中国员工因薪酬而离职的最多,
然而忠于职守的理由
却又远远不是因为薪酬……
能够左右员工忠诚度的因素之多,
以致于企业不能偏倚于任何一个因素,
而必须统合考虑。
作为企业的管理者,提高人力资源管理效率的捷径就是知道你的员工们究竟在想些什么?他们是如何看待企业的各项管理?如何看待自己的工作环境的?他们是否对自己的薪酬、待遇满意?除了薪水,哪种人力资源项目与政策是吸引、挽留和激励优秀人才的最有效方式?日前,华信惠悦咨询公司(Watson Wyatt)所做的2003/2004WorkChina (中国员工忠诚度)调查为你提供了答案。
2003/2004WorkChina 精简地描述了中国员工对忠诚度的态度,以及推动员工忠诚度的人力资源管理方面的因素。近10000名接受调查的员工来自于中国各地不同行业的67家企业。
他们对薪酬满意吗?
建立一种能够有效吸引和挽留最优秀人才的薪酬制度,常常被在中国从业的人力资源经理们认为是其所面临的最大挑战。很显然,WorkChina的调查结果支持了人力资源经理们在这方面的观点。调查结果显示:中国员工对薪酬的满意度较低(图1),当被问到辞职的主要原因时,他们将薪酬列为辞职的首要原因(图2)
对薪酬的细项要素进行分析,调查有了更多的发现。中国员工对获得奖金的机会最为不满:仅有33%的员工对现在获得奖金的机会满意或非常满意。此外,当问及与其它企业相同职位的员工相比,他们是否感到公平时,只有36%的被调查者做出了肯定回答。
而且,对数据的进一步分析可以发现不同类别的员工之间的有趣差别。在薪酬方面,管理层员工要比非管理层员工更满意一些。而且,年长的员工比年轻的员工对薪酬更为满意。
他们对企业福利满意吗?
被调查员工对福利部分表示满意的比例最低。这与之前华信惠悦所做WorkUSA相比有很大的差距。美国人对企业提供的非法定福利有着很高的满意度。说明在中国,社会与经济因素对该问题仍都存在影响。国有企业改革之前,传统“铁饭碗”制度在国有企业根深蒂固,这种制度保证中国员工一生都无职业忧患。虽然许多被调查者当时还未参加工作,但是在中国,人们仍然有非常强烈的意识,希望享受这种福利。政府现在努力将该负担向私营企业转移,但是所提供的福利与员工认为自己有权享受的福利之间还存在差距。
不可否认的是,雇主与雇员之间基本的“社会化合同”发生了改变。企业期望员工收入更多是以现金形式体现,而非其它种类的薪酬。然而,员工仍然期望获得更为慷慨的非现金福利。结果就使在中国员工期望值与企业所提供的福利之间存在明显的差距。
所以,中国企业或者在中国的外企,首先根据企业整体薪酬理念来调整福利,以确保福利有助于企业实现保留、吸引和激励人才的目标。而且应该考虑改善与员工沟通福利计划的方式,并尽可能地努力灌输企业“整体薪酬”的理念。
他们为何不跳槽?
当然,极具竞争力的薪酬制度对于吸引和留住员工至关重要。然而,薪酬仅仅是需要考虑的多种因素之一,这一点非常重要。通过调查发现,薪酬是员工忠诚度的驱动因素,但并非是最强有力的。此外,虽然员工将薪酬问题作为他们辞职的首要原因,但是在谈到留在企业的原因时,薪酬排列的地位却跌出了前五位(图4)。
关键是要区分“满意的”员工与“忠诚的”员工。
通过增加工资来提高员工满意度有可能在短期内留住员工,但是因为高工资而留在企业的员工,同样有可能在面临更高工资机遇时离开企业。
因此,薪酬问题有时被称为“保障因素”。只有在出现问题的时候才会受人关注。没有竞争力的薪酬制度很容易受到员工的“关注”,并有可能导致员工流失。然而,较高工资水平并不必然产生员工的高忠诚度或低员工流失率。一旦平均薪酬水平得以满足,其它因素就会凸显出来。
所以企业应当通盘考虑薪酬问题。为了使薪酬制度高效运行,企业必须将薪酬与其它人力资源管理体系整合起来。真正忠诚的员工不仅需要高工资,更需要良好的工作环境和鼓舞人心的领导。他们希望对自己进行衡量或薪酬评定时,建立在绩效基础之上。而且他们渴望从事有意义的工作。
他们喜欢哪些培训?
