VerbACxSS/ItaIst huggingface dataset:
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Autovalutazione

L'insieme dei requisiti organizzativi aziendali e di quelli di processo e delle relative evidenze costituisce la griglia di autovalutazione da utilizzare ai vari livelli (direzione, processo, struttura organizzativa) per l'uso costante da parte di tutti i servizi sanitari come strumento utile per il miglioramento dei risultati.

Il ruolo attivo del personale è elemento essenziale per il buon funzionamento del sistema di accreditamento e per far sì che lo stesso non sia gestito ed attuato come un adempimento formale. Questo strumento può essere un motore per il miglioramento della qualità se viene declinato in funzione di un utilizzo costante ed inserito nella pratica quotidiana.

La compliance del personale può essere assicurata se:
- viene fatto comprendere il loro ruolo e le loro responsabilità per la qualità e sicurezza
- viene favorita la partecipazione alla costante revisione dei risultati ottenuti
- ne viene promosso il coinvolgimento e la partecipazione attiva alle iniziative di miglioramento

Il ruolo dei responsabili delle diverse articolazioni organizzative è quello di pianificare ed attuare gli interventi di governance clinica a loro deputati ed assicurare il supporto esplicito alle attività rivolte alla misurazione e verifica dei parametri di governance previsti dal sistema.
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1. STRUTTURA ORGANIZZATIVA E GESTIONE DELLE STRATEGIE AZIENDALI PER LA GOVERNANCE CLINICA

La strategia aziendale della governance clinica delinea la cornice concettuale entro la quale l'azienda, attraverso gli strumenti dell'atto aziendale e dei relativi regolamenti attuativi, sceglie i contenuti che tale strategia deve assumere nel contesto locale, mediante le politiche aziendali di sviluppo dei servizi e di miglioramento della qualità e della sicurezza delle cure, e disegna le articolazioni del sistema e dei ruoli di direzione come fulcro per la governance.

La programmazione strategica, basata sull'analisi dei bisogni sanitari e sulle previsioni di andamento della domanda, allinea le molteplici leve gestionali necessarie al raggiungimento degli obiettivi di governance, tra le quali: la previsione degli investimenti e delle risorse necessarie per aumentare il valore generato dall'organizzazione ed il sistema di indicatori con cui misurare il grado di raggiungimento degli obiettivi in termini dei migliori esiti di salute possibili, date le risorse utilizzate.

## 1.1 STRUTTURA E RUOLI
L'Organizzazione ha definito in modo chiaro e sintetico le politiche complessive aziendali e l'articolazione interna, con la declinazione delle responsabilità fino ai livelli operativi, tale da assicurare che i processi primari clinico assistenziali e quelli di supporto concorrano alla realizzazione della governance clinica

## 1.1.1 RUOLI
I ruoli nella governance clinica sono chiaramente articolati nelle diverse componenti:
- sintesi e regia complessiva (direzione)
- gestione dei percorsi clinico assistenziali (linea intermedia)
- supporto metodologico (funzioni esperte di staff)
- pratica clinica (professionisti)

## 1.1.2 RETE AZIENDALE PER LA QUALITÀ E SICUREZZA
È chiaramente identificata la struttura della rete aziendale della qualità e sicurezza che assegna alle strutture esperte di staff (Qualità, Rischio clinico, Formazione ecc.) funzioni di supporto metodologico e di facilitazione ed assicura il pieno coinvolgimento di tutti i professionisti (clinical engagement); vengono definite le figure di facilitazione per la qualità e la sicurezza per ciascuna articolazione organizzativa

## 1.2 PIANIFICAZIONE
La pianificazione comprende indicatori di performance/qualità clinica e organizzativa ed è coerente con i piani di miglioramento dei processi clinico assistenziali
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1.2.1 PROGRAMMAZIONE

Viene assicurata una programmazione annuale analitica delle attività previste che comprende l'assegnazione di obiettivi specifici di qualità clinica ed organizzativa e di sicurezza e delle risorse necessarie (processo di budget).

La programmazione, nel caso delle aziende pubbliche, è coerente con gli standard di concentrazione delle casistiche prevista dalle reti regionali e di Area Vasta e trova applicazione anche negli accordi con il privato accreditato

## 1.2.2 RIESAME
Viene effettuato il riesame degli scostamenti mediante la valutazione costante dei risultati rispetto agli obiettivi programmati di governance clinica
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4. PARTECIPAZIONE DEI CITTADINI PER LA GOVERNANCE CLINICA

La partecipazione attiva dei cittadini, dei pazienti e dei caregivers alla progettazione, alla personalizzazione ed alla valutazione dei servizi sono un elemento fondamentale della governance clinica.

