## ETIKA KERJA ISLAM SEBAGAI PENYEDERHANA DALAM HUBUNGAN ANTARA KECERDASAN EMOSI DAN KEPEMIMPINAN ADMINISTRATOR UNIVERSITAS NEGERI
Abdul Shukor bin Shamsudin, Hamzah bin Dato’ Abdul Rahman, Abdullah bin Haji Abdul Ghani
Pusat Pengajian Pengurusan Perniagaan, Kolej Perniagaan Universiti Utara Malaysia

## Abstract
The  main  challenges  for  the  HEIs  are  to  provide  a  market  driven  academic programmes  and  able  to  respond  to  the  changing  needs  of  economic  sectors. Apparently, the recent challenges require the staff to equip themselves with leadership quality in order to achieve organizational goals. Previous studies have shown several factors  such  as  EI  influenced  effective  leadership.  Another  significant  issue  in leadership  is  ethical  behaviors.  Therefore,  this  study  intends  to  examine  the relationship between EI and leadership practices when Islamic work ethic is practiced in Malaysian public universities. The respondents will consist of middle administrators in  Malaysian  public  universities.  Using  qualitative  and  cross  sectional  approaches, surveys will be distributed to the stratified randomly selected respondents. Most of the past results suggested there were significant relationships between the variables. The findings are expected to have some contributions both to the practical and theoretical aspects and enable PHIs to improve their leadership training programmes.
Key words: Emotional intelligence, Islamic work ethic, and leadership

## Abstrak
Tantangan  utama  IPT  ialah  memastikan  program  akademik  yang  ditawarkan memenuhi  kehendak  pasar  serta  peka  terhadap  perubahan  yang  terjadi  dalam berbagai  sektor  ekonomi  saat  ini.  Jelas  bahwa  tantangan  serta  perkembangan sekarang  memerlukan  staf  yang  memiliki  kualitas  kepemimpinan  supaya  tujuan organisasi  tercapai.  Penelitian  terdahulu  menunjukkan  kecekapan  kepemimpinan dipengaruhi oleh berbagai faktor misalnya kecerdasan emosi. Selain dari itu, tingkah laku  beretika  juga  merupakan  salah  satu  isu  utama  dalam  persoalan  kepemimpinan masa kini. Artikel ini bertujuan menganalisis hubungan antara kecerdasan emosi dan kepemimpinan  apabila  etika  kerja  Islam  diamalkan  di  kalangan  administrator  IPTA. Responden  terdiri  dari  administrator  yang  bertugas  di  IPTA.  Menggunakan pendekatan kuantitatif dan kaedah penelitian silang, pemilihan sampel menggunakan teknik  sampel  acak  bertingkat  proporsional.  Sebahagian  besar  penelitian  terdahulu menunjukkan  hubungan  yang  signifikan  antara  variabel.  Temuan  penelitian diharapkan  bermanfaat  dari  aspek  praktikal  dan  aspek  teoretikal  serta  mengizinkan IPTA  membuat  perbaikan  kepada  program  pengembangan  kepemimpinan  yang dipersiapkan.
Kata kunci: Etika Kerja Islam, Kecerdasan Emosi, Kepemimpinan

## Pendahuluan
Pada tahun 1997, Kementerian Pendidik- an  Malaysia  (KPM)  (Kementerian  Pengajian Tinggi – KPT, pada ketika itu), mengumumkan maksud  Pemerintah  untuk  menjadikan  negara ini  sebagai  pusat  kecemerlangan  pendidikan
tinggi  (Malaysia,  2006).  Sejak  itu,  KPM  telah memperkenalkan  beberapa  bentuk  pembaharu- an  bertujuan  menggalakkan  kemasukan  lebih ramai  mahasiswa  internasional  ke  Malaysia. Manakala  di  bawah  Rancangan  Malaysia  Ke- sembilan  (2006-2010),  Pemerintah  terus  mem-
Etika Kerja Islam Sebagai ...
beri  penekanan  kepada  agenda  pendidikan  ke- bangsaan.  Rancangan  pengembangan  ini  me- numpukan  kepada  lima  teras  utama,  di  mana salah  satu  daripadanya  ialah  untuk  meningkat- kan kemampuan pengetahuan dan inovasi serta memupuk  minda  kelas  pertama  di  kalangan rakyat  Malaysia  (Malaysia,  2006).  Selain  dari- pada  itu,  Pemerintah  juga  merancang  untuk menjadikan  negara  ini  sebagai  hab  pendidikan di  rantau  ini  (Morshidi,  2008)  kerena  langkah tersebut  mempunyai  impak  yang  besar  kepada pertumbuhan  ekonomi  negara  (Simrit  Kaur, 2005).  Oleh  yang  demikian,  Malaysia  perlu untuk  kekal  berdaya  saing  dalam  menyediakan kualitas yang baik dalam sektor pelayanan pen- didikan tinggi yang diakui bukan saja di tingkat lokal, tetapi juga di tingkat internasional (KPT, 2006).
