## RINGKASAN
Tujuan makalah  ini adalah untuk (i) merancang sasaran  strategik, key performance indicator (KPI), inisiatif strategik yang ditinjau melalui empat perspektif yaitu keuangan, pelanggan, proses internal bisnis dan pertumbuhan dan pembelajaran pada BULOG sebagai lembaga yang menjalankan fungsi PSO dan non PSO (komersial), dan (ii) membuat  peta strategi berdasarkan pendekatan balanced scorecard (BSC). Penelitian ini menunjukkan dari empat perspektif BSC di BULOG untuk fungsi non PSO, sasaran strategiknya terdiri dari: (i) perspektif keuangan sebanyak 10 sasaran strategik, diantaranya meningkatkan  penjualan dan menurunnya persentase biaya operasional; (ii) perspektif pelanggan sebanyak 4 sasaran strategik, diantaranya mampu memberikan produk dan layanan yang bercitra positif dan juga kompetitif kepada pelanggan, serta mampu memberikan jaminan ketepatan waktu pengiriman barang kepada pelanggan; (iii) perspektif bisnis internal sebanyak 10 sasaran strategik, diantaranya kemampuan menguasai industri hulu dan mampu memberikan jaminan mutu barang yang dikirim kepada pelanggan; dan (iv) perspektif pertumbuhan dan pembelajaran sebanyak 14 sasaran strategik, diantaranya mengembangkan penciptaan nilai (value creation) bagi organisasi dan kemampuan memetakan kebutuhan sumber daya organisasi untuk bisnis 5 tahun yang akan datang. Perspektif BSC di BULOG untuk fungsi bisnis PSO, sasaran strategik-nya terdiri dari: (i) perspektif keuangan sebanyak 7 sasaran strategik, di antaranya meningkatkan kemampuan untuk menentukan harga jual yang ideal dan mempertahankan delta; (ii) perspektif pelanggan sebanyak 3 sasaran strategik, diantaranya rumah tangga sasaran memperoleh beras dengan jumlah mutu, harga, waktu, dan tempat yang tepat serta petani memperoleh jaminan pasar dengan harga yang wajar; (iii) perspektif bisnis internal dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, fungsi bisnis PSO dan fungsi bisnis non PSO memiliki jumlah sasaran strategik yang sama karena kedua fungsi ini masih dijalankan dalam satu organisasi dan belum ada pemisahan sumber daya.
kata kunci: daya saing, BULOG, balanced scorecard

## SUMMARY
The purpose of this study is to (i) formulate strategic objectives, Key Performance Indicators (KPIs), strategic initiatives which are reviewed through four perspectives: finance, customer, internal business process and growth & learning in BULOG as an institution that runs the function of PSO and non-PSO (commercial), and (ii) create BULOG’s strategic map as institution that runs the function of PSO and non-PSO (commercial) based on the Balanced Scorecard approach. The research method used is descriptive research techniques with a Balanced Scorecard approach. The study shows that from the four perspectives of BULOG BSC for non-PSO function, its strategic objectives consist of: (i) Financial perspective as much as 10 strategic objectives, including increasing sales and decreasing the percentage of operating costs;

## Strategi Peningkatan  Daya Saing BULOG Melalui Pendekatan Balanced Scorecard
Oleh:
Suswono, Arief Daryanto, M. Husein Sawit, Bustanul Arifin

## I. PENDAHULUAN
etersediaan produksi bahan pangan pokok dunia yang terbatas telah mengakibatkan persaingan ketat pada penggunaan bahan pangan pokok ini untuk pangan (food), pakan (feed) dan bahan bakar (fuel).  Oleh karena itu, keberadaaan lembaga yang khusus menangani pangan di Indonesia mutlak diperlukan.
BULOG merupakan badan usaha yang ditugaskan pemerintah untuk masalah pangan di Indonesia, khususnya beras. BULOG memiliki peran yang sangat strategis dalam mengamankan harga gabah dan menyiapkan stok beras nasional. Langkah pemerintah mereformasi BULOG untuk kembali menangani perberasan di Tanah Air dinilai positif dalam upaya menjaga stabilitas beras di masyarakat. Sejak awal berdirinya, BULOG memang tidak saja hanya diberi tugas melayani petani, tetapi juga melayani konsumen. Melalui mekanisme pembubaran Komando Logistik Nasional (Kolognas) berdasar Keppres No. 69/1967, dibentuklah Badan Urusan Logistik (BULOG). Tugas utama BULOG waktu itu adalah melakukan stabilisasi harga pangan, membentuk stok beras, dan mengenalkan standar beras. Dalam perjalanannya, BULOG mengalami rangkaian perubahan struktur organisasi yang diikuti dengan perubahan fungsi.
Pada tahun 2003, status hukum BULOG mengalami perubahan dari Lembaga Pemerintah Non Departemen (LPND) menjadi
Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yang telah memperluas lingkup BULOG tidak hanya melakukan fungsi publik sebagai lembaga pelayanan masyarakat (public service obligation/PSO) sekaligus juga melakukan aktivitas komersial.
Dengan perubahan status BULOG menjadi BUMN berbentuk perusahaan umum (Perum) tidak hanya dituntut mengelola stok ketahanan pangan nasional dengan handal, namun sekaligus harus mampu mengelola operasi bisnis komersial dengan baik. Peran ganda ini yang mengharuskan organisasi BULOG senantiasa berusaha meningkatkan efektivitas, efisiensi, dan kreatifitas dalam manajemen organisasi BULOG. Saat ini BULOG memiliki  empat tugas PSO yang diembannya di bidang perberasan nasional yaitu, pertama,  jaminan harga pembelian pemerintah untuk gabah/beras; kedua, stabilitas harga; ketiga, pengelolaan Raskin, dan keempat, cadangan pangan nasional (Abubakar, 2007).
Kritik masyarakat Indonesia terhadap sistem pemerintahan saat ini dapat dilihat dari tuntutan diterapkannya paradigma good governance terutama pada tingkat manajemen BUMN. Adanya tuntutan BULOG untuk dapat menerapkan manajemen yang baik dalam menjalankan fungsi sebagai lembaga pelayanan jasa publik maupun lembaga komersil, maka mengharuskan BULOG untuk dapat meningkatkan kinerja organisasi dalam mencapai peningkatan daya saing BULOG.

## PANGAN 96

## K
Vol. 19 No. 2 Juni 2010
(ii) Customer perspective as much as 4 strategic objectives, among others, able to provide products and services that has a positive image and also competitive to the customer, and is able to guarantee timely delivery to customers; (iii) internal business perspective as much as 10 strategic objectives, including the ability to master the upstream industry and is able to provide quality assurance of the delivered goods to customers; and (iv) Growth and learning perspective as much as 14 strategic objectives, including developing value creation for the organization and the ability to map organization resource needs for business five years to come. From the four BULOG BSC perspectives for PSO business functions, its strategic objectives consist of: (i) Financial perspective as much as seven strategic objectives, including increasing the ability to determine the ideal price and maintenance delta; (ii) Customer perspective as much as three strategic objectives, including target households obtaining rice within the appropriate quality, price, time and place as well as farmers guaranteed a fair market price; (iii) internal business perspective and growth and learning perspective, PSO business functions and non-PSO business functions has the same number of strategic targets, because both functions are executed within one organization and there is no separation of resources.
keywords: competitiveness, BULOG, balanced scorecard
Oleh karena itu, studi ini merancang ukuran kinerja organisasi BULOG yang memiliki dua p e r a n   g a n d a   d e n g a n   m e n g g u n a k a n pendekatan balanced scorecard.
Dalam mengefektivitaskan dan meng- optimalkan peran ganda BULOG diperlukan alat yang dapat mengukur kinerja BULOG sehingga dapat meningkatkan daya saing BULOG.  Berdasarkan hal tersebut, maka perlu dirancang alat ukur menentukan kinerja BULOG, organisasi yang memiliki peran ganda dengan menggunakan pendekatan balanced scorecard untuk menjawab 2 pertanyaan utama yaitu: (i) bagaimana sasaran  strategik, key performance indicator (KPI), inisiatif strategik yang ditinjau melalui empat perspektif yaitu keuangan, pelanggan proses internal bisnis, dan pertumbuhan dan pembelajaran sebagai lembaga yang menjalankan fungsi PSO dan non PSO (komersial)? (ii) bagaimana peta strategi BULOG sebagai lembaga yang menjalankan dua fungsi tersebut berdasarkan pendekatan balanced scorecard?
Oleh karena itu, makalah ini bertujuan untuk merancang alat ukur kinerja BULOG dengan pendekatan balanced scorecard. Adapun tujuan spesifik dijabarkan sebagai berikut: (i) menyusun sasaran  strategik, key performace indicator (KPI), inisiatif strategik yang ditinjau melalui empat perspektif yaitu keuangan, pelanggan, proses internal bisnis, pertumbuhan dan pembelajaran pada BULOG sebagai lembaga yang menjalankan fungsi PSO dan non PSO (komersial); (ii) membuat peta strategi BULOG sebagai lembaga yang menjalankan dua fungsi sekaligus.

