Volume. 8, No. 1 Februari 2019 P-ISSN: 2407-8107        E-ISSN: 2685-4538

## LINGKUNGAN DAN MANAJEMEN PERUBAHAN DALAM ORGANISASI Syamsuriadi 1
Abstract. Every  organization  in  this  modern  era  experiences  challenges  of change due to the uncertainty of the organization's environment. In the view of an open system, the organizational environment is described as everything that is  around  the  organization  that  may  influence  and  be  influenced  by  the organization. Organizations cannot live without the environment, because both are inseparable entities. Thus changes in the environment must be followed by appropriate  adjustment  steps  by  the  organization  in  order  to  maintain  its effectiveness.  One  way  to  make  adjustments  appropriately  is  it  requires management  with planned management  of  change. A planned change process will be able to minimize the risks that will be caused. Whereas the unplanned process of change will have an adverse impact on the life of the organization. Therefore,  in  managing  change  it  is  necessary  to  apply  various  approaches, and  change  management  models,  so  that  organizations  are  able  to  lead strategic changes.
Keywords: Environment, management of change, organization.

## PENDAHULUAN
Semua  organisasi  pada  era  modern  ini  mengalami  tantangan  perubahan  karena adanya  ketidakpastian  lingkungan.  Lingkungan  organisasi  adalah  mencakup  seluruh elemen diluar batas yang memiliki potensi untuk memengaruhi organisasi. 2 Ada organisasi yang  menghadapi  lingkungan  stabil  atau  kurang  begejolak  dan  ada  pula  organisasi  yang menghadapi  lingkungan  yang  sangat  dinamis.  Organisasi  yang  menghadapi  lingkungan yang stabil berarti pada lingkungan tersebut belum terdapat pesaing baru dengan gebrakan teknologi  baru  dan  hanya  sedikit  kekuatan  dari  kelompok  yang  bisa  memengaruhi organisasi.  Kategori  organisasi  yang  berada  pada  lingkungan  ini  biasanya  menerapkan teknologi yang unik dan mampu mendeferensiasi diri ditengah persaingan terutama dalam menghasilkan produk dan layanan konsumen
Sedangkan  pada  organisasi  yang  menghadapi  lingkungan  yang  dinamis  berarti pada  lingkungan  tersebut,  telah  terjadi  turbulensi  yang  sangat  sulit  diprediksi  oleh  para manajer,  karena  telah  terdapat  pesaing  baru  yang  melakukan  dobrakan  teknologi  dalam menghasilkan  produk  dan  pemberian  layanan  kepada  konsumen.    Penggunaan  teknologi inilah yang mendorong perubahan perilaku konsumen dan harapan pelanggan, karena saat
1 Manajemen Pendidikan Islam Institut Agama Islam Negeri (IAIN) Bone.
2 Richard L. Daft, Manajemen, (Edisi 6, Jakarta: Salemba Empat, 2007), h.107.
ini  konsumen  semakin  tinggi  tingkat  pendidikannya  dan  semakin  banyak  menerima informasi.  Akibatnya,  harapan  konsumen  terhadap  pelayanan  yang  mereka  inginkan semakin  meningkat  dan  semakin  memilikibanyak  pilihan  dan  tidak  dapat  didikte  oleh produsen. 3 Begitu pula dengan adanya perubahan peraturan pemerintah dan bertambahnya kelompok  yang  berpengaruh  dimasyarakat  yang  semakin  tercerahkan  dengan  persoalan etikal.
Lingkungan organisasi  yang terus bergejolak akan memaksa para top manajer dan seluruh  elemen  organisasi  untuk  mengadakan  penyesuain.  Penyesuain  yang  dilakukan harus  memperhatikan  secara  cermat  keadaan  lingkungan  sehingga  organisasi  itu  tetap berada dalam keadaan yang efektif. Dalam pengertian sistem terbuka organisasi dipandang sebagai pengembang mekanisme pemantauan dan umpan balik untuk mengidentifikasi dan mengikuti  lingkungan  mereka,  menginderai  perubahan  dalam  lingkungan  tersebut  dan membuat  penyesuaian  yang  tepat  jika  dibutuhkan. 4 Oleh  karena  itu,  dalam mempertahankan  keefektifannya  maka  organisasi  harus  mampu  melakukan  perubahan sesuai dengan kondisi yang dihadapi.
Secara  umum  perubahan  dalam  organisasi  terbagi  atas  dua  yaitu  perubahan  yang terencana  dan perubahan yang tidak direncanakan. Perubahan yang direncanakan menurut Robbins,  sebagaimana  dikutif  Wibowo,  adalah  aktivitas  perubahan  yang  disengaja  dan berorientasi  pada  tujuan. 5 Selanjutnya  Perubahan  yang    tidak  direncanakan  menurut Greenberg  dan  Baron  sebagaimana  dikutif  oleh  Wibowo,  merupakan  pergeseran  aktivitas organizational karena adanya kekuatan yang sifatnya eksternal, diluar kendali organisasi. 6 Berdasarkan  pandangan  ahli  tersebut  maka  dapat  dipahami  bahwa  perubahan  yang terencana  merupakan  sebuah  reaksi  langsung  dari  hasil  analisis  mengenai  keadaan  aktual yang  dialami  organisasi  dan  keadaan  yang  akan  dicapai  (tujuan).  Sedangkan  perubahan yang  tidak  direncanakan  adalah  suatu  keadaan  dimana  perubahan  terjadi  secara  acak  dan bersifat spontanitas yang pada akhirnya akan bersifat destruktif.
Salah  satu  cara  untuk  mengadakan  penyesuaian  dengan  tepat  maka  dibutuhkan pengelolaan  dengan  manajemen  transformasi  yang  terencana.  Proses  transformasi  yang
3 Freddy  Rangkuty, Customer  Care  Excellence:  Meningkatkan  Kinerja  Perusahaan  melalui Pelayanan Prima ,  (Jakarta; Gramedia Pustaka Utama, 2016), h. 24.
4 Stephen P Robbins, Teori Organisasi Struktur, Desain & Aplikasi, alih bahasa Jusuf Udaya (edisi 3, Jakarta: Arcan, 1994), h. 225.
