Abstrak—Manajemen  risiko  sebagai  upaya  perusahaan  dalam meminimalisir kerusakan yang akan datang dari setiap proses bisnis yang dilakukan perusahaan. Perum Jasa Tirta II adalah salah  satu  perusahaan  Badan  Usaha  Milik  Negara  yang mengupayakan implementasi manajemen risiko dapat terselenggara dengan baik. Implementasi manajemen risiko itu diukur  menggunakan  pendekatan  RM  Simple  Model  yang dirancang oleh  Nordal  untuk mengetahui  tingkat  kematangan (maturity  level)  dan ambition  maturity  level  yang memuat  lima dimensi  diukur  berdasarkan  sepuluh  kriteria  pada  masing- masing  dimensinya  dengan  nilai  maksimal  lima  pada  masing- masing dimensi. Dimensi-dimensi tersebut diantaranya dimensi D1:  Manajemen  risiko,  strategi  dan  proses  pengambilan keputusan;  D2:  komunikasi,  informasi,  dan  pelaporan;  D3: organisasi,  wewenang,  dan interaksi;  D4:  alat  IT dan  analisis; serta  D5:  kerangka  dan  proses.  Dari  situ,  dapat  dibuat  gap analysis  untuk  mengetahui  kriteria-kriteria  mana  saja  pada setiap  dimensinya  yang  perlu  tindak  lanjut  agar  gap  diantara pencapaian  realisasi  maturity  level  dengan  ambition  maturity level  dapat  diperkecil.  Selain  itu,  ini  juga  berguna  bagi perusahaan  agar  dapat  merumuskan  implikasi  manajerial. Setelah  implikasi  manajerial  selesai  dirumuskan,  perusahaan bisa  merancang  rencana  aksi  agar  implikasi  manajerial  yang telah disusun sebelumnya mampu berjalan dengan baik.
Kata  Kunci—Manajemen  Risiko,  RM  Simple  Model,  Risk Maturity Level

## I. PENDAHULUAN
I  tengah  persaingan  usaha  yang  sangat  ketat,  semakin mendorong  setiap  perusahaan  untuk  memberikan kualitas terbaiknya kepada setiap stakeholders yang ada baik internal maupun eksternal. Hal terbaik yang dapat dilakukan perusahaan adalah menerapkan tata kelola perusahaan untuk menjaga  seluruh  standar  operasional  perusahaan  dapat terlaksana dengan baik dan memberikan dampak positif serta nilai  tambah  bagi  perusahaan.  Demi  terselenggaranya  tata kelola  yang  baik,  banyak  perusahaan  di  seluruh  dunia berlomba  untuk  melakukan  validasi  prosedurnya  dengan penilaian yang sudah ada saat ini seperti ISO (International Organization  for  Standardization),  Malcolm  Balridge,  atau beberapa  penilaian  lainnya  yang  dapat  disesuaikan berdasarkan  sektor  industri,  skala  perusahaan,  dan  lokasi usaha.
Tata  kelola  perusahaan  tentunya  tidak  berdiri  sendiri,  di dalamnya  terdapat  beberapa  indikator  ketercapaian  yang sejalan  dengan  prinsip  dari  tata  kelola  perusahaan  sendiri yakni  TARIF  (Transparency, Accountability,  Reponsibility, Independency,  dan  Fairness)  [1] . Manajemen  risiko merupakan  salah  satu  bentuk  upaya  perusahaan  dalam menerapkan  tata  kelola  yang  baik.  Bukan  tanpa  sebab, manajemen  risiko  menjadi  topik  hangat  bagi  perusahaan
khususnya  dengan  skala  dan  lini  operasional  dengan kompleksitas  tinggi.  Beberapa  standar  manajemen  risiko yang  sering  dipakai  adalah  ISO  31000  revisi  2018  [2]  dan COSO  ERM  (Sponsoring  Organizations  of  the  Treadway Commission Enterprise Risk Management).
Tentunya  penerapan  manajemen  risiko  ini  berdampak positif untuk menjaga tata kelola perusahaan tetap terlaksana dengan  baik.  Tujuan  utama  dilakukan  manajemen  risiko sendiri  untuk  memimalisir  bahkan  mencegah  risiko  yang tidak  diinginkan  oleh  perusahaan.  Hal  ini  secara  umum mampu  mengurangi  dampak  keuangan  ataupun  operasional perusahaan  yang  bisa  saja  terjadi.  Manajemen  risiko  juga berperan  penting  untuk  memberikan  beberapa  pandangan objektif bagi pengambilan keputusan di perusahaan.
Indonesia  sendiri  sudah  memberikan  standar  manajemen risiko melalui Badan SNI (Standar Nasional Indonesia) yang diterjemahkan berdasarkan standar-standar manajemen risiko internasional  yang  sudah  ada  [3].  Penerapan  di  Indonesia sendiri mayoritas menggunakan SNI ISO 31000. Begitu pula dengan  perusahaan  BUMN  (Badan  Usaha  Milik  Negara). Bahkan, penerapan manajemen risiko di kalangan perusahaan BUMN  wajib  dilaksanakan  karena  skala  usaha  yang  besar dan menyangkut kepentingan nasional.
BUMN  untuk  meminimalisir  adanya  ketidak  sesuaian prosedur  yang  dilaksanakan  dan  demi  menegakkan  lima prinsip  tata  kelola  perusahaan.  Berdasarkan  UU  (undang- undang)  No.  19  Tahun  2003,  perusahaan  BUMN  sendiri

