如何做个成功的企业管理者
一个成功的企业管理者必须在充分了解市场环境,认识企业面对的经营环境变化、适应新经济形势的严峻挑战,谋求长期生存和不断发展。进入21世纪国际经济发展时代中国经济日益增长逐渐融入全球一体化,网络经济、知识经济作用凸显的年代,企业的外部环境日趋开放,国际市场竞争更加激烈。2008年经济危机发生以来国际国内经济形势发生了巨大的转变,尽管各国采取了诸多刺激经济的措施但危机对当前经济的发展仍具有不可磨灭的影响。认清当前的国际国内形势,应对新经济环境下的激烈竞争,这既是企业发展的严峻挑战,也是企业实现快速发展的历史机遇。
国际大宗商品价格的高涨带来了原材料成本的大幅提高对国家的经济发展形成了巨大的负面影响,但是从另一个角度看却是我们以煤炭为基础的能源企业的发展机遇。利用新的经济形势是我们能源企业管理者加快企业产业链转化、提升,变换经营轨道的重要机遇。
现代企业,越来越重视财务管理在整个企业管理中的地位与作用。企业的经济核算、财务监督 ,更是企业内部管理的中枢 ,它在企业管理中的核心地位是一种客观要求。企业财务管理的目标,是指企业财务管理在一定环境和条件下所应达到的预期结果,它是企业整个财务管理工作的定向机制、出发点和归宿。财务管理直接关系到企业的生存与发展,而资金管理又是其中最重要的一环。资金是企业的"血液"。企业资金运动的特点是循环往复地"流动"。资金活 ,生产经营就活 ,一"活"带百"活" ,一"通"就百"通"。如果资金不流动 ,就会"沉淀"与"流失" ,得不到补偿增值。正因为这样 ,资金管理成为企业财务管理的中心亦是一种客观必然。财务管理是一个完整的循环活动过程。一般包括财务预测、财务分析、财务计划、财务决策、财务控制、财务监督、财务检查、财务诊断等环节。这些环节中的活动不仅与企业管理息息相关 ,而且都处于"关键点" ,是控制和管理的核心。财务管理区别于经济管理中的其他管理工作 ,具有涉及面广、综合性强、灵敏度高等特点。因此 ,抓企业管理应以抓财务管理为基础,为入手点。这样 ,既可以抓得实在 ,又揪住了"牛鼻子"。并把财务管理中的成本核算与控制全方位地引入到企业财务管理中去,既包括产品成本,也包括人才成本等,而在现代经济社会中,成本控制必须首先是全过程的控制,不应仅是控制产品的生产成本,而应控制的是产品寿命周期成本的全部内容,实践证明,只有当产品的寿命周期成本得到有效控制,成本才会显著降低;而从全社会角度来看,只有如此才能真正达到节约社会资源的目的因此,财务管理是企业可持续发展的一个关键。我们应从成本控制入手把财务管理推向一个新阶段,这是企业目前财务管理的一项重要工作。
一、企业管理者要认清财务管理目标
1、 财务管理要为公司当好参谋,把好公司投资决策关。
决策是企业管理中一项最为重要的工作。决策是有成本的,比如:一个正确的决策为企业盈利100万元,如果失去了机遇,没有做出及时的决策,这个决策
成本就是100万元;如果作出了一个错误的决策,不仅没有赚到100万元,反而
亏损了100万元,那么,这个错误的决策成本就是200万元。因此,决策也必须
讲成本控制。投资决策是企业所有决策中最为关键、最为重要的决策,因此我们
常说:投资决策失误是企业最大的失误,一个重要的投资决策失误往往会使一个
企业陷入困境,甚至破产。因此,财务管理的一项极为重要的职能就是为企业当
好参谋把好投资决策关。
2、财务管理要为企业管好资金,确保企业资金的正常流通与安全。
目前,不少企业在资金管理中存在三个问题:一是资金入不敷出,存在资金
缺口;二是资金被挪用、被挤占;三是叫人头疼的"三角债"。如何解决好这三个
问题,是企业财务管理中的当务之急。当然,首先要开源节流,增收节支;其次
要通过短期筹款和投资来调剂资金的余缺;第三必须对资金实施跟踪管理,做到
专款专用,防止资金被挪用和形成新的"三角债"。应资金跟踪管理,制定资金使
用"四个到位"原则:一是材料费按要求分配到位,不得挪用挤占;二是员工的工
资,按工作量兑现到位发放;三是国家的税收,按税法预留到位使用,不得违规;
四是管理费,要按规定分解到位使用,不得拖欠。由于有了这"四个到位"。