5 Wibowo, Manajemen Perubahan , (Edisi ketiga,Cet. 5, Jakarta:Rajawali Press, 2016), h.117.
6 Wibowo, Manajemen Perubahan, h.118.
terencana  akan  akan  mampu  mengambil  langkah  yang  strategis  dengan  meminimalisir resiko  yang  akan  ditimbulkan.  Sedangkan  proses  perubahan  yang  tidak  terencana  akan membawa dampak yang kurang menguntungkan bagi organisasi. Oleh karena itu, langkah implementasi  manajemen  perubahan  dan  inovasi  menjadi  langkah  strategis  dalam mengadakan penyesuaian yang diharapkan.

## PEMBAHASAN

## 1. Konsep Lingkungan  Organisasi
Lingkungan  adalah  apa  saja  yang  berada  diluar  batas  organisasi. 7 Dalam  persfektif organisasi  sebagai  sistem  terbuka  menurut  pandangan  Scott,  yang  dikutif  oleh  Rahayu, lingkungan  organisasi  digambarkan  sebagai  keseluruhan  yang  ada  disekitar  organisasi yang  dapat  mempengaruhi  dan  dipengaruhi  oleh  organisasi.  Sistem  organisasi  tidak mungkin dapat hidup tanpa lingkungan organisasi, dengan demikian perubahan lingkungan sangat berpengaruh terhadap kehidupan sistem organisasi. Scott menggambarkan 4 (empat) level  lingkungan  organisasi,  yaitu  1) Organizational  sets, meliputi  domain/wilayah organisasi,  produk  atau  layanan  yang  disediakan,  konsumen  yang  dilayani  dan  pemasok bahan pada sisi input. Pada level ini mencakup elemen konsumen, supplier dan pesaing. 2) organizational  population, mencakup  turunan  atau  perkembangan  organisasi  sejenis, misalnya  organisasi  pendidikan,  ada  pendidikan  dasar,  menengah  dan  tinggi.  3) Areal organizational fields , yakni terkait dengan hubungan-hubungan dan interaksi antar anggota organisasi  atau  para  karyawannya,  termasuk  dalam  suatu  area    geografis  tertentu  dimana organisasi  berdomisili  dan  memiliki  jaringan  kerja.  4)  Fungsional organizational  fields , yakni  merupakan  pemikiran  yang  mengkaitkan  lingkungan  dengan  berbasis  organisasi sebagai  sebuah  fungsi,  ketimbang  hanya  melihat  lingkungan  secara  geografi  semata. 8 Pandangan  ini  menggambarkan  bahwa  antara  organisasi  dan  lingkungan  tidak  dapat dipisahkan  kerena  menjadi  sebuah  sistem  dan  merupakan  satu  kesatuan  yang  saling berpengaruh dan saling melengkapi.
Selanjutnya menurut Daft, lingkungan organisasi terbagi atas dua yaitu lingkungan eksternal  dan  lingkungan  internal.  Lingkungan  eksternal  dapat  pula  dibagi  menjadi  dua yaitu  lingkungan  umum  dan  lingkungan  tugas.  Lingkungan  umum  merupakan  lapisan
7 Stephen P. Robbins, Teori Organisasi Struktur, Desain dan Aplikasi, h.226.
8 Amy Y.S. Rahayu, Manajemen Perubahan dan Inovasi , (Jakarta:UI Press, 2013), h.56-57.
eksternal  yang  dapat  mempengaruhi  organisasi  secara  tidak  langsung  atau  relevansinya tidak  begitu  jelas.  Seperti  faktor  internasional,  ekonomi,  sosial,  demografi,  dan  politik. Sedangkan lingkungan tugas lebih dekat dengan organisasi dan  dan meliputi sektor-sektor yang  melakukan  transaksi  harian  dengan  organisasi  dan  berpengaruh  secara  langsung terhadap  operasi  dasar  dan  kinerjanya.  Contohnya  para  pesaing,  para  pemasok  dan pelanggang. Selanjutnya lingkungan internal adalah mencakup seluruh elemen yang berada dalam organisasi, yang terdiri atas karyawan yang masih bekerja, manajemen, dan budaya organisasi, 9
Berdasarkan  pandangan  tersebut,  bahwa  lingkungan  yang  paling  berpengaruh secara langsung adalah lingkungan tugas karena meliputi sektor yang melakukan transaksi dengan organisasi seperti pesaing, pemasok dan pelanggan. Jika pesaing lebih agresif dan lebih  tanggap  terhadap  kebutuhan  pasar,  kemudian  pemasok  menahan  atau  menaikkan harga  bahan  baku,  ditambah  lagi  dengan  selera  dan  preferensi  pelanggan  yang  berubah- ubah.  Hal  ini  akan  lebih  rumit  jika  kondisi  lingkungan  umum  juga  mengalami  gejolak seperti    keadaan  internasional,  krisis  ekonomi,  perubahan  social  dan  budaya,  demografi dan keadaan politik yang tidak menentu, meskipun tidak berpengaruh secara langsung akan tetapi  dia  akan  memberikan  pengaruh.  Gambaran  lingkungan  ini  sudah  dipastikan  akan menjadi  kekuatan  yang  memaksa  organisasi  untuk  melakukan  perubahan  karena berhadapan dengan ketidakpastian lingkungan.

## 2. Sintesa Ketidakpastian Lingkungan Organisasi
Menurut  Ford  sebagaimana  dikutif  oleh  Robbins,  bahwa  terdapat  tiga  dimensi kunci yang terdapat pada setiap lingkungan organisasi, yang dijadikan sebagai sintesa dari kebanyakan  literature.  Ketiga  dimensi  itu  adalah capacity (kapasitas), votality (mudah menguap),  dan complexity (kompleksitas).  Kemudian  Robbins  menjabarkan  sebagai berikut: 10
a. Kapasitas lingkungan merujuk pada tingkatan sejauh mana ia dapat mendukung pertumbuhan.  Lingkungan  kaya  dan  tumbuh  akan  menghasilkan  sumber  yang berlebihan  yang  dapat  menyangga  organisasi  sewaktu  terjadinya  kelangkaan relative.  Kapasitas  yang  berlebihan,  misalnya  memberi  kesempatan    bagi
9 Richard L. Daft, Manajemen, h.107.
10 Stephen P. Robbins, Teori Organisas i Struktur, Desain dan Aplikasi, h.239.
sebuah organisasi untuk membuat kesalahan. Sedangkan kapasitas yang langka tidak demikian.
