Pengaruh Insentif dan Pengembangan Karir terhadap Kepuasan Kerja melalui Kinerja Karyawan sebagai Variable Intervening/Moderating  pada AJB Asuransi Bumiputera 1912 Palembang Anton Kurniawan
Email: anton_and_anton99@yahoo.co.id
STIM Amanat Koperasi Palembang

## Abstract
Effect  of  Incentives  and  career  development  to  job  satisfaction  over  the performance  of  the  employee  as  an  intervening  variable  in  the  Company  of  AJB Bumiputera 1912. This study aims to identify and analyze the influence of variable incentives and career development directly and indirectly, on the performance and job satisfaction in of AJB Bumiputera 1912 Palembang. Research sample of 120 people conducted a census by using Structural Equation Model (SEM) to analyze the data using LISREL software. The results showed the effect of incentives on job satisfaction of 0.21, while the career development of only 0.13, meaning that incentives have a greater  influence  on  job  satisfaction  of  the  career  development.  The  results  of calculation of the direct influence of performance, incentives and career development to  job  satisfaction  can  be  concluded  that  the  performance  had  the  greatest  direct influence  on  job  satisfaction  (0.26)  of  the  direct  influence  of  incentives  and  career development, each of which only 0.21 and 0.13. While the indirect effect of incentives and  career  development  to  work  through  performance  pepuasan  shows  that incentives have indirect influence greater (0.06) than in the career development (0.04). To improve job satisfaction in insurance AJB Bumiputera 1912 Palembang, needs to be  improved  incentives  through  bonuses,  commissions  or  social  security  for employees  who  excel  and  enhance  career  development  by  providing  a  variety  of opportunities to grow.
Key  Words :  Incentive,  Career  Development,  Work  Performance,  and  Work Satisfaction.

## PENDAHULUAN
Semua  perusahaan  yang  bergerak  di  bidang  asuransi  harus  bisa  memiliki produktivitas  yang  tinggi  sehingga  menghasilkan  kinerja  baik  bagi  perusahaan. Kinerja  seorang  karyawan  sangat  dapat  dicapai  melalui  adanya  kepuasan  kerja, insentif dan jenjang karir. Pada umumnya karyawan akan menghasilkan kinerja baik apabila kebutuhan hidup dan kepuasan mereka terpenuhi dengan sewajarnya. Tetapi pemenuhan  kebutuhan  ini  tidak  bersifat  mutlak,  karena  tidak  semua  karyawan memiliki dedikasi dan loyalitas yang tinggi terhadap perusahaan dan pekerjaannya. Untuk menghadapi kenyataan tersebut pimpinan perusahaan seharusnya menjamin pemberian  imbalan  atas  tenaga  dan  pikiran  yang  telah  diberikan  oleh  para karyawannya, yaitu dalam bentuk kompensasi.
Para karyawan akan merasa puas bila hasil kerja mereka dihargai. Tetapi rasa puas  itu  tidak  cukup  untuk  memacu  semangat  kerja  mereka  agar  menghasilkan kinerja  yang  diharapkan,  karena  mereka  hanya  akan  mengejar  target  yang  telah ditentukan oleh perusahaan saja. Oleh karena itu perlu adanya suatu imbalan yang diberikan bila mereka telah melewati target yang telah ditentukan oleh perusahaan. Imbalan itu diberikan dalam bentuk uang agar mereka dapat menghasilkan produk dalam  jumlah  yang  lebih  banyak  dari  yang  telah  ditentukan  oleh  perusahaan. Pemberian insentif terhadap karyawan bisa meningkat tiap tahun disebabkan karena meningkatnya juga permintaan akan jasa asuransi.
Insentif menurut Dessler (2009:66) adalah imbalan keuangan yang dibayarkan kepada  pekerja  yang  produksinya  melebihi  standar  yang  ditetapkan  sebelummya. Mangkunegara  (2005:89)  menyatakan  bahwa  insentif  adalah  suatu  penghargaan dalam  bentuk  uang  yang  diberikan  oleh  pihak  pemimpin  organisasi  kepada karyawan agar mereka bekerja dengan motivasi yang tinggi dan berprestasi dalam mencapai  tujuan-tujuan  organisasi  atau  dengan  kata  lain,  insentif  merupakan pemberian uang di luar gaji yang dilakukan oleh pihak pemimpin organisasi sebagai pengakuan terhadap prestasi kerja dan kontribusi karyawan kepada organisasi.
Kepuasan  kerja  diidentikkan  dengan  sikap  seorang  karyawan  terhadap pekerjaannya. Hal ini berarti kepuasan kerja bisa dipandang sebagai akumulasi dari perasaan  yang  disukai  ataupun  tidak  disukai  terhadap  pekerjaan.  Mangkunegara
(2007:117)  mengemukakan  bahwa  kepuasan  kerja  adalah  suatu  perasaan  yang menyokong  atau  tidak  menyokong  diri  pegawai  yang  berhubungan  dengan pekerjaannya maupun dengan kondisi dirinya.
Selain insentif, kepuasan kerja dan pencapaian kinerja bisa juga dipengaruhi oleh  pengembangan  karir.  Istilah  karir  mencakup  pada  sifat  developmental  dari pengambilan  keputusan  sebagai  suatu  proses  yang  berlangsung  seumur  hidup. Konsep  karir  mencakup  rentang  waktu  yang  lebih  panjang  dari  pada  pilihan okupasional  ( occupational  choice ).  Pengembangan  karir  menurut  Rivai  (2004:299) merupakan hal yang penting di mana manajemen dapat meningkatkan produktivitas, meningkatkan  sikap  karyawan  terhadap  pekerjaannya  dan  membangun  kepuasan kerja yang lebih tinggi.
Setiap perusahaan harus memiliki jenjang karir yang jelas agar bisa memenuhi kepuasan  kerja  karyawannya  sehingga  dengan  demikian  mereka  pun  akan memenuhi kebutuhan perusahaaan yaitu memberikan kinerja yang optimal, seperti yang  terjadi  pada  perusahaan  AJB  Bumiputera  1912  Palembang  dengan  jumlah kayawan 121 orang. Tingkat karir karyawan AJB Bumiputera 1912 pada tahun 2013 dijelaskan pada tabel berikut ini:

## Tabel 1
Tingkat Karir Karyawan AJB Bumiputera 1912 pada Tahun 2014
JABATAN GOLONGAN  JUMLAH PERSENTASE Pesuruh 1-2 3 2.48 Staf Muda, Staf Ahli Muda  3-4 78 64.46 Kepala Bagian 5-6 39 32.23 Kepala Wilayah 7 1 0.83 TOTAL 121 100
Sumber : Bagian Admin. AJB Bumiputera 1912, data diolah kembali.
Dari  Tabel  1  dapat  dilihat  bahwa  lebih  dari  sebagian  karyawan  masih menempati tingkat golongan yang rendah dan belum memiliki kejelasan pada jabatan tersebut,  yaitu  sebesar  64.46%.  Hal  ini  bisa  menimbulkan  rasa  ketidakpuasan karyawan  tersebut  dalam  melakukan  pekerjaanya,  apalagi  jika  karyawan  lambat dalam menempati jenjang karir yang seharusnya.
Kenaikan karir karyawan pada AJB Bumiputera 1912 pada tahun 2014 seperti yang tertera pada tabel berikut :
Tabel 2
Kenaikan Karir Karyawan AJB Bumiputera 1912 pada Tahun 2014 KENAIKAN KARIR JUMLAH (Org)  PERSENTASE Cepat 18 27.69 Standard 5 7.69 Lambat 98 64.62 Total 121 100
Sumber :Bagian adm. AJB Bumiputera 1912, data diolah kembali.
Dari  Tabel  2  di  atas,  karyawan  yang  lambat  dalam  menempuh  jenjang  karir masih cukup tinggi yaitu sebesar 64,62%. Hal ini akan menyebabkan ketidakpuasan kerja pada karyawan merujuk pada teori yang dikemukakan oleh Wahyudi (2002:161) “Setiap orang yang bekerja pada suatu perusahaan akan memiliki sejumlah harapan sebagai balas jasa atas pengorbanan atau prestasi yang telah diberikannya. Salah satu diantaranya  adalah  harapan  untuk  meraih  posisi/  jabatan  yang  lebih  tinggi  atau lebihbaik dari posisi/jabatan sebelumnya.”
Kinerja juga merupakan perilaku nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi  kerja  yang  dihasilkan  oleh  pegawai  sesuai  dengan  perannya  dalam perusahaan.  Kinerja  karyawan  merupakan  suatu  hal  yang  sangat  penting  dalam upaya organisasi untuk mencapai tujuan. Menurut Mangkunegara (2007:67) kinerja (prestasi  kerja)  adalah  “hasil  kerja  secara  kualitas  dan  kuantitas  yang  dicapai  oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya”.
Kinerja  yang  dicapai  oleh  suatu  perusahaan  pada  dasarnya  adalah  prestasi para  anggota  perusahaan  itu  sendiri  mulai  dari  tingkat  eksekutif  sampai  pada pegawai operasional. Oleh karena itu, upaya memperbaiki kinerja perusahaan tidak dapat mungkin berhasil jika pengembangan karir pegawai tidak dilakukan dengan baik. Dalam kenyataannya, hampir semua perusahaan mengharapkan kinerja yang baik dari setiap karyawannya, sehingga bisa memberikan kontribusi bagi perusahaan terutama  perusahaan  swasta  yang  mengandalkan  kontribusi  langsung  dari  semua karyawannya agar mampu bertahan dan berkembang.
Penelitian  ini  dilakukan  untuk  mejawab  berapa  besar  pengaruh  positif  dan signifikan  secara  parsial  dan  simultan  dari  variabel  insentif  yang  dibentuk  oleh variabel-variabel  konsruknya  (bonus,  komisi,  kompetensi,  dan  jaminan  sosial)  dan pengembangan  karir  yang  dibentuk  oleh  variabel-variabel  konstruknya  (prestasi kerja,  kesetiaan  pada  organisasi,  dukungan  para  bawahan,  dan  kesepmatan  untuk bertumbuh)  terhadap  kinerja  yang  dibentuk  oleh  variabel-variabel  konstruknya (kualitas, kuantitas, supervisi, kehadiran, dan konservasi) dan kepuasan kerja yang dibentuk oleh variabel-variabel konstruknya (gaji, pekerjaan itu sendiri, rekan sekerja, dan atasan) pada AJB Bumiputera 1912 Palembang.