## II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Transformasi Organisasi BULOG
BULOG adalah lembaga pangan di Indonesia yang mengalami tranformasi dari masa ke masa.  Berbagai jenis keputusan pemerintah tentang lembaga pangan (BULOG) dari tahun 1964 sampai dengan saat transformasi itu dilakukan dapat dilihat pada Tabel 1.
Tabel 1. Jenis Keputusan Pemerintah Tentang  Fungsi dan Bentuk Organisasi BULOG
1. Pepres No. 3 tahun 1964
Pembentukan Dewan Bahan Makanan (DBM) 2. Keputusan presidium kabinet Pembentukan  Komando Logistik Nasional (Kolognas)
Ampera No. 78 tahun 1966
3. Keputusan presidium kabinet Pembubaran Komando Logistik Nasional (Kolognas)
Ampera No. 114  tahun 1967
4. Keppres No. 11 tahun 1969 Perubahan struktur organisasi BULOG dari penunjang peningkatan produksi pangan menjadi  buffer stock holder dan distribusi untuk golongan anggran 5. Keppres No. 39  tahun 1978
Pemberian tugas bagi BULOG untuk mengendalikan harga beras, gabah, gandum dan bahan pokok lainnya
6. Keppres No. 103  tahun 1993 Penyatuan BULOG dengan Menteri Negara Urusan Pangan
7. Keppres No. 61  tahun 1995 Pemisahan BULOG dengan Menteri Negara Urusan Pangan No. Jenis Keputusan Ringkasan Isi Keputusan
8. Keppres No.51  tahun 1995
Status pegawai BULOG menjadi pegawai negeri sipil
9. Keppres No. 45  tahun 1997
Tugas BULOG hanya dibatasi untuk komoditi beras dan gula pasir 10. Keppres No. 19  tahun 1998
Tugas BULOG hanya dibatasi untuk komoditi beras nasional
11. Keppres No.29  tahun 2000 Fungsi utama BULOG adalah manajemen logistic 12. Keppres No.103  tahun 2001 Kedudukan, susunan organisasi dan tata kerja LPND (lembaga pemerintah non departemen) 13. PP No.7 tahun 2003 Pendirian perum BULOG
Sumber : Peraturan Presiden (Pepres), Keputusan Presiden (Keppres), Peraturan Pemerintah (PP) yang terkait dengan lembaga pangan
Perubahan kelembagaan ini didorong oleh beberapa hal seperti yang dibahas Sawit, dkk (2003). Pertama, adanya perubahan kebijakan pangan pemerintah dan perubahan mandat kepada BULOG. Kedua, berlakunya berbagai UU baru, khususnya UU No. 5 tahun 1999 tentang Larangan Praktik Monopoli serta UU No. 22 tahun 1999 dan UU No. 32 tahun 2004 tentang Pemerintahan Daerah. Ketiga, masyarakat luas menghendaki agar BULOG menjadi lembaga yang efisien, transparan dan mampu melayani kepentingan publik secara memuaskan. Keempat, perubahan ekonomi global. Kelima,  dukungan dan saran dari legislatif (DPR-RI); dan keenam saran dari lembaga internasional yang menghendaki agar BULOG berubah menjadi lembaga yang transparan, efisien, profesional dan akuntabel.
Dengan perubahan status tersebut maka BULOG memiliki keuntungan dan kekuatan. Pertama, BULOG tetap dapat melaksanakan tugas publik khususnya dalam pengamanan harga dasar pembelian gabah, pelaksanaan distribusi beras untuk kelompok miskin yang rawan pangan, penumpukan stok nasional untuk berbagai keperluan publik seperti keadaan darurat, konflik sosial, gejolak harga yang tidak terkendali. Kedua, BULOG dapat melaksanakan fungsi bisnis yang tidak bertentangan dengan hukum dan kaidah transparansi; fleksibilitas ruang gerak lembaga semakin tinggi (misalnya dengan merancang kerjasama operasional/ penyertaan modal dalam badan usaha lain, melakukan pinjaman dari dalam dan luar negeri apabila diperlukan untuk memperkuat dana Perum). Ketiga, hasil dari aktivitas bisnis dapat mendukung tugas publik; hal ini dapat berdampak positif terhadap budget pemerintah mengingat dana pemerintah semakin terbatas. Keempat, reward and punishment (penghargaan dan sanksi) akan lebih mudah diterapkan, sehingga dapat menumbuhkembangkan insentif kepada pegawai agar bekerja secara profesional dan efisien, serta memungkinkan terwujudnya
akuntabilitas publik. Kelima, optimalisasi pemanfaatan semua aset yang dikuasai termasuk sumber daya manusia (Sawit dkk, 2003).
2.2. Konsep Balanced Scorecard
Salah satu metoda untuk menjawab tujuan makalah ini adalah dengan menggunakan konsep balanced scorecard (BSC). BSC adalah kumpulan ukuran kinerja yang terintegrasi yang diturunkan dari strategi perusahaan yang mendukung strategi perusahaan secara keseluruhan (Tunggal, 2002). Model BSC pada dasarnya merupakan suatu alat untuk merumuskan dan mengimplementasikan strategi perusahaan. Kaplan dan Norton (2004) mengatakan bahwa BSC merupakan seperangkat ukuran kinerja yang memberikan pandangan bisnis secara cepat dan menyeluruh kepada manajemen atas. BSC tidak hanya memberikan  ukuran kinerja keuangan jangka pendek dan panjang tetapi juga menggambarkan masa lalu dan memberikan ukuran kinerja operasional yang menggambarkan keadaan masa depan, yang melibatkan kepuasan pelanggan, proses internal, serta pertumbuhan dan perkembangan organisasi. Gambar mengenai BSC sebagai suatu kerangka kerja operasional dapat dilihat pada Gambar 1.
Gambar 1. Balance scorecard Sebagai Suatu Kerangka Kerja Operasional
Kaplan dan Norton (2004a) berpendapat bahwa sasaran-sasaran strategis harus memberikan gambaran perubahan terhadap kinerja organisasi yang dapat berasal dari berbagai sumber. Bila sasaran strategis dan ukuran sudah ditentukan, selanjutnya diterjemahkan ke dalam inisiatif strategis, waktu tanggap dan rekayasa ulang untuk mencapai tujuan. Menurut Drucker dalam Mulyadi (2005), sasaran strategis adalah alat, komitmen, dan arah yang digunakan untuk memberdayakan sumber daya dan tenaga untuk mewujudkan target. Sistem pengukuran organisasi yang terpadu akan mempengaruhi individu baik yang ada di dalam maupun di luar organisasi (Kaplan dan Norton 2004b).
BSC sebagai sebuah sistem manajemen menyediakan sebuah kerangka kerja ke dalam satu set ukuran-ukuran yang komprehensif, koheren, terukur dan berimbang melalui empat perspektif, yaitu finansial, pelanggan, proses bisnis internal, dan pertumbuhan dan pembelajaran. Setiap ukuran strategis yang dipilih dan ditetapkan dalam setiap perspektif harus menjadi bagian hubungan sebab akibat yang berujung pada perspektif finansial. Ukuran strategis terdiri dari ukuran faktor pendorong
kinerja (lead indicator) akan menjadi penyebab dari ukuran keberhasilan kinerja (lag indicator). Faktor pendorong kinerja merupakan penjelasan kepada seluruh individu organisasi tentang apa yang harus dilakukan sekarang untuk menciptakan nilai tambah di masa depan.
Inisiatif strategis difokuskan kepada usaha pencapaian tujuan, ukuran dan target perusahaan. Mengartikulasikan strategi dan identifikasi faktor pendorong kinerja untuk mencapai strategi, membuat perusahaan mampu  mengidentifikasi inisiatif strategis baru, memfokuskan diri kepada berbagai inisiatif strategis, menyelaraskan investasi dengan pembelanjaan diskrisioner (Kaplan dan Norton 2004a).
Strategy map menggambarkan proses pengubahan intangible assets menjadi tangible assets melalui hubungan sebab akibat antara sasaran strategik di perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, dengan sasaran strategik di perspektif proses, perspektif customer dan di perspektif keuangan (Mulyadi, 2005). Gambar 2. menunjukkan strategy map template yang menggambarkan proses pengubahan intangible assets menjadi tangible assets.
Visi dan Strategi Sasaran Ukuran Target Inisiatif Perspektif Pelanggan Untuk mewujudkan visi, apa yang harus ditunjukkan kepada pelanggan
Perspektif Proses Bisnis Internal Untuk menyenangkan pemegang saham dan pelanggan, proses bisnis apa yang harus dikuasai
Sasaran Ukuran Target Inisiatif Perspektif Finansial Untuk berhasil secara finansial, apa yang harus ditunjukkan kepada pemegang saham Sasaran Ukuran Target Inisiatif Sasaran Ukuran Target Inisiatif Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Untuk mewujudkan Visi, bagaimana memelihara kemampuan untuk bertumbuh dan meningkatkan diri
2.3. Penelitian Terdahulu
Nagarajah (2006) menyimpulkan bahwa model BSC perlu dimodifikasi jika ingin digunakan untuk organisasi nonprofit. Hal yang baru dari penelitian ini adalah menggunakan SEM (structural equation model) sebagai bentuk analisis simultan (berkelanjutan) untuk menilai dampak langsung dan tidak langsung terhadap kinerja organisasi.
Balance scorecard yang digunakan dalam penelitian ini memberikan hal yang baru dalam upaya menilai kesehatan organisasi berdasarkan kinerja keuangan, dan non- keuangan karena selain dapat memberikan peta kekuatan organisasi tetapi juga menggambarkan interaksi yang terjadi antara komponen-kompenen yang digunakan dan
efeknya terhadap kinerja organisasi secara keseluruhan.
Zimmerman (2008) menyebutkan bahwa metode pengukuran kinerja perusahaan dengan menggunakan BSC saat ini cukup popular dan mulai digunakan untuk perusahaan nonprofit dan difokuskan untuk pengembangan staf perusahaan. Jika telah memahami konsep BSC maka akan mudah untuk melakukan modifikasi indikator-indikator yang akan digunakan dalam pengukuran kinerja organisasi jenis apapun. Namun untuk perusahaan non profit ada beberapa hal yang harus diperhatikan dalam penerapan BSC antara lain: (i) sumber pendapatan dan penerimaan organisasi, (ii) alokasi sumberdaya,
Sumber : Mulyadi (2005)
Gambar 2. Strategy Map Template Proses Pengubahan Intangible Assets menjadi Tangible Assets
(iii) penerima produk dan jasa yang dihasilkan oleh organisasi, (iv) pemilik dana (donator) dan anggota pemilik perusahaan lainnya, (v) proses internal, dan (vi) pengembangan staf.
Stephen dkk (2008) menunjukkan bahwa ada beberapa kelemahan yang harus diantisipasi dalam penggunaan BSC sebagai alat untuk mengukur kinerja organisasi. Kelemahan tersebut adalah “faktor keragu- raguan yang tidak dapat ditoleransi” yang bersumber dari evaluator. Dalam penelitian ini, kelemahan tersebut berusaha diminimalisir.
P a l a d i n o   d a n   W i l l i a m s   ( 2 0 0 8 ) menyebutkan bahwa meskipun sebuah perusahaan menggunakan BSC untuk mengendalikan kinerja organisasi, namun akan s a n g a t   m e m b a n t u   j i k a   p e r u s a h a a n menggunakan matriks strategi untuk mengkonversi indikator-indikator kinerja tersebut dalam sebuah matriks,  dan data yang dibutuhkan dapat dikumpulkan sebagai upaya perusahaan untuk memaksimalkan sumber informasi tersebut.
Dalam tahapan untuk memaksimalkan penggunaan BSC ada beberapa hal yang harus dilakukan oleh perusahaan. Pertama, mengembangkan peta strategi pada tingkat manajemen puncak, karena peta strategi dapat menggambarkan interkorelasi tiap strategi kecil yang akan dikembangkan oleh tiap bagian , dan peta strategi tersebut bersumber dari  tim- tim kecil perusahaan. Kedua, merumuskan BSC untuk semua tingkatan manajemen. Dalam pengukuran BSC digunakan dua pendekatan pengukuran yaitu aspek finansial dan non-finansial. Meskipun sebagian besar pendapat menjadikan ukuran finansial menjadi patokan akhir untuk mengukur kinerja p e r u s a h a a n ,   n a m u n   t i d a k   d a p a t dikesampingkan faktor non-finansial yang menjadi awal pencapaian dari kinerja finansial tersebut. Ketiga, mengembangkan business intelligence sebagai pendukung pencapaian indikator-indikator yang telah dirumuskan dalam BSC.
2.4. Kerangka Pemikiran
Penelitian ini dimulai dengan menganalisis visi misi dan strategi BULOG. Tujuannya adalah untuk mengukur tingkat kemampuan internal organisasi dalam mendukung kesuksesan pencapaian strategi yang dilakukan oleh organisasi. Hasil proses analisis secara deskriptif tentang strategi dan kondisi BULOG ini akan dihubungkan dengan tantangan yang dihadapi BULOG ke depan sehingga dapat menelaah permasalahan yang dihadapi organisasi.
Dengan mempertimbangkan kondisi eksternal dan internal BULOG dalam upaya menciptakan organisasi yang ideal, maka dikembangkan indikator kesuksesan organisasi di masa depan yang dijabarkan secara rinci dalam format BSC yaitu dalam empat perspektif finansial, pelanggan, proses bisnis internal, dan pertumbuhan dan pembelajaran organisasi. Untuk menciptakan ukuran kinerja (parameter) dalam bentuk key succes factor dituangkan ke dalam analisis BSC yang bertujuan untuk menciptakan ukuran keberhasilan organisasi di bidang human resources competitiveness, marketing competitiveness, system information and technology competitiveness, operation and prduction competitiveness, dan financial competitiveness. Rangkaian tahapan pencapaian KPI yang telah dirumuskan tersebut dirangkum dalam strategy map (Gambar 3).
Gambar 3. Kerangka Pemikiran Penelitian
Tabel 2.  Jenis Data Primer dan Sekunder Serta Sumber
III. METODOLOGI PENELITIAN
Penelitian ini dilakukan di BULOG yang berlokasi di Jakarta pada bulan Juli 2009 sampai Februari 2010. Metode penelitian menggunakan teknik penelitian deskriptif.
Adapun alat ukurnya melalui pendekatan BSC. Sebagai bahan analisis, terlebih dahulu dikumpulkan data primer dan data sekunder. Jenis data primer dan data sekunder dapat dilihat pada Tabel 2.
Data yang digunakan dalam penelitian ini diperoleh dengan menggunakan metode sebagai berikut: (i) wawancara terstruktur dengan menggunakan alat bantu kuesioner. Metode ini dilakukan dengan cara memberikan daftar pertanyaan yang telah tertulis dan daftar isian untuk mendapatkan data dan informasi dari responden yang dipilih yaitu stakeholders BULOG (pimpinan perusahaan, pegawai setingkat manajer dan pelanggan). Wawancara dengan memakai pedoman kuesioner bertujuan untuk mendapatkan hasil penjabaran visi, misi, strategi dan tujuan perusahaan dalam empat perspektif BSC; (ii) studi pustaka yang dilakukan dengan cara mengkaji data-data rekaman perusahaan, seperti laporan audit perusahaan, laporan kinerja internal setiap devisi serta artikel-artikel dari majalah, internet maupun dari jurnal dan buku-buku yang sesuai dengan topik penelitian strategis. Hubungan sebab-akibat yang terbentuk berdasarkan hipotesis.
Teknik pengambilan sampel responden digunakan dengan cara purposive sampling. Asumsi yang digunakan terhadap responden adalah bahwa semua responden terpilih memiliki kriteria kompentensi, pengalaman, dan pengetahuan yang relevan terhadap aspek yang akan diteliti.
3.1. Analisis Data
Data yang diperoleh diolah dan dianalisa melalui tahapan sebagai berikut: (i)  visi, misi yang dijabarkan ke dalam tujuan dan strategi melalui empat perspektif BSC, serta sasaran- sasaran strategis, indikator kinerja kunci (lag indicator dan lead indicator), dan inisiatif strategis akan dianalisis dengan cara deskriptif kualitatif melalui diskusi dengan responden
internal terpilih; (ii) menetapkan KPI (lag indicator dan lead indicator), dan inisiatif strategi. Kerangka BSC dapat dilihat pada Tabel 3; dan (iii) menyusun peta strategi (strategy map). Peta strategi menggambarkan hubungan sebab-akibat antara sasaran.
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN

## 4.1. Komponen Strategik BULOG
Analisis BSC yang dikembangkan dalam penelitian ini merupakan penjabaran strategi BULOG dalam peningkatan dayasaing yang merupakan hasil dari analisis ANP sebelumnya (Suswono, 2009). Perancangan BSC diawali dengan penentuan dan penterjemahan komponen-komponen strategik (visi dan misi) perusahaan dalam perspektif BSC melalui FGD (focus group discussion). Responden FGD adalah para ahli (expert respondent) yang berasal dari internal seperti direksi
BULOG dan responden eksternal yang berasal dari kalangan akademis, pemerintah, pengamat masalah pertanian,  dan pakar ekonomi. B e r d a s a r k a n   p e n e l u s u r a n   d o k u m e n perusahaan, visi BULOG adalah ”menjadi perusahaan yang handal dalam mewujudkan pangan yang  cukup, aman dan terjangkau bagi rakyat”. Misi BULOG yaitu ”memenuhi kebutuhan pangan pokok rakyat”. Penentuan dan penterjemahan komponen strategik sangat penting agar strategi turunan yang dihasilkan oleh para responden ahli selaras dengan tugas pokok dan fungsi BULOG serta analisis ANP yang dikembangkan sebelumnya. Penjabaran visi dan misi BULOG dibagi menjadi 2 yaitu, p e n j a b a r a n   B S C   d i   B U L O G   y a n g melaksanakan fungsi PSO dan non PSO .
PANGAN 103
Vol. 19 No. 2 Juni 2010

