## PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN, LINGKUNGAN KERJA, DAN HARAPAN DOSEN TERHADAP KEPUASAN KERJA

## Saur Mangapul Tampubolon 
Abstract:  The  objectives  of  this  research  is  to find  out  the  effects  of leadership  style,  work environment, and the lecturers or teaching staff satisfaction. The research has been conducted at  Pakuan  University,  Bogor.  The  method  used  was  a  survey  with  data  analysis  of  path analysis. The respondents were 72 out of 264 total teaching staff in the university. They were selected at random. The research finding are as the followings: (1) leadership style has a direct effect on the lecturer’s satisfaction, (2) and also on the work environment has a direct effect on the  job  satisfaction,  (3)  the  expectation  gives  a  direct  effect  on  job  satisfaction,  but  the leadership style gives and indirect effect on job satisfaction, but the leadership style gives an indirect effect on job satisfaction through expectation, and (4) the working environment has also  indirect  effect  on  the  job  satisfaction  through  expectation.  The  conclusion  is  that  the lecturer’s satisfaction is affected by the leadership style, work environment and the lecturer’s expectation.
Keywords: Job  satisfaction,  University  lecturer  leadership  style,  work  environment, expectation .

## PENDAHULUAN
Universitas  Pakuan  (Unpak)  di  kota  Bogor  merupakan  kelanjutan  dan pengembangan dari Universitas Bogor (Unbo) serta merupakan fusi dari beberapa Perguruan  Tinggi  Swasta  (PTS)  yang  ada  di  kota  Bogor,  yaitu:  Akademi  Bahasa Asing  (ABA),  Institut  Keguruan  dan  Ilmu  Pendidikan  (IKIP)  PGRI,  Akademi Sekretariat dan Manajemen Indonesia (ASMI), Akademi Parwisata Bogor (APB), dan Akademi  Ilmu  Agama  Islam  Bogor  (AIAIB)  yang  diselenggarakan  oleh  Yayasan Pakuan  Siliwangi  Bogor.  Dalam  melaksanakan  program  Tri  Darma  Perguruan Tinggi,  Universitas  Pakuan  dilengkapi  dengan  perangkat  subordinasi  organisasi yang  bertanggung  jawab  terhadap  pendidikan  dan  pengajaran,  penelitian,  dan pengabdian  pada  masyarakat  berbentuk  Lembaga  Penelitian  dan  Pengembangan (LPP),  Lembaga  Pengabdian  pada  Masyarakat  (LPM),  Pusat  Penjaminan  Mutu (PPM),  dan  Lembaga  Pengembangan  dan  Peningkatan  Aktivitas  Instruksional (LP2AI).  Semua  kegiatan  subordinasi  dilaksanakan  oleh  dosen,  namun  belum terinternalisasi  program  dan  hasil  kinerjanya  kepada  para  dosen  secara komprehensif.
Universitas  Pakuan  berupaya  menata  manajemen  secara  terus-menerus  dan berkelanjutan  dengan  memperhatikan  paradigma tetrahedron mutu  pendidikan tinggi meliputi: (1) kinerja perguruan tinggi mengacu pada kualitas berkelanjutan, (2)  kualitas  yang  berkelanjutan  dilandasi  kreativitas,  inovasi,  dan  produktivitas sivitas  akademika yang  dapat  dirancang  oleh  peran  manajemen  yang  berasaskan otonomi, (3) otonomi perguruan tinggi senafas dengan akuntabilitas tata kelola dan kinerja  perguruan  tinggi,  (4)  akuntabilitas  publik  digambarkan  oleh  kemudahan memperoleh  informasi  tentang  manajemen  dan  kinerja  Perguruan  Tinggi,  dan
 Dosen Tetap Universitas Pakuan Bogor
diaktualisasikan  melalui  proses  akreditasi,  dan  (5)  tindakan manajerial dalam pengambilan kebijakan di perguruan tinggi berlandas-kan hasil evaluasi internal dan eksternal. Paradigma tetrahedron tersebut  mengarah  pada  pencapaian  standar nasional  pendidikan  yang  terdiri  atas  delapan  komponen  yang  harus  dipenuhi semua satuan pendidikan.
