## ANALISIS RESTRUKTURISASI : PENERAPAN DEBIROKRATISASI PT. PLN (PERSERO) JAWA TENGAH DAN DI. YOGYAKARTA
(Studi pada PT PLN (Persero) Area Magelang dan UL Salatiga)
Citra Purdiaswari, Susilo Toto Rahardjo, Idris

## ABSTRAK
Pelayanan yang prima sangat dibutuhkan dalam memenuhi kepuasan pelanggan untuk sebuah perusahaan  mencapai  World  Class  Services,  dan  kecepatan  pelayanan  menjadi  target  utama dalam pencapaian kepuasan pelanggan di PT PLN (Persero). Untuk mewujudkannya maka PT PLN (Persero) melakukan restrukturisasi melalui Program Debirokratisasi.Penelitian ini bertujuan untuk  menganalisis  perbedaan  kondisi  perusahaan  sebelum  dan  setelah  dilakukan restrukturisasiterhadap  kinerja  perusahaan,  kepuasan  karyawan,  dan  kepuasan  pelanggan dengan melihat perbedaan pada 2 (dua) area yang belum dan sudah direstrukturisasi, atas dasar ini diajukan model teoritis dan 3 hipotesis untuk diuji beda dengan uji-t tidak berpasangan. Sampel penelitian ini adalah  57 karyawan dan 103 pelanggan pada PT. PLN (Persero) Area Magelang dan UL Salatiga.
Hasil  dari  analisis  memiliki  nilai  t-hitung  kinerja  perusahaan  -0,91  (t-tabel  1,99),  kepuasan karyawan 7,76 (t-tabel 2,00) , dan kepuasan pelanggan 4,11 (t-tabel 1,98) yang  menunjukkan bahwa  restrukturisasi  berpengaruh  positif  dan  tidak  signifikan  terhadap  kinerja  perusahaan, sedangkan terhadap kepuasan karyawan dan kepuasan pelanggan restrukturisasi berpengaruh negatif dan signifikan.
Kata kunci: restrukturisasi, kinerja perusahaan, kepuasan karyawan, kepuasan pelanggan
6

## I. PENDAHULUAN
Perkembangan teknologi, tingkat perekonomian  dan  pendidikan  masyarakat menuntut  perubahan  pada  perusahaan  untuk dapat melayani secara cepat dan tepat.Perusahaan  perlu  melakukan  evaluasi kinerja  untuk  dapat  melakukan  perbaikan- perbaikan  terutama  di  bidang  pelayanan  agar dapat melayani tuntutan masyarakat. Salah satu cara yang dapat ditempuh perusahaan adalah dengan melakukan restrukturisasi. Restrukturisasi  merupakan  fenomena  umum, yang dilakukan oleh banyak organisasi secara teratur (Whitting- ton, Pettigrew, Peck, Fenton, Martin,  1999;  Mayer  et  al.,  2003,  2004; Whittington et al., 2007; Whittington et al., 2004 dikutip  Balogun,  Julia,  2007).  Sumodiningrat dan    Nugroho  (2005)  menyatakan  bahwa restrukturisasi  merupakan  bagian  dari  strategi bisnis  untuk  melakukan  penataan  ulang  untuk mewujudkan visi dan misi perusahaan.
PT. PLN (Persero) adalah Badan Usaha Milik  Negara  yang  bergerak  di  bidang  jasa kelistrikan di Indonesia.Mengedepankan kualitas  operasi  dan  pelayanan,  termasuk kecepatan  pelayanan,  menjadi  prioritas  utama dalam  mencapai  kepuasaan  pelanggan.Hal  ini ditunjukkan  dalam  penetapan  Keputusan Direksi
PT PLN (Persero) Nomor
1221.K/DIR/2011 tentang Pilot Project Program Debirokratisasi  Organisasi  2  Layer  Pada  Unit Pelaksana  Pelayanan  di  Lingkungan  PT  PLN (Persero)  Wilayah  tanggal  2  Agustus  2011. Dengan  menimbang  bahwa  dalam  rangka implementasi program debirokratisasi organisasi  untuk  peningkatan  efektivitas, efisiensi, kualitas operasi dan pelayanan serta adanya  penerapan  sistem  yang  mengubah prosedur pelayanan pelanggan dan mekanisme fungsi  administrasi,  antara  lain  cash  pooling, imprest terpusat, Pengelolaan dan Pengawasan Arus  Pendapatan  Secara  Terpusat  (P2APST), Aplikasi  Pelayanan  Pelanggan  Terpusat (AP2T),  dan  Pemusatan  Pengelolaan  Fungsi Administrasi  (PPFA)  dengan  parameter keberhasilannya  adalah  kecepatan  pelayanan. Oleh  karena  itu,  perlu  dilakukan  penataan proses  bisnis  dan  organisasi  Unit  Pelaksana Pelayanan  di  Lingkungan  PT  PLN  (Persero)
Distribusi dan PT PLN (Persero) Wilayah yang bertujuan  untuk  mewujudkan  peningkatan efektivitas,  efisiensi,  kualitas  operasi  dan pelayanan  dengan  memperpendek  prosedur, proses dan mekanisme operasi serta pelayanan pelanggan  melalui  penyederhanaan  pola hierarki organisasi unit pelaksana pelayanan.
Penelitian  ini  dilakukan  di  PT  PLN (Persero)  Distribusi  Jawa  Tengah  dan  DI yogyakarta  karena  merupakan  salah  satu perusahaan jasa pelayanan publik yang sudah melakukan  restrukturisasi  dengan  program debirokratisasi organisasi. Area yang dijadikan objek penelitian adalah PT PLN (Persero) Area Pelayanan Jaringan (APJ) Salatiga dan PT PLN (Persero) Area Magelang.PT PLN (Perero) Area Pelayanan Jaringan (APJ) Salatiga merupakan satu-satunya area di wilayah Jawa Tengah dan DI.  Yogyakarta  yang  memenuhi  persyaratan untuk  menjadi  uji  coba  dalam  pelaksanaan program  debirokratisasi  organisasi,  saat  ini berganti nama menjadi PT PLN (Persero) Unit Layanan  (UL)  Salatiga.  Sedangkan  PT  PLN (Persero) Area Magelang merupakan salah satu area  yang  belum  dilakukan  restrukturisasi dengan jangkauan wilayah setara dengan  PT PLN (Persero) Unit Layanan (UL) Salatiga. Dari hasil  kajian  resiko,  program  debirokratisasi restrukturisasi menimbulkan dampak bertambahnya  keluhan  pelanggan  karena durasi pelayanan dan kualitas pelayanan yang tidak  optimal,  tidak  tercapainya  target  kinerja perusahaan, menimbulkan permasalahan pada sistem  kaderisasi  kompetensi  pegawai,  dan rendahnya motivasi kerja karyawan. Pada tabel 1.1  dapat  diketahui  peringkat  pencapaian kinerja  pada  tahun  2011  dan    2012  untuk  UL Salatiga dibandingkan 11 Area yang tercakup di wilayah PT PLN (Persero) Jawa Tengah dan DI. Yogyakarta.

