## Sejarah Perkembangan Manajemen Strategi Dukungan Stakeholder
1 Rintan Wulandari, 2 Kasfur Anwar US
1 - 2 Fakultas Ekonomi dan Bisnis Islam, Universitas Islam Negeri Sulthan Saifuddin Jambi
Article history Received:04-Mei- 2021 Revised: 12-Juni-2021 Accepted:08-July-2021
*Corresponding Author: Rintan Wulandari,
Kasfur Anwar US
Fakultas Ekonomi dan Bisnis Islam,
Universitas Islam Negeri Sulthan Saifuddin Jambi
Email: Rintanwd30@gmail.com
Abstrak: Manajemen Strategi adalah suatu bidang ilmu yang interdisiplin dan  berkembang  dengan  pesat  pada  beberapa  waktu  belakangan  ini.  Ilmu itu  berkembang  seiring  dengan  perkembangan  disiplin  ilmu  lain,  seperti pemasaran,  mikro,  makro,  perilaku  organisasi,  dan  banyak  lagi. Perkembangan  ilmu  itu  juga  sejalan  dengan  perubahan  yang  terjadi  pada lingkungan,  seperti  persaingan  di  industri,  perilaku  konsumen,  dan teknologi.  Perusahaan  harus  dapat  mengadaptasi  perubahan  tersebut  bila ingin  tetap  bertahan  dalam  bisnisnya.  Jika tidak  maka  akan  terlindas  oleh perubahan  tersebut.  Untuk  tetap  dapat  bertahan,  banyak  konsep  yang diperkenalkan  oleh  para  pakar.  Artikel  ini  menerangkan  secara  singkat konsep  utama  yang  menjadi  penyumbang  dalam  perkembangan  ilmu manajemen strategi tersebut.
Kata Kunci : Perkembangan, Manajemen Stategi, Dukungan Stakeholder

## PENDAHULUAN
Kemajuan teknologi, perbatasan negara bagian akan runtuh. Demikian pendapat dan penulis Jepang yang mempunyai reputasi internasional, Kenichi Ohmae dan bukunya Akhir BangsaNegara  bagian  .  Pengaruh  siaran  TV,  seperti  CNN  yang  dapat  ditangkap  dimana- mana  oleh  antena  parabola,  menyebabkan      natipada  negara  tidak  lagi  dapat  menyensor warga  negaranya  lihat  apa  yang  terjadi  di  dunia,  bahkan  di  negaranya  sendiri.  Beberapa tahun terakhir biaya telepon internasional tidak akan melebihi tarif domestik. Semua orang dapat  menggunakan  e-mail  secara  murah.  Di  lainpihak,  berkembang  negara  pun  ramai- ramai  ikut  mode  untuk  menggabungkan  diri  pada  berbagai  rencana  kawasan  perdagangan bebas,  seperti  AFTA  dan  APEC.  Pada  kumpulan  ekononomi  regional,  sama  sekali  tidak dibayangkan bahwa kedaulatan negara akan dikorbankan atau ditelan oleh suatu berwenang supranasional. Akan tetapi, di Eropa ada gejala, baik ekonomi maupun politik, negara yang bergabung dengan Uni  Eropa berangsur-angsumenyerahkan berbagai  kepolisianda Brussel yang merupakan pusat pemerintahan dari Uni Eropa. Gejala dunia tanpa batas akan meluas dalam  jamaninformasi  elektronika  dan  GATT/WTO  pascaputaran  Uruguay.  Hal tersebtentunya membawa implikasi terhadap dunia bisnis. John Naisbitt menyebut era saat ini  sebagai  "yang  paling  menarik  dekade”.  Bagaimana  perusahaan  berperilaku danmenerapkan  strategi  bersaing  untuk  persaingan  di  era  globalisasi  mendorong  penulis untuk membahas mengenai perkembangan strategi manajemen.
Penulis memulai pembahasan pada evolusi dari strate manajemengi dengan konsep keunggulan bersaing yang diperkenalkan Michael Porter dan bukunya Kompetitif Strategi . Pada  awal  tahun  1990-an,  (Hamel  &  Prahalad,  1990)  memperkenalkan  konsep  komptensi inti  sebagai  faktor  penentu  bagaimana  perusahaan  dapat  memenangkanpersaingannya. Setelah  itu,  secara  berturut-turut  penulis  membahas  Hypercompetition  dari  Richard
Transekonomika – Akuntansi Bisnis dan Keuangan Vol.1 No.4 Juli 2021
D'Aveni dan Strategi Kerajinan dari Henry Mintzberg, dan lain-lain.(Hax & Majluf, 1984)

