Evaluasi Penerapan Boundary System dalam Hubungan B2B dengan Pemasok pada Perusahaan Retail PT. X
Evaluation of the Implementation of Boundary System in B2B Relations with Suppliers (Case Study: A Retail Grocery, PT. X)
Ananda Maria Kiftya*
Universitas Indonesia, Jakarta E-mail: ananda.maria@ui.ac.id Emil Bachtiar Universitas Indonesia, Jakarta
E-mail: emil.bachtiar@ui.ac.id

## ABSTRACT
The purpose of this research is to evaluate  the implementation of the boundary system in an effort to better business to business (B2B) relations than the retail company PT. X to suppliers who conform to the concept of levers of control with the support of existing compliance programs in the company. Within the levers of control, the boundary system is a control strategy to determine the company's competitive position. This study used a qualitative methodology, which  was designed as  an intensive  case  study  involving  several methods  of  data  collection  and  analysis  including interviews,  field  observations  and  document  analysis.  The  results  of  this  study  indicate  the  ineffectiveness  of  the boundary system in management support in the implementation of the boundary system, the application of business conduct boundaries, and the implementation of government regulations even though the compliance program in the PT. X company has been effective, causing the main dimensions of successful collaboration in business relations with suppliers to not be achieved.
Keywords : Boundary system, business conduct, B2B, compliance program, retail.

## ABSTRAK
Tujuan dalam penelitian ini adalah mengevaluasi penerapan boundary system dalam upaya hubungan business to business (B2B) yang lebih baik dari perusahaan retail PT. X kepada pemasok yang menyesuaikan dengan konsep levers of control dengan dukungan program compliance yang ada di perusahaan.  Di dalam levers of control, boundary system adalah  strategi  pengendalian  untuk  mengetahui  posisi  kompetitif  perusahaan.  Penelitian  ini  menggunakan metodologi  kualitatif,  yang  dirancang  dalam  sebuah  studi  kasus  intensif  yang  melibatkan  beberapa  metode pengumpulan dan  analisis  data  termasuk  wawancara,  observasi  lapangan dan  analisis dokumen.  Hasil  penelitian ini menunjukkan  ketidakefektifan boundary  system pada  dukungan  manajemen  dalam  pelaksanaan boundary  system , penerapan business conduct boundary , dan penerapan peraturan pemerintah meskipun program compliance yang ada diperusahaan PT.X sudah efektif sehingga menyebabkan tidak tercapainya dimensi utama kesuksesan kolaborasi pada hubungan bisnis dengan pemasok.
Kata kunci : Boundary system , B2B, business conduct , program compliance , retail.
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 14 No. 3, September 2023, 224-243

## PENDAHULUAN
PT.  X  adalah  sebuah  perusahaan  yang  bergerak  di  bidang retail  grocery yang  sudah beroperasi  selama  belasan  tahun  di  Indonesia.  Misi  perusahaan  adalah  berupaya  memperkaya kehidupan  masyarakat  dengan  menyediakan  produk  dan  layanan  unggulan  yang  disukai  dan dipercaya  oleh  pelanggannya.  PT.  X  mengoperasikan  puluhan  toko  yang  tersebar  di  seluruh wilayah Indonesia. Pelanggan PT. X terdiri dari end customer , mitra dagang, dan jenis konsumen di  industri  Hotel,  Restoran,  dan  Kafe  (HOREKA).  PT.  X  selama  ini  menyediakan  produk berkualitas dengan harga yang kompetitif untuk kebutuhan masyarakat melalui ribuan pemasok yang berasal dari direct factory, contract farming , maupun distributor besar.
Kerjasama dan hubungan baik dengan pemasok merupakan hal yang penting bagi PT. X dan perusahaan retail lainnya dalam membangun bisnis yang berkelanjutan. Pada situs resminya, PT.  X  melakukan  serangkaian  acara  sosialisasi  dengan  pemasok  dan  memberikan  wadah  bagi pelanggan  jenis  hotel,  restoran,  dan  kafe  untuk  menyampaikan  kebutuhannya.  PT.  X  juga melakukan berbagai kegiatan promosi yang melibatkan pemasok seperti potongan harga produk, acara-acara yang dilaksanakan di store untuk promosi produk, dan fasilitas ataupun media yang ditawarkan PT. X sebagai jasa promosi produk.
Pada umumnya, setiap kerjasama di dalam bisnis perlu dilakukan perjanjian. Menurut Noor (2015), perjanjian adalah hubungan hukum antara dua orang atau lebih yang  mengikatkan diri berdasarkan kesepakatan untuk menimbulkan akibat hukum yang dimana akibat hukum itu berupa hak dan kewajiban secara timbal balik antara para pihak. Peraturan Pemerintah juga mengatur hal ini.  Berdasarkan  Peraturan  Menteri  Perdagangan  Nomor  24  Tahun  2021  Pasal  6  Ayat  2, “Perikatan  antara  prinsipal  dengan  distributor,  distributor  tunggal,  agen  atau  agen  tunggal terhadap  barang  produksi  di  dalam  negeri  harus  berbentuk  perjanjian  yang  dilegalisir  notaris publik”. Maka, dalam rangka mentaati regulasi yang ditetapkan pemerintah, PT. X juga membuat perjanjian atas perikatan dengan pemasok.
Berdasarkan data pendapatan PT. X, terdapat penurunan pendapatan dari pemasok terkait anggaran promosi yang disetujui melalui trading term mencapai 6 persen meskipun di tahun yang sama (2019-2022) nilai pembelian produk masing-masing pemasok cenderung meningkat. Tren menurunnya  pendapatan support promosi  yang  dianggarkan  pemasok,  tidak  selaras  dengan strategi bisnis perusahaan yang berupaya berkembang bersama pemasok, di mana PT. X dalam strategi bisnisnya hanya mempertahankan kerjasama dengan para pemasok yang dianggap lebih potensial  dalam  menghasilkan  pendapatan.  Seharusnya,  support  promosi  yang  diterima  PT.  X meningkat  dikarenakan  pembelian inventory saat  ini  terfokus  pada  pemasok  tertentu.  Hal  ini menandakan  bahwa  strategi  bisnis  PT.  X  dapat  disimpulkan  belum  terpenuhi  hingga  di  tahun 2022.
Pada sebuah kesempatan, penulis melakukan wawancara dengan 10 pemasok PT. X. Para pemasok  tersebut  merasakan  terdapat  beberapa  perjanjian  kerjasama  dengan  PT.  X  tidak terpenuhi dengan baik selama 2019-2022. Permasalahan pertama, yaitu beberapa pemasok besar PT. X mengeluhkan ketelatan pembayaran pembelian produk oleh perusahaan yang seharusnya dipenuhi  PT.  X  sesuai  termin  yang  berlaku  pada  trading  term.  Kedua,  ketidaklengkapan administratif pada potongan pendapatan pemasok atas tagihan aktifitas promosi dan jasa lainnya yang  sudah  dipenuhi  PT.  X.  Pemasok  hanya  memperoleh  selembar  invoice  dengan  deskripsi aktifitas tanpa  memperoleh  bukti implementasi  aktivitas  promosi  dan  surat  kerjasama  promosi pada  setiap  tagihan  yang  seharusnya  ditandatangani  oleh  kedua  pihak,  yaitu Key  Account Manager (Pemasok) dan Buyer / Merchandise Manager (perusahaan retail). Hal ini menunjukkan bahwa  ketidakpercayaan  dari  sebagian  pemasok  terhadap  komitmen  PT.  X  pada  perjanjian kerjasama yang seharusnya menjadi strategic boundary dari bisnis yang dijalankan bersama.
Pada  tahun  1995,  Kerangka Levers  of  Control diperkenalkan  oleh  Simons  sebagai pengendalian  strategi  bisnis  yang  ingin  dicapai  dengan  menyeimbangkan  kekuatan  empat  tuas kontrol yang berbeda, yaitu belief system , boundary system, diagnostic system , dan interactive control system . Terkait aturan-aturan dalam berbisnis, dibahas pada tuas kontrol boundary system . Menurut Simons (2014), boundary system adalah aturan, batasan, dan larangan yang dinyatakan
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 14 No. 3, September 2023, 224-243
secara  formal  terkait  dengan  sanksi  yang  ditentukan  dan  ancaman  hukuman  yang  kredibel. Boundary  system dirancang  untuk  menginformasikan  risiko  yang  harus  dihindari  dan menghilangkan kemampuan untuk merasionalisasi tindakan yang dapat memaparkan perusahaan pada tingkat risiko yang tidak diinginkan.
Menurut Simons (2014), Strategic risk adalah kejadian yang tidak terduga ataupun kondisi- kondisi  yang  dapat  mengurangi  kemampuan  para  manajemen  dalam  melakukan implementasi strategi  bisnis.  Terdapat  3  hal  dasar  yang  menjadi  sumber strategic  risk yang  berpotensi memberikan  dampak  terhadap  setiap  bisnis,  yaitu operation  risk , asset  impairment  risk ,  dan competitive  risk .  Lebih  jauh  jika  risiko-risiko  tersebut  memberikan  dampak  besar  untuk perusahaan, maka akan timbul juga franchise risk yang akan dihadapi perusahaan. Competitive  Risk merupakan  hasil  dari  perubahan  lingkungan  kompetitif  yang  dapat mengganggu  kemampuan  bisnis  untuk  berhasil  menciptakan  nilai  dan  perbedaan  identifikasi produk atau layanannya. Misalnya, adanya perubahan harga dan kebijakan dari pemasok ataupun regulasi  dari  pemerintah. Franchise  Risk terjadi  ketika  nilai  seluruh  bisnis  terkikis  karena hilangnya kepercayaan dari berbagai pihak ketika masalah atau serangkaian masalah mengancam kelangsungan bisnis perusahaan.
Dikarenakan masih diterimanya keluhan dari beberapa pemasok yang bekerjasama dengan PT. X terkait pelanggaran perjanjian kerjasama, maka evaluasi boundary system dalam hubungan business to business yang menyeluruh hingga program compliance yang berlaku di perusahaan retail PT. X perlu dilakukan untuk mengantisipasi strategic risk , khususnya pada competitive risk . Evaluasi akan dikaji melalui efektifitas penerapan boundary system sesuai dengan teori levers of control versi  Simons  (1995)  dan  menyeluruh  pada  evaluasi  penerapan  efektifitas  program compliance sesuai dengan versi Bagley (2006). Penelitian ini melibatkan pihak dari para pemasok PT. X serta manajemen divisi commercial, compliance , dan financ e di Kantor Pusat PT. X.

