一、落后 我国企业对知识型员工的培训重知识、技能培训,忽视思想、心理培训。培训方法以课 堂为主、形式单一,实践性差,与现在欧美发达国家采用的“案例教学法”、“小组讨论法”、“模 块培训模式”的效果相差甚远。 4、培训控制不力、效果评估滞后 企业在培训过程中并没有实时反馈学员信息,培训者没有追踪受训者是否在工作场所使 用了新技能,大多数企业未能为受训者提供发挥其培训效能的支持性工作环境,加上培训体 系的不完善,员工在培训中所获得知识很少能自觉的运用到实际中去。 5、员工“跳槽”使企业怯于培训 培训日益成为企业吸引职场精英和提高核心竞争力的关键因素之一。但风起云涌的“跳槽”风波对企业培训提出了严峻的挑战,使企业面对知识型员工培训患得患失。企业老板们 常常感叹:“煮熟的鸭子飞了”、“为人家做嫁衣”、“赔了夫人又折兵”。 三、完善知识型员工培训的对策措施 对知识性员工的培训与开发必须有别于传统的人力资源管理方式。针对知识性员工在培 训过程中所存在的问题,应该从以下几个方面进行完善: 1、重视需求分析,关注个体差异 知识型员工对获得个体尊重的需求更为强烈,而尊重他们的重要表现形式就是倾听他们 的声音,了解他们的需求,培训需求分析是培训全过程中的第一个基本环节,也是整个培训 工作的基础。企业在培训需求分析时,应该充分重视他们的个体需求,从组织需求、任务需 求、个体需求三个层面展开综合分析,只有当企业充分了解培训是一种提供给员工的服务, 以员工的需求为导向,并找到企业发展与员工发展的切合点时,这样的培训才能增强企业凝 聚力,保持企业核心竞争力。 2、转变培训观念,建立严格的培训制度 企业培训是一种计划性、战略性和连续性的活动,是一种制度化的人力资源管理活动。 企业培训要与企业战略密切结合,企业培训体系的建立,应首先在企业远景的基础上,透露 出战略脉络。对知识型员工的培训还要有前瞻性,培训的内涵即包括完成目前工作任务和提 高目前绩效所需的培训,更要看到未来企业发展所需的人才结构,通过培训做好人才储备。 一个完整的培训制度应该包括培训计划制度、培训上岗制度、培训奖惩制度、培训时间保证 制度、培训经费单列制度、培训考核制度和培训质量跟踪制度等。 3、更新培训手段和方法,完善培训内容 西方管理及心理学家大卫•戈尔在研究职业经理在职学习方式时提出了学习循环理论, 第一重要的就是“兴趣和动力”。要使培训有效,千万不要先从概念入手,而是从图像或“点” 开头。在培训手段和方法的选择上,要以遵循学习循环,激发学员兴趣为原则,要突破单一 课堂教学模式,多借鉴国外的案例教学法、模块培训法、讨论法、游戏式等培训方法。企业 应该积极创造有利于培训效果产生的学习环境和氛围。根据不同的培训内容,将互动式的学 习方法(案例分析、角色扮演、课堂讨论、拓展训练等)与传统的培训方式向融合贯穿于培 训过程中,让知识型员工可以在较为宽松的工作环境与氛围下充分发挥其主动性积极参与到 培训中去,使他们不再是组织这个大机器的一颗螺丝钉,而是富有活力的细胞体。 在培训内容方面,美国员工的培训可供我们参考。美国员工的培训由三个层次组成:知 识培训、技能培训和素质培训。美国企业对素质培训非常重视,如注重培养员工正确的价值 观、企业理念、积极的工作生活态度、良好的生活习惯以及较高的追求目标。因此企业应该 尽可能多的为知识型员工提供素质培训,培训内容须突出创造力、团队精神和心理素质等内 容,更重要的是为员工锻造健康的心理提供培训机会。 4、实施后续评估,达到有效培训 培训是一种潜移默化的东西,可能无法立刻见效,但有可能几十年有效,正如杰克•韦 尔奇说:培训的成本是有限的,但是效益是无限的,培训结束后,不仅要由参加培训的人员 评价培训效果,还要让受培训者的上司跟踪了解培训后的变化。