available at http://ejournal.unp.ac.id/index.php/psikologi/
Published by Jurnal RAP (Riset Aktual Psikologi) Universitas Negeri Padang, Indonesia
PRINTED ISSN 2087-8699 ELECTRONIC ISSN 2622-6626
Vol. 13 No. 1, 2022 Page 1-12

## PENGARUH HUBUNGAN TIMBAL BALIK ATASAN-BAWAHAN DAN

## SENSE OF POWER TERHADAP PERILAKU MENYAMPAIKAN PENDAPAT
Minta Istono
Universitas Sanata Dharma e-mail: m_istono@yahoo.com Submitted: 2021-01-10 Published: 2022-07-11 DOI: 10.24036/rapun.v13i1. 111092
Accepted: 2022-06-01
Abstract: Effect of Leader-Member Exchange (LMX) and Sense of power To Employee Voice behavior. This study has examined the effect of leader-member exchange (LMX) and sense  of  power  to  employee  voice  behavior.  Employees  were  required  to  fill  up  online questionnaires  to  measure  leader-member  exchange  (LMX),  sense  of  power  and  voice behavior. It’s important to examine how employees are willing to voice opinions from two sides,  namely  from  the  personal  factors  (sense  of  power)  and  the  context  or  situational factors (LMX). This study used a regression analysis to test the hypothesis in a sample of 232  employees.  The  results  show  that  the  leader-member  exchange  and  sense  of  power effect employee behavior. The finding provides evidence that the higher the quality of the leader-member exchange (LMX) and a high sense of power in employees  will affect the willingness of employees to give their information, ideas and inputs. Moreover, this study discusses practical implications for how employees want to speak up and suggests future research.
Keywords : leader member exchange, sense of power, speak up
Abstrak: Pengaruh Hubungan Timbal Balik Atasan-Bawahan dan Sense of power terhadap  Perilaku  Menyampaikan  Pendapat . Penelitian  ini  meneliti  pengaruh  dari hubungan  timbal  balik  atasan-bawahan  atau  sering  disebut  sebagai leader-member exchange (LMX) dan sense of power terhadap perilaku menyampaikan pendapat ( voice behavior )  atau  lebih  detailnya  adalah  keinginan  karyawan  untuk  menyampaikan  ide, masukan  dan  informasi  yang  dimiliki  untuk  kemajuan  organisasi.  Penting  meneliti bagaimana karyawan bersedia berpendapat dari dua sisi yaitu dari sisi personal individu ( sense of power ) dan konteks atau faktor situasional (LMX). Karyawan mengisi kuesioner secara online untuk  mengukur  variabel  LMX, sense  of  power dan voice  behavior . Penelitian ini menggunakan analisis regresi untuk menguji hipotesis dari 232 partisipan.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa LMX dan sense of power memengaruhi keinginan karyawan  untuk  bersuara.  Hal  ini  berarti  bahwa  semakin  berkualitas  hubungan  timbal balik atasan-bawahan dan sense of power yang tinggi pada karyawan akan memengaruhi kesediaan karyawan menyampaikan informasi, ide dan masukan yang dimiliki. Selain itu, penelitian  ini  membahas  implikasi  praktis  bagi  karyawan  untuk  dapat  bersuara  dan memberikan saran bagi penelitian selanjutnya.
Kata kunci: hubungan timbal balik atasan-bawahan, sense of power, berpendapat

## PENDAHULUAN
Pengaruh  dari  kemajuan  teknologi  dan lingkungan yang semakin kompleks membuat  masukan  ide,  pemikiran  dan informasi  dari  semua  karyawan  menjadi sangat  penting  karena  saat  ini  pemimpin tidak  bisa  lagi  bekerja  sendiri  atau  hanya mengandalkan  teamnya  saja  (Detert  & Burris,  2007).  Kesediaan  semua  karyawan untuk  memberi  masukan  ide,  informasi  dan pemikirannya selain dapat membantu memecahkan masalah yang dihadapi organisasi (Morrison & Milliken, 2000), juga dapat  membantu  proses  belajar  dalam  suatu team (Edmonson, 2003).
