人力资源管理的六项职能人力资源规划 人力资源管理最重要的一步就是为员工制定职业生涯规划,当一名新员工进入公司后, 部门经理与他进行一次深入的长谈,了解他到本公司后,对个人的发展有什么打算,一年之 内要达到什么目标,三年之内要达到什么目标,为了实现目标,除了个人努力之外,需要公 司提供什么帮助。每年年末,部门经理都要和员工一一对照上一年的规划进行检查,然后制 订下一年的规划。职业生涯计划不仅为员工架起了成长的阶梯,而且使公司的发展获得永不 衰竭的能量。 也正是这种为员工的长远发展着想的制度,使员工产生一种归属感,真正感受到自己 得到了公司的重视,从而极大地激发了员工的工作热情。尤其是在国内公司在这方面欠缺的 情况下,这无疑是吸引大量人才的“杀手锏”。 微软亚洲公司激励知识型员工的五大法则的第二条:根据员工个人的兴趣和追求,帮 助他们实现职业梦想。 微软亚洲公司每年会召开两次大型的内部会议,分别是“年中职业讨论”和“年底职 业评审”。年中的会议主要是由员工谈他们对职业生涯长期发展的构想以及学习所得与不 足,同时员工们还要给自己的老板打分——我们希望通过这种形式把握到员工的思想变化, 及时了解他们的需求。 企业对知识型员工职业生涯规划的构想 知识型员工不只满足于对金钱的低层次需求,而且更加关注个人的职业发展前景和升 迁,同时他们也比较重视组织为他们提供的环境是否有利,因而,要管理知识型员工,必须 从组织文化和环境、团队建设以及知识型员工的个人发展这三个维度考虑。在制定知识型员 工个人职业生涯规划时也应从这三个维度去设计,据此构筑知识型员工职业生涯规划的内 (一)知识型员工与组织职业生涯规划要互相匹配在知识经济模式中,知识的更新越来越快,知识型员工在工作岗位上受到的挑战也越来 越多,对学习的需要,力求自我得到进一步发展和提升的愿望越来越强烈。他们的自我发展 目标是为未来职业发展打下基础,创造条件,而不是仅仅满足于对现有职务和现有工作的胜 任,当企业不能为他们提供充分施展其才能的舞台和实现人生理想的空间时,他们就会另求 “高枝”。所以说,共同的价值观是企业留住人的基本条件。企业通过参与员工职业生涯管理, 可以更深入地了解员工的兴趣、愿望和理想,寻找其与企业理念的最佳结合点,从而树立共 同的价值观。因此开展职业生涯管理工作是满足员工与企业组织双方需要的极佳方式,它将 二者的需要、目标、利益相结合,相匹配,以达到动态均衡和协调,获得“双赢”效果。 (二)建立知识型员工职业生涯互动模型 中国向来是一个非常注重人际关系的国度。在企业中也一样,组织领导者应努力提供利 于员工交流、学习的机会。现代企业管理倡导以人为本的理念,以人为本就要加强合作,从 而实现企业的永续发展和对人性的尊重。企业对于合作的鼓励和倡导应在奖励制度中表现出 来,要奖励以公司利益为重、团结合作的团队,营造一种信任、坦诚、无私和团结的氛围。 在知识型员工的职业生涯规划中,首先要重视企业整体各员工规划的协调,要使大家有一个 共同的目标和方向,并共同为之努力,齐心协力,每个人发挥各自的优势与潜力,互相弥补 劣势和不足。 (三)建立多通道的职业晋升激励机制 改变传统的职业生涯路径,建立多通道的职业晋升激励机制,建立为赋予知识型员工平 等地位、报酬和更多的职业发展机会而设计的一种职业生涯路径系统和激励机制。例如,双 梯阶职业晋升激励机制,即形成两条平行的职业生涯路径:管理职业生涯路径和专业技能职 业生涯路径。管理型知识员工沿管理梯阶的晋升意味着享有更多的制定决策的权力,同时要 承担更多的责任。技术人员沿技术梯阶的晋升意味着具有更强的独立性,同时拥有更多从事 专业活动的资源。在两条路径的平行层级结构中,相同级别的人员具有同样的地位、报酬和 奖励。这就使得走技术梯阶的知识员工能与管理型知识员工享有平等的发展机会和发展层 级。这种双梯阶职业晋升激励机制还允许技术型知识员工自行决定其职业发展方向,他们可 以在两条平行的管理和技术梯阶之间横向移动,发展机会大大增加。 (四)建立多形式的职业生涯发展方式 晋升是职业生涯发展中对员工最有效的激励方式。但事实上职业生涯发展还包括工作轮 换、赋予更多责任等其他多种职业生涯发展方式。工作轮换是指在企业的几种不同职能领域 中或在某个单一的职能领域为知识型员工做出一系列的工作任务安排。