阿里巴巴在培养员工技能上并不局限于专业技能,还 注重员工在核心技能和内部分享上的进步,例如时间管理、人际沟通、项目管理、讲师技巧 等方面的能力晋级。学以致用、教学相长,员工的自身才华得到展现,自我潜力得到挖掘, 他就会在工作中体现出别样的激情和创造力。 阿里巴巴 2008 招聘大计揭秘 问:作为享誉国内外的知名互联网企业,阿里巴巴对人才有着相当强的吸引力。2008 年阿里巴巴对应届毕业生和社会人才的需求比例是多少?对哪些专业和岗位人才需求迫 切? 朱岭:鉴于阿里巴巴业务的运作模式,我们比较倾向于招收有经验的人才,销售端对 人才需求尤其大。同时我们也继续保持着对应届大学生的固定招收计划。2007 年我们成功 吸纳了 70 多位的应届毕业生, 其中有 50 多位是非常优秀的本科和硕士技术类专业的毕业生, 他们被安排到一线技术队伍加以培养。2008 年我们计划在整个大中华区通过不同渠道招收 超过 3000 名新员工。其中销售职位计划招聘 2000 多人,分布在全国 29 个城市,六个大区, 主要通过我们自己组织的超过 180 场的全国巡回专场招聘会来招聘合格的、 有潜力的销售人 员。此外,我们还将通过网络、报纸、人才市场、猎头公司、内部推荐等渠道,加大对专业 技术人才和经验丰富的管理类人才的引进, 有志于加入阿里巴巴团队的青年人才可以浏览我 们的招聘网站:http://job.alibaba.com/来获取有用信息。目前我们正在制定一项试点计 划,预备 08 年在比较成熟的大区,比如业务发展成熟的浙江大区和人力资源比较丰富的北 京大区,跟当地高校进行对接招收应届大学毕业生。如果试验成功,这将成为我们非常有潜 力的一支人才梯队。预计此项计划将于 3 月正式推出。 受访者对有志于阿里巴巴的求职者说—— 朱岭:阿里巴巴是飞速成长,求贤若渴的企业,有志于实现自己梦想的人,欢迎你加入阿里 巴巴! 李小琼:如果你喜欢开心地工作,喜欢快速地成长,请来阿里巴巴! 老孙:如果你喜欢挑战,喜欢与众不同的发展道路,那就来阿里巴巴! 阿里巴巴企业文化 “六脉神剑”的价值体系—— -客户第一:客户是衣食父母; -团队合作:共享共担,平凡人做非凡事; -拥抱变化:迎接变化,勇于创新; -诚信:诚实正直,言行坦荡; -激情:乐观向上,永不放弃; -敬业:专业执着,精益求精。 公司的“六脉神剑” 公司的“六脉神剑” - 价值观 客户第一-客户是衣食父母 客户第一- ■尊重他人,随时随地维护阿里巴巴形象 ■微笑面对投诉和受到的委屈,积极主动地在工作中为客户解决问题 ■与客户交流过程中,即使不是自己的责任,也不推诿 ■站在客户的立场思考问题,在坚持原则的基础上,最终达到客户和公司都满意 ■具有超前服务意识,防患于未然 团队合作-共享共担, 团队合作-共享共担,平凡人做非凡事 ■积极融入团队,乐于接受同事的帮助,配合团队完成工作 ■决策前积极发表建设性意见,充分参与团队讨论;决策后,无论个人是否有异议,必须从言行上完 全予以支持 ■积极主动分享业务知识和经验;主动给予同事必要的帮助;善于利用团队的力量解决问题和困难 ■善于和不同类型的同事合作,不将个人喜好带入工作,充分体现“对事不对人”的原则 ■有主人翁意识,积极正面地影响团队,改善团队士气和氛 拥抱变化-迎接变化, 拥抱变化-迎接变化,勇于创新 ■适应公司的日常变化,不抱怨 ■面对变化,理性对待,充分沟通,诚意配合 ■对变化产生的困难和挫折,能自我调整,并正面影响和带动同事 ■在工作中有前瞻意识,建立新方法、新思路 ■创造变化,并带来绩效突破性地提高 