JURNAL RISET AKUNTANSI TERPADU Vol.10 No.1, 2017 Hal. 101-118
Peningkatan Kinerja Karyawan melalui Cultur Control dan Gaya Kepemimpinan (Studi pada Perusahaan Manufaktur di Propinsi Banten Tahun 2017)

## Galih Fajar Muttaqin
Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Sultan Ageng Tirtayasa galihf44@gmail.com

## Abstract
This study focuses on leadership and cultur control that can influence employee performance. The reason why this research needs to be carried out in Banten Province is because there is a possibility of this research result to improve employee performance. The context of this study becomes very important to see the reality that occurs in manufacturing organizations that tend to report excessively good performance and minimize information about program failures. This study examines the influence of leadership on cultur control and employee performance using SEM-PLS. The results of the test of 145 sampled data that spread throughout the manufacturing companies in Banten Province resulted in the conclusion (1). Leadership style positively affects employee performance; (2) leadership style has a positive effect on Cultur control; (3) Cultur control has a positive effect on employee performance.

## Keywords : leadership, culture control, employee performance

## Abstrak
Penelitian ini berfokus pada gaya kepemimpinan dan cultur control yang dapat berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Alasan mengapa penelitian ini perlu  dilaksanakan di Propinsi Banten adalah karena terdapat kemungkinan hasil penelitian ini memberikan peningkatan kinerja karyawan. Konteks penelitian ini  menjadi  sangat  penting  melihat  realitas  yang  terjadi  pada  organisasi  manufaktur  yang  cenderung melaporkan kinerja yang baik secara berlebihan dan memperkecil informasi tentang kegagalan program. Penelitian  ini  menguji  pengaruh  gaya  kepemimpinan  terhadap  cultur  control  dan  kinerja  karyawan menggunakan alat uji SEM-PLS. Hasil pengujian atas data sampel sebanyak 145 yang di sebar keseluruh perusahaan  manufaktur  di  Propinsi  Banten  menghasilkan  kesimpulan  (1).  Gaya  kepemimpinan berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan; (2) gaya kepemimpinan berpengaruh positif  terhadap Cultur control; (3) Cultur control berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan.

