## BIROKRASI BARU UNTUK NEW NORMAL: TINJAUAN MODEL PERUBAHAN BIROKRASI DALAM PELAYANAN PUBLIK
DI ERA COVID-19
Taufik 1 , Hardi Warsono 2

## Abstract
The pandemic Covid-19 that struck Indonesia has given a new order in bureaucracy and changes  in  work  patterns.  This  kind  of  condition  is  faced  with  bureaucracy  to  make changes to new normal. This study uses qualitative descriptive methods, with the type of literature  research.  The  results  of  this  study  found  that  there  were  two  dimensions  of bureaucracy  change,  which  is  the  change  dimensions  of  bureaucratic  institutions  and changes in work system dimensions. In the dimension of bureaucratic institution change occurs  over  normal  disruption  in  this  case  Covid-19  requires  organizations  to  make changes to new normal. Where the bureaucracy in organizing public services prioritizes health protocols.  While in the dimension of work system there are two options, namely working  at  home  and  still  working  in  the  office  but  still  pay  attention  to  the  health protocol. The condition of Covid-19 has resulted in many innovations in public services based on electronics, so it is necessary to strengthen quality and innovative HR ASN, as well  as  infrastructure  development  support.  The  implications  of  this  research  that  the success of bureaucracy change are heavily influenced by leadership factors. Leaders who have personality, visionaries, and the sense of power are able to deal with changes in the organization.
Keywords:  Organizational  Change,  Bureaucracy,  New  Normal,  Public  Service, Covid-19

## PENDAHULUAN
Corona  Virus  Diseases  2019  atau  disebut  dengan  nama  lain  Covid-19  menjadi permasalahan yang banyak menyoroti perhatian masyarakat di berbagai belahan dunia. Sejak pertama sekali diketahui dari pasien yang terinfeksi Covid-19 di Wuhan, Provinsi Hubei, Cina pada 8 Desember 2019, kini virus ini telah menyebar ke 216 negara (WHO, 13 Juni 2020). Pandemi Covid-19 ini tidak hanya mengancam kesehatan manusia, namun juga telah memengaruhi kemerosotan ekonomi dunia (Shangguan, Wang, & Sun, 2020). Sektor  yang  paling  terdampak  adalah  penerbangan,  transportasi,  hotel,  dan  restoran.
1 Dosen Ilmu Administrasi Negara, FISIP UIN Ar-Raniry Banda Aceh
2 Dosen Departemen Administrasi Publik, FISIP Universitas Diponegoro
Situasi  yang  serba  tidak  menentu  ini  akan  semakin  memperparah  stabilitas  keuangan global (Mas’udi & Winanti, 2020).
Berbagai kebijakan telah diambil oleh pemerintah, termasuk salah satunya adalah menginstruksikan  untuk  bekerja,  belajar, dan  beribadah  di  rumah,  atau  dikenal  dengan istilah Work From Home. Penerapan social distancing, physcial distancing, dan kebijakan pembatasan sosial berskala besar (PSBB) ini bertujuan agar rantai penularan Covid-19 dapat terhambat di Indonesia.
Lembaga  kesehatan  dunia  WHO  meliris  data  jumlah  kematian  dunia  yang disebabkan  oleh  Covid-19  mencapai  423.349  orang  (WHO,  13  Juni  2020).  Sementara untuk  Indonesia  total  kematian  mencapai  2.091  orang,  sedangkan  yang  positif  37.420 orang, dan sembuh 13.776 (Covid19.go.id, 13 Juni 2020). Selain dari kematian, dampak lain dari pandemi ini adalah meningkatnya jumlah pengangguran. International Labour Organization (ILO) memperkirakan tingkat pengangguran global akan meningkat antara 5,3  juta  hingga  24,7  juta  pada  tahun  2020  (ILO,  2020).  Sementara  untuk  Indonesia, Menteri  Keuangan  Sri  Mulyani  menyatakan  angka  pengangguran  diprediksi  bakal bertambah seiring anjloknya pertumbuhan ekonomi selama tahun 2020. Ia mencatat jika skenario  sangat  berat  atau  pertumbuhan  ekonomi  terkontraksi  0,4  persen  akan  ada tambahan  penganggur  5,23  juta  orang.  Bila  ekonomi  masih  tumbuh  2,3  persen  maka pengangguran bertambah 2,92 juta orang (Tirto.id, 2020)
Berbagai  penelitian  terus  dilakukan  oleh  para  peneliti  untuk  menemukan  vaksin covid-19. Namun hingga saat ini obat penyembuh covid-19 belum ditemukan dan belum dapat diprediksi kapan vaksin tersebut ditemukan. Kondisi ambigu juga muncul ketika prediksi para ilmuan kapan Covid-19 bisa berakhir. Permasalahan ini menjadi perhatian penting  bagi  pemerintah  sehingga  pemerintah  perlu  mengambil  kebijakan  guna memperbaiki  kondisi  Indonesia  tetap  produktif,  namun  tetap  mematuhi  protokol kesehatan.  Saat  ini,  Indonesia  telah  memasuki  fase  baru  dalam  penanganan  covid-19, yaitu new normal. Suatu kondisi di mana masyarakat kembali dapat beraktivitas, bekerja, beribadah seperti biasa, namun dengan desain yang baru. Berbagai protokol menyambut era new  normal telah  dipersiapkan  oleh  pemerintah,  termasuk  dalam  tatanan  birokrasi guna memberikan pelayanan publik di era Covid-19.
Pandemi Covid-19 telah banyak mengajarkan kita dalam hal tata kelola birokrasi. Dalam  kondisi  bagaimanapun,  birokrasi  harus  tetap  menjadi  garda  depan  untuk
memberikan  pelayanan  publik.  Era  Covid-19  ini  membuat  birokrasi  harus mengoptimalkan pemanfaatan teknologi, informasi dan komunikasi dalam segala hal di sektor  pemerintahan.  Akibat  terbatasnya  ruang  gerak  karena  mengikuti  protokol kesehatan,  masyarakat  tetap  diberikan  haknya  sebagai  warga  negara  untuk  dilayani melalui layanan elektronik. Transformasi model pelayanan manual yang ditandai dengan pelayanan tatap muka ke elektronik terus mengalami pelonjakan yang signifikan di masa Covid-19.  Berbagai  aplikasi  teknologi  dioptimalkan  fungsinya  untuk  memberikan pelayanan  kepada  masyarakat.  Tidak  hanya  pada  pelayanan  publik,  optimalisasi penggunaan teknologi juga dilakukan dalam rapat kantor, pengisian kinerja pegawai dan aktivitas-aktivitas  lainnya.  Kondisi  seperti  ini  ada  dihadapan  kita  dan  memerlukan perubahan  menuju  kehidupan new  normal, termasuk  bagaimana  birokrasi  dalam memberikan pelayanan publik.
Pergeseran  paradigma  dalam  mengelola  organisasi  di  era unpredictable serta kompleks membuat organisasi untuk perlu melakukan penyesuaian melalui sebuah proses perubahan.  Perubahan  organisasi  adalah  usaha  untuk  mempertahankan  kelangsungan hidup  agar  tetap survive menghadapi  permasalahan  yang  tidak  pasti  seperti  Covid-19. Organisasi-organisasi  yang  cepat  beradaptasi  dengan  perubahan  lingkungan  adalah organisasi  yang survive .  Drucker  (1993)  menyebutkan  beberapa  tuntutan  pembaruan organisasi  menurut  teori  perubahan  organisasi  dapat  berasal  dari  kondisi  internal  dan eksternal  yang  tidak  diharapkan,  seperti  munculnya  ketidakwajaran,  inovasi  yang berdasarkan kebutuhan proses, perubahan struktur industri atau struktur pasar, demografi, perubahan persepsi, suasana dan makna serta pengetahuan baru.
Dalam kasus ini, birokrasi dihadapkan pada kondisi kehidupan new normal di era pandemi Covid-19 sehingga diperlukan sebuah model perubahan birokrasi yang mampu menjawab tantangan.  Tulisan  ini  bertujuan  untuk  mengulas  perubahan  birokrasi  di  era new  normal melalui  pendekatan  model  perubahan  organisasi.  Perubahan  birokrasi memerlukan ide-ide kreatif yang dikembangkan melalui sebuah inovasi dalam pelayanan publik sehingga, pelayanan publik tetap berjalan dengan baik, tanpa kendala meskipun dalam  kondisi  pandemi  Covid-19.  Mengelola  perubahan  dan  inovasi  birokrasi  sangat dipengaruhi  oleh  faktor  kepemimpinan.  Oleh  karena  itu,  tulisan  ini  juga  mengulas pentingnya kepemimpinan yang transformatif agar menghasilkan perubahan dan inovasi dalam birokrasi.

