## STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA KECIL MENENGAH SEKTOR INDUSTRI PENGOLAHAN
ARIEF RAHMANA 1 , YANI IRIANI 2 , DAN RIENNA OKTARINA 3 Program Studi Teknik Industri, Universitas Widyatama
E-mail: arief.rahmana@widyatama.ac.id

## AbSTRAk
Paradigma yang mendasari penelitian ini adalah bahwa UKM telah memberikan kontribusi terhadap pertumbuhan ekonomi, yang ditunjukkan kontribusi terhadap penyerapan tenaga kerja sebesar 99,74% dari total serapan nasional dan memberikan kontribusi terhadap Produk Domestik Bruto (PDB) sebesar Rp 1.013,5 triliun atau 56,73%. Namun demikian, dalam pengembangannya menghadapi beberapa masalah di antaranya adalah kurang permodalan, kesulitan dalam pemasaran, struktur organisasi sederhana dengan pembagian kerja yang tidak baku, kualitas manajemen rendah, SDM terbatas dan kualitasnya rendah, kebanyakan tidak mempunyai laporan keuangan, aspek legalitas lemah, dan rendahnya kualitas teknologi. Berdasarkan hal ini, diperlukan strategi yang komprehensif agar UKM berkembang lebih cepat, permasalahan yang dihadapi dapat direduksi, dan memiliki keunggulan kompetitif. Rumusan strategi pengembangan yang diusulkan adalah menggunakan integrasi pendekatan location quotient (LQ), diamond cluster model, dan analisis SWOT. Hasil penelitian menunjukkan bahwa UKM yang mempunyai potensi yang besar untuk dikembangkan adalah sektor Industri Pengolahan karena memiliki nilai indeks LQ terbesar yaitu 4,277. Selanjutnya strategi pengembangan UKM adalah strategi ST, yaitu strategi menggunakan kekuatan (strength) untuk mengatasi ancaman (threat). Dengan strategi ini, sebaiknya UKM melakukan diversifikasi produk presisi dengan menggunakan teknologi CNC, CAD, dan CAM, meningkatkan kualitas produk, dan membina kerja sama yang intensif dengan para supplier untuk memperoleh pasokan bahan baku yang memadai.

## kata kunci: UKM, industri pengolahan, location quotient, diamond cluster model, analisis SWOT

## AbSTRACT
The paradigm underlying this research is that SME has contribution to economic growth, that is indicated by their contribution to employment and Gross Domestic Product. SMEs contribute to employment more than 99,7 per cent of national employment and contribute to more IDR 1,013.5 trillion or 56,73 per cent. Nevertheless, the developing of SME's facing some problems namely lack of capital, difficulties in marketing, simple organizational structure with unstandard job description, low of quality management, limited human resource, generally it has no finanacial accounting, low of legality aspect, and low of technology quality. According to this matter, a comprehensive strategy for developing SME's is very crusial to develop in order to fasten SME's growth, to eliminate SME's problems, and to make SME's competitive. The strategy composed based on integration of location quotient, diamond cluster model, and SWOT analysis approach. The result indicated that SME's which have big potential to develop are manufacturing industry sector, because it has the biggest value of LQ is about 4,277. Then, strategy for developing SME's is ST strategy, namely using some strength to overcome some threats. According to this strategy, SME's should carry out product diversification by using CNC, CAD, and CAM technology, improve quality of product, and cooperate with suppliers to get supply raw material.
key words: SMEs, manufacturing industry, location quotient, diamond cluster model, SWOT analysis