Morisson  (2014)  menjelaskan  bahwa  dalam beberapa penelitian, organisasi akan memiliki performansi yang lebih baik ketika para  karyawannya  mau  mengutarakan  ide, informasi  dan  gagasan  yang  mereka  punya. Ketika karyawan melakukan voice behavior , informasi  mengenai  permasalahan  yang sedang  terjadi  memungkinkan  untuk  segera diselesaikan,  ide  baru  dari  karyawan  akan
menolong  perusahan  untuk  berinovasi  dan beragam  pendapat  dari  bawahan  dapat mengarahkan  pemimpin  untuk  mengambil keputusan  yang  lebih  bijak.  Morrison,  See, dan Pan (2015) menjelaskan bahwa ketiadaan informasi dapat disebabkan karena karyawan  memutuskan  untuk  menyimpan informasi, ide atau saran yang mereka miliki sehingga  pimpinan  tidak  akan  dapat mengetahui masalah yang terjadi.
Fenomena voice  behavior telah  banyak menjadi  topik  penelitian  dan  menjadi  fokus utama dalam ilmu organisasi (e.g., Van Dyne & LePine 1998; Van Dyne & Botero, 2003; Morisson et al. 2003; Morisson 2014). Voice behavior didefinisikan  sebagai  perilaku informal  dan  kebebasan  berkomunikasi  dari karyawan mengenai ide, informasi mengenai permasalahan,  atau  pendapat  tentang  isu yang  ada  di  tempat  kerja  kepada  orang  lain yang  memungkinkan  untuk  mengambil tindakan tertentu dengan maksud dan tujuan untuk meningkatkan atau membawa
perubahan (Morisson, 2014). Voice behavior juga dikonseptualisasikan sebagai salah satu tipe  dari  extra  role  behavior  yang  dapat membantu  menemukan  permasalahan  dan memberikan  pemecahan  yang  konstruktif dan  kearah  yang  lebih  baik  (Van  Dyne, Cummings & Parks, 1995).
Beberapa  studi  empiris  sudah  menemukan faktor-faktor  yang  memengaruhi voice behavior .  Studi  metaanalisis  yang  telah dilakukan  Morisson  (2014)  menemukan bahwa  terdapat  beberapa  faktor  yang memengaruhi voice behavior pada karyawan.
Diantaranya  ialah  karakteristik  individu (individual  dispositions),  persepsi  dan  sikap terhadap  pekerjaan  dan  organisasi,  emosi, kepercayaan dan schemas, perilaku pemimpin  dan  supervisor,  dan  faktor kontekstual yang lain.
Employee  voice  behavior memiliki two-cost oriented ,  yaitu  menantang  dan  memiliki resiko  yang  cukup  potensial  (Van  Dyne  & LePine,  1998). Employee  voice  behavior berdampak  positif  bagi  organisasi, voice behavior juga  dianggap  berlawanan  dengan prosedur  ketika  target voice tidak  setuju dengan masukan yang diberikan sehingga hal ini dapat merusak hubungan kerja (Van Dyne &  LePine,  1998).  Hal  ini  seringkali  terjadi pada  tempat-tempat  yang  memiliki  budaya kolektivistik  (Zhao,  2014)  dan  Indonesia
merupakan salah satu negara yang memiliki ciri  budaya  dan  nilai  kolektif  yang  tinggi (Purba  &  Seniati,  2004).  Oleh  karena  itu untuk  karyawan  bersedia  melakukan voice dibutuhkan rasa aman ( psychological safety ) (Detert & Buris, 2007). Rasa aman ini dapat diperoleh  dari  situasi,  pimpinan  dan  budaya yang ada dalam suatu organisasi maupun dari individu sendiri. Dari sisi individu, sense of power yang dimiliki akan membuat seseorang merasa dapat memengaruhi orang lain  ataupun  kondisi  (Anderson,  John  & Keltner,  2012).  Selain  itu  seseorang  yang memiliki sense  of  power adalah  orang  yang positif,  lebih  asertif,  memiliki self  esteem yang  tinggi  dan  secara  fisik  lebih  sehat sehingga  individu  dengan sense  of  power yang tinggi akan memiliki keberanian untuk melakukan voice.
