什么是流程银行所谓流程银行是指通过重新构造银行的业务流程、组织流程、管 理流程以及文化理念,颠覆性地改造部门银行模式并使其彻底地脱胎 换骨,由此形成的以流程为核心的全新的银行模式。[1] 流程银行的概念是由中国银监会主席刘明康于2005年10月在 “上海银行业首届合规年会上”提出来的。会上刘主席列数了目前我国 银行业存在的一系列弊端,譬如银行业金融机构合规失效的问题仍然 严重存在,有章不循、长期不执行内部管理规章制度和操作流程的现 象仍大量存在,银行内部相互制衡机制难以有效发挥作用,给银行业 造成了严重的资金损失等等。他认为,这些弊端之所以存在是因为目 前的合规化管理仍建立在“部门银行”基础上,而不是“流程银行”基础 之上。此种状况导致针对客户需求的服务、创新和风险防范等受到人 为地限制,出了问题部门间相互推卸责任,难以查处。因此根本出路 在于对目前的部门银行模式进行再造,建构流程银行。在刘主席看来, 流程银行是相对于已有的以“部门银行”为特征的银行而言的一种全 新的银行模式。[2] [编辑] 认识流程银行[2] 从理论层面而言,刘明康主席的流程银行概念可以追溯至迈克 尔哈默的企业流程再造理论(business process reengineering)和 保罗阿伦的银行流程再造理论(bank process reengineering)。1990 年,美国原麻省理工学院教授迈克尔哈默(Michael Hammer)在《哈 佛商业评论》上发表了《再造工作》一文,提出再造(reengineering) 概念。1993年,哈默与企业管理咨询专家詹姆斯钱皮(James Champy)合作出版《企业再造:企业革命的宣言》提出企业流程再 造理论。保罗阿伦在总结美国等发达国家自70年代银行再造实践经 验的基础上,将哈默的企业流程再造理论引入银行业,于1994年出 版了《银行再造——存活和兴旺的蓝图》一书,提出银行流程再造理 论。他认为,银行流程再造就是“银行为了获取在成本、质量、反应 速度等绩效方面巨大改变,以流程为核心进行的根本性的再思考和彻 底的再设计”。经由此种“根本性”和“彻底性”重构而成的银行可以称作 流程银行。 由此,我们可以将流程银行的概念理解为,通过重新构造银行的 业务流程、组织流程、管理流程以及文化理念,颠覆性(而不是修修 补补)地改造部门银行模式并使其彻底地脱胎换骨,由此形成的以流 程为核心的全新的银行模式。 [编辑] 部门银行与流程银行[3] 目前,我国银行业的总、分、支行部门的垂直考核机制被称为是 “部门银行”,这种机制从表面上看制度、流程都很完备,而一旦出了 问题,上下级之间、部门之间相互推委扯皮,推卸责任。种种弊端, 均须通过建立“流程银行”来克服解决。 流程银行的特点 相对于部门银行模式,流程银行的主要特点表现在: 客户中心理念是流程银行架构的基础。前述银行流程再造理论认 为,银行之所以进行以流程为核心的根本性再造,首要的原因是作为 “3C”挑战之一的来自客户(customer)的挑战,已经到了必须重新从 根本上考量并改变过去产品导向的经营理念的程度。“3C”的另外两个 是竞争(competition)和变化(change)。金融机构的多元化、金 融工具的证券化、金融机构业务的综合化以及信息披露的日益完善化 使得在银行和客户的博弈关系中,客户的弱势地位已经发生根本转变。 客户服务需求的日益多元化、个性化,选择空间的日益弹性化,使得 客户营销失败或流失风险越来越高。所以,流程银行的架构应首先从 根本上摆脱部门银行模式中过于精细的劳动分工羁绊,从生产或产品 导向彻底走向消费者导向和服务导向,时刻围绕顾客价值考虑“客户 想买什么”,而不是“银行要卖什么”。以客户为中心再造业务流程,进 而以业务流程为中心再造组织流程、管理流程和决策流程,从而最终 在市场末端和决策高端架设起为客户 “量体裁衣”,且“一票直达”的业 务和服务流程。 