EDULEAD: Journal of Christian Education and Leadership e-ISSN: 2722-5658 http://stak-pesat.ac.id/e-journal/index.php/edulead p-ISSN: 2722-645X Vol. 1 Edisi 2 (Desember 2020) hlm: 180-195 DOI: https://10.47530/edulead.v1i2.41

## Transisi Kepemimpinan Antar Generasi: Studi Kasus di Gereja Kristen Nazarene di Indonesia

## Bakhoh Jatmiko
Prodi Teologi, Sekolah Tinggi Theologia Nazarene Indonesia, Yogyakarata Email: djatcair@gmail.com

## Abstract
The  multi-generational  workplace  is  a  global  phenomenon  emerges  today.  In  the various organizations worldwide there will be four to five generations working in the same workfore  and  at  the  same  time.  Nazarene  Church  in  Indonesia  is  now  dealing  with  this phenomenon.  Leadership  managment  related  to  inter-generational  leadership  succession strategy has become an insist issue to elaborate. The objectives of this research are to find data of the diversity of the generation in the denomination and to find strategy to tackle the intergerational  leadership  succession.  This  research  is  conducted  by  collecting  the  data from  the  field  and  also  undergoing  literature  review  to  examine  the  previous  theories  and reseach foundings related to the topic. The research found that the denomination had clergy from four different generations who are ministering together side by side at the same time. The  findings  also  indicate  the  urgency  of  a  leadership  transition  inter  generations  in  this church.  Therefore,  the  author  proposes  some  recomendations  as  the  intergenerational leadership  transition  strategy,  namely:  mentoring,  strengthened  intergenerational leadership, intentional leadership development programs, and intergenerational leadership collaboration.
Keywords:  Generational  Gap;  Intergenerational  Leadership;  Collaborative  Leadership;

## Mentoring; Leadership Succession; Millennial Leadership

## Abstrak
Lingkungan kerja multi generasi adalah fenomena global yang muncul dewasa ini. Di berbagai organisasi di seluruh dunia akan terdapat empat hingga lima generasi yang bekerja ditempat dan waktu  yang  sama. Gereja Kristen Nazarene di Indonesia pada saat ini sedang menghadapi  fenomena  tersebut.  Pengelolaan  kepemimpinan  yang  berkaitan  strategi  suksesi kepemimpinan lintas generasi menjadi isu mendesak untuk dikaji. Tujuan dari penelitian ini adalah  menemukan  data  tentang  keragaman  generasi  yang  ada  di  gereja  dan  untuk menemukan  strategi  untuk  mengatasi  persoalan  suksesi  kepemimpinan  antar  generasi. Penelitian  dilakukan  dengan  menghimpun  data  dari  lapangan  dan  juga  melakukan  studi literatur untuk mengkaji teori-teori dan penelitian terdahulu yang berhubungan dengan topik yang  dibahas.  Penelitian  yang  dilakukan  menemukan  bahwa  denominasi  ini  memiliki rohaniawan yang berasal dari empat generasi berbeda yang bersama-sama melayani di waktu yang  sama.  Temuan  juga  menunjukkan  urgensi  transisi  kempemimpinan  lintas  generasi  di gereja  ini.  Oleh  karena  itu  penulis  menyampaikan  beberapa  rekomendasi  sebagai  strategi transisi kepemimpinan lintas generasi, yaitu: mentoring, penguatan hubungan lintas generasi, program  pengembangan  kepemimpinan  terencana  dan  kolaborasi  kepemimpinan  lintas generasi
Kata-kata  kunci: Jurang  Generasi;  Kepemimpinan  Antar  Generasi;  Kepemimpinan Kolaborasi; Mentoring; Suksesi Kepemimpinan; Kepemimpinan Milenial

## Pendahuluan
Salah satu isu kepemimpinan yang mengemuka  di  Gereja  Kristen  Nazarene (GKN)  di  Indonesia  adalah  berkaitan dengan  multi-generasi  yang  ada  saat  ini. Fenomena  ini  akan  menjadi  pengalaman pertama  bagai  GKN  setelah  empat dasawarsa  ada  di  Indonesia  (McCroskey, 2004,  pp.  130–132).  Namun  demikian, fenomena  ini  merupakan  isu  global  yang juga dihadapi oleh hampir setiap organisasi  di  seluruh  dunia.  Kajian  ini pernah  dilakukan  oleh  Bejtkovsky  yang mengatakan  bahwa  tahun  2020  akan menjadi starting  point ,  dimana  untuk pertama  kalinya  dalam  sejarah  modern, akan  terdapat  empat  atau  lima  generasi berbeda  di  dalam  dunia  kerja  yang  sama (Bejtkovsky, 2016, pp. 106–107). Menyetujui pemikiran Bejtkovsky;
LaCore  berpendapat  bahwa  fenomena  ini akan  menjadi  generasi  pekerja  terbesar  di dalam sejarah peradapan manusia (LaCore, , https://www.emerald.com).
Lebih  lanjut,  berkaitan  dengan implikasi  dari  fenomena  ini,  Rajani  di
dalam  penelitiannya  menyatakan  bahwa hal ini akan menjadi keuntungan sekaligus tantangan  yang  harus  dihadapi  oleh organisasi, sebab setiap generasi memiliki perilaku  kerja,  tujuan,  dan  aspirasi  yang berbeda-beda  (Rajani,  2012).  Selaras dengan Rajani, Knight menegaskan bahwa berbagai generasi yang ada dalam organisasi  yang  sama  ini  memiliki  nilai persaingan, pengharapan, dan inventarisasi  kecakapan  yang  berbeda- beda (Knight, 2014,
http://search.ebscohost.com/). Berbagai penelitian  tersebut  membawa  simpulan bahwa  setiap  organisasi,  termasuk  gereja akan  memasuki  era  baru,  yaitu  era  multi- generasi. Organisai-organisasi akan mengalami perubahan dan disrupsi, secara khusus di bidang kepemimpinan. Berbagai organisasi, termasuk gereja perlu memiliki strategi  dalam  menggumuli  fenomena  ini. Berikut  ini  adalah  perbandingan  periode dan  penamaan  generasi  yang  pernah dilakukan  oleh  para  ahli  yang  dirangkum oleh Oh dan Reeves (Oh, & Reeves, 2011, http://link.springer.com).