Berkaitan  dengan  kepemimpinan,  menurut Detert dan Burris (2007) kunci utama supaya individu  bersedia  untuk  mengungkapkan informasi,  ide  atau  masukan  yang  mereka miliki adalah harus adanya keterbukaan dari atasan  untuk  menerima  masukan  dari karyawan dan ada usaha dari atasan sehingga dapat menciptakan psychological safety yang membuat  karyawan  memiliki  kepercayaan pada atasan. Dengan adanya kualitas Leader- Member Exchange (LMX) yang tinggi, yang tercermin dari tingkat saling percaya,  saling menghormati dan paham hak dan kewajiban
masing-masing  (Sparrowe  &  Liden,  2005) maka akan tercipta psychological safety yang membuat karyawan bersedia untuk memberikan masukan yang dimiliki ( employee  voice  behavior )  untuk  kemajuan organisasi  (Detert  &  Burris,  2007).  Teori kepemimpinan  LMX  merupakan  teori  yang unik  karena  lebih  menekankan  pada hubungan  timbal  balik  antara  atasan  dan bawahan.  Teori  LMX  menyatakan  bahwa pemimpin mengembangkan kualitas hubungan  dengan  bawahan  yang  berbeda melalui pertukaran sosial (Dulebohn, Bommer,  Liden,  Brouer,  &  Ferris,  2012; Graen & Uhl-Bien, 1995).
Dari uraian diatas, dapat dirumuskan bahwa penelitian  ini  berusaha  untuk  memahami lebih komprehensif bagaimana voice behavior terbentuk.  Penelitian  ini  berusaha untuk  memperkaya  literatur  tentang voice behavior dengan  meneliti voice  behavior dalam  konteks  organisasi  diberbagai  bidang dan berbagai jenjang jabatan.
Voice  behavior merupakan  kesediaan  dari karyawan  untuk  memberikan  ide  dan pemikiran  mereka  yang  berkaitan  dengan proses  kerja  dan  menjadi  hal  yang  perlu dipelajari oleh tim kerja dalam organisasi dan lebih  bersifat  konstruktif.  Seperti  yang dikemukakan  oleh  Van  Dyne  dan  LePine (1998)  yang  mendefiniskan voice  behavior
sebagai “ promotive behavior that emphasizes the  expression  of  constructive  challenge intended  to  improve  rather  than  merely criticize .”  (hal.  109). Voice  behavior juga merupakan komunikasi yang bersifat informal  atau  dengan  kata  lain,  karyawan bebas  untuk  berkomunikasi  mengenai  ide, saran, perhatian, informasi mengenai permasalahan  dalam  perusahaan  atau  dalam hubungan dengan rekan kerja terhadap orang yang  memiliki  wewenang  untuk mengambil keputusan  dengan  maksud  untuk  membawa perubahan yang lebih baik (Morisson, 2014; Detert  &  Burris,  2007).  Namun  Detert, Burris, Harrison dan Martin (2013) berpendapat  bahwa voice  behavior selain ditujukan kepada atasan juga dapat ditujukan kepada  rekan  kerja  untuk  dapat  mencermati bersama isu yang berkembang, mendapatkan dukungan sosial dan untuk mencapai tujuan bersama.
Menurut Liu dan Yang (2010) voice behavior memiliki  tiga  karakteristik  utama,  yaitu sukarela, berorientasi perubahan dan cenderung berisiko. Voice behavior merupakan  perilaku  yang  bersifat  sukarela yang berarti voice bahavior tidak diharuskan oleh  organisasi  atau  tidak  dituliskan  dalam deskripsi pekerjaan individu. Oleh karena itu Van Dyne et al. (1995) menggolongkan voice behavior sebagai  extra  role  behavior  atau organizational  citizenship  behavior  (OCB).
