“种种迹象表明, 一度使联想所向披靡并把联想送到中国 业王者宝座上联想文化或说联想精神,在新形势下正在成为联想深入发展桎梏,”章义伍认为,“联想亟需发动一场 根本文化再造运动,不然,任何战略上转型努力全部将是徒劳。” 联想CEO杨元庆也在自问:联想为何失去了创业激情,为何失去了如狼似 虎野心? (应本人要求,文小兵为化名) 一、联想病灶五块切片 月18日,当联想集团CEO杨元庆在香港向投资者“检讨”过去三年为何 “总体上没有完成任务”时,她答案其实可能在三年前就已经有了! 早在4 月,几乎是在从联想教父柳传志手里接过联想帅印并公布~计划同 时,杨元庆把任正非那篇著名文章《华为冬天》发给了全体联想职员,并在一次 会上问和会者:“假如有一天,企业没有完成任务怎么办?”多个月后,联想自1993 年以来第一次没有完成季度任务。六个月后,她开始大张旗鼓地向联想“大企业 病”和“体内病毒”开火。 这位柳传志路线最得力实施者和联想电脑辉煌历史关键缔造者,大约比 其它人全部清楚未来对联想和她意味着什么:假如说过去她和她联想“斯巴达克 方阵”关键对手是 IBM、HP 这些可见外部对手,那么,从现在起,联想关键敌人 将是自己过去和它自己文化。 从1997 年起,她便数次力图在联想文化中加入“杨式”变奏曲。1997 她将“严格文化”引入联想,并确立了“认真、严格、主动、高效”八字管理方针,还毫不客气地提出了著名“八大问题”,细数联想实施力下降症状;,她又针对联 想内部缺乏沟通和协作情形,将亲情成份引入联想文化,试图以此建立一个相互 信任和协作文化。但它们似乎一直没有形成强音,最终免不了默默消失在联想文 化强音海洋中,几乎没有留下痕迹,以至于初,也就是去香港“检讨”前很快,她 还在给联想职员一封信中责问道:“为何联想失去了激情,失去了如狼似虎野 联想怎么啦?它病在何处?有何症状?造成这些症状病根是什么?带着这些问题,《企业》杂志进行了大量采访,采访对象有联想内部中 高级管理者和一般职员、合作伙伴、管理咨询教授、投资教授、媒体人士、竞争 者、用户等,这其中,有著名管理咨询教授、《差距》一书作者姜汝祥博士,原 北京麦当劳训练和运行经理、曾任联想电脑市场副总监章义伍,联想笔记本电脑 最大代理商之一东方雨晴经理党锐,及部分不愿透露姓名联想现任管理干部等。 在回复“联想怎么了”这个问题时候,几乎每一个人全部从自己角度谈到了 对联想文化认识,其中章义伍一段话颇有代表性:“种种迹象表明,一度使联想 所向披靡并把联想送到中国 业王者宝座上联想文化或说联想精神,在新形势下正在成为联想深入发展桎梏。联想亟需发动一场根本文化再造运动,不然,任 何战略上转型努力全部将是徒劳。” 接收《企业》记者采访时,这位联想旧臣言 语间显著带着对杨元庆同情。 《企业》杂志依据采访所得,总结出相关联想文化之病五大症状和五大 病根。企业文化层面上问题,类比于个体人,则属于精神层面问题,所以我们把 这些病症统称作联想“精神病”。 五大症状 联想“精神病”症状集中表现为:骄傲和自认为是;缺乏危机意识;实施乏 力;官僚主义盛行;封闭排外。 症状一:骄傲和自认为是 这是一个对联想未来危害最大文化。它使相当多联想职员倾向于把一切 全部视为理所当然,认为自己无所不能,自己一切全部是正确,而对外界改变充 耳不闻,轻易养成自我感觉良好习惯,对不一样见解不屑一顾,还会对用户、对 合作伙伴产生怠慢心理和行为。它最为致命是,即便问题真出现,它也会心存侥 幸,或干脆就不认可失败或犯错。 曾有一位新职员给杨元庆发了一封邮件,毫不客气地提出了一大堆尖锐 问题,比如“走入联想,我们每个人就开始有IT 精英感觉,满口专业术语,动辄 就言„我们要给中国人提供……生活‟,促销、推广,开个会,你聊两句,我发个 言,就拍板OK 了,这是建立在真正科学调查基础上吗?我们是否真正了解用 户?”她还指出,联想在一直引认为荣服务上有严重“自恋情结”,因为联想所津津 乐道很多东西其实是用户一点全部不关心。知情人士认为,这位新职员话确实反 应了联想文化一部分特征。听说以后杨元庆特地将此邮件推荐给全体职员,并做 了以下评语:“它让我们警醒,闭门造车、自认为是决议、工作方法并不少见; 往往我们自认为是为用户考虑,实际上却是南辕北辙。” 一位不愿透露姓名联想管理干部认为,这种自认为是心理还在一定程度 上造成了联想在手机和其它新业务上拓展不力。联想之所以把手机目标定得很 高,把未来想得很乐观,全然不顾当初市场竞争情况,关键便是因为相关人士认 为联想能在PC 领域取得成功,也能在手机领域成功,二者没什么不一样!