管理过程学派认为,管理存在着一些普通运用的原则,这些原则是可以运用科学方法发现的。
管理的原则如同灯塔—样,能使人们在管理活动中辨明方向。
管理过程学派存在以下缺陷: 一、管理过程学派所归纳出的管理职能不能适用所有的组织。
所归纳出的管理职能通用性有限,对静态的、稳定的生产环境较为合适,而对动态多变的生产环境难以应用。
只在工会力量不大,或失业率很高、生产线稳定的情况下适用。
如果在专业性组织中应用时,这些原则便需要修改,其适用性须视情况而定。
二、管理过程学派所归纳的职能并不包括所有的管理行为。
眀茨伯格在其名著《经理工作的性质》中写道: 如果我们观察一位工作中的经理,然后尝试着把他的特殊活动同POSDCORB的各种职能联系起来,我们很快就能对此有所感觉。
设想一位总经理碰到了一批有意见的职工,他们威胁说,如果某一位高级经理不被解雇,他们就要辞职。
这位总经理在以后的一些日子中必须搜集有关资料并找出一个处理这一危机的方法。
或者设想一位经理授予某一位退休职工一枚荣誉奖章。
或者设想一位总经理给他的下属带来一些外部董事会会议的有用信息。
这些活动中的哪一项可以叫作计划呢?又有哪一些可以叫作组织、协调或控制呢?事实上这四个词同经理的各项活动之间有一些什么关系呢?这四个词实际上完全没有描绘出经理的实际工作。
它们只不过描绘出了经理工作的某些模糊的目标。
55[加拿大]H•明茨伯格,《经理工作的性质》,团结出版社,1999年1月第1版 孙耀君译, 第16页三、在管理者日常管理中,一定是先有了目标和组织,然后进行管理,而不是先有一套典型的职能,能够到处运用到不同的组织中去。
对此,德鲁克是这样评论的: 要知道达到企业的目标需要进行什么活动的问题太显而易见的,似乎用不着特别去提。
但是分析这些活动在传统理论中却不曾有过。
大多数传统的理论认为,企业有一套“典型的”职能,它们可以到处运用,对一切事物来运用,用不着先作一番分析。
制造、销售、工程、会计、采购和人事——这些就是制造业的典型职能。
当然,我们可以指望在制造和销售货物的企业中找到被称之为“制造”、“工程”或“销售”的活动,但是这些典型的职能都是一些空瓶子。
每一个瓶子里装了什么呢7例如,我们是否需要一