Peran  Kompensasi  Memediasi  Pengaruh  Kepemimpinan  Partisipatif  Dan Pengembangan Karir Terhadap Work Engagement Karyawan Milenial
Oktiana Triperani Sukmana 1 , Ida Ayu Oka Martini 2
1,2 Universitas Pendidikan Nasional Correspondence: oktiana.sukmana18@gmail.com Received: 5 Juli  2024  | Revised: 17 Juli  2024 | Accepted: 7 Agustus 2024

## Keywords:
Career Development;
Milenial Staff; Participative Leadership; Work Engagement

## Abstract
Study objective to to investigate the mediation effect of compensation on the relationship between participative leadership and work engagement, as well as the impact of career development, compensation, and participative leadership, career  development,  and  work  engagement.  The  research  was  conducted  at BPJS Ketenagakerjaan offices in the Bali, Nusa Tenggara, and Papua regions, targeting millennial employees, with a sample size of 73 employees from each office,  derived  through  proportional  sampling.  The  analysis  was  conducted using structural equation models - Partial Least Squares (SEM-PLS), and data collection  was  conducted  through  questionnaires.  The  findings  indicate  that both  participative  leadership  and  career  development  positively  and significantly influence compensation and work engagement among millennial employees  at  BPJS  Ketenagakerjaan.  Specifically,  participative  leadership directly  impacts  both  compensation  and  work  engagement,  while  career development  affects  these  variables  through  the  mediation  of  compensation. The  study  underscores  the  importance  of  enhancing  participative  leadership and career development to improve employee engagement and compensation within public service organizations like BPJS Ketenagakerjaan. Kata Kunci: kepemimpinan partisipatif; pengembangan karir;
work engagement; karyawan milenial

## Abstrak
Maksud  studi  ini  ialah  untuk  mengkaji  dampak  kepemimpinan  partisipatif, peningkatan  karir,  dan  kompensasi  terhadap  keterlibatan  kerja,  serta  efek mediasi  kompensasi  pada  hubungan  antara  kepemimpinan  partisipatif, pengembangan  karir,  dan  keterlibatan  kerja.  Penelitian  ini  dilakukan  di  unit BPJS  Ketenagakerjaan  di  wilayah  Nusa  Tenggara,  Bali  dan  Papua,  dengan target karyawan milenial. Sampel penelitian berjumlah 73 karyawan dari setiap kantor,  yang  diperoleh  melalui  teknik  proportional  sampling.  Kuesiuoner digunakan dalam memporel data lalu di analisis dengan perhitungan kuatitaif secara Structural Equation Modeling dengan jalur path nalaisis  (SEM-PLS). Temuan  penelitian  menunjukkan  bahwa  baik  kepemimpinan  partisipatif maupun  peningkatan  karir  berpengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap kompensasi  dan  keterlibatan  kerja  di  kalangan  karyawan  milenial  di  BPJS Ketenagakerjaan.  Secara  spesifik,  kepemimpinan  partisipatif  berdampak langsung pada  kompensasi  dan  keterlibatan  kerja,  sementara  pengembangan karir  mempengaruhi  variabel-variabel  tersebut  melalui  mediasi  kompensasi. Studi  ini  menekankan  pentingnya  meningkatkan  kepemimpinan  partisipatif dan  pengembangan  karir  untuk  meningkatkan  keterlibatan  dan  kompensasi karyawan dalam organisasi pelayanan publik seperti BPJS Ketenagakerjaan.

## PENDAHULUAN
Setiap  organisasi  membutuhkan  Sumber  Daya  Manusia  (SDM)  sebagai  faktor  vital dalam mencapai tujuan organisasional (Maulana & Sagala, 2019). Namun, dengan masuknya generasi milenial ke dalam pasar tenaga kerja, perusahaan harus menghadapi tantangan baru dalam  mengelola  SDM  (Sundari  &  Utami,  2022).  Karyawan milenial  memiliki  karakteristik dan perilaku yang lain dengan generasi terdahulunya, seperti mencari makna dan tujuan dalam pekerjaan  serta  menginginkan  lingkungan  kerja  inklusif  dan  partisipatif  (Pratama  &  Setiadi, 2021).  Dengan  mempertimbangkan  hal  tersebut,  perusahaan  dapat  menciptakan  lingkungan kerja  yang  memadukan  harapan  karyawan  milenial  dengan  tujuan  organisasional,  sehingga meningkatkan kinerja karyawan dan kesuksesan organisasi secara keseluruhan (Muliawati & Agus, 2020).
Generasi  milenial  di  Indonesia  mempunyai  karakteristik  yang  membedakannya  dari generasi  sebelumnya  (Basuki,  2020).  Mereka  bekerja  bukan  hanya  untuk  mendapatkan  gaji, tetapi  juga  untuk  mengejar  tujuan  yang  telah  mereka  cita-citakan  sebelumnya.  Mereka  juga lebih  mengutamakan  pengembangan  diri,  kepemimpinan  partisipatif,  dan  komunikasi berkelanjutan daripada atasan yang suka memerintah dan review tahunan tradisional. Karyawan milenial juga lebih berfokus pada pengembangan kelebihan dan memanfaatkan potensi yang dimiliki.  Sebagai  bagian  dari  sumber  daya  manusia  suatu  perusahaan,  karyawan  milenial memiliki  peran  yang  sangat  menentukan  dalam  kelangsungan  hidup  dan  kesuksesan perusahaan.
Penelitian  ini  memiliki  urgensi  yang  tinggi  mengingat  pentingnya  work  engagement dalam  meningkatkan  produktivitas  dan  kinerja  karyawan  di  lingkungan  kerja.  Data  awal menunjukkan  adanya  penurunan  tingkat  employee  engagement  dan  tren  pengunduran  diri karyawan  yang  stabil,  yang  mengindikasikan  rendahnya  tingkat  keterlibatan  kerja  di  BPJS Ketenagakerjaan.  Dengan  demikian,  penelitian  ini  menjadi  krusial  untuk  mengidentifikasi faktor-faktor  yang  dapat  mempengaruhi  work  engagement  karyawan  milenial,  seperti kepemimpinan  partisipatif,  pengembangan  karir,  dan  kompensasi.  Melalui  pemahaman  yang mendalam tentang hubungan antara faktor-faktor tersebut, organisasi dapat mengimplementasikan  strategi  yang  tepat  untuk  meningkatkan  keterlibatan  dan  motivasi karyawan, terutama generasi milenial yang merupakan bagian dominan dari angkatan kerja saat ini.  Dengan  demikian,  penelitian  ini  tidak  hanya  memberikan  kontribusi  teoritis  dalam memperluas pemahaman tentang work engagement, tetapi juga memberikan implikasi praktis bagi  BPJS  Ketenagakerjaan  dalam  mengembangkan  kebijakan  dan  praktik  manajemen  yang dapat meningkatkan kinerja dan retensi karyawan.
Generasi milenial memiliki tingkat penerimaan dan pemahaman teknologi yang tinggi, yang  dapat  berkontribusi  dalam  memperkenalkan  inovasi  dalam  proses  kerja.  Work engagement  merujuk  pada  tingkat  keterlibatan  karyawan  dengan  pekerjaan  mereka  yang merasakan semangat, dedikasi, dan penghayatan yang tinggi terhadap tugas-tugas yang mereka lakukan  (Bakker,  2022).  Penelitian  ini  berfokus  pada  karyawan  BPJS  Ketenagakerjaan  di wilayah  Nusa  Tenggara,  Bali,  dan  Papua  (BANUSPA),  yang  memiliki  populasi  karyawan milenial sebanyak 267 orang dari 304 karyawan per September 2023.
BPJS Ketenagakerjaan merupakan lembaga publik yang setiap tahun menetapkan target yang harus dipenuhi oleh seluruh bagian bahkan setiap karyawan berdasarkan KPI yang telah
ditetapkan.  Peningkatan  target  tahunan  memerlukan  engagement  karyawan  yang  tinggi. Berdasarkan hasil survey employee engagement, terdapat penurunan dari 92% di tahun 2022 menjadi  86,35%  di  tahun  2023,  dan  tren  pengunduran  diri  karyawan  juga  tidak  mengalami penurunan yang signifikan sejak tahun 2020, mengindikasikan rendahnya work engagement.
Penelitian  ini  memberikan  kontribusi  yang  signifikan  dengan  menyoroti  pengaruh positif  dan  signifikan  dari  kepemimpinan  partisipatif  dan  pengembangan  karir  terhadap kompensasi  serta  work  engagement  karyawan  milenial  di  BPJS  Ketenagakerjaan di  wilayah Bali, Nusa Tenggara, dan Papua. Dalam konteks lembaga publik, penelitian ini menonjolkan pentingnya  meningkatkan  keterlibatan  dan  motivasi  karyawan,  khususnya  generasi  milenial, melalui  praktik  kepemimpinan  partisipatif  dan  program  pengembangan  karir  yang  efektif. Dengan fokus pada generasi milenial dan konteks organisasi pelayanan publik, penelitian ini memberikan  wawasan  yang  spesifik  dan  relevan  untuk  pengembangan  strategi  manajemen yang dapat meningkatkan kinerja dan retensi karyawan, serta menunjukkan keorisinilan dengan menambah pemahaman baru dalam literatur terkait hubungan antara faktor-faktor tersebut di lingkungan kerja yang unik seperti BPJS Ketenagakerjaan.
Variabel  yang  diindikasikan  dapat  mempengaruhi  peningkatan  work  engagement karyawan antara lain kepemimpinan partisipatif, pengembangan karir, dan kompensasi. Studi ini  dilakukan  untuk  mengeksplor  peran  kompensasi  sebagai  mediasi  dampak  kepemimpinan partisipatif  dan  pengembangan  karir  terhadap  work  engagement  karyawan  milenial  di  BPJS Ketenagakerjaan wilayah BANUSPA.