她们 还宣称要开辟一条手机营销全新道路!结果,在做了一段时间后才发觉,原来手 机在营销模式上和PC 有很大不一样,理想中“全新道路”走不通,最终还不得不 回到传统老路上来。 月18日,在香港召开财年第三季度业绩公布会时,杨元庆对过去三年 “检讨”有三点:一是“对市场预期偏于乐观,致使目标定太高”,二是“对中国加入 WTO后中国市场竞争局面改变估量不足”,三是“自己对多元化业务拓展和管理 能力还很稚嫩”,“对复杂性估量不足”。 但她没有深入追问:为何会“定得太高”、“估量不足”? 症状二:缺乏危机意识 危机意识是一个对环境时刻保持警觉并随时做出反应意识,它建立在这 么一个基础认识上:伴随时间推移,今天优势可能会在明天消失甚至变为劣势, 环境中任何一点改变全部可能在未来某个时刻对企业产生重大影响,所以必需随 时准备对可能发生改变做出反应。“在业,惟一不变是改变,技术、市场或用户任何一点改变全部可能改变整个市场格局。你必需随时保持警惕。”一位 资深人士这么认为。过去,联想基础上全部是被鲜花和掌声所包围,联想“斯巴达克方阵”更是 创下了无往而不胜统计,很轻易形成这么意识:联想没有过不去坎!所以会产生 松懈和过于乐观情绪。结果,联想在全球IT 业开始下滑、形势一片黯淡情况下, 仍然将未来三年目标定得很高;而当联想遭遇1993 年以来首次完不成任务时, 一位联想内部人士透露,一开始大家全部不愿接收这个现实,可能包含杨元庆在 内全部对形势仍然存有一丝侥幸心理。即便到了现在,当联想主业PC 面临来自 戴尔等国外巨头严峻挑战时,相当多联想人仍没有足够警觉和重视,她们想得更 多是现在联想市场份额远远高于其它竞争对手,而且把现在困难当成一个整体气 候使然临时情况。 对联想缺乏危机意识这一事实,杨元庆也肯定早有觉察。早在,她就在 大会上讲道:“我们职员看到是联想每个月、每个季度、每十二个月全部在连续 地高速增加,听到是一次又一次提前超额完成任务捷报。在我们成绩被她人津津 乐道今天,我们职员是否还能想到假如有一天,企业没有完成任务怎么办?企业 增加速度放慢甚至停滞了怎么办?企业不再保有现在优势怎么办?我们年轻职 员是否有这么危机意识,是否含有了危机到来以后心理素质?我们能坦然地面对 裁员、降低开支、降低薪酬吗?盲目乐观,看不清我们面临压力和挑战,将成为 来自我们本身最大危机!” 要使这种意识深入联想,无疑于再造一个联想。但对联想而言,“假如不 形成这种危机意识,任何变革努力全部会大打折扣,甚至是不可能。”姜汝祥博 士这么认为。 症状三:实施乏力 过去,联想最为人称道就是它强大实施力,这和柳传志所受军事教育是 一脉相承。联想最津津乐道就是它每十二个月全部要举行全国市场活动,每次全 部是几百个城市同时举行,足见其巨大运作和控制能力。这种以高效运作体系为 基础实施力,也正是联想在PC 市场崛起乃至保持霸主地位至今最关键杀手锏。 但种种迹象表明,联想手中这一利器,似乎正一点点失去它原本威力。 相关实施力不够最新两个事例,是联想对其属下FM365 网站处理和对换 标计划实施。 底到初不短一段时间里,打开FM365 网页,已经不是联想原来内容,而 变成了一家名叫265 书签式导航网站页面。那段时间,联想注册FM365 域名过 期,而被另外一家企业抢注。但联想并没有就此给原有消费者一个交代,尤其是 那些无偿邮箱用户,这显然不是以做市场起家联想一贯作风。此事一度媒体炒作 沸沸扬扬。有分析人士认为,FM365 问题很可能是相关责任人员疏忽或对国际 域名管理相关规则不了解造成,这恰恰说明联想内部协调有问题,以至于使实施 走形。 另外一个例子是相关联想换标。4 月28 日,为了处理市场全球化问题, 联想正式公布了新标“Lenovo”。不幸是换标行动开始时候,恰好碰上了“非典”, 很多原来计划无法实施了,但联想以后似乎并没有采取其它补救方法,结果原本 应该是轰轰烈烈宣传推广运动最终只以部分简单广告草草了事,以至于不少人至 今也闹不清联想新标到底是“Lenovo”还是“Lenova”。这也和联想以往做市场时 “根本”精神显然不合。 提到联想实施力,一位联想负责企业文化建设人员也认可,“现实情况可 能是,因为发展速度太快,很多需要强调和落实重大决议包含文化根本就没有落 实,以致人家认为你联想是说得挺好,就是没诚意做好,就走开了。”联想很早 就提出了要向用户导向转型,但至今收效甚微,一个关键原因就是“实施力不够”。 症状四:官僚主义盛行 “说到做到”和“雷厉风行”曾是柳传志时代联想最为人称道两种行事风格。 