Jurnal MODERAT , Volume 8, Nomor 3
ISSN: 2442-3777 (cetak)
Website: https://ojs.unigal.ac.id/index.php/modrat                                   ISSN: 2622-691X (online) Submitted 1 Agustus 2022, Reviewed 15 Agustus 2022, Publish 30 Agustus 2022 (578-594)

## ANALISIS MANAJEMEN PERUBAHAN ORGANISASI KOMISI PEMBERANTASAN KORUPSI PASCA REVISI UNDANG-UNDANG
Dani Rustandi 1 , Fibria Indriati 2
Universitas Indonesia, Jakarta, Indonesia 1,2
E-mail: dani.rustandi@gmail.com

## ABSTRAK
Organisasi  Komisi  Pemberantasan  Korupsi  (KPK)  mengalami  perubahan  yang fundamental  sebagai  konsekuensi  dari  adanya  revisi  undang-undang  KPK  pada akhir  tahun  2019.  Mengimplementasikan  perubahan  yang  terjadi  menjadi tantangan  besar  bagi  seluruh  elemen  di  dalam  organisasi  KPK.  Banyak penelitian  terdahulu  menggambarkan  bahwa  sebagian  besar  inisiatif  perubahan berakhir  dengan  kegagalan.  Penelitian  ini  bertujuan  untuk  mendeskripsikan upaya  organisasi  KPK  dalam  mengimplementasikan  perubahan  melalui pendekatan  manajemen  perubahan.  Model  manajemen  perubahan  Lewin dijadikan  sebagai  landasan  pemikiran  bagi  penulis  untuk  menganalisis  proses implementasi  perubahan  di  dalam  organisasi  KPK.  Penelitian  ini  menggunakan metode  studi  kepustakaan  dengan  melakukan  penelaahan  terhadap  beberapa penelitian  terdahulu  serta  dokumen  laporan,  publikasi,  atau  berita  tentang perubahan  organisasi  KPK  sebagai  data  sekunder.  Hasil  penelitian  ini mengungkapkan  bahwa  langkah  strategis  mengimplementasikan  perubahan  di organisasi KPK dilakukan pada aspek struktur organisasi, sumber daya manusia, dan  budaya  organisasi.  Adapun  manajemen  perubahan  yang  terjadi  di  KPK selaras  dengan  tahapan-tahapan  perubahan  menurut  model  manajemen perubahan Lewin yaitu unfreezing, moving, dan refreezing.
Kata Kunci : Change management, manajemen perubahan, perubahan organisasi

## ABSTRACT
The  Corruption  Eradication  Commission  (KPK)  organization  underwent  a fundamental change as a consequence of the revision of the KPK law at the end of 2019.  Implementing the changes  was  a  big  challenge for  all elements  within  the KPK organization. Many past studies have shown that most change initiatives end in  failure.  This  study  aims  to  describe  the  efforts  of  the  KPK  organization  in implementing  change  through  a  change  management  approach.  Lewin's  change management model is used as a rationale for the author to analyze the process of implementing change within the KPK organization. This study uses the literature study  method  by  reviewing  several  previous  studies  and  document  reports, publications, or news about changes in the KPK organization as secondary data. The  results  of  this  study  reveal  that  strategic  steps  to  implement  changes  in  the
Jurnal MODERAT , Volume 8, Nomor 3
ISSN: 2442-3777 (cetak)
Website: https://ojs.unigal.ac.id/index.php/modrat                                   ISSN: 2622-691X (online) Submitted 1 Agustus 2022, Reviewed 15 Agustus 2022, Publish 30 Agustus 2022 (578-594)
KPK organization are carried out on aspects of organizational structure, human resources, and organizational culture. The management of changes that occur at the  KPK  are  in  line  with  the  stages  of  change  according  to  Lewin's  change management model, namely unfreezing, moving, and refreezing.
Keywords : Change management, change management, organizational change

## PENDAHULUAN
Organisasi sebagai sebuah entitas sosial  akan  selalu  dihadapkan  pada kondisi lingkungan yang selalu berubah sehingga  pada  akhirnya  mendorong dirinya untuk selalu beradaptasi dengan perubahan  yang  terjadi.  Hirsch  & Desoucey  (2006)  menerangkan  bahwa setiap  organisasi  dituntut  untuk  terus menyesuaikan  diri  dengan  perubahan yang  terjadi  di  lingkungannya  untuk dapat  menjaga  eksistensinya.  Seiring dengan  tumbuh  dan  berkembangnya organisasi, baik itu organisasi bisnis/swasta maupun organisasi publik/pemerintahan  akan  mengalami perubahan-perubahan  sepanjang  siklus hidupnya. Dalam  konteks  organisasi  sektor
publik, perubahan yang terjadi seringkali didorong oleh adanya perubahan kebijakan pemerintah, pengetatan anggaran, deregulasi terhadap finansial, dan kemajuan teknologi (Kuipers et al., 2014; Van der Voet  dan  Van  de  Walle,  2015).  Tidak terkecuali Komisi Pemberantasan Korupsi (KPK) sebagai sebuah organisasi publik juga dihadapkan pada adanya perubahan kondisi dan lingkungan yang secara dominan diakibatkan  oleh  adanya  perubahan regulasi  dan  kebijakan  pemerintah. September  2019  menjadi  titik  awal
sejarah  terjadinya  perubahan  secara fundamental  dalam  organisasi  KPK yang  didorong  oleh  adanya  revisi terhadap  Undang-Undang  Nomor  30 Tahun  2002  sebagai  dasar  bagi  KPK dalam menjalankan tugas dan fungsinya  selama  ini.  Hal  ini  ditandai dengan  terbitnya  Undang-Undang  No. 19  Tahun  2019  sebagai  revisi  atas Undang-Undang  Nomor  30  Tahun 2002  tentang  Komisi  Pemberantasan Tindak  Pidana  Korupsi.  Perubahan tersebut  membawa  dampak  signifikan terhadap organisasi KPK yang diantaranya  adalah  terkait  dengan aspek  kelembagaan  dan  kepegawaian di  dalamnya.  Revisi  undang-undang KPK  tersebut  kemudian  pada  akhirnya memaksa  KPK  melakukan  perubahan- perubahan  secara  organisasional  untuk menyesuaikan  diri  dengan  ketentuan- ketentuan  baru  yang  berlaku  dalam undang-undang  hasil  revisi  tersebut. Diantara ketentuan-ketentuan baru tersebut  terdapat  dua  hal  mendasar yang  menjadi  pendorong  terjadinya perubahan  di  dalam  organisasi  KPK. Ketentuan  pertama  adalah  berkaitan dengan berubahnya status kelembagaan KPK  dari  yang  semula  ditempatkan sebagai lembaga independen yang tidak termasuk  dalam  rumpun  kekuasaan eksekutif  menjadi  bagian  dari  lembaga negara dalam rumpun kekuasaan