b. Votaliti  merupakan  tingkat  ketakstabilan  pada  sebuah  lingkungan.  Hal  ini gambarkan  sebagai  tingkat  perubahan  yang  tidak  dapat  diprediksi,  ini  berarti bahwa  lingkungan  tersebut  adalah  dinamis.  Kejadian  inilah  yang  akan meyulitkan  manajemen  untuk  meramalkan  secara  tepat  kemungkinan  yang diasosiasikan  dengan  berbagai  alternatif  keputusan.  Sementara  pada  sisi  lain terdapat lingkungan yang stabil.
c. Kompleksitas,  artinya  tingkat  dari  heterogenitas  dan  konsentrasi  diantara elemen  lingkungan.  Lingkungan  yangsederhana  adalah  homogen  dan terkonsentrasi.  Hal  ini  dapat  digambarkan  pada  industry  tembakau  karena pelakunya  sangat  sedikit,  sehingga  mudah  mengawasi  persaingan  secara ketat.Sebaliknya lingkungan  yang dicirikan oleh  heterogenitas dan penyebaran disebut  kompleks.  Contoh  bisnis  pada  perangkat  lunak  komputer  yang  setiap hari muncul pesaing baru yang harus dihadapi.
Berdasarkan  uraian  tersebut  diatas,  maka  dapat  digambarkan  bahwa  organisasi yang menjalankan kegiatan pada lingkungan  yang mengalami kelangkaan relatif, dinamis dan susah diprediksi, dan sangat kompleks, maka mengalami derajat tingkat ketidakpastian yang sangat tinggi. Dengan demikian akan menyulitkan bagi manajer dan seluruh elemen organisasi  dalam  menentukan  altertif  yang  tepat.  Sedangkan  pada  lingkungan  stabil,  dan sederhana justru memudahkan dalam menentukan penyesuaian dan perubahan yang tepat.

## 3. Konsep Perubahan Organisasi dan Manajemen Perubahan
Konsep perubahan menurut Caiden sebagaimana dikutif Rahayu, menggaris bawahi konsep  perubahan  sebagai  sesuatu  yang  tidak  beraturan,  antara  lain  bersifat  otomatis, otonom,  dan  tidak  dapat  diramalkan (unforeseen), tidak  diketahui  kapan  berakhirnya, bersifat  universal,  tanpa  nama,  bahkan  tidak  dapat  dimengerti.  Konsep  ini  memandang perubahan  secara  alami. 11 Selanjutnya  konsep  perubahan  yang  lebih  kompleks dikemukakan  oleh  Pole  Van    de  Van  yang  juga  dikutif  oleh  Rahayu,  mengatakan  bahwa perubahan  dapat  mengambil  berbagai  bentuk,  dapat  terencana  dan  tak  terencana, inkremental maupun radikal, berulang maupun tak terduga. 12 Konsep perubahan organisasi
11 Amy Y.S Rahayu, Manajemen Perubahan , h.2.
12 Amy Y.S. Rahayu, Manajemen perubahan, h.3.
dapat  memiliki  berbagai  bentuk  baik  terencana  atau  tidak  terencana,  perbaikan  secara bertahap, atau yang bersifat evolusioner dan dapat berulang dan tidak dapat diduga.
Perubahan  organisasi  adalah  proses  melalui  mana  organisasi  bergerak  dari  situasi saat  ini    kesituasi  yang  diinginkan  yakni  masa  depan  yang  lebih  baik  dan  meningkat. Tujuan  dari  perubahan  yang  direncanakan  adalah  untuk  menjamin  organisasi  agar  dapat menemukan  suatu  cara  yang    lebih  baik  dalam  menggunakan  sumber  daya  dan mengoptimalkan kapabilitasnya. 13
Perubahan  yang  direncanakan  merupakan  sebuah  reaksi  yang  bersifat  langsung  dalam memahami sumber masalah yang membutuhkan perubahan.
Selanjutnya  menurut  Brief  dan  Guzzo  sebagaimana  dikutif  Batemen  dan  Snell, bahwa tidak ada metode ”peluru perak” atau usaha satu kali yang langsung sukses dalam mengubah    organisasi.  Usaha  satu  kali  langsung  sukses  jarang  mencapai  target  yang menantang.  Biasanya  banyak  hal  yang  memerlukan  perhatian  yang  simultan  dan  setiap perubahan  tunggal  dan  kecil  akan  diserap  oleh  budaya  dan  kemudian  menghilang. perubahan  organisasi  total,  meliputi  memperkenalkan  dan  mempertahankan  beragam kebijakan, praktik dan prosedur dalam beragam unit dan tingkatan. 14
Manajemen  perubahan  menurut  Potts  dan  LeMarsh  sebagaimana  dikutif  Wibowo, adalah suatu proses secara sistematis dalam menerapkan pengetahuan, sarana dan sumber daya  yang  diperlukan  untuk  memengaruhi  perubahan  pada  orang  yang  akan  terkena dampak  dari  proses  tersebut. 15 Berdasarkan  pandangan  ini  menggambarkan  bahwa manajemen  perubahan  berupaya  dalam  memberikan  jalan  keluar  dalam  setiap  kegiatan organisasi  dengan  cara  memanfaatkan  pengetahuan  dan  sumber  daya  melalui  sebuah proses  yang  sistematis  untuk  memanage  perubahan,  terutama  yang  menjadi  kelompok sasaran.

## 4. Pendekatan Manajemen Perubahan
Terdapat  dua  pendekatan  untuk  manajemen  perubahan,  yaitu planned  change (perubahan terencana) dan emergent change (perubahan darurat). Penggunaan pendekatan
13 Amy Y.S. Rahayu, Manajemen Perubahan, h.7.
14 Thomas S.Bateman dan Scott A. Snell, Manajemen Kepemimpinan dan Kerjasama dalam Dunia yang Kompetitif (Jakarta; Salemba Empat, 2014), h.359.
15 Wibowo, Manajemen, h.241.
Volume. 8, No. 1 Februari 2019 P-ISSN: 2407-8107        E-ISSN: 2685-4538
ini  tergantung  pada  kondisi  yang  dihadapi.  Pendekatan  tersebut  dapat  diuraikan  sebagai berikut: 16
a. Planned Change (Perubahan Terencana)
Bullock  dan  Batten  sebagaimana  dikutif  Wibowo  mengemukakan  bahwa untuk  melakukan  perubahan  terencana  perlu  dilakukan  empat  fase tindakan yaitu sebagai berikut
1) Eksploration phase (fase eksplorasi)
Dalam tahap iniorganisasi  menggali dan memutuskan apakah dengan membuat  perubahan  spesifik  dan  operasi,  dan  jika  demikian, mempunyai  komitmen  terhadap  sumber  daya  untuk  merencanakan perubahan.  Kegiatan  pada  fase  ini  menyangkut  kepedulian  dan perlunya  perubahan,  mencari  bantuan  eksternal  untuk  membantu dengan  merencanakan  dan  mengimplementasikan  perubahan  dan melakukan  kontrak  dengan  konsultan  mengenai  tanggung  jawab masing-masing pihak.
