价值观是一种内心尺度。它凌驾于整个人性当中,支配着人的行为、态度、观察、信念、理解等,支配着人认识世界、明白事物对自己的意义和自我了解、自我定向、自我设计等;也为人自认为正当的行为提供充足的理由。我们这里考察的职业价值观,不是看人们如何看待“职业价值”的本质,而是注重探讨人们在职业选择和职业生活中,在众多的价值取向里,优先考虑哪种价值。
价值观代表一系列基本的信念:从个人或社会的角度来看,某种具体的行为类型或存在状态比与之相反的行为类型或存在状态更可取。这个定义包含着判断的成分,这些成分反映了一个人关于正确与错误、好与坏、可取与不可取的观念。价值观包括内容和强度两种属性。内容属性告诉人们某种方式的行为或存在状态是重要的;强度属性表明其重要程度。当我们根据强度来排列一个人的价值观时,就可以获得一个人的价值系统。每个人的价值观都是一个层次,这个层次形成了每个人的价值系统。这个系统通过我们赋予自由、快乐、自尊、诚实、服从、公平等观念的相对重要性程序而形成层次。
价值观对于研究组织行为是很重要的,因为它是了解员工的态度和动机的基础。同时它也影响我们的知觉和判断。每个人在加入一个组织之前,早已形成了什么是应该的、什么是不应该的思维模式。当然,这些观点不可能与价值观毫无关系,相反,它们包含着对正确与否的解释,而且,它们隐含着一种观念:某种行为或结果比其他行为或结果更可取。因此,价值观使客观性和理性变得含糊不清。

价值观的类型

人们的生活和教育经历互不相同,因此价值观也多种多样。行为科学家格雷夫斯为了把错综复杂的价值观进行归类,曾对企业组织内各式人物做了大量调查,就他们的价值观和生活作风进行分析,最后概括出以下七个等级:
第一级,反应型:这种类型的人并不意识自己和周围的人类是作为人类而存在的。他们可是照着自己基本的生理需要做出反应,而不顾其他任何条件。这种人非常少见,实际等于婴儿。
第二级,部落型:这种类型的人依赖成性,服从于传统习惯和权势。
第三级,自我中心型:这种类型的人信仰冷酷的个人主义,自私和爱挑衅,主要服从于权力。
第四级,坚持己见型:这种类型的人对模棱两可的意见不能容忍,难于接受不同的价值观,希望别人接受他们的价值观。
第五级,玩弄权术型:这种类型的人通过摆弄别人,篡改事实,以达到个人目的,非常现实,积极争取地位和社会影响。
第六级,社交中心型:这种类型的人把被人喜爱和与人善处看作重于自己的发展,受现实主义、权力主义和坚持己见者的排斥。
第七级,存在主义型:这种类型的人能高度容忍模糊不清的意见和不同的观点,对制度和方针的僵化、空挂的职位、权力的强制使用,敢于直言。
这个等级分类发表以后管理学家迈尔斯等人在1974年就美国企业的现状进行了对照研究。他们认为,一般企业人员的价值观分布于第二级和第七级之间。就管理人员来说,过去大多属于第四级和第五级,现在情况在变化,这两个等级的人渐被第六、七级的人取代。

价值观的特性

1、价值观是因人而异的。由于每个人的先天条件和后天环境不同,人生经历也不尽相同,每个人的价值观的形成会受到不同的影响,因此,每个人都有自己的价值观和价值观体系。在同样的客观条件下,具有不同价值观和价值观体系的人,其动机模式不同,产生的行为也不同。
2、价值观是相对稳定的。价值观是人们思想认识的深层基础,它形成了人们的世界观和人生观。它是随着人们认知能力的发展,在环境、教育的影响下,逐步培养而成的。 人们的价值观一旦形成, 便是相对稳定的,具有持久性。
3、价值观在特定的环境下又是可以改变的。由于环境的改变、经验的积累、知识的增长,人们的价值观有可能发生变化。