Voice  behavior berorientasi  pada  perubahan berarti bahwa voice behavior bertujuan untuk mengubah status-quo dan membuatperubahan  yang  konstruktif. Voice behavior merupakan  perilaku  yang  berisiko karena  sering  kali  membuat  perasaan  tidak nyaman, akan        mendapatkan label negatif dari orang-orang disekitarnya sebagai pembuat  masalah  sehingga  dapat  merusak hubungan  kerja  dengan  rekan  kerja  (Liu  & Yang,  2010),  oleh  karena  itu  perlu  adanya rasa aman ( psychological safety ) dulu untuk dapat  membuat  karyawan  bersedia  untuk bersuara.
Salah  satu  faktor  yang  memengaruhi karyawan  bersedia  untuk  melakukan  voice atau tidak adalah faktor dari organisasi, lebih spesifik  lagi  faktor  pemimpin.  Penelitian tentang  pengaruh  kepemimpinan  terhadap voice behavior telah di lakukan oleh Ashford, Sutcliffe dan Christianson (2009), Botero dan Van Dyne (2009), Detert dan Burris (2007), Hsiung  (2012)  dan  Van  Dyne,  Kamdar  dan Joireman  (2008),  yang  menemukan  bahwa ada  peran  pemimpin  dalam  karyawan menyuarakan  pendapat  dan  informasi  yang mereka miliki ( voice behavior ).
Hubungan  timbal  balik  karyawan  dan supervisor (LMX) merupakan suatu hubungan kerja yang ditandai dengan saling berbagi  informasi,  usaha  fisik  dan  atau
mental,  sumberdaya  material  dan  dukungan emosional antara pimpinan dan anggota/bawahan  (Liden,  Sparrowe  & Wayne,  1997).  Berdasar  dari  beberapa literature (e.g Graen & Uhl-Bien, 1995; Loi, Mao,  &  Ngo,  2009;  Sparrowe  &  Liden, 2005),  konsep  LMX  merupakan  hubungan atasan dan bawahan yang bersifat kontinum dari  kualitas  hubungan  kerja  yang  rendah sampai  tinggi.  Kualitas  hubungan  timbal balik  atasan  dan  bawahan  yang  tinggi tercermin dari tingkat saling percaya,  saling menghormati dan paham hak dan kewajiban masing-masing.  Sebaliknya,  atasan  dan bawahan  yang  memiliki  kualitas  hubungan timbal balik yang rendah hanya menekankan pada  pemenuhan  kewajiban  secara  formal sesuai tuntutan pekerjaan.
Dengan  adanya  kualitas  LMX  yang  tinggi bawahan  akan  merasa  ada  dukungan  dari atasan,  dengan  adanya  dukungan  yang dirasakan  akan  membuat  karyawan  lebih percaya  diri  untuk  bersuara.  Selain  itu dengan  adanya  dukungan  yang  dirasakan akan  membuat  munculnya psychological safety yang membuat karyawan berani untuk menyuarakan  ide,  masukan  dan  pendapat mereka (Detert & Burris, 2007).
Individu  juga  akan  merasa  aman  untuk melakukan voice jika  individu  merasa memiliki power. Review  literatur  tentang
power yang  dilakukan  oleh  Keltner, Gruenfeld dan Anderson (2003) menemukan bahwa power menjadi dasar dari relasi sosial dan dapat memengaruhi perilaku sosial selain juga  dapat  memengaruhi  proses  kognitif seperti  stereotyping,  moral  judgment  dan penilaian terhadap perilaku orang lain. Power yang  dimiliki  individu  oleh  Anderson  dan Berdahl  (2002);  Anderson  et  al.  (2012)  dan Keltner  et  al.  (2003)  didefinisikan  sebagai kemampuan  yang  dimiliki  individu  dalam memengaruhi orang lain dengan menggunakan  sumber  daya  yang  dimiliki. Memperluas  konsep power pada  level individu, Anderson et al. (2012)
mendefinisikan  personal sense  of  power sebagai persepsi seseorang tentang
kemampuannya sendiri untuk mempengaruhi keadaan orang lain.
