Jurnal Manajemen Keuangan Publik Volume 7, No. 1, (p.26-42) e-ISSN: 2581-1207
Penganggaran Berbasis Kinerja: Antara Indonesia dan Korea Selatan
Irwan Suliantoro Politeknik Keuangan Negara STAN Email: irwans@pknstan.ac.id
Keywords: Performance Based Budgeting, Indonesia, Korea Selatan.

## ABSTRACT
The  implementation  of  Performance  Based  Budgeting (PBB) in Indonesia has not been directly integrated into the planning and budgeting process. In order to obtain a more  comprehensive  description,  a  study  is  needed regarding the implementation of PBB in South Korea. The South Korea was chosen as a comparison because it has a high-Performance  Budgeting  Index.  The  aims  of  this research  are:  1)  To  analyze  the  strengths  and  the weaknesses  of  PBB  implementation  in  Indonesia  and South Korea; 2) Providing alternative policies related to the  implementation  of  PBB  in  Indonesia  to  be  more constructive.  The  research  method  was  carried  out through a descriptive qualitative approach. The results of the  study  show  that  the  main  advantage  of  PBB implementation  in  South  Korea  is  the  relationship between  performance  evaluation  and  budget  allocation, but the  weakness  is  that the  review  process  is  relatively long.  The  main  advantage  of  PBB  implementation  in Indonesia is that there is a cost implementation standard at the initial stage of its implementation, but the weakness is that the performance evaluation results have not been integrated  into  the  budget  preparation  process. Recommendations that need to be considered, namely the need  for  synchronization  between  the  data  from  the results  of  the  performance  evaluation  with  the  data needed  at  the  time  of  preparing  the  budget.  Further research  is  needed  to  formulate  and  describe  how  the format/layout of the data resulting from the performance evaluation  can  be  in  sync  with  the  data  in  the  budget preparation document.
Kata  Kunci: Penganggaran  Berbasis Kinerja, Indonesia, Korea Selatan.

## ABSTRAK
Implementasi  Penganggaran  Berbasis  Kinerja  (PBK)  di Indonesia, belum diintegrasikan secara langsung dalam proses  perencanaan dan  penganggaran.  Guna memperoleh  gambaran  yang  lebih  komprehensif, diperlukan  kajian  terkait  implementasi  PBK  di  Korea Selatan.  Korea  Selatan  dipilih  sebagai  pembanding
Volume 7, No. 1, (p.26-42) e-ISSN: 2581-1207
karena  mempunyai Performance  Budgeting  Index yang tinggi.  Tujuan  penelitian  ini  yaitu:  1)  Menganalisis kelebihan  dan  kelemahan  implementasi  PBK  di Indonesia dan Korea Selatan; 2) Memberikan alternatif kebijakan  terkait  implementasi  PBK  di  Indonesia  agar lebih  konstruktif.  Metode  penelitian  dilakukan  melalui pendekatan  kualitatif  deskriptif.  Hasil  penelitian menunjukkan bahwa kelebihan utama pada
implementasi  PBK  di  Korea  Selatan  yaitu  adanya hubungan  antara  evaluasi  kinerja  dengan  alokasi anggaran,  namun  kelemahannya,  proses review dilakukan  relatif  cukup  lama.  Kelebihan  utama  pada implementasi  PBK  di  Indonesia  yaitu  adanya implementasi  standar  biaya  pada  tahap  awal pelaksanaannya,  namun  kelemahannya,  hasil  evaluasi kinerja belum diintegrasikan dalam proses penyusunan anggaran.  Rekomendasi  yang  perlu  dipertimbangkan yaitu  perlu  adanya  sinkronisasi  antara  data  hasil evaluasi kinerja dengan data yang dibutuhkan pada saat penyusunan  anggaran,  perlu  dipertimbangkan  agar cakupan  dan  variasi  data  evaluasi  kinerja  dapat diperluas hingga mencakup program lintas unit eselon 1. Diperlukan  penelitian  lebih  lanjut  guna  merumuskan dan  menjabarkan  bagaimana  format/layout  data  hasil evaluasi  kinerja  dapat  sinkron  dengan  data  pada dokumen penyusunan anggaran.
JEL CLASSIFICATION: H61
How  to  cite :  Suliantoro,  Irwan.  (2023).  Penganggaran  Berbasis  Kinerja:  Antara  Indonesia  dan Korea Selatan. Jurnal Manajemen Keuangan Publik, Vol 7 (1), p.26-42.
This work is licensed under a Creative Commons Attribution 4.0 International License. To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by/4.0/
Jurnal Manajemen Keuangan Publik Volume 7, No. 1, (p.26-42) e-ISSN: 2581-1207

## PENDAHULUAN Latar Belakang
Kementerian Keuangan bertugas antara lain menyusun Anggaran Pendapatan dan Belanja Negara  (APBN).  Struktur  APBN  mencakup  pendapatan  negara,  belanja  negara,  dan pembiayaan anggaran. Komponen belanja negara mencakup belanja pemerintah pusat dan transfer ke daerah dan dana desa. Dokumen belanja pemerintah pusat dituangkan dalam dokumen  anggaran  berupa  Rencana  Kerja  dan  Anggaran  Kementerian/Lembaga  (RKA- K/L).  Penyusunan  RKA-K/L  harus  menggunakan  pendekatan  Penganggaran  Berbasis Kinerja  (Kementerian  Keuangan,  2019).  Penganggaran  Berbasis  Kinerja  merupakan pendekatan  penyusunan  anggaran  yang  mengaitkan  antara  alokasi  anggaran  dengan rencana kinerja dengan mempertimbangkan prinsip efisiensi. Implementasi Penganggaran Berbasis  Kinerja  (PBK)  di  Indonesia  merupakan  mandat  dari  Undang-Undang  Nomor 17/2003. Walaupun implementasinya sudah cukup lama, namun belum sesuai dengan yang diharapkan.
Penganggaran Berbasis Kinerja mencakup perencanaan kinerja  ( planning for performance ), pengukuran kinerja  ( measuring performance ), dan monitoring/evaluasi  kinerja (Kelly & Rivenbark, 2015). Selain untuk transparansi, akuntabilitas, dan efisiensi, implementasi PBK ditujukan sebagai budgetary decision-making , dimana informasi kinerja digunakan sebagai dasar pengambilan keputusan dalam alokasi sumber daya yang terbatas guna penyusunan anggaran  belanja  (Downes  et  al.,  2017).  Namun  demikian,  di  Indonesia,  hasil  evaluasi kinerja belum diintegrasikan secara langsung dalam proses perencanaan dan penganggaran untuk tahun anggaran berikutnya. Hal ini disebabkan karena format hasil evaluasi kinerja (yang digunakan sebagai acuan pengambilan keputusan) berbeda dengan format/struktur pagu  belanja  (Pagu  Indikatif).  Terdapat  ketidaksinkronan  struktur  data  antara  apa  yang dihasilkan (dari evaluasi kinerja) dengan apa yang dibutuhkan (pada saat penyusunan pagu belanja). Implementasi PBK di Indonesia masih berada pada level 1, dimana implementasi PBK  baru  sebatas presentational  performance  budgeting ,  yaitu  lebih  sekedar mencantumkan informasi kinerja pada dokumen penganggaran (Kementerian Keuangan, 2014). Indonesia belum secara penuh menginternalisasi PBK dalam proses penganggaran. Tidak semua pemangku kepentingan dalam administrasi memahami konsep penganggaran kinerja (Prabowo, 2019).
Guna  mendapatkan  gambaran  perbandingan  implementasi  yang  lebih  baik,  perlu  ada pembanding  dengan  negara  yang  implementasi  PBK-nya  lebih  baik.  Dari  perbandingan tersebut, dapat diambil pembelajaran yang mungkin dapat diterapkan di Indonesia. Salah satu negara yang sangat baik dalam implementasi PBK adalah Korea Selatan, sebagaimana tampak pada Gambar 1.

