## THE ROLE OF AGILE LEADERSHIP AND STRATEGIC AGILITY PLANNING IN IMPROVING SME’S PERFORMANCE IN WEST PAPUA INDONESIA PROVINCE
Arizqi 1* , Diah Ayu Kusumawati 2
1,2 Fakultas Ekonomi, Universitas Islam Sultan Agung E-mail: arizqi@unissula.ac.id 1 , diahayuk@unissula.ac.id 2

## ABSTRACT
Micro,  Small  and  Medium  Enterprises  (SMEs)  have  a  strategic  role  in  improving  the  National Economy.  For  this  reason,  it  is  necessary  to  contribute  various  parties  in  efforts  to  improve  the performance of SMEs. This study aims to develop a model related to improving SME's performance through agile leadership and strategic agility planning. The sample of this study was 200 MSMEs in West  Papua  Province.  Analysis  of  research data  was carried  out  by  testing  structural  equational modeling (SEM) and using a variance approach (partial least square). The results show that agile leadership is able to increase the readiness to change of SMEs in West Papua Province, but readiness to change itself has not been able to improve the performance of SMEs in West Papua Province. Agile leadership has not been able to improve or create workforce transformation for MSMEs in West Papua Province. The implementation of Strategic agility planning is able to increase readiness to  change  (readiness  to  change)  and  can  also  create  workforce  transformation  (workforce transformation) in MSMEs in West Papua Province. Furthermore, workforce transformation is able to improve the performance of MSMEs in West Papua Province.
Keywords:  agile  leadership,  strategic  agility  planning,  readiness  to  change,  workforce transformation, and SME's performance.

## PERAN AGILE LEADERSHIP DAN STRATEGIC AGILITY PLANNING DALAM PENINGKATAN KINERJA UMKM PROVINSI PAPUA BARAT INDONESIA

## ABSTRAK
Usaha  Mikro  Kecil  dan  Menengah  (UMKM)  memiliki  peran  yang  strategis  dalam  meningkatkan Perekonomian Nasional. Untuk itu diperlukan kontribusi berbagai pihak dalam upaya peningkatan kinerja  UKM.  Penelitian  ini  bertujuan  mengembangkan  sebuah  model terkait  peningkatan  kinerja SME’s melalui agile leadership dan juga strategic agility planning . Sampel dari penelitian ini adalah 200 UMKM di Provinsi Papua Barat. Analisis data penelitian dilakukan dengan pengujian Structural Equational  Modelling (SEM)  dan  menggunakan  pendekatan  varians  ( partial  least  square ).  Hasil menunjukkan bahwa agile leadership mampu meningkatkan readiness to change pada UMKM di Provinsi Papua Barat, akan tetapi readiness to change sendiri nyatanya belum mampu meningkatkan kinerja  UMKM  di  Provinsi  Papua  Barat. Agile  leadership belum  mampu  meningkatkan  atau menciptakan workforce transformation pada UMKM di Provinsi Papua Barat. Penerapan strategic agility planning mampu meningkatkan kesiapan untuk berubah ( readiness to change ) dan juga dapat menciptakan transformasi tenaga kerja ( workforce transformation ) pada UMKM di Provinsi Papua Barat.  Selanjutnya workforce  transformation mampu  meningkatkan  kinerja  UMKM  di  Provinsi Papua Barat.
Kata  kunci: agile  leadership,  strategic  agility  planning,  readiness  to  change,  workforce transformation, SME’s performance .
2 Ad Bis preneur : Jurnal Pemikiran dan Penelitian Administrasi Bisnis dan Kewirausahaan Vol.8, No. 1, April 2023, DOI : https://doi.org/10.24198/adbispreneur.v8i1.37169, hal. 1-14

## PENDAHULUAN
Usaha  Mikro  Kecil  dan  Menengah (UMKM)  memiliki  peran  penting  dan  strategis untuk pertumbuhan ekonomi negara, baik negara berkembang  atau  maju.  UMKM  merupakan sektor ekonomi yang memiliki ketahanan paling baik  saat  ekonomi  krisis  berlangsung  di Indonesia. Di Indonesia, usaha UMKM saat ini sebagai  cara  yang  efektif  dalam  pengentasan kemiskinan.  Dari  statistik  dan  riset  yang dilakukan,  UMKM  mewakili jumlah  kelompok usaha  terbesar.  UMKM  merupakan  kelompok pelaku  ekonomi  terbesar  dalam  perekonomian Indonesia dan terbukti menjadi katup pengaman perekonomian nasional dalam masa krisis, serta menjadi  dinamisator  pertumbuhan  ekonomi pasca krisis ekonomi (Sutaryo, 2004).
Selain menjadi sektor usaha yang paling besar  kontribusinya  terhadap  pembangunan nasional,  UMKM  juga  menciptakan  peluang kerja yang cukup besar bagi tenaga kerja dalam negeri,  sehingga  sangat  membantu  upaya mengurangi  pengangguran.  Keahlian  UMKM yang butuh diberdayakan serta dibesarkan secara terus menerus dengan berupaya keras mereduksi UMKM, sehingga sanggup membagikan kontribusi  lebih  optimal  terhadap  kenaikan kesejahteraan penduduk (Imamah, 2008).
Kinerja  UMKM  menjadi  tolak  ukur keberhasilan  sebuah  UMKM.  Apabila  kinerja UMKM  itu  baik,  maka  peluang  UMKM  untuk berkembang akan semakin besar. Permasalahan terkait  kinerja  UMKM  masih  terus  menjadi polemik  sampai  saat  ini.  Faktor-faktor  yang dapat mempengaruhi kinerja UMKM itu sendiri ada dua, yaitu faktor internal dan faktor eksternal UMKM.  Faktor  internal  UMKM  merupakan faktor  yang  berasal  dari  dalam  UMKM  itu sendiri seperti struktur organisasi, sumber daya manusia, inovasi, sistem pelaksanaan, kepemimpinan,  dan  lainnya.  Sedangkan  faktor eksternal  adalah  faktor  yang  berasal  dari  luar UMKM seperti pesaing, konsumen, pemerintah beserta  pelayanan dan regulasinya,  dan  lainnya (Octavia, et al, 2017).
Peningkatan
kinerja serta pengembangan UMKM pada hakikatnya merupakan kewajiban bersama antara pemerintah, masyarakat, dan UMKM itu sendiri. Dengan  segala  strategi,  pemerintah  telah
melakukan  berbagai  upaya  peningkatan  kinerja dan pengembangan UMKM seperti mengupayakan terciptanya iklim yang kondusif, bantuan  permodalan,  perlindungan,  bantuan kemitraan,  menyediakan  pelatihan-pelatihan bagi UMKM, membentuk lembaga khusus yang bertanggung  jawab  dalam  mengkoordinasikan semua  kegiatan  yang  berkaitan  dengan  upaya penumbuh  kembangan  UMKM,  dan  lain sebagainya (Hafsah, 2004).
Akan tetapi peningakatan kinerja UMKM  tidak  cukup  hanya  bertumpu  pada dorongan  dan  bantuan  dari  pemerintah  atau pihak luar. Butuh upaya dari dalam UMKM itu sendiri juga untuk termotivasi dalam meningkatkan  kinerja  dan  kemudian  terus berkembang (Hafsah, 2004).
