知识经济人

讲述自己的经验来满足团队需求的人
知识经济人是指那些愿意讲述自己的经验来满足团队需求的人。
何谓知识经纪人
知识经济人是指那些愿意讲述自己的经验来满足团队需求的人。从经济学的角度分析，组织知识共享存在的知识经济人现象,认为组织内存在着知识的市场交换,而交换的规则要通过组织的制度文化加以体现.只有保障了知识共享的互惠性才能真正实现知识共享的组织文化。知识经济人是知识组织的主体。知识经济人的组织活动构成了知识组织管理的主题内容。
在知识经济时代，许多大型企业都将知识管理(Knowledge Management)放到了企业战略的高度。中国企业对于知识管理也不再陌生，不少企业也开始尝试通过知识管理来提高企业的管理水平和盈利能力。AMT咨询多年来一直在做企业知识管理的相关研究，发现企业管理者在实践过程中也有不少难题。比如知识共享不够、知识使用不充分、知识创新不足等硬件设备、软件系统之外的“软障碍”，这些问题不但困扰了实施知识管理系统的企业，也使不少新的企业尝试者望而却步。
这些软障碍的解决，需要人们更多从企业文化的角度进行思考。企业采取某些变革策略与激励措施，实践中取得了很好效果。作为知识管理的一种制度安排的产物，知识经纪人也将帮助企业快速的跳出上述问题的困扰，获得知识管理带来的巨大收益。
牛津英文字典对经纪人(broker)是这样解释的：商业交易或谈判的中间人，常见有证券经纪人(bill broker)、典当商(pawnbroker)等。一般人们对经纪人理解是：一群个人或组织，他们处于两个以上相互并无联系的人和组织之间，促成资源从富裕的地方流向稀缺的地方，他们的主要功能是将买者和卖者召集到一起，并帮助他们讨价还价。常见的经纪人包括货物经纪人、房地产经纪人、保险经纪人、公债经纪人等。
显而易见，知识经纪人区别于其他经纪人的特征在于“知识”。知识经纪人(Knowledge broker，也有称为Knowledge coordinator, Knowledge steward, facilitator, champion)，指的是企业内部致力于企业内知识的创造、分享和传播的那部分员工。知识经纪人这个词有时也被用于描述那些从事知识交易或与知识相关的服务的企业和个人，比较著名的有：加拿大的Interhealth致力于将本国的医疗专家资源展开国际化服务;世界银行开发的知识评估(Knowledge Assesement)试用于多个国家;国际发展研究中心(IDRC)开发的Acacia项目帮助非洲国家获取更多的信息和技术。本文主要探讨的企业内部的知识经纪人如何帮助企业排除知识管理实践中的“软障碍”，从而快速获取知识管理的收益。
企业知识管理实践的软障碍
知识共享不足
知识共享不足
当企业实施知识管理项目后，硬件和软件支撑的系统平台基本搭建完毕，但随之而来的问题是，知识库中没有足够的各种形式的文档构成的知识，这个瓶颈问题不解决，企业的知识管理系统形同虚设。企业员工知识共享不够，是产生这种状况的罪魁祸首。
企业员工不愿意分享他们的经验和知识，受到多重因素的影响。部分员工本身不具有分享的性格，他们往往不擅长人际交往，独自埋头工作。有些员工处理工作和生活的压力;会感觉时间和精力不足，他们对于知识分享的态度常常趋于保守;企业员工分享知识的前提之一是成员彼此之间充满强烈的爱、关怀、信任与承诺，如果信任不足，知识共享也将要举步维艰;沟通和交流的渠道通常不是影响知识共享的主要因素，但在某些企业里，由于缺乏通常的沟通渠道，知识共享也无从谈起;企业成员之间工作的关联性决定了知识共享的必要性，如果员工之间在共同工作时，没有彼此的依赖和影响，知识分享行为也很难产生。
知识使用不充分
知识使用不充分
当企业构建了相对完备的知识管理系统，并整合了不同岗位和员工的显性和隐形知识后，第二个常见问题就出现了，这些知识被沉积起来得不到彻底的使用。企业知识库成为一个知识管理项目产成品的象征物，员工对知识管理项目的热情、对知识库的热衷也随着时间的推移消失殆尽。