## METODE
Studi ini mengadopsi  model kuantitatif untuk menyelidiki  keterkaitan antara variabel kepemimpinan  partisipatif,  pengembangan  karir,  kompensasi,  dan  work  engagement  pada karyawan  milenial  di  BPJS  Ketenagakerjaan  Wilayah  Nusa  Tenggara,  Bali,  dan  Papua. Pendekatan  kuantitatif  dipilih  karena  memberikan  kerangka  analitis  yang  jelas  dan memungkinkan  pengukuran  yang  sistematis  terhadap  variabel-variabel  yang  diteliti,  serta memungkinkan analisis statistik yang kuat terhadap data yang dikumpulkan
Populasi  penelitian  terdiri  dari  267  karyawan  milenial  di  27  kantor  cabang  BPJS Ketenagakerjaan  Wilayah  Nusa  Tenggara,  Bali,  dan  Papua.  Sampel  penelitian  sebanyak  73 orang dengan rumus slovin dibawah ini
𝑛 = 𝑁 1 +   𝑁(𝑒) 2 = 267 1 +   267 (10%) 2 = 267 3,67 = 72.75
Dari  hasil  perhitungan  tersebut  diperoleh  jumlah  sampel  sebanyak  72,75  dibulatkan menjadi  73.  Jadi  pada  penelitian  ini  ditentukan  jumlah  ukuran  sampel  sebanyak  73  orang. Proportional sampling dipilih untuk memastikan bahwa proporsi setiap subpopulasi (wilayah kantor) terwakili  dengan  baik  dalam  sampel,  sehingga  hasil  penelitian  dapat  lebih  mewakili populasi  secara  umum(Sugiyono,  2018).  Data  dikumpulkan  melalui  penyebaran  kuesioner yang  disediakan  dalam  format  Google  Form  kepada  responden  di  masing-masing  kantor wilayah  BPJS  Ketenagakerjaan.  Kuesioner  ini  dirancang  untuk  mengumpulkan  tanggapan responden terkait variabel-variabel yang diteliti. Setiap jawaban kuesioner memiliki bobot skor sesuai  dengan  skala  differensial  yang  digunakan,  yang  kemudian  digunakan  untuk  analisis selanjutnya(Sarmanu, 2019).
Tabel 1. Kisi kisi Kuesioner Variabel Indikator Skala Kepemimpinan Partisipatif (X1) - Persuasive - Kerjasama Harmonis - Loyalitas Bawahan - Partisipatif Bawahan Skala Differensial 1-10 Pengembangan Karir (X2) - Pendidikan - Mutasi - Pelatihan - Promosi Jabatan Skala Differensial 1-10 Kompensasi (Z1) - Gaji - Insentif - Tunjangan - Fasilitas Skala Differensial 1-10 Work engagement (Y1) - Vigour - Dedication - Absorption Skala Differensial 1-10
Validitas  dan  reliabilitas  instrumen  penelitian  dievaluasi  untuk  memastikan  bahwa kuesioner  yang  digunakan  dapat  mengukur  variabel-variabel  secara  konsisten  dan  valid. Validitas konstruksi diuji untuk memastikan bahwa indikator dalam setiap konstruk memiliki hubungan yang kuat dengan konstruk tersebut. Reliabilitas diukur dengan acuan nilai koefisien Cronbach's Alpha, yaitu nominal nilai minimal 0,70 untuk menjamin konsistensi internal dari indikator  dalam  setiap  konstruk  (Unaradjan,  2019).  Analisis  data  dilakukan  menggunakan Structural Equation Modeling denga jalur parh analisis (PLS-SEM). PLS-SEM dipilih karena metode ini cocok untuk model prediksi dan tidak memerlukan asumsi distribusi normal yang ketat, yang sesuai dengan sifat data dalam penelitian ini. Langkah-langkah analisis mencakup perancangan model pengukuran (outer model) berguna mengevaluasi validitas dan reliabilitas konstruk, lalu perancangan model struktural (inner model) berguna menguji hubungan kausal antara variabel. Evaluasi model dilakukan menggunakan measures of fit seperti R-square dan Q-square untuk mengevaluasi kualitas dan kecocokan model yang dihasilkan (Ghozali, 2018).

## HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

## Analisis Deskriptif Responden
Pada tahapan analisis ini memberikam gambaran profil demografis dari 73 responden yang  berpartisipasi  dalam  pengisian  kuisioner  secara  lengkap  ditunjukan  pada  data  tabel  2 dibawah ini.
Tabel 2. Karakteristik Responden No.  Keterangan Jumlah Persentase 1 Jenis Kelamin: Laki-Laki 62 orang 85% Perempuan 11 orang 15% Total 73 orang 100%
Berdasarkan jenis kelamin, sebagian besar responden adalah laki-laki, yaitu sebanyak 62 orang atau 85% dari total responden. Hanya 11 orang atau 15% dari responden yang berjenis kelamin  perempuan.  Dominasi  laki-laki  dalam  kelompok  responden  ini  mungkin mencerminkan  komposisi  gender  dalam populasi  yang  lebih luas  dari mana  sampel  diambil. Dalam  hal  usia,  sebagian  besar  responden  berada  dalam  kategori  usia  28  hingga  32  tahun, dengan  jumlah  mencapai  46  orang  atau  63%.  Kelompok  usia  terbesar  berikutnya  adalah  33 hingga 37 tahun, yang terdiri dari 19 orang atau 26%. Responden termuda berada dalam rentang usia 23 hingga 27 tahun sebanyak 2 orang (3%), sementara yang tertua berada dalam kelompok usia 38 hingga 43 tahun sebanyak 6 orang (8%). Distribusi ini menunjukkan bahwa mayoritas responden berada dalam rentang usia produktif awal hingga pertengahan karier mereka.
Untuk  pendidikan  terakhir,  mayoritas  responden  memiliki  gelar  S1/D4/Sarjana, sebanyak  55  orang  atau  75%.  Sedangkan  18  orang  atau  25%  memiliki  gelar  S2/Magister. Tingginya  proporsi  responden  dengan  pendidikan  sarjana  menunjukkan  bahwa  sampel  ini terdiri dari individu-individu yang berpendidikan tinggi, yang mungkin relevan dengan konteks penelitian. Lama bekerja juga merupakan variabel penting dalam analisis ini. Sebagian besar responden, yaitu 47 orang atau 64%, telah bekerja selama 6 hingga 10 tahun. Sebanyak 15 orang
2 Usia: 23 – 27 Tahun 2 orang 3% 28 – 32 Tahun 46 orang 63% 33 – 37 Tahun 19 orang 26% 38 – 43 Tahun 6 orang 8% Total 73 orang 100% 3 Pendidikan Terakhir: S1/D4/Sarjana/Bachelor 55 orang 75% S2/Magister/Master 18 orang 25% Total 73 orang 100% 4 Lama Bekerja: 1 – 5 Tahun 15 orang 21% 6 – 10 Tahun 47 orang 64% 11 – 15 Tahun 7 orang 10% ≥ 16 Tahun 4 orang 5% Total 73 orang 100% 5 Lokasi Penempatan: Kantor Wilayah 6 orang 8% Kacab Bali Denpasar Konsol 13 orang 18% Kacab Bali Gianyar Konsol 7 orang 10% Kacab Nusa Tenggara Barat (NTB) Konsol 11 orang 15% Kacab Nusa Tenggara Timur (NTT) Konsol 12 orang 16% Kacab Papua Jayapura Konsol 8 orang 11% Kacab Papua Mimika Konsol 6 orang 8% Kacab Sorong (Papua Barat) Konsol 10 orang 14% Total 73 orang 100%
atau 21% memiliki masa bhakti kerja antara 1 hingga 5 tahun, 7 orang atau 10% telah bekerja selama 11 hingga 15 tahun, dan hanya 4 orang atau 5% yang telah bekerja lebih dari 16 tahun. Hasil  ini  menampilkan  bahwa  mayoritas  responden  berada  dalam  fase  karier  yang  cukup matang namun belum mencapai puncak karier mereka.
Distribusi  responden  berdasarkan  lokasi  penempatan  menunjukkan  keragaman geografis.  Lokasi  dengan  jumlah  responden  terbanyak  adalah  Kacab  Bali  Denpasar  Konsol, dengan  13  orang atau  18%. Lokasi  penempatan lain  memiliki  distribusi  yang  relatif  merata, dengan  Kacab  Bali  Gianyar  Konsol  sebanyak  7  orang  (10%),  Kacab  Nusa  Tenggara  Barat (NTB) Konsol 11 orang (15%), Kacab Nusa Tenggara Timur (NTT) Konsol 12 orang (16%), Kacab Papua Jayapura Konsol 8 orang (11%), Kacab Papua Mimika Konsol 6 orang (8%), dan Kacab  Sorong  (Papua  Barat)  Konsol  10  orang  (14%).  Keberagaman  lokasi  penempatan  ini memperkaya data penelitian dengan perspektif dari berbagai daerah.

## Analisis Model Pengukuran (Outer Model)
Validitas  dan  reliabilitas  konstruk  dapat  dievaluasi  dengan  menggunakan  model pengukuran, yang sering dikenal sebagai outer model. Pengamatan outer model dapat dilakukan melalui  validitas  isi,  yang  meliputi  validitas  konvergen  dan  validitas  diskriminan  sebagai indikator-indikator yang membentuk konstruk laten; dan reliabilitas, yang meliputi reliabilitas komposit  dan  Cronbach's  Alpha  untuk  blok  indikator.  Hal  ini  dikarenakan  semua  konstruk dalam penelitian ini merupakan model refleksi.

## Convergent Validity
Convergent  validity pada  skala  pengukuran  diukur  melalui outer  model. Skala pengukuran  yang  baik  memiliki  nilai outer  loading minimal  0,70  (Haryono,  2017), namun nilai outer loading 0,50 masih dianggap aman. Nilai minimal outer loading yang menjadi acuan dalam model ini adalah sebesar 0,50. Item yang menghasilkan nilai outer loading lebih kecil dari 0,50 (<0,50) akan dihapus dari model (Kumar, 2021). Nilai outer loading pada uji convergent validity skala penelitian disajikan pada data tabel berikut ini:
Tabel 3. Hasil Uji Convergent Validity [ Outer Loading ] Variabel Indikator Nilai Outer Model Kepemimpinan Partisipatif (X 1 )
KP1 0,835 KP2 0,946 KP3 0,815 KP4 0,857 KP5 0,938 KP6 0,828 KP7 0,928 KP8 0,921 Pengembangan Karir (X 2 ) PK1 0,949 PK2 0,968 PK3 0,917 PK4 0,919 PK5 0,928
Variabel Indikator Nilai Outer Model PK6 0,731 PK7 0,952 PK8 0,943 Kompensasi (Z 1 ) Kompen1 0,862 Kompen2 0,946 Kompen3 0,814 Kompen4 0,890 Kompen5 0,934 Kompen6 0,863 Kompen7 0,925 Kompen8 0,923 Work  Engagement (Y 1 ) WE1 0,774 WE2 0,873 WE3 0,821 WE4 0,887 WE5 0,858 WE6 0,866
Sumber : Data primer diolah, 2024
Berdasarkan  Tabel.  4,  memperlihatkan  besaran  nominal outer  loading yang dimiliki  setiap  indikator  lebih  dari  0,50  (>0,50).  Berarti  bahwa  seluruh  indikator  yang berperan dalam model studi ini telah lulus dalam kriteria convergent validity , maka sah untuk selanjutkan ke tahap melakukan pengukuran variabel dalam penelitian.
Tabel 4. Hasil Uji Convergent Validity [ Average Variance Extracted (AVE) ]
Average Variance Extracted (AVE) Kepemimpinan Partisipatif (X 1 ) 0,784 Pengembangan Karir (X 2 ) 0,802 Motivasi (Z 1 ) 0,839 Kinerja Pegawai (Y 1 ) 0,718
Sumber: Data primer diolah, 2024
Hasil  uji  validitas  konvergen  ditunjukan  oleh  Tabel  4  yang  menampilkan  hasil output Average Variance Extracted (AVE). Tabel tersebut memperlihatkan besaran nilai AVE  pada  masing-masing  konstruk  dalam  pemodelan  yang terdiri  dari  kepemimpinan partisipatif,  pengembangan  karir,  kompensasi,  dan  keterlibatan  kerja  memperoleh nilai yang melebihi dari ambang batas kriteria yang ditetapkan yaitu 0,5. Dengan demikian, validitas dari seluruh variabel yang berkaitan dalam model studi ini dapat dideklarasikan valid.