## PENDAHULUAN
Pengembangan UKM menjadi suatu hal yang krusial mengingat UKM mempunyai peranan yang demikian  penting  untuk  pertumbuhan  ekonomi sebuah  negara  termasuk  di  negara  Indonesia (Husband  and  Purnendu,  1999;  Tambunan, 2005). Sebagai ilustrasi, UKM di Indonesia telah memberikan kontribusi terhadap penyerapan tenaga kerja sebesar 99,74% dari total serapan nasional dan memberikan kontribusi terhadap PDB sebesar Rp
1.013,5 triliun atau 56,73%. Besarnya kontribusi ini, menunjukkan bahwa UKM mempunyai kemampuan untuk  memperkuat  struktur  perekonomian nasional  (Prawirokusumo,  2001).  Meskipun secara ekonomi UKM mempunyai kontribusi yang signifikan terhadap pertumbuhan ekonomi, namun dalam  pengembangnnya  menghadapi  berbagai permasalahan.  Menurut  penelitian  Winarni (2006)  dan  Situmorang  (2008)  permasalahan yang  dihadapi  UKM,  disarikan  sebagai  berikut:
(a) kurang permodalan, (b) kesulitan dalam pemasaran, (c) struktur organisasi sederhana dengan pembagian kerja  yang  tidak  baku,  (d)  kualitas  manajemen rendah, (e) SDM terbatas dan kualitasnya rendah, (g) kebanyakan tidak mempunyai laporan keuangan, (h) aspek legalitas lemah, dan (j) rendahnya kualitas teknologi.  Permasalahan  ini  mengakibatkan lemahnya jaringan usaha, keterbatasan kemampuan penetrasi pasar dan diversifikasi pasar, skala ekonomi terlalu kecil sehingga sukar menekan biaya, margin keuntungan sangat kecil, dan lebih jauh lagi UKM tidak memiliki keunggulan kompetitif.
Melihat berbagai permasalahan yang dihadapi dalam  pengembangan  UKM,  maka  dibutuhkan suatu  strategi  pengembangan  UK M  agar perkembangan UKM di Indonesia berjalan dengan cepat,  permasalahan  yang  dihadapi  UKM  dapat direduksi, dan UKM mempunyai keunggulan yang lebih kompetitif (Hafsah, 2004). Dengan demikian, semua permasalahan yang dihadapi UKM sebaiknya dijadikan input atau bahan pertimbangan dalam merumuskan  strategi  pengembangannya  agar strategi tersebut bersifat komprehensif dan dapat berjalan secara efektif dan efisien. Berbagai penelitian tentang strategi pengembangan UKM di Indonesia telah dilakukan, di antaranya oleh Winarni (2006), Hafsah (2004), dan Situmorang (2008). Pada dasarnya strategi pengembangan UKM yang diusulkan oleh para peneliti tersebut tidak berbasis keunggulan atau  potensi  lokal  (potensi  UKM)  dan  peluang- peluang eksternal, serta strategi pengembangan yang diusulkan masih didasarkan pada pendekatan kualitatif.
Penelitian ini mencoba membuat suatu strategi pengembangan  UKM  yang  mengintegrasikan keunggulan atau potensi lokal UKM dengan peluang- peluang eksternal yang ada. Secara makro, strategi yang  dirumuskan  dalam  penelitian  ini  diawali dengan melakukan analisis potensi dan masalah terhadap setiap sektor UKM yang ada, sehingga mampu mengidentifikasi sektor UKM mana yang lebih berpotensi dan tepat untuk dikembangkan, kemudian dirumuskan strategi pengembangannya berdasarkan  pada  pendekatan  kualitatif  dan kuantitatif. Strategi pengembangan UKM didasarkan pada integrasi tiga metode, yaitu location quotient , diamond cluster model , dan analisis SWOT. Location quotient merupakan metode yang akan digunakan untuk menginisiasi sektor UKM mana yang menjadi prioritas untuk dikembangkan. Diamond cluster model digunakan untuk mengidentifikasi faktor- faktor yang menjadi keunggulan bersaing UKM. Analisis  SWOT  digunakan  untuk  merumuskan strategi pengembangan UKM sektor unggulan.
Dengan adanya strategi pengembangan yang terintegrasi  diharapkan  UKM  menjadi  kegiatan ekonomi yang memiliki nilai tambah dan berdaya saing  tinggi,  tidak  hanya  memiliki  keunggulan komparatif  melainkan  keunggulan  kompetitif. Menurut  Tambunan  (2002)  karakteristik  UKM yang  memiliki  keunggulan  kompetitif  adalah sebagai berikut: (a) memiliki kualitas SDM yang baik,  (b)  pemanfaatan  teknologi  yang  optimal, (c) mampu melakukan efisiensi dan meningkatkan produktivitas, (d) mampu meningkatkan kualitas produk,  (e)  memiliki  akses  promosi  yang  luas, (f)  memiliki  sistem  manajemen  kualitas  yang terstruktur, (g) sumber daya modal yang memadai, (h)  memiliki  jaringan  bisnis  yang  luas,  dan  (i) memiliki jiwa kewirausahaan.

## METODE
Penelitian ini menggunakan strategi penelitian studi kasus ( case study ). Studi kasus ini dilaksanakan di beberapa UKM yang secara spasial berada di Kotamadya Bandung, Propinsi Jawa Barat. UKM yang dipilih menjadi sampel adalah UKM yang sudah mampu ekspor, subkontraktor Usaha Besar, dan memiliki nilai penjualan yang cenderung meningkat. Pengumpulan data dilakukan dari bulan Agustus 2010 sampai dengan bulan Desember 2010, dengan menggunakan multiple  source  of  evidence, yaitu wawancara,  studi  arsip  dan  observasi  langsung. Wawancara digunakan sebagai sumber data utama. Para stakeholders yang menjadi responden untuk pemerolehan  data  penelitian  adalah  perwakilan dari  Dinas  Koperasi  dan  UMKM  Propinsi  Jawa Barat, pemilik, manajer, dan para karyawan UKM. Pendekatan yang digunakan untuk merumuskan strategi pengembangan UKM adalah (1) location quotient , (2) diamond cluster model , dan (3) Analisis SWOT . Ketiga pendekatan tersebut adalah sebagai berikut:

## Location Quotient
Miller dan Wright (1991), Isserman (1997), dan Hood (1998) mengemukakan bahwa metode Location Quotient (LQ) digunakan untuk mengidentifikasi komoditas unggulan di suatu wilayah. Teknik LQ merupakan  salah  satu  pendekatan  yang  umum digunakan  dalam  model  ekonomi  basis  sebagai langkah awal untuk memahami sektor kegiatan yang  menjadi  pemacu  pertumbuhan.  Teknik  ini menyajikan perbandingan relatif antara kemampuan suatu  sektor  di  daerah  yang  diselidiki  dengan kemampuan  yang  sama  pada  daerah  yang  lebih luas. Satuan yang digunakan sebagai ukuran untuk menghasilkan koefisien LQ adalah jumlah tenaga
kerja, hasil produksi, atau satuan lain yang bisa digunakan sebagai kriteria.
Jika  memakai  nilai  produksi  sebagai  bahan pertimbangan dalam perhitungan LQ, LQ lebih besar daripada 1 (LQ > 1), mempunyai arti komoditas tersebut merupakan sektor basis. LQ lebih kecil daripada  1  (LQ  <  1),  mempunyai  arti  produksi komoditas tersebut belum mencukupi kebutuhan konsumsi  di  daerah  yang  bersangkutan  dan pemenuhannya didatangkan dari daerah lain. LQ sama dengan 1 (LQ = 1), mempunyai arti produksi komoditas yang bersangkutan hanya cukup untuk kebutuhan daerah setempat.
Rumus LQ dengan dasar pertimbangan nilai PDRB adalah sebagai berikut:
R x R N x N V V LQ = V
V ............................................................ (1)
Di mana:
V x R =  umlah PDRB pada suatu sektor x di daerah R
V R =  jumlah PDRB seluruh sektor di daerah R V x N =  jumlah PDRB pada suatu sektor x di daerah referensi N
V N =  jumlah  PDRB  seluruh  sektor  di  daerah referensi N

## Diamond Cluster Model
Porter  (1990)  mengemukakan  bahwa cluster diartikan  sebagai  " geographic  concentrations  of firms, suppliers, related industries, and specialized institutions that occure in a particular field in a nation, state or city." Definisi yang lain mengenai clusters adalah  " geographical  concentration  of industries that gain performance advantages through co-location ". Clusters menunjukkan hubungan antara perusahaan yang juga menyediakan complementary service, termasuk  jasa  konsultan,  penyedia  jasa pendidikan dan training , lembaga-lembaga keuangan, professional  associations dan  institusi-institusi pemerintah.
Dari Diamond Cluster Model seperti yang tersaji pada  Gambar  1,  dapat  diidentifikasi  terdapat  4 (empat) komponen, yaitu: pertama, faktor input ( input  factor )  yang  merupakan  variabel-variabel yang sudah ada dalam cluster industri seperti sumber daya manusia ( human resource ), sumber daya modal ( capital  resource ),  infrastruktur  fisik  ( physical infrastructure ), infrastruktur informasi ( information infrastructure ), infrastruktur ilmu pengetahuan dan
teknologi ( scientific and technology infrastructure ), infrastruktur  administrasi  ( administrative infrastructure ),  dan  sumber  daya  alam  ( natural resource ).  Kedua,  kondisi  permintaan  ( demand condition ) yang berkaitan dengan sophisticated and demanding  local  customer .  Semakin  maju  suatu masyarakat  dan  semakin demanding pelanggan dalam negeri, maka industri akan selalu berupaya untuk  meningkatkan  kualitas  produk  atau melakukan  inovasi  guna  memenuhi  keinginan pelanggan lokal yang tinggi.
Ketiga,  industri  pendukung  dan  terkait ( related and supporting industries ) untuk efisiensi dan sinergitas dalam clusters , terutama dalam hal transaction cost , sharing teknologi, informasi, dan keahlian tertentu yang dapat dimanfaatkan oleh industri atau perusahaan lainnnya, yaitu untuk meningkatkan  daya  saing  dan  produktivitas. Keempat, strategi perusahaan dan pesaing ( context for firm, strategy, and rivalry ) yang dapat mendorong perusahaan untuk melakukan peningkatan kualitas produk dan inovasi. Dengan adanya persaingan yang sehat dan ketat, perusahaan akan mencari strategi yang  cocok  dan  berupaya  untuk  meningkatkan efisiensi.

