洋品牌大多长于品牌运作而疏于渠道深拓,国产品牌虽精通人海战术但由于发力点散乱——聚焦不够,也没能通过深度分销有所斩获。换言之,仅就对渠道的精耕细作化程度而言,电动剃须刀制造商们还有很多有待提升的地方。别说去和以饮料、食品、啤酒等为代表的、早已迈入成熟的快消品相比,就是和同为家电产品的电视、空调、微波炉或小家电产品中的电风扇、家庭影院、随身听比起来,也相距甚远。八、与行业的发展程度还不够高相匹配和对应的,是各电动剃须刀制造商在终端管理的精细化程度上仍显不足。而如何提升终端的单店营业力,正日益成为困扰很多企业提高终端产出的难点。再有就是,大量经销商终端运作能力的差强人意。“决胜终端”早就不是一句空洞的口号,而是明确的战略目标和实在的行动纲领。确实,如何做好这个方面的工作,远没有那么简单!从我们在各地市场调研过的很多终端情况来看,虽然在这方面,洋品牌做得要远比国产品牌好得多,但也并非无懈可击、尽善尽美。而作为后来者的国产品牌,则不论是在陈列位置的选定、陈列商品的设置、终端的“生动化建设”,还是在导购人员的选择、培训、管控和临门一脚等方面,都还只能用“原始”和“初级”来形容。具体表现在:1、终端精细化管理的目的性还不强,主动性还不够,往往单纯地寄希望于“毕其功于一役”的“临门一脚”,而容易忽略之前围绕着如何达成“临门一脚”而做的琐碎工作;2、终端精细化管理的措施还不有力,套路还不丰富,手段也不够完善。没有把终端的精细化管理思想很好地贯穿到每天的具体工作中去,对“终端管理无小事”还缺乏正确的认识;3、没有形成强有力的政策支撑和组织保障体系,缺乏相应的管理工具和动作分解要领,没有专人进行指导和培训,使得精细化成为了一句空话;4、缺乏有针对性的考核制度和激励机制,大多还是简单地以销售量和销售额作为考核的重要甚至是唯一的指标,没有形成相应的奖惩方案,没有摆脱纯业绩考核的单一局面。九、就在这看似风平浪静、波澜不惊的电动剃须刀市场上,偏偏出现了让圈内和圈外人始料未及的怪现象,那就是很多行业的新进入者都不约而同地出现了“水土不服”的现象,即便是未来那些即将进入的后来者们,肯定也将无一例外地遭遇诸多困扰。年初时,广东某著名品牌,高调介入自以为可以“轻松搞掂”的电动剃须刀市场,本意是想捞上一把,可万万没有想到,在花费了不菲的进场代价后,产品在终端的销售情况非常不尽人意。而且,当该企业因为连续近半年的差强人意而意欲“全身而退”时,却发现已经是欲罢不能了。事后看来,造成这样的后果也并非偶然。极端地忽视目标消费者的调研和市场销售现状的分析、OEM合作伙伴选择的草率和急功近利、目标市场设定的模糊和脱离实际、定位的飘忽和游移------,都是制约其实现战略目标的关键因素。同样值得关注的是,面对竞争环境日益恶化的2007,那些即将进入但对市场份额志在必得的后来者们,如果不能从那些“失败者”们的身上洞察出影响业绩达成的关键所在并引以为戒,不能破译出那些“成功者”们笑傲江湖的密码并“师夷长技”,则等待他的,一定是“竹篮打水一场空”式的结局。十、目前整个电动剃须刀行业的整体营销水平尚处于一个相对较低的层面,尚未造就专业技能与实操能力兼具的、且储备丰厚的营销职业经理人阶层。从目前的情况看,困扰国内众多电动剃须刀企业的首要营销难题之一便是,企业自组的营销团队,无法完成从传统的“末代业务人员”向“市场问题全面解决方案提供者”的转变!追本溯源,是由于市场整体竞争水平长期的“低位徘徊”助长了很多企业“小富即安、知足常乐”落后理念的滋生和“求稳怕变、固步自封”保守思想的蔓延。面对随之而来的、强势洗牌特征异常明显的2007市场,上述这些企业如需要大力推动并用制度保障如前所述的、营销团队成员角色的顺利转变,尤其是对于品牌力远远弱于洋品牌的国产品牌来说,则更是如此!有鉴于此,对于国内广大有志于争得市场“一席之地”的电动剃须刀企业来说,尽快造就一支机动高效的、专业技能与实操能力兼具的营销团队。剃须刀抽检不合格率达60%广州市工商局披露了2013年流通领域电动剃须刀产品监测报告,其中共抽查14家生产企业生产的20款产品,检验发现其中12款产品存在质量问题,不合格率高达60%,不合格产品中有超人、奔腾、光科、盛发、奥城等产品。