ISSN: 1412-3126

## RANCANGAN KINERJA AKSESPLUS DENGAN MENGGUNAKAN BALANCED SCORECARD DAN IMPLEMENTASINYA

## Antonia Dwi Woro Wibawaningrum
Fakultas Ekonomi Universitas Katholik Parahyangan Bandung ( adworo.tristianto16@gmail.com )

## ABSTRAK
Sistem pengukuran kinerja telah banyak berubah dibandingkan dengan masa lalu. Pada pengukuran kinerja tradisional, ukuran keuangan merupakan hal yang paling penting, sedangkan pengukuran kinerja modern fokus pada pertumbuhan dan pengembangan kemampuan. Balanced Scorecard (BSC) yang dikembangkan oleh Kaplan dan Norton (1992), menyajikan kinerja organisasi yang terintegrasi. BSC mengintegrasikan ukuran keuangan dengan ukuran non keuangan . Identifikasi masalah di AKSESPlus adalah: (a) merancang model pengukuran kinerja AKSESPlus dengan pendekatan Balanced Scorecard (b) pengukuran kinerja AKSESPlus menggunakan Balanced Scorecard. Metode penelitian menggunakan metode deskriptif dengan tehnik pengumpulan data menggunakan data primer dan data sekunder. Hasil penelitian yang dilakukan pada AKSESPlus adalah, (a) model pengukuran kinerja AKSESPlus dengan Balanced Scorecard, dengan detail sebagai berikut: strategy map, measurement, target, bobot dan strategy initiatives, cascading (b) implementasi pengukuran kinerja yang baru menunjukkan motivasi karyawan meningkat, internal bisnis proses diperoleh hasil yang baik serta kepuasan pelanggan meningkat, dan akhirnya mendukung peningkatan kinerja dari perspektif keuangan yaitu memberikan hasil maksimal bagi shareholder.
Kata Kunci : Balanced Scorecard, Strategy Map, Measurement, Strategy Initiatives.

## ABSTRACT
Performance measurement system has changed a lot in comparison to the past. In traditional performance measurement approach, the most important goals of evaluation is financial measures. while modern approach has focused on evaluated growth and develop capacity. Balanced Scorecard (BSC) by Kaplan and Norton (1992) provide an integrated view of overall organizational performance. BSC integrates financial measures with other key performance indicators to create a persepective that incorporates both financial an non-financial aspects. Finding in AKSESPlus are: (a) designing a model of performance measurement AKSESPlus with BSC (b) implementation new model performance measurement. The approach taken descriptive methodology with data collection techniques using primary data and secondary data. Results of research on AKSESPlus is, (a) model performance measurement AKSESPlus, with details : Strategy Map, measurement, targets, weights and strategy initiatives, cascading (b) implementation of a new performance measurement showed increased employee motivation, internal business processes as well as the results obtained increased customer satisfaction, and ultimately supporting improved performance of the financial perspective is to give maximum result for shareholders.
Keywords : Balanced Scorecard, Strategy Map, Measurement, Strategy Initiatives.

## PENDAHULUAN
Tujuan pengukuran kinerja bukan hanya mengetahui  bagaimana  perusahaan  mencapai kinerjanya  tapi  juga  mampu  mencapai  kinerja yang lebih  baik.Laporan keuangan  tidak dapat menggambarkan  kinerja  yang  dibutuhkan  per usahaan di masa sekarang. Kualitas pelayanan, kemampuan   karyawan, internal  bisnis proses adalah  hal  yang  penting  namun  tidak  dapat dilihat pada Balance Sheet.Pengukuran  kinerja berdasarkan  aspek  keuangan  hanya  merupakan
ukuran  jangka  pendek dan menggambarkan kinerja  perusahaan    yang    didasarkan      pada tindakan  masa    lalu    serta    tidak    memberikan pedoman  kinerja  perusahaan  pada  masa mendatang.Balanced  Scorecard merupakan sistem  pengukuran  kinerja  yang  menyeluruh, dimana  masih  mempertahankan  pengukuran kinerja  keuangan    dan    juga      mempertimbang kan  pengukuran  kinerja  non  keuangan.  PT. Bank  Perkreditan Rakyat Karyajatnika Sadaya disingkat  PT.  BPRKS berdiri  pada tanggal 14 September 1990  merupakan perusahaan   yang
bergerak dalam bidang jasa keuangan. AKSES Plus merupakan (Strategic Business Unit) yang menawarkan dan memberikan kesempatan pada masyarakat Indonesia untuk membuka peluang usaha  dengan    menjadi    Merchant  atau  Mitra Usaha  dengan  membuka  Loket  Pembayaran dan  Pembelian  secara online melalui  mesin EDC  (Electronic  Data  Capture)  dan  IB (Internet Banking). AKSESPlus mengharapkan pengukuran  kinerja  yang  lebih  komprehensif, agar terus mampu bersaing.