导致企业知识使用不充分的因素通常有：企业的知识文化没有完全形成，员工遇到问题时不会从知识管理角度出发获取解决的方法，而是按照固有的思维方式来工作;企业的知识体系不完整，不同部门、不同岗位的知识丰富程度不同，员工都需要的核心知识不足，员工都熟悉的知识冗余;知识管理系统不太符合企业特点，使用不便捷;知识的储存形式不规范，比如文档类型(有纸质文本、电子邮件、Word文档、Excel文档)繁多，员工很难有效的使用这些知识。
知识创新不够
知识创新不够
市场竞争的加剧时刻提醒企业必须通过创新来获得竞争优势，知识管理应该成为企业产品创新、市场创新、业务创新的助动器。企业需要重新对“创新”一词进行重新定位。能给企业带来价值的任何改善都是创新，这种改善可以是工作方式改善提高了效率，也可以是新的营销方式促进了销售业绩。比较常见的企业创新，通常来自于某些员工的自我思索和判断，这种创新具有随机性，企业需要通过知识管理将创新变成一个常规的工作，源源不断产生的创新在各个层面提高企业的经营和管理水平。如何有效的从企业现有知识和资源中提取有价值的信息，为企业创新提供原动力，很多企业对此一筹莫展。
知识经纪人的功能角色与组织方式
知识经纪人在企业内部的出现，能帮助企业排除上述知识管理实践的常见“软障碍”。下表展示了企业内部知识经纪人的功能角色。
评估借鉴社区并选择专家 对于去除掉背景的问题了然于心后，团队就可以开始寻找知识经纪人。关键是形成一个规模适中的网络；我们建议至少评估4到5个行业。团队应该特别注意那些最近经历过该问题或所有业内人士都必须善于解决该问题的企业或部门。
评估借鉴社区并选择专家
例如，英国的一家商业银行经常接到顾客对于在其当地支行办理业务时排长队的投诉。想出一种无背景信息的问题陈述后，该银行的团队确定了3个有价值的经纪人来源：游乐场，顾客要在排队上花费相当长的时间；超市，微薄的利润迫使企业不得不投入大量精力来解决排队问题；百货公司，消费者数量的季节性波动很常见。
这种方法使得该团队接触到了许多通过其他方法绝对不会想到的经纪人，这些经纪人包括交通流量规划专家、迪士尼主题公园管理人员和来自英国零售商乐购的管理人员。从这些经纪人那里获得的见解经证实是非常有价值的。例如，迪士尼有一种“一票通”，使用这种通行证，来到迪士尼游乐场的顾客可以避免长时间地等待搭乘某项娱乐设施，而选择在稍后的某个特定时间段内再进行这项活动，受此启发，该银行最终设计出了一种成功的票务办理方法。迪士尼的管理人员还告诉该银行，当顾客看到令人“恐惧”的长队伍时，就会感到厌烦。因此，该银行重新设计了出纳窗口，把窗口排成一圈，这样顾客就不太可能看到队伍的整个长度，而当某些出纳窗口无人值守时，客户也不太容易生气了。从乐购那里，该银行学到了“动态排队”方法，并基于该方法创建了一个自定义系统，当某个支行的顾客量超过特定临界值时，将使用后台员工充当出纳员。
在帮助企业找到知识经纪人方面，尽管商业学校、咨询公司和其他拥有大规模网络的机构等第三方都能够发挥作用，但是许多优秀的经纪人还是来自于团队的现有专业网络。我们发现，大多数专家都乐于分享他们的经验而不求回报，因为他们也会从互动中受益。此外，我们还发现大多数管理人员都很喜欢他们在分享自己的故事并帮助别人发掘新方法时的那种感受。
供应商是进行知识借鉴的理想来源，他们通常很乐意提供帮助。例如，当一家大型的办公设备制造商打算重新设计一个流程来加强与间接渠道合作伙伴的关系时，他们发现其IT 企业系统合作伙伴很乐意与他们分享信息。 潜在供应商不仅非常积极地分享有关流程改进的想法，而且还可能会提出许多奇思妙想。例如，欧洲的一家大型公用事业企业在英国的子公司打算强化自己的内部共享服务战略，该公司从一些有兴趣获得外包业务的公司那里获得了一些有用的看法。 客户通常愿意分享业务流程技巧，因为他们也会从中受益。试想一下日本的汽车公司在与供应商进行多年合作后与之形成了强大的知识共享网络的情形，就可以明白这个道理。 对于那些要重新设计供应链或人力资源等职能流程的公司，职能商务网络是一个非常重要的经纪人来源。在上述两个职能部门中，越来越多的管理人员加入了在线社区，HR.com就属于此类社区。 律师、医生和建筑师等专业人士都是优秀的知识经纪人，不过，对于为提供信息上所花费的时间，他们通常期望获得相应的报酬。 当管理人员感到他们支持道义事业时，他们就可能会基于共同的价值观为他人提供信息。我们发现，许多管理人员都愿意向他人传授自己在员工多元化和注重环保的采购等方面的经验。