## Tabel 1.1
Peringkat Kinerja PT PLN (Persero) Distribusi Jawa Tengah dan DI. Yogyakarta Tahun 2011-2012
Pada  tahun  2011,  UL  Salatiga menempati  peringkat  ke-6  untuk  pencapaian kinerja perusahaan secara umum dari 11 Area di  PT  PLN  (Persero)  Distribusi  Jawa  Tengah dan  DI  Yogyakarta.Sedangkan  pada  tahun 2012, PT PLN (Persero) UL Salatiga menempati peringkat ke -11 dari 11 area.Sedangkan pada Area  Magelang  mengalami  peningkatan  dari peringkat ke-10 menjadi peringkat ke-6. Hal ini menunjukkan setelah dilaksanakannya restrukturisasi,  yaitu  program  debirokratisasi organisasi,  pencapaian  kinerja  perusahaan secara  keseluruhan  mengalami  penurunan, yaitu  dari  95,63  menjadi  90,08  dengan  nilai maksimal  100.  Kinerja  yang  dinilai  meliputi perspektif  produk  dan  layanan,  proses  bisnis internal, sumber daya manusia, keuangan dan pasar,  dan  kepemimpinan.  Selain  itu, permasalahan  yang  terjadi  adalah  adanya penilaian  negatif  yang  dibuat  oleh  karyawan yang ditunjukkan pada kajian resiko.
Menurut  penelitian  Soegiono  dan Sutanto  (2013)  seharusnya  dengan  adanya restrukturisasi diharapkan dapat dikembangkan tingkat  kemampulabaan  perusahaan  dalam menciptakan laba. Menurut Hariyani, Serfianto dan Yustisia (2011) dalam penelitian Soegiono dan Sutanto (2013) menyatakan bahwa dengan melakukan  restrukturisasi,  akan  tercipta efisiensi  sehingga  mampu  mengurangi  biaya produksi  perusahaan.  efisiensi  dapat  tercipta karena  perusahaan  dapat  mengeksploitasi skala  ekonomi  dalam  proses  produksi.  Skala ekonomi  manjadi  penting  bila  di  dalam  suatu
pasar,  biaya  produk  yang  diperlukan  sangat tinggi dibandingkan besarnya pasar.
Pernyataan  tersebut  juga  dikuatkan  oleh penelitian  yang  dilakukan  Singh  Bowman (1993)  dalam  penelitian  Sławomir  Kłosowski (2012) yang menyatakan bahwa restrukturisasi organisasi  dimaksudkan  untuk  meningkatkan efisiensi  relatif  dan  efektivitas  dalam  tim manajemen melalui perubahan signifikan dalam organisasi,  yang  sering  disertai  dengan perampingan  organisasi.  Menurut  Sławomir Kłosowski (2012) untuk mendapat restrukturisasi  yang  tepat  sasaran  konsep restrukturisasi  perusahaan  organisasi  terdiri dari  enam  langkah  utama,  yaitu  identifikasi kebutuhan  dari  restrukturisasi,  diagnosis organisasi, analisis penentu strategi perusahaan,  persiapan  internal  dan  eksternal program  restrukturisasi,  pelaksanaan  program restrukturisasi  organisasi  dan  kontrol  program restrukturisasi organisasi.
Penelitian ini dilakukan karena adanya fenomena  atas  penerapan  restrukturisasi  di suatu  perusahaan.  Menurut  penelitian  yang dilakukan  Christa  Onundo  Riany,  Garashi Hammad Musa, Odhiambo Odera, dan Ochieng Okaka
(2012) menyatakan bahwa restrukturisasi memberikan efek menguntungkan  bagi  peningkatan  kinerja perusahaan. Berdasarkan hasil penelitian yang telah dilakukan Steven Leonardo Soegiono dan Eddy Madiono Sutanto (2013) di PT. Samudera Alam  Raya,  dapat  diketahui  bahwa restrukturisasi  memberikan  nilai  positif  dan peningkatan kinerja perusahaan.Menurut Keng- Sheng  Ting  (2011)  restrukturisasi  pada organisasi  keperawatan  di  Taiwan  memberi pengaruh positif pada peningkatan kinerja.Sebaliknya,  PT.  PLN  (Persero)  Jawa Tengah dan DI.Yogyakarta UL Salatiga setelah melakukan restrukturisasi mengalami penurunan peringkat dan nilai kinerja (SIMONIK Tahun  2011-2012).Sedangkan  PT.  PLN (Persero)  Jawa  Tengah  dan  DI.Yogyakarta Area  Pekalongan  mengalami  peningkatan peringkat  dan  nilai  kinerja  tanpa  melakukan restrukturisasi  (SIMONIK  Tahun  2011-2012). Restrukturisasi  pada  organisasi  berpengaruh terhadap  kepuasan  karyawan,  sehingga  akan
NAMA UNIT 2011 2012 NILAI TW 4  PERINGKAT NILAI TW 4 PERINGKAT Kudus 99.30 1 92.22 9 Cilacap 98.36 2 98.62 2 Tegal 98.35 3 92.53 8 Purwokerto 98.33 4 97.61 4 Klaten 96.99 5 97.92 3 UL Salatiga 95.63 6 90.08 11 Yogyakarta 95.60 7 93.28 7 Semarang 95.46 8 95.23 5 Pekalongan 94.92 9 98.71 1 Magelang 90.07 10 94.58 6 Surakarta 84.47 11 91.23 10
ada  perbedaan  antara  kepuasan  karyawan sebelum  dan  setelah  restrukturisasi  (Howard, Jack L; Frink, Dwight D, 1996). Oleh karena itu, akan dilakukan penelitian mengenai perbedaan kepuasan  karyawan  PT.  PLN  (Persero)  Jawa Tengah dan DI. Yogyakarta UL Salatiga setelah melakukan  restrukturisasi  dan  PT.  PLN (Persero)  Jawa  Tengah  dan  DI.Yogyakarta Area  Pekalongan  sebagai  area  yang  belum melakukan restrukturisasi. Berdasarkan uraian- uraian di atas yang menjadi pertanyaan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut :
1. Apakah terdapat perbedaan yang signifikan pada  variabel  kinerja  perusahaan  sebelum dan setelah restrukturisasi dengan menerapkan program debirokratisasi?
2. Apakah terdapat perbedaan yang signifikan pada variabel kepuasan karyawan sebelum dan setelah restrukturisasi dengan menerapkan program debirokratisasi?
3. Apakah terdapat perbedaan yang signifikan pada variabel kepuasan pelanggan sebelum dan setelah restrukturisasi dengan menerapkan program debirokratisasi?

