## PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA BERBASIS KOMPETENSI

## Damingun

## Dosen prodi Manajeman Universitas Muhammadiyah Kalimantan Timur

## ABSTRACT
Competence  is  an  underlying  characteristics  of  an  individual  which  is  causally  related  to criterion-referenced  effective  and  or  superior  performance  in  a  job  situation.  Human resources - based competence is urgently needed in business competitive era.   So, employee development  program  became  the  most  challenge  for  each  organization  to  increase performance organization .

## Keyword: human resource, development, competences

## I. PENDAHULUAN
Pengembangan  SDM  mempunyai  cakupan  makna  yang  luas.  Secara  umum pengembangan  SDM  merupakan  suatu  proses  merekayasa  perilaku  kerja  karyawan sedemikian  rupa  sehingga  dapat  menunjukkan  kinerja  yang  optimal.  Rekayasa  perilaku mengandung makna tersirat bahwa perilaku sesungguhnya dapat diubah dan diperbaiki, dari satu keadaan ke keadaan lain yang lebih baik.
Pengembangan  SDM  yang  dilaksanakan  setidaknya  didasarkan  pada  kesepakatan pemahaman  berikut  (Prasetya,  2002). Pertama,  pengembangan  SDM  dapat  dilakukan  baik melalui  jalur diklat  maupun  jalur  non  diklat.  Jalur  diklat  misalnya  berbentuk  kegiatan seminar, lokakarya, dan lain-lain. Jalur non diklat misalnya dapat berbentuk promosi jabatan, pemberian  bonus  dan  insentif,  teguran  dan  hukuman,  dan  lain-lain.  Kedua,  pengembangan SDM  tidak  harus  menunjukkan  hasil  yang  segera  dapat  diamati  dan  dinikmati. Pengembangan  SDM  cenderung  membutuhkan  waktu  yang  panjang.  Dalam  batas  tertentu, pengembangan karyawan memang bisa menghasilkan sesuatu yang nyata dalam waktu yang segera. Ketiga,  pengembangan  SDM  adalah  sebuah  investasi,  yang  cepat  atau  lambat  akan menghasilkan buah, dan jangan dianggap sebagai pengeluaran dan atau pemborosan.
Seiring  dengan  tuntutan  kompetisi  bisnis  global,  khususnya  dalam  mengelola  sumber daya manusia, trend dewasa ini menunjukkan bahwa kinerja karyawan dapat optimal apabila karyawan  tersebut  memiliki  kompetensi  yang  handal  di  bidangnya.  Kehandalan  kompetensi SDM  sebenarnya  dapat  dibentuk,  dimana  pembentukannya  sangat  dipengaruhi  oleh kemampuan  organisasi dalam me- manage anggotanya  ke  dalam  difersifikasi  kompetensi individu,  yaitu:  1)  kompetensi  pencapaian  tujuan; 2)  kompetensi  pemecahan  masalah;  3) kompetensi interaksi sesame; 4) kompetensi teamwork (Husaini, 1999).
Dengan  demikian,  sinergi  kompetensi  masing-masing  individu  secara  simultan  akan mengoptimalkan performance organisasi  secara  keseluruhan.  Pada  akhirnya,  peranan kompetensi SDM sangat menentukan kemajuan organisasi dalam menghadapi berbagai perubahan. Apa sebenarnya esensi  dari kompetensi? Mengapa perlu dikembangkan SDM berbasis kompetensi?. Bagaimana organisasi dapat menyiapkan kompetensi SDM ini? Apa kompetensi masa depan yang dibutuhkan? Tulisan ini berusaha untuk mengupas masalah tersebut.

