知识管理包括几个方面工作: 建立知识库; 促进员工的知识交流; 建立尊重知识的内部环境; 把知识作为资产来管理。 组织成员拥有一个共同的愿景 组织由多个创造性个体组成 善于不断学习 “地方为主”的扁平式结构 自主管理 组织的边界将被重新界定 员工家庭与事业平衡 领导者的新角色 18关于组织效能的概念 管理大师彼得德鲁克曾在《有效的主管》一书中指出:“效率是‘以正确的方式 做事’,而效能则是“做正确的事”(包括两方面:一是所设定的目标必须适当;二 是目标必须达成)。” 效率强调正确的做事(方法),侧重于时间T、成本C 效能强调做正确的事(方向),侧重于目标G、质量Q 组织效能是组织实现其目标的程度。 19高效能组织的特征 现代文化 传统文化 着重效率,把组织看作 封闭系统,认为高效能 组织的特征是: 利润多 产量高 质量好 士气足 着重效能,把组织看作 开放系统,认为高效能 组织的特征是: 实现目标 适应环境 内部协调 自我完善 20影响组织效能的因素 领导风格 领导者是变革型还是集权型?更愿意相信员工的能力,走群众 路线?还是个人英雄主义,只相信自己才能够把控一切?是愿 意与员工平等相处?还是高高在上,保持距离? 决策权 谁决定什么?决定的过程中有多少人参与?一个人是如何失去 或者得到决策权的? 组织架构 组织的层次是什么样的?组织架构图内的线条和方框是如何连 接的?组织由几个层次组成?每一层次有多少直接下属? 激励机制 每个员工都有什么样的职业目标、择业动机和职业选择?员工 取得什么样的业绩才会被奖励?如何在物质上和精神上奖励员 工?是直接的还是间接的?应当鼓励和引导员工关心哪些事情? 信息传导 衡量员工业绩好坏的标准是什么?如何调整行动?如何培训员 工?预期和行动过程是如何相联的?谁知道什么?谁又需要知 道什么?信息如何从拥有者传递到需要者手中? 外部环境:政治、经济、技术、利益相关者等 内部因素 21不同的组织特质在组织效能上的不同反应 韧力调节型 非常灵活,能够迅速适应外部市场的转变,同时又能始终坚持清晰的经营战略,并围绕 战略开展业务。具有前瞻性,能经常正确预测未来的变化,并未雨绸缪地做好准备。能 够吸引积极进取具有团队精神的人,不仅提供催人奋进的工作环境,还提供有效解决各 种困难问题所需的资源和权力。 随机应变型 对变化不能始终做到提前预见和谋划,但仍然能在必要时显示出随机应变的能力,而且 不会失去企业发展的大方向。尽管这样的企业不失为一个充满挑战、催人奋进的工作场 所,能设法留住好员工,财务状况亦不错,但仍然无法由优秀达到卓越。 军队(集权)型 通常由少数有经验的高层团队领航,主要借助企业领导层的意志和远见卓识取得成功。 企业有能力制定并执行极好的战略,有些时候还会反复执行。但该企业最重要的课题是 做好充分的准备,以便在现任领导任期结束之后继续保持增长。 消极进取型 看上去好协调,好像没有任何冲突,这是一个“决策一致,但无法得到实施”的企业。 由于缺乏必要的权威、信息和激励措施来开展有意义的变革,一线员工很容易忽视来自 总部的指令。高层管理对花了很大精力却不能实现预期价值而感到痛心疾首。 (各行其事型)企业内有许多人都非常聪明能干,才华横溢而且积极进取,但由于缺乏相应制度和协调 制度,常常不能朝着同一个方向努力。结果往往是大家各行其是,机构几乎处于失控的 边缘。 过度膨胀型 企业的扩张超出了组织模式的负荷,导致运转不灵。公司已经过分成长,超越了合理界 限。总是出现无法有效执行的情况,少数高层管理人员已经不能再有效地控制企业。 过度管理型 企业受多层管理的拖累,这类企业容易陷入“分析性瘫痪”的困境。管理人员通常捡了 芝麻丢了西瓜,把时间花在相互检查工作上,而不是探索新的机会或防范潜在威胁上。 企业常带有官僚作风和强烈的政治色彩,易于挫伤主动进取和追求实效的个人。 