## Discriminant Validity
Ada sebuah gagasan yang dikenal sebagai validitas diskriminan, yang menyatakan bahwa  ukuran  beberapa  konstruk  seharusnya  tidak  memiliki  tingkat  korelasi  yang signifikan  satu  sama  lain.  Besarnya  pengukuran  cross  loading  antara  konstruk  dengan konstruk digunakan untuk menentukan validitas diskriminan dari tes. Agar sebuah skala
dapat  dikatakan  valid  secara  diskriminan,  maka  skala  tersebut  harus  memiliki  nilai besaran cross loading dengan konstruk laten yang melebihi nominal nilai besaran dengan variabel laten lainnya. Nilai cross loading  berperan sebagai acuan  untuk mengestimasi besaran validitas diskriminan.
Berdasarkan  informasi  yang  diberikan  pada  Tabel  5,  ditampilkan  bahwa  besaran nilai akar kuadrat AVE (√AVE) untuk masing-masing konstruk laten memiliki nilai yang melampaui daripada nilai korelasi antar konstruk. Dari sini membuktikan bahwa semua konstruk dalam studi ini telah memenuhi kriteria validitas diskriminan.
Tabel 5 Hasil Uji Discriminant Validity [Cross Loading]
Indikator Kepemimpinan Partisipatif (X 1 ) Pengembangan Karir (X 2 ) Kompensasi (Z 1 ) Work Engagement (Y 1 ) KP1 0,835 0,331 0,352 0,407 KP2 0,946 0,439 0,500 0,589 KP3 0,815 0,370 0,293 0,435 KP4 0,857 0,397 0,356 0,551 KP5 0,938 0,417 0,495 0,574 KP6 0,828 0,429 0,469 0,618 KP7 0,928 0,395 0,469 0,577 KP8 0,921 0,346 0,448 0,523 PK1 0,375 0,949 0,365 0,596 PK2 0,398 0,968 0,397 0,595 PK3 0,362 0,917 0,347 0,577 PK4 0,391 0,919 0,396 0,556 PK5 0,407 0,928 0,413 0,571 PK6 0,416 0,731 0,533 0,668 PK7 0,385 0,952 0,378 0,609 PK8 0,481 0,943 0,484 0,631 Kompen1 0,394 0,388 0,862 0,569 Kompen2 0,490 0,451 0,946 0,732 Kompen3 0,361 0,432 0,814 0,603 Kompen4 0,411 0,460 0,890 0,703 Kompen5 0,486 0,431 0,934 0,717 Kompen6 0,406 0,405 0,863 0,716 Kompen7 0,466 0,408 0,925 0,731 Kompen8 0,456 0,317 0,923 0,652 WE1 0,609 0,384 0,528 0,774 WE2 0,459 0,515 0,815 0,873 WE3 0,552 0,480 0,561 0,821 WE4 0,543 0,686 0,628 0,887 WE5 0,475 0,614 0,717 0,858 WE6 0,507 0,660 0,583 0,866
Sumber: Data primer diolah, 2024

## Composite Reliability
Reliabilitas komposit adalah indikator blok yang menilai konsistensi internal dari indikator  pembentuk  konstruk.  Hal  ini  menunjukkan  sejauh  mana  laten  umum  (tidak teramati) diidentifikasi. Reliabilitas komposit adalah ukuran konsistensi antar indikator.
Untuk tingkat reliabilitas komposit, nilai batas yang dianggap dapat diterima adalah 0,7. Untuk memastikan kekuatan data yang didapat dalam studi ini dapat dipercaya atau tidak, pengujian  reliabilitas  terhadap  instrumen  harus  dilakukan.  Tolak  ukurnya  adalah memiliki koefisien Cronbach's Alpha yang melebihi dari 0,70. Hal ini memeperlihatkan bahwa  instrumen  yang  dipakai  dapat  dipercaya. (Ghozali,  2018).  Nilai composite reliability bernilai antara 0 sampai 1, dengan kriteria nilai yang baik dan diterima untuk penelitian  adalah  lebih  dari  0,6  (>0,60)(Sarwono,  2018).  Hasil  uji internal consistency reliability penelitian disajikan pada data tabel berikut ini.
Tabel 6. Hasil Uji Composite Reliability Variabel Composite Reliability Cronbach’s Alpha Keterangan Kepemimpinan Partisipatif (X 1 ) 0,967 0,960 Reliable Pengembangan Karir (X 2 ) 0,976 0,972 Reliable Kompensasi (Z 1 ) 0,970 0,964 Reliable Work Engagement (Y 1 ) 0,938 0,921 Reliable
Sumber: Data primer diolah, 2024
Atas  dasar  Tabel  6,  diketahui  bahwa  setiap  variabel  memiliki  nilai Cronbach’s alpha yang melebihi 0,70 (>0,70) serta composite reliability yang melebihi 0,60 (>0,60). Hal  ini  membuktikan  kekuatan  model  dari  setiap  konstruk  penelitian  yang  meliputi kepemimpinan partisipatif, pengembangan karir, kompensasi, dan work engagement telah memenuhi syarat reliabilitas.