## Gambar 1. OECD Performance Budgeting Index 2016
Sumber: 2016 OECD Performance Budgeting Survey
Pada penelitian ini, Korea Selatan dijadikan pembanding dengan pertimbangan: - Berdasarkan  survei  dari  Organisation  for  Economic  Co-operation  and  Development (OECD),  tentang  praktik  penganggaran  kinerja,  menunjukkan  bahwa  Korea  Selatan merupakan  salah satu negara papan atas di mana elemen penting penganggaran kinerja telah diadopsi dan dioperasikan (Downes et al., 2017).
- Korea  Selatan  dan  Indonesia  sama-sama  merupakan  anggota  Public  Expenditure Management  Network  in  Asia  (PEMNA).  PEMNA  merupakan  organisasi/jaringan  yang menaungi kerjasama antarlembaga negara dalam bidang pengelolaan keuangan publik di kawasan Asia.
Berdasarkan latar belakang yang telah diuraikan sebelumnya, maka tujuan penelitian yang dicapai yaitu:
- Menganalisis  kelebihan,  kelemahan,  persamaan,  dan  perbedaan  implementasi Penganggaran Berbasis Kinerja di Indonesia dan Korea Selatan.
- Memberikan alternatif kebijakan terkait implementasi Penganggaran Berbasis Kinerja di Indonesia agar lebih konstruktif.
Jurnal Manajemen Keuangan Publik Volume 7, No. 1, (p.26-42) e-ISSN: 2581-1207

