摘要:本文针对目前中国企业普遍存在的带病经营问题,详细分析了企业病出现的主要原因,并分别就治疗和预防两个方面提出了管理者面对企业病时应该采取的对策。 关键词:企业病危机治疗预防 一、引言 主要原因主要有以下几个方面: 任逐渐扩大,公司市场价值不断 加入 WTO 以来,我国企业的 (一)危机敏感力不强 下降,管理层发生变动,公司努 展环境出现了很大变化,无论危机管理中占首要地位的经 力的目的只是为了恢复原有模样 面对国内对手还是世界同行,典信条就是:“未雨绸缪,防患 的时候,情况就会发生变化,危 优胜劣汰的竞争都越来越激烈。 未然”。公司经营者应该具备预 机就会产生。 据有关部门调查, 在我国有相当 见危机的能力,这是应付危机的 2.员工士气低下 多的企业是 带着重病运转。这些 最高明的策略。但很多管理者并 员工士气低下对所有的公司 企业往往是在发病早期忽视了种 没有掌握这种策略,缺乏预见 来说都是头痛的问题。公司的每 种症状,而后逐渐由小病拖成大 性,不能迅速的根据公司和市场 一次解雇行为、员工的重新安置 病,由大病变为绝症,最终走向 出现的变化及时的自我诊治,调 和流失都会导致员工的焦虑,使 衰亡。相应的,对于其他那些还 整策略。 其丧失忠诚度,并对未来产生不 在持续经营之中的企业来说,务 除此之外,造成管理者危机 稳定感。当员工感到工作有压力 必应该在日常的工作中时刻留 敏感力不强的另一个原因是对竞 或不被信任时,士气就会受到打 心,随时观察企业经营过程中出 争对手放松了竞争意识。一旦公 击。当问题严重到影响公司的生 现的种种异常,注意查找影响企 司占有的市场份额在同行业中处 产力、盈利能力,甚至工作场所 业发展的各种病症,使其得到及 于领先地位,管理者在非理性的 的安全时,就会引发危机。 断和迅速治疗,这样才能在情况下就容易出现盲目乐观的倾 (三)设备投资过多 面对危 机之时经受住考验。因 向和轻视对手的自满情绪。但实 几乎所有倒闭的公司都面临 此,我们有必要着手找出企业病 际上,对手的竞争无处不在:在 偿还贷款的问题,其中多数公司 存在的原因并拿出相应的对策。 干扰你的经营,蚕食你的市场份 倒闭的原因都是由于无节制的借 二、导致企业病的重要原因 额,消灭你的动力,增加你的障碍 贷投资,以致负债累累,资金亏 企业由繁荣走向衰落直至倒 等等。所以,轻视竞争者就意味着 空过大。 闭,其过程有长有短,病因有多 自取灭亡,最终会把企业毁掉。 许多经营者认定贷款比增资 有少,或简单或复杂。有的是战 (二)经营管理不善 更为划算,但却忽视了一些不易 略方针出现偏差,有的是管理方 1.财务指标低于预期值 察觉的陷阱: 法陈旧,有的是缺 乏技术创新, 当公司的财务指标没有达到 1.偿还期限与耐用年限的区 还有资余周转失灵,经营理念落 预期值时,公司就有可能面临危 机。通常是公众信任的丧失,信一般来讲,偿还期限比耐用 组织机构过于臃肿,官僚作风严 用受损,员工的士气直线下降, 年限要短,偿还自然有一定困 重等。归纳起来,导致企业病的 股价大幅下跌。当对公司的不信 难,这将对公司构成较大的压 [作者简介]李一凡,杨晓莹,女,在沈阳理工大学从事教学工作。 万方数据 力。如果偿还期内没有及时开转型,但却并不适应市场需要, 适合经营方针与现场方案,适合 工,则资金筹集更加艰难,常见 同时也破坏了与雇员之间原本良 前提条件,合乎经济性,最佳时 的倒闭悲剧大都根源于此。 好的雇佣关系。 机,正确的策略,整体均衡。 2.以借贷还借贷 五)突发危机应变能力差6.实施方案并追踪治疗效 偿还贷款的资金是利润加折 现代公司面临着比以前更多 果。一选定方案就必须坚决实 旧。