## Tinjauan Pustaka
1. Boundary System Boundary  system merupakan  salah  satu  dari  empat  kerangka levers  of  control  (belief system, boundary system, diagnostic control system , dan interactive control system ) yang dapat digunakan  untuk  sistem  pengendalian  manajemen.  Menurut  Fellita  (2017), boundary  system digunakan untuk menetepkan batasan atau aturan. Boundary systems pada dasarnya merupakan bentuk  dari  “ Ten  Commandments ”perusahaan  yang  digunakan  untuk  menjelaskan  mengenai penetapan  resiko  yang  dapat  diterima  dan  standar  bisnisnya  yang  berisikan codes  of  conduct, predefined strategic planning methods, assets acquisition regulations dan operational guidelines. Boundary system dilakukan oleh manajemen tingkat atas untuk menyampaikan batasan-batasan kepada seluruh karyawan yang biasanya tertuang dalam aturan organisasi (Lidya & Agnes, 2021). Boundary system dapat mengontrol strategi dalam bisnis terkait posisi kompetisi (Simons, 2014). Namun,  menurut  Hermawan et  al. (2021),  di  beberapa  organisasi,  seperti  cabang  atau  anak perusahaan, sistem kepercayaan dan sistem batas sebagian besar tidak ada di domain control oleh cabang  atau  anak  perusahaan.  Menurut  Simons  (2014),  terdapat  beberapa  hal  yang  dapat dilakukan oleh manajemen dalam menegaskan boundary system agar berjalan efektif:
a. Menetapkan dan mengkomunikasikan hukuman atas pelanggaran Manajemen perusahaan memberikan sosialisasi kepada para karyawan perusahaan bahwa  adanya  hukuman  atas  pelanggaran  Kode  Etik  Bisnis.  Manajemen  perlu menginformasikan  dengan  jelas  bahwa  sanksi  ditegakkan  terhadap  semua  tingkat perusahaan  tanpa  kecuali.  Selain  itu,  para  manajer  juga  harus  berperan  sebagai  contoh penerpapan kode etik bisnis.
b. Menerapkan dan mengkomunikasikan Business Conduct Boundaries dan Organizational Freedom
Manajemen perusahaan memberikan sosialiasi dengan jelas mengenai Kode Etik dan Manual Bisnis kepada setiap karyawan baru untuk mendorong karyawan berinovasi yang dengan  memperhatikan  Kode  Etik  Bisnis  yang  ditetapkan.  Melalui  Kode  Etik  Bisnis manajer dapat mengkomunikasikan pentingnya integritas.
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 14 No. 3, September 2023, 224-243
c. Menetapkan Pengendalian Internal ( Internal Control )
Manajemen Perusahaan perlu memantau pelanggaran yang disengaja maupun tidak disengaja dalam operasi bisnis perusahaan melalui internal control . Kesalahan dapat terjadi disegala  keadaan  dan  situasi,  contohnya  staff  melakukan  kesalahan  dalam  memproses transaksi. Internal  control dibentuk  untuk  dapat  memastikan  informasi  akuntansi  yang dapat dipercaya dan mengamankan asset perusahaan. Internal control terbagi menjadi tiga kategori yaitu, pengamanan secara struktural, sistem, dan staff.
Pengamanan secara struktural dibentuk agar memastikan wewenang tugas masing- masing karyawan telah didefinisikan dan didelegasikan secara jelas. Pengamanan secara sistem,  yaitu  memastikan  prosedur  dalam  memproses  transaksi-transaksi  tertentu  telah sesuai  dengan  standar.  Pengamanan  secara  staff,  yaitu  memastikan  bahwa  sumber  daya manusia perusahaan telah memiliki keahlian, pelatihan, dan ilmu yang cukup
d. Menetapkan dan mengkomunikasikan Strategic Boundaries
Selain  risiko  kesalahan  dan  perilaku  pelanggaran,  manajemen  juga  harus memperhitungkan risiko pemborosan sumber daya untuk inisiatif yang tidak mendukung strategi  bisnis. Strategic  boundaries digunakan  untuk  dapat  mengantisipasi  inisiasi  dan inovasi dari pegawai yang tidak terarah yang dapat menyebabkan pemborosan baik secara finansial maupun fokus manajemen. Hasil dari strategic boundaries dapat menggambarkan posisi pasar yang dituju oleh perusahaan.
Menurut Ratu et al. (2022), manajer puncak menggunakan boundary system dalam rangka membentuk berbagai batasan seperti aturan dan menyampaikannya dengan tindakan yang harus dihindari  oleh  karyawan  dengan  tujuan  memberikan  kebebasan  kepada  karyawan  agar  dapat secara mandiri memberikan inovasi dan prestasi di bidang tertentu yang sebelumnya ditentukan. Pada  penelitian  yang  dilakukan  sebelumnya  yang  dilakukan  oleh  Richard  dan  Angelia  (2021) pada perusahaan family-business PT. G, ditemukan bahwa tidak ada teguran dari atasan atau pun rekan  kerja,  menyebabkan  karyawan  tetap  melakukan  pelanggaran  aturan  dalam  waktu  yang cukup lama.
2. Business Conduct Boundaries
Business conduct boundaries dibuat untuk memberikan pemahaman yang lebih mendalam atas  pengertian  nilai-nilai organisasi  yang  masih  luas. Business conduct menetapkan  peraturan perusahaan (misalnya  peraturan,  prinsip,  nilai)  yang  berkaitan  dengan  masalah  kepatuhan  dan, dengan  demikian,  memberikan  panduan  keputusan  serta  ekspektasi  perilaku  kepada  semua anggota organisasi, sehingga mereka menghadapi situasi kepatuhan dengan cara yang diinginkan (Kaptein  &  Schwartz,  2008).  Menurut  Simons  (2014), business  conduct dapat  dilihat keefektifannya dari segi berikut:
a. Sejauh mana perilaku tidak etis/ilegal dalam organisasi. Hal  ini  dapat  ditunjukkan  dengan  ada  atau  tidaknya  kasus  pelanggaran  etika  dan hukum yang dihadapi internal maupun organisasi.
b. Kesadaran karyawan terhadap masalah etika/ hukum yang timbul di tempat kerja. Hal ini dapat terlihat ketika setiap karyawan mengetahui dengan jelas terkait kode etik bisnis, peraturan-peraturan dan kewajiban yang diterapkan di organisasi.
c. Keterbukaan menyampaikan berita buruk kepada manajemen. Adanya pemberian umpan balik dari karyawan kepada manajemen atas hambatan- hambatan  kerja  yang  dapat  menimbulkan  pelanggaran  yang  ada  di  organisasi  maupun kejadian-kejadian yang membawa resiko terhadap organisasi.
d. Pelanggaran etika dilaporkan ke organisasi. Fasilitas pelaporan seperti Whistleblowing dapat ditunjukkan berjalan efektif dengan laporan pelanggaran yang masuk secara update baik dari internal maupun eksternal.
e. Pengambilan keputusan yang lebih baik diperusahaan akibat karena program etika. Melalui  program  etika  yang  dimiliki  perusahaan,  manajemen  didorong  untuk mengambil  keputusan  yang  menyelaraskan  etika  bisnis  dan  kepatuhan  terhadap  aturan maupun regulasi untuk mencegah adanya pelanggaran etika.
f. Komitmen karyawan terhadap organisasi.
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 14 No. 3, September 2023, 224-243
Hal  ini  dapat  terlihat  dengan  bagaimana  karyawan  melakukan  tanggungjawabnya dengan cara disiplin meskipun berupaya mencapai objektivitas yang telah ditetapkan.
3. Peraturan Pemerintah No.18 Tahun 2022
Peraturan  Menteri  Perdagangan  Republik  Indonesia  Nomor  18  Tahun  2022  merupakan perubahan  atas  Permenteri  Menteri  Perdagangan  Nomor  23  Tahun  2021  tentang  Pedoman Pengembangan,  Penataan,  dan  Pembinaan  Pusat  Perbelanjaan  dan  Toko  Swalayan.  Peraturan Pemerintah  (PP)  ini  mengatur  terkait  hubungan  business  to  business  dengan  pemasok, diantaranya:
a. Perusahaan  retail  dapat  dikenakan  denda  ketika  pembayaran  tidak  sesuai  dengan  waktu yang ditentukan,
b. Pengenaan  biaya  kepada  pemasok  hanya  berkaitan  dengan  yang  berhubungan  langsung dengan penjualan dan tidak lebih dari 15 persen atas pembelian produk,
c. Setiap kegiatan promosi harus disusun bersama-sama dengan pihak pemasok,
d. Perusahaan  retail  harus  memberikan  informasi  tertulis  paling  sedikit  3  (tiga)  bulan sebelumnya kepada Pemasok apabila akan melakukan stop order delisting atau mengurangi jenis barang atau SKU (Stock Keeping Unit) milik Pemasok,
e. Anggaran  biaya  promosi  yang  belum  digunakan  harus  dimanfaatkan  untuk  aktivitas promosi  lainnya  baik  pada  periode  yang  bersangkutan  maupun  untuk  periode  yang berikutnya dalam jangka waktu tiga bulan sesuai kesepakatan kedua belah pihak.
4. Program Compliance
Praktik program compliance berkembang seiring berjalannya waktu. Pemahaman praktis tentang  tindakan  sehari-hari  yang  diperlukan  untuk  menyelesaikan  program compliance dan pemahaman  umum  tentang  tanggung  jawab  yang  terkait  dengan  program compliance ,  seperti sikap yang digunakan dalam melaksanakan program complian ce, bersifat saling mendukung dan bersama-sama mendukung evolusi ini (Stacchezzini et al. , 2020). Perlengkapan khusus – seperti IT platform , seminar pelatihan, dan indikator kinerja kepatuhan – membantu menyebarkan kedua jenis  pemahaman  ini  (Stacchezzini et  al. ,  2020).  Perlengkapan  ini  juga  menyelaraskan pemahaman umum praktisi dengan struktur efektifitas program complian ce yang diberlakukan, termasuk tujuan yang ditetapkan program compliance dan reaksi yang diharapkan terhadap tujuan tersebut  (Stacchezzini et  al. ,  2020). Dari  perspektif  ekonomi,  program  kepatuhan  yang  efektif dapat didefinisikan secara lebih mendasar sebagai serangkaian kebijakan dan prosedur yang akan ditetapkan  oleh  perusahaan  yang  rasional  dan  memaksimalkan  keuntungan  jika  perusahaan tersebut  menghadapi  sanksi  yang  diperkirakan  setara  dengan  biaya  sosial  atas  pelanggarannya (Edward, 2015).
