## VARIAN KEPEMIMPINAN KOLEKTIF PONDOK PESANTREN DI JAWA TIMUR

## Atiqullah
Jurusan Tarbiyah STAIN Pamekasan Jl. Pahlawan Km. 4 Pamekasan 69371 e-mail: atiqullah_mpd@yahoo.com

## Abstrak:
Artikel  ini  membahas  perilaku  kepemimpinan  kharismatik-tradisional pesantren  yang  bersandar  pada  keyakinan  bahwa  kiai  mempunyai  kualitas luar  biasa  yang  bersifat  teologis.  Kekuasaanya  diyakini  berasal  dari  Tuhan, serta  fenomena  kepemimpinan  kolektif  yang  bersandar  pada  pembagian peran,  tugas  dan  kekuasaan,  sehingga  lahirnya  kepemimpinan  kolektif  di pesantren  diasumsikan  sebagai  usaha  bersama  untuk  mengisi  jabatan  baru sebagai  tuntutan  sosial  masyarakat.  Penelitian  ini  menggunakan  pendekatan kualitatif.  Dari  hasil  penelitian  ditemukan  bahwa  perubahan  kepemimpinan tunggal  yang  mengacu  pada  figur  kiai  tertentu  ternyata  tidak  meniadakan otoritas kiai yang menjadi ciri utama pesantren, melainkan menempatkan kiai sebagai pengasuh yang terlembaga dalam dewan kekiaian (masyayikh).

## Abstract:
This  article  discusses  the  behavior  of  charismatic  leadership-traditional leadership  which  based  on  belief  that  the  kiai  has  extraordinary    theological qualities.  His  authority  is  believed  derived  from  God,  and  the  phenomenon  of collective leadership that relies on the division of roles, tasks and powers, so the birth of a collective leadership in pesantren assumed as a common endeavor to fill the new position as the social demands of society. Changing  in  single leadership which refers to a specific kiai did not negate kiai’s authority. But it extends Kiai’s authority in the form of institution named the council of kiai (masyâyikh).
Kata Kunci:
kepemimpinan kolektif, pengambilan keputusan, penyelesaian konflik, pembangunan tim,
Pendahuluan Kiai merupakan unsur yang menempati posisi sentral: sebagai pemilik, pengelola, pengajar kitab kuning,  dan  sekaligus  sebagai  pemimpin (imâm) dalam setiap ritual sosial keagamaan dan pendidikan di pesantren. Sedangkan  unsur  lainnya  merupakan
subsider di  bawah  pengawasan  kiai. Perkembangan  peran  sosial  kiai  dalam konteks pesantren secara kualitatif, merupakan  bagian  tradisi,  budaya,  dan perilaku para pimpinannya untuk mempertahankan  hidup  komunitasnya yang  ditempa  dengan  spirit  keagamaan
yang  dahsyat. 1 Figur  kiai  ini  berperan sebagai  murabbî  (pengasuh,  pembimbing, dan  pendidik)  yang  ditaati  oleh    para santri, para guru (asâtidz), pengurus (staf) dan  beberapa  pembantu  (khâdim)  dalam menyelesaikan  tugas-tugas  organisasi pendidikan di kalangan pondok pesantren.  Ketokohan  kiai  sangatlah bergantung  kepada  ketinggian  ilmu ( keulamaan)  dan  kewibawaannya  (kha- risma).
Sepanjang  abad  ke-19  dan  awal abad  ke-20  M.,  bermunculan  kiai-kiai sebagai  pemimpin  besar,  seperti  KH. Kholil  Bangkalan  (1819-1925)  dan  KH Hasyim  Asy'ari  Tebuireng,  Jombang (1871-1947),  yang  keduanya  merupakan Bapak  spiritual  dan  inspirator  berdirinya NU. Selain itu, ada KH. Achmad Dahlan, pendiri  organisasi  Muhamadiyah,  dan masih  banyak  lagi  kiai  yang  secara sosiologis dan teologis merupakan ulama dan  memiliki  pengaruh  dan  peranan dalam  kehidupan  sosial  masyarakat masing-masing. 2 Tugas kiai dengan makna sosiologis dan ulama dengan makna teologis dalam menyampaikan  pesan  agama  secara aktual  sebagai  penerus  para  nabi  dan rasul. dalam menyampaikan pesan agama.  Dalam  Hadits  yang  termaktub dalam  kitab  al-Jâmi’  al-Shagîr,  disebutkan bahwa  ulama  merupakan  pewaris  para nabi, al-‘ulamâ’ waratsat al-anbiyâ’. 3
Pemahaman  kepemimpinan  secara umum  berfungsi    sebagai  pengatur  dan
1 H.  Horikoshi,  Kiai  dan  Perubahan  Sosial,  terj. Umar  Basalim  dan  Andi  Muarly  Sunrawa (Jakarta: LP3ES, 1987), hlm. 7 2 Abdurrahman  Mas’ud,  Dari  Haramain  Ke Nusantara  :  Jejak  Intelektual  Arsitek  Pesantren (Jakarta: Penerbit Kencana Prenada Media Group, 2006), hlm. 23
3 Jalal  al-din  Abdurrahman  bin  Abi  Bakr  Al- Suyuthy,  al-  Jami’  al-Shoghir  (Bairut:  Dar  al-Fikr, 1989), hlm. 27
pengawas  agar  tujuan  kolektif  bisa tercapai, 4 atau  suatu  kemampuan  untuk membuat orang lain melakukan apa yang pemimpin  kehendaki. 5 Kepemimpinan sebagai  kemampuan  atau  kesiapan  yang dimiliki seseorang untuk dapat mempengaruhi,  mendorong,  mengajak, menuntun,  dan  menggerakkan,  atau kalau  perlu,  memaksa  orang  lain  agar menerima  pengaruh    itu  dan  selanjutnya berbuat  sesuatu  yang  dapat  membantu pencapaian  suatu  maksud  atau  tujuan tertentu. 6
Sedangkan  unsur-unsur    yang terlibat  dalam  suatu  kepemimpinan adalah: (1) orang yang dapat mempengaruhi orang lain; (2) orang yang dapat  dipengaruhi;  (3)  maksud-maksud dan  tujuan  tertentu;  (4)  serangkaian tindakan tertentu untuk mencapai tujuan tersebut.  Dengan demikian,  definisi  lebih luas dari kepemimpinan adalah kemampuan  seseorang  untuk  mem- bimbing,  mengarahkan,  mengatur,  dan menguasai  orang  lain  agar  mereka berbuat sesuatu. Kesiapan dan kemampuan    pemimpin  tersebut  agar seorang  pemimpin  bisa  memainkan peranan    sebagai    juru    tafsir    tentang kepentingan,  minat,  kemauan,  cita-cita, dan  tujuan    yang  diinginkan  oleh sekelompok individu.
Di pesantren modern (khalaf) kepemimpinan pesantren ditata
sedemikian  rupa  dan  tidak  bergantung kepada  orang-perorang  dalam  segala aspek  (individual  minded).  Sebagaimana ditengarai, selama ini penanganan
4 Sartono Kartodirjo,  Kepemimpinan  dalam Dimensi Sosial (Jakarta: LP3ES, 1984), hlm. 34
5 W.  K.  Hoy,&Miskel,  G.,  C.,  Educational Administration,  Theory,  Research  and  Practice (Singapore: McGraw-Hill, 2001), hlm. 67
6 Hendiyat  Soetopo,  Kepemimpanan  dan  Supervisi Pendidikan (Surabaya: Bina Aksara, 1982), hlm. 43
manajemen pondok pesantren juga masih serupa,  meski  tidak  semuanya  dikelola seadanya  dengan  kesan  menonjol  pada penanganan  individual  dan  bernuansa kharismatik-tradisional. 7 Kepemimpinan tunggal selama ini, selain pelaksanaannya di  lapangan  sangat  sulit  seiring  dengan kompleksitas  masalah  yang  dihadapi pondok pesantren, juga bisa mengganggu proses keberlangsungan eksistensi pondok  pesantren  selanjutnya,  terutama sepeninggal    kiai  (figur  tunggal)  jika diikuti mitos-mitos yang kurang rasional. Kepemimpinan  pondok  pesantren  masa depan  bisa  berpola  kolektif  atau  tetap tunggal,  tetapi  harus  ada  pembagian tugas, hak dan wewenang  yang jelas. 8 Dari  beberapa  penelitian  terdahulu, ada  beberapa  aspek  yang  diungkap  dari kepemimpinan  dalam  pesantren,  yaitu pergeseran  gaya  dan  pola  kepemim- pinan, 9 pola generasi kepemimpinan legal formal, 10 sumber  kewenangan  kepemim- pinan, 11 ketokohan  kiai  sebagai  pemim- pin, 12 dan  keefektifan  kepemimpinan dalam perspektif sistem nilai keagamaan. 13
Pesantren  yang  dimaksud  dalam tulisan  ini  adalah  pesantren  sebagai lembaga  pendidikan  keagamaan  yang telah mengalami perubahan, dari
7 Abd.  A’la,  Pembaruan  Pesantren  (Yogyakarta: Pustaka Pesantren, 2006), hlm. 40
8 Idris  Djauhari,  Pondok  Pesantren  sebagai Pendidikan Alternatif (Sumenep: Al-Amien
Printing, 2003), hlm. 57
9 Mastuhu,  Dinamika  Sistem  Pendidikan  Pesantren: Suatu  Kajian  Tentang  Unsur  dan  Nilai  Sistem Pendidikan Pesantren (Jakarta: INIS, 1994), hlm. 23
10 Sukamto,  Kepemimpinan  Kiai  dalam  Pesantren (Jakarta: LP3ES, 1999), hlm. 55
11 Zamakhsari  Dhofier,  Tradisi  Pesantren:  Studi Tentang  Pandangan  Hidup  Kiai,    ( Jakarta:  LP3ES, 1982),  hlm. 22
12 Mas’ud, Dari Haramain Ke Nusantara, hlm. 44
13 Tobroni,  The  Spiritual  Leadership,  (Malang: UMM-Press, 2005), hlm. 10
lembaga  pendidikan  tradisional  kepada sistem  sosial  pendidikan  modern,  baik secara  ekologis  (bangunan  fisik,  sarana, dan  fasilitas  pendidikan),  miliu  (dimensi lingkungan  sosial  pesantren),  sistem (struktur  organisasi,  peran  dan  perilaku kepemimpinan serta manajemen pesantren),  maupun  culture  (nilai-nilai, ideologi, paradigma dan karakter pesantren) membentuk “iklim” pendidikan  yang  kondusif  dan  dinamis bercirikan khas keagamaan Islam.
Ada tiga pola kepemimpinan pesantren  yang  hendak  dikaji  dalam tulisan  ini,  yaitu  “Pesantren  Bani- Djauhari”,  “Pesantren  Bani-Syarqawi”, dan  “Pesantren  Bani-Basyaiban”.  Tiga pesantren  ini  merupakan  pesantren  yang dikelola  secara  kolektif  oleh  masing- masing  kiai  kerabat  sebagai  badan tertinggi  dengan  beberapa  istilah,  yaitu: “Dewan Ri’âsah”, “Majlis Masyâyîkh”, dan “Majlis Keluarga”.
Tulisan ini berusaha mendes- kripsikan  perilaku  kepemimpinan  ko- lektif yang ada di tiga pesantren tersebut yang  difokuskan  pada:  (1)  perspektif kepemimpinan kolektif, kedudukan majlis  kiai,  dan  kolektivitas  kepe- mimpinan;  (2)  sumber  otoritas  dalam kepemimpinan  kolektif,  ghirah  dalam kepemimpinan kolektif, dan faktor-faktor yang mempengaruhi dalam kepe- mimpinan  kolektif;  dan  (3)  peran  dalam proses  pengambilan  keputusan,  proses pengendalian konflik, dan proses pembangunan tim.

