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组织结构(Organizational Structure)

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什么是组织结构

组织结构的概念有广义和狭义之分。
狭义的组织结构,是指为了实现组织的目标,在组织理论指导下,经过组织设计形成的组织内部各个部门、各个层次之间固定的排列方式,即组织内部的构成方式。
广义的组织结构,除了包含狭义的组织结构内容外,还包括组织之间的相互关系类型,如专业化协作、经济联合体、企业集团等。
通俗点说:
组织结构(组织架构)是一个组织是否实现内部高效运转、是否能够取得良好绩效的先决条件。组织结构通常表现为一个组织的人力资源、职权、职责、工作内容、目标、工作关系等要素的组合形式,是组织在“软层面”的基本形态,其本质是实现某一组织的各种目标的一种手段。
现代管理学之父彼得·德鲁克对的组织架构的认知是:
1.组织架构不是“自发演变”的,在一个组织中,自发演变的只有混乱、摩擦和不良绩效,所以组织设计组织架构需要思考、分析和系统的研究。
2.设计组织架构并不是第一步,而是最后一步。第一步是对组织架构的基本构成单位进行识别和组织。其中,组织结构的基本构成单位是指那些必须包含在最后的结构之中,并承担整个组织的“结构负荷”的那些业务活动。并且,基本构成单位是由它们所做贡献的种类来决定的。
3.战略决定结构。结构是实现某一机构的各种目标的一种手段,为了确保效率和合理性,必须使组织结构与战略相适应,即战略决定结构。战略就是对“我们的业务是什么、应该是什么和将来会是什么”这些问题的解答,它决定着组织结构的宗旨,并因此决定着在某一企业或服务机构中哪些是最关键的活动。有效的组织结构,就是使这些关键活动能够正常工作并取得杰出绩效的组织设计。因此,有关结构的任何工作,都必须从目标和战略出发。
4.日常的经营管理、创新和高层管理这三种不同的工作必须组合在同一组织结构之中,组织结构必须一方面以任务为中心,另一方面以人为中心,并且既有一条权力的轴线,又有一条责任的轴线。[1]

组织结构的正式规范

组织结构是一些“形式”,而形式必须满足一些正式的规范。组织结构特别要满足以下一些最低要求:清晰性、经济性、愿景的方向、对个人任务和共同任务的理解、决策、稳定性和适应性以及永存性与自我更新。[2]

组织结构的基本构成单位[2]

如何识别和组织?
组织者在设计组织的基本构成单位时,需要发现组织结构中“承担重任”的部分,即各项关键活动。组织设计可以从以下问题开始:
1.为了达到公司的目标,必须在哪个领域有出色的表现?
2.哪些领域的绩效不佳会影响到企业的成果,甚至会影响到企业的存在?
3.在本组织中,真正具有重要性的价值是什么?
上述三个问题有助于识别出关键活动,管理者必须识别和界定这些关键活动,并把它们配置在组织的核心地位。以此为基础,接下来就是按照各种活动所做出贡献的类别来归类。
首先,是产生成果的活动。即产生与整个企业绩效直接或间接相关的成果的各种活动。在这些活动中,有些直接产生收益,其他一些则贡献出可以衡量的成果。主要如创新活动、销售活动、人员的招募与培训以及信息活动等等。
第二类活动是支持性活动。这些活动本身并不产生成果,而只有企业中的其他单位利用了它们的“输出”以后才能产生成果。如“道德”活动、咨询、教育及顾问等等。
第三类活动是同企业成果没有直接或间接关系的纯粹的辅助性活动。如保健和厂务活动等。
最后一类在性质上同以上各类都不相同,是高层管理活动。
为什么要对活动进行分类呢?这一问题的答案是:需要以不同的方式来对待在贡献上各不相同的活动。各种活动的贡献,决定了它们的地位和配置:关键活动绝不应该排在非关键活动之后;产生收益的活动绝不应该排在不产生收益的活动之后;支持性活动绝不应该同产生收益的活动和为成果做出贡献的活动混淆起来,而应该予以区分。
如何把结构单位“配置”起来?
要把构成组织的各种结构单位“配置”起来,搭建起一个组织架构,还需要另外两项工作:决策分析和关系分析。
关于决策分析。取得实现目标所必须的绩效,需要一些什么决策呢?它们是一些什么类型的决策呢?它们应该在组织的哪一层次上做出呢?它们涉及或影响到哪些活动呢?哪些管理人员因此必须参与决策,或至少应该在事先征求一下意见呢?哪些管理人员必须在决策之后予以通知呢?有关上述这些问题的答案,在很大程度上决定着某种工作应该归属在哪里。
在设计组织的基本构成单位的过程中,最后一个步骤是关系分析。关系分析能够表明组织的某一项构成要素应该归属在哪里。负责某项活动的管理人员应该同哪些人一同工作,他必须对负责其他活动的管理人员做出什么贡献,而那些管理人员又应该对他做出哪些贡献?
在组织结构中,把一项活动放在适当位置的基本原则,是使影响它的各种关系尽可能少。同时,这项活动应该放在决定性的关系上,即决定其成功与贡献效果的关系上,并且应该相对简单、易于接近并成为该单位的中心。规则是:使关系尽可能少,但每一项关系都要发挥作用。

