## Dampak Pemberdayaan Karyawan Terhadap Upaya Pemulihan Kualitas Layanan
I Gede Putu Kawiana 1 , Luh Komang Candra Dewi 2 ,
Putu Yudy Wijaya 3 ,Wayan Sudiana 4
Universitas Hindu Indonesia 1.3.4 , Universitas Triatma Mulya 2
Email : 1igp.kawiana@unhi.ac.id , 2yudywijaya333@unhi.ac.id , candra.dewi@triatmamulya.ac.id

## Abstract
The  Covid-19  pandemic  has  provided  many  lessons  for  front-line  employees  for their  responsiveness  in  efforts  to  restore  service  quality.  Predictions  from  the service  recovery  model  were  tested  on  employees  and  consumers  with  variable empowerment  on  the  training  and  autonomy  components  as  predictor  models. Empowerment  through  training  and  autonomy  leads  to  higher  satisfaction  with aspects  of  employees'  jobs.  Finally,  consumer  satisfaction  is  created  after  the service is created by higher employee responsiveness.

## Keywords: empowerment, training, autonomy, responsiveness, customer satisfaction

## 1.Pendahuluan
Pandemi Covid-19 membawa dampak yang sangat signifikan terhadap semua aspek  perekonomian  termasuk pariwisata .  Provinsi  Bali,  yang  sebagian  besar perekonomiannya  tergantung  dari  sektor  pariwisata  sangat  merasakan  dampak tersebut.  Data  pada  Badan  Pusat  Statistik  Provinsi  Bali  menunjukkan  bahwa pertumbuhan ekonomi Bali Tahun 2019 mencapai 5,60%, sedangkan saat Covid- 19  melanda  dunia,  pertumbuhan  ekonomi  Provinsi  Bali  mencapai  titik  terendah dalam sejarah yaitu minus 9,33% pada Tahun 2020, sedangkan  minus 2,47 pada Tahun  2021.  Hal  tersebut  terjadi  karena  sebagian  besar  (56,00%)  perekonomian Provinsi  Bali  tergantung  dari  sektor  pariwisata.  Dampak  Covid-19  terhadap pariwisata  terlihat  pada  penurunan  kunjungan  wisatawan  luar  negeri  dan  dalam negeri.  Menurunnya  sektor  transportasi  dan  penyediaan  akomodasi  dan  makan minum  merupakan  awal  dari  memburuknya  kondisi  ketenagakerjaan  sektor pariwisata.
Seiring berakhirnya masa pandemi Covid-19 Pariwisata Bali mulai bangkit. Data  Badan  Pusat  Statistik  Provinsi  Bali  per  1  Februari  2023  mencatat  377.276
Vol. 20, No. 1, January 2024, hlm. 59-76 ISSN 0216-2431 (Print) ISSN 2502-9525 (Online)
kedatangan  wisatawan  asing  pada  Bulan  Desember  2022,  menunjukkan peningkatan 31,27% dibandingkan Bulan Nopember 2022. Realitas ini memberikan harapan  bahwa  Pariwisata  Bali  mulai  bangkit  lagi.  Namun  tantangan  baru  telah dihadapi  oleh  pelaku  pariwisata  dalam  memulihkan  kualitas  pelayanan  mereka. Kualitas  pelayanan  menurun  baik  pada  infrastruktur  yang  mendukung  pariwisata maupun kompetensi sumber daya manusianya (SDM). Hasil survey dari beberapa pengelola  penunjang  pariwisata  yang  terlibat  dalam  bisnis  restoran  mengatakan bahwa ada yang “hilang” selama dua tahun terakhir, kecakapan, kompetensi dan keterampilan kami berkurang. Kami perlu menata kembali kualitas kami di dalam memberikan  pelayanan  kepada  pelanggan  kami.  Harus  ada  usaha  dalam memulihkan  kualitas  layanan.  Salah  satu  usaha  dalam  meningkatkan  kompetensi dan keterampilan SDM adalah pemberdayaan karyawan.
Pemberdayaan (empowerment) merupakan hal penting dan strategis untuk memperbaiki   dan  meningkatkan  kinerja  individu  dan  organisasi  baik  organisasi yang  bergerak  dalam  kegiatan  pemerintahan  maupun  organisasi  yang  bergerak dalam kegiatan wirausaha. Pemberdayaan juga telah digambarkan sebagai sesuatu yang tergantung pada tindakan manajemen atau kepemimpinan dan praktik sumber daya manusia seperti program pelatihan atau sistem penghargaan (Bennis & Nanus, 1985; Block, 1987).
Karen  Lawson,  (2006)  menyatakan  berikan  pelatihan  dan  dukungan  terus menerus  jika  ingin  karyawan  merasa  percaya  diri  dengan  kemampuan  mereka, mereka  membutuhkan  pelatihan  dan  dukungan  kerja  yang  tepat.  Banyak perusahaan menawarkan periode pelatihan pengantar ketika karyawan baru datang, tetapi  kemudian pelatihan itu berhenti setelah jangka waktu tertentu. Sayangnya, sebagian  besar  tanggung  jawab  pekerjaan  terus  berkembang  seiring  dengan semakin matangnya perusahaan, dan karyawan dibiarkan tanpa keterampilan yang mereka butuhkan untuk menyelesaikan tugas-tugas mereka yang baru
Triatmanto,  B.  (2017),  memandang  bahwa  masalah  pokok  di  bidang pemberdayaan  sumber  daya  manusia  adalah  karena  istilah  pemberdayaan  yang dihubungkan  dengan  penyerahan  kembali  kekuasaan/wewenang,  tapi  dalam prakteknya  pemberdayaan  biasanya  dilihat  sebagai  bentuk  keterlibatan  karyawan
Relasi : Jurnal Ekonomi, Vol. XX, No. 1, January 2024, pp. 59-76
yang direncanakan oleh menejemen dengan tujuan membangkitkan komitmen dan meningkatkan kontribusi karyawan pada organisasi.
Lebih  lanjut  Stavrinoudis,  T.,&  Psimoulis,  M.  (2021),  menyatakan  bahwa konsep  dari  pemberdayaan  mencakup  banyak  dimensi  yang  telah  dikaji  secara terpisah  dalam  literatur  internasional  tanpa  pengelompokan  dan  kodifikasi  yang luas  dari  metode  yang  ditemukan.  Para  peneliti  membagi  pemberdayaan  dalam sembilan kelompok yang difokuskan pada konsep dan penerapannya secara efektif. Kriteria pemberdayaan tersebut sebagai berikut; 1) Kepercayaan SDM/ Confidence in  HR ,  2)  Pelatihan  SDM/ HR  Training ,  3)  Otonomi  SDM/ Autonomy  of  HR ,  4) Penghargaan/ Reward ,  5)  Berbagi  kekuasaan/ Power  sharing ,  6)  Berbagi informasi/ Information sharing , 7) Pengayaan pekerjaan/ Job enrichment , 8) Peran kepemimpinan/ The  role  of  leadership dan,  9)  Keterlibatan  SDM  dalam  proses pengambilan keputusan/ Involvement of HR in decision-making processes.
Pelatihan  SDM  memberikan  kesempatan  bagi  SDM  untuk  memperoleh pengetahuan  dan  mengembangkan  keterampilan  yang  relevan.  Melalui keterampilan  ini,  karyawan  dapat  meningkatkan  dan  mengubah  cara  mereka melakukan tugasnya, menghasilkan manfaat bagi diri mereka sendiri dan organisasi (Namasivayam et al., 2014; Fernandez and Moldogaziev, 2015; Allen et al., 2016; Lin et al., 2017; Andi Kele et al., 2017; Hewagama et al., 2019; Triatmanto et al., 2019; Motamarri et al., 2020). Riset yang dilakukan oleh Hocutt, M. A., & Stone, T. H. (1998); Björlin Lidén, S., & Skålén, P. (2003); Hocutt, M. A.(2006); Liat, C. B.,et  al  (2017)  ;  Alzoubi,  H.  M.,  &  Inairat,  M.  (2020)  dan  Amoako,  G.  K.,et  al (2023)  secara  umum  menyatakan  bahwa  pemberdayaan  SDM  melalui  pelatihan SDM  berkaitan  erat  dengan  daya  tanggap  SDM  dalam  pemulihkan  kualitas pelayanan serta berkaitan erat dengan kepuasan konsumen.
Di sisi lain seperti yang telah diungkapkan oleh: Stavrinoudis, T. A., & Simos, D. (2016); Zhou et al., (2018); Huertas-Valdivia et al., (2019); Hewagama et al., 2019;  Chiang  and  Chen,  (2020)  bahwa  otonomi  SDM  terkait  langsung  dengan pemberdayaannya,  menentukan  tujuan  dan  tanggung  jawabnya.  Karyawan berpartisipasi,  dalam  praktiknya,  pada  pengoperasian  organisasi,  memiliki kebebasan untuk mengambil inisiatif. Inisiatif memberikan respon terhadap usaha
dalam  memulihkan  kualitas  pelayanan  yang  sejatinya  akan  berhubungan  dengan kepuasan konsumen.
1. 1. Model Usaha Pemulihan Kualitas Layanan
Gambar 1 di bawah ini menjelaskan kerangka kerja dalam menilai efektivitas pemberdayaan karyawan dalam situasi pemulihan layanan.
Gambar 1: Model Usaha Pemulihan Kualitas Layanan
Keterangan: X ;  Pemberdayaan karyawan pada komponen pelatihan dan otonomi SDM Z1: Kepuasan pada aspek-aspek pekerjaan karyawan Z2; Daya tanggap dalam upaya pemulihan pelayanan Y ;  Kepuasan konsumen
Model  penelitian  terdiri  atas  tiga  bagian  sebagai  berikut;  (1)  komponen  dari pemberdayaan  karyawan  (yaitu;  pelatihan  dan  otonomi  SDM)  yang mempengaruhi tingkat kepuasan aspek-aspek pekerjaan karyawan garis depan restoran; (2) hasil pemberdayaan karyawan dan kepuasan aspek pekerjaan (daya tanggap  dalam  upaya  pemulihan  layanan);  dan  (3)  tanggapan  konsumen terhadap upaya pemulihan layanan tersebut (kepuasan konsumen).

