- 1 - 费 宁 谁都希望自己的下属能够积极、 主动、 自觉地工作, 并能达到期望的目标。 然而, 往往事与愿违, 员工士气低落, 人心涣散, 抱怨连连, 频频出错, 流动频繁, 最后导致员工个人、团队、 组织绩效下降。 这样的局面是怎样造成的? 又如何挽救呢? 很多管理者非常痛苦, 花了很大力气, 想了很多方法, 收效却不大。 我们不得不说, 这些管理者还没有清醒地意识到他们错在哪里, 还不清楚如何有效地激励员工。 我们承认, 员工激励是管理者最难拿捏的工作。 但是, 如果我们能够充分理解激励的含义, 了解激励的因素, 掌握激励的方法并有意识地应用, 我们的局面将大不一样。 要想有效激励员工, 首先要充分理解激励的含义。 很多人说, 所谓激励就是调动员工的积极性。 这话没错, 但没说透。 怎样才能调动员工的积极性呢? 我们先看一个故事。 一群外出旅行的青蛙穿越一片茂密的森林。 突然两只青蛙不小心掉进了一个深坑里, 幸运的是它们落到了坑里的一个树杈上, 尽管这样想跳上来也并非易事。青蛙们看着它们的队友拼命地往上跳, 起初还抱有一线希望, 但天都黑了, 它俩还停留在原地。 青蛙们个个唉声叹气, 对着它们大喊: “兄弟们, 别费劲了, 再多的努力都是徒劳的,你们不可能上来了, 与其累死不如死的从容些。 ” 坑里的一只青蛙听了队友们的话, 像泄了气的皮球, 再也跳不动了。 它想队友们的话是对的, 与其累死还不如轻松地死去, 于是它转过头跳入坑底摔死了。 但另一只青蛙听到喊声, 反而更加用力了, 最终奋力一跃跳出了深坑。青蛙队友们都围了过来, 不可思议地问它怎么能跳上来。 这只青蛙说: “我的听力不好, 我听不清楚你们在喊什么, 但我能感觉到你们都在使劲地为我加油鼓劲。 ” 分析: 1、 两只落入深坑的青蛙都有求生的欲望, 都想跳出深坑, 这是它们的内在需求; 2、 队友们的呼喊是外在的激发; 3、 积极的话能让人振作精神渡过难关, 消极的话会打击人的积极性, 甚至毁掉一个人。 再举个大家熟悉的活动项目-拔河。 参加拔河的队员没有不卖力的, 大家都使出了吃奶的劲头。 每个部门都派出拉拉队为各自的队员呐喊助威。 比赛前, 有经验的人还为队员做赛前指导。 参加拔河的队员为何如此地卖力呢? 是因为高额的奖金? 还是有领导的压力? 显然都不是。 分析: 1、 人们喜欢这项活动, 有求胜的心理和集体荣誉感, 这些是人们的内在需求; 2、 拉拉队有节奏的加油声, 以及声嘶力竭的肢体语言, 是外在激发; 3、 激励不是单向的, 而是双向的互动, 拔河队员与拉拉队之间相互感染, 相互作用; 4、 赛前指导, 既能提高队员们拔河的技巧, 也可增强他们赢得比赛的信心; 5、 拔河活动的组织者了解人们喜欢这项活动, 并满足了他们的需求。 现在, 让我们用一个简单的激励理论模型来表示对以上两个案例的分析, 将帮助大家更易理解激励的含义。 - 2 - 激励的定义是, 了解员工的内在需求, 加以激发, 引起动机, 指导行为, 最终实现员工个人与组织共同的目标。 激励不是单向的, 而是双向的互动。 注意: 管理大师德鲁克说, 对人最好的激励, 就是给他最需要的。 1、 马斯洛的需求层次理论 - 3 - 人的需求层次可用金字塔来表示。 从塔底到塔顶, 人们的需求依次这样排列: 生理需求、安全需求、 社会需求、 尊重需求、 自我实现需求。 根据马斯洛的理论, 当一个层次的需求满足后, 另一个层次的需求就变得很重要, 就像一个上升的阶梯。 这里给大家讲一个案例。 我们去一家民营企业做培训的时候, 这家公司一位刚来不久的高层管理人员辞职了。 辞职的原因竟然是为了一台电脑, 老板谈起这件事很不理解。 老板说,办公室人员看他有电脑用就没给他配(他的私人电脑) , 他也向我提起过电脑的事, 我说我家里还有一台笔记本电脑闲置着拿来给他用, 他又说不要。 我已经让办公室尽快给他买台笔记本电脑, 他还是坚决辞职。 我们对此事的理解是: 这位高层管理人员因为电脑而辞职只是表象(他可以继续使用他的私人电脑, 并不影响他的工作, 但影响他的心情) , 他的真正需求是获得尊重、 应有的工作条件、 制度化的企业管理。 