Lanjutan  dari  tantangan  sekarang  dalam bidang  ini,  para  pakar  percaya  bahwa  kepe- mimpinan  merupakan  salah  satu  faktor  kritis yang  menentukan  kejayaan  dalam  usaha  trans- formasi  pendidikan  tinggi  di  seluruh  dunia (Bolden, Petrov & Gosling, 2008; Kementerian Pengajian  Tinggi,  2007;  Mohd  Sidek,  2009; Rosser, 2004). Menyadari kepentingan keteram- pilan kepemimpinan di kalangan pegawai insti- tusi  pendidikan  tinggi,  pihak  KPM  telah  me- lahirkan  Akademi  Kepemimpinan  Pengajian Tinggi  (AKEPT)  pada  tahun  2008.  Pada  asas- nya  AKEPT  didirikan  dengan  tujuan  utama untuk menyediakan program pengembangan ke- pemimpinan  kepada  pegawai-pegawai  kelom- pok  manajerial  tingkat  pertengahan  dan  tinggi yang  bertugas  di  institusi  pengajian  tinggi Malaysia (KPT, 2007).
Pendidikan  tinggi  di  seluruh  dunia  telah melalui  satu  pergeseran  paradigma  yang  besar dalam abad ke-21 ini (UNESCO, 1998). Untuk menangani  lonjakan  ini,  sektor  pendidikan tinggi  berhadapan  dengan  beberapa  tantangan sekarang  seperti  untuk  menarik  dan  memper- tahankan  kesuksesan  mahasiswa  dan  pegawai, keperluan  dan  pendekatan  latihan  kepada pegawai, penerimaan pedagogi baru, peningkat- an  tuntutan  dari  mahasiswa,  pegawai,  pihak Pemerintah  dan  orang  awam,  dan  akhirnya kenaikan  pengeluaran  biaya  pendidikan  yang mendadak  memerlukan  pihak  manejerial  untuk mencari  model  serta  sumber  dana  pemasukan baru  (Brown,  2001;  Shawyun,  2003).  Oleh  itu amat  jelas  bahwa  tantangan  baru  ini  me- merlukan  seseorang  yang  bisa  mengendalikan diri  mereka  sendiri,  fakultas  dan  universitas,
mengendali  perubahan,  mencetus  inovasi, senantiasa  memupuk  keyakinan  dan  pembe- lajaran,  dan  akhirnya  memacu  potensi  organi- sasi  untuk  meraih  peluang  pada  masa  depan dengan  jayanya  (ACRULeT,  2007;  Boldenet al.,2008; Brown, 2001; King, 2008,KPT, 2007). Sejalan dengan fenomena pendidikan global ini, tidak  heran  pihak  Pemerintah  telah  memberi perhatian yang serius kepada isu kepemimpinan di  institusi  tinggi  awam  Malaysia  (IPTA) (Mohamed Khaled, 2009; KPT, 2007; Zulkifli, 2006).
Selain  itu,  prestasi  IPTA  (istilah  di Indonesia  Perguruan  Tinggi  Negeri  /  PTN)  di Malaysia sejak  kebelakangan  ini telah  mencuri perhatian  banyak  pihak  terutamanya  laporan yang  dikeluarkan  oleh The  Times  Higher Education (2006). Misalnya kedudukan Univer- siti Kebangsaan Malaysia (UKM) melonjak dari tangga  289  kepada  185,  manakala  kedudukan Universiti  Malaya  (UM)  pula  telah  menurun dari tangga  169  kepada  192.  Pada  tahun  2009, UM  telah  meningkat  daripada  tangga  230 kepada 180,manakala tiada universiti awam lain berada  dalam  daftar  200  universitas  terbaik dunia  ( The  Times  Higher  Education ,  2010). Laporan  ini  telah  menimbulkan  pertanyaan kepada  banyak  pihak  mengenai  prestasi  dan kualitas  universitas  awam  lokal.  Pada  masa yang  sama,  pihak  KPM  mensasarkan  untuk menempatkan  dua  universitas  awam  dalam daftar  50  universitas  terbaik  dunia  menjelang 2020. Jelas bahwa, di samping beberapa faktor lain,  kepemimpinan  yang  cemerlang  dan  ke- cekapan  manejerial  adalah  satu  kemestian dalam  usaha  untuk  menggalakkan  universitas negeri  mencapai  standar  internasional  (Bolden et al., 2008).
Sebahagian  besar  penelitian  terdahulu menunjukkan  bahwa  kepemimpinan  yang  ber- kesan  dipengaruhi  oleh  beberapa  faktor  seperti keterampilan  menguasai  emosi,  ciri-ciri  demo- grafi  pemimpin  itu  sendiri,  budaya  organisasi, dan  bentuk  model  perdagangan  ( business model )  sesebuah  institusi  itu  (Anand  &  Udaya Suriyan,  2010;  Barbuto  &  Burbach,  2006; Barling,  Slater,  &  Kelloway,  2000;  Hur,  2008; Judeh,  2010;  Mung,  Mei,  Kwang  &  Songan, 2009;  Schafer,  2010;  Wright  &  Pandey,  2010; Zagorsek,  Jaklic  &  Stough,  2004).  Meskipun, banyak  pakar  memberi  anjuran  bahwa  kecer- dasan emosi semakin mendapat perhatian yang besar dalam penelitian kepemimpinan masa kini (Anand  &  Udaya  Suriyan,  2010;  Barbuto  &
Vol. XIII No.1 Th. 2014
Burbach,  2006;  Gardner  &  Stough,  2002; Goleman,  1998a;  Groves,  McEnrue,  &  Shen, 2008; Weinberger, 2003, 2009).
Sungguhpun terdapat penelitian terdahulu yang  agak  besar  berkaitan  variabel  kecerdasan emosi  dan  kepemimpinan,  tetapi  hanya  sedikit yang  diketahui  mengenai  kesan  penyederhana etika  kerja  Islam  ke  atas  hubungan  antara kecerdasan  dan  kepemimpinan  di  kalangan administrator  institusi  pendidikan  tinggi  ter- utamanya mereka yang berada di IPTA (istilah di  Indonesia  adalah  Perguruan  Tinggi  Swasta/ PTS).

