PENGARUH KEPEMIMPINAN DAN LINGKUNGAN KERJA TERHADAP KOMITMEN ORGANISASIONAL DAN KINERJA KARYAWAN PT. SUMBER DJANTIN DI KALIMANTAN BARAT
Ahmad Shalahuddin (shalahuddinfe@gmail.com) Fakultas Ekonomi Universitas Tanjungpura Pontianak

## Abstrak
Crumb  Rubber  has  been  one  of  mainstay  industry  in  West  Kalimantan  since  the  wood processing  industry  declined  in  2000  due  to  the  reduced  supply  of  raw  materials.  The importance of the rubber industry for the West Kalimantan Province development is shown by  the  large  contribution  of  the  rubber  industry  to  the  total  value  of  exports  of  West Kalimantan.  While  every  industry  faces  higher  competition  levels,  so  does  industrial  crumb rubber in West Kalimantan. The competition level faced not only at the regional level , but also at national and international levels . In order to improve the competitive advantages, a company engaged in the field of crumb rubber in West Kalimantan, in particular PT. Sumber Djantin,  must  conduct  an  evaluation  or  improvement  in  all  areas  to  improve  the performance  of  the  company  .  One  important  element  that  should  be  improved  is  the performance  of  employees.  Leadership  and  Work  Environment  is  an  important  factor  for improving the performance of employees. This study aims to examine and analyze the effect of  Occupational  and  Environmental  Leadership  towards  Organizational  Commitment  and Employee  Performance  PT.  Sumber  Djantin  in  West  Kalimantan.  Leadership  and  work environment are  the  exogenous  variables in  this study  while organizational  commitment  as an intervening variable and employee performance as the endogenous variable. Sample of the study respondents totaled 150 production employees of PT. Sumber Djantin Kalbar. The analysis  technique  used  in  this  study  is  variant-based  Structural Equation  Modeling  (  SEM  ), PLS,  using  SmartPLS  software  version  2.0  for  windows  .  The  results  of  study  showed  that leadership  significantly  influences  organizational  commitment,  but  does  not  significantly effect  employee  performance.  Work  environment  significantly  influences  organizational commitment,  but  does  not  significantly  effect  on  employee  performance.  Organizational commitment has a significant effect on employee performance.
Keywords:   Leadership,  Work  Environment,  Organizational  Commitment,  and  Employees’

## Performance

## PENDAHULUAN
Industri  karet  merupakan  industri  yang  memberikan  kontribusi  terbesar  pada  nilai  ekspor Kalbar. Nilai ekspor Kalbar tahun 2011 didominasi oleh tiga komoditi utama yaitu Karet dan barang dari karet sebesar 50,38%, Biji Kerak dan Abu Logam sebesar 28,33%, serta Kayu dan barang dari kayu sebesar 15,77%. Ketiga komoditi ini memberikan kontribusi terhadap total nilai ekspor Kalbar sebesar 94 % di tahun 2009, 86 % di tahun 2010, dan 94,48 % dari total nilai ekspor Kalbar di tahun 2011 (BPS Kalbar, 2012). Namun demikian, volume ekspor karet Kalbar terus mengalami penurunan sejak tahun 2008 hingga tahun 2011.
Penurunan  volume  ekspor  ini  dapat  diakibatkan  oleh  faktor  eksternal  dan  internal perusahaan.  Faktor  eksternal  dapat  berupa  semakin  ketatnya  persaingan  (jumlah  pesaing yang  semakin  bertambah),  berkurangnya  sumber  bahan  baku  ataupun  kecenderungan industri  ban  dunia  (konsumen  utama  industri crumb  rubber )  menggunakan  karet  sintetis. Faktor  internal  dapat  berupa  ketidakmampuan  perusahaan  mempertahankan  dan  atau meningkatkan kualitas produk, perusahaan tidak mampu bersaing dalam hal biaya ataupun tidak  mampu  memenuhi  ketentuan  yang  telah  disepakati  dengan  konsumen  dan penurunan  kinerja  karyawan.  Ditinjau  dari  faktor  internal  perusahaan,  keberhasilan perusahaan sangat dipengaruhi oleh kinerja karyawan.
Pada  tahun  2012,  perusahaan  yang  bergerak  di  bidang  industri  karet (crumb  rubber) di Kalbar  berjumlah  14  perusahaan.  PT.  Sumber  Djantin  Pontianak  merupakan  pabrik crumb rubber pertama  di  Kalbar  dan  hingga  tahun  2010  masih  memiliki  nilai  ekspor  tertinggi dibandingkan  para  pesaingnya  di  Kalbar  walaupun  kinerjanya  masih  rendah  (jumlah produksi hanya sebesar 30 - 50 % dari kapasitas produksi).
Dalam upaya meningkatkan daya saing, baik terhadap perusahaan dalam negeri maupun perusahaan  luar  negeri,  perusahaan  yang  bergerak  di  bidang crumb  rubber di  Kalbar khususnya  PT.  Sumber  Djantin  harus  melakukan  evaluasi  atau  perbaikan  di  segala  bidang untuk  meningkatkan  kinerja  perusahaan.  Kinerja  karyawan  PT.  Sumber  Djantin  Kalbar berdasarkan volume produksi (ton/orang/th) secara berturut-turut sejak tahun 2007 sampai dengan tahun 2011 adalah 115,87; 81,43; 84,68; 77,37; dan 64,82. Gambaran tentang kinerja karyawan tersebut dapat menunjukkan bahwa kinerja karyawan PT. Sumber Djantin Kalbar perlu diperbaiki, karena pada kondisi persaingan yang semakin ketat kinerja karyawannya justru cenderung menurun.

## LANDASAN TEORI DAN PENGEMBANGAN HIPOTESIS
Upaya pemanfaatan  peluang  dan  mengantisipasi  serta  mengatasi  ancaman dalam bisnis mengharuskan  perusahaan  yang  bergerak  di  bidang crumb  rubber meningkatkan  kinerja karyawannya.  Peningkatan  kinerja  karyawan diharapkan  dapat  meningkatkan daya  saing perusahaan baik terhadap perusahaan di lingkup regional, nasional maupun internasional.
Kepemimpinan  memiliki  peranan  yang  sangat  penting  pada  proses  peningkatan  kinerja karyawan.  Peran  seorang  pimpinan  antara  lain  adalah  meningkatkan  komitmen organisasional  karyawan.  Pemahaman  terhadap  berbagai  aspek  kepemimpinan  serta kebutuhan  manusia,  termasuk  anggota  atau  bawahan,  penting  sekali  bagi  seorang pemimpin, karena hal tersebut berkaitan sekali dengan komitmen dan kinerja karyawan.
Menurut  Rivai et  al .  (2009:2),  kepemimpinan  adalah  proses  mengarahkan  dan mempengaruhi aktivitas-aktivitas yang ada hubungannya dengan pekerjaan para anggota kelompok.  Seorang  pemimpin  yang  efektif  tidak  hanya  cukup  memiliki  kekuasaan,  tetapi perlu  pula  mengkaji  proses-proses  mempengaruhi  yang  memberikan  dampak  timbal  balik yang terjadi antara pemimpin dengan yang dipimpin.
Proses  mempengaruhi  orang  lain  harus  dilakukan  secara  terus-menerus  hingga  mendapat respon  yang  baik  dari  orang  yang  dipengaruhinya.  Pada  saat  respon  yang  baik  sudah diperoleh  dari  individu  atau  karyawan,  maka  karyawan  tersebut  akan  bersedia  bekerja sama  dan  melakukan  sesuatu  seolah-olah  itu  adalah  kemauannya  sendiri.  Hal  ini menunjukkan  bahwa  kepemimpinan  berperan  dalam  meningkatkan  komitmen  karyawan terhadap organisasi yang pada akhirnya akan meningkatkan kinerja karyawan.
Nowack  (2006)  dalam  penelitiannya  mengungkapkan  bahwa  alasan  utama  seseorang meninggalkan pekerjaan mereka adalah karena pemimpin yang tidak baik. Karyawan yang merasa pemimpinnya mengelola organisasi dengan buruk, terbukti memiliki niat yang lebih
tinggi  secara  signifikan  untuk  meninggalkan  organisasi.  Kepemimpinan  terbukti  memiliki dampak yang signifikan terhadap komitmen organisasional (Shirbagi, 2007).
Seperti  pada  perusahaan  lainnya,  hubungan  antara  pemimpin  dengan  bawahan  di  PT. Sumber  Djantin  dipandang  sebagai  hal  yang  penting  karena  berkaitan  dengan  sejauh mana  bawahan  menyukai  dan  mempercayai  pimpinan  serta  mau  mengikutinya.  Terlebih lagi  standar  kualitas  produk  yang  dihasilkan  ditentukan  oleh  konsumen.  Pimpinan  harus menjelaskan  tugas-tugas  yang  harus  dikerjakan  oleh  bawahan,  serta  membimbing  dan memberitahu  bawahan  tentang  apa  yang  harus  mereka  lakukan  dan  bagaimana  cara melakukannya  sehingga  produk  yang  dihasilkan  dapat  memenuhi  standar  kualitas  yang telah  ditetapkan  oleh  konsumen.  Pemimpin  juga  perlu  menyadari  bahwa  dia  tidak  dapat bekerja dengan hasil yang baik tanpa bekerjasama dengan orang yang dipimpinnya.
