阿里巴巴企业文化 东方网记者蒋佳佳、刘歆 11 月 20 日报道:“光明顶”、“玲珑棋局”、“曼陀山庄”……这些武侠 小说里常见的字眼被当成办公室名字, 用中国书法大大地印在了门板上。 苏浙沪网络媒体“走 遍长三角”大型报道活动采访团今天深入阿里巴巴集团总部, 切身感受到了被称为“六脉神剑” 的企业文化。 11 月 6 日阿里巴巴 B2B 公司在香港成功上市,从公司墙上“百年阿里,牛市百年”的大 横幅,电梯门上的大红对联,仍可以看出员工的喜悦和兴奋。“但是第二天我们的员工跟平 常一样正常上班,公司上市,部分员工成为所谓的富翁,对大家都没什么影响,还是照常工 作。”在阿里巴巴 B2B 公司公关部高级经理韩伟眼里,每一个员工都很朴实。 今年来,阿里巴巴发展迅猛,员工大量增加。“3 月份的时候这里还有很多空办公间, 现在一下子都填满了。”阿里巴巴集团公关专员表示,连高管的办公室都缩小,腾出空间改 成员工工作区,一些休闲区例如发泄室也被改造了,“最辛苦的时候,我们每天都要问人力 资源部,今天增加了多少人。”阿里巴巴新大楼正在建设中,预计可以容纳 9000 人,“现在 我们已经有 7000 人,以这种速度增加的话,建成后能否容纳所有员工,还是个未知数。” 阿里巴巴将企业文化浓缩为“六脉神剑”:客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情 和敬业,这些都体现在了公司的墙上。 阿里巴巴的所有历史就在一面墙上,公司成立、老总参加各种活动、员工过生日、入职 培训毕业照……从黑白到彩色,从最初 18 人到现在 7000 人,每一张都记录着公司发展的痕 迹。 公告栏里有来有往,多了不少人情味。记者看到一位员工贴了封表扬信,感谢保洁陈师 傅拾金不昧, 把丢失的钱包还给自己; 旁边跟了人事部的回复, 让保洁部在早会上予以表扬。 简单的一件事,简单的几句话,体现了对美德的尊重,也可以看出这个公告栏不仅仅是发布 消息,也是沟通的桥梁。 “谈恋爱不如弹吉它,这里你就是 Star”,阿里巴巴的兴趣小组被称为“阿里十派”,现在 已经发展到吉他、英语、羽毛球近 20 个兴趣小组,员工可根据自己爱好加入小组。 阿里巴巴举贤不避亲,支付宝贴了张内部推荐的海报,员工有适合的同事,经推荐录用 后,推荐人将根据被推荐者的录用职位,获得不同等级的旅游或者现金奖励,鼓励员工积极 举贤。对于离职的老员工,阿里巴巴敞开大门欢迎,“老员工毕竟熟悉公司运作,了解公司 文化。但如果第二次离职,那就回不来了。” 今天,网上广告交易平台阿里妈妈正式上线,阿里巴巴正在朝着“十年内跻身全球网络 三强”的目标稳步前进。“资本市场会以最公正的办法去判断一个商业模式的好坏,上市使阿 里巴巴得到国际资本的认可。 我们将为中小企业打造最好的电子商务平台, 同时加速国际化 进程。” 阿里巴巴:工作者,快乐者 文/余 佳 阿里巴巴创建于 1998 年年底,总部设在杭州,并在海外设立美国硅谷、伦敦等分支机 构。作为全球企业间(B2B)电子商务的著名品牌,阿里巴巴(Alibaba.com)是目前全球最 大的网上贸易市场。完美坚固的团队组合、良好的定位、稳固的结构、优秀的服务、坚定不 移的目标信念,使阿里巴巴成为全球首家拥有 210 万商人的电子商务网站,被商人们评为 “最受欢迎的 B2B 网站”。 杰出的成绩使阿里巴巴受到各界人士的关注。 阿里巴巴两次被哈佛大学商学院选为 MBA 案例,在美国学术界掀起研究热潮,七次被美国权威财经杂志《福布斯》选为全球最佳 B2B 站点之一, 多次被相关机构评为中国商务类优秀网站、 中国百家优秀网站、 中国最佳贸易网, 被国内外媒体、硅谷和国外风险投资家誉为与 Amazon,eBay,AOL 比肩的互联网商务流派代 表之一。