## MANAJEMEN KONFLIK SEBAGAI UPAYA  MENINGKATKAN KINERJA TEAMWORK DALAM ORGANISASI

## Dwi Irawati

## Universitas Muhammadiyah Purworejo

## Abstrak
Konsep manajemen sumber daya manusia menurut pendekatan strategik mulai menitikberatkan  pada  kinerja team  work dalam  jaringan  kerja  ( network )  organisasi yang  saling  bersinergi,  sehingga  organisasi  akan  mampu  membentuk,  mendukung dan mengarahkan aktivitas anggotanya menuju aktivitas yang strategis.
Organisasi perlu untuk berkembang  dan bertahan hidup dalam abad informasi yang  sangat  dinamis,  dengan  berbagai  kemungkinan  munculnya  konflik  yang diakibatkan  oleh  adanya diversity dalam  organisasi  serta  organisasi  yang  mulai bersifat tanpa batas ( boundaryless organization ). Diperlukan penanganan atas konflik potensial ataupun konflik terbuka yang ada di antara anggota, sehingga konflik tidak menjadi bersifat disfungsional tetapi  justru  menguntungkan  (sebagai sumber  inovasi atau kreativitas) organisasi.
Key words : Teamwork, network, diversity , konflik.

## PENDAHULUAN
Dalam  era  perekonomian  dunia yang  kini  sudah  menjagad,  tak  pelak  lagi menuntut  berbagai  macam  hal  yang mampu meningkatkan daya saing organisasi. Tantangan yang muncul karena  lingkungan  eksternal  organisasi yang  sangat  dinamis  dapat  bersifat struktural  ataupun  bersifat  non-struktural.
Tantangan-tantangan bagi organisasi yang bersifat non  struktural  misalnya teknologi yang  makin  canggih,  turbulensi  politik dan  ekonomi,  masalah-masalah  hak  asasi manusia,  peluang  bisnis  global,  dan tekonologi  informasi  dan  pengetahuan. Sedangkan  tantangan  yang  bersifat  non- struktural  meliputi:  perlunya  keunggulan kompetitif  yang terus  menerus, organisasi
yang apresiatif, networking dalam organisasi,  makin  pentingnya  kualitas, efisiensi dan produktivitas bagi organisasi serta learning organization .
Persaingan  yang  makin  terbuka kini  tidak  lagi  hanya  didasarkan  pada tuntutan kualitas ( quality-based
competition )  saja  namun  kemudian  lebih pada  kecepatan  ( speed )  organisasi  dalam merespon perubahan ( time-based
competition )  yang  makin  cepat  dari lingkungan eksternalnya. Lingkungan internal juga mengalami perubahan budaya  dan  iklim,  karena  terdapatnya kemungkinan dan kesempatan bagi orang- orang  asing  untuk  masuk  dan  menjadi angkatan kerja  baru di dalam  negeri  yang membawa akibat pada penuhnya organisasi dengan keberagaman ( diversity ).
Pemimpin organisasi harus menyadari  bahwa  dengan  terdapatnya diversitas  yang  besar  didalam  organisasi,
secara otomatis juga menciptakan timbulnya  berbagai  macam  motivasi (intrinsic  interest) ,  persepsi,  kebiasaan, pendapat  serta  pengalaman  yang  berbeda dari setiap anggotanya dalam memandang pekerjaan  mereka  didalam  organisasi. Berbagai perbedaan tersebut dapat
menimbulkan silang pendapat, pertengkaran atau bahkan konflik didalam tubuh  organisasi.  Adanya job  design dan job  description secara  otomatis  telah memposisikan seseorang sebagai kompetitor  bagi  sesamanya,  sehingga menimbulkan  persaingan  yang  seringkali berakibat  buruk  bagi  kinerja  organisasi secara  keseluruhan.  Saat  ini  deskripsi jabatan  mulai  ditinggalkan  dan  beralih pada sistem team description .
Apabila timbul persaingan bahkan  permusuhan  yang  seharusnya tidak  perlu  terjadi,  manajer  harus  dapat memahami apa yang sebenarnya diinginkan  oleh  anggota  organisasinya
Dwi Irawati: Manajemen Konflik Sebagai Upaya  Meningkatkan Kinerja Teamwork Dalam Organisasi
tersebut  serta  bagaimana  cara  mengatasi konflik  yang  muncul  tanpa  merugikan organisasi  itu  sendiri.  Namun  ini  bukan berarti  bahwa  seluruh  pendapat  dan tuntutan  mereka  harus  selalu  dipenuhi oleh manajemen. Artinya, pihak manajemen  harus  dapat  memilih  gaya yang  sesuai  dalam  menangani  konflik yang muncul. Lebih jauh lagi, manajemen harus  mampu  memfasilitasi  berbagai kegiatan di dalam organisasi agar menghasilkan  kinerja  yang  baik  dengan tingkat konflik intern minimal.