Kesuksesan  suatu  perusahaan  akan  sangat  ditentukan  oleh  peranan  pemimpin  dalam mengelola  sumber  daya  perusahaan  dan  menjalankan  aktivitas  perusahaan  secara optimal.  Seorang  pemimpin  yang  efektif  adalah  seseorang  yang  dengan  kekuasaannya mampu  menggugah pengikutnya untuk  mencapai  kinerja yang  memuaskan.  Berdasarkan kinerja yang dihasilkan, maka dapat dikatakan bahwa pelaksanaan fungsi kepemimpinan di PT. Sumber Djantin Kalbar masih belum optimal. Hal ini bisa dilihat dari volume produksi yang hanya berkisar 30% sampai 50 % dari kapasitas produksi.
Mintzberg dalam Davis and Newstorm (2001:151) menegaskan bahwa peran kepemimpinan merupakan peran yang paling penting dari semua peran yang ada dalam organisasi. Pada kondisi  persaingan  yang  ketat,  salah  satu  target  yang  harus  dicapai  dalam  proses kepemimpinan adalah mempengaruhi bawahannya tentang bagaimana perusahaan bisa mengimplementasikan  proses  produksi  secara  lebih  murah,  lebih  baik  dan  lebih  cepat ( cheaper, better, and faster) dibandingkan dengan kompetitornya.
Menurunnya  volume  produksi  yang  dialami  PT.  Sumber  Djantin  dua  tahun  terakhir,  salah satunya  diakibatkan  oleh  tidak  sesuainya  pencapaian  target  di  masing-masing  tahapan proses  sehingga  berpengaruh  terhadap  pencapaian  target  produksi  yang  telah direncanakan  atau  ditetapkan  perusahaan.  Berhasil  tidaknya  pencapaian  target merupakan  salah  satu  tolok  ukur  keberhasilan  seorang  pemimpin  dalam  mengelola bawahannya.  Di  sisi  lain,  walaupun  volume  produksi  PT.  Sumber  Djantin  mengalami penurunan  selama  dua  tahun  terakhir,  sejak  mulai  berproduksi  hingga  saat  ini  volume produksi  PT.  Sumber  Djantin  selalu  pada  posisi  yang  tertinggi  dibandingkan  dengan  para pesaingnya  di  Kalbar.  Hal  ini  mengindikasikan  adanya  komitmen  organisasional  yang  baik yang  tentunya  tidak  terlepas  dari  peran  pimpinannya.    Dengan  demikian,  diduga  bahwa kepemimpinan  berpengaruh  terhadap  komitmen  organisasional  yang  pada  akhirnya berpengaruh pada  kinerja karyawan di PT. Sumber Djantin.
Maka hipotesa pertama dan kedua dalam penelitian ini, adalah: H 1 :   Kepemimpinan berpengaruh signifikan terhadap komitmen organisasional karyawan PT. Sumber Djantin Kalimantan Barat.
H 2 : Kepemimpinan  berpengaruh  signifikan  terhadap  kinerja  karyawan  PT.  Sumber  Djantin Kalimantan Barat.
Selain  kepemimpinan,  lingkungan  kerja  juga  merupakan  faktor  penting  yang  menentukan kehidupan suatu organisasi. Lingkungan kerja adalah lingkungan psikologis dalam organisasi yang  dirasakan  oleh  para  pekerja  atau  anggota  organisasi  dan  dianggap  dapat mempengaruhi  sikap  dan  perilaku  pekerja  terhadap  pekerjaanya  (Ahyari,  1999:124). Lingkungan  kerja  mencerminkan  kondisi  internal  suatu  organisasi  karena  lingkungan  kerja hanya dapat dirasakan oleh anggota organisasi tersebut, dan dapat menjadi sarana untuk mencari penyebab perilaku negatif yang muncul pada karyawan.
Agar karyawan bersikap positif pada pekerjaannya maka harus diciptakan lingkungan kerja yang  sehat  dan  kondusif,  sehingga  mereka  berupaya  mencapai  tujuan  organisasi.  Salah satu permasalahan lingkungan kerja yang harus ditangani serius oleh pihak manajemen PT. Sumber  Djantin  Kalbar  adalah  bau  pada  proses  produksi crumb  rubber yang  sangat mengganggu karyawan  dalam bekerja.  Permasalahan  bau ini  tidak hanya  dirasakan  oleh karyawan,  tetapi  juga  dirasakan  oleh  masyarakat  di  sekitar  pabrik,  sehingga  Pemerintah Kota Pontianak mulai melakukan pengkajian tentang kebijakan relokasi pabrik crumb rubber (Harian Equator, 10 Juni 2011).
Karakteristik  umum  dari  lingkungan  kerja  yang  sehat  meliputi  empat  elemen.  Pertama, karyawan diperlakukan secara hormat dan adil. Kedua, adanya rasa saling percaya yang kuat  antara  manajemen  dan  karyawan.  Ketiga,  memiliki  budaya  organisasi  yang mendukung  komunikasi  dan  kolaborasi,  dan  pengambilan  keputusan  tidak  semata-mata untuk  pertimbangan  uang,  tetapi  juga  untuk  pertimbangan  atas  dampak  dari  keputusan pada misi organisasi dan anggotanya. Keempat, mendorong setiap individu untuk merasa aman secara fisik dan emosional (Shirey, 2006).
Lingkungan  kerja  memegang  peranan  penting  dalam  meningkatkan  kinerja  karyawan. Menurut  Nitisemito  (1996:109),  lingkungan  kerja  adalah  segala  sesuatu  yang  ada di  sekitar para pekerja dan yang dapat mempengaruhi dirinya dalam menjalankan tugas-tugas yang dibebankan.  Lingkungan  fisik  adalah  alat  yang  dapat  dimanfaatkan  secara  baik  untuk meningkatkan hasil bisnis (McGuire and McLaren, 2009).
Lingkungan  kerja  yang  baik  (sehat,  aman,  nyaman  dan  harmonis)  bagi  karyawan  dalam melaksanakan pekerjaannya akan menyebabkan karyawan tersebut merasa betah dalam bekerja  dan  berupaya  mempertahankan  statusnya  sebagai  karyawan  PT.  Sumber  Djantin atau  akan  menimbulkan  komitmen  organisasional  karyawan.  Komitmen  organisasional merupakan  hal  penting  yang  harus  diperhatikan  dalam  rangka  meningkatkan  kinerja karyawan yaitu sesuatu yang muncul dari dalam diri karyawan itu sendiri untuk tetap setia kepada perusahaan atau tetap bekerja di perusahaan.
Komitmen  organisasional  ikut  dipengaruhi  oleh  lingkungan  tempat  seorang  karyawan bekerja.  Jika  lingkungan  kerja  tersebut  kurang  menunjang,  misalnya  fasilitas  kurang, hubungan  kerja  kurang  harmonis,  jaminan  sosial  dan  keamanan  kurang,  maka  secara otomatis komitmen karyawan terhadap organisasi menjadi makin luntur (Kuntjoro, 2002). Hal ini  didukung  oleh  hasil  penelitian  yang  dilakukan  oleh  McGuire and McLaren  (2009)  yang menyatakan  bahwa  lingkungan  fisik  berhubungan  positif  dengan  komitmen  karyawan. Selain  itu  dalam  penelitian  ini  juga  diungkapkan  hasil  penelitian  lain  yang  menyatakan bahwa  penyediaan  peralatan  yang  tidak  memadai  dan  kondisi  kerja  yang  buruk mempengaruhi  komitmen  karyawan  dan  niat  untuk  tetap  di  organisasi  (McGuire and McLaren,  2009).  Dari  perspektif  keamanan,  McGuire and McLaren  (2009)  menunjukkan bahwa  kondisi  lingkungan  mempengaruhi  persepsi  keselamatan  karyawan,  yang berdampak terhadap komitmen karyawan.
Maka hipotesa ketiga dan keempat dalam penelitian ini, adalah: H 3 :  Lingkungan kerja berpengaruh signifikan terhadap  Komitmen Organisasional karyawan PT. Sumber Djantin Kalimantan Barat.
H 4 :  Lingkungan kerja berpengaruh signifikan terhadap Kinerja karyawan PT. Sumber Djantin Kalimantan Barat.
