摘要:质量已成为全世界的共同语言。全面质量管理与传统管理是两种截然不同的管理范式。过去10年是全面质量管理的黄金时代,但从整体上看,全面质量管理在中国并没有惊人的表现。因此,我们不得不回头深入反思和重新认识全面质量管理,尤其是全面质量管理与传统管理的差异。为此,本文从基本概念着手,在顾客满意、组织领导与战略、业务流程、组织结构、组织学习与持续改进、考核与激励等方面探讨了全面质量管理与传统管理的区别。
关键词:质量全面质量全面质量管理传统管理
作者:刘石兰任浩
To Explore the Difference between Total Quality Management (TQM) and Traditional Management(TM)
Liu ShilanRenHao
(School ofEconomics and Management,TongjiUniversity, Shanghai 200092)
Abstract:Quality is for the world people a common language. It is different between TQM and TM. It was for TQM golden age in the past ten years, but our corporations have not got notable results in the field of total quality. So we have to rethink profoundly TQM, especially the difference between TQM and TM. The passage analyzes firstly the concepts of total quality, and then explores the difference between TQM and TM in the field of customer satisfaction, organizational leadership and strategy, business process, organizational structure, organizational learning and appraising.
Key words:qualitytotal qualitytotal quality managementtraditional management
一、问题的提出
质量已成为全世界的共同语言。通用电气公司前任首席执行官杰克·韦尔奇在写给公司股东们的第一封信中说到:“追求质量和发挥员工优势是我们的业务不断取得成功的法宝,质量是我们获得忠实顾客最有力的保证。它是我们对国外竞争对手最强有力的防卫,也是获得成长和利润的唯一途径。”(Gregory H.Watson,2001)鉴于质量在市场、竞争和财务等方面的价值,企业界在20世纪90年代就开始纷纷追求全方位的质量管理,甚至在上个世纪90年代末掀起了全面质量管理的热潮。
经过几年的尝试和实践,整体结果并不乐观,质量和绩效并没有得到全面和显著的提高,企业的满意顾客和忠诚顾客日益减少,质量和服务投诉不断增多。其症结主要在于没有充分认识到全面质量管理和传统管理的区别。大多数企业的全面质量管理活动是在传统管理的框架内引进全面质量理念或者是对传统管理的局部变革,殊不知,全面质量管理在理念、战略、组织、领导和考核激励等方面与传统管理存在着天壤之别。因此,要进一步推动全面质量管理,突破制约全面质量管理绩效提高的瓶颈,我们不得不回头深入反思和重新认识全面质量管理与传统管理的区别。
二、质量、全面质量、全面质量管理与传统管理的本质界定