## TEAMWORK
Team dapat  diartikan  sebagai together  everyone  achieve  more .  Artinya,
bersama-sama dalam melaksanakan tugas/pekerjaan yang hasilnya menentukan kinerja organisasi memungkinkan  setiap  individu  anggota
memberikan  kontribusi  yang  lebih  besar. Hal  tersebut  terjadi  karena  di  dalam sebuah  tim  terdiri  dari  banyak  orang
dengan  beragam  keahlian/kemampuan kerja, di mana anggota dengan kemampuan/keahlian tinggi akan mendorong anggota yang memiliki kemampuan  rendah  sehingga  tujuan bersama  lebih  cepat  tercapai.  Namun sebenarnya  dengan  adanya  keragaman itulah  sangat  terbuka  peluang  muncul konflik antar anggota.

## MITOS SEPUTAR TEAMWORK
Tim  kerja  merupakan  gabugan beberapa  orang  yang  bekerja  dalam satu  kelompok  yang  mempunyai tujuan  tertentu.  Dengan  tim  kerja diharapkan kinerja individu dan organisasi  menjadi  lebih  tinggi.  Akan tetapi  banyak  juga  yang  tidak  setuju dengan  maksud dibentuknya tim kerja tersebut  karena  selama  ini  ada  mitos seputar  tim  kerja  ( teamwork )  yang dipercayai  yakni  dengan  adanya  tim kerja, kinerja organisasi menjadi lebih
Dwi Irawati: Manajemen Konflik Sebagai Upaya  Meningkatkan Kinerja Teamwork Dalam Organisasi
rendah  (buruk).  Mitos-mitos  seputar teamwork yang  menjadikan  buruknya kinerja adalah
1. bahwa  tim  dengan  kinerja
tinggi menuntut adanya perubahan budaya organisasi. 2. bahwa  tim  memerlukan  target dan  standar  tertentu,  padahal target biasanya justru merupakan penyebab timbulnya frustrasi anggota. Perubahan budaya selalu menjadi  hal  yang  menakutkan  bagi semua organisasi.
Kebanyakan
mereka enggan untuk berubah
( resistance  to  change )  yang  pada
dasarnya  lebih  merupakan  persoalan budaya sehingga kadang-kadang diperlukan  perubahan  yang  bersifat revolusioner.  Mereka  berpikir  bahwa dengan  berubahnya  budaya  di  dalam organisasi akan membawa akibat yang
tidak  menguntungkan  bagi  mereka (utamanya  pihak-pihak  yang  telah menikmati  banyak  keuntungan  dalam organisasi).
Namun  perlu  diingat  bahwa  saat ini  budaya  dapat  diciptakan  dengan lebih baik dan kondusif bagi perkembangan positif organisasi melalui  pemberian training kepada anggota  organisasi.  Anggota  (baru) dibentuk  dan  disesuaikan  dengan iklim  budaya  yang  sebelumnya  telah terbentuk  sehingga  mereka  mampu untuk  beradaptasi  ( coping )  dengan lingkungannya tanpa mengalami banyak  kendala.  Persyaratan  calon anggota baru organisasi yang
didasarkan  pada skill,  experience,
knowledge , dan abilities (SEKA) tidak lagi  utama.  Kini  syarat experience telah    mulai  digantikan  dengan attitude (menjadi SAKA  yakni skills, attitude,  knowledge,  abilities) yang
Dwi Irawati: Manajemen Konflik Sebagai Upaya  Meningkatkan Kinerja Teamwork Dalam Organisasi
ternyata  mempermudah  pembentukan iklim organisasi sehingga setiap anggota organisasi mampu memberikan  kontribusinya  (berupa prestasi kerja) secara maksimal kepada organisasi.
Perlu diperhatikan bahwa kontribusi  yang  diberikan  anggota hendaknya  disertai  dengan  pemberian reward yang sesuai serta menarik bagi anggota dan disertai dengan perbaikan sistem  penilaian  kinerja  ( performance appraisal  system ).    Tidak  dapat dipungkiri lagi bahwa kinerja seseorang  yang excellent merupakan fungsi  dari  kompetensi  individunya yang  juga  didukung  oleh  lingkungan yang  kondusif    dan  dukungan    rekan sekerja.
Manajer perlu memahami bahwa
pengukuran kinerja itu penting, namun tidak  dengan  target.  Dengan  tetap berfokus  pada  kerja,  manajer  perlu
membantu  anggotanya  mempelajari pengukuran  kinerja  yang  diinginkan dengan  tetap  dapat  berkonsentrasi pada “purpose”. Target nantinya akan menjadi goals atas  dasar  pengetahuan metode  yang  baik.  Dengan  kata  lain, staf  harus  mengetahui  apa  yang  telah mereka kerjakan sehingga menghasilkan kinerja  yang  lebih  baik. Diharapkan, anggota secara alamiah & dengan  sendirinya  akan  mengetahui apa  yang  mungkin  untuk  dilakukan apabila terdapat improvement di lingkungan  kerjanya.  Inilah  yang disebut  dengan target  de  facto ,  di mana  anggota  organisasi  memiliki pengetahuan dan kontrol atas terjadinya improvement itu sendiri.

