## Sosio e-Kons

## Analisis  Stakeholders  pada  Pelatihan  Manajemen  Strategis dengan Metode Daring  di Badan Pengembangan Sumber Daya Manusia Provinsi DKI Jakarta

## Yurianto
BPSDM Provinsi DKI Jakarta

## ARTICLE INFO

## ABSTRACT
Article History: Received 11 September 2021 Revised 19 Desember 2021 Accepted 23 Desember 2021 Published 30 Desember 2021 The level of quality of an online learning system is highly dependent on various factors. The main  objective  of  this  study  is  to  analyze  the  role  of  each  stakeholder  in  strategic management  training.  The  location  of  research  activities  is  carried  out  at  BPSDM  DKI
Jakarta  Province.  In  collecting  data,  used  purposive  sampling  technique.  Based  on  the results  of  stakeholder  identification,  it  is  known  that  there  are  15  (fifteen)  stakeholders involved in strategic management training. Based on the analysis, it was found that training) is needed by Civil Servants (PNS) to improve competence. The stakeholders who are the key  to  implementing  strategic  management  training  include  BPSDM,  BKD,  BPKD, BAPPEDA.  In  order  training  be  optimal,  it  has  to  be  collaborated  among  stakeholders professionally dan proportionally. Furthermore, collaboration is effective and efficient if it is supported by balanced and respectful communication, coordination, and cooperation.
Tingkat  kualitas  suatu  pembelajaran  dengan  system  daring  sangat  tergantung  dari berbagai  factor.  Tujuan  utama  kajian  ini  adalah  menganalisis  peran  masing  masing stakeholder dalam pelatihan manajemen strategis. Lokasi kegiatan penelitian dilakukan di BPSDM  Provinsi  DKI  Jakarta.  Dalam  pengumpulan  data,  digunakan  teknik  purposive sampling. Berdasarkan hasil identifikasi pemangku kepentingan diketahui bahwa terdapat 15 (lima belas) pemangku kepentingan yang terlibat dalam pelatihan manajemen strategis. Berdasarkan analisis ditemukan bahwa pelatihan) sangat dibutuhkan oleh Pegawai Negeri Sipil  (PNS  untuk  meningkatkan  kompetensi.  Yang  termasuk  pemangku  kepentingan  dan menjadi  kunci  pelaksanaan  pelatihan  manajemen  strategis  antara  lain  adalah  BPSDM, BKD,  BPKD,  BAPPEDA.  Agar  pelatihan  optimal  harus  ada  kolaborasi  antar  pemangku kepentingan secara profesional dan proporsional. Selanjutnya kolaborasi yang efektif dan efeisien  jika  didukung  komunikasi,  koordinasi    dan  kerjasama  yang  seimbang  dan  saling menghormati. Keywords:
Managemen Strategis;
Pelatihan; On Line;
PNS; Pemangku Kepentingan.
© 2021 The Author(s). Published by Universitas Indraprasta PGRI, Jakarta, Indonesia. This is an open access article under the CC BY license (https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/)
Corresponding Author:
Yurianto, Email: yurimerdeka@gmail.com How to Cite: Yurianto. (2021). Analisis stakeholders pada pelatihan manajemen strategis dengan metode daring di badan pengembangan sumber daya manusia Provinsi DKI Jakarta. Sosio e-Kons, 13(03), 230-242

