一、前言
经过四年紧张的ERP模拟实验,让我对ERP有了更加深入的认识和了解。首先,ERP是英文Enterprise Resource Planning(企业资源计划)的简写。它是一个以管理会计为核心的信息系统,识别和规划企业资源,从而获取客户订单,完成加工和交付,最后得到客户付款。其次,ERP的实质就是如何在资源有限的情况下,合理组织生产,力求做到利润最大,成本最低。我将这次ERP的总结分为公司总结、个人总结和我的感受三个部分
二、公司总结
在为期4年的模拟经营中,我们小组拿到了班级的ERP第一名,总的来说经营状况符合预期构想,有很多优点也有许多不足,接下来我就依次总结各个部门。
营销方面:因为我们看书上说如果第一年投入广告费为市场第一名的是市场老大,下年的时候可以不参加市场的选单排名而优先选单,我大概估计了一下我们的产量和贷款,决定拿出5M投入广告,但是因为投入不多,排名较为靠后,所以我们第一年的订单单价不高,但是数量合适。第二年我们意识到广告费的重要性,加大了对广告的投入,这年的广告消耗了13M,我们是以为其他小组肯定会加大对广告的重视而增加投资,结果错误的估计错了当前形势,导致了资金的浪费,这里犯了一个很严重的错误。第三年因为市场的开发,区域市场投入使用后会加大对订单的选择,我们又错误的投出了12M的广告费,在这里实在是是犯了很肤浅的错误,我们没有把握好市场行情,导致投资策略的失误是我必须要检讨的问题。在小组讨论之后,第四年我们的广告费投入就有了很大的改善,在本地市场,区域市场,国内市场都分别投放了广告,但是一个只消耗了广告费5M,这实在是一个资金的最大利用化。对于营销方面广告费有问题,但是不可否认的是我们的订单质量都很好,订单的单价和数量都符合企业的需求,这是这次值得发扬的地方。
采购方面:采购总监主要职责是算出这一年最大生产量的采购成本,以及对P
1、P
2、P
3、P4产品的分析,我们得出的结论是,在为期4年的周期内,P3和P4 产品对市场的要求很高,而且作为高科技产品,它们在前四年的销售量和价格都不是很高,对比它们的成本而言,带给企业的利润会受到限制,所以我们舍弃了研发P3和P4产品,在直接开始P1和P2的研发 ,同时在年底开发国内和区域市场来扩大销售渠道。
生产方面:我们的生产总监非常的负责,在每一年的年初,他就要推算出这一年我们的最大产量和最大利润,同时要为营销部门提供2~3种抢单的策略,比如说是P1和P2产品的随机组合搭配出来的一定要符合最多的生产量,优先考虑的策略和备选方案都是不可缺少的部分。也必须和采购部门协调工作,一起估计产品的成本来寻求最大的利润,在这种协调下,企业达到了合作共赢的局面。在第一年的时候我们投入了2条全自动生产线是奠定了后面几年的生产力,但是第二年年末没有完全按照年初拟定的公司发展计划执行导致了错过了新建生产线的机会,这是一个失误。
财务方面:财务方面一直都很认真的工作,两个成员的工作量非常巨大但是又很繁杂,幸亏我们的财务总监知识过硬,能力够强,在生产经营中,他们运用了自己的专业能力为我们计算了资金时间价值,使我们在做经营策略上对最大利润的计算时有了更多的考量。在总的资金规划上,我们没有出现还不起贷款,现金短缺,订单贴现的情况,总的来说财务没有出现什么问题,非常的优秀。
三、个人总结
近4天的ERP沙盘模拟实验,让我学习到了很多知识,通过课堂上的实践过程,我不仅了解企业运作过程,我还切身体会到了团队的力量,让我学会怎样跟人合作、沟通、增强和同学们的交流。做好每个职务都很不容易,单靠自己一个人的能力是万万做不到的,要学会与人合作的精神,还有就是坚持下去,就在我们濒临破产之际,我们没有放弃,在老师的帮助和指导下,使我们得以解除破产危机,得以继续经营下去。在模拟企业经营的过程中,企业要有全面、整体的调控,这就要求CEO在企业的经营过程中要做好决策,在研发产品和开拓市场的同时,要注意生产线的引进、生产能力的跟进,使之相匹配,也只有生产能力与开拓的市场相匹配时,企业才能获取最大的利润,我们企业最后就是因为生产能力高,订单优良,才创造出第一名的佳绩,让我充分了解到了生产线与生产能力的重要性,这不仅锻炼我了的思维,同时也让我知道了做事情思考必须全面。还有就是遇到困境时要有乐观积极的态度,要对自己、对团队成员和对企业充满信心,在经营过程中,会遇到困难是不可避免的,也可能因为经营不当导致企业的运营困难,这个时候我们就要能够顶得住压力,不能被这些困难给难倒,要相信,通过团队成员的合作,可以解决这些困难,也正因为在模拟过程中遇到的问题,可以给我们更多的思考、启发,让我们有更深刻的体会,这也是我在这次模拟中学到的,只要坚持,通过大家的不懈努力,任何难题都会迎刃而解。
四、在这次合作中我的经营感受:
作为一个优秀的CEO必须具备以下5点素质才能带领团队走到更远。
1、战略意识:
作为一名管理者,首先必须有战略意识。意见公司的生存和发展必须有方向、有目标,管理者的决策很大程度上决定了公司的方向和目标。战略是基于对未来的预期,因此,管理者应培养起战略意识,包括敏锐的眼光和洞察力,及时有效的作出正确的预期,为公司的生存与发展指明方向。战略应包括长期战略和短期战术,管理者应既能预测未来,也能立足现实。本公司在一开始就看中了P2市场,并及时开拓相关市场,同时立足于P1,提供资金,这就是长期战略和短期战术的一个结合。
2、管理能力:
管理是企业经营的核心,直接影响企业本身的生存和发展,管理能力应包括宏观管理能力和微观管理能力。宏观管理能力是指管理者能从整个市场整个企业出发,从一个比较全面的角度对企业进行管理的能力;微观管理能力是指具体到某一个部门的管理能力,如生产管理能力、财务管理能力等。
3、知识结构:
企业的正常运作,包括了生产、销售、财务、会计等多个方面,这就要求管理者要具有完整的知识结构,只有这样,管理者才能从杂乱的信息中筛选出有用的信息。当然,完整并不等于面面俱到,因为面面俱到是不现实的,作为一名出色的管理者更应该是有所特长,同时对其他方面都有所了解。
4、团队合作精神:
团队已越来越被当代企业所重视,团队的作用也日益显现。