Tahun 2016 Deloitte Risk Journal merilis informasi terkait program compliance . Retail kini semakin  diawasi  karena  berbagai  alasan.  Ritel  secara  historis  dianggap  sebagai  sektor  yang kurang diatur, hal ini berubah karena beberapa insiden penting dalam beberapa tahun terakhir, yang  berasal  dari  pelanggaran  dunia  maya,  insiden  keamanan  pangan,  dan  masalah  kualitas produk.  Insiden-insiden  tersebut  telah  menyebabkan  regulator  mempertanyakan  program pengawasan  kepatuhan  retail.  Selain  tuntutan  regulator  yang  semakin  ketat,  pelanggan  juga meminta visibilitas dan pengawasan yang lebih ketat terhadap produk dan layanan yang mereka beli serta organisasi yang mereka dukung.
Skandal  perusahaan  menyebabkan  peningkatan  minat  dalam  meningkatkan  kepatuhan manajer  (Stober et  al. ,  2019).  Untuk  mencapai  tujuan  ini,  perusahaan  menerapkan  program kepatuhan termasuk kode etik, pelatihan kepatuhan, dan pelaporan pelanggaran ( whistleblowing ) sebagai elemen inti (Stober et al. , 2019). Menurut Andreisová (2016), organisasi di seluruh dunia kini melakukan investasi besar dalam kepatuhan, etika, dan pencegahan penipuan, meluncurkan program  kepatuhan,  membangun  sistem  manajemen  risiko,  dan  meluncurkan  pelatihan  wajib yang  komprehensif  dan  rencana  komunikasi,  perancangan  dan  pendistribusian  kepatuhan terhadap standar dan prosedur, dan melibatkan karyawan mereka melalui apa yang disebut nada dari atas. Tren ini bahkan telah menjamah perusahaan-perusahaan dari berbagai industri dan pasar dari  negara-negara  yang  secara  tradisional  kurang  mendapat  perhatian  regulasi  (Andreisová,
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 14 No. 3, September 2023, 224-243
2016). Saat ini, ketika kebanyakan organisasi telah menetapkan beberapa tingkat dasar kepatuhan, anti-penipuan,  dan  infrastruktur  etika,  banyak  dari  mereka  mulai  mengevaluasi  apakah  hal  ini efektif cukup (Andreisová, 2016). Program kepatuhan, yang juga dikenal sebagai program etika dan  kepatuhan,  program  etika,  dan  program  integritas,  diadopsi  secara  luas  oleh  organisasi- organisasi  di  seluruh  dunia,  namun  kemampuannya  dalam  mengekang  korupsi  secara  efektif masih banyak diperdebatkan (Renato & Emmanuel, 2021).
Jika  program  etika  dan  kepatuhan  meningkatkan  rasa  tanggung  jawab  bersama  dan tampaknya menunjukkan bahwa program tersebut bertujuan membantu karyawan menyelesaikan tugas  mereka  secara  efektif,  hal  ini  dapat  memberikan  kesan  bahwa  karyawan  didukung  oleh organisasi (Valeriu, 2020). Menurut Bagley (2006), agar program compliance efektif, perusahaan harus melakukan hal-hal berikut:
a. Mengadopsi standar dan prosedur untuk mengurangi tindakan kriminal/pelanggaran. Setiap  aturan  maupun  kode  etik  yang  berlaku  harus  menyesuaikan  dengan  risiko hukuman yang mungkin dihadapi perusahaan.
b. Menunjuk posisi/jabatan yang tinggi untuk mengambil alih program compliance . Pemilik  jabatan  tinggi  yang  ditunjuk  harus  mengawasi  program  dan  melapor langsung ke komite audit.
c. Berhati-hatilah dalam mendelegasikan wewenang. Setiap tugas yang membutuhkan verifikasi bertahap, harus melibatkan posisi lain.
d. Setiap karyawan terlibat dalam komunikasi dan pelatihan yang efektif. Adanya video pelatihan berkelanjutan mengenai compliance dan fasilitas pelatihan online interaktif untuk mengukur kompetensi compliance .
e. Mengadopsi mekanisme untuk memantau dan melaporkan pelanggaran kriminal. Pengguna  fasilitas whistleblowing internal  harus  dilindungi,  anonim,  dan  adanya akses ke divisi compliance .
f. Menegakkan standar secara konsisten. Penerapan  kedisiplinan  harus  sama  dengan  semua  karyawan  terlepas  dari  jabatan atau riwayat mereka dalam menghasilkan keuntungan bagi perusahaan.
g. Tetapkan prosedur untuk feedback dan koreksi. Jika  terjadi  kegagalan  dalam  program compliance ,  divisi compliance harus menyelidiki  penyebabnya;  mengidentifikasi  kelemahan  dalam  sistem  kepatuhan  yang memungkinkan hal itu terjadi; kemudian diperbaiki untuk mencegah masalah yang sama muncul di masa depan. Juga, menggunakan jasa luar untuk mengaudit program compliance dan mendapatkan saran/cara untuk memperkuat program compliance.
5. Hubungan Business to Business
Menurut Gulsen dan Bahadir (2012), dalam konteks rantai pasokan, hubungan business to business (B2B)  yang  efektif  merupakan  hal  yang  sangat  penting  bagi  perusahaan  untuk meningkatkan kemampuan mereka agar lebih kompetitif di pasar, untuk menciptakan keunggulan kompetitif dan untuk mencapai tujuan bersama. Membangun dan memelihara hubungan dalam konteks business  to  business (B2B)  melibatkan  pengorbanan  pihak-pihak  yang  terlibat,  baik dalam  waktu,  uang,  ataupun  dengan  upaya  menghalangi  hubungan  bisnis  dengan  pihak  lain (Biggemann & Buttle, 2001). Biggemann dan Buttle (2001) menemukan bahwa hubungan B2B memberikan  nilai  dalam  empat  bentuk  berbeda,  yang  masing-masing  dapat  ditunjukkan  dalam beberapa  cara:  1)  Nilai  pribadi,  ditunjukkan  dalam  retensi  dan  rujukan  pelanggan,  2)  Nilai finansial,  dinyatakan  melalui  peningkatan  efisiensi,  pangsa  bisnis/dompet,  pangsa  pasar,  dan harga  yang  diterima;  3)  Nilai  pengetahuan,  yang  diungkapkan  melalui  intelijen  pasar, pembangkitan  ide  dan  inovasi;  dan  4)  Nilai  strategis,  diperoleh  melalui  perencanaan  jangka panjang dan akses terhadap jaringan yang lebih luas.
Menurut Zafari et al ., (2023), hubungan biasanya berkembang dengan cepat yang terdiri dari  tiga  fase  di  mana  dinamika  dan  struktur  unik  terlihat  jelas.  Karakteristik  hubungan  yang dominan  mencakup  kepercayaan  berbasis  kompetensi  dan  kendali,  komitmen  instan  tingkat tinggi, adaptasi informal dan cepat, komunikasi informal yang sering, dan upaya yang signifikan
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 14 No. 3, September 2023,
224-243
dan berkelanjutan untuk memperkuat ikatan sosial dengan mitra yang ada dan calon mitra (Zafari et al. , 2023).
Pada  tahun  2019,  McKinsey  bermitra  dengan  Michigan  State  University  (MSU)  untuk mengembangkan  cara  baru  dalam  melihat  penggunaan  kolaborasi  pemasok  oleh  perusahaan. Perusahaan menilai program kolaborasi pemasok melalui lima dimensi utama (Gutierrez et al ., 2020), yaitu:
a. Strategic Alignment
Yaitu memberikan informasi terkait strategi perusahaan secara keseluruhan, adanya klasifikasi pada stratejik bisnis, dan adanya cakupan pada inisiasi kolaborasi.
b. Cross Functional Engagement
Yaitu  terkait  luasnya  hubungan  lintas  perusahaan,  kualitas  dan  hasil  pada keterlibatan lintas fungsi, dan kemampuan meletakkan respect pada lintas perusahaan.
c. Organizational Governance
Yaitu  adanya  penerapan  insentif  yang  terstruktur  untuk  kolaborasi  yang berkelanjutan, jenis dan frekuensi untuk saling memberikan umpan balik, dan menyetujui metrik untuk mengukur kinerja dan proses tracking kinerja bisnis.
d. Communication and Trust
Yaitu  terjalinnya  hubungan  bisnis  yang  saling  percaya,  ragam  informasi  yang terjadwal, dan fasilitas dan mekanisme pendukung pada komunikasi bisnis.
e. Value Creation and Sharing
Yaitu  menerapkan  keadilan  dalam  value  sharing,  bisnis  yang  mempertimbangkan keuangan  perusahaan,  serta  pemberian  penghargaan  untuk  kinerja  positif  atas  inisiasi kolaborasi.