## PENDAHULUAN
Tingkat  kualitas  suatu  pembelajaran  dengan  sistem  daring  sangat  tergantung  dari  berbagai faktor.  Faktor – faktor  tersebut  perlu  diidentifikasi  secara  terinci  dan  detil  agar  mudah  dalam pengelolaannya. Dengan pengelolaan factor tersebut secara terstruktur dan profesional maka kualitas hasil pembelajaran akan lebih tepat sasaran dan manfaatnya akan lebih optimal.
Menurut  Tim  komunikasi  Publik  Gugus  Tugas  Nasional  (https://covid19.go.id  )  terdapat  tujuh kiat  untuk  sukses  dalam  pembelajaran  model  daring  ini.  Yang  pertama  adalah  bahwa  pengajar  dan peserta serta penyelenggaraan harus bergembira dan enjoy. Yang kedua adalah kelas dibagi menjadi kelompok  belajar  yang  kecil  hal  ini  dimaksudkan  untuk  memudahkan  dalam  melakukan  diskusi  dan kerja kelompok. Dengan  diskusi dan kerja kelompok membuat waktu belajar akan lebih efektif. Alasan
yang  ketiga  adalah  bahwa  pengajar  dan  peserta  pembelajaran  agar  dapat  mengerjakan    tugas kelompok  dan  menciptakan  suatu  tantangan  atau  lomba  yang  memerlukan  kolaborasi  antar  kedua komponen tersebut.
Keempat  perlu  alokasi  waktu  yang  cukup  bagi  yang  tertinggal  dalam  kelas  daring.  Hal  ini dimaksudkan agar yang tertinggal mempunyai waktu yang cukup untuk memahami sesi pemberlajaran. Pastikan  bahwa  semua  peserta  sudah  mempunyai  kesamaan  dalam  pemahamam  terhadap  subyek yang  dijarakan.  Kelima  peserata  dan  pengajar  harus  foikus  dan  penguatan  pada  subyek  pemateri pelatihan yang dapat membantu kemampuan peserta. Keenam metode ATM amati tiru dan modifikasi perlu diterapkan agar cara guru lain belajar  yang lebih bagus itu menjadi contoh yang baik. Ketujuh bekerja  sama  dan  terus  berkreasi  sangat  dibutuhkan.  Hal  ini  merupakan  cara  untuk  menghindari kejenuham baik pengajar maupaun peserta.
Untuk mencapai hal tersebut diperlukan kerja sama para pemangku kepentingan. Kerja sama yang  konstruktif,  sistematik,  koordinatif,  dengan  semangat  kolaborasi  antar  pemangku  kepentingan maka  akan  menentukan  kualitas  hasil  pembelajaran  system  daring.  Dengan  demikian  maka  jelas bahwa  kerja  sama  yang  berkesinambungan  sangat  sentral  dalam  menentukan  hasil  pembelajaran daring tersebut.
Kondisi di atas juga sejalan dengan apa yang terjadi pada pembelajaran manajemen strategik di BPSDM Provnisi DKI Jakarta. Pembelajaran ini dilakukan secara daring, dan pemangku kepentingan jumlahnya  relative  banyak  dan  peran  serta  fungsinya  bervariasi.  Untuk  itu,  guna  mencapai  hasil pembelajaran  manajemen  strategik  yang  berkualitas,  semua  pemangku  kepentingan  harus  terus melakukan komunikasi dan koordinasi secara kemitraan.
Terlebih  lagi  ,  mata  pelatihan  manajamen  strategik  sangat  menunjang  dan  penting  dalam implementasi pelaksanaan perencanaan pembangunan daerah di organisasi perangkat daerah. Hal ini disebabakan  karena  dokumen  perencanaan  pembangunan  daerah  disusun  dengan  pendekatan manajemen  strategik  Penyusunan  rencana  kerja  pemerintah  daerah,  penyusunan  rencana pembangunan  jangka  menenngah  daerah,  penyusunan  rencana  strategis  serta  pengendalian pembangunan daerah memerlukan pemahaman yang komprehensif tentang manajemen strategik.
Selain  itu,  fungsi  manajemen  strategik  juga  sangat  penting  dalam  menyusun  perencanaan pembangunan  daerah.  Wright,  Kroll,  dan  Parnell    dalam  Ray  (2018)  bahwa  manajemen  strategis merupakan suatu proses yang berkelanjutan dan merupakan penentu misi dan tujuan organisasi dalam konteks lingkungan eksternal dan internal, kekuatan dan kelemahan, merumuskan strategi yang tepat, menerapkan  strategi-strategi,  dan  dengan  menggunaka  kontrol  guna  memastikan  strategi  organisasi berhasil  dalam  mencapai  tujuannya.  Jadi  jelas bahwa  manajemen  suatu  proses yang  terus  menerus untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Dengan demikian , manajemen strategis sangat penting dalam pencapaian tujua suatu organisasi.
Dengan  pentingnya  peran  manajemen  strategik  maka  peningkatan  pemahaman  materi  ini kepada para ASN diperlukan baik yang ada di Satuan Kerja Perangkat Daerah (SKPD) maupun di Unit Kerja Perangkat Daerah (UKPD). Sebgaimana diamanatkan Undang-Undang No 23 tahun 2014 tentang Pemerintahan  Daerah  bahwa  Perangkat  Daerah  menyusun  rencana  strategis.  Dalam  menyusun rencana  strategis  tersetbu  diperlukan  pengetahuan  tentang  manajemen  strategik.  Untuk  itulah pembelajaran  manajemen  strategik  menjadi  suatu  keharusan  agar  landasan  teori  perencanaan pembangunan daerah dapat dikuasai  oleh para  perencana pembangunan terutama  para  Aparat Sipil Negara (ASN) di lingkungan Pemerintahan Daerah.  Hal ini mengingat bahwa pegawai ASN berfungsi sebagai pelaksana kebijakan public, pelayan publik; dan perekat dan pemersatu bangsa         (Undang Undang  No  5  tahun  2014  tentang  Aparatur  Sipil  Negara.  Dengan  demikian  maka  pembelajaran manajemen strategik menjadi sangat penting.
Agar  pembelajaran  manajemen  strategik  berjala  dengan  efektif  dan  efisien  maka  diperlukan proses  dan  mteode  pembelajaran  yang  tepat.  Selanjutnya  agar  hal  ini  terwujud  maka  unsur  yang penting adalah melakukan analisis pemangku kepentingnan yang mendalam pada proses pembelajaran manajemen strategik.
Disadari bahwa untuk meningkatkan pengetahuan, keterampilan dan kemampuan sumber daya manusia  aparatur  dalam  menghadapi  segala  perubahan  kebijakan  regulasi,  perlu  disusun  program Pelatihan  Manajemen  Strategik  bagi  Pegawai  Pemerintah  Provinsi  Daerah  Khusus  Ibukota  Jakarta. Sejalan dengan hal tersebut pertanyaan yang mendasar adalah siapa saja yang terlibat dalam proses pelatihan  pembelajaran  manajeman  strategik  agar  pembangunan  berjalan  dengan  baik.  Dengan demikian maka tujuan kajian ini adalah:
1. Mengidenrtifikasi pemanngku kepentingan dalam proses pelatihan manajemen strategis
2. Menganalisis peran masing masing stakeholder dalam pelatihan manajemen strategis
3. Memetakan  peran  masaing  masing  pemanagku  kepentingan  dalam  proses  pembelajaran manajemen strategis
4. Mengklasifikasikan para stakeholders dalam pelaksanaan pelatihan Manajemen Strategis
5. Menggambarkan  hubungan  antar  stakeholders  yang  terlibat  dalam  pengembangan  Pelatihan Manajemen Strategis

## METODE
Dalam  pencapaian  tujuan  yang  telah  ditetapkan  oleh  organisasi,  pemangku  kepentingan merupakan  factor  yang  sangat  penting  dan  central.  Secara  konsep  pemangku  kepentingan  dapat diidentifikasi  sebagai  individu  atau  kelompok  yang  memiliki  kepentingan  dan  dapat  memberikan pengaruh  kepada  suatu  objek  (Hidayah  et  al.,  2019).  Selanjutnya  dalam  praktiknya  bahwa  setiap pemangku  kepentingan  memiliki  kepentingan  dan  pengaruh  dalam  pencapaian  suatu  tujuan  yang berbeda-beda  (Bryson,  2004),  dengan  demikian  maka  mengakibatkan  bahwa  tanggung  jawab  yang dimiliki juga berbeda-beda. Dalam hal ini, Bryson, 2004 juga mengatakan bahwa secara fungsi peran pemangku kepentingan dapat dikelompokkan menjadi tiga yaitu pemangku kepentingan utama (primer), pemangku  kepentingan  pendukung  (sekunder)  dan  pemangku  kepentingan  kunci.  Ditambahkan  juga bahwa menurut Putri dan Eko B.S (2020) bahwa setiap pemangku kepentingan memiliki pengaruh dan kepentingannya sendiri. Secara skematis  kerangka pemikiran analisis pemangku kepentingan dalam kajian ini adalah sebagai berikut.

