案例分析模型 1 balanced scorecard What do existing and new customers value from us? What processes must we excel at to achieve our financial and customer objections? Can we continue to improve and create future value? Perspective Customer Question Explanation Gives rises to targets that matter to inspection… Aims to improve internal process and decision making. Considers the business’s capacity to position through the acquision of new skills and the development of new products. Covers traditional measures such as growth, profibilities. customers: cost, quality, Internal Innovation and learning maintain its competitive Financial How do we create value for our shareholders? 2 安索夫矩阵 Ansoff Matrix 市场渗透Market Penetration——以现有的产品面对现有的顾客以其目前的产品市场组合为发展焦点力求增大产品的市场占有率。采取市场渗透的策略借由促销或是提升服务品质等等方式来说服消费者改用不同品牌的产品或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量。 市场开发Market Development——提供现有产品开拓新市场企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客其中往往产品定位和销售方法会有所调整但产品本身的核心技术则不必改变。 产品延伸Product Development——推出新产品给现有顾客采取产品延伸的策略利用现有的顾客关系来借力使力。通常是以扩大现有产品的深度和广度推出新一代或是相关的产品给现有的顾客提高该厂商在消费者荷包中的占有率。 多角化经营Diversification——提供新产品给新市场此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场因此是最冒险的多角化策略。其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等 know-how 上取得某种综效Synergy否则多角化的失败机率很高。 安索夫认为企业生存是由环境、战略和组织三者构成只有当这三者协调一致、相互适应时才能有效地提高企业的效益。在这些理论的基础上他设计了安索夫模型这个模型的核心是通过企业和市场的分析确定有效的企业战略。 3 波士顿矩阵 BCG Matrix 理论核心在于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化只有这样企业的生产才有意义。同时如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去以保证企业收益是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。 四个象限 1明星产品stars A 处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群。 B 可能成为企业的现金牛产品需要加大投资以支持其迅速发展。 C 应该积极扩大经济规模和市场机会以长远利益为目标提高市场占有率加强竞争地位。 2现金牛产品cash cow A 处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群已进入成熟期。 B 特点是销售量大产品利润率高、负债比率低可以为企业提供资金。 C 由于增长率低也无需增大投资。因而成为企业回收资金支持其它产品尤其明星产品投资的后盾。 D 对这一象限内的大多数产品市场占有率的下跌已成不可阻挡之势因此可采用收获战略即所投入资源以达到短期收益最大化为限。①把设备投 资和其它投资尽量压缩②采用榨油式方法争取在短时间内获取更多利润为其它产品提供资金。 E 对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品 应进一步进行市场细分维持现存市场增长率或延缓其下降速度。 现金牛业务指低市场成长率、高相对市场份额的业务这是成熟市场中的领导者它是企业现金的来源。由于市场已经成熟企业不必大量投资来扩展市场规模同时作为市场中的领导者该业务享有规模经济和高边际利润的优势因而给企业带大量财源。 企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。如果市场环境一旦变化导致这项业务的市场份额下降公司就不得不从其他业务单位中抽回现金来维持现金牛的领导地位 否则这个强壮的现金牛可能就会变弱甚至成为瘦狗。 3问号产品question marks A 处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。 B 市场机会大前景好而在市场营销上存在问题。 C 利润率较低所需资金不足负债比率高。 D 应采取选择性投资战略。对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。 4瘦狗产品dogs A 处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。 B 利润率低、处于保本或亏损状态负债比率高无法为企业带来收益。 C 对这类产品应采用撤退战略首先应减少批量逐渐撤退对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。第三是整顿产品系列最好将瘦狗产品与其它事业部合并统一管理。 波士顿矩阵的基本应用法则 第一法则成功的月牙环。在企业所从事的事业领域内各种产品的分布若显示月牙环形这是成功企业的象征因为盈利大的产品不只一个而且这些产品的销售收入都比较大还有不少明星产品。问题产品和瘦狗产品的销售量都很少。若产品结构显示的散乱分布说明其事业内的产品结构未规划好企业业绩必然较差。这时就应区别不同产品采取不同策略。 第二法则黑球失败法则。如果在第四象限内一个产品都没有或者即使有其销售收入也几乎近于零可用一个大黑球表示。该种状况显示企业没有任何盈利大的产品说明应当对现有产品结构进行撤退、缩小的战略调整考虑向其它事业渗透开发新的事业。 第三法则西北方向大吉。一个企业的产品在四个象限中的分布越是集中于西北方向则显示该企业的产品结构中明星产品越多越有发展潜力相反产品的分布越是集中在东南角说明瘦狗类产品数量大说明该企业产品结构衰退经营不成功。 第四法则踊跃移动速度法则。