p-ISSN   : 2086-7352
Diterima : 07 Januari 2023 | Selesai Direvisi : 19 Februari 2023 | Disetujui : 25 Februari 2023| Dipublikasikan : Juli 2023 DOI : http://dx.doi.org/10.24853/jk.14.2.44-65 Copyright © 2023 Jurnal Konstruksia This is an open access article under the CC BY-NC licence ( http://creativecommons.org/licenses/by-nc/4.0/ )

## Penggunaan Critical Chain Project Management Method terhadap
Perencanaan Waktu Pelaksanaan Fly Over Jalan Tol
Dwi Tri Nugroho 1 , dan Agus Suroso 1
1 Prodi Magister Teknik Sipil, Universitas Mercu Buana Jakarta, Jl. Meruya Selatan, Jakarta, 11650 Email Korespondensi: dwi.nugroho23@gmail.com

## ABSTRAK
Efektivitas waktu menjadi suatu hal yang penting dan harus diperhatikan dalam proyek. Hal ini mengharuskan manajemen proyek dapat melakukan penjadwalan dengan tepat. Banyak metode penjadwalan yang tersedia untuk proyek sekarang ini, namun yang terbaru adalah metode CCPM ( Critical Chain Management ). Penelitian ini berdasarkan alasan bahwa pada praktiknya  didalam  sebuah  proyek  sering  terjadinya  keterlambatan  penyelesaian pekerjaan  pada  tahap  perencanaan  Pembangunan  Jalan  Tol.  Banyaknya  perubahan kebutuhan  oleh owner akibat  kejadian  yang  tidak  dapat  diprediksi  sebelumnya  menjadi penyebab utama pada tahap perencanaan. Penelitian ini menggunakan software SPSS 26. Hasil yang diperoleh Variabel metode pelaksanaan dan metode pengawasan berpengaruh tidak signifikan terhadap perencanaan waktu dengan arah yang positif (searah) sedangkan buffer time berpengaruh signifikan terhadap perencanaan pajak dengan arah yang positif (searah).  Penelitian  dilakukan  dengan  analisis  menggunakan Microsoft  Project yang melakukan  analisa  perencanaan  waktu  dalam  pembangunan fly  over jalan  tol  dengan perencanaan waktu awal dalam pelaksanaan pembangunan fly over jalan tol sebesar 520 hari  setelah  menggunakan critical  chain project  management method  menjadi  410  hari sehingga ada percepatan waktu pelaksanaan. Hal ini menghasilkan buffer time yang menjadi salah satu indikator dalam critical chain project management method berpengaruh dalam perencanaan waktu.
Kata Kunci: Critical Chain Management Method, Efektivitas waktu, Proyek Fly Over

## ABSTRACT
Time effectiveness becomes an important thing and must be considered in the project. This requires project management to be able to schedule properly. Many scheduling methods are available for projects today, but the most recent is the  CCPM (Critical Chain Management) method. This research is based on the reason that in practice in a project there are often delays in the completion of  work at the planning stage of Toll  Road Development. The number of changes in needs by the owner due to events that can ’ t be predicted beforehand is the main cause at the planning stage. In this study  use  SPSS 26 software. The results obtained were implementation method and monitoring method variables that had no significant effect on time planning in a positive direction (unidirectional) while buffer time had a significant effect on tax planning in a positive direction (unidirectional). This research was also carried out with an  analysis  using  the  Microsoft  Project  which  carried  out  a  time  planning  analysis  in  the construction of toll road flyovers which resulted in an initial planning time in implementing the construction of toll road flyovers of 520 days which after using the critical chain project management  method  became  410  days  so  that  there  was  an  acceleration  of  time. implementation. This is produced primary analysis which produces a buffer time which is one of  the  indicators  in  the  critical  chain  project  management  method  that  influences  time planning.
Keywords: Critical Chain Management Method, Time Effectiveness, Fly Over Project

## 1. PENDAHULUAN
Pembangunan gedung-gedung bertingkat, perumahan, kota satelit, bendungan, jalan raya, jembatan, pembangkit listrik, rumah sakit,  hotel,  wisma, fly  over ,  pelabuhan, bandara,  dan  lain-lain  semua  itu merupakan  peluang  dan  tantangan  yang harus ditindaklanjuti oleh kita semua.
Maka  dalam  mendukung  kriteria  batasan tersebut,  langkah  yang  dilakukan  oleh perusahaan  pada  umumnya  adalah berupaya  melakukan  efektivitas  waktu kerja  proyek.  Oleh  karena  itu,  hal  yang paling dasar adalah membuat perencanaan  yang  baik.  Perencanaan merupakan salah satu elemen penting agar proyek  selesai  tepat  waktu.  Dalam  tahap perencanaan,  hal  yang  direncanakan berupa  anggaran  dana,  penjadwalan  dari awal  sampai  akhir,  jam  orang  yang dibutuhkan,  material  yang  digunakan. Banyak metode yang digunakan dalam hal penjadwalan  waktu  kerja  proyek,  salah satu di antaranya adalah penjadwalan CPM ( Critical  Path  Method). CPM  merupakan sebuah metode  penjadwalan  dengan menentukan  durasi  terlama  dari  rantai kejadian terpanjang untuk menyelesaikan sebuah  proyek  [9].  Tetapi  dalam kenyataan  yang  terjadi  di  lapangan, perencanaan
dengan menggunakan metode  CPM  dan  metode  tradisional lainnya dinilai kurang efisien karena tidak mempertimbangkan  produktivitas  dari setiap pekerjaan didalamnya dan masalah- masalah  yang  terkait  akibat  perilaku manusia  yang  condong  menyebabkan adanya  penambahan  waktu  penyelesaian proyek.  Contohnya  adalah  perilaku manusia student’s  syndrome,  parkinson’s law,  multitasking dan overestimated activity durations [7].  Sehingga  terjadi perkembangan  metode  baru  menjadi Critical Chain Project Managemen (CCPM). CCPM  pertama  kali  diperkenalkan  pada tahun 1997 oleh Goldratt [5]. CCPM adalah sebuah metode perencanaan proyek yang menekankan  pada  sumber  daya  yang diperlukan  dalam  melakukan  tugas-tugas yang  ada  di  proyek.  Tujuan  dari penggunaan  CCPM  adalah  meningkatkan
tingkat  penyelesaian  proyek  dengan  cara menghilangkan  perilaku  manusia  seperti pada contoh diatas. Sehingga penyelesaian proyek akan lebih cepat dan efisien. Maka diharapkan  dengan  penggunaan  metode ini  dapat  mempercepat  penyelesaian proyek kedepannya dan menghemat biaya yang dikeluarkan.
Berdasarkan  hal  tersebut  di  atas,  maka penelitian  ini  akan  mengkaji  dan menganalisis  seberapa  besar  efisiensi waktu  dalam  Pekerjaan Fly  Over pada proyek  jalan  tol  dengan  berdasarkan metode penjadwalan CCPM (Critical Chain Project Management) .