## Kajian Kepustakaan
Umumnya  kecerdasan  emosi  ialah  se- suatu yang berkaitan dengan kemampuan untuk mengenal  pasti,  mengendali  dan  mengurus emosi sendiri dan pihak lain (Mayer & Salovey, 1997). Dalam penelitian ini, variabel kecerdas- an emosi akan disandarkan kepada model abiliti yang  dikemukakan  oleh  Mayer  dan  Salovey (1997).  Sementara  itu,  tingkah  laku  beretika merujuk  kepada  melakukanperkara  yang  betul serta  bertindak  dengan  adil  kepada  orang  lain (Kelly, 1999). Manakala, etika kerja Islam pula melibatkan  hubungan  sosial,    psikologi,  aspek moral,dan  juga  menyentuh  dimensi  ekonomi. Islam  mengajar  umatnya  bahwa  kerja  yang dilakukan  mestilah  bermakna  dan  bermanfaat bukan  saja  kepada  diri  sendiri,  tetapi  kepada orang  lain  dan  masyarakat  umum.  Kerja  juga dilihat sebagai sumber marwah dan pencapaian kehidupan yang seimbang  (Ali & Al-Owaihan, 2008).  Untuk  pengertian  kepemimpinan,  Yulk (2002)  menyatakan,  walaupun  tiada  definisi tepat mengenai konsep ini, kepemimpinan bisa dilihat  sebagai  satu  proses  dimana  individu dengan  sengaja  menggunakan  pengaruhnya  ke atas  orang  lain  untuk  memimpin,  menyusun, dan memudahkan aktiviti serta hubungan dalam sesebuah organisasi.
Penelitian  terdahulu  menunjukkan  se- bagian  penelitian  yang  telah  dilakukan  ke  atas kecerdasan  emosi  dan  tingkah  laku  kepemim- pinan  dengan  temuan  yang  tidak  konsisten antara  hubungan  kedua-dua  variabel  tersebut (Anand  &  Udaya  Suriyan,  2010;  Gardner  & Stough,  2002;  Langhorn,  2004;  Lindebaum  & Cartwright,  2010;  Sosik  &  Magerian,  1999; Tang,Yin, & Nelson, 2010; Weinberger, 2009). Pada  masa  yang  sama,  satu  lagi  isu  penting dalam penelitian kepemimpinan adalah perilaku yang  beretika  (Hopkins,  O'Neil,  &  Williams,
2007).  Selain  itu,  berbagai  perilaku  menyim- pang  yang  terjadi  di  seluruh  dunia  telah  me- ningkatkan lagi kesadaran mengenai kepenting- an isu etika ini (Ali, 2009; Ali & Al-Owaihan, 2008;  Arslan,  2001;  Harshman  &  Harshman, 2008).
Umumnya  teori  prestasi  ( performance theory ) menerangkan hubungan antara variabel kecerdasan  emosi  dan  variabel  perilaku  ke- pemimpinan (Feldman, 1999; Goleman 1998a). Selain  itu,  teori  prestasi  juga  bisa  digunakan untuk  menjelaskan  keefektifan  perilaku  kepe- mimpinan (Goleman, 1998b). Goleman (1998a) pula menegaskan bahwa tahap pemahaman me- ngenai  emosi  oleh  seseorang  pemimpin  me- mainkan peranan yang penting di tempat kerja, yang  memisahkan  pemimpin  yang  berkesan dari  yang  sebaliknya.  Lebih  tinggi  tahap  sese- orang  itu  berada  dalam  sesebuah  organisasi, keterampilan teknikal dan kemampuan kognitif menjadi  semakin  kurang  penting,  tetapi  ke- cerdasan  emosi  menjadi  semakin  penting (Goleman, 1998b).
Menyadari akan hal ini, pengaruh kecer- dasan emosi sebagai peramal kepada kepemim- pinan  yang  efektif  telah  diteliti  dengan  amat meluas  (Alston,  Dastoor,  &  Sosa-Fey,  2010; Anand  &  UdayaSuriyan,  2010;  Antonakis, Ashkanasy,  &  Dasborough,  2009;  Fowlie  & Wood,  2008;  Gardner  &  Stough,  2002;  Kerr, Garvin,  Heaton,&  Boyle,  2006;  Langhorn, 2004).  Kedua-dua  pendekatan  kecerdasan emosi  (yaitu ability-based  model dan mixed model )  telah  digunakan  secara  meluas  dalam bidang ini. Adalah disarankan bahwa pemimpin yang  menunjukkan  tahap  kecerdasan  emosi yang lebih tinggi dibandingkan rekan-rekannya yang  lain  akan  lebih  maju  dalam  karir  mereka (Higgs  &  Rowland,  2002).  Menurut  George (2000),  perasaan  ( feelings )  bukan  semata-mata sebagai  sebahagian  dari  pada  kepemimpinan, sebaliknya hal itu meruapakan gabungan antara mood dan  emosi  yang  turut  mempengaruhi keefektifan  kepemimpinan  seseorang.  Beliau menambah kecerdasan emosi bisa menyumbang kepada  pandangan  berwawasan  seseorang pemimpin  dalam  organisasi  apabila  mereka mampu  menguasai  emosi  mereka  dengan meningkatkan  proses  pemikiran  mengenai tantangan serta peluang masa mendatang.