2) Planning phase (fase perencanaan)
Menyangkut pemahaman masalah dan kepentingan organisasi. proses perubahan  menyangkut  pengumpulan  informasi  dengan  maksud menciptakan  diagnosis  yang  tepat  tentang  masalahnya,  menciptakan tujuan perubahan dan mendesain tindakan yang tepat untuk mencapai tujuan tersebut; dan membujuk  pengambil  keputusan kunci  mencapai tujuan tersebut dan mendukung perubahan yang diusulkan.
3) Action plan (fase tindakan)
Pada  tahap  ini  organisasi  mengimplementasikan  perubahan  yang ditarik dari perencanaan. Proses perubahan menyangkut  desain  untuk menggerakkan  organisasi  dari current  state (keadaan  sekarang)  ke future  state (keadaan  yang  akan  datang).  yang  diharapkan,  dan termasuk menciptakan pengaturan yang tepat untuk mengelola proses perubahan  dan  mendapatkan  dukungan  untuk  tindakan  yang dilakukan;  dan mengevaluasi  kegiatan implementasi dan mengumpan
16 Wibowo, Manajemen, h. 246.
hasil,  sehingga  setiap  penyesuaian  dan  perbaikan  yang  perlu  dapat dilakukan
4) Integration phase (fase integrasi)
Tahapan  ini  dimulai  begitu  perubahan  telah  dengan  sukses  di implementasikan.  Hal  ini  berkaitan  dengan  mengonsulidasi  dan menstabilisasi  perubahan  sehingga  sehingga  mereka  menjadi  bagian organisasi  normal,  operasi  sehari-hari berjalan dan tidak memerlukan pengaturan  khusus  atau  mendoron,  memelihara  mereka.  Proses  ini menyangkut  penguatan  prilaku  baru  melalui  umpan  balik  dan  sistem penghargaan  dan  secara  bertahap  menurunkan  kepercayaan  pada konsultan;dan  melatih  manajer  dan  pekerkja  untuk  memonitor perubahan secara  konstan dan melakukan perbaikan terhadapnya.
b. Emergent Approach (Pendekatan Darurat)
Emergent  Approach memberikan  arahan  dengan  melakukan  penekanan pada  lima  gambaran  organisasi  yang  dapat  mengembangkan  atau menghalangi keberhasilan perubahan, yaitu sebagai berikut:
1) Organizational structure (stuktur organisasi)
Organizational  structure adalah  perubahan  struktural  menuju  pada organisasi  yang  lebih  banyak  delegasi,  yang  berarti  hierakhi  datar, pada  posisi  yang  sangat  unggul  untuk  bergerak  daripada  yang mempunyai  resistensi  terhadap  perubahan  besar.  Aspek  yang berkembang  adalah  dengan  adanya  gerakan  menciptakan  organisasi yang berpusat pada pelanggan, tannggap terhadap pasar yang berbeda fungsi. Tanggapan pelanggan menempatkan tekanan lebih besar pada proses  horizontal  yang  efektif  dan  mewujudkan  konsep  bahwa  setiap orang adalah pelanggan.
2) Organizational culture (budaya organisasi)
Organizational  culture  adalah  suatu  upaya  untuk  memengaruhi perubahan dalam suatu organisasi sekedar dengan berusaha mengubah budayanya  mengasumsikan  bahwa  terdapat  hubungan  linear  yang tidak beralasan antara budaya organisasi dengan kinerja.
3) Organizational learning (organisasi pembelajaran)
Pembelajaran  memainkan  peran  kunci  dalam    menyiapkan  orang untuk  bersedia  melakukan  perubahan,  atau  membiarkan  mereka menghalangi  perubahn.  Keinginan  untuk  berubah  sering  hanya bersifat membersihkan diri dari perasaan karena tidak ada pilihan lain. Oleh karena itu, perubahan dapat turun dengan cepat dengan membuat krisis  mendatang  nyata  bagi  setiap  orang  dalam  organisasi  atau mendorong ketidakpuasan dengan sistem dan prosedur sekarang.
4) Managerial behavior (perilaku manajerial)
Pandangan trdisional organisasi melihat manajer sebagai mengarahkan staff,  sumber  daya  dan  informasi.  Akan  tetapi,  pendekatan emergent change memerlukan  perubahan  radikal  dalam  prilaku  manajer. Manajer diharapkan bekerja sebagai pemimpin, fasilitator dan pelatih melalui  kemampuan  meredam  hambatan  hierarki,  fungsi  dan organizational,  dapat  membawa  bersama  dan  memotivasi  tim  dan kelompok  untuk  memgidentifikasi  kebutuhan  dan  mencapai perubahan.
