## Pengaruh  Implementasi  Pengendalian  Intern  dan  “Total Quality Management” terhadap Kinerja Organisasi

## SRI FADILAH
Jurusan  Akuntansi,  Fakultas  Ekonomi,  Universitas  Islam  Bandung email:  dilah71@yahoo.com
Abstract.  In Indonesia today, there exists a trend in the development of non-govern- mental  organizations  that  manages  the  funds  of  ZIS,  thus  flourished  as  social  move- ments. However, there is a gap between the potential for a large charity with the realiza- tion of a very small charity. This fact indicates low performance of OPZ. Furthermore, it will raise the problem of accountability and transparency of the LAZ. This problem will make a challenge for LAZ to improve their performances. This paper is expected to be a reference for  the  development  of  performance  assessment  models for  LAZ  in  Indonesia.    It  used BSC model which study the influence of IC and TQM, either partially or simultaneously, on the performance of LAZ
Key words:  Internal Control, TQM, Organizational Performance, Balanced Scorecard
Abstrak.    Di  Indonesia  saat  ini,  organisasi  non-pemerintah  yang  mengelola  dana  ZIS, makin berkembang hingga tumbuh sebagai gerakan sosial. Akan tetapi, ada kesenjangan antara potensi amal yang besar  dengan realisasi amal yang sangat kecil. Fenomena ini menunjukkan masih rendahnya kinerja OPZ.  Hal ini akan berdampak pada tuntutan publik terhadap akuntabilitas dan transparansi dari LAZ. Tuntutan ini menjadi tantangan bagi LAZ untuk melakukan upaya peningkatan kinerjanya. Makalah ini diharapkan menjadi acuan pengembangan  model  penilaian  kinerja  LAZ  di  Indonesia.  Model  yang  dibangun  adalah model BSC dimana dikaji pengaruh dari PI dan TQM, secara parsial dan simultan, terhadap kinerja organisasi.
Kata kunci: Pengendalian internal, TQM, kinerja organisasi, Balanced Scorecard