而根据著名的检测权威网站 Alexa.com 针对全球商务及贸易类网站进行排名调查, 阿里巴巴网站更是排名首位。 让阿里巴巴成为众人目光焦点的不仅仅是这些荣誉与光环——业务发展迅猛无比、组 织架构变化惊天动地。 许多公司或许也曾经历过类似的风光, 却往往因为人员发展无法适应 组织变革的速度,最终被各种暗流所吞没。而阿里巴巴的 HR 团队却深知,组织结构变化越 是迅速,越是需要员工有很强的适应能力,这点对于新兴的互联网行业更是如此。阿里巴巴 能够从容渡过了一次又一次变革,HR 团队在组织发展方面给予的坚实支持功不可没。2005 年,阿里巴巴凭借员工“快乐工作”指数高被选为“CCTV 中国年度最佳雇主”,2006 年又 荣膺“中国大学生最佳雇主”。评委们对阿里巴巴当选最佳雇主公司认为,结合“快乐工 作”的三个维度——成长感、 成就感和归属感, 根据企业员工数量和质量、 员工培训的分量、 企业目标与员工奋斗目标结合程度、 收入分配在社会同行业中的状态、 企业成长的速度和社 会影响力的强弱、 人力资源部门所运用的一些工作方法等多角度考核, 阿里巴巴不管是在互 联网行业还是在国内众多公司中都出类拔萃。 阿里巴巴作为雇主中的翘楚企业, 其对员工持 续不竭的巨大吸引力和凝聚力究竟从何而来?这家互联网航母级企业在 2008 招聘年度将执 行哪些新的人才吸纳计划?本刊请来阿里巴巴 B2B 招聘总监朱岭、 人员与组织发展总监李小 琼、学习发展经理孙志超,为读者解答一二。 高效运作的“内养”机制 至 2007 年底,阿里巴巴 B2B 的员工人数已经激增至 5100 余人,整个阿里巴巴集团预 计 08 年底将达到 8000 人。 员工的快速扩张往往会引发企业文化变异, 而阿里巴巴管理层坚 信: “员工成倍增长不会稀释公司的创业激情。 ”这主要得益于阿里巴巴已形成一整套招聘、 培训和考核制度,以及一套颇具特色的企业文化。 在电子商务领域已经走在最前列的阿里巴巴,对于“人员发展”,执行着“外招内养 相结合,同时侧重于内部培养”的策略。所谓“内养”,包含“选拔人”和“培养人”两个 方面。 阿里巴巴 B2B 招聘总监朱岭:根据阿里巴巴的招聘程序,一般新员工都要经过主管业 务部门、人力资源部门、主管副总裁等层层筛选才能正式入职。这几道面试最核心的问题就 是“看人”。招聘新员工时,我们主要看他们本身是否诚信,是否能融入企业,是否能接受 企业的使命感和价值观。 业务能力并不是最重要的考量指标。 阿里巴巴崇尚共享共担的团队 精神, 不希望员工有个人英雄主义精神。 这也是阿里巴巴员工流动率一直低于业界平均水平 的原因。 要确保组织发展平稳又迅猛,就要保证阿里巴巴无论发展速度有多快,都能在需要用 人的时候有人可用。 因此在阿里巴巴, 组织发展部门并不叫 OD Organization Development) , (Organization Development) 而叫 POD(People and Organization Development),以此体现“人员发展”对组织发展 POD( Development) 举足轻重的影响。POD 部门包括四个功能:组织发展、学习发展、文化建设和员工关系 POD 组织发展、 组织发展 学习发展、文化建设和员工关系。 在培训方面,与其说阿里巴巴的 HR 团队是在“培训”员工,不如说,他们是在努力为 阿里巴巴创造一个贴近员工的、充满活力与趣味的学习环境。在这个环境中,阿里巴巴根据 学习的形式将学习细分为:阿里课堂、阿里夜校和阿里夜谈,另外针对庞大的销售队伍还 阿里课堂、阿里夜校和阿里夜谈 阿里课堂 组建了专门的销售培训部门。 学习发展经理孙志超:学习应该是员工自发的一种行为,我们的职责是为员工提供多 样、立体的学习机会。