## TINJAUAN TEORI

## Teori Insentif
Mangkunegara  (2007:89) , mengemukakan  bahwa  insentif  adalah  suatu penghargaan  dalam  bentuk  uang  yang  diberikan  oleh  pihak  pemimpin  organisasi kepada karyawan agar mereka bekerja dengan motivasi yang tinggi dan berprestasi dalam mencapai tujuan-tujuan organisasi atau dengan kata lain, insentif merupakan pemberian uang di luar gaji yang dilakukan oleh pihak pemimpin organisasi sebagai pengakuan terhadap prestasi kerja dan kontribusi karyawan organisasi.
Menurut  Handoko (1987 : 176) mengatakan bahwa tujuan pemberian insentif adalah  untuk  meningkatkan  motivasi  karyawan  dalam  upaya  mencapai  tujuan- tujuan  organisasi  dengan  menawarkan  perangsang  finansial  diatas  dan  melebihi upah  dan  gaji  dasar.  Jadi  dapat  disimpulkan  bahwa  pemberian  insentif  yang dilakukan harus dapat memuaskan kedua belah pihak, yaitu sisi perusahaan dan sisi karyawan.  Sehingga  pemberian  insentif  ini  dapat  meningkatkan  semangat  kerja karyawan.  Dari  beberapa  pendapat  ahli  di  atas,  dapat  dikatakan  bahwa  insentif merupakan suatu alat perangsang atau pendorong yang diberikan perusahaan agar dapat lebih berprestasi untuk memberikan hasil kerja yang lebih baik.
Menurut Hasibuan (2007:184), bentuk-bentuk insentif dibedakan menjadi: 1. Nonmaterial Insentif
Nonmaterial  insentif adalah  daya  perangsang  yang  diberikan  kepada  karyawan berbentuk  penghargaan/pengukuhan  berdasarkan  prestasi  kerjanya,  seperti piagam, piala, atau medali.
2. Social Insentif
Social  insentif adalah  daya  perangsang  yang  diberikan  kepada  karyawan berdasarkan  prestasi  kerjanya,  berupa  fasilitas  dan  kesempatan  untuk mengembangkan  kemampuannya,  seperti  promosi,  mengikuti  pendidikan,  atau naik haji.
3. Material Insentif
Material  insentif adalah  daya  perangsang  yang  diberikan  kepada  karyawan berdasarkan  prestasi  kerjanya,  berbentuk  uang  dan  barang.  Material  ini  bernilai ekonomis  sehingga  dapat  meningkatkan  kesejahteraan  karyawan  beserta keluarganya.
Menurut Hariandja (2002:267), insentif  terdiri dari beberapa bentuk yaitu: 1 .  Piece rate plan, yaitu insentif yang diberikan berdasarkan jumlah output atau barang yang dihasilkan seseorang.
2 .  Production bonus, yaitu tambahan upah yang diterima akibat hasil kerja melebihi standar yang ditentukan, di mana pekerja juga mendapatkan upah pokok.
3 .  Commision, yaitu insentif yang diberikan berdasarkan jumlah barang yang terjual.
4 .  Maturity  curve, yaitu  kurva  kematangan  yang  merupakan  kurva  yang menunjukkan  jumlah  tambahan  gaji  yang  dapat  dicapai  sesuai  dengan  prestasi kerja dan masa kerja. Pegawai yang mempunyai prestasi sangat baik mendapatkan peningkatan gaji dari suatu kurva kematangan yang ditentukan.
5 .  Merit pay , yaitu sifat terpuji, jasa, atau bobot yang dimiliki seseorang. Pegawai yang mempunyai merit (kontribusi  yang  tinggi)  diberi  tambahan  gaji  yang  dinilai dengan penilaian unjuk kerja seseorang.
6 .  Pay-for-knowledge/  pay-for-skill  compensation ,  yaitu  pemberian  insentif  yang didasarkan bukan pada apa yang dikerjakan oleh seseorang akan menghasilkan produk  nyata,  tetapi  pada  apa  yang  dapat  dilakukan  untuk  organisasi  melalui pengetahuan yang diperoleh, yang diasumsikan mempunyai pengaruh besar dan penting bagi organisasi.
7 .  Nonmonetary incentive , yaitu insentif berupa fasilitas kerja seperti mobil dinas dan rumah dinas yang diberikan kepada seorang pegawai akibat prestasi kerja yang diperoleh.
8 . Insentif eksekutif, yaitu bonus yang diberikan kepada para manajer atau eksekutif atas  peran  yang  mereka  berikan  untuk  menetapkan  dan  mencapai  tingkat keuntungan tertentu bagi organisasi.
Berdasarkan  uraian  di  atas  maka  dapat  disimpulkan  bahwa  bentuk-bentuk insentif dapat dibedakan menjadi insentif dalam bentuk penghargaan, fasilitas dan berbentuk uang yang sesuai dengan kebutuhan baik pegawai maupun organisasi.
Adapun tujuan pemberian insentif menurut Handoko (1987 : 176) adalah untuk meningkatkan motivasi karyawan dalam upaya mencapai tujuan-tujuan organisasi dengan menawarkan perangsang finansial di atas dan melebihi upah dan gaji dasar. Jadi  dapat  disimpulkan  bahwa  pemberian  insentif  yang  dilakukan  harus  dapat memuaskan kedua belah pihak, yaitu sisi perusahaan dan sisi karyawan. Sehingga pemberian insentif ini dapat meningkatkan semangat kerja karyawan.
Fungsi  utama  dari  pemberian  insentif  adalah  untuk  memberikan  tanggung jawab dan dorongan kepada karyawan dalam memperbaiki kualitas dan kuantitas hasil  kerjanya  agar  lebih  termotivasi  dan  lebih  meningkatkan  prestasi  kerjanya. Adapun tujuan utama pemberian insentif adalah untuk meningkatkan produktivitas kerja individu maupun kelompok, meningkatkan penghasilan lebih besar, dan bagi perusahaan  atau  instansi  lain  untuk  mendapatkan  biaya  per-unit  lebih  rendah. Tujuan pemberian insentif sering kali gagal, untuk itu diperlukan langkah-langkah yang  efektif  dalam  penentuannya.  Menurut  Panggabean  (2004:90) , yang  mengutip dari Cascio mengemukakan bahwa langkah-langkah penentuan insentif yang efektif meliputi:
1.  Penentuan standar prestasi kerja.
2.  Pengembangan sistem penilaian prestasi.
3.  Melatih  penyelia  dalam  melakukan  penilaian  prestasi  dan  dalam  memberikan umpan balik kepada bawahannya.
4.  Menghubungkan penghargaan dengan prestasi kerja.
5.  Mengupayakan agar peningkatan penghargaan ada artinya bagi karyawan.
Berdasarkan  pernyataan  Sarwoto  (2001:144)  menyangkut  definisi,  maka ditarik sebuah faktor-faktor dari insentif yaitu :
1. Bonus, merupakan uang yang diberikan sebagai balas jasa atas hasil kerja   yang telah dilaksanakan.
2. Komisi,  merupakan  jenis  bonus  yang  dibayarkan  kepada  pihak  yang menghasilkan penjualan yang baik.
3. Kompensasi,  merupakan  balas  jasa  yang  mencakup  pembayaran  dikemudian hari, yaitu pensiun dan pembayaran kontraktural.
4. Jaminan  Sosial,  merupakan  balas  jasa  yang  berupa  tunjangan  yang  diberikan kepada karyawan atas hasil kerja yang telah dilaksanakan.