然而一旦出现缺口,只能另 的危机:法律诉讼、索赔、负面 施,并要在各阶段事项之后,检 外贷款以补资金不足,以至落入 的媒体报道、破坏性的传闻、技 查实施成果。如成果良好,便可 贷还贷的怪圈之中。经营者在术上的失误、产品缺陷或质量问 以将检查次数逐渐减少;如未能 偿还长期贷款的同时,短期贷款 题、工作事故、高层决策者的意 按计划进行,则表示已发生新问 在增加,有时甚至发生流动比外死亡、失去重要客户、政府职 题,这时应恢复调查现状,按照 率和长期适合率极度恶化的情 能部门调查或罚款、经济抵制或 各阶段程序诊治新病情。 罢工,以及公司成为并购的目标(二)积极主动的预防 3.低利率未必是贷款的最佳 和遭受自然灾害等等。 对企业来说,在病发之后所 时机 很多管理者对这样的突发性 进行的任何治疗都是亡羊补牢, 普遍的看法是,利率低时是 问题往往重视不够,问题出现时 即使治疗的效果良好,也只是管 款的最佳时机。然而如果没考也拿不出有效的应变措施,这必 理者对危机的一种被动反应。要10年的利率就贸然贷 然会使公司蒙受重大经济损失, 想化被动为主动,就必须在预防 款,即使目前获得一些暂时利 声誉也受到极大伤害,最终会影 上多下功夫。对管理者来说,积益,一旦将来利率上升,这些利 响长远发展。 极主动的预防才是针对企业病的 益完全有可能得而复失。 三、解决企业病的对策 根本对策。 (四)不能根据环境变 化进行 一)及时有效的治疗第一,要树立正确的经营理 适当的改革 1.概略把握病情。所谓概略 念和方针。因为企业所有的经营 1.把公司的价值观演变成教 把握病情就是首先要把发病的各 活动均源于企业的经营理念,企 种症状弄清楚,然后根据具体情业的经营策略和计划方案也是从 公司的价值观将公司的所有 况决定诊治的立场及诊治的负责 经营理念中衍生而来的。 雇员紧密团结起来并时刻感召着 人员。 第二,要加强企业的内部管 每位雇员,它是根植于每位雇员 2.认真调查发病现状。调查 理。应建立卓有成效的管理体 内心深处的信仰。往往一些成功 现状之前必须先进行有关病情资 制,强化组织的综合能力,建立 企业的价值观可能会凝固为一成 讯的收集,完成收集后才可进行 富于机制性的体制,正确赋予责 不变的教条或规则,这时,价值 现场调查,并要找出现状与理想 任和权限,实施公平的人事制 观就不再具有感召作用,也不再 状态之间的差距。 度,还要畅通企业的资讯机制并 能够激发员工的灵感和创造性, 3.探讨发病真正原因。首先 讲究灵活的管理技巧。 而是蜕化 成一层坚硬的外壳,将 要了解发病的前提条件,其次要 四、总结 公司严密的封闭 起来。漠视市场 建立病因诊断体系并分析病因体 对管理者来说,对待企业病 的变化,一味的固守原来的价值 系的正确性,这样才能找出什么 及企业出现的危机,应本着这样 观,必然会阻碍公司的发展。 是真正的致病原因。 的原则:要在危机尚未来临时预 2.公司改革没有注重一贯性 4.确定治疗的目标和方针。 测危机,在危机处于萌芽状态时 公司的变革与革新,应采取 确定诊治目标是针对问题采取完 发现危机,在危机带来危害时消 进的革新而不是暴风骤雨式的成基本业务为主,病情诊治为辅 除危机,甚至在危机中发现机 命。很多管理者由于采取了过的解决办法;确定治疗方针是针 会,驾驭危机,利用危机。只有 激行动使得员工和公司都迷失了 对问题对症治疗法还是根本治疗 这样,企业方能化险为夷、立于 方向,在变革过去的同时,也并 法作出决定。 不败之地。 没有为未来做好 充分的准备。这5.提出并选定最佳治疗方 责任编辑:王矿 样做的后果就是虽然使经营运作 案。选择方案应基于以下标准: 万方数据