22组织效能的评估方法 目标方法 利益相关者方法(客户方法) 内部过程方法 系统资源方法 确认组织的产出目标和估计如何更好 地达到目标,以及组织是否按照期望 的产出水平完成目标 考察组织如何开发环境,以取得其稀 缺的和有价值资源的能力,包含资源 获取、资源转换和资源配置三个环节 以组织的利益集团(顾客、债权人、供应 商、税务机关、员工、经营者和所有者) 的满意程度作为评估组织效能的指标 考察内部活动并且通过内部组织的健 康和效率指标来评估组织的效能 23对于任何组织而言,成功与失败背后的关键问题 是:“我们是否能和周围世界同步快速变化?” 加里•哈默,伦敦商学院战略及国际管 理教授,战略研究领域最前沿的大师, 《经济学人》称他为“世界一流的策略 大师”;《财富》杂志称他为“商业战 略管理的领路人”;《华尔街日报》最 近评选的“全球100位最有影响力的商 业思想家”中排名第一 在这个颠覆性加剧的世界 里,组织必须同时具有战 略适应力强、营运效率高 的特征。 我们需要建立一个新型的 组织,其间的纪律和自由 能相互包容。 —加里•哈默 24没有永远的行业,只有永远的企业 这个时代造就了很多英雄,也陨落了很多巨星。要遵循自然规律,谁也 没有能力去抱怨这个时代,也没有能力去改变这个时代。 随着时代的变迁,没有永远辉煌的行业。企业如果能够比较早把握时代 脉搏,主动变革,快速正确的反应,就能基业长青。 ——李跃总裁 25组织生命周期与组织变革 发展时期 领导危机 自治 危机 控制 危机 官僚 危机 个人化创业 个人化创业 (组织创始阶段) (组织创始阶段) 职能化革命 职能化革命 (组织成长阶段) (组织成长阶段) 功能分层 功能分层 ((组织规范阶段 组织规范阶段)) 产业决策 产业决策 (组织扩张阶段) (组织扩张阶段) 组织创新 组织创新 (组织再造阶段) (组织再造阶段) 适度分权; 职能部门 规范化 企业内部功能 的分化和整合 战略研究、财务革命、 全面质量管理的导入 和发展 组织和流程再造; 组织内高效团队的形成 实现可持续发展 变革是企业进步发展的不竭动力 26中国某公司:战略既定,变革势在必行 某公司改变生活 铸就国际领先,实现可持续发展 坚持创新拓展 再造核心能力 以“一个中国某公司”之力 打造一体化平台 五年发展规划 三年发展规划 战略愿景 战略目标 战略重点 卓越工程 战略规划 中国某公司“十二五”发展战略 变革 27中国某公司:战略既定,变革势在必行 战略支撑体系 战略支撑体系 战略目标战略落地,分层实施 集团公司 集团公司 省公司 省公司 地市公司 地市公司 战略的制定与管理 集中建设基础设施 专业队伍的建设 战略的制定与管理 集中建设基础设施 专业队伍的建设 电子渠道体系的建设与运营 集客机构的建设与运营 IT/ICT集成部门的建设与运营 网络维护 集团客户 营销和渠道 实施变革 管理变革 领导者 28组织变革的发展趋势 组织扁平化使组织变“扁”——层次的减少 组织扁平化使组织变“扁”——层次的减少 企业裁员使组织变“瘦”——大规模裁员 企业裁员使组织变“瘦”——大规模裁员 团队建设使组织变“柔”——应变速度加快 团队建设使组织变“柔”——应变速度加快 大企业内部“小企业化”经营使企业变“小”——内部市场 29成功变革的八段锦 形成紧迫感 建立强有力的 变革领导集团 树立变革愿景 沟通和传播 变革愿景 授权下属采取 行动实现愿景 系统规划并 取得短期成绩 巩固成果 和深化改革 建立制度 形成文化 激发变革,克服反对变革的声音 发动和找到变革的中坚力量,影响关键利益相关者使命、成果、条件、阶段性目标 为变革提供资源保障和支撑体系 管理“变革怪兽” 坚持变革与均衡利益 订立目标,论功行赏 强化新的思维模式 和行为方式 用IT固化 30高效能组织呼唤高效的领导力 以领导者为中心的定义例如:领导就是领导者依靠由权力和人格所构成的影响力(权威),去指导 下属实现符合领导者意图和追求的目标。 领导者与被领导者互动的定义例如:领导活动是在领导者与被领导者的互动过程中共同实现符合他们双方 追求的目标活动。 领导者与环境互动定义例如:领导是一种紧跟外部环境的变化,通过推动组织内部变革以增强组织 适应性的能力。 