Jurnal Keuangan dan Perbankan, Vol.20, No.3 September 2016, hlm. 507–517 Terakreditasi SK. No. 040/P/2014 http://jurnal.unmer.ac.id/index.php/jkdp
Korespondensi dengan Penulis: I Gusti Ayu Purnamawati. HP +6285336048157 e-mail: ayupurnama07@yahoo.com

## PENGARUH PSYCHOLOGICAL EMPOWERMENT, EMPOWERING LEADERSHIP, SISTEM PENGUKURAN KINERJA TERHADAP MOTIVASI INTRINSIK FIRST-LINE EMPLOYEES PERBANKAN
I Gusti Ayu Purnamawati

## Gede Adi Yuniarta
Fakultas Ekonomi, Universitas Pendidikan Ganesha

## Abstract
Employee performance assessed based on the performance of duties and responsibilities given to each individual. For those involved in the operation of the company rewarded the achievements and penalties for errors made. This study aims to determine the effect of Psychological Empowerment, Empowering Leadership, and Performance Measurement System to Intrinsic Motivation on First Line Banking Employees. This research is a quantitative research. The data used are primary data was a questionnaire using Likert scale 1-5 and consists of 36 items of questions. The sampling technique used purposive sampling. The study population numbered 628 employees from 7 BPR in Buleleng, the sample is the first line of management in the banking sector that is 35 people. Methods of data analysis using multiple linear regression model. The results showed that the Psychological Empowerment, Empowering Leadership, and Performance Measurement System, has significant and positive effect on Intrinsic Motivation in First-Line Banking Employees using a significance level of 5%.
Keywords: Psychological Empowerment, Empowering Leadership, Performance Measurement, Motivation.

## PENDAHULUAN
Perusahaan merupakan sebuah organisasi yang bertujuan untuk mencari laba yang penge- lolaannya dilakukan oleh sekelompok orang yang masing-masing memiliki tanggung jawab sesuai dengan klasifikasi fungsi mulai dari manajemen sampai  dengan  karyawan  operasional.  Prestasi karyawan  dinilai  atau  dievaluasi  berdasarkan hasil pelaksanaan tugas dan tanggung jawab yang
diberikan  kepada  masing-masing  individu.  Bagi yang  terlibat  dalam  operasi  perusahaan  diberikan imbalan atas prestasi yang dicapai dan sanksi atas kesalahan  yang  dilakukan.  Imbalan  dapat  berupa kompensasi  finansial  atau  promosi  jabatan,  dan sanksi dapat berupa demosi sampai dengan pemu- tusan hubungan kerja. Tentunya sebuah perusahaan memerlukan manajemen yang baik dan profesional. Manajer  yang  efektif  harus  dapat  memberikan motivasi kepada bawahan untuk mengerjakan yang

