[试析]
芭蕾珍珠膏“失宠”的原因。你认为它还能再度“受宠”吗?请为其制定一个扭转被动局面的经营方案。
案例八、TCL集团:构建深广兼容的分销渠道
TCL 集团于 1981 年靠一个小仓库和 5000 元贷款起家, 1999 年发展成为拥有 100 多亿元总资产,销售收入、出口创汇分别达到 150 亿元、 2.4 亿美元,在中国电子行业雄居三强的企业集团。该集团前 10 年集中生产经营通讯产品,占据了电话机市场龙头地位;后10 年进军家电、电工市场,在十分激烈的竞争中,年均销售增长率持续超过 50 %。进入新世纪,集团正在策划新的目标:再用 10 年时间,使公司从传统的电子企业向以“ 3C ”整合为核心、信息产业为主导的互联网接入设备主流供应商转移,销售规模达到 1500 亿元,进入世界 500 强企业行列。
集团决策者觉得需要全面审视公司的经营观念和分销战略与策略管理问题。为此,回顾、总结过去的经验是必要的。
多年来,集团一直将市场视为企业的生命,提出并奉行“为顾客创造价值”的核心观念,赢得了宽广的市场空间。公司不断推出适合市场需求的新产品,严格把好每一个产品和部件的质量关,并十分重视建立覆盖全国的分销服务网络,为顾客提供了优质高效的购买和保障服务。显然,经营产品的扩展,必须与经营渠道建设结合起来。这是一条重要经验。
TCL 在连续不断的市场大战中主动认识和培育市场,逐渐形成了“有计划的市场推广”、“服务营销”和“区域市场发展策略”等市场拓展新理念,建立了覆盖全国的营销网络,发展自己的核心竞争力。到1998 年底, TCL 已在全国建立了 28 家分公司, 130 个经营部(不包括县级经营部),还有几十个通讯产品、电工产品的专卖店,销售人员 3000 多人,这个网络既销售王牌彩电,也销售集团内的多种产品, 1998 年的销售额达到 50 多亿元。为了进一步开拓国际市场,除利用在香港、美国原有子公司外,近年来又成立了“国际事业本部”积极策划在东欧、东南亚设立自己的销售网点。
建立营销网络加快了 TCL 集团的发展步伐。 TCL 坚持经营变革与管理创新,不断推进企业产权制度的改革。集团通过授权经营,落实了企业经营风险责任机制和利益激励机制。尤其是进入 90 年代以来, TCL 抓住机遇,通过灵活机动的资本运营机制,先后兼并了香