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来源:工程行业洞察 公众号
作者:冷灵
近年来,工程建设行业内,无论是施工企业,还是设计单位,都在为适应行业环境变化进行企业组织变革。
事业部制结构,是现下行业内较为普遍的一种组织方式,很多企业已经进行了事业部制改革,或正在进行事业部改革,或计划开展事业部改革。
然而对于事业部制,可能仍然存在很多的误区,今天我们就好好地了解一下。
一、什么是事业部制?
事业部是指以某个产品、地区或顾客为依据,将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。它表现为,在总公司领导下设立多个事业部,各事业部有各自独立的产品或市场,在经营管理上有很强的自主性,实行独立核算、自负盈亏,事业部是利润中心,其下级单位则是成本中心。事业部制又称M型组织结构,即多单位企业、分权组织,或部门化结构。
事业部制具有集中决策,分散经营的特点。公司最高层(或总部)只掌握重大问题决策权,从而从日常生产经营活动中解放出来。事业部本质上是一种企业界定其二级经营单位的模式。事业部制适用于规模庞大,品种繁多,技术复杂的大型企业,是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式。
二、为什么要进行事业部制改革?
前面我们谈到,事业部是一个利润中心,从经营角度来说,事业部与一般的公司没有什么太大的不同,那么为什么要进行事业部制变革呢?事业部制有什么好处?
1.变“大规模”为“小经营”,提升市场反应速度。
当直线职能式企业规模发展到一定程度,企业必将面临各种各样的管理类问题,此时,规模扩大、规模过大带来的瓶颈问题接踵而至,比较突出的现象是企业信息失真、管理混乱、组织运行效率低下、市场服务满意度下滑,甚至频频出现决策延迟或失误的情况。面对这类问题,在原有体制框架下难以找到突围方法。这时,事业部制就提供了一种新模式——通过内部事业部的战略单元组建,划小经营单位,顺利消减因规模带来的负面问题,使企业在规模化后成功转向“大规模、小经营”的体制构架。
一方面通过化小经营单元,解决管理中出现的各种问题;另一方面,大规模企业通过化整为零,变大船单兵作战为舰队多头出击,灵活性更好。这种组织模式下,每个事业部都有自己的产品和市场,能够规划其未来发展,也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应,既有高度的稳定性,又有良好的适应性。
2、双重发展机制,为企业提供继续做大的路径
在事业部制之下,领导者继续做大的意愿可以得到至少2种发展模式的支撑,一是做大现有事业部,二是不断创建或衍生新的事业部,并将其做大。做大现有事业部是事业部自身及总部的共同使命;不断创设或分化出新事业部,却更多地依赖总部的战略性考虑和相应的激励机制的健全和完善。无论怎么样,事业部制本身就孕含有数量性和规模性双重发展的内在机制,可在总部的管控下,通过不断做加法增强现有事业部或衍生新的事业部。
3、多元化要素的专业化梳理
在直线职能式下,随着产品、区域、顾客的多元化以及职能的规模膨胀,企业管理者很难找到适合的组织梳理方式,从而产生多业务交叉运作的问题,这样也容易带来企业运行混乱、漏点增多且无法产生专业运营力量的问题。当然,研发和销售职能式下的经营要素细分可以实现初步专业化分工,但是各业务单元之间的跨部门对接、协调大大地增加了企业的管理成本,使得公司业务流程变得错综复杂。事业部制可以通过围绕产品线利润中心的建立,让经营要素从总体多元化走向内部专业化,达到通过事业部这个平台凝聚专业资源,塑造专业能力的目的。
4、鸡蛋从一个篮子分到多个篮子,规避风险