## LEMBAGA PENDIDIKAN ISLAM DALAM TELAAH LINGKUNGAN STRATEGIK
Muhamad Khoirul Umam STAI Badrus Sholeh Kediri khoirulumam2426@gmail.com

## ABSTRAK
Lingkungan lembaga pendidikan pada dekade terakhir ini dihadapkan pada berbagai perubahan, gejolak  dan  kemajuan  yang  sering  kali  sulit  diprediksi  baik  karena  pergolakan  maupun  karena ketidakpastian yang dialami, untuk itu diperlukan antisipasi dini terhadap perubahan lingkungan. Tujuan  penelititan  ini  menganilisis  bagaimana  menghadapi  perubahan  dan  ketidakpastian lingkungan  lembaga  pendidikan  mau  tidak  mau  (inevitable)  harus  melakukan  tiga  hal  sebagai berikut:  1)  Berfikir  strategis  yang  tidak  pernah  dilakukan  sebelumnya,  2)  Menerjemahkan  input- nya  untuk  strategi  yang  efektif  guna  menanggulangi  lingkungannya  yang  telah  berubah,  3) Mengembangkan  alasan  yang  diperlukan  untuk  meletakan  landasan  bagi  pemakaian  dan pelaksanaan  strateginya.  Sehingga  memunculkan  pertanyaan  penelitian  bagaimana  pengenalan lingkungan  strategik,  telaah  lingkungan  strategik,  tujuan  dan  peran  telaah  lingkungan  strategik, model analisis lingkungan strategik di wilayah pendidikan Islam. Hasil penelitian ini menejelaskan Analisa  TOWS  Matrix lebih  memastikan  kita  dapat  memperhitungkan  dan  memanfaatkan  dengan baik  setiap  peluang  di  luar  untuk  peningkatan  bisnis.  Di  saat  bersamaan  kita  juga  dapat mengetahui  dan  memanfaatkan  potensi  internal.  Dengan  menganalisa  eksternal  tersebut  (TOWS Matrix)  kita  juga  mampu  mengantisipasi  tantangan  dari  setiap  perubahan  eksternal,  bahkan mengubahnya (tantangan) menjadi peluang baru.
Kata Kunci: lembaga pendidikan, lingkungan strategik, analisis lingkungan

## PENDAHULUAN
Pendidikan oleh UU No. 20 Tahun 2003 pasal  1 diartikan sebagai  usaha  sadar dan terencana  untuk  mewujudkan  suasana  belajar  dan  proses  pembelajaran  agar  peserta  didik secara  aktif  mengembangkan  potensi  dirinya  untuk  memiliki  kekuatan  spiritual keagamaan,  pengendalian  diri,  kepribadian,  kecerdasan,  akhlak  mulia,  serta  keterampilan yang  diperlukan  dirinya,  masyarakat,  bangsa  dan  negara.  Usaha  sadar  seperti  yang dimaksud dalam undang-undang tersebut diimplementasikan dengan membentuk lembaga pendidikan formal dan lembaga pendidikan non  formal.  Sebagai  implikasinya pendidikan juga  memiliki  fungsi  untuk  menjadikan  manusia  sebagai  mahluk  yang  beradab  dan memiliki kemampuan dalam menghadapi seleksi alam dalam perjalananan hidup. 1
Pendidikan yang berada dalam sebuah lembaga akan dikelola oleh sumber daya yang beragam dalam upaya pencapaian tujuan pendidikan itu sendiri. Dalam pengertian tersebut menunjukan  bahwa  diperlukan  fungsi-fungsi  manajemen  dalam  pengelolaan  pendidikan. Empat fungsi dalam manajemen tersebut adalah perencanaan, penglembagaan, pelaksanaan
1 UU Sisdiknas No. 20. Tahun 2003
dan  pengawasan  yang  dilakukan  untuk  mencapai  tujuan  pendidikan. 2 Sehingga  keempat fungsi  ini  dibutuhkan  dalam  upaya  mencapai  tujuan  pendidikan,  tanpa  mensampingkan faktor lingkungan sebagai penentu keberhasilan pencapaian hasil.
Lingkungan lembaga pada dekade terakhir ini dihadapkan pada berbagai perubahan, gejolak  dan  kemajuan  yang  sering  kali  sulit  diprediksi  baik  karena  pergolakan  maupun karena  ketidakpastian  yang  dialami,  untuk  itu  diperlukan  antisipasi  dini  terhadap perubahan lingkungan. Menghadapi perubahan dan ketidakpastian lingkungan ini lembaga mau tidak mau ( inevitable ) harus melakukan tiga hal sebagai berikut: 1) Berfikir strategis yang tidak pernah dilakukan sebelumnya, 2) Menerjemahkan input -nya untuk strategi yang efektif  guna  menanggulangi  lingkungannya  yang   telah  berubah,  3)  Mengembangkan alasan  yang  diperlukan  untuk  meletakan  landasan  bagi  pemakaian  dan  pelaksanaan strateginya.
Lembaga pendidikan juga harus memperhatikan lingkungannya baik internal maupun eksternal  sebagai  bagian  dari  upaya  pencapaian  tujuannya  dengan  cara  menganalisa lingkungan strategisnya ( strategic analysis ). Hal ini dimaksudkan untuk dapat mengetahui pengaruh-pengaruh  kunci  serta  pemilihan  strategi  yang  sesuai  dengan  ketidakpastian, perubahan, dan tantangan yang berasal dari lingkungan.
Dari  latar  permasalahan  diatas  peneliti  memfokuskan  pertanyaan  penelitian  tentang bagaimana pengenalan lingkungan strategik, telaah lingkungan strategik, tujuan dan peran telaah  lingkungan  strategik,  model  analisis  lingkungan  strategik  di  wilayah  pendidikan Islam.

## METODE PENELITIAN
Jenis  dari  penelitian  ini  adalah Library Research 3 ,  dengan  pendekatan  penelitian  teks literasi  serta  fenomena  lapangan,  teknik  penelitian  mengumpulkan  data  melalui  metode dokumentatif-observatif . Kemudian setelah data-data terkumpul, dianalisis melalui analisis isi dan analisis kritis. 4

## HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

## Pengenalan Lingkungan Strategik
Sekarang  dan  pada  masa  yang  akan  datang,  lembaga  dihadapkan  pada  situasi  dan kondisi  yang  menuntut  adanya  pergeseran  paradigma  dalam  memandang  lingkungan sekitarnya.  Lingkungan  telah  berubah  tidak  ada  lagi terminologi stabilitas  dalam lingkungan bisnis global dewasa ini, 5 yang terbentang luas saat ini hanyalah stabilitas yang bersifat semu yang harus disikapi secara kritis oleh lembaga.