诚信-诚实正直, 诚信-诚实正直,言出必践 ■诚实正直,言行一致,不受利益和压力的影响 ■通过正确的渠道和流程,准确表达自己的观点;表达批评意见的同时能提出相应建议,直言有讳 ■不传播未经证实的消息,不背后不负责任地议论事和人,并能正面引导 ■勇于承认错误,敢于承担责任;客观反映问题,对损害公司利益的不诚信行为严厉制止 ■能持续一贯地执行以上标准 激情-乐观向上, 激情-乐观向上,永不言弃 ■喜欢自己的工作,认同阿里巴巴企业文化 ■热爱阿里巴巴,顾全大局,不计较个人得失 ■以积极乐观的心态面对日常工作,不断自我激励,努力提升业绩 ■碰到困难和挫折的时候永不放弃 ,不断寻求突破,并获得成功 ■不断设定更高的目标,今天的最好表现是明天的最低要求 敬业-专业执着, 敬业-专业执着,精益求精 ■上班时间只做与工作有关的事情;没有因工作失职而造成的重复错误 ■今天的事不推到明天,遵循必要的工作流程 ■持续学习,自我完善,做事情充分体现以结果为导向 ■能根据轻重缓急来正确安排工作优先级,做正确的事 ■遵循但不拘泥于工作流程,化繁为简,用较小的投入获得较大的工作成果 金牌讲师 资深讲师 马云( ):阿里巴巴创办人 马云(Jack Ma):阿里巴巴创办人、主席、CEO ):阿里巴巴创办人、主席、 马云先生是中国内地第一位登上福布斯封面的企业家,被“世界经济 论坛”选为全球 100 位未来领袖之一的新锐人物,是最早在中国开拓 电子商务并坚守互联网领域的企业家,是“中国人要做世界上最好的 站点”的理想者和实干家。 彭蕾( ):阿里巴巴公司副总裁 彭蕾(Lucy Peng):阿里巴巴公司副总裁 ): 彭蕾女士是阿里巴巴创始人之一,历任阿里巴巴人力资源部副总裁、 市场部副总裁、和服务部副总裁。在客户服务、市场营销、和企业文 化建设方面有丰富理论及实践经验。 现主要负责阿里巴巴的市场推广 和客户服务。 Porter Erisman:阿里巴巴国际公关部副总裁 : Porter Erisman 先生毕业于美国斯坦福大学,并在美国西北大学取得 MBA 学位。曾经在多家海外跨国企业历任要职,在企业营销和国际 市场推广方面有丰富理论和实践经验。 李旭晖( ):阿里巴巴公司资深副总裁 李旭晖(Elvis Lee):阿里巴巴公司资深副总裁 ): 2000 年 10 月加入阿里巴巴,历任直销部大区经理、销售总监、副总 裁等职务,拥有多年的销售管理经验。曾负责阿里巴巴“中国供应商” 的整体业务发展,对中国企业应用电子商务方面有丰富经验。 张璞( ):阿里巴巴公司人力资源总监 张璞(Monson Zhang):阿里巴巴公司人力资源总监 ): 1999 年加入阿里巴巴,历任阿里巴巴人力资源总监,阿里学院总监。 张璞先生在阿里巴巴企业文化和人力资源建设、 电子商务教育及培训 方面有着丰富的经验。 张璞在加入阿里巴巴之前, 已有 7 年的外贸经 验。 阿里巴巴人力资源管理体系中有三个特点: 一是绩效考核中不仅有业绩考核,还纳入价值观考核,而且实现了量化。 二是阿里学院的使命是把电子商务还给商人,帮助中小型企业和广大网商真正掌握并成 功运用电子商务理念和使用电子商务平台,获得商业上的成功,提高企业的综合竞争力。他 们根据最先进的电子商务理念和实践经验不断推出企业最需要的新课程, 并在授课中不断对 已有课程进行调整和完善,始终走在电子商务教育最前沿。通过培训来挖掘和提升客户,拉 动客户需求。 三是薪酬体系分管理和专业技术两个系列, 管理系列从 M1 到 M9, 技术系列从 P1 到 P4, 在阿里巴巴无论从事管理还是技术都能体现自身的市场价值。 