## Definisi Istilah
Ada  beberapa  istilah  yang  penting dijelaskan  dalam  tulisan  ini  agar  secara teknis  operasional  mempunyai  makna spesifik  dan  fokus.  Pertama,  perilaku kepemimpinan  kolektif  adalah  upaya kepemimpinan, pendidikan dan
kepengasuhan  dalam  suatu  sistem  tim secara  bersama-sama  berdasarkan  kede- katan dan kemampuan profesional sehingga tujuan organisasi dapat tercapai secara  lebih  efektif  dan  partisipatif. Kolektivitas  kepemimpinan  merupakan suatu  perilaku  dan  sifat  para  pemimpin yang  melibatkan  seluruh  staf  serta membagi habis seluruh pekerjaan berdasarkan tugas masing-masing bagian secara  fungsional.  Dengan  demikian, tidak satu pun individu, staf, bagian, dan pemimpin lainnya di level bawah merasa tidak  bekerja  dan  merasa  tidak  terlibat. Pada  gilirannya  semua  bagian  dalam struktur  bekerja-sama  dan  sama-bekerja sesuai  dengan  kekuasaan,  kewenangan, dan tugas masing-masing melalui struktur  organisasi  yang  telah  diatur bersama,  serta  mereka  berkolaborasi  dan bertanggung  jawab  dengan  struktur kepemimpinan  yang  bersifat  kolektif. Lembaga  dikendalikan  bersama  dalam suatu  dewan  kepemimpinan  seperti dalam perusahaan yang terdiri dari ketua dewan  pimpinan,  sekretaris,  bendahara, dan pemimpin bagian.
Kedua, otoritas  atau  kewenangan adalah  semua  aspek  yang  berkaitan dengan kemampuan seorang atau sekelompok  pemimpin  untuk  mempe- ngaruhi  orang  lain  yang  biasanya bersumber  dari  beberapa  hal  berikut, yaitu:  kemampuan  untuk  memaksa (coersive) ,  kemampuan  memberi  imbalan (reward) ,  otoritas  formal  (legitimate), pengaruh  hubungan  psikologis,  otoritas profesional  (expert),  dan  kewibawaan (charisma), yang dipengaruhi oleh kepribadian (personality), tingkat pendidikan  (educationality),  pengalaman, iklim  dan  budaya,  serta  situasi  yang melingkupi pemimpin. Dalam nomenklatur Islam, kekuatan yang berasal  dari  luar  diri  itu  bisa  berupa
isti’râdl,  ma’ûnah,  karâmah, dan  mu’jizah yang  kerap  kali  menjadi  faktor  tertentu dalam kepemimpinan.
Ketiga, ghirah . Ini dapat dianalogikan sebagai gairah pemimpin berupa “membangkitkan  hasrat  yang  besar”, kesadaran  diri  menata  hidup  sendiri”, cinta  kasih,  “dengan  cinta  kasih  yang lebih  besar  dari  pada  ketakutan”. Kepemimpinan  sebagai  cara  hidup  pada dasarnya bersifat kolektif. Kolektivitas ini adalah dalam rangka menemukan kebersamaan  dan  keadilan  dalam  suatu kelompok, baik yang menyangkut kebersamaan dan keadilan tentang keputusan,  penyeimbangan  konflik,  dan solidaritas  tim  atau  persatuan.  Apabila kolektivitas  yang  demikian  terpenuhi, maka  ghirah  kepemimpinan  kolektif dapat tercapai.
Keempat, proses pengambilan
keputusan sebagai peran dari kepemimpinan  adalah  pertimbangan- pertimbangan  yang  didasarkan  pada metodologi (mekanisme), mental menganalisis,  dan  kecermatan  memilih alternatif  untuk  suatu  keputusan  yang penting.
Kelima, proses  pengendalian  konflik sebagai peran dari kepemimpinan adalah sejauh mana pemimpin memahami konflik,  sumber  konflik,  dan  realisasi peran  berupa  penghindaran,  intervensi, pemilihan  strategi,  dan  implementasi, serta  evaluasi  dampak  yang  akan ditimbulkan oleh konflik tersebut.
Keenam, proses  pembangunan  tim sebagai peran dari kepemimpinan adalah bagaimana  seorang  pemimpin  membe- rikan  pengarahan  dan  pengaruh  yang berorientasi  pada  pemeliharaan  kolektif kelompok  (relationship-oriented)  berupa: menjaga  dan  mengawasi,  menghar- moniskan, memberikan motivasi,
menerapkan  standar,  dan  menganalisas proses dalam tim.
Ketujuh, terkait dengan istilah pesantren. Yang dimaksud dengan pesantren  dalam  tulisan  ini  adalah “pondok  pesantren”.  Kedua  istilah  ini tidak  bisa  dipisahkan  pengertiannya, sehingga  dalam  tulisan  ini,  istilah pesantren yang dimaksud adalah pondok pesantren  sebagai  lembaga  pendidikan Islam  yang  mempunyai  karakteristik membentuk subkultur unik berupa seorang  kiai  atau  beberapa  kiai,  santri, masjid,  asrama  santri,  kitab  kuning, pendidikan  madrasiyyah,  dan  pendidikan ma’hadiyah sebagai unsur ekologis. Pesantren  yang  demikian  itu  eksis  di masyarakat  Islam  dan  telah  mengalami uji  operasional  dari  masa  ke  masa, sehingga pesantren yang demikian berbeda  dengan  sekadar  fenomena  baru seperti  Pondok  Ramadlan,  Pesantren Kilat,  dan  beberapa  istilah  lainnya  yang berkembang dewasa ini.

## Metode Kajian
Tulisan  ini  didasarkan  pada  hasil penelitian  lapangan  dengan  pendekatan kualitatif  berjenis  studi  multi  situs  pada tiga  pondok  pesantren  di  Jawa  Timur; yaitu
Pesantren Bani-Djauhari (Prenduan), Pesantren Bani-Syarqawi
(Guluk-Guluk),  dan  Pesantren  Bani- Basyaiban  (Kraton  Pasuruan).  Dalam menggali data peneliti banyak menggunakan  wawancara  mendalam dengan  para  kiai  fungsionaris  “Dewan Riâsah” ,  “Dewan  Masyâyîkh”,  dan  “Majlis Keluarga”,  serta  dari  para  pengurus harian  Majlis  A’wân,  asâtîdz,  dan  santri serta melalui observasi dan dokumentasi. Data-data  dianalisis  secara  interaktif  dan komparatif.

## Temuan dan Hasil Penelitian Kepemimpinan Kolektif di Pesantren
Perspektif  kepemimpinan  kolektif di  pesantren  adalah  kepemimpinan bersama para masyâyîkh (dewan kiai) dari garis  kekerabatan  (kinship)  dalam  suatu organisasi kekiaian di pesantren. Kepemimpinan  kolektif  ini  mendukung terhadap  teori  kepemimpinan  yang relevan di masa modern ini. Kepemimpinan  sebagai  sebuah  perilaku dari  individu  yang  memimpin  aktivitas- aktivitas suatu kelompok ke suatu tujuan (shared  goal) yang  ingin  dicapai  bersama (collective) .  Lebih  jelas  lagi,  Abu  Sinn mendefinisikan  kepemimpinan  sebagai sebuah  sistem  dan  bukanlah  unsur tunggal  yang  memberikan  pengaruh kepada  orang  lain,  melainkan  ia  juga dipengaruhi  oleh  pendapat  masyarakat, karena  seorang  pemimpin  adalah  bagian dari  anggota  masyarakat  (jamâ’ah)  yang saling  berkontribusi,  bertukar  pendapat dan  pengalaman,  serta  bersama-sama berusaha mewujudkan tujuan kolektif. 14 Perspektif  kepemimpinan  kolektif di  sebagian  pesantren  sebagaimana  hasil penelitian  ini,  kiranya  telah  menjawab kekhawatiran masyarakat terhadap sistem  kepemimpinan  pesantren  selama ini,  sebagaimana  pandangan  A’la, bahwa selama  ini  manajemen  (kepemimpinan) pesantren  (meski  tidak  semua),  dikelola seadanya  dengan  kesan  menonjol  pada penanganan  individual  dan  bernuansa kharismatik. 15
Perilaku  kepemimpinan  kolektif pesantren  sebagaimana  dalam  organisasi dewan  kiai  di  atas  kian  meyakinkan peneliti terhadap transformasi yang telah diperankan kiai sebagai bentuk
14 Abu Sinn, Al-Idârah fî al-Islâm, terj. Dimyauddin Juwaini) (Jakarta: Radja Grafindo Persada, 2006) 15 A’la,  Pembaruan Pesantren, hlm. 75
perubahan (silent revolution) yang diyakini sebagai pengaruh spirit keagamaan.  Hal  ini  telah  diprediksikan Gus  Dur 16 bahwa  pada  relasi  sosio- kultural  kiai  dan  masyarakat  terdapat relasi-peran  kreatif  kiai  sebagai  pelopor perubahan sosial (agent of change). Dengan kapasitasnya,  kiai  mampu  menawarkan agenda  perubahan  yang  dianggapnya sesuai dengan kebutuhan nyata masyarakat  yang  dipimpinnya.  Perkem- bangan  peran  sosial  kiai  dalam  konteks pesantren  secara  kualitatif  saat  ini, merupakan  bagian  tradisi,  budaya,  dan perilaku para pemimpinnya untuk mempertahankan  hak  hidup  kumu- nitasnya  yang  ditempa  dengan  spirit keagamaan yang dahsyat.