## 1.2.Tinjauan Literatur dan Hipotesis Pemberdayaan
Kata pemberdayaan telah banyak digunakan dalam ilmu organisasi (Thomas, K. W., & Velthouse, B. A.,1990). Pada tahap awal penggunaannya, pemberdayaan tidak memiliki kesepakatan definisi. Namun sebaliknya, istilah itu sering digunakan secara bebas. Definisi pemberdayaan itu sendiri sangat bervariasi di antara para ahli dan peneliti. Referensi ilmiah pertama tentang pemberdayaan dikemukakan melalui gagasan  Mary  Parker  Follett,yang  mengusulkan  peningkatan  kekuasaan  dengan, mengacu  pada  kekuatan  bersama  yang  dikembangkan  melalui  kerja  sama  dan
X Z2 Z1 Y
Relasi : Jurnal Ekonomi, Vol. XX, No. 1, January 2024, pp. 59-76
dilandasi  solidaritas,  saling  menghargai,  dan  saling  mendukung,  secara  serentak, serta pengurangan kekuasaan, yang utamanya didasarkan pada kontrol, dominasi, dan paksaan (dalam Stavrinoudis, T.,& Psimoulis, M. (2021).
Conger  &  Kanungo,  (1988);  Thomas  &  Velthouse,  (1990),  mendefinisikan pemberdayaan sebagai tugas motivasi intrinsik. Memberdayakan berarti memberi kekuasaan kepada yag diberikan kuasa. Namun kekuasaan, memiliki beberapa arti. Secara akal sehat, kekuasaan berarti otoritas, sehingga memberdayakan bisa berarti otorisasi. Kekuasaan juga dapat digunakan untuk menggambarkan kapasitas. Daya juga  berarti  energi.  Jadi,  memberdayakan  juga  dapat  berarti  memberi  energi. Pemberdayaan merupakan konstruk relasional. Di dalam literatur manajemen dan pengaruh  sosial,  kekuasaan  pada  intinya  merupakan  konsep  relasional  yang digunakan  untuk  menggambarkan  kekuatan  yang  dirasakan  bahwa  individu  atau sub-unit organisasi memiliki kontrol atas orang lain.
Parker  &  Price,  (1994);  Spreitzer,  (1996),  mendefinisikan  pemberdayaan sebagai  persepsi  dan  sebagai  desain  berbasis  komitmen.  Burke,  (1986);  Kanter, (1977),  mendefinisikan  pemberdayaan  dalam  hal  struktur  pekerjaan,  pengalihan kekuasaan  atau  wewenang  serta  struktur  pendukung  pekerjaan  seperti  berbagi sumber  daya  dan  informasi.  Pemberdayaan  juga  telah  digambarkan  sebagai tergantung pada tindakan manajemen atau kepemimpinan dan praktik sumber daya manusia  seperti  program  pelatihan  atau  sistem  penghargaan  (Bennis  &  Nanus, 1985; Block, 1987).

