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作者:辰丁
来源:雪球
海底捞交流纪要0615
一. 张勇的回答:
张勇:大家的核心问题是海底捞业绩下降,我认为最重要的原因是内部管理问题。内部管理始终存在,无论上市前还是上市后,我一直在公共场合强调海底捞管理弱的方面。
我总结管理的几个方面:1)制度化管理;2)流程化操作;3)跟踪式监督;4)数据化考核。
这几个方面说起来容易做起来难。比如制度建设方面,会出现制度与制度之间的矛盾。海底捞从创业到目前为止,还没有真正建立过完全科学的制度。比如流程化操作方面,组织大了会有各种层级,每个层级在操作中都可能会违反一些制度。为什么之前网上炒作海底捞制度很牛逼?因为被业绩给掩盖了。而且我每次说有问题,大家都说我是谦虚。
数据化考核也很难。比如当我们把翻台率定为考核指标的时候,员工会拼命去做高翻台率。但是翻台率指标不科学,当翻台率达到5以上的时候,消费者要等1个小时,影响消费者体验。后来我们觉得降低翻台率到4.5比较合适,但是拉新率又出现问题。所以我们又把拉新率和复购率加入到考核中,还是有问题。比如翻台率高,吃饭不要钱可以不,多送东西可以不,经营指标又不好了。然而经营指标好了,赚了很多钱,也未必就好,因为消费者吃亏了,可能两个月之后就不来了。我们强调员工要努力,老员工更努力,那老员工多就好么?我们当年也开除掉很多老员工,不是老员工都是那么好的。
所以这些指标是一个平衡,不能强调某一个指标,平衡是非常艰难的。我过去没有能力解决这些问题,将来我也未必能够真正解决这些问题。
进一步,退半步,在海底捞过去的发展过程中是常态,在今后依然是常态。在西安开店,开始不行。后来在北京开店,开始也不行。我们一步步调整,2015年之后进入快车道,带来了表面繁荣。现在遇到困难,我负责的告诉大家,如果这次我侥幸过关,我能把这些店重新整合好,未来类似的困难还会发生。因为当我整合好这1000多家店之后,我还会继续扩张。不会因为现在的情况而对管理上进行大的调整。
Q:有没有量化指标,在某个区域开店饱和?
张勇:在一个城市开店,确认有5%门店亏损,就会在该城市暂停开店。目前有些区域亏损超过5%,但是我强调是确定亏损,因为一些店开业时间太短,给他半年到一年时间可能就会好