Contract Management

Le Contract Management couvre, selon la définition , l'activité qui consiste à rédiger et suivre l'application du contrat tout au long du projet, par la mise en œuvre et la coordination de moyens et processus nécessaires à la maîtrise des risques encourus et la réalisation d'opportunités potentielles.

D’un point de vue opérationnel, la fonction de Contract Management vise à répondre aux enjeux de performance des entreprises :
 En offrant une visibilité sur l'état d'avancement réel des projets au regard des engagements souscrits par les parties prenantes ;
 En déployant une vision globale des risques et des opportunités, permettant de décider et d'arbitrer sur la base de plans d'actions et de stratégies ;
 En traitant les événements et écarts qui jalonnent le projet et perturbent la bonne exécution de celui-ci ;
 En se protégeant des préjudices engendrés par les risques juridiques et contractuels et en tirant parti de tous les leviers du contrat pour maintenir ou améliorer les marges. 

Le Contract Management s'appuie sur les quatre piliers suivants :
 La gestion (ou administration) du contrat: gérer les documents composant le contrat dans tout son cycle de vie;
 La gestion de la relation: piloter la relation avec les autres parties (autorités, clients, partenaires, sous-traitants et fournisseurs);
 La gestion des résultats du contrat, en termes de coûts, de performance, de qualité et de délais;
 La gestion des écarts et réclamations (ou claims).

Contexte d'émergence de la fonction 

Le Contract Management est souvent présenté comme une fonction récente. Si la création de postes de Contract Manager dans les grandes entreprises françaises a fortement augmenté ces dernières années, la prise de conscience de l’importance de la gestion du risque contractuel s’est développée depuis plusieurs décennies déjà, notamment dans les entreprises de construction.

Cette prise de conscience fait écho à plusieurs constats :
La dérive des grands projets 
Des premiers programmes de la NASA dans les années 1970, jusqu’aux projets informatiques d'aujourd’hui, en passant par les méga-chantiers d’infrastructure lancés dans les années 80-90, les grands projets ont très souvent connu des dérives de planning et de coûts. Ce contexte de dérapages répétés a constitué un terreau fertile à l’apparition du Contract Management, qui s’est imposé au fil des années comme un levier majeur pour pallier les risques de dérives.

En outre, le développement du recours au PFI (Private Finance Initiative) et PPP (Partenariat Public-Privé) a nécessité une meilleure maitrise des risques contractuels dans toute la chaîne des projets, amenant les différents acteurs à mieux anticiper les risques pris, et à les maîtriser par la mise en place des préceptes de Contract Management.
Le développement du risk management
À partir des années 2000, et sous l’influence des nouvelles réglementations renforçant les obligations en matière de contrôle interne (Loi Sarbanes-Oxley aux États-Unis - 2002, Loi sur la sécurité financière en France - 2003), les entreprises ont développé leurs pratiques en matière de risk management.  Dans ce contexte, le management des risques contractuels est apparu comme une composante majeure dans la maîtrise des risques des entreprises et des projets, contribuant ainsi à l’émergence ou au renforcement de la fonction de Contract Management.
L'évolution de l'environnement économique et juridique
De façon plus générale, le durcissement de l’environnement juridique, l’apparition de nouveaux modèles d’affaire (partenariats, compétition, etc.), et l’intensification des pratiques concurrentielles, ont fortement complexifié les schémas contractuels et les contrats eux-mêmes. Dans ce contexte, les entreprises se sont mises à rechercher davantage de sécurisation des cycles de vie contractuels ainsi qu’une optimisation de leur propre performance.

