How to cite: Margaret Anelinda Soro, Riani Rachmawati (2022) Analisis Sistem Pengembangan Karier di Bank Gunung Pantai, (7) 10. Doi: 10.36418/syntax-literate.v7i10.13204 E-ISSN: 2548-1398 Published by: Ridwan Institute
Syntax Literate: Jurnal Ilmiah Indonesia p–ISSN: 2541-0849 e-ISSN: 2548-1398 Vol. 7, No. 10, Oktober 2022

## ANALISIS SISTEM PENGEMBANGAN KARIER DI BANK GUNUNG PANTAI
Margaret Anelinda Soro, Riani Rachmawati
Universitas Indonesia, Indonesia Email: margaret.a@ui.ac.id

## Abstrak
Pengembangan  karier  adalah  suatu  proses  di  mana  kemajuan  karyawan  melalui serangkaian tahapan, masing-masing ditandai dengan serangkaian tugas, aktivitas, dan  hubungan  perkembangan  yang  berbeda.  Salah  satu  badan  usaha  yang memerlukan pengembangan karier adalah bank. Bank Gunung Pantai adalah salah satu bank nasional pemerintah yang ada di Indonesia. Penelitian ini bertujuan untuk mengevaluasi seberapa jauh peran politik organisasi dalam Sistem Karier di Bank Gunung  Pantai.  Penelitian  ini  menggunakan  metode  kualitatif  dan  berjenis eksploratif.  Metode  pengumpulan  data  dalam  penelitian  kualitatif  menggunakan metode wawancara. Peneliti memilih 9 (sembilan) orang Narasumber yang berasal dari pegawai dibagi berdasarkan cabang di pantai dan pegunungan, dan berdasarkan masa  kerjasama  dengan  dan  diatas  5  tahun.  Proses  analisa  datanya  dilakukan dengan  reduksi  data,  penyajian  data,  dan  kesimpulan  atau  verifikasi.  Hasil penelitian menunjukkan bahwa di Bank Gunung Pantai, pegawai yang kedekatan dengan pimpinan atau pihak manajemen bisa mendapatkan kenaikan grade, mutasi, dan promosi di bank dengan cepat.
Kata  kunci: Mutasi,  Rotasi,  Promosi,  Sumber  Daya  Manusia,  Pengembangan  Karier, Politik Kantor, Keadilan Organisasi

## Abstract
Career development is a process in which employee’s progress through a series of stages, each characterized by a different set of tasks, activities, and developmental relationships. One business entity that requires career development is a bank. Bank Gunung Pantai is one of the government's national banks in Indonesia. This study aims to evaluate how far the role of organizational politics in the Career System at Bank Gunung Pantai. This  study uses a qualitative method  and explorative type. Methods of data collection in qualitative research using the interview method. The researcher chose 9 (nine) resource persons. The resource persons who came from employees were divided based on branches in the coast and mountains, and based on  years  of  cooperation  with  and  above  5  years.  The  data  analysis  process  is carried out by data reduction, data presentation, and conclusions or verification.
The results of the study show that at Bank Gunung Pantai, employees who are close to  the  leadership  or  management  can  get  grade  increases,  transfers,  and promotions at the bank quickly.
Keywords: Mutation, Rotation, Promotion, Human Resources, Transfers, Career

## Development, Office Politics, Organizational Justice

## Pendahuluan
Pengembangan  karier  adalah  suatu  proses  di  mana  kemajuan  karyawan  melalui serangkaian  tahapan,  masing-masing  ditandai  dengan  serangkaian  tugas,  aktivitas,  dan hubungan perkembangan yang berbeda (Shujaat, 2013). Menurut Mondy & Martocchio (2016) pengembangan karier adalah pendekatan formal yang digunakan oleh organisasi untuk memastikan bahwa orang dengan kualifikasi dan pengalaman yang tepat tersedia saat  dibutuhkan.  Pengertian  pengembangan  karier  adalah  suatu  upaya  untuk meningkatkan ketrampilan teknis, konseptual, dan moral pegawai secara teoritis sesuai dengan  kebutuhan  pekerjaan/pekerjaan  melalui  pendidikan  dan  pelatihan  (Hasibuan, 2019). Pendidikan bertujuan untuk meningkatkan keterampilan teoritis, konseptual, dan moral,  sedangkan  pelatihan  bertujuan  untuk  meningkatkan  keterampilan  teknis ketenagakerjaan.
Pengembangan karier memiliki tiga fase yang luas. Pertama, sekolah dan perguruan tinggi  pasca  sekolah  menengah  dan  universitas  memberi  kaum  muda  keterampilan, pengetahuan, dan sikap yang relevan dengan tempat kerja yang mempersiapkan mereka untuk  mengambil  tempat  mereka  di  dunia  kerja.  Kedua,  kaum  muda  memperoleh kompetensi  untuk  menjembatani  kesenjangan  antara  menghadiri  lembaga  pendidikan formal dan menetap dalam kehidupan yang melibatkan pekerjaan penuh waktu. Ketiga, pengembangan  terjadi  di  dalam  tempat  kerja  itu  sendiri,  ketika  individu  diorientasikan dan  dikembangkan  sesuai  dengan  kebutuhan  majikan  mereka.  Fase  ini  sebagian  besar memiliki  fokus  pemberi  kerja,  yang  berarti  bahwa  sebagian  besar  pengembangan  ini ditujukan untuk efisiensi organisasi, meskipun pengembangan karier dalam konteks ini dapat dan memang menguntungkan karyawan secara individu. Karyawan disosialisasikan dengan  budaya  dan  tuntutan  pekerjaan  mereka,  dan  mereka  menerima  pelatihan  dan bimbingan  berkelanjutan  tentang  cara  menyesuaikan  diri  dengan  perubahan  yang  akan terjadi dalam diri mereka dan organisasi (Hall, D. T. & Associates, 2016).
Salah  satu  hal  yang  dapat  menghambat  pengembangan  karier  dalam  sebuah perusahaan  adalah  politik  kantor  (Akkas,  2021).  Politik  kantor  adalah  tentang memanipulasi kekuasaan dan otoritas untuk membangun hubungan untuk menyelesaikan sesuatu (Daud dkk, 2013). Pengembangan karier yang terhambat karena politik kantor ini tentu  memicu  diperlukannya  keadilan  organisasi  dalam  perusahaan  tersebut  agar  tidak mengakibatkan  buruknya  kinerja  karyawan.  Keadilan  organisasi  dapat  didefinisikan sebagai proses evaluasi keputusan administratif oleh karyawan dalam kerangka variabel seperti distribusi tugas karyawan, kepatuhan terhadap shift, pemberdayaan, tingkat upah, distribusi penghargaan, mengalami lingkungan kerja ekonomi dan sosial yang adil, dan
persepsi karyawan. proses pengambilan keputusan internal dan bagaimana keputusan ini dibagi dengan karyawan (Kalay, 2016).
Salah satu  sektor bisnis yang memerlukan sistem  manajemen kinerja  yang baik dan terarah adalah sektor perbankan. Sebagai contoh adalah Bank Gunung Pantai yang menawarkan  produk  dan  jasa  seperti  pemberian  Dana  pihak  ketiga,  penyediaan pembiayaan atau kredit, serta pemberian layanan jasa Bank Gunung Pantai. Bank Gunung Pantai  menempatkan  aspek  pengembangan  SDM  sebagai  salah  satu  dari  Lima  target sasaran pencapaian strategi yang pembahasannya cukup kompleks dan panjang mendasari permasalahan  Bank  Gunung  Pantai  yang  memberikan  perhatian  yang  cukup  signifikan kepada  sumber  daya  manusianya.  Melalui  fakta  yang  ditemukan  dari  situs  resmi  Bank Gunung  Pantai  bahwa  pengembangan  SDM  menjadi  aspek  pembahasan  yang  cukup krusial. Hal ini berbeda dengan beberapa Bank Pembangunan Daerah (BPD) lain dimana dalam  penjelasan  strategi  bisnisnya  jarang  yang  memberikan  fokus  yang  terperinci terhadap  SDM.  Akan  tetapi,  berdasarkan  wawancara  dari  beberapa  karyawan  Bank Gunung  Pantai  dari  beberapa  cabang,  pada  praktiknya  yang  dirasakan  oleh  karyawan sendiri,  pengembangan  SDM  tersebut  tidak  mengedepankan  unsur  keadilan.  Semua hanya  bergantung  pada  orang  dalam  dan  kenalan  untuk  mempermudah  segala  urusan. Pengembangan SDM karyawan tergantung pada adanya orang dalam, seberapa banyak dan  seberapa  kuat  posisi  orang  dalam  tersebut.  Hal  itu  membuat  orang  lain  yang seharusnya  lebih  layak  tidak  mendapat  kesempatan.  Berdasarkan  latar  belakang  dan fenomena di lapangan seperti yang telah dijabarkan di atas, maka penulis berminat untuk mengadakan penelitian tentang “Analisa Sistem Pengembangan Karier di Bank Gunung Pantai”.

