TCL 却选择了与主流 渠道商合作。 澳大利亚彩电市场一直被松下、 三星等占据, 零售基本上是由少数几家全国性的购买集 团和连锁店控制。 怎么打开突破口?2004 年才以自主品牌进入的 TCL,选择进入有着 500 多家全国性连 锁店的 Retroversion, 而且获得 “年度最佳供应商” 奖项。 与此同时, TCL 也迅速进入 Harvey Norman、Bin glee 等重要连锁店。在 Bin glee 宽敞明亮的 Fairfield 总店,该公司董事局主席 李光裕告诉记者,TCL 是唯一来自中国的彩电名牌,销量占卖场总量的 12%。 进入越南市场也一样不轻松。2001 年,邓伟文去拜访朔庄省最大的电器经销商,十几 次登门对方都不见。后来,TCL 就在周围开发客户,这位经销商有些坐不住,把 TCL 与其 他品牌蒙住,让客户选择,结果 TCL 各方面占优。现在,他平均每月销售 TCL 彩电 1500 台,TCL 也建立起了 1000 多家经销商的强大网络。 生产营销重用本地人才 “TCL 能够在越南市场 18 个月实现盈利,人才本地化是其成功的一个因素,而人力资 源本土化程度正是判断一个企业国际化程度的重要标志。 ”中国驻胡志明市总领事高德可分 析说。 据了解,TCL 越南分公司现有 700 人,中方管理人员仅 20 人,很多越籍员工还进入中 层岗位。 为了尽快融入澳大利亚市场,TCL 也选择了一个澳洲人 Dividable 当一把手。他在澳大 利亚家电行业有着 20 多年的销售经验,曾成功把松下、三星品牌引入澳洲,与各大电器零 售商建立了良好的关系和信誉,TCL 当初能够打入主流渠道商应归功于他。 在 TCL 澳洲分公司员工名单上,记者看到,绝大多数都是当地人,在澳洲上过大学, 各办事处经理更拥有 10-22 年的销售经验,这支本土化的团队显然很适应澳洲市场的“水 土” 。 品牌推广切合当地口味 做自主品牌, 是许多走出去的中国家电企业的梦想。 但广告投入却不是笔小数。 在澳洲, 30 秒电视广告至少要 5 万澳元。TCL 因此选择在机场、高速路等地做路牌广告。 抓住澳洲人热衷体育运动的特点,TCL 还大搞体育营销,先后赞助了橄榄球赛、马赛 暨狂欢节、英联邦板球联赛等,并请当地足球明星担当产品形象代言。Dividable 透露,通 过赞助体育运动,TCL 在澳洲树立起“充满激情的、年轻的、国际化的品牌形象” ,并且“花 费只有韩国某品牌的 1/7 到 1/10,预计 2007 年销量会翻一番。 ” 在越南,TCL 把推广重心放在参与社会公益活动上。比如,与越南共青团中央共同成 立“TCL 优秀青年基金” ,已先后组织四批越南优秀青年来中国参观学习;向“感恩答义基 金会”赞助 3000 万越南盾,报答越南英雄母亲;成立“TCL 希望工程基金会”等。 TCL 品牌的知名度与美誉度不断提升:连续 5 年获得“越南优质产品”称号,获得“遵 守越南海关法律出色奖”和“实现缴交进出口税成绩出色奖”等。如今,越南彩电市场较高 的利润,成为 TCL 的“提款机” 。 采访手记 企业走出去要先换“脑筋” 企业走出去要先换“脑筋” 由于许多国家没有自己的家电制造企业, 中国家电产品在国际市场很有竞争力, 机会巨 大。但结果往往是没能站住脚,甚至败得一塌糊涂。 中国驻墨尔本商务参赞刘翔表示,任何一个国家在民族、宗教、文化等领域,都有自己 的一些特殊性。中国家电企业进入像澳洲这样的市场,最重要的就是要换“脑筋” ,不能照 搬在中国的一些营销模式。 索尼、三星等日韩企业到中国开拓市场尚知本土化,中国企业也应如此。在这方面, TCL 正是主动适应所在国市场的游戏规则、文化特点和消费喜好,在人才、管理、品牌等 方面采取了因地制宜的战略而跑赢新兴市场。 本土化并不难, 关键是从细节入手。 TCL 在海外市场有一句广告词叫 “MyNewFavourit” , 但之前用的是“Favorite” ,澳洲分公司发现这是美式英语,于是调整为符合当地英式英语的 “Favorite” ,并将原来“i”上面的一点,改成“心”形,让消费者感到品牌的亲和力。(刘 伟) 各方评价 关键是要老老实实做产品 关键是要老老实实做产品 中国驻胡志明市总领事高德可:TCL 之所以能成功跻身越南家电三甲品牌,就是老老 实实地做好自己的产品,服务好顾客,同时很注意树立自己良好的企业形象,回馈社会,赢 得消费者好感。 