与薪酬或福利相比,接受调查的中国员工对发展/培训更满意。53%的接受调查者对这一问题表示满意,其中包括员工是否能得到他们所需的培训、是否对发展和晋升机会满意以及是否了解在企业获得成功所必需的技能。
通过询问员工是否喜欢或将会喜欢哪些培训项目(企业提供的培训项目范围之内),最受欢迎的培训项目是与员工技术或职能紧密相关的项目,紧随其后的是外语培训和领导能力与管理培训(图5)。此外,管理层员工对于发展和培训机会的满意度要大大高于非管理层员工。
可见设计吸引与保留人才的项目时,员工发展/培训是一个极其重要的因素。然而,如果员工留在企业是为了获得更好的培训,这毕竟是很危险的,因为一旦有更好的机会出现,他们就会跳槽。
问题的关键所在是要从战略高度来看待发展/培训。企业应将发展/培训与职业规划、绩效管理和领导能力发展结合起来,从而确保企业投资能够得到全部回报。同时企业也必须确保所提供的培训项目侧重于营建企业核心竞争力,而不仅仅是最受员工欢迎。
他们如何看待团队?
调查结果是中国员工好像非常看重企业内部团队工作的方式,超过60%的被调查者对信任度、团队工作效率和从其他人获得支持的有关问题做出了肯定回答(图6)。然而,对结果进行更进一步研究之后就会发现:虽然中国员工对与自己直接相关的工作小组在信任度和共同高效工作领域评价甚高,但是当问及跨部门或全企业信息共享方面,其评价就要低多了(图7)。
以上的调查结果意味着什么呢?通常被描述为“集体主义”的中华文化非常注重以团队和同志的精神通力协作。这样,中国员工对于自己工作小组的团队精神评价甚高就不足为怪。可能仅仅是由于人类本性,在评价自己的团队精神时要比对其他人团队精神的评价高一些。然而,中国企业面临的挑战是:确定如何强调全企业范围的合作和信息共享,而非仅在自己的小组范围。在中国运营的企业应当研究打破各部门和职能岗位之间壁垒的方法,从而激发企业从总体上实现更高效率。由于许多企业在这方面并没有取得成功,所以如果能在这一领域获得进步的企业,将会比对手拥有更多的竞争优势。
员工忠诚度如何?
员工忠诚度并不仅仅是指员工是否愿意留在一个企业,也反映员工是否为在本企业工作感到骄傲,是否相信企业会取得长期成功,是否认为企业会变得越来越好。
被问及是否为在企业工作感到骄傲时,中国员工给予了较正面的回答(72%),并且会向别人推荐自己的企业(62%)。但不到一半的员工(48%)认为他们的企业会在去年的基础上变得更好。
WorkChina显示:根据员工年龄、性别、级别层次以及其它因素,员工的忠诚度的差别非常明显。员工年龄越大,越有可能对忠诚相关的问题给予正面评价。例如:有80%的年龄超过40周岁的员工认为,他们更愿意在企业再呆几年,而年龄不到40周岁愿意这样做的人仅占63%(图8)。
而且,当被问及他们为什么选择留在企业时,年轻员工更多是将培训/发展以及事业机遇置于首要位置,而年纪较大的员工则更多考虑到薪酬和工作稳定性等因素。
有意思的是,在选择留在现在的企业时,将薪酬列为留在企业的原因之一的女性员工比例要较男性员工小很多,她们更看重工作安全性以及与同事的关系。
此外,管理层员工比非管理层员工对企业的忠诚度要高。71%的经理人员表示,即使现在其它企业为其提供相同的工作,他们也更愿意留在现在的企业。而做出类似回答的非管理层员工的比例为63%。外企员工也比国内企业员工对企业的忠诚度更高。当被问及是否愿意继续在企业再工作几年时,66%的外企员工做出了肯定的回答,而做出肯定回答的国内企业员工的比例为55%。
培养员工的忠诚度或许是当前在中国经营的所有企业最重要的目标之一。然而,员工忠诚度却是最令人难以捉摸的东西。其原因在于员工忠诚度所具有的复杂性特征。有许多因素可能对员工的组织忠诚度产生影响。薪酬非常重要,因为它是基础。一旦这种基础已经建立,要培育长期忠诚度时,其它因素的重要性就凸显出来。最重要的是:鼓舞人心的领导与管理、高效的绩效管理、积极的工作环境、较高的工作满意度和有效的沟通交流。关注这些因素能够帮助您创造一个更加成熟且更加高效的人力资源制度。
转载注明来源:https://www.xzbu.com/3/view-10581545.htm