Gli esiti delle cure sono infatti significativamente migliori quando i pazienti sono realmente informati e coinvolti nelle decisioni, in coerenza con le proprie aspettative, le proprie scelte ed i propri valori.

La qualità stessa dei percorsi clinico assistenziali dipende in buona parte da quanto essi sono condivisi, compresi e co-progettati dalle comunità verso le quali i servizi sono rivolti.

Per garantire la sostenibilità, l'equità e la qualità dell'assistenza è necessario strutturare un rapporto di partenariato con i pazienti, i famigliari e le loro comunità, con l'obiettivo comune di renderli sempre più informati, consapevoli, partecipi e responsabili.

È quindi necessario che l'organizzazione, nell'ambito delle proprie strategie di governance clinica, promuova a tutti i livelli i valori della informazione e della partecipazione, educhi i propri professionisti riguardo alla centralità di queste strategie, utilizzi a tutti i livelli strumenti di informazione, ascolto e partecipazione strutturata dei cittadini e dei pazienti.

## 4.1 INFORMAZIONE E ASCOLTO
È presente un sistema articolato e diffuso che promuove e garantisce l'informazione, l'ascolto e la partecipazione dei cittadini, in particolare attraverso:
- il governo completo e tempestivo delle informazioni di servizio per l'utenza, attraverso tutti i canali di contatto ed i media disponibili
- l'aggiornamento ed il monitoraggio degli impegni che riguardano il rispetto dei valori del paziente, l'umanizzazione e l'equità di accesso per i pazienti fragili e a rischio compreso quelli inclusi nella Carta dei Servizi
- la raccolta, l'analisi, la risposta e la valorizzazione, nei percorsi di miglioramento continuo, delle segnalazioni e dei reclami dei cittadini, il coinvolgimento strutturato delle associazioni di volontariato e di tutela
- l'effettuazione di periodiche indagini per rilevare l'esperienza dei cittadini, la loro diffusione ed il loro utilizzo

## 4.1.1 IMPEGNI VERSO I CITTADINI
Gli impegni assunti sulla qualità e la sicurezza delle cure, come strumento di politica pubblica per la promozione della qualità dei servizi ad es. mediante la carta dei servizi, vengono regolarmente monitorati ed il loro raggiungimento è documentato e reso disponibile

## 4.1.2 RECLAMI E SEGNALAZIONI
È attivo un sistema di gestione dei reclami e delle segnalazioni finalizzato al loro utilizzo per il miglioramento dei servizi e che garantisce il coinvolgimento dei professionisti

## 4.1.3 COINVOLGIMENTO DEI PAZIENTI
Coinvolgimento dei pazienti, delle associazioni dei pazienti e di tutela, degli organismi di partecipazione dei cittadini nel raggiungimento di obiettivi di qualità e sicurezza delle cure, sia attraverso iniziative collegate alla programmazione aziendale che su specifici settori, compresa la gestione aziendale del rischio di corruzione e dei comportamenti lesivi del pubblico interesse
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6. ORGANIZZAZIONE DELL'ACCESSO AI PERCORSI

Una buona organizzazione dell'accesso ai percorsi di cura è un elemento decisivo e caratterizzante la qualità di un sistema sanitario, perché risponde contestualmente agli imperativi di uguaglianza e di equità, rafforzando il valore delle cure, e garantisce anche un appropriato utilizzo delle risorse ed una adeguata tempestività di intervento.

I servizi sanitari sono però anche frequentemente penalizzati da un'asimmetria informativa e da una offerta che crea la propria domanda: un corretto e trasparente accesso ai percorsi è quindi anche funzionale a scoraggiare comportamenti opportunistici.

La sfida, per affermare pienamente la governance clinica e rendere i clinici veri protagonisti di questa dimensione, è quella di superare la visione tradizionale dell'accesso ai percorsi per lungo tempo caratterizzata dalle logiche dell'attesa, della prestazione singola, dell'onere del collegamento delle diverse tappe del percorso affidato al paziente e della mera 'regolarità' amministrativa come garanzia di equità, per spostarsi invece verso un modello orientato alla proattività, al continuum del percorso di cura e di assistenza e ad una risposta diversificata ai diversi bisogni.