## Tabel 1. Pengelompokan Generasi
Pemetaan  generasi  yang  dilakukan oleh  para  peneliti  sosial  memang  tidak memiliki  keseragaman.  Namun,  prinsip dasar dalam penentuan kelompok generasi ini  dilakukan  berdasarkan  periode  waktu tertentu  dan  mengalami  serta  menjadi saksi peristiwa sejarah, pengalaman sosial, dan  peristiwa  sejarah  tertentu  (Pilcher, 481–495,  https://www.jstor.org).  Berbagai perbedaan yang ditemukan pada umumnya berkaitan dengan penentuan rentang waktu
dalam  klasterisasi  maupun  penamaan kelompok  generasi  tersebut  (Bejtkovsky, n.d., pp. 107-108).
Pemetaan  generasi  ini  dilakukan untuk melihat karakteristik masing-masing generasi yang akan memberi manfaat pada pola  menejemen,  budaya  organisasi, kepentingan strategis kepemimpinan, maupun  berkaitan  dengan  isu  suksesi kepemimpinan dalam organisasi. Houlihan melihat kepentingan dari pemetaan
Howe & Strauss (2005) Silent Generation Boom Generation 13th generation Millennial Generation Generation Z 1925-1943 1943-1960 1961-1981 1982-2000 2004-2025 Lancaster & Stillman (2010) Traditionalists  Baby Boomers Generation Xers Millennial Generation Echo Boomer Generation Y Baby Buster Generation Next 1900-1945 1946-1964 1965-1980  1981-1999 Martin & Tulgan (2002) Silent Generation Baby Boomers Gen-Xers Millennials 1925-1942 1946-1960 1965-1977  1978-2000 Oblinger & Oblinger (2005) Matures Baby Boomers Gen-Xers Gen-Y Post- Millenials GenNet Millennials < 1946 1947-1964 1965-1980  1981-1995 1995- present Tapscott (2009) Baby Boom Generation Generation X Digital Generation 1946-1964 1965-1975  1976-2000 Zemke Raines, & Filipezak (2000) Veterans Baby Boomers Gen-Xers Nexters 1922-1943 1943-1960 1960-1980  1980-1999
generasi  ini  dalam  kaitannya  dengan potensi  konflik  serta  menejemen  konflik antar  generasi  yang  sangat  mungkin terjadi  di  dalam  konteks  organisasi  multi- generasi (Houlihan, n.d., pp. 10–12).
Berdasarkan  kajian  tersebut  di atas,  pengumpulan  data  di  lapangan berkaitan dengan tahun lahir dan usia para Pelayan  di  GKN  terdapat  temuan  dimana denominasi ini juga merupakan organisasi multi-generasi.  Kategori Pelayan di dalam penelitian  ini  adalah  mereka  yang  sudah mendapatkan  lisensi  dari  gereja  lokal (Pdp),  lisensi  dari  wilayah  (Pdm),  dan mereka  yang  sudah  ditahbiskan  oleh Ketua  Umum  GKN  (Pdt)  (“MANUAL 2017–2021  –  to  make  Christlike  disciples in  the  nations,”  n.d.)  pelayan  yang  didata adalah  mereka  yang  akif  melayani  dan masih  memegang  lisensi  dari  tingkat gereja  lokal,  wilayah,  hingga  lisensi pentahbisan dari GKN pusat. Para pelayan yang  didata  adalah  mereka  yang  aktif melayani  sebagai  gembala  sidang  senior, asisten pendeta, pengajar di STT dan staff misi.
Penelitian  yang dilakukan di GKN di Indonesia memberikan konfirmasi pada dalil  para  peneliti  sebelumnya  tentang fenomena  global  multi-generasi  di  dalam organisasi. Pelayan dari Generasi X adalah kelompok  terbesar  di  GKN  Indonesia (53%).  Kemudian, 26% Pelayan termasuk dalam  generasi  Baby  Boomers  (lahir  di
atara  tahun  1946-1964).  Di  lain  pihak, Pelayan Millenials di GKN justru bertolak belakang  dengan  beberapa  penelitian sebelumnya,  yang  hanya  21%  dari  total pelayan  yang  ada  (Lihat  tabel  2). Penelitian  dari  Price  Waterhouse  Coopers menyebutkan  bahwa  generasi  Millenias akan  mengisi  lebih  dari  setengah  ruang- ruang  kerja  secara  global  di  tahun  2020 (Cooper,  2011).  Angka  ini  menjadi petunjuk  sekaligus red  alert bagi  GKN  di Indonesia.  Denominasi  ini  kekurangan pelayan  dalam  usia  relatif  muda  (21-39 tahun).
Urgensi  kajian  di  dalam  topik  ini juga berkaitan dengan data yang menunjukkan  bahwa  57  Pelayan  (49%) telah  berusia  lebih  dari  50  tahun.  Mereka adalah generasi mula-mula yang menanam gereja-gereja awal di Indonesia dan sudah melayani lebih dari 30 tahun (McCroskey,  2004,  pp.  130–132).  Hal  ini juga  berkaitan  dengan  usia  pensiun  para pelayan yang berimplikasi pada diperlukannya  pengganti  atau  penerus pelayanan  yang  akan  ditinggalkann  oleh pelayan  yang  pensiun  tersebut.  Jika merujuk  pada  PP  nomor  45,  pasal  15 tentang  usia  pensiun,  maka  pada  kurun waktu  10  tahun  usia  pensiun  di  Indonesia akan berada pada usia 57-60 tahun (“BPJS Ketenagakerjaan,”https://www.bpjsketena gakerjaan.go.id). Data menunjukkan bahwa 16% pelayan sudah memasuki usia
pensiun  namun  masih  terlibat  dalam pelayanan  baik  penuh  waktu  maupun paruh  waktu.  Kemudian  di  dalam  kurun waktu  10  tahun,  34%  pelayanan  akan
masuk  dalam  usia  pensiun.  Dengan  kata lain, 50% Pelayan di GKN Indonesia akan memasuki  usia  pensiun  dalam  10  tahun yang akan datang (Lihat tabel 3).
Tabel 2. Kelompok Generasi di GKN Indonesia ( Field Sealands Journal for District Assemblies , 2020) Jawa-Bali Papua Kalimantan Sulawesi Pioner (Sumatera, West Papua, NTT, Maluku Traditionalist (1922-1945) 1 Baby Boomers (1946-1964) 28 2 Generation X (1965-1980) 38 8 6 4 5 Millennials (Gen Y) (1981-2000) 13 5 4 3 78 15 6 8 8 Jumlah Hamba Tuhan: 117
Grafik 1. Jumlah Pelayan yang Pensiun dalam Sepuluh Tahun
0 1 2 3 4 5 6 7 8 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030