5) Power and politics (Kekuasaan dan politik)
Meskipun  advokasi  terhadap emergent  change cenderung  melihat kekuasaan  dan  politik  dari  perspektif  yang  berbeda,    mereka  semua mengenal  arti  pentingnya  perubahan  yang  harus  dikelola  jika perubahan ingin menjadi efektif. 17

## 5. Model  Perubahan
Terdapat  beberapa  model  perubahan  antara  lain  model  perubahan  Lewin,  model action research, model Ackerman, dan model positif. Berikut ini akan dipaparkan sebagai berikut:
a. Model Perubahan Lewin
Salah  satu  model  fundamental  dari  perubahan  terencana  dicetuskan  oleh  Kurt Lewin  yang  dikutif  oleh  Cummings  dan  Worley  dan  selanjutnya  dikutif  oleh  Rahayu. Lewin  melihat  perubahan  sebagai  modifikasi  dari  kekuatan-  kekuatan  yang  membuat prilaku sistem tetap stabil. Serangkaian perilaku tertentu pada suatu waktu adalah hasil dari dua kelompok kekuatan yakni  kekuatan  yang berjuang untuk  mempertahankan status  quo
dan  kekuatan  yang  mendorong  perubahan.  Ketika  kedua  kekuatan  tersebut  seimbang, Lewin menyebut prilaku yang ada sebagai keadaan “quasi-stationary equilibrium”. Untuk mengubah  keadaan  tersebut,  kita  dapat  meningkatkan  kekuatan  yang  mendorong perubahan,  menurunkan  kekuatan  yang  mempertahankan  kondisi  yang  ada  atau menggunakan  kombinasi  dari  keduanya.  Lewin  menganjurkan  bahwa  memodifikasi kekuatan  yamng  mempertahankan  status  quo  menghasilkan  lebih  sedikit  ketegangan  dan reistensi  dibandingkan  meningkatkan  kekuatan  untuk  perubahan,  sehingga  merupakan strategi perubahan yang lebih efektif. 18
Selanjutnya  lewin  mengetengahkan  bahwa  proses  perubahan  melalui  tiga  langkah sebagai berikut:
1) Unfreezing
Kemampuan  atau status  quo biasanya  ibarat  sesuatu  yang  sudah  membeku  dan perlu waktu atau cara tertentu mencairkan kebekeuan tersebut. Prilaku yang masih mempertahankan  kondisi  lama  harus  dicairkan  melalui  pendekatan-pendekatan yang  tepat,  hingga  perubahan  dapat  diterima.  Langkah  ini  analog  dengan penguasaan situasi dimana  perubahan terencana harus dimulai  dengan mengurangi kekuatan-kekuatan  yang  mempertahankan  prilaku  yang  lama. Unfreezing, kadang dicapai  melalui suatu  proses “psikological disconfirmation” dengan menunjukkan informasi mengenai perbedaan antara prilaku yang diharapkan dengan prilaku yang dijalankan, diharapkan para anggota dapat termotivasi untuk terlibat dalam kegiatan perubahan
2) Moving
Langkah  ini  menggeser  perilaku  organisasi,  departemen,  atau  individu  pada  level yang baru, termasuk intervensi  di  dalam struktur untuk  membangun prilaku, nilai, dan sikap baru melalui perubahan pada struktur dan proses organisasi
3) Refrezing
Langkah  ini  menstabilkan  organisasi  pada  kondisi  ekuilibrium  baru.  Langkah  ini sering  dicapai  dengan  penggunaan  mekanisme  pendukung  yang  menguatkan kondisi  baru  organisasi,  misalnya  budaya,  norma,  kebijakan,  dan  struktur organisasi. 19
18 Amy Y.S. Rahayu, Manajemen Perubahan, h.29-30.
19 Amy Y.S. Rahayu, Manajemen Perubahan, h. 3.

## b. Model Action Research
Model ini fokus pada perubahan terencana sebagai proses siklus, dimana riset awal mengenai  oeganisasi  memberikan  informasi  untuk  mengarahkan  tindakan  selanjutnya. Kemudian  hasil  dari  tindakan  dinilai  untuk  memberikan  informasi  lebih  lanjut  untuk membimbing tindakan selanjutnya. Siklus riset dan tindakan yang berulang ini melibatkan kolaborasi  yang  cukup  besar  antara  anggota  organisasi  dan  praktisi  OD.  Model  ini menekankan  pada  pengumpulan  data  dan  diagnosis  sebelum  perencanaan  tindakan  dan implementasinya.
Delapan langkah dalam model action research adalah:
1) Identifikasi masalah
Tahapan  ini  biasanya  dimulai  ketika  eksekutif  kunci  dalam  organisasi  atau seseorang dengan kekuatan dan pengaruh merasa bahwa organisasi memiliki satu atau  permasalahan  yang  mungkin  dapat  dipecahkan  dengan  bantuan  praktisi Organizational Development (OD)
2) Konsultasi dengan ahli ilmu prilaku
Selama  pertemuan  awal,  praktisi  OD  dank  lien  saling  menilai  satu  sama  lain. Praktisi  memiliki  teori  perkembangan  normative  dan  kerangka  referensi  sendiri, dan  ia  harus  sadar  akan  asumsi-asumsi  dan  nilai-nilai  tersebut.  Membagi  hal-hal tersebut  dengan  klien  sejak  awal  membangun  atmosfir  keterbukaan  dan kolaborasi.
3) Pengumpulan data dan diagnosis pendahuluan
Langkah  ini  biasanya  diselesaikan  oleh  praktiktisi  OD,  seringkali  bersama anggota  organisasi.  Hal  ini  termasuk  mengumpulkan  informasi  yang  sesuai  dan menganilisisnya untuk mengetahui penyebab dari permasalahan organisasi. Empat metode dasar mengumpulkan data adalah wawancara, observasi proses, kuisioner, data  kinerja  organisasi.  Pendekatan  untuk  diagnosis  dimulai  dengan  observasi, kemudian  wawancara  setengah  terstruktur,  dan  diakhiri  dengan  kuisioner  untuk mengukur  secara  tepat  permasalahan  yang  diidentifikasikan  dengan  langkah langkah sebelumnya. Ketika mengumpulkan data praktisi OD dapat memengaruhi anggota organisasi. Dalam OD tiap tindakan praktisi OD dapat dipandang sebagai intervensi yang akan mempunyai efek pada organisasi.
4) Umpan balik pada kelompok atau klien kunci
Karena action  research adalah  aktivitas  kolaboratif  data  diagnostic  disampaikan kembali  pada  klien.  Langkah  ini  dimana  organisasi  diberi  informasi  yang  telah dikumpulkan  oleh  praktisi  OD,  memahami  organisasi  memahami  kekuatan  dan kelemahan  mereka  melalui  suatu  studi.  Jadi  konsultan  memberikan  data    dan informasi  yang  berguna  dan  relevan,  namun  konsultan  juga  dapat  menahan beberapa informasi  demi melindungi  privasi  dan  etik, serta atas penilaian bahwa klien  mungkin  tidak  siap  menerima  informasi,    atau  dengan  informasi  tersebut mmembuat klien aklan menjadi semakin defensive.
5) Diagnosis bersama terhadap permasalahan
Pada  tahap  ini  anggota  mendiskusikan feedback dan  mengeksplorasi  bersama praktisi  OD  apakah  mereka  ingin  mengidentifikasikan  masalah  Ada  hubungan yang  erat  antara  pengumpulan  data,  umpan  balik,  dan  diagnosis,  karena konsultan  meringkas  data  dasar  dari  anggota  organisasi  klien  menyampaikan data kepada mereka untuk validasi dan diagnosis lebih lanjut.. Hal yang penting menuurut Schein adalah pada proses ini, hubungan antara organisasi klien dan konsultan/praktisi bukanlah seperti hubungan antara dokter dan pasien, dimana konsultan masuk, membuat diagnosisi dan memberikan solusi. Hubungan yang kondusif antara klien dan konsultan akan menyebabkan akan adanya kesalahan diagnosis  atau  jarak  dalam  komunikasi  yang  membuat  organisasi  tidak  mau mempercayai diagnosis atau menerima solusi yang disarankan konsultan.