## Pelatihan SDM
Pelatihan  memberikan  kesempatan  bagi  SDM  untuk  memperoleh pengetahuan  dan  mengembangkan  keterampilan  yang  relevan.  Melalui keterampilan  ini,  karyawan  dapat  meningkatkan  dan  mengubah  cara  mereka melakukan tugasnya, menghasilkan manfaat bagi diri mereka sendiri dan organisasi (Fernandez dan Moldogaziev, 2015; Motamarri et al., 2020). Selanjutnya fitur-fitur pelatihan  SDM  yaitu:  mempromosikan  kolaborasi,  kecukupan  pengetahuan, meningkatkan keterampilan, mempromosikan komunikasi, karyawan garis depan, rapat-rapat,  karyawan  mendapatkan  kendali,  perubahan  kinerja/prestasi  kerja, memberikan  peluang  pengembangan,  pengetahuan  tentang  teknologi  baru,
pengaruh SDM, modal manusia, persepsi nilai pemberdayaan, kinerja organisasi, kepuasan pelanggan.

## Otonomi SDM
Otonomi  SDM  terkait  langsung  dengan  pemberdayaannya,  menentukan tujuan dan tanggung jawabnya. Karyawan berpartisipasi,  dalam praktiknya, pada pengoperasian  organisasi,  memiliki  kebebasan  untuk  mengambil  inisiatif  (Daft, 2001;  Jia  et  al.,2014;  Stavrinoudis  dan  Simos,  2016).  Fitur-fitur  otonomi  SDM dapat  diidentifikasi  sebagai  berikut: mengambil  tanggung jawab, kapasitas kerja, membuat  keputusan  kunci,  menetapkan  tujuan,  peran  aktif  SDM  dalam  operasi organisasi,  pemecahan  masalah,  mengambil  inisiatif,  menyampaikan  pendapat, kebebasan  untuk  melakukan  tugas,  memenuhi  permintaan  pelanggan, meningkatkan komunikasi pelanggan, kondisi kerja yang menyenangkan, karyawan Generasi  Y,  kemudahan  perencanaan  kerja,  keterlibatan  antara  penyedia  dan konsumen, membatasi pengucilan sosial di tempat kerja, menghadapi kondisi kerja yang merugikan
Pemberdayaan  Karyawan,  Aspek  Kepuasan  Kerja,  Upaya  Pemulihan Kualitas Layanan dan Kepuasan Konsumen
Dalam model penelitian dapat dijelaskan bahwa daya tanggap dalam upaya pemulihan layanan karyawan restoran pada garis depan yang sangat berdaya akan lebih puas dengan pekerjaan mereka dari pada yang kurang berdaya. Kepuasan dari aspek  pekerjaaan  menyangkut  sejauh  mana  karyawan  puas  dengan  aspek-aspek tertentu  dari  pekerjaan  mereka.  Kepuasan  dari  pekerjaan  itu  sendiri  adalah  sikap yang sangat penting dalam imbalan intrinsik suatu pekerjaan. Untuk karyawan garis depan  otonomi  SDM  sangat  relevan  terkait  langsung  dengan  pemberdayaannya, menentukan tujuan dan tanggung jawabnya, karyawan dapat berpartisipasi dalam praktiknya, pada pengoperasian organisasi, memiliki kebebasan untuk mengambil inisiatif sehingga sangat mempengaruhi kepuasan kerjanya dan daya tanggap pada upaya pemulihan kualitas pelayanan (Daft, 2001; Jia et al.,2014; Stavrinoudis dan Simos, 2016).
Pelatihan  memberikan  kesempatan  bagi  SDM  untuk  memperoleh pengetahuan  dan  mengembangkan  keterampilan  yang  relevan.  Melalui
Relasi : Jurnal Ekonomi, Vol. XX, No. 1, January 2024, pp. 59-76
keterampilan  ini,  karyawan  dapat  meningkatkan  dan  mengubah  cara  mereka melakukan tugasnya, menghasilkan manfaat bagi diri mereka sendiri dan organisasi (Fernandez  dan  Moldogaziev,  2015;  Motamarri  et  al.,  2020).  Hubungan  antara pemberdayaan  dengan  kepuasan  kerja  dan  daya  tanggap  karyawan  pada  upaya pemulihan pelayanan diteliti pula oleh Fernandez, S., & Moldogaziev, T. (2015); Idris, A., See, D., & Coughlan, P. (2018); AlKahtani, N.,et al (2021) dimana mereka menemukan bahwa ada hubungan positif antara pemberdayaan karyawan dengan kepuasan  kerja  dan  daya  tanggap  pada  upaya  pemulihan  kualitas  pelayanan sehingga hipotesis  yang diusulkan sebagai berikut:
H1; Kepuasan pada aspek-aspek pekerjaan akan lebih  tinggi untuk karyawan yang  telah  diberikan  pemberdayaan  melalui  pelatihan  dan  otonomi SDM.
H2; Daya tanggap karyawan dalam upaya pemulihan pelayanan akan lebih tinggi  pada  karyawan  yang  telah  diberikan  pemberdayaan  melalui pelatihan dan otonomi SDM .
Ada  hubungan  yang  sangat  erat  antara  kepuasan  kerja  karyawan  dengan kualitas pelayanan. Hasil ini ditemukan oleh penelitian yang dilakukan oleh; Ukil, M. I. (2016); Sohail, M. S., & Jang, J. (2017); Rihayana, I. G.,et al (2021). Kurdi, B., Alshurideh, M., & Alnaser, A. (2020) menjelaskan bahwa kepuasan karyawan sangat  penting  dalam  menentukan  kesuksesan  organisasi,  khususnya  di  industri jasa.  Kebutuhan  untuk  meningkatkan  kepuasan  karyawan  sangat  penting  karena merupakan  kunci  untuk  operasi  bisnis  yang  lebih  baik  karena  meningkatkan produktivitas  karyawan  jangka  panjang  dan  mempertahankan  pelanggan  yang menguntungkan, sehingga hipotesis 3 dalam penelitian ini adalah:
H3; Daya tanggap karyawan dalam upaya pemulihan layanan akan semakin tinggi  jika  kepuasan  pada  aspek-aspek  pekerjaan  karyawan  semakin tinggi.
Hirata,  E.  (2019),  menyimpulkan  dalam  penelitiannya  bahwa  ada  tiga karakteristik teratas yang memiliki pengaruh terbesar terhadap kepuasan konsumen pada  industri  jasa  yaitu;  kualitas  layanan  konsumen,  kualitas  digitalisasi,  dan kualitas perwakilan konsumen. Kualitas pelayanan muncul sebagai salah satu dari tiga  karakteristik  yang  berdampak  paling  besar.  Kemampuan  perusahaan  untuk
menyediakan solusi bagi masalah pelayanan sangat erat kaitannya dengan tingkat kepuasan konsumen. Hal senada juga diungkapkan oleh  Haming, M.et  al.,(2019) dan  Fida,  B.  A  et  al.,(2020)  bahwa  dalam  analisis  korelasi  yang  dilakukan menggambarkan  hubungan  yang  signifikan  antara  tiga  variabel  yaitu;  kualitas pelayanan,  kepuasan  konsumen,  dan  loyalitas  konsumen,  dan  dimensi responsiveness berpengaruh positif signifikan terhadap kepuasan pelanggan, oleh karena itu hipotesis keempat yang diajukan adalah:
H4;  Semakin  tinggi  daya  tanggap  pada  upaya  pemulihan  pelayanan  maka semakin tinggi kepuasan konsumen .