## Teori Pengembangan Karir
Karir  seseorang  dalam  suatu  organisasi  banyak  ditentukan  oleh  bagaimana kebijakan  dan  komitmen  organisasi  tersebut  terhadap  karyawannya.  Mondy (2008:243) menyatakan bahwa pengembangan karir adalah pendekatan formal yang digunakan  organisasi  untuk  memastikan  bahwa  orang  dengan  kualifikasi  dan pengalaman yang tepat tersedia jika dibutuhkan.
Menurut  Casio  dalam  Wahyudi  (2002:162),  karir  adalah  rangkaian  promosi jabatan atau mutasi jabatan yang lebih tinggi dalam jenjang hirarki yang dialami oleh seorang  karyawan  selama  masa  kerjanya.  Menurut  Fubrin  dalam  Mangkunegara (2005:77),  pengembangan  karir  adalah  aktifitas  kepegawaian  yang  membantu pegawai-pegawai  merencanakan  karir  masa  depan  mereka  di  perusahaan  agar perusahaan  dan  pegawai  yang  bersangkutan  dapat  mengembangkan  diri  secara maksimum.  Dari  pendapat  para  ahli,  maka  dapat  ditarik  kesimpulan  bahwa pengembangan  karir  adalah  suatu  proses  rangkaian  kegiatan  untuk  meningkatkan kemampuan kerja individu karyawan untuk merencanakan karir.
Tujuan pengembangan karir adalah sebagai salah satu strategi bagi kemajuan perusahaan,  bentuk  implementasinya    adalah  membuat  perencanaan  dan pengembangan karir bagi seluruh karyawan selama mereka bekerja di perusahaan. Dessler (2006:296) menjelaskan bahwa perencanaan dan pengembangan karir adalah suatu penekanan pada pemberian bantuan dan kesempatan bagi para karyawan yang
memungkinkan mereka untuk menyusun tujuan karir yang realistik, dan menyadari tujuan  tersebut,  bahwa  perusahaan  memiliki  kewajiban  untuk  membantu  para karyawannya  menyadari  kemampuannya,  dan  sebagian  lagi  karena  karyawan percaya bahwa dengan mengintegrasikan karir individual dengan karir perusahaan, maka  keduanya  akan  memperoleh  keuntungan.  Bagi  karyawan,  keuntungan  yang jelas adalah kepuasan, pengembangan pribadi dan kehidupan kerja yang berkualitas. Bagi  perusahaan  hal  itu  dapat  meningkatkan  level  produktifitas,  kreativitas,  dan efektivitas  jangka  panjang  karena  perusahaan  akan  diperkuat  kader-kader  yang terdiri  dari  karyawan  yang  sangat  merasa  terikat  yang  dilatih  dan  dikembangkan secara seksama untuk melaksanakan pekerjaan.
Menurut  Mondy  (2008:136)  program  perencanaan  dan  pengembangan  karir diharapkan mencapai tujuan sebagai berikut:
1.  Pengembangan yang lebih efektif terhadap tenaga berbakat yang tersedia.
2.  Kesempatan karyawan mengidentifikasi jalur karir yang baru dan berbeda.
3.  Pengembangan sumber daya manusia yang lebih efisien di dalam dan di antara divisi/lokasi geografis dalam organisasi.
4.  Peningkatan kinerja melalui on the job training yang diberikan oleh perpindahan karir vertikal dan horizontal.
5.  Meningkatkan  loyalitas  dan  motivasi  karyawan  yang  dapat  menyebabkan berkurangnya perputaran karyawan.
6.  Suatu  metode  penentuan  kebutuhan  pelatihan  dan  pengembangan  untuk mengidentifikasi jalur karir tertentu.

## Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Pengembangan Karir
Siagian  (2006:215)  menyatakan  bahwa  faktor-faktor  yang  mempengaruhi pengembangan karir seorang pegawai yaitu:
1. Prestasi  kerja;  Faktor  paling  penting  untuk  meningkatkan  dan  mengembangkan karir  seorang  karyawan  adalah  pada  prestasi  kerjanya  dalam  melakukan  tugas yang di percayakan kepadanya. Tanpa prestasi kerja yang memuaskan, sukar bagi
seorang  pekerja  untuk  diusulkan  oleh  atasanya  agar  dipertimbangkan  untuk dipromosikan ke pekerjaan atau jabatan yang lebih tinggi di masa depan.
2. Kesetiaan  pada  organisasi;  Merupakan  dedikasi  seorang  karyawan  yang  ingin terus berkarya dalam organisasi tempatnya bekerja untuk jangka waktu lama.
3. Mentors  dan  sponsor;  Mentors  adalah  orang  yang  memberikan  nasehat-nasehat atau  saran-saran  kepada  karyawan  dalam  upaya  mengembangkan  karirnya. Sedangkan    sponsor  adalah  seseorang  di  dalam  perusahaan  yang  dapat menciptakan kesempatan bagi karyawan untuk mengembangkan karirnya.
4.  Dukungan  para  bawahan ; Merupakan  dukungan  yang  diberikan  para  bawahan dalam bentuk mensukseskan tugas manajer yang bersangkutan kesempatan untuk bertumbuh.
5.  Kesempatan  untuk  bertumbuh ; Merupakan  kesempatan  yang  diberikan  kepada karyawan untuk meningkatkan kemampuannya, baik melalui pelatihan-pelatihan, kursus dan juga melanjutkan jenjang.

## Teori Kinerja
Kinerja  adalah  hasil  atau  tingkat  keberhasilan  seseorang  secara  keseluruhan selama periode tertentu di dalam melaksanakan tugas dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, seperti standar hasil kerja, target atau sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama. Pada dasarnya pengertian kinerja  berkaitan  dengan  tanggung  jawab  individu  atau  organisasi  dalam menjalankan  apa  yang  menjadi  wewenang  dan  tanggung  jawab  yang  diberikan kepadanya.  Kinerja  karyawan  sangat  menentukan  bagi  terwujudnya  tujuan  dari organisasi,  maka  dari  itu  peningkatan  atas  prestasi  kerja  sangat  penting  untuk meningkatkan kemampuan karyawan dalam beroganisasi.

## Faktor –Faktor yang Mempengaruhi Kinerja
Menurut  Mangkunegara  (2007:67)  faktor  yang    mempengaruhi  kinerja (prestasi  kerja)  adalah  faktor  kemampuan  ( ability) dan  faktor  motivasi  ( motivation ). Hal  ini  sesuai  dengan  pendapat  Keith  Davis  dalam  Mangkunegara  (2007:67)  yang merumuskan bahwa:
Human Performance  = Ability + Motivation Motivation = Attitude + Situation Ability = Knowledge + Skill
a. Faktor Kemampuan Secara psikologis, kemampuan ( ability ) karyawan terdiri dari kemampuan  potensial  (IQ)  dan  kemampuan  reality  ( knowledge+skill ).  Artinya, karyawan  yang  memiliki  IQ  di  atas  rata-  rata  (IQ  110-120)  dengan  pendidikan yang  memadai  untuk  jabatannya  dan  terampil  dalam  mengerjakan  pekerjaan sehari- hari, maka ia akan lebih mudah mencapai prestasi kerja yang diharapkan. Oleh  karena  itu,  karyawan  perlu  di  tempatkan  pada  pekerjaan  yang  sesuai dengan keahliannya ( the right man in the right place, the right man on the right job ).
b. Faktor Motivasi
Motivasi terbentuk dari sikap ( attitude ) seorang karyawan yang menghadapi situasi  (s ituation )  kerja.  Motivasi  merupakan  kondisi  yang  menggerakkan  diri karyawan yang terarah untuk mencapai tujuan organisasi (tujuan kerja).
Kinerja  pegawai  merupakan  hasil  sinergi  dari  sejumlah  faktor.  Adapun menurut Wirawan (2009:7) faktor-faktor tersebut adalah :
1. Faktor internal pegawai
yaitu faktor-faktor dari dalam diri pegawai yang merupakan faktor bawaan dari lahir dan faktor yang diperoleh ketika ia berkembang. Faktor-faktor bawaan, misalnya  bakat,  sifat  pribadi,  serta  keadaan  fisik  dan  kejiwaan.  Jadi  dapat diasumsikan  bahwa  makin  tinggi  faktor-faktor  internal  tersebut,  makin  tinggi pula  kinerja  pegawai.  Sebaliknya,  makin  rendah  faktor-faktor  tersebut,  makin rendah pula kinerjanya.
2. Faktor-faktor lingkungan internal organisasi.
Dalam melaksanakan tugasnya, pegawai memerlukan dukungan organisasi tempat  ia  bekerja.  Dukungan  tersebut  sangat  memengaruhi  tinggi  rendahnya kinerja pegawai. Sebaliknya, jika system kompensasi dan iklim kerja organisasi buruk,  kinerja  karyawan  akan  menurun.  Oleh  karena  itu,  manajemen  harus menciptakan lingkungan internal organisasi yang kondusif untuk meningkatkan produktivitas karyawan.
3. Faktor lingkungan eksternal organisasi.
Faktor-faktor  lingkungan  eksternal  organisasi  adalah  keadaan,  kejadian, atau situasi yang terjadi di lingkungan eksternal organisasi yang memengaruhi kinerja  karyawan.  Misalnya  meningkatkan  inflasi,  menurunkan  nilai  nominal upah dan gaji karyawan, dan selanjutnya menurunkan daya beli karyawan.
Pendapat  lain  dikemukakan  oleh  Dessler  (2000:  514)  yang  menyatakan  bahwa dalam melakukan penilaian terhadap kinerja para pegawai, maka harus diperhatikan 5 (lima) faktor penilaian kinerja yaitu :
1. Kualitas  pekerjaan  meliputi  :  akurasi,  ketelitian,  penampilan  dan  penerimaan keluaran.
2. Kuantitas pekerjaan meliputi : volume keluaran dan kontribusi.
3. Supervisi  yang  diperlukan  meliputi  :  membutuhkan  saran,  arahan,  atau perbaikan.
4. Kehadiran  meliputi  :  regularitas,  dapat  dipercayai/diandalkan  dan  ketepatan waktu.
5. Konservasi  meliputi  :  pencegahan,  pemborosan,  kerusakan,  pemeliharaan peralatan.

