahwa  struktur  organisasi  memiliki  pengaruh  sebesar  20,40%  terhadap  kinerja karyawan.
Hasil  penelitian  ini  sejalan  dengan  penelitian  yang  dilakukan  Malik  (2018)  yang menunjukkan  penelitian  mengungkapkan  bahwa  struktur  organisasi  berpengaruh secara  signifikan  terhadap  kinerja  pegawai  pada  Sekretariat  Daerah  Kabupaten Sarolangun.  Temuan  ini  didukung  oleh  pendapat  Robbins  (2007)  dalam  Malik (2018)  menjelaskan  bahwa  banyak  faktor  yang  memengaruhi  tercapainya  tujuan organisasi, di antaranya adalah struktur organisasi dan budaya organisasi yang baik. Kedua faktor ini akan memberikan pengaruh yang penting terhadap tingkat kinerja pegawai. Kedua faktor ini merupakan kondisi yang sangat mungkin untuk diubah oleh seorang pimpinan dalam sebuah organisasi.
Dalam  penelitian  yang  dilakukan  Juniarti  (2009)  ditemukan  bahwa  struktur organisasi  bersama-sama  dengan  kepemimpinan  memiliki  pengaruh  yang signifikan  atas  kinerja  organisasi.  Penelitian  tersebut  menunjukkan  bahwa pengaruh struktur organisasi terhadap kinerja pegawai adalah signifikan sebesar
4,1%  namun  lebih  kecil  dibandingkan  pengaruh  signifikan  dari  kepemimpinan terhadap  kinerja  pegawai  tersebut  yaitu  sebesar  44,8%.  Artinya  adalah  bahwa kepemimpinan  mempunyai  pengaruh  yang  dominan  dibandingkan  dengan struktur  organisasi  terhadap  kinerja  pegawai,  sehingga  dapat  dikatakan  bahwa untuk mendapatkan kinerja pegawai yang sesuai harapan harus ada perhatian dari pimpinan organisasi.
Pemimpin yang baik adalah pemimpin yang dapat mengarahkan bawahan, dapat mengatur  organisasi  dan  dapat  memberikan  contoh  yang  baik  sebagai  teladan bawahan. Seperti yang disampaikan oleh McShane dan Von Glinov (2005: 416) bahwa  kepemimpinan  merupakan the  ability  to  influence,  motivate  and  enable others to contribute to the effectiveness and success of the organization of which they are members . Jika dilihat pengaruh secara simultan dari struktur organisasi dan kepemimpinan terhadap kinerja pegawai sebesar 48,9% maka dapat diartikan bahwa  pengaruh  faktor  lain  yang  tidak  diteliti  masih  lebih  besar  misalnya pengaruh  dari  motivasi  pegawai,  budaya  organisasi,  komitmen  ataupun kompetensi  pegawai  terhadap  organisasi  PT  Bumitama  Gunajaya  Agro.  Namun demikian, penelitian  ini  menunjukkan  implikasi  yakni  PT Bumitama Gunajaya Agro agar lebih memperhatikan bagaimana proses kepemimpinan yang dilakukan oleh  pimpinan  dalam  membangkitkan  kemampuan  serta  keahlian  yang  dimiliki oleh para pegawainya dapat menghasilkan kinerja yang baik. Penempatan pegawai harus  betul-betul  memperhatikan  keahlian  serta  kemampuan  yang  dimiliki  oleh setiap  pegawainya,  karena  struktur  organisasi  yang  tidak  tepat  akan  dapat menyebabkan  penurunan  kinerja  pegawai  dan  akhirnya  berdampak  pada organisasi.
Dalam  hal  desain  organisasi,  dijelaskan  dalam  penelitian  Mustain  (2019)  yang meneliti tentang Pengaruh Desain Organisasi Terhadap Kinerja Dinas Penanaman Modal  dan  Pelayanan  Terpadu  Satu  Pintu  (DPMPTSP)  di  Kota  Palemban g . Penelitian  ini  menguji  pengaruh  desain  organisasi  terhadap  kinerja  organisasi Dinas  Penanaman  Modal  dan  Pelayanan  Terpadu  Satu  Pintu  (DPMPTSP)  Kota Palembang. Penyebabnya adalah desain organisasi DPMPTSP belum sepenuhnya mendukung kebutuhan, sistem dan tujuan dari pelayanan terpadu satu pintu bidang perizinan.  Hasil  analisis  menjelaskan  bahwa  terdapat  pengaruh  yang  besar  dari desain  organisasi  terhadap  kinerja  organisasi.  Besarnya  pengaruh  desain organisasi  terhadap  kinerja  organisasi  tersebut  ditentukan  oleh  faktor  struktur, proses dan manusia. Perubahan dalam faktor struktur, proses dan manusia dalam desain organisasi dapat memberikan dampak bagi kinerja organisasi.
