.XXXXXXX2012.1.16 年销售计划制定攻略2010年销售计划制定攻略-1 作为一名销售 经理,制定销售计划是免不了的事情,那么销售计划应 该如何制定 呢?这里以一个负责 14 家店铺的销售经理为例,该经理 2009 总销售为8909 万,公司 2010 年给他的销售任务是增长 20 百分点,也就是10690.8 万,该经理为保证任务的百分百达成,自行 将任务调整为增长 30 个百分点,也就是 11600 万,那么这 11600 万的年销售目标应该如 何分配到 14 间店铺呢?每月又应完成多 2010年度目标 先看一下 14 家店铺 09 售情况是怎样的:按照单店增长30 个百分点的目标计算,那么 14 家店铺 2010 百货店A:706 万(543*130%) 专卖店 B:637 万(490*130%) 百货店 C:687 万(528*130%) 专卖店 D:845 万(650*130%) 挑战 800 挑战700 挑战700 挑战900 百货店E:948 万(729*130%) 专卖店 F:1300 万(1000*130%) 百货店 G:1033 万(794*130%) 百货店 H:1040 万(800*130%) 专卖店 I:548 万(421*130%) 专卖店 J:579 万(445*130%) 百货店 K:765 万(588*130%) 百货店 L:1309 万(1007*130%) 专卖店 M:541 万(416*130%) 百货店 N:648(498*130%) 挑战 1000 挑战1500 挑战1100 挑战1100 挑战600 挑战600 挑战800 挑战1500 挑战600 挑战700 万各店铺 2010 年的全年目标定出来以后, 那么各店 12月中, 每月的目标分别是多少呢? 二、月度目 月度目标;14 家店铺的月度目标制定方法是一样的,在此 我仅以一家店铺“百 货店 K”为例,每年有 12 个月,为保证月 度目标的百分百达成,我 将全年的任务定为 11 个月完成,12 份作为“补功课”时间,这样不至于到 12 月中下旬还背着巨大 的压力,在给百货店 制度月度目标时,先看一下该店 09 的每月销售报表:从上图我们可以看出 1-11 月份, 每个月的销售额占 11 个月的 销售占 比,前面我们已经计划出百货店 2010年的总目标 (588*130%),再根据此图的每月百分比,我们可以得出“百货店 2010年前 11 个月的销售目标:1 月目标: 879750 (765万*11.5%) (765万*9.2%) (765万*9.9%) (765万*7.8%) (765万*5.5%) (765万*7.2%) 月目标:550800 (765万*7.2%) (765万*8.8%) 10 月目标:803250 (765万*10.5%) 11 月目标:1116900 (765万*14.6%) 12 月份目标视前 11 个月完成情况而定,最后一个月 是用来补功课的, 既然是补功课,那么要补得从容,补得淡定,前面 11 个月是努力的关 健;那么是不是每月的任务制定好就完了 呢?当然不是,为什么很多 店铺一个月过去大半还只能完成不到 一半的业绩呢?原因大多是没 有将任务分解到每周,怎么分解 三、周目标分解;周目标分解; 众所周知,每个月至少有 时间,为了不至于月末的时候绝望,我同样将每月的任务分解到 前三周,第四周则做为“补功课”和员工补 休时间;每周都有平 日与周末,不像每年的 12 个月有淡季旺季的区 ,那么三周的目标可以平均分配,当然有国家法定节假日的那一 月份目标定为879750 元,以三周算,则每周目标为 293250 我们暂将周六、周日的目标定为平日的两倍,平日的目标为32583 (293250除以 9,周六和周日这两天当平日四天),那么一周 的目标 如下: 每周的目标可以是在销售经理的指导下由店长来制定, 而每日的目标 到个人;四、日目标分解 在分解日目标前, 我要确定一下人数, 售数据,765 如果按 3.5% 的提成系数来算,员工年度总销售提 成为 267750 元,除以 12 个月, 平均每月的员工销售总提成为 22312.5 22312.5除以 等于2789 元,加上基本工资 1000 元左右, 人的平均工资为3789 元,这个平均工资在行业内比 较普遍, 那么 个人一天的目标是平均分吗?