组织架构来源于战略,同时又影响着战略。组织架构对于岗位职责的影响以及责任的确定,尤其是运营是否顺畅,战略能否最终落地等都具有决定作用。无论是职能型、事业部型还是矩阵等形式,都是纵向的在保证各职能完成的前提下而设计的思路,本文将从流程的角度对组织架构的设计予以分析。
作为初创企业来说,总是会从最基本的人、财、物来设计组织架构,比如行政部、财务部、人力资源部等,再根据业务发展的需要成立若干个业务部门。为保证初创企业的顺利运作,须通过市场化招聘的方式完成各主要职能人员的配备,合理地进行人员配置及调动员工的工作积极性。组织架构上一般会采用职能制的形式来设置。
因是初创企业,一般都要会处理相当多的外联关系,所以一把手经常会身处业务一线,开疆辟土,到处忙着“救火”,而公司内各管理层则是按照决策层的指示,开展跟进各项工作。此种架构的设计,必然会导致信息传递当中的失真,内部员工感觉不到一线工作的紧急性和迫切性,工作效率低下,只做任务不做结果。时间一长,员工就会形成如下的意识形态:“自己随便作决策,错了要自己负责,领导作出的决策,即使错了,也有领导顶着,不会怪罪自己,自己只要干好份内的工作,做好一个执行者,无过便是功的心态才是生存之本。”
因是职能制的设计,就会导致每个部门都只负责自己职责范围内的事,没有对流程负责的最终责任人。反而使许多工作即使做了很多,但又都被搁置起来,没有任何结果。试图通过绩效管理的形式来确定职责,也会徒劳。因为每件事情的完成,不代表整体会出现预想的结果。再加上初创期,各工作基本上是阶段性的,也会造成忙闲不均,为此,本文将从如下几个方面进行解析:
组织架构设计的观点
组织架构设计是指正式的责任体系,这种责任体系界定了组织中的关键职位,并且正式授予了确立目标、接收信息和影响其他人工作的权利。
公司战略
如上文描述,初创公司的战略意图很明显,就是确保项目能尽快步入正轨。
而根据战略的四个相关要素(图1)分析,这种设计责任体系是缺失的,管理层被动接受指示、只做任务不做结果就是明证;而且没有通过合适的考核标准将责任锁定,就出现了考核很难衡量的情况。这样的组织架构没有反映战略的需要,也就不可能保证筹备项目的运转实效。
组织架构设计杠杆
控制跨度:“我控制着什么资源去完成我的工作?”
责任跨度:“将使用什么评价指标来评价我的工作绩效?”
影响跨度:“我必须与谁互动以及影响谁以便实现我所负责的目标?”
支持跨度:“当我伸手向其他人求助时,我能得到多少支持?”
组织设计的最终目标是所有个人的关注跨度一致,以便使他们的工作有效地专注于战略的执行。而且对于每一个人和单位来说,对组织资源的供给和需求必须是平衡的,即:
再来分析如上组织架构的各项因素,由于各部门间的业务彼此是独立的,所以他们可以控制的资源是有限的、影响跨度也是较窄的。既然控制的资源有限,因而评价的指标也是有限,只能负责既定范围内工作的阶段成果(责任指标较少)。由于整个公司的组织氛围是开放的,各层级都愿意分享自己的经验,并且引入了部分市场化的专才,而且赋予了培养后备人才的使命,所以支持跨度是比较宽的。据此描述,可以绘制以上组织架构图中管理层的跨度:
为了测试组织的供需是否平衡,可以画两条线:(1)一条线连接控制跨度和支持跨度(资源供给);(2)另一条线连接责任跨度和影响跨度(资源需求)。在一个设计处于平衡状态时,无论是在个人、单位还是公司层面,这两条线是相交的,也就是供给等于需求并且设计是恰当的。从以上图中可以看出,资源供给与资源需求之间是不平衡,如果按照以上的杠杆调整组织架构为:
