成本—效益分析是对不同方案实现目标的效果与其所需要的成本进行综合的对比分析,然后根据一定的标准来选取最佳方案。由于这种方法强调的是目标和实现目标的规划,以及按规划的项目或方案拨款而不是按职能部门上年的预算基数增加或减少一定的比例,所以它克服了各种预算(包括企业预算)中所共有的缺点,摆脱了过分地受会计期时间框框的限制。项目预算主要适用于政府部门和事业单位,但对企业尤其是大型企业也同样适用。项目预算最初是在19世纪60 年代由美国国防部首创的,其后曾一度流行。制定规划和制定预算分别进行的传统按照惯例,美国国防部的军事计划和预算工作是两种互不通气的工作。前者属于参谋长联席会议和各军种计划部门的职责;后者属于审计长的职责。每年制订预算,按职能分成如下几类:军事人员、作战与维修、采购研究、研制、试验和评定,以及军事工程。而制定军事规划时则采用另一完全不同的分类,即按军种和任务分类,例如,战略报复、地面防空、反战争,等等。在制订军事计划时,并不考虑可以获得的资源,因此这些预计的费用往往大大超过总统提交国会的预算数字。此外,军事计划主要是由军种自搞的,从而部队、武器系统以及工作安排的优先次序在很大程度上根据每个军种的任务来确定的,而不是根据国防部的总任务来确定的。这种按职能安排的预算,虽然适用于许多其他问题,但并不能把力量集中放到与任务有关的部队和军事计划上去,而后者恰是国防部高级管理层最关心的一项决策工作。此外,这种按职能安排的预算并不能提供直接说明武器系统的费用同军事效用之间的关系的数据。并且,由于预算的时间往往只限于一年,所以它也不能说明所提出的计划中各段时间加起来的总用。因此,国防部长每年总是面临这样的境遇:在审查预算的几星期内,没有充分资料的情况下,需要对部队和计划作出重要决定。由于抉择时只对许多重大的和长期的资源问题作猜测和估算,所以作出的决定往往很不熟,或是在没有全面地考虑各种方案下就作出决定。这些决定往往导致预算的“额外追加”,或是在大量投资后全部取消计划。更有甚替,国防部过去一直有这样的倾向,即只是绝对地叙述军事需求而不考虑费用。但是任何武器系统的军事效率和军事价值,绝对不能孤立来考虑,而是应当联系到费用予以综合考虑。此外,在资源有限的世界里还应当联系到资源的其他各种用途来考虑。只有联系费用来考虑效益,军需才富有意义。为了消除制定规划和制定预算分别进行的这种传统方式的弊端,需要取一种将二者结合在一起进行的方法,这就是项目预算法。