## Implementasi Kepemimpinan Otentik dan
Person-Organisation Fit serta Hubungannya  dengan Kontrak Psikologis dan Komitmen Organisasional Islami
Tien Suhartini.
Universitas Alma Ata, Jl. Brawijaya 99, Yogyakarta. tien.mnj@uaa.ac.id

## ABSTRAK
Penelitian mengenai kepemimpinan telah dilakukan berpuluh tahun yang lalu di berbagai negara. Topik ini memang selalu menarik karena organisasi selalu mengalami perubahan, baik dipengaruhi oleh faktor internal maupun eksternal, sehingga para  peneliti berusaha terus mencari kelebihan dan kelemahan gaya kepemimpinan agar bisa menemukan tipe kepemimpinan yang paling dibutuhkan dalam sebuah organisasi, yang membuat organisasi tersebut bisa sustain. Sementara ini, Kepemimpinan Otentik (Authentic Leadership) dianggap paling sesuai untuk berbagai organisasi. Bagi seorang pekerja, kesesuaian yang dibutuhkan tidak  hanya dengan pemimpin, tapi juga dengan lingkungan organisasi agar tercipta perasaan nyaman selama bergabung dengan organisasi tersebut. Perasaan nyaman dan terikat dengan organisasi ini bisa memperkuat kontrak psikologis pekerja, yang pada gilirannya akan memunculkan komitmen. Tulisan ini merupakan conceptual paper yang tidak hanya meringkas penelitian terruba, tetapi juga menyediakan integrasi literatur, menawarkan kerangka kerja terintegrasi, memberikan nilai tambah, dan menyoroti arah untuk penyelidikan di masa depan. Tujuan utama dari penelitian ini adalah untuk mengembangkan model hubungan antara kepemimpinan otentik dan kesesuaian pekerja-organisasi dengan kontrak psikologis Islami dan komitmen organisasional Islami.
Keywords :  Authentic Leadership, Person-Organization Fit, Islamic Psychological Contract, Islamic Organizational Commitment.

## PENDAHULUAN
K e p e m i m p i n a n   y a n g   s e s u a i merupakan syarat utama untuk terciptanya keberlangsungan  organisasi.  Kesesuaian kepemimpinan di dalam satu organisasi belum tentu sesuai juga untuk organisasi yang lain. Kepemimpinan adalah proses mempengaruhi sekelompok individu untuk mencapai tujuan bersama (Yukl, 2013). Sedangkan menurut Beekun dan Badawi (2009), kepemimpinan merepresentasikan kontrak psikologis antara pemimpin dan pengikutnya yang berniat mencoba cara terbaik untuk mengarahkan, melindungi, dan memelihara mereka dengan adil. Fungsi utama kepemimpinan adalah menghasilkan  perubahan  dan  gerakan, sedangkan fungsi utama manajemen adalah untuk memberikan keteraturan dan konsistensi kepada organisasi. Karena kepemimpinan dan manajemen adalah proses, siapa pun
dapat menjalankan fungsi kepemimpinan atau manajerial pada waktu yang berbeda. Pemimpin tidak bisa disebut sebagai pemimpin hanya berdasarkan posisi yang mereka pegang dalam organisasi (Datta, 2015).
Maraknya kasus korupsi dan berbagai skandal yang terjadi di perusahaan, di setiap tingkatan, di setiap institusi, menyebabkan para ahli dan pemimpin bisnis mengembangkan dan mencari model dan teori kepemimpinan baru yang setidaknya mampu meminimalisir masalah-maslah tersebut. Kesemrawutan ini mulai meningkat sejak awal abad 21 (Covelli & Mason, 2017). Authentic leadership (AL) atau Kepemimpinan Otentik, sebuah teori kepemimpinan  yang  relatif  baru,  adalah sebuah konstruk yang menggabungkan sifat- sifat, perilaku, gaya dan keterampilan untuk mempromosikan  perilaku  etis  dan  jujur dan dengan demikian memiliki hasil jangka

## Jurnal Ekonomi Syariah Indonesia
Vol. X No. 2, Desember 2020/1441 H : 132-149
ISSN 2089-3566 (Print), 2503-1872 (Online) Tersedia online di https://ejournal.almaata.ac.id/index.php/JESI/index DOI: 10.21927/jesi.2020.10(2).132-149
Implementasi Kepemimpinan Otentik dan  Person-Organisation Fit serta Hubungannya 133 Dalam definisi ini, kesadaran diri mengacu pada  menunjukkan  pemahaman  tentang bagaimana seseorang berasal dan memaknai dunia dan bagaimana proses pembuatan makna itu memengaruhi cara seseorang memandang dirinya sendiri dari waktu ke waktu. Ini juga menunjukkan pemahaman tentang kekuatan dan kelemahan seseorang dan sifat beragam (multi-sisi) diri, termasuk untuk mendapatkan wawasan tentang diri melalui penularan kepada orang lain, dan menyadari dampak seseorang terhadap orang lain.
S e c a r a   u m u m ,   a d a   1 2   d i m e n s i kepemimpinan  otentik  yang  diukur  oleh Datta (2015) yang terbagi menjadi dimensi keefektifan manajerial ( Managerial Effectiveness ), yaitu: Kinerja organisasional ( Organisational performance ), Kepuasan atas kebutuhan dan harapan anggota ( Satisfaction of followers’ needs and expectations ), Peningkatan kualitas kehidupan kerja dan pengembangan anggota ( Improvement of the quality of work life and development of the followers ), Kontribusi manajer terhadap ketidakhadiran anggota ( Manager’s contribution to absenteeism of followers ), Kontribusi manajer terhadap  ketidakpuasan dan  permusuhan/kebencian  anggota ( Manager’s contribution to dissatisfaction and hostility of the followers ), Kontribusi manajer terhadap proses pengelompokkan unit atau organisasinya ( Manager’s contribution to quality of group processes of his/her unit or organization ), dan Sejauh mana manajer memiliki karir yang sukses ( The extent to which the manager had a successful career ). Berikutnya adalah Dimensi Keefektifan Kepemimpinan ( leadership effectiveness ), yaitu: Menghargai Pemimpin ( Respect for the leader ),  Komitmen  untuk menjalankan perintah pimpinan ( Commitment to carry our leader’s requests ),  Kontribusi pemimpin terhadap peningkatan kemampuan keterampilan memecahkan masalah, membuat keputusan, dan mengatasi konflik di dalam unitnya ( Leader’s contribution to enhancement of problem solving, decision making and conflict resolution skills of his/her unit ), Kontribusi pemimpin terhadap kemampuan kelompok untuk  menyesuaikan  dengan  perubahan ( Leader’s contribution to group ability to deal with change ), serta Kontribusi pemimpin terhadap kemampuan kelompok untuk menghadapi
panjang yang lebih positif bagi para pemimpin, pengikut mereka, dan organisasi mereka. Menurut para pendukung teori tersebut, keotentikan diyakini membuat para pemimpin lebih efektif, memimpin dengan makna, tujuan, nilai-nilai, dan lebih siap untuk menghadapi tantangan organisasi.
Skandal-skandal yang telah terjadi baik di dalam negeri maupun di luar negeri selama dekade terakhir, menyimpulkan perlunya pendekatan etis terhadap kepemimpinan. Memang,  insiden  ini  telah  memotivasi akademisi dan pemimpin bisnis untuk menguji kembali praktik kepemimpinan yang ada dan untuk menetapkan model kepemimpinan di mana para pemimpin bertindak dengan tulus, bermoral, serta mengilhami para pengikut (anggota) mereka untuk melakukan hal yang sama (Datta, 2015).
Dalam lingkungan bisnis saat ini, banyak program  perubahan  dianggap  kompleks karena bersifat berkelanjutan, dalam jangka panjang, tidak terencana, radikal, tiba-tiba, berulang, dan membutuhkan pembelajaran selama proses perubahan (Alavi & Gill, 2016). Beberapa telah menekankan kompleksitas perubahan  dalam  hal  pengembangan berkelanjutan, pembelajaran, dan inovasi daripada perubahan terencana jangka pendek. Tidak  seperti  perubahan  terencana  yang didasarkan pada langkah-langkah yang telah ditentukan, tolok ukur yang diketahui, dan pendekatan kepemimpinan top-down dan terpusat, perubahan yang muncul adalah baru dan penuh dengan ketidakpastian. Dari perspektif ini, memahami peran kepemimpinan dalam  perubahan  yang  begitu  kompleks sangat  penting.  Kepemimpinan  penting untuk keberhasilan perubahan organisasi. Maka  pertanyaannya  adalah:  “Perilaku kepemimpinan apakah yang terkait dengan manajemen perubahan yang efektif?” AL adalah pola perilaku pemimpin yang memanfaatkan dan mempromosikan kapasitas psikologis positif dan iklim etika positif, untuk menumbuhkan kesadaran diri yang lebih besar, perspektif moral yang diinternalisasi, pemrosesan informasi yang seimbang, dan transparansi relasional di pihak pemimpin yang bekerja dengan pengikut, mendorong pengembangan diri yang positif (Datta, 2015).

