KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAT

## DAN BUDAYA ORGANISASI
OIeh : Edi Suryadi')

## ABSTRAI{
Ketil;a politik ntenjadi norma organisasi, maka  potensi  terjadinya korupsi kekuasaan sentakin besar. Ketika kekuasaan menjadi  norma  perilaku pemimpin, tunggulah lrehancurann_r,a. Buatlah perubahan  sebelum  kehancuran itu datang.
Pendahuluan:  Tim PSSI dan Seekor Belalang
Ketiha tin PSSI usia 20 tahun akan melakulian pertandingan di Lebanon, mene- ier tim PSSI memutuskau untuh melakukan uji tanding di Arab Saudi. Tujuan utama uji tanding tersebut bukan untuh memenang- Iian pertandingan, tetapi semata-mata untuli melahuhan adaptasi atau penyesuai- ar agar para  pemain tidah  kaget dengan suhu di Lebanon  .vaug konon katanlra sangat dingiu. Suatu keputusan vaug  sangat sffategis  meshipun  pada akhirn),a tim PSSI lialah dengan skor telak lima berbanding satu. Setidaliul'a para pemain PSSI tidak mati kediuginan.
Diliisahkan  seehor pimpinan belalang memutuskan untuk berhonsultasi dengan konsultan profesional sang  burung hantu, berkaitan  dengan  masalah yaug dihadapi- nl'a. tr,Iasalahnva, setiap musim dingin masl'arakat belalang  1'ang ia pimpin selalu mengalami penderitaan ahibat suhu dingin ]-ang sangat  ganas dan ia sangat hebi- ngungan bagaimana  menangkal suhu 5r311g san!1at dingin tersebut. Ia bertanya kepada saug burung hantu  vang profesional dan sangat bilaksana.  Setelah mendengarkan keluhan sang belalang,  sang burung  hantu memberikan sarall pemecahan vang sangat sederhana.  "il4udah saja.  Ubahlah dirimu
'r Edi Su4'adi adalah  Dosen  Program  Administrasi L?I.
menjadi seehor janghrih,  dan  tidurlah sela- ma musim diugin di dalam tanah." Kata sang burung hantu. Sang belalang menari kegirangan sambil mengucapkan terima- hasih  atas  saran yang sangat berharga tersebut.  Kemudian ia pulang  dan meminta masyarakatnya untuh merubah dirinya menjadi  jangkrik. Akan tetapi, kenyataan- nya pengetahuan yang sangat berharga tersebut tidah dapat diprahtekan. Belalang hembali lagi pada sang burung hantu dau menanyakan  bagaimana ia dapat melal<sa- nahan perubahan bentuk tersebut. Sang burung hantu dengan  sangat  gusar  menja- wab, "Begini  saja, saya telah memberitahu- han enghau  prinsipnya, terserah padamu untuk menentuhan rinciannya.'
Pemimpin Sebagai Agen Perubahan
Layaknya seorang menejer sebuah tim sepak bola ataupun seehor pemimpin bela- lang, seorang  pemimpin  organisasi perlu memikirkan  bagaimana  melakukan peru- bahan baik secara internal maupun eks- ternal agar strategi dan hebijahall yang diambilnya  sesuai dengan tuntutan ling- hungan  yang senantiasa berubah.  Pemin- pin seperti ini oleh  Burns (1978) disebut sebagai pemimpin transformasi olaal (Trans- formational Leadership) atau disebut  juga
Perkantoran jurusan Pendidikan  Ekonomi  FPIPS -
pemimpin penerobos atau breakthrough leadership  (Sarros dan Butchatsky, 1996). Karakteristih utama  pemimpin transforma- sional ini diantaranya memilihi kemampuan untuk bertindah sebagai agen perubahan (agent ol change) bagi organisasi,  sehingga dapat menciptakan  strategi-strategi baru dalam mengembangkan prahtih-praktih or- ganisasi yang  lebih relevan.
