作者:混沌学园
编辑:混沌学园商业研究团队 谢宇航
前段时间,在某互联网职场论坛上,一位互联网从业者发帖吐槽道:“来公司之前觉得加班没什么,无非是10点下班,反正回家也没啥事,来了公司之后,为什么一周四天要忙到11点半不说,凌晨一点还要跟项目?我本来还想着来公司努力工作加薪升职呢,这一下直接斩杀了我的职业梦想,国企现在还有坑吗?想去。真的是事情多的做不完,OKR指标太大了,几乎纯业务,没人催我,但OKR摆在那里......”
这样的吐槽瞬间引起了网友的围观与议论,持同样观点的人不在少数,对OKR抱怨的也不在少数。
为什么强调员工成长的OKR会让人这么累,甚至还引发了很多人的抱怨?或许,太多人都把OKR用错了!虽然现在很多企业争相引入OKR,但却把它用成了鸡肋,慢慢变成了“披着OKR外套的KPI”。
其实,OKR和KPI是两种不同维度的东西。KPI是一种绩效管理方式,它被用于衡量员工的工作成绩。而OKR,则是一种达成目标的方法。
打个比方,KPI是汽车的仪表盘,能告诉我们车还有多少油。但OKR是导航软件,能告诉我们加油站怎么走。
而且,OKR和KPI不是非此即彼的关系,它们搭配使用,完全可以成为一对黄金搭档。
OKR应该怎么制定?如何才能更好的用来激励员工,而不是让员工抱怨?今天我们就来聊一聊。
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OKR和KPI是黄金搭档
1、OKR?KPI?
KPI在一定程度上确实能提升员工的工作效率,但在现实的绩效管理中,KPI也存在许多弊端,主要表现在三个方面。
一、容易造成员工为了达到考核的业绩而设定更容易实现的目标,并放弃追求更高的目标。
二、容易让员工感觉企业制度冰冷,一切以目标为导向,而不把他们当成有感情的人看待。
三、当员工的目标与企业的KPI并不一致的时候,那就好比让火车往错误的方向拼命行驶。
OKR是一种设定目标的方法,应该包含O(目标)和KR(关键结果)两部分,它的标准结构是O+KRs。其中,“O”回答的是“我想实现什么”的问题;而“KR”回答的是“如何实现目标/如何衡量目标是否完成”的问题。比如:
O:提高产品质量
KR1:半年内梳理并完善质量管理体系
KR2:季度性生产人员技能考核达到90%
KR3:每年实现两项技术创新项目
OKR与KPI最大的不同在于思路和逻辑。
KPI的最终得分和完成指标直接挂钩,目标完成度越高,得分就越高;OKR更强调解开束缚,让员工敢于去做他们不敢做的事情。在OKR的模式下,即便员工的OKR完成度不高,但他们只要做出了成绩,超越了自己,一样可以得高分。
2、KPI相当于仪表盘,OKR相当于导航软件
其实,OKR和KPI是黄金搭档。它们可以各司其职,让KPI负责考核,让OKR负责过程。
用一个医学上比喻,KPI代表着衡量我们健康的胆固醇指数,但是,它并没有告诉我们如何才能让我们的胆固醇指数达到这个水平。那么此时,我们就可以运用OKR,为自己设定一个改善胆固醇指数的具体方法。
再打个比方,KPI就如同汽车仪表盘,能够告诉我们汽车是否有足够汽油。当“仪表盘”告诉我们油快用完了的时候,OKR就是我们的导航软件,能够指引我们去加油站。
实际上,OKRs包括了KPI。
假设某公司设定了一个关于增加营业收入的OKR:
O:在第一季度末实现营业收入增长40%
KR1:第一季度新增客户20%
KR2:第一季度毛利率提高至30%
在这个OKR中,“新增客户”和“毛利率”实际就是KR1和KR2的KPI。这也就意味着,在OKR中,因为KR必须量化,所以KRs从本质上来说其实是包含了KPI的。
KPI和OKR并不是对立的,而是一对可以结合的黄金搭档,相对于KPI来说,OKR可以帮助我们摆脱现状,带领我们进入一个创新的、未知的领域。
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OKR,打破传统绩效管理的束缚
传统绩效管理究竟面临着怎样的困境呢?为什么越来越多的企业,诸如阿里巴巴、华为、万科都在使用OKR呢?OKR又能否真正挽救正被传统绩效管理束缚的管理者呢?
