【赵方旨 九略财务咨询公司总经理 企业预算管理技巧案例 http://www.cs360.cn/managers/caiwuguanli/yusuan/43443/】 LZ 集团是一家具有 10 年历史的民营企业,地处山东省,主营业务为饮料制造。集团成立初 期, 考虑到资金实力, 董事会紧紧围绕主业和相关产业做适当的投资, 经过几年的资本积累, 企业资产规模扩大 10 余倍,一跃成为当地的纳税大户。看到企业自有资金充足,筹资渠道 畅通, 集团在加大主业投资规模和速度的同时, 也开始对非相关的其他行业领域进行了实业 投资,如化工、房地产等,大大小小十几家分子公司,组成了一个多元化经营的集团公司。 随着规模的扩张, 集团总经理岳志鹏越来越意识到“管理”和“控制”的重要性。 在与 集团领导班子其他成员讨论后,LZ 集团在 2004 年初提出了“以财务为核心,以预算管理为 突破口, 全面提升集团对下属子公司的管控力度”的管理改进目标, 特别指定集团财务总监 王彬全面负责此事,并对王彬充分授权开展预算工作。如此这般安排以后,岳志鹏本以为到 年底就可以听取有关“集团推行预算效果显著”的汇报了。可是,还没到国庆节,王彬却找 上门来,说是预算在企业里推行极不理想,自己得罪了不少人且不说,大家对财务部门的抵 触情绪越来越大,年初编的预算现在看来就是废纸一张,没人拿它当回事,更别说实现年初 的目标了。这让岳志鹏感到意外和困惑:为什么人家都说预算管理对企业有好处,而在我的 企业里却见不到效果甚至起反作用呢?多年的经营与管理经验告诉他, 这件事不能只听王彬 一面之词,他决定开一次预算工作研讨会,让大家畅所欲言发表意见,听听各个单位或部门 怎么说,这样才能知道问题出在哪儿。 《长松组织系统》工具包——数千家企业成功发展壮大的选择,值得您的信赖! LZ 集团这次预算工作研讨会的真实场景回放 时间:2004 年 9 月 10 日 地点:LZ 集团公司大会议室 参会人员:集团公司总经理、集团财务总监、各部门总监、财务部全体人员、分子公司 主管财务的副总经理及财务负责人 集团财务总监王彬: 今年集团公司首次推行预算管理, 是由财务部负责牵头进行。 为此, 财务部做了大量工作,包括下达制度、编制预算的表格模板、汇总预算等工作。但是经过半 年多的运行, 各部门各分子公司普遍反应没有见到效果, 甚至有些单位明确反应推行预算弊 大于利,劳民伤财,不如不搞。从预算控制的角度看,咱们公司的预算执行情况也不尽如人 意,预算偏差太大了,年初定的目标现在看来几乎不可能实现了。针对这种情况,我们今天 决定把各部门各单位的相关人员请来, 大家坐在一起讨论一下, 到底要不要在我们公司推行 预算?我们公司预算管理的瓶颈在哪里?是财务部的工作不力还是有些部门或岗位的责任 人不足?要保证预算管理取得预期的目标, 我们应该从哪些方面入手?希望大家开诚布公地 把自己的意见和建议都提出来。 集团财务部罗部长: 我先说说, 集团公司要推行全面预算管理, 我起初是举双手赞成的。 所以去年年底任务一下来, 我就带领部门全体人员加班加点地开始做准备工作, 为了把这项 工作做好,我们查阅了大量的书籍和资料,起草了预算管理制度,考虑到公司刚刚开始推行 预算,大家没有经验,我们还为各部门各单位设计了预算编制所用的表格,包括哪个格填什 么数据等等,我们能做的都做了,可是结果呢?该提交预算的时候不提交,提交了的全是低 级错误,让大家及时提交预算执行报表,全都说“忙死了,正事还干不过来,哪有心情管这 些”! 有的人甚至跟我们说“一看到你们的电话号码我就不接了”。 这种费力不讨好的事让 我们很委屈。现在看来我们财务部实在没有办法负责这件事了。 集团战略发展部秦部长:委屈的不只是你们啊,公司让我负责投资预算,可是我怎么负 责啊,下面的公司各自都是独立法人单位,人家说“我们花自己的钱办自己的事,公司凭什 么指手划脚啊,如果花公司的钱,听你们分配还说得过去”。这话说得我没有办法应付啊。 结果是人家报上来我就剩下签字了,哪儿谈得上审批呀!