Sembiring  dalam  artikelnya  menegaskan  bahwa  salah  satu  yang  perlu  dikaji manajemen  adalah  perubahan  lingkungan  strategik,  baik  dalam  skala  global  maupun domestik.  Pada  skala  global  fenomena  globalisasi  merupakan  indikasi  kuat  perubahan
2 Hanafi, M. (2015). Manajemen.
3 Kuhlthau, C. C. (1994). Teaching the library research process . Rowman & Littlefield.
4 Arikunto, S. (2006). Metodelogi penelitian. Yogyakarta: Bina Aksara .
5 Umam,  M.  K.  (2017).  ANALISIS  LINGKUNGAN  STRATEGIK  DALAM  CORAK PENYELENGGARAAN PENDIDIKAN ISLAM. Jurnal al Hikmah , 5 (1), 1-8.
lingkungan  strategis.  Globalisasi  merupakan  proses  di  mana  masyarakat  dunia  semakin terhubungkan  ( interconected )  satu  sama  lainnya  dalam  berbagai  aspek  kehidupan,  seperti budaya, ekonomi, politik, teknologi, dan lingkungan. Dunia berubah menjadi sebuah pasar global,  bukan  hanya  untuk  barang  dan  jasa,  melainkan  juga  penyedia  modal  dan teknologi. 6
Lingkungan  bisnis  telah  dan  sedang  mengalami  perubahan  signifikan.  Perubahan tersebut diperkirakan akan semakin kompleks dan sulit untuk diprediksi. Dengan kata lain, lingkungan  bisnis  (akan)  semakin turbulen .  Globalisasi  merupakan  salah  satu  penyebab utama  semakin  turbulennya  lingkungan  bisnis  pada  era  1990-an.  Globalisasi mencerminkan  adanya  kesempatan  lembaga  bisnis  untuk  berkembang  melalui  eksploitasi pasar internasional dengan biaya yang lebih efisien. 7 Kondisi ini sekaligus juga mendorong terciptanya  persaingan  yang  lebih  ketat  antar  lembaga  bisnis. 8 Persaingan  yang  semakin ketat  telah  memaksa  lembaga  bisnis  mencari  cara  baru  untuk  bisa  bertahan.  Di  samping harus berorientasi pada konsumen ( customer ), lembaga bisnis harus efisien.
Dalam  lingkungan  bisnis  yang  turbulen,  perusahaan  harus  senantiasa  melakukan penyindiraan  terhadap trend perubahan  yang  terjadi  di  lingkungan  bisnis  dan  merespons dengan  cepat  dan  efektif trend perubahan  tersebut. 9 Dalam  lingkungan  bisnis  yang kompetitif  produk  dan  jasa  yang  dihasilkan  oleh  produsen  hanya  dapat  dipilih  oleh customer jika produk dan jasa tersebut memiliki keunggulan ( distinction ) dari persaingan. Perubahan  lingkungan  yang  bergejolak  ( turbulen )  dan  ketidakpastian  ( uncertainty )  yang bergerak  cepat  dan  tidak  menentu  mendorong  para  akademisi,  praktisi,  birokrat,  dan berbagai  profesi  lainnya  untuk  berpacu  mengembangkan  strategi  perubahan  dan kebijaksanaan antisipatif agar mampu menyesuaikan diri dengan berbagai ragam  tuntutan lingkungan.
Lebih lanjut Kenichi Ohmae mengingatkan bahwa saat ini kita memasuki era dunia tanpa batas. Dunia tanpa batas ini ditandai dengan semakin terfokusnya masalah ke dalam 5 C, yakni Customer , Company , Competition , Curency , dan Country . Pentingnya perhatian terhadap  aspirasi  pengguna  jasa,  pelanggan  atau  masyarakat  tidak  diragukan  lagi.  Salah satu alternatif paradigma daya saing lembaga, baik privat maupun publik adalah siapa saja yang  ingin  bertahan  dalam  persaingan  haruslah  dapat  menyediakan  barang  dan  jasanya yang memiliki nilai tertinggi di mata konsumen. Dengan demikian, lembaga dituntut untuk semakin  kritis  untuk  menyikapi  fenomena-fenomena  perubahan  lingkungan  bisnis  global yang  terjadi  dewasa  ini  agar  mampu  bertahan  hidup  ( survive )  melalui  perubahan  cara pandang  yang  dimilikinya  terhadap  kondisi  eksternal  dan  internal  yang  ada.  Sedemikian cepatnya perubahan  yang terjadi  pada lingkungan eksternal  lembaga  akan menghadapkan
6 Eddy  R.  Sembiring, Meraih  Competitive  Advantage  Melalui  Learning  Organization .  (Media Akuntansi, 2003), 52-53
7 Suneki, S. (2012). Dampak globalisasi terhadap eksistensi budaya daerah. CIVIS , 2 (1/Januari).
8 Umam, M. K. (2017, May). Strategi Alternatif Memajukan Lembaga Pendidikan Islam di Pedesaan Berbasis  Sekolah  Excellent  Perspektif  Kompetitif  Kotemporer.  In Proceedings  of  Annual  Conference  for Muslim Scholars (No. Seri 2, pp. 769-776).
9 Umam, M. K. (2018, April). Reconstruction of Integrative Islamic Education in The Transformative Profetical  Education  Framework.  In Proceedings  of  Annual  Conference  for  Muslim  Scholars (No.  Series  1, pp. 511-520).
lembaga  pada  pertanyaan  mengenai  keputusan-keputusan  strategik  apa  saja  yang  dapat dibuat agar dapat selalu kompetitif. 10
Salusu  mengemukakan  bahwa  lingkungan  adalah  hal-hal  yang  mengelilingi  dan mempengaruhi  perkembangan  lembaga, 11 sedangkan  Wahyudi  mengemukakan  bahwa lingkungan adalah salah satu faktor penting untuk menunjang keberhasilan lembaga dalam persaingan. 12
Lingkungan  lembaga  terdiri  dari  lingkungan  internal  dan  eksternal.  Lingkungan eksternal  adalah  lingkungan  yang  berada  diluar  lembaga.  Menurut  Chuck  Williams, lingkungan  eksternal  adalah  semua  kejadian  diluar  perusahaan  yang  memiliki  potensi untuk  mempengaruhi  perusahaan. 13 Selain  itu  T.  Hani  Handoko,  mengatakan  bahwa lingkungan  eksternal  terdiri  dari  unsur-unsur  diluar  perusahaan  yang  sebagian   besar  tak dapat  dikendalikan  dan  berpengaruh  dalam  pembuatan  keputusan  oleh  manajer. 14 Sementara James A.F. Stoner mendefinisikan lingkungan eksternal terdiri atas unsur-unsur yang berada di luar suatu lembaga, yang relevan  pada kegiatan lembaga itu. 15
Lingkungan eksternal dibagi menjadi:
a. Lingkungan eksternal mikro: pelanggan, pesaing, pemasok, pemerintah, lembaga keuangan.
b. Lingkungan eksternal makro: keadaan ekonomi, teknologi, politik hukum, sosial budaya.
