尽 管从行政角度看,层次清楚的报告关系必不可少;然而,企业的宗旨是为客户提 供产品和服务,这就要求其组织架构主要着眼于工作性质和工作流。为此,我们 首先得确定需要完成的工作是什么(参见步骤 1);接下来,我们需要了解工作 通常是通过何种方式得以完成的(参见步骤 2、3),再设计出应有的工作方式 (参见步骤 4)。这时,也只有这时,我们才能创建实用的组织架构图。依笔者 之见,功能(流程)永远是第一位的,形式(架构)则需退居次席。 我们对组织架构的定义包括组织、流程和岗位/员工这三个层面。其中,组织 层面的任务是制定战略,确立客户-供应商关系;在流程层面上要对工作流进 行记录和改进;在岗位/员工层面上则需要界定岗位职责,设置支持性的员工 绩效系统。此外,这个架构中还包含两个贯穿上述所有三个层面的重要维度, 即绩效评估管理流程,只有具备了适当的管理流程,我们才能对组织架构进行 持续的改进。 并不是说以业务流程为中心设计出的组织架构就是十全十美的。 管理者仍然必须 在反应时间和成本之间做出取舍, 这仅仅是许多让管理者头疼的问题之一。 然而, 只要紧紧把握住关键流程和流程目标, 他们完全能够明智地处理好二者之间的平 衡问题。 大多数组织的态度均处于“不惜任何成本追求反应速度”和“尽量压低成本,反 应速度顺其自然” 这两个极端之间。但是许多世界一流企业却兼具快速反应能力 和低成本这两项优势,颠覆了人们对这一问题的基本认知。 一旦最高管理团队明确了组织要追求什么样的竞争优势(这是战略制定的一部 分),紧接着就要依次设计达成这一目标所需的流程和报告关系。为了确保能够 取得和保持上述竞争优势, 管理者可以设立相应的反应性目标和成本目标,据此 密切监控组织绩效。 许多以往被视为相互抵触的变量,实际上并不是“鱼与熊掌不可兼得”。我们时 常会发现,某个为了达到质量最优化而设计的流程,同时也实现了成本最小化。