## Jurnal Keuangan dan Perbankan | PERBANKAN
Vol. 20, No.3, September 2016: 507– 517
terbaik.  Motivasi  adalah  dorongan  dan  arahan perilaku.  Melalui  insentif,  perhatian,  dan  pujian manjer dapat memotivasi orang untuk bekerja lebih giat dan lebih baik. Manajer dapat meningkatkan motivasi  karyawan  dengan  berbagai  cara.  Salah satu diantaranya dengan memberikan pengharga- an  berupa  promosi,  peningkatan  upah/gaji,  dan hadiah. Teknik motivasi dapat menjadikan peker- jaan  dan  lingkungan  kerja  lebih  menyenangkan (Machfoedz  dan  Machfoedz,  2008:  24).  Motivasi bisa bersumberdari dalam diri(intrinsik) ataupun diluar diri individu (ekstrinsik), sehingga dengan motivasi  intrinsik  makajika  seseorang  yang  ber- hasil mencapai motivasinya, maka individu yang bersangkutan  tersebut  cenderung  akan  terus  ter- motivasi. Namun jika seseorang sering mengalami kegagalan dalammencapai motivasinya, maka indi- vidu yangbersangkutan mungkin akan tetap ber- usaha sampai motivasinya tercapai atau menjadi- putus asa yang kemudian berdampakterhadap ki- nerja  dari  karyawan  tersebut.  Hasil  penelitian Maulana et al (2015) yaitu motivasi intrinsik mem- berikan pengaruh terhadap kinerja Karyawan pada Bank BTN Kantor Cabang Malang.Penelitian Lee &Kulviwat (2008) hasilnya menunjukkanmotivasi ekstrinsik dan intrinsikmemiliki hubungan positif dansignifikan terhadap kinerja.
Manajer diklasifikasikan dalam tiga jenjang yaitu:  jenjang  manajer  puncak  (top  management), manajer menengah (middle management), dan mana- jemen  bawah  (Supervisor/first-line  management). Untuk  dapat  menjalankan  fungsi,  manajer  pada setiap  jenjang  memerlukan  kecakapan  manjerial, suatu kemampuan untuk melakukan sesuatu menu- rut  kompetensi.  Kinerja  karyawan  (employees) berhubungan  dengan  empowering  leadershipsebab komponen  utama  dari  empoweringleadership  yaitu memberdayakan  timuntuk  bekerja  sama  serta mendorong  anggotatim  agar  mengembangkan manajemendiri atau keterampilan kepemimpinan dengan  tujuanpeningkatan  kinerjakaryawan. Menurut Ahearneet al (2005), empoweringleadership fokus pada pentingnya suatu pekerjaan,partisipasi
dalam pengambilankeputusan, memberikan suatu keyakinan  bahwakinerja  akan  meningkat  ketika pimpinanmemberdayakan  potensi  karyawannya, sertakewenangan untuk melakukan kreatifitas,dan pengambilan  keputusan.  Empowering  leadership merupakansuatu proses pelaksanaankondisi yang memungkinkan berbagikekuasaan dengan karya- wan  dengan  menggambarkan  pentingnya  peker- jaan, yakin dengan kemampuan karyawan, meng- hindari  halangandalam  mencapai  kinerja,  serta memberikan otonomi yang lebih besar dalam peng- ambilan keputusan(Zhang &Bartol, 2010). Peneli- tian sebelumnya yaitu Avey et al. (2008);  Tierney (2008); Vecchio et al. (2010); Sun et al.(2012); Zhang & Bartol (2010) menyatakan bahwa empowering lead- ership berpengaruh  positif  terhadap  psychological empowerment ,  dimana  psychological  empowerment berpengaruh positif terhadapintrinsicmotivation dan creative process engagement ,selanjutnya dua variabel tersebut  berpengaruh positif  pada  creative  process engagement .  Empowerment  role  identitydimoderasi oleh hubungan antaraempowering leadershipdan psy- chological empowerment , sehinggacreative process en- gagement dan instrinsic motivation akan berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan. Penelitian Ozaralli (2015)  menyatakan  bahwa  empowering  leadership berpengaruh  postif  terhadap  employee  creativity. Psychological empowerment dimoderasi oleh hubung- an antara empowering leadership dan employee creativ- ity . Leaders empowering memiliki pengaruh yang kuat pada  kreativitas.  Penelitian  Madadha  &  Koufo- poulos (2014) menyatakan bahwa empowerment cli- mate memiliki pengaruh langsung terhadap psycho- logical empowerment dan pengaruh tidak langsung terhadap  employee  creativity  melalui  psychological empowerment . Hasil penelitian Koesindratmono & Septarini  (2011)  yaitu  ada  korelasi  positif  antara masa kerja dengan pemberdayaan psikologis.
Saat ini perhatian mengenai pemberdayaan psikologis (psychological empowerment) menjadi hal yang utama. Psychological empowerment merupakan sebuah  upaya  dalam  meningkatkan  motivasi intrinsik karyawan, serta merupakan sebuah kon-
Pengaruh Psychological Empowerment, Empowering Leadership, Sistem Pengukuran Kinerja...
I Gusti Ayu Purnamawati & Gede Adi Yuniarta
sep  psikologis  yangdibentuk  oleh  4  (empat)  di- mensi utama yaitu meaning, perceived impact, com- petence, dan self-determination. Keseluruhan dimensi tersebutmenjadi  sebuah  kesatuan  yang  mem- bentuk keseluruhan dari konstrukpsychological em- powerment ,  sehingga  jika  salah  satu  sajadimensi tidak ada, maka tingkat pemberdayaan yang diper- oleh juga tidak akan maksimal (Rahmasari, 2011).
Salah satu faktor yang menentukan pening- katan  kinerja  perusahaan  adalah  Sistem  peng- ukuran  kinerja,  yang  digunakan  oleh  para  pihak manjer  dalam  pengambilan  keputusan  strategis melalui informasi relevan dan komprehensif yang meliputi  aspek  keuangan dan  non  keuangan,  se- hingga  manajer  dapat  lebih  mengetahui  kinerja operasional  perusahaan  secara  keseluruhan (Rahman  et  al,  2007).  Manajer  dapat  memahami hubungan  lintas  fungsional  yang  mengarahkan pada  pemecahan  masalah  dan  pengambilan keputusan  yang  lebih  baik  dan  tepat  melalui bantuan penyatuan alat ukur yang meliputi rantai nilai organisasi (Banker et al, 2004).
Penelitian Chenhall (2003); Ittner et al (2003) mengenai  hubungan  antara  sistem  pengukuran kinerja dan hasil dari organisasi yaitu kinerja orga- nisasional  dan  laba  atas  harga  saham.  Penelitian Henry  (2006)  tentang  pengaruh  budaya  organi- satoris  terhadap  sistem  pengukuran  kinerja  (per- formance measurement system atau PMS. Penelitian Bonner  &  Sprinkle(2002)mengenai  hubungan antara sistem pengendalian manajemen dan peri- laku  individu  yang  dijelaskan  oleh  mekanisme motivasional dan kognitif. Hall (2011) menyatakan bahwa PMS yang komprehensif memberikan infor- masi  kinerja  bagi  manajer  melalui  model  mental yang  memiliki  hubungan  positif  dengan  kinerja manjerial. Penelitian Spreitzer,et all(1997) menyata- kan bahwa informasi kinerja berhubungan positif dengan pemberdayaan  psikologis.
Alasan penelitian ini menggunakan respon- den  para karyawan  yang  bekerja  di sektor  jasa  p erbankan dalam hal ini karyawan yang bekerja di
Bank  Perkreditan  Rakyat  di  Kabupaten  Buleleng yaitu  karena  industri  jasa  itu  sendiri  sangat  do- minan  dalam  perekonomian  hampir  diseluruh dunia (Oktaria, 2013). Selain itu menurut penilaian rating perbankan sebanyak lima BPR yang terdapat di Kabupaten Buleleng memperoleh InfobankAward 2015  dilihat dari  profil resiko  bank, tingkat  kese- hatan  good  corporate  governance,  permodalan, kualitas  aset,  likuiditas,  rentabilitas  dan  efisiensi (www.dewatanews.com).

