格力电器数年来由小而大、由弱而强的辉煌,靠的是单一的产品――空调。正因为格力的专心专业,使之有绰号“单打冠军”。在空调行业原材料价格不断上涨、行业洗牌进程大大甩洪连试提速的情况下,格力继续保持着优势地位,销量、销售额、利润和市场占有率均稳步提升。 渠道布局成为制胜关键 格力电器新闻发言人黄芳华在接受专访时表示,2004年格力取得快速增长的源动力,即是格力独创的营销模式。“销售公司贯彻落实了格力电器独有的‘三个代表’思想,经销商对格力的向心力和凝聚力强,有效避免了市场竞争的无序对格力市场的冲击。其次,格力规模的不断扩大、产能的扩张有效化解了原材料上涨带来的各种不利影响。” 在家电业日趋白热化的竞争当中,这位“单打冠军”的杀手锏就是“另类”渠道。1997年以来,格力独创了“以经销商大户为中心”的核心销售体制,并在此基础上在各地推出了“区域性销售公司”模式。被推崇者称之为“21世纪全新营销模式”。 股份制销售公司是格力特有的市场模式,是建立在厂商之间的营销联盟,形成利益共同体。具体做法是:联合某地区内几家经销大户,由格力电器控股,以资本为纽带,以品牌为旗帜,合资组建联合股份销售公司,代理整体某区域的格力销售,即把当地原先各自分散的格力销售和服务网络收在一起,统一价格对外批货。这样一来,在市场操作中,有效解决了价格混乱等令业内头疼的难题,给商家和厂家都带来了更为丰厚的回报。格力先后已经在30多个省、市、自治区成立了区域性销售公司,并通过进一步增持“区域性销售公司”的股份,达到了更加有效的掌控。 正是因为有了这颗渠道布局的定心丸,2004年伊始,在一场被业界高度关注的格力与国美的较量中,格力公开叫板流通巨头。在国美单方面降价,二者在2004年度的空调销售政策上未能达成共识的情况下,面对流通渠道的强权,格力电器总经理董明珠采取了与其他家电厂默默忍受截然不同的做法:全国范围撤场。 勇气的背后是谋略,是实力。“我们都在寻找共同的游戏规则,期待‘正和博弈’――不是你吃掉我,也不是我吃掉你 凝聚经销商 如果说专业化制造是格力电器取信于消费者的基础,那么专业化营销则是其在市场上攻城略地的关键。 格力国美争端后,格力渠道收窄的疑问悬了起来。2004年3月底,“格力空调园”作为格力在江苏开设的第 一家品牌专卖店,在南京新街口亮相。虽然这家专卖店只有180多平方米,但格力电器董事长朱江洪亲自出