我们希望员工能通过入职培训尽快对公司文化、组织架构以及公司运 作有相当的了解,同时在新的大家庭里迅速建立起自己的人脉,这很关键。阿里巴巴对销售 类员工的入职培训是 4 周,非销售类的员工要 2 周。内容包括:文化导入,让新员工全面了 解组织架构和公司历史沿革;组织导航,让员工了解公司业务流程和主要产品,使其知道作 为 5000 多人团队中的一员,我所在的小团队跟大军舰存在怎样的依存关系;建立归属,组 织老员工交流活动,向新人分享他们在阿里的成长收获,帮助新员工尽快对新团队、新环境 产生归属感,并且建立起能帮助他们未来开展工作的人力资源网络。此外还有户外拓展、百 年责任等体验式活动, 向员工全面传播阿里巴巴以“六脉神剑”为核心的文化。 阿里巴巴还 特意为新员工设置 3 个月的师傅带徒弟和 HR 关怀期,而在入职 6-12 个月的时候还可以选 择“回炉”接受再培训。 销售部门是阿里巴巴业务发展的根基, 相应的销售培训部门则是专 门为占超过员工总数 1/2 的销售人员安排各种培训的专门机构,包括:新人入职培训、老员 工的回炉再塑培训、全国各销售团队的巡回分享等。 此外,阿里巴巴未雨绸缪,通过“板凳计划”有序地挑选、培养后备管理人才,为组 织发展打造坚实的管理人才梯队。在人员发展上,08 年的策略是针对不同职能大力发展专 业人才,为员工在公司走专业路线铺平发展通路。 在整个学习系统中,阿里巴巴应用了一些得力的工具,比如将公司内网与 PEOPLE SOFT 相结合。在日常工作方面,PEOPLE SOFT 对一些刚性的资料进行了整理;而通过公司内网, 则可以把一些提升性的消息在整个公司范围内进行宣传。 员工们可以在内网上对课程和讲师 发表评议、 分享学习心得; 讲师也可通过内网获得教学反馈, 鼓励了内部的教学相长的氛围。 随着企业规模的日益壮大,阿里巴巴迎来了一批又一批的“空降兵团”。怎样将在同 行企业打拼多年,专业经验丰富,却怀着不同意识形态的精英人才凝聚在一起,为着同一个 目标共同奋斗, 阿里巴巴通过“湖畔学院”的课堂和一系列体验活动帮助新高管在阿里“落 地”。 朱岭:此前我在外资企业做人力资源经理、总监多年,来到阿里巴巴后参加了专为高 管准备的入职培训。阿里巴巴集团总裁马云、B2B 总裁卫哲等多位高管承担了这个培训的教 学任务,亲自向我们宣讲企业文化价值观。在总共十几堂课中,有四堂课涉及到价值观的诠 释。 马云在培训中谈了他对互联网的未来和阿里巴巴前景的看法。 卫哲则讲到了阿里巴巴作 为一家 B2B 商业企业, 具有什么特质可以使得我们成功。 首席人力官彭蕾告诉了我们阿里巴 巴创业时期的一些成长故事。 马云的高瞻远见, 卫哲对整个 B2B 业务和成长方向的深刻理解, 以及阿里巴巴夹杂着辛酸和快乐的成长历史, 令人记忆深刻。 而潜藏其中的阿里巴巴六脉神 剑价值观也很快潜移默化进我们的日常活动中。 “六脉神剑”招招无声胜有声 事实上,几乎所有的公司都说重视价值观,但像阿里巴巴这样把价值观考核与收益如 此紧密挂钩的还很少见。 阿里巴巴不仅在招聘和培训上下工夫, 在每个季度审核员工业绩的 时候,价值观考核也占到 50%的比例。如果有的员工工作业绩非常出色,但他如果不符合阿 里巴巴的价值观,依然无法通过考核,他不仅不能获得加薪、奖金、晋升,甚至有可能被辞 退。 从制度上来讲,阿里巴巴的企业文化——“六脉神剑”一直贯穿在绩效考评中。而绩 效考评则历来被认为是衡量员工的一把尺。 但如何才能让员工们发自内心地认同, 甚至“爱 上”这套企业文化, 让员工觉得“六脉神剑”是公司帮助他们讲出的心里话, 而非上级施加 的“紧箍咒”,这是管理层的责任,也是“员工关系”的责任之一。 POD 总监李小琼:在文化传承上我们除了领导身体力行外,还有一个配套的机制。