海尔可能认为是在学习日本汽车制造商的做法,例如本田在美生产汽车,从而改善了其形象:产品在美国制造,就不会被看作是外国企业,因为是本土制造。企业这样做也许能拉近和当地人的关系,但必须切合实际,要考虑成本以及是否与整体定位契合,在美生产实际上是削弱了自身的成本优势。因此我们不能说海尔10年间为全球化付出的高昂代价已经取得成功。　至于联想,先尝试了多元化经营,在网络泡沫看起来还不错的时候,还做过网络公司,但是其有关努力大多归于失败。联想曾有三个可能的策略,第一,学习苹果,做一个创新者,创造出制胜产品,但联想认为这不太容易实现;第二,多元化经营,经过3年努力基本失败。第三,最近4年,所有的努力都是在推行全球化。联想与海尔的共同点是保留了一些多元化经营的业务。　联想、TCL、海尔、华为,我对这几家公司全球化的不同方法进行了比较,试图为中国企业找到最恰当的入场方式。　第一,　出口。出口的优点在于低入场成本,低风险,迅速且更好控制,缺点在于有许多贸易壁垒,如中国企业经常遇到的反倾销以及产品安全问题等。　第二,　合资。在中国,合资非常普遍,但中国企业在海外很少合资,因为各种因素过于复杂,难以控制合资企业。但TCL最初使用了这一方法,先与阿尔卡特和汤姆逊合资,然后进行收购。当然合资只是过渡手段,最终是为了收购。　第三,　建立海外工厂。这一方式难度大,成本高,很少有企业像海尔一样建立海外工厂,更别说是在发达国家。中国企业在印尼、越南等地设厂,但几乎没有在欧洲和美国设厂的。　第四,　并购。并购的缺点在于第一,缺少并购对象,第二,并购成本高,第三,不确定因素,第四,整合或融合困难。整合在大型并购中是十分困难的。如TCL成功收购德国施耐德,这给了TCL信心,但接下来的两个大并购案成为了TCL的“滑铁卢”,令其损失巨大。明基的李焜耀曾不看好TCL收购阿尔卡特的手机业务,但一年后明基也走上了收购西门子手机业务的同一条路,最后也遭惨败。明基甚至让欧洲子公司破产,但是欧洲的工会打算起诉他们违约。TCL也做了同样的事,表示要关闭在欧洲的业务,只保留OEM业务,在波兰的工厂保留,而做渠道的全部解散。　中国企业跨国并购的类型　在海外市场并购的中国企业,战略上可以分为4种类型:　本土防御型:　获得国外企业的技术、资源和其他竞争要素,强化其在国内市场已有的优势地位。　比如北京第一机床厂,该厂收购一个德国家族企