## LANDASAN TEORI DAN PENGEMBANGAN HIPOTESIS

## Kinerja
Kinerja  adalah  hasil  dari  tindakan  yang berkelanjutan  pada  periode  tertentu  baik  indi vidu maupun kelompok.Tindakan berdasarkan atas  ukuran-ukuran  dan  kriteria  yang  yang telah    ditetapkan    perusahaan    pada  awal periode tertentu.
Menurut  pendapat  Srimindarti  (2004), kinerja  merupakan  suatu  istilah  secara  umum yang  di gunakan untuk  sebagian atau  seluruh tindakan    atau  aktivitas  dari  suatu    organisasi pada  suatu  periode dengan  referensi pada jumlah  standar  seperti  biaya-biaya  masa  lalu atau  yang  dipro yeksikan,  dengan  dasar efisiensi,  pertanggung jawaban/ akuntabilitas manajemen  dan  se macamnya.Pendapat  lain, “kinerja  merupakan  sebuah  pernyataan  yang menyajikan ukuran hasil yang sebenamya dari beberapa  kegiatan  pribadi  atau  kesatuan  pada periode  yang  sama  dan  dibandingkan  dengan anggaran  atau  ukuran standar yang diperoleh dengan be berapa  asumsi  keadaan    selama periode  yang sama pula ” (Siegel  dan  Shim. Alih  Bahasa  oleh Moh Kurdi, 1999).
Pendapat  berikutnya,  “Kinerja  adalah gambar an  mengenai  tingkat    pencapaian pelaksanaan suatu kegiatan/program/ kebija kan  dalam  mewujudkan  sasaran,  tujuan,  visi dan  misi  organisasi  yang  tertuang    dalam  per umusan  skema    strategis    suatu    organisasi.” (Bastian.  Indra,  2000). Sejalan  dengan  defi nisi  sebelumnya,  ”Kinerja  sebagai  suatu  fung si  interaksi  antara  kemampuan  (ability)  dan motivasi (motivation), serta kesempatan
(opportunity )” (Robbins, S.P, 1997).
Pengukuran  Kinerja.  Untuk  mengetahui  apa kah  suatu  strategi  perusahaan  telah  dijalan kan,maka harus dilakukan pengukuran kinerja yang  dievaluasi  secara  periodik.  Pengukuran terhadap  kinerja  perusahaan diperlukan  untuk mengetahui apakah kinerja  perusahaan  mem berikan    hasil  sesuai  dengan  yang  diharapkan atau tidak.
Menurut pendapat Yuwono 2007), Peng ukuran  kinerja  sebagai  tindakan  pengukuran yang  dilakukan  terhadap  berbagai  aktivitas dalam  rantai  nilai yang  ada  pada  perusahaan. Hasil  pengukuran tersebut kemudian   diguna kan   sebagai   umpan   balik yang   akan mem berikan  informasi  tentang  prestasi    pelaksana an suatu rencana dan  titik dimana perusahaan memerlukan  penyesuaian - penyesuaian  atas aktivitas  perencanaan  dan  pengendalian. Sebelum melakukan pemilihan ukuran-ukuran kinerja atau disebut sebagai indikator   kinerja kunci (key performance  indicators atau  KPI), perlu  dilakukan  evaluasi  sistem  pengukuran agar menjamin  efektivitas sepanjang waktu.

## Pengukuran Kinerja
Untuk  mengetahui  apakah  suatu  strategi perusahaan  telah  dijalankan,  maka  harus  di lakukan  pengukuran  kinerja  yang  dievaluasi secara  periodik.  Pengukuran  terhadap  kinerja perusahaan diperlukan untuk mengetahui pakah kinerja perusahaan  memberikan    hasil  sesuai dengan  yang  diharapkan  atau  tidak.Menurut pendapat  Yuwono  (2007),  Pengukuran  kinerja sebagai  tindakan  pengukuran  yang  dilakukan terhadap  berbagai  aktivitas  dalam  rantai  nilai yang  ada  pada  perusahaan.  Hasil  pengukuran tersebut kemudian digunakan   sebagai   umpan balik yang akan memberikan informasi  tentang prestasi  pelaksanaan  suatu  rencana  dan  titik dimana  perusahaan  memerlukan  penyesuaian- penyesuaian  atas  aktivitas  perencanaan  dan  pe ngendalian.Sebelum  melakukan  pemilihan  uku ran-ukuran  kinerja  atau  disebut  sebagai  indi kator kinerja kunci (key performance indicators atau  KPI),  perlu  dilakukan  evaluasi  sistem pengukuran    agar  menjamin    efektivitas  se panjang waktu.

