Jurnal Ekonomi dan Bisnis, Vol. 11 No. 4 Desember 2022 P - ISSN
: 2503-4413
E - ISSN
: 2654-5837, Hal  392 – 400

## STRATEGI PERTAMINA DALAM MEMENUHI KEBUTUHAN ASPAL DOMESTIK MELALUI PENINGKATAN PANGSA PASAR ASPAL
Oleh :
Achmad Wirawandha Pratama Program Studi Magister Manajemen Universitas Sahid Jakarta Email: achmadpratama@gmail.com
Tatan Sukwika Program Studi Magister Manajemen Universitas Sahid Jakarta Email: tatan.swk@gmail.com
Kholil Kholil Program Studi Magister Manajemen Universitas Sahid Jakarta Email: kholil2005@yahoo.com Article Info Abstract Article History : Received  16  Des - 2022 Accepted  25 Des  - 2022 Available Online 30 Des – 2022 The  purpose  of  this  study  is  to  analyze  internal  factors  (strengths  and weaknesses)  and  external  factors  (opportunities  and  threats)  as  well  as alternative  strategies  for  Pertamina  to  increase  the  market  share  of  its asphalt products in  the business of Pertamina  to  meet  domestic asphalt needs. The design of this research is a case study design the informants of this research are the management of Pertamina and the analysis tools are the  SWOT  and  QSPM  methods.  The  priority  business  strategy  priority strategy of Pertamina to increase the market share of its asphalt products in  meeting  domestic  asphalt  needs  is  the  development  of  distribution networks.  Strengths  and  weaknesses  of  Pertamina  asphalt  products  are Pertamina  has  its  own  factory,  has  a  wide  product  variance  other than asphalt,  cooperation  with  strong  agents,  synergy  with  other  SOEs,  has TKDN,  Pertamina  brand  is  considered  weaker  than  foreign  brands, competitors have asphalt terminals in the province, lack of supply points in Java and zero term payments. Opportunities and threats that exist are growing private development projects, construction of toll roads, asphalt raw  materials  other  than  oil,  asphalt  substitution  products  and  low barriers  to  entry  for  the  asphalt  business.  Pertamina  needs  to  invest, especially in  terms of providing facilities and infrastructure for asphalt distribution needs in an effort to meet asphalt demand in areas that are not reached by Pertamina asphalt terminals such as by collaborating on tankers in transporting asphalt to the region . Keyword : asphalt, strategy, priority, SWOT, QSPM
.

## 1. PENDAHULUAN
Infrastruktur  merupakan  salah  satu  faktor penggerak  pembangunan  ekonomi.  Infrastruktur pun  menjadi  pondasi  dan  syarat  perlu  dalam perdagangan  dan  distribusi  barang  (Keminves- BKPM,  2021).  Untuk  mendukung  pertumbuhan ekonomi, infrastruktur yang dibutuhkan antara lain jalan  tol,  jalan  raya,  jalan  penghubunga,  bandara, pelabuhan, dan jembatan (Sukwika, 2018), dimana material  bahan  baku  utama  yang  dibutuhkan  oleh pembangunan infrastruktur jalan yang diantaranya adalah  produk  aspal.  Daya  saing  infrastruktur Indonesia masih masih tertinggal dibanding negara
Singapura atau Malaysia dengan luas wilayah yang jauh  lebih  kecil.  Namun  demikian,  wilayah Indonesia  yang  cukup  luas,  tentunya  menjadi tantangan  pemerintah  untuk  terus  memeratakan pembangunan infrastrukturnya (Hatta et al., 2018).
Prasarana  jalan  merupakan  salah  satu Infrastruktur  untuk  meningkatkan  perekonomian. Dalam  5  tahun  terakhir  yaitu  2015-2020, pembagunan  jalan  nasional  sepanjang  4.119  Km. Pembangunan infrastruktur jalan tersebut membutuhkan aspal rata-rata 1,2 juta ton per tahun. Pada  kondisi  ini,  kebutuhan  aspal  dalam  negeri sangat besar. Namun di sisi lain, suplai aspal lokal masih  sangat  rendah  sehingga  Indonesia  masih
banyak  tergantung  pada  impor.  Berdasarkan kebutuhan aspal 1,2 juta ton per tahun dari jumlah itu  hanya  600.000  ton  yang  bisa  disuplai Pertamina.  Sisanya,  masih  harus  diimpor  dari berbagai  negara,  seperti  China,  Korea  Selatan, Singapura,  dan  kawasan  Timur  Tengah  (Kamp  & Havranek, 2019). Indonesia disebut sebagai negara pengimpor aspal peringkat 10 di dunia.
Besarnya  kebutuhan  aspal  dalam  negeri juga  disikapi  oleh  perusahaan  produsen  aspal dalam negeri yaitu PT Pertamina Persero atau biasa dikenal  dengan  sebutan  Pertamina  untuk  terus menggenjot  produksi  aspal  dalam  negeri  untuk pemenuhan  kebutuhan  aspal  dan  mengurangi ketergantungan  impor  aspal  Indonesia.  Pertamina sebagai satu-satunya produsen asphal di Indonesia dengan  kemampuan  produksi  mencapai  600.000 MT/tahun  memiliki  jaringan  distribusi  yang tersebar luas bekerjasama dengan distributor lokal mampu  menjangkau  seluruh  wilayah  Indonesia. Spesifikasi produk yang dipasarkan saat ini adalah jenis Asphalt 60/70 disesuaikan dengan kebutuhan dan kondisi negara Indonesia yang beriklim tropis. Saat  ini,  Pertamina  fokus  memasarkan  produk Asphalt untuk  aplikasi  konstruksi  jalan.  Namun dengan  kehandalan  R&D  yang  dimiliki  oleh Pertamina  perkembangan  produk Asphalt saat  ini juga akan menyediakan Asphalt Modifikasi sesuai dengan kebutuhan aplikasi jalan masa depan.