## Gambar.1 Kerangka Berfikir Proses Pembelajaran  Manajemen Strategis di BPSDM Provinsi DKI Jakarta
Dalam  hal  pelaksanaan  pelatihan  manajemen  strategis  dimulai  dengan  penyusunan perencanaan  pelatihan.  Pada  awalnya  para  pemangku  kepentingan  pelatihan  membahas  konsep pelatihan manajeman stratetegis. Dari hasil pembahasan outputnya adalah jadwal pembelajaran, tugas dan  tanggung  jawab  pengajar,  lembar  rencana  evaluasi,  persiapan  penyusunan  bahan  tayang  dan bahan ajar, tugas penyelenggara, penyusunan soal pre test dan post test.
Dalam  pelaksanaan  maka  interaksi  antara  peserta,  penyelenggaraan  dan  pengajar  menjadi lebih  aktif.  Interaksi  yang  terencana,  terjadwal,  dan  tersturktur  akan  menetukan  hasil  pembelajaran manajemen  strategis.  Hasil  pembelajaran  dapat  efisien  dan  efektif  sangat  tergantung  dari  kualitas interaksi tersebut.
Keberhasilan  suatu  program  dalam  organisasi  tidak  hanya  ditentukan  oleh  satu  organisasi tetapi  sangat  tergantung  dari  berbagai  organisasi  baik  dari  instasi  pemerintah  maupun  dari  pihak swasta. Untuk itu keberhasilan suatu program diperlukan analisis pemangku kepentingan. yang mana organisasi yang berperan dan mana yang kurang berkenan. Dalam hal ini berdasarkan pengaruh dan kepentingan  yang  dimiliki  oleh  setiap  stakeholders.  Dengan  mendasarkan  hal  ini,  stakeholders pembelajaran manajemen strategik dapat dikategorikan menjadi empat jenis, Gardner et al., (1986): a. Subyek (Subjects). Stakeholders dengan tingkat kepentingan yang tinggi tetapi memiliki pengaruh yang rendah.
b. Pemain Kunci (Key Players). Stakeholders dengan tingkat kepentingan dan pengaruh yang tinggi.
c. Pengikut Lain (Crowd). Stakeholders dengan tingkat kepentingan dan pengaruh yang rendah.
d. Pendukung  (Contest  setters).  Stakeholders  dengan  tingkat      kepentingan    yang  rendah  tetapi memiliki pengaruh yang tinggi
Dari  masing  masing  kategori  dapat  dimengerti  fungsi  dan  perannnya  dalam  proses pembelajaran.  Oleh  karena  itu,  diperlukan  untuk  mengetahui  perannnya  diperlukan  kecermatan tersendiri. Dengan diketahuinya peran dan fungsi masing masing pamangku kepentngan dengan tepat maka akan lebih mudah bagi penyusun kebijakan dalam meningkatkan kualitas hasil pembelajaran.
Dengan  melihat  skema  tersebut  maka  kerjasama  dan  kolaborasi  menjadi  suatu  keharusan. Sebagaimana disampaikan oleh Nugroho (2019) bahwa untuk melaksanakan peningkatan kompetensi diperlukan kerjasama dan kolaborasi dengan berbagai pihak dalam hal ini adalah stakeholders untuk mengembangkan  pembelajran  manajemen  strategis.  Kerjasama  dan  kolaborasi  dalam  pelaksanaan kegiatan  merupakan  langkah  tepat  guna  menyelesaikan  seluruh  tahapan  pengembangan  program diklat agar dapat berjalan efektif dan efisien. Tanpa kerjasama dan kolaborasi tentunya mustahil bagi organisasi dapat menjalankan tugas dan fungsinya.
Menurut   Fedoral  dan  Risca  (2019)  bahwa  stakeholder  dalam  suatu  organisasi adalah  suatu institusi memiliki peran dan pengaruh yang besar pada keberlangsungan organisasi . dengan demikian maka stakeholder sangat sentral dan menentukan untuk suksesnya suatu organisasi. Mendasarkan hal ini maka sangat beralasan untuk melakukan pemetaan stakeholder dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan  dalam  organisasi.  Hal  ini  mengingat  bahwa  dalam  praktiknya  stakeholder  sangat  variatif. Stakeholder lainnya atau pendukung terdiri dari komunitas, kelompok aktivis lingkungan atau sosial, dan juga pemerintah maupun pembuat kebijakan lainnya.
Berkaitan  dengan  analisis  pemangku  kepentingan  menurut  Triyanti  dan  Indah  (2019)  bahwa kepentingan  dan  pengaruh  stakeholders  berdasarkan  pemetaan  prioritas  menunjukkan  nilai  hak, tanggungjawab,  dan  manfaat  stakeholders  menurun  sejalan  dengan  semakin  rendahnya  tingkat kepentingan  dan  pengaruh.  Jadi  dengan  demikian  maka  perlu  mendapat  perhatian  khusus berkaitan dengan peran pemangku kepentingan.
Lokasi kegiatan penelitian dilakukan di BPSDM Provinsi DKI Jakarta Waktu penelitian dilakukan selama  3  bulan  yaitu  pertengahan  Maret  sampai  dengan  Mei  2021.  Pelatihan  manajemen  strategis yang dikaji adalah khusus Angkatan VI dan VII yang pelaksanaanya dilakukan pada bulan Marert dan April 2021.
Stakeholders atau pemangku kepentingan dalam penelitian ini merupakan individu, kelompok, organisasi,  atau  institusi  yang  dapat  memengaruhi  atau  dipengaruhi  oleh  pelaksanaan  pelatihan manajemen strategis.
Dalam  pengumpulan  data,  digunakan  dengan  menggunakan  teknik  purposive  sampling  . Metode  ini  merupakan  teknik  pengambilan  sampel  dengan  menentukan  kriteria-kriteria  tertentu (Sugiyono, 2008). Selanjutnya dalam hal ini kriteria yang dipakai dalam penelitian ini adalah SKPD dan UKPD yang terlibat dalam pelatihan menajemen strategis di BPSDM Provinsi DKI Jakarta. Selanjutnya informan  dalam  hal  ini  didefiniskan  sebagai    orang  yang  menguasai  dan  memahami  data,  informasi, ataupun  fakta  dari  suatu  obyek  yang  diteliti.  Informan  tersebut  merupakan  representasi  pemangku kepentingan penyelenggaraan pembelajaran manajemen strategis.
Metode  pengumpulan  data  yang  dilakukan  adalah  dengan  metode  survei  menggunakan kuesioner  terstruktur,  sedangkan  pendekatan  kualitatif  dilakukan  dengan  observasi  mendalam, wawancara  dengan  narasumber  kunci  dengan  teknik  snowball,  studi  dokumen,  dan  kemudian membangun analisis dan sintesis atas berbagai data dan informasi yang didapat.
Kajian  ini  dilakukan  secara  bertahap.  Tahap pertama dalam  analisis  pemangku  kepentingan, adalah Identifikasi Stakeholder. Dalam hal Identifikasi dilakukan untuk mengetahui stakeholders yang terlibat  dalam  pengembangan  pelatihan  manajemen  strategis.  Identifikasi  stakeholders  dan kepentingannya  dilakukan  dengan  pengamatan  dan  wawancara  langsung  dengan  metode  purposive sampling  dan  snow-ball  sampling.  Stakeholders  dipilih  dengan  pertimbangan  yang  bersangkutan mengikuti  pembelajran  atau  mempengaruhi  proses  pembelajaran  manajeman  strategik  yang diselenggarkan oleh BPSDM Provinsi DKI Jakarta. Selain itu,  peneliti dapat menetapkan stakeholders lainnya  yang  dipertimbangkan  dapat  memberikan  data  lebih  lengkap.  Stakeholders  terdiri  dari  unsur SKPD dan UKPD di lingkungan Pemerintah Provinsi DKI Jakarta.
Tahap  selanjutnya  adalah  klasifikasi  stakeholders.  Pada  tahap  ini  yang  dilakukan  adalah melakukan penafsiran matriks kepentingan dan pengaruh stakeholders terhadap pelatihan manajemen strategis.  Dalam  penyusunan  matriks  pengaruh  dan  kepentingan  ini  didasarkan  pada  deskripsi pertanyaan  informan  yang  telah  disebaarkan  melalui  google  form.  Selanjutnya  deskripsi  informan dideskripsikan  dan  dinyatakan  dalam  ukuran  kuantitatif  (skor).  Langkah  selanjutnya  adalah  dengan mengelompokkan  dengan kriteria  pengaruh  dan  kepentingan.  Dalam  hal  pemberian  skore  digunakan pertanyaan  yang  tujuannya  adalah  untuk  mengukur  tingkat  kepentingan  dan  pengaruh  pemangku kepentingan terhadap pembelajaran manajemen strategik.
Berkaitan  dengan  pengukuran  dilakukan  pendekatan  dengan  Teknik  ukuran  yang  digunakan oleh  Roslinda  et  al.  (2012).  Dalam  hal  ini  ukuran  kuantitatif  terhadap  kepentingan  dan  pengaruh pemangku  kepentingan  dilakukan  dengan  jenjang  lima.  Selanjutnya  dari  nilai  skor  ini  dilakukan penjumlahan.  Penjumlahan  ini  dilakukan  dengan  mengelompokan  pada  kelompok  pengaruh  dan kelompok kepentingan masing masing pemangku kepentingan.
Sama  dengan  pendekatan  yang  digunakan  oleh  Roslinda  et  al,  2012,  kemudian  dari penjumlahan  dilakukan  penyusunan  koordinat.  Dengan  menysuun  koordinat  dengan  cara menjumlahkan kelima hasil skoring. Hasil skoring yang dimaksud dalam hal ini adalah hasil skorig dari masing-masing jenis indikator terhadap  tingkat kepentingan dan pengaruh masing-masing stakeholders .  Dengan  dasar  ini  baru  disusun  koordinatnya.  Posisi  koordinat  dapat  menggambarkan  ilustrasi  dan peranan  yang  dimainkan  oleh  masing-masing  stakeholders.  Hasil  klasifikasi  stakeholders  berdasar pengaruh dan kepentingannya terbagi ke dalam 4 (empat) golongan yaitu Key Player, Subject, Context Setter dan Crowd.
Selanjutnya  dilakkukan  analisi  hubungan  Antar  Stakeholders.  Hubungan  antar  stakeholders dipetakan  berdasarkan  dokumen  dan  hasil  wawancara  dengan  informan  kunci.  Pemetaan  terhadap hubungan antar stakeholders merupakan gambaran dari hubungan antar stakholders baik yang tertulis di dalam dokumen (tupoksi) maupun yang terlaksana di lapangan dengan metode deskripsi Selanjutnya analisis yang digunakan dalam penelitian ini mengadopsi model analisis pemangku kepentingan  yang  dikembangkan  (Reed  et  al.,  2009).  Focus  analisis  ini  adalah  dengan  analisis pemangku kepentingan ini untuk menggambarkan kepentingan dan pengaruh pemangku kepentingan dalam  memahami  sinergi  dan  konflik  antar  pemangku  kepentingan.  Selain  itu,  dimaksudkan  untuk memahami  permintaan  pemangku  kepentingan  terhadap  pelaksanaan  pembelajaran  manajemen strategis.
Dalam hal analisis difokuskan pada penafsiran atas data yang telah terkumpul. Secara teknis hal  ini  dilakukan  dengan  cara  memberikan  penafsiran  terhadap  matriks  kepentingan  dan  pengaruh pemangku  kepentingan  dalam  pelaksanaan  pelatihan  manajemen  strategis  yang  dilaksanakan  di BPSDM  Provinsi  DKI  Jakarta.    Peran  dan  pengaruh  pemangku  kepentingan  dapat  dinilai  dengan mengukur  besar kecilnya intensitas dan  kemampuan pemangku kepentingan tersebut mempengaruhi
atau  memaksa  pihak  lain  untuk  mengikuti  kemauannya.  Sumber  pengaruh  dapat  berupa  peraturan, dana, opini, informasi, massa, kepemimpinan dan sebagainya .
Selanjutnya untuk mengetahui secara mendalam atas peran pemangku kepentingan,  analisis dilanjutkan  dengan  mengidentifikasi  pandangan  masing-masing  pihak  terkait  dengan  proses pembelajaran manajemen strategis di BPSDM Provinsi DKI Jakarta. Proses yang sama digunakan oleh Ichsan et al. 2017.
Penetapan skoring dilakukan dengan menggunakan daftar pertanyaan untuk mengukur tingkat kepentingan  dan  pengaruh  pemangku  kepentingan  yang  diadopsi  dari  Roslinda  et.al,(2012)  yaitu pengukuran data dengan menggunakan lima gradasi yang disajikan pada Tabel 1. Nilai skor dari lima pertanyaan  dijumlahkan  dan  nilainya  dipetakan  ke  dalam  bentuk  matriks  Analisis  Stakeholders (Gambar1).
Tabel 1 . Ukuran Kuantitatif terhadap Kepentingan dan Pengaruh Pemangku Kepentingan SKOR Nilai Kriteria Keterangan Kepentingan Pemangku Kepentingan 5 21-25 Sangat Tinggi Sangat Mendukung Pelatihan Manajemen Strategis 4 16 - 20 Tinggi Mendukung Pelatihan Manajemen Strategis 3 11-15 Cukup Tinggi Cukup Mendukung Pelatihan Manajemen Strategis 2 6-10 Kurang Tinggi Kurang Mendukung Pelatihan Manajemen Strategis 1 0-5 Rendah Tidak Mendukung Pelatihan Manajemen Strategis Pengaruh Pemangku Kepentingan 5 21-25 Sangat Tinggi Sangat Mempengaruhi Pelatihan Manajemen Strategis 4 16 - 20 Tinggi Mempengaruhi Pelatihan Manajemen Strategis 3 11-15 Cukup Tinggi Cukup Mempengaruhi Pelatihan Manajemen Strategis 2 6-10 Kurang Tinggi Kurang Mempengaruhi Pelatihan Manajemen Strategis 1 0-5 Rendah Tidak Mempengaruhi Pelatihan Manajemen Strategis
Posisi kuadran dapat memberikan penjelasan tentang posisi dan peranan yang dimainkan oleh masing-masing  stakeholders  terkait  dengan  pelaksanaan  pembelajaran  mata  pelatihan  manajemen strategis, yang dikategorikan berdasarkan (Reed et al., 2009). Hal ini dapat dijelaskan dengan gambar sebagai berikut:
Gambar.2. Matriks  Analisis Stakeholders.
Pada gambar 2. Dapat dijelaskan secara deskriptif sebagai berikut.
a. Subjects  (Kuadran  I)  merupakan  stakeholders  yang  memiliki  kepentingan  yang  tinggi  tetapi pengaruhnya  rendah  walaupun  mereka  mendukung  kegiatan,  kapasitasnya  terhadap  dampak mungkin tidak ada. Namun dapat menjadi pengaruh jika membentuk aliansi dengan stakeholders lainnya.
b. Key  Players  (Kuadran  II)  merupakan  stakeholders  yang  aktif  karena  mereka  mempunyai kepentingan dan pengaruh yang tinggi terhadap pengembangan suatu proyek.
c. Crowd  (Kuadran  III)  merupakan  stakeholders  yang  memiliki  sedikit  kepentingan  dan pengaruh  terhadap  hasil  yang  diinginkan  dan  hal  ini  menjadi  pertimbangan  untuk mengikutsertakannya dalam pengambilan keputusan.
d. Context Setters (Kuadran IV) memiliki pengaruh yang tinggi tetapi sedikit kepentingan, oleh karena itu,  mereka  dapat  menjadi  resiko  yang  signifikan  untuk  harus  dipantau.    Kemudian,  analisis dilanjutkan  dengan  mengidentifikasi  pandangan  masing-masing  pihak  terkait  dengan  proses kolaborasi yang dilakukan dalam pelaksanaaan pembelajaran manajemen strategis.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Dalam penelitian ini dengan mendasarkan pada data dan informasi yang terkumpul ditemukan beberapa  hasil  dan  gambaran  berkaitan  dengan  tingkat  pengaruh  dan  kepentingan  masih  masing pemangku  kepentingan  dari  setiap  actor  terhadap  proses  pembelajaran  manajemen  strategis  yang dilaksanakan di BPSDM Provinsi DKI Jakarta. Temuan dalam penelitian ini dapat dilihat pada uraian berikut ini.