## Pendahuluan
Beberapa tahun terakhir ini di Indonesia, isu yang berkaitan dengan konsep pelaksanaan zakat baik  sebagai  kewajiban  agama  secara  pribadi maupun zakat sebagai komponen keuangan publik sangat  populer.  UU  No.  38  tahun  1999  tentang Pengelolaan  Zakat  menjadi  payung  hukum  yang lebih kuat dalam pengelolaan zakat di Indonesia, sebagai    upaya  untuk  mendukung  fakta    bahwa Indonesia adalah negara yang penduduk muslimya terbesar di dunia, yaitu berjumlah 80% dari sekitar 220 juta penduduk Indonesia adalah sebesar 180 juta  penduduk  muslim  (Sadewo,  2008).  Kondisi tersebut  semestinya  menjadi  potensi  zakat  yang luar biasa berkaitan dengan upaya penghimpunan zakat. Dalam Tabel 1 disajikan potensi zakat yang dapat dihimpun dari umat Islam Indonesia.
FoZ (2009) mengungkapkan bahwa saat ini sudah  berdiri  400  LAZ  di  Indonesia.    LAZ  yang sudah  cukup  banyak  tersebut  dapat  dijadikan se ba ga i  a lterna tif   bagi  m as ya ra kat  dalam
menyalurkan dana zakatnya selain kepada Badan Amil Zakat (BAZ) yang berjumlah 50.956 (Baznas, 2009).  Ditambah lagi dengan adanya sekitar 600 OPZ baik LAZDA maupun UPZ  yang telah berdiri baik  yang  berbasis  masjid  maupun  perusahaan yang tidak atau belum terdaftar pada FoZ (Forum Zakat). Lembaga-lembaga tersebut pada akhirnya da pa t  diha ra pk an  s ebagai  m edia   untuk menjembatani dalam pencapaian potensi zakat di Indonesia.  Namun  demikian,  berkembangnya lembaga pengelola zakat (BAZ/LAZ), sampai saat ini belum disertai dengan minat masyarakat untuk membayar  zakat  pada  lembaga  zakat  tersebut. Dampaknya adalah belum optimalnya pengelolaan zakat di Indonesia. Hal tersebut sangat disayangkan karena betapa besarnya potensi zakat di Indone- sia,  jika  tidak  dikelola  dengan  baik.  Tabel  2 menyajikan  data yang berkaitan dengan realisasi penghimpunan zakat.
Berdasarkan  fenomena  tersebut,  hal  lain yang  yang  harus  dicermati  adalah  adanya  UU pengelolaan zakat, dan banyak berdirinya lembaga
amil  zakat  ternyata  belum  berdampak  pada meningkatnya  kesadaran  masyarakat  terhadap pentingnya  zakat  dan  menyalurkannya  pada lembaga pengelola zakat (BAZ/LAZ). Berdasarkan hasil  riset  PIRAC  terdapat  29  juta  keluarga sejahtera yang menjadi warga sadar zakat. Di sisi lain saat ini, diperkirakan hanya ada sekitar 12 – 13 juta muzaki yang membayar zakat lewat LAZ, berarti masih ada lebih dari separuh potensi zakat yang belum tergarap oleh LAZ. Gambaran tersebut harus dipandang sebagai tantangan bagi lembaga pengelola zakat khususnya LAZ untuk memperbaiki kine rjanya   k hususnya   berka itan  denga n penghimpunan  dana  zakat.  Tantangan  tersebut harus disikapi  sebagai upaya perbaikan bagi  LAZ untuk  le bih  prof es io na l  da la m  me la kuka n kegiatannya.
Tujuan  khusus  makalah  ini  adalah  ingin me lihat  pengeloaa n  z ak at,  dengan  se ga la ketentuannya  dan  dampaknya  pada  kinerja  LAZ. Karena jika dana zakat pada LAZ dikelola dengan baik seharusnya mampu mengangkat harkat  dan ma rtabat  k aum  ya ng  tertingga l,  nam un kenyataannya potensi tersebut hanya angan-angan belaka. Padahal Indonesia sebagai sebuah negara yang  memiliki  potensi  yang  sangat  besar  dan strategis dalam pengumpulan zakat karena jumlah penduduk muslimnya yang sangat besar.  Jelaslah
bahwa zakat seyogyanya dapat dijadikan sebagai sumber  pendapatan  bagi  pemerintah  untuk mengentaskan  kemiskinan.  Berkaitan  dengan kemiskinan, dalam Tabel 3 disajikan data tentang penduduk  miskin  Indonesia  baik  dalam  jumlah maupun persentase.
Kemudian,  meskipun  organisasi  pengelola zakat jumlahnya semakin banyak, namun jika umat Islam selama ini membayar atau menunaikan zakat tidak  secara  lembaga  seperti  membayar  zakat dengan  menyerahkan  kepada  sanak  keluarga terdekat, maka upaya mencapai potensi zakat tidak akan tercapai. Sistem pembayaran zakat tersebut bukan  berarti  buruk  namun  dampak  sosialnya sempit dan bersifat jangka pendek. Akan berbeda dengan  pembayaran  zakat  secara  lembaga  dan sistematis,  seperti  membayar  zakat  kepada lembaga  zakat  baik  BAZ  dan  LAZ.    Pembayaran secara lembaga akan berdampak luas karena dana zakat  akan  dikelola  dalam  bentuk  program-pro- gram  sosial  yang  terarah  dan  terstruktur  dan dampak sosialnya bersifat jangka panjang.
Adapun  masalah  urgen  yang  dibahas makalah  ini  adalah  masih  adanya  kendala  bagi optimalnya  pengelolaan potensi zakat di  Indone- sia yang sangat besar.  Kendala tersebut berdampak pada rendahnya kinerja Organisasi Pengelola Zakat (OPZ) khususnya LAZ.  Masalah-masalah tersebut
Tabel  1 Potensi Zakat di Indonesia
Tabel  2
Realisasi Penghimpunan  Zakat
No. Sumber Data Potensi Zakat 1. PIRAC (2008) Rp 9,09 trilyun 2. UIN Syarif Hidayatullah (2004) Rp 19,3 trilyun 3. Adiwarman & Azhar Syarief 2009) Rp 20 triliun 4. Direktur Thoha Putra Center Semarang (2009) Rp 100 triliun 5. Baznas (2005) Rp 19,3 triliun 6. FoZ (Forum Zakat, 2009) Rp 20 triliun No. Sumber Data Jumlah 1. Depag (2007) BAZ: Rp 12 miliar dan LAZ: Rp 600 miliar 2. Depag (2008) BAZ dan LAZ : Rp 900 miliar 3. Forum Zakat (FoZ) (2009) LAZ dalam data FoZ: Rp 900 miliar 4. IZDR (2004-2008) Rp 61,3 miliar menjadi Rp 361 milyar
antara  lain:  (1)  badan  pengelola  zakat  dianggap tidak profesional karena belum menerapkan prinsip akuntabilitas dan transparansi (Hamid, 2009:10), (2) pengelola dana zakat dianggap belum memiliki sumber  daya  manusia  (SDM)    yang    kualitasnya optimal,  yaitu berkompeten (kaffah), amanah, dan memiliki  etos  kerja  tinggi  (himmah)  (Azzaini, 2008:9), (3) sistem birokrasi dan good governance masih lemah berkaitan dengan pengelolaan zakat di Indonesia sehingga berdampak pada rendahnya akuntabilitas dan transparansi LAZ (Jahar, 2006:7).
Se la in  m as alah  belum   o ptim alny a pengelolaan  zakat,    masalah  lainnya  adalah:  (1) permasalahan  kelembagaan,  (2)  permasalahan peraturan perundang-undangan, (3) pengumpulan, pendistribusian  dan  pendayagunaan  zakat,  (4) pengawasan  dan  pelaporan,  (5)  korelasi  zakat dengan pajak, (6) peran serta masyarakat dan (7) sanksi  dan  sengketa  zakat    (survey  CID  dompet Dhuafa dan LKIHI-FHUI, 2008:11-16).
Dari  uraian  di  atas  tampak  bahwa  begitu kompleksnya permasalahan pengelolaan zakat  di Indo ne sia.    Ha l  te rs ebut  beraw al  dari ketidakpercayaan  masyarakat  terhadap  lembaga pengelola  zakat  (LAZ)  tersebut  (CID  Dompet Dhuafa  dan  LKIHI-FHUI,  2008:19-20).  Jalan keluarnya  adalah  keharusan  diciptakannya pengelolaan  lembaga  yang  baik  dan  optimal hingga  dapat  mencapai  kinerja  yang  baik.  Salah satu pilar organisasi yang harus diterapkan dalam rangka meningkatkan kinerja LAZ yaitu mendesain dan  mengimplementasikan  pengendalian  intern. Pengendalian  intern,  khususnya  untuk  organisasi pengelola  dana  zakat  (seperti  LAZ),  merupakan suatu  media  untuk  menjembatani  kepentingan konsumen  dan  manajemen.    Dalam  pengelolaan perusahaan,  pimpinan  puncak  secara  berantai mendelegasikan  wewenangnya  kepada  tingkatan manajemen  yang  lebih  rendah.  Untuk  menjamin bahwa apa yang diarahkan oleh pimpinan puncak be na r- be na r  te la h  dila kuka n,  m anajem en me me rluk an  penge ndalia n  untuk  da pa t memberikan  keyakinan  memadai  bahwa  tujuan perusahaan dapat dicapai.
Pe ngenda lian intern me rupa ka n
perencanaan  organisasi  dan  semua  metode koordinasi dan ukuran-ukuran yang diadopsi dalam suatu  bisnis  untuk  mempertahankan  aset-aset, menguji akurasi dan reliabilitas data akuntansinya, efisiensi  operasional  promosi  dan  mendorong kepatuhan terhadap ketentuan kebijakan-kebijakan manajerial. Dengan demikian pengendalian intern dapat  mengatasi  permasalahan  yang  berkaitan dengan pengawasan dan pelaporan dalam rangka menciptakan  akuntabilitas dan  transparansi  yang diharapkan  masyarakat.    Dengan  demikian, pe ngenda lian  intern  diha ra pk an  m am pu menjadikan LAZ sebagai lembaga pengelola zakat yang  profesional  sehingga  berdampak  pada kepercayaan masyarakat semakin meningkat dan pada  akhirnya  kinerja  LAZ  lebih  meningkat. Tugiman  (2003:1)  melakukan  penelitian  pada beberapa  organisasi  nonprofit,  yang  mengaitkan pengendalian intern dengan pencapaian tujuan dan kinerja  organisasi.
Kemudian,  salah  satu  model  yang  bisa diterapkan untuk mendukung upaya pencapaian potensi  za kat  di  Indonesia  ada lah  dengan mengimplementasikan model Total Quality Man- agement  (TQM).  TQM  merupakan  suatu  model manajemen  dalam  menjalankan  usaha  untuk mewujudkan  pengelolaan  organisasi  melalui perbaikan  terus-menerus  atas  produk,  jasa, m anus ia ,  pros es   dan  lingk unga nnya   y ang be ra k i ba t  pa d a   s e m a k i n  ba ik n y a   k ine r ja organisasi. Menurut Samdin (2002:19) terdapat beberapa alasan mengapa TQM perlu diterapkan dalam pengelolaan zakat oleh LAZ diantaranya: (1)  untuk  dapat  meningkatkan  daya  saing  dan unggul dalam persaingan, (2) menghasilkan out- put/kinerja LAZ yang terbaik, (3) meningkatkan k e pe rca y a a n  m uz a k i,  da n  (4 )  m e la k uk a n perbaikan  kualitas  pengelolaan  dana  zakat s e hing ga   da pa t  m e nin gk a tk a n   k e pua s a n k o ns um e n.   H a l   te rs e b ut  s e na da   de ng a n penelitian  Zahirul  (2003:  563),  yaitu  terdapat pengaruh implementasi total quality management te rha d a p k ine rja o rga nis a s i de ng a n menggunakan model penilaian kinerja balanced scorecard.

