iPhone,iPad,M ac……这些印着一颗被啃了一口的苹果标志的电子产品,无疑是最好的证明。
“富士苹果”硕大,光鲜,但有些畸形。苹果专卖店里光鲜的电子产品背后凝结着无数人的劳动,其中既有硅谷的工程师,更有珠三角的农民工。苹果公司在美国有4万多名雇员,其中几乎没有工人。它去年售出的7000万台iPhone、3000万台iPad和6000万台其他产品几乎全部在海外制造。当奥巴马问“为什么不把这些工作拿回美国”时,乔布斯曾直截了当地回答“这不可能”。富士康在中国大陆多个省份雇佣了超过100万工人,很难在中国大陆以外的其他地方组织类似规模的生产活动。加之土地供应、劳资关系、政府补贴、基础设施和产业配套等其他方面的因素,以相同成本生产类似产品在其他国家几乎不可能实现。就富士康自身而言,其研发能力、管理水平在代工领域几乎无出其右者,因而得以服务于IT行业中几乎所有重要厂商。难怪郭台铭曾自豪地说:“乔布斯把产品交给我,因为只有我能做”。
对苹果而言,其不断推出的新型号时刻敲打着消费者的神经,令他们不由自主地弃旧买新。实际上,苹果在不断创造需求和赚取利润的同时,也把西方商业文明“消费主义”的利与弊演绎到了极致。对富士康而言,其科学化、数字化、准军事化的管理模式极大地控制了成本,提高了绩效,可以说树立起了自福特之后工业文明的又一个里程碑。当年人们批评福特的生产线把人变成了机器,那么近百年后的今天呢?要知道,当年老福特给他的工人发5美元一天的高工资(当时福特汽车的价格是400多美元)。可以肯定的是,富士康不可能如同当年福特那般慷慨,个中原因既取决于其经营环境和商业模式,更重要的还在于,在富士康所专注的组装环节,价值的创造和获取非常有限。这是全球价值链分工之下的结果,看看苹果公司令人咋舌的巨额利润就知道了。
同时,企业沿价值链的分工也导致了研发领域的两极化倾向 苹果和富士康分别成为产品创新(product innovation)和生产过程创新(process innovation)的佼佼者。然而,躺在巨额利润上的苹果能否延续乔布斯时代的革命性的创新精神?与此同时,面对成本不断上涨的压力,富士康能否更多地从新技术而非劳动力层面实现其对绩效的追求?很明显,对价值链上的两家公司而言,这在很大程度上都意味着自我超越。
梁国勇(联合国贸发会议经济事务官员,年度《世界投资报告》主要撰稿人之一。本文内容仅代表其个人观点)来源互联网)