## HIPOTESIS
H 1 Psychological empowerment berpengaruh postif dan signifikan terhadap Motivasi Intrinsik first-
line employees perbankan
H 2 Empowering Leadership berpengaruh positif dan signifikan terhadap Motivasi Intrinsikfirst-line employees perbankan
H 3 Sistem  Pengukuran  Kinerja  berpengaruh positif  dan  signifikan  terhadap  Motivasi Intrinsik first-line employees perbankan

## METODE
Penelitian  ini  menggunakan  pendekatan eksplainatory  research,  dimana  penelitian  ini  ber- tujuanmengetahui  pengaruh  variabel  tertentu terhadap variabel lain dalam kondisi yang terkon- trol secara ketat yang merupakan hubungan kausal atau sebab akibat,  (Sugiyono, 2012:7).
Subjek  penelitian  ini  adalah  karyawan (manajer  lini  garis-pertama/first-line)  pada  Bank Perkreditan Rakyat (BPR) di Kabupaten Buleleng. First Line Employees disini adalah yang merupakan tingkatan manajemen paling rendah dalam suatu organisasi yang memimpin dan mengawasi tenaga- tenaga operasional dan tidak membawahi manajer yang  lain.  Sedangkan  objek  penelitian  ini  adalah Psychological Empowerment, Empowering Leadership , dan Sistem Pengukuran Kinerja terhadap Motivasi Intrinsik first-line employees. Jenis data yang digu-

## Jurnal Keuangan dan Perbankan | PERBANKAN
Vol. 20, No.3, September 2016: 507– 517
nakan adalah data kuantitatif sedangkan sumber data  menggunakan  data  primer,  sedangkan  me- tode pengumpulan data menggunakan kuesioner. Metode  analisis  data  yang  digunakan  adalah  uji kualitas  data  (uji  validitas  dan  reliabilitas),  uji asumsi klasik, uji hipotesis menggunakan analisis analisis uji t-test kemudian dianalisis menggunakan analisis regresi linier berganda (multiple regression). Populasi  penelitian  ini  berjumlah  628  karyawan yang terdapat pada 7 BPR yang ada di Kabupaten Buleleng  (Media  BPR,  National  Banking  2015), diantaranya PD BPR Bank Buleleng Empat Lima, PT BPR Cahaya Bina Putra, PT BPR Indra Candra d/h MAI BP Indra, PT BPR Kanaya, PT BPR Nur Abadi, PT BPR Nusamba Kubutambahan,PT BPR Suryajaya  Kubutambahan.  Teknik  pengambilan sampel  menggunakan  purposive  sampling  dengan jumlah sampel yaitu35 orang manajer/supervisor lini pertama.

## Metode  Analisis
Seluruh variabel dalam penelitian ini diukur dengan  menggunakan  skala  likert  1-5.  Jawaban yang  didapat  akan  dibuat  skor  dengan  kriteria penilaian yaitu (1) jawaban sangat tidak setuju, (2) jawaban tidak setuju, (3) jawaban netral, (4) jawaban setuju dan (5) jawaban sangat setuju (Ghozali, 2011: 47). Untuk definisi operasional variabel dijelaskan sebagai  berikut:
a) Psychological  empowerment (X 1 )  berhubungan dengan  perilaku  dalam  peningkatan  kinerja manajerial yang berhubungan dengan dampak seseorang  (Hall,  2008).  Kuesioner  yang  di- gunakan  menggunakan  skala  likert  1-5  (1= sangat  tidak  setuju  sampai  nilai  5=sangat setuju)  yang  dikembangkan  oleh  Spreitzer (1995) terdiri atas 12 item pertanyaan.
b) Empowering  Leadership (X 2 )  merupakan  proses pelaksanaan kondisi yang memungkinkan ber- bagi  kekuasaan  dengan  karyawan  dengan
menekankan  pada  pentingnya  pekerjaan, yakin dengan kemampuan  karyawan, meng- hindari  halangan  dalam  mencapai  kinerja, serta  memberikan  otonomi  yang  lebih  besar dalam  pengambilan  keputusan  (Zhang  & Bartol, 2010).Kuesioner yang digunakan meng- gunakan skala likert 1-5 (1=sangat tidak setuju sampai  nilai  5=sangat  setuju)  yang  dikem- bangkan oleh Ahearne et al (2005) yang terdiri dari 12 item pertanyaan.
c) Sistem  Pengukuran  Kinerja  (X 3 )  yaitu  sistem yang memiliki sasaran implementasi strategi, dimana  dalam  menetapkannya  manajemen puncak memilih  serangkaian ukuran-ukuran yang  menunjukkan  strategi  perusahaan (Rahman et al, 2007).Kuesioner yang diguna- kan menggunakan indikator tentang seberapa besar  informasi  tentang  sistem  pengukuran kinerja (Oktaria, 2013) Instrument ini dikem- bangkan oleh Hall (2008), dan Hall (2011) de- ngan menggunakan skala likert 1-5 (1=sangat tidak setuju sampai nilai 5=sangat setuju) yang terdiri dari  9 item  pertanyaan.
d) Motivasi  Intrinsik  (Y)  adalah  motivasi  yang berasal  dalam  diri  individu  itu  sendiri  yang mendorongnya  untuk  berprestasi  atau  yang dinamakan  dengan  faktor  motivasional. Kuesioner  yang  digunakan  menggunakan skala likert 1-5 (1=sangat tidak setuju sampai nilai 5=sangat setuju) yang dikembangkan oleh Amabile (1985) dan Tierney et al (1999)  yang terdiri dari  3 item  pertanyaan.

