## DAMPAK MANAJEMEN TALENTA PADA KINERJA ORGANISASI: PERAN MODERASI DARI SISTEM MANAJEMEN KINERJA YANG EFEKTIF
Elia Sjachriatin Fakultas Ekonomi,Universitas Mayjen Sungkono Mojokerto apinkeli@gmail.com
Email :
Received  : Oct 19 th 2018 Revised  :   Nov 17 th 2018 Accepted  :  Jan 2 th 2019

## ABSTRAK
Despite  theoretical  and  empirical  evidence  that  talent  management  improves  the organization's  performance,  it  remains  one  of  the  key  challenges  facing  organizations around  the  world  and  particularly  in  the  healthcare  sector.  This  study  examines  the moderating  effects  of  effective  performance  management  systems  as  well  as  the relationship between talent management and organizational performance. This study was conducted in the public health sector and was specifically targeted at public health officials in  Bojonegoro.  The  research  focused  on  30  public  hospitals  and  health  centers  in Bojonegoro. The survey of 430 respondents, made up of public health officials, was used for analysis. The study used SEM in the AMOS statistical analysis package. The findings of  the  study  suggest  that  performance  management  systems  moderating  the  relationship between  talent  management  and  organizational  performance  show  that  performance management systems can be used as strategies to identify talented employees; integrating, restructing  strategies  and  strengthening  employee-management  relationships  to improvetheir organization'sperformance.
Kata  kunci: Manajemen  Talenta,  Sistem  Manajemen  Kinerja,  Kinerja  Organisasi, Karyawan, Petugas Kesehatan

## PENDAHULUAN
Manajemen  talenta  adalah  salah satu  tantangan  utama  yang  dihadapi organisasi  dalam  skala  global.  Hal  ini sangat  menantang  dalam  lingkungan bisnis  yang  bergejolak  dan  dinamis  saat ini  (Maria  Christina  Meyers  &  Van Woerkom, 2014). Ini karena manajemen talenta membutuhkan keterampilan kuantitatif  dan  kualitatif  (Al  Ariss, Cascio,  &  Paauwe,  2014;  M  Christina Meyers,  Van  Woerkom,  &  Dries,  2013; Sood, 2018). Manajemen talenta melibatkan  penempatan  karyawan  yang tepat  pada  posisi  yang  tepat  (Devine,
2008).  Ketika  karyawan  ditempatkan pada posisi yang tepat dalam organisasi, bakat  mereka  dimaksimalkan  untuk kesuksesan  organisasi  yang  optimal. Manajemen  talenta  adalah  area  yang relatif baru untuk institusi dan organisasi
swasta  dan  publik.  Manajemen  talenta sekarang  diprioritaskan  oleh  sebagian besar  organisasi  untuk  merekrut  staf karena  telah  terbukti  memberikan  hasil yang baik dalam menarik, mempertahankan,  dan  mengembangkan karyawan (Beheshtifar & Nekoie-
Moghadam,  2011).  Manajemen  talenta mencakup  prosedur  untuk  menarik, mempertahankan  dan  mengembangkan personel (D’Annunzio-Green, 2008; Maxwell,  Watson,  &  D’Annunzio‐ Green,  2008).  Selain  itu,  manajemen talenta  sangat  penting  bagi  organisasi karena  perannya  dalam  membantu organisasi  sangat  menarik  dan  dapat mempertahankan  karyawan  berbakat secara efektif. Selain itu, identifikasi dan pengembangan bakat membantu organisasi dalam mengidentifikasi karyawan  yang  dapat  bertindak  sebagai
pemimpin  di  masa  depan.  Dimensi manajemen talenta ini menekankan pada pengembangan  kumpulan  bakat  dengan tingkat  kepemimpinan  yang  tinggi (Beheshtifar & Nekoie-Moghadam, 2011). Selain  itu,  talent  management juga merupakan strategi yang digunakan untuk meningkatkan kompetensi organisasi  melalui  peningkatan  kinerja, perencanaan suksesi, pengembangan dan pengembangan  karyawan  (Iles,  2008). Proses  manajemen  talenta  merupakan tantangan yang dihadapi semua organisasi  di  seluruh  dunia  (Gardner, 2002)  kelangkaan  bakat  merupakan perhatian universal yang telah menyebabkan  banyak  organisasi  di seluruh  dunia  bersaing  untuk  kelompok bakat  yang  sama,  sehingga  memandang masalah  ini  sebagai  tenaga  kerja  global persaingan  pasar  untuk  bakat.  Tren integrasi global menunjukkan standarisasi  rekrutmen  pekerja  yang talenta,  pengembangan  dan  manajemen organisasi untuk mempertahankan keunggulan kompetitif dan posisi mereka. Oleh karena itu, organisasi perlu beradaptasi dengan praktik terbaik global dalam manajemen talenta serta beradaptasi  dengan  pasar  tenaga  kerja dan  persyaratan  lokal  (Stahl,  2007). Penelitian  sebelumnya  menunjukkan bahwa manajemen talenta dapat meningkatkan  kinerja  organisasi.  Ada beberapa  faktor  lain  yang  mungkin berdampak pada hubungan antara manajemen talenta dan kinerja organisasi. Faktor lain ini juga bertujuan untuk  meningkatkan  bakat  dan  kinerja organisasi  karyawan.  Salah  satu  faktor tersebut adalah Performance Management System (PMS) yang berfungsi sebagai proses yang memastikan  bahwa  karyawan  bekerja keras  untuk  mencapai  misi  dan  tujuan organisasi  (Cardy  &  Leonard,  2003; Gruman  &  Saks,  2011)  disebut  sebagai "Achilles  Heel  "mengelola  sumber  daya manusia  (Buchner,  2007;  Gruman  &
Saks,  2011;  Pulakos,  2009).  PMS  juga mendorong kinerja, meningkatkan
pengembangan  keterampilan  individu,
membangun budaya kinerja, mempromosikan karyawan, menghilangkan  kinerja  karyawan  yang buruk dan membantu dalam implementasi  strategi  bisnis  (Lawler, 2003; Zhang, 2012). Studi ini berpendapat bahwa praktik ketenagakerjaan  menghadapi  tantangan utama  yang  melibatkan  karyawan  yang menarik, memotivasi dan mempertahankan  karyawan  berbakat, serta kurangnya bakat yang menyebabkan  persaingan  ketat  untuk mendapatkan  bakat.  Akibatnya,  PMS yang  efektif  diperlukan  di  setiap organisasi  untuk  meningkatkan  dan memperkuat hubungan antara
manajemen  karyawan  berbakat  dan kinerja  organisasi.  Oleh  karena  itu, penelitian ini meneliti dampak PMS pada hubungan  antara  manajemen  talenta  dan kinerja  organisasi  di  sektor  perawatan kesehatan.