## Studi Literatur
1) Penganggaran Kinerja di Korea Selatan Sistem  Penganggaran  Berbasis  Kinerja  (PBK)  di  Korea  Selatan  mencakup monitoring , strategic review , dan in-depth evaluation . Sistem monitoring (dikenal sebagai Performance Goal  Management  System )  berfungsi  memberikan  umpan  balik  terkait  kinerja  program penganggaran dan memantau program yang targetnya kemungkinan tidak tercapai. Sistem strategic review (dikenal  sebagai Self-Assessment  of  Budgetary  Programme )  berfungsi mengumpulkan  informasi  komprehensif  tentang  kinerja  program  penganggaran  dan menyusun prioritas program. Sistem in-depth evaluation berfungsi untuk memilih sejumlah kecil  program  lintas  sektoral  dan  mengarahkannya  ke  evaluasi  mendalam  (Park  &  Jang, 2014).
a. Implementasi PBK di Korea Selatan
Sistem  PBK  di  Korea  memiliki  beberapa  karakteristik  khusus.  Pertama,  PBK menghubungkan  informasi  kinerja  dengan  alokasi  anggaran.  Hal  ini  didorong  oleh  fakta bahwa  domain  Otoritas  Anggaran  Pusat  terbatas  pada  fungsi  penganggaran,  sementara Kementerian/Lembaga  menjalankan  kebijakan  umum  dan  manajemen  personalia. Mengingat  ruang  lingkup  misinya  yang  sempit,  Otoritas  Anggaran  Pusat  berusaha  keras untuk menggunakan informasi kinerja dalam alokasi anggaran yang sebenarnya. Misalnya, Otoritas  Anggaran  Pusat  mengeluarkan  pedoman  bahwa  terhadap  program  yang  dinilai “tidak  efektif”,  dilakukan  pemotongan  anggaran  sekurang-kurangnya  10%  (melalui Self Assessment  of  Budgetary  Programme ).  Kedua,  implementasi  PBK  dilaksanakan  terutama oleh  Otoritas  Anggaran  Pusat  pada  ranah  eksekutif,  tanpa  banyak  konsultasi  dengan legislatif.  Namun  demikian,  suara  dari  legislatif  menjadi  lebih  kuat  seiring  berjalannya waktu. Ketiga, implementasi PBK lebih fokus pada menghasilkan informasi yang berguna untuk pengambilan keputusan. Dalam praktiknya, hal ini menuntut proses review di tingkat sub-program.  Karena  faktor  eksternal lebih aktif pada tingkat program,  dan  juga karena keseluruhan  program  terlalu  besar  untuk  diprioritaskan  berdasarkan  informasi  kinerja, Otoritas Anggaran Pusat mengimplementasikan PBK pada tingkat sub-program.
Alur  kerja  penganggaran  kinerja  di  Korea  Selatan  dimulai  dengan  penetapan kerangka/pedoman oleh Otoritas Anggaran Pusat yang mengembangkan dan memelihara sistem  Teknologi  Informasi  dan  Komunikasi.  Otoritas  Anggaran  Pusat  dan Kementerian/Lembaga  bertugas  menetapkan  target  kinerja,  menghasilkan  informasi kinerja  dan  melakukan  evaluasi.  Kementerian/Lembaga  memikul  tanggung  jawab  untuk menghasilkan  informasi  kinerja,  dan  Otoritas  Anggaran  Pusat  menetapkan  standar  dan berperan  sebagai  penjaga  gerbang  untuk  memastikan  kualitasnya.  Selain Kementerian/Lembaga,  Supreme  Audit  Office  dan  National  Assembly  Budget  Office memeriksa  validitas  dan  kualitas  informasi  kinerja.  Alokasi  dan/atau  realokasi  dana dilakukan  berdasarkan  informasi  kinerja  oleh  Otoritas  Anggaran  Pusat  bekerja  sama dengan Kementerian/Lembaga terkait.
Di  Korea  Selatan,  penggunaan  informasi  kinerja  terutama  ditujukan  untuk  menetapkan alokasi  anggaran  program,  untuk  perencanaan  strategis,  untuk  mengusulkan  bidang belanja  (program/proyek/inisiatif)  baru,  dan  untuk  meningkatkan  atau  mengurangi
anggaran  belanja.  Namun  demikian,  informasi kinerja  jarang  digunakan terkait  proposal reformasi manajemen dan untuk eliminasi/menghapus program.
Dalam  menetapkan  target  kinerja,  Kementerian/Lembaga  wajib  menjelaskan  dasar penetapan  target  kinerja  program  dan  memberikan  berbagai  data  pendukung,  seperti kinerja  tahun  sebelumnya,  tolok  ukur  internasional,  tujuan  kebijakan,  tantangan  yang diharapkan,  dan  sebagainya.  Ketika  target  kinerja  tidak  terpenuhi,  maka  dapat mengakibatkan  konsekuensi  berupa  penurunan  atau  pembekuan  anggaran,  pemantauan yang  lebih  intensif,  penerapan  konsekuensi  negatif  terhadap  evaluasi  pimpinan,  dan pemotongan gaji (tunjangan) untuk pimpinan program.
Korea Selatan  melakukan spending review hanya  pada belanja  tingkat  pemerintah  pusat. Namun demikian spending review terhadap implementasi program di tingkat daerah juga dilakukan  ketika  program  pusat  dilaksanakan  oleh  pemerintah  daerah. Spending  review mencakup semua program dan belanja dan dilakukan sebagai bagian dari proses anggaran tahunan.  Proses review berkala  dijalankan  sebagai  bagian  dari  proses  penyusunan anggaran,  dimana  hasil review digunakan  oleh  Kementerian/Lembaga  dan  Otoritas Anggaran Pusat dalam proses penyusunan anggaran tahunan.
Hasil  dari spending  reviews berkala  sebagian  besar  digunakan  sebagai  masukan  untuk pemotongan anggaran dan perbaikan program pada Kementerian/Lembaga. Hasil dari in- depth evaluation digunakan untuk konsolidasi dan penyesuaian program. Adapun hasil dari ad  hoc  spending  review digunakan  sebagai  respon  terhadap  krisis  fiskal,  yang  biasanya menghasilkan langkah-langkah efisiensi operasional dan penghapusan program.
b. Tantangan implementasi PBK
Beberapa tantangan atau hambatan dalam implementasi PBK di Korea Selatan yaitu:
- kurangnya data yang akurat dan tepat waktu;
- kurangnya “budaya kinerja”;
- informasi kinerja yang tidak relevan;
- terlalu banyak informasi dan tidak jelas penggunaannya;
- kurangnya sumber daya yang dapat didedikasikan untuk evaluasi kinerja;
- ukuran kinerja tidak menyediakan informasi terkait efisiensi dan efektivitas biaya;
- tujuan program/kebijakan tidak jelas;
- prosedur penganggaran kinerja yang birokratis;
- terdapat duplikasi antara Otoritas Anggaran Pusat dengan Kementerian/Lembaga;
- kurangnya petunjuk atau kerangka kerja terhadap PBK.
Secara  khusus,  kurangnya  kapasitas  staf/pegawai  merupakan  salah  satu  tantangan terbesar, karena tidak mudah untuk membangun dan mempertahankan kapasitas di antara pegawai yang sering mutasi/rotasi. PBK membutuhkan keterampilan yang berbeda, seperti perencanaan, manajemen dan evaluasi kinerja, serta pengelolaan data. Meskipun lembaga penelitian  publik  telah  membantu  memberikan  pelatihan,  layanan  konsultasi,  dan mendukung  kegiatan  pemantauan/evaluasi,  kurangnya  kapasitas  pengelola  program merupakan salah satu kendala penting untuk menjalankan sistem PBK yang efektif.
Jurnal Manajemen Keuangan Publik Volume 7, No. 1, (p.26-42) e-ISSN: 2581-1207
Sistem  PBK  di  Korea  Selatan  berkontribusi  pada  banyak  perubahan  dalam  proses penganggaran  dan  praktik  pengelolaan  program  di  antara  Otoritas  Anggaran  Pusat  dan Kementerian/Lembaga. Pertama, PBK secara eksplisit memperkenalkan informasi kinerja dalam  negosiasi  anggaran  dan  pengelolaan  program.  Kementerian/Lembaga  diharapkan untuk mempresentasikan indikator dan target kinerja, dan hasil evaluasi program dalam negosiasi  dengan  Otoritas  Anggaran  Pusat.  Tanpa  itu,  Kementerian/Lembaga  biasanya berada dalam posisi lemah dalam negosiasi, terutama untuk melanjutkan program.
Kedua, informasi kinerja diintegrasikan ke dalam proses anggaran. Rencana dan laporan kinerja  tahunan  diserahkan  kepada  National  Assembly  untuk  tujuan  akuntabilitas  dan transparansi.  Kementerian/Lembaga  dan  Otoritas  Anggaran  Pusat  diinformasikan  hasil review berkala untuk penyusunan anggaran. Setiap tahun, lebih dari 20% program dinilai “tidak efektif” dan mendapatkan pemotongan anggaran dengan beberapa pengecualian.
Monitoring , spending  review ,  dan in-depth  evaluation dirancang  untuk  memberikan informasi kinerja pada proses anggaran di ranah eksekutif. Selain itu, Board of Audit and Inspection  diberi  mandat  untuk  memeriksa  laporan  kinerja.  Di  lain  pihak,  National Assembly  menerima  rencana  kinerja  tahunan  dan  laporan  kinerja  dari Kementerian/Lembaga. Board of Audit and Inspection tidak hanya memeriksa kredibilitas informasi  kinerja  tetapi  juga  pengoperasian  sistem  penganggaran  kinerja.  National Assembly juga memantau penggunaan informasi kinerja untuk penyusunan anggaran dan peningkatan  program.  Kedua  entitas  tersebut  memberi  tekanan  pada  eksekutif  untuk menggunakan informasi kinerja dalam proses pengambilan keputusan.
c. Pelajaran yang dapat diperoleh
Pelajaran yang dapat diambil ( lesson learned ) dari implementasi PBK di Korea Selatan yaitu, pertama, cara pengorganisasian dan implementasi PBK berkembang dari waktu ke waktu. Pada  tahap  awal  reformasi,  ketika  kapasitas  pemangku  kepentingan  terbatas,  mungkin diinginkan  dan  tidak  dapat  dihindari  untuk  mengadopsi  pendekatan  terpusat  dengan mengembangkan  kerangka  kerja  dan  mengarahkan  Kementerian/Lembaga  untuk mengembangkan proses dan informasi yang tepat. Seiring berjalannya waktu, pendekatan terpusat dapat membebani Otoritas Anggaran Pusat dan menghambat partisipasi aktif dari Kementerian/Lembaga.  Hal  ini  juga  dapat  membatasi  peluang  peningkatan  kapasitas Kementerian/Lembaga dalam jangka panjang. Masalah informasi asimetris menjadi lebih besar dari waktu ke waktu karena Kementerian/Lembaga beradaptasi dengan sistem dan terlibat  dalam  perilaku  strategis.  Oleh  karena  itu,  seiring  dengan  semakin  matangnya sistem, pelimpahan peran yang tepat kepada Kementerian/Lembaga sangat penting untuk membangun rasa kepemilikan di antara Kementerian/Lembaga.
Kedua,  peningkatan  kapasitas  merupakan  isu  yang  terus  menantang,  terutama  bagi pemerintah yang didominasi oleh birokrat karir. Birokrat karir lebih cenderung memilih posisi  dengan  tugas  fungsi  terkait  pembuatan  kebijakan  daripada  posisi  pengelolaan kinerja.  Secara  khusus,  dalam  praktik  pengelolaan  sumber  daya  manusia,  terdapat kecenderungan memilih administrator umum daripada spesialis. Dalam lingkungan seperti
ini,  sangat  menantang  untuk  mengembangkan  kapasitas  perencanaan,  pemantauan  dan evaluasi di kalangan pegawai/staf. Meskipun posisi terbatas dicadangkan untuk beberapa keahlian khusus,  keahlian  dalam pemantauan dan  evaluasi  belum diakui  sebagai sebuah keahlian. Pemberian insentif untuk membangun kapasitas pemantauan dan evaluasi harus dipertimbangkan  secara  serius  untuk  reformasi  penganggaran  yang  berorientasi  pada kinerja.

