## PENGARUH KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL TERHADAP KINERJA KARYAWAN DENGAN EMPLOYEE ENGAGEMENT SEBAGAI VARIABEL PEMEDIASI STUDI DI BPRS YOGYAKARTA
Nevi Laila Khasanah
Dosen PAI STAI Bumi Silampari nevilailakhasanah@yahoo.com
Abstrak
Article History Received :30-08-2019 Revised   :31-08-2019 Accepted :02-09-2019 Employee  performance  is  employee  productivity  and output  as  a  result  of  employee  development  which  will ultimately  affect  the  effectiveness  of  the  organization (Hameed and Waheed, 2010). The main objective of this study was to analyze the effect of employee engagement in  mediation  influence  of  transformational  leadership on  employee  performance.  The  data  used  in  this  study are  primary  data  obtained  through  survey  method  by distributing  questionnaires.  Multifactor  Leadership Questionnaire  (MLQ)  was  used  to  assess  employee perceptions of transformational leadership characteristics. Utrecht Work Engagement Scale (Uwes) was used to assess levels of employee engagement. The Role-Based  Performance  Scale  was  used  to  assess  the performance  of  employees.  The  questionnaire  used  is measured  using  a  Likert  scale.  Testing  a  variable  on other variables is done by simple linear regression test and  mediation  models  tested  by  the  method  of hierarchical  regression  analysis  by  Baron  and  Kenny (1986). The results of this study indicate that the role of transformational  leadership  and  significant  positive effect  on  employee  engagement  and  employee performance. The results of this study also showed that employee engagement on employee partially mediate the relationship transformational leadership.
Keywords : Transformational leadership Employee engagement Employee performance

## Pendahuluan
Kinerja  karyawan  adalah  produktivitas  dan  output  karyawan  sebagai  hasil dari pengembangan karyawan yang pada akhirnya akan mempengaruhi efektivitas organisasi  (Hameed  dan  Waheed,  2010).  Kinerja  karyawan  menunjukkan efektivitas  karyawan  dalam  melakukan  tindakan  khusus  dalam  berkontribusi untuk  mencapai  tujuan  organisasi  sesuai  dengan  job  description  (Iqbal  et  al., 2015).  Menurut  Saetang  et  al.  (2010),  kinerja  karyawan  merupakan  hasil  dari perilaku karyawan yang merupakan faktor penting untuk evaluasi efektivitas kerja individu. Dari pandangan ini, dapat dikatakan bahwa keberhasilan atau kegagalan organisasi tergantung pada kinerja karyawan dalam organisasi tersebut.
Kinerja karyawan dapat dilihat dari berbagai aspek. Salah satu aspek kinerja karyawan  adalah  produktivitas.  Berdasarkan  penelitian  Welbourne  et  al.  (1998) aspek  kinerja  karyawan  meliputi  job,  career,  innovator,  team  dan  organization. Beberapa penelitian juga telah memperkenalkan berbagai aspek kinerja karyawan
antara  lain  kualitas,  kuantitas,  pengetahuan  atau  kreativitas  individu  terhadap karya yang dicapai yang sesuai dengan tanggung jawab selama periode yang telah ditentukan. (Wong dan Wong, 2007).
Kinerja  karyawan  dapat  diwujudkan  dalam  peningkatan  produksi, ketrampilan karyawan dalam menggunakan teknologi baru, dan karyawan dengan motivasi  tinggi  (Sultana  et  al.,  2012).  Dalam  berbagai  riset,  terdapat  beberapa faktor  yang  mempengaruhi  efektivitas  kinerja  karyawan  yaitu  motivation (Uzonna,  2013),  transformational  leadership,  dan  organizational  justice (Jankingthong  dan  Rurkkhum,  2012).  Transformational  leadership  adalah  faktor yang  sangat  berpengaruh  pada  kinerja  karyawan  karena  kepemimpinan transformasional  adalah  tipe  pemimpin  yang  memperhatikan  kebutuhan bawahannya,  mengubah  keyakinan  bawahan  untuk  mengatasi  masalah  dengan cara  yang  baru,  dan  mampu  membangkitkan  semangat  bawahan  agar  selalu berusaha mencapai tujuan kelompok (James dan Ogbonna, 2013).
Kepemimpinan  transformasional  dapat  mengubah  keyakinan,  perilaku karyawan,  serta  asumsi  dengan  menekankan  pada  pentingnya  hasil  organisasi. Dengan  cara  tersebut,  kepemimpinan  transformasional  mampu  mengubah keyakinan  dan  sikap  bawahan  sehingga  bawahan  bersedia  untuk  melakukan pekerjaan melebihi tingkat minimum yang telah ditentukan organisasi. Pemimpin transformasional adalah pemimpin yang karismatik. Mereka memotivasi bawahan untuk  meraih  cita-cita  mereka  dengan  menanamkan  nilai-nilai  moral  dan menginspirasi  bawahan.  Gaya  kepemimpinan  ini  melibatkan  penciptaan keterikatan emosional antara pemimpin dan karyawan. Pemimpin transformasional  juga  memperhatikan  kesejahteraan  karyawan  mereka  (Bass  dan Riggio,  2006).  Kepemimpinan  transformasional  mengintegrasikan  unsur  empati, kasih  sayang,  sensitivitas,  membangun  hubungan,  dan  inovasi  (Jin,  2010).  Hal tersebut  dapat  menumbuhkan  kepercayaan  karyawan  dan  mendorong pengembangan karyawan (Aldoory dan Toth, 2004). Kepemimpinan trasformasional juga tercermin dalam surat Al-Anbiya ayat 73 yang berbunyi:
                                                                                                       