## Tinjauan Pustaka Pengembangan Karier
Pengembangan karier adalah investasi suatu organisasi dalam perencanaan karier karyawannya,  yang  disebut  manajemen  karier,  termasuk  perencanaan  karier, implementasi dan konseling (Sinambela, 2016). Pengembangan karier juga bisa dikatakan sebagai  pendekatan  formal  yang  digunakan  oleh  organisasi  untuk  memastikan  bahwa orang dengan kualifikasi dan pengalaman yang tepat tersedia saat dibutuhkan (Mondy & Martocchio, 2016).
Pengembangan karier berusaha untuk mencapai tujuan berikut:
1. Menarik dan mempertahankan orang yang tepat dalam organisasi.
2. Memetakan  karier  karyawan  sesuai  dengan  kemampuan  mereka,  dan  kemauan mereka untuk dilatih dan dikembangkan untuk posisi yang lebih tinggi.
3. Memastikan penggunaan sumber daya manusia yang lebih baik melalui karyawan yang lebih puas dan produktif.
4. Memastikan tenaga kerja yang lebih stabil dengan mengurangi perputaran tenaga kerja dan ketidakhadiran.
5. Memanfaatkan bakat manajerial yang tersedia di semua tingkatan dalam organisasi.
6. Meningkatkan  moral  dan  motivasi  karyawan  dengan  mencocokkan  keterampilan dengan  persyaratan  pekerjaan  dan  dengan  memberikan  kesempatan  kerja  untuk promosi.
7. Menjamin  bahwa  orang-orang  yang  menjanjikan  mendapatkan  pengalaman  yang akan memperlengkapi mereka untuk mencapai tanggung jawab sesuai kemampuan mereka.
8. Memberikan bimbingan dan dorongan kepada karyawan untuk memenuhi potensi mereka.
9. Membantu  dalam  mencapai  produktivitas  yang  lebih  tinggi  dan  pengembangan organisasi (Jyothi & Venkatesh, 2013).
Tugas bagian SDM perusahaan dalam kegiatan pengembangan karier karyawan dapat dilihat sebagai berikut:
1. Menetapkan  jumlah,  kualitas,  dan  penempatan  tenaga  kerja  yang  efektif  sesuai dengan  kebutuhan  organisasi  berdasarkan  job  diskription,  job  specification,  job requirement, dan job  evaluation.  Rekrutmen dan seleksi karyawan juga termasuk dalam kegiatan ini.
2. Melaksanakan  pendidikan,  latihan,  dan  penilaian  prestasi  karyawan.  Penilaia kinerja karyawan termasuk dalam kegiatan ini.
3. Menetapkan program kesejahteraan, pengembangan, promosi, dan pemberhentian. Kompenasi,  reward,  pemutusan  hubungan  kerja,  promosi,  demosi  dan  mutasi termasuk dalam kegiatan ini.
4. Memonitor  kemajuan  teknik  dan  perkembangan  serikat  buruh.  Mencegah  terjadi demonstrasi dan mogok kerja termasuk dalam kegiatan ini (Hartini, 2022).