## 134 Tien Suhartini
krisis ( Leader’s contribution to group ability to deal with crises) . Hasil riset Covelli dan Mason (2017) menunjukkan bahwa AL mengarah ke berbagai dimensi efektivitas manajerial termasuk kinerja organisasi, kepuasan kebutuhan pengikut, dan peningkatan kualitas kehidupan kerja. AL menyebabkan penurunan sikap dan perilaku negatif pengikut, seperti ketidakhadiran, ketidakpuasan,  dan  permusuhan.  AL juga  mengarah  pada  peningkatan  sikap dan perilaku positif kelompok. Akhirnya, manajer yang mempraktikkan AL mencapai kesuksesan pribadi seperti yang dirasakan oleh pengikut mereka. AL mengarah ke berbagai dimensi efektivitas kepemimpinan termasuk penghormatan terhadap pemimpin, komitmen terhadap perintah pemimpin, peningkatan keterampilan  pemecahan  masalah,  serta peningkatan kemampuan kelompok untuk menghadapi perubahan dan krisis. Sedangkan Muceldili dkk (2013) menyimpulkan bahwa AL memiliki pengaruh positif terhadap inovasi dan kreativitas.
Beberapa  peneliti  menunjukkan bahwa pemimpin lebih mungkin diciptakan daripada dilahirkan. Mereka merasa nyaman dengan  menjadi  diri  mereka  sendiri  dan mengembangkan gaya kepemimpinan sendiri. Para pemimpin Otentik memiliki pengetahuan mendalam tentang diri, kebutuhan, emosi, kepribadian, serta nilai-nilai mereka sendiri sehingga bisa dikembangkan melalui praktik dan pelatihan. Meskipun memiliki karakteristik kepemimpinan,  mereka  harus  sangat memahami dan mengembangkan karakteristik ini untuk mewujudkan keotentikan (Covelli & Mason, 2017).
Keberlangsungan organisasi, tidak hanya ditentukan oleh pola kepemimpinan ataupun karakteristik pemimpinnya. Kenyamanan para pengikut atau anggota organisasi akan turut mendukung keberlangsungan organisasi. Kenyaman  pengikut  akan  terwujud  saat pengikut  merasa  menemukan  kecocokan dalam organisasi. Krsitof (1996) membagi kecocokan orang dengan organsasi ( person- organization fit ) menjadi 2, yaitu (1) kecocokan suplementer, yaitu saat seseorang menambah, memperindah, atau memiliki karakteristik seperti orang lain dalam lingkungannya;
dan (2) kecocokan komplementer, yaitu saat karakteristik seseorang  membuat keseluruhan lingkungan atau menambahkannya  apa yang hilang. Kecocokan suplementer diinvestigasi dengan  mengukur  kesamaan  antara karakteristik fundamental orang dan organisasi. Operasionalisasi kecocokan yang paling sering digunakan adalah kesesuaian antara nilai individu dan organisasi. Kesesuaian nilai adalah bentuk kecocokan yang signifikan karena nilai adalah fundamental dan relatif tahan lama dan merupakan komponen budaya organisasi yang memandu perilaku pekerja.
P-O  fit  juga  dideskripsikan  sebagai penyesuaian antara karakteristik kepribadian individual dengan iklim organisasi, yang juga sering dianggap sebagai need-supplies komplementer. Iklim sering dihubungkan dengan suplai keorganisasian ( system reward atau  pola  komunikasi)  dan  kepribadian individual dihubungkan dengan kebutuhan (needs). Jadi,  kecocokan komplementer, terjadi saat ada pertukaran yang nyata antara pekerja dengan organisasi.
Pandangan lain dari perspektif need- supplies , P-O fit terjadi  saat  organisasi memuaskan  kebutuhan,  keinginan,  dan kesukaan individu. Sedangkan dari perspektif demand-abilities , kecocokan terjadi  saat individu memiliki kemampuan yang disyaratkan sesuai dengan permintaan organisasi (Kristof, 1996). Artinya, bahwa saat organizational supplies bertemu dengan employee’s demands , maka kecocokan need-supplies tercapai. Begitu juga kecocokan demand-abilities akan tercapai saat employee supplies bertemu dengan organizational demands . Mengetahui  nilai-nilai  dan  budaya organisasi merupakan hal yang diperlukan oleh seseorang sebelum bergabung ke dalam orgaisasi. Kesesuaian antara pekerja dengan organisasinya bisa memprediksi resiliensi ke depan. Walau bagaimanapun, seseorang akan memperhitungkan apakah usaha yang dilakukan akan sesuai atau tidak dengan reward yang didapatkan. Saat seorang pekerja merasakan kesesuaian dengan organisasi dan lingkungannya, tentusaja secara tidak langsung akan berusaha untuk bisa tetap bertahan di dalam organisasi tersebut, dengan berupaya
Implementasi Kepemimpinan Otentik dan  Person-Organisation Fit serta Hubungannya 135 keras  berkinerja  baik,  serta  bertanggung jawab atas tugasnya baik ada yang mengawasi maupun tidak, yang dikenal dengan kontrak psikologis.
Kontrak psikologis adalah “keyakinan individu  tentang  ketentuan  persyaratan perjanjian pertukaran timbal balik antara orang yang fokus dan pihak lain” (Rousseau, 1989). Pertukaran sosial (Blau 1964) dan norma timbal balik (Gouldner 1960) memberikan dasar konseptual dalam menjelaskan konsekuensi evaluasi individu terhadap kontrak psikologis mereka (Shapiro, et al, 2018).
Rousseau (1989) menggeser syarat-syarat perjanjian pertukaran dari harapan menjadi janji, menekankan peran organisasi dalam menciptakan kontrak psikologis, sedangkan penekanan  sebelumnya  pada  ekspektasi menangkap berbagai pengaruh yang tidak terkait dengan organisasi. Fokus pada sifat janji dari hubungan pertukaran mencakup baik janji eksplisit maupun implisit. Janji eksplisit dihasilkan dari interpretasi karyawan atas perjanjian verbal dan tertulis, sedangkan janji implisit merujuk pada interpretasi pola pertukaran yang konsisten dan berulang dengan majikan. Baik janji eksplisit dan implisit dapat didasarkan pada pengamatan perilaku sebagai “elemen kunci dalam mengkomunikasikan janji dalam kontrak”.
Kontrak  psikologis  adalah  persepsi subyektif yang tidak perlu dibagi dengan pihak lain (Rousseau 1989). Akibatnya, pengusaha dan karyawan mungkin memiliki pandangan yang berbeda tentang ketentuan kontrak psikologis mereka dan sejauh mana mereka percaya masing-masing pihak telah memenuhi kewajiban mereka.
Rousseau (1989) berpendapat bahwa kontrak psikologis ada pada sebuah kontinum mulai dari relasional ke transaksional dan bahwa kedua ujungnya berkorelasi terbalik: Semakin  kontrak  psikologis  yang  lebih relasional, semakin sedikit transaksional dari  kontrak  psikologis,  dan  sebaliknya. Kontrak relasional dicirikan oleh pertukaran jangka panjang sumber daya sosial-emosional (Rousseau 1995). Adapun kotrak psikologis Islami  yang  dimaksud  dalam  artikel  ini adalah keyakinan individu tentang ketentuan persyaratan perjanjian pertukaran timbal
balik antara orang yang fokus dan pihak lain, karena adanya pemahaman dan keyakinan individu untuk bekerja sebagai manifestasi dari beribadah. Sebagai imbalan atas kesetiaan, karyawan diberikan promosi untuk memastikan pengembangan karier dan / atau keamanan pekerjaan untuk tetap bersama organisasi. Dalam  kontrak  transaksional,  fokusnya adalah pada pertukaran ekonomi. Sebagai imbalan atas fleksibilitas dan manajemen karier diri, karyawan diberikan pelatihan dan pengembangan karier untuk memastikan kemampuan kerja mereka.
Kontrak psikologis yang terjalin antara pekerja dengan majikan, penyelia, organisasi, atau pimpinannya, adalah salah satu faktor pembentuk komitmen organisasional yang tentu saja akan berdampak pada keinginan pekerja  untuk  tetap  bergabung  dengan organisasi. Secara umum, komitmen organisasi adalah keinginan kuat untuk tetap menjadi anggota organisasi dan berusaha keras sesuai dengan keinginan organisasi serta keyakinan juga penerimaan nilai dan tujuan organisasi tertentu (Luthans, 2006). Selain itu, komitmen organisasional didefinisikan sebagai ikatan kejiwaan  seseorang  terhadap  organisasi yang mencakup keterlibatan kerja, kesetiaan, dan perasaan percaya terhadap nilai-nilai organisasi (O’Reilly, 1989). Sedangkan menurut Allen & Meyer (1991) Komitmen organisasi adalah kelekatan emosi, identifikasi, dan keterlibatan  individu  dengan  organisasi serta keinginan untuk tetap menjadi anggota organisasi. Komitmen organisasional Islami yang  dimaksud  adalah  ikatan  kejiwaan seseorang terhadap organisasi yang mencakup keterlibatan kerja, kesetiaan, dan perasaan percaya terhadap nilai-nilai organisasi karena didukung oleh nilai-nilai Islami yang ada dalam organisasi.
Authentic  Leadership  (AL)  telah mengubah dunia, pemimpin generasi baru akan diminta untuk memotivasi dengan misi bukan oleh uang, membuka jalan pada nilai bukan pada ego, terhubung dengan orang lain melalui hati bukan dengan orang, dan untuk menghidupkan kehidupan kita . Penelitian terkait Kepemimpinan Otentik (Authentic Leadership) sudah pernah ada sebelumnya seperti penelitian sebuah cara akan membuat

## 136 Tien Suhartini
kita (1) merasakan kesenangan tak terbatas; (2) merasakan kepuasan tak terbatas; (3) dan juga cinta yang tak terbatas. Akhirnya, apa yang lebih penting dari kesenangan, kepuasan, dan cinta? (Dimovski, 2012).
Kepercayaan ( trust ) memediasi hubungan antara psychological capital dengan kinerja dan  secara  khusus  memediasi  hubungan antara AL dengan kinerja. Saat pengikut mempersepsikan bahwa pemimpinnya otentik, mereka juga yakin mereka bisa mempercayai pemimpinnya. Trust telah dinyatakan sebagai mediator terhadap kinerja untuk beberapa teori kepemimpinan, dan penelitian ini telah membuktikannya. (Clapp-smith, 2009) Pengetahuan diri dan konsistensi diri pemimpin merupakan anteseden AL dan kepuasan  pengikut  dengan  supervisor, komitmen organisasi dan usaha lebih juga dipersepsikan sebagai efektivitas team sebagai hasil. (Peus, 2012) Hasil penelitian di sebuah perusahaan di Turki menunjukkan bahwa persepsi pemimpin otentik dari karyawan untuk pemimpinnya berhubungan positif terhadap kepercayaan organisasi dan komitmen organisasi tetapi berkorelasi negatif dengan sinisisme organisasi (Tabak, 2013).
AL berhubungan secara positif terhadap Leader Member Exchange (LMX) dan kinerja pengikut secara konsekuen dan terhadap tingkat yang lebih luas diantara pengikut yang memiliki tingkat Psychological Capital (psycap) lebih rendah daripada yang memiliki psycap lebih tinggi. Penelitian ini menggaris bawahi pemahaman peran proses relasional dan sumber psikologi positif pengikut yang melibatkan keefektifan AL dan cara mereka mengimplikasikannya (Wang, 2014a). Kesadaran diri adalah proses dimensi tidak bias yang paling berpengaruh dalam orientasi perilaku otentik dan relasi oetentik. Ada ikatan yang positif antara perilaku otentik dengan positivitas pengikut. Orientasi relasi otentik memiliki hubungan etika pemimpin yang lebih positif dan positivitas pemimpin memediasi  hubungana  ini.  (Ayaz,  2016). Pemimpin otentik bukanlah fenomena baru, tetapi mereka dibutuhkan untuk memimpin dengan integritas, jujur, dan dengan perilaku etik dan perilaku moral. Pemimpin dibutuhkan
yang jujur terhadap dirinya dan juga orang lain. (Covelli, 2017) Penjelasan dan permasalahan yang ada memberi motivasi untuk menganalisis lebih dalam terkait permasalahan implementasi Kepemimpinan Otentik ( Athentic Leadership ) dan Kecocokan Pekerja – Organisasi ( Person- Organisation Fit ) serta hubungannya dengan Kontrak Psikologis Islami ( Islamic Psychological Contract ) dan komitmen organisasional Islami ( Islamic Organizational Commitment ), yang dalam hal ini dimanifestasikan dalam keinginan para pengikut organisasi untuk melakukan pekerjaan atau tugas sesuai dengan perintah pemimpinnya.

