通常,IT 企业 普遍采用矩阵型组织模式,对于高端研发项目,建议尝试项目型组织模式。同时,建议企业 中设立专门的PMO 或项目管理总监负责整个企业的项目管理。 一种推荐的组织架构如下图所示: 项目本身而言,应该在人力资源管理计划中,定义明确的组织结构图和职位描述。可以用层级型、矩阵型和文本型等方式进行描述,其目的是确保每个WBS 工作包都有明确 的责任人。同时,在IT 项目内部建立起明确的报告关系。在组织机构设置过程中,需要注 意以下内容: 1.组织机构的设置除了要明确组织架构图之外,还必须同时明确整个组织架构中的角 色和职责。层级型描述能够直观的展现整个组织架构的建制和汇报关系;矩阵型描述可以明 确的划分了各个角色的职责;文本型描述则对角色的职责做了进一步详细的说明,让各个项 目成员更为明确自己在项目中的权力和义务; 2.项目组织机构的建立应该按照单一的树型结构建立。树型结构有助于建立起明确的 上下级关系,避免多头领导,也能够明确责任人。在重大规模的IT 项目中,经常有不同的 团队分别负责技术、质量、进度等内容,甚至包括后勤。有些项目经理分别为这些内容建立 不同的上下级结构进行沟通。对于这种情况,更需要建立起一套单一的的树型结构,有专门 的联络员负责各层的信息传达,避免多头领导,确保信息在纵向的明确传达,同时让各层面 的管理团队通过横向沟通,在内部达成对技术、质量、进度的共识,并上传下达。 此外,根据管理经验,每个人员直接管理的下属成员,尽量不要超过8 人,以确保更好 的管理和指导效果,避免顾此失彼。如果需要直接管理的人员数量众多,可以考虑分组进行 管理,分组并不意味着增加了沟通的层次而使沟通更为复杂。通过合理的沟通管理计划,可 以有效避免沟通渠道增加带来的负面影响,从而通过分组让管理更为有效和有针对性。 项目经理和项目成员招募 项目的临时性决定了项目成员只是暂时的属于某个项目,项目成员要通过招募的方式进 入项目。招募的来源可能来自职能部门,也可能来自公司的外包提供商或者社会招聘。项目 经理也是项目团队的一员,他负责把所有需要的资源集中到最需要的环节,从而完成各项任 务,最终确保整个项目目标达成。因此,同招募项目成员相比,选择项目经理尤为重要。 项目经理的选择要考虑如下几个方面,包括职业道德、管理能力、领导能力、决策能力、 知识技能等,同时还包括充沛的精力和坚忍不拔的性格。 对于职业道德,项目经理必须诚实而且正直,以实现项目的最终目标和团队的整体利益 为前提考虑各项事务,具备高度的组织性和纪律性; 对于管理能力,项目经理要熟悉项目管理的原则、善于沟通,并采取科学的管理方式; 对于领导能力,项目经理要能够激励和鼓舞整个团队,能够有效沟通,处理好人际关系 冲突,还要和公司高层保持良好的关系,获得上级的支持; 对于决策能力,项目经理要时刻保持对风险的警惕性,和对重大事件的快速反应能力, 迅速判断并做出正确的决策; 对于知识技能,项目经理应该了解项目相关的技术,除此之外,还需要具备丰富的相关 知识。 不论任何项目,对项目经理的要求都是非常高,甚至近乎苛刻的。对项目经理个人而言, 还是要把精力集中到对于项目管理及其相关知识领域的提升,对于专业知识,则应该采取“博 览群书,浅尝即止”的态度,做通才而非专才。 项目成员的招募通常要考虑下面两个问题:需要哪些人才?以及这些人员从哪里可以获 根据项目管理理论,包括人力资源在内的资源分配应该在WBS工作包之下的活动层面 进行的。因此,所需要的人才,是和活动所需要的技术能力直接相关的,此外,团队协作能 力、工作态度,甚至个人意愿,都是在确定项目人员需求时需要考虑的。除了之前定义的层 级型组织机构图之外,矩阵型的职责图和文本型的角色、职责、职权说明文件,都是对项目 团队成员要求的有效说明。 人员的招募来源通常来自职能部门,也会利用外包提供商,或者社会招聘,需要注意的 是,所有人员不管来自何种渠道,都应该进行必要的培训,帮助他们熟悉项目和融入团队。 在培训过程中,也可以考察人员是否真正适合项目,从而避免因团队成员选择不当而造成的 项目延期和士气低落。 通常,下列几种类型的成员会给项目带来严重的负面影响,即挑衅者(妄加批评,贬低 其他团队成员)、支配者(纵向掌管一切和操纵别人,挑战上级的领导权)、吹毛求疵者(总 是去挑剔项目中存在的错误,不积极参与甚至是抵触整个项目)、多变者(总是提出新的想 法和建议、不断改变主意)、寻求认同者(总是主张自己的建议、地位意识强烈)、怕事者 (害怕受到批评、隐瞒信息、由于害羞而不愿沟通)、碍事者(喜欢批评、拒绝别人观点、 总是认为项目管理工作无效)。 同样,相对的几种类型应该是团队喜欢接纳的,包括发起者(积极行动)、信息搜寻者 (解决问题)、信息提供者(提出建议)、鼓舞士气者(鼓舞士气)、澄清者(避免冲突)、 协调者(促进协作)、民意收集者(促进全员参与)和守门员(挖掘新的想法)。 项目团队绩效和激励措施 由于项目的临时性决定了项目成员都是临时服务于某个项目,最终这些成员将被遣散, 或者回到职能部门,或者参与到其他项目中,甚至会面临更为糟糕的局面。因此,项目团队 的成员一般来说是缺乏对项目的归属感的,这种情况在项目后期更为严峻。