## Kata kunci : gaya kepemimpinan, culture control, kinerja karyawan

## PENDAHULUAN
Pola hubungan yang terjadi antara atasan dengan bawahan dapat menyebabkan karyawan merasa senang atau tidak senang bekerja di perusahaan tersebut, untuk itulah dalam organisasi selalu dilakukan perencanaan pengolahan sumber daya manusia untuk mendapatkan orang yang tepat  untuk  jabatan  yang  tepat.  Salah  satu  sasaran  pengolahan  sumber  daya  manusia  pada fungsi  manajemen  organisasi  adalah  menyangkut  masalah  kepemimpinan,  seseorang  yang ditunjuk  sebagai  pemimpin  maupun  yang  diakui  oleh  anggota  sebagai  orang  yang  pantas memimpin mereka, dialah yang menjalankan fungsi organisasi tersebut. Cara dan pola tingkah laku  pemimpin  diartikan  oleh  bawahan  yang  berkerjasama  dengannya  sebagai  gaya kepemimpinan.  Menurut  Kartono  (2005:153)  kepemimpinan  adalah  kemampuan  untuk
memberikan  pengaruh  yang  konstruktif  kepada  orang  lain  untuk  melakukan  satu  usaha kooperatif mencapai tujuan yang sudah direncanakan.
Rivai (2004:2), Kepemimpinan ( Leadership ) adalah peroses mempengaruhi atau memberi contoh kepada pengikut-pengikutnya melalui peroses komunikasi dalam upaya mencapai tujuan organisasi. Seorang pemimpin dalam organisasi harus dapat menciptakan integrasi yang serasi dengan para bawahannya juga termasuk dalam membina kerja sama, mengarah dan mendorong gairah kerja para bawahan sehingga tercipta motivasi positif yang akan menimbulkan niat dan usaha (kinerja) yang maksimal juga didukung oleh fasilitas-fasilitas organisasi untuk mencapai sasaran  organisasi.  Dimana  seorang  pemimpin  sebagai  salah  satu  bagian  dari  manajemen memainkan peran yang penting dalam mempengaruhi dan memberikan sikap serta perilaku dan kelompok,  sehingga  membentuk  gaya  kepemimpinan  yang  pemimpin  terapkan.  Dapat dipastikan  bahwa  perilaku  seorang  pemimpin  adalah  pengaruh  yang  akan  menimbulkan pemahaman  tersendiri  yang  akan  berpengaruh  terhadap  kondisi  psikologis  bawahan,  ada bawahan  yang  melihat,  mengamati  dan  meniru  perilaku  pemimpin  yang  ditampilkan  atasan dirasakan sebagai sesuatu yang diharapkan bawahan maka akan memiliki dampak yang lebih baik  terhadap  kinerja  karyawan,  sebaliknya  apabila  perilaku  kepemimpinan  yang  ditampilkan atasan sebagai sesuatu yang tidak sesuai dengan harapannya maka akan berpengaruh kurang baik terhadap kinerja karyawan.
Dalam Era Globalisasi persaingan antar  perusahaan semakin tinggi baik industri dagang maupun jasa,  sehingga  perusahaan  perlu  meningkatkan performancenya disegala  bidang. baik  dalam  hal peningkatan  Finansial,  Sumber  Daya  Alam, Teknologi  dan  Sumber  Daya Manusia,  Meski  sebuah perusahaan  telah  memiliki  finansial  yang  kuat,  bahan  baku  yang tersedia,  memiliki  teknologi  yang mutakhir,  serta  ditunjang  dengan  sistem  manajemen  yang baik,  jika  sumber  daya  manusianya  tidak memadai  maka  seluruh  faktor  produksi  tersebut tidak    dapat    menunjang    tercapainya    tujuan  perusahaan.  Hal  ini  menjadikan  Sumber  Daya Manusia menjadi salah satu aset terpenting bagi setiap perusahaan,  dapat  dikatakan  bahwa karyawan  adalah  salah  satu  faktor  penting  dalam  menentukan terwujudnya  tujuan  suatu perusahaan.  Dalam  mewujudkan  tujuan  yang  optimal  tentunya perusahaan memerlukan kinerja  karyawan.  Hal  ini  dikarenakan  kinerja  karyawan  yang  bekerjasama  dengan  pihak perusahaan. Apabila kinerja karyawan bagus maka akan  berpengaruh  positif  bagi  perusahaan dan  mencapai  tujuan  yang  optimal.
Dalam  mewujudkan tujuan  yang  optimal  tentunya  perusahaan  memerlukan  kinerja karyawan,    Disinilah    peran    para  pemimpin  perusahaan  dibutuhkan,  Pemimpin  harus  dapat mengelola  para  karyawan  dengan  baik  dan  benar.  Selain  itu  pemimpin  pun  harus  dapat memberikan  contoh  yang  baik  kepada  para  karyawannya.  Seiring  dengan  perkembangan teknologi informasi yang semakin cepat dan perekonomian Indonesia yang kurang stabil, hal ini bisa  saja  menjadi  sumber,  kendala  organisasi  namun  bisa  juga  menjadi  sumber  keuntungan organisasi. Kepemimpinan yang efektif bisa membantu organisasi untuk bisa  bertahan dalam situasi ketidakpastian di masa datang (Katz and Khan 1978; Koh et al. 1995; Mowday et al. 1982). Seorang  pemimpin  yang  efektif  harus  tanggap  terhadap  perubahan,  mampu  menganalisis kekuatan dan kelemahan sumber daya manusianya sehingga mampu memaksimalkan kinerja organisasi dan memecahkan masalah dengan tepat.
Pemimpin  yang  efektif  sanggup  mempengaruhi  para  pengikutnya  untuk  mempunyai optimisme yang lebih besar, rasa percaya diri, serta komitmen kepada tujuan dan misi organisasi (Gary Yukl, 1994). Hal ini membawa konsekuensi bahwa setiap pemimpin berkewajiban untuk memberikan  perhatian  sungguh-sungguh  dalam  membina,  menggerakkan  dan  mengarahkan
seluruh  potensi  karyawan  di  lingkungannya  agar  dapat  mewujudkan  stabilitas  organisasi  dan peningkatan  produktivitas  yang  berorientasi  pada  tujuan  organisasi.  Model  kepemimpinan modern seperti kepemimpinan transformasional memainkan peranan penting bagi organisasi. Bass  (1985)  dalam  Sunarsih  (2001)  mendefinisikan  bahwa  kepemimpinan  transformasional sebagai pemimpin yang mempunyai kekuatan untuk mempengaruhi bawahan dengan cara-cara tertentu.  Bawahan  merasa  percaya,  kagum,  loyal  dan  hormat  terhadap  atasannya  sehingga bawahan  termotivasi  untuk  berbuat  lebih  banyak  dari  pada  apa  yang  biasa  dilakukan  dan diharapkannya.
Jung  dan  Avolio  (1999)  dalam  Sunarsih  (2001)  juga  menyatakan  bahwa  kepemimpinan transformasional meliputi pengembangan hubungan yang lebih dekat antara pemimpin dengan pengikutnya,  bukan  hanya  sekedar  sebuah  perjanjian  tetapi  lebih  didasarkan  kepada kepercayaan  dan  komitmen.  Kepemimpinan  transformasional  pada  prinsipnya  memotivasi bawahan  untuk  berbuat  lebih  baik  dari  apa  yang  biasa  dilakukan,  dengan  kata  lain  dapat meningkatkan  kepercayaan  atau  keyakinan  diri  bawahan  yang  akan  berpengaruh  terhadap peningkatan kinerja. Kepemimpinan adalah kemampuan untuk mempengaruhi orang lain untuk mencapai  tujuan  dengan  antusias  (David,  Keith,  1985).  Seorang  pemimpin  harus  mampu mempengaruhi  para  bawahannya  untuk  bertindak  sesuai  dengan  visi,  misi  dan  tujuan perusahaan.  Pemimpin  harus  mampu  memberikan  wawasan,  membangkitkan  kebanggaan, serta menumbuhkan sikap hormat dan kepercayaan dari bawahannya. Pemimpin yang efektif adalah pemimpin yang mengakui kekuatan-kekuatan penting yang terkandung dalam individu. Setiap individu memiliki kebutuhan dan keinginan yang berbeda-beda. Setiap individu memiliki tingkat keahlian yang berbeda-beda pula.
Pemimpin harus fleksibel dalam pemahaman segala potensi yang dimiliki oleh individu dan berbagai  permasalahan  yang  dihadapai  individu  tersebut.  Dengan  melakukan  pendekatan tersebut,  pemimpin  dapat  menerapkan  segala  peraturan  dan  kebijakan  organisasi  serta melimpahkan  tugas  dan  tanggung  jawab  dengan  tepat.  Hal  ini  sejalan  dengan  usaha  untuk menumbuhkan  komitmen  organisasi  dari  diri  karyawan.  Sehingga  pemimpin  nantinya  dapat meningkatkan  kepuasan  karyawan  terhadap  pekerjaannya  serta  dapat  meningkatkan  kinerja karyawan dengan lebih efektif.  Pada dasrnya karyawan yang puas terhadap pekerjaanya akan cenderung  memiliki  kinerja  yang  tinggi  pula.  Miller  et.al.,(1991)  menyatakan  bahwa  gaya kepemimpinan mempunyai hubungan yang positif terhadap kepuasan kerja para pegawai. Hasil penelitian Gruenberg (1980) diperoleh bahwa hubungan yang akrab dan saling tolong-menolong dengan teman kerja serta penyelia adalah sangat penting dan memiliki hubungan kuat dengan kepuasan  kerja  dan  tidak  ada  kaitannya  dengan  keadaan  tempat  kerja  serta  jenis  pekerjaan. Teori Path-Goal (Evans, 1970; House, 1971; House&Mitchell, 1974 dalam Yulk, 1989).