但在经历数年一帆风顺和市场上成功后,它步子似乎越来越“老迈”,官僚主义也 产生了。 “联想是一个很好混地方,在很多方面它和传统国企没什么两样。甚至能 够把它比作一家庞大疗养院。在这里,你只要不犯大错误就被认为是功德圆满, 而假如你学会太极拳并用它来巧妙化解多种落到你头上事情,你肯定会活得更风 光!”一位联想职员在接收《企业》采访时这么对记者说。 这位职员所说太极拳正是官僚主义最高“境界”,它关键表现为:不重结果 而是重过程和形式,不愿主动负担责任,相互推诿,本位主义盛行,事不关己高 高挂起,部门之间割裂,缺乏配合。听说,在联想有一个很经典官僚主义典故: 有一位经销商要退换一个电脑包装箱,她根据通常程序走下来,不记得经过了多 少人多少关,当最终最终搞定时,她发觉,箱子已经磨烂了(这起事件中相关责 任人以后遭到了严厉处分,当事人被开除,直接领导被罚款)! 一位网友(同时也是联想一名职员)对联想官僚主义做了另外一个角度 描述:在联想工作全部会有这么一个体会:“做一件事太难!”这个难并不是难在 和供给商、合作伙伴沟通,而是难在内部沟通上。联想内组织关系分立,汇报关 系层层,等级森严,各部门间遇事推诿,相互制衡,头头们全部喜爱选出名见效 快事情来做,那些费力但能给企业带来好处事情,却谁也不愿负担。 官僚主义危害表现在它严重阻碍了上下级和部门之间沟通和交流,影响 了信息在整个企业交流和传输,从而大大降低企业效率。联想楷模 GE 企业成 功在很大程度上和它同官僚主义斗争是分不开,“在我们企业,我们培养对官僚 仇恨,而且我们在使用„仇恨‟这个可怕字眼时,从没有过片刻犹豫。”一位GE 士自豪地说道。听说杰克韦尔奇刚进GE时候,GE 体制从上到下一共是27 以后被她压缩成6级,她还把GE 建成一个“无边界组织”,来降低横向官僚主义。 其实杨元庆也一直在和官僚主义进行着斗争。比如她上台时一般职员要 抵达她那里需要经过11 层,她便将中间步骤砍到只有4 层;又比如她还发动了 “推门运动”,也就是激励职员推门就进,试图打通各个层级间隔阂,提倡直接沟 通。她还努力将亲情成份引入联想,试图建立一个相互信任和协作文化,以降低 部门之间推诿扯皮和难于沟通。尽管如此,要根本消亡它们也非一日之功,因为 其病根在于:联想内部职员之间缺乏一套有效竞争机制,而到现在为止似乎仍没 有要在内部引入竞争迹象。 假如不能在反对官僚主义上取得部分进展,要建立一个用户导向文化将 无疑于缘木求鱼。 症状五:封闭排外 封闭排外是联想文化最受诟病地方。 一位联想职员认为,联想之所以没有取得应有突破,很大程度上是因为 它封闭和故步自封。联想极少接收自外面新鲜血液,比如空降兵,曾经有过为数 不多空降兵来到联想也极难生存。 原北京麦当劳训练和运行经理、曾任联想电脑市场副总监章以伍以亲身 体会认为,联想一直以来成功统计在联想文化中助长了一个自认为是、相对封闭 倾向。她是联想首批“空降兵”之一,干了不到十二个月就离开了,原因是“感到极 难被联想文化所接收,而她为适应联想文化所做让步已经到了极限”。和她一同 “空降”到联想另外几位同事也相继离开,听说走时感觉和她一样。就在今年2 18日香港“检讨会”上,联想集团董事局主席柳传志还对媒体表示了这么见解:国 际化能否顺利开展一个关键方面取决于中国企业能否培养出含有国际化眼光、含 有战略计划实施能力高层次人才,“即使中国有大量外企人才,有„海龟‟,但她们 全部是操作层面管理人才,而真正含有在国际大型企业总部参与过并真正知道战 略计划人才相当缺乏。”这似乎在暗示,联想近期内还不太可能大量引进空降兵。 联想对外脑见解也能够部分说明这种倾向。联想原来一直是很反对使用 外脑,原因听说是因为这些外脑只能看到联想表面,极难真正了解联想。,杨元 庆为她立即接手联想制订新三年计划时,曾破天荒地请了麦肯锡来给联想做咨 询,但听说最终定稿时关键还是采取联想自己东西。外脑作用可能在大多数情况 下,并不一定是它完全了解你、并在此基础上做出一个可行方案,而更多是在于 它能够提供一个旁观者视角。“排斥外脑只能说明联想封闭排外症病得不轻。”一 位了解联想人士这么说道。 教授认为,封闭排外后果是,企业内将长久得不到来自外界冲击和竞争, 这很轻易培养职员惰性,并为企业人员将精力放在内部争斗上提供便利;同时, 它还会切断企业同外部直接沟通和互动路径,并深入演化成对用户和市场环境忽 略;另外,它还很轻易产生一个近亲繁殖文化,从而使整个思维模式越来越靠近, 最终创新极难孵化。正如记者在采写本文时,一位网友和记者交流时谈到:“联 想中层和基层我全部接触过部分,感觉到她们很痴迷于联想自己文化。”