Pengaruh Kepemimpinan Partisipatif Pada Kinerja Mahasiswa Magang: Peran Mediasi Kepercayaan Pada Organisasi

## Supeno, Ali Audah
Institut Agama Islam Pangeran Diponegoro Nganjuk, Sekolah Tinggi Agama Islam At- Tahdzib Jombang
Email : enoazj@gmail.com, aliaudah79@gmail.com

## Abstract
Research involving final-year students’ university internship on Islamic High School for three months.  Students  completing  measure  instruments  that  developed  by  researcher.  Data covered used to  test  of  direct  and indirect  effect of  participative leadership  toward task and contextual  performance  with  mediation  of  affective  and  cognitive-trust  in  leader.  Result  of analysis shows participative leadership, affective and cognitive-trust in leader simultaneously has  positive  influence  toward  task  and  contextual  performance.  Participative  leadership partially  has  positive  influence  on  both  task  and  contextual  performance  as  well  as  on affective and cognitive-trust in leader. Affective-trust in leader partially has positive influence on task performance. Direct effect of participative leadership on task performance was bigger from indirect effect by affective-trust in leader, and total effect was bigger from direct effect. Influence  of  participative  leadership  on  task  performance  unmediated  by  affective-trust  in leader. Because contextual performance uninfluenced by affective-trust in leader, so affective- trust  unmediated  for  influence  of  participative  leadership  on  contextual  performance. Because no influence of cognitive-trust on task and contextual performance, so cognitive-trust unmediated for influence of participative leadership, both on task or contextual performance. Research finding would discuss in students internship context.
Key words: Participative leadership, contextual performance, task performance unmediated, students’ internship

