“尽管思科是一家高科技企业, 但思科没有丝毫的技术‘宗教’ , 产品/解决方案的开发能否立项完全取决于项目本身有没有市场价值, 看的是市场、 客户。 ” 除了投入产出、 业务指标等, 每年年初, 思科都要给自己制定一个客户满意度目标, 这个指标的完成情况将直接影响每一位员工的绩效考核。 每一位思科员工打开内网, 都会在首页右上方看到思科最新的客户满意度得分和当年的客户满意度目标值。 “9 年前刚进入思科的时候, 公司当年的客户满意度目标是 3. 5; 2007 财年, 我们的目标已经定到 4. 37(5 分制) 。 ” 范建人在接受采访时回忆说。 据说, 钱伯斯将 50%的时间花在和客户进行沟通上。 出差期间, 他会在一天当中拜访 5~10 个客户, 为了实现自己的客户满意度指标, 他在一年当中的旅行里程高达几十万英里。 回到位于总部的办公室, 他会在一天里接待或电话联络 1~5个客户。 还会根据每位副总裁或高级副总裁拜访的客户数量给他们排名, 同时非常关注客户对他们的评价。 思科会在员工毫不知情的情况下请第三方调查机构做客户满意度调查, 考察多达 70 个客户关系指标, 包括产品质量如何、 这个产品能否轻松应用于贵公司现存的网络、 思科销售代表能发挥多大作用、 是否能够方便地从思科获得相关信息,等等。 在钱伯斯看来, 当客户满意度指标下降的时候, 只要再过一两年企业的收入就会随之下降, 他深信客户满意度和收入之间存在着一对一的对应关系。 思科的员工出差通常都不用和上级打招呼, 只要将个人的未来工作计划发布在网上即可, 经理们一般也不会介入到员工的出差或报销流程中去。 出差归来,只需打开一个叫做 iExpense 的应用程序, 就会生成一个差旅支出报告, 员工只需要简单地拖动鼠标, 把因公支出的记录添加到支出报告中。 只要各项支出都在思科的出差津贴规定范围之内, 这份支出报告就会自动通过。 思科的销售人员在面对客户的时候就是一位“全能的思科先生” , 是思科的全权代表, 可以最大限度地调配公司的各种后台资源。 为什么是思科? 我现在看好三家公司, 第一个就是思科。 在思科, 小而美的理念到处可见。 —IDG 中国区总裁熊小鸽 为什么钱伯斯和思科能以一种比其他任何一家美国大公司都要快的速度完成如此令人炫目的成长? 这家创立于 1984 年的公司, 与历史更悠久的美国企业相比只是一只初生牛犊, 但在 2000 年春季里的一天, 思科却成为全美市场资产总额排名首位的公司。 很多人都在关注思科并且想知道在它的内部正在发生什么事情, 这正是我要深入了解的东西。 当我着手进行采访时, 在与思科的现任员工、 前任高级管理人员及竞争对手进行交谈的过程中, 我原本认为高级商业管理人员会守口如瓶, 然而出乎意料的是, 他们都超乎寻常的坦率。 我问自己, 为什么这些人会如此毫无隐讳地谈论他们的同事和这家公司? 也许这是因为思科仍然保持着一种小型商业企业的感觉, 或者是因为这家公司仍然年轻 思科一年狗过一年 Reorg ! “思科一年, 狗过一年。 ” 在业界流传着这样一种说法, 因为狗的寿命是人寿命的七分之一, 思科一年的发展速度相当于其他公司 7 年。 在工业革命时期, 往往每 10 年发生一次的变化, 现在则要以比以前快 5 倍甚至 10 倍的速度发生, 这也许就是所谓的“互联网速度” 。 思科总是故意把 3~5年的目标设定得比较模糊, 据说, 主要是因为担心太明确的目标会给员工造成压力, 使他们无法在机会出现的时候积极地参与变化。 客户的品位与兴趣发生改变的周期注定要比 5 年短很多, 思科希望每一位员工都能够针对这些品位和兴趣的改变迅速做出反应。 思科高级管理人员的人事变动似乎也比一般企业来得频繁, 思科全球每一类职位的高级管理人员似乎都处于第四代~第七代的状态。 思科人经常提及的一个词是: “Reorg” (意为“重建公司” ) 。 