## MANAJEMEN KONFLIK
Konflik  muncul  akibat  adanya perbedaan kepribadian, persepsi, pengalaman, motivasi ataupun
Dwi Irawati: Manajemen Konflik Sebagai Upaya  Meningkatkan Kinerja Teamwork Dalam Organisasi
kepercayaan  tiap  anggota  organisasi yang berinteraksi sosial dalam pekerjaan.  Tak  dapat  disangkal  lagi apabila  hingga  kini  kita  makin  akrab dengan  konflik.  Namun  kini  kita  tak perlu  lagi  merasa  takut  atau  ngeri mendengarnya  dan  menjadi  antipasti terhadap  perubahan  karena  ternyata konflik  yang  terjadi  tidak  selamanya membawa  akibat  buruk  sepanjang dapat  dikelola  dengan  baik.  Justru dengan adanya konflik akan memancing  daya  kreasi  dan  inovasi anggota organisasi baik secara individu maupun secara  kolektif (konflik bersifat fungsional).
Banyak  cara  atau  pun  trik  yang dapat  diterapkan  untuk  mengatasi  dan bahkan mengurangi sensitivitas anggota  terhadap  pemicu  konflik potensial  di  antara  mereka.  Berbagai macam training ,  seperti sensitivity training , diversity  training  program
atau  pun cross-cultural training (Noe,
Hollenbeck,
Gerhart,
Wright, 2000:254),  dapat  dilakukan  untuk menjawab  masalah  konflik  sehingga sumber daya manusia dalam organisasi  dapat  memberikan  manfaat yang  lebih  besar.  Di  samping  itu organisasi  juga  perlu  melakukan reorientasi  fungsi  manajemen  sumber daya  manusianya  dalam  menghadapi perkembangan  dan  perubahan  yang senantiasa terjadi yaitu dengan cara:
1. Membuat klarifikasi strategi bisnis  melalui  analisis,  evaluasi dan  kemungkinan  solusi  yang diperlukan.
2. Realisasi  internal  manajemen sumber  daya  manusia  (sebagai penyedia  jasa,  sebagai  struktur fungsional dan sebagai manajemen organisasi).
3. Memiliki  kompetensi  manusia
dan organisasi.
Tiga  jenis  kompetensi  yang mutlak diperlukan oleh
organisasi  dan  sumber  daya manusianya tersebut, adalah
a. Organisasi  perlu berubah
menjadi organisasi yang berdasarkan pada kinerja
network.
b. Organisasi  memiliki  daya kreatif,  inovatif  dan  proaktif
terhadap perubahan.
c. Organisasi memiliki
entrepeneurial,
intrapreneurial and learning
spirit yang  terbangun  dari
anggotanya.
Manajemen harus
mampu meredam  persaingan  yang  sifatnya
berlebihan  (yang  melahirkan  konflik yang  bersifat  disfungsional)  yang
justru  merusak    spirit  sinergisme organisasi  tanpa  melupakan continous re-empowerment .  Manajemen  harus mempunyai cara atau strategi mencegah konflik bersifat disfungsional melalui manajemen konflik. Ada 6 tipe
pengelolaan/manajemen  konflik  yang dapat dipilih dalam menangani konflik yang  muncul  (Dawn  M.  Baskerville, 1993:65) yaitu
1. Avoiding ;  gaya  seseorang  atau organisasi yang cenderung untuk menghindari  terjadinya  konflik.
Hal-hal yang sensitif dan potensial  menimbulkan  konflik sedapat mungkin dihindari sehingga  tidak menimbulkan
konflik terbuka.
2. Accomodating;
gaya ini mengumpulkan dan
mengakomodasikan pendapat-
pendapat dan kepentingan pihak-
Dwi Irawati: Manajemen Konflik Sebagai Upaya  Meningkatkan Kinerja Teamwork Dalam Organisasi
pihak  yang  terlibat  konflik,
selanjutnya dicari jalan keluarnya dengan tetap mengutamakan kepentingan
pihak  lain  atas  dasar  masukan- masukan yang diperoleh.
3. Compromising ;  merupakan  gaya
menyelesaikan  konflik  dengan cara melakukan negosiasi terhadap pihak-pihak yang berkonflik,  sehingga  kemudian menghasilkan solusi (jalan tengah)  atas  konflik  yang  sama-
sama memuaskan (lose-lose solution).
4. Competing ;  artinya  pihak-pihak
yang  berkonflik  saling  bersaing untuk  memenangkan  konflik,
dan  pada  akhirnya  harus  ada pihak yang
dikorbankan
(dikalahkan) kepentingannya
demi  tercapainya  kepentingan pihak  lain  yang  lebih  kuat  atau
yang  lebih  berkuasa  ( win-lose solution ).
5. Collaborating ;  dengan  cara  ini
pihak-pihak yang saling bertentangan  akan  sama-sama memperoleh hasil yang memuaskan, karena mereka justru bekerja sama secara sinergis  dalam  menyelesaikan persoalan, dengan tetap menghargai  kepentingan  pihak lain.  Singkatnya,  kepentingan kedua pihak tercapai (menghasilkan win-win
solution ) .
6. Conglomeration (mixtured type) ;
cara  ini  menggunakan  kelima style bersama-sama dalam penyelesaian konflik.
Di  bawah  ini  ditunjukkan  dengan diagram  hubungan  antara  kelima Conflict  Management  Styles dalam
Dwi Irawati: Manajemen Konflik Sebagai Upaya  Meningkatkan Kinerja Teamwork Dalam Organisasi
termin  dua  dimensi  (Vliert  and
Kabanoff, 1990:200).