## A. PENGANTAR
Manajer  ditantang  untuk  mampu  menemukenali  dan  memperkerjakan  karyawan berbakat 1 dan  organisasi  dituntut  mengembangkan  strategi  proaktif  untuk  menjamin  sediaan tenaga  kerja  berbakat. 2 Program  magang  secara  proaktif  merupakan  periode  awal  evaluasi dalam  latar  kerja  aktual,  secara  formal  mempertemukan  hubungan  ketenagakerjaan  jangka panjang  dan  membantu  siswa  belajar  banyak  dari  kesenjangan  antara  proses  pembelajaran akademik dan realitas praktis. 3 Pengalaman praktis penting dan relevan bagi siswa, tetapi efek
1 Thunnissen,  M.,  Boselie,  P.,  &  Fruytier,  B.  (2013).  A  review  of  talent  management:  Infancy  or adolescence? International Journal of Human Resource Management , 24, 9, 1744–1761.
2 Mellahi,  K.,  &  Collings,  D.  G.  (2010).  The  barriers  to  effective  global  talent  management:  The example of corporate élites in MNEs. Journal of World Business, 45, 2, 143–149.
3 Lam, T., & Ching, L. (2006). An exploratory study of an internship program: The case of Hong Kong students. Hospitality Management , 26, 336–351.
program  terhadap  keberhasilan  peserta  untuk  mentransfer  praktik  lapangan  ke  keterlibatan kerja masih butuh tindak lanjut. 4
Para  peneliti  menunjukkan  berbagai  manfaat  positif  magang  dan  membuat  banyak organisasi menggunakan program magang. Magang digunakan sebagai sarana untuk menarik dan  mengidentifikasi  calon  karyawan  masa  depan,  yaitu  karyawan  yang  berhasil  unjuk potensi  selama  periode  pasca  kontrak.  Magang  sesuai  digunakan  sebagai  alat  seleksi,  tetapi sebagian  besar  literatur  mengabaikan  magang  dalam  kapasitas  sebagai  alat  seleksi.  Magang dan  wawancara  masih  berfokus  pada  metode  seleksi  yang  sempit,  digunakan  untuk  uji penilaian  situasional  dan  pusat  penilaian. 5 Magang  sebagai  prediktor  perilaku  pasca  kerja, seperti  kinerja,  telah  dipertanyakan,  mengingat  kandidat  dievaluasi  dalam  kinerja  maksimal daripada di latar kinerja yang khas. 6
Penelitian  dalam  konteks  kerja  magang  sangat  baik  ditempatkan  untuk  mengatasi kekurangan  metode  rekruitmen  dan  seleksi.  Temuan  penelitian  membuktikan  ada  hubungan antara  berbagai  aspek  pengalaman  magang  dan  hasil  magang  termasuk  penawaran  kerja. 7 Meskipun  para  peneliti  mulai  meneliti  arti  penting  hubungan  supervisor–tenaga  magang dengan hasil magang seperti kepuasan, 8 telah ada pembatasan fokus pada bagaimana perilaku kepemimpinan  supervisor  (mentor)  berdampak  pada  kinerja  tenaga  magang  dan  mekanisme yang mendasari hubungan kepemimpinan supervisor dengan kinerja tenaga magang.
Kepemimpinan  partisipatif  semakin  sering  digunakan  oleh  organisasi  untuk mengidentifikasi  tenaga  magang.  Tenaga  yang  berpotensi  untuk  menerima  tanggung  jawab yang  signifikan  dan  berkinerja  tingkat  tinggi  pada  periode  pasca  kontrak  dan  percaya  pada atasan  (mentor).  Kepercayaan  pada  atasan  terbukti  penting  bagi  efektivitas  tim,  baik  dalam pengaturan kerja permanen maupun sementara. 9 Penelitian ini  mengkaji  mekanisme berbasis
4 Newman, A., Rose, P. S., & Teo, S. T. T. (2016). The role of participative leadership and trust–based mechanism in eliciting intern performance: Evidence from China. Human Resource Management , 55, 1. 53–67.
5 Thornton, G. C. III., & Gibbons, A. M. (2009). Validity of assessment centers for personnel selection . Human Resource Management Review , 19, 169–187.
6 Arthur, W., Glaze, R. M., Villado, A. J., & Taylor, J. E. (2009). The magnitude and extent of cheating and  response  distortion  effects  on  unproctored  Internet–based  tests  of  cognitive  ability  and  personality. International Journal of Selection and Assessment , 18, 1–16; Thornton, G. C. III., & Gibbons, A. M. Ibid .
7 Beenen,  G.,  &  Rousseau,  D.  M.  (2010).  Getting  the  most  from  MBA  internships:  Promoting  intern learning  and  job  acceptance. Human  Resource  Management ,  49,  1,  3–22;  Zhao,  H.,  &  Liden,  R.  C.  (2011). Internships: A recruitment and selection perspective. Journal of Applied Psychology , 96, 1, 221–229.
8 D’Abate,  C.  P.,  Youndt,  M.  A.,  &  Wenzel,  K.  E.  (2009).  Making  the  most  of  an  internship:  An empirical study of internship satisfaction. Academy of Management Learning and Education , 8, 4, 527–538.
9 Jarvenpaa,  S.  L.,  &  Leidner,  D.  E.  (1999).  Communication  and  trust  in  global  virtual  teams. Organization Science , 10, 6, 791–815.
kepercayaan  ( trust )  yang  mendasari  hubungan  kepemimpinan  partisipatif  denan  kinerja mahasiswa yang magang di Sekolah Tinggi Agama Islam.
Kajian  penelitian  memberikan  tiga  kontribusi  teoritis  terhadap  literatur  yang  ada. Kontribusi  teoritis  pertama  muncul  dari  pemeriksaan  kondisi  batas  teori  kepemimpinan partisipatif.  Apakah  kepemimpinan  partisipatif  meningkatkan  kepercayaan  bawahan  pada atasan;  Apakah kepemimpinan partisipatif meningkatkan kinerja bawahan dalam pengaturan kerja  temporer  berjangka  pendek,  dan;  Apakah  kepemimpinan  partisipatif  meningkatkan kinerja mahasiswa magang  yang sebelumnya memiliki  pengalaman terbatas di  tempat kerja. Meskipun  ada  bukti  hubungan  positif  antara  kepemimpinan  partisipatif  dan  kinerja  dalam penempatan  kerja  permanen, 10 penelitian  empiris  terbatas  dalam  menyelidiki  dampak kepemimpinan  partisipatif  pada  kepercayaan  dan  kinerja  bawahan  dalam  pengaturan pekerjaan  sementara  seperti  magang  dan  dalam  latar  organisasi  bisnis  dan  manufaktur. Penelitian ini mengambil latar organisasi pendidikan tinggi.
Kepemimpinan  partisipatif  diasumsikan  tidak  hanya  penting  untuk  mengembangkan kepercayaan  dan  efektivitas  bawahan  dalam  hubungan  jangka  panjang  supervisor–bawahan, namun  juga  efektif  dalam  jangka  pendek  yang  dipicu  oleh  proses  pertukaran  sosial  timbal balik. Asumsi ini membuat kemungkinan untuk  menguji efektifas kepemimpinan partisipatif dalam  situasi  ketenagakerjaan  sementara.  Asumsi  didasari  kenyataan  tenaga  magang  harus mengembangkan  hubungan  dengan  atasan  dengan  sediaan  waktu  yang  terbatas. 11 Konteks kerja temporer diperlihatkan temuan penelitian kepemimpinan partisipatif berpengaruh positif terhadap  kinerja  tenaga  magang,  tetapi  pada  dimensi  tunggal,  bukan  mengikutsertakan dimensi kinerja tugas dan kinerja kontekstual. 12
Kontribusi teoritis kedua muncul dari pemahaman yang lebih rinci tentang mekanisme berbasis kepercayaan yang mendasari hubungan antara kepemimpinan partisipatif dan kinerja. Meskipun  kepercayaan  pada  supervisor  menengahi  pengaruh  kepemimpinan  partisipatif terhadap  kinerja,  para  peneliti  telah  mengabaikan  fakta  kemungkinan turst terdiri  dari  lebih dari  satu  dimensi. 13 Para  peneliti  telah  menunjukkan  kepercayaan  terdiri  dari  dua  dimensi
10 Huang,  X.,  Lun,  J.,  Liu,  A.,  &  Gong,  Y.  (2010).  Does  participative  leadership  enhance  work performance  by  inducing  empowerment  or  trust?  The  differential  effects  on  managerial  and  non–managerial subordinates. Journal of Organizational Behavior , 31, 1, 122–143.
11 Djibo,  I.  J.  A.,  Desiderio,  K.  P.,  &  Price,  N.  M.  (2010).  Examining  the  role  of  perceived  leader behavior  on  temporary  employees’  organizational  commitment  and  citizenship  behavior. Human  Resource Development Quarterly , 21, 4, 321–342.
12 Newman, A., Rose, P. S., & Teo, S. T. T. Op Cit .
13 Huang, X., Lun, J., Liu, A., & Gong, Y. Op Cit .
yang  berbeda,  yaitu affective dan cognitive  trust . 14 Kajian  penelitian  memeriksa  apakah kepemimpinan  partisipatif  mempengaruhi  kinerja  dengan:  (1)  membuat  mahasiswa  magang lebih  nyaman  terlibat  dalam  pertukaran  dan  perhatian  timbal  balik  dengan  dosen  sebagai atasan  (berdasarkan  kepercayaan  afektif),  atau;  (2)  melalui  pemimpin,  mahasiswa  magang mengembangkan  persepsi  positif  tentang  integritas,  kompetensi  dan  keandalan  pemimpin (berdasarkan kepercayaan kognitif).
Kontribusi  teoritis  ketiga  muncul  dari  penggunaan  dimensi  perilaku  partisipatif pimpinan,  partisipasi  verbal  dan  konsultatif  pimpinan  dalam  pengukuran  kepemimpinan partisipatif. Komunikasi partisipatif mendorong proses imbal balik antara atasan (supervisor) dan  bawahan  (tenaga  magang).  Pemimpin  partisipatif  terbuka  dan  mengapresiasi  masukan, kepentingan,  perhatian  bawahan  dan  kemauan  untuk  mengambil  tindakan  atas  saran bawahan. 15 Pemimpin  verbal  partisipatif  mendengar  dan  didengar  bawahan.  Kemampuan mendengar  sama  penting  dengan  kemampuan  untuk  menjelaskan.  Kemampuan  mendengar akan  membuat  pemimpin  mampu  memahami  kebutuhan,  perhatian  dan  perasaan  bawahan. Pemimpin  konsultatif  mendorong  pertemuan  reguler,  atasan  dan  bawahan  memprioritaskan tugas  dan  tujuan  yang  mengarah  pada  keberhasilan  tim  kerja.  Pemimpin  konsultatif mendengar  bawahan  sebelum  membuat  keputusan.  Pemimpin  konsultatif  menciptakan lingkungan yang mendukung bawahan untuk menyampaikan ide-ide secara bebas. 16
Meskipun  para  peneliti  telah  memperlihatkan  perilaku  partisipatif  dalam kepemimpinan  transformasional  berpengaruh  terhadap  kinerja  bawahan 17 dan  partisipasi konsultatif  yang  rendah  melemahkan  motivasi  bawahan, 18 namun  para  peneliti  hanya menggunakan  kepemimpinan  partisipatif  untuk  memprediksi  kinerja  dalam  dimensi  tunggal. Para  peneliti  tampak  mengabaikan  karakteristik  utama  kepemimpinan  partisipatif  untuk
14 Schaubroeck,  J.,  Lam,  S.  K.,  &  Peng,  A.  C.  (2011).  Cognitionbased  and  affect–based  trust  as mediators of leader behavior infl uences on team performance. Journal of Applied Psychology , 96, 4, 863–871; Wang, S., Tomlinson, E. C., & Noe, R. (2010). The role of mentor trust and protégé internal locus of control in formal  mentoring  relationships. Journal  of  Applied  Psychology ,  95,  358–367;  Yang,  J.,  &  Mossholder,  K.  W. (2010). Examining the effects of trust in leaders: A bases–and–foci approach. Leadership Quarterly , 21, 1, 50– 63; Yang, J., Mossholder, K. W., & Peng, T. K. (2009). Supervisory procedural justice  effects: The  mediating roles of cognitive and affective trust. Leadership Quarterly , 20, 2, 143–154; Zhu, W., Newman, A., Miao, Q., & Hooke,  A.  (2013).  Revisiting  the  mediating  role  of  trust  on  transformational  leadership  effects:  Do  different types of trust make a difference? Leadership Quarte rly, 24, 1, 94–105.
15 Detert,  J.R.,  &  Burris,  E.R.  (2007).  Leadership  Behavior  and  Employee  Voice:  Is  the  Door  Really Open? The Academy of Management Journal , 50, 4, 869–884.
16 Kabasakal, H., & Bodur, M. (2007). Leadership and culture in Turkey: A multifaceted phenomenon. Culture and leadership across the world: The GLOBE book of in–depth studies of 25 societies , 835–874.
17 Zhu, W., Newman, A., Miao, Q., & Hooke, A. Ibid .
18 De Jong, J.P.J., & Den Hartog, D.N. (2007). How leaders influence employees’ innovative behaviour. European Journal of Innovation Management , 10, 1, 41–64.
memprediksi  dimensi  kinerja  tugas  dan  kinerja  kontekstual.  Lebih  dari  itu,  sulit  ditemukan literatur  yang  mengkaji  kepemimpinan  partisipatif  yang  secara  alamiah  lebih  dekat  dengan kinerja kontekstual dan level keterlibatan bawahan dalam pengambilan keputusan yang secara alamiah juga lebih dekat dengan kinerja kontekstual.
Penelitian  memberi  implikasi  praktis  yan  penting  bagi  sekolah  tinggi  untuk  lebih memahami bagaimana memperbaiki desain program. Program  yang mengukur kinerja secara efektif  dalam  situasi  yang  mencerminkan  situasi  aktual  yang  dihadapi.  Sekolah  tinggi  dapat mempromosikan  praktik  kepemimpinan  partisipatif  dosen  supervisor  untuk  memperoleh manfaat penjaringan para mahasiswa magang.
Penelitian  ini  mengkaji  pengaruh  kepemimpinan  partisipatif  terhadap  kinerja mahasiswa  magang  melalui  mediasi affective dan cognitive-trust  in  leader .  Konteks  yang tidak  banyak  memiliki  tradisi  dan  adopsi  kepemimpinan  partisipatif  di  masa  lalu,  namum kemungkinan besar menjadi sangat penting pada saat ini dan pada saat mendatang. Penelitian ini  akan  mempertinggi  pemahaman  tentang  mekanisme  berbasis trust yang  mempengaruhi respons  perilaku mahasiswa magang terhadap kepemimpinan partisipatif. Temuan penelitian ini  akan  membantu  sekolah  tinggi  dan  mitra  akademis  untuk  mengembangkan  program magang yang lebih efektif bagi calon generasi berikutnya yang berpotensi untuk direkrut.