## METODE PENELITIAN
Penelitian ini menggunakan metode kualitatif melalui pendekatan studi kasus dengan objek penelitian penerapan boundary system pada hubungan B2B PT. X dengan para pemasok selama 2019-2022. Evaluasi terhadap penerapan boundary system yang efektif dilakukan sesuai dengan komponen-komponen  yang  dilakukan  manajemen  dalam  upaya  mendorong boundary  system yang  efektif.  Penelitian  ini  juga  mengevaluasi  efektifitas  program  compliance  di  perusahaan PT.X,  penerapan  Peraturan  Pemerintah  Kemendag  No.18  tahun  2022,  dan  efektifitas business conduct boundary yang dimiliki perusahaan yang juga merupakan bagian dari boundary system . Pada penelitian ini pengumpulan data menggunakan teknik kombinasi antara tinjauan data primer  dan  tinjauan  data  sekunder  guna  menghasilkan  penelitian  yang  lebih  komperhensif. Selanjutnya analisis kualitatif dilakukan berdasarkan data yang diperoleh oleh peneliti. Analisis kualititatif dinilai sebagai metode yang tepat berdasarkan tujuan dari penelitian ini. Pengecekan data  untuk  memperoleh  keyakinan  terhadap  kebenaran  data  pada  penelitian  kualitatif  dapat dilakukan dengan triangulasi. Triangulasi merupakan metode sintesa data terhadap kebenarannya dengan menggunakan metode pengumpulan data yang lain atau berbagai paradigma triangulasi. Data  yang  dinyatakan  valid  melalui  triangulasi  akan  memberikan  keyakinan  terhadap  peneliti tentang  keabsahan  datanya,  sehingga  tidak  ragu  dalam  pengambilan  kesimpulan  terhadap penelitian yang dilakukan.
Pada awalnya, peneliti mengumpulkan dan menganalisa data sekunder yang berasal dari dokumen  dan  data  pendukung  tertulis  lainnya  terkait  boundary  system  perusahaan  yang  dapat diakses  pada  situs  resmi  PT.  X  maupun  di  lingkungan  perusahaan.  Selanjutnya,  peneliti mengumpulkan data primer yang diperoleh melalui wawancara dengan narasumber yang terdiri dari  para  pekerja  di  pihak  pemasok  dan  para  pekerja di  PT. X.  Penelitian  data  primer  melalui wawancara dengan para pekerja di PT. X dan pihak pemasok dilakukan untuk mengetahui apa saja  bentuk boundary  system yang  berjalan  di  perusahaan,  bagaimana boundary  system diimplementasikan, serta presepsi karyawan dan pihak pemasok PT. X terhadap boundary system yang berjalan di perusahaan dengan kesesuaian terhadap boundary system tertulis yang sudah ada
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 14 No. 3, September 2023, 224-243
saat ini di perusahaan. Narasumber perwakilan pihak pemasok terdiri dari tujuh perusahaan yang bersedia untuk diwawancara dengan menduduki salah satu posisi sebagai berikut:
1. Sales Finance Analyst/Manager
2. Customer Finance Analyst
3. Key Account Executive/Manager
Sedangkan dari pihak internal PT. X yang diwawancarai adalah tim finance, compliance dan commercial menduduki posisi sebagai berikut:
1. Cost Controller
2. Revenue Control Manager
3. General Manager Commercial
4. Merchandise Manager
6. Assistant Marchandise Manager
7. Internal Auditor
Berikut alasan dibalik pemilihan narasumber dalam penelitian ini:
1. Pihak Pekerja Pemasok: mendapatkan informasi dari pihak eksternal sebagai lawan transaksi dalam  hubungan  B2B,  bagaimana  PT.  X  telah  menjalankan strategic boundary yang  sudah disepakati kedua belah pihak, bagaimana pihak pemasok berupaya membantu PT. X dalam penerapan strategic  boundary yang  efektif,  mengetahui  bagaimana  penerapan strategic boundary di  perusahaan sejenis  yang  sudah  baik  dan  mengetahui (jika  ada)  keinginan  para pemasok untuk penerapan strategic boundary yang lebih baik.
2. Pihak Manajemen PT. X: mendapatkan informasi dari pihak internal bagaimana pemahaman atas business conduct boundary yang ada di PT. X dari narasumber dengan posisi terkait pada hubungan  bisnis  dengan  pemasok,  bagaimana  pihak  legal/ compliance melakukan, menciptakan,  dan  menegakkan boundary  system dalam  proses  B2B  dengan  pemasok  yang berjalan di PT. X,  dan bagaimana pihak manajerial memastikan berjalannya proses B2B sesuai dengan boundary system yang berlaku di PT. X. Menurut penelitian yang dilakukan Hwang et al . (2021), penelitian yang dilakukan utntuk mengetahui kondisi awareness umumnya diilakukan melalui kuisioner, survei lewat telepon, atau wawancara (Hwang et al ., 2021). Wawancara adalah sebuah cara yang umumnya dipakai dalam pengumpulan  data  primer  untuk  penelitian  kualitatif, di  mana  terdapat  wawancara  dalam jenis semi-structured, lightly structure , atau in-depth (Potter et al ., 1996).
Pada proses wawancara, diajukan pertanyaaan-pertanyaan yang sudah dibuat sebelumnya oleh  peneliti  dengan  tujuan  untuk  mendapatkan  informasi  mengenai  tingkat  pemahaman  para pekerja teknis di PT. X mengenai boundary system , pengetahuan tentang boundary system yang ada di perusahaan dan peraturan-peraturan terkait, proses sosiaslisasi terhadap boundary system dari divisi legal, serta proses kontrol manajer dalam  penerapan boundary system . Peneliti juga mengajukan  pertanyaan-pertanyaan  kepada  pihak  pemasok  untuk  mendapatkan  informasi mengenai  penerapan  boundary  system  pada  B2B  di  PT.  X  dari  sisi  eksternal,  dan  apa  yang diharapkan pemasok kepada PT. X untuk penerapan boundary system yang lebih baik.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Evaluasi Boundary System
1. Penerapan Dukungan Manajemen pada Boundary System
PT. X memiliki misi “Berjanji berkembang bersama pemasok”. Misi PT. X tersebut sudah cukup memberikan penjelasan atas setiap aktifitas bisnis yang berjalan harus mempertimbangkan kontribusi positif terhadap pemasok sebagai stakeholders/business partner . Dalam menjalankan hubungan  bisnis  dengan  pemasok,  PT.  X  memiliki strategic  boundary berupa standard operational  procedure (SOP)  yang  disusun  dalam  perjanjian-perjanjian  bisnis  dengan  para pemasok diantaranya, trading term , master purchase agreement , dan modern trade agreement . Selain itu, berlaku juga business conduct boundary berupa peraturan perusahaan dan kode etik bisnis. Namun, PT. X perlu mengetahui apakah boundary system yang sudah ada sudah berjalan efektif  di  dalam  bisnis  dan  hubungan business  to  business dengan  pemasok.  Hasil  evaluasi
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 14 No. 3, September 2023, 224-243
boundary  system selama  2019-2022  yang  dijalankan  manajemen  PT.  X  untuk  mendukung efektifitas boundary system adalah sebagai berikut:
a. Menetapkan dan mengkomunikasikan hukuman atas pelanggaran. Berdasarkan  hasil  analisa  data  sekunder  pada  buku  peraturan  perusahaan  dan dokumen elektonik kode etik bisnis, tidak ditemukan adanya informasi mengenai hukuman atas pelanggaran aturan dari pihak manajemen PT. X.
“Belum ada sosialisasi mengenai hukuman atas pelanggaran. Karena setiap kasus akan dipertimbangkan dampaknya baik secara materil maupun risiko lainnya oleh manajemen dan  belum  ada  hukuman  yang  sudah  pasti  atas  setiap  pelanggaran” (Internal  Auditor, 2023).
Hal  ini  menunjukkan  bahwa  peraturan-peraturan  dan  SOP  yang  berlaku  belum ditetapkan  dan  dikomunikasikan  oleh  manajemen  PT.  X.  Maka,  pada  komponen  ini, manajemen  PT.  X  tidak  secara  efektif  mendukung boundary  system yang  berlaku  di perusahaan.
b. Menerapkan dan mengkomunikasikan Business Conduct Boundaries dan Organizational Freedom
Berdasarkan pengamatan peneliti, manajemen PT. X telah memberikan sosialisasi mengenai business conduct boundaries , yaitu kode etik bisnis dan peraturan perusahaan PT. X melalui situs resmi dan buku panduan. Kebebasan berorganisasi terlihat dari adanya dokumen pelaksanaan sayembara inovasi dari para pekerja yang bertujuan meningkatkan profitabilitas perusahaan. Pada komponen ini, manajemen PT. X secara efektif mendukung boundary system yang berlaku di perusahaan.
c. Menetapkan Pengendalian Internal ( Internal Control ).
PT.  X  memberikan  delegasi  tugas  yang  jelas  kepada  internalnya.  PT.  X  juga memiliki divisi compliance yang terdiri dari fungsi internal audit dan legal.
“ PT. X sudah memiliki sistem informasi akuntansi untuk internal yang terintegrasi, yaitu SAP dan portal data trading yang dikembangkan seiring kebutuhan yang terus meningkat. Jika terjadi kekeliruan, maka manajemen dapat memantau. Adanya sistem pelaporan dari para manajemen disetiap bulan dengan tepat waktu juga sudah berjalan di perusahaan. Rotasi jabatan juga berjalan di PT. X untuk setiap level. Review atas kebutuhan karyawan juga sudah dilakukan dan saat ini PT. X memiliki jumlah karyawan yang memadai (>1500 karyawan)  dengan  mempertimbangkan  load  pekerjaan  masing-masing  divisi ”  (Revenue Control Manage r , 2023). Pada komponen ini, manajemen PT. X secara efektif mendukung boundary system yang berlaku di perusahaan.
d. Menetapkan dan mengkomunikasikan Strategic Boundaries .
Berdasarkan  pengamatan  peneliti,  setelah  perjanjian  bisnis  yang  merupakan strategic  boundary dari  perusahaan  PT.  X  ini  sudah  disetujui,  maka  pada  portal  data internal akan muncul perjanjian-perjanjian dengan pemasok tersebut sebagai acuan dalam berjalannya bisnis.
“Para manajer pada fungsi terkait seperti commercial, revenue control, business strategy, dan  president  director  memiliki  delegasi  penuh  dalam  pengambilan  keputusan  dan persetujuan terhadap proposal/pengajuan perjanjian bisnis dari para pemasok” (Revenue Control Manager, 2023).
Pada komponen ini, manajemen PT. X secara efektif mendukung boundary system yang berlaku di perusahaan.