价值观的作用

价值观对人们自身行为的定向和调节起着非常重要的作用。价值观决定人的自我认识,它直接影响和决定一个人的理想、信念、生活目标和追求方向的性质。价值观的作用大致体现在以下两个方面:
1、价值观对动机有导向的作用,人们行为的动机受价值观的支配和制约,价值观对动机模式有重要影响,在同样的客观条件下,具有不同价值观的人,其动机模式不同,产生的行为也不相同,动机的目的方向受价值观的支配,只要那些经过价值判断被认为是可取的,才能转换为行为的动机,并以此为目标引导人们的行为。
2、价值观反映人们的认知和需求状况,价值观是人们对客观世界及行为结果的评价和看法,因而,它从某个方面反映了人们的人生观和价值观,反映了人的主观认知世界。
价值观是一种基本信念,它带有判断的色彩,代表了一个人对于什么是好、什么是对,以及什么会令人喜爱的意见。每一个求职者由于其所受教育的不同和所处的环境的差异,在职业取向上的目标和要求也是不相同的。在许多场合,我们往往要在的一些得失中作出选择,而左右我们选择的,往往就是我们的职业价值观。例如,是要工作舒适轻松,还是要高标准的工资待遇,要成就一番事业,还是要安稳太平;当两者有矛盾冲突时,最终影响我们决策是存在于内心的职业价值观,而我们自己有时对自己的价值观并不是很清楚。通过本测试,就可以大致了解自己的职业价值观倾向,从而为自己选择理想的职业提供信息。

价值观对组织行为的影响

从组织行为学的观点来考虑,价值观会影响当前及将来员工的行为,对塑造组织的未来也有着深刻的影响,所以对价值观的了解和研究就显得极为重要。
价值观在组织中的影响主要表现在以下几方面:影响对他人及群体的看法,从而影响到人与人之间的关系;影响个人对决策和问题解决方法的选择;影响个人对所面临的形势和问题的看法;影响关于道德行为标准的确定;影响个人接受或抵制组织目标和组织压力的程度;影响对个人及组织的成功和成就的看法;影响个人对目标和组织目标的选择;影响管理和控制组织中人力资源的手段的选择。
在人力资源管理中,根据组织的总体目标、基本的价值观、对员工的看法等方面的不同划分,存在着以下三种管理模式。一是最大利润管理模式。它在19世纪和20世纪初被广泛应用于美国等工业发达国家的企业中,在美国现有的许多企业和其他一些国家的企业中仍然信仰和坚守这一观念。在最大利润管理模式下,企业经营的总体目标就是取得最大利润,以在市场竞争中求得生存和发展。一切管理决策和组织行为都必须服从最大利润,并以此作为评价企业经营管理好坏的唯一标准。与这种管理模式相适应的价值观为利己主义、适者生存、个人奋斗、竞争等。企业的员工仅仅是企业获取利润的手段而不是目的。领导方式是粗暴的、个人专断的。组织考虑员工福利是为了组织取得最大利润。
二是委托管理模式。它是从20世纪20年代开始,是在企业规模扩大、组织复杂、投资额巨大等背景下形成的。委托管理模式不是只顾投资者取得最大利润,而要使各方面都感到满意。员工既被看作是手段,也被看作是目的,而不再单纯是劳动力市场中任人雇佣和解雇的一种资源。它承认员工的权利必须得到承认,可以组织工会等员工团体来关注他们的利益。但是,它仍然有强烈的利润指标需求。因此,它是一种在谋取利润与社会道德之间进行调和的管理模式。
三是生活质量管理模式。这是20世纪70年代兴起的一种最新的管理模式,它承认企业需要利润,但强调追求利润要合理,倾向于在确定企业利润水平时,不仅要考虑企业所有者的利益,还要考虑防止污染等社会效益。利润更多地被看成是一种手段而不是目的,人本身在组织中及组织外部的全面自由发展,被看成是比金钱、物质、技术更为重要的事情,人所拥有的生活质量成为组织所追求的目标。与此管理模式相适应的价值观是分享、合作、开明和共赢。企业竞争不再被看作是你死我活,而是努力争取双赢的局面。在管理中强调了人本主义观念,员工的多样性得到承认和尊重,注重充分发挥员工的技术和能力,使其参与管理,领导作风也倾向于民主和分权,管理者和员工互相沟通,彼此信任。

价值观相关案例分析

案例一:职场价值观与领导力案例分析[1]