Manajemen  talenta  di  sektor kesehatan lebih rumit daripada sektor lain karena alasan berikut: tingkat permintaan akan bakat, kurangnya bakat di berbagai kalangan
profesional kesehatan, pergerakan  geografis  pakar  kesehatan, keragaman  struktur  tata  kelola  penyedia layanan  kesehatan  dan  faktor  eksternal negatif  semuanya  sangat  menantang. Selain  itu,  ketidaksetaraan  yang  ada antara  keseimbangan  permintaan  dan penawaran  pekerja  berbakat  di  seluruh dunia  menuntut  pemahaman  tentang 'distribusi spasial, regulasi, dan sirkulasi global'  (Connell  &  Walton-Roberts, 2016)  di  sektor  perawatan  kesehatan. lebih  dari  di  sektor  lain.  Ada  juga masalah  moralitas  dan  etika  rekrutmen yang disebabkan oleh migrasi besar para profesional  kesehatan  dan  tambahan 'industri  rekrutmen  internasional  untuk memfasilitasi
pergerakan tenaga kesehatan  dari  negara  sumber  ke  negara tujuan'  (Shaffer,  Bakhshi,  Dutka,  & Phillips,  2016).  Selain  itu,  ada  masalah penyelidikan  publik  tentang  kualitas output  tenaga  kesehatan  baik  di  tingkat manajerial  maupun  klinis.  Alasan  ini menjadi  perhatian  dan  sangat  penting untuk  fokus  pada  manajemen  talenta  di
sektor perawatan kesehatan untuk memberikan solusi empiris bagi masalah bakat yang mendasarinya. Sistem perawatan kesehatan Bojonegoro adalah contoh masalah yang dihadapi  manajemen  talenta.  Sektor  ini mengalami  banyak perubahan,  termasuk kelangkaan karyawan akibat ketidakpuasan  kerja  dan  peningkatan tekanan pada karyawan untuk memberikan  perawatan  kesehatan  yang sangat  berkualitas.  Ketidakpuasan  kerja di  antara  karyawan  telah  menjadi perhatian  utama  dari  sistem  perawatan kesehatan publik karena telah menyebabkan kualitas perawatan kesehatan  yang  rendah  dan  tingkat turnover  yang  tinggi  di  rumah  sakit umum Bojonegoro. Tantangan ini memiliki  implikasi  serius  bagi  sektor perawatan kesehatan Bojonegoro karena mengganti profesional kesehatan berlisensi  dan  berpengalaman  memakan waktu dan mahal untuk sektor tersebut di sektor  perawatan  kesehatan  Bojonegoro untuk  menentukan  tingkat  turnover  di antara perawat Bojonegoro yang terdaftar di rumah sakit Bojonegoro. Penelitian ini menggunakan  sampel  acak  proporsional sebanyak  25%  dari  total  jumlah  rumah sakit  di  Bojonegoro.  Hasil  penelitian menunjukkan  bahwa  tingkat  turnover total  adalah  36,6%  sebagai  akibat  dari ketidakpuasan kerja. Temuan ini dianggap sebagai masalah kritis di rumah sakit Bojonegoro. Rumah sakit Bojonegoro  membutuhkan  studi  lebih lanjut  untuk  mengidentifikasi  penyebab dan untuk mengembangkan strategi yang efektif  dan  efisien  untuk  mengatasinya. Dalam laporan Sekretaris Komite Asosiasi  Medis  Bojonegoro  disebutkan bahwa  300  dokter  di  Bojonegoro  ingin bekerja di luar Bojonegoro sebagai akibat dari  ketidakpuasan  kerja  dan  90%  dari
300 dokter  telah  pergi.  posisi  mereka  di Kementerian Kesehatan Bojonegoro untuk  mencari  posisi  di  luar  negeri.  Ini adalah  bukti  bahwa  sistem  perawatan kesehatan  Jordan  kekurangan  petugas kesehatan profesional dan ada kebutuhan untuk  mengembangkan  strategi  untuk mempertahankan  pekerja  berbakat  yang
ada  dan  menarik  pekerja  baru.  Oleh karena itu, studi empiris diperlukan untuk berfokus  pada  bagaimana  mengelola bakat  secara  efektif  di  sektor  perawatan kesehatan  Bojonegoro,  yang  kemudian akan meningkatkan kinerja mereka.
Sisa penelitian ini berfokus pada tinjauan  pustaka  dan  pengembangan hipotesis.  Penelitian  tersebut  kemudian memaparkan metodologi penelitian yang meliputi  model  statistik  dan  prosedur pengujian. Laporan Hasil Empiris dilengkapi dengan diskusi tentang temuan.  Bagian  akhir  dari  makalah adalah kesimpulan yang memuat implikasi,  batasan  dan  saran  untuk penelitian selanjutnya.

## TINJAUAN PUSTAKA
Manajemen  talenta  dan  Kinerja Organisasi
Merangkum  berbagai  diskusi tentang manajemen talenta, dapat disimpulkan  bahwa  manajemen  talenta adalah  konsep  multi-segi  yang  telah diperjuangkan oleh praktisi sumber daya manusia, didorong oleh persaingan bakat dan  dibangun  di  atas  dasar  manajemen sumber  daya  manusia  strategis  (Hughes & Rog, 2008). Selain itu, dapat dikatakan bahwa manajemen talenta sangat penting untuk  setidaknya  dua  tujuan  utama,  1) bahwa  manajemen  talenta  yang  efektif memastikan  bahwa  organisasi  dapat secara efektif memperoleh dan mempertahankan  bakat  penting  dan  (2) bahwa  mereka  mempertahankan  bakat tersebut untuk waktu yang lama (Al Ariss et al., 2014). Sejumlah penelitian telah melihat  hubungan  antara  manajemen talenta  dan  kinerja  organisasi.  Studi tersebut  menunjukkan  hubungan  yang positif.  (James  Sunday  Kehinde  PhD, 2012)  melihat  dampak  manajemen talenta  terhadap  kinerja  organisasi. Kehinde  memeriksa  16  perusahaan,  dan temuannya  menunjukkan  bahwa  ada hubungan  positif  antara  manajemen talenta dan kinerja organisasi perusahaan Nigeria.  Kehinde  merekomendasikan bahwa  perusahaan  dengan  bakat  khusus harus  terlibat  dalam  skema  manajemen
talenta  yang  akan  sangat  berbeda  dari gaya HRM biasanya. Studi (Payambarpour & Hooi, 2015) menggunakan  sampel  498  karyawan yang bekerja di perusahaan multinasional untuk  menyelidiki  dampak  manajemen talenta  terhadap  kinerja  organisasi. Penelitian  ini  menggunakan  aplikasi PLS-SEM  untuk  menguji  hipotesis penelitian. Temuan mereka menunjukkan bahwa  pengembangan  manajemen  dan masukan sumber daya manusia strategis, yang  berfungsi  sebagai  proxy  untuk manajemen talenta, secara positif  terkait dengan kinerja organisasi. Penulis menyarankan  agar  pertimbangan  dan perbaikan harus diberikan untuk meningkatkan kinerja organisasi, pengembangan manajemen dan masukan strategis SDM.
