在过去 1 年半的时间里, 公司先前快速的增长趋势有所减缓, 原有的市场份额大幅度减少。 该公司在以往三年的时间只推出了两款新产品,这一速度远低于行业平均水平。 这两款新产品的开发和生产成本都超出了预算,销售状况也不太理想。 这一系列问题促使印通公司的管理委员深入思考, 最终制定了一份详细而全面的 战略方案。该战略的一项主要内容就是计划在未来五年内每年推出两款新产品。 步骤2:记录和分析当前的(“IS”)组织架构。 图 1 呈现了印通公司当前的组织架构,图 2 展示了该公司当前的(”IS”)职能 关系图,以及其中存在的“断点”。 图 1 印通复印机公司初始的组织架构图 图 2 印通复印机公司当前的“IS”职能关系图,以及其中存在的“断点” 图片说明:印通公司当前组织架构内部存在的主要“断点”: 1.产品创意从营销部门提交到产品开发部门,没有市场研究做支撑。 2.关于新产品的创意和需求,实地运营部门(销售和技术支持部门)没有为市场 部提供相关信息。 3.没有向实地运营部门提供市场预测方面的信息 (帮助公司制定可靠的新产品销 售预测)。 4.对销售人员和技术支持人员的培训不足。 5.开发何种新产品往往由产品开发部单方面做出决策。 6.产品设计拖延,开发成本超出预算。 7.新产品是在生产成本超出预算的方式下设计的。 步骤 3:记录和分析当前的(“IS”)流程。 确定了组织战略,也找到了组织架构中存在的“断点”,印通公司继而将产品开 发流程认定为关键流程并委派一个跨职能团队绘制了开发和推广(“IS”)流程 图,同时标明了其中存在的“断点”。 步骤 4:改进流程(“SHOULD”),设定衡量节点和绩效指标。 图 3 为印通公司工作团队为产品开发流程绘制的“SHOULD”流程图的一部分。完 成此图之后, 该团队又开发了与之配套的绩效指标。由这些指标得到如下一系列 目标: - 新产品可以实现目标销售量和销售金额。 - 新产品要在九个月内推向市场 (包括从产品概念到实地运营培训以及第一批产 品的生产)。 - 新产品的单件成本保持在原定预算之内。 - 产品开发和推广成本保持在原定预算之内。 这些绩效指标和目标会在流程内的一些关键节点上分解成若干个指标和目标。 步骤 5: 设计组织架构图。 随着产品开发“SHOULD”流程的一系列步骤逐一呈现在流程图中,该团队成员开 始将各项任务(流程各节点)分派到每个职能部门中去。他们决定把原来的产品 开发部拆分为产品设计(负责产品概念化工作的部门)和产品工程(负责复印机 的内、外部配置)两个部门。新的产品设计职能与营销和销售职能相结合,形成 了综合性的实地运营单位。 实地运营部门的新组织架构, 有助于印通公司更迅速地做出产品开发决策,也加 快了决策实施的速度。 产品制造过程中产品工程部的建立使得印通公司能够以更 低的成本进行复印机产品的配置和生产。 在组织架构图完成之前,还要测试它对公司内其它流程的影响,以确定这个新 的组织架构不会在优化产品开发流程的同时,造成其它关键流程的次优化。 (如 果我们将职能部门之间的孤立比喻成“筒仓”,那么各个流程的孤立或许可以用 “隧道”来形容。) 图 3 印通复印机公司产品开发“SHOULD”流程图(部分) 图 3 印通复印机公司产品开发“SHOULD”流程图(部分)续 图 4 为印通复印机公司新的(SHOULD)组织架构图 图 5 为印通复印机公司“SHOULD"职能关系图。 步骤 6: 设计职责职能模型。 为了确保新的职能部门职责划分明确, 印通公司委派的团队绘制了一张产品开发 角色/职能矩阵图。 图 6 即为此图的一部分。该矩阵图呈现了各职能部门在流程 中的职责,这些职责(输出项)和目标进而构成了每个部门的职能模型。 步骤 7: 为关键岗位模型。 各部门的工作团队以职能模型为基础,为产品开发流程中的每个岗位(例如销售 代表、市场调研分析师、设计工程师等)创建岗位模型。这些模型规定了各个岗 位应当产生哪些输出项(这些岗位的输出项最终汇成了各职能部门的输出项); 还规定了各个输出项上应当达到的目标。 步骤 8:为关键岗位配置员工绩效系统。 明确设定针对关键岗位的反馈机制、奖惩机制和培训机制细则。 步骤9:建立管理流程。 新的组织架构一旦在组织层面,流程层面和岗位/员工层面上得以确立,印通公 司高层管理者便创建了一系列的管理流程,以确保各个工作目标的持续性,并在 所有三个层面上参照这些目标对绩效进行跟踪。此外,为了实现产品开发流程的 优化还进行了合理的资源配置, 最终,流程中的各个交接棒与员工绩效系统的所 有组成部分都得到了有效的管理。 以上这些职责构成了管理者进行绩效评估的核 心内容。 结论 设计组织架构不仅仅是对组织架构图上的各个小方框命名、排序和填充内容。