工作说明书就是对工作职责、工作活动、工作条件以及工作对人身安全的危害程度等工作特性方面的信息所进行的书面描述。而工作规范则是全面反映工作对从业人员的品质、特点、技能以及工作背景或经历等方面要求的书面文件。工作说明书和工作规范书可分成两份文件来写,也可以将其合并在一份工作说明书之中。在未来的日子里,人力资源管理工作者将会在工作分析方面面临着哪些巨大的挑战呢。从以下几个方面作尝试分析。一工作分析这杆大旗能打多久在人力资源管理界也有这样一种声音“工作分析是否有存在的必要呢?”“工作分析在走下坡路吗?”“工作分析这杆大旗能打多久?”为什么业界又那么多质疑呢,主要是因为:随着科技的发展,公司越来越强调团队合作,描写工作说明书的参数越来越少,而共同点越来越多;传统的工作分析强调工作职责的界定严格区分,而现实中的工作确又是紧密联系在一起,高度的分析观点冲突导致原有的工作分析与工作的大趋势已严重不相符合;传统的工作分析的前提与新型的员工管理方面有明显的区别,这种区别之大是导致人力资源管理工作者的对这个工具的担扰之处,虽然担扰不无道理,但我们可以肯定的回答:工作分析是需要的,不仅今天需要,将来一定还需要。工作分享作为人力资源管理实践存在的土壤一定存在,否则没有土壤哪里还有结果呢(人力资源管理实践)。但由于时代变得如此之快,人力资源管理工作者对“以能力为模式”的工作分析偏爱程度将比传统工作分析更强,但非常可惜,这种新型的工作分析模式还未能以法律的形式规定下来。另外还有一层含义,中国劳动合同法的出台,亦对企业的员工劳动合同管理提出了高水平严水准的要求,凡是遵法守纪的公司都会向招聘的员工提供职位说明书,这也是未来证明自己遵法守纪的书面文件。二我为岗位工作向我为公司工作转换工作分析多是在企业和岗位发展比较稳定的时代里进行的,我们是为某一即定岗位而招来一个人从该岗位工作,这份工作可以几个月甚至几年不变,这是企业所希望的,这对管理人员和员工来讲,是都不错的结果。但现在事实已发生了变化,再用旧的眼光和思维考虑这类问题,将会导致高级人才的流动。我们也可从IBM等国际知名的跨国公司的员工轮换工作的用工制度的实践发现,员工不再是坐在自己的岗位上一动不动,他们是有想法的,他们希望为公司做出巨大贡献,他们想做公司所有的工作,其实这也是企业希望见到的,企业也希望员工是“多面手(GENERALIST)”而不仅仅是“一面手(SPECIALIST)”,因此作为公司的人力资源管理工作者在进行工作分析时,就不能只考虑过程而不注重结果,我们可以将“工作作用”作为分析的重点,这与时下重视结果的观点是一致的。以团队形式出现的企业,使用关注“工作作用”而非“工作岗位”将会是一个大势所趋,这是因为,一个人在团队中工作,我们要考察的是团队是否已完成了工作,我们关注此队员在完成此项目过程中所起的作用将比此队员是否完成了本岗位规定工作更有意义。三面向未来进行工作分析传统的工作分析是面向现有工作进行分析,形成对现有工作的描述,缺乏前瞻性,事实上企业的长远规划通常是比较长期的计划,是对未来的展望,即我将来能成为什么。比如说,企业需要裁员,我们可以用传统工作分享来确定企业现有多少工作岗位,需要裁多少岗位;然后,面向企业的未来进行工作分析即将来企业可能会保留多少岗位,用来作为企业制定招聘、绩效、培训、薪酬、晋升等人力资源政策的基础。我们将面向未来进行工作分析的结果作为企业战略的一部分,企业的人力资源战略从而与企业的发展战略有了高度一致,HR与CEO自然也能保持一致,不管如何,具备前瞻性和灵活性将是未来对HR提出的较大挑战!一、组织规划人力资源规划者在动态的环境中分析组织的人力需求,所以必须要获得广泛的信息。在组织内工作任务的分配状况可从工作分析中得到较详细的资料,根据这些资料可以作为利润分配时的准绳。另外在组织不断发展中,工作分析可作为预测工作变更上的基本资料,并且可让该职位上的员工或其主管预先进行准备因应改变后的相关工作。二、工作评价工作评价依赖工作分析以说明所有工作之需要条件与其职务,以说明工作间之相互关系;并指出哪一部门应包含何种类型之工作。如缺乏此等决定工作相对价值之事实资料,则评价人员单凭书面之定义,以从事于缜密的评价工作是不可能的。三、召募征选说明专业知识技能的标准,以及相关工作经验的要求,可以作为雇用该职位新进员工的考量标准,而且在招考新进人员时,用人单位可就工作分析当中所得到的职掌范围内所需之专业技能制作笔试、口试或实作测验试题,以测出应征者之实力,是否符合该职位之需求。四、建立标准工作分析可提供机构中所有工作之完整资料,对各项工作的描述都有清晰明确的全貌,故可指出错误或重复之工作程序,以发觉其工作程序所需改进之处。所以工作分析可谓为简化工作与改善程序之主要依据。五、员工任用人力资源部门在选拔或任用员工时,需藉工作分析之指导,才能了解那些职位需要哪些知识或技术,以及如何将适当的人才安排于适当的职位上。六、职涯管理在既定的工作架构及内容下,从“纵”方面去整合上工程及下工程的工作,以达到『工作丰富化』:而在既定的工作架构及内容下,从“横”方面去增列相关度较高的不同工作,以达到『工作多样化』;作为教育训练规划及训练需求调查的基准,以遴选出需要训练的员工,再依组织之需求及员工个人能力与兴趣,提供训练发展之机会,并作为员工职业生涯规划的重要参考资料。七、训练工作分析之说明,列出所需职务、责任与资格,在指示训练工作上有相当的价值。有效的训练计划需要有关工作的详细资料,它可提供有关准备和训练计划所应安排的资料,诸如训练课程之内容、所需训练之时间、训练人员之遴选等。八、绩效评估绩效评估指的是将员工的实际绩效与组织的期望做一比较。而透过工作分析可以决定出绩效标准及来设定各项加权比重及绩效考核制度中的评量标准与公司经营总目标、员工个人调薪标准结合。