## Pendekatan Manajemen Program dengan Menggunakan Maeutic Machine dalam Percepatan Pencapaian Proyek Strategis Nasional RPJMN 2015-2019

## Marsellinus Bachtiar Wahyu
Program Studi Teknik Industri, Fakultas Teknik, Unika Atma Jaya Jakarta Jalan Jendral Sudirman 51 Jakarta 12930, Indonesia
Article Info

## Abstract
Article history:
Received 29 June 2018 Accepted 27 July 2018 In the period of 2014-2019, the implementation of  infrastructure projects was encouraged everywhere with the  aim of  national  connectivity and the  smooth flow  of  national  goods.  This  initiative  has  an  impact  on  the  welfare  of  the community  in  the  form  of  poverty  alleviation,  reducing  inequality  in  the development  of  Western  and  Eastern  Indonesia,  job  creation  and  national competitiveness.  Evaluation  of  the  implementation  of  infrastructure  projects shows in general the green report cards for project accomplishments, but on the other hand there are still inherent problems in the implementation in the field, especially  regarding  land  acquisition,  overlapping  regulations,  financing  and conflicts  of  interest.  Management  of  infrastructure  projects  requires  a  project management system that is different from conventional project management. In the  framework of  program  management, this  national  program  is  managed  in coordination  across  ministries,  institutions  with  the  aim  of  accelerating completion.  The  purpose  of  this  paper  is  to  describe  the  Meutic  Machine approach  as  an  alternative  way  of  working  in  program  management  in  the context  of  accelerating  the  achievement  of  national  strategic  projects  in  the 2014-2019  RPJMN.  The  Maeutic  Machine  Approach  aims  to  question  the potential risks to the achievement of a project with a procedural cycle. With this analytical  engine  coupled  with  coordination,  monitoring  and  evaluation,  it  is expected that the implementation of portfolio projects can run well. The Meutic Machine approach is focused on questioning the possibilities systematically, and this is an advantage of the Maeutic Machine.
Keywords:
project management infrastructure maeutic machine

