公司出了问题到底谁承担责任?
文|墨鱼
公司出了问题到底谁负责?这好像是一个永远难解的题,如果你指定一个人负责,这个人肯定非常委屈。就像有人问谁是“弱势群体”,回答的有农民、工人、外卖小哥、失业者,但同时也有大学教授、警察、公务员、企业白领。你会发现,这个问题和公司问题的答案如出一辙,问了等于没有问。
前一段时间,我去各地分公司考察和调研,重点想了解公司存在哪些问题,主要是为了2018年发展规划准备素材。调研对象主要是中层,因为中层离一线最近,也是高层和员工的纽带。问题反映的非常多,去重后,大概有37个问题。这些问题说大不大,说小不小,关键看你怎么看。
比如:公司要重点挖掘客户,需要将客户从A部门转到B部门,因为B部门专门负责客户潜能挖掘的,客户也愿意付出更多的价格,A和B部门就需要紧密合作。按说这是一件非常好的事情,团队协作应该没有问题。但事实并非如此,因为客户从A部门转到B部门,B部门虽然将客户挖掘成大客户,但A部门的业绩减少,考核完不成。B部门获益了、公司获益了,A部门损失了。这个小小问题高层往往会忽视掉,它涉及的客户量及少。但正是因为这个小小的政策问题,影响了客户转移的速度和质量。于是员工就提出:能否将从A部门转出客户的业绩继续计算A部门的业绩,利益一体化。这个建议非常好,当天就修改了制度,AB两个部门合作更愉快了。
管理是一个复杂的工程,部门众多,人员众多,业务相互交叉,高层往往重视数据而不重视流程,员工往往重视业绩而不重视规则,所以问题百出。
我将问题进行归类:制度问题、流程问题、系统问题、综合问题(包括人为)。
1、制度问题:
制度是死的,半年才会更新一次,但企业经营的变化周期非常短,制度的更新往往跟不上。制度对于很多员工来讲,是限制和约束员工的,其实不对,制度不仅是监督员工还有保护员工的作用,制度是把双刃剑。
2、流程问题:
流程方面的问题最为严重,因为涉及到多个部门,每个部门都有自己内部的流程和规定。在和大流程产生冲突的时候,如何进行优化和取舍。另一方面,公司的业务也在不断的调整,流程也要调整,流程修改的及时性就更为重要了。
3、系统问题
一个企业高效运转就需要一个系统,这里的系统可以指ERP系统,也可以指整个公司的战略系统。一辆火车高速奔跑,往往被一个小螺丝钉影响了。系统的修改很难,只要你修改一个小地方,意味着整个公司的员工操作都要被修改,众口难调。
4、综合问题
综合问题涉及的方面比较多,有人提出考核的问题、有人提出待遇的问题、有人提出招聘问题等等,这些问题都可以给出一些答案或解决时间。但管理中的人为问题不太好解决,主要是指管理层的职业素养,大体反映在“不及时解决问题”和“不公平”这两个方面。
根据以上四个方面的问题,你大概可以感觉到,公司的问题要想找到一个人承担责任还真的很难。这里面有集团CEO需要解决的,省总经理需要解决的,总监需要解决的,还有员工自己去解决的,甚至还有一些是解决不了的,或者说是现在解决不了的。
将问题收集加以整理,自然就可以找出解决的方案和指定的负责人。但我们不得不思考两个问题:
1、为什么提问题的人多,解决问题的人少?
这里主要是信息不对称造成的,别人反映到你这里的问题,你会觉得这个问题不归你处理。虽然不归你处理,但不代表你不能处理,你可以帮助员工处理,比如向上反映,协调其它部门等等。很多管理层都觉得自己非常忙,将员工的问题不断的向后推,我也常犯这样的毛病。往往我们觉得是小事,但对员工来讲是大事。
2、这些问题在员工反馈上来后能否第一时间处理?
这个难度的确非常大,员工反馈的问题一般会层层加工和筛选,到上层其实问题已经变质了,这跟管理层不精通业务或者没有详细了解情况有关。另一方面,大部分员工不敢反映,或者在第一次反映没有得到解决后,干脆就不反映了,使问题进一步沉积。
我认为我和我的管理层都应该深度思考,研究问题发生的经过和解决方案,同时也要反思自身的不足,尤其是在离一线太远(办公室坐久了)和执行力不强这两方面。
不管怎么说,如果非要找一个人来承担职责任的话,我认为:哪个部门出问题应该由哪个部门负责人承担,这个负责人的上级领导同样要承担责任。按此逻辑推理,我也会承担一定的责任。
公司永远不可能没有问题,规模越大问题越多,不停的解决问题是公司的首先工作。