预测方法 本节主要内容 人力资源盘点法 替换图法(接续计划法) 替换图法(接续计划法) 马尔科夫模型 相关因素预测法 市场调查预测法 1 人力资源盘点法 是对现有的人力资源数量、质量、结构进行核查,掌握目前拥有的 人力资源状况,对短期内人力资源供给作出预测。此法非常重要,但在 供给预测中,只扮演着基础角色,很难单独成为有效的预测法。 步骤: 步骤: 设计人事登记表 在日常人力资源管理中, 在日常人力资源管理中,做好记录工作 定期核查现有的的人力资源状况 预测未来的内部人力资源供给 在这个预测方法中, 在这个预测方法中,最有用的环节就是能非常清楚地掌握 现有的人力资源状况。 现有的人力资源状况。 人事登记表 姓名: 姓名: 部门: 部门: 起讫年月 性别: 性别: 科室: 科室: 学校 培训状况 培训机构 技能情况 技能种类 个人意向 是否愿意担任其他类型工作? 是否愿意担任其他类型工作? 是否愿意调到其他部门工作? 是否愿意调到其他部门工作? 是否愿意接受工作轮换? 是否愿意接受工作轮换? 是否愿意调换工作地点? 是否愿意调换工作地点? 如有可能,认为目前可承担什么工作? 如有可能,认为目前可承担什么工作? 如可能,将来愿意承担什么工作? 如可能,将来愿意承担什么工作? 认为目前最需要什么培训? 认为目前最需要什么培训? 期望以后参加哪些方面的培训? 期望以后参加哪些方面的培训? 是 是 是 是 否 否 否 否 出生年月: 出生年月: 工作职责: 工作职责: 教育状况 专业 学位种类 婚姻状况: 婚姻状况: 工作地点: 工作地点: 填表日期: 填表日期: 到职日期: 到职日期: 起讫年月日 培训主题 获取证书时间 证书 人力资源盘点法关键点: 关键点: 关键点 该法有助于企业掌握人员情 况,加强人力资源管理。 (属于内部预测法) 要重视日常的记录工作,不 能让人事登记表流于形式。 用于短期预测效果较好,但 在中长期预测中效果很差。 企业较小时易于应用,企业 较大时需要建立人力资源信 息系统。 替换图法(接续计划法) 2 替换图法(接续计划法) 基本思路 确定人力资源计划范围(一般 为重要岗位) 确定每个管理职位上的接替人 选 评价接替人选 将个人的职业目标与组织目标 结合起来,实现人力资源供给 与接替。 管理人员接续计划模型 管理人员接续计划模型 接续计划 图例 12 职 位 层 次 36 60 90 3 提升 9 27 36 2+3 (13) 外部 A 招聘 退休+辞职 B (提升受阻) (23) 提升 A-现有人员 B-可提升人员 管理人员接续计划模型(例题) 管理人员接续计划模型(例题) 接续计划模型 2005年 年 高层管理 人员 2006年 年 6 1 -9 2 1+2 (--) 1+1 (8) 2+9 (28) 10+15 20 10 4 4 -8 5 1+2 (--) 2+3 (4) 15+15 中层管理 人员 20 55 5 20 19 47 7 直接主管 30 20 28 15 (23) 14+16 (8) 一般管理 人员 135 125 (15) 管理人员替换图 管理人员替换图 总经理 A 副总经理 ▲ a1 60 □ △ a2 52 ■ / a3 45 ● B △ △ / 副总经理 b1 55 ● b2 42 ■ b3 56 ■ 图例 当前绩效 ▲ —— 优秀 △ —— 满意 / ——需要提高 提升潜能 C 部经理 △ c1 55 □ △ c2 38 ■ D 部经理 ▲ d1 58 □ / d2 44 ● / d3 47 ■ □ —— 可提升 ■ —— 需要培训 ● —— 有问题 替换图法(接续计划法) 替换图法(接续计划法)关键点: 评价候选人时, 评价候选人时,要与未来岗位匹配的标 准衡量。 准衡量。 预测职位空缺,即预测人员需求。 预测职位空缺,即预测人员需求。 预测重要岗位时,最好用替换图法。 预测重要岗位时,最好用替换图法。 预测总体情况时,最好用替换计划法。 预测总体情况时,最好用替换计划法。 此法适用于重视内部职业机会的企业, 此法适用于重视内部职业机会的企业, 但不可忽视外部的人员供给。 但不可忽视外部的人员供给。 3 马尔科夫模型 是根据历史数据, 是根据历史数据,预测等 时间间隔点上的各类人员分布 状况。 状况。运用马尔科夫模型法的 假设: 假设:未来的人员变动规律是 过去变动规律的延续。 过去变动规律的延续。 步骤: 步骤: 根据历史数据推算各类人员的 转移率, 转移率,得出转移率的转移矩 阵。 统计作为初始时刻点的各类人 员分布状况。 员分布状况。 建立马尔科夫模型, 建立马尔科夫模型,预测未来 各类人员供给状况。 各类人员供给状况。 例题: 例题: 2006年年底,新科公司的HR部将运用马尔科 2006年年底,新科公司的HR部将运用马尔科 年年底 公司的HR 夫模型进行2007年的人力供给预测. 2007年的人力供给预测 夫模型进行2007年的人力供给预测.