## The Balanced Scorecard
Balanced  Scorecard adalah  sebuah konsep  pengukuran  kinerja  yang  menerjemah kan  visi,  misi  dan  strategi  perusahaan  ke dalam  kerangka  pengukuran  strategis  dalam serangkaian tujuan strategi, pengukuran, target dan inisiatif strategi dalam empat  perspektif : keuangan,  pelanggan,  internal  bisnis  proses,
pembelajaran  dan  pertumbuhan  (Kaplan  dan Norton,  1992).  Keempat  perspektif  terhubung dengan  strategi  perusahaan  secara  menye luruh,  dan  memperkenankan  semua  karyawan untuk  melihat  bagaimana  mereka  dapat  ber kontribusi dalam kemajuan perusahaan. Gambar    1.  Translating  Vision  and  Strategy: Four Perspective (Kaplan, Robert S, 2010)
Gambar 1. Translating Vision and Strategy : Four Perspective
Penjelasan masing-masing perspektif dalam Balanced Scorecard , yaitu :

## a. Financial Perspective
Perspektif ini mengacu pada hasil lapo ran keuangan yang disajikan perusahaan kepada para pemegang saham. Ukuran ini memberi petunjuk apakah strategi perusaha an, implementasi dan pelaksanaannya mem berikan kontribusi atau tidak ke dalam pening katan pada perusahaan. Tujuan yang dipilih dalam perspektif ini berhubungan dengan profitabilitas dan siklus hidup bisnis per usahaan (Kaplan dan Norton, 1992) .

## b. Customer Perspective
Perspektif pelanggan berfokus pada pen dapat pelanggan bagi perusahaan, dan bagaimana perusahaan ingin dilihat oleh pe
langgan(Norreklit,2000)Kepuasan pelanggan merupakan prioritas
banyak perusahaan, ter
utama saat ini di mana lingkungan bisnis bahkan lebih kompetitif ( Kaplan dan Norton,1992),bahkan bertindak sebagai indi
kator kinerja kunci penting dalam upaya perusahaan untuk sukses (Anderson dan Sullivan, 1994).
c. Internal Process Perspective
Perspektifini mengidenti ﬁkas ikan proses yang harus dikuasai dengan baik oleh per usahaan agar dapat memenuhi berbagai tujuan pelanggan (Kaplan dan Norton, 1992).

## d. Learning & Growth Perspective
Produktivitas pekerja merupakan hasil dari pengaruh agregat akibat adanya peningkatan keahlian dan moral (Kaplan dan Norton, 1992)
Kata Balanced dalam Balanced Scorecard menunjukkan keseimbangan antara:
a. Indikator keuangan dan non keuangan,
b. Indikator kinerja masa lalu, kini dan masa depan,
c. Indikator yang bersifat Leading dan Lagging,
d. Indikator internal dan eksternal.
Kata Scorecard merupakan kartu yang di dalamnya terdiri dari Objective Strategy,Mea sure ( Leading & Lagging Indicator), Target dan Initiatives.
Lead Indicator adalah ukuran yang meng gerakkan kinerja dari lagging indicator, di mana indikator ini berperan penting dalam suatu sistem manajemen, yang juga merupa kan motor penggerak bagi sumber daya per usahaan, hasil dari lead indicator tercermin pada lagging indicator.
Lagging Indicator adalah ukuran-ukuran yang
fokus pada hasil pada akhir dari suatu periode (kinerja yang bersifat historis).Keuntungannya mudah untuk dikenal dan didapatkan. Indi kator ini bersifat historis maka memiliki ke kuatan prediksi yang lemah.
Seperti yang disampaikan Kaplan dan Norton (1996a), Balanced Scorecard terus mengalami evolusi dari yang awalnya sebagai alat pengukuran kinerja/performance measure ment berkembang menjadi berkembangsebagai sistem manajemen strategi (strategic manage ment system)dimana menjalankan proses mana jemen penting yaitu:
a. Memperjelas dan menterjemahkan visi dan strategi
b. Mengkomunikasikan dan mengkaitkan ber berbagai tujuan dan ukuran strategis
c. Merencanakan, menetapkan target dan menyelaraskan dengan berbagai inisia tif strategis.
d. Meningkatkan umpan balik dan pem belajaran strategis
Gambar 2. The Balanced Scorecard as a Strategic Framework to Action
Sebagai sistem manajemen strategi, strategy map menjelaskan hubungan sebab akibat antara tujuan strategi dan ukuran kinerja dimana masing-masing perspektif haruslah terkait satu sama lain, sehingga merupakan satu rangkaian (Robert
S.Kaplan, 2010). Setiap perspektif mem punyai sasaran stratejik (strategic objectives) yang mungkin jumlahnya lebih dari satu. Sasaran stratejik/ strategic objectives adalah keadaan atau kondisi yang akan diwujudkan di masa yang akan datang yang merupakan
penjabaran dari tujuan perusahaan. Sasaran stratejik untuk setiap perspektif harus dapat dijelaskan hubungan sebab akibatnya. Bila rangkaian ini dapat dijelaskan maka akan diperoleh peta strategi yang secara jelas me nunjukkan bagaimana visi dan misi diter jemahkan menjadi bagian-bagian operasional dalam mencapai sasaran strategis yang ingin dicapai tiap perspektif sehingga prosesdalam sistem manajemen strategi berjalan dengan baik.
Cascading Process pada hakikatnya adalah proses pengubahan misi, visi, keyaki nan dasar, nilai dasar,dan strategi per usahaan menjadi shared mission, shared vision, shared beliefs, shared values dan shared strategies dalam diri personal per usahaan menjadi operational behavior (Mulyadi, 2014). Cascading juga merupakan aligment process setiap pusat pertanggung jawaban dan setiap personel dalam per usahaan terhadap visi, misi, tujuan, keyaki nan dasar, nilai dasar dan strategi per usahaan (Mulyadi, 2014).
Keunggulan Balanced Scorecard adalah :
• Komprehensif, dimana sebelumnya pers pektif terbatas pada keuangan saja, dalam Balanced Scorecard berkembang kearah tiga perspektif lain yaitu pelang gan,internal bisnis proses, pembelajaran dan pertumbuhan
• Koheren – Balanced Scorecard mewajib kan untuk membangun hubungan sebab akibat diantara berbagai sasaran strategis yang dihasilkan dalam perencanaan strategis
• Seimbang-Keempat perspektif yang ada diBalanced Scorecard mencerminkan ke seimbangan antara pemusatan ke dalam internal business process perspective, learning and growth perspective) dan keluar (financial perspective, customer perspective).
• Terukur - Sasaran strategis yang sulit
diukur secara tradisional dalam Balanced Scorecard dilakukan pengukuran agar dikelola dengan baik