## Mutasi
Mutasi pegawai dapat dipahami sebagai kegiatan yang dilakukan oleh pimpinan suatu organisasi atau perusahaan untuk mengalihkan pegawai dari satu tugas ke tugas lain yang  dianggap  sejajar.  Mutasi  atau  mutasi  karyawan  dapat  terjadi  karena  kehendak perusahaan atau karyawan (Putri, Hendriani, & Ibrahim, 2015). Prinsip mutasi pegawai adalah  memindahkan  pegawai  ke  posisi  yang  sesuai  dengan  dirinya  sehingga produktivitas  dan  semangat  kerja  meningkat.  Hal  ini  juga  sebagai  tindak  lanjut  dari motivasi kerja untuk membekali karyawan dengan lingkungan, sifat, gambaran, dan gaya kerja agar dapat bekerja lebih efektif dan efisien di tempat kerja yang baru. Penempatan pegawai adalah suatu proses penempatan atau pengisian jabatan dan merupakan kebijakan Manajemen  Sumber  Daya  Manusia  untuk  menentukan  jabatan  pegawai  guna menyelesaikan  tugas  dan  wewenang  yang  dipercayakan  kepadanya  (Fitria,  2017). Beberapa indikator yang menjadi pertimbangan dalam penempatan pegawai dalam suatu organisasi antara lain pendidikan, pengalaman, pengetahuan, dan keterampilan kerja.
Dalam dunia ketenagakerjaan, kegiatan pemindahan tenaga kerja dari satu bagian ke bagian lain tidak dianggap sebagai suatu kegiatan yang dirahasiakan. Hal ini dilakukan oleh manajemen sumber daya manusia yang bertanggung jawab untuk mengembangkan kualitas kinerja karyawan. Hal ini karena tidak semua karyawan yang ditempatkan pada
bagian tertentu akan cocok dengan semua jenis dan lingkungan pekerjaan. Mungkin hal ini  karena  kemampuan  dan  kualitas  mereka  tidak  sesuai  dengan  tuntutan  tugas  dan pekerjaan  yang  diberikan  atau  lingkungan  yang  kurang  kondusif,  dalam  arti  kurang semangat  kerja,  motivasi  dan  gairah.  Salah  satu  tindak  lanjut  yang  diambil  dari  hasil assessment  kinerja pegawai  adalah mutasi.  Karena dengan penilaian prestasi  karyawan akan ditemukan keahlian mereka dalam menyelesaikan job description yang dibebankan kepadanya. Mutasi ini harus berdasarkan indeks prestasi oleh karyawan terkait. Dengan mutasi ini diharapkan dapat memberikan deskripsi pekerjaan, karakteristik, lingkungan, dan alat yang tepat bagi para karyawan sehingga mereka dapat bekerja secara efisien dan efektif dengan jabatannya. Serupa istilah dengan kata mutasi adalah perpindahan, mutasi, dan  rotasi  jabatan.  Mutasi  adalah  perubahan  jabatan/pekerjaan/tempat/pekerjaan  yang dilakukan  baik  secara  horizontal  maupun  vertikal  (promotion/demotion)  dalam  suatu organisasi. Mutasi pada dasarnya termasuk dalam fungsi pengembangan pegawai, karena bertujuan  untuk  meningkatkan  efisiensi  dan  efektivitas  kerja  dalam  suatu  perusahaan. Mutasi adalah perpindahan kerja dari satu ke tingkat kerja yang sama. Biasanya mutasi karyawan ini tidak dibarengi dengan kenaikan gaji, tanggung jawab, dan wewenang. Hal ini  dilakukan  kepada  seorang  karyawan  dalam  suatu  organisasi  yang  bertujuan  untuk penyegaran  kerja.  Tindakan  ini  dilakukan  manajer  untuk  menghindari  kejenuhan,  agar para  karyawan  tidak  bosan  dengan  pekerjaannya.  Bisa  juga  terjadi  atas  kehendak pimpinan  atau  permintaan  karyawan.  Namun,  kebanyakan  mutasi  dilakukan  terhadap seorang karyawan atas kehendak pimpinan berdasarkan penilaian kerja (Akbar, 2010).
Ada tiga dasar/dasar mutasi pegawai yang dikenal sebagai merit system, seniority system, dan spoil system:
1. Sistem jasa. Sistem jasa adalah suatu mutasi pegawai yang berdasarkan dasar ilmiah dan  objektif  dengan  hasil  dari  prestasi  kerjanya.  sistem  merit  atau  sistem  karier merupakan basis mutasi yang baik karena:
a. Meningkatnya output dan produktivitas kerja;
b. Meningkatnya motivasi kerja;
c. Berkurangnya jumlah kesalahan kerja;
d. Kehadiran dan disiplin kerja yang lebih baik;
e. Berurangnya jumlah kecelakaan kerja.
2. Sistem senioritas. Sistem senioritas merupakan mutasi berdasarkan lama kerja, usia, dan pengalaman kerja pegawai  yang bersangkutan. Sistem  mutasi  ini tidak obyektif karena  keahlian  pegawai  yang  dimutasi  secara  senioritas  belum  tentu  mampu menempati jabatan baru.
3. Spoil  system.  Spoil  system  merupakan  mutasi  berdasarkan  fondasi  kekerabatan. Sistem mutasi ini buruk karena didasarkan pada suka atau tidak suka (Ritongs, 2015). Ruang  lingkup  mutasi  meliputi  semua  perubahan  jabatan/pekerjaan/tempat pegawai, baik secara horizontal maupun vertikal (promosi atau demosi) yang dilakukan untuk transfer personal atau transfer produksi dalam suatu organisasi. Mutasi ini adalah penggantian  pegawai  ke  tempat  atau  jabatan  yang  baru  sehingga  kemampuan  dan ketrampilan kerjanya akan meningkat.
1. Mutasi  horisontal  ( job  rotation/transfer )  artinya  sebagai  perpindahan  tempat  atau jabatan pegawai tetapi tetap pangkat yang sama dalam suatu organisasi. Ini termasuk mutasi tempat dan jabatan:
a. Mutasi  tempat  ( tour  of  area )  adalah  perpindahan  tempat  kerja  tanpa  merubah pangkat/posisi/kelas.  Alasannya  karena  kebosanan  atau  tidak  cocok  di  suatu tempat karena masalah kesehatan atau pergaulan yang buruk;
b. Mutasi  jabatan  ( tour  of  duty )  adalah  pergantian  jabatan  atau  penempatan  pada jabatan sebelumnya;
2. Mutasi  vertikal  adalah  perpindahan  jabatan/pangkat/pekerjaan,  baik  promosi  atau demosi,  sehingga  kewajiban  dan  wewenang  juga  berubah.  Promosi  memperbesar wewenang  dan  tanggung  jawab,  sedangkan  demosi  mengurangi  wewenang  dan tanggung  jawab  seorang  pegawai.  Dengan  kata  lain,  promosi  berarti  menaikkan jabatan  atau  pangkat,  sedangkan  demosi  adalah  menurunkan  jabatan  atau  pangkat seorang pegawai.
Mutasi  pegawai  diharapkan  dapat  mendorong  dan  mewujudkan  terlaksananya pengembangan karier yang baik bagi karyawan. Tujuannya mengubah struktur, perilaku, dan eksistensi atau kebiasaan lama. Selain itu bagi perusahaan, dimana mereka menjadi salah  satu  bagian  yang  menentukan  keunggulan  kompetitif  dan  hasil  optimal  (Sriyana, 2013).

## Rotasi
Rotasi  karyawan  adalah  kegiatan  pemindahan  karyawan  dari  pekerjaan  mereka saat ini ke pekerjaan lain dalam organisasi. Rotasi karyawan juga mencakup pemindahan tenaga  kerja,  penyerahan  tanggung  jawab,  pemindahan  status  kepegawaian,  dan sejenisnya (Priansa, 2014). Rotasi karyawan atau dikenal dengan rotasi pekerjaan disebut juga dengan proses pengalihan fungsi, tanggung jawab dan status kepegawaian ke status tertentu dengan tujuan agar tenaga kerja yang bersangkutan memperoleh kepuasan kerja yang  mendalam  dan  mampu  menunjukkan  kinerja  yang  maksimal  kepada  organisasi (Handoko,  2014).  Rotasi  pekerjaan  adalah  proses  perpindahan  individu  secara  berkala dari  satu  peran  kerja  ke  peran  kerja  lainnya,  yang  dikenal  sebagai  teknik  untuk memaksimalkan  efisiensi  dan  efektivitas  organisasi  (Digiesi  et  al.,  2018).  Rotasi umumnya  dilakukan  untuk  jangka  waktu  tertentu  setelah  perekrutan  karyawan  untuk tujuan orientasi dan penempatan kerja yang tepat (Yu & Zhang, 2020).
Rotasi karyawan memiliki beberapa manfaat bagi katyawan, diantaranya:
1. Memperoleh pengetahuan dan keterampilan baru dengan mengembangkan pekerjaan yang  berbeda  dengan  tanggung  jawab  baru  yang  membutuhkan  keterampilan  yang berbeda;
2. Mengatasi  kebosanan  dan  ketidakpuasan  dengan  pekerjaannya  saat  ini  dengan melakukan  pekerjaan  baru  dan  berbeda  dengan  tugas  dan  tanggung  jawab  yang berbeda;
3. Mendapatkan  peluang  tantangan  untuk  mengembangkan  prestasi  dan  prestasi  dan berpotensi memberikan aspek yang berbeda pada tempat kerja dan organisasi;
4. Mendapatkan pengalaman dari perubahan lingkungan kerja yang menuntut karyawan untuk  beradaptasi  dan  belajar  mengelola  perubahan  tersebut,  yang  pada  gilirannya akan meningkatkan kemampuan karyawan dalam menghadapi berbagai ketidakpastian;
5. Mempelajari  berbagai  komponen,  aktivitas  dan  pekerjaan  dalam  organisasi,  dan mempelajari  bagaimana  suatu  pekerjaan  dapat  diselesaikan  pada  departemen  atau fungsi kerja yang berbeda, yang pada gilirannya dapat membangun pengetahuan dan kemampuan  organisasi  dalam  melaksanakan  pekerjaan  yang  meningkatkan  nilai perusahaan
6. Mendapatkan pengalaman dengan rekan kerja dan manajer baru yang pada akhirnya dapat memberikan peluang potensial;
7. Berkembang  tanpa  keluar  dari  perusahaan  sehingga  dapat  mempertahankan  jumlah gaji, tunjangan dan tunjangan perusahaan lainnya (Heathfield, 2019).

