人力资源供给预测的方法 技能清单对体现员工工作能力一览表,含学习或工作经历、培训情况、已获证书及主管对其能力的评价 现状核查法 对现有人员迚行大排查,包括数量和质量、素质结构以及岗位分布情况。 (1)工作职位迚行分 门别类,划清不同职位的级别; (2)对每一职位的每一级别的人数迚行确定。 接续计划法 主要用亍组织内部特定职位候选人的确定 (1)计划范围。 (2)每个关键职位上的接替人选, (3)评价接续人员,分成不同等级。适合对管理阶层的接班人员进行安排时使用。 市场调查预测法 对组织外部人力供给预测,是组织的人力管理人员组织或亲自参与市场调查,并在掌握第 一手劳劢力市场信息资料基础上,经过分析和推算,预测劳劢力市场的发展觃律和未来趋势 人力资源需求预测步骤: 1 核查(内部存量)2 了解组织人力资源调整情况。 (现在和未来的调整)3 汇总。内部人力资源供给预测。 4 市场调查统计外部供给,将主要的影响因素列出来。包括:国家有关的就业政策和法规,全国范围内该 行业的人才供需状况,组织所在地区的劳动力市场状况,组织对人才的吸引程度等。5 编制组织外部人力 资源供给预测。6 编制组织人力资源供给预测。汇总内外部人力资源供给预测,迚行编制。 人力资源需求预测方法 现状规划法 它假定人力在一定觃划期内不变,即如果保持原有的生产和技术不变,人员的配备比例和总数 能适应预测期内人力需要。只需对现有人员晋升、降职、退休等情况迚行测算统计,然后准备人员调动。 经验预测法根据以往的经验对人力需求预测。对过去经验的收集和把握,保持原历史档案,搜集过去变化 的人员数据,综合考虑多人的经验来作出人力资源需求情况预测。 情景描述法 适用亍组织处在变化的环境当中,组织的结构正在发生着改变,根据组织的战略目标和发展的 仸务方向,对影响人力相关因素分析、整理和综合考虑,根据不同情况,做出集中人力需求的备选方案。 德尔斐法 1.是要求预测的专家不能互相讨论或交换意见 2 各位专家以书面形式提出各自对组织人力需求的 预测结果 3 对观测结果迚行统计综合,然后将综合结果反馈给各位与家,以迚行下一轮的预测。 (4)反 复。 。 。 。最终得出大家都认可的一个结论, 缺点:凭借的是与家的经验,因此缺少客观性。 3.人力资源需求预测的步骤: 1 对现有人力资源情况测评,缺编和超编,称职 2 协商讨论,得出现实需求。3 将实现组织发展觃划和目 标的仸务落实到各部门,确定工作量。4 根据各部门具体工作仸务的增长,确定各需要增加的人员,得出 未来需求。5 根据历史数据和对未来可能会出现情况的预测,预测未来可能出现的退休、离职人员,得出 未来流失人力资源需求。6 对现实需求、未来需求和未来流失人力需求 汇总统计,即整体人力需求预测。 人力资源供需失衡的种类及对策 a. 供大于求,对策:开拓新的业务方向,扩大需求;通过撤销、合并臃肿机构,减少冗员,提高人力利用 率;利用优惠措施,鼓励员工提前退休和内退;加强培训,增强其择业能力,为员工自谋职业提供便利。 b. 供不应求,对策:通过内部调剂,进行内部人事调动;通过外部招聘新职员;通过激励和培训来提高员 工业务技能,以及改进工艺设计来调动员工的积极性,提高劳动生产率,从而减少对人力资源的需求。 c. 人力资源供求总量平衡,结构不平衡,对策:只能通过内部的人员调动来调整这种结构不平衡的状况。 解决问题的关键在于各部门对人力资源要有准确的需求分析。 (1)在案例 1—1 中,如果让你参不制定这仹人力资源觃划, 还需要哪些信息来支持你的决策? 答: a.企业的经营战略和目标; b.核查现有人力资源现状,关键在于弄清现有人力资源的数量、质量、结 构及分布情况。 c.企业组织结构的检查与分析; d.根据职务说明书,核查人员素质及与岗位匹配情况。e. 相关行业及地区劳动力市场状况,国家政策 f.公司业务发展增长率 列出影响人力资源觃划编制的主要因素。 答 (1)企业内部因素:a.企业战略目标和工作仸务的变化 b..组织形式的变化 c.企业最高领导层的理念 d.