## Jumlah Pelayan Pensiun
Number
Kajian di dalam artikel ini menunjukkan  kebutuhan  yang  dimiliki oleh GKN Indonesia berkaitan dengan isu kepemimpinan  dewasa  ini.  Strategi  dan perencanaan  yang  matang  dan  terencana menjadi  bahan  pemikiran  pokok  untuk dilakukan oleh pemangku kepentingan dan pimpinan  GKN  Indonesia.  Secara  khusus, transisi  kepemimpinan  akan  menjadi “Pekerjaan  Rumah”  besar  yang  harus dikerjakan  dan  mulai  dilakukan  untuk GKN  Indonesia  masa  kini  maupun  masa yang akan datang.

## Metodologi
Metode  yang  digunakan  dalam  kajian  ini adalah  deskriptif  kualitatif.  Data-data berkaitan  dengan  biodata  para  pelayan merupakan  data  sekunder  yang  dihimpun dari jurnal dan laporan persidangan gereja di  setiap  wilayah.  Teori  dan  berbagai kajian  terkait  diambil  dari  data  primer yang  berupa  buku-buku  yang  berkaitan langsung  dengan  objek  penelitian,  artikel, jurnal  dan  pemberitaan  online,  serta beberapa  sumber  yang  menyangkut  topik yang diteliti.

## Pembahasan dan Hasil
Riset yang dilakukan telah menyumbangkan  temuan  bagi  GKN  baik dalam  menyadari  potensi  maupun  juga kebutuhan  yang  ada.  Hal  ini  mendorong penulis  untuk  melakukan  kajian  berkaitan
dengan  strategi,  perencanaan  serta  model yang  cocok  dalam  menyikapi  fenomena yang  sedang  terjadi  di  denominasi  ini. Bebepara  strategi  dan  program  yang diusulkan  di  dalam  artikel  ini  adalah: mentoring,  memperkuat  hubungan  lintas generasi,  program  terencana  dan  model kepemimpinan lintas generasi.