## Identifikasi Tingkat Kematangan Risiko di Badan Usaha Milik Negara (Studi Kasus: Perum Jasa Tirta II)
Ilham Rinaldi, Syarifa Hanoum, dan Puti Sinansari Departemen Manajemen Bisnis, Institut Teknologi Sepuluh Nopember (ITS)
e-mail : syarifa.hanoum@gmail.com
D
Gambar 1. Tiga Komponen Manajemen Risiko berdasarkan ISO 31000.
terbagi  menjadi  dua  bentuk,  yaitu  badan  usaha  perseroan (persero)  dan  badan  usaha umum  (perum).  Hal  yang paling membedakan  diantara  keduanya  adalah  persero  memiliki kepemilikan  modal  terbagi  dalam  saham  yang  seluruh  atau paling  sedikit  51%  sahamnya  dimiliki  oleh  nagara  yang tujuan  utamanya  mengejar  keuntungan  (profit  oriented). Sedangkan perum adalah badan usaha yang seluruh modalnya dimiliki  negara  dan  tidak  terbagi  atas  saham  yang  tujuan utamanya kemanfaatan umum (public service obligation) di samping mengejar keuntungan semata. Kedua bentuk usaha BUMN  tersebut  tentu  akan  memberikan  dampak  langsung maupun tidak langsung bagi masyarakat, sehingga dapat kita simpulkan  bahwa  penerapan  manajemen  risiko  sudah sepantasnya diterapkan dengan melihat skala dan kompleksitas perusahaan BUMN yang tinggi.
Salah satu perusahaan BUMN yang tengah gencar dalam menerapkan  manajemen  risiko  adalah  Perum  Jasa  Tirta  II (PJT  II).  PJT  II  secara  singkat  merupakan  perusahaan yang bergerak  pada  sektor  jasa  untuk  pengelolaan  air  juga turunannya di sepanjang sungai Citarum dan anakan sungai Citarum.  Daerah  tersebut  terkait  dengan  kota-kota  pada provinsi Jawa Barat dan DKI Jakarta.
Bagi PJT II, manajemen risiko adalah kunci keberhasilan mereka  dalam  mengelola  bisnisnya.  Bukan  tanpa  sebab, tanggung jawab pemeliharaan bendungan Jatiluhur merupakan satu contoh betapa pentingnya PJT II menerapkan manajemen  risiko.  Apabila  terjadi  permasalahan  pada bendungan,  maka  yang  akan  menerima  dampaknya  tidak hanya perusahaan, melainkan masyarakat dan daerah sekitar sungai Citarum. Selain demi kepentingan masyarakat secara umum,  penerapan  manajemen  risiko  ini  dapat  membantu perusahaan  lebih  objektif  dalam  mengambil  keputusan  dan
juga  dapat  membantu  perusahaan  dalam  menciptakan  dan melindungi  nilai  perusahaan  sesuai  dengan  tujuan perusahaan.
Evaluasi dan pengembangan manajemen risiko akan turut membantu dalam optimalisasi manajemen risiko perusahaan. Salah  satu  cara  untuk  melaksanakan  hal  tersebut  telah tercantum  dalam  penelitian  kali  ini  menggunakan  Risk Maturity  Simple  Model  by  Nordal  untuk  melihat  dimensi mana  saja  yang  perlu  mendapat  perhatian  untuk  dilakukan pengembangan lebih lanjut