## B. KAJIAN LITERATUR DAN PENGAJUAN HIPOTESIS
1. Kepemimpinan partisipatif, kinerja tugas dan kinerja kontekstual
Kepemimpinan  partisipatif  menunjuk  pada  gaya  kepemimpinan  dimana  atasan mempersilahkan  bawahan  untuk  mengambil  sejumlah  tanggung  jawab  di  tempat  kerja. 19 Pemimpin  partisipatif  memfasilitasi  bahawan  untuk  melibatkan  diri  dalam  proses pengambilan  keputusan  melalui  kewenangan,  dukungan  dan  pengaruh.  Pemimpin partisipatif lebih konsultatif daripada direktif, dan berjuang untuk membangun konsensus anggota tim.
Mahasiswa  magang  memiliki  kedekatan  dengan  dosen  supervisor  yang  menjadi atasan  langsung  dan  berlaku  sebagai  mentor.  Kedekatan  membuat  mentor  berperilaku partisipatif,  berperilaku  verbal  partisipatif,  dan  berperilaku  konsultatif  partisipatif. Konteks  partisipasi  tidak  hanya  membuat  mahasiswa  magang  mengikuti  bimbingan  dan arahan  mentor,  tetapi  juga  memiliki  kesempatan  untuk  unjuk  kerja.  Temuan  penelitian
19 Sauer,  S.  J.  (2011).  Taking  the  reins:  The  effects  of  new  leader  status  and  leadership  style  on  team performance. Journal of Applied Psychology , 96, 3, 574−587.
Newman et  al. 20 menunjukkan  kepemimpinan  partisipatif  berpengaruh  positif  terhadap kinerja  tenaga  magang  dalam  dimensi  tunggal.  Temuan  penelitian  Huang et  al . 21 juga menunjukkan  kepemimpinan  partisipatif  berpengaruh  positif  terhadap  kinerja  kayawan tetap juga dalam dimensi tunggal.
Dimensi kinerja tugas ( intra-role ) adalah unjuk kerja yang berkontribusi langsung maupun  tidak  langsung  pada  inti  teknis  organisasi.  Kinerja  tugas  bervariasi  antara  satu pekerjaan  dengan  pekerjaan  lainya  dalam  organisasi  yang  sama.  Dimensi  kinerja kontekstual  ( extra-role )  adalah  unjuk  kerja  yang  secara  formal  tidak  menjadi  bagian pekerjaan  dan  dilakukan  oleh  karyawan  secara  suka  rela.  Kinerja  kontekstual  tidak berhubungan  dengan  inti  teknis  organisasi,  tetapi  dapat  mempertinggi  kinerja  pada  inti teknis organisasi. Bertukar informasi, memberi masukan, memberi arahan, bimbingan dan memandu karyawan yang lebih muda usia dan belum memiliki banyak pengalaman adalah kinerja kontekstual. 22
Pelibatan  mahasiswa  magang  dalam  proses  pengambilan  keputusan,  partisipasi verbal dan partisipasi konsultatif secara teoritis akan lebih mendorong mahasiswa magang untuk  menunjukkan  kinerja  kontekstual.  Konteks  magang  adalah  berbatas  waktu. Mahasiswa magang akan terdorong untuk benar-benar memanfaatkan kesempatan belajar bersama mentor dalam konteks partisipasi. Mahasiswa magang dalam konteks partisipasi akan  memberikan  sanggahan,  sumbang  saran,  dan  berbagai  umpan  balik  lainnya  pada atasan.  Konteks  kepemimpinan  partisipatif  secara  teoritis  akan  mengarah  pada  kinerja kontekstual  mahasiswa  magang.  Sebaliknya,  kepemimpinan  partisipatif  secara  teoritis kurang mengarah pada kinerja tugas mahasiswa magang.
Hipotesis  1: Kepemimpinan  partisipatif  berpengaruh  positif terhadap  kinerja  tugas  dan kinerja kontekstual mahasiswa magang.
2. Affective dan cognitive-trust in leader , kinerja tugas dan kinerja kontekstual
Cognitive dan affective-trust memiliki  proses  pertukaran  utama  dan  berpotensi memberikan  dampak  pada outcomes yang  lebih  besar  antara  satu  dengan  yang  lain. 23
20 Newman, A., Rose, P. S., & Teo, S. T. T. Loc Cit .
21 Huang, X., Lun, J., Liu, A., & Gong, Y. Loc Cit .
22 Borman,  W.  C.,  &  Motowidlo,  S.  J.  (1997).  Task  performance  and  contextual  performance:  The meaning for personnel selection research. Human Performance, 10, 99–109.
23 Dirks, K. T., & Ferrin, D. L. (2002). Trust in leadership: Metaanalytic findings and implications for research and practice. Journal of Applied Psychology , 87, 4, 611–628.
Perbedaan outcomes antara cognitive-trust dan affective-trust bergantung  pada  tipe trust yang bentuknya berbasis respon. Efek utama cognitive-trust dan affective-trust dapat lebih dipahami  melalui  kategorisasi outcomes kerja.  Khususnya  ketika  diperiksa  dalam  term hubungan  atasan-bawahan,  hubungan affective dari  pada cognitive .  Menurut  teori  proses pertukaran sosial, pertukaran antara supervisor dan karyawan dapat menjadi interpersonal dan berkaitan dengan tugas kerja. 24
Pertukaran  tugas  dalam  hubungan  atasan-bawahan  dapat  membuat  karyawan percaya  tentang  konsistensi,  kehandalan  dan  kompetensi  kerja  atasan.  Pertukaran interpersonal  membuat  karyawan  merasa care (nyaman)  dengan  atasan  dan memperhatikan apa yang diperlihatkan oleh atasan. Perasaan care dikarakterisasi melalui perasaan aman dan merasa ada hubungan yang kuat. 25
Affective-trust menunjuk  pada trust yang  didasarkan  atas  kedekatan  emosi  antara dua  pihak  dalam  sebuah  relasi  sebagai  hasil  dari  eksibisi  mutual  yang  sangat care dan concern . Affective-trust baik  dalam  proses  pertukaran  sosial,  kedua  belah  pihak  saling bertukar care dan concern . 26
Cognitive-trust didasarkan  atas  evaluasi  instrumental  yang  dilakukan  oleh bawahan  terhadap  karakteristik  atasan,  seperti  integritas,  kompetensi,  konsistensi  dan kehandalan  atasan. 27 Cognitive-trust mempengaruhi  sikap  dengan  cara  membuat mahasiswa  magang  merasa  lebih  yakin  terhadap  kemampuan  dan  kualifikasi  dosen supervisor  untuk  membimbing  kinerja  tugas.  Hal  ini  akan  mengarahkan  mahasiswa magang untuk menilai pekerjaan yang dialami dalam sorot yang mendukung dan membuat mahasiswa magang menghindar dari perilaku yang bermanfaat bagi organisasi.
Fakta  awal  menyatakan,  tidak  seperti affective-trust , cognitive-trust dapat  juga mengarah pada ketergantungan ( overdependence ) yang berlebihan atau reliance bawahan pada atasan. Overdependence akan membuat bawahan cenderung bekerja dalam tim tidak sebaik  bila  bekerja  sendiri.  Sebaliknya affective-trust kemungkinan  berpengaruh  secara positif  pada outcomes kerja,  seperti  kinerja. Cognitive-trust kemungkinan  berpengaruh
24 McAllister,  D.  J.  (1995).  Affect-  and  cognition-based  trust  as  foundations  for  interpersonal cooperation in organizations. Academy of Management Journal , 38, 1, 24–59.
25 Hon, A. H. Y., & Lu, L. (2010). The mediating role of trust between expatriate procedural justice and employee outcomes in Chinese hotel industry. International Journal of Hospitality Management , 29, 669–676.
