五千年文明的中国,积淀了国人丰富灵动的心 灵、心智、能量,关键是我们的企业家是否真正将其实践于企业, 而不是停留在理论上和言辞间。 其实国内一些卓有远见的企业,在软实力的打造上已经身体力行,也有很多可圈可点之处。 前段时间,笔者在五凌电力采访,颇有感触。五凌电力凭借其软实力,成功地改造一家老国企。正是因为对自身软实力的信心, 五凌电力没有选择注入资金、派遣高管的做法,选择留任老国企 的负责人、自身造血的做法;在发展、经营环节植入先进的管理 制度、企业文 化、企业流程,使老国企脱胎换骨;激发员工对未来美好的憧憬,提供员工以充分发展的平台,调动了员工的心灵、心智、能量。 应该引起重视的是,既然企业软实力属于心灵、心智、能量的精神范畴,就不应是一成不变的,必须赋予其不断创新的内涵和 时代的精神,并始终保持企业软实力的先进性。 软实力之所以成 为企业的核心竞争力,就是通过吸引力,影响和改变人的内心, 从而能够提高效率,减少费用支出,控制成本,提升品牌含金量, 增加产品的价值,实现增强企业竞争力,进而成为推动企业乃至 社会可持续发展和进步的强大动力。 设想,中国经济的脊梁——众多企业能在软实力的培育上多下功夫,则我国的国家软实力有望,则中华民族将真正崛起于世界 民族之林,我们的国家幸甚、民族幸甚。 “阿里味儿”在生长阿里巴巴企业文化管理案例 2014-02-2201:23:25 来源: 中国经营报(北京) 14年前,它还只是由18 个人初创的电子商务公司,而今已经成 长为一家横跨电商、金融、无线通信等多种业态的 “产业生态圈”, 旗下坐拥 10 余家子公司,而其眼中最重要的资源——“阿里人” (员工)已经扩容到24000 与此同时,阿里作为行业“搅局者”和“颠覆者”的形象却愈加鲜明,其“开放、创新”的文化标签也日益深入人心。可以说, 正是这样的企业文化使阿里能够跨业态掀起一场革命,甚至可以 说,处于如此庞杂的产业生态中,这样的企业文化与管理就是公 司的生命。 在阿里巴巴人力资源副总裁卢洋看来,互联网产业是 “只有第一,没有第二”的产业,“不能吃老本”。在这种情况下, “自下而上的草根创新才能够使企业保持持续的活力,背后需要 的就是开放、透明、能够让员工保持充足自主性的文化。” 不过知易行难,很多企业文化更多地被困于文本规章之中,长期束之高阁,如何使其成为行之有效的管理工具?而企业在超常 规的高速膨胀过程中,如何保证企业文化的向心力?文化管理需 要企业哪些制度和体制上的匹配?请看本期案例—— 月10日,阿里巴巴宣布成立网络通讯事业部,由“旺信”和“来往”组成,9 月23 日,即对外推出新一代即时通讯软 件“来往”,成为其成立网络通讯事业部后第一次产品的升级亮相。 台前精彩亮相,幕后还有一段鲜为人知的故事,据卢洋回忆,无线业务团队刚刚成立的时候只有20 个人,在这种情况下如果要 提升到事业部,仅靠外部招聘是不现实的,因此当时的策略就是 从各个子公司快速抽调,结果仅仅一个礼拜的时间,100 个人就 从各个业务部门集结完毕,而且前提是充分尊重了业务主管以及 员工的个人意愿。 “如果整个公司的文化是纯业绩导向的话,那么山头主义的事情就很容易发生,每个部门都只考虑个人利益得失,那么成熟业 务对新业务的自发支持是很难实现的。”卢洋说,正是基于阿里巴 巴的文化土壤,新兴业务才能迅速成行,否则集团业务越复杂, 内部协同性就越难以实现。 文化建设一直是阿里巴巴发展的重中之重,2001年,强调“简单、激情、开放”等价值观的“独孤九剑”在阿里内部被奉为圭 臬;2003 年,阿里巴巴更是“争议性”地把价值观纳入到绩效考 核体系中来,而且占到 50%的权重,甚至有时候会更加畸重。在 阿里的招聘历史上曾多次出现由于价值观,而把一些精英人才拒 之门外的案例,依照卢洋的话来说,原因就是“如果跟我们价值 观不相吻合,一个人能力越大,那么进来之后对组织的破坏力也 就更大”。 