摘要:目前伴随着市场范畴的扩大,集团公司规模不断扩大,其下属的各子公司的数量和经营模式在增加,因此集团公司对子公司的管控尤其是财务方面难度及复杂在增大。集团公司对子公司财务的管控由于诸方面的因素而显的很复杂,这就需要我们对子公司财务管控政策进行升华。本文从对子公司财务控制的模式及方法等方面进行论述集团公司对子公司的财务管控,并重点阐述了集团公司对子公司财务控制相关的依据基础。
关键词:集团公司;子公司;财务控制
现代企业的结构式不再是传统的单一的结构,包括生产的产品,资金的投向项目,经营的规模及模式等,而是由所谓的子公司构成的有机整体,集团公司与子公司之间的关系是市场经济和股份制的产物。集团公司下属的子公司往往是以分层责任主体的形式附属于集团公司。要想增加集团公司的整体力量扩大其效益,就要在集团公司和子公司之间建立起各种联系纽带,这些纽带要涉及人力、资本、分配等多方面。这几方面相比较而言最基本的应该是资本,而资本是靠股份制来维系。集团公司为了更好地控制子公司而在实践中探索出很多模式,这些模式都已被用于实践中,比如通过控制持股比例、向子公司委派董事会成员等。虽然子公司在很多方面受集团公司的监控,但其运营利润直接影响集团公司的财务利益。尽管对子公司的管控模式不同,但归根结底都是通过严格控制子公司的财务状况来实现的。在此基础上最重要的是要明确财务控制的目标,即企业利益最大化,围绕此目标展开所有的工作。
一、集团公司财务控制的内涵
财务控制是集团公司为了更好地管理子公司而采取重点从财务方面进行管控子公司的。具体的有资本规模,资本分配,资本结构等,当然这也需要一定的激励的智慧手段。其中集团公司、资本状况分别为控制的主客体。集团公司对子公司进行财务控制很明显是为了推动整个集团的整体发展方向和发展前景的。集团公司通过子公司,子公司的下一级等这样的层层控制,使集团公司更好地成为有机整体进而取得更大的财务利润。
二、集团公司对子公司的财务控制的模式
1.集权制
集权制是整个集团集中拥有财务的管理权及执行权等,子公司没有财务的决策权。这样的模式存在于整体规模比较小的企业中。集权制既有优势也存在缺点,其优点体现在能很好地整合集团的资源,缺点在于集团决策一层层往下传会使决策实施的效率降低甚至会出现误传。集团公司决策的内容包括决策项目所需资金及限额流动资金。决策一旦确定子公司便会严格按照母公司决策进行实施,完全执行集团的意志。
2.分权制
分权制集团公司将各子公司相应的财权下放至各个子公司,集团公司在子公司的运行中起着隐形的角色。其优点在于能增加决策执行的效率,可以使集团的财务风险得以分散;其缺点在于可能由于子公司具有一定的分权而使决策得不到很好地实施及贯彻。分权制是与集权制相对应的一种模式。子公司负责日常财务的工作,此时其可以称作是单一的具有一定支配资金权利的法人主体。
3.相融制
相融制是指将整个集团的财权合理分配在集团公司和各子公司之间,使集团公司和子公司达到相融的效果。此时财权分为重要财务决策权和一般财务决策权。集团公司和子公司的财权分配如下:具有战略性的管理权分配给集团公司,这样集团公司着重集团的发展方向的规划等关乎整个集团发展的财权,子公司主要负责人事管理权、工资奖金的分配权等。在这种模式下就将财权控制的整个过程分阶段赋予各单元,它主要强调控制后的结果,着眼于关键点控制。
三、财务控制的方法
1.财务人员控制
(1)财务人员全员委派制。集团公司对集团人员进行统筹管理的同时将子公司的财务部划入集团总财务部。因为子公司已被纳入管理所以这种人员控制方法较易得到实行。该种控制方法将子公司的财务部视为派驻机构,向子公司派驻财务人员,并且子公司财务负责人的委派权属于总部,对整个机构的财会人事的内部运转的权利也在集团总部手中,同时集团总部掌握所有财会工作职员的人力资源关系。
(2)财务主管委派制。顾名思义该模式就是总部向子公司委派财务主管,任命权属于集团总部。虽然财务主管被委派到子公司,但其管理、编制及考核等人在集团总部。集团通过被派驻的财务主管就可以间接控制子公司的财务决策活动。但同时财务主管要接受子公司经营者的管理。被派往的财务主管的主要任务就是负责子公司的财务,代表集团经营子公司,其属于子公司的管理层,因为其代表集团公司的总利益,因此其所有的活动都要从集团利益出发。
(3)财务总监派出制。集团公司为了对子公司的财务状况、财务预算、对外投资、资产的执行等重大经营决策进行合理督查,集团采用向子公司派出财务总监的方式。集团在委派后通过一定流程使所委派的财务总监进入子公司执行一定的职责,如监管资金运转、投资项目决策等。其人事关系等仍归属于集团总部。关于子公司资金的运营、资产的使用情况等财务总监有职责向集团总部汇报,不得为了个人利益作出有违集团整体利益的行为。财务总监在执行集团所赋予的权利的同时也应向集团汇报子公司的真实财务状况,一切以集团利益为出发点。
2.构建有效的内部审计体系