1、传统绩效考核的缺点
索尼前常务董事天外伺朗发表了《绩效主义毁了索尼》的文章。他强调,索尼之所以连续4年出现亏损,正是因为绩效主义毁了索尼。
天外伺朗在文章中写道:“绩效主义企图把人的能力量化,以此做出评价。但事实上做不到。它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当有感情的人看待,而是一切都看指标、用‘评价的目光’审视部下。”
这道出了传统绩效考核的缺点:
目标自上而下指派
缺乏参与感会让员工产生一种感觉:自己只是管理者完成任务的棋子。这种情况会随着企业规模的扩大以及组织层级的加深而逐渐加重。
绩效辅导等同于进度监控
当管理者过于注重工作进度时,一旦发现员工的工作滞后,便严厉督促该员工,并且要求其通过加班加点的方式来赶上进度。这样一来,员工就会承受巨大的工作压力,并且把完成工作进度当作第一要旨,他们会因盲目追赶进度,而缺乏对工作的认知和深入思考。
绩效强制分配比例
什么是强制绩效比例原则呢?简单来说,就是把一个团队的内部员工的表现分为几个等级,并且在每个等级设置一定的比例。
此外,还有相对考评原则。管理者通过比较团队内部员工的工作输出,对员工进行排序,排在前面的员工绩效要优于排在后面的员工。从这个定义中我们可以看出,当采用相对考评原则的时候,员工绩效的好坏是通过比较得来的。这就意味着,员工不需要努力把工作做到最好,只需要超过另一个人就不会被淘汰,他们也就不会把精力集中在提升自己的个人能力上。
在这方面,微软的感触是非常深刻的。
在2013年之前,微软严格实行绩效强制分配比例和相对考评原则,而上面的这张图反映了当时微软内部的情况:各个部门都拿着枪指着对方,希望自己获得胜利而对方被淘汰,整个企业充满内斗。
当时,关于这种考核模式,微软内部曾以救生艇做过形象的比喻:
如果你和6个人乘一艘船在海里航行,但是船突然坏了,你必须和其他人通过救生艇逃生。但救生艇很小,可以承载的人数有限,所以你需要决定将谁抛弃。因此你不得不给这6个人排序,排在最后的那个人是你最不愿一起逃生的。微软甚至把这个作为面试应聘者的经典问题,由此可见绩效文化对其的影响之深。
也正是因为这样,每个员工在刚进入微软时就已经如履薄冰,为了让自己成为能坐上救生艇的人,所有人都致力于如何超过其他人,而不是专注于工作。这是微软错失互联网时代,被外界称为“迷失的10年”的时期。
2、OKR的六个积极影响
实现更为灵活的工作形式,打破官僚层级束缚
从本质上来说,OKR倡导的是自下而上的目标制定方式,在这种模式下,员工往往具有更多的自主权,也能够更充分地参与团队目标的制定,并且更愿意为了实现团队目标而努力。
在OKR绩效管理模式中,企业的每个团队都有一部分确定的OKR,这是团队承接企业战略分解后必须要完成的OKR。这部分OKR在和团队交流之后会被集中存放到一个被命名为OKR集市的公共平台上,在这个平台上,员工可以自由地挑选自己感兴趣的OKR实施。
在这个过程中,负责管理平台上的OKR的主管,主要会负责两方面的工作。一是OKR仲裁。如果出现了多人认领同一个OKR的情况,管理者就会根据员工的准备度,把OKR优先分配给准备度高的员工去实施。二是OKR清仓。如果一个OKR始终没人认领,那么管理者需要根据忙闲原则,将OKR分配给特定的员工,来确保所有OKR都被执行,最终达成组织目标。
被放置到OKR集市的OKR,都是团队里已经确认过的。那些没有确认的OKR通常会由员工申报给主管,主管再根据企业的战略方向进行综合把控。