Permasalahan yang dihadapi oleh Pertamina  saat  ini  adalah  dengan  banyaknya produsen aspal lokal maupun asing yang masuk ke pasar  Indonesia  membuat  Pertamina  Persero mengalami penurunan market share aspal nasional. Adanya kondisi ini menunjukkan bahwa persaingan yang terjadi di antara Pertamina selaku produsen  aspal  terbesar  di  Indonesia  dengan pesaingnya  baik  sesama  produsen  maupun perusahaan trading aspal  membuat marketshare produk aspal Pertamina menjadi semakin menurun. Hal  ini  merupakan  suatu  fenomena  gap  dimana pertumbuhan pembangunan terutama dari
infrastruktur  di  Indonesia  sejalan  dengan  Visi
Indonesia 2045 yang justru mengalami peningkatan,  menunjukkan  adanya  kebutuhan permintaan  aspal  yang  meningkat.  Pertamina sebagai market  leader saat  ini  perlu  untuk membuat strategi yang dapat membuat perusahaan dapat  meningkatkan  kompetitivitasnya  sehingga dapat  meningkatkan  kinerjanya  terutama  dalam mengambil  pangsa  pasar  pemenuhan  kebutuhan aspal dalam negeri.
Penggunaan  SWOT  dan  QSPM  untuk mengembangkan  strategi  sering  digunakan  oleh peneliti.  Namun  begitu,  berkaitan  dengan  strategi pemenuhan  kebutuhan  aspal  dalam  negeri  masih sangat  jarang  ada  yang  melakukan.  Beberapa
contoh  penggunaan  SWOT  dan  QSPM  diluar kajian  strategi pemenuhan kebutuhan aspal dalam negeri,  adalah  kajian  strategis  pengembangan infrastruktur  pariwisata  (Mallick  et  al.,  2020), manajemen  strategis  di  lingkungan  perkotaan (Pazouki  et  al.,  2017),  dan  strategi  pengelolaan potensi  agrowisata  (Ekawati  &  Arifin,  2016). SWOT adalah singkatan dari Strengths (kekuatan), Weakneses
(kelemahan), Opportunities
(peluang/kesempatan)  dan Threats (ancaman) (David & David, 2016). Matriks QSPM adalah alat analisis  yang  memungkinkan  para  penyusun strategi mengevaluasi berbagai strategi alternative secara  objektif,  berdasarkan  factor  –  factor keberhasilan  penting  eksternal  dan  internal  yang diidentifikasi sebelumnya (David & David, 2016). Kolom  kiri  dari  QSPM  mencakup  faktor-faktor eksternal dan internal utama yang diperoleh secara langsung  dari  matriks  EFE  dan  IFE,  baris  teratas mencakup  strategi-strategi  alternatif  yang  masuk akal  yang  diperoleh  dari  matriks  SWOT,  dan  IE (Rezazadeh et al., 2017).
Rumusan  masalah  dalam  penelitian  ini adalah bagaimana analisa faktor internal (kekuatan dan  kelemahan)  dan  analisa  faktor  eksternal (peluang  dan  ancaman)  dalam  bisnis  Pertamina untuk  pemenuhan  kebutuhan  aspal  dalam  negeri serta alternatif strategi Pertamina untuk meningkatkan pangsa pasar produk aspalnya dalam pemenuhan kebutuhan aspal dalam negeri. Tujuan penelitian  ini  adalah  untuk  menganalisis  faktor internal  (kekuatan  dan  kelemahan)  dan  faktor eksternal  (peluang  dan  ancaman)  serta  alternatif strategi  Pertamina  untuk  meningkatkan  pangsa pasar  produk  aspalnya  dalam  bisnis  Pertamina untuk  pemenuhan  kebutuhan  aspal  dalam  negeri. Hasil  dari  penelitian  ini  diharapkan  dapat bermanfaat  untuk  referensi  bagi  Pertamina  dalam perumusan  strategi  bersaing  dalam  bisnis  aspal serta  dapat  menjadi  referensi  pengembangan penelitian di bidang manajemen strategi khususnya di industri aspal di Indonesia.

## 2. KAJIAN
PUSTAKA DAN

## PEGEMBANGAN HIPOTESIS
Manajemen Strategi Dalam menjalankan kegiatan
manajemennya, Pertamina tentunya telah menerapkan manajemen strategi bisnis. Manajemen strategis adalah serangkaian keputusan dan tindakan yang menentukan kinerja perusahaan dalam  jangka  panjang  manajerial  David  &  David (2016).  Manajemen  strategis  adalah  serangkaian keputusan  dan  tindakan  yang  menentukan  kinerja perusahaan  dalam  jangka  panjang  manajerial (Porter,  2015).  Manajemen  strategi  adalah
kombinasi  dari  tiga  kegiatan  analisis  strategi, perumusan  strategi  dan  strategi  implementasi. Pearce  &  Robinson,  (2017)  menyatakan  strategi perusahaan adalah rencana aksi untuk mengalahkan  para  pesaingnya  dan  mencapai profitabilitas  yang  unggul.  Akibatnya,  hal  itu merupakan komitmen manajerial menyusun rancangan  terintegrasi  dalam  melakukan  pilihan tentang bagaimana untuk bersaing  (Joshi &  Garg, 2021).

## Strategi Bisnis
Menurut  Wheelen  &  Hunger  (2012) strategi bisnis adalah kebijakan dan pedoman yang menetapkan bagaimana sebuah perusahaan bersaing  dalam  sebuah  industri  dan,  khususnya, basis yang menjadi landasan dimana dia berusaha untuk  membangun  satu  keuntungan  bersaing. Faktor  eksternal  perusahaan  terdiri  dari  semua keadaan dan kekuatan yang mempengaruhi pilihan strateginya  dan  menentukan  situasi  pesaingnya (Pearce  &  Robinson,  2017).  Semua  perusahaan mempunyai  kekuatan  dan  kelemahan  dalam berbagai fungsional bisnis. Analisis faktor internal mengidentifikasi  kekuatan  dan  kelemahan  yang menjadi landasan bagi strategi perusahaan (Pearce &  Robinson,  2017).  Tidak  satupun  perusahaan yang  sama  kuat  atau  lemah  di  semua  bidang (Wheelen  &  Hunger,  2012).  Lingkungan  internal perusahaan merupakan faktor-faktor yang mempengaruhi arah dan tindakan yang berasal dari internal perusahaan.