Manakala  Chen,  Jacobs  dan  Spencer (1998)  menyifatkan  kecerdasan  emosi  sebagai ciri-ciri  utama  yang  menjurus  kepada  kepada hampir  90%  daripada  kesuksesan  dalam
Etika Kerja Islam Sebagai ...
kepemimpinan  organisasi.  Sementara  itu, Goleman  (1998a)  menegaskan  bahwa  kompe- tensi  emosi  adalah  dua  kali  lipat  lebih  penting dibandingkan dengan kemampuan kognitif saja. Sebagai  tambahan  beliau  menegaskan,  dalam usaha  untuk  maju  dalam  karir  seseorang pemimpin,  kecekapan  emosi  sangat  mempe- ngaruhi  serta  memberi  kelebihan  kepada  sese- orang  pemimpin.  Oleh  itu,  menyedari  kepen- tingan  kompetensi  emosi,  Goleman  (1998b) menyarankan  supaya  organisasi  memberi  pe- nekanan terhadap aspek kompetensi kecerdasan emosi kepada pegawai yang dipersiapkan, atau mencari  individu  yang  mempunyai  keteram- pilan  tersebut  untuk  meningkatkan  prestasi organisasi.
Hopkinset  al.(2007)  menegaskan  bahwa kecerdasan  emosi  adalah  elemen  penting  ke- pada  keefektifan  kepemimpinan  ahli  lembaga sekolah.  Sementara  itu  beberapa  pakar  telah meneliti hubungan antara kecerdasan emosi dan gaya  kepemimpinan  (Gardner  &Stough,  2002; Langhorn,  2004).  Manakala  Sivanathand  an Fekken  (2002)  telah  meneliti  hubungan  antara kecerdasan  emosi,  penalaran  moral  dan  gaya serta keefektifan kepemimpinan.
Walaupun  penelitian  terdahulu  menun- jukkan  temuan  yang  tidak  konsisten,  tetapi sebahagian  besar  temuan  lepas  menunjukkan hubungan  yang  konsisten  antara  kecerdasan emosi  dan  kepemimpinan  yang  efektif  (Anand &  Udaya  Suriyan,  2010;  Caruso  &  Salovey, 2004;  Gardner  &  Stough,  2002;  Goleman, 1998a; Langhorn, 2004; Vrba, 2007). Penelitian terdahulu  juga  menunjukkan  skor  kecerdasan emosi  adalah  peramal  yang  kuat  kepada  ke- efektifan  kepemimpinan  (Anand  &  Udaya Suriyan,  2010;  Gardner  &  Stough,  2002;  Kerr et  al.,2006).  Walaupun  isu  kecerdasan  emosi dan  praktek  kepemimpinan  dengan  etika  kerja secara  umum  adalah  sangat  penting,  tetapi hanya  terdapat  penelitian  yang  sangat  terbatas samada di negara ini dan juga di tempat-tempat lain  (Ali,  Falcone,  &Azim,  1995;  Munget  al., 2009;  Rice,  1999).  Menyadari  perkembangan ini,  maka  adalah  penting  untuk  memahami hubungan  antarakecerdasan  emosi  dan  praktek kepemimpinan. Tidak  seperti  kecerdasan  alami (IQ),  kecerdasan  emosi  bisa  dipelajari (Goleman,  1995,  1998a;  Latour  &  Hosmer, 2002)  dan  dimantapkan  dari  waktu  ke  waktu (Mayer, Salovey, & Caruso, 2004).
Etika  kerja  seharusnya  telah  diidentifi- kasi  sebagai  salah  satu  faktor  yang  membawa
kepada  keefektifan  kepemimpinan  dan  prestasi dalam  organisasi.  Setelah  menganalisis  lebih dari  pada  150  penelitian,  Reave  (2005)  mene- mukan  bahwa  terdapat  hubungan  yang  konsis- ten  antara  nilai-nilai  kerohanian  (seperti  integ- ritas,  kejujuran,dan  merendah  diri),  dan  kepe- mimpinan  yang  efektif.  Dalam  satu  penelitian yang  melibatkan  1,354  pengurus,  Parry  dan Proctor-Thomson (2002) menemukan hubungan yang  positif  antara  integritas  dan  tingkah  laku kepemimpinan  gaya  transformasi.  Selain  dari- pada  itu,  integritas  juga  didapati  mempunyai hubungan  yang  positif  dengan  keefektifan  dan kepemimpinan  organisasi.  Manakala  temuan penelitian  oleh  Simola,  Barling,  dan  Turner (2010)  menemukan  bahwa  etika  penjagaan ( ethic  of  care )  merupakan  faktor  peramal  ke- pada  kepemimpinan  gaya  transformasi  dan etika  keadilan  ( ethic  of  justice )  merupakan faktor  peramal  kepada  kepemimpinan  gaya transaksi.  Sebaliknya,  beliau  mencadangkan bahwa  etika  penjagaan  bukan  faktor  peramal kepada kepemimpinan gaya transaksi dan etika keadilan  bukan  faktor  peramal  kepada  ke- pemimpinan gaya transformasi.