从每个产品的发展过程及趋势看产品的销售增长率越高为维持其持续增长所需资金量也相对越高而市场占有率越大创造利润的能力也越大持续时间也相对长一些。按正常趋势问题产品经明星产品最后进入现金牛产品阶段标志了该产品从纯资金耗费到为企业提供效益的发展过程但是这一趋势移动速度的快慢也影响到其所能提供的收益的大小。 通常有四种战略目标分别适用于不同的业务 1发展 以提高经营单位的相对市场占有率为目标甚至不惜放弃短期收益。要是问题类业务想尽快成为“明星”就要增加资金投入。 2保持 投资维持现状 目标是保持业务单位现有的市场份倾、 对于较大的“金牛”可以此为目标以使它们产生更多的收益。 3收割 这种战略主要是为了获得短期收益目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入。对处境不佳的金牛类业务及没有发展前途的问题类业务和瘦拘类业务应视具体情况采取这种策略。 4放弃 目标在于清理和撤销某些业务减轻负担以便将有限的资源用于效益较高的业务。这种目标适用于无利可图的瘦狗类和问题类业务。一个公司必须对其业务加以调整以使其投资组合趋于合理。 4 Five Forces 具体而言属于企业外部属性的竞争力包括“品牌力”Power Of Brand “研发力”Power Of Researching “营销力”Powor Of Marketing 、“制造力”Power Of Producing和“产品力”Power Of Product 。 5 利益相关者分析 Stakeholder Analysis 利益相关者图清晰地描绘谁是利益相关者集团在采取新的战略时代表哪个集团的利益他们是否可能阻碍变革他们的力量如何应该怎样对待他们。绘制时首先确定所有利益相关者标出他们之间的重要关系然后分析这张图表所显示的风险与机会识别任何可能的变化对这张图影响以便为此做好准备。 确定利益相关者的位置有两种方法权力 / 动态性矩阵和权力 / 利益矩阵。 6 波特竞争战略轮盘模型 轮盘处是企业的总目标利润增长、市场份额、社会效应也即关于企业要如何从事竞争及其特定的经济与非经济目标的笼统目标。 在轮盘的每一栏目中应当根据企业的活动简要说明在该职能范围中的主要经营方针。经营方针的具体化所形成的各种战略观念即可用于指导企业的整个行动。 这个关系就像一个车轮轮轴与幅条联成一个整体轮轴通过幅条而实现其转动。 竞争战略轮盘的确定必须充分考虑轮轴与幅条以及幅条之间的协调性。 第一 注意内部一致性轮盘中的目标能否协同达到各经营战略方针之间是否相互促进 第二注意外部环境适应性轮盘目标是否适应产业机遇面临的产业威胁及风险如何是否适应产业演变的影响 第三注意资源适应性目标与战略方针是否与企业可拥有的资源相吻合企业组织是否具备应变能力 第四注意企业内部沟通战略目标是否为主要执行部门及人员所理解战略行动能否上下协调一致以上这些问题均是在构成竞争战略轮盘时应广泛注意的因素。 7 麦肯锡 7S 模型 Mckinsey 7S Model 企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况包括结构structure、制度 system 、 风格 style 、 员工 staff 、 技能 skill 、 战略 strategy 、共同的价值观sharedvision。 硬件 战略(strategy) 战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况为求得企业生存和长期稳定地发展对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划它是企业经营思想的集中体现是一系列战略决策的结果同时又是制定企业规划和计划的基础。 结构(Structure) 战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础它是企业组织的构成形式即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。就是将企业的目标任务分解到职位再把职位综合到部门由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。组织结构是为战略实施服务的不同的战略需要不同的组织结构与之对应组织结构必须与战略相协调。 制度(Systems) 企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。所以在战略实施过程中应制定与战略思想相一致的制度体系要防止制度的不配套、不协调更要避免背离战略的制度出现。 软件 风格(Style) 两位学者发现杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格他们让生产部门和产品开发部门极端自主另一方面又固执地遵守着几项流传久远的价值观。 共同的价值观(Shared Values) 由于战略是企业发展的指导思想只有企业的所有员工都领会了这种思想并用其指导实际行动战略才能得到成功的实施。企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用可以激发全体员工的热情统一企业成员的意志和欲望齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。这就需要企业在准备战略实施时要通过各种手段进行宣传使企业的所有成员都能够理解它、掌握它并用它来指导自己的行动。 人员(Staff) 战略实施还需要充分的人力准备有时战略实施的成败确系于有无适合的人员去实施实践证明人力准备是战略实施的关键。所以企业在做好组织设计的同时应注意配备符合战略思想需要的员工队伍将他们培训好分配给他们适当的工作并加强宣传教育使企业各层次人员都树立起与企业的战略相适应的思想观念和工作作风。 8 四角分析模型 Four Corners Analysis 四角分析模型从四个角分别展开分析 1什么在驱动竞争对手从不同的层面和尺度来考量驱动因素你就能够对竞争对手的未来目标有一定的认知。 2竞争对手在做什么什么竞争对手有能力做的 3 竞争对手的长处与弱项是什么 4竞争对手的管理团队认定了什么想法 分析的关键是一步一步地进行直到看出每一个角的分析结果是相互匹配的还是不和谐的。当你到达第四个角的分析的时候用一些假定完 成整个分析。这样做就对整个分析模型进行了捆绑其中存在一些相当有价值的内容。例如竞争对手所认定的有多大程度的正确我们是否有机会充分利用他们所认定的想法四角分析模型的四个结果若是无法很好地取得和谐性将会有不计其数的对竞争对手的错误认定。 9 V 矩阵 V 矩阵即实现最大的 VRIOKRIO(净利润销售额)X(销售额资产额)。Vl 表示业绩恰当投资保持V>1 表示公司业绩好投资获得增值。 10 沃尔分析法 Wall Analysis 沃尔评分表 财务比率 比重 a 标准比率 b 实际比率 c 相对比率 d=c/b 评分 e=a×d 流动比率 25 2.00 净资产/负债 25 1.50 资产/固定资产 15 2.50 销售成本/存货 10 8 销售额/应收账款 10 6 销售额/固定资产 10 4 销售额/净资产 5 3 合计 100 缺陷未能证明为什么使用这些财务比率而不是其他...