工作轮换可以有效增 加知识型员工的接触面,使知识型员工达到学习新的岗位知识的目的,这同样受到知识型员 工的欢迎,起到激励作用。赋予员工更多责任是指给予员工更多的管理或业务责任,这样也 可以达到提高员工技能水平的目的。 (五)知识型员工职业生涯自我开发 从知识型员工个人发展的角度需制定与知识型员工个人性格特征相符的,有益于其成长 和未来发展的职业生涯规划。一方面,知识型员工的职业生涯规划要符合员工的个性、特点、 能力等。另一方面,企业要给知识型员工留有足够的自由发挥的空间。员工职业生涯自我开 发基本上有三个方向:一是纵向发展,即职业等级由低级向高级提升,逐渐达到组织中的一 定等级层面;二是横向发展,即在同一层次不同职务之间的调动,或沿着一种职能或技术方 向移动,这种横向发展可以发现员工的最佳发挥点,同时又可以使员工积累各个方面的经验, 为今后的发展创造有利条件;三是向核心方向发展,虽然职务没有提升,但是却担负了更多 的重任,有更多的机会参加各种决策活动,不断接近组织核心,并成为组织的核心骨干发挥 作用。 总之,在制定知识型员工的职业生涯规划时,要综合考虑组织、团队建设及知识型员工 个人等因素。首先,从组织整体角度,员工的个人规划要以组织整体的环境和自身特点为依 据,与组织整体的战略规划相一致,使员工成为组织的一部分,同时也提高了规划的有效性 和可行性;其次,从团队建设角度,组织中的任务通常要几个人或团队共同完成,团队人员 要互补,各员工的规划要相互配合、方向一致,从而有助于创造团结协作的氛围。此外,从 员工个人角度,规划要依据个人的性格、特点、能力制定,要提升员工的兴趣,并给予员工 一定的发展空间,使其充分发挥个人创造力和工作潜能。 因此,制定知识型员工职业生涯规划时,这三个维度缺一不可,他们是相互作用、相互 依存的。个人维度是组织和团队维度的基础和前提,是组织整体发展的内在动力;组织维度 是个人和团队维度的提升和导向,代表组织整体战略方向,是整个职业生涯规划的核心;团 队维度是连接个人维度和组织维度的纽带,是维系共同发展的中间力量。没有个人维度,组 织维度和团队维度就成了空中楼阁,同时组织维度和团队维度的上升也可以提高个人维度的 价值。这三个维度只有共同促进、协调发展,才能提高知识型员工个人职业生涯规划的有效 性,从而提升组织整体的竞争力。 招聘录用 内部招聘方法是指在组织内公布空缺职位、发布招聘启事、在职位所需技能和现有员工的技 能库进行搜索,从内部寻找聘用者并从内部招聘员工。外部招聘方法包括在报纸和杂志等媒 体上刊登招聘广告,并从外部寻找人员来填补职位空缺。无论是外部招聘还是内部招聘都取 决于组织的内部晋升和内部调动战略。那么,组织在招聘人员时,是采用内部招聘还是外部 招聘呢?需要考虑的主要问题是什么呢? 通用电气公司数十年来一直从内部选拔 CEO,日本许多企业的管理特殊之处就是内 部晋升,而IBM、HP 等公司的CEO 则更多的是外部“空降”。从组织人员的招聘途径来讲, 一般分为内部和外部两种,一些公司的实际运作中常常注重外部招聘,却忽视了从组织内部 招聘人员。 在一些公司,外部招聘主要仅限于入门水平工作,高于入门水平的工作通常通过晋升 的方法由目前的雇员来补充。晋升的可能性经常会增强士气和能动性。因为公司给了雇员一 个在公司中晋升的机会。例如,一项研究发现,晋升机会能导致流动率的下降、较高的工作 满意度及更好的工作效率。 一、组织内部招聘的优缺点分析 组织内部招聘的优点(1)组织和员工之间相互之间比较了解。首先,组织对自己的员工比较了解。组织如 果拥有一份员工技能清单就可以把这作为内部招聘的起点,而且员工的绩效评价也是可以获 得的,可以通过获悉候选人员的现任和前任管理者对其潜力的发展给予评价,即能够有机会 观察候选人的工作习惯、工作技能、与他人相处的能力以及在组织中的适应性。组织可以得 到现有员工的更为准确的资料,从而减少做出错误决策的概率。其次,员工也了解组织的更 多情况,知道组织的运作、组织的价值观和文化,这样员工的预期不准确性和对组织不满意 的可能性就降低了。 (2)创造了晋升的机会和防止可能的冗员。晋升对员工动机的激发和士气的提高会产 生积极的、重大的作用。