## 2. TINJAUAN PUSTAKA
Kunci keberhasilan melaksanakan proyek tepat  waktu  adalah  perencanaan  dan penjadwalan  proyek  yang  lengkap  dan tepat.  Keterlambatan  dapat  dianggap sebagai akibat tidak dipenuhinya rencana jadwal yang telah di buat, karena kondisi kenyataan  tidak  sama/sesuai  dengan kondisi saat jadwal tersebut dibuat [1].
Orang yang bertanggung jawab dalam hal perencanaan  dan  penjadwalan  proyek dengan demikian perlu memahami semua faktor yang melatar belakangi pembuatan jadwal  proyek.  Pemahaman  faktor-faktor tersebut dilakukan dengan mengkaji enam tahapan yang ada dalam proses menjadwal tersebut, yakni:
a. Identifikasi aktifitas-aktifitas proyek
b. Estimasi durasi aktifitas
c. Penyusunan rencana kerja proyek
d. Penjadwalan aktifitas-aktifitas proyek
e. Peninjauan  kembali  dan  analisa terhadap jadwal yang telah dibuat
f. Penerapan jadwal
Data kemajuan pelaksanaan fisik merupakan  fungsi  waktu.  Tindakan monitoring  atas  waktu  pelaksanaan proyek
merupakan tindakan pengendalaian  setelah  diikuti  dengan tindakan  pencegahan  atau  perbaikannya, sehingga tidak terjadi lagi keterlambatan. Jadi  tindakan  koreksi  yang  dilakukan manajer proyek
dalam rangka pengendalian/kontrol adalah
menghilangkan faktor-faktor penghambat kelancaran pelaksanaan proyek.
Penjadwalan  atau scheduling adalah pengalokasian waktu yang tersedia untuk melaksanakan  masing-masing  pekerjaan dalam rangka menyelesaikan suatu proyek hingga  tercapai  hasil  optimal  dengan mempertimbangkan
keterbatasan- keterbatasan  sumber  daya  yang  ada  [8]. Dalam penjadwalan suatu proyek konstruksi  terdapat  beberapa  metode penjadwalan  berbasis  waktu  dan  biaya yang dapat digunakan antara lain:
a. Metode PERT ( Project Evaluation and Review Technique )
b. Metode CPM ( Critical Path Method )
c. Metode Bagan Balok ( Bar Charts ) d. Metode Kurva S ( Hanumn Curve )
e. Metode Keseimbangan Garis ( Line of Balance )
Constraint pada  sebuah  proyek  adalah Critical  Chain dari  proyek  tersebut  yang sangat  berpengaruh  pada  tujuan  semua proyek  yaitu  menyelesaikan  proyek secepat mungkin.
Critical Chain merupakan  modifikasi  dari critical  path , yaitu jalur terpanjang dari proyek dengan memperhatikan  baik  urutan  pekerjaan maupun  ketergantungan  dan  pemakaian sumber  daya  [7].  Pada  penjadwalan proyek  dengan  menggunakan  metode tradisional,  tiap  durasi  aktifitas  telah mengandung safety  time ( Buffer  Time ) yang  tersembunyi  yang  diberikan  untuk meningkatkan
probabilitas aktifitas tersebut  dapat  selesai  lebih  cepat  dari yang direncanakan [6].

## 3. METODOLOGI PENELITIAN
Penelitian  ini  merupakan  penelitian dengan  metode  analisa  kuantitatif. Penelitian  ini  memiliki  tujuan  untuk menguji  hipotesis  dengan  tujuan  untuk melihat  apakah  sebuah  variabel  dapat mempengaruhi  variabel  lainnya  [3]. Penelitian  kuantitatif  dipilih  untuk  dapat mengukur  pengaruh  variabel-variabel independen,  dependen,  dan  variabel  lain. Peneliti  akan  menjawab  tujuan  dari penelitian  ini  dengan  melihat  pengaruh
dari variabel yang ada dalam penelitian ini. Variabel yang digunakan didalam penelitian  ini  adalah  sebagai  berikut: Variabel  independen  (X)  adalah  variabel yang  mempengaruhi  atau  yang  menjadi sebab  perubahannya  atau  timbulnya variabel
terikat/variabel dependen. Variabel independen  dalam  penelitian ini adalah metode CCPM. Dengan indikator X1 metode
pelaksanaan,
X2 metode pengawasan, dan X3 Buffer Time . Variabel dependen  (Y)  adalah  variabel  yang dipengaruhi  atau  terikat  dengan  variabel dependen.  Variabel  dependen  dalam penelitian  ini  adalah  efektivitas  waktu kerja proyek.

## 4. POPULASI DAN SAMPEL
Untuk  menentukan  populasi  penelitian, terlebih  dahulu  akan  diuraikan  secara detail  tentang  Populasi  dan  Sampel  serta perbedaan di antara keduanya
Populasi  merupakan  wilayah  generalisasi yang  terdiri  atas  objek  atau  subjek  yang memiliki  kuantitas  dan  karakteristik tertentu  yang  ditetapkan  oleh  peneliti untuk
dipelajari lalu ditarik kesimpulannya.  [11].  Populasi  dalam penelitian ini merupakan seluruh pekerja Fly  over  Proyek  Jalan  Tol  Serbaraja (Serpong-Balaraja).
Penelitian  ini  mengambil  sampel  untuk kuisioner yaitu dari owner , konsultan, dan kontraktor  proyek  jalan  tol  yakni Project manager , Head Engineering , Site Manager ,
Site  Engineer , Cost  Control ,  dan  estimator dari  perusahaan  jasa  konstruksi.  Total sampel  yang  didapat  pada  kuisoner  ini sebanyak 31 kuisoner.

## 5. ANALISA DAN PEMBAHASAN
Data primer dikumpulkan dengan penyebaran  kuesioner  kepada  pakar dengan tujuan untuk memvalidasi variabel penelitian.  Responden  adalah  seseorang yang ikut dalam merencanakan dan proses pembangunan fly over jalan tol seperti tol bsd-balaraja,  tol  Jakarta-cikampek,  tol
cimanggis-cibitung,  tol  kanci-pejagan,  tol pejagan-pemalang.
Tabel 1. Data Faktor Variabel X1 Variabel Faktor X1.1 Metode ini dapat mengidentifikasi jenis  pekerjaan  proyek  yang dianggap kritis X1.2 Metode ini dapat mengidentifikasi tahapan pekerjaan yang dianggap kritis X1.3 Pekerja tidak mengerjakan banyak pekerjaan sekaligus dalam 1 waktu, namun mengerjakan  satu  per  satu pekerjaan  hingga  selesai  baru melaksanakan pekerjaan lainnya

## Tabel 2. Data Faktor Variabel X2
Variabel Faktor X2.1 Metode  ini  dapat  menghilangkan Student syndrome (pekerja menunda-nunda  pekerjaan  dan baru dikerjakan di akhir durasi) X2.2 Metode  ini  dapat  menghilangkan Parkinson’s law (pekerja menunda-nunda pekerjaan hingga durasi kerja habis) X2.3 Metode  ini  dapat  menghilangkan Murphys’s  law (terjadi  kesalahan atau  keterlambatan  sesuai  yang diprediksi di awal)

## Tabel 3. Data Faktor Variabel X3
Variabel Faktor X3.1 Adanya  waktu  tambahan  pada aktivitas  kritis  dalam  proyek menjadikan proyek selesai sesuai durasi yang direncanakan X3.2 Adanya  waktu  cadangan  pada aktivitas  non  kritis  (aktivitas biasa) dapat mengurangi dampak akibat perubahan aktivitas proyek dari yang telah direncanakan X3.3 Pengelolaan  risiko  yang  baik dapat  menjadikan  waktu  proyek lebih efisien
Variabel Faktor X3.4 Adanya  waktu  pengaman  akan dapat  mengantisipasi  mengatasi hambatan kerja proyek agar tetap tepat waktu X3.5 Keterbatasan  sumber  daya  dapat menghambat waktu kerja proyek

## Tabel 4. Data Faktor Variabel Y
Variabel Faktor Y1 Melakukan identifikasi terlebih dahulu pekerjaan pada tingkat yang paling rendah dalam Work Breakdown Structure Y2 Menyusun urutan waktu kegiatan proyek Y3 Melakukan estimasi kebutuhan sumber daya apa saja dan berrapa jumlah yang dibutuhkan dalam proyek Y4 Melakukan estimasi waktu pada masing-masing urutan pekerjaan proyek Y5 Melakukan pengembangan jadwal dari rangkuman urutan kegiatan kerja, waktu kerja, sumber daya, dan estimasi kendala Y6 Melakukan pengawasan/kontrol terhadap jadwal yang telah dibuat Kuesioner penelitian berhasil
dikumpulkan  sebanyak  31  responden dengan  gambaran  data  responden sebagai berikut:

## Tabel 5. Gambaran Data Responden Penelitian
No  Gambaran Data Responden Jumlah Responden Persen tase 1.  Usia < 20 tahun
20 tahun – 30 tahun
31 tahun – 40 tahun > 41 tahun 5 11 10 5 16,1% 35,5% 32,3% 16,1%
No  Gambaran Data Responden Jumlah Responden Persen tase 2.  Jabatan Head Engineering Project Manager Site Manager Site Engineer Cost Control Estimator 4 4 4 4 9 6 12,9% 12,9% 12,9% 12,9% 29% 19,4% 3.  Pendidikan SMA/SMK D3 S1 S2 1 10 17 3 3,2% 32,3% 54,8% 9,7% 4.  Pengalaman Kerja < 5 tahun 6 tahun – 10 tahun
11 tahun – 15 tahun > 15 tahun 12 5 9 5 38,8% 16,1% 29% 16,1% 5 Kelamin Laki-laki Perempuan 23 8 74,2% 25,8%

## Uji validitas
Uji  validitas  digunakan  untuk  mengukur sah  atau  validnya  suatu  kuisioner  [4]. Instrumen dikatakan valid apabila mampu mengukur  apa  yang  diinginkan.  Valid tidaknya  instrumen  ditentukan  dengan cara mengkonsultasikan hasil perhitungan korelasi dengan r pada taraf kepercayaan 5%.  Apabila  Rhitung  lebih  besar  dari Rtabel,  maka  instrumen  dinyatakan  valid dan  layak  digunakan  [4].  Berikut  adalah hasil output dari uji dengan menggunakan program SPSS.
Tabel 6. Uji Validitas
No. Rhitung Rtabel Kriteria X1.1 0,493 0,3550 Valid X1.2 0,446 0,3550 Valid X1.3 0,609 0,3550 Valid
No. Rhitung Rtabel Kriteria X2.1 0,616 0,3550 Valid X2.2 0,609 0,3550 Valid X2.3 0,667 0,3550 Valid X3.1 0,772 0,3550 Valid X3.2 0,668 0,3550 Valid X3.3 0,553 0,3550 Valid X3.4 0,717 0,3550 Valid X3.5 0,6691 0,3550 Valid Y1 0,642 0,3550 Valid Y2 0,521 0,3550 Valid Y3 0,645 0,3550 Valid Y4 0,558 0,3550 Valid Y5 0,652 0,3550 Valid Y6 0,685 0,3550 Valid
Berdasarkan  pengujian  pada  tabel  uji validitas  diatas,  diketahui  bahwa  nilai  r hitung dari semua indikator variabel lebih besar  dari  nilai  r  tabelnya  untuk  N  =  31 dengan df = 1 taraf kepercayaan 5% yaitu sebesar 0,3550. (0.3550) . Oleh karena itu dapat disimpulkan bahwa semua indikator yang  digunakan  dalam  penelitian  ini adalah valid.

## Uji reliabilitas
Suatu  kuesioner  dikatakan  reliabel  atau handal  jika  jawaban  seseorang  terhadap pertanyaan  adalah  konsisten  atau  stabil dari waktu ke waktu. Uji reliabilitas adalah tingkat  kestabilan  suatu  alat  pengukur dalam  mengukur  suatu  gejala/kejadian. Suatu  konstruk  dikatakan  reliabel  jika memberikan  nilai Cronbach  Alpha >  0,5. Adapun  hasil  uji  reliabilitas  dalam penelitian ini dapat dilihat dalam Tabel 4.7 berikut ini:

## Tabel 7. Hasil Uji Realibilitas
Variabel Nilai Cronbac h’s Alpha Minimal Cronbac h’s Alpha
Kesimpul an Metode Pelaksana an 0,740 > 0.5 Reliabel Metode Pengawas an 0,897 > 0.5 Reliabel Buffer Time 0,884 > 0.5 Reliabel Perencan aan Waktu 0,925 > 0.5 Reliabel
Berdasarkan  pengujian  pada  tabel  uji reliabilitas,  diketahui  bahwa  semua variabel mempunyai nilai Cronbach Alpha lebih  besar  dari  0,5.  Maka  dapat disimpulkan  bahwa  keseluruhan  variabel yang  digunakan  dalam  penelitian  ini adalah reliabel.

## Uji normalitas
Uji normalitas menggunakan tes Kolmogrov-Smirnov dimana didapatkan hasil  Asymp.  Sig.  (2-tailed)  >  0,05  yang berarti bawah data terdistribusi dengan normal.

## Tabel 8. Hasil Uji Normalitas
One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test Unstandardized Residual N 31 Normal Parameters a,b Mean .0000000 Std. Deviation 1.26079499 Most Extreme Differences Absolute .108 Positive .105 Negative -.108 Test Statistic .108 Asymp. Sig. (2-tailed) .200 c,d
a. Test distribution is Normal.
b. Calculated from data.
c. Lilliefors Significance Correction.
d. This is a lower bound of the true significance.
Dari tabel diatas didapatkan hasil Asymp. Sig. (2-tailed) 0.200 yang berarti lebih dari 5%  atau  0,05  berarti  data  sudah berdistribusi normal.

## Uji determinasi
Tabel 9. Hasil Uji Determinasi
Model Summary Mode l R R Square Adjus ted R Squar e Std. Error of the Estimat e 1 .967 a .934 .927 1.32899
a. Predictors: (Constant), Buffer Time, Metode Pelaksanaan, Metode Pengawasan
Berdasarkan  tabel  5  dapat  diketahui bahwa  nilai  Adjusted  R2  yang  diperoleh sebesar  0,927.  Ini  berarti  bahwa Perencanaan Waktu perhitungan tersebut dapat  dijelaskan  oleh  variabel  bebasnya yaitu  metode  pelaksanaan,  metode pengawasan,  dan buffer time  sebesar 92,7%.  Sisanya  7,3%  ditentukan  oleh variabel  lain  yang  tidak  dianalisis  dalam penelitian ini.

## Uji Anova
Dasar  pengambilan  keputusan  uji  F simultan yaitu:
Jika  nilai  sig.  <  0,05  maka  variabel independen
(X) secara parsial berpengaruh terhadap variabel dependet (Y).
Jika  Fhitung  >  Ftabel,  dimana  diketahui Ftabel = (k; n-k) = (3; 31-3) = (3; 28) = 2,95

## Tabel 10. Hasil Uji F
ANOVA a Model Sum of Squa res d f Mea n Squa re F Sig .
1  Regres sion 678.1 85 3  226.0 62 127.9 91 .00 0 b Residu al 47.68 8 2 7 1.766 Total 725.8 73 3 0
a. Dependent Variable: Perencanaan Waktu
b. Predictors: (Constant), Buffer Time, Metode Pelaksanan, Metode Pengawasan
Dari  tabel  di  atas  dapat  dilihat  bahwa nilai  signifikansi  sebesar  0,000  yaitu di bawah 0,05 dan nilai Fhitung = 127,991 yaitu  lebih  besar  dari  Ftabel  2,95. Artinya  bahwa  semua  variabel  yang diukur  secara  simultan  atau  bersama- sama  memiliki  pengaruh yang signifikan terhadap perencanaan waktu.