10 年间思科经历过 7 次以上的组织转型。 2006 年, 思科(中国) 刚刚进行了最新一轮的重组,进一步让组织变得更加扁平化。 思科(中国) CEO 林正刚宣布了思科中国华东区、西区和华南区三大区的总经理人选, 加上尚未设置总经理的北区, 形成了四大区域以及五大事业部结合的矩阵式管理结构, 这些新任区域总经理直接向林正刚汇报。 这样一来, 等于把原来的结构变得更加扁平化, 让林正刚可以更加直接地获知前沿的终端信息。 新架构还意在“逼迫” 销售人员和渠道一起跑动起来, 主动去接近客户, 激励制度也随之改变。 思科(中国) 将实行所谓的“Dividing Grow” 销售指标, 一名销售人员在某个区域完成销售指标之后, 在接下来的阶段里, 他所负责的区域范围就会被减半, 而销售指标不变。 这意味着销售人员需要更加主动才能获取订单。 相应地, 对合作伙伴的激励计划也有所提高。 在丽江举行的思科(中国) 2007合作伙伴高峰会议上, 思科推出了第七期增值激励计划(value-incentive-program) , 鼓励伙伴基于统一通信平台开发更多的创新应用,在 IP 电话、 语音、 视频等非传统技术方面的返点最高达到 24% 。 但是卖单一的思科产品的, 只有 16%的返点。 除了返点激励外, 思科在帮助合作伙伴开拓四五级市场时, 还实施一个名为“tiger-play” 的计划。 依此计划, 思科可以为合作伙伴的销售人员提供更多后台支持, 甚至包括销售人员向客户打电话时可以参考的“剧本” 、 电话沟通技巧。 图注 Miki 忽然发现自己的 E-mail 系统打开时总出错误, “没关系的, 电脑出问题拨打 6888, TRC(技术响应中心) 会有人马上解决。 ” Miki 自言自语道。 电话打出去, 一个台湾腔的男生接通了电话, Miki 说明了遇到的问题, 那个人马上和Miki 通过 IP 电话里的“虚拟会议室” 功能连接进入 Miki 的电脑, 只见 Miki 电脑的鼠标箭头来回晃动, 是电话那头的人在操纵。 修电脑的同时, Miki 还在 IP 电话上和他闲聊起来。 原来电话那头的 David 来自思科设在悉尼的技术响应中心,他们会根据来电国家选择是用中文、 英文或是日文等语言与你沟通。 David 很快解决了 Miki 的 E-mail 系统问题。 思科所有管理人员的办公室统统位于办公室的中间区域, 而临窗、 向阳、 开阔的好位置则全都留给普通员工。 钱伯斯知道, 要彻底贯彻思科文化中的每一个方面并不容易, 要把思科的文化灌输给分布在全球各地的 4 万名员工更不是一件简单的事情。 于是, 思科文化无孔不入。 塑身手册 看看你的公司是否具备如下条件: 多元化培训 —让员工接受训练, 掌握业务流程各个环节所需的各种技能。 预算 —负责预算的制定、 跟踪和修正。 质量控制 —包括质量评估、 质量监控、 质量改善等过程。 自主管理 —在一个相对独立并重新改造过的团队中工作, 能够自主做出决定, 包括能对主要资源(包括资金) 享有使用权, 而无须事先经过上级批准。 拥有专业技术人员 —在需要的时候, 能够立即获得专业人员(能够有效地为一线员工提供服务,更准确的是, 对一线员工言听计从) 和外聘咨询专家的帮助。 自己的客户群 —这些公司内部和外部的客户能让员工增强归属感。 (无限制的) 交通补助 —为什么?想一想, 你告诉你手下的员工, 说他们的项目对公司很重要。 但是,当他们需要和其他同事前去拜访位于国家另一头的分销商时, 或者要在接下来的两个星期内去拜访位于大阪的一位世界知名专家时, 你以 “根据公司的规定, 差旅凭证需要 4 个负责人签字” 为由妨碍了他们。 这样导致的结果就是, 他们丧失对所有项目的心理归属感。 IDEO: 大规模公司小规模运作 2. 