## Kedudukan Majlis Kiai
Kedudukan  majlis  kiai  secara fungsional-pembinaan di pesantren terhadap  pengurus  harian  dan  pengurus yayasan  mempunyai  tugas-tugas  utama, yaitu;  (a)  menyusun  Garis-Garis  Besar Kebijakan  (GBK)  pesantren  dan  yayasan, (b)  meningkatkan  koordinasi,  konso- lidasi, dan kerja sama, baik secara internal maupun eksternal pesantren, (c) mengambil  kebijakan,  (d)  mengontrol pelaksanaan  program  dan  kebijakan, serta  (e)  membina  Sumber  Daya  Insani (SDI) pesantren secara integral. Para nyai dalam majlis pengasuh putri di pesantren berperan  membantu  majlis  kiai  dan mempunyai  tugas  yang  sama  dengan majlis kiai, khusus untuk memimpin dan mengasuh santri putri di pesantren.
Kedudukan  majlis  a’wân  dan pengurus  pleno  sebagai  expetio  dari lembaga  pertimbangan  pesantren  dan pelaksana  harian  di  kantor  pesantren.
16 Abdurrahman  Wahid,  “Kata  Pengantar” dalam Horikoshi, Kiai dan Perubahan Sosial, hlm. 32
Sebagai  badan  pertmbangan  majlis  a’wân dan  pengurus  pleno  mempunyai  tugas: (a)  sebagai  lembaga  pengawasan,  (b) sebagai  lembaga  konsultasi  biro-biro pesantren,  (c)  sebagai  bagian  dari pengurus  yayasan,  (d)  menyam-paikan saran-saran  dan  sumbangan  pemikiran guna  kepentingan  penyusunan  rencana program kerja dan Anggaran Pendapatan Belanja Pesantren (APBP) (e)
melaksanakan tugas-tugasnya sesuai dengan  ketentuan  yang  berlaku,  (f) menyusun Rancangan Anggaran Pendapatan dan Belanja Pesantren (RAPBP)  dan  program  kerja  tahunan pengurus,  (g)  mengambil  kebijaksanaan dalam  melaksanakan  tugas  sepanjang tidak  bertentangan  dengan  ketentuan yang  berlaku,  (h)  berhak  mendapatkan jatah  pendanaan  dan  keuangan  untuk membiayai  pelaksanaan  tugas-tugas  dan program kerja sesuai dengan aturan yang ditetapkan  dalam  APBP  dan  melalui prosedur  yang  ditetapkan  (i)  pengurus pleno hanya mempunyai hak menandatangani surat-surat intern
pesantren,  serta  tugas  tersebut  di  atas harus dipertanggung-jawabkan di hadapan majlis kiai.
Sebagai pelaksana harian di kantor pesantren  (idârah  ‘âmmah),  maka  majlis a’wân dan  pengurus  pleno  mempunyai tugas;  (a)  menyusun  program  kerja pengurus  untuk  masa  bakti  satu  tahun, (b)  menyusun  RRAPBP  dalam  setiap tahun,  (c)  melaksanakan  program  kerja yang telah disahkan oleh majlis keluarga, (d) menjatah dana pembiayaan kebutuhan  dan  keperluan  tugas  sesuai dengan alokasi APBP, (e) berhak mengambil kebijakan
dalam melaksanakan  tugasnya  sepanjang  tidak bertentangan  dengan  program  kerja pesantren,  (f)  melaporkan  pelaksanaan program  kerja  dan  realisasi  APB-PPS
kepada majlis keluarga serta mengajukan rencana  program  kerja  tahunan  dan RAPBP dalam setiap akhir tahun, dan (g) menandatangani surat-surat yang dialamatkan  keluar  dan  ke  dalam pesantren  sesuai  dengan  tugas  dan bidang masing-masing pengurus harian.
Dari uraian tersebut dapat disimpulkan  bahwa  kedudukan  majlis kiai secara fungsional-pembinaan mempunyai  tugas  yang  jelas.  Majlis pengasuh  putri  mempunyai  tugas  yang sama  dengan  majlis  kiai  khusus  untuk memimpin  dan  mengasuh  santri  putri. Demikian juga majlis a’wân dan pengurus pleno  sebagai  expetio  dari  lembaga pertimbangan  pesantren  dan  pelaksana harian di kantror pesantren.
Berdasarkan  pernyataan  tersebut, dapat  ditafsirkan  bahwa  fungsi  masing- masing  lembaga  di  pesantren  yang dikelola  dengan  kepemimpinan  kolektif berjalan  lebih  dinamis  dan  fungsional sesuai  dengan  pembagian  tugas  yang telah  ditetapkan  dalam  perencanaan secara administratif.
Pembagian  tugas  yang  jelas  dan terarah sebagaimana dalam kepe- mimpinan kolektif di atas, maka pesantren  dalam  penelitian  ini  telah menganut
sistem manajemen perencanaan  terbuka.  Salah  satu  ciri sistem perencanaan terbuka adalah organisasi  memiliki  diferensiasi  atau spesialisasi-spesialisasi,  di  mana  dalam organisasi pendidikan ada bagian kepengurusan,  bagian  pengajaran,  dan bagian kepegawaian. Masing-masing bagian  ini  masih  dapat  dipecah  menjadi bagian-bagian unit yang lebih kecil.
Kedudukan  majlis  kiai,  majlis pengasuh  putri,  majlis  a’wân,  pengurus pleno sebagai pengurus harian merupakan kerja manajerial yang sistemik untuk mengkoordinasikan
bagian-bagian dan unit organisasi pesantren  sebagaimana  di  pesantren Bani-Djauhari yang mempunyai program pendidikan sosial sebagai berikut : a. Biro  Pendidikan  dan  Pembu-dayaan (idârah  al-tarbiyyah  wa  al-tatsqîb). Biro  ini membawahi  program  koordinator  GM, koordinator  MPO,  Markaz  Lughah  dan koordinator  ma’âhid  yang  membawahi beberapa  ma’had;  (1)  Ma’had  Tegal  (TK, MI,  MTs  Putra,  MA  Putra  dan  MUDA). (2)  Ma’had  Banât  (MTs  Putri,  MA  Putri dan  TIBDA).  (3)  Ma’had  TMI  (Syu’bah, MTs Putra-Putri, dan MA Putra-Putri). (4) Ma’had  Tahfizh  al-Qur’ân (SMP  Putra- Putri,  SMA  dan  SMK  Putra-Putri).  (5) Ma’had ’Aly, Institut Dirasat Islamiyah Al- Amien Prenduan (IDIA) yang terdiri dari Fakutas  Tarbiyah,  Fakultas  Dakwah,  dan Fakultas Ushuluddin.
b. Biro Dakwah dan Pengabdian Masyarakat  (idârah  al-da’wah  wa  hidzmah al-mujtama’). Biro  ini  menangani  bidang ta’mîr masjid, BPSK, RASDA dan LPPM. c. Biro Kaderisasi dan Pembinaan Alumni  (idârah  al-kawâdir  al-khawârijîn). Biro  ini  membawahi  bidang  IKBAL, FORSIKA, LPKK, dan LPGT.
d. Biro  Ekonomi  dan  Sarana  (al-idârah  al- iqtishâd wa al-tajhîzât). Biro ini
mengkoordinasi bidang Kopontren, BUNK, P3TW dan P3SF. e. Pusat Studi Islam (PUSDILAM). Bidang  kegiatan  biro  ini  adalah  Bidang Penelitian,
Pengkajian, dan Pengembangan SDM, dan Info-Publikasi.
Pendidikan  dan  sosial  di  Pesantren Bani-Syarqawi  dapat  diidentifikasi  pada program berikut :
a. Lembaga  Pondok  Pesantren,  dengan sistem  pendidikan  non-formal  meliputi bidang kepramukaan, pendidikan diniyah  (madrasah  dîniyyah  ma’hadiyyah). Di  lembaga  ini  juga  mengembangkan
program (1) Keasramaan, Koperasi Pesantren,  (2)  BPM,  (3)  Perpustakaan,  (3) Pendidikan  Keterampilan  Santri,  dan  (4) Pusat Dokumentasi dan Informasi.
b. Pendidikan Madrasah Formal, meliputi  TK,  MI,  MTs,  dan  MA  yang menerapkan kurikulum Kementrian Agama.
c. Sekolah Tinggi Ilmu Keislaman
Annuqayah (STIKA) dengan dua Jurusan: Tarbiyah  dan  Syariah  (sekarang  beralih status  menjadi  INSTIKA  [Institut  Ilmu Keislaman Annuqayah].
Sedangkan di Pesantren Bani- Basyaiban,  program  pendidikan  dan pengembangan sosial dapat diidentifikasi sebagai berikut:
a. Sekretaris  Umum.  Merupakan  staf yang  paling  bertanggung  jawab  atas Kabid  I,  II,  dan  III  yang  mengkoordinasi Staf  Kabid  I  dan  III).  Selain  itu,  ia  juga bertanggung jawab atas kinerja Sekretaris I dan II sebagai staf di Sekretariat.
b. Ketua I. Mengkoordinasi Kepala
BATARTAMA,
Kepala
LABSOMA, Kepala  MMU  Ibtidaiyah,  Kepala  MMU Tsanawiyah, Kepala MMU Aliyah, Kepala  MMU  Isti’dadiyah,  Kepala  UGT, Dewan Guru MMU dan Santri PPS.
c. Ketua  II.  Koordinasi  Kabag.  TIBKAM
(Balai  Tamu,  Tibkam  Dalam  dan  Luar), Kepala  Daerah (bilik  pondok)  A,  B,  D, E, F, G, H, I, J, K, L, dan Z (Kepala Kamar). d. Ketua III. Koordinasi Kabag. Ubudiyah (Ta’lim al-Qur’an, Ta’lim Kitab, BINMUS, Amtsilati ).  Kabag.  Ta’limiyah  (MTP,
Wastib Ibadah, Pendidikan Sholat, Dakwah). Kepala Kuliyah Syari’ah, Kepala  LPBAA,  Kepala  Perpustakaan, dan Kepala Tahfizh al-Qur’an.
e. Ketua  IV.  Koordinasi  Kabag  SIHHAT (BPS, PSS), Kabag SIHLI (KDU, KJJS), dan Kabag. P3S (PPLD, PPI).
f. Bendahara  Umum.  Mengkoordinasi Bendahara  I  dan  II  yang  bertanggung jawab atas kinerja Staf Bendahara I dan II. Selain itu Bendahara Umum ini bertanggung  jawab  pada  kinerja  Ketua KOPONTREN yang membawahi Manajer KOPONTREN.  Manajer  inilah  yang membawahi  Administrasi  KOPONTREN I  s/d.  KOPONTREN  X  Pesantren  Bani- Basyaiban.

