7.计划实施的方式和手段
制定完计划,就要评估个人目标与现状的差距,并考虑采取什么措施以成功实现预期目标。
我们针对每个人不同的情况,采取了以下几种方式:
1) 导师带徒:对于设计人员的培养,我们基本上是采取导师带徒的方式。集团、公司内有众
多设计各专业学术上管理上有一定造诣的、责任心强、本人愿意带教的前辈,由公司出面经过双方面的沟通了解,请他们担任青年设计人员的导师,一方面可以直接在项目上合作,从各个方面对青年进行指导,加快青年业务上的进步和成长;另一方面青年员工也可以弥补有些设计前辈们电脑应用上的缺憾,达到互补的效果。每年对导师进行考核并进行表彰和奖励。
2) 业务进修:在业务进修上保持高收益的投入,对可塑之才有计划地送出去培训,学习先进
的管理理念和专业技术,带动公司的各项业务发展。
3) 岗位培养:不管是导师带徒,还是业务进修,青年人才到最后一定要在具体的项目中进行
锻炼和提高。对于有较强工作能力和技术发展潜力的青年员工,我们优先考虑安排其参与重点工程项目,对表现特别优秀的青年,我们给予较重要的岗位进行培养,让他们在专业负责人或助理等岗位上得到实践锻炼。
8.建立沟通机制,掌握动态信息
在制定IDP的实施计划时,沟通非常重要。在IDP执行期间,我们将每个季度安排一个下午专门安排进行IDP对象的谈心,运用阶段性的沟通方式了解青年员工的思想动态、当前工作进展情况、项目实施中遇到的问题等等。
除了运用经常性的谈话的方式沟通,我们也鼓励青年员工通过E-MAIL、电话等方式提出自己的想法和看法,并会在发现某些青年员工有情绪波动或出现其他特殊情况时进行个别的访谈。
9.定期绩效评估,监控计划执行
好的计划,需要好的执行,而好的执行往往是以好的监控措施作为保证的。为避免IDP实施流于形式,我们将进行定期的绩效评估,包括对青年评估和对导师的评估。其中对青年的评估包括自我评估和评估小组评估。我们指定青年员工的项目负责人或部门领导、导师以及其他直接领导和人事及团组织一起组成评估小组,对青年员工进行绩效评估,找出问题的症结所在,指导青年员工进行改进。对导师的评估主要包括徒弟的意见,部门的意见人事和团组织的意见,以及青年的进步程度等。
在进行年度绩效考评后,我们组织青年员工的导师、部门领导或项目负责