Quản lý xung đột là quá trình giới hạn tiêu cực khía cạnh của xung đột trong khi làm tăng lên khía cạnh tích cực của xung đột. Mục đích của quản lý xung đột là để nâng cao việc học và kết quả của nhóm, kể cả hiệu quả hoặc hiệu suất trong thiết lập tổ chức. Quản lý cuộc xung đột thích hợp có thể cải thiện kết quả của nhóm. Giải quyết xung đột liên quan đến việc làm giảm, loại trừ hay khử đi mọi hình thức và dạng xung đột. Có 5 dạng quản lý  xung đột được xác định bởi Thomas và Kilmann, đó là: cạnh tranh, thỏa hiệp, cộng tác, tránh và hòa giải. Các doanh nghiệp có thể hưởng lợi từ các loại và mức độ xung đột phù hợp. Đó là mục đích của quản lý xung đột, chứ không phải mục đích của giải quyết xung đột. Quản lý xung đột không có nghĩa là giải quyết xung đột. Quản lý xung đột giảm thiểu các kết quả tiêu cực của xung đột và thúc đẩy các kết quả tích cực của xung đột với mục tiêu cải thiện việc học tập trong một tổ chức. Xung đột được quản lý đúng cách làm tăng việc học tập của tổ chức bằng cách tăng số lượng câu hỏi được yêu cầu và khuyến khích mọi người thách thức hiện trạng. Xung đột tổ chức ở cấp độ giữa các cá nhân bao gồm các tranh chấp giữa các đồng nghiệp cũng như xung đột giữa cấp dưới và bộ phận giám sát. Hòa giải hướng đến đảng phái (PDM) là một phương pháp hòa giải đặc biệt phù hợp với các tranh chấp giữa đồng nghiệp, cộng sự hoặc những người ngang hàng, đặc biệt là xung đột giữa các cá nhân, tranh chấp đa văn hóa hoặc đa sắc tộc. Người hòa giải lắng nghe từng bên một cách riêng biệt trong một buổi họp kín trước hoặc buổi hòa giải trước khi đưa họ vào một phiên họp chung. Một phần của cuộc họp kín cũng bao gồm huấn luyện và đóng vai. Ý tưởng là các bên sẽ tìm hiểu cách trò chuyện trực tiếp với đối thủ của họ trước khi gặp nhau trong phiên họp chung. Một số thách thức độc đáo sẽ phát sinh khi tranh chấp trong tổ chức liên quan đến người giám sát và cấp dưới. Đánh giá hiệu suất được thương lượng (NPA) là một công cụ để cải thiện giao tiếp giữa người giám sát và cấp dưới và nó đặc biệt hữu ích như một mô hình hòa giải thay thế bởi vì nó bảo toàn quyền lực phân cấp của người giám sát trong khi khuyến khích đối thoại và đối phó với những khác biệt trong quan điểm. Blake và Mouton (1964) là một trong những người đầu tiên trình bày sơ đồ khái niệm để phân loại các chế độ (kiểu) xử lý xung đột giữa các cá nhân theo năm loại: bắt buộc, rút lui, hòa nhã, thỏa hiệp và giải quyết vấn đề. Trong thập niên 1970 và 1980, các nhà nghiên cứu bắt đầu sử dụng ý định của các bên liên quan để phân loại các kiểu quản lý xung đột mà họ đưa vào trong các mô hình của họ. Cả Thomas (1976) và Pruitt (1983) đều đưa ra một mô hình dựa trên những mối quan tâm của các bên liên quan đến cuộc xung đột. Sự kết hợp của các bên liên quan đến lợi ích riêng của họ (nghĩa là sự quyết đoán) và mối quan tâm của họ đối với lợi ích của những người trên bàn (nghĩa là hợp tác) sẽ sinh ra một phong cách quản lý xung đột cụ thể. Pruitt gọi những phong cách này (tính quyết đoán thấp / hợp tác cao),giải quyết vấn đề (tính quyết đoán cao / hợp tác cao), thụ động(tính quyết đoán thấp / hợp tác thấp), và tranh luận (tính quyết đoán cao / hợp tác thấp). Pruitt lập luận rằng giải quyết vấn đề là phương pháp được ưu tiên khi tìm kiếm các lựa chọn cùng có lợi (thắng-thắng). Khun và Poole (2000) đã thiết lập một hệ thống quản lý xung đột nhóm tương tự. Trong hệ thống của họ, họ chia mô hình đối đầu của Kozan thành hai mô hình phụ: phân phối và tích hợp. DeChurch và Marks (2001) đã xem xét các tài liệu sẵn có về quản lý xung đột vào thời điểm đó và Ni đã thiết lập những gì họ tuyên bố là "siêu phân loại" bao gồm tất cả các mô