## Tabel  3 Jumlah dan Persentase Penduduk Miskin di Indonesia
Sumber:  Diolah dari data Survei Sosial Ekonomi Nasional (Susenas)
Tahun Jumlah Penduduk Miskin (Juta) Persentase Penduduk Miskin 2006 39,30 17,75 % 2007 37,17 16,58 % 2008 41,70 21,92 %
Kuesioner Jumlah Pertanyaan Koefisien Reliabilitas Keterangan Pengendalian intern 29 0,971 Reliabel Total Quality Management 19 0,978 Reliabel Kinerja Organisasi 20 0,953 Reliabel
Be rdas arka n  urge ns i  te rs ebut  dan merupakan  kelanjutan  dari  penelitian  Fadilah (2011:40) tentang implementasi pengendalian in- tern  dan  total  quality  management  terhadap penerapan good governance, maka dalam makalah ini  akan  dikaji  pengaruh  dari  implementasi pengendalian intern dan implementasi total qual- ity  management,  baik  secara  parsial  maupun simultan, terhadap kinerja organisasi LAZ seluruh Indonesia dengan model balanced scorecard.
Metode  penelitian  yang  digunakan  adalah bersifat penjelasan (explanatory research), karena merupakan penelitian yang menjelaskan hubungan kausal  di  antara  variabel-variabel  (Cooper  dan Schindler,  2006:154).    Selanjutnya,  dilakukan pengumpulan data melalui kuesioner, wawancara dan  dokumentasi    untuk  membuktikan  hipotesis penelitian.    Setelah  data  terkumpul,  selanjutnya dilakukan  pengujian  validitas  dan  reliabilitas instrumen  penelitian  ini.    Uji  validitas  dilakukan untuk  mengetahui  apakah  alat  ukur  yang  telah disusun  benar-benar  mengukur  apa  yang  perlu diuk ur.    Uji  validitas   dilak uk an  denga n menggunakan  korelasi  Pearson  product  moment (r), seperti yang disajikan dalam Tabel 4.
Pada Tabel 4 dapat dilihat bahwa nilai indeks validitas  setiap  butir  pernyataan  lebih  besar  dari 0,30, hasil ini mengindikasikan bahwa semua butir pertanyaan yang diajukan valid dan layak digunakan untuk analisis selanjutnya.
Adapun  uji  reliabilitas  kuesioner  diartikan sebagai  suatu  karakte ristik  terkait  dengan keakuratan,  ketelitian  dan  kekonsistenan.    Hasil analisis ini disajikan dalam Tabel 5.
Hasil  uji  reliabilitas  menunjukkan  bahwa kuesioner ketiga variabel yang diteliti sudah andal sehingga dapat dilanjutkan pada analisis berikutnya.
Target populasi dalam penelitian ini adalah Lembaga Amil Zakat yang terdaftar di Forum Zakat sebagai anggota aktif yang terdiri dari LAZNAS dan LAZDA.  Teknik penentuan sampel adalah Propor- tional  Stratif ie d  Ra ndom   Sam ple.  A da pun penentuan sampelnya menggunakan rumus Slovin, dengan tingkat kekeliruan (d) sebesar 0,05.
Dari target populasi yang berjumlah 50 unit
LAZ, yang mengisi kuesioner dalam penelitian ini berjumlah 41 LAZ,  terdiri dari 14 LAZNAS dan 27 LAZDA, sedangkan 9 LAZ tidak bersedia dijadikan sebagai responden penelitian.
Sesuai dengan perumusan masalah, tujuan penelitian,  perumusan  hipotesis  dan  data  yang akan dikumpulkan maka metode analisis data yang diguna ka n  da la m  pe ne litian  ini  a da la h menggunakan  partial  least  square  (PLS).  Partial least  squares    (PLS)  dikembangkan  sebagai alternatif pemodelan dengan persamaan struktural yang    dasar  teorinya  lemah.    Pada  penelitian  ini partial least square digunakan  untuk mengetahui besarnya pengaruh secara parsial maupun simultan dari  implementasi  pengendalian  intern,  dan

## Tabel  4 Hasil Uji Validitas Kuesioner
Sumber: Kuesioner diolah kembali
Variabel Kisaran nilai r Nilai r kritis Keterangan Pengendalian Intern 0,511 – 0,897 0,30 Semua valid Total Quality Management 0,524 – 0,884 0,30 Semua valid Kinerja Organisasi 0,431 – 0,869 0,30 Semua valid
Tabel  5 Hasil Uji Reliabilitas  Kuesioner Penelitian
implementasi total quality management terhadap kinerja  o rganisasi  dengan  model  bala nced scorecard pada LAZ seluruh Indonesia.

## Pengendalian Intern dan  “Total Quality Management”
Menurut Committee Of Sponsoring Organi- zation of The Treadway Commission (COSO, 1992: 13) yang juga disitir oleh Ikatan Akuntan Indone- sia  (IAI,  2009:  319.2),  pengendalian  intern merupakan hal yang penting bagi semua manajer dalam  suatu  organisasi.  Untuk  mencapai  tujuan pe ngendalian  intern,  COSO  (19 92:  16-1 8) menjelaskan  beberapa  komponen  pengendalian intern,  yaitu:  (1)  lingkungan  pengendalian,  (2) penaksiran  risiko,  (3)  aktivitas  pengendalian,  (4) informasi dan komunikasi, dan (5) pemantauan.
Total quality management (TQM) merupakan suatu  terobosan  terbaru  di  bidang  manajemen
yang  seluruh  ak tivita snya  ditujukan  untuk mengoptimalkan  kepuasan  pelanggan  melalui perbaikan  proses  yang  berkesinambungan. Menurut  Tenner  dan  Detoro  (1993:32),  TQM memiliki  tiga  falsafah  dasar  yang  dapat  ditarik sebagai  titik  pertemuan  dari  berbagai  pendapat tentang TQM,  yakni: (1) Berfokus pada kepuasan pelanggan,  (2)  pemberdayaan  dan  pelibatan karyawa n  (3 )  peningk atan  kualitas   secara berkelanjutan.
Dalam rangka mewujudkan lembaga zakat yang  kredibel,  salah  satu  upaya  yang  harus dilakukan adalah dengan  menerapkan TQM pada LAZ.  Lebih  lanjut,  khususnya  LAZ,  menurut  Budi (2002: 16) upaya perbaikan kualitas secara terus menerus dapat dicapai dengan dua cara yaitu: (1) LAZ  dapat  membuat  suatu  posisi  yang  lebih strategis dalam hal pengelolaan ZIS  dengan cara mensosialisasikan tentang konsepsi fiqh yang lebih
Tabel  6