ST公司是一家成立于1996年的民营企业,主要以房地产开发为主要事业领域,涉及房地产开发、物业管理、实体投资、商业运营等。经过十多年的发展历程,ST公司度过了艰难的生存期,取得了辉煌的经营业绩,在房地产行业内有一定的影响。特别是在最近几年,ST公司在房地产行业动荡不安、变革不断的环境中以其独特的经营模式和专业的管理团队仍然保持业务和规模的高速增长。ST公司现有10家子公司,员工600多人,其中高级管理人员25人,专业技术人员50人。ST公司非常重视企业文化的建设和核心人才的培养,在总裁W先生的领导下,不断完善管理制度、规范管理流程、规避经营风险,逐渐形成了ST公司在房地产行业生存和发展的核心竞争力。ST公司下辖三个产业板块,在“忠诚于才能、感激与奉献”核心价值观的引导下,锻造出一个以总裁W先生为核心的精英领导团队。ST公司的价值观对于加强公司的领导、保证组织的高效运转等方面发挥了重要作用,ST公司在管理实践中积累的经验也非常有借鉴意义。
(1)基于价值观的制度分析。ST公司有完善的编辑成册的人事、行政、财务和工程项目管理制度与流程,每年定期更新。每项制度在保持前瞻性的同时,非常强调与管理实际结合的指导性,一般在调动一线业务人员参与编写后由部门主管审核,最后交给管理层充分讨论后由总裁签字发布。为了落实各项制度,每项制度都有指定的责任部门和责任人进行监督检查,另外,每位员工都可以随时对制度执行过程中发现的问题提出意见以便在改版修订时不断完善。为了保持制度的严肃型,ST公司强调“尊重人才但不迁就人才”,任何人才都必须接受组织管理和制度约束。
(2)基于价值观的人力资源管理分析。ST公司人力资源中心提出了以“宏大事业感召人,优厚待遇吸引人,优秀文化凝聚人,创造条件成就人”为核心的人本主义战略。在用人标准上提出了“四看四不看”,即:“看你是否具备真才实学而不看你是否能说会道;看你是否忠诚守则而不看你头顶光环缭绕闪耀;看你是否真抓实干而不看你花拳绣腿作秀假冒;看你是否业绩实在而不看你左右逢缘关系特好。”ST公司认为比别人学得更快、持续改进和创新、勇于否定自我、敢于挑战极限、不断创造杰出业绩的员工是ST的优秀人才。
(3)基于价值观的晋升与考核。ST公司非常重视人才的培养和内部的晋升,按照“给最有智慧的人更高的荣誉和地位,给最有责任心、最有能力的人更大的权力和责任”的用人理念,一批有才能、有业绩、讲奉献、讲责任的员工得到重用。根据“贤者居上、智者居侧、能者居中、平者居下”的原则,不拘一格选拔人才。公司支持员工通过自身努力获得发展,为员工开设多个晋升通道,创造均等发展机会。同时,ST公司积极推行竞争上岗和末位淘汰机制,强调无功即过,干部能上能下。
(4)基于价值观的组织构架。为了保证组织高效运转,ST公司根据发展战略设立了三大业务板块,各业务板块的分管副总裁有相对独立的自主经营决策权。在过去的三年中,ST公司经历了4次重大的组织结构调整,组织结构逐渐偏向于整扁平化。集团总部只设立职能管理机构,业务管理部门分散到各子公司,每个部门一般不设副职。为了加强对子公司的管控,集团公司总裁每年与子公司总经理签订人事、财务授权书和绩效合同。
(5)基于价值观的沟通。ST公司理解有效沟通对于提高组织运营效率、避免经营决策风险的重要性,公司建立了主管与员工平等的沟通氛围,不论在任何场合、不分职位等级,每位员工都可以自由地发表自己的观点和意见,员工也可以通过各种途径对上级和相关部门的工作提出质疑,只要是有建设性的意见都能够在总裁办的协调下得到妥善的处理。为了方便总裁与员工之间的沟通,ST公司建立了总裁信箱,公布了总裁的手机号码和电子信箱并规定了总裁接待日,总裁还经常走出办公室很随意地与员工交谈。另外,公司正在投入巨资建立管理信息系统平台,以保证员工之间实现更加平等、快捷的沟通。
(6)基于价值观的文化氛围。