6) Perencanaan tindakan bersama
Praktisi  OD  dan  organisasi  bersama-sama  menyetujui  tindakan  yang  akan diambil.  Ini  merupakan  awal  dari  proses moving dimana  organisasi memutuskan  cara  terbaik  untuk  mencapai quastationary  equilibrium .  Pada tahap ini tindakan spesifik yang diambil tergantung pada budaya, teknologi, dan lingkungan  organisasi,  diagnosis  permasalahn,  serta  waktu  dan  biaya  dari intervensi.
7) Tindakan
Pada  tahap  ini  meliputi  perubahan  actual  dari  suatu  kondisi  ke  kondisi  lain. Lankah  inimencakup  penerapan  metode  dan  prosedur  baru,  reorganisasi struktur dan desain kerja, serta perubahan prilaku.
8) Pengumpulan data setelah tindakan
Model action  research adalah  proses  siklus,  data    harus  dikumpulkan  setelah tindakan  dilakukan  untuk  mengukur  dan  menentukan  efek  dari  tindakan    dan memnyampaikan  data  kepada  organisasi.  Langkah  ini  mengarah  pada rediagnosis dan tindakan baru. 20
c. Model Posistif
Model positif dari perubahan terencana mencakup lima fase.
1) Mengidentifikasi subjek perubahan
Fase pertama menentukan subyek perubahan. Fase ini menekankan keterlibatan anggota  organisasi  untuk  menentukan  masalah  organisasi  yang  mereka  miliki paling banyak energi untuk dihadapi. Apabila fokus pada identifikasi ini nyata dan benar-benar vital maka proses perubahan akan dilakukan.
2) Penyelidikan untuk mengumpulkan praktek terbaik
Fase    ini  mencakup    mengumpulkan  informasi  meneganai  apa  yang  terbaik dalam  organisasi,  apabila  topiknya  adalah  inovasi,  maka  anggota  membantu mengembangkan  situasi  dialog  atau  wawancara  untuk  mengumpulkan  cerita atau ide baru yang dikembangkan dan diterapkan dalam organisasi. Wawancara dilakukan  oleh  anggota  organisasi,  mereka  saling  mewawancarai  dan menceritakan cerita mengenai  inovasi atau pengalama mereka dimana mereka terlibat  didalamnya  secara  langsung.  Cerita-cerita  ini  dikumpulkan  untuk menghasilkan  kolam  informasi  yang  mendeskripsikan  organisasi  sebagai system inovatif.
3) Menemukan tema
Pada fase ini, para anggota menganalisis cerita-cerita, baik besar maupun kecil, untuk  mengidentifikasikan  serangkaian  tema  yang  mewakili  dimensi  yang sama  dari  pengalaman  para  anggota.  Sebagai  cnntoh  cerita  tentang  inovasi mungking  mengandung  tema  tentang  bagaimana  manajer  memberikan kebebasan  untuk  mengeksplorasi  ide-ide  baru,  dukungan  yang  diterima anggota  organisasi  dari  teman  kerjanya,  atau  bagaimana  kontak  dengan konsumen  memicu  pemikiran  kreatif.  Tema  mewakili  dasar  untuk  bergerak dari organisasi saat ini pada organisasi yang diinginkan.
4) Membayangkan masa depan yang diinginkan
20 Amy Y.S Rahayu, Manajemen Perubahan, h. 32-35.
Anggota  organisasi  kemudian  menganalisa  tema  yang  diidentifikasikan, menantang  status  quo  dan  mendeskripsikan  masa  depan.  Berdasarkan kesuksesan  organisasi  dimasa  lalu,  anggota  secara  kolektif  menvisualisasikan masa  depan  organisasi  dan  mengembangkan “possibility  proposition” pernyataan  yang  menjembatani best  practice organisasi  yang  ada  dengan kemungkinan ideal untuk organisasi masa depan. Proposisi-proposisi ini harus menyajikan  gambaran  masa  depan  yang  menarik,  provokatif  dan memungkinkan. Berdasarkan kemungkinan-kemungkinan ini, anggota organisasi  mengidentifikasikan stakeholders dan  proses  proses  penting organisasi  yang  harus  dimasukkan  untuk  mendukung  munculnya  masa  depan yang  dibayangkan.  Visi  menjadi  pernyataan  “bagaimana  organisasi  harus menjadi”
5) Mendesain dan melaksanakan
Fase  terakhir  ini  meliputi  desain  dan  pelaksanaan    cara-cara  untuk  membuat masa  depan.  Pada  fase  ini  berlanjut  pada  fase  tindakan  dan  penilaian  yang mirip  dengan action  research. Para  anggota  membuat  perubahan,  menilai hasilnya,  membuat  penyesuaian  yang  diperlukan,  dan  seterusnya  seiring mereka  mengerakkan  organisasi  pada  visi    dan  mempertahankan  ‘apa  yang dicapai  organisasi”.  kemudian  proses  dilanjut  dengan  memperbaharui pertanyaan tentang “hal yang terbaik” dalam organisasi. 21
Selanjutnya  pandangan  lain  mengenai  model  manajemen  perubahan  dikemukakan oleh    Burnes  sebagaimana  dikutif  oleh  Wibowo,  bahwa  perubahan  organizational  dapat dilihat sebagai produk dari tiga proses organisasi yang bersifat interdependen, antara lain: (1) The  choice  process, yang  berkaitan  dengan  sifat,  lingkup  dan  fokus  pengambilan keputusan; (2) The trajectory process, yang berhubungan dengan masa lalu organisasi dan arah  masa  depan  dan  hal  tersebut  terlihat  seperti  hasil  dari  visinya,  maksud  dan  tujuan masa depan;  (3) The change process, yang mencakup pendekatan pada mekanisme untuk mencapai, dari hasil perubahan.