## II. TINJAUAN

## PUSTAKA DAN PENGEMBANGAN MODEL PENELITIAN
2.1 Struktur Organisasi
Struktur  organisasi  merupakan  salah satu langkah awal yang harus dimiliki oleh suatu organisasi  sebelum  menuju  ke  perencanaan program  kerja  suatu  organisasi.Menurut Robbins  (1996)  menyatakan  bahwa  struktur organisasi  menetapkan  bagaimana  tugas  dan pekerjaan dibagi, dikelompokkan, dan dikoordinasikan  secara  formal.Sementara Stoner  (1992)  mengatakan  bahwa  struktur organisasi adalah suatu susunan dan hubungan antar  bagian-bagian,  komponen,  dan  posisi dalam perusahaan. Handoko (1992) menyatakan perlunya proses pengorganisasian, dan  proses  ini  tercermin  dalam  struktur organisasi.  Handoko  (1992)  juga  menyatakan, struktur  organisasi,  mencakup  aspek-aspek penting,  antara  lain  :  (1)  pembagian  kerja;  (2) departementalisasi;  (3)  bagan  organisasi formal;  (4)  rantai  perintah  dan  kesatuan perintah; (5) tingkat-tingkat hierarki manajemen; (6) saluran komunikasi; (7) penggunaan komite;
dan  (8)  rentang  manajemen  dan  kelompok- kelompok  informal  yang  tidak  dapat dihindarkan.
2.2 Restrukturisasi Organisasi Menurut Sedermayanti (2000) mengemukakan  bahwa  upaya  restrukturisasi dalam suatu organisasi dapat dilakukan melalui upaya  manajemen  dengan  cara  melakukan penataan  ulang  atau  rekayasa  ulang (reengineering)  sehingga  perusahaan  dapat melakukan  adaptasi  terhadap  pengaruh perubahan lingkungannya, sehingga perusahan akan tetap bertahan hidup.
Adapun  tujuan  dari  restrukturisasi menurut  Gouillart  dan  Kelly  (1995)  adalah “Menyiapkan perusahan /organisasi untuk dapat mencapai tingkat kompetisi yang digunakan, hal ini  berhubungan  dengan  organisasi  yang ramping dan fit”.Restrukturisasi adalah dimensi yang  sangat  diperlukan  bagi  kelangsungan hidup  suatu  organisasi.  Restrukturisasi merupakan  bagian  yang  penting,  tanpanya organisasi akan kehilangan kemampuan untuk bertahan.  Dengan  restrukturisasi  organisasi dapat menata ulang strukturnya sesuai dengan visi dan misi.(Gouillart dan Kelly, 1995). Menurut  Wastistiono  (2001)  Perubahan kebijakan  otonomi  perlu  diikuti  dengan penataan  kembali  organisasi  pemerintah daerah  secara  mendasar.  Penataan  tersebut dapat berupa :
1. Perubahan unit organisasi;
2. Pengabungan organisasi yang sudah ada;
3. Penghapusan  unit-unit  organisasi  yang sudah ada, dan;
4. Perubahan bentuk unit-unit yang sudah ada. Menurut  Sarundajang  (2001)  ada  2 (dua)  tuntutan  yang  menyertai  perlunya restrukturisasi  organisasi  pemerintah  daerah yaitu,  Pertama;  sebagai  tuntutan  global  yang merupakan  konsekuensi  perubahan  yang dibawa oleh arus globalisasi.Kedua; masyarakat telah meningkat pengetahuan dan keterampilannya  sebagai  konsekuensi  dari perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi serta  informasi  yang  telah  menembus  batas- batas keterisolasian.
Kedua tuntutan tersebut pada akhirnya akan  bermuara  pada  perlunya  dilakukan restrukturisasi  organisasi  pemerintah  daerah yang  responsive  terhadap  tuntutan  kebutuhan masyakat dan antisipatif terhadap kecenderungan-kecenderungan global. Perampingan organisasi Pemda tentunya
membawa implikasi pada terspesialisasinya  tugas-tugas  pemerintah daerah  dan  ini  akan  sangat  membantu  bagi kelancaran pelaksanaan tugas-tugas pemerintahan,  pembangunan  dan  pembinaan masyarakat.  Dalam  hubungan  ini  tentunya diperlukan  aparatur  pemerintah  yang  benar- benar profesional dalam bidangnya. Karena itu, perampingan  organisasi  harus  diikuti  dengan kebijakan  pengkondisian  aparatur  melalui berbagai lembaga pendidikan, baik pendidikan formal  maupun  pendidikan  keterampilan, sehingga  diharapkan  upaya  tersebut  akan membentuk kesiapan aparatur dalam menghadapi tantangan abad 21 yang semakin besar. Sarundajang (2000).

## 2.3 Kinerja Perusahaan
Secara  umum  menurut  Bernardin  dan Russel  (dalam  Ruky,  2012),  sebagaimana dikutip  oleh  Gomes,  Faustino  Cardoso  (2000) kinerja diartikan sebagai catatan tentang hasil- hasil yang dihasilkan dari fungsi suatu pekerjaan tertentu atau kegiatan karyawan selama suatu periode  waktu  tertentu.  Pendapat  lain  yang dikemukakan oleh Payaman (2005) menyatakan  bahwa  kinerja  adalah  tingkat pencapaian  hasil  atas  pelaksanaan  tugas tertentu. Sedangkan kinerja perusahaan adalah tingkat  pencapaian  hasil  dalam  rangka mewujudkan tujuan perusahaan.Kinerja perusahaan selalu menjadi ukuran keberhasilan kegiatan  perusahaan,  sehingga  diperlukan metode yang dapat mengukur kinerja tersebut (Kaplan  dan  Norton,  1996).  Dari  pengertian tersebut  dapat  dijelaskan  bahwa  kinerja perusahaan  memiliki  peranan  penting  untuk mengukur pencapaian tujuan perusahaan yang telah  dan  akan  dicapai.  Honrgen  (1992)  dan Zhang  (2000)  mengatakan  bahwa  tujuan dilaksanakannya  pengukuran  kinerja  agar supaya  perusahaan  dapat  membandingkan pencapaian  sekarang  dengan  pencapaian
tahun sebelumnya atau pencapaian yang diraih oleh pesaing organisasi.
Berdasarkan  Surat  Edaran  Direksi  PT PLN (Persero) Nomor 002.E/DIR/2013 tentang Petunjuk Pelaksanaan Perhitungan Nilai Kinerja Organisasi  Unit  dan  Anak  Perusahaan  kinerja PT  PLN  (Persero)  dibagi  menjadi  perspektif pelanggan,  perspektif  produk  dan  proses, perspektif  keuangan  dan  pasar,  perspektif kepemimpinan. Kinerja perusahaan yang diukur terdiri  dari  kepuasan  pelanggan,  penambahan jumlah  pelanggan,  kecepatan  pasang  baru, durasi padam (SAIDI), frekuensi padam (SAIFI), rasio  kerusakan  trafo  distribusi,  gangguan penyulang, susut distribusi, Piutang (COP), dan temuan auditor.
