观念(Positioning)被认为过于静态而被抛弃。那些信念和做法是很危险的 导致相互破坏性的竞争 在很多产业中,所谓的超级竞争只是自残,并不是竞争的必然结果 战略管理:战略是一种观念 人越来越理性,但消费越来越感性 法国香水的感性化消费 商品定价受文化、心理等因素的影响和制约 为什么肯德鸡和麦当劳:出售的不是可乐或汉堡,而是“娱乐” 谁经常光顾麦当劳和肯德鸡? 麦当劳和肯德鸡的食品更有营养吗?口味更好吗? 为何高档汽车公司出售的是“豪华”? 购买汽车只是为了交通吗? 你见过骑自行车去银行办贷款的老板吗? 产品消费的并不一定是产品本身的功能! 企业战略的特征 全局性 如何解决组织的整体利益与部门利益之间的冲突? 长期性和相对稳定性 不能用时间长度来区分长期计划和战略! 缺乏战略眼光的后果是什么? 围湖造田,毁林开荒 战略不能朝令夕改,应用一定的稳定性 跨国公司的战略投资行动 企业战略的特征 适应性 企业在设立战略时应建立资源缓冲地带 企业的资源配置、战略目标的设定应该有一定的弹性和张力 小镇上来了沃尔玛 战略与策略的“金三角” “上兵伐谋”的战略意义是什么? 1993年,小公司如何借“势”办成大赛事? 1992年美国土地公司“借时”的成功:	哥伦布发现美洲大陆500周年 捕捉时机意味着成功:美国书商如何借助总统创造销售奇迹 销售糖果的策略和技巧 信用卡与现金的不同消费感受 战略理论核心—— 战略基本问题:三问题 企业存在根本理由——为什么能够得到回报? (顾客、员工、股东、社会“四满意”) 战略管理任务——确定拟做什么 阐明企业存在理由,考虑动态、灵活、整体。 可做:机会 该做:约束 能做:实力 想做:偏好 敢做:魄力 拟做:战略 战略根本出路——三出路:特色、取舍、组合 特色:以独特性赢得顾客 三特殊:产品或服务、顾客群需要、满足顾客途径 取舍:权衡抉择利弊得失 机会成本 资源有限 诱惑无穷 先取还是先舍? 如果企业同时列出一组方向相反的目标,如实现成本领先和综合质量领先,这种战略方向意味着什么? 有所为有所不为、鱼和熊掌难兼得、为他人留有生机 组合:多个环节配合默契 三协同:管理群体、市场网络、资源竞合 当代企业面对的战略课题 经济全球化 经济全球化意味着产品的自由转移,意味着产品创新、技术创新在全球范围内的传播。 技术与知识的作用 知识与技术在价值创造过程中扮演着日益重要的角色,甚至在改变着竞争的游戏规则。 超强竞争 竞争的强度、频度都在加大,竞争对手会对竞争行为迅速作出反应。 突发事件与危机 企业需要考虑的各种应对战略 成长方向问题 核心竞争力的培养问题 管理升级问题 战略柔性问题 竞争对策问题 判断、决断、独断、妄断 人的一生是判断的一生 时刻走在三岔口上 自由就是判断,选择的自由构成人生 判断是企业战略决策者的基本工作 准确判断是对企业家的要求 一夜落而知秋 (淮南子) 从细微的信息变化判断未来 判断力就像是看急诊,既要准确诊断,忙中不乱;又要标本兼治。 瞬间的决定,可能就是决定企业命运的生死决定,学会走钢丝,掌握平衡,至关重要。 明天不属于优柔寡断者 敢于迎接挑战,敢于抓住机遇 变革时代管理思想变迁的特点 由过程管理向战略管理转变; 由内向管理向外向管理转变; 由产品市场管理向价值管理转变; 由行为管理向文化管理转变。 在此过程中,战略管理是这场转变的中心。对这一趋势能前瞻性把握的企业将会在竞争中处于有利地位。 一、战略规划学派 三安范式的理论依据: 波士顿矩阵(Boston Consulting Group Matrix) (三)战略规划学派批判 二、环境适应学派与逻辑改良主义 2. 自然选择与适应进化论 3. 学习模型与学习型组织 (二)环境适应学派的分析工具 2. 战略不确定性评估矩阵 (三)适应学派的局限 3. 环境适应学派缺少有效的分析工具,人们觉得适应学派 的思想有道理,但却无法操作。 三、产业组织学派——战略新范式 (一)S-C-P与PIMS为新范式提供了可靠工具 2. S-C-P分析框架 3. PIMS (二)波特的竞争战略思想 (三)产业组织范式的局限 四、资源基础论与核心竞争力理论 (二)资源基础论的基本假设 (三)资源基础论的主要内容 3. 核心竞争力理论 2、新旧战略管理理论的区别 优势持续判断—— 课内思考题 试分析你所在单位的经营优势,指出其中哪些是可持续的,哪些是不可持续的,并在此基础上提出如何建立持续经营优势的建议。 对于目前不可持续的经营优势,如何将其转变成可持续的?其主要障碍何在?由谁对该障碍负责?如何消除? 五、结束语 战略规划思想占主流时,战略就是规划未来; 环境适应学派占主流时,战略就是讨论企业如何适应环境; 产业组织论占主流时,战略就是讨论如何定位于有吸引力 的行业并通过成本领先和差异化来赢得竞争优势。 资源基础论流行时,战略就变成挖掘和培养公司有价值的、 无法仿制的、又难以替代的资源了。 战略的范式还在演进,因为新的理论与经济环境还在 不断涌现和变化,企业盈利模式的实践还在不断的进行, 总有一天,一个新的战略范式又将展现在我们面前。