第二、述职的再一个目的是寻找问题。即一年来我们存在什么问题;同时找到产生问题的 原因。通过分析找出问题,避免以后犯同样的错误。允许犯错误,但不要犯同样的错。我们 应该深入地去分析问题,找出问题责任人,相关原因何在?从教训中去学习,不要回避问题的 责任人,要找到问题的关键及解决问题的方法。要避免局限于谈现象,缺乏原因、责任人、 今后如何避免等分析。 第三、述职本身是一个能力开发过程,是对自我能力,以及团队能力的一个开发过程。 除讲业绩经验以及问题,还要分析我们团队的建设及人力资源管理问题。 人力资源不应是人力资源部一个部门的事,而是每个管理者都要参与的事。部门经理要 对本部门的人才结构、核心人才流失负责。如果我们人才留不住,人才结构没有提升,那说 明你的业绩没有提升。 如何把我们的人力资源建设、企业文化建设放在述职中?对此我们谈得较少。说明我们在 对业绩的陈述中,对软件即队伍建设、文化建设、团队建设关注不够。很少有人去分析能力 提升,我的能力有哪些不够?明年我在能力上要有哪些提升?管理上要有哪些提升?而且不光是 个人,还包括团队。如果团队的能力提升得不够,那么仅靠个人能力提升也是不够的。 第四、确定新目标,新思路,新系统是述职的又一要求。因为述职是一个管理过程,可 以及时发现问题,改进工作,这是一个新思路的产生过程。 为什么要让领导参加?就是让你的思路让领导了解。这是一个良性互动概念。评委已不仅 是评价打分,而更为重要的是通过了解述职人的新思路,来考虑它与大局、与集团或公司的 整体思路是否吻合。这个过程也是高层与基层的一个沟通过程,一个相互达成共识的过程。 所以说,述职是一个管理过程,一个系统过程。一种绩效推进系统的原因所在。 为何要让文员参加?要相关部门参加?这就是要让相关部门认识到,我怎么去提供支持。 看其他部门在做什么,我怎么办、怎么做。第五、在提出新思路、新观念的同时,我们还要思考我们面临什么样的挑战、什么样的 机会。在谈新思路时,要有一个透晰的分析。 第六、述职过程是一个寻求支持、寻求资源的过程。因为当我们做到一定程度时,需要 的是一种整体绩效,我们的产研销部门绝对不是一个局部绩效,它要求的是一个整体绩效。 所以在这样一个条件下,你需要你的上级、相关部门提供一个什么样的支持?要利用这个机会, 明确提出你的要求。 述职本身就是一个沟通,更多的应是提出变革与创新,不要仅是做职责的罗列。我们所 要求提倡的是创新性的策略与措施,重点应在这方面,更多的是看公司下一步可持续性发展、 为公司的变革与创新,我要做出哪些创新性贡献。