## R-Square (Koefisien Determinasi)
Dengan  menggunakan  evaluasi  nilai  R-Square,  model  studi  dapat  menentukan tingkat  varians  yang  ada  antara  perubahan  variabel  independen  dan  perubahan  variabel dependen. Ketika nilai R 2 meningkat, hal ini mengindikasikan bahwa kemampuan model penelitian  untuk  membuat  prediksi  yang  akurat  juga  meningkat  (Shmueli  et  al.,  2019). Tampilan hasil dari R2 pada tabel yang disediakan di bawah ini:
Tabel 7. Hasil Uji R-Square Variabel R-Square (R 2 ) Work Engagement 0,726 Kompensasi 0,292 Sumber: Data primer diolah, 2024
Atas dasar Tabel 6, model pengaruh kepemimpinan partisipatif, pengembangan karir, dan kompensasi terhadap work engagement memiliki nominal R-Square (R 2 ) senilai 0,726. Hal  tersebut  dapat  diproyeksikan  bahwa  variabilitas  variabel work  engagement dapat dipahami  oleh  variabilitas  variabel  pengaruh  kepemimpinan  partisipatif,  pengembangan karir, dan kompensasi sebesar 72,6% dan  sisanya besaran 27,4% dipahami oleh variabel lainnya yang tidak berada dalam model ini. Model pengaruh kepemimpinan partisipatif dan pengembangan karir terhadap kompensasi memiliki nonimal R-Square (R 2 ) senilai 0,292. Hal ini dapat diproyeksikan bahwa variabilitas variabel kompensasi dapat dipahami oleh variabilitas variabel kepemimpinan partisipatif dan pengembangan karir sebesar 29,2% dan sebesar 70,8% dipahami oleh variabel yang tidak ada dalam model ini. Adapun beberapa contoh faktor-faktor lain diluar model penelitian yaitu seperti budaya organisasi, pelatihan kerja, prestasi kerja, kepuasan kerja, dukungan supervisor, dan sebagainya.