Komitmen organisasional dipandang sebagai suatu orientasi nilai terhadap perusahaan yang menunjukkan  karyawan  sangat  memikirkan  dan  mengutamakan  pekerjaan  dan perusahaannya. Karyawan akan berusaha memberikan segala usaha yang dimilikinya dalam rangka  membantu  perusahaan  mencapai  tujuannya.  Komitmen  organisasional  akan mempengaruhi  kinerja  karyawan.  Hal  ini  didukung  oleh  beberapa  hasil  penelitian  yang
mengungkapkan  bahwa  tingkat  komitmen  organisasional  secara  positif  mempengaruhi kinerja karyawan (Chen et al. , 2006).
Komitmen  karyawan  terhadap  PT.  Sumber  Djantin  bukanlah  merupakan  suatu  hal  yang terjadi  secara  sepihak.  Dalam  hal  ini  perusahaan  dan  karyawan  harus  secara  bersama- sama  menciptakan  lingkungan  kerja  yang  kondusif  untuk  mencapai  komitmen organisasional  dalam  rangka  meningkatkan  kinerja  karyawan  yang  pada  akhirnya  akan meningkatkan kinerja perusahaan.
Komitmen  terhadap  perusahaan  meliputi  sikap  menyukai  perusahaan  dan  kesediaan  untuk mengusahakan  tingkat  upaya  yang  tinggi  bagi  kepentingan  perusahaan  demi  pencapaian tujuan.  Porter et  al. dalam  Armstrong  (2006:271)  mendefinisikan  komitmen  organisasional sebagai  kekuatan  relatif  individu  terhadap  suatu  organisasi  dan  keterlibatannya  dalam organisasi tertentu, yang dicirikan oleh tiga faktor psikologis:
a. Keinginan yang kuat untuk tetap menjadi anggota organisasi tertentu.
b. Keinginan untuk berusaha sekuat tenaga demi organisasi.
c. Kepercayaan dan penerimaan terhadap nilai-nilai dan tujuan organisasi.
Komitmen organisasional mengandung pengertian sebagai sesuatu yang lebih dari sekedar kesetiaan  yang  aktif  terhadap  organisasi,  dengan  kata  lain  komitmen  organisasional menyiratkan  hubungan  karyawan  dengan  perusahaan  atau  organisasi  secara  aktif. Karyawan yang menunjukkan komitmen tinggi memiliki keinginan untuk memberikan tenaga dan  tanggung  jawab  yang  lebih  besar  dalam  menyokong  keberhasilan  organisasi tempatnya bekerja.
Berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan oleh Meyer,  Allen and Smith (1993), ditemukan bahwa  komitmen  afektif  dan  normatif  memiliki  efek  negatif  terhadap  maksud  untuk meninggalkan organisasi, tetapi komitmen kontinuan tidak berpengaruh signifikan. Penelitian yang dilakukan  oleh  Hackett,  Bycio and Housdorf  (1994)  menunjukkan hasil  yang  signifikan dan negatif untuk korelasi parsial antara komitmen afektif, normatif dan kontinuan dengan niat seseorang untuk meninggalkan organisasi.
Maka hipotesa kelima dalam penelitian ini, adalah: H 5 :  Komitmen organisasional berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan PT. Sumber Djantin Kalimantan Barat.
Segala  sesuatu  yang  dilakukan  oleh  pihak  perusahaan  dalam  mengelola  sumber  daya manusia  (SDM)  adalah  dalam  upaya  meningkatkan  kinerja  karyawan,  karena  kinerja karyawan  sangat  erat  hubungannya  dengan  kinerja  perusahaan.  Gomes  (2003:159), mengemukakan bahwa kinerja karyawan sebagai ungkapan seperti efisiensi dan efektivitas yang  sering  dihubungkan  dengan  produktivitas.  Oleh  karenanya  dapat  dikatakan  bahwa kinerja  karyawan  adalah  hasil  kerja  secara  kualitas  dan  kuantitas  yang  dicapai  oleh seseorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan  kepadanya.  Ditambahkan  bahwa  kinerja  SDM  adalah  "prestasi  kerja  atau  hasil kerja ( Output ) baik kualitas maupun kuantitas yang dicapai SDM persatuan periode waktu dalam  melaksanakan  tugas  kerjanya  sesuai  dengan  tanggung  jawab  yang  diberikan kepadanya.
Menurut Timpe (2002: 31), faktor-faktor kinerja terdiri dari faktor internal dan faktor eksternal. Faktor internal yaitu faktor yang dihubungkan dengan sifat-sifat seseorang. Faktor eksternal yaitu  faktor-faktor  yang  mempengaruhi  kinerja  seseorang  yang  berasal  dari  lingkungan, seperti : perilaku, sikap dan tindakan-tindakan rekan kerja, bawahan atau pimpinan, fasilitas kerja dan iklim organisasi.
Kinerja karyawan sangat penting bagi PT. Sumber Djantin terutama yang berkaitan dengan kualitas crumb  rubber yang  dihasilkan.  Adanya  tuntutan  terhadap  tingginya  kinerja karyawan  karena  berkaitan  dengan  tingginya  standar  kualitas  yang  ditetapkan  oleh konsumen utama (produsen ban dunia) yaitu bebas dari white spot . White Spot merupakan titik-titik putih  pada crumb  rubber yang  menunjukkan  bahwa  masih  terdapat  bagian  karet yang masih belum masak sehingga dapat mengakibatkan  tingkat kelentingannya rendah. Perusahaan  ban  dunia  seperti  Goodyear,  Bridgestone,  Dunlop,  Nissao  Iwai,  Michelin  dan Mitsui tidak akan membeli crumb rubber yang memiliki white spot . Adanya white spot dapat menyebabkan  pecahnya  ban  pada  kecepatan  tertentu. Crumb  Rubber dengan kandungan white spot hanya bisa dijual ke pabrik selain ban dan tentunya dengan harga yang jauh lebih murah.

## METODE PENELITIAN
Bentuk  penelitian  yang  digunakan  dalam  studi  ini  adalah  penelitian  assosiatif  (hubungan kausal) yaitu  penelitian  yang  bertujuan  untuk  mengkaji  hubungan  antar  variabel  prediktor (variabel yang mempengaruhi) dan variabel dependen (variabel yang dipengaruhi) melalui pengujian  hipotesis.  Uji  statistik  yang  digunakan  dalam  studi  ini  adalah Structural  Equation Modeling (SEM).
Populasi pada penelitian ini adalah seluruh karyawan bagian produksi pabrik crumb rubber PT. Sumber Djantin di Kalimantan Barat yang berjumlah 441 orang dan tersebar di tiga pabrik yaitu  pabrik  yang  berlokasi  di  Kota  Pontianak  (PTK),  Kabupaten  Sambas  (SBS)  dan Kabupaten Sanggau (SGU).
Berdasarkan  model  struktural  yang  dibentuk,  variabel  laten yang  memiliki indikator  bersifat formatif adalah variabel lingkungan kerja (4 indikator), variabel komitmen organisasional (3 indikator),  dan  variabel  kinerja  karyawan  (5  indikator)  atau  berjumlah  12  indikator.  Jumlah sampel  yang  digunakan  dalam  penelitian  ini  adalah  sepuluh  kali  jumlah  indikator  formatif atau sebesar  10 x 12 = 120 orang dengan teknik proportionate stratified random sampling. Jumlah  sampel  di  masing-masing  pabrik  adalah  37  orang  di  lokasi  pabrik  Pontianak,  49 orang di lokasi pabrik Sambas, dan 34 orang di lokasi pabrik Sanggau.
Indikator  yang  digunakan  dalam  studi  ini  berdasarkan  berbagai  sumber  yang  disesuaikan dengan objek penelitian. Variabel Kepemimpinan diukur dengan menggunakan 4 indikator yaitu indikator yang digunakan oleh Nowack (2006), Behling and McFillen (1996), dan Bass and Avolio  (1996),  Lingkungan  kerja  menggunakan  4  indikator  yaitu  indikator  yang digunakan oleh Roberts et al ., (1997); Bellingham and Meek, (2002); Pattanayak et al ., (2002); dan  Tsui et  al .,  (1997),  Komitmen  Organisasional  menggunakan  3  indikator  yaitu  indikator yang  digunakan  oleh  Allen and Meyer  (1990)  dan  Meyer et  al. (1993),  serta  Kinerja menggunakan  5  Indikator  yaitu  menggunakan  ukuran  kinerja  PT.  Sumber  Djantin  yang disesuaikan dengan teori Gomes (1997), Janseen (2001), Martin et al ., (1988), dan Dyne et al . (1994).

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Evaluasi Model Struktural ( Inner Model )
Goodness  of  Fit Inner  Model diukur  dengan  menggunakan Q-Square  predictive  relevance yaitu sebagai berikut :
Q 2 = 1 – [(1 - 0,609)(1 - 0,577)] = 0,835
Nilai  Q 2 sebesar  0,835  atau  83,5%,  berarti  bahwa  model  mampu  menjelaskan  fenomena kinerja  karyawan  sebesar  83,5%,  sedangkan  sisanya  sebesar  16,5%  dijelaskan  oleh variabel lain  yang  tidak  dimasukkan  ke  dalam  model  dan  juga  error.  Hal  ini  menunjukkan  bahwa
model  sangat  baik atau  model  memiliki  nilai  prediktif  yang  sangat  baik  dan  model  dapat digunakan untuk pengujian hipotesis.