Jurnal MODERAT , Volume 8, Nomor 3
ISSN: 2442-3777 (cetak)
Website: https://ojs.unigal.ac.id/index.php/modrat                                   ISSN: 2622-691X (online) Submitted 1 Agustus 2022, Reviewed 15 Agustus 2022, Publish 30 Agustus 2022 (578-594)
eksekutif.  Ketentuan  kedua  adalah terkait dengan berubahnya status
kepegawaian  pegawai  KPK  dari  yang semula  bukan  Aparatur  Sipil  Negara (ASN)  kemudian  menjadi  bagian  dari
ASN. Dalam perjalanannya, proses perubahan  organisasi  KPK  tersebut telah  menimbulkan  dinamika  didalam lingkungan  internal  KPK  sendiri, diantaranya  adalah  terkait  dengan proses  peralihan  status  pegawai  KPK menjadi ASN. Muncul reaksi penolakan  dari  sebagian  pegawai  KPK yang merasakan ketidakcocokan dengan perubahan yang terjadi. Respon penolakan  tersebut  terlihat  dari  adanya sejumlah  pegawai  yang  memilih  untuk mengundurkan diri. Hal ini sebagaimana dilansir dalam pemberitaan dalam situs CNN Indonesia  pada  31  Desember  2020 bahwa  sepanjang  2020  tercatat  ada  43 orang pegawai KPK yang mengundurkan diri. Adapun  konsekuensi  lain  dari adanya  revisi  undang-undang  KPK dalam aspek kelembagaan adalah KPK dituntut  untuk  melakukan  perubahan struktur organisasi dan budaya organisasi menyesuaikan dengan ketentuan baru yang berlaku. Terlepas  dari  dinamika  yang timbul sebagai respon terhadap perubahan  ini,  KPK  sebagai  sebuah organisasi  dituntut  untuk  dapat  tetap berjalan melaksanakan tugas dan fungsinya  dalam  rangka  mencapai tujuan organisasi seiring dengan
agenda-agenda perubahan tersebut diwujudkan. Upaya untuk mengimplementasikan  perubahan  di dalam organisasi KPK menjadi tantangan besar bagi seluruh komponen di  dalam  organisasi  KPK.  Penelitian- penelitian  terdahulu  mengungkapkan bahwa  tingkat  kegagalan  dari  suatu program implementasi perubahan adalah  sangat  tinggi  yaitu  mencapai 70%  (Beer  &  Nohria,  2000;  Burnes, 2002). Karena itu upaya mengimplementasikan perubahan perlu dikawal dengan upaya-upaya manajemen perubahan yang baik. Sehubungan dengan uraian penjelasan  di  atas,  maka  tulisan  ini dimaksudkan untuk memberikan gambaran terkait upaya organisasi KPK dalam mengimplementasikan perubahan  dengan  pendekatan  konsep manajemen  perubahan.  Tulisan  ini diharapkan dapat
memberikan kontribusi  pemikiran  dalam  bidang ilmu  administrasi  publik  khususnya penelitian  yang  berkaitan  dengan implementasi perubahan organisasi dan mengelola perubahan di dalam organisasi.

## KAJIAN PUSTAKA Perubahan Organisasi
Perubahan organisasi telah menjadi  isu  sentral  dalam  lingkup kajian tentang teori organisasi, manajemen, dan administrasi. Jones  (2002)  dalam  Winardi (2006) memberikan pengertian terhadap  perubahan  organisasi  sebagai
Jurnal MODERAT , Volume 8, Nomor 3
ISSN: 2442-3777 (cetak)
Website: https://ojs.unigal.ac.id/index.php/modrat                                   ISSN: 2622-691X (online) Submitted 1 Agustus 2022, Reviewed 15 Agustus 2022, Publish 30 Agustus 2022 (578-594)
tindakan  mengalihkan  organisasi  dari keadaan  saat  ini  ke  keadaan  yang diinginkan  di  masa  depan  dengan tujuan untuk meningkatkan efektivitasnya.  Pendapat  lain  dari Michel Beer (2000) menyatakan bahwa organisasi  dikatakan  berubah  apabila memilih  untuk  bertindak  berbeda  dari sebelumnya,  dan  perbedaan  ini  akan membawa  pada  perubahan.  Apabila pilihan  tindakan  yang  diambil  tidak berbeda  dengan    sebelumnya  maka akan  semakin  menegaskan  status  quo yang sedang berlaku.
Dengan demikian untuk merespon perubahan yang terjadi maka diperlukan tindakan-tindakan yang berbeda  dari  sebelumnya.  Robbins (1996) menyarankan dilakukannya berbagai  penyesuaian  baik  pada  sisi teknologi,  strategi,  perilaku  anggota organisasi  dan  lain  sebagainya  yang dengan tujuan supaya organisasi mampu  bertahan  terhadap  perubahan. Tindakan-tindakan  dalam  menghadapi perubahan tersebut kemudian diwujudkan dalam proses mengimplementasikan perubahan. Berkaitan  dengan  uraian  tersebut diatas,  apabila  dilihat  dari  proses implementasinya maka perubahan organisasi dikelompokkan menjadi dua macam yaitu: unplanned change (perubahan  yang  tidak  direncanakan) dan planned  change (perubahan  yang
direncanakan)  (Winardi,  2006).  Lippit et  al.  (1958)  menerangkan  bahwa perubahan  yang  direncanakan  adalah inisiatif perubahan yang telah dipikirkan dengan
baik dan
diimplementasikan  melalui  agen  yang memfasilitasi perubahan tersebut dengan tujuan untuk membawa perubahan yang bermanfaat bagi organisasi.  Senada  dengan  hal  tersebut Robbins  (1996)  menyatakan  bahwa perubahan  yang  direncanakan  adalah perubahan yang terjadi secara disengaja dengan yang bertujuan untuk meningkatkan  efektifitas  organisasi yang berorientasi pada upaya perbaikan kapabilitas organisasi dalam beradaptasi pada perubahan lingkungan termasuk di dalamnya adalah
perubahan  perilaku  anggota  organisasi. Dengan  demikian  dapat  dikatakan bahwa  perubahan  terencana  bersifat proaktif  dimana  perubahan  dilakukan secara  disengaja  dan  terencana  guna mengantisipasi berbagai tantangan yang  mungkin  akan  dihadapi  oleh organisasi di masa yang akan datang.
Adapun  perubahan  yang  tidak direncanakan  merupakan  perubahan tindakan  organisasi  disebabkan  adanya dorongan  kekuatan  dari  luar  organisasi dan  bersifat  di  luar  kontrol  organisasi. Perubahan  yang  tidak  direncanakan terjadi  secara  acak  dan  spontan,  dan perubahan tersebut terjadi tanpa adanya kendali  dari  agen  perubahan  sehingga cenderung merusak organisasi (Winardi,  2006).  Lebih  lanjut  Winardi (2006)  menjabarkan  sejumlah  aspek  di dalam organisasi yang dapat dimodifikasi  melalui  metode-metode tertentu dalam menghadapinya.