Dengan luas wilayah dan melimpahnya sumber  daya  alam  yang  berada  di  Provinsi Papua  Barat  maka  peran  sektor  UMKM sangat diperlukan untuk dapat memanfaatkan kekayaan alam  yang  melimpah  sebagai  sumber  daya organisasi.  Akan  tetapi  berbagai  permasalahan masih  sering  terjadi  pada  UMKM  di  Provinsi Papua Barat Indonesia. Berdasarkan wawancara dengan pelaku UMKM di Papua Barat tepatnya di  daerah  Manokwari  Selatan  dan  juga  dengan Kasubag  Pemberdayaan  Usaha  Kecil  dan Menengah  pada  Dinas  Koperasi  dan  UMKM Provinsi  Papua  Barat, salah  satu  permasalahan utama  yang  masih  terjadi  pada  UMKM  disana adalah masih belum optimalnya kinerja UMKM di  Provinsi  Papua  Barat,  baik  yang  disebabkan oleh  faktor  finansial,  inovasi  produk,  dan terlebih permasalahan sumber daya manusianya itu sendiri. Permasalahan-permasalahan tersebut menyebabkan  UMKM  di  Provinsi  Papua  Barat tidak  berkembang  dan  bahkan  gulung  tikar. Masuknya  kebijakan  MEA  ditambah  dengan revolusi industry 4.0 menimbulkan kekhawatiran  pelaku  usaha  terutama  dalam kemampuan  UMKM-nya  untuk  berdaya  saing (Sani, 2017).
Pesimisme  pelaku  usaha  di  Provinsi Papua Barat atas kondisi dan situasi saat ini yaitu terganggunya  kinerja  usaha  kecil  menengah dalam  mempertahankan  produktivitas  diatas serangan produk dari luar. Walaupun persiapan terhadap usaha kecil menengah telah dilakukan sebelumnya  oleh  pemerintah  dan  lembaga
pemerhati  usaha  kecil  menengah  lainnya,  pada kenyataannya  usaha  mikro  kecil  menengah  di Provinsi  Papua  Barat  terus  mengalami  kendala yang merupakan faktor internal dalam usahanya. Dengan  demikian  untuk  menjaga  kinerja UMKM  di  Provinsi  Papua  Barat  tetap  dalam kondisi  stabil  diperlukan  penanganan  terhadap permasalahan  internal  yang  dihadapi  oleh UMKM tersebut (Sani, 2017).
Mengingat begitu pentingnya permasalahan  peningkatan    kinerja  UMKM  di Provinsi  Papua  Barat  ini  karena  sangat berpengaruh  terhadap  pengembangan  UMKM tersebut, sehingga penelitian ini dilakukan dalam rangka  membuat  sebuah  model  yang  dapat meningkatan kinerja UMKM melalui peningkatan  faktor-faktor  internal  UMKM  itu sendiri  yang  antara  lain agile  leadership , strategic agility planning, readiness to change , dan workforce transformation . Agile leadership merupakan kepemimpinan yang gesit atau lincah yang dapat membimbing tim dan terus-menerus mempengaruhi  perilaku  tim  untuk  selalu memberikan  nilai  kepada  pelanggan  dengan memiliki banyak keterampilan dengan fleksibilitas  dan  kecepatan  dapat  memfasilitasi pencapaian  keberhasilan  organisasi  yang  lebih besar dan selalu siap untuk memenuhi tantangan dunia saat ini (Buhler, 2010).
Selanjutnya Alon et al. (2017) berpendapat  bahwa strategic  agility  planning merupakan  kemampuan  perusahaan  untuk mendesain  ulang  proses  bisnis  dengan  cepat berdasarkan  kebutuhan  untuk  memanfaatkan peluang  baru. Strategic  agility  planning juga membangun  kriteria  akurasi  dan  efektivitas biaya  yang  memungkinkan  operasi  bisnis bergerak  dengan  fleksibilitas  dan  kecepatan yang  lebih  besar  (Sambamurthy,  et  al,  2003). Sehingga strategic  agility  pla nning  suatu perusahaan  memegang  peranan  penting  bagi kemajuan organisasi (Glicor, et al, 2016).
Berdasarkan penelitian (Vagnoni, 2016) peningkatan agile  leadership dan strategic agility  planning akan  dapat  meningkatkan readiness to changes dan workforce transformation sumber  daya  manusia  yang  ada pada  UMKM. Readiness  to  ch ange  dan workforce  transformation merupakan  faktor- faktor yang sangat penting untuk menuju kinerja
UMKM yang optimal.
Kesiapan  sangat  penting  dimiliki  oleh suatu  organisasi  untuk  mengimplementasi  dan mengelola  segala  sesuatu  perubahan  agar mencapai  keberhasilan  bisnis  (Hemme  et  al, 2018  ;  Vakola,  2014).  Pada  tingkat  organisasi, readiness  to  change mengacu  pada  komitmen bersama  anggota  organisasi  untuk  menerapkan perubahan  dan  keyakinan  bersama  pada kemampuan kolektif mereka untuk melakukannya  (Budhiraja,  2019).  Sehingga disimpulkan readiness  to  change merupakan keyakinan,  sikap,  dan  niat  individu  dalam mengimplementasikan dan mengelola perubahan  yang  mengacu  pada  komitmen bersama  anggota  organisasi  sebagai  faktor penentu  keberhasilan  atas  dasar  keyakinan bersama  pada  kemampuan  kolektif  untuk menyesuaikan dengan perubahan.
Kemudian workforce  transformation adalah  perubahan  mendasar  dari  suatu  keadaan dan  membutuhkan  perubahan  dalam  budaya, perilaku dan pola pikir (Shaughnessy, 2018).

## TINJAUAN PUSTAKA
Agile  Leadership terhadap Readiness  to Change dan Workforce Transformation
Pemimpin  menjadi  salah  satu  faktor keberhasilan  suatu  organisasi  dalam  mencapai tujuannya.  Di  era  saat  ini  dimana  terjadi perubahan-perubahan yang tidak  terduga, dibutuhkan seorang pemimpin yang gesit untuk memecahkan  masalah  dan  mencari  solusi terbaik.  Kepemimpinan  yang  gesit  dapat membimbing  tim  secara  terus  menerus  untuk mempengaruhi  perilaku  anggotanya  dengan mendefinisikan, menyebarluaskan, dan mempertahankan visi organisasi (Perker, Holesgrove, & Pathak, 2015).
Organisasi  yang  gesit  akan  lebih  fokus dan  terobsesi  untuk  memberikan  nilai  kepada pelanggannya dengan memiliki pandangan yang jelas tentang pelanggan. Pekerjaan mereka juga akan menambah nilai bagi pelanggan (Denning, 2018).  Lingkungan  kerja  yang  bergerak  cepat saat  ini  dan  kelincahan  kepemimpinan  adalah kunci  dalam  mempengaruhi  orang  lain  dan membuat perubahan yang diinginkan (Sanatigar, Peikani,  &  Gholamzadeh,  2017);  (Marques, 2018).
Kelincahan  adalah  keterampilan  utama bagi para manajer saat ini. Seorang manajer yang tangkas  akan  memiliki  banyak  keterampilan dengan  fleksibilitas  dan  kecepatan  yang  dapat memfasilitasi pencapaian
keberhasilan organisasi dalam menghadapi tantangan saat ini (Buhler, 2010). Kesimpulannya,
agile leadersh ip  adalah  kepemimpinan  yang  dapat membimbing tim dan terus menerus mempengaruhi  perilaku  tim  untuk  selalu memberikan  nilai  kepada  pelanggan.  Banyak keterampilan dengan fleksibilitas dan kecepatan dapat  memfasilitasi  pencapaian  keberhasilan organisasi  yang  lebih  besar  dan  membuat perusahaan  selalu  siap  menghadapi  tantangan dunia saat ini.