## Pengujian Hipotesis
Pengujian  hipotesis  dilakukan  dengan  metode resampling  bootstrap yang  dikembangkan oleh  Geisser and Stoner.  Penerapan  metode resampling ,  memungkinkan  berlakunya  data terdistribusi  bebas  ( distribution  free ),  tidak  memerlukan  asumsi  distribusi  normal,  serta  tidak memerlukan sampel yang besar. Pengujian dilakukan dengan t-test, bilamana diperoleh p- value < 0,05 (alpha 5%) maka disimpulkan signifikan dan sebaliknya.
Estimasi bootsrap yang digunakan dalam studi ini adalah menggunakan sampel bootstrap sebesar  500,  kasus  per  sampel  sebesar  100  dengan  sampel  asli  sebanyak  120.  Hasil perhitungan estimasi parameter dan uji signifikansi jalur dengan software SmartPLS versi 2.0 dapat dilihat pada Tabel 1.
Tabel  1 Koefisien Jalur No Hubungan Kausalitas Koefisien Jalur T Statistik p-value Keterangan 1 Kepemimpinan (X 1 ) 
Komitmen
Organisasional (Y 1 ) 0,542 3,676 0,000 Signifikan 2 Lingkungan Kerja (X 2 ) 
Komitmen
Organisasional (Y 1 ) 0,280 2,188 0,030 Signifikan 3 Kepemimpinan (X 1 )  Kinerja Karyawan (Y 3 ) 0,085 0,742 0,459 Non- signifikan 4 Lingkungan Kerja (X 2 )  Kinerja Karyawan (Y 3 ) 0,345 2,974 0,003 Signifikan 5 Komitmen Organisasional (Y 1 ) 
Kinerja Karyawan (Y 3 ) 0,400 3,983 0,000 Signifikan
Sumber : Data Olahan, SmartPLS 2.0, 2011
Berdasarkan  koefisien  parameter  jalur  yang  diperoleh,  maka  dapat  dibentuk  persamaan matematis sebagai berikut:
Y 1 = 0,542 X 1 + 0,28 X 2 Y 2 = 0,085 X 1 + 0,345 X 2 + 0,4 Y 1
Kedua persamaan tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut : 1.  Persamaan  I  menunjukkan  bahwa  Kepemimpinan  (X 1 )  lebih  besar  pengaruhnya terhadap  Komitmen  Organisasional  (Y 1 )  dibandingkan  dengan  Lingkungan  Kerja  (X 2 ), yaitu  sebesar  1,94  kali.  Kedua  variabel  ini  menjelaskan  variasi  keragaman  variabel Komitmen Organisasional sebesar 60,9% (R 2 = 0,609).
2.  Persamaan  II  menunjukkan  bahwa  Komitmen  Organisasional  (Y 1 )  memiliki  pengaruh relatif lebih besar terhadap Kinerja Karyawan (Y 2 ) dibandingkan dengan Kepemimpinan (X 1 ) dan Lingkungan Kerja (X 2 ). Ketiga variabel ini menjelaskan variasi keragaman Kinerja Karyawan  sebesar  57,7%  (R 2 =  0,577).  Komitmen  Organisasional  memiliki  pengaruh sebesar 4,7 kali dari besarnya pengaruh Kepemimpinan dan hanya sebesar 1,16 kali dari besarnya  pengaruh  Lingkungan  Kerja  terhadap  Kinerja  karyawan.  Lingkungan  Kerja memiliki  pengaruh  sebesar  4,06  kali  dari  besarnya  pengaruh  Kepemimpinan  terhadap Kinerja karyawan.
Pengaruh Kepemimpinan (X 1 ) Terhadap Komitmen Organisasional (Y 1 )
Berdasarkan hasil pengujian hipotesis kesatu yang dapat dilihat pada Tabel  Koefisien Jalur, diketahui bahwa kepemimpinan berpengaruh signifikan terhadap komitmen organisasional. dengan nilai T-statistik sebesar 3,676 (lebih besar dari 1,96) atau p-value < 0,05. Nilai koefisien jalur  menunjukkan  angka  bertanda  positif  sebesar  0,542.  Hal  ini  menunjukkan  bahwa kepemimpinan  mempunyai  pengaruh  signifikan  dan  positif  (searah)  terhadap  komitmen organisasional  yang  berarti  bahwa  semakin  efektif  kepemimpinan  maka  komitmen organisasional  karyawan  bagian  produksi  PT.  Sumber  Djantin  Kalbar  akan  semakin meningkat.
Variabel  kepemimpinan dalam  studi ini dicerminkan dengan indikator  kharisma,  perlakuan adil,  kemampuan  memotivasi  bawahan,  dan  melibatkan  bawahan.  Sebagian  besar  nilai mean  indikator  berada  pada  kategori  baik,  kecuali  indikator  keempat  yaitu  melibatkan bawahan  yang  masih  belum  baik.  Hal  ini  berarti  bahwa  kharisma,  perlakuan  adil,  dan kemampuan  memotivasi  bawahan  merupakan  indikator  penting  yang  merefleksikan kepemimpinan  dan  dipersepsikan  sudah  baik  oleh  responden.  Indikator  melibatkan bawahan  juga  merupakan indikator penting yang  merefleksikan  kepemimpinan  walaupun kontribusinya paling kecil dibandingkan dengan indikator lainnya. Namun dalam faktanya, persepsi  responden  menunjukkan  bahwa  perilaku  pemimpin  dalam  melibatkan  bawahan untuk menyelesaikan pekerjaannya masih belum baik.
Hasil  studi  ini  menggambarkan  bahwa  karyawan  merasa  pemimpinnya  (atasan langsungnya)  dapat  dijadikan  panutan  dan  dapat  diandalkan,  memiliki  kelebihan  yang tidak dimilikinya, berlaku adil terhadap bawahan, dan mampu memotivasi bawahan untuk bekerja  lebih  baik.  Persepsi  responden  menjelaskan  bahwa  pimpinan  masih  kurang melibatkan  bawahan  dalam  menyelesaikan  permasalahan  pekerjaan  yang  dapat membuat  bawahan  merasa  lebih  dihargai  dan  dibutuhkan  perusahaan.  Secara  umum dapat dikatakan bahwa karyawan merasa apa yang dilakukan oleh pimpinan sudah baik dan hal ini dapat mengakibatkan tingginya komitmen organisasional karyawan.
Temuan  hasil  studi  ini  memperkuat  hasil  penelitian  yang  dilakukan  oleh  Nowack  (2006). Nowack  mengkaji  pengaruh  efektivitas  praktek  kepemimpinan  terhadap  kesehatan psikologis  pegawai (psychologically  healthy  workplace). Nowack  menyimpulkan  bahwa pegawai  yang  menilai  atasannya  memiliki  praktek  kepemimpinan  buruk  menyebabkan pegawai  memiliki  kecenderungan  lebih  tinggi  untuk  keluar  dari  organisasi,  kepuasan  kerja rendah, dan stres kerja tinggi. Nowack (2006) menemukan bahwa efektivitas kepemimpinan berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja, stres, dan komitmen organisasional.
Penelitian lain menemukan bahwa kepemimpinan terbukti memiliki dampak yang signifikan terhadap  komitmen organisasional  (Shirbagi,  2007).  Hasil  studi ini  memperluas  temuan hasil penelitian  Cardona and Lagomarsino  (2003)  yang  menunjukkan  bahwa  kepemimpinan berpengaruh  positif  terhadap  komitmen organisasional.  Responden  dalam penelitian  yang dilakukan  oleh  Cardona  and  Lagomarsino  adalah  dokter  di  rumah  sakit,  sementara responden yang digunakan dalam studi ini adalah karyawan pabrik bagian produksi. Hal ini menunjukkan  bahwa  temuan  hasil  studi  selain  berlaku  pada  karyawan  dengan  tingkat pendidikan minimal sarjana dengan pendapatan relatif besar, juga berlaku pada karyawan dengan  tingkat  pendidikan  tertingginya  adalah  sekolah  menengah  atas  dan  dengan pendapatan yang relatif kecil.
Hasil temuan studi ini juga memperkuat pendapat yang diungkapkan oleh Yukl (2005:319), yang menyatakan bahwa para pemimpin yang karismatik membangkitkan antusiasme dan komitmen  pada  pengikut  dengan  menyampaikan  sebuah  visi  yang  menarik  dan meningkatkan keyakinan pengikut untuk mencapainya. Podsakoff et al. (1990) menemukan bahwa  seorang  bawahan  yang  memiliki  pemimpin  yang  efektif  cenderung  akan  lebih bekerja  keras,  setia,  dan  bertanggung  jawab  dalam  menyelesaikan  masalah.  Pemimpin yang lebih melibatkan bawahan dalam menyelesaikan pekerjaannya akan mempengaruhi tingkat keyakinan bawahan akan keterbukaan dan sikap adil pimpinan.