## 1. Identifikasi Stakeholders
Hasil  identifikasi  stakeholders  menunjukkan  bahwa  stakeholders  berasal  dari  unsur instansi pemerintah pusat dan Pemerintah Provisni DKI Jakarta. Jumlah stakeholders yang terlibat dalam pengembangan pelatihan manajemen strategis di BPSDM Provinsi DKI Jakarta sebanyak 15 (lima belas) instansi. Jumlah dapat diuraikan pada Tabel.2. berikut.
Tabel 2 . Pemangku Kepentingan yang Terlibat Dalam Pengelolaan No. Pemangku Kepentingan Peran dalam pelatihan Manstra 1 BPSDM Pemerintah Provinsi DKI Jakarta 2 Widyaisawara Pemerintah Provinsi DKI Jakarta 3 BPAD Pemerintah Provinsi DKI Jakarta 4 RSUD Pemerintah Provinsi DKI Jakarta 5 Walikota Administrasi Pemerintah Provinsi DKI Jakarta 6 BPKD Pemerintah Provinsi DKI Jakarta 7 Kelurahan Pemerintah Provinsi DKI Jakarta 8 Biro Pemerintahan Pemerintah Provinsi DKI Jakarta 9 BAPPEDA Pemerintah Provinsi DKI Jakarta 10 Satpol PP Pemerintah Provinsi DKI Jakarta 11 BKD Pemerintah Provinsi DKI Jakarta 12 KORPRI Pemerintah Provinsi DKI Jakarta 13 Dinas Pemuda dan Olahraga Pemerintah Provinsi DKI Jakarta 14 Panti Sosial Bina Karya Pemerintah Provinsi DKI Jakarta 15 Penyelenggara Pemerintah Provinsi DKI Jakarta
Tidak  dapat  dihindari  bahwa  stakeholders  dari  unsur  Pemerintah  Provinsi  DKI  Jakarta dalam proses pembelajaran manajemen strategis di BPSDM Provinsi DKI Jakarta memiliki peran yang  tidak  sama  satu  sama  lain.  Bentuk  dan  peran  Stakeholders.tersebut  meliputi  menyusun pedoman dan modul pembelajaran, menyusun tenaga pengajar, menetukan dan menyusun jumlah
peserta,  mengevaluasi  proses  pembelajaran,  dan  sebaganya  berkaitan  dengan  manfaat  proses pembelajaran Manajemen Strategis.

