1主要障碍 战略意图未在公司上。r沟通 短期静态的计划范围 人力资源计划 缺乏对学习活动的支持 忽视人力资源部门的支持 没有为人员决策保证充裕的过渡时间 人员 有限的外派人员战略 低素质人员 跨文化能力不足 经验知识的单向转移(单向培训计划) 培训与发展 不利于学习的职业结构 不利于知识传输的氛围 评价偏重于短期目标 缺乏对学习的鼓励 评价与奖励 对知识传输激励有限 奖励与公司全球战略无关 学习责任不明确 组织设计与控制 学习过程破碎 放弃人力资源部门的控制 (1)在封闭性学习中虽然个体学会了知识,但在组织环境中没有采取合适的行为,即 个体概念性学习没有被转化为个体行动。它可能导致整个组织的片断学习。之所以产生 封闭性学习,可能是因为个体工作负荷过重、动机水平低、兴趣不一致或不愿做等。(2) 在限制性学习中尽管个体想方设法改变组织的某些行为,但组织却漠然视之。主要是组织 东南大学硕士学位论文 第三章影响组织学习力提升的相关困紊分折 中的沟通系统不畅,个体间缺乏合作所致。另外,由于个体的想法及努力被忽视,又导致了 封闭性学习。(3)在迷信学习中由于缺乏必要的行动概念、模式或理论,个体或组织重复 习惯性的行为而不知道为什么,缺少理性的思考。迷信学习的产生主要是因为个体认知模 式或组织的共同认知模式不适当所致。在模糊学习中即使用来解决问题的认知模式是适 当的,如果对行动结果缺乏有效的评价,如缺乏反馈,就会导致模糊学习的产生。它将会影 响组织成员以后的行为及对组织管理制度的信任程度。(4)在表面学习中个体没有进行 双环学习,或者即使进行了双环学习,但没有同时进行操作性学习和概念性学习时,就产生 了表面学习。个体没有认识到改变认知模式的必要性,或者即使认识到了并且改变了认知 模式,但也不知道何时及如何运用它,因此失去了原本能够增长的知识,而且整个组织也没 有获得知识的增长。(5)在片断学习中,虽然个体进行了学习并改变了自己的认知模式, 但没有形成组织共同的认知模式,组织旧的认知模式没有发生变化。在这种情况下,个体 对组织没有任何贡献,组织也不可能进行学习。尤其在组织中信息没有自由沟通,或被管 理层用来作为维护组织权力手段的情况下,片断学习更容易发生。(6)在投机学习中尽管 组织行动的设计或实旖旨在抓住确实存在或想象的机会,但却与组织共同的认知模式相 矛盾,也是发生在组织层面。典型的例子就是某些组织中建立的团队。本来,建立团队的 目的是为了完成独立的项目,但团队常常是与组织习惯化的程序和共同认知模式相分离 的,因而就阻碍了组织进行学习。在此,我们有必要区分组织学习和投机学习,前者是通过 建立团队来学习如何完成项目,后者是组织学习的阻碍,使得团队的行动常受到组织其他 都fq的行政干预。 以上均构成了组织的学习智降,对组织竞争优势的弱化作用是巨大的。从系统的观 念出发,结合反馈机制原理,本文给出图3——“雪崩效应”模型,其中包括五个负反 馈环:规模效应环、员工积极性环、惰性环、条块分割环和体制环。各反馈环之间相互 作用、相互影响,学习智障所产生的负面功效,在各环中均可得到体现,并使它们构成 一个有机整体。而产生企业经济效益上升与下滑行为的结构机制,就是这五个反馈结构 (包括正、反两方面)的耦合所构成的多重结构。 为克服组织学习障碍,应形成一种丌放的文化,有利于成员之间的交流,形成良好 的学习氛围;建立合理的激励机制,促动成员的积极性;制订有利于组织发展的战略和 盈幂g模式,促进组织学习发展。