一个公司达到一定规模后,公司每扩张20%,管理事务就增加一倍。各种问题出现,任何细微的问题会成倍放大,最常遇到的问题是职场踢皮球,导致效率低下:
第一种情况,同一个公司,职员和职员之间踢皮球;
第二种情况,同一个公司,部门和部门之间踢皮球;
第三种情况,与你合作的公司,部门和部门之间踢来踢去,导致项目无法进行。
针对最后一种情况,比较难处理,因为这属于合作公司的公司制度、企业文化的问题,你没法去改变。如果合作公司非常强悍,非它不可,你更无法动用资源去碾压对方。遇上对方接口人,趾高气昂,你还得受一肚子气。
做过趾高气昂的甲方,也做过委曲求全的乙方,故而整理了一些方法,针对合作公司的部门和部门之间踢皮球。
** 抽象一个案例跟大家描述:A公司,是我方的合作公司,市场部对口人接到合作任务后,下工单并流转到技术部,从工作流程上说,市场部是紧前部门,技术部是紧后部门,技术部要派工程师现场勘测,市场部和技术部踢皮球,谁都不肯联系我方,确认上门勘测。**
1.确认对口人,拿到业务手册
在提交合作资料或申请资料时,确认合作公司的唯一对口人,一定要咨询清楚合作公司内部需要走的流程、所经历的部门和每个节点承诺的时间。如果合作公司,有业务手册/服务手册,拿一份。
2.不要坐等对口人联系,主动跟进
对方对口人回复7个工作日会跟你联系,你别傻傻地等,基本上1-2个工作日,工单就会流转到紧后部门。这时你需要打电话给对口人了,目的有2个:了解进度和催促进度。
了解工单是否按照预想的流转到技术部,如果没有,你可以催他,比如“已经过了2个工作日了噢,是有什么问题吗?”甲方有时因为工作太多,漏掉这事,接到这种电话,一定会赶快处理。
如果顺利流转到技术部,有两种情况,第一种是市场部对口人负责联系我方,进行下一步工作;第二种是技术部分配了工程师,负责联系我方。
那么问题来了,合作公司的服务手册没有界定,到底有哪个部门进行联系,刚好这两个部门都在踢皮球,你催也没用,都把责任撇得干干净净的。接下来,可以这么做,看第三个步骤。
** 3.拿到紧后部门的联系人**
市场部对口人回复,技术部工程师会直接联系我方,但迟迟未见有人联系。这时候,催市场部对口人无用,因为他把球踢给了你不认识的人。这时候,你可以找对口人,拿到技术部工程师电话。
拿到以后,联系工程师,自报家门,表明来意。有三种情况:
第一种情况:我方先确认,市场部的工单是否有流转到技术部,别误会技术部,被市场部当炮灰。
第二种情况:工单已流转到技术部,但工程师提出我方还需要提供4分资料,并抱怨市场部没有告知我方。此时,你千万不要卷进两个部门的撕逼,抱着解决问题的心态,询问工程师需要哪些资料,立刻提供。
第三种情况:工程师明确表示,评估资料后,还是由市场部对口人联系我方。
** 4.留下文字信息,简化沟通**
技术部把皮球又踢回给市场部了,这时候电话沟通,已经没法很好地解决问题了,请留下文字信息进行沟通,如短信、微信或邮件,文字信息原则如下:
“经理您好,已联系A公司技术部工程师,他回复由您负责联系我方(**公司),最后请问贵公司的内部流程是否是这样?”
文字中一定要写的清楚两方公司名,还有部门和姓名。然后就等着对方回复你,也有两种情况:
第一种情况:大多数人,会立马回复短信,强调直接的联系技术部**工程师,控制不住情绪的人,还会加上“!”,你可以截图给技术部工程师,让合作方公司的市场部和技术部直接撕逼,从头到位,我方都是陈述事实。或者到这一步,他逃不了了,就配合你了。
第二种情况:打电话或发语音给我方,不以文字回复,以免留下可见信息,恭喜你,遇到高手了,直接跳到下一个步骤。
** 5.到合作公司面谈+向其领导申诉**
一般进行到第四个步骤,问题已经解决了,在我方作为信息中介,合作公司的市场部和技术部,撕逼完毕,已经虐出一个人来负责了。
当然,也有个别案例,撕得天昏地暗,根本不顾合作方或客户。这个时候,我方就要直接上门了,把相关负责人聚集,面对面开会,直接沟通。如果还搞不定,只有扯出合作方的各部门领导了,不要以兴师问罪的方式,还是称述事实,偶尔示弱,表明项目挺紧急,希望对方帮个忙。
最后一条,遇到趾高气昂的对口人,就算火气大得把自己憋出痘来,也不轻易合作公司的对口人发火。因为他会有千百种方法,神不知鬼不觉拖延项目进度,还让你无话可说。我在这种事情上栽过跟头,所以切记。
当然,也许对口人是个纸老虎,被你吼吼,也就老实了,屁颠屁颠去干活,不排除这种情况。
真正市场化的公司,每个工单流程都会是有考核的,比如一个工作日之内要解决。出现部门踢皮球情况,在业务手册中规定清楚,工单流转到那个部门,该部门对口人负责联系客户,就搞定了。也就是前文提到的,公司规模越大,部门越多,要界定的细节越多。
遇到这种不靠谱的甲方,如果市场上可以找到替代公司,一定会优胜劣汰的,所以请有生于忧患、死于安乐的危机意识。