Asy Syar’iyyah: Jurnal Ilmu Syari’ah dan Perbankan Islam – ISSN 2089-7227 (p) 2598-8522 (e) Vol. 8, No. 2, Desember 2023, pp. 84 - 113

## MANAJEMEN STRATEGIS DIGITALISASI BANK : BPRS PEMERINTAH DAERAH DI INDONESIA
Syaifuddin 1* , Abu Sanmas 2 Asep Hedi Turmudi 3 1,2,3 Institut Agama Islam Negeri Ternate Corresponding Author : ifudsby@iain-ternate.ac.id

## Abstract
This study aims to describe and map the strategic management of BPRS belonging to the regional government in North Maluku Province in entering the banking industry era 4.0.  Documenting  and  analyzing  the  achievements  of  micro  Islamic  banks  in  North Maluku Province entering the digitalization of Islamic banking. This research succeeded in identifying the resources based view and the challenges opportunities of each BPRS. By  using  strategic  management  analysis  and  SWOT  (Strength,  Weaknessen, Opportunity, and Threat) analysis, the government-owned BPRS is ready to enter the era  of  digital  banking.  The  two  regional  government-owned  sharia  banks  have representative facilities, ATMs, digital payment systems, mobile payment applications, competent human resources, extensive service networks on several islands, development of information technology facilities and human resources that are continuously upgraded.

## Keywords: BPRS, Management Strategic, Bank Digitalization

## Abstrak
Penelitian ini bertujuan untuk mengidentifikasi kemampuan BPRS pemerintah daerah  di  seluruh  Indonesia  menghadapi  peluang  dan  tantangan  era  industri bank  4.0.  Mengidentifikasi  bank  syariah  milik  pemerintah  daerah  yang memberikan  pembiayaan  keuangan  mikro.  Mengklasifikasikan  22  BPRS  yang dimiliki oleh pemerintah kabupaten dan kota dari 167 BPRS yang ada di seluruh wilayah  Indonesia.  Melakukan  analisis  mendalam  terhadap dua  bank  sebagai sampel  untuk  melakukan  analisis  yang  mendalam.  Hasil  penelitian  ini  antara lain : (1) Identifikasi resources based view dan peluang tantangan dari masing masing BPRS menghasilkan kesimpulan BPRS milik pemerintah siap memasuki era bank digital; (2) Kedua bank syariah milik pemerintah daerah mempunyai fasilitas  yang  representative,  ATM,  sistem  pembayaran  digital,  aplikasi pembayaran  mobile,  sumberdaya  manusia  yang  kompeten,  jaringan  layanan yang luas di beberapa pulau, pengembangan fasilitas teknologi informasi dan sumberdaya manusia yang terus diupgrade.
Keywords: BPRS, Manajemen Strategis, Digitalisasi Bank

## A. Pendahuluan
Perbankan syariah di Indonesia dihadapkan pada tantangan baru yaitu masifnya penggunaan teknologi informasi atau digitalisasi dalam semua aspek, diantaranya  dalam  transaksi  keuangan  syariah.  Bonus  demografi  penduduk Indonesia  dikombinasikan  dengan  tren  pemanfaatan  teknologi  informasi merupakan peluang bagi masa depan bank syariah. Di sisi lain, perkembangan perbankan  syariah  khususnya  Bank  Pembiayaan  Rakyat  Syariah  (BPRS) mengalami  pertumbuhan    signifikan.  Tingkat  pertumbuhannya  melampau perbankan konvensional, BPR dan bank umum syari’ah, yaitu 276 % per tahun. 1
Digitalisasi  dalam  bidang  pendidikan  dan  keuangan  semakin menemukan  relevansinya  sejak  pandemi  Covid  19  dan  tetap  terus  berperan penting  dalam  kehidupan  masyarakat  Indonesia.  Pembatasan  sosial  dan protokol  kesehatan  membuat  masyarakat  semakin  nyaman  dengan  interaksi tidak langsung melalui teknologi komunikasi. Interaksi dengan teller bank yang semakin  berkurang  sejak  adanya  anjungan  tunai  mandiri,  SMS  banking  dan internet  banking  dengan  adanya  pandemi  kebutuhan  digitalisasi  semakin menguat. 2
Pergeseran  perilaku  keuangan  masyarakat  ekonomi  mendorong melonjaknya  jumlah  perusahaan fintech  (Financial  Technology) termasuk perbankan syariah. Teknologi telah mengubah dunia dengan Internet of Things (IoT) , kecerdasan buatan, blokchain, big data, dan otomatisasi. Perubahan ini akan menggantikan  tugas  manusia  yang  dilakukan  secara  berulang  dalam  dunia
1 OJK, Statistik Perbankan Syariah 2021 , 2021.
2 Mardhiyatur Rosita Ningsih and Muhammad Syarqim Mahfudz, ‘Dampak Pandemi Covid-19 Terhadap Manajemen Industri Perbankan Syariah: Analisis Komparatif’, POINT: Jurnal Ekonomi Dan Manajemen , 2.1 (2020).
perbankan seperti pembukaan akun baru, pembukuan, akuntansi, audit, teller dan persetujuan atau pembuatan pinjaman. 3
Bonus demografi di Indonesia menciptakan generasi millennial sebagai pelanggan  bank  syariah  dalam  lima  sampai  sepuluh  tahun  kedepan. 4 Karena pelanggan  potensial  ini  adalah  generasi  yang  sadar  digital,  terbiasa  dengan teknologi, maka perbankan syariah juga harus menyesuaikan dengan perilaku digital konsumen tersebut. 5
Apabila perbankan syariah terlambat mengantisipasi atau mengabaikan kecenderungan tersebut, maka bank syariah akan kehilangan konsumennya di masa mendatang. Adaptasi yang diperlukan adalah bank menyesuaikan dalam lingkungan bisnis perbankan baru yang disebut sebagai bisnis bank 4.0. 6
Terdapat  empat  karakteristik  Bank  4.0  yaitu  :  perusahaan  perbankan berbasis  layanan  bukan  berbasis  produk,  Layanan  elektronik  atau  digital menjadi  kegiatan  utama,  bank  menuju  dan  menjadi  digital  mengikuti pergerakan  pelanggan,  dan  bank  berkolaborasi  dengan  perusahaan fintech lainnya. Manajemen strategis Bank 4.0 merupakan  cara memandu perusahaan untuk mencapai sejumlah sasaran Bank 4.0, mulai dari nilai dan tanggungjawab perusahaan,  kapabilitas  manajerial,  serta  sistem  administrasi  dalam pengambilan  keputusan  strategis  dan  operasional  di  berbagai  tingkat manajemen.  Manajemen  strategis  ini  perlu  ditinjau  kembali  penerapannya  di perbankan syariah sesuai dengan tantangan bisnis bank 4.0. 7
3 Paolo Pietro Biancone, Silvana Secinaro, and Mohamad Kamal, ‘Crowdfunding and Fintech: Business Model Sharia Compliant’, European Journal of Islamic Finance , 12, 2019.
4 Riwanto Tirtosudarmo, From Colonization to Nation-State: The Political Demography of Indonesia (Springer Nature, 2022).
5 Nuri Annisa Fitri and Hisbullah Basri, ‘Pengaruh Gaya Hidup Terhadap Perilaku Konsumen Pada Generasi Milenial Di Era Pandemi Covid-19 Dengan Pengetahuan Ekonomi Sebagai Variabel Moderasi’, EKOMBIS REVIEW: Jurnal Ilmiah Ekonomi Dan Bisnis , 9.2 (2021), 183–92.
6 Abdul Hafiz, ‘MANAJEMEN STRATEGI LAYANAN MOBILE BANKING PADA BANK SYARIAH MANDIRI (BSM)’.
7 Syawal Harianto, ‘Rasio Keuangan Dan Pengaruhnya Terhadap Profitabilitas Pada Bank Pembiayaan Rakyat Syariah’, Esensi: Jurnal Bisnis Dan Manajemen , 7.1 (2017), 41–48.
