导读
本文是任正非在2014全球仓库大会上的讲话,他提到要减少仓库的二次分拣式生产,供应链变革要端到端实现。同时,华为其他高管也提到,要在快速响应客户供货需求与库存之间建立平衡管理;存货、要货的责任人是各经营单位,代表处和供应中心要对要货需求、要货计划承担责任。
一、逐步减少仓库的二次分拣式生产,仓库费用及存货成本要核算分摊到受益者。
我理解的中心仓库未来应该是虚拟化的,从合同到站点,全流程一次把事情做对,是我们追求的目标,尽可能多的一次把站点搞清楚,尽可能逐步减少区域中心仓库的二次分拣式生产。对站点发货,可能因货物不齐套,有二次发货,是可以理解的,总是越少越好。如果我们总是把一堆货堆到代表处,代表处又要二次分拣生产,这样我们永远不会有进步。将来二次分拣式生产高于30%的国家,也要思考如何优化改进。
如何才能减少二次分拣式生产呢?谁受益,谁就承担费用。
第一,仓库的租赁、人工等所有费用都要核算分摊到受益者,否则还是会以销售为中心的粗制滥造。
第二,将来存货、退货、报废也要算受益者的费用,至少相当一部分要核算到你头上。电子产品要退货,我认为降成7折都不能要,如果大家同意7折,那么今年奖金就得少发很多,逼大家改进。
第三,供应中心仓库的成本也要受益部门分摊,绕过供应中心仓库直接发货,节约出来的利润,可以抽一部分作为奖金来发。华为机器的生产成本可以公司核算。供应链的成本也一定要有人买单。明年底计划召开供应链审计大会,要专门查查供应链的费用如何合理分摊的,逼着你们把费用分摊到受益者。我们一定要把自己的成本搞清楚,从核算开始抓,也要重视财务人员的作用。
薪酬包是和效益挂钩的,我们要强制性地逼着你们管理进步,大家才知道节约费用有利于自己的收益,有利于公司的收益。这次公司涨工资,有些人涨得非常猛,有些人涨得不够。如果有员工说“我就是在你这个代表/地区部总裁的领导下,工作效率差、浪费多,奖金发得少”,那就推翻他的“封建统治”。不是我要把你末位淘汰,是你的员工要你被末位淘汰。在华为公司,坚决不能落后,我们必须要创造价值,否则就活不下来。我相信华为一定有很多年轻人搞得明白,他们为什么不能取代你?我们还是要强调一次把事情做对,来比较、选拔优秀干部。
可能有人会说我们的管理太难了,那我就讲讲美国的航天飞机。美国发明航天飞机的时候,在国家立项,涉及到4万多个工厂、42万多名研究人员,按程序表来做那些部件,有些还没有发明……最初说80亿美金够了,投入80亿美金后,连个影都没有,又追加70亿美金,还是不够,最后又追加了100亿美金,250亿美金终于把航天飞机做出来了。我不相信我们的基站比航天飞机还复杂。又如,诺曼底登陆是一个系统工程,德国的防守也是一个系统工程。德国这么小一个国家,当时把欧洲所有港口都封死了,盟军只能自己造一个码头。300万人从渡过英吉利海峡,从这个简易码头登上欧洲大陆的,有20万人死亡,300万人如何上厕所的,多么强大的系统工程呵!我不相信我们的基站比诺曼底登陆还复杂。
二、供应变革要端到端实现,各个环节都要做到最好。
第一,研发要做到最好。不是指研发心中感觉最好,而是让客户感知最好。以前大家说做到最好,其实就是搞复杂点,是研发人员的自我感觉。
第二,制造要做到最好。华为研发做到行业领先了,制造也要达到同样的水平。若技师的技能达到了国际水平,薪酬也要涨到国际水平。这次公司最优秀的一批技师可以从12级直接调到16级,还有15级、14级、13级也要调整,这样形成蜂窝状的结构,一定要把全世界最优秀的技师招进华为。将来怎么会制造不出好的产品呢?
第三,一定要有正确的发货。我们要正确做好合同、正确提供交付,包括供应链环节及合同获取的整个过程。供应链的责任是要按计划流程把货物送达,但是计划做得合不合理,应该是业务部门承担责任。
第四,服务要做到最好。我们赚了客户的钱,无论多辛苦,也要把客户的事情做好,客户是永远存在的,让客户满意,我们才有明天。我们建立全生命周期管理,把服务做好,客户怎么会抛弃我们呢?有人说“哎呀,我干不动了”,19级以上不是可以允许换休吗?16-18级正值青春年少,还想当将军,不吃苦怎么能当将军?年轻人要吃大苦、耐大劳,不要因为工资涨了,整天悠哉悠哉,天天晒太阳,这种人应该被末位淘汰。华为保留的十几万人,一定要是卓越的战斗队伍!