## Gambar 1
Concern for production Competing
Collaborating
Avoiding
Accomodating Concern for people
Pemilihan gaya/ style yang
dipakai  tiap-tiap orang  atau organisasi di  dalam  pengelolaan  konflik  sangat bergantung  dan  dipengaruhi  oleh persepsi, kepribadian/karakter ( personality ),  motivasi,  kemampuan
( abilities )  dan  kelompok  acuan  yang dianut  oleh  seseorang  atau  organisasi. Dengan  kata  lain,  pilihan  seseorang atas gaya mengelola konflik
merupakan  fungsi  dari kondisi khusus tertentu  dan  orientasi  dasar  seseorang atau  perilakunya  dalam  menghadapai konflik  tersebut  yang  juga  berkaitan dengan nilai ( value ) seseorang tersebut. Pada level subkultur
( subculture ), shared  values dapat dipergunakan untuk memprediksi
pilihan  seseorang  pada  gaya  dalam menyelesaikan konflik yang dihadapinya. Subkultur seseorang

## Compromising
diharapkan dapat mempengaruhi perilakunya  sehingga  akan  terbentuk perilaku yang sama dengan budayanya (M. Kamil Kozan, 2002:93-96).
Dalam  masyarakat    tradisional yang  masih  dipenuhi  dengan  nilai- nilai kesopanan, budaya saling membantu  yang  masih  sangat  kental, sangat  ramah  tamah,  dan  sebagainya akan  cenderung  untuk  menghindari konflik.  Berbeda  dengan  masyarakat yang  bersifat power  seekers ,  mereka cenderung  untuk  saling  bersaing dalam menghadapi  konflik yang muncul  dengan  berorientasi  pada
kekuasaan
( power ), wewenang ( authority )  dan  kemakmuran  secara ekonomis.  Sedangkan  organisasi  atau seseorang yang berada dalam
masyarakat  yang  bersifat egalitarians
lebih menyukai gaya  akomodasi
dalam menyelesaikan konfliknya
dengan  menghargai  pada  keadilan
( justice ),  kesederajatan  ( equality ),  dan saling memaafkan ( forgiveness ). Gaya akomodasi  ini  lebih  mendahulukan kepentingan pihak lain daripada kepentingan diri sendiri atau kepentingan golongannya sendiri.
Gaya  menyelasaikan  konflik  dengan kolaborasi  terdapat  pada  masyarakat yang  bertipe stimulation  seekers , dimana  pihak-pihak  yang  terlibat konflik  saling  terbuka  dan  berbagi pengalaman masing-masing yang pada akhirnya  menghasilkan  jalan  keluar yang saling menguntungkan.