## 1. PENGANTAR
Dalam  kurun  waktu  2014-2018,  pemerintah gencar  melaksanakan  pembangunan  infrastrukur sebagaimana  tertuang  dalam  program  Nawacita yang  terbagi  dalam    beberapa  inisiatif.  Nawacita sebagaimana  tertuang  dalam  RPJMN  2015-2019, terdapat  sembilan  agenda  prioritas  antara  lain:  (1) menghadirkan  kembali  negara  untuk  melindungi segenap bangsa dan memberikan rasa aman kepada seluruh warga Negara, Membuat pemerintah selalu hadir dengan membangun tata kelola pemerintahan yang bersih, efektif, demokratis, dan terpercaya, (3) membangun  Indonesia  dari  pinggiran  dengan memperkuat  daerah-daerah  dan  desa  dalam kerangka  negara  kesatuan,  (4)  memperkuat kehadiran  negara  dalam  melakukan  reformasi sistem  dan  penegakan  hukum  yang  bebas  korupsi, bermartabat,  dan  terpercaya,  (5)  meningkatkan kualitas hidup manusia dan masyarakat Indonesia,
(6)  meningkatkan  produktivitas  rakyat  dan  daya saing  di  pasar  Internasional  sehingga  bangsa Indonesia  bisa  maju  dan  bangkit  bersama  bangsa- bangsa Asia lainnya, (7) mewujudkan kemandirian ekonomi  dengan  menggerakkan  sektor-sektor strategis ekonomi domestik dan melakukan revolusi karakter bangsa, dan (8) memperteguh kebhinekaan dan memperkuat restorasi sosial Indonesia.
Dalam  pemerintahan  Jokowi,  alokasi  dana sebesar  US$  342  Miliar  digelontorkan  untuk proyok-proyek infrastruktur, terutama untuk memperkuat  sektor  energi  dan  konektifitas nusantara  yang  berdampak  untuk  pemerataan pembangunan dan kelancaran arus lalu lintas barang dan  jasa.    Dampak  dari  proyek-proyek  bandara, jembatan,  jalan  tol  dan  lainnya  adalah  efisiensi transportasi  yang dinikmati sebagai efisiensi  biaya dan harga jual produk untuk konsumsi domestik.
Proyek-proyek infrastruktur dapat digolongkan  sebagai  program  dimana  program terdiri atas beberapa proyek yang mengarah ke satu
tujuan).  Program  adalah  kumpulan  proyek-proyek yang  bertujuan  mencapai  hasil  yang  besar  dimana terdapat  saling  ketergantungan  diantara  proyek- proyek tersebut untuk tujuan nasional.
Proyek infrastruktur  merupakan  proyek berskala besar yang melibatkan pemangku kepentingan  secara  luas  dan  mempunyai  dampak besar  bagi  masyarakat.  Penyelesaian  proyek infrastruktur  mumpunyai  akibat  secara  langsung terhadap pertumbuhan ekonomi nasional (GDP) dan kemaslahatan  hidup  masyarakat.  Pembangunan Proyek  Strategis  Nasional  memberikan  dampak peningkatan PDB. Berdasarkan riset KPPIP  dalam laporan  semester-2  (2017),  proyeksi  peningkatan PDB sebesar 5.32% dengan nilai tambahan tertinggi pada tahun 2028-2029 sebesar 7.64%.
Berdasarkan  kajian  dari Tusk  Advisory mengenai  infrastruktur  Indonesia  kurun  waktu 2015-2017,  pemerintah  telah  menyelesaikan  62 proyek  dengan  estimasi  US$  4,2  Miliar.  Sampai Desember  2017,  terdapat  lebih  dari  224  proyek dengan status under construction – senilai US$ 99.2 Miliar.  Berdasarkan  data  Kementerian  Ekonomi (2017), pada tahun 2016 diproyeksikan terdapat 225 proyek dan 1 (satu) program  yang meliputi proyek jalan  raya  (52  proyek),  jalur  kereta  (19),  bandara (17) , pelabuhan (13) , perumahan (3), energi  (7) , pertanian  dan  maritime  (3),    pengairan  (10), kawasan industri (25) , dam (3) , teknologi (60), pos perbatasan  (7),  smelter  (6)  dan  kelistrikan  (1). Proyek  ini  tersebar  di  seluruh  kawasan  Nusantara yaitu  di  Sumatera  (46  proyek  senilai  31.1  triliun), Kalimantan (24 proyek  - Rp. 38 triliun) ,  Sulawesi (28 proyek  -  Rp. 14.3  triliun) , Maluku dan Papua (13  proyek  –  Rp.  4.81  triliun)  ,  lintas  region  (  9 proyek , 1 program senilai Rp. 127 triliun).
Berdasarkan  Perpres  No.  3/2016  j.o.  Perpres No.  58/2017  telah  ditetapkan  proyek-proyek strategis  nasional  di  berbagai  bidang  proyek infrastruktur.  Dalam  PSN  2017,  terdapat  245 proyek  dan  2  Program  dengan  total  investasi  Rp. 4.417  Triliun  (sekitar  US$  339.82  Miliar). Berdasarkan  data  dikutip  dari  laporan  Tusk
Advisory  terdapat  127  proyek  dalam  pengerjaan (under construction) dan 19 proyek selesai dengan total nilai US$ 81.06 Miliar (tanpa memperhitungkann  program  kelistrikan).  Pada tahun  2017  berdasarkan  data  KPPIP  ,  Program Strategis  Nasional  meliputi  proyek  jalan  raya  (74 proyek) , jalur kereta (23) , bandara (8) , pelabuhan (10)  ,  perumahan  (3)  ,  perikanan  (1) ,  sanitasi  (9), pengairan  (7),  dam  (54),  kawasan  industri  (30)  , teknologi (4), pos perbatasan (3) , smelter (6) , sea dyke  (1)  dan  kelistrikan  (1  program)    ditambah  1 program  pesawat  kecil-menengah.  Proyek  ini tersebar  di  seluruh  kawasan  Nusantara  yaitu  di Sumatera  (61  proyek  senilai  US$  49.1  Miliar), Kalimantan  (24  proyek    -  US$43.3  Miliar)  , Sulawesi (27 proyek  -  US$ 25.2 Miliar) , Maluku dan Papua (13 proyek – US$ 34.5 Miliar) , Jawa  ( 93  proyek  –  US$  84.2  Miliar)  ,  Bali  dan  Nusa Tenggara  ( 15 proyek – US$ 0.8 Miliar) dan Proyek Nasioanl (2 program – 12 proyek senilai US$ 102.6 Miliar).  Pogram  Kelistrikan  merupakan  bagian terbesar  dari  investasi  infrastruktur.  Berdasarkan data  tahun  2017  dari  laporan  Tusk  Advisory, terdapat  97  proyek  kelistrikan  (senilai  US$  21.67 Miliar) dalam pengerjaan dan 43 proyek kelistrikan yang  sudah  selesai  (senilai  US$  0.71  MIliar)  . Program  strategis  nasional  di  era  kepepimpinan Joko  Widodo  mentargetkan  ketersediaan  listrik  35 GW dan saat ini baru selesai 16 GW.
Berdasarkan data-data pada Gambar 3, dalam kurun  waktu  2015-2019  untuk  pembangunan infrastruktur  dan  konektifitas  terdapat  beberapa proyek  masih  dalam  pekerjaan  dan  terdapat indicator-indikator  ketercapaian.    Berdasarkan gambar 3 diatas , sangat dipahami arti penting dari proyek strategis nasional (PSN) dalam pertumbuhan ekonomi,  pengentasan  kemiskinan  ,  pemerataan pembangunan  dan  menekan  angka  pengangguran dan daya saing nasional .  Risiko dari suatu program nasional  adalah  keterlambatan  proyek-proyek ( schedule  delay ),  membengkaknya  biaya  ( cost overrun )  dan benefit yang  tidak  tercapai  bagi masyarakat luas ( benefit shortfall ).