## Matriks SWOT
SWOT  adalah  singkatan  dari Strengths (kekuatan), Weakneses (kelemahan), Opportunities (peluang/kesempatan)  dan Threats (ancaman) (David  &  David,  2016).  Daya  bisa  dipaparkan selaku bagian positif industri yang bisa membimbing ke arah kesempatan yang lebih besar, alhasil  bisa  digunakan  buat  pengembangan. Kelemahan  merupakan  tiap  kekurangan  di  dalam perihal  kemampuan  serta  sumberdaya  industri. Estimasi butuh diserahkan pada gimana perihal ini bisa  diatasi,  misalnya  dengan  pengambilalihan, pencampuran  ataupun  penataran  pembibitan  serta pengembangan.  Analogi  antara  daya,  kelemahan, kesempatan serta strategi yang wajib dicoba diucap pula  analisa  SWOT.  Dimana  misi  dari  analisa  ini merupakan  buat  mengenali  strategi-  strategi  apa saja yang wajib dicoba kala mengalami kesempatan  dari  luar  serta  pula  hambatan- hambatannya  dan  membuat  serta  mencegah  daya industri  serta  berupaya  buat  mengeliminir
kekurangannya  (Pearce  &  Robinson,  2017).  Satu hal yang harus di perhatikan dalam menggunakan analisis  SWOT  adalah  sikap  objektif  kita  sebagai seseorang  yang  nantinya  akan  menilai  perusahan yang  akan  didirikan,  karena  terkadang  kita  akan selalu menganggap baik apa yang merupakan milik kita (Rangkuti, 2016; Sukamdani & Kholil, 2021).
Kesempatan atau peluang mendeskripsikan  peristiwa-  peristiwa  di  area  luar yang  membolehkan  perusahaani  memperoleh profit.  Kelihatannya  perihal  ini  mencuat  dari perubahan-perubahan teknologi, pasar serta produk,  perundang-  undangan  serta  serupanya. Bahaya merupakan ancaman ataupun permasalahan  yang  bisa  memusnahkan  peran industri.  Ilustrasinya,  peluncuran  produk  terkini oleh  kompetitor,  pergantian  standar  keamanan, pergantian  bentuk,  ataupun  permasalahan  yang mencuat  dengan  agen  materi  dasar  ataupun permasalahan  dengan  klien.  Analisa  SWOT  ialah bentuk dalam merumuskan pengganti strategi yang digabungkan  dari  informasi  dalam  serta  eksternal industri.  Pengganti  strategi  itu  merupakan:  (1) strategi kekuatan- kesempatan ataupun strategi SO; (2)  strategi  kelemahan-  kesempatan  ataupun strategi  WO;  (3)  strategi  kelemahan-  bahaya ataupun  strategi  WT;  dan  (4)  strategi  kekuatan- bahaya ataupun strategi ST (Rangkuti, 2016).

## 3. METODE PENELITIAN
Desain  penelitian  ini  adalah  desain  studi kasus  dimana  penelitian  ini  merupakan  penelitian mendalam tentang perumusan masalah (Sugiyono, 2013)  untuk  mengidentifikasi  alternatif  strategi yang mampu membantu Pertamina untuk menangkap  peluang,  menghadapi  ancaman,  dan bersaing  dalam  bisnis  Aspal.  Informan  dari penelitian  ini  adalah  manajemen  Pertamina yang berhubungan  langsung  dengan bisnis  aspal yaitu VP  Petrochemiocal  Industry  Business,  Senior Account  Manager  Bitumen,  Sales  Area  Manager Petrochemical, Senior Officer Bitumen & Chemical  Supply  Chain,  dan  dua  orang  Sales Branch  Manager  Bitumen . Informan  dalam penelitian  ini  berjumlah  enam  orang . Metoda koleksi  data  yang  digunakan  adalah  dengan wawancara  dan  kuesioner.  Metode  analisis  data dalam penelitian  ini  adalah menggunakan matriks SWOT dan QSPM.

## 4. HASIL DAN PEMBAHASAN
Hasil Analisis Faktor Internal 1. Pertamina memiliki pabrik sendiri. Pertamina merupakan  satu-satunya  produsen  aspal  di Indonesia  yang  memiliki  pabriknya  sendiri dengan  nama  Bitumen.  Kapasitas  produksi dari  Pertamina  adalah  mencapai  hingga
600.000  MT  per  tahun  dengan  spesifikasi produk  adalah  jenis  aspal  60/70  yang  sesuai dengan  kondisi  di  Indonesia  yang  beriklim tropis serta layak digunakan dalam pengerjaan jalan nasional dan provinsi.
2. Pertamina memiliki varians produk yang luas selain  aspal.  Pertamina  memiliki  varian produk pelengkap aspal
seperti petrochemicals,  green  coke,  processing  oil, solvent,  agrochemicals,  smooth  fluids,  dan sulphur.  Hal  ini  mendukung  posisi  tawar Pertamina  karena  dapat  menawarkan  lebih dari  satu  produk  secara  sekaligus  yang  dapat menekan  harga  dari  aspal  yang  ditawarkan sehingga  memiliki  posisi  persaingan  yang lebih kuat.
3. Pertamina  memiliki  kerjasama  dengan  agen yang kuat. Pertamina memiliki sejumlah agen yang  telah  bekerjasama  dengan  agen  aspa nasional  maupun  distributor  lokal  untuk memasarkan produk aspal Pertamina. Distribusi  dilakukan  menggunakan  sistem aspal  curah  maupun  dengan  menggunakan kemasan drum 155 kg.
4. Pertamina  memiliki  sinergi  dengan  BUMN lain.  Pertamina  memiliki  sinergi  dengan BUMN  lainnya  seperti  kerjasama  pasokan dengan  PLN,  kerjasama  dengan  PT  Pupuk Indonesia.  Kemudian  sinergi  juga  dilakukan dengan  Perusahaan  Galangan  BUMN  untuk mengurangi  defisit  neracaa  anggaran  melalui optimalisasi  TKDN  (Tingkat  Komponen Dalam Negeri) sehingga produk dari Pertamina (Persero) dapat memenuhi kebutuhan dalam negeri lebih banyak.