## Kolektivitas Kepemimpinan
Kolektivitas kepemimpinan di pesantren  bergantung  pada  kapasitas peran  dan  otoritas  yang  dipenuhi  para kiai,  serta  kewenangan  yang  diberikan kepada  kiai  yunior  dan  para  pengurus, sehingga  perilaku  kepemimpinan  yang dapat  diketahui  dalam  pesantren  adalah: (a)  kepemimpinan  kolektif-partisipatif- demokratis,  hal  ini  karena  adanya kepercayaan  (trust)  atas  wewenang  dan tugas  yang  diberikan  oleh  majlis  kiai, serta  adanya  saling  berkaitan  (connection) antara  majlis  kiai  sebagai  lembaga tertinggi,  majlis  a’wân  sebagai  lembaga pertimbangan,  pengurus  harian  sebagai pelaksana kebijakan, dan pengurus yayasan    sebagai  pengelola  aset  pesan- tren.  (b)  perilaku  kepemimpinan  kolektif partisipatif-otokratis,  hal  ini  karena adanya  dominasi  kekuasaan  sebagian anggota  dewan  kiai  atas  kewenangan yang  diberikan  kepada  pengurus  harian sehingga  kreativitas  pengurus  harian terbatasi oleh tradisi dan budaya kepesantrenan, serta tidak adanya lembaga  pertimbangan  yang  khusus. Perilaku  kepemimpinan  kolektif  di  atas karena  sama-sama  adanya  kepercayaan (trust) atas  wewenang  dan  tugas  yang didelegasikan  secara  penuh  oleh  majlis kiai  sebagai  lembaga  tertinggi,  sehingga perilaku  manajerial  dan  kepemimpinan
yang  nampak  hakikatnya  berada  pada sekretariat  dan  mendapat  kontrol  dari pengurus pleno. Sedangkan kiai berperan sebagai penjaga akidah pesantren.
Penelitian ini secara praktis mempertegas  hasil  penelitian  Mastuhu dari enam pesantren, ditemukan perilaku kepemimpinan  berbeda  secara  graduatif, serta  adanya  kecenderungan  perubahan gaya  kepemimpinan;  dari  kepemimpinn kharismatik ke rasionalistik, dari otoriter- paternalistik  ke  diplomatik-partisipatif, dan dari laissez-faire ke birokratif. 17 Penegasan  terhadap  hasil  penelitian di atas terletak pada partisipasi pengurus, sehingga semakin luas partisipasi pengurus memungkinkan perilaku kepemimpinan kolektif-demokratis, semakin  bebas  partisipasi  pengurus, memungkinkan  perilaku  kepemimpinan kolektif-laissez-faire,  dan  semakin  terikat partisipasi  pengurus,  memungkinkan perilaku kepemimpinan kolektif otokratis.
Selama  ini  perilaku  kepemimpinan demokratis dianggap sebagai satu- satunya  perilaku  kepemimpinan  yang paling  baik,  sementara  perilaku  otokratis dalam  kepemimpinan  dianggap  satu- satunya  perilaku  kepemimpinan  yang paling jelek. Sedangkan perilaku kepemimpinan laissez-faire kurang mendapat  perhatian  serius  dari  peneliti sosial  manajemen  apakah  kurang  baik atau jelek.
Perilaku  kepemimpinan  demokratis pada umumnya berasumsi bahwa pendapat  orang  banyak  lebih  baik  dari pendapat  sendiri  dan  adanya  partisipasi akan  menimbulkan  tanggung  jawab  bagi pelaksananya,  atau  asumsi  lain  bahwa partisipasi memberikan kesempatan
kepada  para  anggota  untuk  mengem- bangkan diri mereka sendiri.
Perilaku  kepemimpinan  kolektif  di pesantren  yang  direpresentasikan  dari majlis  kiai  dapat  diasumsikan  sebagai perilaku  kepemimpinan  demokratis.  Hal ini karena kiai tidak memimpin pesantren secara  individual,  melainkan  memimpin dengan beberapa kiai secara kolektif. Hal ini,  seperti  ditegaskan  Syarqawi  Dhofir, bahwa  kekuasaan  kiai  tidak  terpusat pada  satu  figur  kiai,  melainkan  ada dalam  kepemimpinan  kolektif,  yang berwujud dewan pimpinan. 18
Relevan  kiranya  apabila  konteks kepemimpinan  kolektif  di  pesantren  ini disandingkan  dengan  teori  management system
Rensis
Likert dengan menggunakan  prinsip  dasar  leadership continoum. Dari hasil risetnya, ia menemukan  4  perilaku  kepemimpinan yaitu: 19 a. Sistem exploitative authoritative (otoriter dan  memeras).  Karakter  dari  sistem  ini adalah  pemimpin  membuat  keputusan dan  memerintah  bawahannya  untuk melaksanakan,  sekaligus  menentukan standar hasil kerja dan cara pelaksanaannya,  kegagalan  pencapaian hasil yang ditetapkan mendapat ancaman dan  hukuman,  serta  biasanya  pemimpin menaruh kepercayaan kecil sekali terhadap bawahan dan sebaliknya bawahan  merasa  jauh  dan  takut  dengan atasan.
b. Sistem  benevolent  authoritative  (otoriter yang  baik).  Karakteristik  dari  sistem  ini adalah  pemimpin  masih  menentukan perintah,  tetapi  bawahannya  mempunyai
18 Syarqawi  Dhofir,  Kekuasaan  dan  Otoritas  Kiai dalam Pondok  Pesantren (Surabaya: UNESA,  2004), hlm. 22
19 Rensis Likert, The Human Organization: Its Mana- gement and Value (New York: McGraw-Hill, 1967)
kebebasan  untuk  memberi  tanggapan terhadap  perintahnya.  Bawahan  diberi kesempatan untuk melaksanakan tugasnya  dalam  batas-batas  yang  telah ditetapkan  secara  rinci  sesuai  dengan prosedur,  bawahan  yang  telah  mencapai sasaran  produksi  yang  ditetapkan  akan diberi hadiah dan penghargaan.
c. Sistem consultative (konsultasi).
Karakteristik  dari  sistem  ini  adalah pemimpin menetapkan sasaran tugas dan memberikan perintahnya setelah mendiskusikan  hal  tersebut  dengan bawahannya.  Bawahan  dapat  membuat keputusan sendiri mengenai pelaksanaan tugasnya,  tetapi  keputusan  penting dibuat  oleh  pemimpin  tingkat  atas, penghargaan  dan  ancaman/hukuman digunakan  sebagai  motivasi  terhadap bawa-hannya,  bawahan  merasa  bebas untuk  mendiskusikan  hal  yang  berkaitan dengan  pekerjaannya  dengan  pemimpin, dan kemudian biasanya pemimpin merasa  bahwa  bawahan  dapat  dipercaya untuk  melaksanakan  tugasnya  dengan baik.
d. Sistem participative (partisipasi).
Karakteristik  dari  sistem  ini  adalah sasaran  tugas  dan  keputusan  yang berhubungan  dengan  pekerjaan  dibuat oleh kelompok. Jika pemimpin mengambil  keputusan,  maka  keputusan itu diambil setelah memperhatikan pendapat  kelompok.  Motivasi  bawahan tidak saja berupa penghargaan ekonomis, tetapi  juga  berupa  suatu  upaya  agar bawa-hannya merasakan bagaimana pentingnya  mereka  serta  harga  dirinya sebagai  manusia  yang  bekerja,  dan hubungan antara pemimpin dan bawahan  terbuka,  bersahabat,  dan  saling percaya.
Teori  Likert  ini  sebagai  perban- dingan  untuk  menentukan  karakteristik
perilaku kepemimpinan majlis kiai dalam pesantren,  apakah  perilaku  kepemim- pinan kolektif partisipatif-otokratis, kepemimpinan kolektif partisiptif- demokratis,  dan  atau  kepemimpinan kolektif partisipatif-liberal.

## Sumber  Otoritas  dalam  Kepemimpinan Kolektif
Otoritas  perilaku  kepemimpinan majlis  kiai di  pesantren  bersumber  dari charismatic power and authority. Sumber ini menjadi  lebih  dominan  karena  kiai diyakini  bisa  memberi  grace  dan  bala’ (bencana).  Demikian  juga,  ia  memiliki kesalehan  pribadi  dan  sumber  ilmu spiritual.  Namun  demikian,  kiai  secara kolektif berusaha mengembangkan loyalitas  berdasarkan  norma-norma  dan nilai  yang  diderivasi  dari  spirit  agama, bukan  berdasarkan  pribadi  kiai.  Sumber otoritas  berdasarkan  kharisma  ini  terasa kurang  relevan  di  masa-masa  perkem- bangan pengetahuan dan teknologi. 20 Demikian juga Abdurrahman Wahid (Gus Dur) mengemukakan bahwa kharisma  kiai  di  pesantren  hanya  efektif pada  tahap-tahap  awal  pendirian,  pada generasi  berikutnya  akan  terjadi  yang disebut straight jacket. 21
Berdasarkan  pandangan  di  atas, maka pesantren yang  sumber otoritasnya berasal  dari  kharisma  kiai  sepatutnya merambah  pada  aspek-aspek  pengem- bangan  sumber  daya  pesantren  yang lebih rasional pada pemenuhan kapasitas kiai  di  masa-masa  mendatang,  yaitu dengan menggali sumber-sumber otoritas yang lain.
Kesadaran pada norma-norma inilah  yang  perlu  mendapat  perhatian,
20 J.W.  Duncan,  Organizational  Behaviour  (Boston: Houghton Mifflin Coy. 1981), hlm. 29
21 Wahid  dalam  Horikoshi,  Kiai  dan  Perubahan Sosial , hlm. 33
karena  merupakan  salah  satu  sumber otoritas  yang  formal dan dapat  mengikat serta  membangun  inovasi-inovasi  di lingkungan  pesantren.  Otoritas  formal (legitimate authority) tetap dapat dianggap sebagai  salah  satu  sumber  penting  bagi kemampuan  seseorang  untuk  mempe- ngaruhi perilaku anggota suatu kelompok. 22