Sebab  menurut  Peters  dalam  Serian  Wijatno  (2009:228)  bahwa  faktor-faktor yang mempengaruhi citra publik perguruan tinggi adalah: (1) gaya kepemimpinan, (2)  kebijakan  dan  strategi,  (3)  kebijakan  manajemen  sumber  daya  manusia,  (4) pengelolaan  kekayaan,  (5)  pengelolaan  proses,  (6)  kepuasan  karyawan  dan konsumen, (7) tanggungjawab sosial, dan (8) harapan dan hasil usaha. Berdasarkan  uraian  pelaksanaan  program  Tri  Darma  Perguruan  Tinggi  di Universitas Pakuan, dapat dinyatakan bahwa peranan dosen sangat penting dalam membangun keberhasilan suatu organisasi. Salah satu faktor yang dapat menunjang keberhasilan tersebut adalah kepuasan kerja dosen dan harapan dosen atas kualitas gaya  kepemimpinan  dalam  organisasi.  Permasalahan-permasalahan  di  atas  erat kaitannya dengan tingkat kepuasan kerja dosen sebagai sumber daya manusia yang strategis dalam mencapai tujuan Universitas Pakuan. Berdasarkan alasan ini, maka penting  untuk  meneliti  tingkat  kepuasan  kerja  dosen  dari  berbagai  faktor  gaya kepemimpinan,  lingkungan  kerja,  dan  harapan  dosen.  Permasalahan  yang berkembang  sampai  saat  ini,  berdasarkan  pengamatan  sementara  peneliti menunjukkan  bahwa  masih  terdapat  kekurangpuasan  dosen  atas  gaya kepemimpinan  di  lingkungan  Universitas  Pakuan.  Hal  ini  dapat  dilihat  dari permasalahan  layanan  promosi  jabatan  fungsional,  kesejahteraan,  beban  tugas mengajar, minat dan budaya meneliti, dan lain lain. Tingkat kepuasan kerja dosen yang  dimaksud  dalam  penelitian  ini  adalah suatu  tanggapan  perasaan seseorang atau  dosen  terhadap  aspek-aspek  yang  ada  dalam  pekerjaannya.  Berdasarkan fenomena tingkat kepuasan kerja dosen di Universitas Pakuan, yang paling menarik perhatian  peneliti  untuk  melakukan  penelitian  adalah  tentang  pengaruh  gaya kepemimpinan,  lingkungan  kerja,  dan  harapan  dosen  terhadap  kepuasan  kerja dosen, sebab peneliti masih warga baru dalam dunia perguruan tinggi, selama ini peneliti berkecimpung di lingkungan pendidikan dasar dan menengah.

## Kepuasan Kerja.
Kepuasan (satisfaction) dapat  dikatakan  sebagai  sikap (attitude), karena  menurut Robbins dan Judge (2009:65) bahwa “ Job statisfaction: a positive feeling about ones job resulting from  an  evaluation  of  its  characteristics”. Artinya, kepuasan  kerja  adalah  pernyataan evaluatif  baik  untuk  menyenangkan  maupun  tidak  menyenangkan  terhadap  obyek, individu atau peristiwa. Kepuasan kerja pada hakikatnya adalah penilaian seseorang terhadap pekerjaannya.
Pengertian  di  atas  didukung  pendapat  Ivancevich,  Konopaske,  dan  Matteson (2008:141) yang menyatakan bahwa : ”Job satisfaction is an attitude that workers have about their job. It results from their perception of the jobs” . Artinya kepuasan kerja adalah sikap pekerja  terhadap  pekerjaan  mereka.  Hasil  kerja  tersebut  dipersepsikan  dari pekerjaannya.  Kemudian  Wexley  dan  Yukl mengemukakan  bahwa  kepuasan  kerja adalah “ Job satisfaction is the way an employee feel about his or her job, it is a generalized attitudes toward the job based on evaluation of different aspect of the job. A person’s attitude toward his job reflect pleasant and unpleasant experiences in the job and his expectation about future  experiences”. Pendapat  ini,  juga menjelaskan  bahwa  kepuasan kerja sebagai perasaan  terhadap  pekerjaannya,  secara  umum  merupakan  sikap  terhadap
pekerjaan  yang  didasarkan  pada  evaluasi  aspek  yang  berbeda  bagi  pekerja. Pemahaman  lebih  jauh  adalah  sikap  seseorang  terhadap  pekerjaannya  yang menggambarkan  pengalaman  me-nyenangkan  atau  tidak  menyenangkan  dalam pekerjaan dan harapan-harapan di masa mendatang.