以目标为中心的定义例如:领导实际上就是指挥群体成员的行动以实现共同目标的行为。 何谓领导 33美国沃顿商学院豪斯教授领导了一个全球跨文化领导行为研究项目,该项目研究 结果如下: 全球公认的有效领导的综合素质:协调能力强,可靠性强,值得信赖,聪明机智,公正无私,诚实本分。 全球公认的有效领导的管理能力:双赢成功地解决问题,熟练的行政管理技巧,事先计划,消息灵通,有效的谈判技巧,善于表达。 全球公认的有效领导行为:互动的,善于激励下属,追求卓越,善于唤起信心,善于组建团队,具有鼓动性,决策果断,积极向上,具有远见。 全球评价最低的领导特征:孤独不合群,性格暴躁易怒,不善交际,含糊其辞,自私冷酷无情,刚愎自用,不合作。 以价值观为本的领导特征:高瞻远瞩,品格高尚,决策果断,业绩卓越,激励和鼓动,勇担风险。 有效领导在引导团队方面的特征:团队的集合者和发展者,集体主义精神,很有策略,乐善好施,行政能力强。 有效领导在参与方面的表现:权力下放,平息矛盾,不计地位,集思广益,按部就班,走群众路线。 何谓有效的领导 34领导三要素 三者复杂的互动过程领导者 环境 追随者 35领导的本质 管理学大师彼得德鲁克在为《未来的领导》一书撰写的序言中认为,所有 的领导者都应该知道下面四个简单的事情: 一个成功的领导者不仅是受人爱戴的人,而且是使追随者作出正确事情的人。结果才是最重要的; 领导地位并不意味着头衔、特权、级别或金钱,而是责任(勇气、担当、不推卸责任、客户利益导向/员工利益导向/组织利益导向/国家利益导 36例:石墨与钻石都是由碳原子构成,但两者的性质是天壤之别。造成 这种差异的根本原因是原子间结构的不同。 石墨是“层状结构”——钻石则是“金刚石结构” 组织结构的不同——组织性质的不同 37组织结构的演进 古典工业时代 (1900--1950) 层级式组织结构 新工业时代 (1950--1980) 矩阵式组织结构 信息时代 (1980—?) 扁平化组织结构 刚性的 柔性的 组织结构的连续性 环境 目标 管理 激励 文化 主要问题 稳定的,简单的 效率,精确 他组织 安全,平等 老板文化 官僚主义 动荡的,复杂的 创新,变革 自组织 愿景、挑战,报酬 俱乐部文化 无秩序,风险 38层级式(金字塔)型组织结构的评价 优点: 高层管理人精力充沛,能进行全面而深入的领导; 集体规模小,易于团结,便于决策; 各级主管职务多,下属晋升的机会多。 优点: 高层管理人精力充沛,能进行全面而深入的领导; 集体规模小,易于团结,便于决策; 各级主管职务多,下属晋升的机会多。 缺点: 需较多的管理人员,协调工作量大,增加了管理费用; 信息传递速度慢,容易发生失真和误解; 集体规模小,遇到复杂任务难以胜任。 缺点: 需较多的管理人员,协调工作量大,增加了管理费用; 信息传递速度慢,容易发生失真和误解; 集体规模小,遇到复杂任务难以胜任。 39扁平型组织结构的评价 优点: 对下属的较多授权,为培养下属创造了良好的条件。 优点: 对下属的较多授权,为培养下属创造了良好的条件。 缺点: 领导人精力分散,难以对下级进行深入而具体的领导; 主管人员和下属结成较大的集体,难以取得协调和一致意见。 缺点: 领导人精力分散,难以对下级进行深入而具体的领导; 主管人员和下属结成较大的集体,难以取得协调和一致意见。 40家长式领导风格 柔性领导风格 机械的组织结构 柔性的组织结构 不同的组织结构呼唤不同的领导风格 41机械式组织VS柔性组织 机械式组织 柔性组织 特征 适用 环境 严格的层级关系 固定的职责 高度的正规化 正式的沟通渠道 集权的决策 市场环境相对稳定和确定 任务明确且持久 决策可程序化 技术相对统一且稳定 按常规活动且以效率为主 要目标 规模相对较大 低复杂化、低正规化、分权化 42家长式领导 家长式领导是在华人社会的文化背景下发展出来的本土化的领导理论,Farh和Cheng 将家长式领导定义为在一种人治的氛围下,显现出严明的纪律与威权,父亲般的仁慈,与 德行的廉洁性的领导方式。 