## IMPLEMENTASI TUGAS, KOMPETENSI, DAN GAYA KEPEMIMPINAN KEPALA SEKOLAH DASAR
(studi kasus di 11 SD swasta)

## Laura F.N. Sudarnoto

## ABSTRACT
The  success  or  failure  of  any  organizations  including  education  institution depends  on  the  leader  behavior.  A  school  principal  needs  to  play  their  role  as  a leader and manager in order to create conducive learning environment. The task of school  principal  consist  of  planning  programs  and  academic  activities;  in  the process,  some  factors  that  become  barriers  include:  1)  planning  such  as  teachers, financial,  time,  administration  works,  and  external  influence;  2)  monitoring  and evaluation  of  all  activities,  the  implementation  of  learning  process,  financial, students’  mentoring,  and  teachers’  assistance;  3)  follow  up  of  improvement  or development,  for  finding  solution  and  re-evaluate.    Some  competencies  that compulsory  to  be  a  school  principal  are  managerial  competency,  pedagogic, intellectual  competency,  personality  and  social  competency.  The  instrument  of  this research  was  open  –ended  questionnaire  that  had  been  answered  by  school principals and also a grading scale that had been filled by primary school teachers. This  research  used  descriptive  narrative  analysis  and  comparative  analysis.  The results gained from case studies among 11 private primary schools. It revealed that school  principals  tend  to  use  transformational  leadership  style  rather  than transactional leadership style.
Keywords: competency,  leadership  style,  transformational  leadership  behavior, transactional leadership behavior

## A. LATAR BELAKANG
Kepemimpinan, sudah ada sejak manusia hidup berkelompok, merupakan proses yang  bersifat  dinamis  dan  dilakukan  oleh  seorang  pemimpin  atau leader .  Pemimpin yang  dimaksudkan  adalah  individu  yang  tahu  apa  yang  harus  dikerjakan  pada  saat tertentu,  yang  memiliki  kecakapan  dan  kemampuan  untuk  mempengaruhi  dan mengajak,  mengumpulkan  dan  menggerakkan  orang-orang  lain  untuk  menghadapi tugas dan masalah dalam kelompok atau organisasi tertentu. Selain itu, pemimpin

## PSIBERNETIKA
adalah  orang-orang  yang  mampu  membina  orang-orang  lain  membentuk  suatu kesatuan  kerja  dan  bersama-sama  bekerja,  bahkan  terkadang  berkorban  demi tercapainya  tujuan  bersama.  Perilaku  kepemimpinan  memberikan  warna  tersendiri dalam organisasi yang dipimpinnya.
Kesuksesan  atau  kegagalan  dari  berbagai  organisasi  umumnya  bergantung  pada perilaku  para  pemimpinnya.  Pada  umumnya  motivasi  karyawan,  semangat,  harapan masa  depan,  dan  bahkan  kinerja  karyawan  akan  bergantung  pada  teladan  baik pemimpin  mereka  dalam  melakukan  tugas  dan  kewajiban  mereka.  Belajar  untuk memimpin  adalah  suatu  investasi  di  masa  depan  bagi  para  pemimpin  dalam organisasi  mereka.  Menjadi  seorang  pemimpin  adalah  suatu  pengalaman  yang  terus menerus  dari  perkembangan  diri  sendiri  dan  perkembangan  tim.  Tidak  seorangpun dengan pembawaan sejak lahir mengetahui dengan tepat bagaimana mengembangkan suatu  inspirasi,  mengembangkan  kesatuan  yang  kooperatif,  berkomunikasi  secara efektif, mengelola perasaan dan konflik, dan banyak kemampuan psikologis  lainnya yang  perlu  dipelajari  untuk  menjadi  seorang  pemimpin  yang  efektif  (Tjosvold  dan Tjosvold, 1995).
Kompetensi manajerial dibutuhkan dalam berbagai organisasi, termasuk sekolah sebagai institusi pendidikan. Pemahaman dan keterampilan manajemen sekolah perlu dimiliki  oleh  Kepala  Sekolah.  Kompetensi  manajerial  didukung  kemampuan bekerjasama dalam tim kerja, kondisi kerja yang kondusif, dan komitmen yang tinggi terhadap  organisasinya.  Berdasarkan  hasil  pengamatan  pada  beberapa  sekolah menunjukkan  fenomena  bahwa  pada  umumnya  Kepala  Sekolah  diangkat  dari  staf guru yang seringkali belum dibekali dengan kemampuan manajerial.
Dalam hal ini kaderisasi manajerial belum dilaksanakan dalam kondisi beberapa sekolah.  Berawal  dari  kondisi  ini  peneliti  tertarik  untuk  menelusuri  lebih  lanjut mengenai perilaku kepemimpinan para Kepala Sekolah, khususnya di Sekolah Dasar dengan  meninjau  dari  aspek  kompetensi  manajerial,  kemampuan  kerjasama  dalam tim kerja,  dan persepsi guru terhadap gaya kepemimpinan Kepala Sekolah.
Berdasarkan  latar  belakang  masalah  dapat  ditelusuri  kompetensi  manajerial sekolah dari perspektif Kepala Sekolah dan para guru. Penelitian ini membatasi pada komponen Kepala Sekolah  yang ditinjau dari  gaya kepemimpinan transaksional  dan transformasional. Perumusan masalah terfokus pada pertanyaan penelitian berikut ini: (1) Bagaimana perencanaan Kepala Sekolah dalam kegiatan di sekolah?; (2) Apakah kendala  yang  dihadapi  dalam  pelaksanaan  program  kerjanya?;  (3)  Bagaimana monitoring  atau  supervisi  terhadap  program  kerja  yang  direncanakan?;  (4) Bagaimana  tindaklanjut  mengatasi  hambatan  atau  kendala  dalam  pelaksanaan program  kerja?;  (5)  Bagaimana  prinsip  kerja  tim  dilakukan  dalam  kegiatan  di sekolah?;  (6)  Bagaimana  cara  mencapai  keberhasilan  dalam  mengelola  manajerial sekolah?;  (7)  Apakah  kompetensi  atau  kemampuan  yang  diperlukan  untuk  menjadi Kepala  Sekolah  yang  berhasil?;  (8)  Bagaimana  persepsi  para  guru  terhadap  gaya kepemimpinan Kepala Sekolah?