Bass dan Avolio  (1994) mengemuhahan empat dimensi  hepemimpinan transforma- sional:
1. Dimensi pertama, idealized influence (pengaruh  ideal). Artinya, pola  perilaku seorang pemimpin harus menjadi  suri tauladan  bagi para pengikutnya,  tutur katanya harus sesuai  dengan perbu- atannya alias tidak  munafih. Pemimpin seperti ini biasanya ahan dihagumi, dihormati dan dipercayai oleh para bawahannya. Sebetulnya  dimensi  ini tidak aneh  bagi kita, sebab sudah sejah lama hita mengenal  dimensi ini, yakni apa  yang  disebut  dengan prinsip "1zg ngarso sung tulodo."  Yang aneh justru mengapa para pemimpin kita apapun jabatannya, siapapun orangnya dan dimanapun ia memimpin, nampahnlra sulit sehali merubah dirinya menjadi pemimpin yang bisa ditauladani.  Mung- kinkah pemimpin hita sama dengan seekor belalang?
2. Dimensi  kedua, inspirational  motivation
(motivasi inspirasi). Dalam dimensi ini, seorang pemimpin harus mampu ber- tindak sebagai pencipta  semangat he- lompok atau tim dalam organisasi, memperlihatkan  homitrnen yang tinggi terhadap tujuan organisasi dan  mampu mengartihulasihan  pengharapan  (expec- tation)  yang jelas  atas kinerja  bawahan, 3. Dimensi ketiga,  disebut intellectual  sti- m ula tion (stimulasi  intelehtual).  Dimen- si ini mengandung mahna bahwa seo- rang  pemimpin harus mampu berperan sebagai penumbuhkembangkan ide-ide yang l<reatif sehingga dapat melahirkan inovasi; maupun sebagai pemecah masalah  Qroblem solvel yang  kreatif sehingga dapat melahirhan solusi
terhadap  berbagai permasalahan yang muncul  dalam organisasi. Dimensi he- dua dan ketiga ini dapat disebut sebagai "Ing madyo mangun karso' dalam "budaya" kita. Sudahkah para pemim- pin kita  bertindak sebagai " Ing madyo mangun karso?" Kenyataannya  tim PSSI lialah telak oleh tim sepak  bola Lebanon.
4. Dimensi yang heempat adalah  indivi- dualized consideration  (honsiderasi indi- vidu). Artinya, seorang  pemimpin harus memiliki kemampuan berhubungan dengan bawahan (human skill), nl^aa mendengarkan,  mernperhatikan  aspirasi dari bawah terutama kaitannya dengan pengembangan karier bawahan. Tut wuri hadayani.
Keempat dimensi hepemimpinan sebagai agen perubahan di atas, dapat menjadi suatu kehuatan atau energi yang dapat menggerakkan, memelihara lceseimbangan dan mempertahankan organisasi  sehalipun organisasi  dihadaphan  hepada situasi  tran- sisi, kritis, bahkan  l<emunduran. ]iha keem- pat dimensi ini terus  dipertahankan secara honsisten dan disepahati  sebagai suatu nilai- nilai, asumsi ataupun kepercayaan oleh seluruh anggota  organisasi, maka akan terbentuk apa yang dinamakan budaya organisasi ( corpora te c ul tttre).
Budaya Sebagai Energi  Organisasi
Kembali kepada  kekalahan tim PSSI, seorang  pengamat sepak bola berhomentar, "sebetulnya kualitas pemain kita tidak jauh berbeda dengan para pemain Lebanon, perbedaannya  hanya  terletak  pada  hekuatan dan hecepatan pemain hita yang berada  di bawah pemain  Lebanon."  Komentar yang sangat logis. Karena itu, tidah munghin seehor belalang merubah dirinya menjadi
seehor jangkrik.