Ketiga  proses  ini    memiliki  saling  ketergantungan  satu  sama  lain,  karena  proses perubahan  itu  sendiri  merupakan  bagian  integral  dari trajectory  process dan  pada gilirannya  merupakan  bagian  vital  dari the  choice  process .  Didalam    masing-masing
21 Amy.Y.S Rahayu, Manajemen Perubahan, h.35-38.
prosesnya  terdapat  sekelompok  elemen,  atau  kekuatan,  yang  saling  berinteraksi, berbenturan dengan dan saling memengaruhi dengan cara yang halus dan kompleks. 22
Hubungan dari ketiga proses tersebut dapat digambarkan sebagai berikut:
Gambar 1. Model Manajemen Perubahan Burnes. 23
23 Wibowo, Manajemen, h.253.

## Context
Focus Trajectory Vision Strategy Change Objectives Planning People Choice process p Trajectory process Change process

## 6 . Menciptakan dan mimpinan perubahan
Menurut  Cristensen,  sebagaiman  dikutif  Bateman  dan  Snell  bahwa  perubahan terjadi  terus  menerus  dan  tak  terduga.  Apapun  keunggulan  yang  ada  miliki  dalam persaingan  bergantung  pada  keadaan  tertentu  pada  waktu  tertentu,  tetapi  keadaan berubah. 24 Lingkungan  semakin  dinamis,  karena  kondisi  ekonomi  dunia  yang  tidak menentu,  munculnya  pesaing  baru  dengan  berbagai  dobrakan  dibidang  teknologi,  selera pelanggan yang terus berubah yang membuat pangsa pasar semakin sulit dipertahankan.
Selanjutnya  hal  ini  semakin  dipertegas  oleh  Judge,  Pucik  dan  Welbourne sebagaimana  dikutif    Batemen  dan  Snell  bahwa  tantangan  untuk  organisasi  bukan  hanya untuk  menghasilkan  produk  baru  yang  inovatif,  tetapi  menyeimbangkan  budaya  yang inovatif  dan  membangun  bisnis  yang  berkelanjutan.  Untuk  individu  kemampuan  untuk menghadapi  perubahan  adalah  terkait  dengan  kinerja  pekerjaan  mereka. 25 Manajemen kinerja menfokuskan pada apa yang diperlukan oleh organisasi, manajer dan pekerja untuk berhasil yaitu bagaimana kinerja dikelola untuk memperoleh sukses. 26
Pandangan tersebut menunjukkan bahwa dalam memenangkan persaingan ditengah lingkungan yang terus berubah, sebuah organisasi tidak hanya fokus pada produknya yang inovatif  akan  tetapi  perlu  adanya  penciptaan  keseimbangan  nilai-nilai  inti  yang  tercermin dalam  budaya  yang  inovatif  dan  dipertahankan  secara  konsisten  dan  terus  melakukan pengembangan  yang  berkelanjutan  di  semua  lini  organisasi.  Fungsi  utama  budaya organisasi  disini  adalah  sebagi  pembeda  terhadap  lingungan  organisasi,  sebagai  perekat bagi  para  karyawan,  mempromosikan  stabilitas  sistem  social,  sebagai  mekanisme  control dan  integrator,  membentuk  prilaku  bagi  karyawansebagai  acuan  dalam  menyusun perencanaan. 27
Berbagai organisasi atau perusahaan kelas dunia telah mampu  menciptakan produk yang  bernilai  tinggi  dan  mampu  menciptakan  keunggulan  keuntungan  jangka  panjang. Mereka  menghancurkan  metode-metode  usang,  sistem  dan  budaya  masa  lalu  yang menghambat  keunggulan kompetitif mereka, serta menerapkan strategi yang lebih efektif dan kompetitif organisasi, srtuktur, proses dan manajemen sumber daya manusia. Hasilnya
24 Thomas S. Bateman dan Scott A. Snell, Manajemen Kepemimpinan dan Kerjasama dalam Dunia yang Kompetitif, h. 344.
25 Thomas S. Bateman dan Scott A. Snell, Manajemen Kepemimpinan dan Kerjasama dalam Dunia yang Kompetitif, h. 344.
26 Wibowo, Manajemen Kinerja , (Ed.3-6: Jakarta; Rajawali Pers, 2012), h.7.
27 Moh.  Pabundu  Tika, Budaya  Organisasi  dan  Peningkatan  Kinerja  Perusahaan ,  (cet.II;  Jakarta; PT. Bumi Aksara,2008), h.14.
adalah  sebuah  organisasi  yang  mampu  bersaing  dengan  sukses  pada  basis  global. 28 Oleh karena itu, sebuah organisasi harus menjadi pioner dalam menciptakan produk unggul yang berlandaskan  riset  pasar,  sehingga  produk  dan  layanan  yang  dihasilkan  sangat  inovatif yang dengan sendirinya, akan mampu mempengaruhi pasar dan lingkungan global.
Menurut  Black  dan  Gregersen,  sebagaimana  dikutif  Wibowo,  bahwa  kebanyakan perubahan dilakukan dengan pendekatan “organization in” yaitu suatu pendekatan dengan cara  melakukan  perubahan  organisasi  terlebih  dahulu,  dan  setelah  itu  baru  diikuti perubahan individu. Pengalama justru menunjukkan  kesimpulan sebaliknya. Keberhasilan perubahan    dimulai  dengan  mengubah  individu  terlebih  dahulu,  kemudian  perubahan organisasi akan mengikuti. Pendekatan “individual in” secara strategis merubah organisasi dengan terlebih dahulu mengubah individu. 29
Berdasarkan pandangan tersebut menunjukkan bahwa keberhasilan suatu organisasi dalam  memimpin  perubahan  dalam  jangka  panjang,  sangat  bergantung  pada  kemampuan organisasi dalam melakukan perubahan individual, dengan cara mampu menganalisis sikap mental  yang  dimiliki  individu  yang  dapat  menunjang    perubahan  yang  dinginkan. Perubahan sikap dan mental individu yang tepat akan mampu membawa organisasi dalam mencapai tujuan strategisnya.