全面质量管理和传统管理是两种截然不同的管理范式。詹姆斯R.埃文斯(2004)认为“传统管理是缺乏全面质量管理时大多数公司的惯常做法。”尽管许多企业采用了全面质量理念,但是全面质量理念并没有渗透到企业战略、组织和管理等方面,即全面质量并没有成为管理的重心,这仍然是传统管理的范式。因此,本文认为传统管理是一种以非全面质量为重心的管理范式。尽管在传统管理里存在着质量和质量管理的概念,但是这里的质量被定义为与内部规格、标准相一致。即质量的“符合性”。(刘广第,2003)根据这一定义,质量管理就是依据规格和标准对产品进行检验和控制,以尽量减少和做到没有残品。著名的质量管理大师爱德华兹·戴明(1993)认为:“质量是一种以最经济的手段,制造出市场上最有用的产品。”约瑟夫·朱兰(1996)博士认为“质量就是适用性”。戴明大师和朱兰博士的质量定义超越了“质量就是符合性”的内涵。符合性和适用性是内涵和外延两个完全不同的概念。符合性是从生产者的角度出发,由有经验的员工来判断产品是否符合规格。适用性是从顾客的角度出发,根据顾客需求来研发设计、生产制造和销售服务,从而最终达到顾客满意。在激励的市场竞争中,“适用”顾客要求只是一种被动行为,也仅仅只是成功的必要条件,要想在竞争中取胜,必须超越顾客期望。因此,本文认为,质量是一种产品或服务所具有的能够满足或超越顾客期望的所有特征和特性的总和。即质量的“适用性和超越性”。
全面质量管理是以全面质量为重心的管理范式。国内对全面质量的统一认识是:“全面质量,是在卓越领导的参与下,发挥全体员工的潜能,以富有竞争力的成本不断满足顾客的需求和期望。”(刘广第,2003)美国9大公司的主席及首席执行官联合重点大学经济学院、工程学院的校长和著名顾问,确认了一个较权威的全面质量定义,认为:“全面质量是一种以人为本的管理系统,其目的是以持续降低的成本,持续增加顾客满意。”(James R.Evans,2004)这两个定义明确指出了全面质量是一种总体的系统方法,是一种高水平的基于顾客满意的经营战略;强调以人为本,不仅涉及到从高层到基层的所有员工,而且并向前和向后扩展到包括供应链和顾客链;强调发挥领导作用,坚持持续改进;强调不断学习,简化结构和优化流程,最终达到以持续的低成本获得持续的顾客满意和超越顾客期望。因此,这种认识也告诉我们,全面质量管理与传统管理有着明显和广泛的区别。
三、全面质量管理与传统管理的区别
1.关注顾客,让顾客满意:在传统管理中,企业虽然都怀有“顾客就是上帝”的营销观念,倡导一切工作都必须围绕“顾客满意”来开展,但在实际操作中,这往往是由营销部门来执行,追求顾客满意成为企业营销部门的职能,企业通常所进行的面向顾客的组织变革其实也就是营销部门的变革,其它职能部门还是“涛声依旧”。在全面质量管理中,顾客要求,特别是主要顾客群之间的差异,必须与公司的战略计划、产品设计、生产制造和营销服务等职能活动紧密结合。顾客是质量的鉴定者;营销调查人员是顾客声音的现场录音者;设计研发人员是其衷心听众和顾客声音的转换者,利用自己的技术和能力将顾客要求转换为产品属性;生产制造和销售人员是其实现者,将顾客的愿望用产品或服务的形式进行表达,并传递给他们使之得到满足。因此,关注顾客,让顾客满意不只是营销部门的职能,同时也是企业所有部门的职能核心。
2.组织领导与质量战略:组织领导是全面质量管理的基石。质量专家们一致认为:“没有管理领导,质量与生产率只会是幸运的意外事件”(Harry J.Levinson,1992)。在传统管理中,组织领导追求员工的被动性和一致化,强调对员工的监督和控制,领导的关键在于各种工作标准和管理制度的设立;全面质量领导追求员工的主动性和个性化,强调对员工的引导和指导,工作的焦点在于授权和创造和谐的学习与持续改进氛围,驱动员工更加关注顾客和提高质量。全面质量战略不仅有利于为组织规划质量远景目标,而且能为质量远景目标的实现和所有活动的整合选择一条以顾客为导向和以员工为本作为核心理念并贯穿始终的路径和标准,最终为质量战略的评估提供不同于财务指标的顾客满意指标体系。在传统管理中,财务、市场和竞争等方面的因素决定了战略的制定、内容和评估,质量计划被认为与战略因素相对立而没有被包含在战略之中,只是由专门的质量管理部门来计划和实施。
3.业务的运作方式:在传统管理中,职能化运作是企业业务开展的基本方式。企业是各个部门的集合体,每个部门均有各自的职能和业务,企业将各项业务活动在职能部门间进行分工,然后利用权力控制链进行组织和协调。组织中的部门又将所分的业务进行纵向细分,根据部门目标进行统一协调和控制。在各自部门目标的驱动下,部门之间甚至以牺牲企业整体利益为代价进行竞争。在全面质量管理中,企业组织被看作是一个由相互联系的所有流程组成的整体,企业的业务是以流程的方式进行组织实施,每一流程承担着不同的职责和活动,同时又和前后流程相联系一起构成企业的核心流程,通过核心流程与企业的任务和目标相连接。流程化运作打破了职能部门之间的局限,加强了非正式化合作,使关注顾客在各个阶段和职能中得到实现,缩短了与顾客的关系周期。
