3.1 鼓励和支持知识型员工参与制定绩效指标:制定绩效指标时,要明确知识型员工的岗位职责,使其充 分了解所在岗位在整个组织中所处的地位、承担的工作职责、工作范围、管理权限以及必须具备的工作能 力。在此基础上,要求知识型员工参与到绩效指标的任务分析中,让他们结合自己的岗位职责,明确自己在完 成组织绩效中所应承担的工作任务、需要与利益相关者的协作关系以及任务完成的效果对整个组织绩效所 产生的影响,等等。由于知识型员工理论分析及逻辑思维能力更强,无论在制定年度绩效指标还是月度绩效指 标时,都会将个人绩效指标和组织绩效指标进行对比分析,他们的有序参与对于企业制定绩效管理指标很有 帮助,有利于企业制定出更为合理的绩效指标计划。 同时,知识型员工的直接上级应该及时给予指导,将组织绩效目标与个人绩效目标有机结合起来。知识型 员工的绩效计划应包括以下主要内容:明确的任务;任务预期的结果及时限;达到目标的原则、方针和行为限 度;相互的协作关系及可供知识型员工使用的物力、技术和组织资源;评定绩效的标准与考核实现;以及针对 评价结果设定的下一步行动措施和奖惩等。经过与知识型员工之间的充分酝酿、多次沟通,有效解决组织绩 效目标与员工绩效目标关联度不高的问题,进一步增强知识型员工绩效考核的可操作性。 3.2 科学设置绩效考核体系:结合目前知识型员工绩效管理体系中存在的不足,要探索建立更加适合知 识型员工特点的绩效管理体系模型,具体如图2 所示。 在新的绩效管理体系模型中,要充分考虑知识型员工的特性,以及各项特殊心理预期,设立涵盖以结果为 导向的成果性考核指标、以尊重职业生涯规划的学习成长性指标、以培养对企业忠诚度为核心的态度指标, 以及行为指标和各种临时指标,形成具有较强针对性的指标体系。其中,成果性指标要兼顾到组织绩效和个人 绩效,充分考虑到员工各利益相关者期望,以及与知识型员工充分沟通基础上达成的;学习成长性指标则充分 考虑到通过个人学习,提高自身知识积累的同时,对其他员工或同事的指导与帮助,同时结合个人职业生涯的 设计和需求,增加对能力提升的考核;在态度指标中,以对企业忠诚度考核为核心,兼顾到对团队协作以及业绩 工作积极性的考核;临时性指标中,将各类临时性的考核结果,根据重要性等筛选归类。 3.3 进一步发挥绩效考核的激励作用: 据国外研究结果,知识型员工关注的前四个因素依次为:个人成长(占总量34%)、工作自主(占总量31%)、 业务成就(占总量28%)和金钱财富(占总量7%)。按照需求层次理论,运用绩效结果对知识型员工激励时,要运 用物质激励手段,更要考虑到满足知识型员工对获取尊重、成就感和自我发展的需要。目前,在有限的自主奖 励范围内尽量做到公平、公正和公开的同时,注重增加“隐性薪酬”,即给绩效考核结果优秀的知识型员工,提供 不能以量化的货币形式的表现奖励措施。如为完成工作提供各种优越的便利措施,外出培训的机会,提高个人 名望的机会(宣传报道等),协助建立良好的个人关系,建立相互配合的工作环境,以及特殊情况下的个人表彰 等。其中,结合知识型员工自身特点和职业规划的需要,提供培训机会尤为重要,不仅有利于调动把握知识和 技术能力的积极性和主动性,更是提高其自身能力,为职务晋升和提高技术创新能力提供帮助。 3.4 加强绩效管理专项培训: 绩效管理的实施与绩效的持续改进,需要全员共同参与才能完成,而不仅仅是考核组织者或部门的事情, 并且实施情况的好坏与管理者的管理素质和态度有着直接的关系。因此,最直接改变绩效管理走形式或收效 甚微的办法是:一方面对绩效考核责任人进行培训,讲解绩效管理的理念、目的、常用的工具及方法,改变其 传统思维模式和行为方式;另一方面对被考核责任人即知识型员工进行培训,使他们了解员工绩效管理不仅 提高组织绩效,提升企业文化,创造良好的工作关系和环境;而且认识到绩效管理提供一个公平展现个人能力 的平台,使工作绩效得到认可,有利于规划和实现自己的职业生涯,实现个人能力的提升和自我价值的实现。 总之,对于知识型员工的绩效管理不能简单机械地照搬其他企业模式,也不能等同于一般员工的绩效管 理,必须结合企业自身知识型员工的特性和企业发展过程中形成的企业文化,设立合理的绩效管理体系,才能 充分发挥员工绩效管理作用,真正吸引人才、留住人才、激励人才,推动企业持续健康和谐发展。 中国式管理绩效 根据对绩效管理的一般定义,绩效管理是企业管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子 系统(部门、流程、工作团队和员工个人)的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致,并 促进企业战略目标实现的过程;绩效管理是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达 成共识的过程,以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理 过程。从这样的定义出发,就注定现在的中国企业很难实施完美的绩效管理,主要在于五个 方面的原因: 战略目标的缺失。绩效管理的根本目的是保证企业战略目标的实现,但在众多的中国企业, 尤其是中小企业,根本没有明确的战略目标,因此也就谈不上怎样将企业目标分解到部门和 个人,也因此经典的平衡计分卡常常会变成理论而不实用的工具。 管理基础的差异。绩效管理非常强调量化指标的提取和跟踪,这是基于西方人擅长分析推理 的特点,而且西方企业还有高效的信息系统作基础。但在很多中国企业,这些基础都没有, 如果也去追求完全量化就有很大难度。还不能忽视的一点是在美国企业绩效管理很重要的一 个背景是企业要规避法律风险,因为当发生一名员工晋升等事件时,其他员工可能会起诉公 司搞歧视,此时公司就需要借助绩效管理的过程为自己提供证据,因为要面对这样的法律风 险,美国企业在绩效管理就愿意投入大量的成本去获得量化指标。 人力资源管理能力的薄弱。绩效管理体系中很重要的是对绩效考核结果的运用,理论上讲应 该用于人员培训、岗位调整、薪酬调整等方面,但由于大部分中国企业人力资源管理体系的 薄弱,人员培训、职业生涯规划等工作的空白,使得绩效考核结果只能仅仅与薪酬调整挂钩。 这样的后果是把绩效管理思想中很精髓的一点改变了,那就是绩效管理其实是对管理者与被 管理者之间关系的改变,把原先监督与被监督的关系改变为帮助、辅导和督促关系。仅仅与 薪酬挂钩的做法把绩效管理改善管理双方关系的初衷变成管理双方更为敌对的情绪。 中庸之道的思维习惯。