” 尽管有了丰富的延展和充分的考虑,但是工作中的复杂性不是有限的文本所能涵盖的,卢洋也表示“价值观就算设置量化的指 标,但毕竟不是纯科学的,但是就是通过这种方式做实了,所以 管理者和员工会投入时间和精力围绕价值观去做更多的事情。”阿 里的管理者定期会跟员工做工作复盘,届时就可以针对价值观的 具体细则“有章可循”,沟通中往往会发现双方对某一方面的认知 是不同的,而这才是阿里认为最重要的,“实际上是促进了双方的 有效沟通,在观点碰撞和意见互换中使大家对价值观的理解更加 透彻,借此做实企业文化,真正的学问在这里。”卢洋解释说。 类似的方式不胜枚举,但在卢洋看来都不是最重要的,“工具也好,方法也好,都是解决问题战术层面的问题,真正要去找的话 不难;真正决定性的是出发点,有了这个前提,就算今时今日没 有好的办法,尝试没有成功,但是最终也会找到。” 对于阿里而言,一切规章和制度的出发点是“调动每一个人的积极性和创造性,使员工的能量能够最大化地释放出来”。 不过另一个问题随之而来,解放员工是否跟管理是天然相悖的?“管理不能想象成一种控制,那是工业文明时代的思维,因 为标准化流程的情况下强调的是管理效率;但是互联网时代技术 革新层出不穷,这个时候就要最大化地激发员工的自主性。”卢洋 表示,在当前的产业环境下,人力管理应该彻底地转换思路,这 样才能形成全体员工的集思广益,避免单纯“顶层智慧”所带来 的创新瓶颈。 阿里充分满足了员工的施展空间和创新冲动,“赛马”就是很好的一个例子,员工只要有好的想法和创意就可以提交到阿里的项 目委员会,经过审批之后,员工就可以放手去做,集团会为其配 备人手、资金,甚至还有期权,阿里很多好的项目都是通过“赛马”成立的;在阿里的历史上,就有刚刚转正的员工提交的项目 脱颖而出,之后扩容成五六十人的团队,闯入该领域内全国第一 梯队。 不仅鼓励员工的自由创作,而且阿里对此给予极大的耐心和包容,这样的政策并没有职位大小高低之分。 “放任”的结果往往带来意想不到的惊喜,有些案例甚至让阿里内部员工也有点难以置信,比如刚刚入职的一位员工“不务正 业”,耗时8 个月痴迷于与自身业务关联不大的技术难题,部门主 管也欣然接受,而这对于双方来说都是一种“冒险”:员工毫无突 破,高管难辞其咎。但最终,员工的技术方案被纳入全球性的技 术标准里。 “对于员工的培养不是简单依赖于一个完整的培训体系,后者是必要的,阿里也一直在做各种方面各种类型的培训。”卢洋认为, 这些培训只是企业员工培养的基本动作,而更关键的在于员工自 主性的培养,“我们整个制度是鼓励创新,而且是容错的,给员工 一定的空间,实战中的磨炼对其成长是最有帮助的,员工在这个 过程中,享受到成就感,享受到成长的快乐”。 这使得阿里文化中所强调的“快乐工作”成为可能,不仅是小的制度安排,在整个晋升体制上,阿里也同样奉行“自由”原则, 比如阿里员工的晋升并不是由主管决定,而是结 合一年的工作情况自己来判断决定,如果认为自己到了晋升的某一个层次和水平就提交晋升申请,由各个部门的资深同事来进行 考核,员工做述职报告,评委来投票决定。 不过,自由而活跃的“分子”如何纳入到整个组织的有机体中?员工自主性如何与企业的需求相匹配?这就需要给“自由”加一 个前提,比如,晋升请求是自己提出的,但是判断的标准是透明 公开、具体而微的;转岗是没有主管限制的,但是存在一些硬性 条件:首先就是在现有部门至少待够一年,其次就是绩效考核达 到一定的水平。“这样就避免员工因为逃避而转岗,保证真正优秀 的人才流动起来,这样才是‘活水’。”卢洋说。 4HR坐镇:2/3 出自业务部门 正如接受采访的阿里员工所强调的,阿里巴巴的文化管理之所以成行,是一系列的体制和制度共同作用完成的,而在这个体系 中,HR 扮演着极为重要的角色,可以说,阿里巴巴的 HR 是其文 化管理的操盘手。 不同于很多公司中HR的定位,后者基本上是帮助业务部门完成 简历筛选,其角色更多是偏功能性、辅助性,而在阿里,HR 属于 一个战略性的部门,其角色定位简单地概括为四点,就是HR 务在一起,能够成为业务的伙伴,伴成长,能够推文化,能够促沟通。 要达到这样的预期,HR就必须能够熟悉和了解部门业务和员工 的需求,因此阿里的 HR 团队构成也很多元化,500 多人中的 2/3 来自于技术、产品、运营等各个业务部门,而只有少数是来自专 业的HR 出身。 这样的HR能把阿里的“家事”料理得细致周密,小到日常文娱, 大到晋升庆祝,HR 都能体贴入微地考虑到员工的需求,阿里每年 的“家书”计划会给所有员工的家属寄出一份个性化定制的期刊, 其上详细介绍了该员工一年的工作情况;而在阿里设定的“一年 香,三年醇,五年陈”的员工成长轨迹中,部门也会在关键成长 时期第一时间为员工送上鼓励,比如到第五年的时候,HR 会提前 发邮件提醒部门主管,后者会像庆祝生日一样为员工做准备。 在“人性化管理”之外,阿里的HR也不乏铁腕的角色。可以说, 除了大部分公司HR 的常规动作,阿里的HR 责任更重,首先要在 面试中对员工的价值取向进行严格审核,避免发生“用人部门急 于开展工作而忽略价值观考察”的情况;而在日常业务开展过程 中,阿里的HR 也有一个特殊的设计,会给各个业务部门配置专人, 进行现场督导巡视:跟员工谈心交流,看是不是存在文化上的问 题,使组织符合阿里的方向发展。正如前述员工所比喻的,阿里 HR就像一个毛细血管一样,深入到每一个业务。“即便部门业 务发展良好,但是可能违背了阿里的价值观,那么HR 也会跳出来 提出质疑。”