Desain  organisasi  DPMPTSP  belum  konsisten  dengan  kebutuhan,  tujuan  serta sistem organisasi DPMPTSP. Struktur yang dibuat masih sangat hierarkis. Proses organisasi dalam pelayanan perizinan belum terintegrasi. Penataan manusia dalam
organisasi  juga  belum  mendukung  kebutuhan  tenaga  teknik  dalam  organisasi. Pada akhirnya kinerja DPMPTSP dalam menghasilkan pelayanan perizinan yang optimal belum tercapai. Artinya bahwa desain organisasi yang dicerminkan oleh faktor struktur, proses dan manusia yang tidak tepat akan berdampak pada kinerja organisasi yang buruk.
DPMPTSP tidak pernah bisa optimal dalam penyelenggaraan  fungsinya, karena DPMPTSP didesain untuk melakukan pelayanan ke dalam, seperti halnya Badan Kepegawaian  dan  Pengembangan  Sumber  Daya  Manusia,  Badan  Perencanaan Pembangunan Daerah dan sebagainya. Dengan rentang kendali yang sangat luas, DPMPTSP  menjadi  sangat  sulit  untuk  mewujudkan  kinerjanya  yang  optimal. Sebagai  bagian  dari  proses  reformasi  birokrasi,    pembentukan  organisasi DPMPTSP  ibarat  teknologi  baru  yang  sulit  diterapkan.  Sementara  organisasi pemerintah daerah terbiasa  bekerja dengan spesialisasi  yang tinggi. Sangat sulit untuk  mengintegrasikan unit-unit tersebut dalam bentuk koordinasi yang sifatnya tidak  terstruktur  dengan  jelas.  Hal  tersebut  disebabkan  birokrasi  selalu mendasarkan  diri  pada  aturan  baku  dan  bertanggungjawab  berdasarkan  urutan rentang kendali.
Penelitian ini juga menjelaskan bahwa faktor yang paling merefleksikan variabel desain organisasi adalah proses organisasi. Perubahan yang terjadi dalam desain organisasi di daerah hanya dimaknai perubahan struktur dan nama organisasinya saja. Dalam hal proses dan kebijakan alokasi sumber daya manusia tidak pernah disesuaikan dengan kebutuhan dan tujuan organisasi serta kondisi riil organisasi birokrasi.
Budaya  Organisasi. Budaya  organisasi  dalam  sebuah  organisasi  biasanya dikaitkan dengan nilai, norma, sikap, dan etika kerja yang dipegang bersama oleh setiap  komponen  organisasi.  Unsur-unsur  ini  menjadi  dasar  untuk  mengawasi perilaku pegawai, cara mereka berpikir, pola kerja sama, dan berinteraksi dengan sesama  pegawai  di  lingkungannya.  Budaya  organisasi  berkaitan  dengan bagaimana karyawan mempersepsikan karakteristik dari budaya suatu organisasi, bukan dengan apa mereka menyukai budaya itu atau tidak.
Menurut  Kreitner  dan  Kinicki  (2003)  bahwa  secara  umum  terdapat  3 (tiga)  jenis budaya organisasi, yaitu:
1. Budaya konstruktif
Para  karyawan  didorong  untuk  berinteraksi  dengan  orang  lain  dan mengajarkan  tugas  dan  proyeknya  dengan  cara  membantu  mereka  dalam memuaskan kebutuhannya untuk tumbuh dan berkembang. tipe budaya ini mendukung  keyakinan  normatif  yang  berhubungan  dengan  pencapaian tujuan aktualisasi diri, penghargaan yang manusiawi, dan persatuan.

## 2. Budaya pasif-defensif
Budaya  ini  bercirikan  keyakinan  yang  memungkinkan  bahwa  karyawan berinteraksi  dengan  karyawan  lain  dengan  cara  yang  tidak  mengancam keamanan  kerja  sendiri.  budaya  ini  mendorong  keyakinan  normatif  yang berhubungan  dengan  persetujuan,  konvensional,  ketergantungan,  dan penghidupan.
3. Budaya agresif-defensif
Jenis  budaya  satu  ini  mendorong  karyawannya  untuk  mengerjakan  tugas dengan  kerja  keras  untuk  melindungi  keamanan  kerja  dan  status  mereka. Tipe  budaya  ini  lebih  bercirikan  keyakinan  normatif  yang  mencerminkan oposisi, kekuasaan, kompetitif, dan perfeksionis.
