关于定价方法,下面仅介绍“一休”团队在具体的实战过程中,以三大 基本定价理论为基础,结合比赛实际情况,走出传统的定价思维模式,开创的另外一种定价 思路,我们称其为“内部定价法”与“外部定价法”。 内部定价法,首先我们根据以往比赛的经验值,以及对已先行比赛历史各期参数的回归 分析得到我们的内部定价基本参数(不考虑外部因素影响):价格弹性(或价格边际效益); 广告促销弹性(或边际效益);等级边际效益;市场自动扩大百分比等。在尽可能自动化的 模型中,依据上期需求与本期预计销量的关系,由我们的决策单以及上述各参数会自动导出 一个市场价格。这个价格是完全参数导向型的,也是一个完全不考虑外部因素的价格,并且 对参数的精确度要求较高。往往在供货量(或预售量)与需求相差不大时,该定价方法比较 准确,但是当我们的市场波动较大时,该定价方法则需作一定调整,其调整依据就是外部定 外部定价法,主要是通过分析本公司的需求(或销量或市场份额)与市场平均水平的差距,我们价格与市场加权均价的差价的相关关系,并且通过预测下一期本公司的销量、份额 及市场均价的变动,导出下期本公司价格与市场均价的关系。同时重点分析参考四类竞争对 手的需求(由市场份额计算出一个大约值)与价格的关系:市场份额最大者(即市场领导者); 市场价格较高者(份额不是很小);市场份额与本公司最接近者;市场价格与本公司最接近 者。最后对价格做出一定调整。 该定价理论基本的原则是:内部定价是基础,外部定价做调整。 在外部定价理论中,预测下期市场份额和均价走势显得尤为重要,这要求我们具备较高 的对手还原及分析能力,从而比较清楚的了解对手的机器数量、产品结构、市场库存状况、 以及习惯性的战法,但是要做到这一点并非易事。 为了尽可能的降低定价误差,减弱对手的相对影响,中庸思想再一次凸显其特殊意义, 均衡战略理念得到进一步的强有力支持。 对于四个市场的差异,有参赛队员形象地描述:一二市场是国内市场,而三四市场是国 际市场。这我们都是有同感的,三四市场虽然运输费昂贵,但其消费水平远远高于一二市场, 需求十分旺盛,需求弹性也相对更大一些,在比赛中每家公司也是将可以赚取高额利润的国 际市场作为主攻市场,实际上当我们做到四个市场的单位机时边际贡献基本平衡时,三四市 场也已经成为主打市场。 在我们的市场决策过程中,价格往往是最后敲定,首先根据全部非价格决策信息推导出 价格不变情况下各市场本企业当期需求,然后对比我们各市场预计销售量,通过需求的价格 弹性将供求转换成我们价格差异,从而确定最后的基本价格。然而也往往是此处最难把握, 比赛中各产品在不同价位上的弹性系数值是不一样的,我们平常所说的价格弹性系数 Ep= 这个点上弹性,故当企业的预计销售量与需求比较接近时,此时定价可近似看成点定价。但我们的比赛中,由于市场的不确定性经 常出现产能大跳跃或大量库存、大量订货情况,此时预计销量与需求量往往差额较大,而不 能简单的用某一个点弹性值来转化价格。这就是我们在比赛中经常面临的区间定价问题(与 点定价相比)。 力求解决区间定价问题,我们首先引入弧弹性概念,是指曲线上两点间一段弧的平均弹 性。弧弹性=[(Q1-Q0)/0.5(Q1 Q0)][(P1-P0)/0.5(P1 P0)],P0、P1 是变化前后的产品价格 Q0、Q1 是变化前后的需求量,即我们在计算弧弹性时用的前后两个价格之平均价格上这个 点的价格和需求量,而不是直接采用期初价格位置下的点弹性系数值。用弧弹性分析方法来 进行区间定价,从理论上来说是最科学的。但从我们比赛实际情况来看,能够体现出区间定 价思想的具体定价方法还有: 点弹性计算是使用两个相对值相比,然而当我们用两个绝对值相比,或一个绝对值一个 相对值来相比的时候就能体现出区间定价思想。如产品A,多少钱对应一个产品,即价格每 降一百块钱需求增加数量多少;价格每降低 100 块钱需求增加百分比多少;需求每减少 个,价格可上涨百分比多少等。这些仅作为定价思路,可供参考,但对其精确性及可信度在此不进行评议。 实战中,首期定价一般最难把握。其实不论第一期还是哪一期,要确定某产品在某市场 的价格,首先得结合自身战略看该产品在该市场预计销量是多少,然后根据一般的定价理论 定价。对首期而言,往往由于供求的巨大差异,使得首期定价成为一个典型的区间定价,故 首期定价可按区间定价来处理。而C、D则是价格的试探,其试探性定价思路一般有: 成本利润率法,一是参考A、B 的一般利润率确定C、D 的基本价位;二是参考以往比赛中C、 产品步入正轨以后的成本利润率。