Luthans  (2002:231-232)  mengutip  pendapat  Schemerhorn  bahwa  ada  enam faktor  yang  mempengaruhi  kepuasan  kerja,  yaitu:  (1) the  work  itself adalah  suatu pekerjaan memerlukan suatu keterampilan tertentu. Sukar-tidaknya suatu pekerjaan dan  perasaan  seseorang  bahwa  keahliannya  dibutuh-kan  dalam  melakukan pekerjaan dalam meningkatkan atau mengurangi kepuasan kerja, (2) promotion oppor- tunities adalah  faktor  yang  berhubungan  dengan  ada  tidaknya  kesempatan untuk meningkatkan atau mengurangi kepuasan kerja, (3) promotion carrier adalah faktor yang  berhubungan  dengan  ada  tidaknya  kesempatan  untuk  memperoleh peningkatan karir selama bekerja, (4) supervision adalah penyelia yang baik berarti mau menghargai pekerjaan bawahannya. Bagi bawahan, penyelia sering dianggap sebagai figur dan sekaligus atasannya, (5) co-workers adalah faktor hubungan antara pegawai dengan atasannya dan pegawai lain baik yang sama maupun berbeda jenis pekerjaan, dan (6) pay adalah faktor pemenuhan kebutuhan hidup yang dianggap layak.
Cecilia Engko (2007:6) menjelaskan bahwa kepuasan kerja dapat dipahami melalui tiga aspek, yaitu: (1) bentuk respon pekerja terhadap kondisi lingkungan pekerjaan, (2) hasil pekerjaan atau kinerja, dan (3) kaitannya dengan sikap lain yang dimiliki oleh setiap pekerja. Smith (1996:56) secara lebih rinci mengemukakan berbagai dimensi dalam  kepuasan  kerja  meliputi:  (1)  menarik  atau  tidaknya  jenis  pekerjaan  yang dilakukan  karyawan,  (2)  jumlah  kompensasi  yang  diterima  karyawan,  (3) kesempatan untuk promosi jabatan, dan (4) kemampuan atasan dalam memberikan bantuan  teknis  dan  dukungan  perilaku  serta  dukungan  rekan  kerja.  Dengan demikian dapat dikatakan gaya kepemimpinan sangat erat hubungannya dengan kepuasan kerja karyawan. Pemimpin yang mendapat respon positif dari karyawan cenderung  akan  meningkatkan kepuasan  kerja  karyawan,  dan/atau  respon  positif dari karyawan cenderung akan meningkatkan kepuasan kerja karyawan, demikian juga bila terjadi sebaliknya.
Berdasarkan  uraian  di  atas  dapat  disintesiskan  bahwa  kepuasan  kerja  adalah suatu    tanggapan  perasaan  suka  atau  kurang  suka  seseorang  terhadap  berbagai aspek yang ada dalam pekerjaannya untuk mencapai tujuan organisasi.

## Gaya Kepemimpinan.
Kreitner  &  Kinicki  (2000:347)  menjelaskan  bahwa  perilaku  individu  dalam organisasi adalah pemimpin memberikan nasehat, bimbingan, inspirasi, dan motivasi dalam membangun kelompok, menciptakan kesatuan, menyelesaikan perselisihan di tingkat  kelompok.  Sekaligus  membangun  budaya  dan  menciptakan  perubahan transformatif di tingkat organisasi.
Menurut  Hersey  dan  Blanchard  (1995:114-115)  bahwa  perilaku  pemimpin bergantung  pada  hubungan  antara  gaya  kepemimpinan  dan  situasi.  Dimensi efektivitas  kepemimpinan  pada  dimensi  perilaku  tugas  adalah  kadar  upaya pemimpin  mengorganisasi  dan  menetapkan  peranan  anggota  kelompok  dalam melaksanakan  pekerjaan.  Perilaku  hubungan  adalah  kadar  upaya  pemimpin membina  hubungan  pribadi  dengan  para  anggota  kelompok.  Sebagaimana dijelaskan  oleh  Gary  Yukl  (2006:15-17)  bahwa  ada  tiga  faktor  untuk  memahami efektivitas kepemim-pinan, yaitu: (1) karakteristik pemimpin meliputi memotivasi,
kepribadian  yang  baik,  nilai,  keyakinan,  optimisme,  keterampilan  dan  keahlian, perilaku, integritas dalam etika, taktik pengaruh, dan sifat pengikut; (2) karakteristik pengikut  meliputi  bercirikan  kebutuhan,  nilai,  konsep  diri,  keyakinan  dan optimisme, keterampilan dan keahlian, sifat dari pemimpinnya, kepercayaan kepada pemimipin,  komitmen,  dan  upaya  tugas,  kepuasan  terhadap  pemimpin  dan pekerjaan; dan (3) karakteristik situasi meliputi jenis unit organisasi, besarnya unit organisasi, posisi kekuasaan dan wewenang, struktur dan kerumitan tugas, keadaan lingkungan yang tidak menentu, dan ketergantungan eksternal.