Jurnal MODERAT , Volume 8, Nomor 3
ISSN: 2442-3777 (cetak)
Website: https://ojs.unigal.ac.id/index.php/modrat                                   ISSN: 2622-691X (online) Submitted 1 Agustus 2022, Reviewed 15 Agustus 2022, Publish 30 Agustus 2022 (578-594)
Tabel 1. Aspek-Aspek
Keorganisasian yang Dapat
Dimodifikasi dan Metode Dalam Menghadapinya. Aspek Metode Perubahan Tujuan dan Sasaran Organisasi Rumusan misi dijelaskan secara  menyeluruh;  lakukan modifikasi target sasaran yang ada;  implementasikan  asas manajemen berdasarkan target sasaran. Kultur Lakukan modifikasi dan klarifikasi  budaya  organisasi dengan menciptakan keyakinan-keyakinan utama yang  menjadi  nilai-nilai  dasar dalam  membentuk  perilaku anggota organisasi dan elemen-elemen  kelompok  di dalam organisasi. Strategi Modifikasi rencana-rencana stratejik,  modifikasi  rencana- rencana operasional; modifikasi kebijakan- kebijakan serta prosedur- prosedur. Tugas-tugas Modifikasi  desain  pekerjaan; terapkan  perkayaan  pekerjaan (job enrichment) dan kelompok-kelompok kerja otonomi. Teknologi Perbaiki peralatan serta fasilitas-fasilitas; perbaiki metode-metode dan arus pekerjaan. Orang-orang Modifikasi  kriteria  seleksi; modifikasi praktik-praktik rekrutmen;  terapkan  program pelatihan  dan  pengembangan; klarifikasi peranan-peranan dan ekspektasi-ekspektasi. Struktur Modifikasi  uraian  pekerjaan; modifikasi desain keorganisasian; sesuaikan mekanisme koordinasi; modifikasi penyebaran otoritas. Sumber : Winardi (2006) Faktor-faktor yang berpengaruh nterhadap perubahan organisasi Kreitner & Kinicki (2014) mengemukakan adanya dua faktor yang menjadi pendorong perubahan organisasi  yaitu  (1) eskternal  forces (kekuatan  eksternal)  yang  meliputi kemajuan teknologi, karakteristik demografik,  perubahan  pasar,  dan tekanan  sosial  politik;  dan  (2) internal forces (kekuatan internal) yang diantaranya  terkait  aspek  sumber  daya manusia,  kepemimpinan,  dan  perilaku atau  keputusan  manajerial.  Pendapat senada  dikemukakan  oleh  Sobirin (2005)  dalam  Rahadian  (2013)  dengan lebih menegaskan aspek faktor internal meliputi  dua  hal  pokok  yaitu  (1) perubahan  struktural  yaitu  perubahan pada  perangkat  keras  yang  meliputi perubahan  sistem,  struktur  organisasi dan  strategi  serta  (2)  perubahan kultural yaitu perubahan pada perangkat lunak organisasi yang meliputi kebijakan sumber daya manusia, budaya organisasi, dan perubahan  perilaku  manusia  dalam organisasi.

## Model Manajemen Perubahan
Salah  satu  model  manajemen perubahan  yang  cukup  popular  adalah Three  Step  Model yang  dikembangkan oleh  Kurt  Lewin  (1951).  Model  ini membagi  proses  perubahan  organisasi dalam  tiga  tahapan.,  yaitu  Pencairan ( unfreezing ),  Peralihan  ( moving )  dan Pembekuan Kembali ( refreezing ).
Unfreezing (Pencairan)
Jurnal MODERAT , Volume 8, Nomor 3
ISSN: 2442-3777 (cetak)
Website: https://ojs.unigal.ac.id/index.php/modrat                                   ISSN: 2622-691X (online) Submitted 1 Agustus 2022, Reviewed 15 Agustus 2022, Publish 30 Agustus 2022 (578-594)
Langkah  pertama  dalam  proses perubahan organisasi adalah mencairkan situasi atau status quo yang sedang  berlaku,  tahap  ini  disebut unfreezing. Proses mencairkan merupakan proses  yang krusial di awal perubahan  untuk  mencapai  keadaan keseimbangan terhadap  status  quo . Proses pencairan perlu dilakukan untuk mengatasi  adanya  tekanan  yang  timbul baik secara individual maupun kelompok  di  dalam  organisasi.  Pada tahapan ini organisasi dapat mengindikasikan kesiapan untuk berubah yang mencakup adanya kesadaran  terhadap  perubahan  itu sendiri, pentingnya melakukan perubahan guna mempersiapkan organisasi untuk menyongsong perubahan  (Mellita  &  Elpanso,  2020).
Proses pencairan dilakukan melalui tiga cara,  pertama  dengan  meningkatkan dan  memperkuat  faktor-faktor  utama yang  menjadi  penggerak  yang  dapat menggerakkan  individu  atau  kelompok dari  situasi  status  quo  sedang  terjadi saat  ini.  Kedua,  mereduksi  dorongan- dorongan  negatif  yang  bertentangan dengan  pergerakan  kearah  perubahan yang  diharapkan.  Sedangkan  cara ketiga  adalah  dengan  memadukan kedua  cara  diatas.  Dalam  kondisi  ini, terdapat  beberapa  tindakan  yang  dapat membantu  proses  pencairan,  yaitu memotivasi  peserta  perubahan  dengan menyiapkan  mereka  untuk  mengikuti perubahan,  membangun  kepercayaan dan  mengidentifikasi  kebutuhan  akan perubahan serta secara aktif mendorong pelibatan  anggota  organisasi  dalam
mengidentifikasi  masalah  dan  mencari solusinya  dengan  berdiskusi  secara berkelompok  (Robbins,  2003)  dalam (Mellita & Elpanso, 2020).
Dapat  disimpulkan    bahwa  tahap Unfreezing merupakan  tahapan  proses yang memusatkan tindakan pada penciptaan  motivasi  untuk  melakukan perubahan  dan  mengatasi  tekanan resistensi terhadap perubahan.
Moving (Peralihan)
Model Lewin menegaskan bahwa perubahan  merupakan  sebuah  proses transisi  dan  tidak  dipandang  sebagai sebuah  aktivitas.  Tahap  kedua  ini adalah proses mulai beralihnya organisasi  menuju  perubahan  yang diharapkan.  Pada  tahap  ini  ditandai dengan  berubahnya  pola  pikir  orang- orang  di  dalam  organisasi  dan  sudah terbentuknya  motivasi  serta  kesiapan diri dalam menghadapi perubahan yang terjadi.