## 2. Klasifikasi Stakeholder
Berdasarkan  data  pengaruh  dan  kepentingan  masing  masing  aktor  yang  terlibat  dalam pelaksanaan  pembelajraan  Manajemen  Strategis.  Posisi  dan  peranan  pemangku  kepentingan dapat  digambarkan  dengan  diagaram  kuadran.  Masing  masing  aktor-aktor  tersebut  dapat diklasifikasikan berdasarkan kerangka analisis yang dikembangkan oleh Reed et al. (2009) dengan membagi klasifikasi stakeholders ke dalam empat kuadran yaitu Subjects, Key Players, Crowd dan Context  Setters.  Secara  detail  mengenai  pembagian  aktor  yang  teribat  dalam  pengembangan pembelajaran Manajemen Strategis dapat dilihat pada Gambar berikut:
Gambar.3. Matirks   Kepentingan dan Pengaruh para Pemangku Kepentingan

## a. Subjects
Stakeholders  yang  masuk  dalam  kategori  I  (Subjects)  merupakan  pihak  dengan kepentingan yang tinggi tetapi memiliki pengaruh yang rendah. Stakeholders yang termasuk dalam  klasifikasi  Subject  terdiri  dari  Kelurahan,  Biro  Pemerintahan,  Satuan  Polisi  Pamong Praja, Unit Korpri. Dinas Pemuda dan Olahraga, dan Panti Sosial Bina Karya. Stakeholders tersebut  memiliki  nilai  kepentingan  yang  tinggi  dalam  proses  pembelajaran  tetapi pengaruhnya dalam proses berlangsung pembelajaran Manajemen Strategis rendah.
Jadi  jelasnya  bahwa  terhadap  keberhasilan  pengembangan  pelatihan  manajemen strategis di BPSDM Provinsi DKI Jakarta, pemangku kelompok ini tingkat kepentingan yang tinggi  namun  memiliki  pengaruh  yang  rendah  terhadap  proses  pengembangan  pelatihan manajemen  strategis  di  BPSDM  Provinsi  DKI  Jakarta.  Dengan  demikian  dapat  dikatakan bahwa stakeholders kelompok ini pengaruhnya rendah tetapi tingkat kepentingannya terhadap porses  pembelajaran  ini  sangat  dibutuhkan.  Untuk    itulah  kelompok  ini  diperlukan keterlibatannya dalam proses pembelajaran dengan maksud agar dapat berpartisipasi dalam proses  pengembangan  pelatihan  manajemen  strategis  di  BPSDM  Provinsi  DKI  Jakarta. Pelibatan  stakeholders  tersebut  dapat  dilakukan  dengan  pemberdayaan  dan mengikutsertakannya di setiap tahapan pengembangan.