2.4 Kepuasan Karyawan Terhadap Organisasi
Kepuasan  karyawan  merupakan  salah satu elemen penting untuk membangun kinerja organisasi  (Yodhia  Antariksa,  2008).Kepuasan karyawan  merupakan  suatu  prasyarat  untuk meningkatkan  produktifitas,  tanggung  jawab, kualitas,  loyalitas  dan  pelayanan  kepada pelanggan  (customer  service)  dari  organisasi bersangkutan  (KPK,  2008).Menurut  Kreitner dan Kinicki (2001) kepuasan kerja adalah suatu efektifitas  atau  respons  emosional  terhadap berbagai aspek pekerjaan.Davis dan Newstrom (1985) mendeskripsikan kepuasan kerja adalah seperangkat  perasaan  pegawai  tentang menyenangkan  atau  tidaknya  pekerjaan mereka.  Tim  Anti-Corruption  Clearing  House (2008)  menyatakan  atribut-atribut  kepuasan kerja terdiri dari :
a.  Perasaan puas saat bekerja b.  Perasaan bangga selama bekerja
c.  Integritas
d.  Kesesuaian  harapan  dengan  apa  yang didapat Dalam  penelitian  tim  Anti-Corruption Clearing House (2008), kepuasan kondisi kerja mencakup sistem manajemen yang digunakan dalam  mengatur  jalannya  organisasi  menjadi satu  bagian  yang  juga  perlu  ditanyakan  ke karyawan.  Manajemen  Sumber  Daya  Manusia merupakan salah satu bagian yang layanannya tidak  terpisahkan  dalam  survey  kepuasan pegawai,  terutama  masalah  layanan  Sumber Daya Manusia yang diberikan oleh organisasi,
termasuk masalah fairness
dan transparansinya.Begitu juga
dengan manajemen keuangan di perusahaan. Tim Anti- Corruption Clearing House (2008) menyatakan atribut-atribut dari kepuasan kondisi kerja terdiri dari :
a.  Tingkat  kepuasan  terhadap  kondisi  kerja sistem manajemen Sumber Daya Manusia.
b.  Tingkat  kepuasan  terhadap  kondisi  kerja manajemen Keuangan perusahaan.
c.  Tingkat  kepuasan  terhadap  transparansi sistem  manajemen  perusahaan  kepada karyawan.
d.  Tingkat  kepuasan  terhadap  peluang/ kesempatan  yang  sama  untuk  mengikuti pendidikan dan pelatihan pada saat ini atau di masa yang akan datang.
e.  Tingkat  kepuasan  terhadap  strategi  dan rencana  kerja  yang  tepat  dalam  rangka menjalankan tugas dan fungsinya
Netemeyer, R.G., Boles, J.S., McKee, D.O. And McMurrian, R. (1997) menyatakan atribut-atribut dalam  kepuasan  karyawan  dengan  atasan terdiri dari :
a.  Tingkat kepuasan terhadap interaksi dengan atasan  untuk  selalu  berdiskusi  dengan anggota tim mengenai metode penyelesaian tugas yang akan dilakukan.
b.  Tingkat kepuasan terhadap interaksi dengan atasan  untuk  memberikan  sentuhan perubahan berarti untuk anggota tim.
c.  Tingkat kepuasan terhadap interaksi dengan atasan  untuk  memberikan  tantangan  yang sama untuk anggota timnya.
d.  Tingkat kepuasan terhadap interaksi dengan atasan  yang  ramah  dan  mudah  dijangkau dalam berkomunikasi.
e.  Tingkat kepuasan terhadap interaksi dengan atasan untuk selalu memberikan pengarahan dalam menyelesaikan tugas.
Tim  Anti-Corruption  Clearing  House  (2008) menjelaskan  bahwa  untuk  kondisi  internal, mencakup  masalah  kerjasama  antar  unit  dan masalah  koordinasi  tim.  Atribut-atribut  dari kepuasan kerjasama dengan tim terdiri dari : a.  Tingkat  kepuasan  terhadap  pelayanan  dari bagian/divisi  lain  sebagai  penunjang kelancaran kegiatan di perusahaan.
b.  Tingkat  kepuasaan  terhadap  keterlibatan karyawan  pada  setiap  kegiatan  internal bidang yang terkait dengan keahliannya.
c.  Tingkat kepuasan terhadap koordinasi antar bagian/divisi, dan pimpinan.
Komitmen  kerja  atau  komitmen  organisasi merupakan  suatu  kondisi  yang  dirasakan oleh karyawan  yang  dapat  menimbulkan  perilaku positif yang kuat terhadap organisasi kerja yang dimilikinya.Menurut  Steers  dan  Porter  (1983), suatu  bentuk  komitmen  kerja  yang  muncul bukan hanya bersifat loyalitas yang pasif, tetapi juga  melibatkan  hubungan  yang  aktif  dengan organisasi  kerja  yang  memiliki  tujuan memberikan  segala  usaha  demi  keberhasilan organisasi  kerja  yang  bersangkutan.  Steers  & Porter  (1987)  mendefinisikan  komitmen organisasi sebagai  identification  (kepercayaan terhadap nilai-nilai organisasi),  job involvement (kesediaan  untuk  berusaha  sebaik  mungkin demi  kepentingan  organisasi),  dan    loyalty (keinginan  untuk  tetap  menjadi  anggota organisasi bersangkutan) yang dinyatakan oleh seorang karyawan terhadap organisasinya.
2.5 Kepuasan Pelanggan Kepuasan pelanggan dapat didefinisikan  sebagai  respon  pelanggan terhadap  ketidaksesuaian  antara  tingkat kepentingan  sebelumnya  dan  kinerja  actual yang  dirasakannya  setelah  pemakaian (Rangkuti, 2003).
2.6 Kualitas Jasa PT PLN (Persero) adalah suatu badan usaha  yang  bergerak  di  bidang  jasa.Sesuai definisi dari Kottler, jasa adalah suatu yang tidak berwujud dan dapat memenuhi kebutuhan dan keinginan konsumen.( Kotler 2003 : 444 ) Jasa  bersifat  yang  tidak  nyata (intangible)  dan  pola  produksi  serta konsumsinya  yang  berjalan  secara  simultan, berbeda  dengan  karakteristik  produk.  Dalam penilaian  kualitas  jasa,  konsumen  terlibat secara langsung serta ikut di dalam proses jasa tersebut.  Kualitas  jasa  adalah  bagaimana tanggapan  konsumen  terhadap  jasa  yang dikonsumsi atau yang dirasakan (Jasfar 2002 :
62) Parasuraman,  Zeithamal  dan  Berry (1985)  melakukan  penelitian  khusus  terhadap beberapa  jenis  industri  jasa.  Sebelum
mengelompokkan ke dalam lima dimensi, ketiga peneliti  ini  berhasil  mengidentifikasi  sepuluh faktor  yang  dinilai  konsumen  dan  merupakan faktor  utama  yang  menentukan  kualitas  jasa, yaitu  :  accsess,  communication,  competence, courtesy, credibility, reliability, responsiveness, security, understanding, dan tangible.