## Teori Kepuasan Kerja
Setiap  orang  yang  bekerja  mengharapkan  memperoleh  kepuasan  dari tempatnya bekerja. Kepuasan kerja akan mempengaruhi produktivitas yang sangat diharapkan manajer. Untuk itu manajer perlu memahami apa yang harus dilakukan untuk menciptakan kepuasan kerja karyawan
Menurut  Hariandja  (2002:290)  mengemukakan  bahwa:  ”Kepuasaan  Kerja merupakan  sejauh  mana  individu  merasakan  secara  positif  atau  negatif  berbagai macam faktor atau dimensi dari tugas-tugas dalam pekerjaannya”.
Menurut  Robbins  (2003:78)  yang  dikutip  oleh  Wibowo  (2007:299) mengemukakan  bahwa:  “Kepuasan  kerja  adalah  sikap  umum  terhadap  pekerjaan seseorang, yang menunjukan perbedaan antara jumlah penghargaan yang diterima pekerja dan jumlah yang seharusnya mereka terima”.
Luthans  (2009:252)  menyatakan  bahwa  kepuasan  kerja  didefinisikan  sebagai keadaan emosi yang menyenangkan atau positif yang berasal dari penilaian pekerjaan
atau  pengalaman  kerja  seseorang.  Sejumlah  faktor  mempengaruhi  kepuasan  kerja. Beberapa faktor utamanya adalah pekerjaan itu sendiri, gaji, promosi, pengawasan, kelompok kerja, dan kondisi kerja.
Pengertian di atas dapat disimpulkan bahwa yang dimaksud dengan kepuasan kerja adalah sesuatu perasaan positif tentang pekerjaan seseorang merupakan hasil dari karakteristiknya.

## Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja
Menurut  Hariandja  (2002:291)  faktor-faktor  yang  mempengaruhi  kepuasan kerja karyawan yaitu :
1 . Insentif/gaji  yaitu  jumlah  bayaran  yang  diterima  seseorang  sebagai  akibat  dari pelaksanaan kerja.
2 . Pekerjaan itu sendiri yaitu isi pekerjaan yang dilakukan seseorang.
3. Rekan Sekerja yaitu teman-teman yang senantiasa berinteraksi dalam pelaksanaan pekerjaaan.
4.  Promosi  yaitu  kemungkinan  seseorang  dapat  berkembang  melalui  kenaikan jabatan.
5 . Atasan  yaitu  seseorang  yang  senantiasa  memberi  perintah  atau  petunjuk  dalam pelaksanaan kerja.
Robbins  (2008:111)  mengemukakan  bahwa  faktor-faktor  penting  yang mendorong kepuasan kerja adalah sebagai berikut:
a)  Pekerjaaan yang secara mental menantang (Mentally Challenging Work).
Karyawan  cenderung  menyenangi  pekerjaan  yang  memberikan  peluang yangsesuai dengan kondisi keterampilan dan kemampuannya.Pekerjaan dengan tantangan kecil menimbulkan kebosanan.
b)  Imbalan yang pantas (Equitable Rewards).
Kepuasan  kerja  akan  terwujud  apabila  penggajian  dirasakan  adil,  sesuai kebutuhan  pekerjaan,  tingkat  keterampilan  individu  dan  standar  penggajian umum.
c)  Kondisi lingkungan kerja yang mendukung (Supportive Working Condition).
Lingkungan kerja karyawan diperhatikan kenyamanannya seperti suhu udara dan penerangan yang baik, serta fasilitas kerja yang mendukung.

## d) Dukungan rekan kerja (Supportive Colleagues).
Di samping memperoleh uang, prestasi dan materi, sebagian besar orang bekerja juga untuk kebutuhan interaksi sosial.
e)  Kesesuaian antara kepribadian dengan pekerjaan (The Personality-Job Fit).
Orang dengan karakter kepribadian yang sama dengan pekerjaan yang dipilihnya akan  lebih  menyukai  karena  menemukan  talenta  yang  benar  dan  kemampuan yang maksimal, sehingga biasanya akan lebih sukses dengan pekerjaannya.