BPRS di Indonesia mengalami pertumbuhan signifikan sejak tahun 1991. Pada  tahun  2022  terdapat  167  bank  syariah  yang  tersebar  di  26    propinsi.  21 diantaranya adalah bank syariah milik pemerintah kabupaten atau pemerintah kota.  Di  propinsi  Maluku  Utara  telah  berdiri  tiga  BPRS,  dua  BPRS  berstatus badan  usaha  milik  daerah  dan  satu  bank  kepemilikan  swasta. 8 BPRS  Bahari Berkesan di kota Ternate, BPRS Sarumah Sejahtera berada di Labuha kabupaten Halmahera Selatan dan BPRS Bobato Lestari di kabupaten Tidore Kepulauan. 9
BPRS milik pemerintah mempunyai tantangan spesifik dalam manajemen strategis perbankan syariah menghadapi bisnis bank 4.0. Karena itu meninjau kembali  manajemen  strategis  BPRS  Bahari  Berkesan  dan  BPRS  Sarumah Sejahtera,  dua  bank  milik  pemerintah  yang  ada  di  Maluku  Utara    mendesak untuk dilakukan. 10
Berdasarkan  latar  belakang  tersebut  di  atas  maka  perlu  dilakukan penelitian manajemen strategis di dua bank milik pemerintah tersebut, sehingga bank syariah dapat mengantisipasi perkembangan lingkungan bisnis bank 4.0. Karenanya  penelitian  ini  menjadi  signifikan  untuk  menganalisa  manejemen strategis bank 4.0 pada BPRS milik pemerintah daerah di propinsi Maluku Utara.

## B. Methodologi Penelitian Manajemen Strategis BPRS
Dalam artikel ini menggunakan pendekatan kolaborasi antar perguruan tinggi.  Penelitian  kolaborasi  antar  perguruan  tinggi  menggunakan  penelitian terapan yang dilaksanakan lintas perguruan tinggi untuk menghasilkan temuan baru  untuk  menjawab  fenomena  yang  berkembang  di  masyarakat.  Untuk menjawab rumusan masalah penelitian ditentukanlah metode penelitian terapan dalam manajemen strategis bank 4.0.
8 Syaifuddin, ‘Perilaku Konsumen Muslim : Studi Pada Nasabah Nahdhiyin Pada Bank Syariah Di Ternate’ (UIN Sunan Ampel Surabaya, 2018).
9 Uus Ahmad Husaeni, ‘Determinan Pembiayaan Pada Bank Pembiayaan Rakyat Syariah Di Indonesia’, Esensi: Jurnal Bisnis Dan Manajemen , 7.1 (2017), 49–62.
10 Ahmad Buchori and others, ‘Kajian Kinerja Industri BPRS Di Indonesia’, Buletin Ekonomi Moneter Dan Perbankan , 5.4 (2003), 64–123.
Merujuk  pada  pendapat  Jujun  S.  Sumantri  tentang  metode  penelitian terapan  yang  bertujuan  untuk  memecahkan  masalah  masalah  praktis,  maka penelitian ini menggunakan pendekatan manajemen strategis dalam menjawab masalah kesiapan bank syariah dalam memasuki bisnis bank 4.0. Penelitian ini bertujuan  meningkatkan  pengetahuan  ilmiah  melalui  telaah  manajemen strategis  bank  syariah  dengan  tujuan  praktis  yang  dapat langsung  digunakan oleh bank syariah menghadapi peluang bank digital. 11
Ada lima langkah yang diterapkan dalam metode penelitian ini: (1) Fokus penelitian akan ditetapkan bersama dengan para pemangku kepentingan di dua bank  dengan  metode focus  group  discussion untuk  mengidentifikasi  masalah masalah  nyata  dalam  manajemen  strategis  perusahaan  baik  yang terdokumentasi  atau  tidak  terdokumentasi  dengan  baik.  Tahapan  ini  penting untuk  memfasilitasi  subjek  penelitian  mencapai  kesamaan  persepsi  tentang masalah  dan  gap  manajemen  strategis  dan  persoalan  pemahaman  penerapan hukum  Islam  yang  tercantum  dalam  fatwa  keuangan  syariah  DSN-MUI.  (2) 12
Berdasarkan  hasil  tahap  sebelumnya  peneliti  akan  mengumpulkan  informasi yang  relevan  dengan  tujuan  penelitian,  atau  yang  biasa  disebut  sebagai memindai informasi. Pada tahap ini peneliti membuat gambaran besar masalah penelitian  dan  tujuan  penelitian  berdasarkan  informasi  dari  nara  sumber penelitian.  Informasi  yang  tersedia  dan  yang  belum  tersedia  dapat  diketahui. Apa  yang  seharusnya  dan  kondisi  yang  sesungguhnya  dapat  dipilah  dan dipetakan. (3) Merancang desain dan metode penghimpunan data. Memastikan metode pengambilan data, pengumpulan data, jenis data dan sumber informasi yang paling tepat. Pada tahap ini akan diselesaikan kerangka desain penelitian, informasi yang diperlukan, pertanyaan penelitian, informasi sumber data yang diperlukan,  rancangan  instrumen  wawancara,  kelompok  fokus.  (4)
11 Jujun S Suriasumantri, ‘Filsafat Ilmu’, Jakarta: Pustaka Sinar Harapan , 2007.
12 Iiz Izmuddin, ‘FATWA METHODOLOGY OF NATIONAL SHARIA BOARD OF INDONESIAN ULAMA COUNCIL’, 43–58.
Mengumpulkan,  menganalisis  dan  interpretasi  data.  Informasi  dan  data  yang terkumpulkan akan sangat luas dan beragam, maka pada tahap ini draft laporan penelitian  sudah  dirancang  sebelum  mengumpulkan  data  primer,  supaya penelitian lebih terarah. (5) Laporan hasil penelitian kembali diseminarkan pada kedua  bank  syariah  dengan  melibatkan  peserta focus  group  discussion untuk memverifikasi atau menambahkan informasi yang diperlukan. 13
Bank Syariah milik pemerintah daerah di Indonesia yang menjadi obyek penelitian  terdapat  di  28  kabupaten/kota  dan  7  propinsi  di  seluruh  wilayah Republik  Indonesia  yang  terorganisir  dalam  Perhimpunan  Bank  Milik Pemerintah  Daerah. 14 Sebaran  wilayah  tersebar  secara  merata  sesuai  dengan data  yang  tersedia  di  website  lembaga  perhimpunan  dan  daftar  bank  syariah yang terdaftar di Otoritas Jasa Keuangan (OJK) Republik Indonesia. Narasumber penelitian  ( Key  informan) yang  menjadi  narasumber  penelitian  terdiri  atas berbagai pihak mulai dari dewan komisaris, dewan pengawas syariah, dewan direksi,  manager  dari  BPRS  Bahari  Berkesan  dan  BPRS  Saruma  Sejahtera. Responden yang diwawancarai dan dilibatkan dalam FGD terdiri atas 11 orang laki-laki dan  9 orang perempuan.

## C. Pembahasan
1. Tantangan Manajemen BPRS di Era Industri Bank 4.0
Bank  pembiayaan  rakyat  syariah  dalam  aktifitas  pembiayaan  paling banyak  menggunakan  skema  pembiayaan  dengan  akad  jual  beli  secara  tunai atau  al-murabahah 15 .  BPRS  ditantang  untuk  mampu  secara  kreatif mengembangkan  produk  pembiayaan  yang  sesuai  dengan  kebutuhan  bisnis
13 Ghulam Sorwar and others, ‘To Debt or Not to Debt: Are Islamic Banks Less Risky than Conventional Banks?’, Journal of Economic Behavior and Organization , 132 (2016), 113–26 <https://doi.org/10.1016/j.jebo.2016.10.012>.
14 OJK.
15 Yupin Kirana Siagian, Iskandar Budiman, and Early Ridho Kismawadi, ‘Pengaruh Rasio Keuangan Terhadap Pembiayaan Murabahah Di Bank Pembiayaan Rakyat Syariah Adeco Langsa Tahun 2013-2016’, Ihtiyath: Jurnal Manajemen Keuangan Syariah , 1.1 (2017).
konsumen. 16 Penerapan pembiayaan dengan skema akad bagi hasil, kemitraan, leasing perlu lebih dikembangkan.