企业可以参考国外学者DL 柯克帕特里克的四层次评估标准框架,对培训成果按反应(受训者的满意程度)、学习(受 培训内容的了解及吸收程度)行为(对培训内容的应用即熟练程度)、结果(通过培训个人 绩效及其组织绩效提升的程度)进行评估。其中“反应”与“学习”层的评估信息可以在培训之 后马上收集。由于学习效果的转化存在一定的时滞性,在知识型员工回到工作岗位后才能体 现,因此“行为”和“结果”层的信息需要进行后续跟进调查,而不能在短期内妄下结论。 5、建立防范机制,降低培训后流失风险 降低知识型员工的流动率,企业要寻求一套防范措施,具体做法 第一,完善培训利益驱动机制,企业为员工设计循序渐进地分层次、分阶段的培训方案, 使员工既看到自己的发展空间,又在短期内不能完成全套培训,形成一种培训利益驱动机制。 第二,实行分割模块培训。对于个别重要技术培训最好分割培训内容,分割成模块,每 个人只对自己的模块熟悉,而最终的技术实现只有通过整个团队的合作才能完成,避免技术 被一人垄断而造成的企业被动。 第三,签订员工培训协议并实施担保制度。企业通过协商的方式与知识型员工签订培训 协议,建立担保制度。但在具体操作时必须遵守劳动法有关员工权益的若干规定。 第四,制订知识型员工职业生涯规划。重视知识型员工的个性发展,制定企业培训计划 时充分结合他们的职业生涯规划,实现了企业与其核心员工的双赢发展。 四、结束语 与普通员工相比,知识性员工无论在个性上,还是工作方式上,都具有许多新特点,因此,对于知识性员工的培训,我们更应从战略性角度去分析,而不应局限于战术的选择上。 当前,我国企业对知识型员工的培训虽然有了很大程度发展,但与发达国家相比,仍存在着 很大的差距。企业应该通过员工的培训及潜能开发,使人力资本不断增值,而获得人力资本 增值的更直接途径就是培训。因此,企业必须要有计划、有组织、有目的的、有特色的形成 知识型员工的知识能力培训体系,提供知识型员工受教育和不断提高自身技能的学习机会, 调动他们的积极性和主动性,鼓励他们持续学习创新,不断提高企业竞争力。 绩效管理 知识型员工绩效管理的问题与对策 2011-1-4 10:56 小】【打印】【我要纠错】知识型员工在企业发展不可或缺,居于非常重要的地位。在全面提升企业绩效的同时,如何对知识型员 工进行绩效管理,拓宽知识型员工成长通道,成为企业人力资源开发与管理工作的一项重要内容。本文以XX 厂为例,就如何加强知识型员工的绩效管理,进行初步探讨。 知识型员工的绩效评价内容1.1 知识型员工的特性:知识型员工是指那些掌握和运用符号和概念、利用知识和信息工作的人,他们与 传统的员工不同,具有自主性、个性化、多样化和较强创新精神等特点。这个群体员工的个性特点主要有: 首先,掌握专业知识,在工作中有较强的自主性;其次,深知自身价值来源于所掌握的知识,对自己专业的忠诚 度往往会高于对组织的忠诚度;第三,追求自我价值的实现,具有较强的知识更新愿望;第四,成就感较强,愿意 接受挑战性工作,需要拥有较大的自主权与决定权;第五,较易重新选择职业和岗位,发展的空间与选择的空间 都比较宽广。 1.2 知识型员工绩效评价内容构成:知识型员工的利益相关者(包括员工自身),对绩效产出的要求和关注 内容各不相同,心理预期表现也有所不同。总的看,可以归结为对工作成果的关注、工作行为的关注和个人知 识、能力的关注。因此,对于知识型员工的绩效评价内容,应包含三个方面,即基于工作产出的成果指标、基 于组织文化和氛围的行为指标、基于知识和能力提升的积累指标,具体如图1 所示。参与绩效评估的主体, 应涵盖直接上级、同事、服务对象(或工作关联者)、所在的组织和员工自身。 知识型员工绩效管理存在的问题