早在20世纪80年代,沃尔玛采取了一项政策,要求从交易中排除制造商的销售代理,直接向制造商订货,同时将采购价格降低2%~6%,大约相当于销售代理的佣金数额,如果制造商不同意,沃尔玛就拒绝与其合作。沃尔玛的做法造成和供应商关系紧张,一些供应商为此还在新闻界展开了一场谴责沃尔玛的宣传活动。直到20世纪80年代末期,技术革新提供了更多督促制造商降低成本、削减价格的手段,供应商开始全面改善与沃尔玛的关系,通过网络和数据交换系统,沃尔玛与供应商共享信息,从而建立伙伴关系。沃尔玛与供应商努力建立关系的另一做法是给供应商在店内安排适当的空间作商品展示,有时还在店内安排制造商自行设计布置自己商品的展示区,以在店内营造更具吸引力和更专业化的购物环境。
沃尔玛把零售店商品的进货和库存管理职能转移给供应方(生产厂家),由生产厂家对沃尔玛的流通库存进行管理和控制。即采用生产厂家管理的库存方式(Vendor Managed Inventory,简称为VMI)。沃尔玛让供应方与之共同管理营运沃尔玛的流通中心。在流通中心保管的商品所有权属于供应方。供应方对POS信息和ASN信息进行分析,把握商品的销售和沃尔玛的库存方向。在此基础上,决定什么时间、把什么类型商品、以什么方式、向什么店铺发货。发货的信息预先以ASN形式传送给沃尔玛,以多频度小数量进行连续库存补充,即采用连续补充库存方式(Continuous Replenishment Program,简称为CRP)。由于采用VMI和CRP,供应方不仅能减少本企业的库存,还能减少沃尔玛的库存,实现整个供应链的库存水平最小化。另外,对沃尔玛来说,省去了商品进货的业务,节约了成本,同时能集中精力于销售活动。并且,事先能得知供应方的商品促销计划和商品生产计划,能够以较低的价格进货。这些为沃尔玛进行价格竞争提供了条件。
另外,沃尔玛不仅仅是等待上游厂商供货、组织配送,而且也直接参与到上游厂商的生产计划中去,与上游厂商共同商讨和指定产品计划、供货周期,甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。这就意味着沃尔玛总是能够最早得到市场上最希望看到的商品,当别的零售商正在等待供货商的产品目录或者商谈合同时,沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了。
沃尔玛还有一个非常好的系统,可以使得供应商们直接进入到沃尔玛的系统,叫做零售链接。任何一个供应商