手机行业发展到今天,生存下来的都在尊重行业规律、尊重对的事情。不到两年的时间,小米完成了一条抛物线下滑、跌入底端、上升的全过程。在深圳,雷军与《中国企业家》独家分享了他的思考:
CE:小米之家目前进展到什么阶段?
雷军:各项指标已经达成我们的预期,坪效做到了世界第二(注:第一是苹果),费用率控制在8%以内。
但这不能说明全部问题。1000家店还能不能是保持这样的效率?这是一个巨复杂的管理问题。小米之家目前正在跨过第二个门槛,就是规模。我们有没有组织能力在至少200个城市开1000家店,实现跨地域地管理?而且如此规模还有没有现在的效率?现阶段,小米之家已经比较成功,关键是下一个阶段。
CE:最初推进小米之家战略,想过会失败吗?
雷军:没有别的路可走。很巧,去年我们提新零售,阿里也在同一天(10月13号)谈了相同的观点。
你知道为什么吗?因为我们都遇到电商增长的瓶颈问题。从0到10%,电商用了20年,这个盘子是巨大的,容纳了不少大公司。如果继续往前走,每增加一个百分点都需要改变消费者的习惯,这需要时间。
这在当时无解。传统商业模式低效,跟他们学没有前途,要么就闯新零售。试一下,干不成就退回来只做电商,这也是一种解。以后也不要再争排名了,人家骂你就骂吧。
CE:小米之家的核心是提高坪效,提高坪效的关键是什么?
雷军:1、爆品。没有爆品不能制造流量;2、产品组合。没有产品组合,吸引不了逛店的人。3、小米品牌和服务理念。
做零售一定要控制品类,看起来增加品类就会增加销售,过了一个线以后,管控的难度就变高了,整个运作的效率就会锐减,所以品类的管控是很关键的。
CE:都说过去小米在补课,主要补了哪几课?
雷军:今年重点解决了三个问题:交付、创新和质量。如何解决交付、如何管理质量、如何有序地创新,还包括队伍的建设。其实也没有什么特别新鲜的,可能更重要的事情是,在陷入困境以后,坚持小米的价值观、商业模式显得尤为重要。
成功的时候没有人质疑这些,一到困难的时候,就说我们能不能卖得贵一点?利润多,赚钱很容易,非常容易。我们每年、每个时间段都出了各种各样需要大家排队、抢购的产品,涨一点儿是很容易的。全金属旅行箱很好看,卖1699,改1799不就行了吗?利润就上来了。
CE:这个过程中,小米的组织架构做过调整