通常来说,这些不确定的目标,只要同团队的战略在大方向上保持一致,主管一般都会鼓励员工做一些积极有益的探索,因为这些探索很有可能是一个大创新的开始。
下图能更直观地感受传统绩效管理与OKR绩效管理的不同之处。
和传统的绩效管理模式相比,OKR的好处主要体现在以下两方面。
一是从“要我做”到“我要做”的转变。OKR不是强制分配的,而是员工主动认领的,这便在一定程度上提升了他们的自主性和主人翁精神。
二是组织层级扁平化。从员工的角度出发,他们只需要关注OKR集市上的变化即可,这样就会让他们认为,企业似乎只有两种结构,即直接主管和员工。如果有更高层级的主管想要派发任务,他只需要在OKR集市增加一个OKR,这和直接主管的角色没什么区别。因此,在OKR开展一段时间后团队成员会发现,主管可以不必在繁杂的任务协调中,再花费过多的时间,而是可以把更多的时间和精力运用于更有意义和价值的工作。这样一来,主管的角色从管理者变成了服务者。
员工更加敢于挑战自我
通常,OKR在开展初期效果并不明显,最初大约只有1/10的员工会主动制定挑战性目标。这是因为,在引入OKR的初期,很多员工对这一变革仍然会持观望态度。不过,随着OKR的不断深入开展,在员工逐渐熟悉并理解了OKR的绩效管理逻辑后,他们的疑虑就会打消,此时,愿意制定挑战性目标的员工就会越来越多。统计数据显示,在OKR开展的约第三个周期后,团队中敢于制定挑战性目标的员工比例会大幅度提升,平均会达到30%左右,这个值在后期会趋向于稳定。
对员工绩效的促进
OKR公开透明的特点能够让员工查阅企业所有人的OKR,包括主管的以及周边同事的。在传统的绩效模式下,员工一般只会关注主管的目标。这一习惯在OKR开展的初期表现得也很明显:尽管已经被告知其他人的OKR都是公开的,大多数员工也不会主动查阅相关同事的OKR。造成这种情况的主要原因便在于,传统绩效管理模式中,员工相互不信任是常态,他们并没有查看其他人工作目标和工作计划的习惯。
不过,随着OKR的不断开展,这种局面就会得到很好的改善。一般在两个周期之后,员工就会逐渐改变自己的习惯,转而开始关注与自己工作相关的同事的OKR。这种转变带来的好处主要体现在两方面:一方面,员工之间的了解更多了,合作也更愉快了;另一方面,通过查阅他人的OKR,员工也能够从他人的工作中获得启发,从而让他们更好地胜任自己的工作。
更公正的绩效评价
在传统绩效管理模式下,管理者一般会根据自己的判断,把相对重要的工作交给自己认为工作能力强的员工,并把那些不太重要的工作交给能力相对不足的员工。而到了绩效评估的阶段,那些负责重要工作的员工自然贡献值就更大,绩效也更高;那些负责了不重要工作的员工则会因为贡献值相对较小,获得较低的绩效。
毋庸置疑,这样的分配方式显然是有失公允的。而OKR则能够很好地打破这种固定分配的格局。
组织氛围的提升
华为曾经对OKR试点团队与非OKR试点团队在组织氛围方面进行了对比。结果显示:OKR试点团队各个维度的综合评分均远远高于非OKR试点团队,特别是在:信息公开透明、成长与发展、周边协同以及工作自主性这4个维度上。这也就意味着,OKR对于提升组织氛围是非常有帮助的。
领导力的改变
很多主管表示,OKR转变了团队的氛围,同时也改变了树状的管理方式,给员工增加了更多的自主性;OKR简化了很多流程,使得团队的目标能够根据现实情况变化,同时也能给员工调整目标的机会。通过这些我们可以发现,管理者已经接受了OKR所倡导的敏捷、自主、公开等理念,并且已经充分体验到了OKR带来的好处。
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OKR怎么制定?