26 Schaubroeck, J., Lam, S. K., & Peng, A. C. Op Cit ; Yang, J., Mossholder, K. W., & Peng, T. K. Op Cit .
27 Schaubroeck, J., Lam, S. K., & Peng, A. C. Ibid .
negatif  pada outcomes kerja.  Hal  ini  karena  kinerja  mensyaratkan  karyawan  untuk bertindak berdasarkan inisiatif sendiri dan bukan berdasarkan pada kemampuan atasan. 28
Argument teoritis dan asumsi cognitive-trust membuat mahasiswa magang menilai pekerjaan  yang  dialami  dalam  sorot  yang  mendukung;  menghindar  dari  perilaku  yang bermanfaat bagi organisasi, dan temuan-temuan penelitian yang menjadi bukti awal akan mengarah  pada  proposisi: affective-trust sebagai  prediktor  kinerja  tugas  yang  lebih  kuat dibanding  kinerja  kontekstual,  dan cognitive-trust sebagai  prediktor  kinerja  kontekstual yang lebih kuat dibanding kinerja tugas.
Hipotesis 2: Affective dan cognitive-trust in leader berpengaruh positif terhadap kinerja tugas dan kinerja kontekstual mahasiswa magang.
3. Kepemimpinan partisipatif, kinerja tugas dan kinerja kontekstual, affective dan cognitive-trust in leader
Kepemimpinan  partisipatif  mempengaruhi  kinerja  bawahan  melalui  kepercayaan pada  supervisor  yang  sangat  tinggi,  khususnya  pada  karyawan  dalam  posisi  non manajerial. 29 Kepercayaan pada atasan meng- capture proses yang terjadi antara atasan dan bawahan dalam hubungan imbal balik pertukaran sosial. 30
Affective- trust dilabel sebagai kepercayaan yang muncul dari dalam hati ( trust from the  heart )  karena  lebih  berorientasi  relasional. 31 Pemimpin  partisipatif  memberi kesempatan  dan  dukungan  untuk  mengambil  tanggung  jawab  dan  berpartisipasi  dalam pengambilan  keputusan.  Pemimpin  partisipatif  membangkitkan affective-trust bawahan melalui  pengembangan  hubungan  emosional  yang  sangat  erat. 32 Affective-trust pada atasan  akan  membuat  mahasiswa  magang  lebih  luwes  untuk  menyampaikan  sumbang saran  dan  lebih  melibatkan  diri  dalam  proses  pengambilan  keputusan.  Hal  ini  akan mengarahkan mahasiswa magang untuk  berimbal balik dalam perilaku terkait kerja  yang didorong  oleh  dosen  supervisor,  seperti  kinerja.  Imbal  balik  perilaku  terkait  kerja kemungkinan terjadi pada kinerja tugas maupun kinerja kontekstual.
28 Zhu, W., Newman, A., Miao, Q., & Hooke, A. Loc Cit.
29 Huang, X., Lun, J., Liu, A., & Gong, Y. Loc Cit.
30 Zhu, W., Newman, A., Miao, Q., & Hooke, A. Ibid .
31 Colquitt,  J.  A.,  LePine,  J.  A.,  Piccolo,  R.  F.,  &  Zapata,  C.  P.  (2012).  Explaining  the  justice– performance  relationship:  Trust  as  exchange  deepener  or  trust  as  uncertainty  reducer? Journal  of  Applied Psychology , 97, 1–15; Zhu, W., Newman, A., Miao, Q., & Hooke, A. Ibid .
32 Huang, X., Lun, J., Liu, A., & Gong, Y. Ibid .
Cognitive-trust dilabel  sebagai  kepercayaan  yang  muncul  dari  kepala  ( trust  from the  head ) 33 karena  menunjuk  pada  persepsi  bawahan  pada track  record pimpinan  dan atribut terkait kerja. 34 Cognitive-trust berkembang sebagai hasil dari asesmen rasional dan objektif  bawahan  terhadap  karakteristik  pimpinan,  seperti  kompetensi,  konsistensi  dan integritas. 35
Kepemimpinan  partisipatif  secara  alamiah  memiliki  cognitive-trust  tingkat  tinggi dalam  diri  bawahan,  seperti  keahlian  akan  berpengaruh  pada  persepsi  bawahan  pada pengetahuan,  keterampilan  dan  kompetensi  atasan  dalam  bergelut  dengan  masalah- masalah  terkait  tugas.  Misalnya,  dengan  mempersilahkan  partisipasi  dalam  pengambilan keputusan,  atasan  akan  membuat  bawahan  merasa  lebih  percaya  diri  dalam  kemampuan dan  kompetensi  yang  akan  memandu  kinerja  tugas  bawahan.  Hal  ini  akan  memandu bawahan  untuk  menilai  pekerjan  yang  dialami  secara  mendukung  dan  bersedia  terlibat dalam perilaku yang bermanfaat bagi organisasi, seperti tingat kinerja yang tinggi.36
Berdasarkan penjelasan teoritis di atas, terdapat literatur empirik yang memeriksa bagaimana  affective  dan  cognitive-trust  mempengaruhi  respon  bawahan  pada  perilaku kepemimpinan  atasan.  Temuan  penelitian  menunjukkan  affective  dan  cognitive-trust berpengaruh  positif  terhadap  respon  perilaku  bawahan  pada  gaya  kepemimpinan  yang menekankan  pada  partisipasi.  Affective  dan  cognitive-trust  berpengaruh  pada  hubungan antara perilaku kepemimpinan transformasional dan kinerja tim.37
Argumentasi  teoritis  tersebut  di  atas  jelas  kontras  dengan  fakta  lain  dimana cognitive-trust  berpotensi  membuat  mahasiswa  magang  memiliki  ketergantungan  yang berlebihan terhadap dosen supervisor. Ketergantungan pada kompetensi dosen supervisor akan membuat mahasiswa magang menarik diri dari unjuk kerja. Kepercayaan mahasiswa magang  pada  dosen  supervisor  berbasis  cognitive-trust  dalam  konteks  kepemimpinan partisipatif  akan  membuat  mahasiswa  magang  seperti  lebih  banyak  berbicara  (kinerja kontekstual) dibanding bekerja (kinerja tugas).
Berdasarkan  argumentasi-argumentasi  teoritis  di  atas,  dapat  diasumsikan cognitive-trust  in  leader  akan  memediasi  pengaruh  kepemimpinan  partisipatif  terhadap
33 Chua, R. Y. J., Ingram, P., & Morris, M. W. (2008). From the head and the heart: Locating cognition– and affect–based trust in managers’ professional networks. Academy of Management Journal , 51, 436−452.
34 Colquitt, J. A., LePine, J. A., Piccolo, R. F., & Zapata, C. P. Ibid .
35 Wang, S., Tomlinson, E. C., & Noe, R. Op Cit ; Yang, J., Mossholder, K. W., & Peng, T. K. Op Cit.
36 Schaubroeck, J., Lam, S. K., & Peng, A. C. (2011). Loc Cit .
37 Ibid .
kinerja  kontekstual.  Affetive-trust  in  leader  akan  memediasi  pengaruh  kepemimpinan partisipatif  terhadap  kinerja  tugas  mahasiswa  magang.  Kajian  ini  dengan  demikian mengajukan proposisi jika kepemimpinan partisipatif berpengaruh positif terhadap kinerja kontekstual,  maka  akan  diperkuat  dengan  mediasi  cognitive-trust in  leader .  Jika kepemimpinan  partisipatif  berpengaruh  positif  terhadap  kinerja  tugas,  maka  akan diperkuat dengan mediasi affective-trust .
Hipotesis  4: Kepemimpinan  partisipatif  berpengaruh  positif  terhadap affective dan cognitive-trust in leader
Hipotesis 5: Affective dan cognitive-trust in leader memediasi pengaruh kepemimpinan partisipatif terhadap kinerja tugas dan kinerja kontekstual mahasiswa magang.

