心理学认为,恰当的目标能给人以期望,使人产生心理动力,从而激发起热情产生积极行为。为此,在设置目标时,必须考虑以下两个原则:第一,目标必须与员工的物质需要和精神需要相联系,使他们能从组织的目标中看到自己的利益,这样效价就大。第二,要让员工看到目标实现的可能性很大,这样期望概率就高。此外,在目标的设置时,还应该考虑到以下几点:
1.要考虑组织目标和员工个人目标的一致性。目标既有组织目标,又有个人所追求的目标。从根本上说,组织利益与个人利益是一致的。但是,由于员工需要的个别差异,个人往往会有自己的具体目标,因此组织目标与员工个人目标既有一致性,又有差异性。管理者要善于使员工的个人目标与组织目标结合起来,引导员工建立良好的价值观,使组织目标能够包含员工更多的共同需求,使更多的员工能在组织目标中看到自己的切身利益,从而把组织目标的完成看成是与自己休戚相关的事。
2.要考虑目标的科学性。一般地说,目标应该带有挑战性,适当地高于个人的能力。但要注意,切不可使目标过高,以免造成心理上的挫折,失去取胜的信心;也不可使目标过低,以免鼓不起干劲,失去内部的动力。
3.要考虑目标的阶段性。组织的总目标,往往使员工感到“遥远”,应该将总目标分成若干个阶段性的小目标。一方面,小目标易于实现,从而提高员工的期望概率;另一方面,小目标便于通过信息反馈检查落实,从而实行有效的定向控制,逐步将员工导向既定的总体目标。
4.要考虑目标的可变性。目标设立以后,一方面要认真执行,另一方面要根据情境的变化,对目标作适当的修正或调整,使之更加符合变化了的主客观条件,更好地激励人们的积极进取精神。当然,也应注意不要轻易地频繁地调整目标。因为过于频繁的变化,容易降低目标在人们心目中的效价和期望值。所以,在一般情况下,应该维护目标的严肃性。

个人努力——绩效关系

(绩效实施-绩效评价):
努力工作带来一定工作绩效的可能性,它包括两个方面的内容:一是个人能否通过努力实现特定的工作绩效,另一方面个人通过努力实现的工作绩效能否得到客观的评估。它的影响因素有:能力、态度等个人特征;管理者的态度、鼓励;组织给予个人的机会以及组织的员工绩效评估体系。
简单地说,个人绩效=F(实际绩效)=F(个人特征×激励×机会),其中F表示绩效评估体系,通过F的作用,把员工的绩效用可识别的符号、数字等表示出来。因此,为确保个人努力工作,实现特定绩效,组织要从以下几方面努力:
1、通过有针对性的培训,使员工掌握与特定工作有关的技能,增强其完成工作的信心。这个工作在绩效计划阶段,通过对完成工作任务需要的技能分析完成。
2、管理者与员工要多沟通,了解他们的忧虑,给予员工工作上的支持,对他们进行鼓励。在绩效实施阶段,与员工进行持续的绩效沟通,预防或解决工作期间可能发生的各种问题,帮助员工更好的完成绩效计划,起到加强激励的作用。
3、向员工展示组织科学有效的、公正的、客观明确的员工绩效评估体系。从以下几方面着手:(1)在绩效计划阶段鼓励并授权员工参与绩效计划的制定,对员工在绩效考核周期内要做什么、需要做到什么程度、为什么做、何时应做完、员工的权限等问题进行探讨,以促进相互理解并达成协议。(2)绩效指标设置要科学、合理、符合不同岗位特征,同时又要有一定的可比性,以确保公正、公平,让每个员工都受到鼓励。(3)建立多样性指向的绩效考核指标体系。多样性的指标就是满足多样性的需求,让每个人都有获得奖励、成为最佳的机会。只有这样,每个人在自己各个成长阶段才能找到契合自己的目标,使目标产生强大的激励力。 (4)合理的、有一定难度且被员工认同的目标,同时目标要可衡量、可达成。根据组织目标,明确期望出现的员工行为。(5)在绩效评估阶段,管理者和员工应使用既定的、合理的评价方法与衡量技术,公正、科学地评价员工的工作绩效。对工作业绩的准确评估,能强化对未来的激励价值,对人员能力提升也具有重要作用。

绩效——结果(奖励)关系

(绩效评价-绩效反馈)
这是指个体经过努力取得良好工作绩效所带来的对绩效的奖赏性回报的期望。许多员工认为在他们的工作中绩效-奖励的关系并不明确,原因在于,除了绩效,组织还奖励其他许多东西,比如,当员工的工资分配是基于资历、合作性、职位等因素时,员工可能会认为绩效-奖励的关系是弱的,进而会降低激励水平。因此组织应该向员工作出针对绩效奖励的承诺。
1、 完善绩效管理制度,为绩效-奖励的关系提供明确的制度保障。
2、的组织绩效文化,体现为设计浮动的薪酬支付制度以及奖励组织期望的绩效,报酬与绩效挂钩,主要依据贡献进行分配。
3、结果——效价关系 。任何结果对个体的激励强度,取决于个体对结果的评价。