要制定企业战略,我 们首先要明白,我们现在经营的这是一个什么样的企业,我们又打算把它经营成 一个什么样的企业,这也就是企业的定位问题。制定战略计划的核心是在组织的 目标、自身能力和所处环境之间寻求一种平衡,以充分实现其价值。 一个成熟的公司战略至少应包括以下几个方面: 时间上的长期与短期战略 短期战略即阶段战略。如果我们模拟的是8或9期的话,我们可以把第1、 2、(3)期作为第一阶段,第(3)、4、5(6)期作为第二阶段,剩下的(6)、 7、8、9期作为第三阶段。之所以这样划分,是因为在这三个阶段我们的发展重 心和发展策略完全不同,如第一阶段的首次发债多少、买多少机器、如何抉择产 品开局?第二阶段如何权衡并协调好产品的“量”与“质”,以达到企业最具竞 争力的极限扩张?第三阶段如何调整各项指标以实现综合分最高? 空间上的公司整体与部门的战略 公司战略是企业整体的、最高层次的战略,具有指导性、概念性、长期性、 宏观性的特点,而部门战略则较为具体和微观,针对短期,是公司战略的具体落 实。具体来说包括生产策略、研发策略、人事策略、财务策略和市场策略等。如 果说公司战略是要我们“做正确的事”的话,那么部门战略就是要我们“正确的 做事”。如公司战略中说我们最后的企业要达到一个什么样的规模,这就需要财 务部(包含战略投资部)和生产部(包含研发部)去详细规划该部门的战略。 运营中的基本竞争战略选择 成本领先战略;产品差异化战略;集中战略。是选择其一作为公司的竞争战 略还是选择混合战略? 运营中的发展战略 如运营过程中的产品、市场扩张等。 战略拟定以后,并非仓促上马,还需要详细的战略投资规划。在我们许多企 业的规划中,常常没有战略投资规划或者忽视了战略投资规划,然而一个没有详 细投资规划的战略经常是难以取得成功的。战略规划具有很强的前瞻性,它着眼 于未来因素,这些未来因素中蕴含着战略变化或者战略投资相联系的增长。其目 的是为了保证企业能够正确地分析未来投资的长期收益,它强调各种战略的长期 成本与收益,为企业进行重要的资源配置决策,并在决策之后实施后续控制提供 了一个强有力的决策框架。 战略投资一般分为两种: 资本投资,为了支持现有战略的扩张或者在新的领域中进行拓展,要在机器 设备等有形固定资产等方面进行投资。资本投资常常将企业推到新的产品或者服 务中去,或者说,资本投资是企业现行战略的规模或者范围扩张到更高层次。在 我们的比赛中资本投资可以看作是“量”的投资。 创新投资,是指研发、广告、工艺、分销渠道等之类的开发性投资,通常情 况下,这类投资是无形的,是用来为现行战略的扩张或新战略建立基础的。在我 们的比赛中创新投资则指“质”的投资。 为了保证企业在中期到长期的时间内获得收益,每一项战略投资都要求企业 在短期内引发显著的费用,因此有必要对每一项战略投资都制定严格的分析、考核、评价标准,如:成本—收益分析,衡量未来收益的准则,未来的绩效目标等。 卓越的战略是否就意味着卓越的成绩了呢?并非如此!