## II. LANDASAN TEORI

## A. Manajemen Risiko
Manajemen  risiko  adalah  identifikasi,  evaluasi,  prioritas risiko  yang  diikuti  dengan  penerapan  sumber  daya terkoordinasi dan ekonomis untuk meminimalkan, memantau,  dan  mengendalikan  kemungkinan  atau  dampak dari peristiwa yang tidak menguntungkan [4 -5]. Berdasarkan buku pedomannya, risiko sendiri didefinisikan sebagai akibat dari  sebuah  ketidakpastian  [2].  Di  samping  itu,  risiko didefinisikan  sebagai  ketidakpastian  mengenai  dan  tingkat konsekuensi dari suatu kegiatan berhubungan dengan sesuatu yang  dinilai  oleh  manusia  [6].  Pada  Gambar  1  ditampilkan tiga komponen utama dalam manajemen risiko berdsasarkan ISO 31000

## 1) Prinsip Manajemen Risiko
Prinsip  manajemen  risiko  merupakan  dasar  dan  landasan berfikir  untuk  bertindak,  dalam  konteks  penerapan manajemen  risiko  perusahaan.  Dengan  menerapkan  dan menganalisis  isi  dari  prinsip  ini,  mampu  mengungkapkan bahwa indeks tata kelola perusahaan yang baik terkait dengan
Gambar 2. Contoh penyajian data RM Simple Model menggunakan spider diagram.
kinerja  operasi  masa  depan  [7].  Prinsip  Manajemen  Risiko sendiri  terdiri  delapan  diantaranya;  terintegrasi,  terstruktur dan komprehensif, disesuaikan, inklusif, dinamis, informasi terbaik  yang  tersedia,  faktor  manusia  dan  budaya,  dan perbaikan berkelanjutan.

## 2) Kerangka Kerja Manajemen Risiko
Kerangka  adalah  rancang  bangun  konsep  sebagai penjabaran dan aplikasi dari prinsip. Berdasarkan standar ISO 31000:2018, dalam konteks penerapan manajemen risiko di perusahaan,  kerangka  manajemen  risiko  merupakan  siklus tahapan penerapan manajemen yang sistematis berbasis pada PDCA (plan-do-check-action) yang  bersifat  dinamis, berulang  dan  responsif  terhadap  perubahan  [2].  Kerangka kerja  manajemen  risiko  ini  meliputi  lima,  diantaranya; integrasi, desain, implementasi, evaluasi, dan perbaikan.

## 3) Proses Manajemen Risiko
Proses  adalah  rangkaian  aktivitas  yang  dikembangkan secara  sistematis  dan  terstruktur  agar  dapat  menghasilkan outcome  tertentu.  Dalam  konteks  penerapan  manajemen risiko  di  perusahaan,  proses  manajemen  risiko  merupakan rangkaian  tahapan  efektifitas  pengelolaan  risiko  yang dikembangkan  sebagai  bentuk  penjabaran  dari  aspek implementasi  manajemen  risiko  pada  siklus  kerangka manajemen risiko. Proses Manajemen risiko memiliki enam langkah  sebagai  berikut;  komunikasi  dan  konsultasi;  ruang lingkup,  konteks  dan  kriteria;  penilaian  risiko;  perlakuan risiko; pemantauan dan tinjauan; pencatatan dan pelaporan.

