写在最前面:我是某商业银行强二线城市的支行长,非国有大行,支行下面无分理处设置,以下数据均为行业经验数据,不经细处推敲,看个热闹就好。
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评论区大家意见各不相同,这就是屁股决定脑袋了,坐什么凳子说什么话嘛。
局外人说银行要承担社会责任,柜员们说关了网点我要去吃屁,个贷的朋友很不服气房贷不挣钱我得澄清一下,房贷不挣钱是指我养这么多人去做房贷,总行给的额度又少,现在不比从前交叉营销,顶多给你办张信用卡没有储蓄沉淀,那么这么看来,养人做房贷是低效率的行为,这么说能理解不?
另:每家银行产品计价不同,我写来玩的,你们也别抠字眼,没必要
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不想看底下太长的就记一句话:银行靠存款立行,一切业务的前提和围绕的核心都是存款。而现在物理网点吸储能力有限,且固定成本过高,导致普遍微利,所以能开就好,甚至能关就关。
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你看哈,我给你算算,100人的中心支行,下面含支行本级一共5个网点/分理处,每个分理处17人,含分理处主任1人,营业室(柜员/见习柜员5人、会计后台/综合2人、营业部主任1人)8人,大堂经理1人,理财经理2人,个贷客户经理5人,共计85人。中心支行对公团队2个,共10人,综合办2人,支行行长室3人(信用卡专员1-2人就不算了,外包的多)。
这里面哪些是不挣钱的呢?事实上是,开着门的分理处都不咋挣钱。。。。我以一般的二线城市为例,就不给你算那些有乡镇储蓄所的欺负你了,都是市区综合网点:
1、柜员、会计后台、营业部主任加一起40个人,这40个人是负资产,完全不创造利润的人;
2、厅堂里面理财经理、大堂经理,这15个人吧,说实话也不咋创造利润,毕竟现在厅堂营销很有限,基本是吃存量的盘子,靠在社区发米发鸡蛋,五个分理处加一起一个月能有1000万的理财增量就很难得了,现在这个理财价格,真真是个赔本赚吆喝,一年期理财3.35%,LPR3.85%你敢信,就这总行还扣利润,买理财代销基金有个30BP利润都要跪谢总行,那咱们存量盘算10亿吧,全年个金11.2亿的盘子,利润是多少呢,336万,每个人创利22.4万哦,都不够自己的工资哦。
3、个贷客户经理合计25人,现在个贷吧,就两块,房贷、消费贷。房贷是公认的不挣钱,期限太长啦,退休了房贷还没还完啦,现在还搞基准利率改LPR,更不挣钱啦!消费贷呢?不良太高啦,虽然问责不那么重,但是全额提拨备扣考核利润,全是套现炒股票的,一查全都不合规,一逾肯定还不上,头都大。好了,现在再来看个贷部,每人每月新增按揭发放算1000万,消费贷100万,支行全年就是30亿的按揭,3亿的消费贷,嗯,我这绝对算多了,随便哪家大行都没这个额度,先按这个来吧,30亿按揭平均算LPR+30BP,扣除资金成本后150BP利润,就是4500万,消费贷算1.5%的不良率,300BP利润900万,不良全额拨备450万,只剩450万利润了。个贷部门25个人全年创收4950万,人均创利198万元,鼓掌!
4、分理处存量储蓄盘子和活期个人存款都算在分理处主任(二级行支行长)头上吧,不然好歹也算个基层干部,啥利润不创造说不过去,每家分理处算储蓄定期和活期加一起2亿,不能再多了,现在老百姓交水电费都知道放支付宝,哪还有存活期的,只能算老头老太棺材本,2亿的储蓄盘子各家银行FTP计价不一样,我按全部算活期300BP最高价算大概折600万利润,那么5家分理处一共3000万。
上述全部分理处产生储蓄存款10亿(算太多了),理财存款11.2亿,发放按揭30亿(算太多了),消费贷3亿,利润合计为336+4950+3000=8286万元,前面算多的稍微扣点,算8000万,合每家分理处1500万元/年创利。
好了,上面就是行长认为网点是不创效的,能维持开门就好的理由,5个网点,每年租金、水电费、物业费、办公耗材、保安保洁金盾,每5年一次装修,二线城市差不多是每个网点400万/年,85个人的人员成本每人20万(算少了),合计3700万,算上送鸡蛋送米搞理财沙龙和其他莫名其妙的开支咱们也凑个整,算4000万,合每家分理处800万元/年成本。
我特么开一家分理处养17个人一年只挣700万,简直是在做慈善好么?!不是说好的宇宙行一天挣8个亿么?钱呢?!就这,现在的95后还天天跟你对着干,一言不合就辞职,五点半准时打卡下班放飞自我,你说我开网点图什么?!
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好了,现在再来看看支行本级下金蛋的鸡们:
综合办2人养老的,分管个金的副行长也不咋来上班,三个女同事的老公都是区里XX局、XX处、XX办的处长,管着财政X口、X处、X园区的存款,每个人都是日常趴着对公存款5亿不动;
公司部10个人,6个是关系户,各集团、各平台公司、各同业的大佬子女,人均对公存款3亿,平时上班来打个卡就行;
剩下4个里2个是营销标兵,公司业务团队主管,人均白酒一斤半,人均对公存款5亿,对公贷款20亿,发债10亿,票据贴现10亿,现在贷款大家放一百个心,没有支持实体的,全都在政府平台空转,没有不良,欧耶!
2个打杂的没业绩,天天写报告,所有杂事全包,前面综合的活也是他俩干,别人吃肉他们喝汤。
对公副行长也是关系户,关系更硬,存款10亿,贷款10亿,一把手行长关系也硬能力也强,存款15亿,贷款15亿。
这15个人,累计对公存款68亿,累计对公贷款65亿,投行业务20亿,贴现20亿。(对公理财,贷款配存的全额银票我就不算了)
对公存款FTP计价计150BP,对公贷款、投行业务均计80BP,贴现30BP,那么对公部门创利是多少呢?10200+6800+600=17600万元。实际上我这个数字绝对算少了,按我的经验一般对公对私营收是3:1,不去纠结细节数字了。就按现有的计算,支行本级15个人的人均创利1173万,人力资源成本呢?差不多150万/人。
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那么问题来了,我为什么不关了4个分理处,只留1个网点,个贷团队也收到支行来,这样我裁掉了49个小同志,只留支行本级网点营业室8人,大堂1人,理财2人,个贷团队25人,对公团队10人,综合2人,行长室3人,这样之后我算个金业务萎缩30%(存量盘不太会动),个贷业务萎缩20%(有额度的是大爷),那成本节约多少呢?
4个分理处固定开销一年减少1600万,人力资源开销减少1000万,业务收入上个金业务盈利剩235万(理财)+2100万(储蓄),个贷业务剩3600万+270万。只保留支行本级的话,盈利变为6205万,再加上裁人关网点省下的钱,共8805万。支行开销我算多些,一年固定开销800万,分理处收上来的同志加薪到25万/年,总成本2025万,单个网点不含对公盈利变为6780万元/年,比之前700万/年的盈利,减员增效之后单产提高了近10倍。
所以开着分理处挣这么几个钱还得看95后的脸色,支行本级的金鸡赚的又多说话又好听背后关系对自己还有助力,现在你明白行长为啥看你的时候咬牙切齿了吧?