当然不是,五个手指有长短,员工的能力也是一样,同样可以用数据 作为参考,因为员工 的能力是在不断提升,所以我们不能以她们 09 月的销售来评估她们的能力,要以上个月的数据(09 个人销售占比)来作为她们日目标分配的参考依据,我们来看一组 12月的个人业绩占比情况:好了,上月的个人销售占 比基本上反映了 名员工目前的销售能力,我们的店长可以按 这个比例给 周大:3910(32583*12%)取整为4000 张三:6517(32583*20%)取整为 6500 李四:5213(32583*16%)取整为 5200 赵六:2606(32583*8%)取整为2600 七:3584(32583*11%)取整为3600 江九:2606(32583*8%)取整为2600 周大:7820(65167*12%)取整为8000 张三:13034(65167*20%)取整为 13000 王五:7168(65167*11%)取整为7200 赵六:5212(65167*8%)取整为5200 田八:9774(65167*15%)取整为9800 九:5212(65167*8%)取整为5200 元;如果店铺的平均单价为 3000 元,那周大在星期一到星期五,每天至少 销售 件货品,星期六和星期日则至少 件,任务分解到这一步,店员 的销售做 起来就非常简单了,基本上一个顾客就搞定一天的目标了, 其他 几个人依此类推也可算出每天要销售的件数; 目标分解的好处就 是将员工的压力,通过方法分解,转化成动力,如果只看到 90 (897950元)的目标,会觉得太不可思议,但真正分解下来,发 每人每天只需要做一两个顾客就可以搞定,自然没有多大压力了;记者采访一个马拉松冠军,原以为他会说自己训练多么辛苦 他却说,这次我跑得很轻松,没想到竟然跑第一了,在比赛前,我提 前开车将赛道走了一圈,沿途记下了一些标志性的 东西,比如:“红 房子”、“电力局”、“湖泊”、“小山”等地方, 当一起跑,我就 在心里想,我要向“红房子”跑去,过了“红房 子”,我知道我下一 “电力局”跑过 当很多人已经快撑不住的时候, 我知道我再努力一点就到了, 就这样, 我第一个到达了 终点,我很幸运;一年的销售目标的达成就如同跑马拉松, 大的目标分成若干个小一年的销售目标的达成就如同跑马拉松, 目标, 再将这些小目标转化为行为目标(每天成交几个顾客), 再将这些小目标转化为行为目标(每天成交几个顾客)自然就 会将压力大化小、小化无了; 会将压力大化小、小化无了;有人 会问了,我做为一个店长,那么忙,那有时间去参照上月员工的 售占比来分配每天的销售任务呢?作为一个店长,每月月底都要 提前计划好下周的工作,其它很重要的 一点就是员工每天的销售 任务,如果这一点也都没时间做,只能说你 是在瞎忙,或者只能 算是戴着店长帽子的杂工而已; 据我所知,很多公司做过这么一个尝试,让高销店铺的店长和加 为来年生产做好准备,二来让他为自己店铺负责,做出更高的业绩提 结果呢,没听说一个公司是成功的, 原因在 哪里?在目标分解上, 作为一名店长, 你店铺今年的任务是多 少?要完成这个任务需要卖掉 多少件产品?上一年的产销率是 多少?今年每个大类分别要订多少 款多少件?等等,没有人教她 们分解这些步骤,她们的订货就只能算 是市场敏感度而已,其订 出来的数据也仅仅是凭感觉,失败也就在所 难免了;其实店长订 货不是不可行,大家想一想,有些加盟商的订货就是由店 订多少货”中有详细讲解,这里就不再赘述;销售计划人人会做,但能将计划分解成行为(每天成交几个顾客)的 人却不多, 做营销如同行军打仗,正所谓“谋定而后动”,不光要谋 导却不在少数,当然计划做得再细, 销售人员不得力也是不行 范多伦河南代理商营销计划书