要统筹安排,控制好几个重要节点。
1、质量管理中,必须以监理为龙头,实行监理问责制,即甲方发现质量问题马上通知并追踪监理,由监理再对施工单位问题做出处理。这么做是因为甲方对质量和进度往往同时具备需求,而这两方面在某些时候可能是一对矛盾点。总包方常常会利用甲方对质量问题双向心理迫使甲方做出某种让步。而监理在质量管控中具备一定单向性,而且具有资料签字权,管理效果往往会更好些。所以甲方必须高度重视监理的质量检查工作,而对质量问题麻木不仁,不闻不问的监理工程师应立即更换,加大质量管理力度。
2、在工程初期,应把质量放在首位,进度放在第二位。这是因为,在工程初期,即结构施工阶段,多为总包一家单位施工,其整体协调性、进度计划性较强。且无其他甲直分包参与施工,出现工期延误总包亦无法推卸责任。再者,只有工程初期加大质量管理力度,形成良好质量意识习惯,在工程后期,才可能不因为抢工使质量管理失控。
3、在工程后期,甲方应更加关注工程进度。因为在这个阶段,甲方分包开始增加。我们前面说过,总包和甲方都关注进度,但着眼点不同。与甲方相比,总包更关注于自己承揽工程的那一块。在施工中,总包方可能会因为自身的原因造成进度延误。为避免承担延期后果,有的总包单位,会利用自己掌握的资源优势,故意减缓甲方分包的工程进度,用以转嫁责任。对这一点,甲方必须加强重视,因为这会使工期进一步延误,造成恶性循环。
4、在工程后期,由于抢工期的需要,甲方会在许多方面对总包退让妥协。而且在这个阶段,建设方高层往往会参与到工程的直接指挥管理之中。这就使现场甲方管理人员与监理威信发生弱化,出现总包一枝独大的现象,造成管理上的困难。对此,必须引起建设方管理层的高度注意。因为,平衡是永恒的主题。
其他应充分考虑的方面。
1、艺术的处理施工单位、监理单位和本单位的关系。
原则性问题决不退让,小问题可进可退要看施工单位表现。如果专业监理工程师在质量上放水,做为甲方的我们也不能拿到工作例会上说,最重要的是跟总监理工程师甚至是监理公司老总沟通,让他们对工程予以重视。根据自己的经验制定一套适合本项目的质量管理细则和施工管理细则,项目工程管理最开始必须要执行而且管理细则要以公司的名义出,这样甲方代表就可以从容的在公司与施工单位周游,把握大原则。
a、要协调好总包与监理之间的关系。
b、要