## METODE PENELITIAN
Metode  penelitian  yang  digunakan  dalam  tulisan  ini  adalah  metode  deskriptif kualitatif,  dengan  jenis  penelitian  kepustakaan  ( library  research ).  Penelitian  pustaka merupakan  serangkaian  kegiatan  yang  berkenaan  dengan  metode  pengumpulan  data pustaka, membaca, dan mencatat serta mengolah bahan penelitian  (Zed, 2004). Desain penelitian  dilakukan  melalui  beberapa  tahapan,  yaitu  sebagai  berikut:  pertama , menelusuri,  mencatat,  dan  membaca  berbagai  temuan  terkait  pembahasan  birokrasi maupun kebijakan di era Covid-19 secara umum pada setiap pembahasan hasil penelitian, artikel,  maupun  berita  yang  didapatkan  dalam  literatur-literatur,  dan  sumber website lembaga resmi pemerintah, maupun lembaga internasional, serta sumber-sumber lainnya yang relevan dengan studi ini.
Kedua,  memadukan  segala  temuan,  baik teori, model  maupun  konsep  perubahan organisasi  dan  transformasi  pelayanan  publik.  Ketiga, menganalisis  setiap temuan dari berbagai bacaan, baik dari sisi kelebihan, kekurangan, maupun keterkaitan tentang tulisan yang dibahas. Tahapan terakhir adalah memberikan ulasan kritis dengan mengelaborasi model maupun pendekatan yang berbeda dari temuan dalam artikel sebelumnya.

## HASIL DAN PEMBAHASAN

## Perubahan Birokrasi Era Pandemi Covid-19
Pandemi Covid-19 di Indonesia telah mengubah wajah tatanan  administrasi dan pola  kerja  di  lingkungan  instansi  pemerintahan.  Untuk  mewujudkan physical distancing yang optimal, proses kerja bergeser dari bekerja di kantor menjadi bekerja dari rumah  ( work  from  home ).  Pengembangan  proses  layanan, administrasi,  dan  koordinasi berbasis online mulai  diupayakan  semaksimal  mungkin  di  masing-masing  lingkungan instansi  pemerintah,  baik  pemerintah  pusat  maupun  pemerintah  daerah.  Menjawab pelaksanaan  penyelenggaraan  pemerintahan  di  masa  pandemi  Covid-19,  Pemerintah Indonesia  melalui  Kementerian  Kesehatan  RI  telah  menerbitkan  Keputusan  Menteri Kesehatan  nomor  HK.01.07/MENKES/328/2020  tentang  Panduan  Pencegahan  dan Pengendalian  Covid-19  di  Tempat  Kerja  Perkantoran  dan  Industri  dalam  Mendukung Keberlangsungan  Usaha  pada  Situasi  Pandemi.  Terdapat  beberapa  protokol  kesehatan yang harus dipatuhi oleh kantor, industri dan pekerja di era new normal .
Sementara  itu,  khusus  untuk  birokrasi,  Kementerian  Pendayagunaan  Birokrasi telah  mengeluarkan  Surat  Edaran  Menteri  Pendayagunaan  Aparatur  Negara  dan
Reformasi Birokrasi (PANRB) No. 58/2020 tentang Sistem Kerja Pegawai Aparatur Sipil Negara (ASN) dalam Tatanan Normal Baru. Penyesuaian dilakukan untuk mewujudkan budaya kerja yang adaptif dan berintegritas guna meningkatkan kinerja pegawai aparatur sipil  negara.  Berdasarkan  Surat  Edaran  tersebut,  terdapat  dua  mekanisme  penyesuaian sistem kerja bagi Pegawai ASN di Indonesia, yaitu: pertama pelaksanaan tugas kedinasan di kantor (work form office), yakni melaksanakan tugas kedinasan di kantor mengacu pada ketentuan peraturan perundang-undangan di bidang kepegawaian; dan kedua pelaksanaan tugas  kedinasan  di  rumah (work  from  home), yakni  melaksanakan  tugas  kedinasan dilakukan  di  rumah  dengan  ketentuan  peraturan  perundang-undangan  di  bidang kepegawaian.
Pandemi  Covid-19  dihadapkan  pada  perubahan  birokrasi.  Perubahan  organisasi (birokrasi)  merupakan  proses  di  mana  organisasi  berpindah  dari  keadaan  sekarang  ke keadaan masa depan yang dipengaruhi oleh perubahan lingkungan organisasi dan kondisi yang unpredictable. Perubahan  dilakukan  mengarah  pada  peningkatan  efektivitas organisasi  dengan  tujuan  mengupayakan  perbaikan  kemampuan  organisasi  dalam menyesuaikan  diri  terhadap  perubahan  lingkungan,  serta  perubahan  perilaku  anggota organisasi (Robbins & Judge, 2013) . Pandemi Covid-19 merupakan suatu kondisi yang membuat  birokrasi  beradaptasi  dengan  perubahan  dari  kebiasaan  dalam  melayani masyarakat dengan kondisi normal, menjadi ke new normal. Ada dua fokus utama dalam melakukan  perubahan  birokrasi  di masa pandemi  Covid-19  menuju new  normal ,  yaitu pada  dimensi  perubahan  institusi  (organisasi)  yang  melihat  pada  kekuatan  organisasi dalam  melakukan  perubahan,  dan  dimensi  perubahan  sistem  kerja,  termasuk  dalam perilaku  atau  kebiasaan  pegawai  ASN  dalam  memberikan  pelayanan  publik  normal, menuju new normal.