参加阿里巴巴开放日活动 2010 年 8 月 11 日,公司应邀参加阿里巴巴开放日活动,共同体验阿里巴巴企业文化之旅,了解全球最大 B2B 在线运营情况,分享了阿里人快乐工作, 认真生活的氛围。最后听取了阿里巴巴人力资源副总裁王丽君女士关于如何选用,培养人才的演讲。 阿里巴巴的企业文化(2009/11/30 阿里巴巴的企业文化 15:44) 目录: 阿里发展 浏览字体:大 中 小 每个卓越的企业都有灵魂,每个企业的灵魂背后都有一批灵魂基因工程师, 在默默地构造着企业灵魂的基因链。 本刊记者︱曹可臻 王瑞斌 Q?=?绿公司 A?=?彭蕾 “一个好的公司里有种爱在流动。”彭蕾回忆起年初美国考察的感受。 在阿里巴巴高管们此次参访的所有公司中, 星巴克无疑是最令他们感动 的。虽然金融危机下星巴克不得不关店裁员,但公司创始人霍华德·舒尔茨的慈 悲和大爱依旧让彭蕾认为这是一家了不起的公司。 “星巴克的每家店都像是个家庭。 他们员工之间的眼神就像我们在湖畔 花园创业时一样,不像是工作的拍档,更像是兄弟姐妹。”在星巴克的感动更让 彭蕾坚定了阿里巴巴如何看人和走什么样的道路。 在阿里巴巴,彭蕾扮演的角色很特别。马云和其他的总裁像是率兵打仗 的将军元帅, 而她更像个“守护者”——“我看护着这一群人以及凝聚他们的那 种力量。” 阿里巴巴的成功,不仅仅因为马云有一个伟大的目标和理想,也因为马 云有一支具有高强执行力的团队。 “公司的核心竞争力在于人才,而人才的核心竞争力在于艺术的处理。 你的想法别人都可以拷贝,但关系的密切程度别人拷贝不了,招聘员工、培训员 工的艺术拷贝不了。”马云说。 彭蕾是阿里巴巴创始人之一,也是目前凝集阿里巴巴人才的“艺术 家”。她是阿里巴巴集团首席人才官兼人力资源总裁。这个当初被马云叫去看简 历的大学老师,经过十年磨练,如今掌管着集团事务、行政、市场及人力资源等 部门。在阿里巴巴高速成长过程中,彭蕾肩负着集团架构持续发展以及保存集团 价值文化的重任。 文化是 dna 文化是阿里巴巴最独特的地方,我们一直把文化作为整个公司基因,就 是我们的 DNA。 ——金建杭 如果企业是人的身体,企业文化就像是人的免疫力。有了免疫力,就是 不吃药也不会生病。 ——王涛 Q:从“六脉神剑”到“阿里橙”,阿里巴巴的企业文化非常有意思, 且丰富多彩,在其形成过程中,哪些人和哪些事起到了决定性作用? A:首先,我从不觉得文化是做出来的。文化和业务规划不同,无法计 划。企业文化可以先有个指引、感觉,但它只能随着公司发展慢慢“长”出来, 拥有自己的味道后,你再看有意思的地方,因势利导,进而做成体系结构。 阿里巴巴现在的一些文化从我们创业时就有, 但当时未上升到文化的高 度,只是在做事过程中形成的一种默契。 2000 年,公司成立一年已有 100 多人。我们开始觉得仅靠以前的默契 很多问题无法解决。阿里巴巴原来好的做法、理念和思想,如果单靠口口相传是 无法持续和复制的。正好当时关明生加入阿里巴巴,于是我们引入 GE 框架,慢 慢浓缩,最后形成“独孤九剑”。这对于阿里巴巴文化的形成非常关键。 在阿里文化形成过程中,马云肯定是最核心的,当然这个文化也留下我 们每个创始人的烙印,是关明生帮我们从无知无觉到有意识地去“做”文化。 后来马云觉得 9 条有点多, 比较难记, 于是变更为“六脉神剑”, 但“六 脉神剑”和“独孤九剑”有很多解释都是一样的。 子橙文化”建设是我在去年发起的。阿里巴巴子公司化以后,每个子公 司都有各自鲜明的业务特性。