扁平化管理是因企业经营环境变化而出现的一种管理创新,其核心是建立一种管理机制,培育一种管理文化,而等级观念、官僚文化、封闭保守思想与此格格不入,重要的在于培养一种平等协作、以人为本的柔性化管理理念。
第四,进行企业再造和流程再造。进行企业再造和流程再造就是以顾客为中心,以员工为中心,以效率和效益为中心,打破金字塔式的组织结构,建立横宽纵短的扁平化柔性管理体系,使企业能够适应现代社会的高效率和快节凑,使企业具有较强的应变性和灵活性。
第五,加强计算机网络信息技术建设 计算机网络信息技术是企业组织结构扁平化的支撑,只有信息技术的发展,才能使得远距离现场作业和零距离现场控制成为可能。
总之,企业组织结构由科层制向扁平化转变,是一个长期的、渐进的过程,不会一蹴而就。而随着信息技术的日益普及,随着经济全球化和管理民主化的深入发展,未来,扁平化将成为企业组织结构的主流模式。

企业组织结构与内部会计控制的关系[6]

一、企业的组织结构在内部会计控制中占有重要地位
在整个企业的生产经营活动中,生产、技术、人事、供应、销售、财务等工作各不相同,应按照不同的工作性质、内容、范围和实现的条件进行控制,而会计控制因它是一种价值控制,可将不同岗位、不同部门、不同层次的业务活动相结合,进行综合控制,它是内部控制的中心环节。
( 一) 企业组织结构是内部会计控制的重要组成部分
内部会计控制是指单位为了提高会计信息质量,保护资产的安全、完整,确保有关法律法规和规章制度的贯彻执行等而制定和实施的一系列控制方法、措施和程序。内部会计控制是内部控制的核心,是企业实行内部控制的主要方式和内容,是建立完善内部控制体系的基础,是企业科学管理的重要内容和方法。
任何单位的管理部门及相关人员对单位的内部会计控制系统负有建立、发展、实施、执行的责任,保证足够的内部会计控制是管理者在责任范围内最重要的职责。企业管理者通过适当实施内部会计控制制度了解和掌握企业财务和经营信息是否准确可靠; 企业资财是否得到妥善保护; 经营是否在完全符合国家方针政策和企业规章制度的情况下有效地进行; 每项业务的执行是否均有利于促成预定的计划、目标的实现。
企业的组织结构是内部会计控制环境的重要组成部分,它是执行管理任务的体制,是实现内部会计控制的重要载体,在整个管理系统中起着“骨架”作用。企业领导和部门使每个部门保证管理与控制目标的实现,要对各种资源进行合理配置和使用,使每个项目和活动的进行均处于具有效果性、效率性和经济性的方式之中,企业不仅要有控制意识,建立和健全适当的内部会计控制体系,而且要建立健全内部会计控制的组织机构和实施必要的组织措施,以保证控制职能的适当履行和对功能与绩效的监督考核,满足日常控制和定期评价的需要。
在企业组织结构的设立中,关键要遵循这一原则,按照这一原则,科学划分企业内部各部门的职责权限,形成相互制衡机制。不相容职务主要包括授权批准、业务主办、会计记录、财产保管、稽核检查等职务,确保资产保管与会计核算相分离、经营责权与会计责任相分离、授权与执行、保管、审查、记录等相分离,确保内部会计控制的有效实施。因此,企业组织结构的设置是企业内部会计控制体系的内容之一。
(二) 合理的组织机构是内部会计控制规范运行的前提
制定切实可行的内部管理目标,是各单位的经营活动得以顺利进行的基本要求,而设置较为完备的单位内部管理机构,加强单位内部经营活动各个环节的管理与控制,则是其生产经营活动目标得以实现的基本条件。
在财政部所颁布的《内部会计控制规范》中,虽然将制定内部会计控制规范的基本目的描述为“为了促使各单位内部会计控制建设,加强内部会计监督,社会主义市场经济秩序”,但是由于内部会计控制规范是“单位为了提高会计信息质量,保护资产的安全、完整,确保有关法律法规和规章制度贯彻执行而制定和实施的一系列控制方法、措施和程序”,这些方法、措施和程序的实施必须在单位内部的特殊管理环境中得以贯彻和运行,必须得到单位内部相关部门的支持与配合,它不可能孤立地运行或存在。因此可以说,由于不同的内部管理组织机构设置模式,相应地会对不同单位管理机构的功能和职责予以不同的界定,也就必然会形成不同单位内部会计控制运行背景上的差异,从而必然会对内部会计控制规范的运行质量产生影响。因此,应充分地考虑内部会计控制规范的基本要求来设置单位内部管理的组织机构,严格界定其基本的职责范畴,这是内部会计控制规范运行并产生效果的前提条件。
( 三) 组织结构是企业会计组织设置的基础