## 2) Penganggaran Kinerja di Indonesia
Implementasi PBK di Indonesia merupakan bagian  dari  reformasi pengelolaan keuangan negara, yang ditandai antara lain dengan dikeluarkannya Undang-Undang Nomor 17/2003 tentang  Keuangan  Negara.  Struktur  informasi  kinerjanya  mencakup impact , outcome , output ,  aktivitas/proses,  dan  input. Impact merupakan  dampak  yang  diperoleh  dari pencapaian outcome . Outcome merupakan  hasil  yang  diperoleh  dari  pencapaian output . Output merupakan  produk/barang/jasa  akhir  yang  dihasilkan.  Aktivitas  merupakan proses/kegiatan  menggunakan  input  untuk  menghasilkan output yang  diinginkan.  Input merupakan sumberdaya yang memberikan kontribusi dalam menghasilkan output .
Agar  penerapan  PBK  tersebut  dapat  dioperasionalkan,  PBK  menggunakan  instrumen indikator  kinerja,  standar  biaya,  dan  evaluasi  kinerja  (Peraturan  Pemerintah,  2010). Indikator kinerja merupakan instrumen yang digunakan untuk mengukur tingkat kinerja. Standar  biaya  merupakan  satuan  biaya  yang  ditetapkan  sebagai  acuan  perhitungan kebutuhan anggaran. Evaluasi kinerja merupakan penilaian terhadap capaian kinerja dan realisasi penyerapan anggaran.
Target  kinerja  tercantum  baik  pada  dokumen  perencanaan  maupun  dokumen penganggaran, yaitu berupa dokumen Rencana Strategis Kementerian/Lembaga (Renstra K/L), Rencana Kerja Kementerian/Lembaga (Renja K/L), dan Rencana Kerja dan Anggaran Kementerian/Lembaga  (RKA  K/L).  Adapun  tantangan  atau  kendala  yang  dihadapi  pada awal implementasi PBK di Indonesia yaitu:
- Rumusan  kinerja  yang  ditetapkan  sebagai  acuan  dalam  pelaksanaan  kegiatan  belum sepenuhnya  mencerminkan output dan outcome sesuai  tugas  fungsi  unit  yang bersangkutan.
- Kementerian/Lembaga masih banyak yang resisten dalam menerapkan PBK.
- Kementerian/Lembaga  dalam  menghitung  kebutuhan  anggaran  belum  sepenuhnya berorientasi pada kinerja, tetapi lebih berorientasi pada alokasi anggaran yang diperoleh (budget oriented).
- Pengalokasian anggaran masih mengacu pada basis input, belum sepenuhnya berbasis output .
- Kebutuhan anggaran untuk menghasilkan sebuah output yang dilaksanakan secara terus menerus, sebagian besar belum diusulkan dan ditetapkan menjadi standar biaya oleh Kementerian/Lembaga.
- Hasil  capaian  kinerja  berupa output belum  dilaporkan  secara  disiplin  oleh  masing- masing satuan kerja.
- Hasil  monitoring  dan  evaluasi  kinerja  belum  diintegrasikan  secara  langsung  dalam proses perencanaan dan penganggaran untuk tahun anggaran berikutnya.
Jurnal Manajemen Keuangan Publik Volume 7, No. 1, (p.26-42) e-ISSN: 2581-1207
- Adanya mutasi/rotasi pegawai, sehingga sumber daya yang sudah dibekali konsep PBK digantikan oleh pegawai yang belum memperoleh pelatihan terkait PBK.
Sebagai  upaya  perbaikan  terkait  dengan  penyusunan  nomenklatur output dan outcome yang belum sesuai dengan norma yang ada, pada tahun 2016 dilakukan penyempurnaan rumusan kinerja melalui kegiatan penyusunan arsitektur dan informasi kinerja. Selanjutnya pada tahun 2017, guna meningkatkan koordinasi proses perencanaan dan penganggaran antara  Badan  Perencanaan  Pembangunan  Nasional  (Bappenas)  dengan  Kementerian Keuangan, dikeluarkan Peraturan Pemerintah Nomor 17/2017 tentang Sinkronisasi Proses Perencanaan dan Penganggaran Pembangunan Nasional.
Terhadap  target  kinerja  yang  sudah  ditetapkan,  dilakukan  evaluasi  kinerja  yang prosedurnya ditetapkan melalui Keputusan Menteri Keuangan. Evaluasi Kinerja Anggaran merupakan  proses  untuk  melakukan  pengukuran,  penilaian,  dan  analisis  atas  kinerja (belanja  KL) tahun anggaran  berjalan  dan  tahun  anggaran  sebelumnya  untuk  menyusun rekomendasi dalam rangka peningkatan kinerja anggaran. Evaluasi kinerja dilakukan pada tingkat  Kementerian/Lembaga,  tingkat  unit  eselon  1,  dan  tingkat  satuan  kerja  (satker). Hasil penilaian kinerja dikelompokkan menjadi Sangat Baik (nilai di atas 90), Baik (nilai di atas 80 s.d. 90), Cukup (nilai di atas 60 s.d. 80), Kurang (nilai di atas 50 s.d. 60), dan Sangat Kurang (nilai di bawah atau sama dengan 50) (Kementerian Keuangan, 2021). Dalam proses evaluasi  kinerja,  digunakan  teknologi  informasi  melalui  aplikasi  Sistem  Monitoring  dan Evaluasi  Kinerja  Terpadu  (SMART)  yang  dapat  diakses  oleh  satker,  unit  eselon  1,  dan Kementerian/Lembaga.

## Kesenjangan Dalam Literatur
Pada  literatur  terkait  penganggaran  kinerja  di  Korea  Selatan,  belum  secara  jelas digambarkan proses perencanaan kinerja dan proses pengukuran kinerjanya. Mekanisme evaluasi  program  lintas  sektoral  juga  belum  dijelaskan.  Selain  hal  tersebut,  tidak  ada informasi  penggunaan  sisa  alokasi  anggaran  dari  hasil  pemotongan  10%  (melalui Self Assessment  of  Budgetary  Programme )  pada  program  yang  dinilai  “tidak  efektif”.  Pada literatur tersebut juga tidak dijelaskan kriteria hasil review program dengan status efektif, cukup  efektif,  memadai,  tidak  efektif,  atau  sangat  tidak  efektif.  Pada  literatur  terkait penganggaran kinerja di Indonesia, tidak dijelaskan penyebab hasil evaluasi kinerja belum dapat digunakan sebagai masukan dalam proses penyusunan anggaran tahun berikutnya.