其中 绩效考核是一个有效的流程, 帮助我们强化员工中好的行为。 阿里的六大价值观都有一些具 体的行为描述, 在每个季度绩效面谈的时候先让员工自己来谈, 比如在“客户第一”这条价 值观上有什么具体的行为,员工先自评然后主管与他讨论。此外,我们主张企业文化要“润 物细无声”,不是仅仅挂在墙上,而要印在员工心里;不依靠大张旗鼓的宣传,而是于细节 处以点点滴滴的影响,浸润每一个员工。为此,我们从员工出发,结合群众喜好,开展了一 系列的活动,比如,阿里员工的集体婚礼、主持人大赛、单身派对,组建 STAFF CLUB 和阿 里兴趣派,创办内刊“阿里人”等等。 组织内部零距离畅快沟通 员工关系是加强团队凝聚力、向心力的关键。阿里巴巴总裁马云曾说“互联网业务是 需要所有人齐心协力打出来的, 没有人可以在互联网公司按部就班”。 阿里巴巴主张, 要“贴 心”、不要“花哨”,形式上活泼多样,为年轻员工所喜爱。在工作环境上,公司尽量体现 彰显个性化的布置。金属化的整体构造、配以体现大自然的岩石,墙面不太处理,办公室也 不堆放过多东西,整个环境体现了轻松活泼。如果说上述只是一些形式的创新,那么,在软 环境方面,阿里一直倡导有话能讲、有意见能发表、心声能被听到的气氛,员工要有畅通的 反映问题渠道。 过去,阿里员工们已经习惯了和 CEO 马云面对面、零距离的沟通的方式,然而随着公 司的发展壮大,尽管公司高管依然在努力争取这种沟通机会,但是毕竟今非昔比。公司沟通 体系面对的第一大挑战就是员工数量的激增。 另一大挑战来自员工背景的多样化。 来自五湖 四海的员工为阿里巴巴带来了天南海北的新气象, 但同时如何能使这些成长背景不同、 工作 风格不同的员工都“揉”到一起,最终认同阿里的价值观,其关键因素就是“沟通”。为了 缓解沟通需求的压力,阿里巴巴依靠一个全方位、立体的沟通网络使沟通保持顺畅。 李小琼:我们开辟了多样的沟通渠道,比如内网、总裁热线、Open 信箱、圆桌会谈等 等,形成了畅顺无阻的沟通机制。内网不仅承载着上对下的信息的传达,也可以为员工提供 分享交流的平台;我们内网的 BBS 叫做“畅所欲言”,员工可以尽情在上面发帖子。高管和 普通员工还有一个更直接交流的渠道,就是总裁热线和 Open 信箱,员工可以直接把信发给 公司及集团高管。此外,高管还定期跟员工进行面对面的圆桌会谈。这套沟通机制充分保障 了员工的声音能够迅速传达给管理层, 起到了加强管理沟通的作用, 这对于企业文化的传承 是非常有益的。 “FUN 文化” 在阿里巴巴工作了 5 年的老孙感触颇深:“阿里巴巴倡导的是 work with fun(快乐工 作)的氛围,越是艰苦工作,越要用快乐的心情去面对。”创造一个愉快独特的工作氛围, 即“FUN 文化”,就是把阿里巴巴打造成一个能战斗、有活力的集体。阿里巴巴内数不胜数 的员工自发组织,不用管理层太多约束,只要员工关系部适当参与,就能自发组织各种生动 有趣的活动。比如雅虎和阿里巴巴杭州同事之间的跨地区 CS 大赛,乒乓大赛等,都是民间 活动。 因此,尽管在 POD 专职负责员工关系和文化建设的同事仅有 4 名,但与之相配合的却 是阿里巴巴内部的民间组织——STAFF CLUB。当举办比较大型的活动时,项目 Leader 就会 发挥各部门所长,如行政部的鼎立支持、市场/网站等部的视频制作等。这就是阿里巴巴的 OPW 文化—— Other People Work。这种跨部门的协作,对于精力充沛、学习意愿强烈的年 轻员工来说,无疑是更好玩的“课堂外的课堂”。 李小琼:组织能力的提升离不开员工价值观认识的一致、员工能力的提升、以及组织 的经验被积累和传递。员工认同阿里的价值观、并且能够与阿里共同成长,他才能真正认为 自己属于这个团队,并为此感到自豪!