下面是 公司历年人事调动率, 公司历年人事调动率,以及现有人员结构和 数量的列表。 数量的列表。 根据上述资料预测新科电子公司2007年各类 根据上述资料预测新科电子公司2007年各类 2007 人员的供给量(列表计算); );以及各类人员 人员的供给量(列表计算);以及各类人员 的升降变动数量。 的升降变动数量。 初期 人员 初期人 数量 员数量 高级经理 高级经 (H) 历年人员调动概率(每 历年人员调动概率 每 历年人员调动概率(每年 每年) 历年人员调动概率 每年 年) 高级 H 经理 部门 L 主管 高级 S 技师 技师 离 离 职 职 A A H L S 40 40 80 理(H) 管(L) 0.8 0.80 0 0.1 0.10 0 0.7 0.70 0 0.0 0.05 5 0.8 0.80 0 0.2 0.20 0 0.0 0.05 5 0.6 0.65 5 0.2 0.20 0 0.2 0.20 0 0.1 0.10 0 0.1 0.15 5 部门主管 部门主 (L) 高级技师 高级技 (S) 80 120 120 160 师(S) 技 师 技 师 (A) (A) 160 初期 人员 数量 高级经理 (H) 部门主管 (L) 高级技师 (S) 技 师 (A) 历年人员调动概率(每年 历年人员调动概率 每年) 每年 离 职 H 32 8 L S A 8 40 80 120 160 56 6 96 32 6 104 110 16 12 24 60 人力资源供给量 40 62 128 马尔科夫模型 关键点: 预测的难点是确定正确的转移率 最好以一年作为一个时间段 可以发展马尔科夫模型的多种用途 企业内部人员流动情况复杂时, 企业内部人员流动情况复杂时,此 法不适用 各类人员数量过少时, 各类人员数量过少时,此法不适用 5 相关因素预测法 通过调查分析, 通过调查分析,找出影响劳动力市场供给的各种因 素,分析各种因素对劳动力市场发展变化的作用方向和 影响程度,预测未来劳动力市场的发展规律和趋势。 影响程度,预测未来劳动力市场的发展规律和趋势。 步骤: 步骤: 分析哪些是影响劳动力供给的主要因素, 分析哪些是影响劳动力供给的主要因素,选择相关因素 根据历史数据, 根据历史数据,找出相关因素与劳动力供给的数量关系 预测相关因素的未来值 预测劳动力供给的未来值 相关因素预测法 关键点: 选取的相关因素与人 力资源供给量不仅在 数量上要表现出较强 的相关性, 的相关性,而且要有 内在的相关性。 内在的相关性。 通过比较检验值,决 通过比较检验值, 定选择那种数量关系 用来预测。 用来预测。 相关因素应该是容易 测量的, 测量的,并且预测的 准确性要高。 准确性要高。 6 市场调查预测法 市场调查预测法是企业人力资源管理人员组织或亲自参 与市场调查, 与市场调查,并在掌握第一手劳动力市场信息资料的基础 经过分析和推算, 上,经过分析和推算,预测劳动力市场的发展规律和未来 趋势的一种方法。 趋势的一种方法。 可在一定程度上减少主观性和片面性。 可在一定程度上减少主观性和片面性。 程序: 程序: 明确调查的目的和任务 情况分析 非正式调查 正式调查 数据资料的整理加工和分析 市场调查预测法 调查方式: 调查方式: 普查、抽样调查、 普查、抽样调查、典型 调查 调查方法: 调查方法: 文献查阅法、询问法、 文献查阅法、询问法、 实验法、直接观察法、 实验法、直接观察法、会 议调查法、 议调查法、 企业自身资 料调查法。 料调查法。 第七章 复习思考题 1.简述影响人力资源规划的内部因素 简述影响人力资源规划的内部因素 2.简述影响人力资源规划的外部因素 简述影响人力资源规划的外部因素 3.人力资源预测的定量方法的计算 人力资源预测的定量方法的计算 4.试述人力资源规划的含义和作用 试述人力资源规划的含义和作用 5.试述影响人力资源供给预测的因素 试述影响人力资源供给预测的因素 为一个企业编制HR 6.方案设计题——为一个企业编制HR规划 方案设计题 为一个企业编制HR规划 人力资源规划案例题 某公司2005年年底 为拟订2006 HR规划 聘请30 2006年 规划, 30名专家与企 某公司 2005年年底, 为拟订 2006 年 HR 规划 , 聘请 30 名专家与企 2005 年年底, 业HR部人员进行HR供求预测。在预测过程中专家们进行了广泛的讨 HR部人员进行HR供求预测。 部人员进行HR供求预测 有的问题争论不休,由于HR部只提供了企业外部的HR信息, HR部只提供了企业外部的HR信息 论,有的问题争论不休,由于HR部只提供了企业外部的HR信息,制 定规划后,2006年公司内部组织机构调整 导致人员大量过剩, 年公司内部组织机构调整, 定规划后,2006年公司内部组织机构调整,导致人员大量过剩,部 分参加预测的专家也由于不能充分发表自己的意见而感到不满。 分参加预测的专家也由于不能充分发表自己的意见而感到不满。