## 1. Dimensi Perubahan Institusi Birokrasi
Dalam literatur manajemen perubahan dikenal dengan model (Lewin, 1951). Lewin mengembangkan sebuah konsep force field analysis . Konsep ini merupakan teknik untuk melihat gambaran utama yang melibatkan semua kekuatan yang berjalan sejalan dan yang menghalangi  perubahan.  Menurut  Kurt  Lewin,  perubahan  terjadi  karena  munculnya tekanan-tekanan  terhadap  organisasi,  individu,  atau  kelompok.  Jadi,  ia  memfokuskan pada pernyataan “mengapa”, yaitu mengapa individu-individu, kelompok, atau organisasi berubah. Dari situ ia mencari tahu bagaimana perubahan dapat dikelola dan menghasilkan
sesuatu. Lewin berkesimpulan bahwa kekuatan tekanan (driving forces) akan berhadapan dengan  keengganan (resistances )  untuk  berubah.  Perubahan  itu  sendiri  dapat  terjadi dengan memperkuat “ driving forces” itu, atau melemahkan “resistances to change”.
Perubahan  birokrasi  baru  menuju new  normal bila  dilihat  dari  pendapat  Lewin, merupakan  kekuatan  eksternal  yang  menuntut  untuk  melakukan  perubahan  ditubuh birokrasi. Dengan adanya kondisi pandemi Covid-19 ini diharapkan birokrasi untuk cepat beradaptasi dan merespon. Meskipun faktanya di lapangan masih ditemui permasalahan- permasalahan  yang  disebabkan  oleh  birokrasi,  seperti  birokrasi  yang  berbelit-belit, lamban merespon, dan ragu-ragu dalam mengambil keputusan sehingga berakibat pada tidak efektif pada saat memberikan pelayanan kepada masyarakat. Fakta lainnya dapat ditemukan  adanya  ego  sektoral  antar  kementerian/lembaga  dan  daerah,  tidak  sejalan, bahkan saling bertentangan dalam penanganan covid-19 di Indonesia. Setiap kementerian melihat kepentingan sektornya masing-masing (Kompas, 2020b), bukan pada pemecahan permasalahan  secara  komprehensif.  Hal  ini  dapat  dilihat  saat  diberlakukan  penerapan pembatasan  sosial  berskala  besar  (PSBB)  muncul  Surat  Edaran  Kementerian Perindustrian yang membolehkan sejumlah pabrik tetap beroperasi saat penerapan PSBB. Padahal  dalam  aturan  PSBB  hanya  delapan  sektor  yang  boleh  tetap  beroperasi,  yakni kesehatan,  pangan,  energi,  komunikasi,  keuangan,  logistik,  kebutuhan  sehari-hari,  dan sektor industri strategis.
Birokrasi yang lamban dalam merespon situasi penanganan Covid-19 juga terjadi pertama  sekali  saat  Pemerintah  Indonesia  mengumumkan  Covid-19  sebagai  wabah nasional yang jarak waktunya sangat jauh dari saat virus ini terungkap pertama sekali di Wuhan, Cina  (Amrynuddin & Katharina, 2020). Hal ini telah berdampak pada saat ini dengan masih tingginya kematian akibat Covid-19 di Indonesia atas keterlambatan awal dalam merespon pandemi ini. Birokrasi yang penuh ambigu ketika mengambil keputusan dalam  kasus  kebijakan  ojek online pada  masa  Covid-19  terlihat  ketika  Menteri Perhubungan  telah  mengeluarkan  Peraturan  Menhub  Nomor  18  Tahun  2020  tentang Pengendalian  Transportasi  dalam  Rangka  Pencegahan  Penyebaran  Covid-19  yang memperbolehkan  sepeda  motor  mengangkut  penumpang  dengan  ketentuan  tertentu. Namun  ketentuan  ini  dinilai  bertentangan  dengan  Peraturan  Menkes  Nomor  9  Tahun 2020  tentang  Pedoman  PSBB  dalam  Rangka  Percepatan  Penanganan  Covid-19  yang
melarang ojol beroperasi mengangkut orang, hanya boleh mengangkut barang (Kompas, 2020a).
Permasalahan di atas memunculkan pertanyaan, mengapa birokrasi belum mampu merespon  masalah  strategis  di  Indonesia?  ada  dua  alasan mengapa  birokrasi  Indonesia belum  mampu  merespon  masalah  strategis  di  Indonesia  (Purwanto,  2019).  Pertama, birokrasi  Indonesia  masih  tertinggal  dengan  negara  lain  dalam  merumuskan  kebijakan dengan cepat dan tepat untuk menyikapi situasi dunia yang terus berubah dan bergerak secara dinamis, terutama di bidang informasi, komunikasi, dan teknologi (ICT). Kedua, secara  teoretis,  birokrasi  publik  bekerja  dengan  berpedoman  pada  regulasi,  prosedur, hierarki,  dan  kontrol.  Empat  prinsip  dasar  birokrasi  Weberian  inilah  yang  membentuk karakter  birokrasi  publik  Indonesia.  Di  tengah  dahsyatnya  tuntutan  perubahan  dalam pandemi covid-19, birokrasi masih tetap mempertahankan prosedur yang hierarkis dan rigid,  serta  terus  berupaya  melakukan  standardisasi  dan  formalisasi  agar  tercipta lingkungan  yang  stabil.  Kekakuan  dalam  memedomani  berbagai  prinsip  tersebut  telah menafikan realitas bahwa ketika lingkungan dan masyarakat berubah, birokrasi pun harus beradaptasi demi merespons perubahan tersebut (Purwanto, 2019).
Tidak  selamanya  birokrasi  terus  mendapatkan  penilaian  buruk  dan  berkinerja lamban.  Terdapat  kebijakan  positif  yang  dihasilkan  oleh  birokrasi  yang  perlu mendapatkan  apresiasi  dalam  penanganan  Covid-19  di  Indonesia.  Kementerian Pendidikan  telah  mengeluarkan  Keputusan  Bersama  Empat  Kementerian  tentang Panduan Penyelenggaraan Pembelajaran pada Tahun Ajaran dan Tahun Akademik Baru di  Masa  Pandemi  covid-19.  Panduan  ini  sebagai  bentuk  respon  pemerintah  dalam penyelenggaraan  pembelajaran  dengan  tujuan  mempersiapkan  satuan  pendidikan  saat menjalani masa kebiasaan baru.
Dalam keputusan tersebut menyebutkan bahwa daerah yang berada di zona kuning, oranye, dan merah, dilarang melakukan pembelajaran tatap muka di satuan pendidikan. Satuan pendidikan pada zona-zona tersebut tetap melanjutkan pelajar dari rumah melalui daring. Sementara untuk daerah zona hijau dibenarkan pembelajaran tatap muka, namun tetap dengan persyaratan berlapis. Adapun bagi yang melaksanakan pembelajaran tatap muka,  ada  beberapa  hal  yang  menjadi  perhatian  yang  wajib  dilaksanakan  bagi  kepala satuan pendidikan, yaitu sebagaimana yang tercantum pada tabel 1 di bawah ini:

## Tabel 1. Daftar Kesiapan Kepala Satuan Pendidikan Berdasarkan Protokol Kesehatan
Sumber:  Keputusan  Bersama  Kementerian  Pendidikan  dan  Kebudayaan,  Kementerian  Agama, Kementerian Kesehatan dan Kementerian Dalam Negeri 15 Juni 2020.
Lebih lanjut, keputusan tersebut mengatur penyelenggaraan pendidikan tatap muka dengan  memenuhi  persyaratan,  yaitu: pertama, keberadaan  satuan  pendidikan  dalam wilayah  zona  hijau; kedua ,  mendapatkan  izin  dari  pemerintah  daerah  atau  kantor wilayah/kantor Kementerian Agama; ketiga, telah memenuhi daftar periksa sebagaimana dalam tabel 1 di atas dan keempat, mendapatkan persetujuan dari orang tua/wali murid. Jika  salah  satu  dari  empat  persyaratan  tersebut  tidak  terpenuhi  maka  peserta  didik melanjutkan  belajar  dari  rumah  secara  daring.  Meskipun  kondisi new  normal sudah diberlakukan  di  Indonesia,  tidak  serta  merta  bebas  seperti  kondisi  normal,  melainkan penyelenggaraan pemerintahan tetap mematuhi dan mengikuti protokoler kesehatan.
Berkaitan dengan permasalahan di atas, (Lewin, 1951) mengidentifikasi beberapa hal  dan  alasan  yang  harus  dilaksanakan  oleh  seorang  pimpinan  organisasi  dalam merencanakan suatu perubahan, yaitu:
1) Perubahan hanya boleh dilaksanakan untuk alasan yang baik.
2) Perubahan harus secara bertahap.
3) Semua perubahan harus direncanakan dan tidak secara drastis atau mendadak.
4) Semua  individu  yang  terkena  perubahan  harus  dilibatkan  dalam  perencanaan perubahan.
Model  perubahan  yang  dibuat  Lewin  mendefinisikan  tiga  proses  perubahan, yaitu: unfreeze, change, refreeze . Adapun tahapannya sebagai berikut:
1. Pada tahap awal perubahan (unfreezing the status qou)
Tahapan  yang  pertama  ini  dibentuk  dengan  pendekatan  perilaku  organisasi. Seseorang  (atau  sebuah  organisasi)  menyadari  bahwa  perlu  adanya  perubahan. Tahap  ini  membahas  tentang  persiapan  untuk  berubah.  Tahapan  di  mana suatu  kesadaran  dan  pemahaman  bahwa  perubahan  mulai  diperlukan,  serta bersiap-siap  untuk  mulai  menjauh  dari  zona  kenyamanan  yang  ada  saat  ini dilalui. Tahap pertama ini sering disebut sebagai tahap persiapan diri baik secara individual  maupun  tim  kerja,  sebelum  suatu  perubahan  dilakukan,  atau menciptakan situasi yang kondusif bagi terjadinya suatu perubahan.
2. Tahapan Proses Transisi (Movement to the new state)
Pada tahap ini menganalisa segala macam bentuk perubahan yang perlu dilakukan dengan  cara  menganalisa  gap  antara desire  status dengan status  qou dan mencermati program-program perubahan yang sesuai untuk dilakukan agar dapat memberi solusi serta mengurangi resistensi terhadap perubahan. Pada tahapan ini akan dilakukan upaya-upaya yang baru dan menghilangkan cara-cara yang lama.
3. Pada tahap Pembekuan Kembali ( Refreezing ),
Pada  tahapan  ini  lebih  kepada  upaya-upaya  untuk  menguatkan  perubahan  yang telah  dilakukan  agar  dapat  berjalan  dengan  baik,  dinamis,  dan  stabil.  Organisasi membakukan perubahan tersebut sebagai norma yang baru.

## Gambar 1. Penerapan Model Kurt Lewin Menuju Kehidupan New Normal
Sumber: Adaptasi dari (Tikson, 2020)
Berdasarkan  model  perubahan  organisasi  Lewin,  kondisi  birokrasi  di  Indonesia memasuki era new normal melalui tahapan adanya gangguan dalam aktivitas normal yang dijalankan oleh birokrasi dalam pelayanan publik. Birokrasi yang melayani dalam kondisi normal  dihadapkan  pada  kondisi  Covid-19  yang  mengharuskan  birokrasi  melakukan untuk  perubahan  dengan  memanfaatkan  teknologi  dan  informasi.  Selain  optimalisasi penggunaan  teknologi  informasi,  pelayanan  yang  diberikan  oleh  birokrasi  tetap mengedepankan  protokol  kesehatan  seperti  menjaga  jarak,  menggunakan  masker, mencuci tangan menjadi kehidupan sehari-hari yang dilalui di era new normal. Perubahan inilah yang dijadikan sebagai tahapan refreezing dalam birokrasi sebagai bentuk norma yang baru dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat.