## METODE PENELITIAN
Metode  penelitian  ini  menggunakan  metode  penelitian  kualitatif.  Sumber  data  ini berasal  dari  sumber  sekunder,  yaitu  studi  pustaka.  Teknik  dalam  pengambilan  data  yang digunakan  dalam  penulisan  makalah  ini  adalah literature  review dengan  mengumpulkan data dari berbagainsumber referensi. Selain itu, penulis menggunakan literature review dan research  article  dari  jurnal  dan  pemberitaan  online  untuk  membuat  kesimpulan  dan evaluasi  pada  permasalahan  yang  dikaji.  Metode  analisis  data  berupa  data  sekunder  baik berupa  data  kualitatif  maupun  kuantitatif  dari  jurnal  dan  pemberitaan  online.  Data sekunder  mengacu  pada  informasi  yang  dikumpulkan  dari  sumber  yang  telah  ada, diperoleh dari hasil riset, referensi dan pemberitaan online.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Dalam  sebuah  organisasi  bisnis  yang  ada  terdapat  sebuah  pihak  yang  disebut dengan  stakeholder.  Pihak  stakeholder  ini  merupakan  pihak  pemangku  kepentingan dalam  suatu  organisasi  bisnis  yang  dapat  mempengaruhi  atau  dipengaruhi  oleh tindakan dari bisnis secara keseluruhan.
Konsep  stakeholder  pertama  kali  digunakan  dalam  sebuah  memorandum internal 1963 di Stanford Research lembaga. Ini didefinisikan pemangku kepentingan sebagai    “kelompok-kelompok  yang  tanpa  dukungan  organisasi  akan  berhenti  untuk eksis.” Teori ini kemudian dikembangkan dan diperjuangkan oleh R. Edward Freeman pada  1980-an.  Sejak  itu  telah  mendapat  penerimaan  luas  dalam  praktek  bisnis  dan teori yang berkaitan dengan manajemen strategis, tata kelola perusahaan, tujuan bisnis dan  tanggung  jawab  sosial  perusahaan  (CSR).  Akan  tetapi,  kini  stakeholder  bukan hanya  mereka  yang  berkecimpung  dalam  organisasi  bisnis  tersebut.  Dalam perkembangannya  Stakeholder  mencakup  pihak-pihak  lain  yang  dibedakan  sebagai Stakeholder Internal dan  Stakeholder Eksternal.
Dalam  kenyataan  tersebut  muncullah  berbagai  jenisstakeholder.  Namun, dengan pengertian yang  telah dituliskan diatas dapat  diketahui  bahwa seiring  dengan berkembangnya  zaman,  sebuah  organisasi  bisnis  pun  mengalami  mindset perubahan.Organisasi  bisnis  secara umum diketahui  sebagai  sebuah lembaga ataupun institusi  yang  menyediakan  dan  memproduksi  barang  barang  serta  jasa  untuk masyarakat dan bertujuan untuk memperoleh laba bagi perusahaan mereka.
Kini,  organisasi  bisnis  juga  memperhatikan  isu-isu  lain    terkait  dengan  tata kelola perusahaan yang  strategis  dan  efisien serta perhatian terhadap karyawan suatu perusahaan,  bahwasannya  pimpinan  perusahaan  kini  harus  mampu  mengelolah perusahaan  tidak  hanya  secara  pola  kerja  yang  efektif  namun  juga  harus  mampu menciptakan  kondisi  persaingan  sehat  antar  karyawan  di  perusahaan  tersebut  dan tentunya persaingan sehat antar organisasi bisnis lainnya.
Selain  itu,  organisasi  bisnis  juga  mulai  memperhatikan  isu-isu  sosial  yang berkembang dalam masyarakat. Organisasi bisnis memikirkan cara agar prospek bisnis mereka sejatinya dapat membawa pengaruh lain bagi masyarakat. Misalnya saja, saat ini  sudah  banyak  perusahaan  yang  mengadakan  program  CSR  berbasis  kegiatan lingkungan hidup, kesehatan, serta kepedulian terhadap bidang pendidikan.
Stakeholder adalah individu, sekelompok manusia, komunitas atau masyarakat baik  secara  keseluruhan  maupun  secara  parsial  yang  memiliki  hubungan  serta kepentingan  terhadap  perusahaan.  Individu,  kelompok,  maupun  komunitas  dan
masyarakat  dapat  dikatakan  sebagai  stakeholder  jika  memiliki  karakteristik  seperti yang  diungkapkan  oleh  (Budimanta  et  al.,  2008)  yaitu  mempunyai  kekuasaan, legitimasi, dan kepentingan terhadap perusahaan.