## Tabel 3.  Kerangka BSC BULOG

## 4.2. Penjabaran Balance Scorecard di BULOG sebagai non PSO
Para responden menterjemahkan penyataan visi BULOG ke dalam penjabaran visi dengan menggunakan perspektif BSC. Penjabaran ini bertujuan untuk merumuskan
ukuran kinerja organisasi dalam bentuk sasaran strategik dan key performance indicator (KPI) organisasi. Kesimpulan yang didapat dari penjabaran visi BULOG dalam kerangka BSC dengan pemahaman keempat perspektif (Tabel 4).
Tabel 4. Penterjemahan Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan ke Dalam Fungsi BULOG Sebagai Fungsi PSO Menurut Perspektif Balance Scorecard

## 4.3. Perumusan BSC untuk Fungsi BULOG
sebagai non PSO
Setelah visi, misi, tujuan dan strategi BULOG ditentukan, maka ditetapkan sasaran strategik dan KPI yang akan dicapai oleh BULOG. Selanjutnya adalah menentukan inisiatif strategik dari setiap sasaran strategik menurut kerangka BSC. Bahasan dalam FGD menyangkut sasaran strategik, KPI dan inisiatif strategik.
Pembahasan ini merupakan sesuatu hal yang baru bagi manajemen BULOG karena BULOG belum pernah merumuskan ukuran kinerja organisasi secara komprehensif dengan menggunakan pendekatan BSC dan melibatkan responden ahli. Penjabaran sasaran strategik, KPI, inisiatif strategik berdasarkan perspektif finansial, pelanggan, proses bisnis internal, serta pertumbuhan dan pembelajaran disarikan pada Lampiran Tabel 1-4.
4.4. Peta Strategi  Bisnis non PSO
Salah satu sifat dari perancangan BSC adalah kekoherenan dari sasaran-sasaran strategik yang ditetapkan. Kekoherenan artinya tercipta hubungan sebab-akibat antara satu sasaran strategik dengan sasaran strategik yang lain. Hubungan sebab-akibat yang terjalin antara sasaran-sasaran strategik dari keempat perspektif BSC membentuk strategy map BULOG.
Strategy map  yang tersusun itu akan membantu organisasi untuk mewujudkan visi, misi dan tujuan BULOG. Hubungan sebab- akibat dalam strategy map BULOG diawali dari sasaran strategik pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, sasaran strategik perspektif proses internal, sasaran strategik perspektif pelanggan, sampai kepada sasaran strategik pada perspektif keuangan, yang pada akhirnya bermuara pada pencapaian visi, misi dan tujuan BULOG.
P e n j e l a s a n   s t r a t e g y   m a p   y a n g menggambarkan rangkaian strategi yang saling berhubungan untuk fungsi bisnis BULOG (non PSO) secara lengkap dalam dilihat pada Gambar 4.
Customer Value Proposition Operation Management Processes Menerapkan Activity based costing yang terintegrasi pusat dan daerah Kecukupan saran dan prasaran di seluruh divre/ subdivre Perencanaan, pelaksanaan, pelaporan & pengawasan yang terintegrasi Setiap level manajemen menerapkan manajemen resiko yang terintegrasi n n n n Customer Management Processes Memberikan sistem distribusi terbaik memberikan jaminan mutu barang yang dikirim Setiap divre/subdivre memiliki mitra strategis yang mampu menyediakan dan menyalurkan pangan pokok Kemampuan menguasai industri hilir n n n n Innovation Processes Kemampuan menciptakan produk/layanan baru n Regulatory & Social Processes Menjalankan bisnis dengan prinsip good corporate governance (GSG) n Human Capital Kemampuan me-mapping SDM untuk 5 tahun yang akan datang Pola perekrutan yang efektif
Memiliki jaminan hukum serta keselamatan dan kesehatan kerja (K3) bagi karyawan dalam melaksanakan tugas Menerapkan pengukuran kinerja yang terukur Peningkatan kompetensi pegawai
Pengembangan karir pegawai
Pemenuhan personil yang kompeten di tiap unit kerja Penghargaan pada SDM Sistem penggajian yang efektif Suasana kerja n n n n n n n n n n Menerapkan sistem informasi manajemen (SIM) yang terintegrasi secara nasional, real time dan akurat Kemampuan untuk melakukan transaksi online n n Organization value creation Budaya organisasi yang kompetitif n n Information & Technology Capital Organization Capital PERSPEKTIF PELANGGAN PERSPEKTIF BISNIS INTERNAL PERSPEKTIF PERTUMBUHAN & PEMBELAJARAN PERSPEKTIF FINANSIAL Long Term Shareholder Value Penggunaan asset Kepastian sumber dana ekonomis Biaya operasional Penjualan Efektifitas investasi Perputaran persediaan Harga jual ideal Menjadi pemain dominan di industri pangan & logistik Jaminan ketepatan waktu pengiriman Pengelolaan hutang kepada supplier Sumbangan profil dari unit bisnis Peningkatan pendapatan dari pengolahan produk turunan Memberikan produk/layanan yang bercitra positif Harga
Gambar 4. Strategy Map BULOG untuk Fungsi Non PSO
4.5. Perumusan BSC untuk Fungsi BULOG sebagai PSO
Selain memiliki fungsi sebagai lembaga komersil, BULOG juga memiliki fungsi sebagai lembaga publik yang bertugas mengelola kebutuhan pangan nasional atau istilah lainnya public service obligation (PSO). Karakterisitik fungsi BULOG sebagai PSO berbeda dengan fungsi komersial (non PSO). Oleh karena itu, perlu untuk mendefinisikan ukuran kinerja keberhasilan dari fungsi PSO.
Karena kedua fungsi tersebut (PSO dan
non PSO) dijalankan dalam satu lembaga, maka ada beberapa sumberdaya (resources) y a n g   d i g u n a k a n   b e r s a m a a n .   D a l a m menjabarkan ukuran kinerja organisasi menurut pola BSC, maka ada dua perspektif yang memiliki ukuran kinerja yang sama antara fungsi PSO dan non PSO. Kedua perspektif tersebut adalah perspektif bisnis internal dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Sedangkan perspektif keuangan dan pelanggan memiliki ukuran kinerja yang berbeda.
Tabel 5.  Penterjemahan Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan ke dalam Fungsi BULOG sebagai Fungsi PSO Menurut Perspektif BSC
Tahapan pertama yang dilakukan adalah menjabarkan visi, misi dan tujuan perusahaan ke dalam fungsi BULOG sebagai fungsi PSO.
Penterjemahan visi, misi dan tujuan perusahaan ke dalam fungsi BULOG sebagai pelaksana PSO menurut perspektif BSC selengkapnya dapat dilihat pada Tabel 5.
Langkah kedua adalah menetapkan sasaran strategik dan KPI yang akan dicapai BULOG dan diteruskan dengan menentukan inisiatif strategik, menurut kerangka BSC. Mengingat terdapat dua perspektif yang memiliki ukuran kinerja yang sama antara fungsi BULOG sebagai PSO dan non PSO yaitu perspektif bisnis internal dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, maka penyusunan sasaran strategik, KPI dan inisiatif strategik pada fungsi non PSO BULOG hanya dilakukan untuk perspektif keuangan dan
pelanggan seperti dijabarkan pada pada Lampiran Tabel 5-6. Karena dua perspektif terakhir ini berbeda antara ke dua fungsi BULOG tersebut.
4.6. Peta Strategi Bisnis PSO
Bentuk strategy map dalam fungsi PSO memiliki kecenderungan yang sama dengan
fungsi non PSO, dimana perspektif bisnis internal dan prespektif pertumbuhan dan pembelajaran memiliki komponen sasaran strategis yang sama. Susunan komponen sasaran strategis yang berbeda dengan komponen strategis fungsi non PSO adalah prespektif pelanggan dan keuangan. P e n j e l a s a n   s t r a t e g y   m a p   y a n g menggambarkan rangkaian strategi yang saling berhubungan untuk fungsi PSO secara lengkap dalam dilihat pada Gambar 5.
Customer Value Proposition Operation Management Processes Menerapkan Activity based costing yang terintegrasi pusat dan daerah Kecukupan saran dan prasaran di seluruh divre/ subdivre Perencanaan, pelaksanaan, pelaporan & pengawasan yang terintegrasi Setiap level manajemen menerapkan manajemen resiko yang terintegrasi n n n n Customer Management Processes Memberikan sistem distribusi terbaik memberikan jaminan mutu barang yang dikirim
Setiap divre/subdivre memiliki mitra strategis yang mampu menyediakan dan menyalurkan pangan pokok Kemampuan menguasai industri hilir n n n n Innovation Processes Kemampuan menciptakan produk/layanan baru n Regulatory & Social Processes Menjalankan bisnis dengan prinsip good corporate governance (GSG) n