Sementara itu, tingkah laku beretika amat selari dengan dasar Pemerintah yang bermaksud untuk  membentuk  masyarakat  berbudaya dengan  nilai-nilai  moral  yang  kukuh  sebagai- mana  yang  telah  digariskan  dalam  Rancangan Malaysia  Kesembilan  (Malaysia,  2006,  2010). Hal  ini  adalah  penting  kerana  masyarakat dengan  pemikiran  kelas  pertama  yang  ber- pengetahuan,  budaya  prestasi  tinggi,  dan  ber- daya  saing  perlu  mempunyai  integritas  dan nilai-nilai  moral  yang  baik.  Tambahan  pula apabila  masyarakat  telah  menjadi  komunitas yang  berpendidikan  serta  menghargai  nilai budaya, seni dan warisan, serta sejarah negara, bangsa  dan  agama.  Komunitas  ini  mestilah mempunyai  perasaan  yang  kuat  yaitu  tinggi harga  diri  dan  mampu  menghadapi  tantangan globalisasi. Selain itu, komunitas ini juga mem- punyai kepercayaan kepada Tuhan, setia kepada Raja, bangsa dan negara. Seperti yang dinyata- kan dalam Pasal 3 (1), walaupun agama-agama lain  bisa  dipraktekkan  secara  aman  dan harmoni,  tetapi  Islam  adalah  agama  resmi Persekutuan (Malaysia, 2005). Oleh itu, adalah naif untuk mengabaikan etika kerja Islam dalam masyarakat di mana orang-orang Melayu-Islam merupakan kelompok yang dominan.
Sementara  itu,  walaupun  kelompok administrator telah terbukti mempunyai peranan
Vol. XIII No.1 Th. 2014
yang  penting  dalam  manajerial  dan  pengem- bangan  institusi  pendidikan  tinggi,  namun nampaknya  tidak  semua  pihak  yang  benar- benar  memahami  peranan  mereka,  malahan dalam kebanyakan keadaan sumbangan mereka kurang  diberi  pengakuan  yang  setimpal (Szekeres, 2004). Menurut Johnsrud, Heck dan Rosser  (1998),  corak  rutin  harian,  kekurangan pengakuan  atas  sumbangan  mereka,  dan  pe- luang  kemajuan  karir  yang  sangat  terbatas merupakan  tiga  faktor  utama  kekecewaan kelompok  administrator  ini.  Selain  dari  pada itu,  hanya  terdapat  sejumlah  kecil  artikel  yang khusus  mengenai  pengembangan  kelompok administrator  di  tingkat  nasional  maupun internasional  (Abd.  Rahim  &  Abdul  Shukor, 2006;  Conway,  2000;  Johnsrud  et  al.,  1998; Szekeres, 2004; Whitchurch, 2004).
Berdasarkan  yang  disampaikan  di  atas, kerangka  konseptual  penelitian  dibuat  seperti Gambar 1 di bawah ini.

## Gambar 1. Kerangka Konseptual Penelitian

## Pembahasan
Pengembangan  kerangka  penelitian  ada- lah  berdasarkan  kepada  teori  kepemimpinan transformasi untuk menjelaskan hubungan serta bagaimana kecerdasan emosi, etika kerja Islam mempengaruhi  kepemimpinan  administrator  di IPTA.  Walaupun  terdapat  beberapa  teori  ke- pemimpinan  kontemporer,  tetapi  teori  kepe- mimpinan  transformasi  telah  diterima  secara meluas  dalam  penelitian  psikologi  organisasi (Bass,1985;  Bennis  &  Nanus,  1985;  Burns, 1979; Sashkin, 1988). House dan Aditya (1997) menjelaskan  teori  kepemimpinan  transformasi mempunyai  beberapa  ciri  tertentu.  Pertama, teori  ini  menjelaskan  bagaimana  pemimpin mampu  untuk  mencapai  hasil  yang  cemerlang dalam  mengurus  organisasi.  Kedua,  teori  ini menunjukkan  bagaimana  sebagian  pemimpin dikagumi  oleh  pengikutnya,  bermotivasi, amanah,  hormat  menghormati,  dedikasi,  setia, tinggi komitmennya, dan mampu mempertahan- kan  berprestasi  yang  tinggi  (Bass,  1985).  Ke-
tiga,  kepemimpinan  memperlihatkan  perilaku yang  mengagumkan  (berpandangan  jauh,  men- jadi role  model ,  kemampuan  kognitif  yang hebat dan sebagainya lagi). Terakhir pemimpin mempunyai  pengaruh  yang  kuat  ke  atas  moti- vasi, emosi, kepuasan kerja, harga diri pengikut serta  visinya  dapat  dikongsi  bersama  oleh pengikut  (Bass  &  Stodgill,  1990;  Parry  & Proctor-Thomson, 2002).

## Simpulan dan Saran
Sejak  belakangan  ini,  penelitian  menge- nai  hubungan  antara  kecerdasan  emosi  dan kepemimpinan  telah  mendapat  perhatian  yang besar di kalangan ahli akademik dan juga sektor swasta. Penelitian terdahulu mencadangkan ke- cerdasan  emosi  mempunyai  hubungan  yang positif  dengan  praktek  kepemimpinan.  Ber- dasarkan model abiliti, empat elemen kecerdas- an emosi yaitu penilaian emosi, ekspresi emosi, penguasaan, dan memanfaatkan emosi akan di- gunakan  dalam  penelitian  ini.  Manakala  gaya kepemimpinan  pula  merujuk  kepada  gaya  ke- pemimpinan  transformasi  dan  kepemimpinan transaksi.  Berdasarkan  model  tersebut  juga, empat  elemen  kecerdasan  emosi  digunakan sebagai  variabel  bebas  dan  praktek  kepemim- pinan adalah variabel terikat.