## B. TUJUAN DAN MANFAAT PENELITIAN
Penelitian  ini  bertujuan  untuk  mengetahui  (1)  implementasi  tugas  dari kompetensi  manajerial  para  Kepala  Sekolah  tingkat  sekolah  dasar,  (2)  kompetensi yang  perlu  disiapkan  untuk  menjadi  Kepala  Sekolah,  dan  (3)  persepsi  para  guru sekolah dasar terhadap perilaku kepemimpinan Kepala Sekolah. Tujuan penelitian ini akan menjawab delapan pertanyaan penelitian yang diuraikan dan dibahas lebih lanjut pada hasil penelitian.
Penelitian  ini  ditujukan  kepada  Kepala  Sekolah  agar  dapat  menjadi  bahan masukan atau informasi yang bermakna untuk melakukan refleksi diri terhadap tugas- tugas  manajerial  yang  belum  diimplementasikan  secara  maksimal.  Kajian  dan  hasil penelitian  ini  diharapkan  juga  dapat  bermanfaat  bagi  calon  Kepala  Sekolah  untuk
Vol. 8 No. 2 Oktober 2015 PSIBERNETIKA
lebih memahami tugas-tugas manajerial sekolah dan kompetensi kepemimpinan agar kelak dapat dipenuhi secara komprehensif.

## C. TINJAUAN TEORI

## Hakekat Kepemimpinan
Ada  beberapa  elemen  yang  terpisah,  tetapi  saling  berinteraksi  dalam  proses kepemimpinan,  yaitu  karakteristik  perilaku  pemimpin,  karakteristik  pengikut,  dan situasi  terjadinya  interaksi  pemimpin  dan  pengikut.  Untuk  menganalisis  dan memahami  sepenuhnya  hakikat  dan  persyaratan  kepemimpinan,  semua  elemen  ini harus diperhatikan. Menurut Popper dan Zakai (1994) analisis kepemimpinan dalam organisasi  harus  dihubungkan  dengan  konteks  psikologis  dalam  organisasi,  seperti hirarki (jarak dari pimpinan), hubungan pemimpin dengan superior, hakikat dari tugas organisasi  (rutin  atau  berubah),  dan  kondisi  yang  terjadi  (stabil  versus  krisis). Menurut  Hersey et  al. (1996),  pada  hakikatnya  kepemimpinan  adalah  konsep  yang lebih  luas  daripada  manajemen.  Pendapat  ini  tidak  sepaham  dengan  Davis  dan Newstrom  (1985)  yang  menyatakan  bahwa  kepemimpinan  adalah  bagian  dari manajemen.  Manajer  dapat  berfungsi  sebagai  pemimpin,  yaitu  harus  mampu mempengaruhi  dan  mengarahkan  perilaku  bawahannya  mencapai  sasaran  kelompok kerjanya. Teori-teori  kepemimpinan dengan demikian dapat  diterapkan pada jabatan manajer.  Dalam  hal  ini  manajemen  dapat  dianggap  sebagai  kepemimpinan  dalam perusahaan.
Menurut  Hersey et  al. (1996),  pada  hakikatnya  kepemimpinan  adalah  konsep yang lebih luas daripada manajemen. Pendapat  ini tidak sepaham  dengan Davis  dan Newstrom  (1985)  yang  menyatakan  bahwa  kepemimpinan  adalah  bagian  dari manajemen.  Manajer  dapat  berfungsi  sebagai  pemimpin,  yaitu  harus  mampu mempengaruhi  dan  mengarahkan  perilaku  bawahannya  mencapai  sasaran  kelompok kerjanya.  Menurut  Zaleznik  (dalam  Robbins,  1991)  pemimpin  berbeda  dengan manajer  dalam  hal  motivasi,  sejarah  pribadi,  cara  berpikir,  dan  cara  bertindak. Manajer  lebih  bersifat  impersonal,  sedangkan  pemimpin  lebih  bersikap  pribadi  dan aktif terhadap tujuan.
Hal  senada  dikemukakan  pula  oleh  Timpe  (1991),  bahwa  kepemimpinan  tidak sama artinya dengan manajemen. Pemimpinlah yang menentukan ke mana arah
tujuan internal dan eksternal, menyelaraskan aset dan keterampilan organisasi dengan kesempatan  dan  resiko  yang  dihadapkan  oleh  lingkungan.  Pemimpin  adalah  ahli strategi  yang  menetapkan  tujuan  organisasi.  Manajer  memusatkan  perhatian  pada cara-cara agar organisasi dapat mencapai tujuan itu.

