一、经纬纺机事业部制组织结构模式的设计思想
作为国内最大的纺织机械制造商,为适应纵向发展的多元化和横向发展的国际化,经纬纺机形成了以子、分公司、事业部等多种组织形式并存的管理体系。用不同的组织结构模式,适应国内外不同的经营环境。通过对不同组织结构管理体系的实践和完善,大大丰富了经纬纺机内部的管理体系和发展机制,为把经纬纺机建设成为具有国际竞争力的集团公司,进人全球顶尖纺机制造商行列在体制建设和组织建设方面打下了基础。
经纬纺机实施事业部制组织结构管理模式始于2003年,在这一年总部围绕产品发展战略的构想,为最大限度地发挥产品资源优势,按照事业部制组织结构模式的特点,整合企业内部产品资源,按产品划分先后成立了织机事业部和清梳机械事业部,实现跨区域、跨子企业的优化产业结构重组,产品资源优化配置。经纬纺机事业部制组织结构模式的设计思想是:第一,实行在总部领导下的事业部总经理负责制,事业部内部采取以产品开发、销售为核心的直线式扁平化管理。第二,作为总部的产品利润中心,实行在总部监控下的独立经营、独立核算。第三,事业部是总部的一个分支结构,不是独立的法人,事业部的发展目标必须服从总部的发展战略。第四,事业部紧紧围绕产品制定更加有针对性的目标市场战略,快速适应市场的变化和响应客户的需求。
经纬纺机在设计事业部制组织结构中,既借鉴了其他公司的先进经验,也形成了自己一套行之有效的管理特点。以清梳机械事业部为例:
1.清梳机械事业部将过去由两家经营实体独立运作的各项具体经营活动转变为一个经营实体,从体制上较好地解决了集团内部两家子公司同类型产品分散经营、无序竞争的内耗局面,同时集团领导也从几年来为解决两家企业无序竞争中耗费的大量精力中解脱出来,专心致力于集团其他层面的方向拓展。
2.事业部总经理由总部领导兼任,具体事务由常务副总全权负责,既保证了事业部充分运用集团总部授予的各项管理权限,又保证了清梳事业部的经营战略同总部的发展战略保持高度一致。
3.总部给与清梳事业部“适度”分权,而在清梳事业部内部产品开发和销售上,则采取更扁平化的直线式集权管理,确保对市场的快速反应和内部运行的高效率。
4.清梳机械事业部高层领导摆脱了过去企业中事无巨细的各项日常管理,全身心地投人与生产经营有关联的专项管理,重点放在事业部的产品开发和产品销售,从管理层面突出体现了产品开发人员、产品销售人员在事业部经营过程中的核心地位,大大提高了设计人员、销售人员的积极性和主动性。
5.较之在企业中,各部门之间绩效考核的相互交叉影响,清梳机械事业部完全能够根据事业部自身的具体情况、经营特点,对销售人员实行非常具有针对性且操作性强的绩效考核。从上述清梳机械事业部的管理特点,不难看出,这种组织结构模式较为有效地突出了经纬纺机强调以产品、效率、快速反应为出发点的现代管理思想,这也是目前企业各种组织结构设计的基本出发点。
二、经纬纺机总部对事业部制的管理模式
在市场经济中,经济实体的经营行为受控于市场的变化,同一经济实体不同的管理层面在某一特定时期对市场形势的分析、相关利益、短期目标不尽相同,容易造成不同管理层面整体和个体的利益冲突。这是事业部制运行过程中经常遇到的一种情况,如何解决这种问题,就涉及到事业部制的管理模式,即集团总部如何对事业部实施积极有效地管理,既能保证事业部拥有完全的经营自主权,独立进行生产经营活动、独立核算,是独立的职能集合体(设计、生产、销售),又能有效保证事业部的经营活动是在总部控制、监督下进行,作为总部的利润中心,实现利益最大化。这种管理模式在事业部运行过程中的合理性和有效性,是发挥事业部组织结构功能优势的关键所在。经纬纺机总部在事业部制管理模式中,积极探索,大胆实践,较合理的解决了总部和事业部之间在管理上的关系定位,并给予事业部适度的“分权”和“授权”。具体管理模式如下:
1.总部拥有对事业部重大事项的最终决策权,即事业部的发展必须符合全企业的总体发展战略,在总部授权范围内开展工作,超出授权以外的事项必须上报总部审批。
2.总部拥有对事业部经济运行的监控权,即事业部的财务运行状况和各项业务活动情况必须在集团总部的监控下进行,并由集团总部定期对事业部提出指导性意见。
3.总部拥有对事业部高层领导的任免权以及对高层领导的奖惩权,即事业部副总经理以上的领导均有集团总部任免,对事业部高层领导的激励政策和考核奖惩办法由集团总部负责制定。
4.总部负责制定事业部的年度经营指标和年度工作目标并拥有年度经营业绩考核权。
5.以上四点是总部拥有的对事业部最基本的管理权限,其他方面还有,诸如在销售过程中涉及事业部产品的成套项目以及大宗物资采购由集团相关部门统一负责。
6.事业部是总部授权所属产品的经营和利润中心,负责完成集团总部下达的各项经营指标和财务指标。
7.事业部拥有所属产品的完全经营自主权,并围绕产品战略拓展各项经营活动。
8.事业部拥有设置和调整内部组织结构并确定内部业务单元负责人的自主权。
9.事业部在总部监控下,实行独立的财务核算,具有内部各项费用开支的审批权。
10.事业部拥有对内部人员的处置权和考核权,负责事业部内部激励政策和考核办法的制定并进行考核奖惩。
11.事业部接受总部各职能部门的业务指导,并定期向相关职能部门上报经营业绩情况和财务运行状况等。
由于经纬纺机总部对事业部制确立了上述具体、明确的管理模式,集团总部和事业部之间与之相适应的组织结构设计、权限划分、控制体系也就比较清晰了,为事业部的良好运行奠定了坚实地基础。
三、经纬纺机事业部制组织模式的运行实践
经纬纺机织机事业部、清梳机械事业部经过近三年的运行实践表明,经纬纺机总部对事业部制的管理模式是合理的、有效的。以清梳机械事业部为技术领先为鸿基纺机认可台达平板变频器即将上市
最近,鸿基实业有限公司为进一步扩大生产规模,提高生产效率,并最大限度地节省成本,决定对即将上市的台达平板变频器进行测试,测试结果表明,产品品质一流,完全能够满足客户要求。
鸿基作为一个纺机企业,对与生产密切相关的变频器的品质和性能有着非常严格的要求,鸿基实业对台达平板变频器进行了严格测试。
由于在设计初期对平板变频器的使用场合进行了充分的调查研究,并针对纺织机械行业的特殊性做了大量的技术改进,因而台达平板式纺机专用变频器顺利通过各种性能测试,这标志着经过精心研发推出的台达平板式变频器完全满足了纺机行业的应用要求,从而进一步巩固了台达品牌在变频器领域的技术优势。台达平板式变频器预计将于明年初上市销售。
由于在控制以及节能上的自身优势,变频器已经被越来越广泛地应用在纺织机械上,但是由于在纺机使用的环境中,环境在棉絮粉尘大,温度高的特点,通用变频器一般采用强风制冷的散热系统,棉絮堵塞风道致使变频器散热不良而造成的跳保护的情况时有发生,影响产能和产品质量,因而纺织行业用户迫切需要厂家能够解决这个间题,研发出适应纺机行业环境特点的专用变频器,以保证纺织生产过程的持续性和高效率。
台达变频器在国内市场推也已经有十多年的历史,在纺织机械、塑料机械、造纸等行业有着广泛的用户群,已经发展成为国内变频器市场最主要生产厂商之一,在变频器市场竞争日益激烈的形势下,台达发挥自己在电力电子技术研究方面的技术优势,针对特定的行业不断开发推出高技术的专用变频器产品,满足不同行业的应用需求,台达平板式专用变频器产品就是其中的一种。