                                               
Maksud  dari  ayat  tersebut  adalah  Allah  SWT  telah  menjadikan  pemimpin- pemimpin  yang  memberi  petunjuk  dengan  perintah  Allah  SWT  dan  telah  Allah SWT  wahyukan  kepada  para  pemimpin  mengerjakan  kebajikan,  mendirikan sembahyang,  menunaikan  zakat,  dan  hanya  kepada  Allah  SWT  para  pemimpin selalu menyembah.
Menurut  Bass  (1985),  kepemimpinan  transformasional  adalah  suatu  gaya kepemimpinan yang mempunyai empat dimensi yang disebut dengan istilah Four I’s  yang  meliputi  Pengaruh  yang  Ideal  (Idealized  Influence),  Rangsangan Intelektual  (Intellectual  Stimulation),  Pertimbangan  Individu  (Individualized Consideration),  dan  Motivasi  Inspirasi  (Inspirational  Motivation).  Karyawan dengan  nalurinya  merasakan  adanya  keharusan  untuk  loyal  dan  hormat  terhadap pimpinan, dengan begitu para karyawan merasa terdorong untuk lebih giat bekerja sehingga akan meningkatkan kinerjanya.
Penelitian  Grant  (2012)  menunjukkan  adanya  pengaruh  yang  positif  antara kepemimpinan transformasional dan kinerja karyawan. Kepemimpinan transformasional adalah tipe kepemimpinan yang paling efektif dalam memotivasi karyawan  ketika  karyawan  memahami  bahwa  visi  memiliki  dampak  yang bermanfaat bagi orang lain. Hasil tersebut konsisten dengan penelitian Cavazotte (2013)  bahwa  gaya  kepemimpinan  transformasional  dapat  meningkatkan  kinerja karyawan  dan  dapat  membentuk  perilaku  karyawan  yang  dapat  mendorong kemajuan  perusahaan  di  dalam  konteks  pekerjaan.  Berbeda  dengan  penelitian yang  dilakukan  oleh  Fernandes  dan  Awamleh  (2004)  dimana  kepemimpinan transformasional  itu  sendiri  tidak  berpengaruh  signifikan  pada  kinerja  karyawan. Gaya alternatif kepemimpinan yang dapat diterapkan untuk meningkatkan kinerja adalah  kombinasi  dari  gaya  kepemimpinan  transformasional  dan  gaya kepemimpinan transaksional. Hasil ini konsisten dengan penelitian Brown (2008) bahwa  kepemimpinan  transformasional  tidak  berpengaruh  signifikan  terhadap kinerja karyawan. Hal tersebut dipengaruhi oleh beberapa faktor antara lain tidak ada konsistensi dalam pemberian peringkat dan kurangnya komitmen karyawan. Tidak konsistennya hasil penelitian-penelitian terdahulu mengenai pengaruh kepemimpinan  transformasional  pada  kinerja  disebabkan  oleh  adanya  variabel pemediasi  yaitu  employee  engagement  Sandell  (2012).  Apabila  pemimpin memahami adanya tingkat employee engagement dan kinerja dari masing-masing bawahan, maka pemimpin tersebut akan mengetahui cara terbaik untuk memimpin mereka  (Sandell,  2012).  Sejak  diterapkannya  kepemimpinan  transformasional untuk  mengatur  organisasi  lebih  dari  dua  dekade  yang  lalu,  banyak  penelitian telah menunjukkan  bahwa  bawahan  dari pemimpin  transformasional  mempunyai kinerja  diatas  rata-rata  (Wang  et  al.,  2011).  Banyak  penelitian  mengenai pemimpin  transformasional  yang  mempunyai  karyawan  dengan  kinerja  yang melampaui  harapan  (Bass,  1985)  namun  hanya  beberapa  teori  yang  menjelaskan tentang  bagaimana  kepemimpinan  transformasional  dapat  mempengaruhi  kinerja karyawan. Penjelasan mengapa kepemimpinan transformasional berpengaruh pada kinerja,  mengarah  pada  konsep  employee  engagement,  yang  mengacu  pada investasi    pada    tugas-tugas  kerja  individu  dari  atasan  (Schaufeli  et  al.,  2002; Macey  dan  Schneider,  2008).  Menurut  Blau  dan  Boal  (1987),  employee engagement  mempunyai  konsekuensi  berupa  hasil  kerja,  salah  satunya  adalah kinerja.  Menurut  Schaufeli  dan  Bakker  (2003),    employee  engagement  ditandai dengan  adanya  Vigor,  Absorption,  dan  Dedication  karyawan  terhadap pekerjaannya.  Karyawan  yang  memiliki  employee  engagement  tinggi  terhadap pekerjaannya  ditandai  dengan  kepedulian  yang  besar  terhadap  tugasnya,  adanya perasaan  terikat  secara  psikologis  terhadap  tugas  yang  karyawan  lakukan,  dan keyakinan  kuat  kepada  kemampuannya  dalam  menyelesaikan  tugas.  Karyawan yang memiliki fokus yang tinggi di dalam pekerjaan kantor, memiliki kinerja yang tinggi  karena  karyawan  mempunyai  kepedulian  dan  perasaan  tanggung  jawab yang besar terhadap pekerjaannya.
Hal  tersebut  juga  terjadi  pada  Bank  Perkreditan  Rakyat  Syari’ah Yogyakarta.  Sebagai  perusahaan  yang  bertugas  dalam  bidang  jasa  keuangan  di Yogyakarta,  karyawan  BPRS  diarahkan  untuk  meningkatkan  kinerja  serta  etika jasa keuangan. Namun sejauh ini terdapat indikasi bahwa kinerja karyawan  Bank Perkreditan  Rakyat  Syari’ah  Yogyakarta  kurang  baik.  Berdasarkan  hasil wawancara  dengan  karyawan  divisi  sumber  daya  manusia    Bank  Perkreditan
Rakyat  Syari’ah  Yogyakarta  menunjukkan  bahwa  kurang  baiknya  kinerja disebabkan karena berbagai hal. Pertama, kurang tanggapnya pelayanan karyawan BPRS.  Hal  ini  ditunjukkan  dengan  adanya  keluhan  mengenai  lambannya pelayanan  yang  diterima  pengguna  jasa.  Lambannya  pelayanan  karyawan membuktikan bahwa pekerjaan yang dilakukan oleh karyawan tidak sesuai dengan misi  perusahaan  yaitu  memberikan  layanan  prima  kepada  nasabah  dengan dukungan  sumber  daya  manusia  yang  profesional.  Kedua,  Kualitas  hasil  kerja yang  tidak  memenuhi  standar  ketentuan  perusahaan.  Hal  ini  ditunjukkan  dengan adanya  keluhan  pengguna  jasa  mengenai  sikap  karyawan  yang  tidak  sejalan dengan  prinsip  Senyum,  Sapa,  Salam.  Ketiga,  kuantitas  hasil  kerja  yang  tidak mencapai  target.  Hal  ini  dibuktikan  dengan  kurang  menariknya  program  yang dibuat  oleh  karyawan.  Hal  tersebut  mengakibatkan  tidak  tercapainya  target besaran dana dari nasabah yang telah ditentukan perusahaan.
Hal  ini  menarik  perhatian  penulis  sehingga  penulis  terdorong  untuk melakukan penelitian yang berjudul “Pengaruh Kepemimpinan Transformasional Terhadap  Kinerja  Karyawan  dengan  Employee  Engagement  sebagai  Variabel Pemediasi, Studi di Bank Perkreditan Rakyat Syari’ahYogyakarta”.

## Metode Penelitian
Berdasarkan  permasalahan  dan  tujuan  yang  telah  dirumuskan  sebelumnya, maka penelitian ini berfokus pada pengaruh gaya kepemimpinan transformasional terhadap  kinerja  yang  dimediasi  employee  engagement  di  Bank  Perkreditan Rakyat Syari’ah Yogyakarta. Pada bab ini akan dijelaskan secara lebih mendalam mengenai  metode  penelitian  yang  digunakan,  yaitu  dengan  menjabarkan pengumpulan  data,  analisis  data,  instrumen  yang  digunakan  peneliti,  dan  teknik menganalisisnya  dengan  menggunakan  teknik  hierarchical  regression  analysis untuk  mengetahui  bagaimana  pengaruh  mediasi  variabel  employee  engagement. Dalam model penelitian ini yang mengacu pada model Baron dan Kenny (1986).

## Populasi dan Sensus
Sugiyono  (2013)  mengemukakan  bahwa  populasi  dalam  penelitian  kuantitatif merupakan wilayah umum yang terdiri dari subyek ataupun obyek yang memiliki karakteristik  tertentu  yang  telah  ditentukan  peneliti  untuk  dipelajari.  Populasi dalam  penelitian  ini  adalah  seluruh  karyawan  Bank  Perkreditan  Rakyat  Syari’ah Yogyakarta  yang  memenuhi  kriteria  tersebut.  Kriteria  yang  ditetapkan  peneliti adalah:
a. Responden  merupakan  karyawan  dengan  lama  kerja  lebih  dari  dua  tahun karena telah menjadi karyawan tetap.
b. Responden  merupakan  karyawan  dengan  pendidikan  terakhir  minimal  SMA sederajat
Melalui  metode  sensus,  dimana  populasi  merupakan  sampel  penelitian, didapatkan jumlah karyawan  yang memenuhi kriteria sebanyak 110 orang. Maka responden dalam penelitan ini berjumlah 110 orang.