Selanjutnya  Chuck  Williams,  menambahkan  lingkungan  eksternal  menjadi lingkungan  yang  berubah  yaitu  angka  kecepatan  dari  perubahan  lingkungan  umum  dan khusus  perusahaan  baik  perubahan  yang  stabil  maupun  perubahan  yang  dinamis. 16 Lingkungan  internal  adalah  kejadian  dan  kecenderungan  dalam  suatu  lembaga  yang mempengaruhi manajemen, karyawan dan budaya lembaga.
Strategi  berasal  dari  bahasa  Yunani  kuno  yang  berarti “seni  berperang” .  Suatu strategi mempunyai dasar-dasar atau skema untuk mencapai sasaran yang dituju. Jadi, pada dasarnya  strategi  merupakan  alat  untuk  mencapai  tujuan.  Menurut  Stephanie  K.  Marrus, seperti  yang  dikutip  Sukristono,  strategi  didefinisikan  sebagai  suatu  proses  penentuan rencana  para  pemimpin  puncak  yang  berfokus  pada  tujuan  jangka  panjang  lembaga, disertai penyusunan suatu cara atau upaya bagaimana agar tujuan tersebut dapat tercapai. 17 Selain  definisi-definisi  strategi  yang  sifatnya  umum,  ada  juga  yang  lebih  khusus seperti yang dikemukakan dua orang pakar strategi, Hamel dan Prahalad, yang mengangkat kompetensi inti sebagai hal yang penting. Mereka mendefinisikan strategi sebagai berikut:
10 Gugup  Kismono, Perubahan  Lingkungan,  Transformasi  Organisasional  dan  Reposisi  Fungsi Sumber Daya Manusia . Jurnal Ekonomi dan Bisnis Indonesia, Vol 14 No.2, 1999, 62-76
11 J.  Salusu, Pengambilan  Keputusan  Stratejik:  untuk  Organisasi  Publik  dan  Organisasi Nonprofit, (Jakarta: Grasindo, 2004), 319
12 A. S. Wahyudi, Manajemen Strategi, (Bina Aksara, 1996), 48
13 Chuck Williams, Manajemen. ter. (Jakarta: Salemba Empat, 2001), 51
14 T. Hani Handoko, Manajemen, (Yogyakarta: BPFE, 1999), 62
15 James A.F. Stoner, Manajemen. ter. (Jakarta: Erlangga, 1996)
16 C. Williams, Manajemen , 51
17 Stepphanie  K.  Marrus, Building  the  strategic  Plan:  find,  analyzed,  and  present  the  right information , (USA: Wiley, 1984)
“strategi  merupakan tindakan  yang bersifat incremental (senantiasa  meningkat)  dan  terus menerus,  serta  dilakukan  berdasarkan  sudut  pandang  tentang  apa  yang  diharapkan  oleh para pelanggan di masa depan. 18 Dengan demikian, strategi hampir selalu dimulai dari apa yang dapat  terjadi  dan bukan dimulai dari apa  yang terjadi. Terjadinya kecepatan inovasi pasar  yang  baru  dan  perubahan  pola  konsumen  memerlukan  kompetensi  inti  ( core competencies ).  Lembaga  pendidikan  meskipun  merupakan  lembaga  nonprofit  perlu mencari kompetensi inti di dalam kegiatan yang dilakukan”.
Sedangkan  Miles  dan  Snow  menggambarkan  orientasi  strategi  sebagai  suatu  cara pengelompokkan  pengambilan  keputusan  oleh  sebuah  tindakan  manajerial  atau  proses manajerial  (termasuk  kapabilitas)  dengan  lingkungan.  Kemudian  Ansoff  mengatakan bahwa  strategi  itu  adalah  produk/lingkup  pasar,  keunggulan  kompetitif,  dan  sinergi. 19 Hofer dan Schendel menambahkan lagi unsur pertimbangan geografis, “strategi mencakup ruang  lingkup,  yang  dapat  diartikan  dalam  kesesuaian  produk  atau  pasar  sesuai  dengan wilayah  geografis.” Selain  itu,  disepakati  juga  pentingnya  keunggulan  kompetitif  dan sinergi. 20

## Telaah Lingkungan Strategik
Aris  Widodo  menjelaskan  pengertian  analisis  lingkungan  stategis  adalah  menyusun asumsi-asumsi strategis dan mengujinya dengan visi dan misi lembaga untuk memperoleh faktor  penentu  keberhasilan. 21 Sementara  itu,  Akdon  menjelaskan  bahwa  tujuan  kegiatan telaah lingkungan adalah untuk  mengenali kekuatan dan kelemahan internal  lembaga  dan memahami  peluang  dan  tantangan  eksternal  lembaga  sehingga  lembaga  dapat mengantisipasi perubahan-perubahan di masa yang akan datang. 22
Dari  dua  penjelasan  di  atas,  kita  dapat  mengambil  kesimpulan  tetang  pengertian telaah lingkungan strategik. Telaah lingkungan strategik adalah kegiatan untuk mengenali kekuatan  dan  kelemahan  internal  lembaga  serta  memahami  peluang  dan  tantangan eksternal, untuk kemudian menyusun asumsi-asumsi strategis dan mengujinya dengan visi- misi lembaga untuk memperoleh faktor penentu keberhasilan. Dalam Akdon menyebutkan beberapa manfaat dari telaah lingkungan strategik antara lain: 23
a. Mendeteksi  perubahan-perubahan  dan  peristiwa-peristiwa  penting,  khususnya berkaitan  dengan  bidang  sosial,  politik,  ekonomi,  dan  kemajuan  ilmu pengetahuan dan teknologi.
b. Mendefinisikan tantangan, peluang atau perubahan-perubahan  yang diakibatkan oleh peristiwa-peristiwa penting tersebut di atas, terhadap lembaga.
