16 战略管理案例分析 福特公司的战略环境分析;美国福特汽车公司的兴起、 衰败和复兴,是一个典型的;福特公司的创造人亨利﹒福特 有着精明强干得头脑和丰;1903 年福特汽车公司成立,开始 生产“A”型到“;福特从而建立起一个世界上最大和盈利 最多的制造业企;随着环境变化,其他竞争者兴起,汽车有 着不同档次的;当时它的强劲对手通用汽车公司, (一) 福特公司的战略环境分析 美国福特汽车公司的兴起、衰败和复兴,是一个典型的 反映管理重要性的案例。 福特公司的创造人亨利﹒福特有着精明强干得头脑和丰 富的技术经验。自从 1889 年《科学美国》作了有关德国奔 驰汽车的结构和制造的报道后,许多美国人从事汽车制造, 于 1896 年制造出第一辆福特汽车。 1903 年福特汽车公司成立,开始生产“A”型到“R”和 “S”型汽车,参与几十家汽车公司的竞争,当时还没有什 么优势。但 1908 年开始生产福特“T”型车就标志着福特垄 断局面的开始。“T”型车的特点是结构紧凑、设计简单、 坚固、驾驶容易、价格较低。1913 年福特采用了汽车装配的 流水生产法并实行汽车零件的标准化,形成了大量的生产能 力,当年产量增加到 13 万辆,1914 年增加到 26 万辆,192 3 年增加到 204 万辆,在美国汽车生产中形成垄断的局面。 福特从而建立起一个世界上最大和盈利最多的制造业企 业,它从利润中积累了 10 亿美元的现金储备。可是,福特 坚信企业所需要的只是所有主管企业家和他们的一些“助 手”,只需“助手”的汇报由他发号施令即可运行。他认为 公司组织只是一种“形式”企业无需管理人员和管理。 随着环境变化,其他竞争者兴起,汽车有着不同档次的 需要,科技、产供销、财务、人事等管理日趋复杂,个人管 理已难以适应这种要求。只过了几年,到 1927 年,福特已 丧失了市场领先的地位,以后的 20 年,逐年亏本,直到第 二次世界大战期间人无法进行有力的竞争。 当时它的强劲对手通用汽车公司,则从 20 年代开始走着 一条与福特经验相反的路子。“通用”原是一些竞争不过福 特的小公司拼凑起来的,在建立之初,这些小公司作为“通 用”的一部分各自为政,通用公司组织机构不健全,公司的 许多工作集中在少数几个人身上,不仅使这些领导人忙于事 务,无暇考虑公司的方针政策,并且限制了各级人员的积极 性。 而 1920 年后,新接任的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德 ﹒斯隆对公司进行了大整顿、大改组。公司根据市场不同层 次顾客的需要,确定产品方向,加强专业化写作,谋取大规 模生产,按照分散经营和协调控制的原则建立管理体制,从 而有效地提高了公司的管理水平,“通用”的市场占有率也 从 1920 年的 10%一跃而起达到 1927 年的 43%,此后多年均 占 50%以上。 而“福特”则每况愈下,到 1944 年,福特的 孙子——福特二世接管该公司已濒临破产。当时 26 岁的福 特二世向他的对手“通用”学习,着手进行斯隆在“通用” 所做得事,创建了一套管理组织和领导班子,5 年后就在国 内外重新获得了发展和获利的力量,成为通用汽车公司的主 要竞争者。 案例问题及其参考答案 1. 福特汽车公司在 20 世纪 20 年代初期为何能获得成功 而后又为何濒于破产?可结合宏 观环境变化来分析。 答:20 世纪 20 年代环境变化较慢,对手较少,企业规模 相对小,靠老福特个人独断的管理方式有效;但随着环境的 复杂,难于适应,导致破产。 2. 从福特汽车公司的复兴和通用汽车公司的兴趣来看, 企业管理如何发挥作用? 答: 通用的分权和协作原则有效。 职能的下放适合市场, 调动员工积极性,保证了组织目标的实现。 (二) TCL 集团股份有限公司国际化 TCL 集团股份有限公司创办于 1981 年,总部位于中国南 部的广东省惠州市,在深圳和香港上市(深圳:TCL 集团 00 0100:;香港:TCL 国际 1070)。TCL 集团发展的步伐迅速而 稳健,特别是进入 20 世纪 90 年代以来,连续 12 年以年均 4 2.65%的速度增长,是中国增长最快的工业制造企业之一。 