事业部制标准结构

事业部制的应用

事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式,即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部,从产品的设计,原料采购,成本核算,产品制造,一直到产品销售,均由事业部及所属工厂负责,实行单独核算,独立经营,公司总部只保留人事决策,预算控制和监督大权,并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产,不负责采购和销售,实行生产和供销分立,但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。
事业部制适用于规模庞大,品种繁多,技术复杂的大型企业。这种组织结构就是在集团公司最高决策层的领导下,按产品、按地区、按顾客等来划分事业部,如宝洁公司按产品类别划分事业部;麦当劳公司按区域成立事业部;一些银行则按顾客类型为依据来划分事业部,各事业部具有相对独立的责任和权力。这种组织结构的基本原则是”集中决策、分散经营”,即重大事项由集团公司最高决策层进行决策,事业部独立经营。通常情况下

事业部制划分形式分析

按照产品或产品系列组织业务活动,在经营多种产品的大型企业中早已显得日益重要。产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础,将生产某一产品有关的活动,完全置于同一产品部门内,再在产品部门内细分职能部门,进行生产该产品的工作。这种结构形态,在设计中往往将一些共用的职能集中,由上级委派以辅导各产品部门,做到资源共享。
产品部门化的优点是:
①有利于采用专业化设备,并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥;
②每一个产品部都是一个利润中心,部门经理承担利润责任,这有利于总经理评价各部门的政绩;
③在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易,比完全采用职能部门管理来得更有弹性;
④容易适应企业的扩展与业务多元化要求。
产品部门化的缺点是:
①需要更多的具有全面管理才能的人才,而这类人才往往不易得到;
②每一个产品分部都有一定的独立权力,高层管理人员有时会难以控制;
③对总部的各职能部门,例如人事、财务等,产品分部往往不会善加利用,以至总部一些服务不能获得充分的利用。

区域事业部制(又称区域部门化)

对于在地理上分散的企业来说,按地区划分部门是一种比较普遍的方法。其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来,委派一位经理来主管其事。按地区划分部门,特别适用于规模大的公司,尤其是跨国公司。这种组织结构形态,在设计上往往设有中央服务部门,如采购、人事、财务、广告等,向各区域提供专业性的服务,这种组织结构见图5。
部门化的优点是:
①责任到区域,每一个区域都是一个利润中心,每一区域部门的主管都要负责该地区的业务盈亏;
②放权到区域,每一个区域有其特殊的市场需求与问题,总部放手让区域人员处理,会比较妥善、实际;
③有利于地区内部协调;
④对区域内顾客比较了解,有利于服务与沟通;
⑤每一个区域主管,都要担负一切管理职能的活动,这对培养通才管理人员大有好处。
其缺点是:
①随着地区的增加,需要更多具有全面管理能力的人员,而这类人员往往不易得到;
②每一个区域都是一个相对独立的单位,加上时间,空间上的限制,往往是“天高皇帝远”,总部难以控制;
③由于总部与各区域是天各一方,难以维持集中的经济服务工作。
总体来说,事业部必须具有三个基本要素:即相对独立的市场;相对独立的利益;相对独立的自主权。

事业部制组织结构模式的基本特点[1]

事业部制是在集团公司中,实行分权式的多分支部门的组织结构模式。
事业部的主要特点是:
1.针对特定的产品、地区及目标客户成立特定的事业部。
2.在纵向关系上,按照”集中决策,分散经营”的原则划分总部和事业部之间的管理权限。
3.在横向关系方面,事业部为利润中心,实行独立核算。
4.总部和事业部内部仍然按照职能制结构进行组织设计,这样就保证了事业部制组织结构的稳定性。
5.事业部的独立性是相对的,不是独立的法人,只是总部的一个分支机构,对利润没有支配权,不能对外进行融资和投资。
按照上述的基本特点,组建的事业部应体现出集团公司3个中心的统一:集团分业务责任中心—事业部独立经营,保持所属产品市场竞争优势。

事业部制的优点

事业部制的好处是:总公司领导可以摆脱日常事务,集中精力考虑全局问题;事业部实行独立核算,更能发挥经营管理的积极性,更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作;各事业部之间有比较,有竞争,这种比较和竞争有利于企业的发展;事业部内部的供、产、销之间容易协调,不像在直线职能制下需要高层管理部门过问;事业部经理要从事业部整体来考虑问题,这有利于培养和训练管理人才。

事业部制的缺点

事业部的缺点是:公司与事业部的职能机构重叠,构成管理人员浪费;事业部实行独立核算,各事业部只考虑自身的利益,影响事业部之间的协作,一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。甚至连总部的职能机构为事业部提供决策咨询服务时,也要事业部支付咨询服务费。

事业部制结构的形式[2]

