回答两个问题:一是谋求长远利益还是一次性效益最大化,二是必须一战成功还是锻炼队伍。确定工程项目的总体要求,制定战略目标。
4、工作部署及准备工作计划(工程部门汇总)
4.1识别关键的施工过程和关键的管理过程,抓住工程成败的关键点,围绕关键内容展开策划。(工程部门)
4.2项目的组织形式:(决策层、人事部门)
4.2.1机构及职责:项目部的设立与人员配置、职责划分。
4.2.2施工段的划分和总体流水确定。
4.2.3分承包形式分析:单、双包形式的优劣分析,并确定分承包形式。
4.3项目质量、进度、安全文明施工、成本目标。(工程、安环部门)
4.4资源需求计划(根据工程特点,工程量大小参考同类工程经验确定)及现阶段落实情况。(工程、人事、物质设备、财务部门)
4.4.1劳动力需求计划及落实状况(工种列表,总人数画矩阵图)。
4.4.2主要工程用料及施工周转材料需求计划及落实状况。
4.4.3主要施工机械、器具需求计划及落实状况。
4.4.4资金需求计划及资金运作方案。(以季度为单位编制,实施过程中进一步细化)。
4.4.5施工准备工作组织及时间安排。
4.4.6主要技术文件及管理制度、办法编制责任人及时间安排。
5、实施方案(工程部门)
5.1主要阐述关键过程能力审定,尤其指关键的施工过程和管理过程。实施方案应突出重点和难点,不必面面俱到。对于工程量较大、成本控制难度大、质量难以控制、危险性较大的关键过程提出控制性方案。
5.2对某些实施方案在策划中不能直接明确的,需另行编制文件,但需在策划中明确编制计划、编制责任人和完成时间。实施过程中按计划完善。
6、进度计划(工程部门)
6.1进度计划应包括里程碑进度计划和单位工程进度计划。
6.2保证进度计划的措施(包括技术措施、组织措施、经济措施、合同措施)
6.3进度计划调整原则。
7、质量管理计划(工程部门)
7.1工程质量目标和创优质工程等级。(合格/优良,地市、省部、国优)
7.2主要过程、文件和资源的需求:主要过程指关键过程、特殊过程名称(附关键过程和特殊过程识别清单);文件指施工规范、验收规范等技术文件;资源指人、机具设备、技术方法、资金等,可分散在其他部分描述。
《关键过程和特殊过程识别清单》
一、关键过程(直接影响产品和服务关键质量特性的过程)
1、建筑工程:
土方工程;模板工程;混凝土工程;钢结构制作;结构吊装;承重砌体砌筑;高级装修;防水工程等。
2、建筑设备安装工程和工业安装工程
1) 机械设备和工业窑炉
施工测量;地脚螺栓安装;垫铁设置;找正调平;基础灌浆;容器安装;起重机械安装;离心鼓风机和离心压缩机安装;窑炉安装;筑炉;锅炉安装;烘炉、煮炉;汽轮发电机安装;试车等。
2) 电气、仪表:
架空线路及杆上电气设备安装;变压器安装;成套配电柜、控制柜和动力、照明配电柜安装;低压电气动力设备试验和试运行;母线安装;电缆桥架安装和电缆敷设;电缆沟和电缆井内电缆敷设;电线、电缆导管和线槽敷设;电线、电缆穿管和线槽敷线;电缆头制作、接线和线路绝缘测试;灯具安装;开关、插座安装;接地装置安装;避雷引下线和变配电室接地干线敷设;接闪器安装;取源部件安装;仪表设备安装;仪表线路安装;仪表管道安装;脱脂;电气防爆和接地;防护;仪表试验等。
3) 管道:
管道连接;管道安装;卫生洁具安装;压力试验;管道吹扫、清洗;管道防腐和绝热等。
3、路、桥涵工程和市政工程
土方工程;模板工程;钢筋工程;混凝土工程;钢结构制作;结构吊装;承重砌体砌筑;土工布铺设;水泥稳定层;路面工程等。
二、特殊过程(对形成的产品是否合格不易或不能经济地进行验证的过程)
1、建筑工程
各类桩基;爆破工程;软土地基处理;大体积混凝土;后浇带施工;地下防水;预应力张拉;特殊焊接等。
2、建筑设备安装工程和工业安装工程
1)机械设备
重要设备垫铁设置;特殊设备基础灌浆;汽机等重要设备扣大盖等。
2)电气、仪表
电缆防火等。
3)管道安装
压力管道的特殊焊接;压力管道的无损检测;埋地管道的防腐;水下管道铺设;顶管施工等。
3、公路、桥涵工程和市政工程