## Ghirah dan Faktor yang Mempengaruhi Kepemimpinan Kolektif
Beberapa  tujuan  yang  menjadi ghirah pelembagaan kepemimpinan secara  kolektif  dalam  pola  majlis  kiai  di pesantren,  yaitu:  (a)  tuntutan  keluarga besar kiai kerabat dalam mempersatukan kiai-kiai  di  pesantren-daerah  agar  terda- pat  pembagian  tugas  yang  jelas,  (b) menciptakan wadah bermusyawarah dalam  membangun  kekuatan  bersama dalam  melibatkan  pengurus  untuk  me- ngembangkan dan memberikan kebijakan baru, (c) untuk melaksanakan pendidikan dan  kepengasuhan  kolektif  kepada  para santri secara sistemik serta program yang berkesinambungan, (d) untuk pencapaian pemahaman makna waratsat al-anbiyâ’ da- lam  konteks  kekinian,  yaitu  pewarisan nilai-nilai kepribadian kenabian (maziyah) pada  masing-masing  individu  yang  taat sehingga  keberkahan  akan  nampak  dari kepemimpinan  jika  dilaksanakan  bersa- ma-sama.  Artinya,  perilaku  kenabian  se- cara  utuh  tidaklah  mungkin  tercapai  ke- cuali  sebagian  kecil  yang  dapat  dipre- sentasikan  oleh  sebagian  kiai  sebagai- mana  perilaku  kesabaran  nabi  dapat teraktualisasi  dari  Kiai  Fulan,  sedangkan perilaku  nabi  lainnya  akan  nampak  dari perilaku  Kiai  Fulan  lainnya.  Inilah  yang dimaksud dalam kajian ini.
22 Duncan, Organizational Behaviour, hlm. 56
Selama  ini,  sebagai  salah  satu kelemahan dari pondok pesantren adalah parokialisme,  yang  juga  mengganggu penampilan  para  kiai  sebagai  pemimpin pesantren. 23 Seorang pemimpin pesantren yang telah mencapai peningkatan pengaruh  sebagai  akibat  meluasnya daerah  asal  yang  dijangkau  oleh  pola pemasukan  santri  ke  pesantrennya, seringkali  tidak  dapat  mengimbangi peningkatan  pengaruh  itu  dengan  pe- ningkatan  kualitas  kepemimpinan  yang sanggup  melampaui  perbedaan  tingkat- tingkat  yang  dihadapi.  Cakrawala  pemi- kiran  kiai  yang  seringkali  masih  sangat bersifat  lokal,  paling  tinggi  regional, jarang  mampu  memandang  kepada  ufuk nasional dalam pengembangan pe- santren.
Kepemimpinan di pondok pesantren  secara  filosofis  mengikuti sunnah  Rasulullah  SAW  sebagai  uswah dan  qudwah  hasanah  serta  mempunyai integritas  nilai  luar  biasa  berdasarkan asas  kejujuran  (amanah).  Michael  H.  Hart memandang  bahwa  Nabi  Muhammad SAW  adalah  profil  pemimpin  umat, sudah mampu mengembangkan kepemimpinan  paling  ideal  dan  paling sukses  dalam  sejarah  peradaban  umat manusia, berlandaskan pada sifat- sifatnya  yang  utama  yaitu  shiddiq  (jujur), amânah (dapat dipercaya), tablîgh (menyampaikan) dan  fathânah  (cerdas) sehingga  mampu  mempengaruhi  orang lain  dengan  cara  mengilhami  tanpa mendoktrinisasi, menyadarkan tanpa me- nyakiti,  membangkitkan  tanpa  memaksa dan mengajak tanpa memerintah. 24
23 Greg  Barton,  Gagasan  Islam  Liberal  di  Indonesia, (Jakarta: Paramadina, 1999), hlm. 41
24 Michael  H.  Hart, 100  Tokoh  Paling  Berpengaruh dalam  Sejarah ,  terj.  H.  Mahbub  Djunaidi (Jakarta: Dunia Pustaka Jaya, 1982)
Majlis  kiai  di  pesantren  merupakan lembaga yang dapat dikategorikan sebagai  organisasi  (kepemimpinan)  yang beranggotakan  orang-orang  yang  mem- punyai  keterbatasan-keterbatasan  yang bersifat  manusiawi  dalam  memberikan dorongan  membangun  suatu  organisasi. Demikian juga sebaliknya, sebagai sebuah  kelompok  tentu  mempunyai kelebihan  yang  cenderung  lebih  terbuka. Organisasi  yang  bersifat  terbuka  akan selalu berusaha untuk mengikuti perubahan-perubahan  yang  terjadi.  De- mikian  juga  perilaku  kepemimpinan kolektif  di  pesantren  didukung  oleh beberapa  faktor  internal  dan  faktor eksternal kiai secara kolektif.
Faktor  internal  kiai  di  antaranya adalah:  pertama,  faktor  kepribadian. Kepribadian  para  kiai  di  pesantren merupakan keistimewaan (maziyah) masing-masing  sebagai  karunia  Allah SWT  yang  diwariskan    para  penda- hulunya  kepada  masing-masing  kiai, berupa  kemampuan  berkomunikasi,  me- ngayomi-mengasuh, memimpin, perilaku keulamaan, perjuangan (jihâd) , ahli hukum, pemimpin spiritual-kesufian, keistikamahan  dalam  beribadah,  inovatif dalam  perintisan  pendidikan  dîniyyah, pribadi  yang  respek  dan  mementingkan kekompakan  tim  dan  merangkul  jajaran kekerabatan,  pendidik  yang  konsisten terhadap  tugas,  kesederhanaan,  kebuda- yawanan.  etos  pengetahuan  (‘ilm),  dan kerja  sosial  (‘amal).  Kepribadian  yang demikian  ini  kemudian  menjadi  visi kepemimpinan  dan  kepengasuhan  di beberapa pesantren sehingga secara heroic menggugah  santri  untuk  melakukan  apa saja  yang  diperintahkan  kiai  sebagai ketaatan tanpa batas.
Faktor  di  atas  sejalan  dengan  traits theory, yang  memandang  bahwa  keber- hasilan  seorang  pemimpin  ditentukan
oleh sifat-sifat tertentu kiai.  Teori ini  me- mandang bahwa pemimpin itu dilahirkan.  Oleh  karena  itu,  kepe- mimpinan  ini  lebih  memusatkan  pada karakter  fisik  berupa  umur,  penampilan, tinggi  badan,  dan  berat  badan;  latar belakang sosial (sosio-kultural) baik pendidikan,  status  sosial,  maupun  mobi- litas; intelegensia yaitu pengetahuan yang luas;  kepribadian  menyangkut  kewas- padaan,  kepercayaan  diri  (self  confidence), dan  integritas  yang  tinggi;  karakteristik hubungan  tugas  berupa  kebutuhan  akan prestasi  tinggi,  inisiatif,  dan  orientasi tugas  tinggi;  dan  sifat  pemimpin  yang memiliki  karakteristik  sosial  berupa keterlibatan  dalam  berbagai  aktivitas sosial,  pergaulan,  bekerja  sama  dan keterampilan  berhubungan  dengan  ke- lompok lainnya. Demikian juga kebutuhan  akan  prestasi,  dapat  beradap- tasi,  kewaspadaan,  energi,  tanggung jawab,  percaya  diri  dan  sosiabilitas  itu berkorelasi  signifikan  dengan  perilaku kepemimpinan yang efektif.
Kedua ,  faktor    pendidikan  formal kiai  yang  memadai.  Pendidikan  kiai  baik yang  ditempuh  pada  jalur  pendidikan formal,  non-formal  kepesantrenan,  atau melalui  organisasi  kemasyarakatan  sa- ngat  mempengaruhi  terhadap  perilaku kiai  dalam  memimpin  pesantren.  Faktor ini  sejalan  dengan  behavioris  theory  yang memandang bahwa pemimpin itu diciptakan. Kepemimpinan dalam konteks  ini  dikembangkan  dari  fitrah manusia  yang  merupakan  bakat-bakat kepemimpinan,  sifat  ketakwaan,  keju- juran,  kecerdasan,  keikhlasan,  keseder- hanaan,  keluasan  pandangan,  keadilan,
dan  beberapa  sifat-sifat  terpuji  lainnya secara sosial. 25
Faktor  eksternal  kiai  di  antaranya adalah:  pertama,  keyakinan  masyarakat pesantren  (milieu)  pada  pemeliharaan tradisi  dan  nilai-nilai  akhlak  terpuji  di antara komunitas pesantren; secara kemanusiaan  kepada  Tuhannya;  secara kemanusiaan  kepada  manusia  (yang muda  kepada  yang  lebih  tua),  termasuk kepada lingkungan.
Kedua ,  pengalaman.  Pengalaman para kiai dalam organisasi-organisasi non formal  baik  sosial  maupun  keagamaan, bertaraf  nasional  maupun  internasional sangat  mempengaruhi  perilaku  memim- pin  di  dalam  pesantren.  Menurut  House, salah  satu  faktor  yang  mempengaruhi keberhasilan  kepemimpinan  adalah  the history of the organizational .
Ketiga ,  keyakinan  pada  prinsip kontinuitas masyarakat pesantren melalui program pemberdayaan manajemen Sumber  Daya  Insani  (SDI),  penguatan basis  manajemen  syariah  dan  akuntansi, pemberdayaan berinvestasi, pengem- bangan  metodologi  pendidikan,  strategi pembelajaran,  dan  participatory  training dalam  upaya  pengembangan  pesantren yang  bertujuan  memberikan  motivasi, etos  kerja,  inventarisasi,  penyelesaian konflik,  dan  problem  solving  yang  bersifat idârah  khâshshah untuk  pengembangan kapasitas pengelolaan pesantren di masa- masa yang akan datang.
Dalam teori kepemimpinan situasional  menekankan  bahwa  kepe- mimpinan  itu  bersifat  situasional  yang mengidentifikasi  empat  situasi  pengikut yaitu: directing (perilaku pemimpin dengan  pengarahan  yang  tinggi  dengan
25 A.G.  Yukl,  Leadership  in  Organizations. diterjemahkan Yusuf Udaya,
(Jakarta:
Prenhallindo, 1994), hlm. 23
dukungan  rendah),  coaching  (pengarahan tinggi dengan dukungan tinggi), supporting (berupa  perilaku  pemimpin yang  tinggi  dukungan  dengan  rendah pengarahan),  dan  delegating  (perilaku pemimpin dengan dukungan rendah dan pengarahan rendah. 26
Perilaku  kepemimpin  yang  berhasil dan efektif apabila pemimpin itu bergaya participative  management yang  menekan- kan pada orientasi bawahan dan komunikasi serta dalam organisasi berpola  hubungan  yang  mendukung (supportive  relationship). Artinya,  pene- rapan exploitative authoritative dan benevolen  authoritative akan  menghasilkan produktivitas  kerja  rendah,  sedangkan penerapan  consultative  dan  participative akan  menghasilkan  produktivitas  kerja yang tinggi sebagaimana digambarkan.
Kepemimpinan  sifat  dan  perilaku (behaviour) sebagaimana  di  atas  dapat diidentifikasi  dari  kepemimpinan  seba- gian para kiai. Sedangkan kepemimpinan situasional (situational leadership) senantiasa  menghiasi  perilaku  kepemim- pinan  kolektif  di  pesantren,  bergantung dari sumber daya sang kiai.
Kecenderungan  ini  berpusat  pada kolektivitas di masing-masing majlis kiai. Para  kiai  dengan  latar  belakang  pendi- dikan  yang  beragam  serta  pengetahuan dan  kepribadian  yang  berbeda  memung- kinkan  merespon  berbagai  kondisi  yang ada.  Semakin  tinggi  dan  luas  wawasan pendidikan  dan  pengalaman  kiai,  maka semakin  respek  terhadap  situasi  yang melingkupi  keberadaan  perkembangan pondok  pesantren.  Semakin  luas  penga- laman  berorganisasi  para  kiai,  semakin kreatif  merespon  perubahan-perubahan
26 Tyson  Shaun  &  Tony  Jackson,  The  Essence  of Organizational Behaviour (Prentice Hall International, 1992), hlm. 56
yang  ada  melalui  daya  dan  etos  kerja inovatif  para  pengasuh  dan  pemimpin pesantren  dengan  konsep  al-ri’âsah  al- thâri’ah.