(Nafei,  2016)  melihat  dampak manajemen  talenta  terhadap  kinerja organisasi  perusahaan  Mesir  dengan menggunakan  370  sampel  karyawan  di perusahaan  industri.  Hasil  penelitian menunjukkan  bahwa  terdapat  hubungan antara  dimensi  manajemen  talenta  dan kinerja  organisasi.  Nafei  menyarankan bahwa perusahaan industri di Mesir harus meningkatkan kinerja organisasi mereka dengan meningkatkan ukuran manajemen  talenta.  (Sareen  &  Mishra, 2016) menggunakan sampel 206 profesional  teknologi  informasi  (TI) India  untuk  mengevaluasi  dampak manajemen talenta pada kinerja organisasi. Hasil penelitian menunjukkan bahwa  manajemen  talenta  berpengaruh secara parsial terhadap kinerja organisasi.  Para  penulis  menyarankan bahwa  manajemen  profesional  TI  yang efektif akan meningkatkan pertumbuhan organisasi  dan  profitabilitas.  (Najm  &
Manasrah,  2017)  menggunakan  sampel 183  staf  bank  dari  enam  bank  Jordania untuk menguji hubungan antara manajemen talenta dan kinerja organisasi. Temuan mereka menunjukkan bahwa dimensi manajemen talenta  berpengaruh  positif  terhadap kinerja  organisasi.  Penulis  menyarankan bahwa  ada  kebutuhan  bagi  organisasi untuk  mengembangkan  indikator  yang
akan  membantu  menilai  kemajuan karyawan  berbakat  di  berbagai  tahap karir mereka untuk meningkatkan kinerja organisasi  mereka.  (Dahshan,  Keshk,  & Dorgham,  2018)  menyelidiki  dampak manajemen  talenta  terhadap  kinerja organisasi  dengan  berfokus  pada  273 perawat  yang  dipilih  secara  acak  di  dua rumah  sakit  besar  di  Mesir.  Temuan penelitian  ini  menunjukkan  adanya hubungan  yang  sangat  positif  dan signifikan  antara  kinerja  organisasi  dan komponen  manajemen  talenta  yang digunakan  untuk  penelitian  mereka. Mereka  merekomendasikan  perlunya organisasi  perawatan  kesehatan  untuk mengadopsi  strategi  manajemen  talenta agar tetap kompetitif di bidang perawatan kesehatan  kontemporer.  Berdasarkan temuan penelitian sebelumnya, penelitian ini  mengasumsikan  bahwa  manajemen talenta  memiliki  hubungan  dengan kinerja organisasi sebagai berikut: H1: Ada pengaruh signifikan Manajemen talenta terhadap Kinerja Organisasi H1a:  Talent  Management  Planning berpengaruh  signifikan  terhadap  kinerja organisasi.
H1b: Kompensasi dan Imbalan memiliki pengaruh  yang  signifikan  terhadap kinerja organisasi.
H1c:  Merekrut  dan  Menarik  memiliki pengaruh  yang  signifikan  terhadap kinerja organisasi. H1d: Pemberdayaan Karyawan berpengaruh  signifikan  terhadap  kinerja organisasi. H1e: Employee Engagement berpengaruh  signifikan  terhadap  kinerja organisasi. H1f: Pelatihan dan perencanaan berpengaruh  signifikan  terhadap  kinerja organisasi.
H1g:  Budaya  Organisasi  berpengaruh signifikan terhadap kinerja organisasi.
Manajemen talenta, Sistem Manajemen  Kinerja  dan  Kinerja Organisasi Penilaian  kinerja  berpindah  dari satu  metode  manajemen  kinerja  ke fragmen  yang  lebih  terintegrasi  dari sistem manajemen kinerja secara
keseluruhan.  PMS  telah  didefinisikan sebagai 'seperangkat prosedur perencanaan dan peninjauan yang terintegrasi yang mengalir turun melalui organisasi untuk menyediakan hubungan antara  setiap  individu  dan  strategi keseluruhan organisasi' (Smith & Goddard,  2002).  Menurut  (Armstrong, 1994), PMS adalah sekumpulan aktivitas dan  proses  yang  saling  terkait  yang secara  holistik  diperlakukan  sebagai komponen  utama  dan  terintegrasi  dari pendekatan  organisasi  untuk  mengelola kinerja karyawan melalui pengembangan keterampilan  dan  kapabilitas  sumber daya  manusia  mereka,  dengan  tujuan untuk meningkatkan kapasitas organisasi dan  mencapai  keunggulan  kompetitif yang berkelanjutan.
Menurut (Aguinis, 2014), sistem manajemen kinerja mengambil subjektivitas  review  individu  karyawan dan penghargaan kinerja yang dilakukan oleh manajer. Sistem manajemen kinerja juga  menciptakan  rasa  kesetaraan  yang luas  di  mana  setiap  karyawan  dapat mencapai  penghargaan  kinerja  dengan mengikuti  harapan  dan  tujuan  yang diidentifikasi  oleh  perusahaan.  Sistem manajemen  kinerja  yang  efektif  harus berfungsi sebagai landasan dan kekuatan pendorong  di  balik  semua  keputusan organisasi,  upaya  kerja  dan  alokasi sumber  daya  (Costello,  1993).  (Grobler, 2005) percaya bahwa sistem manajemen kinerja yang efektif dimiliki oleh manajer lini dan digerakkan dari puncak organisasi. Seluruh proses transparan dan dapat ditantang dan dipertahankan secara terbuka. Tidak boleh ada proses manajemen  lain  yang  bertentangan dengan  proses  manajemen  kinerja. Efisiensi sistem manajemen kinerja harus secara  formal  dinilai  setidaknya  setahun sekali  dan  perbaikan  yang  sesuai  harus dilakukan untuk siklus berikutnya.
Sementara beberapa studi menghubungkan manajemen kinerja dengan kinerja bisnis (misalnya,
(Bourne,  Kennerley,  &  Franco‐Santos, 2005;  Darroch,  2003)),  beberapa  studi menghubungkannya dengan strategi (misalnya,  (Braam  &  Nijssen,  2004)).
Mereka yang menghubungkannya dengan  strategi  perusahaan  berpendapat bahwa  kinerja  organisasi  meningkat ketika  karyawan  selaras  dengan  strategi organisasi. Penggunaan sistem manajemen  kinerja  tidak  akan  secara otomatis mempengaruhi kinerja
organisasi  kecuali  diterapkan  dengan benar.  Sistem  manajemen  kinerja  yang melengkapi  strategi  perusahaan  akan berdampak  positif  terhadap  kinerja organisasi, sedangkan sistem manajemen kinerja yang tidak terkait dengan strategi perusahaan  dapat  menurunkan  kinerja organisasi. Penerapan sistem manajemen kinerja yang efektif membantu meningkatkan  kualitas  kerja  karyawan dan  meningkatkan  interaksi  antara karyawan dan manajer. Ini juga memfasilitasi  pemahaman  yang  lebih baik  tentang  tujuan  organisasi  dan harapan  pekerjaan.  Sistem  manajemen kinerja  juga  meningkatkan  komitmen psikologis  karyawan  serta  mendorong dan  mengkoordinasikan  budaya  kerja yang  lebih  dinamis.  Dengan  demikian, berdasarkan  argumen  bahwa  sistem manajemen kinerja meningkatkan kinerja organisasi, penelitian ini menguji pengaruh  moderasi  sistem  manajemen kinerja  terhadap  manajemen  talenta  dan hubungan  kinerja  organisasi  dengan asumsi berikut: H2: Sistem manajemen kinerja memoderasi hubungan antara manajemen talenta dan kinerja organisasi H2a: Sistem manajemen kinerja memoderasi dengan memperkuat hubungan antara perencanaan manajemen talenta dan kinerja organisasi. H2b: Sistem manajemen kinerja memoderasi dengan memperkuat hubungan antara kompensasi dan penghargaan dan kinerja organisasi. H2c: Sistem manajemen kinerja memoderasi dengan memperkuat hubungan antara perekrutan dan Menarik dan kinerja organisasi. H2d: Sistem manajemen kinerja memoderasi dengan memperkuat hubungan antara pemberdayaan karyawan dan kinerja organisasi.
H2e: Sistem manajemen kinerja memoderasi dengan memperkuat hubungan  antara  keterikatan  karyawan dan kinerja organisasi. H2f: Sistem manajemen kinerja memoderasi dengan memperkuat hubungan antara pelatihan dan pengembangan dan kinerja organisasi. H2g: Sistem manajemen kinerja memoderasi dengan memperkuat hubungan  antara  budaya  organisasi  dan kinerja organisasi.