3、财务管理要充分发挥财务监督作用,确保企业资产保值增值。
企业要真正成为市场经济中的竞争主体和责权明确的法人实体,必须要有一
套与之相适应的激励机制。建设一个团结、开拓、廉洁的领导班子是搞好企业的
关键。从防止腐败着想,企业必须加强监督作用。正如交通规则一样,没有红灯
的约束,就没有绿灯的自由。在企业约束机制之中,财务管理要充分发挥财务监
督作用要具有特别重要的意义。财务工作者要有高度的责任感,对于不按财务制
度办事的人,要敢于抵制,直至向上级反映情况。企业的财务人员从根本上说来,
是对企业资产负责,而不是对某个具体的经理负责,而从法治上说,又必须保护
财务人员的职责与个人权益,也只有这样,才能充分发挥财务监督作用。
4、财务管理要掌握好新形势下的合理利润分配,调动各层次人员积极性。
利润分配是企业根据国家有关规定和投资者的决议对企业净利润所进行的
分配。利润分配在企业中起到杠杆作用,它对正确处理企业与各方面的经济关系,
调动各方面的积极性,促进企业发展有着极其重要的意义。按劳分配与生产要素
参与分配将成为企业的主要利润分配形式,职工持股,经营者持股将使企业和员
工成为一个利益共同体,风险共担,利润则视其参股比例不同而不同。在这种新
形势下,企业的利润分配如何才能更合理,更能发挥经济杠杆作用,从而调动各
层次、各种人员的积极性。
二、明确成本管理控制目标
在企业发展战略中,成本控制处于极其重要的地位。如果同类产品的性能、
质量相差无几,决定产品在市场竞争的主要因素则是价格,而决定产品价格高低
的主要因素则是成本,因为只有降低了成本,才有可能降低产品的价格。成本管理
控制目标必须首先是全过程的控制,不应仅是控制产品的生产成本,而应控制的
是产品寿命周期成本的全部内容,实践证明,只有当产品的寿命周期成本得到有
效控制,成本才会显著降低;而从全社会角度来看,只有如此才能真正达到节约社
会资源的目的。此外,企业在进行成本控制的同时还必须要兼顾产品的不断创新,
特别是要保证和提高产品的质量,绝不能片面地为了降低成本而忽视产品的品种
和质量,更不能为了片面追求眼前利益,采取偷工减料、冒牌顶替或粗制滥造等歪
门邪道来降低成本;否则,其结果不但坑害了消费者,最终也会使企业丧失信誉,
甚至破产倒闭。
三、做好企业财务管理工作,发挥财务管理核心作用
为使财务管理成为企业管理的核心 ,使之真正发挥核心作用 ,就必须做好企业
财务管理工作。为此 ,要着重抓好以下几项工作 :
1、是自觉运用市场机制和价值规律 ,使企业资源得到最佳的配置 ,实现国有资
产的保值与增值 ;
2、 应当建立会计信息系统 ,充分开发利用信息资源 ,为企业决算服务 ,指导企
业生产经营活动 ,做好信息反馈工作 ,保证企业经营目标的实现。
3、 以会计核算为基础 ,开展全面的经济核算 ;
4、 是以资本的保值增值为宗旨 ,建立资本金制度 ,防止企业行为短期化 ,维护
所有者的合法权益;
5、 是以强化成本核算为手段 ,促进企业管理基础工作的加强和提高 ,充分发挥
成本管理的职能作用 ,建立以财务为中心的成本考核体系 ,努力降低耗费 ,促
进效益提高 ;六是以资金运营为"主动脉" ,讲求生财、聚财、用财之道 ,合理筹
集资金 ,优化资金结构 ,合理分配资金 ,加速资金周转 ,做到投入小、产出大 ,
提高资金的使用效益。
一个企业的成功与否不在于企业如何的制定策略,如何的进行组织变迁,如
何选才、育才、留才,如何做资本预算等,可是,该如何执行这些想法,却往往
被视为是理所当然,未曾有人加以探讨。作为管理者,重塑执行的观念有助于制
定更健全的策略。事实上,要制定有价值的策略,管理者必须同时确认企业是否
有足够的条件来执行。要明白策略原本就是为执行而拟定出来的。所以,提升企
业的执行令就变得尤为重要。执行力即有效利用资源,保质保量达成目标的能力。
执行力是否到位既反映了企业的整体素质,也反映出管理者的角色定位。管
理者的角色不仅仅是制定策略和下达命令,更重要的是必须具备执行力。执行力
的关键在于透过企业文化影响员工的行为,因此管理者很重要的角色定位就是营
造企业执行力文化。管理者如何培养部属的执行力,是企业总体执行力提升的关