Mondy  &  Premeaux  (2000:331-333)  mengemukakan  empat  gaya  dasar kepemimpinan  yang  berkaitan  dengan  perilaku  pemimpin  yaitu:  gaya  otokratik, gaya laissez-faire ,  gaya  demokratis,  dan  gaya  partisipatif. House dalam Robbins mengidentifikasi  empat  perilaku  pemimpin  yang  dapat  diadopsi  oleh  seorang pemimpin  jalur-tujuan,  yaitu: (1)  perilaku  direktif  adalah  pemimpin  yang menunjukkan  dominasi  dalam mengarahkan, mengawasi,  dan  mengatur  bawahan secara  ketat  seperti  apa  yang  dikerjakan  oleh  bawahan,  tujuan  kerja,  dan  standar perilaku bawahan, serta menekankan pada pemenuhan atas peraturan yang ada di dalam  organisasi;  (2)  perilaku  suportif  adalah  pemimpin  dan  bagaimana  caranya, kapan,  dimana,  dan  sebagainya.  Perilaku  pemimpin  lebih  banyak  membuat perencanaan,  membuat  jadwal  kerja,  memberikan  perhatian  besar  pada kesejahteraan  dan  pemenuhan  kebutuhan  bawahan.  Perilaku  pemimpin  bersifat terbuka,  bersahabat,  dan  dapat  didekati  dengan  mudah.  Pemimpin  menciptakan iklim kelompok kerja dan menganggap bawahan sebagai rekan kerja. Kepemimpinan suportif  ini  mempunyai  kesamaan  dengan  gaya  pemimpin  berorientasi  pada hubungan;  (3)  perilaku  partisipatif  adalah  pemimpin  yang  lebih  banyak mengkonsultasikan dan mendiskusikan masalah pada bawahan sebelum membuat keputusan. Kepemimpinan ini mempunyai kesamaan dengan gaya kepemimpinan demokrasi pada teori kepemimpinan situasional menurut Hersey dan Blanchard , dan (4)  perilaku  berorientasi  pada  prestasi  adalah pemimpin  yang  menetapkan  tujuan yang jelas dan mempunyai tantangan besar untuk bawahan. Perilaku pemimpin ini termasuk kinerja berkualitas tinggi dan peningkatan kinerja di masa depan. House juga menyatakan asumsi bahwa perilaku pemimpin bersifat fleksibel dan  teori ini secara implisit menyatakan bahwa seorang pemimpin dapat menerapkan perilaku yang mana saja ataupun semuanya, tergantung dari situasi yang dihadapi. Berdasarkan uraian di atas, dapat disintesiskan bahwa gaya kepemimpinan adalah perilaku  pemimpin  untuk  mempengaruhi  bawahan  secara  situasional  dalam mencapai  tujuan  organisasi dengan pendekatan memberikan  pengarahan,  memberi dukungan,  mengikutsertakan  bawahan  dalam  pengambilan  kebijakan,  dan memberikan penghargaan kepada bawahan yang berprestasi.

## Lingkungan Kerja.
Persepsi  tentang  lingkungan  kerja  bermacam-macam, Schemerhorn  (2005:  89) mengemukakan  bahwa  ada  dua  macam  lingkungan  kerja,  yaitu:  (1)  lingkungan umum terdiri atas kondisi budaya, ekonomi, politik, hukum, pendidikan, teknologi, dan  lingkungan alam (2) lingkungan khusus berkaitan dengan posisi oganisasi itu sendiri  dalam  upaya  mengembangkan  jaringan  organisasinya.  Oleh  karena  itu, pembagian  lingkungan  kerja  dijelaskan  oleh Franken (1992:456)  bahwa  lingkungan kerja  mempunyai  dua  aspek  penting,  yaitu:  (1)  lingkungan  sarana  dan  prasarana meliputi  segala  hal  yang  berkaitan  dengan  aspek  sarana  dan  prasarana  suatu lembaga/organisasi  mulai  dari  rancangan  gedung  sampai  dengan  lokasi,
transportasi  umum,  fasilitas  parkir  dan  (2)  lingkungan  psikologis  adalah  faktor- faktor  yang  berpengaruh  secara  psikologis  pada  pembentukan  suatu  lingkungan kerja yang terkait dengan kompetensi manusia sebagai pekerja.
