店长总管内务、分销、财务等多项工作,管理强度大,人才综合素质要求高,因此培养一位成熟的店长,一般需要5-10年运营经验,这就大大限制了传统连锁模式的扩张速度。单体酒店数量多、分布广、规模小,每家店派一位店长显然不现实,也不必要。此外,店长的人力成本由加盟店承担,对于每月营收不过数万的单体酒店而言,这笔支出也是一个沉重负担。
针对这一情况,OYO酒店2.0模式并没有设店长一职,取而代之的,是由OYO中心运营系统管理酒店的控价、收益等环节,以不断学习进化的大数据系统帮助成千上万家酒店找到最合适的定价,同时尽可能减少“人”在复杂运算工作中的参与,提高收益管理的效率和精准度。
至于酒店线下的各项需求,则由一线城市团队分工合作解决。这个团队由负责制定保底方案的资产经理,负责硬件设施改造的工程改造经理和负责内部管理事务的区域商务经理等人员组成,由于分工明确,一位线下的OYO经理可以同时管理四五家酒店,效果并不比常驻店内的店长差。
相比起1.0阶段,城市团队的各个岗位都因应2.0模式实现了职能转型和技能升级。如工程改造经理以往主要负责门头改造和品牌软装物料铺设,2.0模式下则更关注评估识别酒店的核心硬件设施问题,制定高效合理的改造方案;区域商务经理前身则是亲力亲为处理大小日常运营事务的运营人员,转型后被赋予更大的运营自主权,更加善用管理工具监督酒店落实各项运营规范,提高管理效率。
朱磊表示,2.0模式的扩张速度将继续加快,2019年底目标是签约1万家、50万个房间,平均入住率提升至85%。按照低星酒店100元左右的房间均价计算,OYO酒店2.0保守估计未来每年将为单体酒店业主创收100多亿。