5. Produk aspal Pertamina memiliki TKDN. Dengan  adanya  kerjasama  dengan  BUMN lain, produk aspal Pertamina memiliki Tingkat Komponen  Dalam  Negeri  (TKDN)  1005, terlebih  lagi  karena  Pertamina  menguasai bahan  baku  dari  hulu  ke  hilir  dan  juga melakukan produksi terhadap produk aspalnya  sendiri  sehingga  dapat  mencapai 100% TKDN.
6. Brand  Pertamina  dianggap  lebih  lemah  dari brand asing. Walaupun Pertamina merupakan satu-satunya  produsen  aspal  yang  memiliki pabrik  sendiri  di  Indonesia,  namun  secara umum  ada  pandangan  bahwa  brand  aspal Pertamina  yaitu  Bitumen  dianggap  memiliki kekuatan  merek  yang  lebih  rendah  dari pesaingnya seperti Esso, Shell, dan Iran yang berasal  dari  luar  negeri.  Ada  anggapan  dari konsumen  bahwa  aspal  impor  memiliki kualitas yang lebih baik daripada aspal buatan dalam  negeri  sehingga  dalam  hal  ini  merk
Pertamina  dianggap  masih  di  bawah  merk aspal impor.
7. Pesaing  memiliki  terminal  aspal  di  provinsi yang Pertamina tidak memiliki terminal. Saat ini  terminal  aspal  Pertamina  masih  kurang merata karena terdapat beberapa daerah yang sulit  untuk  dijangkau  oleh  Pertamina.  Selain itu  dari  sisi  kekonomisan,  ada  perhitungan bahwa  daerah  tersebut  kurang  memberikan imbal balik pesanan yang besar dibandingkan area  lain  seperti  pulau  Jawa.  Namun  hal  ini justru  diambil  oleh  pesaing,  dimana  pesaing justru  mengambil  risiko  untuk  membuka terminal  aspal  di  daerah  tersebut,  sehingga Pertamina  sudah  ketinggalan  pada  saat memutuskan  untuk  membuka  terminal  aspal dalam daerah tersebut.
8. Kurangnya  supply  point  di  pulau  Jawa. Kurangnya supply point merupakan suatu hal yang dirasakan cukup berat untuk Pertamina. Pada  awalnya  Pertamina  mengandalkan  para agen dan distributor untuk dapat memasarkan produk aspal buatan Pertamina, namun dalam kenyataannya, agen tersebut juga tidak secara ekslusif  menjual  produk  aspal  Pertamina melainkan  juga  menjual  produk  aspal  impor lain.  Agen-agen  yang  tersebar  di  pulau  Jawa membentuk supply point bagi penjualan aspal, tetapi saat ini distributor tunggal Pertamina.di pulau  Jawa  tidak  banyak  sehingga  area pemasaran  produk  aspal  menjadi  kurang tertata  dan  menimbulkan  kekosongan  market di beberapa daerah selain itu juga pengiriman menjadi memakan waktu yang lama.
9. Pembayaran  yang  ditetapkan  oleh  Pertamina adalah zero  term  payment . Pembayaran  yang ditetapkan  oleh  Pertamina.  Tidak  memiliki fleksibilitas  bagi  pembeli  yaitu zero  term payment .  Hal  ini  berarti  pembeli  akan melakukan pembayaran ketika invoice diterbitkan tanpa adanya perpanjangan waktu untuk  pembayaran.  Terdapat  juga  pembeli yang  diharuskan  melakukan  pembayaran sebelum produk diterima. Di sisi lain, pesaing bisa mengambil risiko untuk memberikan nett 30 term payment yang memberikan kelonggaran  bagi  pembeli  selama  30  hari setelah adanya invoice yang diberikan kepada konsumen, sehingga memberikan keleluasaan bagi  konsumen  untuk  mengatur  arus  kasnya (Yasar et al., 2020).
Analisis Faktor Eksternal
1. Proyek pembangunan swasta semakin berkembang.  Saat  ini  pertumbuhan  lapangan usaha  konstruksi  sasta  adalah  sebesar  9,35% year  on  year.  Pemerintah  mendorong pertumbuhan
ekonomi terutama
pembangunan  dari  sisi  konstruksi,  seperti pembangunan  jalan  tol  yang  sebagian  sudah dikerjakan oleh pihak swasta. Pemberian porsi pembangunan yang lebih seimbang ke swasta, memacu  investor  menanamkan  modalnya  di Indonesia  untuk  melakukan  pembiayaan sektor  konstruksi  sehingga  mempercepat pembangunan
ekonomi.
Adanya
pembangunan  dari  sisi  konstruksi  akan menambah  porsi  permintaan  aspal  untuk pembangunan di sisi swasta (Singh, 2017).
2. Proyek  pemerintah  yang  meningkat  seperti pembangunan  jalan  tol.  Pembangunan  jalan tol  akan  berpengaruh  pada  perkembangan wilayah & peningkatan ekonomi karena dapat meningkatkan  mobilitas  dan  aksesibilitas orang dan barang. Badan usaha mendapatkan pengembalian investasi melalui supply bahan baku  untuk  jalan  tol  yang  tergantung  pada kepastian  kontraktor.  Proyek  pembangunan jalan  tol  yang  semakin  meningkat  untuk melakukan  interkoneksi  di  pulau  Jawa maupun  di  luar  pulau  Jawa  membuat Pertamina  mendapatkan  permintaan  aspal untuk pengerjaan jalan tol.
3. Adanya  bahan  baku  aspal  selain  minyak. Aspal atau bitumen adalah suatu cairan kental yang merupakan senyawa hidrokarbon dengan sedikit mengandung sulfur, oksigen, dan klor.