## Q-Square
Nilai Q-Square (Q 2 ) dihitung untuk mengetahui nilai  estimasi yang tuangkan oleh model  ini  serta  estimasi  parameternya.  Besaran Q-Square (Q 2 )  dapat  di  hitung  dengan rumus berikut:
Q 2 =  1 – (1 – R 1 2 ) (1 – R 2 2 ) =  1 – (1 – 0,726) (1 – 0,292) =  1 – (0,274) (0,708) =  1 – 0,193 =  0,807 Nominal Q-Square (Q 2 )  yang  didapat  adalah  0,807.  Nilai  tersebut  menelibi  nilai 0(>0).  Dengan  demikian  membuktikan  bahwa  80,7%  variasi  pada work  engagement dipengaruhi  oleh  kepemimpinan  partisipatif,  pengembangan  karir,  dan  kompensasi, sedangkan 19,3% dijelaskan oleh variabel yang tidak ada dalam model studi ini.
Tabel 8 Uji Pengaruh Langsung Pengaruh Langsung Path Coefficient T  Statistics (|O/STDEV|) P Values
Kepemimpinan Partisipatif (X 1 ) → Work Engagement (Y 1 ) 0,220 2,137 0,017
Kepemimpinan Partisipatif (X 1 ) → Kompensasi (Z 1 ) 0,352 2,051 0,020
Pengembangan Karir (X 2 ) → Kompensasi (Z 1 ) 0,304 2,828 0,002 Pengembangan Karir (X 2 ) → Work Engagement (Y 1 ) 0,335 2,289 0,011
Kompensasi (Z 1 ) → Work Engagement (Y 1 ) 0,499 4,307 0,000
Hasil  tabel  diatas  mentakan  bahwa  hipotesis  1  menunjukkan  kepemimpinan partisipatif  memiliki  dampak  positif  dan  signifikan  terhadap  keterlibatan  kerja  (work engagement) karyawan di BPJS Ketenagakerjaan di wilayah Nusa Tenggara,  Bali, dan Papua.  Analisis  statistik  menunjukkan  bahwa  nilai  path  coefficient  untuk  pengaruh kepemimpinan partisipatif terhadap work engagement adalah 0,220, besaran nominal p- value  bernilai  0,017,  yang  tidak  melampaui  batas  signifikansi  0,05.  Hal  ini mengindikasikan  bahwa  kepemimpinan  partisipatif  secara  langsung  berkontribusi terhadap  peningkatan  tingkat  keterlibatan  kerja  karyawan,  terutama  pada  generasi milenial. Hasil  studi ini sejalan dengan temuan sebelumnya yang  menampilkan bahwa gaya  kepemimpinan  yang  memperhatikan  partisipasi  karyawan  berdampak  positif terhadap  work  engagement.  Studi lain mendukung  bahwa  kepemimpinan  yang efektif, dengan  melibatkan  karyawan  dalam  pengambilan  keputusan  dan  memberikan  mereka perasaan dihargai, mendorong tingkat keterlibatan kerja yang lebih tinggi.
Teori Pertukaran Sosial (Social Exchange Theory) digunakan untuk menjelaskan hubungan antara kepemimpinan partisipatif dan work engagement. Teori ini menyoroti bahwa perlakuan positif terhadap karyawan, seperti pengakuan kontribusi dan partisipasi dalam pengambilan keputusan, memicu respons positif berupa komitmen dan keterlibatan yang tinggi dari karyawan. Secara keseluruhan, temuan ini memberikan implikasi praktis bagi  BPJS  Ketenagakerjaan  untuk  terus  mengembangkan  dan  menerapkan kepemimpinan  partisipatif.  Rekomendasi  mencakup  perlunya  pelatihan  kepemimpinan berkala untuk memastikan para pemimpin mampu menciptakan lingkungan kerja inklusif
yang  mendorong  keterlibatan  aktif  karyawan,  terutama  di  kalangan  milenial.  Hal  ini diharapkan  akan  meningkatkan  produktivitas,  inovasi,  loyalitas,  dan  keberlanjutan organisasi secara keseluruhan.
Hipotesis 2 menemukan hasil kepemimpinan partisipatif memiliki dampak positif dan signifikan kepada kompensasi karyawan di BPJS Ketenagakerjaan di wilayah Nusa Tenggara, Bali, dan Papua. Analisis statistik menunjukkan bahwa nilai path coefficient untuk  pengaruh  kepemimpinan  partisipatif  terhadap  kompensasi  adalah  0,352,  besaran nominal p-value senilai 0,020, yang tidak melampaui batas signifikansi 0,05. Demikian menegaskan  bahwa  kepemimpinan  partisipatif  secara  langsung  berkontribusi  terhadap peningkatan  tingkat  kompensasi  yang  diterima  oleh  karyawan,  terutama  generasi milenial.  Temuan  ini  sejalan  dengan  studi  terdahulu  yang  menampilkan  bahwa implementasi  kepemimpinan  partisipatif  dapat  meningkatkan  sistem  kompensasi karyawan. Studi lain juga menguatkan bahwa gaya kepemimpinan yang memperhatikan partisipasi aktif karyawan berdampak positif terhadap persepsi mereka terhadap keadilan kompensasi.
Teori Pertukaran Sosial (Social Exchange Theory) digunakan untuk menjelaskan hubungan antara kepemimpinan partisipatif dan kompensasi. Teori ini menyoroti bahwa ketika karyawan merasa dihargai melalui partisipasi dalam pengambilan keputusan dan pengakuan  atas  kontribusi  mereka,  mereka  cenderung  merespons  dengan  keterlibatan kerja yang lebih tinggi dan mendukung sistem kompensasi yang adil. Secara keseluruhan, temuan  ini  memberikan  implikasi  praktis  bagi  BPJS  Ketenagakerjaan  untuk  terus mengembangkan  dan  menerapkan  praktik  kepemimpinan  partisipatif.  Rekomendasi mencakup perlunya memastikan bahwa sistem kompensasi yang diterapkan dianggap adil oleh  seluruh  anggota  organisasi,  terutama  generasi  milenial  yang  dominan  dalam angkatan  kerja  saat  ini.  Dengan  demikian,  strategi  kepemimpinan  partisipatif  dapat menjadi  landasan  yang  kuat  dalam  membangun  komitmen  jangka  panjang  karyawan terhadap  organisasi,  serta  meningkatkan  keterlibatan  mereka  dalam  mencapai  tujuan organisasi secara optimal.
Hasil analisis hipotesis 3 memperlihatkan bahwa pengembangan karir berdampak positif dan signifikan kepada kompensasi karyawan di BPJS Ketenagakerjaan di wilayah Nusa  Tenggara,  Bali,  dan  Papua,  dengan  nilai  path  coefficient  sebesar  0,304  besaran nominal p-value senilai 0,002, yang tidak melampaui batas signifikansi 0,05. Temuan ini mendukung diterimanya hipotesis ketiga (H3) di studi ini, dan memberikan arti bahwa semakin tinggi tingkat pengembangan karir, semakin baik pula kompensasi yang diterima oleh  karyawan,  terutama  generasi  milenial.  Program  pengembangan  karir  seperti pelatihan,  pembinaan,  dan  peluang  promosi  berkontribusi  secara  langsung  pada peningkatan kompensasi karyawan dan keterlibatan mereka dalam organisasi.
Riset  ini  juga  menggambarkan  konsistensi  dengan  riste  terdahulu,  seperti  yang dihasilkan oleh (Vizano et al., 2021), yang menyoroti peran penting kompensasi dalam memotivasi pekerja. Temuan lain menambahkan bahwa pengembangan karir, terutama bagi Generasi Z, juga berpengaruh signifikan terhadap peningkatan kompensasi karena adanya peningkatan tanggung jawab dan penguasaan keterampilan baru. Dari perspektif teori  Pertukaran  Sosial  (Social  Exchange  Theory),  implementasi  efektif  program
pengembangan  karir  tidak  hanya  meningkatkan  nilai  kontribusi  karyawan  tetapi  juga memperkuat persepsi mereka terhadap keadilan dalam sistem kompensasi, menciptakan lingkungan di mana karyawan merasa dihargai dan terlibat aktif dalam mencapai tujuan organisasi.  Dengan  demikian,  penelitian  ini  mendorong  pentingnya  strategi pengembangan  karir  sebagai  cara  untuk  memperkuat  hubungan  antara  organisasi  dan karyawan,  khususnya  dalam memenuhi aspirasi  generasi milenial akan  pengakuan  dan pengembangan karir yang jelas.
Hasil  analisis  hipotesis  4  menunjukkan  bahwa  pengembangan  karir  berdampak positif dan signifikan  kepada work engagement karyawan di BPJS Ketenagakerjaan di wilayah  Bali,  Nusa  Tenggara,  dan  Papua,  dengan  path  coefficient  sebesar  0,335  dan besaran  nominal  p-value  senilai  0,011  yang  tidak  melampaui  batas  signifikansi  0,05. Dengan  diterimanya  hipotesis  keempat  (H4),  penelitian  ini  mengkonfirmasi  bahwa semakin tinggi tingkat pengembangan karir dalam organisasi, semakin tinggi pula tingkat keterlibatan  kerja  karyawan,  terutama  pada  generasi  milenial.  Program  pengembangan karir  seperti  pelatihan,  pembinaan,  dan  peluang  promosi  memberikan  dampak  positif yang  signifikan  terhadap  motivasi  dan  keterlibatan  karyawan  dalam  mencapai  tujuan organisasi.
Riset  ini  sejalan  dengan  hasil  riset  terdahulu  yang  menunjukkan  bahwa pengembangan  karir  mempengaruhi  positif  terhadap  keterikatan  kerja  dan  niat  untuk tinggal,  serta  meningkatkan  work  engagement  karyawan  (Kriswanta  et  al.,  2021; Laksmitawati  &  Muhammad,  2022;  Robianto  et  al.,  2020).  Dari  perspektif  teori Pertukaran  Sosial,  implementasi  efektif  program  pengembangan  karir  menciptakan lingkungan di mana karyawan merasa dihargai dan didukung, meningkatkan keterlibatan mereka dalam pekerjaan dan memperkuat hubungan yang saling menguntungkan antara individu  dan  organisasi.  Dengan  demikian,  upaya  organisasi  dalam  menyediakan kesempatan  pengembangan  karir  yang  relevan  dengan  harapan  karyawan  tidak  hanya memotivasi mereka untuk berkinerja lebih baik tetapi juga membangun komitmen jangka panjang terhadap organisasi.
Hasil analisis Hipotesis 5 menunjukkan bahwa kompensasi berpengaruh positif dan signifikan  terhadap  work  engagement  karyawan  di  BPJS  Ketenagakerjaan  di  wilayah Bali, Nusa Tenggara, dan Papua, dengan nilai path coefficient sebesar 0,499 dan besaran nominal  p-value  senilai  0,000  yang  tidak  melampaui  batas  signifikansi  0,05.  Dengan diterimanya  hipotesis  kelima  (H5),  penelitian  ini  menegaskan  bahwa  semakin  tinggi tingkat  kompensasi  yang  diberikan,  semakin  tinggi  pula  tingkat  keterlibatan  kerja, khususnya pada generasi milenial. Kompensasi yang adil dan kompetitif menjadi kunci dalam  meningkatkan  motivasi  dan  keterlibatan  karyawan  dalam  pencapaian  tujuan organisasi.
Temuan  ini  konsisten  dengan  penelitian  terdahulu  yang  menunjukkan  bahwa kompensasi  memiliki  dampak  positif  terhadap  work  engagement  (Fauchil  et  al.,  2020; Rahi, 2022). Dari perspektif teori Pertukaran Sosial, pemberian kompensasi yang sesuai dengan kontribusi karyawan menciptakan lingkungan kerja yang saling menguntungkan antara individu dan organisasi. Implementasi kebijakan kompensasi yang transparan dan adil  akan  memperkuat  ikatan  karyawan  dengan  organisasi,  meningkatkan  loyalitas,
produktivitas, dan kontribusi positif terhadap keseluruhan kinerja organisasi, terutama di lingkungan publik seperti BPJS Ketenagakerjaan.
Tabel 9. Uji Pengaruh Tidak Langsung
Pengaruh Tidak Langsung Path Coefficient T  Statistics (|O/STDEV|) P Values Kepemimpinan Partisipatif (X 1 ) →
Kompensasi (Z 1 ) → Work Engagement (Y 1 ) 0,176 1,756 0,040 Pengembangan  Karir  (X 2 ) → Kompensasi (Z 1 ) → Work Engagement (Y 1 ) 0,152 2,430 0,008
Hasil  analisis  menunjukkan  bahwa  kompensasi  memediasi  hubungan  antara kepemimpinan partisipatif dan work  engagement, dengan nilai path coefficient sebesar 0,176  (p-value  =  0,040).  Temuan  ini  mengindikasikan  bahwa  semakin  tinggi  tingkat kepemimpinan  partisipatif  dalam  organisasi,  semakin  baik  kompensasi  yang  diterima oleh  karyawan,  yang  pada  akhirnya  meningkatkan  tingkat  keterlibatan  kerja  (work engagement). Hipotesis keenam (H6) dalam penelitian ini diterima, menegaskan bahwa kompensasi  berperan  sebagai  variabel  mediasi  yang  signifikan.  Hasil  analisis  statistik menunjukkan  bahwa  kompensasi  memediasi  pengaruh  positif  dan  signifikan  dari kepemimpinan  partisipatif  terhadap  work  engagement  karyawan  di  BPJS Ketenagakerjaan  di  wilayah  Bali,  Nusa  Tenggara,  dan  Papua,  dengan  nilai  path coefficient  sebesar  0,176  dan  p-value  sebesar  0,040  yang  tidak  melampaui  batas signifikansi 0,05. Dengan diterimanya hipotesis keenam (H6), penelitian ini menegaskan bahwa semakin tinggi tingkat kepemimpinan partisipatif, semakin baik pula kompensasi yang diberikan kepada karyawan, yang pada gilirannya meningkatkan tingkat keterlibatan kerja, terutama pada generasi milenial.
Temuan ini konsisten dengan penelitian sebelumnya yang menunjukkan bahwa kompensasi yang adil berperan penting dalam meningkatkan keterlibatan kerja (Goyal & Patwardhan, 2021; Prasetyo & Aisjah, 2021). Karyawan yang merasa dihargai melalui kompensasi  yang  memadai  cenderung  lebih  terlibat  dalam  pekerjaan  mereka  dan memiliki tingkat kepuasan yang lebih tinggi terhadap organisasi tempat mereka bekerja. Implementasi  kebijakan  kompensasi  yang  sesuai  dengan  kontribusi  karyawan  juga mendukung teori Pertukaran Sosial, yang mengemukakan bahwa kompensasi yang adil dapat dilihat sebagai imbalan yang diberikan organisasi kepada karyawan atas kontribusi mereka (Khairawati & Suri, 2021).
Hasil analisis juga menunjukkan bahwa kompensasi memediasi hubungan antara pengembangan  karir  dan  work  engagement,  dengan  path  coefficient  sebesar  0,152  (p- value = 0,008). Hal ini menunjukkan bahwa semakin tinggi tingkat pengembangan karir dalam  organisasi,  semakin  baik  kompensasi  yang  diterima  oleh  karyawan,  yang  pada gilirannya meningkatkan tingkat keterlibatan kerja (work engagement). Hipotesis ketujuh (H7)  dalam  penelitian  ini  juga  diterima,  mengkonfirmasi  peran  kompensasi  sebagai mediator  yang  penting  dalam  hubungan  antara  pengembangan  karir  dan  work engagement.  Hasil  analisis  statistik  menunjukkan  bahwa  kompensasi  memediasi pengaruh  positif  pengembangan  karir  terhadap  work  engagement  karyawan  di  BPJS Ketenagakerjaan  di  wilayah  Bali,  Nusa  Tenggara,  dan  Papua.  Path  coefficient  sebesar
0,152 dengan p-value 0,008 yang signifikan menunjukkan bahwa semakin tinggi tingkat pengembangan  karir,  semakin  baik  kompensasi  yang  diterima  karyawan,  yang  secara langsung meningkatkan keterlibatan kerja, terutama pada generasi milenial.
Temuan  ini  menekankan  pentingnya  kompensasi  yang  adil  di  BPJS Ketenagakerjaan  dalam  mendukung  keterlibatan  kerja  karyawan.  Studi  ini  konsisten dengan penelitian sebelumnya yang menunjukkan peran kompensasi sebagai penghubung antara motivasi kerja, kepuasan kerja, dan kinerja pegawai (Suryanto, 2019). Selain itu, pengembangan  karir  yang  efektif  juga  terbukti  memperbaiki  kinerja  pegawai,  seperti yang  ditemukan  oleh  (Wijayatma  et  al.,  2022),  yang  menyoroti  hubungan  antara transformasi organisasi, kompensasi, dan kinerja. Dalam konteks ini, kompensasi yang adil  bukan  hanya  meningkatkan  kepuasan  kerja  dan  keterlibatan  karyawan,  tetapi  juga mendukung  hubungan  positif  antara  pengembangan  karir  dan  pencapaian  tujuan organisasi secara keseluruhan