家长式领导的三个因素包括: 威权领导—是指这样的一类领导行为:领导者强调其权威是绝对的,不容挑战,在下属面 前树立威权并对下属进行控制,同时要求下属无条件地服从。表现的行为包括对下属进行 严密控制、不愿授权、维护尊严、贬抑贡献、要求高绩效等。 仁慈领导—其主要行为是对下属及其家庭拥有个别、全局和长久的关怀。表现的行为包括 视下属为家人、保障工作、急难帮助、整体照顾、鼓励辅导、留有余地、避免羞辱等。 德行领导—领导者必须表现出更高的个人操守或修养,以赢得下属的认同和效法。表现的 行为有一视同仁、牺牲私利、正直、行为表率等。 43家长式领导的行为机理与影响 威权 德行领导行为 害怕怨恨 感恩图报 认同效仿 下属的心理反应 组织结果 绩效 组织公民行为 员工忠诚度 44柔性(Flexible)领导 柔性领导,一种“以人为本”的人性化管理,它是在研究人的心理和行为规律的基础上, 重视人的情感、个性、欲望、能力等因素的作用,采取非强制控制方式,通过非权力影响 力的作用,激发员工的主动性、内在潜力和创造精神,从而把组织意志变为个人的自觉行 动的领导方式。 通过非权力影响力实现领导目的; 通过动员组织社会资本进行组织资源整合实现组织效益最大化; 通过文化管理实施其领导行为; 以在组织中培养领导者为使命。 柔性领导的行为特征 资料来源:《柔性领导力》(许一) 45柔性领导 柔性领导 家长式领导 家长式领导 资本 人力(智力) 物质资源 组织结构 扁平化、网络化(有机式) 层级式(机械式) 领导者的位置 网络中心 塔尖 领导者的角色 多样:变革者、凝聚者、服务者 单一:老板、头儿 领导方式 激发、协作 命令、控制 影响力 非权力影响力 权力影响力 表现 隐性 显性 导向 价值导向 任务导向 组织文化 俱乐部文化 家长文化 柔性领导与家长式领导的区别 46发展高效领导力需要关注的几个方面 非权力影响力的修炼修炼非权力影响力 49非权力影响力的含义 非权力影响力是由管理者自身综合素质形成的一种自然性影响力。 与权力影响力不同,它既没有正式的规定,没有上下授予形式,也没有 合法权力那种形式的命令与服从的约束力,但其影响力却比权力性影响 力广泛、持久得多。 非权力影响力是由领导者的品德修养、知识水平、生活态度、情感 魅力以及工作业绩和表率作用等素质和行为所形成。 “其身正,不令而行,其身不正,虽令不从。” ——《《论语论语》》 50非权力影响力的构成要素 品格因素 能力因素 情感因素 知识因素 非权力 非权力 影响力 影响力 •沟通能力 •人际关系管理能力 •角色扮演能力 •跨组织人际网络管理能力 •专长权力 •业务知识 •传统美德 •崇尚平等自由 •对新事物敏感 •开放的心态 •乐观的态度 •充分尊重个人权利 •重视情感关系 •缩短心理距离 51非权力影响力的修炼 通过自我式领导、分担式领导实现合理的压力管理“为政以德,辟如北辰,居其所而众星共之。” ——《论语》 52坚定的理想信念和献身精神 需要层次理论 美国心理学家亚伯拉罕马斯洛认为: (1)人的需要分为五种。 (2)未满足的需要影响人的行为。 (3)需要的形成具有一定的层次性。 (4)人的行为是由主导需求决定的。 生理的需要 安全的需要 社交或情感的需要 尊重的需要 自我实现的需要 53坚定的理想信念和献身精神 榜样的力量是无穷的 妻子杨开慧,1930年11月14日,在长沙浏阳门外识字岭被湖南军阀何健杀害。 大弟毛泽民,1938年由党派到新疆工作,任财政厅厅长,民政厅厅长等职。1942年9月17日,被军阀盛世才 逮捕入狱,次年9月27日被害于迪化(今乌鲁木齐)。 二弟毛泽覃,1934年红军主力长征后,留在赣南坚持游击战争,任独立师师长。同年4月,在江西瑞金红林区 被敌人围困在一个简陋的草屋之中,在掩护战友撤离时,被恶毒的子弹射中,倒在了血泊中。 堂妹毛泽建,是衡山游击队长,1929年8月,在湖南衡山县马王庙英勇就义。 长子毛岸英,1951年10月随中国人民志愿军总部来到烽火连天的朝鲜平安北道大榆洞。