## Analisis Data
Metode analisis data yang dilakukan dalam penelitian  ini  dengan  analisis  statistik  yang menggunakan software statistik spss ver.19.
1. Uji  kualitas  Data digunakanUntuk  mengeta- hui validitasdari suatu pertanyaan pada kue- sioner, sehingga  hasil outputSPSS yaitu  pada
Pengaruh Psychological Empowerment, Empowering Leadership, Sistem Pengukuran Kinerja...
I Gusti Ayu Purnamawati & Gede Adi Yuniarta
Corrected  Item-Total  Correlation dibandingkan dengan  r- tabel .  JikaCorrected  Item-Total  Correla- tion lebih  besar  dari  r- tabel ,  maka  setiap  butir pertanyaan  dari  kuesioner  tersebut  adalah valid  (r- hitung >  r- tabel )  dengan  nila  r- tabel (n,  = 5%). Pengujian reliabilitas instrumen kuesioner menggunakan  koefisien  alpha  (  )  dari Cronbach .  Uji  statistik  dengan  menggunakan teknik statistik Alpha Cronbach, instrumen dika- takan  reliabel  untuk  mengukur  variabel  jika memiliki  nilai  koefisien  >  0,70  Nunnally (1994) dalam Ghozali (2011: 47).

## 2. Uji Asumsi Klasik
Untuk menguji normalitas data dengan meng- gunakan  one-sample  kolmogorov  smirnov  test, yaitu menentukan kenormalan data dapat di- ukur  dengan  melihat  angka  probabilitasnya (Asymtotic Significance), yaitu: Jika probabilitas >  0,05  maka  distribusi  dari  populasi  adalah normal. Jika probabilitas < 0,05 maka populasi tidak  berdistribusi  secara  normal.
Uji Multikolinieritas digunakan untuk menguji ada atau tidaknya korelasi antarvariabel bebas dalam model regresi. Untuk melihat ada tidak- nya  multikoliniearitas  yaitu  menggunakan Variance Inflation Factors (VIF) , nilai cutoff yang umum  dipakai  untuk  menunjukkan  adanya multikolinieritas  adalah  nilai  tolerance<0,10 atau sama dengan nilai VIF >10
Uji Heteroskedastisitas digunakan untuk menguji apakah  terjadi  ketidaksamaan  variance  dari residual satu pengamatan ke pengamatan yang lain dalam model regresi. Untuk itu digunakan uji gletser dengan melihat nilai  1 dan  2.
3. Uji Hipotesis
Untuk  menguji  signifikan  atau  tidak  hasil korelasi  melalui  koefisien  regresidengan menggunakan Uji t. Kriteria Pengujian: Dalam hal  ini  dipergunakan  level  of  significant  5  %,
derajat  bebas  (db)  adalah  n  -  k  =  n  –  k.  Ber- dasarkan  kriteria  tersebut  maka:  Apabila  t-
hitung > t- tabel berarti H a diterima dan H o ditolak, apabila t- hitung < t- tabel berarti H a ditolak dan H o diterima.
Analisis regresi bertujuan untuk menganalisis besarnya  pengaruh  variabel  bebas  terhadap variabel  terikat  dimana analisis  regresi  linier berganda  memiliki  variabel  bebas  lebih  dari satu. Persamaan regresi linier berganda yang digunakanyaitu:
Y (MI) =  +  1 PE +  2 EL+  3 SPK+ 
Keterangan:
Y = Motivasi Intrinsik (MI)
 = Konstanta
 1, 2, 3 = koefisien regresi variabel bebas (X 1 , X 2, X 3 ) PE = Psychological Empowerment(X 1 ) EL = Empowering Leadership(X 2 )
SPK = Sistem Pengukuran Kinerja (X 3 )
 =  Eror
Analisis koefisien determinasi (R 2 ) merupa- kan besarnya prosentase pengaruh antara variabel bebas  (independent)  terhadap  variabel  terikat  (de- pendent ).

## HASIL

## Statistik  Deskriptif
Berdasarkan pengumpulan data dilapangan dengan  menggunakan  metode  kuesioner  maka dilakukan analisis statistik deskriptif yang ditam- pilkan pada tabel 2 sebagai berikut:

## Jurnal Keuangan dan Perbankan | PERBANKAN
Vol. 20, No.3, September 2016: 507– 517
Descriptive Statistics N Minimum Maximum Mean Std. Deviation PE 35 27 60 48,43 8,222 EL 35 34 65 54,06 8,568 SPK 35 22 40 32,34 5,269 MI 35 7 15 12,17 2,216 Valid N (listwise) 35 No. Kuis No. Var. Sig. (2tailed) P Value = 0,05 R-Hitung R-Tabel (N35=0,334) Kesimpulan Psychological Empowerment (X 1 ) 1 PE.1 0,000  < 0,05 0,748 > 0,334 Valid 2 PE.2 0,000  < 0,05 0,692 > 0,334 Valid 3 PE.3 0,000  < 0,05 0,695 > 0,334 Valid 4 PE.4 0,000  < 0,05 0,764 > 0,334 Valid 5 PE.5 0,000  < 0,05 0,695 > 0,334 Valid 6 PE.6 0,000  < 0,05 0,728 > 0,334 Valid 7 PE.7 0,000  < 0,05 0,722 > 0,334 Valid 8 PE.8 0,000  < 0,05 0,661 > 0,334 Valid 9 PE.9 0,000  < 0,05 0,703 > 0,334 Valid 10 PE.10 0,000  < 0,05 0,689 > 0,334 Valid 11 PE.11 0,000  < 0,05 0,732 > 0,334 Valid 12 PE.12 0,000  < 0,05 0,665 > 0,334 Valid Empowering Leadership (X 2 ) 1 EL.1 0,000  < 0,05 0,896 > 0,334 Valid 2 EL.2 0,000  < 0,05 0,760 > 0,334 Valid 3 EL.3 0,001  < 0,05 0,532 > 0,334 Valid 4 EL.4 0,000  < 0,05 0,623 > 0,334 Valid 5 EL.5 0,000  < 0,05 0,896 > 0,334 Valid 6 EL.6 0,000  < 0,05 0,816 > 0,334 Valid 7 EL.7 0,000  < 0,05 0,730 > 0,334 Valid 8 EL.8 0,002  < 0,05 0,502 > 0,334 Valid 9 EL.5 0,003  < 0,05 0,786 > 0,334 Valid 10 EL.6 0,000  < 0,05 0,887 > 0,334 Valid 11 EL.7 0,000  < 0,05 0,855 > 0,334 Valid 12 EL.8 0,000  < 0,05 0,781 > 0,334 Valid
Sistem Pengukuran Kinerja (X )
Tabel 2. Statistik deskriptif
Tabel 3. Uji Validitas
Sumber:  output  SPSS, data  diolah
Pengaruh Psychological Empowerment, Empowering Leadership, Sistem Pengukuran Kinerja...
I Gusti Ayu Purnamawati & Gede Adi Yuniarta
Nilai  standar  deviasi  lebih  kecil  dari  nilai rata-rata  menunjukkan  bahwa  nilai  Psychological Empowerment , Empowering Leadership, Sistem Peng- ukuran  Kinerja,  dan  Motivasi  Intrinsik  sebaran nilainya  semakin  dekat  dari  nilai  rata-ratanya, yang mengindikasikan respons terhadap variabel- variabel  tersebut  tidak  bervariasi.

## Uji Kualitas Data
Berdasarkan  hasil  penyebaran  kuisioner kepada  responden,  selanjutnya  dilakukan  uji reliabilitas dan validitas instrumen. Sesuai dengan hasil  penyebaran  kuisioner  pada  35  responden dapat ditampilkan pada Tabel 3.
Berdasakan  hasil  pengujian  validitas  pada tabel 3 menunjukkan bahwa nilai Sig. (2-tailed)lebih kecil dari 0,05dengan nilai Pearson Correlation (R- Hitung) lebih besar dari dari 0,334 (nilai r- tabel untuk n = 35) sebagai syarat valid sehingga dapat dikata- kan  instrumen  pembentuk  variabel  valid  untuk digunakan.
Tabel 4. Uji Reliabilitas
variabel, jika Asymp Sig. (2-tailed) lebih besar dari 5%,  maka  menunjukkan  distribusi  data  normal. Hasil uji normalitas data dapat ditunjukkan sebagai berikut.
Tabel 5. Hasil Uji Normalitas Data Variabel Cronbach Alpha Syarat Reliabel Kesimpulan PE 0,910 > 0,70 Reliabel EL 0,923 > 0,70 Reliabel SPK 0,878 > 0,70 Reliabel MI 0,788 > 0,70 Reliabel
Sumber: Output  SPSS, data  diolah.
Berdasakan hasil pengujian reliabilitas pada tabel 4 menunjukkan bahwa nilai Cronbach’s Alpha lebih  besar  dari  0,7  sehingga  dapat  disimpulkan bahwa instrumen-instrumen pembentuk variabel adalah  reliabel.

## Uji Asumsi Klasik
1. Uji Normalitas Data
Metode pengujian normal tidaknya distribusi data  dilakukan  dengan  melihat  nilai  signifikansi

## One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test
Unstandardized Residual N 35 Normal Parameters a,b Mean ,0000000 Std. Deviation 1,25579248 Most Extreme Differences Absolute ,093 Positive ,070 Negative -,093 Kolmogorov-Smirnov Z ,548 Asymp. Sig. (2-tailed) ,925 a. Test distribution is Normal.
b. Calculated from data.
Sumber: Output  SPSS, data  diolah.
Berdasarkan tabel 5 menunjukkan nilai Asymp. Sig.  (2-tailed) sebesar  0,925  dan  tidak  signifikan pada  0.05  (0,925>  0,05)  menunjukkan  bahwa  re- sidual terdistribusi secara normal sehingga model regresi  yang nantinya  dibuat  dapat diterima  dan bisa dilakukan analisis selanjutnya.