## Teknik Pengumpulan Data
Peneliti menggunakan teknik survei dimana  peneliti berusaha mendapatkan data dari opini individu. Peneliti menyebarkan kuesioner yang berisi pertanyaan- pertanyaan.  Kuesioner  merupakan  instrumen  dari  sebuah  survei  yang  dilakukan
agar  didapatkan  data  yang  valid  dan  reliabel.  Perusahaan  memberikan rekomendasi  agar  peneliti  dapat  menyebarkan  kuesioner.  Kuesioner  diberikan kepada  divisi  sumber  daya  manusia  dan  kemudian  disebarkan  ke  seluruh karyawan  perusahaan.  Karena  keterbatasan  waktu  karyawan  sumber  daya manusia,  peneliti  membantu  karyawan  SDM  untuk  menyebarkan  kuesioner  ke seluruh kantor Bank Perkreditan Rakyat Syari’ah Yogyakarta. Dari 110 kuesioner yang  disebarkan,  seluruh  kuesioner  kembali.  Dengan  demikian,  tingkat pengembalian  kuesioner  (response  rate)  sebesar  100%.  Kemudian  peneliti memeriksa  seluruh  kuesioner  yang  kembali  untuk  melihat  keutuhan  dan kelengkapan  jawaban  yang  diberikan  oleh  responden.  Hasilnya,  keseluruhan kuesioner tersebut layak untuk dianalisis.
Definisi Operasional dan Pengukuran Variabel
a. Variabel Kepemimpinan Transformasional Kepemimpinan transformasional merupakan kepemimpinan yang menanamkan intelektual  anggota,  memberikan  dukungan  moral,  dan  fokus  terhadap  visi perusahaan.
Gaya  kepemimpinan  transformasional  menurut  bass  (1985)  dapat  diukur menggunakan empat dimensi yang disebut dengan istilah “Four I’s” yaitu:
1. Idealized Influence Idealized Influence adalah pemimpin yang menumbuhkan kepercayaan dan rasa  kagum  karyawan,  serta  pemimpin  yang  lebih  mementingkan kepentingan orang lain dan perusahaan dari pada dirinya sendiri
2. Intellectual Stimulation
Pemimpin  mampu  merangsang  ide  baru,  mampu  menyelesaikan  masalah dengan  solusi  kreatif,  serta  mampu  memotivasi  anggotanya  agar  dapat menggunakan  pendekatan-pendekatan  baru  dalam  menjalankan  pekerjaan dalam perusahaan.
3. Individualized Consideration
Pemimpin  mampu  mendengarkan  serta  memperhatikan  masukan anggotanya, berusaha memenuhi kebutuhan anggota dalam mengembangkan  karirnya,  serta  membimbing  dan  melatih  anggotanya secara pribadi.
4. Inspirational Motivation
Pemimpin  mampu  menginspirasi  anggotanya  agar  mereka  merasa  yakin dapat  menyelesaikan  pekerjaan  yang  telah  dilimpahkan  dan  mampu memberikan  gagasan.  Karyawan  secara  tidak  langsung  termotivasi  oleh pemimpinnya. Penyusunan kuesioner untuk mengukur variabel kepemimpinan transformasional  menggunakan  angket  berdasarkan Multifactor  Leadership Questionnaire (MLQ)  yang  disusun  oleh  Avolio  et  al  (1999)  yang  telah dimodifikasi.  Item  kuesioner  untuk  variabel  kepemimpinan  transformasional berjumlah 20 item.
b. Variabel Kinerja Karyawan Kinerja  Karyawan  merupakan  hasil  kerja  karyawan  setelah  melakukan  usaha berdasarkan  kemampuan  yang  dimiliki  karyawan  selama  periode  tertentu. Berdasarkan penelitian oleh Welbourne et al. (1998) indikator kinerja kayawan adalah:
1. Job Karyawan  melakukan  hal-hal  khusus  terkait  dengan job  descripton dari masing-masing karyawan.
2. Career
Karyawan  dapat  memperoleh  keterampilan  yang  diperlukan  untuk  masa depannya melalui sebuah organisasi.
3. Innovator
Karyawan diharapkan untuk berkreasi dan berinovasi dalam menyelesaikan pekerjaan secara individu dan secara organisasi
4. Team
Bekerja  dengan  rekan  kerja  dan  anggota  tim  untuk  keberhasilan perusahaan.
5. Organization
Karyawan melaksanakan tugasnya sebagai bentuk dedikasi untuk kemajuan perusahaan.
Dalam  penyusunan  kuesioner,  untuk  mengukur  variabel  kinerja  penulis menggunakan  angket  yang  dikembangkan  oleh  Welbourne  et  al.  (1998)  yang telah  dimodifikasi. Item kuesioner  berjumlah  20 item .  Dimensi  kinerja karyawan  dalam  instrument  meliputi job,  career,  innovator,  team,  dan organization.
a. Variabel Employee Engagement Employee engagement adalah keterikatan karyawan secara fisik dan emosional dengan pekerjaanya. Karyawan akan merasa lebih peduli dan termotivasi untuk menyukseskan  perusahaannya.  Dalam  penyusunan  kuesioner,  penulis mengembangkan  penelitian  yang  dilakukan  Schaufeli  dan  Bakker  (2003), terdapat  tiga  instrumen  employee  engagement  yaitu  Vigor,  Absorption,  dan Dedication.
1. Vigor
Kekuatan dan ketahanan mental di dalam konteks pekerjaan serta kemauan dalam berusaha dan bertahan dalam menghadapi suatu tantangan.
2. Absorption Mampu  berkonsentrasi  penuh  pada  suatu  pekerjaan  dan  merasa  bahagia dalam  melaksanakan  pekerjaan.  Saat  bekerja  waktu  juga  menjadi  lebih cepat.
3. Dedication Perasaan  antusias,  bangga  terhadap  pekerjaan,  dan  tertantang  di  tempat kerja.
Indikator  tersebut  dijadikan  titik  tolak  untuk  menyusun  item  instrumen  berupa pertanyaan. Item instrument yang mengukur tingkat employee engagement adalah 17  pertanyaan.    Item  instrument  tersebut  diukur  menggunakan  skala  Likert sebagai berikut:
Sangat setuju dengan nilai 5 Setuju dengan nilai 4 Netral dengan nilai 3 Tidak setuju dengan nilai 2 Sangat tidak setuju dengan nilai 1 Pengujian Instrumen a. Uji Validitas
Uji  Validitas  adalah  uji  yang  digunakan  untuk  mengetahui  sah  atau  tidaknya  sebuah alat  ukur  digunakan  untuk  mengukur  apa  yang  seharusnya  diukur  (Jogiyanto,  2010). Pengukuran dikatakan valid jika mengukur tujuan dengan nyata atau benar. Alat ukur tidak  valid  apabila  memberikan  hasil  ukuran  yang  menyimpang  dari  tujuan  ( error ) (Jogiyanto,  2010).  Dalam  penelitian  ini  hanya  dilakukan  uji  validitas  validitas  isi (content validity) yaitu yaitu validitas yang menunjukkan tingkat seberapa besar item- item  kuesioner  dapat  mewakili  atau  menggambarkan  konsep  yang  akan  diukur (Jogiyanto, 2010), karena  kuesioner  telah digunakan pada penelitian sebelumnya dan sudah  terstandarisasi.  Peneliti  juga  melakukan  uji  validitas  muka  ( face  validity ) dimana  instrument  yang  digunakan  untuk  mengukur  apa  yang  seharusnya  diukur dievaluasi oleh ahli.
b. Uji Reliabilitas
Uji  reliabilitas  adalah  uji  untuk  mengukur  tingkat  kemampuan  suatu  instrument penelitian  dalam  pengumpulan  data  secara  konsisten  dari  karyawan.  Suatu  instrumen dikatakan  reliabel  apabila  jika  instrument  tersebut  apabila  digunakan  kembali, hasilnya tetap sama. Agar dapat melihat instrument tersebut reliabel atau tidak peneliti melihat  table Cronbach  alpha. Sekaran  dan  Bougie  (2013)  mengkategorikan  nilai Cronbach’s alpha sebagai berikut: Cronbach’s alpha 0.8-1.0 : reliabilitas baik Cronbach’s alpha 0.6-0.7 : reliabilitas dapat diterima Cronbach’s alpha < 0,6 : reliabilitas kurang baik.

## Pengujian Hipotesis
Pengujian  hipotesis  dilakukan  dengan  teknik hierarchical  regression  analysis berdasarkan  pada  model  Baron  dan  Kenny  (1986).  Teknik  ini  digunakan  untuk pengaruh  antar  variabel  dan  pemediasi  suatu  variabel.  Konsep  ini  dipilih  karena telah  mencakup  langkah-langkah  statistik  yang  menunjukkan  bahwa  suatu variabel  memiliki  pengaruh  mediasi  secara  penuh,  sebagian,  atau  tidak  memiliki pengaruh mediasi sama sekali.
Variabel dapat dikatakan berfungsi sebagai variabel pemediasi apabila memenuhi persyaratan atau kondisi sebagai berikut:
a. Variabel kepemimpinan transformasional yang awalnya berpengaruh signifikan menjadi tidak berpengaruh signifikan terhadap variabel kinerja setelah variabel employee  engagement dikontrol,  maka  pengaruh  pemediasi  penuh  ( fully- mediated ) akan terjadi.
b.  Apabila  signifikansi  variabel  kepemimpinan  transformasional  meningkat  atau menurun  terhadap  variabel  kinerja  setelah employee  engagement dikontrol, maka akan terjadi pemediasi sebagian ( partially-mediated ).
Langkah-langkah  yang  harus  dilakukan  untuk  menguji  variabel  pemediasi  dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:
Analisis  regresi  variabel  kepemimpinan  transformasional  (X)  dengan  variabel kinerja (Y):
Y = B 0 + B 1 X + e
Analisis  regresi  variabel  kepemimpinan  transformasional  (X)  dengan  variabel employee engagement (Y): M = B 0 + B 1 X + e Analisis regresi variabel employee engagement (M) dengan variabel kinerja (Y): Y = B 0 + B 1 M + e Analisis  regresi  variabel  kepemimpinan  transformasional  (X)  dengan  variabel employee engagement (M) untuk memprediksi variabel kinerja (Y): Y = B 0 + B 1 X + B 2 M + e

