美的冰箱事业部的建立延续了美的事业部制度建立起来的一贯管理逻辑:以产品为主线成立事业部,专业化运作;对事业部充分授权,明确权责利,独立经营和核算,调动经营者活力释放。作为冷冻产品的冰箱,与空调之间有很多共性,因此拆分前的冰箱业务寄身于空调事业部。美的意欲在统一的平台上,使冰箱的运作在采购、生产、营销、品牌建设、促销、物流等各个环节上都与空调有最大程度的资源共享。比如在销售业务上,许多区域由原来各个区域的空调销售人员负责销售,冰箱渠道基本与空调渠道重合。然而,尽管冰箱产品投放市场后销售网点迅速扩张到1000多个,但业绩并未达到原定目标,其市场预期也因此一再调低。冰箱的销售特点如销售季节、渠道也并未如人们想象的与空调基本一样。此外,销售人员业绩考核中,空调仍然占有大部分的比例,冰箱的完成情况对业务员的绩效考核影响并不大。这样销售人员用于冰箱销售中的精力有限,这不可避免地影响到冰箱销售。同时,在其他方面实现资源共享的初衷也并未实现。因此,美的最终还是决定将冰箱业务从空调事业部中分拆。
这样,美的按照产品逐步建立了事业部体系。各个事业部在集团统一领导下,拥有自己的产品和独立的市场,拥有很大的经营自主权,实行独立经营、独立核算。既是受公司控制的利润中心,又是产品责任单位或市场责任单位,对销研产以及行政、人事等管理负有统一领导的职能。此外,各事业部内部的销售部门基本上设立了市场、计划、服务、财务、经营管理等五大模块,将以上功能放到销售部门,形成了以市场为导向的组织架构。
事业部制的建立使美的集团总部脱身于日常琐事管理,将主要精力集中在总体战略决策上、控制规模额度和投资额度、各事业部核心管理层任免的人事权以及市场的统一协调工作。
以集团总部的国内市场部(现已划归上市公司广东美的集团股份有限公司)为例,它并不参与各个产品的具体销售,只负责美的整体形象的推广和全国各地销售网的协调。在分公司,国内市场部只派出商务代表,负责当地政府公关以及协调各省销售工作。
事业部制改造被美的认为是近年来异军突起的主要原因。2001年美的集团的销售收入突破140亿元,是1997年的四倍多。空调连续五年跻身国内市场前三名,牢牢占据着第一阵营的位置。压缩机、电机、风扇、电饭煲、微波炉等产品也在国内市场拥有很大的话语权。
二、权力收放之间
事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的,故有“斯隆模型”之称,也叫“联邦分权化”,是一种高度(层)集权下的分权管理体制。几乎与此同时,在日本,“经营之神”松下幸之助在1927年也采用了事业部制,这种管理架构在当时被视为划时代的机构改革,与“终身雇佣制”、“年功序列”并称为松下制胜的“三大法宝”。其后风行于产品多元化的企业中。然而,近年来,松下本身却欲终结事业部制,主要原因是庞杂的产品线形成了200多个事业部,总部要掌控它们显得力不从心——各事业部相对独立,彼此相互渗透,形成了严重的事业重复等诸多弊端。
而美的则延续事业部制的管理逻辑,因为美的目前产品线没有松下庞杂,还没有出现松下的管理困境。同时,这也和美的CEO何享健对美的推行事业部制的原则一脉相承:“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度。”何享健认为在集中关键权力的同时,要有程序、有步骤地考虑放权。对于授权给什么人、这个人具体拥有什么权力、操作范围有多大、流程是什么样的,都应该有章法可循。这种对于权力的制衡既能防止权力过度集中,又杜绝放权后的权力滥用和失控。美的认为自身可以在以上原则下解决权责利关系,协调好各事业部之间以及总部和事业部的关系,避免事业部的弊端。比如在投资方面,美的集团总部设立的资金管理中心严格控制了集团的资产,对利润和资金进行集中管理。事业部虽有自己独立的投资权,但每一年事业部都要提前上报投资规划,由集团的企划投资部根据一年的投资规划统一安排。
何享健对于分权曾经有这样的认识:企业分权离不开一些必要的条件:一是要有一支高素质的经理人队伍,能够独当一面;二是企业的文化氛围的认同;三是企业原有的制度比较健全、规范;四是监督机制非常强势。他说:“具备了这些条件,就不用怕分权。能走得到哪里去呢?总会有限度的。”
2002年8、9月间,美的最大的、也是拥有子公司最多的事业部空调事业部推行了事业部本部制,在事业部内部成立了三个本部:国内营销本部、海外营销本部和制造本部,将原来二级子公司相对分散的管理以本部为中心统一管理。如制造本部将顺德的本部工厂和芜湖工厂统一起来,并把原来的电子科技公司微创合并过来进行集中式管理;研发部门保留基础研究的模块,将对应于各项目开发的部门放到相应本部,如研发家用空调的项目组放到制造本部,研发出口空调的项目组则放到海外营销本部。事业部也将管理、人力资源、研究等职能相对集中到事业部统一管理。以招聘工作为例,原来各二级子公司可以自行招聘人员,报事业部备案,现在则将招聘统一由事业部来进行。同时,事业部派驻代表到各事业本部,进行协调。
2002年7月,家庭电器事业部一分为四,原事业部总经理张勇涛离职。美的内部也有员工认为张的离开是导致拆分的原因,因为张离开后美的缺乏一位能掌控四个产品的强势人物来继任,只好拆分。而另一部分人则认为家庭电器的四个产品都已经发展到相当规模,面临着一些1997年美的建立事业部制之前同样的问题。所以是事业部拆分计划在前,张的离职在后:因为事业部拆分后张已经在美的找不到合适的位置。而美的总裁办副主任刘欣则认为主要还是美的专业化的运作的思路主导了此次拆分。
2000年,美的在进一步全面推进事业部制公司化及事业部管理下的二级子公司运作模式,其中后者的要义也是事业部内部进一步权力下放,使事业部内部的部门按二级子公司模式运作。
1999年,美的内部曾一度有这样的说法:事业部制发展了几年,出现了事业部权力过大,集团不易监管,不便统一资源的现象,因此集团有意将部分权力回收,统一监管。1999年底,美的投资控股的安得物流公司成立,使这种说法似乎有马上兑现的迹象。外界纷纷猜测美的要将事业部物流权上收,以统一号令。然而几年下来,安得仍然只是美的各事业部的物流供应商之一,在与外界物流公司市场竞争的基础上服务于各事业部。美的一位中层干部认为:美的暂时无法通过内部的物流公司来统一公司的制造物流和销售物流,因为现在即使整个中国都找不到具备这样能力的物流公司。
自从建立事业部制以来,美的组织结构始终在调整,而每次调整都是围绕权力的放与收进行的,权力收放的另一面则是责任和利益的转换与变局。(改编自2002年10月28日《21世纪经济报道》“美的‘繁殖’事业部演绎权力收放变局”和2002年6月10日《21世纪经济报道》“事业部总经理辞职美的家电要一分为四”)

案例二:事业部制在银行组织架构设置中的应用[2]

事业部制既可适用于母子公司制的组织架构,又可适用于总分公司制的组织架构。从商业银行组织架构的发展趋势看,总分行制越来越成为西方商业银行组织体制的主流,而事业部制可以和总分行制进行较好的结合。