hình khác. Họ lập luận rằng tất cả các phong cách khác vốn nằm trong hai chiều: Trong nghiên cứu, DeChurch và Marks tiến hành để xác nhận sự phân chia này, sự tích cực không có ảnh hưởng đáng kể đến hiệu quả giải quyết xung đột, nhưng sự thích hợp của phong cách quản lý xung đột, bất kể nó như thế nào, có tác động tích cực đến cảm nhận của các nhóm về cách mà xung đột được quản lý, bất kể kết quả. Rahim (2012) lưu ý rằng có sự đồng thuận giữa các học giả quản lý rằng không có cách tiếp cận tốt nhất nào để đưa ra quyết định, lãnh đạo hoặc quản lý xung đột. Trong một bối cảnh tương tự, thay vì tạo ra một mô hình quản lý xung đột rất cụ thể, Rahim đã tạo ra một siêu mô hình (theo cách giống như DeChurch và Marks, 2001, đã tạo ra một siêu phân loại) cho các kiểu xung đột dựa trên hai chiều, mối quan tâm cho bản thân và sự quan tâm của người khác. Trong khuôn khổ này là năm cách tiếp cận quản lý: thống nhất, sẵn sàng giúp đỡ, chi phối, tránh và thỏa hiệp. Cần cân nhắc đặc biệt để quản lý xung đột giữa hai bên với  nền văn hóa riêng biệt. Ngoài các nguồn xung đột hàng ngày, "sự hiểu lầm, và từ những xung đột giả tạo, phản tác dụng, phát sinh khi các thành viên của một nền văn hóa không thể hiểu được sự khác biệt về mặt văn hóa trong thực tiễn truyền thông, truyền thống và quá trình tư duy". Thật vậy, điều này đã được quan sát thấy trong các tài liệu nghiên cứu kinh doanh. Renner (2007) kể lại một số tập phim mà các nhà quản lý từ các nước phát triển chuyển sang các nước kém phát triển để giải quyết xung đột trong công ty và không thành công nhiều do họ không thích nghi được với phong cách quản lý xung đột của văn hóa địa phương. Ví dụ, trong nghiên cứu của Kozan đã lưu ý ở trên, ông lưu ý rằng nền văn hóa châu Á thích sử dụng một mô hình hài hòa về quản lý xung đột. Nếu một bên sử dụng cách thức hài hòa gặp xung đột với một bên sử dụng một mô hình đối đầu hơn, thì những hiểu lầm sẽ được tạo ra bởi chính cuộc xung đột. Quản lý xung đột quốc tế, và các vấn đề văn hóa liên quan đến nó, là một trong những lĩnh vực nghiên cứu chính trong lĩnh vực này, vì nghiên cứu hiện tại không đủ để đối phó với sự tiếp xúc ngày càng tăng giữa các thực thể quốc tế. Khi xung đột cá nhân dẫn đến thất vọng và mất hiệu quả, tư vấn có thể chứng minh là một liều thuốc giải độc hữu ích. Mặc dù ít tổ chức có đủ khả năng để thuê một nhân viên tư vấn chuyên nghiệp cho nhân viên, với một số khóa đào tạo, các nhà quản lý có thể thực hiện chức năng này. Tư vấn vô điều kiện, hoặc "lắng nghe với sự hiểu biết", ít hơn nữa là trở thành một người nghe giỏi - là điều mà mọi người quản lý đều nên làm. Đôi khi quá trình đơn giản để có thể trút cảm xúc của một người - tức là, để họ bày tỏ với một người nghe có liên quan và hiểu biết - đủ để làm giảm sự thất vọng và làm cho người đang thất vọng có thể tiến tới tâm lý muốn giải quyết vấn đề, có khả năng đương đầu tốt hơn với khó khăn cá nhân đang ảnh hưởng đến công việc của họ một cách bất lợi. Cách tiếp cận vô điều kiện là một cách hiệu quả cho các nhà quản lý để đối phó với sự thất vọng của cấp dưới và các cộng sự. Có nhiều cách trực tiếp và mang tính chẩn đoán khác có thể được sử dụng trong các trường hợp thích hợp. Sức mạnh tuyệt vời của cách tiếp cận vô điều kiện (tư vấn không điều kiện dựa trên liệu pháp lấy khách hàng làm trung tâm của Carl Rogers), đơn giản, hiệu quả của nó và thực tế là cố ý tránh chẩn đoán và giải thích các vấn đề về cảm xúc mà sẽ cần đào tạo tâm lý đặc biệt. Không ai từng bị tổn hại bởi việc được lắng nghe thông cảm và thấu hiểu. Ngược lại, cách tiếp cận này đã giúp nhiều người đối phó với các vấn đề đã can thiệp vào hiệu quả của họ trong công việc.