## 2. Dimensi Perubahan Sistem Kerja
Sebagai  abdi  negara,  tugas  dan  fungsi  ASN  dalam  tatanan  normal  baru dilaksanakan  dengan  tetap  memprioritaskan  aspek  kesehatan  dan  keselamatan  dengan cara  menjalankan  protokol  kesehatan  dalam  aktivitas  keseharian.  Ada  tiga  unsur  yang menjadi  perhatian  dalam  adaptasi  terhadap  tatanan  normal  baru  di  lingkungan kementerian/lembaga/daerah,  yaitu:  penyesuaian  sistem  kerja,  dukungan  sumber  daya manusia, dan dukungan infrastruktur (Kemenpan-RB, 2020b) sebagai berikut:
1. Penyesuaian Sistem Kerja
ASN  masuk  kerja  dan  menaati  ketentuan  jam  kerja  yang  berlaku.  Namun  untuk beradaptasi  dengan  kondisi  pandemi,  perlu  dilakukan  penyesuaian  sistem  kerja dengan menjalankan  protokol  kesehatan dalam  aktivitas  keseharian.  Penyesuaian sistem  kerja  dapat  dilaksanakan  melalui  fleksibilitas  dalam  pengaturan  lokasi

## Corona Virus Diseases 2019 (Covid-19)
Gangguan Terhadap Normal
New Normal Perubahan Unfreeze
Change Refreeze
bekerja,  yakni  pelaksanaan  tugas  kedinasan  di  kantor  ( work  from  office /WFO) dan/atau  pelaksanaan  tugas  kedinasan  di  rumah  ( work  from  home /WFH).  Dalam kondisi pandemi covid-19, ASN dapat memilih salah satu mekanisme kerja tersebut dalam menjalankan tugas sebagai penyelenggara pelayanan publik.
2. Dukungan Sumber Daya Manusia Aparatur
Beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam manajemen SDM aparatur antara lain penilaian  kinerja  oleh  pejabat  pembina  kepegawaian  (PPK);  pemantauan  dan pengawasan oleh pimpinan unit kerja; dan PPK memastikan kedisiplinan pegawai. Model penilaian kinerja, monitoring, dan evaluasi dapat disesuaikan dengan kondisi pandemi Covid-19. Setidaknya model tersebut dibangun dengan mempertimbangkan asas fleksibilitas dan berbasis digitalisasi
3. Dukungan infrastruktur
Dalam  penyesuaian  dengan  tatanan  normal  baru,  PPK  diminta  untuk mempersiapkan  dukungan  sarana  dan  prasarana  yang  dibutuhkan  ASN.  Dalam pelaksanaan tugas kedinasan dapat dipertimbangkan fleksibilitas lokasi bekerja dan memastikan penerapan teknologi informasi dalam penyelenggaraan pemerintahan dan pelayanan publik dilaksanakan dengan memperhatikan pedoman penggunaan teknologi informasi dan komunikasi, dan keamanan informasi dan keamanan siber. Hal ini menjadi penting agar pelayanan publik dapat berjalan dengan lancar, namun aman dari kejahatan akses ilegal terhadap suatu transmisi data.
Kondisi pandemi Covid-19 mengubah banyak hal dalam kehidupan kerja, termasuk birokrasi. Menghadapi situasi new normal pemerintah melakukan beberapa penyesuaian ruang kerja baru, yakni proses mendesain perubahan birokrasi dengan mempergunakan berbagai  perkembangan  teknologi.  Terdapat  lima  komponen  utama  perubahan  ruang kerja baru birokrasi menurut (Prasojo, 2020), yaitu:
1. Ruang kerja yang fleksibel dan berjejaring.
2. Penyiapan  infrastruktur  dan  pembelajaran super  application ( superapp )  yang memungkinkan kantor virtual dan digital. Perubahan ruang kerja baru yang semula dilakukan di gedung perkantoran, kini menjadi berkurang kebutuhannya di era new normal.
3. Peningkatan  kapabilitas  ASN  dalam  berinteraksi  dengan  berbagai  kemajuan teknologi  informasi  dan  komunikasi  termasuk  dengan big  data dan artificial intelligent sangat dibutuhkan.
4. Dalam  era new  normal pasca  Covid  19  harus  segera  dilakukan  penataan  bisnis proses  dan  alur  kerja  birokrasi.  Adanya  penyederhanaan  prosedur  pelayanan dengan memanfaatkan pelayanan berbasis digitalisasi sehingga pelayanan kepada masyarakat dapat dilakukan dengan mudah dan cepat.
5. Era new  normal birokrasi  membutuhkan  pegawai  ASN  yang  berkualitas  dan berkompetensi untuk mengelola ruang kerja baru. Pegawai ASN yang dibutuhkan adalah yang berkompetensi, tidak berdasarkan pada kuantitas, namun kualitas yang mampu melakukan berbagai pekerjaan secara cepat dan berkualitas.
Kondisi  Pandemi  Covid-19  telah  mengubah  paradigma  sistem  bekerja  ASN menjadi lebih efektif dan efisien, lebih berorientasi pada hasil dari pada prosedural. ASN tetap bekerja memberikan p elayanan publik kepada masyarakat dengan prima di tengah pandemi  Covid-19.  Namun  demikian,  kesehatan  dan  keselamatan  kerja  ASN  menjadi prioritas  utama  di  masa  pandemi  Covid-19.  Oleh  sebab  itu,  meski  sudah  diberlakukan kebijakan new normal , ASN tetap mematuhi dan menjalankan protokol kesehatan dalam bekerja.