## 2.  Metode Penelitian
Desain penelitian ini menggunakan pendekatan positivis (kuantitatif) yang menguji  hipotesis  dengan  teknik  statistik.    Penelitian  dilakukan  10  Restoran  dan Bar  yang  berlokasi  di  Kuta  Kabupaten.  Sampel  penelitian  ini  adalah  karyawan restoran lini depan yang berjumlah 120 orang diambil menggunakan Rumus Slovin. Penelitian ini menganalisis dan menguji kembali pengaruh variabel pemberdayaan, kepuasan  aspek-aspek  pekerjaan  karyawan,  daya  tanggap  pada  usaha  pemulihan pelayanan  dan  kepuasan  konsumen  pasca  pandemi  Covid-19.  Pengumpulan informasi melalui survei yang telah diuji tingkat validitas dan reliabilitasnya. Setiap variabel terdiri atas pernyataan dengan menggunakan skala Likert lima poin, jenis skala  respon  psikometrik  di  mana  responden  menentukan  tingkat  persetujuan mereka  terhadap  suatu  pernyataan  dalam  lima  point;  (1)  sangat  tidak  setuju;  (2) tidak setuju; (3) setuju atau juga tidak setuju; (4) setuju; (5) sangat setuju. Survey tambahan  juga  dilakukan  dengan  mengumpulkan  informasi  tentang  atribut responden, seperti jenis kelamin, usia, pendidikan, dan pengalaman kerja. Terakhir data dianalisis dengan Partial Least Square (PLS).

## 3.  Hasil Dan Pembahasan

## Hasil
Penelitian ini melibatkan 120 responden terdiri atas karyawan yang secara langsung berhadapan dengan konsumen restoran. Data yang tersaji menunjukkan bahwa sebagian besar karyawan perusahaan adalah perempuan (79,8%) dan mereka yang berusia 25 – 35 tahun (65,5%), rentang usia tingkat kematangan yang sangat
produktif.  Selanjutnya,  mereka  memiliki  pendidikan  sebagian  besar  sekolah menengah  dan  diploma  (81,5%),  dengan  pengalaman  kerja  5  –  10  tahun  yang mendominasi responden penelitian ini (47,0%).

## Model Pengukuran dengan Indikator Reflektif (Outer Model)
Evaluasi  model  pengukuran  dengan  indikator  reflektif  bertujuan  untuk memastikan  validitas  dan  reliabilitas  indikator  untuk  mewakili  konstruk.  Secara khusus, evaluasi model pengukuran dengan indikator reflektif menganalisis aspek- aspek berikut: validitas konvergen, validitas diskriminan, dan reliabilitas komposit. Tabel 1 dan Tabel 2 di bawah ini menampilkan hasil evaluasi model pengukuran (outer model).