## B. RM Simple Model
Kematangan (maturity) sendiri  merupakan  potensi  bagi pertumbuhan  di  dalam  kapabilitas  dan  kemampuan  dalam memproses dan menyesuaikan hal tersebut ke dalam seluruh proyek perusahaan [8]. Model ini akan berfokus pada objektif yang  akan  dicapai.  Objektif  tersebut  didefinisikan  dengan lima  dimensi  pada  sebuah perusahaan.  Pada  model  ini  pula perusahaan dapat mengidentifikasi Ambition Maturity Level (AML) agar  perusahaan  dapat  melakukan  identifikasi  area potensial  untuk  ditingkatkan.  Pada  Gambar  2  ditampilkan diagram  berwarna  biru  menampilkan  data  realisasi  RM Simple  Model,  dan  diagram  berwarna  hijau  menampilkan data AML.
Terdapat  lima  dimensi  pada  model  ini,  diantaranya  D1: Manajemen  risiko,  strategi  dan  proses  pengambilan keputusan; D2: komunikasi, informasi, dan pelaporan; D3: o rganisasi, wewenang, dan interaksi; D4: alat IT dan analisis; serta D5: kerangka dan proses.
1) D1: Dimensi manajemen  risiko, strategi, dan proses pengambilan keputusan
Pada  dimensi  ini,  perusahaan  perlu  menjawab  objektif pada  dimensi  ini  yakni  perusahaan  yakin  dapat  membuat seluruh keputusan berdasarkan penilaian risiko dan peluang yang akan dihadapi. Dimensi ini erat kaitannya dengan sikap kepemimpinan (leadership) pengambil keputusan. Disebutkan bahwa sisi lain karisma seorang pemimpin yang
dibenturkan  dengan  tekanan  dari  pemangku  kepentingan lainnya  sangat  berisiko  terhadap  peningkatan  fraud  di lingkungan perusahaan [9]. Oleh karena itu, penilaian risiko dan  peluang  bisa  menjadi  alternatif  untuk  mengambil keputusan secara objektif .

## 2) D2: Dimensi komunikasi, informasi dan pelaporan
Pada  dimensi  ini,  perusahaan  diminta  untuk  memenuhi objektif  dimensi  yakni  dapat  memastikan  komunikasi berkelanjutan  dengan  data  relevan  secara  berkala.  Tidak dapat  dipungkiri,  komunikasi  memang  menjadi  hal  penting dalam  suksesnya  penyelenggaraan  manajemen  risiko  di lingkungan  perusahaan.  Komunikasi  sendiri  dapat  diartikan sebagai tindakan menyampaikan makna dari satu entitas atau kelompok  ke  kelompok  lain  melalui  penggunaan  tanda, simbol, dan aturan semiotik yang dipahami bersama. Artinya perusahaan dapat membuat bentuk komunikasi sendiri yang mudah  dipahami  oleh  para  stakeholders  perusahaan  itu sendiri. Sosialisasi secara rutin dan menyeluruh juga menjadi poin penting dari dimensi ini
3) D3: Dimensi organisasi, wewenang, dan interaksi
Adanya korelasi antara komposisi dewan dengan struktur organisasi  yang  lalai  dengan  tingkat  kejadian  kecurangan perusahaan  [10].  Dengan  begitu,  perusahaan  penting menyiapkan  alokasi  sumber  daya  yang  sesuai  dengan kebutuhan  perusahaan  untuk  memaksimalkan  implementasi manajemen  risiko  perusahaan.  Perusahaan  juga  perlu mengatur  mengenai  kode  etik  karyawan  untuk  menjaga kondusifitas  komunikasi  perusahaan.  Kode  etik  dapat menjadi bagian penting dalam membangun budaya inklusif, tetapi itu sendiri bukanlah solusi yang komprehensif. Budaya etika  diciptakan  oleh  para  pemimpin  organisasi  yang mewujudkan etika mereka dalam sikap dan perilaku mereka.

## 4) D4: Dimensi alat IT dan analisis
Penggunaan  IT  memang  sering  kali  memudahkan  proses pengerjaan lebih cepat dan lebih akurat dibandingkan dengan cara tradisional. Dengan begitu, tujuan analisis sendiri dapat tercapai.  Adapun  analisis  dapat  diartikan  sebagai  proses memecah  topik  atau  substansi  yang  kompleks  menjadi bagian-bagian  yang  lebih  kecil  untuk  mendapatkan pemahaman  yang  lebih  baik  tentangnya.  Perusahaan  perlu menggali informasi paling relevan untuk disediakan kepada para  pimpinan  agar  pengambilan  keputusan  memiliki pertimbangan secara matang.