## Gambar 1.
Proyeksi dampak investasi infrastruktur pemerintah terhadap ketimpangan di Indonesia. (Sumber: Tusk Advisory, 2018)
Gambar 2.
Peta Proyek Strategis Nasional (Sumber: Tusk Advisory, 2018)

## Gambar 3.
Capaian sasaran pembangungan infrastruktur
Secara  umum  indikator  potensi  tercapai (hijau)  tercapai  untuk  sebagian  besar  indicator ketercapaian pembangunan infrastruktur dan konektifitas. Indikator merah untuk proyek lintasan kereta api dimana realisasi 2016 hanya 34 km dari 542  km  yang  ditargetkan.  Kapasitas  pembangkit listrik untuk tahun 2106 masih di 59.6 GW dari 61.5 GW  yang  direncanakan.  Ketersediaan  listrik  ini menjadi  syarat penting pembangunan nasional dan menjadi program prioritas.
Berdasarkan  evaluasi  pelaksanaan  RPJMN 2015-2019,  dalam  pelaksanaan  proyek-proyek infrastruktur, masih terdapat kendala-kendala antara lain: (1) proses pembebasan lahan memakan waktu panjang,  (2)  permasalahan  sosial  dari  masyarakat
sekitar lokasi proyek (adanya demonstrasi penolakan), (3) minimnya peran Pemda dan swasta dan  masalah  sinergi  perijinan,  (4)  lemahnya koordinasi dan sinergi lintas sector, (5) pemotongan APBN  selama  tahun  berjalan  mengakibatkan terganggunya  pelaksanaan  proyek  dan  (6)  tender penyediaan  energi  yang  terlambat  –  dalam  sektor ketenagalistrikan.
Dilihat dari skala proyek-proyek, kompleksitas  desain  dan  pelaksanaan,  pemangku kepentingan  yang  terlibat  maka  pengelolaan proyek-proyek  dalam  daftar  proyek  strategis nasional (PSN) menjadi penting dan terkait dengan kinerja  pemerintahan  yang  berjalan.  Dibutuhkan suatu  pendekatan  untuk  memastikan  program strategis  nasional  dapat  terlaksana  sesuai  tenggat
waktu  dan  biaya.  Tujuan  dari  penulisan  ini  adalah menjabarkan  pendekatan  Meutic  Machine  sebagai alternative  cara  kerja  dalam  manajemen  program dalam  konteks  percepatan  pencapaian  proyek strategis nasional dalam RPJMN 2014-2019.