## Gaya Kepemimpinan
Setiap  pemimpin  mempunyai  sifat,  kebiasaan,  temperamen,  watak,  dan kepribadian  sendiri  yang  unik  khas  sehingga  tingkah  laku  dan  gayanya  yang membedakan  dirinya  dari  orang  lain.  Gaya  atau style hidup  pemimpin  i  pasti  akan mewarnai  perilaku  dan  tipe  kepemimpinannya,  sehingga  tercipta  berbagai  gaya kepemimpinan. Ada empat pendekatan pokok untuk memahami kepemimpinan, yaitu (1)  menyelidiki  sifat-sifat  apa  yang  dimiliki  pemimpin  yang  sukses;  (2)  memahami proses pertukaran sosial antara pemimpin dan pengikut; (3) mengamati perilaku dari pemimpin  yang  efektif;  dan  (4)  menganalisis  situasi  dalam  berbagai  tipe kepemimpinan yang sukses (Umstod, 1988).
Berdasarkan  hasil  penelitian,  dinyatakan  bahwa  para  pemimpin  mempunyai sejumlah  sifat  dan  keterampilan,  antara  lain  :  intelijen,  ketajaman  perhatian  pada kebutuhan orang lain, memahami tugas, inisiatif dan ketekunan menghadapi masalah, keinginan  untuk  menerima  tanggung  jawab,  cenderung  berpenampilan  baik, kemampuan untuk bicara dengan lancar, dan percaya diri.  Schmidt dan Yeh (1992), dalam  jurnal  penelitian  lintas  budaya  dengan  judul  ―The  Structure  of  Leader Influence‖,  telah  melakukan  penelitian  tentang  struktur  dari  pengaruh  pemimpin. Instrumen  yang  digunakan  untuk  mengukur  perilaku  pemimpin  dikembangkan  oleh Kipniss  dkk  berdasarkan  penelitian  di  Amerika  Serikat.    Instrumen  ini  diadaptasi untuk  sampel  Australia,  Inggris,  Taiwan,  dan  Jepang.  Instrumen  POIS  (Profiles  of Organizational  Influence  Strategies)  terdiri  dari  33  taktis  pengaruh  yang

## PSIBERNETIKA
dikelompokkan dalam 7 strategi pengaruh pemimpin, yaitu asertif, keramahtamahan, penalaran, perundingan, sangsi, kekuasaan yang lebih tinggi, dan persatuan. Hasilnya menunjukkan  adanya  strategi  pengaruh  yang  bervariasi  dan  berkombinasi  dari ketujuh kelompok tersebut dan strategi penalaran yang paling umum.
Cara  lain  memahami  kepemimpinan  adalah  membandingkan  perilaku  dari pemimpin yang efektif dengan yang tidak efektif untuk melihat bagaimana pemimpin yang  baik  berperilaku.  Cara  ini  menggunakan  pendekatan  behavioral.  Perilaku  dan sifat-sifat  tertentu  nampaknya  berhubungan  dengan  efektivitas  kepemimpinan  atau manajerial,  tetapi  tidak  satupun  dari  pendekatan  ini  menyajikan  suatu  gambaran kepemimpinan  yang  komprehensif.  Suatu  pendekatan  situasional  berusaha  untuk memperbaiki kelemahan kedua pendekatan tersebut  dengan mengidentifikasi situasi atau kondisi dalam suatu perilaku atau gaya kepemimpinan yang lebih efektif. Tidak ada satupun  gaya kepemimpinan yang efektif untuk setiap situasi. Setiap situasi dan keadaan karakteristik bawahan menuntut adanya gaya kepemimpinan tertentu.

## Kepemimpinan Transaksional dan Transformasional
Perkembangan  terbaru  dari  teori  kepemimpinan  adalah  konsep  otoritas karismatik  dari  Weber,  yang  dilanjutkan  oleh  House,  dengan  delapan  proposisi mengenai  karakteristik  karismatik.  Karisma  adalah  suatu  karakteristik  yang menggambarkan  pemimpin  dengan  kekuatan  kepribadian  dan  kemampuannya mampu  mempunyai  suatu  pengaruh  yang  besar  dan  luar  biasa  terhadap  para pengikutnya.  Perluasan  proposisi  House  dilakukan  oleh  Bass  (1985,  1999).  Bass mengemukakan  tipe  kepemimpinan  transaksional  dan  transformasional,  dan kepemimpinan karismatik merupakan salah satu komponen dari tipe transformasional.  Menurut  Umstod  (1988),  pemimpin  karismatik  berperilaku  dalam cara  berikut  ini.  (1) Role  modelling (sebagai  model  yang  kompeten,  atraktif,  dan sukses);  (2) Image  building (membangun  citra  yang  dipandang  menyenangkan  oleh orang lain); (3) Transcendent goals (ada visi di masa depan dengan tujuan ideologis berdasarkan moral); (4) High expectational (mempertinggi harga diri para pengikut);
dan (5) motivation (mampu membangkitkan motivasi pengikut terhadap penyelesaian misi organisasi).
Hasil penelitian Kudisch (1995) menggambarkan bahwa karisma adalah konsepsi yang secara empiris berbeda dari kekuasaan referensi ( referent power ) dan kekuasaan ahli  ( expert  power ).  Karisma  secara  khas  menyumbang  dalam  memprediksi  sikap bawahan, lebih dari kekuasaan referensi dan kekuasaan ahli.
Menurut  Popper  dan  Zakai  (1994),  ada  perbedaan  kondisi  yang  mengakibatkan keunggulan  dari  tiap  pola  kepemimpinan.  Kondisi  yang  tepat  bagi  kepemimpinan transaksional  adalah situasi  yang  rutin,  yaitu taraf kecemasan tidak tinggi, tidak ada ancaman  krisis  di  masa  mendatang  atau  perubahan  besar.  Kondisi  yang  tepat  bagi kepemimpinan transformasional adalah taraf kecemasan yang tidak tinggi dan atensi diberikan  bagi  kebutuhan  perkembangan,  pola  ini  lebih  tergantung  pada  pandangan pimpinan sebagai transforma-sional dan kurang tergantung pada konteks organisasi.
Perbedaan  kepemimpinan  transaksional  dan  kepemimpinan  transformasional dapat ditinjau pula dari orientasi tujuan. Hasil penelitian Coad dan Berry (1998) pada akuntan  profesional  di  Inggris  menemukan  bahwa  kepemimpinan  transformasional berasosiasi  dengan  orientasi  tujuan-pembelajaran  dan  kepemimpinan  transaksional berasosiasi  dengan  orientasi  tujuan-kinerja.  Penelitian  ini  mengimplikasikan  bahwa perilaku  kepemimpinan  yang  diinginkan  bagi  organisasi  pembelajaran  adalah transformasional dan perilaku pengikut yang diharapkan berorientasi pembelajaran.
Sekalipun  kedua  tipe  kepemimpinan  ini  berbeda,  tetapi  hasil  penelitian  yang dilakukan oleh Pillai et al . (1999) menunjukkan ada hubungan yang bermakna antara kepemimpinan transaksional dan kepemimpinan transformasional.

