首先是计划。公司在经过 一次失败的管理以后,经过深入检讨,有了新的发展计划。 沱牌公司为了改变发展蹉跎缓慢的局面,制定了很多的计 2003年,对企业进行整合调整。具体细节 有:改变产品的结构。这个到 2003 年已经取得了阶段性成 2005年,计划产品销量增长。结果是,2004 年销量为9。23 亿,2005 年销量为9.9 亿,顺增0.67 3.产品结构的调整到2006年全部到位。而后,公司将腾出 更多的经历和资源专心于核心品牌的强势推广,从2008 2005年,沱牌曲酒连续两年以 20%以上的速 度增长,销售形式见好。 企业经过一系列短期的详细计划 之后,进行了整合调整,顺利的将公司推入了销售的佳境。 这就表明,企业想要向好的方面发展,就必须得有一系列正 确的计划,公司才能顺利的发展。 在管理的领导方面。沱牌公司在第一阶段的发展整合以后,在第二阶段,在知名企业 家李家顺的带领下,发展全面质量管理--建立健全质量管理体系,走质量效益型之路 沱牌通过十多年TQM 的纵深推进,全面提高了全体员工 14 的质量意识。为了不断强化质量管理职能,部门成立了质量 管理领导小组,生产一线设置 80 多人的专职和兼职质量管 理员。1994 年公司成立了拥有质量否决权的质量管理部,由 总工程师具体分管质量工作。为了促进管理走向专业化和精 细化,2000 年,公司将质量管理部分设为全质办及品控部。 全质办专职从事质量管理工作,负责不合格品的处理、协调 工作及监督检查纠正和预防措施的实施情况;负责公司的标 准化管理;负责组织质量手册及质量体系管理文件的编制、 更改控制和管理;组织开展全面质量管理工作,研究推行现 代化质量控制方法;组织群众性质量管理活动;按规定程序 组织质量体系审核和产品质量审核,评定和验证质量体系和 产品质量水平。品控部则负责进厂原辅材料、包装物资、成 品沱牌系列酒的检验和试验以及计量管理工作;为加强对在 制品的质量控制,酿造、加工、包装环节分别设置有现场质 量监理队,从而有效地保证了质量管理和产品质量的不断提 沱牌公司自力更生、艰苦创业、以独特的经营理念和高瞻远瞩的超凡气魄在市场经济大潮中开拓进取,探索出 它是管理学运用于实际的一个非常成功的典型。