组织结构设计的六要素

工作专门化
20世纪初,亨利·福特(Henry Ford)通过建立汽车生产线而富甲天下,享誉全球。他的做法是,给公司每一位员工分配特定的、重复性的工作,例如,有的员工只负责装配汽车的右前轮,有的则只负责安装右前门。通过把工作分化成较小的、标准化的任务,使工人能够反复地进行同一种操作,福特利用技能相对有限的员工,每10秒钟就能生产出一辆汽车。
福特的经验表明,让员工从事专门化的工作,他们的生产效率会提高。今天,我们用工作专门化(work specialization)这个术语或劳动分工这类词汇来描述组织中把工作任务划分成若干步骤来完成的细化程度。
工作专门化的实质是:一个人不是完成一项工作的全部,分解成若干步骤,每一步骤由一个人独立去做。就其实质来讲,只负责整个工作活动的一部分,而不是全部活动。
20世纪40年代后期,工业化国家大多数生产领域的工作都是通过工作专门化来完成的。管理人员认为,这是一种最有效地利用员工技能的方式。在大多数组织中,有些工作需要技能很高的员工来完成,有些则不经过训练就可以做好。如果所有的员工都参与组织制造过程的每一个步骤,那么,就要求所有的人不仅具备完成最复杂的任务所需要的技能,而且具备完成最简单的任务所需要的技能。结果,除了从事需要较高的技能或较复杂的任务以外,员工有部分时间花费在完成低技能的工作上。由于高技能员工的报酬比低技能的员工高,而工资一般是反映一个人最高的技能水平的,因此,付给高技能员工高薪,却让他们做简单的工作,这无疑是对组织资源的浪费。
通过实行工作专门化,管理层还寻求提高组织在其他方面的运行效率。通过重复性的工作,员工的技能会有所提高,在改变工作任务或在工作过程中安装、拆卸工具及设备所用的时间会减少。同样重要的是,从组织角度来看,实行工作专门化,有利于提高组织的培训效率。挑选并训练从事具体的、重复性工作的员工比较容易,成本也较低。对于高度精细和复杂的操作工作尤其是这样。例如,如果让一个员工去生产一整架飞机,波音公司一年能造出一架大型波音客机吗?最后,通过鼓励专门领域中进行发明创造,改进机器,工作专门化有助于提高效率和生产率。
20世纪50年代以前,管理人员把工作专门化看作是提高生产率的不竭之源,或许他们是正确的,因为那时工作专门化的应用尚不够广泛,只要引入它,几乎总是能提高生产率。但到了60年代以后,越来越多的证据表明,好事做过了头就成了坏事。在某些工作领域,达到了这样一个顶点:由于工作专门化,人的非经济性因素的影响(表现为厌烦情绪、疲劳感、压力感、低生产率、低质量、缺勤率上升、流动率上升等)超过了其经济性影响的优势.
现在,大多数管理人员并不认为工作专门化已经过时,也不认为它还是提高生产率的不竭之源。他们认识到了在某些类型的工作中工作专门化所起到的作用,以及使用过头可能带来的问题。例如,在麦当劳快餐店,管理人员们运用工作专门化来提高生产和售卖汉堡包、炸鸡的效率。大多数卫生保健组织中的医学专家也使用工作专门化。但是,像奥帝康公司和土星公司则通过丰富员工的工作内容,降低工作专门化程度而获得了成功。
部门化
一旦通过工作专门化完成任务细分之后,就需要按照类别对它们进行分组以便使共同的工作可以进行协调。工作分类的基础是部门化(departmenta—lization)。