## 6.1 ACCESSO AI PERCORSI
L'organizzazione adotta strategie adeguate per governare l'accesso ai percorsi attraverso:
- strumenti di allineamento tra capacità e domanda
- pieno coinvolgimento di tutti i soggetti che hanno la responsabilità di cura dei pazienti
- la definizione e la comunicazione delle modalità di primo accesso ai servizi tali da garantire trasparenza, equità e appropriatezza
- la definizione di adeguate modalità organizzative dei percorsi clinico assistenziali che assicurino l'assunzione di responsabilità della cura del paziente successivamente al primo accesso
- l'individuazione di soluzioni specifiche per rispondere ai bisogni speciali dei pazienti fragili

## 6.1.1 SCHEDULAZIONE
Le modalità di schedulazione sono orientate all'allineamento tra capacità e domanda assicurando la massima trasparenza, nell'accesso e viene effettuato un monitoraggio sistematico delle regole definite per l'accesso ai percorsi, comprese, nelle aziende pubbliche, quelle relativa alla gestione del regime erogativo in libera professione intramoenia

## 6.1.2 PRENOTAZIONE
Sono assicurate modalità di prenotazione trasparenti e di facile accesso
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7. GESTIONE PROCESSI DI SUPPORTO E LOGISTICA PER LA GOVERNANCE CLINICA

Nelle organizzazioni sanitarie orientate al miglioramento continuo della qualità, l'efficace ed efficiente interazione tra i processi principali e quelli secondari e di supporto è un requisito indispensabile.

Le relazioni tra i processi, dato lo sviluppo delle organizzazioni e la loro complessità, tendono ad evolvere dalla tradizionale logica "cliente – fornitore" verso quella della partecipazione cooperativa. Questa evoluzione ridefinisce le responsabilità che, sempre più frequentemente, sono partecipate fin dalla fase di definizione degli obiettivi e delle specifiche tecniche di servizio.

Ciò vale anche quando il fornitore sia un soggetto esterno all'azienda, appartenente al sistema sanitario pubblico (es. ESTAR) nel caso delle aziende sanitarie pubbliche o esterno ad esso.

L'accurata definizione delle interfacce favorisce l'allineamento tra i diversi processi e garantisce inoltre la continuità assistenziale, la sicurezza nei passaggi di mano durante l'assistenza ai pazienti, la conoscenza e la prevenzione dei rischi correlati a comportamenti e/o condizioni di non corretta o non trasparente gestione dei singoli processi.

## 7.1 FORNITORI INTERNI
I collegamenti funzionali con i fornitori interni di processi clinici ed organizzativi di supporto rispondono efficacemente alle esigenze dei clienti interni per evitare ritardi e malfunzionamenti che possono influenzare la qualità delle cure

## 7.1.1 SERVIZI INTERNI
Valutazione sistematica degli aspetti potenzialmente critici dei servizi interni di supporto (es. diagnostica, trasporti, sanificazione ecc.) per la rilevazione degli scostamenti dagli standard attesi

## 7.2 FORNITORI ESTERNI
L'organizzazione prevede un sistema di monitoraggio per la valutazione dell'efficacia e dell'efficienza dei servizi erogati da parte dei fornitori esterni rilevanti per la qualità delle cure (es. sterilizzazione, pulizie, ristorazione, farmaci e dispositivi ecc.)

## 7.2.1 SERVIZI ESTERNI
Sono identificati i ruoli e le responsabilità del sistema di monitoraggio dei servizi esternalizzati
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8. GOVERNO DELL'INNOVAZIONE

La propensione al cambiamento, che risponde all'esigenza di miglioramento continuo, si realizza anche attraverso l'introduzione di nuove tecnologie o di nuove scelte clinico-organizzative per l'ulteriore qualificazione dei servizi.

Il governo dell'innovazione rappresenta per i professionisti un'opportunità di esprimere le proprie capacità di cambiamento sostenendolo attraverso un adeguato processo di valutazione che può essere rivolto, a seconda dell'opportunità che si presenta, alle tecnologie sanitarie, ai dispositivi medici, ai sistemi di organizzazione e gestione, ai sistemi informativi ed ai farmaci.

I punti chiave per un processo di valutazione di un'innovazione consistono nella contestualizzazione della sua efficacia e dei benefici attesi, nella sua rilevanza tecnica, nell'impatto epidemiologico, in quello sociale ed etico e in quello organizzativo.

Il processo che porta alla decisione d'introdurre un'innovazione nel sistema di cura è basato, per quanto possibile, sulla qualità della documentazione scientifica a supporto e sugli aspetti della sicurezza.