## Pemimpin Transaksional
Pada  dasarnya  kepemimpinan  adalah  suatu  proses  sosial  yang  meliputi  persepsi dan interaksi antara pemimpin dan pengikut. Ada suatu pertukaran antara pemimpin dan pengikut yang disebut proses pertukaran sosial atau kepemimpinan transaksional.
Suatu pendekatan pertukaran sosial terhadap kepemimpinan melibatkan proses timbal balik antara pimpinan dan bawahan. Pemimpin meyakinkan pengikut bahwa beberapa
keuntungan  akan  bertambah  bila  pengikut  berperilaku  seperti  apa  yang  diharapkan pemimpin.  Pemimpin  merespon  terhadap  kebutuhan  dasar  bawahan  dan  kebutuhan akan  rasa  aman.  Pemimpin  dan  bawahan  mengatur  suatu  proses  pertukaran (transaksi).
Menurut  Bass  (1985),  ada  dua  komponen  yang  merupakan  kepemimpinan transaksional.  Pertama,  imbalan  tergantung  ( reward  contingent );  kedua,  manajemen dengan  kekecualian  ( management-by-exception ).Pada  perkembangan  selanjutnya komponen kepemimpinan transaksional dibedakan menjadi manajemen pengecualian aktif  dan  manajemen  pengecualian  pasif.  Selain  itu,  ditambah  satu  komponen  lagi adalah laissez-faire.
Keempat  komponen  ini  menunjukkan  adanya  derajat  kepercayaan  dari  atasan terhadap  bawahan  yang  berbeda-beda.  Peran  atasan  dalam  kepemimpinan transaksional  adalah  mempengaruhi  bawahan  dengan  membangkitkan  atau mendorong  hasrat  kerja  bawahan  berdasarkan  pemberian  faktor  eksternal  yang menguntungkan atau berdampak positif bagi bawahan. Kritik terhadap kepemimpinan transaksional  bahwa  teori  ini  gagal  untuk  membuat  suatu  rantai  yang  kuat  antara proses pertukaran atasan dan bawahan dengan setiap perilaku transaksional.

## Pemimpin Transformasional
Menurut  Bass  (1999),  kepemimpinan  transformasional  telah  menjadi  suatu kebutuhan  dalam  dunia  kerja  pada  pasca-industri.  Aspek  positif  kepemimpinan transformasional  didukung  oleh  pandangan  Yukl  (1989)  bahwa  kepemimpinan transformasional  dipandang  terutama  dari  segi  pengaruh  pimpinan  terhadap  para pengikut  dan  perilaku  yang  dilakukan  untuk  mencapai  pengaruh  tersebut.  Para pengikut  merasa  yakin,  kagum,  setia,  dan  hormat  terhadap  pemimpinnya.  Mereka termotivasi  untuk  bekerja  lebih  giat  dari  apa  yang  sebenarnya  diharapkan sebelumnya.
Pemimpin transformasional dapat menggerakkan pengaruhnya demi kepentingan kelompok, organisasi, atau negara daripada kepentingan self-interest mereka sendiri.
Pemimpin  transformasional  berusaha  agar  mereka  dapat  mengubah  konsep  diri bawahan  dan  meningkatkan  bawahan  mereka  menjadi  orang-orang  yang  dapat mencapai  aktualisasi  diri,  regulasi  diri,  dan  kontrol  diri.  Teori  kepemimpinan transformasional  pada  hakikatnya  menjelaskan  proses  hubungan  antara  atasan  dan bawahan yang didasari oleh nilai-nilai, keyakinan, dan asumsi mengenai visi dan misi organisasi.
Bass  (1985,  1999)  mengemukakan  tiga  komponen  dalam  kepemimpinan transformasional. Pertama, karisma adalah kualitas mistik dan daya tarik kepribadian pemimpin  yang  membangkitkan  pengaruh  dan  power  referensi  yang  besar.  Kedua, stimulasi  intelektual  adalah  bagaimana  bawahan  didorong  untuk  berpikir  mengenai problem-perblem lama dalam cara yang baru, dengan demikian dicetuskan kesadaran yang  lebih  luas  dan  dihasilkan  solusi  yang  kreatif.  Ketiga,  pertimbangan  individual adalah bagaimana pemimpin memperoleh pengakuan kekuasaan melalui bantuannya sebagai seorang mentor dan menggunakan orientasi perkembangan dengan bawahan. Perkembangan  selanjutnya,  Bass  (1999)  menjabarkan  menjadi  lima  aspek  atau komponen  kepemimpinan  transformasional  yaitu:  (1) Attributed  charisma ;  (2) Intellectual  Stimulation ;  (3) Individualized  Consideration :  (4) Inspirational Motivation ; dan (5) Idealized Influence .
Hasil penelitian Atwater dan Yammarino (1996) menunjukkan bahwa pemimpin transformasional  memiliki  kekuasaan  referensi  ( referent  power )  dan  kekuasaan  ahli ( expert  power )  dalam  pandangan  para  bawahannya.  Kekuasaan  memaksa  ( coercive power )  merupakan  satu-satunya  dasar  kekuasaan  yang  tidak  berhubungan  secara signifikan  dengan  kepemimpinan  transformasional.  Pemimpin  transformasional dinilai lebih efektif daripada pemimpin transaksional. Kepemimpinan transformasional  memperendah  tingkat  berhenti  atau  keluarnya  karyawan, meningkatkan produktivitas, dan kepuasan karyawan (Robbins, 1991).