## Proses Pengambilan Keputusan
Pengambilan keputusan  (decison making) di  pesantren  dilakukan  melalui musyawarah dan inisiatif-inisiatif sebagai proses  penetapan  tujuan  dan  sosialisasi program  dalam  memperkaya  gagasan, setiap  biro  dan  lembaga  bidang  di pesantren  merasa  terlibat  secara  emo- sional,  yang  di  mulai  dari  tingkatan majlis  kiai,  majlis  pengasuh  putri  selaku (amîr), majlis  a’wân  dan  pengurus  pleno selaku  pengawas,  pengurus  pesantren dan pengurus yayasan sebagai pelaksana harian.
Musyawarah  menyangkut  kepu- tusan yang bersifat teknis (‘âmmah) dalam bidang  kekeluargaan,  senantiasa  dila- kukan melalui forum informal, insidentil, bhâk-rèmbhâk dan  bahts  al-masâ’il  al- ‘âmmah. Sedangkan  musyawarah  yang menyangkut persoalan pendidikan, pembelajaran  dan  hukum,  keagamaan dan  akidah,  di  pesantren  dilakukan melalui  proses  sosialisasi  dan  forum formal,  bahts  al-masâ’il  al-diniyyah  wa  al- ijtimâ’iyah serta melalui kuliah syari’ah.
Musyawarah  sebagai  proses  pe- ngambilan keputusan di sebagian pesantren,  mekanismenya  telah  diatur dalam  Tata  Kerja  Kepengurusan  sebagai norma  berkoordinasi  vertikal  maupun horisontal,  serta  kebijakan  menyangkut pengelolaan  pesantren  dilakukan  melalui rapat rencana program dalam setiap awal bulan  Syawal  dan  telah  tertulis  secara formal  dalam  buku  tata  kerja  pengurus yang  diterbitkan  sekretariat,  ditandai dengan  Berita  Acara  Rapat  Tim  Perumus yang  berisi:  (a)  ketetapan  program  kerja pengurus  pesantren  berdasarkan  periode
tahun  hijriyah,  (b)  ketetapan  APB-PPS pertahun  hijriyah,  dan  (c)  ketetapan- ketetapan lainnya yang berkenaan dengan  peraturan  pengurus  pesantren, sehingga  partisipasi  emosional  semua bagian  dalam  pengambilan  keputusan  di pesantren bisa tercipta secara kolektif.
Menurut Rivai, pengambilan keputusan dalam tinjauan perilaku mencerminkan  karakter  seorang  pemim- pin.  Oleh  karena  itu,  untuk  mengetahui apakah keputusan yang diambil baik atau buruk,  tidak  hanya  dinilai  setelah konsekwensinya  terjadi,  melainkan  juga melalui  berbagai  pertimbangan  dalam prosesnya. 27
Dalam  Islam,  sebelum  melakukan tindakan  dan  keputusan  disyariatkan untuk berikhtiar. Bahkan di kalangan kiai “tradisionalis”    ikhtiar  ini  masih  menjadi perilaku  tasawuf  yang  masih  dipegang teguh,  karena  mereka  yakin  akan  firasat kiai  tertentu.  Firasat  ini  dalam  konteks manajemen diformulasi sebagai forescasting (peramalan)  sebelum  melaku- kan  tindakan  dan  keputusan. 28 Bahkan Nabi Muhammad SAW bersabda, “Takut- lah  oleh  kamu  akan  firasat  orang  yang beriman, karena dia melihat nur Ilahi.”
Perilaku demikian, ditemukan dalam  pesantren.  Para  kiai  yakin  bahwa firasat  merupakan  ilmu  Allah  SWT  yang diilhamkan  kepada  orang  beriman  yang dikehendaki-Nya.  Oleh  karena  itu,  telah menjadi  kebiasaan  yang  baik  bagi seorang yang beriman dalam menghadapi  persoalan  pelik,  mereka meminta  petujuk  kepada  Allah  SWT dengan  jalan  shalat  istikharah  untuk mendapatkan petunjuk dan hidayah-Nya
27 V.  Rivai,  Kepemimpinan  dan  Perilaku  Organisasi (Jakarta: Radja Grafindo Persada, 2003), hlm. 23 28 M.  Effendy,  Manajemen;  Suatu  Pendekatan Berdasarkan  Ajaran  Islam, (Palembang,  1985),  hlm.
dalam mengambil keputusan atau merencanakan  sesuatu.  Kebiasaan  yang demikian  akan  membawa  kepada  suatu perilaku  dan  sikap  selalu  dekat  kepada Allah  SWT  dan  membiasakan  diri  untuk tidak mengambil tindakan gegabah.
Para  kiai  diyakini  sebagai  muslim yang  taat.  Dalam  mengambil  keputusan, ia  melakukan  musyawarah  guna  men- dapat  hasil  keputusan  yang  terbaik. Menurut  Abu  Sinn,  bermusyawarah merupakan  suatu  kewajiban,  hal  ini berdasar  pada  kapasitas  akal  pikir  dan intelektual  manusia  yang  terbatas  dalam menguasai semua persoalan, dan pendapat  orang  banyak  lebih  bisa  diper- tanggungjawabkan  dari  pada  pen-dapat pribadi. 29

## Proses Penyelesaian Konflik
Konflik  dalam  konteks  pesantren diartikan  sebagai  kesalahpahaman  atas program  yang  baru  diterapkan  yang kerapkali dipicu oleh pemahaman keagamaan terhadap suatu program yang baru, maupun berkenaan dengan peraturan  perundangan  pada  kalangan internal  majlis  kiai  maupun  di  tingkat kepengurusan pesantren.
Penyelesaian  konflik  di  pesantren terlaksana berdasarkan level dan tingkatan  konflik.  Penanganannya  bisa bersifat  individual,  intermediasi,  dan pada waktu tertentu menghadirkan pihak ketiga dengan proses klarifikasi (tabayyun), proses  ikrar  dan  perjanjian (tajdîd  al  bay’ah) di  kalangan  pengurus, dan  proses  meja  hijau  (mahkamah)  di kalangan  santri.  Proses  ini  bertujuan sebagai  upaya  menegakkan  supremasi hukum  sehingga  tercipta  soliditas  di kalangan pesantren. Di sebagian pesantren,  proses  penanganan  konflik  di
29 Sinn, Al-Idârah fî al-Islâm,  hlm., 23
tingkat  majelis,  mekanismenya  telah  di- atur dalam tata kerja pengurus pesantren.
Penyelesaian  konflik  di  pesantren sebagaimana  perilaku  di  atas  lebih dominan pada kategori lumping (bersabar)  karena  para  kiai  menganggap bahwa  terjadinya  konflik  itu  diakibatkan oleh informasi yang tidak sampai kepada mereka  atau  karena  faktor  misko- munikasi  sehingga  akses  hukumnya dianggap  tidak  valid. 30 Bahkan  di beberapa  pesantren,  kiai  dan  pengurus berusaha  menghindari  konflik  internal. Keputusan  untuk  meninggalkan  konflik itu  didasarkan  kepada  perhitungan bahwa konflik yang terjadi tidak memiliki kekuatan  secara  sosial,  namun  penye- lesaian yang sering dilakukan oleh majlis kiai  adalah  mediasi  melalui  para  kiai muda  dan  klarifikasi  terhadap  persoalan yang vakum (mawqûf).

## Proses Pembangunan Tim
Salah  satu  upaya  menegakkan  dan menciptakan soliditas di kalangan pesantren  adalah  dengan  menegakkan supremasi  hukum.  Selain  itu,  ada beberapa  cara  yang  dikembangkan  di pesantren dalam pembangunan tim (team building) ini,  di  antaranya  adalah:  (a) melalui  proses  intensitas  pertemuan, pemerataan  komunikasi,  dan  pelibatan secara emosional para nyai (istri-istri kiai) dalam melaksanakan program pesantren, (b)  melalui  tradisi  open  house  antar  famili yang biasa dilaksanakan setelah shalat ‘îd (shalat hari raya), baik ‘îd al-fithri atau ‘îd al-adlha ,  (c)  melalui  komunikasi  informal dan  intensif,  komunikasi  formal  dan rapat  harian  (yawmiyyah),  mingguan (usbu'iyyah), dan  bulanan  (syahriyyah), serta  (d)  melalui  kegiatan  apel  pagi
30 Nader  dan  Todd,  Condiffe  dalam  Rivai, Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi , hlm.,  45
sebagaimana  di  sebagaian  pesantren melalui  shalat  sunnah  dluha  secara berjamaah  setiap  kali  hendak  mengawali pekerjaan di kantor pesantren.
Media komunikasi yang memungkinkan  bagi  pemimpin  untuk berinteraksi    dengan  koleganya  adalah pertemuan  melalui  media  massa,  baik cetak maupun eletronik. Media ini cukup efektif  dalam  membantu  proses  mediasi dan komunikasi yang efektif. 31