## Teori Stakeholder
‘’ society  is  a  network  of  voluntary  relationships  between  individuals  and organized  groups,  and  strictly  speaking  there  is  hardly  ever  merely  one  society  to which one person exclusively belongs’’ (Hayek, 1981).
Pada  tahun  1984  terbit  sebuah  buku    karangan  R.  Edward  Freeman  yang berjudul  ‘‘strategic  Management:  A  Stakeholder  Approach’’(Freeman,  2010).  Buku Freeman tersebut dalam waktu relative singkat menarik perhatian para pemikir karena isinya  dianggap  menggoncangkan  paradigma  ‘‘managerial  capitalism’’  ataupun madzab stategi  bisnis  yang bertujuan maksimalisasi  shareholder value yang dominan saat  itu  (bahkan  masih  cukup  kuat  sampai  hari  ini).  Managerial  capitalism  adalah sebuah  paradigma  mengenai  penguasaan  perusahaan-perusahaan  kapitalistis  oleh manager.
Managerial  capitalsm  didefinisikan  sebagai  perubahan  pengelolaan  (control) atas  perusahaan  kapitalis  dari  pemilik  (di  era  Karl  Marx)  ke  para  manajemen eksekutif.  Tentu  saja  undang-undang  korporasi  yang  ruhnya  dilahirkan  pada  era dimana  para  pemilik  (kapitalis)  sangat  dominan  perlu  memberikan  jaminan  bahwa para  manajer  tersebut  bekerja  untuk  para  pemilik.  Dalam  konteks  ini  seolah-olah manajemen (dan pemilik) seolah-olah berada dalamsatu kubu menghadapi pihak-pihak lain.
Jelas  sekali  bahwa  beberapa  teori,  seperti  teori  keagenan  ,  ataupun  beberapa ideologi,  seperti  kapitalisme  dan  sosialisme,  sangat  dipengaruhi  oleh  paradigma managerial  capitalism  tersebut.  Hal  itu  terlihat  jelas  dari  peran  sentral  pemilik (shareholders)  dan  manajemen  dalam  menjelaskan  fenomena  bisnis  dan  ekonomi  di masyarakat.
Hal  ini  berbeda  dengan  konsep  dalam  teori  pemangku  kepentingan (stakeholder) yang memandang bahwa kelangsungan perusahaan di dalam lingkungan bisnisnya  tergantung  pada  berbagai  pihak  pemangku  kepentingan  yang  tidak  hanya terbatas padapemilik dan manajemen, seperti misalnya pemerinah, karyawan, kreditur, dan  konsumen.  Institusi  tercipta  tidak  hanya  untuk  memenuhi  kepentingan  sendiri melainkan  memenuhi  kebutuhan  macam-macam  pihak  yang  ada  disekiarnya.  Teori stakeholder  paling  tidak  memiliki  tiga  pendekatan  yang  saling  terkait:  deskriptif, instrumental, dan normatif.
Pendekatan  teori  deskriptif  tersebut  menguraikan  karakteristik  dan  perilaku organisasi.  Misalnya  dalam  (Jawahar  &  McLaughlin,  2001),  kedua  peneliti menguraikan  peran  masing-masing  stakeholder  pada  siklus  tahapan  bisnis  yang berbeda. Pendekatan teori instrumental mencermati data empiris mengenai  hubungan antara  menejemen  kelompok-kelompok  kepentingan  dengan  pencapaian  tujuan organisasi.  Pendekatan  instrumental  biasanya  bisa  dinyatakan  dalam  kalimat  ‘‘jika manajemen  berperilaku…  maka  akan  berakibat…’’  pendekatan  normatif    membahas inti  teori  serta  petunjuk  moral  etika  yang  menjadi  pedoman  manajemen  dalam mengelola perusahaan.
Menurut  pendekatan  ini  hungan  antara  manajemen  dengan  stakeholder dilandasi  oleh  komitmen  moral  (Berman  et  al.,  1999).  Klaim  kelompok  stakeholders tertentu  dilandasi  atas  pandangan  etika  tertentu  yang  tidak  selalu  terkait  dengan  tata nilai  instrumental  stakeholders.  Artinya,  memenuhi  klaim  yang  dilandasi  pandangan etika ini tidak selalu menyebabkan tercapainya kepentingan strategis organisasi.
Beberapa  orang  menganggap  teori  pemangku  kepentingan  bukan  ‘‘teori’’ karena tidak memenuhi syarat sebagai teori, yaitu tidak terdiri dari proposisi yang bisa diuji.  Mereka  menganggap  ‘‘teori  pemangku  kepentingan’’  sebagai  kerangka (framework) dimana dari situ bisa ditarik berbagai pemikiran.

## Jenis-Jenis Stakeholder
Berikut ini terdapat beberapa jenis-jenis stakeholder, antara lain:

## 1. Stakeholder Utama (primer)
Stakeholder  utama  merupakan  stakeholder  yang  memiliki  kaitan  kepentingan secara  langsung  dengan  suatu  kebijakan,  program,  dan  proyek.  Mereka  harus ditempatkan sebagai penentu utama dalam proses pengambilan keputusan.
2. Stakeholder Pendukung (sekunder)
Stakeholder  pendukung  (sekunder)  adalah  stakeholder  yang  tidak  memiliki kaitan  kepentingan  secara  langsung  terhadap  suatu  kebijakan,  program,  dan  proyek, tetapi memiliki kepedulian ( consern ) dan keprihatinan sehingga mereka turut bersuara dan berpengaruh terhadap sikap masyarakat dan keputusan legal pemerintah.
3. Stakeholder Kunci
Stakeholder  kunci  merupakan  stakeholder  yang  memiliki  kewenangan  secara legal  dalam  hal  pengambilan  keputusan.  Stakeholder  kunci  yang  dimaksud  adalah unsur  eksekutif  sesuai  levelnya,  legisltif,  dan  instansi.  Misalnya,  stekholder  kunci untuk suatu keputusan untuk suatu proyek level daerah kabupaten.