## METODE PENELITIAN
Sesuai dengan tujuan yang ingin dicapai, maka metode penelitian  yang digunakan   ada lah metode  deskriptif. Metode  deskriptif  ada lah  suatu  metode  dalam  penelitian  status  seke lompok  manusia,  suatu  objek,  suatu  kondisi, suatu sistem pemikiran ataupun suatu kelas pe ristiwa pada masa sekarang. Tujuan penelitian deskritif  ini  adalah  untuk  membuat  deskripsi, gambaran  atau  lukisan  secara  sistematis, faktual  dan  akurat  mengenai  fakta- fakta, sifat-sifat  Serta  hubungan  antar  fenomena yang diselidiki (Nazir, 1985).
Pengumpulan data menggunakan sumber primer dan sumbers ekunder. Sumber primer adalah  sumber  data  yang  langsung member kan  data  kepada  pengumpul  data  dan  sumber sekunder merupakan sumber yang  tidak  lang sung  memberikan  data  kepada  pengumpul data,misalnya    lewat    orang lain  atau  doku men (Sugiyono, 2006).
Pengumpulan data primer dilakukan dengan :
a. Observasi/pengamatan langsung,untuk me ngetahui dan mendapatkan informasi kegiatan dari objek yang diteliti.
b. Wawancara dilakukan kepada nara sumber untuk mendapatkan informasi dan penjelasan mengenai visi, misi, strategi, measurement,target,bobot,inisiatif strategi dan kondisi perusahaan serta informasi lainnya yang mendukung pada penelitian ini.
c. Kuesioner ditujukan untuk:
-- ‐ Mendapatkan strategy map, measurement / ukuran, target, bobot, inisiatif strategi ter hadap masing-masing perspektif. Pertanya an mencakup 4 perspektif yang ada pada Balanced scorecard. Kuesioner mengguna kan pertanyaan terbuka ( Open Question) Responden yang dipilih yaitu pimpinanter tinggi AKSESPlus, General Manager,Busi
ness Manager dan Manajer yang diang gap memiliki peranan dalam pengambilan keputusan dan memahami serta mengetahui kondisi perusahaan secara menyeluruh.
-- ‐
Mengetahui kepuasan mitra / mer
chant dengan menggunakan skala Likert
dengan 5 katagori yaitu 1    = sangat tidak puas, 2 = tidak puas, 3 = cukup puas, 4 = puas, 5 = sangat puas.
Alur Pikir Penelitian :
Gambar 3. Alur Pikir Penelitian

## HASIL ANALISIS DAN PEMBAHASAN

## Perancangan Balanced Scorecard
Perancangan dilakukan dengan meng ikuti metodologi perancangan sistem peng ukuran kinerja perusahaan dengan mengguna kan Balanced Scorecard, ada tahapan yang harus dilakukan yaitu:
a. Perumusan Strategi
Perumusan trategi mencakup Visi,Misi, Nilai dan Strategi.Tahap perumusan stra tegi merupakan top down process driven , sudah dirumuskan dan ditetapkan oleh perusahaan.
b. Perencanaan strategi dengan pendekatan
Balanced Scorecard
ness Manager dan Manajer yang diang gap memiliki peranan dalam pengambilan keputusan dan memahami serta mengetahui kondisi perusahaan secara menyeluruh.
-- ‐
Mengetahui kepuasan mitra / mer
chant dengan menggunakan skala Likert
dengan 5 katagori yaitu 1    = sangat
tidak puas, 2 = tidak puas, 3 = cukup puas, 4 = puas, 5 = sangat puas.
Alur Pikir Penelitian :
Gambar 3. Alur Pikir Penelitian

## HASIL ANALISIS DAN PEMBAHASAN

## Perancangan Balanced Scorecard
Perancangan dilakukan dengan meng ikuti metodologi perancangan sistem peng ukuran kinerja perusahaan dengan mengguna kan Balanced Scorecard, ada tahapan yang harus dilakukan yaitu:
a. Perumusan Strategi
Perumusan trategi mencakup Visi,Misi, Nilai dan Strategi.Tahap perumusan stra tegi merupakan top down process driven , sudah dirumuskan dan ditetapkan oleh perusahaan.
b. Perencanaan strategi dengan pendekatan
Balanced Scorecard
ness Manager dan Manajer yang diang gap memiliki peranan dalam pengambilan keputusan dan memahami serta mengetahui kondisi perusahaan secara menyeluruh.
-- ‐
Mengetahui kepuasan mitra / mer
chant dengan menggunakan skala Likert
dengan 5 katagori yaitu 1    = sangat
tidak puas, 2 = tidak puas, 3 = cukup puas, 4 = puas, 5 = sangat puas.
Alur Pikir Penelitian :
Gambar 3. Alur Pikir Penelitian