Pada tahapan ini hal yang penting bagi  organisasi  adalah  membangun keyakinan orang-orang di dalam organisasi untuk mau bergabung dalam agenda  perubahan  serta  mengikis kekhawatiran, rasa takut dan ketidakyakinan  terhadap  perubahan. Organisasi  perlu  memberikan  waktu kepada  individu-individu  di  dalam organisasi untuk memahami perubahan yang  terjadi  serta  mempelajarinya sehingga  terbentuk  pengertian  dan pemahaman individu dan sikap bersedia untuk bersama-sama menghadapi perubahan. Berbagai tindakan  intervensi  organisasi  yang mungkin  diperlukan  pada  tahap  ini
Jurnal MODERAT , Volume 8, Nomor 3
ISSN: 2442-3777 (cetak)
Website: https://ojs.unigal.ac.id/index.php/modrat                                   ISSN: 2622-691X (online) Submitted 1 Agustus 2022, Reviewed 15 Agustus 2022, Publish 30 Agustus 2022 (578-594)
adalah dalam bentuk perubahan struktur  dan  budaya  organisasi.  Dalam pelaksanaannya,  tindakan  intervensi organisasi tersebut harus sejalan dengan  struktur  organisasi  (Wetzel  & Bunch,  2000).  Adapun  dukungan organisasi  yang  perlu  diberikan  pada tahapan  ini  adalah  dalam  bentuk pelatihan,  mentoring,  dan  upaya-upaya untuk membangun pemahaman bersama  bahwa  kesalahan  yang  terjadi di  masa  lalu  dianggap  sebagai  sebuah proses  pembelajaran  dalam  rangka mencapai  keadaan  yang  lebih  baik melalui  perubahan  yang  dilakukan. Secara  umum  yang  terjadi  pada  tahap moving ini  adalah  proses  pembelajaran yang  meliputi  pemberian  informasi baru, metode kerja yang baru, dan pola pemikiran  yang  baru.  Sehingga  dapat disimpulkan  bahwa  tahap  moving adalah  proses  untuk  melibatkan  orang- orang  di  dalam  organisasi  untuk bergerak kearah perubahan yang
diharapkan. Refreezing (Pembekuan Kembali) Tahapan akhir dari proses perubahan  organisasi  dalam  model Lewin  adalah Refreezing .  Fokus  utama
organisasi  pada  tahap  ini  adalah membangun stabilitas setelah
perubahan  benar-benar  telah  diterima sepenuhnya  dan  menjadi  keyakinan setiap  individu  di  dalam  organisasi. Hal-hal  yang  menjadi  indikasi  pada Model  Lewin  di  tahapan  ini  adalah telah  terbangunnya  sebuah  kondisi baru,  budaya  baru,  dan  norma  baru yang  telah  diadaptasi  oleh  semua anggota  organisasi  dimana  individu- individu  telah  merasa  nyaman  dengan perubahan yang terjadi. Hal yang harus segera dilakukan oleh organisasi ketika kondisi  tersebut  telah  tercapai  adalah mengikat  perilaku  baru  yang  telah berubah dengan melembagakan perubahan.
Kotter (1995) menegaskan bahwa proses melembagakan perubahan inilah yang  pada  akhirnya  akan  menentukan keberhasilan di dalam mengimplementasikan  perubahan  yang berkelanjutan.
Ketiga  tahapan  proses  perubahan menurut  Kurt  Lewin  tersebut  dapat digambarkan  dalam  bentuk  sebuah diagram  proses  seperti  pada  gambar  1 sebagai berikut:
Gambar 1. Model 3 Tahap Perubahan Lewin
Sumber : Diolah dari Winardi (2006) Unfreezing • Menciptakan kebutuhan akan perubahan • Mengatasi tekanan resistensi terhadap perubahan Moving • Perubahan aspek manusia (individu/kelompok) • modifikasi tugas, struktur, dan teknologi • Melibatkan individu dalam perubahan Refreezing • Memperkuat hasil • Mengevaluasi hasil • Membuat modifikasi-modifikasi konstruktif • Menyeimbangkan kekuatan pendorong dan penahan perubahan
Jurnal MODERAT , Volume 8, Nomor 3
ISSN: 2442-3777 (cetak)
Website: https://ojs.unigal.ac.id/index.php/modrat                                   ISSN: 2622-691X (online) Submitted 1 Agustus 2022, Reviewed 15 Agustus 2022, Publish 30 Agustus 2022 (578-594)
Selain  model  3  tahap  perubahan di atas, Kurt Lewin juga memperkenalkan sebuah model perubahan yang disebut Lewin’s Force- Field Theory of Change .
Gambar 2. Teori Medan Kekuatan

## Lewin
Sumber : Winardi (2006)
Teori  ini  memberikan  gambaran bahwa  perubahan  organisasi  dapat terjadi apabila dorongan kekuatan yang mendukung  perubahan  lebih  besar  dari dorongan  kekuatan  yang  menolak perubahan, maka seiring dengan waktu berjalan, organisasi harus dapat meminimalisasi kekuatan-kekuatan yang menolak perubahan dan memastikan  adanya  dorongan  yang lebih besar dari kekuatan yang mendukung perubahan.
Penelitian Terdahulu Penelitian terkait manajemen perubahan  telah  banyak  dilakukan.
Namun  demikian  penelitian  terkait manajemen  perubahan  di  organisasi pemerintahan  atau  sektor  publik  masih terbatas  dan  dengan  perspektif  yang beragam.