Management control system merupakan hal yang utama  dalam menghadapi lingkungan bisnis  yang  semakin  kompetitif. Management  Control  System  (MCS) merupakan  alat  yang didesain untuk membantu proses pengambilan keputusan dengan menggunakan formal control dan  informal  control  (Chenhall,  2003)  guna  mencapai  tujuan  organisasi.  (Bhimani,  Hongren, Datar & Foster, 2008). MCS merupakan proses seorang manajer memastikan sumber daya yang dimiliki digunakan secara efektif dan efisien. Sehingga (MCS) dapat digunakan sebagai sarana monitoring  bagi  organisasi  agar  tujuan  organisasi sesuai  ekspektasi  manajemen  (Merchant  & Stede, 2007). Formal dan informal control berpengaruh terhadap kinerja organisasi (Chapman & Kihn,  2009).)  MCS  berpengaruh  pada  inovasi  produk  (Amabile,  1998;  Burns  &  Stalker,  1961). mengungkapkan  MCS  berpengaruh  pada  kreatifitas  organisasi  (Davila,  Foster,  &  Oyon,  2009; Simons 1991, 1995).
Salah satu bentuk dari MCS adalah Culture Control (CC) . CC adalah sekelompok nilai tertulis maupun  tidak  tertulis  yang  menjadi  aturan-aturan  sebagai  landasan  pembentuk  budaya organisasi dan prilaku pegawai (Ismail, 2015, 2016). CC sebagai suatu sistem pengendalian yang dibuat  untuk  menciptakan  lingkungan  sosial  yang  mendorong  prilaku  individu  bertindak  dan berprilaku  sesuai  dengan  nilai  dan  norma  yang  berlaku  dalam  organisasi  (Merchant  &  Stede, 2007). CC memiliki manfaat dimana organisasi tidak perlu membuat kebijakan, manual, prosedur yang detail mengenai prilaku karyawan dalam bertindak, sebab CC telah memberikan arahan dan batasan  prilaku  sesuai  nilai  dan  norma  dalam  organisasi(Merchant  &  Stede,  2007).  CC merupakan bentuk sistem pengendalian yang memiliki biaya yang rendah. Hal ini karena CC tidak memerlukan  sistem  yang  canggih.  dan  bergerak  berdasarkan  acuan  budaya  organisasi  pada sebuah perusahaan. CC dapat diterapakan di berbagai jenis organisasi termasuk perusahaan dan memiliki resiko efek samping yang tidak membahayakan (Merchant & Stede, 2007).
Dari  alasan  tersebut  CC dapat  diterapkan  di  berbagai  organisasi  baik  publik  maupun private. CC berpengaruh terhadap kreatifitas dan inovasi dalam organisasi (Malagueño & Bisbe, 2011). CC mempengaruhi kreatifitas dan kapabilitas organisasi. Selain itu, Culture Control dapat meningkatkan  kinerja  organisasi  melalui  peningkatan  kapabilitas  organisasi  (Ismail,  2016). Perusahaan  menerapkan  empat  dimensi  pengendalian  sistem (System  Control) sebagai  satu kesatuan  komplementer,  maka  menjadi  sukar  untuk  ditiru  perusahaan  lain.  Empat  dimensi tersebut kemudian dapat diterapkan oleh perusahaan yang bersangkutan sebagai competitive sustainability  advantage sehingga  mampu  meningkatkan  kinerja  perusahaan  (Chapman  dan Kihn, 2009). Penelitian - penelitian terdahulu yang dilakukan oleh (Malagueño and Bisbe 2011; Oentoro  2014;  Randy  2013;  Ismail  2016,  2015)  mengenai  kemampuan Culture  Control dalam meningkatkan  kapabilitas  dan  kinerja  organisasi  merupakan  salah  satu  bentuk  keunggulan Culture Control . Walaupun demikian,Culture Control juga memiliki beberapa kelemahan. Salah satu kelemahan Culture Control ialah konsep dan penerapan Culture Control masih ambigu.  Hal  ini  disebabkan  masih  tumpang-tindihnya  konsep Culture  Control dengan  bentuk control lainya seperti informal control (Cravens, Lassk, Low, Marshall, & Moncrief, 2004), clan control (Govindarajan & Fisher, 1990; Ouchi, 1980). Group control (Abernethy & Brownell, 1997). Professional control (Abernethy & Stoelwinder, 1995). Ideological control (Collier, 2005; Ditillo, 2004) dan Social control (Merchant, 1985; Rockness & Shields, 1988). Oleh sebab itu diperlukan penelitian  yang  lebih  jauh  dan  komprehensive  untuk  mengetahui  bagaimana  konsep  dan penerapan Culture Control . Culture Control dapat diterapkan di berbagai jenis organisasi baik organisasi  publik  maupun  privat  selama  organisasi  tersebut  memiliki  budaya  organisasi  yang kuat(Merchant & Stede, 2007).
Penerapan Culture  Control pada  sebuah  organisasi  dibuktikan  dengan  adanya code  of conduct dan group reward. Permasalahan kedua pada masalah NPM, ialah berfokus pada peran sistem pengukuran kinerja yang berorientasi pada insentif hanya akan bisa bekerja dan berjalan dengan baik dalam kondisi contractibility tinggi (Spekle dan Verbeeten, 2014), yaitu: (1) terdapat tujuan yang jelas dan tidak ambigu dari suatu organisasi, (2) kinerja bisa diukur melalui cara yang konsisten dengan pencapaian tujuan organisasi, dan (3) para pelaku organisasi mengetahui dan mengontrol proses transformasi serta mampu memprediksi kemungkinan hasil ( outcome ) dari berbagai  alternatif  tindakan  (Baker,  2002;  Feltham  dan  Xie,  1994;  Gibbons,  1998;  Hofstede, 1981; Otley dan Berry, 1980 dalam Spekle dan Verbeeten, 2014 ). Jika ketiga kondisi tersebut tidak bisa terpenuhi secara kumulatif, ukuran-ukuran kinerja hanya akan memberikan sebuah representasi  parsial  dari  tujuan  utama  organisasi,  sehingga  penekanan  terhadap  target  hasil akan memiliki konsekuensi disfungsional.
Hal  tersebut  dikarenakan  bahwa  adanya  insentif  mendorong  pelaku  organisasi  untuk berfokus pada pencapaian target prestasi daripada pencapaian tujuan  organisasi (Spekle dan Verbeeten,  2014).  Spekle  dan  Verbeeten  (2014)  mengatakan  bahwa  penggunaan  sistem pengukuran kinerja untuk tujuan insentif seperti yang dianjurkan oleh NPM dapat meningkatkan kinerja pada suatu organisasi yang memiliki contractibility tinggi. Selain itu, penelitian mereka juga menemukan bahwa penggunaan eksploratoris dari sistem pengukuran kinerja cenderung dapat meningkatkan kinerja organisasional. Begitu juga dengan pengggunaan operasional yang dalam penelitian Hansen dan Van der Stede (2004) dalam Spekle dan Verbeeten, (2014) disebut sebagai perencanaan operasional dapat meningkatkan kinerja unit organisasi.
Kepemimpinan  terkadang  dipahami  sebagai  kekuatan  untuk  menggerakan  dan mempengaruhi  orang.  Kepemimpinan  sebagai  sebuah  alat,  sarana  atau  peroses  untuk membujuk orang agar bersedia melakukan sesuatu secara sukarela atau sukacita. Ada beberapa faktor yang dapat menggeraakkan orang karena ancaman, penghargaan, otoritas, dan bujukan. Kemudian  Mulyadi  dan  Rivai  (2009:2)  menjelaskan  bahwa  kepemimpinan  merupakan  proses mempengaruhi  dalam  menentukan  tujuan  organisasi,  memotivasi  perilaku  pengikut  untuk mencapai tujuan, mempengaruhi untuk memperbaiki kelompok dan budayanya. Selain itu juga mempengaruhi  interprestasi  mengenai  pristiwa-pristiwa  para  pengikutnya,  pengorganisasian dan  aktivitas-aktivitas  untuk  mencapai  sasaran,  memelihara  hubungan  kerja  sama  dan  kerja kelompok,  perolehan  dukungan  dan  kerja  sama  dari  orang-orang  di  luar  kelompok  atau organisasi.
Menurut  Hasibuan  (2007:170)  Kepemimpinan  adalah  cara  seorang  pemimpin mempengaruhi perilaku bawahan, agar mau bekerjasama dan bekerja secara produktif untuk mencapai  tujuan  organisasi”.  Berdasarkan  definisi -definisi  kepemimpinan  diatas  dapat  ditarik kesimpulan  bahwa  kepemimpinan  adalah  bagian  yang  dianggap  penting  dalam  manajemen organisasi, yang dimana melekat pada diri seorang pemimpin dalam bentuk kemampuan dan atau  proses  untuk  mempengaruhi  orang  lain  atau bawahan  perorangan  atau  kelompok,  agar bawahan  perorangan  atau  kelompok  itu  mau  berperilaku  seperti  apa  yang  dikehendaki pemimpin, dan memperbaiki budayanya, serta memotivasi perilaku bawahan dan mengarahkan ke  dalam  aktivitas-aktivitas  positif  yang  ada  hubungannya  dengan  pekerjaan  dalam  rangka mencapai tujuan organisasi.