## Kerangka Pemikiran
Model  SEM  ( Structural  Equation  Models )  yang  terbentuk  dalam  penelitian  ini adalah :

## Gambar 1: Kerangka Penelitian
Variabel-variabel yang digunakan dalam penelitian yaitu:
η 1 = Variabel Laten Endogen : Kinerja karyawan η 2
= Variabel Laten Endogen : Kepuasan kerja
ξ 1
= Variabel Laten Eksogen
: Insentif ξ 2 = Variabel Laten Eksogen : Pengembangan karir
Insen
tif (ξ 1 ) Penge mbangan  Karir Ke puasan kerja Kinerj a Karyawan 3 5
X 1 -X 4 = Indikator untuk variabel eksogen insentif
X 5 -X 8 = Indikator untuk variabel eksogen pengembangan karir
Y 1 -Y 5 = Indikator untuk variabel endogen kinerja karyawan
Y 6 -Y 9 = Indikator untuk variabel endogen kepuasan kerja
Model  persamaan  struktural  dengan  variabel  laten  dan  manifest  dengan menggunakan model Linear Structural Relationship (Gunarto, 2013: 40) adalah Model persamaan struktural :
η 1 = γ 11 ξ 1+ ζ 1 η 2 = β 12 η 1 + γ 22 ξ 1+ ζ 2
Model persamaan variabel eksogen
X 1 = λ 11 ξ 1 + δ 1 X 2 = λ 21 ξ 1 + δ 2 X 3 = λ 31 ξ 1 + δ 3 X 4 = λ 41 ξ 1 + δ 4 X 5 = λ 51 ξ 2 + δ 5 X 6 = λ 61 ξ 2 + δ 6 X 7 = λ 71 ξ 2 + δ 7
X 8 = λ 81 ξ 2 + δ 8
Model persamaan variabel endogen
Y 1 = λ 11 η 1 + ε 1 Y 6 = λ 62 η 2 + ε 6
Y 2 = λ 21 η 1 + ε 2 Y 7 = λ 72 η 2 + ε 7
Y 3 = λ 31 η 1 + ε 3 Y 8 = λ 82 η 2 + ε 8
Y 4 = λ 41 η 1 + ε 4 Y 9 = λ 92 η 2 + ε 9
Y 5 = λ 51 η 1 + ε 5
keterangan:
η : (eta), variabel laten endogen (Y)
ξ :  (ksi), variabel laten eksogen (X)
γ :  (gamma),  matriks  koefisien  jalur  untuk  hubungan    variabel  laten  endogen  dan variabel laten eksogen
β : (beta), matriks koefisien jalur untuk hubungan antar variabel  laten endogen.
λ :  (Lambda),  hubungan  langsung  variabel  eksogen  ataupun  endogen  terhadap indikatornya.
𝛅 :   (delta), kesalahan pengukuran ( error ) dari indikator variabel eksogen ε : (epsilon), kesalahan pengukuran ( error ) yang berhubungan dengan  endogen. ζ :  (zeta), kesalahan pengukuran ( error ) dalam persamaan struktural.
Hipotesis Penelitian
Ada pengaruh positif dan signifikan secara parsial dan simultan dari variabel insentif  yang  dibentuk  oleh  variabel-variabel  konstruknya  (bonus,  komisi, kompetensi,  dan  jaminan  sosial)  dan  pengembangan  karir  yang  dibentuk  oleh variabel-variabel konstruknya (prestasi kerja, kesetiaan pada organisasi, dukungan para  bawahan,  dan  kesempatan  untuk  betumbuh)  terhadap  kinerja  yang  dibentuk oleh  variabel-variabel  konstruknya  (kualitas,  kuantitas,  supervisi,  kehadiran,  dan konservasi)  dan  kepuasan  kerja  yang  dibentuk  oleh  variabel-variabel  konstruknya (gaji, pekerjaan itu sendiri, rekan sekerja, dan atasan) pada asuransi Bumiputera 1912 Palembang.

## METODE PENELITIAN
Populasi dalam penelitian ini adalahkaryawan AJB Asuransi Bumiputera 1912 yang berjumlah 121 orang. Dalam penelitian ini seluruh populasi digunakan sebagai responden  atau  menggunakan  metode  sensus.  Metode  yang  dipergunakan  untuk mengumpulkan data dalam penelitian ini adalah sebagai berikut :
1) Observasi
Pengumpulan  data  dengan  cara  mengadakan  pengamatan  langsung  serta mencatat fenomena yang terjadi di lokasi penelitian. Contoh mengamati perilaku para karyawan tentangkondisi karyawan dalam memakai peralatan yang ada, hubungan dan kerjasama antar karyawan serta antar kelompok kerja.

## 2) Kuesioner
Pengumpulan data dengan menggunakan daftar pertanyaan yang disebarkan kepada  responden  di  AJB  Asuransi  Bumiputera  1912.  Daftar  pertanyaan  tersebut memuat  indikator  yang  berkaitan  dengan  variabel-variabel  insentif  dan pengembangan  karir  yang  diindikasikan  dapat  mempengaruhi  kepuasan  kerja karyawan  pada  AJB  Asuransi  Bumiputera  1912,  sehinggadari  jawaban  terhadap pertanyaan  tersebut  diperoleh  jawaban  responden  mengenai  variabel  variabel insentif dan pengembangan karir yang mempengaruhi kepuasan kerja karyawan di dalam AJB Asuransi Bumiputera 1912. Analisis hasil penelitian dengan menggunakan Structural  Equation  Model (SEM)  untuk  menganalisis  data  menggunakan  perangkat lunak LISREL.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Hasil pendugaan untuk analisis full model SEM berdasarkan t-value ditampilkan pada gambar berikut :

## Gambar 2: Hasil Pendugaan Full Model berdasarkan t-value
Berdasarkan  gambar  dapat  diketahui  bahwa  hampir  semua  parameter  pada Full Model seluruhnya signifikan (nilai t-hitung yang lebih besar dari 1,96), kecuali untuk pengaruh Pengembangan Karir terhadap Kepuasan Kerja yang tidak signifikan pada taraf 0,05%.
Hasil pendugaan untuk analisis full model SEM berdasarkan standar loading ditampilkan pada Gambar berikut :