## Uji hipotesis
Dasar  pengambilan  keputusan  uji  t parsial yaitu:
1. Jika  nilai  sig.  <  0,05  maka  variabel independen  (X)  secara  parsial berpengaruh  terhadap  variabel dependet (Y).
2. Jika thitung > ttabel, dimana diketahui ttabel  = (α/2; n-k-1) = (0,05/2; 31-3- 1) = (0,025; 27) = 2,05183.
Tabel 11. Hasil Uji t
Coefficients a Model Unstan dardize d Coeffici ents Stand ardize d Coeffic ients t Si g.
B St d. Er ro r Beta 1  (Cons tant) -3.438 .6 41 - 5. 36 6 .0 0 0 Metod e Pelak sanaa n .129 .2 85 .048 .4 53 .6 5 4 Metod e Penga wasan .323 .3 38 .119 .9 53 .3 4 9 Buffer Time 1.405 .2 02 .817 6. 95 5 .0 0 0
a. Dependent Variable: Perencanaan Waktu
Dari  tabel  di  atas  dapat  dilihat  bahwa secara  parsial,  variabel  Metode Buffe r Time  berpengaruh  signifikan  terhadap Perencanaan Waktu sedangkan Variabel Metode  pelaksanaan  dan  Metode Pengawasan
Tidak berpengaruh terhadap  Perencanaan  Waktu.  Hasil  ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan [12] yang menyatakan bahwa: Hasil  regresi  dengan  variabel  diperoleh nilai  konstanta  dan  nilai  koefisien  yang dapat buffer time  memiliki  pengaruh dalam perencanaan waktu proyek.
Hasil uji t tersebut disubstitusikan dalam persamaan:
Y  =  α  +  β1X1  +  β2X2  + β3X3  +  ε (1) Y = -3.438+0.129X1+0.323X2+1.405X3 + ε dengan  Y  =  Perencanaan  Waktu, α = Konstanta, β 1 – β 4 = Koefisien regresi, X1=
Metode  Pelaksanaan,  X2  =  Metode Pengawasan, X3 = Buffer Time, ε = Error.
Persamaan tersebut memiliki arti:
a. Nilai konstata sebesar -3.438 menunjukkan ketika Metode Pelaksanaan,  Metode  Penggawasan, dan Buffer  Time bernilai  nol,  maka capital gain akan bernilai -3.438.
b. Koefisien regresi Metode Pelaksanaan sebesar  0.129  hal  ini  berarti  bahwa setiap  adanya  perubahan  1  satuan tingkat maka akan menaikan perencanaan  waktu  sebesar  0.129. Artinya  terdapat  hubungan  searah (positif).
c. Koefisien regresi Metode Pengawasan sebesar  0,323  hal  ini  berarti  bahwa setiap  adanya  perubahan  1  satuan tingkat maka akan menaikan perencanaan  waktu  sebesar  0.323. Artinya  terdapat  hubungan  searah (positif).
d. Koefisien regresi Buffer Time sebesar 1.405  hal  ini  berarti  bahwa  setiap
adanya  perubahan  1  satuan  tingkat maka  akan  menaikan  perencanaan waktu sebesar 1.405. Artinya terdapat hubungan searah (positif).

## Analisis  Penerapan
Critical  Chain Management
1. Penjadwalan Proyek
Dari  data  yang  diperoleh  akan  dihitung durasi pengerjaan Pembangunan Fly Over Jalan  Tol  dengan  menggunakan  software MS. Project 2010 dengan mengaplikasikan metode  CPM  ( Critical  Path  Method )  dan CCPM ( Critical Chain Project Management ).
Namun terlebih dahulu dilakukan penyusunan  WBS  dari  data  yang  telah diperoleh  agar  aktivitas-aktivitas  dalam proyek  tersebut  saling  ketergantungan sesuai  data  dari  PT.  Trans  Serbaraja. Dalam proyek ini
perencanaan pembangunan fly  over dilakukan  mulai tanggal  25  Juni  2019  sampai  dengan  31 Desember 2020.
Tabel 12. Penjadwalan Proyek No Kode Kegiatan Kegiatan Durasi (hari) Mulai Selesai Kegiatan Sebelum Kegiatan Sesudah 1 A Pekerjaan Persiapan 28 Tue 25 Jun '19 Mon 22 Jul '19 - G, L, R 2 C Borepile A2 6 Mon 12 Aug '19 Sun 18 Aug '19 A E 3 D Galian, Tes & LC A2 5 Mon 19 Aug '19 Fri 23 Aug '19 A E 4 E Pile Cap A2 18 Sat 24 Aug '19 Tue 10 Sept '19 C dan D F 5 F Wall A2 17 Wed 11 Sep '19 Fri 27 Sep '19 E AM 6 G Borepile P5 27 Mon 15 Jul '19 Sat 10 Aug '19 A H
7 H Galian,
Tes & LC P5 16 Sat 10 Aug '19 Tue 27 Aug '19 G I
No Kode Kegiatan Kegiatan Durasi (hari) Mulai Selesai Kegiatan Sebelum Kegiatan Sesudah 8 I Pile Cap P5 13 Tue 27 Aug '19 Mon 09 Sep '19 H J 9 J Pier P5 31 Tue 10 Sep '19 Thu 10 Oct '19 I K 10 K Pier Head P5 20 Tue 17 Oct '19 Tue 05 Nov '19 J 11 L Borepile P4 27 Wed 07 Aug '19 Wed 04 Sep '19 A M 12 M Galian, Tes & LC P4 22 Mon 09 Sept '19 Mon 30 Sep '19 L N 13 N Pile Cap P4 32 Sat 28 Sept '19 Tue 29 Oct '19 M O 14 O Pier P4 40 Fri 25 Oct '19 Tue 03 Dec '19 N P 15 P Pier Head P4 Tahap 1 48 Wed 04 Dec '19 Tue 21 Jan '20 O, K, AM Q, S, X, AD, AI, AQ 16 Q Pier Head P4 Tahap 2 47 Wed 22 Jan '20 Thu 12 Mar '20 P AU 17 R Sheet Pile P3 52 Tue 23 Jul '19 Sat 14 Sep '19 A S 18 S Galian, Tes & LC P3 21 Tue 21 Jan '20 Mon 10 Feb '20 R, P T 19 T Pile Cap P3 19 Tue 11 Feb '20 Sat 29 Feb '20 S U 20 U Pier P3 53 Sun 01 Mar '20 Wed 22 Apr '20 T V 21 V Pier Head P3 81 Thu 23 Apr '20 Mon 27 Jul '20 U AU
22 W MOB
EQUIPME NT BOR
KE TIMUR CISADANE 7 Thu 23 Jan '20 Wed 29 Jan '20 P AU 23 X Sheet Pile P2 23 Thu 23 Jan '20 Fri 14 feb '20 W Y 24 Y Borepile P2 28 Sun 16 Feb '20 Sat 14 Mar '20 X Z
No Kode Kegiatan Kegiatan Durasi (hari) Mulai Selesai Kegiatan Sebelum Kegiatan Sesudah 25 Z
Galian,
Tes & LC P2 37 Sun 15 Mar '20 Mon 20 Apr '20 Y AA 26 AA Pile Cap P2 21 Tue 21 Apr '20 Mon 11 May '20 Z AB 27 AB Pier P2 53 Tue 12 May '20 Sat 18 Jul '20 AA AC 28 AC Pier Head P2 81 Tue 28 Jul '20 Fri 16 Oct '20 AB AE 29 AD Borepile P1 20 Thu 30 Jan '20 Tue 18 Feb '20 P AF 30 AE Galian, Tes & LC P1 35 Wed 19 Feb '20 Tue 24 Mar '20 AD AG 31 AF Pile Cap P1 27 Wed 25 Mar '20 Mon 20 Apr '20 AE AH 32 AG Pier P1 42 Tue 21 Apr '20 Tue 16 Jun '20 AF AU 33 AH Pier Head P1 81 Wed 17 Jun '20 Sat 05 Sep '20 AG AJ, AP 34 AI Borepile A1 6 Thu 30 Jan '20 Tue 04 Feb'20 P AK, AO, AR 35 AJ Galian, Tes & LC A1 19 Wed 05 Feb '20 Sun 23 Feb '20 AI AL, AS, AT 36 AK Pile Cap A1 21 Mon 24 Feb '20 Sun 15 Mar '20 AJ AN 37 AL Wall A1 17 Mon 16 Mar '20 Wed 01 Apr '20 AK P 38 AM Pekerjaan Timbunan Granular & Plat Injak A2 23 Wed 06 Nov '19 Thu 28 Nov '19 F AU 39 AN Pekerjaan Timbunan Granular & Plat Injak A1 35 Thu 02 Apr '20 Wed 06 May '20 AL AU 40 AO Pekerjaan Elastomer 210 Fri 28 Feb '20 Fri 09 Oct '20 AJ AU
No Kode Kegiatan Kegiatan Durasi (hari) Mulai Selesai Kegiatan Sebelum Kegiatan Sesudah ic Bearing Pad 41 AP Pekerjaan Launcing Gantry 287 Fri 07 Feb '20 Fri 04 Dec '20 AI AU 42 AQ Pekerjaan Erection PCI Girder 266 Fri 24 Jan '20 Fri 30 Oct '20 P AU 43 AR Pekerjaan Diafragma 231 Fri 13 Mar '20 Fri 13 Nov '20 AJ AU 44 AS Pekerjaan Deck & Plat Lantai 237 Fri 27 Mar '20 Thu 03 Dec '20 AK AU 45 AT Pekerjaan Parapet 225 Thu 16 Apr '20 Fri 11 Dec '20 AK AU 46 AU Pekerjaan Lain - Lain 27 Fri 04 Dec '20 Thu 31 Dec '20 Q,V,W,AC,AH,AN,A O,AP,AW,AR,AS,AT
Langkah-langkah penyusunan network planning
a. Melakukan pengkajian dan pengindentifikasian  lingkup  proyek, menguraikan atau memecahkan menjadi kegiatan-kegiatan pada proyek.  Setelah  mendapatkan  data waktu dan kegiatan kerja yang sudah dalam bentuk WBS ( Work Breakdown Structure )  maka  akan  mudah  untuk menghitung
manual
dengan menggunakan  CPM,  dengan  cara membuat  diagram  jaringan  kegiatan yang  saling  ketergantungan  untuk network  diagram  dan  kegiatan  apa saja di setiap lintasan. Dari hasil Tabel 12  maka  sudah  bisa  dimulai  untuk pembuatan network diagram. Langkah selanjutnya adalah menganalisa waktu pelaksana kegiatan. Tujuannya adalah  untuk  mengetahui  kurun waktu  bagi  setiap  kegiatan  dan menggambarkan jaringan kerja, seperti  yang  terlihat  pada  tabel  di bawah ini:
b. Setelah  dilakukan  perhitungan  maju untuk  mendapatkankan  ES  ( Early Start )  dan  EF  ( Early  Finish )  maka
dilanjutkan dengan perhitungan mundur  untuk  mendapatkan  nilai  LS ( Latest  Start )  dan  LF  ( Latest  Finish ) seperti  yang  terlihat  pada  tabel berikut ini:
Dari hasil perhitungan nilai LS dan LF diatas,  contoh  yang  didapatkan  LS peristiwa  AU  adalah  493.  Hasil tersebut menunjukan bahwa peristiwa  AU  paling  lambat  dimulai pada  hari  ke  493.  Sedangkan  LF peristiwa  AU  adalah  520.  Hasil tersebut menunjukan bahwa peristiwa  AU  paling  lambat  selesai dikerjakan pada hari ke 520.
c. Mengidentifikasi  Jalur  Kritis,  Total Float , dan Kurun Waktu Penyelesaian proyek  Yang  dimaksud  dengan  jalur kritis  pada  langkah  ini  adalah  jalur yang  terdiri  dari  rangkaian  kegiatan dalam  lingkup  proyek,  yang  bila terlambat akan mengakibatkan keterlambatan proyek secara keseluruhan.  Kegiatan  yang  berada dalam jalur ini disebut kegiatan kritis. Sedangkan float adalah  tenggang waktu  suatu  kegiatan  tertentu  yang non kritis dari proyek.