Riset menunjukkan bahwa organisasi dapat memiliki  sub budaya  fungsional, sub budaya  hierarkis  berdasarkan  posisi  seseorang  dalam  organisasi,  sub  budaya geografis,  sub  budaya  pekerjaan  berdasarkan  gelar  atau  posisi  seseorang,  sub budaya sosial yang diambil dari aktivitas sosial, seperti: budaya liga bowling atau golf dan budaya berlawanan (Kreitner dan Kinicki, 2003).
Robbins  (2001)  menyatakan  riset  paling  baru  mengemukakan  tujuh  karakteristik primer  yang  sama-sama  menangkap  hakikat  dari  suatu  budaya  suatu  organisasi, yaitu:
1. Inovasi  dan  pengambilan  risiko,  sejauh  mana  karyawan  didorong  untuk berinovasi  dan  berani  mengambil  risiko  dari  setiap  inovasi  yang dihasilkannya..
2. Perhatian,  sejauh  mana  karyawan  diharapkan  memperlihatkan  prestasi, analisis, dan perhatian kepada rincian.
3. Orientasi hasil, sejauh mana manajemen memusatkan perhatian pada hasil bukannya pada teknik dan proses yang digunakan untuk mencapai hasil itu.
4. Orientasi orang, sejauh mana manajemen memperhitungkan efek hasil-hasil pada orang-orang di dalam organisasi itu.
5. Orientasi  tim,  sejauh  mana  kegiatan  kerja  diorganisasikan  sekitar  tim, bukannya oleh individu-individu.
6. Keagresifan,  sejauh  mana  orang-orang  itu  agresif  dan  bukannya  santai- santai.
7. Kemantapan, sejauh mana kegiatan organisasi menekankan dipertahankannya status quo daripada pertumbuhan.
Dalam  penelitian  Gultom  (2014)  disimpulkan  bahwa  semakin  tinggi  pengaruh Budaya Organisasi terhadap kinerja karyawan karena adanya penerapan tata kelola perusahaan  yang  baik  denan  budaya  perusahaan  yang  berlandaskan  pada  asas PROCISE  (Professionalism,  Continous  Improvement,  Integrity,  safety,  Excellent Service).  Hal  ini  sesuai  dengan  penelitian  sebelumnya  oleh  Zulita  Sari  Nasution (2013) membuktikan bahwa terdapat pengaruh budaya organisasi yang signifikan terhadap  kinerja  karyawan.  Gultom  (2014)  juga  menemukan  bahwa  budaya organisasi berpengaruh signifikan dan positif terhadap kinerja karyawan pada PT. Perusahaan  Gas  Negara  (Persero)  Tbk  Medan.  Budaya  organisasi  dan  motivasi berpengaruh signifikan dan positif terhadap kinerja Karyawan pada PT. Perusahaan Gas Negara (Persero) Tbk Medan.
Komunikasi  Organisasi. Komunikasi diperlukan dalam  menjaga hubungan baik antaranggota  dalam  satu  lingkup  organisasi,  mengurai  ketegangan  yang  terjadi terkait kerja sama ataupun ketegangan yang muncul karena sebuah keputusan, dan berbagai  situasi  yang  berpotensi  terjadinya  perpecahan  dalam  suatu  organisasi. Diakui, komunikasi antar organisasi mempromosikan aliran informasi dan berbagai pengetahuan yang berkelanjutan antara berbaga pihak untuk mendukung kerja sama (Walter, Walter & Muller, 2015; Westergren & Holmstrom, 2012).
Pendapat  ini  didukung  oleh  Gibson  et.  al  (Adriani,  2003:241)  memberikan gambaran  tentang  arah  komunikasi  yang  biasa  terjadi  di  dalam  suatu  organisasi, bahwa  arah  komunikasi  merupakan  faktor  yang  sangat  penting  dalam  rangka mengubah perilaku anggota di dalam organisasi untuk tercapainya tujuan organisasi secara  optimal,  serta  pada  hakekatnya  komunikasi  organisasi  merupakan  upaya manajer  dalam  mengkomunikasikan  tujuan  organisasi  kepada  anggotanya  atau orang  lain  yang  menyangkut  kegiatan  organisasi.  Dengan  demikian  komunikasi organisasi menjadi sangat urgen dalam menentukan keberhasilan suatu organisasi (Anshari et.al, 2014).
