众所周知,欧洲裁员程序复杂繁琐,而补偿标 准更是世界最高。经过考虑,李东生最终选择了不放弃欧 洲市场,不放弃社会责任的中间方案。 与中国相对薄弱的法制传统不同,欧美国家涉及企业 并购方面的法律法规可以说是相当完善,包括产品责任法、 劳工法、就业法和反垄断法等一整套法律体系。这些法律 或者在中国不存在,或者即使存在但由于种种原因而执行 不力。 2、权威等级差距 权威等级差距即在一个组织当中,权力的集中程度和 领导的独裁程度,以及一个社会在多大的程度上可以接受 组织当中这种权力分配的不平等,在企业当中可以理解为 员工和管理者之间的社会距离。 法国是权利距离相对较小的国家,法国员工倾向于不 接受管理特权的观念,所以在法国,员工与管理者之间更 平等,关系更融洽,员工也更善于学习、进步和超越自我, 实现个人价值。相对而言,中国是权利距离较大的国家, 地位象征非常重要,上级所拥有的特权被认为是理所应当 的,这种特权大大地有助于上级对下属权力的实施。这些 特点不利于员工与管理者之间和谐关系的创造和员工在企 业中不断地学习和进步。 阿尔卡特的员工大都受过良好的教育,更加注重人性 化管理,看重管理制度要为员工创造一种宽松而受到尊重 的工作环境,他们习惯于按预先设定好的体制和程序做事, 该工作时就工作,该休息时就休息。而国产品牌的管理模 式则较为生硬,TCL 的管理文化近乎军事化,强调员工要 服从领导的命令,强调员工对企业的风险精神和牺牲精神。 这两种管理文化之间的摩擦导致2004 年年底高层经理中的 原阿尔卡特员工基本上都离职了,人才的流失给TCL 带来 的损失也是无法估量的。 三、总结 文化差异是由各国的历史传统以及不同的社会发展进 程所产生的,表现在社会文化的各个方面。从霍夫斯坦特 的各文化维度指标值中,可得出东西方的文化差异是十分 明显的,可以说,公司内文化差距越大,产生文化冲突与 困惑的可能性与强度就会越来越大。因此,任何成功的跨 国并购,事前都要对被并购方做好充分的调查分析,特别 是对双方的文化差距要有清楚的认识,应该结合行业类型、 战略目标等因素制定文化整合的可行方案,从符合更有利 于新组织实现愿景和创造价值的角度去创建一种融合后的 新企业文化。 从文化角度浅谈 TCL 跨国并购的失败