Penelitian terdahulu  turut melihat hubungan  antara  kecerdasan  emosi  dan  kepe- mimpinan, antarakecerdasan emosi dan budaya/ nilai, dan antara budaya/nilai dan kepemimpin- an.  Selain  itu,  kepemimpinan  transformasi  di- katakan mempunyai nilai yang tinggi, keadilan, kesetiaan,  kejujuran,  ketelitian,  keadilan,  dan hak  asasi  manusia.  Penelitian  ini  dimaksudkan untuk  melihat  kemungkinan  hubungan  etika kerja  Islam  dalam  hubungan  antara  variabel kecerdasan  emosi  dan  variabel  kepemimpinan kerana  persoalan  ini  masih  kurang  diberi  per- hatian yang serius hingga kini.

## Daftar Rujukan
ACRULeT.  2007. Key  Performance  Indi- cators (KPIs) for Governance of Public Universities  in  Malaysia ,  Laporan dibentangkan kepada Kementerian Pengajian Tinggi Malaysia, Putrajaya.
Ali,  A.  J.  2009. Levels  of  existence  and motivation  in  Islam , Journal  of Management History, 15 (1) ,50-65.
Ali,  A.  J.,  and  Al-Owaihan,  A.  2008. Islamic Work  Ethic:  a  Critical  Review . Cross
Cultural  Management:  An  Internatio-
Kecerdasan emosi Gaya kepemimpinan
Etika kerja Islam
Etika Kerja Islam Sebagai ...
nal Journal, 15 (1) , 5-19.
Alston, B. A., Dastoor, B. R., and Sosa-Fey, J.
2010. Emotional Intelligence and Leadership: A Study of Human Resource
Managers . International  Journal  of Business  &  Public  Administration,  7
(2) , 61-75.
Anand,  R.,  and  UdayaSuriyan,  G.  2010.
Emotional Intelligence and Its
Relationship  with  Leadership  Practices .
International  Journal  of  Business  and Management, 5 (2) , 65-76.
Antonakis,  J.,  Ashkanasy,  N.  M.,  and Dasborough,  M.  T.  2009. Does Leadership  Need  Emotional  Intelli- gence? . The  Leadership  Quarterly,  20 (2) , 247–261.
Arslan,  M.  2001. The  Work  Ethic  Values  of Protestant  British,  Catholic  Irish  and Muslim  Turkish  Managers . Journal  of Business Ethics, 31 (4) , 321–339.
Barbuto,  J.  E.,  andBurbach,  M.  E.  2006. The Emotional  Intelligence  of  Transforma- tional Leaders: A Field Study  of Elected Officials . The  Journal  of  Social Psychology, 146 (1) , 51-64.
Barling,  J.,  Slater,  F.,  and  Kelloway,  E.  K. 2000. Transformational  Leadership  and Emotional  Intelligence:  An  Exploratory Study . Leadership  and  Organizational Journal, 21 (3) , 157-161.
Bass,  B.  M.  1985. Leadership  and  Perfor- mance  Beyond  Expectations .  New York: Free Press.
Bass,  B.  M.  1990. From  Transactional  to Transformational  Leadership:  Learning to  Share  The  Vision . Organizational Dynamics, 18 (3) , 19-31.
Bass,  B.  M.,  and  Stodgill,  R.  1990. Bass  and Stodgill’s  Handbook  of  Leadership . New York: The Free Press.
Bennis, W., and Nanus, B. 1985. Leaders: The Strategies  for  Taking  Charge .  New York: Harper & Row.
Bolden,  R.,  Petrov,  G.,  and  Gosling,  J.  2008.
Tensions  in  Higher  Education  Leader- ship:  Towards  a  Multi-level  Model  of Leadership  Practice , Higher  Education Quarterly, 62 (4) , 358-376.
Brown,  L.  M.  2001. Leading  Leadership Development in Universities: A Personal
Story . Journal of Management Inquiry. 10 (4) , 312-323.
Burns,  J.  M.  1979. Leadership .  New  York:
Harper & Row.
Caruso,  D.  R.,  &Salovey,  P.  2004. The Emotionally Intelligent Manager: How to  Develop  and  Use  The  Four  Key Emotional  Skills  of  Leadership .  San Francisco: Jossey-Bass.
Chen, W., Jacobs, R., and Spencer, L. M. 1998. Calculating The Competencies of Stars Working  with  Emotional  Intelligence , New York: Bantam Books .
Conway, M. 2000. Defining administrators and new  professionals . Perpectives:  Policy and  Practice  in  Higher  Education,  4 (1) ,14-15.
Feldman,  D.  A.  1999. The  Handbook  of Emotional Intelligent Leadership: Inspiring  Others  to  Achieve  Results ,
Santa  Fe,  NM:  Leadership  Performance Press.
Fowlie, J., and Wood, M. 2009. The Emotional Impact  of  Leaders’  Behaviours . Journal of  European  Industrial  Training,  33 (6) , 559-572.
Gardner,  L.,  and  Stough,  C.  2002. Examining The  Relationship  Between  Leadership and  Emotional  Intelligence  in  Senior Level Managers . Leadership and Orga- nizational  Development  Journal,  23 (2) , 68-78.
George, J. M. 2000. Emotions and Leadership: The  Role  of  Emotional  Intelligence . Human Relations, 53 (8) , 1027-1055.