' Mencermati fenomena  kehidupan or- ganisasi seharang ini, apapun bentuknya; siapapun pemiliknya dan dimanapun organisasi itu berada nampaknya  tidah lepas
Kepemimpinan  Transformasional  dan Budaya Organisasi @di Survadi)
4t
dari diurensi kultural dan dirneusi  ntauusia sebagai aktorrrl'a. Sa1'angn1'a,  seringkali sfrategi dan kebijakan orgauisasi  seharang ini terlalu  menitikberatkan kepada  dimeusi struktural 1'ang bersilat jangka pendeli  dan rrrengesampingkan dimeusi kultural (buda-
]'a) organisasi 1'aug bersilht jangka panjang. Akibatnl'a organisasi seringliali kehilangan errergi, lesu dan tidak berdaJ'a  mengan- tisipasi  perubahan  lingkungau 1-ang tidali hanl'a komleks tetapi juga  sangat cepat.
Perhatiau  terhadap orgauisasi dari su- dut pemahaurau  budal-a, baik secara lang- suug rnaupun tidak langsung, sebetulnl'a bukan hal baru.  Hal ini sudah  berliembang sejali para ilmurvan  sosial mempelajari orgauisasi. Pada 1930-au, Elton N{a1'o rnenggunalian istilah  nonna kelorupoli.
Trice et al. (1969) meugeurukakan  lian-a tulisnl'a l-aug beriudul (brcntonials in Organizational Beltat'ior ]-aug liira-liira siulra atau berkaitan dengan pengertian buda1.a. Nautun  demikiau perhatian yang tirrggi  terhadap  kousep  budal,a organisasi trarr mulai akhir 1970-an dan arval 1980- an, dimana  pada  rrlasa itu muncul kebutuhan untuk mengkaji dan meneliti tentang sumbangan  pendekatan budal'a pada teore organisasi secara mendalam. Intinya  adalah apa dan lragaimana  budal'a sebagai suatu  pendekatan dapat uremberi- kan penjelasan \explanation). pemahaman qunderstanding\. predilisi  (prediction\. dan pengendalian lcontroll terhadap fenornena kehidupan  organisasi.
N'Iunculnl'a  perhatian 1'ang tinggi terha- dap konsep  budal'a  organisasi tampalcnl.'a dilatarbelakangi oleh rasa kecewa para ahli terhadap teore-teore rasional (objekti0 da- Iarr. meramalkau perilaku. Teore-teore tersebut dipandang hanl'a menjelaskan kulit luar organisasi tetapi tidak menl-inggung jiwa organisasi  (aspek simbolik di dalam organisasi). Reaksi terhadap teore-teore rasional tradisional  akhirnl'a mendorong suatu perubahan ke arah  konsep budaya. Namun denrikian. pendekatan  kebudal'aan tidak dipandang  sebagai  bentuk  perlarvanan terhadap  dominasi objektifistik, positifistik, dan I'ungsionalistik dalam teore organisasi
dau menejemeu. I(ehadirannl,a semata-ma- ta sebagai  peleughap dalam raugha meln- predilisi  dan  peugendalian  organisasi disarn- ping pendekatau l,ang  ada selama  ini. Pertan'r,aan yang  rluurcul adalah,  Betulkalr budat,a dapat rnenjadi energi (hekuatan) bagi  lieberhasilan organisasi? Untuk men- jawab  pertanynnl tersebut marilah kita awali  dengan  pengertian buda_1rn organisasi.
Btrdaya organisasi pada dasarul,a  relbrs to a s-rsten o1' shared neaning held b-t, ntenberc. Ini berarti  bahwa aspeh terpen- ting dari budal'a organisasi adalah sistern ntalina  bersama, l,alini cara auggota organi- sasi memaharni berbagai  peristiwa Szang terjadi  dalam organisasi. Hasil pemahaman ini pada akhirnl,a menjadi sekumpulan asumsi dasar 1'ang saling berkaitan dan terpola uutuh ruenangani isu-isu penting dalaur organisasi. Misalnl,a, seorarlg merre- jer me1'akini bahlva pemasalahan  yallg rttuncul  dalam organisasi  dapat  dipecahkan dengan suatu strategi tertentu. liha strategi tersebut  dapat  berhasil  memecahkan  masa- iah 1'ang dihadapi dan tetap  demihian untuk seterusnl'a, maha  secara bertahap terjadi proses "translbrmasi hognitif' menjadi  suatu asumsi dan  kemudian  masuk ke alam tidak sadar dan dianggap sebagai  sesuatu lza1g sudah selal'ahn5,a demihian. Asumsi ynlt diterima  begitu saja (taken for grantedl begitu kuatnl'a sehingga tidah dibantah atau diperdebatkan lagi oleh para anggota organisasi. Kita me],aliini bahwa "obat dapat men-'-embuhkan peuyakit, sekolah dapat  meninghathan taraf hidup, berbisnis harus mendapatkan keuntungan."  Inilah asumsi I'ang oleh Schein (1983) dipandang sebagai tinghat budaS'a organisasi J,ang paling  dalam.