## TINJAUAN LITERATUR & PENGEMBANGAN HIPOTESIS
Dalam Mulyadi dan Rivai (2009:7)dikemukakan beberapa teori kepemimpinan, yaitu: 1. Teori Sifat,
Teori  ini  memandang  kepemimpinan  sebagai  suatu  kombinasi  sifat-sifat  yang  tampak  dari pemimpin. Asumsi dasar dari teori ini adalah keberhasilan pemimpin disebabkan karena sifat atau karakteristik, dan kemampuan yang luar biasa yang dimiliki seorang pemimpin, dan oleh sebab  itu  seseorang  dirasa  layak  untuk  memimpin.  Adapun  sifat  atau  karakteristik,  dan kemampuan yang luar biasa yang dimiliki seorang pemimpin, antara lain:
a. Inteligensia .
Seorang  pemimpin  memiliki  kecerdasan  diatas  para  bawahannya.  Pemimpin  dengan kecerdasannya  itulah  dapat  mengatasi  masalah  yang  timbul  dalam  organisasi,  dengan cepat mengetahui permasalahan apa yang timbul  dalam organisasi, menganalisis setiap permasalahan,  dan  dapat  memberikan  solusi  yang  efektif,  serta  dapat  diterima  semua pihak.

## b. Kepribadian.
Seorang pemimpin memiliki kepribadian yang menonjol yang dapat dilihat dan dirasakan bawahannya, seperti:
1) Memiliki sifat percaya diri, dan rasa ingin tau yang besar.
2) Memiliki daya ingat yang kuat.
3) Sederhana, dan dapat berkomunikasi dengan baik kepada semua pihak.
4) Mau mendengarkan masukan (ide), dan kritikan dari bawahan.
5) Peka  terhadap  perubahan  globalisasi,  baik  itu  perubahan  lingkungan,  teknologi,  dan prosedur kerja.
6) Mampu beadaptasi dengan perubahan-perubahan yang timbul.
7) Berani dan tegas dalam melaksanakan tugas pokoknya, dan dalam mengambil sikap, serta mengambil keputusan bagi kepentingan organisasi dan pegawainya.
8) Mampu menyatukan perbedaan-perbedaan yang ada dalam organisasi.
c. Karakteristik fisik.
Seorang  pemimpin  dikatakan  layak  menjadi  pemimpin  dengan  melihat  karakteristik fisiknya, yaitu: usia, tinggi badan, berat badan, dan penampilan.
2. Teori perilaku, Dalam teori ini perilaku pemimpin merupakan sesuatu yang bisa dipelajari. Jadi seseorang yang dilatih dengan kepemimpinan yang tepat akan meraih keefektifan dalam memimpin. Teori ini memusatkan perhatiannya pada dua aspek perilaku kepemimpinan, yaitu: fungsi kepemimpinan, dan gaya kepemimpinan. Terdapat dua fungsi kepemimpinan, yaitu:
a. Fungsi yang berorientasi tugas.
b. Fungsi yang berorientasi orang atau pemeliharan kelompok (sosial).
3. Teori situasional,
Merupakan suatu pendekatan terhadap kepemimpinan yang menyatakan bahwa pemimpin memahami perilakunya, sifat-sifat bawahannya, dan situasi sebelum  menggunakan suatu gaya kepemimpinan tertentu. Pendekatan ataupun teori ini mensyaratkan pemimpin untuk memiliki keterampilan diagnostik dalam perilaku manusia.
Menurut  Davis  yang  dikutip  oleh  Reksohadiprodjo  dan  Handoko(2003:290-291),  ciri-ciri utama yang harus dimiliki oleh seorang pemimpin :
1. Kecerdasan  ( intelligence ).  Penelitian-penelitian  pada  umumnya  menunjukkan  bahwa seorang  pemimpin  yang  mempunyai  tingkat  kecerdasan  yang  lebih  tinggi  daripada pengikutnya, tetapi tidak sangat berbeda.
2. Kedewasaan, Sosial dan Hubungan Sosial yang luas ( Social maturity and Breadht ) Pemimpin cenderung  mempunyai  emosi  yang  stabil  dan  dewasa  atau  matang,  serta  mempunyai kegiatan dan perhatian yang luas.
3. Motivasi diri dan dorongan berprestasi Pemimpin secara relatif mempunyai motivasi dan dorongan berprestasi yang tinggi, mereka berkerja keras lebih untuk nilai instrinsik.
4. Sikap-sikap hubungan manusiawi Seorang pemimpin yang sukses akan mengakui harga diri dan  martabat  pengikut-pengikutnya,  mempunyai  perhatian  yang  tinggi  dan  berorientasi pada bawahannya.
Berdasarkan  uraian  di  atas,  dapat  disimpulkan  bahwa  seorang  pemimpin  harus mempunyai tingkat kecerdasan yang lebih tinggi dari pada bawahanya dan mempunyai motivasi dan dorongan berprestasi yang tinggi pula. Secara umum sifat – sifat yang perlu dimiliki oleh seorang pemimpin adalah (Pandojo, 2000 : 222) :
1. Keinginan untuk menerima tanggung jawab
Apabila seorang pemimpin menerima kewajiban untuk mencapai suatu tujuan,  berarti ia bersedia  untuk  bertanggung  jawab  kepada  pimpinannya  terhadap  apa  yang  dilakukan bawahannya,  mengatasi  tekanan  kelompok  informal,  bahkan  kalau  perlu  dari  organisasi buruh.
2. Kemampuan untuk bisa perceptive Perceptive (persepsi)  menunjukkan  kemampuan  untuk  mengamati  atau  menemukan kenyataan  dari  suatu  lingkungan.  Ia  memerlukan  kemampuan  utuk  memahami bawahannya, sehingga ia dapat mengetahui kekuatan dan kelemahan mereka serta berbagi ambisi yang ada. Disamping itu ia juga harus mempunyai persepsi introspektif (memandang atau menilai dirinya sendiri) sehingga ia bisa mengetahui kekuatan, kelemahan dan tujuan yang layak baginya.
Pada  umumnya  kekuasaan  meliput  sifat-sifatnya  yang  berhubungan  dengan  orang  dan posisinya,  kekuasaan  ini  merupakan  dasar  bagi  kemampuan  pimpinan  untuk  mempengaruhi orang  lain.  Dalam  istilah  manajemen,  kekuasaan  meliputi  kemampuan  pimpinan  untuk menggerakan  sumber,  dan  menggunakan  sumber  apa  saja  yang  diperlukan  orang  untuk mencapai tujuan yang diinginkan. Kekuasaan dalam organisasi sebagian besar merupakan fungsi untuk  berada  di  tempat  yang  tepat,  pada  waktu  yang  tepat,  dengan  sumber  yang  tepat  dan berkerja secara efisien. Unit atau orang yang berhasil baik seharusnya diberikan kekuasaan lebih banyak, misalnya diberikan sumber lebih banyak, dihormati, dan didengar.
Dalam  organisasi  pekerjaan,  kemampuan  untuk  mempengaruhi,  mendesak  dan memotivasi pengikutnya, di samping tempat, penentuan waktu penggunaan informasi, efisiensi, didasarkan kekuasaan juga pada kekuasaan yang oleh pemimpin. Menurut Hasibuan (2007:170), mengidentifikasikan bentuk-bentuk kekuasaan yang mungkin dimiliki seorang pemimpin adalah sebagai berikut :
1. Kekuasaan  yang  didasarkan  oleh  rasa  takut  ( cursive )  :  seorang  pengikut  merasa  bahwa kegagalan  memenuhi  permintaan  seorang  pemimpin  dapat  menyebabkan  dijatuhkannya sebuah bentuk hukuman yaitu, peringatan atau pengasingan sosial kelompok.
2. Kekuasaan  yang  didasarkan  atas  suatu  harapan  ( reward )  :  seorang  pengikut  berharap menerima  pujian,    penghargaan  atau  pendapatan  bagi  terpenuhinya  permintaan  seorang pemimpin.
3. Kekuasaan yang diperoleh dari posisi seseorang dalam kelompok atau hirarki keorganisasian ( legitimat e):  dalam  organisasi  formal,  supervisor  lini  pertama  dianggap  mempunyai kekuasaan  lebih  banyak  dari  karyawan  operasional.  Dalam  kelompok  informal,  pemimpin diakui oleh para anggotanya memiliki kekuasaan yang sah. Kekuasaan yang didasarkan pada keterampilan khusus, keadilan atau pengetahuan ( expert ): para pengikut menganggap bahwa orang tersebut mempunyai keahlian yang relevan dan yakin bahwa keahlian mereka sendiri.
4. Kekuasaan  yang  didasarkan  pada  daya  tarik  ( referent ):  seorang  yang  dikagumi  karena  ciri khasnya,  memiliki  kekuasaan  referensi,  bentuk  kekuasaan  ini  secara  popular  dinamakan kharisma untuk menyemangati dan menarik para pengikutnya.
Suatu hal yang harus didasari oleh seorang pemimpin bahwa sifat kekuasaan merupakan gejala dua arah atau lebih dikenal dengan arus kekuasaan dua arah ( two ways power of flow ). Arus  kekuasaan  dua  arah  artinya  kekuasaan  itu  mengalir  dari satu  orang (pemimpin)  kepada orang  lain  (bawahan)  dan  kembali  lagi,  misalnya  seorang  pemimpin  memberikan  kepuasan kepada karyawan, maka dampaknya karyawan akan memberikan prestasi kerja yang baik. Jika bawahan  berkerja  dengan  baik  maka evaluasi  di  output  dan  usaha  mereka  dapat  membantu supervisor  menerima  penilaian    yang  tinggi,  tetapi  jika  bawahan  menimbulkan  persoalan produksi, membatasi dan mengacaukan output, dan pada umumnya tidak mau berkerjasama, maka dapat secara negatif mempengaruhi evaluasi hasil kerja supervisor. Dalam kenyataanya, perilaku  bawahan  yang  negatif  itu sangat  memungkinkan  akan  merupakan  sebab  utama  dari penelitian hasil karya yang tdak baik bagi supervisor. Dalam melaksanakan tugas kepemimpinan seorang pemimpin atau manajer hendaknya benar-benar tahu dan dapat melakukan tugasnya dengan  baik.  Karena  seperti  yang  telah  diterangkan  sebelumnya  bahwa  seorang  pemimpin merupakan motor penggerak dalam sebuah perusahaan dan teladan bagi para karyawannya. Jadi dapat disimpulkan jika seorang pemimpin berlaku kurang memiliki etika bergaul yang kurang baik, pasti akan ada kemungkinan bawahanya akan mengikuti sikapnya pula. Menurut pendapat Stogill, yang dikutip oleh Sugandha (2001:99), beberapa peranan yang harus dimiliki :
