2008年7月,笔者为江苏洋河酒集团进行班组长管理知识讲座时,该企业的领导高瞻远瞩,要求更多的讲解班组制度建设。询问原因,企业的说法很简单,只有班组管理的内容制度化和流程化,才能真正打造出一流的标杆班组。
第三,成功做好一线主管和班组长的培训,要注重培训后学以致用的转化。
近些年,风起云涌的“一线主管和班组长训练”班似乎在昭示,一到两天的一线主管、班组长训练班就可以使一线主管和班组长成为一个优秀的“Team leader”。多数公司对一线主管和班组长进行完“高、大、全、多”式的培训后,忽略了把一节真正有价值的课程“做细、做精、做落实、做彻底”,结果导致培训费用花了不少,但产生的培训效益却很小。
河北石家庄制药集团的12天车间主任和班组长的培训,在课后学以致用的转化上做得非常务实,培训前要求每3个小时课程结束后,学员必须填写《培训成果转化暨学以致用行动计划表》,说明这3个小时能够学以致用的内容。两天的课程结束后,要求每一名学员填写出学以致用的行动计划,并组织学员现场发表培训感想和学以致用计划。12天的课程结束后,企业人力资源部又组织车间主任代表、班组长代表研讨如何落实学以致用行动方案。并计划在培训结束后举行一系列优秀班组创建活动和培训效果转化活动:
①.班组竞赛比武:以竞赛的形式推动效果转化,通过赛场机制的搭建,激活受训者的参与度和积极性。竞赛活动的设计与培训效果转化的内容紧密结合,如班组管理看板评比竞赛、班组TPM示范机台评比竞赛。
②.创星活动:根据培训效果转化的内容,策划改善提案奖、早晚会模式设计奖、改善之星奖、标杆班组建设奖等评选活动。
③.成果展示和表彰:效果转化后期,举行成果展示暨表彰大会,由优秀学员总结,展示培训运用的成果。
培训的最终目的是为了通过学以致用去解决车间班组管理的问题。在一线主管和班组长的培训中,如何设计出一套指导培训后学以致用的制度和表单,是成功做好一线主管和班组长培训的“杀手锏”。
经济学上有句名言:“当投资过半时,突然改变方向,损失是巨大的”。大多数企业仅注重培训前的策划,培训中的控制,但忽略了培训后学以致用的转化,这样做的结果是学员们“培训时激动,培训后感动,回到工作岗位上没行动”。也正因为这种不规范的操作模式,使绝大多数企业的一线主管和班组长的培训进入到“培训满意度高,培训效益低”的尴尬境地。
成功做好一线主管和班组长的培训,培训前明确培训目标,培训中关注培训内容,培训后做好培训效果转化,最终,企业得到的就是物超所值的培训;最终,企业得到的就是“效益性的培训成果”。