## Analisis SWOT
A na lisis  SWOT  ( Strength , Weakness , Opportunities , Threats )  biasa  digunakan  untuk mengevaluasi  kesempatan  dan  tantangan  di lingkungan  bisnis  maupun  pada  lingkungan internal  perusahaan  (Kuncoro,  2005).  Untuk memudahkan dalam implementasi analisis SWOT diperlukan  konstruksi  matriks  SWOT,  dengan mengkombinasikan faktor kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman. Matriks SWOT disajikan pada Tabel 1.
Faktor Kondisi Industri Pendukung dan Terkait Strategi Perusahaan dan Pesaing Kondisi Permintaan
Gambar 1. Diamond Cluster Model Sumber: Porter, (1990)
Dari  matriks  analisis  SWOT  seperti  yang tersaji pada Tabel 1, dapat diidentifikasi terdapat 4 (empat) strategi, yaitu: Pertama, strategi SO yang merupakan strategi untuk menggunakan semua kekuatan  yang  dimiliki  untuk  memanfaatkan peluang  yang  ada.  Kedua,  strategi  WO  yang merupakan strategi mengatasi semua kelemahan dengan memanfaatkan peluang yang ada. Ketiga, strategi ST yang merupakan strategi menggunakan semua kekuatan untuk menghindari dari semua ancaman. Keempat, strategi WT yang merupakan strategi menekan semua kelemahan dan mencegah semua ancaman.
Dengan menggunakan tiga pendekatan tersebut, maka  tahapan  penelitian  yang  dikembangkan adalah  sebagai  berikut:  (a)  menginisiasi  sektor UKM  unggulan  yang  paling  berpotensi  untuk dikembangkan. Indeks LQ akan dijadikan pedoman untuk menginisasi sektor unggulan UKM tersebut, (b)  mengidentifikasi  keunggulan  bersaing  UKM berdasarkan pendekatan diamond cluster model . Keunggulan bersaing ini akan mencakup faktor input,  kondisi  permintaan,  industri  pendukung dan terkait, dan strategi perusahaan dan pesaing, (c) mengklasifikasikan keunggulan bersaing UKM menjadi faktor internal dan eksternal, (d) menentukan faktor-faktor  yang  menjadi  kekuatan  ( strength ), kelemahan ( weakness ), peluang ( opportunity ), dan ancaman  ( threats ),  yang  selanjutnya  disajikan dalam  matrik  SWOT,  (e)  merumuskan  strategi berdasarkan kombinasi dari kekuatan ( strength ), kelemahan ( weakness ), peluang ( opportunity ), dan ancaman  ( threats ),  dan  (f)  penetapan  prioritas strategi pengembangan UKM, dan (g) implementasi strategi terpilih.

## HASIL DAN PEMBAHASAN Identifikasi Sektor Unggulan UKM
Ada 9 (sembilan) sektor ekonomi UKM yang akan dikembangkan, yaitu: (a) pertanian, peternakan, kehutanan dan perikanan, (b) pertambangan dan penggalian, (c) industri pengolahan, (d) listrik, gas dan air bersih, (e) bangunan, (f) perdagangan, hotel
dan restoran, (g) pengangkutan dan komunikasi, (h) keuangan, persewaan dan jasa perusahaan, dan (i) jasa lainnya. Untuk menentukan sektor UKM unggulan dari 9 sektor tersebut digunakan indeks LQ. Perhitungan dan analisis LQ didasarkan dengan membandingkan data PDRB setiap sektor UKM dengan akumulasi data PDRB untuk semua sektor di Kotamadya Bandung. Nilai PDRB yang menjadi dasar perhitungan digunakan nilai PDRB atas dasar harga konstan. Hasil hitungan nilai LQ yang berupa nilai indeks tersaji pada Tabel 2. Berdasarkan hasil hitungan yang tersaji pada Tabel 2, sektor UKM yang menjadi unggulan untuk dikembangkan adalah sektor  industri  pengolahan  (sebut  IKM)  dengan besarnya nilai indeks LQ adalah 4,277. Nilai indeks LQ UKM sektor industri pengolahan merupakan nilai terbesar di antara indeks sektor-sektor lainnya. Dengan demikian, berdasarkan nilai indeks LQ ini dapat ditarik sebuah kesimpulan bahwa UKM sektor Industri Pengolahan yang paling memiliki potensi untuk terus dikembangkan.

## Tabel 2.   Indek LQ Sektor UKM
Sektor Indek LQ Pertanian, Peternakan, Kehutanan dan Perikanan
Pertambangan dan Penggalian Industri Pengolahan Listrik, Gas dan Air Bersih Bangunan
Perdagangan, Hotel dan Restoran Pengangkutan dan Komunikasi Keuangan, Persewaan dan Jasa Perusahaan Jasa Lainnya 1,083 0,000 4,277 0,829 0,617 0,527 0,235 0,801 0,616

## Sumber: Rahmana dkk. (2010)

## Identifikasi Keunggulan Bersaing UKM
Berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan Rahmana dkk. (2010), keunggulan bersaing UKM sektor industri pengolahan berdasarkan Diamond Cluster Model yang meliputi faktor input, kondisi permintaan, industri pendukung dan terkait, dan strategi  perusahaan  dan  pesaing.  Faktor  input atau kondisi terdiri atas teknologi proses produksi