Pengaruh Lingkungan Kerja (X 2 ) Terhadap Komitmen Organisasional (Y 1 )
Berdasarkan  hasil  pengujian  hipotesis  kedua,  diketahui  bahwa  lingkungan  kerja berpengaruh  signifikan  terhadap  komitmen  organisasional  dengan  nilai  T-statistik  sebesar 2,188  (lebih  besar  dari  1,96)  atau p-value <  0,05.  Nilai  koefisien  jalur  menunjukkan  angka bertanda  positif  sebesar  0,28.  Hal  ini  menunjukkan  bahwa  lingkungan  kerja  mempunyai pengaruh  signifikan  dan  positif  (searah)  terhadap  komitmen  organisasional  yang  berarti bahwa  semakin  baik  lingkungan  kerja  yang  dirasakan  oleh  karyawan  maka  komitmen organisasional  karyawan  bagian  produksi  PT.  Sumber  Djantin  Kalbar  akan  semakin meningkat.
Lingkungan kerja dalam studi ini menggunakan empat indikator yaitu  kelengkapan fasilitas kerja, kondisi kerja, hubungan sesama karyawan, dan hubungan atasan dengan bawahan. Namun demikian,  dari keempat  indikator  tersebut  hanya  tiga indikator yang  valid  sebagai pengukur  variabel  lingkungan  kerja  yaitu  kelengkapan  fasilitas  kerja,  hubungan  sesama karyawan, dan hubungan atasan dengan bawahan.  Hubungan atasan dengan bawahan merupakan indikator yang paling kuat atau dominan dalam membentuk lingkungan kerja.
Secara  keseluruhan,  penilaian responden  terhadap variabel  lingkungan  kerja  adalah baik. Namun,  jika  dibandingkan  antar  indikatornya,  maka  nilai mean yang  tertinggi  diantara ketiga  indikator  tersebut  adalah  hubungan  sesama  karyawan.  Nilai mean indikator hubungan sesama karyawan berada pada katagori baik, sedangkan dua indikator lainnya berada  pada  katagori  belum  baik.  Hal  ini  menunjukkan  bahwa  hubungan  sesama karyawan  dalam  faktanya  sudah  baik  menurut  persepsi  responden,  tetapi  kontribusi indikator  ini  membentuk  lingkungan  kerja  lebih  kecil.  Dua  indikator  lainnya  yang  memiliki kontribusi  lebih  besar  membentuk  lingkungan  kerja  dalam  faktanya  masih  belum  baik menurut persepsi responden. Hal ini menggambarkan bahwa kelengkapan fasilitas kerja dan hubungan  atasan  dengan  bawahan  merupakan  faktor  penting  yang  harus  diperhatikan dan diprioritaskan oleh perusahaan dalam menciptakan lingkungan kerja yang baik.
Temuan hasil studi ini memperkuat pendapat yang dikemukakan oleh Shirey (2006) tentang karakteristik  umum  dari  lingkungan  kerja  yang  sehat  yaitu  karyawan  diperlakukan  secara hormat dan adil, adanya rasa saling percaya antara manajemen dan karyawan, komunikasi yang baik antar sesama karyawan maupun antara atasan dengan bawahan, pandangan individu sebagai aset, dan mendorong setiap individu untuk merasa aman secara fisik dan emosional.  Temuan  hasil  studi  ini  juga  sesuai  dengan  hasil  penelitian  yang  dilakukan  oleh McGuire and McLaren  (2009)  yang  menyatakan  bahwa  lingkungan  kerja  berhubungan positif  dengan  komitmen  karyawan.  Penyediaan  peralatan  yang  tidak  memadai mempengaruhi komitmen karyawan dan niat untuk tetap di organisasi.
Temuan  hasil  studi  ini  juga  mendukung  pendapat  Luthans  (2006:248)  yang  menyatakan bahwa  lingkungan  kerja  memegang  peranan  penting  untuk  meningkatkan  komitmen karyawan.  Manajer  perlu  memberikan  perhatian  terhadap  suasana  kerja  yang  akan membangkitkan komitmen karyawan.
Lingkungan kerja yang nyaman sangat dibutuhkan oleh pekerja untuk dapat bekerja secara optimal dan produktif. Hasil studi ini telah menggambarkan bahwa lingkungan kerja non fisik cenderung lebih berpengaruh bagi karyawan dalam bekerja.  Hal ini ditunjukkan oleh tidak signifikannya  kondisi  kerja  dalam  mengukur  variabel  lingkungan  kerja.  Karyawan  yang bekerja  di  lingkungan  kerja  fisik  yang  baik  dapat  memutuskan  untuk  pindah  bekerja  ke perusahaan lain jika kondisi lingkungan kerja non fisiknya tidak baik. Namun sebaliknya, jika seorang  karyawan  bekerja  di  lingkungan  kerja  fisik  yang  kurang  baik,  masih  dapat memutuskan untuk tetap bertahan di perusahaan jika lingkungan kerja non fisiknya baik.
Pengaruh Kepemimpinan (X 1 ) Terhadap Kinerja Karyawan (Y 3 )
Berdasarkan hasil pengujian hipotesis ketiga, diketahui bahwa kepemimpinan berpengaruh tidak  signifikan  terhadap  kinerja  karyawan  dengan  nilai  T-statistik  sebesar  0,742  (lebih  kecil dari  1,96)  atau p-value sebesar  0,459  (lebih  besar  dari  0,05).  Dengan  demikian,  dapat dikatakan  bahwa  kepemimpinan  secara  langsung  berpengaruh  tidak  signifikan  terhadap kinerja karyawan bagian produksi PT. Sumber Djantin Kalbar.
Masing-masing  pabrik  PT.  Sumber  Djantin  dipimpin  oleh  Kepala  Pabrik  yang  membawahi beberapa supervisor . Setiap supervisor bertanggung jawab dalam pengelolaan karyawan di masing-masing  bidang  atau  beberapa  bidang  dalam  proses  produksi.  Proses  produksi crumb rubber merupakan sistem produksi line process, di mana suatu tahapan proses sangat tergantung  pada  tahapan  proses  sebelumnya  dan  akan  mempengaruhi  tahapan  proses berikutnya.  Para  karyawan  sudah  memahami  dan  menyadari  bahwa  apabila  terjadi permasalahan  pada  tahapan  proses  yang  ditanganinya  maka  akan  mempengaruhi kegiatan  pada  tahapan  proses  berikutnya.  Hal  ini  yang  memungkinkan  bahwa kepemimpinan berpengaruh langsung tidak signifikan terhadap kinerja karyawan.
Agar  kegiatan  produksi  berjalan  lancar,  maka  para  pemimpin  harus  mampu mempertahankan dan terus meningkatkan kinerja karyawan dalam jangka panjang. Dalam upaya mempertahankan dan terus meningkatkan kinerja karyawan dalam jangka panjang, maka  para  pemimpin  harus  selalu  berupaya  mempertahankan  dan  meningkatkan komitmen organisasional karyawan. Hal ini memungkinkan proses pengaruh kepemimpinan terjadi secara tidak langsung terhadap kinerja karyawan bagian produksi PT. Sumber Djantin Kalbar.
Hasil  temuan  studi  ini  mendukung  teori  Fiedler  dalam  Yukl,  (2005:255)  yang  menyatakan bahwa  kecerdasan  dan  keahlian  pemimpin  berkontribusi  kepada  kinerja  kelompok  hanya saat  pemimpinnya  mengarahkan  dan  bawahan  membutuhkan  bimbingan  untuk melakukan tugas itu secara efektif. Papalexandrls and Galanakl (2009), menemukan bahwa kepemimpinan  akan  memotivasi,  memuaskan,  serta  meningkatkan  komitmen  dan  kinerja bawahan  dalam  setiap  kelompok.  Hal  ini  menunjukkan  bahwa  proses  kepemimpinan mempengaruhi kinerja karyawan tidak terjadi secara langsung.
Pengaruh Lingkungan Kerja (X 2 ) Terhadap Kinerja Karyawan (Y 3 )
Berdasarkan  hasil  pengujian  hipotesis  keempat,  diketahui  bahwa  lingkungan  kerja berpengaruh  langsung  signifikan  terhadap  kinerja  karyawan dengan  nilai  T-statistik  sebesar 2,974 (lebih besar dari 1,96) atau p-value sebesar 0,003 (lebih kecil dari 0,05).
