我在撰 写这篇前言时正要结束在美国西点军校(United States Military Academy WestPoint)领导力研究1951 班的执教工作。我个人认为, 西点军校的核心理念之一就是,伟大的领导能力首先是一个品格问题 ——领导能力主要是一个函数:你是谁,这是你做一切事情的基础。 如何打造领导者?首先要塑造品格。因此我认为“七个习惯”不仅关 乎个人效能,还关乎领导力的培养。 我回顾调查中研究的一些特殊的领导者时,惊讶地发现柯维的法 则在许多人的故事中都得到了验证。我们不妨来关注一下我最喜欢的 一个案例:比尔-盖茨。近年来,人们很流行把比尔?盖茨这类人所 取得的巨大成功归因为运气好,认为他们在正确的时间出现在了正确 的地点。不过如果仔细想一想,这样的论述就会土崩瓦解。当年,《大 众电子》(Popular Electronics)以“牛郎星”作为封面,宣布第一台 个人电脑诞生的时候,比尔-盖茨与保罗-阿伦合伙成立了一家软件公 司,并为“牛郎星”编写了BASIC 语言。 是的,盖茨正好在那时掌握了编程,但是其他人也会——那些在 加州理工学院(CalTech)、麻省理工学院(MIT)和斯坦福大学(Stanford) 的计算机科学和电子工程的学生们;那些在 IBM、施乐(Xerox)和 惠普(HP)工作的老练的工程师们;还有政府研究室里的科学家们。 成千上万的人在那时都可以做比尔?盖茨做的事情,但是他们没有 做。盖茨当即就采取了行动。他从哈佛(Harvard)退学,搬到了阿 尔伯克基(“牛郎星”的所在地),开始没日没夜地编写电脑代码。 在那个历史时刻,把比尔-盖茨与其他人区分开的并不是运气,而是 他在恰当时机采取的积极主动的行动(习惯1:积极主动)。 微软成为一家成功的公司后,在他的宏大理念:“人人桌上都有 电脑”的指引下,盖茨扩大了他的目标。随后,盖茨和他的妻子创立 了盖茨夫妇基金会(Bill MelindaGates Foundation)。他们有着远大 的目标,比如在地球上根除疟疾。正如他在2007 年哈佛的毕业典礼 上所言:“梅琳达(盖茨的妻子——译注)和我面临着共同的问题: 我们如何利用手上的资源,为最多的人们做出最大的贡献。”(习惯 真正的法则意味着要用我们最好的时间来做最重要的事情,也意味着不要在“最好”这个概念上墨守成规。“每个人”可能都会说完 成哈佛的学业对年轻的比尔-盖茨来说是最重要的事。然而,他为自 己的使命倾注了全部努力,不在乎好心人投来的反对目光。建立微软 后,他将全部经历投入了两件首要的事情:招揽最好的人才,努力开 发几款大型软件;除此之外的其他任何事情都是次要的。 盖茨第一次在晚餐遇见沃伦?巴菲特时,主人邀请所有在座者给 出自己心目中的人生中最重要的品质。如爱丽丝-施罗德在她的《滚 雪球》(The Snowball)中所说,盖茨和巴菲特都给出了同一个词作 为答案:“专注。”(习惯3:要事第一)。 盖茨与第四个习惯(习惯4:双赢思维)的关系有一些复杂。乍 看之下,盖茨似乎是想赢怕输的性格,一个凶猛的斗士,无比害怕公 司垮掉,以至于还撰写了一份“梦魇”备忘录记下微软垮掉的情形。 行业标准的竞争中只能有极少部分大赢家和大量输家,而盖茨从来没 想过让微软脱离赢家的行列。不过更仔细地观察之后,你会发现他很 善于让互补的各派结成同盟。为了达成雄心壮志,盖茨明白微软需要 与其他巨头优势互补:善于制造微处理器的英特尔(Intel),还有个 人电脑制造商IBM和戴尔(Dell)。 他还共享了股权,如此一来,微软取得成功时,微软的员工同样 取得了成功。他还展现了将自己个人的优势与其他人的优势互补的非 凡能力,尤其是与他的长期商业伙伴史蒂夫?鲍尔默。盖茨和鲍尔默 通过合作所作出的贡献远大于他们各自单独能做出的贡献。