## Tabel 1.  Matriks Analisis SWOT
Faktor Internal Faktor Eksternal STRENGTHS (S) (Daftar semua kekuatan yang dimiliki) WEAkNESSES (W) (Daftar semua kelemahan yang dimiliki) OPPORTUNITIES (S) (Daftar semua peluang yang dapat diidentifikasi)
Strategi SO ( Growth )
Strategi WO ( Stability ) THREATS (T) (Daftar semua ancaman yang dapat diidentifikasi) Strategi ST ( Diversification )
Strategi WT ( Defend )
Sumber: Kuncoro, (2005)
yang relatif modern, tingkat penjualan yang terus meningkat,  mengandalkan  modal  sendiri,  dan adanya  gap  kemampuan  antara  pimpinan  dan karyawan. Faktor kondisi permintaan terdiri atas industri-industri besar sebagai konsumen utama dan permintaan produk presisi, sparepart mesin industri, semakin meningkat. Faktor strategi perusahaan dan  pesaing  terdiri  atas  pengembangan  sistem penjaminan  kualitas  (ISO),  pembuatan  produk presisi berbasis CNC-CAD-CAM, kerja sama dengan lembaga pendidikan terkemuka (ITB dan Polman), dan pelayanan konsumen 24 jam. Sementara itu, faktor industri pendukung dan terkait terdiri atas subkontraktor industri-industri besar, ketersediaan bahan baku, dan outsourching pekerjaan. Keempat faktor  keunggulan  bersaing  beserta  komponen- komponennya divisualisasikan pada Gambar 2.
Keunggulan  bersaing  UKM  diklasifikasikan menjadi  faktor  internal  yang  meliputi  faktor kekuatan dan kelemahan, serta faktor eksternal yang meliputi faktor peluang, dan ancaman. Pertama, faktor kekuatan UKM sektor industri pengolahan adalah: UKM mampu membuat produk yang presisi, UKM telah menjadi subkontraktor industri-industri besar, UKM memiliki alat produksi yang modern, seperti  mesin  CNC,  Omzet  UKM  dari  tahun  ke tahun  mengalami  peningkatan  yang  signifikan, UKM  mengandalkan  kekuatan  modal  sendiri, dan UKM memiliki orientasi dan motivasi untuk sertifikasi sistem manajemen kualitas ISO. Kedua, faktor-faktor  kelemahan  UKM  sektor  industri pengolahan adalah: UKM belum belum tersertifikasi ISO,  terdapat  kesenjangan  kemampuan  antara
pimpinan dan karyawan UKM dalam hal teknis operasional dan manajerial, setiap keputusan yang harus diambil masih bertumpu pada direktur, dan Awareness terhadap  kualitas  produk  dan  proses belum sepenuhnya dipahami oleh anggota organisasi UKM. Ketiga, faktor-faktor peluang bagi UKM sektor industri pengolahan adalah: beberapa industri besar telah menjadi konsumen utama UKM, adanya pengakuan yang positif dari industri besar terhadap kualitas produk yang dibuat UKM, bekerja sama dengan  lembaga  pendidikan  terkemuka,  seperti ITB  dan  Politeknik  Manufaktur  Bandung,  dan permintaan produk presisi, sebagai sparepart mesin industri semakin meningkat. Keempat, faktor-faktor yang menjadi ancaman bagi UKM sektor industri pengolahan adalah: produk impor lebih berkualitas, ketersediaan baku menurun, konsumen utama akan beralih ke industri lain jika UKM belum tersertifikasi ISO, dan diberlakukannya pasar bebas.