Selanjutnya  Anshary  et.al  (2014)  menemukan  dalam  penelitiannya  pada  Bagian Sosial  Sekretariat  Daerah  Kabupaten  Kutai  Timur  bahwa  variabel  komunikasi organisasi  dan  budaya  organisasi    secara  bersama-sama  berpengaruh  secara signifikan terhadap   kinerja pegawai Bagian Sosial Sekretariat Daerah Kabupaten Kutai Timur. Hasil penelitian ini mengindikasikan  bahwa  secara simultan  variabel komunikasi  organisasi  dan  budaya  organisasi  berpengaruh  terhadap    variabel dependen  (kinerja  pegawai).  Pengaruh  yang  dijelaskan    variabel  komunikasi organisasi dan budaya organisasi secara simultan  terhadap  prestasi kerja sebesar 44,6 %.
Penelitian  Anshary  et.al  (2014)  ini  menemukan  bahwa  secara  parsial  budaya organisasi  memberikan  pengaruh  sangat  kecil  dibandingkan  dengan  komunikasi organisasi terhadap kinerja pegawai  Bagian Sosial Sekretariat Daerah Kabupaten
Kutai  Timur.  Artinya  bahwa  budaya  organisasi  itu  tidak  terlalu  dominan  dalam mempengaruhi terhadap kinerja pegawai sehingga bukan menjadi prioritas utama dalam meningkatkan kinerja pegawai Bagian Sosial Sekretariat Daerah Kabupaten Kutai  Timur.  Secara  parsial  komunikasi  organisasi  memberikan  pengaruh  paling besar  dibandingkan  budaya  organisasi  terhadap  kinerja  pegawai  Bagian  Sosial Sekretariat  Daerah  Kabupaten  Kutai  Timur.  Hal  ini  dapat  dimaknai  bahwa komunikasi  organisasi  sangat  dominan  dalam  mempengaruhi  terhadap  kinerja pegawai Bagian Sosial Sekretariat Daerah Kabupaten Kutai Timur.
Adapun  arah  komunikasi  organisasi  yang  memberikan  pengaruh  paling  besar sampai  terkecil  secara  berurutan  terhadap  kinerja  pegawai  adalah  komunikasi  ke bawah, komunikasi diagonal, komunikasi ke atas dan komunikasi horizontal. Arah komunikasi  ke  bawah  pengaruhnya  paling  besar,  artinya  bahwa  komunikasi  ke bawah  ini  paling  dominan  pengaruhnya  sehingga  menjadikan  prioritas  dalam peningkatan kinerja pegawai.
Selanjutnya  secara  simultan  komunikasi  organisasi  dan  budaya  organisasi memberikan pengaruh yang cukup besar dan signifikan terhadap kinerja pegawai Bagian  Sosial  Sekretariat  Daerah  Kabupaten  Kutai  Timur.  Hal  ini  mengandung makna bahwa komunikasi organisasi dan budaya organisasi cukup dominan dalam mempengaruhi  terhadap  kinerja  pegawai  Bagian  Sosial  Sekretariat  Daerah Kabupaten Kutai Timur.
Dan  yang  terakhir  dari  kedua  variabel  bebas  yang  memberi  pengaruh  dominan terhadap kinerja pegawai Bagian Sosial Sekretariat Daerah Kabupaten Kutai Timur adalah variabel komunikasi organisasi. Hal tersebut dibuktikan dengan nilai uji t- hitung terbesar.
Manajemen  Perubahan. Menurut  Wibowo  (2012:1)  dalam  Zahro  et.al  (2018) bahwa  “Perubahan  adalah  transformasi  dari  keadaan  sekarang  menuju  keadaan yang  diharapkan  di  masa  yang  akan  datang,  suatu  keadaan  yang  lebih  baik. Perubahan merupakan suatu wujud nyata dari kehidupan yang mampu mendorong atau  memotivasi  sesorang  untuk  mengubah  sesuatu  menjadi  berbeda  dari sebelumnya melalui sebuah proses yang dapat terjadi di mana saja dan kapan saja”. Perubahan  tersebut  dapat  dikekola  oleh  pemimpin  melalui  kepemimpinannya. Wibowo  (2012)  juga  menyebutkan  beberapa  peran  pemimpin  dalam  membawa perubahan kepada organisasinya meliputi: (a) menciptakan hubungan kerja efektif; (b)  pergeseran  fungsi  manajer;  (c)  memimpin  dengan  contoh;  (d)  memengaruhi orang  lain;  (e)  megembangkan  team  work;  (f)  melibatkan  bawahan  dalam pengambilan  keputusan;  (g)  menjadikan  pemberdayaan  kepada  bawahan  sebagai way  of  life ;  dan  (h)  membangun  komitmen.  Selain  perannya  yang  besar  dalam membawa  perubahan,  seorang  pemimpin  juga  harus  mempunyai  strategi  yang matang untuk mewujudkan perubahan tersebut menjadi nyata.
