计划管理方案企业计划管理实施方案 计划管理实施方案(试行) 为激发部门与员工工作的积极性、主动性和创造性,增强工 作完成的计划性、针对性和实效性,客观评价所承担的工作 任务、计划目标的完成绩效,促进部门管理水平和员工素养 的提升,实现企业战略目标,特制订本方案。 一、指导思路 通过方案的制定与实施,将各部门工作划分为事务性计划和 项目性计划两部分,运用计划管理的方法,建立各部门、岗 位工作标准体系,确定部门改进项目,并适当引入激励机制, 促使各部门在完成部门目标的基础上,实现持续改进,提升 基础管理水平,最终实现企业“一流”目标。 二、目的 (一)通过计划的有效执行,进一步落实目标责任,合理调 度配置资源,提高工作效率,确保部门工作目标的顺利完成; (二)完善岗位标准体系,强化岗位责任,推进岗位管理标 准化、制度化、专业化; (三)科学客观评价部门工作绩效,激发部门和员工工作的 主动性和创造性,促进基层团队建设; (四)优化业务流程,丰富管理方法,推动管理创新,建立 事前谋划、事中控制、事后考评的管理系统,提升企业基础 管理水平。 三、组织机构 成立计划管理办公室,由厂长直接领导。管理办公室设在办 公室,并抽调相关部门人员组成,具体负责本方案的修订与 实施;企业计划管理体系的建立;项目计划的审核、数据的 统计汇总以及配套激励考评机制的建立等工作。 四、适用范围 全厂各部门、各岗位 五、计划分类 部门计划分为事务性计划和项目性计划两大类。 (一)事务性计划 按照部门与岗位的日常性工作、任务等所列的计划。该项计 划涵盖部门与岗位的主要工作内容和职责。事务性计划具有 一定的周期性和重复性,是经常性、基础性工作的主要体现。 (二)项目性计划 在企业原有管理基础上,为提升基础管理与技术装备水平, 改善工作流程与工作方法,提升个人素养与工作能力,而制 定的管理或技术项目改进发展、攻关突破的计划。项目性计 划具有一定的时限性和阶段性,是工作创新与进步的主要体 六、计划、目标设定原则(一)SMART 原则 1、具体的(Specific),计划目标要切中特定的具体工作目标, 不是笼统的而是应该适度细化,并应是持续改进的目标; 2、可度量的(Measurable),计划目标能够数量化、行为化 或具体化,同时各部门应当提供验证计划目标完成的相关数 据和信息; 3、可实现的(Attainable),计划目标应是在付出努力的情况 下可实现的,应避免设立过高或过低的目标; 4、现实的(Realistic),计划目标是实实在在的,是可以证 明和观察得到的,同时也应是企业、部门现实工作中所需要 重点去做的; 5、有时限的(Time—bound),计划目标要使用一定的时间 单位,即设定完成该计划的期限,应注重完成计划的效率。 (二)双向沟通原则 1、部门计划的制定、申报,月度目标的设定应遵循双向沟 通的原则,应与主管领导、部门员工进行充分沟通,设定部 门工作计划、目标等; 2、计划的执行需部门中层与相关部门、所属员工进行双向 沟通,共同解决,并能够科学有效的指导部门员工更好、更 快的完成计划; 3、考核管理的过程是双向沟通的过程,目标的设定,计划 的完成、数据信息的收集需要计划管理办公室与各部门充分 沟通,共同促进计划的完成。 (三)激励原则 本方案推行的重要目的之一是激励各部门和员工提升工作 水平,改善工作绩效。各部门应按照这一原则,建立内部激 励机制,旨在激励、锻炼各部门员工,打造一支一流的基层 团队,促进企业管理水平的提升。 (四)持续改进原则 1、部门各月所确定的月度计划可相同、也可不同,但下一 月度应优于上一月度的预定目标或实际实现目标;不同计划 涉及相同目标的,也应优于以前各月度预定目标或实际实现 目标; 2、各部门应按照六字方针的具体要求,不断改进部门工作 计划,以保证计划制定实施的系统性和可持续性。 