如果员工知道自己有希望得到晋升和职业有发展就会为组织努力工 作,这也是对员工的绩效和忠诚的奖励。反之,如果总是优先考虑外部人员填补工作空缺, 就会产生相反的影响。 (3)成本低。与外部招聘相比,内部招聘在评价、测试和背景资料方面,能节约一定 的人力、物力和财力,而且招聘的速度快。同时,组织可以充分利用现有员工的能力,对以 前在员工的人力资本投资上获得一定的回报。 内部招聘的缺点(1)易导致“近亲繁殖”。当只从内部招聘时,必须谨慎,以确保新思想和改革不被 如“我们以前从没有做过”、“没有他我们一样能做好”等观念所窒息。 (2)易引发企业高层领导和员工之间的不团结。在用人方面的分歧常常是高层领导之 间产生矛盾的焦点,这不仅涉及到领导的权力分配,而且与领导的威信息息相关,这也是人 事改革的一个侧面,会在企业政治方面引起异常激烈的明争暗斗,并对员工的士气和没有被 晋升的员工的工作表现产生消极的影响,特别是在几个同事申请同一职位时更是如此。这样 就可能形成不健康的冲突,导致组织内人际关系紧张。在一个职位空缺时,许多雇员都会被 考虑补充那个职位,当然大部分会被否决,一些被否决的候选人可能会产生怨恨。一项研究 发现,被否决晋升的雇员会比获得晋升的对手表露出更强的忿忿不平情绪和表现出更高的旷 (3)易引发后续问题。一名员工可能会提升到一个他不能胜任的工作岗位,因此组织就需要能干的员工和强有力的管理开发计划,以确保员工能承担更大的责任;另一个问题就 是内部晋升是以资历还是以能力为基础。 (4)过多的内部招聘可能会使组织变得封闭。不断从内部提拔人才可能会鼓励员工安 于现状。一个必须改进组织流程的组织通常应适当从外部招聘人员。 (5)过多的内部招聘可能导致效率降低的现象。例如,如果一位高级经理人员离开本 组织,由一名直接下属接任,那这位下属的职位就需要找人来承担。当这个人晋升延伸到等 级结构末端的时候,最初的那个职位就激发了许多人的注意。几乎所有的人员都需要一段时 间去熟悉新工作,甚至当员工在组织中工作了很多年情况下,新职位也要求其调整思路以适 应新的职责,并重新界定与同事的人际关系,这些人必须在他们过去的同事面前扮演一个新 的角色,并且在过去的同事成为下级后,面临的管理困难会不断涌现。由于许多人就职新岗 位,内部招聘困难可能会恶化这个结果。直到这些员工都具备了与前任同等的工作能力,并 重新界定了他们的工作关系,这种效率降低的状态才会改变。 内部招聘既有长处也有不足。在组织实施以稳定为主的战略、面临的外部环境威胁较 小的情况下,内部招聘可能发挥最好的作用。在时间或经费有限的情况下,内部招聘可能较 适宜。 二、组织外部招聘的优缺点分析 组织从外部招聘人员的渠道很多。那些快速成长的组织,或者需要招聘大量有技术的 熟练工人或者管理才能的员工的组织就需要从外部招聘。 外部招聘的优点(1)人员选择范围广泛。从外部找到的人员比内部招聘多得多,不论是从技术、能力 和数量方面讲都有很大的选择空间。 (2)外部招聘有利于带来新思想和新方法。外部招聘来的员工会给组织带来“新鲜的 空气”,会把新的技能和想法带进组织。这些新思想、新观念、新技术、新方法、新价值观、 新的外部关系,使得企业充满活力与生机,能帮助企业用新的方法解决一直困扰组织的问题。 这对于需要创新的企业来说就更为关键。在大学里,教职工系统通常是采用外部招聘的方法, 因为学术研究需要新的思想和方法,获得博士学位的人很少在授予他学位的学校就职。 (3)大大节省了培训费用。从外部获得有熟练技术的工人和有管理才能的人往往要比 内部培训减少培训成本,特别是在组织急需这类人才时尤为重要。这种直接的“拿来主义”, 不仅节约了培训经费和时间,还节约了获得实践经验所交的“学费”。 外部招聘的缺点(1)外部招聘选错人的风险比较大。这是因为外部招聘在吸引、联系和评价员工方面 比较困难。 (2)需要更长的培训和适应阶段。即使是一项对组织来说很简单的工作,员工也需要 对组织的人员、程序、政策和组织的特征加以熟悉,而这是需要时间的。 (3)内部员工可能感到自己被忽视。外部的招聘会影响组织内部那些认为自己可以胜 任空缺职位员工的士气。 (4)外部招聘可能费时费力。与内部招聘相比,无论是引进高层人才还是中低层人才, 都需要相当高的招聘费用,包括招聘人员的费用、广告费、测试费、专家顾问费等。