(1)“分权管理”表现为事业部自主经营。
各事业部作为独立的利润中心,都实行严格的成本费用及利润核算,有一定的生产、经营权限;各事业部之间进行协作时应模拟市场交易,按照市场规律运作的;事业部负责人有权任免该事业部下属各部门的负责人;事业部各下属部门和总公司(母公司)职能部门不实行上下对口管理,只对事业部负责人负责,以充分保证事业部负责人的自主权。
(2)“集权管理”表现为总公司的一体化集中管理。
集权管理体现在行政、资金、利润、风险管理四个方面。其中,行政管理方面表现为总公司(母公司)职能部门和事业部负责人对分支机构实行双重领导;资金管理方面表现为总公司(母公司)对各事业部的资金总额进行核定,各事业部只能按总公司(母公司)核定的数字保留一定量的资金,多余部分须上存总公司;利润管理方面表现为总公司(母公司)定期向各事业部下达利润考核指标,各事业部据此制定出一定利润率的经营计划,报总公司(母公司)批准后即要全部负责,对自留利润,各事业部可在内部统筹使用,如扩大生产、添置设备、增加公益金和奖励下属等,也可以存在总公司(母公司)资金管理中心,以获取利息;风险管理方面表现为总公司(母公司)对事业部的经营活动要承担法律责任,重大项目的运作和重大的经济合同的。

事业部制采用的条件

具备按专业化(地区化)原则划分事业部的条件,并能确保事业部在生产、技术、经营活动方面具有充分的独立性,以便能承担利润责任。事业部之间应当相互依存而不是互不关联的硬拼凑在一个公司中,这种依存性可以表现为产品结构工艺功能类似或互补,或用户同类,或销售渠道相近,或运用同类资源和设备,或具有相同的科学技术理论基础等。
要保持控制事业部之间的适度竞争、相互促进,竞争可能使公司遭受不必要的损失。公司要有管理各事业部门的经济机制(如内部价格、、投资、贷款、利润分成、资金利润率、奖惩制度等),尽量避免单纯使用行政手段。具有良好的外部环境,当世界经济景气,国内和行业经济呈增长势头时,企业可考虑采用事业部制。

事业部制的运作

事业部制的组织结构是以企业总部与中层管理之间的分权为特征,由作为投资中心的总部、作为利润中心的事业部与作为成本中心的工厂所组成,不同的管理层面承担不同的企业功能,为实现企业的目标而协调工作。每一个事业部作为利润中心.拥有自己广泛的经营自主权,但只有在公司统一发展规划、发展战略的框架下,谋求自我发展,才是实行事业部制的目的所在。在企业的功能分配上,有些要有公司总部负责,有些要由事业部来负责.事业部共性的事项, 设定一部门来完成。公司总部主要负责与企业长远有关的战略问题,事业部经理人选以及事业部经营的监督和控制。战略性的问题包括 企业发展方向的选择;企业核心能力的培养;投资决策;产品开发;经营地域的界定了重大技术革新;全局性的新市场拓展;企业的财务资产结构;事业部业绩评定和奖惩,等等。而事业部在自己所属的市场或地区内.在企业的发展战略下.最大限度地占领市场,谋求自我发展,从功能上包括 本事业部发展战略的制定;日常经营管理 产品的实际销售;产品的质量控制漕销策略的制定和实施;产品的生产原材料的采购.等等。有些功能和资源由于其共性,赃事业部可共享。如 产品的开发,因其产品开发技术的关联,而由企业技术中心负责一部分共同原材料的采购可由原料采购部负责,从而降低采购成本,等等。
由于事业部在生产、经营以及人事方面有相当大的自主权,同时也容易产生本位主义,所以对事业部进行监督和控制,以使与企业的发展战略相一致非常必要的。事业部制的管理是以财务为中心的管理,在三个层次设有财务部门,财务负责人受双重领导,既受直接上司的领导,同时又受总部财务部的领导 以利润指标和投资回报率作为对事业部的考核,以资金的利用情况来确定奖金的调配。为确保企业产品的质量,公司对质量也实行双重管理,即工厂的质检负责人由总部任命,质检负责人既受厂长的顿导,同时也代表总部负责产品质量的把关。
各事业部之间的关系可以是互相独立的关系,但是更多的是通过公司政策的调节与影响彼此的关系。
例如,二个事业部间有交易关系,则一般有三种不同的价格转移形式,1、指争性成本定价。二个事业部之间按照公司指令进行交易,一产品的成本决定交易价。2、指令性市场基础价.二个事业部之间的交易价按照市场价格进行。3、自主交易。公司不要求事业部之间必须进行内部交易。可相外部购买或卖出。上述方式可根据企业的实际情况制定和不断调整。
总之.事业部制就是为了解决企业的集分权问题,如何在公司整体利益的前提下,增强各事业部的自主性、积极性,保持企业长期的活力和发展。

完善事业部制的建议[3]

根据国外大型石油公司的管理经验和实践,改革国内以事业部制为基础的内部管理体制的关键,是在现有基础上赋予事业部完整功能,进一步明确各个层次的责权利,同时建立有效的激励约束机制,充分调动各个层次的积极性。
1.尽快完善总部职能
从整体功能定位来看,总部着重负责战略管理、政策管理和企业文化建设等宏观管理工作。战略管理包括确定战略目标和财务目标、决定经营方向和经营范围、优化内部资源配置、确定和提高竞争优势、发挥整体协同作用等。政策管理包括激励政策、监督约束机制,具体涉及到财务政策、人力资源政策、绩效考核激励等。文化建设包括确定公司的核心理念、价值观念和行动指南等。因此,总部综合管理部门的主要职能是围绕公司核心管理内容,为总部高层领导的决策提供信息和专业支持,从职能部门的角度提出管理的政策建议,并从专业化管理的角度搞好体系建设和规范制定;对事业部的业务进行协调、指导和考核,平衡事业部之间的资源优化配置,一般不直接对下属企业下达指令。