Cycle de vie contractuel 

Il peut se décomposer ainsi : 
 Phase 1 - Création : s’étend de l’émergence de l’appel d’offres (ou expression du besoin) à la soumission d’une première version des documents contractuels. Elle englobe la préparation des attentes de l’acheteur et la remise de la proposition du vendeur.
 Phase 2 - Négociation : négociation de l’ensemble des documents qui constituent l’accord entre les parties : conditions générales, conditions particulières, accord de confidentialité préalable, annexes opérationnelles, techniques, financières, plan d’assurance-qualité, plan de sécurité, convention de service, etc.
 Phase 3 - Validation : elle englobe la confirmation par les décideurs de chaque organisation que l’état dans lequel le contrat a abouti au terme de la négociation est acceptable et conforme aux intérêts de l’entreprise, la matérialisation de l’accord (des accords) entre les parties concernées par la signature des documents et l’archivage du contrat signé.
 Phase 4.1 - Lancement : elle consiste à la fois à s'assurer que l'ensemble des prérequis au démarrage sont remplis et que les obligations sont bien comprises par les équipes chargées de l'exécution. Elle permet aussi de décliner les exigences qu'un vendeur a envers sont client vers ses propres sous-traitants et fournisseurs. Elle s'étend de la signature du contrat au démarrage effectif des travaux.
 Phase 4.2 -  Exécution : il s'agit en principe de la phase la plus longue du cycle puisqu'elle correspond à la phase de réalisation du projet. Elle s’étend du démarrage des travaux jusqu’à son terme prévu, la résiliation du contrat ou le renouvellement pour une nouvelle durée.
 Phase 5.1 - Clôture : phase durant laquelle le Contract Manager va s'attacher à clore le/les contrat(s) et la/les relation(s) contractuelle(s) associée(s) (inventaire de toutes les tâches de fin de contrats, assurer le suivi de ces tâches, mener les relations contractuelles avec les sous-traitants, fournisseurs et partenaires à leur terme et ce, en adéquation avec le contrat principal, obtenir les réceptions nécessaires, suivre les dernières factures et paiements, gérer les éventuels contentieux, etc.). REX: Souvent sous-estimé, le processus de Retour d’expérience permet de dresser une synthèse des événements positifs et négatifs ayant jalonnés la vie du contrat, afin de capitaliser sur les pratiques performantes, identifier les pièges à éviter dans les futurs contrats et réduire la répétition d’erreurs. 
 Phase 5.2 - Renouvellement :  Il s'agit de la seconde issue possible du cycle, la clôture étant l’autre. On parle ici du renouvellement de la relation existante. Nous redémarrons en phase 1 (d’où l’existence d'un cycle de vie contractuel) sachant que les phases de création et de  négociation du « nouveau » contrat  seront simplifiées car il s’agira  uniquement d’ajuster le contrat précédent.

Principaux processus de Contract Management 
 L'Ordonnancement des Négociations (ou Negotiation of Terms and Conditions)
 L’élaboration de Notes de cadrage vers les Achats (ou Flow-Down, Back-to-Back)
 La Sensibilisation Contractuelle et le Transfert aux équipes de réalisation (ou Contract Awareness)
 La Gestion des Risques et des Problèmes (ou Risk and Issue Management)
 La Gestion des Opportunités (ou Opportunity Management)
 Le traitement de la Correspondance Contractuelle et de la Communication (ou Contractual Correspondence, Communication)
 La Documentation et l'Archivage des Evènements, Preuves et Écarts (ou Archiving, Documentation)
 Le Pilotage et le suivi des Livrables (ou Deliverables Management)
 Le Pilotage et le suivi des Délais Contractuels et des Pénalités (ou Contractual Schedule and Liquidated Damages)
 La Gestion des Écarts et Changements (ou Change Management)
 La Résolution de Conflits (ou Claim Management, Dispute/Conflict Resolution)
 La Stratégie, la Gouvernance et la gestion des Leviers Commerciaux (ou Strategy, Governance and Commercial Levers)
 L'Administration des Données Sensibles, telles que Propriété Intellectuelle, Données Personnelles et Confidentialité et du Contrat (ou Contact Administration)
 La Clôture du cycle contractuel (ou Close-out)

Contrat dans la perspective projet 

Le Contract Management qui est par nature pluridisciplinaire, se nourrit de disciplines connexes : le Droit, la Gestion de projet, la Finance, la Sociologie, l’Économie ou encore les Sciences politiques.

Parmi ces différentes disciplines, l’Analyse économique du droit plus souvent connue dans le monde anglo-saxon sous la dénomination de Law and Economics a particulièrement contribué à comprendre comment des acteurs économiques passent des arrangements contractuels, généralement en présence d'informations asymétriques.

L’un des modèles les plus répandus, est celui de la « Théorie des Coûts de Transaction », qui propose un cadre d’analyse largement partagé par les praticiens. 

La théorie des coûts de transactions postule que les agents cherchent à minimiser le coût total de la transaction, qu’ils possèdent des limites dans leur capacité à traiter l’information (biais, rationalité limitée) et que, dans l’impossibilité d’anticiper les événements imprévus, ils laissent le champ à l’opportunisme des parties. Ce modèle domine dans la quasi-totalité des analyses relatives à la contractualisation des grands projets.

Une seconde approche repose sur les travaux du juriste américain Ian R. Macneil qui considère que ce ne sont pas seulement les règles juridiques qui régissent le contrat de long terme. Il est le promoteur ce qu’il est convenu d’appeler le « contrat relationnel ».