各类桩基、爆破工程;软土地处理、特殊土(膨涨土、盐渍土等)地基处理、大体积混凝土、预应力张拉、特殊焊接等。
7.3质量检验试验计划。质量检验计划类似电力工程四级(建设单位、公司、工地、班组/业主、监理、项目部、班组)检验计划,单位、分部、分项工程明确名称,验收批写明划分原则;试验计划指项目需哪方面的试验报告。列表明确名称、取样批量、依据标准、实物量、大致报告数量。
7.4记录表格清单主要包括质量验收、监理规定、试验报告、体系运行、其他方面等表格,可直接规定或另成文。
7.5有关7.1、7.2、7.3、7.4中相关内容情况可在策划时直接规定,若另行编制文件,则需在策划中明确编制计划、编制责任人和完成时间。
8、安全环境管理计划(安环、工程部门)
8.1项目安全和环境责任目标。
8.2项目可能产生重大风险的危险源和重大环境因素的确定及目标指标管理方案的编制要求。
8.3项目安全技术措施计划:主要包括控制目标、控制程序(组织结构、职责权限、规章制度、资源配置、安全措施、检查评价、奖惩制度等)。策划时可根据情况直接规定,若另行编制文件,则需在策划中明确编制计划、编制责任人和完成时间。
9、项目现场管理及平面布置图(工程、政工、安环部门)
9.1项目形象设计应结合十五冶文明施工形象设计指南进行,五牌一图应根据工程项目的类别设置,其规格尺寸如下表。
施工项目管理图牌尺寸规格单位:(宽×高)m2

牌名
A 类
B 类
C 类
内容
公司简介牌
8×4
6×4
5×3或4×2
左:公司简介
右:诚筑基业
企业精神、质量观念、安全观念、环境观念
工程概况牌
8×4
6×4
5×3或4×2
左:质量目标 、安全目标、环境目标
右:工程概况、平面布置图
安全、消防、文明牌和组织机构图
8×4
6×4
5×3或4×2
左:安全生产、消防保卫、文明施工
右;组织机构网络图
主要危险源(点)控制牌
1.8×1.2
可等比缩减
安全文明施工责任牌
1.8×1.2
可等比缩减
安全操作牌
0.6×1.0
可等比缩减
岗位责任制牌
0.6×1.0
宣传栏
2.2×2.4
安全生产防护栏
1.2(高)
采用围栏组件及立杆组件组装
现场封闭围栏
高≥1.8
蓝色彩钢板上设180㎜高黄黑相间隔条

9.2项目生产、生活设施的规划和投入,满足十五冶文明施工形象设计指南的要求。
9.3施工平面布置:应结合施工条件,认真对施工平面图规划,设计、布置、建立管理制度,施工总平面图分不同施工阶段布置,并进行动态控制。(综合性的总包工程,现场总图管理安排尤为重要)
10、项目成本管理计划(经营部门)
10.1合同收入的确定及分解:根据合同文件及设计文件分别确定人工费、材料费、机械费及其他直接费、间接费和税金等费用的收入,图纸未能全部到位时可按已到图纸部分进行,随着图纸陆续到位,逐渐补充。
10.2目标成本的预测:根据公司内部经营指标,项目部的本级费用,分包方案、经济合理的施工方案,市场价格信息,类似工程的实际成本资料预测目标成本。并应制定分解控制目标,分解控制目标至少包括以下内容:
10.2.1、人工费控制目标。
10.2.2、工程材料费控制目标。
10.2.3、施工用料费控制目标。
10.2.4机械费控制目标。
10.2.5、本部费用开支。
10.2.6、临时设施费用。
10.2.7、施工水电费用。
10.2.8、文明施工措施费。
10.2.9、不可预见费。
10.3成本控制措施
10.3.1指定成本管理办法,明确项目管理人员成本责任。
10.3.2成本目标分解并签定责任状,横向按施工成本构成分解,纵向按工程进度或单位工程分解,并结合职能分工分解。
10.3.3重视设计控制,列出有利于成本控制的可变更清单,落实专人实施。
10.3.4规定考核、盘点、纠偏等制度。
11、风险管理计划(工程、经营部门)
11.1项目风险识别(自然风险、经济风险、技术风险、社会风险、管理决策风险、合同风险等)。
11.2针对主要风险防范的对策。
12、交工结算策划(工程、经营、财务部门)
12.1交工结算基础资料需根据“工程施工管理办法”等文件抓好过程管理,确保书面依据的时效性和完整性。