Goleman,  D.  1995. Emotional  Intelligence: Why  It  Can  Matter  More  Than  IQ . London: Bloomsbury Paperbacks. Goleman,  D.  1998a. What  Makes  a  Leader? . Harvard Business Review, 76 , 93-104. Goleman, D. 1998b. Working with Emotional Intelligence . New York: Bantam Books.
Groves,  K.  S.,  McEnrue,  M.  P.,  &  Shen,  W.
2008. Developing  and  Measuring  The Emotional  Intelligence  of  Leaders , Journal  of  Management Development, 27 (2), 225-250.
Harshman,  C.,  and  Harshman,  E.  2008. The Gordian  Knot  of  Ethics:  Understanding Leadership  Effectiveness  and  Ethical Behavior. Journal  of  Business  Ethics,
Vol. XIII No.1 Th. 2014
78 (1-2), 175-192.
Higgs, M., and Rowland, D. 2002. Does It Need
Emotional Intelligence to Lead Change? . Journal  of  General  Management,  27 (3) , 62-76.
Hopkins,  M. M.,  O’Neil, D.  A.,  and Williams, H.  W.  2007. Emotional  Intelligence  and Board  Government:  Leadership  Lessons from  The  Public  Sector . Journal  of Managerial Psychology, 22(7) , 683-700. House,  R.  J.,  and  Aditya,  R.  N.  1997. The Social  Scientific  Study  of  Leadership: Quo  Vadis? . Journal  of  Management, 23 (3) , 409-474.
Hur,  M.  H.  2008. Exploring  Differences  in Leadership  Styles:  A  Study  of  Manager Tasks,  Follower  Characteristics,  and Task  Environments  in  Korean  Human Service  Organizations . Social  Behavior and  Personality:  An  International Journal, 36 (3) , 359-372.
Johnsrud, L. K., Heck, R. H., and Rosser, V. J. 1998. Morale  Matters:  Midlevel Administrators  and  Their  Intent  to Leave . Kertas kerja dibentangkan di The Annual  Meeting  of  the  American Education  Research  Association,  San Diego, CA.
Judeh,  M.  2010. Transformational  Leadership: A Study of Gender Differences in Private Universities . International  Review  of Business  Research  Papers,  6  (4) ,118– 125.
Kelly,  B.  1999. Ethics  at  Work .  Hampshire: Gower Publishing Limited.
Kementerian Pengajian Tinggi. 2006. Strategic
Plan  for  International  Marketing  of Higher  Education  in  Malaysia  2006- 2010 . Putra Jaya: Kementerian
PengajianTinggi. Kementerian  Pengajian  Tinggi.  2007. Pelan Tindakan  Pengajian  Tinggi  Negara 2007-2010 .  Putra  Jaya:  Kementerian Pengajian Tinggi.
Kerr, R., Garvin, J.,  Heaton, N., and Boyle, E.
2006. Emotional Intelligence and Leadership  Effectiveness . Leadership and Organization Development Journal, 27 (4) , 265-279.
King,  C.  J.  2008. Ethics  and  Leadership: Reflections  from  A  Public  Research University ,
diperolehi dari
http://cshe.berkeley.edu/
Langhorn, S. 2004. How Emotional Intelligence can  Improve  Management  Performance. International  Journal  of  Contempo- rary  Hospitality  Management,  16  (4) , 220-230.
Latour,  S.  M.,  andHosmer,  B.  C.  2002. Emotional  Intelligence:  Implications  for all  United  States  Air  Force  leaders . Air and Space Power Journal, 16(4) , 27-36. Lindebaum,  D.,  and  Cartwright,  S.  2010. A Critical Examination of The Relationship Between  Emotional  Intelligence  and Transformational Leadership . Journal of Management Studies, 47 (7) ,1317-1342. Malaysia 2005. Federal Constitution . Petaling Jaya: International Law Book Services.
Malaysia  2006. Rancangan  Malaysia Kesem- bilan  2006-2010 .  Kuala  Lumpur:  Per- cetakan Nasional Malaysia Berhad.
Malaysia. 2010. Rancangan Malaysia Kesepuluh  2010-2015 .  Kuala  Lumpur: Percetakan Nasional Malaysia Berhad.
Mayer,  J.  D.,  and  Salovey,  P.  1997. What  is Emotional Intelligence? In P. Salovey& D. Sluyter (Eds.), Emotional
development  and  emotional  intelligence: Implications  for  educators  (ms.  3-31), New York: Basic Book.
Mayer,  J.  D.,  Salovey,  P.,  and  Caruso,  D.  R. 2004. Emotional  Intelligence:  Theory, findings, and Implications. Psychological Inquiry, 75 (3) ,197-215.
Mohamed  Khaled  Nordin.  2009. Speech  on The  Opening  Ceremony  Seminar  on Enhancing  Graduate  Employability , diperolehidari http://khalednordin.com/wp -content/uploads/2009/07/july-21st-2009- seminar-on-enhancing-graduate- employability-issues-concerns-and-the- way-forward.pdf
MohdSidek  Haji  Hassan.  2009. Speech  on Professional IIUM Development Program .Diperolehidari http://www.pmo. gov.my/ksn/?frontpage/speech/detail/e/15 34
MorshidiSirat. 2008. “ The Impact of September 11  on  International  Students  Flow  into Malaysia:  Lessons  Learned . Internatio- nal  Journal  of  Asia  Pacific  Studies,  4 (1) ,79-95.
Etika Kerja Islam Sebagai ...