将原有的管理层都成为了执行层,他们必须亲临一线体会外界环境的变化,与各相关外联机构互动,原决策层也成了他们可以动用的资源(控制跨度、影响跨度加宽)。对他们的考核是最终的工作成果(责任跨度加宽),而不像原先只是阶段性的成果,从而将责任锁定了在他们自己身上。而员工则可以根据自己的发展特长,选择不同的适合自己的各类项目。通过压缩管理层级及加大管理幅度,使组织的运营效率得以提高,使组织从拉动型转变为推动型组织。
锁定责任的根本,就是责任下移,让制造结果的人对结果负责。作为决策者,永远接受的是制造结果人提出的多种备选方案即选择题,而不是自己指示该如何做即主观题,这样才能夯实组织架构设计的责任基础。执行层的跨度也达到了供需平衡。
组织架构设计步骤(图2)
组织架构的设计(图2)是从公司的价值链着手,通过价值链的生成机制来满足客户的价值,而满足客户价值又需要通过流程的运作来实现,流程的载体恰恰是各业务动作的细分。
对各个业务动作归口到各部门汇总,参考组织架构设计模型,进而形成组织架构。这样设计思路,可以确保不出现职责真空与交叉,因为组织架构中每个职位都是由纵向的部门责权和横向的业务流程交叉构成,而且还可以打破原有的部门本位思想,形成最终的工作成果。调整后组织架构的设计就体现了流程设计的思想。
组织架构设计模型(图3)
战略高层:负责确保组织高效地实现其使命,并为那些控制着组织或对组织享有权力的人效劳,提供其所需的服务;
运营核心:包括那些从事与产品生产和服务提供直接相关的基本工作的人员,也就是操作者;
中间线:战略高层和运营核心之间,依靠中间线上的管理链条,通过正式权力互相链接;
技术结构:直接专注于组织架构的设计和运作,负责组织内部标准化的控制分析者;
支持人员:专门提供支持的专门单位。
任何公司从成立之初,到成熟运作,都会包含如上的几个模块,只不过每个模块的权重有所区别,而且每个模块都存在着一种使自身得以强化的拉力,根据各模块的力量大小,可以演变出如下五个模型,即以直接监督为基础的简单结构,以工作流程的标准为基础的机械式结构,以员工技能的标准化为基础的专业式结构,以工作输出的标准化为基础的事业部结构和以相互调节为基础的变形虫结构。
根据行业特点及公司定位,建议采用以工作流程标准化为基础的组织架构设计模型,待成熟运作后可以转为其他结构,从而体现规划的前瞻性,为后续战略深化奠定基础。
组织梳理
如何消除冗员,甄别每个人的工作量,本文提出如下方法(图4)供参考:
根据每个岗位的主要工作,逐步细分到每项具体工作,再根据每项具体工作的责任人,按层级进行一一对应,看匹配的人员数量及管理层级是否符公司的标准,从而评估出工作量是否饱和。
总结
综上所述,战略决定组织架构,组织架构反映战略,但也不只是战略的一种被动反映。从根本上看,组织设计对人具有影响-他们互相之间的关系如何,他们如何询问工作任务、进行实验和学习。如果组织设计没有认可这种对立平衡关系,那么任何组织最短缺的资源――人、知识和处理信息的能力就不能被有效地调动起来。作为公司的决策者,必须作出同样重要的决策-设计所领导的组织。正如大型企业BP公司的CEO约翰.布朗(John Browne)所说:“在任何公司中,高级领导者都只需做很少的几件事。从根本上讲,他们必须就组织体系结构和发展道路作出决策。他们确立政策、标准和目标,并且创建流程以保证人们完成或者追随它。”
参考文献:
[1](英)斯坦福 著,笪鸿安,冯云霞译《组织设计指南》
[2](美)西蒙斯 革和,吴雯芳译《组织设计杠杆》
[3](美)卡普兰,(美)诺顿著,上海博意门咨询有限公司译《战略中心型组织》
[4]李振勇《商道逻辑成功商业模式设计指南》
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