## Strategi Pengembangan UKM
Hasil identifikasi terhadap kekuatan, kelemahan, peluang,  dan  ancaman  di  UKM  sektor  industri pengolahan, kemudian dilanjutkan dengan pembuatan matrik SWOT untuk menentukan alternatif strategi. Matrik ini menggambarkan bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi oleh UKM sektor industri pengolahan disesuaikan dengan kekuatan dan  kelemahan  yang  dimiliki  oleh  UKM  sektor industri pengolahan. Strategi pengembangan UKM yang didasarkan pada kombinasi antara strength, weakness, opportunity, dan threats .
Faktor Kondisi Industri Pendukung dan Terkait Strategi Perusahaan dan Pesaing Kondisi Permintaan Teknologi proses produksi modern (+) Tingkat penjualan meningkat (+) Mengandalkan modal sendiri (+) Gap kemampuan antara pimpinan dan karyawan  (-) Pengembangan sistem penjaminan kualitas   (ISO) Pembuatan produk presisi berbasis CNC-CAD-CAM Kerjasama dengan lembaga pendidikan terkemuka  (ITB dan Polman) Pelayanan konsumen  24 jam Industri-industri besar sebagai konsumen utama Permintaan produk presisi , sebagai sparepart mesin industri, semakin meningkat Telah menjadi subcontractor industri-industri besar Ketersediaan bahan baku menurun Outsourching pekerjaan
Gambar 2.  Keunggulan Bersaing UKM Berdasarkan Diamond Cluster Model Sumber: Rahmana dkk. (2010)
Strateg i  SO  ada la h  strateg i  untuk menggunakan semua kekuatan yang dimiliki untuk memanfaatkan  peluang  yang  ada.  Berdasarkan hasil kajian, strategi SO yang dirumuskan adalah sebagai berikut: menjaga dan meningkatkan kualitas produk, peningkatan sistem manajemen kualitas ke  arah  sertifikasi  penjaminan  kualitas  (ISO), peningkatan kemitraan dengan industri-industri besar, melakukan Research dan Development dalam rangka pengembangan produk. Strategi WO adalah strategi untuk mengatasi semua kelemahan dengan memanfaatkan peluang yang ada. Berdasarkan hasil kajian, strategi WO yang dirumuskan adalah sebagai berikut: peningkatan sistem manajemen kualitas ke  arah  sertifikasi  penjaminan  kualitas  (ISO), peningkatan kompetensi karyawan, peningkatan tingkat  pendidikan  karyawan,  peningkatan kesadaran terhadap pentingnya kualitas produk dan proses.
Strategi ST adalah strategi yang menggunakan semua kekuatan untuk menghindari dari semua ancaman. Berdasarkan hasil kajian, strategi ST yang dirumuskan adalah sebagai berikut: meningkatkan kualitas produk, peningkatan sistem manajemen kualitas ke arah sertifikasi penjaminan kualitas (ISO), optimalisasi penggunaan teknologi produksi CAD, CAM, dan CNC, peningkataan kerja sama dengan  supplier  bahan  baku,  dan  diversifikasi produk. Strategi WT adalah strategi yang menekan semua kelemahan dan mencegah semua ancaman Berdasarkan  hasil  kajian,  strategi  WT  yang
dirumuskan adalah sebagai berikut: peningkatan sistem  manajemen  kualitas  ke  arah  sertifikasi penjaminan kualitas (ISO), peningkatan kesadaran terhadap pentingnya kualitas produk dan proses, dan Peningkataan kerja sama dengan supplier bahan baku.

## Penetapan Prioritas Strategi Pengembangan UKM
Pemetakan  prioritas  strategi  pengembangn UKM Sektor Pengolahan di Propinsi Jawa Barat dilakukan menggunakan analisis terhadap Faktor Internal dan Eksternal, yaitu Internal Factor Analysis Summary (IFAS)  dan Eksternal  Factor  Analysis Summary (EFAS). Tahapan dalam menyusun tabel Internal  Factor  Analysis  Summary (IFAS)  dan Eksternal Factor Analysis Summary (EFAS) adalah (a) menentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman UKM, (b) memberikan bobot masing-masing faktor dari skala 0,0 (tidak penting) sampai dengan 1,0 (sangat penting), di mana semua bobot tersebut jumlahnya tidak melebih skor total 1,00, (c) menghitung rating untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala  mulai  dari  1  (di  bawah  rata-rata)  sampai dengan 4 (sangat baik), dan (d) menghitung nilai skor yang merupakan perkalian antara bobot dan rating . Nilai rating kekuatan dan kelemahan selalu bertolak belakang, begitu juga nilai rating peluang dan ancaman. Penentuan nilai bobot dan rating tersebut didasarkan pendapat pakar UKM dan para
Tabel 3.  Matriks Internal Factor Analysis Summary
Faktor-faktor Internal Bobot Rating Nilai Skor Kekuatan a.  UKM telah menjadi subkontraktor industri-industri besar 0,20 4 0,80 b.  UKM mampu membuat produk yang presisi 0,10 4 0,40 c.  UKM sektor pengolahan memiliki alat produksi yang modern, seperti mesin CNC 0,025 3 0,075 d.  Omzet UKM sektor pengolahan dari tahun ke tahun mengalami peningkatan yang signifikan 0,05 3 0,15 e.  UKM sektor pengolahan mengandalkan kekuatan modal sendiri (tidak memiliki pinjaman ke bank) 0,05 3 0,15 f.  UKM sektor pengolahan memiliki orientasi dan motivasi untuk sertifikasi sistem manajemen kualitas ISO 0,20 4 0,80 Sub Total 0,625 2,375 Kelemahan a.  UKM sektor pengolahan belum belum tersertifikasi ISO 0,15 2 0,30 b.  Terdapat kesenjangan kemampuan antara pimpinan dan karyawan UKM sektor pengolahan dalam hal teknis operasional dan manajerial 0,075 1 0,075 c.  Setiap keputusan yang harus diambil masih bertumpu pada direktur 0,05 1 0,05 d. Awareness terhadap kualitas produk dan proses belum sepenuhnya dipahami oleh anggota organisasi UKM sektor pengolahan 0,10 1 0,10 Sub Total 0,375 0,525 Total 1,00 2,90
Tabel 5.  Kombinasi Strategi Kuantitatif
IFAS EFAS Kekuatan ( Strength ) - S Kelemahan (Weakness) - W Peluang ( Opportunity ) - O Strategi SO: = 2,375 + 0,810 = 3,185 Strategi WO: = 0,525 + 0,810 = 1,335 Ancaman ( Threat ) - T Strategi ST: = 2,375 + 1,070 = 3,445
Strategi WT: = 0,525 + 1,070 = 1,595
pimpinan  UKM.  Hasil  pembobotan, rating ,  dan nilai skor untuk masing-masing faktor internal dan eksternal disajikan pada Tabel 3 dan Tabel 4.
Dari tabel 3 diperoleh hasil bahwa nilai skor untuk faktor kekuatan adalah 2,375 dan nilai skor untuk faktor kelemahan adalah 0,525. Sementara itu, dari Tabel 4 diperoleh hasil bahwa nilai skor untuk faktor peluang adalah 0,810 dan nilai skor untuk faktor ancaman adalah 1,070. Nilai skor kekuatan ternyata di atas nilai skor kelemahan dengan selisih nilai (+) 1,850, sedangkan nilai skor peluang ternyata di bawah nilai skor ancaman dengan selisih nilai (-) 0,260.
Dari hasil identifikasi faktor-faktor tersebut dan penentuan selisih skor, kemudian digambarkan dalam diagram SWOT, di mana faktor kekuatan dan  peluang  diberi  nilai  positif  (+),  sedangkan faktor  kelemahan  dan  ancaman  diberi  nilai  (-). Diagram SWOT tersebut disajikan pada Gambar 3.  Dari  nilai  total  masing-masing  faktor,  selain dapat  digambarkan  dalam  diagram  SWOT  juga disajikan dalam rumusan matrik SWOT, yang akan menggambarkan  nilai  skor  dari  masing-masing kombinasi  strategi  seperti  yang  disajikan  pada Tabel 5.
Berdasarkan  diagram  kartesius  SWOT  yang disajikan pada Gambar 3 dihasilkan bahwa UKM berada pada kuadran IV artinya bahwa strategi pengembangan  UKM  adalah  strategi  ST,  yaitu strategi menggunakan kekuatan ( strength ) untuk mengatasi ancaman ( threat ). Strategi ini dikenal pula dengan istilah strategi diversifikasi ( diversification ). Jika mengacu pada strategi ini, maka sebaiknya UKM  melakukan  diversifikasi  produk  presisi
dengan menggunakan teknologi CNC, CAD, dan CAM. Dengan dipercayanya sebagai subkontraktor industri-industri besar, membuka kesempatan yang sangat luas untuk mengembangkan dan memberikan penawaran kepada industri besar untuk mengerjakan spare part mesin-mesin industri, dengan kualitas yang tidak kalah bersaing dengan produk impor karena pada dasarnya UKM tersebut mempunyai