小规模的独立组织 你有勇气承认大部分中层管理者创造的都是负价值吗?你能想象一个公司没有总部吗?你能想象一家企业只有两个管理层级吗?你能想象一个完全扁平化的结构吗?你能想象把大多数员工业务(专业服务) 交给独立自主的 20 人事业部吗?15 人事业部?10 人事业部?8 人事业部?4 人事业部?甚至, 两人事业部? 现在就开始你的塑身计划吧! IDEO: 大规模公司小规模运作 现在“全球制造” 已经成为一种流行的工作方式。 在 IDEO, 经常会出现这样的情况: 在芝加哥的一个为期两周的项目中, 工业设计师来自旧金山, 机械工程师来自伦敦, 技术商业开发人士由慕尼黑派出。 该项目完成后, 可能又会有成员随即飞往波士顿执行下一个项目。 在位于美国硅谷的 Palo Alto(帕洛阿图) 的总部, IDEO 的设计师们每天都在进行着“design for times” 的努力。 设计师们从来不静态地在某地办公, 也不固定地属于某一个团队, 而是以项目为单位, 动态地出现在各个团队之中。 在全球的 7 个办事处“全球制造” 每天都在上演。 这无疑是一种极其机动、 富有生命力的团队模式。 这也是它与一些其他知名品牌, 如 Google(谷歌) 、 Apple(苹果) 和 Starbucks(星巴克) 共同被评为全球最富创意的公司之一的原因。 公司的总经理 Tom Kelley 将其称为“大规模公司, 小规模运作” 。 Tom 热衷于谈论 40~50 人规模的“校车团队” :“热情的团队知道在目标达成以后可能会解散, 而在下一周又可能重组去执行下一项计划。 那真是太棒了!”团队短暂的生命周期让 IDEO 人时刻处于一种流动的状态, 用中文来翻译叫 “流水不腐” , 从生物学的角度来看, 这是一个健康细胞内部活跃的分子运动。 作为一位管理面向未来的设计公司的领导者, Kelley 认定, 将来的组织形态将从传统的命令控制型转向合作试验型, 而其中商业与不同学术之间的化学反应则是最为美妙的体验。 平等自由的场所 《商学院》 : IDEO 诞生于一个什么样的 idea? Kelley: 与上个世纪 90 年代硅谷的创业公司不同, IDEO 的创始人并非志在建立一个大型企业或是通过几年后的 IPO 迅速致富。 我们的创始人之一戴维(David Kelley) 的心态很平和, 这种心境时至今日仍然对公司有着某种感染力。 他的初衷很简单: “第一, 我只是需要一个工作场所, 能和朋友们一块儿干。 ” 他体会过严格执行业务制度的公司的古板(正如美国连环漫画《呆伯特》 中描绘的那样, 不知道中国文化里有没有相对应的) , 所以他并不想复制这一切。 “第二, 我希望有个工作场所, 没有一级一级数不完的领导, 而是一个平等的、 等级尽可能少的、 思潮可以自由涌动的公司平台。 第三, 我希望有一个工作场所, 不必非得和那些难搞的 人打交道。 比如说那些特难相处的、 墨守成规的家伙, 不管是公司内部还是外面的客户。 我当老板, 我就有这样的自主权。 ” 这是他当时明确表达的三个原因, 当初甚至还包含了一些文化价值。 特别要提及的一个文化价值是: 通过保持学术和商业之间的紧密联系来培育一种“学习文化” 。 现在我们和多所大学有密切的联系, 当然以前主要是和斯坦福大学接触较多。 虽然当年戴维放弃了在斯坦福大学攻读博士学位而去创立 IDEO, 但他并没有真正离开那里。 在过去的 30 年间, 他经常参与那里的活动, 并且在那里设了一间办公室, 现在他被授予斯坦福大学的终身教授。 当时他就深信, 当然现在也仍然深信, 学术和商业的完美融合会产生意想不到的化学反应。 《商学院》 : 这样的创业初衷也造就了 IDEO 现有的组织架构吧, 一个扁平、层级少而清晰的组织? Kelley: 扁平的组织架构是这个公司创立的基本原则之一。 