Profil des Contract Managers

Profil type 
Il n'existe pas de profil type de Contract Manager. Le caractère transversal et pluridisciplinaire du Contract Management autorise et favorise la pluralité des expériences professionnelles en entreprise et des formations académiques initiales : juristes, ingénieurs, qualiticiens, financiers, commerciaux, acheteurs pour ne citer que ceux-là.

S'il n'existe pas de profil type à proprement parler, il n'en demeure pas moins que, les entreprises attendent des profils qu'elles recrutent, qu'ils possèdent certaines compétences et qualités qui seront déterminantes dans l'exercice de la fonction de Contract Manager.

Compétences et qualités attendues

Cœur de Métier

Les compétences transverses

Positionnement 
Les rattachements communément admis et adoptés pour le Contract Management sont les suivants :
 Rattachement à la Direction Juridique
 Rattachement à la Direction des Programmes
 Rattachement à la Direction des Achats
 Rattachement à la Direction des Risques
 Rattachement à la Direction Financière
 Rattachement direct à Direction Générale

Associations professionnelles 
La reconnaissance du métier de Contract Manager a connu une étape marquante au niveau international, avec la création de l’International Association for Commercial and Contract Manager (IACCM) en 1999 qui propose de nombreuses activités sur la thématique du Contract Management, de la recherche à la formation, en passant par l’organisation régulière de conférences, ainsi que la délivrance d’une certification permettant la garantie d’une connaissance adéquate des principes élémentaires de l’activité. 

Aux États-Unis, la National Contract Management Association (NCMA), fondée en 1959, réunit plus de  et contribue également à la professionnalisation de la fonction à travers des certifications et la formalisation d’un corpus de connaissance sur le Contract Management (CMBOK : Contract Management Body of Knowledge).

En France, des grands groupes comme Thales, Areva, Engie, DCNS ont participé en 2013 à la création de l’Association Française de Contract Management (AFCM) organisée autour de trois commissions (Formation, Outils & Processus, Carrière & Développement). Elle organise des conférences visant à rassembler la communauté des Contract Managers et leurs organisations respectives afin de partager les meilleures pratiques du métier.

L’Institut du Contract Management (ICM) est une association professionnelle au service de la promotion et du partage des savoir-faire opérationnels en contract management, fondée en 2022 par un groupe d’experts. Elle s’attache à répondre aux besoins en formations spécifiques et en partage de savoir-faire des praticiens et professionnels du contract management dans tout type d’organisation et de domaine (construction, industrie et services).

Les formations en Contract Management 
La professionnalisation de la fonction s’est également concrétisée par la création de formations académiques et de formations professionnelles certifiantes. A ce jour il n'existe en France qu'une seule formation certifiante reconnue par l’État, celle de l’École Européenne de Contract Management (e²cm), autorisée à délivrer le Certificat Professionnel de Contract Management (CPCM).

Ces formations se sont adaptées aux profils des personnes concernées, et l'on retrouve communément trois types de formations :
 À destination des juristes et contract managers ;
 À destination des chefs de projets ;
 À destination des membres de l'équipe projet, et plus largement de toute personne en contact avec le client ou le fournisseur.

Parmi les formations académiques disponibles en France, nous pouvons citer notamment les deux diplômes universitaires proposés par l’université Paris II - Assas :  
 Le DU Contract Management qui vise à former les professionnels à la pratique du contract management à travers l’acquisition d’un socle de connaissances juridiques (en droit des contrats) et financières, et la maîtrise de méthodes et pratiques propres à favoriser la gestion du contrat. 
 Le DU International Construction Contracts qui vise à former les professionnels cadres de la construction travaillant sur des projets à l'international à une gestion contractuelle opérationnelle efficace de ces projets. 
Concernant les formations professionnelles, il existe divers organismes proposant une formation en Contract Management, parmi lesquels: 
 L’École Européenne de Contract Management (e²cm): formation certifiante ayant obtenu une reconnaissance étatique via la Commission Nationale de la Certification professionnelle. 
 Francis Lefebvre Formation (FLF)
 L’Édition Formation Entreprise (EFE)