还有就是公司让我们定指标,我们 又不了解下面单位的情况,定的指标大家全都说太高,完不成。我们定得太低公司也不同意 呀,这不让我们左右为难吗? 甲子公司雷总:谈到这个问题我想说几句,对于下面公司的固定资产投资,我就认为不 能全都由集团公司拍板,上面不了解情况,到底生产上是否需要,能够产生多大的效益只有 我们最清楚,让集团公司做决策,一方面影响效率,另一方面就是可能延误商机啊。上半年 我们的一台备用电机就是我先斩后奏购置的, 原来的电机突然烧掉了, 多亏这台电机及时顶 上,否则至少停产一周,影响利润 100 多万啊。 乙子公司方总:我同意雷总的意见。另外我还想问一句,对于咱们这么大的集团,预算 还有用吗?首先,为了这一大堆的表格,我们公司财务部连续一周天天加班,总算弄出来一 个交上去了,结果上面说目标太低了,让我们重编,结果又是三天不睡觉。再看看我们的预 算和实际经营情况,简直就是一个天上一个地下,不是我们不明白,是这世界变化快!别的 公司我不敢说,反正我们公司的市场变化太大了,什么都在变,随时都在变,我们还花那么 大的精力弄这些表格,究竟有什么用啊。 丙子公司韩总:其实预算就是财务部的事情,说白了就是数字游戏!我都不知道为什么 让我参加这个会议。 集团行政郭总监: 不能这么说吧, 人家都说全面预算管理一个重要的内容就是全员参与, 全员就是所有人都包括啊。其实说到咱们公司的预算,我认为就是领导重视不够,我的同学 在东升集团,他们为了推行预算管理,专门成立了一个预算管理委员会,老板直接挂帅,人 家就把预算搞得很成功嘛,据说三年下来成本平均降低了 10%呢。 集团人力资源刘总监:我不是学财务的,对预算更是一个外行,关于我们部门这个预算 到底应该怎么编,我一直比较困惑,我不知道公司今年要增加多少人,也不知道这些人在哪 些单位,增加这些人是否必要,我应该依据哪些单位的哪些信息来编这个预算呢? 丁子公司财务主管张键:我个人感觉就是两点,一个是预算编制的时间太短了,年底财 务的事本来就多,现在又加上一个预算,财务人员压力太大了;第二个就是现在预算编的程 序好像有点问题, 集团让我们先编预算, 结果我们编完以后集团又说低了高了大了小了等等, 让我们返工,我们公司今年就返工了三次,大家意见特别大。希望公司在明年能改改流程, 让我们少做些无用功。 集团运营部孙总监:我在这里也提一个小问题,财务部在预算上是下了不少功夫,比如 给各公司提供了预算编制用的表格,可是说实话,那些表格不太适用,下面公司人员素质参 差不齐,有些单位自己调整一下就用了,有些就不知道怎么做,结果编出来的东西都快成笑 话了。所以我建议,下次在编预算前可以根据下面公司的实际情况做一些有针对性的培训, 让他们明白表格是干什么用的,这样既可以发挥下面单位的主观能动性,又可以提高效率。 最后,由岳志鹏进行了总结: 通过这次讨论会, 我发现集团在预算管理方面还存在许多问题, 大家在提出问题的同时 也提出了一些改进建议,这是我们今后改进提高的基础。公司将认真研究这些问题,必要时 会引入专家来帮助解决。刚才大家提了很多的问题,我来总结一下: 大家普遍认为预算管理是财务部的事情, 认为预算就是报表加数据, 这个观点肯定是存 在问题的,但是怎么去看待这个问题还有待研究; 咱们企业是否真的需要预算管理, 预算管理的目的和作用是什么, 也需要从根源上去解 开疑惑; 《长松组织系统》工具包——数千家企业成功发展壮大的选择,值得您的信赖! 如果我们还要进行预算管理, 就要系统思考从什么地方开始优化我们的方案, 任何工作 都要抓重点抓核心,才能最大化提高效率和效果。 【案例分析:企业财务预算管理实现经营目标 2010-10-25 09:19:46 畅享网 【大】 【中】 【小】 评论:[0] 条 http://cio.itxinwen.com/Consulting/2010/1025/178153.html】 华润(集团)有限公司是隶属于国务院国资委管理的一家有 72 年发展历史的中央企业。在 经过多年的实践和不断改进后,总结了一套旨在贯彻全面预算管理的运行体系,即 6S 管理 体系。