## 2. Uji Multikolonieritas
Hasil pengujian Multikolonieritas ditunjukkan oleh tabel 6 sebagai berikut.

## Tabel 6. Hasil  Uji Multikolonieritas
Model Collinearity Statistics Keterangan Tolerance VIF PE ,178 5,634 Non Multikolinieritas EL ,204 4,896 Non Multikolinieritas SPK ,742 1,348 Non Multikolinieritas
Sumber: Output  SPSS, data  diolah.

## Jurnal Keuangan dan Perbankan | PERBANKAN
Vol. 20, No.3, September 2016: 507– 517
Hasil  pengujian yang  disajikan  tabel 6  me- nunjukkan bahwa nilai toleranceberada di atas nilai 0,10  dan  nilai  VIF  di  bawah  10.  Hal  ini  menun- jukkanbahwa dalam model regresi tidak terdapat multikolonieritas.

## Uji  Heterokedastisitas
Hasil pengujian Heteroskedastisitas ditampil- kan pada Tabel 7.
Tabel 7. Uji Heteroskedastisitas
Berdasarkan Tabel 8 maka selanjutnya akan dilakukan  perhitungan  untuk  membandingkan antara  nilai  t- hitung dengan  t- tabel .  Dalam  penelitian ini digunakan a (taraf kesalahan) = 5%. Hasilnya menunjukkan  bahwa  tingkat  signifikansi  Ketiga variabel < 0,05 Artinya Ha dapat diterima dan Ho ditolak  sehingga  variabel  PE,  EL,  dan  SPK berpengaruh positif dan signifikan terhadap MI.
Berdasarkan  hasil  pengolahan  data  pada penelitian  ini maka  persamaan  regresi linier  ber- ganda adalah sebagai berikut.
Y(MI) = 0,543+ 0,091PE + 0,112EL + 0,070SPK+ [
Dari  persamaan  regresi  linier  berganda tersebut di atas, dapat diketahui bahwa:
(1) Nilai konstan untuk MI adalah sebesar 0,543, ini berarti bahwa apabila variabel independen bersifat  konstan  atau  tetap  maka  MI  adalah tetap  yaitu sebesar  0,543.
(2) Koefisien  regresi  dari  variabel  PE  sebesar 0,091  dan  bertanda  positif.  Hal  ini  berarti bahwa apabila terjadi peningkatan PEsebesar 0,091, maka akan menyebabkan meningkatnya MI.
(3) Koefisien regresi dari variabel EL sebesar 0,112 dan  bertanda  positif.  Hal  ini  berarti  bahwa apabila  terjadi  peningkatan  ELsebesar  0,112, maka akan menyebabkan meningkatnya MI.
Model Sig. 1 (Constant) ,764 PE ,171 EL ,065 SPK ,170
Berdasarkan  hasil  pengujian  heteroskedas- tisitas tampak bahwa ketiga variabel memiliki nilai Sig.  >  0,05,  sehingga  dapat  disimpulkan  bahwa tidak  ada  gejala  heteroskedastisitas.

## Pengujian  Hipotesis
Untuk menguji hipotesis diterima atau tidak, maka akan dilakukan pengujian dengan menggu- nakan  uji-t  (t- test ).  Berdasarkan  hasil  analisis, berikut ini dapat ditampilkan hasil pengujiannya:
Coefficients a
Model Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients t Sig. B Std. Error Beta 1 (Constant) ,543 1,793 ,303 ,643 PE ,091 ,065 ,339 1,403 ,001 EL ,112 ,058 ,431 1,916 ,035 SPK ,070 ,050 ,166 1,406 ,006
a. Dependent Variable: MI
Tabel 8. Hasil Uji T
Pengaruh Psychological Empowerment, Empowering Leadership, Sistem Pengukuran Kinerja...
I Gusti Ayu Purnamawati & Gede Adi Yuniarta
(4) Koefisien  regresi  dari  variabel  SPK  sebesar
0,070  dan  bertanda  positif.  Hal  ini  berarti bahwa apabila terjadi peningkatan SPK sebesar 0,070, maka akan menyebabkan meningkatnya MI.

## Analisis Determinasi
Berdasarkan hasil perhitungan analisis deter- minasi maka hasilnya seperti nampak pada Tabel 9.
Tabel 9. Hasil Analisis Determinasi
pada  pekerjaannya  maka  perannya  untuk  peker- jaan  besar  dan  motivasi  intrisik  akan  meningkat dengan  semakin  besar  tanggung  jawab  yang  di- pegangnya.  Melalui  pemberdayaan  karyawan, maka karyawan memiliki kesempatan untuk lebih menunjukkan  prestasi,  penghargaan,  tanggung jawab,  kemajuan,  dan  pertumbuhan  yang  dapat meningkatkan  memotivasi  intrinsik  karyawan (Rahmasari,  2011).  Hipotesis  2  yang  menyatakan bahwa Empowering Leadership berpengaruh positif dan signifikan terhadap Motivasi Intrinsik adalah diterima.  Hasil  penelitian  ini  konsisten  dengan hasil penelitian Zhang & Bartol (2010) serta Ozaralli (2015). Semakin bagus Empowering Leadershipmaka dapat  meningkatkan  Motivasi  intrinsik.  Melalui Empowering Leadership akan memberikan keyakinan bahwa motivasi akan meningkat ketika pimpinan memberdayakan  potensi  karyawan,  diberikewe- nangan  untuk  melakukan  kreatifitas,dan  peng- ambilan keputusan (Ahearneet all, 2005). Hipotesis 3  yang  menyatakan  bahwa  Sistem  Pengukuran Kinerja  berpengaruh  positif  dan  signifikan  ter- hadap  Motivasi  Intrinsik  adalah  diterima.  Hasil penelitian ini konsisten dengan hasil penelitian Hall (2010) dan Henry (2006).Seseorang merasa peker- jaannya memberikan makna sehingga peduli ter- hadap pekerjaannya (Spreitzer et all, 1997). Dengan sistem  penilaian  kinerja  yang  baik  maka  akan memacu persaingan yang sehat dalam perusahaan dan memberikan kontribusi nyata yang berujung pada peningkatan kompensasi yang diterima.