Selanjutnya  Parasuraman  (1988) melakukan  kembali  penelitian  pada  kelompok fokus  (focus  group),  baik  pengguna  maupun penyedia jasa. Akhirnya ditemukan hasil, bahwa terdapat  hubungan  yang  sangat  kuat  antara communication, competence, courtesy, credibility,  dan  security  yang  kemudian dikelompokan  menjadi  satu  dimensi  yaitu assurance.  Demikian  pula  halnya  mereka menemukan  hubungan  yang  sangat  kuat diantara  accsess  dan  understanding  yang kemudian digabung menjadi dimensi emphaty. Akhirnya Parasuraman (1988) mengemukakan lima  dimensi  kualitas  jasa.  Kelima  dimensi tersebut adalah (Jasfar 2002):
1.  Reliability ( kehandalan) 2.  Responsiveness (daya tanggap)
3.  Assurance (jaminan)
4.  Emphaty (empati)
5.  Tangibles (produk-produk fisik)

## 2.7 MODEL PENELITIAN
Dari hasil penelitian dan telaah pustaka dengan  menggunakan    tiga  variabel,  yaitu kinerja  perusahaan  (X1),  kepuasan  karyawan (X2), dan kepuasan karyawan (X3)  yang akan diuji  beda  dapat  dibuat  model  penelitian  yang dapat  dilihat  pada  gambar  2.1.Hipotesis  pada penelitian ini adalah :
H 1 : Ada perbedaan yang signifikan pada kinerja perusahaan yang telah     direstrukturisasi dan yang belum direstrukturisasi.
H2:  Ada  perbedaan  yang  signifikan  pada kepuasan  karyawan  perusahaan  yang  telah direstrukturisasi dan yang belum direstrukturisasi. H3:  Ada  perbedaan  yang  signifikan  pada kepuasan  pelanggan  perusahaan  yang  telah direstrukturisasi dan yang belum direstrukturisasi.
Gambar 2.1 Kerangka Pemikiran Teoritis
Tabel 2.1 Daftar Variabel dan Indikator Variabel Indikator Kinerja Perusahaan Kepuasan pelanggan, penambahan jumlah pelanggan, kecepatan pasang baru, SAIDI, SAIFI, rasio kerusakan trafo distribusi, gangguan penyulang, susut distribusi, COP, temuan auditor Kepuasan Karyawan Kepuasan kerja, kepuasan terhadap atasan, kepuasan kondisi kerja  (sistem  dan  manajemen),  kepuasan  kerjasama  tim, komitmen karyawan Kepuasan Pelanggan Kepuasan  terhadap  keandalan  produk,  kepuasan  terhadap daya  tanggap  karyawan  kepada  konsumen,  kepuasan terhadap  jaminan  keamanan  dan  kenyamanan  penggunaan produk,  kepuasan  terhadap  empati  pegawai,  kepuasan terhadap produk fisik
Sumber : Surat Edaran Direksi PT PLN (Persero) nomor 002.E/DIR/2013, Mafini, C., & Pooe, D.R.I. (2013), Netemeyer, R.G., Boles, J.S., McKee, D.O. And McMurrian, R. (1997), Hartline, MD. And Ferrel, O.C. (1996), Hackman, J.R., & Lawler, E.E (1971), Howard, Jack L., Frink, Dwight D, Group Organization Studies (1986-1998), Jeon, Hoseong., & Choi, Beomjoon (2012), Parasuraman, Zeithamal dan Berry (1985), Teori Survey KPK (2008), Wilson (2006), Steers & Porter (1987), Davis dan Newstrom(1985;105).

## III. METODE PENELITIAN
Sampel  penelitian  sebanyak  57 karyawan dan 103 pelanggan.Alat analisis yang digunakan yaitu analisis deskriptif dan uji beda dengan menggunakan uji-t tidak berpasangan. IV. ANALISIS DATA DAN PEMBAHASAN Hasil pengolahan data untuk analisis uji-t tidak berpasangan dapat terlihat pada tabel 4.1, tabel 4.2, dan tabel 4.3. Tabel 4.1 Hasil Uji-t Tidak berpasangan Kinerja Perusahaan
Sumber : Hasil pengolahan data SPSS, 2016 Dari  tabel  4.1  dapat  dilihat  bahwa  hasil  uji-t menunjukkan gagal menolak H 0 karena nilai t- hitung < t-tabel, dapat diartikan  bahwa tidak ada perbedaan  yang  signifikan  dari  kinerja perusahaan Area Magelang dan UL Salatiga.T hitung bernilai negatif sehingga dapat diartikan nilai  rata-rata  kinerja  perusahaan  Area Magelang  tidak  lebih  baik  dibandingkan  UL Salatiga.  Dari  hasil  penelitian  dapat  dikatakan bahwa  ada  perbedaan  yang  tidak  signifikan
antara  kinerja  perusahaan  sebelum  dan sesudah  restrukturisasi,  kinerja  perusahaan setelah  restrukturisasi  lebih  baik  dibandingkan dengan sebelum restrukturisasi.
Tabel 4.2 Hasil Uji-t Tidak berpasangan Kepuasan Karyawan
Sumber : Hasil pengolahan data SPSS, 2016 Hasil  analisis  perhitungan  kepuasan karyawan  dapat  dilihat  pada  tabel  4.8,  secara keseluruhan  memiliki  nilai  t-hitung  7,76 sehingga H 0 ditolak, H 1 diterima karena nilai t- hitung  >  t-tabel,  dapat  diartikan    bahwa  ada perbedaan  yang  signifikan  dari  kepuasan karyawan  Area  Magelang  dan  UL  Salatiga.  t- hitung  bernilai  positif  sehingga  dapat  diartikan nilai rata-rata kepuasan karyawan di PLN Area Magelang lebih baik dibandingkan UL Salatiga. Dari hasil penelitian dapat dikatakan bahwa ada perbedaan  yang  signifikan  antara  kepuasan
Lower Upper Equal variances assumed 3.66 0.06 -0.91 94.00 0.37 -1.91 2.10 -6.09 2.27 Equal
variances not assumed -0.91 88.64 0.37 -1.91 2.10 -6.09 2.27 KINERJA PERUSAHAAN Levene's Test for Equality of Variances t-test for Equality of Means F Sig. t df Sig. (2- tailed) Mean Difference Std. Error Difference 95% Confidence Interval of the Difference
Equal variances assumed Equal variances not assumed .21 .65 7.76 7.79 55.00 52.94 .00 .00 14.84 14.84 1.91 1.90 Lower 11.00 11.02 Upper 18.67 18.66
95% Confidence Interval of the Difference
KEPUASAN KARYAWAN Levene's Test for Equality of Variances F Sig. t-test for Equality of
Means t df Sig. (2-tailed) Mean Difference Std. Error Difference
karyawan  di  PLN  sebelum  dan  sesudah restrukturisasi,  kepuasan  karyawan  di  PLN setelah  restrukturisasi  tidak  lebih  baik dibandingkan dengan sebelum restrukturisasi.