## PSIBERNETIKA

## D. METODE PENELITIAN
Penelitian  ini  merupakan  studi  kasus  dengan  rancangan  deskriptif  naratif  dan penelitian  komparatif.  Subjek  penelitian  adalah  Kepala  Sekolah  dan  guru-guru  dari 15  SD  swasta  Katolik  di  wilayah  DKI.  Empat  sekolah  sebagai  kelompok  ujicoba instrumen sebanyak 56 guru yaitu SD TAR berjumlah 12 guru, SD SU berjumlah 20 guru,  SD  RP  berjumlah  12  guru  dan  SD  SV  berjumlah  12  guru.  Data  penelitian berasal dari 11 Kepala Sekolah dan 121 guru dari 11 SD sebagai berikut: (1) PL:12 guru,  (2)  FRANS  I:  11  guru,  (3)  TARSI  I:  12  guru,  (4)  ST:  10  guru,  (5)  BHK:  10 guru,  (6)  FA:  12  guru,  (7)  DB  2:  12  guru,  (8)  DP:  11  guru,  (9)  SA:  11  guru,  (10) STKM 2: 9 guru; dan (11) DIA: 11 guru.
Variabel  penelitian  adalah  implementasi  tugas  manajerial  sekolah  dan  persepsi terhadap  gaya  kepemimpinan  Kepala  Sekolah.  Definisi  implementasi  tugas manajerial  sekolah  adalah  realisasi  kegiatan  di  sekolah  yang  meliputi  membuat perencanaan,  pelaksanaan  program  kerja,  monitoring,  tindak  lanjut,  dan  tim  kerja. Definisi  persepsi  terhadap  gaya  kepemimpinan  adalah  tanggapan  dan  kesan  guru terhadap  perlakuan  dan  perilaku  kepemimpinan  Kepala  Sekolah  yang  berorientasi pada kepemimpinan transaksional dan transformasional.
Instrumen yang digunakan untuk mengukur variabel penelitian adalah kuesioner terbuka  yang dijawab oleh para Kepala Sekolah dan  skala penilaian  yang diisi oleh para  guru  SD.  Analisis  ujicoba  dilakukan  berupa  analisis  rasional  dan  analisis empiris.  Instrumen  diujicobakan  kepada  kelompok  guru  sebanyak  56  guru.  Hasil ujicoba  skala  penilaian  dengan  30  pernyataan,  semuanya  valid  dan  reliabilitas instrumen sebesar 0,97.
Data  penelitian  tentang  implementasi  tugas  manajerial  dan  kmpetensi kepemimpinan  dianalisis  secara  deskriptif  naratif.    Data  penelitian  tentang  persepsi terhadap  gaya  kepemimpinan  Kepala  Sekolah  dianalisis  secara  deskriptif  dengan
rumus  persentase  dan  dilanjutkan  dengan  analisis  komparatif  dengan  rumus  uji-t sampel independen.

## E. HASIL PENELITIAN
Hasil penelitian diuraikan dari pengalamanan Kepala Sekolah dan persepsi guru SD  terhadap  gaya  kepemimpinan  Kepala  Sekolah.  Pengalaman  Kepala  Sekolah dijabarkan  dari  implementasi  tugas  manajerial  yang  meliputi  perencanaan,  kendala dalam  pelaksanaan,  monitoring  atau  supervisi,  tindak  lanjut,  prinsip  kerja  tim,cara keberhasilan  mengelola  manajerial.  Harapan    Kepala  Sekolah  diungkapkan  dalam persyaratan  kompetensi  manajerial  yang  diperlukan  untuk  menjadi  Kepala  Sekolah yang  berhasil.  Persepsi  guru  terhadap  perilaku  kepemimpinan  Kepala  Sekolah ditinjau dari kepemimpinan transaksional dan kepemimpinan transformasional.