七、推行步骤 (一)导入阶段 1、下发计划管理实施方案,企业各部门可采取集中学习、 分组讨论等方式对方案进行学习宣贯,使部门成员充分了解 计划管理的内涵、意义及企业推行计划管理的工作思路和方 法,并于25 日前提交学习总结。 2、以生产系统为试点推行本方案,试点部门根据职能划分 情况和工作实际,制定本部门月度工作计划,填写《部门计 划管理表》(附表)。 (二)试推行阶段(3 月26 日-5 月31 ),经主管领导审核同意后,每月26日前报计划管理中心; 2、计划管理中心汇总审核各部门所填报月份部门计划管理 表(附件),经双向沟通无意见后,提交总经理审核; 3、总经理同意后,计划管理中心于每月考勤周期初三个工 作日内将部门计划管理表反馈至部门执行; 4、为确保部门计划的顺利完成,试点部门须建立部门内计 划完成的支撑体系,具体内容为: (1)以部门计划为依据,制定部门内各个岗位工作计划, 形成员工计划管理表(附件),该表为部门进行绩效管理 的主要依据,计划管理中心对该表的填写、执行情况进行不 定期抽查;并逐步建立《部门内员工评价制度》,部门员工 评价制度是部门进行二次分配的主要制度依据,是部门计划 顺利完成的保证,但是《部门内员工评价制度》须经管理中 心审核同意,并进行备案后方可实施。 5、各个部门在计划执行过程中如遇突发事件等因素,需临 时性变更、调整、增加计划的,须与考核管理办公室进行双 向沟通,填写部门计划调整申请表(附件),并经总经理 审核同意后,方可进行计划调整。 6、各个部门每月度末根据月初制定的《部门月度计划管理 表》对部门月度计划完成情况进行自查,填写《部门月度计 划完成表》(附件),并于月初三个工作日内报计划管理中 7、考核管理办公室依据《**计划管理考核标准》(附件),对各部门计划完成情况进行考核,定期公布各部门月度考核 结果。 计划管理方案篇二:某集团公司计划管理制度(经典) 分发部门: 密级: XX 集发[2006]118 XX集团有限公司 计划管理制度 第一章 第一条为确保集团产业化、规模化的健康发展,在深度策 划、高度沟通的基础上,科学的编制计划,遵循公正、严谨、 客观的督察原则,强化计划的执行力、督察能力;动态掌握 总部各部门、各子公司重点工作完成情况,以及开发项目进 度、质量、成本的执行情况、各子公司年度经营目标实现情 况等,确保集团发展战略、目标任务的实现;提高集团整体 的运行效率,提升集团公司核心竞争力,特制定本制度。 第二条 集团计划分为年度经营计划、项目总控计划、月度 重点工作计划、集团重点专项计划四大类,计划体系结构由 特级、一级、二级、三级计划组成;计划管理工作应遵循战 略导向、严谨公正、操作合理性、均衡性、强制性、动态管 理、事后控制七大管理原则,以推进集团计划管理更科学、 更均衡、更高效地运行。 第三条 本制度适用于XX 集团总部各部门、各子公司(以下 简称:集团各单位)。 第四条 计划管理部门为集团战略管理中心、集团监察审计 中心及各子公司计划归口管理部门;计划督察职能由集团监 察审计中心及各子公司计划归口管理部门分别行使。 第二章 计划的分级 第五条 集团公司计划实行分级管理,将计划分为特级、一级、二级及三级。 (一)特级计划:集团总体战略体系、中长期战略规划。 (二)一级计划:集团年度经营计划、项目总控计划、重点 专题计划等重要计划。 (三)二级计划:集团月度重点工作计划(含重点专题计划 执行方案等)、集团各单位根据年度经营计划分解的专项计 划、项目滚动计划、重要的专项计划;开发项目质量、进度、 成本;各子公司成本费用控制;销售项目销售进度、回款计 划;重大财务计划等。 (四)三级计划:集团各单位对一级、二级计划进行分解的 具体执行计划,以及内部控制的工作计划等。 