写这句 话时候,她着意将“自己”三个字变作了粗体。 五大病根 病症只是表象,而尽可能探寻到病根,才可能使我们更靠近联想“精神病” 本质。 在我们探寻过程中又发觉,这些病根似乎基础上又全部能够归结为联想 文化和生俱来部分弊端,这包含:过于强调结果导向和组员行为一致性;过于强 调“管理三要素”;过于抬高奉献精神;缺失中层;过于强调稳重。 病根一:过于强调结果导向和组员行为一致性 这种文化不轻易支持一个强调创新气氛。尽管在早期和通常情况下,这 种取向能够帮助企业发觉并快速抓获有利于自己市场机会,并站稳脚跟,而这又 会强化它上述取向;不过当企业渡过生存期后,它就极可能就衍变成一个中短期 任务导向文化,对全部不能产生中短期商业利益东西持忽略或抵制态度。在这么 文化气氛里,着眼于中长久甚至只是方向性技术研究和其它任何“不切实际”想法,就极难生存下去。在这种意义上看来,一度沸沸扬扬“倪光南事件”也全部是 在情理之中了。 病根二:过于强调“管理三要素” 为了使团体含有战斗力,联想发展出了“建班子、定战略、带队伍”“管理 三要素”,它本身就是建立在两个前提上,一是班子里人是最关键,是企业发动 机;二是队伍只是而且肯定是这个班子借以实现战斗任务手段。 姜汝祥博士在接收《企业》采访时认为,这种文化有利于团结一群人, 而且确保多种战略高效落实下去,这在联想创业和发展过程中全部立下了汗马功 劳。不过,这种文化蕴藏着大消极原因,因为假以时日,它就会演化一个以班子 为中心、惟班子是从文化,这些班子里人接下来又成立她们自己班子,依这类推, 整个企业就会形成一个个纵向班子,派系自然就形成了。柳传志也曾认识到了这 一点,并将派系问题看作企业“癌症”,但终究仍未能避免。她不得不采取分拆联 想措施来留住郭为和杨元庆,本身就很能说明问题,因为假如仅仅是郭为或杨元 庆两个人当中某一个离开,对联想影响不太可能大到需要用分拆来抵消地步,这 其中很大一个可能是,她们每人全部有一派“死党”(以她们当初地位这是肯定), 她们任何一个人离开全部可能意味着大量业务和管理骨干离开。 强调“管理三要素”另一个结果是,企业会把自己依靠在这些“班子”身上, 所以会想尽一切措施来留住、笼络她们。据一位联想职员透露,联想对干部是很 有“人情味”,一旦进入管理层,通常处级经理以上,便相对稳定,只要和直接上 级配合得好,或直接上级不被调离,即使不是很作为,也极少会下来。即使是做 得不好,换一个地方也能继续做经理。假如实在是下来了,老板也会另眼相看, 给部分表现机会。另外,每十二个月人事调整尽管改变不少,但除非升职,通常 全部是平级调动,而不太可能免职或降职。这种趋势发展到一定阶段,又会助长 官僚主义和形式主义,扼杀创新;因为假如这些干部们发觉自己有机会上升,她 们惟一要做只需在上级面前大量表现,这会助长形式主义;假如她们发觉上升无 望,就只需尽可能少犯错误,方法就是少办实事,多打“太极拳”,而对于下属提 出几套方案,她们也会选择那最没有风险而非最有效。在这一基础上发展起来“以 人为本”,从一开始就带上了部分消极原因。 病根三:过于抬高奉献精神 在联想,奉献精神一直被摆在一个很高位置,主张职员将“将5%梦想变 成100%现实”,在联想地位最高也是柳传志所说“事业经理人”。正如一位前联想 职员所说,在联想骨子中,当班子、战略和队伍全部部署停当以后,剩下来就是 经过口号、思想动员等形式,来激发每个个体战斗力。当企业总是面临一个接一 个、足够挑战性任务时,这种做法很有效(就像军队一样),但当联想在市场中 没有对手,而且不能总是有全国总动员“战役”时,大家“奉献”进而取得提升一个 关键路径就是让自己表现得“足够”奉献和“足够”有能力,务虚和形式主义种子就 此萌芽了。就像一位曾和联想有过大规模合作项目总监所说,“联想中高层没有 把自己当一个职业经理人来看。大家全部是在做事业而不是在做职业,务虚东西 多,务实东西少。”一位联想职员也认为,联想提倡文化是“能说会做真把式”,其 实有些事尽心去做,谁还能费精力去说,反而用心准备去说人倒是见效快些。 病根四:缺失中层 在和《企业》记者一起分析联想实施出现效率下降原因时,在麦当劳和 联想全部曾担任要职章义伍认为,联想高层和低层职员全部很出色,但在中间层 出现了短板。她认为,现在联想中层有很大一部分是随联想发展而成长起来干部, 其业务及管理能力并不全部十分优异,假如能力不突出,以联想业绩取胜标准, 她们发展空间基础上也没有了,但她们仍然控制着企业众多中层职位。因为能力 原因她们不能对高层想法有很好了解,所以实施力便遭到很大衰减。