## 5) D5: Dimensi kerangka dan proses
Kerangka  manajemen  risiko  sendiri  terdiri  atas  lima komponen  berdasarkan ISO  31000:2018  yaitu,  1)  Integrasi; 2)  Desain;  3)  Implementasi;  4)  Evaluasi;  dan  5)  Perbaikan yang telah dijelaskan pada subbab Manajemen Risiko diatas. Perusahaan  dapat  menerapkan  beberapa  strategi  untuk mengoptimalkan  objektif  pada  dimensi  ini.  Beberapa  cara tersebut  adalah  dengan  melakukan benchmark dengan perusahaan yang telah memiliki proses dan identifikasi risiko. Hasil  dari  pengimplementasian  kerangka  dan  proses
Tabel 1. Deskripsi Narasumber No. Nama Jabatan Bobot Kepentingan 1 Andriyanto Kadiv PKRSM 0,50 2 Endang Budi Utami Manajer Risiko 0,30 3 Purwanto Asman Risiko 0,20
manajemen risiko mampu membantu perusahaan mempersiapkan  sistem  organisasi  yang  baik.  Sistem organisasi ini juga yang kemudian dapat dimanfaatkan untuk
membantu  menyusun  strategi  dan  arah  pengembangan organisasi kedepannya [11] .
Tabel 2.
Bentuk Pertanyaan Setiap Kriteria Pada Tiap Dimensi
Nomor Kriteria (pertanyaan) 1.1 Selera risiko perusahaan telah didefinisikan dan diukur melalui indikator yang sesuai, seperti ketidakpastian dalam keuangan dan operasional.
1.2 Kebijakan  perusahaan  mencerminkan  selera  risiko  dan  tingkat  toleransi  dengan  jelas  menyatakan  respon  risiko  strategis  untuk implementasi setiap tingkatan risiko.
1.3 Terdapat  mekanisme  yang  membuktikan  bahwa  keputusan  dibuat  dan  diimplementasikan  menyetujui  dengan  selera  risiko  dan tingkat toleransi.
1.4 Penilaian risiko merupakan bagian yang terintegrasi dari pengambilan keputusan strategis perusahaan. Pengembangan strategi dan perencanaan bisnis termasuk dalam proses penilaian risiko yang menyangkut ketidakpastian dalam konteks internal dan eksternal.
1.5 Pimpinan  fungsi  manajemen  risiko  tergabung  dalam  pengambilan  keputusan  dan  forum  manajemen  untuk  berkontribusi memberikan pandangan dalam kinerja dan strategi bisnis perusahaan.
1.6 Kinerja bisnis dan penciptaan nilai diukur dengan cara yang memungkinkan untuk menilai kinerja dalam konteks tingkat risiko.
1.7 Hasil penilaian risiko dan kemampuan untuk memengaruhi  risiko residual dan kinerja merupakan faktor ketika mengalokasikan sumber daya dan budget.
1.8 Penilaian risiko merupakan pra syarat dari perencanaan dan pelaksanaan proyek. 1.9
Dasaran dokumen untuk pengambilan keputusan termasuk hasil penilaian risiko dan peluang perusahaan.
1.10 Pelaporan risiko dan kinerja memungkinkan pengawasan mengenai bagaimana cara memitigasi risiko dan prosedur pengembangan bisnis perusahaan.
2.1
Perusahaan memiliki peraturan dan perencanaan untuk berkomunikasi dengan stakeholders eksternal.
2.2 Pimpinan manajemen risiko memiliki akses untuk pelaporan eksternal tentang persyaratan regulasi dan administrasi.
2.3 Mekanisme komunikasi internal telah berjalan, seperti informasi yang relevan kepada  karyawan menyangkut prinsip, kerangka, dan proses manajemen risiko perusahaan.
2.4 Manajer dan pengambil keputusan memiliki akses ke informasi risiko terbaru, status aksi, prosedur peningkatan dan pengembangan manajemen risiko.
2.5 Pelaporan risiko adalah bergantung pada jaminan kualitas, untuk memperoleh informasi dan komunikasi risiko yang andal, relevan, akurat dan dapat dipahami.
2.6 Tinjauan tanggung jawab, termasuk kepemilikan proses, risiko, aksi dan proyek, disimpan dan tersedia pada perusahaan.
2.7 Informasi dan mekanisme komunikasi terjadwal dilakukan fungsi administratif kepada manajemen puncak dan badan pengatur.
2.8 Perusahaan secara sistematis menjaga implementasi dan kepatuhan dengan prinsip etika serta persyaratan untuk kepercayaan diri dan integritas dalam mengelola komunikasi internal dan eksternal.
2.9 Perusahaan  mendukung  transparansi  dan  kerja  sama  lintas  industri  saat  menangani  risiko  yang  berkaitan  dengan  keamanan  IT (Informasi Teknologi), kejahatan keuangan, dan hak asasi manusia.