更要人力资源计划、人员、培训和发展、评价与奖励、 东南人学硕上学位论文 第三章影响组织学习力提升的相关凼素分折 组织设计和控制方面采取相应措旌,如:建立员工建议系统和顾客反馈系统;通过培训 或其他组织学习工具提高管理人员的系统思考能力和决策能力;建立规范的流程来提高 组织发现问题的机制和能力;建立制度使各部门人员在出现问题后共同探讨问题的真正 原因和改进方法;建立健全执行变革的机制和程序;定期检查新方法执行的效果;以及 进行知识管理等。 3.1人力资源与组织学习前壳牌石油公司企划部负责人德格说过:“唯一持久的竞争优势也许就是具备比你的 竞争对手学习得更快的能力。”他的观点强调了一个事实,在迅速变化的世界里,公司最需 要的是最新信息的获得。这些信息包括竞争对手的行动,顾客的偏好及技术的进步。而这 些信息往往不被公司经理们重视。例如,美国通用汽车公司(GM)曾经忘记了他的对手 的竞争性和技术(革新)先进性,直到董事会意识到他已失去了太多的市场份额后.公司 才清醒过来。而微软公司(microft)和通用电气(GE)就一直非常注重把新知识转换 成新的行为方式。 像通用电气那样的公司,通过人力资源在组织学习中的作用,在把自己建设成学习型 组织方面已经成功地飞跃了一大步。学习型组织“是善于创造知识,获得知识并转化知识 的组织;也是善于调整其行为方式使之反映新知识新思想的组织”。学习型组织致力于五 项活动:1>系统化地解决问题;2>尝试;3>从经验中学习:4>向他人学习;5>转换 东南大学硕士学位论文 第三章影响组织学习力提升的相关凼素分析 知识。人力资源部在建立学习型组织的各项活动中的重要作用通过以下几个试验来证 (1)入力资源部与系统化地解决问题,进行系统的探索与试验。学习型组织依靠科学方法而不是猜测来诊断问题。雇员和经理不以假设为依据进行 决策,而是坚持获得事实并利用简单的统计工具收集整理资料并做出判断。 培训与发展对培养系统地解决问题这一能力来说是非常必要的。在施乐(复印机) 公司,雇员在四个领域接受能力训练。他们学习如何利用访谈和调查问卷等方法提出想法 并收集信息:学习如何达成一致的意见;学习如何分析数据并把数据用简单而特殊的图表 展示出来;学习如何规划解决问题的行动方案。 (2)人力资源部试验 学习型组织也依赖于试验,这意味着对新知识进行系统的探索与试验。例如科宁玻璃 公司为提高产量和生产更优质的玻璃,不断地对新配方进行试验,阿勒格尼——勒德卢姆 钢铁制造工业公司为提高产量和降低成本不断地采用新的滚动方法和改进的新技术进 行试验。人力资源部门在发挥管理者和部分员工的试验能力方面起了重要作用。例如查 普瑞尔钢铁公司培养一线主管对新技术和实践的理解能力,让他们环球旅行并接触工业 界首领;通用电气把生产经理派往日本学习工厂技术革新。以上这两家公司都有如何操作 试验及评价试验结果的技术培训项目。人力资源部的另一项任务就是制定奖励计划,鼓励 使用新程序和新产品进行试验,使雇员不会因为尝试新方法反而受到惩罚。 (3)人力资源部与从经验中学习 学习型组织还必须回顾成功与失效,系统地评价过去的经验,并以一种让员工认为公 开而又易于接触到的方式把经验教训加以保存记录。例如施乐几年前对它的产品开发过 程进行研究,了解到公司新的商业活动经常失败的原因所在。在帮助从经验中学习方面培 训与发展起了重要的作用。例如:案例学习和行动性学习能够被用来研究和解释过去所做 的是正确还是错误。另外,公司也从公司职员或周边大学的学生们那里都获得帮助。公司 里的职员和大学生往往能带来新的观点并把案例看成是获得经验和提高自身水平的机 (4)人力资源部与向他人学习学习型组织也有效地向他入学习,因为有时有效的学习是从自身环境之外获得新的