## METODE PENELITIAN
Sektor  perawatan  kesehatan  di Bojonegoro  adalah  studi  populasi  dari penelitian ini. Penelitian difokuskan pada sektor perawatan kesehatan di
Bojonegoro  karena  alasan  berikut:
kelangkaan  tenaga  kesehatan  berbakat, etika  dan  moralitas  dalam  perekrutan tenaga  kesehatan  profesional,  kualitas keluaran,  dan  tingkat  pelatihan  dan pendidikan berkelanjutan serta kompetensi profesional tenaga kesehatan Bojonegoro. Sampel penelitian ini meliputi  30  rumah  sakit  umum  dan puskesmas di Bojonegoro dengan kapasitas  4.373  tempat  tidur,  mewakili 37,1  persen  rumah  sakit  di  bawah Kementerian  Kesehatan  dan  terhitung 28,8 persen dari total jumlah rumah sakit
Bojonegoro.  600  kuesioner  dibagikan kepada petugas kesehatan di rumah sakit umum  tersebut  dan  dikumpulkan  454. Kuesioner  dengan  jawaban  yang  tidak lengkap  tidak  430  tanggapan  akhirnya diminta  untuk  penelitian  ini,  yang mewakili tingkat tanggapan 71,67 persen
.
Gambar 1. Model empiris yang diusulkan
Studi ini mengeksplorasi penelitian sebelumnya untuk mengesahkan konten dan validitas wajah dari tindakan yang diadaptasi. Konstruksi dimensi manajemen talenta telah diadaptasi dari studi  (Heinen & O’Neill, 2004) dan (Ali, 2011). Empat item skala untuk  Perencanaan  Manajemen  talenta, Kompensasi  dan  Imbalan,  Rekrutmen dan Rekrutmen, Pemberdayaan Karyawan,  Keterlibatan  Karyawan  dan Budaya  Organisasi  diadaptasi  dari  studi (Heinen  &  O’Neill,  2004),  sementara pelatihan empat skala dan item pengembangan  diadaptasi  dari  (Ali, 2011).  Ini  menghasilkan  total  dua  puluh delapan  pertanyaan  untuk  manajemen talenta.  Skala  sistem  manajemen  kinerja (empat item) diadaptasi dari studi (Ying, 2012)  dan  (Zhang,  2012).  Kinerja
Compensation & Recruiting & Employee Employee Talent Performance Management Organizational Performance H1a H1b H1c H2a H2b H2d H2f H2e H2c H2g H1d H1e Training & H1f H1g Organizational
organisasi  diukur  dengan  menggunakan empat  komponen  yang  diadaptasi  dari studi (Darroch, 2003).
Tabel 1. Karakteristik sampel karakteristik Frekuensi Percen Jenis Kelamin % Pria 194 45 Wanita 236 55 Umur % 16-25 242 56 26-35 106 25 36-45 64 15 diatas 45 18 4 Pendidikan % Diploma 210 49 Sarjana 161 37 Magister 59 14 Pengalaman % 0-2 94 22 3-5 135 31 6-10 128 30 diatas 10 73 17 Tabel  1  menunjukkan  bahwa jumlah  responden  perempuan  lebih banyak  (236)  dibandingkan  dengan responden laki-laki (194). Usia sebagian besar responden berusia antara 16 hingga 35  tahun.  49  persen  responden  adalah lulusan sarjana, dibandingkan dengan 37 persen  dan  14  persen  lulusan  dan magister.  Sebagian  besar  responden memiliki  pengalaman  kerja  3-5  tahun sebagai  tenaga  kesehatan  di  rumah  sakit umum.  Studi  ini  menggunakan  model persamaan struktural (SEM) dalam versi AMOS  24.0  untuk  menguji  model  dan hipotesis  yang  diajukan.  Tujuan  dari penerapan SEM di AMOS adalah bahwa ini adalah perangkat lunak canggih yang melakukan analisis faktor (CFA: pengukuran  model)  dan  analisis  regresi
(Analisis  jalur:  model  struktural)  secara bersamaan.

## HASIL
Statistik  Deskriptif,  Reliabilitas  dan Matriks Korelasi Tabel 2. menggambarkan ringkasan  statistik  deskriptif,  matriks korelasi, varians rata-rata yang diekstraksi (AVE) dan reliabilitas komposit (CR). Perencanaan manajemen talenta  (TMP)  memiliki  korelasi  yang signifikan  dengan  sistem  manajemen kinerja (PMS) (pada r = .241, p <.05) dan kinerja organisasi (PER) (pada r = .374, p <.01).  Kompensasi  dan  penghargaan (COM) memiliki korelasi yang signifikan dengan sistem manajemen kinerja (PMS) (pada  r  =  .403,  p  <.01)  dan  kinerja organisasi (PER) (pada r = .295, p <.05). Merekrut  dan  menarik  (REC)  memiliki korelasi  yang  signifikan  dengan  sistem manajemen  kinerja  (PMS)  (pada  r  = 0,372,  p  <.01)  dan  kinerja  organisasi (PER)  (pada  r  =  .522,  p  <.05).
Pemberdayaan karyawan (EMP) memiliki korelasi yang signifikan dengan sistem manajemen kinerja (PMS) (pada r =  .348,  p  <.05)  dan  kinerja  organisasi (PER)  (pada  r  =  .235,  p  <.05).
Keterlibatan  karyawan  (ENG)  memiliki korelasi  yang  signifikan  dengan  sistem manajemen kinerja (PMS) (pada r = .422, p  <.05)  dan  kinerja  organisasi  (PER) (pada  r  =  .214,  p  <.05).  Pelatihan  dan pengembangan (T&D) memiliki korelasi
yang signifikan dengan sistem manajemen kinerja (PMS) (pada r = .526, p  <.05)  dan  kinerja  organisasi  (PER)
(pada  r  =  .381,  p  <.05).  Budaya organisasi (CUL) memiliki korelasi yang signifikan  dengan  sistem  manajemen kinerja (PMS) (pada r = .329, p <.05) dan kinerja organisasi (PER) (pada r = .256, p <.01).  Lebih  lanjut,  sistem  manajemen kinerja (PMS) memiliki korelasi signifikan positif dengan kinerja organisasi (PER) (pada r = .482, p <.05). Hasil  ini  menggambarkan  penerimaan hubungan  struktural  yang  diusulkan untuk penelitian ini.