## Pembahasan
a. Karakteristik responden
Karakteristik  responden  dalam  penelitian  ini  meliputi  jenis  kelamin,  umur, pendidikan, dan lama kerja yang disajikan dalam Tabel  2. Selain karakteristik para  responden,  dalam  tabel  tersebut  juga  menunjukkan  deskripsi  tanggapan dari  masing-masing  pernyataan  dalam  kuesioner  yaitu  kepemimpinan transformasional,  kinerja  karyawan,  dan employee  engagement berdasarkan jenis  kelamin,  umur,  pendidikan,  dan  lama  kerja . Interval  dalam  deskripsi tanggapan ditentukan dengan menggunakan rumus (Lind et al ., 2015):
Keterangan:
i = Interval kelas
H  = Skor tertinggi
L = Skor terendah
K  = Banyaknya kelas
Dengan  menggunakan  rumus  interval  kelas,  maka  diperoleh  interval  kelas sebagai berikut:
Berdasarkan  interval  kelas  tersebut  maka  dapat  ditentukan  klasifikasi  masing- masing komponen kepemimpinan transformasional, kinerja karyawan, dan employee engagement sebagai berikut:
Tabel 1 Klasifikasi Tanggapan Komponen transformasional, kinerja karyawan, dan employee engagement Kategori Interval Sangat Rendah 1,00-1,80 Rendah 1,81-2,60 Sedang 2,61-3,40 Tinggi 3,41-4,20 Sangat Tinggi 4,21-5,00 Sumber: Data primer yang diolah, 2019
Kemudian,  menentukan  skor  responden  dengan  menjumlahkan  total  jawaban dari  seluruh  tiap  item  pernyataan  antara  skor  (1)  sampai  dengan  skor  (5) kemudian  dibagi  dengan  jumlah  responden  yang  telah  dikalikan  jumlah pernyataan  yang  digolongkan  berdasarkan  jenis  kelamin,  umur,  pendidikan, dan  lama  kerja.  Berdasarkan  interval  tersebut,  maka  dapat  diklasifikasikan tingkat  kepemimpinan  transformasional,  kinerja  karyawan,  dan employee engagement dari responden.
Tabel 2. Karekteristik Responden . No.  Karakteristik Kategori Jumlah Persentase (%)  KT KK EE 1. Jenis Kelamin  Laki-laki 56 50,9 4,02  4,10  4,05 Wanita 54 49,1 4,06  4,13  4,00 2. Umur <30 tahun 44 40 4,14  4,18  4,05 30 – 35 tahun 30 27,27 4,09  4,22  4,08 36 – 40 tahun 18 16,36 4,13  4,23  4,12 41 – 45 tahun 7 6,37 4,09  4,11  4,19 46 – 50 tahun 3 2,73 4,13  4,20  4,06 >50 tahun 8 7,27 4,11  4,18  4,14 3. Pendidikan SMA/Sederajat 24 21,82 4,18  4,21  4,09 D1 0 0 - - - D2 1 0,91 4,94  4,35  4,24 D3 17 15,45 4,06  4,12  4,06 S1 63 57,27 4,12  4,21  4,10 S2 5 4,55 4,06  4,15  3,94 4. Lama Kerja 3 – 5 tahun 54 49,1 3,45  3,50  3,38 >5 tahun 56 50,9 4,77  4,87  4,77 Sumber: Data primer yang diolah, 2019 Keterangan: KT  = Kepemimpinan Transformasional
KK  = Kinerja Karyawan EE  = Employee engagement Jenis Kelamin Responden
Berdasarkan  jenis  kelamin,  responden  dibagi  menjadi  dua  yaitu  laki-laki  dan wanita.  Jumlah  responden  laki  laki  di  Bank  Perkreditan  Rakyat  Syari’ah Yogyakarta  adalah  56  dengan  persentase  50,9  persen  dan  jumlah  responden wanita  di  perusahaan  adalah  54  dengan  persentase  49,1  persen.  Hal  ini menunjukkan bahwa jumlah responden di perusahaan didominasi oleh laki-laki. Pada  Tabel  2  juga  menunjukkan  bahwa  tingkat  kepemimpinan  transformasional, kinerja  karyawan,  serta employee  engagement berjenis  kelamin  laki-laki  dan perempuan berada pada kategori tinggi.

## Umur Responden
Peneliti  membagi  umur  responden  menjadi  6  kategori  yaitu  <30  tahun,  30  –  35 tahun,  30  –  35  tahun,  36  –  40  tahun,    41  –  45  tahun,  46  –  50  tahun,  dan    >50 tahun. Mayoritas umur responden adalah kurang dari 30 tahun dengan jumlah 44 karyawan  dan  persentasi  40  persen.  Responden  dengan  umur  30  –  35  tahun berjumlah  30  dengan  persentase  27,27  persen.  Responden  dengan  umur  36  –  40 tahun berjumlah 18 dengan persentase 16,36 persen. Responden dengan umur 41 – 45 tahun berjumlah 7 dengan persentase 6,37 persen. Responden dengan umur lebih dari 50 tahun tahun berjumlah 8 dengan persentase 7,27 persen. Responden dengan  umur  minoritas  adalah  responden  dengan  kategori  umur  46  -  50  tahun dengan  jumlah  3  karyawan  dan  persentase  2,73  Hal  ini  membuktikan  bahwa karyawan perusahaan mempunyai potensi untuk lebih meningkatkan kinerjanya. Data  juga  menunjukkan  bahwa  tingkat  kepemimpinan  transformasional  dan employee engagement masuk dalam kategori tinggi. Responden yang berusia 30- 40  cenderung  memiliki  tingkat  kinerja  yang  sangat  tinggi  dan  yang  lainnya cenderung memiliki kinerja yang tinggi.

## Pendidikan Responden
Mayoritas  responden  mempunyai  pendidikan  terakhir  S1  dengan  jumlah  63  dan persentase  57,27  persen.  Responden  dengan  pendidikan  terakhir  SMA/sederajat sebanyak  24  dengan    persentase  21,82  persen.  Tidak  ada  responden  dengan pendidikan  terakhir  D1.  Responden  dengan  pendidikan  terakhir  D2  sebanyak  1 dengan    persentase  0,91  persen.  Responden  dengan  pendidikan  terakhir  D3 sebanyak  17  dengan    persentase  15,45  persen  dan  responden  dengan  pendidikan terakhir  S2  sejumlah  5  dan  dengan  persentase  4,55  persen.  Hal  tersebut menunjukkan  bahwa  karyawan  di  perusahaan  mempunyai  pendidikan  terakhir yang  cukup  tinggi  sehingga  mempunyai  pengetahuan  dan  ketrampilan  untuk mengemban tugasnya sesuai dengan job description masing-masing karyawan. Data  juga  menunjukkan  bahwa  tingkat  kepemimpinan  transformasional,  untuk responden  dengan  pendidikan  terakhir  D2  masuk  dalam  kategori  sangat  tinggi, sedangkan  responden  yang  lain  masuk  dalam  kategori  tinggi.  Tingkat  kinerja karyawan  untuk  responden  dengan  pendidikan  terakhir  SMA/sederajat,  D2,  dan S1  masuk  dalam  kategori  sangat  tinggi  sedangkan  yang  lainnya  masuk  dalam kategori  tinggi.  Tingkat employee  engagement untuk  responden  dengan pendidikan terakhir D2 masuk dalam kategori sangat tinggi, sedangkan responden yang lain masuk dalam kategori tinggi.

## Lama Kerja Responden
Berdasarkan data responden yang diperoleh, responden yang telah bekerja selama 3 sampai 5 tahun berjumlah 54 dan dengan persentase 49,1 persen dan responden yang  telah  bekerja  lebih  dari  5  tahun  berjumlah  56  dan  dengan  persentase  50,9 persen.
Data  juga  menunjukkan  bahwa  tingkat  kepemimpinan  transformasional  dan kinerja  karyawan  untuk  responden  dengan  lama  kerja  3  –  5  tahun  masuk  dalam kategori  tinggi,  sedangkan  tingkat employee  engagement masuk  dalam  kategori sedang. Untuk  responden dengan lama kerja lebih dari 5 tahun, memiliki tingkat kepemimpinan  transformasional,  kinerja  karyawan,  dan employee  engagement yang sangat tinggi.
Hasil Uji Instrumen
a. Hasil Uji Validitas Peneliti  menggunakan  kuesioner  yang  telah  terstandarisasi  karena  telah digunakan  untuk  penelitian  terdahulu.  Uji  yang  digunakan  untuk  mengukur terhadap  apa  yang  harus  diukur  adalah  dengan  menggunakan  uji content validity , yaitu uji yang hanya menunjukkan tingkat item dalam kuesioner yang dapat  mewakili  konsep  yang  diukur  (Jogiyanto,  2010).  Penelitian  ini  tidak melakukan  uji  validitas  konstruk  pada  instrumen  penelitian,  karena  kuesioner yang  digunakan  telah  terstandarisasi.  Selain  itu,  kuesioner  yang  digunakan telah  diadopsi  oleh  beberapa  peneliti  sebelumnya.  Kuesioner  yang  digunakan sudah  mencakup  topik  yang  sudah  didefinisikan  sebagai  dimensi-dimensi  dan elemen-elemen  yang  relevan  menggambarkan  konsep  penelitian,  maka  dapat dikatakan  bahwa  instrument  tersebut  mempunyai  validitas  isi.  Selain  itu peneliti juga  menggunakan face  falidity dimana  menurut ahli,  instrumen  yang digunakan  telah  memenuhi  standar  untuk  mengukur  apa  yang  seharusnya diukur.
b. Hasil Uji Reliabilitas
Uji  reliabilitas  digunakan  untuk  mengukur  tingkat  kemampuan  suatu instrument penelitian dalam pengumpulan data secara konsisten dari karyawan. Reliabel  atau  tidaknya  suatu  instrument  dapat  dilihat  dari  kolom Cronbach alpha. Berikut ini adalah hasil uji reliabilitas.
Tabel 3 Hasil Uji Reliabilitas Kepemimpinan Transfomasional Variabel Hasil Uji Reliabilitas Cronbachs Alpha Item Pertanyaan Cronbach's  Alpha  if Item Deleted Kepemimpinan Transformasional 0,784 KT1 0,773 KT2 0,772 KT3 0,776 KT4 0,776 KT5 0,774 KT6 0,772 KT7 0,771 KT8 0,763 KT9 0,771 KT10 0,772 KT11 0,770 KT12 0,775 KT13 0,780 KT14 0,772 KT15 0,779 KT16 0,783 KT17 0,771 KT18 0,775 KT19 0,779 KT20 0,790 Sumber: Data primer yang diolah, 2019
Dari tabel di atas dapat diketahui bahwa nilai Cronbach’s Alpha dari item-item pertanyaan variabel kepemimpinan transformasional (X) lebih dari 0,6. Hal ini menunjukkan  bahwa  butir-butir  pertanyaan  dalam  kuesioner  yang  dibagikan reliabel.
Tabel 4 Hasil Uji Reliabilitas Kinerja Karyawan Variabel Hasil Uji Reliabilitas Cronbachs Alpha Item Pertanyaan Cronbach's  Alpha  if Item Deleted Kinerja Karyawan 0,862 KK1 0,857 KK2 0,859 KK3 0,860 KK4 0,863 KK5 0,855 KK6 0,857 KK7 0,855 KK8 0,851 KK9 0,858 KK10 0,854 KK11 0,859 KK12 0,855 KK13 0,852 KK14 0,852 KK15 0,852 KK16 0,852 KK17 0,853 KK18 0,857 KK19 0,861 KK20 0,859
Sumber: Data primer yang diolah, 2019
01 Nevi Laila Khasanah , Pengaruh Kepemimpinan Transformasional …..
Dari tabel di atas dapat diketahui bahwa nilai Cronbach’s Alpha dari item-item pertanyaan variabel kinerja karyawan (Y) lebih dari 0,6. Hal ini menunjukkan bahwa butir-butir pertanyaan dalam kuesioner yang dibagikan reliabel.
Tabel 5 Hasil Uji Reliabilitas Employee Engagement Variabel Hasil Uji Reliabilitas Cronbachs Alpha Item Pertanyaan Cronbach's  Alpha  if Item Deleted Employee Engagement. 0,802 EE1 0,785 EE2 0,790 EE3 0,798 EE4 0,800 EE5 0,786 EE6 0,791 EE7 0,794 EE8 0,788 EE9 0,793 EE10 0,789 EE11 0,783 EE12 0,792 EE13 0,809 EE14 0,787 EE15 0,793 EE16 0,792 EE17 0,802 Sumber: Data primer yang diolah, 2019
Dari tabel di atas dapat diketahui bahwa nilai Cronbach’s Alpha dari item- item pertanyaan variabel employee engagement (M) lebih dari 0,6. Hal ini menunjukkan  bahwa  butir-butir  pertanyaan  dalam  kuesioner  yang dibagikan reliabel.