## Tabel 4.   Matriks Eksternal Factor Analysis Summary
Faktor-faktor Eksternal Bobot Rating Nilai Skor Peluang a.  Beberapa industri besar telah menjadi konsumen utama UKM sektor pengolahan 0,15 3 0,45 b.  Adanya pengakuan yang positif dari industri besar terhadap kualitas produk yang dibuat UKM sektor pengolahan 0,015 4 0,06 c.  Bekerja sama dengan lembaga pendidikan terkemuka, seperti ITB dan Politeknik Manufaktur Bandung 0,025 3 0,075 d.  Permintaan produk presisi, sebagai sparepart mesin industri semakin meningkat 0,075 3 0,225 Sub Total 0,265 0,810 Ancaman a.  Produk impor lebih berkualitas 0,25 1 0,25 b.  Ketersediaan bahan baku menurun 0,15 1 0,15 c.  Konsumen utama akan beralih ke industri lain jika UKM sektor pengolahan belum tersertifikasi ISO 0,25 2 0,50 d.  Diberlakukannya pasar bebas 0,085 2 0,17 Sub Total 0,735 1,070 Total 1,00 1,880
Peluang (+0,810) Kekuatan (+2,375) Kelemahan (-0,525) Ancaman (-1,070) (+ ) 1,850 (- ) 0,260 I. Growth II. Stability III. Defend IV. Diversification
Gambar 3.   Diagram Kartesius SWOT
teknologi yang canggih dalam proses produksinya, didukung pula oleh kemampuan UKM itu sendiri membuat produk-produk yang presisi.
Kombinasi strategi, yang disajikan pada Tabel 5, merupakan analisis model kuantitatif perumusan strategi, yang didasarkan pada jumlah nilai skor pada masing-masing faktor yang ada pada masing-masing strategi baik itu untuk strategi SO, WO, ST, dan WT. Berdasarkan Tabel 5 tersebut, maka UKM sebaiknya memanfaatkan strategi ST karena mempunyai nilai skor tertinggi jika dibandingkan dengan yang lain yaitu  sebesar  3,445.  Selanjutnya  diikuti  dengan strategi ST dengan nilai 3,185, WT dengan nilai 1,595, dan WO dengan nilai 1,335. Mendasari pada hasil analisis matrik SWOT dengan analisis model kuantitatif untuk mendapatkan perumusan yang efektif,  yaitu  strategi  ST  yaitu  strategi  strategi menggunakan kekuatan ( strength ) untuk mengatasi ancaman ( threat ), maka implementasi strategi ST adalah (1) meningkatkan kualitas produk melalui peningkatan kualitas proses dengan memanfaatkan (a) penggunaan teknologi canggih, (b) kemampuan karyawan UKM dalam membuat produk presisi, (c)  pengembangan  program-program quality improvement , seperti program Gugus Kendali Mutu, dan (d) pengembangan Sistem Manajemen Mutu berbasis ISO, dan (2) membina kerja sama yang intensif dengan para supplier untuk memperoleh pasokan bahan baku yang secara kuantitas dan kualitas sangat memadai.

