为将载人航天工程打造成为精品工程,确定集团公司的工作目标为:“圆满完成神舟七号任务,成为系统工程管理的典范,显著提升研制队伍的作风和能力”。要求高标准做好工作,做到交付产品历史清楚、清白,数据包完善;不可测试项目生产工艺保证到位,项项有保证措施;复核复算和试验验证充分,消除疑点;质量问题归零及时、彻底,逐级把住关;系统间联合试验充分、有效,接口匹配、正确;表格化管理全面、规范。　在马兴瑞的日程表中,“神七”是摆在首位的关键词。在飞船、火箭的研制、测试现场,他多次前往了解情况、听取汇报并提出工作要求。飞船、火箭的关键环节、重要节点,他都亲临检查指导;飞船、火箭出厂前后,他更是不辞辛劳地转辗在北京、西安、酒泉等地,了解前后方的工作进度、难点以及解决方案。　与以前的任务相比,“神七”任务无疑是一次“大突破”。马兴瑞对研制队伍提出了高标准完成任务的要求。针对“神七”任务特点,他要求吃透技术并充分验证,在认真做好各种测试、试验的基础上,进一步把工作做细。　在此过程中,过去一些原本不影响飞行任务成败的小问题也被“挖掘”出来,得以从更深的层面去“刨根问底”,比如软件测试,有的东西用眼睛是无法看到的,指令发出三次,为什么只执行了两次?看似不起眼的小问题,这一次都在“精益求精”思想的指导下一一解决。　船、箭专家组发放“通行证”　集团公司总部对神舟七号任务的管理采用高效的专项管理模式,由集团公司载人航天工程办公室统一集中管理研制和基建技改等工作。　飞船、火箭研制专项评审是“神七”任务中一个重要环节。针对任务的特点,集团公司总部优化了评审程序,提高了评审的有效性。集团公司要求“两总”系统把问题想充分,专家组提前、全面介入。针对飞船轨道舱泄复压专题、降落伞连接分离机构技术状态更改、关键单机产品技术状态复查和火箭以前飞行中遗留的异常现象,集团公司分别与飞船系统和火箭系统组成联合专家组,提前并深入介入,保证了评审的有效性。集团公司责成各院对神七任务的船、箭出厂前技术状态更改、软件、元器件、可靠性安全性、质量问题归零等五方面组织专项评审,集团公司总部专门对质量问题进行评审。　在成立“神七”任务领导小组的基础上,集团公司又成立了“神七”任务试验大队,对参加此次飞行试验任务的多家单位实行集中统一管理。试验大队由袁家军担任大队长,飞船和火箭“两总”及其他有关人员任委员。