Hal ini dimungkinkan terjadi karena proses produksi crumb rubber merupakan sistem produksi line  process, di  mana  suatu  tahapan  proses  sangat  tergantung  pada  tahapan  proses sebelumnya  dan  akan  mempengaruhi  tahapan  proses  berikutnya.  Para  karyawan  juga sudah  memahami  dan  menyadari  bahwa  apabila  terjadi  permasalahan  pada  tahapan proses  yang  ditanganinya  maka  akan  mempengaruhi  kegiatan  pada  tahapan  proses berikutnya.  Dengan  demikian,  lingkungan  kerja  yang  baik  dapat  meningkatkan  kinerja karyawan.
Variabel lingkungan kerja diukur dengan tiga indikator yang valid yaitu kelengkapan fasilitas kerja,  hubungan  sesama  karyawan,  dan  hubungan  atasan  dengan  bawahan.  Nilai mean indikator kelengkapan fasilitas kerja dan hubungan atasan dengan bawahan berada pada katagori  belum  baik,  sedangkan  indikator  hubungan  sesama  karyawan  dinilai  sudah  baik oleh  responden.  Hal  ini  menggambarkan  bahwa  manajemen  perusahaan  PT.  Sumber Djantin Kalbar perlu memperbaiki kelengkapan fasilitas kerja dan hubungan atasan dengan bawahan  yang  masih  belum  baik  menurut  persepsi  responden,  karena  kedua  indikator  ini
memberikan kontribusi yang besar membentuk lingkungan kerja karyawan bagian produksi PT. Sumber Djantin Kalbar.
Berdasarkan  hasil  studi ini,  hubungan yang  baik antara  atasan  dengan  bawahan  menjadi faktor  penting  yang  harus  dipertimbangkan  dan  diprioritaskan  dalam  menciptakan lingkungan kerja yang baik, karena memiliki loading factor tertinggi yang berarti merupakan indikator yang paling kuat atau dominan membentuk lingkungan kerja. Konflik antar atasan dengan bawahan harus dapat diminimalisir atau harus dikelola dengan baik sehingga tidak berdampak negatif. Schein dalam Munandar, (2006:237) mengungkapkan bahwa jika ada dua  kelompok  yang  bersaing  (terjadi  konflik),  maka  dampaknya  dapat  mempengaruhi motivasi  dan  kinerja  karyawan.  Pendapat  tersebut  menunjukkan  bahwa  hubungan  yang baik  antara  atasan  dan  bawahan  ataupun  antara  sesama  karyawan  merupakan  faktor yang penting dalam meningkatkan kinerja karyawan dan proses pengaruhnya tidak hanya terjadi  secara  langsung  tetapi  juga  dapat  terjadi  secara  tidak  langsung  yaitu  melalui komitmen organisasional.
Menurut Timpe (2002 : 31), faktor-faktor kinerja terdiri dari faktor internal dan eksternal. Faktor internal  yaitu  faktor  yang  dihubungkan  dengan  sifat-sifat  seseorang,  misalnya,  kinerja seseorang baik karena mempunyai kemampuan tinggi dan seseorang itu tipe pekerja keras. Faktor eksternal yaitu faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja seseorang yang berasal dari lingkungan  kerjanya,  seperti  :  perilaku,  sikap  dan  tindakan-tindakan  rekan  kerja,  bawahan atau  pimpinan,  fasilitas  kerja  dan  iklim  organisasi.  Temuan  hasil  studi  ini  dapat  dikatakan memperluas  teori  Timpe.  Pada  teori  Timpe  dikatakan  bahwa  kinerja  karyawan  dapat dipengaruhi secara langsung oleh lingkungan kerjanya.
Pengaruh Komitmen Organisasional (Y 1 ) Terhadap Kinerja Karyawan (Y 3 )
Berdasarkan  hasil  pengujian  hipotesis  kelima,  diketahui  bahwa  komitmen  organisasional berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan dengan nilai T-statistik sebesar 3,983 (lebih besar  dari  1,96)  atau p-value sebesar  0,000  (lebih  kecil  dari  0,05).  Nilai mean keseluruhan indikator  pengukur  variabel  komitmen  organisasional  yang  terdiri  dari  komitmen  afektif, kontinuan  dan  normatif  berada  pada  kategori  belum  baik  yang  berarti  bahwa  ketiga indikator ini dipersepsikan belum baik oleh responden.
Berdasarkan  nilai  signifikansi  indikator  komitmen organisasional, diketahui bahwa  komitmen afektif,  kontinuan  dan  normatif  merupakan  indikator  yang  penting  sebagai  pembentuk komitmen  organisasional  karyawan.  Komitmen  afektif  adalah  indikator  yang  memiliki  nilai loading factor tertinggi yang berarti komitmen afektif merupakan indikator yang paling kuat atau  dominan  membentuk  komitmen  organisasional.  Hal  ini  menjelaskan  bahwa  indikator yang  digunakan  dalam  studi  ini  merupakan  indikator  yang  penting  sebagai  pembentuk komitmen  organisasional  karyawan  yang  dapat  mempengaruhi  kinerja  karyawan  bagian produksi  PT.  Sumber  Djantin  Kalbar.  Namun  dalam  faktanya,  persepsi  responden menunjukkan bahwa hal tersebut masih belum baik.
Komitmen  organisasional  merupakan  hal  penting  yang  harus  diperhatikan  dalam  rangka meningkatkan  kinerja  karyawan  yaitu  sesuatu  yang  muncul  dari  dalam  diri  karyawan  itu sendiri untuk tetap setia atau loyal kepada perusahaan atau tetap bekerja di perusahaan. Porter et al. dalam Armstrong (2006:271), mengungkapkan bahwa semakin tinggi komitmen organisasional  karyawan,  maka  semakin  besar  pula  usaha  yang  dilakukannya  dalam melaksanakan pekerjaan atau semakin tinggi kinerjanya. Demikian juga halnya dengan hasil beberapa  penelitian  yang  menunjukkan  bahwa  tingkat  komitmen  organisasional  secara positif mempengaruhi kinerja karyawan (Chen et al. , 2006; Yousef, 1998; Carmeli and Freund, 2004),  Scholl  (1981)  mengungkapkan  bahwa  konsekuensi  dari  komitmen  organisasional adalah peningkatan kinerja.
Temuan hasil studi ini memperluas pendapat Porter dan beberapa hasil penelitian tersebut yang  menunjukkan  bahwa  komitmen  organisasional  berpengaruh  positif  terhadap  kinerja karyawan.  Pendapat  Porter  dan  temuan  beberapa  hasil  penelitian  tersebut  juga menunjukkan  bahwa  komitmen  organisasional  berpengaruh  secara  langsung  terhadap kinerja karyawan.

## Model Hasil Studi
Gambar  berikut  menjelaskan  model  hasil  akhir  dari  studi  ini  yang  menunjukkan  bahwa kepemimpinan berpengaruh signifikan terhadap komitmen organisasional, lingkungan kerja berpengaruh  signifikan  terhadap  komitmen  organisasional,  komitmen  organisasional berpengaruh  signifikan  terhadap  motivasi  kerja  karyawan  dan  motivasi  kerja  berpengaruh signifikan  terhadap  kinerja  karyawan.  Pengaruh  kepemimpinan  terhadap  komitmen organisasional karyawan merupakan jalur yang memiliki nilai koefisien tertinggi (0,507).
Gambar 1 Model Hasil Studi Koefisien pengaruh total kepemimpinan terhadap kinerja karyawan : =  0,542 x 0,4 =  0,217 Koefisien pengaruh total lingkungan kerja terhadap kinerja karyawan : a.  Langsung =  0,345 b.  Melalui KO =  0,28 x 0,4 =  0,112 Total =  0,457
Gambar 1 menunjukkan bahwa hubungan pengaruh kepemimpinan dan lingkungan kerja terhadap  kinerja  tidak bersifat langsung,  akan  tetapi  melalui  komitmen organisasional  dan motivasi kerja karyawan.  Demikian juga halnya dengan pengaruh komitmen organisasional terhadap  kinerja  karyawan  yang  melalui  motivasi  kerja  karyawan.  Dengan  demikian, temuan  hasil  studi  ini  menunjukkan  bahwa  komitmen  organisasional  dan  motivasi  kerja sangat  berperan  dalam  memediasi  pengaruh  kepemimpinan  dan  lingkungan  kerja terhadap kinerja karyawan.
Nilai  koefisien  pengaruh  total  yang  terbesar  adalah  pengaruh  lingkungan  kerja  terhadap kinerja karyawan. Hal ini menjelaskan bahwa kinerja karyawan bagian produksi PT. Sumber Djantin  Kalbar  lebih  besar  dipengaruhi  oleh  lingkungan  kerja  daripada  dipengaruhi  oleh kepemimpinan.