## Analisis Statistik Deskriptif
Analisis statistik deskriptif berfungsi untuk mendeskripsikan keadaan suatu gejala yang  telah  diukur  kemudian  diolah  sesuai  dengan  fungsinya.  Hasil  pengolahan tersebut  selanjutnya  dipaparkan  dalam  bentuk  angka  sehingga  akan  lebih  mudah untuk  ditangkap  maknanya  oleh  siapapun  yang  membutuhkan  informasi  tentang data  yang  diperoleh.  Penyajian  data  dilakukan  dengan  mencari  ukuran  tendensi sentralnya,  dalam  hal  ini  yang  digunakan  peneliti  adalah  nilai  rata-rata  ( mean ) (Arikunto, 1993:363). Analisis statistik deskriptif diperoleh dengan mengelompokkan  data  kemudian  menjumlahkan  data  seluruh  individu  dalam kelompok dan selanjutnya dibagi dengan jumlah individu yang berada dalam satu kelompok.
Nilai mean variabel kepemimpinan transformasional adalah sebagai berikut:
Tabel 6 Nilai Rata-rata Kepemimpinan Transformasional No. Dimensi No. Item Rata-rata 1. Idealized Influence 1,2,3,4,5 4,07 2. Inspirational Motivation 6,7,8,9,10 4,17 3. Intellectual Stimulation 11,12,13,14,15 4,15 4. Individualized Consideration 16,17,18,19,20 4,07 5. Kepemimpinan Transformasional 4,12

## Sumber: Data primer yang diolah, 2019
Hasil  analisis  deskriptif  pada  variabel  kepemimpinan  transformasional menunjukkan  bahwa  skor  rata-rata  jawaban  responden  adalah  tinggi  (4,12).  Hal ini  berarti  bahwa  pemimpin  yang  ada  pada  Kantor  Bank  Perkreditan  Rakyat Syari’ah Yogyakarta telah mampu memberikan motivasi inspiratif, pengaruh yang
ideal,  pertimbangan  individu,  dan  stimulasi  intelektual  kepada  pengikutnya  agar bersedia bekerja sesuai dengan tujuan-tujuan yang lebih tinggi sesuai dengan yang diharapkan.  Skor  rata-rata  jawaban  responden  pada  dimensi Idealized  Influence adalah  tinggi  (4,07).  Pemimpin  Kantor  Bank  Perkreditan  Rakyat  Syari’ah Yogyakarta  Yogyakarta  telah  mampu  memberikan  contoh  untuk  lebih mengedepankan  kepentingan  perusahaan dari  pada  diri  sendiri  demi  kepentingan bersama,  mempertimbangkan  etika  dan  moral  saat  mengambil  keputusan  serta memberikan rasa percaya diri dan penghargaan kepada pengikutnya saat  bekerja sehingga  karyawan  dapat  lebih  menghormati  pimpinan  dan  lebih  termotivasi untuk bekerja.
Skor  rata-rata  jawaban  responden  pada  dimensi  kedua  ditafsirkan  tinggi (4,17).  Pemimpin  Kantor  Bank  Perkreditan  Rakyat  Syari’ah  Yogyakarta  telah mampu  memberikan  motivasi,    kepada  karyawan  bahwa  visi  perusahaan  dapat dicapai.  Pemimpin  juga  memotivasi  karyawan,  menjelaskan  tentang  tujuan organisasi, dan membesarkan hati karyawan sehingga dapat bekerja lebih giat. Skor  rata-rata  jawaban  responden  pada  dimensi Intellectual  Stimulation adalah tinggi (4,15). Hal ini berarti bahwa pemimpin di Kantor  Bank Perkreditan Rakyat Syari’ah  Yogyakarta  Yogyakarta  telah  mampu  merangsang  bawahannya  untuk lebih inovatif, salah satu caranya adalah dengan memberikan pekerjaan-pekerjaan baru  yang  lebih  menantang  kepada  para  bawahannya.  Selain  itu,  mereka  juga dituntut  mampu  mencari  jalan  keluar  saat  terjadi  masalah  dengan  pendekatan baru.
Skor  rata-rata  jawaban  responden  pada  dimensi Individualized Consideration adalah tinggi (4,07). Hal ini berarti bahwa pemimpin Kantor  Bank Perkreditan Rakyat Syari’ah Yogyakarta memberikan keterbukaan dengan adanya kesalahan  dan  penyimpangan  dari  standar  yang  sudah  ditetapkan  sebelumnya. Sebagai  contoh,  pemimpin  dengan  sabar  memberikan  bimbingan  dan  arahan kepada bawahan agar tidak terjadi kesalahan yang kedua.
Dengan  mengamati  nilai  rata-rata  per  dimensi,  maka  dapat  disimpulkan  bahwa penilaian  terendah  terdapat  pada  dimensi Idealized  Influence dan individual consideration . Hal ini artinya pemimpin harus lebih mempertimbangkan etika dan moral  saat  mengambil  keputusan  serta  lebih  memberikan  rasa  percaya  diri  pada karyawan.  Keterbukaan  dan  kesempatan  yang  diberikan  pemimpin  kepada bawahannya walaupun sudah baik, masih tetap merupakan salah satu dari dimensi kepemimpinan  transformasional  yang  paling  rendah.  Dengan  kata  lain, keterbukaan  dan  peluang  yang  diberikan  pemimpin  Bank  Perkreditan  Rakyat Syari’ah  Yogyakarta  kepada  para  bawahan  untuk  berbuat  sesuatu  yang  berbeda dari standar masih perlu ditingkatkan dan belum optimal.
Nilai mean variabel kinerja karyawan adalah sebagai berikut : Tabel 7 Nilai Rata-rata Kinerja Karyawan No. Dimensi No. Item Rata-rata Job 1,2,3,4 4,17 Career 5,6,7,8 4,19 Innovator 9,10,11,12 4,17 Team 13,14,15,16 4,24 Organization 17,18,19,20 4,21 Kinerja Karyawan 4,20 Sumber: Data primer yang diolah, 2019
Hasil analisis deskriptif pada variabel kinerja karyawan menunjukkan bahwa skor rata-rata jawaban responden adalah tinggi (4,20). Hal ini berarti bahwa karyawan mempunyai  hasil  kerja  yang  cukup  baik  setelah  melakukan  usaha  berdasarkan kemampuan yang dimiliki karyawan selama periode tertentu.
Skor  rata-rata  jawaban  responden  pada  dimensi job adalah  tinggi  (4,17).  Hal  ini menunjukkan  bahwa  karyawan  telah  bekerja  sesuai  dengan job  descripton dari masing-masing karyawan.
Skor  rata-rata  jawaban  responden  pada  dimensi Career adalah  sebesar
(4,19).  Hal  ini  mennjukkan  bahwa  karyawan  telah  berusaha  untuk mengembangkan karirnya yakni mendapatkan tujuan karir pribadi, mengembangkan  keterampilan  yang  dibutuhkan  untuk  karir  di  masa  depannya, membuat kemajuan dalam karirnya, dan mencari peluang karir.
Skor  rata-rata  jawaban  responden  pada  dimensi Innovator adalah  sebesar (4,17).  Hal  ini  menunjukkan  bahwa  karyawan  telah  berinovasi  dalam menyelesaikan  pekerjaan  secara  individu  dan  organisasi  secara  keseluruhan. Karyawan  mempunyai  ide-ide  baru,  bekerja  dengan  menerapkan  ide-ide  baru, menemukan  ide  baru  untuk  menyelesaikan  masalah  dalam  pekerjaannya  serta membuat proses yang lebih baik dalam  rutinitas kerja.
Skor  rata-rata  jawaban  responden  pada  dimensi Innovator adalah  sebesar  (4,24). Hal ini menunjukkan bahwa karyawan telah bekerja sebagai bagian dari kelompok tim,  mencari  informasi  dari  orang  lain  untuk  pekerjaan  kelompok,  membuat keyakinan bahwa kelompok kerjanya berhasil, serta menanggapi kebutuhan orang lain di dalam kelompok kerjanya.
Skor  rata-rata  jawaban  responden  pada  dimensi Organization adalah sebesar  (4,21).  Hal  ini  menunjukkan  bahwa  karyawan  telah  melakukan  hal-hal untuk  membantu  orang  lain  walaupun  bukan  bagian  dari  pekerjaannya,  bekerja untuk  kebaikan  perusahaan,  melakukan  hal-hal  untuk  mempromosikan perusahaan, dan membantu perusahaan sehingga perusahaan menjadi lebih baik. Dengan  mengamati  nilai  rata-rata  per  dimensi,  maka  dapat  disimpulkan  bahwa penilaian terendah terdapat pada dimensi Job dan Innovator . Hal ini berarti bahwa karyawan harus lebih meningkatkan kinerjanya yang terkait dengan jumlah output kerja,  kualitas  output  kerja,  akurasi  kerja,  serta  peran  karyawan  untuk  rekan kerjanya  dalam  menyelesaikan  pekerjaan.  Karyawan  juga  harus  lebih  berfikir kreatif dalam menyelesaikan masalah dalam pekerjaannya.
Nilai mean variabel kinerja karyawan adalah sebagai berikut:
Tabel 8 Nilai Rata-rata Employee Engagement No. Dimensi No. Item Rata-rata Vigor 1,2,3,4,5,6 4,13 Dedication 7,8,9,10,11 4,10 Absorption 12,13,14,15,16,17 4,03 Employee Engagement 4,09 Sumber: Data primer yang diolah, 2019
Hasil analisis deskriptif pada variabel employee engagement menunjukkan bahwa skor  rata-rata  jawaban  responden  adalah  tinggi  (4,09).  Hal  ini  menunjukkan bahwa  karyawan  telah  menggunakan  fisik,  kognitif  dan  emosionalnya  untuk berperan dalam pekerjaannya.
Skor rata-rata jawaban responden pada dimensi vigor adalah tinggi (4,13). Hal  ini  menunjukkan  bahwa  karyawan  mempunyai  tingkat  kekuatan  dan  tingkat
resiliensi  mental  yang  cukup  tinggi  dalam  bekerja,  keinginan  untuk  berusaha dengan  semaksimal  mungkin  di  dalam  pekerjaan,  gigih  dalam  menghadapi kesulitan dalam bekerja.
Skor  rata-rata  jawaban  responden  pada  dimensi dedication adalah  tinggi (4,10). Hal ini menunjukkan bahwa karyawan mampu mengidentifikasi pekerjaan mereka  karena  menjadikannya  pengalaman  berharga,  menginspirasi  dan menantang.  Selain  itu,  karyawan  merasa  antusias  dan  bangga  pada  pekerjaan mereka.
Skor  rata-rata  jawaban  responden  pada  dimensi absorption adalah  tinggi (4,03).  Hal  ini  menunjukkan  bahwa  karyawan  merasa  senang  dengan pekerjaannya, merasa tenggelam dalam pekerjaan dan sulit untuk memisahkan diri dari  pekerjaan.  Dengan  mengamati  nilai  rata-rata  per  dimensi,  maka  dapat disimpulkan bahwa penilaian terendah terdapat pada dimensi absorption. Hal ini berarti karyawan harus lebih meningkatkan konsentrasi dan minat yang kuat pada pekerjaannya.
Pengujian Hipotesis
Sesuai  dengan  prosedur  yang  disarankan  oleh  Baron  dan  Kenny  (1986), untuk membuktikan bahwa employee engagement memiliki peran mediator antara hubungan  pengaruh  kepemimpinan  transformational  pada  kinerja karyawan. Sehinga  akan  dilakukan  2  perhitungan  regresi,  yaitu:  Pertama  akan  dilakukan regresi  terhadap path koefesien  untuk  jalur-jalur  independen  terhadap  variabel yang diteliti. Kemudian dilakukan perhitungan untuk memastikan pengaruh antara kepemimpinan  transformasional  dan  kinerja karyawan  apabila employee engagement dimasukan dalam perhitungan. Langkah-langkah pengujian hipotesis adalah sebagai berikut:
Tabel 9 Hasil Pengujian Hipotesis Variabel Independen Variabel Dependen Employee Engagement Kinerja Karyawan Β T Sig Β T Sig Langkah 1: Kepemimpinan
Transformasional R 2 = 0,429 F= 81,215 0,655 9,012 0,00
Langkah 2:
Kepemimpinan Transformasional
R 2 = 0,394
F= 70,342
0,628 8,387 0,000
Langkah 3: Employee Engagement
R 2 = 0,412
F= 75,669
0,642 8,699 0,00 Langkah 4: Employee Engagement
Kepemimpinan Transformasional
R 2 = 0,517 F= 50,876 0,380 0,416 4,406 4,820 0,00

