改进工作,, 具体行动计划步骤 改进工作,,具体行动计划步骤(一):过程改进计划 密 级:内部公开 文档编号:ntt_cmmi_dpf_gcgjjh 版 本 号:v1.0 过程改进计划 惠州市新中新电子技术开发有限公司 ------------------------------------------------------------------------- 惠州市新中新电子技术开发有限公司对本文件享受著作权及其它专属权利,未经书面许可,不得将该等本文件(全部或任何部分)向任何第三方披露,或进行修改后使用。 文件更改摘要 一、 引言 1.1 编写目的 本计划对惠州市新中新电子技术开发有限公司的 cmmi l3 软件过程改进活动进行介绍,描述管理过程改进活动的背景和基础,识别和定义我公司在过程改进方面的问题、方法和活动。 1.2 过程改进背景 目前,我公司按照 iso9000 标准的要求,已经建立并采用了一套行之有效的质量管理和质量保证体系,该体系是一系统性的标准,涉及的范围、内容广泛,强调对公司各个部门的职责权限进行明确划分、计划和协调,从而使企业能够有效地、有秩序地开展给各项活动,保证工作顺利进行。 但是该体系无法专门对软件开发和项目在过程和过程改进方面进行有效的控制和管理,相比之下,软件行业质量管理体系—cmmi l3 模型则对企业软件和项目的开发过程指导更加详细、更具操作性。在海外业务外包市场,cmmi 等级证书可以说是竞标的“入选证”,因此公司决定于 2009 年初开始实施基于 cmmi l3 的软件改进工作。 1.3 缩写定义 这一部分为本文档所必需的,所有的术语和各种名词的定义在此给予适当的解释。 msg: cm: qa: epg: 1.4 现存问题 描述该阶段工作需要解决的问题 1、xxxx 2、xxxx 二、 改进目标 描述该阶段过程改进工作要实现的目标以及总体要求 三、 组织和职责 分配过程改进过程中的人员安排以及角色职责。 下面列出了该过程改进项目活动所涉及人员的角色以及其关键职责。 【注:可以根据项目具体情形增加或删除某些行】 3.1 高层管理指导委员会(msg) 由惠州市新中新电子技术开发有限公司的领导和咨询公司顾问组成,成员包括 xxx(职务)、xxx(职务)、xxx(职务)、xxx(职务)、xxx(咨询公司顾问)。管理指导委员会由 xx负责。 其职责如下: 全力支持 epg 小组的工作,保证 epg 小组工作符合公司制定的目标; 保证软件过程改进活动所需资源; 听取 epg 小组关于 cmmi l3 具体实施进展情况的汇报并指导、审核 epg 小 组的工作; 协调解决 cmmi l3 实施过程中出现的重大问题; 批准 cmmi l3 软件过程改进计划及其优先级; 监督和控制软件过程改进活动; 从组织、行政等各方面确保相关员工参与软件过程改进活动。 3.2 epg epg 组长:xx epg 成员: xx 角色职责如下: epg 组长:xx 改进工作,,具体行动计划步骤(二):员工改进计划通知 员 工 姓 名 : 填表日期: 起 始 日 期 : 结束日期: 1.0 目 的 本 程 序 规 定 了 改 进 员 工 工 作 业 绩 和 行 为 所 需 的 步 骤。 2.0 范 围 本 程 序 适 用 于 全 公司范 围 内 所有员工。 3.0 责 任 经 理 /部长 的 职 责 是 评 定 员 工 的 工 作 表 现, 与 员 工 一 起 在 部 门 内 将 问 题 解 决( 如 可 能 和 适 合续用 的 话), 为 员 工 制 定 改 进 行 动 计 划。 如 不 能 在 内 部 解 决 问 题, 则 与 综合管理 部 一 起 讨 论 并 为 员 工 制 定 改 进 行 动 计 划。 综合管理部 代 表 的 职 责 是 与 经 理 / 主 管 一 起 为 员 工 制 定 适 当 的 改 进 行 动 计 划, 如 需 要, 执 行 员 工 退 工 程 序。 4.0 程 序 程 序 文 件 业 绩 评 估 程 序 责 任 人 备 注 经 理 / 主 管 至 少 一 年 一 次; 如 需 要, 可 经 常 进 行 经 理 / 主 管 经 理 / 主 管 经 理 / 主 管, 计 划 应 具 体 说 明“ 做 什 员 工 么”,“ 什 么 时 候 完 成” 以 及 “ 如 何 衡 量/ 评 估 其 结 果”。 经 理 / 主 管, 当 地 人 力 资 源 代 表 计 划 应 具 体 说 明“ 做 什 经 理 / 主 管, 么”,“ 什 么 时 候 完 成” 以 及综合管理 代 表 “ 如 何 衡 量/ 评 估 其 结 果”。 