Penelitian  Stewart  &  O’Donnell (2007)  memberikan  kesimpulan  bahwa faktor kepemimpinan dan pembelajaran
organisasi menjadi faktor yang menentukan dalam mengimplementasikan manajemen perubahan  khususnya  pada  organisasi publik.  Kepemimpinan  yang  dimaksud adalah  kepemimpinan  yang  mampu menggerakkan  perubahan  di  tingkat lintas  departemen  organisasi  bahkan hingga menyentuh individu-individu di dalam organisasi. Adapun pembelajaran organisasi menjadi faktor penting  dalam  mendorong  perubahan mengingat hal tersebut berkaitan dengan  kemampuan  organisasi  dalam menyesuaikan diri secara cepat terhadap  kondisi  perubahan  yang terjadi.  Organisasi  dituntut  untuk  tetap mampu  menjalankan  fungsinya  selama berhadapan  dengan  perubahan  yang terjadi. Penelitian Rondonuwu & Trisnantoro (2013) telah mengungkapkan  bahwa  implementasi kebijakan sebuah manajemen perubahan dapat tidak berjalan optimal disebabkan:  1)  Tim  koalisi  yang dibentuk sebagai pengelola dan pengendali kegiatan kurang memahami pelaksanaan mekanisme kebijakan perubahan;  2)  Kepemimpinan  yang tidak  dalam  menegakkan  kedisiplinan terhadap  aturan  yang  telah  dibuat;  3) Tim  koalisi  perubahan  tidak  secara aktif  mengkomunikasikan  perubahan terhadap  para stakeholder  eksternal sehingga menimbulkan perbedaan persepsi  diantara  para  stakeholder eksternal. Penelitian tersebut dilakukan dengan metode kualitatif dengan melibatkan  17  informan  yang  berasal
Jurnal MODERAT , Volume 8, Nomor 3
ISSN: 2442-3777 (cetak)
Website: https://ojs.unigal.ac.id/index.php/modrat                                   ISSN: 2622-691X (online) Submitted 1 Agustus 2022, Reviewed 15 Agustus 2022, Publish 30 Agustus 2022 (578-594)
dari  stakeholder  internal  dan  eksternal organisasi  dengan  mengambil  lokus penelitian  di  Rumah  Sakit  Jiwa
Provinsi NTB. Penelitian Kurniawan (2019)
memberikan  penekanan  akan  adanya resistensi  yang  dihadapi  organisasi selama  proses  implementasi  perubahan di  sektor  publik.  Penelitian  tersebut berusaha  menganalisis  bagaimana  agar organisasi sektor publik dapat mengatasi  penolakan  atas  perubahan yang terjadi sehingga perubahan tersebut berhasil mencapai tujuan yang diharapkan. Hasil analisis dalam penelitian  ini  menunjukkan  bahwa penolakan  yang  muncul  dari  individu-
individu  di  dalam  organisasi  publik dapat diantisipasi dengan adanya kesiapan  organisasi  dalam  menghadapi perubahan  yang  harus  didukung  oleh
seluruh  anggota  organisasi  terutama pemimpin  di  dalam  organisasi  yang berperan  sebagai  penggerak  utama dalam membawa organisasi dari kondisi  yang  berlaku  saat  ini  menuju perubahan yang diharapkan. METODE Penelitian  ini  dilakukan  dengan menggunakan metode studi kepustakaan. Studi kepustakaan menurut Syaibani (2012) dalam Azizah (2017) adalah rangkaian upaya peneliti dalam  menghimpun  informasi  yang dibutuhkan  untuk  mengurai  masalah pada  topik  yang  diteliti.  Melalui metode  studi  kepustakaan  ini,  peneliti menggali  informasi  dan  mendapatkan data  dari  berbagai  sumber  yang
berkaitan dengan masalah yang diangkat  di  dalam  penelitian.  Langkah yang  ditempuh  peneliti  dalam  studi kepustakaan adalah dengan cara melakukan  pengkajian  pada  beberapa penelitian  terdahulu,  melengkapi  data dan  informasi  dari  sumber-sumber lainnya berupa dokumen-dokumen yang  memiliki  keterkaitan  dengan masalah  penelitian,  buku,  artikel,  dan jurnal yang relevan. Adapun  langkah-langkah  yang dilakukan dalam penelitian ini mengacu pada prosedur studi kepustakaan  sebagaimana  diterangkan oleh  Zed  (2008)  dalam  Azizah  (2017) sebagai berikut:
1. Menentukan ide umum yang menjadi gagasan penelitian; 2. menggali informasi untuk mendalami topik;
3. mempertegas masalah yang menjadi fokus penelitian;
4. mencari  dan  menemukan  berbagai sumber  referensi  yang  diperlukan yang dapat berupa bahan bacaan dan kemudian mengklasifikasikannya;
5. membaca bahan referensi yang telah dikumpulkan  dan  membuat  catatan- catatan penting penelitian;
6. mengkaji  ulang  dan  memperkaya informasi tambahan dengan mencari lagi bahan bacaan;
7. mengklasifikasikan lagi bahan
bacaan dan mulai melakukan menulis.
Dengan  demikian,  penelitian  ini menggunakan  literatur-literatur  yang relevan  seperti  jurnal  dan  buku,  serta dokumen-dokumen  terkait  diantaranya
Jurnal MODERAT , Volume 8, Nomor 3
ISSN: 2442-3777 (cetak)
Website: https://ojs.unigal.ac.id/index.php/modrat                                   ISSN: 2622-691X (online) Submitted 1 Agustus 2022, Reviewed 15 Agustus 2022, Publish 30 Agustus 2022 (578-594)
dokumen  Rencana  Strategis  KPK
2020-2024, dokumen Laporan Tahunan KPK  Tahun  2020-2021,  dokumen Laporan Akuntabilitas Kinerja (LAKIP) KPK tahun 2020-2021 sebagai sumber data penelitian.
Adapun teknik pengumpulan data yang  ditempuh  dalam  penelitian  ini berupa  dokumentasi,  yaitu  menelaah dan  menggali  data  mengenai  hal-hal yang terkait dengan variabel penelitian.
Sedangkan alat bantu yang digunakan  sebagai  instrumen  dalam penelitian berupa daftar check-list yang berisi  hasil  pengklasifikasian  bahan penelitian,  catatan  penelitian,  dan skema penulisan.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Revisi undang-undang KPK yang pada awalnya ditujukan untuk melakukan perbaikan terhadap kelembagaan  KPK  ternyata  tidak sepenuhnya  direspon  secara  positif. Beberapa kalangan memberikan
tanggapan  bahwa  perubahan  status kelembagaan  KPK  sebagai  bagian  dari
ASN  akan  melemahkan  kinerja  KPK dan mengurangi indepensi KPK. Selain itu  organisasi  KPK  masih  dihadapkan pada berbagai kondisi lingkungan yang ada  di  luar  organisasi  yang  dapat mempengaruhi  kinerja  KPK  yaitu diantaranya  adalah  masih  lemahnya kondisi penegakan hukum di Indonesia, belum  efektifnya  upaya  penguatan aparat penegak hukum oleh pemerintah,  belum  optimalnya  kinerja Aparat  Penagak  Hukum  dan  Aparat
Pengawasan  Intern  Pemerintah,  serta
koordinasi  yang  tidak  efektif,  dan ditambah dengan maraknya
penyalahgunaan  lambang  KPK  oleh pihak  tidak  bertanggungjawab  yang bertindak sebagai KPK gadungan, serta adanya  kepentingan  segelintir  oknum tertentu  yang  memanfaatkan  KPK. Sementara  itu  pada  aspek  lingkungan internal,  KPK  dinilai  belum  cukup mampu  beradaptasi  terhadap  kemajuan kejahatan  finansial  (Renstra  KPK, 2020-2024).
Pasca revisi undang-undang
KPK,  telah  dilakukan  serangkaian perubahan  di  tubuh  organisasi  KPK. Perubahan  tersebut  mencakup  pada  3 aspek  strategis  yaitu  aspek  sumber daya manusia, aspek budaya organisasi, dan  aspek  kelembagaan  diantaranya berupa perubahan struktur organisasi.
Upaya  implementasi  perubahan tersebut  dilakukan  dengan  menerapkan serangkaian proses manajemen perubahan di dalam organisasi KPK.
Penerapan manajemen perubahan yang berjalan di KPK tersebut dianalisis  menggunakan  model  3  tahap perubahan  organisasi  Lewin  sebagai berikut:
Tahap Unfreezing
Pada  tahapan  ini  dilakukan tindakan-tindakan  untuk  membangun motivasi  individu-individu  didalam organisasi  KPK  (insan  KPK)  dan  juga pada  tingkatan  kelompok  kerja  untuk mendukung  perubahan  yang  terjadi serta mereduksi faktor-faktor penghambat  perubahan  serta  kekuatan- kekuatan yang menentang perubahan.
