现代企业CI文化特别强调企业经营理念的独特性。“以人为本”、“追求卓越”“团结、奉献、创造、求实、开拓、进取”等显得空洞无物,更无法进行明确的展示。那么,企业的经营理念和哲学是怎么形成的呢?不是凭空设计的它要考虑企业的历史、员工现实状态、产品及其在同行同类中的位置、决策人风格、人际关系特点等种种因素,经过专家集体的理论提高与修炼最终成形。 唯文凭论害人害己,学历不一定越高越好 公司应根据自身实际情况,结合岗位的技术含量、薪酬以及能够给人才多大的发展空间等综合因素制定选聘人才的条件,唯文凭论,唯经验论都失之偏颇。否则,即使招聘到高学历的人才也难留住。 有工作经验者的能力不一定比毕业生强,要因人而论 90%的单位不吸纳应届毕业生,均要求应聘者具备2~5年的工作经验。理由是人力资源成本包括机会成本投入太高,不划算。实际上毕业生有自己的优势,如:年轻,思维敏捷,可塑性强等等。目前许多毕业生已十分重视自己综合素质的培养,公司如能转变观念,给毕业生多创造一些就业机会,其潜力可以期待。本人既是狭隘经验主义的反对者,也是一个本本主义的反对者,坚持认为人才在于发现在于培训,更在于用心的使用、用心的保留。 对人才户籍的要求不宜太多限制 对人才户籍的要求不宜过于限制。我们的应把眼光放远一些,坚持唯才是举的原则,将引进人才的大门敞开,面向全国广纳贤才。 要求应聘者的年龄在35岁以下,不科学,太机械,不可取 无论是技术人才还是管理人才,40岁左右是技术最娴熟、经验最丰富、出成果、出效益的时候,而很多用人单位在招聘这类人才时,将年龄限制在35岁以下,造成相当多的中年人才无法进入人才市场交流,导致了人才资源的浪费,企业又因找不到满意的人才而苦恼。真正的人才应无年龄的限制,只要有才干、有能力、能为企业创造效益,就应获得被聘用的机会。 年长未必没朝气、没干劲,年少亦会死气沉沉,都须因人而论。 2)用人时: 切不可“大马拉小车” 所谓“大马拉小车”就是小企业用了大才之人,“大马”一旦跑起来小车就有被颠覆或摧毁的危险。所以说,多深的水养多大的鱼是企业选人用人的明智选择。 雪中送炭胜过锦上添花 虽说当前就业形势严峻,另一方面很多行业、很多岗位的人力资源状况正在向卖方市场转化(将来合格的蓝领的收入一定不会比普通白领低,大趋势),再也不是企业可以任意取舍的时代,特别是营销类人才,其就业可选择性很大—-正是流动性大的根源。因而选人用人时,在同等条件下,最好选择那些经济条件较差、生活困难、急需工作的人(来自底层的人更值得关注或提携)。雪中送炭胜过锦上添花,这些人的积极性和对企业的忠诚大多都能令企业满意。 把人才分为三大类 人才大致可分为三类:一是可以信任而无法重用者,就是那些忠厚老实但本事不大的人;二是可重用而不可信者,这是那些有些本事但私心过重,为了个人利益而钻营弄巧,甚至不惜出卖良心的人;三是可信而又可用的人,这种人才当然好,但凤毛麟角,可遇不可求。为了企业的发展,各种人物都要用,只要在充分识别的基础上恰当使用,扬长避短,合理开发配置,就能最大限度地发挥他们的作用。有时候强弱组合要比强强组合更好。 要培养谁就多批评谁 要外松内紧地考察下属。凡是准备长期使用或准备提拔的员工,要多多指出他们的缺点,使之适应企业;对不准备常用的员工,则要多多地表彰,为“好聚不如好散”做铺垫。 考察员工,要明松暗紧,考察于无形之中。如果一个人不讲孝道, 对父母、亲友落难者毫无孝顺、同情之心,企业若有意外,这种人是靠不住的。 奖罚不能吝啬 对员工万万不可太抠门,该给员工的工资、福利、奖励一定要言必信、行必果,对有突出贡献的要舍得给票子、给位子,千万不要吝啬。