Griffin (1987:73-75) membedakan lingkungan organisasi atas dua bagian, yaitu: pertama,  lingkungan  eksternal (external environment) adalah  segala sesuatu  di  luar batas-batas organisasi yang mempengaruhi kinerja organisasi dan kedua, lingkungan internal (internal  environment) adalah  kondisi  dan  kekuatan-kekuatan  di  dalam organisasi juga lebih berpengaruh terhadap kinerja organisasi. Artinya, lingkungan eksternal,  dan  lingkungan  internal  mempengaruhi  produktivitas  kerja,  serta mempunyai hubungan dengan kepuasan kerja.
Berdasarkan uraian teori di atas, maka dapat disintesiskan bahwa lingkungan kerja  adalah  keadaan  lingkungan  fisik  dan  lingkungan  non  fisik  suatu  organisasi yang  potensial  mempengaruhi  suasana  pelaksanaan  pekerjaan  baik  individu maupun kelompok di tempat kerja.
Harapan.
Usaha  yang  dilakukan  seseorang  dalam  suatu  organisasi  bergantung  pada besarnya  harapan,  sebagaimana  dikemukakan  oleh Robbins (1998:187)  bahwa “e xpectancy is the strength of a tendency to act in a certain way depends on the strength of an expectation that act will be followed by a given outcome and on the attractiveness of that outcome  to the individual” . Jadi harapan  adalah suatu kekuatan dari kecenderungan untuk bertindak dengan cara tertentu bergantung dari besarnya harapan yang akan diikuti dengan adanya imbalan yang memadai terhadap hasil kerja, dan disesuaikan dengan  daya  tarik  yang  dihasilkan  oleh  individu, sehingga  kepercayaan  terhadap usaha pencapaian hasil kerja sesuai dengan keinginan bersama.
Hubungannya dengan kecenderung-an untuk bertindak dalam mencapai harapan, Ivancevich & Michael T. Matteson (1999:158) berpendapat bahwa “ expectancy refers to individual’s belief regarding the likelihood or subjective probability that a particular behavior will be followed by a particular outcome, and it is most easily thought of as a single-probability statement”. Maksudnya,  harapan merujuk  pada  keyakinan  individu  berkenaan dengan kemungkinan atau probabilitas subyektif bahwa suatu perilaku tertentu akan diikuti  dengan  hasil  tertentu  dan  paling  mudah  dipahami  sebagai  pernyataan probabilitas tunggal. Ini berarti, bahwa hal tersebut merujuk pada suatu kesempatan yang dipersepsikan dari sesuatu yang akan muncul karena perilaku bawahan dan atasan.
Teori harapan berfokus pada tiga hubungan yaitu: (1) hubungan usaha kinerja ( effort-performance  relationship) adalah  kemungkinan  yang  dirasakan  oleh  individu yang  melakukan  sejumlah  usaha  tertentu  akan  menghasilkan  kinerja  tertentu,  (2) hubungan  kinerja-penghargaan (performance-reward  relationship )  adalah  tingkat sejauhmana  individu  percaya  bahwa  bekerja  pada  tingkat  tertentu  akan menghasilkan pencapaian yang diinginkan, dan (3) hubungan penghargaan-tujuan pribadi (rewards-personal  goals  relationship) adalah  tingkat  sampai  sejauh  mana penghargaan  organisasional  memuaskan  tujuan  pribadi  dan  daya  tarik  dari penghargaan yang potensial bagi individu.
Kunci teori harapan adalah memahami sasaran individu dan  hubungan antara usaha  dan  kinerja,  antara  kinerja  dan  penghargaan,  akhirnya  antara  penghargaan dan tujuan pribadi bergantung pada tujuan individu dan persepsinya tentang nilai relatif suatu hasil kerja sebagai jalan untuk meraih tujuan individu dan organisasi; karena  teori  harapan  merupakan  alternatif  untuk  model  kepuasan;  artinya  ada
hubungan kausal yang positif antara faktor motivivasi, harapan, dan kepuasan dalam suatu organisasi.
