分业管理专业经营,利于促进出版社的多元化发展。
然而,事业部制也是一把“双刃剑”,盲目导人,也会产生负面效应。一些社实施事业部制后并没有取得预期效果,反而出现了种种问题:
1.由于出版社在市场调研、选题策划、市场营销等环节,缺乏足够的人才,建立事业部后,人才更是捉襟见肘。由于关键人才的IL乏,以及事业部经理全面管理能力不足,使社领导不得不介人微观管理,重新陷人具体业务。
2.由于事业部强调“以业绩论英雄”,为完成任务或追求利润,往往把精力放在经济效益高、“短、平、快”的选题上,忽视社会效益高或具有文化积累价值的选题。并且,对于开拓新市场的选题,简单的财务考核并不合理,容易挫伤开拓创新的积极性。
3.由于缺乏有效协调机制,各事业部相互争夺作者、发行渠道和社里的公共资源,甚至选题范围交叉,造成内耗与资源的分割浪费。
4.各事业部均有一套管理人员,机构重叠,管理费用增加。事业部达不到一定规模时,容易使人力成本过高,处于成本弱势。
当然,企业的组织结构没有固定不变和适用于一切的最佳模式,必须根据外部环境和自身发展不断调整和创新。
导人事业部制,必须分析出版社具体情况,精心设计事业部制管理体制、权限划分和控制体系。组织结构的改造是一个系统工程,出版社要对绩效考核、分配制度、人员的重组与调配、产品结构以及重要部门的职能进行通盘考虑,决不能生搬硬套,削足适履,-跷而就。
首先,建立事业部的出版社要有一定规模。企业规模过小,业务单纯,人力资源不足,管理成本高,违背设立事业部的初衷;
其次,妥善处理好集权与分权的关系。对于发展规划、战略重点、人事财务等要绝对集权;对事业部要充分授权,做到“责、权、利”统一。事业部应有独立的选题策划、编辑管理及财务管理权,甚至图书印制和市场营销权。
其三,利一学设计一,严格考核,合理激励。出版社要根据书业状况、市场份额等设计合理的考核目标,加强对事业部管理成本、利润等指标考核,优化激励体系。事业部除完成经济任务,还要完成一定的双效书,育“良种”,出精品,竖品牌,使事业部经营目标与出版社整体战略重合。
其四,保障资源共享,建立有偿使用机制,提高资源利用率。这里的资源主要指人才、选题、信誉、资金和渠道。出版社应建立内部协调机制和资源有偿使用机制,保证其有效调用。事业部应发挥市场反应的优势,对专向资源进行开发、重组和再生。
出版社按现代企业的管理模式进行机制创新是必然趋势。事业部制使出版社从“编、印、发”为特点的传统出版模式向以“研发、资金、营销”为核心的新型出版经营管理模式转变,促进出版社的内涵发展,为分支机构的成立,实现规模扩张夯实基础。