## 3. TINJAUAN PUSTAKA
Menurut  definisi  Gray  dan  Bamford  (1999), program  adala  kumpulan  dari  proyek-proyek  yang melingkupi  atau  tidak  melingkupi  manajemen koordinasi.  Secara  umum  program  mempunyai durasi yang sangat panjang. Program nasional dapat meliputi  proyek-proyek  pembangunan  stadion, bandara,  MRT,  jaringan  jalan  raya  atau  rel  kereta dan proyek-proyek strategis nasional lainnya.
Di  sisi  lain,  megaproyek  didefinisikan  oleh Flyvberg  (2014)  sebagai  proyek  berskala  besar, dengan  tingkat  kompleksitas  tinggi,  dengan  durasi waktu relatif panjang, melibatkan banyak stakeholder, bersifat trasnformasional dan memiliki dampak  luas  pada  masyarakat  .  Lebih  lanjut, Flyvberg  menekankan  kapabilitas  pengelolaan megaproyek  berbeda  dengan  pengelolaan  level proyek konvensional, disebabkan karena kompleksitas, investasi dan relasi dengan pengampu kepentingan yang lebih luas. Dalam hal pengelolaan  kepentingan  dari  stakeholder  proyek- proyek,  Flyvberg  (2014)  memberikan  beberapa karakteristik terkait megaproyek yang berkontribusi terhadap risiko proyek, diantaranya:
1. Megaproyek  mengandung  risiko  dikarenakan horizon waktu yang panjang dan kompleksitas antar-muka (Flyvbjerg,2006)
2. Biasanya proyek dipimpin oleh perencana atau manajer  tanpa  pengalaman  mumpuni  dan seringkali  terjadi  pergantian  selama  durasi proyek,  yang  menimbulkan  isu  rendahnya kepemimpinan selama proyek.
3. Pengambilan  keputusan,  perencanaan  dan pengelolaan  biasanya  proses  yang  melibatkan banyak pihak, pemerintah dan swasta , dengan benturan  kepentingan (conflicting  interest) (Aaltonen dan Kujala,21010)
4. Megaproyek  melibatkan  teknologi  dan  desain non-standar  dan  menimbulkan  “ uniqueness bias” diantara pihak dan manajer yang melihat proyek  ini  secara  tunggal  yang  memiliki kesamaan dengan proyek sebelumnya.
5. Komitmen  yang  berlebihan  (overcomittment) di  tahap  awal  proyek  –  tanpa/kurangnya analysis,  sehigga  terjadi  ekskalasi  komitmen pada tahap-tahap selanjutnya .
6. Masalah Principal-agent dan perilaku mengejar rente  –  akibat  nilai  proyek  yang  sangat  besar. Demikian juga dengan perilaku optimism-bias
7. Penyelesaian  proyek  berisiko  tinggi,  aktifitas stokastik dengan paparan risiko “black-swan”, yaitu  kejadian  yang  sangat  jarang  namun ekstrim  dan  menimbulkan  dampak  sangat besar.
8. Kejadian  tak  terduga  sangat  sulit  diprediksi sehingga perencanaan kontijensi anggaran dan waktu tidak cukup.
9. Informasi  yang  kurang  terkait  biaya,  jadwal, benefit  dan  risiko  biasa  terjadi  sehingga mengakibatkan pembengkakkan biaya, keterlambatan  proyek  dan  benefit shortfall yang  mengurangi  kelayakan  proyek  selama implementasi dan operasional.
Maieutic  Machine adalah    mesin  imajiner yang  berperan  sebagai questioning  machine , meliputi  empat  fitur  yaitu visual  space  of interaction,  method  of  ordering  and  security, platform  of  mediation dan ritual  of  engagement (Gambar 4). Quattrone et al. (2016) memperkenalkan mekanisme mempertanyakan kemungkinan-kemungkinan berdasarkan suatu prosedur.

## 3. METODOLOGI
Metodologi penelitian disajikan pada Gambar 4.  Kegiatan  dimulai  dari  identifikasi  masalah, tinjauan  literatur,  pengolahan  dan  analisis  serta kesimpulan  dan  saran.  Dalam  pengolahan  data menggunakan    alur Maeutic  Machine yaitu Visual Effect  of  Interaction,  Method  of  Ordering  and Scrutiny,  Ritual  of  Engagement dan Platform  of Mediation. Pengumpulan  data  dalam  tulisan  ini menggunakan  data  sekunder  ,  studi  literatur  dan analisis kualitatif.