## Peran dan Fungsi Stakeholder
Peran  pihak  yang  memiliki  kepentingan  utama  atau  stakeholder  dalam  organisasi bisnis ataupun dalam perusahaan, adalah sebagai berikut :
1. Pemilik ( owner ) atau Pemegang Saham
Pada awalnya suatu bisnis dimulai dari ide seseorang atau lebih tentang suatu barang atau jasa dan mereka mengeluarkan uangnya (modal) untuk  membiayai  usaha tersebut,  karena  mereka  memiliki  keyakinan  bahwa  kelak  dikemudian  hari  akan mendapatkan  imbalan  (keuntungan)  dan  mereka  mengorganisasi,  mengelola  dan menanggung segala resiko bisnis.
2. Karyawan (employee)
Karyawan  dalah  orang  yang  diangkat  dan  ditugaskan  untuk  menjalankan kegiatan  perusahaan.  Kinerja  perusahaan  sangat  bergantung  pada  kinerja  seluruh karyawan, baik secara individu maupun secara kelompok.
3. Kreditor ( creditor )
Adalah  lembaga  keuangan  atau  individu  yang  memberikan  pinjaman  kepada perusahaan.  Kreditor  sebagai  pemberi  pinjaman,  umumnya  mengajukan  persyaratan tertentu  untuk  meyakinkan  bahwa  uang  yang  mereka  pinjamkan  kelak  akan  dapat dikembalikan tepat waktu ,sesuai jumlah dan berikut prestasinya.
4. Pemasok ( supplier )
Pemasok  adalah  partner  kerja  dari  perusahaan  yang  siap  memenuhi ketersediaan bahan baku, oleh karena itu kinerja perusahaan juga sebagian tergantung pada  kemampuan  pemasok  dalam  mengantarkan  bahan  baku  dengan  tepat  waktu. Misalnya  pemasok  kepentingan,  jika  barang  dan  jasa  yang  mereka  pasok  relative langkah  dan  sulit  untuk  memperoleh  barang/jasa  subtitusi.Kekuatan  relatif  organisasi terhadap pemangku kepentingan tidak selalu lemah.
5. Pelanggan ( customer )
Dengan  mengidentifikasi  pelanggan,  perusahaan  akan  lebih  fokus  dalam memberikan produk dan jasa yang diinginkan dan diharapkan oleh pelanggan mereka. Oleh  karena  itu  perusahaan  memiliki  kepentingan  utama  untuk  mengidentifikasi individu  yang  menggunakan  produk  dan  jasa  mereka  (pelanggan,  pesaing  dan konsumen).
Suatu  perusahaan  tidak  akan  bertahan  lama  tanpa  ada  seorang  customer. Customer  merupakan  target  dari  suatu  perusahaan  untuk  menjualkan  hasil produksinya.  Untuk  menarik  seorangcustomer,  suatu  perusahaan  harus  menyediakan produk  dan  layanan  yang  terbaik  serta  harga  yang  bersahabat.  Misalnya,  suatu oragnisasi  dapat  memiliki  kekuatan  yang  sangat  baik,  apalagi  jika  kondisi  pelanggan tidak dapat memperoleh barang/jasa subtitusi yang baik pula.
6. Pesaing
Kesuksesan  perusahaan  biasanya  tergantung  pada  pengetahuan  karyawan tentang  pesaing  dan  peranan  mereka  dalam  bisnis.  Bentuk  yang  paling  umum  dari pesaing  langsung.  Pesaing  langsung  menyediakan  produk  atau  jasa  yang  sama  dalam industri,  seperti  yang  diproduksi  oleh  perusahaan  kita.  Sebagai  contoh  Toyota  dan Suzuki, Jatayu Air dan Adam Air adalah pesaing langsung satu sama lain.
7. Pemerintah
Pemerintah misalnya, memiliki kekuasaan untuk memberikan perijinan.Dalam masyarakat  yang  masih  ditandai  dengan  adanya  KKN  yang  masih  kuat,  bukan  tidak mungkin  kekuasaan  pemerintah  dalam  memberikan  perijinan  dapat  mengagalkan semua rencana yang disusun oleh perusahaan.

## Kedudukan Stakeholder
Hasil analisis stakeholders diperoleh kelompok stakeholders : Promoters : KepentinganBesar, KekuatanBesar. Defenders : KepentinganBesar, Kekuatan Kecil. Latents : Kepentingan Kecil, KekuatanBesar. Apathetics : KepentingandanKekuatan Kecil

## Contoh Stakeholder Pelanggaran Etika Bisnis oleh Oreo PT. Nabisco
Segmentasi  PT.  Nabisco  pun  tepat  dalam  mengeluarkan  produk  biskiut  coklat berlapiskan  susu  ini.  Namun  biskuit  oreo  yang  merupakan  biskuit  favorit  anak-anak mengandung  bahan  melamin.  Dalam  kasus  Oreo  sengaja  menambahkan  zat  melamin padahal  bila  dilihat  dari  segi  kesehatan  manusia,  zat  tersebut  dapat  menimbulkan  kanker hati dan lambung. BPOM dan dinas kesehatan mengatakan bahwa oreo produksi luar negri mengandung  melamin  dan  tidak  layak  untuk  dikonsumsi  karna  berbahaya  bagi  kesehatan maka  harus  ditarik  dari  peredarannya.  Pembersihan  nama  oreo  pun  sebagai  biskuit berbahaya cukup menguras tenaga bagi public relation PT. Nabisco.

## Mempelajari Dokumen Perusahaan
Pada  tahapan  ini  dilakukan  studi  dokumen  perusahaan  yang  relevan  untuk mendapatkan inputan yang akan digunakan pada tahapan berikutnya. Dokumen perusahaan yang dapat  digunakan adalah struktur tim  program  implementasi ERP, struktur organisasi perusahaan PTPN XI, dan job description.

## Membuat Strategi Manajemen Stakeholder
Pada  tahapan  ini  tiap  stakeholder  akan  dibuatkan  rencana  strategi  manajemen terkait  bagaimana  PMO  harus  memperlakukan  stakeholder  sesuai  dengan  power  dan
interest nya.

## Melakukan Validasi Strategi Manajemen Stakeholder
Strategi  yang  telah  dibuat  perlu  dilvalidasi  oleh  pihak  PT  Perkebunan  Nusantara XI.  Validasi  ini  berguna  untuk  melakukan  pengecekan  apakah  strategi  manajemen  yang dibuat  sudah paling sesuai dengan power dan interest dari tiap stakeholder.