## Perencanaan yang dilakukan pada awal tahun ajaran
Perencanaan  yang  dilakukan  Kepala  Sekolah  pada  awal  tahun  ajaran  adalah menyusun  program  rencana  operasional  sekolah.  Persiapan  penyusunan  program tersebut  dilakukan  melalui  rapat  dengan  staf  guru.  Perencanaan  program  kerja meliputi Rencana Anggaran Pendapatan Belanja Sekolah (RAPBS); merevisi visi dan misi,  bila  diperlukan;  pemberdayaan  sumber  daya  manusia;  penyusunan  jadwal kalender akademik; pengembangan kurikulum; dan kegiatan akademik lainnya.

## Kendala yang Dihadapi Kepala Sekolah dalam Implementasi Program Kerja
Kendala  yang  dihadapi  Kepala  Sekolah  dalam  melaksanakan  program  kerja meliputi  kendala  internal  dan  kendala  eksternal.  Kendala  internal  meliputi  (1) kesulitan  atau  hambatan  mengenai  pengelolaan  SDM,  khususnya  guru,  (2)  faktor dana, (3) masalah waktu, dan (4) kegiatan administrasi. Kendala yang banyak dialami Kepala Sekolah adalah manajemen waktu dan keterbatasan waktu.

## PSIBERNETIKA
Kendala  eksternal  dialami  Kepala  Sekolah  pada  tugas-tugas  yang  mendadak  di luar  rencana  dan  kegiatan  dari  pihak  luar,  khususnya  kegiatan  atau  undangan  dari Dinas Pendidikan yang sifatnya segera dilaksanakan. Adanya kendala eksternal yang tiba-tiba  menyebabkan  kegiatan  internal  di  sekolah  tertunda  sehingga  kendala manajemen waktu merupakan kendala yang sering dialami.

## Monitoring atau Supervisi Program Kerja yang Dilakukan Selama Setahun
Pada  umumnya  Kepala  Sekolah  melakukan  monitoring  atau  supervisi  terhadap program kerja. Monitoring dilakukan secara keseluruhan pelaksanaan, proses belajar mengajar, keuangan, bimbingan siswa, dan pembinaan guru. Monitoring dan evaluasi terhadap  program  kerja  dilakukan  sesuai  jadwal  dan  dibantu  oleh  auditor  atau supervisor dari pengurus yayasan sekolah.

## Tindak Lanjut Kepala Sekolah bila Ada Hambatan atau Kendala
Kepala Sekolah melakukan tindak lanjut setelah pelaksanaan monitoring meliputi perbaikan  dan  pembinaan,  penelusuran  solusi,  dan  peninjauan  kembali.  Kepala Sekolah  berusaha  mencari  jalan  keluar  agar  program  kerja  yang  kurang  terlaksana didiskusikan  dalam  rapat  dewan  guru,  menelusuri  referensi,  dan  alternatif penyelesaian masalah.

## Prinsip Kerja Tim yang Dilakukan dalam Kegiatan di Sekolah
Prinsip kerja tim dalam kegiatan di sekolah berdasarkan komunikasi yang dijalin dalam  pertemuan  rutin,  tanggung  jawab  bersama,  dan  komitmen  mencapai  tujuan. Pembentukan  tim-tim  khusus  dalam  kinerja  selama  satu  tahun  merupakan  bentuk pemberdayaan  kemampuan  guru  yang  mengimplementasikan  manajemen  berbasis sekolah (MBS).

## Cara Mencapai Keberhasilan dalam Mengelola Manajerial Sekolah
Cara mencapai  keberhasilan dalam manajerial sekolah diawali dari perencanaan yang  matang.  Perencanaan  dilaksanakan  oleh  tiap  unit  kerja  secara  rutin  dan didukung dari kegiatan koordinasi, kerjasama, dan komunikasi. Keseluruhan aktivitas
akademik  dipantau  dari  kegiatan  monitoring  dan  evaluasi.  Berbagai  aktivitas pembelajaran  dan  administratif  akan  berhasil  bila  berlandaskan  pada  komitmen, kepekaan,  dan  keteladanan.  Hal  tidak  kalah  petingnya  adalah  perhatian  dan  bantuan kepada  staf  guru  dan  karyawan  lainnya.  Bila  diperlukan  dapat  mengundang  tenaga ahli dan sumber-sumber lai.

## Kompetensi  yang Diperlukan untuk Menjadi Kepala Sekolah yang Berhasil
Kompetensi  yang  diperlukan  Kepala  Sekolah  adalah  kompetensi  manajerial untuk  mengatur  tata  kelola  secara  efektif;  kompetensi  pedagogik  untuk  memahami karakteristik  peserta  didik  dan  pembelajaran  yang  mendidik;  kompetensi  intelektual untuk menangani permasalahan sekolah dengan lebih cermat; kompetensi kepribadian diperlukan agar dimilikinya integritas kepribadian sebagai pemimpin; dan kompetensi sosial untuk berelasi dan berkomunikasi dengan berbagai pihak.

## Persepsi Guru terhadap Perilaku Kepemimpinan
Untuk  mendapatkan  gambaran  tentang  perilaku  kepemimpinan  Kepala  Sekolah maka  para  guru  diminta  untuk  memberikan  tanggapannya.  Berdasarkan  tabel  1 menunjukkan  bahwa  sebagian  besar  (77%)  Kepala  Sekolah  sering  dan  selalu melakukan  gaya  kepemimpinan  transformasional.  Sebagian  kecil  (16%)  kadang- kadang  menunjukkan  gaya  kepemimpinan  transformasional  dan  tidak  ada  satupun Kepala Sekolah yang tidak menunjukkan gaya kepemimpinan transformasional.