12.2在工程收尾阶段根据现场及管理人员的实际情况,由公司牵头进行交工结算策划,明确部门责任(分解到具体责任人)、完成时间、采取的策略及措施、资金需求,根据实际成本确定结算确保值、力争值、尾款回收计划、奖惩办法,并为之配备资源。
13、项目策划书中有关企业核心技术、资金及经营结算策略的内容须进行权限管理。
四、策划过程中常见问题的处理意见
1、图纸未到位的工程,可先根据指南编制出策划大纲,明确策划责任,准备基础资料;同时根据已到的图纸参考同类过程经验进行定性策划,然后根据随后到位的图纸逐步补充定量内容。
2、对项目当地市场情况不了解时,不可凭经验盲目策划,必需根据需要安排项目相关部门人员对市场详细了解,必要时项目经理要亲自深入了解一些关键市场信息。(材料涨跌因素、供应商诚信度、运输条件、设备材料租赁等)
3、项目人员未完全到位,策划职能部门不健全的情况下,在催促人员尽快到位的同时,充分利用现有资源完成有能力进行策划的部分,或通过上级单位协调相关、就近的项目人力资源参与本部策划。
五、项目管理基本原则
1、项目开工前,项目部与公司本部要对项目进行认真分析和准确定位。
1.1、项目部与公司本部要对项目的定位分析要准确,认识要统一。
1.2、项目运行始终要围绕明确的经营管理目标和市场开拓需要。
1.3、根据项目特点,特定影响项目管理目标实现的关键施工过程和关键管理过程,并为之针对性配备行营资源。
2、策划为先,慎重初战。
2.1、策划要搞好二级单位牵头、项目部组织实施、有限公司监控三结合。
2.2、项目策划质量要保证,要符合工程特点,具备可操作性。要按策划分工明确责任。策划书制定后,要分解目标,有专人落实。
2.3、开工前按策划做好施工准备及形象策划的实施,确保开工后工程进度,树立良好的企业形象。切记急于开工,条件未跟上,前期施工将会出现严重问题。
3、客户关系就是生产力,应予高度重视。(客户/上帝/成事在“天”)
3.1、优质、高速的施工组织是客户关系的基础,因此在工程前期项目经理不应过度关注于业主的关系,而应把主要精力放在组织好工程开工上。
3.2、对客户关系应明确内部人员分工,选择高素质人员搞好客户关系,并进行策划。
3.3、对客户关系的管理能够制度化。
4、管理流程标准化,杜绝或减少例外管理。
4.1、项目部制度建设要完善,要明确部门接口与部门协调程序及责任人,职责要明确。
4.2、制度运行过程中,如发现有疏漏处,要尽可能的将之标准化。
4.3、项目部所有例外管理均应由项目班子确认或许可。
5、项目管理要重点掌控项目运行过程中关键信息,重视会议制度的执行质量,及时发现制度运行中的问题。
5.1、项目经理是项目的核心,必须成为项目信息中心。重点掌控外部物资供应市场信息、顾客满意信息、工程分包商及价格信息。
5.2、项目管理部门对信息的掌控必须准确及时。
5.3、项目经理要定期从部门获取关键管理过程的真实信息,认真分析,及时发现管理中存在的问题和项目风险,以便尽早决策。
5.4、对会议决定的事,要专人落实。贵在“认真”落实。必要时,项目经理要检查完成情况。
6、识别关键管理过程,并针对性的配备资源,制定政策。
6.1、项目关键管理过程识别的合理性,影响着项目的成败。不同的项目,不同的人员配置,其关键管理过程的识别也应有差异,必须结合工程特点、合同、外界环境和项目管理人员针对于本工程的整体经验,来认真分析和识别。
6.2、若合同对进度、质量、安全文明生产或环保等规定过于苛刻,达到合同要求难度较大时,则履行苛刻合同条款的这些管理过程可确定为关键管理过程。(与业主、监理、设计等的文件资料往来就要有防范风险意识)
6.3、若工程所处地点的地方关系复杂、自然环境恶劣或资源环境贫乏,以及工程施工中与参建单位的协调难度比较大,则克服这些外在不利因素,确保工程顺利的管理过程,均可作为关键的管理过程。
6.4、对于整个项目管理层均无成熟管理经验,而又对项目成败影响较大的项目过程,均可确定为关键的管理过程。
6.5、项目的关键管理过程确定后,必须针对性的配备资源,制定相应政策,使其受控,保障工程的成功。
7、项目进度管理重点是以PDCA循环为手段配备和调整资源。