## Analisa dan Hasil
Analisis  dilakukan  sesuai  dengan  metodolodi  pada  bagian  sebelumnya.  Hasil  dan pembahasan akan disajikan berdasarkan urutan aktivitas pada metodologi.

## Matrix Power/ Interest
Matrix power/interest merupakan bentuk visualisasi dari penilaian interest dan power yang  telah  dilakukan  sebelumnya.  Berikut  ini  adalah  matrix  power/interest  stakeholder program implementasi ERP di PTPN XI.
Matrix power/interest membagi stakeholder ke dalam empat kuadran, yaitu Key Players, Keep Informed, Keep Satisfied, dan Minimal Effort. Dari hasil pengelompokkan, didapatkan kesimpulan masing-masing kuadran sebagai berikut:
Key  Players  menggambarkan  kelompok  yang  berisi  stakeholder  yang  sangat  dibutuhkan dukungannya. Key Players merupakan stakeholder yang biasanya terlibat di dalam aktivitas yang membutuhkan keputusan penting.
1. Keep  Informed  merupakan  kelompok  stakeholder  yang  perlu  PMO  selalu  beri informasi mengenai perkembangan proyek atau sebagainya.
2. Keep  Satisfied  adalah  kelompok  yang  sebaiknya  mendapatkan  informasi  terkait proyek  supaya  mereka  tetap  merasa  puas  (satisfied).  Stakeholder  pada  kelompok ini  harus  dikelola  sebagaimana  mungkin  supaya  mereka  tidak  menghambat jalannya proyek.
3. Minimal Effort adalah kelompok stakeholder yang tingkat power dan dedikasinya lebih rendah dari kelompok lain.

## Strategic Management
1. Strategic planning tidak akan berguna bila tidak ada dukungan, masukan, dan komitmen dari lower level manager.
2. Planning harus terintegrasi dengan sistem administrasi yang ada di perusahaan, seperti management control, komunikasi dan informasi, serta motivasi dan rewards.
3. Sistem adminstrasi dan struktur organisasi harus dapat dikoordinasikan dengan baik dengan culture (budaya) dari perusahaan.

## Perencanaan Strategis Bisnis
1. Tahun 60-an terjadi peruba han lingkungan yang penting di Amerika Serikat, yaitu pertumbuhan  yang  terus  menuitidak  dan  tingkat  persaingan  di  beberapa  kunci industri Amerika.
2. Bergesernya fokus perhatian manajerial dari produksi ke pemasaran. 3.peningkatan pada  diversifi  kasi  yang  dilakukan  beberapa  perusahaan  penting  melalui  proses akuisisi yang agresif.
3. Munculnya konsep Segmentasi Bisnis, membagi-bagi bisnis dalam suatu unit atau entitas  tertentu  yang  independenn  dan  otonom,  entitas  tersebut  yang  sekarang dikenal dengan Unit Bisnis Strategis (SBU).
4. Dengan  melengkapi  SBU  itu,  memungkinkan  manajer  secara  bebasol  bisnis  yang dibawahinya,  bebas  menentukan  strategi  yang  tepat,  memiliki  konsumen  tertentu, pesaing tertentu, tidak harus tergantung dengan bisnis (SBU) lainnya 6.Munculnya Pendekatan  Portofolio  Bisnisch  model  yang  digunakan  seperti  diketahui  sekarang ini,  yaitu  Boston  Consulting  Group  Approach  (BCG)  dan  General  Electric  (GE) Pendekatan.
5. Mulai diperkenalkan dan digunakannya konsep analisis persmodel dari Porter.

## Perencanaan Strategis Perusahaan
1. Perkembangan di  bidang elektronik  dampak dampak perubahan yang pesat  di  sisi teknologi.
2. Bisnis  dari  perusahaan  berhadapan  dengan  pesaing  baru  yaitu  Jepang  yang menjadi  pesaing  terkuat  bagi  mereka.  Hal  itu  membuat  persaingan  menjadi semakin ketat dan sengit.
3. Proyeksi pada pasar internasional dikarenakan adanya ketidakpastian (ketidakpastian).  Penyebabnya  adalah  inflasi,  nilai  tukar  mata  uang  asing,  dan kondisi perekonomian negara yang berbeda-beda di seluruh dunia
4. Ketidakpastian  muncul  juga  disebabkan  oleh  pe  rilaku  yang  lebih  tegas  dari kelompok  tertentu  dalam  masyarakat  yang  menuntut  perhatian  yang  lebih  besar dari  perusahaan  terhadap  lingkungan  sekitarnya.  Kelompok  tersebut  adalah pemangkukepentingan.  Stakehoders  bukan  hanya  terdiri  dari  pemegang  saham, kreditur,  klien,  pemasok,  pengelola  dan  karyawan  saja  tetapi  juga  pemerintah, masyarakat, kon aktivis lingkungan hidup, dan lain sebagainya.
5. Tekanan  lingkungan  eksternal  memaksa  perusahaan  untuk  mempertimbangkan kembali kebijakan alokasi atau pembagiansumber daya, jaringan distribusi, Tenaga penjualan, dan lainnya) yadimiliki oleh masing-masing msatu SBU.
Pertimbangannya  pada  pengurangan  biaya  dan  peningkatan  efisiensi  untuk mengalahkan pesaing.

