第一,风险同人们有目的的活动有关,人们从事活动,总是预期一定的结果,如果对于预期的结果没有十分的把握,人们就会认为这项活动有风险。第二,风险同将来的活动和时间有关。对于将来的活动、时间或项目,总是有多种行动方案可供选择,但没有哪一个行动方案可确保达到预期的结果,因此风险同行动方案的选择有关。第三,如果活动或项目后果不理想,甚至失败,人们总希望通过改变以往的行为方式或路线,把以后的活动或项目做好;当客观环境,或者人们的思想、方针或行动路线发生变化时,活动或项目的结果也会发生变化。因此,风险还与这些变化有关。当事件、活动或项目有损失或收益与之相联系,涉及某种或然性或者不确定性和涉及某种选择时,才称为有风险。
风险具有随机性、相对性、可变性三个显著特征。按照后果的不同,可划分为纯粹风险和投机风险;按照来源的不同,可划分为自然风险和人为风险;按照是否可管理划分,可划分为可管理风险和不可管理风险;按照影响范围划分,可划分为局部风险和总体风险;按照结果的承担者划分,可划分为业主风险、承包商风险、投资方风险等;按可预测性划分,可划分为已知风险、可预测风险和不可预测风险。
ERP项目实施的风险确实有特殊性。需要根据不同项目,进行不同的判断和管理。具体而言,可以以项目计划为线索,识别项目在各方面的风险。在实施过程中,应特别关注以下几方面的风险。
1.项目范围的风险
项目采购管理通常有三种合同方式,即固定价或总价合同、成本报销(加奖励)合同、单价合同。通常不确定性越大、风险越大的项目,越趋向于采用靠后的合同方式。这也是国外及国内部分ERP供应商在实施服务中采用按人天提供服务并收取费用的原因。但采用这种方式,买方(即客户)存在较大的风险,因此,国内很多客户倾向于以固定价格订立实施服务合同。而这种合同方式,则对于卖方(即顾问方)存在较大风险。在此前提下,若项目范围定义不清晰,可能导致买卖双方对项目范围的认知产生分歧,即卖方希望尽量缩小实施范围,以最小的成本结束项目;而买方则希望将ERP系统的所有功能尽可能多的实施,以固定的价格获得最大的收益。若双方的分歧较大,不能达成一致,则必然会造成效率低下,相互扯皮。
2.项目进度的风险
关于ERP项目实施的周期,目前在宣传上有强调“快速”的倾向。但ERP项目进度的控制绝非易事,不仅取决于顾问公司的能力,同时也在很大程度上受到客户方对ERP期望值是否合理、对范围控制是否有效、对项目投入(包括人员时间的投入和资金等的投入)是否足够等方面的影响。
事实上,很多项目的失败,正是起因于项目进度出现拖延,而导致项目团队士气低落,效率低下。因此,ERP项目实施的时间管理,需要充分考虑各种潜在因素,适当留有余地;任务分解详细度适中,便于考核;在执行过程中,应强调项目按进度执行的重要性;在考虑任何问题时,都要将保持进度作为先决条件;同时,合理利用赶工及快速跟进等方法,充分利用资源。
3.项目人力资源的风险
人力资源是ERP项目实施过程中最为关键的资源。要降低项目的人力资源风险,就要保证进入项目中并承担角色的各类项目干系人满足项目要求。因此,实施双方应对参与人员进行认真的评估,这种评估应该是双方面的,不仅是用户对咨询顾问的评估,也应包括咨询公司对参与项目的用户方成员(在国内目前的环境下,主要是指关键用户)的评估。同时,应保证项目人员对项目的投入程度,应将参与ERP项目人员的业绩评估与ERP项目实施的状况相关联,明确ERP项目是在该阶段项目相关人员最重要的本职工作;制定适当的奖惩措施;在企业中建立“一把手工程”的思想,层层“一把手”,即各级负责人针对ERP实施向下行使全权、对上担负全责,将一把手从个体概念延伸到有机结合的群体概念。
4.对ERP认识不正确的风险
有的企业把ERP视为企业管理的灵丹妙药。认为既然ERP“功能强大”,只要上了ERP,企业的所有问题便迎刃而解,或者以为企业的所有流程都可以纳入ERP中来;还有的人简单地将ERP视为当前业务流程的电子化。
九、项目采购管理
项目采购管理是项目执行的关键性工作,是做好项目的重要方面,项目采购管理的模式在某种程度上决定了项目管理的模式,对项目整体管理起着决定性作用。采购工作又是项目执行的物质基础和主要内容。规范的项目采购管理要兼顾经济性、合理性和有效性,可以有效降低项目成本,促进项目顺利实现项目的各项目标、成功完成项目。
项目采购管理所采购的项目物资或技术资源,必须符合项目设计和计划要求,如果采购的产品或服务不符合设计要求,到货或服务周期无法满足工期需求,将会直接影响项目的质量,甚至导致项目的失败。对于项目采购,根据不同种类的项目和项目特点,项目采购及其管理的类型、方式也有所不同。信息化项目采购中,由于软件产品功能、适用性很难事前量化,因此软件产品采购相对硬件产品采购更为复杂。
项目采购管理是从项目外采购工作所需的产品和服务的过程。项目采购管理包括项目团队管理合同所需的合同管理和变更控制过程,同时也包括对项目买方与项目团队间合同的管理。