为达成上级 要求,她们通常会选自己熟悉事去做,或干脆把自己没信心事情推出去,这种衰 减随汇报层数而递增,再加上中间有目标加工,到最终有些实际上已经面目全非 了。比如杨元庆提出要向服务转型,最终传到底下可能会成了向维修服务转型。 而从基层职员角度来看,尽管她们有很好想法,却极难得到认可,因为这些中层 通常会乐于选择最保险或自己最熟悉去做,而不太可能接收新想法,实际上也极 难了解,结果打击了基层职员创新激情。 除了身处事外教授分析,不止一位联想职员在接收采访时也全部以本身 经历表示了一样感受。 病根五:过于强调稳重 在联想,柳传志语录饰演了极为关键文化传输和指导作用。而在她语录 中,最有名除了“管理三要素”、“贸工技”,可能就是下面两条了:一是“找路论”, 她把制订战略比方为找路,“在前面,草地、泥潭和道路混成一片无法区分时候, 我们要反反复复细心观察,然后小心翼翼地、轻手轻脚地去踩、去试。当踩过三 步、五步、十步、二十步,证实了脚下踩确实实是坚实黄土路时候,则毫不犹豫, 撒腿就跑。”二是相关什么事能做通常标准,“没钱赚事不能干;有钱赚不过投不 起钱事不能干;有钱赚也投得起钱不过没有可靠人去做,这么事也不能干。” 一位对联想研究较深教授认为,这两条语录实际上潜含着一个求稳基调, 这在联想创业早期动荡险恶环境中发挥了关键作用,使联想在总体上走了一条比 较顺路;但它在总体上是排斥风险和不确定,尤其是当联想业务发展到一定数量 级后,大多数企业家全部有守业心理会加剧它这种倾向。这似乎能够解释为何联 想在进军互联网时慢了一拍(因为当初互联网还是一个很虚东西,含有很多不确 定原因,且需要大量投资,这和上述两条语录全部不合),甚至能够解释联想现 在正在进行这次战略调整——当对服务未来不是很明确时,最稳妥就是回到PC 这块现在仍然很坚实“黄土路”上来。这种策略取向当然能够使企业少冒风险,在 稳健状态中发展,但正如这位教授所说,“柳传志追求稳妥可见成功无可厚非, 不过可能她真可能就此失去成为伟大机会。”现在这句话用在杨元庆身上似乎仍 然有效,因为她立志要发明一个“高科技、服务、国际化”联想,而这一宏伟目标 似乎并没有一条现实“黄土路”供她走。 二、柳传志就是联想文化 联想病了。 那么,这种“精神病”和联想文化有什么渊源?曾支撑企业高速发展联想文 化在哪些地方出了问题? 根据全球企业文化研究领域权威约翰P科特说法,企业文化产生于两个 原因相互影响:一是创始人,尤其是领袖人物倾向和假设;二是第一批团体组员 从自己经验中领悟到东西。 所以,要发觉真正联想文化,需要顺着两条线索寻求下去:一是一手发 明、带大了联想并在其中居于绝对权威地位柳传志个性、价值观和经营理念,和 它们被联想接收过程;二是联想历史上部分关键经验和教训,当其被联想关键层 认识并加以强化后,所组成联想文化一部分。 军人柳传志 柳传志有过两段对其性格、做事风格、思索模式和价值观形成含相关键 作用经历—— 1961~1966 年间,柳曾在西安军事电讯工程学院接收过5 年军营训练。 军队对服从和纪律强调,对献身精神和正义感提倡,对效率和胜利追求,对团体 战斗力训练,全部从不一样侧面打磨着她。这一打磨是如此成功,以至于很多年 后,它们悉数成为联想这支庞大“斯巴达克方阵”灵魂。 譬如,联想“管理三要素(即建班子、定战略、带队伍)”关键,就是强调 领导班子能力,对一把手服从和整个团体战斗力,这点和军队强调指挥官才能、 对长官服从及团体战斗力是一致;“贸工技”可能和其在军队中严格现实主义训练 相关;“把5%期望变成100%现实”和“说到做到”,很可能萌芽自柳传志听来一个 相关辽沈战役真实小说;“入模子工程”又和军队“忆苦思甜”和洗脑过程如出一辙; “斯巴达克方阵”则从名字到实质全部和战斗方队别无二致;“找路论”“受教”于林彪 “四快一慢”打法;“缝鞋垫”和“做西服”和柳在军队时从《毛选》中学到不停革命论 (就是要有很高目标)和阶段革命论(就是在每一个阶段,一次有一个台阶)异 曲同工;联想天条中对利用工作之便谋取私利者毫不留情惩处则类似军法处理; “过河论”则直接来自《毛选》;就连联想每次大型会议必唱《联想之歌》通例及 战略誓师大会,也全部俨然取材于军队。 对柳传志性格和做事风格产生重大影响另一段经历,是在创办联想之前 间,她一直以技术研究人员角色在中科院工作。这首先使她对科研单位低效拖沓、 有章不循做事风格深恶痛绝,强化了在军队中养成雷厉风行高效做事风格;其次 增加了她技术经验,使她知道怎样率领一个研发团体高效工作,并在强化其严谨 作风和现实主义取向同时,培养了战略想象力。