## HASIL ANALISIS DAN PEMBAHASAN

## Perancangan Balanced Scorecard
Perancangan dilakukan dengan meng ikuti metodologi perancangan sistem peng ukuran kinerja perusahaan dengan mengguna kan Balanced Scorecard, ada tahapan yang harus dilakukan yaitu:
a. Perumusan Strategi
Perumusan trategi mencakup Visi,Misi, Nilai dan Strategi.Tahap perumusan stra tegi merupakan top down process driven , sudah dirumuskan dan ditetapkan oleh perusahaan.
b. Perencanaan strategi dengan pendekatan Balanced Scorecard
Perencanaan strategi merupakan pro sesperancanganpengukurankinerja dengan
Balanced Scorecard. Peneliti mendapat dukungan dari manjemen dan diperke nankan terlibat langsung dalam proses komunikasi manajemen dengan karya wan, Dukungan manajemen dan komuni kasi yang baik merupakan Key Success Factor
Perencanaan strategi dimulai dengan pembuatan peta strategi (Strategy Map),
pene tapan KPI/ Measurement, Target, Bobot, peng ukuran kinerja dengan meng gunakan Balan ced Scorecard di AKSES Plus Strategic Initiatives sesuai dengan budget dan prioritas yang ditetapkan. Dan setelah model pengukuran terbentuk, maka ditetapkan Cascading Process. Implemen tasi Model pengukuran yang baru selesai dirancang dan proses mendapat perse tujuan manajemen untuk dilanjutkan dengan implementasi.
Membangun Peta Strategi (Strategy Maps) AKSESPlus
Gambar 4. Strategy Maps
Peta strategi menunjukkan hubungan sebab akibat antara visi, misi, dan sasaran- sasaran strategi dengan keempat perspektif yang ada pada
Balanced
Scorecard.
AKSESPlus menjabarkan visi misinya ke dalam empat strategi berikut ini:
a. Memberikan layanan terbaik.
b. Infrastuktur yang memadai
c. SDM berkompeten
d. Serta memberikan hasil yang terbaik bagi pemegang saham dengan meningkatkan revenuedan meminimalkan struktur biaya.
Perencanaan strategi merupakan pro sesperancanganpengukurankinerja dengan
Balanced Scorecard. Peneliti mendapat dukungan dari manjemen dan diperke nankan terlibat langsung dalam proses komunikasi manajemen dengan karya wan, Dukungan manajemen dan komuni kasi yang baik merupakan Key Success Factor
Perencanaan strategi dimulai dengan pembuatan peta strategi (Strategy Map),
pene tapan KPI/ Measurement, Target, Bobot, peng ukuran kinerja dengan meng gunakan Balan ced Scorecard di AKSES Plus Strategic Initiatives sesuai dengan budget dan prioritas yang ditetapkan. Dan setelah model pengukuran terbentuk, maka ditetapkan Cascading Process. Implemen tasi Model pengukuran yang baru selesai dirancang dan proses mendapat perse tujuan manajemen untuk dilanjutkan dengan implementasi. Membangun Peta Strategi (Strategy Maps) AKSESPlus
Gambar 4. Strategy Maps
Peta strategi menunjukkan hubungan sebab akibat antara visi, misi, dan sasaran- sasaran strategi dengan keempat perspektif yang ada pada
Balanced
Scorecard.
AKSESPlus menjabarkan visi misinya ke dalam empat strategi berikut ini:
a. Memberikan layanan terbaik.
b. Infrastuktur yang memadai
c. SDM berkompeten
d. Serta memberikan hasil yang terbaik bagi pemegang saham dengan meningkatkan revenuedan meminimalkan struktur biaya.
Perencanaan strategi merupakan pro sesperancanganpengukurankinerja dengan
Balanced Scorecard. Peneliti mendapat dukungan dari manjemen dan diperke nankan terlibat langsung dalam proses komunikasi manajemen dengan karya wan, Dukungan manajemen dan komuni kasi yang baik merupakan Key Success Factor
Perencanaan strategi dimulai dengan pembuatan peta strategi (Strategy Map),
pene tapan KPI/ Measurement, Target, Bobot, peng ukuran kinerja dengan meng gunakan Balan ced Scorecard di AKSES Plus Strategic Initiatives sesuai dengan budget dan prioritas yang ditetapkan. Dan setelah model pengukuran terbentuk, maka ditetapkan Cascading Process. Implemen tasi Model pengukuran yang baru selesai dirancang dan proses mendapat perse tujuan manajemen untuk dilanjutkan dengan implementasi.
Membangun Peta Strategi (Strategy Maps) AKSESPlus
Gambar 4. Strategy Maps
Peta strategi menunjukkan hubungan sebab akibat antara visi, misi, dan sasaran- sasaran strategi dengan keempat perspektif yang ada pada
Balanced
Scorecard.
AKSESPlus menjabarkan visi misinya ke dalam empat strategi berikut ini:
a. Memberikan layanan terbaik.
b. Infrastuktur yang memadai
c. SDM berkompeten
d. Serta memberikan hasil yang terbaik bagi pemegang saham dengan meningkatkan revenuedan meminimalkan struktur biaya.