## KESIMPULAN
Berdasarkan hasil penelitian, dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan partisipatif dan pengembangan karir memiliki pengaruh yang positif dan signifikan terhadap kompensasi serta work engagement karyawan milenial di BPJS Ketenagakerjaan di wilayah Bali, Nusa Tenggara, dan Papua. Kepemimpinan partisipatif menunjukkan bahwa semakin tinggi tingkat partisipasi dalam  pengambilan  keputusan  dan  dukungan  dari  pimpinan,  semakin  baik  kompensasi  yang diterima oleh karyawan. Hal ini juga berdampak positif terhadap tingkat keterlibatan kerja, di mana karyawan cenderung lebih terlibat dan bersemangat dalam pekerjaan mereka. Sementara itu, pengembangan karir yang sistematis dengan peningkatan keterampilan dan jenjang karir yang  jelas  juga  berkontribusi  positif  terhadap  kompensasi  yang  diterima  oleh  karyawan. Dengan  demikian,  strategi  yang  mengintegrasikan  kepemimpinan  partisipatif  dan pengembangan  karir  yang  baik  dapat  meningkatkan  tidak  hanya  kompensasi,  tetapi  juga keterlibatan  kerja  karyawan,  menjadikannya  lebih  produktif  dan  terikat  secara  emosional dengan organisasi.
Berdasarkan hasil penelitian dan analisis yang dilakukan, beberapa saran strategis dapat diambil untuk meningkatkan keterlibatan kerja (work engagement) dan efektivitas organisasi di BPJS Ketenagakerjaan di wilayah Bali, Nusa Tenggara, dan Papua. Pertama, integrasi yang lebih  terkoordinasi  antara  kepemimpinan  partisipatif,  pengembangan  karir,  kompensasi,  dan work engagement perlu ditingkatkan. Ini dapat dicapai melalui pelatihan untuk meningkatkan keterampilan  komunikasi  dan  delegasi  tanggung  jawab,  serta membangun  kepercayaan  pada karyawan untuk pengambilan keputusan. Sistem pengembangan karir yang sistematis dengan jalur  karir  yang  jelas  juga  diperlukan,  sambil  memastikan  kompensasi  yang  adil  yang mempertimbangkan kontribusi individu. Lingkungan kerja yang inklusif dan mendukung juga harus dibangun untuk meningkatkan motivasi dan keterlibatan karyawan secara menyeluruh. Kedua, penelitian mendatang dapat memperluas cakupan dengan mengeksplorasi faktor-faktor tambahan seperti budaya organisasi, pelatihan kerja, prestasi kerja, kepuasan kerja, dukungan dari atasan, beban kerja, keseimbangan kerja-kehidupan, dan tingkat kepuasan kerja. Hal ini akan memberikan penjelasan yang lebih komprehensif tentang variabilitas work engagement dan  kompensasi  di  luar  variabel  yang  telah  diteliti.  Selain  itu,  pendekatan  wawancara  dapat
digunakan untuk mendapatkan pemahaman yang lebih dalam mengenai pengalaman individu dan  dinamika  interaksi  sosial  dalam  organisasi,  yang  dapat  memberikan  wawasan tambahan untuk pengembangan kebijakan dan praktik manajerial yang lebih efektif.