## Human Capital
Kemampuan me-mapping SDM untuk 5 tahun yang akan datang Pola perekrutan yang efektif
Memiliki jaminan hukum serta keselamatan dan kesehatan kerja (K3) bagi karyawan dalam melaksanakan tugas Menerapkan pengukuran kinerja yang terukur Peningkatan kompetensi pegawai
Pengembangan karir pegawai
Pemenuhan personil yang kompeten di tiap unit kerja Penghargaan pada SDM Sistem penggajian yang efektif Suasana kerja n n n n n n n n n n Menerapkan sistem informasi manajemen (SIM) yang terintegrasi secara nasional, real time dan akurat Kemampuan untuk melakukan transaksi online n n Organization value creation Budaya organisasi yang kompetitif n n Information & Technology Capital Organization Capital PERSPEKTIF PELANGGAN PERSPEKTIF BISNIS INTERNAL PERSPEKTIF PERTUMBUHAN & PEMBELAJARAN PERSPEKTIF FINANSIAL Long Term Shareholder Value Penggunaan asset Kepastian sumber dana ekonomis Biaya operasional Maintain delta Efektifitas investasi Perputaran persediaan Harga jual ideal Petani memperoleh jaminan pasar dengan harga yang wajar
Rumah tangga sasaran memperoleh beras dengan jumlah, mutu, harga, waktu dan tempat yang tepat Bulog mampu menjamin ketersediaan pangan pokok yang bermutu dan aman secara efesien bagi masyarakat
Gambar 5. Strategy Map BULOG untuk Fungsi PSO

## V. PENUTUP
5.1. Kesimpulan
Penelitian dengan menggunakan pendekatan balanced scorecard (BSC) dalam rangka mengkaji alat ukur pencapaian daya saing BULOG dirumuskan dalam bentuk sasaran strategik, key performance indicator (lag indicator dan lead indicator), dan inisiatif strategik yang disusun dalam kerangka BSC untuk fungsi PSO dan non PSO.
Dari empat perspektif BSC BULOG untuk fungsi non PSO, sasaran strategiknya  terdiri dari: (i) perspektif keuangan sebanyak 10 sasaran strategik, diantaranya meningkatkan penjualan dan menurunnya persentase biaya operasional; (ii) perspektif pelanggan sebanyak 4 sasaran strategik, diantaranya mampu memberikan produk dan layanan yang bercitra positif dan juga kompetitif kepada pelanggan, s e r t a   m a m p u   m e m b e r i k a n   j a m i n a n
ketepatan waktu pengiriman barang kepada pelanggan; (iii) perspektif bisnis internal sebanyak 10 sasaran strategik, diantaranya kemampuan menguasai industri hulu dan mampu memberikan jaminan mutu barang yang dikirim kepada pelanggan; (iv) perspektif pertumbuhan dan pembelajaran sebanyak 14 s a s a r a n   s t r a t e g i k ,   d i   a n t a r a n y a mengembangkan value creation bagi organisasi dan kemampuan memetakan kebutuhan sumber daya organisasi untuk bisnis 5 tahun yang akan datang.
Dari empat perspektif BSC BULOG untuk fungsi bisnis PSO, sasaran strategiknya terdiri dari: (i) perspektif keuangan sebanyak 7 sasaran strategik, diantaranya meningkatnya kemampuan untuk menentukan harga jual yang ideal dan mempertahankan delta; (ii) perspektif pelanggan sebanyak 3 sasaran strategik, di antaranya rumah tangga sasaran memperoleh beras dengan jumlah mutu, harga, waktu, dan tempat yang tepat serta petani memperoleh jaminan pasar dengan harga yang wajar; (iii) untuk perspektif bisnis internal dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, fungsi bisnis PSO dan fungsi bisnis non PSO memiliki jumlah sasaran strategik yang sama karena kedua fungsi ini masih dijalankan dalam satu organisasi dan belum ada pemisahan sumber daya.
5.2. Saran
Implementasi BSC memerlukan dukungan yang kuat dari manajemen, terutama pada tingkat Direksi, sehingga disarankan setiap Direksi berperan aktif mengarahkan dan mengawasi pelaksanaan seluruh aktivitas yang diperlukan dalam mengimplementasikan BSC
M e n g i n g a t   p e n t i n g n y a   a s p e k pembelajaran dan pertumbuhan dalam meningkatkan daya saing BULOG, maka fungsi organisasi dan sistem manajemen SDM  harus ditingkatkan  ke tataran yang lebih strategis, bukan sekedar operasional pengelolaan kepegawaian. Seluruh proses dalam manajemen SDM ditata ulang dan dilengkapi dengan sistem sekelas perusahaan yang memiliki reputasi, baik di bidang manajemen SDM.
S e b a g a i   b e n t u k   p e n y e m p u r n a a n implementasi  BSC di BULOG, penelitian lanjutan dapat difokuskan pada evaluasi pelaksanaan dan hasil pengukuran kinerja BULOG secara periodik.  Selain itu, penelitian lanjutan untuk  mendalami masalah alternatif dan prioritas program kerja (action plan) yang lebih rinci dengan menggunakan metode yang tepat agar program kerja yang diprioritaskan selalu fit and proper dengan dinamika internal dan eksternal organisasi BULOG.