## Promosi
Menurut  Irham  Fahmi  (2016)  promosi  adalah  peningkatan  jabatan  seorang pegawai dari jabatan sebelumnya ke jabatan yang lebih tinggi. Untuk melakukan promosi, suatu perusahaan atau instansi harus menentukan syarat-syarat terlebih dahulu sehingga dapat  menjamin  bahwa  pegawai  yang  akan  dipromosikan  memiliki  kemampuan  untuk menduduki jabatan yang lebih tinggi. Menurut Hasibuan (2016), promosi jabatan ada 4 macam yaitu (1) Promosi sementara, (2) Promosi tetap, (3) Promosi kecil-kecilan dan (4) Promosi  kering.  Menurut  Hasibuan,  indikator  promosi  jabatan  meliputi:  Kejujuran, Disiplin, Prestasi Kerja, Kerjasama, Keterampilan, Loyalitas dan Kepemimpinan.
Promosi  dapat  digunakan  sebagai  alat  insentif.  Promosi  menjadi  cara  memberi penghargaan  kepada  karyawan  untuk  mencapai  tujuan  organisasi  sehingga  berfungsi sebagai sarana untuk menyelaraskan tujuan organisasi dengan tujuan pribadi (Maulana, 2018).  Menurut  Robbins  (2015)  faktor  penentu  posisi  individu  dalam  hirarki  adalah bakatnya,  semakin  tinggi  tingkat  bakat  pada  individu  maka  semakin  tinggi  posisinya dalam  hirarki.  Promosi  mengikuti  pola  yang  ditentukan  yang  digariskan  dalam  ikatan kerja (Maulana, 2019). Dalam dunia korporat yang sangat kompetitif ini, promosi dapat membantu perusahaan  yang bersaing untuk melacak peserta  yang paling produktif dari satu organisasi agar layak direkrut untuk organisasi lain (Mangkunegara, 2015). Menurut Moeheriono  (2014)  promosi  meningkatkan  hasil  organisasi  ketika  seorang  karyawan menaiki tangga promosi atas dasar senioritasnya dan akibatnya dia mendapatkan tingkat upah yang meningkat. Namun, menurut Surata (2015), promosi tidak dianggap sebagai alat insentif, sehingga hasil yang optimal tidak dapat dihasilkan dengan mempromosikan karyawan dalam organisasi.

## Politik Kantor (Office Politics)
Politik kantor adalah praktik yang umumnya digunakan individu untuk mencapai kekuasaan,  memengaruhi  perilaku,  aktivitas,  untuk  pengambilan  keputusan  yang signifikan  (Tlaiss,  2013).  Ada  beberapa  unsur  yang  dibutuhkan  seseorang  khususnya seorang pemimpin untuk dapat memenangkan politik kantor, yaitu:
1. Atribut  pribadi.  Ada  tujuh  atribut  penting  yang  diurutkan  oleh  para  profesional: mandiri, etika  yang kuat, bilingual, memiliki kemampuan persuasif, setia, gigih dan berani.  Atribut  personal  memiliki  tiga  dimensi,  yaitu:  Maskulinitas  (skala menggambarkan sifat-sifat seperti kepercayaan diri dan daya saing); Femininitas (item skala  berkaitan  dengan  kebaikan  dan  kehangatan  interpersonal);  dan  Masculinitas- Femininitas (skala memiliki campuran antara maskulinitas dan feminitas).
2. Kebutuhan  akan  kekuasaan.  Kebutuhan  akan  kekuasaan  mengacu  pada  kemampuan untuk  mempengaruhi  orang  lain,  mengalahkan  lawan  atau  pesaing,  menang  dan berdebat  atau mencapai  posisi otoritas yang lebih besar. Kebutuhan akan kekuasaan dibagi  menjadi  dua  dimensi:  kekuatan  yang  disosialisasikan  dan  kekuatan  pribadi. Kekuasaan  yang  disosialisasikan  (termasuk  mempengaruhi  orang  lain  demi  tujuan organisasi)  adalah  karakteristik  manajer  yang  efektif.  Di  sisi  lain,  kekuatan  pribadi menggambarkan dominasi atau agresi pribadi. Oleh karena itu, dalam memanfaatkan politik  dalam  organisasi,  pegawai  akan  memanfaatkan  atau  memanipulasi kekuasaannya  untuk  memenangkan  persaingan  di  antara  mereka  sendiri  (Daud  dkk, 2013).

## Politik Organisasi (Organization Politics)
Politik  organisasi  adalah  perilaku  untuk  menciptakan,  mempertahankan, memodifikasi,  dan  meninggalkan  makna  bersama  (Pawlak,  2018).  Politik  organisasi mencakup  beberapa  unsur,  yaitu:  (1)  latihan  dan  penggunaan  kekuasaan  dan  pengaruh yang terutama terjadi di luar proses, sistem, rutinitas dan praktik organisasi formal, (2) berdasarkan  pada  taktik  pengaruh  yang  dirancang  untuk  memajukan  kepentingan  diri sendiri dan/atau organisasi, (3) ditujukan untuk mendamaikan secara potensial bersaing kepentingan, (4) strategis dan terfokus pada prestasi, (5) pendekatan yang pada intinya memiliki keyakinan visi positif masa depan organisasi.
Maher (2018) menyampaikan bahwa politik organisasi adalah prosedur dampak sosial  yang  terdiri  dari  perilaku  yang  secara  taktis  ditujukan  untuk  memaksimalkan kepentingan pribadi jangka pendek atau jangka panjang yang mungkin konsisten dengan atau dengan mengorbankan kepentingan orang lain. Politik organisasi dapat bermanfaat atau merugikan organisasi dan anggota organisasi lainnya, merinci beberapa hasil positif dari  politik  organisasi  termasuk  peningkatan  karier,  pengakuan  dan  status,  dan peningkatan rasa kontrol (Vigoda-Gadot, N., et al, 2019; Hill, C.J., 2019).
Politik  organisasi  tak  selalu  berkonotasi  negatif.  Ada  sisi  positif  dari  praktik organisasi  politik.  Politik  organisasi  yang  positif  dapat  memberikan  dasar  untuk keunggulan kompetitif, terutama ketika orang memiliki keterampilan politik yang tepat. Manajemen yang terampil secara politik berhasil mengelola lingkungan organisasi yang berada di bawah tekanan. Keterampilan politik yang mencakup bakat untuk menggunakan
tindakan  yang mendukung perasaan kepercayaan, keyakinan, dan ketulusan.  Ini  berarti bahwa  politik  positif  terutama  terlihat  ketika  individu  tahu  bagaimana  menggunakan perilaku dan strategi pengaruh positif, dan menghindari perilaku negatif. Ketika seseorang mengembangkan  seperangkat  keterampilan  politik  yang  positif,  terciptalah  lingkungan politik  yang  efektif  yang  tidak  menderita  ketidakadilan,  ketidakadilan,  dan ketidaksetaraan (Cacciattolo, 2015).
Masih  menurut  Cacciattolo  (2015),  di  sisi  lain,  politik  kantor  dianggap  negatif oleh  beberapa  individu  dan  dapat  menimbulkan  rasa  ketidakadilan,  perampasan,  dan ketidakadilan.  Konsekuensinya,  karyawan  yang  menganggap  organisasi  mereka dipolitisasi  akan  cenderung  menahan  informasi  yang  berguna.  Politik  organisasi  dapat membungkam dan membengkokkan suara dan pendapat individu, fakta yang menelurkan mekanisme pertahanan dan menjunjung tinggi ketidakpastian. Dalam lingkungan politik, karyawan  cenderung  merasa  terancam  oleh  ketidakpastian,  ambiguitas,  dan  tindakan kepentingan pribadi yang terjadi pada individu. Kecenderungan genetik seperti paksaan, kebutuhan  kekuasaan  dan  kontrol,  manipulasi,  persaingan  peringkat,  dan  egoisme semuanya dapat terwujud sebagai respons terhadap keadaan umum organisasi yang tidak pasti, kekurangan sumber daya, dan ketidaksepakatan.
Politik organisasi juga bisa disebut sebagai perilaku individu atau kelompok yang informal, seolah-olah parokial, dan biasanya memecah belah dan di atas segalanya, dalam arti teknis, tidak dibenarkan oleh otoritas formal, ideologi  yang diterima, atau keahlian bersertifikat  (Kumari  dan  Saradadevi,  2016).  Politik  tempat  kerja  adalah  praktik  yang umumnya  digunakan  individu  untuk  mencapai  kekuasaan,  memengaruhi  perilaku, aktivitas, untuk pengambilan keputusan yang signifikan (Soomro dkk, 2020).