## Tabel 4.3 Hasil Uji-t Tidak berpasangan Kepuasan Pelanggan
Sumber : Hasil pengolahan data SPSS, 2016 Hasil analisis perhitungan kepuasan karyawan dapat dilihat pada tabel 4.9, secara keseluruhan memiliki nilai t-hitung 4,11 sehingga H 0 ditolak, H 1 diterima karena nilai t-hitung > t-tabel, dapat diartikan  bahwa ada perbedaan yang signifikan dari  kepuasan  pelanggan  Area  Magelang  dan UL  Salatiga.  t-hitung  bernilai  positif  sehingga dapat  diartikan  nilai  rata-rata  kepuasan pelanggan  di  PLN  Area  Magelang  lebih  baik dibandingkan UL Salatiga. Dari hasil penelitian dapat  dikatakan  bahwa  ada  perbedaan  yang signifikan antara kepuasan pelanggan karyawan  di  PLN  setelah  restrukturisasi  tidak lebih  baik  dibandingkan  dengan  sebelum restrukturisasi.

## V. KESIMPULAN DANIMPLIKASI
KEBIJAKAN 5.1 Kesimpulan Hipotesis H 1 : Ada  perbedaan  yang  signifikan  pada kinerja perusahaan yang telah direstrukturisasi dan yang belum direstrukturisasi.
Hasil  penelitian  uji  beda  variabel  kinerja perusahaan sebelum dan setelah restrukturisasi yang  menggunakan  nilai  skala  kinerja  0-100 dengan metode uji-t tidak berpasangan memiliki nilai t-hitung = -0.91, bernilai negatif dan kurang dari t-tabel = 1,99, hal ini menunjukkan bahwa ada  perbedaan  yang  tidak  signifikan  pada kinerja PT PLN (Persero) antara sebelum dan setelah  restrukturisasi.  Nilai  kinerja  PT  PLN (Persero)  setelah  restrukturisasi  lebih  baik
dibandingkan  dengan  nilai  kinerja  sebelum restrukturisasi.
H 2 : Ada  perbedaan  yang  signifikan  pada kepuasan karyawan yang telah direstrukturisasi dan yang belum direstrukturisasi.
Hasil  penelitian  uji  beda  variabel  kepuasan karyawan  sebelum  dan  setelah  restrukturisasi yang menggunakan nilai skala tingkat kepuasan 1-5  dengan  metode  uji-t  tidak  berpasangan memiliki nilai t-hitung = 7,76, bernilai positif dan lebih dari nilai t-tabel = 1,99, hal ini menunjukkan bahwa  ada  perbedaan  yang  signifikan  pada kepuasan  karyawan  PT  PLN  (Persero)  antara sebelum  dan  setelah  restrukturisasi.  Nilai kepuasan karyawan PT PLN (Persero) setelah restrukturisasi  tidak  lebih  baik  dibandingkan dengan  nilai  kepuasan  karyawan  sebelum restrukturisasi.
H 3 : Ada  perbedaan  yang  signifikan  pada kepuasan  pelanggan  perusahaan  yang  telah direstrukturisasi dan yang belum direstrukturisasi.
Hasil  penelitian  uji  beda  variabel  kepuasan pelanggan sebelum dan setelah restrukturisasi yang menggunakan nilai skala tingkat kepuasan 1-5  dengan  metode  uji-t  tidak  berpasangan memiliki nilai t-hitung = 4,11, bernilai positif dan lebih dari nilai t-tabel = 1,99, hal ini menunjukkan bahwa  ada  perbedaan  yang  signifikan  pada kepuasan pelanggan PT PLN (Persero) antara sebelum  dan  setelah  restrukturisasi.  Nilai kepuasan pelanggan PT PLN (Persero) setelah restrukturisasi  tidak  lebih  baik  dibandingkan dengan  nilai  kepuasan  pelanggan  sebelum restrukturisasi.
5.2Kesimpulan atas Masalah Penelitian
Sesuai uraian pada Bab 1 penelitian ini disusun sebagai usaha untuk mengetahui ada atau tidak adanya  perbedaan  kinerja  perusahaan, kepuasan  karyawan  dan  kepuasan  pelanggan antara perusahaan sebelum restrukturisasi dan setelah  restrukturisasi.  Hasil  penelitian  telah menjawab masalah penelitian tersebut yaitu:
Pertama  : Terdapat  perbedaan  yang  tidak signifikan  pada  kinerja  PT  PLN  (Persero) sebelum dan setelah restrukturisasi dengan nilai kinerja  setelah  restrukturisasi  lebih  baik dibandingkan sebelum restrukturisasi.
Kedua  : Terdapat  perbedaan  yang  signifikan pada  kepuasan  karyawan  PT  PLN  (Persero)
Equal variances assumed Equal variances not assumed 10.97 0.00 4.11 5.19 101.00 100.98 0.00 0.00 3.47 3.47 0.84 0.67 Lower 1.80 2.15 Upper 5.15 4.80 KEPUASAN PELANGGAN Levene's Test for Equality of Variances F Sig. t-test for Equality of Means t df Sig. (2-tailed) Mean Difference Std. Error Difference 95% Confidence Interval of the Difference
sebelum dan setelah restrukturisasi dengan nilai kepuasan karyawan setelah restrukturisasi lebih rendah dibandingkan sebelum restrukturisasi. Ketiga  : Terdapat  perbedaan  yang  signifikan pada  kepuasan  pelanggan  PT  PLN  (Persero) antara  sebelum  dan  setelah  restrukturisasi dengan  nilai  kepuasan  pelanggan  setelah restrukturisasi  lebih  rendah  dibandingkan sebelum restrukturisasi.
5.3 Implikasi Teoritis Literatur-literatur  yang  menjelaskan teori kinerja perusahaan yang dalam penelitian ini  adalah  Danamon  Simpan  Pinjam  wilayah Jateng & DIY sangat diperkuat keberadaannya oleh  konsep-konsep  teoritis  dan  dukungan empiris mengenai faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja perusahaan. Berdasarkan  hasil  analisis  terhadap  jawaban dari  responden,  maka  beberapa  implikasi teoritis yang muncul adalah sebagai berikut:
3. Penelitian  ini  memperkuat  justifikasi penelitian  terdahulu  oleh  Christa  Onundo Riany,  Garashi  Hammad  Musa,  Odhiambo Odera,  dan Ochieng  Okaka  (2012), Steven Leonardo  Soegiono  dan  Eddy  Madiono Sutanto (2013), dan Keng-Sheng Ting (2011) yang  menunjukkan  bahwa  restrukturisasi memiliki pengaruh positif terhadap peningkatan  kinerja  perusahaan.  Penelitian ini  menunjukan  bahwa  adanya  hubungan positif  antara  lingkungan  bisnis  dengan strategi pemberian kredit. Hal ini mendukung penelitian  Ray  (2004:16)  menyebutkan bahwa  lingkungan  bisnis  dapat  merubah strategi  perusahaan.  Strategi  pemberian kredit  tergantung  pada  kondisi  lingkungan bisnis, Zakár dan Brown (2001:5).