Dimensi untuk mengukur agile leadership adalah  berbagi  tanggung  jawab  dan akuntabilitas  bersama,  efektif  dalam  mengenali masalah dan membuat keputusan, sistem adaptif, penciptaan  bisnis  baru  secara  berkelanjutan, kolaborasi  dan  pengasuhan,  inovasi  dan kreativitas,  dan  struktur  yang  fleksibel (Perker, Holesgrove, & Pathak, 2015); (Gardner, Avolio, &  Walumbwa,  2005);  (Denning,  2018); (Sanatigar, Peikani, & Gholamzadeh, 2017).
Menurut  hasil  penelitian  sebelumnya, sebuah  organisasi  kemungkinan  akan  bergerak ke  arah  memiliki  kemampuan  kelincahan  yang lebih  besar,  jika  ada  pemimpin  yang  akan menggunakan perspektif yang jauh dan strategis untuk  membuat  keputusan  terbaik  pada  waktu terbaik. Pemimpin akan mengerahkan penetapan tujuan  dan  perencanaan  terbaik.  dengan menggunakan  inisiatif  sendiri,  kesadaran  dan menerapkan  metode  ilmiah  modern  yang berkaitan  dengan  pekerjaan,  dalam  lingkungan yang penuh dengan ambiguitas dan ketidakpastian (Sanatigar, Peikani, & Gholamzadeh, 2017). Kepemimpinan yang gesit
memungkinkan  penyelarasan  eksekusi  strategi, dengan cepat mengartikulasikan dan menyusun strategi  ke  dalam  pilihan  logika  bisnis,  serta infrastruktur  dan  proses  sistem  informasi. Penerapan  kepemimpinan  agile  dalam  bekerja dapat  memberikan  dampak  positif.  Hal  ini dilihat dari pandangan masyarakat yang luas dan aktif berdasarkan keyakinan akan kejujuran dan strategi  yang  baik  (Marques,  2018);  (Gian,
2015).  Menurut  penelitian  sebelumnya  yang akan  mendukung  penelitian  ini,  kepemimpinan agile  akan  mampu  meningkatkan  pengaruh hubungan terhadap kesiapan untuk berubah dan transformasi tenaga kerja.
Hipotesis  1: Agile  leadership berpengaruh signifikan terhadap readiness to change . Hipotesis  2: Agile  leadership berpengaruh signifikan terhadap workforce transformation .
Strategic Agility Planning terhadap Readiness to Change dan Workforce Transformation
Keberhasilan  suatu  usaha  tidak  lepas dari  strategi  yang  diterapkan  oleh  perusahaan atau organisasi tersebut. Era globalisasi saat ini menuntut  perusahaan  untuk  merancang  strategi kelincahan  agar  mampu  bersaing  dengan inovasi. Kelincahan strategis dapat diidentifikasi dengan mempertimbangkan sumber ide-ide baru dari pelanggan yang dapat berpartisipasi dalam menciptakan inovasi dan produk. Dalam hal ini, pelanggan  bertindak  sebagai  pengguna  untuk menguji  produk  dan  layanan  yang  disediakan oleh produsen (Nambisan, 2002); (Rojas, Reyes, Hernandez, & Robles, 2018).
Sedangkan  strategic  agility  planing berkaitan dengan kemampuan perusahaan untuk meningkatkan suara pelanggan dalam menentukan  peluang  pasar  baru  dan  tindakan kompetitif (Vagnoni & Khoddami, 2016). Alon, Madanoglu,  &  Shoham  (2017)  berpendapat bahwa  rencana  kelincahan  strategis  mewakili kemampuan perusahaan untuk mendesain ulang proses  bisnis  dengan  cepat  berdasarkan kebutuhan  untuk  memanfaatkan  peluang  baru. Perencanaan kelincahan strategis juga membangun  kriteria  akurasi  dan  efektivitas biaya  yang  memungkinkan  operasi  bisnis bergerak  dengan  fleksibilitas  dan  kecepatan yang lebih besar (Sambamurthy, Bharadwaj, & Grover, 2003).
Sehingga perencanaan kelincahan strategis  suatu  perusahaan  memegang  peranan penting  bagi  kemajuan  organisasi  (Glicor, Holcomb,  &  Feizabadi,  2016).  Perencanaan kelincahan  strategis  juga  didasarkan  pada inisiatif  sisi  penawaran  untuk  membangun jaringan dengan memanfaatkan peluang melalui sumber  yang  efisien,  manufaktur,  logistik,  atau aset dan dukungan pelanggan (Weill,
Subramani, &
Broadbent,
2002);
(Sambamurthy,  Bharadwaj,  &  Grover,  2003). Kesimpulannya, strategic agility planing adalah rencana  strategis  yang  menganggap  pelanggan sebagai sumber ide baru, peluang pasar baru, dan tindakan  kompetitif.  Pelanggan  membantu meningkatkan  kemampuan  perusahaan  untuk mendesain ulang bisnis dengan cepat, membuat perusahaan  memiliki  kriteria  akurasi  dan  biaya yang efektif yang memungkinkan operasi bisnis bergerak  dengan  fleksibilitas  dan  kecepatan yang  lebih  besar,  dan  membangun  jaringan dengan  memanfaatkan  peluang  melalui  sumber daya yang efisien.
Dalam penelitian ini mengukur variabel strategic agility planning dengan menggunakan dimensi customer  agility,  operational  agility, partnership agility, kolektif commitment , SWOT matrix  dan resource  fluidity (Vagnoni  & Khoddami,  2016);  (Sambamurthy,  Bharadwaj, & Grover, 2003); (Rojas, Reyes, Hernandez, & Robles,  2018).  Berdasarkan  studi  Vagnoni  & Khoddami  (2016),  perencanaan  kelincahan strategis  mempengaruhi  aktivitas  kompetitif, yang juga mempengaruhi bisnis digital.
Strategic agility planing juga berdampak  besar  pada  kelangsungan  hidup organisasi  dalam  memutuskan  sistem  bisnis mana  yang  mereka  implementasikan  sesuai dengan  kebutuhan  zaman.  Kebutuhan  tersebut adalah bisnis digital dan kolaborasi kemanusiaan yang  menjadi  nilai  penting  dalam  kemajuan suatu organisasi (Arbussa, Bikfalvi, & Marques, 2017);  (Denning,  2018);  (Jaggars  &  Jones, 2018);  (Rojas,  Reyes,  Hernandez,  &  Robles, 2018).
Penerapan strategic  agility  planning di suatu perusahaan akan meningkatkan stabilitas. Ini  juga  menghasilkan  kekakuan  kelincahan organisasi (Alon et  al.,  2017;  Doz  &  Kosonen, 2010).  Berdasarkan  penelitian  sebelumnya, penelitian  ini  akan  mendukung  penerapan strategic agility planning yang akan mempengaruhi  kesiapan  perusahaan  untuk berubah dan transformasi tenaga kerja. Hipotesis  3  : Strategic  agility  planning berpengaruh  signifikan  terhadap readiness  to change.