## DAFTAR PUSTAKA
Abubakar, M. 2007. Peran dan Dinamika BULOG dalam Ketahanan Pangan dan Kesejahteraan Petani. Bulog, Jakarta.
Bulog. 2008. Profil Bulog. Bulog, Jakarta.
Kaplan, S. dan D. P. Norton. 2004a. The Strategy Map: Guide to Aligning Intangible Assets. Strategy & leadership, 32(5): 10-17.
Kaplan, S. dan D. P. Norton. 2004b. Strategy Maps:
Converting Intagible Assets Into Tangible Outcomes. Harvard Business School Press, Boston.
Kaplan, S. dan D. P. Norton. 1996. Balanced
Scorecard : Translating Strategy into Action. Harvard Business School Press. Boston, Massachusetts.
Mulyadi. 2005. Sistem Manajemen Strategik
Berbasis Balanced Scorecard. UPP AMP
YPKN. Yogyakarta.
Nagarajah, L. 2006. Measuring the Performance of
Public Sector Organisations: a Case Study on
Public Schools in Malaysia. Measuring Business Excellence, 10(4) : 50-64.
Paladino, B, and N, Williams. 2008. Moving Strategy Forward: Merging the Balance Scorecard and Business Intelligence. Business Performance Management.
Sawit, M.H., B. Djanuardi, dan K. Partini. 2003.
BULOG Baru: Menyelaraskan Kegiatan dan Memantapkan Tugas Nasional, Euro
International: Jakarta
Stephen L, L., B, K. Church, and M.R. Ray. 2008. Performance Variability, Ambiguity Intolerance, and Balance Scorecard Based Performance Assessments. Behavioural Research in Accounting, 20(2): 73.
Suswono. 2007. Empat Dekade Kebijakan Stabilisasi Beras Nasional. Agrimedia, 12(2): 50-58.
Tunggal, A.W. 2002. Memahami Konsep Balanced Scorecard. Penerbit Harvarindo. Jakarta.
Zimmerman, J. 2008. Mastering the Balance Scorecard. Fundraising Success. ABI/INFORM Trade & Industry, pp. 34-37.
BIODATA PENULIS :
Suswono dilahirkan di Tegal, Jawa Tengah, 20 April 1959 adalah Menteri Pertanian RI periode 2010-2014. Beliau memperoleh gelar sarjana bidang sosial ekonomi  peternakan pada (1984) di IPB, kemudian memperoleh magister manajemen agribisnis di IPB (2004), dan sekarang sedang dalam proses menyelesaikan Program Doktoral Manajemen Bisnis di IPB (kandidat doktor).
Arief Daryanto, dilahirkan di Jombang, 18 Juni 1961. Beliau memperoleh gelar sarjana agribisnis di Institut Pertanian Bogor (1984), S2 (magister) bidang manajemen bisnis dan ekonomi pertanian di University of New England Armidale, Australia (1988), kemudian S2 (1990) dan S3 (1999) di bidang ekonomi pada universitas yang sama. Sekarang menjabat sebagai Direktur , serta dosen senior di bidang ekonomi dan manajemen di IPB untuk program S1, S2, dan S3.
M. Husein Sawit dilahirkan di Sigli, propinsi Aceh, 25 Nopember 1947. Ahli Peneliti Utama (APU) 2005. Memperoleh  Sarjana Ekonomi (Drs.) dari Fakultas Ekonomi UGM (1974);  MSc. dalam bidang Agricultural Development Economics, ANU, Canberra, ACT Australia (1983); PhD dalam bidang Economics, University of Wollongong, NSW Australia (1994). Sejak 1998 aktif  membimbing dan menguji mahasiswa S3 di IPB, UNPAD, dan UGM. Diangkat sebagai profesor riset bidang Ekonomi Pertanian dan Kebijakan Pertanian (2010).
Bustanul Arifin dilahirkan di Bangkalan, 27 Agustus 1963, meraih Sarjana Agribisnis dari Institut Pertanian Bogor (1985) dan PhD bidang Resource Economics (1995) dari University of Wisconsin-Madison (AS). Pada tahun 2005 Arifin diangkat sebagai Guru Besar Ilmu Ekonomi Pertanian di Universitas Lampung (UNILA), dan sejak 1997 menjadi dosen pascasarjana di UI dan IPB.
Lampiran Tabel 1 . Sasaran  Strategik, KPI, dan Inisiatif Strategik untuk Perspektif Keuangan
Inisiatif Strategik Tujuan Sasaran Strategik
KPI
Lead Indicator (ukuran pemicu kerja) Lag Indicator (ukuran hasil) Meningkatnya
Penjualan Menurunnya persentase biaya operasional BULOG memiliki kepastian sumber pendanaan alternatif yang ekonomis dan mampu mencukupi kebutuhan operasional perusahaan BULOG memiliki kepastian sumber pendanaan alternatif yang ekonomis dan mampu mencukupi kebutuhan operasional perusahaan (lanjutan) Meningkatnya efektivitas penggunaan asset perusahaan Peningkatan efektivitas investasi yang dilakukan oleh perusahaan Meningkatnya jumlah perputaran
persediaan
(inventory turn over)
• Sales Value
• Persentase pertumbuhan sales pertahun
• Persentase BOPO (biaya operasional di bagi pendapatan operasional)
• Biaya sewa modal (cost of fund)
• Persentase optimalisasi penggunaan dana
sendiri untuk operasional
• Jumlah sumber dana alternatif yang efisien dan aman
• Persentase kebutuhan
operasional perusahaan yang mampu didanai sumber dana alternatif
• Rasio dana sendiri terhadap pinjaman (Debt to Equity
Ratio)
• ROA (return of asset)
• Persentase asset tanah dan bangunan cost
center menjadi profit center
• ROI (return on investment)
• DOI (Day of Inventory)
• Harga penjualan kompetitif, volume tinggi
• Pertumbuhan target penjualan
• Penurunan biaya operasional
• Pendanaan eksternal berbiaya murah
• Pemanfaatan dana sendiri untuk kegiatan Non PSO (Capital Expenditure/CAPEX &
APEX)
• Pemanfaatan sumber dana alternatif secara selektif
• Pengembangan kerja sama dengan lembaga keuangan dan pemanfaatan skim pendanaan Bank Syariah
• Pemanfaatan dana sendiri untuk kegiatan PSO, komersial dan investasi dalam bentuk pasar uang, pasar modal dan penyertaan
• Pemetaan asset yang dapat dikomersilkan dan menurunkan asset terbengkalai
• Peningkatan pemasaran pemanfaatan asset
• Peningkatan pemasaran
melalui beberapa mekanisme kerjasama
• Sertifikasi dan pengamanan asset
• Profitabilitas pilihan investasi
• Sistem pengendalian Inventory yang efektif
Mengeluarkan biaya untuk pengembangan produk/jasa Mengeluarkan biaya pemasaran (target kinerja direksi) Pengendalian biaya penjualan dan pos-pos tidak penting serta menerapkan strategi outsourcing
• Mendapatkan pinjaman dari pemerintah, bank BUMN, & pasar modal (catatan tkt bunga 2009)
• Meningkatkan pemanfaatan dana sendiri untuk kegiatan y a n g   m e n g h a s i l k a n return tinggi dan aman
• Meningkatkan alternative sumber dana yang efisien dan aman
• Meningkatkan diversifikasi pembiayaan operasional  perusahaan dari sumber dana alternatif yang kompetitif
• Meningkatkan proporsi penggunaan dana sendiri terhadap dana pinjaman
Menghindari asset terbengkalai, menetapkan strategi penyewaan dibanding harus membeli asset
Melakukan analisis cost and benefit terhadap pilihan investasi yang akan dipilih Menerapkan sistem supply
chain yang handal
Long T erm Shareholders V alue

## Long T erm Shareholders V
alue Long T erm Shareholders V alue
Inisiatif Strategik Tujuan Sasaran Strategik
KPI
Lead Indicator (ukuran pemicu kerja)
Lag Indicator (ukuran hasil)
Meningkatnya kemampuan untuk menentukan harga jual yang ideal
Mampu memenuhi kewajiban keuangan terhadap vendor / supplier
Sumbangan unit bisnis dan anak perusahaan beroperasi secara efektif dan efisien sehingga mampu bersaing di pasarnya
Sumbangan unit bisnis dan anak perusahaan beroperasi secara efektif dan efisien sehingga mampu bersaing di pasarnya (lanjutan) Peningkatan pendapatan dari produk turunan industri beras • HPP
• DOP (Day of Payable)
• Persentase market share setiap unit bisnis/anak perusahaan
• Rasio rasio keuangan setiap unit bisnis/anak
perusahaan (likuiditas, solvabilitas, entabilitas)
• Persentase kenaikan omset dan profitabilitas setiap unit
bisnis/anak perusahaan.
• Persentase pengolahan produk turunan beras
• Volume pembelian bahan baku, biaya overhead dan biaya tenaga kerja
• Pembayaran sesuai term of payment
• Pendirian anak perusahaan di bidang Jasa, Perdagangan dan Industri
Menerapkan multi supplier dan menerapak kebijakan yang tegas terhadap barang yang diterima oleh
BULOG agar tidak menimbulkan biaya tambahan Manajemen piutang
• Mendirikan anak perusahaan dibidang jasa dan perdagangan
• Meningkatkan kesehatan perusahaan sesuai rasio keuangan
• Captive market anak perusahaan 70 %
• Meningkatkan efisiensi dan omset serta profit Pertimbangan suku bunga dan inflasi
• Meningkatkan nilai tambah dari produk turunan beras produk
UPT PGB Memberikan harga yang terjangkau bagi konsumen dan petani
Mampu menjadi pemain dominan di industri pangan dan logistic
Mampu memberikan produk dan layanan yang bercitra positif dan juga kompetitif kepada pelanggan Mampu memberikan jaminan ketepatan jumlah, tempat, jenis, harga, mutu, waktu pengiriman barang kepada pelanggan