## 8.1 VALUTAZIONE INNOVAZIONI
L'organizzazione definisce il processo di valutazione di nuove tecnologie sanitarie, dispositivi medici, sistemi di organizzazione e gestione, sistemi informativi e farmaci, preliminari alla acquisizione ed all'utilizzo degli stessi ed assicura, nel caso di aziende pubbliche, le necessarie sinergie con la Commissione regionale di valutazione delle tecnologie e degli investimenti sanitari

L'organizzazione adotta un sistema multidisciplinare per la valutazione dell'introduzione di una nuova tecnologia, farmaco o modello organizzativo basato sui 10 principi individuati dalle buone pratiche in materia

## 8.1.1 PROCESSO DI VALUTAZIONE
È in essere un processo standardizzato di valutazione delle innovazioni

## 8.1.2 VALUTAZIONE MULTIDISCIPLINARE
Vengono costituiti specifici gruppi di lavoro multidisciplinari per l'elaborazione e lo sviluppo di nuovi modelli organizzativi da introdurre anche sperimentalmente nell'ambito aziendale
Regione Toscana — 2017-02-24
PREMESSA

La presente linea guida specifica e sviluppa, a beneficio delle Aziende che intendono accreditarsi, quanto già introdotto dal Decreto del Presidente della Giunta n.79/R 'Regolamento di attuazione della L.R.51/2009', con particolare riferimento agli articoli 2 (Definizioni), 3 (Modalità di individuazione dei processi assistenziali), 26 (Requisiti per l'accreditamento delle strutture sanitarie pubbliche e private) ed all'Allegato D (Requisiti di accreditamento aziendali).

In particolare viene specificato l'iter per attestare i propri processi e sottoporsi quindi al sistema di accreditamento regionale.
Regione Toscana — 2017-02-24
DEFINIZIONE DEI PROCESSI E DEI REQUISITI

La Regione individua e pubblica con atto di Giunta i Processi oggetto di accreditamento e ne definisce i requisiti di qualità, in termini di efficacia, sicurezza, efficienza, centralità della persona, tempestività ed equità:
- tali requisiti di qualità sono individuati ed aggiornati nel tempo per coprire la sequenza tipo di attività cliniche ed organizzative, omogenee per scopo e tra loro correlate, che corrispondono ad un Processo ovvero ad una tipica linea di produzione primaria delle organizzazioni sanitarie
- ogni Processo è definito da un insieme di requisiti di qualità: alcuni sono trasversali (ovvero comuni a tutti i processi), altri sono specifici (ovvero tipici di quel determinato processo).
- nessun requisito di processo è obbligatorio
- ogni requisito di processo è ponderato e la somma dei pesi di tutti i requisiti di un determinato processo corrisponde a 100.
- per l'accreditamento dell'Azienda è necessario che il punteggio medio raggiunto dall'insieme dei processi attestati sia uguale o superiore a 70 su 100.

Con le DGRT nn. 108 e 110 del 14 febbraio 2017 sono stati individuati e descritti in termini di requisiti i seguenti processi: Emergenza Urgenza, Area Critica, Chirurgico, Medico, Oncologico, Materno Infantile, Dipendenze, Salute Mentale, Riabilitazione, Ambulatoriale (Outpatients)
Regione Toscana — 2017-02-24
DEFINIZIONE DI FONTI, STANDARD E MODALITÀ DI CALCOLO

A livello regionale, attraverso un Decreto dirigenziale, vengono identificate le fonti e gli standard delle evidenze che afferiscono ai requisiti di processo, e le relative modalità di calcolo del punteggio, ovvero le modalità con le quali deve essere considerato il grado di raggiungimento dei singoli requisiti ai fini del calcolo del punteggio totale di ciascun processo.
- Ogni requisito può essere attestato come "pienamente raggiunto", "raggiunto in parte" o "non raggiunto", e questo grado di raggiungimento contribuisce a formare il punteggio totale di ciascun Processo, secondo le modalità di calcolo descritte successivamente.
- I requisiti ponderati, le evidenze, le fonti, gli standard e le modalità di calcolo saranno automatizzate e continuamente aggiornate nel sistema informativo che la Regione mette a disposizione delle Aziende per attestare i propri processi.
Regione Toscana — 2017-02-24
MODALITÀ DI CALCOLO

Modalità di calcolo per la valorizzazione del requisito al livello di unità organizzativa: Il singolo requisito può essere caratterizzato da uno o più evidenze, ognuna delle quali può essere di natura quantitativa o qualitativa.

Caso: requisito con unica evidenza quantitativa.
- Il raggiungimento del 100% dello standard corrisponde a SI (pienamente raggiunto)
- Il raggiungimento dello standard tra il 50 e il 99% corrisponde a IP (raggiunto in parte)
- Il raggiungimento dello standard <50% corrisponde a NO (non raggiunto)

Caso: requisito con unica evidenza qualitativa
- La presenza dell'oggetto dello standard con giudizio di efficacia da parte del valutatore corrisponde a SI (pienamente raggiunto)
- La presenza dell'oggetto dello standard con giudizio di parziale efficacia da parte del valutatore corrisponde a IP (raggiunto in parte)
- La mancata presenza dell'oggetto dello standard o il giudizio di inefficacia da parte del valutatore corrisponde a NO (non raggiunto)

Nel caso dei requisiti con indicatori multipli, valutati ognuno secondo i criteri sopra riportati, si esegue una sommatoria dei risultati della valutazione degli stessi (ad esempio un requisito formato da 4 indicatori SI, NO, IP, SI vengono valutati con un valore pari a 100 per il SI, 50 per il IP e 0 per il NO) e si calcola la media: se la media è <50 =NO, se la media è 50-99 è IP, se la media è 100 è SI.

Modalità di calcolo per la valorizzazione del requisito al livello del sottoprocesso: I risultati dei singoli requisiti delle singole strutture sono posti in riga, con la valorizzazione del SI=100, IP=50 e NO=0. In fondo alla riga si effettua la media matematica che moltiplicata per il peso del requisito e divisa per 100 dà il punteggio finale del requisito per tutta l'organizzazione. Il requisito non applicabile (NP) non partecipa alla media.
Regione Toscana — 2019-11-09
I NUOVI SCENARI SOCIALI ED ECONOMICI DELLA REGIONE TOSCANA. CAMBIAMENTI DEL CONTESTO

Nel 2016 l'economia toscana è tornata a crescere, segnando un aumento di circa un punto e mezzo percentuale del Prodotto interno lordo. Tuttavia la recessione iniziata nel 2008, in seguito alla crisi finanziaria mondiale, ha indebolito il sistema economico con evidenti riflessi sul mercato del lavoro: i disoccupati sono 66 mila in più di quelli osservati nel 2008; il tasso di disoccupazione, che allora si attestava intorno al 5%, è ora al 8,6%. L'incidenza della disoccupazione di lunga durata – la frazione di disoccupati in cerca di un impiego da più di un anno – è ancora molto alta (51,9%), anche se inferiore al picco raggiunto nel 2014. Nel 2017 sono 53.560 le persone disponibili in cerca di un impiego.

La crisi ha colpito soprattutto i giovani: tra il 2007 ed il 2016 il tasso di disoccupazione giovanile (i giovani in cerca di lavoro) è cresciuto di 9 punti, mentre nello stesso periodo il tasso di disoccupazione totale è salito di 4 punti percentuali (e quello degli adulti di 3 punti). Tale dato assume ancor maggiore rilievo se si considera che vi è una larga fetta di giovani, circa il 18% degli under 30 che si trovano in condizione di disoccupazione ed inattività, i cosiddetti NEET (not engaged in education, employment or training).

Sebbene la Toscana non sia una regione povera, la crisi economica ha avuto effetti negativi sulle famiglie ed individui che vivono sotto il minimo vitale, la cosiddetta povertà assoluta che è salita dall'2% del 2008 al 3,8% del 2016 passando da circa 32mila a 62mila famiglie e da 52mila a 142mila individui. Tra le famiglie in cui sono presenti componenti in età da lavoro la povertà relativa è aumentata mediamente di 4,3 punti percentuali tra il 2008 e il 2014. Parallelamente è cresciuta anche la quota di famiglie che si trovano in una condizione economica inferiore a quella necessaria per accedere agli stili di vita prevalenti (la cosiddetta povertà relativa), che è cresciuta dal 2008 al 2016 dal 9,2% all'9,6%.

Inoltre da segnalare il fatto che l'aumento della povertà è stato, conseguentemente, più forte, tra le famiglie con più componenti e tra quelle in cui sono presenti minori, all'interno delle quali, più probabilmente, sono presenti componenti in età da lavoro. In generale, quindi, la crisi ci ha reso più poveri, più disuguali, e ha prodotto significative divergenze nei tenori di vita fra i lavoratori e i pensionati e, all'interno della categoria dei lavoratori, fra le generazioni più giovani e quelle presenti nel mercato del lavoro da più tempo.

La crisi ha fatto emergere, quindi, nuovi rischi sociali, che si sono sommati ad altri già esistenti, come quelli legati alle dinamiche demografiche. In seguito all'invecchiamento della popolazione e al contestuale calo della natalità la società toscana è oggi composta sempre di più da anziani e sempre meno da giovani.