创新型课题QC小组是运用全新的思维和创新的方法研制、开发的产品、工具或服务,在针对选题设定目标后,需要针对要达到的预定目标,提出各种方案。小组成员对各个方案逐个进行分析、论证和评价,包括从技术可行性、经济合理性、预期效果、实施难度、实现目标的概率、耗时多少、对其他工作以及对环境的影响等,必要时需进行实际考察、模拟试验等,对得出数据进行分析后再做决定,以确保评价的正确性。在实施过程中,可能需要做大量试验,也可能会穿插一些学习活动,以保证顺利实施并达到目标。创新型课题活动程序如下图3—4所示。

是
否
1.选择课题
2.设定目标
3.提出各种方案并确定最佳
4.制订对策表
5.按对策表实施
6.确实效果
7.标准化
达到目标
8.总结与今后打算
P
A
C
D

图3—4
(二)各步骤主要实施方法
1、选择课题
见前所述,此处略。
2、现状调查
经过对现状进行深入地调查,对所收集的数据和信息进行分类、整理、分析,掌握问题严重到什么程度,把问题的症结所在找出来。这是很重要的一个环节,可为后面解决课题打下扎实的基础。
现状调查常用的方法有:调查表、简易图表、排列图、直方图、控制图、散布图、分层法等。
现状调查要注意以下四个方面的问题:
(1)用数据说话
收集有关数据能便于详细、准确地掌握实际情况,更容易澄清问题。收集数据也要注意三点:
①收集的数据要有客观性,避免只收集(挑选)对自己有利的数据;
②收集的数据要有可比性;
③收集数据的时间要有约束。
(2)对取得的数据整理、分类,进行分层分析
对通过调查取得的客观数据,要从不同角度进行分类,并对分类数据进行分析。通常可按以下几种标志分类:
①按时间区分;
②按地点区分;
③按症状区分;
④按作业种类区分。
(3)亲自到现场去,掌握第一手资料
不仅收集已有的记录数据,更要到现场去亲自观察、测量、跟踪,,以掌握问题的实质。
(4)可不做现状调查的情况
根据小组活动目标确定的方法不同,以下两种情况可不进行现状调查:一是指令性目标的课题;二是创新型的课题。
3、设定目标
设定目标是确定小组活动要把问题解决到什么程度,也为检查活动的有效提供依据。活动目标一般分为自选目标和指令性目标。设定目标要注意以下三个问题:
(1)目标要与问题相对应
通过现状调查找出了问题的症结所在,且数据表明只要把症结解决,整个问题就能迎刃而解,便设定问题(症结)由多少解决到多少的目标。目标不要设多,以免把问题复杂化;通常以1个为宜,最多不要超过2个。
(2)目标要明确表示
所谓明确表示,就是要有用数据表达的目标值。没有量化的目标,在对策实施后就无法证明是否已实现了目标。因此,不能量化的目标,一般不能把它设为目标。
(3)制定目标要有依据
制定目标既要有一定的挑战性,又是要经过努力可以实现的,所以目标的设定应有依据。
自选目标的依据应在现状调查中体现,即陈述清楚制定这个目标的水平和理由,应避免用豪言壮语、口号式的内容作为制定目标的依据。
指令性目标是上级给定的,小组要对目标能否实现进行可行性分析。这里的分析是要说明现实情况与指令性目标之间的差距如何,差距的症结所在,以便进一步分析原因。
设定目标常用的方法有:柱状图等简易图表。
4、分析原因
当问题明确了,目标也设定了,就针对现状调查所确定的问题,应用正确、恰当的统计方法进行原因分析。分析时,QC小组成员应充分开阔思路,从可以设想的所有角度收集可能产生问题的全部原因,然后再逐个排除。
分析原因时要注意以下问题:
(1)要针对所存在的问题分析原因
当现状调查找出问题的症结后,就应针对这个症结来分析原因,不能又回来课题的总问题来分析,这样就出现逻辑上的混乱,使分析的原因针对性不强。
(2)分析原因要展示问题的全貌
要从各种角度把有影响的原因都找出来,尽量避免遗漏。为此,可从“5M1E”,即人(Man)、机器(Machine)、材料(Material)、方法(Method)、环境(Environment)、测量(Measure)、几个角度展开分析。如果分析的是管理问题,则常从影响它的各管理系统展开分析。
(3)分析原因要彻底
分析时要把原因一层一层地展开下去,直到可直接采取对策的具体因素作为末端因素。所以原因分析彻底,就能使对策制定得简单、明确、针对性强。
(4)要正确、恰当地应用统计方法
分析原因常用的方法有:因果图、系统图、关联图。可根据所存在问题的情况及对方法的熟悉、掌握程度选用。
5、确定主要原因
对分析出的诸多原因进行鉴别,把确实影响问题的主要原因找出来,将目前状态良好、对存在问题影响不大的原因排除掉,以便为制定对策提供依据。
确定主要原因可按以下三个步骤进行:
(1)主要原因在末端因素中选取;
(2)剔除不可抗拒因素,不作为确定要因的对象;
(3)对末端因素逐条确认,找出真正的主因。如个别因素一次调查得到的数据尚不能充分判定时,就要再调查、再确认。确认常用的的方法有以下几种:
①现场验证
到现场通过试验,取得数据来证明。这对方法类因素的确认常常是很有效果的。
②现场测试、测量
到现场通过亲自测试、测量,取得数据,与标准进行比较,看其符合程度来证明。这对机器、材料、环境类因素的确认常常是很有效的。
③调查、分析
对于人方面的有些因素,不能用试验或测量的方法来取得数据,则可设计调查表,到现场进行调查、分析,取得数据来确认。
要因的确认,要根据末端因素对问题的影响程度来确定,而不能根据它是否容易解决来确定;且必须通过小组成员到现场亲自观察、调查、测量、试验,取得数据后才能作为判定的依据。只凭印象、直觉、经验来确认是不足的,采用举手表决、“01打分法”、按重要度评分法等均不可取。
确认要因常用的方法有:调查表、简易图表、散布图、正交试验设计法等。
6、制定对策
主要原因确定后,便可针对每条要因制定对策。通常可分三个步骤进行:
(1)提出对策
小组成员针对每条要因开动脑筋,敞开思想,独立思考,相互启发,从各个角度提出改进办法。提出对策时,可先不考虑其是否可行,只要可能解决这条主要原因就行。
(2)研究、确定所采取的对策
针对每条要因所提出的若干对策分析研究,究竟选用什么样的对策和解决到什么程度。这要考虑以下几点:
①对策的有效性
分析研究对策能不能控制或消除产生问题的要因,如没把握或不能彻底结局问题,则不宜采用,而要另谋良策。
②对策的可实施性
从经济性、技术性、合理性、难易度等方面综合考虑对策是否可以实施,必要时作多方案的可行性分析论证再确定。
③避免采用临时性的应急对策
临时性应急对策不能从根本上防止问题再发生,因此不能选择实施。
④尽量采用能依靠小组自身做到的对策
依靠自身力量实施完成的对策,能更好地调动成员的积极性、创造性,提高解决问题的能力。若大部分需要别人帮忙,则容易使思想松动而不能顺利解决问题。
(3)制定对策表
针对每天要因所采取的对策确定后,便可按“5W1H”原则制定对策表。“5W1H”即What(对策)、Why(目标)、Who(负责人)、Where(地点)、When(时间)、How(措施),这样能使得对策表对策清楚、目标明确、责任落实。常用的对策表表头为:

序号
要因
对策
目标
措施
地点
时间
负责人