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 14 No. 3, September 2023, 224-243

## Tabel 1. Penerapan Dukungan Manajemen pada
Boundary System Komponen Boundary System (2014) Penjelasan Komponen Implementasi Hasil Evaluasi 1. Menetapkan dan mengkomunikas ikan hukuman atas pelanggaran Pihak  manajemen  telah mengkomunikasikan kepada karyawan perusahaan mengenai hukuman atas pelanggaran dari business conduct boundary maupun strategic boundary. Pada data sekunder (buku peraturan perusahaan dan electronic dokumen code  of business conduct ) dan hasil wawancara dengan tim compliance menyatakan tidak ada penetapan  dan  komunikasi  atas hukuman  pada  pelanggaran  dari aturan di perusahaan. Belum berjalan dengan efektif 2. Menerapkan dan mengkomunika sikan Business Conduct Boundaries dan Organizational Freedom Manajemen menetapkan dan  mengkomunikasikan dengan  jelas  mengenai Kode  Etik  dan  Manual Bisnis  pada  hari  pertama pegawai bekerja agar inovasi  yang  dihasilkan tidak berbenturan. Pada data sekunder (buku peraturan perusahaan dan electronic dokumen code  of business conduct ditemukan adanya  penetapan  dan  sosialisasi terkait business conduct boundary dan organizational freedom untuk menyampaikan inovasi demi perkembangan performance. Sudah berjalan dengan efektif 3. Menetapkan Pengendalian Internal ( Internal Control ) Manajemen perlu mengamati pelanggaran yang  disengaja  maupun tidak disengaja dalan bisnis  proses  perusahaan melalui internal  control . Internal  control dibagi menjadi 3 kategori pengamanan yaitu, pengamanan secara struktural, sistem, dan staff Berdasarkan hasil wawancara dengan  divisi finance ,  ditemukan bahwa manajemen telah mengamati  bisnis  proses  melalui sistem  informasi  SAP  dan portal
data  internal ,  struktur  organisasi yang  meliputi  fungsi  dan  tugas dengan laporan rutin, serta jumlah pekerja yang menyesuaikan kebutuhan bisnis. Sudah berjalan dengan efektif 4. Menetapkan dan mengkomunikas ikan Strategic Boundaries Strategic boundaries digunakan  untuk  dapat mengantisipasi inisiasi dan inovasi  dari  pegawai  yang tidak  terarah  yang  dapat menyebabkan pemborosan. Berdasarkan hasil wawancara dan pengamatan sistem informasi, ditemukan  adanya  delegasi  penuh kepada para manager dan president director dalam pengambilan keputusan dan persetujuan  terhadap  perjanjian bisnis  dengan  para  pemasok  yang kemudian  diinformasikan  hasil perjanjian  yang  disetujui  pada portal data internal sebagai acuan proses  bisnis.  Sehingga  inovasi karyawan  tidak  dapat  melanggar dari penetapan perjanjian kerjasama dengan pemasok. Sudah berjalan dengan efektif

## 2. Penerapan Business Conduct Boundary
Seperti  yang  sudah  dibahas  sebelumnya, business  conduct  boundary merupakan  bagian dari boundary  system . terdapat  beberapa business conduct  boundary .  Hasil  evaluasi  efektifitas business conduct boundary yang merupakan bagian dari boundary system selama 2019-2022 yang dijalankan PT. X adalah sebagai berikut:
a. Sejauh mana perilaku tidak etis/ilegal di dalam organisasi Berdasarkan  data  sekunder  yang  dimuat  pada  papan  informasi  di  lingkungan perusahaan PT.X, Sepanjang 2019 hingga 2022 masih adanya kasus pelanggaran etika yang
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 14 No. 3, September 2023, 224-243
dilakukan internal karyawan di dalam menjalankan tugas yang diungkapkan pada informasi internal perusahaan.
“Sepertinya masih terdapat pelanggaran dari informasi terbuka yang kami peroleh, tetapi untuk detailnya saya kurang tahu” (Revemue Control Manager, 2023). Maka,  pada  komponen  ini belum  terpenuhi efektifitas business  conduct  boundary pada PT. X.
b. Kesadaran karyawan terhadap masalah etika/ hukum yang timbul di tempat kerja Seperti yang sudah dijelaskan sebelumnya, berdasarkan temuan dari data sekunder dan  wawancara  dengan  internal  auditor,  perusahaan  belum  menetapkan  dan mengkomunikasikan  hukuman  atas  pelanggaran.  Maka,  karyawan  pun  tidak  mengetahui secara keseluruhan konsekuensi dari pelanggaran etika/hukum yang timbul di tempat kerja. “Tidak  tahu  apa  hukuman  yang  diberikan  apabila  perjanjian  bisnis  tidak  terpenuhi  di dalam tugas” (Assistant Merchandise Manager, 2023). Maka,  pada  komponen  ini belum  terpenuhi efektifitas business  conduct  boundary pada PT. X.
c. Keterbukaan menyampaikan berita buruk kepada manajemen Menurut hasil wawancara dengan General Manager Commercial, kendala-kendala
yang dihadapi tim dan cross function tidak dikomunikasikan ke atasan masing-masing.
“Sebagian  karyawan  enggan  untuk  menyampaikan  kendala  dalam  pekerjaannya  yang dapat  membawa  risiko  bagi  perusahaan.  Sehingga  kami  tidak  mengetahui  kondisi  yang sebenarnya dilapangan” (General Manager Commercial, 2023). Pada komponen ini, belum terpenuhi efektifitas business conduct boundary pada PT. X.
d. Pelanggaran etika dilaporkan ke organisasi Berdasarkan  hasil  wawancara  dan  data  sekunder,  peneliti  menemukan  bahwa laporan diterima oleh tim compliance dari para karyawan.
“Whistleblowing internal dan hotline etika berfungsi dengan baik. Kami menerima setiap bulannya laporan atas dugaan pelanggaran etika dan hukum” (Internal Audit, 2023). Pada komponen ini, sudah terpenuhi efektifitas business conduct boundary pada PT. X.
e. Pengambilan keputusan yang lebih baik diperusahaan akibat karena program etika Berdasarkan pengamatan dilapangan dan hasil wawancara dengan pihak manajemen,
dengan adanya hotline etika, kode etik bisnis dan whistleblowing internal pada perusahaan PT.  X  mendorong  pengambilan  keputusan  bisnis  yang  lebih  baik.  Setiap  keputusan mengacu  pada strategic  boundary dan business  conduct  boundary yang  berlaku diperusahaan.
“Kami  berupaya  memberikan  kontribusi  yang  baik  terhadap  konsumen  dan  supplier dengan mengacu pada kode etik perusahaan” (Revenue Control Manager, 2023). “Adanya pantauan terhadap keputusan dan cara kerja melalui hotline etika tentu menjadi dorongan untuk berbisnis dengan etika” (General Manager Commercial, 2023). Pada komponen ini, sudah terpenuhi efektifitas business conduct boundary pada PT. X.
f. Komiten karyawan terhadap organisasi Berdasarkan data sekunder, ditemukan data bahwa setiap karyawan yang bergabung di perusahaan telah berkomitmen secara tertulis untuk bekerja mengikuti peraturan yang telah ditentukan tanpa melanggar etika. Setiap karyawan menadatangani pakta integritas dan perjanjian kerja. Akan tetapi, pada saat wawancara dilaksanakan, peneliti menemukan konsistensi karyawan terhadap komitmen tertulis tidak berjalan dengan baik.
“Kami  berupaya  mencapai  integritas  dan  kejujuran.  Namun  terkadang  kendala  yang dihadapi di lapangan dan alat kerja yang terbatas membuat kami tidak memiliki pilihan selain  berupaya  semaksimal  mungkin.  Misalnya,  bagaimana  kami  bisa  mencapai  waktu pembayaran atas purchase ke seluruh supplier dengan tepat waktu sesuai perjanjian bisnis pada  trading  term  jika  semuanya  harus  dikerjakan  secara  manual  dan  kami  memiliki
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO),
Vol. 14 No. 3, September 2023, 224-243
jadwal  pembayaran  di  internal  hanya  dua  kali  sebulan” (Revenue  Control  Manager, 2023).
Pada komponen ini, belum terpenuhi efektifitas business conduct boundary pada PT. X.
Tabel 2. Penerapan Business Conduct Boundary
Komponen Business Conduct Boundary (Simons, 2014) Penjelasan Komponen Implementasi Hasil Evaluasi 1. Sejauh mana perilaku tidak etis/ilegal di dalam organisasi Adanya kasus pelanggaran etika dan  hukum  yang dihadapi internal maupun organisasi. Berdasarkan  data  sekunder  dan  hasil wawancara ditemukan bahwa sepanjang  2019  hingga  2022  masih adanya  kasus  pelanggaran  etika  yang dilakukan internal perusahaan. Belum berjalan efektif 2. Kesadaran karyawan terhadap masalah etika/ hukum yang timbul di tempat kerja. Karyawan mengetahui  dengan jelas  terkait  kode etik  bisnis  yang diterapkan di organisasi. Berdasarkan  data  sekunder  dan  hasil wawancara  ditemukan  karyawan  tidak mengetahui secara keseluruhan konsekuensi dari pelanggaran etika/hukum  yang  timbul  di  tempat kerja  dikarenakan  tidak  ada  penetapan dan komunikasi atas hukuman. Belum berjalan efektif. 3. Keterbukaan menyampaikan berita buruk kepada manajemen Karyawan memberikan umpan balik kepada manajemen atas hambatan- hambatan kerja yang dapat menimbulkan pelanggaran maupun risiko pada organisasi. Berdasarkan  hasil  wawancara  dengan para  manager,  ditermukan  bahwa sebagian karyawan PT. X enggan untuk menyampaikan kendala dalam pekerjaannya  yang  dapat  membawa risiko bagi perusahaan. Belum berjalan efektif 4. Pelanggaran etika dilaporkan ke organisasi Whistleblowing dan Hotline Etika berjalan efektif dengan laporan pelanggaran yang masuk secara update . Berdasarkan  data  sekunder  dan  hasil wawancara  dengan  tim compliance ditermukan bahwa internal audit menerima setiap bulannya laporan atas dugaan pelanggaran etika dan hukum. Sudah berjalan efektif 5. Pengambilan keputusan yang lebih baik di perusahaan akibat karena program etika Setiap keputusan yang dibuat mempertimbangkan kode  etik  bisnis yang berlaku. Berdasarkan pengamatan cara kerja dan hasil  wawancara  dengan  para  manajer ditemukan bahwa para manajer berupaya menjaga integritas perusahaan  dengan  keputusan  yang didasari oleh perjanjian Kerjasama dan kode etik. Sudah berjalan efektif 6. Komiten karyawan terhadap organisasi Bagaimana karyawan melakukan tanggungjawabnya dengan  disiplin  dan mencapai objektivitas. Berdasarkan  data  sekunder,  ditemukan bahwa  setiap  karyawan  berupaya mencapai  komitmen/objektifitas  yang telah ditentukan tanpa melanggar etika.
