以自己为标准的做法是企业招聘工作不规范的 表现。即使有的企业招聘要求非常清晰,也做过多方面的培训, 但面试官在招聘中仍然不能按公司的要求行事。根本原因在于面 试官是根据自己的理解来运用招聘标准的,如果标准不明确不具 体,面试人员更容易以己为标准进行判断。 大多数管理人员都愿意自己参与招聘过程,但是很多主管人员出于种种原因,把招聘中关键的几步委托给别人完成。典型问题之 一是他们要求直接下属或者人力资源部的员工草拟招聘职位的职 位说明书,自己却很少参与。另一种错误是,主管人员指派的第 一轮面试官要么对面试准备不足、要么动机不端正。国内一家着 名的制药公司在招聘销售总监时,把审阅简历的权力交给了一个 由销售总监下属的 个部门经理组成的小组,这几个人在如何筛选简历方面经验参差不齐,对于自己未来新上司应该是什么样子 也争论不休,各执一词。更要命的是,公司后来还要这个小组负 责初步面试,这对未来的销售总监来说似乎是奇耻大辱——未来 的下属对自己评头论足! 中国企业目前的高管招聘面试一般是这样的:闲谈式对话,从面试官和候选人都熟悉的人到最近的体育比赛、国内外大事都可以 成为谈论的话题。当谈到正题时,面试官会不紧不慢地提出几个 早在候选人意料之中的问题,候选人不紧不慢地回答。这种面试 没有结构,没有既定的流程,也没有既定的考察要素和问题,与 其说是面试,不如说是聊天,双方可能会尽兴而归,但面试官对 候选人的能力仍然不了解。 近几十年来的管理学研究表明,在预测候选人未来工作绩效的所有方法中,结构化面试是最有效的方法之一。所谓结构化面试是 指在面试之前,确定好职位要求的能力清单和面试问题,然后在 面试中严格根据问题来提问,判断候选人是否符合职位要求。这 种面试经常包括一些很难回答的令人不舒服的问题,需要精心设 计,用心提问。 大多数企业在招聘高管时,通常关注一些硬指标(表面指标)——教育背景、家庭背景、年龄、智商、过去工作经历、外表等, 很少关注软指标(深层指标),如情商、性格、动机、分析思维能 力等。但是,近来研究表明,情商、动机、抽象思维能力等是预 测一个人能否胜任某个职位的关键要素。