(1)设立多层次的内部审计机构。为了体现出内部审计的独特性和其威严,企业集团采取设立内部审计委员会的方式来控制内部审计。该委员会直接从属于董事会下,受企业集团的管理。这种模式很好的体现了企业集团的特点。其主要职责体现在很多方面,如对内部审计进行整体规划;当董事会作出决策之时其要向董事会提供一定的意见;要能够很好的整合外部审计与内部审计二者之间的统筹关系;固定时间设立审计各项制度;对下级单位的审计体系运作进行有效地设立。
在有内部审计委员会的情况下,各子公司相应设立审计部,对子公司经济责任的履行情况进行监督和评价,向总经理和集团内部审计委员会负责。子公司的审计部接受双重领导,有利于整个集团的内部审计组织形成一个完整的监督体系,发挥整体效应。 (2)推行管理审计。管理审计是相对于财务审计来说的,表达的是一种改进管理方式的意见。管理审计是财务会计的一种延伸,不论是财务会计还是管理审计其目的都是为了提高集团的经济效益,使企业的信息资源得到合理使用。通过管理审计能够及时发现企业运转中的问题,可以很好的规范财务控制,同时资源的利用也得以提高。
3.强化资本及财务指标的管控
(1)根据子公司对集团的影响力决定对其的资本比例。在总部对子公司的产品以运营状况进行调研之后最终再参考其对集团利益的影响,然后决定投入到子公司的资金比例。如果子公司对集团的利益有着很大的影响力那么可以对其进行全资控制;同样如果对集团利益影响力相对较小的话可以相对减少对其投资的比例,即控股。集团还要结合总部的实力来综合决定对子公司采取相对控股还是绝对控股。
(2)对子公司给予一定权力。集团对子公司授予资本使用等一定的权利,其是采用向子公司发送授权通知有意授权。集团集中管理子公司的资金,至于子公司在投入资金项目等方面的权利也被授予,但是子公司有权制定的投资或贷款金额并不是无限额的,而是由集团来规定数额,这样能使资金得到有效利用。同时,为了规范子公司的投资或贷款行为,母公司应建立健全相关的制度,如对投资进行立项及审批等,并可适当地对投资或贷款进行一定的跟踪管理,督促其贷款或投资行为有序的运行,进而使集团这个有机整体正常有序的运转。
(3)实行对子公司的净资产收益率和资产负债率的控制。净资产收益率和资产负债率控制是集团公司对子公司的财务的控制中必不可少的方式,子公司无权为自己设立净资产收益率和资产负债率的指标,指标数额的确定由集团公司总部来确立。该指标能较好的反映股东权益的收益水平,用以衡量公司运用自有资本的效率。指标值越高,说明投资带来的收益越高。从净资产收益率的公式来看,净资产收益率随着资产净利率和资产负债率的变化而变化,后两者的大小决定前者的大小,如果净资产收益率提高,则说明公司的资本控制的很好,同时资产回报的也就越多。
4.重视现金的集权管理
现金对于一个集团起着重要的角色,它是资金运转的起点及终点,可以称得上企业的血液。集团对子公司财务控制的重要手段就是对现金进行管理。集团对子公司现金管理的方式有以下两种。一是加强银行帐目及开户管理。子公司所开帐户必须由集团公司财务部门集中管理。二是筹资管理。为了防止子公司盲目举债,减小筹资风险,以及防止现金资源的浪费更好利用现金的价值,集团规定筹资的目的应该达到资金的有效使用,因此,子公司无权随意向外筹资,而须在集团内部解决,并由集团公司财务部门负责全权负责。
四、不同发展阶段企业财务管控模式的选择
每个企业的发展都要经过一定的发展阶段,一般企业都会经过初创期、扩张期、成熟期和衰退期四个阶段。在不同的发展阶段,为适应业务发展需要,也会采取不同的财务管控模式。
在初创期,虽然企业的规模较小,但整体面临的财务风险较大,需要企业集团加大财务管控力度,严格掌握企业资金,做到财权集中、管控力度加强。此时,采取集权式的管控模式可以较好的发挥决策和资源整合的优势,充分体现集团式的作用。
在扩张和成熟期,随着子公司规模的加大和业务领域的不断开拓,原有的集权式管控模式已逐渐显露弊端,这是需要对子公司在经营及财务等各方面进行更多授权,财务管控模式逐步向分权式模式过渡。在分权程度扩大的过程中,如何保证集团政策的高效执行与子公司经营的灵活性、自主性,就需要把握好集权与分权的程度。
在衰退期,企业会出现经营亏损,资金需求量也会出现缩减,相应的财务风险较前几个阶段有所降低。处理好集权与分权的关系,激发整个组织的创造力。
五、结语
在当前的经济发展趋势下,集团公司发展的机会越来越大,但是伴随的风险也越来越多,因此集团公司确实有必要深入思考如何通过对子公司财务的管控而创造出更多的利益,以适应瞬息万变的中国市场。通过对子公司财务的管控,集团公司可以获得更大的竞争实力。可以说谁能更好地对子公司进行财务管控,谁就掌握了更大的发展机会。目前集团公司发展滞缓主要是由于对子公司财务的管控不积极。要想很好地管控子公司财务,就要完善相关的管控制度与政策。除了上述的管控理论外,实践中还应考虑企业集团经营的规模大小,地理位置,管理文化等多因素。因此积极解决财务管控的问题及思考管控对策是当下企业集团上下全体职员应面临的工作,各职员心中应该对目前的财务管控方式做到心中有数,并协助财务人员积极找寻好的方式。
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