4.组织学习与持续改进:在传统管理中,企业对组织学习缺乏深入的系统思考,没有把组织学习上升为战略高度,对学习的投入缺乏力度,学习效果低下。为了节约管理成本,企业往往减少对员工的各种岗位和技能培训,忽视团队学习。而且,传统的组织学习往往和顾客相分离,员工听不到顾客的真实意见,感受不到顾客对质量的情感变化,从而使持续改进缺乏导向和目标。在全面质量管理中,全面质量就是达到和超越顾客期望,而顾客期望经常不断变化和发展。日本加纳教授提出以下三种顾客要求:(1)不满意因素。这类因素通常不是顾客所提出而是产品或服务本身所固有,如果产品或服务不包含这类因素,顾客将感到不满意。(2)满意因素。这类因素是顾客所表达的需要,实现了这类需要,顾客就会感到满意。(3)愉悦因素。这是顾客没有提出的而且又是顾客所没有预想到的新需要。企业提供这类因素将会给顾客带来意外惊喜和实现更高层次的质量满意,顾客将会感到特别兴奋。这三类因素处于不断变化和升华之中,当经过了一段时间,顾客渐渐习惯了愉悦因素,愉悦因素就将变成满意因素,最终满意因素也会转换成不满意因素,此时,没有提供这类因素,顾客就会感到不满意;同样,若仍然提供原来的愉悦因素,那么顾客将不再感到非常满意。因此,全面质量管理中的组织学习是以顾客为导向的学习,持续改进是以顾客满意为目标的改进。
5.组织结构:组织是管理的载体。传统管理的载体是以职能为核心的组织结构;全面质量管理是以流程为核心的跨职能团队型组织为支撑。职能型组织结构虽然能为组织简化管理,提高效率,但在全面质量管理中,不利于为顾客提供高质量的产品和服务。造成的问题主要有:(1)导致员工与顾客相分离。在职能型组织结构中,员工和基层主管认为自己的上司就是他们的顾客,必须使他们满意。因此他们的焦点通常集中在垂直的报告关系上而排斥平等的横向协作,从而使得企业内部就像立满了丛林般的部门“烟囱”。事实上,员工很少与真正的顾客发生直接联系,甚至也没有认识到自己的工作如何与其他员工的工作相配合,进而共同服务于顾客。因此,员工无法了解顾客的期望和顾客对企业所提供产品的满意程度;同时这种分离也使他们对自己的工作理解变得相当狭窄,“这不是我的工作”或者“我只负责这项工作”就是其表现。(2)妨碍流程改造。许多流程都要求多个交叉职能相支持,而任何一个职能部门都不能控制整个流程,因此,在职能型组织结构中,“烟囱”般的部门无法对流程进行改造和优化。(3)导致质量管理职能的分割。职能型结构组织常常为了质量而设立质量控制或质量保证部门,这样给其他部门传达一种信息,即这批人是专门管理质量的,质量不是他们的职责,从而导致了质量管理职责在其他部门与质量管理部门之间的分割。
6.绩效考核与激励机制:传统的绩效考核偏重工作结果、工作成果的数量,对员工和团队的工作质量、非正式化合作和对顾客的奉献不加重视。这种偏重数量的考核易使员工目光短浅,在组织内掀起追求数量的不正之风;而且还会使员工丧失学习和持续改进的动力,忽视对顾客满意程度的关注。传统的激励体系是以麦格雷戈的X人性理论为基础:认为人不喜欢工作,需要监督和控制。对员工的激励采取“葫箩卜加大棒”的方式,同时用各种手段加以恐惧和威胁。结果使员工更加关注自己,注重与上司的关系管理,而忽视与顾客的沟通,排斥与其他员工的协调合作。全面质量管理是以麦格雷戈的Y人性理论为基础:认为员工具有主动性、责任心,在工作中能够表现出高度的想象力和创造力。全面质量体系中的管理者是领导者,不直接干涉下属的工作,对下属只是加以引导,以帮助他们排除在质量活动中的困难。因此,全面质量管理采取的是一套以质量和过程为核心的考核激励体系。该体系把关注顾客、产品和流程设计、个人和团队学习、持续改进、团队合作、服务质量、顾客关系管理等质量管理元素和细节纳入考核范围,通过工作多样化、授权、培训和工作关系调节等激励方式引导员工自我管理和持续改进。