## 4. HASIL DAN ANALISIS
Berdasarkan terminologi proyek dan data-data terkait  proyek-proyek  infrastruktur  dalam  PSN sebagaimana dijabarkan diatas , maka pengelolaan proyek-proyek tersebut dapat dikategorikan sebagai program  (nasional)  dengan  cara  pengelolaan  yang berbeda  dengan  pendakatan  konvensional  proyek. Proyek-proyek  infrastruktur  memiliki  kriteria sebagaimana  disebutkan  Flyvbjerg.  Koordinasi pengelolaan proyek-proyek infrastruktur pada masa pemerintahan Presiden Susilo Bambang
Yudhoyono  berada  di  UKP4  (Unit  Kerja  Presiden Bidang Pengawasan
dan Pengendalian Pembangunan) berdasar Peraturan Presiden No. 54 tahun 2009. Tugas pokok UKP4 adalah pengawasan (mengawal  sinkronisasi  program/proyek  prioritas nasional(  ,  debottlenecking  (mengurai  masalah- masalah implementasi) , kajian-kajian .
Berdasarkan  peran  di  atas,  UKP4  dapat dianalogikan  sebagai  PMO (Project  Management
Office) yang  mengkoordinasikan  proyek/program nasional.  Pada tahun 2014, dibentuk KPPIP untuk memastikan proyek-proyek  berjalan sesuai standar kualitas,  mengontrol  dan  pemecahan  masalah. Lebih  jauh  lagi,  KPPIP  mendorong  lembaga-
lembaga regulator menghasilkan peraturan- peraturan  yang  sinergis  untuk  pencapaian  hasil infrastruktur.  Salah  satu  tugas  KPPIP  adalah penetapan  dan  operasionalisasi  tim  kerja (working team 1) dan PMO.
Gambar 4. Maieutic Machine
Gambar 5.

## Metodologi Penelitian
Tabel 1. Resiko kegagalan KSN dan peran KPPIP
Risiko Peran Rasional Project Delay Sinkronisasi peraturan-peraturan dari Kementerian/Lembaga untuk mempercepat proyek-proyek infrastruktur Masalah tumpeng tindih regulasi dan pembebasan lahan dapat diatasi dengan koordinasi Cost Overrun Project Management Office,  akselerasi proyek prioritas, mekanisme monitoring dan controlling Practice Project Management menjadi sangat penting untuk menjaga pace dari project dan project delivery. Benefit Shortfall Untuk proyek-proyek prioritas nasional , memfasilitasi Pre-Feasibility Study , Analisa Ekonomi dan AMDAL. Dengan adanya FS dan Analisa Ekonomis yang akurat, maka kegagalan manfaat proyek dapat diminimasi . Sebagai contoh: proyek MRT yang diharapkan secara masif memindahkan moda transportasi dari masyarakat urban Tabel 2.
Siklus Maeutic Machine dalam pengelolaan portofolio proyek-proyek strategis nasional
Tahap Definisi operasional Konteks Manajemen Program Visual Space of Interaction Pemahaman situasi dan tantangan yang dihadapi dalam pelaksanaan program strategis nasional  .
 Identifikasi pemangku kepentingan dan menyamakan visi.  Penetapan working group dan PMO Method of Ordering and Scrutiny Menggunakan tools untuk pemecahan masalah, mengurai masalah dan mencari akar penyebab Debottlenecking,  improvemen decision  making  policy,  rapat koordinasi dan war room Platform of Mediation Mediasi para pemangku kepentingan Sinkronisasi regulasi dan improvement untuk mengatasi masalah- masalah pendanaan , pembebasan lahan , penerimaan masyarakat Ritual of Engagement Proses monitoring dan reporting secara berkala  Dashboard  dan  control  room  (fisik  /  virtual)  untuk  memantau pencapaian proyek-proyek secara real-time  Penggunaan  sistem  informasi  terintegrasi  dari  semua  Project Manager di seluruh proyek nasional

## Gambar 6.
Maieutic machine pengelolaan program nasional
Berdasarkan  peran  KPPIP  sebagaimana Perpres no. 75 tahun 2014, maka issue utama yang menjadi alasan keberadaan lembaga ini adalah pada koordinasi.  Jadi  sebagai  coordinator  program- program strategis nasional , diharapkan mendorong percepatan  penyelesaian  proyek-proyek  nasional lewat koordinasi peraturan-peraturan , penyelesaian masalah  proyek  di  lapangan  dan  pendanaan. Berdasarkan  referensi  dari  UKP4  dan  KPPIP  , berikut  ini  disajikan  peran  KPPIP  yang  relevan dengan  manajemen  risiko  kegagalan  proyek strategis nasional. Risiko kegagalan proyek didekati dari sisi Project  Delay , Cost  Overrun dan Benefit Shortfall. Maeutic Machine sebagaimana gambar 6 berupaya  secara  procedural  mengeksplorasi  para pengambil keputusan untuk berpikir kritis berdiskusi,  mengurai  dan  mencari  tahu  ‘unknown- unknown’ – yaitu perihal penyebab yang tidak jelas bentuk  nya  dan  bagaimana  asal  muasalnya (Quattrone et al., 2016)