具体是指利润中心的编码体系、管理报告体系、预算体系、评价体系、审计体系和经 理人考核体系等。 6S 管理体系的系统化构想是:以专业化管理为基本出发点,把集团及属下所有业务及资产 分成多个利润中心,并逐一编制号码;每个利润中心按规定格式和内容编制管理会计报告, 并汇总成为集团总体管理报告;在利润中心推行全面预算管理,将经营目标层层分解,落实 到每个责任人每个月的经营上; 根据不同利润中心的业务性质和经营现状, 建立切实可行的 业务评价体系,按评价结果确定奖惩;对利润中心经营及预算执行情况进行审计,确保管理 信息的真实性;最后,对利润中心负责人进行每年一次的考核,逐步建立起选拔管理人员的 科学程序。 6S 管理体系保证了集团全面预算管理的运行,是华润公司目前运用得最为成功的管理系统。 2009 年底,华润公司业绩再创新高,总资产达到 4,169 亿港元,营业额达 1,607 亿港元。 这些成绩的取得都是与华润公司不断推进专业化和加强竞争力的努力分不开。其中,6S 管 理体系为华润管理强势的逐步形成发挥了重要作用。 财务预算管理提高经营绩效 企业财务预算管理是企业为了实现自己的经营目标, 在一个时期内对企业内部的人财物进行 统一调配和集中管理,并进行计划、协调、控制和业绩评价的一项重要的管理制度,它已成 为现代企业管理中不可或缺的重要组成部分,是企业实现战略目标的重要手段之一。 20 世纪 20 年代,美国通用电器、杜邦与通用汽车等公司率先采用全面预算管理模式。这种 管理模式,迅速成为当时美国大型工商企业的标准作业程序。在美国,90%以上的企业都要 求实施预算管理;欧洲一些国家甚至要求 100%的企业都做预算。近 10 年来,我国的大中型 企业也逐步认识到全面预算管理的工具价值。据不完全统计,目前我国进入全球 500 强的 15 家企业绝大多数采用了全面预算管理制度, 国有大中型企业实行全面预算管理的将近 1/3。 由此可见,预算管理已成为现代企业管理中不可或缺的重要组成部分。 实行预算管理是为了提高经营绩效,在工作实践中要及时总结、发现问题,及时分析、纠正 偏差。要实现预算管理的有效监控与考评,促使企业各项经济活动有序进行,最终达到提高 经营绩效之目的。 首先,完善预算的组织结构。 首先,完善预算的组织结构。 企业最高管理层应当有一个预算管理委员会,包括最高党政领导、分管销售、生产、财务等 方面的副总和总会计师等高级管理人员,来行使通过及颁布预算、审查和协调各部门预算、 监督预算执行、考评预算执行效果等权力,并对预算负全面责任;预算管理委员会之下是专 门负责预算编制的部门,分别负责生产、投资、人力资源、营销等各个方面预算的分析、审 核和综合平衡,并最终形成企业总预算草案,该部门的负责人对总预算承担责任;各所属单 位负责本单位的各类预算编制、上报,接受集团公司的检查考核,并对本单位预算的正确性 承担责任,同时还要加强对企业员工预算知识的培训,强化每个员工的预算意识,提高他们 参与预算管理的积极性和责任感。 华润公司在专业化分工的基础上, 突破财务会计上的股权架构, 将集团及属下公司按管理会 计的原则,划分为多个业务相对统一的利润中心(称为一级利润中心),每个利润中心再划 分为更小的分支利润中心(称为二级利润中心等),并逐一编制号码,使管理排列清晰。这 个体系较清晰地包括集团绝大部分资产, 同时使每个利润中心对自身的管理也有清楚的界定, 便于对每项业务实行监控。 其次,改进预算的编制方法。 其次,改进预算的编制方法。 制方法 即使对于同一个企业的同一盘预算来说, 也可以分别以成本费用控制为起点编制、 以目标利 润为起点编制、以现金流量为起点编制、以销售量为导向编制等等。 视决策层的战略目标 或者侧重点不同选择不同的出发点, 或者以多种出发点编制多角度的预算进行比较, 才能真 正作为决策的参考和企业行动的计划。 预算的科学性来源于真实的历史数据、 对未来的客观和理性的预期、 科学和先进的编制方法 等等。所以,企业必须针对不同的业务内容和特点采取多种多样的编制方法。