2013年底,碧桂园销售额暴涨至1060亿元,翻了两倍多,从此跨过千亿门槛。 企业销售额激增,与市场年景好的外部因素有关,但人的能动性被调动起来,也让碧桂园表现出更多的狼性。这最终在人员收入上反映出来。 到2016年底,在激励制度下,已有碧桂园项目总经理年收入过千万,有区域总裁年收入过亿。拿到过亿元收入的是刘森峰,他所在的江苏区域项目跟投了1.5亿元。 “我自己的身家全部投在里面,连房子都全部抵押了。我们整个区域都像打了鸡血一样。”刘森峰说。 管理11万员工的办法:把碧桂园装进口袋 一个不断膨胀的碧桂园被制造出来。当前,碧桂园旗下拥有700多个项目和接近11万名员工。杨国强如何去管理如此庞大的碧桂园,如何保证对公司的风险控制? 除了给予信任和激励,杨国强还有个秘密武器,信息化。 2014年底,陈立艳接受杨惠妍的邀请,来到碧桂园任职集团副总裁兼信息管理中心总经理。此前,她供职于用友软件集团18年,是个性格爽朗又雷厉风行的人,善于处理复杂事务。 她给杨国强的承诺是,“我要把碧桂园装进你的口袋里,让你想怎么看,就怎么看,想怎么管,就怎么管。”这也是她来碧桂园的使命。 在那之前,碧桂园只有信息流程部,42人,70%是大专生,内部叫这个部门为“修电脑的”。这个部门里有许多是广东顺德本地人,家业殷实,把生活当主业,视工作为副业,下午5点半以后就几乎不见踪影,并不认为杨国强的数千亿规模梦想与自己有何关联。 陈立艳组建新的信息管理中心,招兵买马,一个人也没有开除。但改变正在发生。这个部门花近10个月时间,清理了碧桂园近400个项目数据,统一了项目名称等各类数据。 现在每天早晨,杨国强、莫斌可以通过手机系统看见前一天碧桂园产生的所有数据,如各地投资、售房、收款情况等等,700多名地方项目总经理乃至垂直条线人员 ,可以根据实时数据,知道自己与考核指标还差多远。这些数据是对碧桂园全产业链的梳理与净化。 在系统中,碧桂园4000多种业务都实现了流程管理,每一个业务的进度都被设计了红绿灯的预警时间。当出现3个红灯,业务相关人员会被职能中心负责人约谈,一旦出现4个红灯,等待你的是总裁莫斌的约谈。 在系统试运行期间,许多人不适应这样的流程管理,一个职能中心常常爆出100多个红灯。“我们每天早上的习惯就是摸手机,看看业务进度变色了没有,有变色了的就赶紧抓紧。”一位碧桂园员工说。 在碧桂园,节点管理正变得越来越严苛,这保证了高执行力。它最终成为碧桂园业绩跃进的助推器,也是规模导向的重要支撑。 “碧桂园必须这样,太人文,太柔弱,是行不通的。” 彭志斌告诉董小姐。 过去,碧桂园练就了开盘最快的功夫,一切以快周转为导向。2011年,碧桂园开盘周期为11个月。到2016年,项目从拿地到开盘的平均周期已经提升到6个月以内,短于业界平均开盘周期8个月。 对信息与产品的掌控,增加了杨国强对三千亿元碧桂园的统治感与安全感。