18 G. Hamel dan K. C. Prahalad, Kompetisi Masa Depan , (Jakarta: Bina rupa Aksara, 1995)
19 Ignor Ansoff, Corporate Strategy , (Harmondsworth: Penguin Books, 1965)
20 Dan Schendel dan Charles Higgins, Pengambilan Keputusan Stratejik untuk Organisasi Public dan Organisasi , (Jakarta: Grasindo, 1985)
21 Umam, M. K. (2018, April). Reconstruction of Integrative Islamic Education in The Transformative Profetical  Education  Framework.  In Proceedings  of  Annual  Conference  for  Muslim  Scholars (No.  Series  1, pp. 511-520).
22 Akdon, Strategik Management For Educational Management, (Bandung: Alfabeta, 2007), 107
23 Ibid., 107
c. Memberikan  informasi  mengenai  orientasi  masa  depan  kepada  setiap  jajaran pimpinan dan staf.
d. Memberikan  sinyal  kepada  seluruh  jajaran  tentang  apa  yang  harus  diperbuat terhadap lembaga, seperti: mempercepat atau memperlambat proses manajemen, melakukan interaksi dengan instansi lalin, dan lainnya.
Lingkungan  strategis  dianalisa  untuk  mengetahui  pengaruh-pengaruh  kunci  serta pemilihan  strategi  apa  yang  sesuai  dengan  tantangan  yang  datangnya  dari  lingkungan. Dalam  menerapkan  telaah  lingkungan  strategik  secara  baik  dan  berhasil,  perlu  dilakukan beberapa langkah pokok  yang harus dilakukan,  Bryson mengetengahkan delapan langkah pokok tersebut sebagai berikut: 24
1. Memprakarsai  dan  meminta  persetujuan  terhadap  suatu  proses  manajemen  atau perencanaan strategik.
2. Mengidentifikasi mandat institusi atau lembaga.
3. Memperjelas misi dan nilai-nilai institusi lembaga.
4. Menilai lingkungan eksternal yang menyangkut peluang maupun ancaman yang ada
5. Menilai lingkungan internal yang berhubungan dengan kekuatan yanng dimiliki institusi maupun kelemahan yang ada.
6. Mengidentifikasi  isu  strategis  yang  dihadapi  lembaga  menyangkut  tujuan,  cara, falsafah,  lokasi,  keakuratan  waktu  dan  kelompok-kelompok  yang  memperoleh keuntungan atau mengalami kerugian jika strategi baru dijalankan.
7. Merumuskan strategi untuk mengolah atau menangani isu-isu yang ada
8. Menciptakan suatu visi institusi atau lembaga yang efektif bagi masa depan.
Dari  delapan  langkah  pokok  tersebut,  terlihat  bahwa  lingkungan  eksternal  dan internal  merupakan langkah penting dalam  melaksanakan  telaah lingkungan strategik, hal ini  juga  dapat  diterapkan  untuk  lembaga  pendidikan.  Manajemen  pendidikan  dapat menganalisa  dan  mengkaji  lingkungan  strategisnya  yang  terdiri  dari  lingkungan  eksternal dan internal untuk mencapai tujuannya. 25
Pelaksanaan  Telaah  lingkungan  strategik  merupakan  bagian  dari  komponen perencanaan  strategis  dan  merupakan  suatu  proses  untuk  selalu  menempatkan  lembaga pada  posisi  strategis  sehingga  dalam  perkembangannya  akan  selalu  berada  pada  posisi yang menguntungkan. Lingkup telaah lingkungan strategik meliputi: 26
- Analisis Lingkungan Eksternal - Analisis Lingkungan Internal
24 John  M.  Bryson, Strategic  Planning  for  Public  and  Non  Profit  Organization:  A  Guide  to Strengthening  and  Sustaining  Organizational  Achievment ,  (San  Fransisco:  Jossey-Bass  Publishers,  1995), 55-71
25 Umam,  M.  K.  (2018).  IMAM  PARA  NABI:  MENELUSUR  JEJAK  KEPEMIMPINAN  DAN MANAJERIAL NABI MUHAMMAD SAW. Jurnal al Hikmah , 6 (1), 59-74.
26 Umam,  M.  K.  (2019).  Penggunaan  Metode  Jaritmatika  Dalam  Meningkatkan  Motivasi Belajar. Awwaliyah: Jurnal Pendidikan Guru Madrasah Ibtidaiyah , 2 (1), 45-68.

## Tujuan dan Peran Telaah Lingkungan Strategik
Aris  Widodo  menyebutkan  contoh  tujuan  analisis  lingkungan  dari  beberapa perusahaan, antara lain: 27
1. Untuk  menyediakan  kemampuan  dalam  menggapai  masalah-masalah  kritis dalam lingkungan bagi manajemen perusahan.
2. Untuk menyelidiki kondisi masa depan dari lingkungan  lembaga dan kemudian mencoba masukkannya kedalam pengambilan keputusan lembaga.
3. Untuk  mengenali  masalah-masalah  mendesak  yang  signifikan  bagi  perusahaan, dan  memberikan  prioritas  terhadap  masalah  tersebut,  serta  mengembangkan sutau rencana untuk menanganinya.
Secara  khusus,  peran  atau  fungsi  analisis  llingkungan  bagi  tiap  lembaga  tentu  saja berbeda-beda.  Namun  secara  umum  jika  kita  mengacu  kepada  pendapat  Certo  dan  Peter, maka ada tiga peran utama yang bisa ditemui sehari-hari, yaitu: 28

## 1. Policy-Oriented Role
Yaitu  peran  analisis  yang  berorientasi  pada  kepada  kebijakan  manajemen  tingkat atas  dan  bertujuan  untuk  memperbaiki  kinerja  lembaga  dengan  memberikan informasi bagi manajemen tingkat atas tentang kecenderungan utama yang muncul dalam lingkungan. 29

## 2. Integrated Strategic Planning Role
Peran  ini  bertujuan  untuk  memperbaiki  kinerja  lembaga  dengan  membuat manajemen  tingkat  atas  dan  manajer  divisi  menyadari  segala  isu  yang  terjadi  di lingkungan perusahaan memiliki implikasi langsung pada proses perencanaan.