业务流程再造是构建流程银行的切入点。正如前述,流程银行的 构建是以流程再造为“核心”的,而业务流程的再造则是构建这个“核心” 的切入点,以此来引发组织流程和管理流程的再造。其中的机理在于 流程银行是以客户为导向的,在此种导向下,业务流程是与客户最贴 近也最敏感的环节,只有从这里切入,才能真正了解客户的口味和偏 好,并制作出客户满意的“饭菜”。而部门银行则是正好相反,这不可 避免地导致官僚主义作风滋生和“忽悠”客户的事情发生。 “流程银行”:“部门银行”改革的方向 流程银行运行模式作为市场经济发达国家银行发展的总结,有助 于解决国内银行风险管理能力低下的体制性问题、有利于提高国内银 行运营效率和成本控制的能力,还能够提高国内商业银行整体竞争力。 它不仅是解决我国“部门银行”运行模式弊端的有效途径,更是增强经 营实力、全面迎接国际金融竞争的必然选择。 但实现由“部门银行”到“流程银行”的转变存在着不少障碍,主要 表现在:组织流程上的障碍、业务流程上的障碍、监管方面的障碍、 行政环境障碍。 流程银行建设是一项宏大而长期的艰巨任务,涉及银行内外,触 及银行内部的方方面面,必须在总体规划和基本原则的指导下,循序 渐进,稳步推进。当前要着重做好以下方面的工作:确立符合我国国 情的商业银行纵向组织架构;构建业务条线垂直运作管理和考核为主、 横向为辅的管理机制;推进后台业务集中化处理;实施各项业务流程 的梳理、整合与优化;实现业务流程的信息化、自动化、标准化和智 业务流程再造的三个关键词业务流程再造的特征是三个关键词:“根本”、“彻底”和“巨大”。“根本”是指不是枝节、表面的,而是本质、革命性的。是要对现存系统 进行彻底的怀疑和再造,强调用敏锐的眼光看出企业的问题。“彻底” 是指要动大手术,要大破大立,不是一般性的修补。“巨大”是指效率 和效益要有十倍、百倍的提高,而不是改组了很长时间,才提高 20%-30%。这种巨大的改变是在原来线性增长的基础上,实现一个 非线性的飞跃。总之,业务流程再造就是重新设计和安排企业的整个 生产、服务和经营过程,使之合理化。通过对组织原来生产经营过程 的各个方面、每个环节,进行全面的调查研究和细致分析,对其中不 合理、不必要的环节进行彻底的变革。 国内不少银行对业务流程再造,感觉无从下手,其实,只要抓住 业务流程再造的三个关键,对传统的流程进行“根本的”思考、“彻底的” 再设计,和能带来流程“巨大的”改善,就一定能够成功。比如,在同 一城市中,取消对各支行的存款、贷款考核,支行只起到柜台窗口的 服务作用;同城分行成立统一的营销团队,以及信贷审查团队,考核 指标落实到团队中的每个人。对于联系到的存款客户,请其到距离最 近的支行办理业务,可以极大地方便客户;对于贷款客户可以用计算 机系统,随机抽调审查人员进行调查、复查,这可规避支行内部人员 为了完成考核任务,协助客户美化贷款申请、审查条件,由此,减少 了信贷风险点,也缩短了信贷审批流程。 银行业务流程的再造 业务流程的再造是一项浩大的工程。波士顿咨询公司董事兼副总 裁托马斯里彻(Thomas Reichert)就零售银行业务流程的重组,提 出了七个步骤。第一步是将每个产品“端到端”流程中相似的流程步骤 进行组合,着重根据业务范围和性质进行流程组合。第二步是对于组 合好的流程步骤,对其共同性程度进行评定。这些流程在产品线范围 内的相似度如何?在渠道内怎样?在“端到端”流程内又如何?第三 步是对于共同性业务进行标准化处理。对于这些业务存在的不同之处 要仔细推敲。很多情况下是主观决定或缺乏商业判断才造成了这些不 同。第四步是将流程步骤组结合,形成流程模块。对于每个流程模块 的输入、输出和处理过程都进行清晰地界定。第五步是评价模块之间 的战略相关性和运作相关性。该模块应该独立运作还是应该和外部商 业伙伴进行整合?该模块是否只属于设施性服务而与竞争优势无关? 第六步是深入了解银行在信息系统、法律和监管方面所受的限制。