1. Integration, yaitu: tindakan-tindakan yang mengarah kepada peningkatan koordinasi.
2. Communication,  yaitu:  tindakan-tindakan  yang  mengarah  pada  peningkatan  saling pengertian, penyebaran informasi (transmission of information).
3. Product emphasis, yaitu: tindakan-tindakan yang berorientasi pada volume pekerjaan yang dilakukan.
4. Fraternization,  yaitu  :  tindakan-tindakan  yang  menjadikan  pemimpin  dan  bagian  dari kelompok.
5. Organization,  yaitu:  tindakan-tindakan  yang  mengarah  pada  perbedaan  dan  penyesuaian daripada tugas-tugas.
6. Evaluation,  yaitu:  tindakan-tindakan  yang  berkenaan  dengan  pendistribusian  ganjaran- ganjaran atau hukuman-hukuman.
7. Innitation, yaitu: tindakan-tindakan yang menghasilkan perubahan- perubahan pada kegiatan organisasi.
8. Domination,  yaitu:  tindakan-tindakan  yang  menolak  pemikiran-pemikiran  seseorang  atau anggota kelompok.
Menurut Mulyadi dan Rivai (2009:42): gaya kepemimpinan adalah pola menyeluruh dari tindakan seorang pemimpin, baik yang tampak maupun yang tidak tampak oleh bawahannya serta  menggambarkan  kombinasi  yang  konsisten  dari  falsafah,  keterampilan,  sifat,  dan  sikap yang mendasari perilaku seseorang. Menurut Thoha (2003 : 303) : Gaya kepimpinan adalah suatu norma  perilaku  yang  digunakan  oleh  seseorang  pada  saat  ornag  tersebut  mencoba mempengaruhi perilaku orang lain seperti yang ia lihat. Dari penjelasan-penjelasan di atas, dapat disimpulkan  bahwa  gaya  kepemimpinan  seseorang  adalah  perilaku  yang  dilakukan  dan ditunjukan  oleh  pemimpin  di  dalam  memberikan  pengarahan  terhadap  bawahannya  dengan rasa mempercayai bawahan juga memuat bagaimana cara berkerjasama dengan bawahannya dalam mengambil keputusan, pembagian tugas dan wewenang, bagaimana cara berkomunikasi dan bagaimana hubungan diantara pemimpin dan bawahanya tersebut. Secara relatif ada tiga macam gaya kepemimpinan yang berbeda, yaitu otokratis, demokratis, laissez-faire. Kebanyakan manajer menggunakan ketiganya pada suatu waktu, tetapi gaya yang paling sering digunakan
akan  dapat  dipakai  untuk  membedakan  seorang  manjer  sebagai  pemimpin  yang  otokratis, demokratis atau laissez-faire.
Penggunaan tipe atau gaya kepemimpinan akan berubah secara bergantian sesuai dengan perubahan situasi yang dihadapi oleh pimpinan yang bersangkutan. Dalam situasi tenang dan dalam  menghadapi  masalah-masalah  yang  memerlukan  pemikiran  bersama  antara  pimpinan dan bawahan, dengan sendirinya akan dipergunakan tipe kepemimpinan demokrasi. Sebaliknya dalam situasi darurat dimana diperlukan langkah-langkah yang cepat dengan sendirinya akan menuntut dilaksanakannya kepemimpinan otokrasi. Jadi kadang-kadang suatu saat pemimpin memberikan pengarahan atau perintah yang kokoh. Tetapi pada saat lain ia memberikan saran. Oleh karena itu tidak ada tipe atau gaya kepemimpinan yang lebih baik, semua tergantung pada situasi atau lingkungannya. Seorang pemimpin bukanlah hanya seorang yang dapat memimpin saja tetapi harus dikembangkan lagi yaitu kemampuan dan kualitas yang dimiliki oleh seorang pemimpin  itu  sendiri,  salah  satu  yang  harus  dimiliki  seorang  pemimpin  adalah  syarat-syarat kepemimpinan yang akan dikemukakan oleh Kartono (2002:31) bahwa kemampuan pemimpin dan syarat yang harus dimiliki adalah :
1. Kemandirian, berhasrat untuk melakukan tindakan secara individual (individualisme)
2. Besarnya rasa keingintahuan, untuk mengetahui sesuatu yang belum dia ketahui.
3. Multi terampil atau memiliki kepandaian beraneka ragam.
4. Memiliki rasa humor, antusiasme tinggi, suka berkawan.
5. Perfeksionis, serta ingin mendapatkan yang sempurna.
6. Mudah menyesuaikan diri, adaptasi tinggi.
7. Sabar namun ulet
8. Waspada, peka, jujur, optimis, berani, gigih, dan realistis.
9. Komunikatif serta pandai berbicara atau berpidato.
10. Berjiwa wiraswasta
11. Sehat  jasmani,  dinamis,  sanggup  dan  suka  menerima  tugas  yang  berat,  serta  berani menggambil resiko.
12. Tajam firasatnya dan adil pertimbangannya.
13. Berpengetahuan luas dan haus akan ilmu pengetahuan.
14. Memiliki  motivasi  tinggi,  dan  menyadari  target  atau  tujuan  hidupnya  yang  ingin  dicapai, dibimbing idealisme tinggi.
15. Punya imajinasi tinggi, daya komunikasi, dan daya inovasi.
Dari  penjelasan  di  atas,  dapat  ditarik  kesimpulan  bahwa  pemimpin  yang  ideal  adalah pemimpin  yang  berpengetahuan  luas,  adil,  jujur,  optimis,  gigih,  ulet,  bijaksana,  mampu memotivasi  diri  sendiri,  memiliki  hubungan  yang  baik  dengan  bawahan  dimana  semua  ini diperoleh  dari  pengembangan  keperibadiannya  sehingga  seorang  pemimpin  memiliki  nilai tambah tersendiri dalam melaksanakan tugas dan kewajibannya sebagai seorang pemimpin.
Seperti kita ketahui bahwa gaya kepamimpinan merupakan suatu pola tingkah laku yang disukai pemimpin dalam peroses mengarahkan dan mempengaruhi pekerja. Setiap pemimpin mempunyai  gaya  kepemimpinanya  sendiri.  Pemimpin  dapat  melaksanakan  pekerjaannya dengan  baik  apabila  pemimpin  tersebut  dapat  menyesuaikan  dengan  situasi  kerja  yang dihadapinya. Sedangkan menurut Hasibuan (2008:135), jika karyawan kurang berprestasi maka sulit  bagi  organisasi  perusahaan  dapat  memperoleh  hasil  yang  baik.  Hal  ini  mengharuskan pemimpin  menggunakan  kewenangan  untuk  mengubah  sikap  dan  perilaku  karyawan  supaya mau berkerja giat serta berkeinginan mencapai hasil optimal. Untuk mempengaruhi sikap dan
perilaku  karyawan  yang  diinginkan,  pemimpin  harus  meningkatkan  kinerja  karyawan  yang diinginkan, pemimpin harus meningkatkan kinerja karyawan supaya dapat mendorong karyawan mau bekerja dengan baik. Menurut Handoko (2000:29) mengatakan bahwa manajer yang baik adalah  orang  yang  dapat  memelihara  keseimbangan  yang  tinggi  dalam  menilai  secara  tepat kekuatan  yang  menentukan  perilakunya  yang  benar-benar  mampu  bertindak  demikian. Keberhasilan perusahaan pada dasarnya ditopang oleh kepemimpinannya yang efektif, dimana dengan  kepemimpinannya  itu  dia  dapat  mempengaruhi  bawahannya  untuk  membangkitkan motivasi kerja mereka agar berpartisipasi terhadap tujuan bersama. Pemimpin merupakan orang yang menerapkan prinsip dan teknik yang memastikan motivasi, disiplin, dan produktivitas jika bekerjasama  dengan  orang,  tugas,  dan  situasi  agar  dapat  mencapai  sasaran  perusahaan. Mengerti  dan  mengetahui  hal-hal  yang  dapat  membangkitkan  motivasi  dalam  diri  seseorang merupakan  kunci  untuk  mengatur  orang  lain.  Tugas  pemimpin  adalah  mengidentifikasi  dan memotivasi dengan baik, yang pada akhirnya akan meningkatkan kinerja karyawan. Keadaan ini merupakan suatu tantangan bagi seorang pemimpin untuk dapat menciptakan iklim organisasi yang dapat meningkatkan kinerja karyawan yang tinggi. Dari uraian diatas dapat disimpulkan bahwa gaya kepemimpinan sangat mempengaruhi kinerja karyawan.
Berdasarkan hal di atas maka dikemukakan hipotesis sebagai berikut: H1. Terdapat Pengaruh Gaya Kepemimpinan terhadap Kinerja Karyawan H2. Terdapat Pengaruh Gaya Kepemimpinan terhadap Cultur Control
Culture  Control merupakan  merupakan  sebuah control  system yang  dibuat  dengan menggunakan budaya organisasi sebagai landasan control systemnya. Culture Control didesign untuk mendukung mutual monitoring yakni sebuah bentuk tekanan grup yang amat kuat kepada individu  agar  tidak  keluar  dari  nilai  dan  norma  organisasinya  berada. Cultural  Control akan sanggat  efektif  apabila  ketika  anggota  organisasi  saling  memiliki  ikatan  emosional  antar  satu sama lain. Beberapa pengertian Culture Control: Culture Control adalah sekelompok nilai tertulis maupun tidak yang menjadi aturan-aturan sebagai landasan pembentuk budaya organisasi dan prilaku pegawai (Ismail, 2015, 2016); Culture Control sebagai suatu sistem pengendalian yang dibuat untuk menciptakan lingkungan sosial yang mendorong prilaku individu agar bertindak dan berprilaku sesuai dengan nilai dan norma yang berlaku dalam organisasi tersebut (Merchant & Stede, 2007); Cultural Control merupakan akumulasi ritual dari legenda dalam sebuah organisasi, hikayat dan norma interaksi sosial dalam sebuah organisasi (Meyer & Rowan, 1977);
Culture  Control ialah  pecahan  nilai  yang  luas,  kepercayaan  dan  norma  yang  menjadi arahan dalam berperilaku pada sebuah organisasi (Jaworski, Stathakopoulos, & Krishnan, 1993). Terdapat beberapa faktor yang dalam meningkatkan culture control yaitu:

## 1) Codes of Conduct
Sebagain organisasi terlepas dari berbagai ukuran organisasi tersebut berusaha untuk membentuk budaya organisasi mereka melalui berbagai cara yang dikenal dengan codes of conduct ,  kode  etik,  kredo  organisasi  atau  pernyataan  atas  visi,  misi  dan  management philosophy. Hal - hal tersebut merupakan sebuah dokumen tertulis yang formal, berisikan pernyataan  manajemen  tentang  nilai-nilai  organisasi  secara  menyeluruh,  komintment terhadap stakeholder dan cara-cara manajemen dalam mengarahkan organisasi. Setiap kode-kode pernyataan tersebut di desain untuk memberikan pemahaman kepada setiap individu dalam organisasi mengenai prilaku seperti apa yang harus dilakukan dalam organisai dengan asumsi ada atau tidaknya aturan atau prinsip-prinsip yang mengatur hal
tersebut. Pernyataan-pernyataan tersebut bisa berisi tentang dedikasi pada kualitas atau kepuasan  konsumen,  perlakuan  yang  sama  antara  staff  dan  supplier,  keselamatan  dan keamanan  karyawan,  inovasi,  resiko  yang  diambil  dan  diterima,  ketaatan  pada  prinsip- prinsip etika, keterbukaan komunikasi dan kesediaan untuk berubah. Untuk efek maksimal pesan-pesan yang terkandung dalam pernyataan tersebut ditekankan pada setiap pelatihan atau minimal ditekankan dalam diskusi antar supervisor dan karyawan.
2) Group Reward
Pemberian reward berdasarkan pencapaian bersama merupakan salah cara mendukung Cultural  Control . Reward berbasis  pencapaian  bersama  hadir  dalam  berbagai  bentuk diantaranya  bonus,  kompensasi,  profit-sharing  atau  gain-sharing  yang  merupakan kompensasi atas pencapaian kinerja korporasi atau entitas. Selain itu dukungan perusahaan agar karyawan memiliki saham atas perusahaan merupakan bentuk group reward . Dengan demikian karyawan terus memiliki informasi yang sama dengan owner sehingga membuat mereka  antusias  dalam  bekerja  dan  berpikir  layaknya  pemilik  perusahaan.  Berbagai penelitian  membutikan  bahwa group  reward memberikan  efek  positif  terhadap  motivasi dan kinerja. Group reward dapat meningkatkan teamwork, on the job training bagi karyawan baru  dan  menciptakan peer  pressure pada  setiap  individu  karyawan  sehingga  mereka memberikan yang terbaik bagi group mereka.
3) Intraorganizational Transfer (Rotasi Pegawai)
Rotasi  pegawai  merupaka  salah  satu  upaya  perusahaan  dalam  mentransfer  budaya perusahaan dengan cara meningkatkan sosialisasi antar karyawan dalam organisasi. Dengan demikian diharapkan karyawan memberikan appresiasi yang lebih baik pada setiap masalah yang dihadapi oleh berbagai bagian perusahaan dan menghabat keditakcocokan tujuan dan perspektif antar anggota dan organisasi. Rotasi juga dapat mencegah fraud sebab karyawan tidak terlalu familiar dengan  entitas, aktifitas kolega  dan transaksi tertentu.
4) Physical Arrangement Physical Arrangement merupakan salah satu cara meningkatkan Culture Control dalam perusahaan. Physical  Arrangement berupa  perencanaan  tata  letak  kantor,  arsitektur, interior design dan social arrangement seperti dress code dan vocabulary . Tujuan Physical Arrangement ini  agar  terjalin  kedekatan  antar  pegawai,  terwujudnya  homogenitas  dan tersosialisasikanya nilai organisai dengan para pegawai perusahaan sehingga para karyawan memiliki pemahaman dan persamaan nilai-nilai dengan organisasinya.
5) Tone Of The Top Tone of the top merupakan salah satu cara guna meningkatkan Culture Control . Tone of the top adalah bentuk dukungan dan pembuktian atas budaya organisasi yang dibentuk oleh manajemen.  Sebagai  panutan  pihak  manajemen  seharusnya  memberikan  contoh  dan panutan  dalam  berprilaku  sesuai  dengan  pernyataan  dan  sikap  mereka  mengenai pengaplikasian budaya organisasi. Di sisi lain manajemen juga melakukan control terhadap pelaksanaan Culture  Control sehingga Culture  Control bisa  berjalan  dengan  baik  sesuai harapan organisasi.
Terdapat  bebetapa  keuntungan  dalam  penerapan Culture  Control seperti  :  (1) Cultural Control dapat  diterapkan  di  berbagai  jenis  dan  keadaan  organisasi;  (2)  Penerapanya  tidak memerlukan biaya yang besar; (3) Memiliki resiko yang rendah dibandingkan jenis control lainya; (4) Bersifat adaptif, semua jenis organisasi dapat menerapkanya tanpa terkecuali; (5) Bersifat unobtrusive relatif tidak mengganggu dapat dapat menggantikan jenis formal  kontrol lainnya.
Tujuan  utama  management control  system (MCS)  ialah  untuk  memberikan  informasi  yang bermanfaat dalam pengambilan keputusan, perencanaan dan evaluasi (Merchant & otley, 2006). Dengan  demikian  MCS  merupakan  alat  untuk  mengendalikan  organisasi  dan  mengarahkan perilaku  karyawan  sesuai  keinginan  pihak  manajemen  guna  mencapai  tujuan  organisasi (Anthony Robert & Vijay, 2007; Bhimani et al., 2008).
Culture Control merupakan bagian dari MCS dan berfungsi mengontrol sifat dan prilaku karyawan dalam berorganisasi (Ismail, 2015; Jaworski et al., 1993; Merchant & Stede,  2007). Culture  Control merupakan  nilai-nilai  dan  keyakinan  yang  digunakan  sebagai  norma  untuk mengatur  prilaku  dalam  organisasi.  (Jaworski  et  al.,  1993). Culture  Control mencakup  setiap element baik formal dan informal control system yang dirancang secara tertulis (kode etik dan misi) maupun secara lisan (Merchant & Stede, 2007). MCS terdiri dari berbagai control system yang saling berkaitan dan saling bekerjasa satu sama lain serta digunakan secara efisien guna meningkatkan  kinerja  organisasi  (Ismail,  2016).  Widener,(2007)  mengungkapkan  penggunaan control system berpengaruh dalam meningkatkan kinerja organisasi. Selain itu penelitian yang dilakukan oleh (Kallunki, Laitinen, & Silvola, 2011) menemukan bahwa guna mencapai kinerja organisasi  yang  terbaik  dibutuhkan  formal  dan  informal control  system .  Dengan  demikian sebagai bagian dari MCS Culture Control berpengaruh terhadap kinerja organisasi dengan cara memberikan informasi yang berguna dalam pencapaian tujuan organisasi.
Berdasarkan hal di atas maka dikemukakan hipotesis sebagai berikut: H3. Terdapat Pengaruh Cultur Control terhadap Kinerja Karyawan
Pengertian kinerja karyawan menurut Hasibuan (2007:105) adalah “suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakn tugas-tugas yang dibebankan kepadanya didasarkan atas kecakapan,  pengalaman,  dan kesungguhan  serta  waktu”.  Menurut  Mangkunegara  (2006:67) kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalm melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Faktor yang mempengaruhi  pencapaian  kinerja  adalah  kemampuan  ( ability )  dan  faktor  motivasi ( motivation ).  Menurut  Mathis  (2002  :  78)  Kinerja  karyawan  adalah  apa  yang  dilakukan  oleh seorang karyawan yang mempengaruhi seberapa banyak mereka memberi kontribusi kepada organisasi yaitu dalam arti kualitas, kuantitas output , jangka waktu output , kehadiran di tempat kerja,  dan  sikap  kooperatif.  Dari  pendapat  di  atas  dapat  ditarik  kesimpulan  bahwa  kinerja karyawan adalah merupakan suatu tingkat kemajuan seorang karyawan atas hasil dari usahanya untuk meningkatkan kemampuan secara positif dalam pekerjaannya.
Langkah-langkah  dalam  peningkatan  kinerja  menurut  Mangkunegara  (2005:22)  sebagai berikut :
1. Mengetahui adanya kekurangan dalam kinerja. Dapat dilakukan melalui tiga cara, yaitu :
a. Mengidentifikasikan  masalah  melalui  data  dan  informasi  yang  dikumpulkan  terus- menerus.
b. Mengidentifikasikan masalah melalui karyawan.
c. Memperhatikan masalah yang ada.
2. Mengenal  kekurangan  dan  tingkat  keseriusan.  Untuk  memperbaiki  keadaan  tersebut diperlukan beberapa informasi, antara lain :
a. Mengidentifikasi masalah secepat mungkin
b. Menentukan tingkat keseriusan masalah
3. Mengidentifikasikan  hal-hal  yang  mungkin  terjadi  penyebab  kekurangan,  baik  yang berhubungan dengan sistem maupun yang berhubungan dengan pegawai itu sendiri.
4. Mengembangkan rencana tindakan untuk menanggulangi penyebab kekurangan tersebut.
Secara  psikologis,  kemampuan  (ability)  pegawai  terdiri  dari  kemapuan  potensi  (IQ)  dan kemampuan realiti (knowladge+skill) artinya pegawai yang memiliki IQ di atas rata – rata ( IQ 110-120) dengan pendidikan yang memadai untuk jabatanya dan terampil dalam mengerjakan pekerjaan sehari-hari, maka ia akan lebih mudah mencapai kinerja yang diharapkan. Oleh karena itu pegawai perlu ditetapkan pada pekerjaan yang sesuai dengan keahlian ( the right man on the right place, the right man on the the right job ). Motivasi terbentuk dari sikap ( attitude ) seseornag pegawai dalam menghadapi situasi ( situation ) kerja, sikap mental seorang pegawai harus sikap mental yang siap secara psikologis artinya seorang pegawai harus siap mental, mampu secara fisik, memahami tujuan utama dan target kerja yang akan dicapai mampu memanfaatkan dan menciptakan  situasi  kerja.  Menurut  pendapat  clelland  yang  dikutip  oleh  Mangkunegara (2007:68) bahwa “ Ada hubungan yang positif antara motif yang berprestasi dengan pencapain kinerja”. Motif  berprestasi adalah dorongan dalam diri pegawai untuk melakukan suatu kegiatan atau tugas dengan sebaik-baiknya agar mampu mencapai prestasi kerja (kinerja) yang predikat terpuji.  Berdasarkan  pendapat  Clelland  tersebut,  karyawan  akan  mampu  mencapai  kinerja maksimal jika ia memiliki motif berprestasi tinggi. Motif berprestasi yang perlu dimiliki karyawan harus  ditumbuhkan  dari  dalam  diri  sendiri  selain  dari  lingkungan  kerja.  Hal    ini  karena  motif berprestasi yang ditumbuhkan dalam diri sendiri akan membentuk suatu kekuatan diri dan jika situasi lingkungan kerja ikut menunjang maka mencapai tujuan yang akan lebih mudah. Menurut Handoko  (2001:135):  “Penilaian  kinerja  karyawan  adalah  peroses  melalui  dimana  organisasi - organisasi  mengevaluasi  atau  menilai  kinerja  karyawan”.  Sedangkan  menurut  Wahyudi (2001:99) : “ Lebih jauh mengungkapkan bahwa penilaian p restasi kerja dapat diartikan sebagai suatu evaluasi yang dilakukan secara sistematis tentang prestasi kerja ( job performance ) seorang tenaga kerja termasuk pengembangnya”. Penilaian kinerja merupakan salah satu tugas penting untuk dilakukan oleh seorang manajer atau pimpinan. Walaupun demikian pelaksanaan penilain kinerja  yang  objektif  bukanlah  tugas  yang  sederhana,  kinerja  memeberikan  arti  yang  besar terhadap  perusahaan,  karena  kinerja  merupakan sebuah  kontribusi  yang sangat  menentukan hasil  dari  sebuah  sasaran  atau  tujuan  dari  organisasi/perusahaan.  Rivai  (2008:309) mendefenisikan kinerja sebagai suatu fungsi dari motivasi dan kemampuan. Kinerja merupakan perilaku  nyata  yang  ditampilkan  setiap  orang  sebagai  kinerja  yang  dihasilkan  oleh  karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan dan dikatornya meliputi :
1. Kemampuan dalam menyusun rencana kerja
2. Kemampuan merealisasikan rencana kerja
3. Kemampuan melaksanakan perintah/intruksi atasan
4. Kemampuan memberikan pelayanan kepada masyarakat (kemampuan dalam kualitas kerja, meliputi  ketelitian,  kerapian,  kecepatan,  ketepatan,  dan  keterampilan  dalam  melakukan tugas).
5. Kemampuan dalam mencapai target kerja atau hasil kerja yang diinginkan.

## HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

## Gambar 1. Fulllmodel SEM
Tabel 1.

## Kualitas Data
Pengujian validitas data dalam penelitian ini menggunakan software PLS dengan Outer Model yaitu Convergent  validity yang  dilihat  dengan  nilai average  variance  extracted (AVE) masing-masing konstruk dimana nilainya lebih besar dari 0,7. Gambar 2 menjelaskan nilai dari AVE  dari  konstruk  Gaya  Kepemimpinan, Culture  Control, dan  Kinerja  Karyawan.  Dapat  dilihat bahwa  setiap  konstruk  (variabel)  tersebut  memiliki  nilai  AVE  diatas  0,7.  Hal  ini  menunjukkan bahwa setiap konstruk memiliki nilai validitas yang baik dari setiap indikatornya atau kuesioner yang  digunakan  untuk  menggambarkan  konstruk  Gaya  Kepemimpinan, Culture  Control, dan Kinerja  Karyawan  dapat  disimpulkan  tepat  (Valid).  Pada  Gambar  2  menjelaskan  tentang nilai Cronbachs  Alpha dari  setiap  variable  yang  diteliti  dalam  penelitian  ini.  Berdasarkan  tabel tersebut  diketahui  bahwa  nilai Cronbachs  Alpha variable  Gaya  Kepemimpinan  sebesar  0,923 lebih besar dari standard nilai reabilitas suatu konstruk yakni 0,60. Nilai Cronbachs Alpha variable Culture Control sebesar 0,945 lebih besar dari standard nilai reabilitas suatu konstruk yakni 0,60. Sedangkan,  Nilai Cronbachs  Alpha variable  Kinerja  Karyawan  sebesar  0,932  lebih  besar  dari standard nilai reabilitas suatu konstruk yakni 0,60. Sehingga, dapat disimpulkan semua indikator yang  digunakan  untuk  mengukur  semua  konstruk dalam  penelitian  ini  konsisten( reliable ).  Uji realibilitas  juga  dimaksudkan  untuk  mengukur internal  consistency suatu  kuesioner  yang merupakan  indikator  dari  variabel  atau  konstruk,  pengukuran  realibilitas  dilakukan  dengan kriteria uji Composite Realibility. Indikator dapat dikatakan reliable jika angka dari perhitungan oleh data lebih besar dari atau sama dengan 0,70 (Ghozali, 2008). Gambar 2 dapat dilihat setiap konstruk  atau  variabel  laten  tersebut  memiliki  nilai composite  reliability diatas  0,7  yang menandakan bahwa internal consistency dari variabel Gaya Kepemimpinan, Culture Control, dan Kinerja Karyawan memiliki keandalan yang baik (Realiable).
Dari hasil gambar 2 diketahui bahwa nilai R-Square dari variable Kinerja Karyawan adalah sebesar.0,906 dan variable Culture Control adalah sebesar 0,903. Pada variabel Kinerja Karyawan memiliki nilai R-square sebesar 0.906 yang berarti variabilitas konstruk Kinerja Karyawan dapat dijelaskan  oleh  variabilitas  konstruk Culture  Control dan  Gaya  Kepemimpinan  sebesar  92,5% sedangkan  sisanya  dijelaskan  oleh  variabel-variabel  lain  diluar  variabel  yang  diteliti  dalam penelitian  ini  (Ghozali,  2008).  Sementara  itu  variabel Culture  Control memiliki  nilai R-square sebesar 0.903 yang berarti variabilitas konstruk Culture Control dapat dijelaskan oleh variabilitas konstruk  Gaya  Kepemimpinan  sebesar  90        ,3%  sedangkan  sisanya  dijelaskan  oleh  variabel- variabel lain diluar variabel yang diteliti dalam penelitian ini (Ghozali, 2008).

## Analisis Data
Nilai Outer Model Salah satu kriteria yang digunakan untuk menilai Outer Model dalam PLS adalah melihat Convergent Validity. Convergent validity dari model pengukuran dengan refleksif indikator dinilai berdasarkan korelasi antara item score/component score yang diestimasi  dengan software PLS, menurut  Chin  dalam  Ghozali  (2006),  untuk  penelitian  tahap  awal  dari  pengembangan,  skala pengukuran  nilai loading 0.5  sampai  0.6  dianggap  cukup  memadai.  Gambar  1  menunjukan seluruh nilai outer model masing-masing konstruk di atas 0,5 dan tidak ada yang di eliminasi sehingga  dapat  disimpulkan  seluruh  indikator  yang  digunakan  pada  masing-masing  konstruk sudah tepat dan handal.

## Nilai Inner Model

## Tabel 2. Result Of Inner Weights
Dari  gambar  3  diatas  terlihat  bahwa  gaya  kepemimpinan  berpengaruh  positif  dengan original sample estimate sebesar 0.326 dan signfikan pada 0,05 (10,02>1,96) terhadap kinerja karyawan. Seperti kita ketahui bahwa gaya kepamimpinan merupakan suatu pola tingkah laku yang  disukai  pemimpin  dalam  peroses  mengarahkan  dan  mempengaruhi  pekerja.  Setiap pemimpin  mempunyai  gaya  kepemimpinanya  sendiri.  Pemimpin  dapat  melaksanakan pekerjaannya dengan baik apabila pemimpin tersebut dapat menyesuaikan dengan situasi kerja yang dihadapinya. Sedangkan menurut Hasibuan (2008:135), jika karyawan kurang berprestasi maka sulit bagi organisasi perusahaan dapat memperoleh hasil yang baik. Hal ini mengharuskan pemimpin  menggunakan  kewenangan  untuk  mengubah  sikap  dan  perilaku  karyawan  supaya mau berkerja giat serta berkeinginan mencapai hasil optimal. Untuk mempengaruhi sikap dan perilaku  karyawan  yang  diinginkan,  pemimpin  harus  meningkatkan  kinerja  karyawan  yang diinginkan, pemimpin harus meningkatkan kinerja karyawan supaya dapat mendorong karyawan mau bekerja dengan baik.
cultur  control berpengaruh  positif  dengan  original  sample  estimate  sebesar  0.636  dan signfikan pada 0,05 (19,96>1,96) terhadap kinerja karyawan. Culture control merupakan sebuah control  system yang  di  desain  dengan  mengunakan  nilai-nilai  yang  ada  di  perusahaan  untuk menngatur prilaku para anggota organisasi. Culture control yang merupakan bagian dari MCS
memiliki  fungsi  sebagai  alat  yang  dapat  digunakan  untuk  mengalokasikan  sumber  daya, monitoring  dan  pengambilan  keputusan  guna  mencapai  tujuan  organsasi  yakni  kinerja karyawan. Culture Control sebagai suatu sistem pengendalian yang dibuat untuk menciptakan lingkungan sosial yang mendorong prilaku individu agar bertindak dan berprilaku sesuai dengan nilai  dan  norma  yang  berlaku  dalam  organisasi  tersebut  (Merchant  &  Stede,  2007); Cultural Control merupakan akumulasi ritual dari legenda dalam sebuah organisasi, hikayat dan norma interaksi  sosial  dalam  sebuah  organisasi. Culture  Control ialah  pecahan  nilai  yang  luas, kepercayaan  dan  norma  yang  menjadi  arahan  dalam  berperilaku  pada  sebuah  organisasi (Jaworski, Stathakopoulos, & Krishnan, 1993).
Gaya kepemimpinan berpengaruh positif dengan original sample estimate sebesar 0,950 dan  signfikan  pada  0,05  (191,1>1,96)  terhadap  cultur  control . Menurut  Handoko  (2000:29) mengatakan bahwa manajer yang baik adalah orang yang dapat memelihara keseimbangan yang tinggi  dalam  menilai  secara  tepat  kekuatan  yang  menentukan  perilakunya  yang  benar-benar mampu  bertindak  demikian.  Keberhasilan  perusahaan  pada  dasarnya  ditopang  oleh kepemimpinannya yang efektif, dimana dengan kepemimpinannya itu dia dapat mempengaruhi bawahannya untuk membangkitkan motivasi kerja mereka agar berpartisipasi terhadap tujuan bersama. Pemimpin merupakan orang yang menerapkan prinsip dan teknik yang memastikan motivasi, disiplin, dan produktivitas jika bekerjasama dengan orang, tugas, dan situasi agar dapat mencapai sasaran perusahaan. Mengerti dan mengetahui hal-hal yang dapat membangkitkan motivasi dalam diri seseorang merupakan kunci untuk mengatur orang lain.  Tugas pemimpin adalah mengidentifikasi dan memotivasi dengan baik, yang pada akhirnya akan meningkatkan kinerja karyawan. Keadaan ini merupakan suatu tantangan bagi seorang pemimpin untuk dapat menciptakan iklim organisasi yang dapat meningkatkan kinerja karyawan yang tinggi.