## Keadilan Organisasi (Organization Justice)
Keadilan  organisasi  dapat  didefinisikan  sebagai  proses  evaluasi  keputusan administratif oleh karyawan dalam kerangka variabel seperti distribusi tugas karyawan, kepatuhan  terhadap  shift,  pemberdayaan,  tingkat  upah,  distribusi  penghargaan, mengalami lingkungan kerja ekonomi dan sosial yang adil, dan persepsi karyawan. proses pengambilan keputusan internal  dan bagaimana keputusan ini dibagi  dengan karyawan (Kalay, 2016).
Teori keadilan organisasi menjelaskan bahwa perasaan keadilan di tempat kerja sebagian besar ditentukan oleh proses pengambilan keputusan dan hasil dari keputusan tersebut. Karyawan akan menilai apakah proses dan mekanisme pengambilan keputusan serta  konsekuensi  dari  keputusan  tersebut  adil  atau  tidak.  Mereka  berusaha membandingkan antara diri mereka sendiri dan rekan kerja mereka sehubungan dengan penghargaan organisasi mereka (Rokhman, 2013).
Ada  tiga  aspek  keadilan  organisasi,  yaitu:  keadilan  distributif,  prosedural,  dan interaksional.  Keadilan  distributif  membagi  hasil  organisasi  secara  merata  di  antara karyawan. Karyawan harus merasa bahwa mereka diberi bagian yang sama dari sumber daya organisasi yang didistribusikan. Ada 3 (tiga) aturan distributif utama dalam keadilan distributif, yaitu: ekuitas, kesetaraan, dan kebutuhan. Ekuitas menunjukkan bahwa hasil
harus  dialokasikan  sesuai  dengan  kontribusi  individu.  Artinya,  semakin  banyak kontribusi,  semakin  besar  hasilnya.  Kesetaraan  menunjukkan  bahwa  setiap  individu dalam suatu organisasi harus diberi penghargaan yang sama tanpa melihat kontribusi yang dibuat oleh individu tersebut. Kebutuhan menunjukkan bahwa alokasi sumber daya harus didasarkan  pada  kebutuhan  individu.  Dengan  kata  lain,  semakin  besar  kebutuhan, semakin besar hasilnya (Rokhman, 2013).
Keadilan prosedural mengacu pada persepsi karyawan tentang keadilan kebijakan dan  prosedur  manajemen  yang  mengatur  proses  yang  mengarah  pada  hasil  keputusan (Yean dan Yusof, 2016). Keadilan prosedural fokus pada proses, yaitu bagaimana langkah yang  diambil  pihak  manajemen  dalam  membuat  sebuah  keputusan.  Jika  proses  dan prosedur manajerial dianggap adil, karyawan akan menjadi puas dan cenderung bersikap positif terhadap keputusan manajemen  yang berujung pada terhindarnya konflik atasan dan bawahan.
Keadilan interpersonal dapat dibedakan menjadi komponen perilaku interpersonal (berlakunya prosedur dan interaksi dengan pembuat keputusan) dan komponen informasi. Secara  umum  ditekankan  dalam  literatur  bahwa  pembuat  keputusan  harus memperlakukan karyawan dengan bermartabat dan hormat (Fischer, 2012).

## Metode Penelitian
Penelitian  ini  menggunakan  metode  kualitatif.  Penelitian  ini  merupakan  jenis penelitian eksploratif yang bertujuan untuk mengembangkan hipotesis atau menemukan pertanyaan  untuk  penelitian  selanjutnya  (Cooper  &  Schindler,  2014).  Metode pengumpulan data dalam penelitian kualitatif menggunakan metode wawancara, metode observasi,  penelaahan  dokumen,  dan  proses  meraba/merasa  (Yin,  2016).  Dalam penelitian ini, peneliti menggunakan wawancara sebagai sumber data primer. Sementara itu, untuk data sekunder, peneliti menggunakan dokumentasi dalam mengumpulkan data- data yang  relevan yang bisa ditemukan dari  buku-buku,  jurnal yang  berkaitan dengan penelitian.  Pengambilan  sampel  dilakukan  dengan  metode nonprobability  sampling . Dalam metode ini, tidak semua populasi telah diketahui atau telah ditentukan probabilitas terpilih untuk sampel (Moser & Korstjens, 2018).  Dalam penelitian ini, peneliti memilih 9  (sembilan)  orang  narasumber    Narasumber  yang  berasal  dari  pegawai  dibagi berdasarkan cabang di pantai dan pegunungan, dan berdasarkan masa kerja sama dengan dan diatas 5 tahun. Penelitian ini menggunakan studi kasus pada Bank Gunung Pantai. Unit analisis mengacu pada tingkat agregasi data yang dikumpulkan selama analisis data pada  tahap  berikutnya  (Sekaran  &  Bougie,  2016).  Unit  analisis  penelitian  ini  adalah individu yang berperan sebagai pegawai tetap Bank Gunung Pantai. Kriteria sampel yang dipilih yaitu:
1. Pegawai Bank Gunung Pantai yang telah bekerja minimal 5 tahun.
2. Lokasi kerja saat ini berada di Kantor Pusat, Kantor Cabang yang ada di wilayah Pegunungan  dan  Pesisir  Tanah  Papua,  serta  Kantor  Cabang  yang  berada  di  luar Tanah Papua.
Proses analisa datanya sebagai berikut:
a. Reduksi data. Dalam penelitian ini, reduksi data yang dilakukan adalah dengan mentranskrip hasil wawancara, kemudian memilih hal-hal pokok sesuai dengan kata-kata kunci  dalam wawancara dan menjadikannya sebagai  proses coding dalam menyeleksi, mengolah dan memfokuskan semua data mentah dari hasil wawancara sesuai dengan pertanyaan penelitian.
b. Penyajian data. Menyajikan informasi secara sederhana dengan kata-kata dapat dilakukan dengan membuat bagan, grafik dan sejenisnya.
c. Kesimpulan atau verifikasi. Pada tahap ini kesimpulan awal yang masih tentatif menjadi kesimpulan yang jelas dan kredibel melalui telaah peneliti.

