企业知道自己想要什么,也知道自己的问题该如何得以修正。对于这个层次上的企业,投后人员往往仅需要定期的基础回访,并尽可能地针对企业的需求提供资源帮助。对于这个阶段上企业,相比较于投后人员,项目负责人往往兼具更重要的顾问角色。
处于 A 和B层级中的企业,应该是早期 VC 机构的重点资源资本对接的对象。在这个层级中,企业的商业模式基本完善,但还需要进一步打磨,以有效地解决市场中可能存在的痛点问题,团队比较完善。运营逻辑和融资规划都需要密切与企业负责人探讨。无论是资本运作,还是资源扶持,投后人员都需要、甚至比企业负责人更了解商业痛点和需求点,从而未雨绸缪予以帮助对接。
处于 C 层级的企业,一般在天使轮 / 种子轮左右,企业的商业模式还比较欠缺,往往盈利变现等渠道未打通,不具有造血能力或者造血能力很差,团队结构也不够完善。那么对于这个阶段上的企业,投后管理人员需要做的工作,比如引荐优秀人员、与企业负责人探讨商业模式等,防止企业掉落至 D 层,尽可能地协助企业进驻 B 层。考虑到摸索商业模式的周期有可能会比较长,在这个阶段上,需要及时进行资本对接,防止资金链断裂。
对于 D 层级的企业,尽快并购或者选择退出,不需要投入太多精力。
资源资本对接
资源资本对接是前两个业务的穿插延伸,也可以说是深度发展。在通过基础运营进行数据抓取后,投后团队了解到项目方的需求或者痛点,并依据分层管理表,结合当前所拥有的资源予以帮助。下面将从资源和资本两个方面来说明。
a、资源对接
资源对接方面又可以细化分为内部对接和外部对接两块。
b、内部资源对接
早期 VC 一般在成立之初就确定了投资领域。那么,同一领域间的互相促进和不同领域的火花碰撞都可能会给企业带来超出预期的惊喜。
比如 A 企业 2016年 准备拓展网络大电影的业务,但从院线电影起家的 A 企业或许对大电影还是一个新手,而B企业是一直以大电影为核心业务发展的影视制作公司,那么双方的对接和融合,一来可以减少 A 企业对大电影领域不必要的摸索,另一方面,也为 B 企业后期将优质的网络大电影搬上院线荧屏做准备。双方协同互补,共同发展。
c、外部资源对接
在外部资源对接上,就没有过多的限制,因此,还是得基于 VC 机构投资的主要领域不同而 “定制化” 搜罗外部资源。例如 VR 类的项目对接 VR 媒体平台,文娱项目对接文娱频道等。
b、资本对接
早期 VC 的投后人员,在资本对接方面,更多地兼任起半个 FA 的角色。为了更好协助企业,更有效地进行资本对接,投后团队一方面需要了解项目方的商业模式、当前发展以及融资规划,另一方面需要尽可能地清晰认知投资机构的投资方向、投资逻辑和轮次以及当年的规划等。
人才举荐、法律等顾问服务
关于人才举荐,清流资本就是值得学习的学习对象,对于 A 轮之前,团队搭配往往十分不完善,专业度上也有可能十分欠缺。而对于 VC 机构而言,投资早期项目其实是更看重人、亦或者是团队的价值,那么随着后期项目的累计,在促进企业间发挥协同效应的同时,也很大可能地提供这类帮助。
关于法律、税务等方面的后勤工作,建议结合 VC 机构自身实力,可以选择外包和直接雇佣等方式。一来降低资方自身的法律风险和财务成本,另一方面也要尽可能地为早期项目提供这类帮助,减少企业不必要的税务成本和时间花费。
价值输出
这里所说的价值输出,主要是指从商业模式以及投资逻辑两个方面对被重点投资的企业给予分析反馈,亮点精华沉淀总结,糟粕错误反馈总结,给予投资负责人一定程度的价值补给。
具体形式包括:
结合具体投资案例针对某一领域的分析研究
失败案例的总结汇报
投资退出的建议研究等
不同方面的研究,汇总成干货报告,一方面对投资逻辑予以检验,另一方面在 VC 机构内部实现价值共享,反哺投前。
在这一方面,某资本设定的内部学习企业风潮,就很值得学习。据相关报道,该资本每年年 初都会确定若干个公司级的研究专题,通过很严格专业的资料搜集、汇报整理、内部交流、甚至于企业访谈等定稿,最后形成 “BEST” 平台。
定期的知识沉淀一方面有利于投资人对当前的投资经验固化吸纳,另一方面也促成企业的内部学习体系,从而产生知识价值,提升企业整体从业投资人的水平。
投后管理需要避免哪些陷阱?