## Mentoring
Data  yang  menyebutkan  bahwa jumlah  Pelayan  senior  di  GKN  memang membangkitkan kesadaran tentang urgensi suksesi  kepemimpinan  di  denominasi  ini. Di  lain  pihak,  para  senior  di  denominasi ini  adalah  potensi  yang  besar  dengan banyak  pengalaman  dan  pengetahuan  di dalam pelayanan. Mereka adalah kelompok yang tepat menjadi mentor bagi pelayan yang lebih muda.
Dalam  kaitannya  dengan    strategi bagi transisi kepemimpinan antar generasi, mentoring adalah  “engsel”  yang  dapat menghubungkan  generasi  senior  dengan generasi  yang  lebih  muda.  McDonald menjelaskan bahwa mentoring merupakan proses  menghubungkan  generasi  senior dan  generasi  yang  lebih  muda  yang kemudian  menghasilkan  murid  yang dewasa  yang  mampu  meneruskan  siklus pengembangan kepemimpinan (McDonald,  2004,  p.  28).  Selaras  dengan McDonald, Scott Thomas melihat pentingnya seorang pelayan untuk
memiliki  mentor  yang  lebih  senior  dalam perjalanan  kedewasaan  kepemimpinan mereka  sambil  juga  mementor  pelayan lain  yang  lebih  muda  (Thomas  &  Wood, 2012, pp. 36–37).
Kaderisasi  kepemimpinan  dengan mentoring bukan hanya merupakan prinsip penting di dalam menejemen kepemimpinan,  tetapi  juga  memiliki dasar-dasar  yang  kokoh  di  dalam  Alkitab. Berbagai  ayat  Alkitab  mengkaitkan  salah satu  tugas  pemimpin  rohani  adalah  untuk meneruskan transmisi nilai-nilai keimanan melalui  pengembangan  kepemimpinan (band.  Yud.  3,  Ul.  6,  Mzm.  78,  Tit.  2). Paulus  juga  menjadi  teladan  dalam  model mentoring  dalam  konteks  kepemimpinan rohani.  Pemimpin  senior  menjadi  “bapak dalam  iman”  bagi  pemimpin  junior  (1 Tim.  12). Thomas  dan  Wood  mengatakan bahwa  mentoring  Alkitabiah  ( gospel coaching )  adalah  proyek  relasional  yang melibatkan  tiga  aspek  dari  kehidupan personal  seseorang,  yaitu:  kepribadian sang pemimpin, spiritualitas sang pemimpin,  dan  misi  sang  pemimpin  ( Thomas  &  Wood,  2012,  pp.  36–37). Dengan kata lain, pemimpin Kristen harus rela  mengambil  tanggung  jawab  untuk mengembangkan kepemimpinan pemimpin  lain,  salah  satunya  dengan proses mentoring.
Dalam  proses  mentoring  terjadi transmisi pengalaman maupun
pengetahuan  dari  generasi  senior  kepada generasi  junior.  Mentoring  adalah  proses yang sehat dalam mempersiapkan pemimpin muda pada kapasitas kepemimpinan  yang  lebih  besar.  Cohen mendefinisikan mentoring sebagai keterlibatan enam proses yang berlangsung secara simultan yaitu: membangun hubungan dan berbagi informasi; proses fasilitatif dan konfrontatif dalam melakukan refleksi dan pemikiran alternatif; keteladanan; mempertajam visi sehingga pelayan junior mulai memiliki inisiatif untuk pertumbuhan  dan  pembelajaran  mandiri (Cohen,  1995,  p.  15).  Muir  menemukan bahwa hubungan “ mentorship ” ini mengizinkan pemimpin dari generasi yang lebih  muda  untuk  menemukan  identitas mereka  (Muir,  2011,  p.  28).  Selaras dengan  pendapat  tersebut,  Stanley  and Clinton  mengatakan  bahwa  inti  dari mentoring adalah pemuridan yang dilakukan  oleh  pihak  senior  untuk mengembangkan dan mendewasakan pihak  junior  (Stanley  &  Clinton,  1992,  p. 38).
Mentoring  tidak  hanya  membawa keuntungan  bagi  pihak  yang  dimentor ( mentees ), namun juga membawa manfaat bagi mentor (Ehrich & Tennent, 2004, pp. 518–540).  Mentor  memiliki  kesempatan untuk  membagikan  pengalaman  hidup sebagai  sebuah legacy bagi  generasi
selanjutnya.  Secara  emosional,  pemimpin senior  akan  terus  merasa  dilibatkan  dan berperan dalam organisasi.

## Memperkuat Hubungan
Tantangan  yang  dihadapi  oleh organisasi lintas generasi adalah
munculnya “ generational - gap ”.
Perbedaan  pengalaman,  sudat  pandang, orientasi hidup menjadi penyumbang jarak antar  generasi  yang  sering  ditemukan  di organisasi.  Meskipun,  “jurang”  yang sering  dibicarakan  tidak  sebesar  pada kenyataannya,  melainkan  ada  tendensi steriotipe di sana (Rossi, 2007, pp. 10–12). Di  lain  pihak,  jika  stigmatisasi  tetap dibiarkan  berkembang,  maka  ini  akan menjadi generalisasi kelompok usia tertentu.
Ketidakmampuan sebuah organisasi  dalam  mengelola  jurang  antar generasi  ini  membuat  proses  transisi kepemimpinan  tidak  dapat  dijalankan dengan  baik.  Sebaliknya,  sesuai  kajian Butler, strategi dan pengelolaan hubungan antar  generasi  akan  mempersempit  celah antar  generasi  dan  menolong  proses transisi  kepemimpinan  lintas  generasi (Butler,  2010,  p.  24).  Demikian  juga  di dalam  konteks  GKN  Indonesia,  urgensi penguatan  hubungan  antar  generasi  perlu menjadi kajian yang serius.
Kekuatan  hubungan  antar  generasi menjadi  kunci  penting  dalam  suksesi
kepemimpinan  antar  pemimpin  dari  lintas masa.  Merujuk  pada  pola  kepemimpinan Paulus, dia menyebut mentees yang ada di bawah  bimbingannya  sebagai  “anak” secara rohani (Band. 2 Korintus). Sebutan ini,  menurut  Lawless,  merupakan  “ the adoptive element ” antara rasul Paulus dan orang-orang yang sedang dia kembangkan dengan  penguatan  hubungan  di  antara mereka (Lawless, 2012, pp. 228–229).
Hubungan menjadi semacam pengikat  bagi  generasi  muda  untuk bertahan  di  dalam  sebuah  organisasi. Thomas  O’Daniel,  di  dalam  disertasinya menemukan  bahwa  banyak  pendeta- pendeta  yang  masih  muda  memutuskan untuk  tetap  tinggal  di  pelayanannya, ketika  memiliki  hubungan  yang  baik dengan  seniornya  (O’Daniel,    2005,  pp. 180).  Rendahnya  para  pelayan  yang berusia  relatih  muda  di  GKN  Indonesia, nampaknya  perlu  disikapi  secara  serius, bukan  hanya  berkaitan  dengan  transisi kepemimpinan,  tetapi  juga  bagaimana pengelolaan  hubungan  antar  generasi  itu dijalankan.  Turner  mengatakan  bahwa hubungan antar generasi di antara pelayan merupakan hal substansial dalam mengembangkan jiwa kepemimpinan pelayan  dari  generasi  yang  lebih  muda (Turner,  2011,  pp.  166).  Satu  pemikiran dengan  hal  tersebut,  Gregory  Belcher mengatakan  bahwa setting informal tetapi sarat  dengan  hubungan  yang  sehat,
seorang  pelayan  yang  masih  muda  akan mendapatkan  kesempatan  untuk  masuk pada  level  kepemimpinan  yang  lebih tinggi  dan  semakin  efektif  di  dalam pelayanannya (Belcher, 2002, pp. 73).
Penguatan hubungan antar generasi juga diperlukan berkaitan dengan psikologi-sosial  di  pihak  generasi  yang lebih muda (Millennials, atau Generasi Z). Generasi ini dibesarkan dengan keterlibatan  yang  besar  dari  orang  tua mereka  dan  hubungan  mengambil  porsi yang  banyak  di  dalam  pengalaman kehidupan  mereka  (Myers  &  Sadaghiani, 2010,  pp.  225–238).  Kajian  ini  menuntut pendekatan yang perbeda terhadap pemimpin dari generasi Millennials dan Z. Mereka  lebih  suka  “ to  be  managed ” daripada  “ to  be  lead .”  Oleh  karenanya kepemimpinan  yang  berorientasi  pada hubungan  sangat  diperlukan  di  dalam menolong  generasi  yang  lebih  muda dalam mengoptimalkan potensinya  (Balda & Mora, 2011, pp. 13–24).

