许多跨国公司在管理实践中探索强化 现金流管理问题,但大多都是以现金流分析为主,大多企业只是把经营性现金流量或自由现金流量为作为指标纳入业绩考核评价体系,并没有建立起完整现金流管理 和控制体系。我国初步关注现金流状况也始于近几年,初步认识到企业发展的内在活力反映在经营的现金流量方面,所以,关于现金流的理论和实践更是匮乏。首先,我国在现金流管理理论上的成果极少,关于现金流量的研究大多停留在对国外成果的介绍,现金流量表的编制、分析等信息反馈层面,缺乏对现金流量的管理及控制方法、应用技术以及制度规范的系统研究。其次,我国现金流管理的研究仅停留在公司运营层面,并没有被提高到战略高度。现金流管理的内容只是泛泛的介绍现金预算、日常流量、流程、流速和风险预警等战术性管理,没有同企业的发展战略有效的结合起来,更没有同企业的不同发展阶段的重点相匹配。第三,现金流量管理的手段也只是侧重于事后分析,而缺乏事中的控制、特别是事前的预测和安排。最后,由于中国企业的考核与绩效评价体系仍是"利润导向 型",对于业绩质量问题重视远远不够,现金流的导向作用还很弱,所以,企业实践中对现金流量的管理存在着严重滞后性和被动性特征。一些企业只有在发不出工资、没钱购买原材料、需要动用现金交税的时候才注重现金流管理。笔者认为,要系统提升企业的运营质量,提高企业持续创造价值的能力,还 需要理论界和企业界的不懈努力,要从观念上确实重视现金流管理,把现金流量管理提高到战略层面来研究和对待。避免就现金流谈现金流,要从战略性现金流的特 征人手,关注影响现金流管理的重要因素和指标,建立现金流管理的全面控制体系。二、战略性现金流量管理的特征公司理财目标是公司从事理财活动所期望达到的结果,是公司理财行为的方向和指南。关于公司理财目标有不同的观点,如利润最大化观点、每股收益最大化观 点、公司价值最大化(股东财富最大化)观点等。从大量的关于各种观点的分析来看,笔者认为,公司理财目标的选择似乎以价值作为目标导向更加合理,以多利益 主体的协调更具有现实意义,以动态指标和静态指标的分别确定终极目标和具体(阶段)目标更加科学。现代公司制度下的公司理财目标不是单一的,而是多元的、 多层次的。所以,在对公司理财目标的定位时,应坚持动态、发展的观点,应该区分终极目标和具体目标(或称短期阶段目标)。终极目标是起主导作用的目标,是 公司理财活动的动力来源和自觉遵循的行为准则;而具体目标是在终极目标的制约下,体现公司理财活动阶段特点和公司管理阶段重点的目标。笔者认为公司理财的具体目标是动态的、有阶段性特点和侧重点的,应该根据公司内外部环境,根据公司的不同发展阶段以及公司管理的重点具体决定;而公司理财的终极目标应定位 于"公司价值创造的可持续最大化".作为公司理财对象之一的现金流量管理必须把公司的理财目标作为导向,围绕理财目标实施管理。企业生命周期是指企业诞生、成长、壮大、衰退直至死亡的过程。按照企业生命周期理论,企业在发展过程中会经历初创期、成长期、成熟期和衰退期等阶段,高 新技术企业往往还有种子期。在企业不同的发展阶段,企业关注的目标和重点会有所不同,现金流量循环也会呈现出不同的特点。成功的管理者必须能够准确分析和 识别企业在生命周期的不同阶段的特点及定位,并能够根据对现金流量的需要,提出合适的财务结构。所以,战略性现金流量管理必须与各阶段的特点相匹配,要突 出重点,不可一视同仁,等而视之。同时还要注意在不同发展阶段,经营活动、投资活动和筹资活动现金流之间的转化和配合。做好流动性、收益性和增长性的动态平衡,就是要处理好现金流入、现金流出和净现金流量利用之间的关系。换言之,现金流入管理的任务就是要维护适度的流动 性,现金流出管理的任务则是侧重于收益性的提高,而现金净流量管理的主要任务就是要处理好长期发展和短期利益的关系,处理好积累和消费的平衡。三、战略性现金流量管理的策略企业价值是对企业整体盈利能力的综合评价。评价一个企业的价值,可以采用许多指标,但许多研究成果表明,现金流是价值评估最好的方法。即企业价值取决于 它在当期和以后各期创造的现金流量的能力。从定价思想看,就是采用现金流量折现方法为企业定价。即企业的价值等于企业以适当折现率所折现的预期现金流量的 现值,价值创造是企业内部各层次的管理者运作的基础和导向。战略现金流管理,就是既要研究现金流量与企业价值创造之间的逻辑关系,从价值创造角度探讨现金 流量的管理问题;又要研究现金流量的可持续模式,确保企业终极理财目标的实现。自由现金流量是指企业为维持持续经营而进行的固定资产投资以及营运资本投资之后可实际用于所有者进行收益分配的现金流量。简言之,就是支付有价值的投资需求后能向股东和债权人派发的现金总量。每个企业都要认真关注和控制现金转换周期,要随时关注现金转换周期是否合理,既不能过长也不能过短。过长意味着营运资金占用过大,周转速度过慢,应该缩短周 期,以减少投入的营运资金;过短,意味着营运资金投入不足,可能会存在一定的交货风险。判断标准就是在保证正常经营和交货情况下,尽量减少营运资金的占 用。四、建立现金流管理的全面控制体系要真正做好现金流管理,实现价值创造的目标,必须在关注影响现金流的因素基础上,从组织、战略和经营等层面建立起现金流管理的全面控制体系。总体上要健全现金流管理的组织体系,同时要制订企业现金流管理控制的指标评价体系。通过健全组织机构、明确相应的职责,合理划分企业内部各责任单元的职 责和权力,是现金流管理措施有效推行的重要保证。当然,现金流管理的组织体系要和公司的业务特点和管理模式相适应,既要与依托于公司组织结构,又要有相对 的专业性。在确定现金流管理控制指标体系时应把经营活动产生的现金流量应有赢余、营运资金额度应合理、盈余现金应进行投资、长期投资及融资计划应与企业经营性现金流的创造能力相适应等作为指标体系的重要标准。战略层面上,做好企业战略周期的现金流规划。