## Tabel 13. Float
N o Kode Kegiata n Nama Kegiatan Prodesesor Duras i ES LS EF LF TF Pekerjaan Persiapan 1 A Pekerjaan Persiapan Tahap 1 - 20 0 0 20 20 0 2 B Pekerjaan Persiapan Tahan 2 A 8 20 20 28 29 1 Pekerjaan Struktur Bawah A2 3 C Borepile A2 B 6 28 28 34 94 60 4 D Galian, Tes & LC A2 B 5 28 28 33 94 61 5 E Pile Cap A2 C, D 18 34 94 52 11 2 60 6 F Wall A2 E 17 52 11 2 69 12 9 60 P5 7 G Borepile P5 A 27 20 20 47 72 25 8 H Galian, Tes & LC P5 G 16 47 72 63 88 25 9 I Pile Cap P5 H 13 63 88 76 10 1 25 1 0 J Pier P5 I 31 76 10 1 10 7 13 2 25 1 1 K Pier Head P5 J 20 10 7 13 2 12 7 15 2 25 P4 1 2 L Borepile P4 B 27 28 28 50 50 0 1 3 M Galian, Tes & LC P4 L 22 50 50 72 72 0 1 4 N Pile Cap P4 M 32 72 72 10 4 10 4 0 1 5 O Pier P4 N 40 10 4 10 4 15 2 15 2 0 1 6 P Pier Head P4 Tahap 1 O,K,AM 48 15 2 15 2 20 0 20 0 0 1 7 Q Pier Head P4 Tahap 2 P 47 20 0 20 0 24 7 49 3 24 6
N o Kode Kegiata n Nama Kegiatan Prodesesor Duras i ES LS EF LF TF P3 1 8 R Sheet Pile P3 A 52 20 20 72 20 0 12 8 1 9 S Galian, Tes & LC P3 R,P 21 20 0 20 0 22 1 34 0 11 9 2 0 T Pile Cap P3 S 19 22 1 34 0 24 0 35 9 11 9 2 1 U Pier P3 T 53 24 0 35 9 29 3 41 2 11 9 2 2 V Pier Head P3 U 81 29 3 41 2 37 4 49 3 11 9 MOB EQUIPMENT BOR KE TIMUR CISADANE 2 3 W MOB
EQUIPMEN
T BOR KE TIMUR CISADANE P 7 20 0 20 0 20 7 49 3 28 6 P2 2 4 X Sheet Pile P2 P 23 20 0 20 0 22 3 40 7 18 4 2 5 Y Borepile P2 X 28 22 3 40 7 25 1 43 5 18 4 2 6 Z Galian, Tes & LC P2 Y 37 25 1 43 5 28 8 47 2 18 4 2 7 AA Pile Cap P2 Z 21 28 8 47 2 30 9 49 3 18 4 2 8 AB Pier P2 AA 53 30 9 49 3 36 2 41 2 50 2 8 AC Pier Head P2 AB 81 36 2 41 2 44 3 49 3 50 P1 2 9 AD Borepile P1 P 20 20 0 20 0 22 0 30 8 88 3 0 AE Galian, Tes & LC P1 AD 35 22 0 30 8 25 5 34 3 88 3 1 AF Pile Cap P1 AE 27 25 5 34 3 28 2 37 0 88 3 2 AG Pier P1 AF 42 28 2 37 0 32 4 41 2 88 3 3 AH Pier Head P1 AG 81 32 4 41 2 40 5 49 3 88
N o Kode Kegiata n Nama Kegiatan Prodesesor Duras i ES LS EF LF TF 3 4 AI Borepile A1 P 6 20 0 20 0 20 6 20 6 0 3 5 AJ Galian, Tes & LC A1 AI 19 20 6 20 6 22 5 26 2 37 3 6 AK Pile Cap A1 AJ 21 22 5 26 2 24 6 25 6 10 3 7 AL Wall A1 AK 17 24 6 25 6 26 3 45 8 19 5 3 8 AM Pekerjaan Timbunan Granular & Plat Injak A2 F 23 69 12 9 92 15 2 60 3 9 AN Pekerjaan Timbunan Granular & Plat Injak A1 AL 35 26 3 45 8 29 8 49 3 19 5 Pekerjaan Struktur Atas 4 0 AO Pekerjaan Elastomeri c Bearing Pad AJ 210 22 5 26 2 43 5 49 3 58 4 1 AP Pekerjaan Launcing Gantry AI 287 20 6 20 6 49 3 49 3 0 4 2 AQ Pekerjaan Erection PCI Girder P 266 20 0 20 0 46 6 49 3 27 4 3 AR Pekerjaan Diafragma AJ 231 22 5 26 2 45 6 49 3 37 4 4 AS Pekerjaan Deck & Plat Lantai AK 237 24 6 25 6 48 3 49 3 10 4 5 AT Pekerjaan Parapet AK 225 24 6 25 6 47 1 49 3 22 Pekerjaan Lain - Lain 4 6 AU Pekerjaan Lain - Lain Q,V,W,AC,AH,AN,AO,AP,AW,AR,A S,AT 27 49 3 49 3 52 0 52 0 0
Dari  perhitungan Float di  tabel  13,  maka dapat  ditentukan  lintasan  kritis  dimana lintasan  kritis  memiliki  total float =  0, sehingga dapat dijelaskan sebagai berikut:
a. Kegiatan yang memiliki total float = 0 adalah  kegiatan  A-L-M-N-O-P-AI-AP- AU,  maka  jalur  yang  melewati kegiatan-kegiatan ini adalah kritis.
b. Waktu  total  penyelesaian  proyek Pembangunan Fly  Over Jalan  Tol adalah 520 hari.
Pengaplikasian  metode critical  chain project management a. Pengurangan Durasi Kegiatan Langkah pertama dalam pengaplikasian  metode  CCPM  adalah melakukan pengurangan durasi masing-masing kegiatan sebesar 50%
dari durasi CPM [7]. Pengurangan ini bertujuan untuk menghilangkan safety  times sehingga  permasalahan seperti Student’s Syndrome , Parkinson’s  Law , Multitasking ,  dan Overestimated Activity Durations dapat dihilangkan. Perhitungan pengurangan  durasi  kegiatan  dapat dilihat pada tabel 14 berikut ini: Tabel 14. Perhitungan Pengurangan Durasi Kegiatan No Kode Kegiatan Kegiatan Kegiatan Sebelum Kegiatan Sesudah Durasi (Hari) 1 A Pekerjaan Persiapan - G, L, R 28 2 C Borepile A2 A E 6 3 D Galian, Tes & LC A2 A E 5 4 E Pile Cap A2 C dan D F 18 5 F Wall A2 E AM 17 6 G Borepile P5 A H 27 7 H Galian, Tes & LC P5 G I 16 8 I Pile Cap P5 H J 13 9 J Pier P5 I K 31 10  K Pier Head P5 J 20 11  L Borepile P4 A M 27 12  M Galian, Tes & LC P4 L N 22 13  N Pile Cap P4 M O 32 14  O Pier P4 N P 40 15  P Pier Head P4 Tahap 1 O, K, AM Q, S, X, AD, AI, AQ 48 16  Q Pier Head P4 Tahap 2 P AU 47 17  R Sheet Pile P3 A S 52 18  S Galian, Tes & LC P3 R, P T 21 19  T Pile Cap P3 S U 19 20  U Pier P3 T V 53 21  V Pier Head P3 U AU 81 22 W MOB EQUIPMENT BOR KE TIMUR CISADANE P AU 7 23  X Sheet Pile P2 W Y 23 24  Y Borepile P2 X Z 28
No Kode Kegiatan Kegiatan Kegiatan Sebelum Kegiatan Sesudah Durasi (Hari) 25  Z Galian, Tes & LC P2 Y AA 37 26  AA Pile Cap P2 Z AB 21 27  AB Pier P2 AA AC 53 28  AC Pier Head P2 AB AE 81 29  AD Borepile P1 P AF 20 30  AE Galian, Tes & LC P1 AD AG 35 31  AF Pile Cap P1 AE AH 27 32  AG Pier P1 AF AU 42 33  AH Pier Head P1 AG AJ, AP 81 34  AI Borepile A1 P AK, AO, AR 6 35  AJ Galian, Tes & LC A1 AI AL, AS, AT 19 36  AK Pile Cap A1 AJ AN 21 37  AL Wall A1 AK P 17 38  AM Pekerjaan Timbunan Granular & Plat Injak A2 F AU 23 39  AN Pekerjaan Timbunan Granular & Plat Injak A1 AL AU 35 40 AO Pekerjaan Elastomeric Bearing Pad AJ AU 210 41  AP Pekerjaan Launcing Gantry AI AU 287 42  AQ Pekerjaan Erection PCI Girder P AU 266 43  AR Pekerjaan Diafragma AJ AU 231 44  AS Pekerjaan Deck & Plat Lantai AK AU 237 45  AT Pekerjaan Parapet AK AU 225 46  AU Pekerjaan Lain - Lain
Q,V,W,AC,A
H,AN,AO,AP, AW,AR,AS,A
T
27 b. Memasukan Buffer pada Penjadwalan CCPM Pengurangan  durasi  aktivitas  pada metode  ini  menyebabkan  resiko keterlambatan  semakin  besar.  Maka dari itu, buffer atau waktu penyangga harus  diaplikasikan  agar  kegiatan tidak  terlambat. Buffer ditambahkan
kedalam  waktu  proyek  yang  durasi aktivitasnya dikurangi dengan tujuan dihasilkannya jadwal yang lebih aman. Pada  tugas  akhir  ini  digunakan metode  RSEM  ( Root  Square  Method ). Cara ini sama dengan menghitung dua standar  deviasi  dengan  memasukan durasi  CPM  (S)  dan  durasi  CCPM  (A)
yang  besarnya  50%  dari  estimasi aman. Besarnya buffer didapat dengan menyelesaikan persamaan berikut:
Buffer Size = 2 x S1−A1 2 2 + S1−A2 2 2 +. . . + Sn−An 2 2 (1)
dengan  S  =  durasi  CPM,  A  =  durasi CCPM.
Dari  persamaan  diatas  maka  didapat hasil  perhitungan buffer yang  dapat dilihat dalam tabel 15 berikut ini:
Tabel 15. Perhitungan Buffer No Kode Kegiatan Nama Kegiatan Prodesesor Durasi (S-A)/2 ((S-A)/2)^2 CPM CPMM Pekerjaan Persiapan 1 A Pekerjaan Persiapan Tahap 1 - 20 10 5 25 2 B Pekerjaan Persiapan Tahan 2  A 8 4 2 4 Pekerjaan Struktur Bawah A2 3 C Borepile A2 B 6 3 1.5 2.25 4 D Galian, Tes & LC A2 B 5 2.5 1.25 1.5625 5 E Pile Cap A2 C,D 18 9 4.5 20.25 6 F Wall A2 E 17 8.5 4.25 18.0625 P5 7 G Borepile P5 A 27 13.5 6.75 45.5625 8 H Galian, Tes & LC P5 G 16 8 4 16 9 I Pile Cap P5 H 13 6.5 3.25 10.5625 10 J Pier P5 I 31 15.5 7.75 60.0625 11 K Pier Head P5 J 20 10 5 25 P4 12 L Borepile P4 B 27 13.5 6.75 45.5625 13 M Galian, Tes & LC P4 L 22 11 5.5 30.25 14 N Pile Cap P4 M 32 16 8 64 15 O Pier P4 N 40 20 10 100 16 P Pier Head P4 Tahap 1 O,K,AM 48 24 12 144 17 Q Pier Head P4 Tahap 2 P 47 23.5 11.75 138.0625 P3 18 R Sheet Pile P3 A 52 26 13 169 19 S Galian, Tes & LC P3 R,P 21 10.5 5.25 27.5625
No Kode Kegiatan Nama Kegiatan Prodesesor Durasi (S-A)/2 ((S-A)/2)^2 CPM CPMM 20 T Pile Cap P3 S 19 9.5 4.75 22.5625 21 U Pier P3 T 53 26.5 13.25 175.5625 22 V Pier Head P3 U 81 40.5 20.25 410.0625 MOB EQUIPMENT BOR KE TIMUR CISADANE 23 W MOB EQUIPMENT BOR KE TIMUR CISADANE P 7 3.5 1.75 3.0625 P2 24 X Sheet Pile P2 P 23 11.5 5.75 33.0625 25 Y Borepile P2 X 28 14 7 49 26 Z Galian, Tes & LC P2 Y 37 18.5 9.25 85.5625 27 AA Pile Cap P2 Z 21 10.5 5.25 27.5625 28 AB Pier P2 AA 53 26.5 13.25 175.5625 28 AC Pier Head P2 AB 81 40.5 20.25 410.0625 P1 29 AD Borepile P1 P 20 10 5 25 30 AE Galian, Tes & LC P1 AD 35 17.5 8.75 76.5625 31 AF Pile Cap P1 AE 27 13.5 6.75 45.5625 32 AG Pier P1 AF 42 21 10.5 110.25 33 AH Pier Head P1 AG 81 40.5 20.25 410.0625 A1 34 AI Borepile A1 P 6 3 1.5 2.25 35 AJ Galian, Tes & LC A1 AI 19 9.5 4.75 22.5625 36 AK Pile Cap A1 AJ 21 10.5 5.25 27.5625 37 AL Wall A1 AK 17 8.5 4.25 18.0625 38 AM Pekerjaan Timbunan Granular & Plat Injak A2 F 23 11.5 5.75 33.0625 39 AN Pekerjaan Timbunan Granular & Plat Injak A1 AL 35 17.5 8.75 76.5625