## Jurnal Ilmu Manajemen

## Gambar 3: Hasil Pendugaan Full Model Berdasarkan Standar Loading
Berdasarkan  hasil  standar  loading  di  atas,  diperoleh  persamaan  struktural sebagai berikut.
Persamaan Sub-Struktural :
Kinerja = 0.30*Insentif + 0.31*Pengembangan Karir
Berdasarkan  model  struktural  tadi  dapat  dijelaskan  bahwa  Kinerja dipengaruhi secara langsung oleh variabel Insentif dan Pengembangan Karir. Hal ini berarti  bahwa  semakin  baik  Insentif  dan  Pengembangan  Karir  maka  Kinerja Karyawan pada AJB Bumiputera 1912 Palembang akan semakin meningkat.
Besarnya  pengaruh  Insentif  terhadap  Kinerja  sebesar  0,30,  sedangkan Pengembangan Karir sebesar 0,31. Hal ini menunjukan bahwa Pengembangan Karir mempunyai pengaruh yang lebih besar terhadap Kinerja dari pada Insentif.
Persamaan Struktural :
Kepuasan =   0.26*Kinerja+ 0.21*Insentif + 0.13*Pengembangan Karir Berdasarkan model struktural di atas dapat di jelaskan bahwa Kepuasan Kerja dipengaruhi secara langsung oleh Kinerja, Insentif dan Pengembangan Karir, namun hanya pengaruh langsung Insentif dan Kinerja yang signifikan terhadap Kepuasan Kerja, sedangkan pengaruh langsung Pengembangan Karir tidak signifikan terhadap Kepuasan Kerja.
Kedua variabel, yaitu Insentif dan Kinerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap Kepuasan Kerja, artinya jika Insentif dan Kinerja meningkat lebih baik, maka Kepuasan  Kerja  pada  AJB  Bumiputera  1912  Palembang  akan  semakin  meningkat. Secara  statistik,  kedua  variabel  tersebut  berpengaruh  signifikan  pada  taraf kepercayaan 95%.
Besarnya pengaruh Insentif terhadap Kepuasan Kerja sebesar 0,21, sedangkan Pengembangan Karir hanya sebesar 0,13 , artinya Insentif mempunyai pengaruh yang lebih besar terhadap Kepuasan Kerja dari pada Pengembangan Karir.

## SIMPULAN

## Simpulan
Secara  parsial  variabel  insentif  yang  dibentuk  oleh  variabel-variabel konstruknya  (bonus,  komisi,  kompetensi,  dan  jaminan  sosial)  dan  pengembangan karir yang dibentuk oleh variabel-variabel konstruknya (prestasi kerja, kesetiaan pada organisasi,  dukungan  para  bawahan,  dan  kesempatan  untuk  bertumbuh) berpengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap  kinerja  dan  kepuasan  kerja  pada  AJB Bumiputera 1912 Palembang. Secara simultan variabel insentif dan pengembangan karir juga mempengaruhi secara positif dan signifikan terhadap kinerja dan kepuasan kerja pada AJB Bumiputera 1912 Palembang. Variabel-variabel konstruk dari insentif yang  paling  mempengaruhi  kinerja  dan  kepuasan  kerja  adalah  komisi,  sedangkan variabel-variabel  konstruk  dari  pengembangan  karir  yang  paling  mempengaruhi kinerja dan kepuasan kerja adalah kesetiaan pada organisasi.

## Saran
1. Untuk  meningkatkan  kepuasan  kerja  pada  AJB  Asuransi  Bumiputera  1912 Palembang,    maka  perlu  ditingkatkan  insentif  melalui  pemberian  bonus,  komisi
atau  jaminan  sosial  bagi  karyawan  yang  berprestasi  dan  meningkatkan pengembangan  karir  dengan  cara  memberikan  berbagai  kesempatan  untuk bertumbuh kembang.
2. Diharapkan  kepada  peneliti  lain  yang  tertarik  untuk  melanjutkan  penelitian dengan variabel yang belum termasuk dalam penelitian ini seperti motivasi kerja, budaya organisasi, kepemimpinan, dan lainnya. Atau bisa juga membalik variabel bahwa kepuasan kerja dan kinerja mempengaruhi kesetiaan pada organisasi.

## DAFTAR PUSTAKA
Dessler, Gary, Alih Bahasa oleh Benyamin Molan, 2009, Manajemen Sumber Daya Manusia , PT. Raja Grafindo Persada, Jakarta. Handoko, T. Hani, 2000, Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia, BPFE, Yogyakarta.
Hariandja,  Marihot  Tua  Effendi,  2002, Manajemen  Sumber  Daya  Manusia, Grasindo, Jakarta.
Hasibuan,  Malayu,  SP,  2007, Manajemen  Sumber  Daya  Manusia, Bumi  Aksara, Jakarta.
Luthans, Fred, 2006, Perilaku Organisasi , Diterjemahkan oleh Vivin Andika Mangkunegara,  Anwar  Prabu,  2005, Manajemen  Sumber  Daya  Manusia Perusahaan , PT. Remaja Rosda Karya: Bandung. Mangkunegara, Anwar Prabu, 2007, Evaluasi Kinerja SDM, Cetakan Kedua, PT Refika Aditama, Bandung. Mondy, R. Wayne, 2008, Manajemen Sumber Daya Manusia, Erlangga, Jakarta. Panggabean,  S.  Mutiara,  2004, Manajemen  Sumber  Daya  Manusia, Ghalia Indonesia, Jakarta.
Rivai,  Veithzal,  2006, Manajemen  Sumber  Daya  Manusia  Untuk  Perusahaan, PT. Remaja Rosda Karya, Bandung.
Robbins, P. Stephen, 2008, Perilaku Organisasi , Salemba Empat, Jakarta. Sarwoto, 2001, Dasar-Dasar Organisasi Manajemen, Ghalia Indonesia, Jakarta. Siagian,  Sondang  P,  2006, Manajemen  Sumber  Daya  Manusia, Bumi  Aksara, Jakarta.
Wahyudi, Bambang,  2002, Manajemen Sumber Daya Manusia , Sulita, Bandung. Wibowo, 2008, Manajemen Kinerja, Rajawali Pers, Jakarta.
Yuwono dkk. Edisi Pertama, Penerbit Andi, Yogyakarta.