## KESIMPULAN
Berdasarkan  hasil  analisis  dan  pembahasan  mengenai  pengaruh  kepemimpinan  dan lingkungan  kerja  terhadap  komitmen  organisasional  dan  motivasi  kerja  serta  kinerja karyawan bagian produksi PT. Sumber Djantin Kalbar, maka disimpulkan sbb. :
LK KP KK KO OO Oo 0,542 0,28 0,345 0,4
1. Kepemimpinan  (X 1 )  berpengaruh  signifikan  terhadap  Komitmen  Organisasional  (Y 1 ) karyawan  bagian  produksi  PT.  Sumber  Djantin  Kalbar  dengan  arah  hubungan  yang positif.
2. Lingkungan  Kerja  (X 2 )  berpengaruh  signifikan  terhadap  Komitmen  Organisasional karyawan (Y 1 ) PT. Sumber Djantin Kalimantan Barat dengan arah hubungan yang positif.
3. Kepemimpinan  (X 1 )  berpengaruh  tidak  signifikan  terhadap  Kinerja  Karyawan  (Y 3 )  PT. Sumber Djantin Kalbar.
4. Lingkungan  kerja  (X 2 )  berpengaruh  tidak  signifikan  terhadap  kinerja  karyawan  (Y 3 )  PT. Sumber Djantin Kalbar dan arah hubungannya positif.
5. Komitmen  organisasional  (Y 1 )  berpengaruh  tidak  signifikan  terhadap  kinerja  karyawan (Y 3 ) PT. Sumber Djantin Kalbar dan arah hubungannya positif.
6. Hasil  studi  ini  menemukan  bahwa  kepemimpinan  berpengaruh  tidak  langsung terhadap  kinerja  karyawan.  Komitmen  organisasional  memiliki  peran  penting  yang memediasi  pengaruh  kepemimpinan  terhadap  kinerja  karyawan  bagian  produksi  PT. Sumber  Djantin  Kalbar.  Lingkungan  kerja  memiliki  pengaruh  total  yang  lebih  besar terhadap  kinerja  karyawan  dibandingkan dengan  pengaruh  kepemimpinan  terhadap kinerja karyawan.
7. Hasil  studi  ini  dapat  memberikan kontribusi  sebagai bahan pertimbangan  manajemen PT.  Sumber  Djantin  Kalbar  dalam  merumuskan  kebijakan  yang  berkaitan  dengan kepemimpinan  dan  lingkungan  kerja  dalam  upaya  meningkatkan  kinerja  karyawan. Manajemen perusahaan dapat menentukan skala prioritas langkah-langkah yang harus dilakukan oleh para pemimpin (atasan langsung) karyawan bagian produksi dan faktor- faktor  apa  saja  yang  harus  diperhatikan  dan  diprioritaskan  dalam  menciptakan lingkungan kerja yang baik di bagian produksi agar kinerja karyawannya meningkat.
8. Temuan  dari  hasil  studi  ini  terdiri  dari  5  hipotesis.  Terdapat  empat  hipotesis  yang pengaruh antar variabelnya bersifat positif dan signifikan yaitu kepemimpinan terhadap komitmen  organisasional,  lingkungan  kerja  terhadap  komitmen  organisasional, lingkungan  kerja  terhadap  kinerja  karyawan  dan  komitmen  organisasional  terhadap kinerja  karyawan.  Terdapat  satu  hipotesis  yang  pengaruh  antar  variabelnya  bersifat positif dan tidak signifikan yaitu kepemimpinan terhadap kinerja karyawan.
Kepemimpinan  berpengaruh  tidak  signifikan  secara  langsung  terhadap  kinerja karyawan.  Di  sisi lain  kepemimpinan  berpengaruh  positif  signifikan  terhadap  komitmen organisasional  dan  komitmen  organisasional  berpengaruh  positif  signifikan  terhadap kinerja karyawan, dimana posisi komitmen organisasional merupakan variabel endogen ( intervening )  dari variabel  kepemimpinan  terhadap  kinerja  karyawan,  sehingga dapat ditafsirkan  bahwa  kepemimpinan  berpengaruh  positif  signifikan  terhadap  kinerja karyawan  melalui  komitmen  organisasional.  Temuan  ini  membuktikan  bahwa  untuk meningkatkan kinerja karyawan, kepemimpinan harus mampu meningkatkan komitmen organisasional.

## DAFTAR REFERENSI
Ahyari,  Agus.  1999. Manajemen  Produksi  -  Perencanaan  Sistem  Produksi .  Edisi  keempat. Yogyakarta: Penerbit BPFE.
Allen, Natalie J. and Meyer, John P. 1990. The measurement and antecedents of affective, continuance and normative commitment to the organization. Journal of Occupational Psychology . 63: pp. 1-18.
Amagoh,  Francis.  2009.  Leadership  development  and  leadership  effectiveness. Management Decision , Vol. 47 No. 6, pp. 989-999.
Armstrong,  Michael.  2006. Human  Resources  Management  Practice .  10 th edition.  London: Kogan Page.
Banai,  Moshe,  Reisel,  William,  D.,  and  Probst,  Tahira  M.  2004.  A  managerial  and  personal control  model:  predictions  of  work  alienation  and  organizational  commitment  in Hungary. Journal of International Management . 10; 375–392.
Bass,  Bernard  M. and Avolio,  Bruce  J.  1996.  Multifactor  Leadership  Questionnaire.  Mind Garden, Inc. www.mindgarden.com
Bedeian,  A.G., and Hunt,  J.G.  2006.  Academic  Amnesia  and  Vestigial  Assumptions  of  Our Forefathers. The Leadership Quarterly . Vol. 17. Pp. 190-205. Behling,  Orlando and McFillen,  James,  M.  1996.  A  Sincretical  Model  of Charismatic/Transformational Leadership. Group and Organization Management . Vol. 21. 163-191.
BPS Provinsi Kalimantan Barat. Berita Resmi Statistik . No. 07/02/61/Th.XV.
Cardona,  P., and Lagomarsino,  Raul.  2003.  Relationship  among  leadership  organizational commitment  and  OCB  in  Uruguayan  Health  Institutions. Working  paper .  IESE  Business School. University of Navarra. WP. No. 494. Barcelona.
Carmeli,  Abraham and Freund,  Anat.  2004.  Work  Commitment,  Job  Satisfaction,  And  Job Performance:  An  Empirical  Investigation.International. Journal  of  Organization  Theory and Behavior ; 7, 3; pg. 289 Chen, Jui-Chen. Silverthorne, Colin and Hung, Jung-Yao. 2006. Organization communication, job  stress,  organizational  commitment,  and  job  performance  of  accounting professionals in Taiwan and America. Leadership & Organization Development Journal . Vol.27 No.4, pp.242-249.
Conger, Jay A. and Kanungo, Rabindra N. 1987. Toward a Behavioral Theory of Charismatic Leadership in Organizational Settings. Academy of Management Review , Vol. 12, No. 4, 637-647.
Davis,  Keith and John  W.  Newstorm.  2001. Perilaku  dalam  Organisasi .  Jilid  1.  Terjemahan. Jakarta: Penerbit Erlangga.
Dinas  Kehutanan  dan  Perkebunan  Kalbar.  2006. Program  Pengembangan  Kawasan Agribisnis Berbasis Karet Rakyat (PROBANGKARA) .
Djurkovic,  Nikola.  McCormack,  Darcy and Casimir,  Gian.  2004.  The  Physical  And Psychological  Effects  Of  Workplace  Bullying  And  Their  Relationshd?  To  Intention  To Leave: A Test Of The Psychosomatic And Disability Hypotheses. International Journal of Organization Theory and Behavior . 7, 4, Academic Research Library pg. 469 Dockel,  Andreas.  Basson,  Johan  S., and Coetzee,  Melinde.  2006.  The  Effect  Of  Retention Factors  On  Organisational  Commitment:  An  Investigation  Of  High  Technology Employees. Journal of Human Resource Management , Vol. 4 (2), 20-28.
Dyne,  L.V.,  Graham,  J.W.,  Dienesch,  R.M.  1994.  Organizational  Citizenship  Behavior. Academy of Management Journal . Vol. 37 No. 4, 765-802. Ferdinand, Augusty. 2005. Structural Equation Modeling Dalam Penelitian Manajemen . Edisi 3. Semarang: BP UNDIP.
Franco, Lynne Miller. Bennett, Sara. Kanfer, Ruth. and Stubblebine, Patrick. 2004. Determinant and  Consequences  of  Health  Worker  Motivation  in  Hospitals  in  Jordan  and  Georgia. Social Sciences and Medicine . 58: pp. 343-355.
Gabungan  Pengusahan  Karet  Indonesia  (Gapkindo)  Cabang  Kalimantan  Barat.  2010. Buletin . Garg,  Pooja, and Rastogi,  Renu.  2006.  New  model  of  job  design:  motivating  employees' performance. Journal of Management Development . Vol. 25 No. 6, pp. 572-587. George, Jennifer M., and Jones, Gareth R. 2002. Organization Behavior . New Jersey: Upper Saddle River.