## Tabel 1 : Evaluasi Model Pengukuran dengan Indikator Reflektif
Variabel Laten Indikator Outer Loading AVE √AVE Composite Reliability Cronbach’ s Alpha Pemberdayaan komponen pelatihan dan otonomi SDM (X) X1.1 0.854 0.738 0.859 0.966 0.961 X1.2 0.868 X1.3 0.863 X1.4 0.891 X1.5 0.801 X1.6 0.847 Kepuasan pada aspek- aspek pekerjaan (Z1) Z1.1 0.908 0.761 0.873
0.970 0.965 Z1.2 0.901 Z1.3 0.888 Z1.4 0.858 Z1.5 0.790 Daya tanggap upaya pemulihan pelayanan (Z2) Z2.1 0.900 Z2.2 0.838 Z2.3 0.875 Z2.4 0.848 0.768 0.876 0.971 0.966 Kepuasan konsumen (Y) Y.1 0.872 Y.2 0.885 Y.3 0.947 0.736 0.858 0.968 0.964 Y.4 0.861 Y.5 0.888
Tabel 2 : Fornell-Larcker Criterion
X Z1 Z2 Y X 0.859
Z1 0.369 0.873 Z2 0.448 0.447 0.876 Y 0.609 0.639 0.591 0.858
Tabel  1  menunjukkan  bahwa  semua  indikator  dari  masing-masing  variabel memiliki nilai outer loading di atas 0,70, menyiratkan bahwa semua indikator valid dalam  mengukur  variabel  laten  (validitas  konvergen  persyaratan  terpenuhi). Validitas diskriminan juga menunjukkan bahwa semua variabel memiliki nilai AVE di atas 0,50, dan nilai √ AVE lebih besar dari koefisien korelasi antar variabel (Tabel 2). Hasilnya menyiratkan bahwa variabel laten memprediksi indikatornya sendiri lebih  baik  daripada  indikator  variabel  laten  lainnya.  Kemudian  dapat  ditafsirkan bahwa  model  menunjukkan  validitas  diskriminan  yang  baik.  Tabel  1  juga menginformasikan keandalan konstruksi berdasarkan skor Komposit Reliabilitasnya dan skor Cronbach's Alpha. Kedua skor memiliki nilai di atas 0,7 dan memenuhi persyaratan keandalan. Dengan demikian, indikator yang mengukur variabel laten valid dan dapat diandalkan.

## Evaluasi Model Struktural (Inner Model)
Evaluasi Inner  model mencakup  dua  hal  pokok,  yaitu  evaluasi  kecocokan model (goodness of fit) dan evaluasi pengaruh variabel eksogen terhadap variabel endogen melalui pengujian hipotesis.
Evaluasi Model Struktural melalui R-Square (R 2 )
R-Square  (R 2 ) dapat  menunjukkan  kuat  lemahnya  pengaruh  yang ditimbulkan oleh variabel dependen terhadap variabel independen. R-Square (R 2 ) juga dapat menunjukkan kuat lemahnya suatu model penelitian.
Tabel 3: Sebaran Nilai  R 2 dan R 2 Adjusted
R Square
R Square Adjusted
Z2 0.792 0.780 Y 0.716 0.706
Tabel  3  menunjukkan  bahwa  nilai R-square daya  tanggap  pada  usaha pemulihan pelayanan sebesar 0.792; berdasarkan kriteria Chin (Lathan dan Ghozali, 2012:85),  maka  model  tersebut  termasuk  kriteria  model  kuat,  maknanya  adalah variasi  pemberdayaan  dan  kepuasan  pada  aspek-aspek  pekerjaan  mampu menjelaskan variasi daya tanggap usaha pemulihan pelayanan sebesar 79,20 persen, sisanya  20,80  persen  dijelaskan  oleh  variasi  variabel  lain  diluar  model  yang dianalisis. Sedangkan kepuasan konsumen memiliki nilai R-square sebesar 0.716 atau termasuk kuat, artinya, daya tanggap pada usaha pemulihan pelayanan mampu menjelaskan  kepuasan  konsumen  sebesar  71,60  persen,  sisanya  28,40  persen dijelaskan oleh variasi diluar model.
Evaluasi Model Struktural melalui Q-Square Predictive Relevance (Q 2 )
Q-Square  Predictive  Relevance  (Q 2 ) adalah  merupakan  pengukur  seberapa baik  observasi  yang  dilakukan  memberikan  hasil  terhadap  model  penelitian. Besarnya nilai Q-Square adalah = 1-(1-R 2 1 )(1-R 2 2 ) maka  1–(1-0,792)(1–0,716) =1 – 0,059 = 0,941, berdasarkan hasil ini maka model hasil estimasi adalah termasuk dalam kriteria kuat, artinya 94,10% variasi konstruk endogen dapat diprediksi oleh variasi konstruk eksogen.
Evaluasi Model Struktural melalui Goodness of Fit (GoF)
Goodness  of  Fit  (GoF) merupakan  pengukuran  ketepatan  model  secara keseluruhan  (global),  karena  dianggap  merupakan  pengukuran  tunggal  dari pengukuran outer  model dan  pengukuran inner  model .  Perhitungan  dengan GoF menunjukkan  nilai  rata-rata R-square sebesar  0,454  sedangkan  rata-rata  AVE sebesar 0,751, maka nilai GoF sebesar √ A.R 2 * A.AVE = √ 0,454*0,751 = √ 0,341 =  0,584,  artinya  model  global  adalah  prediktif  yang large .  Model  yang dipergunakan dalam estimasi menunjukkan model yang baik (fit model).
Pembahasan
Pengujian secara statistik dalam penelitian ini dilakukan terhadap hubungan
antara  variabel  eksogen,  yakni  hubungan  antara  pemberdayaan  (X) terhadap variabel endogen, yaitu; kepuasan pada aspek-aspek pekerjaan  (Z1), daya tanggap pada  upaya  pemulihan  pelayanan  (Z2)  dan  kepuasan  konsumen  (Y).  Hasil pengujian secara statistik antar variabel penelitian dapat dilihat pada Tabel 4.
Tabel 4: Hasil Statistik Pengaruh Antar Variabel Penelitian
Original Sample (O) Sample Mean (M) Standard Deviation (STDEV) T Statistics (|O/STDEV|) P Values Ket (X) -> (Z1) 0.347 0.348 0.119 2.906 0.004 Signifikan (X) -> (Z2) 0.328 0.325 0.122 2.681 0.007 Signifikan (Z1) -> (Z2) 0.259 0.254 0.100 2.574 0.010 Signifikan (Z2) -> (Y) 0.395 0.397 0.127 3.104 0.002 Signifikan

