“双11”光棍节活动的诞生。　这是目前　全球最成功的零售促销活动　我的领导风格就是如此。　虽然我言辞温和,　但决策果敢。　我认为,　(对领导者来说)　最重要的是带领整个团队向前。　他们需要一个方向,　还需要明确的指示。　即使决策　可能并不完美,　领导者也必须拍板。　同时,　我也在努力向我们的年轻人学习,　那些90　后、　95后们。　学习他们的生活方式和喜好能给我带来很多新想法,　激发创新。　麦肯锡季刊:　在制定比较艰难的决策时,　有多大程度是靠直觉,　多大程度靠数据　分析?　张勇:　都有。　我们的优势在于拥有海量数据,　我的团队每天都会提供非常出色的日常　分析报告。　但作为领导者,　你必须能看到别人看不到的,　归根结底,　你要能够聚焦于客　户的痛点。　四年前,　我萌生了开设盒马鲜生零售店的想法,　这些零售店现在非常受欢迎。　我最初　想的是,　传统电子商务的中心辐射型模式没法按时按需地配送生鲜产品。　如果消费者　人在公司,　你不可能把新鲜的鱼送到她家里去。　我们不得不设计新的商业模式来解决　这个具体痛点,　而这个过程就推动了盒马鲜生的开始。　痛点意味着机会。　这也是为何每年春节我都会自我评估一番。　我会问自己:　“上一年我　提出了多少新想法?　多少新业务因我而生?　”我并不过分关注对现有业务表现的自我评　估,　我看重的是新机遇。　也许它们现在只是些新想法,　是些微小的念头,　但也许将来　会变成大机遇,　甚至变成阿里巴巴的主要业务。　5　麦肯锡季刊:　在这些想法中　,　难免也会出现失败。　作为领导者,　您是怎么对待这些失　败的?　作为一家公司,　阿里巴巴又是怎么应对失败的呢?　张勇:　我们给员工提供了许多空间来尝试新事物,　这意味着你必须接受失败。　绝大多　数创新都会以失败告终,　你必须得承认这点。　但关键在于　,　我们能从失败中学到什么?　比如,　五六年前我们尝试了一个新产品,　一个叫“来往”的数字社交通讯平台。　我们启动　了这一业务,　投入了　大量资金,　派出了部分最好的员工,　但该项业务最终失败了。　因为　跟市场上已有的产品相比,　我们没能给消费者提供新的体验。　在我们创建基于云和　SaaS　(软件即服务)　的协同工作平台“钉钉”时,　“来往”就成了我　们的前车之鉴。　“钉钉”是“来往”失败的直接产物,　因为团队意识到,　人们在社交网络上　有太多的联系人。　用户想