其实,阿里巴巴的文化很简单,与互联网的基因一致,就是开放、分享, 在卢洋看来,这种企业文化不仅能够应对由于业务持 续庞杂所可能引发的“大组织病”,而且能够保证一些有利于公司 发展的先进制度得以真正实施。 为了激发员工工作的自主性,优化体系内的人力资源流转,阿里巴巴对转岗制度做了调整:以前都是部门主管点头之后员工才 可以转换工作,如今只要接收方同意,原部门主管就要无条件放 “这个制度并不难想到,但是真正在企业内部实施就很困难,如果不是企业文化中的包容精神能够被各个主管真正接纳,那么 制度很容易就会妥协于现实业务发展的需求。”卢洋说。 也正因此,在瞬息万变的互联网环境下,在多个行业掀起变革的阿里巴巴持之以恒的就是企业文化。据卢洋透露,阿里巴巴正 在构建面向未来的企业形态,这将完全有别于现有的组织模式, 而得以有效运转的关键还在于开放和分享的企业文化。“这是永远 不会变的,其他的都是方式方法、战术层面的东西,后者是需要 不断创新的,但是文化的根是固定的。” 不过“强大”的企业文化如何才能摆脱被束之高阁的尴尬,成为有效的管理工具?阿里巴巴的策略是虚事做实,也就是通过各 种形式设置,各种程序动作使员工能够看得见、感受得到、理解 得了。 “阿里味儿”就是阿里巴巴强化企业文化的一个阵地,事实上,许多公司都不乏这样的设置,但是阿里巴巴的这个内网却有不一 样的味道。在这上面,员工可以直言部门主管的待遇不公,可以 质疑公司的某项政策规定,甚至是集团高管走马上任也会被反对 “围攻”。用阿里一位员工的话来说,可以讨论任何事情而无论层 级,发表任何观点而不论对错;即便是高管的观点也经常被员工 “减芝麻”。(“减芝麻”表示不同意) 形成这样的氛围听上去并不困难,“就是让员工相信他可以这样做,其实大家看的就是高管的言行和回应。”卢洋说。 这样的例子随时随处可见,在阿里的历史上,一位被高管辞退的员工发帖历数前者的不公正,帖子发布后引发了大量同事“一面 倒”的声援,但随后高管及时回应,说明原因和意见,也获得了 跟帖支持,最终在两方意见“针锋相对”的情况下,由CEO 陆兆 禧出面,把HR 的负责人、当事员工和主管都叫到一起公开讨论, 而且现场情况同步直播给所有员工。 “一切管理上的问题,包括管理者的不成熟,员工的不理解,这些都没有什么不可以说的。”卢洋说阿里坚持的原则是“即使是 毒草,也要让他长在阳光下”。也正是在这种潜移默化的培养中, 每位员工都能以一个平等、客观的姿态去参与到工作的讨论和执 在阿里的另外一个安排中,项目推进以“共创会”的形式进行,“可能老板本身就有想法了,但还是要先把问题抛出来,让大家 共同参与,经过几轮之后形成的结论,有可能跟老板最初设想相 同,也有可能优于最初的想法。”上述员工介绍说,“这样带来的 好处就是,由于是大家共同参与得出的结果,因此员工的理解对 项目的理解,包括项目未来的执行上都会更顺利。 也正是这些做法使得阿里开放、透明的企业文化被员工真正地接纳和吸收,有效地激发了员工的创新能力。“这些设置在其他公 司也可能存在,是不是能够做实才是关键。”卢洋说。 价值观的量化就是“做实”的有效的路径,阿里广为人知的“六脉神剑”很简单,即客户第一、拥抱变化、团队合作、诚信、激情、敬业,但每一项都有具体的解释和详细的内容,而且与绩效 考核能够一一对应,比如“激情”一项就定义为“乐观向上,永 不放弃”,这包括5 个方面,喜欢自己的工作,认同阿里巴巴企业 文化;热爱阿里巴巴,顾全大局,不计较个人得失;以积极乐观 的心态面对日常工作,碰到困难和挫折的时候永不放弃,不断自 我激励,努力提升业绩;始终以乐观主义的精神和必胜的信念, 影响并带动同事和团队;不断设定更高的目标,今天的最好表现 是明天的最低要求,前述员工介绍,“1 分的激情是什么样的,6 分的激情是什么样的这些都有具体细则,在做绩效考核的时候, 员工就要依次举出自己的工作案例来跟考官说明。