Merujuh pada pengertian budaya organisasi di atas, kita bisa membayanglcan bagaimana  dahsyatnya budaya organisasi itu. Katakan saja  setiap  anggota  organisasi memilil<i asunsi bahwa  "efektivitas organi- sasi didukung oleh kinerja  pegawai, kepu- asan kerja tidak semata-mata diukur oleh gaji," dan lain sebagainl,a. Hal ini sudah diakui oleh  para ahli seperti  Robbins  (1996),
Meredith  (1996), Arol,asuonomi  dan Byles
3, Oktober 2003 : 4O - 45
.41
NTANAIERTAL, YOL. 2. NO
(1987), Deal dan l(ennedy  (1982), bahwa heelbhtifan  organisasi menuntut adanya budaya. Budaya ini bahhan dipandang seba- gai salah satu pilar competitive  advantage.
Berdasarhan hasil penelitiannya terhadap perusahaan-perusahaan ter*enal di Ameriha Serikat, I(otter  dan Hesskett (1996) mene- mukau bahwa perusahaan-perusahaan yang  memiliki  kinerja ekonomi tinggi tidak terlepas dari peran budaya yang dianutnya. Argumentasi  terhadap kekuatan  budaya organisasi menurut  I(reitner dan Kiniclii
(2001) berdasari<an kepada empat alasan, yaitu: "(1) Give  members an organizational identit_r, (2) Facilitate  collective commit- ment (3) Promote social  systent  stability,  (4) Shape behavior by helping members  malre sense of their  surroundings. Sedanghan menurut Schein (1985), budaya organisasi membantu organisasi memecahhan  masa- lah, mengurangi hecemasan dalam situasi yarg tidak stabil. Ada juga hiasan yang menggambarkan  buda]ra  organisasi sebagai situasi  "perehat" sosial dan normatif yang mengikat organisasi  menjadi satu (Tich1z, 1982).  Jadi sangat wajar halau budaya organisasi disebut sebagai energi atau hehuatan yang sangat  penting bagi kehidupan  organisasi.
Bagaimana Pemimpin Mengembanghan Budaya  Organisasi
Jiha mengambil teore relativisme Einstein tentang  heterkaitan antara masa dan energi, maka secara  sederhana  energi dapat diformulasikan sebagai; E = f (M,C2).