## Program  Pengembangan  Kepemimpinan Terencana
Strategi pengembangan kepemimpinan  sering  kali  tidak  dapat dipisahkan  dari  implementasi  program yang  baik.  Keyakinan  bahwa  pada umumnya  pemimpin  dibuat,  dan  bukan dilahirkan memperkuat signifikansi wadah pelatihan dan pengembangan
kepemimpinan.  Kecakapan,  pengetahuan, pengalaman,  kematangan  kepemimpinan seseorang  merupakan  pencapaian  dalam kepemimpinan  yang  diraih  dari  proses yang sengaja dilibatkan. Pakar kepemimpinan  modern,  John  C.  Maxwell menyampaikan tujuh alasan dasar mengapa  seorang  pemimpin  perlu  dilatih: (1)  Kedekatan  seorang  pemimpin  dengan pemimpin  lain  akan  menentukan  level sukses pemimpin tersebut. (2) Perkembangan  potensi  dalam  organisasi berkaitan langsung dengan potensi personal  di  dalam  organisasi  tersebut.  (3) Pemimpin  potensial  akan  mengambil tanggung jawab yang lebih. (4) Pemimpin potensial akan menarik pemimpin potensial  yang  lain.  (5)  Pemimpin  yang mementor pemimpin potensial akan melipatgandakan efektifitas kepemimpinannya.  (6)  Pengembangan kepemimpinan  akan  memperluas  dan memperkuat organisasi di masa yang akan datang.  (7)  Semakin  banyak  orang  yang dipimpin oleh seorang pemimpin, semakin banyak  pula  pemimpin  yang  dibutuhkan (Maxwell, 1995, pp. 3–13).
Dalam konteks GKN di  Indonesia, progam  pengembangan  kepemimpinan yang terencana sangat diperlukan. Strategi ini bukan hanya berkaitan dengan GKN di Indonesia  masa  kini,  tetapi  juga  masa yang  akan  datang.  Hal  ini  sesuai  dengan pendapat Cahill dan Sedrak yang
mengatakan bahwa setiap organisasi harus menarik sekaligus mempertahankan generasi  yang  baru  untuk  membangun masa depan organisasi dan tetap membuatnya  kompetitif  serta  relevan (Cahill & Sedrak, 2012, pp. 3–15).
Berkaca  pada  pengalaman  di beberapa waktu terakhir, ketika pengembangan kepemimpinan hanya “diserahkan”  kepada  Seminari  atau institusi  pendidikan  Teologi  Nazarene, terbukti  tidak  cukup  menyediakan  apa yang  diperlukan  gereja  (secara  jumlah, maupun  kualitas  pengalaman  pelayanan). Para  lulusan  lembaga  pendidikan  teologi adalah para pemimpin potensial, memiliki pengetahuan  yang  memadai  tetapi  masih memerlukan pengalaman di dalam memimpin.  Kolaborasi  antara  gereja  dan institusi  pendidikan  teologi  akan  menjadi alat  efektif  dalam  bersoal  tentang  isu  ini. Peran aktif gereja harus dinyatakan dalam menyediakan training , choacing dan mentoring bagi pemimpin-pemimpin potensial yang masih muda.
Kemitraan  yang  kuat  antara  gereja dan  institusi  pendidikan  menjadi  kunci penting  bagi  urgensi  kepemimpinan  di GKN di Indonesia. Dalam penelitian yang dituangkan  dalam  disertasinya,  Hancock memformulasikan  empat  macam  program yang  dapat  diimplementasikan  dalam rangka  mengembangkan  kepemimpinan bagi  generasi  muda  di  gereja  (Hancock,
2017,  pp.  86–96).  Program  ini  relevan dengan  kebutuhan  GKN  di  Indonesia  dan sangat mungkin diterapkan untuk menjawab  persoalan  kepemimpinan  yang ada di dalamnya.
Pertama , program magang ( apprenticeship ).  Di  dalam  kesempatan ini, pelayan yang masih muda mendapatkan  kesempatan  belajar  dari pelayan  senior  yang  sudah  memimpin selama  beberapa  waktu.  Kerinduan  untuk belajar  dan  kerelaan  untuk  membimbing sangat  diperlukan  di  dalam  proses  ini. Hancock  memberikan  rekomendasi  untuk membuat  program  ini  berjalan  dengan efektif  diperlukan  waktu  satu  hingga empat  tahun. Kedua ,  program  kelompok ( cohort program ). Program ini dilaksanakan  secara  kolektif.  Beberapa pelayanan  dalam  sebuah  tim  yang  diutus ke  sebuah  gereja atau “ladang”  pelayanan tertentu untuk sama-sama belajar, mendewasakan  dan  melayani.  Dalam proses ini diperlukan pemimpin-pemimpin senior  untuk  mendampingi,  menguatkan, dan  melihat  perkembangan  potensi  para trainees . Ketiga ,  program  institusional ( institute program ). Program ini dilakukan secara  intensif  dengan  berbagai  kegiatan yang  lebih  tertata  dan  terjadwal  seperti penyajian  materi  dalam  kelas,  kursus, seminar,  belajar  kelompok,  atau coaching dan mentoring yang lebih formal. Program ini  biasanya  memerlukan  waktu  satu
hingga  dua  tahun. Keempat program residensi.  Program  ini  dilakukan  dengan merekrut fresh  graduate dari  seminari untuk  melayani  di  bidang  pelayanan tertentu  sebagai  persiapan  untuk  proses kepemimpinan yang selanjutnya (Misalnya  pendeta  residensi  di  sekolah). Di  tahap  ini, trainees akan  belajar  sambil mendapatkan mentoring dari para pelayan senior sambil dilakukannya proses persiapan  penempatan  pada  posisi  dan tempat yang lebih tetap. Program ini dapat dilakukan dalam kurun waktu satu hingga tiga tahun.
Kolaborasi Kepemimpinan