## METODE PENELITIAN
Metode penelitian dilakukan melalui pendekatan kualitatif dengan menyajikan gambaran suatu fenomena tentang apa yang dialami objek penelitian dengan cara deskriptif dalam bentuk  kata-kata  dan  bahasa.  Objek  penelitian  ini  adalah  implementasi  PBK  di  Korea Selatan dan Indonesia. Jenis data yang digunakan pada penelitian ini adalah data kualitatif berupa materi peraturan terkait PBK (dari Direktorat Jenderal Anggaran) dan materi dari buku  atau  artikel  jurnal  (antara  lain  dari  dari  website  Organisation  for  Economic  Co- operation and Development). Sedang sumber data yang digunakan adalah data sekunder, yang diperoleh dari studi kepustakaan berupa buku, peraturan terkait PBK, karya ilmiah, dan dokumen resmi dari instansi pemerintah.  Peraturan teknis terkait implementasi PBK
di Indonesia dibuat pada tahun 2004 yang kemudian diperbaharui pada tahun 2010. Oleh karena  itu  periode  waktu  dokumen/artikel  yang  diteliti  yaitu  mulai  tahun  2010  hingga sekarang.
Adapun  alur  penelitiannya  tampak  pada  Gambar  2.  Masalah  yang  diidentifikasi  yaitu implementasi PBK di Indonesia masih berada pada level 1, dimana hasil evaluasi kinerja belum diintegrasikan secara langsung dalam proses perencanaan dan penganggaran untuk tahun  anggaran  berikutnya.  Untuk  memperoleh  gambaran  yang  lebih  komprehensif, diperlukan kajian pustaka terkait implementasi PBK di negara lain yang lebih baik, yaitu Korea Selatan. Korea Selatan dipilih sebagai pembanding karena mempunyai Performance Budgeting  Index yang  tinggi  dibanding  negara  OECD  lainnya.  Kelebihan  dan  kelemahan implemenasi  PBK  di  Korea  dan  Indonesia  kemudian  dianalisis  dan  dikomparasikan. Selanjutnya  terhadap  kelebihan  impelementasi  yang  ada  di  Korea  Selatan,  menjadi pembelajaran  dan  rekomendasi  yang  dapat  dipertimbangkan  agar  implementasi  PBK  di Indonesia menjadi lebih baik lagi.
Gambar 2. Alur Penelitian

## Sumber: Penulis

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Kelebihan Implementasi PBK di Korea Selatan
Di negara-negara OECD, Korea Selatan merupakan negara yang mempunyai Performance Budgeting  Index tertinggi  kedua  setelah  Uni  Eropa. Performance  Budgeting  Index merupakan  indeks  komposit  yang dibuat dengan menggunakan  11 variabel. Variabel ini mencakup informasi tentang ketersediaan dan jenis informasi kinerja yang dikembangkan, proses pemantauan dan pelaporan  hasil,  dan  apakah  (dan  bagaimana)  informasi  kinerja digunakan dalam negosiasi (pembahasan) anggaran pengambilan keputusan (Downes et al., 2017). Performance Budgeting Index mencakup tiga aspek, yaitu:
- Adanya sistem performance budgeting ;
- Adanya penggunaan informasi kinerja;
Jurnal Manajemen Keuangan Publik Volume 7, No. 1, (p.26-42) e-ISSN: 2581-1207
- Adanya konsekuensi jika kinerja tidak sesuai target.
Sistem Penganggaran Berbasis Kinerja di Korea Selatan mencakup monitoring ( Performance Goal  Management  System ), strategic  review ,  dan in-depth  evaluation .  Dari  studi  literatur yang sudah dipaparkan di atas, berikut beberapa kelebihan dari implementasi PBK di Korea Selatan dibandingkan dengan implementasi PBK di Indonesia.
- Tinjauan  dasar ( overview ) yang  dihasilkan oleh  sistem monitoring dapat  diakses  baik untuk top  management , middle  management ,  anggota  legislatif,  pakar,  maupun  para pegawai. Dengan demikian, aspek transparansi dapat dirasakan oleh para pihak terkait. - Proses review ( Self-Assessment  of  Budgetary  Programme )  dilakukan  secara  sederhana melalui  daftar  ( list )  pertanyaan  terkait  perencanaan  program,  pengelolaan,  dan  hasil, dimana  setiap  pertanyaan  diperlukan  bukti  pendukungnya.  Metode  ini  membantu mempermudah K/L untuk melakukan tinjauan ( review ) program secara mandiri.
- Hasil review memberikan peringkat pada setiap program, dengan status efektif, cukup efektif, memadai, tidak efektif, atau sangat tidak efektif. Dengan variasi status tersebut, K/L  dapat  belajar  dari  kesalahan  tahun-tahun  sebelumnya  untuk  menghindari  hasil review program dengan status tidak efektif.
- Kementerian/Lembaga  diminta  untuk  setidaknya  melakukan  pemotongan  anggaran sebesar 10% terhadap program yang tidak efektif.
- Hasil review terbuka untuk umum yang dapat diakses melalui website . Dengan demikian, aspek transparansi tetap menjadi perhatian utama.
- Adanya evaluasi program lintas sektoral. Hanya saja cakupannya hanya sekitar delapan program.
- Terdapat hubungan antara evaluasi kinerja dengan alokasi anggaran. Dengan kata lain, implementasi  PBK  menghasilkan  informasi  yang  berguna  untuk  pengambilan keputusan.  Terdapat 4 level implementasi PBK. Level 1 yaitu presentational performance budgeting ,  dimana  implementasi  PBK  baru  sebatas  mencantumkan  informasi  kinerja pada dokumen penganggaran. Informasi kinerja berupa target, hasil/capaian, dan latar belakang  untuk  tujuan  akuntabilitas.  Informasi  kinerja  tidak  diperhitungkan  dalam penentuan  alokasi  anggaran.  Level  2  yaitu performance-informed  budgeting ,  dimana penentuan  alokasi  anggaran  tidak  langsung  terkait  dengan  target  kinerja.  Informasi kinerja  penting  dalam  proses  pengambilan  keputusan  anggaran,  tetapi  tidak menentukan jumlah alokasi anggaran dan tidak memiliki bobot yang telah ditentukan sebelumnya dalam keputusan. Informasi kinerja digunakan bersama dengan informasi lain  dalam  penentuan  alokasi  anggaran.  Level  3  yaitu direct  performance  budgeting , dimana penentuan alokasi anggaran didasarkan pada hasil/capaian kinerja. Level 4 yaitu managerial performance budgeting , dimana informasi  kinerja  digunakan untuk tujuan manajerial  internal  dan  untuk  akuntabilitas  organisasi,  dengan fokus  yang  lebih  kecil pada keterkaitan dengan alokasi anggaran (Downes et al., 2017). Bila dikaitkan dengan 4 level tersebut, maka implementasi PBK di Korea Selatan sudah berada pada level 3.
- Apabila  target  kinerja  tidak  terpenuhi,  maka  dimungkinkan  adanya  pemotongan  gaji (tunjangan) untuk pimpinan program. Hal ini memicu pimpinan program untuk lebih serius dalam mencapai target kinerja.
- National  Assembly  (parlemen)  memantau  penggunaan  informasi  kinerja  untuk penyusunan anggaran dan peningkatan program.

## Kelemahan Implementasi PBK di Korea Selatan
Analisis  kelemahan  ini  semata-mata  didasarkan  pada  mekanisme/prosedur  yang dinarasikan pada literatur di atas. Dan bisa jadi, kelemahan ini bukanlah hal yang bersifat fundamental.  Berikut  beberapa  kelemahan  implementasi  PBK  di  Korea  Selatan dibandingkan dengan implementasi PBK di Indonesia.
- Sistem monitoring , strategic review ,  dan in-depth  evaluation belum  secara  jelas menggambarkan  bagaimana  proses  pengukuran  kinerjanya.  Gambaran  mekanisme pengukuran kinerja cukup penting untuk mengetahui bagaimana suatu program masuk dalam kategori dengan status efektif, cukup efektif, memadai, tidak efektif, atau sangat tidak  efektif.  Pada  tahap  berikutnya,  deskripsi  mekanisme  pengukuran  kinerja  dapat disandingkan atau dibandingkan dengan mekanisme pengukuran kinerja di negara lain.
- Sistem monitoring lebih  cocok  untuk  manajemen  internal.  Hal  ini  kemungkinan disebabkan bahwa monitoring lebih menggambarkan sebuah proses menuju pencapaian target akhir, bukan sebuah akhir dari kegiatan yang output -nya belum dihasilkan.
- In-depth  evaluation hanya  mencakup  sekitar  delapan  program  lintas  sektor  setiap tahunnya, sehingga dampak terhadap alokasi anggaran menjadi terbatas.
- Proses review dilakukan relatif cukup lama, yaitu sekitar empat bulan. Bila dibandingkan dengan proses review belanja K/L di Indonesia, maka durasi empat bulan dirasa cukup terlalu lama.