Modes d'intervention du Contract Manager 
 Mode dédié : Le Contract Manager est dédié à un projet présentant une complexité ou un enjeu suffisant qui justifie sa présence quotidienne et à temps plein auprès des équipes opérationnelles pour gérer le cycle de vie contractuel qui en découle. Il fait partie de la gouvernance du projet.  Ce mode d'intervention permettra d'obtenir la meilleure valeur ajoutée de la fonction au sein des projets tant en termes de sécurisation que d'optimisation du cycle de vie contractuel.
 Mode portfolio : Le Contract Manager partage son temps entre plusieurs contrats de tailles et de complexités moyennes. Certaines entreprises choisissent cette option qui a l’avantage d’offrir une flexibilité dans la gestion de la charge et du temps (les problématiques étant adressées par ordre de priorité indépendamment du contrat duquel elles surgissent) et une couverture plus large des projets à risque contractés par l’organisation (il est fréquent que le portefeuille du Contract Manager contienne alors entre cinq et quinze contrats, parfois plus s'il s'agit de contrats ou commandes simples).
 Mode offshore : Pour des raisons de rationalisation des coûts, certaines entreprises font le choix de délocaliser la gestion d'une partie du cycle contractuel, à distance donc de l’endroit où se déroulent l'exécution du projet (ex: en Inde ou en Pologne, là où la main d'œuvre est moins coûteuse qu'en Europe notamment).  Néanmoins, cette gestion contractuelle sera limitée à des tâches très administratives et répétitives (ex : préparation de documents ou mise en forme, saisie de données dans des outils de Contract Management) qui permettront au Contract Manager Onshore de se concentrer sur des activités à plus forte valeur ajoutée qui constituent le cœur de sa mission.

Développement du Conseil en Contract Management 
En réponse à la forte demande du marché en Contract Management et en raison de la rareté des profils formés au Contract Management, les entreprises font appel à des cabinets de conseil spécialisés en Contract Management, capables d'apporter une véritable expertise en Contract Management.  En effet, en quelques années, la sécurisation et l'optimisation des contrats est devenue un véritable enjeu stratégique et un levier de compétitivité pour de nombreuses organisations.

Le recours à ces sociétés de service et cabinets de conseil en Contract Management vise principalement à :
 être accompagné dans des phases de négociation ; 
 externaliser l'administration des contrats (tâches en back office) ;
 externaliser le pilotage des cycles contractuels complexes ;
 bénéficier d'un support dans la gestion des dossiers de réclamations (Claim Management) ;
 obtenir un accompagnement dans la résolution des conflits externes ou internes ;
 permettre aux organisations de monter en puissance (référentiels, pratiques, méthodologies) ;
 structurer ou créer des départements de Contract Management (conduite de changement et organisation) ;
 recruter des profils idoines ;

Bibliographie

Ouvrages 
 Grégory Leveau, Pratique du Contract Management, Lextenso éd, 2013  
 Jean-Charles Savornin, Contract Management - Outils et méthodes, EMS éd., 2016 
 Alain Brunet et Franck César, Le contract management: Performance contractuelle, renégociations, claims : comment sauvegarder et accroître les marges, Eyrolles, 2013 
 Jean-Jacques Pluchart (dir.), Management des grands projets, MA Éditions, 2016, collection Master 
 Eric Brousseau, L’économie des contrats. Technologies de l’information et coordination interentreprises, PUF, 1993 
 Eric Brousseau et Jean-Michel Glachant, The Economics of Contracts : Theories and Applications, Cambridge University Press, 2002 
 David Campbell (éd.), The relational theory of contract: Selected works of Ian MacNeil, Londres, Sweet & Maxwell Limited, 2001 
 O.E. Williamson, The Economic Institutions of Capitalism, Free Press, 1985, trad. française : Les institutions de l’économie, Inter-éditions, 1994. 
 Axel-Volkmar Jaeger et Götz-Sebastian Hök, FIDIC, a Guide for Practitionersn Springer-Verlag, 2010

Articles 
 J.R. Turner et S.J. Simister, Project contract management and a theory of organization, International Journal of Project Management 19(8), 2001 : 457–464.
 N. Argyres, K.J. Mayer, Contract design as a firm capability: an integration of learning and transaction cost perspectives, Academy of Management Review 32(4), 2007 : 1060–1077.
 J-F. Guillemin, Le Tunnel sous la Manche : confrontation et fusion permanentes de deux cultures juridiques réputées antagonistes, Revue internationale de droit comparé, vol. 47, , 1995, .
 O.E. Williamson, « Transaction-Cost Economics: The Governance of Contractual Relations », The Journal of Law and Economics, vol. 22, , 1979, .
 D. Yates, « Can Claims and Disputes (in construction contracts) be Prevented or Reduced? », Building Journal Hongkong China, 2003.

Notes et références

Notes

Références 

Droit des contrats