对工作活动进行分类主要是根据活动的职能。制造业的经理通过把工程、会计、制造、人事、采购等方面的专家划分成共同的部门来组织其工厂。当然,根据职能进行部门的划分适用于所有的组织。只有职能的变化可以反映组织的目标和活动。一个医院的主要职能部门可能有研究部、护理部、财会部等;而一个职业足球队则可能设球员人事部、售票部门、旅行及后勤部门等。这种职能分组法的主要优点在于,把同类专家集中在一起,能够提高工作效率。职能部门化通过把专业技术、研究方向接近的人分配到同一个部门中,来实现规模经济。
工作任务也可以根据组织生产的产品类型进行产品部门化,例如,在太阳石油产品公司(Sun Petroleum Products)中,其三大主要领域(原油、润滑油和蜡制品、化工产品)分别置于一位副总裁统辖之下,这位副总裁是本领域的专家,对与他的生产线有关的一切问题负责,每一位副总裁都有自己的生产和营销部门。这种分组方法的主要优点在于:提高产品绩效的稳定性,因为公司中与某一特定产品有关的所有活动都由同一主管指挥。如果一个组织的活动是与服务而不是产品有关,每一种服务活动就可以自然地进行分工。比如,一个财会服务公司多半会设有税务部门、管理咨询部门、审计部等等,每个部门都会在一个产品或服务经理的指导下,提供一系列服务项目。
还有一种部门化方法,即根据地域来进行地区部门化。例如,就营销工作来说,根据地域,可分为东、西、南、北4个区域,分片负责。实际上,每个地域是围绕这个地区而形成的一个部门。如果一个公司的顾客分布地域较宽,这种部门化方法就有其独特的价值。
位于纽约州北部的雷诺兹金属公司(Reynolds Metals)铝试管厂,生产过程由5个部门组成:铸造部、锻压部、制管部、成品部、检验包装运输部。这是一个根据生产过程来进行部门化的例子。公司这样做的主要原因在于,在铝 试管生产过程中, 由每个部门负责一个特定生产环节的工作。金属首先被铸造成巨大的胚料;然后送到锻压部,被挤压成铝管;再把铝管转送到试管部,由试管部负责把它们做成体积各异、形状不同的试管;然后把这些试管送给成品部,由它负责切割、清洗工作;最后,产品进入检验、包装、运输部。由于不同的环节需要不同的技术,因此这种部门化方法对于在生产过程中进行同类活动的归并提供了基础。
过程部门化方法适用于产品的生产,也适用于顾客的服务。例如,如果你到一家州属机动车辆管理办公室去办驾驶执照,你必须跑好几个部门。在某个州,办理驾照必须经过3个步骤,每个步骤由一个独立部门负责:(1)负责核查工作的机动车辆分部;(2)负责办理驾照具体工作的驾照部;(3)负责收费的财务部。
最后一种部门化方法是根据顾客的类型来进行顾客部门化。例如,一家销售办公设备的公司可下设3个部门:零售服务部、批发服务部、政府部门服务部比较大的法律事务所可根据其服务对象是公司还是个人来分设部门。
根据顾客;类型来划分部门的理论假设是,每个部门的顾客存在共同的问题和要求,因此;通过为他们分别配置有关专家,能够满足他们的需要。
大型组织进行部门化时,可能综合利用上述各种方法,以取得较好的效果。例如,一家大型的日本电子公司在进行部门化时,根据职能类型来组织其各分部;根据生产过程来组织其制造部门;把销售部门分为7个地区的工作单位;又在每个地区根据其顾客类型分为4个顾客小组。但是,90年代有两个倾向较为普遍:第一,以顾客为基础进行部门化越来越受到青睐。为了更好地掌握顾客的需要,并有效地对顾客需要的变化作出反应,许多组织更多地强调以顾客为基础划分部门的方法。例如,施乐公司已取消了公司市场部的设置,把市场研究的专家排除在这个领域之外。这样使得公司能更好地了解谁是它的顾客,并更快地满足他们的需要。第二个倾向是,坚固的职能性部门被跨越传统部门界限的工作团队所替代。