Hipotesis  4  : Strategic  agility  planning berpengaruh  signifikan  terhadap workforce
transformation.
Readiness to Change dan Workforce Transformation terhadap SMEs Performance Dalam  menghadapi  perubahan  era globalisasi  saat  ini,  dibutuhkan  kesiapan  suatu organisasi  untuk  dapat  bertahan  dan  bersaing. Kesiapan  adalah  keyakinan,  sikap  dan  niat individu  mengenai  perubahan  yang  diperlukan dan  kapasitas  organisasi  untuk  membuat perubahan  (Armenakis,  Harris,  &  Mossholder, 1993).  Dalam  hal  ini  diperlukan  seorang pemimpin  yang  bertanggung  jawab  atas  semua usulan  perubahan  dan  diperintahkan  untuk menyusun rencana perubahan.
Kepemimpinan  dalam  perubahan  akan menstrukturkan sentimen perubahan yang terdiri dari perbedaan, kemanjuran, kesesuaian, dukungan  utama,  dan  valensi  pribadi  (Hemme, Bowers,  &  Todd,  2018).  Kesiapan  sangat penting bagi suatu organisasi untuk menerapkan dan mengelola segala perubahan guna mencapai keberhasilan bisnis. Selain itu, kesiapan individu untuk  berubah  juga  merupakan  faktor  penentu keberhasilan  karena  melalui  anggotanya,  suatu organisasi  dapat  melakukan  perubahan  dan tindakan  melalui  kegiatan  kolektif.  Khususnya, dengan  menggabungkan  kegiatan  organisasi individu  (Hemme,  Bowers,  &  Todd,  2018); (Vakola, 2014).
Sebagai  konsep  tingkat  organisasi, kesiapan untuk berubah mengacu pada komitmen  bersama  anggota  organisasi  untuk melaksanakan perubahan dan keyakinan bersama  akan  kemampuan  kolektif  (Budhiraja, 2019).  Jadi  dapat  disimpulkan  bahwa  kesiapan untuk berubah merupakan keyakinan, sikap, dan niat individu dalam melaksanakan dan mengelola  perubahan.  Ini  mengacu  pada komitmen  bersama  dari  anggota  organisasi sebagai faktor penentu keberhasilan berdasarkan keyakinan  bersama  dalam  kemampuan  kolektif untuk beradaptasi dengan perubahan.
Selain  itu,  untuk  menghadapi  era globalisasi  saat  ini  yang  penuh  dengan perubahan  dan  tantangan,  diperlukan  kesiapan baik  dari  sisi  strategi  maupun  dari  sisi  tenaga kerja. UMKM harus mampu menghadapi segala tantangan  di  era  saat  ini.  Salah  satu  hal  yang perlu disiapkan oleh UMKM adalah
transformasi tenaga kerja. Transformasi mengandung pengertian perubahan yang menyeluruh  dalam  bentuk,  rupa,  watak,  dan sebagainya  dalam  suatu  hubungan  timbal  balik bagi individu atau kelompok (Sunarti, Syahbana, & Manaf, 2013).
Transformasi mencakup penciptaan dan perubahan dari satu bentuk ke bentuk lain yang sama  sekali  baru  dalam  fungsi  atau  struktur (Kinosian,  Taler,  Boling,  &  Gilden,  2016); (Margolis, Mullenix, Apostolico, Fehrenbach, & Cilenti,  2017).  Sedangkan  transformasi  tenaga kerja  dapat  diartikan  sebagai  perubahan mendasar  dari  suatu  situasi  dan  memerlukan perubahan  budaya,  perilaku  dan  pola  pikir (Shaughnessy,  2018).  Dengan  kata  lain, transformasi tenaga kerja membutuhkan pergeseran  kesadaran  manusia  yang  secara harfiah  dapat  mengubah  kehidupan  dan penghidupan (Pan, Seow, & Koh, 2019).
Transformasi  dalam  hal  ini  bukan sekedar  perubahan,  tetapi  memiliki  perspektif yang lebih rasional, kognitif dan holistik bahkan dapat berorientasi spiritual (Bertola & Teunissen, 2018). Berdasarkan definisi tersebut, dapat  disimpulkan  bahwa  transformasi  tenaga kerja adalah penciptaan dan perubahan dari satu bentuk  ke  bentuk  lain  yang  sama  sekali  baru dalam  fungsi  atau  struktur.  Ini  mencakup perubahan  mendasar  dari  suatu  negara  dan budaya, perilaku dan pola pikir yang membutuhkan perubahan kesadaran akan tenaga kerja  sejati  yang  mengubah  kehidupan  dan penghidupan.
Dalam  mengukur  kemampuan  suatu organisasi untuk menggerakkan seluruh kegiatan yang  direncanakan  guna  mencapai  keunggulan bersaing,  dapat  dinilai  dari  kinerja  organisasia. Kinerja menjadi catatan mengenai hasil kegiatan dan  fungsi  kerja selama  periode  waktu  tertentu yang  mengacu  pada  keuntungan,  efisiensi, produktivitas, tingkat turnover dan kemampuan organisasi  untuk  beradaptasi  (Bernardin  & Russel, 1993); (Ivancevich, 1977) .
Kinerja  organisasi  tidak  hanya  sekedar pencapaian organisasi pada periode sebelumnya, tetapi  juga  mencakup  kemampuan  organisasi untuk  mencapai  kesuksesan  pada  periode  yang akan  datang  (Lin,  2005).  Kesimpulannya, kinerja  organisasi  adalah  tingkat  pencapaian
keberhasilan  suatu  organisasi  dalam  mencapai tujuannya.  Menjadi  catatan  hasil  kegiatan  dan fungsinya,  baik  yang  telah  dilakukan  maupun yang  sedang  direncanakan  di  masa  yang  akan datang.
Dalam  penelitian  ini,  untuk  mengukur variabel  kesiapan  berubah  digunakan  dimensi budaya  organisasi,  infrastruktur  organisasi, komitmen  dan  sumber  daya  manajemen, kepercayaan pada manajemen, iklim komunikasi dan  keterlibatan  manajemen  puncak  (Al- Balushi, et al., 2014); (Antoni, 2014); (Uluskan, McCreery,  &  Rothenberg,  2018)  (Budhiraja, 2019).  Sedangkan  untuk  mengukur  variabel transformasi  tenaga  kerja  digunakan  dimensi keterampilan dan kualitas yang dibutuhkan dari tenaga  kerja,  integritas  informasi,  adopsi  nilai- nilai  sosial  baru,  fleksibel  dan  cair,  lebih  cepat dan  lebih  adaptif  dalam  kehidupan  sehari-hari (Gibson, Abrams, & Crook, 2015); (Shaughnessy, 2018); (Steven, 2018). Selanjutnya  untuk  mengukur  kinerja  UKM digunakan  dimensi  profitabilitas,  pertumbuhan, nilai  pasar,  kepuasan  pelanggan,  kinerja lingkungan  &  kinerja  sosial,  dan  kepuasan karyawan  (Liang,  You,  &  Liu,  2010);  (Liang, You and Liu, 2010). ; Adeniran, 2016); (Liang, You and Consoli, 2012).