## Lintas

## Generasi
Data  yang  dihimpun  di  dalam penelitian  ini  menunjukkan  bahwa  GKN di Indonesia merupakan denominasi lintas generasi.  Empat  generasi  berbeda  ada  di ladang pelayanan yang sama dan melayani bersama-sama.  Hal  ini  menjadi  tantangan sekaligus  potensi  yang  harus  dikelola dengan  baik.  Sebagai  organisasi  multi generasi,  kepemimpinan  yang  merupakan bentuk  dari  kolaborasi  antar  generasi adalah  opsi  yang  relevan  dalam  proses transisi kepemimpinan di gereja.
Kajian  ini    memberikan  alternatif yang berkaitan dengan model kepemimpinan  yang  juga  berhubungan dengan  strategi  transisi  kepemimpinan lintas  generasi.  Model  kepemimpinan  ini
dapat  menjadi  alternatif  bagi  model “tradisional”  yang  berkaitan  dengan transisi  kepemimpinan.  Misalnya, The Wavering leadership transition model atau kepemimpinan “menunggu;” dimana transisi  kepemimpinan  hanya  terjadi apabila  pemimpin  senior  meninggal,  sakit parah,  pensiun,  atau  dipecat  karena persoalan  tertentu.  Di  dalam  model menunggu,  tidak  ada  persiapan,  pelatihan dan  pemberdayaan  pemimpin-pemimpin muda.  Kepemimpinan  tergantung  pada pemimpin senior yang biasanya merupakan seorang pemimpin yang berkarisma.
Model  kepemimpinan  kolaboratif ini  juga  dapat  menjadi  alternatif  bagi transisi  kepemimpinan  yang  berorientasi pada senioritas, atau model kepemimpinan “ urut  kacang .”  Model  ini  berkeyakinan bahwa  yang  tua,  yang  senior,  yang berpengalaman  yang  memimpin.  Model ini membuat peran kepemimpinan di level tertentu  hanya  diisi  oleh  pemimpin- pemimpin dari kelompok usia tertentu saja dan  kelompok  usia  di  bawahnya  tidak diberikan  kesempatan  mengembangkan potensi kepemimpinannya.
Sementara itu, kolaborasi kepemimpinan  lintas  generasi  adalah kepemimpinan  yang  berupa  tim,  jamak, shared-leadership dimana  para  pemimpin dari  berbagai  generasi  duduk  bersama-
sama untuk memimpin di level kepemimpinan yang sama.
Kepemimpinan kolaboratif ini memberi  ruang  untuk  berbagai  potensi dari  setiap  generasi.  Dalam  berbagai konteks  organiasai,  model  kepemimpinan ini  memberikan  ruang  bagi  berbagai macam  generasi  (Kaplan,  Larkin,  & Hatton-Yeo,  2009).  Kreatifitas  dan  energi dari pemimpin berusia duapuluhan; ketajaman  analisa  pemimpin  di  usia pertengahan  tiga  puluhan  hingga  empat puluhan; jaringan dan relasi dari pemimpin  berusia  lima  puluhan;  serta pengalaman  dari  pemimpin  enampuluhan dapat  dikolaborasikan  menjadi  kekuatan yang besar bagi organisasi.  Kolaborasi ini memungkinkan gereja memiliki kesempatan yang lebih besar untuk meraih pencapaian-pencapaian maksimalnya.
Kepemimpinan  kolaboratif  akan menyeimbangkan ritme organisasi. Albion dan Gutke menjelaskan bahwa kepemimpinan kolaboratif ( shared
leadership ) akan membuat irama organisasi  lebih  stabil  (Albion  &  Gutke, 2010). Pemimpin serta gaya kepemimpinan yang dimiliki akan menentukan  gerak  organisasi.  Misalnya, jika  semua  pemimpin  di top  level adalah mereka  yang  berusia  tujuh  puluhan,  maka semua  keputusan  yang  diambil  adalah keputusan-keputusan  yang  aman,  tanpa gejolak, cenderung menghindari tantangan
dan enggan mengambil resiko.
Sebaliknya,  jika  organisasi  dipimpin  oleh pemimpin  yang  semuanya  berusia  dua puluhan,  maka  organisasi  tersebut  akan diwarnai  dengan  inisiatif,  ide,  program, proyek yang selalu baru. Hal tersebut akan membuat  organisasi  mengalami  kelelahan dan  kehabisan  sumber  daya.  Oleh  karena itu,  ketika  di  puncak  kepemimpinan terdapat kolaborasi dari berbagai generasi, akan  terdapat  hikmat,  pertimbangan, arahan sebelum sebuah keputusan diambil.
Teamwork adalah kunci kesuksesan  sebuah  organisasi.  Hal  ini akan memberikan kesempatan bagi sebuah organisasi untuk melipatgandakan dampaknya.  Kekuatan banyak orang tentu lebih besar daripada satu orang.
Keuntungan  lain  dari shared- leadership model adalah akan bergesernya budaya  kepemimpinan  posisional  kepada budaya  kepemimpinan  fungsional.  Aldrin dan  Gayatri  melihat  bahwa  pengaruh  dan efektifitas seorang pemimpin lebih banyak ditentukan oleh fungsinya dari pada posisi atau jabatannya  (Aldrin & Gayatri, 2014). Berbagai ekses negatif dari kepemimpinan posisional  juga  dapat  direduksi  dengan budaya  baru  ini.  Intrik  dan  politik  yang seringkali  terjadi  di  gereja  dikarenakan perebutan  posisi,  karena  mereka  yang memimpin  adalah  mereka  yang  duduk  di posisi itu. Sebaliknya, model kepemimpinan kolaboratif ini akan
memaksimalkan potensi, dan bukan posisi. Mereka  yang  memiliki  kemampuan  yang memimpin.  Setiap  potensi  akan  diberikan peran.  Memberi  ruang  yang  luas  bagi rotasi kepemimpinan karena kepemimpinan  bukan  merupakan  hirarki dan posisi.
Kepemimpinan  kolaboratif  akan menjadi  bagian  integral  dari  strategi  dan rencana  dalam  transisi  kepemimpinan. Model  ini  akan  mengembangkan  potensi pemimpin muda sekaligus mempersiapkan mereka  sebagai  suksesor  jika  diperlukan setiap  saat  (Saccone,  2012,  p.  21).  Tidak akan  ada  krisis  kepemimpinan  jika  model ini  dijalankan  dengan  baik.    Mengingat peran  setiap  fungsi  kepemimpinan  di dalam  gereja  memiliki  peran  yang  sangat signifikan (Jatmiko, 2020).
Efektifitas dan perkembangan pelayanan sangat tergantung oleh keterlibatan  para  pemangku  kepentingan yang  ada  di  gereja.  Hal  ini  diakomodir oleh sifat kepemimpinan ini yang melibatkan  banyak  pihak  untuk  berperan (Albion  &  Gutke,  2010,  p.  4).  Level keterlibatan di dalam gereja akan berbanding lurus dengan produktifitasnya. Semakin  banyak  generasi  yang  terlibat, semakin besar sense of belonging di dalam gereja.
Dengan berbagai keuntungan tersebut,  model  kepemimpinan  ini  mulai harus  dipikirkan  oleh  GKN  di  Indonesia.
Kepemimpinan  jamak  sangat  relevan  dan sesuai dengan aturan dan tata gereja GKN. Selain berguna bagi transisi kepemimpinan  lintas  generasi,  model kepemimpinan  ini  juga  memberikan harapan akan masa depan gereja.

