“时间管理矩阵”有四个象限区域:重要且紧急区域、重要但不紧急区域、不重要但紧急区域、不重要且不紧急区域。将所有的行动措施和工作任务填入这四个象限区域,第四象限内的事项就是应首先被割舍的,第三象限内的事项应考虑被替补,且优先由第二象限中的事项替补。第一象限内是必须优先被执行的事项,解决的是当前的问题,必须应予保证,但第二象限大多是对未来有极大意义的事项,所以也应保证执行。
现有的日常工作进行分析,通过一些方法、工具,提高日常工作的效率,特别是重复性的工作,以腾出时间给更重要的工作。
(三)验证阶段(Check)
验证阶段包含两个方面的工作:一是结果的验证,包括目标指标的达成率(KGI)、课题指标的达成率(KPI)以及行动措施指标(KDI)的达成率;二是回顾总结。
1、验证指标的达成情况
在指标的验证中,行动措施指标(KDI)验证频率最高,课题指标(KPI)次之,最后是目标指标(KGI)。KGI指标至少每月要验证1次,但是不能等到验证阶段团队成员才知道目标的达成情况,而应该是让员工随时都知道指标的变化情况,提升整体意识;KPI指标应至少每周验证1次,相对应的,原来的指标如果是月度指标,那么应当分解成每周的指标,例如原来的KPI指标是”月销售100万“,那么分解到周则应是”每周销售25万“。KDI指标应至少每周验证1~2次,KDI指标的达成依赖于具体任务的落实,因此具体任务的落实情况需要每天确认。
2、分析失败的原因
如果KDI指标未能按计划达成,那么我们需要对具体的做法做全面的排查,是否花费了一定的时间?实施过程中是否遇到了障碍?需要投入更多的资源?找出原因,然后对行动措施进行调整。
如果KPI指标未能达成,则可以从以下四个原因找到解决办法:
1)没有采取具体的行动
即KDI指标没有的达成,没有按照预定的方案实施。解决的办法就是分析为什么没有按计划实施,然后严格管理,逐步实施。
2)实施了行动但仍未达成
这种情况一是可能我们制定的行动措施不完善,有遗漏;二是在措施较多的情况下,我们是有选择的实施,我们所选择的行动措施不能完全达成KPI。解决的办法就是将原来保留的措施在下阶段实施,或者重新进行分析,制定行动措施。
3)意外的遇到了新课题
出现这种情况可能是我们在计划阶段对整体情况的分析有遗漏、信息收集不全,或者确实遇到了不可预测的情况,比如灾难、政策变化等。因此在验证阶段,不仅仅要对KPI进行验证,还要保持一些怀疑的态度,仔细思考是否可能有别的情况会导致KPI不能实现。为了尽量避免这种的情况的发生,在分析课题制定解决方案的阶段,我们应该要拓展视野,除了在纵向分析,还应在横向多考虑,比如在分析问题时,可以回答这些问题:
“如果事物的原因存在于所列举的范围之外,你认为可能出现在什么地方?”
“如果抛开惯例和常识,分析得出的结果将会是怎样一种情形?”
“如果这个项目允许更充足的时间完成,你认为自己是否能够取得成果?”
“如果你是对方客户公司的老板,你能够为那个公司做些什么?”
在对课题进行分析时,还可以从以下因素考虑,减少意外情况的发生:
“人员因素”:包括人员的办事方法、周围环境、个人能力、本人经验、做事态度等;
“信息因素”:包括信息的准确性、时效性、是否存在人为误导等;
“地域因素”:包括国民性格、地方民风、风俗习惯、传统文化、人口结构等;“时间因素”:包括时间、周、时令、节假日、季节性活动等;
“对方因素”:包括对方的地位、职业、年龄、性别、性格、理念等;
“交际因素”:包括交往的方式、双方印象、说服能力、信赖关系、心理负担等。
4)解决方案或行动措施本身的错误
制定了错误的解决方案、错误的行动措施或是KPI、KDI衡量指标的错误,都可能导致原定目标不能完成,因此在KDI验证的时候,应该检查KPI指标是否产生了预期的变化,如没有,则应立即分析原因,并作出调整。
如果KGI指标未能按计划达成,那只有两个原因:一是我们制定的PDCA课题对目标实现的影响太小;二是课题的KPI指标错了,不能反映课题的达成。出现这种情况,在验证时就应停止当前的课题,重新拟定计划。
3、分析成功的经验
PDCA循环并不总是要改善短板,整个验证阶段也不是一定就是要追究失败的原因。在日常的管理中,我们很多时候过于重视检讨失败或错误的地方,长期以往,团队成员承受着巨大的压力,绕能够以磋商成员的自信——“为什么都是问题”。实际上有时候发挥强项反而能取得更大的成绩,总结成功的经验,不仅可以让好的处理方法、创意延续下去,也会让团队充满信心。
(四)调整阶段(Adjust)
第四阶段处理(Act)阶段,书中把它改为调整(Adjust),以便更准确的表达第四阶段工作的含义。
此阶段的输出成果就是调整方案,在总结和反思的基础上,为下一个PDCA循环做准备。整体调整阶段有三个步骤:
第一步 根据验证结果,制定调整方案
根据要调整对象,会有四种情形:
1、对总体目标的调整
对验证结果分析之后,在进行调整方案的研究,最终确定对总体目标是终止,还是变更或者追加。终止是指对项目失去了信心,或因意外的原因,导致项目被叫停,甚至放弃;变更至修改目标达成的对象或是日期,变更实际等于设立新的目标,开启新的PDCA循环;追加至在项目进行中遇到了无法预测的重大课题,需要组织另外的团队应对,相当于增加了课题或者新的目标。
2、大幅度修改计划
原总体目标不变,修改课题或增加新的课题。在环境发生变化,或者出现了新的要求,在不变更目标的情况下,就需要修改原来的课题计划。修改计划会造成时间上损失,原课题越大,时间损失越大。
3、调整解决方案、行动措施即具体任务
目标和课题不变,修改解决方案、行动措施和具体任务,多数是在KDI未达成的情况下会遇到这种情况,相当于原实施的方案不行,而选择新的方案实施。
4、不需要调整
原定的目标达成,那么按原定计划进入下一个PDCA循环即可。
第二步 将调整方案排列出优先顺序,集中优势各个击破
对所有的调整方案按照三个指标(整体效果、所需时间、实施难易程度)进行评价和排序,优先解决优选顺序高的方案。当调整方案较多时,那么就需要进行取舍,可以参照目标和课题的取舍原则,选定优先实施的方案。
第三步 进入下一个循环
PDCA的意义在于连续运转不停止。调整阶段在PDCA循环中起着承上启下的作用,这个阶段制定的调整方案很可能会成为下一阶段PDCA的目标或课题。在确定了要实施的方案,可以立即开展下列行动:
1、收集新课题相关的信息
2、对相关人员发出动员令
3、制定KPI指标,讨论解决方案,制定行动计划
这样可以快速进入下一阶段的”P“,如有已经有解决方案、行动措施和具体任务的改善方案,那么可以立即制定负责人、项目日期以及详细的任务,这样可以快速进入下一阶段的“D”,通过这样的方式提高整个PDCA循环的效率,而不必每次都从“P”做起。