Berdasarkan  hasil  penelitian  terdahulu  yang  dilakukan  oleh  Joelianty  (2016), Jessicha  (2018),  dan  Menda  (2018)  menyatakan  bahwa  Manajemen  Perubahan berpengaruh  terhadap  kinerja  karyawan.  Dalam  penelitian  Ratnasari  et.al  (2020) ditemukan  Variabel  Manajemen  Perubahan  terhadap  Variabel  Kinerja  Karyawan (X1)  =  0.773.  Nilai  ini  merupakan  nilai  koefisien  regresi  variabel  Manajemen Perubahan  terhadap  Kinerja  Karyawan.  Koefisien  bernilai  positif  menunjukan bahwa  semakin  tinggi  nilai  variabel  Manajemen  Perubahan  (X1)  maka  semakin tinggi  nilai  variabel  Kinerja  Karyawan,  yang  berarti  terdapat  hubungan  positif antara variabel Manajemen Perubahan (X1) dengan variabel Kinerja Karyawan (Y). Jika  variabel  Manajemen  Perubahan  naik  1%  atau  1  poin  maka  variabel  Kinerja Karyawan akan naik sebesar 0.773.
Nilai thitung 22.331 > nilai ttabel 1.98 dengan nilai signifikansinya 0.000 < 0,05. Dengan  demikian  ditarik  kesimpulan  Ho  ditolak  dan  Ha  diterima.  Hasil  analisis tersebut  menunjukkan  hipotesis  penelitian  pertama  yang  menyatakan  terdapat pengaruh Manajemen Perubahan terhadap Kinerja Karyawan PKM Group diterima. Artinya Manajemen Perubahan berpengaruh terhadap Kinerja Karyawan.
Variabel Manajemen Perubahan memperoleh nilai R sebesar 0,917, artinya korelasi antara variabel Manajemen Perubahan terhadap Kinerja Karyawan sebesar 91,7%. Nilai  determinasi  (R2)  yang  diperoleh  sebesar  0,840,  hal  ini  berarti  presentase sumbangan  variabel  Manajemen  Perubahan  terhadap  Kinerja  Karyawan  dalam model regresi sebesar 84,0% dan hubungan yang terjadi sangat kuat.
Dalam  perhitungan  angka  R  sebesar  0,947,  artinya  korelasi  antara  variabel Manajemen  Perubahan,  Kepemimpinan  Transformasional,  Struktur  Organisasi, Budaya  Organisasi  dan  Disiplin  Kerja  secara  bersama  sama  memberi  pengaruh sebesar 94,7%. Nilai Determinasi (R2) yang diperoleh sebesar 0,897, hal ini berarti presentase sumbangan variabel Manajemen Perubahan, Kepemimpinan Transformasional,  Struktur  Organisasi,  Budaya  Organisasi  dan  Disiplin  Kerja dalam model regresi sebesar 89,7 %. Dan hubungan yang terjadi adalah sangat kuat, sedangkan sisanya sebanyak 10,3% dijelaskan oleh variabel lain yang tidak diteliti atau tidak dimasukan pada penelitian ini.
Dengan  demikian  disimpulkan  bahwa  maka  Manajemen  Perubahan  berpengaruh positif  dan  signifikan  terhadap  Kinerja  Karyawan  pada  PKM  Group.  Hal  ini disebabkan  oleh  karyawan  mampu  memberikan  mengikuti  perubahan  pada manajemen  kerja.  Manajemen  Perubahan  yang  mengarah  bagaimana  tata  kerja yang  efektif  dan  efisien  sehingga  Kinerja  bisa  meningkat.  Hasil  penelitian  ini mendukung hasil penelitian Joelianty (2016), Jessicha (2018), dan Menda (2018).
Manajemen Karir. Menurut Siagian (2007, hal. 117) pengembangan karir adalah perubahan-perubahan  pribadi  yang  dilakukan  seseorang  untuk  mencapai  suatu
rencana karir, sedangkan menurut Stone dalam Gomez (2007, hal. 213) menyatakan bahwa  pengembangan  karir  menujukkan  proses  dan  kegiatan  mempersiapkan seorang pegawai untuk jabatan dalam organisasi yang akan datang. Menurut Stone dalam  Kadarisman  (2013,  hal.  322-323)  pengembangan  karir  adalah  proses  dan kegiatan  mempersiapkan  seorang  karyawan  untuk  menduduki  jabatan  dalam organisasi atau perusahaan, yang akan dilakukan di masa mendatang.
