做好工程部经理工作各位领导,各个同事: 企业与我们有什么关系?企业到底给了我什么?用什么样的眼光来看 自己?我们应该如何定位?我怎样来做好工程部经理这份工作。在此, 本人从人才管理发展变化趋势的角度浅谈自己看法。 一、工作管理方法 学会解决“事”和“人”二、如何计划自己的工作 1、了解自己的生存空间,本部门受谁领导,本部门在公司里的地位。 2、工程部目标管理与决策,本部门目标管理,本部门目标决策。 3、我们的工作目标是什么。 三、了解自己的生存空间 1、在对自身角色有了一个初步认识之后,哪些工作能够减轻上司的负担? 为了使我的上司看上去远远超过周围的同事和领导,我能够做什么?上司如 何评价我的工作?我如何能进一步改善上司对我的看法?上一次我在工作 中作出了明显的贡献是在什么时候?我的胆子够大吗? 2、要做的就是要对本部门的基本情况有个大概了解,才能对本部门的工作 进行有效的指导和管理。然后要对本部门的一些信息或问题进行筛选,看哪 些需要对上级进行汇报。主要所得到的认为可能对公司有用的,无法从其他 渠道获得的信息,这些信息要经常告诉上司。 3、工程部在公司里的地位,一个站点、部门既然存在,就必有存在的理由, 不能让其可有可无。[让自已所在的站点部门真正自立,成为公司的脊梁]。 工程部经理不仅自身要对此问题有清醒的认识,承担责任,还要力图让部门 的每一个员工也认识到这一点。员工的自豪感是主人翁精神焕发的感情基 础,来源于员工对自己部门地位的了解。不要自找麻烦,关注积极面,不要 花太多时间计划,放宽对别人的要求。爱自己人也爱别人,非我莫属,我是 重要的。 四、工程部部门目标管理与决策 在制定具体的工作计划之前,工程部经理就应该站在战略高度上,对本 部门本年度的发展,有一个宏观上的把握。这一步实现了从普通员工到工程 部经理的跨越,领导者是那些可以清楚地告诉人们如何做、得更好,并且能 够描绘出远景,激发人们努力的那种人。而工程部经理的高瞻远瞩一定程度 上决定了工程部发展的未来。 目标管理目标管理,应该是由下级与上司共同决定具体的绩效目标,并且定期检查 完成目标的情况。如每年的任务确定时,由各站参与 2、目标管理有4 个共同的要素: 明确目标,参与决策,规定期限,反馈绩效。 例如:降低成本10%;(与成本部\技术部等有关的人通力协作) 发现施工现场问题并解决问题;(工程部人员与参建人员全力合作) 保证工程质量,与工期要求。 3、日常工作的安排 着眼点:提高效率 切入点:不断改进,做得更好一点 改善与提升日常例行性的工作效率,是工程部另一项责无旁贷的工作。 每一个新的项目开工,工程部也可能会随着需要,而必须做出一些总结,作 为本项目需要特别改善、管理的重点。每天不是新的,但随时都在改进中。 五、如何分配工作:工作分配涉及到部门和职务的划分,决策,角色定位,信 息沟通和交流诸方面,直接影响到部门的工作效率和员工的工作积极性。 1、制定部门规章制度应注意的问题 (1)让当事人参与:先将草案公布与众,让大家进行进行讨论和修改,并 由起草人收集意见进行修改。对于重点的当事人,起草人要个别征求他们的 意见,并做认真的记录和总结,在此过程中,起草人要注意的是,在收集到 的意见中,可能会有80%的意见是重复或不可行的(对这些意见要向提出人 做出耐心的解释工作),可能只有20%的意见真正有作用,但这种让当事人参 与讲座制度的形式不可缺少,因为这种参与的形式比参与的结果更加重要. (2)让各个专业工程师参与其中,可以减少不同专业工程师对制度(约束 人的东西)的反感,因为人们都不会讨厌自己的劳动成果。因为[任何制度 的出台不能由一个人拍脑袋]。 (2)注意员工的工作习惯,一定要认真地分析现有的工作流程和工作习惯。 在达到目标的原则上,要尽可能地继承原有的流程和习惯,这样才能有效地 保证日后制度的执行。(改变是渐进的) (3)简明、扼要:制度是要执行的,是针对所有当事人的,所以要简明扼 要易懂不产生歧义,另外不必非常缜密和完备,同时大家有常识性的了解。 让大家都能明白。 (4)易操作性:明确一般的操作方法。务实、少形容词 (5)不求完善但求公正,一定要适合公司,同时会出现一些问题。但不应 影响公正执行。比起制度的完善性,员工更加关心公正性。 2、分配工作的原则 (1)指令统一原则:其意为,各个专业工程师各负其则。组织中,下达命 令及报告都应遵循组织的指挥系统。