## Ancaman Masuknya Pendatang Baru
Pendatang  baru  yang  masuk  ke  dalam  industri  dapat  menyebabkan  intensitas persaingan  meningkat.  Besar  kecilnya  ancaman  tersebut  ditentukan  oleh  ada  tidaknya hambatan bagi pendatang baru untuk memasuki industri. Besar kecilnya hambatan masuk, antara lain ditentukan oleh hal berikut.
a. Skala ekonomi
b. Diferensiasi produk
c. Capital requirement
d. Switching cost
e. Akses ke saluran distribusi
f. Kebijakan pemerintah
Tingkat Rivalitas di Antara Pesaing yang Ada
Tingkat  rivalitas  di  antara  pesaing  merupakan  upaya  masing-masing  pesaing
memenangkan persaingan melalui penerapan strategi harga, promosi, peningkatan kualitas pelayanan,  dan  lain-lain.  Intensitas  persaingan  antarperusahaan  ditentukan  oleh  beberapa faktor, seperti berikut ini.
a. Adanya beberapa pesaing yang seimbang.
b. Perumbuhan industri yang lambat.
c. Kurangnya diferensiasi atau switching cost.
d. Pertambahan kapasitas yang tinggi.
e. Hambatan pengunduran diri yang tinggi.

## Tekanan dari Produk Pengganti
Produk  pengganti  adalah  suatu  produk  yang  fungsinya  dapat  menggantikan  fungsi produk  suatu  industri.  Besar  kecilnya  ancaman  produk  pengganti  tergantung  dari  tingkat harga dan kualitas produk pengganti dibandingkan dengan produk suatu industri.

## Kekuatan Tawar Menawar Pembeli
Kekuatan tawar menawar pembeli akan besar jika terjadi hal berikut.
a. Pembeli membeli dalam jumlah besar.
b. Produk yang dibeli adalah produk standar dan tidak terdiferensiasi.
c. Pembeli memperoleh benefit yang rendah.
d. Produk  industri  bukan  merupakan  produk  yang  terlalu  dibutuhkan  oleh  pembeli, seperti barang mewah.
e. Pembeli  menempatkan  suatu  ancaman  melakukan  backward  integration  untuk membuat produk industri.

## Kekuatan Tawar Menawar Pemasok
Kekuatan tawar menawar pemasok ditentukan oleh hal berikut.
a. Industri pemasok didominasi oleh sedikit perusahaan.
b. Produk pemasok merupakn produk unik.
c. Industri tersebut bukan merupakan pelanggan penting bagi pemasok.
d. Pemasok meperlihatkan ancaman untuk melakukan forward integration.

## Melihat Pandangan Baru Tentang Strategi
Dasar  pemikiran  Prahald  sederhana  saja,  persaingan  meraih  masa  depan  adalah persaingan  untuk  menciptakan  dan  mendominasi  peluang  yang  muncul,  memperebutkan ruang  bersaing  yang  baru.  Menciptakan  masa  depan  lebih  menantang  dibandingkan mengejar  ketertinggalan  karena  kita  harus  membuat  sendiri  peta  jalan  kita.  Tujuannya bukan  sekedar  meniru  produk  dan  proses  pesaing  serta  meniru  metodenya,  melainkan mengembangkan  titik  pandang  yang  independen  tentang  peluang  masa  depan  dan bagaimana memanfaatkannya. Menciptkan jalur (path breaking) jauh lebih menguntungkan dibandingkan  mematok  duga  ( bench  marking ).  Orang  tidak  mungkin  tiba  paling  dulu  di masa depan dengan membiarkan orang lain menjadi perintis.
Tersirat  adalah  arsitektur  strategik  yang  memberikan  cetak  biru  untuk  membangun kompetensi  yang  diperlukan  untuk  mendominasi  pasar  masa  depan.    Dengan  pandangan baru tersebut, tidak perlu memikirkan ketidakcocokan antara tujuan dan sumber daya tetapi lebih  mementingkan  penciptaan  tujuan  abadi  ( stretch  goals )  yang  menantang  para karyawan  untuk  mencapai  apa  yang  nampaknya  tidak  mungkin.  Strategi  adalah  upaya untuk  mengatasi  kendala  sumber  daya  melakui  kegiatan  kreatif  tanpa  akhir  untuk mendapatkan resource leverage yang lebih baik.

## Cara Baru Melihat Keungulan Bersaing
Melihat  keunggulan  bersaing  dengan  cara  baru  adalah  dalam  pandangan  yang dinamis. Dalam pandangan tersebut, ada beberapa ketentuan yang berlaku.
1. Setiap  keunggulan  akan  mengalami  erosi.  Hal  itu  berarti  bahwa  keungglan bersaing  tidak  akan  tetap  bertahan  sebagai suatainable  competitive  advantage . Cepat atau lambat, pesaing akan meniru atau bahkan mengatasi keunggulan yang sudah  dimiliki  terebut.  Bila  hal  tersebut  terjadi  maka  keunggulan  itu  tidak  akan berarti apa-apa lagi.
2. Membuat keunggulan bertahan lama berarti bunuh diri. Berusaha mempertahankan  keunggualn  bersaing  yang  dimiliki,  menurut  D’Qveni  berarti memberi  kesempatan  kepada  pesaing  untuk  emperkuat  diari  dan  mendapatkan keunggulan baru.(D’Aveni & Robert, 1994)
3. Tujuannya  ialah  meruntuhkan,  bukan  membuat  sustainable  competitive advantage.  Dalam  situasi  hypercompetition,  tujuan  utama  strategi  adalah meruntuhkan  status  quo  dan  mengambil  inisiatif  dengan  menciptkan  sederetan temporary  competitive  advantage .  Dengan  cara  tersebut,  perusahaan  akan  selalu selangkah  di  depan  dibandingkan  dengan  para  pesaingnya,  bergerak  dari  satu keunggulan ke keunggulan yang baru.
4. Mengambil  inisiatif  dengan  langkah  kecil.  Karena  siklus  persaingan  semakin pendek,  kebutuhan  untuk  mendapatkan  keunggulan  baru  dengan  cepat  menjadi meningkat. Dengan demikian, tidak mungkin lagi memikirkan strategi untuk lima atau  sepuluh  tahun  ke  depan.  Hal  yang  dibutuhkan  adalah  serentetan  langkah pendek yang akan diambil berurutan.