Selanjutnya  menurut  Black  dan  Gregersen  sebagaimana  dikutif  Wibowo,  bahwa terdapat tiga macam taktik dalam menentukan perubahan sebagai berikut:
a. Anticipatory change (perubahan antisipatif)
Anticipatory  change merupakan  antisipasi  terhadap  kebutuhan  perubahan. Dalam  taktik  ini,    dituntut  untuk  melihat  kedepan  terlebih  dahulu  dengan melihat  tanda-tanda  yang  menunjukkan  perubahan.  Pada  pendekatan  ini membantu  mengenal  lebih dini bahwa peta lama yang  benar mungkin segera berubah  menjadi  salah.  Atas  dasar  pengenalan  ini,  tantangan  yang  dihadapi adalah  merumuskan  terlebih  dahulu  bagaimana  seharusnya  wujud  peta  baru yang  benar.  Dengan  demikian,  dapat  direncanakan  antisipasi  yang  diperlukan apabila benar-benar terjadi perubahan.
b. Reactive Change (perubahan  reaktif)
28 Thomas S. Bateman dan Scott A. Snell, Manajemen Kepemimpinan dan Kerjasama dalam Dunia yang Kompetitif, h. 344.
29 Wibowo, Manajemen, h.308.
Pendekatan  ini  berkisar  pada  memberikan  reaksi  pada  tanda  yang  jelas,  dan memberikan  tanda  bahwa  perubahan  diperlukan.  Dengan  demikian  perubahan reaktif  merupakan  reaksi  karena  terlihatnya  tanda-tanda  bahwa  akan  terjadi perubahan.  Tanda-tanda  ini  dapat  muncul  dari  pelanggan,  pesaing,  pemegang saham,  pekerja  dan  stakeholder  lain,  yang  memberikan  indikasi  bahwa,  harus berubah  sekarang,  atau  mungkin  harus  membayar  harga  lebih  tinggi dikemudian hari apabila tidak segera melakukan reaksi.
c. Crisis Change (Perubahan krisis)
Perubahan  krisis  dihadapi  organisasi  apabila  tanda-tanda  untuk  perubahan sudah  sedemikian  besar    dan  intensif  pada  suatu  tingkatan  yang  tidak  dapat dielakkan  lagi.  Hal  tersebut  terjadi  karena  pesaing  kita  telah  mulai  melakukan perubahan,  sementara  kita  masih  tenang-tenang  saja.  Apabila  tanda-tanda tersebut diabaikan terlalu lama maka akan dapat dihitung konsekuensinya pada kinerja  financial.  Perubahan  harus  segera  dilakukan  karena  kondisinya  sudah kristis. 30
Ketiga  taktik  tersebut,  masing-masing  memiliki  karakteristik  tersendiri,  seperti antisipatory  change ,  merupakan  sebuah  taktik  untuk  mengantisipasi  berbagai  perubahan lebih dini, sebelum perubahan itu betul terjadi, sehingga taktik ini memberikan kesempatan kepada  manajer  untuk  merencanakan  langkah  stategis  dalam  mengantisipasi  perubahan lingkungan.  Selanjutnya  taktik reactif  change, merupakan  reaksi  karena  telah  terlihat dengan  jelas  tanda-tanda  perubahan  akan  terjadi,  dan  organisasi  harus  cepat  beraksi  dan harus  berubah  jika  tidak  ingin  menerima  resiko  yang  lebih  besar  dikemudian  hari. Sedangkan  perubahan  krisis,  merupakan  semua  langkah  yang  harus  dilakukan  karena lingkungan  sudah  sangat  dnamis  dimana  para  pesaing  telah  melakukan  perubahan,  oleh karena itu organisasi juga sudah harus melakukan perubahan karena kondisi sangat krisis.

## KESIMPULAN
Semua organisasi di era modern ini mengalami tantangan perubahan karena adanya ketidakpastian  lingkungan  organisai.  Dalam  pandangan  sistem  terbuka,  lingkungan organisasi  digambarkan  sebagai  apa  saja    yang  berada  disekitar  organisasi  yang  dapat mempengaruhi  dan  dipengaruhi  oleh  organisasi.  Organisasi  tidak  mungkin  dapat  hidup
30 Wibowo, Manajemen …..h.312-313.
tanpa lingkungan organisasi, karena keduanya merupakan  satu kesatuan yang tidak dapat dipisahkan.  Dengan  demikian  perubahan  lingkungan  harus  diikuti  dengan  langkah penyesuain  yang  tepat  oleh  oragnisasi  agar  tetap  dapat  mempertahankan  keefektifannya. Salah satu cara untuk mengadakan penyesuaian dengan tepat maka dibutuhkan pengelolaan dengan  manajemen  perubahan  yang  terencana.  Proses  perubahan  yang  terencana  akan mampu  mengambil  langkah  yang  strategis  dengan  meminimalisir  resiko  yang  akan ditimbulkan.  Sedangkan  proses  perubahan  yang  tidak  terencana  akan  membawa  dampak yang kurang menguntungkan bagi kehidupan organisasi. Oleh karena itu, dalam memanage perubahan  perlu  diterapkan  berbagai  pendekatan,  dan  model  manajemen  perubahan, sehingga organisasi mampu memimpin perubahan yang strategis. Dalam proses memimpin perubahan  yang  strategis  dibutuhkan  penciptaan  keseimbangan  nilai-nilai  inti  yang tercermin  dalam  budaya  yang  inovatif  dan  dipertahankan  secara  konsisten  dan  terus melakukan pengembangan yang berkelanjutan di semua lini organisasi.

## DAFTAR RUJUKAN
Bateman,  Thomas  S.  dan  Snell,  Scott  A, Manajemen:  Kepemimpinan  dan  Kerjasama dalam Dunia yang Kompetitif, Jakarta; Salemba Empat, 2014.
Daft, Richard L, Manajemen, Edisi Enam: Jakarta; Salemba Empat, 2007.
Rahayu,  Amy.Y.S, Manajemen  Perubahan  dan  Inovasi .  Jakarta;  Penerbit  Universitas Indonesia (UI-Press), 2013.
Rangkuty,  Freddy, Customer  Care  Excellence:  Meningkatkan  Kinerja  Perusahaan melalui Pelayanan Prima, Jakarta; Gramedia Pustaka Utama, 2016.
Robbins, Stephen P, Teori Organisasi: Struktur, Desain, dan Aplikasi . Alih bahasa, Yusuf Udaya,, Jakarta; Arcan, 1994.
Tika, Pabundu Moh, Budaya Organisasi dan Peningkatan Kinerja Perusahaan , cet.II; Jakarta; PT. Bumi Aksara, 2008.
Wibowo, Manajemen Perubahan. Ed.3.Cet.5;Jakarta; Rajawali Pers, 2016.
-----------, Manajemen Kinerja , Ed.3-6: Jakarta; Rajawali Pers, 2012.