## METODE
Metode yang digunakan merupakan conceptual paper yang tidak hanya meringkas penelitian terbaru, tetapi juga menyediakan integrasi literatur, menawarkan kerangka kerja terintegrasi, memberikan nilai tambah, dan menyoroti arah untuk penyelidikan di masa depan.
Kerangka teoretik merupakan fondasi bagi penelitian “ hypothetico deductive ” sebagai dasar bagi pengembangan hipotesis, yang menggambarkan bagaimana fenomena tertentu berkaitan dengan yang lainnya (sebuah model) dan menjelaskan mengapa masing-masing variabel saling berkaitan (teori). Baik model maupun teori, mengalir secara logis dari dokumentasi riset-riset sebelumnya dalam area permasalahan (Sekaran & Bougie, 2013). Penelitian ini menggunakan 4 variabel, yaitu variabel terikat (dependent variable), variabel bebas (independent variable), dan variabel intervening (intervening/mediating variable). Variabel bebas adalah variabel yang menjadi ketertarikan utama peneliti. Artinya, dengan  menganalisis  variabel  bebas  ini, hasil akhirnya diharapkan bisa menemukan solusi dari permasalahan yang ada. Adapun variabel bebas dalam penelitian ini adalah kepemimpina otentik ( authentic leadership ) dan person-organisation fit/ P-O fit. Varibel kedua adalah variabel terikat, yaitu variabel yang mempengaruhi variabel bebas, baik positif maupun negatif, yang dalam penelitian ini adalah komitment organisasional Islami pengikut. Terakhir adalah variabel intervening,
Implementasi Kepemimpinan Otentik dan  Person-Organisation Fit serta Hubungannya 137 yaitu sesuatu yang muncul saat variabel bebas mulai mempengaruhi variabel terikat dan saat dampaknya mulai dirasakan. Variabel ini  muncul  sebagai  fungsi  dari  variabel independen yang beroperasi dalam berbagai situasi dan membantu mengkonseptualisasikan serta menjelaskan pengaruh variabel bebas terhadap  variabel  terikat.  Adapun  yang menjadi variabel intervening dalam penelitian ini adalah kontrak psikologis Islami. Tujuan penelitian ini adalah untuk melihat hubungan keempat variabel di atas, sehingga mengambil tema “Implementasi Kepemimpinan Otentik ( Authentic Leadership ) dan Person- Organisation Fit, serta hubungannya dengan Kontrak Psikologis Islami ( Islamic Psychological Cantract ), dan Komitmen Organisasional Islami ( Islamic Organisational Commitment ). Berikut ini adalah diagram yang menggambarkan hubungan antara keempat variabel yang dipaparkan di atas.

## PEMBAHASAN
Authentic Leadership (AL) Secara etimologi, kata otentik ( authentic ) berasalah dari bahasa Yunani  authento yang berarti memiliki kekuatan penuh, sebagai kepemilikan pengalaman pribadi, termasuk pemikiran, emosi, kebutuhan, keinginan, atau keyakinan seseorang, yang melibatkan menjadi sadar diri dan melakukan sesuatu sesuai dengan kesejatian  diri dengan mengekspresikan  apa yang dipikir dan diyakini luar biasa/ hebat oleh seseorang (Gardner, 2011). Sementara keotentikan ( authenticity ) adalah refleksi nilai- nilai pribadi seseorang dan keyakinan dalam perilaku seseorang, bisa baik ataupun buruk (Shamir & Eilam, 2005). Sedangkan Harter (2002) mendefinisikan sebagai satu aksi yang sesuai dengan kebenaran, yang diekspresikan dengan cara yang konsisten dengan pemikiran dan perasaan batinnya (Khan, 2010). Konstruk keotentikan telah diteliti oleh filsuf Yunani sebagai “ know thy-self ” (kenali dirimu) atau
“ thy true self ” (dirimu sejati) (Dimovski, 2012).
Authentic  Leadership  (AL)  atau Kepemimpinan Otentik mulai berkembang pada tahun 2004 dan merupakan tahap terakhir dalam evolusi perkembangan kepemimpinan, karena faktanya bahwa AL mencapai semua pekerja  (karyawan)  di  dalam  organisasi. Pemimpin otentik harus mengidentifikasi kekuatan  pengikutnya  dan  membantu mengembangkan mereka. AL juga dipandang sebagai faktor sukses kemajuan organisasi masa karena pemimpin otentik tidak hanya membicarkan organisasi tetapi juga masalah- masalah sosial. (Dimovski, 2012) AL adalah sebuah pola perilaku pemimpin yang menggambarkan dan mempromosikan kapasitas psikologi positif dan iklim etika positif untuk mendorong kesadaran diri yag lebih baik, sebuah gambaran internalisasi moral, proses keseimbangan informasi, dan transparansi relasional pekerjaan pemimpin dengan  pengikutnya,  serta  meendorong pengembangan diri yang positif (Walumbwa, Avolio, Gardner, Wernsing, & Peterson, 2008, dan Rego, 2012). Perkembangan tuntutan dari masyarakat akan organisasi yang lebih transparan, berintegritas, dan berperilaku etis menyebabkan pengembangan kepemimpinan otentik (Marinakou, 2016) Ada  4  komponen  keotentikan  yang juga disebut sebagai the Authentic Leadership Questionnaire (ALQ), yaitu (1) internalisasi perspektif moral ( internalized moral perspective ), merujuk pada nilai-nilai kepemimpinan yang berkembang dengan baik saat menghadapi tekanan eksternal; (2) kesadaran diri ( self- awareness ) yang merujuk pada pengetahuan dan pemahaman individu mengenai kognitif, emosi, dan perkembangan moral mereka; (3) transparansi relasional ( relational transparency ), merujuk pada kapasitas pemimpin untuk mengartikulasikan dan memproses nilai-nilai dan pemikiran mereka kepada pengikut, kemudian  menghasilkan  hubungan  dan keterbukaan  timbal  balik;  (4)  proses keseimbangn ( balance processing ), merujuk pada kapasitas pemimpin untuk memproses informasi secara objektif dan merefleksikannya secara kritis  pada tugas dan lingkungan sebelum membuat keputusan (Walumbwa et al. & Nikolic, dalam Marinakou, 2016).
Person- Organisation Fit Authentic Leadership Islamic Psychological Contract Islamic Organisational Commitment

## 138 Tien Suhartini
Authentic Leader (Pemimpin Otentik) Pemimpin  otentik  adalah  orang yang memiliki integritas paling tinggi dan berkomitmen terhadap daya tahan organisasi, memahami tujuan dan tetap dalam nilai-nilai asalnya,  mampu  membangun  organisasi sesuai  dengan  kebutuhan  stakeholder, serta memperhatikan pelayanan terhadap masyarakat (Dimovski, 2012).
Menurut Luthans dan Avolio (2003), pemimpin otentik mengakui dan menghargai perbedaan individu, mampu dan termotivasi untuk mengidentifikasi bakat individual, serta mampu mengembangkan bakat tersebut dalam sebuah pribadi, menjadi keuntungan kompetitif yang spesial. Mereka juga memiliki keinginan yang tulus untuk melayani orang lain melalui kepemimpinannya (George, 2003).
Shamir dan Eilam (2005) membagi 4 karakteristik pemimpin otentik, yaitu (1) tidak  berpura-pura  saat  memimpin,  apa adanya,  menjadi  diri  mereka  sendiri;  (2) termotivasi oleh keyakinan pribadi daripada untuk mengejar status, honor, dan tunjangan pribadi lainnya; (3) orisinal, tidak mencontoh siapa pun, memimpin sesuai pendiriannya; (4) aksi mereka berdasarkan pada nilai-nilai, keyakinan, dan identitas pribadi. Pemimpin otentik menstimulasi motivasi dan harga diri pengikutnya yang pada akhirnya menciptakan kepercayaan terhadap pemimpin, kepuasan kerja, dan juga komitmen (Marinakou, 2016).   Pemimpin otentik bisa berkontribusi secara efektif terhadap pengembangan dan memiliki impak kepada kinerja pengikut. Secara khusus, karakteristik pemimpin otentik berkontribusi dan menambah kapabilitas yang dibutuhkan pengikut untuk berkinerja baik (Wang, 2014).
Pemimpin  Otentik  bisa  saja  direktif ataupun partisipatif, bahka otoriter. Mereka beraksi sesuai dengan keyakinan dan nilai-nilai pribadi untuk membangun kredibilitas dan penghargaan serta kepercayaan pengikutnya dengan mendorong pokok-pokok pandangan dan membangun jaringan kerja hubungan kolaboratif dengan pengikut, serta memimpin dengan  cara  yang  dimaknai  otentik  oleh pengikutnya (Avolio, 2004).