## b. Key Player
Sesuai dengan matirkx Gambar 3 bahwa kelompok Key Player merupakan kelompok strategis. Kelompok ini merupakan stakeholders yang mempunyai pengaruh dan kepentingan
yang tinggi. Stakeholders yang berada pada Key Players ini merupakan kelompok yang paling strategis  karena  memiliki  tingkat  kepentingan  dan  tingkat  kepengaruhannya    yang  tinggi terhadap keberhasilan dalam pembelajaran manajemen strategis.
Yang termasuk dalam kelompok key player dalam pembelajaran manajemen strategis adalah  Badan  Pengelola  Aset  Daerah,  Rumah  Sakit  Umum  Daerah  (RSUD),  Walikota, Widyaiswara,  Badan  Pengelola  Keuangan  Daerah  (BPKD),  Badan  Pengembangan  Sumber Daya Manusia (BPSDM) , Badan Perencanaan Pembangunan Daerah (Bappeda) dan Badan Kepegawaian  Daerah  (BKD).  Masing  masing  instansi  ini  mempunyai  peran  yang  signifikan dalam  menentukan  kualitas  pembelajaran  Manajemen  Strategis  di  BPSDM  Provinsi  DKI Jakarta.
Sebagai  contoh  widyaiswara  mempunyai  peran  yang  sangat  sentral  dalam  hal  ini  . argumennya adalah bahwa widyaiswara mempunyai pengalaman yang lengkap. Widyaiswara mempunyai  basis  praktik  yang  tinggi  dalam  hal  pengembangan  manajemen  strategis. Pengalaman dalam mempraktikan teori sudah cukup lengkap dan memadai karena mereka pada  umumnya  merupakan  mantan  pejabat  structural  di  SKPD  teknis.  Jadi  widyaiswara memiliki peran yang penting dalam pengembangan pelatihan manajemen strategis di BPSDM Provinsi  DKI  Jakarta.  Widyaiswara  mempunyai  mempunyai  kewenangan  dalam Pengembangan Pelatihan Manajemen Strategis.
Selanjutnya  BPSDM  Provinsi  DKI  Jakarta  mempunyai  kepentingan  yang  tinggi terhadap  pengembangan  pelatihan  manajemen  strategis.  BPSDM  merupakan  instansi pemerintah daerah Provinsi DKI Jakarta yang diberikan mandat untuk melaksanakan urusan pemerintah daerah di bidang kepegawaian. BPSDM memiliki tingkat kemampuan yang tinggi dalam memperjuangkan aspirasi dalam pengembangan kepegawaian di Provinsi DKI Jakarta. Kerjasama antara instansi terkait dengan BPSDM dapat memberikan kontribusi yang besar  terhadap  pelaksanaan  program-program  pengembangan  pelatihan  manajemen strategis di BPSDM Provinsi DKI Jakarta. Dapat dikatakan bahwa tanpa peran aktif instansi terkait maka pembejaran manajemen strategis tidak akan berjalan dengan baik dan hasilanya tidak akan optimal. Sementara  SKPD  lain  seperti  Walikota,  BPAD,  Kelurahan,  Biro  Pemerintahan, BPKD,  RSUD,  BKD,  Bappeda  juga  peran  yang  strategis  dalam  pembelajaran  manajemen strategis.  SKPD  ini  berkaitan  dengan  tugas  dan  fungsinya  dalam  proses  perencanaan pembangunan  daerah.  Sebagai  contoh  kelurahan  yang  harus  Menyusun  dokumen perencanaan pembangunan dan support dokumen APBD membutuhkan manajemen strategsi dalam  kerangka  berfikirnya.  Dengan  penegtahuan  kerangka  berfikir  yang  terstruktur  maka menjadikan  kualitas dokumen tersebut dapat lebih baik dan berkualitas.
Selanjutnya  yang  termasuk  dalam  context  setter,  pengaruhnya  tinggi  tetapi kepentingannya rendah. Dalam hal ini yang masuk dalam Context Setter  tidak teridentifikasi. Demikian juga untuk kelompok Crowd juga tidak terdeteksi. Jadi yang terdeteksi adalah untuk kelompok yang masuk dalam Key Player dan Subject.

## 3. Hubungan Stakeholders
Dalam  penelitian  ini  juga  diidentifikasi  hubungan  antar  stakeholder.  Dari  penelitian  ini hubungan tersebut dideskripsikan secara sistematis. Dengan deskripsi ini  dapat diperoleh bahwa hubungan  antar  stakeholders  menunjukan  alur  hubungan  antar  stakholders  baik  yang  tertulis  di dalam  dokumen  (tupoksi)  maupun  yang  terlaksana  di  lapangan.  Dengan  mengetahui  hubungan antar  stakeholders  dapat  diperoleh  suatu  pengertian  berupa  kesepakatan  dan  kesepahaman tentang konsep pengembangan pelatihan manajemen strategis di BPSDM Provinsi DKI Jakarta.
Hubungan  antar  stakeholders  dalam  pengembangan  pelatihan  manajemen  strategis  di BPSDM  Provinsi  DKI  Jakarta  teridentifikasi  dalam  3  hubungan  yaitu  hubungan  komunikasi, koordinasi  dan  kerjasama.    Komunikasi  merupakan  bentuk  hubungan  yang  penting  dijalin  oleh
para  stakeholders.  Adanya  komunikasi  memberikan  informasi  kepada  stakeholders  yang  terlibat dalam  menyampaikan  tingkat  kepentingan  stakeholders  yang  dapat  mendukung  program pengembangan  pelatihan  manajemen  strategis  di  BPSDM  Provinsi  DKI  Jakarta.  Koordinasi merupakan  hubungan  antar  stakeholders  yang  paling  banyak  ditemukan  di  lapangan.  Bentuk koordinasi  yang  dilakukan  pada  program  pengembangan  pelatihan  manajemen  stretegis  di BPSDM  Provinsi  DKI  Jakarta  merupakan  bentuk  teknis  dari  pelaksanaan  program.  Sedangkan bentuk kerjasama merupakan bentuk hubungan yang dilakukan oleh stakeholders yang dilandasi oleh hak dan kewajiban (kontribusi) antar pihak berupa dukungan yang diperlukan dalam program pengembangan pelatihan manajemen strategis di BPSDM Provinsi DKI Jakarta.
a. Komunikasi
Menurut  Hidayat  (2012)  dalam  Rachmayuniawati,  2017.  Bahwa  komunikasi merupakan usaha untuk membangun sebuah kebersamaan yang dilandasi oleh persamaan persepsi  tentang  sesuatu  sehingga  mendorong  diantara  pelaku  komunikasi  untuk  saling memahami sesuai dengan keinginan atau tujua bersama.  Sedangkan menurut Dengan kata lain komunikasi suatu media pertukaran informasi yang dilakukan oleh dua orang atau lebih yang  akan  saling  memberikan  pengertian  yang  mendalam.  Dalam  komunikasi  berarti  ada tindakan  untuk  berbagi  informasi,  gagasan  ataupun  pendapat  dari  setiap  partisipan komunikasi yang terlibat di dalamnya guna mencapai kesamaan makna. Dalam komunikasi terkait  dengan  pengembangan  pelatihan  manajemen  strategis  ada  tiga  unsur  penting  yang selalu hadir dalam setiap komunikasi yaitu sumber informasi, media dan penerima informasi. Hubungan  komunikasi  antara  stakeholders  terjadi  pada  hampir  seluruh  kegiatan pengembangan  pelatihan  manajemen  strategis.  Mulai  dari  inventarisasi  dan  identifikasi, kegiatan promosi dan publikasi, penysunan desain pembelajara, desain modul, dan rapat rapt persiapan  termasuk  perekrutan  peserta.  Hal  ini  dimaksudkan  agar  semua  pemangku kepentingan  memahami  dengan  baik  tentang  substansi  pokok  mata  pelatihan  pembelajran manajemen  strategis  di  BPSDM  Provinsi  DKI  Jakarta.  Hal  ini  dilakukan  guna  mengurangi inefektivitas dan inefisiensi.