Energi  (E) sama dengan masa (M) dikalihan kecepatan cahaya  pangkat dua (C2). |iha dikaitkan  dengan  organisasi oleh Plamon- don (1997), dikatahan bahwa  energi (E) diciptakan oleh pemimpin yang memberi inspirasi  pada anggota  organisasi (M) untuk mengantisipasi  perubahan linghungan yang sangat tinggi (C']). Implikasi penting yang dapat  ditangkap dari formula di atas kaitannya dengan kepemimpinau  bahwa lungsi kepemimpinan harus dipahami sebagai orang yang men-
definisihan  mahna dan menciptakan pan- dangan  tentang  realitas organisasi  melalui pengikutsertaan  anggota  organisasi dalam pemberian  mal(na tersebut  pada kegiatan organisasi. Karena itu, pemimpin yang baik seyogianya tidah  hanya  menciptakan profit bagi organisasi, tetapi menciptakan  pula makna  bagi para anggota  organisasi. Sa- yang sehali para pemimpin sering lupa untuk menggandengkan  kedua-duau.ya da- lam porsi yang seimbang. Bagaimanakah caranya para pemimpin menciptahan, mengembanghan, menyebarhan dan meme- lihara budaya organisasi2 Proses  penciptaan, pengembangan, pe- nyebaran dan pemeliharaan budaya organisasi yang akan  diuraikan berihut ini bertitih tolah dari dua asumsi, yaitu: pefiatna, mengacu  hepada pengertian organisasi itu sendiri, lzakni kolehtivitas oraug  yang  terstruktur untuk mencapai tujuan bersama. I(olektivitas ini ehsis  pada basis yang  relatif berkesinambungan  dalam suatu linghungan serta terlibat dalam aktivitas-aktivitas yang  berhubungan deng- an pencapaian tujuan organisasi. Tujuan organisasi mengandung makna manfaat bagi para anggota  organisasi itu sendiri  dan masyslnfn1 (honsumen) yang terkait secara langsung  dengan produk atau jasa yang dihasilkan organisasi. Kar-ena itu atas dasar asumsi ini, anggota  organisasi dan konsu- men menjadi unsur penting pembentuhan budayn organisasi.  Kedua,  organisasi  terben- tuk didasarkan  kepada hah dan kewajiban antara organisasi dengan  anggota organi- sasi di satu sisi dan organisasi dengan konsumen di sisi lain. Artinya, heberadaan organisasi, anggota  organisasi dan honsu- men tidak terlepas dari suatu hepentingan atau nilai tertentu. Kepentingan atau nilai organisasi merupakan  gambaran dari para pendiri organisasi itu sendiri. Kolaborasi ketiga sistem nilai ini (organisasi,  anggota organisasi dan konsumen)  akan  membentuk integrasi nilai yang dianut bersama. lika nilai-nilai  yang dianut bersama ini secara empirik  terbukti  efektif dalam rangka adaptasi eksternal dan  integrasi internal organisasi dan secara terus menerus seperti
Kepemimpinan Transformasional  dan Budaya  Organisasi @di Suradi) 43
itu, maka pada akhirnya akan menjadi bu- daya organisasi.  Proses penciptaan budaya organisasi diragahan  pada gambar berihut ini:
Ada tiga fahtor determinan yang mem- bentuh  budaya organisasi, yaitu (1) Nilai-
organisasi (Pendiri  )
nilai pribadi pendiri organisasi, (2) Nilai uilai pribadi anggota organisasi, dan (3) Nilai-nilai pribadi konsumen.  Pada awalnya budaya 'organisasi terbentuk dari filsaiat para  pendiri organisasi, yakni sistem nilai yang  dipahami sebagai keyahinan dasar tentang  bagaimana  organisasi harus ber- perilaku. Sistem nilai tersebut hemudian ditransformasihan  dalam bentuh visi, misi dan strategi organisasi. Visi, misi dan strategi  organisasi diharapkan  akan menjadi pedoman bagi para anggota organisasi dalam berperilahu.  Persoalannya bahwa nilai-nilai yang  dianut para pendiri perusahaan belum tentu  merupakan  nilai- nilai yang dianut oleh  anggota organisasi dan  konsumen.  Oleh  harena itu, disinilah pentingnya penyebaran budaya sebagai sarana untuk menanamkan, dan meles- tarikan nilai-nilai yang telah dibangun oleh pendiri perusahaan  sehingga menjadi suatu hepercayaan yang dianut bersama oleh seluruh  anggota organisasi. Jiha keperca- yaan  yang  dianut bersama ini terbukti efektif dalam usaha memecahkan  adaptasi
