企业内部人才成长缓慢,跟不上企业发展的速度;企业 外部又找不到合适的人才来填充进来。所以,企业发展的问题最后都归结为人才的问题。 信誉楼的做法为人才成建制的培养提供了一种范本——企业可以通过自身的制度设计来 解决人才的困扰。 首先是见习制 信誉楼的经营采取的是自创的“柜组经营、采销一体”模式,即将采购的权力下放给柜 组主任,由柜组主任决定进什么货、进多少货,再由柜组主任和导购员直接面对顾客,将商 品销售出去。这样做的好处是决策者直接与一线市场接触,能最先知道市场的反应,并据此 作出判断和调整。一个 1000 人规模的单店,大概有 200 多名柜组主任。 这些柜组主任要到全国各地去选择最适合当地的商品,与此同时,他们还要承担一项任 务,就是培养见习柜组主任。见习柜组主任从优秀员工中产生,柜组主任要亲身示范,手把 手教授见习柜组主任如何判断商品的进货量、学习库存图和商品图、怎样与供应商接触、怎 样判断顾客需求等等,还要创造机会让见习柜组主任自己独当一面做决策。见习柜组主任的 见习期为三个月,通过学习和实岗操作, 由人力资源部负责对其考评。凡具备了柜组主任所应具备的素质和能力的见习主任,如 有岗位空缺,可以升任到主任岗位;如果暂时没有空缺,会被列入“人才储备库” ,见习柜组 主任仍然回归导购员的岗位,一边继续工作,一边等待合适的机会。 不仅柜组主任实行见习制,柜组主任以上的商品部经理、楼层经理以及八大后勤部门都 有见习制度。每个层级的管理者都有义务培养见习管理者,对见习管理者负责,并对见习者 做出综合评定。合格的见习者成为公司的储备人才,遇到职位空缺、新店开业,所有见习者 马上成为主角,承担责任,同时再肩负培养见习生的责任。如此循环往复,信誉楼的见习制 度为企业提供了源源不断的人才,在数量、质量上都保证了人才的可用性。 再次是流动制 当信誉楼做好各方面准备开始进入扩张期后,流动制也应运而生。零售企业的扩张需要 大量的人才。而信誉楼对自己的文化和理念有非常高的传承要求,管理层大多数都是自成熟 店流动而来。为实现员工的本土化,每到一处新的区域开店,信誉楼都会在当地招聘大量的 基层员工,培训后再上岗。 信誉楼的新店一般会提前半年进入准备期。经过集团决定,会为新店选择一个人才储备 店,人才储备店的见习生进入实战阶段,在新店装修设计阶段完成实战演练。新店开业前见 习者流动至新店,承担相对应的管理职责。 信誉楼的流动制规定,所有员工认同接受流动,不能流动的员工不得提升晋级。为了让 员工在新店安心工作,信誉楼办公室、工会要出面帮助流动员工解决家庭所面临的问题,孩 子转学、老人随迁、伴侣就业等等问题全部由公司出面解决。