设置合理、有效的会计组织结构,建立内部会计控制体系,既是提高会计工作效率和质量的基础,又是保证其他内部会计控制制度有效执行的重要措施。研究企业会计组织的一个重要理论基础就是现代组织结构理论。现代组织结构理论的特点是: 重视对人的洗礼研究、行为研究、环境研究,强调集权与分权的结合。以现代组织结构理论为基础的会计组织强调会计组织的智能结构、权责结构; 强调组织中的决策,因而强调会计信息的重要性; 由于组织结构内部分权特点明显,因而会计组织的控制功能突出; 由于强调风险管理,会计组织的风险管理功能突出。
企业的组织结构因企业所处的环境而异。不同组织结构的企业所建立的会计组织结构不同,而不同的会计组织结构,其特点也有很大差异。
依据直线职能制组织结构建立的会计组织,按职能设置采购、营销、财会等部门,其具有会计专业化管理、会计活动效率高的优点,同时也存在财会部门与其他部门之间协调难度大的缺点。这种会计组织适用于在稳定的环境中经营小型企业。
依据事业部制组织结构建立的会计组织,按产品或地区设置财会部门,具有简化会计等职能部门间协调、各经营单位负有会计责任的优点,同时也存在财会部门重复、资源浪费、专业化水平降低的缺点。这种会计组织适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业。
依据矩阵制组织结构建立的会计组织,按产品和职能设置财会部门,具有信息流充分控制力强、资源利用率高的优点; 也存在会计组织结构不稳定、冲突增加的缺点。这种会计组织适用于横向协作和攻关项目。
二、企业组织结构是内部会计控制的重要影响因素
( 一) 企业组织结构对内部会计控制目标影响
企业内部会计控制的总体目标即为加强企业内部经济管理,提高企业经济效益。如果将企业内部会计控制目标按其内容层次来划分主要有内控制度科学合理、查错防弊及时准确、财产安全完整、业务活动健康运行、风险控制系统有效、会计资料真实完整、会计信息及时有用、管理制度健全完善、管理效率真实高效、国家法规贯彻执行等。这些内部会计控制目标的实现,很大程度上取决于企业的组织结构。不同的组织结构所形成的企业各部门的内部牵制、激励与约束机制的侧重点不同,对内部会计控制目标的实现程度的保证就不同,因此,科学合理的企业组织结构对各个层次的内部会计目标的实现有着重要的影响作用。
合理的组织结构设计,应该将职务、职责和职权形成规范,既要明确规定每一管理层次和各个部门的职责范围,又要赋予完成其职责所必须的管理权限,并用组织系统图和操作手册,清楚地反映企业内部各部门之间垂直领导和横向协作关系。这样能够保证每类经济业务的处理均经过不伺的部门、岗位或人员,使每一部门、岗位和人员的工作或业务纪录受到一定的牵制,各部门之间也能够相互检查与监督,防止和减少错弊的发生。
设计科学合理的组织结构要坚持权责明确、相互牵制原则,已达到相互制约、相互协调,对于每项业务,从纵向来说,至少要经过上下两级,是下级受上级的监督,上级受下级的牵制,各有顾及,不敢妄为; 从横向来说,至少要经过不相隶属的两个部门。但是应同时注意组织结构精简性、灵活性,能够促进企业内部“人流、物流和信息流”三大系统的顺利流通,为企业经营管理目标和内部会计控制目标的实现提供制度框架与合理保证。
(二) 企业组织结构对内部会计控制方式的影响
企业组织结构与内部会计控制方式及控制内容紧密相关。企业组织结构包括企业管理体制和企业责任中心两部分。从企业管理体制角度看企业组织结构通常可以分为直线职能制组织结构、事业部制组织结构和矩阵制组织结构。从企业责任中心角度看企业组织结构,可分为成本责任中心、收人责任中心、利润责任中心和投资责任中心。不同的企业组织结构,其管理控制方式与权限各具特点,其管理控制的内容是不同的。
直线职能制组织结构,其会计控制属于直接控制方式,控制权集中。企业总部财务部门作为统一的权力机构,对整个企业的资金筹集、运用及利润分配实行高度集中管理,以领导身份统辖下属企业、部门的财务部门。
事业部制组织结构,其会计控制属于直接控制与间接控制相结合方式,这种组织结构的企业总部对事业部的主要财权集中,只对重大的、全局性的财务事项做出决策,如重大的筹资、投资决策等,而根据需要将一部分次要财务决策权力下放给事业部。在这种组织结构下企业总部与其成员之间划分财权,使各企业拥有一定的自主经营的权力。
矩阵制组织结构,其会计控制也属于直接控制与间接控制相结合方式,这种组织结构是一个一级管理,多级经营的扁平式体系,有利于总部的监督,也有利于分部经营效率的提高。总部设立了专门财务中心对分支机构进行财务分析与考核,将资金筹集、运用等财物决策权下放给分支机构。