1、如何制定O
(1)制定有挑战的O:比能力范围高30%,是可触达的
硅谷众多企业领袖的精神导师比尔·坎贝尔说“如果企业做不到持续创新,它们必将走向灭亡——请注意,我说的是创新,而非重复。”
保守的目标只会阻碍创新,而一个看起来胆大包天的、具有挑战性的目标,就像一座等待被征服的大山,它极具诱惑力,能够吸引员工为了征服它而不断创新、不断努力,从而带领他们远离舒适区,不断激发他们的潜力。
(2)什么样的O才是具有挑战性的O
让人不舒服
一个能称得上有挑战性的目标,就一定意味着它执行起来是具有一定难度的。而这样的目标一般都不会让人感觉舒服,它要么会暴露出我们潜在的不足,要么会让我们不得不面对那些我们本身就不愿意面对的问题。
以前做不到
既然是有挑战性的目标,就意味着这个目标是我们过去从未达到的。即便这个目标就是我们日常会做的工作,也意味着这个日常工作被赋予了一定的增量要求。
可以完成
这个目标虽然是困难的、让人不舒服的、以前做不到的,但它一定是可以实现的。这是因为,在制定OKR的时候,一个很关键的原则就是制定的目标一定是实际可行的,切记不能把目标设置成无法完成的“海市蜃楼”。而一旦完成了这个目标,我们的内心就会充满成就感和价值感。
2、如何制定KR
如果说O回答的是“我想实现什么”的问题,那么KR回答的是“如何实现目标/如何衡量目标是否完成”的问题。KR的制定也是至关重要的。
制定KR的六大实用技巧
只写关键项,而非逐项罗列工作
在制定KR前,我们首先应该了解,KR不是我们列出所有任务清单来表明自己工作不易的展示工具,它的作用在于确定战略,突出对于业务而言最重要的价值驱动因素。因此,我们应该把精力集中于能够让自己的目标取得实际进展的KR上。
基于结果,而非任务
我们设置KR的目的并不是制定一个任务清单,而是要找出能够影响目标的具体做法。
例如,“给目标客户发邮件”或者“会见新的销售经理”只是任务,而不是KR。“在渠道中增加30个合作机会”才是一个KR,因为它需要付出一定的努力才能实现。
使用积极正向的语言进行表述
KR具有一定的前瞻性,一般会定得比较高。在描述KR的时候,用语一定要正面,越乐观、越积极越好。比如,“把整本书的差错率降低至10%”,不如“把整本书的文字正确率提升至90%”更鼓舞人心,只有正向的信息才可能调动大家的积极性和承诺感。
保持简单明了
在描述KR时,只写最关键的部分。语言要平实,也不需要太长的篇幅,要让人看一遍就能看懂需求。
考虑所有的可能性
我们选择KR时,一定要以实事求是的态度来对待所有的因素。人并不是万能的,我们对于可能影响目标的因素都要保持开放的态度。
过度自信也许会导致偏差。
举个例子,某快餐店的管理团队想要提高盈利能力和客户满意度,由于缺乏相应的数据,他们理所当然地认为客户满意度较低是受到了员工流失率的影响。于是,团队将员工流失率作为一个关键度量指标,并且投入了很多精力和财力来降低员工的流失率,最后却发现离职率并不是影响客户满意度的关键因素。
务必指定一个责任人
正因为OKR不是由领导指派的,所以必须有人来承担KR。提出有效KR的员工,往往是对工作内容非常了解、且有自己想法的员工,他们比上司更懂其中的逻辑和困难,所以他们可以对未来一个季度的KR承担设计和执行的工作。
每一位KR负责人就像一个产品经理,他必须对每个季度需要交付的东西非常清楚,所以他们需要制订解决方案,调动资源。