Tabel 2. Statistik deskriptif, reliabilitas dan matriks korelasi
Constructs Mean SD Alpha( ) CR AVE 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1  TMP 3.629   0.625   0.776   0.7884   0.5217 0.714 2  COM 3.471   0.651   0.763   0.7922   0.5663   .373* 0.709 3  REC 3.544   0.574   0.792   0.8113   0.5242   .458** .233* 0.711 4  EMP 3.685   0.637   0.784   0.7782   0.5055   .247** .573** .254** 0.742 5  ENG 3.693   0.562   0.725   0.8025   0.5725   .471** .364** .431** .416* 0.731 6  T&D 3.572   0.611   0.741   0.7948   0.5251   .282** .442** .362** .424* .275* 0.728 7  CUL 3.751   0.596   0.736   0.8146   0.5834   .502* .325* .419* .293* .517*   .452* 0.739 8  PMS 3.684   0.647   0.801   0.8217   0.5527   .241*   .403** .372** .348* .422*   .526* .329* 0.745 9  PER 3.775   0.679   0.812   0.8210   0.5602   .374** .295* . 522*   .235* .214*   .381* .256* .482* 0.727
Catatan. ** Signifikan pada p <0,01 dan * signifikan pada p <0,05. Huruf miring diagonal adalah akar kuadrat dari AVE. CR = Keandalan Komposit. AVE = Rata-rata Varians Diekstrak
Penelitian  ini  melakukan  uji-t untuk menilai kemungkinan masalah bias non-respons  dengan  membandingkan responden  awal  (n  =  30)  dan  akhir  (n  = 30),  yang  konsisten  dengan  pedoman (Rogelberg & Stanton, 2007). Hasil uji-t menunjukkan  bahwa  tidak  terdapat perbedaan  yang  signifikan  antara  kedua kelompok  (pada  p>  0,05),  hal  ini menunjukkan  bahwa  tidak  terdapat  bias respon  pada  penelitian  ini.  Selain  itu, studi  ini  juga  menilai  kemungkinan
masalah  Common  Method  Bias  (CMB) seperti  yang  disoroti  oleh  (Podsakoff, 2003).  Pertama,  faktor  laten  umum (CLF)  dan  model  pengukuran  CFA  asli digabungkan dan hasilnya tidak menunjukkan  kerugian  yang  signifikan pada  faktor  pembebanan,  sedangkan perkiraan CFA masih signifikan (p <.05). Kedua, varian umum yang dibagi antara variabel  yang  diamati  dan  CLF  kurang dari 50%, menunjukkan bahwa tidak ada perhatian  untuk  CMB  dalam  penelitian
ini.  Ketiga,  harus  ada  CMB  jika  nilai korelasinya  lebih  tinggi  dari  90.  Namun hasil korelasi menunjukkan bahwa tidak ada  nilai  korelasi  yang  lebih  tinggi  dari 0,90 pada penelitian ini. Oleh karena itu, semua hasil tersebut menunjukkan bahwa tidak ada CMB pada penelitian ini.
Penelitian  ini  juga  menguji validitas konvergen dengan menganalisis nilai composite reliability (CR), Cronbach alpha, mean extracted variance
(AVE)  dan  factor  loading  (Hair  et  al., 2012).  Nilai  Cronbach's  alpha  yang ditunjukkan  pada  Tabel  2  lebih  tinggi dari.70 kriteria threshold karena berkisar antara.75  hingga  80.  Sedangkan  nilai
AVE  dan  CR  masing-masing  berkisar antara  50  hingga.56  dan.79  hingga.81.  ,
yang  berada  di  atas  tingkat  yang  dapat diterima masing-masing 50 (untuk AVE) dan.70  (untuk  CR).  Selain  itu,  faktor pembebanan  lebih  tinggi  dari  tingkat ambang batas  60  (lihat  Tabel 3).  Semua temuan  ini  telah  menunjukkan  kekuatan validitas konvergen dari instrumen studi. Selain itu, sejalan dengan metode Fornell dan Larcker (1981), validitas diskriminan skala  penelitian  yang  diadaptasi  untuk penelitian ini dievaluasi dengan membandingkan  nilai  korelasi  dan  akar kuadrat  dari  AVE.  Hasil  pada  Tabel  2 menunjukkan  bahwa  nilai  korelasi  yang lebih  kecil  dari  akar  kuadrat  AVE, mengakibatkan kurangnya validitas diskriminatif dalam penelitian ini. Tabel 3. Analisis faktor konfirmatori Variabel Paths Loadings TMP1<— Perencanaan Mgt Talenta 0.652 Management Talenta Perencanaan Mgt Talenta TMP2<— Perencanaan Mgt Talenta 0.695 TMP3<— Perencanaan Mgt Talenta 0.724 TMP4<— Perencanaan Mgt Talenta 0.824 COM1 <— Kompensasi & Imbalan 0.783 Kompensasi & Imbalan COM2 <— Kompensasi & Imbalan 0.753 COM3 <— Kompensasi & Imbalan 0.818 COM4 <— Kompensasi & Imbalan 0.682 REC1 <— Merekrut & Menarik 0.801 Merekrut & Menarik REC2 <— Merekrut & Menarik 0.640 REC3 <— Merekrut & Menarik 0.791 REC4 <— Merekrut & Menarik 0.711 EMP1 <— Pemberdayaan Karyawan 0.674 Pemberdayaan Karyawan EMP2 <— Pemberdayaan Karyawan 0.629 EMP3 <— Pemberdayaan Karyawan 0.734
EMP4 <— Pemberdayaan Karyawan 0.609 ENG1 <— Pemberdayaan Karyawan 0.772 Keterlibatan Karyawan ENG2 <— Keterlibatan Karyawan 0.759 ENG3 <— Keterlibatan Karyawan 0.689 ENG4 <— Keterlibatan Karyawan 0.808 T&D1 <— Keterlibatan Karyawan 0.722 Pelatihan & Pengembangan T&D2 <— Pelatihan & Pengembangan 0.738 T&D3 <— Pelatihan & Pengembangan 0.651 T&D4 <— Pelatihan & Pengembangan 0.688 CUL1 <— Budaya organisasi 0.744 Budaya organisasi CUL2 <— Budaya organisasi 0.752 CUL3 <— Budaya organisasi 0.633 CUL4 <— Budaya organisasi 0.671 PMS1 <— Performen Mgt Sistem 0.830 Performen Mgt Sistem PMS2 <— Performen Mgt Sistem 0.703 PMS3 <— Performen Mgt Sistem 0.766 PMS4 <— Performen Mgt Sistem 0.719 PER1 <— Performen Organisasi 0.799 Performen Organisasi PER2 <— Performen Organisasi 0.753 PER3 <— Performen Organisasi 0.784 PER4 <— Performen Organisasi 0.828 Penelitian ini melakukan analisis faktor konfirmatori (CFA) dalam validasi model yang diusulkan dengan menghubungkan  tiga  variabel  (yaitu variabel  independen,  dependen,  dan moderasi)  satu  sama  lain.  Model pengukuran  yang  sesuai  dan  dapat diterima yang memenuhi kriteria ambang
untuk  penerimaan  model  seperti  yang ditekankan  oleh  Hair  et  al.  (2012)  dan dikonfirmasi  oleh  hasil  CFA.  Semua perkiraan item signifikan (pada p <0,05) (lihat  Tabel  3).  Juga,  seperti  pada  Tabel 4, indeks kecocokan model menunjukkan bahwa datanya sesuai.