## PENUTUP
Team  work merupakan  suatu kebutuhan dan juga tuntutan
lingkungan  eksternal  organisasi  di abad 21.  Manajemen perlu mengubah sudut  pandang  bahwa  konflik  tidak membawa keuntungan untuk
organisasi.  Konflik  justru  dibutuhkan
Dwi Irawati: Manajemen Konflik Sebagai Upaya  Meningkatkan Kinerja Teamwork Dalam Organisasi
dalam  organisasi  sebagai  memacu  ke arah  kreativitas  dan  produktivitas kerja.  Oleh  sebab  itu  organisasi  harus mampu untuk:
1. melakukan perubahan yang terus  menerus  ( sustainable
change ),  di  mana  setiap
orang  di  dalam  organisasi berperan  sebagai  pelaku strategik perubahan di dalam organisasi.
2. proaktif terhadap
perubahan  dan menjadi pelopor  perubahan  tersebut
( proactive  and  lead  to  the
change ),  bukan  menunggu perubahan  ( waiting  for  the change ) melalui  orang- orang  yang  ada  dalam organisasi  bukan  melalui teknologi. Disini dapat kita katakan  bahwa  teknologi
memiliki  nilai  ekonomis yang  semakin menurun seiring  dengan  berjalannya waktu, sedangkan  investasi dalam manusia  ( human investment ) akan memberikan nilai (kapitalisasi)  yang  makin meningkat  dari  waktu  ke
waktu.
3. menekankan  pada  anggota manfaat performance networking , bukan lagi
pada individual
performance .  Manajemen sumber daya manusia harus dioperasikan dengan orientasi penanganan masalah kompetensi organisasi  ( organizational competency ) dan kompetensi anggota
26
organisasi ( people competency ).
Daya  tahan  organisasi  di  era yang  sangat  dinamis  dan  penuh  dengan persaingan  ini  terletak  pada  berbagai fungsi  organisasi  yang  memiliki  titik- titik  penting  untuk  tujuan  sistem peringatan  dini  ( early  warning  system )
organisasi sehingga menciptakan keunggulan  nilai  ( value  advantage ) yang mencakup scope, speed
(diperlukan  untuk  antisipasi  terhadap lingkungan  yang  dinamis)  dan sinergy yang tinggi.
Potential  conflicts yang  terdapat di  dalam  tubuh  organisasi  bukanlah merupakan suatu  hal yang  perlu ditakutkan  organisasi  yang  hidup  di  era
perubahan. Penanganan dan
pengendalian  konflik  serta  pemahaman atas diversity yang  terdapat  di  dalam organisasi  merupakan  kunci  utama minimnya  konflik  terbuka  antar  sesama
anggota organisasi, selain termanfaatkannya konflik menjadi sumber  ide  ataupun  inovasi  yang diperlukan organisasi.
Pemberian training ,  khususnya cross-cultural training , ternyata  mampu mengurangi sensitivitas anggota terhadap eksisnya diversity yang berpotensi menimbulkan konflik terbuka antar anggota.

## DAFTAR PUSTAKA
Dawn M. Baskerville. May 1993. How Do You Manage Conflict?. Black Enterprise. Evert  Van  De  Vliert  (University  of Groningen) and Boris Kabanoff (University  of  New  South  Wales). March  1990. Toward  Theory-Based Measures  Of  Conflict  Management. Academy of Management Journal.
Laurence Prusak, Don Cohen.  June 2001.
How to Invest in Social Capital.
M.  Kamil  Kozan.  2002. Subcultures  and Conflict Management Style . Management International Review. Noe,  Hollenbeck,  Gerhart,  Wright.  2000. Human Resource Management:Gaining  a  Competitive Advantage . International Edition..
Third Edition. McGraw-Hill Companies. Inc.
Rebecca  Sisco.  February  1993. What  To Teach Team Leaders.
Richard Davis. 1998. Exploding the myths of high performance teams.
Buckingham.
UK: Vanguard
Consulting Ltd.   @)