## Hasil dan Pembahasan
Berdasarkan  jawaban  dari  beberapa  informan  yang  merupakan  karyawan  Bank Gunung Pantai mengenai mutasi, mereka mengetahui bahwa itu sudah diatur oleh kantor pusat  berdasarkan  hasil  rapat  bersama  dengan  direksi.  Akan  tetapi,  praktiknya  kurang sesuai dengan  yang ada di peraturan perusahaan. Ada praktik bahwa jika seseorang itu sudah ditempatkan di satu tempat, maka dia cenderung akan di situ selamanya. Jika pun mutasi,  maka  hanya  di  sekitar  area  itu  saja.  Pendapat  lain  mengatakan  bahwa  mutasi belum dilakukan sesuai dengan kinerja pegawai dan belum sesuai dengan kontrak kerja awal  yang  menyatakan  bahwa  seorang  pegawai  bersedia  ditempatkan  dimana  saja. Kenyataannya, ada beberapa pegawai yang boleh menolak kepindahan itu dengan alasan keluarga, namun beberapa pegawai lain tidak bisa mengajukan penolakan tersebut karena alasan sudah kontrak awal harus bersedia ditempatkan dimana saja.
Pengembangan karier atau carrier path di Bank Gunung Pantai masih belum jelas. Belum  ada  jalur  karier  secara  transparan.  Hal  ini  dikarenakan  data  yang  ada  di  sistem SDM masih data-data yang kurang memadai untuk dapat dilihat pegawai secara pribadi. Para  pegawai  menyarankan  adanya  jenjang  karier  yang  jelas  di  Bank  Gunung  Pantai karena untuk jalur penerimaan sudah ada 2 jalur yaitu PKWT dan ODP sehingga dapat dilihat kemampuan dan assessment dari masing-masing karyawan. Penilaian kinerja pada jabatan itu harus menjadi tolok ukur ketika seorang pegawai akan dipromosi. ODP adalah sebuah  jenjang  karier  untuk  mencari  pemimpin  sehingga  setelahnya,  mereka  harusnya mencapai jenjang yang lebih tinggi, misalnya pemimpin kantor kas atau pemimpin kantor cabang pembantu. Hal tersebut harus dijelaskan kepada seluruh karyawan dan menjadi katalog karier untuk setiap pegawai di Bank Gunung Pantai. Hal ini agar semua pegawai memiliki motivasi. Dan bagi pegawai PKWT jika mereka memiliki kemampuan, mereka harus  berani  untuk  ikut  tes.  Maka  jenjang  karier  itu  benar-benar  berdasarkan  hasil  tes assessment.  Selain  itu,  program  pengembangan  karier  terkadang  tidak  objektif  dalam pelaksanaannya.  Dan  juga  belum  terlalu  terasa  oleh  pegawai.  Sejauh  ini  penilaian terhadap  kinerja  hanya  dilakukan  dengan  menggunakan  KPI  (Key  Performance Indicators). KPI itu yang menentukan supaya pegawai bisa naik grade atau dipromosi.
Pertimbangan  melakukan  mutasi  adalah  komitmen  ditempatkan  di  mana  saja. Selain  itu,  pengalaman  di  masing-masing  unit  kerja  juga  menentukan  mutasi.
Pertimbangan  selanjutnya  adalah  kompetensi  dan  hasil  assessment  untuk  menentukan arahnya  dan  kemana  seorang  pegawai  itu  akan  ditempatkan  dan  di  jabatan  apa.  Hasil assessment akan menimbulkan rekomendasi tentang kemampuannya, apakah analitik atau kognitif.  Selain  data,  hal  lain  yang  harus  menjadi  pertimbangan,  seperti  kompetensi, penilaian,  dan  pengalaman.Informan  lain  menjawab  bahwa  sebenarnya  pertimbangan untuk memutasi seorang pegawai bisa dilihat dari jangka waktu bekerja. Informan lain berpendapat sebaiknya kalau memang mau dimutasikan atau dipromosikan, benar-benar dipandang apa memang harus orang ini dimutasi atau dipromosikan. Dan untuk memutasi atau mempromosikan orang harus disampaikan dengan baik agar juga bisa diterima oleh yang bersangkutan. Ditambahkannya, ketika ingin memutasi seseorang sebaiknya dilihat dulu  segala  sesuatu  terkait  pegawai  tersebut.  Hal  ini  karena  meskipun  semua  orang menandatangani  pernyataan  siap  ditempatkan  di  mana  saja,  tetapi  dalam  berjalannya waktu,  ada  orang  yang  ketika  dimutasi  justru  kinerjanya  menurun.  Kalau  perusahaan membuat  aturan  tentang  mutasi  maka  seharusnya  berlaku  untuk  semua,  bukan  berlaku untuk  orang-orang  tertentu  saja.  Sehingga  jika  seorang  pegawai  dimutasi,  dia  tahu konsekuensinya dan ketika dia tidak laksanakan itu, ada sanksi yang diberikan.
Dalam  aspek  pertimbangan  karier  pegawai,  ada  beberapa  pertimbangan  yang harus dilakukan, terutama aspek kinerja pegawai, bukan tefokus pada masalah senioritas. Selain itu, pengembangan karier harus ada pemetaannya dulu, apakah dari PCSM yang pertama sampai yang ODP saat ini mereka sudah berkarier dengan tahapan-tahapan yang benar  dengan  kompetensi-kompetensi  yang  memadai.  Hal  itulah  yang  harus  dipetakan terlebih  dahulu.  Untuk  PKWT  harus  ada  assessment  Setelah  itu  evaluasi  atas  tahapan- tahapan  jalur  kariernya,  apakah  sudah  benar  atau  belum  dan  itu  harus  diaplikasikan secepat  mungkin.  Sebagai  tambahan dia menjelaskan bahwa  carrier path  itu dulu  yang harus  dibuat  sebagai  pegangan  untuk  masing-masing  karyawan.  Jadi  mulai  dari  jalur penerimaan, kemudian dia akan kemana, berapa lama dia di satu jabatan itu sampai pada akhirnya  dia  punya  kesempatan  menjadi  apa.  Untuk  pengembangan  karier  di  Bank Gunung  Pantai  sebenarnya  sudah  bagus,  namun  tersangkut  di  sumber  daya  manusia. Misalnya untuk para pegawai ODP, harus diberi tanggung jawab, bukan hanya diberi hak dan grade yang besar. Mereka harus diberi tantangan, karena saat masuk, mereka belum punya  kinerja  apa-apa  tapi  sudah  langsung  mendapat  grade  yang  tinggi.  Selain  itu, program  pengembangan  karier  ini  masih  sering  tumpang  tindih.  Ada  pegawai  yang mengikuti  satu  pelatihan  sampai  berulang  kali  tanpa  tahu  tujuannya  apa.  Selain  itu, pengembangan  karier  itu  juga  dilaksanakan  tidak  berkesinambungan.  Contohnya  ada pegawai  yang  belum  mendapat  suatu  pelatihan,  tapi  setelah  itu  ada  pegawai  yang  di bawahnya  mendapat  pelatihan  itu.  Ketika  ditanya  mengapa  dia  tidak  diikutsertakan, jawabannya karena ada batasan umur, tapi sebelumnya tidak dijelaskan ada batasan umur dan berapa batasan umurnya. Inilah yang disebut tidak berkesinambungan dan tidak ada kejelasan.
Pelaksanaan  konsultasi  atau  ruang  diskusi  sebelum  melakukan  mutasi  pegawai memang diperlukan. Hal ini dikarenakan seorang pegawai  bekerja di  suatu  lingkungan atau unit kerja tertentu tidak sendiri, namun memiliki teman-teman kerja, atasan langsung,
dan pemimpin cabang. Orang-orang di lingkungan kerja ini bisa memberikan informasi yang menjadi dasar tentang karakter tentang kemampuan tentang perilaku. Ruang diskusi juga  diperlukan  untuk  mengetahui  kondisi  keluarga  pegawai,  bagaimana  hubungannya dengan pemimpin cabang, atasan langsung, dan orang-orang di sekitar, dan dirinya sendiri secara pribadi, bagaimana pandangan dirinya sendiri, memahami kemampuannya. Proses itu  perlu  dilakukan  sebelum  melakukan  mutasi  untuk  mengenal  karyawan  sendiri. Namun, pendapat lain mengatakan forum diskusi ini tidak diperlukan karena seharusnya manajemen memindahkan pegawai sesuai kebutuhan dan siapa saja bisa. Jadi tidak ada yang dimutasikan lalu ditanya dulu bisa atau tidak Ruang diskusi tersebut tidak diperlukan jika sudah ada carrier path . Karena jika sudah ada carrier path, seseorang akan tahu kapan dia akan dipindahkan dan karenanya dia pasti sudah mempersiapkan diri.