## Inovasi Pelayanan Publik Era Pandemi Covid-19
Konsep  inovasi  dalam  kajian  administrasi  publik  tertuang  dalam  perspektif New Public Management dan Reinventing Government (Taufik & Astuti, 2020). Konsep ini menjelaskan bagaimana kemampuan organisasi untuk survive dan meningkatkan kinerja dengan mengadopsi semangat dalam sektor swasta ke sektor publik (Osborne & Gaebler, 1992). Berkenaan hal tersebut, (Farazmand, 2004) menyatakan bahwa without innovative and  adaptive  adminsitrative  or  managerial  system,  innovative  policies  are  doomed  to failure. Artinya  inovasi  menjadi  bagian  penting  dalam  penyelenggaraan  pemerintahan untuk  mencapai  tujuan  organisasi.  Berkenaan  dengan  hal  itu,  (Rogers,  2003)  juga berpendapat bahwa ” an innovation is an idea, practice, or object that is perceived as new by individual or other unit of adopter”. Pandangan dari Rogers melihat sebuah inovasi dapat dimaknai sebagai sebuah ide, praktek, atau objek yang dianggap baru oleh individu atau satu unit adopsi lainnya. Berdasarkan pengertian inovasi di atas dapat disimpulkan
bahwa  inovasi  dapat  berupa  sebuah  temuan  baru  atau  juga  berupa  adopsi  dari  inovasi lainnya yang merupakan unsur penting dalam penyelenggaraan sistem administrasi.
Pengalaman  selama  tiga  bulan  Covid-19  telah  membuat  pemerintah  pusat  dan daerah  untuk  berinovasi  agar  tetap  memberikan  layanan  terbaik  kepada  masyarakat. Inovasi  di  sektor  publik  merupakan  suatu  keniscayaan  seiring  dengan  keinginan pemerintah  untuk  mewujudkan  pelayanan  publik  yang  berkualitas,  meskipun  dilanda pandemi  Covid-19.  Hal  ini  dilakukan  dengan  harapan  agar  kebutuhan  masyarakat, terutama  kebutuhan  layanan  kesehatan,  kebutuhan  pokok,  kebutuhan  rasa  aman,  serta kebutuhan lainnya tetap dapat terpenuhi oleh masyarakat. Dalam situasi pandemi Covid- 19,  pentingnya  inovasi  dalam  penyelenggaraan  pelayanan  publik.  Inovasi  pelayanan publik dapat berupa pelayanan yang diberikan secara online dan pelayanan offline. Hal ini mengingat kondisi geografis Indonesia tidak seragam dalam ketersediaan infrastruktur yang  mendukung  pelayanan online .  Masih  ada  wilayah  atau  daerah  di  Indonesia  yang masih susah mengakses internet. Daerah-daerah seperti ini dapat dilayani melalui layanan offline . Namun tetap mengedepankan protokol kesehatan.
Layanan  offline  dapat  dilakukan  misalnya  pada  layanan  kesehatan  masyarakat, dengan  mendatangi  masyarakat  dari door  to  door untuk  memberikan  penyuluhan kesehatan kepada masyarakat terhadap pencegahan dan penularan Covid-19. Selain itu, masyarakat juga perlu mendapatkan edukasi kebiasaan untuk mencuci tangan. Layanan offline ini juga dapat dilakukan karena tidak selamanya layanan online berjalan efektif mengingat  berbagai  faktor  pendukung  layanan online belum  tersedia.  Kemudian diperlukan adaptasi dari masyarakat terhadap peralihan layanan manual ke online. Terkait dengan layanan online beberapa Kementerian/Lembaga, maupun pemerintah daerah telah melakukan  perubahan  terhadap  mekanisme,  sistem,  maupun  prosedur  pelayanan  yang manual menjadi online . Berbagai upaya inovasi pelayanan publik dalam kondisi pandemi covid-19  ini  patut  kita  apresiasi  bersama  dan  dicontoh  oleh  penyelenggara  pelayanan publik lainnya.
Indonesia telah menerapkan Sistem Pemerintahan Berbasis Elektronik (SPBE) atau dikenal  dengan  sebutan E-Government menjadi  kebutuhan  pada  semua  level  birokrasi, sebagai  konsekuensi  masifnya  praktik  bekerja  dari  rumah  atau work  from  home . Penerapan e-government yang  semakin  masif  sebagai  dampak  WFH  perlu  terus ditingkatkan  pemanfaatannya  pada  masa new  normal ,  hal  ini  sebagai  perwujudan
implementasi dari digitalisasi data. Beberapa contoh layanan yang telah disediakan oleh pemerintah seperti: webinar, penggunaan aplikasi zoom, microsoft team , e-budgeting, e- project  planning,  e-perizinan,  system  delivery , e-controlling , e-reporting hingga e- monev, serta  masih  banyak  lagi  layanan  elektronik  yang  disediakan  oleh  pemerintah dalam  memberikan  layanan  kepada  masyarakat.  Kehadiran  layanan  elektronik  ini merupakan  salah  satu  bentuk  inovasi  yang  dihasilkan  oleh  pemerintah  dalam  masa pandemi Covid-19 di mana penyelenggaraan pelayanan publik dijalankan melalui sistem online .  Salah  satu  lembaga  pemerintah  yang  tetap  memberikan  pelayanan  kepada masyarakat pada masa pandemi Covid-19 adalah lembaga kepolisian.
Meski  dalam  kondisi  pandemi Covid-19 layanan  utama  kepolisian  seperti  Surat Keterangan Catatan Kepolisian (SKCK), layanan SIM, dan Sentra Pelayanan Kepolisian Terpadu  (SPKT)  masih  berjalan.  Bahkan,  sejumlah  Polres  menyusun  prosedur  tetap (protap)  terkait  pelayanan  masyarakat  di  tengah  pandemi  Covid-19.  Prosedur  ini dilakukan dengan membatasi jumlah masyarakat yang dilayani dalam pembuatan SKCK, layanan SIM maupun layanan lainnya. Setiap masyarakat dan anggota kepolisian yang masuk kantor Polres harus melewati bilik antiseptik serta pemeriksaan suhu tubuh. Setiap Markas  Komando  Polres  juga  menyediakan  beberapa  keran  air  lengkap  dengan  sabun cuci tangan, serta hand sanitizer . Masyarakat dan petugas kepolisian juga wajib memakai masker (Kemenpan-RB, 2020a).
Lembaga  negara  yang  mengawasi  pelayanan  publik,  Ombudsman  RI  telah melakukan studi terhadap responsivitas pengaduan lembaga kepolisian  (Rahayu, 2020). Ada  tiga  saluran  pengaduan  yang  dilakukan  studi,  yaitu  saluran  pengaduan  melalui kontak telepon, surat elektronik ( email ), dan Media Sosial (IG, Twitter, dan FB). Hasil kajian terkait pengaduan melalui nomor kontak terdapat  hanya  44%  atau  4   (empat) unit    kerja        yang    memberi    respon    dengan    mengangkat    telepon  tanpa  menilai kompetensi  petugas  dalam  menjawab,  yaitu  NTMC  Polri,  Polres  Bogor  Kota,  Polres Bogor  Kabupaten,  dan  Polres  Depok, sedangkan  56%  atau  5  (lima)  unit  kerja  lain tidak  mengangkat  telepon,  yaitu  Mabes  Polri  dan  Divisi  Humas  Polri  yang memiliki nomor sama, Polda Metro  Jaya, Polda Jawa Barat, Polres Tangerang, dan Polres Bekasi.
Sementara  untuk  saluran  pengaduan  melalui  media  terdapat  3  jenis  media  sosial yang dilakukan pengujian   oleh Ombudsman RI, yaitu facebook, instagram , dan twitter. Dari ke 10 satuan/unit kerja Polri, seluruhnya memiliki ketiga jenis media sosial.  Namun
hanya  3  satuan/unit  kerja  yang  memberikan    balasan/respon    dari    pertanyaan    Tim Ombudsman,  yaitu Facebook Polda  Metro  Jaya, Twitter Divisi Humas  Polri, dan Instagram Polres  Bekasi  Kota.  Kemudian,  terakhir  saluran  pengaduan  melalu  email terdapat Dari 10 satuan/unit kerja Kepolisian Republik Indonesia, Ombudsman RI hanya menemukan 4 (empat) alamat email yang dapat  diakses,  yaitu  alamat  email  Mabes Polri,  Divisi  Humas  Polri,  Polda  Metro  Jaya,  dan  Polres  Bekasi  Kota.  Namun  dari ke  4  (empat)  alamat email tersebut  semuanya  tidak  memberikan  balasan,  sedangkan  6 satuan kerja lainnya tidak memiliki atau tidak ditemukan alamat email resminya.
Berdasarkan hasil kajian yang dilakukan oleh Ombudsman menunjukkan belum ada perbaikan  yang  signifikan  pada  responsivitas  petugas    pada  saluran  pengaduan  yang disediakan  oleh  lembaga  kepolisian.  Hasil  kajian  ini  membuktikan  bahwa  wajah pelayanan  publik  di  Indonesia  masih  belum  sesuai  dengan  harapan  masyarakat.  Ini menjadi  perhatian  penting  untuk  ditingkatkan  kualitasnya  demi  mencapai  kepuasan masyarakat sebagai penerima layanan.
Keberhasilan  pelaksanaan  kebijakan new  normal sangat  dipengaruhi  oleh  faktor kepemimpinan.  Kepemimpinan  menjadi  kunci  keberhasilan  setiap  pelaksanaan kebijakan.  Dalam  hal  ini  dibutuhkan  pemimpin  phronesis,  menggabungkan  etika  dan tindakan sehingga orang dapat 'hidup dengan baik' dan bahagia, sering dipandang sebagai kunci kepemimpinan yang efektif karena kita telah memasuki kehidupan new normal , di mana  baik  pegawai  ASN,  masyarakat,  maupun  swasta  dihadapkan  pada  perubahan perilaku  lama  ke  perilaku  baru  dengan  membiasakan  mencuci  tangan,  menggunakan masker, menjaga jarak, serta menjaga etika saat batuk.
Ada  dua  strategi  perubahan  dalam  organisasi  yang  diusulkan  oleh  Osborne  & Brown  (2005),  yaitu  strategi  perubahan  transformasional  dan  perubahan  inkremental. Kleiner  &  Corrigan  (1989)  mengemukakan  bahwa  perubahan  transformasional  dapat digambarkan sebagai perubahan radikal dan inovatif yang menunjukkan terobosan besar dengan  pola  perilaku  dan  perubahan  dalam  organisasi.  Transformasi  organisasi  yang sukses hanya dapat dicapai dengan kepemimpinan yang 'tepat' dan menunjukkan bahwa kualitas kepemimpinan termasuk menjadi kuat, kompeten, dan berpikir lateral, sementara model perubahan inkremental menunjukkan bahwa perubahan harus dilaksanakan secara bertahap (Patrickson & Bamber, 1995).
Bila dilihat dua model perubahan tersebut, perubahan  birokrasi di era new normal
cenderung  pada  perubahan  inkremental.  Hal  ini  dilihat  perubahan  organisasi  birokrasi dilakukan  beberapa  tahapan,  bukan  perubahan  yang  radikal  atau  disebut  dengan transformasional.  Terdapat  perubahan  yang  telah  dilakukan  oleh  birokrasi,  misalnya sebelum pandemi covid-19 birokrasi bekerja secara normal, kemudian Indonesia dilanda dengan pandemi covid-19 menjadikan pemberlakuan bekerja dari rumah bagi ASN, dan terakhir memasuki era new normal memberikan peluang untuk bekerja di kantor, namun dengan kondisi kehidupan normal baru, yakni mengedepankan protokol kesehatan dalam penyelenggaraan pelayanan publik.