## C. METODE PENELITIAN

## 1. Lokasi dan subjek penelitian
Penelitian dilaksanakan di dua Perguruan Tinggi Agama Islam di Nganjuk dan di Jombang  Jawa  Timur  dengan  beberapa  pertimbangan,  yaitu:  (1)  sekolah  tinggi  telah bekerjasama dengan berbagai institut dan universitas dalam program magang mahasiswa; (2)  Kepemimpinan  partisipatif  tampak  belum  menjadi  tradisi  dan  kemungkinan  akan menjadi  penting  dalam  praktik  manajemen  sekolah  tinggi;  (3)  Dosen  supervisor  sebagai atasan  langsung  berlaku  sebagai  mentor  yang  memiliki  kedekatan  dan  hubungan  erat dengan  mahasiswa  peserta  magang  dan  menghendaki  praktik  kepemimpinan  partisipatif;
(4)  Praktik  kepemimpinan  partisipatif  diharapkan  akan  menumbuhkan affective dan cognitive-trust  in  leader (kepercayaan  mahasiswa  magang  terhadap  mentor);  (5)  Praktik kepemimpinan  partisipatif  diharapkan  akan  menginisiasi  mahasiswa  magang  untuk memperlihatkan  kinerja  tugas  dan  kinerja  kontekstual.  Subjek  penelitian  adalah  80 mahasiswa  magang  tahun  2018 (Total  Sampling) di  dua  Perguruan  Tinggi  Agama  Islam yang ada di Nganjuk dan Jombang Jawa Timur.

## 2. Alat ukur
a. Kinerja
Kinerja  diukur  melalui  dimensi  kinerja  tugas  dan  kinerja  kontektual  dari Motowlido et  al . 38 Kinerja  tugas  diukur  dengan  5  butir  skala,  disusun  berdasarkan
38 Motowidlo, S. J., Borman, W. C., & Schmit, M. J. (1997). A theory of individual differences in task and contextual performance. Human Performance, 10, 71–83.
indikator  kinerja  tugas  dari  Campbell et  al . 39 yaitu  profisiensi  tugas  kerja  khusus, profisiensi  tugas  kerja  tidak  khusus,  profisiensi  komunikasi  tertulis,  profisiensi komunikasi  tidak  tertulis  dan  profisiensi  manajemen/  administrasi.  Indeks  validitas 0,680 sampai 0,730 dan reliablitas α 0,747. Contoh butir, “Saya melaksanakan tugas kerja magang secara rinci  untuk  hasil kerja teliti tanpa revisi (profisiensi  tugas kerja khusus).” Kinerja kontekstual diukur dengan 5 butir skala berdasarkan indikator dari Borman  dan  Motowidlo, 40 yaitu  kerja  ekstra,  tetap  semangat  kerja  keras,  membantu dan  bekerja  sama  dengan  orang  lain,  taat  aturan  dan  prosedur  organisasi,  dan mendukung  tujuan  organisasi.  Indeks  validitas  0,702  sampai  0,741  dan  reliablitas  α 0,762. Contoh butir, “Saya sukarela menerima tugas ekstra sebagai bagian dari tugas kerja magang (kerja ekstra).”

## b. Kepercayaan pada organisasi
Kepercayaan  pada  organisasi  diukur  melalui  dimensi affective dan cognitive- trust in leader dari Mayer et al . 41 Affective - trust diukur dengan 5 butir skala, disusun berdasarkan  indikator  investasi  emosi  dari  Rempel, et  al ., 42 diperlakukan  secara hormat  dari  Yang et  al ., 43 dan  menolong  dari  Robinson. 44 Indeks  validitas  0,679 sampai  0,730  dan  reliablitas  α  0,733.  Contoh  butir,  “Mentor  terlihat  tulus mendampingi kami dalam tugas magang (investasi emosi).” Indikator cognitive-trust in  leader diukur  dengan  5  butir  skala,  disusun  berdasarkan  indikator  dari  Mayer et al ., 45 yaitu ability , benovolence ,  dan integrity .  Indeks  validitas  0,697  sampai  0,734 dan reliablitas α 0,762. Contoh butir, “Kami percaya pada kemampuan mentor untuk membimbing dan memfasilitasi usaha kami melaksanakan tugas magang ( ability ).”

## c. Kepemimpinan partisipatif
Kepemimpinan  partisipatif  diukur  dengan  9  butir  skala,  disusun  berdasarkan tiga  dimensi,  yaitu:  (1)  Dimensi  perilaku  partisipatif  dari  Detert  dan  Burris; 46 (2)
39 Campbell,  C.  H.,  Ford,  P.,  Rumsey,  M.  G.,  &  Pulakos,  E.  D.  (1990).  Development  of  multiple  job performance measures in a representative sample of jobs. Personnel Psychology, 43, 277–300.
40 Borman, W. C., & Motowidlo, S. J. Op Cit .
41 Mayer, R. C., Davis, J. H., & Schoorman, F. D. (1995). An integrative model of organizational trust. Academy of Management Review , 20, 3, 709–734.
42 Rempel.  J.  K.,  Holmes,  J.  G.,  &  Zanna.  M.  D.  (1985).  Trust  in  close  relationships, Journal  of Personality and Social Psychology , 49, 95–112.
43 Yang, J., Mossholder, K. W., & Peng, T. K. Loc Cit .
44 Robinson,  S.  L.  (1996).  Trust  and  breach  of  the  psychological  contract. Administrative  Science Quarterly , 574–599.
45 Mayer, R. C., Davis, J. H., & Schoorman, F. D. Ibid .
46 Detert, J.R., & Burris, E.R. Op Cit .
Perilaku  partisipatif  verbal,  dan;  (3)  Perilaku  partisipatif  konsultatif  dari  Kabasakal dan Bodur. 47 Indeks validitas 0,726 sampai 0,748 dan reliabilitas α = 0,759.  Contoh butir,  “Dalam  proses  komunikasi,  mentor  memiliki  kemampuan  yang  sama  baik dalam  menjelaskan  dan  mendengar  penjelasan  mahasiswa  magang  (perilaku partisipatif verbal).”

## D. ANALISIS DAN HASIL
Analisis  jalur  dikembangkan  berdasar  variabel-variabel  penelitian,  yaitu:  variabel endogen kinerja tugas (Y 1 ) dan kinerja kontekstual (Y 2 ), variabel bebas endogen affective (Z 1 ) dan cognitive-trust in leader (Z 2 ) dan variabel eksogen kepemimpinan partisipatif (X). Model dikembangkan  sebagai  hasil  dari  studi  literatur  tentang  hubungan-hubungan  kausalitas,  baik teoritis  maupun  empiris  dari  dukungan  penelitian-penelitian  terdahulu.  Analisis  jalur  regresi digunakan  untuk  mengkonfirmasi  model  teoritis  berdasarkan  data-data  empiris  hasil penelitian.  Masing-masing  variabel  dikaji  pengertian  dan  indikator  untuk  menemukan hubungan  kausalitas  antar  variabel  sehingga  keakuratan  model  teoritis  dapat  diuji  berdasar data  empirik.  Rerata,  simpangan  baku  dan  korelasi  antar  variabel  pada  tabel  1  menunjukan hubungan  antara  sesama  variabel  adalah  sangat  signifikan  (p  <  0,01).  Temuan mengkonfirmasi asumsi dan predisposisi yang mendasari perumusan hipotesis.