BPRS  mempunyai  ruang  yang  strategis  dalam  mengembangkan keuangan  sektor  mikro.  Tidak  terjebak  dengan  pembiayaan  individu  semata. Ada peluang potensian dalam pengembangan layanan kepada usaha usaha kecil yang mendapat pembiayaan dari lembaga keuangan mikro syariah, koperasi jasa keuangan syariah, Baytul Mal wa Tamwil (BMT). 17
Inklusi keuangan syariah di Propinsi Maluku Utara masih di angka 33%. Indeks  Literasi  keuangan  syariah  di Propinsi  Maluku  Utara  berada di tingkat 35%. 18 BPRS adalah layanan perbankan yang dapat menaikkan tingkat literasi dan  inklusi  keuangan  syariah  dengan  mengintensifkan  pembiayaan  pada UMKM. 19
Profitabilitas  BPRS  ditentukan  oleh  banyak  faktor,  dan  dengan meningkatnya  literasi  dan  inklusi  keuangan  syariah  maka  faktor  yang menentukan  semakin  kompleks. 20 Perubahan  ini  positif,  karena  lembaga keuangan syariah semakin menarik dalam penempatan investasi nasabah. 21
16 Syaifuddin Syaifuddin, ‘Metode Tafsir Aminah Wadud Untuk Pemberdayaan Perempuan Dalam Ekonomi’, AL-WARDAH: Jurnal Kajian Perempuan, Gender Dan Agama , 13.1 (2020), 1–13. 17 Dwi Harmoyo, ‘Manajemen Strategi Koperasi Jasa Keuangan Mikro Syariah (KJKS) Studi Kasus Di Baitul Mal Wat Tamwil (BMT) Syariah Sejahtera Boyolali’, Muqtasid: Jurnal Ekonomi Dan Perbankan Syariah , 3.2 (2012), 299–317. 18 Achmad Rifa’i, ‘Peran Bank Pembiayaan Rakyat Syariah Dalam Mengimplementasikan Keuangan Inklusif Melalui Pembiayaan UMKM’, HUMAN FALAH: Jurnal Studi Ekonomi Dan Bisnis Islam , 1.1 (2017). 19 Syaifuddin Syaifuddin, ‘Pendekatan Interdisipliner Terhadap Perilaku Konsumen Bank Syariah’, ASY SYAR’IYYAH: JURNAL ILMU SYARI’AH DAN PERBANKAN ISLAM , 1.1 (2016), 196– 218.
20 Muhammad Yasir Yusuf and Wan Sri Mahriana, ‘Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Tingkat Profitabilitas Bank Pembiayaan Rakyat Syariah (BPRS) Di Aceh’, Iqtishadia: Jurnal Kajian Ekonomi Dan Bisnis Islam STAIN Kudus , 9.2 (2016), 246–75.
21 Ahmad Muhaemin and Ranti Wiliasih, ‘Analisis Faktor-Faktor Yang Memengaruhi Profitabilitas Bank Pembiayaan Rakyat Syariah Di Indonesia’, Nisbah: Jurnal Perbankan Syariah , 2.1 (2016), 180–206.
Perubahan perilaku konsumen bank berdasarkan kelompok umur dapat dilihat dari penelitian yang dilakukan oleh Mandiri Institut pada tahun 2018. 22
Menurut penelitian ini, generasi milenial paling banyak menggunakan produk perbankan tabungan (91 %), produk non bank (31%) dan produk asuransi (32%). Nasabah milenial (60%) menggunakan pembayaran non tunai lebih dari sepuluh kali  dalam  satu  bulan.  Nasabah  milenial  (53%)  menggunakan  aplikasi  mobile banking lebih dari sepuluh kali sebulan, 50% jarang pergi ke teller, sedang yang tidak  menggunakan  internet  banking  hanya  sekitar  36%.    Informasi  ini menandakan  kecenderungan  nasabah  milenial  lebih  besar  menggunakan platform digital, mulai meninggalkan transaksi konvensional. 23
Riset  yang  diterbitkan  dalam Backbase  Whitepaper menyatakan  bahwa bank digital yang pertama kali muncul di bulan Juni 2018 salah satu dari empat pilar penyangganya adalah omnibanking channel. Suatu fasilitas untuk nasabah dengan  banyak  perangkat  untuk  memenuhi  berbagai  kebutuhan  nasabah. Banyaknya saluran sangat menarik minat banyak pelanggan bank digital yang akan menjadi bentuk bank ideal menurut kebutuhan nasabah pada bisnis bank 4.0. 24
Untuk mengetahui perbedaan perilaku nasabah di bank syariah dan bank konvensional,  penelitian  yang  dilakukan  oleh  Rahmatina  sangat  mendukung penelitian  ini.  Kesiapan  manajemen  strategis  bank  4.0  terkait  erat  dengan penelitian perilaku deposan. Preferensi deposan teradap bank syariah dan bank konvensional saling terkait. Deposan akan berpindah dari bank konvensional ke bank syariah, jika bagi hasil mudharabah bank syariah lebih tinggi diterima oleh nasabah. Sebaliknya, bila bunga bank konvensional lebih tinggi, deposan akan
22 Ardik Praharjo, ‘Perilaku Pembelian Secara Online Generasi Milenial Indonesia’, Media Ekonomi , 19.01 (2019), 222–30.
23 Salem Nechi and Houcem Eddine Smaoui, ‘Interbank Offered Rates in Islamic Countries: Is the Islamic Benchmark Different from the Conventional Benchmarks?’, Quarterly Review of Economics and Finance , 74 (2019), 75–84 <https://doi.org/10.1016/j.qref.2018.05.003>.
24 Siagian, Budiman, and Kismawadi.
memindahkan  depositonya  ke  bank  konvensional.  Perilaku  nasabah  yang demikian  mempengaruhi  bank  syariah  dalam  membuat  rencana  pembiayaan, terutama  nasabah  milenial  yang  menjadi  nasabah  potensial  di  masa mendatang. 25
Bank  digital  sebagai  penciri  bisnis  bank  4.0,  sangat  mengandalkan kecerdasan buatan. Studi Baker McKanzie menemukan bahwa 49% bank akan menggunakan  kecerdasan  buatan  untuk  manajemen  risiko,  45%  digunakan untuk  analisis  dan  penelitian  keuangan,  37%  untuk  investasi  manajemen portofolio. Hanya 17% bank  yang belum memperkenalkan kecerdasan buatan dalam  bisnis  mereka.  Penelitian  ini  semakin  menegaskan  pergeseran  menuju bank digital sudah berlangsung terlebih sejak pandemi Covid-19. 26
Beberapa  penelitian  di  kota  Ternate  dan  kabupaten  Halmahera  Selatan sudah  mengidentifikasi  kecenderungan  konsumen  lembaga  keuangan  syariah dan bank syariah menggunakan fintech . 27 Penggunaan aplikasi Torang pe Bank di BPRS  Bahari  Berkesan dan  digital  payment di  Pegadaian  Cabang  Ternate memberikan gambaran kecenderungan perilaku nasabah lebih nyaman dengan bank digital. Penelitian yang dilakukan Syaifuddin terhadap perilaku konsumen muslim pada beberapa bank syariah di kota Ternate juga memberikan gambaran tentang  kecenderungan  minat  mereka  yang  lebih  tinggi  pada  layanan  bank secara digital. 28
Bank syari’ah dan bank konvensional juga mempunyai kemampuan yang sama dalam memberikan imbal hasil terhadap deposan bila usia bank seimbang.
25 Empirical Determinants of Saving in the Islamic Banks: Evidence from Indonesia, oleh Rahmatina A. Kasri dan Salina Hj. Kassim.
26 Raphael Auer and Rainer Böhme, ‘The Technology of Retail Central Bank Digital Currency’, BIS Quarterly Review, March , 2020.
27 SYAEFUDDIN SYAEFUDDIN, ‘PERILAKU KONSUMEN BANK SYARI’AH DI TERNATE DALAM PENDEKATAN INTERDISIPLINER’, STADIUM , 1.1 (2017), 1–21.