## Praksis Kepemimpinan Kolektif Pondok Pesantren
Kepemimpinan kolektif di pesantren semula  teraktualisasi  dari  proses  sosial- kultural, kemudian pada perkem- bangannya berubah kepada proses sosial- struktural  berbentuk  organisasi  yang beranggotakan  kiai-kiai,  yang  kemudian disebut  majlis  kiai.  Mereka  memimpin dan  mengasuh  santri  secara  bersama- sama  (collective)  yang  didasarkan  pada senioritas dari garis kekerabatan (kinship). Dalam melaksanakan kepemimpinan dan kepengasuhan,  majlis  kiai  dibantu  oleh para  kiai  muda  (majlis  a’wân),  pengurus pleno dan para nyai (istri-istri kiai) dalam majlis pengasuh putri.
Dewan kiai sebagai lembaga kepemimpinan kolektif, merupakan lembaga  tertinggi  di  pesantren  yang berfungsi  sebagai:  a)  nâzhir  wakaf  dan aset  pesantren;  b)  pembina  yayasan  dan biro-biro di pesantren.
Fungsi  pembinaan  dewan  kiai  di pesantren  terhadap  pengurus  harian  dan yayasan  mempunyai  tugas  utama:  a) menyusun  Garis-garis  Besar  Kebijakan (GBK) pesantren dan yayasan; b) meningkatkan  koordinasi,  konsolidasi, dan  kerjasama  di  kalangan  pesantren secara internal dan eksternal; c)
31 L.A.  Hamzah,    Al-I’lân  fi  Shadr  al-Islâm  (Kairo- Mesir: Dâr al-Fikr al-Arabî, 1978), hlm. 33
mengambil  kebijakan;  d)  mengontrol pelaksanaan program dari kebijakan; dan e) membina Sumber Daya Insan
Pesantren (SDIP) secara integral.
Kedudukan  majlis  pengasuh  putri dalam membantu dewan kiai, mempunyai  tugas  yang  sama  dengan dewan  kiai  khusus  di  lingkungan keputrian di pesantren putri. Kedudukan majlis a’wân dan pengurus pleno sekaligus  sebagai  pelaksana  harian, mempunyai  tugas  pengawasan,  sebagai pengurus  yayasan,  dan  sebagai  pusat konsultasi  biro-biro  dan  bertanggung jawab kepada dewan kiai.
Kepemimpinan  dewan  kiai  secara umum  berkecenderungan  pada  perilaku kepemimpinan kolektif partisipatif bergantung  kepada  kapasitas  peran  dan otoritas  yang  dipenuhi  para  kiai,  serta kewenangan  yang  diberikan  kepada  kiai muda. Secara khusus, perilaku kepemimpinan  kiai  terbagi  menjadi  dua kecenderungan:  pertama,  kecenderungan perilaku  kepemimpinan  kolektif  demok- ratis-partisipatif,  hal  ini  karena  adanya kepercayaan  (trust)  atas  wewenang  dan tugas  yang  diberikan  oleh  majlis  kiai, serta  adanya  saling  keterkaitan  antara majlis  kiai,  sebagai  lembaga  tertinggi, majlis  a’wân  sebagai  lembaga  per- timbangan,  pengurus  harian  sebagai pelaksana kebijakan, dan pengurus yayasan sebagai pengelola aset pesantren.
Kedua, kecenderungan perilaku kepemimpinan kolektif demokratis- konsultatif.  Perilaku  ini  terjadi  adanya dominasi  kekuasaan  sebagaian  anggota dewan  kiai  atas  kewenangan  yang diberikan kepada pengurus harian sehingga  kreativitas  pengurus  harian terbatasi oleh perilaku dan tradisi-budaya kepesantrenan, serta tidak adanya lembaga  pertimbangan  yang  khusus. Berdasarkan  dua  kecenderungan  di  atas,
perilaku kepemimpinan
kolektif partisipatif  adalah  delegatif,  karena adanya kepercayaan (trust) atas wewenang dan tugas yang didelegasikan secara  penuh  oleh  majlis  kiai  sebagai lembaga  tertinggi,  sehingga  perilaku manajerial  dan  kepemimpinan  yang nampak hakikatnya berada pada sekretariat  dan  mendapat  kontrol  dari pengurus pleno. Sedangkan kiai berperan sebagai penjaga akidah pesantren.
Majlis  kiai  sebagai  representasi  dari kepemimpinan  kolektif  di  pesantren berasal  dari  kesadaran  kolektif  para  kiai terhadap  norma-norma  yang  telah diatur bersama  berdasarkan  musyawarah,  dan bersumber  dari  keyakinan  personal beberapa  kiai  terhadap  nilai-nilai  yang telah  menjadi  budaya  pesantren  berupa pancajiwa pesantren, baik yang diderivasi dari  sosial  moral  keagamaan  Islam, maupun  sosial  budaya  masyarakat  yang tercerminkan  pada  kharisma  masing- masing kiai.
Terdapat  beberapa  tujuan  dan ghirah  pelembagaan  kepemimpinan  di pesantren,  yaitu:  a)  sebagai  tuntutan keluarga  besar  kiai  kerabat  dalam mempersatukan  kiai-kiai  di  pesantren- daerah  agar  terdapat  pembangian  tugas yang  jelas;  b)  sebagai  pusat  pengem- bangan  dan  wadah  bermusyawarah dalam  membangun  kekuatan  bersama serta melibatkan pengurus untuk mengembangkan dan memberikan kebijakan  baru;  c)  agar  kiai  di  pesantren mampu  melaksanakan  pendidikan  dan kepengasuhan kolektif kepada para santri secara  sistemik  serta  program  yang berkesinambungan;  d)  sebagai  upaya pemahaman  makna  waratsat  al-anbiyâ’ dalam  konteks  kekinian,  yaitu  pewarisan nilai-nilai kepribadian kenabian (maziyah) pada  masing-masing  individu  yang  taat sehingga  keberkahan  akan  nampak  dari
kepemimpinan  jika  dilaksanakan  secara bersama-sama.
Faktor-faktor  yang  mempengaruhi kepemimpinan  adalah:  a)  kepribadian kiai  berupa  sifat  bawaan  (traits)  yang menjadi visi kepemimpinan dan kepengasuhan  di  beberapa  pesantren sehingga secara heroic  menggugah santri dalam melakukan apa saja yang diperintahkan  oleh  kiai  sebagai  ketaatan; b)  pendidikan  kiai  baik  yang  ditempuh pada jalur pendidikan formal madrasiyyah , pendidikan non-formal kepesantrenan (ma’hadiyyah) maupun organisasi  kemasyarakatan,  sangat  mem- pengaruhi  terhadap  perilaku  (behaviour) kiai  dalam  memimpin  di  pesantren;  c) pengalaman  para  kiai  dalam  organisasi- organisasi    formal  sosial-keagamaan sangat  mempengaruhi  terhadap  perilaku dan  keberhasilan  kepemimpinan;  d) situasi  lingkungan  kiai  (situasional)  di masyarakat  pesantren.  Mereka  meyakini pada  pemeliharaan  tradisi  dan  nilai-nilai akhlak  di  antara  komunitas  pesantren; dan e) faktor prinsip kontinuitas masyarakat  pesantren.  Mereka  meyakini bahwa  program  pemberdayaan  dan pengembangan  SDI  dapat  memenuhi kebutuhan pesantren.
Proses pengambilan keputusan, (decison  making) di  pesantren  dilakukan melalui proses musyawarah dan inisiatif- inisiatif  sebagai  proses  penetapan  tujuan dan sosialisasi program dalam memperkaya  gagasan,  sehingga  setiap biro  merasa  terlibat  secara  emosional yang  dimulai  dari  tingkatan  dewan  kiai selaku  pemerintah  (amîr),  majlis  a’wân dan  pengurus  pleno  selaku  pengawas, pengurus  pesantren,  pengurus  yayasan sebagai  pelaksana  harian,  serta  melalui partisipasi  emosional  semua  bagian dalam pengambilan keputusan di pesantren  yang  terlaksana  melalui  forum
dan  rapat  mingguan,  bulanan,  dan tahunan, baik di masing-masing biro dan lembaga,  atau  antar  lembaga  sehingga senantiasa terbangun keputusan kolektif.
Proses  pengendalian  konflik  di pesantren  terlaksana  berdasarkan  lavel dan  tingkatan  konflik.  Penanganannya bersifat  individual,  mediasi,  dan  pada waktu  tertentu  menghadirkan  pihak ketiga  dengan  proses  klarifikasi,  proses ikrar dan perjanjian di kalangan pengurus,  serta  proses  meja  hijau  di kalangan santri sebagai upaya penegakan supremasi  hukum  sehingga  terbangun soliditas di kalangan pesantren.
Proses pembangunan tim di pesantren dilakukan melalui: a) intensitas pertemuan  dan  rapat  harian,  mingguan, dan  bulanan;  b)  proses  pemerataan komunikasi dan pelibatan secara emosional  para  nyai;  c)  tradisi  open-house antar  famili  setelah  shalat  ‘îd  (hari  raya); d)  melalui  kegiatan  upacara  apel  pagi sebagaimana  di  sebagian  pesantren (sholat sunnah dluha berjamaah) menjadi tradisi  dan  budaya  dalam  rangka mengawali pekerjaan di kantor pesantren;  dan  e)  pemberian  kompensasi honorarium  (bisyârah)  serta  penghargaan (tabsyîr) .

