中期问题 M1:宏观环境—汇率波动虽然任老爷子一再强调, 通信行业是小额消费,经济宏观环境对通信行业影响不大。但实际情况是电信行业本身的周 期性加上经济危机的影响,各设备商均感觉压力山大。目前设备商中仅剩下爱立信和华为可 能盈利,这话不假,但需特别注意的一个事实是,虽然爱立信 2012 年前三季净利润达到 122 亿瑞典克朗,但出售索爱股份贡献了其中的 77 亿瑞典克朗,若刨除这部分影响,其净利润 仅 45 亿瑞典克朗,同比下滑 60%,净利润率仅 2.8%,可说是濒临亏损边缘。根据华为披 露的 2012 年上半年业绩,其营业利润仅 87.9 亿,同比剧烈下降 29%。2011 年华为全年 汇兑损失 49 亿人民币,2012 年上半年欧元的贬值幅度甚于 2011 年,若扣除汇兑损失以 及所得税,粗略估计华为上半年净利润可能仅 10 亿人民币,加上裁员赔偿、订单延缓,甚 至与爱立信的境况不相上下或净利润为负。如果一个行业中所有选手的境况都很差,还能说 宏观环境没有影响吗?M2:全球去杠杆问题在华为 2011 年年报的的轮值 CEO 致辞中, 胡厚崑在分析华为面临的诸多挑战的时候,也曾经提到,“全球需求疲软、资产泡沫破灭、 金融去杠杆化将可能同时发生,增加了未来全球经济走向的不确定性”。金融去杠杆问题具 体到华为身上,体现在自身融资成本上升以及客户融资门槛提高。2011 年,银监会调查华 为的内部购股贷款,并最终要求银行停止了华为员工的内部购股贷款。这个事件曾经引起极 大的争议,因为华为高层为了转移员工的怨气,将这个事件归罪于同城对手中兴的游说。但 事实上,如果把这个事件放在全球金融去杠杆的大背景下,就会觉得这样的论调确实很傻很 天真。购股贷款被禁,是对华为融资渠道的一次重大打击,几乎意味内部股票融资方式的彻 底失效。在这之后,华为开始尝试发行公司债等其他融资方式,甚至重提尘封已久的上市议 程,也可看着华为融资渠道突围的一个举措。在高速增长时候,内部股的作用明显,一旦增 速放缓或负增长,奋斗者们低分红或无分红,工作量是同行企业正常员工的 1-2 倍,除去 分红工资差不多甚至福利还不如同行的话,还搭进去毫无法律保障的东借西凑的大量现金到 到企业购股款,换谁都会心态不平衡。没人会否认亚非拉市场对华为目前地位的贡献,亚非 拉市场对催熟华为的产品、锤炼华为的能力至关重要。但正如财新《新世纪》的报告所说, 华为打下非洲市场,靠的是低价的产品、灵活优质的服务和坚持不懈的长期投入,但最关键 的还是庞大的来自中国政策性银行和准政策性银行的资金支持。在全球去杠杆化的浪潮下, 准政策性银行对客户融资的支持将减弱,将直接影响华为的市场签单。M3:美国背后的思 科华盛顿邮报的行为要放在中国,是“卖主求荣”,一定会被冠上“汉奸”的帽子,但现在它在 美国,所以我们称之为“良心企业”。在美国国会调查报告公布后的第三天,华盛顿邮报报道 了思科向客户渲染华为与国家安全威胁的证据,思科再次回到媒体关注的焦点。虽说从 2003 年标志性的诉讼案开始,华为思科之间就一直在明争暗斗。在华为 2011 年重回企业网市场 以来,思科对华为的防范明显加强。外界看到的似乎只是“擦枪走火”,但事实上,在思科和 华为内部,都已经启动了针对彼此的“热核战争”。国会的报告已经标志着华为近几年内进入 美国市场完全无望,思科先胜一局。在华为内部,以任正非的讲话“除了超越,还有什么路 可走”为标志,已经启动专门针对思科的竞争。但思科不是港湾,无论华为内部喜报如何渲 染“打思科”的战绩,要造成对思科的实质伤害还为时尚早。虽然华为也物色了大批媒体记者 写打思科的稿件,赚取吆喝,而在“打思科”的群情激奋中,自身资源耗尽,竞争失败的巨大 阴影也笼罩着华为。据双方最新财报,思科手握 487 亿美元现金,而华为的现金是 572 亿 人民币,在除了低价几乎无其他竞争手段的情况下,“打思科”似乎更像堂吉诃德与风车之战。 M4:力出一孔与四面出击“利出一孔者,其国无敌”,任正非的管理理念,深得《管子》的 精华。