2.10 Pimpinan manajemen risiko mampu memberikan laporan secara langsung kepada Dewan secara teratur.
3.1 Top Management memastikan perusahaan sesuai dengan fungsi manajemen risiko. Seluruh manajemen perusahaan memberikan tanggung jawab lini pertama (risk owner) untuk melakukan manajemen risiko.
3.2
Fungsi manajemen risiko memiliki mandat yang ditetapkan dan berkomitmen untuk mendukung strategi perusahaan.
3.7 Uraian tugas pimpinan manajemen risiko memuat persyaratan indikator kinerja, persyaratan kompetensi dan integritas.
3.8 Tidak ada tugas yang dialokasikan kepada kepala manajemen risiko yang dapat mengganggu pelaksanaan fungsi manajemen risiko yang efektif.
3.9 Kepala  manajemen  risiko  memelihara  hubungan  baik  dengan  seluruh  perusahaan.  Forum  kerja  sama  yang  sesuai  memastikan interaksi yang efektif antara berbagai fungsi dan lini manajemen.
3.10 Kepala manajemen risiko tidak dapat diangkat atau diberhentikan tanpa persetujuan Direksi atau badan pengatur serupa.
4.1 Perusahaan  memiliki perangkat yang  tepat  untuk  memfasilitasi dan  mendokumentasikan tugas-tugas  manajemen  risiko,  seperti identifikasi risiko, analisis dan pelaporan serta tindak lanjut dan tindakan perbaikan.
4.2 Pengguna dan administrator alat IT memahami asumsi, batasan dan potensi alat tersebut.
4.3 Pengambil keputusan menyadari kemungkinan keterbatasan model, sistem dan asumsi yang digunakan untuk tujuan pengambilan keputusan.
4.4 Perusahaan  memiliki  arsitektur  dan  infrastruktur  IT  yang  memastikan  bahwa  penggunaan  model  dan  alat  tidak  terfragmentasi. Model  terapan  dan  alat  IT  tunduk  pada  pemantauan  dan  mencakup  parameter  yang  memungkinkan  perbandingan  di  seluruh perusahaan.
4.5 Analisis risiko dapat diverifikasi dan memenuhi persyaratan untuk keandalan, kelengkapan, dan keterlacakan.
4.6 Sistem  yang  digunakan  fleksibel  dan  dapat  menghasilkan  laporan  yang  dibutuhkan  oleh  otoritas  dan  pemangku  kepentingan eksternal (laporan HSE, pelaporan keuangan, dll.).
4.7 Sistem yang digunakan dapat menangani data sensitif sesuai dengan persyaratan yang berlaku.
4.8 Perusahaan dapat memantau parameter risiko yang dapat diukur secara terus menerus. Pendekatan seragam untuk manajemen data diterapkan untuk mendukung portabilitas data dan analisis lintas sumber informasi.
4.9 Perusahaan  memiliki saluran dan alat yang tepat untuk melaporkan kejadian.
4.10 Ada gambaran umum tentang aplikasi-TI, antarmuka (UI), serta petunjuk pengoperasian
5.1 Perusahaan telah menetapkan mekanisme yang mempertimbangkan pengetahuan tentang konteks internal dan eksternal.
5.2 Metode dan kerangka kerja dibangun di atas mandat yang jelas dan kebijakan manajemen risiko dengan mandat yang ditentukan yang mendukung kewenangan dan alokasi sumber daya yang diperlukan.
5.3 Manajemen risiko tertanam dan terintegrasi dalam semua proses, bisnis dan administrasi. Tidak ada area, level atau proses yang dikecualikan dalam desain kerangka manajemen risiko.
5.4 Kerangka dievaluasi secara teratur dan dapat diperbaiki secara berkelanjutan.
5.5 Manajemen risiko adalah proses inklusif yang memungkinkan umpan balik dan masukan dari seluruh perusahaan.
5.6 Manajemen risiko adalah proses yang berulang. Proses menanggapi perubahan dalam lingkungan, perusahaan, sistem dan struktur.
5.7 Ada hubungan yang jelas dan jelas antara risiko yang dihitung dan pengukuran penciptaan nilai.
5.8 Model penilaian untuk kemungkinan dan dampak, parameter dan kriteria risiko didefinisikan sebagai komponen kerangka kerja dan dievaluasi secara teratur.
5.9 Kerangka tersebut mencakup sistem untuk menetapkan prioritas dan untuk memantau tindakan dan langkah-langkah perbaikan.
5.10 Kerangka kerja tersebut mencakup efektivitas berkala dan evaluasi biaya-manfaat dari semua proses material, pengendalian, dan inisiatif perbaikan