Berdasarkan  penelitian  yang  dilakukan oleh  Chênevert,  Kilroy,  &  Bosak  (Chênevert, Kilroy,  &  Bosak,  2019),  disimpulkan  bahwa kesiapan untuk berubah terkait dengan turnover intention  yang  terkait  dengan  tingkat  absensi yang  lebih  tinggi  dan turnover aktual.  Artinya, semakin  tidak  siap  individu  untuk  merespon perubahan, semakin tinggi levelnya.
Sedangkan  menurut  penelitian  Hemme et al. (Hemme, Bowers, & Todd, 2018), kesiapan untuk berubah perlu penanganan yang jelas sejak awal.  Dibutuhkan  juga  keyakinan  bahwa perubahan  akan  menghasilkan  sesuatu  yang signifikan  bagi  organisasi.  Kesiapan  untuk berubah mempengaruhi keterlibatan dan kemampuan dinamis organisasi (Ulusan, McCreery,  &  Rothenberg,  2018);  (Vakola, 2014).  Penelitian  Uimonen  (Uimonen,  2016) menunjukkan  bahwa  perkembangan  teknologi adalah  ibu  dari  transformasi  tenaga  kerja. Artinya,  sebab  akibat  dalam  pertemuan  dunia digital.  Tenaga  kerja  dapat  bertransformasi
Ad Bis preneur : Jurnal Pemikiran dan Penelitian Administrasi Bisnis dan Kewirausahaan              7 Vol.8, No. 1, April 2023, DOI : https://doi.org/10.24198/adbispreneur.v8i1.37169, hal. 1-14
dengan  menggunakan  berbagai  asumsi  dan menyediakan fasilitas pendukung untuk transformasi (Kinosian, Taler, Boling, & Gilden, 2016); (Koyana & Mason, 2017).
Berdasarkan beberapa
penelitian sebelumnya  yang  dapat  mendukung  penelitian ini,  disebutkan  bahwa  kesiapan  untuk  berubah dan transformasi tenaga kerja dapat mempengaruhi  kinerja  UMKM  untuk  lebih mampu dan siap beradaptasi dengan era digital saat ini.
Hipotesis  5: Readiness  to  change berpengaruh signifikan terhadap SME’s performance.
Hipotesis 6: Workforce transformation
berpengaruh signifikan terhadap SME’s performance.
Berdasarkan  pada  berbagai  kajian  teori  dan pengembangan  hipotesis  di  atas,  maka  model konseptual penelitian ini disajikan pada Gambar 1.

## METODE PENELITIAN
Populasi  dalam  penelitian  ini  adalah seluruh  UMKM  yang  berada  di  tiga  kabupaten Provinsi Papua Barat yakni kabupaten Manokwari,  Manokwari  Selatan,  dan  Bintuni dengan  jumlah  populasi  580  UMKM.    Sampel dari  penelitian  ini  adalah  200  UMKM  di Provinsi  Papua  Barat  yang  terdiri  dari  3 kabupaten  tersebut.  Adapun  responden  diambil dari satu pengelola yaitu pemilik/pemimpin/manajer  dari  masing-masing UMKM.  Selanjutnya  untuk  pengumpulan  data menggunakan  kuesioner  dengan  penyebaran daftar pertanyaan yang disusun secara berjenjang berdasarkan skala pengukuran Likert 1  s/d  5.  Analisis  data  penelitian  dilakukan
dengan pengujian Structural Equational Modelling (SEM) dan menggunakan pendekatan varians  ( Partial  Least  Square ),  kemudian pengolahan  data  didukung  dengan  aplikasi SmartPLS.

## HASIL DAN PEMBAHASAN Hasil Outer Model
Berdasarkan  uji convergent  validity , diketahui  bahwa convergent  validity dari indikator agile  leadership,  strategic  agility planning,  readiness  to  changes,  workforce transformation, dan  SME’s performance memiliki  nilai outer  loading >  0,5  dengan demikian semua indikator variabel adalah valid.
Tabel 1. Convergent validity Variabel Penelitian Original sample estimate Mean of subsamples Standard deviation T- Statistic Agile Leadership AL1 0.736 0.735 0.091 8.126 AL2 0.846 0.851 0.049 17.315 AL3 0.864 0.867 0.042 20.722
8 Ad Bis preneur : Jurnal Pemikiran dan Penelitian Administrasi Bisnis dan Kewirausahaan Vol.8, No. 1, April 2023, DOI : https://doi.org/10.24198/adbispreneur.v8i1.37169, hal. 1-14
Original sample estimate Mean of subsamples Standard deviation T- Statistic AL4 0.878 0.878 0.041 21.377 Strategic Agility Planning SAP1 0.769 0.751 0.065 11.858 SAP2 0.828 0.825 0.058 14.257 SAP3 0.886 0.879 0.036 24.925 SAP4 0.877 0.874 0.037 23.738 Readiness to Changes RC1 0.859 0.862 0.038 22.662 RC2 0.810 0.812 0.057 14.143 RC3 0.916 0.916 0.025 36.084 RC4 0.791 0.781 0.071 11.109 Workforce Transformation WT1 0.840 0.831 0.046 18.115 WT2 0.895 0.891 0.031 28.505 WT3 0.832 0.831 0.039 21.392 WT4 0.821 0.821 0.049 16.611 SME's Performance SP1 0.870 0.864 0.048 18.066 SP2 0.862 0.855 0.049 17.444 SP3 0.885 0.882 0.038 23.288 SP4 0.748 0.737 0.096 7.768 Sumber : data diolah
Dari hasil output SmartPLS juga didapat bahwa semua  konstruk  memiliki  nilai composite reliability di  atas  0,7.  Jadi  dapat  disimpulkan bahwa  seluruh  variabel  penelitian  adalah
reliabel.  Berikut  Tabel  2  nilai composite reliability :
Tabel 2. Composite Reliability Composite Reliability Agile Leadership 0.900 Strategic Agility Planning 0.906 Readiness to Changes 0.909 Workforce Transformation 0.910 SME's Performance 0.907 Sumber : data diolah Hasil Inner Model
Dasar yang digunakan dalam menguji hipotesis adalah nilai yang terdapat pada output result for inner weight seperti terlihat pada tabel 3 berikut ini  :
Ad Bis preneur : Jurnal Pemikiran dan Penelitian Administrasi Bisnis dan Kewirausahaan              9 Vol.8, No. 1, April 2023, DOI : https://doi.org/10.24198/adbispreneur.v8i1.37169, hal. 1-14
Tabel 3. Result for inner weight Original sample estimate Mean of subsamples Standard deviation T-Statistic Agile Leadership -> Readiness to Changes 0.334 0.319 0.156 2.143 Agile Leadership -> Workforce Transformation 0.169 0.139 0.157 1.077 Strategic Agility Planning -> Readiness to Changes 0.559 0.570 0.147 3.793 Strategic Agility Planning -> Workforce Transformation 0.636 0.663 0.126 5.058 Readiness to Changes -> SME’s Performance 0.283 0.252 0.176 1.610 Workforce Transformation -> SME’s Performance 0.530 0.570 0.153 3.468
Sumber  : Data diolah
Hipotesis  1  yang  menyatakan agile  leadership berpengaruh  signifikan  terhadap readiness  to changes diterima.  Hal  ini  dibuktikan  dengan nilai koefisien parameter 0.334 dan  signifikan t- statistik  2.143  >  t-tabel  1,97.  Hipotesis  2  yang menyatakan agile  leadership berpengaruh signifikan  terhadap workforce  transformation ditolak.  Hal  ini  dibuktikan  dengan    nilai koefisien  parameter    0.169  dan    signifikan  t- statistik  1.077  <  t-tabel  1,97.  Hipotesis  3  yang menyatakan strategic agility planning berpengaruh  signifikan  terhadap readiness  to changes diterima.  Hal  ini  dibuktikan  dengan nilai koefisien parameter 0.559 dan  signifikan t- statistik  3.793  >  t-tabel  1,97.  Hipotesis  4  yang menyatakan strategic agility planning berpengaruh  signifikan  terhadap workforce transformation diterima.  Hal  ini  dibuktikan dengan    nilai  koefisien  parameter  0.636  dan signifikan  t-statistik  5.058  >  t-tabel  1,97. Hipotesis  5  yang  menyatakan readiness  to changes berpengaruh signifikan terhadap SME’s performance ditolak. Hal ini dibuktikan dengan nilai koefisien parameter 0.283 dan  signifikan t- statistik  1.610  <  t-tabel  1,97.  Hipotesis  6  yang menyatakan workforce transformation berpengaruh signifikan terhadap SME’s performance diterima.  Hal  ini  dibuktikan dengan    nilai  koefisien  parameter  0.530  dan signifikan t-statistik 3.468 > t-tabel 1,97.