事实上, 公司创立的前十年里, 每个人都直接向戴维汇报工作, 没有人——包括他自己在内——在名片上印头衔。 行为比言语重要, 这些行为本身就有效地诠释了 IDEO 的组织架构。 控制力 《商学院》 : IDEO 的内部交流十分顺畅, 对于具体业务通常是自下而上的反馈。 我想请问, 你在充分授权的同时又是如何管控众多员工的? Kelley: “控制” 不是 IDEO 的常见管理原则。 我们相信 21 世纪任何一家希望发展创新文化的企业都将从传统的命令控制型向合作试验型转变。 当然, 我也不想给你一个“IDEO 没有控制力” 的印象, 我会指出两个重要的因素: IDEO 一个最大的控制力来源于招募流程和人才挑选制度。 一个快速高效的公司通常非常重视新人招募流程。 要找到聪明、 富有创造力、 懂得自我激励的年轻人。但还不够, 他/她还得非常适应IDEO的企业文化。我们欢迎那种 T型人才(见图示) , 在某个领域有很深厚的专业知识和技能(T 的垂直部分) , 同时对其他领域和学科有着浓厚的兴趣和求知欲(T 的水平部分) 。 几年前, 美国的《财富》 杂志采访我时, 我这样说: “如果你能雇到适当的人, 一切都无须担心。 ” 当然这并不完全正确, 但招募确实是我们用来影响个人和团队最好的方式。 好莱坞有一句话“导演 90%的工作是挑选演员” , 大牌云集的演员阵容会让导演的工作轻松很多,我想这不仅适用于电影业吧。 在这些自信和懂得自我激励的人群里通常会出现很多建设性的、 诚实的反馈,我们将许多可行的反馈应用到工作中去。 我们还会接受很多客户的反馈, 因为他们想让自己的项目更出色地完成。 这样的动机克服了一些内部的尴尬(比如说对某个同事的公开批评) 。 项目反馈, 无论来自客户、 同事, 还是 Location、 Practice领导, 是年度个人评估的有效补充, 也帮助员工规划未来。 《商学院》: 我想分别以各地的办事处(Location) 和项目合作小组(Pracitce)这两类团队为例, 询问他们的集团职责和权力如何划分? Kelley: 我可以向你说明 Location(如旧金山、 上海和伦敦等地的) 和Practice(主要负责顾客体验设计、 企业转型等业务) 的团队是如何联系在一起的。 它们是结合在一起的, 没有高低之分。 例如, 每个 Location 的设计团队要依靠 Practice 发展新的客户关系以便开展新的项目。 同时, 每个 Practice 也要依靠 Location 的设计团队来招募有天分的新人来完成客户的项目。 校车团队 《商学院》 : IDEO 认为一个 group 中 25~40 人的规模是比较理想的, 绝不能超过 50 个人。 为什么认为 50 个人以下的团队工作效率是比较高的, 有什么理论支持或例子吗? Kelley: 50 只是一个大概的数字标准, 在英语俚语中叫做“拇指规则” (凭经验而来的方法) 。 在公司成立初期, 一个见多识广的朋友告诉我们, 当一个团队的人数达到 40~50 个时, 其性质将发生一些改变。 戴维也和我说过, 不希望公司的人数超过 50 个。当然现在我们已经放宽了这个标准—IDEO 已经有约 500 个人。但是我们仍然相信那种小规模团队有其神奇之处, 你能够熟知团队中的每个人,建立起深厚的相互依靠的友情。 在美国, IDEO 有时会提及“校车团队” 概念, 说的是一辆典型的美国校车在保证人能舒适地乘坐前提下, 所能容纳的人数是 40到 50 之间。 其实最关键的不是管理幅度的问题。 IDEO 不是采用传统的等级制度, 所以一个 50 到 60 人的团队通常是由更小规模的团队和其他支援团队组成的。 换言之,在旧金山办事处, 并非 59 个人向一个人汇报工作。 旧金山办事处的 60 个员工分别属于其他全球性的团队, 和其他的团队有着不同的联系。 