## Pekerjaan Struktur Atas
40 AO Pekerjaan Elastomeric Bearing Pad AJ 210 105 52.5 2756.25
No Kode Kegiatan Nama Kegiatan Prodesesor Durasi (S-A)/2 ((S-A)/2)^2 CPM CPMM 41 AP Pekerjaan Launcing Gantry AI 287 143.5 71.75 5148.0625 42 AQ Pekerjaan Erection PCI Girder P 266 133 66.5 4422.25 43 AR Pekerjaan Diafragma AJ 231 115.5 57.75 3335.0625 44 AS Pekerjaan Deck & Plat Lantai AK 237 118.5 59.25 3510.5625 45 AT Pekerjaan Parapet  AK 225 112.5 56.25 3164.0625 Pekerjaan Lain-Lain 46 AU Pekerjaan Lain - Lain Q,V,W,AC,A H,AN,AO,AP, AW,AR,AS,A T 27 13.5 6.75 45.5625
Dari tabel 15 mendapatkan hasil yaitu data pada kolom (1) dan kolom (2) yang nanti akan  dipergunakan  dalam  perhitungan selanjutnya  yaitu  menghitung Feeding Buffer dan  Project Buffer .  Menghitung Feeding Buffer Dalam  metode  CCPM  ada beberapa jenis buffer yang digunakan yaitu project buffer dan feeding buffer . Keduanya memiliki  perbedaan  yaitu feeding  buffer
diletakan pada akhir rantai non kritis dan project buffer diletakan  pada  akhir kegiatan.  Memasukan feeding buffer bertujuan untuk mengamankan rantai non kritis  dari  keterlambatan  sehingga  tidak membahayakan  rantai  kritis.  Besarnya buffer dihitung  menggunakan  persamaan buffer size dengan hasil dapat dilihat pada tabel di bawah ini:
Tabel 16. Summary Perhitungan Feeding Buffer No Jalur Non Kritis Feeding Buffer Hari Jam 1 JALUR A-G-H-I-J-K-P-AQ-AU 138.4774 3323.458 2 JALUR A-G-H-I-J-K-P-Q-AU 45.15806 1083.793 3 JALUR A-G-H-I-J-K-P-S-T-U-V-AU 63.48228 1523.575 4 JALUR A-G-H-I-J-K-P-X-Y-Z-AA-AB-AC-AU 67.89882 1629.572 5 JALUR A-G-H-I-J-K-P-AD-AE-AF-AG-AH-AU 64.47286 1547.349 6 JALUR NON KRITIS A-G-H-I-J-K-P-AI-AJ-AK-AL-AN- AU 45.55217 1093.252 7 JALUR A-G-H-I-J-K-P-AI-AJ-AK-AS-AU 125.4542 3010.9 8 JALUR A-G-H-I-J-K-P-AI-AJ-AK-AT-AU 119.803 2875.271 9 JALUR A-G-H-I-J-K-P-AI-AJ-AK-AT-AU 122.1741 2932.177 10 JALUR A-G-H-I-J-K-P-AI-AJ-AO-AU 112.2998 2695.196 11 JALUR A-G-H-I-J-K-P-AI-AP-AU 148.6212 3566.908 12 JALUR A-B-C-E-F-AM-P-AQ-AU 137.3235 3295.765
No Jalur Non Kritis Feeding Buffer Hari Jam 13 JALUR A-B-C-E-F-AM-P-Q-AU 41.48494 995.6385 14 JALUR A-B-C-E-F-AM-P-S-T-U-V-AU 60.92413 1462.179 15 JALUR A-B-C-E-F-AM-P-X-Y-Z-AA-AB-AC-AU 65.51336 1572.321 16 JALUR A-B-C-E-F-AM-P-AD-AE-AF-AG-AH-AU 61.95563 1486.935 17 JALUR A-B-C-E-F-AM-P-AI-AJ-AK-AL-AN-AU 41.9136 1005.926 18 JALUR A-B-C-E-F-AM-P-AI-AJ-AK-AS-AU 124.1793 2980.303 19 JALUR A-B-C-E-F-AM-P-AI-AJ-AK-AT-AU 118.4673 2843.215 20 JALUR A-B-C-E-F-AM-P-AI-AJ-AK-AT-AU 120.8646 2900.75 21 JALUR A-B-C-E-F-AM-P-AI-AJ-AO-AU 110.8738 2660.971 22 JALUR A-B-C-E-F-AM-P-AI-AP-AU 147.5466 3541.118 23 JALUR A-B-D-E-F-AM-P-AQ-AU 137.3135 3295.524 24 JALUR A-B-D-E-F-AM-P-Q-AU 41.45178 994.8427 25 JALUR A-B-D-E-F-AM-P-S-T-U-V-AU 60.90156 1461.637 26 JALUR A-B-D-E-F-AM-P-X-Y-Z-AA-AB-AC-AU 65.49237 1571.817 27 JALUR A-B-D-E-F-AM-P-AD-AE-AF-AG-AH-AU 61.93343 1486.402 28 JALUR A-B-D-E-F-AM-P-AI-AJ-AK-AL-AN-AU 41.88078 1005.139 29 JALUR A-B-D-E-F-AM-P-AI-AJ-AK-AS-AU 124.1682 2980.038 30 JALUR A-B-D-E-F-AM-P-AI-AJ-AK-AT-AU 118.4557 2842.937 31 JALUR A-B-D-E-F-AM-P-AI-AJ-AK-AT-AU 120.8532 2900.477 32 JALUR A-B-D-E-F-AM-P-AI-AJ-AO-AU 110.8614 2660.674 33 JALUR A-B-D-E-F-AM-P-AI-AP-AU 147.5373 3540.895 34 JALUR A-B-L-M-N-O-P-AQ-AU 139.7229 3353.351 35 JALUR A-B-L-M-N-O-P-Q-AU 48.84414 1172.259 36 JALUR A-B-L-M-N-O-P-S-T-U-V-AU 66.15512 1587.723 37 JALUR A-B-L-M-N-O-P-X-Y-Z-AA-AB-AC-AU 70.40419 1689.701 38 JALUR A-B-L-M-N-O-P-AD-AE-AF-AG-AH-AU 67.10626 1610.55 39 JALUR A-B-L-M-N-O-P-AI-AJ-AK-AL-AN-AU 49.20874 1181.01 40 JALUR A-B-L-M-N-O-P-AI-AJ-AK-AS-AU 126.8276 3043.863 41 JALUR A-B-L-M-N-O-P-AI-AJ-AK-AT-AU 121.2405 2909.771 42 JALUR A-B-L-M-N-O-P-AI-AJ-AK-AT-AU 123.584 2966.016 43 JALUR A-B-L-M-N-O-P-AI-AJ-AO-AU 113.8321 2731.971 44 JALUR A-R-AQ-AU 136.5549 3277.318 45 JALUR A-R-Q-AU 38.86515 932.7636 46 JALUR A-R-S-T-U-V-AU 59.17136 1420.113 47 JALUR A-R-X-Y-Z-AA-AB-AC-AU 63.88662 1533.279 48 JALUR A-R-X-Y-Z-AA-AB-AC-AU 60.23288 1445.589
No Jalur Non Kritis Feeding Buffer Hari Jam 49 JALUR A-R-AI-AJ-AK-AL-AN-AU 39.32239 943.7373 50 JALUR A-R-AI-AJ-AK-AS-AU 123.3288 2959.892 51 JALUR A-R-AI-AJ-AK-AT-AU 117.5755 2821.812 52 JALUR A-R-AI-AJ-AR-AU 119.9906 2879.775 53 JALUR A-R-AI-AJ-AO-AU 109.9204 2638.09 54 JALUR A-R-AI-AP-AU 146.8315 3523.957
c. Menghitung Project Buffer Setelah  menghitung feeding  buffer ,
maka selanjutnya dilakukan perhitungan project  buffer .  Buffer  ini ditambahkan pada akhir proyek untuk melindungi
waktu
akhir dari
penyelesaiannya.  Besarnya buffer dihitung  menggunakan  persamaan buffer time dengan hasil dapat dilihat pada tabel 17 sebagai berikut:
Tabel 17. Perhitungan Project Buffer No Kode Kegiatan Nama Kegiatan Durasi (S-A)/2 ((S- A)/2)^2 CPM CPMM 1 A Pekerjaan Persiapan Tahap 1 20 10 5 25 2 B Pekerjaan Persiapan Tahan 2 8 4 2 4 3 L Borepile P4 27 13.5 6.75 45.5625 4 M Galian, Tes & LC P4 22 11 5.5 30.25 5 N Pile Cap P4 32 16 8 64 6 O Pier P4 40 20 10 100 7 P Pier Head P4 Tahap 1 48 24 12 144 8 AI Borepile A1 6 3 1.5 2.25 9 AP Pekerjaan Launcing Gantry 287 143.5 71.75 5148.0625 10 AU Pekerjaan Lain - Lain 27 13.5 6.75 45.5625 Total : 5608.6875 Feeding Buffer : 149.78234
Dari  hasi  perhitungan  tabel  15  didapat project  buffer sebesar  149,782  hari  yang dimasukan ke dalam penjadwalan metode CCPM  sehingga  total  durasi  penjadwalan dengan metode CCPM menjadi  = 409,782 ~ 410 hari.