## III. METODE PENELITIAN
A. Desain Penelitian
Penelitian  ini  menggunakan  metode  penelitian mixed method ,  yaitu  jenis  penelitian  dengan  menggabungkan metode  kuantitatif  dengan  kualitatif  untuk  menghitung maturity level manajemen risiko di Perum Jasa Tirta II.
B. Teknik Pengelolaan Data
Penelitian ini akan menggunakan interactive model dalam pengelolaan  data.  Interactive  model  sendiri  memiliki  4 (empat) komponen, yaitu (1) pengumpulan; (2) reduksi data; (3) penyajian data; dan (4) simpulan atau verifikasi [12-13].

## 1) Pengumpulan Data
Data  dikumpulkan  melalui  observasi,  wawancara  dan kuesioner,  serta  dokumentasi.  Terdapat  tiga  narasumber utama  dalam  penelitian  ini  beserta  deskripsi  jabatan  dan bobot kepentingannya yang telah tercantum pada tabel 1.

## 2) Reduksi Data
Pada  proses  ini,  tidak  seluruh  data  disajikan  agar  topik pembahasan  tidak  melebar.  Reduksi  data  bermanfaat  untuk menyaring data yang relevan dipakai dan diolah sebagai data analisis  untuk  mempertajam  serta  memfokuskan  untuk mengarah  pada  pemecahan  masalah  dan  menjawab pertanyaan penelitian.

## 3) Penyajian Data
Setelah hasil pengelolaan data sudah dapat diinterpretasikan, hasilnya perlu disajikan dalam bentuk yang terstruktur.  Peneliti  menggunakan spider  diagram sesuai dengan metodologi RM Simple Model untuk penyajian data penelitian..
4) Simpulan dan Verifikasi
Proses  akhir  penelitian  ini  adalah  dengan  membuat simpulan dan verifikasi. Peneliti menggunakan gap analysis untuk menarik simpulan dari data yang telah diperoleh.

## C. Narasumber dan Bobot Kepentingan
Penelitian  ini  menggunakan  tiga  narasumber  sebagai penanggung  jawab  atas  terlaksananya  manajemen  risiko  di Perum  Jasa  Tirta  II.  Pada  tabel  1  ditampilkan  narasumber beserta jabatan dan bobot kepentingannya.

## IV. ANALISIS DAN DISKUSI

## A. Profil Perusahaan
Perum Jasa Tirta II (PJT II) merupakan perusahaan yang bergerak pada bidang perairan dan semua turunannya. Dalam mengelola  bisnisnya,  PJT  II  telah  menyangkut  kebutuhan hidup  masyarakat  banyak  dengan  pengelolaan  airnya khususnya  pada  daerah  Jawa  Barat  dan  DKI  Jakarta.  Pada bagian  profil  perusahaan  ini  akan  dijelaskan  mengenai sejarah perusahaan, visi dan misi, bidang usaha, dan struktur organisasi perusahaan.
Kegiatan  operasional  Perum  Jasa  Tirta  II  berkonsentrasi pada sumber daya air dan kelistrikan serta kegiatan usahanya. Kegiatan  usaha  yang  dijalankan  oleh  Perum  Jasa  Tirta  II sebagai berikut:
a. Pelayanan air baku untuk air minum, industri, pertanian, penggelontoran,  pelabuhan,  pembangkit  tenaga  listrik, dan pemenuhan kebutuhan air lainnya;
b. Penyediaan tenaga listrik kepada PT Perusahaan Listrik Negara  dan/atau  selain  PT  Perusahaan  Listrik  Negara sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan;
c. Pembangkitan, penyaluran listrik tenaga air, air minum, usaha jasa konsultansi di bidang teknologi Sumber Daya Air, penyewaan alat besar, dan jasa laboratorium kualitas air, dan pengembangan SPAM;
Optimalisasi  potensi  sumber  daya  yang  dimiliki Perusahaan  untuk  perkantoran,  pergudangan,  pariwisata, perhotelan  dan  resort,  olah  raga  dan  rekreasi,  rumah  sakit, prasarana  telekomunikasi  dan  sumber  daya  energi,  jasa penyewaan  dan  pengusahaan  sarana  dan  prasarana  yang dimiliki Perusahaan.