Aspal sebagai bahan pengikat dalam
perkerasan lentur mempunyai sifat
viskoelastis.  Aspal  tampak  padat  pada  suhu ruang  padahal  adalah  cairan  yang  sangat kental.  Aspal  merupakan  bahan  yang  sangat kompleks, dan secara kimia belum dikarakterisasi  dengan  baik.  Kandungan utama  aspal  adalah  senyawa  karbon  jenuh, dan  tak  jenuh,  alifatik,  dan  aromatic  yang mempunyai  atom  karbon  sampai  150  per molekul.  Atom-atom  selain  hidrogen,  dan karbon  yang  juga  menyusun  aspal  adalah nitrogen,  oksigen,  belerang,  dan  beberapa atom  lain.  Secara  kuantitatif,  biasanya  80% massa  aspal  adalah  karbon,  10%  hydrogen, 6%  belerang,  dan  sisanya  oksigen,  dan nitrogen, serta sejumlah renik besi, nikel, dan vanadium  (Syed  et  al.,  2021).  Senyawa- senyawa  ini  sering  dikelaskan  atas  aspalten (yang  massa  molekulnya  kecil),  dan  malten (yang  massa  molekulnya  besar).  Biasanya aspal  mengandung  5  sampai  25%  aspalten. Sebagian  besar  senyawa  di  aspal  adalah senyawa  polar.  Saat  ini  adanya  campuran aspal concrete base course (AC-BC) dengan kadar minyak lebih rendah dapat memberikan grafik  stabilitas  yang  hampir  sama  namun stabilitas flow yang relatif lebih tinggi.
4. Adanya  produk  substitusi  aspal.  Subtitusi  ini dalam  artian  subtitusi  perkerasan  aspal  yang dilakukan dengan bahan limbah kaca. Limbah kaca  sebagai  bahan  Subtitusi  agregat  halus pada campuran aspal porus. Salah satu limbah yang tidak banyak didaur ulang adalah limbah kaca.  Kaca  saat  ini  hanya  digunakan  untuk daur ulang pada fase  yang sama, dari  limbah botol  kaca  akan  didaur  ulang  hanya  menjadi botol kaca dan seterusnya (Zhang et al., 2018). Dengan  menggunakan  kaca  sebagai  bahan pengganti, campuran kaca daur ulang dan batu dapat di gunakan menjadi agregat di harapkan dapat  membuat  ruang  kosong  lebih  dari  dua kali  lipat  aspal  biasa,memiliki  umur  layan yang  panjang  dan  memiliki  kekuatan  yang setara atau bahkan lebih baik di banding aspal biasa.  Peningkatan  pada  hasil  pengujian Asphalt  Flow  Down  menunjukkan  bahwa pemisahan  aspal  pada  campuran  cenderung meningkat,  hal  ini  disebabkan  pemisahan aspal  pada  campuran  yang  semakin  besar dengan persentase penambahan kadar aspal.
5. Barrier to entry bisnis aspal rendah. Barrier to entry  bisnis  aspal  rendah  dalam  hal  ini menunjukkan bahwa perusahaan mudah untuk masuk ke dalam bisnis aspal di Indonesia. Hal ini  mudah  dilakukan  karena  untuk  industri aspal ini yang dibutuhkan adalah modal yang besar.  Perusahaan  dalam  negeri  maupun perusahaan  dengan  modal  asing  yang membawa  modal  yang  cukup  besar  dalam usahanya akan lebih mudah untuk memasuki pasar di Indonesia, karena mampu memberikan  ketersediaan  supply  yang  lebih besar bagi permintaan konsumen di Indonesia yang  semakin  meningkat  (Hu  et  al.,  2020). Selain itu konsumen aspal di  Indonesia tidak terlalu  mementingkan  membeli  produk  aspal dari perusahaan apa, namun lebih mementingkan harga, dan jika harga kompetitif baru melihat pada merk.
Dari  nilai  total  IFAS  dapat  diketahui  bahwa nilai  3,48  yang  lebih  besar  dari  2,5  menunjukkan bahwa  kekuatan  lebih  besar  dibandingkan  dari kelemahannya.  Kekuatan  terbesar  adalah  PT Pertamina  (Persero)  memiliki  kerjasama  dengan agen  yang  kuat.  Sedangkan  kelemahan  terbesar adalah Pesaing memiliki terminal aspal di provinsi yang  PT  Pertamina  (Persero)  tidak  memiliki terminal.  Kekuatan  masih  dikatakan  lebih  besar dibandingkan  dengan  kelemahannya  karena  saat ini  PT  Pertamina  (Persero)  masih  mampu memanfaatkan  kerjasamanya  dengan  agen  yang kuat  untuk  menutup  kelemahan  kekurangan terminal  aspal  di  beberapa  provinsi  yang  sulit untuk dijangkau.
Hasil  total  matriks  EFAS  menunjukkan  nilai 3,21. Ancaman terbesar dari adalah Adanya produk substitusi  aspal,  sedangkan  peluang  terbesar  bagi adalah  Proyek  pembangunan  swasta  semakin berkembang.  Peluang  adanya  kebutuhan  aspal yang  meningkat  dari  pihak  swasta  karena  adanya dukungan  pemerintah  kepada  pihak  swasta  untuk dapat menanamkan modalnya untuk pembangunan ekonomi  negara  membuat  adanya  peluang mendapatkan peningkatan permintaan aspal Namun  juga  mendapatkan  ancaman  yang  cukup besar karena adanya produk substitusi aspal, perlu
membuat  PT  Pertamina  (Persero)  bersiap  dan melakukan  penelitian  dan  pengembangan  untuk aplikasi  aspalnya  sehingga  dapat  meningkatkan efisiensi pengerjaan.
Matriks  Internal  –  Eksternal  (I-E)  dibentuk dengan mendasarkan dari perpotongan antara total matriks  IFAS  3,48  pada  garis  horisontal  dengan total matriks EFAS 3,21 pada garis vertikal untuk mengetahui  jenis  strategi  yang  tepat  untuk perusahaan. Hasil Matriks  Internal – Eksternal (I- E) ditunjukan pada Gambar 1.
Gambar 1 Matriks Internal-Eksternal (IE Matrix)
Hasil  Matriks  Internal  –  Eksternal  (I-E) menunjukkan  bahwa  perpotongan  total  matriks IFAS dan matriks EFAS ada pada kuadran 1 yang menunjukkan bahwa jenis strategi yang tepat bagi adalah  strategi growth  and  build. Dengan  strategi intensif  maupun  integrasi,  maka  akan  dapat menyelesaikan masalah dalam bisnis PT Pertamina (Persero) untuk pemenuhan kebutuhan aspal dalam negeri.  Dengan  strategi  ini  diharapkan  dapat meningkatkan kemampuan PT Pertamina (Persero) untuk pemenuhan kebutuhan aspal dalam negeri.