## II. KAJIAN LITERATUR DAN PEMBAHASAN

## Kompetensi Sumber Daya Manusia
Menurut kamus  lengkap  Bahasa  Indonesia  dari  Prof.  Drs.  S.  Wojowasito  dan  W.J.S. Poerwadarminta, kompetensi berarti kemampuan, atau kecakapan. Kupper dan Palthe (1995) menjelaskan “ competencies as ability of a student/ worker enabling him to accomplish tasks adequately,  to  find  solution  and  to  realize  them  in  work  situation.  Theses  qualifications should be expressed in term of knowledge, skills, and attitude”.
Berbicara mengenai kompetensi SDM dalam arti sempit, tidaklah dapat dilepaskan dari persyaratan  pekerjaan  yang  ada.  Artinya,  perusahaan  haruslah  mengetahui  terlebih  dahulu bagaimana  pekerjaan  itu  harus  dilaksanakan  dan  membutuhkan  kompetensi  apa  dari  para pelaksana  pekerjaannya.  Kompetensi  ini  bisa  meliputi  aspek  pengetahuan,  keterampilan, sikap  dan  perilaku  karyawan.  Dalam  arti  luas,  kompetensi  ini  akan  terkait  dengan  strategi organisasi dan pengertian kompetensi ini dapat dipadukan dengan soft skill, hard skill, social skill, dan mental  skill.  Hardskill mencerminkan  pengetahuan  dan  keterampilan  fisik  SDM, softskill menunjukkan intuisi, kepekaan SDM; social skill menunjukkan keterampilan dalam hubungan social SDM, mental skill menunjukkan ketahanan mental SDM.
Mengapa  organisasi  harus  peduli  dengan  kompetensi  SDM-nya?.  Organisasi  hidup  di dalam  lingkungan  yang  secara  terus-menerus  mempengaruhi  keberadaan  dan  kelangsungan hidupnya.  Untuk  hal  ini,  organisasi  haruslah  senantiasa  melakukan  upaya-upaya  yang  dapat memperkokoh  eksistensinya.    Upaya  yang  dapat  dilakukan  salah  satunya  adalah  dengan selalu  memberikan  nilai  tambah  bagi  lingkungannya  melalui  penyampaian  berbagai  macam ouput yang  dihasilkannya.  Upaya  ini  hanya  dimungkinkan  jika  organisasi  memiliki  SDM yang  kompeten.  Realitanya,  kompetensi  SDM  yang  ada  di  dalam  organisasi  tidaklah  selalu sesuai  dengan  apa  yang  dituntut  untuk  keberhasilan  sebuah  pekerjaan.  Memang  tidak  dapat dipungkiri,  ada  juga  organisasi  yang  cukup  beruntung  karena  secara  tidak  sengaja  memiliki SDM  yang  kompeten,  yang  memiliki  pengetahuan,  keterampilan,  sikap  mental  dan  sosial yang sangat mendukung pencapaian visi dan misi organisasi, namun seringkali justru hal ini yang menjadi persoalan bagi organisasi.