Namun,  pada  hasil  wawancara  dengan para  karyawan,  sebagian  kayawan menyatakan  ketika  dihadapkan  pada situasi yang sulit untuk mempertahankan komitmen, pada akhirnya pelanggaran itu tetap ada. Belum berjalan efektif
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 14 No. 3, September 2023, 224-243

## 3. Penerapan Peraturan Pemerintah Kemendag No.18 Tahun 2022
Setiap regulasi yang diatur oleh pemerintah juga merupakan bagian dari boundary system. Pada  hubungan  B2B  dengan  pemasok  diatur  dalam  Peraturan  Pemerintah  Kemendag  No.18 Tahun  2022  dan  harus  diterapkan  perusahaan  retail  seperti  PT.  X.  Hasil  evaluasi  penerapan peraturan  pemerintah  yang  merupakan  bagian  dari boundary  system selama  2022-2023  yang dijalankan PT. X adalah sebagai berikut:
a. Perusahaan Retail dapat dikenakan denda ketika pembayaran tidak sesuai dengan waktu yang ditentukan.
Berdasarkan  data  sekunder,  ditemukan  adanya  penerapan  denda/ penalty oleh beberapa  perusahaan  pemasok  yang  menerima  keterlambatan  pembayaran.  Akan  tetapi menurut  hasil  wawancara  pengenaan  denda  ini  pada  akhirnya  tidak  diberlakukan  atas negosiasi secara lisan.
“Pengenaan denda ketelatan pembayaran masih dapat dinegosiasikan kembali meskipun di  dalam  perjanjian  tertulis  seharusnya  dikenakan” (Assistant  Merchandiser  Manager, 2023).
Hal  ini  mengakibatkan  menurunnya  kepercayaan  dari  pemasok  dan  tidak  adanya upaya perbaikan sistem dari perusahaan untuk mencapai kesesuaian perjanjian. Maka, pada komponen ini, belum berjalan efektif di PT. X.
b. Pengenaan  biaya  kepada  pemasok  hanya  berkaitan  dengan  yang  berhubungan  langsung dengan penjualan dan tidak lebih dari 15 persen atas pembelian produk.
Berdasarkan  data  sekunder,  masih  ditemukan  adanya  pengenaan  biaya  kepada beberapa pemasok lebih dari 15 persen atas pembelian produk. Maka, pada komponen ini, belum berjalan efektif di PT. X.
c. Setiap kegiatan promosi harus disusun bersama-sama dengan pihak pemasok. Berdasarkan  data  sekunder  dan  hasil  wawancara.  PT.  X  masih  menerima  keluhan dari beberapa pemasok terkait ketidaktahuan pihak pemasok pada kegiatan promosi yang ditagihkan.
“Beberapa tagihan promosi masih kami tolak karena tidak adanya kesepakatan dengan pihak pemasok” (Pemasok 1, 2023).
Maka, pada komponen ini, belum berjalan efektif di PT. X.
d. Perusahaan retail harus memberikan informasi tertulis paling sedikit tiga bulan sebelumnya kepada Pemasok apabila akan melakukan stop order delisting atau mengurangi jenis barang atau SKU ( stock keeping unit ) Pemasok.
Berdasarkan  data  sekunder,  menunjukkan  PT.  X  sudah  menerapkan  pemberian informasi tertulis kepada pemasok atas penghentian pemesanan. Maka, pada komponen ini, sudah berjalan efektif di PT. X.
e. Anggaran  biaya  promosi  yang  belum  digunakan  harus  dimanfaatkan  untuk  aktivitas promosi  lainnya  baik  pada  periode  yang  bersangkutan  maupun  untuk  periode  yang berikutnya dalam jangka waktu tiga bulan sesuai kesepakatan kedua belah pihak.
Berdasarkan  data  sekunder,  menunjukkan  PT.  X  sudah  menerapkan  penggunaan anggaran promosi sisa di tahun sebelumnya dengan sistem carryover di tahun berikutnya. Maka, pada komponen ini, sudah berjalan efektif di PT. X.
Tabel 3. Penerapan Peraturan Pemerintah Kemendag No.18 Tahun 2022 Komponen  PP Kemendag No.18 Tahun 2022 Penjelasan Implementasi Hasil Evaluasi 1. Perusahaan  Retail  dapat dikenakan  denda  ketika pembayaran  tidak  sesuai dengan waktu yang ditentukan. Adanya  kesepakatan  di dalam  perjanjian  bisnis dengan  jelas  mengenai pemgenaan/  tidak  ada pengenaan  sangsi/denda pada keterlambatan pembayaran Berdasarkan  data  sekunder, ditemukan adanya penerapan denda/ penalty oleh  beberapa  perusahaan pemasok  yang  menerima keterlambatan  pembayaran. Akan  tetapi  menurut  hasil wawancara pengenaan Belum berjalan efektif
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 14 No. 3,
September 2023, 224-243
Komponen  PP Kemendag No.18 Tahun 2022 Penjelasan Implementasi Hasil Evaluasi denda  ini  pada  akhirnya tidak diberlakukan atas negosiasi secara lisan. 2. Pengenaan  biaya  kepada pemasok hanya berkaitan dengan yang berhubungan langsung dengan  penjualan  dan tidak lebih dari 15% atas pembelian produk. Penggunaan anggaran promosi harus dapat dibuktikan  hanya  terkait langsung dukungan penjualan dengan nominal  tidak  lebih  dari 15% Berdasarkan  data  sekunder, masih  ditemukan  adanya pengenaan  biaya  kepada beberapa  pemasok  terkait support promosi  lebih  dari 15% atas pembelian produk. Belum berjalan efektif 3. Setiap  kegiatan  promosi harus  disusun  bersama- sama dengan pihak pemasok. Adanya kesepakatan tertulis di dalam perjanjian kerjasama mengenai setiap kegiatan promosi yang berlangsung Berdasarkan  data  sekunder dan hasil wawancara. PT. X masih  menerima  keluhan dari beberapa pemasok terkait  ketidaktahuan  pihak pemasok pada kegiatan promosi yang ditagihkan. Belum berjalan efektif 4. Perusahaan  retail  harus memberikan informasi tertulis paling sedikit tiga bulan sebelumnya kepada  Pemasok  apabila akan  melakukan stop
order delisting atau mengurangi jenis barang atau SKU (stock keeping unit) Pemasok. Adanya komunikasi tertulis secara resmi kepada pemasok sekurang-kurangnya  tiga bulan  dari  pengurangan maupun stop order. Berdasarkan  data  sekunder, menunjukkan  PT.  X  sudah menerapkan pemberian informasi  tertulis  kepada pemasok  atas  penghentian pemesanan. Sudah berjalan efektif 5. Anggaran biaya promosi yang  belum  digunakan harus dimanfaatkan untuk  aktivitas  promosi lainnya baik pada periode yang bersangkutan maupun untuk periode yang
berikutnya dalam jangka waktu  tiga  bulan  sesuai kesepakatan kedua belah pihak. Penggunaan anggaran biaya promosi yang belum digunakan pada periode sebelumnya hanya dapat digunakan pada periode berikutnya dalam jangka waktu tiga bulan. Berdasarkan  data  sekunder, menunjukkan  PT.  X  sudah menerapkan penggunaan anggaran promosi sisa ditahun  sebelumnya  dengan sistem carryover ditahun berikutnya Sudah berjalan efektif 4. Penerapan Program Compliance
Program compliance adalah PT. X memiliki beberapa program compliance yang berjalan di perusahaan dengan tujuan meningkatkan standar integritas perusahaan. PT. X adalah salah satu perusahaan yang berinvestasi besar terhadap program-program compliance . Dari sisi internal, PT. X membuka laporan dari whistleblowing internal , kompetisi manajemen etika, poster etika, serta pemberian  sosialisasi  dan  tes  kompetisi  terkait business  conduct  boundary kepada  setiap karyawan  baru.  Sedangkan  dari  sisi  eksternal,  PT.  X  memiliki hotline etika  yang  terhubung langsung pada perusahaan induk. Hasil evaluasi efektifitas program compliance yang merupakan bagian dari boundary system selama 2019-2022 yang dijalankan PT. X adalah sebagai berikut:
a. Mengadopsi standar dan prosedur untuk mengurangi tindakan kriminal/pelanggaran. Berdasarkan  data  sekunder  terkait boundary system terdapat  peraturan perusahan, kode  etik  bisnis,  pakta  integritas,  perjanjian  bisnis  dan  regulasi  dari  pemerintah  bagi karyawan  internal  yang  berlaku  di  perusahaan.  Hasil wawancara  dengan  para  karyawan juga menunjukkan bahwa mereka mengetahui dengan baik adanya aturan-aturan tersebut.
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 14 No. 3, September 2023, 224-243
“Secara garis besar mengetahui” (Assitant Manager Revenue Control, 2023). “Ya, mengetahui dengan jelas” (Assitant Merchandiser Manager, 2023) . Maka, pada komponen ini sudah berjalan efektif di PT. X. b. Menunjuk jabatan tinggi untuk mengambil alih program.
Berdasarkan hasil pengamatan peneliti di ruang kerja, para manajer membantu divisi compliance agar  berjalannya  program compliance di  masing-masing  divisi  dengan mengingatkan dan memantau setiap tugas yang dijalankan para karyawan harus memenuhi standar dan prosedur yang diadopsi perusahaan. Pada komponen ini, sudah berjalan efektif di PT. X.
c. Berhati-hatilah dalam mendelegasikan wewenang Berdasarkan data sekunder dan wawancara, ditemukan bahwa adanya posisi/fungsi yang berbeda-beda dalam proses penyelesaian kewajiban/tugas yang memerlukan validasi bertahap sehingga fraud yang dilakukan oleh internal dapat dihindari oleh perusahaan.