7.1、“P”计划阶段:在此阶段要计算施工项目各工序的实物量及工日数,明示时间(工期)与空间(工作面)的关系,列出需投入主要施工材料和设备的种类和时间,以次为依据编制施工进度计划,计划应明确到工序及工序的资源投入及相关的责任单位,并应明确资源流向。
7.2、“D”实施阶段:按进度计划要求落实,安排。(这阶段是成败重点)
7.3、“C”检查阶段:按进度计划的要求进行检查,发现执行过程中的问题。检查频次要由制度确认(每周不得少于一次)。重点监控以下方面:
7.3.1业主或监理明确要求的形象进度落实情况;(里程碑节点、重要节点)
7.3.2关键线路完成情况;(对照网络图)
7.3.3涉及外单位配合:如交安、场地移交等形象进度的进展情况;
7.3.4对项目成本影响较大处及资源投入最大处的进展情况;
7.3.5库存材料(车间与现场)和资源(含工作面)的实际情况。
检查发现进度偏离时遵循现场立即落实的原则,查清原因,及时采取措施。如涉及共性问题,应尽快决策补充资源或调整管理重点。
7.4、“A”总结阶段:根据指定的项目进度计划总结会议制度,定期(不得超过一周)组织计划检查专题会,总结成败的原因。若进度滞后,要分析出进度滞后的根本原因,制定出解决问题的针对性政策。重点关注以下几点:
7.4.1在“C”阶段的重点监控处是否配备了有经验的、过得硬的优秀骨干队伍。
7.4.2进度落后处的资源配置和技术服务是否不足或滞后。
7.4.3劳动力资源足够的情况下,施工资源保证与工序接口协调是否完备。
7.4.4劳动力资源不足时,是否高度关注生产组织,强化调度职能,集中优势打歼灭战。
7.5、利用视觉管理及会议制度形成紧张向上的管理作风。
7.5.1看板(图表上墙)制度:办公室、会议室应建立各种看板,明示工程关键线路实际进度与计划进度的对比值;资源配置的优先顺序;例外管理的事项明细、责任人、完成时间以及信息反馈流程。
7.5.2利用各种层次会议明示班子决心和措施,统一思想,营造氛围。
8、项目成本管理的实质即是:开源节流,要围绕这一要点清理思路,制定措施,明确责任,强化过程监控。
8.1、节流(内部控制)方面的工作:①明确成本管理依据,确定内控选用定额(单位评估表);②关注施工图预算编制的时间和编制质量,必须随同施工图预算,完成工程项目的工料分析明细表;③依照施工图预算、工料分析表以及行业历史经验数据确定项目五项成本费用的内控成本指标,对群体工程的项目五项费用内控指标必须根据单位工程情况进行细分落实,对指标的可实施程度应采用已有资料和合同进行评估。人工费,材料费、机械费应根据分包合同、前期策划的数据进行评估;④制定五项成本费用控制措施并与责任人、责任部门签定目标责任书。其中人工费的控制措施以分包合同文件制定与过程控制措施为主;材料费按分包合同分工情况不同要依照施工用料、工程用料主要类别制定控制指标和控制措施,明确责任;⑤建立一图四台帐:五大成本费用动态比例曲线图;业主计量值对应实物量、盘点实物量、分包结算汇总实物对比台帐;工程主要用料预算消耗量与实际消耗量对比台帐(以盘点实物为基础,下同);主要施工用料(含周转材料)策划计划与累计投入量对比台帐;预算机械费用与实际使用机械费用累计对比台帐。这是每月成本分析会需要使用的重要资料。⑥月末利用盘点结果和“一图、四帐”,复核成本控制措施落实情况和指标实现情况,做好定量分析,开好成本分析会,提出整改或补救措施,并形成记录。
8.2、开源方面主要指在充分的对外合同分析的基础上开展的设计控制、索赔工作,着重应做好以下工作:①合同分析应深入广泛,特别是工程量计算规则内容,并履行合同交底工作;②针对目前使用较多的清单价合同,应进行单项子目价格的盈亏分析,并以此为依据开展设计控制工作:即减少亏损项目实物量,加大盈利项目实物量;或寻求设计变更的最佳途径;③费率合同应在加大实物工程量、工程量计算规则理解方面多下功夫;④总价包干合同应进行总价细分,并与已到施工图的单位工程的施工图预算进行对比,确认报价水平,而后开展设计控制工作;⑤与业主、第三方的各种文件往来应遵循有据可依、有量可算、有档可查的原则。