威廉·普罗克特(William Procter)和詹姆斯·甘布尔(James Gamble)把专注于优质产品的理念植入宝洁公司的文化,这不仅是一种为成功而制定的策略,而且是一种近乎宗教般的信条。这种价值观在宝洁人中代代相传超过150年。
强生公司的CEO拉尔夫·S. 拉森如是说:“体现在我们信条里的核心价值观也许是一种竞争优势,但那并不是我们拥有核心价值观的原因。我们之所以拥有核心价值观,是因为它们定义了我们的立场;即使在某些情况下,核心价值观暂时变成了竞争劣势,我们也一样会坚守。”
重点在于,伟大的公司自己决定把什么样的价值观作为核心价值观,这种决定很大程度上独立于当前的环境、竞争需求或一时的管理风潮。显然,世界上不存在放诸四海而皆准的一套核心价值观。伟大公司的核心价值观不一定要讨人喜欢或温情脉脉,尽管许多公司的核心价值观的确如此。关键不在于一个组织有着怎样的核心价值观,而在于组织到底有没有核心价值观。
公司一般只有几项核心价值观,通常是3-5项。事实上,我们发现,所研究的那些高瞻远瞩的公司,其核心价值观都不超过5项:大多数只有3项或4项。而且,公司的确应该控制核心价值观的数量。只有一些价值观是真正的核心——也就是说,它们是如此的重要且根深蒂固,因此很少会改变。
请记住,核心价值观必须经得起时间的考验。当你草拟了一份有关核心价值观的初步清单后,应当对每一项进行斟酌:假如环境改变,我们守着这项核心价值观会让自己处境不妙,那么我们还会不会继续坚守呢?如果你无法诚实地回答“会”,那么这项价值观就不是核心价值观,而应当剔除出你的考虑范围。
一家公司不应该为了应对市场变化而改变其核心价值观;如有必要,它反而应该变换市场,从而忠实于其核心价值观。
谁应当参与阐明核心价值观的过程,这应该根据公司规模、成立年限以及区域分布来决定。但在许多情况下,我们推荐一种名为“火星小组”的团队。火星小组的做法是这样的:想象一下,你奉命在另一个星球重新创造出你所在组织的最优秀特质,但是你的宇宙飞船只有5-7个座位。那么你会派谁前往呢?最大的可能是,你将选择那些对公司核心价值观有着深入理解、在同事中享有极高信誉并且能力出众的人。这些代表能够出色而精确地阐明公司的核心价值观,因为他们本身就是践行这些价值观的典范——他们代表着公司的基因。
核心宗旨
核心宗旨,作为核心理念的第二部分,是组织存在的理由。有效的宗旨反映着人们在公司工作的理想动机。它不仅描述了公司致力于获得结果或目标客户,而且掌握着组织的灵魂。
组织宗旨(至少应该持续100年)不应该与具体的目标或商业战略(100年内应当变化多次)混淆。你可以实现某个具体的目标或实施一项战略,却无法“实施”你的宗旨;宗旨就像地平线上的启明星——你永远追逐却永远无法触及。然而,尽管宗旨本身不会改变,它却可以推动变革。宗旨永远没有完成之日,这个事实意味着组织在推动变革和进步方面必须永不止步。
在确定宗旨时,有些公司犯的错误是:仅仅描述了当前的产品线和客户群。试想一下,假如华特·迪士尼当初把制作卡通作为公司的宗旨,而不是把“让人们快乐”作为宗旨,那么我们很可能就与米老鼠、迪士尼乐园、迪士尼未来世界(Epcot Center)无缘了。
寻找宗旨的一个好方法就是提问“5个为什么”。从描述性的陈述开始,“我们生产×产品”或“我们提供×服务”,然后问“为什么我们的产品和服务很重要?”问了5次为什么以后,你就会发现,你离公司最重要的宗旨越来越近了。
如今,公司必须充分利用员工的活力与才智。但是,员工为什么要全力以赴呢?正如彼得·德鲁克所指出的那样,表现最佳、最具奉献精神的员工从根本上说是志愿者,因为他们其实有机会把自己的生命投入到别的工作中。如今,社会流动性越来越大,人们对公司里的工作颇有微词,自主创业的队伍不断壮大。在这种时代背景下,公司比以往任何时候都更需要清楚了解自己的宗旨,这样才能使工作更有意义,进而吸引、激励、留住杰出人才。
最后,不要把核心理念与核心竞争力的概念混为一谈。核心竞争力是一种战略概念,它定义着你所在组织的能力——即组织特别擅长的事情;而核心理念指的则是你所坚守的信念以及你存在的理由。核心竞争力应该与公司的核心理念相一致,并常常植根于核心理念中;但两者不是一回事。
未来图景