只要真正做到奖得眼红、罚得心痛才能收到恩威并重的效果。 不要计较下属的缺点 企业用人不是在寻求圣人、贤人,而是寻求对企业有用的人。员工中尽管有的人有这样那样的毛病,只要不危害企业的利益,不必过分关注和理会。 尊重人的本性 相信大家聚到一起是天意、是缘份,本质上都是为了追求个人的物质利益或精神利益,虽然其中有感情、友情的成分,但在根本利益发生冲突时,感情、友情就会被冲淡。所以,不要要求员工对企业的绝对忠诚,要宽严相济、威恩并施,用物质和精神利益最大限度地调动他们的积极性。 用人所长,避其所短 每个人都有其闪光的地方,用其所长,避其所短,调动和发挥每一个人的积极性,并不断为每个人创造更富挑战的机会,促其发展,企业也才能发展。用什么样的人才,便成就什么样的事业。 3)选人谨慎,但不拘一格 赵王用赵括而亡国,诸葛亮用马谡而前功尽弃,不得不察。秦王作 用商鞅,大秦富国强兵。另一方面,企业主管是什么样的人,也决定了他更喜好用什么样的人,当然也决定了事业的成功与失败。 只有一流的人才才会造就一流的公司(一流人才不都是招来的,更 多的时候是长期培养成长的结果,比如毛泽东手下的战将们)。吸收人才对企业的高速、稳定、长期发展至关重要。如果不能吸收和培养一流的人才,哪么这个企业就很难成为一流的公司。如果企业缺少吸收人才的机制,企业慢慢会变成一潭死水。确保一流人才的不断加入,是企业跳跃式高速增长的基础。 吸收人才是功夫,留信住人才更风见功夫 选人用人一:要慧眼识人。在选人的过程中,企业管理者要摘掉有色眼 镜,尽可能以平和的心态、立足于企业的未来发展来对待人才的识别和引进。选人要与具体工作任务以及工作任务的发展相互结合,合理确定工作任务对人之专长的需求。 选人用人二:要真诚留人。激励机制是企业留人的重要手段,健全的激励机制不仅体现的是企业高层领导的智慧,更体现的是一种真诚,这种真诚是对人尽其才的一种回报和尊重。 选人用人三:要专注用人。要专注于用人之长,在用人过程中尤其要充 分发挥员工的专长,并根据有关变化及时调整,动态的实现人的专长能力与工作任务的合理匹配。 选人用人四:要理性育人。公司要舍得在人才培养方面投入,只有合理 投入才能有合理的回报,同时要打通人才的内部成长通道,为每一位做出贡献的员工提供良好的发展平台,并与员工共同设计合理的职业生涯规划。当员工能力确实超出公司的现有需求,而公司现有资源和能力又难以满足员工发展的需求的时候,要有勇气放员工出去去实现自己的追求。 选人用人五:要宽厚待人。公司管理者的心胸有多大事情就能做多大。 善于宽厚待人的领导会不断把企业带到一个个崭新的高度。一定要记住我们是在用人之长,而不是用人之短,人无完人,谁都不可避免的会犯些错误,这时候就需要管理者来宽厚的处理。 选人用人四项基本法则: (1) 知人:了解人、理解人、尊重人,不但知人之表,更要知人之潜力; (2) 容人:创造宽松环境,使人心情舒畅,不求全责备,允许改进自律; (3) 用人:为每个员工提供施展才能的舞台,创造学习、发展、升迁的机会; (4) 做人:以诚相待,与人为善,宽容人、体谅人,不搞内耗,敬业乐业、忠于职守, 以公司为家,与公司共荣辱; 公司对人的管理要审时度势,宽严有度。该管的要管、不该管的事 就不要管,要“一半清醒一半醉”。要知道,“水至清则无鱼,人至察则无徒”。 4)正确看待妥善处理员工离职 人才的合理流动是企业生存与发展所必须的,如果企业将不适应的人才长期滞留在某一职位上,不进行合理的流动、调整、轮岗,包括在内部提供二次竞争机会或将人员推向市场,不仅不能促进人才的成长,甚至还会对企业的发展产生阻碍。