28 Syaifuddin, ‘Perilaku Konsumen Muslim : Study Nasabah Nahdiyin Pada Bank Syariah Di Ternate’, 2018.
Bagi  hasil  untuk  nasabah  yang  berinvestasi  deposito  di  perbankan  syari’ah memperoleh bagi hasil mudharabah lebih besar apabila ia menyimpan di bank syari’ah  yang  usianya  lebih  lama.  Penelitian  yang  membandingkan  kinerja keuangan 16 bank syari’ah dan 19 ban k konvensional di Malaysia membuktikan kebenaran kesimpulan di atas. 29
Fenomena yang banyak berlaku di beberapa negara, bank syari’ah lebih banyak memberikan pembiayaan dibandingkan bank konvensional. Dana pihak ketiga bank konvensional lebih besar dibandingkan bank syari’ah. Kondisi ini berakibat    pada  keuntungan  yang  dipero leh  bank  syari’ah  lebih  kecil dibandingkan  bank  konvensional.  Masyarakat  lebih  banyak  mengambil pembiayaan dari bank syari’ah karena lebih menguntungkan nasabah, di sisi lain nasabah  menyimpan  dananya  dalam  bentuk  tabungan  dan  deposito  karena bunga  bank  ko nvensional  lebih  tinggi  dibandingkan  bank  syari’ah.  Penelitian yang mengkonfirmasi kesimpulan tersebut dilakukan pada 13 bank syari’ah dan bank konvensional global. 30
Manajemen  risiko  pembiayaan  juga  sangat  dipengaruhi  oleh  fluktuasi tingkat suku bunga yang ditetapkan oleh bank sentral. Bank Syari’ah meskipun tidak  menggunakan  bunga  sebagai  instrument  pembiayaannya,  tetapi  dalam mengelola  risiko  pembiayaan  sangat  dipengaruhi  oleh  tingkat  suku  bunga. 31 Penelitian terhadap semua bank syari’ah di Malaysia dalam rentang waktu yang panjang  antara  1997-2008  menyimpulkan  bahwa  tingkat  suku  bunga mempengaruhi manajemen risiko keuangan di bank syari’ah. 32
29 CAMELS and Performance Evaluation of Banks in Malaysia: Conventional Versus Islamic.
30 Penelitian ini menganalisis kondisi kompetitif yang berlaku di pasar perbankan global Islam dan konvensional, danmenyelidiki kemungkinan perbedaan dalam profitabilitas antara pasar-pasar dengan sampel bank di 13negara selama 2000–2006.
31 Fikri Al-Haq Fachryana, ‘Manajemen Risiko Strategis Bank Syariah’, Jurnal Manajemen, Ekonomi, Keuangan Dan Akuntansi , 1.2 (2020), 61–66.
32 Zairy Zainol and Salina H. Kassim, ‘An Analysis of Islamic Banks’ Exposure to Rate of Return Risk’, Journal of Economic Cooperation and Development , 31.1 (2010), 59–84.
Kondisi makro ekonomi di setiap daerah berbeda beda, walaupun berada di  satu  negara.  Kondisi  makro  ekonomi  propinsi  Jawa  Timur  dengan  kondisi makro  ekonomi  propinsi  Maluku  Utara  berbeda.  Perbedaan  makro  ekonomi mempengaruhi  profitabilitas  bank  syari’ah.  Pe rbedaan  makro  ekonomi memberikan pengaruh terhadap manajemen risiko pembiayaan bank syari’ah. 33
Beberapa  instrument  dikembangkan  oleh  ilmuwan  ekonomi  syari’ah untuk  mengukur  kinerja  bank  syari’ah.  Salah  satu tools yang  dikembangkan adalah indeks Maqashid syariah. Indeks ini pernah diujicobakan pada 4 bank syariah di Indonesia dan Jordania. Bank syariah di Indonesia mempunya indeks maqasid syariah yang lebih baik dibandingan Jordania. 34
Faktor  lain  yang  mempengaruhi  risiko  pembiayaan  di    bank  syari’ah adalah faktor krisis ekonomi dan manajemen asset. Strategi pengelolaan asset yang  tepat  dalam  pembiayaan  bank  syariah  terbukti  mampu  menyelamatkan bank syari’ah dari goncangan krisis keuanga n dan ekonomi. 35
Risiko  pembiayaan  khas  bank  syariah  yang  tidak  muncul  di  bank konvensional  memerlukan  segera  penanganan  dan  pencegahan.  Risiko  itu muncul akibat kurang jelinya kedua belah pihak, yaitu bank dan nasabah atau bank  dan  mitra  bank.  Atau  moral  hazard  terhadap  ketentuan  perlakuan perundang undangan atara UU bank syariah dan UU Bank. Munculnya sengketa bank  syariah  dan  nasabah  akibat  akad  murabahah  bil  wakalah  pada  bank syari’ah  adalah  salah  satu  contoh  risiko  pembiayaan  yang  timbul  di  dunia perbankan.  Terjadi  bentuk  potensi  risiko  baru  pada  bank  syariah  yang diakibatkan  belum  dipahaminya  ragam  akad  yang  cukup  banyak  di  bank syariah, diperlukan perhatian khusus para ahli hukum ekonomi Islam. Sengketa
33 Bank-specific andmacroeconomic profitabilitydeterminants of Islamic banksThe case of different countries oleh Omar Masood  dan Muhammad Ashraf
34 An Analysis of Islamic Banking Performance: MaqashidIndex Implementation in Indonesia and Jordania  oleh Muhammad Syafii Antonioa, Yulizar D. Sanrego dan Muhammad Taufiq.
35 Volatility of the returnsand expected losses ofIslamic bank financing oleh Rifki Ismal.
syari’ah  yang  mulai  bermunculan  adalah  salah  satu  konsekuensi  logis  dari berkembangnya perbankan syariah.
Bank  syari’ah  mempunyai  risiko  unik  berdasarkan  penelitian  yang dilakukan oleh Islamic Development Bank. Berdasarkan hasil survay di beberapa negara  terhadap  11  lembaga  keuangan  syari’ah,  disebutkan  bahwa  akad Murabahah  dan  Ijarah  adalah  akad  yang  paling  kecil  risikonya.  Murabahah sejauh ini adalah akad yang paling banyak digunakan di perbankan syari’ah. Di Bank  Jatim  Syari’ah  dan  BPRS  Bahari  Berkesan  Ternate  akad  murabahan menempati posisi pertama pembiayaan yang dipilih oleh nasabah. 36

## 2. Kerangka Manajemen Strategis Bank 4.0
Teori  manajemen  strategis  Nicholas  S.  Maljuk  dan  Arnold  C.  Hax digunakan untuk menganalisis manajemen strategis yang dilakukan oleh bank syariah milik pemerintah, dalam merespon kecenderungan bank syariah menuju era  industri  bank  4.0.  Proses  manajemen  strategis  mempersiapkan  pengelola perusahaan  punya  pemahaman  yang  mendalam  dan holistic pasarnya, lingkungan  eksternal  dan  tingkat  persaingan  di  industri  keuangan  dan perbankan syariah. 37
Dalam penerapan manajemen strategis perusahaan mempunyai strategi yang  baik  dalam  tahap  formulasi,  implementasi  sampai  dengan  evaluasi manajemen strategis. Pada tahap formulasi Nampak kekuatan perusahaan pada kemampuan  merumuskan  misi,  memetakan  kekuatan  dan  kelemahan  serta menetapkan  sasaran  strategisnya.  Bisnis  bank  4.0  merupakan  masa  depan perbankan  syariah,  maka  dalam  tahap  ini  akan  dapat  dilihat  kesesuaian perencanaan  strategis  perusahaan  dengan  profil  bank  yang  seharusnya
36 Ikatan Bank Indonesia, Mengelola Bisnis Pembiayaan Bank Syariah, Jakarta: Gramedia Pustaka Utama, cetakan kedua Februari 2018.
37 Jim Hoy Yam, Manajemen Strategi: Konsep & Implementasi (Nas Media Pustaka, 2020).
diharapkan. 38 Manajemen  strategis  perbankan  syariah  tetap  harus memperhatikan manajemen risiko yang dihadapi oleh BPRS di era industri bank 4.0. 39
Pada tahap implementasi yang dinilai dalam manajemen strategis adalah bagaimana  cara  menentukan  sasaran  tujuan,  mengelola  kebijakan,  mengelola sumber daya manusia dan menggerakkan semua stakeholder dalam mencapai tujuan.  Struktur  organisasi  yang  efektif  dan  budaya  perusahaan  dalam menyesuaikan  dengan  bisnis  bank  4.0  juga  menjadi  kunci  implementasi manajemen strategis. 40
Pada  tahap  evaluasi  manajemen  strategis  kegiatan  utamanya  adalah menganalisa  semua  faktor  dalam  atau  luar  perusahaan,  mengukur  capaian kinerja dan menentukan tindakan perbaikan.