## Tabel 1 Gaya kepemimpinan transformasional
Klasifikasi frekuensi persentase Selalu 39 32

## PSIBERNETIKA
Sering 55 45 Kadang-kadang 19 16 Sesekali 8 7 Tidak pernah 0 0 Total 121 100
Berdasarkan tabel 2 menunjukkan bahwa sebagian besar (68%) Kepala Sekolah sering dan selalu melakukan gaya kepemimpinan transaksional. Sebagian guru (28%) mempersepsi  Kepala  Sekolah  kadang-kadang  menunjukkan  gaya  kepemimpinan transaksional  dan  hanya  sebagian  kecil  (4%)  Kepala  Sekolah  sesekali  melakukan gaya kepemimpinan transaksional.
Tabel 2 Gaya kepemimpinan transaksional Klasifikasi frekuensi persentase Selalu 25 21 Sering 57 47 Kadang-kadang 34 28 Sesekali 5 4 Tidak pernah 0 0 Total 121 100
Berdasarkan  persentase  terdapat  perbedaan  sebesar  9%  dan  perbedaan  ini bermakna  karena  didukung  oleh  pengujian  perbedaan  rata-rata  skor  menunjukkan perbedaan  yang  bermakna  di  antara  keduanya.  Hasil  analisis  menunjukkan  rata-rata (mean)  skor  kepemimpinan  transformasional  sebesar  68,17  dan  mean  skor kepemimpinan transaksional sebesar 45,17. Perbedaan dua mean tersebut diuji secara statistik  dengan  perhitungan  uji-t  sebesar  18,20,  hasil  uji-t  menunjukkan  perbedaan yang  signifikan  pada  taraf  signifikansi  0,00.  Berdasarkan  hasil  penelitian menunjukkan  bahwa  pada  umumnya  Kepala  Sekolah  di  tingkat  sekolah  dasar  lebih cenderung  melakukan  kepemimpinan  transformasional  daripada  kepemimpinan transaksional.

## Pembahasan Hasil Penelitian
Pemimpin  memiliki kemampuan mempengaruhi orang lain atau suatu kelompok untuk  mencapai  tujuan  tertentu  yang  ingin  dicapai  bersama  (Robbins,  1991;  Yukl, 1994; Cardona, 2000). Demikian pula peran Kepala Sekolah yang membuat program kerja  dan  tujuan  kegiatan  sekolah  setiap  tahun  bersama  dengan  staf  guru.  Kepala Sekolah, dengan gaya kepemimpinannya, mempengaruhi staf guru melakukan
kegiatan  akademik  dan  kegiatan  administrasi  untuk  mencapai  visi,  misi,  dan  tujuan sekolah.
Hasil  penelitian  Cord  dan  Berry  (1998)  bahwa  kepemimpinan  transformasional berasosiasi  dengan  orientasi  tujuan  pembelajaran  dan  perilaku  pengikut  yang diharapkan  berorientasi  pembelajaran.  Hal  penelitian  tersebut  senada  dengan  hasil penelitian  ini  bahwa  gaya  kepemimpinan  yang  lebih  sering  dilakukan  oleh  Kepala Sekolah adalah kepemimpinan transformasional. Karakteristik dan suasana di sekolah lebih  dominan  oleh  proses  pembelajaran  sehingga  perilaku  kepemimpinan  Kepala Sekolah akan lebih efektif bila melakukan gaya kepemimpinan transformasional.

## F. SIMPULAN
Secara  umum  implementasi  tugas  Kepala  Sekolah  meliputi  perencanaan (penyusunan  program  dan  kegiatan  akademik);  kendala  dalam  pelaksanaan  (faktor guru,  dana,  waktu,  kegiatan  administrasi,  eksternal);  monitoring  (seluruh  kegiatan, pelaksanaan  proses  pembelajaran,  keuangan,  bimbingan  siswa,  pembinaan  guru); tindak  lanjut  (perbaikan  dan  pembinaan,  penelusuran  solusi,  peninjauan  kembali). Prinsip  kerja  tim  meliputi  komunikasi,  tanggung  jawab  bersama,  dan  komitmen mencapai  tujuan.  Cara  mencapai  keberhasilan  didukung  dengan  perencanaan  yang matang; koordinasi, kerjasama, dan komunikasi; monitoring dan evaluasi; komitmen, kepekaan, dan keteladanan; perhatian dan bantuan pada bawahan; serta bantuan ahli dan  sumber-sumber  lain,.  Kompetensi  Kepala  Sekolah  yang  diharapkan  untuk dimiliki  adalah  kompetensi  manajerial  (meliputi  kompetensi  manajerial,  pedagogik, intelektual, kepribadian, dan sosial).
Berdasarkan  analisis  persentase  pada  gaya  kepemimpinan  Kepala  Sekolah  yang bersifat  transformasional  menunjukkan  sebagian  besar  (77%)  Kepala  Sekolah  selalu dan  sering  melakukan  gaya  kepemimpinan  transformasional.  Berdasarkan  tingkat persentase  gaya  kepemimpinan  Kepala  Sekolah  yang  bersifat  transaksional menunjukkan  sebagian  besar  (68%)  Kepala  Sekolah  selalu  dan  sering  melakukan gaya kepemimpinan transaksional.
Rata-rata  skor  kepemimpinan  transformasional  Kepala  Sekolah  sebesar  68,17 dan rata-rata skor kepemimpinan transaksional sebesar 45,17. Uji perbedaan rata-rata tersebut  menunjukkan  hasil  yang  signifikan.  Hasil  penelitian  ini  mengungkapkan bahwa  pada  umumnya  Kepala  Sekolah  di  tingkat  sekolah  dasar  lebih  cenderung melakukan kepemimpinan transformasional daripada kepemimpinan transaksional.