键。如果员工每天能多花十分钟替企业想想如何改善工作流程,如何将工作做得
更好,管理者的策略自然能够彻底地执行。要提升企业的执行力必须从以下八个
方面着手:
一、提升员工执行能力
解决问题的能力不足,主要反映在执行能力欠缺,有效掌握与运用管理工具+有
效掌握与运用工艺技术+工作经验与心得+„„一项工作要得以顺利开展,首先
要有执行能力,即要“会做”。员工能力水平能否充分发挥,决定其投入程度,
而投入程度又受到公司对员工的要求和公司向员工提供的资源两个因素的影响。
首先,应该对执行人员进行执行前强化培训,让执行人员明白自己要做什
么?该做什么?做到什么目标?这样才能目标一致,执行到位,各尽其责。
其次,要明白自己的工作依据。这是我们工作执行力的基础,也是我们工作
执行的目标。这也就是说,要知道自己做的每一件事情依据在哪里,这些依据是
否还在执行。
还有,要明白控制工作的关键点是什么。在这些工作里面,按照工作程序,
我们往往要在一些单据上签字,这就是我们的工作控制点。我们签了字,就要负
起相应的责任。
二、强化员工执行动机
一个人不仅要会做还要有工作意愿(动机),即要“肯做”。充分发挥主观能
动性和责任心,在接受工作后应尽一切努力、想尽一切办法把工作做好。作为中
基层管理人员、操作人员一定要有做事情的实干精神,公司最需要拥有不懈的求
胜意志的人,这种人只有在工作完成时才会感到满足。
首先,要观察每个人的工作习惯,分辨出谁才是认真做事的人,这些人通常
能激发员工士气。
其次,观察其遇到困难时处理问题是否正确、果断,并知道如何取得各方助
力来完成工作。
三、端正执行态度
有令不遵,违规操作,是执行态度不端正的表现。执行态度即对待工作的态
度与标准,做工作的意义在于把事情做对,而不是做五成、六成的低工作标准,
甚至到最后完全走形,面目全非,应以较高的(大家认同和满意)标准来要求自己。要端正执行态度,在工作中必须实践好“严、实、快、新”四字要求。
1.要着眼于“严”,积极进取,增强责任意识。责任心和进取心是做好一切
工作的首要条件。
2.要着眼于“实”,脚踏实地,树立实干作风。虽然每个人岗位可能平凡,
分工各有不同,但只要埋头苦干、兢兢业业就一定能干出一番事业。
3.要着眼于“快”,只争朝夕,提高办事效率。要提高执行力,就必须强化
时间观念和效率意识,弘扬“立即行动、马上就办”的工作理念。坚决克服工作
懒散、办事拖拉的恶习。
4.要着眼于“新”,开拓创新,改进工作方法。只有改革,才有活力;只有
创新,才有发展。
在日常工作中,要敢于突破思维定式和传统经验的束缚,不断寻求新的思路
和方法,使执行的力度更大、速度更快、效果更好。养成勤于学习、善于思考的
良好习惯。
四、有效促进与有效控制
执行能力、执行动机、执行态度是执行者的行为能力、意愿和态度,光靠这
些特征不足以把事情落实好,还需管理者进行有效促进与有效控制来调整执行者
的行为与控制事情的发展不偏离正常轨道,才能更好地把工作落实好。有效控制
采取方法如下:
1.事前跟进,发现潜在风险提前给员工预警。
2.事中跟进,在任务进行中发现问题后,寻找解决办法,使员工的工作重新
回到正轨上来。
3.事后跟进,出现问题后,找出原因,提供补救建议和具体措施,避免员工
再犯同样错误。
4.授权不授责,大多数管理者的通病是授权又授责,这样导致的结果就是权
责不分,职位越高承担的责任越小,做的多就错的多,管理者不做具体的事,永
远不出错,被授权的人害怕出错而不停地往下授权,必然没有好的结果。
5.对身兼管理责任的人进行监督,当管理者管理他人或检讨自身的行为时,
有效的监督十分有效,如果没有有效的监督,准确的工作定义、选拔、管理和培
训这些工作都不可能轻而易举地完成。
6.对那些可能是以前所遗留下的含糊不清的或没有论及的问题,管理者要能
给予明确而又清晰有力的说明;然后,他们还要提出对未来的展望,以使将来组
织的工作重点能集中到所提出的焦点上来。
那些在被认为是工作懒散的人对于他们爱好的东西,可能表现出巨大的积极
性,采用升职或薪酬来激励员工是一种广泛使用的方法。在许多情形下这种方法是积极的,是非常有效的。采取方法如下:
1.考核指标合理,为避免考核指标不合理,必须避免人为因素干扰,避免人为因素干扰的最佳手段就是将考核指标全部改为定量或半定量的,去除难以评价对错的指标,比如去除主管考评、供应商投诉、团队忠诚度、团队意识、创新能力、主动性等指标。
2.健全流程制度,修订各类规章制度与作业流程,明确每个岗位职责与目标,明确操作步骤,杜绝经验操作或不按规定操作。
3.考核有效,严格执行奖励与处罚措施,不能姑息。对违反公司规定或操作规定的人员要严格按制度处理,不能流于形式。对表现优异的员工,由部门申请,可以破格调薪或升职。
五、构建领导人才储备通道
如何有效避免人员流失,在执行力机制健全后,最后的有效持续落实还有一个影响因素,即如何降低人员流失及可能造成的影响。所以,降低人员流失与构建领导人才储备机制非常重要。可采取以下方法构建人员储备通道:
1.根据员工(含中低级管理人员)绩效精准而深入地评估每位员工的能力;
2.对表现优秀的员工(含中低级管理人员),提供一个鉴別与培养各类领导人才的架构,将其作为其上一级别的储备人员,以作为健全接班计划及配合公司未来执行策略的需要。
3.决定该如何处理缺乏绩效的人,对不能胜任工作岗位的员工,离岗培训一周后重新上岗,如仍未能满足需要,先调换其到新工作岗位试用,不轻易淘汰。
4.让员工了解公司发展蓝图,并将连接策略计划及短、中、长期阶段性目标与连接营运计划的目标告知员工,让员工有归属感。
六、建立良好的沟通
建立良好的沟通是改善工作氛围的重要途径,良好的沟通是执行的基础,有效地提高执行力,在一般情况下首先要进行充分的沟通,将决策传递给各个层级的员工,帮助他们理解需要完成的目标,取得他们的支持,对完成目标任务取得较为一致的认同。可采取以下方法达成有效沟通:
1.执行者参与计划的制订。在制订过程中上下级之间可以良好沟通,让组织内的员工进行活跃的对话,坦诚交流实际情况,表达自己的真实观点。
2.建立顺畅的反馈渠道。明确每项任务的阶段负责人与总负责人,执行过程中遇到困难,员工可以越级反馈,直接和主管沟通,避免按照自己的理解和方式去解决问题。
3.沟通方法。要求总负责人在任务布置后对所负责工作的具体人员,提出多个具体问题并要求解答,确保计划完全被执行者所理解、接受。并要求这样的沟通方式与对话模式要一层层下达,流传到整个组织当中。
4.真诚交流,尊重每个人提出的意见,如不能执行要告知原因,鼓励员工提出问题,自由表达自己的观点。
七、协调内部资源
协调内部资源对提升执行力最有效。同一件事情,如果用命令的办法不能得到有效执行,那么换一个人或是培养另外一个人,或许会更加有效。对内部资源进行有效的整合,能充分调动员工的工作积极性。
人力资源的使用需要沟通、协调,其目的是让不同领域、从事不同工作的人充分认识到自己的职责,去主动性地开展工作。
内部资源还包括其他的物力、财力资源。只有内部资源的协调是属于自己能掌握完全的控制权的,可以按照下属的工作能力以及习惯更好地进行人员的调用。
八、收集反馈信息
执行过程中,员工会碰到各种各样的问题,或者发现更好的解决方案。除了员工主动反馈外,还要建立自上而下的收集渠道。可采取的办法有:
1.设立“问题反馈箱”与“合理化建立箱”,对收集到的问题,提出解决办法,及时处理;对员工提出的好的建议,积极采纳。
2.深入工作现场,通过观察或与员工自由交流的方式发现问题,这种方式同时可与下属建立特殊的个人关系,员工在执行任务时,不仅会把它当做任务来完成,还会考虑到与管理者的这种关系。
执行力是否到位既反映了企业的整体素质,也反映出管理者的角色定位。管理者的角色不仅仅是制定策略和下达命令,更重要的是必须具备执行力。企业要培养执行力,应把重点放在管理者身上。管理者的执行力能弥补策略的不足,而一个再完美的策略也会死在没有执行力的管理者手中。在这个意义上,执行力是企业成败的关键。
执行是一门学问,是战略的重要组成部分,它贯穿于组织经营管理的始终。选择行业、制订计划、确定目标、规划战略、实施战略等都需要执行,离开执行,组织将寸步难行。组织经营的三个核心环节是:制定战略、人员匹配、实施运营,而执行则贯穿于这三个核心环节的始终。