Secara  teoretik  manajemen  strategis  mempunyai  tujuan  yang  dijadikan pedoman  untuk  menilai  rencana  strategis  perusahaan.  Manajemen  strategis memberikan  arah  jangka  panjang  yang  akan  dicapai  oleh  perusahaan. Manajemen strategis membuat perusahaan dapat beradaptasi terhadap berbagai perubahan,  membantu  mencapai  kinerja  perusahaan  yang  efektif.  Melalui manajemen  strategis  perusahaan  dapat  membuat  strategi  baru  mersepon perubahan lingkungan industri, meninjau ulang kelemahan kelebihan, peluang dan  tantangan  bisnis  perusahaan.  Melakukan  inovasi  produk  dan  layanan, selaras dengan kecenderungan perubahan perilaku konsumen. 41
38 Sri Anugerah Natalina and Arif Zunaidi, ‘Manajemen Strategik Dalam Perbankan Syariah’, WADIAH , 5.1 (2021), 86–117.
39 Samlan Ahmad, Pendidikan Manajemen Risiko Bank , ed. by Syaifuddin (Tulungagung: Akademia Pustaka, 2021).
40 Muhammad Istan, Ratih Komala Dewi, and Hendrianto Hendrianto, ‘Pendekatan Manajemen Strategik Dalam Konteks Ekonomi Syariah (Penganggaran Bank Syariah)’ (LP2 Institut Agama Islam Negeri (IAIN) Curup, 2019).
41 Abdul Mujib, ‘Manajemen Strategi Promosi Produk Pembiayaan Perbankan Syariah’, Jurnal Masharif Al-Syariah: Jurnal Ekonomi Dan Perbankan Syariah , 1.1 (2016).
Analisis  SWOT  ( Strength,  Weaknesses,  Opurtunity,  Threat) pertama  kali diperkenalkan  oleh  Albert  S.  Humphry  pada  tahun  1960  an.  Kotler  dan Amstrong  menjelaskan  analisis  SWOT,  sebagai  suatu  penilaian  secara komprehensif pada kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang dimiliki oleh  suatu  perusahaan  atau  organisasi.  Analisis  SWOT  tidak  bias  dipisahkan dengan manajemen strategis perusahaan. Karena strategi yang dihasilkan dapat memberikan peluang kepada perusahaan mencapai tujuannya. 42
Secara  teknis  Yusanto  dan  Widjajakusuma  menilai  SWOT  merupakan analisis  dari  data  perusahaan  yang  mencakup  data  internal  dan  eksternal perusahaan  pada  waktu  tiga  tahun  sebelum  analisis,  satu  tahun  pada  saat analisis  dan  lima  tahun  setelah  dianalisis.  Analisis Strength adalah  analisis kondisi  kekuatan  perusahaan.  Kekuatan  ini  dapat  berwujud  idiologi,  lokasi, keunggulan  SDM,  sumberdaya  dan  lain  sebagainya  yang  bersifat  internal. Analisis Weaknesses adalah telaah atas kelemahan perusahaan . Kelemahan atau kekurangan  ini  dapat  berwujud  idiologi,  lokasi,  SDM,  sumberdaya  dan  lain sebagainya yang bersifat internal. 43
Analisis Opurtunity merupakan analisis peluang, berupa segala hal yang menjadi kesempatan di luar perusahaan yang dapat digunakan untuk mencapai tujuan.  Analisis Threat merupakan  analisa  terhadap  ancaman  ancaman  yang dapat menghambat atau mengganggu perusahaan dalam mencapai tujuannya. Sederet persoalan diantaranya kekuatan dan jumlah pesaing, permintaan pasar, perkembangan  zaman,  teknologi  dan  lain  sebagainya  yang  datang  di  luar perusahaan. 44
42 Alan Sarsby, SWOT Analysis (Lulu. com, 2016).
43 Erhard K Valentin, ‘SWOT Analysis from a Resource-Based View’, Journal of Marketing Theory and Practice , 9.2 (2001), 54–69.
44 Marilyn M Helms and Judy Nixon, ‘Exploring SWOT Analysis--Where Are We Now? A Review of Academic Research from the Last Decade’, Journal of Strategy and Management , 3.3 (2010), 215–51.
Menurut  Barner,  keberhasilan  organisasi  ditentukan  oleh  sumber  daya internal : (1) Sumber daya fisik, peralatan, lokasi,  dan teknologi  (2) Sumber daya manusia, meliputi seluruh pegawai, berikut pelatihan, pengalaman, kepandaian, pengetahuan, ketrampilan dan kemampuan yang dimilkinya. (3) Sumber daya organisasi, meliputi struktur perusahaan, proses perencanaan, sistem informasi, hak paten, merk dagang, hak cipta, database, dan sebagainya. 45

## 3. Perkembangan BPRS Pemerintah Daerah di Indonesia
Sejak  diberlakukannya  otonomi  daerah  ada  dua  dampak  positif  yang dirasakan oleh daerah. Pertama munculnya inisiatif alternatif baru pendapatan asli daerah dengan pendirian badan badan  usaha milik daerah. Daerah dapat menggerakkan  ekonominya  melalui  usaha  usaha  ini,  sehingga  perekonomian daerah  lebih  berkembang.  Kedua,  bank  syariah  skala  mikro  berbentuk  Bank Pembiayaan Rakyat Syariah (BPRS) dan Bank Pemerintah Daerah (BPD) syariah bermunculan di banyak wilayah Indonesia.
Terdapat  lebih  dari  200  bank  mikro  milik  pemerintah  daerah,  21 diantaranya  BPRS  yang  tersebar  di  21  kabupaten/kota  di  seluruh  wilayah Indonesia,  terlihat  dari  tabel  1.    Dibandingkan  dengan  keseluruhan  BPRS  di seluruh Indonesia yang jumlahnya mencapai 167 BPRS.
Tahun 2009 berdasarkan statistik perbankan syariah yang diterbitkan oleh Otoritas  Jasa  Keuangan  (OJK)  Republik  Indonesia,    jumlah  seluruh  BPRS  di Indonesia 138 bank, sampai dengan 2022 terdapat penambahan 29 bank. Jumlah BPRS di Indonesia yang dipublikasikan oleh OJK pada tahun 2022 sebanyak 167 Bank.
Table 1. BPRS Milik Pemerintah Daerah di Indonesia
Nr. Bank Propinsi 1 PT BPRS Gayo Aceh
45 Patrick M Wright, Benjamin B Dunford, and Scott A Snell, ‘Human Resources and the Resource Based View of the Firm’, Journal of Management , 27.6 (2001), 701–21.
2 PT BPRS Kota Juang Aceh 3 PT BPRS Berkah Dana Fadhilah Riau 4 PT BPRS Cilegon Mandiri Jawa Barat 5 PT BPRS Magetan Mandiri Jawa Timur 6 PT BPRS Ngawi Jawa Timur 7 PT BPRS Bakti Arta Sejahtera Sampang Jawa Timur 8 PT BPRS Bakti Makmur Sumekar Jawa Timur 9 PT BPRS Situbondo Jawa Timur 10  PT BPRS Kota Mojokerto Jawa Timur 11  PT BPRS Lampung Timur Lampung 12  PT BPRS Kotabumi Lampung 13  PT BPRS Tenggamus Lampung 14  PT BPRS Rajasa Lampung Tengah Lampung 15  PT BPRS Way Kanan Lampung 16  PT BPRS Tani Tulangbawang Barat Lampung 17  PT BPRS Lampung Barat Lampung 18  PT BPRS Bandar Lampung Lampung 19  PT BPRS Bangka Belitung Bangka Belitung 20  PT BPRS Bahari Berkesan Kota Ternate Maluku Utara 21  PT BPRS Saruma Sejahtera Maluku Utara Source: Laporan Perbamida 2022

## 4. Hasil Penerapan Kerangka Manajemen Strategis Bank 4.0 pada BPRS
Hasil identifikasi resources based view di BPRS Bahari Berkesan dan BPRS Saruma Sejahtera mempunyai perbedaan yang unik satu sama lain sesuai dengan karakteristik wilayah dan strategi pemerintah daerahnya.