Faktor-faktor  pengembangan  karir .  Menurut  Hasto  Joko  Nur  Utomo  dan  M. Yani  (2012,  hal.107),  faktor  yang  berpengaruh  terhadap  pengembangan  karir individu  di  suatu  organisasi,  yaitu:  (1)  Hubungan  pegawai  dan  organisasi,  (2) Personalia  pegawai,  (3)  Faktor  eksternal,  (4) Politicking dalam  organisasi,  (5) Sistem penghargaan
Indikator  pengembangan  karir. Indikator  pengembangan  karir  menurut  Rivai (2009, hal.274-279), yaitu terdiri atas beberapa hal: (1) Prestasi kerja, (2) Eksposur, (3)  Jaringan  kerja  ( Networking ),  (4)  Pengunduran  diri,  (5)  Kesetiaan  pada organisasi, (6) Pembimbing dan sponsor, dan (7) Pengalaman internasional
Berdasarkan  perhitungan  yang  dilakukan  menggunakan  SPSS  16.0    didapat persamaan regresi berganda model regresi sebagai berikut Y = 37,701 + 0,331X1 + 0,143X2.  Berdasarkan  persamaan  regresi  tersebut  dianalisis  pengaruh pengembangan  karir  dan  motivasi  terhadap  kepuasan  kerja  yaitu:  a) 37,701menunjukkan  bahwa  apabila  variabel  pengembangan  karir  dan  motivasi adalah  nol  (0)  maka  nilai  kepuasan  kerja  sebesar  37.701.  b)  0,331  menunjukkan bahwa  apabila  variabel  pengembangan  karir  ditingkatkan  100%  maka  nilai kepuasan  kerja  akan  bertambah  sebesar  33,1%.  c).  0,143  menunjukkan  bahwa apabila  variabel  motivasi  ditingkatkan  100%  maka  nilai  kepuasan  kerja  akan bertambah sebesar 14,3%
Berdasarkan hasil uji Fhitung pada tabel diatas dapat nilai Fhitung 4,636 > Ftabel 3,34 kemudian dilihat dengan hasil nilai probabilitas signifikan 0,000< 0,05 maka Ho  ditolak  dan  Ha  diterima.  Dari  nilai  tersebut  maka  dapat  disimpulkan  bahwa pengembangan karir dan motivasi berpengaruh secara signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan BPJS Ketenagakerjaan Kantor Cabang Belawan.
Dari data diatas, hasil dari proses  yang  menggunakan  SPSS sebagai perhitungan, maka  besarnya  nilai  R  Square  sebesar  0,249  atau  24,9%.  Interpretasinya  adalah hubungan  yang  ditimbulkan  pengembangan  karir  dan  motivasi  sebesar  24,9% terhadap kepuasan kerja. Artinya ada 75,1% hasil kepuasan kerja dipengaruhi oleh variabel lain yang tidak terangkum dalam penelitian ini.
Dari hasil analisis yang telah dibahas sebelumnya, maka dapat ditarik kesimpulan sebagai  bawa  ada  pengaruh  signifikan  antara  pengembangan  karir  terhadap kepuasan  kerja  karyawan  BPJS  Ketenagakerjaan  Kantor  Cabang  Belawan,  tidak
ada  pengaruh  yang  signifikan  antara  motivasi  terhadap  kepuasan  kerja  karyawan BPJS  Ketenagakerjaan  Kantor  Cabang  Belawan,  ada  pengaruh  yang  signifikan antara pengembangan karir dan motivasi terhadap kepuasan kerja karyawan BPJS Ketenagakerjaan Kantor Cabang Belawan.

## SIMPULAN DAN SARAN
Simpulan dari kajian literatur ini adalah bahwa variabel perilaku kelompok dan tim kerja,  kepemimpinan,  struktur  dan  desain  organisasi,  budaya  organisasi, komunikasi  organisasi,  manajemen  perubahan  dan  manajemen  karir  berpengaruh terhadap  kinerja  organisasi.Variabel  kepemimpinan  selalu  muncul  dalam  semua penelitian semua variabel dengan temuan bahwa variabel kepemimpinan menjadi variabel yang berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja organisasi.
Disarankan dalam penelitian selanjutnya untuk mempelajari variabel perencanaan organisasi dan pengaruhnya terhadap kepemimpinan dan kinerja organisasi.