## Banyaknya Unit Sampel dari Setiap Strata LAZ
Sumber: Data yang diolah kembali
Gambar  1
Strategi Peningkatan Pengelolaan Dana ZIS  dengan Pendekatan Manfaat Utama Total Quality Management
Lembaga Amil Zakat (LAZ) N N LAZ Nasional (LAZNAS) 18 16 LAZ Daerah (LAZDA) 32 28 Total 50 44
sesuai dan (2) LAZ dapat meningkatkan hasil yang terbebas dari kerusakan yang dapat menghambat operasional lembaga.
Dengan  perbaikan  kualitas  secara  terus menerus dengan dua cara di atas, maka LAZNAS diharapkan  dapat  meningkatkan  dana  ZIS  dari muzaki  dan  mampu  mendistribusikan  dana  ZIS kepada  mustahik,  serta  mampu  meningkatkan pelayanan kepada masyarakat secara optimal dan ak hirnya   dapat  m eningk atka n  pa rtis ipas i masyakarat  kepada  keberhasilan  lembaga  juga meningkatkan daya saing  lembaga dalam bentuk kinerja yang tinggi.
Berdasarkan  gambar  1,  upaya  yang  harus dilakukan dalam rangka meningkatkan kualitas bisa dengan  memperbaiki  posisi  organisasi  dan me ningka tk an  o utput  ya ng  terbe ba s  da ri kerusakan.  Upaya  memperbaiki  posisi  bisa dilakukan  dengan  memperbaiki  jaringan  yang banyak atau membuat kantor cabang dan membuat diversifikasi  konsepsi  fiqh  zakat.    Kedua  upaya untuk memperbaiki posisi tersebut memiliki tujuan akhir  meningkatkan  penghimpunan  dana  zakat, infa k  da n  shadaqah.    Di  sisi  lain  untuk meningkatkan output yang terbebas dari kerusakan bisa  dilakukan  dengan  berbagai  cara  seperti: mengurangi biaya operasional, mengimplementasi- kan manajemen yang terbuka dan transparan dan melakukan  optimalisasi  terhadap  potensi-potensi yang  ada  di  dalam  masyarakat.  Upaya-upaya tersebut  pada  akhirnya  dapat  meningkatkan pelayanan kepada masyarakat yang pada akhirnya akan  memunculkan  partisipasi  masyarakat  yang besar pula.

## Kinerja  Organisasi  dengan  Model  ‘Bal- anced Scorecard’
Ide  balanced  scorecard  pertam a  kali dipublikasikan dalam artikel Robert S Kaplan dan David P Norton di Harvard Business Review tahun 1992 dalam artikel berjudul Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance.  Kaplan dan Coo- per (1998:87) mendefinisikan Balanced Scorecard sebagai:
a  measurement  and  management  system  that views  a  business unit’s  performance  from  four perpectives: financial, customer, internal business process, and learning and growth.
Be rdas arka n  kutipa n  di  a ta s,  dapat disimpulkan bahwa balanced scorcard merupakan suatu  sistem  manajemen,  pengukuran  dan pengendalian  yang  secara  cepat,  tepat  dan komprehensif  dapat  memberikan  pemahaman kepada manajer tentang kinerja bisnis.  Pengukuran kinerja  akan  memandang  unit  bisnis  dari  empat perspektif  yaitu  perspektif  keuangan,  perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal dalam perusahaan  serta  proses  pembelajaran  dan
pertumbuhan.
Balanced  Scorecard  merupakan  konsep manajemen  kinerja  kontemporer  yang  mulai banyak diaplikasikan pada organisasi publik, selain pada  organisasi  pemerintahan  juga  diterapkan pada Organisasi Pengelola Zakat (OPZ) seperti LAZ dan  BAZ.  Balanced  Scorecard  dinilai  tepat  untuk organisasi publik, karena balanced scorecard tidak hanya  menekankan  pada  aspek  kuantitatif  dan finansia l,  tetapi  juga  aspek  kua litatif  dan no nfinans ial.  Ha l  ters ebut  se jalan  dengan organisasi  sektor publik yang menempatkan laba bukan  sebagai  ukuran  kinerja  utama,  namun pelayanan yang  cenderung  bersifat kualitatif  dan nonfinansial. Meskipun konsep balanced scorecard lahir di dunia bisnis, organisasi publik juga dapat mengadopsi  konsep  balanced  scorecard  dengan beberapa  modifikasi.  Pengadopsian  balanced scorecard  ke  dalam  organisasi  publik  bertujuan untuk  meningkatkan  kinerja  organisasi  publik, karena  kasus  di  beberapa  organisasi  besar  yang menerapkan  balanced  scorecard  menunjukkan bahwa  balanced  scorecard  merupakan  alat manajemen yang komprehensif dan powerful untuk mendongkrak kinerja  organisasi.
Meskipun  pada  awalnya  didesain  untuk organisasi bisnis yang bergerak di sektor swasta, namun pada perkembangannya balanced scorecard dapat diterapkan pada organisasi sektor publik dan organisasi  nonprofit  lainnya.  Perbedaan  utama organisasi publik dengan organisasi bisnis terutama adalah  pada  tujuannya,  dimana  sektor  bisnis bertujuan  untuk  profit  maximization,  sedangkan sektor  publik  bersifat  nonprofit  yang  bertujuan untuk  service  maximization.  Organisasi  bisnis berfokus  pada  ukuran-ukuran  kuantitatif  dan finansial,  misalnya  laba  bersih,  laba  per  lembar saham,  return  on  investment,  dan  sebagainya. Ukuran kinerja finansial tersebut tepat digunakan ketika organisasi berada pada era industri, namun kurang  tepat  ketika  organisasi  menghadapi  era revolusi teknologi informasi dan komunikasi serta era  ekonomi  berbasis  pengetahuan  (knowledge based economy). Jika hanya mengandalkan ukuran kinerja  finansial,  maka  akan  menyebabkan organisasi  ketinggalan  dan  kehilangan  arah.  Hal ini disebabkan ukuran finansial tidak cukup untuk menuntun dan mengevaluasi perjalanan organisasi melalui lingkungan yang kompetitif dan merupakan ukuran  kinerja  masa  lalu  yang  didasarkan  pada data akuntansi historis.
Kaplan dan Norton (1996:102) memberikan petunjuk bahwa balanced scorecard  memberikan para eksekutif kerangka kerja yang komprehensif untuk menterjemahkan visi dan strategi organisasi ke dalam seperangkat ukuran kinerja yang terpadu. Balanced  scorecard  menterjemahkan  misi  dan strategi ke dalam berbagai tujuan dan ukuran yang tersusun ke dalam dalam empat perspektif, yaitu:
financial, customers & stakeholders, internal busi- ness  process,  serta  employees  and  organization capacity.  Kerangka  balanced  scorecard  tersebut tidak terbatas untuk organisasi bisnis, akan tetapi organisasi publik dapat menggunakannya dengan penempatan  tumpuan  yang  berbeda.    Dalam organisasi  bisnis  tumpuannya  adalah  perspektif finansial,  sedangkan  dalam  organisasi  publik tumpuannya adalah perspektif customers & stake- holders, dimana pelayanan publik merupakan bot- tom  line  organisasi.    Selanjutnya,  fokus  utama dalam organisasi publik adalah misi organisasi yaitu melayani  dan  meningkatkan  kesejahteraan masyarakat.    Dari  misi  tersebut  diformulasikan strategi-strategi  yang  akan  dilakukan  untuk pencapaian  misi  tersebut.    Gambar  berikut menguraikan  keterkaitan  strategi  organisasi tersebut kemudian diterjemahkan ke dalam empat perspektif, yaitu  perspektif customers  and  stake- holders,  perspektif  finansial,  perspektif  internal business process, dan perspektif employees & or- ganization capacity.
Adapun  penje la sa n  ma sing-m as ing perspektif dari Gambar 2 sebagai berikut:

## Perspektif Customers and Stakeholders
Tinjauan  dari  perspektif  customers  and stakeholders  pada  organisasi  sektor  publik  pada dasarnya ingin mengetahui bagaimana customers
and  stakeholders  melihat  organisasi.  Customers and stakeholders pada sektor publik yang utama adalah masyarakat pembayar zakat dan masyarakat pengguna  layanan  publik,  untuk  organisasi pengelola zakat adalah muzaki sebagai pihak yang menyerahkan  zakat  dan  mustahik  sebagai  pihak yang  menerima  dana  ZIS.  Oleh  karena  itu, perspektif customers and stakeholders organisasi LA Z  be rf ok us   untuk   m em enuhi  ke puas an masyarakat khususnya umat Islam. Kepuasan cus- tomers  and  stakeholders  tersebut  akan  memicu perspektif  customers  and  stakeholders  dapat digunakan ukuran sebagai berikut: (1) Citizen sat- isfaction; (2) Service coverage; dan (3) quality and standards.

## Perspektif Finansial
Perspektif keuangan dalam organisasi publik adalah  untuk  menjawab  bagaimana  organisasi meningkatkan pendapatan dan mengurangi biaya pengelola dan bagaimana  kita melihat pembayar zakat.  Perspektif keuangan menjelaskan apa yang diharapkan  oleh  penyedia  sumber  dana  finansial yang utama yaitu para muzaki (khusus untuk LAZ). Dengan demikian LAZ harus berfokus pada sesuatu yang  diharapkan  muzaki,  yaitu  mengharapkan zakat  yang  telah  dikeluarkannya  itu  digunakan secara  ekonomis,  efisien,  dan  efektif,  serta memenuhi  harapan  prinsip  transparan  dan
Mission Customers and Stakeholders
Employees &
Financial Strategy Organization Capacity Internal Business
Process
Sumber: Howard (2004)
akuntabilitas publik.  Meskipun organisasi  seperti LAZ  tidak  mengejar  laba,  namun  LAZ  perlu berupaya  bagaimana  meningkatkan  pendapatan yang berasal dari dana ZIS dan tingkat efektivitas pelayanan  yang  diberikan  oleh  LAZ.  Dengan dem ikian  pada  perspe ktif  keuangan  da pat digunakan  ukuran  berikut:  (1)  upaya  untuk meningkatkan  dana  ZIS  yang  dihimpun  dan diberdayakan,  (2)  effectivity  of  services,  (3) peningkatan jumlah dana ZIS yang dihimpun, dan (4 )  pe ningka ta n  jumlah  dana  ZI S  ya ng diberdayakan.

## Perspektif Internal Business Process
Perspektif  proses  bisnis  internal  berupaya untuk membangun keunggulan organisasi melalui perbaikan proses bisnis internal organisasi secara berkelanjutan.   Tujuan  strategis dalam  perspektif proses bisnis internal adalah mendukung perspektif customers and stakeholders dan perspektif finan- cial.    Perspektif  proses  bisnis  internal  organisasi mengidentifikasikan  proses  kunci  yang  harus dikelola  dengan  baik  agar  terbangun  keuangan organisasi  yang  baik.  Pertanyaan  yang  harus dijawab  oleh  organisasi  adalah:  (1)  kita  harus unggul  di  bidang  apa?;  dan  (2)  bagaimana  kita membangun  keunggulan?.    Pencapaian  tujuan strategis pada perspektif ini akan berdampak pada kepuasan customers and stakeholders.  Beberapa tujuan  atau  sasaran  strategis  pada  proses  bisnis internal  misalnya  peningkatan  proses  pelayanan, perbaikan  siklus  layanan,  peningkatan  kapasitas infras truk tur,  pem utak hira n  te knologi  da n pengintegrasian  proses  layanan  customers  and stakeholders secara langsung akan mempengaruhi kepuasan customers and stakeholders dan secara tidak  langsung  akan  berdampak  pada  kinerja keuangan.    Dalam  rangka  meningkatkan  kinerja pada  perspektif  internal  business  process, organisasi sektor publik harus mengidentifikasi dan me nguk ur  k om pe te ns i inti  o rganis as i, mengidentifik asi  prose s  uta ma  pe layanan, mengidentifikasi  teknologi  utama  yang  perlu dimiliki  dan  menentukan  ukuran  kinerja  dan  tar- get kinerja.  Pada LAZ keunggulan organisasi dapat dide sa in  dari  inov as i  produk   y ang  da pa t me muas ka n  muza ki  dan  m em be rday ak an
mustahik,  serta  pengembangan  jaringan  sistem informasi yang dapat memudahkan muzaki untuk menyalurkan zakatnya dan memudahkan mustahik menerima zakat.  Dengan demikian pada perspektif proses  bisnis  internal  dapat  digunakan  ukuran sebagai berikut: (1) inovation of product dan (2) management information system.