一个旧金山办公室的工业设计师是公司的工业设计师团队的一员, 他同样也致力于将故事讲述发展成为一种设计方法。 他还可能是有特定的业务目标的 Practice 中的一员。 所以 IDEO 依据之前的经验, 经过无数次的尝试和失败, 制定了一条关于团队人数的较为理想的标准。 当然还有很多其他的理由可以支持这个观点, 在我的第一本书《创新的艺术》 里, “优秀的公司离不开优秀的团队” 这一章就对这个问题进行了说明。 我得引用来自斯坦福大学的 Harold Leavitt 的话, 这是一位在过去的几十年中一直致力于研究高效率的业务团队的学者(也许在数字上会有些出入, 但结论是一样的) , 他说: “我相信你曾经置身于优秀的团队……工作努力出色……那样的团队里有多少人?3 个、 5 个还是 10 个, 好吧, 算 20 个。 但如果你告诉我团队里有 100 个人, 我就要提醒你那不是一个团队, 而是 5 个或 6 个团队紧密 合作在一起。 ” 维珍集团的 Richard Branson 也有类似的理念, 当团队发展到约50 人的规模时, 应考虑将它分成小而灵活的组群, 这样才有足够的成长空间。 在IDEO, 情况也是一样。 50 不是一个很精确的数字, 我们甚至认为当团队的人数达到 40 时, 就该考虑分组了。 《商学院》 : 怎样划分小组? Kelley: IDEO 的规模已经超出我们原先的设想, 我们开始提倡 “大规模公司,小规模运作” 。 我们不希望 IDEO 的员工在一个过于庞大的团队中“迷失自己” ,即使是最有团队精神的人也希望通过对团队做出特殊贡献而得到瞩目和欣赏。 在过去几年中, 我们尝试了很多方法, 将大的团队分成小的团队。 我最中意的方法是让每个人挑选他们的组别。 我们事先确定新组别的领导者, 然后这些领导者对他们领导的小组进行说明—他们从事的项目、 必需的技能, 以及他们希望共事的人。然后我们让公司的每个人投票(说出他们的第一、 第二和第三选择) 决定他们想参加的小组。 也不知道是我们运气好, 还是我们确实选择了合适的领导, 总之我们确实满足了每个人的第一选择。 这样的转变自然就会很顺利, 每个人都加入到了他最想去的小组。 新的小组成立后, 每个小组开始确立自己的身份, 如小组成员的特殊定制 T恤, 或者将小组标识缝在包上……他们自己组织 Offsite 会议(办公地点外) , 自己举办聚会。 人们在保持 IDEO“大家庭” 成员感的同时, 也逐渐建立起对新团队的忠实感。 我们用这样的试验流程成立了很多新的小组, 但是从来没有两次完全相同的过程。 具体情况具体分析, 我们需要新的能量和热情来形成新的组织概念。 《商学院》 : 你又是如何挑选这些团队领导的? Kelley: 刚才我描述的 T 型人才标准对于挑选 Location 和 Practice 领导人也同样适用, 但我还是想说一些具体的操作。 我们最初的一些 Location 的设立,就是出于 IDEO 内部成员的想法。 我们在加州之外的头两个办事处—成立于 1990 年的波士顿和芝加哥—是由一些才干出众的人提议的, 这些人在最初几年都担任了办事处的领导。 也许这听上去不够具有战略性, 但是芝加哥办事处在成立之后一直很成功, 现在那里大致有 40 个人。 最近的小组领导人的挑选标准很简单明显, 但是挑选合适的人仍然是管理艺术中较难的环节。 我们从来没有从公司外部挑选地区领导人, 我们挑选的人都在IDEO 工作了多年, 能够承担风险并取得成功, 与客户和 IDEO 的同事保持良好的关系, 受人尊敬。 信仰创新 《商学院》 : IDEO 这样的组织管理对公司提倡的“创新” 特征起到了什么样的作用? Kelley: 这个问题很大。 我的两本共计 600 页的书就是对这个问题的回答。简而言之, 如果你相信创新的力量(我们相信) , 那么你就能在各方面来实现它。 