## b. Koordinasi
Menurut  Ndraha  (2003:  291),  dalam  Afendi.  S,  Masjaya,  Burhanudin  (2019)  bahwa koordinasi  merupakan  proses  penyepakatan  bersama  secara  mengikat  berbagai  kegiatan atau unsur yang berbeda-beda sedemikian rupa sehingga di sisi yang satu semua kegiatan atau  unsur  itu  terarah  pada  pencapaian  suatu  tujuan  yang  telah  ditetapkan  dan  di  sisi  lain keberhasilan  kegiatan  yang  satu  tidak  merusak  keberhasilan  kegiatan  yang  lain.  Jadi koordinasi  merupakan  suatu  usaha  kerja  sama  antara  badan,  instansi,  atau  unit  melalui proses penyepakatan bersama secara mengikat berbagai kegiatan atau unsur yang berbeda- beda  sedemikian  rupa  untuk  mengarahkan  pelaksanaan  tugas-tugas  tertentu  agar menghasilkan  suatu  tindakan  yang  seragam  dan  harmonis  pada  sasaran  yang  telah ditentukan.
Dengan demikian dapat dikatakan bahwa koordinasi adalah suatu usaha kerja sama antara  badan,  instansi,  unit  dalam  pelaksanaan  tugas-tugas  tertentu  sedemikian  rupa, sehingga  terdapat  saling  mengisi,  saling  membantu  dan  saling  melengkapi.  Hubungan koordinasi  antar  stakeholders  banyak  ditemukan  di  lapangan.  Bentuk  koordinasi  yang dilakukan  merupakan  bentuk  teknis  dari  pelaksanaan  program  pengembangan  pelatihan manajemen strategis.
BPSDM  berkoordinasi  dengan  pemangku  kepentingan  dalam  penyelenggaraan pelatihan  Manajemen  Strategis.  Koordinasi  dilakukan  dengan  Bappeda,  BPKD,  Walikota, RSUD,  Satpol  PP,  BPAD,  Kelurahan  dan  Biro  Pemerintahan  serta  BKD.  Koordinasi  telah dilakukan melalui media zoom meeting mengingat masih mewabahnya Covid 19. Koordinas
ini  dimaksudkan  untuk  melaksanakan  dan  mengembangkan  pelatihan  manajemen  strategis yang ada di pemerintahan daerah untuk sinkronisasi materi yang akan disampaikan.
Selain  itu,  hubungan  koordinasi  antar  stakeholders  dilakukan  dimaksudkan  untuk menyatukan  persepsi  kegiatan-kegiatan  dalam  pengembangan  pelatihan  manajemen strategis.  yaitu  agar  kegiatan  bisa  berjalan  efektif  dilakukan  koordinasi  sehingga  dalam pelaksanaannya tidak terjadi tumpang tindih.
Dengan  melalui  koordinasi  yang  sistematis  dengan  menggunakan  etika  birokrasi yang  baik  diperoleh  hasil  yang  cukup  dapat  dipertanggungjawabkan  secara  administratif. Beberapa kendala yang ditemukan berkaitan dengan koordinasi ini adalah kesediaan waktu dari  pejabat  yang  berwenang  sehingga  yang  hadir  diwakilkan  kepada  bawahannya.  Hal  ini sering  menjadikan  yang  mewakili  tidak  bisa  mengambil  keputusan.  Selain  itu  juga  yang mewakili  tidak  mengikuti  dari  awal  pembahasan.  Namun  walaupun  demikian  proses koordinasi dapat berjalan dengan lancar dan pelatihan manajemen dapat dijalankan dengan sukses.
c. Kerjasama Secara  konsep  bahwa  agar  terwujud    efisisensi,  efektifitas  dan  produktivitas  pada setiap kegiatan pembangunan, perlu dilakukan kerjasama antar instansi terkait, bahkan perlu sebuah  Team  Work  yang  kuat  dalam  melaksanakan  kegiatan  pembangunan.  Pengalaman menunjukkan  bahwa  beberapa  kegiatan  pembangunan  masih  belum  dilakukan  secara kerjasama, sehingga akibatnya adalah bahwa hasil pembangunan menjadi kurang maksimal, kurang efektif kurang eifisen dan kurang tepat sasaran.
Menurut  Sarwono  (2011:139)  dalam  Lakoy  2015  mengatakan  bahwa  kerjasama merupakan  bentuk  kelompok  yang  terdiri  dari  lebih  dari  seseorang  yang  melakukan  tugas dengan sejumlah peraturan dan prosedur. Untuk itulah bahwa dalam pelaksanaan kerjasama harus  tercapai  keuntungan  bersama,  Pelaksanaan  kerjasama  hanya  dapat  tercapai  apabila diperoleh manfaat bersama bagi semua pihak yang terlibat di dalamnya(win-win). Apabila satu pihak dirugikan dalam proses kerjasama, maka kerjasama tidak lagi terpenuhi. Dalam upaya mencapai  keuntungan  atau  manfaat  bersama  dari  kerjasama,  perlu  komunikasi  yang  baik antara  semua  pihak  dan  pemahaman  sama  terhadap  tujuan  bersama.  Dengan  kata  lain bahwa kerjasama (cooperation) adalah usaha bersama antara individu atau kelompok untuk mencapai satu atau beberapa tujuan bersama proses terjadinya cooperation apabila di antara individu atau kelompok tertentu menyadari adanya kepentingan dan ancaman yang sama. Kerjasama  antar  stakeholders  terkait  dengan  pengembangan  pelatihan  manajemen strategis di BPSDM Provinsi DKI Jakarta sebagian  besar merupakan hubungan kerjasama atas dasar tugas dan fungsi masing masing SKPD/UKPD dan aturan kelembagaan. Selain itu dilandaskan  juga  kesamaan  visi  dan  misi.  Dengan  demikian  terjadi  konvergensi  tujuan termasuk dalam pembelajaran manajemen strategis di BPSDM Provinsi DKI Jakarta. Tanpa kerjasama professional dan proporsional maka pembelajran manajemen strategis tidak dapat berjalan  dengan  baik  dan  hasilnya  tentu  juga  kurang  optimal  terutama  dalam  penerapan dalam  praktik  penyusunan  dokumen  perencanaan  pembangunan  daerah  pada  tiap  tiap SKPD/UKPD.