攻略5.5 产销结合 在我们比赛中不少队员总是试图从“以产定销”还是“以销定产”的争论中寻求一个结 论。在我们的团队合作过程中,也往往是生产部门倾向于“以产定销”,不愿意轻易调整自 己的生产规划,而市场部门总是要求生产绝对为其服务,也就是“以销定产”。合理的企业 规划与决策应该是生产与市场的紧密结合,同时与财务形成一体化,在一切都理想的情况下, 均追求利润最大或标准分最高即可,但是意外情况总是无处不在。 攻略6 财务战略 企业财务战略,是指为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业整体战略,为增强企业 财务竞争优势,在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上,对企业资金流动进行全 局性、长期性与创造性的谋划,并确保其执行的过程。与其他企业战略的本质区别在于财务 战略关注的核心是企业的资金运动,与其它企业战略的关系:其他战略的实施都需要财务资 源的支持,并且都应该创造财务资源。包括三项基本战略:筹资、投资、分配。 我们认为这个比赛的本质就是一个以财务资源为核心的企业资源规划过程,在有限的经 营期内,如何通过合理的规划与实施将我们的企业做到最强最大才是大赛对我们考核的本意 所在。因此我们认为财务战略应作为企业核心战略而备受关注。 首先我们得清晰比赛中财务部的职能是什么。在06 年管理大赛前半阶段,财务部门几 乎是人们最忽视最看不起眼的职能部门,在前半阶段大赛交流中不少团队把财务部门的工作 简单的就看成是计算会计科目和现金流,如“FINO”团队就曾认为“财务问题仅仅只是负债 与现金流问题”,特别是以理工科背景为主的参赛队员尤为如此,由此引发激烈的财务职能 大讨论。 为此,“Apex”团队中出自厦门大学会计系的CFO 发表了一篇两千余字的题为《难道CFO 就是用来算会计科目和现金流的么?写给所有的 CFO “自卫宣言”,引言为“厦门大学会计系的傅教授给我们上课时说:‘在国外,CFO 绝对是据CEO 后的公司第二把手。但 是中国的CFO的平均年薪竟然还不如COO,CIO高?为什么?因为中国的CFO自己不争气!’ 所以,我们就发誓,等我们这一代会计系的毕业生成熟的时候,我们一定要为中国的 CFO 们争一口气。”这是一篇长CFO、长所有财务及会计人员志气的“宣言”。由于这是第一篇系 统阐述财务会计专业知识在大赛中重要性的文章,并从根本上校正了大赛中的财务观,捍卫 了财务部门的“尊严”,故我们将该篇文章誉为“自卫宣言”。最后“Apex”也以优异的成绩 进入决赛,用事实证明了财务专业知识在整个比赛中的专业优势及特色。 在该文中,他们认为作为虚拟企业的财务部门其职能主要有: 进行InvestmentDecision,在现金流预测下,安排机器购买和辅助HR 招人; 辅助并检验COO进行生产安排; 使用CPV和Pricing Decision 为CMO 定价提供依据; 该“宣言”中的各项建议对后来比赛中的财务工作影响甚为深远,如到07 年全国大赛 时,全面预算理论更为成熟、全面预算思想得到了进一步完善并深入参赛各团队,甚至不少 团队将全面预算打造为本团队的核心竞争力之一。 现今三大基本财务理念:货币时间价值观念;风险价值观念;成本收益比较观念,基本 财务分析等在比赛中运用甚为广泛。本文接下来从现金流管理、融投资规划、成本核算及边 际分析、滚动预算等几方面阐述模拟公司的财务运作。 攻略6.1 现金流管理 “如果说比赛中非得说哪个失误最严重,是致命的,那么就是预留现金不够了”,这是 《企业竞争模拟疑难解答》中关于“什么失误是最致命”的回答,足见现金的重要性,因此 加强对现金流的全面管理是十分必要的。现金流管理只要一出问题立马会产生显著的“蝴蝶 效应”:初值的微小误差可能就会导致结果偏差的急剧放大,因此精确计算现金流是一切决 策的前提。 企业的现金流问题通常是在取得销售收入的环节以前。在此之前企业现金基本上是没有 “收入”只有支出的,“收入”的几项只有银行贷款、发行债券和购买原材料优惠[1]。银行 贷款和发行债券是比赛中最常用的融资渠道,到底是发债券还是贷款,又发多少贷多少,取 决于各队的决策。至于紧急救援贷款,一般来说“高手不需要用,新手不会用”,根据其借 贷及支付原则,该贷款不能用于企业一般生产经营活动,故不能作为常规融资渠道。