## Perspektif Employees and Organization Capacity
Perspektif  internal  business  process  dan perspektif customers and stakeholders dalam bal- anced  scorecard,  mengidentifikasi  parameter-pa- rameter untuk membangun keunggulan organisasi. Target dan ukuran kesuksesan akan terus berubah seiring dengan perubahan waktu.  Oleh karena itu, organisasi harus mampu berinovasi, berkreasi dan belajar.    Organisasi  perlu  melakukan  perbaikan se ca ra   terus   m enerus   dan  m enciptak an pertumbuhan  secara  berkelanjutan.    Dalam organisasi  sektor  publik  seperti  LAZ,  perspektif employees  and  organization  capacity  difokuskan untuk  me njaw ab  perta ny aa n;  “ ba ga im ana organisasi  terus  melakukan  perbaikan  dan menambah nilai bagi customers and stakeholders?”. Sasaran dan tujuan strategis yang ditetapkan pada perspektif  employees  and  organization  capacity akan berpengaruh terhadap  perspektif  lain, yaitu perspektif  internal business process dan perspektif customers  and  stakeholders.  Beberapa  sasaran strategis pada perspektif employees and organiza- tion capacity tersebut antara lain: (1) peningkatan keahlian  pegawai;  (2)  peningkatan  komitmen pe ga wa i;  (3)  peningk atan  k em am puan membangun  jaringan;  dan  (4)  peningkatan motivasi pegawai. Ukuran kinerja untuk perspektif employees  and  organization  capacity  untuk  LAZ difokuskan kepada amilin  sebagai subjek pengelola zakat.    Dengan  demikian  ukuran  kinerja  pada perspektif  employees  and  organization  capacity dapat  digunakan  ukuran:  (1)  skill  coverage,  (2) personel  income  dan  welfare,    dan  (3)  personel satisfaction.

## Model Pengukuran dan Model Struktural
Pengaruh implementasi pengendalian intern, dan  implementasi  total  quality  management terhadap kinerja organisasi dengan model balanced
Variabel Composite Reliability (CR) Average Variance Extracted (AVE) Pengendalian Intern 0,959 (direkomendasikan) 0,825 (terwakili 82,5%) Total Quality Management 0,920 (direkomendasikan) 0,793 (terwakili 79,3%) Kinerja Organisasi 0,945 (direkomendasikan) 0,811 (terwakili 81,1%) Tabel  7
Loading Factor Indikator Masing-Masing Variabel Penelitian
scorecard dianalisis menggunakan structural equa- tion modeling, metode alternatif dengan partial least square. Sama halnya dengan SEM berbasis covari- ance, pada SEM berbasis variance juga terbentuk 2  model,  yaitu  model  pengukuran  dan  model struktural.    Melalui  model  pengukuran  dengan indikator refleksif akan dinilai validitas dari masing- masing  indikator  dan  menguji  reliabilitas  dari konstruk  indikator  yang  dinilai.    Indikator  yang memiliki  loading  factor  kurang  dari  0,50  akan dikeluarkan dari model, sedangkan composite re- liability yang dianggap memuasakan adalah lebih besar  dari  0,70.  Dalam  Tabel  7  disajikan  model pengukuran  dari  masing-masing  variabel  (con- struct) yang digunakan dalam penelitian ini.
Melalui  nilai-nilai  yang  terdapat  pada  dia- gram  jalur  model  struktural  antar  variabel  laten pada  gambar  2  dapat  dihitung  besar  pengaruh ma sing-m as ing va riabel imple me ntas i pengendalian intern dan implementasi total qual- ity management terhadap kinerja organisasi dengan model balanced  scorecard  dan  hasilnya  disajikan pada Tabel 9.
Secara bersama-sama variabel implementasi pengendalian intern dan total quality management ma mpu  me njelas ka n  atau  m em pe ngaruhi perubahan  yang  terjadi  pada  kinerja  organisasi dengan model balanced scorecard sebesar 53,5% dan  sisanya  sebesar  46,5%  dijelaskan  atau dipengaruhi  oleh  faktor-faktor  lain  yang  tidak
diteliti.  Di  antara  kedua  variabel  eksogen, implementasi  pengendalian  intern  memberikan kontribusi  yang  lebih  besar  terhadap    kinerja organisasi dengan model balanced scorecard.

## Pengaruh Implementasi Pengendalian In- tern dan Implementasi Total Quality Man- agement terhadap Kinerja Organisasi
Setelah  diuraikan model  pengukuran  serta model  struktural  dari  masing-masing  variabel, selanjutnya  dilakukan  uji  signifikansi  pengaruh masing-masing variabel eksogen terhadap variabel endogen sesuai dengan hipotesis yang ada, seperti yang disajikan dalam Tabel 10.
Pada tabel 10 dapat dilihat  nilai F hitung sebesar 21,828 lebih besar dari F tabel (3,245),  karena nilai F hitung lebih  besar  dari  F tabel maka  pada  tingkat kepercayaan  95%  dapat  disimpulkan  secara simultan  implementasi  pengendalian  intern  dan im plem enta si  total  qua lity   m anagem ent berpengaruh signifikan terhadap kinerja organisasi dengan model balanced scorecard. Hasil uji statistik sesuai  dengan  ekspektasi  peneliti,  yaitu  jika im plem enta si  penge ndalia n  inte rn  dan implementasi total quality management diterapkan secara optimal maka cenderung kinerja organisasi dengan model balanced scorecard akan meningkat. Hasil  uji  statistik  telah  membuktikan  adanya pengaruh yang signifikan kedua variabel tersebut
Path           Koefisien Std.error T-Statistic* PI->KO 0.546 0.147 3.717 TQM->KO 0.349 0.156 2.237
Sumber: Data penelitian diolah kembali       *nilai t kritis = 1,96
Tabel  8
Koefisien Jalur Masing-Masing Hubungan antar-Variabel
Variabel
Koefisien Jalur Pengaruh Langsung Pengaruh Tidak Langsung Total PI 0,546 29,8% 5,7% 35,5% TQM 0,349 12,3% 5,7% 18,0% Total Pengaruh Secara Bersama-sama = 53,5%
Tabel  9 Besar Pengaruh Variabel Implementasi Pengendalian Intern  dan Implementasi Total Quality Management terhadap Kinerja Organisasi
secara simultan terhadap kinerja organisasi dengan model balanced scorecard.