## Kompetensi Dalam Tinjauan Historis
Konsep kompetensi sebenarnya bukan sesuatu  yang baru. Menurut Organisasi  Industri Psikologi  Amerika  (Mitrani,  Palziel,  and  Fitt, dalam Soetjipto,2002)  gerakan  tentang kompetensi telah dimulai pada tahun 1960 dan awal 1970.
Banyak hasil studi yang menunjukkan bahwa hasil test sikap dan pengetahuan, prestasi belajar  di  sekolah  dan  diploma  tidak  dapat  memprediksi  kinerja  atau  keberhasilan  dalam kehidupan.  Unsur  tersebut  sering  menimbulkan  bias  terhadap  minoritas,  wanita  dan  orang yang berasal dari strata sosio ekonomi yang rendah.
Temuan  tersebut  telah  mendorong  dilakukan  penelitian  terhadap  variabel  kompetensi yang  diduga  memprediksi  kinerja  individu  dan  tidak  bias  dikarenakan  faktor  rasial,  gender dan sosio ekonomi. Oleh sebab itu beberapa prinsip yang perlu diperhatikan adalah:
1. Membandingkan  individu  yang  secara  jelas  berhasil  di  dalam  pekerjaannya  dengan individu  yang  tidak  berhasil.  Melalui  cara  ini  perlu  diidentifikasikan  karakteristik  yang berkaitan dengan keberhasilan tersebut.
2. Mengidentifikasikan  pola  pikir  dan  perilaku  individu  yang  berhasil.  Pengukuran kompetensi  harus  menyangkut  reaksi  individu  terhadap  situasi  yang  terbuka  ketimbang menggantungkan  kepada  pengukuran  responden  seperti  test  “ multiple  choice ”  (pilihan ganda)  yang  meminta  individu  memilih  alternatif  jawaban.  Predikator  yang  terbaik  atas apa  yang  dapat  dilakukan  oleh  seseorang  adalah  mengetahui  apa  yang  dipikirkan  oleh individu secara spontan dalam situasi yang tidak terstruktur.
Jika  cara  tradisional  dengan  menggunakan  pengukuran  sikap  tidak  dapat  memprediksi kinerja,  lalu  apa  yang  dapat  dilakukan?  Menurut  Mc.  Clelland’s  yang  harus  dilakukan adalah: Pertama, mencari individu yang memiliki kinerja yang tinggi, dan membandingkannya  dengan  individu  yang  berkinerja  rendah. Kedua,  Mc.  Clelland’s  dan Dailey  mengembangkan  teknik Behavioral  Event  Interview (BEI)  yang  menggabungkan teknik seleksi sebelumnya ( critical incident method ) dalam teknik yang baru.
Teknik BEI meminta individu-individu untuk memikirkan beberapa aspek penting atas keadaan  yang  berkaitan  dengan  pekerjaannya  sehingga  menimbulkan  hasil  yang  baik  atau buruk.  Kemudian  keadaan  tersebut  diuraikan  secara  rinci  sehingga  menjawab  pertanyaan sebagai berikut:
 What led up to the situation
 Who was involved
 What did you think about fell, want to have happen in the situation
 What did you do
 What was the outcome
Ketiga,  Mc.  Clellands  menganalisis  transkip  BEI  atas  informasi  tentang  keberhasilan dan ketidakberhasilan para pimpinan untuk mengidentifikasi karakteristik yang membedakan kedua  sampel  tersebut.  Analisis  biasanya  lebih  ditekankan  kepada  perilaku  yang menunjukkan  kinerja  yang  tinggi  ketimbang  yang  rata-rata.  Perbedaan  kedua  karakteristik tersebut diterjemahkan ke dalam tujuan dan definisi sistem scoring yang dapat dipercaya oleh masing-masing pengamat.
Transkrip  BEI  diberikan  skor  menurut  definisi  tersebut  dengan  menggunakan Content Analysis  of  Verbal  Expression (CAVE)  untuk  mengukur  motivasi.  Melalui  CAVE  para peneliti  dapat  menghitung  dan  mengetes  perbedaan  secara  statistik  atas  karakteristik  yang ditunjukkan oleh para individu  yang berkinerja tinggi  dan rendah dalam  berbagai pekerjaan dan jabatan.
Hasil  penelitian  tersebut  menunjukkan  bahwa  semua  jenis  kompetensi  yang  bersifat non-akademik  seperti  kemampuan  menghasikan  ide-ide  yang  inovatif, management  skills , kecepatan mempelajari jaringan kerja, dan sebagainya berhasil memprediksi kinerja individu dalam  pekerjaannya  dan  tidak  berbeda  secara  signifikan  bila  ditinjau  dari  aspek  ras,  gender dan sosio ekonomi status.
Adapun  esensi  dari  teori  Mc.  Clelland  tentang  pendekatan  penilaian  kompetensi terhadap job  analysis bahwa  penelitiannya  lebih  menekankan  kepada  orang-orang  yang melakukan  pekerjaan  dan  berkinerja  baik,  dan  mendefinisikan job berdasarkan  karakteristik
dan  perilaku  orang-orang  tersebut,  ketimbang  menggunakan  pendekatan  tradisional  dengan menganalisis unsur yang ada dalam job tersebut.
Misalnya, kebanyakan “ Management Jobs ” lebih menfokuskan kepada perencanaan dan pengorganisasian,  sehingga  pertanyaan  yang  menarik  adalah  apa  yang  menyebabkan seseorang  dapat  merencanakan  dan  mengorganisasikan  secara  baik  dan  efisien?.  Penelitian tentang  kompetensi  menunjukkan  bahwa  ada  2  (dua)  yang  mendasari  kompetensi  yang berkaitan dengan perencanaan dan pengorganisasian yaitu motivasi dan berfikir analitik.