## SIMPULAN
Berdasarkan  hasil  pengujian  dan  pembahasan  pada  bab  sebelumnya  dapat  ditarik kesimpulan : (1). Gaya kepemimpinan berpengaruh positif terhadap kinerja pegawai; (2) Gaya kepemimpinan  berpengaruh  positif  terhadap  cutur  control;  (3)  Cultur  control  berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan

## DAFTAR PUSTAKA
Abdul  Halim.  2007.  Akuntansi  Sektor  Publik:  Pengelilaan  Keuangan  Daerah  Edisi  3.  Jakarta:

## Salemba Empat
Abernethy,  M.  A.,  &  Brownell,  P.  (1997).  Management  Control  Systems  In  Research  And Development Organizations: The Role Of Accounting, Behavior And Personnel Controls. Accounting, Organizations And Society, 22 (3), 233-248.
Allen, R. S., and M. M. Helms. 2006. Linking strategic practices and organizational performance to Porter's generic strategies. Business Process Management Journal 12 (4):433-454. Berenson, M., Levine, D., Szabat, K. A., & Krehbiel, T. C. (2012). Basic business statistics: Concepts and applications : Pearson higher education AU. Bhimani,  Hongren,  Datar,  &  Foster.  (2008). Management  And  Cost  Accounting .  Hemel Hempstead: Prentice Hall.
Cavalluzzo,  K.S.,  Ittner,  C.D.,  (2004). Implementing  performance  measurement  innovations: evidence from government . Accounting, Organizations and Society 29, pp. 243 – 267.
Chapman,  C.  S.,  &  Kihn,  L.-A.  (2009).  Information  System  Integration,  Enabling  Control  And Performance. Accounting, Organizations And Society , 34(32), 151 – 169.
Chenhall.  (2003).  Management  Control  Systems  Design  Within  Its  Organizational  Context:
Findings From. Accounting, Organizations And Society , 127-168.
Collier, P. M. (2005). Entrepreneurial Control And The Construction Of A Relevant Accounting. Management Accounting Research, 16 (3),
Collier,  P.  M.,  &  Agyei-Ampomah,  S.  (2007). Management  Accounting – Risk  And  Control Strategy . Burlington,Ma Usa: Elvisier. Daft,  R.  L.  (2008). Organization  Theory  &  Design (Tenth  Ed.).  Mason,Usa:  South-Weastern Cengage Learning.
David, Fred R., Manajemen Strategis , Konsep. Edisi ke dua belas. Salemba Empat, 2009. Davidsson,  P.,  Delmar,  F.,  &  Wiklund,  J.  (2006). Entrepreneurship  And  The  Growth  Of  Firms : Edward Elgar Publishing.
Davila,  A.,  Foster,  G.,  &  Oyon,  D.  (2009).  Accounting  And  Control,  Entrepreneurship  And Innovation: Venturing Into New Research Opportunities. European Accounting Review, 18 (2), 281-311. De Bruijn, H., 2002. Performance measurement in the public sector: strategies to cope with the risks of performance measurement . International Journal of Public Sector Management 15, pp. 578 – 594.
Ditillo,  A.  (2004).  Dealing  With  Uncertainty  In  Knowledge-Intensive  Firms:  The  Role  Of Management  Control  Systems  As  Knowledge  Integration  Mechanisms. Accounting, Organizations And Society, 29 (3 – 4), 401-421. Emmanuel, C., Otley, D., & Merchant, K. (1990). Accounting For Management Control . London, England.: Chapman And Hall.
Gaspersz,  Vincent.  2004 .  Perencanaan  Strategis  untuk  Peningkatan  Kinerja  Sektor  Publik . Gramedia Pustaka Utama, Jakarta Ghozali, I. (2008). Structural Equation Modeling, Metode Alternatif Dengan Partial Least Square (Pls) . Semarang: Badan Penerbit Universitas Diponogoro. Goddard,  A.,  2010. Contemporary  public  sector  accounting  research:  an  international comparison of journal papers . British Accounting Review 42, pp. 75 – 87.
Govindarajan, V., & Fisher, J. (1990). Strategy, Control Systems, And Resource Sharing: Effects On Business-Unit Performance. The Academy Of Management Journal, 33 (2), 259-285.
Groot,  Tom.,  Budding,  Tjrek.  2008.  New  Pu blic  management’s  Current  Issues  and  Future Prospects, Financial Accountability & management, PP.1-13
Halim, Abdul. 2004 . Akuntansi Sektor Publik Akuntansi Keuangan Daerah .Edisi Revisi. Penerbit Salemba Empat. Jakarta.
Hoque,  Z.  (2004).  A  contingency  model  of  the  association  between  strategy,  environmental uncertainty  and  performance  measurement:  impact  on  organizational  performance. International Business Review, 13 (4), 485-502.
Ismail,  T.  (2015).  Cultural  Control,  Creativity,Social  Capital  And  Organizational  Performance: Empirical Study Of Small To Medium Sized Enterprises (Sme) In Indonesia. International Journal Of Entrepreneurship, 19 , 64-73.
Ismail, T. (2016). Culture Control, Capability And Performance: Evidence From Creative Industries In Indonesia. Asian Review Of Accounting, 24 (2), 171-184.
Jaworski, B. J., Stathakopoulos, V., & Krishnan, H. S. (1993). Control Combinations In Marketing: Conceptual Framework And Empirical Evidence. Journal Of Marketing, 57 (1), 57-69.
Kallunki, J.-P., Laitinen, E. K., & Silvola, H. (2011). Impact Of Enterprise Resource Planning Systems On  Management  Control  Systems  And  Firm  Performance. International  Journal  Of Accounting Information Systems, 12 (1), 20-39. Keban, T. Yeremias. 2004. Enam Dimensi Strategis Administrasi Publik, Konsep, Teori dan Isu . Gava Media. Yogyakarta
Kranias, D. S. (2000). Cultural Control: The Case Of Japanese Multinational Companies And Their Subsidiaries In The Uk. Management Decision, 38 (9), 638-649.
Lekatompessy, J. E. (2012). Peran Sistem Pengendalian Manajemen Dalam Meningkatkan Kinerja Perusahaan:  Analisis  Kontinjensi  Dan  Resource-Based  View. (Doctora;  Disertation), Universitas Diponegoro, Semarang.
Malagueño, R., & Bisbe, J. (2011). The Role Of Management Accounting And Control Systems As Antecedents Of Organizational Creativity And Innovation Capabilities. From Ssrm Merchant, & Otley. (2006). "A Review Of The Literature On Control &Amp; Accountability," In Chapman, C., Hopwood, A., And Shields, M., Eds . London: Elsevier. Novianty, D. (2016, 13 Februari 2016). Dua Pabrik Elektronik Asal Jepang Tutup, Sharp Justru Optimistis. Seputar Indonesia .
Randy. (2013). Perananan Cultural Control Dalam Penerapan Code Of Conduc t Karyawana Studi Kasus  Pada  Radio  Suara  Surabaya. Calyptra:Jurnal  Ilmiah  Mahasiswa  Universitas Surabaya, 2 (2), 1-12.
new perspectives . Accounting, Organizations and Society 15, pp. 127 – 143. Simpson, Samuel Nana Yaw, 2013, Performance Contract and Performance Evaluation of State- Owned  Enterprises:  Insights  from  the  Goal  Setting  Theory ,  Journal  of  Public Administration and Governance,  Vol. 3, No. 2
Sofyani, H., Akbar, R., 2014, Hubungan  Faktor Teknis, Organisasional Dan Karakteristik Individu Pegawai  Pemda  terhadap  Implementasi  Sistem  Pengukuran  Kinerja  Di  Pemerintah Daerah, SNA 17, Mataram Speklé,  R.F.,  2001. Explaining  management  control  structure  variety:  a  transaction  cost economics perspective . Accounting, Organizations and Society 26, pp. 419 – 441. Speklé,  R.F.,    Verbeeten,  F.H.M.,  2014. The  use  of performance  measurement systems  in  the public sector: Effects on performance . Management Accounting Research 25, pp. 131 – 146
Srimindarti,  Ceacilia,  2004.  Balanced  Scorecard  Sebagai  Alternatif  Untuk  Mengukur  Kinerja. Fokus Ekonomi, Vol 3 No 1.
Steccolini, Ileana. 2002. Local Government Annual Report: an Accountability Medium?.  EIASM Conference  on  Accounting  and  Auditing  in  Public  Sector  Reforms,  Dublin.  September 2002.
Sugiyono, D. (2010). Metode Penelitian Kuantitatif Kualitatif Dan R&D. Penerbit Alfabeta . Syafina, D. C. (2016, 03 February 2016). Pabrik Panasonic Dan Toshiba Tutup, 2.500 Pekerja Kena Phk. Kompas .
Verbeeten,  F.H.M.,  2008. Performance  management  practices  in  public  sector  organizations: impact on performance . Accounting, Auditing and  Accountability Journal 21, pp. 427 – 454.
Widener, S. K. (2007). An Empirical Analysis Of The Levers Of Control Framework. Accounting, Organizations And Society, 32 (7), 757-788. Wirawan. 2009. Evaluasi Kinerja Sumber Daya Manusia : Teori Aplikasi dan Penelitian . Jakarta: Salemba Empat.

## JURNAL RISET AKUNTANSI TERPADU
Vol.10 No.1, 2017 Hal. 120-118