Tabel 2
Identifikasi Resources Based View BPRS Bahari Berkesan Ternate No Resources Rincian Asset 1 Fisik Peralatan Peralatan online, layanan digital,  jaringan  antar bank Lokasi Pusat  Bisnis,  Kantor  Kas di pulau pulau dan pasar Teknologi Pendukung ATM,  Jaringan  nirkabel, Aplikasi, Manajemen Online Banking
2, Sumber Daya Manusia Jumlah Keseluruhan 28 pegawai cukup sesuai dengan  kapasitas  yang diperlukan Pelatihan Lebih  dari  50  %  telah mengikuti sertifikasi keahlian sesuai bidang Skill Penguasaan teknologi informasi menjadi tambahan  skill  yang harus  dimiliki  semua pegawai Pengalaman Pengalaman  kerja  10-20 tahun Kompetensi spesifik Dewan Pengawas Syariah, dewan komisaris dan dewan direksi mempunyai  kompetensi yang sesuai 3. Sumber Daya Organisasi Struktur Perusahaan Lengkap dan proporsional Proses Perencanaan Terdeskripsikan prosedur  dan  proses yang jelas Sistem informasi Terupadate Database Lengkap  dan  mudah diperbarui Digitalisasi Proses  layanan Bank Tertata  rapi  di  internal dan  terkoneksi  dengan sistem  perbankan  umum dan  lembaga  keuangan melalui fintech Hak Paten Belum ada yang dihasilkan Lain-lain
Berdasarkan  identifikasi  RBF  Bank  Bahari  Berkesan  mempunyai keunggulan  fisik  karena  mempunyai  kantor  permanen  milik  sendiri  di  Jalan Jabir Syah Ternate. Lokasi tersebut sangat strategis karena berada di sentra bisnis kota Ternate. Di sekitarnya terdapat pasar tradisional dan modern Gamalama,
mall  besar,  masjid,  raya,  perhotelan  pertokoan,  kantor  perbankan  dan  pusat pemerintahan kota Ternate. Dengan gedung milik sendiri hibah dari pemerintah kota Ternate, maka bank syariah dapat lebih mudah mengembangkan layanan digital yang menjadi tujuan pengembangan bank mikro syariah di masa depan.
Bank  syariah  Bahari  Berkesan  juga  mempunyai  ATM  sendiri  yang memberikan kemudahan penarikan uang bagi sebagian besar nasabahnya yang merupakan  pegawai  pemerintah  kota  Ternate.  Keberadaan  ATM  menjadi kelebihan  Bank  Syariah  Bahari  Berkesan  dibandingkan  dengan  bank  mikro lainnya baik syariah maupun konvensional yang ada di kota Ternate.
Sejak 2018 telah dikembangkan layanan online dengan aplikasi Torang Pe Bank. Aplikasi ini memberikan kemudahan transaksi bagi nasabah bank syari’ah di  tempat  tempat  pembelanjaan  yang  menjadi  patner  bank  syariah  Bahari Berkesan.  Aplikasi  ini  juga  sangat  membantu  nasabah  nasabah  bank  syariah yang berada di pulau Batang Dua, pilau Hiri dan pulau Moti. Aplikasi menjadi modal awal yang positif bagi bank syariah dalam memasuki era bank digital di kota Ternate.
Sumberdaya insani yang dimiliki oleh bank syariah Bahari Berkesan telah memenuhi  kebutuhan  baik  kualitas  dan  kuantitas.  Pegawai  sejumlah  28 melayani  sekitar  8.000  nasabah,  mengelola  asset  Rp.  143.292.802.000  dan memberikan  pembiayaan  70  miliar  lebih.  Dengan  kemampuan  yang  terus ditingkatkan, maka kompetensi pegawai siap menyesuaikan dengan perubahan bisnis digital bank syariah Bahari Berkesan.
Di tingkat direksi, komisaris dan dewan pengawas syariah, mempunyai kompetensi  perbankan  syariah  yang  sangat  baik.  Pegawai  di  tingkat  tersebut berpengalaman 10-20 tahun  di bidang yang sesuai dengan bidangnya masing masing.
Tabel 3 Identifikasi Resources Based View BPRS Saruma Sejahtera Halmahera Selatan
No Resources Rincian Asset 1 Fisik Peralatan Peralatan online, layanan digital,  jaringan  antar bank di tingkat kabupaten.  Kantor  sewa. Peralatan  layanan  semua milik sendiri. Lokasi Pusat  Bisnis,  Kantor  Kas di  kecamatan  kecamatan di seluruh wilayah halmahera  selatan  dan pasar pasar tradisional. Teknologi Pendukung Jaringan nirkabel, Aplikasi, Manajemen Online Banking 2, Sumber Daya Manusia Jumlah Keseluruhan 42 pegawai cukup sesuai dengan  kapasitas  yang diperlukan  dan  luasnya wilayah layanan Pelatihan 40  %  telah  mengikuti sertifikasi keahlian sesuai bidang Skill Penguasaan teknologi informasi menjadi tambahan  skill  yang harus  dimiliki  semua pegawai Pengalaman Pengalaman  kerja  6-20 tahun Kompetensi spesifik Dewan Pengawas Syariah, dewan komisaris dan dewan direksi mempunyai  kompetensi yang sesuai 3. Sumber Daya Organisasi Struktur Perusahaan Lengkap dan proporsional Proses Perencanaan Terdeskripsikan prosedur  dan  proses yang jelas Sistem informasi Terupadate
Database Lengkap  dan  mudah diperbarui Digitalisasi Proses  layanan Bank Tertata  rapi  di  internal dan  terkoneksi  dengan sistem  perbankan  umum dan  lembaga  keuangan melalui fintech Hak Paten Belum ada yang dihasilkan Lain-lain
Berdasarkan  identifikasi  RBF  Bank  Saruma  Sejahtera  mempunyai kelebihan fisik karena dengan kantor yang sangat layak di Kelurahan Tomori, tepatnya  Jalan  Raya  Tomori  nomor  17  Bacan,  Kabupaten  Halmahera  Selatan. Kelurahan  Tomori  sangat  strategis  karena  wilayahnya  meliputi  sentra  bisnis, kantor pemerintahan, polres, pertokoan, pasar dan sentra industri lainnya.
Bank syariah mengembangkan keunggulan dengan menetapkan banyak kantor  kas  di  beberapa  lokasi.  Wilayah  kerja  bank  syariah  meliputi  wilayah kabupaten Halmahera Selatan yang tersebar di beberapa pulau. Beberapa pulau bahkan  menjadi  rumah  bagi  perusahaan  pertambangan  yang  mempekerjakan hingga 25.000 pekerja. Di pusat pertumbuhan ekonomi baru seperti pulau Obi, Gane  Timur,  Bacan  Barat  BPRS  membuka  kantor  kas.  Kantor  Kas  tersebut selayaknya kantor cabang karena melayani transaksi yang cukup besar.
Dengan  topografi  wilayah  yang  kepulauan  dan  pegunungan  dengan akses  transportasi  yang  tidak  mudah,  maka  bank  syariah  mengembangkan layanan  berbasis  digital,  dilakukan  secara  online.  Pilihan  strategi  ini  sangat mendekatkan  dengan  tren  perubahan  yang  terjadi  di  dunia  perbankan. Karenanya  Bank  syariah  Saruma  Sejahtera  dapat  dengan  mudah mentransformasikan bisnis digital dalam rencana ke depan.
Sumberdaya  insani  yang  dimiliki  oleh  bank  syariah  Saruma  Sejahtera telah  memenuhi  kebutuhan  baik  kualitas  dan  kuantitas.  Pegawai  sejumlah  42 melayani  sekitar  5.000  nasabah,  mengelola  asset  Rp.  61.474.740.000  dan
memberikan  pembiayaan  34  miliar  lebih.  Dengan  kemampuan  yang  terus ditingkatkan, maka kompetensi pegawai siap menyesuaikan dengan perubahan bisnis digital bank syariah Saruma Sejahtera.
Di tingkat direksi, komisaris dan dewan pengawas syariah, mempunyai kompetensi  perbankan  syariah  yang  sangat  baik.  Pegawai  di  tingkat  tersebut berpengalaman  8-20  tahun    di  bidang  yang  sesuai  dengan  bidangnya  masing masing.
