幸好错误发现得早, 否则造成的损失必将进一步扩大。 在工作中, 很多人也许都经历过—次没把事情做对, 忙着改错, 改错中又忙出新错误, 恶性循环, 手忙脚乱, 直至 精疲力竭。 一次没把事情做对, 不仅会给自己带来很大的麻烦, 还会给上司带来工怍上的不便, 也会给公司造成经济损失或形象损失。 对于上司安排你去做的事, 你不去做, 上司就要去做。 你做不到位, 他就要返工。 从管理角度来说, 公司花了大价钱聘请你的上司, 成本在你的 10 倍以上, 从经济意义上来说, 他花 1 小时能做的事, 你花 1 天的时间做好的也值。同样的道理, 一件小事, 你花了 —个小时做完交给了他, 当他发现了 不足, 再去补充、 修订, 花半个小时, 如果这样,还是你费半天时间把事情一次性做好要合算。 你把小事做到位了, 他的工作效率就提高了。 你还忙吗? 当然忙! 但希望是忙着创造价值, 而不是忙着制造错误或改正错误。 只要在工作完工之前想一但出错后会给自己和公司带来的麻烦, 想—想出错后会给自己和公司造成的损失, 你就应该能够理解“—次就把事情做对” 这句话的分量。 企业中每个人的目 标都应是“—次就把事情做对”, 至于如何才能做到一次就把事情做对, 管理学家克劳士比先生也给了我们正确的答案。 这就是首先要 知道什么是 “对”,然后才是如何做才能达到“对” 这个标准。 对于什么是 “对”的, 你仔细阅读自己的工作岗位职责、项目说明书或者是操作指南, 就能很快知道。 关于如何高效 地完成任务并且保证一次就做对, 管理学家给我们提供了 如下简单实用的建议: 1. 学会使用 LEAD 系统制定计划 英国著名的 LEAD系统, 是以英文List, Estimate, Allow,Decide 的开头字母命名, 可作为制定计划的蓝本。 list--列出任务; Estimate——估计时间; Allow——预留时间;Decide——决定优先程度。 如果目 前你还没有制定计划, 那么构思它要花些时间,但这是值得的。 一旦有了 基本的计划, 更新起来并不花费什么叫间。 计划—旦形成, 你就可以建立一个适合自己工作的工作管理系统, 使你工作起来得心应手, 效率极高。 2. 要紧的事先做 根据紧迫性和重要性, 我们可以将每天面对的事情分为四类, 即重要且紧迫的事; 重要但不紧迫的事; 紧迫但不重要的事; 不紧迫也不重要的事。 分清什么事是最重要的并不是—件易事, 我们常犯的—个错误足把紧迫的事情当作是最重要的事情。 紧迫只是意味着必须立即处理, 比如电话铃响了 , 尽管你正忙得焦头烂额, 也不得不放下手边工作去接听。 紧迫的事通常是显而易见的。 它们给我们造成压 力, 逼迫我们马上采取行动。 它们往往是令人愉快的、 容易完成的、 有意思的, 却不一定是很重要的。 重要的通常是与目标有密切关联的。 重要的事情是那些会对你的使命、 价值观、 优先的目标有帮助的事。 重要而且紧迫的事情是实现你的事业和目 标的关键环节, 而且是当务之急, 只有它们都得到了 合理高效的解决,你才有可能顺利地进行别的工作。 而重要但不紧迫的事情要求我们具有更多的主动性、 积极性、 自觉性, 早早准备, 防范于未然。 剩下的两类事或许有一点价值, 但对目标的完成没有太大的影响。 你会把大部分的时间花在哪类事情上?如果你长期把大量时间花在重要而且紧迫的事情上, 可以想象你每天的忙乱程度, 一个又—个问题会像大浪一样向你冲来。 你十分被动地一一解决。 长此以往, 你早晚有一天会被击倒、 压垮。 如果是后两类, 很遗憾, 你将一事无成。 因为这些事情常常对别人而非对自己很重要, 它们除了 浪费你很多时间以外, 还证明你是—个控制不了自己情绪的人。 只有重要而不紧迫的事才是需大量时间去做的事。 它虽然并不紧急, 但决定了我们的生活质量、 受教育程度、 品位培养、 工作业绩等。 只有养成“做要事而不做急事” 的良好个人习惯, 我们才可轻松地达到目标, 避免临阵磨枪的紧张和尴尬。 3. 擅用记事簿 几乎所有管理专家都会告诉你: 记事簿是工作中最重要 的工具之一, 其作用是巨大的。 它是你工作、 生活的亲密伙伴, 如果你忘记了上星期约好的宴会的具体时间, 你可以翻一下你的记事簿; 如果你想知道未来几天内都有哪些工作安排, 你可以查阅一下你的记事簿; 再如果你忘记了上次在街上碰见的一位老朋友的电话, 你也可以翻一下当天的记录……