除了公司利益向“奋斗者”倾斜,让员工获得利益的唯一途径,就是艰苦奋斗,放弃生 活外,还别出心裁地发明了“力出一孔”这个词语来形容华为的战略聚焦。华为内部的同学不 难发现,在内部汇报资料里边,总有不少奉承拍马之人,不明所以地赶时髦,“某某项目, 全体人员艰苦奋斗,力出一孔,取得了某某胜利”。关于华为的战略,2011 年强调最多的是 “云管端”,最新的说法是“聚焦管道”。但实际的情况是,如果终端都能被扯进“管道战略”的 话(华为认为终端是“水龙头”,也是管道的一部分)还有什么不能被扯进管道中呢?莫塞尔 红酒可以为“管道工”接风洗尘,华为网盘可以为长期漂泊在外的海外“管道工”存放苍老师作 品,那云计算呢?能源业务呢?不断强调战略聚焦,但又艳羡别人在其他领域大块吃肉,担 心业务聚焦错失新的商业机会,导致“力出一孔”的战略,到最后变成了四面出击,这就是现 实的华为。华为有一天一定会死,而死法可能有很多种,其中一种是因战略聚焦错失新的商 业机会悔死,一种是因四面出击累死。M5:成功是失败之母一家公司在一个领域成功,往 往会想当然地认为同样会在另外一个领域成功。在运营商网络领域,华为是第一家做到了无 线和有线两手都硬的厂家,在这一点上,爱立信没有做到,阿朗也没有做到。从这个角度看, 华为是有相当的资本值得骄傲的。但是,一旦这种“做什么都能成功”的想法在全公司蔓延, 华为这艘大船离碰上冰山也就不远了。而现在,无论是企业业务的“打思科”,还是终端业务 的在 2015 年做到全球前三,华为似乎想当然地认为能在这些领域复制运营商领域的成功。 现实的情况是,思科在企业网领域要风得风,要雨得雨,但总是无法在消费者领域成功;微 软和英特尔的 Wintel 联盟在个人电脑时代的垄断地位牢不可破,但在移动互联网时代,微 软干不过 Google,英特尔干不过 ARM。而现在,华为却要从运营商市场,同时向企业网 市场和消费者市场进攻,其胜算又能有几成呢?目前华为商城的高投诉率已经砸了华为手机 牌子。最终的结局,可能只是重新演绎一遍“成功是失败之母”而已。长期问题 L1:Walled Garden 外的竞争电信运营领域因为其封闭性,有一个形象的说法是“Walled Garden”。但现 在,移动互联网的浪潮正一阵紧过一阵地拍打着这个 Walled Garden 的铁篱笆,微博和微信, 已经将篱笆撕开了两道口子。2012 年上半年,中国移动总收入虽然同比增长 6.6%,但其 短信收入却从 228 亿下降至 222 亿,同比下降 3%。无独有偶,据沃达丰财报,2012 年 上半财年其销售收入同比下降 7.4%,其中短信收入同比下降 10.6%,下降幅度更大。除宏 观经济不景气影响外,移动互联网应用对运营商收入的侵蚀无疑是主要原因。如果微博主要 影响的还仅仅是短信彩信等增值业务,微信以及其他 VoIP 应用对运营商语音业务的侵蚀无 疑会让运营商更加恐惧。所谓“皮之不存,毛将焉附”,作为设备商饭碗的运营商都不能赚钱 了,华为又从什么地方赚钱呢?L2:接班人/轮值 CEO 问题接班人问题无疑是一个老生常 谈的问题,但谈到华为,却又始终无法回避。华为的公司治理,说到底仍然是“强人统治”, 在这种治理模式下,公司执行力极强,效率极高。这类似于薄熙来主政时的重庆,虽然现在 看来当时重庆的治理模式并不规范,但其行政的执行力和高效却是毋庸置疑的。媒体讨论华 为的接班人问题一度沸沸扬扬,但到现在已经完全审美疲劳,不愿意再提这档子破事。媒体 可以审美疲劳,任老板却不可以。这不,2011 年任正非力排众议,创新性地提出了轮值 CEO 制度。但所谓的集体决策,其实就是没人决策,轮值 CEO 注定只是一个过渡阶段的制度。 当然,轮值 CEO 或许只是任正非下的一盘大棋的一个早期步骤,其下一步或许是让孟晚舟 进入轮值 CEO 名单,并最终实现孟晚舟一统江湖的局面。本人对子承父业,或者女承父业 并不反感。IBM 的老沃森是 20 世界前半页伟大的企业家之一,其子小沃森的“子承父业” 堪称完美,为股东创造的财富超过了商业史上任何一家公司,并被《财富》杂志评为“当代 最伟大的资本家”。