愿景框架的第二个要素就是未来图景。未来图景由两部分组成:一项长达10-30年的大胆目标,以及生动描述目标实现后的美好景象。我们发现,未来图景这个词语有点儿自相矛盾。一方面,它传达出一种坚实感——代表着某种看得见、活灵活现并且真实不虚的东西。另一方面,它指的是一个尚未实现的时代——带着它的梦想、希望和抱负。
愿景层面的“BHAG目标”
我们在研究中发现,高瞻远瞩的公司通常采用大胆的任务作为推动进步的强效方法。我们更愿意把这种任务称为BHAG目标(Big,Hairy,AudaciousGoals,即“宏大、艰难、大胆的目标”,简称“BHAG目标”)。
真正的BHAG目标是清晰且令人神往的,是一切努力的聚焦点,起着团队精神催化剂的作用。它有着明确的终点线,促使人们愿意朝着终点线飞奔,组织也因此能够知道何时实现了目标。BHAG目标吸引着人们,抓住了人们的心。它真切可见,使员工充满干劲、专注力强。员工一下子就接受了它,不需要什么解释,甚至根本无须解释。
尽管组织可能同时在多个不同层面追逐着许多BHAG目标,但愿景只需要一种特殊的这类目标——愿景层面的BHAG目标,它适用于整个组织,并且需要10-30年的努力才能完成。如要制定对未来影响深远的BHAG目标,人们所思考的内容就必须超越组织目前的能力以及当下的环境;这迫使管理团队高瞻远瞩,而不能仅仅把思考和认知停留在战略和战术层面。BHAG目标不该是十拿九稳的目标,也许只有50%-70%的胜算,但组织必须坚信,无论如何这个目标一定能够实现。这要求人们付出卓绝的努力,可能还需要一点运气。
生动的描述
除了愿景层面的BHAG目标外,未来图景还需要所谓的生动描述——也就是,对实现BHAG目标后的美好景象进行真切诱人的详细描述。试想一下,把愿景从文字转化为图像,创造一幅人们牢记在心的图景——这能够将10-30年的BHAG目标在人们心中变得清晰可见。
例如,福特汽车的创始人亨利·福特(Henry Ford)就用下述生动的语言将推动汽车大众化的目标变得具体形象:“我将为大众制造一种汽车……它价格低廉,任何薪水不错的人都能拥有一辆,驾驶着它与家人在广阔天地中享受美好时光……当我实现这一目
标时,每个人都会买得起一辆这样的汽车,每个人都会拥有一辆。马车将从我们的公路上消失,汽车会成为理所当然的交通工具……(而且我们还会)为许许多多的人提供就业机会,让他们获得不错的报酬。”激情、情感以及坚定的信念是生动描述的重要组成部分。
当然,这些公司最终之所以成功,靠的不仅是雄心勃勃的目标,还有它们为实现目标所付出的卓绝努力。波音公司展望的不只是一个由喷气式飞机主导的航空业的未来,它先后在707机型、747机型上赌上了自己的前程。耐克公司的员工声称要碾平阿迪达斯公司,这可不只是嘴上说说,他们还为实现梦想而踏上征途。
有远见的公司把打造组织优势作为它们创造未来的主要方式,这是它们成功的秘诀。为什么默克公司成为世界一流的制药商?这是因为默克公司的建造者们打造了世界上最杰出的药物研发组织。为什么波音公司成为称霸世界市场的商用飞机公司?这得归功于其出色的工程与营销能力,用实力使波音747这样的大项目成为现实。
最后,在思考未来图景时,请当心“目标已达综合征”——这是一种自满的倦怠。一旦组织实现了BHAG目标却没有设定新目标时,就会出现这种倦怠。在与多家公司的合作中,我们频频听到管理者们说:“公司就是不如以前那样振奋人心了;我们似乎失去了动力。”通常,这种说法意味着组织已经爬完了一座山,却还没选好另一座高山去攀登。
创造一个伟大的公司,需要1%的愿景和99%的笃行。使行动和愿景保持一致,是领导者最重要的工作,但第一步永远是为创造伟大公司而重新构建组织的愿景或使命,并将其与环境进行有效融合。如果这一步你走对了,那么至少10年内你无须重新构建愿景。(陈志敏 |译 马雪梅丨缩编)
吉姆·柯林斯,管理学教育者和作家,在美国博尔德市经营着一所管理学知识实验室,在该实验室开展研究以及与管理者的合作;杰里·波勒斯,斯坦福大学商学院的组织行为与变革教授,同时还是“引领与管理变革”高管课程的负责人。柯林斯和波勒斯合著了《基业长青》一书。
本文有删节,原文参见由哈佛商学院出版社、中信出版集团、《哈佛商业评论》中文版联合出版的“哈佛商业评论管理必读”系列丛书之《重塑战略》。