## Karakteristik Kompetensi
Mitrani dkk. menjelaskan bahwa terdapat 5 (lima) karakteristik kompetensi (Soetjipto, 2002), yaitu:
a. “Motives” adalah  sesuatu  dimana  seseorang  secara  konsisten  berfikir  sehingga  ia melakukan  tindakan.  Misalnya:  orang  memiliki  motivasi  berprestasi  secara  konsisten mengembangkan  tujuan-tujuan  yang  memberi  tantangan  pada  dirinya,  dan  bertanggung jawab  penuh  untuk  mencapai  tujuan  tersebut  serta  mengharapkan  “ feedback ”  untuk memperbaiki dirinya.
b. “Traits” adalah  watak  yang  membuat  orang  untuk  berpilaku  atau  bagaimana  seseorang merespon  sesuatu  dengan  cara  tertentu.  Misalnya  percaya  diri  ( self-confidence ),  kontrol diri ( self-control ), stress resistance , atau hardiness (ketabahan/daya tahan). c. “Self-Concept ” adalah sikap dan nilai-nilai yang dimiliki seseorang. Sikap dan nilai diukur melalui  tes  kepada  responden  untuk  mengetahui  bagaimana value (nilai)  yang  dimiliki seseorang,  apa  yang  menarik  bagi  seseorang  melakukan  sesuatu.  Seseorang  yang  dinilai menjadi “ leader ” seyogyanya memiliki perilaku kepemimpinan sehingga perlu adanya tes tentang leadership ability . d. “Knowledge ”  adalah  informasi  yang  dimiliki  seseorang  untuk  bidang  tertentu. Pengetahuan  ( knowledge )  merupakan  kompetensi  yang  kompleks.  Skor  atas  tes pengetahuan  sering  gagal  untuk  memprediksi  kinerja  SDM  karena  skor  tersebut  tidak berhasil  mengukur  pengetahuan  dan  keahlian  seperti  apa  seharusnya  dilakukan  dalam pekerjaan.  Tes  pengetahuan  mengukur  kemampuan  peserta  tes  untuk  memilih  jawaban yang paling benar, tetapi tidak bisa melihat apakah seseorang dapat melakukan pekerjaan berdasarkan pengetahuan yang dimilikinya.
e. “Skill” adalah  kemampuan  untuk  melaksanakan  suatu  tugas  tertentu  baik  secara  pisik maupun  mental.  Misalnya,  seorang  dokter  gigi  secara  pisik  mempunyai  keahlian  untuk mencabut dan menambal gigi tanpa harus merusak saraf. Selain itu kemampuan seseorang programmer  komputer  untuk  mengorganisasikan  50.000  kode  dalam  logika  yang sekuensial.

## Bagaimana Pengelolaan Kompetensi SDM Organisasi?
Pengelolaan kompetensi SDM dimulai dari segi perencanaan, pengorganisasian, sampai dengan  evaluasi  dapat  dijelaskan  sebagai  berikut  (Talim,2004):  Pertama,  merencanakan kompetensi  SDM.Di  sini,  organisasi  harus  berpijak  dari  visi  dan  misi  perusahaan,  yang kemudian diterjemahkan ke dalam strategi fungsional yang ada. Maksudnya, visi dan misi ini diterjemahkan  ke  dalam  strategi  pengelolaan  SDM-nya  yang  kemudian  diterjemahkan menjadi  tuntutan  kompetensi  SDM  yang  harus  dipenuhi.  Misalnya  Organisasi  mempunyai visi  untuk  menjadi  sebuah  perusahaan  kelas  dunia,  maka  dalam  strategi  sumber  daya
manusianya  haruslah  mendukung  pengembangan  kompetensi  yang  dapat  membantu pencapaian  visi  menjadi  kelas  dunia  tadi.  Mulai  dari  penerimaan  karyawan  baru,  haruslah disertai  dengan  seperangkat  persyaratan  yang  dapat  membantu  tersedianya  SDM  dengan kualitas  kelas  dunia,  program-program  pengembangan  SDM  haruslah  juga  mencerminkan arah  strategi  tersedianya  SDM  kelas  dunia,  sampai  dengan  sistem  kompensasi,  karier,  dan pemeliharaan SDM-nya semuanya haruslah mencerminkan arah strategi perusahaan.
Kedua,  pengorganisasian  kompetensi  SDM.Setelah  peta  kompetensi  diketahui, organisasi harus melakukan pengelompokan atas kompetensi tersebut. Upaya pengelompokan ini bisa dilakukan melalui penentuan bidang-bidang kompetensi inti yang merupakan tonggak organisasi,  maupun  bidang  kompetensi  pendukung.  Tentunya,  hal  ini  akan  berlainan  untuk organisasi yang berbeda. Melalui pengorganisasian ini organisasi akan lebih mudah di dalam upaya pengembangan kompetensi  lebih jauh.  Ketiga, pengembangan kompetensi. Upaya ini dimulai dengan penilaian terhadap kompetensi  yang saat  ini sudah dimiliki  oleh SDM  yang ada.  Kemudian  dibandingkan  dengan  peta  kompetensi  tadi  sehingga  dapat  diketahui  gap antara kompetensi yang seharusnya dimiliki dan yang diharapkan. Berangkat dari kondisi ini, selanjutnya  organisasi  melakukan  berbagai  uapaya  pembangunan  dan  pengembangan kompetensi SDM sehingga peta kompetensi tadi dapat terisi dengan baik.
Keempat,  organisasi  melakukan  evaluasi  terhadap  kompetensi  yang  sudah  dibangun dan  dikembangkan  tadi,  untuk  mengetahui  sampai  sejauh  mana  upaya  yang  dilakukan  telah mencapai  sasaran  peta  kompetensi  yang  disusun  di  awal.  Upaya  evaluasi  ini  haruslah senantiasa  memperhatikan  perkembangan  situasi  yang  ada  sehingga  apabila  diperlukan organisasi  harus  juga  melakukan  berbagai  penyesuaian  baik  terhadap  peta  kompetensi maupun pengembangan kompetensinya.