众所周知,经过多年的发展,市场竞争异常激烈,通用变例。
1.在功能上,清梳事业部是股份公司的产品利润中心,在总部的监控下实行独立经营、独立核算,以提升清梳事业部的综合实力为目标,以市场需求为导向,极力打造产品的多方位差别化优势,实现产品价值最大化,开创利润上升空间。同时用价值创新的理念,积极寻找新的利润增长点,持续提高清梳事业部的盈利能力。
2.在运行体制上,清梳事业部拥有完全的经营自主权,对所属产品的研发、制造、销售、服务等有高度的自主权限。围绕着“市场~产品~市场”的原则,按产品、按客户细分市场,从事业部高层到各部门人员缩短管理跨度,力求快速响应市场,紧盯项目,把满足最挑剔客户需求作为我们的工作标准。在做好所有客户的同时,研究大客户管理模式,实施有效的大客户管理。
3.在内部组织结构上,采用事业部总经理负责制的直线式扁平化管理,缩短内部管理链条,强调速断速决、快速反应和工作流程的高效率,对各项规定和领导的指令不打折扣的服从执行,业务流程细化、程序化、按流程节点设岗定人,每个岗位、每个人都具有不可替代性,从而避免事业部制管理层次的增加,造成机构重叠等缺陷。
4.在内部管理上,用最简单也是最适用的表格化管理模式,仅仅围绕着集团的战略目标,从财务、客户、内部流程及创新四个角度对事业部内部各项管理目标进行细化分解,研究目标实现的瓶颈,持续改进、持续提高。
5.在机制上,在对销售人员的绩效考核项中,分几个方面做到考核项量化、细化,真实地反映销售人员全年的工作贡献,做到贡献同奖金收入挂钩,有效地调动了销售人员的积极性。从上述清梳事业部运行情况来看,经纬纺机通过事业部的组织结构模式,将集团公司庞大的管理体系成功的转化为在集团公司管控下的小企业管理模式,发挥出小企业经营灵活、适应能力强,效率高、反应迅速,专业化程度高、有利于局部层面快速发展的特点,有效的避免了集团公司做大、做强后的某些弱势管理。
经纬纺机在事业部运行实践中,也存在一些不足:成立多个事业部,每个事业部设置一些雷同的部门,势必造成机构重叠,管理人员和管理费用增加;事业部之间、与其他性质公司之间难以进行有效的支持和互补;事业部运营过程中,考虑问题往往从本部门出发,注重短期绩效,容易造成忽视集团公司的整体利益。这些问题说明了事业部组织机构模式同其他的组织结构模式一样,都有管理上的优势和劣势,都有一定的适用范围。
这就需要我们在运行过程中去不断的改进和完善。近几年,随着供应链管理(SCM)、资源需求计划(ERP)、客户关系管理(CRM)、平衡计分卡(BSC)、关键绩效考核指标(KPI)以及经纬纺机目前推行的酒店式销售管理模式等先进管理工具和先进管理方法的推广使用,将有效地弥补事业部某些弱势管理,进一步完善和发展事业部制的管理模式。

案例四:事业部制出版社组织结构新探索[4]

世界很多出版集团也采用这种架构。以日本讲谈社为例,它将庞大业务按产品受众群体、市场容纳特性等因素划分为较小的业务个体。部门的编辑是一个综合性的管理者,拥有作者、编辑公司和印刷厂资源,并自主遴选课题,管理综合业务。
国内出版社也有探索。2001年初,外研社在原有的“工作室”的基础上成立“大学英语部”、“中小学英语部”等八大事业部。经营理念和管理模式的改变,带来了巨大的经济效益,外研社利润从2001年的6855万元跳跃到2002的1.6亿元。
事业部制在出版业的应用,是在出版社的统一领导下,依据规定的出版范围和方向,以市场为中心,以编辑业务为主体,责权利相统一的授权经营实体。其基本模式是:
1.按出版范围或专业出版方向设立事业部,如外语事业部、法律事业部等。