## Kesimpulan
Berdasarkan hasil dan pembahasan dalam penelitian ini, dapat disimpulkan bahwa pengaruh office  politics dan organization  justice terhadap  pengembangan  karier  dan kinerja  karyawan  sangatlah  besar.  Diantaranya  ditunjukkan  sebagai  yaitu:  (1) Office politics atau politik kantor ditunjukkan dengan adanya kedekatan dengan pimpinan atau pihak manajemen. (2) Organization justice atau keadilan organisasi ditunjukkan dengan tidak  meratanya  perlakuan  antara  pegawai  yang  satu  dengan  yang  lain  sesuai  dengan kinerja  dan  performanya.  (3)  Pegawai yang  kedekatan  dengan  pimpinan  atau  pihak manajemen bisa mendapatkan kenaikan grade, mutasi, dan promosi di bank dengan cepat, dan  begitu  pun  sebaliknya.  (4)  Dengan  memiliki  kedekatan  personal  dengan  pimpinan atau  pihak  manajemen  tertentu,  seorang  pegawai  yang  sudah  melakukan  fraud  bisa mendapat  perlakuan  khusus  dengan  tidak  diberikan  sanksi,  hanya  mendapat  surat peringatan, dan tetap bisa mendapat jabatan yang tinggi.

## BIBLIOGRAFI
Aguinis,  H.  and  O’Boyle,  E.  Jr.  (2014). Star  performers  in  twenty-first  century organizations. Personnel Psychology, Vol. 67 No. 2, pp. 313-350
Akbar,  Dinnul  Alfian.  (2010).  Materi  Mutasi  dan  Promosi  Manajemen  Sumberdaya Manusia (http://www.mdp.ac.id/). Diakses 10 Juli 2023
Akkas, Ali. (2021). Impact of Organitational Politics on Carrier Development . Dhaka: University of Dhaka
Armstrong, M.  (2015). A Handbook of Personnel Management Practice . London, UK: Kogan Page.
Aysen,  Mine  D.  (2013). Net  Interest  Margins  and  Firm  Performance  in  Developing Countries: Evidence from Argentine Commercial Banks . Management Research Review, Vol. 36, No. 7, hlm: 720-742.
Bangun, Wilson. (2012). Manajemen Sumber Daya Manusia . Jakarta: Erlangga Dharma.
Cacciattolo,  Karen.  (2015). Organisational  Politics:  The  Positive  &  Negative  Sides . European Scientific Journal January 2015 edition vol.11, No.1 ISSN: 1857 – 7881 (Print)  e - ISSN 1857- 7431
Cooper dan Schindler. (2014). Bussiners Research Method . New York: McGrawHill
Danang,  Sunyoto.  (2015). Manajemen  dan  Pengembangan  Sumber  Daya  Manusia . Yogyakarta: CAPS (Center for Academic Publishing Service)
Daud,  Zulkiflee  dkk.  (2013). Office  Politics:  The  Reduction  of  Employees’  Need  for Power .  International  Journal  of  Business  and  Social  Science  Vol.  4  No.  11;
September 2013
Dessler, G. (2016). Manajemen Sumber Daya Manusia: Jilid 10 . Jakarta: PT Indeks
Digiesi,  S.D.,  Facchini,  F.,  Mossa,  G.,  &  Mummolo,  G.  (2018). Minimizing  and Balancing  Ergonomic  Risk  of  Workers  of  an  Assembly  Line  by  Job  Rotation:  a MINLP  Model .  International  Journal  of  Industrial  Engineering  and  Management,
9(3), 129-138
Fahmi, Irham. (2016). Human Resource Management, theory and application. Bandung: Alfabeta.
Fischer,  Ronald.  (2013). Organizational  Justice  Research:  Present  Perspectives  and Challenges .  Revista Psicologia: Organizações e Trabalho, 12(1), jan-abr 2012, pp
. 97-112
Fitria, J. (2017). Pengaruh reward, insentif, pembagian tugas, dan pengembangan karier pada  kepuasan  kerja  perawat  di  Rumah  Sakit  Ortopedi  Prof.  Dr.  R.  Soeharso Surakarta . Retrieved Mangkunegara, A. A. A. P. (2005). Evaluasi kinerja sumber daya manusia. Bandung: Refika Aditama.from https://eprints.uns.ac.id/33304/1/S411408050_pendahuluan.pdf
Hall, D. T. & Associates. (2016). Career development in organisations . San Francisco,
CA: Jossey-Bass.
Handoko, H. (2014). Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia. BPFE
Hasibuan, Malayu, S.P. (2016). Human Resource Management . Jakarta: Earth Literacy
Hasibuan,  Malayu.  (2019). Manajemen  Sumber  Daya  Manusia:  Edisi  Revisi .  Jakarta:
Bumi Aksara
Heathfield, S. (2019). A Transfer at Work Is a Career Opportunity . The Balance Career. https://www.thebalancecareers.com/transfer-at-work-is-a-career-opportunity- 1918276
Hersey,  Paul.,  Kenneth  H.  Blanchard  &  Dewey  E.  Johnson.  (1996). Management  of Organizational Behaviour . New Jersey: Prentice Hall, Inc
Hill, C.J. (2019). Uncovering Workplace Secrets: A Phenomenological Investigation into when  Deviant  Subordinate  Behavior  Leads  to  Toxicity  in  the  Workplace . Benedictine University
Jorgenson,  B.,  Eisenberger,  K.,  Rhoades,  G.  &  Cameron,  B.  (2014). Moving  from Cognition  to  Action:  A  Control  Theory  Perspective .  Applied  Psychology  43(4), 335-398.
Jyothi, P. and Venkatesh, D.N. (2013). Human Resource Management, Second Edition .