当 制 定 改 进 行 动 计 划 和 纪 律 处 分 及 辞 退 员 工 时, 应 确 保 符 合 当 地 法 律 规 范。 经 理 / 主 管, 综合管理部 代 表 人 力 资 源 代 表 4.1 评 估 员 工 表 现: 确 认 问 题 所 在。 参 考 业 绩 评 估 程 序。 4.2 确 认 问 题: 确 认 是 不 良 工 作 业 绩 还 是 不 可 接 受 的 行 为 表 现。 有 些 违 法 行 为 可 立 即 终 止 合 同。 4.3 4.4 内 部 解 决: 确 认 问 题 是 否 可 在 部 门 内 即 员 工 与 经 理 / 主 管 之 间 解 决。 制 定 改 进 行 动 计 划: 如 果 问 题 可 在 内 部 解 决, 经 理 / 主 管 与 员 工 讨 论 制 定 改 进 行 动 计 划。 4.5 4.6 告 知 人 力 资 源 部: 如 问 题 不 能 在 内 部 解 决, 则 将 问 题 告 知 人 力 资 源 部。 制 定 适 当 的 改 进 行 动 计 划: 经 理 / 主 管 与 人 力 资 源 代 表 共 同 讨 论 制 定 适 当 的 改 进 行 动 计 划 以 解 决 问 题。 根 据 具 体 情 况, 这 可 以 包 括: 改 进 行 动 计 划、 书 面 警告/ 通 告 或 终 止 合 同。 4.7 4.8 通 知 员 工: 经 理 / 主 管 告 知 员 工 改 进 行 动 计 划。 终 止 合 同: 在 有 些 情 况 下, 不 良 业 绩 问 题 只 能 以 终 止 合 同 来 解 决。 4.9 办 理 退 工 : 如 果 需 终 止 合 同,综合管理部 将 启 动 退 工 程 序。 5.0 记 录 员 工 改 进 行 动 计 划 由 经 理 / 主 管 保 存 在 员 工 个 人 档 案 中。 6.0 参 考 文 件 改 进 行 动 计 划 / 纪 律 处 分 工 作 指 导 书 改进工作,,具体行动计划步骤(三):2015 员工绩效改进计划 第 1 篇:员工绩效改进计划 员工绩效改进计划是指根据员工有待发展提高方面所制订的一定有关工作能力和工作绩效提高的系统计划。员工绩效改进计划通常是在主管的帮助下,由员工自己来制订,并与主管共同讨论,就员工当前水平、工作成果和存在的问题、工作改进计划、绩效目标要求和具体实施方法等内容达成一致。员工绩效改进计划的核心是绩效提高,所以员工绩效改进计划一般没有持续性,即一个员工经过两或三个周期的绩效改进计划仍没有工作进展或工作进展无法满足工作绩效要求,则企业一般会考虑轮岗或更换员工。这也是主管帮助员工制订绩效改进计划和职业生涯两项工作的不同。 一、绩效改进计划一般按照以下程序: 1.寻找绩效差距 绩效差距的表象是员工绩效水平无法达到企业的要求,其深层次的原因为,存在着某种因素使得员工无法按要求完成绩效。 寻找绩效差距可以根据工作要求和员工实际工作结果对比确定。例如:某员工工作要求为每月 6 号上交报表,实际绩效为每月最早 8 日才可以上交报表。绩效差距为:报表上交无法按时完成,延后时间大于 2 日。 2.分析原因 员工绩效无法达到要求,应该从员工、主管及环境三方面寻找原因。员工角度:可能存在能力无法达到任职要求、员工沟通能力欠缺、员工身体状况等客观因素,以及员工不愿按时完成等主观因素两方面;主管角度:可能存在督导不及时,未及时发现问题并帮助员工改正等因素。环境角度:可能存在数据无法准时提供、报表汇总周期过短、数据提供准确性差引起校验期较长等原因。 可能引起员工绩效差距的原因一般包括: 员工方面:不知如何做;不知如何做好;不知什么最重要;不知做成什么样;不想做;还有其它事情要做;做了也没什么用等。 主管方面:不知做了有什么用;不知如何帮助员工;是否帮助过员工;是否未肯定员工的成绩;是否未提醒员工的过失等。 3.决定是否改进 并不是所有的绩效差距都要纳入员工绩效改进计划之中。一般来说,通过员工努力确定可以达到绩效改进的工作才会纳入到绩效改进计划之中,也就是因为员工因素造成的或者虽不是员工造成,但通过员工改变工作方法可以改进工作的内容才会纳入绩效改进。 4.找出可能的方法 绩效改进的方法应该由主管和员工一同完成,可采用头脑风暴、或重新梳理流程等方法,提出若干可能的方法。 5.制订改进计划 首先要确定改进目标。