## Meningkatkan Kompetensi
Dalam  meningkatkan  kompetensi,  terdapat  dua  tantangan  utama  yang  harus diperhatikan: Pertama,  kompetensi  harus  berjalan  dengan  strategi  bisnis. Kedua,  kompetensi perlu  diciptakan  melalui  lebih  dari  satu  mekanisme.  Dalam  hal  ini,  ada  lima  cara  untuk meningkatkan kompetensi: buy, build, borrow, bounce, dan bind . (Ulrich, 1998)
1. Buy, cara  ini  dilakukan  dengan  mengganti  karyawan  yang  lama  dengan  yang  baru,  yang memiliki  kualitas  lebih  baik.  Stratgei buy disini  mencakup  seleksi  dan staffing mulai dari entry level sampai officer  level . Metode ini akan berjalan baik  bila bakatnya tersedia dan dapat diakses, selain itu metode ini memiliki resiko kegagalan yang besar. Perusahaan kemungkinan  tidak  menemukan  bakat  di  luar  perusahaan  lebih  baik  atau lebih qualified dari  bakat  di  dalam  perusahaan.  Dan  jika  bakat  eksternal  tidak  dapat berintegrasi dengan perusahaan, kegagalan akan terjadi.
2. Build, investai  dilakukan  terhadap  para  karyawan  untuk  meningkatkan  kualitas  mereka menjadi lebih baik. Motorola dan General Electric melakukan investasi yang sangat besar dalam  membantu  karyawannya  mempelajari  teknik  baru  dan  ketrampilan  manajerial. Sebagaimana  pembelajaran  dalam  bantuk  program  latihan  formal,  namun  sebagian  besar dalam  bentuk on-the-job  experience .  Strategi build ini  akan  berjalan  baik  jika  manajer senior  manjamin  bahwa  pengembangan  lebih  dari  sekedar  pelatihan  akademik,  jika pelatihan  didasarkan  pada  hasil  dan  bukan  pada  teori,  jika  pembelajaran  sistmatik  dari
pengalaman  kerja  terjadi.  Resiko  dari  penerapan  strategi  ini  adalah  menghabiskan  dana sangat besar dan waktu untuk kepentingan pelatihan.
3. Borrow, dalam strategi ini, perusahaan mencari keluar sumber daya manusia yang mampu memberikan ide atau gagasan, kerangka kerja, dan alat untuk menjadikan perusahaan lebih kuat.  Penggunaan  konsultan  maupun partner yang  efektif  dimungkinkan  untuk  membagi pengetahuan, menciptakan pengetahuan baru, dan desain kerja. Banyak perusahaan sedang belajar  bagaimana  menggunakan  konsultan  dan  bukan  tergantung  pada  mereka.  Strategi ini  mensyaratkan  adaptasi  model  dari  konsultan  dan  bukan  adopsi,  karena  setiap perusahaan  memiliki  cara  yang  berbeda  untuk  mengaplikasikan  gagasan  tersebut. Cara borrow ini  juga  memiliki  resiko,  yaitu  adanya  kemungkinan  investasi  yang  sangat besar namun  dengan return yang kecil. Selain itu, adanya kemungkinan  perusahaan  akan menjadi  tergantung  pada  konsultan  tanpa  adanya  transfer  pengetahuan,  serta  penerapan metode dan gagasan tanpa adaptasi.
4. Bounce, perusahaan  harus  mengeluarkan  karyawannya  yang  gagal  melakukan  tugas standar.  Karyawan  yang  tetap  bekerja  maupun  yang  dikeluarkan  harus  memahami mengapa  dan  apa  yang  diharapkan  dari  mereka.  Proses  yang  fair  harus  memenuhi persyaratan  hukum.  Resiko  cara  ini  adalah  jika  dalam  pengambilan  keputusan  lebih didasarkan pada persepsi dan bukan fakta, maka ada kemungkinan perusahaan mengalami kerugian  dengan  hilangnya  karyawannya  yang  terbaik,  selain  itu  kredibilitas  manajemen akan turun sebagai akibatnya.
5. Bind, mengikat karyawan merupakan tindakan yang kritikal pada semua tingkat. Menjaga manajer senior  yang memiliki visi, arahan, dan kompetensi  sangat  penting, dan menahan para  teknikal,  operasional,  dan  pekerja  paruh  wkatu  juga  merupakan  hal  yang  penting karena investasi untuk membangun mereka memakan waktu yang lama. Perusahaan yang tidak  menerapkan  metode  ini,  meskipun  telah  menerapkan  metode buy dan build ,  akan menciptakan intellectual capital bagi pesaing.