## Sumber: Data primer yang diolah, 2019
Tabel  9  menunjukkan  hasil  analisis  regresi  pada  setiap  langkah  yang  dapat dijelaskan sebagai berikut :
Langkah  1,  hasil  menunjukkan  bahwa  kepemimpinan  transformasional berpengaruh secara positif dan signifikan pada kinerja karyawan (β = 0,655; t = 9,021;  p  <  0,05).  Ini  berarti  hipotesis  1  didukung,  yaitu  kepemimpinan transformasional  berpengaruh  positif  pada  kinerja  karyawan.  Koefisien determinasi (R 2 ) sebesar 0,429 menunjukkan bahwa 42,9% variasi variabel kinerja karyawan  dapat  dijelaskan  oleh  variabel  kepemimpinan  transformasional, sedangkan 57,1% dijelaskan oleh variabel atau faktor lain.
Langkah  2,  hasil  analisis  regresi  menunjukkan  bahwa  kepemimpinan transformasional berpengaruh positif dan signifikan pada employee engagement (β =  0,628;  t  =  8,387;  p  <  0,05).  Ini  berarti  hipotesis  2  didukung,  yaitu kepemimpinan transformasional berpengaruh positif dan signifikan pada employee engagement .  Koefisien  determinasi  (R 2 )  sebesar  0,394  menunjukkan  bahwa 39,4%  variasi  variabel employee  engagement dapat  dijelaskan  oleh  variabel kepemimpinan  transformasional,  sedangkan  60,6%  dijelaskan  oleh  variabel  atau faktor lain.
Langkah  3,  hasil  analisis  regresi  menunjukkan  bahwa employee engagement berpengaruh positif dan signifikan pada kinerja karyawan (β=0,642; t =  8,699;  p  <  0,05).  Ini  berarti  hipotesis  3  didukung,  yaitu employee engagement berpengaruh positif dan signifikan pada kinerja karyawan.  Koefisien determinasi (R 2 ) sebesar 0,412 menunjukkan bahwa 41,2% variasi variabel kinerja karyawan dapat dijelaskan oleh variabel employee engagement , sedangkan 58,8% dijelaskan oleh variabel atau faktor lain.
Langkah  4,  hasil  analisis  regresi  untuk  menguji  hipotesis  4  menunjukkan bahwa setelah mengontrol variabel employee engagement , hubungan kepemimpinan  transformasional  pada  kinerja  karyawan    tetap    signifikan  tetapi nilai  koefisien  berkurang  (β  =  0,416;  t  =  4,820;  p  <  0,05).  Ini  berarti employee engagement memediasi sebagian hubungan antara kepemimpinan transformasional dan kinerja karyawan. Koefisien determinasi (R 2 ) sebesar 0,517 menunjukkan  bahwa  51,7%  variasi  variabel  kinerja  karyawan  dapat  dijelaskan oleh  kepemimpinan  transformasional  dan employee  engagement ,  sedangkan 48,3% dijelaskan oleh variabel atau faktor lain.
Apabila digambarkan dalam bentuk model mediasi kepemimpinan transformasional  (X)  pada  kinerja karyawan  (Y)  melalui  mediator employee engagement (M) adalah sebagai berikut:
Gambar 1 Hasil Regresi dengan Bentuk Mediasi
Sedangkan  pengaruh  tidak  langsung  antara  kepemimpinan  transformasional melalui employee  engagement adalah  ρα  X  ρ b =  0,628  X  0,380  =  0,239  atau 23,9%.  Besaran  pengaruh  antara  kepemimpinan  transformasional  pada  kinerja karyawan  menurun  dari  41,6%  menjadi  23,9%  setelah  melibatkan employee engagement sebagai  pemediasi,  maka  dapat  disimpulkan  bahwa  kepemimpinan transformasional  dapat  berpengaruh  secara  langsung  maupun  secara  tidak langsung melalui employee engagement pada kinerja karyawan. Dengan demikian employee  engagement dapat  berperan  sebagai  mediasi  secara  parsial.  Baron  dan Kenny  (1986)  menyatakan  bahwa  secara prinsip  berkurangnya  tingkat  signifikan pada path c menunjukkan kuatnya peran variabel mediator.