Tabel 4. Indeks kesesuaian model CFA Indikator Kebugaran Model Pengukuran Model Struktural Indeks ambang batas CMIN/DF 3.000 2.561 <3 CFI 0.952 0.977 <.90 SRMR 0.052 0.054 <.06 RMSEA 0.078 0.069 <.08 P-Value 0.000 0.000 >.05 TLI 0.945 0.978 >.90 NFI 0.927 0.983 >.90 NNFI 0.923 0.949 >.90 IFI 0.951 0.978 >.95 GFI 0.964 0.985 >.95 AGFI 0.935 0.967 >.90 Uji Model Struktural Setelah model pengukuran
diterima,  seperti  terlihat  pada  Tabel  4, model pengukuran diubah menjadi model struktural  yang  juga  sesuai  dan  telah mencapai indeks fitness model threshold (Hair et al., 2012). Setelah ini, koefisien jalur  standar  dari  model  struktural dihitung  (seperti  yang  ditunjukkan  pada Tabel  5).  Ini  menunjukkan  bahwa perencanaan  manajemen  talenta  (pada  β =  0,241,  p  =  .000),  kompensasi  dan penghargaan (pada β = 0,435, p = .000), rekrutmen dan atraksi (pada β = 0,393, p = 0,001) , pemberdayaan karyawan (pada β  =  .227,  p  =  .003),  employee engagement  (pada  β  =  .350,  p  =  .020), pelatihan  dan  pengembangan  (pada  β  = .514,  p  =  .034),  dan  budaya  organisasi (pada  β  =  .230,  p  =  .000)  memiliki pengaruh  yang  signifikan  terhadap kinerja organisasi. Oleh karena itu, H1a, H1b,  H1c,  H1d,  H1e,  H1f  dan  H1  g diterima. Tabel 5 juga menunjukkan hasil efek  moderasi  pada  AMOS,  dimana terdapat interval kepercayaan 95% untuk
efek  moderasi  dari  sistem  manajemen kinerja.  Manajemen  kinerja  (pada  β  = .163,  p  =  .004)  memoderasi  hubungan antara  perencanaan  manajemen  talenta dan kinerja organisasi. Sistem
manajemen  kinerja  (pada  β  =  .226,  p  = .014)  memoderasi  hubungan  antara kompensasi dan penghargaan dan kinerja organisasi.  Sistem  manajemen  kinerja (pada  β  =  .182,  p  =  .023)  memoderasi hubungan  antara  rekrutmen  dan  daya tarik  dan  kinerja  organisasi.  Sistem manajemen  kinerja  (pada  β  =  .143,  p  = .002)  memoderasi  hubungan  antara pemberdayaan staf dan kinerja organisasi.  Sistem  manajemen  kinerja (pada  β  =  .215,  p  =  .041)  memoderasi hubungan  antara  keterlibatan  karyawan dan kinerja organisasi. Sistem manajemen  kinerja  (β  =  .282,  p  =  .024) memoderasi  hubungan  antara  pelatihan dan pengembangan dan kinerja organisasi. Manajemen kinerja (pada β = .109,  p  =  .002)  memoderasi  hubungan antara  budaya  organisasi  dan  kinerja organisasi. Tabel 5. Temuan pengujian hipotesis Paths Estimate S.E C.R (t) p-value Decision H1a: TMP→PER 0.241 0.032 4.471 0.272 Rejected H1b: COM→PER 0.435 0.069 1.868 0.000 Accepted H1c: REC→PER 0.393 0.057 6.524 0.557 Rejected H1d: EMP→PER 0.227 0.044 5.403 0.431 Rejected H1e: ENG→PER 0.350 0.048 6.439 0.020 Rejected H1f: T&D→PER 0.514 0.023 2.382 0.034 Accepted
H1g: CUL→PER 0.230 0.018 3.647 0.00 0 Accepted Moderating Effect S.E LB 95% CI   UB95% CI P- Value H2a: TMP←PMS→PER 0.163 0.041 0.115 0.135 .004 Accepted H2b: COM←PMS→PER 0.226 0.036 0.027 0.034. 0140 Accepted H2c: REC←PMS→PER 0.182 0.024 0.142 0.146. 0232 Accepted H2d: EMP←PMS→PER 0.143 0.022 0.134 0.285 .002 Accepted H2e: ENG←PMS→PER 0.215 0.017 0.004 0.051. 0411 Accepted H2f: T&D←PMS→PER 0.282 0.011 0.182 0.025. 0242 Accepted H2g: CUL←PMS→PER 0.109 0.029 0.125 0.113 .002 Accepted Catatan. TMP = Perencanaan Manajemen talenta, COM = Kompensasi dan  Imbalan,  REC  =  Merekrut  dan Menarik, EMP = Pemberdayaan Karyawan, ENG = Keterlibatan Karyawan,  T  &  D  =  Pelatihan  dan Pengembangan, CUL = Budaya Organisasi,  PMS  =  Sistem  Manajemen Kinerja, PER = Kinerja Organisasi Gambar 2. Diagram jalur Nilai Model Prediction Accuracy (R)  ditunjukkan  pada  Gambar  2.  R- square  sebesar  52  menunjukkan  bahwa dimensi manajemen talenta (yaitu perencanaan manajemen talenta, kompensasi dan penghargaan, rekrutmen dan daya tarik, pemberdayaan karyawan,
keterlibatan  karyawan,  pelatihan  dan pengembangan  ,  dan  budaya  organisasi) menjelaskan  perbedaan  52%  dalam kinerja  organisasi.  Namun,  dengan interaksi  sistem  manajemen  kinerja sebagai efek moderasi, R-square sebesar.28  menunjukkan  bahwa  dimensi
manajemen  talenta  (yaitu  perencanaan manajemen  talenta,  kompensasi  dan penghargaan,  rekrutmen  dan  daya  tarik, pemberdayaan  karyawan,  keterlibatan karyawan, pelatihan dan pengembangan, dan  budaya  organisasi)  menjelaskan perbedaan  28  persen  dalam  budaya organisasi.  Oleh  karena  itu,  temuan  ini menunjukkan bahwa hubungan struktural yang  diusulkan  dari  studi  ini  telah dijelaskan.

## PEMBAHASAN
Penelitian  ini  melihat  pengaruh moderasi dari sistem manajemen kinerja pada  dampak  manajemen  talenta  pada kinerja  organisasi.  Pengujian  dilakukan melalui dimensi manajemen talenta yang digunakan  sebagai  sub  hipotesis  untuk interpretasi  penelitian.  Hipotesis  HH1a mengasumsikan bahwa perencanaan manajemen talenta berpengaruh signifikan  terhadap  kinerja  organisasi dan  menolak  asumsi  tersebut.  Alasan yang  masuk  akal  untuk  hasil  ini  adalah bahwa  manajemen  petugas  kesehatan masyarakat  Bojonegoro  telah  menolak untuk mengoptimalkan kapitalisasi tenaga kesehatan berbakat, yang seharusnya  mereka  gunakan  sebagai strategi untuk menarik, memotivasi, dan mempertahankan  staf  berbakat  yang dapat meningkatkan ketergantungan organisasi  mereka  (Gakovic  &  Yardley, 2007;  Stevens,  2008).  Hipotesis  H1b mengasumsikan  bahwa  kompensasi  dan penghargaan  memiliki  pengaruh  yang signifikan  terhadap  kinerja  organisasi, dan  temuan  tersebut  mendukung  asumsi tersebut.  Alasan  yang  mungkin  untuk hasil  ini  adalah  bahwa  manajemen petugas kesehatan masyarakat di Bojonegoro melibatkan pemberian kompensasi  dan  penghargaan  kepada petugas kesehatan melalui skema insentif dan bonus yang membantu mempertahankan dan menciptakan beberapa pekerja kesehatan berbakat dan meningkatkan kinerja organisasi mereka (Berger  &  Berger,  2003;  Richman, Civian,  Shannon,  Jeffrey  Hill,  & Brennan, 2008). Selain itu, hipotesis H1c mengasumsikan  bahwa  rekrutmen  dan rekrutmen  staf  memiliki  pengaruh  yang signifikan  terhadap  kinerja  organisasi, dan  temuan  tersebut  menolak  asumsi tersebut.  Kemungkinan  alasan  untuk hasil ini adalah bahwa manajemen tenaga kesehatan  Bojonegoro  tidak  memiliki sistem rekrutmen yang efektif yang akan memungkinkan  mereka  untuk  merekrut dan  menarik  kandidat  yang  memenuhi syarat  yang  dapat  meningkatkan  kinerja organisasi mereka. Hipotesis H1d mengasumsikan  bahwa  pemberdayaan staf  berpengaruh  signifikan  terhadap kinerja  organisasi,  dan  temuan  menolak asumsi.  Alasan  yang  masuk  akal  adalah bahwa  manajemen  petugas  kesehatan masyarakat Bojonegoro tidak memberikan  komitmen  yang  cukup untuk memberdayakan petugas kesehatan, dan juga tidak ada pendelegasian  wewenang  yang  efektif dari  manajer  puncak  kepada  staf  lain (DuBrin,  2013;  Gomes,  Balkin,  & Candy, 2001). Selain itu, hipotesis H1e mengasumsikan bahwa employee engagement berpengaruh signifikan terhadap  kinerja  organisasi  dan  temuan menolak  asumsi.  Alasan  yang  mungkin untuk  hasil  ini  adalah  bahwa  petugas kesehatan  di  kesehatan  masyarakat Bojonegoro  tidak  terlibat  dan  memiliki rasa memiliki untuk bekerja di lingkungan kesehatan masyarakat