Formulasi  strategi  tersebut  tetap  harus dilakukan agar daya saing PT Pertamina (Persero) tetap  unggul  dibandingkan  dengan  kompetitor aspal  lainnya  terutama  dengan barrier  to  entry yang lebih rendah. Daya saing aspal PT Pertamina
(Persero) yang diproduksi dalam negeri merupakan keunggulan  yang  dimiliki  oleh  PT  Pertamina (Persero)  untuk  mengungguli  pesaingnya  dalam industri yang sama. Para pesaing dapat melakukan penawaran  nilai  yang  lebih  besar  kepada konsumen.  Oleh  sebab  itu,  strategi  peningkatan daya  saing  PT  Pertamina  (Persero)  harus  selalu ditingkatkan. Dalam mendalami alternatif strategi, dilakukan  analisis  faktor  eksternal,  internal, analisis  faktor  sukses  kunci,  analisis  kekuatan, kelemahan,  peluang  dan  ancaman  untuk  aspal  PT Pertamina  (Persero).  Analisis  evaluasi  faktor eksternal  dan  internal  dilakukan  dengan  matriks SWOT.  Matriks  SWOT  yang  memuat  alternatif strategi  untuk  perusahaan  dapat  dirumuskan  pada Tabel 1.

## Tabel 1 Matriks SWOT
MATRIS Kekuatan (S) S1: PT Pertamina (Persero) memiliki pabrik sendiri S2: PT Pertamina (Persero) memiliki varians produk yang luas selain aspal S3: PT Pertamina (Persero) memiliki  kerjasama  dengan  agen yang kuat

## Kelemahan (W)
W1:  Brand  PT  Pertamina  (Persero) dianggap lebih lemah dari brand asing W2:  Pesaing  memiliki  terminal  aspal di  provinsi  yang  PT  Pertamina (Persero) tidak memiliki terminal W3:  Kurangnya supply point di pulau Jawa
S4: PT Pertamina (Persero) memiliki  sinergi  dengan  BUMN lain S5:  Produk  aspal  PT  Pertamina (Persero) memiliki TKDN W4: Pembayaran yang ditetapkan oleh PT  Pertamina  (Persero)  adalah  zero term payment Peluang (O) O1: Proyek pembangunan swasta semakin berkembang
O2:  Proyek  pemerintah  yang meningkat seperti pembangunan jalan tol O3:  Adanya  bahan  baku  aspal selain minyak Strategi S-O Strategi: Akuisisi backward- kilang, trading house (S3, S4, O1, O2, O3)
Strategi : Bundling dengan produk ex impor (S3, O1, O2) Strategi W-O Strategi: Pengembangan jaringan distribusi  (storage,  kapal)  (W2,  W3, O1, O2) Strategi: Penetrasi  (pendekatan)  ke regulator dan stakeholder terkait (W1,
O2) Ancaman (T) T1:  Adanya  produk  substitusi aspal T2: Barrier to entry bisnis aspal rendah Strategi S-T Strategi: Sinergi  BUMN  Karya (T2, S4) Strategi W-T
Strategi: Kolaborasi dengan bank dan lembaga keuangan (W4, T2)
Berdasarkan hasil perhitungan dari matriks QSPM,  dapat  diketahui  alternatif  strategi  mana yang  dianggap  terbaik  bagi  PT  Pertamina (Persero).  Hasil  rekapitulasi  dari  matriks  QSPM dapat  dilihat  dari  tabel  2.  Berdasarkan  hasil  pada matriks QSPM, didapatkan bahwa strategi prioritas
dari PT Pertamina (Persero) adalah pengembangan jaringan  distribusi  dengan  nilai  total weighted attractiveness score sebesar 6,26. Alternatif kedua adalah  akuisisi backward .  Strategi  alternatif selanjutnya  adalah  bundling  dengan  produk  ex impor
Tabel 2 Rekapitulasi QSPM No Alternatif Strategi Nilai Total WAS Peringkat S-O1 Akuisisi backward 6,22 2 S-O2 Bundling dengan produk ex impor 6,14 3 W-O1 Pengembangan jaringan distribusi 6,26 1 W-O2 Penetrasi (pendekatan) ke regulator dan stakeholder terkait 6,03 5 S-T Sinergi BUMN Karya 6,10 4 W-T Kolaborasi  dengan  bank  dan  lembaga keuangan 5,74 6

## Pembahasan
Pertamina  berkontribusi  melalui  anak usahanya PT Pertamina Patra Niaga dan PT Kilang Pertamina  Internasional  selaku  pemasaran  dan produksi  Aspal.  Diproduksi  di  Kilang  Cilacap, Pertamina  mendistribusikan  produk  Aspal  ke seluruh  nusantara  dengan  dukungan  jaringan supply  point  dan  jaringan  Channel  Distribusi  di seluruh pelosok negeri. Hal tersebut bisa dilakukan dengan  Jaringan  suplai  utama  Aspal  Pertamina terletak  di  Bitumen  Plant  Gresik-Jawa  Timur, Terminal  Aspal  Curah  Ciwandan-Banten,  Dumai- Riau,  dan  Pangkalan  Susu-Sumatera  Utara. Dengan  kemampuan  suplai  Aspal  lebih  dari 800.000  MT/Tahun  yang  didukung  oleh  channel distribusi  yang  lebih  dari  100  channel.  Saat  ini perbandingan  antara  terminal  aspal  dari  grup Pertamina  dengan  terminal  kompetitor  adalah 162.000  MT  berbanding  dengan  151.000  MT dengan  kompetitor  memiliki  terminal  cukup banyak di wilayah Sumbagut dan Jawa.