## Penutup: Implikasi Teoritis dan Praktis, serta Rekomendasi
Dari uraian di atas, tulisan ini secara teoritis berimplikasi pada: pertama, kesederhanaan  perilaku  yang  kemudian melahirkan  suatu    pandangan  kepemim- pinan  kolaboratif  dari  potensi  dan kepribadian  masing-masing  putra-putra kiai  dalam  suatu  sistem  dewan  kekiaian, sehingga  berkembang  kepemimpinan kolektif. Sebagaimana dalam teori kepemimpinan,  bahwa  kepemimpinan adalah  suatu  sistem,  tidak  tunggal, memberikan  pengaruh,  saling  berkon-
tribusi,  bertukar  pendapat  dan  penga- laman,  serta  bersama-sama  berusaha mewujudkan tujuan kolektif.
Kedua, dewan  kekiaian  sebagai pusat kepemimpinan kolektif di pesantren mempunyai peran-peran strategis  dalam  proses  pengembangan organisasi  kepesantrenan  dan  lembaga pendidikan  yang  lebih  dinamis  dan efektif  melalui  pelibatan  semua  unsur stakeholders pesantren,  yaitu;  dewan kekiaian  sebagai  brand  manager,  majlis a’wân dan  pengurus  pleno  sebagai auditor  internal  serta  pengurus  harian sebagai  penerima  delegasi  (staffing)  yang dibantu  oleh  kepala  unit  program pendidikan dan kepesantrenan.
Ketiga, ada  dua  model  kepemim- pinan kolektif di pesantren sebagai model kecenderungan  dewasa  ini  di  antaranya adalah:  1)  partisipatif  demokratis,  suatu sistem kepemimpinan yang kewenangan- nya  berasal  dari  dewan  kiai  kepada pengurus  harian,  dan  pengurus  harian mempunyai kebijakan penuh atas kepercayaan yang diberikan dan dilaksanakan  secara  delegatif;  dan    2) partisipatif  konsultatif,  suatu  sistem kepemimpinan  yang  kewenangannya berasal dari dewan kiai kepada pengurus harian, dan pengurus harian mempunyai kebijakan  terbatas  yang  selalu  harus dikonsultasikan  kepada  dewan  kiai. Temuan ini menjelaskan tentang semangat  kepemimpinan,  yang  meliputi: a)  exploitative  authoritative    (otoriter  dan memaksa);  b)  benevolent  authoritative (otoriter  yang  baik);  c)  consultative democratic (demokratis  konsultatif);  dan d)  participative  democratic  (demokratis partisipatif).  Adapun  kepemimpinan  di tiga  pesantren  berada  di  rentang  model otoriter  yang  bijaksana  dan  demokratis partisipatif.  Berdasarkan  kecenderungan hasil penelitian ini, maka teori yang dapat
dibangun  adalah  kepemimpinan  kolektif berbasis  pembagian  kekuasaan  dalam rangka kesinambungan pesantren (collective  leadership  based  power  sharing  for continuity  of  pesantren) yang  dapat  di sederhanakan dengan suatu teori “continual  leadership”, di  mana  visi kepemimpinan  dari  pemimpin  lama dapat  dilaksanakan  dan  dikembangkan oleh  pemimpin  yang  baru  sebagai  upaya kreativitas  dan  inovasi  yang  patut dihormati dan dikembangkan.
Keempat, Islam  sebagai  sistem  sosial cukup memberikan andil positif terhadap budaya  pesantren  yang  merupakan lembaga  pendidikan  berbasis  agama sehingga sangat strategis untuk dikembangkan,  termasuk  menyangkut nilai-nilai dan budaya berorganisasi yang baik.  Organisasi  yang  baik  adalah organisasi  yang  sehat,  yaitu  organisasi terdiri  dari  orang  yang  berkualitas, menghargai  sesama  anggota  organisasi dan  mempunyai  niat  yang  baik  untuk melakukan suatu perubahan ke arah yang lebih  maju.  Stakeholder  pesantren,  dengan keyakinannya  yang  kuat  dapat  melaku- kan  pendekatan-pendekatan  religius  dan melalui musyawarah dalam memutuskan suatu  keputusan,  penanga-nan  konflik dan membangun tim yang solid. Hakikat kepemimpinan  kolektif  dalam  spektrum Islam  di  pesantren  sebagaimana  dalam penelitian ini sebenarnya telah digariskan dalam  ungkapan  bijak  bahwa:  “Tidaklah ada  suatu  pemerintahan  tanpa  kolek- tivitas;  tidak  ada  pula  kolektivitas  tanpa ketaatan.”  Berdasarkan  beberapa  pan- dangan  ini,  jelas  bahwa  kepemimpinan itu  adalah  kolektif  dan  menjadi  anutan bagi  setiap  usaha  keberlangsungan  suatu sistem tertentu dalam masyarakat. Demikian  juga  kebijakan  Kementerian Agama  RI  untuk  melakukan  suatu pengawasan  dengan  pendekatan  agama
sangat  penting,  karena  agama  telah membawa  pesan-pesan  profetik  bagi masyarakat  Indonesia  sebagai  masya- rakat yang beragama.
Secara praktis, penelitian ini berimplikasi  pada  beberapa  hal:  pertama, perilaku kepemimpinan kolektif di pesan- tren  mengilhami  pola-pola  kepemim- pinan pesantren yang selama ini dipimpin secara tradisional, konvensional dan individual minded . Pembagian kewenangan  dan  kuasa,  serta  tugas  dan fungsi kepemimpinan akan semakin jelas dan  terarah,  karena  menurut  peneliti problem yang akan dihadapi pesantren di masa-masa mendatang semakin kompleks, sehingga representasi kepemimpinan kolektif semakin mungkin untuk  modalitas  perilaku  kepemimpinan yang  lebih  situasional  melalui  peran- peran  dan  potensi  masing-masing  kiai, baik  berdasarkan  kapasitas  kepribadian kiai,  pendidikan  kiai,  pengalaman  kiai, dan  kapasitas  kiai  dalam  merespon  dan mengembangkan prinsip kontinuitas masyarakat  pesantren  sebagai  SDM  yang sadar  akan  program  pemberdayaan  dan pengembangan  masyarakat,  serta  prob- lem sosial pesantren lainnya berupa krisis kepemimpinan pondok pesantren saat ini yang mengalami parokialisme dan kebuntuan-kebuntuan  berdemokrasi,  di- tambah  lagi  dengan  problem  sosial  yang membutuhkan  pelayanan  publik  yang lebih partisipatoris dan accountable.
Kedua, ketiga  pesantren  tersebut (Bani-Syarqawi,  Bani-Djauhari,  dan  Bani- Ba-Syaiban)  dalam  memposisikan  para kiai  nasab  maupun  di  luar  nasab,  tepat adanya di masa-masa mendatang, sehing- ga dalam menentukan kebijakan, penyelesaian  konflik  dan  pembangunan tim  yang  solid  akan  makin  memperkuat posisi  pesantren  sebagai  bagian  dari pondok pesantren moderen yang dikelola
dengan manajemen terbuka dan kepemimpinan situasional moderen.
Ketiga, kepemimpinan kolektif berbasis  pembagian  kekuasaan  dalam rangka  kesinambungan  pesantren  atau dikenal dengan teori “continual leadership” ini  didukung  oleh  prinsip  dan  beberapa karakteristik sebagai berikut: (a) penggalian  nilai-nilai  kultural  dinamis sebagai sumber budaya dan jiwa pesantren;  (b)  pembentukan  struktur organisasi yang dinamis di pesantren; (c) pelembagaan kepemimpinan dalam suatu dewan  masyâyîkh;  (d)  fungsionalisasi dewan masyâyîkh sebagai badan tertinggi; (e) pendelegasian kewenangan yang lebih jelas,  terstruktur,  dan  perluasan  akses peran yang diberikan; (f) penciptaan rasa saling  percayaan;  (g)  penyusunan  Tata Kerja  dan  GBK  (Garis-Garis  Besar Kebijakan)  pesantren,  (h)  pembangunan koordinasi dan  konsolidasi  yang  intensif; (i)  pembangunan  daya  kontrol  internal sebagai  pusat  jaminan  kualitas  di pesantren;  (k)  pengembangan  Sumber Daya  Insani  (SDI)  secara  integral, menyangkut  kapasitas  personal  dan kepribadian,  pendidikan,  latihan  dan pengalaman,  serta  prinsip  keberlang- sungan (principle of continuity) di pesantren; (l) pembiasaan pengem- bangan  orientasi  masa  depan  pesantren: (m)  penyadaran  dan  ketaatan  pada norma  sebagai  ideologi  pesantren;  (n) penjagaan  terhadap  kearifan  dan  budaya pesantren serta ahklak mulia; (o) dukungan  sosial  moral  secara  internal dan ekternal para pimpinan di pesantren; (p) proses pengambilan keputusan bersama,  melalui  musyawarah,  dan partisipasi emosional;  (q) proses pengen- dalian konflik bersama, melalui pendekatan  personal,  mediasi.  Ikrar (tajdîd  al-niyyah), dan  supremasi  hukum di  pesantren;    dan  (r)  proses  pem-
bangunan tim bersama, melalui intensitas pertemuan, pemerataan komunikasi, pelibatan  peran  nyai  (istri  para  kiai) sebagai mitra, open house, shalat berjamaah,  dan  pemenuhan  kompensasi bagi pengurus.
Rekomendasi dari temuan penelitian  ini  adalah:  Pertama,  para peneliti  yang  berkait  dengan  tema manajemen  kepemimpinan  di  pesantren hendaknya  memperkaya  pemikirannya dengan  menggali  persoalan-persoalan yang berkembang di pesantren, mencermati dinamika perspektif kepemimpinan  pesantren  yang  lebih variatif  dan  unik  baik  dalam  aspek  tata kelola administrasi, manajemen kelembagaan; kurikulum, kesantrian, sumber  daya  pesantren,  pendanaan  dan kemitraan.
Kedua, para  pemerhati  pendidikan Islam,  hendaknya  semakin  yakin  dan menyadari  bahwa  pesantren  tidaklah selamanya  berada  dalam  bayang-bayang satu  kiai  (patronase  kekiaian)  yang selama  ini  dipersepsi  sebagai  sumber satu-satunya pemimpin berperilaku otori- tarian.  Dari  hasil  penelitian  ini,  para  kiai telah  membuka  kran  demokrasi  melalui sistem musyawarah, mediasi dan pelibatan  kiai  dan  para  nyai  yang  lain dalam  mengambil  kebijakan,  pengen- dalian konflik, dan pembangunan tim.
Ketiga, para  kiai  di  pesantren, hendaknya  semakin  menyadari  bahwa sejarah pesantren tumbuh dan berkembang berdasarkan kebutuhan masyarakat,  sehingga  pengembangan pesantren  di  masa-masa  mendatang harus dikembalikan atas dasar kebutuhan masyarakat dengan memberikan peluang dan  kesempatan  kepada  masyarakat (stakeholder) untuk  berpartisipasi  dan berkontribusi  sesuai dengan kemampuan
dan  kebutuhan  pesantren  serta  ma- syarakat.
Keempat, masyarakat  hendaknya semakin  peka  terhadap  perkembangan pesantren,  sehingga  sebagai  stakeholder pesantren,  masyarakat  dapat  berpartisi- pasi  secara  aktif  dalam  mengembangkan pesantren dan memanfaatkannya sebagai lembaga  pendidikan  dan  pemberdayaan. Jalinan kemitraan pesantren dan masyarakat  ini  dapat  dibangun  melalui jejaring  alumni  dan  santri  baik  melalui jaringan  individual,  kelompok,  komuni- kasi informatif, maupun lembaga alumni, instansi dan perusahaan.
Kelima, bagi  Kementrian  Agama sebagai  leading  sector  utama  pengem- bangan  pesantren,  hendaknya  semakin mengarahkan  pesantren  sebagai  lembaga pendidikan  masa  depan  (center  for exellence) masyarakat melalui peran-peran Seksi Pendidikan Keagamaan dan Pondok  Pesantren  (Pekapontren)  yang bernuansa pendidikan antrophocentris dan theocentris sehingga  menjadi  lembaga pendidikan alternatif masyarakat berbasis nilai keislaman (religious centris).
Keenam, bagi  pemerintah  daerah Kabupaten terutama Disdik/Kasi Pendidikan  Non  Formal  hendaknya memandang  pesantren  sebagai  lembaga sosial  pendidikan  dan  pemberdayaan sehingga  senantiasa  mendorong  terben- tuknya  PKBM  melalui  sentra-sentra PAUD  (Pendidikan  Anak  Usia  Dini), TBM (Taman Bacaan Masyarakat), Kursus-Kursus  Keterampilan  (life  skill), dan  Keaksaraan  Fungsional  (KF)  serta pesantren  dapat  berperan  mengembang- kan  masyarakat  secara  kultural  informal dan  manfaat  pesantren  semakin  luas menjadi mitra pemberdayaan masyarakat pedesaan yang berbasis religius.

## Daftar  Pustaka
A’la, Abd.
Pembaruan Pesantren.
Yogyakarta:  Pustaka  Pesantren,
2006.
Abu  Sin,  I.  al-Idârah  fî  al-Islâm.  Tarjemah;
Dimyauddin    Juwaini,  Jakarta: Radja Grafindo Persada. 2006. Barton,  G.  Gagasan  Islam  Liberal  di Indonesia . Jakarta: Paramadina, 1999.
Dhofier,  Zamakhsyari.  Tradisi  Pesantren:
Studi tentang Pandangan Hidup Kiai. Jakarta: LP3ES, 1982.
Dhofir,  Syarqawi.  Kekuasaan  dan  Otoritas
Kiai dalam Pondok Pesantren.
Surabaya: UNESA, 2004.
Djauhari,  Idris.  Pondok  Pesantren  sebagai Pendidikan  Alternatif. Sumenep:  Al- Amien Printing, 2003.
Duncan,  J.,  W.  Organizational  Behaviour.
Boston,  Houghton  Mifflin  Coy,
1981. Effendy, Bisyri. Annuqoyah; Gerak Tranformasi Sosial di Madura. Jakarta: P3M, 1990. Efendy,  M.  Manajemen:  Suatu  Pendekatan Berdasarkan Ajaran Islam.
Palembang, 1985.
Hamzah,  L.  A.  Al-I’lân  fi  Shadr  al-Islâm. Dâr  al-Fikr  al-Arabi,  Kairo-Mesir, 1978.
Hart,  Michael  H.  100  Tokoh  Paling Berpengaruh  dalam  Sejarah ,  terj.  H. Mahbub  Djunaidi.  Jakarta:  Dunia Pustaka Jaya, 1982.
Horikoshi,  Hiroko.  Kiai  dan  Perubahan Sosial . Jakarta: P3M, 1987.
Hoy,  W.,  K.,  &  Miskel,  G.,  C.  Educational Administration, Theory, Research and Practice. Singapore:  McGraw-Hill, 2001.
Kartodirjo,  Sartono.  Kepemimpinan  dalam Dimensi  Sosial. Jakarta:  LP3ES,
1984.
Likert, Rensis. The Human Organization: Its
Mana-gement and Value. New York:
McGraw-Hill, 1967.
Mas’ud,  Abdurrahman.  Dari  Haramain  ke Nusantara:  Jejak  Intelektual  Arsitek Pesantren. Jakarta: Penerbit Kencana Prenada, 2006.
Mastuhu.  Dinamika  Sistem  Pendidikan
Pesantren:  Suatu  Kajian  tentang Unsur  dan  Nilai  Sistem  Pendidikan Pesantren . Jakarta: INIS, 1994.
Mastuhu.  Memberdayakan  Sistem  Pendi-
dikan  Islam. Jakarta:  Logos  Wacana
Ilmu, 1999.
Rivai,  V.  Kepemimpinan  dan  Perilaku
Organisasi. Jakarta:  RadjaGrafindo
Persada, 2003.
Soetopo,  Hendiyat.  Kepemimpanan  dan
Supervisi Pendidikan.
Surabaya:
Bina Aksara, 1982.
Sukamto.
Kepemimpinan Kiai dalam Pesantren. Jakarta: LP3ES, 1999. Suyûthî,  Jalâl  al-Dîn  ‘Abd  al-Rahmân  ibn Abi  Bakr  Al-.  al-Jâmi’  al-Shaghîr. Bairut: Dar al-Fikr, 1989.
Tobroni.  The  Spiritual  Leadership.  Malang: UMM-Press, 2005.
Tyson,  S.,  and  Jackson,  T.  The  Essence  of Organizational  Behaviour. Prentice Hall International, , 1992. Wahid,  Abdurrahman.  Dunia  Pemikiran Kaum  Santri. Yogyakarta:  LK  PSM NU DTY, 1994.
Wijayakusuma,  K.,  M.,  dan  Yusanto,  I., M.  Pengantar  Manajemen  Syari’ah, Jakarta: Khairul Bayan, 2003. Yukl,  A.,  G.  Leadership  in  Organizations. (Terjemahan  Yusuf  Udaya).  Jakar- ta: Prenhallindo, 1994.