## Pengaruh  Implementasi  Pengendalian Intern terhadap Kinerja Organisasi.
Dihipo te sisk an  bahwa   imple me ntas i pengendalian  intern  mempengaruhi  kinerja organisasi.  Adapun  uji  signifikansinya  disajikan dalam Tabel 11.
Pada Tabel 11 dapat dilihat  koefisien jalur implementasi  pengendalian  intern  terhadap kinerja  o rganisasi  dengan  model  bala nced scorecard  sebesar  0,546  dengan  arah  positif. Koefisien  jalur  bertanda  positif  menunjukkan bahwa  implementasi  pengendalian  intern  yang baik  cenderung  membuat  kinerja  organisasi dengan  model  balanced  scorecard  semakin meningkat. Selanjutnya nilai t hitung (3,716)  lebih besar dari nilai t kritis (1,96) menunjukkan bahwa implementasi  pengendalian  intern  berpengaruh signifikan  terhadap  kinerja  organisasi  dengan model  balanced  scorecard.    Secara  langsung variabel  im plementasi  pengendalian  intern memberikan  kontribusi  atau  pengaruh  sebesar 29,8% terhadap kinerja organisasi dengan model balanced scorecard, kemudian pengaruh secara tidak  langsung  karena  hubungannya  dengan implementasi total quality management sebesar 5,7%.  Secara total implementasi pengendalian intern  memberikan  kontribusi  atau  pengaruh sebesar  35,5%  dalam  meningkatkan  kinerja organisasi  dengan  model  balanced  scorecard. Hasil  uji  statistik  sesuai  dengan  ekspektasi peneliti,  yaitu  jika  implementasi  pengendalian intern  semakin  baik  maka  cenderung  kinerja organisasi dengan model balanced scorecard juga semakin  meningkat.  Hasil  uji  statistik  telah membuktikan adanya pengaruh  yang signifikan dari implementasi pengendalian intern terhadap kinerja  o rganisasi  dengan  model  bala nced
scorecard.

## Pengaruh  Implementasi  Total  Quality Management terhadap Kinerja Organisasi.
Dihipotesiskan  bahwa  implementasi  total quality  management  mempengaruhi  kinerja organisasi dengan model balanced scorecard.
Pada Tabel 12 dapat dilihat  koefisien jalur variabel  implementasi  total  quality  management terhadap kinerja organisasi dengan model balanced scorecard  sebesar  0,349  dengan  arah  positif. Koefisien jalur yang bertanda positif menunjukkan bahwa  implementasi  total  quality  management yang  makin  baik  cenderung  membuat  kinerja organisasi dengan model balanced scorecard juga semakin meningkat.  Selanjutnya nilai t -hitung (2,237) lebih besar dari nilai t kritis (1,96) menunjukkan bahwa te rdapat  penga ruh  ya ng  s ignifika n  da ri implementasi total quality management terhadap kinerja  o rganisasi  dengan  model  bala nced scorecard. Secara langsung variabel implementasi total quality management memberikan kontribusi atau  pengaruh  sebesar  12,3%  terhadap  kinerja organisasi  dengan  model  balanced  scorecard, kemudian pengaruh secara tidak langsung karena hubungannya dengan implementasi pengendalian intern  sebesar  5,7%.  Secara  implementasi  total quality management memberikan kontribusi atau pengaruh  sebesar  18,0%  dalam  meningkatkan kinerja  o rganisasi  dengan  model  bala nced scorecard.  Hasil  uji  statistik  sesuai  dengan ekspektasi  peneliti,  yaitu  jika  implementasi  total quality  management  semakin  baik  maka  kinerja organisasi  dengan  model  balanced  scorecard cenderung  meningkat.  Hasil  uji  statistik  telah membuktikan adanya pengaruh yang signifikan dari implementasi total quality management terhadap kinerja  o rganisasi  dengan  model  bala nced scorecard.

## Tabel  10
Uji Signifikansi Pengaruh Implementasi Pengendalian Intern dan Implementasi TQM
Pengaruh  Simultan F-hitung F 0,05 (2;38) Kesimpulan 53,5% 21,828 3,245 Terdapat pengaruh yang signifikan Koefisien Jalur t hitung t -kritis Kesimpulan 0,546 3,716 1,96 Terdapat pengaruh yang signifikan Tabel  11
Uji Signifikansi Pengaruh Implementasi Pengendalian Intern Terhadap Kinerja Organisasi
Sumber: Data penelitian diolah kembali

## Penutup
Dalam  makalah  ini  ditunjukkan  bahwa secara simultan implementasi pengendalian intern dan  implementasi    total  quality  management berpengaruh signifikan terhadap  kinerja organisasi dengan  model  balanced  scorecard.  Artinya  jika im plem enta si  penge ndalia n  inte rn  dan implementasi total quality management diterapkan secara optimal pada LAZ seluruh Indonesia, maka kinerja  o rganisasi  dengan  model  bala nced scorecard  cenderung meningkat.
Kemudian,  terdapat  pengaruh  secara langsung  dan  secara  tidak  langsung  karena hubungannya  dengan  implementasi  total  quality management terhadap kinerja  organisasi dengan model  balanced  scorecard.  Juga  secara  total terdapat pengaruh implementasi pengendalian in- tern  terhadap  kinerja  organisasi  dengan  model balanced  scorecard.  Artinya,  jika  implementasi pengendalian  intern  pada  LAZ  seluruh  Indonesia semakin  baik,  maka  kinerja  organisasi  dengan model  balanced  scorecard  cenderung  semakin tinggi.
Terakhir, terdapat pengaruh secara langsung variabel  implementasi  total  quality  management dan  secara  tidak  langsung  karena  hubungannya dengan implementasi pengendalian intern terhadap kinerja  o rganisasi  dengan  model  bala nced scorecard. Terdapat  pengaruh  total implementasi total  quality  management  terhadap  kinerja organisasi  dengan  model  balanced  scorecard. Artinya,  jika  implementasi  total  quality  manage- ment  pada  LAZ  seluruh  Indonesia  semakin  baik, maka  kinerja  organisasi  dengan  model  balanced scorecard cenderung meningkat.