## StrategyObjectivesuntuk masing-masing
perspektif
a. Financial Perspective
- Meningkatkan pendapatan, tujuan ini menunjukkan pendapatan yang diper oleh dari peningkatan pendapatan dari merchant baru dan dari kenaikan tran saksi
- Meminimalkan struktur biaya, tujuan ini menunjukkan bahwa produktifitas yang baik dari kinerja AKSESPlus secara efektif dan efisien, dengan me lakukan reduce operational cost.
b. Customer Perspective
-- ‐ Mempertahankan loyalitas merchant / mitra AKSESPlus dengan melakukan Cross Selling dan Program yang narik yang dilakukan secara regular.
-- ‐ Meningkatkan jumlah merchat/ mitra yang baru dimana target segmen harus beralih dari low mass menjadi middle mass,sehingga meningkatkan kontribusi transaksi.
-- ‐ Meningkatkan kepuasan merchant dengan memperbanyak feature/ product pembelian dan pembayaran, sehingga merchant merupakan one stop shop ping untuk pelanggannya dalam laya nan payment point. Selain itu juga meningkatkan pengetahuan Marketing dan anvasser akan feature/product se hingga mampu bertindak sebagai pro blem solver bagi merchant. Dengan demi kian kepuasan dan kepercayaan merchant terhadap AKSESPlus akan terus meningkat sehingga merchant se makin loyal dan transaksi meningkat. Dengan meningkatnya transaksi maka pendapatan AKSESPlus-pun akan me ningkat yang akhirnya akan meningkat kan nilai bagi pemegang saham. c. Internal Process Perspective
-- ‐ Minimize Problem. Agar terhindar dari merchant yang belum terdebet
karena pendebetan karena dilakukan secara manual maka dikembangkan pendebetan secara otomatis atas biaya administrasi ulanan bagi Merchant yang menggunakan mesin EDC (Electronic Data Capture) dan juga dikembangkan sistem otomatis untuk melakukan blo kir dan buka blokir bagi merchant EDC ataupun merchant IB (Internet banking)
-- ‐ Provide Rapid Response. Agar respon atas keluhan merchant dapat di tangani dengan cepat dan setiap keluh an yang belum terselesaikan terdoku mentasi dengan baik,maka dikembang kan Web Complaint yang mampu men deteksi keluhan
yang sudah di
tangani dan belum ditangani, berapa lama SLA (Service Level Agreement), dan juga dapat ditelusuri record dari keluhan merchant
d. Learning and Growth Perspective
-- ‐ Develop Strategic Skill. Standarisasi pelatihan tenaga kerja baik pelatihan tehnikal (sepert : product knowledge) maupun pelatihan non-tehnikal seperti pengembangan diri dan kepemimpinan. -- ‐ Kesiapan kemampuan pekerja. Bim bingan dari atasan dan role play wajib bagi karyawan yang baru bergabung sampai mereka siap menjalankan tugas mereka Retain Employees. Untuk mem pertahankan karyawan yang berprestasi dibentuk 15th club. 15th club adalah club yang anggotanya adalah karyawan dengan pencapaian di atas rata-rata (outstanding). Merupakan kebanggaan bagi setiap marketing/ canvasser bila masuk dalam member 15th club.
Mereka yang masuk dalam member ini akan diundang untuk turut dalam monthly meeting, dan diikutkan dalam training / seminar eksternal, sehingga mereka siap untuk dipromosikan se bagai BM.
-- ‐ Align Personal Goals.Tujuan Perusaha an harus selaras dengan tujuan personal
sehingga akan meningkatkan produktifi tas karyawan-- ‐ Nilai yang maksimal bagi pemegang saham merupakan tuju an akhir dari penilaian kinerja pada perspektif keuangan AKSES Plus yang dipengaruhi oleh sasaran strategis lain nya pada perspektif keuangan, yaitu peningkatan pendapatan dan memini malkan struktur biaya.Perspektif pelang ganmerupakan pendorong keberhasilan pertumbuhan pendapatan. Kepuasan pelanggan akan meningkat apabila
pelayanan yang diberikan adalah pe layanan yang terbaik dan komitment atas SLA (Service Level Agreement). Sumber daya manusia dengan kompe tensi tinggi dan dukungan teknologi pada perspektif pembelajaran dan per tumbuhan akan mendorong pencapaian target pada perspektif bisnis internal. Peta strategi AKSESPlus menunjuk kan hubungan sebab akibat yang saling mempengaruhi.