Bojonegoro.  Mereka  tidak  memiliki hubungan emosional dan intelektual yang dibutuhkan pekerja untuk mempengaruhi kinerja  organisasi  untuk  pekerjaan mereka  (Kennedy  &  Daim,  2010). Hipotesis  H1f  mengasumsikan  bahwa pelatihan  dan  pengembangan  memiliki pengaruh  yang  signifikan  terhadap kinerja  organisasi,  dan  temuan  tersebut mendukung asumsi tersebut. Alasan yang masuk  akal  untuk  ini  adalah  bahwa petugas  kesehatan  Bojonegoro  telah terlibat  dalam  beberapa  pelatihan  dan pengembangan yang telah meningkatkan bakat  mereka  dan  meningkatkan  kinerja organisasi mereka (DuBrin, 2013; Gomes  et  al.,  2001).  Hipotesis  H1  g
mengasumsikan bahwa budaya organisasi berpengaruh signifikan terhadap  kinerja  organisasi,  dan  temuan tersebut  mendukung  asumsi  tersebut. Alasan  yang  mungkin  untuk  hasil  ini adalah bahwa budaya kesehatan masyarakat  di  tempat  kerja  berdampak positif pada bakat pekerja yang kemudian meningkatkan kinerja organisasi (Connell & Walton-Roberts, 2016). Oleh karena  itu,  temuan  tentang  dampak signifikan  dari  manajemen  talenta  pada kinerja organisasi konsisten dengan studi sebelumnya  (misalnya,  (Dahshan  et  al., 2018; Najm & Manasrah, 2017).
Rangkaian  asumsi  kedua  (H2a,
H2b,  H2c,  H2d,  H2e,  H2f  dan  H2  g) digunakan  untuk  menguji  pengaruh moderasi dari sistem manajemen kinerja pada hubungan antara dimensi manajemen talenta dan kinerja organisasi. Temuan menunjukkan bahwa sistem  manajemen  kinerja  memoderasi hubungan  antara  dimensi  manajemen talenta  dan  kinerja  organisasi.  Artinya, sistem manajemen kinerja mengintegrasikan manajemen organisasi dan  kinerja  karyawan,  yang  kemudian memperkuat  bakat  petugas  kesehatan masyarakat  Bojonegoro,  karena  kinerja di  tingkat  individu  konsisten  dengan kinerja  di  tingkat  organisasi  (Vaiman  & Vance, 2010).

## KESIMPULAN
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk  menguji  pengaruh  moderasi  dari sistem manajemen kinerja pada hubungan  antara  manajemen  talenta  dan kinerja organisasi. Studi ini dilakukan di sektor  kesehatan  masyarakat  dan  secara khusus difokuskan pada petugas
kesehatan  masyarakat  di  Bojonegoro. Sampel  penelitian  terdiri  dari  30  rumah sakit  umum  dan  Puskesmas  dengan survei  terhadap  430  responden  dari pekerja publik digunakan untuk analisis. Studi  ini  menggunakan  SEM  di  AMOS 24.0 dan temuannya menunjukkan bahwa sistem  manajemen  kinerja  memoderasi hubungan  antara  manajemen  talenta  dan kinerja  organisasi.  Hal  ini  menunjukkan bahwa  manajemen  rumah  sakit  umum
dan Puskesmas Bojonegoro harus menggunakan sistem manajemen kinerja sebagai  alat  untuk  mengintegrasikan, menyusun kembali strategi dan memperkuat  hubungan  mereka  dengan petugas kesehatan dalam rangka meningkatkan kinerja organisasi mereka. Karena  sistem  manajemen  kinerja  yang efektif  membantu  manajemen  untuk mengukur, menyampaikan, dan menghargai  kinerja  karyawan,  hal  ini juga membantu mempertahankan karyawan yang berbakat untuk meningkatkan  kinerja  organisasi.  Studi ini  berkontribusi  pada  studi  yang  ada tentang pentingnya, kegunaan dan dampak  dari  manajemen  talenta  dan sistem  manajemen  kinerja  pada  kinerja organisasi. Studi ini sejalan dengan studi sebelumnya  (eg.  (Nafei,  2016))  yang menyatakan  bahwa  sistem  manajemen kinerja adalah sistem yang secara positif meningkatkan  manajemen  talenta  dan memperkuat  kinerja  organisasi  dengan mengintegrasikan  dan  mengkonfigurasi ulang strategi manajemen.
Dampak  dari  penelitian  ini adalah  lemahnya  strategi  manajemen talenta  di  sektor  kesehatan  masyarakat
Bojonegoro telah menyebabkan kekurangan  tenaga  kesehatan  berbakat dan  migrasi  besar-besaran  petugas kesehatan  dari  pengaturan  kesehatan masyarakat Bojonegoro. Penerapan sistem  manajemen  kinerja  yang  efektif dalam  sistem  kesehatan  masyarakat untuk memperkuat upaya mengidentifikasi tenaga kesehatan berbakat dapat berfungsi sebagai kuantitatif  (yaitu  memberi  ruang  untuk petugas  kesehatan  yang  cukup)  dan tanggapan  kualitatif  (yaitu  menyediakan petugas kesehatan dengan tingkat keterampilan  yang  tepat).  Selain  itu, penggunaan  sistem  manajemen  kinerja untuk  memperkuat  hubungan  antara manajemen talenta dan kinerja organisasi berlaku  untuk  semua  lingkungan  di seluruh dunia, terutama dalam lingkungan yang bergejolak dan dinamis di mana manajemen talenta telah menjadi salah satu tantangan utama yang dihadapi organisasi  (M  Christina  Meyers  et  al.,
2013;  Maria  Christina  Meyers  &  Van Woerkom, 2014).
Mengingat  bahwa  manajemen talenta  telah  menjadi  tantangan  yang dihadapi  banyak  organisasi  di  seluruh dunia,  studi  empiris  diperlukan  untuk menguji  dampak  sistem  manajemen kinerja pada hubungan antara manajemen talenta dan kinerja organisasi di ekonomi dinamis  dan  tidak  stabil  lainnya, khususnya.  Oleh  karena  itu,  penelitian selanjutnya  dapat  memeriksa  dampak manajemen  kinerja  pada  hubungan organisasi dan kinerja manajemen talenta dengan berfokus pada sektor dan konteks lain.

## DAFTAR PUSTAKA
Aguinis, H. (2014). Performance management . Pearson.
Al Ariss, A., Cascio, W. F., & Paauwe, J. (2014). Talent management: Current theories and future research directions. Journal of World Business , 49 (2), 173–179. Ali, A. (2011). Talent management in the Middle East. Global Talent Management , 155–178. Armstrong,  M.  (1994). Performance management  key  strategies  and practical guidelines . Saxon Graphics Ltd, Derby. Beheshtifar,  M.,  &  Nekoie-Moghadam, M.  (2011).  Talent  management:  A complementary process for succession planning.