但是人才的流失、不合理的流动是不正常的。企业培养了一个人才,正当有用时,他要走,他走了,企业肯定有损失,这是企业应该尽量避免的。如果企业的机制不能留住人才,说明企业有问题,人力资源管理有问题,企业的发展前景肯定不妙。 造成人才想走的原因是多方面的,大都以为待遇是主要原因,其实不是那么简单。每个人有每个人具体的想法,员工要走,考虑因素是很多的,概括起来有以下几种: A工作环境如何,单位对人是否公平,人的心情是否舒畅,是否得到 应有的重视,这些是人才是否稳定的最大原因。 B因为个人及家人生活的影响。夫妻分居,照顾父母,小孩读书,家 庭迁徙等。这些原因是人才自身的,如果无法解决,不管企业状况如何,他还是要走的。 C工作性质。是否喜爱这项工作,如果厌烦自身的工作,他就会寻找 离开的机会。 D主管的管理风格。这一点往往不容易觉察到,中高级人才、专业技 术人员对上司有自己的评判标准,有“士为知己者死”的情结,反之也然,尤其是顶头上司的作风,会对员工的去留产生影响。 E能否学习新技能、对工作内容的掌握的程度。工作毫无新意,没有 压力,不能进步,会让许多人选择离开;但是工作需要不断掌握新知识,压力太大,使人寝食不安,也会让一部分人选择离开。 F工作保障。保障程度差,没有积累,看不到将来,只能是权宜之计。 j共事者的工作品质。工作环境差,周围的同事难以相处。 H有没有激励的工作及薪资。工作能否体现能力,晋级制度是否合理, 薪酬待遇是否适合,这是一般人才去留的普遍原因。 一般来讲,知识型的,层次高的人员注重的是工作环境、发展前景,而普通员工追求的是待遇。如技术人员对薪酬待遇的要求就不同于营销人员,营销人员对薪酬感到不满意时,会提出来跟老板讨价还价,甚至以跳槽相威胁,而技术人员往往把不满意放在心里,积累到一定程度就会直接选择离开。也就是说,如果要留住员工,对营销人员,还有谈判的机会,对技术人员,往往没有机会,只能在事先了解其需求,消除其不满。 流失的往往都是重要的,重要的人才为什么会流失?单靠提高待遇是行不通的,而且成本太高。除了待遇留人外,更要靠事业留人、机制留人、感情留人,舍此别无良谋。 5)如何做好用人留人文章,以下几点很重要: 要以公平利益吸引人。 人们对公平的认识通常觉得平均分配是公平,机会均等是公平,收入分 配合理差距是公平。其实还有一点很重要,但是往往被忽视,就是公平来自于认同,不论在什么情况下,大家看法一致、认同一致,就能体现公平,如果正确运用了这个公平理念,就可以打破制度框框,实行一些特殊的人才政策,这对核心人才的使用尤为重要。 给优秀员工搭建一个展示自己的舞台。 优秀员工,都希望能够施展自己的才华,管理者应该从内心深处尊重、爱惜他们,创造一个人尽其才的环境。对优秀的,要及时委之以责,授之以权。根据他的才能、潜力委派任务,再适时加以指导和引导。松下幸之助就很重视企业核心人才的培养,方法简单易行。他经常会对工作成就感比较强的年轻人说:“我对这事没有自信,但我相信你一定能胜任,所以就交给你办吧”。 对于核心员工,领导者越是信任,越是压担子,他们的工作热情就越高。同时,在使用他们时,要重视对他们的培养和指导,在培训等方面向他们倾斜,不能让他把事情搞砸了。对优秀人才,还可以参照政府对特殊人才进行政府补贴的办法,给他们特殊的补贴,可以根据他们对企业的忠诚度、能力、作用、影响力等,建立核心员工队伍,对于这些核心员工在工资奖金以外给予较高的补贴。同时要克服人才的发展和晋升中的“官本位”现象,不要象有些企业一样,只有当领导,才有前途,才有好日子。