当一个KR出现变动的时候,这位负责人必须重新权衡项目的可行性。甚至需要召集小组成员讨论,了解其中的原因和可能对未来产生的影响,要么对当前的KR进行修订,要么调整路径去实现目标。
在进度严重滞后的情况下,召集小组讨论可能会被认为浪费时间,其实从项目的整体运行情况来说,花费这些时间绝对是值得的。否则任由其发展,季度目标是很难实现的。这就要求KR的负责人有沟通能力和组织能力,能习惯性地发起讨论和交流。
但是,KR的负责人并不是奖惩的承担者,而且这个负责人是可以轮换的,这样每个人都有表现的机会。
KR不能是常规工作
一家社交网站正在计划上线一个互动小游戏,IT部以此作为KR来实现提高用户活跃度的O。这个KR设定得合理吗?答案显然是否定的。
因为每天写多少代码,写一个什么程序实现什么功能,即使你有可量化的数据也是没有任何意义的。所以,KR不能是日常的工作,它必须有一定的挑战性。只有设定具有较高挑战性的KR,才可能带来更好的绩效和更高的工作效率。
此外,KR的完成难度越高,越能激发团队成员的创造力,才更有可能集中团队的智慧,让所有人独辟蹊径,去寻找更优的解决方案。
同一KR不能长期使用
一般OKR的运行周期是一个季度,但是确实存在一些KR需要通过长期的努力才能看到成果的情况。比如品牌影响力、用户口碑、员工满意度等,这些可以被认为是“保健类”指标。这种KR虽然有价值,但是很难在3个月内支撑企业快速发展或者解决某个实际问题。类似的KR不必列入我们的OKR,因为它们不仅根本没有参考价值,还会影响我们对目标的战略聚焦。
设定KR也需要厘清逻辑关系
KR是实现目标O最重要的指标,有时候我们看似有了一个非常有竞争力的KR,它却要在复杂的前提下才能实现。比如,“提出一个能省油90%的新产品”这个KR可能需要很多的前提,是改成油电混合,还是降低油耗?这样的KR一般很难实施,需要进一步明确前提才可以。
KR要做到尽量量化
这个量化可以通过数字之外的质量、时间、成本和评价等多个维度来评判。
比如,质量可以用诸如ISO9001之类的质量标准来进行评判;时间可以定为项目完成的时间,或者是项目完成的节点,以日、周、月、季度、年来计算;成本可以通过用了几成的预算完成了这个项目来评定;评价可以是上级评定,也可以是同事或者客户的评定。
需要注意的是,不管是用哪个维度来对KR进行量化,我们都应该尽量做到客观公正。有时候,我们还会遇到KR完全无法量化的情况,那么这时候,我们就应该尽量细化KR,简单来说,就是要把工作任务进行拆分,即干到什么程度,干到什么标准,主要由谁负责,这一切都要搞清楚。
KR的三观必须正
职场有一句名言,老板评估什么,员工就做什么。但是有时候过于追求指标反而会让员工做一些不明智的、对公司未来发展不利的事情。
有一家连锁餐厅,每天下班的时候经常会出现有大量的熟食没有卖完的情形,当时公司为了节省成本,给每家门店制定了一个“晾晒”的KR指标,即要求餐厅晚上11点到12点在没有客户点单的情况下不再准备熟食。
虽然从表面上看,这项KR似乎解决了餐厅剩菜的问题,但是夜晚点单的客户嫌上菜慢了,他们就不会光临了。这就是好心办坏事的典范,一个看似合理的KR却导致了不良的后果。
4
如何让OKR有效落地?
引入OKR后,很多的企业由于激励的惯性还存在,因此不能做到立马废除绩效评价。
比如,有的企业会通过季度奖金、年度奖金等激励员工更好地工作,而此时,为了确保这些措施的公平公正,让激励真正产生作用,企业通常需要借助员工以往的绩效表现。
那么,如何利用OKR对绩效产生激励?