Kemudian  David  Nadler  dan  Lawler  dalam  Stoner  (1996:147)  mengemukakan bahwa teori harapan merupakan bagian dari teori motivasi yang menyatakan bahwa orang  memilih  bagaimana  bertindak  dari  berbagai  alternatif  tingkah  laku berdasarkan harapan apakah ada keuntungan diperoleh dari tiap tingkah laku. Jadi harapan dapat dipahami dari kadar kuatnya keyakinan bahwa upaya kerja optimal akan menghasilkan penyelesaian suatu tugas, tentu akan mendapat nilai harapan +1.
Berdasarkan uraian di atas dapat disintesiskan bahwa harapan adalah persepsi terhadap  hasil  kerja  yang  mungkin  dapat  dicapai,  dan  konsekuensi-nya,  serta  nilai manfaat yang dapat diperoleh sebagai nilai tambah.

## METODE
Metode penelitian menggunakan metode survei kausal dengan teknik analisis jalur (path  analysis) .  Kegiatan  penelitian  secara  ke-seluruhan  dilaksanakan  pada Universitas Pakuan di Bogor mulai bulan september 2009 hingga maret 2010. Populasi penelitian  adalah  dosen  tetap  pada  Universitas  Pakuan  di  Bogor  dengan  ukuran sampel sebanyak 98 dosen.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Berdasarkan hasil temuan penelitian dengan menggunakan teknik analisis jalur melalui substruktur-1 dan substruktur-2 bahwa semua jalur pengaruh antar variabel adalah signifikan, baik untuk pengaruh langsung maupun pengaruh tidak langsung variabel  gaya  kepemimpinan,  lingkungan  kerja,  dan  harapan  dosen  terhadap variabel kepuasan kerja dosen.
Hal tersebut sesuai dengan teori kepemimpinan tujuan-sasaran (path goal theory of leadership) oleh House dalam Robbins , (1998:361) yang menyatakan bahwa: ”Tugas pemimpin  adalah  mendampingi  pengikut  dalam  meraih  sasaran  mereka  dan memberikan pengarahan dan/atau dukungan yang perlu untuk menjamin sasaran mereka, agar selaras dengan sasaran keseluruhan kelompok atau organisasi, bahkan ditambahkan  oleh Gibson (1997:286),  pengaruh  gaya  kepemim-pinan  terhadap kepuasan kerja yaitu: ”Leader’s behavior  effective to the extent that subordinate perceived such  behavior  as  source  of  immediate  satisfaction  or  instrument  of  future  satisfaction” . Artinya,  gaya  kepemimpinan  yang  efektif  mampu  mengarahkan  bawahan  sesuai dengan  tujuan  yang  telah  ditetapkan  sebagai  sarana  peningkatan  kepuasan  kerja dosen dan karyawan.
Oleh karena itu, penerapan path goal theory  of leadership , menurut House dalam George & Jones (2005:387) oleh pemimpin harus efektif memilih keempat perilaku baik sebagian  atau  sekaligus  secara  situasional,  yaitu:  (1) directive  leader,  (2)  supportive leader,  (3)  participative  leader, dan (4)  achievement-oriented  leader .  Karena  penerapan gaya kepemimpinan yang tepat akan bermakna pada dua proposisi penting dalam pendekatan manajemen organisasi nirlaba di perguruan tinggi swasta, yaitu: (a) gaya kepemimpinan  menjadi  sumber  kepuasan  langsung  atau  sebagai  sarana  untuk mencapai tujuan organisasi di masa mendatang dan (b) gaya kepemimpinan bersifat memotivasi  untuk  memenuhi  harapan  dosen  dan  kepuasan  kerja  dosen  dengan dukungan lingkungan kerja baik fisik maupun non fisik yang berkualitas.
Hal  tersebut  terbukti  dari  hasil  temuan  dalam  penelitian  ini  bahwa  pengaruh langsung  positif  gaya  kepemimpinan  dan  lingkungan  kerja  lebih  besar  dari  pada pengaruh  tidak  langsung  melalui  variabel  antara  yaitu  variabel  harapan  dosen.