组织结构的案例分析

案例一:海尔集团的成功[7]

一个亏损147万元的小厂,17年之后成为一个国际知名的大型企业集团,年销售额从1984年的384万元到2001年的600亿元,业绩增长了1万多倍,并保持年80%的平均增长速度。并且在美国、欧洲、亚太及中东建立了生产、销售中心。
海尔的成功之路堪称中国企业发展史上一个罕见的成功案例。那么,海尔为什么如此成功?海尔25年来的发展,经历了四次重大的战略转变期,分别是:1名牌战略阶段(1984年一1991年);II多元化战略阶段(1992年一l998年);III国际化战略阶段(1998年一2o05年);IV全球化品牌战略阶段(2006年一)。每一次成功的战略调整需要的是有效合理的组织结构调整作支撑。
1名牌战略阶段(1984年一l991年):海尔的名牌之路始于质量管理,其采取日清管理法,就是对每人、每天做的事进行控制和清理,使整个质量保证是优质。在保证产品质量的同时,时刻关注员工素质及消费者偏好。在此期间,始终只做冰箱一种产品。这一时期的组织结构注重各职能划分,体现集权思想,所以主要还是直线一职能制组织模式。
II多元化战略阶段(1992年一l998年)1992年,在邓小平南巡讲话鼓舞下,海尔转向多样化发展战略。以吃休克鱼、海尔管理模式、低成本扩张方式,迅速构建起国际化大公司的规模。为适合多元化企业战略要求,海尔在武汉、重庆等地建立工业园,建立以产品为基础的事业部制结构。总部负责集中筹划集团发展目标,各分部负责相应区域产品的生产、销售,实行独立经营、独立核算。总部与分部间权责明确,体现权力的下放,组织结构不断趋向于扁平化。
III国际化战略阶段(1998年一2005年)作为中国企业国际化先行者,海尔“国际化即本土化”的做法是,当地设计、当地制造、当地销售,以及当地融资、当地融智。这一阶段的企业组织结构形式是事业分部数量的增加,企业组织结构更加趋向于扁平化、网络化、多样化。
Ⅳ全球化品牌战略阶段(2006年一)2006年,海尔把“全球化品牌战略”做为自己新的战略方向1。品牌不光是质量保证,同时需满足消费者差异化需求及个性化服务需求,为此海尔选择以市场链为基础面向顾客需求的生产流程再造,并确立相应报酬激励制度,以提高企业活力。在“零库存”以及“差异化生产服务”思想下,体现企业组织结构的柔性化、多样化、网络化。
启示
一个企业集团成长与发展,主要取决于在适应变环境中所采用的“战略”和实施战略的“组织”。战略的实施需要一定的组织结构来完成,而组织结构最终还是为战略的实施服务的。海尔的四阶段发展验证了一个企业组织结构在企业战略以及外部环境双重影响下的调整,体现由简单一复杂,由集权一分权的演变过程,表现扁平化、网络化、柔性化和多样化特征。海尔集团的成功经验对其它企业实施国际化战略及国际化经营有着积极的借鉴作用。