Hasil  penelitian  yang  dilakukan  oleh Anderson  dan  Berdahl  (2002)  menemukan bahwa sense of power memediasi hubungan antara power dan  ekspresi  terhadap  sikap yang dimiliki. Dalam hasil penelitian tersebut juga  ditemukan  bahwa sense  of  power memengaruhi  keinginan  individu  untuk mengekspresikan  sikapnya  dengan  bersedia menyampaikan  apa  yang  dirasakan  dan ide/informasi yang dimiliki. Oleh karena itu, peneliti  berasumsi  bahwa sense  of  power akan  memengaruhi voice  behavior pada karyawan.

## Gambar 1. Skema Hubungan antar Variabel

## METODE PENELITIAN
Partisipan penelitian ini adalah 232 karyawan dari  berbagai  bidang  usaha,  baik  organisasi profit maupun nonprofit pada berbagai level jabatan.  Partisipan  adalah  karyawan  yang telah  menjadi  anggota  tim  dalam  suatu
bidang kerja minimal selama 6 bulan, dengan pertimbangan dalam 6 bulan tersebut anggota tim  sudah  saling  mengenal  dan  sudah mengenal atasan langsung. Teknik
Sense of Power Voice behavior LMX
pengambilan  sampel  penelitian  dengan purposive random sampling .
Instrumen  penelitian  atau  operasionalisasi variabel penelitian dalam penelitian ini yaitu variabel  tergantung,  variabel  bebas  dan variabel  kontrol.  Variabel  tergantung  pada penelitian ini adalah voice behavior ; variabel bebas  adalah leader-member  exchange
(LMX) dan sense of power ; variabel kontrol adalah  usia  dan  jenis  kelamin.  Variabel kontrol yang dipilih mengacu pada penelitian sebelumnya  tentang voice (Van  Dyne  &
LePine, 1998).
Untuk mengukur voice behavior , Van Dyne dan  LePine  (1998)  menyajikan  data  awal untuk  mendukung  validitas  konstruk  6-item yang  merupakan  adaptasi  dari  Van  Dyne, Graham  dan  Dienesch  (1994).  Pengukuran voice  behavior pada  penelitian  ini  dengan memodifikasi  alat  ukur  yang  dikembangkan oleh  Van  Dyne  dan  rekan  (1994,1998). Kualitas  LMX  diukur  dengan  meminta partisipan (sebagai bawahan) untuk melaporkan  kualitas  hubungan  timbal  balik antara  partisipan  dengan  atasannya  dengan menggunakan  12  item  multidimensi  (ada  4 dimensi,  yaitu  afeksi,  professional  respect, loyalitas, dan kontribusi) yang diadaptasi dari skala  yang  dikembangkan  oleh  Liden  dan
Maslyn  (1998).  Variabel sense  of  power diukur  dengan  menggunakan  delapan  item dengan  model  skala  Likert  yang  diadaptasi dari  Anderson  dan  Galinsky  (2006)  dan Anderson et al. (2012).

## HASIL DAN PEMBAHASAN

## Hasil
Untuk melihat kemampuan prediksi variabel- variabel prediktor terhadap variabel-variabel outcome,  dilakukan  perhitungan  regresi dengan metode multiple regression. Analisis multiple  regression  ini  dilakukan  sebanyak dua  kali.  Multiple  regression  adalah  teknik analisis  statistik  untuk  melihat  bagaimana skor responden pada dua atau lebih variabel prediktor  memengaruhi  skor  pada  satu variabel  outcome  (Field,  2011).  Pengolahan dan  penghitungan  data  statistik  dilakukan dengan  menggunakan  software  Statistical Package for Social Sciences (SPSS) for Mac. Responden  dalam  penelitian  ini  adalah  232 karyawan  dari  berbagai  bidang  dan  jabatan. Dari staff sampai manajer di suatu organisasi baik  profit  maupun  non  profit.  Berdasarkan pengumpulan  data,  diperoleh  hasil  42.5% responden  adalah  laki-laki.  Sebagian  besar 71.3% responden berpendidikan sarjana (S1). Ringkasan karakteristik demografi responden secara detail terdapat pada tabel 1.