3. Function Oriented Role
Peran  ini  bertujuan  untuk  memperbaiki  kinerja  lembaga  dengan  menyediakan infomasi  lingkungan  yang  memberi  perhatian  pada  efektivitas  kinerja  fungsi lembaga tertentu.
Bryson  dalam  Akdon,  menyebutkan  beberapa  langkah  utama  dalam  telaah lingkungan strategik, yaitu: 30

## 1. Mengidentifikasi Sumber-sumber Untuk Melakukan Scanning
Langkah  awal  dalam  telaah  lingkungan  adalah  melakukan  identifikasi  berbagai sumber  untuk  melakukan  telaah  lingkungan  strategik.  Sumber-sumber  ini  pada dasarnya  dibagi  menjadi  tiga  level,  yaitu task  environment , industry/organization environment ,  serta macro  environment .  Lebih  lanjut  disebutkan  bahwa task environment adalah  sumber  yang  berkaitan  dengan  tugas-tugas  (tugas  pokok  dan fungsi). Misalnya individu dalam  lembaga, unit  lembaga, kapasitas lembaga, serta struktur  lembaga. Industry/organization  environment berkaitan  dengan  berbagai
27 Umam,  M.  K.  (2018).  STRATEGI  INTELEKTUALISASI  PROGESIFITAS  MANHAJUL  AL FIKR KADER AN-NAHDLIYAH.
28 Samuel  C.Certo  dan  Paul  J.  Peter, Strategic  Management:  A  Focus  on  Process, (Singapore: McGraw Hill International Editions, 1990), 10-14
29 Umam,  M.  K.,  &  Kediri,  S.  B.  S.  P.  (2018).  Rekonstruksi  Pendidikan  Islam  Integrasi  Dalam Kerangka Pendidikan Profetik Transformatif.
30 Akdon, Strategik Management For Educational Management, 108-111
lembaga  lain  yang  memiliki  keterkaitan  satu  dengan  yang  lainnya  baik  lembaga publik maupun privat. Macro environment merupakan level yang paling luas. Level ini  meliputi  sektor  sosial,  politik,  ekonomi  serta  ilmu  pengetahuan  dan  teknologi, yang dapat memberikan pengaruh terhadap lembaga baik secara langsung maupun tidak  langsung. 31 Dengan  mengetahui  keberadaan  sumber-sumber  tersebut  akan mempermudah langkah selanjutnya dari telaah lingkungan strategik yaitu scanning terhadap lingkungan internal dan eksternal.
2. Melakukan Scanning Terhadap Lingkungan Internal dan Eksternal Sebelum  suatu  lembaga  membuat  rencana  hari  depan,  lembaga  itu  harus menentukan  di  mana  ia  sekarang  berada.  Mekanisme  yang  digunakan  untuk mengukur kondisi di dalam dan di luar lembaga dilakukan dengan jalan menjawab “di mana sekarang kita berada” hal itu merupakan penilaian internal dan eksternal lembaga.  Inilah  inti  dari  kegiatan scanning terhadap  lingkungan  internal  dan eksternal.  Penilaian  internal  dan  eksternal  adalah  suatu  telaah  dan  identifikasi tentang  kondisi  internal  dan  data  eksternal,  serta  faktor  yang  mempengaruhi lembaga.
Hasil  dari  kegiatan  ini  adalah  identifikasi  berbagai  kekuatan  dan  kelemahan lembaga  yang  merupakan  hasil  dari  secanning  lingkungan  internal;  dan  dari lingkungan  eksternal  akan  diperoleh  identifikasi  peluang  dan  tantangan  yang dihadapi lembaga.
3. Melakukan Analisis Untuk Menilai Hasil Scanning Tahap  ketiga  dari  kegiatan  telaah  lingkungan  strategik  adalah  melakukan  analisis terhadap  hasil scanning .  Hasil  dari  kegiatan  tahap  ini  adalah  penilaian  terhadap hasil scanning .  Penilalian  biasanya  difokuskan  pada  sisi  input  yang  dibutuhkan serta output yang dikeluarkan oleh instansi. Pada sisi input umumnya berupa antara lain:  anggaran  yang  dipergunakan  oleh  instansi,  jumlah  pegawai  dan  aspek  lain. Sedangkan  pada  sisi  output,  umumnya  berupa  jumlah  dan  jenis  produk  atau  jasa yang  dihasilkan  instansi,  jumlah  pelanggan  yang  harus  dilayani,  dan  lainnya. Sementara dari lingkungan eksternal  dapat  dilakukan penentuan berbagai  kejadian diluar instansi yang dapat memberikan pengaruh terhadap lembaga/instansi.
Secara  umum,  kejadian-kejadian  tersebut  dapat  digolongkan  ke  dalam  kejadian yang  berkaitan  dengan  aspek-aspek  ekonomi,  politik,  sosial,  perkembangan teknologi, kebijakan pemerintah dan persaingan.
4. Merumuskan Hasil Scanning Untuk Keperluan Penentuan Action Plan Dalam  kegiatan  penyusunan  telaah  lingkungan  internal  =  PLI  (SIE  = Scanning Internal  Environment )  dan  telaah  lingkungan  eksternal  =  PLE  (SEE  = Scanning Eksternal Environment ) serta Kesimpulan Analisis Faktor Internal = KAFI (IFAS = Internal  Factor  Analysis  Summary )  dan  Kesimpulan  Analisis  Faktor  Eksternal  = KAFE (EFAS = Eksternal Factor Analysis Summary ) harus berpedoman pada visi ( Vision ),  Misi  ( Mission )  dan  nilai-nilai  (Value)  yang  telah  disepakati  sebelumnya
31 Umam, M. K. (2019). Peningkatan Mutu Pendidikan Melalui Manajemen Peserta Didik. Jurnal al Hikmah , 6 (2), 62-74.
dan  berlaku  di  lingkungan  lembaga  yang  bersangkutan.  Kesesuaian  antara  hasil scanning dengan  visi,  misi  dan  nilai  dalam  lembaga  merupakan  dasar  dalam pembuatan action  plan sehingga action  plan dibuat  sesuai  dengan  keberadaan lembaga.