## Pembahasan
Pengaruh agile  leadership terhadap readiness  to  change berdasarkan  pada  hasil pengujiannya  menunjukkan  arah  koefisien positif  dan  signifikan.  Hal  tersebut    dapat disimpulkan  bahwa  para  pemimpin  UMKM  di Provinsi  Papua  Barat  telah  melakukan  berbagi tanggung  jawab  dan  akuntabilitas  bersama, mengenali  masalah  dan  membuat  keputusan, menerapkan  sistem  yang  adaptif  menyikapi perubahan,  menciptakan  bisnis  baru  yang berkelanjutan, mampu berkolaborasi dan mengasuh  bawahannya,  memiliki  kreatif  dan inovatif, serta mendesain struktur yang fleksibel agar  mudah  menyesuaikan  perubahan.  Dari indikator-indikator tersebut yang telah dilakukan sehingga  dapat  berpengaruh  terhadap  kesiapan untuk  berubah  dengan  dukungan  budaya organisasi  yang  telah  dirancang  menyesuaikan dengan lingkungan, infrastruktur yang mendukung  perubahan  meskipun  nilai  dari faktor infrastruktur ini adalah masih rendah. Hal tersebut  dikarenakan  memang  infrastuktur pendukung  kemajuan  UMKM  masih  kurang optimal  ketersediannya.  Selanjutnya  adalah komitmen dan SDM yang memadai, kepercayaan  karyawan,  komunikasi  yang  baik serta keterlibatan top manager dalam pengambilan keputusan untuk perubahan.
Akan  tetapi  dari  hasil  penelitian  juga didapati  bahwa  perilaku  agile  leadership  dari para pemimpin UMKM di Provinsi Papua Barat belum  mampu  mempengaruhi  transformasi tenaga kerjanya ( workforce transformation ). Hal ini  disebabkan  karena  sumber  daya  manusia  di provinsi Papua Barat ini memang belum mampu untuk mengimplementasikan perubahan, terlebih  perubahan  yang  mendasar  dari  suatu situasi  seperti  perubahan  budaya,  perilaku  dan pola pikir. Jadi perilaku agile leadership sudah bisa menumbuhkan  kesiapan anggotanya untuk berubah,  akan  tetapi  pada  implementasinya mereka belum bisa bertransformasi ke arah yang lebih maju. Selain faktor dari dalam diri sumber daya manusianya, hal tersebut juga dipengaruhi oleh faktor-faktor lain seperti belum optimalnya dukungan dari pihak eksternal.
Pengaruh strategic  agility  planning terhadap  kesiapan  berubah  dan  transformasi tenaga  kerja  berdasarkan  hasil  pengujian menunjukkan  arah  koefisien  yang  positif  dan signifikan.  Artinya  perencanaan  kelincahan strategis UMKM di Provinsi Papua Barat dapat mempengaruhi kesiapannya menghadapi perubahan  ( readiness to  change ).  Perubahan  di era  digital  saat  ini  yang  sangat  kompleks  dan beragam  menjadi  tuntutan  bagi  UMKM  di Provinsi Papua Barat untuk bersiap menghadapi perubahan.  Salah  satu  caranya  adalah  dengan menyiapkan strategic  agility  planning .  Kita ketahui  bahwa  dasar  dari  keberhasilan  sebuah pelaksanaan  kegiatan  salah  satunya  adalah dipengaruhi  oleh  perencanaan  yang  matang terlebih terlaksananya strategic agility planning yang  baik  maka  akan  sangat  mempengaruhi keberhasilan dari aktivitas UMKM itu sendiri.
Selain itu, perencanaan strategic agility yang cermat juga dapat berdampak pada tenaga kerja UMKM di Provinsi Papua Barat agar dapat bertransformasi  dan  memiliki  persiapan  yang lebih baik dalam menghadapi perubahan. Salah satu  dampak  positif  dari strategic  agility planning yang  baik  adalah  pada  sumber  daya manusia  yang  ada  pada  UMKM  tersebut. Dengan  perencanaan  yang  baik  dan  matang sumber  daya  manusia  dapat  lebih  siap menghadapi segala perubahan yang terjadi, baik yang telah direncanakan maupun tidak direncanakan.  Sehingga  perencanaan strategic
agility pada  UMKM  di  Provinsi  Papua  Barat sangat  diperlukan  agar  lebih  siap  menghadapi perubahan  dan  melakukan  transformasi  tenaga kerjanya  untuk  beradaptasi  dengan  perubahan. Hasil penelitian ini mendukung penelitian Alon, et al (2017) dan Doz & Kosonen (2010).
Pengaruh  dari readiness  to  change terhadap SME’s performance berdasarkan pada hasil  pengujiannya  adalah tidak  signifikan.  Hal tersebut    dapat  disimpulkan  bahwa  meskipun kesiapan  sumber  daya  manusia  dan  organisasi untuk  berubah  sudah  ada,  hal  tersebut  ternyata belum mampu meningkatkan kinerja UMKM di Provinsi  Papua  Barat.  Budaya  organisasi  yang belum  terbentuk  secara  optimal,  infrastruktur organisasi  yang  belum  lengkap,  komitmen  dari sumber  daya  manajemen  belum  begitu  tinggi, kepercayaan  yang  masih  relative  rendah,  iklim komunikasi  dan  keterlibatan  pihak  eksternal yang  belum  optimal  menyebabkan  kinerja UMKM  di  Provinsi  Papua  Barat  belum meningkat signifikan.
Selanjutnya  pengaruh  dari workforce transformation terhadap  SME’s performance berdasarkan pada hasil pengujiannya menunjukkan  arah  koefisien  positif  dan signifikan.  Hal  tersebut    dapat  disimpulkan bahwa  meningkatnya  transformasi  tenaga  kerja yang  dimiliki  UMKM  di  Provinsi  Papua  Barat menjadikan  peningkatan  keterampilan  dan kualitas  sdm,  integrity  informasi,  mengadopsi nilai  sosial  baru,  memiliki  peraturan  yang fleksibel dan menyesuaikan kondisi lingkungan, serta  lebih  cepat  beradaptasi  dalam  menyikapi transformasi  digital  mampu  meningkatkan kinerja dari UMKM di Provinsi Papua Barat.