11月25日,志愿意 军总部遭敌机轰炸,正协助值班参谋工作的毛岸英,为了彭德司令员的安全,他和洪学智副司令员一拉一推将彭 总送到洞内。当他重又返回作战室抢取军事地图中,敌机扔下的凝固汽油弹吞食了整个房子,也吞食了一个年仅 28岁的生命。 侄儿毛楚雄,1946年8月10日,在随八路军谈判代表赴西安途中被胡宗南扣押。22日深夜,敌人将张文津、 吴祖贻、毛楚雄等三位谈判代表押至城隍庙背后,活埋在石坎下的小渠旁。毛楚雄就义时年仅19岁。 54树立良好的个人形象提升领导魅力 领导者可以从时代感、健康、智慧和知性四个方面为中心塑造形象提升个人魅力。 知性 智慧 健康 时代感 领导者应体现充沛的时 代精神和人文禀赋,实 现历史文化教养和现代 革新精神的适度融合。 •思想开放 •容易接受新事物 •包容性强 •重视继承传统文化 领导者生理、心理都处 于阳光状态而呈现身心 健康的形象。 摘掉神秘的面具,追求 真正的“平民化”,有 助于建立健康的形象。 领导者智慧形象表现在 对权力和责任的认知上, 也表现在理性与感性的 融合上。 •和谐发展的理念 •双赢的思想 •平衡的艺术 领导者应树立“读书人” 的形象,表现出对“知 识理性”的尊崇。 •学习型组织领导者创 新、进取的学习热情 •中国知识分子“宁静 致远”的品性 55平等、开放的沟通方式 沟通方式是领导者建立和提升非权力影响力的关键因素,必须要克服组织沟通中的“位差效应”, 才有可能在组织中实现平等与开放的沟通。 沟通的“位差效应”是美国加利福尼亚州立大学对企业内部沟通进行研究后得出的重要成果。他 们发现,来自领导层的信息只有20%—25%被下级知道并正确理解,而从下到上反馈的信息不超 过10%,平行交流的效率则可达到90%以上。 在企业内部建立平等的沟通机制,可以大大增加领导者与下属之间的协调沟通能力,使他们在价 值观、道德观、经营哲学等方面很快地达成一致;可以使上下级之间、各个部门之间的信息形成 较为对称的流动,其业务流、信息流、制度流也更为通畅,信息在执行过程中发生变形的情况也 会大大减少。结论:平等交流是企业有效沟通的保证。 克服位差效应“上下同欲者胜。” ——《《孙子兵法孙子兵法》》 56通过自我式领导、分担式领导实现合理的压力管理 压力管理是组织领导行为的重要组成部分。过高或过低的压力会导致组织成员对领导的领 导能力和个人品行的怀疑,导致组织成员对领导者的信心下降,造成非权力影响力下降。 低压力型 主动型 被动型 高压力型 高控制水平 低控制水平 低工作要求 高工作要求 工作要求—控制模型 领导者应该通过充分的引导、赋权、教导,创造主动 型工作氛围,促成主动型的工作状态,即员工对工作 的高控制水平和高工作要求。 自我领导 分担式领导 增加员工的控制 性,减少对领导 权威的依赖 摆脱集权式领导 的束缚,增加组 织成员的工作投 (员工对工作的可控制程度)(领导对工作的要求) 如何在关系网络中建立信任构建关系网络整合社会资本 58社会资本的含义 社会资本概念最早是由法国社会科学家皮埃尔布迪厄根据人群的社会活动提出的,后来泛 指蕴藏在个人、社群或国家的关系。 社会资本理论认为:生活中很多资源与信息都是通过社会人际网络所传递,社会资本的获 取靠关系的建立与维持;人群彼此的关系程度、认同程度、信任程度,都会影响到从人际 关系渠道传播的信息的数量和质量,进而影响个人或团队所拥有的社会资本的总和。 社会资本是依靠人际关系这个“载体”所传递的“虚拟资本”所形成。 从领导行为的角度将社会资本定义为:为了实现组织愿景和目标对有价值的资源进行动员, 并将其嵌入组织内外网络关系的社会资源,而社会资源是存在于个人、团体与组织中的一 种网络关系,经由长时间的互动,成员较容易取得的一些有价值的资源。 59构建关系网络的三个维度 知识经济时代,组织结构越来越趋于扁平化、网络化,领导生存于组织网络中并通过网 络实施其领导行为。 组织间、组织成员间的关系和关系形成的网络在管理中的地位日益凸显。 此关系行为服务于增强组织社会资本的目的,同时个人的人力资本也得到提升。