“Validasi  atas  transaksi  tagihan-tagihan  ke  supplier  dilakukan  secara  bertahap, perhitungan  dilakukan  oleh  Revenue  Control  Team  yang  kemudian  divalidasi  kembali dengan evidence dari Commerical Team. Selanjutnya Cost Control akan membuat tagihan yang telah divalidasi Commercial Team” (Revenue Control Manager, 2023). Pada komponen ini, sudah berjalan efektif di PT. X.
d. Terlibat dalam komunikasi dan pelatihan yang efektif. Berdasarkan  data  sekunder  dan  hasil  wawancara,  ditemukan  terdapat  beberapa program compliance yang melibatkan komunikasi dan pelatihan kepada karyawan.
“Program compliance seperti program kompetisi manajemen etika dan sosialisasi Kode Etik dan Peraturan Perusahaan secara online diberikan kepada setiap karyawan baru dan dapat diakses kembali” (Assistant Manager Revenue Control, 2023).
Maka, dapat disimpulkan bahwa pada komponen ini, sudah berjalan efektif di PT. X.
e. Mengadopsi mekanisme untuk memantau dan melaporkan pelanggaran kriminal. Berdasarkan  data  sekunder  dan  hasil  wawancara,  terdapat system whistleblowing internal , kompetisi manajemen etika, hotline etika, dan informasi yang disampaikan secara terbuka di dalam internal terkait kasus pelanggaran yang dilaporkan.
“Whistleblowing internal dan hotline etika berfungsi dengan baik. Kami menerima setiap bulannya laporan atas dugaan pelanggaran etika dan hukum.” (Internal Auditor, 2023) Pada komponen ini, sudah berjalan efektif di PT. X.
f. Menegakkan standar secara konsisten. Berdasarkan  data  sekunder  dan  hasil  wawancara,  PT.  X  memiliki  fungsi internal audit dalam memastikan pekerjaan memenuhi standar akuntansi dan kode etik.
“Adanya perbaikan apabila terdapat temuan yang tidak sesuai dengan standar. Namun, temuan  yang  tidak  sesuai  dengan  standar  masih  ditemukan  setiap  tahunnya” (Internal Auditor, 2023). Maka, pada komponen ini, sudah berjalan efektif di PT. X.
g. Tetapkan prosedur untuk feedback dan koreksi Berdasarkan  data  sekunder  dan  wawancara,  prosedur  kompetisi  manajemen  etika untuk  fasilitas  kritik  dan  saran  pada  program compliance disosialisasikan  dan diinformasikan kepada internal perusahaan.
“Prosedur  umtuk  komunikasi  terkait  masukan  dari  program  compliance  dapat  dengan mudah dijumpai pada papan informasi. Setiap laporan yang diberikan berdasarkan bukti akan direview oleh tim compliance” ( Internal Auditor, 2023). Maka, pada komponen ini, sudah berjalan efektif di PT. X.
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 14 No. 3, September 2023, 224-243
Tabel 4. Peran rogram compliance
Komponen Efektifitas C ompliance Program (Bagley, 2006) Penjelasanp Implementasi Hasil Evaluasi 1. Mengadopsi standar dan prosedur untuk mengurangi tindakan criminal Perusahaan  menerapkan  standar integritas, system operational procedure , kode etik, dan peraturan internal maupun legalitas yang bertujuan memberikan batasan dalam berbisnis. Berdasarkan data sekunder terkait boundary system terdapat peraturan  perusahan,  kode  etik bisnis, pakta integritas, perjanjian  bisnis  dan  regulasi dari  pemerintah  bagi  karyawan internal yang berlaku di perusahaan. Sudah berjalan efektif 2. Menunjuk personel tingkat  tinggi untuk mengambil alih program. Pejabat  kepatuhan  yang  ditunjuk harus  mengawasi  program  dan melapor langsung ke komite audit dewan direksi. Berdasarkan  hasil  pengamatan peneliti  di  ruang  kerja,  para manajer membantu divisi compliance agar  berjalannya program compliance di masing- masing divisi. Sudah berjalan efektif 3. Berhati- hatilah  dalam mendelegasik an wewenang Setiap karyawan yang diberi wewenang untuk menulis cek seharusnya tidak bertanggung jawab untuk merekonsiliasi laporan bank. Berdasarkan  data  sekunder  dan wawancara,  ditemukan  bahwa adanya posisi/fungsi yang berbeda-beda dalam proses penyelesaian kewajiban/tugas yang memerlukan validasi bertahap  sehingga fraud yang dilakukan  oleh  internal  dapat dihindari oleh perusahaan. Sudah berjalan efektif 4. Terlibat dalam komunikasi dan  pelatihan yang efektif. Adanya media yang dirancang dengan baik dapat membantu memastikan pelatihan berkelanjutan tentang standar tersebut. Ada juga alat pelatihan online interaktif yang bagus. Berdasarkan  data  sekunder  dan hasil  wawancara,  ditemukan terdapat beberapa program compliance yang  melibatkan komunikasi dan pelatihan kepada karyawan. Sudah berjalan efektif 5. Mengadopsi mekanisme untuk memantau dan melaporkan pelanggaran kriminal. Whistleblower harus dilindungi melalui penggunaan ombudsman, hotline anonim, dan akses ke penasihat internal. Berdasarkan  data  sekunder  dan hasil wawancara, terdapat sistem whistleblowing internal,
kompetisi  manajemen  etika,
hotline etika, dan informasi yang disampaikan  secara  terbuka  di dalam  internal  terkait  kasus pelanggaran yang dilaporkan. Sudah berjalan efektif 6. Menegakkan standar  secara konsisten. Menyelidiki dan mendisiplinkan semua karyawan dengan cara yang seragam terlepas dari peringkat atau riwayat mereka dalam menghasilkan keuntungan bagi perusahaan. Berdasarkan  data  sekunder  dan hasil wawancara, PT. X memiliki  fungsi  internal  audit dalam  memastikan  pekerjaan memenuhi standar akuntansi dan kode etik. Sudah berjalan efektif 7. Tetapkan prosedur untuk feedback dan koreksi Jika terjadi kegagalan kepatuhan, petugas harus mengidentifikasi kelemahan dalam sistem kepatuhan, kemudian perbaiki untuk mencegah masalah yang sama muncul di masa mendatang, menyewa perusahaan luar untuk mengaudit . Berdasarkan  data  sekunder  dan wawancara,  prosedur  fasilitas kritik  dan  saran  pada  program compliance disosialisasikan dan diinformasikan  kepada  internal perusahaan. Sudah berjalan efektif
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 14 No. 3, September 2023, 224-243
Analisis Hubungan Business to Business dengan Pemasok Saat Ini Penelitian  ini  bertujuan  untuk  evaluasi boundary  system untuk  mencapai  hubungan business to business PT. X dengan pemasok yang lebih baik di masa depan. Menurut Gutierrez, et  al., (2020),  terdapat  lima  dimensi  utama  yang  mendukung  kesuksesan  kolaborasi  dengan pemasok. Berikut evaluasi hubungan business to business dengan pemasok yang berjalan di PT. X  selama  2019-2022  berdasarkan  informasi  yang  penulis  peroleh  dari  wawancara  dengan pemasok PT. X:
1. Strategic Alignment
Beberapa  pemasok  masih  merasakan  beberapa  program  promosi  di  dalam  bisnis  PT.  X belum  mendapatkan  persetujuan  dari  pihak  pemasok.  Sehingga  terdapat  deduksi  tagihan  yang membingungkan pihak pemasok baik mengenai pelaksanaan kegiatan promosi tersebut. Maka, dapat disimpulkan pada dimensi ini belum berjalan efektif di PT. X.
2. Cross Functional Engagement
PT. X  menjalin  kerjasama  dengan  banyak  pihak  pemasok  (mencapai  >5000  perusahaan pemasok).  PT.  X  mendapatkan  kontribusi  atas  kolaborasi  bisnis  dengan  para  pemasok  berupa pendanaan support promosi yang disepakati pada trading term . PT. X berupaya mematuhi apa yang  telah  disepakati  di  dalam Trading  Term untuk  menghargai  para  pemasok  sebagai  rekan bisnisnya.  Jika  terjadi  kelalaian  semata-mata  karena  ketidaksengajaan  dan  PT.  X  akan bertanggung jawab dalam melakukan penggantian. Pada dimensi ini, sudah berjalan efektif di PT. X.
3. Organizational Governance
Penerapan  insentif  atas  penjualan  yang  berhasil  dicapai  oleh  PT.  X  sesuai  persetujuan bisnis sudah berjalan. Frekuensi dalam pemberian respon pada beberapa pemasok tidak berjalan dengan baik. Masih terdapat keluhan tidak adanya respon selama berhari-hari dari email yang diberikan pemasok. Dan sebaliknya, PT. X juga tidak mendapatkan respon atas komunikasi yang diperlukan dalam bisnis kepada beberapa pemasok. Beberapa representative baru juga kesulitan menjalin  komunikasi  karena  tidak  memiliki  kontrak  pihak  pemasok.  Pengukuran  kinerja berdasarkan kesepakatan PT. X dan pemasok pada trading term . Maka, dapat disimpulkan pada dimensi ini belum berjalan efektif di PT. X.
4. Communication and Trust
Berjalannya bisnis antar perusahaan yang melibatkan ribuan perusahaan pemasok dalam waktu  jangka  panjang  menunjukkan  kepercayaan  PT.  X  sudah  terbangun  dengan  baik  pada masing-masing pemasok. Meskipun perselisihan bisnis masih terjadi, namun dapat diselesaikan dengan baik. Akan tetapi, para pemasok merasa informasi yang diberikan dari PT. X terkait bisnis cenderung tidak teratur/terjadwal dengan baik. Selain itu, Portal B2B yang masih menjadi satu arah komunikasi (hanya dari PT. X) juga kurang mendukung komunikasi bisnis dengan pemasok. Sedangkan via email dan telefon mungkin saja terlewatkan dari banyaknya pemasok. Maka, dapat disimpulkan pada dimensi ini belum berjalan efektif di PT. X.
5. Value Creation and Sharing
Dengan  misi  perusahaan  untuk  “berkembang  bersama  pemasok”,  PT.  X  bertujuan memberikan keadilan pada setiap pemasoknya. Kerjasama yang dijalin dengan pemasok adalah kerjasama yang menguntungkan bagi kedua belah pihak atas persetujuan negosiasi diawal bisnis dengan perhitungan keuangan yang matang. PT. X juga memberikan kompensasi terhadap para pemasok  dengan  kinerja  baik  yang  menguntungkan  pihak  pemasok,  misalnya  kompensasi penagihan promosi yang dibebankan ke pemasok.