4. Penelitian  ini  memperkuat  justifikasi penelitian  terdahulu  oleh  Howard,  Jack  L; Frink,  Dwight  D  (2011)  yang  menunjukkan bahwa  restrukturisasi  memiliki  pengaruh terhadap peningkatan  Kepuasan  karyawan, tetapi  melemahkan  teori  tersebut  karena menunjukkan bahwa restrukturisasi pada PT PLN  (Persero)  berpengaruh  negatif  pada kepuasan karyawan.
5. Penelitian  ini  memperkuat  justifikasi penelitian  terdahulu  oleh  Mwenda,  Ithiri (2008) yang menunjukkan bahwa restrukturisasi  memiliki  pengaruh  terhadap
peningkatan  kepuasan  pelanggan,  tetapi melemahkan teori tersebut karena menunjukkan bahwa restrukturisasi pada PT PLN  (Persero)  berpengaruh  negatif  pada kepuasan pelanggan.
5.5 Implikasi Penelitian Penelitian  dan  konsep  kuesioner disajikan  pada  karyawan  dan  pelanggan  yang digunakan  dalam  penelitian  untuk  membantu menyelesaikan  permasalahan  penelitian  yaitu melihat  perbedaan  antara  kinerja  perusahaan, kepuasan  karyawan  dan  kepuasan  pelanggan pada  PT  PLN  (Persero)  sebelum  dan  setelah restrukturisasi.Responden karyawan dan pelanggan  dalam  penelitian  ini  dengan menggunakan  klasifikasi  kuesioner,  sehingga sampel  mewakili  setiap  kelompok  populasi, yaitu kelompok pelanggan Rumah Tangga (R), Bisnis  (B),  Industri  (I),  Sosial  (S),  dan Pemerintah (P).
Berdasarkan  hasil  penelitian  ini,  ada beberapa variabel yang dapat digunakan dalam melihat pengaruh restrukturisasi pada perusahaan.  Sehingga  saran  yang  dapat diberikan  kepada  pihak  manajemen  dari  hasil penelitian ini adalah sebagai berikut:
1.  Variabel Kinerja Perusahaan
Parameter  kinerja  perusahaan  sebaiknya tidak berubah – ubah setiap tahunnya.Hal ini untuk  mempermudah  dalam  melakukan kajian  untuk  mengukur  keberhasilan restrukturisasi.
2.  Variabel Kepuasan Karyawan Dari  hasil  penelitian  diketahui  bahwa  nilai rata-rata  parameter  paling  rendah  untuk kepuasan  karyawan  setelah  restrukturisasi adalah  komitmen  karyawan  Sehingga, mendasari  hasil  analisis  tersebut  perlu dilakukan kajian untuk peningkatan loyalitas pegawai apabila akan dilakukan restrukturisasi.
3.  Variabel Kepuasan Pelanggan Dari  hasil  penelitian  diketahui  bahwa  nilai rata-rata  parameter  paling  rendah  untuk variabel  kepuasan  pelanggan  setelah restrukturisasi  adalah  kepuasan  pelanggan terhadap  produk  fisik  yaitu  kepuasan terhadap produk pelayanan yang menarik.Sehingga,  mendasari  hasil  analisis tersebut  perlu  dilakukan  kajian  untuk
peningkatan  kepuasan  pelanggan  terhadap produk  pelayanan  apabila  akan  dilakukan restrukturisasi.

## 5.6 Keterbatasan Penelitian
Penelitian ini ditujukan untuk mengetahui  pengaruh  restrukturisasi  terhadap kinerja  perusahaan,  kepuasan  karyawan,  dan kepuasan  pelanggan  di  PT.  PLN  (Persero) Distribusi  Jawa  Tengah  dan  DI.  Yogyakarta. Namun dari hasil pembahasan tesis ini, dengan melihat latar belakang penelitian, justifikasi teori dan  metode  penelitian,  maka  dapat disampaikan beberapa keterbatasan penelitian dari penelitian ini adalah sebagai berikut: 1.  Penelitian dengan menggunakan metode uji beda seharusnya menggunakan sampel dari populasi yang sama untuk kondisi sebelum dan  setelah  restrukturisasi  dengan  dimensi waktu  yang  berbeda.  Pada  penelitian  ini sampel populasi  yang  digunakan  pada  dua objek penelitian yang berbeda berdasarkan klasifikasi peringkat area yang sama karena terkendala pergerakan pergantian karyawan dan pelanggan yang cepat di suatu daerah, sehingga  tidak  dapat  menggambarkan perbedaan kondisi variabel penelitian secara optimal.
2.  Pada hasil analisis kinerja perusahaan, tidak dilakukan  validasi  karena  menggunakan data  sekunder  dari  perusahaan.  Sehingga, untuk penelitian mendatang perlu dilakukan pengujian  pada  data  sekunder  untuk memastikan  validitas  data  penelitian walaupun  dengan  menggunakan  data sekunder.
3.  Penelitian  ini  mengambil  obyek  penelitian pada  perusahaan  di  area  Magelang  dan Salatiga.  Dengan  demikian,  kesimpulan yang diperoleh dalam penelitian ini tentunya belum  memungkinkan  untuk  dijadikan kesimpulan  yang  berlaku  umum  jika diterapkan  pada  obyek  lain  di  luar  obyek penelitian ini.
4.  Penelitian  ini  belum  dapat  mengukur efektifitas  restrukturisasi  secara  umum karena  penerapan  restrukturisasi  khusus pada perusahaan jasa kelistrikan, sehingga apabila akan melakukan penelitian restrukturisasi secara umum harus mencari
referensi  penelitian  lain  dengan  jenis perusahaan yang sama.
5.7 Agenda Penelitian Mendatang Berdasarkan  keterbatasan  yang  telah didiskripsikan, maka penelitian studi mengenai restrukturisasi  perusahaan  ini    masih  dapat dikembangkan  lebih  lanjut  pada  penelitian mendatang.  Dalam  penelitian  mendatang diharapkan  dapat  mengungkap  hal-hal  yang belum  terjawab  dalam  penelitian  ini  sehingga lebih  melengkapi  hasil  temuan  penelitian- penelitian sebelumnya. Penambahan beberapa indikator  ataupun  variabel  yang  belum dimasukkan  dalam  penelitian  ini,  yang  dapat dimasukkan  dalam  penelitian  selanjutnya, sehingga  dengan  dimasukkannya  banyak variabel dalam penelitian ini akan diperoleh hasil yang  lebih  optimal  dalam  mengukur keberhasilan restrukturisasi.
Penelitian yang mendatang hendaknya dilakukan    pada    obyek  penelitian    lebih  luas, misalnya dalam wilayah lain atau bahkan secara nasional,  sehingga  penelitan  kedepan  dapat lebih mengamati pengaruh restrukturisasi lebih mendalam dalam suatu perusahaan yang lebih menyeluruh.  Obyek  penelitian  untuk  uji  beda harus menggunakan obyek yang sama dengan dimensi waktu yang berbeda agar mendapatkan data yang akurat.

## DAFTAR PUSTAKA
Balogun, Julia., “Organizational Restructuring : From Design to Reality, European Management Journal Vol. 25, No. 2, pp. 81-91,2007, London : 2007.