第三章 计划的编制 第六条 特级、一级、二级计划编制要求 (一)根据计划工作的具体要求,计划编制前必须做好深入 细致的准备工作,正确理解集团中长期战略与近阶段目标, 明确工作开展的进度和完成的目标,针对各项经营目标要通 过严谨缜密的调研、测算,应具有科学性、挑战性的;加强 沟通,确保计划编制前统一思想、提高认识,应明确计划编 制的口径,统一计划执行中可能涉及的术语、概念。 (二)计划编制要具有可行性、可操作性;文字表述准确简 洁、数据真实;列出确保完成任务目标的具体实施策略、措 施及运作程序,明晰可考核的计划目标标准等;落实完成任 务的责任人、协助人,职责分明;确定前后工序的唯一对应 关系,标出开展进度,完成限期以及因需设立激励性的奖罚 标准、类别、阶段及审批权限等要素。 (三)计划专属称谓的规范使用要求,“总控计划”称谓专 属开发项目整体计划,“滚动计划”称谓专属开发项目阶段 性工作计划,“集团重点专题计划”称谓专属集团部署工作 计划,其(来自:WwW.XMsjob.Com 厦门培训 考试网:计划管 理方案)它计划不得使用专属称谓。 (四)计划的审批及下发执行,特级计划由集团战略管理中 心负责编制,一级、二级计划由责任单位或牵头单位统筹编 制、根据相关制度、要求报相关领导审批后下发相关责任单 位执行,并在五个工作日内报至集团监察审计中心备案,纳 入计划督察管理。 第七条 三级计划属于集团各单位内控计划由各责任单位自 行编制、督察,经各单位负责人审批后执行,集团监察审计 中心根据工作需要抽查执行情况。 第八条 集团各单位每月编制月度重点工作计划时,应梳理 特级、一级、二级计划进度,合理安排到月度重点工作计划 中,以确保各项计划的按时完成。在每月 30 日前将批准后 的次月月度重点工作计划和经济指标表(各子公司)报集团 监察审计中心。 第四章 计划的执行及调整 第九条 集团监察审计中心负责结合年度经营目标及相关备 案计划对各单位月度重点工作计划进行审核。 第十条 若在当月有新增一、二级工作计划,由编制单位与 责任 单位及时沟通并下发计划至责任单位执行,并纳入计划督察 管理。 第十一条 若当计划在编制、调整中出现计划上下游单位意 见不能达成一致时,由计划编制或需调整的单位向集团监察 审计中心提出协调申请,集团监察审计中心接到申请后三个 工作日内组织相关部门协调处理或召开听证会。 第十二条 计划调整及报批的原则: 纳入计划管理的特级、一级、二级计划,在执行期内原则上 不作调整,以确保计划的严肃性、稳定性和整体性,因不可 抗力或战略变化等特殊原因需调整、修订的,须遵守以下规 (一)涉及战略目标、年度经营计划(或年度经营目标)调整的责任单位,需提交调整申请书与调整方案至战略管理中 心审核;战略管理中心根据工作需要提交集团专题会议讨论; 报集团董事局备案后实施。 (二)涉及项目总控计划的调整,需由调整计划的责任单位 向该计划归口管理部门提交计划调整申请书或调整方案;计 划归口管理部门对计划调整申请书或调整方案进行审核并 根据工作需要召开会议讨论、审议,报公司总裁签批后执行; 其中涉及项目关键控制点(如:亮相节点、开盘节点、交房 节点等)需报集团董事局备案后实施。 (三)月度重点工作计划中属特级、一级、二级计划调整的, 由执行责任单位提交计划调整申请,凡影响下一环节或配合 工作的计划调整,必须与此项工作下游(配合)单位沟通,下游(配合)单位并签署沟通意见,报原计划批准人审批后执行; 属集团各单位月度计划的调整报原计划批准人审批后执行。 (四)因上游工作或关联工作调整,导致本单位相关工作调 执行部门(或责任部门)根据相关资料调整计划,并将调整说明报本单位负责人审批后送集团监察审计中心备案。 (五)计划调整申请须在原计划完成时间前完成调整申请的 报批并报集团监察审计中心备案;已报批的调整申请在五个 工作日内报集团监察审计中心备案。集团监察审计中心将根 据报批后的调整申请,进行月度督察;否则将仍然按原计划 进行督察。 (六)提交计划调整申请书与调整方案不及时造成不利影响, 相关责任单位、责任人负全部责任。 第十三条 集团各单位每月根据计划工作内容编制《XX 集团 月重点工作计划与完成情况表》(详见附件1),对未完 成工作提出整改措施及处罚(处理)意见,各子公司每月对 经营数据的完成情况填制《 月月度经济指标完成情况及简要分析表》及《 管理集团 月经济指标完成情况表》(具体填写要求详见附件2);在次月8 日前将纸质文本、 电子文档报至集团监察审计中心。 第十四条 开发公司根据项目开发计划,按月编制《在建项 目月度督察简报》,经公司总裁审批后,于次月 日前将纸质文本、电子文档报集团监察审计中心。 第五章 计划的督察及考核 第十五条 集团监察审计中心负责对集团总部各部门计划工 作及特级、一级、二级计划的执行情况进行督察,对子公司 的计划管理工作进行督导,对子公司计划部门履职情况的督 察职能,相关责任单位应主动配合月度督察工作,提供工作 完成的相关资料和记录;各子公司计划归口管理部门负责本 单位计划管理工作并对计划执行情况进行督察。 计划管理方案篇三:工作计划管理制度 工作计划管理制度(试行) 1.目的 为确保集团公司经营战略及工作思路的有效分解和落实,及 时传递市场压力,落实目标管理,重塑计划流程,促进公司 各项经营活动的有序开展,强化计划执行的力度,提高计划 管理的效率,使整体工作方向保持一致,工作条理清晰,点 位明确,实现规范化管理,顺利实施集团公司的经营管理目 标,特制订本管理制度。 2.适用范围 集团各职能部门、项目、子公司均适用本制度。 3.定义 4.主要职责4.1 企业管理中心主要职责: 4.1.1 负责收集整理各单位工作计划并上报董事长。 4.1.2 负责督促实施、跟进各单位重点工作,及时向相关领 导反馈信息。 4.1.3 负责建立公司工作计划管理和评价体系,并对各单位 计划执行情况进行总结、分析和评价。 4.2 各职能部门、项目、子公司职责:各单位负责人是本单 位工作计划的第一责任人,对所管辖单位工作计划的编制、 跟进、落实、评价等负管理责任。 4.2.1 负责组织编制所管辖单位工作计划。 4.2.2 负责与集团公司保持工作计划衔接关系,并接受集团 企业管理中心的指导和监控。 4.2.3 负责组织跟进、协调、落实所管辖单位工作计划,及 协调、落实集团公司重点工作计划。 4.2.4 负责建立所辖单位工作计划管理,并对所辖单位工作 计划实施情况进行总结、分析和评价。 4.2.5 负责所辖单位工作计划的上报与计划执行情况的总结。 5.文件内容 5.1 计划编制 5.1.1 集团各职能部门、中心、子公司应根据集团公司整体经 营发展的需要,围绕公司领导下达的指令及各种会议中的决 议等,对所管辖的各单位计划进行整合,从思想、管理、战 略等方面制订工作计划,并列出重要事件加以跟踪。 5.1.2 集团各职能部门、中心、子公司制定的工作计划、总结 采用集团统一规定的格式编制。 5.1.3 集团本部的职能部门及子公司须上交日/周/月/季度/ 年度工作计划和总结。集团本部外的子公司须上交周/月/季度/年度工作计划和总结。 5.1.4 工作计划和总结必须由各单位第一负责人手写制定并 签名,扫描后或直接传真至企业管理中心。 5.1.5 日计划总结每个工作日下班前提交;周计划总结每周星 期五提交;月度计划总结每月 30 日提交,如遇到休息日顺 延至上班后的第一个工作日提交;季度计划总结分别于4 月月初前5日提交;年度工作计划总结一般 月份提交,具体时间由集团书面通知为准。