## Kesimpulan
Penelitian yang dilakukan di GKN di Indonesia memberikan konfirmasi pada dalil  para  peneliti  sebelumnya  tentang fenomena  global  multi-generasi  di  dalam organisasi.  Temuan  menunjukkan  bahwa GKN  di  Indonesia  memiliki  pelayan multigerenasi  yang  berasal  dari  empat generasi  yang  berbeda  dan  berada  di organisasi  yang  sama  dalam  waktu  yang sama  pula.  Fenomena  kepemimpinan  ini merupakan fenomena  yang unik sekaligus menantang.
Temuan  lain  dari  penelitian  ini adalah  adanya  kebutuhan  yang  mendesak yang  harus  diatasi  berkaitan  dengan suksesi  kepemimpinan  antar  generasi. Seperti yang disebutkan di dalam pembahasan,  47%  Hamba  Tuhan  di  GKN akan  memasuki  usia  pensiun  dalam  10 tahun kedepan. Kenyataan ini mengharuskan  gereja  memiliki  strategi khusus untuk mengelola keragaman generasi  yang  dalam  waktu  bersamaan melayani  di  organisasi  yang  sama.  Data yang dihimpun dari penelitian ini menunjukkan bahwa isu ini sangat penting
untuk segera ditindaklanjuti. Potensi krisis kepemimpinan,  keguncangan  organisasi dan  kekosongan  kepemimpinan  akan sangat  mungkin  terjadi  jika  gereja  tidak mengambil langkah-langkah strategis.
Penulis memberikan beberapa rekomendasi dan strategi untuk mengatasi persoalan suksesi antar generasi. Beberapa langkah  strategis  yang  dapat  dilakukan oleh  GKN  dalam  situasi  ini  adalah: mentoring,  penguatan  hubungan  lintas generasi, program pengembangan kepemimpinan  terencana  dan  kolaborasi kepemimpinan  lintas  generasi.  Kajian akhir  dari  artikel  ini  masih  merupakan proposal  bagi  denominasi  ini  yang membutuhkan kajian lebih mendalam, dan tidak kalah pentingnya sebuah action-plan untuk merealisasikannya.