这段经历在以后成长为或强化了 在军队基础上形成联想文化中一些元素,比如“只讲功劳,不讲苦劳”,“说到做到”, “假如有要求,果断按要求办”,“迟到者受罚”,对团体协作强调,等等。柳传志 在创办联想后,首先制订了一个至今仍雷打不动“天条”——迟到者必罚站,不管 理由,不管职位,听说其本人也被罚站过3 次,第一个罚站是柳在计算所时老上 至此,柳传志基础性格、做事风格、思维模式和价值观已经形成,但它们仍然只是作为纯粹个人化东西在起作用,它主基调是严谨、高效、务实、集体 主义和目标导向。它们在和联想这一全新集体碰到问题面对面,而又没有比柳传 志更强势人物出现时,便逐步深入到联想五脏六腑,形成了强大联想文化。 文化形成四次机缘 在联想内部,有一套被称之为“企业文化螺旋式发展模型”理论,它依据“对内—对外”、“控制—灵活”两个维度,把企业文化分为目标、规则、支持和创新等 四个基础导向。 创新导向强调开放系统,目标导向重视理性目标,规则导向重视内部过 程,支持导向重视群体关系。联想还从时间上对这些导向进行了排序,认为其前 后经历了“创新导向—目标导向—规则导向—支持导向”文化演进,正向创新导向 回归。 假如说这种划分作为一个事后总结,对联想文化再造含有主动意义话, 那么单从文化形成原来形式和联想文化实质来看,则显得过于生硬和片面了。 从本质上来说,联想成立以来只经历了两种特质文化:一是创业文化; 一是目标导向文化,因为不管是以后规则导向还是支持导向,全部是为目标导向 服务。而且从一开始,这两种文化就是并存。 原来,这两种文化假如能够完美结合,就可能产生一个类似于惠普之道 伟大文化,但在联想却未变成现实:假如说这里创业在最初还兼有创新、以市场 为中心、奉献和激情、目标导向话,那么以后,伴随知识分子越来越现实,对商 业越来越有感觉,对创新概念也越来越“现实”。用柳传志话说,要实现高科技产 业化,技术必需变成钱,这意味着那些和眼下目标没有很大关系创新将不被看好。 以后,联想便越来越成为为一个个短期和长久目标所驱动“斯巴达克方阵”。 当然,联想文化形成远比想象复杂,且含有很大随机性。其中4 次关键 机缘不能不提—— 机缘之一,是联想第一桶金。柳传志她们在第十二个月关键业务就是验 收和维修计算机、培训人员、技术劳务,而且全员皆兵。这十二个月,她们营业 收入达300 万元,净赚70 万。这是一次巨大肯定,它意义在于告诉大家:不一 定要生产自己机器,经过满足市场需求,一样能够盈利。其潜台词就是:只要能 盈利,贸易也是能够接收。同时,这一过程还培养了她们发觉并抓住市场机会能 力和创业精神,像用户导向、强调奉献等,而“只讲功劳不讲苦劳”、“把5%期望 变成100%现实”等标准,也成为这群为生存而拼搏知识分子肯定要求援游戏规 则和激励口号。经过这番洗礼,她们身上流露出一个浓浓现实主义精神,她们期 望所追求一切能够像眼前一台台机器般可靠。这也能够从部分来解释,为何她们 以后在进军互联网上犹豫不决。 机缘之二,是改革早期环境。当初,首先是机会满地;其次是四处风险, 尤其是政策风险。比如,当初生产计算机产品和进口全部需要批文,你要么放弃 机会,要么冒一定风险或采取变通方法。听说,柳传志为了进口,曾冒着风险在 黑市上换外汇;为了能生产机器,还转道香港,在香港成立了合资企业,先做贸 易,再做生产,过了很多年才“回归”内地。这么环境,养成了柳传志和联想保守 一面。用柳传志话说,就是“决不做改革牺牲品”,她从1984 年到上个世纪90 代早期,“最少有二分之一以上精力是用来研究环境,学习环境,就是怎么能够在这种环境下,让企业活下来”。柳传志那著名“找路论”,很可能就是在这一过程 中被“点化”。 机缘之三,是柳传志两次著名受骗。一次是联想刚成立时,20 万元股本 不到两个月就被人骗走了14 万;一次是1987 年,柳传志计划经过深圳一家进 出口企业换外汇寄到香港,但300 万元汇到后,该进出口企业就没了踪影,以 后费了很多周折才要回了钱。这两次受骗经历激活并强化了柳传志在军队时接收 正义教育,并衍变成联想天条之一“不得利用职务之便谋私利”和对诚信强调,听说,即便是拖欠外部供给商钱,在联想也是不被许可。 机缘之四,是1993 年第一次完不成任务。1991 年前后,大幅度降低电 脑进口关税和取消批文,致使国外品牌电脑大量进入中国,使联想受到致命冲击。 1993 年底,联想没有完成任务。柳传志她们为此开了3 个月会,结果就是认可 联想在资金、技术、管理、人才等方面远远不如人家,但还是咬牙扯起了“民族 工业”大旗,并将杨元庆这个以后改变联想电脑命运和中国PC 业前途人物送上 了舞台,任命她为联想微机事业部总经理。 