重视季度中期的审视
俗话说,比坏消息更坏的是迟到的坏消息。这句话在KR上也同样适用。管理者如果在一个季度中对OKR的推进情况毫不关心,到一个季度快结束的时候才发现KR的评分不尽人意,那么团队最终的结果一定是糟糕的。因此,管理者最好随时保持对OKR进度的关注,这样才能保证最后达成目标的效果。
最合适的OKR得分应该在0.6~0.7分之间
OKR推荐评分标准如下:
1分:(完美)效果远超预期,很少能实现。
0.7分:(良好)效果达到预期。
0.3分:(一般)达到效果的底线。
0分:无进展。
在几个季度之后,合理的KR的评分应该处于0.6~0.7之间。如果评分超过了0.7,说明目标本身不具有一定的挑战性,未能充分发挥团队的潜能和人才的优势;如果评分低于0.6,那么说明设置的目标可能挑战难度过大,团队难以达成。
持续较低的得分会让团队成员丧失信心以及对OKR的理念产生怀疑。这时管理者应该及时和团队成员进行交流,对实现目标的可能性展开深入的讨论。
不要对目标O进行评分或评级
很多企业在实施OKR的过程中会过于重视目标的达成情况。例如要想目标O达成,必须完成所有的KR。这意味着如果某个目标有4个KR,而团队只完成了三个,有一个没有完成,那么这个目标就不算完成。事实上这种做法并不合理。很多时候员工已经付出了很多时间和精力,最终却被告知目标未完成。过于注重最终的目标达成情况,容易造成员工的自我怀疑以及令员工产生挫败感。
因此,我们建议管理层在对OKR进行评分时,不需要对目标O评分,只需要关注KR的评分以及评级即可。
掌握“承担责任和庆祝成功”的节奏
在实施OKR的过程中,我们应该如何去掌握“承担责任和庆祝”的节奏呢?答案其实很简单,那就是要重视OKR周例会、OKR季度中期会议和OKR季度评估。
在OKR例会上,大家应该解决这些问题:确定工作的优先级、确认员工的信心指数以及OKR的执行情况、及时了解员工的负面情绪、持续关注健康度量项。
在OKR季度中期会议上,我们应该利用季度中期审查,来判断项目的进展情况。
不过,和周例会一样,季度中期会议也并不是十分正式的审视,它最重要的作用是要寻求OKR的正确方向。因此,在季度中期会议上,团队成员应该深挖可能影响OKR进度的因素,同时又不需要花太多的时间去收集证据证明自己的观点。
如果你的OKR目标因为瞬息万变的外部环境而变得没有意义,此时你一定要马上取消你的OKR,防止浪费资源;相应地,如果由于客户的需求发生变化、供应商的供货能力发生变化、战略重点调整等客观因素导致你的OKR目标需要进行及时调整,那么,你也应该及时刷新你的OKR;如果因为各种原因,导致你的OKR优先级发生变化,此时你也需要及时调整资源,加大投入,让这些需要调整优先级的工作取得成效,以达到预期。
实施OKR的周期并没有统一标准,不过,目前使用最多的是按季度来设定周期。
一般来说,在一个OKR周期完成后,目标完成情况就有了一个很明确的结果。此时,你需要对当初制定的OKR进行一次客观正式的评估。我们把这次评估称为季度评估。
通常,季度评估要解决两个关键性的问题:一是,到底OKR执行到何种程度了?二是,究竟是靠什么方法将OKR执行到这种程度的?
OKR的季度会议一定要营造一个大家各抒己见的氛围。如果公司表面上提倡大家说实话,会议之后老板却开始“秋后算账”,那么以后大家也就不愿意再说实话了。
无论是OKR周例会、OKR季度中期会议还是季度会议,开会都不是最重要的事情,最重要的是怎么让会议开得有价值。复盘会议也不是追究责任的大会,或是互相推卸责任的会议,只有真正从开会中找到问题,才能帮助团队在下一个OKR的运行周期里取得更好的效果。
VUCA时代,世界在正处于激变的奇点
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