Brand,  HE.,  Wilson,  J., “The  Impact  of  Organisational  Restructuring  on  Organisation  Climate  and Employee Attitudes”, SAJEMS NS Vol. 3 (2000) No.1, University of Pretoria : 2000. Djati,  S  Pantja.,  Khusaini,  M.,  “Kajian  Terhadap  Kepuasan  Kompensasi,  Komitmen  Organisasi,  dan Prestasi  Kerja”,  Jurnal  Manajemen  dan  Kewirausahaan  Vol.5,  No.1,  Maret  2003  :  25-41, Universitas Kristen Petra : 2003.
Edaran Direksi PT PLN (Persero) Nomor 002.E/DIR/2013, “Petunjuk Unit Pelaksana Perhitungan Kinerja Organisasi Unit dan Anak Perusahaan”, PT PLN (Persero) : 2013.
Hartline, MD., Ferrel, O.C., "The Management Of Customer-Contact Service Employees : An Empirical Investigation", Journal of Marketing, Vol. 60, October, pp. 52-70, 1996 . Hackman,  J.R,  Lawler,  E.E,“ Employee  Reactions  To  Job  Characteristics”,  Journal  Of  Applied Psychology, 55, 259-286, 1971.
Howard,  Jack  L.,  Frink,  Dwight  D.,Ruigrok,  Winfried.,  Pettigrew,  Andrew.,  Peck,  Simon., Whittington, Richard., “ Corporate Restructuring and New Forms of Organizing: Evidence from  Europe1”,  Management  International  Review;  1999;  39,  ProQuest  pg.  41 , Group Organization Studies :1986-1998. Jaksic,  Milica.,  Jaksic,  Milos.,  “ Performance  Management  And  Employee  Satisfaction ”, JEL Classification :2013.
Jeon, Hoseong., & Choi, Beomjoon.,“ The Relationship Between Employee Satisfaction And Customer Satisfaction”, Journal of Services Marketing, Vol 26, number 5, pp. 332-341, 2012. Keng-Sheng  Ting, “Research  on  The  Influence  of  Organizational  Culture  and  Organizational Restructuring on Organizationa Performance : Taking Old Folks Nursing Organization in Taiwan as an Example”, The Journal of Human Resource and Adult Learning Vol.7, Num. 2, Kao Yuan University Taiwan : 2011.
Keputusan Direksi PT PLN (Persero) Nomor 1221.K/DIR/2011, “ Pilot Project Program Debirokratisasi Organisasi 2 layer Pada Unit Pelaksana Pelayanan Di Lingkungan PT PLN (Persero) Distribusi dan PT PLN (Persero) Wilayah Direksi PT PLN (Persero)”, PT PLN (Persero) : 2011.
Komisi  Pemeriksaan  Keuangan  (KPK),  “Survey  Kepuasaan  Pegawai  ( Employee  Satisfaction )  KPK Tahun 2008”, Jakarta : 2008. Larwood, K Deborah., “ Home Health Care Quality Improvement : Its Relationship To Organizational Culture  And  Its  Effect  On  Employee  Satisfaction  And  Organizational  Performance,  As Masured  By  Patient  Outcomes” , Disertation  submitted  to  Maryland  University  College : 2006.
Lee, Grace., Teo, Albert., “ Organizational Restructuring : Impact on Trust and Work Satisfaction”, Asia Pasific Journal of Management, 22, 23-25, Netherlands : 2005. Mafini,  C.,  &  Pooe,  D.R.I,“ The  Relationship  Between  Employee  Satisfaction  And  Organisational Performance: Vidence From A South African Government Department”, SA Journal of Industrial Psychology/SA Tydskrif vir Bedryfsielkunde,39(1),Art.#1090,9pages, 2013.
Mwenda, Ithiri.,“ Coorporate Restucturing and Its Effect on Kenya Commercial Bank Performance ”, 2008.
Netemeyer, R.G., Boles, J.S., McKee, D.O., McMurrian, R., “ An Investigation Into The Antecedents Of Organizational Citizenship Behaviors In A Personal Selling Context”, Journal of Marketing, Vol 61, July, pp.85-98 , 1997.
Olson,  Deborah  A.,  Tetrick,  Lois  E.,“ Group  &  Organization  Studies  (1986-1998)”,  ABI/INFORM Complete pg.374, 1988. Parasuraman, Zeithamal., Berry, A.,“Conceptual Model of Service Quality and Its Implications For Future Research”, 1985.
Peraturan Menteri Energi dan Sumber Daya Mineral Republik Indonesia Nomor 09 Tahun 2014, “Tarif  Tenaga  Listrik  yang  Disediakan  Oleh  Perusahaan  Perseroan  (Persero)  PT Perusahaan Listrik Negara”, PT PLN (Persero) : 2014.
Popescu,  Alina.,  Grigore,  Liliana.,  “ The  Relationship  Between  Organizational  Culture  And Employees’ Satisfaction”,Bucharest : 2007.
Ratnaningsih,  Endang.,  “Restrukturisasi  Pada  Masa  Krisis  Ekonomi  Global  Tahun  2008  Dalam Hubungannya  Terhadap Turnover  Intention Karyawan  dengan Job  Insecurity Sebagai Variabel Pemoderasi”, Yogyakarta : 2008.
Robinson, Deborah E., Decaro, Frank., Reed, William., Rivera, Luis., Linberg, Kurt., “The Impact Of Deregulation and Restructuring : An Empirical Case study of The Electric Utility Industry From 1998 Through 2007”, Capella University : 2008. Ruigrok,  Winfried.,  Pettigrew,  Andrew.,  Peck,  Simon.,  Whittington,  Richard.,  “ Coorporate Restructuring  and  New  Forms  of  Organizing  :  Evidence  from  Europe”,International Review :2007.
Soegiono, Steven Leonardo., Stanto, Eddy Madiono., “Restrukturisasi Organisasi di PT Samudra Alam Raya Surabaya”, Agora Vol. 1, No. 3, Universitas Kristen Petra : 2013. Srivastava, Sameer B., “Organizational Restructuring and Social Capital Activation”, University of California : 2012.
Stevenson, William B., Bartunek, Jean M., Borgatti, Stephen P., “Front and Backstage Process of an Organizational Restructuring Effort”, The Journal of Applied Behavioral Science, Vol. 39 No. 3, Sept 2003 243-258 , 2003. Torppa, Cynthia B., Smith, Keith L, “An Examination of The Impact of Organizational Restructuring on Identification Within Extension”, Journal of Extension Vol. 47 No. 6 , 2009.
William, Paul., Naumann, Earl., “Customer Satisfaction and Business Performance : a Firm Level Analysis”,  Journal  of  Services  Marketing  25/1  (2011)  20-32,  Emerald  Group  Publishing Limited : 2009. Wilson, “Redefining  Employee  Satisfaction  :  Business  Performance,  Employee  Fulfillment,  and Leadership Practices”, Wilson Learning : 2006.