在IDEO, 我们试着通过每一个招募决定、 每次组织变革、 每次内部交流、 工作场所的每次改善来支持和增强创新文化氛围。 我们认为创新有很多方面, 如开放思维式的观察、 快速建立模型、 创造性的头脑风暴以及跨学科的实施执行。 我们培养创新角色, 鼓励人们成为更好的人类学家、 实验者和合作者。 我们力求 IDEO 人和客户以简单的标准来审视周围世界的平凡与否。 我们总是希望让世界变得不同凡响。 《商学院》 : 世上没有完美的组织形态。 你认为 IDEO 的组织架构上还有哪些不足?考虑用什么方法来弥补?你认为未来商业社会中比较理想的组织结构应该是什么样的? Kelley: 现有的组织结构对 IDEO 而言运行良好, 当然我们不能说那是完美的。 实际上, 目前的状况中有很多良性的不安定因素——一种寻找更好解决方案的信念——是很多创新文化中重要的一部分。 我认为, 我们这种组织结构和组织原则的一个局限性是我们不能靠优化它来推动公司的迅速发展。 我们的文化依赖于一种一对一的人力资源流程, 使我们充分考虑每个员工和候选人的独特兴趣、需要和能力。 这个流程会需要一些时间, 很难在短时间内实现飞跃。 例如在 20世纪 90 年代末, 硅谷经历了一个飞速的增长期, 一如现在中国的一些业务市场经历的飞跃发展。 我们服务的需求一时呈几何指数般增长, 这种谨慎的招募方式以及“只与出色的人才共事” 的宗旨对我们来说就成为一种限制。 在 20 世纪 90年代公司规模拓展了 3 倍, 但我相信如果放宽一些招募要求, 我们能够以更快的速度发展。 我们也许已经错过了硅谷的黄金发展阶段。 《商学院》 : 你个人的领导管理风格是怎么样的? Kelley: 我在家里排行居中, 这让我成为了一个外交家而非独裁者。 作为一个经理, 我倾向于 laissez faire(不干涉主义、 自由放任主义) 的管理方式。 领导者的任务是吸引最有才干的人加入并让他们完成最出色的工作。 所以我不喜欢对别人发号施令。 Tom Kelley 世界领先的产品设计公司 IDEO 公司 CEO, 畅销书《创新十种人》 、 《创新的艺术》 的作者, 倡导创新企业的商业文化和战略思维 S 脉胳 创始人的初衷 第一, 我只是需要一个工作场所, 能和朋友们一块儿干。 第二, 我希望有个工作场所, 没有一级一级数不完的领导, 而是一个平等的、等级尽可能少的、 思潮可以自由涌动的公司平台。 第三, 我希望有一个工作场所,不必非得和那些难搞的人打交道。 比如说那些特难相处的、 墨守成规的家伙, 不管是公司内部还是外面的客户。 前十年 公司创立的前十年里, 每个人都直接向戴维汇报工作, 包括他自己在内, 没有人在名片上印头衔。 今天 我们事先确定新组别的领导者, 然后这些领导者对他们领导的小组进行说明——他们从事的项目、 必需的技能, 以及他们希望共事的人。 然后我们让公司的每个人投票(说出他们的第一、 第二和第三选择) 决定他们想参加的小组。 也不知道是我们运气好, 还是我们确实选择了合适的领导, 总之我们确实满足了每个人的第一选择。 IDG: 分裂分裂 再分裂 IDG 的创始人兼总裁麦戈文常说, 世界上好人总比坏人多, 所以他的策略就是充分地相信他的地区总裁, 同时保持组织的小而精的特色。 创立于 1964 年的IDG 公司, 在 85 个国家和地区设有子公司和分公司。 2005 年全球营业总收入达到 26. 8 亿美元。 这家公司从一开始就强调“小即为美” 。 从无到有 1990 年新年, 初任 IDG 中国区总裁的熊小鸽手下一个人都没有。 几个月后,熊小鸽就开始了他的第一个项目——收购《国际电子报》 。 紧接着, 1991 年 12月, 他收购了另一个新品种杂志《网络世界》 , 后来改称《电子产品世界》 , 一年之后这个杂志就盈利了。