## Transactional and Transformational
Leadership (Kepemimpinan Transaksional dan Transformasional) Istilah  kepemimpinan  transaksional dan transformasional sudah dikenal sebelum kepemimpinan otentik. Mungkin, jika kita bandingkan dengan teori motivasi Douglas McGregor tentang teori X dan teori Y, bisa kita lihat ada kemiripan. Teori X bisa dibandingkan dengan kepemimpinan transaksional, dimana perilaku negatif akan dibalas dengan hukuman, dan pekerja dimotivasi malalui tawaran insentif. Teori Y dan Kepemimpinan Transformasional ditemukan serupa, karena teori dan gaya seperti ini mendukung gagasan bahwa manajer bekerja untuk mendorong para pekerja. Para pemimpin menganggap karyawan mereka adalah yang terbaik. Mereka percaya bahwa pekerja mereka itu  jujur, menghargai, dan memotivasi diri. Para pemimpin membantu para pengikut dengan menyediakan alat yang mereka butuhkan untuk unggul/sukses (James & Ogbonna, 2013).
Kepemimpinan  Transaksional,  juga dikenal sebagai kepemimpinan manajerial, berfokus pada peran pengawasan, organisasi, dan  kinerja  kelompok.  Kepemimpinan transaksional adalah gaya kepemimpinan di  mana  pemimpin  mempromosikan kepatuhan pengikutnya melalui hadiah dan hukuman.  Tidak  seperti  kepemimpinan Transformasional,  para  pemimpin  yang menggunakan  pendekatan  transaksional tidak ingin mengubah masa depan, mereka hanya ingin menjaga hal-hal tetap sama. Para pemimpin ini memperhatikan pekerjaan para pengikut untuk menemukan kesalahan dan penyimpangan. Jenis kepemimpinan ini efektif dalam situasi krisis dan darurat, serta ketika proyek perlu dilakukan dengan cara tertentu (James & Ogbonna, 2013). James Macgregor Burns (dalam James & Ogbonna, 2013) membedakan antara pemimpin transaksional dan transformasional dengan menjelaskan bahwa: pemimpin transaksional adalah pemimpin yang bertukar hadiah nyata untuk pekerjaan dan kesetiaan pengikut. Pemimpin transformasional adalah pemimpin yang terlibat dengan pengikut, fokus pada kebutuhan  intrinsik  tingkat  tinggi,  dan
Implementasi Kepemimpinan Otentik dan  Person-Organisation Fit serta Hubungannya 139 meningkatkan kesadaran tentang pentingnya hasil spesifik dan cara-cara baru di mana hasil tersebut dapat dicapai. Pemimpin transaksional cenderung lebih pasif dibandingkan dengan pemimpin transformasional yang menunjukkan perilaku aktif dalam menyediakan perasaan terlibat dalam menjalankan misi.
A d a   b e b e r a p a   k e l e b i h a n kepemimpinan otentik dibandingkan dengan gaya  kepemimpinan  Transaksional  dan transformasional, diantaranya pemimpin otentik  memiliki  keinginan  tulus  untuk membantu  pengikutnya,  berwawasan lingkungan,  dan  mampu  menstimulasi motivasi dan harga diri pengikut, sehingga para pengikut percaya sepenuhnya kepada pemimpinnya.  Impaknya  adalah  para pengikut  merasakan  kepuasan  kerja  dan komitmen mereka juga meningkat. Singkatnya, karakteristik pemimpin otentik berkontribusi dan menambah kapabilitas yang dibutuhkan pengikut untuk berkinerja baik.
Person-Organisation Fit (Kesesuaian Pekerja- Organisasi)
“ Person-organization fit (PO-fit) adalah kesesuaian antara orang (pekerja) dan organisasi yang terjadi ketika: (a) setidaknya satu entitas menyediakan  apa  yang  dibutuhkan  oleh yang lain, (b) mereka memiliki karakteristik fundamental yang sama, atau (c) keduanya (Kristof, 1996). P-O fit ini, mengacu pada kompatibilitas antara individu dan organisasi; kesesuaian nilai dan harapan antara karyawan dan  majikan.  Konsep  kesesuaian  orang- organisasi bertumpu pada dua asumsi prinsip: pertama, bahwa perilaku manusia adalah fungsi dari orang dan lingkungan, dan kedua, bahwa orang dan lingkungan perlu kompatibel (Kristof, 1996).
Ada dua perbedaan yang membantu menjelaskan konseptualisasi yang beragam, yaitu;  (1) supelementary fit (kecocokan suplementer), yaitu saat seseorang memiliki karakteristik  seperti  orang  lain  dalam lingkungannya, atau memiliki nilai yang mirip dengan lingkungannya (2) complementary fit (kecocokan komplementer), yaitu saat karakteristik seseorang  memiliki kesesuaian dengan keseluruhan lingkungan atau bisa saling menggantikan mengenai apa yang
hilang dalam lingkungannya. Pandangan lain dari perspektif need-ssupplies , kecocokan P-O terjadi saat organisasi memuaskan kebutuhan, keinginan, dan kesukaan individu. Sedangkan dari perspektif demand-abilities, kecocokan terjadi  saat individu memiliki kemampuan yang disyaratkan sesuai dengan permintaan organisasi (Kristof, 1996).
Psychological Contract (kontrak psikologis) Kontrak psikologis (KP) merupakan sebuah konsep yang dikembangkan dalam penelitian kontemporer oleh cendekiawan Keorganisasian, Denise Rousseau, mewakili keyakinan, persepsi, dan kewajiban informal antara  pemberi  kerja  dan  karyawan.  KP m e n g a t u r   d i n a m i k a   h u b u n g a n   d a n mendefinisikan kepraktisan rinci dari pekerjaan yang harus dilakukan. KP dapat dibedakan dari kontrak kerja tertulis resmi yang biasanya hanya mengidentifikasi tugas dan tanggung jawab timbal balik dalam bentuk umum. Kontrak psikologis menyederhanakan hubungan  karyawan-mandor.  Ini  juga menyederhanakan pola kepemimpinan mandor dan dengan demikian menyederhanakannya sebagai manusia. Sejalan dengan analisis ini, beberapa mandor merasa bahwa bergaul dengan orang lain adalah penting (Argyris, 1960) Argyris  (1960)  memandang  kontrak psikologis sebagai pemahaman implisit antara sekelompok karyawan dan mandor mereka, dan berpendapat bahwa hubungan tersebut dapat berkembang sedemikian rupa sehingga karyawan akan bertukar produktivitas yang lebih tinggi, juga keluhan yang lebih rendah, dengan imbalan upah yang diterima yang disertai  keamanan  kerja.  Argyris  (1960) percaya bahwa karyawan akan berkinerja di tingkat yang lebih tinggi jika organisasi tidak terlalu mengganggu norma kelompok karyawan. Sebagai imbalannya, karyawan akan  menghormati  hak  organisasi  untuk berkembang. Karakteristik yang menjelaskan konseptualisasi eksplisit pertama dari kontrak psikologis ini, melihatnya sebagai pertukaran sumber daya yang berwujud, spesifik, dan terutama ekonomi, dan disepakati oleh kedua pihak  yang  memungkinkan  pemenuhan kebutuhan masing-masing pihak.

