2017年,集团公司资产总额、营业收入、利润分别增长10.3%、10.5%、15.2%,净资产与2014年集团组建时相比更是大幅增长了144.9%。
张云所说的“联合作战”包含两方面内容。其一是指专业性,即通过整合全集团内部资源,提升专业能力,打造专业品牌;其二是指全产业链,即在纵向整合资源的同时开展横向布局,将整条产业链的关键环节悉数纳入其中,构建优势平台。中南设计集团战略发展部部长何庆国表示,目前中南设计集团已经形成了包括工程规划、咨询、勘察、设计、环评、项目管理等在内的全产业链优势。
“判断整合重组是否成功,关键要看企业能否形成协同效应。事实证明,中南设计集团的整合重组既不是‘拼盘’,也不是物理叠加,而是‘催生了化学反应’。”何庆丰如此评价。
第二步:
员工持股
作为中国最早成立的6大综合性建筑设计院之一,中南院的代表作着实不少,包括郑州东站、杭州东站、武汉天河机场T3航站楼等都是他们的核心团队设计的。不过,即便是这样一家业界闻名的国有企业也没少遭受人员流失的打击。
“最惨的时候,我们的流失率达到了70%,个别团队只剩下‘光杆司令’了。”回忆起当年的情景,中南院副总建筑师李春舫至今仍感慨不已,“过去,由于中南院机关化、行政化特征明显,机制不活、活力不足,每年都有不少核心技术人员被高薪挖走,中南院几乎成了中部地区建筑设计界的培训和人才输出机构”。
作为“人脑+电脑”的智力密集企业,留住人才事关企业生死存亡。为此,2009年中南院痛下决心成立股份有限公司,由省国资委以老中南院净资产(扣除改制费用)出资持股74%;中南院184名中层以上经营管理者和核心技术骨干以现金出资形式持股26%。
从员工持股的那一天起,一切都不一样了。何庆国坦言:“最大的改变是员工的心态。以前大家都是打工的,挣工资,拿奖金,其他事都不关心。现在大家都持有股份了,公司的一草一木都与员工切身利益有关。就说下班前关灯关空调、打印材料双面用纸、出差争取当天往返这些看起来不起眼的小事,都成了大家的自觉行为。粗略核算一下,员工持股后办公和差旅开支至少节约了20%。”
同时,非经营部门的技术骨干也不再“傲娇”了。以前,越大牌的专家越喜欢埋头干自己那摊事,现在则是到处打听哪里有新项目招标,参与项目接洽成了技术骨干的“分内事”。
资料显示,2009年改制时,中南院营业收入不到3亿元,利润不到3000万元,净资产仅为1.2亿元。到2017年,企业利润和净资产收益均实现跨越式增长,核心数据远超同类企业。
如今,不仅持股的核心技术骨干不动跳槽的念头了,就连尚未持股的优秀工程师、设计师也有了盼头。根据中南院的股权流转机制,退休和离职人员必须退股,腾退出来的股权会留给新的核心技术骨干。
一整套组合拳打下来,如今中南设计集团每年人才流失率已经下降到2%至3%。
第三步:
向年轻人倾斜
如果有一个拿双倍薪水的机会摆在面前,去还是不去?
中南建筑设计院第一建筑创作室“80后”员工刘奕坦言,如果是过去,自己很可能会心动。但现在,她会毫不犹豫地拒绝。因为,她已经和中南院紧紧“绑”在了一起。
去年,中南院又作出了一项大胆决定——为留住比例高达60%的青年员工,中高管退出设计院股份,转持集团股份,腾出的股份向年轻人倾斜。
转持集团股份意味着收益降低,中高管们愿意吗?中南院某部部长坦言,刚开始不少人都有抵触:“为设计院工作了这么多年,为什么要让我吃亏?”
不过,一番思想工作做下来,大家都明白了,让出收益相对更稳定的设计院股权可以激发年轻人的创新创业激情,为集团长远发展奠定更牢固的人才基石。作为集团的利益共同体,大家将共享整个集团的发展收益。
目前,中南设计集团的10家子公司中已有7家完成了股份制改造,共有597人持股,占各公司总股本的15%至20%。
在不断完善股权激励制度的同时,中南设计集团还设置了通畅的人才晋升通道,让骨干们留得更加心甘情愿。
“事业有奔头,干事的劲头更足了!”刘奕说。