Telaah  lingkungan  strategis  dilakukan  untuk  mengidentifikasi  berbagai  peluang ( opportunities ) dan ancaman ( threat ). 32 Peluang adalah kondisi-kondisi lingkungan umum yang dapat  membantu  lembaga dapat  mencapai  daya saing strategis.  Sedangkan  ancaman adalah  kondisi-kondisi  dalam  lingkungan  umum  yang  dapat  mengganggu  usaha  lembaga dalam  mencapai  daya  saing  strategis.  Ringkasnya,  peluang  dalam  lingkungan  eksternal mencerminkan kemungkinan, sedangkan ancaman adalah kendala potensial.
Hitt et.al. menyebutkan bahwa ada empat komponen dalam analisis eksternal, yaitu; scanning, monitoring, forecasting dan assessing . 33
Pertama,  s canning adalah  usaha  untuk  mempelajari  seluruh  segmen  dalam lingkungan  umum.  Melalui scanning ,  lembaga  mengidentifikasi  sinyal-sinyal  awal perubahan  yang  mungkin  terjadi  dalam  lingkungan  umum  dan  mendeteksi  setiap perubahan  yang  sedang  terjadi.  Dengan  scanning,  analis  secara  khusus  berhubungan dengan  informasi  dan  data  yang  tidak  jelas,  tidak  lengkap  dan  tidak  berkaitan  satu  sama lain.
Kedua, monitoring adalah kegiatan para analis mengamati  perubahan untuk  melihat apakah,  sebenarnya,  suatu  kecenderungan  yang  sedang  berkembang.  Hal  penting  untuk suksesnya suatu monitoring adalah kemampuan untuk mendeteksi arti dari setiap kejadian lingkungan. Sebagai contoh, kecenderungan baru dalam hal pendidikan dapat diperkirakan dari  perubahan  dalam  dana  dari  pemerintah  pusat  dan  daerah  untuk  lembaga  pendidikan, perubahan  dalam  persyaratan  kelulusan  di  sekolah  menengah,  atau  perubahan  isi kurikulum.  Dalam  hal  ini,  analis  akan  menentukan  apakah  peristiwa  yang  berbeda  ini menggambarkan  suatu  kecenderungan  dalam  pendidikan,  dan  jika  memang  demikian, apakah  data  atau  informasi  lainnya  harus  dipelajari  untuk  memantau  kecenderungan tersebut.
Ketiga, forecasting adalah  kegiatan  analis  mengembangkan  proyeksi  tentang  apa yang  akan  terjadi,  dan  seberapa  cepat,  sebagai  hasil  perubahan  dan  kecenderungan  yang dideteksi  melalui  scanning  dan  monitoring.  Jadi  scanning  dan  monitoring  berhubungan dengan apa yang terjadi dalam lingkungan umum pada suatu waktu tertentu.
Keempat, assessing bertujuan  untuk  menentukan  saat  dan  pengaruh  perubahan lingkungan  serta  kecenderungan  dalam  manajemen  strategis  suatu  lembaga.  Melalui scanning, monitoring dan forecasting, analis dapat mengerti lingkungan umum. Selangkah lebih maju, tujuan dari assessmen t adalah untuk menentukan implikasi dari pengertian itu terhadap  lembaga.  Tanpa assessment ,  analis  akan  mendapatkan  data  yang  menarik,  tapi tanpa mengetahui relevansinya.
32 Umam, M. K. (2018, April). Reconstruction of Integrative Islamic Education in The Transformative Profetical  Education  Framework.  In Proceedings  of  Annual  Conference  for  Muslim  Scholars (No.  Series  1, pp. 511-520).
33 R.  D.  Ireland,  R.  E.  Hoskisson  &  M.  A.  Hitt, Manajemen  Strategis  :  Daya  Saing  &  Globalisasi , Edisi ke-1, (Jakarta: Salemba Empat, 2001)
Telaah lingkungan strategis juga dilakukan untuk mengidentifikasi berbagai berbagai kekuatan  dan  kelemahan  internal  ( internal  strengths  and  weaknesses ).  Kekuatan  dan kelemahan  internal  dilakukan  dengan  melakukan  analisis  pengembangan  profil  lembaga yang  mencerminkan  kondisi  internal  dan  kemampuan  perusahaan  dan  merupakan  hasil analisis  internal  untuk  mengidentivikasi  tujuan  dan  strategi  sekarang,  serta  memerinci kuantitas  dan  kualitas  sumber-sumber  daya  lembaga  yang  tersedia.  Profil  perusahaan menunjukkan  kesuksesan  perusahaan  dimasa  lalu  dan  kemampuannya  untuk  mendukung pelaksanaan kegiatan sebagai implementasi strategi dalam pencapaian tujuan dimasa yang akan datang. 34

## Model Analisis Lingkungan Strategik
1. Analisis SWOT ( Strength, Weakness, Opportunity, Threat )
Analisa  SWOT  adalah  suatu  cara  untuk  mengidentifikasi  berbagai  faktor  secara sistematis dalam rangka merumuskan strategi lembaga. Analisa ini didasarkan pada logika dapat  memaksimalkan  kekuatan  ( strength )  dan  peluang  ( opportunities )  namun  secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan ( weakness ) dan ancaman ( threats ). 35
Analisa  SWOT  mempertimbangkan  faktor  lingkungan  internal strengths dan weakness serta  lingkungan  eksternal opportunities dan threats yang  dihadapi  lembaga pendidikan. 36 Analisa  ini  membandingkan  antara  faktor  eksternal  peluang  dan  ancaman dengan  faktor  internal  kekuatan  dan  kelemahan  sehingga  dari  analisis  ini  dapat  diambil suatu keputusan strategi lembaga.
Tahapan dalam analisa SWOT berupa:
a. Pengambilan data yaitu evaluasi faktor eksternal dan internal
b. Analisis yaitu pembuatan matriks internal dan eksternal dan matriks SWOT.
c. Pengambilan keputusan
Pengambilan  data  dapat  dilakukan  melalui  wawancara  ataupun  analisis  kuantitatif dan  cara-cara  lain.  Tahap  berikutnya  adalah  membuat  matriks  SWOT  hingga  terbentuk empat alternatif kemungkinan strategi seperti terlihat dalam gambar berikut:
Gambar 1. Matriks SWOT STRENGTHS (S) WEAKNESSES (W) OPPORTUNITIES (O) Strategi SO Menciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang. Startegi WO Menciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan untuk
memanfaatkan peluang.