通过相互借鉴，公司可以正式交换一些关于专业知识方面的信息，这种做法越来越受广大公司的欢迎。公司可以效仿一家领先的全球高科技公司的做法。20世纪90年代中期，这家公司与一家多元化经营的全球农产品企业进行了一笔交易，在这笔交易中，该公司以自己在供应链管理方面的专业知识，换取了后者在管理商品采购风险方面的卓越知识。
注释： 请参阅Jeffrey H. Dyer和Nile W. Hatch共同撰写的“利用供应商网络更快地学习”（Using supplier networks to learn faster），《麻省理工学院斯隆管理评论》（MIT Sloan Management Review），2004年第45卷第3期，第57～63页。
银行的例子表明，最佳信息通常来自于各种各样的不同来源，而不一定是世界级的公司（这些公司通常在传统的基准测试方面占据着主导地位）甚至专家。任何管理人员或其他经验丰富的人员都可能会成为很好的信息来源，但前提是在相关流程方面，他/她比搜寻信息的人经验更加丰富。此外，许多有用的经纪人都来自于外部的传统商业环境。医生、律师和非政府机构（NGO）的管理人员等专业人士都可能会成为高效的经纪人（请参见副文“寻找知识经纪人”）。
当团队拟定了潜在经纪人来源的清单后，团队成员应该立即调用其人际关系网来寻找那些具有且愿意分享相关经验的人。我们发现，团队经常会低估那些可以为其提供想法的经纪人的数量和质量，以及人们分享信息的意愿。
鼓励经纪人提出想法 优秀的知识经纪人会在讲述个人故事和有趣的事情的过程中表达自己对某个问题的见解。这些故事中包含一些通常都是潜移默化地从经验中总结出来的意会信息，这些信息很难通过正常渠道来记录和传递。但是，这些意会知识非常有用，因为它们当中蕴含着大量必做和勿做事项的信息，这些注意事项能够帮助团队实施流程变革。
鼓励经纪人提出想法
根据我们的经验，获取这种信息的最有效途径是使用一种结构化方法，该方法应该遵循一些简单的准则。首先，项目团队的每个成员都应该倾听知识经纪人的讲述，因为每一位倾听者都拥有其各自所独有的经验和观点，倾听者的数量越多，取得突破性进展的可能性也就越大。对于传递意会知识而言，听别人转述有趣的事情必然没有直接倾听知识经纪人本人讲述所达到的效率高。
我们至今所发现的最佳知识借鉴方法是1小时的电话。如果成员亲自拜访或通过视频与知识经纪人进行交谈，则获得的有用知识就会减少，因为这种情境会在无形之中转移成员的注意力，使他们下意识地根据讲述人的外貌、表情等得出一些无关紧要的价值观判断，而无法专注于正在倾听的经验。知识经纪人应该开门见山地讲述与流程问题相关的经验，直接讲述事例即可，而且只需要10到15分钟的时间就足以使团队进入状态了。
其次，团队成员应留出45分钟左右的时间来进行提问，探讨他们所关注的领域，提出后续问题，并根据直觉来紧跟谈话的思路。当然，并非所有此类经验都可以提供有价值的信息，但足够多的经验有利于提出有价值的见解。这和采矿有点儿相似。团队有时候会一无所获，有时候会得到少量有价值的信息，也有时候会得到大量的宝贵信息。