## Lampiran Tabel 2. Sasaran  Strategik, KPI dan Inisiatif Strategik untuk Perspektif Pelanggan
Inisiatif Strategik Tujuan Sasaran Strategik KPI
Lead Indicator (ukuran pemicu kerja) Lag Indicator
(ukuran hasil)
• Harga jual
• Market share
• Akuisisi pelanggan
• Persentase pengiriman tepat jumlah, tempat, jenis, harga, mutu, waktu dibagi total pengiriman
• Kemampuan mengendalikan biaya produksi
• Penambahan jumlah outlet
• Penambahan jumlah tenaga pemasar
• Pengembangan program marketing yang efektif
• Penambahan pelanggan, Kepercayaan pelanggan
• Pelayanan terhadap pelanggan dengan cepat
• Quality assurance
Menyeimbangkan dengan harga pasar Melakukan program market development yang mendukung target dominasi pasar oleh BULOG Meningkatkan citra
Memelihara hubungan antar pelanggan dan pemasok Long T erm Shareholders V alue Long T erm Shareholders V alue Customer value Proposition
Lampiran Tabel 3. Sasaran  Strategik, KPI dan Inisiatif Strategik untuk Perspektif Proses Bisnis Internal
Inisiatif Strategik Tujuan Sasaran Strategik KPI Lead Indicator (ukuran pemicu kerja) Lag Indicator (ukuran hasil) Manajemen keuangan menerapkan activity based costing serta terintegrasi antara pusat dan daerah Seluruh divre/subdivre memiliki sarana dan prasarana yang cukup dan memenuhi standar
Setiap lini manajemen menerapkan manajemen resiko yang terintegrasi Perencanaan, pelaksanaan, pelaporan dan pengawasan diselenggarakan secara terintegrasi, cost effective, akuntable dan tepat waktu berdasarkan basis data yang up to date dan akurat
• Persentase SOP kegiatan yang menerapkan activity based costing yang terintegrasi antara pusat dan daerah
• Persentase kegiatan pelayanan publik dan pengembangan usaha
yang menerapkan activity based costing
• Ketepatan waktu penyajian laporan keuangan secara akurat
• Persentase kecukupan sarana dan prasarana di setiap divre/subdivre
• Persentase sarana dan prasarana sesuai standar di setiap divre/subdivre
• Persentase unit kerja yang menerapkan manajemen resiko
• Jumlah sertifikat manajemen resiko yang dimiliki BULOG
• Persentase penurunan kerugian di setiap unit kerja
• Persentase unit kerja yang terintegrasi dalam perencanaan, monitoring dan evaluasi yang tepat waktu berdasarkan data yang up to date dan akurat
• Teridentifikasinya faktor keberhasilan dan kegagalan pencapaian target unit kerja secara periodik
• Persentase pencapaian target unit kerja secara cost effective dan tertib administrasi
• Persentase laporan unit kerja yang tepat waktu, akurat, dan akuntabel.
• Penyempurnaan SOP yang sesuai dengan activity based costing
• Penerapan SOP yang berdasarkan activity based costing dalam SIAB
• Perubahan data processing dari pola data terdistribusi (distributed) menjadi pola data terpusat (centralized) dalam aplikasi SIAB
• Optimalisasi sarana dan prasarana yang sudah ada
• Peningkatan kapasitas sarana/prasarana
• Penyusunan standar sarana dan prasarana • Implementasi
standarisasi sarana dan prasarana
• Penerapan sistem manajemen risiko di setiap unit kerja
• Peningkatan jumlah pimpinan/ pejabat yang bersertifikat manajemen risiko
• Penerapan enterprise risk management
• Penyempurnaan sistem perencanaan dan monitoring perusahaan
• Pengembangan basis data yang up to date dan akurat baik internal maupun eksternal untuk kegiatan perencanaan dan monev
• Pembentukan unit kerja perencanaan terintegrasi
• Penyempurnaan SIM yang terintegrasi
• Pengembangan sistem internal
• Menyempurnakan SOP activity based costing yang terintegrasi antara pusat dan daerah
• Meningkatkan penerapan activity based costing dalam kegiatan Pelayanan Publik dan Pengembangan Usaha
• Meningkatkan kecepatan dan  ketepatan data pendukung penyusunan laporan keuangan
• Menyediakan kecukupan jumlah sarana dan prasarana
• Standarisasi kualitas sarana/prasarana
• Meningkatkan pemahaman dan penerapan manajemen resiko di setiap unit kerja
• Meningkatkan jumlah pimpinan/pejabat yang bersertifikat manajemen resiko
• Minimimalisasi potensi kerugian di unit kerja
• Mengintegrasikan sistem perencanaan, monitoring dan evaluasi serta pengawasan perusahaan
• Meningkatkan pencapaian target unit kerja secara cost effective & tertib administrasi
• Meningkatkan persentase laporan unit kerja yang tepat waktu, akurat dan akuntabel
Operation Management Processess
Operation Management Processess
Operation Management Processess
• Persentase repeat buying
• Persentase cross selling
• Tingkat keluhan pelanggan
• Retur
• Persentase divre/subdivre memiliki mitra strategis yang mampu menyediakan dan atau menyalurkan pangan pokok yang bermutu
• Jumlah mitra strategis di setiap divre/subdivre
• Rating terhadap industrinya
• Variasi produk & layanan
• GCG Indeks
PANGAN 114 Vol. 19 No. 2 Juni 2010
Inisiatif Strategik
Tujuan Sasaran Strategik
KPI
Lead Indicator (ukuran pemicu kerja)
Lag Indicator (ukuran hasil)
control yang terintegrasi • Penerapan disiplin anggaran di setiap unit kerja • Penerapan tertib administrasi di setiap unit kerja • Pengembangan sistem pelaporan yang terintegrasi dan up to date • Pengembangan sistim pelaporan dan pengarsipan dokumen berbasis elektronik
• Meningkatkan kualitas layanan
• Peningkatan product knowledge tenaga pemasar
• Peningkatan program customer loyalty
• Kualitas barang/jasa yang dijual sesuai spesifikasi yang diminta konsumen
• Penguatan kelembagaan kerjasama BULOG dengan para mitra
• Mencari mitra baru yang reliable
• Keunggulan di bidang produksi
• Keunggulan di bidang produk/layanan
• Keunggulan di bidang teknologi
• Jumlah program research yang dikembangkan
• Jumlah dana research yang dianggarkan
• Mengadopsi prinsip GCG dalam aktivitas dan ukuran kinerja perusahaan
Mampu memberikan sistem distribusi terbaik kepada pelanggan
Mampu memberikan jaminan mutu barang yang dikirim kepada pelanggan Setiap divre/subdivre memiliki mitra strategis yang mampu menyediakan dan atau menyalurkan pangan pokok bermutu bagi masyarakat. Kemampuan menguasai industri hulu Kemampuan menciptakan produk/layanan baru
(diferensiasi) Menjalankan bisnis perusahaan dengan
menerapkan prinsip-prinsip Good Corporate Governance (GCG)
Meningkatkan kualitas hubungan dengan pelanggan, dan meningkatkan product knowledge tenaga pemasar
• Pengendalian kualitas barang dan jasa serta memberikan pelayanan service after sale (keluhan bisa dilihat di SMS center)
• Menjalin kerja sama dengan pemasok dan distributor yang loyal dan reliable.
Melakukan benchmarking dan pengembangan kompetensi untuk menjadikan perusahaan yang unggul dibandingkan pesaing. Memperkuat divisi R&D dan aktif melakukan benchmarking
Melakukan benchmarking terhadap perusahaan yang sukses dalam menjalankan prinsip GCG
Operation Management Processess
Customer Management Processess Customer Management Processess
Inovation Processess
Regulator & social processes
Kemampuan mem- mapping kebutuhan sumberdaya organisasi untuk bisnis 5 tahun yang akan datang Pola perekrutan yang efektif agar kompetensi karyawan sesuai dengan bidang tugasnya
Memiliki jaminan hukum serta keselamatan dan
kesehaan kerja (K3) bagi karyawan dalam pelaksanaan tugas Menerapkan pengukuran kinerja yang terukur Peningkatan kompetensi pegawai Pengembangan karir pegawai
Pemenuhan personil yang kompeten di tiap unit kerja
Vol. 19 No. 2 Juni 2010
Lampiran Tabel 4. Sasaran  Strategik, KPI dan Inisiatif Strategik untuk Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
• Job analysis
• Analisis struktur organisasi
• Kualitas assessor atau penyeleksi yang tinggi
• Penyusunan dan penyempurnaan landasan hukum dan SOP untuk setiap jenis
kegiatan
• Penyusunan dan
penyempurnaan standar pelaksanaan K3 untuk setiap kegiatan
• Pelatihan dan bimbingan dari atasan
• Kerjasama tim
• Kebutuhan pelatihan, kemampuan pegawai
• Penyempurnaan tentang pola karier pegawai
• Penyempurnaan sistem informasi SDM
• Penyempurnaan sistem rekruitmen dan metode seleksi yang disesuaikan dengan persyaratan kompetensi yang diperlukan
• Persentase tingkat pemenuhan kebutuhan tenaga kerja sesuai tuntutan organisasi
• Persentase tingkat kompetensi individu d ibagi kompetensi jabatan
• Persentase penugasan yang memiliki payung hukum dan atau SOP yang jelas, serta memenuhi kaidah keselamatan dan kesehatan kerja (K3)
• Persentase pegawai yang mencapai sasaran kinerjanya
• Persentase jabatan memiliki kaderisasi (pendidikan, keahlian dan sikap) yang berkesinambungan
• Persentase pegawai memperoleh pengembangan karir
• Persentase unit kerja yang memiliki jumlah pegawai yang  kompeten sesuai dengan
kebutuhan
Inisiatif Strategik Tujuan Sasaran Strategik
KPI Lead Indicator (ukuran pemicu kerja)
Lag Indicator
(ukuran hasil)
Melakukan man power planning untuk
mengidentifkasi supply & demand di pasar tenaga kerja dan kebutuhan perusahaan Merekrut calon tenaga kerja di pasar tenaga kerja yang memiliki kualitas ternama seperti universitas negeri dan swasta yang qualified; mengembangkan sistem perekrutan yang jujur & bersih; menggunakan tim assessor yang berkualitas dibidangnya Setiap penugasan memiliki landasan hukum dan SOP serta memenuhi kaidah K3
• Mengoptimalkan kinerja pegawai
• Mengembangkan kekompakan karyawan
dalam bekerja serta mengembangankan learning organization Mengembangkan assesment center dan melakukan pelatihan terhadap pegawai
Pengembangan pola karir pegawai
Melakukan analisa antara formasi unit kerja dengan ketersediaan karyawan yang dibutuhkan berdasarkan kompetensi
Human Capital Human Capital