## 140 Tien Suhartini
Kontrak  psikologis  adalah  sistem kepercayaan individu mengenai kewajiban yang ada di antara mereka dengan mitra pertukaran ( exchange partners ). Kewajiban tersebut memotivasi penilaian dan perilaku saat ini melalui antisipasi pertukaran ( exchange ) di masa depan. Kontrak psikologis penting bagi para ahli dan praktisi manajemen karena mereka memengaruhi cara individu berpikir, merasakan, dan berperilaku dalam organisasi, sehingga memberikan dasar untuk koordinasi dan kerja sama antara karyawan, manajer, eksekutif,  dan  pemilik  bisnis  (Rousseau, Tomprou, & Montes, 2013).
Islamic Psychological Contract (kontrak psikologis Islami)
Seperti di paparkan pada pembahasan mengenai kontrak psikologis di atas, Kontrak psikologis adalah sistem kepercayaan individu mengenai kewajiban yang ada di antara mereka dengan mitra pertukaran. Dalam pandangan Islam,  orang-orang yang berjanji setia kepada pemimpin, dipandang juga sebagai berjanji setia kepada Allah QS.48:10); begitu juga orang yang mengatakan: “Tuhan kami ialah Allah” kemudian mereka meneguhkan pendirian mereka (QS Fusshilat: 30), dan orang-orang yang memelihara amanat dan janjinya (QS AL Ma’Arij: 32), maka akan mendapatkan surga. Jadi, Kontrak psikologis Islami adalah system kepercayaan individu (muslim) mengenai kewajiban dengan mitra pertukaran yang didasarkan pada keimanan dan keyakinan bahwa melaksanakan pekerjaan dengan baik dan  bersungguh-sungguh  adalah  bentuk pengamalan dari ayat-ayat Al Quran, sehingga selain dengan mitra, juga terikat dengan Allah.
Organizational Commitment (Komitmen organisasional) Komitmen adalah suatu konstruk yang ditimbulkan  untuk  menjelaskan  urutan perilaku  atau  tindakan  yang  konsisten, melibatkan pilihan perilaku, dan menyiratkan penolakan terhadap tindakan dan alternatif yang layak, dan juga berhubungan dengan pengambilan  ( withdrawal )  dan  adaptasi. Adapun 3 dasar komitmen individu terhadap organisasi,  yaitu  pertukaran  ( exchange ), identifikasi ( identification ), dan internalisasi
( internalization ). Komitment berdasar pada hubungan pertukaran terjadi saat individu berharap mendapat balasan dalam pertukaran tindakan khusus. Komitmen berdasarkan identifikasi  terjadi  manakala  merasakan kebanggaan  tertentu  saat  bergabung bersama organisasi. Komitmen berdasarkan internalisasi menyiratkan kesesuaian nilai-nilai keorganisasian dengan para individu (Borman at. al, 1998).
Secara khusus, Greenberg menyatakan bahwa komitmen organisasional merupakan sikap seseorang terhadap organisasi yang diwujudkan dengan loyalitas dalam pencapaian visi,  misi,  nilai,  dan  tujuan  organisasi. Komitmen seseorang yang tinggi terhadap organisasi,  bisa  dikenali  dengan  ciri-ciri kepercayaan dan penerimaan terhadap tujuan dan nilai-nilai, kemauan bekerja, dan keinginan yang  kuat  untuk  tetap  menjadi  anggota organisasi. Konsep komitmen organisasional berkaitan dengan sejauh mana orang terlibat dengan organisasi mereka dan tertarik untuk tetap berada di dalamnya (Greenberg, 2011). Sedangkan menurut Balli & Yanik (2014), komitmen organisasional adalah komitmen psikologis individu untuk suatu organisasi yang  sangat  penting  untuk  keberhasilan organisasi.
Allen & Meyer (1999) membagi komitmen organisasional menjadi 3, yaitu:
1.  Komitmen Afektif (Affective commitment) yang mengacu pada keterikatan emosional karyawan,  identifikasi  dengan,  dan keterlibatan mereka dalam organisasi. Komitmen afektif ini dipengaruhi oleh karakteristik pribadi dan pengalaman kerja.
2.  Komitmen Berkelanjutan ( Continuance commitment) yang mengacu pada komitmen berdasarkan  biaya  yang  dikaitkan karyawan dengan meninggalkan organisasi. Komitmen berkelanjutan ini dipengaruhi oleh persepsi karyawan tentang pandangan pekerjaan mereka dan alternatif jika mereka meninggalkan organisasi mereka saat ini.
3.  K o m i t m e n   N o r m a t i f   ( N o r m a t i v e Commitment ) yang mengacu pada perasaan kewajiban karyawan untuk tetap berada di dalam organisasi. Komitmen normatif ini dipengaruhi oleh orientasi sosial dan budaya.
Implementasi Kepemimpinan Otentik dan  Person-Organisation Fit serta Hubungannya 141 Ada tiga faktor yang mempengaruhi komitmen organisasional, yaitu 1.  Karakteristik  Pribadi  Individu,  yang terbagi kedalam dua variable yaitu variable demografis  (mencakup  gender,  usia, status pernikahan, tingkat pendidikan dan lamanya seseorang bekerja pada suatu organisasi) dan variable disposisional (mencakup kepribadian dan nilai yang dimiliki anggota organisasi).
2.  Karakteristik Organisasi, yaitu struktur organisasi, desain kebijaksanaan dalam organisasi dan bagaimana kebijaksanaan organisasi tersebut disosialisasikan
3.  Pengalaman Organisasi, yang tercakup ke dalam kepuasan dan motivasi anggota organisasi selama berada dalam organisasi, perannya dalam organisasi tersebut dan hubungan  antara  anggota  organisasi dengan supervisor pimpinannya.
Komitmen dalam berorganisasi dapat terbentuk karena adanya beberapa faktor, baik dari organisasi, maupun dari individu sendiri. Dalam perkembangannya, affective commitment, continuance commitment, dan normative commitment , masing-masing memiliki pola perkembangan tersendiri (Allen & Meyer, 1997). Affective commitment terbentuk melalui karakteristik organiasi, karakteristik individu, dan pengalaman kerja.
C o n t i n u a n c e   c o m m i t m e n t ,   d a p a t berkembang karena adanya berbagai tindakan atau  kejadian  yang  dapat  meningkatkan kerugian  jika  meninggalkan  organisasi. Beberapa tindakan atau kejadian ini dapat dibagi ke dalam dua variable, yaitu investasi dan alternatif. Selain itu proses pertimbangan juga dapat mempengaruhi individu. Investasi termasuk sesuatu yang berharga, termasuk waktu,  usaha  ataupun  uang,  yang  harus individu  lepaskan  jika  meninggalkan organisasi.  Sedangkan  alternatif  adalah kemungkinan untuk masuk ke organisasi lain. Proses pertimbangan adalah saat di mana individu mencapai kesadaran akan investasi dan alternatif, dan bagaimana dampaknya bagi mereka sendiri.
Normative commitment terhadap organisasi dapat berkembang dari sejumlah tekanan yang  dirasakan  individu  selama  proses
sosialisasi (dari keluarga atau budaya) dan selama sosialisasi saat individu baru masuk ke dalam organisasi. Selain itu normative commitment  juga  berkembang  karena organisasi memberikan sesuatu yang sangat berharga bagi individu yang tidak dapat dibalas kembali. Faktor lainnya adalah adanya kontrak psikologis antara anggota dengan organisasinya. Kontrak psikologis adalah kepercayaan dari masing-masing pihak bahwa masing-masing akan timbal balik memberi. Untuk  mengupayakan  terciptanya komitmen organisasional di antara anggota organisasi, tentu diperlukan strategi. Menurut Armstrong (1991), ada 10 komponen sebagai sebuah  strategi  bagi  manajemen  untuk meningkatkan komitmen anggota terhadap organisasi dalam mencapai tujuannya, yaitu: 1.  Mendefinisikan dan mendiseminasikan misi dan nilai-nilai organisasi;
2.  Menyebarkan tujuan organisasi dengan cara meningkatkan pemahaman tiap orang akan strategi organisasi dan mengajak anggota organisasi untuk berpartisipasi dalam menerjemahkan tujuan ke dalam strategi;
3.  Mengajak  anggota  organisasi  untuk terlibat dalam mendefinisikan persoalan dan ikut terlibat dalam pemecahannya sampai mereka merasa langkah itu adalah merupakan “milik”nya;
4.  memberikan  pola  kepemimpinan transformasional  yaitu  memberikan anggota  organisasi  inspirasi  ide  yang mengarah pada masa depan;
5.  Menggunakan setiap media komunikasi yang ada untuk menyampaikan pesan secara tepat tentang misi, nilai, dan stratgei organisasi;
6.  Memberikan contoh-contoh dan pelatihan yang merupakan perwujudan dari gaya manajemen organisasi dalam meningkatkan keterlibatan dan kerjasama anggota;
7.  Mengembangkan  proses  dan  iklim organisasi yang mampu meningkatkan perkembangan ketrampilan orang dalam mencapai tujuan prestasi yang lebih tinggi;
8.  Mengenalkan kepada anggota organisasi keuntungan (profit) organisasi dan rencana pencapaian profit untuk tahun-tahuan mendatang;

## 142 Tien Suhartini
9.  Menggunakan program pelatihan yang ada untuk meningkatkan impresi yang bagus dari karyawan terutama karyawan baru terhadap organisasi;
10. Menggunakan  workshop  atau  jenis pelatihan  lainnya  untuk  mengajak semua  orang  mendiskusikan  isu-isu penting yang dihadapi organisasi dan berikan kesempatan pada mereka untuk memberikan kontribusi ide. Bahkan kalau perlu mengambil tindakan mengenai ide – ide bagus mereka.

## Islamic Organizational Commitment
(Komitmen organisasional Islami) Allen & Meyer (1997) membagi komimen organisasional menjadi komitmen afektif (keinginan), komitmen  keberlanjutan (kebutuhan), dan komitmen  normative (Kewajiban). QS 4: 146 “Kecuali orang-orang yang taubat dan mengadakan perbaikan dan berpegang teguh pada (agama) Allah dan tulus ikhlas (mengerjakan) agama mereka karena Allah. Maka mereka itu adalah bersama-sama orang yang beriman dan kelak Allah akan memberikan kepada orang-orang yang beriman pahala yang besar.” Menurut Greenberg, komitmen organisasional merupakan sikap seseorang terhadap organisasi yang diwujudkan dengan  loyalitas  dalam  pencapaian  visi, misi, nilai, dan tujuan organisasi. Komitmen seseorang yang tinggi terhadap organisasi, bisa dikenali dengan ciri-ciri kepercayaan dan penerimaan terhadap tujuan dan nilai- nilai, kemauan bekerja, dan keinginan yang kuat untuk tetap menjadi anggota organisasi. Jadi, Komitmen organisasional Islami adalah loyalitas seorang muslim terhadap visi, misi, nilai, dan tujuan organisasi yang diwujudkan dengan kemauan bekerja dengan sungguh- sungguh karena berharap pahala Allah SWT.