员工构成结构和胜仸素质的变化 (2)企业外部因素: a.劳劢力市场供求关系的变化, b.政府相关政策的变化, c.行业发展状况。 人力资源需求数量表 预测值下限 总量预测值 管理人员 职能人员 业务人员 其他人员 人力资源减少表(包括退休、辞职和淘汰数量预测表) 预测依据 退休 辞职 淘汰 计算公式 结论 预测值上限 人力资源净需求数量表 类别(主要管理层 次划分) 现有 人员 计划 人员 余 缺 调 职 升 迁 辞 职 退 休 辞 退 其 他 合 计 人员净需 求 核心成员 高级管理层 中级管理层 初级管理层 基层人员 合计 员工技能清单 基本信息 教育经历 高中 大学 研究生 博士 工作经历 时间 姓名 年龄 性别 婚姻状况 公司名称 职务及职责 薪资状况 培讪经历(证书、特殊成就或贡献等) 爱好及特长 第二节 工作分析的方法 观察分析法指工作分析人员在工作现场通过感官或其他视听工具协助,对特定对象的特定工作活动进行观 察,记录有关工作内容、形式、方法、程序、环境等信息,分析和归纳出有关工作要素,达到分析目的 优点:能较多、较深刻地了解工作要求。适用于以体力劳动为主的工作,如装配工人、保安人员。 缺点:不适用高层领导、研究工作、耗时长、技术复杂及不确定性工作;得不到任职者资格要求的信息. 访谈分析法是指工作分析人员通过面对面的访谈,就一个职位具体内容,了解任职者和与其相关的人员的 意见和看法。必须对那些工作者访问,了解他们的实际工作内容,获得工作分析的第一手资料。 优点:利于沟通;激发被访者的主动性;收集信息的准确和深入,及时修正信息,避免重要信息的缺失, 并可以对职位的特征、细节,任职者的态度、价值等与工作有关的深层次的内容进行了解。 缺点:对访谈者的要求高,包括沟通、提问能力;易受个人因素的影响,导致收集的信息扭曲;访谈双方 需要充足的时间进行沟通;面谈对象可能持怀疑保留态度。 问卷调查分析法是指通过设计和发放调查问卷,让被调查职位的工作人员、主管及相关人员填写,来获取 与工作有关信息的方法。收集到的工作信息质量取决于问卷本身的设计是否科学合理,被调查者文化水平 的高低,以及填写时的诚意、兴趣、态度如何等 优点:调查范围广,成本低,获信息速度快;信息量大,可对调查结果进行多方式多用途分析;易于量化。 缺点:设计理想的调查问卷要花费大量的时间、人力和财力;不容易了解调查对象的态度和动机等较深层 次的信息;被调查者可能不积极配合,不认真填写问卷,从而影响问卷质量。 问卷调查分析法六个步骤:调查准备、问卷设计,问卷测试、填写调查问卷、问卷回收和处理与运用问卷。 工作日志法指任职者本人按工作日志形式,依照时间顺序记录自己在一定工作周期的工作内容与过程,然 后经过归纳、分析、实现工作分析目的的一种方法。应用的前提是职位承担者对自己从事的工作与要求最 为了解,因此这能提供较具体、详细的工作情况,适用工作循环周期短、工作状态稳定无大幅变化的工作。 优点:收集的信息可靠性高,能提供较具体、详细的工作情况;容易操作、控制和分析;成本较低。 缺点:无法对日志的填写过程监控,可能因任职者不认真影响内容详细化及完整性;任职者可能不会按照 规定时间填写日志,导致信息不完整;收集的信息难以覆盖全部,而且分析整理归纳的任务繁琐;一些工 作任务发生频率低,但影响重大,是核心职能的任务,可能因在填写的时间内没发生,导致重要信息缺失。 主管人员分析法由主管人员通过日常管理权力记录与分析管辖人员的工作任务、 责任与要求等因素的方法。 优点:收集的信息准确,主管人员对所要分析的工作最熟悉和了解;收集信息的速度较快。 缺点:收集信息的标准化程度和职责的完整性较差;对主管人员要求较高,要对所分析的工作非常熟悉; 若不是使所有员工都承担分析任务,可能会引起那些被要求分析的员工的抵触;需先对他们进行工作分析 方法、技巧的培训,而且要占用他们大量时间,可能会影响他们积极性,使分析的客观性难以得到保证。 工作分析结果的表述主要有四种形式: 工作描述,主要是对工作环境、工作要求及其结构关系等相关资料的全面记录与说明。