34 Umam,  M.  K.  (2018,  February).  Paradigma  Pendidikan  Profetik  dalam  Pendekatan  Pembelajaran Tematik  di  Madrasah  Ibtida'iyah.  In PROCEEDING:  The  Annual  International  Conference  on  Islamic Education (Vol. 3, No. 1, pp. 120-132).
35 Freddy Rangkuti, Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis , (Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama, 1998), 19
36 Jackson,  S.  E.,  Joshi,  A.,  &  Erhardt,  N.  L.  (2003).  Recent  research  on  team  and  organizational diversity: SWOT analysis and implications. Journal of management , 29 (6), 801-830.
THREATS (T) Strategi ST Menciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman Strategi WT Menciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan dan
menghindari ancaman
Setelah  membuat  matriks  SWOT  dan  menentukan  empat  alternatif  strategi, manajemen  kemudian  harus  mengambil  keputusan  dengan  merujuk  pada  strategi  yang diperoleh dalam matriks SWOT.
2. Analisis TOWS ( Threat, Opportunity, Weakness, Strength )
Seiring  dengan  perkembangan  kebutuhan  manusia  dan  pertumbuhan  teknologi  dari konvensional ke digital metode analisa SWOT Matrix mulai ditinggalkan. Sebab kekuatan (internal) belum tentu dapat memenuhi peluang pasar dengan baik dan mampu menghadapi tekanan  atau  tantangan.  Saat  ini  berkembang  analisa  TOWS  yang  mengedepankan  faktor eksternal  dibandingkan  faktor  internal. 37 Mereka  terlebih  dulu  mempelajari  dan menginvestigasi  peluang  faktor-faktor  eksternal,  karena  dianggap  bersifat  lebih  dinamis dan  bersaing  Sesudah  mendapatkan  informasi  eksternal,  barulah  dilakukan  beberapa penyesuaian sampai perbaikan potensi internal untuk menciptakan peluang menguntungkan.
Berdasarkan  analisa  TOWS  Matrix  tersebut  kemudian  dilakukan  4  langkah berikutnya, yaitu; 38
a. Memaksimalkan potensi atau kekuatan.
b. Memastikan kelemahan tidak membebani usaha atau kemajuan.
c. Memaksimalkan peluang yang tersedia.
d. Mengantisipasi segala bentuk tantangan & menyediakan beberapa solusi.
Harold Koontz dan Heinz Weihrich menggambarkan matriks TOWS sebagai berikut: 39

## Gambar 2. Matriks TOWS
Internal strengths (S) Internal weaknesses (S) External Opportunities (O) SO strategy : Maxi- Maxi strategi yang berpotensi paling sukses,  memanfaatkan WO strategy : Mini-
Maxi misalnya strategi, develpmental untuk mengatasi kelemahan
37 Weihrich,  H.  (1982).  The  TOWS  matrix—A  tool  for  situational  analysis. Long  range planning , 15 (2), 54-66.
38 Proctor,  T.  (2000).  Strategic  marketing  management  for  health  management:  cross  impact  matrix and TOWS. Journal of Management in Medicine , 14 (1), 47-56.
39 Heinz.  W.  dan  Haroold  Koontz, Essentials  of  Management  seventh  edition. (Tata  McGraw-Hill, 2008),
kekuatan lembaga untuk  memanfaatkan peluang untuk memanfaatkan peluang External threats (T) ST strategy :  Maxi- Mini misalnya,  penggunaan kekuatan untuk mengatasi ancaman atau untuk menghindari ancaman WT strategy : Mini- Mini misalnya, penghematan, likuidasi atau usaha patungan untuk meminimalkan baik kelemahan dan ancaman
Berdasarkan  analisa  TOWS  Matrix  itu  juga  dihasilkan  4  strategi  pencapaian  target, yaitu; 40
a. SO  ( Aggressive  Strategy ):  Menggunakan  kekuatan  internal  untuk  mengambil kesempatan yang ada di luar.
b. ST  ( Diversification  strategy ):  Menggunakan  kekuatan  internal  untuk menghindari ancaman yang ada di luar.
c. WO  ( Turn  Around )  –  Menggunakan  kesempatan  eksternal  yang  ada  untuk mengurangi kelemahan internal.
d. WT  ( Defensive  strategy )  –  Meminimalkan  kelemahan  dan  ancaman  yang mungkin ada.
Analisa  TOWS  Matrix  lebih  memastikan  kita  dapat  memperhitungkan  dan memanfaatkan  dengan  baik  setiap  peluang  di  luar  untuk  peningkatan  bisnis.  Di  saat bersamaan  kita  juga  dapat  mengetahui  dan  memanfaatkan  potensi  internal.  Dengan menganalisa eksternal tersebut (TOWS Matrix) kita juga mampu mengantisipasi tantangan dari setiap perubahan eksternal, bahkan mengubahnya (tantangan) menjadi peluang baru.

## KESIMPULAN
Telaah  lingkungan  strategis  dilakukan  untuk  mengidentifikasi  berbagai  berbagai kekuatan  dan  kelemahan  internal  ( internal  strengths  and  weaknesses ).  Kekuatan  dan kelemahan  internal  dilakukan  dengan  melakukan  analisis  pengembangan  profil  lembaga yang  mencerminkan  kondisi  internal  dan  kemampuan  perusahaan  dan  merupakan  hasil analisis  internal  untuk  mengidentivikasi  tujuan  dan  strategi  sekarang,  serta  memerinci kuantitas  dan  kualitas  sumber-sumber  daya  lembaga  yang  tersedia.  Profil  perusahaan menunjukkan  kesuksesan  perusahaan  dimasa  lalu  dan  kemampuannya  untuk  mendukung pelaksanaan kegiatan sebagai implementasi strategi dalam pencapaian tujuan dimasa yang akan datang.
40 Umar, H. (2001). Strategic management in action . Gramedia Pustaka Utama.
Lingkungan  strategis  dianalisa  untuk  mengetahui  pengaruh-pengaruh  kunci  serta pemilihan  strategi  apa  yang  sesuai  dengan  tantangan  yang  datangnya  dari  lingkungan. Dalam menerapkan teknik  manajemen strategik  secara baik  dan berhasil, perlu dilakukan beberapa  langkah  pokok  yang  harus  dilakukan.  Analisa  strategis  dapat  dilakukan  dengan model analisa SWOT, TOWS ataupun Ballance Scored Card .