启示: 当一个员工抱怨时, 可能意味着他有高一层次的需求, 而不是他抱怨的需求没能满足。 管理者可能花费很多时间去解决员工说出来的问题, 而不是真正的问题。 再给大家讲个故事。 有一个飞行员在退休后, 要独自驾驶飞机做一次环球旅行(自我实现需求) 。 起飞前, 来了一个人向他推销一种神奇药水, 一美元一瓶, 可以将海水淡化。 飞行员拒绝了他, "我已经准备了足够的饮用水, 依我的飞行水平也不可能掉入海里, 我不需要你的神奇药水。 ” (当一个人没有内在需求的时候, 你怎么激发他也无效) 不幸的是, 飞机出了事故, 飞行员跳伞落入了大海。 他在大海里垂死地挣扎(生理需求和安全需求) 。 不幸中的万幸, 过路的一条小船把他救了起来。 他抬头一看, 救他的是那个向他推销神奇药水的人。他想要些水喝。卖神奇药水的人说船上没有淡水。“那我给你一美元买你的神奇药水吧” ,“现在一瓶水卖一千美元了” , “可以, 可以, 你要多少钱我都给你” (生理需求) 。 小船在海上航行了几天, 飞行员非常渴望回到岸上(社会需求) 。 当飞行员踏上陆地的时候, 迎接他的是鲜花和拥抱。 他又充满激情地说: “我还要独自驾驶飞机做环球旅行, 实现我一生的梦想。 ” (自我实现需求) 启示: 1、 不同的时候有不同的需求; 2、 对人最好的激励, 就是给他最需要的; 3、 当一个层次的需求满足后, 另一个层次的需求就变得很重要。 2、 赫茨伯格的双因素理论 - 4 - 根据赫茨伯格的理论, 生理需求、 安全需求、 社会需求是保健因素(或维持因素) 。 保健因素的缺失会造成员工不满, 但其存在不足以让员工产生更多的工作动力。 认真想一下,赫大师的理论有道理, 公司给员工配备电脑, 他会觉得是应该的, 工作需要啊, 你要是不配,他就不满意了。 赫茨伯格认为, 尊重需求和自我实现需求才是激励因素。 对极了。 有一项调查表明, 员工中有 90%以上的人认为自己对公司的运作方式有更好的想法, 但只有 38%的人认为他们的上司会有兴趣听他们的意见。 中国还有句俗话, 给他鱼吃, 吃光了, 没了; 如果教会他钓鱼的本事, 他永远有鱼吃。 (授之以鱼不如授之以渔) 有多少员工是因为物质因素而闷闷不乐、提不起干劲? 又有多少员工是因为物质因素而离开公司的呢? 3、 识别保健因素和激励因素 保健因素 激励因素 工资福利 工作本身 工作条件 责任感 工作环境 被关心和认可 工作安全感 成就感 生活保障 个人成长 人际关系 晋 升 双因素理论带来的启示: 管理中不关注保健因素, 将会导致员工不满。 只关注保健因素, 无法使员工充满动力。 只有充分重视激励因素, 才能有效激励员工。 首先, 让我们看一下工作绩效模型。 这个简单的模型告诉我们一个管理秘诀。 那就是, 要想获得令人期望的绩效, 管理者必须同时在提高员工能力和意愿上下功夫, 而且两者是相互联系, 相互影响的。 当然针对不同的员工状况, 同一个员工处在不同的发展阶段, 管理者的工作侧重点不同。 工作绩效 绩效=能力+意愿 Like to do Able to do - 5 - 其次, 我们还须了解员工发展的四个阶段。 员工发展一般要经历这样一个过程, 从第一阶段到第四阶段, 由不成熟到逐步成熟。 第一阶段: 这个阶段的员工很想做事但不会做或是做不好。 新员工、 新岗位或是接受新任务的员工处在这一阶段。 第二阶段: 两、 三个月以后, 员工的工作能力经过培训或是自我摸索比第一阶段有了提高, 但意愿降低了, 甚至低到了不想干下去的地步。 为什么会发生这么大的变化呢? 就一个新员工而言, 可能有这样的原因: 他/她的技能还不熟练, 经常出错, 效率不高, 如果得不到上司耐心的辅导、 帮助和鼓励, 将失去信心; 经过两、 三个月, 他/她开始发现上司的管理意识、 风格、 能力不尽人意, 发现公司运作不规范, 或是感受不到温馨的企业文化。 他对公司美好的憧憬和愿望破灭了 。 第三阶段: 经过半年以后, 员工的能力有了较高的水平, 但工作意愿还不稳定。 当工作顺利的时候, 意愿就高; 当工作遇到挫折时, 意愿就低。 这一阶段的员工自信心还不足。 