## Tabel 1: Statistik deskriptif dan korelasi antar variabel
Variabel Mean Deviasi Standar Kepemimpinan partisipatif (X) Afffective- trust (Z 1 ) Cognitive- trust (Z 2 ) Kinerja Tugas (Y 1 ) Kepemimpinan partisipatif (X) 35,53  5,555 Afffective-trust (Z 1 ) 22,56  3,745 0,671** Cognitive-trust (Z 2 ) 22,85  3,464 0,730** 0,582** Kinerja Tugas (Y 1 ) 20,35  2,956 0,604** 0,562** 0,552** Kinerja Kontekstual (Y 2 )  20,36  3,078 0,768** 0,611** 0,602** 0,586**
** p < 0,01
Analisis  jalur  regresi  pertama  menguji  pengaruh  kepemimpinan  partisipatif  (X)  pada kinerja  tugas  (Y 1 )  dan  kinerja  kontekstual  (Y 2 ).  βXY 1 =  0,158  (p  <  0,05)  menunjukkan kepemimpinan partisipatif berpengaruh positif pada kinerja tugas. βXY 2 =  0,340  (p  <  0,01) menunjukkan kepemimpinan partisipatif berpengaruh positif pada kinerja kontekstual.
Analisis  jalur  regresi  kedua  menguji  pengaruh  kepemimpinan  partisipatif  (X)  pada affective (Z 1 ) dan cognitive-trust (Z 2 ). βXZ 1 = 0,453 (p < 0,001) menunjukkan kepemimpinan
47 Kabasakal, H., & Bodur, M. Op Cit.
partisipatif  berpengaruh  positif  pada affective-trust .  βXZ 2 =  0,455  (p  <  0,01)  menunjukkan kepemimpinan partisipatif berpengaruh positif pada cognitive-trust .
Analisis  jalur  regresi  ketiga  menguji  pengaruh affective (Z 1 )  dan cognitive-trust (Z 2 ) pada kinerja tugas (Y 1 ) dan kinerja kontekstual (Y 2 ). βZ 1 Y 1 = 0,200 (p < 0,05) menunjukkan affective-trust berpengaruh positif pada kinerja tugas. βZ 1 Y 2 = 0,136 (p > 0,05) menunjukkan affective-trust tidak  berpengaruh  pada  kinerja  kontektual.  βZ 2 Y 1 =  0,160  (p  >  0,05) menunjukkan cognitive-trust tidak berpengaruh pada kinerja tugas. βZ 2 Y 2 = 0,051 (p > 0,05) menunjukkan cognitive-trust tidak berpengaruh pada kinerja kontektual.
Analisis  jalur  regresi  keempat  menguji  pengaruh  tidak  langsung  kepemimpinan partisipatif  (X)  pada  kinerja  tugas  (Y 1 )  dan  kinerja  kontekstual  (Y 2 )  melalui affective-trust (Z 1 )  dan cognitive-trust (Z 2 ).  Pengaruh  tidak  langsung  diketahui  dari  hasil  perkalian  βXZ dengan βZY. Pengaruh total XY = βXY + (βXZ x βZY). Apabila βXY < βXZ x βZY, maka pengaruh tidak langsung βXY melalui βZY adalah signifikan.
Hasil analisis pengaruh tidak langsung affective-trust pada kinerja tugas 0,453 x 0,200 = 0,091. Pengaruh total 0,158 + 0.091 = 0,249. Pengaruh tidak langsung = 0,091 lebih kecil dari pengaruh langsung  = 0,158. Hasil analisis  menunjukkan affective-trust tidak memediasi pengaruh kepemimpinan partisipatif pada kinerja tugas.
Hasil  analisis  menunjukkan  kepemimpinan  partisipatif  berpengaruh  positif  pada kinerja  tugas  dan cognitive-trust ,  dan cognitive-trust tidak  berpengaruh  pada  kinerja  tugas. Cognitive-trust dengan  demikian  tidak  memediasi  pengaruh  kepemimpinan  partisipatif  pada kinerja tugas.
Hasil  analisis  menunjukaan  kepemimpinan  partisipatif  berpengaruh  positif  pada kinerja  kontekstual, affective-trust dan cognitive-trust . Affective dan cognitive-trust tidak berpengaruh pada kinerja kontekstual. Affective dan cognitive-trust tidak memediasi pengaruh kepemimpinan partisipatif pada kinerja kontekstual.
Gambar 1: Hasil analisis jalur regresi

## 1. Pembahasan
Temuan  penelitian  menunjukkan  kepemimpinan  partisipatif  berpengaruh  positif pada  kinerja  tugas. Affective-trust  in  leader berpengaruh  positif  pada  kinerja  tugas. Cognitive-trust tidak  berpengaruh  pada  kinerja  tugas.  Kepemimpinan  partisipatif berdasarkan  temuan  penelitian  ini  menjadi  penting  dalam  konteks  manajemen  sumber daya  manusia  sekolah  tinggi.  Hal  ini  karena  semakin  partisipatif  mentor  terhadap mahasiswa yang sedang melaksanakan program magang, maka mahasiswa magang dapat diprediksi  akan  meningkat  dalam  kinerja  tugas.  Mentor  yang  bersikap  terbuka  terhadap opini,  mengapresiasi  sumbang  saran,  bersedia  mendengar  dan  menjelaskan,  meminta pendapat  dan  bekerjasama  mengumpulkan  informasi  bersama  mahasiswa  magang sebelum  membuat  keputusan  akan  membuat  mahasiswa  magang  melaksanakan  tugas secara  rinci,  menunjukkan  kemampuan  terbaik,  menunjukkan  kemampuan  komunikasi tertulis,  berbahasa  sederhana  dan  mudah  dipahami,  mengelola  dan  mengadministrasi pekerjaan untuk efisiensi.
Pengaruh  positif  kepemimpinan  partisipatif  pada  kinerja  tugas  konsisten  dengan penelitian  sebelumnya  yang  menunjukkan  praktik  kepemimpinan  partisipatif  akan memberikan dampak yang lebih besar pada hasil kerja karyawan penuh waktu. 48 Pengaruh positif  kepemimpinan  partisipatif  terhadap  kinerja  tugas  dalam  latar  pekerjaan  non permanen,  yaitu  magang  tiga  bulan,  secara  empiris  menyanggah  keraguan  para  peneliti
48 Liu,  W.,  Lepak,  D.  P.,  Takeuchi,  R.,  &  Sims,  H.  P.  (2003).  Matching  leadership  styles  with employment modes: Strategic human resource management perspective. Human Resource Management Review , 13, 127–152.
Z 2 Y 1 2,285 Y 2 1,966 Z 1 X 0,200 2,793 2,384 0,158 0,340 0,453 0,455
terdahulu  yang  mempertanyakan  manfaat  kepemimpinan  partisipatif  dalam  pengaturan ketenagakerjaan sementara pada umumnya, 49 dan pengaturan magang yang lebih khusus. 50
Affective-trust  in  leader berpengaruh  positif  terhadap  kinerja  tugas.  Mahasiswa magang  yang  melihat  mentor  sebagai  orang  yang  tulus,  penuh  perhatian,  menghormati, membantu,  dan  bersedia  menolong  akan  membuat  mahasiswa  magang  melaksanakan tugas  secara  rinci,  menunjukkan  kemampuan  terbaik,  menunjukkan  kemampuan komunikasi  tertulis,  berbahasa  sederhana  dan  mudah  dipahami,  mengelola  dan mengadministrasi pekerjaan untuk efisiensi.
Temuan  penelitian  menunjukkan  kepemimpinan  partisipatif  berpengaruh  positif terhadap  kinerja  kontekstual. Affective dan cognitive-trust in  leader tidak  berpengaruh pada  kinerja  kontekstual.  Kepemimpinan  partisipatif  berdasarkan  temuan  penelitian  juga menjadi penting dalam konteks manajemen sumber daya manusia. Hal ini karena semakin partisipatif  mentor,  maka  mahasiswa  magang  dapat  diprediksi  akan  meningkat  dalam kinerja kontekstual. Mentor yang bersikap terbuka terhadap opini, mengapresiasi sumbang saran,  bersedia  mendengar  dan  menjelaskan,  meminta  pendapat  dan  bekerjasama mengumpulkan informasi bersama mahasiswa magang sebelum membuat keputusan akan membuat  mahasiswa  magang  sukarela  menerima  tugas  ekstra,  semangat  kerja  keras, memberikan  bantuan,  disiplin  mengikuti  aturan  dan  prosedur,  dan  berusaha  memberikan yang yang terbaik bagi kepentingan sekolah tinggi.
Sebagaimana  pengaruh  positif  kepemimpinan  partisipatif  pada  kinerja  tugas, pengaruh  positif  kepemimpinan  partisipatif  pada  kinerja  kontekstual  juga  konsisten dengan  temuan  penelitian  Liu et  al . 51 yang  menunjukkan  praktik  kepemimpinan partisipatif memberikan dampak yang lebih besar pada hasil kerja karyawan penuh waktu. Pengaruh  positif  kepemimpinan  partisipatif  terhadap  kinerja  kontekstual  dalam  latar pekerjaan  magang,  secara  empiris  menyanggah  keraguan  para  peneliti  terdahulu  yang mempertanyakan  manfaat  kepemimpinan  partisipatif  dalam  pengaturan  ketenagakerjaan sementara pada umumnya, 52 dan pengaturan magang yang lebih khusus. 53
49 Djibo, I. J. A., Desiderio, K. P., & Price, N. M. (2010). Op Cit ; Liu, W., Lepak, D. P., Takeuchi, R., & Sims, H. P. (2003). Ibid .
50 Beenen, G., & Rousseau, D. M. (2010). Op Cit .
51 Liu, W., Lepak, D. P., Takeuchi, R., & Sims, H. P. Op Cit .
52 Djibo, I. J. A., Desiderio, K. P., & Price, N. M. Loc CIt ; Liu, W., Lepak, D. P., Takeuchi, R., & Sims, H. P. Ibid . 53 Beenen, G., & Rousseau, D. M. Loc Cit .
Temuan  penelitian  menunjukkan  kepemimpinan  partisipatif  berpengaruh  positif pada affective dan cognitive-trust  in  leader .  Temuan  penelitian  menunjukkan kepemimpinan  partisipatif  tidak  hanya  penting  untuk  pengembangan  hubungan  jangka panjang,  namun  juga  efektif  dalam  hubungan  jangka  pendek  antara  dosen  supervisor (mentor)  dan  mahasiswa  magang.  Temuan  penelitian  konsisten  dengan  Jarvenpaa  dan Leidner 54 yang  menunjukkan  pengembangan  kepercayaan  bawahan  pada  atasan  ( trust  in leader )  kemungkinan  terjadi  dalam  kerangka  waktu  yang  singkat  diantara  anggota  tim dalam pengaturan kelompok sementara seperti magang.
Mentor  yang  bersikap  terbuka  terhadap  opini,  mengapresiasi  sumbang  saran, bersedia mendengar dan menjelaskan, meminta pendapat dan bekerjasama mengumpulkan informasi  bersama  mahasiswa  magang  sebelum  membuat  keputusan  akan  membuat mahasiswa  magang  melihat  mentor  sebagai  orang  yang  tulus,  penuh  perhatian, menghormati,  membantu,  dan  bersedia  menolong  mahasiswa  magang.  Selain  itu, mahasiswa magang juga akan mengembangkan kepercayaan bahwa mentor adalah orang yang memiliki kemampuan, bijak dan memiliki integritas.
Temuan  penelitian  menunjukkan  kepemimpinan  partisipatif  berpengaruh  positif pada  kinerja  tugas  dan  kinerja  kontekstual,  affective  dan  cognitive-trust  in  leader. Affective-trust  in  leader  berpengaruh  positif  pada  kinerja  tugas  dan  tidak  berpengaruh pada  kinerja  kontekstual.  Cognitive-trust  tidak  berpengaruh  pada  kinerja  tugas  maupun kinerja kontekstual. Cognitive-trust in leader dengan demikian tidak memediasi pengaruh kepemimpinan  partisipatif  pada  kinerja  tugas  maupun  kinerja  kontekstual.  Meskipun berpengaruh pada kinerja tugas,  affective-trust tidak memediasi pengaruh kepemimpinan partisipatif pada kinerja tugas.
Temuan penelitian ini menunjukan affective-trust in leader tidak berpengaruh pada kinerja  kontekstual.  Cognitive-trust  in  leader  tidak  berpengaruh  pada  kinerja  tugas maupun  kinerja  kontekstual.  Baik affective maupun cognitive-trust  in  leader tidak memediasi  pengaruh  kepemimpinan  partisipatif  pada  kinerja  tugas  maupun  kinerja kontekstual pada mahasiswa magang. Temuan penelitian ini tidak sejalan dengan Colquitt et al . 55 yang menyatakan affective-trust memiliki efek mediasi pertukaran yang lebih kuat karena memiliki sifat timbal balik yang lebih menonjol.
54 Jarvenpaa, S. L., & Leidner, D. E. Loc Cit .
55 Colquitt, J. A., LePine, J. A., Piccolo, R. F., & Zapata, C. P. Loc Cit .