## Pembahasan hasil
Hipotesis  1:  Kepemimpinan  transformasional  Berpengaruh  Positif  Pada  Kinerja Karyawan.  Berdasarkan  hasil  uji  hipotesis  pertama  menunjukkan  bahwa kepemimpinan  transformasional  berpengaruh  positif  dan  signifikan  pada  kinerja karyawan. Artinya ketika kepemimpinan transformasional mengalami peningkatan maka kinerja karyawan juga mengalami peningkatan.
Hasil penelitian ini selaras dengan hasil penelitian sebelumnya oleh  Grant (2012) yang  menyatakan  bahwa  pengaruh  kepemimpinan  transformasional  pada  kinerja karyawan  memberikanj  hasil  yang  positif  dan  signifikan.  Kepemimpinan transformasional  dapat  meningkatkan  kinerja  karyawan  dengan  memotivasi mereka untuk lebih memperhatikan kepentingan bersama. Dengan kepemimpinan transformasional,  karyawan  akan  lebih  termotivasi  ketika  mereka  memahami bahwa  visi  perusahaan  juga  bermanfaat  bagi  orang  lain,  seperti  nasabah  dan partner perusahaan.
Pembuktian  melalui  hasil  uji  hipotesis  pertama  menunjukkan  bahwa karyawan dapat merasakan peran pemimpin yang berkarakter transformasional di Bank  Perkreditan  Rakyat  Syari’ah  Yogyakarta.  Kepemimpinan  transformasional dapat  dilihat  dari  bagaimana  pemimpin  menjelaskan  dan  mengutarakan  tujuan, serta  membangun  keyakinan  terhadap  visi,  misi  perusahaan  secara  jelas.  Hal  ini bertujuan agar karyawan mengetahui target perusahaan  saat ini melalui program- program  kerja  yang  dapat  memajukan  perusahaan  sehingga  tujuan  perusahaan tercapai.
Dengan  perilaku  kepemimpinan  yang  berkarakter  transformasional  dalam  Bank Perkreditan  Rakyat  Syari’ah  Yogyakarta  dapat  menjadi  suatu  faktor  yang  dapat meningkatkan  kinerja  karyawan  yang  ditandai  dengan  meningkatnya  aspek kinerja  karyawan  yang  meliputi job,  career,  innovator,  team dan organization (Welbourne et al., 1998).
Hipotesis 2: Kepemimpinan transformasional Berpengaruh Positif Pada Employee Engagement
Dari  hasil  analisis  uji  regresi  diketahui  bahwa  hipotesis  kedua  terbukti, yaitu  bahwa  variabel  kepemimpinan  transformasional  berpengaruh  positif  dan signifikan  pada  variabel employee  engagement .  Hasil  penelitian  tersebut  sejalan dengan  penelitian  terdahulu  yang  dilakukan  oleh  Sharma  dan  Krishnan  (2012) yang  dengan  konsisten  menemukan  bahwa  kepemimpinan  transformasional berhubungan positif dan signifikan pada employee engagement . Penelitian tentang kepemimpinan  transformasional  memang  menarik  untuk  diteliti,  terutama  dalam kaitannya dengan usaha peningkatan employee  engagement para bawahan. Peran seorang pemimpin sangat menentukan bagi pertumbuhan dan kelangsungan hidup suatu organisasi, termasuk di Bank Perkreditan Rakyat Syari’ahYogyakarta.
Kepemimpinan  transformasional  merupakan  tipe  kepemimpinan  yang mengarah  pada  perubahan,  memotivasi  pengikut  dalam  proses  pencapaian  tugas melalui  membangun  visi  bersama,  menanamkan  cita-cita  dan  nilai-nilai  moral pada bawahannya, mengarah pada perubahan budaya organisasi, dan memotivasi bawahan untuk memperhatikan kepentingan kelompok. Pemimpin transformasional  mampu  mengidentifikasi  masalah,  menjabarkan  dan  kemudian menanganinya dengan penuh kehati-hatian.  Hal tersebut mendorong peningkatan employee  engagement dalam  Bank  Perkreditan  Rakyat  Syari’ah  Yogyakarta. Sebagaimana  diungkapkan  juga  oleh  Papalexandris  dan  Galanaki  (2009)  bahwa gaya  kepemimpinan  transformasional  diyakini  mampu  membangun employee engagement sehingga  dapat  membuat  karyawan  terikat  secara  emosional  dengan pekerjaan dan lingkungannya.
Hipotesis 3: Employee Engagement Berpengaruh Positif pada Kinerja Karyawan Berdasarkan hasil regresi yang dilakukan, dapat diketahui bahwa employee engagement berpengaruh  positif  pada  kinerja karyawan  yang  berarti  hipotesis ketiga terbukti. Hasil pengujian hipotesis ketiga ini sejalan dengan hasil penelitian yang  telah  dilakukan  sebelumnya  oleh  Harter et  al. (2002),  yang  menunjukkan bahwa  adanya  hubungan  positif  antara employee  Engagement dan  kinerja karyawan.  Fisik  dan  emosional  yang  digunakan  seorang  karyawan  dalam menjalankan  pekerjaan  akan  berpengaruh  terhadap  tingkat  keberhasilan  seorang individu di dalam melaksanakan tanggung jawab pekerjaannya.
Semakin  tinggi employee  engagement semakin  baik  pula  kinerja seseorang. Meningkatnya kinerja karyawan ditandai dengan meningkatnya jumlah output  kerja,  kualitas  output  kerja,  akurasi  kerja,  serta  peran  karyawan  untuk rekan  kerjanya  dalam  menyelesaikan  pekerjaan.  Selain    itu  karyawan  akan  lebih berusaha untuk meningkatkan karirnya serta menjadi lebih kreatif. Karyawan juga melakukan  hal-hal  untuk  membantu  orang  lain  walaupun  bukan  bagian  dari pekerjaannya,  bekerja  untuk  kebaikan  perusahaan,  melakukan  hal-hal  untuk
mempromosikan  perusahaan,  dan  membantu  perusahaan  sehingga  perusahaan menjadi lebih baik.
Hipotesis  4:  Kepemimpinan  transformasional  berpengaruh  positif  pada  kinerja dengan employee engagement sebagai variabel pemediasi.
Berdasarkan  hasil  pengujian  hipotesis  keempat  dalam  persamaan  regresi yang  dilakukan,  semua  persyaratan  untuk  membuktikan  bahwa employee engagement memediasi  secara  parsial  dalam  hubungan  kepemimpinan transformasional  dan  kinerja  karyawan  terpenuhi.  Hasil  pengujian  regresi  ini sesuai  dengan  temuan  Pourbarkhordari et  al .  (2015)  dimana transformational leadership berpengaruh  positif  pada  kinerja  karyawan  dengan employee engagement sebagai variabel pemediasi sebagian  ( partially-mediated ) . Pemimpin yang  mampu  meningkatkan  kinerja  karyawan  adalah  pemimpin  yang  mampu meningkatkan antusias karyawan terhadap pekerjaan mereka. Hasil penelitian ini juga konsisten dengan hasil penelitian  yang dilakukan oleh Sandell (2012), yang telah membuktikan  bahwa employee  engagement memediasi  sebagian  ( partially- mediated )  hubungan  antara  kepemimpinan  transformasional  dan  kinerja karyawan.  Karyawan  yang  memiliki employee  engagement tinggi  terhadap pekerjaannya  ditandai  dengan  kepedulian  yang  besar  terhadap  tugasnya,  adanya perasaan  terikat  secara  psikologis  terhadap  tugas  yang  karyawan  lakukan,  dan keyakinan kuat kepada kemampuannya dalam menyelesaikan tugas.

## Simpulan
Dari hasil penelitian diperoleh kesimpulan bahwa: Hasil  penelitian  ini  menjelaskan  tentang  pengaruh  gaya  kepemimpinan transformasional  pada  kinerja  karyawan  dengan employee  engagement sebagai pemediasi.  Responden  adalah  karyawan  kantor  Bank  Perkreditan  Rakyat Syari’ahYogyakarta. Dari hasil penelitian ini dapat disimpulkan bahwa:
Kepemimpinan  transformasional  berpengaruh  positif  dan  signifikan  pada  kinerja karyawan.  Hal  ini  berarti  semakin  tinggi  kepemimpinan  transformasional  maka semakin tinggi pula kinerja karyawan.
Kepemimpinan  transformasional  berpengaruh  positif  dan  signifikan  pada employee  engagement .  Hal  ini  berarti  semakin  tinggi  kepemimpinan transformasional maka semakin tinggi pula employee engagement .
Employee engagement berpengaruh positif dan signifikan pada kinerja karyawan. Hal  ini  berarti  semakin  tinggi employee  engagement maka  semakin  tinggi  pula kinerja karyawan.
Employee  engagement berperan  sebagai  mediator  dalam  hubungan  antara  gaya kepemimpinan transformasional dan kinerja karyawan. Mediasi yang terjadi pada hubungan  kepemimpinan  transformasional  dengan  kinerja  karyawan  adalah mediasi  parsial.  Dengan  demikian,  kepemimpinan  transformasional  tetap mempengaruhi  secara  langsung  kinerja  karyawan  walaupun  pengaruhnya menurun.

