二线经理需要的转变: 第一个,工作技能。选拔人才、分配工作。这个时候就要在一线经理中看看 谁是苗子,去培养他,把他提拔起来。一线经理对每一项责任负责,二线经理要 检查进度,因为他通常是管一个职能,这个职能中有好多小的部门,如果一个部 门掉链子,这个大的部门就会出问题,所以这个时候更多的就是一个检查进度, 提供一些辅导。 因为一线经理已经是管理人员了, 你不能处处说这件事该怎么办, 这时已经不能指手画脚了, 必须给一线经理自主权。 我们如果觉得哪个员工不对, 二线经理不允许找员工谈,不能把一线经理隔过去,我们如果觉得哪个员工有问 题,我们会跟他的顶头上司说,这个员工存在哪些问题,建议你去跟他谈谈话。 我们只是一个观察者 通常情况下,我们是不能越级管理的, 一个观察者, 我们只是一个观察者,通常情况下,我们是不能越级管理的,这是一个非常重 要的原则。 要的原则。 当了二线经理没有特殊情况是不可以越级管理的。什么是特殊情况 呢?如果有员工反映顶头上司有腐败问题、顶头上司不公,这个时候已经无法与 顶头上司沟通了,一沟通肯定就出问题,这个时候提出来要越级申诉,二线经理 这个时候才可以面对面的与员工交流。除此之外,都不允许把一线经理抛开,否 则你就把一线经理架空了。 二线经理很重要的一个工作是协调资源。一个大部门比小部门资源多,要全 面考虑,互相调配,在其掌控范围内进行协调。 第二,工作重点。现在纯粹是管理工作了。二线经理现在基本上不去做一个 很具体的事情了。尽管有时候也会跟着走出去,但这个时候一定不是一个执行者 的角色,而是为了了解情况,不至于被市场隔离开。 第三,时间安排。二线经理更多的就是执行与监督的关系,保证这个部门按 照大计划去执行, 他要参加很多职能部门的会议, 到了这个阶段开始文山会海了, 这很正常,国内外的企业都这样。当的官越大会议越多,因为管理的部门越来越 多,只有通过会议协调关系,作出决策之后再反馈下去。 第四,主要的挑战。从今以后不能光为你自己的部门着想,开始为公司利益 着想,作为一个部门经理的时候,只要把你这个部门的工作做好就可以了。但是 但是 做二线经理就要求从今以后要从公司老总的立场上看问题。 到了这个层次, 各个 做二线经理就要求从今以后要从公司老总的立场上看问题。 二线经理之间要彼此之间协调解决问题,不能事事都请老总解决。如果两个二线 经理之间解决不了问题,两人各挨五十大板,每个人的业绩评估都会降分。你们 俩理应站在上一级领导的立场上看问题,就不存在不可调和的矛盾,都为公司着 想怎么能有不可调和呢? 另外一个要从战略角度看问题,不是看今年完成任务,更多的是考虑长远, 另外一个要从战略角度看问题,不是看今年完成任务,更多的是考虑长远, 三年、五年我这个企业能不能有一个大的发展。 三年、五年我这个企业能不能有一个大的发展。 从管理职能到管公司—第三次转变 从管理职能到管公司 第三次转变 管理内容 工作技能 中层经理 培养选拔人才; 分配工作; 检查一线经理工作进度,提供辅导; 日产检查发现问题与一线经理沟通,不 能越级管理; 协调资源,各部门互相配合团队合作; 纯粹的管理工作 为公司挑选和推荐管理人才 参与制定公司的战略规划 协调计划与执行的关系 职能部门会议和公司会议 辅导和指导部下的工作 考虑和处理问题要从公司的利益出发; 从战略高度看问题,考虑和研究组织的 发展问题,做出调研和方案; 理解其他职能的顾虑和处境 高层经理 战略思维,经营模式 长远战略,监督执行 企业文化、领导艺术 工作重点 对公司的盈亏(经营)负责 管理自己不熟悉的领域 用平衡计分卡考评部下 有足够的时间思考 参加公司会议,检查工作进展 有足够的时间沟通部下 有足够的时间沟通客户 平衡短期利益和长远目标 了解各职能的差异 认识到部门的价值 时间安排 主要挑战 第三次转变,中层经理到高层经理。这个时候就是决策层。 主要技能:更多的是谈战略。谈公司的核心价值,谈公司的企业文化,谈如 何提高员工的整体素质,我们的领导力怎么提高。高层经理每个月开一次会,就 叫决策委员会, 每次除了在业务上做一个回顾之外, 更多的就是谈跨部门的事情, 以及公司的战略的事情,以及如何培养后备人才的事情。 工作重点,管理人员开始对整个公司的盈亏负责,他的业绩要受其管理的各 个部门的综合业绩影响,还有整个公司的业绩情况影响。所以到了高层工资分为 两块,一个是你直接管的业绩,另外是全公司的业绩,只有通过这样一个方式你 才知道,即使你自己的部门做到了 100 分,你也未必能拿到最好的报酬,只有整 个公司好了, 你才能好。 但是中层经理没有这一说, 只要把我自己的职能搞好了, 我的薪资百分之百的就从这里来。到了高层就要把公司的整体利益与个人挂钩 了,这样大家考虑问题就去为全公司的长远利益着想。 这个时候面临的很大挑战是要管理很多你不懂的东西了。 比如总经理很可能 是从做销售起来的,但是现在要管研发、人力资源、财务、后勤,这个时候就会 面临着很多他不熟悉的部门。按照我们的理解很多老总出事都不是作战部队出 事,而是后勤部队出事,因为很多人不重视后勤部队,而后勤部队掉链子,前先 不对一定死的很惨。大家知道,士兵冲上去了,后边枪炮弹药跟不上了那一定死 的很惨。但是培训的一个结论是:你最容易摔跟头的地方就是你不熟悉的那个部 门。你要不重视它,你要不经常与他们聊聊,那摊会出现什么问题你根本就不知 道。所以老总们要定期与不同部门的人吃吃饭,聊聊天,就是希望大家彼此之间 由一个沟通。 时间安排:更多的就是参加公司的会议来检查工作,另外一个就是花时间与 别人沟通。这里讲一个跨国公司的原则:任何管理人员在基层的时候通常不超过 十个人,到了高层经理通常不超过 20 个人,因为你管理的人员层次越高,他们 需要管理的时间就会短一点。因为一个合格的管理者首要的任务是管人,而不是 去做事,如果管的人太多了,无法管理。在跨国公司管理人员管理的人数通常在 10-15 人之间,但是小于 5 个人也不行,这个时候的管理成本太高了,这个时候 可能就是一个不必要的管理者,只有当需要管理的人在 5 个以上,你才有可能成 立部门的一个资格。 主要挑战:更多是协调各个部门之间的关系,认识到不同部门的价值,如果 忽视了这些将来一定出麻烦。