Goizueta说:“用我们的新口号‘Coke is it ',自豪地表明我们是第一的;我们以前的口号‘Have one Coke and Smile'非常好,但我们正处于激烈竞争之中,这口号象一句民谣。竞争势头已从Purchase,New York(百事可乐的总部)转移到了我们亚特兰大。”Goizueta战略计划还扩展了可口可乐的公司战略。公司私营的咖啡业和茶业被出售,塑料制造公司和酒业公司也是如此。1982年,觉察到影视业的增长潜力及其与市场营销的协同作用,可口可乐在1982年收购了哥伦比亚电影公司。Goizueta说,可口可乐将成为“在饮料业和娱乐业中都具备强势的企业”。可口可乐还对装瓶网络做了改变。公司鼓动经营不善的装瓶商出售其经营权,并通过杆杠兼并的方式卖掉自己的大部分装瓶点。1980年至1984年间,特许经营中所有权发生改变的相当于50%的可口可乐产量。可口可乐的管理人员指出,公司在购买中起了一定的作用,并且在不少情况下,为潜在买主提供资金。公司有时在新特许的装瓶商那里占有一部分股分,但牢记保持一个独立的装瓶网络。到1985年,可口可乐属下的装瓶厂只生产可乐产量的11%。对于可口可乐的装瓶网络,这种从80年代初Robert Goizueta开始的变化一直延续。在80年代中期,可口可乐的350个特许经营商中,有150-200个提出转让其特许经营权。在1986年,可口可乐公司购回了他最大的两个特约经营权,他们由Beatrice和J.T.Lupton公司所拥有,J.T.Lupton公司是一家私有的可口可乐装瓶商,占有美国可口可乐产量的15%和Dr.Pepper产量的40%。这两家公司的获得,使得可口可乐自身的拥有的装瓶产量从11%提高到38%。这些兼并在创立可口可乐企业集团(CCE)和1986年11月售出51%股份给公众时达到了顶点。CCE创立后和其供应商与销售渠道重新进行了新的谈判,巩固主要市场,削减20%劳动力,并通过统一分销和原材料采购降低成本。1986和1987年,CCE每箱可乐的净售价降低了2.5%。在1989年,KKE买出的苏拓比1986年多了20%,CCE的利润在整个80年代末期来说是不稳定的。四年多来,可口可乐投资装瓶集团中国的装瓶业务发展势头迅猛,销量快速递增,占到全国销量约三分之一。可口可乐、雪碧、芬达及果粒橙等核心品牌的增长率均遥遥领先;