此背后含有两个意义:尊重每个人的职 位责任,让每个人都能专心地完成自己的工作。对于那些有必要不依照指令 系统统一性原则处理的事物,管理者必须以雅量、弹性的态度来处理,这些 情况包括:遇突发事件或紧急状况时,部门负责人不在时,部门之间已事先 做好协调的事情。上述三种特殊情况是为了让组织能有效率运作,我们可以 跨越命令系统的统一原则,但接受越级批示的部下 ,应迅速向自己的直属 上司报告。 (2)管理幅度适中原则,可以从两个方向来扩大自己的管理幅度:一个是 增强自己的能力,将管理者监视、控制的角色,调整为支持及督促的角色。 另一个是强化部下的能力、使命感及责任心。自己及部下同时具备良好的素 质,你就能扩大自己的管理幅度,让自己获得更多的锻炼。 3、逐级授权 (1)“授权”就是把你的工作交给其他人去做,这并非把你不喜欢的工作 胡乱“塞”给别人,而是尽量把决策权交给别人。 (2)如何进行权责划分。首先,要分清楚哪些事情可以授权。大体上,以 下的这些工作可以考虑要分配给部属去做: a.可以提高部属办事能力的工作。比如收集某些统计工程量、提出对于未来 发展计划的建议等。 关起门来思考可以自行决定的简单事务,而且处理这类事务有一套明确的判断标准可资依循,不致因个人主观因素而产生失误。 d.如何用授权激发大家的工作热情,积极工作就是因为工作能够抒发自己的 独立性及特点,所以能够从中发掘出乐趣和喜悦。 4、授权应注意以下几个方面: (1)为部属留有思考的空间,忌指示过于详尽。过于详细部下会慢慢失去 工作热情,因为一个人放弃思考的机会,最后也将失去思考的能力。实践证 明,批示只要下八分即可,千万别下十分,因为这样自我满足将后害无遗。 事先与其商量,让他有参与感,尽量用“咱们”先寻得别的同事的支持,运 用同事间的压力看优点,强调整体的利益不能接受时,充分表达你的感受。 (2)为部属留下发展空间,按对方的能力而委派工作,一旦对方的工作无 法顺利进行时,就要协助他、支援他。如果工作没有顺利完成,而认为是部 属的过错,那么事情绝不能获得改善。当然,帮助部属,要留下可以让对方 发展的余地,一个人要是拚命工作,其能力自然就会增长。如果过于亲切, 太过于保护员工,将得到适得其反的效果。所以,一要和部属分担工作,更 重要的是,你要给员工留下适当的发展空间。 (3)部属自己提出对策,干起来才有趣,让他们的自信更多地展现在工作 岗位上。部门经理应当让部属先行提出方法,他的工作意愿自然就会提高, 甚至能力也会增强。表扬要适度,批评要公正发扬团队精神,相互关心荣辱 与共来吸引他们。深入谈话,不要回避有关其身份的问题。同时让部属感到 你是一个可以容许别人提案的人。 六、三项基本技能:招聘、试用、绩效考核 1、招聘:人员的招聘与配置直接决定着一个单位的未来发展和人员素质的 水平,作为部门经理要很好地学会识人,用人,使部门的业务在合理的人员 与科学的配置下有序提升。注意点:要求手写申请表;建立轻松、信任的气 氛;提前知道某项工作需要什么样的人;不带偏见,年龄较大越稳定;让应 聘者多说话;不过多问家庭、婚配等私事;面试者是公司的代表;开场好招 人,主动去介绍,亲切吸引人。 2.试用:尊重特点,不要放弃对他们的希望,试着争取他们的信任,而不是 给他们下马威,为其创造良好的交往氛围,适才适岗。注意点:工程部经理 自身需要了解各个专业的知识。本着以人为本的原则,尽力引导试用人的工 作,发掘试用人的特长,重要的是把热情调动起来,使其能够更快、更好的 适应本职工作岗位。对员工而言,能够碰到一个真正对下属言传身教并给予 表现机会的上司,是个人择业中的一大幸事,也是影响去留的一大因素。 3、如何广泛听取员工的意见和想法:对员工过去工作的了解,对个案(本人)的调查 4、绩效考核,三种最简单方法 (1)个体排序法 (2)配对比较法 (3)人物比较法 (4)测试 (5)综评法:进行月度的考核,基本上可以动态地掌握员工每月的工作情 况,到年底时以总分为准进行排名。杜绝年底突击表现或有目的,注意到平 时的出勤、工作态度、做出的成就。 5、如何培养员工的团队意识,评论功过要以团队表现为主,用集体纠正个 人工作不足。绝对不要奖励无益于团队发展的个人表现。 结束语 人生的机缘让我们汇集在银亿,一起进步是大家的共同愿望,让所 有的人发挥最大的才能是我们的初衷,祝愿所有的人在这里发挥自己的聪明 才智,共同促进企业的不断进步。