## Daftar Pustaka
Albion, P. R., & Gutke, H. J. (2010).
Successful succession through shared leadership: Preparing a new generation of educational leaders.
Proceedings of the Sydney Symposium: The Future of Teacher Education and School Leader Education , 62–63.
Aldrin, A., & Gayatri, R. (2014). Leadership Not A Title Nor A Position. International Journal of Current Research and Academic Review , 2 (8), 356–366. Retrieved from http://www.ijcrar.com/vol-2-
8/Anitha Aldrin and R.Gayatri.pdf Balda, J. B., & Mora, F. (2011). Adapting leadership theory and practice for the networked, millennial generation. Journal of Leadership Studies , 5 (3),
13–24.
https://doi.org/10.1002/jls.20229 Bejtkovsky, J. (2016). The Employees of Baby Boomers Generation, Generation X, Generation Y and Generation Z in Selected Czech Corporations as Conceivers of Development and Competitiveness in their Corporation. Journal of Competitiveness , 8 (4), 105–123.
https://doi.org/10.7441/joc.2016.04.0
7
Belcher, G. (2002). The Relationship of Mentoring to Ministerial Effectiveness among Pastors of the Southern Baptist Convention . The Southern Baptist Theological Seminary.
BPJS Ketenagakerjaan. (n.d.). Retrieved October 2, 2020, from https://www.bpjsketenagakerjaan.go.i d/page/Program-Jaminan-
Pensiun.html
Butler, P. I. (2010). Succession Planning In Homeland Security – How Can We Ensure The Effective Transfer Of Knowledge To A New Generation Of Employees? (Vol. 298). Naval Postgraduate School.
Cahill, T. F., & Sedrak, M. (2012).
Leading a Multigenerational Workforce: Strategies for Attracting and Retaining Millennials. Frontiers of Health Services Management ,
29 (1), 3–15.
Cohen, N. (1995). Mentoring and Adult
Learners: A Guide for Educators and Trainers . Malabar, KL: Krieger.
Cooper, P. (2011). Millennials at work:
Reshaping the workplace.
Pricewaterhouse Coopers International Limited (PwCIL) , 1–28.
Retrieved from https://www.pwc.com/co/es/publicaci ones/assets/millennials-at-work.pdf
Douglas Muir. (2011). Leader Identity Through Mentoring: A Case Study .
Northern Illinois Universit. Ehrich, L. C., Hansford, B., & Tennent, L.
(2004). Formal Mentoring Programs in Education and Other Professions: A Review of the Literature.
Educational Administration Quarterly , 40 (4), 518–540.
https://doi.org/10.1177/0013161X042
67118
Field Sealands Journal for District
Assemblies . (2020).
Hancock, A. T. (2017). Pastoral Training Approaches In The Local Church: A
Multi-Case Study . Southern Baptist Theological Seminary. Houlihan, A. (n.d.). The new melting pot:
How to effectively lead different generations in the workplace.
Supervision , 68 (9).
Jatmiko, B. (2020). Optimalisasi Fungsi- Fungsi Jabatan Kepemimpinan Gerejawi sebagai Salah Satu Perwujudan Pelayanan yang Holistik. Sanctum Domine: Jurnal Teologi ,
8 (2), 133–156.
https://doi.org/10.46495/sdjt.v8i2.54
Kaplan, M., Larkin, E., & Hatton-Yeo, A.
(2009). Leadership in
Intergenerational Practice: In Search of the Elusive “P” Factor — Passion.
Journal of Leadership Education ,
7 (3), 69–82.
https://doi.org/10.12806/V7/I3/TF3
Knight, R. (2014). Managing People from 5 Generations. Retrieved September 16, 2020, from Harvard Business Review Digital Articles website: http://search.ebscohost.com/login.asp x?direct=true&db=bth&AN=118647 749&site=ehost-live
LaCore, E. (2015). Supporting millennials in the workplace. Strategic HR Review , 14 (4), SHR-06-2015-0046.
https://doi.org/10.1108/SHR-06- 2015-0046
Lawless, C. (2012). Paul’s Missionary
Methods. In R. Plummer & J. M. Terry (Eds.), Paul’s Missionary Methods . Downers Grove, IL:
InterVarsity Press.
MANUAL 2017–2021 – to make Christlike disciples in the nations. (n.d.). Retrieved September 24, 2020, from https://2017.manual.nazarene.org/
Maxwell, J. C. (1995). Developing the Leaders Around You: Hall’ to Help Others Reach Their Full Potential .
Nashville: Thomas Nelson Publishers.
McCroskey, R. D. (2004). Planting the Church of the Nazarene in Indonesia - A Historical Study of Her First Thirty Years Evaluated in Light of Biblical Missiological Chucrh Growth Principles with Implications for the Future Growth . Sekolah
Tinggi Teologia Injili Indonesia. McDonald, L. (2004). So What Is
Mentoring? Journal of Christian
Nursing 21 .
Myers, K., & Sadaghiani, K. (2010).
Millennials in the Workplace: A Communication Perspective on Millennials’ Organizational
Relationships and Performance. Journal of Business and Psychology ,
25 (2), 225–238.
O’Daniel, T. (2005). A Relationship
Analysis Between Mentoring and Leadership Development within the United Pentecostal Church International . The Southern Baptist Theological Seminary.
Pilcher, J. (1994). Mannheim’s Sociology of Generations: An Undervalued Legacy. The British Journal of Sociology , 45 (3), 481. https://doi.org/10.2307/591659 Rajani, N. (2012). Engaging Generations at Workplace .
Rossi, J. (2007). What Generational Gap?
Academic Search Premier , 61 (11),
10–11.
Saccone, S. (2012). Protege: Developing Your Next Generation of Church Leaders . Downers Grove, Illinois:
InterVarsity Press.
Scott Thomas, & Wood, T. (2012). Gospel Coach: Shepherding Leaders to Glorify God . Grand Rapids,
Michigan: Zondervan.
Spector, J. M., Merrill, M. D., Elen, J., & Bishop, M. J. (Eds.). (2014).
Handbook of Research on Educational Communications and Technology .
https://doi.org/10.1007/978-1-4614- 3185-5
Stanley, P., & Clinton, R. (1992).
Connecting: The Mentoring Relationships You Need to Succeed in Life . Colorado Springs: NavPress. Turner, R. (2011). Leadership
Development Process of Select House Church Networks in North America: A Multi-Case Study . The Southern Baptist Theological Seminary.