1978年,李东生作为高考恢复后的第一批大学生,进入到华南理工大学学习无线电专业,他对这份技术充满痴迷和热爱,成为了学校里最好的学生之一。毕业后,他放弃机关单位的铁饭碗,加入一家生产磁带的小公司——TTK公司(TCL前身),成为该公司第43名员工。别人说他学习学傻了,李东生说他“不想荒废这份技术”。TCL成立于1981年,一开始做磁带,后来做电话机,一度被称为“中国电话机大王”,1992年又进入彩电行业。第一次探索全球化是在1999年,TCL在越南建立了第一个自有品牌海外彩电生产基地。2001年,中国宣布加入WTO,那时的TCL已经成为中国电视一哥,一直对国际化有执念的李东生,希望能够通过并购,来打破发达国家的壁垒、实现技术领域的“弯道超车”。最开始的全球化探索充满风雨,走得十分艰辛。最著名的一次经历就是收购法国汤姆逊的彩电业务与阿尔卡特手机业务。汤姆逊集团是全球第四大消费类电子生产商,旗下的RCA品牌电视,创立者是大名鼎鼎的爱迪生。而阿尔卡特则是全球通讯行业的老巨头。这两项大动作,引起了国际财经界的轰动。但由于技术方向预判出现问题,再加上管理问题拖累了TCL,这次收购陷入很大被动。 那时候TCL内焦外困,国内业务也出现一些转折,全年亏损3.2亿,股价也一泻千里,一度被带上了ST的帽子。那段日子,是李东生和TCL的至暗时刻。而在这段时间里,国际巨头局势也发生较大变化。之前提到,TCL收购汤姆逊主要是看重CRT显示技术,这一技术曾令日本企业风靡一时,索尼、松下、夏普、日立等都靠这一技术称霸全球。但是也正因为固守这一技术,日本企业掉入了“技术的诅咒”,错失了液晶屏的重要发展机会。而松下等企业,因对行业误判,错误地选择价格高昂的等离子技术。这给了韩国企业巨大的可乘之机,三星、LG等,加快布局上游产业链条,掌握了LCD面板的高端技术,在中游制造业领域,三星和LG也大大加强了质量管理,在下游消费端加大市场营销,通过全产业链的整合,韩国企业把日企的市场份额逐步占领,掌握了巨大话语权。很早之前,对技术痴迷的李东生就意识到上游核心技术是产业链突破的关键点。韩国取代日本的过程,更是印证了这一观点。这也让李东生更加坚定了——必须走自主研发之路。2009年时,经过几年整顿,TCL恢复元气。李东生拍板上马TCL华星,专注于半导体显示技术,成为当时深圳投资规模最大的工业企业。 都说中国“缺芯少屏”,TCL华星就是要解决“少屏”的问题。李东生下决心投资,一是看到韩国企业靠“液晶面板+电视制造”的垂直整合模式成功,认识到不向高投入、重资产的上游关键组件进军,就无法主宰自己的命运,就还是加工组装型的企业。另外,TCL本身有电视业务,可以消化华星光电的部分产能。再加上李东生坚定走全球化道路,随着TCL对海外市场的探索,将来TCL华星的产能会更加释放。2011年TCL华星投产后,很快成了TCL的“奶牛”。2014年TCL的财务报表显示,TCL集团(即现在TCL科技)当年利润42亿元,其中TCL华星贡献了24亿元。当年,TCL华星的产能达到160万片,在中国六大彩电厂商面板采购份额中占到21.4%,超过中国台湾群创和韩国LG位列第一,很多同行都来采购。李东生此时乘胜追击,继续扩大TCL华星的产能和优势。华星光电上到第三期项目时,TCL持有华星光电85%的股份,全球面板巨头三星更是看好这一项目,通过持股9.2%,保持在面板业务里的参与与活跃。坚持“长期主义”是一件很难的事,要耐得住前期的寂寞、同行的快速赚钱和外界的各种质疑。李东生忍住了。2014年,长期主义的技术优势开始凸显,TCL率先推出了革命性的量子点电视,比行业霸主三星还早了半年。2017年,TCL全年销售2200万台,位居全球第三。自2019年起,TCL超越韩国巨头LG,李东生带领TCL站稳了全球第二。时至今日,TCL在全球的优势不断筑牢、不断扩大。随着下一代显示技术的崛起,TCL率先开始布局OLED 、Mini-LED、Micro-LED等,准备在新一代产业技术领域实现“弯道超车”。 在2021年的第54届CES上,TCL展示了其在半导体显示和家电领域的最新成果,如全球首款17英寸喷墨打印式柔性显示屏,色域高达100%;6.7英寸AMOLED云卷屏,这是一款在滑动切换中整机厚度始终保持在1厘米以内的轻薄“打印产品”,其OLED RGB自发光器件采用高精度喷墨印刷工艺制造,无需依赖精细金属掩模版,与传统蒸镀工艺比成本降低20%。 自上世纪90年代开始全球化探索,到如今成为中国制造业增长最快的工业制造企业之一。TCL用21多年探索,换来了4个字的宝贵经验——技术自立。曾经中国制造最大的痛点是“缺芯少屏”,如今在国内,形成了北有京东方,南有TCL华星的“双星闪耀”格局。为了支持中国品牌发展,央视每年都举办《大国品牌》栏目,进行“大国品牌”评选。2021年央视《大国品牌》给TCL这样的评语:“变革与创新,是TCL最鲜明的禀赋,也正因如此,它总能不断超越自己。”李东生当年点燃的一颗火种,正呈现燎原之势。长期主义前期走得很慢,但做时间的朋友,享受的是复利的价值,最终实现指数级的爆发。除了“技术自立”这一刚性条件外,TCL还有两个非常宝贵的经验。 一个是“在地化发展”,另一个是“构建文化认同”。当年(1999年)TCL第一次在越南建立生产基地时,上来就遇到了“三座大山”。一是贸易壁垒;二是文化风俗差异,不同国家和地区之间的文化异同,加大了管理难度;三是缺乏优秀的管理人才。TCL应对的策略是,在当地启动人才招聘,另外跟北京大学联合办学,对公司的中高层进行培训。另外,TCL还给大学生架构出“鹰系”“新任系”“高潜人才系”三条人才培养体系,稳定了军心。“在地化发展”就是海外经营者不要有“兼并者”的身份优越感,要尊重当地特色。在“构建文化认同”方面,在北美市场,TCL自2011年起就与好莱坞联手,参与了《钢铁侠3》《速度与激情7》《海王》《正义联盟》等几十部大片,用这种方式拉近与消费者的距离。美国不仅是文化大国,还是体育大国。TCL赞助了NBA“字母哥”扬尼斯·阿德托昆博、Rose Bowl球场、美国职业足球联盟San Jose Earthquakes队主场等,还跟NFL球星兰德里、安东尼·巴尔等合作举办慈善事业。这种文娱、体育方面的联动,加大了北美消费者对TCL的认同感。在商业社会里,消费者的认同感,将来慢慢就会转化为市场份额。于此,自2019年起,TCL在北美站稳了第二。