## Penentuan Ukuran Kinerja
Tabel 1. Measurement (lag and lead indicator)
ada dua ukuran pencapaian dalam mengukur keberhasilan sasaran strategis yaitu :
a. Ukuran hasil sebagai Lag Indicators,
b. Ukuran pendorong atau pemacu kinerja sebagai Lead Indicators.
Pencapaian keberhasilan sasaran strategis
ditunjukkan oleh ukuran hasil yang memer lukan faktor pendorong kinerja. Faktor pen dorong kinerja menyampaikan bagai mana hasil didapat. Ukuran hasil melihat apa kah strategi telah berjalan sesuai dengan apa yang telah direncanakan.

## Menetapkan Target dan Bobot
Tabel 2. Ukuran, Target dan Bobot
Target merupakan sasaran yang di tetapkan untuk dicapai.Sedangkan pembobot an merupakan tehnik pengambilan keputusan pada suatu proses yang melibatkan ber bagai faktor dan secara bersama-sama dengan cara memberi bobot pada masing-masing faktor tersebut.Dari hasil wawancara pene tapan target dan bobot pada AKSESPlus ditetapkan dari perusahaan berdasarkan per timbangan-pertimbangan yang telah dipikir
kan secara seksama oleh perusahaan. Kinerja masa lalu digunakan sebagai acuan dalam penetapan target kinerja pada periode berikut nya.Kejadian pada masa lalu dapat dikem bangkan untuk peningkatan kinerja pada masa yang akan datang. Penetapan target- target ditetapkan tahunan dan dapat direvisi sesuai dengan perubahan yang mempengaruhi perusahaan.

## Menetapkan Strategy Initiatives
Tabel 3. Strategi Inisiatif
Alokasi modal/pendanaan haruslah selaras dengan pilihan prioritas yang ditetap kan perusahaansehingga mampu
menuntun perusahaan ke arah tujuan jangka panjang.
Cascading Process
Tabel 4. Cascading Process AksesPlus
KPI (Key Performance Indicator) yang telah dirancang, kemudian didistribusikan dari unit 0 bisnis sampai tingkat individual dalam bentuk scorecard, agar perusahaan mampu mengembangkan scorecard selaras dengan seluruh organisasi perusahaan. Per usahaan yang menggunakan
Balanced
Scorecard memiliki kesempatan untuk me ngikat tim secara langsung,di mana mereka memberikan pengaruh. Karyawan dapat fokus pada faktor pendorong kinerja dan tinda kan yang diperlukan untuk mencapai hasil tersebut.

## ImplementasiPengukuranKinerja AKSES Plus denganBalanced Scorecard
Setelah model pengukuran kinerja dengan Balanced Scorecard terbentuk, dan mendapat approval serta dukungan dan komitmen dari manajemen untuk penerapan pengukuran kinerja yang baru,maka langkah berikutnya adalah : sosialisasi visi, misi dan strategi dan pengukuran kinerja yang baru kepada karyawan untuk mendapatkan pema haman yang sama sebelum diterapkan, yang dilakukan pada awal kuartal kedua tahun 2014.Sosialisasi dilakukan pada saat mana gement meeting, monthly meeting General Manager dan dilanjutkan sosialisasi ke daerah-daerah.Dan manajemen juga membuka forum komunikasi untuk mendengarkan kebe ratan dan pertanyaan yang timbul melalui email. Pimpinan unit Kerja sudah terlibat sejak perancangan pengukuran kinerja.
Hasil dari pengukuran kinerja AKSES Plus selama tahun 2014 menunjukkan visi, misi,dan strategy objectives yang ditetapkan AKSESPlus relevan terhadap kegiatan bisnis yang dilakukan pada era informasi, dengan detail sebagai berikut :
a) Terobosan    teknologi    (Program    Otomasi dan   (Web  Complaint)   untuk   memper- mudah  AKSESPlus  dalam  meningkatkan efektifitas  dan  efisiensi  operasional  dan juga  mempermudah  AKSESPlus  dalam memahami  target  pelanggan. Tingkat kepuasan pelanggan  menunjukkan  hasil rata-rata 3,93 (puas).
b) Training      product      knowledge,    business process adalah  wajib  /mandatory untuk bagian marketing dan canvasser, operatio nal process wajib untuk bagian operasional serta basic  leadership untuk Business Manager. Kinerja  pada  perspektif  pertum buhan  dan  pembelajaran  merupakan  pon dasi  bagi  kinerja  pada  perspektif      lainnya yaitu keuangan, pelanggan dan proses inter nal. Karyawan  yang    mengetahui    dengan benar  produk dan   proses  akan   semakin produktif  sehingga  memberikan  dampak secara  langsung    terhadap  meningkatnya penjualan  yaitu  meningkat  sebesar  127%, pertumbuhan transaksi yaitu sebesar 103%, hasil  kepuasan merchant  yang  menunjuk kan skor puas, tingkat turn over karyawan yang  semakin  rendah    dan  produktifitas karyawan  yang  meningkat  ditunjukkan dengan rasio    marketing meningkat  dari rata-rata  di  bawah  empat  poin  pada  tahun 2013  menjadi  rata-rata  di  atas  lima    poin pada  tahun 2014.Semua pencapaian  diatas mendukung pencapaian    akhir  yaitu maxi mize  shareholder  value/ memberikan nilai yang maksimal bagi shareholder