## Cara Lama Melihat Keunggulan Bersaing
Cara  lama  melihat  keunggulan  bersaing,  menurut  D’Aveni,  adalah  persaingan berada  dalam  situasi  relatif  statis.(D’Aveni  &  Robert,  1994)  Keunggulan  bersaing  dalam situasi  statis  tersebut,  diperoleh  dari  keberhasilan  dalam  empat  arena  kunci  persaingan sebagai berikut.
1. Harga dan Kualitas ( Price and Quality )
Pandangan  yang  paling  sederhana  tentang  keunggulan  bersaing  adalah  perusahaan bersaing dengan harga atau dengan kualitas barang. Dengan harga rendah diharapkan penjualan meningkat dan biaya tetap dapat dialokasikan pada volume penjualan yang besar.  Harga  rendah  tersbut  hanya  mungkin  jika biaya  produksi  juga  rendah  dan  hal tersbut  dapat  dilakukan  menggunakan  konsep Porter  Overall  Cost  Leadership . Dengan  harga  yang  tinggi  diharapkan  dapat  diperoleh  margin  yang  tinggi  dengan kualitas  yang  tinggi.  Hal  tersebut  dapat  dilakukan  dengan  konsep  Porter  Product Differentiation.  Dalam  pandangan  itu,  keunggulan  yang  dimiliki,  baik  berupa  harga maupun  kualitas,  dapat  bertahan  lama  dengan  upaya  tertentu.  Akan  tetapi,  dalam pandangan yang lebih dinamis, kunggulan yang diperoleh, baik dengan harga maupun kualitas,  tidak  akan  bertahan  lama.  Pesaing  akan  muncul  dengan  produk  yang berkualitas atau dengan harga yang lebih rendah.
2. Waktu dan Pengetahuan ( Time dan Know-How )
Arena  persaingan  kedua  adalah  dengan  memasuki  pasar  lebih  dulu  dari  pesaing  dan
dengan  penguasaan  teknologi.  Dalam  pandangan  yang  statis,  keunggulan  itu  juga dapat dipertahankan dalam jangka waktu cukup lama. Namun, dalam pandangan yang lebih  dinamis  tentang  keunggulan  bersaing,  masing-masing  pesaing  akan  berusaha terlebih  dahulu  dalam  memasuki  pasar  dengan  menguasai  teknologi  untuk  inovasi produk.

## 3. Daerah Kekuasaan ( Strongholds )
Arena  persaingan  ketiga  untuk  mendapatkan  keunggulan  bersaing  dalam  pandangan statis  adalah  dengan  membatasi  jumlah  pesaing  dalam  daerah  kekuasaan  tertentu dengan menciptakan Barrier to  Entry . Dengan jumlah pesaing  yang sedikit,  masing- masing  akan  menikmati  laba  besar  dan  situasi  itu  akan  bertahan  selama Barriers  to Entry dapat dipertahankan. Dalam pandangan yang lebih dinamis tentang keunggulan bersaing,  Barriers  to  Entry  pada  akhirnya  akan  runtuh  karena  pesaing  yang  ingin masuk akan melakukan segalah upaya untuk mengatasi rintangan tersebut.
4. Dompet Tebal ( Deep Pocket )
Arena  persaingan  keempat  adalah  menggunakan  sumber  daya  yang  lebih  besar. Dengan banyaknya sumber daya yang digunakan, perusahaan akan memiliki kapasitas bersaing  lebih besar. Akan tetapi,  dalam pandangan yang lebih dinamis,  keunggulan tersebut  akan  hilang  bila  beberapa  pesaing  membentuk  aliansi  untuk  menghadapi perusahaan yang memiliki sumber daya lebih besar.
Pandangan  dinamis  tentang  keunggulan  bersaing,  menurut  D’Aveni  didasarkan pada tiga prinsip dasar berikut. (D’Aveni & Robert, 1994)
1. Interaksi Strategis yang Dinamis
Prinsip  pertama,  bahwa  dalam  strategi  bersaing,  semua  aksi  sebenarnya  adalah interaksi. Setiap langkah strategis yang diambil perusahaan sebenarnya adalah counte rmove atau sebagai antisipasi terhadap langkah pesaing. Dalam setiap interaksi yang dinamis, suatu  perusahaan yang mengambil  langkah untuk  mendapatkan keunggulan sementara  akan  segera  dibalas  oleh  pesaing  untuk  menetralisasi  persaingan  atau mendapatkan  keunggulan  baru.  Perusahaan  pertama  akan  terpaksa  mengambil tindakan  balasan  lagi  dan  situasi  itu  akan  terus  berlanjut  sehingga  situasi  persaingan dalam industri tersebut akan menjadi lebih ketat.
2. Strategi adalah Relatif
Prinsip  kedua  yang  mendasari  pandangan  baru  tengang  keunggulan  bersaing  adalah bahwa  tidak  ada  strategi  yang  mutlak,  semuanya  relatif.  Posisi  persaingan  suatu perusahaan  serta  ketahanan  keunggulan  yang  dimilikinya  selalu  dilihat  dalam hubungannya  dengan  pesaing.  Posisi  perusahaan  A  dikatakan  kuat  sebagai  low  cost producer,  kalah  semua  pesaing  berada  pada  posisi  yang  lebih  lemah.  Artinya,  biaya mereka  lebih  tinggi  daripada  perusahaan  A.  Begitu  pula  dalam  hal  ketahanan keunggulan  yang  dimiliki  suatu  perusahaan,  hal  itu  dilihat  dari  reaksi  pesaing terhadap keunggulan tersebut.
3. Kecendrungan dalam Empat Arena Persaingan
Prinsip ketiga adalah posisi strategis suatu perusahan tidak hanya relatif terhadap para pesaing  tetapi  juga  dilihat  dalam  konteks  sejarah  interaksi  yang  dilakukan  oleh pesaing.  Oleh  sebab  itu,  pesaing  harus  memproyeksikan  kecendrungan  jangka panjang  untuk  memahami  ke  mana  arah  persaingan  tersebut.  Keempat  arena persaingan  yang  diuraikan  menyediakan  suatu  kerangka  yang  berguna  untuk menelusuri interaksi strategis yang dinamis antara pesaing dalam jangka waktu yang panjang dan untuk memahami evolusi industri.