## KESIMPULAN
Berdasarkan hasil penelitian dan pembahas- an yang telah diuraikan sebelumnya, maka kesim- pulan yang dapat ditarik dari penelitian ini yaitu: 1. Psychological Empowerment berpengaruh positif dan  signifikan  terhadap  Motivasi  Intrinsik First-Line Employees Perbankan.
2. Empowering Leadership berpengaruh positif dan signifikan terhadap Motivasi IntrinsikFirst-Line
Employees Perbankan.
Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate 1 ,824 a ,679 ,648 1,315
a.  Predictors: (Constant),  SPK,  EL,  PE
Sumber:  output  SPSS, data  diolah.
Besarnya  nilai  koefisien  determinasi  dapat dilihat  dari  nilai  Adjusted  R  square  yaitu  sebesar 0,648. Ini berarti bahwa PE (X 1 ), EL (X 2 ), SPK(X 3 ), secara  bersama-sama  mempengaruhi  MI  (Y)  se- besar 64,8% dan sisanya sebesar 35,2% dipengaruhi oleh faktor  lain.

## PEMBAHASAN
Pembahasan mengenai pengaruh dari masing- masing variabel independen terhadap variabel de- penden diuraikan sebagai berikut: Hipotesis 1 yang menyatakan  bahwa  Psychological  Empowerment berpengaruh positif dan signifikan terhadap Moti- vasi Intrinsik adalah diterima. Hasil penelitian ini konsisten dengan hasil penelitian Zhang & Bartol (2010),  serta  Spreitzer  (1997).Semakin  bagus  Psy- chological Empowerment terbukti dapat meningkat- kan motivasi  intrinsik karyawan yang  dapat me- nimbulkan keinginan untuk berkeksperimen, serta mencoba ide-ide baru untuk memperlihatkan hasil yang terbaik (Mutamimah dan Munadharoh, 2013). Apabila seseorang menganggap pekerjaannya ber- nilai bagi dirinya, maka motivasinya dalam bekerja juga  akan  meningkat.  sehingga  semakin  besar pengaruh  yang  dapat  diberikan  oleh  seseorang

## Jurnal Keuangan dan Perbankan | PERBANKAN
Vol. 20, No.3, September 2016: 507– 517
3. Sistem  Pengukuran  Kinerja  berpengaruh  po- sitif dan signifikan terhadap Motivasi Intrin- sikFirst-Line Employees Perbankan.

## SARAN
Sebaiknya  dilakukan  teknik  pengumpulan data tambahan menggunakan wawancara dengan pihak  bankagar  jumlah  responden  lebih  banyak dan  tidak  terbatas  hanya  di  Kabupaten  Buleleng saja,  namun  juga  pada  BPR  di  Provinsi  Bali,  se- hingga akan diperoleh hasil penelitian yang lebih bervariasi.