## SIMPULAN DAN SARAN
Pengembangan  Pelatihan  Manajemen  Strategis  di  BPSDM  Provinsi  DKI  Jakarta  perlu mendapatkan  perhatian  dari  berbagai  pemangku  kepentingan  yang  mempunyai  kepentingan  dan pengaruh  dengan  pengembangan  Pelatihan  Manajemen  Strategis  di  BPSDM  Provinsi  DKI  Jakarta. Berdasarkan  hasil  identifikasi  pemangku  kepentingan  diketahui  bahwa  terdapat  15  (lima  belas)
pemangku kepentingan yang terlibat dalam pengembangan pelatihan manajemen strategis di BPSDM Provinsi  DKI  Jakarta  yang  terdiri  dari  pemangku  kepentingan  kunci  yaitu  BPSDM,  BKD,  BAPPEDA, BPKD dan BPAD  Provinsi DKI Jakarta.
Pelatihan bagi PNS sangat dibutuhkan untuk meningkatkan kompetensi dalam menajalankan tugas  dan  fungsinya.  Dalam  pengembangan  kompetensi  bagi  PNS  dapat  dilakukan  melalui  jalur pendidikan  dan/atau  pelatihan.  Oleh  karena  itu  maka  pemeblajaran  manajemen  strategis  menjadi sangat penting dan strategis.
Ruang  kolaborasi  yang  tersedia  masih  dapat  dimanfaatkan  lebih  baik  lagi  melalui  proses komunikasi,  koordinasi  ,  dan  Kerjasama  yang  lebih  intensif  dengan  para  pihak  yang  terlibat.  Hal tersebut diharpkan dapat meningkatkan kesamaan persepsi dari masing-masing pihak dalam memaknai proses kolaborasi yang dibangun.
Untuk terwujudnya output pembelajaran yang optimal maka diperlukan komunikasi, koordinasi dan kerjasama antar pemangku kepentingan. Kerjasama ini diarahkan pada kerangka kolaborasi sesuai dengan  tugas  dan  fungsi  masing-masing  SKPD/UKPD.  Hal  yang  perlu  menjadi  perhatian  serius  lagi adalah bahwa dalam hal kolaborasi diperlukan semangat professional dan proporsional antar instansi. Selain  itu  dalam  berkolaborasi  antar  instasni  harus  dilakukan  secara  efektif  dan  efeisien  serta  harus didukung komunikasi, koordinasi , dan kerjasama yang seimbang dan saling menghormati.

## DAFTAR PUSTAKA
Afendi. S, Masjaya, Burhanudin , 2019. Koordinasi Pemerintahan Dalam Pengendalian Daerah Aliran Sungai (Das) Karang Mumus Di Kota Samarinda.  eJournal Ilmu Pemerintahan , 2019, 7 (2): 545-558 ISSN 2477-2458 (online), ISSN 2477-2631 (cetak), ejournal.ipfisip-unmul.ac.id .
Bryson,  J.  M.  (2004).  What  to  do  when  stakeholders  matter:  stakeholder  identification  and  analysis techniques. Public Management Review, 6(1), 21 – 53. doi:10.1080/14719030410001675722. Fedora1,  S.D.  dan  Risca  F.H.  (2019).  Analisis  Pemangku  Kepentingan  (Stakeholder)  Pada  Unit Hubungan Masyarakat (Humas) Dan Kesekretariatan PT. Semen Padang. Jurnal Administrasi Bisnis Terapan Volume 2 Nomor 1, Juli – Desember 2019 P-ISSN : 2622-1772 E- ISSN 2621- 5993.
Gardner,  J.  R.,  Rachlin,  R.  and  Sweeny,  H.W.A.  (1986).  Handbook  of  Strategic Planning.http://www.12manage.com/methods_stakeholder_mapping.html
Hidayah,  N.,  Hutagalung,  S.  S.,  &  Hermawan,  D.  (2019).  Analisis  peran  stakeholder  dalam pengembangan  wisata  talang  air  peninggalan  kolonial  Belanda  di  Kelurahan  Pajaresuk Kabupaten Pringsewu. Jurnal Ilmu Administrasi Publik, 7(1), 55 – 71. doi:10.31289/publika.v7i1.2179.
Ichsan1  Andi  Chari,  R  Soekmadi  ,  S.Adiwibowo  dan  C.  Kusmana,  ,  2017.  Peran  Pemangku Kepentingan Dalam Pelaksanaan Model Desa Konservasi Di Taman Nasional Gunung Rinjani (Role  of  Stakeholders  in  the  Implementation  of  Conservation  Village  Model  in  Mount  Rinjani National Park). Jurnal Analisis Kebijakan Kehutanan Vol. 14 No.1, Mei 2017 : 47- 59 p-ISSN 0216-0897 e-ISSN 2502-6267
Lakoy  A.C.  (2015).  Pengaruh  Komunikasi,  Kerjasama  Kelompok,  Dan  Kreativitas  Terhadap  Kinerja Karyawan Pada Hotel Aryaduta Manado. Jurnal EMBA 981 Vol.3 No.3 Sept. 2015, Hal.981-991 ISSN 2303-11.
Nugroho, Yudistira Adi (2019) .  Analisis Stakeholders Dalam Pengembangan Program Diklat Di Balai Diklat Aparatur Kementerian Kelautan Dan Perikanan.  Jurnak Manajemen & Bisnis Kreatif. Vol. 5 No 1 ISSN: 2528-0597 E-ISSN: 2580-5428.
Putri, Putu Ayu dan Eko Budi Santoso (2020). Analisis Pemangku Kepentingan dalam Pengembangan Kawasan  Cagar  Budaya  sebagai  Destinasi  Wisata  Kota  Pontianak  Jurnal  Wilayah  Dan
Lingkungan P-ISSN: 2338-1604 dan E-ISSN: 2407-8751 Volume 8 Nomor 3, Desember 2020, p. 202-213
Ray, Raymundus I Wayan . 2018. Perencanaan Manajemen Strategis Dan Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja  Pegawai  (Studi  Kasus  Pada  KRL  Commuter  Line  Bogor-Jakarta).  Business Management Journal Vol.14 (No. 2 ) : 75 - 153. Th. 2018 ISSN: 1907-0896 E-ISSN: 2598-6775. Rachmayuniawati, Y. (2017) Pengaruh Komunikasi Internal dan Koordinasi Terhadap Efektivitas Kerja pada Pegawai Rumah Sakit Prasetya Bunda Tasikmalaya.  JIMFE (Jurnal Ilmiah Manajemen Fakultas Ekonomi) Vol. 4 No. 1, Juni 2018, Hal. 67-80 P-ISSN: 2502-1400, E-ISSN: 2502-5678. Reed,  S.M.,  A.  Graves,  N.  Dandy,  H.  Posthumus,  K.  Hu-  back,  J.  Morris,  C.  Prell,  C.H.  Quin,  L.C. Stringer,  2009.  Who’s  in  and  why?  w  typology  of  stakeholder  analysis  methods  for  natural resource management. Journal of Envi- ronmental Management. 90, pp. 1933-1949.
Roslinda.  E.,  D.  Darusman,  D.  Suharjito,  D.R.  Nurrochmat,  2012.  Analisis  pemangku  kepentingan dalam  pengelolaan  taman  nasional  danau  sentarum  kabupaten  Kapuas  Hulu,  Kalimantan Barat. Jurnal Manajemen Hutan Tropika. 18(2), pp. 78-85.
Sugiyono. (2008). Metode Penelitian Bisnis. Alfabeta: Bandung
Triyanti, R dan Indah Susilowati, (2019). Analisis Pemangku Kepentingan Dalam Pengelolaan Kawasan Pesisir Berkelanjutan Di Kabupaten Gunungkidul. Jurnal. Kebijakan Sosek KP Vol. 9 No. 1 Juni 2019: 23-35.
Undang-Undang Nomor 23 Tahun 2014 tentang Pemerintahan Daerah Undang-Undang Nomor 5 Tahun 2014 Aparatur Sipil Negara https://covid19.go.id Tujuh Kiat Sukses Bersekolah dengan Pembelajaran Daring