这一次,王总痛下决心,决定以改变薪酬模式的方法来确定给哪些员工涨薪,以及涨薪的幅度:
确定涨薪模式。王总认为,员工的绩效是衡量其是否能获得涨薪以及涨薪幅度的唯一标准,因此公司决定加重绩效考核在该次涨薪中的比例。
公司的绩效考核结果分为四档:分别是“优秀”、“良好”、“合格”、“需改进”。对于年度绩效考核为“优秀”,或者连续两年的年度绩效考核达到“良好”标准的员工,在下一年度会获得较高幅度的涨薪,具体的涨薪幅度因其是否为关键员工而有所差别,比如一个业绩“优秀”的一线工人,其涨薪幅度可能达到9%,而一个业绩“优秀”的研发人员,其涨薪幅度可能达到15%;对于年度绩效考核为“合格”的员工,其薪资等级在下一年度维持不变;对于年度绩效考核为“需改进”的员工,其薪资等级在下一年度本岗位级别范围内实行降薪。
确定关键员工。鉴于“80/20理论”,决定涨薪首先要考虑到关键员工。公司希望销售量在行业里遥遥领先,要达成销售量目标,公司必须在单品销量、产品品种、质量保证、产能满足以及内部职能支持五个方面加以保障。而据此分解,中高层管理人才、技术人才(包括研发人员、质量管理人员、工艺人员)以及营销人才是公司的关键员工,对这些人才可以加大涨薪力度,涨薪幅度可以超过10%。对于一线工人及一些普通职能支持人员,由于人才并不稀缺,而且战略价值相对较低,这些人员的涨薪幅度可以小于10%。而对于其他职能支持人员及基层管理人员,给予10%左右的涨薪幅度。
怎么加?
王总与人力资源 部开了无数次讨论会,最终得出结论:必须要从员工的薪酬结构和薪酬差距上来做文章,与此同时,还要根据岗位不同而灵活调整薪酬弹性。