客户服务需求的日益多元化、 个性化, 选择空间的日益弹性化, 使得客户营销失败或流失风险越来越高。 所以, 流程银行的架构应首先从根本上摆脱部门银行模式中过于精细的劳动分工羁绊, 从生产或产品导向彻底走向消费者导向和服务导向, 时刻围绕顾客价值考虑“客户想买什么”, 而不是“银行要卖什么”。 以客户为中心再造业务流程, 进而以业务流程为中心再造组织流程、 管理流程和决策流程, 从而最终在市场末端和决策高端架设起为客户 “量体裁衣”, 且“一票直达”的业务和服务流程。 业务流程再造是构建流程银行的切入点。 正如前述, 流程银行的构建是以流程再造为“核心”的, 而业务流程的再造则是构建这个“核心”的切入点, 以此来引发组织流程和管理流程的再造。 其中的机理在于流程银行是以客户为导向的, 在此种导向下, 业务流程是与客户最贴 近也最敏感的环节, 只有从这里切入, 才能真正了解客户的口味和偏好, 并制作出客户满意的“饭菜”。 而部门银行则是正好相反, 这不可避免地导致官僚主义作风滋生和“忽悠”客户的事情发生。 “流程银行”: “部门银行”改革的方向 流程银行运行模式作为市场经济发达国家银行发展的总结, 有助于解决国内银行风险管理能力低下的体制性问题、 有利于提高国内银行运营效率和成本控制的能力, 还能够提高国内商业银行整体竞争力。它不仅是解决我国“部门银行”运行模式弊端的有效途径, 更是增强经营实力、 全面迎接国际金融竞争的必然选择。 但实现由“部门银行”到“流程银行”的转变存在着不少障碍, 主要表现在: 组织流程上的障碍、 业务流程上的障碍、 监管方面的障碍、行政环境障碍。 流程银行建设是一项宏大而长期的艰巨任务, 涉及银行内外, 触及银行内部的方方面面, 必须在总体规划和基本原则的指导下, 循序渐进, 稳步推进。 当前要着重做好以下方面的工作: 确立符合我国国情的商业银行纵向组织架构; 构建业务条线垂直运作管理和考核为主、横向为辅的管理机制; 推进后台业务集中化处理; 实施各项业务流程的梳理、 整合与优化; 实现业务流程的信息化、 自动化、 标准化和智能化。 业务流程再造的三个关键词 业务流程再造的特征是三个关键词: “根本”、 “彻底”和“巨大”。 “根本”是指不是枝节、 表面的, 而是本质、 革命性的。 是要对现存系统进行彻底的怀疑和再造, 强调用敏锐的眼光看出企业的问题。 “彻底”是指要动大手术, 要大破大立, 不是一般性的修补。 “巨大”是指效率和效益要有十倍、 百倍的提高, 而不是改组了很长时间, 才提高20%-30%。 这种巨大的改变是在原来线性增长的基础上, 实现一个非线性的飞跃。 总之, 业务流程再造就是重新设计和安排企业的整个生产、 服务和经营过程, 使之合理化。 通过对组织原来生产经营过程的各个方面、 每个环节, 进行全面的调查研究和细致分析, 对其中不合理、 不必要的环节进行彻底的变革。 国内不少银行对业务流程再造, 感觉无从下手, 其实, 只要抓住业务流程再造的三个关键, 对传统的流程进行“根本的”思考、 “彻底的”再设计, 和能带来流程“巨大的”改善, 就一定能够成功。 比如, 在同一城市中, 取消对各支行的存款、 贷款考核, 支行只起到柜台窗口的服务作用; 同城分行成立统一的营销团队, 以及信贷审查团队, 考核指标落实到团队中的每个人。 对于联系到的存款客户, 请其到距离最近的支行办理业务, 可以极大地方便客户; 对于贷款客户可以用计算机系统, 随机抽调审查人员进行调查、 复查, 这可规避支行内部人员为了完成考核任务, 协助客户美化贷款申请、 审查条件, 由此, 减少了信贷风险点, 也缩短了信贷审批流程。 银行业务流程的再造 业务流程的再造是一项浩大的工程。 波士顿咨询公司董事兼副总裁托马斯·里彻(Thomas Reichert) 就零售银行业务流程的重组, 提出了七个步骤。 第一步是将每个产品“端到端”流程中相似的流程步骤进行组合, 着重根据业务范围和性质进行流程组合。 第二步是对于组合好的流程步骤, 对其共同性程度进行评定。 这些流程在产品线范围内的相似度如何? 在渠道内怎样? 在“端到端”流程内又如何? 第三步是对于共同性业务进行标准化处理。 对于这些业务存在的不同之处要仔细推敲。 很多情况下是主观决定或缺乏商业判断才造成了这些不同。 第四步是将流程步骤组结合, 形成流程模块。 对于每个流程模块的输入、 输出和处理过程都进行清晰地界定。 第五步是评价模块之间的战略相关性和运作相关性。 该模块应该独立运作还是应该和外部商业伙伴进行整合?该模块是否只属于设施性服务而与竞争优势无关?第六步是深入了解银行在信息系统、 法律和监管方面所受的限制。 第七步是为每个流程模块设计特定的信息系统工具。 概而言之, 业务流程的构建包括两个要点。 其一是突出核心业务流程。 即根据诸业务流程对客户价值贡献度的大小, 区分核心业务流程和边缘业务流程并予以不同的解决办法。