有些课题会有很多的解决方案,不要舍弃,先保留下来。我们面临的课题多种多样,一些不容易制定出解决方案的,可以使用下面一些方法:
1、难度比较大的课题,可以借助外部的力量,比如上级、专家甚至一些书本资料。
2、比较复杂的,一般方法难以解决的课题,需要先分析为什么会出现这种情况,找到问题的原因就可以找到解决的方向。
3、一些因为受到时间、人力物力或其他原因限制,很难找到合适方法的课题,可以提出一个解决方案,在后面的验证如果发现这个方案不行,就停止执行。
第五步:选择要执行的解决方案
如果能够将课题所有的解决方案都实施,那是最理想的情况,但针对课题的分析和讨论过后,团队想出了很多个解决方案,受制于人力、资源,太多的解决方案不可能全部能够执行,那样会造成成员负担过重,反而可能半途而废。最佳的情况是选择3至5个方案实施,如何选择呢,这里同样可以运用选择课题时用到的三个评价指标:整体效果、实现所需时间和实施的难易程度。同样可以按照三个原则进行方案的选择:
1、在所选择的要实施课题中,效果最佳的课题,至少保留1至2个解决方案;
2、其他的课题,按效果优先的原则保留1个解决方案;
3、短时间可以实现的方案,即使效果不那么明显,也可以保留;
其他的解决方案不要放弃,可以暂时搁置,留在下一次的PDCA循环中实施,或者替换已实施的效果不佳的方案。
第六步:将课题和解决方案可视化
可视化有三个作用:
1、让团队成员都清楚课题的实施计划和实施进度
2、不断提醒成员要完成的任务是什么,并形成一种无形的压力
3、让所有成员的思想和行动聚焦到PDCA的行动计划中来。
可视化的方法有很多,可以使用电脑软件,目前有这个功能的软件不少,也可以打印出图表,张贴在办公室的显眼位置。
在做课题分解的时候,逻辑树是一个很好的工具,可以很好的帮助我们进行分析和找到解决方案。逻辑树使用的时候应该遵守几个原则:
1、对课题或者目标进行深挖,《高效PDCA工作术》书中建议分解至五个层次,有些课题可能做不到,但基本的原则应该分解至具体的任务。
2、在分解的第一层必须要贯彻MECE原则,即在对课题寻找解决方案或者分析原因时,应列举所有的可能性,再进行分类,做到不重叠、不遗漏。
3、如果不知道该如何去分解,可以按照流程进行分解,例如“利用电子邮件推销产品”课题,按照流程分解可以按照这个流程进行分解:“准备资料→发送电子邮件→与客户约谈→吸引对方需求→提出方案→共同商讨→签约→重复订”,每一个流程节点再进行分解,找到解决方案。
4、对于不熟悉领域的课题,可以参考相关书籍的目录进行分解。例如要做“内容营销“的课题,你可以按照某书籍的主要内容目录进行分解:设定目标、设计形象、设计内容、制作编辑日志并实际操作、测定KPI指标
(二)实施阶段(Do)
实施阶段即使将计划阶段制定解决方案落实到工作中去。实施阶段可以分为五个步骤:
第一步 将解决方案分解为行动措施
将计划阶段确定每个课题的解决方案,制定相应的行动措施。行动措施的制定可以利用团队的力量,让每个成员列出行动措施,然后进行归类。或者额可以利用逻辑树工具逐层分解制定行动措施。例如:
第二步 确定重点执行的行动措施
我们可能会得到很多的行动措施,受制于时间、成本、人力、物力等因素,不一定能够全部执行,那么就需要选择一部分执行,我们一样可以用三个指标进行评估(整体效果、所需时间、实施难易程度)选择合适的任务,需要注意以下两点:
1、当一个措施是必须要执行的,如不执行其他措施就无法进行,那么这样的任务无论评估结果如何,都没有选择的余地,必须保留。
2、对于持续性的行动措施,比如“每个月拜访一次重要客户”,所需时间指标不考虑。
具体应该选择多少措施,没有固定的标准,要行动措施的难易程度和拥有的人力、物力资源而定。
第三步 量化行动措施
量化行动措施即制定行动措施的可衡量指标(这里命名为KDI),目的在于便于验证完成的情况。例如行动措施为“本季度实现100W销售额”,假如是每月进行验证,那么就需要定出详细的月度指标“每月至少完成30W”,课题KPI是对课题完成结果的评估,而行动措施KPI本质是对实现过程的管控,因为如果对过程没有管控,在课题实现过程不能即使调整行动措施,等到结果时可能偏差已经形成,无可挽回。
对于一些有固定期限、执行一次的指标比较容易量化,例如“参加一次专业培训”、“下月拜访XX客户”等。对于一些长期持续进行、不易评估的指标,例如“每天大声问候客户”指标,书中提供了一个“持续改进记录表”的方法,员工每天对自己是否执行了进行评价,然后每一段时间进行统计和总结评估实施的效果。