目前 TCL 集团主要从事彩电、手机、电话机、个人电脑、空 调、冰箱、洗衣机、开关、插座、照明灯具等产品的研、产、 销和服务业务,其中彩电、手机、电话机、个人电脑等产品 在国内市场具有领先优势。 TCL 集团公司从 2001 年开始,进行国际化战略。首先是 在东南亚、中东、南非等发展中国家,以推广自有品牌产品 为主,逐步形成自己掌控的销售网络,取得了很大成功,20 02 年成为越南彩电市场最著名三大彩电品牌之一, 市场份额 超过 12%;到 2003 年,市场占有率 16%,仅次于索尼。 但对于成熟的欧美市场,初期利用制造优势以 OEM 等方 式输出产品和服务,积累了一定竞争力后,通过收购跨国品 牌最终成为全球消费电子主流厂商之一。 2004 年 1 月 TCL 并 购法国汤姆逊彩电业务, 共同成立 TCL-汤姆逊电子有限公司; 2004 年 4 月,TCL 又并购了阿尔卡特移动电话业务。通过两 次兼并重组,TCL 形成了全球规模最大的彩电业务以及全球 领先规模的移动电话业务。TCL 希望通过这种采取并购欧美 亏损企业的方式,能迅速切入欧美主流市场,并避开其贸易 壁垒。在获得了市场份额和销售渠道后,可以在整合中逐渐 消化其亏损因素。 但是, 并购带来的重重困难也超出了 TCL 的预料。 如今, 几乎在 2004 年同时进行并购的两个企业都出现了巨大的亏 损。2005 年,TCL 亏损 14.65 亿元。2006 年 8 月 30 日,TC L 集团发布的中期年报显示:集团上半年净亏损扩大至 7.38 亿元,比上年同期增加 6.49%。而通过并购成立的两家公司 TCL 多媒体(TMT)和 TCL 通讯(TCT)更是亏损的主要来源。 由此带来了 TCL 业绩下滑、人员动荡、非议四起,TCL 国际 化征程处在十字路口。 案例问题及其答案 1.TCL 国际化的进入东南亚国家和欧美国家的途径是什 么? 答:产品出口,建厂生产和自己的销售网络,在当地销 售;在欧美则直接收购当地亏损企业进入市场。 2.为什么在东南亚市场取得了成功? 答:东南亚文化背景和经济背景与中国较近,可以采取 国内战略容易取得成功。 3. 你认为在欧美市场失败的原因是什么? 答:国际市场的政治经济环境以及企业领导的心理膨胀, 产品的层次的问题。 (三) 五湖公司的投资决策 五湖公司是一家特种机械制造公司。家公司下设 10 个专 业工厂,分布在全国 21 个省市,拥有 30 多亿元资产、12 万 名员工。该公司生产的产品一直由政府有关部门集中采购, 供应全国市场。就是在全国机械行业普遍不景气的情况下, 该公司产品仍然能够畅销无阻,超额全区国家垄断利润。 随着市场经济体制改革的深入,五湖公司的垄断生产经 营开始受到挑战,产品的单一性不具竞争力,使得原有的垄 断市场被一些廉价替代品逐步瓜分。特别是我国加入 WTO 以 后,五湖公司的产品积压日趋严重,公司的日子越来越不好 过,公司决策层也越来越感觉到有危机感。于是,公司领导 连续召开会议,分析形势,研究对策。 会议认为:五湖公司是一个专业化很强的企业,有些产品 目前虽然滞销,但主产品技术性强、资本投入大,别的企业 一时很难进入,只要加强主产品的更新换代,其前景是不用 发愁的, 因此公司应抓住机械制造这个主业而不能放松。但是, 公司单靠主业要想过无忧的日子也是不行的,应该不断地开 辟新的经营领域,开展多种经营。至于如何开展多种经营, 大家分析认为:五湖公司是一个资金和技术力量都十分雄厚 的国有大型企业,公司本部和各厂都有富余人员,公司应该 充分利用这些富余资金、富余技术和富余人员,寻找新的发 展门路;要敢于进入机械行业外的领域谋求发展。于是,基 于这样的认识,公司提出了新的发展战略:“一业为主,多 种经营,立足本业,面向全国,走向世界”。 案例问题及其参考要点: 1. 请列举五湖公司拥有的有形资源和无形资源? 答:有形资源:下设的 10 个专业工厂,分布在全国 21 个省市,30 多亿资产,12 万员工等; 无形资产:先进的技 术,有专业知识的员工,行业垄断等。 2. 这些资源给五湖公司带来那些竞争优势? 答: 富裕的资金和劳动力和技术, 行业中的技术领先等。 3. 利用这些优势,你认为该公司应该开阔哪方面的业 务? 答:利用富裕劳动力进入餐饮服务行业;利用技术进军 相关制造业等。