创品牌有风险更有收获 中国驻墨尔本商务参赞刘翔:TCL 仅仅用了一年时间,就从贴牌走向主打自己品牌, 这冒了很大风险,但却让 TCL 在竞争激烈的澳洲市场站稳脚跟,实现了一年内盈利。 在越南市场发展很快 越南芹苴市经销商阮?span class=yqlink>仙剑篢 CL 在越南设工厂, 证明其扎根越南的信 心。而且 TCL 产品质量、价格、服务都不错,对经销商支持也很大,因此这两年发展很快。 对中国品牌改变印象 澳大利亚 BingLee 连锁店总经理 PhilMou ? jaes:TCL 关注年轻一代的消费者,注重差 异化的产品,提供最好的价值,而不是最低的价值,改变了中国品牌低质低价的印象。 变通营销,TCL 快速融入越南市场 越南是东盟成员国之一,借助越南这个“桥头堡”,TCL 为拓展东盟及东南亚这一人口达 5 亿多的高增长区域市场以及进军欧洲市场打下了基础。 企业进入国际市场后,则要讲究战术,否则,“大胆”就会招致大失败。TCL 进入越南 家电市场时,市场状况是严重供过于求,日本、韩国、荷兰以及越南自己的彩电品牌已捷足 先登,越南每年彩电的需求量约 70 万台,而生产量却达 300 多万台,TCL 作为“后来者”, 要从中分得“一杯羹”,要打开市场,就如同“虎口拔牙”。TCL 的经验可以归纳为以下几 条: 一、变通营销。与日韩企业走高档高价高收益营销路线迥然不同,TCL 主要开发 14 英 寸到 21 英寸等越南普通人群所需要的产品来占有市场。针对越南雷雨天气较多、全越没有 CATV 公用有线电视系统, 因而收视信号较弱等特殊情况, TCL 越南公司推出了防雷击彩电和 超强接收彩电等新品种, 大受市场欢迎。 他们采用了 TCL 美国公司数字化研究所最新推出的 I2C 数码集成电路控制技术, 提高了彩电的稳定性; 率先在越南引进了红外线遥控测试系统、 自动化平衡调试系统等多项国际专利技术, 确保产品制造的精度; 工厂改变一般厂家对出厂 产品进行抽检的常规做法,对每一件出厂产品都进行检验。 二、重视社区关系,培养与当地感情。TCL 越南公司从长期发展着眼,从不多的赢利中 拿出 20 万美元与越南胡志明共青团中央、 中国共青团中央和中国驻越大使馆联合设立“TCL 青年奖励基金”, 由越南政府有关方面利用基金组织越南优秀青年前来我国学习、 考察和培 训。TCL 越南公司还积极参与当地的公益事业活动,为遭受水灾等自然灾害的群众及残疾人 捐款,并捐资助教,受到当地政府和民众的好评与尊重。 三、自建与终端用户紧密接触的销售网络。这张覆盖越南全国、渗透力和影响力很强的 营销大网,让 TCL 越南公司取得了“后发优势”,减少了中间环节,取得了价格上的相对优 势;而在售后服务方面,TCL 越南公司在越南各地建立了 100 多个服务维修站,率先作出了 免费保修的承诺,并根据越南消费者的偏好改进服务。TCL 经销维修站明确规定,凡接到用 户电话,维修人员必须不分昼夜立即赶到现场,并带上一台备用电视机,若现场修不好,则 将备用机暂时给用户使用。他们还在越南推出了“3 年免费保修,终身维修”的服务措施, 大大提高了 TCL 的信誉。 四、本土化战略。实现人才、技术、生产、管理等的本土化,是形成 TCL 强大竞争力的 主要因素。TCL 越南公司严把招聘关,重视对员工进厂后的培训和培养,为优秀越籍员工的 成长创造良好环境。对于在工作中做出突出业绩,综合素质较高的越籍员工,TCL 越南公司 不拘一格提拔重用。不论是公司总部,还是河内、岘港等分公司,中层干部基本上都是越籍 员工。在 TCL 越南公司河内分公司,从销售、财务等部门经理到一般销售人员,清一色都是 从河内大学、越南经济大学、越南外语大学等越南著名高校毕业的优秀大学生,他们已成为 TCL 海外事业的骨干力量。TCL 越南公司为当地提供了 4000 多个就业岗位,当地政府授予 TCL“优秀外商”称号。 笔者一直很认同 TCL 的管理经验, 特别是他们早早搞了管理层持股, 从制度上建立起有 效的激励和约束机制, TCL 在彩电企业里面一直保持良好的发展态势。 使 正是因为有了国内 的管理与技术积累,TCL 才能快速开拓越南市场,取得今天的业绩。也就是说,TCL 已经掌 握了自己独到的核心竞争力,并将它扩散到海外。我们致力于走出去的企业不妨学学 TCL 拓展越南市场的经验。