这一经历,首先使联想认识了自己不足,并为1996 年正式提出“贸工技” 路线铺平了道路;其次,联想还在这十二个月进行了“空饼”式产权改革(即只是 账面上内部分割,以后在被正式同意),将35%股份分给了创业者。这和前面 经历一道,共同点燃了联想新一轮创业激情——因为要让“民族工业”这面大旗飘 起来,必需在电脑领域来一场大战役,柳传志在部队里学到那些精神最终派上了 大用场。 军事化联想 经过这四次机缘巧合经历,联想基础价值观和策略已根深蒂固,它们是 市场和目标导向、创业和奉献精神、诚信正直、慎重决议、“贸工技”,和一个浓 密商业实用主义 不管是在联想事业发展史还是联想文化发展史中,1996 年全部是值得大 书特书十二个月。这十二个月,联想自有品牌PC 坐上了中国PC 市场头把交椅; 也是在这十二个月,柳传志正式提出了“贸工技”路线,并被确立为联想战略指导 方针;还是在这十二个月,一本名为《联想为何》介绍联想经验和文化书开始陆 续成为大家谈资;和此同时,柳传志当选为“全国商界十大风云人物”。联想和柳 传志成为了社会舆论中心,柳传志和联想创业小说正式成为现代神话,“贸工技”、 “联想文化”、“民族工业旗手”等字眼也第一次含有了流行和时尚含义。 而在此之前,杨元庆已经从组织架构到人力资源、营销模式上全部对联 想电脑进行了根本变革,一张遍布全国分销网络初步形成。1993 年,率先推出 了中国第一款586 电脑,在和国外厂商竞争中第一次占据了主动。1994 想在香港上市。这一切,使联想为一个大跃进时期到来做好了充足准备。以后至,联想 进入了一个年均40%超速增加期,,在中国PC 市场份额已上升到30%以上。 1999 年起,联想还开始蝉联亚太(日本除外)市场第一位置;联想和柳传志频 繁出现在中国外多种顶级媒体评选中,譬如《财富》周刊“亚洲最好商界人士”、 《商业周刊》全球“信息科技100 强”等等。这些全方面激活了柳传志军队文化意 识,使其在一场场全国性市场战役中派上了用场;市场上节节胜利又强化了柳传 志教父地位及其性格、风格、思维模式和价值观影响力,媒体传输则对这些文化 固化起到了推波助澜作用,将联想柳式文化特色发展到了极致。 一个强势联想文化形成了。它是一个带有浓厚军事化色彩文化:在“基础价 值观、理念、策略、思维模式”这个层面,它是结果导向;对风险承受度比较低 (甚至有点保守倾向,譬如“找路论”);要求组员从思想到行动含有高度一致性, 在行动时以团体为单位且要求绝对服从,对冲突宽容度有限(因为这会影响作为 一个整体战斗力);同时,它还提倡组员对集体奉献精神(如“事业经理人”提法), 但它也认为每个人全部是关键财富,所以不会轻易动用裁员大棒,但主张选择人 才时惟才是用(“管理三要素”中对“班子”重视是一个极端);它还有浓厚“振兴民 族工业”政治情结。另外,它对环境采取灵活适用策略,善于发觉并把握机会, 并依据环境改变立即调整策略,如“贸工技”。在“行为模式和规范”这个层次,它 经过大量完备规章制度对职员采取严密监督和控制,在结果导向和以人为本双重 作用下,它会采取一个绩效和资历相结合酬劳和激励标准。这种文化含有强大自 我组员复制能力,确保任何一个新步骤全部和原来步骤保持一致。这么看来,“斯 巴达克方阵”应该是这种文化下理想组织,1996 年以后联想,俨然就是一支庞大 “斯巴达克方阵”,而“入模子工程”,正是联想文化自我复制方法。 三、向卡莉老师学习 1999 年,在惠普业务停滞不前、服务战略一直落不了地情况下,惠普首席 实施官普拉特请来了一个完全不懂PC 业务、也不了解惠普推销明星卡莉费奥 瑞娜接替自己。4 年以后,惠普之道在中国最出色效仿者之一——联想CEO杨 元庆也面临着一样问题,不过,她似乎并没有计划请人代劳意思。 今天,经过卡莉费奥瑞娜大刀砍劈,风行了60 多年“惠普之道”焕然一新, 一个崭新惠普已经诞生。而杨元庆工作才刚刚开始,而且似乎连一张完整“手术 图谱”也没有,在工具选择上,她也还拿不准是该用刀还是用针线。 卡莉老师行刀路线 先看看卡莉是怎么做? 首先,她来到惠普第一件事,就是明确自己态度:反对管理分散化,同 时对惠普之道提出了自己新了解:“大家多年来形成、被冠以惠普之道东西,实 际上是曲解了惠普之道坏习惯。” 接下来,她搬出了大量惠普必需要变理由,比如改变加剧、服务是主流 之类,在此基础上,弄出了一个车库法则,并对企业标识来了个“偷梁换柱”—— 把原来“HP”后面“Hewlett”、“Packard”二词(惠普两个创始人)换成了“Invent”(发明、创新)。 