## 2. Implikasi manajerial
Temuan  penelitian  memiliki  implikasi  praktis  bagi  para  manajer.  Tidak  seperti penelitian sebelumnya yang menyarankan manajer tentang bagaimana merancang magang untuk  menghasilkan  pengalaman  belajar  yang  memuaskan  bagi  para  peserta  magang, 56 penelitian  ini  memberikan  panduan  manajer  mengenai  bagaimana  merancang  magang untuk mencapai kinerja tugas dan kinerja kontekstual. Hal ini penting karena sebelumnya telah  dicatat  bahwa  praktik  pengelolaan  yang  mengoptimalkan  hasil  belajar  magang mungkin tidak sama dengan yang memaksimalkan hasil kerja. 57 Kinerja tugas dan kinerja kontekstual  mahasiswa  magang  dapat  ditingkatkan  melalui  praktik  kepemimpinan partisipatif. Kinerja tugas mahasiswa magang dapat ditingkatkan melalui affective-trust in leader sebagai hasil dari praktik kepemimpinan partisipatif.
Jika  manajemen  sumber  daya  manusia  sekolah  tinggi  berupaya  memanfaatkan magang  sebagai  alat  penjaringan,  tidak  dianjurkan  perancangan  magang  hanya  untuk mempromosikan  kesempatan  belajar.  Rancangan  ini  hanya  akan  memungkinkan  bagian sumber  daya  manusia  untuk  mengevaluasi  potensi  magang  untuk  belajar,  bukan merancang mahasiswa magang untuk memiliki kemampuan yang dibutuhkan untuk unjuk kerja  segera  setelah  menyelesaikan  program  magang. 58 Magang  yang  diarahkan  pada pemilihan calon dosen harus dirancang agar manajemen sumber daya manusia lebih tepat mengukur  kinerja  dosen  dalam  situasi  yang  mencerminkan  pekerjaan  aktual.  Sekolah tinggi  yang  berada  dalam  situasi  lingkungan  yang  menantang,  membutuhkan  kinerja dengan  tingkat  otonomi  yang  tinggi.  Kinerja  mahasiswa  magang  yang  sudah  terukur memberikan  calon  dosen  yang  dibutuhkan  secara  relatif  cepat.  desain  magang  harus mendukung  kepemimpinan  partisipatif,  bukan  kepemimpinan  direktif.  kepemimpinan direktif menasehatkan bahwa belajar adalah tujuan utama magang. 59
Affective-trust  in  leader merupakan  variabel  intervensi  penting  yang  harus dipertimbangkan  dalam  magang. Affective-trust  in  leader penting  bagi  pengembangan kinerja tugas mahasiswa magang. Manajemen sekolah tinggi penting mempertimbangkan untuk  menempatkan  dosen  supervisor  dengan  karakteristik  yang  sesuai  untuk
56 D’Abate, C. P., Youndt, M. A., & Wenzel, K. E. Loc Cit . Rothman, M. (2003). Internships: Most and least favoured aspects among a business school sample. Psychological Reports , 93, 3, 921–924.
57 Beenen, G., & Rousseau, D. M. Loc Cit .
58 Hornung, S. D., Rousseau, J., & Glaser, J. (2009). Why supervisors make idiosyncratic deals. Journal of Managerial Psychology , 24, 8, 738–746.
59 Beenen, G., & Rousseau, D. M. Ibid .
memfasilitasi  pengembangan affective-trust  in  leader dalam  bingkai  waktu  yang  relatif singkat.
Sekolah  tinggi  perlu  mempertimbangkan  untuk  memberikan  pelatihan  kepada dosen supervisor untuk merancang magang yang memfasilitasi partisipasi dalam magang. Hal ini memungkinkan sekolah tinggi untuk menetapkan program magang yang memiliki potensi  untuk  merespons  perilaku  kepemimpinan  partisipatif  secara  positif  dan meningkatkan nilai magang sebagai alat seleksi calon dosen.

