大刘在一家 IT公司从事技术开发工作。由于他工作努力,肯钻研,为人和气又乐于助人,深受上司赏识和同事好评。大刘的性格非常适合他的岗位:可以试验各种创新,以工作为乐,与世无争。他 在不久前被公司提拔为项目主管。 大刘非常感激上司对自己的知遇之恩, 决心以更好的业绩来回报上司。他更加埋头苦干,想更多的点子,下属有什么难处他总是一揽子全包了。但上任不久,大刘却发现自己困难重重:一是自己在从事技术工作之余,必须要以更大的精力来管理好这个项目小组,琐碎的事情让他忙得焦头烂额,根本无暇顾及更多技术的事。二是工作进程很不顺利,经常要加班到很晚还不能按时完成进度,同事怨言很大。三是小组中资历比自己老的很多技术人员对自己不服气,自己又不好意思说什么。结果,上司、同事、自己都很不满意,大刘从优秀的技术专家变成了不称职的项目主管。 凡是置身于商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界的每个人都会遇到岗位适应的问题,都会受到彼得原理的困扰。比如现在各所名牌大学的校长,几乎是清一色的两院院士,可他们真都懂得管理吗?退一步说,即使他们懂得管理,那从事管理性的工作,对他们的本职工作——教学和科研的影响又有多大呢?学校的行政管理者必须要由这些学术金字塔尖上的人来担任吗?料理上万人的吃喝拉撒和专攻尖端科学研究对国家来说孰轻孰重,作为院士,心里能不清楚吗? 彼得原理说明提拔职员或干部一定要着眼于潜力, 重视人与岗的匹配, 目前的成绩并不能作为提升的理由,而要看到他是否能在更高的层次上发挥能力。 [编辑] 对一个组织而言, 一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别, 就会造成组织的人浮于事,效率低下,导致平庸者出人头地,发展停滞。因此,这就要求改变单纯的“根据贡献决定晋升”的企业员工晋升机制,不能因某个人在某一个岗位级别上干得很出色,就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。要建立科学、合理的人员选聘机制,客观评价每一位职工的能力和水平, 将职工安排到其可以胜任的岗位。 不要把岗位晋升当成对职工的主要奖励方式,应建立更有效的奖励机制,更多地以加薪、休假等方式作为奖励手段。有时将一名职工晋升到一个其无法很好发挥才能的岗位, 不仅不是对职工的奖励, 反而使职工无法很好发挥才能,也给企业带来损失。 对个人而言, 虽然我们每个人都期待着不停地升职, 但不要将往上爬作为自己的惟一动力。与其在一个无法完全胜任的岗位勉力支撑、无所适从,还不如找一个自己能游刃有余的岗位好好发挥自己的专长。 [编辑] 彼得原理道破了所有阶层制度之谜。凡一切层级制度组织,如商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界,都受彼得原理控制。最明显的莫过于我国政府现行的人事制度。我国有关干部任用和政府现行公务员制度中明确指出,提升到某一级别的职位必须在下一级(或半级)职位中任职达到一定年限,逐层向上提升,并将选拔范围放到最小的圈子,最后的结果正如彼得原理所推导:大部分的领导职位是由不能胜任的人所担任。 由于企业实行的也是层级制度,也存在同样的隐患。 由此可以解释:政府为什么效率不高?做领导的不做事,做具体事情的不是领导;国有企业为什么办不好?企业套用政府现在的行政级别制度;为什么官僚在每一个社会中都存在?等等。 如果简单地将企业的人分成两类,那么将存在两类人。第 1 类:能胜任现在的工作,但基本已“定型”, 不具备自我提升的素质, 永远只能做好现职工作, 再向上升一级就是错误;第 2 类:不但能胜任现在的工作,也具备自我学习、自我总结、自我提高的素质和能力,能不断提高自己的能力,从而胜任所有的职位。 由此可见,企业的用人之道可简单地概括为:发现并培养第 2 种人。由此推导的结论是:必须充分认识到人力资源管理的重要性,并有效运作,发现(包括招聘和在企业内部发展)并培养企业每一职位的接班人,在人力资源上形成可持续发展的潜力。 提升是将一名员工从前任职位调到需要负责更多职能、 担负更大责任的职位上去。 一般,随之而来的是更高的地位和更多的工资。 提升的动因可能是对过去工作表现突出的报偿, 也可能是企业为了更好地使用个人的才能和能力。 根据《彼得原理》一书的见解,管理人员有时会被提升到他们所不能胜任的层次。特别是有这样的情况,管理人员在其职位上取得了成就,从而使他提升到较高的职位,但这一职位所需要的才能却常常是他所不具备的。 这样的提升会使该管理人员无法胜任工作。 这种现象在由销售、财务、生产等部门经理中选拔总经理时表现得最为突出。 由于表现出色的员工被从原岗位上不断地提升, 直到他们不能胜任为止, 但这个过程往往是单向的、不可逆的,也就是说,很少被提升者会回到原来他所胜任的岗位上去。因此,这样的“提升”最终的结果是企业中绝大部分职位都由不胜任的人担任。这个推断听来似乎有些可笑,但决非危言耸听,甚至不少企业中的实际情况确实如此。这样的现象还会产生另外一种后遗症, 就是不胜任的领导可能反而会阻塞了可能的胜任者提升的途径, 其危害之大可见一斑。 尽管我们必须重视管理人员成长可能性并通过提供更大的发展空间等手段来激发他们的潜能,但彼得原理可以作为一种告诫:不要轻易地进行选拔和提拔。