## DAFTAR PUSTAKA
Bakker, A. B. (2022). The social psychology of work engagement: state of the field. Career Development International , 27 (1), 36–53. https://doi.org/10.1108/CDI-08-2021-0213
Basuki. (2020). Perilaku Kewirausahaan Generasi Milenial . Bandung: Cv. Media Sains Indonesia.
Fauchil, F. W., Didit, D. D., & Nikmah, N. R. S. (2020). The Role of Remuneration Contribution and Social Support in Organizational Life to Build Work Engagement. Journal of Islamic Economics Perspectives , 1 (2), 20–32. https://doi.org/10.35719/jiep.v1i2.24
Ghozali, I. (2018). Structural Equation Modelling . Universitas Diponegoro.
Goyal, C., & Patwardhan, M. (2021). Strengthening work engagement through high- performance human resource practices. International Journal of Productivity and Performance Management , 70 (8), 2052–2069. https://doi.org/10.1108/IJPPM-03-2020- 0098
Haryono, S. (2017). Metode SEM untuk Penelitian Manajemen dengan Amos, Lisrel dan PLS . Jakarta: Luxima.
Khairawati, N., & Suri, S. (2021). Model Komunikasi Campur Kode Para Pedagang Arab Terhadap Jemaah Umrah Indonesia Di Kota Madinah. Journal of Arabic Studies , 6 (2), 236–248. http://dx.doi.org/10.24865/ajas.v6i2.339
Kriswanta, K., Mulyono, A., Iskandar, H., Haris Pratama, F., Wiji Astuti, D., & Aulia, A. (2021). Pengaruh Kepemimpinan dan Pengembangan Karir Terhadap Niat untuk Tinggal dengan Keterikatan Kerja sebagai Intervening. MASTER: Jurnal Manajemen Strategik Kewirausahaan , 1 (1), 37–46. https://doi.org/10.37366/master.v1i1.135 Kumar, K. (2021). Partial Least Square (PLS) Analysis. Resonance . https://doi.org/10.1007/s12045-021-1140-1
Laksmitawati, P. I., & Muhammad, A. H. (2022). Pengaruh Optimisme Perkembangan Karir Terhadap Work Engagement pada Guru Honorer SMA Negeri di Pemalang. Journal of Social and Industrial Psychology , 11 (1), 1–8. https://doi.org/10.15294/sip.v11i1.61506 Maulana, T., & Sagala, E. J. (2019). Pengaruh Kepemimpinan dan Kompensasi Terhadap Employee Engagement pada Umkm Menengah di Jawa Barat (Studi Kasus pada Beberapa Umkm Menengah di Bandung). E-Proceeding of Management , 6 (2), 2510– 2517.
Muliawati, T., & Agus, F. (2020). Peran Work-Life Balance Dan Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Milenial: Studi Literatur. Jurnal Ilmu Manajemen (Jim) , 8 (3), 606– 619.
Prasetyo, H., & Aisjah, S. (2021). Military Participative Leadership; An Ideas of Leadership Model In Order to Improve Personnel Performance. Business, Management and Economics Engineering , 20 (2), 1925-1943.
Pratama, H. P., & Setiadi, I. K. (2021). Pengaruh Work Life Balance Terhadap Kepuasan Kerja Karyawan Milenial Perusahaan Startup Di Jakarta. Business Management Analysis Journal (BMAJ) , 4 (2), 25–39. https://doi.org/10.24176/bmaj.v4i2.6602
Rahi, S. (2022). Investigating the role of employee psychological well-being and psychological empowerment with relation to work engagement and sustainable employability. International Journal of Ethics and Systems , 38 (2), 266–285. https://doi.org/10.1108/IJOES-12-2020-0200
Robianto, F., Masdupi, E., & Syahrizal. (2020). The Effect of Career Development,
Compensation, Work Environment and Job Satisfaction on Work Engagement. 4th Padang International Conference on Education, Economics, Business and Accounting (PICEEBA-2 2019) The , 124 , 737–748. https://doi.org/10.2991/aebmr.k.200305.140 Sarmanu. (2019). Dasar Metodologi Penelitian kuantitatif, kualitatif & Statistika . Airlangga University Press.
Sarwono, J. (2018). Statistik Untuk Riset Skripsi . Andi.
Shmueli, G., Sarstedt, M., Hair, J. F., Cheah, J. H., Ting, H., Vaithilingam, S., & Ringle, C. M. (2019). Predictive model assessment in PLS-SEM: guidelines for using PLSpredict. European Journal of Marketing , 53 (11), 2322–2347. https://doi.org/10.1108/EJM-02- 2019-0189
Sugiyono. (2018). Metode Penelitian Kuantitatif . Alfabeta, Bandung.
Sundari, N., & Utami, A. T. (2022). Hubungan Keadilan Organisasi dengan Komitmen Organisasi pada Karyawan Generasi Milenial. Jurnal Riset Psikologi , 21–26. https://doi.org/10.29313/jrp.v2i1.676
Suryanto, D. (2019). Effect of Motivation and Job Satisfaction on Employee Performance with Compensation as an Intervening Variable Pengaruh Motivasi dan Kepuasan Kerja terhadap Kinerja Pegawai dengan Kompensasi sebagai Variabel Intervening. Management Studies and Entrepreneurship Journal , 1 (2), 98–109. http://journal.yrpipku.com/index.php/msej
Unaradjan, D. D. (2019). Metode Penelitian Kuantitatif . Unika Indonesia Atma Jaya.
Vizano, N. A., Sutawidjaya, A. H., & Endri, E. (2021). The Effect of Compensation and Career on Turnover Intention: Evidence from Indonesia. Journal of Asian Finance, Economics and Business , 8 (1), 471–478. https://doi.org/10.13106/jafeb.2021.vol8.no1.471
Wijayatma, A. H., Liswandi, L., & Sugilar, S. (2022). Pengaruh Transformasi Organisasi Terhadap Kinerja Dengan Motivasi Dan Kompensasi Sebagai Variabel Mediasi Pada Personil Project Management Office PT Perusahaan Gas Negara Tbk. Jurnal Manajemen Strategi Dan Aplikasi Bisnis , 4 (2), 519–532. https://doi.org/10.36407/jmsab.v4i2.401