如今市面上随处可见大量有关育人、带人和用人的管理培训类书籍,网络上也有种类繁多的课程。市场的现状反应了需求,可见有非常多的主管都被与用人有关的问题所困扰。
对于一线主管,手下的员工的数量不会太多,小团队的管理者在用人和带人的方面与企业中高层管理者关注的点是不太一样的。
高层主管最重要的工作是决策与判断。 这些主管应该关注的是,每一名下属是否尽到了他应尽的职责,以及每名下属的工作能力如何。
然而,在10人左右的团队中,情况就完全不同了。 在由少数人组成的团队中,成员们每天抬头不见低头见。 下属在主管的眼皮底下工作,一线主管更多的是考虑如何安排人把事情做对。
那作为一线主管应该如何用人呢?我认为可以分为三个步骤:
第一步:明确自己的任务
作为一线主管,尤其是新人主管,你要适应身份,你不一定是团队里工作最拼的那个。这是因为你的工作重心变了
举一个最简单的例子。假设你是一名汽车销售人员,迄今为止,每月都能稳稳地卖出10辆汽车。公司认可了你的努力,提拔你当主管,还给你配备了5名下属。
现在如果要求你和你的团队完成“每月销量50辆”的定额,你打算怎么办? “好嘞,那我就努力一下,每月卖出15辆,剩下的35辆就交给其他人,平均每人卖7辆。下属的定额只有我的一半,一定可以完成。”
如果是这样安排,那其实就大错特错了,这样的做法不能算是充分尽到了主管的职责。
人的精力是有限的,自己拼命干活的主管是没有时间和精力去管理下属。有的主管忙得没时间和下属沟通,下属来问什么都只有一句“这点儿事你自己去想”。这样的工作方式等同于主管放弃了应尽的职责。
一线主管要做的是根据每名下属的强项分配任务,确保团队完成总目标。说得极端些,如果管理工作做得足够出色,你甚至可以一辆车也不卖。只要能帮助下属,创造出一个让他们能够卖出50辆车的环境,并在工作中有所成长,你就是一名称职的主管。
第二步,要深入了解员工
作为一线主管想要做到合理的用人,就要做到“知己知彼”。明确自己的任务算是“知己”;还要做到“知彼”,也就是深入的了解你的下属。我们可以从三个方向去了解下属:
首先,掌握下属的基本资料
你可以从人力资源部门或者公司系统里得到本部门各个员工的基本情况,包括他的学历背景、过去的相关经验等。掌握了这些资料之后,你就可以知道他过去的经历,对他有个整体的印象。
其次,掌握员工的日常交往情况
这一点主要是通过工作和生活中的交流来获取,比如他家庭的状况,他的日常生活以及主要交往对象等,通过这些可以从侧面了解员工的性格。
最后,掌握员工的个性及喜好
要深入了解一位员工,还要知道他的个性及喜好,这也有利于与员工的互动交流。当然,这也是最难琢磨的一点。
每位员工都有自己的家庭背景和成长环境,形成了他们不同的个性。比如,从外地来的新员工,公司环境与他以前生活的环境差异很大,有的员工就可能需要主管进行相关的协助。
所以作为一线主管,应该经常与员工进行交流,要注意员工的喜好,才能真正地了解下属,便于自己去安排工作。
第三点,根据能力和意愿用人
一线主管在指挥下属开展工作的过程中,通过明确自己的任务和深入的了解下属,最终要落实到面对不同能力和性格的下属,要采用什么样的用人策略,这是能做好主管工作的关键。
借用保罗赫塞的情境领导模型,他根据员工能力、工作意愿和自信三个维度将员工大致分为了四种类型。
对于能力和意愿均较低而且没有什么自信心的员工,比如新入职的员工,你除了安排给他能做到的任务时,还要不断的给予详细指导以及监督。不能认为新人只是没有适应工作,就不对他们做任何明确的指示,而只是一味地照顾他们的心情,其实这样对下属的成长并没有帮助。
面对能力低,意愿高的员工,比如已经开始适应工作的新人,这时你就应该减少详细指导,而是在安排工作时主要去解答他的疑问,解释工作的目标。
对于能力高但意愿低的下属,安排工作时就不需要过于详细的指示,应该尽量放手让他们自己去做,跟他讨论工作内容,引导下属做出决定。
最后,对于能力和意愿都很高的下属,你作为主管基本可以把完成工作的责任全部托付给他。如果总是不厌其烦地去询问“进展得顺利吗”,反而会让他们产生不被信任的误解,甚至会打击他们的积极性。
了解每一名下属的特性并根据他们的能力去合理的安排工作,是主管最重要的工作之一。把合适的工作交给合适的人,并随时与下属确认彼此在工作安排,既能完成工作任务,又可以避免不必要的矛盾。