以后以后,她开始逢人便说:“„惠普之道‟表明我们热忱对待用户,我们信 任和尊重个人,我们追求卓越成就和贡献,我们靠团体精神达成我们共同目标, 我们重视速度和灵活性,我们专注有意义创新,我们在经营活动中坚持老实和正 直。”而不再说老“惠普之道”五大法则“尊重个人、为用户和小区做贡献、不折不 扣正直、团体合作和创新”。 此时她幕僚为她准备了一张“行刀路线图”,上面散落着四个“关节”:其一, 电子化服务战略加上全方面服务用户体验模式;其二,依据这个战略模式设计企 业组织结构和内部工作程序;其三,评测标准和奖励职员措施;其四,工作方法、 行为准则和企业文化。 接下来,只听她口念咒语,手起刀落——咔嚓咔嚓! 什么激励人和人之间相互信任和尊重,简直是浪费时间,贻误决议时机! 独裁才有效率!咔嚓! 什么追求最美好东西,美好东西又不能当饭吃,要做就做第一!咔嚓! 干嘛技术完成95%以上才能推出,黄花菜全部凉了!80%就行!咔嚓! 评测岂是一句“完成目标”了得,营业收入、利润和市场拥有率一个全部不 能少!咔嚓! 现在我上台快三年了,该拿出点有杀伤力东西了!好,就吃康柏!看你 们那些保守想法经过康柏折磨后还能留多久!咔嚓咔嚓! 于是,有一天,大家忽然发觉,一个映着卡莉笑脸新惠普忽然挡住了她 们视线。 现在轮到看杨元庆了! 再造联想七条路径 “即使态度诚恳,但陈辞并不算新,而且还有些零碎。”一位资深 记者看了杨元庆2 月18 日表现后这么说,“更关键是,她还没有找到像卡莉那样系统 而有说服力路线图,不管是业务还是结构上调整全部还是缝缝补补,且仍然口不 离销售。” 在汇聚了全部被采访者提议后,《企业》杂志提炼出以下七条行刀路线, 或许对杨元庆有所帮助: 第一,要足够重视企业文化(就像卡莉从一开始就揪住“惠普之道”一样), 并把这种重视变成整个企业灵魂一部分。在企业文化变革上,不可心存侥幸,因 为文化一旦形成,就不能轻易改变,尤其是像联想这么强势文化(约翰P科特 研究结果)。 第二,选择变革合适时机。依据管理大师罗宾斯研究,四种情景下变革 最有利:一是大规模危机出现,二是高级领导职位易人,三是组织新而小(渗透 力较弱),四是组织文化弱。对现在联想,第一条是适用,后面三种情况全部能 够发明,尤其是第三和第四种。尽管现有联想体系不含有这么条件,但能够将一 部分业务作为试点,并完全独立运行。联想这次新调整中透露出要将IT 服务等 新业务独立出去运行想法,似乎是不错选择,但必需确保其在文化影响上完全独 立,不然很可能只会复制出一个个小联想。 第三,必需有一个具体路线图,并像卡莉那样来一场“砍伐”运动。过去联 想似乎全部是在“头痛医头脚痛医脚”——每次变革似乎全部是在不变革难以确 保业务高效推进情况下不得已为之,而极少是经过对环境进行评定后而进行主动 选择。在这方面可多借鉴卡莉。有两点肯定是值得注意:一是整个PC 业利润会 越来越薄,戴尔等国外企业对联想压力会越来越大;二是未来几年服务会成为 业专题,联想必需努力以最低成本满足用户个性化需求。和之对应,一个灵活适应性(以领导力、用户、投资者和职员为导向)文化可能比较适宜。 第四,从管理层突破。合适输入新鲜血液,保持一定流动量,加强中层 力量。罗宾斯说过,在每一例成功文化变革中,其变革推进者(首席实施官)基 础全部是外来者,她们或是组织外部直接聘入,或来自企业非主业部门,同时全 部首席实施官全部以营造一个认识到危机即未来临气氛作为新工作切入口。 第五,从最易改变部分入手。行为模式和规范层面相对来说比较轻易改 变;而“基础价值观、理念、策略、思维模式”这个层面很多全部是联想文化最根 深蒂固部分,地位相当于“惠普之道”五大标准,变革难度就很大。在操作时,必 需先选择前一个层面开刀,但一定要从后一个层面开始考虑。 第六,激发创新原因。因为联想文化关键元素是服从、目标导向、现实 主义(意味着和短期目标无关东西全部可能被排斥)和保守(“找路论”),所以, 必需经过激发一个创新文化来对其进行化解。在现有PC 业务上极难激发创新, 必需借助于完全独立于PC 外新业务,比如让服务完全独立运作,方便重回创业 时代。 第七,要有足够耐心。罗宾斯在分析了大量成功变革企业案例后得出了 这么结论:这些转变通常全部经历了7~时间;约翰P科特研究得出数据是4~ (这就造成极少有领导愿意在短期内做出文化变革努力,因为有很多领导者并不 能确定在此时期内她是否还在任职)。就联想而言,因为规模比上述企业要小, 故所需时间可能会短部分,但最少也要做4 年以上计划。