尽管业务流程重组形成了世界性的浪潮,并且有许多异常成功的案例,但是仍有超过一半的业务流程重组项目走向失败或是达不到最初设定的目标。这中间最大的三个障碍是:(1)缺乏高层管理人员的支持和参与;(2)不切实际的实施范围与期望;(3)组织对变革的抗拒。正是因为这些原因,业务流程重组的“关键成功因素(KeySuccessFactors;KSF)”就变成一个重要的研究领域。
以下的KSF来源于标杆(Benchmarking)竞争,它们也有助于企业从事有效的业务流程重组。
核心管理层的优先关注(Top Priority for Top Management)企业的战略引导(Company Strategic Direction)可以量度的重组目标(Measurable Objectives)可行的实施方法(Proven Methodology)业务流程重组是一个过程(Business Process Reengineering is a Process)提升业务流程的过程应得到持续的资金支持(The Process Improvement Processis Continually Funded)组织为流程而定,而不是流程为组织而定(Organizations Work for Processes,Processes Don’t Work for Organizations)将客户与供应商纳入业务流程的重组范围(BPR Must Include Customers and Supplies)重组的一致性优先于完善性(Consistency Is More Important Than Perfection in Approach)
实行BPR的效果与问题
“再造工程”在欧美的企业中受到了高度的重视,因而得到迅速推广,带来了显著的经济效益,涌现出大批成功的范例。1994年的早期,由CSC Index公司(战略管理咨询公司)对北美和欧洲6000家大公司进行了621家抽样问卷调查。调查的结果是:北美497家的 69%、欧洲124家的75%已经进行了一个或多个再造项目,余下的公司一半也在考虑这样的项目。American Express(美国信用卡公司)通过再造,每年减少费用超过10亿美元。德州仪器公司的半导体部门,通过再造,对集成电路的订货处理程序的周期时间减少