Jurnal MODERAT , Volume 8, Nomor 3
ISSN: 2442-3777 (cetak)
Website: https://ojs.unigal.ac.id/index.php/modrat                                   ISSN: 2622-691X (online) Submitted 1 Agustus 2022, Reviewed 15 Agustus 2022, Publish 30 Agustus 2022 (578-594)
Langkah  pertama  adalah  dengan mengidentifikasi
kekuatan serta
kelemahan  organisasi  dengan  analisis
SWOT sebagai berikut:

## Gambar 2. Matriks SWOT KPK
Sumber: Dokumen Renstra KPK 2020-2024
Mengacu  pada  dokumen  renstra KPK  2020-2024  dapat  diidentifikasi bahwa KPK masih memiliki kelemahan kurangnya koordinasi dengan APH dan APIP,  sistem  informasi  tidak  berjalan, keterbatasan  SDM  dan  manajemen kinerja  yang  masih  rendah,  tata  kelola TI  yang  rendah,  belum  optimalnya asset  recovery ,  lemahnya  program berkesinambungan, lemahnya pembentukan budaya organisasi, komunikasi  pencegahan  yang  tidak efektif,  serta  kegiatan  monitoring supervisi  terhadap  eksekusi  strategi yang masih rendah.
Dengan  mengetahui  peta  SWOT tersebut, Organisasi kemudian
menyusun langkah-langkah lebih lanjut untuk  mengkonsolidasikan  kekuatan- kekuatan  pendorong  perubahan  dan mereduksi kekuatan-kekuatan penghambat  perubahan,  hal  tersebut sejalan  dengan  teori  medan  kekuatan ( force  field  theory  of  change )  (Lewin,
1951). Upaya berikutnya adalah membangun keyakinan dan
pemahaman  pegawai  KPK  bahwa perubahan  menjadi  ASN  adalah  suatu keharusan  dan  satu-satunya  pilihan yang dapat dilakukan adalah mengikuti dan  berpartisipasi  dalam  perubahan tersebut. Disamping itu, untuk membangun  motivasi  di  kalangan
Jurnal MODERAT , Volume 8, Nomor 3
ISSN: 2442-3777 (cetak)
Website: https://ojs.unigal.ac.id/index.php/modrat                                   ISSN: 2622-691X (online) Submitted 1 Agustus 2022, Reviewed 15 Agustus 2022, Publish 30 Agustus 2022 (578-594)
internal, perlu ditegaskan bahwa perubahan  kelembagaan  KPK  akan membawa  dampak  positif  terhadap organisasi  KPK.  Hal  tersebut  juga dilakukan untuk menjawab kekhawatiran  banyak  kalangan  akan dampak dari perubahan organisasi yang akan melemahkan kinerja KPK.
Perubahan  organisasi  KPK  ini  bahkan dipandang sebagai sebuah peluang bagi KPK  sebagaimana  dinyatakan  dalam dokumen  renstra  KPK  tahun  2020- 20204  bahwa  adanya  revisi  undang- undang  KPK  memberikan  semangat baru untuk KPK melakukan pencegahan dan pemberantasan korupsi. Beralihnya status kepegawaian KPK  menjadi  ASN  menjadi  peluang keleluasaan bagi KPK untuk pindah ke Kementerian/Lembaga lain, untuk menjadi role  model atau  pemicu
budaya antikorupsi. Hal tersebut ditegaskan  pula  dalam  komunikasi yang  disampaikan  pimpinan  KPK  baik terhadap  kalangan  internal  maupun eksternal. Ketua KPK selaku pemimpin organisasi  KPK  telah  memberikan penekanan bahwa  revisi UU KPK akan membuat  KPK  semakin  kuat  hal tersebut dikarenakan dengan berubahnya status KPK sebagai
lembaga  eksekutif  maka  akan  lebih bisa  menjalin  komunikasi  dan  bekerja sama  dalam  sistem  pemerintahan  yang baik,  hal  tersebut  juga  akan  semakin memberikan  keleluasaan  bagi  KPK dalam  membangun  agenda  kerja  sama pemberantasan
korupsi dengan berbagai  kementerian  dan  lembaga pemerintahan.  Agenda  kerja  sama
dimaksud diharapkan akan dapat menyentuh  semua  bidang  kekuasaan yaitu  kekuasaan  legislatif,  eksekutif, yudikatif dan partai politik sebagaimana dilansir dalam situs www.kpk.go.id  pada  31  Desember 2021. Pada tahapan ini juga manajemen organisasi KPK telah melakukan serangkaian  upaya  dalam  membangun komunikasi yang terbuka antara jajaran manajemen organisasi dan pegawainya. Dengan terbangunnya komunikasi yang baik  maka  pegawai  mendapatkan informasi  yang  cukup  jelas  terkait perubahan  yang  terjadi  serta  mampu memahami  alasan-alasan  logis  yang melatarbelakangi  terjadinya  perubahan di dalam organisasi KPK serta mengetahui  dan  merasakan  manfaat yang  akan  diterima  pegawai  sebagai dampak  positif  dari  perubahan  yang terjadi di masa mendatang.
Hasil  keluaran  dari  tahapan  ini adalah  terbentuknya  insan  KPK  yang telah  memiliki  pola  pikir  baru  dan sudah  memiliki  motivasi  dan  kesiapan mental  untuk  berubah  sejalan  dengan perubahan organisasi KPK.
Tahap Moving
Tahap  selanjutnya  adalah  tahap
moving yaitu tahapan yang menggambarkan  proses  peralihan  di dalam  organisasi  menuju  perubahan yang  diharapkan.  Pada  tahapan  ini organisasi melakukan berbagai intervensi untuk mengarahkan perubahan  terhadap  aspek  manusia serta struktur organisasi dengan penekanan akhir pada pelibatan
Jurnal MODERAT , Volume 8, Nomor 3
ISSN: 2442-3777 (cetak)
Website: https://ojs.unigal.ac.id/index.php/modrat                                   ISSN: 2622-691X (online) Submitted 1 Agustus 2022, Reviewed 15 Agustus 2022, Publish 30 Agustus 2022 (578-594)
individu-individu  di  dalam  organisasi KPK dalam agenda perubahan.