## PENUTUP

## Kesimpulan
Pandemi Covid-19 yang melanda di Indonesia telah memberikan perubahan dalam birokrasi  pelayanan  publik.  Perubahan  birokrasi  terjadi  dalam  dimensi  organisasi  dan dimensi  sistem  kerja  baru.  Didalam  dimensi  organisasi  telah  terjadi  perubahan  model birokrasi yang dijalankan semula dengan normal, kemudian adanya gangguan dalam hal ini Covid-19 menuntut organisasi untuk melakukan perubahan ke new normal , sedangkan dalam dimensi sistem kerja terdapat dua pilihan, yaitu bekerja di rumah dan tetap bekerja di  kantor  namun  tetap  melaksanakan  protokol  kesehatan.  Perubahan  birokrasi  sangat dipengaruhi oleh dukungan sumber daya manusia dan infrastruktur.
Kondisi  Covid-19  menuntut  para  ASN  untuk  menghasilkan  kreativitas  dan inovasi  dalam  pelayanan  publik.  Berbagai  layanan  berbasis online semakin  masif dilaksanakan dalam penyelenggaraan pelayanan publik. Namun, masih terdapat beberapa kendala  di  mana  birokrasi  masih  kurang  tanggap  dalam  pemberian  pelayanan  kepada masyarakat  sehingga  diperlukan  peningkatan  kualitas  pelayanan  publik  agar  tingkat kepuasan masyarakat terhadap layanan pemerintah semakin tinggi meski dalam kondisi pandemi Covid-19. Hal lain yang tidak kalah penting adalah kesehatan dan keselamatan para  ASN  dan  masyarakat  menjadi  perioritas  utama  yang  harus  diperhatikan  dalam kondisi  Covid-19.  Oleh  karena  itu,  penyelenggaraan  pelayanan  publik  di  seluruh Indonesia  harus  sesuai  dengan  protokol  kesehatan,  agar  rantai  penyebaran  covid-19 segera berakhir dan pelayanan publik tetap berjalan kembali normal.

