我当时从海外刚回国不久,部门员工尤其是新员工和我都不太熟,所以一般都叫我:吕总。C也跟大伙一样这么叫,但明显感觉她说的时候总是有那么一股别扭劲。没几天我就跟部门发了个邮件:“部门不大,都是一起工作的兄弟姐妹,就都不要叫X总,大家觉得我老的话就请叫我老吕,如果觉得我还年轻,就请叫我晓峰。”
她就改口直接叫我“吕晓峰”,感觉上是松了一口气;我还亲自担任C的思想导师,平时以平等的态度和她交流,并让她承担一些客户交流,项目支持等工作,以弥补她市场工作背景不足的弱点。
看得出,C虽然对华为的一些管理要求并未完全认同,我也没有和她交流过努力工作,获取更好待遇回报等方面的内容。但主要还是给了C一个宽松的工作氛围。C后来主动要求下派艰苦的东南非地区部,跑遍了地区部中的艰苦国家,到现在已经在地区部常驻三年,并成为地区部总工办主力。我也了解她在地区部的先后两任主管,相信更多地是平等宽松的氛围让她在地区部认真工作,而不单纯是金钱的激励。
从这三个员工的故事中,我发现,价值激励和回馈中,薪酬待遇、发展机会、发挥能力特长、组织氛围等都是重要的因素,也应因人而异。片面地强调某一方面并非最好的方式。