## 6. KESIMPULAN
Dari hasil analisis dan pembahasan yang telah dilakukan,
dapat ditarik kesimpulan sebagai berikut ini:
a. Metode pengawasan dan pelaksanaan tidak
dapat mempengaruhi perencanaan  waktu  secara  parsial meskipun Buffer time dapat
mempengaruhi  perencanaan  waktu secara  parsial.  Hal  ini  sesuai  dengan teori  [9]  yang  menjelaskan  bahwa perkembangan  metode  CPM  menjadi CCPM  dengan  memasukkan buffer time dapat mengamankan proyek dari adanya  risiko  keterlambatan  waktu kerja.
b. Hasil penelitian kuesioner pada poin 1 tersebut  sesuai  pada  hasil  metode CCPM  yang  dilakukan  pada  proyek flyover penelitian ini yang menggambarkan bahwa waktu normal  proyek  adalah  520  Hari. Setelah metode CCPM dilakukan maka hari proyek menjadi 410 hari. Dengan menggunakan  metode  CCPM  waktu penyelesaian  lebih  cepat  dari  waktu normal yang seharusnya.
c. Adanya buffer time 149,782 hari yang dimasukkan  ke  dalam  jadwal  proyek menjadikan  pengerjaan  proyek  yang awalnya dengan metode CPM memakan  waktu  520  hari  menjadi 410  hari.  Artinya  ketika buffer  time dimasukkan,  maka  jumlah  hari  yang digunakan  untuk  proyekpun  lebih singkat.  Hal  ini  sesuai  dengan  teori yang diungkapkan [2] dan [10] bahwa durasi  proyek  yang  menggunakan CCPM  (dengan  menggunakan buffer time ) akan menghasilkan waktu yang lebih singkat dibanding CPM (dengan menggunakan safety time ).