## Kompetensi yang Dibutuhkan untuk Masa Depan
Kompetensi  apa  yang  perlu  dipersiapkan  untuk  memenuhi  tantangan  baru  di  masa depan?.  Dari  pemikiran  para  ahli  dapat  diidentifikasi  beberapa  pokok  pikiran  berikut  ini tentang kualitas yang perlu dimiliki seseorang pada tingkat eksekutif, manajer, dan karyawan. a. Tingkat Eksekutif
Pada  tingkat  eksekutif  diperlukan  kompensasi  dalam  bidang:  (1) strategic  thingking; (2) change leadership; dan (3) relationship management . Strategic thingking adalah kompetensi  untuk  memahami  kecenderungan  perubahan  lingkungan  yang  begitu  cepat, melihat  peluang  pasar,  ancaman,  kekuatan  dan  kelemahan  organisasi  agar  dapat mengidentifikasikan “ strategic  response ” secara  optimum. Aspek change  leadership adalah kompetensi  untuk  mengkomunikasikan  visi  dan  strategi  perubahan  dapat  ditransformasikan kepada  pegawai.  Pemahaman  atas  visi  organisasi  oleh  para  karyawan  akan  mengakibatkan motivasi  dan  komitmen  sehingga  karyawan  dapat  bertindak  sebagai  sponsor  inovasi  dan “ entrepreneurship ” terutama dalam mengalokasikan sumber daya organisasi sebaik mungkin untuk  menuju  kepada  proses  perubahan.  Sedangkan  kompetensi relationship  management adalah  kemampuan  untuk  meningkatkan  hubungan  dan  jaringan  dengan  pihak  lain. Kerjasama dengan pihak lain sangat dibutuhkan bagi keberhasilan organisasi.
b. Tingkat Manajer
Pada  tingkat  manajer,  paling  tidak  diperlukan  aspek-aspek  kompetensi  seperti: fleksibilitas, change  implementation,  interpersonal  understanding  and  emprowering .  Aspek fleksibilitas  adalah  kemampuan  merubah  struktur  dan  pres  manajerial;  apabila  strategi perubahan  organisasi  diperlukan  untuk  efektifitas  pelaksanaan  tugas  organisasi.  Dimensi “ interpersonal understanding ” adalah kemampuan untuk memahami nilai dari berbagai tipe manusia.    Aspek  pemberdayaan  ( empowerment )  adalah  kemampun  berbagai  informasi, menyampaikan  ide-ide  oleh  bawahan,  mengembangkan  pengembangan  karyawan, mendelegasikan  tanggung  jawab,  memberikan  saran  umpan  balik,  menyatakan  harapan- harapan  yang  positif  untuk  bawahan  dan  memberikan reward bagi  peningkatan  termotivasi dan memiliki tanggung jawab  yang lebih besar.  Adapun dimensi  “ team  facilitation ” adalah kemampuan  untuk  menyatukan  orang  untuk  bekerja  sama  secara  efektif  dalam  mencapai tujuan  bersama;  termasuk  dalam  hal  ini  adalah  memberikan  kesempatan  setiap  orang  untuk berpartisipasi  dan  mengatasi  konflik.  Dimensi  “ portability ”  adalah  kemampuan  untuk beradaptasi  dan  berfungsi  secara  efektif  dengan  lingkungan  luar  negeri  sehingga  manajer harus ‘ portabel ’ terhadap posisi-posisi yang ada di negara manapun.
c. Tingkat Karyawan
Pada tingkat karyawan diperlukan kualitas kompetensi seperti fleksibilitas; kompetensi menggunakan  dan  mencari  berita,  motivasi  dan  kemampuan  untuk  belajar,  motivasi berprestasi,  motivasi  kerja  di  bawah  tekanan  waktu;  kolaborasi,  dan  orientasi  pelayanan kepada pelanggan. Dimensi fleksibilitas adalah kemampuan untuk melihat perubahan sebagai suatu  kesempatan  yang  menggembirakan  ketimbang  sebagai  ancaman.  Aspek  mencari informasi,  motivasi  dan  kemampuan  belajar  adalah  kompetensi  tentang  antusiasme  untuk mencari  kesempatan  belajar  tentang  keahlian  teknis  dan  interpersonal.  Dimensi  motivasi berprestasi  adalah  kemampuan  untuk  mendorong  inovasi;  perbaikan  berkelanjutan  dalam kualitas  dan  produktifitas  yang  dibutuhkan  untuk  memenuhi  tantangan  kompetensi.  Aspek motivasi kerja dalam tekanan waktu merupakan kombinasi fleksibilitas, motivasi berprestasi, menahan stress dan  komitmen  organisasi  yang  membuat  individu  bekerja  dengan  baik dibawah  permintaan  produk-produk  baru  walaupun  dalam  waktu  yang  terbatas.  Dimensi kolaborasi  adalah  kemampuan  bekerja  secara  kooperatif  di  dalam  kelompok  yang  multi disiplin; menaruh harapan positif kepada yang lain, pemahaman interpersonal dan komitmen organisasi.  Sedangkan  dimensi  yang  terakhir  untuk  karyawan  adalah  keinginan  yang  besar untuk melayani pelanggan dengan baik; dan inisiatif untuk mengatasi hambatan-hambatan di dalam organisasi agar dapat mengatasi masalah-masalah yang dihadapi pelanggan.