## Saran
Berdasarkan hasil ulasan dan kesimpulan di atas, terdapat beberapa saran langkah- langkah sebagai berikut:
1. Keberhasilan  perubahan  birokrasi  sangat  dipengaruhi  oleh  kepemimpinan  yang phronesis  dan  visioner.  Oleh  karena  itu  dalam  seleksi  pejabat  tinggi  ASN mengedepankan sistem merit dan bebas dari intervensi politik.
2. Penguatan kapasitas ASN dalam menguasai aplikasi berbasis digitalisasi. Era new normal memerlukan ASN yang berkualitas dan inovatif yang mampu menghasilkan ide maupun gagasan baru dalam penyelenggaraan pelayanan publik
3. Peningkatan edukasi kepada masyarakat terhadap perubahan pelayanan manual ke online dengan  memperkuat  sosialisasi  kepada  masyarakat  terhadap  kelebihan pelayanan berbasis online.
4. Pengembangan infrastruktur berbasis digitalisasi sangat diperlukan di era pandemi Covid-19.  Masih  banyak  daerah  lain  terutama  di  luar  Pulau  Jawa  yang  masih tertinggal dalam hal infrastruktur.

## DAFTAR PUSTAKA
Amrynuddin,  &  Katharina,  R.  2020. Birokrasi  dan  Kebijakan  Percepatan  Penangan Covid-19 . Pusat Penelitian Badan Keahlian DPR RI, XII(9).
Farazmand, A. 2004. Sound governance. Praeger Publishers.
ILO. (2020). A policy framework for responding to the COVID-19 crisis . Retrieved from https://www.ilo.org/global/topics/coronavirus/impacts-and responses/WCMS_739047/lang--en/index.htm
Kemenpan-RB. 2020. Upaya Optimalisasi Layanan Polri Selama Pandemik Covid-19 . Retrieved  from  https://www.menpan.go.id/site/berita-terkini/upaya-optimalisasi- layanan-polri-selama-pandemik-covid-19 diakses pada 17 April 2020.
Kemenpan-RB. 2020. ASN Bersiap Menyongsong Tatanan Normal Baru . Retrieved from https://www.menpan.go.id/site/berita-terkini/asn-bersiap-menyongsong-tatanan- normal-baru diakses pada Mei 2020.
Kleiner,  &  Corrigan,  W.  1989. Understanding  organisational  change,  Leadership  & Organization . Development Journal, 10(3), 25–31.
Kompas. 2020. Polemik Permenhub 18, Dinilai Bertentangan dengan Permenkes hingga
Menyesatkan . Retrieved from
https://nasional.kompas.com/read/2020/04/14/09502941/polemik-permenhub-18- dinilai-bertentangan-dengan-permenkes-hingga?page=all  diakses  pada  14  April 2020.
Kompas. 2020. Jokowi Akui Masih Ada Ego Sektoral Menangani Covid-19, Juga Saat PSBB . Retrieved from
https://nasional.kompas.com/read/2020/04/23/11520051/jokowi-akui-masih-ada- ego-sektoral-menangani-covid-19-juga-saat-psbb diakses pada 23 April 2020.
Lewin, K. 1951. Field Theory in Social Science . New York: Harper.
Mas’udi, W., & Winanti, P. S. 2020. Covid-19:  Dari  Krisis  Kesehatan  ke  Krisis  Tata Kelola . In W. Mas’udi & P. S. Winanti (Eds.), Tata Kelola Penanganan Covid-19 di Indonesia: Kajian Awal . Yogyakarta.
Osborne, & Gaebler. 1992. Reinventing Government: How the Entrepreneurial Spirits is Transforming the Public Sector . Addison-Wesley: Reading, MA.
Osborne, S. P., & Brown, K. 2005. Managing Change and Innovation in Public Service Organizations . New York: Routledge.
Patrickson, M., & Bamber, G. 1995. Introduction. In M. Patrickson, V. Bamber, & G. Bamber (Eds.), Organisational Change Strategies, Case Studies of Human Resource and Industrial Relations Issues . Melbourne: Longman.
Prasojo, E. 2020. Normal Baru Birokrasi . Kompas. Retrieved from https://kompas.id/baca/opini/2020/06/13/normal-baru-birokrasi/  diakses  pada  13 Juni 2020.
Purwanto, E. A. 2019. Kebijakan Publik Yang Agile dan Inovatif Dalam Memenangkan Persaingan  di  Era  VUCA  (Volatile,  Uncertain,  Complex,  and  Ambiguous) Pidato Pengukuhan Guru Besar . Yogyakarta.
Rahayu, N. 2020. New Normal dalam Perspektif Keamanan, HAM dan Pelayanan Publik (materi  Diskusi  Webinar  yang  diselenggarakan  oleh  IAPA  Wilyah  Kalimantan Selatan, 16 Juni 2020) .
Robbins, & Judge. 2013. Organizational Behavior (15th ed.). United States of America:
Prentice Hall.
Rogers, E. M. 2003. Diffusion of Innovations (5th editio). New York: The Free Press.
Shangguan, Z., Wang, M. Y., & Sun, W. 2020. What Caused the Outbreak of COVID-19 in  China :  From  the  Perspective  of  Crisis  Management. International  Journal  of Environmental
Research and Public Health , 17 , 1–16.
https://doi.org/10.3390/ijerph17093279
Taufik, & Astuti, R. S. 2020. Innovation Management of Organic Waste into Methane in Landfill  Gampong  Java  Banda  Aceh. Proceedings  of  the  4th  International Conference  on  Indonesian  Social  and  Political  Enquiries,  ICISPE  2019,  21-22 October 2019, Semarang, Central Java, Indonesia . https://doi.org/10.4108/eai.21- 10-2019.2294450
Tikson,  D.  T.  2020. Menuju  Kehidupan  New  Normal  di  Bawah  Pengaruh  Covid-19:
Peran Administrasi Publik (Materi Diskusi Webinar Yang di Selenggarakan Oleh Pustatbang KMP-LAN Makassar, 20 Mei 2020).
Tirto.id. 2020. Pengangguran Bisa Bertambah 5,23 Juta Orang Akibat Pandemi Corona. Tirto.Id .  Retrieved  from  https://tirto.id/pengangguran-bisa-bertambah-523-juta- orang-akibat-pandemi-corona-fxi2 diakses pada April 2020.
Zed, M. 2004. Metode Penelitian Kepustakaan . Jakarta: Yayasan Obor Indonesia.