## DAFTAR PUSTAKA
Aldoory,  L.  and  Toth,  E.  (2004).    Leadership  And  Gender  In  Public  Relations: Perceived  Effectiveness  Of  Transformational  And  Transactional Leadership Styles. Journal of Public Relations Research , 16, 157–183.
Avolio, B. J., Bass, B. M., and Jung, D. I. (1999). Re-examining The Components of Transformational and Transactional Leadership Using The Multifactor Leadership  Questionnaire. Journal  of  Occupational  and  Organizational Psychology , 72, 441-462.
Bakker,  A.  and  Schaufeli,  W.  (2003),  “Work  Engagement  Scale,” Journal  of Occupational  Health  Psychology  Unit  Utrecht  University, I,  November, pp. 1-58.
Baron,  R.M.  and  Kenny,  D.A.  (1986).  The  Moderator-Mediator  Variable Distinction In Social Psychological Research: Conceptual, Strategic, And Statistical Considerations. Journal of Personality and Social Psychology, 51(6), 1173-1182.
Bass,  B.  M.  (1985), Leadership  and  Performance  Beyond  Expectations .  New York: The Free Press.
Bass, B. M. and Riggio, E. R. (2006), Transformational Leadership, 2 nd ed .  New Jersey: Lawrence Erlbaum Asociates, Inc.
Blau,  G.  J.  and  Boal,  K.  B.  (1987).  Conceptualizing  How  Job  Involvement  and Organizational Commitment Affect Turnover and Absenteeism, Academy of Managernen Review , 12, 288-300.
Brown,  E.  A.  (2008),  Dimensions  Of  Transformational  Leadership  And Relationship  with  Employee  Performance  in  Hotel  Front  Desk  Staff, Master Thesis of Department of Food Service and Lodging Management Iowa State University.
Cartwright, S. and Holmes, N. (2006).  The Meaning of Work: The Challenge of Regaining  Employee  Engagement  and  Reducing  Cynicism. Human Resource Management Review, 16, 199-208.
Dale  Carnegie  and  Associates,  Inc.  (2012), What  Drives  Employee  Engagement and Why It Matters. Whitepaper. Dari http://www.dalecarnegie.com/assets/1/7/driveengagement_101612_wp.p df . Diakses Maret 6, 2016.
Fernandes,  C.  and  Awamleh,  R.  (2004).  The  Impact  Of  Transformational  And Transactional  Leadership  Styles  On  Employee's  Satisfaction  And Performance:  An  Empirical  Test  In  A  Multicultural  Environment. International Business and Economics Research , 3(8), 65-76.
Grant,  A.  M.  (2012).  Leading  with  Meaning:  Beneficiary  Contact,  Prosocial Impact,  And  The  Performance  Effects  of  Transformational  Leadership. Academy of Management Journal , 55( 2), 458–476.
Hameed,  A.  and  Waheed,  A.  (2010).  Employee  Development  and  Its  Affect  on Employee Performance A Conceptual Framework. International Journal of Business and Social Science , 2(13), 224-229.
Harter,  J.  K.,  Schmidt,  F.L.,  and  Hayes,  T.L.  (2002).  Business-Unit-Level Relationship  Between  Employee  Satisfaction,  Employee  Engagement, and  Business  Outcomes:  A  Meta-Analysis. Journal  of  Applied Psychology, 87, 268–279.
Iqbal,  A.,  Ijaz,  M.,  Latif,  F.,  and  Mushtaq,  H.  (2015).  Factors  Affecting  The Employee’s Performance: A Case Study Of Banking Sector In Pakistan. European Journal of Business and Social Sciences , 4(8), 309 – 318.
James,  A.  O.  and  Ogbonna,  I.  G.  (2013).  Transformational  vs.  Transactional Leadership  Theories:  Evidence  in  Literature. International  Review  of Management and Business Research, 2(2), 355-361.
Jankingthong,  K.  and  Rurkkhum,  S.  (2012).  Factors  Affecting  Job  Performance: A Review of Literature. Silpakorn University Journal of Social Sciences, Humanities, and Arts, 12(2), 115-127.
Jin,  Y.  (2010).  Emotional  Leadership  As  A  Key  Dimension  Of  Public  Relations Leadership:  National  Survey  Of  Public  Relations  Leaders. Journal  of Public Relations Research , 22(2), 159-181.
Jogiyanto,  H.M.  (2010), Metodologi  Penelitian  Bisnis:  Salah  Kaprah  dan Pengalaman-Pengalaman , Yogyakarta: BPFE.
Macey, W. H. and Schneider, B. (2008). The Meaning of Employee Engagement. Industrial  and  Organizational Psychology:  Perspectives  on  Science  and Practice , 1, 3-30.
Markos,  S.  and  Sridevi,  M.  S.  (2010).  Employee  Engagement:  The  Key  to Improving  Performance. International  Journal  of  Business  and Management , 5(12), 89-96.
Papalexandris,  N.  and  Galanaki,  E.  (2009).  Leadership’s  Impact  on  Employee Engagement  Differences  among  Entrepreneurs  and  Professional  CEOs. Leadership and Organization Development Journal , 30(4), 365-385.
Pereira,  C.  M.  and  Gomes,  J.  F.  (2012).  The  Strength  of  Human  Resource Practices  and  Transformational  Leadership:  Impact  on  Organisational Performance. The  International  Journal  of  Human  Resource Management, 23, 4301–4318.
Pourbarkhordari,  A.,  Zhou,  E.  H.,  and  Pourkarimi,  J.  (2016).  How  Individual- focused  Transformational  Leadership  Enhances  Its  Influence  on  Job Performance  through  Employee  Work  Engagement. International Journal of Business and Management , 11(2),  249-261.
Saetang,  J.,    Sulumnad,  K.,  Thampitak,  P.,  and  Sungkaew  T.  (2010).  Factors Affecting Perceived Job Performance among Staff: A Case Study of Ban Karuna  Juvenile  Vocational  Training  Centre  for  Boys. Behavioral Science Research Institute, 5(1), 33-45.
Sandell,  K.  J.  (2012),  Transformational  Leadership,  Engagement,  and Performance:  A  New  Perspective, Master  Thesis  of  Department  of Psychology Colorado State University .
Schaufeli,  W.  and  Bakker,  A.  (2003), Work  Engagement  Scale, Occupational Health Psychology Unit Utrecht University, dari
http://www.beanmanaged.com/doc/pdf/arnoldbakker/articles/articles_arn old_bakker_87.pdf . Diakses Mei 31, 2016
Schaufeli,  W.  B.,  Martinez,  I.,  Marques  P.  A.,  Salanova,  M.,  and  Bakker,  A.  B. (2002). Burnout and engagement in university students: A Cross National Study. Journal of Cross Cultural Psychology , 33, 464-481.
Sekaran,  U.  and  Bougie,  R.  J.  (2013), Research  Methods  for  Business:  A  Skill- Building Approach . Chichester: John Wiley and Sons Ltd.
Sharma,  D.  and  Krishnan,  V.  R.  (2012).  The  Impact  of  Pay  Satisfaction  and Transformational  Leadership  on  Employee  Engagement. Proceedings  of the  5th  International Conference  of  Management  and  Behavioural Sciences, Haridwar, India, June, pp. 1-12.
Sultana,  A.,  Irum,  S.,  Ahmed,  K.,  and  Mahmood,  N.  (2012).  Impact  of  Training on  Employee  Performance:  A  Study  of  Telecommunication  Sector  in Pakistan. Interdisciplinary  Journal  of  Contemporary  Research  in Business, 4(6), 646-661.
Uzonna,  U.  R.  (2013).  Impact  Of  Motivation  On  Employee’s  Performance:  A Case  Study  Of  Credit  West  Bank  Cyprus. Journal  of  Economics  and International Finance, 5(5), 199-211.
Wang, G., Oh, I.,  Courtright, S. H., and Colbert, A. E. (2011). Transformational leadership  and  performance  across  criteria  and  levels:  A  meta-analytic review  of  25  years  of  research. Group  and  Organization  Management , 36, 223-270.
Welbourne,  T.  M.,  Johnson,  D.  E.,  and  Erez,  A.  (1998).  The  Role-Based Performance  Scale:  Validity  Analysis  of  A  Theory-Based  Measure. Academy of Management Journal , 41(5), 540-555.
Wong,  W.  P.  and  Wong,  K.  Y.  (2007).Supply  Chain  Performance  Measurement System  Using  DEA  Modeling. Industrial  Management  and  Data Systems , 107(3), 361–81.