第一,学习克服“表演焦虑”。即使是“老戏骨”也有表演焦虑,所以,当你担心害怕自己不够格、面对责任打退堂鼓、害怕因为失败被人看不起时,其实是人之常情;尤其是“演出”刚开始时,这种现象就更为普遍了。演员的很多办法可资借鉴,例如彩排;通过“热身”来疏导焦虑;把注意力聚焦到自我以外的人和事上,“大多数情况下,别人对你其实没有兴趣,因为他们只对自己感兴趣”;展现出积极情绪,它会相互传染,当你传递出热情,其他人会“返还”热情;关注当下,保持沟通,例如“要掌声”即是在和观众沟通。
第二,恪守剧情,“表演”自己。不要把表演视为一种虚假的东西,相信“表演就是做自己,做自己就是表演”。想要出彩,必须恪守“剧情”,不要盲目任性,要与场景、剧情保持一致,与社群的共享现实保持联系,了解他人在做什么、什么时候做以及怎么做;当你选定了角色,即使是一个龙套角色,也要接纳它、忠于它;要准备好道具,穿好“戏服”,强化别人对你的印象,更帮助自己“入戏”,例如,高跟鞋鞋跟和地面碰撞声与古代官员出行敲锣打鼓让人回避或有异曲同工之妙;再比如,“别低头,王冠会掉”,即展现了道具力量;标记自己的“地盘”,只要一个人觉得在自己的地盘上,就会觉得安心、安全,并且自信。
第三,重视贡献,以集体利益为重。每个人虽然要努力成为主角,但也要做好当配角的准备。在某个具体的场合,出现了一个地位比你高的人时,喧宾夺主式的表演不仅无助于获得地位和尊重,反而适得其反。所以,演好配角,不要埋怨为什么主角不是我,更不要抢主角的戏,而是“专注于做好工作,专注于完善自己的技能,这表明你更关心自己对团队的贡献,而不是自己得到了多少认可”,同时“为集体利益愿意承担个人的风险,(因为)这才是最可靠的地位来源”。
最后,要刚柔并济。有时候,你要刻意夸大权力的影响,比如在肢体语言中表现出咄咄逼人,忽视对方,打断对方,拒绝对方,直言不讳地告诉他人“我是这里的老大,我说了算”,等等;有时候,又要刻意淡化权力的影响,比如,低调、自嘲、寻求他人的帮助、尊重下属的边界、征求他人的意见以获得认同、把包括下属在内的其他人视为合作者,等等。

反思用人的标准

事实上,很多组织体系的顶级人物,积极推动权力向善,避免需求信息被扭曲、传递停滞,以增强整个体系的合法性,实现基业长青。要做到这一点,选人用人以授予权力的标准,应该遵循德博拉所说的“有益”原则,“利用权力使利益相关者受益,以尊重员工和客户权利的方式实现经济效益”,具体而言是三个方面。
第一,从渴望取向到成就取向。无论经验还是理论都表明,积极游说、自我推销、努力拓展人脉、引起地位高者的注意的人,更容易在权力竞赛中胜出。但这其中包含了太多随意和精心编织的信息不对称。研究表明,拥有强烈权力需求的专业人士升迁快,但出现丑闻的概率也高。因此,在选人时,应该兼顾候选人的成就动机,即执掌权力是为了做出更大的成就,而不是为了权力本身。
第二,从基于魅力、声望到基于奉献。普罗大众在选择追随对象时,常常折服于一个人的魅力或声望,上峰拔擢后生时也是如此。但是,正如哈佛大学研究魅力型领导的专家拉凯什·库拉纳教授所说,“依赖于连续不断的魅力型领导者的组织机构,从本质上来说是在碰运气”。另一方面,很多人的魅力都是包装的结果,而非他们真的如此。因此,比起魅力,奉献更为重要,这意味着领导者发自内心地关心他人、可靠、热心、帮助他人。
第三,强调成熟导向。成熟的领导者会对权力的副作用保持警醒,会“意识到权力是一种存在于自身之外的资源,其目的是解决他人的问题”,优先考虑弱势群体的福祉,专注于对社会做出持久贡献的事业,愿意承担责任,为了团队胜利身先士卒,并控制自己的情绪。
当然,无论如何,坏的权力都会存在。指望可以消除坏的权力,是无知,也是彻头彻尾的自大。但是,这不意味着,应该放任、纵容坏的权力,认为追求好的权力、善的权力是知其不可而为之,相反,我们应该采取切实的行动,为富有同理心、利他、以信任为基础的权力而不懈努力。