## Human Capital
Inisiatif Strategik Tujuan Sasaran Strategik KPI Lead Indicator (ukuran pemicu kerja) Lag Indicator (ukuran hasil) Penghargaan pada SDM Sistem penggajian yang efektif Suasana kerja Mengembangkan value creation bagi organisasi Mengembangkan budaya organisasi yang kompetitif
Seluruh fungsi menerapkan sistem informasi manajemen (SIM) yang terintegrasi secara nasional, real time dan
akurat
Kemampuan untuk melakukan transaksi online
• Persentase pegawai yang memperoleh reward & punishment berdasarkan kinerjanya
• Struktur penggajian
• Employee satisfaction index
• Tingkat internalisasi nilai perusahaan
• Value culture index
• Persentase unit kerja yang menerapkan SIM secara on-line, real time dan terintegrasi
• Persentase fungsi manajemen yang memanfaatkan SIM
• Persentase data yang akurat serta dapat diakses secara nasional dan real time
• Jumlah modul SIM yang tersertifikasi
• Persentase transaksi online dibagi dengan transaksi offline
(manual)
• Penyempurnaan dan penerapan pemberian penghargaan
• Pembinaan dan penegakkan disiplin
• Pelaksanaan
pembinaan pegawai yang profesional dan berkesinambungan
• Mengembangkan sistem penggajian dengan model hay system (merit system)
• Tingkat perputaran karyawan dan tingkat terwujudnya komitmen karyawan
• Employee gathering
• Training
• Sosialisasi
• Change agent
• Pengembangan data base menjadi data warehouse
• Mengembangkan sistim keamanan data
• Penerapan dan pengembangan modul SIM untuk setiap fungsi
manajemen
• Kerjasama dengan pihak yang
berkompeten guna dan pengembangan modul SIM • Mengembangkan core system berbasis
ERP (enterprise resource planning)
Pemberian penghargaan dan sanksi (reward &
punishment) bagi karyawan
Mengembangkan sistem penggajian yang efektif sesuai dengan beban kerja untuk masing-masing jabatan Mengembangkan suasana kerja yang kondusif bagai pekerja untuk mencapai produktivitas tertinggi
Mengembangkan program yang mampu meningkatkan internasilsasi karyawan seperti sosialisasi dan gathering Mengembangkan budaya orgnisasi yang kompetitif dengan dukungan kuat dari manajemen puncak organisasi Mengaplikasikan teknologi untuk membantu sistem informasi manajemen perusahaan, sehingga jaringan interal di setiap unit kerja online. Meningkatkan kemampuan data base yang dapat diakses secara nasional
Merancang sistem online untuk semua transasksi
Human Capital
Human Capital
Maintain delta (selisih HPP dgn
HPB)
Menurunnya persentase biaya operasional
BULOG memiliki kepastian sumber pendanaan alternatif yang ekonomis dan mampu mencukupi kebutuhan operasional perusahaan
BULOG memiliki kepastian sumber pendanaan alternatif yang ekonomis dan mampu mencukupi kebutuhan operasional perusahaan (lanjutan) Meningkatnya kemampuan untuk menentukan harga jual yang ideal Meningkatnya efektivitas penggunaan asset perusahaan Peningkatan efektivitas investasi yang dilakukan oleh perusahaan Meningkatnya
jumlah perputaran persediaan (inventory turn over)

## Lampiran Tabel 5. Sasaran  Strategik, KPI, Target dan Inisiatif Strategik untuk Perspektif Keuangan pada Fungsi PSO
Inisiatif Strategik Tujuan Sasaran Strategik KPI Lead Indicator (ukuran pemicu kerja) Lag Indicator (ukuran hasil)
• Persentase pertumbuhan pertahun
• Persentase penurunan biaya operasional
• Biaya sewa modal (cost of fund)
• Persentase optimalisasi penggunaan dana
sendiri untuk operasional
• Jumlah sumber dana alternatif yang efisien dan aman
• Persentase kebutuhan operasional perusahaan yang mampu didanai sumber dana alternatif
• Rasio dana sendiri terhadap pinjaman (Debt to Equity Ratio)
• HPB
• ROA (return of asset)
• Persentase asset tanah dan bangunan cost center menjadi
profit center
• ROI (return of inventory)
• DOI (Day of Inventory)
• Penyerapan beras dari petani
• Pengadaan beras raskin
• Penyaluran raskin
• Penurunan biaya operasional
• Pendanaan eksternal berbiaya murah
• Pemanfaatan dana sendiri untuk kegiatan PSO (Capital Expenditure/CAPEX &
APEX)
• Pemanfaatan sumber dana alternatif secara selektif
• Pengembangan kerja sama dengan lembaga keuangan dan pemanfaatan skim pendanaan Bank Syariah
• Pemanfaatan dana sendiri untuk kegiatan PSO, komersial dan investasi dalam bentuk pasar uang, pasar modal dan penyertaan
• Volume pembelian bahan baku, biaya overhead dan biaya tenaga kerja
• Pemetaan asset yang dapat dikomersilkan dan menurunkan asset terbengkalai
• Peningkatan pemasaran pemanfaatan asset
• Peningkatan pemasaran
melalui beberapa mekanisme kerjasama
• Sertifikasi dan pengamanan asset
• Profitabilitas pilihan investasi
• Sistem pengendalian Inventory yang efektif
Menjalankan program pemerintah sesuai dengan target pencapaian
Pengendalian biaya penjualan dan pos-pos tidak penting serta menerapkan strategi outsourcing
• Mendapatkan pinjaman dari pemerintah, bank BUMN, & pasar modal (catatan tkt bunga 2009)
• Meningkatkan pemanfaatan dana sendiri untuk kegiatan yang menghasilkan return tinggi dan aman
• Meningkatkan alternatif sumber dana yang efisien dan aman
• Meningkatkan diversifikasi pembiayaan operasional perusahaan dari sumber dana alternatif yang kompetitif
• Meningkatkan proporsi penggunaan dana sendiri terhadap dana pinjaman
Menerapkan multi supplier dan menerapak kebijakan yang tegas terhadap barang yang diterima oleh BULOG agar tidak menimbulkan biaya tambahan Menghindari asset terbengkalai, menetapkan strategi penyewaan dibanding harus membeli asset
Melakukan analisis cost and benefit terhadap pilihan investasi yg akan dipilih dalam bentuk pembangunan gudang Menerapkan sistem supply chain yang handal
Long T erm Shareholders V alue

## Long T erm Shareholders V alue
Long T erm Shareholders V alue

## Lampiran Tabel 6. Sasaran  Strategik, KPI, Target dan Inisiatif Strategik untuk Perspektif Pelanggan pada Fungsi PSO
Inisiatif Strategik Tujuan Sasaran Strategik KPI Lead Indicator (ukuran pemicu kerja) Lag Indicator (ukuran hasil) Petani memperoleh jaminan pasar dengan harga yang wajar
BULOG mampu menjamin ketersediaan pangan pokok yang bermutu
(inpres) dan aman secara efisien bagi masyarakat.
• Jumlah petani yang memperoleh akses langsung dan persentase gabah yang dibeli langsung dari petani sesuai HPP dibandingkan terhadap total pengadaan BULOG
• Persentase kasus harga gabah di bawah HPP
• Jangka waktu ketahanan stok beras pemerintah untuk konsumsi
nasional
• Penyediaan & peningkatan sarana Satgas dan UPT PGB
• Optimalisasi pembelian gabah oleh Satgas dan UPT PGB di tingkat petani
• Pengembangan jaringan melalui program kemitraan dengan petani, termasuk penguatan
wadah ekonomi petani
• Re evaluasi dan revitalisasi Mitra Kerja
• Pemetaan kembali
wilayah kerja saluran pengadaan • Peningkatan penyediaan data dan informasi harga secara lebih dini dan akurat • Pemetaan daerah rawan
harga jatuh
• Optimalisasi cadangan beras pemerintah yang dikelola BULOG
• Meningkatkan pembelian langsung kepada petani melalui Satgas dan UPT
PGB
• Mendorong kelompok tani /gapoktan menjadi mitra kerja
• Meningkatkan efektivitas pembelian gabah petani
• Mengembangkan early warning system
• Mengoptimalkan jumlah cadangan beras pemerintah yang dikelola
BULOG