## Kelebihan Implementasi PBK di Indonesia
Implementasi  PBK  di  Indonesia  melewati  beberapa  fase  atau  tahapan,  yaitu  tahap pengenalan  (2005-2009),  tahap  pemantapan  (2010-2014),  dan  tahap  penyempurnaan (2015-2019). Berikut ini beberapa kelebihan implementasi PBK di Indoesia dibandingkan dengan implementasi PBK di Korea Selatan.
- Implementasi  PBK  merupakan  bagian  dari  reformasi  keuangan  negara,  sebagaimana diamanahkan dalam Undang-Undang Nomr 17/2003 tentang Keuangan Negara.
- Penyusunan  anggaran  (melalui  PBK)  dilakukan  dengan  perspektif  waktu  lebih  dari setahun  melalui  konsep  Kerangka  Pengeluaran  Jangka  Menengah/KPJM  ( Mid  Term Expenditure  Framework /MTEF).  KPJM  merupakan  proses  penyusunan  anggaran  yang dilakukan  dengan  memperhitungkan  perkiraan  kebutuhan  anggaran  tiga  tahun berikutnya.
- Standar biaya sudah diimplementasikan sejak dari awal. Standar biaya merupakan salah satu instrumen agar penerapan PBK tersebut dapat dioperasionalkan.
- Terdapat  pemberian  insentif  kepada Kementerian/Lembaga yang  mempunyai  kinerja dengan  peringkat  3  terbaik  pada  masing-masing  kategori  (Kementerian/Lembaga dengan Pagu Anggaran Besar, Sedang, dan Kecil).
- Dimungkinkan  adanya  sanksi  bagi  Kementerian/Lembaga  yang  mempunyai  kinerja kurang baik.

## Kelemahan Implementasi PBK di Indonesia
Berikut  ini  beberapa  kelemahan  implementasi  PBK  di  Indonesia  dibandingkan  dengan implementasi PBK di Korea Selatan.
Jurnal Manajemen Keuangan Publik Volume 7, No. 1, (p.26-42) e-ISSN: 2581-1207
-  Terdapat  dua  entitas  (selain  Kementerian/Lembaga)  yang  mempunyai  kewenangan dalam menentukan target kinerja, yaitu Kementerian Keuangan dan Badan Perencanaan Pembangunan Nasional (Bappenas). Terlepas dari usaha sinkronisasi dan koordinasi di antara kedua entitas tersebut, adanya dua kewenangan tersebut memperpanjang jalur birokrasi dan waktu penyelesaian pekerjaan.
-  Insentif  diberikan  secara  kelembagaan,  bukan  langsung  diberikan  kepada  pengelola program/kegiatan.    Insentif  tersebut  biasanya  diarahkan  untuk  tujuan  peningkatan kapasitas pegawai.
-  Pada tahap awal implementasi PBK, evaluasi kinerja belum dilakukan secara sistematis berbasis  teknologi  informasi.  Implementasi  evaluasi  kinerja  berbasis  teknologi informasi baru dimulai tahun 2011.
-  Rumusan  nomenklatur output dan outcome belum sesuai  dengan  konsep logic  model . Logic  model merupakan  gambaran  (model)  yang  mendeskripsikan  hubungan  logis antara outcome , output ,  aktivitas/proses,  dan  input.  Nomenklatur output terkadang redaksionalnya  menyerupai  nomenklatur outcome ,  dan  sebaliknya,  nomenklatur outcome terkadang redaksionalnya menyerupai nomenklatur output .
-  Hasil evaluasi kinerja belum diintegrasikan secara langsung dalam proses perencanaan dan penganggaran untuk tahun anggaran berikutnya.
-  Terdapat banyak indikator kinerja yang perlu dipantau dan dievaluasi (lebih dari 6.000 indikator), hingga akhirnya dilakukan restrukturisasi nomenklatur kinerja pada tahun 2016.

## Persamaan Implementasi PBK di Korea Selatan dan Indonesia
Tujuan  penelitian  ini  antara  lain  untuk  menganalisis  persamaan  dan  perbedaan implementasi PBK di Indonesia dan Korea Selatan. Berdasarkan pembahasan sebelumnya, berikut beberapa persamaan antara implementasi PBK di Korea Selatan dan di Indonesia, sebagaimana tampak pada Tabel 1.
Tabel 1. Persamaan Implementasi PBK di Korea Selatan dan Indonesia
No Deskripsi 1 Terdapat output PBK berupa laporan kinerja. Hanya saja bentuk dan variasinya berbeda. Di Indonesia,  laporan  kinerjanya  dibedakan  atas  level  K/L,  level  unit  organisasi,  dan  level satker. Objek kinerjanya berupa program/ outcome dan output kegiatan.
2 Terdapat  semacam early  warning ketika  ada  potensi  target  kinerja  tidak  tercapai.  Di Indonesia, early  warning diakomodasi  melalui  aplikasi  Sistem  Monitoring  dan  Evaluasi Kinerja Terpadu (SMART) yang memantau kemajuan pencapaian target beserta informasi kendala yang dihadapi.
3 Proses evaluasi dilakukan secara kelembagaan. Di Indonesia, evaluasi dilakukan oleh K/L dan pengelolaan datanya dilakukan oleh Subdirektorat Evaluasi Kinerja Penganggaran pada Direktorat Jenderal Anggaran.
4 Penggunaan  sistem  Teknologi  Informasi  dan  Komunikasi.  Di  Indonesia,  sistem  yang mewadahi proses pengelolaan data kinerja  yaitu  Sistem Monitoring dan Evaluasi Kinerja Terpadu (SMART).
5 Kementerian/Lembaga  wajib  menjelaskan  dasar  penetapan  target  kinerja  program  dan memberikan berbagai data pendukung. Di Indonesia, target kinerja program tercantum pada dokumen Renstra-K/L, Renja-K/L, dan RKA-K/L.
6 Spending  review hanya  dilakukan  pada  belanja  pemerintah  pusat.  Pengelolaan  dan pertanggungjawaban  belanja  pemerintah  daerah  terpisah  mekanismenya  dengan  belanja pemerintah pusat.
Volume 7, No. 1, (p.26-42) e-ISSN: 2581-1207
7 Kurangnya data yang akurat dan tepat waktu. Di Indonesia, kurangnya akurasi data terjadi karena  banyaknya  indikator  kinerja  yang  kurang  relevan  dan  adanya  keengganan  satker dalam menginput data di aplikasi SMART.
8 Kurangnya “budaya kinerja”.
9 Informasi kinerja yang tidak relevan.
10  Terlalu banyak informasi kinerja dan tidak jelas penggunaannya.
11  Kurangnya sumber daya yang dapat didedikasikan untuk evaluasi kinerja.
12  Prosedur penganggaran kinerja yang birokratis.