Tujuan analisa lingkungan strategik:
a. Untuk  menyediakan  kemampuan  dalam  menggapai  masalah-masalah  kritis dalam lingkungan bagi manajemen sebuah lembaga apapun.
b. Untuk menyelidiki kondisi masa depan dari lingkungan  lembaga dan kemudian mencoba memasukkannya kedalam pengambilan keputusan lembaga.
c. Untuk  mengenali  masalah-masalah  mendesak  yang  signifikan  bagi  sebuah lembaga,  dan  memberikan  prioritas  terhadap  masalah  tersebut,  serta mengembangkan suatu rencana untuk menanganinya.

## DAFTAR PUSTAKA
A. S. Wahyudi, Manajemen Strategi, (Bina Aksara, 1996), 48 Akdon, Strategik Management For Educational Management, (Bandung: Alfabeta, 2007), 107
Akdon, Strategik Management For Educational Management, 108-111
Arikunto, S. (2006). Metodelogi penelitian. Yogyakarta: Bina Aksara . C. Williams, Manajemen , 51 Chuck Williams, Manajemen. ter. (Jakarta: Salemba Empat, 2001), 51 D.  Ireland,  R.  E.  Hoskisson  &  M.  A.  Hitt, Manajemen  Strategis  :  Daya  Saing  & Globalisasi , Edisi ke-1, (Jakarta: Salemba Empat, 2001)
Dan  Schendel  dan  Charles  Higgins, Pengambilan  Keputusan  Stratejik  untuk  Organisasi Public dan Organisasi , (Jakarta: Grasindo, 1985) Eddy  R.  Sembiring, Meraih  Competitive  Advantage  Melalui  Learning  Organization . (Media Akuntansi, 2003), 52-53
Freddy Rangkuti, Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis , (Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama, 1998), 19
G. Hamel dan K. C. Prahalad, Kompetisi Masa Depan , (Jakarta: Bina rupa Aksara, 1995) Gugup  Kismono, Perubahan  Lingkungan,  Transformasi  Organisasional  dan  Reposisi Fungsi Sumber Daya Manusia . Jurnal Ekonomi dan Bisnis Indonesia, Vol 14 No.2, 1999, 62-76
Hanafi, M. (2015). Manajemen.
Heinz. W. dan Haroold Koontz, Essentials of Management seventh edition. (Tata McGraw- Hill, 2008),
Ignor Ansoff, Corporate Strategy , (Harmondsworth: Penguin Books, 1965)
J.  Salusu, Pengambilan  Keputusan  Stratejik:  untuk  Organisasi  Publik  dan  Organisasi Nonprofit, (Jakarta: Grasindo, 2004), 319
Jackson, S. E., Joshi, A., & Erhardt, N. L. (2003). Recent research on team and organizational diversity: SWOT analysis and implications. Journal of management , 29 (6), 801-830.
James A.F. Stoner, Manajemen. ter. (Jakarta: Erlangga, 1996)
John M. Bryson, Strategic Planning for  Public and Non Profit  Organization: A Guide to Strengthening  and  Sustaining  Organizational  Achievment ,  (San  Fransisco:  Jossey- Bass Publishers, 1995), 55-71
Kuhlthau, C. C. (1994). Teaching the library research process . Rowman & Littlefield.
Proctor, T. (2000). Strategic marketing management for health management: cross impact matrix and TOWS. Journal of Management in Medicine , 14 (1), 47-56.
Samuel C.Certo dan Paul J. Peter, Strategic Management: A Focus on Process, (Singapore: McGraw Hill International Editions, 1990), 10-14
Stepphanie  K.  Marrus, Building  the  strategic  Plan:  find,  analyzed,  and  present  the  right information , (USA: Wiley, 1984)
Suneki, S. (2012). Dampak globalisasi terhadap eksistensi budaya daerah. CIVIS , 2 (1/Januari).
T. Hani Handoko, Manajemen, (Yogyakarta: BPFE, 1999), 62
Umam,  M.  K.  (2017).  ANALISIS  LINGKUNGAN  STRATEGIK  DALAM  CORAK PENYELENGGARAAN PENDIDIKAN ISLAM. Jurnal al Hikmah , 5 (1), 1-8. Umam, M. K. (2017, May). Strategi Alternatif Memajukan Lembaga Pendidikan Islam di Pedesaan  Berbasis  Sekolah  Excellent  Perspektif  Kompetitif  Kotemporer. In Proceedings of Annual Conference for Muslim Scholars (No. Seri 2, pp. 769-776). Umam, M. K. (2018). STRATEGI INTELEKTUALISASI PROGESIFITAS MANHAJUL AL FIKR KADER AN-NAHDLIYAH.
Umam,  M.  K.  (2018,  April).  Reconstruction  of  Integrative  Islamic  Education  in  The Transformative  Profetical  Education  Framework.  In Proceedings  of  Annual Conference for Muslim Scholars (No. Series 1, pp. 511-520).
Umam,  M.  K.  (2018,  February).  Paradigma  Pendidikan  Profetik  dalam  Pendekatan Pembelajaran  Tematik  di  Madrasah  Ibtida'iyah.  In PROCEEDING:  The  Annual International Conference on Islamic Education (Vol. 3, No. 1, pp. 120-132). Umam,  M.  K.  (2019).  Peningkatan  Mutu  Pendidikan  Melalui  Manajemen  Peserta Didik. Jurnal al Hikmah , 6 (2), 62-74.
Umam,  M.  K.  (2019).  Penggunaan  Metode  Jaritmatika  Dalam  Meningkatkan  Motivasi Belajar. Awwaliyah: Jurnal Pendidikan Guru Madrasah Ibtidaiyah , 2 (1), 45-68.
Muliati, B., & Umam, M. K. (2019). Phenomenon Of Changes In Increasing Development Of Students In Basic School. MIDA: Jurnal Pendidikan Dasar Islam , 2 (1), 96-105. Umam,  M.  K.,  &  Kediri,  S.  B.  S.  P.  (2018).  Rekonstruksi  Pendidikan  Islam  Integrasi Dalam Kerangka Pendidikan Profetik Transformatif.
Umam,  M.  K.  (2018).  IMAM  PARA  NABI:  MENELUSUR  JEJAK  KEPEMIMPINAN DAN MANAJERIAL NABI MUHAMMAD SAW. Jurnal al Hikmah , 6 (1), 59-74. Umar, H. (2001). Strategic management in action . Gramedia Pustaka Utama. UU Sisdiknas No. 20. Tahun 2003
Weihrich, H. (1982). The TOWS matrix—A tool for situational analysis. Long range planning , 15 (2), 54-66.