Peluang  dan  tantangan  yang  disimpulkan  dari  focus  group  discussion based view di BPRS Bahari Berkesan dan BPRS Saruma Sejahtera, ditabulasikan pada table 4 dan 5 sebagai berikut :
Tabel 4
Peluang dan Tantangan Berbasis Based View BPRS Bahari BerkesanTernate No  Resources Rincian Peluang Tantangan 1 Fisik Peralatan Peralatan online,  layanan digital,  jaringan antar bank Beberapa  pulau tidak dapat dilayani  secara online.  Layanan ofline mahal. Batang dua, Maitara dan Hiri Lokasi Aset kantor milik pemerintah. Pusat Bisnis, Kantor  Kas  di pulau pulau dan pasar Mengoptimalkan layanan digital Teknologi Pendukung ATM,  Jaringan nirkabel, Aplikasi, Manajemen Online Banking Mahalnya teknologi informasi dan ATM belum digunakan secara maksimal. Planing bisnis yang kurang akurat
2, Sumber Daya Manusia Jumlah Keseluruhan 28 pegawai cukup sesuai dengan kapasitas  yang diperlukan Menambah sumberdaya manusia dan memperbanyak layanan Pelatihan Lebih dari 50 % telah  mengikuti sertifikasi keahlian  sesuai bidang Pelatihan  masih perlu ditingkatkan Skill Penguasaan teknologi informasi menjadi tambahan  skill yang harus dimiliki  semua pegawai Mempercepat proses transformasi SDM supaya lebih cepat menyongsong perubahan Pengalaman  Pengalaman kerja 10-20 tahun Pemerataan kemampuan Kompetensi spesifik Dewan Pengawas Syariah,  dewan komisaris  dan dewan  direksi mempunyai kompetensi yang sesuai Memperbaiki sinergi dan perluasan jaringan 3. Sumber Daya Organisasi Struktur Perusahaan Lengkap dan proporsional Meminimalkan masuknya  unsur politik dalam kegiatan bisnis Proses Perencanaan Terdeskripsikan prosedur  dan proses yang jelas Perencanaan dan SOP perlu diupgrade  dan direview  untuk perbaikan Sistem informasi Terupadate Pemnafaatan sistem  informasi secara optimal untuk meningkatkan
DP3 dan pembiayaan Database Lengkap dan mudah diperbarui Peningkatan jumlah  nasabah penyimpan Digitalisasi Proses layanan Bank Tertata  rapi  di internal dan terkoneksi dengan  sistem perbankan umum dan lembaga keuangan melalui fintech Sinergi  dengan fintech masih bisa ditingkatkan. Belum optimalnya penggunaan transaksi non tunai Hak Paten Belum ada yang dihasilkan - Lain-lain - -
BPRS  Bahari  Berkesan  milik  pemerintah  kota  Ternate  yang  didirikan tahun  2012  mempunyai  kantor  milik  sendiri,  mempunyai  ATM  dan  sistem pembayaran  dan  layanan  digital  yang  cukup  memadahi  yang  menjangkau seluruh  wilayahnya.  Mempunyai  kantor  pusat,  kantor  kas  dan  gerai  gerai layanan perbankan syariah yang dapat dijangkau oleh nasabah dengan mudah. Teknologi  informasinya  bisa  diakses  oleh  masyarakat  dengan  tingkat  inklusi yang cukup luas. Berbagai fasilitas yang dimiliki tersebut juga didukung dengan sumberdaya manusia yang cukup untuk melayani seluruh nasabahnya, sehingga BPRS  Bahari  Berkesan  siap  untuk  beradaptasi  dengan  kebutuhan  era  industri bank 4.0.

## Tabel 5
Peluang dan Tantangan Berbasis Based View BPRS Saruma Sejahtera Halmahera Selatan No  Resources  Rincian Peluang Tantangan 1 Fisik Peralatan Peralatan online,  layanan digital,  jaringan Tingkat  inklusi layanan  digital dan kemampuan
antar  bank  di tingkat kabupaten. Kantor sewa. Peralatan layanan  semua milik sendiri. masyarakat dalam  transaksi keuangan  digital perlu diperbaiki Lokasi Pusat Bisnis, Kantor  Kas  di kecamatan kecamatan di seluruh  wilayah halmahera selatan dan pasar pasar tradisional. Bank  masih  bisa meningkatkan jumlah  investor dan  penyimpan dana  pihak  ke-3 dengan  luasnya area yang dilayani dan potensi  ekonomi yang kuat Teknologi Pendukung Jaringan nirkabel, Aplikasi, Manajemen Online Banking Mensinergikan dengan  lembaga keuangan syariah  lainnya perlu ditingkatkan 2, Sumber Daya Manusia Jumlah Keseluruhan 42 pegawai cukup sesuai dengan kapasitas  yang diperlukan  dan luasnya wilayah layanan Mengoptimalkan kuantitas  yang sudah unggu supaya lebih produktif Pelatihan 40 % telah mengikuti sertifikasi keahlian  sesuai bidang Meningkatkan jumlah SDM terlatih Skill Penguasaan teknologi informasi menjadi tambahan  skill yang harus dimiliki  semua pegawai Mengupgrade kemampuan teknologi informasi dan mengoptimalkan media sosial dalam menjaring
konsumen  yang lebih luas Pengalaman Pengalaman kerja 6-20 tahun Mengoptimalkan SDM senior untuk  transfers knowledge ke karyawan baru Kompetensi spesifik Dewan Pengawas Syariah,  dewan komisaris  dan dewan  direksi mempunyai kompetensi yang sesuai Meningkatkan dan mengoptimalkan fungsi antar unit 3. Sumber Daya Organisasi Struktur Perusahaan Lengkap dan proporsional Mengeliminir persoalan  politik dalam keputusan bisnis Proses Perencanaan Terdeskripsikan prosedur dan proses yang jelas Perlu ditata lebih sistematis dengan menggandeng pihak luar sebagai konsultan  bisnis keuangan syariah Sistem informasi Terupadate Memperluas kapasitas jaringan Database Lengkap dan mudah diperbarui Belum menjangkau semua stakeholder bank yang  tersebar  di wilayah yang sangat luas Digitalisasi Proses layanan Bank Tertata  rapi  di internal dan terkoneksi dengan  sistem perbankan Tidak semua wilayah  layanan mempunyai jaringan  internet yang bagus.
umum dan lembaga keuangan melalui fintech Kemampuan masyarakat dalam menggunakan teknologi informasi  tidak merata  di  semua wilayah halmahera selatan Hak Paten Belum ada yang dihasilkan - Lain-lain - -
BPRS Saruma Sejahtera adalah bank syariah yang didirikan pada tahun 2014 di Labuha, Bacan, Kabupaten Halmahera Selatan. Didirkan oleh pemerintah Daerah  Halmahera  Selatan.  Berkantor  pusat  di  Labuha,  pusat  pemerintahan Kesultanan Bacan. Mempunyai jangkauan layanan dalam bentuk kantor yang tersebar  di  32  kecamatan  di  beberapa  pulau  besar,  diantaranya  pulau  Bacan, pulau  Obi,  Pulau  Halmahera  bagian  selatan.  Telah  menggunakan  sistem pembayaran  dan  layanan  digital  yang  cukup  memadahi  yang  menjangkau seluruh  wilayahnya.  Mempunyai  kantor  pusat,  kantor  kas  dan  gerai  gerai layanan  perbankan  syariah  yang  dapat  dijangkau  oleh  nasabah  di  sebagian wilayahnya  yang  berbentuk  kepulauan.  Teknologi  informasinya  bisa  diakses oleh  masyarakat  dengan  tingkat  inklusi  yang  cukup  luas.  Dukungan pengembangan  sumberdaya  manusia  melalui  pelatihan  terprogram  sehingga BPRS Saruma Sejahtera siap untuk beradaptasi dengan kebutuhan era industri bank 4.0.

## D. Kesimpulan
Bank  mikro  syariah  BPRS di  Indonesia  dalam  aspek based  resource  view mempunyai kapasitas yang memadahi  untuk beradaptasi dengan kebutuhan era industri  bank  4.0.  Bank  syariah  milik  pemerintah  daerah  mempunyai  fasilitas yang  baik,  ATM,  sistem  pembayaran  digital,  aplikasi  pembayaran  mobile,
sumberdaya  manusia  yang  kompeten,  jaringan  layanan  yang  luas, pengembangan  fasilitas  teknologi  informasi  dan  sumberdaya  manusia  yang terus diupgrade.
BPRS  mengoptimalkan  keunggulannya  sesuai  dengan  peluang  dan tantangan masing masing. Mengoptimalkan keunggulannya pada perkembangan dan dampak perkembangan perusahaan di wilayahnya, potensi lokal, dan jumlah penduduk di wilayah masing masing

## DAFTAR PUSTAKA
Ahmad,  Samlan, Pendidikan  Manajemen  Risiko  Bank ,  ed.  by  Syaifuddin (Tulungagung: Akademia Pustaka, 2021)
Auer,  Raphael,  and  Rainer  Böhme,  ‘The  Technology  of  Retail  Central  Bank Digital Currency’, BIS Quarterly Review, March , 2020
Biancone, Paolo Pietro, Silvana Secinaro, and Mohamad Kamal, ‘Crowdfunding and Fintech: Business Model Sharia Compliant’, European Journal of Islamic Finance , 12, 2019
Buchori,  Ahmad,  Bambang  Himawan,  Edi  Setijawan,  and  Nyimas  Rohmah,
‘Kajian  Kinerja  Industri BPRS  Di  Indonesia’, Buletin  Ekonomi Moneter  Dan
Perbankan , 5.4 (2003), 64 – 123
Fachryana,  Fikri  Al- Haq,  ‘Manajemen  Risiko  Strategis  Bank  Syariah’, Jurnal Manajemen, Ekonomi, Keuangan Dan Akuntansi , 1.2 (2020), 61 – 66
Fitri,  Nuri  Annisa,  and  Hisbullah  Basri,  ‘Pengaruh  Gaya  Hidup  Terhadap Perilaku  Konsumen  Pada  Generasi  Milenial  Di  Era  Pandemi  Covid-19 Dengan  Pengetahuan  Ekonomi  Sebagai  Variabel  Moderasi’, EKOMBIS REVIEW: Jurnal Ilmiah Ekonomi Dan Bisnis , 9.2 (2021), 183 – 92
Hafiz,  Abdul,  ‘MANAJEMEN  STRATEGI  LAYANAN  MOBILE  BANKING PADA BANK SYARIAH MANDIRI (BSM)’
Harianto,  Syawal,  ‘Rasio  Keuangan  Dan  Pengaruhnya  Terhadap  Profitabilitas
Pada Bank Pembiayaan Rakyat Syariah’, Esensi: Jurnal Bisnis Dan Manajemen ,
7.1 (2017), 41 – 48
Harmoyo,  Dwi,  ‘Manajemen  Strategi  Koperasi  Jasa  Keuangan  Mikro  Syariah
(KJKS)  Studi  Kasus  Di  Baitul  Mal  Wat  Tamwil  (BMT)  Syariah  Sejahtera Boyolali’, Muqtasid: Jurnal Ekonomi Dan Perbankan Syariah , 3.2 (2012), 299 – 317 Helms, Marilyn M, and Judy Nixon, ‘Exploring SWOT Analysis --Where Are We Now?  A  Review  of  Academic  Research  from  the  Last  Decade’, Journal  of Strategy and Management , 3.3 (2010), 215 – 51
Husaeni, Uus Ahmad, ‘Determinan Pembiayaan Pada Bank Pembiayaan Rakyat Syariah Di Indonesia’, Esensi: Jurnal Bisnis Dan Manajemen , 7.1 (2017), 49 – 62 Istan,  Muhammad,  Ratih  Komala  Dewi,  and  Hendrianto  Hendrianto,
‘Pendekatan  Manajemen  Strategik  Dalam  Konteks  Ekonomi  Syariah (Penganggaran  Bank  Syariah)’  (LP2  Institut  Agama  Islam  Negeri  (IAIN)

## Curup, 2019)
Izmuddin,  Iiz,  ‘FATWA  METHODOLOGY  OF  NATIONAL  SHARIA  BOARD OF INDONESIAN ULAMA COUNCIL’, 43– 58
Muhaemin,  Ahmad,  and  Ranti  Wiliasih,  ‘Analisis  Faktor -Faktor  Yang Memengaruhi Profitabilitas Bank Pembiayaan Rakyat Syariah Di Indonesia’,
Nisbah: Jurnal Perbankan Syariah , 2.1 (2016), 180 – 206
Mujib,  Abdul,  ‘Manajemen  Strategi  Promosi  Produk  Pembiayaan  Perbankan Syariah’, Jurnal Masharif Al-Syariah: Jurnal Ekonomi Dan Perbankan Syariah , 1.1
(2016)
Natalina,  Sri  Anugerah,  and  Arif  Zunaidi,  ‘Manajemen  Strategik  Dalam Perbankan Syariah’, WADIAH , 5.1 (2021), 86 – 117
Nechi, Salem, and Houcem Eddine Smaoui, ‘Interbank Offered Rates in Islamic Countries:  Is  the  Islamic  Benchmark  Different  from  the  Conventional Benchmarks?’, Quarterly  Review  of  Economics  and  Finance ,  74  (2019),  75 – 84 <https://doi.org/10.1016/j.qref.2018.05.003>
Ningsih,  Mardhiyatur  Rosita,  and  Muhammad  Syarqim  Mahfudz,  ‘Dampak Pandemi  Covid-19  Terhadap  Manajemen  Industri  Perbankan  Syariah:
Analisis Komparatif’, POINT: Jurnal Ekonomi Dan Manajemen , 2.1 (2020)
OJK, Statistik Perbankan Syariah 2021 , 2021
Praharjo, Ardik, ‘Perilaku Pembelian Secara Online Generasi Milenial Indonesia’,
Media Ekonomi , 19.01 (2019), 222 – 30
Rifa’i,  Achmad,  ‘Peran  Bank  Pembiayaan  Rakyat  Syariah  Dalam Mengimplementasikan  Keuangan  Inklusif  Melalui  Pembiayaan  UMKM’,
HUMAN FALAH: Jurnal Studi Ekonomi Dan Bisnis Islam , 1.1 (2017)
Sarsby, Alan, SWOT Analysis (Lulu. com, 2016)
Siagian,  Yupin  Kirana,  Iskandar  Budiman,  and  Early  Ridho  Kismawadi,
‘Pengaruh  Rasio  Keuangan  Terhadap  Pembiayaan  Murabahah  Di  Bank Pembiayaan Rakyat Syariah Adeco Langsa Tahun 2013- 2016’, Ihtiyath: Jurnal Manajemen Keuangan Syariah , 1.1 (2017)
Sorwar, Ghulam, Vasileios Pappas, John Pereira, and Mohamed Nurullah, ‘To
Debt  or  Not  to  Debt:  Are  Islamic  Banks  Less  Risky  than  Conventional
Banks?’, Journal  of  Economic  Behavior  and  Organization ,  132  (2016),  113 – 26 <https://doi.org/10.1016/j.jebo.2016.10.012>
Suriasumantri, Jujun S, ‘Filsafat Ilmu’, Jakarta: Pustaka Sinar Harapan , 2007
SYAEFUDDIN, SYAEFUDDIN, ‘PERILAKU KONSUMEN BANK SYARI’AH DI
TERNATE  DALAM  PENDEKATAN  INTERDISIPLINER’, STADIUM ,  1.1
(2017), 1 – 21
Syaifuddin, ‘Perilaku Konsumen Muslim : Studi Pada Nasabah Nahdhiyin Pada Bank Syariah Di Ternate ’ (UIN Sunan Ampel Surabaya, 2018)
———,  ‘Perilaku  Konsumen  Muslim :  Study  Nasabah  Nahdiyin  Pada  Bank
Syariah Di Ternate ’ , 2018
Syaifuddin, Syaifuddin, ‘Metode Tafsir Aminah Wadud Untuk Pemberdayaan
Perempuan Dalam Ekonomi’, AL-WARDAH: Jurnal Kajian Perempuan, Gender Dan Agama , 13.1 (2020), 1 – 13
———, ‘Pendekatan Interdisipliner Terhadap Perilaku Konsumen Bank Syariah’,
ASY SYAR’IYYAH: JURNAL ILMU SYARI’AH DAN PERBANKAN ISLAM ,
1.1 (2016), 196 – 218
Tirtosudarmo,  Riwanto, From  Colonization  to  Nation-State:  The  Political
Demography of Indonesia (Springer Nature, 2022)
Valentin,  Erhard  K,  ‘SWOT  Analysis  from  a  Resource - Based  View’, Journal  of
Marketing Theory and Practice , 9.2 (2001), 54 – 69
Wright, Patrick M, Benjamin B Dunford, and Scott A Snell, ‘Human Resources and the Resource Based View of the Firm’, Journal of Management , 27.6 (2001),
701 – 21
Yam, Jim Hoy, Manajemen Strategi: Konsep & Implementasi (Nas Media Pustaka,
2020)
Yusuf,  Muhammad  Yasir,  and  Wan  Sri  Mahriana,  ‘Faktor -Faktor  Yang Mempengaruhi  Tingkat  Profitabilitas  Bank  Pembiayaan  Rakyat  Syariah (BPRS)  Di  Aceh’, Iqtishadia:  Jurnal  Kajian  Ekonomi  Dan  Bisnis  Islam  STAIN Kudus , 9.2 (2016), 246 – 75
Zainol, Zairy, and Salina H. Kassim, ‘An Analysis of Islamic Banks’ Exposure to
Rate of Return Risk’, Journal of Economic Cooperation and Development , 31.1 (2010), 59 – 84