## PENUTUP

## Simpulan
Dari hasil analisis dan  pembahasan yang diurai kan pada bab-bab sebelumnya, kesimpulan dari penelitian ini adalah :
a. Perancangan  pengukuran  kinerja  meng gunakan balanced  scorecard melibatkan banyak  proses  yang  membutuhkan  pema haman, komitmen,  komunikasi  dan  duku ngan  dari  najemen/pimpinan      tertinggi ke  unit bisnis dan seterusnya  (top down process driven)
b. Pengukuran  kinerja  menggunakan balan ced  scorecard dapat      disesuaikan  untuk setiap  unit  bisnisdalam  perusahaan  dan memungkinkan  setiap  bisnis  unit  menye suaikan tujuan sendiri untuk  berkontri busi  secara  efektif  dan  menyeluruh  guna mencapai tujuan perusahaan.
c. Scorecard perusahaan  dapat  diterjemah- kan ke scorecard unit bisnis dan dilanjut kan  ke scorecard individu. Scorecard individu  merupakan    gambaran  kinerja mereka, sehingga  dapat  dijadikan  bahan diskusi antara pimpinan dan  individu/ karyawan,sering dinamakan sebagai performance appraisal. Dibutuhkan
kedewasaan  dari   seluruh   jajaran dalam perusahaan    untuk    menerima    hal  baru dan budaya baru .
d. Hasil  model  rancangan  pengukuran kinerja  bagi  AKSESPlus  dengan  pende katan Balanced  Scorecard dapat  dilihat pada tabel 5.
Tabel.5 Balanced Scorecard Akses Plus

## Saran
Model  pengukuran  kinerja  baru  AKSES Plus  dengan balanced  scorecard telah  disusun dan  diterapkan  dengan  hasil  yang  baik,  maka diharapkan sosialisasi dilanjutkan ke semua
individu  agar workforce /karyawan   mengerti benar strategi dari perusahaan, dan AKSES Plus  sukses  dalam  menjalankan  dan  meng eksekusi  strategi  yang  telah  ditetapkan.
Menurut  Anand  (2004),  Kaplan  dan Norton (2000),  salah  satu  kegagalan  dan  tantangan dalam  melakukan  eksekusi  strategi  adalah sedikitnya  karyawan  atau  orang di  dalam perusahaan mengerti  akan strategi  perusaha annya

## DAFTAR PUSTAKA
Anand,  S., (2004), Achieving  Breaktrough Performance Using  the  Balanced  Score card, IBA Bulletin.
Anderson,   E.   W.,   &   Sullivan,   M.   W.
(1994).The      Antecedents      and      Conse quences   of   Customer Satisfaction  for Firms. Marketing  Science.
Bastian, Indra, (2000), Akuntansi Sektor Publik di  Indonesia,  Edisi  1,  Yogyakarta,  BPFE Yogyakarta.  Kaplan,    Robert  S,  and David  P.  Norton,  Januari-Februari  1992,

## The Balanced  Scorecard Measures that
Drive  Performance, Harvard  Business
Review.
Kaplan, Robert S, and David P. Norton,
September-October ( 1996), Linking the
Balanced Scorecard to strategy ,
Harvard Business Review.
Kaplan, Robert S, and David P. Norton. ( 1996a),Translating Strategy into Action The Balanced Scorecard, Boston: Harvard Business School.
Kaplan, Robert S, and David P. Norton,
( 2000), The Strategy-Focused Organi zation: How Balancerd Scorecard
Compa nies Thrive in the New Busi ness Environment, Boston: Harvard Business School Press.
Kaplan, RobertS,( 2010),Conceptual Founda tion of Balanced Scorecard, Working Paper, Boston, Harvard Business School. Mulyadi, (2014), Sistem Terpadu Penge lolaan Kinerja Personal Berbasis
Balanced Scorecard, Sekolah Tinggi
Ilmu Manajemen YKPN
Nazir, (1985), Metode Penelitian, Jakarta, Glalia Indonesia
Norreklit, H. (2000). The balance on the balanced scorecard – critical analysis of some of its assumptions.
Robbins, S.P, (1997), Perilaku Organisasi:
Konsep Kontroversi dan Aplikasi. Edisi Bahasa Indonesia.Prenhallindo, Jakarta
Siegel dan Shim. Alih Bahasa oleh Moh
Kurdi, (1999), Kamus istilah Akuntansi,
Jakarta: PT. Elex
Media Komputindo.
Srimindarti,Ceacilia. ( 2004), Balanced Score card sebagai alternatif untuk meng ukur kinerja.Fokus Ekonomi, ol. 3, No 1
Sugiyono,(2006),MetodePenelitian Kuantitatif kualitatif dan R & D, Bandung Ganesha
Yuwono,(2007),Petunjuk Praktis Penyusunan Balanced Scorecard Menuju Organi sasi yang Berfokus pada Strategi,
Jakarta , PT Gramedia Pustaka Utam