Mung,  L.  V.,  May,  C.  L.,  Kwang,  S.  N., andSongan,  P.  2009. Leadership  Styles in  Context  of  Institution  of  Higher Education  in  Malaysia .  diperolehi  dari http://bai2009.org/file/Papers/1657.doc
Parry, K. W., and Proctor-Thomson, S. B. 2002.
Perceived  Integrity  of  Transformational Leaders  in  Organisational  Settings . Journal  of  Business  Ethics,  35  (2) ,75- 96.
Reave, L. 2005. Spiritual Values and Practices
Related to Leadership Effectiveness . The Leadership Quarterly, 16 (5) ,655-687.
Rice,  G.  1999. Islamic  Ethics  and  The Implications  for  Business . Journal  of Business Ethics, 18 (4) , 345-358.
Rosser,  V.  J.  2004. A  National  Study  on Midlevel  Leaders  in  Higher  Education: The  Unsung  Professionals  in  The Academic. Higher  Education,  48  (3) , 317-337.
Sashkin, M. 1988. The Visionary Leader . In J. A.  Conger  and  R.  A.  Kanungo  (Eds.), Charismatic  leadership:  The  elusive factor  in  organizational  effectiveness (pp.122-  160),  San  Francisco:  Jossey- Bass.
Schafer,  J.  A.  2010. Effective  Leaders  and Leadership  in  Policing:  Traits,  Assess- ment,  Development,  and  Expansion . An International Journal of Police Strate- gies & Management, 33 (4) , 644-663.
Simola, S. K., Barling, J., and Turner, N. 2010. Transformational  Leadership  and  Leader Moral  Orientation:  Contrasting  an  Ethic of  Justice  and  An  Ethic  of  Care. The Leadership Quarterly, 21 (1) ,179-188.
Simrit  K.  2005. Long  Road  to  Higher Education  Hub ,  The  Star  Online, diperolehidari http://thestar.com.my/educ ation/story.asp?file
Shawyun,  T.  2003. Education  Excellence:  An Integrated  Performance  Measurement and  Management  Model . ASAIHL- THAILAND Journal, 6 (2) ,1-11.
Sivanathan,  N.,  andFekken,  G.  C.  2002.
Emotional Intelligence, Moral Reasoning and Transformational Leadership .
Leadership and Organization Develop- ment Journal, 23 (3/4) , 198-205.
Sosik, J. J.,  and Megerian,  L.  E.  1999. Under- standing  Leader  Emotional  Intelligence
and Performance: The Role of Self-Other Agreement  on  Transformational  Leader- ship  Perceptions. Group  &  Organiza- tion Management, 24 (3) , 367-390.
Szekeres,  J.  2004. The  Invisible  Workers , Journal  of  Higher  Education  Policy and Management, 26 (1) ,7-22.
Tang, H. W. V., Yin, M. S., and Nelson, D. B. 2010. The  Relationship  Between  Emo- tional Intelligence  and  Leadership Prac- tices:  A  Cross-cultural  Study  of  Acade- mic  Leaders  in  Taiwan  and  The  USA . Journal  of  Managerial  Psychology,  25 (8) , 899-926.
The  Times  Higher  Education.  2006. Times
Higher  Education-world  University Rankings 2006 , diperolehi dari
http://www.timeshighereducation.co.uk/h ybrid.asp?typeCode=161
The  Times  Higher  Education.  2010. Times Higher  Education-QS  World  Univer- sity  Rankings  2009 ,  diperolehi  dari http://www.timehighereducation.co.uk/hy brid.asp?typeCod=438
UNESCO.  1998. World  Conference  on Higher  Education .  Higher  Education in The  Twenty-first  Century.  United Nations  Educational,  Scientific  and Cultural  Organization:  Vision  and Action,  Paris,  5-9  Oktober  1998,  Paris: UNESCO.
Vrba,  M.  2007. Emotional  Intelligence  Skills and Leadership Behaviour in a Sample of South  African  First-line  Managers . Management Dynamics, 16 (2) , 25-26. Weinberger,  L.  A.  2003. An  Examination  of The  Relationship  Between  Emotional Intelligence,  Leadership  Style  and Perceived  Leadership  Effectiveness, Minneapolis , MN: University of Minnesota. Weinberger, L. A. 2009. Emotional Intelligence,  Leadership  Styles,  and Perceived Leadership Effectiveness .
Advances  in  Developing  Human Resources, 11 (6) , 747-772.
Whitchurch,  C.  2004. Administrative  Mana- gers: A Critical Link . Higher Education Quarterly, 58 (4) , 280-298.
Wright,  B.  E.,  and  Pandey,  S.  K.  2010. Transformational  Leadership  in  The Public  Sector:  Does  Structure  Matter? .
Vol. XIII No.1 Th. 2014
Journal  of  Public  Administration Research and Theory, 20 (1) , 75-89.
Yukl,  G.  2002. Leadership  in  Organizations (5 th ed.) .  New  Jersey:  Prentice-Hall International.
Zagorśek, H., Jaklic, M., andStough, S.J. 2004. Comparing Leadership Practices Between The United States, Nigeria, and Slovenia:  Does  Culture  Matter?. Cross Cultural Management, 11 (2) , 16-34.
Zulkifli  A.  Hassan.  2006.  Isu  dan  Strategi Kearah  Pembangunan  Modal  Insane Sector  Pengajian  Tinggi  Bertaraf  Dunia. Jurnal Pengurusan Awam, 6 (1) , 23-44.