Ghozali, Imam. 2008. Structural Equation Modeling – Metode Alternatif dengan Partial Least Square . Edisi 2. Semarang: Badan Penerbit Universitas Diponegoro. Gibson,  James  L.,  Ivancevich,  John  M., and Donnelly,  James  H.Jr.  1997. Organization: Behavior, Structure, Process . Ninth Edition. USA: Richard D. Irwin. Gomes, C. Faustino. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia . Jogyakarta: Andi Hackett, D., Bycio, P. and Hausdorf, P. 1994. Further assessments of Meyer and Allen's (1991) three-component  model  of  organizational  commitment. Journal  of  Applied Psychology , 79: 15-24.
Handoko, T. Hani. 2001. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia . Yogyakarta: BPFE Hasibuan, Malayu S.P. 2003. Organisasi – Motivasi . Jakarta: PT. Bumi Karsa.
Hedlund,  Ann.  Ateg,  Mattias.  Andersson,  Ing-Marie  and  Rosen,  Gunnar.  2010.  Assessing motivation  for  work  environment  improvements:  Internal  consistency,  reliability  and factorial structure. Journal of Safety Research , 41 : 103-151. Howell,  J.  M. and P.  J.  Frost.  1989.  "A  Laboratory  Study  of  Charismatic  Leadership." Organizational Behavior and Human Decision Processes, 43: 243-269. Jaros, Stephen J. 1995. An Assessment Of Meyer and Allen's (1991) Three-Component Model Of  Organizational  Commitment  And  Turnover  Intentions. Academy  of  Management Journal ; Academic Research Library pg. 317
Kuntjoro, Z.S. 2002. “ Komitmen Organisasi ”. www.e-psikologi.com. Luthans, Fred. 2006. Perilaku Organisasi . Terjemahan. Edisi 10. Yogyakarta: Andi. Mas’ud,  Fuad.  2004. Survai  Diagnosis  Organisasional  –  Konsep  dan  Aplikasi .  Semarang: Badan Penerbit UNDIP.
Mathieu,  J.E. and Zajac,  D.M.  1990.  A  review  and  meta-analysis  of  the  antecedents, correlates,  and  consequences  of  organizational  commitment. Psychological  Bulletin . Vol. 108. pp. 171-94.
McGuire,  David and McLaren,  Lauren.  2009.  The  impact  of  physical  environment  on employee  commitment  in  call  centres  –  The  mediating  role  of  employee  well-being. Team Performance Management . Vol.15No.1/2, pp.35-48. Meyer,  John  P.  Becker,  Thomas  E. and Vandenberghe,  Christian.  2004.  Employee Commitment and Motivation: A Conceptual Analysis and Integrative Model. Journal of Applied Psychology . Vol. 89, No. 6, 991-1007
Meyer,  J.,  Allen,  N.  and  Smith,  C.  1993.  Commitment  to  organizations  and  occupations: Extension  and  test  of  a  three-component  conceptualization. Journal  of  Applied Psychology , 78,538-551. Meyer, J. and Herscovitch, L. 2001. Commitment in the workplace: Toward a general model. Human Resources Management Review, 11, 299-326.
Mondy,  R.  Wayne.  2008. Manajemen  Sumber  Daya  Manusia .  Terjemahan.  Jilid  2.  Edisi  10. Jakarta: Erlangga.
Mowday,  R.T.,  Porter,  L.W., and Steers,  R.  1982. Organizational  Linkages:  The  Psychology  of Commitment, Absenteeism and Turnover . Academic Press, San Diego, California. Munandar, Ashar, Sunyoto. 2006. Psikologi Industri dan Organisasi . Jakarta: UI-Press. Naquin,  Sharon  S., and Holton,  III.  Elwood  F.  2002.  The  Effects  of  Personality,  Affectivity and  Work  Commitment  on  Motivation  to  Improve  Work  Through  Learning .  Human Resources Development Quarterly. Vol 13. No. 4. Wiley Periodical Inc.
Nitisemito, Alex S. 1996. Manajemen Personalia . Jakarta: Ghalia Indonesia.
Nowack,  Kenneth.  2006.  Does  Leadership  Practices  Affect  a  Psychologically  Healthy Workplace? Working Paper . Consulting Tools Inc. Oei, Istijanto. 2010. Riset Sumber Daya Manusia . Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama. Papalexandrls,  Nancy and Galanakl,  Eleanna.  2009.  Leadership's  impact  on  employee engagement  -  Differences  among  entrepreneurs  and  professional  CEOs. Leadership and Organization Development Journal. Vol. 30 No. 4, 2009 pp. 365-385 Prasetyo, Ristiyanti. 2006. Kepemimpinan . Yogyakarta: Andi Offset. Podsakoff,  P.  M.,  Mackenzie,  S.  B.,  Moorman,  R.  H. and Fetter,  R.  1990.  Transformational leader  behaviors  and  their  effects  on  followers  trust  in  leader,  satisfaction,  and organizational  citizenship  behaviors. The  Leadership  quarterly , 1,  107  -  142.  Journal Article. 103-368-676.
Reis,  Dayr, and Pena,  Leticia.  2001.  Reengineering  the  motivation  to  work. Management Decision , 39/8: pp. 666-675 . Riduwan. 2008. Metode dan Teknik Penyusunan Tesis . Bandung: Alfabeta. Rivai,  Veithzal  dan  Mulyadi,  Deddy.  2009. Kepemimpinan  dan  Perilaku  Organisasi .  Edisi  2. Jakarta: Rajawali Pers.
Robbins,  Stephen,  P. and Judge,  Timothy,  A.  2008. Perilaku  Organisasi .  Buku  1  dan  2.
Terjemahan: Diana Angelica. Jakarta: Penerbit Salemba Empat.
Ruky, Achmad S. 2004. Sistem Manajemen Kinerja . Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama.
Schermerhorn,  John,  James,  G.  Hunt, and Richard,  N.  Osborn.  1991. Managing Organizational Behavior . Fourth Edition. United State: John Wiley and Sons Inc. Scholl, R.W. 1981. Differentiating Organization Commitment From Expectancy as a Motivating Force. Academy of Management Review , 6: pp. 589-599.
Schuler, Randall, S. and Jackson, Susan, E. 1999. Manajemen Sumber Daya Manusia . Jilid 2. Edisi Keenam. Terjemahan. Jakarta: Penerbit Erlangga.
Sedarmayanti. 2001. Tata Kerja dan Produktivitas Kerja . Bandung: Penerbit Mandar Maju. Shirbagi,  Naser.  2007.  Exploring  Organizational  Commitment  and  Leadership  Frames  within Indian and Iranian Higher Education Institutions. Bulletin of Education & Research. Vol. 29, No. 1, pp. 17-32.
Shirey,  Maria  R.  2006.  Authentic  Leaders  Creating  Healthy  Work  Environments  For  Nursing Practice. American Journal Of Critical Care , Volume 15, No.3: 256-268.
Simanjuntak P. 2005. Manajemen dan Evaluasi Kerja . Jakarta: LPFEUI. Smith,  Alan  D. and Rupp,  William  T.  2003.  Knowledge  Workers:  Exploring  The  Link  Among Performance  Rating,  Pay  And  Motivational  Aspects. Journal  Of  Knowledge Management . Vol. 7 No. 1, pp. 107-124. Snair, Scott. 2008. The Complete Ideal’s Guide Motivational Leadership . Alih Bahasa : Sugeng Hariyanto dan Wawan Eko Yulianto. Jakarta : Prenada.
Solimun. 2011. Penguatan Confirmatory Research – Aplikasi Analisis Multivariat: SEM dan PLS . Malang: FMIPA dan Program Pascasarjana.
Sugiyono. 2009. Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif dan R&D . Bandung: Alfabeta. Suprihanto,  John,  Harsiwi,  TH.,  Agung,  M.,  dan  Hadi,  Prakosa.  2003. Perilaku Organisasional . Yogyakarta: BPSTIE YKPN.
Timpe,  A.,  Dale.  2002. Memotivasi  Pegawai .  Terjemahan:  Susanto  Budidharmo.  Jakarta:  PT. Elex Media Komputindo.
Tsui,  A.S.,  Pearce,  J.L.,  Porter,  L.W.,  Tripoli,  A.M.  1997.  Alternative  Approaches  to  the Employee-Organization Relationship. Academy of Management Journal . Vol. 40 No. 5, 1089-1121.
Winardi. 2002. Manajemen Perkantoran dan Pengawasan . Bandung: Penerbit Alumni.
Yousef,  Darwish  A.  1998.  Satisfaction  with  job  security  as  a  predictor  of  organizational commitment and job performance in a multicultural environment. International Journal of Manpower . Vol. 19 No. 3, pp. 184-194, Yukl,  Gary.  2005. Kepemimpinan  Dalam  Organisasi .  Edisi  Kelima.  Terjemahan.  Jakarta:  PT. Indeks.