## DAFTAR  PUSTAKA
Ahearne,  M.,  Mathieu,  J.,  dan  Rapp,  A.  2005.  To empoweror not to empower your sales force? An empiricalexamination  of  the influence of leader- ship empowermentbehavior on customer satisfac- tion  and  performance.Journal  of  Applied  Psychol- ogy, 90:  945–955.
Amabile,  T. M. 1985. Motivation and creativity:  Effects ofmotivational orientation on creative writers. Jour- nal  of  Personality  and  Social  Psychology, 48:  393– 399.
Avey JB, Hughes LW, Norman SM, Luthans KW. 2008. Using  positivity,  transformationalleadership and empowerment to combat employee negativity: Lead- ership & Organization Development Journal .
Banker, R.D., Chang, H.,dan Pizzini, M, J. 2004. The bal- anced scorecard: judgmental effects of performance measures linked to strategy. The Accounting Review, Vol. 79 No. 1: pp. 1-23.
Bonner, S.E.,dan Sprinkle, G. B. 2002. The effects of mon- etary  incentives on effort  and task performance: theories,  evidence,  and  a  framework  for research.Accounting,  Organizations and  Society  27: pp.  303-345.
Chenhall,  R.  H.,danLangfield-smith,  K.  2003.  Perfor- mance  measurement  and  reward  systems,  trust and strategic change. Journal of management account- ing research 15: pp. 117-143.
Ghozali,  I. 2011. Aplikasi  Analisis  Multivariate dengan Program IBM SPSS 19. Edisi 5. Semarang: Badan Penerbit Universitas Diponegoro.
Hall, M. 2008. The effect of comprehensive performance measurement systems on role clarity, psychologi- cal  empowerment  and  managerial performance. Accounting, Organizations and Society , 33(2-3): 141- 163.
Hall, M. 2011. Do comprehensive performance measure- ment  systems  help  or  hinder  managers’  mental model development? Management Accounting Re- search , 22(2): 68-83.
Henry, J. F. 2006.Organization culture and performance measurement system. Accounting, Organizations and Society 31: pp. 77-103.
Ittner,  C.D., Larcker,  D.F. dan  Randall, T.  2003. Perfor- mance implications of strategic performance mea- surement  in  financial services firms.  Accounting,
Organizations and Society 28: pp.  715-741.
Koesindratmono, F., dan Septarini, B, G. 2011. Hubungan antara Masa Kerja dengan
PemberdayaanPsikologis  pada  Karyawan  PT. Perkebunan Nusantara  X(Persero). Jurnal INSAN Vol. 13 No. 01, April
Machfoedz, M.,dan Machfoedz, M. 2008. Kewirausahaan (Metode,  Manajemen,  dan  Implementasi). Yogyakarta: BPFE Universitas  Gajahmada.
Madadha, A,  A., dan Koufopoulos  D, N. 2014. Linking An  Integrated  Approach  OfEmpowerment  To Employee  Creativity.  European  Scientific  Journal June/SPECIAL/edition vol.2 ISSN: 1857 – 7881 (Print) e - ISSN 1857- 7431.
Maulana,  F,  H.,  Hamid,  D.,  dan  Mayoan,  Y.  2015. Pengaruh Motivasi Intrinsik, Motivasi Ekstrinsik Dan  Komitmen  Organsasi  Terhadap  Kinerja Karyawan  Pada  Bank  BTN  Kantor  Cabang Malang. Jurnal Administrasi Bisnis (JAB) Vol. 22 No. 1 Mei. Hal 1-8. administrasibisnis.studentjournal.ub.ac.id
Mutamimah  dan  Munadharoh.  2013.  Analisis  Empow- ering  Leadership  Dan
Psychological  Empowerment  DalamOrganisasi.  Jurnal EKOBIS Vol.14, No.2, Januari. Hal  28-43.
Oktaria, E, T. 2013. Pengaruh Sistem Pengukuran Kinerja Terhadap Pemberdayaan Psikologis Dan Kinerja
Pengaruh Psychological Empowerment, Empowering Leadership, Sistem Pengukuran Kinerja...
I Gusti Ayu Purnamawati & Gede Adi Yuniarta
Manajerial  (Penelitian  Terhadap  Manajer  SBU Perbankan).  Download:  http://www.google.com.
Özarallýa,  N. 2015.  Linking  empowering leader to cre- ativity: the moderating role ofpsychological (felt) empowerment. Procedia - Social and Behavioral Sci- ences 181 P:366 – 376.
Rahman, S., Nasir, M., dan Handayani, S. 2007. Pengaruh Sistem  Pengukuran  Kinerja  Terhadap  Kejelasan Peran,  Pemberdayaan  Psikologis  Dan  Kinerja Manajerial  (Pendekatan  Partial  Least  Square) Penelitian  Terhadap  Manajer  Perusahaan Manufaktur Di Jawa Tengah). Simposium Nasional Akuntansi X. Unhas-Makasar. 26-28 Juli.
Rahmasari,  L.  2011.  Peningkatan  Motivasi  Melalui Pemberdayaan  Psikologis  Dan  Dampaknya Terhadap  Kinerja  Karyawan.  Majalah  Ilmiah INFORMATiKA Vol. 2 No.1, Januari.
Spreitzer,  G.  M.  1995.  Individual  empowerment  in theworkplace:  Dimensions,  measurement, validation.Academy  of  Management  Journal,38: 1442–1465.
Spreitzer, G. M., Kizilos, M. A., danNason, S. W. 1997. A dimensional analysis of the relationship between psychological  empowerment  and  effectiveness, satisfaction,  and  strain.  Journal  of  Management, 23(5):  679–696.
Sugiyono.  2012.  Statistika  Untuk  Penelitian. Cetakan  Ke- 21. Bandung:  Alfabeta.
Sun, L.-Y., Zhang, Z., Qi, J., dan Chen., Z. 2012. Empow- erment and creativity: A cross-levelinvestigation: The  Leadership  Quarterly .
Tierney,  P.,  Farmer,  S.  M.,  dan  Graen,  G.  B.  1999. Anexamination  of  leadership  and  employee creativity:The relevance of traits and relationships. Personnel  Psychology, 52:  591–620.
Tierney, P. 2008. Leadership and employee creativity. InJ.
Zhou & C. E. Shalley (Eds.), Handbook of organiza- tional  creativity: 95–123.  New  York:  Taylor andFrancis.
Vecchio, R.P., Justin, J.E. dan Pearce, C.L. 2010. Empow- ering  leadership:  An  examination  ofmediating mechanisms  within  a  hierarchical structure:  The Leadership Quarterly .
Zhang, X.,dan Bartol, K, M.2010. Lingking Empowering Leadership andEmployee Creativity: The Influence of  Psychological  Empowerment,Intrinsic Motivationand  Creative  Process  Engagement.
Academy of Management Journal , Vol. 53, No. 1, 107– 128.
http://www.dewatanews.com/2015/08/tujuhpuluh- tiga-dari-138-bpr-di  bali.html?m=0
h t t p : / / w w w . m e d i a b p r . c o m / i n f o b p r / PT_BPR_Suryajaya_Kubutambahan.aspx