第四阶段: 一年过去了, 员工可能走进了第四阶段, 能力高意愿也高。 当人的能力提高的时候, 他/她的意愿也会提高, 因为自信心增强了。 需要提醒的是, 处在第四阶段的员工也不是永远保持不变的, 他们会随着环境的变化, 在能力和意愿上发生变化。 管理者必须了解自己的下属处于哪个发展阶段, 这样才能抓住时机给予及时的辅导和激励。 一旦失去激励员工的最佳时机, 以后再来补救将十分费力。 那么, 为什么员工的工作表现不如管理者期望的呢? 归纳起来, 与以下几个方面有关: 1 、 与人力资源质量有关 这个问题从企业招聘时就发生了。 所谓人力资源是人的数量、 质量和结构的总和。 很多企业凑足了人数, 但在人的素质、 能力、 甚至工作意愿上达不到要求。 这样, 在一开始就为以后的管理工作增加了难度。 导致这个问题发生的原因有以下三种情况: 1 ) 招聘难度大。 前不久(2009 年 9 月 23 日), 厦门商报上有篇报道, 题目是“招一名初中生花了五个小时” , “金融危机曾令许多厦企愁上眉头。 如今, 经济回暖, 许多厦企还是愁眉不展——因为工人需求猛增, 为了 能招到工人, 他们提薪水, 增福利, 走南闯北, 使尽浑身解数还是难如愿。”“ ‘都来看看啊! 免费包吃住, 月薪最高 3000 元, 没有工作经验的也可以, 福利待遇好, 厦门独此一家!’ 昨天一早, 记者一进厦门劳动力市场, 就听到群鑫机械的招聘人员在吆喝, 一副“练摊” 的架势。” 现在, 很多企业的招聘境遇与群鑫机械公司一样。 龙岩一家公司的总经理对我们说, 现在薪酬已经不是问题, 一线工人太难招了, 不要说找到合适的人, 就是人数也凑不齐啊! D 1 D 4 D 3 D 2 - 6 - 注意: 鉴于目前的人力资源市场状况, 企业更需要在留住老员工上下功夫; 既然预知新员工素质、 能力偏低, 甚至工作意愿不高, 管理者更需要在员工辅导和激励上多花费心思。否则, “月薪最高 3000 元” 就是一句忽悠人的广告词。 员工技能得不到提高, 怎么可能拿到这样的工资, 随之他们的工作意愿将会降低。 2) 与招聘工作本身有关(用人标准模糊、 眼光太低、 看走了眼, 或是急于找人) 。 注意: 职务说明书是员工招聘的依据; 如果找不到合适的人, 那就退而求次寻找有培养潜力的人; 不能经过正常培训就可达到基本要求的人不能招, 没有工作意愿的人不能招, 这些是招聘的底线(尽管现在找人好难) , 否则, 企业将会付出高昂的代价, 即使把他们招进来, 很快也会离开。 3) 与企业的吸引度有关(企业的品牌、 性质、 规模、 政策、 环境、 文化、 所在地等) 。 注意: 员工加入或离开一家公司主要考虑薪酬福利、 工作环境(软环境和硬环境) 以及个人成长(技能和职位) 三个主要因素; 改变企业软环境, 从来没有像今天这样变得如此迫切; 改变企业软环境, 管理者首先必须改变自己。 2、 与管理者的职能履行有关 1 ) 管理者具有实务操作和管理两大职能。 所谓实务操作职能, 是亲自去完成工作任务; 所谓管理职能, 是通过他人去完成工作任务, 集众人的力量以达成一组织的目标。 在组织机构中, 职务层级越高, 他/她的管理职能所占的比例越大; 反之, 职务越低, 他/她的管理职能所占的比例越小。 注意: 一线主管在完成自身的工作后, 应尽量多花些时间在管理职能上。 即使在亲自实务操作时, 也不能忽视其管理职能, 否则, 其表现将等同于普通员工。 一线主管应避免操作员的倾向。 2) 管理者的管理职能包括计划、 组织、 人员配置、 培训、 指导和控制。 不是所有的管理者都已理解并有效履行这六个职能。 管理者的职能 亲自去完成工作任务 通过他人去完成工作 任务, 集众人的力量 以达成一组织的目标 管理职能 实务操作职能 高层 中层 基层 - 7 - 计划, 是指做什么, 怎样去做。 如果希望下属实现你所期望的目标, 你就必须在一开始让他/她清楚地知道: 他/她应该做什么, 怎样去做, 做到什么程度才是最好的, 他/她的职权是什么, 可能遇到什么困难, 谁可以给他/她帮助, 他/她的回报是什么。 因此, 在计划阶段各层级的管理者