PK的新解读
这几年我在致力于莱绅通灵生物型组织的创建,生物型组织离不开内部竞争。我要求公司内只要能PK的,尽量PK,不能PK的要创造条件PK。
过去公司市场部是一位经理带着一个团队工作,这个团队在过去的工作中虽然非常努力,但是绩效完成的总是不尽如人意。
今年二季度公司把该团队一分为二,引进一名经理,让两个团队进行PK,今年公司的五一活动、520活动,由两个团队招标进行,根据品牌定位符合性、可靠性、经济性、操作简易性、门店员工接受度等几个维度来评估,结果是原先负责人领导的团队胜出。
公司重大市场营销活动因为涉及品牌、供应链、教练、运营、财务、后勤、IT、HR等众多部门,非常容易出错。
为了推进PK制,我们找到市场部两位负责人,首先声明PK并不是对他们工作的不信任,而是给他们团队带来一定的压力和不确定性,让双方团队在营销策划和执行中,都能考虑更全面,客户意识更强,结果导向更重。
最重要的是挖掘团队所有员工的潜能,在提升工作绩效时,提升员工职场竞争力。
原本看似对员工不利的PK,变成员工积极拥抱的工作竞赛。公司提升了营销成果,激发了员工潜能,员工获得了更多成就感。
被PK掉的团队他们并不气馁,在积极配合获胜队执行营销活动的同时,还在积极学习对方获胜经验,反求诸己,为赢战七夕节的营销策划PK做准备。
271排序(把员工业绩按前20%,中间70%,后10%)本质上也是一种人才PK。很多企业在推进271排序时,都会遇到很大的阻力,但是在莱绅通灵并没有遇到。
公司在推进业绩271排序时,我反复和员工沟通,271排序是大自然的法则。我举例说,我们去商场购物,一定购买我们觉得最好的商品,子女选择大学,一定是选能考得上的最好大学,哪怕找对象,也是选最好的,如果我们工作长期处在末位,一定会被淘汰,由末位组成的团队一定产生不出头部品牌。
271排序不是为了淘汰员工,而是及时反馈员工在同事中所处的位置,员工好根据反馈的情况及时调整自己状态,努力让自己提升排序名次。
不反馈才是对员工最大的伤害,让员工时刻了解自己在团队中的真实位置,是一种最大的善意。排序不过是把潜在的排序显性化公开化了,员工在企业那里和员工间心目中的排序原本就是存在的,只不过原来是“潜规则”,现在变为明规则。
“要我干”到“我要干”
再拿KP