Pertamina  mampu  untuk  memberikan jaminan  suplai  sampai  ke  pelosok  negeri  dengan spesifikasi  Aspal  yang  sudah  diakui  dan  sesuai dengan spesifikasi Dirjen Bina Marga Kementerian Pekerjaan Umum dan Perumahan Rakyat. Ini juga menegaskan bahwa produk Aspal Pertamina dapat diaplikasikan  ke  seluruh  jenis  jalan  di  Indonesia baik  dari  jalan  bebas  hambatan  (jalan  tol),  jalan nasional  sampai  dengan  jalan  desa.  Selain  itu, sesuai  dengan  Perpres  No.  12  Tahun  2021 bahwa Aspal  Pertamina  memenuhi  syarat  minimum barang  dalam  negeri  dengan  kategori  barang preferensi karena nilai TKDN lebih dari 25%. Hal ini  membuktikan  Pertamina  juga  mendukung Program  Gerakan  Bangga  Buatan  Indonesia  yang merupakan program Pemerintah untuk mendukung produk dalam negeri, sehingga Pertamina berkomitmen  untuk  memperbarui  sertifikasi TKDN (Tingkat Komponen Dalam Negeri)  untuk menegaskan  bahwa  produk  Aspal  tersebut  adalah bagian dari karya anak bangsa.
Dalam  usahanya  mewujudkan  komitmen dari  Pertamina  untuk  memberikan  jaminan  suplai sampai ke pelosok negeri, perlu adanya infrastruktur  dari  hulu  ke  hilir  yang  dimiliki  oleh Pertamina. Kekurangan dari pembangunan infrastruktur  sendiri  dari  hulu  ke  hilir  adalah Pertamina  belum  memiliki  infrastruktur  logistik berupa  gudang  penyimpanan,  IT,  agen  sehingga produsen  harus  membentuk  titik-titik  Central Distribution  Center  (CDC).  Selain  itu  biaya investasi  yang  dikeluarkan  relatif  tinggi  karena produsen  harus  membangun  infrastruktur  logistik dan  melakukan  pengadaan  sarana  pengangkutan logistik  untuk  melancarkan  distribusi  aspal. Pertamina  juga  belum  memiliki  sarana  logistik sehingga  produsen  harus  menginvestasikan  dana untuk  pengadaan  sarana  pengangkutan  logistik. Hal  ini  membuat  perlunya  ada  solusi  yang  lebih cost  effective untuk  dapat  mengatasi  kesulitan supply  ini.  Ketersediaan  kapal  untuk  pengangkut aspal  sendiri  saat  ini  tidak  terlalu  banyak  dengan tercatat  ada  33  kapal  yang  rata-rata  berbendera asing yang available untuk dipergunakan sehingga perlu  adanya  strategi  kontrak  jangka  panjang dengan  pemilik  kapal  dan  Pertamina  dalam kerjasama  melakukan  supply  aspal  (Shri  et  al., 2015).
Strategi  prioritas  dari  Pertamina  adalah pengembangan jaringan distribusi. Pertamina perlu melakukan  pengembangan  jaringan  distribusi. Dengan  belum  meratanya  jaringan  distribusi  dari Pertamina  seperti  banyak  daerah  yang  belum  ada terminal  aspal,  maka  Pertamina  perlu  untuk melakukan  pengembangan  jaringan  distribusi secara  nasional.  Antara  lain  adalah  dengan melakukan  persewaan  pada  storage  yang  sudah ada,  melakukan  joint  operation  dengan  storage seperti dengan melakukan chip-in dengan jaminan supply yang ada di Pertamina. Selain itu Pertamina juga  perlu  untuk  melakukan  kerjasama  dengan penyedia  kapal  tanker  untuk  distribusi  aspal  ke beberapa  daerah  yang  belum  terjangkau  oleh terminal aspal Pertamina sehingga Pertamina tetap mampu untuk memenuhi pesanan kepada konsumennya.  Hasil  ini  sesuai  dengan  hasil penelitian Marpaung et al., (2020); dan Sukamdani & Kholil (2021).
Implementasi  Analisis  SWOT  dalam Menentukan Strategi Bersaing, dimana divisi yang masuk  ke  sel  I,  II,  dan  IV  dapat  digambarkan tumbuh  dan  berkembang.  Strategi  intensif (penetrasi  pasar,  pengembangan  pasar,  dan pengembangan  produk)  atau  strategi  integratif (integrasi  ke  belakang,  integrasi  ke  depan,  dan integrasi  horizontal)  dapat  menjadi  strategi  yang paling cocok untuk divisi dalam sel ini. Hal ini juga sesuai penelitian (Santosa & Rachmansyah, 2014),
disimpulkan sebagai Strategi Pemeliharaan Selektif dengan skenario sedang, yaitu melakukan perbaikan pada beberapa aspek krusial yang belum optimal.  Pengembangan  kawasan  industri  harus dilakukan secara bertahap dan lebih menitikberatkan  pada  aspek-aspek  krusial  yang paling mendukung dan siap dikembangkan.

## 5. KESIMPULAN
Prioritas  strategi  bisnis  dari  Pertamina  untuk meningkatkan pangsa pasar produk aspalnya dalam pemenuhan  kebutuhan  aspal  dalam  negeri  adalah pengembangan  jaringan  distribusi.  Dengan  belum meratanya  jaringan  distribusi  dari  Pertamina seperti  banyak  daerah  yang  belum  ada  terminal aspal,  maka  Pertamina  perlu  untuk  melakukan pengembangan jaringan distribusi secara nasional. Antara  lain  adalah  dengan  melakukan  persewaan pada  storage  yang  sudah  ada,  melakukan joint operation dengan storage seperti dengan melakukan chip-in dengan  jaminan supply yang ada  di  Pertamina.  Selain  itu  Pertamina  juga  perlu untuk  melakukan  kerjasama  dengan  penyedia kapal  tanker  untuk  distribusi  aspal  ke  beberapa daerah yang belum terjangkau oleh terminal aspal Pertamina sehingga Pertamina tetap mampu untuk memenuhi pesanan kepada konsumennya. Pertamina  perlu  untuk  melakukan  investasi terutama  dalam  hal  penyediaan  sarana  dan prasarana  untuk  kebutuhan  distribusi  aspal  dalam usahanya memenuhi permintaan aspal pada daerah yang  tidak  terjangkau  oleh  terminal  aspal Pertamina seperti dengan bekerjasama pada kapal tanker  dalam  melakukan  pengangkutan  aspal  ke wilayah tersebut. Pertamina juga dapat melakukan akuisisi  kepada  beberapa trading  house yang memiliki supply aspal ex-import untuk memastikan kontinuitas supply aspal  dapat  terpenuhi  dengan baik.  Dengan  langkah  ini  Pertamina  juga mendapatkan  pangsa  pasar  baru  yaitu  jaringan konsumen  yang  telah  dimiliki  oleh trading  house yang diakuisisinya.