## Pengaruh Pemberdayaan Komponen Pelatihan dan Otonomi SDM (X)
terhadap Kepuasan pada aspek Pekerjaan Karyawan (Z1)
Hasil  uji  statistik  pada  Tabel  4,  dapat  dinyatakan  bahwa  variabel pemberdayaan  pada  komponen  pelatihan  dan  otonomi  SDM  (X)  berdampak signifikan terhadap kepuasan karyawan pada aspek pekerjaannya (Z1). Temuan ini menjelaskan  bahwa  komponen  dari  pembedayaan  yaitu;  pelatihan  SDM  dan otonomi SDM mampu secara langsung mempengaruhi kepuasan karyawan  pada aspek pekerjaanya. Hasil ini sesuai dengan temuan (Fernandez dan Moldogaziev, 2015;  Motamarri  et  al.,  2020) yang menyimpulkan bahwa pelatihan memberikan kesempatan bagi karyawan untuk memperoleh pengetahuan dan mengembangkan keterampilan  yang  relevan.  Melalui  keterampilan  ini,  karyawan  dapat meningkatkan  dan  mengubah  cara  mereka  melakukan  tugasnya,  menghasilkan manfaat bagi diri mereka sendiri dan organisasi. Sedangkan karyawan yang belum menerima bimbingan pelatihan merasa kurang percaya diri dalam memutuskan cara terbaik untuk menangani situasi kegagalan dalam pelayanan. Aspek-aspek otonomi seperti; mengambil inisiatif, menyampaikan pendapat, kebebasan untuk melakukan tugas, menjadi indikator terpenting dalam mempengaruhi kepuasan karyawan pada aspek-aspek  pekerjaannya.  Temuan  ini  sejalan  pula  dengan  (Daft,  2001;  Jia  et al.,2014;  Stavrinoudis  dan  Simos,  2016)  yang  menyatakan  bahwa  otonomi  SDM terkait langsung dengan pemberdayaan karyawan, menentukan tujuan dan tanggung jawabnya, karyawan berpartisipasi dalam praktik dan operasional perusahaan serta
Relasi : Jurnal Ekonomi, Vol. XX, No. 1, January 2024, pp. 59-76
memiliki  kebebasan  untuk  mengambil  inisiatif.  Dapat  berpartisipasi  dalam operasional  perusahaan  dan  memiliki  kebebasan  untuk  mengambil  inisiatif merupakan kepuasan tersendiri bagi karyawan restran garis depan.
Pengaruh  Pemberdayaan  Komponen  Pelatihan  dan  Otonomi  SDM  (X) terhadap Daya Tanggap Karyawan pada Upaya Pemulihan Pelayanan (Z2).
Hasil  uji  pengaruh  antara  variabel  pemberdayaan  komponen  pelatihan  dan Otonomi  SDM  (X)  terhadap  daya  tanggap  karyawan  pada  upaya  pemulihan pelayanan  (Z2)  seperti  tersaji  pada  Tabel  4  adalah  positif  sebesar  0,328  dan signifikan dengan nilai T-Statistik 2,681>1,96 dapat diartikan bahwa semakin baik pemberdayaan yang dilakukan oleh manajemen perusahaan melalui pelatihan dan pemberian otonomi kepada karyawan maka daya tanggap karyawan terhadap upaya pemulihan pelayanan akan semakin baik pula. Temuan ini sejalan dengan temuan Fernandez, S., & Moldogaziev, T. (2015); Idris, A., See, D., & Coughlan, P. (2018); AlKahtani,  N.,et  al  (2021)  yang  menyatakan  bahwa  mempromosikan  kolaborasi, kecukupan  pengetahuan,  meningkatkan  keterampilan,  membangun  komunikasi, dan  kebebasan  dalam  mengambil  inisiatif  merupakan  komponen  pelatihan  dan otonomi SDM yang paling penting di dalam mempengaruhi ketanggapan karyawan dalam usaha pemulihan pelayanan. Akibat pandemi covid-19 yang mana karyawan lini  depan  restoran,  hampir  dua  tahun  tidak  terlibat  langsung  dalam  melayani konsumen  termotivasi  dari  pelatihan-pelatihan  dan  otonomi  yang  diberikan perusahaan  serta  dapat  mempertajam    daya  tanggap  mereka  terhadap  upaya pemulihan pelayanan.
Pengaruh  Kepuasan  pada  aspek  Pekerjaan  Karyawan  (Z1)  terhadap  Daya Tanggap Karyawan pada Upaya Pemulihan Pelayanan (Z2).
Hasil uji pengaruh antara variabel kepuasan pada aspek pekerjaan karyawan (Z1) terhadap  daya  tanggap  karyawan  pada  upaya  pemulihan  pelayanan  (Z2)  seperti tersaji  pada  Tabel  4  adalah  positif  sebesar  0,259  dan  signifikan  dengan  nilai  T- Statistik 2,574>1,96 dapat diartikan bahwa semakin semakin puas karyawan pada aspek-aspek pekerjaanya maka daya tanggap karyawan terhadap upaya pemulihan pelayanan  akan  semakin  baik  pula.  Kepuasan  pada  aspek  pekerjaan  karyawan
adalah  sikap  penting  berupa  motivasi  intrinsik  dalam  pekerjaannya.  Untuk karyawan layanan garis depan, aspek pekerjaan tertentu sangat relevan dalam upaya pemulihan layanan. Aspek penting yang menentukan kepuasan pada aspek-aspek pekerjaan karyawan adalah; pengakuan hasil kerja karyawan, pujian lisan, umpan balik yang positif, sehingga karyawan merasa bermakna dalam aspek pekerjaannya sehingga  karyawan  memiliki  komitme  terhadap  tugasnya  serta  selalu  berupaya dalam menigkatkan kualitas layanannya.  Temuan ini sejalan dengan Nassar, 2017; Huertas-Valdivia et al., 2019; Guan et al., 2020 yang menyatakan bahwa karyawan yang terberdayakan dan terpuaskan, memiliki hasil positif baik mengenai  kinerja yang  dirasakan  oleh  mereka  sendiri  maupun  untuk  upaya  memberikan  layanan kepada orang lain dan organisasi.