## G. SARAN
Para  Kepala  Sekolah  tingkat  sekolah  dasar  dapat  mengembangkan  kompetensi manajerialnya  termasuk  pemahaman  dan  keterampilan  manajemen  sekolah  agar kompetensi  kepemimpinan  para  Kepala  Sekolah  dapat  semakin  dilakukan  secara lebih profesional.
Para Kepala Sekolah bersama para staf guru bekerja sama dalam merencanakan dan  menyusun  program  tahunan  secara  lebih  realistis  dan  operasional  agar  dapat meminimalisasi  kendala-kendala  yang  terjadi  dalam  pelaksanaan  program  tahunan tersebut.
Perlunya  pelatihan  manajerial  dan  monitoring  umpan  balik  secara  berkala,  baik untuk  para  Kepala  Sekolah  maupun  para  staf  guru  agar  suasana  dan  situasi kepemimpinan  sekolah  dikembangkan  menjadi  lebih  efektif  dalam  proses pembelajaran dan pengembangan kompetensi staf guru.

## DAFTAR    PUSTAKA
Alvin  (2012). Hubungan  persepsi  gaya  kepemimpinan  dengan  kepuasan  kerja karyawan  PT  Gramedia  Asri  Media  cabang  Mal  Pondok  Indah .  Skripsi Sarjana. Jakarta: FKIP Unika Atma Jaya.
Atwater, L.E. and Yammarino. (1996). Base of power in relation to leader behavior: A field investigation. Journal of business and psychology , 11, 3-22. Bass,  B.M.  (1985). Leadership  and  performance  beyond  expectations .  London:  The Free Press.
Bass,  B.M.  and  Steidlmeier,  P.  (1999).  Ethics,  character,  and  authentic transformational leadership behavior. Leadership Quartely , 10, 181-217.
Bycio,  P.,  Hackett,  R.D.  &  Allen,  J.S.  (1995).  Futher  assessments  of  Bass‘s  (1985) conceptualization of transactional and transformational leadership. Journal of Applied Psychology , 80, 460-478. Cardona,  P.  (2000).  Transcendental  leadership. Leadership  and  Organizational Development Journal, 21, 201-206.
Coad,  A.F.  and  Berry,  A.J.  (1998).  Transformational  leadership  and  learning orientation. Leadership  and  Organizational  Development  Journal, 19,  164- 172.
Davis,  K.  and  Newstrom,  J.W.  (1985). Human  behavior  at  work .  New  York: McGraw-Hill, Inc.
Gego,  A.  (2008). Hubungan  antara  gaya  kepemimpinan  kepala  sekolah  dan kepuasan  kerja  guru  dengan  kinerja  guru  di  SMA  Santa  Ursula  Jakarta . Skripsi Sarjana. Jakarta: FKIP Unika Atma Jaya
Hersey,  P.,  Blanchard,  K.H.  dan  Johnson,  D.E.  (1996). Management  of Organizational Behavior (7th edition) . U. Saddle River,NJ: Prentice Hall. Jansen,  M.R.  (2013). Hubungan  antara  persepsi  karyawan  terhadap  gaya kepemimpinan  dan  dampak  stres  kerja  di  PT  Primagraphia  Digital  Jakarta . Skripsi Sarjana. Jakarta: FKIP Unika Atma Jaya.
Kudisch,  J.D.  (1995).  Expert  power,  referent  power,  and  charisma:  toward  the resolution  of  theorethical  debate. Journal  of  business  and  psychology ,  10, 177-194.
Munandar, A.S. (2001). Psikologi Industri dan Organisasi . Jakarta: UI Press. Ningrum,  M.A.M.W.  (2013). Hubungan  antara  persepsi  terhadap  gaya kepemimpinan  dan  perilaku  karyawan  membantu  secara  sukarela  pada  PT Orientama Group Jakarta . Skripsi Sarjana. Jakarta: FKIP Unika Atma Jaya. Pillai,  R.,  Schriesheim,  C.A.  and  Williams,  E.S.  (1999).  Fairness  perceptions  and trust as mediators for transformational and transactional leadership. Journal of Management , 25, 897-933.
Popper,  M.  and  Zakkai,  E.  (1994).  Transactional,  charismatic,  and  transformational leadership. Leadership and Organizational Development Journal, 15, 3-7.
Robin, S. P. (1991). Organizational behavior . Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.

## PSIBERNETIKA
Schmidt,  S.M.  and  Yeh,  R.S.  (1992).  The  structure  of  leader  influence.  A  cross national comparison. Journal of cross cultural psychology , 23, 251-264. Sudarnoto,  L.  F.  N.  (2006). Peranan  imbalan  kerja,  komitmen  terhadap  sekolah,  dan persepsi  terhadap  perilaku  kepala  Sekolah  sebagai  prediktor  kepuasan  guru  dalam bekerja. Laporan Penelitian (tidak diterbitkan). Jakarta: FKIP Unika Atma Jaya. Timpe,  A.D.  (1991). Seri  ilmu  dan  seri  manajemen  bisnis  kepemimpinan. Jakarta: Gramedia
Tjosvold, D. and Tjosvold, M.M. (1995). Psychology for leaders . Ney York: John Wiley. Umstod,  D.  (1988). Understanding  Organizational  Behavior .  St  Paul  :  West Publishing Company.
Yukl, G.A. (1989). Leadership in Organization . Englewood Cliffs,NJ: Prentice-Hall, Inc.