Tabel 1. Karakteristik Demografi Responden (N = 232) Karakteristik N % Jenis Kelamin Laki-laki Perempuan 99 133 42.6 57.4 Pendidikan SMA S1 S2/S3 23 165 44 9.3 71.3 19.4
Untuk  mengetahui  apakah  variabel  kontrol akan  memengaruhi voice  behavior maka dibawah  ini  disajikan  hasil  regresi  variabel demografis terhadap voice behavior . Tabel 2. Regresi Variabel kontrol Variabel β p Keterangan Jenis Kelamin 0.114 0.56 Tidak Signifikan Pendidikan -0.076 0.130 Tidak Signifikan
Tabel 3. Regresi Variabel LMX, Sense of power dan Voice behavior Variabel β p Keterangan LMX 0.278 0.00 Sangat Signifikan Sense of power 0.593 0.00 Sangat Signifikan
Hasil  analisis  data  menunjukkan  ada pengaruh kualitas LMX ke voice behavior (β =  0.278;  p  =0.00),  hal  ini  berarti  bahwa kualitas  hubungan  timbal  balik  atasan- bawahan (LMX) akan memengaruhi keinginan karyawan untuk bersuara.
Semakin  tinggi  kualitas  hubungan  semakin tinggi  juga  keinginan  karyawan  untuk bersedia  bersuara.  Hasil  analisis  data  juga menunjukkan  bahwa  hipotesis  kedua  bahwa sense of power memengaruhi voice behavior juga terbukti (β = 0.593; p = 0.00). Sense of power memengaruhi  keinginan  individu untuk  bersedia  mengekspresikan  sikapnya
dengan menyampaikan masukan dan informasi yang dimiliki.

## Pembahasan
Temuan ini memperkuat penelitian- penelitian  sebelumnya  (Detert  &  Burris, 2007;  Van  Dyne  et  al.,  2008)  yang mengatakan  bahwa  kualitas  LMX  akan memengaruhi  kesediaan  bawahan  untuk bersuara.  Sesuai  juga  dengan reciprocity theory (Cropanzano & Mitchell, 2005), yang menyatakan bahwa karyawan dengan kualitas  hubungan  timbal  balik  yang  tinggi dengan  atasannya  akan  merasa  harus memberikan  hal  yang  serupa  dengan
melakukan  perilaku extra  role seperti  salah satunya  bersedia  memberikan  ide,  masukan atau informasi yang mereka miliki (Gerstner & Day, 1997).
Dengan  adanya  kualitas  hubungan  yang tinggi,  bawahan  jadi  memiliki  kepercayaan kepada atasan, karena kepercayaan merupakan  salah  satu  elemen  kunci  dalam LMX  (Graen  &  Scandura,  1987).  Dengan adanya  kepercayaan  bawahan  juga  akan membuat bawahan memiliki rasa aman untuk bersuara  karena  untuk  bersedia  bersuara bawahan harus memiliki psychological safety (Detert & Buris, 2007).
Hasil analisis data juga menunjukkan bahwa sense  of  power memengaruhi  kesediaan karyawan  untuk  bersuara.  Karyawan  yang memiliki  keyakinan  bahwa  dia  dapat memengaruhi  orang  lain  akan  punya keberanian  juga  untuk  menyampaikan  ide atau  masukan  yang  dimiliki  karena  merasa ide  yang dimiliki dapat memengaruhi orang lain dan kecil kemungkinan untuk diabaikan. Seperti  yang  diungkapkan  oleh  Anderson, John  dan  Keltner  (2012),  individu  yang memiliki sense  of  power adalah  individu yang  positif,  lebih  asertif,  memiliki self esteem yang tinggi dan secara fisik lebihsehat sehingga  individu  dengan sense  of  power yang tinggi akan memiliki keberanian untuk melakukan voice.