## B. Pengumpulan Data RM Simple Model
Pengumpulan  data  salah  satunya  dengan  memberikan kuesioner kepada para narasumber utama sesuai pada tabel 2.
Pertanyaan  pada  setiap  kriterianya  tercantum  pada metodologi RM Simple Model. Skala dideskripsikan sebagai berikut:
1 = Tidak Relevan 2 = Belum Memiliki
3 = Tidak Optimal
4 = Cukup optimal
5 = Optimal
6 = Sangat optimal
C. Gap Analysis RM Simple Model
Gap Analysis ini akan dibagi menjadi dua bagian. Pertama, analisis pada setiap kriteria yang mendapatkan skor maksimal yang  perlu  dipertahankan.  Kedua,  kriteria  yang  masih mendapatkan skor yang belum maksimal dan perlu dianalisis untuk ditemukan akar masalah guna menemukan rekomendasi perbaikan dengan harapan tingkat kematangan risiko akan memenuhi ambition maturity level .

## V. KESIMPULAN/RINGKASAN
Hasil penelitian yang telah diukur oleh setiap narasumber utama  dan  telah  dibobotkan  hingga  mendapatkan  hasil penilaian akhir perlu dilakukan gap analysis setiap penilaian kriteria  pada  setiap  dimensinya  untuk  menarik  implikasi manajerial yang perlu dilakukan perusahaan. Selain itu, demi membantu  perusahaan  dalam  memperkecil gap antara realisasi maturity  level dengan  AML,  perlu  dirumuskan rencana  aksi  sehingga  seluruh  implikasi  manajerial  dapat terprogram dan terlaksana dengan baik.

## DAFTAR PUSTAKA
[1]  G.  E.  P.  Shailer, An  Introduction  to  Corporate  Governance  in Australia . New Jersey: Pearson Education Australia, 2004.
[2]  I. O. for S. T. Committee, Risk Management-Guidelines (Standard No. ISO 31000: 2018) . Ganeva: BSI Standards Limited, 2018.
[3]  K.  Governance, Pedoman  Umum  Good  Corporate  Governance Indonesia . Jakarta: Komite Nasional Kebijakan Governance, 2006.
[4]  M.  David  Agrast et  al. , Rule  of  Law  Index .  Washington:  The  World Justice Project, 2019.
[5]  S.  A.  Drew,  P.  C.  Kelley,  and  T.  Kendrick,  “Class:  five  elements  of corporate governance to manage strategic risk,” Bus.  Horiz. ,  vol. 49, no. 2, pp. 127–138, 2006.
[6]  T.  Aven  and  B.  Heide,  “Reliability  and  validity  of  risk  analysis,”
Reliab. Eng. Syst. Saf. , vol. 94, no. 11, pp. 1862–1868, 2009.
[7]  D. F. Larcker, S. A. Richardson, and I. Tuna, “Corporate governance, accounting outcomes, and organizational performance,” Account. Rev. , vol. 82, no. 4, pp. 963–1008, 2007.
[8]  M. C. Paulk, B. Curtis, M. B. Chrissis, and C. V Weber, “Capability maturity model, version 1.1,” IEEE Softw. , vol. 10, no. 4, pp. 18–27, 1993.
[9]  K. A. DeCelles and M. D. Pfarrer, “Heroes or villains? corruption and the charismatic leader,” J. Leadersh. Organ. Stud. , vol. 11, no. 1, pp. 67–77, 2004.
[10]  H.  Uzun,  S.  H.  Szewczyk,  and  R.  Varma,  “Board  composition  and corporate fraud,” Financ. Anal. J. , vol. 60, no. 3, pp. 33–43, 2004.
[11]  R. Simons, “Control in an age of empowerment,” Harv. Bus. Rev. , vol. 73, no. 2, pp. 80–88, 1995.
[12]  L. S. Lotto, “Qualitative data analysis: a sourcebook of new methods,” Educ. Eval. Policy Anal. , vol. 8, no. 3, pp. 329–331, 1986.
[13]  M. Mukhlis and S. Supriyadi, “Desain sistem manajemen risiko pada perguruan tinggi negeri badan hukum (PTN BH),” J.  Appl.  Account. Tax. , vol. 3, no. 2, pp. 158–167, 2018.