一直以来,你是否觉得不被别人所欣赏?你完成了一项值得称道的工作(或取得了令人瞩目的进展),却没人愿意对你说一句“好样儿的”。
为什么没人看重你的努力?为什么一旦你偶尔失败,大家的眼睛就都盯着你?这种感觉可能出现在任何时候、任何人身上。实际上,这也是换工作的常见原因。
可惜,带着“我要让他们瞧瞧我的本事”或者“我真想看到老板脸上的那副表情”这样的状态去求职,绝不是获得职位或得到提升的好主意。实际上,科研领域不是一个渴望获得大量认可的人该呆的地方。你的幸福感即你的工作满足感,需要有比别人的赞赏更加坚实的来源。
许多人从事科学仅仅因为多年来一直被老师夸赞聪明。为了获得更多的表扬,他们便进行学术研究工作。但只有一小部分人能够达到科学家们梦寐以求的境界:被历史铭记。如果搞科研的目的是为了获得别人的肯定,那绝大多数的人都会深深失望。
渴望别人的赞美再自然不过了,但这并非好事。如果你喜欢别人不断地对你示好,那你要注意克服这一点,并学会在工作中找到来源于你自身的满足感。
表彰和奖励
你以为学术界吝于夸奖,弃学从商就能获得久违的称赞吗?商界和学术界在很多方面都有所差别,但有一点是相同的:没人会给予你足够的欣赏。经理们都有自己的事情要忙,没时间安抚你。
我有个担任人事经理的朋友说:“对我来说,把活干好的员工就是好员工,我用于表扬他的时间越多,我干自己活的时间就越少,我的工作是处理问题,而不是处理别人的感受。”
这位朋友的领导艺术可能不够高超,他应该多学学怎样去激发员工的积极性。有积极性的员工会更快乐、更主动、更有效率。一个好老板能够一边做他自己的事情,一边兼顾到这一点,这并不矛盾。但对大多数公司来说,让人感觉好远不如把活干好重要。
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外界的认可
有些人完全是由外部力量驱动的,包括别人的肯定、认可或者奉承;有些人却能默默耕耘,最终取得杰出的成果。后一种人更擅长寻找内源性的满足感。
这里有一种观点:需要别人赞许的人没有认识到他们可从自身获得满足感。工业心理学家Frederick Herzberg提出了“维持品”和“满足品”的概念。维持品指的是老板发给你的工资福利之类,这些可以保证当老板需要的时候你在场;而满足品指的是那些能让你提前起床上班、晚上自觉加班的东西——心甘情愿而不是做戏给别人看。
对你来说,满足品可能仅仅是,你破天荒地被研究生或者博士后导师请到办公室坐下,然后她表达了对你工作的兴趣并表扬你做得十分出色。是的,这感觉太棒了,绝对能让你在未来几天都充满干劲。
可问题是,这是你无法掌控的。一旦你开始等待导师的好评,你就成了别人的棋子。你需要制定一些新的规则以使自己对工作时的幸福感有更多的控制权。
内源性满足感
从自身寻找满足感就要好得多。你觉得让那些职业篮球运动员喜欢比赛的原因是高薪吗?对专业选手来说,高薪不如将罚球命中率从赛季之初的65%提高到季末的78%更让他满足。
最好的满足品是当初引领你搞科研的热情。虽然像攻克某种疾病这样的宏伟目标不容易实现,但是怀着坚定的理想,并一步一个脚印,不断地实现围绕它的数百个小目标,会让你每天工作时的感觉足够好。
上升的力量
要打破对外部认同的依赖,需要发现和欣赏自己的成就,并将主要的满足感建立在达到和超越自己设定的标准上。成功的科学家们都有一个共同点,就是他们找到了不断充实自己的方法,像职业运动员一样,他们知道自己的“得分”。对于学术型的科学家来说,可能是他们发表文章的数量,对于应用型的科学家来说,可能是申请专利的数量。这种量化标准当然是有问题的,一篇有分量的文章比几篇不痛不痒的文章更有价值。但这样的衡量方法有个优点,你的努力是明明白白看得到的。选好自己的标尺,并享受达到或超越自己量化目标时的满足感吧。
内在的工作满足感哪里找
Geoffrey Bellman在他的书《Getting Things Done When You Are Not In Charge》里介绍了在一些管理体系之外寻求他人赞赏的地方,下面是我的解读。
眼光放远。找准你的位置,弄清你要做什么,你做的事情必须确保你能在一个更大的目标上取得进步。乐于助人。如果你拥有一些对其他人有价值的技能,授人以渔而不要只顾自己,帮助他人学习、进步和成功是保持团队内部活力的好方法。精诚合作。将和别人的竞争关系变成合作,这会使你无论在哪都成为受欢迎的员工,人们在合作的氛围中会感觉非常舒适。
当然,如果你坚持不懈地努力工作并最终有所成就,比如你的目标终于达成或者你做出了新的科学发现,那你就不需要深入挖掘,去如此费力地寻找你工作中的满足感了。
改善你的游戏规则
你能在你的日常工作中找到使你不断提升自我的满足品吗?
在篮球、网球或其他体育运动中,发现不对劲的时候你就会改变策略。同样,如果现在你工作缺乏满足感,你觉得没有得到足够的欣赏,那就说明到需要改变的时候了。
(作者:程明、贺利军)
参考文献:10.1126/science.caredit.a1200045