## Daftar Pustaka
Adiwarman A. Karim dan A. Azhar Syarief. (2008). Fenomena Unik Di Balik Menjamurnya.
Lembaga Amil Zakat (LAZ) Di Indonesia. Makalah disajikan dalam  media Jurnal  Zakat dan Em- powerment Vol 1 Agustus (2008), diterbitkan oleh Indonesia Magnificence of Zakat.
Azzaini Jamil.  (2008). Berdayakan Lembaga Amil Zakat.  Artikel  ini  dimuat  dalam  Tabloid Republika. Jumat, 19 September 2008
Ba da n  Am il  Zak at  N as io na l  (2 00 9)  Data Penghimpunan Dana Zakat Seluruh Indonesia Tahun  2008.
Budi Budiman, (2002), Potensi Dana ZIS Sebagai Instrumen  Ekonomi  Islam  dari  Teori  dan Implementasi Manajemen. Makalah disajikan dalam  Simposium  Nasional  Sistem  Nasional Ekonomi Islam,  Yogyakarta.

## Circle  Of  Information  And  Development  (CID)
Dompet Dhuafa Republika dan Lembaga Kajian Islam  Dan  Hukum  Islam  (LKIHI)  Fakultas Hukum Universitas Indonesia. (2008). Naskah Ak adem is   R anca ngan  Undang- Unda ng Republik Indonesia Tentang Pengelolaan  Zakat.
Committee of Sponsoring Organization (COSO) of The Treadway  Commision (2004).  Enterprise Risk Management – Integrated Framework: Ex- ecutive Summary. COSO. September 2004.
Committee of Sponsoring Organization (COSO) of The Treadway  Commision (2002).  Enterprise Risk  Management  Framework  Key  Concepts Briefing Document COSO. July 2002.
Cooper, D.  R,  & Schindler,  P. S.  (2006). Business Research Methods (9 th ed.). International edi- tion. Mc Graw Hill.
Departemen  Agama  Republik  Indonesia  (2007) Data  Penghimpunan  Dana  Zakat  Seluruh  In- donesia Tahun 2006.
Departemen  Agama  Republik  Indonesia  (2008) Data  Penghimpunan  Dana  Zakat  Seluruh  In- donesia Tahun 2007
Forum  Zakat.  (2009).  Data  Penghimpunan  Dana Zakat Lembaga Amil Zakat Yang Terdaftar Di Forum Zakat.
Hamid Almisar. (2009). Nasib Lembaga Amil Zakat di  Indonesia.  Artikel  ini  dimuat  pada  Harian Republika, Jum’at 05 Juni 2009.
Hoque Zahirul. (2003). Total Quality Management and The Balanced Scorecard Approach: A Criti- cal    Analysis  of  Their  Potential  Relationship and Dirrections for Research. Journal  Critical Perspective on Accounting: 563

## Tabel  12

## Uji Signifikansi Pengaruh Implementasi TQM Terhadap Kinerja Organisasi
Sumber: Data penelitian diolah kembali Koefisien Jalur t-hitung t-kritis Kesimpulan 0,349 2,237 1,96 Terdapat pengaruh yang signifikan
Ikatan  Akuntan  Indonesia.  (2009).  Standar Akuntansi  Keuangan.  Jakarta:  Penerbit Salemba Empat. Indonesia Zakat and Devel- opme nt  R eport  (I ZDR).  20 09 .    Data Penghimpunan Dana Zakat Tahun  2004-2008
Jahar  Asep Saefuddin, Zakat Antar  Bangsa Mus- lim:  Menimbang  Posisi  Realistis  Pemerintah dan  Organisasi  Masyarakat  Sipil.  Makalah disajikan dalam media Jurnal Zakat dan  Em- powerment  Vol  1  Agustus  2008,  diterbitkan oleh Indonesia Magnificence of Zakat (IMZ)
Kaplan. Robert  and David P Norton.  (1996). The Strategy Focused Organization. Harvard Busi- ness School Press. Boston. Massachusetts.
Kaplan.  Robert  and  David  P  Norton.,  (1996).
Menerapkan  Strategi  Menjadi  Aksi:  Balanced Scorecard. Dialihbahasakan oleh Peter R Yosi Pasla. Penerbit Erlangga. Jakarta
Kaplan.  Robert  and  Robbin  Cooper.  (1998). Cost and Effect: Using Integrated Cost Systems to Drive  Profitability  and  Performance.  Boston: Harvard Business School Press.
Po rtal    Se ko la h  Pa scas arja na   UIN   Sya rif Hidayatullah Jakarta. (2004)
Sadewo. Eri (2004). Manajemen Zakat (Tinggalkan 15  tradisi, terapkan 4 prinsip dasar). Institut Manajemen Zakat  (IMZ),  Media  Jurnal Zakat dan Empowerment Vol 1 Agustus 2008, Indo- nesia Magnificence of Zakat (IMZ). Jakarta: 27.
Samdin, (2002). Motivasi Berzakat: Kajian Manfaat dan Peranan Kelembagaan,. Makalah  disajikan dalam  Simposium  Nasional  Ekonomi  Islam, Yogyakarta.
Samdin,    (2002).  “Pengembangan  Manajemen Bazis”.  Makalah  disajikan  dalam  Simposium Nasional Ekonomi Islam, Yogyakarta.
Sri  Fa dila h,  (20 11 ).  A na lisis  Pe ngaruh Implementasi  Pengendalian  Intern  dan  Total Quality    Management  Terhadap  Penerapan Good Governance. Hasil riset disajikan dalam Simposium  Nasional  Akuntansi  (SNA)  ke-14 di  Universitas  Syiah  Kuala  Nangroe  Aceh Darussalam  Juli 2011, merupakan riset yang didanai  LPPM  Unisba.  Ikatan  Akuntan  Indo- nesia (IAI), Jakarta
Survei Sosial Ekonomi Nasional (2009) Jumlah dan Persentase  Penduduk  Miskin  di  Indonesia dalam Juta dan Presentasi tahun 2006-2008.
Tenner, Arthur R and Detoro Irving J. (1993). To- tal Quality Management. Adison-Wesley pub- lishing  company.  USA.
Thoha  Putra  Center  Semarang  (2009)  Data Pe nghimpunan  Dana  Za ka t  Orga nisa si Pengelola  Zakat  (OPZ)  Seluruh  Indonesia Tahun  2008.
Tugiman Hiro. (2000). Pengaruh Peran Auditor In- ternal  Serta  Faktor-Faktor  Pendukungnya Terhadap  Peningkatan  Pengendalian  Internal dan  Kinerja  Perusahaan  (Survai  pada  102 Badan Usaha Milik Negara dan  Badan Usaha Milik Daerah di Indonesia). Disertasi. Bandung. Program Pascasarjana Universitas Padjadjaran Bandung.
Undang-Undang  No  38  Tahun  1999  tentang Pengelolaan Zakat.