Sehingga  kinerja  UMKM  di  Provinsi Papua Barat dapat meningkat dengan dukungan kemampuan kinerja yang baik dalam memperoleh  laba,  tingkat  perkembangan  baik, memiliki  nilai  pasar  baik,  memiliki  tingkat kepuasan pelanggan yang baik, kinerja lingkungan  dan  sosial  yang  baik,  serta  tingkat kepuasan pekerja yang baik. Hasil penelitian ini mendukung penelitian dari Hemme et al. (2018), Kinosian (2016) dan Koyana (2017).

## SIMPULAN
Penelitian
ini bertujuan mengembangkan sebuah model terkait
Ad Bis preneur : Jurnal Pemikiran dan Penelitian Administrasi Bisnis dan Kewirausahaan              11 Vol.8, No. 1, April 2023, DOI : https://doi.org/10.24198/adbispreneur.v8i1.37169, hal. 1-14
peningkatan  kinerja  SME’s  melalui agile leadership dan  juga strategic  agility  planning . Kemudian  berdasarkan  hasil  penelitian  yang telah dilakukan, maka dapat disimpulkan bahwa model  untuk  meningkatkan  kinerja  UMKM  di Provinsi Papua Barat adalah dapat ditingkatkan melalui  transformasi  tenaga  kerja  ( workforce transformation ) sumber daya manusia yang ada pada  UMKM.  kemudian  untuk  meningkatkan transformasi tenaga kerja ( workforce transformation )  sendiri  dapat  ditingkatkan melalui peningkatan strategic agility planning . Kemudian,  untuk agile  leadership mampu meningkatkan readiness to change pada UMKM  di  Provinsi  Papua  Barat,  akan  tetapi readiness  to  change  sendiri  nyatanya  belum mampu  meningkatkan  kinerja  UMKM  di Provinsi  Papua  Barat. Agile  leadership belum mampu meningkatkan atau menciptakan transformasi tenaga kerja ( workforce transformation ) pada UMKM di Provinsi Papua Barat.  Penerapan strategic  agility  planning mampu  meningkatkan  kesiapan  untuk  berubah ( readiness to change ) dan juga dapat menciptakan transformasi tenaga kerja ( workforce  transformation )  pada  UMKM  di Provinsi Papua Barat.
Implikasi manajerial yang perlu dilakukan antara lain: pentingnya
mengimplementasikan serta meningkatkan agile leadership dan strategic  agility  planning pada UMKM.  Dengan  melakukan  kepemimpinan yang agile dan strategic agility planning , maka akan  sangat  mempengaruhi  kesiapan  individu untuk  berubah  serta  semakin  memicu  adanya workforce transformation sumber daya manusia UMKM ke arah yang lebih baik. Kemudian dari tercapainya  kesiapan  individu  untuk  berubah dan  melakukan workforce  transformation tersebut akan meningkatkan kinerja UMKM dan juga  mendapat  keuntungan-keuntungan  yang berkelanjutan  sampai  menjadi  UMKM  yang maju dan terus berkembang.
Keterbatasan  dan  agenda  penelitian mendatang  antara  lain:  penelitian  ini  hanya menggunakan  metode  penyebaran  kuesioner saja, tanpa dibarengi dengan metode wawancara langsung  kepada  pemilik-pemilik  UMKM. Jawaban dari metode kuesioner terkadang tidak menunjukkan  keadaan  sesungguhnya.  Maka
dalam  penelitian  selanjutnya  diharapkan  dapat menambahkan metode wawancara langsung dan mendalam  dengan  pemilik  UMKM  selain metode  kuesioner  yang  telah  digunakan. Sehingga  hasil  yang  didapat  lebih  banyak  dan peneliti  bisa  lebih  melakukan  analisis  dan pembahasan secara lebih mendalam.
Selanjutnya,  data  sampel  dalam  penelitian  ini masih  sebatas  dari  pelaku  UMKM  di  Provinsi Papua  Barat  dan  baru  mencakup  3  kabupaten. Dalam  penelitian  selanjutnya  diharapkan  dapat meluaskan  jumlah  sampel  atau  mungkin mengkombinasi sampel dengan Provinsi lainnya yang ada di Indonesia.

## DAFTAR PUSTAKA
Adeniran,  T.  A.  (2016).  The  impacts  of  ICT utilisation  and  dynamic  capabilities  on the  competitive  advantage  of  South African  SMEs. Int.  J.  Information Technology  and  Management  15  (1) ,
59–89.
Ade  Octavia,  Zulfanetti,  dan  Erida,  (2017).
Meningkatkan  Daya  Saing  Daerah Melalui  Peningkatan  Kinerja  Bisnis Usaha Mikro, Kecil  Dan Menengah  Di
Provinsi  Jambi. Jurnal  Perspektif Pembiayaan dan Pembangunan
Daerah.  Vol.  4,  No.  3,  Januari-Maret 2017. Page 155-166. ISSN: 2338-4603 . Al-Balushi,  S.,  Sohal,  A.  S.,  Singh,  P.  J.,  Al Hajri, A., Al Farsi, Y. M., & Al Abri, R. (2014).  Readiness  factors  for  lean implementation in healthcare settings–a literature  review. Journal  of  Health Organization and Management, 28 (2) ,
135-153.
Alon, I., Madanoglu, M., & Shoham, A. (2017). Strategic agility explanations for managing franchising expansion during economic cycles. Competitiveness Review:  An  International  Business Journal, 27 (2) , 113–131. https://doi.org/10.1108/CR-04-2016-
0022 .
Antony, J. (2014). Readiness factors for the Lean Six  Sigma  journey  in  the  higher education  sector. International  Journal of Productivity and Performance
Management, 63 (2) , 257-264.
Arbussa, A., Bikfalvi, A., & Marques, P. (2017).
Strategic  agility-driven  business  model renewal:  the  case  of  an  SME. Management Decision, 55(2) , https://doi.org/http://dx.doi.org/10.1108 /MRR-09-2015-0216 .
Armenakis, A. A., Harris, S. G., & Mossholder,
K.  W.  (1993).  Creating  readiness  for organizational change.
Human Relations, 46 (6) , 681-702. Bernardin,  &  Russel.  (1993). Human  Resource Mana-gement. New Jersey: International  Editions  Upper  Saddle River: Prentice Hall. Bertola, P., & Teunissen, J. (2018). Fashion 4.0. Innovating  fashion  industry  through digital transformation. Research Journal  of  Textile  and  Apparel,  22(4) ,
352–369. https://doi.org/10.1108/rjta- 03-2018-0023 .
Budhiraja,  S.  (2019).  Organizational  readiness for  change:  an  inherent  concern  for Indian  small  and  medium  enterprises (SMEs). Development  and  Learning  in Organizations , https://doi.org/10.1108/DLO-09-2018- 0118 .
Buhler,  P.  (2010).  “The  agile  manager”.
Supervision, 17 (12) , 18-20.
Chênevert,  D.,  Kilroy,  S.,  &  Bosak,  J.  (2019). The  role  of  change  readiness  and colleague  support  in  the  role  stressors and  withdrawal  behaviors  relationship among  health  care  employees. Journal of Organizational Change Management , https://doi.org/10.1108/JOCM-06- 2018-0418 .
