领导就不同了。达成宏伟的愿景总是需要能量爆发。激励和启发赋予人们活力,不是像控制机制那样,把他们推往正确方向,而是透过满足人类的许多需求来激发活力,人类需求包括:成就感、归属感、认同感、自尊、掌控自己生命的感觉,以及实现理想的能力。这些感觉深深地打动我们,并诱导出强而有力的反应。
优秀的领导人,会运用许多不同的方法来激励人们。
首先,他们总是以强调听众的价值观的方式,来说明组织的愿景。如此一来,达成愿景的工作,对这些人就变得很重要。领导人也会经常让人们参与有关如何达成组织愿景的决策,或是愿景里与某个人最为相关的部分,如此就能让人们拥有掌控感。
另一项重要的激励技巧,就是提供训练和指导、回馈意见和树立角色模范,来支持员工实现愿景的努力,进而帮助人们在专业上成长,并提升他们的自尊。
最后一点,杰出领导会肯定员工的成功表现,并提供奖励,这样不但会给人们成就感,也会有归属感,感觉属于一个关心自己的组织。当这些都做到之后,工作本身就会引发来自内心的动力。
随着商业环境的变化日益明显,领导人愈必须促使大家肩负起领导的责任。若能做到这一点,整个组织处处都会产生领导力,每一个层级的人都担任多重的领导角色。这是弥足珍贵的现象,因为若要在任何错综复杂的业务中因应变化,都必须要许多人自动自发,否则就不会成功。
当然,来自各种不同源头的领导,不一定会汇集合一,反而可能很容易就会发生冲突。若要多重的领导角色能合作,就必须谨慎透过一些机制来协调人们的行动,而且那些机制,必须不同于协调传统管理角色的机制。
拥有健全文化的公司里,会有很强的非正式关系网络,这类网络有助于协调领导的活动,就如同正式的结构有助于协调管理的活动一样。
最重大的差异在于,非例行性活动和变革需要更多的协调,而非正式的网络能处理这类大量的协调工作。多重的沟通管道,以及由这些管道连结起来的那些人之间的信任,使得调节和适应的过程能持续进行。当这些角色之间出现冲突,上述那些关系也会协助解决冲突。或许最重要的是,在这个对话和调适的过程当中产生的各种愿景,不但相互连结,而且彼此相容,而不是彼此隔离、互相竞争。
这一切所需的沟通,远多于协调各种管理角色时的沟通,但和正式结构不同的是,强大的非正式网络可应付这些大量沟通。
非正式关系网络有助于协调领导的活动,就如同正式的结构有助于协调管理的活动一样。
所有企业内都存在一些非正式关系,但这些关系往往非常脆弱(一些人的关系良好,但大多数则否),要不然就是非常片断(像是行销部和研发部的内部有强大的关系网络,但这两个部门之间的关系网络欠佳)。这样的网络也无法支援多重领导的各项行动。广泛的非正式网络极为重要,如果不存在的话,在重大领导行动的初期,就应该要把建立这类网络视为重点活动。
06
创造领导文化
尽管领导对商业成功的重要性与日俱增,但大多数人在日常工作上的经验,却不利于培养领导所需的特质。不过,有些公司还是能持续培育出兼具领导和管理能力的优秀人才。网罗具领导潜力的人才只是第一步,同样重要的,是妥善管理这些人的职业生涯模式。能胜任重大领导角色的人,通常都具有一些类似的职场经验。
其中最典型也最重要的共通点,也许就是在事业早期都遇到过重大挑战。领导人几乎全都在二、三十岁时,就有机会实际尝试领导、承担风险,以及从胜利与失败中学习。这种学习,大大有助于培养广泛的领导技巧和观点。这些机会也让人们了解领导的困难,以及领导带来变革的潜力。
在他们接下来的职业生涯里,另一件同样重要的发展则是增广格局。出任重要角色,并提供有效领导的人,在接下这些工作以前,一定曾有机会成长,超越大多数经理人职涯的狭隘格局。这通常是因为横向的生涯变动,或是很早就被提拔接下范围异常广大的工作任务。
有时候,其他方法也有助于扩大格局,例如,特殊任务小组的工作,或是长期担任一般管理的职务。无论如何,这样发展出的广泛知识,似乎对领导的各个层面都有助益。在公司内部和外部建立的人际关系网络,往往也有帮助。如果有够多的人都有机会建立这类关系网络,这些关系也有助于创造出能支援多重领导行动的强大非正式网络。
在培育领导人方面做得较好的企业,都很强调要替较年轻的员工创造具挑战性的机会。在许多企业,权力下放就是关键所在。这种做法把责任移向组织较低层级,并在这个过程中,在较低层级创造出更多挑战性的工作。娇生(Johnson & Johnson)、3M、惠普(HP)、奇异(GE)和众多其他知名公司,都将这个方法运用得相当成功。当中有些公司还尽可能创设许多小型单位,目的是让较低层级也出现大量富挑战性的一般管理工作。
不论是正式还是非正式,关键都在于明智地评估,何种可行的人才培育机会,符合每位人选的需求。
有时候,这些企业还强调透过新产品或服务来成长,以发展出更多具挑战性的机会。3M行之有年的一项政策,就是要求至少有25%的营收,是来自过去五年内问世的新产品。这样做会鼓励设立小型的新事业,因而能为具备领导潜力的年轻员工,提供许多测试和培养更多能力的机会。
几乎只要靠这些做法,就足以让员工做好准备担任小型到中型的领导工作。但如果培育人才担任重要的领导职位,就需要高级主管花费更多心思投入,而且往往需要相当长的时间。首先,要在拥有绝佳领导潜力人才的职涯初期,就看出他们的潜力,然后确认他们还需要哪些训练,以拓展和培养他们的能力。
再强调一次,这个过程并没有什么神奇之处。成功企业所用的方法,其实是出乎意料地直接。他们特意让资深的管理阶层,注意到年轻员工和较低层级的员工。然后由高级主管自行判断可造之才,以及培养那些人才需要做哪些事。高级主管彼此也会讨论自己尚未定案的初步结论,以便作出更正确的判断。
这些公司的高级主管一旦了解哪些人有可观的领导潜力,也清楚这些明日之星需要发展哪些技巧,就会花时间设计培育计划。有时候,这些工作属于正式接班计划,或是高潜力人才培育流程的一部分,不过通常都是用比较非正式的方式来进行。不论是正式还是非正式,关键都在于明智地评估,何种可行的人才培育机会,符合每位人选的需求。
为了鼓励经理人参与这些活动,领导力良好的企业,会表彰并奖赏成功培育出领导人的人。