Berger,  L.  A.,  &  Berger,  D.  R.  (2003).
The  talent  management  handbook: Creating  organizational  excellence by  identifying. Developing  &
Promoting Your Best People . Bourne,  M.,  Kennerley,  M.,  &  Franco‐ Santos,  M.  (2005).  Managing through measures: a study of impact on performance. Journal of Manufacturing Technology Management . Braam, G. J. M., & Nijssen, E. J. (2004).
Performance  effects  of  using  the balanced  scorecard:  a  note  on  the Dutch  experience. Long  Range Planning , 37 (4), 335–349.
Buchner,  T.  W.  (2007).  Performance
management  theory:  A  look  from the  performer’s  perspective  with implications  for  HRD. Human Resource Development International , 10 (1), 59–73.
Cardy,  R.  L.,  &  Leonard,  B.  (2003). Performance management: Concepts,  skills,  and  exercises  . Armonk, NY: ME Sharp. Inc. Connell,  J.,  &  Walton-Roberts,  M. (2016).  What  about  the  workers? The  missing  geographies  of  health care. Progress in Human Geography , 40 (2), 158–176. Costello, S. (1993). Effective performance management . McGraw-Hill. D’Annunzio-Green, N. (2008). Managing  the  talent  management pipeline: Towards a greater
understanding  of  senior  managers’ perspectives  in  the  hospitality  and tourism sector. International Journal of Contemporary Hospitality  Management , 20 (7),
807–819.
Dahshan, M., Keshk, L., & Dorgham, L. S. (2018). Talent Management and Its Effect on Organization Performance  among  Nurses  at Shebin El-Kom Hospitals. International  Journal  of  Nursing , 5 (2), 108–123.
Darroch,  J.  (2003).  Developing  a measure of knowledge management behaviors and practices. Journal of Knowledge Management . Devine, M. P. (2008). Talent Management  in  Public  Sector. Ashridge business School. Retrieved on 22 nd May 2013 from Htttp. DuBrin,  A.  J.  (2013). Principles  of leadership . South-western Cengage learning.
Gakovic,  A.,  &  Yardley,  K.  (2007).
Global talent management at HSBC. Organization  Development
Journal , 25 (2), P201.
Gardner, T. M. (2002). In the trenches at the talent wars: Competitive interaction for scarce human resources. Human Resource
Management: Published in Cooperation  with  the  School  of Business Administration, The University  of  Michigan  and  in Alliance with the Society of Human Resources  Management , 41 (2), 225–237. Gomes,  M.,  Balkin,  D.,  &  Candy,  R.  L. (2001). Managing Human Resources. Prentice Hall International., Inc. New York. Grobler,  P.  A.  (2005). Human  resource management  in  South  Africa .
Cengage Learning EMEA. Gruman,  J.  A.,  &  Saks,  A.  M.  (2011). Performance management and employee engagement. Human
Resource  Management  Review , 21 (2), 123–136.
Heinen,  J.  S.,  &  O’Neill,  C.  (2004).
Managing  talent  to  maximize performance. Employment Relations Today , 31 (2), 67.
Hughes, J. C., & Rog, E. (2008). Talent management: A strategy for improving  employee  recruitment, retention  and  engagement  within hospitality organizations. International Journal of Contemporary Hospitality Management , 20 (7), 743–757.
Iles, P. (2008). Talent balancing: Staffing your company for long-term success. Taylor & Francis.
James  Sunday  Kehinde  PhD,  A.  C.  A.
(2012). Talent management: Effect on  organizational  performance. Journal  of  Management  Research ,
4 (2), 178.
Kennedy,  E.,  &  Daim,  T.  U.  (2010).  A strategy  to  assist  management  in workforce engagement and employee retention in the high tech engineering environment. Evaluation and Program Planning , 33 (4), 468–476.
Lawler,  E.  E.  (2003).  Reward  practices and performance management system effectiveness. Organizational  Dynamics , 32 (4), 396–404. Maxwell, G., Watson, S., & D’Annunzio‐Green,  N.  (2008).
Managing  the  talent  management pipeline. International  Journal  of Contemporary Hospitality Management . Meyers, M Christina, Van Woerkom, M., & Dries, N. (2013). Talent—Innate or acquired? Theoretical considerations and their implications for talent management. Human  Resource Management  Review , 23 (4),  305– 321. Meyers,  Maria  Christina,  &  Van Woerkom, M. (2014). The influence of underlying philosophies on talent management: Theory,  implications  for  practice, and  research  agenda. Journal  of World Business , 49 (2), 192–203. Nafei,  W.  A.  (2016).  The  Impact  of Talent Management on Organizational Performance: Evidence from the Industrial Companies in Egypt. Impact
Factor , 3 .
Najm, A., & Manasrah, A. K. (2017). The effect  of  talent  management  on organizational performance: applied  study  in  Jordanian  banks. Review of Applied Socio-Economic
Research , 13 (1), 36–51. Payambarpour,  S.  A.,  &  Hooi,  L.  W. (2015).  The  impact  of  talent management and employee engagement on organisational performance. International Journal of  Management  Practice , 8 (4),
311–336.
Podsakoff,  N.  P.  (2003).  Common method biases in behavioral research:  a  critical  review  of  the literature and recommended remedies. Journal  of  Applied
Psychology , 885 (879), 10–1037.
Pulakos,  E.  D.  (2009). Performance management:  A  new  approach  for driving  business  results .  John Wiley & Sons.
Richman,  A. L.,  Civian,  J.  T., Shannon,
L.  L.,  Jeffrey  Hill,  E.,  &  Brennan, R.  T.  (2008).  The  relationship  of perceived  flexibility,  supportive work–life  policies,  and  use  of
formal  flexible  arrangements  and occasional  flexibility  to  employee engagement and expected retention. Community,  Work  and  Family ,
11 (2), 183–197.
Rogelberg,  S.  G.,  &  Stanton,  J.  M.
(2007). Introduction: Understanding  and  dealing  with organizational survey nonresponse. Sage  Publications  Sage  CA:  Los
Angeles, CA.
Sareen, P., & Mishra, S. (2016). A study of talent management and its impact on  performance  of  organizations. Journal of Business and Management , 18 (12), 66–73.
Shaffer, F. A., Bakhshi, M., Dutka, J. T., &  Phillips,  J.  (2016).  Code  for ethical  international  recruitment practices: the CGFNS alliance case study. Human Resources for Health , 14 (1), 31. Smith,  P.  C.,  &  Goddard,  M.  (2002). Performance management and operational  research:  a  marriage made  in  heaven? Journal  of  the Operational Research Society , 53 (3), 247–255. Sood,  K.  (2018).  “Talent-Innate  or Acquired? Theoretical Considerations and Their Implications for Talent Management”. International Journal of Business & Engineering Research , 11 .
Stahl,  G.  K.  (2007). Global  talent management: How leading multinationals  build  and  sustain their talent pipeline . Insead. Stevens,  H.  P.  (2008).  Total  quality management now applies to managing  talent. The  Journal  for Quality  and  Participation , 31 (2),
15. Vaiman, V., & Vance, C. (2010). Smart talent management: building knowledge  assets  for  competitive advantage . Edward Elgar Publishing. Ying,  Z.  Y.  (2012).  The  impact  of performance  management  system on employee performance. Unpublished Master Thesis .
Zhang,  Y.  (2012).  The  impact  of performance  management  system on  employee  perfomance-Analysis with  WERS  2004.  University  of Twente.