比如淘宝做网上交易,非常活泼,讲究个性,更加 年轻;B2B 面对的是企业,贴近中国草根;支付宝偏金融,强调严谨……每个子 公司因业务差别,文化痕迹不同,如果全部套用“六脉”文化,文化在子公司很 难落地。“六脉神剑”是大的基石,在这个基石上每个子公司有独立、区别于其 他子公司的分支。 秘诀:虚事实做,实事虚做 许多公司都提使命感、价值观,但价值观很容易流于形式,最终企业文 化成了墙上的文化。阿里巴巴企业文化生生不息的“秘诀”在于:虚事实做,实 事虚做。 ——曾鸣 Q:您是怎样将企业文化这个“虚事”实实在在地做起来的? A:企业文化是很虚的。如果没有行动,没有可感知的东西,每个人都 不知道怎么做,最终只会是墙上文化。 ??阿里巴巴“虚事实做”最狠的一个做法,就是在 2003 年把价值观和 绩效考核结合起来。阿里巴巴集团的价值观“六脉神剑”,包括现在各个子公司 的“子橙文化”,都有非常明确的行为描述。比如什么是团队合作?团队合作有 一条就是决策前充分发表意见,决策后言行上坚决执行。如果没有具体的行为描 述,就会像很多公司,开会时没意见,会后牢骚满腹,无法保证整个团队的执行 力。每一条价值观,包括后来对领导力的解释——“九阳真经”,都有非常实在 的行为描述。 ??公司内部还有很多组织和活动都很实在,每个员工都可以参与其中, 比如“周年庆”、“阿里日”。通过这些活动员工们可以看到,我们讲的价值观 到底是什么?比如“非典”事件,这虽不是我们策划的活动,但我们发现里面有 很多行为非常自然地和我们的价值观联系起来。在每次活动后,我们会和员工、 客户交流,把具体的行动和价值观做链接。 第一招:胡萝卜加大棒的“价值观”考核 公司的文化价值观是用来弥补制度的不足, 而文化价值观本身也需要制 度的保障。 ——马云 没有人的价值观是天生的,绝大部分是后天训练出来的。阿里巴巴怎么 训练?胡萝卜加大棒。 ——卫哲 阿里巴巴的价值观不是凭印象。管理者对员工进行打分的时候,都要说 出理由,即所谓的案例。这某种程度来讲也是对我们的管理者提出更高的要求, 不仅要拿到结果,还要拿到过程。阿里巴巴有句名言:只有过程没有结果,你什 么也不是;只有结果没有过程,那是不可复制。 ——金建杭 Q:在阿里绩效考核中,企业文化和价值观考核占据了 50%的比重,这 50%的比重是如何量化的?在考核过程中如何保证实施效果? A:2003 年开始推出的这个考核系统,我是始作俑者。文化如果只是通 过一些活动和培训,无法让一个年轻团队真正了解。一个企业的发展,就像一个 小孩的成长,一定要有明确的标准。员工要知道该怎么做,不该怎么做。价值观 不是惩罚人的工具,而是做事情的准则。 我们考核的目的是要大家去看价值观的解释。被考核的不是文化,而是 你在公司中行为处事的准则。 比如敬业的最好表现是什么?大家看到绩效考核之 后就知道怎么做。 在定制度时,我的理想是 3 年后就不用考核价值观。考核不是目的,而 是要使之深入人心。但 3 年后发现不行,每年的员工人数都在翻倍,如果不用一 种矫枉过正的方式去推文化,文化就无法坚持。我的理想是让我们的价值观形成 大家的一种自然行为。 当然一开始推行这个绩效考核体系也很困难,各种各样的争议都有。推 行一年后,大家才慢慢接受。 在价值观考核推出之后也有一种不好的苗头, 即价值观成为领导批评员 工的借口。价值观是用来激励人的工具,而不是惩罚人的工具。所以从 2005 年 开始,我们严禁用价值观惩罚人。在评分时,主管必须用具体事例说明,不能笼 统地定义价值观不好。 