相比于动漫品牌,体育品牌无论是影响力还是生命力,都会更长久。 这其中的道理在于:品牌内容不断更新,但始终围绕中国小朋友喜欢的动漫业或体育品牌,并在它们热潮的时候引入。 转型后的营收“战绩”也颇为喜人。2007年到2009年,博士蛙的销售收入分别是亿元、亿元和亿元,其中2009年毛利达亿元。 如今博士蛙的产品线包括博士蛙、Baby2及Dr. Frog等自有品牌,网球王子、哈利•波特和NBA等授权品牌,以及一部分代理的海外品牌。 大而无当 打了一个翻身仗的博士蛙兴奋了起来,迅速把自己调整为“扩张”状态。那个时候,“几乎每天都在开店。”钟政用说。 据博士蛙一位前市场部员工介绍,在2011年博士蛙暂停开店、打算提升单店业绩之前,博士蛙的基本情况如下: 网球王子190家左右,在本地销售不好,在外地销售还可以。 哈利波特150家左右,在本地销售尚可,在外地普遍不行。 baby2有65家左右,销售一般。 博士蛙有250家左右,销售是所有品牌里相对最好的。因为式样多,定价不是很高,价格常有优惠。 在一线城市,省会城市等,博士蛙的品牌知名度不如国外的小E-LAND,小NIKE,小阿迪等。 在二线城市,由于价格偏高,且也未开拓市场,被巴拉巴拉、安奈尔等牢牢占有。这些品牌的商场专柜年销售超百万的比比皆是,而博士蛙在省会城市里的销售还未必及得上这些品牌。 一位博士蛙前高管曾感叹:“开了这么多门店,后来很多都是不盈利的,甚至亏损,一些门店日营业额仅有数百元。” 以哈利•波特为例,它是博士蛙销售成绩最好的授权品牌之一,但钟政用坦言,博士蛙从中赚的钱并不算多。 显然,博士蛙在从生产商到零售商的转型过程中走得太急。 实际上,博士蛙在内的很多本土童装都在学洋品牌,进百货公司,价格也接近,但是产品设计和品牌形象完全拼不过,处在弱势地位,营销能力又不足,完全就是给洋品牌当陪衬。 比如好孩子旗下的小龙哈彼,这个品牌一度受到不少妈妈的认同,但是好孩子最终还是放弃了小龙哈彼,以代理迪斯尼为主。钟政用自己也承认,百货店非常不好做。在引入授权品牌之前,百货店里的专柜可谓不死不活。 反而是那些不以建立品牌为目的的社区童装店,款式设计一般,但是价格也一般,反而工容易为大众市场所接收。因为大部分家长选择童装考虑的因素,按重要性排序应该是:1.面料和质量;2.价格;3.款式;4.品牌。 而中高端客户的顺序不是如此。因为中高端客户本来就是品牌的重度消费者,愿意花大价钱去包装自己的孩子。他们除了在实用之外,品牌带来的面子感,要远远比价格重要。国产品牌在品牌力上无法与洋品牌抗争,无法进行炫耀,设计和款式上又难以达到目标顾客的标准,处在尴尬的位置也就可以想见了。 这就是为什么博士蛙自己的品牌童装卖得一般,同样的设计和工厂做工,换上哈利波特就大卖特卖。 中国本土童装品牌面临的现实,与早期成人装品牌的问题是一样的。你可以说是消费者盲目地追逐洋品牌,但这就是现实。洋品牌有着强大的国家和文化背书,在竞争中处于上位,往往还是规则的制定者,本土品牌刚开始只能按照人家划下的道道来行事。 这就要求本土品牌一开始就追求高品质,打消消费者的疑虑,品控成本必然上升。做到这一点,在品牌尚未有影响力之前,市场还未必接受,因此还要有专业的营销手段,和相当的营销投入。这必然影响利润率。 而低利润率的服装品牌要存活和发展难度很大,要不资金极其雄厚,投资方耐心很大,要不对供应链管理极为纯熟。 这一切都需要时间和耐心。 但钟政用显然没有耐心了。