从一定意义上来讲,管理层次是一种不得已的产物,其存在本身带有一定的副作用。首先,层次多意味着费用也多。层次的增加势必要配备更多的管理者,管理者又需要一定的设施和设备的支持,而管理人员的增加又加大了协调和控制的工作量,所有这些都意味着费用的不断增加。 其次,随着管理层次的增加,沟通的难度和复杂性也将加大。一道命令在经由层次自上而下传达时,不可避免地会产生曲解、遗漏和失真,由下往上的信息流动同样也困难,也存在扭曲和速度慢等问题。此外,众多的部门和层次也使得计划和控制活动更为复杂。一个在高层显得清晰完整的计划方案会因为逐层分解而变得模糊不清失去协调。 随着层次和管理者人数的增多,控制活动会更加困难,但也更为重要。显然,当组织规模一定时,管理层次和管理幅度之间存在着-种反比例的关系。管理幅度越大,管理层次就越少;反之,管理幅度越小,则管理层次就越多。这两种情况相应地对应着两种类型的组织结构形态,前者称为扁平型结构,后者则称为高耸型结构。 一般来说,传统的企业结构倾向于高耸型,偏重于控制和效率,比较僵硬。扁平型结构则被认为比较灵活,容易适应环境,组织成员的参与程度也相对比较高。所以,企业组织结构出现了一种由高耸向扁平演化的趋势。