## REFERENSI
Arsyadana, Addin. (2019). Dasar-Dasar Perilaku Kelompok dan Memahami Tim Kerja dalam Lembaga Pendidikan Islam. Prosiding Nasional, Volume & Halaman. Vol. 2 / 213.
Alotaibi,  S.  M.,  Amin,  M.,  &  Winterton,  J.  (2020).  Does  emotional  intelligence  and empowering leadership affect psychological empowerment and work engagement? Leadership & Organization Development Journal, 41(8), 971–991.
https://doi.org/10.1108/LODJ-07-2020-0313 .
Arianty,  Nel.  (2014),  Pengaruh  Budaya  Organisasi  terhadap  Kinerja  Pegawai  .  Jurnal Organisasi dan Manajemen (Sinta 3), Vol. 14 No.2.
Bamford, M., Wong, C. A., & Laschinger, H. (2013). The influence of authentic leadership and areas of worklife on work engagement of registered nurses. Journal of Nursing Management, 21(3), 529–540. https://doi.org/10.1111/j.1365-2834.2012.01399 .
Eagly,  A.  H.,  &  Karau,  S.  J.  (2002).  Role  congruity  theory  of  prejudice  toward  female leaders. Psychological Review, 109, 573–598. doi: 10.1037/0033-295X.109.3.573.
Esti  Handayani,  Bukman  Lian,  Rohana  (2021).  Kinerja  Guru  Ditinjau  Dari    Pengaruh Budaya  Organisasi  dan  Gaya  Kepemimpinan  Kepala  Sekolah.,  JMKSP  (  Jurnal Manajemen, Kepemimpinan dan Supervisi Pendidikan), Vol.6, No. 1, & halaman : 77-87 h ttps://garuda.kemdikbud.go.id/documents/detail/1628067
Foschi, M. 2000. Double standards for competence: Theory and research. Annual Review of Sociology, 26, p. 21– 42. doi:10.1146/annurev.soc.26 .1.21.
Hanum  maftukha  ahda;nur  hidayah.  (2021).  Gaya  Kepemimpinan  Dalam  Meningkatkan
Keterikatan  Dan  Konerja  Perawat,  Jurnal  Kepemimpinan  Dan  Manajemen Keperawatan. vol 4 no 2 november 2021 https://journal.ppnijateng.org/index.php/jkmk
Jones,    Gareth  R.  (2013).  Organizational  Theory  ,  Design  and  Change  7ed  Global Edition. Texas A&M University. Pearson Eduication Limited.
Malik,  Mulya.  (2018).  Pengaruh  Struktur  Organisasi  Dan  Budaya  Organisasi  Terhadap Kinerja  Pegawai  Pada  Sekretariat  Daerah  Kabupaten  Sarolangun.  Masters  thesis, Universitas Terbuka. Didownload dari http://repository.ut.ac.id/id/eprint/8500
Malik,  N.  (2018).  Authentic  leadership  –  an  antecedent  for  contextual  performance  of Indian nurses. Personnel Review, 47(6), 1244–1260. https://doi.org/10.1108/PR-07- 2016-0168 .
Muhammad  Gandung,  Suwanto  (2020).  Analisis  Pengaruh  Kompensasi  dan  Gaya Kepemimpinan  Terhadap  Kinerja  Karyawan  Pada  PT.  Surya  Rasa  Loka  Jaya  di Jakarta Barat. JENIUS Jurnal Ilmiah Sumber Daya Manusia, Vol.3, No.3.
http://openjournal.unpam.ac.id/index.php/JJSDM/article/view/4861
Mustain, Akhmad. (2019). Pengaruh Desain Organisasi terhadap Kinerja Dinas Penanaman Modal dan Pelayanan Terpadu Satu Pintu (DPMPTSP) di Kota Palembang. Journal PPS UNISTI. 1. 48-53. https://doi.org/10.48093/jiask.v1i2.13
Manning, J. (2016). The Influence of Nurse Manager Leadership Style on Staff Nurse Work Engagement.  The  Journal  of  Nursing  Administration,  46(9),  438–443. https://doi.org/10.1097/NNA.0000000000000372
McKenna,  J.,  &  Jeske,  D.  (2021).  Ethical  leadership  and  decision  authority  effects  on nurses’  engagement,  exhaustion,  and  turnover  intention.  Journal  of  Advanced Nursing, 77(1), 198–206. https://doi.org/10.1111/jan.14591 .
Nurmayanti,  Popy    (2021)  .  Model  Konseptual  Kepemimpinan  ,  Gender  dan  Diversitas.