Consoli,  D.  (2012).  Literature  analysis  on determinant  factors  and  the  impact  of ICT  in  SMEs. Procedia  –  Social  and Behavioral Sciences, 62 , 93–97. http://dx.doi.org/10.1016/j.sbspro.2012. 09.016 .
Denning,  S.  (2018).  The  role  of  the  C-suite  in agile  transformation:  The  case  of amazon. Strategy  and  Leadership,  46
(6) ,  14–21. https://doi.org/10.1108/SL- 10-2018-0094 .
Doz, Y. L., & Kosonen, M. (2010). Embedding strategic agility: a leadership agenda for accelerating  business  model  renewal. Long  Range  Planning,  43  (2/3) ,  370- 382.
Gardner,  W.,  Avolio,  B.,  &  Walumbwa,  F.
(2005). Authentic Leadership Theory & Practice. Bridgewater,  NJ.:  Elsevier Science.
Giang, V. (2015). Seven business leaders share how  they  solved  the  biggest  moral dilemmas of their careers. available at: www.fastcompany.com/3046630/lesso ns-learned/7-business-leaders-share- howthey- solved-the-biggest-moral-
dilemmas-of-their. Gibson,  C.  J.,  Abrams,  K.  J.,  &  Crook,  G.  F. (2015). Health Information Management Workforce Transformation: New Roles, New Skills and Experiences in Canada.
Perspectives  in  Health  Information Management, , 1–8.
Glicor, D. M., Holcomb, M. C., & Feizabadi, J. (2016).  An  exploration  of  the  strategic antecedents of firm supply chain agility: the  role  of  a  firm’s  orientations. International  Journal  of  Production Economics, 179 , 24-34.
Dr.  Ir.  Mohammad  Jafar  Hafsah.  2004.  Upaya
Pengembangan Usaha Kecil dan Menengah  (UKM). Infokop  Nomor  25 Tahun 2004 .
Hemme, F., Bowers, M. T., & Todd, J. S. (2018).
Change readiness as fluid trajectories: a longitudinal multiple-case study. Journal  of  Organizational  Change Management,  31  (5) ,  1153–1175. https://doi.org/10.1108/JOCM-07- 2017-0284 .
Jaggars,  D.,  &  Jones,  D.  E.  (2018).  An  agile planning  and  operations  framework. Performance Measurement and Metrics , https://doi.org/10.1108/PMM-11-2017- 0057 .
Kinosian, B., Taler, G., Boling, P., & Gilden, D.
(2016). Projected Savings and Workforce Transformation from Converting Independence at Home to a Medicare  Benefit. Journal  of  the
American  Geriatrics  Society,  64  (8) , 1531–1536. https://doi.org/10.1111/jgs.14176 .
Koyana,  S.,  &  Mason,  R.  B.  (2017).  Rural entrepreneurship  and  transformation: the  role  of  learnerships. International
Journal of Entrepreneurial Behavior & Research , https://doi.org/10.1108/
IJEBR-07-2016-0207.
Liang, T. P., You, J. J., & Liu, C. C. (2010). A resource-based perspective
on information technology and firm performance: a meta analysis. Industrial Management & Data Systems, 110 (8) ,
1138–1158.
http://dx.doi.org/10.1108/02635571011
077807 .
Margolis,  L.,  Mullenix,  A.,  Apostolico,  A.  A.,
Fehrenbach, L. M., & Cilenti, D. (2017). Title V Workforce Development in the Era of Health Transformation. Maternal and  Child  Health  Journal,  21  (11) , 2001–2007. https://doi.org/10.1007/s10995-017-
2335-7 .
Marques, J. (2018). What’s new in leadership?
Human Resource Management International  Digest,  26  (4) ,  15–18. https://doi.org/10.1108/HRMID-04- 2018-0078 .
Nambisan,  S.  (2002).  Designing  Virtual customer  environment  for  new  product development: toward a theory”.
Academy of Mmanagement Rreview, 27 (3) , 392-413.
Perker,  D.  W.,  Holesgrove,  M.,  &  Pathak,  R.
(2015).  Improving  productivity  with self-organised teams and agile leadership. International  Journal  of Productivity and Performance Management, 64 (1) , 112–128.
https://doi.org/http://dx.doi.org/10.1108
/MRR-09-2015-0216 .
Rojas, C. V., Reyes, E. R., Hernandez, F. A., &
Robles,  G.  C.  (2018).  Integration  of  a text  mining  approach  in  the  strategic planning process of small and medium- sized enterprises. Industrial Management & Data Systems .
Sambamurthy, V., Bharadwaj, A., & Grover, V. (2003). Shaping Agility through Digital Options: Reconceptualizing the Role of Information Technology in Contemporary Firms. MIS Quarterly 27
(2) , 237‐263.
Sanatigar, H., Peikani, M. H., & Gholamzadeh,
D.  (2017).  Identifying  organizational agility and leadership dimensions using Delphi technique and factor analysis: an investigating  among  public  sector pension funds (PSPFs) in Iran.
International Journal of Public Leadership , 276-294. https://doi.org/10.1108/ijpl-01-2017- 0005 .
Sani,  A.  (2017).  Strategi  Dinas  Perindustrian,
Perdagangan Dan Koperasi Perindagkop)  Kabupaten  Nagan  Raya Dalam  Mengembangkan  Usaha  Kecil
Dan  Menengah. Jurnal  Public  Policy, 3(1), 65–76 .
Shaughnessy,  H.  (2018).  Creating  digital transformation:  Strategies  and  steps. Strategy and Leadership, 46 (2) , 19–25. https://doi.org/10.1108/SL-12-2017- 0126 .
Stevens, M. (2018). Commentary on “workforce
development: perspectives from  people with learning disabilities. Tizard Learning  Disability  Review,  23  (4) ,
173–177.
https://doi.org/10.1108/TLDR-08-
2018-0024 .
Sunarti, S., Syahbana, J. A., & Manaf, A. (2013).
Space  transformation  in  a  low-income housing  community  in  Danukusuman, Surakarta. International  Journal  of Housing  Markets  and  Analysis,  12  (2) , 265–280.
https://doi.org/http://dx.doi.org/10.1108
/MRR-09-2015-0216 .
Uimonen,  R.  (2016). School  of  Management EFFECTS OF Workforce
Transformation  On  Responsibilities  , Roles  And  Business  Development  Of Finnish  Pension  Companies  Insurance Master. December: Thesis Advisor. Uluskan, M., McCreery, J. K., & Rothenberg, L.
(2018).  Impact  of  quality  management
practices  on  change  readiness  due  to new quality implementations. International  Journal  of  Lean  Six Sigma, 9 (3) , 351–373.
https://doi.org/10.1108/IJLSS-05-2017- 0049 .
Vagnoni, E., & Khoddami, S. (2016). Designing Competitivity  Activity  Model  through the  strategic  agility  approach  in  a turbulent  environment. Foresight,  18
(6) , https://doi.org/http://dx.doi.org/10.1108 /MRR-09-2015-0216 .
Vakola,  M.  (2014).  What’s  in  there  for  me ? Individual  readiness  to  change  and  the perceived  impact  of  organizational change. Leadership and Organizational Journal, 35 (3) , 195–209.
https://doi.org/10.1108/LODJ-05-2012- 0064 . Weill, P., Subramani, M., & Broadbent, M. (2002).  Building  IT  infrastructure for  strategic  agility. MIT  Sloan Management  Review.  1  (44) ,  57- 65.