我们发现，当经纪人促使团队在新背景下重新思考熟悉的问题时，团队经常会有一些让他们感到惊喜的发现。例如，来自某家私人银行的一个团队希望说服他们的高净值客户放弃定制的投资项目，转向那些能够为客户带来更高回报也为银行带来更高利润的投资组合管理产品。团队的知识经纪人中有一位医师，他讲述了自己在处理医患关系方面的做法，他说当住院患者拒绝服药时，他会通过直接动员患者家属来解决这个问题。这个想法的提出对于团队来说是一个突破，随后，团队研究了一些可以让银行客户的更多家庭成员参与重要财务决策的方法，从而将这个想法成功地应用到了团队自身的工作当中。
将新想法整合到变革计划当中 最后，团队应该将各种想法整合到新流程的实施计划当中，这个新流程不必是完美无缺的，只要比现有流程有明显的进步就行。通常，3个或4个创新设计元素就足以让高层管理人员赞不绝口了。团队应该将各个因素想成是“限量发行”，不要一次透露太多，以便在创造动力的同时减少执行上的疑虑。
将新想法整合到变革计划当中
欧洲的一家电力公司在英国的分公司在一项采购计划中雇用了知识经纪人，来帮助公司确保供应商的行为符合社会责任道德规范。项目团队为供应商和该公司内部的采购员制定了大量的新流程与程序。为了获得认可，该团队从实行一套描述公司对供应商的各种规定的新行为准则开始，然后在下一年中逐渐实施这些想法。在让主要供应商接受该准则后，该团队开始与这些供应商分享新的自我评估工具，帮助他们确定哪些行为不符合该公司的规定，并向他们介绍纠正问题的方法。
随着高层管理人员对该项目的热情逐渐高涨，该团队推出了他们创建的工具，这些工具可帮助该公司内部的采购部门确定各个供应商在重要的社会、经济和环境方面带来的风险有多达。与这些工具随之而来的还有新的审计流程，这些流程可以帮助采购员确保供应商尽职尽责，甚至还可以在投资方向方面为供应商提供指导，使其进一步改善法规遵从情况。1年后，在该项目站稳脚跟后，该团队又进行了在开始时可能会招致人们怀疑的进一步改进。这些改进包括聘请可持续发展专家来为公司的采购部门提供建议，在整个公司范围内更加注重购买含有更多再生材料的商品，以及与NGO建立关系。
这些行动是有目共睹的。除了帮助公司采取更好的采购时间并优化供应商的实践外，该项目还使公司获得了一项享有声望的贸易协会颁发的企业社会责任奖。
开放之路
虽然无法准确地预见开放式创新在未来5～10年内的发展道路，但我们的研究已经表明，知识借鉴可以转变公司开发和改进其核心业务流程的方式。但是，与其他形式的开放式创新一样，它需要管理人员作出重大改变。
例如，各级管理人员越来越需要大幅度提高对其实际所处的或可能属于的社交网络的重视程度。此外，他们只需利用自己在行业内部的关系的日子将一去不复返了。能够建立各种外部关系网络的高管对企业的创新能力至关重要。
然而，仅仅建立关系是远远不够的。管理人员必须准备好运用自己的网络来与不认识的人取得联系以获得帮助。大多数管理人员都必须克服一种强烈的偏见心理：急切希望制定出他们自己的问题解决方案，而不是采用现有的解决方案；毕竟，在我们的孩提时代，老师就告诉我们抄袭别人是不对的。但是，年轻的管理人员——例如，那些在20世纪80年代或以后出生的管理人员——可以驾轻就熟地利用这种新的工作方法，因为通过网络获得信息已成为他们的第二天性。
各个机构也面临着将开放式创新制度化方面的挑战。我们知道的一些企业，正在研究如何利用“搜索”职能来帮助确定可供管理人员使用的网络的特征并对其进行组织。此类职能部门可以设立在企业的中心战略团队或采购部（以便从供应商那里获得有用的知识）内。设有学习和发展职能部门的企业，可以利用他们与学术和其他专家之间广泛的外部关系。
开放式创新原则的新应用使不断发展的企业不仅提高了产品质量，而且还改进了他们的核心内部业务流程。通过利用各种的知识来源并将外部和内部的看法结合起来，企业可以开发突破性的流程创新，同时使企业自身处于一个关系网络更加广阔的世界中，在这个世界中，员工所认识的人和员工所知道的信息同样重要。
作者简介： Corey Billington是瑞士洛桑国际管理发展学院（IMD）讲授运营管理和采购课程的教授。Rhoda Davidson是IMD的项目经理，以前曾在麦肯锡伦敦分公司工作。