## 6. REFERENSI
David,  F.,  &  David,  D.  (2016). Manajemen Strategik . Jakarta: Prehallindo.
Ekawati, D., & Arifin, Y. (2016). Strategy of Agro Potential  Management  as  an  Effort  in Achieveing  Agroecotourism  in  Ciburial Village. Trikonomika , 15 (1), 14.
https://doi.org/10.23969/trikonomika.v15i1.
391
Hatta, I. H., Rachbini, W., & Parenrengi, S. (2018).
Analysis  of  product  innovation,  product quality, promotion, and price, and purchase decisions. South  East  Asia  Journal  of
Contemporary Business , 16 (5), 183–189.
Hu, R., Karim, K., Lin, K. J., & Tan, J. (2020). Do
investors want politically connected independent directors?. Evidence from their forced  resignations  in  China. Journal  of Corporate Finance , 61 (March 2018), 101421. https://doi.org/10.1016/j.jcorpfin.2018.11.0 04
Joshi,  R.,  &  Garg,  P.  (2021).  Role  of  brand experience  in  shaping  brand  love.  In International Journal of Consumer Studies, 45(2). https://doi.org/10.1111/ijcs.12618 Kamp,  M.,  &  Havranek,  S.  (2019). Creating  a desire  to  purchase,  looking  at  consumer behavior and manipulation tactics . Erasmus Universiteit Rotterdam.
Kemeninvers-BKPM. (2021). Pembangunan Infrastruktur Indonesia . Jakarta:
Kementerian Investasi / BKPM Mallick,  S.  K.,  Rudra,  S.,  &  Samanta,  R.  (2020).
Sustainable  ecotourism  development  using SWOT  and  QSPM  approach:  A  study  on Rameswaram,  Tamil  Nadu. International Journal  of  Geoheritage  and  Parks , 8 (3), 185–193. https://doi.org/10.1016/j.ijgeop.2020.06.001 Marpaung,  A.,  Pratomo,  A.,  &  Wicaksono,  A.
(2020). Implementation of SWOT Analysis in  Determining  Competitive  Strategy  On Catering and Conference Services in Hotels. Icemab , 8 (9).  https://doi.org/10.4108/eai.8- 10-2018.2288666 Pazouki,  M.,  Jozi,  S.  A.,  &  Ziari,  Y.  A.  (2017).
Strategic management in urban environment using  SWOT  and  QSPM  model. Global Journal  of  Environmental  Science  and
Management , 3 (2), 207–216. https://doi.org/10.22034/gjesm.2017.03.02. 009 Pearce,  J.  A.,  &  Robinson,  R.  B.  (2017). Manajemen Strategis: Formulasi, Implementasi  dan  Pengendalian .  Salemba
Empat.
Porter, M. E. (2015). Strategi Bersaing (Competitive Advantage) . Karisma
Publishing Group.
Rangkuti,  F.  (2016). Teknik  membedah  kasus bisnis  Analisis  SWOT .  Jakarta:  Gramedia
Utama
Rezazadeh,  S.,  Jahani,  A.,  Makhdoum,  M.,  & Meigooni,  H.  G.  (2017).  Evaluation  of  the Strategic  Factors  of  the  Management  of Protected  Areas  Using  SWOT  Analysis— Case Study: Bashgol Protected Area-Qazvin
Province. Open  Journal  of  Ecology , 7 (1), 55–68. https://doi.org/10.4236/oje.2017.71005 Santosa, B., & Rachmansyah, A. (2014). Strategy Development of Western East Java
Industrial  Area. American  Journal  of Sociological Research , 4 (2), 42–52. https://doi.org/10.5923/j.sociology.2014040
2.04
Shri,  C.,  Gupta,  M.,  &  Agrawal,  A.  (2015).
Strategy  Formulation  for  Performance Improvement of Indian Corrugated Industry: An  Application  of  SWOT  Analysis  and QSPM Matrix. Journal of Applied
Packaging Research , 7 (3), 60–75.
Singh,  S.  (2017).  Constructing  Optimal  Equity Portfolio  of  Large  Cap  Companies  using Sharpe’  s  Single  Index  Model. Journal  of Poverty,Investment  and  Development , 32 , 52–58. Sugiyono. (2013). Metode Penelitian Pendidikan :
Kuantitatif Kualitatif dan R & D . Alfabeta.
Sukamdani,  N.,  &  Kholil,  K.  (2021).  Scale  Up Strategy  of  Smoked  Fish  Home  Industry Using  AHP  and  SAST:  A  Case  Study  in Kendal  District,  Central  Java  Indonesia. Jurnal  Ekonomi  Pembangunan:  Kajian Masalah  Ekonomi  dan  Pembangunan , 22 (2), 274-282.
Sukwika, T. (2018). Peran Pembangunan Infrastruktur terhadap Ketimpangan
Ekonomi Antarwilayah di Indonesia. Jurnal Wilayah  dan  Lingkungan , 6 (2),  115-130. https://doi.org/10.14710/jwl.6.2.115-130 Syed, M. A., Rahman, A. A. U., Siddiqui, M. I., & Arain,  A.  A.  (2021).  Pesticides  and chemicals as potential risk factors of aplastic anemia:  A  case–control  study  among  a pakistani population. Clinical Epidemiology , 13 (4), 469–475. https://doi.org/10.2147/CLEP.S304132
Wheelen, T. L., & Hunger, J. D. (2012). Strategic Management  and  Business  Policy .  Pearson
Education.
Yasar,  B.,  Martin,  T.,  &  Kiessling,  T.  (2020).  An empirical test of signalling theory.
Management  Research  Review , 43 (11),
1309–1335.  https://doi.org/10.1108/MRR- 08-2019-0338
Zhang,  Q.-W.,  Lin,  L.-G.,  &  Ye,  W.-C.  (2018).
Techniques  for  extraction  and  isolation  of natural  products:  a  comprehensive  review.
Chinese Medicine , 13 (1), 20. https://doi.org/10.1186/s13020-018-0177-x