Terkait  perubahan  dalam  aspek manusia  di  dalam  organisasi  Melchor (2008)  mengungkapkan  bahwa  dalam mengelola  perubahan,  organisasi  perlu membangun adaptasi pola pikir, perilaku  dan  sikap  anggota  organisasi, serta budaya organisasi terhadap lingkungan  yang  baru.  Sejalan  dengan gagasan  tesebut,  perubahan  terhadap aspek  manusia  di  dalam  organisasi
KPK diawali dengan melakukan perubahan  terhadap  nilai  dan  budaya organisasi.  Sebagaimana  dijelaskan dalam  dokumen  renstra  KPK  2020-
2024  bahwa  Nilai  organisasi  KPK adalah pedoman internal yang
dijadikan panduan dalam setiap tindakan  yang  mencerminkan  sikap, perilaku  dan  karakter  organisasi  untuk mewujudkan  visi  dan  misi  KPK.  Nilai organisasi  KPK  tersebut  terdiri  dari Integritas, Sinergi, Keadilan, Profesionalisme,  dan  Kepemimpinan yang  disingkat  dengan  IS  KPK, berubah  dari  Nilai  organisasi  KPK sebelumnya  yaitu  RI  KPK  yang merupakan  singkatan  dari  Religiusitas, Integritas,  Keadilan,  Profesionalisme, dan Kepemimpinan. Adanya perubahan dengan  penambahan  nilai  Sinergi sebagai  bentuk  respon  penyesuaian terhadap  status  KPK  sebagai  lembaga ASN  yang  dituntut  untuk  dapat bersinergi  dan  membangun  kolaborasi dengan lembaga pemerintah dan lembaga  negara  yang  lain  dalam mencapai  tujuan  organisasi.  Perubahan nilai organisasi tersebut juga
dimaksudkan  untuk  mempersiapkan individu-individu  di  dalam  KPK  yang disebut  sebagai  Insan  KPK  agar mempunyai fondasi nilai dan semangat yang  senafas  dengan  perubahan  yang terjadi.  Perubahan  nilai  organisasi tersebut diikuti dengan perubahan kode etik  insan  KPK  yang  ditindaklanjuti dengan  proses  internalisasi  melalui rangkaian  kegiatan  sosialisasi  dan edukasi di lingkungan internal KPK.
Upaya perubahan berikutnya dalam  tahapan moving ini  adalah melakukan perubahan struktur organisasi. Perubahan struktur
menciptakan  pengkondisian  baru  di dalam  organisasi  KPK.  Perubahan struktur merupakan bagian dari langkah penataan  organisasi  yang  dilakukan oleh  manajemen  KPK  sebagai  wujud penyesuaian  terhadap  ketentuan  baru yang berlaku sebagaimana diatur dalam Undang-Undang  Nomor  19  Tahun 2019.      Perubahan  struktur  organisasi KPK  ini  dilandasi  oleh  Peraturan
Komisi Pemberantasan Korupsi
(Perkom) Nomor 7 Tahun 2020 tentang Organisasi  dan  Tata  Kerja  KPK. Peraturan tersebut lahir karena terdapat perubahan  di  undang-undang  KPK dimana  semula  pada  pasal  6  KPK memiliki  5  tugas  dan  fungsi  berubah menjadi 6 fungsi.
Pada  tahapan  ini  juga  mulai dilakukan  proses  perubahan  terkait aspek kepegawaian
dengan mengalihkan  status  pegawai  KPK menjadi  ASN  melalui  serangkaian proses  yang dimulai dari tahap seleksi, pengangkatan, hingga orientasi.
Jurnal MODERAT , Volume 8, Nomor 3
ISSN: 2442-3777 (cetak)
Website: https://ojs.unigal.ac.id/index.php/modrat                                   ISSN: 2622-691X (online) Submitted 1 Agustus 2022, Reviewed 15 Agustus 2022, Publish 30 Agustus 2022 (578-594)
Orientasi merupakan kegiatan pendidikan  terhadap  pegawai  KPK untuk memenuhi kebutuhan kompetensi  pegawai  KPK  yang  sudah menjadi ASN agar dapat melaksanakan fungsinya  sebagai  pelaksana  kebijakan publik,  pelayanan  publik,  dan  perekat dan pemersatu bangsa.
Adapun hasil keluaran dari tahapan  ini  adalah  adanya  pelibatan dari  setiap  elemen  organisasi  baik individu  maupun  kelompok  untuk secara bersama-sama berpartisipasi mewujudkan perubahan.
Tahap Refreezing Tahap refreezing merupakan tahap akhir dalam perubahan organisasi menurut Lewin (1951). Fokus organisasi  pada  tahap  ini  adalah membangun stabilitas organisasi dengan melakukan penguatan- penguatan dan evaluasi terhadap upaya-upaya perubahan yang dilaksanakan pada tahap-tahap sebelumnya.  Upaya  penguatan  tersebut mencakup penguatan pada aspek sumber  daya  manusia,  penguatan  pada aspek  nilai  dan  budaya  organisasi,  dan penguatan pada aspek kelembagaan.
Penguatan  pada  aspek  sumber
daya manusia ditempuh dengan melakukan penyempurnaan dan harmonisasi terhadap peraturan- peraturan  manajemen  sumber  daya manusia yang mencakup sebagai berikut:  peraturan  tentang  Jabatan Fungsional di lingkungan KPK;
peraturan  terkait  kompetensi  teknis jabatan;  peraturan  tunjangan  jabatan fungsional,  peraturan  pedoman  analisis
jabatan,  analisis  beban  kerja;  dan evaluasi  jabatan;  peraturan  penilaian kinerja  pegawai;  peraturan  sistem akuntabilitas kinerja; peraturan pengembangan  kompetensi  pegawai, dan lain-lain. Upaya penguatan lainnya adalah dengan menyelenggarakan kegiatan-kegiatan pendidikan dan
pelatihan bagi pegawai KPK.
Penguatan  pada  aspek  nilai  dan budaya  organisasi  dilakukan  melalui serangkaian  kegiatan  sosialisasi  dan internalisasi  budaya  organisasi  di lingkungan  internal  KPK,  diantaranya kegiatan  sosialisasi  dan  internalisasi kode  etik  Insan  KPK  kepada  seluruh pegawai  KPK,  penciptaan  lagu  mars dan  hymne  KPK  yang  diperdengarkan dalam  setiap  kegiatan  internal  KPK, upacara  apel  pagi  rutin  setiap  hari senin, pengumandangan lagu Indonesia Raya serta pembacaan Pancasila secara rutin  melalui  sistem  pengeras  suara  di lingkungan gedung KPK yang mencapai  setiap  sudut  ruang  kerja  di seluruh gedung KPK. Adapun  penguatan  pada  aspek kelembagaan
dilakukan dengan penyempurnaan  proses  bisnis,  metode kerja, serta teknologi dan alat penunjang  kerja  yang  selaras  dengan struktur organisasi KPK yang baru.
Upaya-upaya yang dilakukan pada  tahapan  ini  dimaksudkan  untuk melembagakan  perubahan  yang  sudah terbangun sehingga akan terjadi perubahan yang berkelanjutan di dalam organisasi KPK.