Sehingga  variabel  antara (intervening  variable) merupakan  variabel  strategis  dalam model path-goal  theory  of  leadership ;  artinya  sesuai  dengan  tuntutan  model  teoretik yang  telah  dibahas  pada  bab  II.  Hasil  penelitian  membuktikan  bahwa  kualitas variabel  antara  kedua  substuktur  model  jalur  hampir  sama.  Fakta  penelitian menunjukkan  bahwa  pemimpin  di  lingkungan  Universitas  Pakuan  banyak berkomunikasi  langsung  dengan  para  dosen;  karena  jabatan  pemimpin  merupakan jabatan  tambahan  yang  bersifat  struktural,  namun  jabatan  fungsionalnya  adalah dosen; maka pendekatannya harus situasional, dan persuasif, serta familiar. Sehubungan  dengan  uraian  di  atas, Hersey (1989:121)  mengemukakan  teori pengharapan (expectation  theory) dengan  lingkungan  kerja  yang  berkaitan  dengan hubungan  antara  perilaku  seseorang  suka  atau  tidak  suka  terhadap  perilaku pemimpin adalah: (1) If it is satisflying to them, employees will view work as natural and as play, (2) People at work will exercise initiative, self-direction, and self-control on the job if they are committed to the objectives of the organization, (3) The average person, under proper conditions, learns not only to accept responsibility on the job but to seek it, and (4) The average employee values creatively that is, the ability to make good decisions and seeks opportunities to be creative at work. Intisarinya, adanya respon bawahan terhadap lingkungan atau keadaan  organisasi,  jika  keadaan  memuaskan,  mereka  memandang  hal  tersebut wajar  dan  dapat  diterima.  Mereka  akan  berinisiatif  sendiri,  mengendalikan  diri sendiri  dan  berkomitmen  terhadap  pencapaian  tujuan  organisasi.  Pada  saat kondisinya  lemah akan berusaha untuk bertanggung-jawab  terhadap  pekerjaannya. Rata-rata dosen menilai kreativitas dan inovasi yang dilakukan oleh para pemimpin menjadi pemicu kreativitas bagi  dosen untuk melakukan perbaikan kinerja mereka. Respon  dan  sikap  para  dosen  berbeda-beda  terhadap  kualitas  kepuasan  kerja tergantung  pada  persepsi  dosen  tersebut.  Hal  ini,  terbukti  dari  temuan  hasil penelitian  bahwa  pengaruh  langsung  variabel  gaya  kepemimpinan  dan  variabel lingkungan kerja lebih besar dari pada pengaruh tidak langsung terhadap kepuasan kerja dosen; sehingga peran variabel antara (intervening variable) tidak begitu besar, namun  penting  juga,  karena  variabel  antara  mempunyai  pengaruh  langsung terhadap  variabel  kepuasan  kerja  dosen;  artinya  kedua  variabel  ini  mempunyai hubungan kausal yang berarti.
Total  pengaruh  langsung  dan  pengaruh  tidak  langsung  baik  variabel  gaya kepemimpinan maupun variabel lingkungan kerja terhadap variabel kepuasan kerja dosen  sangat  baik,  yaitu  sebesar  19%  dan  17%.  Artinya,  semakin  berkualitas  gaya kepemimpinan  dan  lingkungan  kerja  di  Universitas  Pakuan,  semakin  meningkat harapan  dosen  dan  kualitas  kepuasan  kerja  dosen  untuk  memberikan  layanan pembelajaran dan bimbingan mahasiswa. Total pengaruh keseluruhan antar variabel baik langsung maupun tidak langsung terhadap kepuasan kerja dosen sebesar 62%, dan sisanya 38% adalah pengaruh variabel lain sebagaimana yang telah diidentifikasi pada  bab  I.  Artinya,  banyak  faktor-faktor  atau  variabel  yang  mempengaruhi kepuasan  kerja,  bila  organisasi  nirlaba  menerapkan  model path-goal  theory  of leadership . Dengan demikian, penerapan path goal theory of leadership cukup baik untuk organisisi  nirlaba,  seperti  perguruan  tinggi  swasta  (PTS),  karena  dikelola  oleh berbagai  karakteristik  dan  kompetensi  dosen  yang  berbeda,  misalnya  Universitas Pakuan  di  Bogor  lebih  banyak  memiliki  dosen  tetap  yang  diangkat  oleh  Yayasan Pakuan Siliwangi dibandingkan dengan PNS dipekerjakan yang ditempatkan oleh Kopertis Wilayah IV Jawa Barat dan Banten, serta sumber investasi pendidikan dan biaya operasional berasal dari sumbangan mahasiswa.
Jadi untuk membangun corporate culture yang  kooperatif dan konstruktif perlu ditingkatkan  kualitas  gaya  kepemimpinan,  dan  kualitas  lingkungan  kerja,  serta layanan prima agar prinsip manajemen kualitas terpadu (total quality management) di lingkungan  Universitas  Pakuan  membawa  makna  yang  lebih  berarti  di  masa mendatang;  dan  mengupayakan  peningkatan  sistem  penjaminan  mutu  internal (SPMI) dan sistem penjaminan mutu eksternal (SPME).