Konsep  tentang voice  behavior ini  penting terutama dalam kondisi yang sangat dinamis dan kompetitif karena ide untuk pengembangan  tidak  hanya  datang  dari manajemen  puncak  saja  tetapi  banyak  ide juga  muncul  dari  bawah  (Detert  &  Buris, 2007).  Dengan  bawahan  melakukan voice behavior maka akan ada aliran informasi dari bawahan ke atasan atau ke rekan kerja yang memungkinkan  atasan  atau  rekan  kerja memiliki  cukup  informasi  dan  pengetahuan dan  tetap  tahu  isu-isu  yang  sedang  menjadi perhatian  (Dutton  &  Ashford,  1993).  Oleh karena  itu  penting  bagi  organisasi  untuk memerhatikan kualitas hubungan atasan dan bawahan  serta  perlu  meningkatkan sense  of power dari  semua  karyawan  agar  karyawan memiliki  rasa  aman  dan  keyakinan  untuk menyampaikan ide, informasi atau masukan yang dimiliki untuk kemajuan organisasi.

## SIMPULAN DAN SARAN

## Simpulan
Berdasarkan  hasil  analisis  regresi  dapat disimpulkan bahwa kualitas hubungan timbal balik atasan-bawahan dan sense of power dari karyawan  dapat  memengaruhi  kesediaan karyawan untuk bersuara atau menyampaikan informasi, masukan atau ide yang dimiliki untuk kemajuan organisasi. Hal ini  membuktikan  bahwa  ide  yang  dimiliki dan  keyakinan  diri  akan  kemampuan  yang
dimiliki  berperan  dalam  memengaruhi apakah karyawan akan bersedia menyampaikan  ide  dan  masukan  yang dimiliki. Selain itu kualitas hubungan atasan dan bawahan dari berbagai level jabatan juga memengaruhi  kesediaan  karyawan  untuk bersedia bersuara atau tidak.

## Saran
Dari hasil penelitian  yang meneliti berbagai tingkat jabatan menunjukkan bahwa kualitas hubungan  timbal  balik  atasan  bawahan berpengaruh terhadap karyawan level apapun
dalam  menyampaikan  ide  dan  masukannya. Penelitian  selanjutnya  bisa  lebih  detail meneliti bagaimana pengaruh kualitas hubungan timbal balik atasan bawahan pada level tertentu misal level manajer keatas dan dalam  suatu  kelompok  kerja  karena  besar kecilnya kelompok kemungkinan besar juga akan berpengaruh terhadap keinginan karyawan  dalam  bersuara.  Demikian  juga dengan  pengaruh  sense  of  power  terhadap keinginan  bersuara  pada  level  jabatan tertentu  dan  dalam  suatu  kelompok  kerja terbuka untuk diteliti lebih lanjut.

## DAFTAR RUJUKAN
Anderson,  C.,  &  Berdahl,  J.  L.  (2002).  The experience  of  power:  Examining  the effects  of  power  on  approach  and inhibition tendencies. Journal of Personality  and  Social  Psychology,  83, 1362–1377.
Anderson,  C.,  John,  O.  P.  &  Keltner,  D. (2012).  The  personal  sense  of  power. Journal of Personality, 80(2), 313-344. Anderson,  C.,  &  Galinsky,  A.  D.  2006. Power,  optimism,  and  risk-taking. European Journal of Social Psychology, 36(4): 511-536.
Ashford,  S.  J.,  Sutcliffe,  K.  M.,  &
Christianson, M. K. (2009). Speaking up and  speaking  out:  The  leadership dynamics  of  voice  in  organizations.  In Greenberg,  J  &  Edwards.  M.  S.  (Eds). Voice and silence in organizations, 175- 202. Emerald Group Publishing Limited Botero,  I.C.,  &  Van  Dyne,  L.  (2009).
Employee  voice  behavior:  Interactive effect of LMX and power distance in the United States and Columbia.
Management Communication Quarterly,
23(1), 84-104.
Cropanzano,  R.,  &  Mitchell,  M.  S.  (2005). Social exchange theory: An interdisciplinary  review.  Journal  of management, 31(6), 874-900.