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 14 No. 3, September 2023, 224-243
Tabel 6. Analisis Hubungan Business to Business dengan Pemasok Saat Ini Dimensi Utama Kesuksesan
Kolaborasi dengan Pemasok (Gutierrez et al ., 2020) Penjelasan Implementasi Hasil Evaluasi 1. Strategic Alignment 1.  Memberikan  informasi terkait  strategi  perusahaan secara keseluruhan 2.  Adanya  klasifikasi  pada stratejik bisnis 3.  Adanya  cakupan  pada inisiasi kolaborasi Beberapa pemasok masih merasakan  beberapa  program promosi  di  dalam  bisnis  PT.X belum mendapatkan persetujuan dari pihak pemasok. Belum memenuhi dimensi Strategic Alignment. 2. Cross Functional Engagement 1.  Luasnya  hubungan  lintas perusahaan 2.  Kualitas  dan  hasil  pada keterlibatan lintas fungsi 3.  Kemampuan  meletakkan respect pada lintas perusahaan PT.  X  menjalin  kerjasama dengan  banyak  pihak  pemasok (mencapai  >5000  perusahaan pemasok)  dengan  upaya  bisnis yang  sehat  melalui  perjanjian bisnis. Sudah memenuhi dimensi Cross Functional Engagement. 3. Organizational Governance 1. Adanya insentif yang terstruktur untuk kolaborasi yang berkelanjutan 2. Jenis  dan  frekuensi  untuk saling memberikan umpan balik Menyetujui  metrik  untuk mengukur kinerja dan proses pelacakan Adanya  Penerapan  insentif  atas penjualan, Namun frekuensi dalam pemberian respon pada beberapa pemasok  tidak  berjalan  dengan baik. Pada pengukuran kinerja berdasarkan kesepakatan PT. X dan pemasok pada trading term Belum memenuhi indeks Organizationa l Governance. 4. Communication and Trust 1. Saling percaya 2. Jenis  dan  terjadwalnya informasi Alat-alat  dan  mekanisme pendukung Para pemasok merasa informasi yang diberikan dari PT. X terkait bisnis cenderung tidak teratur/terjadwal dengan baik. Belum berjalan efektif pada indeks Communicati on and Trust. 5. Value  Creation and Sharing 1. Fair value Sharing 2. Memenuhi  ruang  untuk Kesehatan keuangan perusahaan Penghargaan  untuk  kinerja positif atas inisiasi kolaborasi Dengan  misi  perusahaan  untuk “berkembang bersama pemasok”,  PT.  X  bertujuan memberikan keadilan pada setiap  pemasoknya. Adanya penerapan  kompensasi,  serta refund apabila terjadi kesalahan perhitungan tagihan Sudah berjalan efektif pada indeks Value Creation  and Sharing.

## KESIMPULAN
Berdasarkan hasil evaluasi pada pihak manajemen dan karyawan PT. X untuk mencapai penerapan boundary system yang efektif, terdapat beberapa hal yang menjadikan belum berjalan dengan  efektifnya boundary  system di  PT.  X:  manajemen  belum  menetapkan  dan mengkomunikasikan  hukuman-hukuman  atas  pelanggaran  kode  etik,  peraturan  perusahaan, regulasi,  dan strategic  boundary (perjanjian  bisnis  dengan  pemasok)  kepada  para  karyawan. Sehingga  karyawan  pun  kurang  atas  kesadaran  hukum  yang  timbul  dan  masih  terdapat  kasus pelanggaran etis. Ketidakterbukaan kepada pihak manajemen atas berita buruk mengenai kendala tugas masih terjadi untuk menghindari penilaian performa yang buruk dari manajemen. Sehingga memungkinkan  perusahaan  dihadapkan  pada  risiko  tidak  terduga.  Dari  situasi  tersebut,
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 14 No. 3, September 2023, 224-243
menyebabkan boundary  system belum  berjalan  efektif  dan  dapat  terlihat  juga  pada  evaluasi business conduct boundary di mana masih adanya laporan valid yang diterima tim compliance terkait pelanggaran kode etik dan hukum yang dilakukah para karyawan sepanjang 2019-2022.
Dengan kondisi penerapan boundary system saat ini yang hanya memenuhi sebagian dari komponen efektifitas, hasil analisa kesuksesan kolaborasi juga menunjukkan perusahaan belum mencapai dua dari lima dimensi utama kesuksesan kolaborasi dengan pemasok dimana menurut para  pemasok: Strategic  Alignment belum  dicapai  PT.  X  menyeluruh  ke  semua  pemasok. Sebagian  kegiatan  promosi  dilaksanakan  di  luar  persetujuan  awal  dengan  pihak  commercial pemasok. Hal ini menyebabkan beberapa deduksi atas pembayaran purchase perlu dikonfirmasi lebih lanjut untuk diakui sebagai pengeluaran oleh para pemasok. Revisi keterangan invoice yang sudah dilakukan deduksi oleh PT. X seringkali terjadi atas situasi ini. Communication and Trust belum  dicapai  PT. X  menyeluruh  ke  semua  pemasok.  Sebagian  pemasok  mendapatkan  respon yang lambat untuk informasi-informasi yang dinilai penting. Invoice tagihan promosi yang kurang informatif  juga  mengharuskan  para  pemasok  untuk  meminta detail transaksi  lebih  lanjut, sedangkan menurut perjanjian dengan para pemasok seharusnya tagihan tersebut sudah meliputi lampiran  bukti  realisasi  promosi  sebelum  dilakukan  deduksi  sehingga  investasi  yang  pemasok keluarkan  dapat  terhitung  performa  penjualannya.  Adanya  keterlambatan  pada  pembayaran purchase yang dirasakan pemasok di mana tidak sesuai dengan trading term juga menyebabkan kurangnya kepercayaan dari pemasok terhadap PT. X.

## DAFTAR PUSTAKA
Gutierrez, A., Kothari, A., Carolina, M., & Tobias, S. (2020). Taking Supplier Collaboration to the next Level. McKinsey & Company. https://www.mckinsey.com/capabilities/operations/our-insights/taking-supplier- collaboration-to-the-next-level.
Bagley, C., E. (2006). Strategic Compliance Management . Boston: Harvard Business School. Edward,  E. (2015).  An  Economic  Analysis of  Effective  Compliance  Programs . NYU  Law  and Economics Research Paper , 14-39.
Gulsen,  A.,  &  Bahadir,  Y.  (2012).  Effects  of  Business  to  Business  Relations  on  Customer Satisfaction  and  Loyalty  in  the  Context  of  a  Developing  Country . American  Journal  of Industrial and Business Management , 2(4), 217-229. Hermawan, et  al .  (2021). Levers  of  Control  and  Managerial  Performance:  The  Importance  of Belief Systems. Gadjah Mada International Journal Of Business , 23(3), 237-261.
Hwang, H et al . (2021 ). Cross-Societal Analysis of Climate Change Awareness and Its Relation to SDG 13: A Knowledge Synthesis from Text Mining. Sustainability , 13(10), 5596. Andreisová,  I.  L.  (2016).  Building  and  Maintaining  an  Effective  Compliance  Program. International Journal of Organizational Leadership, 5, 24-39.
Fellita, J. P. (2017). Penerapan Levers Of Control Dalam Meningkatkan Kinerja Karyawan Pada Pt Kalisari Citra Jaya. Jurnal Ilmiah Mahasiswa Universitas Surabaya , 6(2). Kaptein, M., & Mark, S. S. (2008). The effectiveness of business codes: A critical examination of  existing  studies  and  the  development  of  an  integrated  research  model. Journal  of Business Ethics, 77 (2), 111–127.
Zafari, K., Biggemann, S., & Garry, T. (2023). Development of business-to-business relationships in turbulent environments . Industrial Marketing Management , 111, 1-18. Lidya, R. T., & Agnes, U. W. (2021). Levers of Control, Organizational Life Cycle, dan Strategi: Sebuah Pendekatan Kualitatif . Jurnal Online Insan Akuntan , 6(2), 139-154. Mutiara  Kemala  Ratu,  Vhika  Meiriasari,  dan  Emilda  (2022).  Penggunaan  Levers  of  Control dalam Sistem Pengendalian Manajemen serta Penerapannya di Indonesia. Maqdis: Jurnal Kajian Ekonomi Islam , 7(2).
Noor,  M.  (2015).  Penerapan  Prinsip-Prinsip  Hukum  Perikatan  Dalam  Pembuatan  Kontrak. Mazahib , Juni.
Renato,  C.,  &  Emmanuel,  R.  (2021).  Compliance  Programs  as  Organizational  Solutions  to
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 14 No. 3, September 2023, 224-243
Corruption: A Literature Review. Academy of Management Proceedings . 2021(1). Richard,  H.,  &  Angelia, J.  (2021).  Penerapan  Levers  of  Control  dalam  Meningkatkan  Kinerja Pada Family Business Pt G Di Surabaya. Jurnal Riset Akuntansi Dan Keuangan , 10(1), 2021, 117-128. Biggemann, S., & Buttle, F. A. (2005). Conceptualising business-to-business relationship value. https://www.researchgate.net/publication/228884785_Conceptualising_business-to- business_relationship_value.
Simons, R. (2014). Performance Measurement and Control Systems for Implementing Strategy . London: Pearson.
Stacchezzini, R., Rossignoli, F., & Corbella, S. (2020). Corporate governance in practice: the role of  practitioners'  understanding  in  implementing  compliance  programs. Accounting ,
Auditing & Accountability Journal , 33(4), 887-911. Stanley,  M.  (1963).  Behavioral  Study  of  Obedience. The  Journal  of  Abnormal  and  Social Psychology, 67(4), 371–78.
Stober,  T.,  Kotzian,  P.,  &  Weißenberger,  B.  E.  (2019).  Design  matters:  on  the  impact  of compliance program design on corporate ethics. Business Research , 12, 383–424. Valeriu, D. (2020). Impact of Compliance Programs on Organizational Psychology . Psychology , 11(12).