## Pengaruh Daya Tanggap Karyawan pada Upaya Pemulihan Pelayanan (Z1) terhadap  Kepuasan Konsumen (Y).
Senada dengan penelitian Haming, M.et al.,(2019) dan Fida, B. A et al.,(2020), salah  satu  temuan  penelitian  ini  adalah  berhasil  membuktikan  bahwa    semakin tinggi  daya tanggap karyawan lini  depan pada upaya pemulihan pelayanan maka semakin tinggi pula kepuasan konsumen. Hal ini dibuktikan oleh uji statistik pada Tabel  4  bahwa  nilai original  sample 0,395  dan  T-Statistik  3,104>1,96  pada hubungan antara daya tanggap pada upaya pemulihan pelayanan dengan kepuasan konsumen.  Interaksi  antara  karyawan  lini  depan  dengan  konsumen  sangat menentukan  persepsi  konsumen  terhadap  pelayanan  yang  diberikan.  Ketika karyawan  menunjukkan  kepeduliannya  terhadap  konsumen  saat  konsumen  ada keluhan  maka  permintaan  maaf  sangat  relevan  dalam  penyelesaian  keluhan tersebut. Ada dua perilaku yang paling penting yang dimiliki oleh karyawan garis depan sebagai respon terhadap upaya pemulihan lapayan yaitu; empati (perhatian dari pihak karyawan) dan kesopanan (tawaran permintaan maaf). Interaksi ini akan mempengaruhi  persepsi  konsumen  yang  pada  gilirannya  akan  mempengaruhi kepuasannya.

## 4.Kesimpulan
Hasil  penelitian  ini  berhasil  menemukan  adanya  pengaruh  antara
Relasi : Jurnal Ekonomi, Vol. XX, No. 1, January 2024, pp. 59-76
pemberdayaan pada komponen pelatihan dan otonomi SDM dengan kepuasan pada aspek-aspek pekerjaan, daya tanggap pada upaya pemulihan layanan, dan kepuasan konsumen. Penelitian ini berhasil pula mengidentifikasi komponen-komponan atau indikator  yang  terpenting  dalam  upaya  memulihkan  layanan  dan  peningkatan kepuasan konsumen yang telah diuji melalui analisis statistik. Model daya tanggap pada  upaya  pemulihan  layanan  dalam  penelitian  ini  menjadi  kunci  bahwa ketanggapan  karyawan  lini  depan  melalui  interaksi  humanis  dengan  konsumen sangat  menentukan  persepsi  konsumen  terhadap  pelayanan  yang  telah  diberikan kepadanya.    Ke  depan  perlu  dilakukan  uji  model  dalam  penelitian  selanjutnya dengan  melibatkan  sembilan  komponen  atau  dimensi  dalam  pemberdayaan, sehingga akan ditemukan model pemberdayaan karyawan yang lebih komprehensif dan terpadu dalam menciptakan kepuasan konsumen.