Adapun  hasil  keluaran  pada tahapan  ini  adalah  telah  terbentuknya
Jurnal MODERAT , Volume 8, Nomor 3
ISSN: 2442-3777 (cetak)
Website: https://ojs.unigal.ac.id/index.php/modrat                                   ISSN: 2622-691X (online) Submitted 1 Agustus 2022, Reviewed 15 Agustus 2022, Publish 30 Agustus 2022 (578-594)
kondisi  baru,  budaya  organisasi  baru, norma  baru  yang  telah  diadaptasi  dan diterima  oleh  setiap  individu  di  dalam organisasi  KPK  sehingga  organisasi KPK  dapat  berjalan  secara  efektif sesuai dengan perubahan yang diharapkan.

## KESIMPULAN
Berdasarkan uraian-uraian diatas,
dapat  disimpulkan  bahwa  langkah strategis mengimplementasikan
perubahan  di  dalam  organisasi  KPK adalah  dilakukan  pada  aspek  sumber daya manusia, aspek budaya organisasi,
dan  aspek  struktur  organisasi  sehingga perubahan yang dilakukan dapat menyentuh  pada  semua  tingkatan  di dalam  organisasi  KPK  baik  perubahan pada  tingkat  individu,  perubahan  pada tingkat  kelompok,  dan  perubahan  pada tingkat  organisasi.  Adapun  dilihat  dari
segi prosesnya maka perubahan organisasi  yang  terjadi  di  KPK  adalah termasuk jenis perubahan yang terencana ( planned change ). Sedangkan tahapan-tahapan proses mengimplementasikan  perubahan  itu sendiri  dilakukan  dengan  mengikuti model  manajemen  perubahan  lewin yang  terbagi  kedalam  tiga  tahap  yaitu unfreezing , moving , dan refreezing .

## DAFTAR PUSTAKA
Dokumen Resmi:
Komisi Pemberantasan Korupsi. (2020). Dokumen Rencana Strategis KPK 2020-2024. Jakarta
: KPK RI
Komisi Pemberantasan Korupsi. (2020).  Laporan  Tahunan  KPK 2020. Jakarta : KPK RI Komisi Pemberantasan Korupsi. (2020).  Laporan  Akuntabilitas Kinerja KPK 2020. Jakarta : KPK RI Komisi Pemberantasan Korupsi. (2021).  Laporan  Tahunan  KPK 2021. Jakarta : KPK RI Komisi Pemberantasan
Korupsi.
(2021).  Laporan  Akuntabilitas
Kinerja KPK 2021. Jakarta : KPK
RI
Internet: https://www.cnnindonesia.com/nasiona l/20201230131611-12- 587828/kpk-catat-43-pegawai- mengundurkan-diri-sepanjang- 2020 https://www.kpk.go.id/id/berita/berita- kpk/2445-catatan-akhir-tahun- menyongsong-2022. Diakses  2
Juni 2022.
Jurnal MODERAT , Volume 8, Nomor 3
ISSN: 2442-3777 (cetak)
Website: https://ojs.unigal.ac.id/index.php/modrat                                   ISSN: 2622-691X (online) Submitted 1 Agustus 2022, Reviewed 15 Agustus 2022, Publish 30 Agustus 2022 (578-594)
Skripsi, Tesis,  Disertasi, Laporan

## Penelitian:
Azizah,  A.  (2017). Studi  kepustakaan mengenai  landasan  teori  dan praktik konseling naratif (Doctoral dissertation, State University of Surabaya).
Beer, M. & Nohria, N. (2000).Cracking the  code  of  change.  Harvard Business
Review, 78, 133-41.
Burnes,  B.  (2002).  Managing  change and    changing  managers  from ABC to XYZ. Journal of
Management Development, 22(7), 627-42. Hirsch, P. M., & Soucey, M. D. (2006).
Organizational  restructuring  and its  consequences:  Rhetorical  and structural. Annu. Rev. Sociol., 32,
171-189. Kotter,  J.  P.  (1995).  Leading  Change: Why  transformation  efforts  fail. Harvard Business Review. [online] Available : https://hbr.org/1995/05/leading- change-why-transformation-
efforts-fail-2  (May 30, 2022) Kreitner,  R.,  &  Kinicki,  A.  (2014).
Perilaku Organisasi (Bahasa Ind). Jakarta: Salemba
Kuipers, B. S., Higgs, M., Kickert, W., Tummers,  L.,  Grandia, J., & Van
der Voet, J. (2014). The management  of  change  in  public organizations: A literature review.  Public  Administration, 92, 1-20 Kurniawan,  T.  (2019).  Manajemen
Perubahan  Organisasi  Publik:
Mengatasi Resistensi Perubahan. Jurnal Natapraja: Kajian Ilmu Administrasi Negara . Lewin, K. (1951). Field theory in social science: selected theoretical papers (Edited by Dorwin Cartwright.). Harpers. Lippit,  R.,  Watson,  J.  &  Westley,  B. (1958).  The  dynamics  of  planned change. New York: Harcourt Bruce. Melchor,  O.  H.  (2008).  Managing Change  in  OECD  Governments.
OECD Working Papers on Public
Governance.
https://doi.org/10.1787%2F22714
1782188 Mellita,  D.,  &  Elpanso,  E.  (2020). Model  Lewin  Dalam  Manajemen Perubahan Teori Klasik Menghadapi Disrupsi Dalam Lingkungan  Bisnis. MBIA, 19(2), 142-152. Rahadian, Bagus Ryan (2013). “Korelasi Antara Perubahan Organisasi Dengan Stres Kerja Di Divisi Munisi PT. Pindad (Persero) Turen Malang”. Skripsi,
Fakultas  Psikologi,  Universitas
Islam  Negeri  Maulana  Malik Ibrahim Malang.
Robbins,  S.  B.,  Davenport,  M.,
Anderson, J., Kliewer, W., Ingram,  K.,  &  Smith,  N.  (2003).
The  role  of  motivation  and  self- regulatory  behaviors  on  first-year college  adjustment.  Unpublished manuscript. Iowa City, IA: ACT. Rondonuwu,  J.,  &  Trisnantoro,  L.
(2013).  Manajemen  perubahan  di
Jurnal MODERAT , Volume 8, Nomor 3
ISSN: 2442-3777 (cetak)
Website: https://ojs.unigal.ac.id/index.php/modrat                                   ISSN: 2622-691X (online) Submitted 1 Agustus 2022, Reviewed 15 Agustus 2022, Publish 30 Agustus 2022 (578-594)
lembaga  pemerintah:  studi  kasus implementasi kebijakan pelaksanaan PPK-BLUD di Rumah Sakit Jiwa Provinsi NTB. Stewart,  J.,  &  O'Donnell,  M.  (2007).
Implementing  change  in  a  public agency:  leadership,  learning  and organisational
resilience. International  Journal of Public Sector Management . Wetzel,  D.  K.,  &  Buch,  K.  (2000). Using  a  structural  model  to diagnose organizations and develop  congruent  interventions. Organization Development Journal, 18(4), 9. Winardi, J. (2006). Manajemen perubahan  =  the  management  of change.