目标的选取应该由主管和员工共同完成,以员工为中心,主管要提出明确要求;其次,要对可能的方法进行筛选,选取双方认可的方法,方法一旦确定,主管要确保给予员工足够的资源支持;第三,要把改进计划分解为若干步骤,并明确每一步骤的时间和工作效果要求;最后,形成一份书面的绩效改进计划。 6.绩效改进的实施、检查和新的计划 绩效改进计划一旦制定,主管和员工应该共同确保计划的实施,员工应该按计划计真完成每项工作,并做好记录,主管则应给予员工适当的支持,并定时检查计划执行,发现问题,及时与员工调整计划。 二、制订和实施绩效改进计划时应关注几点: 1.绩效改进计划要有针对性,不能偏离主题。 2.绩效改进计划要关注重点环节,不可能面面俱到。 3.绩效改进计划要注明具体的时间。 4.绩效改进计划标准要尽可能量化和具体。 5.绩效改进计划需要双方认可,它是一个沟通过程,不是安排工作。 6.绩效改进计划不是一项员工福利,计划失败,员工和主管都应面临调整岗位的问题。 7.绩效改进计划是主管的日常工作,应保持足够的关注。 第 2 篇:员工绩效改进计划 个人的绩效改进计划通常是在主管人员的帮助下,由员工自己来制定,并与主管人员讨论,达成一致意见的实施计划。主管人员应承诺提供员工实现计划所需要的各种资源和帮助。绩效改进计划通常包括以下几个方面的内容。 1、有待发展的项目 有待发展的项目通常是指在工作能力、方法、习惯等方面有待提高的地方。这些有待发展项目可能是现在水平不足的项目,也可能是现在水平尚可但工作需要更高水平的项目,这些项目应该是通过努力可以改进和提高的。一般来说,在绩效改进计划中应选择一个最为迫切需要提高的项目,因为一个人需要提高的项目可能有很多,但不可能在短短的半年或一年时间内完全得到改进,所以应该有所选择。而且,人的精力是有限的,也只能对有限的一些内容进行改进和提高。 2、发展这些项目的原因 任何企业都不是随便就把某些项目列入绩效改进计划中去的。通常这些被选项目是员工能力的薄弱点,也是迫切需要改进的地方。 3、目前的水平和期望达到的水平 绩效改进计划应该有明确、清晰的目标,因此,在制定绩效改进计划时,要指出需要是高的项目目前的表现水平以及期望达到的水平。 4、发展这些项目的方式 通常可以采取培训、自我学习、他人帮助等方式来改进这些待发展的项目,使之从目茸的水平提高到期望的水平。当然,对一个项目进行发展并不是只能采取一种方式。也可,i同时采取多种方式。 5、设定达到目标的期限 企业制定绩效改进计划时,还应该设定达到预期目标的时间界限,这样可以一步步推进员工的发展。 三、制定个人发展计划的程序 通常来说,制定个人发展计划需要经历以下过程。 1.员工与主管人员进行绩效考评沟通。在主管人员的帮助下,员工认识到自己在工作中哪些方面做得好,哪些方面做得不够好,认识到目前存在的差距。 2.员工和主管人员共同就员工绩效方面存在的差距分析原因,找出员工在工作能力、方法或工作习惯方面有待改进的方面。 3.员工和主管人员根据未来的工作目标的要求,选取员工目前存在的在工作能力、方法或工作习惯方面有待改进的地方中比企鹅需要改进的项目。 4.双方共同制定改进这些工作能力、方法和习惯的具体行动方案,确定个人发展项目的期望水平和目标实现期限以及改进的方式,必要时确定过程中的检核计划,以便分步骤地实现目标。 5.列出改进个人绩效所需的资源,并指出哪些资源需要主管人员提供帮助才可获得。 四、绩效改进计划实例 王 xx 是上海援汇机电设备公司的一名销售代表,他到这家公司担任销售代表已经有一年了。按规定其销售业绩是 20 万,王 xx 已完成了这个业绩指标,实际销售额为 21.9 万元。但是,像他这样的销售代表,公司的平均销售额却是 35 万元,王 xx 与他们还有一定的差距。销售电机设备,王 xx 也是刚刚开始,对相关专业知识并不熟悉。但是,3 年的销售经验使他具备了基本的销售技巧,工作态度端正,合作协调能力也还不错。为此,王 xx 的主管在进一步了解情况的基础上,帮助王 xx 制定了他下一个绩效期的改进计划。 第 3 篇:员工绩效改进计划 绩效改进计划是绩效管理中的一部分,它是企业员工提高绩效的一个过程。绩效改进计划就是采取一系列具体行动来改进下属的绩效,主要包括改进什么、谁来改进、何时改进等基本问题。只有把绩效改进计划落到实处,不走过场、形式,才能充分激发员工的工作热情,员工进步了,公司才会有更大的发展,绩效管理工作才会有成功的保障。 一、 在制定绩效改进计划前,首先要找出绩效的差距 在具体的工作中,要求部门主管要有依据和事实,对比制定的...