## DAFTAR PUSTAKA
Al-Ababneh, M. M. (2017). The influence of employee empowerment on employee job  satisfaction  in  five-star  hotels  in  Jordan. International  Business Research , 10 (3).
AlKahtani, N., Iqbal, S., Sohail, M., Sheraz, F., Jahan, S., Anwar, B., & Haider, S. (2021). Impact of employee empowerment on organizational commitment through job satisfaction in four and five stars hotel industry. Management Science Letters , 11 (3), 813-822.
Allen,  J.  A.,  Lehmann-Willenbrock,  N.,  &  Sands,  S.  J.  (2016).  Meetings  as  a positive  boost?  How  and  when  meeting  satisfaction  impacts  employee empowerment. Journal of Business Research , 69 (10), 4340-4347.
Alzoubi,  H.  M.,  &  Inairat,  M.  (2020).  Do  perceived  service  value,  quality,  price fairness  and  service  recovery  shape  customer  satisfaction  and  delight?  A practical study in the service telecommunication context. Uncertain Supply Chain Management , 8 (3), 579-588.
Amoako, G. K., Caesar, L. D., Dzogbenuku, R. K., & Bonsu, G. A. (2023). Service recovery  performance  and  repurchase  intentions:  the  mediation  effect  of service quality at KFC. Journal of Hospitality and Tourism Insights , 6 (1),
110-130.
Bennis,  W., &  Nanus,  B. (1985). The strategies for taking charge. Leaders, New York: Harper. Row , 41 .
Björlin Lidén, S., & Skålén, P. (2003). The effect of service guarantees on service recovery. International Journal of Service Industry Management , 14 (1), 36- 58.
Block, P. (1987). The Empowered Manager San Francisco. Cal.: Jossey Bass
Chiang, C.F. and Chen, J.A. (2020). How empowering leadership and a cooperative climate influence employees’voice behavior and knowledge sharing in the hotel  industry.  Journal  of  Quality  Assurance  in  Hospitality  and  Tourism, https://doi.org/10.1080/1528008X.2020.1802391.
Fernandez,  S.,  &  Moldogaziev,  T.  (2015).  Employee  empowerment  and  job satisfaction  in  the  US  Federal  Bureaucracy:  A  self-determination  theory perspective. The American review of public administration , 45 (4), 375-401. Fida,  B.  A.,  Ahmed,  U.,  Al-Balushi,  Y.,  &  Singh,  D.  (2020).  Impact  of  service quality  on customer loyalty  and customer satisfaction in  Islamic banks in the Sultanate of Oman. Sage Open , 10 (2), 2158244020919517.
Guan, X., Yeh, S. S., Chiang, T. Y., & Huan, T. C. T. (2020). Does organizational inducement  foster  work  engagement  in  hospitality  industry?  Perspectives from  a  moderated  mediation  model. Journal  of  Hospitality  and  Tourism Management , 43 , 259-268.
Haming,  M.,  Murdifin,  I.,  Syaiful,  A.  Z.,  &  Putra,  A.  H.  P.  K.  (2019).  The application of SERVQUAL distribution in measuring customer satisfaction of retails company. Journal of Distribution Science , 17 (2), 25-34.
Hewagama, G., Boxall, P., Cheung, G. and Hutchison, A. (2019). Service recovery through empowerment? HRM, employee performance and job satisfaction in  hotels.  International  Journal  of  Hospitality  Management,  81,73-82. http://dx.doi.org/10.1016/j.ijhm.2019.03.006 .
Hirata, E. (2019). Service characteristics and customer satisfaction in the container liner shipping industry. The Asian Journal of Shipping and Logistics , 35 (1), 24-29.
Relasi : Jurnal Ekonomi, Vol. XX, No. 1, January 2024, pp. 59-76
Hocutt,  M.  A.,  Bowers,  M.  R.,  &  Todd  Donavan,  D.  (2006).  The  art  of  service recovery: fact or fiction?. Journal of services Marketing , 20 (3), 199-207. Hocutt, M. A., & Stone, T. H. (1998). The impact of employee empowerment on the quality of a service recovery effort. Journal of quality management , 3 (1), 117-132.
Huertas-Valdivia,  I.,  Braojos,  J.,  &  Lloréns-Montes,  F.  J.  (2019).  Counteracting workplace ostracism in hospitality with psychological empowerment.
Idris,  A.,  See,  D.,  &  Coughlan,  P.  (2018).  Employee  empowerment  and  job satisfaction  in  urban  Malaysia:  Connecting  the  dots  with  context  and organizational  change  management. Journal  of  Organizational  Change Management , 31 (3), 697-711.
Kele,  A.  T.  B.  A.,  Mohsin,  A.,  &  Lengler,  J.  (2017).  How  willing/unwilling  are luxury  hotels'  staff  to  be  empowered?  A  case  of  East  Malaysia. Tourism management perspectives , 22 , 44-53.
Kurdi,  B.,  Alshurideh,  M.,  &  Alnaser,  A.  (2020).  The  impact  of  employee satisfaction  on  customer  satisfaction:  Theoretical  and  empirical underpinning. Management Science Letters , 10 (15), 3561-3570.
Liat, C. B., Mansori, S., Chuan, G. C., & Imrie, B. C. (2017). Hotel service recovery and  service  quality:  Influences  of  corporate  image  and  generational differences  in  the  relationship  between  customer  satisfaction  and  loyalty. Journal of Global Marketing , 30 (1), 42-51.
Lin, M., Wu, X. and Ling, Q. (2017). Assessing the effectiveness of empowerment on service quality: A multi-level study of Chinese tourism firms. Tourism Management,61,411-425.http://dx.doi.org/10.1016/j.tourman.2017.03.001. Motamarri,  S.,  Akter,  S.,  &  Yanamandram,  V.  (2020).  Frontline  employee empowerment:  Scale  development  and  validation  using  Confirmatory Composite Analysis. International Journal of Information Management , 54 , 102177.
Namasivayam,  K.,  Guchait,  P.,  &  Lei,  P.  (2014).  The  influence  of  leader empowering  behaviors  and  employee  psychological  empowerment  on customer  satisfaction. International  Journal  of  Contemporary  Hospitality
Management .
Nassar,  M.  A.  (2017).  Psychological  empowerment  and  organisational  change among  hotel  employees  in  Egypt. Research  in  hospitality  Management , 7 (2), 91-98.
Rihayana, I. G., Salain, P. P. P., & Rismawan, P. A. E. (2021). Internal Marketing as  a  Basic  in  Building  Job  Satisfaction  and  Service  Quality  in  Non-Star Hotel  in  Denpasar. International  Journal  of  Applied  Business  and International Management (IJABIM) , 6 (2), 13-24.
Sohail, M. S., & Jang, J. (2017). Understanding the relationships among internal marketing  practices,  job  satisfaction,  service  quality  and  customer satisfaction:  An  empirical  investigation  of  Saudi  Arabia’s  service employees. International Journal of Tourism Sciences , 17 (2), 67-85.
Stavrinoudis,  T.  A.,  &  Simos,  D.  (2016).  Factors  affecting  hotel  employees’ perception and attitude toward empowerment. Journal of Human Resources in Hospitality & Tourism , 15 (4), 416-439.
Stavrinoudis,  T.,  &  Psimoulis,  M.  (2021).  The  evolution  of  human  resources empowerment theory: A literature review (1970–2020). University of South Florida (USF) M3 Publishing , 5 (2021), 71.
Triatmanto, B. (2017). Pemberdayaan sumber daya manusia, organisational change and organisational resilience (kajian pada industri jasa).
Ukil, M. I. (2016). The impact of employee empowerment on employee satisfaction and  service  quality:  Empirical  evidence  from  financial  enterprizes  in Bangladesh. Verslas: teorija ir praktika , 17 (2), 178-189.
Zhou,  X.,  Ma,  J.  and  Dong,  X.  (2018).  Empowering  supervision  and  service sabotage: A moderated mediation model based on conservation of resources theory. Tourism Management, 64, 170-
187.http://dx.doi.org/10.1016/j.tourman.2017.06.016
https://bali.bps.go.id/indicator/52/111/1/pertumbuhan-pdrb-ekonomi-kabupaten- kota-di-provinsi-bali.html