郭平:第一,一方面供应链要满足一线呼唤炮火的需求,另一方面对一线也有更高的要求,不能胡乱地呼唤炮火,事后要核算受益者或者经营单元。第二,供应链的进步需要从ATP能力可视、资源可视、运输状态、库存状况可视开始。当年刚引进ISC时,有一个基本诉求是订单要透明、可呈现,但这么多年来供应链这方面进展不大,光决心大、拍胸脯是不够的。在资源不可视、人力不可视、运输库存都不可视的情况下,如何实现呼唤炮火并核算到受益者?第三,要反思我们不能一次性发准货在业务模式方面的原因。我们的西方友商是主设备和辅料分签,主设备签供货合同,电缆多少米在服务合同中。第四,“五个1”强调周期、效率,仓库会议强调成本。两者要协同一致起来。
徐直军:第一,我们要在快速响应客户供货需求与库存之间建立起平衡管理。合同里已经给客户的供货承诺,要快速响应供货,“五个一”里面就有“两个一”是跟供货直接相关。要满足这两个一,就使得我们这些年不可避免的要建供应网络。什么叫供应网络?以仓库为中心的网络,现在要进一步优化。当然,供应中心的库存和成本都应该让它的受益国家来承担。第二,允许少量的二次分拣,并且应该越少越好。所有二次分拣生产的成本也是谁受益,谁承担。第三,供应链不是追求单个环节的成本最低,而是要端到端的成本最低,要建立勘测数据库及工具来简化操作。正常生产成本和急单成本是不一样的,急单贵,急单也是基于成本来管理。同时华为要建立一支有实战经验的站点勘测队伍,同时建立站点数据库,如果把全球站点的相关信息都入库了,也许就不要每次都勘测了。站点货物到底有哪些,要通过技术手段来实现,一方面产品部件可通过关联读出,另一方面要通过工具扫描建立货物清单,然后与发货对比。
梁华:第一,整个存货、要货的责任人就是各个经营单位,代表处和供应中心要对要货需求、要货计划承担责任,同时对呆死料承担责任。第二,供应链要承担整个全物流环节的ITO,如果供应链只管自己,不管各个国家,那看到的只是自己干得好。所以供应中心的一部分成本和费用要核算到代表处,同时供应中心覆盖的国家也要拉通来看。第三,供应模式应该是直发站点越多越好,在区域中心仓库进行二次分拣越少越好。不同国家业务量不一样,复杂程度不一样,我们应该采用不同的订单履行模式。每个国家根据业务环境在系统里设定后,整个供应环节效率就提升了。所以对于整个订单履行模式,供应链也要做一些优化来支撑整个流程效益提升。第四,刚才郭总讲了,这次供应链变革要运用互联网的一些技术和方法,使供应链能够真正实现订单可视、物流状态可视、供应能力可视。我们现在正在试点,将来在代表处就能看到订单状态、DU(交付单元)状态。
李杰:一线呼唤炮火和相应的成本核算是大方向。在一个国家,最关键是自己跟自己比,建立国家基线。从供应中心到国家中心仓,如何全球建立基线管理,要研究,如何不断提高效率;而从国家中心仓到站点,就要建立各个国家自己的基线。
丁耘:第一,我认为高效实体仓库布局还是非常重要的,而高效的基础是信息流和实物流的打通。第二,任何供应变革要考虑端到端,不仅是供应本身,还要考虑资金占用成本。
三、流程与IT一定要实现从代表处中心仓到站点流程贯通的IT支持。
流程与IT是一个服务与支持部门,服务业务和区域。流程与IT一定要完成从代表处中心仓到站点流程贯通的IT支持,这是公司生存的基础。我们需要的是上甘岭,我不管你怎样去夺取,夺不下来就换将。有困难,就千方百计去推动解决。
上周我们已经把IT开发队伍从流程与IT剥离了,流程与IT不能既做甲方,又做乙方。流程与IT就是买世界上最好的软件,组装成世界上最好的流程,来满足前方作战需要。通过招标、评估、使用,最后拼接出来支持公司发展的系统,这个就是我们的目标,用谁的产品和技术不重要。不能通过内部垄断抬高价格,阻挠公司的发展。当然内部也可以开发,同样也只能通过招标。
我们要有学习爱立信管理的决心,五年后我们才有可能赶上爱立信今天的水平。我们以前成天喊“管理要进步,管理要进步”,现在我们实现“五个一”、实现“账实相符”,这些年的“管理要进步”已经逐渐开始清晰,这个是经过向爱立信学习后得来的。如果不是前几年我们勇于改变,今天公司不会有这么好的效益。所以大家一定要逐步提高效益,“管理好”的目的最终是要多产粮食!
(来源:心声社区)