如前文提及,各巨头虽依次设有投后部门或者投后体系,但是投后部门所应发挥的职能或者应产生的价值也在各巨头之间差别很大。这主要是由以下 3 点因素在制约着投后管理的价值。
执行力
投后部门的多项举措需要最终落实才具有价值,避免纸上谈兵、虎头蛇尾的事情出现。好的方案在团队探讨认定后,应尽快地落实。考虑到当前创业项目,尤其是早期项目,如果周期拖得太长,纵然再好的商业模式和团队,也极有可能被拖死。
当然企业也不能过分依赖于投后部门,但在不考虑周边因素的情况下,投后部门应尽可能提升自身执行力。必要时,应缩短决策及管理流程。
内部有效配合
a、高管重视程度
类似于风控部门在企业中的作用,只有当企业遇到强风袭击时才突显价值。投后部门的价值应被高管高度重视起来,从而避免投后部门沦为一个扫尾后勤部门,远远降低了应有的价值。除了必要的激励、参与和适度放权,机构还要从战略层面提升投后管理的价值,打造机构强大的软实力后盾。
b、制度化流程化
一般而言,从时间节点来看,在完成项目尽调并投资打款后直到项目完全退出之前都属于投后管理的期间,但时间的划分不足以区分投前投后,职责上的明确也很重要。部分投资机构,甚至于在投前和投后之间没有明确的职责划分和时间节点,这样会造成投前投后项目融资后的混乱,也会造就某一方面压力集中。所以,投资机构,尤其是中小型投资机构,在忙于奔波项目的同时,也需要建立一套完善的内部管理体系,流程化操作。
c、投前投后搭配,避免内部消耗
好的项目最终能够得以退出,不仅是投前人员投得准投得好,还需要投后部门养得好退得及时。前后搭配,实力提升了,品牌也就起来了。投前投后职责明确,节点清晰的情况下,前后互相配合,避免内部消耗。
投前的工作节奏相对较快,对企业的判断一看商业模式,二看人,一般是短周期的。但投后管理是长周期的工作行为,且会从业务发展、商业模式打磨、财务状况发展等多个维度去不断地协调。
投后管理与投前是一个整体互动,双方在衔接时,不仅是资料联系人的对接,还有投资逻辑和商业思路的对接,一旦对接不充分或者投后无法认同,很容易造成投后人员无法发挥价值,甚至沦为 “打下手” 或 “跟班” 的角色,一来没有发挥投后应有的作用,二来没有无法吸引住优秀的投后人才。
投后是服务,也是管理
对于早期项目而言,投资机构由于股权少控制力不强,其专门设置内部猎头的需求不大,且不能直接对投资机构本身产生价值,同时,项目方不少被认为是去夺权。
在这种情况下,投资机构的投后部门需要摆正自己的定位。投后管理第一角色是服务,这也就保证了在执行业务的过程中,不得影响企业的正常运营。但,这并不代表投后管理只是唯唯诺诺的服务部门,其设立的根本意义在于尽可能减少已投项目的各种风险,确保企业保值增值,从而确保投资机构的投资价值。
投后管理作为基金 “募、投、管、退” 中四要点中 “退” 的角色。这种定位也就决定了投后管理是以退出为导向的管理服务,从而进一步确定了投后管理的价值
不仅是已投项目的服务部门
还得尽可能地提供各种管理咨询,并完成项目退出
其过程中,甲方乙方的角色要因事调整,商业模式走向开始背离投资逻辑,甚至于遇到伤害投资机构价值的事情,要坚决杜绝,及时与项目负责人沟通,提供解决方案,防患于未然。
投资不是1 1=2的游戏,并购也不是货款两清的生意。
据M. Leofke在《Why So Many Mergers》一书中指出,在其研究的500起公司并购案例中,50%未能实现预期的目标,50%并购发生48个月内存在生产力全面性降低以及61%无法弥补资本成本。没有实施有效的投后管理是导致这种情况发生的重要原因。
埃森哲战略总部总裁Walter E.Shill认为,跨国并购后须在三个方面加以整合,分别为管理整合、文化整合以及资源整合。另据麦肯锡资料显示,并购以后未真正实现企业规模扩张和良性发展的占全部并购案的70%-80%,并购失败率高的原因主要在于企业只注重并购规模与速度,而忽视并购后企业管理整合。
对于股权投资基金来说,投资交易的完成只是第一步,更为重要的是如何将这笔投资的效益最大化才是基金盈利的关键。
不同阶段的投资适用不同的投后管理,对于偏早期的项目来说,企业的治理、资源的对接、项目的运营、人才的引荐以及财税法律的支持都是必不可少的。当然,早期的投资失败的概率相较于成熟企业更高,但是如果能够实施好的投后管理,成功的概率无疑会增加一成。