## Social Exchange Theory (SET)/ Teori
Pertukaran Sosial
Teori pertukaran sosial (SET) adalah salah satu paradigma konseptual yang paling berpengaruh untuk memahami perilaku di tempat kerja. Akarnya dapat ditelusuri kembali setidaknya ke tahun 1920-an yang menjembatani disiplin ilmu seperti antropologi, psikologi sosial, dan sosiologi. Ahli teori setuju bahwa
pertukaran sosial melibatkan serangkaian interaksi yang menghasilkan kewajiban. Nilai penjelas SET telah dirasakan di berbagai bidang seperti kekuatan sosial, jaringan, independensi dewan, keadilan organisasi, kontrak psikologis, dan kepemimpinan antara satu dengan yang lain. Salah satu prinsip dasar SET adalah bahwa hubungan berkembang dari waktu ke waktu menjadi kepercayaan, loyal, dan komitmen timbal balik. Adapun sumber daya yang dipertukarkan pada umumnya adalah cinta, status, informasi, uang, barang, dan layanan, walaupun sebagian besarnya tidak terlalu dihargai oleh para ahli organisasi. (Cropanzano, R., & Mitchell, M. S., 2005). Hubungan pertukaran sosial berkembang ketika pengusaha “merawat karyawan,” yang dengan demikian menimbulkan konsekuensi yang  menguntungkan.  Transaksi  yang menguntungkan  dan  adil  menghasilkan hubungan  yang  kuat,  dan  hubungan  ini menghasilkan perilaku kerja yang efektif dan sikap karyawan yang positif.
Menurut Blau (1964), kepercayaan dan “makromotif” lainnya, seperti kesetiaan dan komitmen, memberikan dasar untuk kontrak relasional dan pertukaran sosial. Makromotif adalah seperangkat atribusi yang menjadi ciri perasaan dan kepercayaan seseorang tentang mitra pertukarannya. Teori pertukaran sosial didasarkan pada premis sentral bahwa pertukaran sumber daya sosial dan material adalah bentuk fundamental dari interaksi manusia. Pertukaran sosial sendiri diartikan sebagai tindakan sukarela dari individu-individu yang dimotivasi oleh pengembalian yang diharapkan mereka bawa (biasanya) dari orang lain. Secara lebih rinci, Blau (1964) menyatakan bahwa pertukaran sosial adalah interaksi tatap muka (struktur mikro) yang dibentuk oleh pertukaran imbalan ( rewards ) timbal balik. Imbalan bisa berbentuk  (1) sumber penguatan positif berupa kesenangan, kepuasan, gratifikasi dan (2) penghargaan social berupa daya tarik pribadi, penerimaan social, persetujuan social, layanan instrumental,penghargaan / prestise, serta kepatuhan / kekuasaan. Selain imbalan, di dalam social exchange juga terdapat cost (biaya) dan resources (sumber daya).
Cost yang  dimaksud  dalam  social exchange  adalah  hukuman  atau  imbalan
Implementasi Kepemimpinan Otentik dan  Person-Organisation Fit serta Hubungannya 143 yang hilang, bisa berupa investasi (waktu dan upaya yang ditujukan untuk mengembangkan keterampilan yang akan digunakan untuk menghargai  orang  lain),  biaya  langsung (sumber daya yang diberikan kepada orang lain sebagai imbalan untuk sesuatu yang lain), dan peluang (kehilangan imbalan yang mungkin ditayangkan di tempat lain). Sedangkan yang dimaksud dengan resources adalah apa pun yang dapat ditransmisikan melalui perilaku interpersonal, termasuk komoditas, materi, atau materi simbolik.
Unsur  lain  yang  ada  dalam  social exchange adalah expectations (harapan). Blau membagi 3 ekxpektasi dalam social exchange, yaitu: (1) general expectations (harapan umum), terkait dengan peran, pekerjaan, dibentuk oleh norma-norma sosial apa yang harus diterima seseorang. (2) Particular expectations (harapan khusus), terkait dengan hadiah yang diterima dari orang tertentu. (3) Comparative expectations (harapan comaparatif), adalah imbalan dari suatu hubungan dikurangi biaya mempertahankan hubungan.
Authentic Leadership (AL) dan Islamic Organisational Commitment Authentic  leadership  (AL),  atau Kepemimpinan  Otentik,  sebuah  teori kepemimpinan  yang  relatif  baru,  adalah sebuah konstruk yang menggabungkan sifat- sifat, perilaku, gaya dan keterampilan untuk mempromosikan perilaku etis dan jujur   dan dengan demikian memiliki hasil jangka panjang yang lebih positif bagi para pemimpin, pengikut mereka, dan organisasi mereka. Menurut para pendukung teori tersebut, keotentikan diyakini membuat para pemimpin lebih efektif, memimpin dengan makna, tujuan, nilai-nilai, dan lebih siap untuk menghadapi tantangan organisasi (Covelli & Mason, 2017). Hasil riset Covelli dan Mason (2017) menunjukkan bahwa AL mengarah ke berbagai dimensi efektivitas manajerial termasuk kinerja organisasi, kepuasan kebutuhan pengikut, dan peningkatan kualitas kehidupan kerja. AL menyebabkan penurunan sikap dan perilaku negatif pengikut, seperti ketidakhadiran, ketidakpuasan, dan permusuhan. AL juga mengarah pada peningkatan sikap dan perilaku positif kelompok. Akhirnya, manajer yang mempraktikkan AL mencapai
kesuksesan pribadi seperti yang dirasakan oleh pengikut mereka. AL mengarah ke berbagai dimensi efektivitas kepemimpinan termasuk penghormatan terhadap pemimpin, komitmen terhadap perintah pemimpin, peningkatan keterampilan  pemecahan  masalah,  serta peningkatan kemampuan kelompok untuk menghadapi perubahan dan krisis. Pengaruh AL terhadap komitmen terhadap perintah pemimpin juga didukung oleh Datta (2015) serta Leroy, Palanski, & Simons (2012). Pemimpin otentik menstimulasi motivasi dan harga diri pengikutnya yang pada akhirnya menciptakan kepercayaan terhadap pemimpin, kepuasan kerja, dan juga komitmen (Marinakou, 2016). Pengetahuan diri dan konsistensi diri pemimpin merupakan anteseden AL dan kepuasan  pengikut  dengan  supervisor, komitmen organisasional dan usaha lebih juga dipersepsikan sebagai efektivitas team sebagai hasil (Peus, 2012). Keotentikan, sebagai kualitas esensial bagi seorang pemimpin, bisa diperoleh melalui kesadaran diri, penerimaan diri, keyakinan, kepercayaan, nilai-nilai, moral, tindakan, hubungan, dll. Artinya, dalam aspek kehidupan apa pun, baik organisasi atau lainnya (seperti Akademisi, sosial, politik, atau keluarga), kepemimpinan otentik memang cocok untuk semuanya, karena keotentikan (keaslian) pada dasarnya diperlukan untuk mendapatkan kesuksesan di setiap tahap kehidupan (Makhmoor, 2018). Di antara strategi untuk menciptakan komitmen organisasional anggota adalah dengan cara pemimpin memberi contoh dan menginspirasi anggotanya untuk kemajuan di masa depan (Armstrong, 1991). Kepemimpinan otentik sangat mengandalkan pemimpin  organisasi  untuk  memberikan contoh/suri tauladan terlebih dulu kepada pengikutnya. Sedangkan bagi seorang muslim, ketaatan  kepada  pemimpin  merupakan kewajiban setelah ketaatan terhadap Allah dan ketaatan terhadap Rasul-Nya. Bekerja adalah amanah sekaligus janji yang harus dipelihara dan  dipenuhi,  supaya  beruntung  (QS  Al Mukminun: 8). Dengan demikian, diasumsikan, ada hubungan antara kepemimpinan otentik dengan komitmen organisasional Islami. Proposisi 1: ada hubungan positif antara kepemimpinan otentik dengan komitmen organisasional Islami.

## 144 Tien Suhartini

## Authentic Leadership (AL) dan Islamic
Psychological Contract Para pemimpin otentik menunjukkan hasrat  untuk  tujuan-tujuan  mereka, mempraktikkan nilai-nilai mereka secara konsisten  dan  memimpin  dengan  hati (perasaan) serta dengan kepala (pikiran). Mereka menetapkan hubungan jangka panjang, bermakna, dan memiliki disiplin diri untuk mencapai hasil. Mereka tahu siapa mereka (Seco,  2013).  Pemimpin  otentik  memiliki kecenderungan utama seperti keyakinan, optimisme, dan moralitas, serta berusaha mengembangkan pemimpin baru. Gagasan umum dari studi tentang AL mengungkapkan bahwa kesadaran diri dan bertindak sesuai dengan referensi diri adalah gagasan yang paling signifikan bagi seorang pemimpin untuk dianggap sebagai pemimpin otentik oleh para pengikut (Ayaz & Alpkan, 2016). “Semakin pemimpin dipandang sebagai otentik, semakin banyak karyawan mengidentifikasi diri dengan mereka dan merasa diberdayakan secara psikologis, lebih terlibat dalam peran mereka, dan menunjukkan perilaku citizenship-rated lebih banyak (Covelli & Mason, 2017). Para pemimpin otentik digambarkan memiliki karakter  moral  yang  tinggi  dan  mereka yang “sangat memahami akan cara mereka berpikir dan berperilaku, serta dianggap oleh orang lain sebagai menyadari nilai-nilai / perspektif moral, pengetahuan, dan kekuatan mereka sendiri dan orang lain”. Dimensi kepemimpinan otentik adalah: perspektif moral positif, kesadaran diri, pemrosesan seimbang, transparansi relasional, modal psikologis positif, dan perilaku otentik (Hoch, Bommer, & Dulebohn, 2016). “Keotentikan  adalah  penyelarasan kepala (pemikiran), mulut (perkataan), hati (perasaan), dan kaki (perbuatan) yang sama secara konsisten. Hal tersebut membangun kepercayaan, sehingga pengikut mencintai pemimpin mereka (Robinson & O’Dea, 2014). AL merupakan produk kolektif yang diciptakan oleh  interaksi  pemimpin-pengikut,  yang mungkin merupakan indikasi kepemimpinan otentik “sejati”. Ini adalah pemahaman timbal balik tentang imperatif situasional dan isyarat perilaku dari kedua pihak yang terlibat yang dapat  melabeli  perilaku  para  pemimpin
sebagai benar-benar otentik (Cerne, Dimovski, Maric, Penger, & Skerlavaj, 2013). Pemimpin otentik memiliki karakteristik inti keterbukaan, kesadaran  diri,  transparansi,  kepedulian terhadap  orang  lain,  serta  konsistensi. Pemimpin semacam itu memiliki atribut positif berupa kepercayaan, optimis, ulet, dan harapan (Luthans & Avolio, 2013) dan Ahmad, Gao, Moiz, & Assistant, 2017). Dari sudut pandang ajaran Islam, setiap pengikut/rakyat/bawahan, haruslah taat kepada pemimpinnya, dengan mendahukan ketaatan terhadap Allah dan Rasul-Nya. Hal ini sesuai dengan Alquran Surat Al Nisa ayat 59. Jadi, selama pemimpin melaksanakan kepemimpinannya tidak melanggar peraturan Allah dan Rasul-Nya, maka secara psikologis, seorang  bawahan  merasa  terikat  dan bertanggung jawab untuk melaksanakann tugasnya. Menurut Beekun dan Badawi (2009), kepemimpinan merepresentasikan kontrak psikologis antara pemimpin dan pengikutnya yang berniat mencoba cara terbaik untuk mengarahkan, melindungi dan memelihara mereka dengan adil.
Proposisi 2: ada hubungan positif antara kepemimpinan  otentik  dengan  kontrak psikologis Islami
Person Organisation Fit dan Islamic Psychological Contract Hasil penelitian Sharkawi et al (2013) menunjukkan bahwa bahwa ketika majikan melanggar kontrak psikologis sehubungan dengan ‘otonomi dan kontrol’, karyawan akan membalas dengan menampilkan CWB (Counterproductive Work Behaviour, yang merupakan salah satu bagian dari kontrak psikologis). Sementara itu, PO Fit memiliki hubungan  negatif  dengan  CWB  yang menyimpulkan bahwa ketika karyawan cocok dengan organisasi mereka, kecenderungan mereka untuk bertindak kontraproduktif akan rendah. Penelitian empiris lain juga menyarankan bahwa orang akan menjadi berlangsung dalam jangka panjang, dalam mempekerjakan karyawan suatu perusahaan jika  mendapatkan pekerjaan sesuai dengan apa yang mereka harapkan, dan jika nilai-nilai perusahaan dan pendapatan sesuai dengan nilai mereka. Orang yang tepat tertarik dan
Implementasi Kepemimpinan Otentik dan  Person-Organisation Fit serta Hubungannya 145 bersemangat dengan lingkungan kerja yang dapat dilakukan secara realistis oleh suatu perusahaan  menawarkan dan menghargai karyawan dengan kesetiaan mereka. (Aggarwal and D’Souza, 2012).
Dalam teori pertukaran sosial ( Social Exchange theory ) dinyatakan bahwa seseorang yang telah berbuat kebaikan harus dibalas dengan kebaikan juga, atau akan mendapatkan hukuman.  Begitu  pula  dalam  sebuah organisasi. Lingkungan, nilai-nilai, dan budaya organisasi yang dirasa sudah sesuai dengan harapan, akan menimbulkan perasaan anggota organisasi untuk membalas kebaikan dengan melaksanakan semua kewajiban terhadap organisasi. Islam memandang balas budi adalah sebuah kebaikan. Hadits yang diriwayatkan Abu Dawud menyatakan bahwa jika ada yang berbuat baik kepadamu, balaslah kebaikannya. Jika anda tidak mampu, maka doakanlah. Artinya, lingkungan/ organisasi yang sudah berbuat baik (memfasilitasi) sesuai dengan harapan pekerja, sebaiknya dibals dengan perbuatan baik berupa bersungguh-sungguh dalam melaksanakan pekerjaan. Sehingga asumsinya  adalah  bahwa  ada  hubungan antara person-organization fit dengan Islamic psychological contract .
Proposisi 3: ada hubungan posiitif antara Person-Organisation  Fit  dengan  kontrak psikologis Islami
Islamic Psychological Contract (PC) dan Islamic Organisational Commitment Psychological Contract (PC) atau kontrak psikologis adalah istilah organisasi yang mengartikan pemenuhan dan non-pemenuhan hubungan organisasi dalam hal kewajiban, harapan, dan janji yang saling menguntungkan. Kontrak psikologis adalah keyakinan individu tentang kewajiban timbal balik. Keyakinan menjadi kontraktual ketika individu percaya bahwa ia berutang kontribusi tertentu kepada majikan sebagai imbalan atas iming-iming tertentu. PC menciptakan model mental abadi hubungan kerja yang memberikan pemahaman yang stabil tentang apa yang diharapkan di masa depan dan memandu tindakan yang efisien tanpa perlu banyak berlatih (Rousseau, 1990).
Para peneliti telah menggunakan konsep kontrak psikologis dalam berbagai cara, tetapi penting untuk mengenali bahwa ada aspek- aspek penting dari semua definisi kontrak psikologis yang mencakup unsur-unsur seperti nilai,  kepercayaan,  harapan  dan  aspirasi masyarakat, baik karyawan maupun majikan (Savarimuthu & Rachael, 2017). Kontrak psikologis adalah “keyakinan individu, yang dibentuk oleh organisasi, mengenai ketentuan perjanjian pertukaran antara  individu  dan  organisasi  mereka”. Keyakinan di sini adalah janji, kewajiban, dan harapan para pihak dalam kontrak. (Conway, 2005). Pada umumnya ada dua jenis kontrak psikologis, yaitu kontrak transaksional dan relasional. Kontrak relasional dicirikan oleh pertukaran jangka panjang sumber daya sosial- emosional. Sebagai imbalan atas kesetiaan, karyawan diberikan promosi untuk memastikan pengembangan karier dan / atau keamanan pekerjaan untuk tetap bersama organisasi. Dalam  kontrak  transaksional,  fokusnya adalah pada pertukaran ekonomi. Sebagai imbalan atas fleksibilitas dan manajemen diri karier, karyawan diberikan pelatihan dan pengembangan karier untuk memastikan kemampuan kerja mereka. Pelanggaran kontrak yang dirasakan dikaitkan dengan penurunan sikap terhadap organisasi seperti komitmen yang lebih rendah, kepercayaan yang lebih rendah, kepuasan kerja yang lebih rendah, dan penurunan kepercayaan organisasi dan dengan sikap yang lebih sinis terhadap organisasi (Coyle-shapiro, Costa, Doden, & Chang, 2018). Salah satu fungsi kontrak psikologis adalah untuk memenuhi kebutuhan karyawan untuk mengontrol, menyiratkan bahwa rasa kontrol bisa menjadi sumber psikologis penting dalam memahami bagaimana karyawan bereaksi terhadap pelanggaran kontrak B e b e r a p a   p e n u l i s   m e n e k a n k a n pentingnya kewajiban implisit dari satu atau kedua belah pihak; yang lain menekankan perlunya memahami harapan orang-orang dari pekerjaan; sementara aliran pemikiran lain menunjukkan bahwa mutualitas timbal balik merupakan penentu inti dari kontrak psikologis. Karyawan, secara individual, membangun kontrak psikologis mereka di bawah pengaruh faktor-faktor internal dan