## SIMPULAN
Strategi pengembangan UKM sektor Industri Pengolahan dapat digunakan sebagai upaya untuk mewujudkan agar UKM menjadi kegiatan ekonomi yang  memiliki  nilai  tambah  dan  berdaya  saing tinggi, tidak hanya memiliki keunggulan komparatif melainkan keunggulan kompetitif,sehingga UKM dapat  berkiprah  di  pasar  domestik  dan  pasar internasional.  Rumusan  strategi  pengembangan UKM didasarkan pada 2 (dua) pendekatan, yaitu strategi berdasarkan analisis diagram kartesius SWOT  dan  kombinasi  strategi  matrik  SWOT. Pertama, berdasarkan diagram kartesius SWOT diperoleh hasil bahwa UKM berada pada kuadran IV  dengan  strategi  diversifikasi.  Implementasi strategi  diversifikasi  ini  caranya  adalah  UKM melakukan  diversifikasi  produk-produk  presisi dengan menggunakan teknologi CNC, CAD, dan CAM untuk spare part mesin-mesin industri besar dengan kualitas yang tidak kalah bersaing dengan produk-produk impor. Kedua, berdasarkan analisis kombinasi strategi kuantitatif diperoleh hasil bahwa
prioritas strategi yang sebaiknya diterapkan oleh UKM adalah strategi ST, yaitu strategi strategi menggunakan kekuatan ( strength ) untuk mengatasi ancaman ( threat ). Implementasi strategi ini adalah dengan  meningkatkan  kualitas  produk  melalui peningkatan kualitas proses dan membina kerja sama  yang  intensif  dengan  para  supplier  untuk memperoleh  pasokan  bahan  baku  yang  secara kuantitas dan kualitas sangat memadai bagi UKM.

## DAFTAR PUSTAKA
Anon, 2005. Promoting Small and Medium Enterprises with a Clustering Approach: A Policy Experience from Indonesia, Journal of Small Business Management, Vol 43 No. 2, pp. 138–154.
Hafsah, M.J., 2004. Upaya Pengembangan Usaha Kecil dan Menengah (UKM), Infokop, Nomor 25 Tahun XX, hal 40–44.
Hood, 1998. Economic Analysis: A Location Quotient, Primer, Principal Sun Region Associates, Inc.
Husband, S. and Purnendu, M., 1999. A Conceptual Model for Quality Inetgrated Management in Small and Medium Size Enterprise, International Journal of Quality & Reliability Management, Vol. 16 No. 7, pp. 699–713.
Isserman,  Andrew,  M.,  1997.  The  Location  Quotient Approach  for  Estimating  Regional  Economic Impacts, AIP Journal.
Kuncoro,  M.,  2005.  Strategi:  Bagaimana  Meraih Keunggulan Kompetitif?, Erlangga, Jakarta.
Miller, M.M, and Wright, G.N., 1991. Location Quotient Basic  Tool  for  Economic  Development  Analysis, Economic Development Riview, 9(2), 65.
Porter, 1990. Keunggulan Bersaing: Menciptakan dan Mempertahankan  Kinerja  Unggul,  Binarupa Aksara, Jakarta.
Prawirokusumo,  S.,  2001.  Ekonomi  Rakyat:  Konsep, Kebijakan, dan Strategi, BPPE, Yogyakarta.
Rahmana, A., dkk. 2010. Strategi UKM Sektor Manufaktur Propinsi Jawa Barat dalam Meningkatkan Daya Saing  Berdasarkan  Diamond  Cluster  Model, Penelitian  yang  tidak  Dipublikasikan,  BPPM, Universitas Widyatama, Bandung.
Situmorang, J., 2008. Strategi UMKM dalam Menghadapi Iklim Usaha yang Tidak Kondusif, Infokop, Volume 16, Hal 88–101.
Tambunan,  T.,  2002.  Usaha  Kecil  dan  Menengah di  Indonesia:  Beberapa  Isu  Penting,  Salemba, Jakarta.
Tambunan,  T.,  2005.  Promoting  Small  and  Medium Enterprises with a Clustering Approach: A Policy Experience  from  Indonesia,  Journal  of  Small Business Management, Vol 43 No. 2, pp. 138–154. Winarni,  E.S.,  2006.  Strategi  Pengembangan  Usaha Kecil  melalui  Peningkatan  Aksesibilitas  Kredit Perbankan, Infokop Nomor 29, Tahun XXII.