## 4. KESIMPULAN DAN REKOMENDASI
Berdasarkan uraian, dapat disimpulkan bahwa pengelolaan  proyek-proyek  strategis  nasional membutuhkan tata kelola manajemen program yang berbeda  dengan  pengelolaan  proyek  konvensional. Percepatan  dari  pencapaian  Program  Strategis Nasional  mensyaratkan  adanya  sistem  monitoring yang  secara  realtime  dapat  memberikan  informasi kepada pengambil keputusan untuk debottlenecking permasalahan  yang  ada.  Penggunaan  sistem informasi yang terintegrasi yang dapat memberikan informasi  realtime  status  proyek  dan  masalah- masalah yang dialami. Risiko keterlambatan proyek , pembengkakan biaya (cost overrun) dan hasil yang tidak  sesuai  harapan  ( benefit  shortfall )  menjadi perhatian  dalam  tahap  perencanaan.  Dalam  hal  ini KPPIP  berperan  sebagai  National  Programme Coordinator  yang  berupaya  membentengi  risiko kegagalan program pemerintah dalam kurun 2014- 2019.  Tantangan  yang  dihadapi Programme
Coordinator adalah  bagaimana  sinkronisasi,  pola koordinasi  ,  monitoring  dan  debottlenecking  dari masalah-masalah  yang  selama  ini  inheren  dalam proses  regulasi  dan  pelaksanaan  di  lapangan. Prosedur Maeutic  Machine dapat  digunakan  untuk koordinasi sinkronisasi para pemangku kepentingan dan  upaya  meminimasi  risiko  dengan  selalu mempertanyakan
kemungkinan-kemungkinan kegagalan  dan  mencari  tahu unknown-unknown .
Dinamika  dari  situasi  ekonomi,  social-politik, lingkungan,  teknologi  dan  regulasi  membuat berbagai  kemungkinan  yang  berdampak  sebagai risiko  yang  mungkin  tidak  pernah  dialami sebelumnya
Sebagai rekomendasi, dalam monitoring PSN, KPPIP dapat mengimplementasikan sistem monitoring yang sifatnya semi-realtime dengan lag yang  yang  tidak  terlalu  jauh  dari  realtime. Kemudian  adanya  koordinasi  dengan  wewenang yang  lintas  fungsi  sehingga  mempunyai  otorisasi untuk  mengatasi  permasalahan  yang  ada  dengan cepat. Lebih jauh, direkomendasikan penerapan tata kelola  yang  baik  dalam  implementasi programme management yang berskala nasional.

## 5. DAFTAR PUSTAKA
1. Flyvbjerg, B. (2014). What You Should Know about  Megaprojects  and  Why:  An  Overview . Project Management Journal , 45(2):6-19.
2. Chartered Institute of Management Accountant (CIMA).  (2016).  Dealing  with  Unknown. Academic Research Paper , 12 (14): 4.
3. Eisenhardt,  K.M.  (1989).  Agency  Theory:  An Assessment and Review. Academy of Management Review , 14(1): 57-74. 4. Kementerian Perencanaan Pembangunan
Nasional/Badan  Perencanaan  Pembangunan
Nasional.  (2017). Evaluasi  Paruh  Waktu RPJMN 2015-2019. BAPPENAS.
5. Komite Percepatan Pembangunan Infrastruktur Prioritas.  (2017). KPPIP  Report  Semester  I , 2017.  (online)  http//www.kppip.go.id  diakses Maret 2018.
6. Quattrone,  P.  (2004).  Accounting  for  God: accounting  and  accountability  practice  in  the Society of Jesus. Accounting, Organization and Society , 29: 647-683.
7. Pellegrinelli, S. (1997).
Programme Management: Organising Project-Based
Change. International  Journal  of  Project Management , 15 (3): 141-149.
8. Tusk  Advisory  Report.  (2018). The  Impact  of Indonesia’s Infrastructure Delivery . pp.XVIII.