导读
原本批发业务见长的兴业银行借此挺进零售银行业务,成为社区银行战略上推进较为突出的一家股份制银行,其战略意图和策略究竟怎样
正文
如果给2014年的银行业做一个关键词排名,“社区银行”一定名列前茅。仿佛一夜之间,股份制商业银行和城商行、农商行纷纷看上了社区银行这块蛋糕。
2013年12月13日,银监会印发了《中国银监会办公厅关于中小商业银行设立社区支行、小微支行有关事项的通知》(以下简称“通知”),首次提出了社区支行的概念,指出社区支行是“定位于服务社区居民的简易型银行网点,属于支行的一种特殊类型”。
2014年6月,银监会发布《关于推进简政放权改进市场准入工作有关事项的通知》,要求城市商业银行省内新设分行、股份制商业银行新设不跨省的二级分行由所在地银监局审批。这也就意味着,社区银行的审批工作不再需要由当地银监局初审后递送银监会决定,而是各地银监局自己就可以拍板。
北京银监局公布的数据显示,截至2014年8月8日,北京银监局共收到28个社区银行开业请示,87家社区、小微支行的筹建报告。“通常一家银行一个城市每年新批一两家支行就不错了,社区银行还是远远大于传统支行的审批量。”业内人士指出。
在银行纷纷社区化的大背景下,财新记者专访了兴业银行银行卡与渠道部副总经理朱建平。朱建平介绍,兴业银行自2013年开始部署社区银行战略,和其他社区银行相比,兴业银行社区银行的特点是:注重“关系金融”;强调社区银行电子机具普及化;对客户寻找差异化服务方案。
财新记者:兴业银行开办社区银行是怎样的思路?
朱建平:兴业银行从2013年起开始走社区银行的道路,主要有三个原因:
首先,发展社区银行可以扩大网点覆盖范围,优化网点布局,弥补传统金融服务盲点。加上国家号召金融支持经济结构调整和转型升级,持续推进业务重心、客户重心下沉,服务实体以及普惠金融,兴业银行也是对号召的一种响应。
第二,由于历史原因,我行现有业务结构偏重批发类业务,相比较而言,零售业务一直是“短板”。而发展小微金融、社区便民金融,既可以服务大众,又有助于走特色化、差异化发展道路,实现我行零售业务转型突破;
第三,面对互联网金融、利率市场化等对银行的冲击和考验,发展社区银行是顺应社会经济形势变化和城市居住形态变化,进一步降低经营成本的方法。今后的网点要实现小型化、社区化、智能化。
未来兴业银行仍将大力推进社区银行建设,但需根据监管部门对社区银行建设规划指标相应安排社区银行网点建设规模。
财新记者:社区银行的业务和传统业务网点有什么区别?
朱建平:社区支行和以往的传统支行定位不同,其优势是不可替代的。社区支行不仅向客户提供差异化和个性化的服务,而且在客户定位和产品服务上与传统支行也有所差别。
一方面,社区银行可以更加合理地将物理网点、电子银行等渠道整合起来;另一方面,社区银行主张低成本扩张,通过科技手段和现代智能技术,可以降低运营成本。自助发卡机、流动银行、金融POS等智能机具率先进入社区银行的服务范畴,VTM(远程柜员机)也将在社区银行首先试点。在社区银行里,大量智能化机具的布设改变了以往网点主要依靠人力增长的粗放发展方式,今后这些智能机具将成为人力的有效替代品,人力成本将不断降低。
另外,将社区支行作为电子渠道的营销服务平台,如果利用得好,可以帮助分行对电子银行产品进行宣传推广,成为家门口的银行橱窗。
财新记者:兴业银行的社区银行有什么特色?
朱建平:兴业银行的社区银行主要有三方面特色,也就是渠道、产品和风控。
在渠道整合上,社区银行从物理上解决了“最后一公里”金融服务问题,我们的社区银行不仅打造了“线上”、“线下”相结合的体系,还充分利用贴进社区的人缘和地缘优势,以及拥有大量软信息的特点,有人情味的服务社区民众。
在产品整合上,在不同的地区,针对不同的人群,我们的社区银行产品和服务也是“量体裁衣”的。比如,向注重投资理财的中高端客户推荐高收益、高净值的理财、基金、保险产品;向注重风险和保障的老年客户推荐“安愉人生”老年金融服务方案,营销保本理财产品和国债、货币基金;向跨地区资金往来频繁的小商户营销兴业通、网上银行、电子汇款等产品;
在风险控制上,因为社区银行资产规模小,组织层级简单,风险也就变得更可控。在内部管理上,社区银行采取点对点的风险控制,发挥社区银行的地理优势和软信息优势;在资金管控上,社区银行资金来源于社区,同时又用于社区,与传统网点将资金从一个地方转移到另一个地方使用相比更高效,风险更可控。
财新记者:学界统计,社区银行每年的运营成本在100万元左右,其中包括房租、员工薪酬、维护和采购等费用。这对总行而言,是否会构成成本压力?
朱建平:我们一直很注重社区银行“低成本扩张”这件事。对于社区银行的选点面积、装修标准、人员配置、机具购置、家具采购等方面,我们都有明确规范,非常注意控制成本。只要能够得到社区居民的认同,能够逐渐显现出良好的社会效益,这件事就没有白做。
财新记者:美国社区银行的概念深入人心,主要为存取款提供了便利,但中国的社区银行似乎没有存取款的功能。诸如此类,可否谈谈中国和美国社区银行的异同?
朱建平:以美国富国银行为例,该行总部在加利福尼亚旧金山,社区银行网点主要分布在全美39个州。截至2011年底,富国银行机构数达到9112个,资产总额1.3万亿美元,存款余额8726亿美元,贷款余额7696亿元美元,不良率1.36%,雇员总数超过27万人。
从富国银行的发展历程标明,物理网点仍然是提供客户个性化、差异化金融服务不可替代的渠道,在富国银行看来,大量客户重要的金融决策都是在物理网点通过与服务人员的面对面交谈与接触后确定的。因此,如何最大限度地发挥社区网点的营销效用,是我们社区银行战略中最重要的部分。
财新记者:兴业银行的社区银行下一步有怎样的蓝图?
朱建平:展望未来,我们目前有三个层面的策略:
第一是“关系金融”。所谓关系金融,就是依靠人际关系、依靠和社区居民的互动,获得有用的信息,并且将有用的信息传达给居民。这对贷款、产品开发等都意义重大。
第二是“体验式金融”。在互联网金融大受年轻人追捧的时代,客户需求更加多样化,电子银行如网上银行、手机银行、直销银行、微信银行等,已经成为客户服务不可或缺的渠道和平台。社区银行今后可以成为线上客户的“线下体验站”,并且通过客户体验的反馈,我行可以不断改善服务与产品。
社区银行不仅是互联网金融的有效补充,同时也对金融电子化起到促进作用。一方面,社区支行提供免费无线网络(WIFI)服务,吸引社区居民进店,客户走进社区银行就可以上网。另一方面,电子银行业务普及也减轻了工作人员简单事务操作量,有更多时间解答客户咨询、与客户交流和营销,增强客户粘性。
第三是“差异化金融”。特色化产品、亲民服务形象是社区支行致胜的关键。借鉴富国银行的经验,我行今后会更加关注客户的每一个细节,对客户进行差异化服务,将以往传统支行“以产品为中心”的服务模式转为“以客户为中心”,走一条别具一格的亲民道路。
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