Jurnal El Risayah. Vol. 12, No.1. http://ejournal.uin- suska.ac.id/index.php/elriyasah/article/view/13151 Peng, J.-C., & Tseng, M.-M. (2019). Antecedent and Consequence of Nurse Engagement. The Journal of Psychology, 153(3), 342–359. https://doi.org/10.1080/00223980.2018.1536639 .
Puspita,  Vina;  Widyarini,  Nilam.  (2018).  Analisis  Rancangan  Struktur  Organisasi Departemen  Organizational  Development  Pada  Divisi  Human  Capital  Di  Pt.  X. Jurnal Psikologi Universitas Gunadarma. Vol 11, No 1 (2018). http://dx.doi.org/10.35760/psi.2018.v11i1.2078 . Didownload dari https://ejournal.gunadarma.ac.id/index.php/psiko/article/view/2078/0
Rulinawaty;  Aripin,  Sofjan;  Samboteng,  Lukman.  (2020).  Leading  Agile  Organization  : Can  Indonesian  Bureaucracy  Become  Agile?.  Talent  Development  &  Excellence, International Research Association for Talent Development and Excellence. Vol.12, No.3s, 2020, 330-338. http://www.iratde.com
Rosette, A. S., dan Tost, L. P. 2010. Agentic women and communal leadership: How role prescriptions  confer  advantage  to  top  women  leaders.  Journal  of  Applied Psychology, 95, 221–235. doi:10.1037/a0018204.
Salanova,  M.,  Lorente,  L.,  Chambel,  M.  J.,  &  Martínez,  I.  M.  (2011).  Linking transformational leadership to nurses’ extra-role performance: The mediating role of self-efficacy  and  work  engagement.  Journal  of  Advanced  Nursing,  67(10),  2256– 2266. https://doi.org/10.1111/j.1365-2648.2011.05652.
Sfantou, D., Laliotis, A., Patelarou, A., Sifaki- Pistolla, D., Matalliotakis, M., & Patelarou, E.  (2017).  Importance  of  Leadership  Style  towards  Quality  of  Care  Measures  in Healthcare Settings: A Systematic Review. Healthcare, 5(4), 73.
https://doi.org/10.3390/healthcare5040073 .
Syaiful  Bahri,  Yuni  Chiratu  Nisa  (2017).  Pengaruh  Pengembangan  Karir  dan  Motivasi Kerja Terhadap Kepuasan Kerja Karyawan, Vol.18 No.1 Hal. 9-15.
Taufik, Taufik, S.Pd., M.Si. (2017). Pengaruh Struktur Organisasi, Lingkungan Kerja, Dan Motivasi  Terhadap  Kinerja  Karyawan  (Studi  Kasus  Di  Politeknik  LP3I BANDUNG).  ATRABIS:  Jurnal  Administrasi  Bisnis  (e-Journal),  3(2),  1-12. https://doi.org/10.38204/atrabis.v3i2.449
Underdahl,  S.  C.  P.,  Walker,  L.  S.,  dan  Woehr,  D.  J.  2014.  Gender  and  perceptions  of leadership  effectiveness:  A  meta-analysis  of  contextual  moderators.  Journal  of Applied Psychology, 99 (6), p. 1129 – 1145.
Yuyun Taufik., S.Pd., M.Si (2017). Pengaruh Struktur Organisasi, Lingkungan Kerja, Dan Motivasi Terhadap Kinerja Karyawan : (Studi Kasus Di Politeknik LP3I Bandung). ATRABIS: Jurnal Administrasi Bisnis Vol 3 No 2, 1-12 . https://jurnal.plb.ac.id/index.php/atrabis/article/view/449
Wu,  W.-L.,  &  Lee,  Y.-C.  (2020).  How  Spiritual  Leadership  Boosts  Nurses’  Work Engagement:  The  Mediating  Roles  of  Calling  and  Psychological  Capital. International  Journal  of  Environmental  Research  and  Public  Health,  17(17). https://doi.org/10.3390/ijerph17176364 .
Yu, S., & Ko, Y. (2017). Communication competency as a mediator in the self-leadership to job performance relationship. Collegian, 24(5), 421–425. https://doi.org/10.1016/j.colegn.2016.09.002 .
Zahro,  Anna  Mar'atuz;  Sobri,  Ahmad  Yusuf;  Nurabadi,  Ahmad.  (2018).  Kepemimpinan Perubahan  Kepala  Sekolah  Dalam  Pengingkatan  Mutu  Pendidikan.  Jurnal Administrasi dan Manajemen Pendidikan (JAMP) Sinta 3, Vo. 1 No.3, September 2018, hh.358-363. http://dx.doi.org/10.17977/um027v1i32018p3358