## III. KESIMPULAN
Pengembangan  SDM  merupakan  sebuah  investasi  strategik  berjangka  panjang  dan berdimensi  luas.  Oleh  karena  itu  memerlukan  kesatupaduan  langkah  dan  kemauan  dari pimpinan sebagai penentu kebijakan dan karyawan sebagai subjek pengembangan.
Pengembangan  kompetensi  SDM  yang  bersifat soft  skill,  hard  skill,  social  skill, maupun mental  skill, sudah  menjadi  tuntutan  yang  tidak  bisa  terelelakkan bagi  organisasi  di era kompetisi global untuk menunjang performance individual maupun organisasional.

## DAFTAR PUSTAKA
Huseini,  Martini.  (1999). Mencermati  Misteri  Globalisasi:  Menata  Ulang  Strategi Pemasaran  Internasional  Indonesia  Melalui  Pendakatan  Resource-Based. FISIP  UI, Jakarta.
Kupper,  H.A.E.,  dan  Arnold,  A.W.  (1995). Competence  Based  Curriculum  Development: Experience in Agri Chain Management in Netherland and China. Capstone Publishing, Oxford University.
Prasetya, Irawan dkk. (2002). Manajemen Sumber Daya Manusia . STIA-LAN Press, Jakarta.
Soetjipto,  Budi.  Dkk.  (2002). Paradigma  Baru  Manajemen  Sumber  Daya  Manusia .  Amara Books, Yogyakarta.
Talim,  Banowati.  (2004). Solusi  Proaktif  Permasalahan  SDM  di  Indonesia .  Pikiran  Rakyat Terbitan Tanggal 21 Desember 2004.