## Perubahan Pandangan terhadap Segmentasi Bisnis
Muncul  dilema  bagaimana  caranya  agar  ada  kesesuaian  dan  konsistensi  antara fokus  strategi  untuk  segmen  pasar  yang  berbeda  dengan  struktur  organisasi  fungsional. Untuk  itu,  harus  dibentuk  suatu  kelompok  dalam  struktur  organisasi  yang  dapat menjembatani  antara struktur dan strategi. Interrelationship antara satu SBU dengan SBU lainnya,  yaitu shared  resources  dan  shared  concerns. Digunakannya  konsep  value-added chain  untuk  mengidentifikasi shared  resources dan shared  concerns. Dalam  proses corporate strategic planning terdapat tiga level hierarki dari planning sebagai berikut.
a. Corporate level
b. Business level
c. Functional level
d. Corporate Strategic Planning Process
e. The  Vision  of  the  firm:  corporate  philosophy,  mission  of  the  firm  and identification of SBUs and their interactions.
f. Strategic posture and planning guidelines: corporate strategic thrust, corporate
g. performance objectives and planning challenge.
h. The mission of the business: business scope and identification of products market segments.
i. Formulation of business strategy and broad action programs.
j. Formulation of functional strategy.
k. Consolidation of business and functional strategies.
l. Definition and evaluation of specific action program at the business level.
m. Definition and evaluation of specific action program at the functional level.
n. Resources  allocation  and  definition  of  performance  measurements  fo management control.
o. Budgeting at business level.
p. Budgeting at functional level.
q. Budgeting consolidations and approval of strategic and operational funds.

## KESIMPULAN
Globalisasi ekonomi membawa pengaruh yang sangat pesat. Dalam memasuki abad ke-21,  ekonomi  dunia  sedang  menghadapi  realitas  baru.  Struktur  dunia  mengalami pergeseran  yang  intensif  sejak  beberapa  tahun  yang  lalu.  Tren  tersebut  mempengeruhi perkembangan manajemen strategi dengan rincian sebagai berikut.
1. Industri  menjadi  semakin  mengglobal  sehingga  bersifat  dinamis  dan move  strategy pemain  global  menjadi  semakin  intensif  sehingga  kondisi  pasar  makin  ditandari hypercompetition.
2. Tiap keunggulan kompetitif menjadi bersifat sementara sehingga perusahaan dipaksa untuk  meningkatkan  kemampuan  yang  tidak  bersifat  fit  dengan  eksternal  tetapi mentransformasikan  terus  menerus  seluruh  aspek  manajemen  internal  agar  selalu relevan dengan kondisi persaingan baru.

## DAFTAR PUSTAKA
Berman,  S.  L.,  Wicks,  A.  C.,  Kotha,  S.,  &  Jones,  T.  M.  (1999).  Does  stakeholder orientation  matter?  The  relationship  between  stakeholder  management  models  and firm financial performance. Academy of Management Journal , 42 (5), 488–506.
Budimanta,  A.,  Prasetijo,  A.,  &  Rudito,  B.  (2008).  Corporate  Social  Responsibility: Alternatif Bagi Pembangunan Indonesia. Jakarta: ICSD .
D’Aveni,  A.,  &  Robert,  G.  (1994).  Hypercompetition:  Managing  Dynamic  of  Strategic Maneuvering. New York: The Free.
Freeman,  R.  E.  (2010). Strategic  management:  A  stakeholder  approach .  Cambridge university press.
Hamel,  G.,  &  Prahalad,  C.  K.  (1990).  The  core  competence  of  the  corporation. Harvard Business Review , 68 (3), 79–91.
Hax, A. C., &  Majluf, N. S. (1984). Strategic management:  an integrative perspective.  In Strategic management: An integrative perspective (p. 468).
Hayek, F. A. (1981). Kinds of order in society . Institute for human studies.
Jawahar, I. M., & McLaughlin, G. L. (2001). Toward a descriptive stakeholder theory: An organizational life cycle approach. Academy of Management Review , 26 (3), 397–414.