## Perbedaan Implementasi PBK di Korea Selatan dan Indonesia
Berdasarkan  pembahasan  sebelumnya,  berikut  perbedaan  implementasi  PBK  di  Korea Selatan dan Indonesia, sebagaimana tampak pada Tabel 2.
Tabel 2. Perbedaan Implementasi PBK di Korea Selatan dan Indonesia
Indonesia Korea Selatan 1. Kewenangan penentuan target kinerja Kementerian Keuangan, Bappenas, dan Kementerian/Lembaga Kementerian Keuangan (Ministry of Economy and Finance) dan Kementerian/Lembaga. 2. Pemotongan penghasilan pada pimpinan program Apabila target kinerja tidak terpenuhi, tidak ada pemotongan penghasilan. Apabila target kinerja tidak terpenuhi, maka dimungkinkan adanya pemotongan penghasilan. 3. Pemantauan penggunaan informasi kinerja oleh parlemen Anggota DPR secara spesifik tidak mempunyai tugas untuk memantau penggunaan informasi kinerja. Selain itu anggota DPR tidak mempunyai akses ke sistem pengelolaan informasi kinerja yang tersimpan pada aplikasi SMART. National Assembly (parlemen) memantau penggunaan informasi kinerja untuk penyusunan anggaran dan peningkatan program.
4. Level implementasi PBK Level 1 ( presentational performance budgeting ), implementasi PBK baru sebatas mencantumkan informasi kinerja pada dokumen penganggaran.
Level 3 ( direct performance budgeting ), penentuan alokasi anggaran didasarkan pada hasil/capaian kinerja.
Pada Tabel 2 di atas, Kementerian Keuangan berbagi kewenangan dengan Bappenas terkait penentuan  target  kinerja.  Hal  ini  karena  fungsi  perencanaan  menjadi  domain  Bappenas, sedangkan fungsi penganggaran menjadi domain Kementerian Keuangan. Berbeda halnya dengan Korea  Selatan, kewenangan penentuan target  kinerja menjadi domain Ministry of Economy  and  Finance  (MoEF).  Hal  ini  karena MoEF  mempunyai  fungsi  perencanaan  dan sekaligus fungsi penganggaran. Entitas Kementerian Keuangan di Korea Selatan beberapa kali  mengalami  perubahan  organisasi.  Pada  tahun  1994,  Economic  Planning  Board  dan Kementerian Keuangan dilebur menjadi Ministry of Finance and Economy (MOFE). Pada tahun  1998,  terkait  dengan  krisis  keuangan,  fungsi  MOFE  dipisahkan  dan  dialihkan  ke kementerian  lain  guna  mengurangi  kewenangan  yang  berlebihan.  Kewenangan  bidang anggaran dialihkan ke National Budget Administration, kewenangan pengawasan keuangan dialihkan ke Financial Supervisory Commission, dan kewenangan negosiasi perdagangan
Jurnal Manajemen Keuangan Publik Volume 7, No. 1, (p.26-42) e-ISSN: 2581-1207
dialihkan ke Ministry of Foreign Affairs and Trade. Pada tahun 1999, Planning and Budget Commission dan National Budget Administration dilebur menjadi Ministry of Planning and Budget.  Selanjutnya pada tahun 2008, Ministry of Finance and Economy  dan Ministry of Planning  and  Budget  kembali  dilebur  menjadi  Ministry  of  Strategy  and  Finance  untuk menempatkan  fungsi  kebijakan  fiskal dan  koordinasi  kebijakan antarkementerian  dalam satu atap.  Di sisi lain,  kewenangan  MOSF terkait kebijakan  pasar  keuangan  dialihkan  ke Financial Services Commission. Pada tahun 2018, Ministry of Strategy and Finance berubah nama menjadi Ministry of Economy and Finance agar lebih akurat mencerminkan peran dan fungsinya dalam mengawasi kebijakan ekonomi secara keseluruhan (Ministry of Economy and Finance of Korea, 2020).