## E. KESIMPULAN
Kepemimpinan  partisipatif  memprediksi  peningkatan  kinerja  tugas  dan  kinerja kontekstual, affective-trust dan cognitive-trust . Semakin partisipatif dosen supervisor, kinerja tugas dan kinerja kontekstual mahasiswa akan semakin meningkat. Semakin partisipatif dosen supervisor, mahasiswa magang akan memiliki affective-trust dan cognitive-trust yang tinggi. Affective-trust memprediksi  peningkatan  kinerja  tugas.  Semakin  tinggi affective-trust , mahasiswa  magang  akan  semakin  tinggi  dalam  kinerj  tugas.  Penelitian  ini  mempertinggi pemahaman  tentang  arti  penting  kepemimpinan  partisipatif  dan affective-trust untuk memberikan kontribusi positif terhadap kinerja tugas mahasiswa magang.

## DAFTAR PUSTAKA
Arthur, W., Glaze, R. M., Villado, A. J., & Taylor, J. E. (2009). The magnitude and extent of cheating  and  response  distortion  effects  on  unproctored  Internet–based  tests  of cognitive  ability  and  personality. International  Journal  of  Selection  and  Assessment , 18, 1–16.
Beenen, G., & Rousseau, D. M. (2010). Getting the most from MBA internships: Promoting intern learning and job acceptance. Human Resource Management , 49, 1, 3–22. Borman,  W.  C.,  &  Motowidlo,  S. J.  (1997).  Task  performance  and  contextual  performance: The meaning for personnel selection research. Human Performance, 10, 99–109. Campbell, C. H., Ford, P., Rumsey, M. G., & Pulakos, E. D. (1990). Development of multiple job  performance  measures  in  a  representative  sample  of  jobs. Personnel Psychology, 43, 277–300.
Chua, R. Y. J., Ingram,  P., & Morris, M. W. (2008). From the head and the heart: Locating cognition–  and  affect–based  trust  in  managers’  professional  networks. Academy  of Management Journal , 51, 436−452.
Colquitt, J. A., LePine, J. A., Piccolo, R. F., & Zapata, C. P. (2012). Explaining the justice– performance relationship: Trust as exchange deepener or trust as uncertainty reducer? Journal of Applied Psychology , 97, 1–15.
D’Abate, C. P., Youndt, M. A., & Wenzel, K. E. (2009). Making the most of an internship: An empirical study of internship satisfaction. Academy of Management Learning and Education , 8, 4, 527–538.
De  Jong,  J.P.J.,  &  Den  Hartog,  D.N.  (2007).  How  leaders  influence  employees’  innovative behaviour. European Journal of Innovation Management , 10, 1, 41–64.
Detert,  J.R.,  &  Burris,  E.R.  (2007).  Leadership  Behavior  and  Employee  Voice:  Is  the  Door Really Open? The Academy of Management Journal , 50, 4, 869–884.
Dirks,  K.  T.,  &  Ferrin,  D.  L.  (2002).  Trust  in  leadership:  Metaanalytic  findings  and implications for research and practice. Journal of Applied Psychology , 87, 4, 611–628. Djibo,  I.  J.  A.,  Desiderio,  K.  P.,  &  Price,  N.  M.  (2010).  Examining  the  role  of  perceived leader behavior on temporary employees’ organizational commitment and citizenship behavior. Human Resource Development Quarterly , 21, 4, 321–342.
Hon, A. H . Y.,  &  Lu,  L.  (2010). The mediating  role of trust between expatriate procedural justice  and  employee  outcomes  in  Chinese  hotel  industry. International  Journal  of Hospitality Management , 29, 669–676.
Hornung, S. D., Rousseau, J., & Glaser, J. (2009). Why supervisors make idiosyncratic deals. Journal of Managerial Psychology , 24, 8, 738–746.
Huang, X., Lun, J., Liu, A., & Gong, Y. (2010). Does participative leadership enhance work performance  by  inducing  empowerment  or  trust?  The  differential  effects  on managerial and non–managerial subordinates. Journal of Organizational Behavior , 31, 1, 122–143.
Jarvenpaa, S. L., & Leidner, D. E. (1999). Communication and trust in global virtual teams. Organization Science , 10, 6, 791–815.
Kabasakal,  H.,  &  Bodur,  M.  (2007).  Leadership  and  culture  in  Turkey:  A  multifaceted phenomenon. Culture and leadership across the world: The GLOBE book of in–depth studies of 25 societies , 835–874.
Lam,  T.,  &  Ching,  L.  (2006).  An  exploratory  study  of  an  internship  program:  The  case  of Hong Kong students. Hospitality Management , 26, 336–351.
Liu,  W.,  Lepak, D. P., Takeuchi,  R., & Sims, H. P. (2003). Matching leadership styles with employment  modes:  Strategic  human  resource  management  perspective. Human Resource Management Review , 13, 127–152.
Mayer,  R.  C.,  Davis,  J.  H.,  &  Schoorman,  F.  D.  (1995).  An  integrative  model  of organizational trust. Academy of Management Review , 20, 3, 709–734.
McAllister,  D.  J.  (1995).  Affect-  and  cognition-based  trust  as  foundations  for  interpersonal cooperation in organizations. Academy of Management Journal , 38, 1, 24–59. Mellahi,  K.,  &  Collings,  D.  G.  (2010).  The  barriers  to  effective  global  talent  management: The example of corporate élites in MNEs. Journal of World Business, 45, 2, 143–149. Motowidlo, S. J., Borman, W. C., & Schmit, M. J. (1997). A theory of individual differences in task and contextual performance. Human Performance, 10, 71–83.
Newman,  A.,  Rose,  P.  S.,  &  Teo,  S.  T.  T.  (2016).  The  role  of  participative  leadership  and trust–based mechanism in eliciting intern performance: Evidence from China. Human Resource Management , 55, 1. 53–67.
Rempel. J. K.. Holmes, J. G., & Zanna. M. D. (1985). Trust in close relationships, Journal of Personality and Social Psychology , 49, 95–112.
Robinson,  S.  L.  (1996).  Trust  and  breach  of  the  psychological  contract. Administrative Science Quarterly , 574–599.
Rothman,  M.  (2003).  Internships:  Most  and  least  favoured  aspects  among  a  business  school sample. Psychological Reports , 93, 3, 921–924.
Sauer, S. J. (2011). Taking the reins: The effects of new leader status and leadership style on team performance. Journal of Applied Psychology , 96, 3, 574−587.
Schaubroeck, J., Lam, S. K., & Peng, A. C. (2011). Cognitionbased and affect–based trust as mediators  of  leader  behavior  infl  uences  on  team  performance. Journal  of  Applied Psychology , 96, 4, 863–871.
Thornton, G. C. III., & Gibbons, A. M. (2009). Validity of assessment centers for personnel selection . Human Resource Management Review , 19, 169–187.
Thunnissen, M., Boselie, P., & Fruytier, B. (2013). A review of talent management: Infancy or adolescence? International Journal of Human Resource Management , 24, 9, 1744– 1761.
Wang, S., Tomlinson, E. C., & Noe, R. (2010). The role of mentor trust and protégé internal locus of control in formal mentoring relationships. Journal of Applied Psychology , 95, 358–367.
Yang,  J.,  &  Mossholder,  K.  W.  (2010).  Examining  the  effects  of  trust  in  leaders:  A  bases– and–foci approach. Leadership Quarterly , 21, 1, 50–63.
Yang,  J.,  Mossholder,  K.  W.,  &  Peng,  T.  K.  (2009).  Supervisory  procedural  justice  effects: The mediating roles of cognitive and affective trust. Leadership Quarterly , 20, 2, 143– 154.
Zhao,  H.,  &  Liden,  R.  C.  (2011).  Internships:  A  recruitment  and  selection  perspective. Journal of Applied Psychology , 96, 1, 221–229.
Zhu, W., Newman, A., Miao, Q., & Hooke, A. (2013). Revisiting the mediating role of trust on  transformational  leadership  effects:  Do  different  types  of  trust  make  a  difference? Leadership Quarte rly, 24, 1, 94–105.