## PENUTUP.
Kesimpulan. Berdasarkan  hasil  analisis  data  penelitian  dan  pembahasan  pada  bab sebelumnya  tentang  faktor-faktor  yang  mempengaruhi  kepuasan  kerja  dosen  pada Universitas Pakuan di Bogor dapat disimpulkan bahwa terdapat: (1) Pengaruh langsung positif  gaya  kepemimpinan  terhadap  kepuasan  kerja  dosen;  (2)  Pengaruh  langsung positif lingkungan kerja terhadap kepuasan kerja dosen; (3) Pengaruh langsung positif harapan  dosen  terhadap  kepuasan  kerja  dosen;  (4)  Pengaruh  langsung  positif  gaya kepemimpinan terhadap harapan dosen; dan (5) Pengaruh langsung positif lingkungan kerja terhadap harapan dosen.
Saran. Berdasarkan  kesimpulan  dan  implikasi  di  atas,  dapat  dikemukakan  beberapa saran dalam peningkatan kualitas kepuasan kerja dosen: (1) Hendaknya para pemimpin mem-perbaiki kualitas gaya kepemimpinannya, baik melalui kualifikasi akademik maupun penerapan perilaku mengarahkan, mendukung gagasan-gagasan atau inovasi, melibatkan dosen  dalam  pengambilan  kebijakan  sesuai  dengan  keahliannya,  dan  memberikan penghargaan  atas prestasi  kerja  dengan  berperilaku  adil,  obyektif,  dan  transparan,  agar dosen bekerja penuh dengan  harapan untuk memuaskan semua pihak. (2) Perlu adanya upaya perbaikan kualitas lingkungan kerja baik lingkungan fisik berupa fasilitas kerja maupun  lingkungan  non  fisik  berupa  hubungan  sivitas  akademika  dan  masyarakat sekitar  dalam  membangun  citra  publik  Universitas  Pakuan.  (3)  Hendaknya  dosen memberikan  layanan  prima  bagi stakeholders Universitas  Pakuan,  dan  meningkatkan kualifikasi akademik sebagai modal membangun corporate  culture melalui pelaksanaan program Tri Darma Perguruan Tinggi yang akan tercermin dalam sistem penjaminan mutu internal dan sistem penjaminan mutu eksternal. (4) Hendaknya, para pemimpin meningkatkan layanan kepada dosen melalui pemenuhan harapan dosen, antara lain: (1) desiminasi perkembangan peraturan kepegawaian, (2) promosi jabatan fungsional dan kenaikan pangkat/ golongan, dan sertifikasi dosen, (3) promosi jabatan, dan lain lain;  karena  akan  berdampak  terhadap  peningkatan  kepuasan  kerja  dosen.  (5)  Perlu adanya upaya peningkatan kualitas dan pengembangan lingkungan kerja sebagaimana yang diharapkan semua pihak, karena jumlah mahasiswa yang diterima di Universitas Pakuan semakin meningkat/bertambah.

## DAFTAR RUJUKAN
Franken, Robert E., Human Motivation , California: Books Publishing Compay, 1992
Griffin, Ricky, Management, Boston: Houghton Mifflin, Company, 2002
Hersey, P. and K. H. Blanchard, Management of Organizational Behavior : Utilizing Human Resources , New Jersey: Prentice-Hall International, Inc, 1993
Ivancevich John M. & Michael T. Matteson, Organizational Behavior and Management , New York: McGraw-Hill, Inc, 2008
Kreitner,  Robert  and  A.  Kinicki. Organizational  Behavior ,  New  York:  McGraw-Hill Companies, Inc, 2000 & 2008
Luthans, Fred, Organizational Behavior , New York: The McGraw-Hill, Co, 2002
Mondy, R. Wayne, A. Sarplin and Shane R. Premeaux. Management : Concepts, Practices, and Skills . Boston : McGraw-Hill, Inc, 2000
Robbins  S.  P.  &  Timothy  A.  Judge, Organizatonal  Behavior ,  New  York:  Upper  Saddle River, 2009
Smith, R. E., Effects of Coping Skills Training on Generalized Self-efficacy and Locus of Control,
Journal of Personality and Social Psychology, 56 (2), 1996/1989
Stoner, James A. F., Management , New Jersey : Prentice-Hall, Inc, 1996