## KESIMPULAN
Penelitian  ini  bertujuan  untuk:  1)  Menganalisis  kelebihan,  kelemahan,  persamaan,  dan perbedaan  implementasi  PBK  di  Indonesia  dan  Korea  Selatan;  2)  Memberikan  alternatif kebijakan  terkait  implementasi  Penganggaran  Berbasis  Kinerja  di  Indonesia  agar  lebih konstruktif. Berdasarkan pembahasan sebelumnya, diperoleh simpulan sebagai berikut.
Pertama, kelebihan utama pada implementasi PBK di Korea Selatan yaitu adanya hubungan antara  evaluasi  kinerja  dengan  alokasi  anggaran,  namun  kelemahannya,  proses review dilakukan  relatif  cukup  lama,  yaitu  sekitar  empat  bulan.  Kelebihan  utama  pada implementasi PBK di Indonesia yaitu adanya implementasi standar biaya pada tahap awal pelaksanaan PBK, namun kelemahannya, hasil evaluasi kinerja belum diintegrasikan secara langsung dalam proses perencanaan dan penganggaran untuk tahun anggaran berikutnya. Adapun  persamaan implementasi  PBK  di Korea Selatan dan  di  Indonesia  terutama  yaitu banyaknya  informasi  kinerja  yang  tidak  relevan,  terlalu  banyak  informasi  kinerja,  dan kurangnya  sumber  daya  yang  dapat  didedikasikan  untuk  evaluasi  kinerja.  Sedangkan perbedaan  utamanya  yaitu  implementasi  PBK  di  Indonesia,  hasil  evaluasi  kinerja  belum diintegrasikan secara langsung dalam proses perencanaan dan penganggaran untuk tahun anggaran berikutnya.
Kedua, rekomendasi yang perlu dipertimbangkan yaitu:
- Perlu  adanya  sinkronisasi  antara  data  hasil  evaluasi  kinerja  dengan  data  yang dibutuhkan  pada  saat penyusunan  anggaran.  Bila di  Korea Selatan  implementasi  PBK menghasilkan informasi yang berguna untuk penyusunan anggaran tahun berikutnya, maka  agar  implementasi  PBK  di  Indonesia  dapat  naik  ke  level  2,  perlu  dilakukan sinkronisasi antara data hasil evaluasi kinerja dengan data yang dibutuhkan pada saat penyusunan  anggaran.  Dengan  demikian  diperlukan  prasyarat  berupa  kesamaan format/layout  data  pada  dokumen  penyusunan  anggaran  dengan  data  pada  hasil evaluasi kinerja.
- Perlu dipertimbangkan agar cakupan dan variasi data evaluasi kinerja dapat diperluas hingga  mencakup  program  lintas  unit  eselon  1.  Di  Korea  Selatan,  dilakukan  evaluasi program yang bersifat lintas sektor. Di Indonesia, program yang bersifat lintas sektor mengacu pada program yang dilaksanakan oleh 2 atau lebih unit eselon 1 yang berbeda. Namun  evaluasi program lintas  unit  eselon  1 tersebut  belum dapat dilakukan karena keterbatasan data pendukung. Oleh karena itu, perlu dipertimbangkan agar cakupan dan
variasi  data  evaluasi  kinerja  dapat  diperluas.  Penggunaan  program  yang  sama  untuk beberapa unit eselon 1 mungkin dapat mewujudkan fleksibitas dan simplifikasi, namun menjadi  sulit  untuk  mengukur  efektivitas output pada  masing-masing  unit  eselon  1 (Madjid, 2020).
- Selanjutnya  perlu  dipertimbangkan  agar  akses  hasil  evaluasi  kinerja  dapat  diperluas kepada  anggota  DPR.  Di  Korea  Selatan,  anggota  parlemen  (National  Assembly)  dapat memantau penggunaan informasi kinerja untuk penyusunan anggaran. Sehubungan hal tersebut,  dapat  dipertimbangkan  agar  akses  hasil  evaluasi  kinerja  dapat  diperluas kepada anggota DPR. Akses terhadap hasil evaluasi kinerja tersebut akan mempermudah anggota DPR dalam melakukan pembahasan program kerja dengan
Kementerian/Lembaga.  Dan  sebaliknya,  hal  ini  mendorong  Kementerian/Lembaga untuk lebih baik lagi dalam menyediakan data pendukung guna penyusunan anggaran tahun berikutnya.
- Terkait kesinambungan kualitas pengelolaan PBK, perlu dilakukan pelatihan yang rutin bagi  pegawai  yang  menangani  pengelolaan  PBK.    Berhubung  rotasi/mutasi  pegawai rutin dilakukan di lingkungan Kementerian Keuangan, maka perlu dilakukan pelatihan yang  rutin  bagi  pegawai  yang  menangani  pengelolaan  PBK.  Hal  ini  dilakukan  untuk menjaga kualitas pengelolaan agar tetap berkesinambungan.
- Selain  itu  perlu  dipertimbangkan  adanya  pemberian  insentif  individu  yang  dikaitkan dengan kinerja tahunan pegawai. Apabila suatu saat dimungkinkan adanya pemberian insentif tahunan (bukan bulanan) bagi setiap pegawai, maka besaran pemberian insentif tersebut  perlu  diperhitungkan  dengan  capaian  kinerja  pegawai,  termasuk  kinerja pengelola  program/kegiatan.    Nilai  insentif  maksimal  diberikan  kepada  pengelola program/kegiatan  dengan  tingkat  kinerja  yang  tinggi,  dan  nilai  insentif  minimal diberikan  kepada  pengelola  program/kegiatan  yang  gagal  mencapai  target  yang ditentukan.
- Di  Korea  Selatan,  Kementerian/Lembaga  diminta  untuk  setidaknya  melakukan pemotongan anggaran sebesar 10% terhadap program yang tidak efektif. Di Indonesia, hal  ini  sebenarnya  sudah  dilakukan  melalui  mekanisme self  blocking .  Hanya  saja, self blocking dilakukan  bukan  pada  level  program/kegiatan,  namun  pada  level  rincian belanja dan dilakukan pada saat penerimaan negara mengalami kontraksi. Oleh karena itu, dapat kiranya dipertimbangkan agar self blocking tersebut dilakukan bukan dalam rangka kontraksi penerimaan negara, namun diarahkan untuk menekan belanja barang non-operasional dan kegiatan yang kurang/tidak prioritas. Untuk tahap awal, mungkin besaran self blocking dipatok pada angka (misalnya) 5%. Penggunaan angka hasil self blocking tersebut menjadi kewenangan Kementerian Keuangan.
Bila merujuk pada tantangan implementasi PBK di negara-negara OECD, terdapat beberapa tantangan  yang  perlu  menjadi  perhatian,  yaitu  kurangnya  budaya  kinerja,  kurangnya sumber  daya,  kurangnya  kapasitas/pelatihan,  kurangnya  data  yang  akurat/tepat  waktu, dan kurangnya informasi tentang efisiensi (Downes et al., 2017). Tantangan tersebut juga sedikit  banyak  dialami  oleh  Indonesia  dan  berpotensi  melemahkan  implementasi  PBK. Sehubungan dengan hal tersebut, perlu kiranya dipertimbangkan penguatan kelembagaan yang menangani implementasi PBK, baik di Kementerian Keuangan maupun di Bappenas.
Jurnal Manajemen Keuangan Publik Volume 7, No. 1, (p.26-42) e-ISSN: 2581-1207

## KETERBATASAN PENELITIAN
Salah  satu  rekomendasi  (alternatif  kebijakan)  yang  dapat  dipertimbangkan  dalam peningkatan kualitas implementasi PBK yaitu perlu adanya kesamaan format/layout data pada  dokumen  penyusunan  anggaran  dengan  data  pada  hasil  evaluasi  kinerja,  sehingga hasil evaluasi kinerja dapat digunakan sebagai masukan pada penyusunan anggaran tahun berikutnya.  Namun  demikian,  diperlukan  penelitian  lebih  lanjut  guna  merumuskan  dan menjabarkan  bagaimana format/layout  data hasil evaluasi  kinerja dapat sinkron  dengan data pada dokumen penyusunan anggaran.

## DAFTAR PUSTAKA
Downes,  R.,  Moretti,  D.,  &  Nicol,  S.  (2017).  Budgeting  and  performance  in  the  European Union: A review by the OECD in the context of EU budget focused on results. OECD Journal on Budgeting , 1 . Kelly,  J.  M.,  &  Rivenbark,  W.  C.  (2015). Performance  Budgeting  for  State  and  Local Government . Routledge.
Kementerian Keuangan. (2014). Better Practice Guide Penganggaran Berbasis Kinerja .
Kementerian  Keuangan.  (2019). Peraturan  Menteri  Keuangan  Nomor  208/PMK.02/2019 tentang  Petunjuk  Penyusunan  dan  Penelaahan  Rencana  Kerja  dan  Anggaran Kementerian/Lembaga dan Pengesahan Daftar Isian Pelaksanaan Anggaran . Kementerian  Keuangan.  (2021). Peraturan  Menteri  Keuangan  Nomor  22/PMK.02/2021 tentang Pengukuran dan Evaluasi Kinerja Anggaran atas Pelaksanaan Rencana Kerja dan Anggaran Kementerian/Lembaga . Madjid, N. C. (2020). Redesain Sistem Perencanaan Penganggaran: Tantangan Mewujudkan Perencanaan  dan  Penganggaran  yang  Efektif  dan  Efisien. Simposium  Nasional Keuangan Negara 2020 . Ministry  of  Economy  and  Finance  of  Korea.  (2020). MoEF  Organization . http://english.moef.go.kr/co/selectAboutMosf.do?boardCd=C0006%0A
Park, N., & Jang, J.-J. (2014). Performance budgeting in Korea: Overview and Assessment. OECD Journal on Budgeting , 3 . Peraturan  Pemerintah.  (2010). Peraturan  Pemerintah  Nomor  90  Tahun  2010  tentang Penyusunan Rencana Kerja dan Anggaran Kementerian/Lembaga .
Prabowo,  A.  S.  (2019).  Performance  Budgeting  in  Indonesia:  Brief  History,  Progess,  and Lessons  Learned.  In Performance  Budgeting  in  Indonesia: Brief History, Progess,  and Lessons  Learned.  In  Performance  Budgeting  Reform:  Theories  and  International Practices . Routledge.