Detert,  J.,  &  Burris,  E.  (2007).  Leadership behavior and employee voice: Is the door really open?. The Academy of Management Journal, 50(4), 869-884.
Detert, J. R., Burris, E. R., Harrison, D. A., & Martin, S.R. (2013). Voice Flows to and around  Leaders_Understanding  When
Units  Are  Helped or  Hurt by Employee Voice. Administrative
Science
Quarterly, 58(4). 624-668
Dulebohn, J. H., Bommer, W. H.,  Liden, R.
C., Brouer, R. L., & Ferris, G. R. (2012).
A  meta-analysis  of  antecedents  and consequences of leader-member exchange:  Integrating  the  past  with  an eye  toward  the  future.  Journal  of Management, 38(6), 1715–1759.
Edmondson, A. C. (2003). Speaking up in the operating  room:  How  team  leaders promote  learning  in  interdisciplinary action  teams.  Journal  of  Management Studies, 40(6), 1419–1452.
Gerstner, C. R., & Day, D. V. (1997). Meta- analytic  review  of  leader–member exchange theory: Correlates and construct  issues.  Journal  of  Applied Psychology, 82(6), 827-844. doi:http://dx.doi.org/10.1037/0021- 9010.82.6.827
Graen,  G.  B.,  &  Scandura,  T.  A.  (1987).
Toward a psychology of dyadic organizing.  Research  in  Organizational Behavior, 9, 175-208.
Hsiung, H. (2012). Authentic leadership and employee  voice  behavior:  A  multi-level psychological process. Journal of Business Ethics, 107(3), 349-36.
Keltner, D., Gruenfeld, D. H, & Anderson, C. (2003). Power, approach, and inhibition. Psychological Review, 110, 265–284.
Liden, R. C, Sparrowe, R. T., & Wayne, S. J.
(1997). Leader member exchange theory:  The  past  and  potential  for  the future. In G. R. Ferris (Ed.), Besearch in personnel and human resource management,  15:47  119.  Greenwich,
CT: JAI Pre Loi,  R.,  Mao,  Y.,  &  Ngo,  H.  Y.  (2009).
Linking  leader–member  exchange  and employee work outcomes: The
mediating role organizational social and economic  exchange.  Management  and Organization Review, 5, 401–422.
Morisson, E.W. (2014). Employee voice and silence. The Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 1, 173-197.
Morisson,  E.W.,  &  Milliken,  F.J.  (2000).
Organizational  silence:  A  barrier  to change and development in a pluralistic world.  The  Academy  of  Management Review, 25(4), 706-725.
Morisson,  E.W.,  See,  K.  E.,  &  Caitlin,  P.
(2015). An approach-inhibition model of employee  silence:  The  joint  effects  of personal  sense  of  power  and  target openness.  Personnel  Psychology,  68, 547–580.
Sparrowe, R. T., & Liden, R. C. (2005). Two routes  to  influence:  Integrating  leader– member  exchange  and  social  network perspectives.  Administrative  Science Quarterly, 50 (4), 505–535. doi:10.2189/asqu.50.4.505
Van Dyne, L., Ang, S., & Botero, I.C. (2003). Conceptualizing  employee  silence  and employee  voice  as  multidimensional constructs.  Journal  of  Management Studies, 40(6), 1359-1392.
Van Dyne, L., & LePine, J. (1998). Helping and Voice Extra-Role Behaviors: Evidence  of  Construct  and  Predictive Validity. The  Academy of Management Journal, 41(1), 108-119.
Van  Dyne,  L.,  Graham,  J.,  &  Dienesch,  R.
(1994). Organizational Citizenship Behavior: Construct Redefinition, Measurement,  and  Validation.  The Academy of Management Journal, 37(4), 765-802.
Van  Dyne,  L.,  Kamdar,  D.,  &  Joireman,  J. (2008).  In-role  perceptions  buffer  the negative impact of low LMX on helping and enhance the positive impact of high LMX  on  voice.  Journal  of  Applied Psychology, 93(6), 1195-1207.