## 146 Tien Suhartini
eksternal. Pada tingkat internal, pengaruh manajemen dalam organisasi pemberi kerja adalah yang paling jelas.  Secara eksternal, ada berbagai faktor sosial dan ekonomi dari mana seorang karyawan dapat membangun seperangkat penilaian dan harapan  (Dundon, 2017).  Dalam  pandangan  Islam,  setiap orang adalah pemimpin, baik itu pemimpin perusahaan, karyawan, ibu rumah tangga, pedagang, penggembala, atau profesi apapun, yang akan dimintai petanggungjawaban atas apa  yang  dipimpinnya  pada  hari  kiamat kelak. Selain itu, dalam QS An Nisa ayat 46 bahwa orang yang taubat, yang mengadakan perbaikan, berpegang teguh pada (agama) Allah, dan tulus ikhlas (mengerjakan) agama, akan memperoleh pahala yang besar.  Begitu juga dalam QS AL Kahfi ayat 110, disebutkan bahwa barang siapa yang mengharapkan perjumpaan dengan Allah, maka hendaknya mengerjakan amal shalih. Saat seseorang (muslim) menyadari hal ini, dia akan merasakan keterikatan dan tanggung jawab terhadap pekerjaannya  sehingga  akan  terbentuk komitmen (khususnya komitmen afektif) di dalam jiwanya. Dengan demikian, asumsinya adalah bahwa ada hubungan antara kontrak psikologis dengan komitmen organisasional Islami. Proposisi 4: ada hubungan positif antara kontrak psikologis Islami dengan komitmen organisasional Islami
Hubungan Person-Organisation Fit (P-O fit) dengan (Islamic) Organisational Commitment Berikut  ini  adalah  literatur  yang menerangkan hubungan Person-Orrganisation Fit dengan beberapa faktor. Penelitian yang dilakukan Kristof (1996) menyimpulkan bahwa P-O fit berpengaruh terhadap (1) peningkatan kepuasan individu dan mengurangi niat untuk pindah; (2) Kesepadanan nilai menjadi penentu kepuasan kerja dan komitmen organisasi; (3) mengurangi niat untuk berhenti; (4) tingkat stres  kerja  yang  rendah;  (5)  peningkatan perilaku sosial, seperti perilaku organisasional penduduk (OCB), laporan pribadi team kerja, dan kecenderungan melalui perilaku etis; (6) Penilaian kinerja kerja diri yang lebih tinggi; serta (7) bermanfaat bagi efektifitas organisasi. Hasil  empiris  mendukung  konsekuensi
positif  P-O  fit  terhadap  kepuasan  kerja, komitmen organisasional, perilaku peran ekstra, dan tingkat retensi yang luas. Person- organization fit memberikan index awal yang dapat menandakan nilai dan norma spesifik apa yang harus kita selidiki lebih lanjut. Secara khusus, kita dapat mulai memprediksi perubahan baik dalam nilai individu maupun perilaku dalam nilai dan norma organisasi (Chatman, 1989). Setelah satu tahun mengukur P-O fit, maka peneliti bisa memperkirakan kepuasan kerja dan komitmen organisasional, sedangkan  untuk  mengukur  turnover, diperlukan waktu setelah 2 tahun. Bukti ini menegaskan pentingnya memahami kecocokan antara preferensi individual dengan budaya organisasi (O’Reilly III, Chatrnan, & Caldwell, 1991). Daniel  M. Cable, meneliti dalam tiga periode waktu pencari kerja aktif, mulai dari kegiatan pencarian kerja, awal mereka bekerja, dan setelah mereka menerima pekerjaan. Hasilnya menunjukkan bahwa persepsi P-O fit pencari kerja, diprediksi sebelumnya oleh kesesuaian antara nilai-nilai mereka dan persepsi mereka tentang nilai-nilai organisasi perekrut, tetapi tidak oleh kesamaan demografis mereka dengan perwakilan organisasi. Hasil juga menunjukkan bahwa persepsi P-O fit memprediksi  niat  pilihan  pekerjaan  dan sikap kerja, bahkan setelah mengendalikan daya tarik atribut pekerjaan. Akhirnya, hasil menunjukkan bahwa pencari kerja dapat mengelola sikap kerja masa depan mereka dengan menimbang P-O fit dalam keputusan pilihan pekerjaan mereka (Cable, 1997). Proposisi 5: ada hubungan positif antara person-organisation fit dengan komitmen organisasional Islami.
KESIMPULAN Model  hubungan  yang  ditawarkan dalam tulisan ini, dimana kepemimpinan otentik dan kesesuaian pekerja-organisasi akan mempengaruhi komitmen organisasional Islami  dengan  dimediasi  oleh  kontrak psikologis Islami, didasarkan pada asumsi bahwa pemimpin yang memimpin dengan jujur, berintegritas, terbuka, membantu dalam promosi karir, mau mendengarkan keluhan bawahan,  dan  bersedia  menerima  kritik (feedback), akan menumbuhkan perasaan
Implementasi Kepemimpinan Otentik dan  Person-Organisation Fit serta Hubungannya 147 terikat kepada organisasi bagi bawahannya. Para anggota organisasi akan mempercayai pemimpin mereka yang selalu mengutamakan kepentingan bersama, kesejahteraan bersama, bahkan juga akan memperhatikan kemanfaatan bagi lingkungan di sekitar organisasi itu berada dalam setiap pengambilan keputusan. Saat seorang pekerja merasa nyaman, senang, dan puas dengan apa yang didapatkan dari organisasi, saat itulah dia merasa ingin tetap berada dalam organisasi, karena kebutuhan dan keinginannya bisa didapatkan di dalamnya. Bidang ini mendapatkan lebih banyak perhatian  dalam  konteks  saat  ini  karena organisasi terus berubah dengan cepat untuk dapat  bertahan dalam lingkungan bisnis yang kompetitif dan perkembangan teknologi yang disruptif. Karyawan menjadi aset yang semakin penting bagi organisasi karena kemampuan mereka untuk menghasilkan ide atau solusi yang kreatif dan inovatif dan bekerja secara kolaboratif dengan rekan satu tim yang tidak dapat ditiru mesin (Apoi & Latip, 2019). Oleh karena itu, menaruh perhatian ekstra pada reaksi karyawan sekarang dapat menempatkan organisasi dalam posisi bisnis yang lebih baik terutama di bidang daya saing di masa depan. Para pengambil keputusan dan praktisi didorong untuk menunjukkan perilaku kepemimpinan yang lebih otentik dalam organisasi mereka karena meninggalkan dampak besar dalam menumbuhkan komitmen organisasi.

## REFERENSI
Ahmad, I., Gao, Y., Moiz, S., & Assistant, H. (2017). A Review of Ethical Leadership and Other Ethics- Related Leadership Theories. European Scientific Journal ,
13 (29), 10–23. https://doi.org/10.19044/ esj.2017.v13n29p10
Aggarwal, U., Souza, K. C. D., Aggarwal, U., & Souza, K. C. D. (2019). Transformational Leadership: The Link between P-O Fit, Psychological  Contract  &  Signature Experiences Published by : Shri Ram Centre  for  Industrial  Relations  and Human Resources Stable URL : https:// www.jstor.org/stable/23267339 Transformational Leadership : The Link between P-O Fit , Psychological Contract & Signature Experiences, 47 (3), 485–497.
Alavi, Sayyed Babak., & Gill, Carol, 2016, Leading Change Authentically: How Authentic Leaders Influence Follower Response to Complex Change, Journal of Leadership &  Organizational Studies 1-15 Allen,  N.  J.,  &  Meyer,  J.  P.  (1990).  The measurement and antecedents of affective, continuance and normative commitment to the organization. Journal of Occupational Psychology , 63: 1-18. Apoi, A., & Latip, H. B. A. (2019). The Impact of  Transformational  Leadership  on Employee Reactions towards Individual Work Performance : A Conceptual Paper. International Journal of Academic Research in Business and Social Sciences , 9 (8), 47–60. https://doi.org/10.6007/IJARBSS/v9- i8/6207
Armstrong, M. (1991). A Handbook of Personnel Management Practice (4th edn). Asia Pasific  Journal of Human Resources . Wiley online library. Avolio, B. J., Gardner, W. L., Walumbwa, F. O., Luthans, F., & May, D. R. (2004). Unlocking  the  mask :  A  look  at  the process  by  which  authentic  leaders impact follower attitudes and behaviors,
15 , 801–823. https://doi.org/10.1016/j. leaqua.2004.09.003 Ayaz, Ö., & Alpkan, L. (2016). Review of Practical  Implications  in  Authentic Leadership Studies, 229 , 246–252. https://
doi.org/10.1016/j.sbspro.2016.07.135
Balli,  Hilal.  &  Yanik  Aygul.  (2014)THE EVALUATION OF ORGANIZATIONAL C O M M I T M E N T   I N   H E A L T H EMPLOYEES, IIB INTERNATIONAL
REFEREED ACADEMIC SOCIAL SCIENCES JOURNAL . Issue: 16 Volume:
5 Autumn Winter Term Jel: M00-12 Beekun,  Rafik  I.  &  Badawi,  Jamal.,  2009, Leadership  an  Islamic  Perspective, Maryland, Amana Publications
Blau, P M. Exchange and power in sociai life.  New  York:  Wiley,  1964.  352  p. [Department of   Sociology, Universtly of Chicago. IL)
Cerne, M., Dimovski, V., Maric, M., Penger, S., & Skerlavaj, M. (2013). Congruence of leader self- perceptions and follower perceptions

## 148 Tien Suhartini
of authentic leadership: Understanding what authentic leadership is and how it enhances employees’ job satisfaction. Australian Journal of MAnagement . https:// doi.org/10.1177/0312896213503665 Clapp-smith, R., Vogelgesang, G., Avey, J.,
Clapp-smith, R., & Avey, J. B. (2009). Authentic  Leadership  and  Positive Psychological Capital : The Mediating
Role  of  Trust  at  the  Group  Level  of Analysis  Authentic  Leadership  and
Positive Psychological Capital : https:// doi.org/10.1177/1548051808326596 Conway,  Martin,  A,.  (20050,  Memory and the Self, Journal of Memory and Language 53(4):594-628  October 2005 Covelli, Bonnie, J. & Mason, Iyana., 2017,
Linking Theory to Practice: Authentic Leadership,  Academy  of  Strategic Management Journal, Vol 16, Issue 3 Coyle-shapiro, J. A., Costa, S. P., Doden, W., & Chang, C. (2018). Psychological Contracts : Past, Present, and Future.
Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior , (October), 1–25.
Cropanzano, R., & Mitchell, M. S. (2005). S o c i a l   E x c h a n g e   T h e o r y   :   A n Interdisciplinary Review, 31 (6). https:// doi.org/10.1177/0149206305279602
Danial, E, & Warsiah. (2009). Metode Penulisan Karya Ilmiah. Bandung: Laboratorium Pendidikan Kewarganegaraan Datta, Biplab, 2015, Assessing the Effectiveness of Authentic Leadership, International Journal of Leadership Studies, Vol 9, Issue 1.
Dimovski, V., Ferjan, M., Maric, M., Uhan, M., Javanovic, M., & Janezic, M. (2012). Authentic leadership to the future. Skola
Biznisa , 1 , 1–14.
Dundon, T. (2017). The psychological contract : A critical review, (July 2006). https://doi. org/10.1111/j.1468-2370.2006.00123.x Gardner, W. L., Cogliser, C. C., Davis, K.
M., & Dickens, M. P. (2011). Authentic Leadership: A Review of the Literature and Research Agenda. The Leadership Quarterly , (806). George,  B.  (2003). Authentic Leadership: Rediscovering the Screts to Creaating Lasting
Value (1st ed.). San Francisco: Jossey-Bass,
A Wiley Imprint.
Gilson, L., & Goldberg, C. B. (2015). Editors’ Comment : So, What Is a Conceptual P a p e r ? G r o u p   &   O r g a n i z a t i o n Management , 40 (2), 127–130. https://doi. org/10.1177/1059601115576425 Greenberg,  Jerald.  (2011). Behavior in Organizations, (10th edition) .  Essex:
Pearson  Education. Limited Hoch, J. E., Bommer, W. H., & Dulebohn, J. H. (2016). Do Ethical , Authentic , and Servant Leadership Explain Variance Above and Beyond Transformational Leadership ? A Meta-Analysis. Journal of Management , XX (X), 1–29. https://doi. org/10.1177/0149206316665461 James, A, O., & Ogbonna, Iffanyi, G. (2013). Transformational  vs.  Transactional L e a d e r s h i p   T h e o r i e s :   E v i d e n c e in  Literature. International Review of Management and Business Research , 2 (2), 355–361 Khan, S. N. (2010). Impact of Authentic Leaders on Organization Performance, 5 (12), 167–172.
Muceldili,  Busra.,  Turan,  Haldun.,  and Erdill,  Oya.,  2013,  The  Influence  of Authentic  Leadership  on  Creativity and Innovativeness, Procedia- Social Behavioral Science 99: 673-681.
Luthans F., Avolio B. J., (2003) Authentic leadership: A positive developmental approach. In: K. S. Cameron, J. E. Dutton & R. E. Quinn (eds.): Positive organizational scholarship, San  Francisco,  Barrett- Koehler
Makhmoor, T. (2018). Authentic leadership : Concept of authenticity and qualities of authentic leaders, (July), 0–6. https://doi. org/10.13140/RG.2.2.30915.71208 Marinakou, E., & Nikolic, B. (2016). Dimensions of Authentic Leadership in the Middle Eastern Context: Are these Leaders Really Authentic? Evangelia Marinakou.
Peus, C., Wesche, J. S., Streicher, B., Braun, S., & Frey, D. (2012). Authentic Leadership: An Empirical Test of Its Antecedents, C o n s e q u e n c e s ,   a n d   M e d i a t i n g Mechanisms, 107 (3), 331–348. https:// doi.org/10.1007/s10551-011-1042-3
Implementasi Kepemimpinan Otentik dan  Person-Organisation Fit serta Hubungannya 149 Rego, A., Sousa, F., Marques, C., & Pina, M. (2012). Authentic leadership promoting employees â€ TM psychological capital and creativity. Journal of Business Research ,
65 (3), 429–437. https://doi.org/10.1016/j. jbusres.2011.10.003 Robinson, S., & O’Dea, V. (2014). Authentic Leadership – To thine own self be true. Insights, 1–4.
Rousseau, D.M. (1990) New Hire Perceptions of  Their  Own  and  Their  Employer’s Obligations: A Study of Psychological Contracts. Journal of Organizational Behavior, 11, 389-400. http://dx.doi. org/10.1002/job.4030110506 Savarimuthu,  A  &  Racha,  Jerena.  (2017), PSYCHOLOGICAL  CONTRACT-A CONCEPTUAL FRAMEWORK. Available from: https://www.researchgate.net/ publication/321574803_ _ Seco, Vitor. (2013). The impeccable authentic leadership.  https://www.academia. e d u / 3 3 3 9 2 5 9 / T h e _ i m p e c c a b l e _ authentic_leadership
Sekaran,  Uma,  &  Bougie,  Roger,  (2013),
Researches Methods for Businesses, six edition, West Sussex, Wiley Shamir, B., Eilam, G., (2005) “What’s your story?”:  A  life-stories  approach  to
authentic leadership development, “The Leadership Quarterly”, Amsterdam,
Elsevier Sharkawi, S., Rahim, A. R., & Azuradahalan,
N. (2013). Relationship between Person Organization Fit , Psychological Contract Violation on Counterproductive Work Behaviour  Sharizan  Sharkawi, 4 (4), 173–183.
Tabak,  A.  (2013).  A  Research  on  the Consequences of Authentic Leadership*. Biogazici Journal , 27 (2), 63–82. Wang, H. U. I., Sui, Y., Luthans, F., Wang, D., & Wu, Y. (2014). Impact of authentic leadership  on  performance :  Role  of followers ’ positive psychological capital and  relational  processes. Journal of Organization Behavior , 21 (November 2012), 5–21. https://doi.org/10.1002/job Weick, K. E. (1989). Theory construction as disciplined  imagination. Academy of Management Review, 14, 516-531. Whetten,  D.  (1989).  What  constitutes  a theoretical  contribution? Academy of
Management Review , 14, 490-495. Yukl, G. (2013). Leadership in organizations. 8 th Edition. New Jersey. Pearson. ISBN:
9780132771863