这个问题要多方面去考虑,企业在说找企业人才的同时,企业本身存在的问题很多,不是招来人才就可以解决的。 能让企业招来的人才留下来的环境基础有哪些? 1.老板求贤若渴,并且愿意给人才空间一展抱负和行业内有吸引力的薪资。 很多时候,企业缺人才和得力的干将,最根源的问题就是老板的问题,而老板如果不从他自身的角度出发,去改变,基本上是非常难的。因为老板既是老板又是企业的总经理,企业人才少时应该是从老板的身上找问题。像用人唯亲、习惯拿融资来套利而不是为了做大赚钱、犹豫不决,愿意给人画饼但是不愿意给相应的行业薪资等等。 2.把企业里面的亲戚都请出企业,可以给股份但不能参与企业的运营。 清官难断家务事,我们要把亲戚都请出企业的经营之外,这样就没有机会影响我们总经理对做事的判断,大家在相对还公平的企业环境下,才会更愿意为企业拼搏,贡献自己的力量,这让他们看到了脱离现阶级,可以有升职涨经验加薪的机会。 3.拒绝各部门组成的山头主义,用人唯亲。 各部门的主管做久了,很容易形成山头主义的思维:坐在自己的位置上为自己的利益着想,从来不考虑公司是怎样的,因为自己过好了,管公司能咋的? 还有一个就是用人唯亲,把自己的亲信、有关系的人,就这样长期占着给主管部打下手,下面的人看不到公平,也看不到做事会有出息的一天,直接流失,招进来的人才也留不住。 企业的人才从哪里来? 1.人才晋升与管理的制度改革。 CEO在经过过前面的野蛮生长,发现目前的矛盾是业务快速增长而人才储备跟不上的时候,就应该启动人才晋升与管理的制度改革。 a.你要先请一位经验丰富的人力资源官,让他帮你引进各种你需要的人才进来,并且对他们进行360度的评估 从价值观是否与企业文化符合、个人品德怎样、沟通能力、表达能力、快速学习能力、领导才能如何、是否可以帮助他人成功、是否追求个人成就感大于个人薪水(尽管薪水也挺重要的)、在这行业是否具备行业资深专业的能力等。这位人力资源官在对现任的管理者人员评估也是非常重要的,这让你对自己的人才有一个大概的了解,哪些是放在适合的位置上,哪些不是,需要调岗的。 b.把你与人力资源官达成一致的人才名单中的人细致地考察一遍 走出你的办公室,投入你50%的时间,通过正式的交流与非正式的交流,去跟这些人才打交道,更细致地了解他们并且及时评估他们的个人才能,对他们做得不好的地方进行直接反馈,让他们修正自己的行为,改得过来的可以是优质的人,可以委以重任;没改过来的,证明可塑性差一些,留在待观察名单中。一定要走出去,听听一线员工的反馈和这位被考察人才的评估,敢于提出客观性但有质疑的问题给一线员工,让他们找到事实依据来证明人才的能力,而不是靠拍马屁、迎合或为了合群而不得不妥协。 c.把中层管理以下的员工重新竞争上岗,并且要以培养自己的后备接班人为考核的重点。 之所以要打乱并重新应聘上岗,是为了让之前看漏的人才,重新进来高层管理的视线,也让其它人看到公司变革的决心。 我们在考核团队业绩的同时,也将在岗的管理者应要培养自己这岗位的后备人才纳入考核的重点,只会用下属而不去培养下属成为企业储备人才的主管,应该要撤掉他们的管理岗,因为他们做管理不称职:只想着自己的利益不被动摇,没有服务他人、帮助他人成功的心态去做管理。 d.招聘有素质和潜力的毕业大学生,推进轮岗机制来筛选人才。 我们去一些名校里面招聘,有素质潜力的大学生,在自己的内部做轮岗制的培养,让他们成为企业的储备干部。