在整个价值观考核的推动中,我们做了大量培训,教员工如何做到与价 值观推导的行为相结合。 第二招:大小政委体系下的 HR 牧师团 阿里巴巴的 hr(人力资源)是时尚、尖端、富于挑战的职业。今天阿里 巴巴对于 HR 的定位已不再是事务性的,而是业务部门的战略合作伙伴,变革的 推动者,员工的知心人和行政专家。 ——岳屏 整个政委的体系对文化的保留、传承、弘扬都起到很大的作用。马云个 人的影响力再大也无法感染到公司每一位员工。 这一大批散落在公司各个脚落的 政委们起到了巨大的文化传输作用。 ——王涛 Q: 在阿里巴巴整个系统中占据什么样的地位?HR 如何与其它部门协 HR 调合作? A:2005 年马总让我们看了一部电视剧《历史的天空》。剧中的政委是 一个很有意思的角色,只管思想政治工作。于是我们在阿里巴巴内部建立了政委 体系。 政委像牧师一样, 要发现人的心灵作用。 业务主管像爸爸, 政委像妈妈。 政委要对业务和战略有一个透彻的理解,才能更好地帮助“爸爸”工作。 有意思的是,有时候“爸爸”更像“妈妈”。我们大区总经理对于员工 的关注并不亚于 HR,而政委的思考方式会偏向于业务考评。也有人说我更像首 席财务官,会考虑成本。这种换位思考可以让大家思路更宽。每个人都不能只局 限于自己的角色。 Q:您对于 HR 的员工有什么具体的要求? A:去年,我提出来 HR 要有三个原则。 第一,要做“真正”的 HR。 “真”是真诚,“正”是正直。做 HR 最怕把自己搞得像个职业经理人: 流程——制度——原则,一点人情味都没有。我的理想是要找到一个触动心灵的 方式来帮助个人成长。通过个人成长带动团队成长,再通过团队成长带动整个集 团成长。这和儒家思想里的修身、齐家、治国、平天下一样。我们需要有心灵的 HR。 做 HR 最基本的要求是正直。HR 会接触到很多敏感的信息。如果你把自 己的情绪放在工作里,你就根本不适合做 HR。 第二,要平衡不要折中,要原则不要偏执。 HR 是在做一件很艺术的工作。很多时候需要寻找平衡,这就要求 HR 超 越技术,有胸怀和成熟度,以及对事物认知的穿透力。另外,在工作中有很多原 则性的东西。我们要追求原则,但决不能被原则牵着走。 第三,要知其然,更要知其所以然。 首先,HR 要透过现象看本质。如果 HR 不去探索追问,就很容易被一些 细节或表面的东西牵着走,做出草率的决定。HR 要用看透一步的方式去了解工 作和员工。其次,做沟通时,HR 要多讲一些,要让沟通的人知道更多背景信息。 很多矛盾的产生, 不是因为事情本身, 而是大家没有得到充分的信息。 沟通到位, 很多冲突和矛盾可以避免。 第三招:打造学习型团队 阿里巴巴的培训体系相当完善。各个子公司对新入职的普通员工都有 “百年大计”的企业文化培训。入职后,公司还有大量的部门培训、分享。公司 还办有夜校,如同正规夜校一样,阿里巴巴的夜校也有选修与必修之分。 ——王涛 我们培训的形式多种多样, 新员工甚至有可能被组成团队自筹创业基金 去做社会公益。我们还为新员工设置 3 个月的关怀期。每个新员工在关怀期内都 会有一个业务导师和一个生活导师,在入职 6-12 个月还可以选择“回炉”接受 再培训。 ——岳屏 组织部活动就像高僧打坐,通过和别人分享,你可以回顾自己、审视自 己。 别人讲的对与不对并不重要, 关键是别人对你的触动是什么。 悟性需要修炼。 ——王涛 组织部的争论产生了很多的创意。“又猛又持久,很傻很天真。”这两 句形容阿里人激情和理想主义色彩的名言就是在争论中出现的火花。 ——邱昌恒 Q:马云