阿米巴经营(Amoeba operating)——被誉为京瓷经营成功的两大支柱之一。
目录
阿米巴经营概述
在京瓷公司成立5年后的1964年,为了保持公司的发展活力,稻盛和夫独创阿米巴经营方式。
阿米巴经营是指将组织分成小的集团,通过与市场直接联系的独立核算制进行运营,培养具有管理意识的领导,让全体员工参与经营管理,从而实现“全员参与”的经营方式。是京瓷集团自主创造了独特的经营管理模式。
比如某陶瓷产品有混和、成型、烧结、精加工四道工序,就将这四道工序分成四个“阿米巴”,每个“阿米巴”都像一个小企业,都有经营者,都有销售额、成本和利润。“阿米巴经营”不仅考核每个“阿米巴”的领导人,而且考核到每个“阿米巴”人员每小时产生的附加价值。这样就可以真正落实“全员经营”的方针,就是发挥企业每一位员工的积极性和潜在的创造力,把企业经营得有声有色。另外,“阿米巴”可以随环境变化而“变形”,即具有适应环境的灵活性。
“阿米巴”(Amoeba)在拉丁语中是单个原生体的意思,属原生动物变形虫科,虫体赤裸而柔软,其身体可以向各个方向伸出伪足,使形体变化不定,故而得名“变形虫”。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化,不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。
日本京瓷公司就以其“变形虫式”管理闻名。该公司成立时间短、规模也比较小,但其增长速度和赢利性却高得多。2000年,京瓷公司营收达116亿美元,利润20亿美元,净利润率高达17%。而五强中表现最佳的三菱公司当年营收为373亿美元,赢利仅为11亿美元,净利润率只有3%。
京瓷刚成立时向松下电子提供显像管零件U型绝缘体。松下电子对供应商的要求是极为苛刻的,不论是哪一家供应商,他们每年都会提出降价要求,虽然京瓷只要求5%的利润,但仍然满足不了松下的要求。京瓷总裁稻盛和夫总结出:要得到订单,就必须盯住市场价格,不断地降低成本。只要其他公司原料的价格少2元钱,就说明公司努力不足。他提出“要以最低的成本获得最大利润”,绝不能说“拿到5%的利润就可以了”。稻盛和夫要让京瓷成为一个获利率极高的公司。为了强化员工的成本意识,京瓷形成了一套“变形虫经营”的管理方式。
虽然与其他公司一样,京瓷也有事业部,事业本部等部、课、系、班的组织设计,但是,京瓷却由“变形虫”的最小组织单位构成。“变形虫小组”