个人描述　姓名:黄淼　职业:学生　年龄:18　位置:中国　个性介绍:　不知道该怎么说　　元化<改　“多乎哉?不多也”　——关于企业多元化战略小议　机会,总是留给那些有准备的人更多的成功的可能。中国自古有一句话:“穷则变,变则通。”在中国的哲学史和中国人的行为意识观上占有极大的影响地位。但是面对当今世界一体化的大背景,以及经济政治区域化的汹汹来势,穷则变的道理是不是有些牵强了?　一定要等到穷则变?到了那种真正穷的境界里是否还会有市场有机遇等待你的变化呢?　对于一个企业来说,决策人无疑是企业核心,其决策风格也必将影响整个企业的变化与存亡。然而,我们对于一个好的决策人的定义到底是什么?这个问题一直在讨论之中,在本文的观点里,一个优秀的决策人必须有运筹于千里,决胜于商场的能力,这是基础更是关键。这样就不免回到我们讨论的主题上来,一个决策人之于穷则变还是未穷则变的双重性选择的倾向。这个倾向直接影响决策人的决策指向,组织的发展。　当然,变化的方面是多种多样的,无论是组织结构,还是管理方式,甚至是资金导向等方面都存在于一个组织的变化的内核下。　本文选取的变的角度是从一个叫多元化战略的名词入手,从企业多元化与否及实效进行分析的。分析多元化,首先要就这个词的意思开始。我们这里所说的多元化战略是指相对于专业化战略的企业发展战略而言的。　企业多元化战略是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动。它是与专业化经营战略相对的一种企业发展战略。它们之间的区别在于企业在发展过程中分别把精力资源投入到多个行业和生产部门还是单一的专门投入给某一行业或者是某一部门。通俗地套用一句景点的管理学语言就是把鸡蛋分别放在几个不同的篮子里还是统统放入一个篮子里的区别。　对于多元化这一个词,其实总是让企业的决策人又爱又恨的。爱的是它的成功将为整个企业带来新的突破口,新的增长点,甚至是几倍和十几倍于以前的利润,加大企业的风险规避能力,以及适时的帮助企业扩大规模。恨的是它的存在本事就是一件极大的风险。它可能占用企业原有资金,吸干企业原本的营养,甚至是完全拖垮一个知名企业。　对于这样一把双刃剑一样的企业战略,我们应该正确的认识和了解,而不是以一个简单的看客的身份去褒贬其时弊。　首先在对多元化的了解上我们应该知道以下几点:　第一点必须弄清楚的是企业多元化的类型,对于一件事物,我们首先要由表及里的理解。就目前为止,企业多元化分类包括同心多角化,纵向一体化,和复合多元化。　其中同心多角化战略。亦称集中多角化或同心多样化。指公司增加与企业现有产品或服务相类似的新产品或服务。考虑实施集中多角化战略时,新增加的产品或服务必须位于企业现有的专门技能和技术经验、产品系列、分销渠道或顾客基础之内。当一个企业所处的行业正处于上升阶段时,集中多角化对于强化它自己具有的知识和经验的领域地位是十分有用而可行的。　而纵向一体化战略则是一种向前后两个方向扩展企业现有经营业务的增长战略。前向一体化是指组织的业务向消费它的产品或服务的行业扩展,而后向一体化是指企业向为他目前的产品提供作为原料的产品或行业扩展。　至于复合多元化战略是指一种增加与企业目前的产品或服务显著不同的新产品的增长战略。这一战略似乎很受企业青睐,实行这一战略的企业的名单很象美国著名企业的排行榜。　企业采用复合多角化的外部原因主要是:(1)企业原有的产品市场需求增长处于长期停滞甚至下降趋势;(2)所出产业集中程度高,企业间相互依赖性强,竞争激烈;(3)环境因素的多变性和不确定性迫使企业更加注重长期收益的稳定性。内部原因主要是企业存在较强的资源与能力。　以上比较通俗的分类方式和简单的介绍可以让我们清楚的认识到企业多元化战略的表现形式,而其内核则是我们一再重申的企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动。　但是多元化真的是企业的张良计么?　对于实施多元化的企业来说,必须是有其自身的核心竞争力的,但是一旦做到多元化,其为保住与提高原有核心竞争力所投入的资源,必然被其多元化发展的其余标的挤兑,原本可以长久时间投入的资源也不可避免的被瓜分。一个企业或组织资源总是存在有限性的,多元化浮上台面,如何保证资源的有效调配又成为一个不得回避的问题。　我们接手爱多案例分析的时候明显的感觉到,当时爱多在VCD这个夕阳产业中的核心竞争力已经是一个摇摇欲坠的大黑柱,可能时刻倾倒,从而拖垮爱多,但是当时爱多由于产业惯性以及决策人的失误,将原本已经算是起步迟的多元化行业利润与资源用来填VCD这个夕阳产业中的核心竞争力从而最终导致爱多由于VCD行业的淘汰而退出市场。　而我们同时也应该看到在当时我们浏览关于海尔的案例的时候,其多元化目标就非常明显,是发展一家电为核心的多元型核心竞力。