eksternal dan integrasi internal organisasi dan selamanya  seperti itu, maha keper- cayaan itu baru  disebut  budaya organisasi. Pertanyaannya berikutnya adalah bagaimana  organisasi mengembangkan, menyebarkan, dan memelihara budaya
organisasi? Dari hasil penelitian Kotter dan Heskett (7992) terhadap dua belas peru- sahaan yang budayanya  adaptif, diperoleh informasi bahwa  pengembangan  dan  peme- liharaan budaya dilakukan  dengan cara- cara berikut:
1. Membentuk  suatu tim manajemen  atau- pun secara individual yang disebut sebagai "penjaga budaya organisasi/ pengajar budaya" yang bertugas untuh mengkaji dan mengembangkan  nilai- nilai (strategi) yang cocoh dengan ling- kungan bisnis tempat perusahaan  ber- operasi.  Berbagai strategi yang dipan- dang cocok itu, kemudian ditanamkan hepada para anggota  organisasi sehing- ga mereka turut menghayati suatu filosofi atau seperanghat nilai yang menekanhan  baih  pencapaian  kebutuh- an honstituen  maupun kepemimpinan. Para  anggota  organisasi bahhan ang- gota organisasi yang baru masul< sekalipun selanjutnya mengabadihan bagian-bagain  budaya  organisasi itu ke
dalam budaya yang berhubungan
Nilai yang dianut bersama
Sistem nilai anggota organisasi
Budaya Organisasi Terbukti efektif
dalam waktu yang
lama
Sistem nilai
konsumen
44
MANAIERIAL,VOL..2,  NO. 3, Okrober 2003 : 40 - 45
dengan  konstituensi  dan  hepemimpinan. Dalam banyah hasus,  "penjaga  budaya organisasi / pengajar budaya" ini 40% wahtunya  dihabiskan untuk menjaga nilai-nilai inti organisasi dan  mengajar- kannya  kepada para  anggota  organisasi.
2. Menciptahan  komunikasi  simbolik se- perti pembuatan  patung, peta ukuran besar, arsitektur  ruangan yang meng- gambarkan nilai inti pada organi- sasinya,  seperti: "hami peduli terhadap layanan pelanggan," "kami menurun- kan harga," "kami berusaha keras untuh menjadi  lebih  global."
3. Seluruh  anggota organisasi selalu ber- perilaku konsisten  dengan  nilai-nilai lrang dianut organisasi.
4. Para  pemimpin mempekerjakan dan mempromosikan anggota organisasi yang memiliki nilai konsisten dengan apa yang merupakan inti budaya organisasi.
5. Memposisikan  budaya  sebagai panglima dalam organisasi, dalam arti siapapun yang melanggar nilai-nilai inti budaya akan ditindah tegas,  sekalipun ia berhinerja baik  menurut ukuran dari segi kualitas  tertentu.

## Penutup
Logikanya  seekor  belalang tidak mung- kin merubah dirinya  menjadi seekor jang- krik, harena itu ia akan tetap mengalami penderitaan yang amat sangat dari musim dingin. Tetapi tim PSSI bukanlah seekor
belalang, harena itu ia memiliki kesempatan dan peluang untuh mengalahkan tim Lebanon dikemudian hari. Bagaimanakah caranya? |awaban sang  konsultan burung hantu, "Saya hanya  memberitahukan prin- sip-prinsipnya, tentang rinciannya terserah anda  sebagai pemimpin."

## Daftar  Pustaka
Bass, I.M. and Avolio, 8.1.,1994,  Improving Organizational  Effectiveness Through Transformational  Leadership, Sage, Thousand, Oahs. Burns, I.M., 1978, Leadership, Harper and Row, New Yorh. Deal,  Temence E., dan Allan A. Kennedy., 7982, Corporate Culture: The Rites and
Rituals  of Corporate  Life.  Reading, Mass.
Addison-Wesley. Kotter P. John,  fames  L. Heskett., L992, Cor- porate Culture and Performance, The Free  Press, Division  Simon and Schuster.
Inc,  New Yorh.
Kreitner,  Robert & Kinicki,  Angelo., 2001, Organizational Behavior 5'h Edition,
McGraw-Hill.  Companies Inc, New York Meredith  G. Geolfrey., L996, Kewirausaha- an: Teori dan Praktek,  Binaman  Presin-
do, |akarta. Robbins,  Stephen P., 2001, Organizational Behavion Prentice  Hall, Inc, New  ]ersey. Schein, E.H., 1983, Organizational  Psycho- logy. 3'd Edition, Bnglewood  Cliffs, N.J.:
Prentice-Hall.
Kepemimpinan Transformasional  dan Budaya  Organisasi @di Sut_radi) 45