## DAFTAR PUSTAKA
[1]  Arditi,  D.,  &  Patel,  B.  K.  (1989). Expert system for claim management in construction projects. International  Journal  of Project Management , 7 (3), 141-146.
[2]  Aulady, M. F. N., & Orleans, C. (2016). Perbandingan Durasi Waktu Proyek Konstruksi  Antara  Metode  Critical Path  Method  (CPM)  dengan  Metode Critical  Chain  Project  Management (Studi  Kasus:  Proyek  Pembangunan Apartamen Menara Rungkut). Jurnal Iptek , 20 (1), 13-24.
[3]  Bougie,  R.,  &  Sekaran,  U.  (2017). Metode  Penelitian  Untuk  Bisnis: pendekatan  pengembangan  dan keahlian. Edisi  Enam  Buku  Dua. Jakarta: Salemba Empat .
[4]  Ghozali, I. (2017). Model persamaan struktural  konsep  dan  aplikasi dengan program AMOS 24. Semarang: Badan Penerbit Universitas Diponegoro .
[5]  Goldratt, E. M. (1997). Critical chain, 1997. Virine,  lev  and  trumper, michael.  schedule  network  analysis using event chain. sl: projectDecisions. Org .
[6]  Goldratt, E. M. (2017). Critical chain . Routledge.
[7]  Leach,  L.  P.  (2014). Critical  chain project management . Artech House.
[8]  M. Husen Abrar. (2009).  Manajemen Proyek. Yogyakarta: ANDI
[9]  Project Management Institute, Pedoman Kerangka Ilmu Manajemen Proyek (PMBOK Guide) Edisi Keenam . Jakarta:  PMI  Indonesia  Chapter,
2018.
[10]  Shurrab,  M.  (2015).  Traditional Critical  Path  Method  versus  Critical Chain  Project  Management:  A Comparative View. International Journal of Economics & Management Sciences , 4 (09), 6359.
[11]  Sugiyono. (2016). Metode Penelitian Kuantitatif,  Kualitatif  dan  R&D. Bandung: PT Alfabet.
[12]  Salama,  T.,  Salah,  A.,  &  Moselhi,  O. (2018). Integration of linear scheduling  method  and  the  critical chain project management. Canadian Journal  of  Civil  Engineering , 45 (1),
30 – 40. https://doi.org/10.1139/cjce-2017- 0020