## Oxford University Press OUP
Kalay, Faruk. (2016). The Impact of Organizational Justice on Employee Performance: A Survey in Turkey and Turkish Context . International Journal of Human Resource Studies Vol. 6, No. 1 2016
Kandula,  S.  R.  (2014). Performance  Management:  Strategies,  Interventions,  Drivers.
Delhi: Sage Publication
Kumari, Kusuma dan Saradadevi. (2016). A Study On Organizational Politics . December 2016 IJSDR | Volume 1, Issue 12
Lussier, R. N. dan J. R. Hendon. (2017). Fundamentals of Human Resource Management:
Function, Application, Skill Development. California: Sage Publishing
Maher, L.P. (2018). Learning Political Will in Organizations: A Social Learning Theory Perspective .
Mangkunegara, Anwar Prabu. (2015). HR Evaluation . Bandung: PT. Refika Aditama.
Maulana.  Wahyu.  (2018). Effect  of  Leadership,  Compensation,  and  Job  Promotion  on Employee  Performance  at  PT.  Bank  Jatim,  Tbk Pamekasan  Branch  Mediated  by Job Satisfaction. Macro, Journal of Management & Entrepreneurship. Vol. 3 No. 1
Maulana. Wahyu. (2019). Effect of Job Promotion, Compensation, and Work Stress on Employee  Performance  at  PT.  Theme  (Trijaya  Exel  Madura)  Mediated  by  Job Satisfaction . BMJ Business Management Analysis Journal. Vol. 2 No. 1
Moeheriono.  (2014). Competency-Based  Performance  Measurement,  Revised  Edition. Jakarta: PT RajaGrafindo Persada
Moleong,  Lexy.  J.  (2017). Metode  Penelitian  Kualitatif .  Bandung:  PT  Remaja Rosdakarya
Mondy,  R.  W.  D.,  &  Martocchio,  J.  J.  (2016). Human  Resource  Management (Fourteenth) .  England:  Pearson  Educational,  Inc.  https://doi.org/10.9790/487X- 1811013441
Moser, A., & Korstjens, I. (2018). Series: Practical Guidance to Qualitative Research. Part  3:  Sampling,  Data  Collection  and  Analysis .  European  Journal  of  General Practice, 24, 9-18
Pawlak, Monika Kulikowska. (2018). Organizational Politics and Change: A Conceptual Model and Empirical Testing . International Journal of Contemporary Management Volume 17 (2018) Number 1, pp. 157–177
Priansa, D. J. (2014). Perencanaan dan pengembangan SDM . Alfabeta.
Putri, A. T. Hendriani, S., & Ibrahim, R. (2015). Pengaruh promosi dan mutasi jabatan terhadap  kepuasan  kerja  karyawan  pada  Kanwil  II  PT.  Pegadaian  (Persero) Pekanbaru . Jurnal Online Mahasiswa, 2(1).
Ritonga,  Rianto.  (2015). Mutasi  dan  Promosi  Jabatan  Sebagai  Bagian  dari  Upaya Pengembangan Karier Pegawai . http://www.stiks-tarakanita.ac.id/files/jurnal, 1(2) 179.
Robbins, S.P. (2014). Organizational Behavior, Sixteen Edition . Singapore: Prentice Hall International
Robbins. (2015). Organizational Behavior, 16th Edition . Jakarta: Salemba Empat.
Rokhman,  Wahibur.  (2013). Organizational  Justice  on  Work  Outcomes .  Equilibrium Volume 1, No.1, Juni 2013
Sastrohadiwiryo.  (2013). Manajemen  Tenaga  Kerja  Indonesia,  edisi.  2. Jakarta:  Bumi Aksara
Sekaran,  Uma  dan  Bougie,  Roger.  (2016). Research  Methods  for  Business:  A  Skill Building Approach, 7th Edition . New Jersey: Wiley
Shujaat, S., Sana, S., Aftab, F., & Ahmed, I. (2013). Impact of Career Development on Employee Satisfaction in Private Banking Sector Karachi . Journal of Management and Social Sciences, 9(2), 1–8. Retrieved from http://biztek.edu.pk/ibt/qec/9.2/1 - Impact of Career Development on Employee Satisfaction in Private Banking Sector Karachi.pdf
Sinambela, Lijan Poltak. (2016). Manajemen Sumber Daya Manusia: Membangun Tim Kerja yang Solid untuk Meningkatkan Kinerja . Jakarta: Bumi Aksara
Sriyana.  (2013). Pelaksanaan  Mutasi  Pejabat  Struktural  Pada  Kantor  Badan Kepegawaian Daerah Kabupaten Sintang. Universitas Pgri Palangkaraya . Jurnal Socioscientia Kopertis Wilayah XI Kalimatan, 5(1)
Sugiyono.  (2016). Metode  Penelitian  Kuantitatif,  Kualitatif  dan  R  &  D .  Bandung: Anggota Ikatan Penerbit Indonesia (AIPI)
Surata. Made. et al. (2015). The Effect of Mutation and Position Promotion Policies on Employee Work Performance in the Public Administration and Finance Section at Bali State Polytechnic Mediated by Job Satisfaction . Soshum: Journal of Social and Humanities. Vol. 5 No. 2
Suwanto.  (2011). Manajemen  Sumber  Daya  Manusia  dalam  Organisasi  Publik  dan Bisnis . Bandung: Alfabeta
Tlaiss,  H.  A.  (2013). Job  Satisfaction  of  Women  Managers  in  Lebanon:  The  Effect  of Organizational  Factors  in  The  Services  Industry .  International  Journal  of  Cross- Cultural Management, 13(3), 279-298.
Undang-undang Nomor 10 Tahun 1998 tentang Perbankan
Vigoda‐Gadot, E. and Talmud, I. (2019). Organizational Politics and Job Outcomes: The Moderating  Effect  of  Trust  and  Social  Support .  Journal  of  Applied  Social Psychology, 40(11), pp.2829-2861.
Wiksana,  W.  A.  (2017). Studi  Deskriptif  Kualitatif  Tentang  Hambatan  Komunikasi Fotografer  dan  Model  dalam  Proses  Pemotretan . Mediator:  Jurnal  Komunikasi . Https://Doi.Org/10.29313/Mediator.V10i1.2661
Yean,  Tan  Fee  dan  Ab  Aziz  Yusof.  (2016). Organizational  Justice:  A  Conceptual Decision . Procedia – Social and Behavioral Sciences 219 (2016) 798-803
Yin, R.K. (2016). Qualitative Research from Start to Finish, Second Edition. New York:

## The Guilford Press
Yu,  J.,  &  Zhang,  J.  (2020). A  market  design  approach  to  job  rotation .  Games  and Economic Behavior, 120, 180-192.

## Copyright holder:
Margaret Anelinda Soro, Riani Rachmawati (2022)

## First publication right:
Syntax Literate: Jurnal Ilmiah Indonesia
This article is licensed under: