初始决策 初始决策:是企业决策者对未从事的活动或新的活动所进行的决策,主要是确定未从事的活动或新的活动的方向、目标、方针及方案。什么是追踪决策? 追踪决策是企业决策者在初始决策的基础上对已从事的活动的方向、目标、方针及方案的重新调整。 在决策过程中,人们通常关注的是决策的制定和组织落实环节,对于追踪决策却抱着一种可有可无的态度。追踪决策,是指在行政事实上,追踪决策直接影响到预期目标能否最终得以实现,它是科学决策过程中不容忽视的一个环节。 追踪决策不同于决策在执行过程中的补充及修正。后者是在决策执行过程中,由于决策本身的特点和决策环境的变化,决策者必须对决策执行情况不断检查,并根据反馈信息,找出偏差,实施相应的控制,不断修正完善决策。它尚不需要对决策计划或方案作较大改变。而追踪决策实质上则是对原来面临的问题重新进行一次决策。由于主客观情况已经发生了变化,所以它并非正常决策的简单重复,也不是对原决策的根本否定,而是根据对原决策过程的再次分析,促使原决策中的错误转向正确的一种决策,是对原决策的“扬弃”。如果在原决策执行过程中已经发现了错误,领导者却拒绝进行任何修改,依旧一意孤行地执行下去,这必然会直接危及到决策目标的达成,导致原决策彻底失败。因此,追踪决策对于任何决策来说都是相当重要的环节。 追踪决策的特点 第一个是回溯分析。 追踪决策是在原有方案的执行过程中情况发生了重大变化,致使原有决策面临失败或者失效的危险的情形下展开。因此,追踪决策的分析过程,首先是从回溯分析开始。回溯分析是对原来决策的产生机制、内容、环境进行客观、冷静的思索,分析产生失误的原因、性质及程度,从而为制定有效的对策提供依据。回溯分析必须以充分的事实为依据,应注重原有决策事实,而不是去追究原有决策的个人责任。当然,回溯分析本身也包含寻找原有计划中的合理因素,为制定新的决策计划提供参考和依据。 第二个是非零起点。 一般的决策是从头开始,即以“零”为起点,因为通常决策选择的方案尚未付诸实施,客观对象与环境尚未受到决策的干扰与影响。追踪决策则不同,它并不是以原决策的起点为起点,而是以已经发生了变化的主客观条件为起点。它所面临的问题,已经不是问题的初始状态。因为原有决策已经执行了或长或短的一段时间,这种执行不仅伴随着人力、财力、物力和资源的消耗,而且这样消耗的结果已经对周围环境产生了实际影响。原决策执行的时间越久,执行的面越广,影响就越大,偏离的目标就越远。 非“零”起点这一基本特征必然导致对追踪决策提出更加严格的要求。首先是必须严格以原有决策的后果和影响为依据其次,追踪决策必须非常小心谨慎,任何轻率、武断、非理性的行为都可能导致更大的损失再次,因为追踪决策是在原有决策重大失误的基础上进行的,所以追踪决策的速度要快,要做到迅速果断,任何拖延都有可能使事态恶化,造成无以复加的损失和恶果。 第三个特征是双重优化。 追踪决策不是对原有决策的简单改变或重复,而是对原有决策的“扬弃”,只有比原决策更加完善和圆满,才能体现其意义所在。其次也意味着要在多个替代方案中比较选优,必须是新的备选方案中的优化方案。在主客观情况发生了变化的情形下,在诸多新的方案中,选择出一个最优方案,从而获取最佳效益。有时候,追踪决策只能从小损或大损中选择,尽可能获得更多的收益。例如,美国着名的IBM公司,曾经试图研制一种“未来系统”的电子计算机,集中了许多专家,历时数年,花费了五亿美元,可最后却决定中止研制。因为他们在追踪决策分析时认为,这个项目研制成功的前景渺茫,继续下去只会造成更大的损失。停止研制以后,他们把“未来系统”研究的许多局部成果和经验,运用到其它产品的研发中去,使损失减少到最小程度。事实表明,这项追踪决策是正确的。 第四个是心理效应特征。 心理效应在决策中占有重要的地位,对于追踪决策来说,这一效应则表现得更为强烈。由于追踪决策要改变原决策,因而势必直接或间接地引起与原决策有关的人员的心理反应,给追踪决策的实施带来种种不利的因素。改变原有决策会引发相关人员的复杂感情,容易失去公正的客观尺度。有些原有决策者因害怕承担责任,于是竭力为原决策辩护,或掩盖真相、消极抵抗,甚至直接阻挠追踪决策的进行;原有决策的反对者也可能因此否定一切,甚至连原有决策中的合理因素也摒弃,走向另一极端还有一些旁观者,则可能幸灾乐祸,推波助澜。 另一方面,因为原有决策已经执行,则必然使决策对象的内部和外部人员处在既有利害关系之中。从内部而言,参加原决策执行的人员,不仅不可避免地对自己的劳动成果充满感情,而且会有命运相系的心理,在重新决策时容易发生不安的骚动,这一切会反过来影响追踪决策的顺利进行。就外部而言,任何决策都是一个系统,与外界有各种各样的联系,因此,还会引起一系列连锁的心理反应。所以在追踪决策完成之前,对外必须严格保密,在实施的过程中再逐渐解密。 需要追踪决策的情况 第一种情况是指在原决策的优化方案付诸执行的过程中,如果发现该优化方案存在问题,并不符合决策环境的实际情况,即使将其实施下去也无法实现原决策目标,此时便需要对实施方案或计划进行纠正。这称为局部调整型追踪决策。通常发生选优环节的错误责任在领导者。故领导者制定这类追踪决策时,必须格外地慎重,不仅要根据对原方案的重新评价,还要充分参考智囊人员提供的各种优化理论,认真进行二次选优,实现双重优化。 第二种并不是由于抉择方案发生失误, 而是在原决策方案的执行过程中,发现全部方案的制定都有问题,致使无法从中选优。之所以造成这种局面,有的是因为全部备选方案都脱离了决策目标,有的则是智囊人员未能领会整个决策意图。因此,制定这类追踪决策,并不能简单地重新选定,而是需要领导者责成智囊人员在加强调查预测的基础上,针对原目标重新制订全部备选方案。这种情况称为重大修正型追踪决策。 第三种情况则是指在原决策方案的执行过程中, 发现即使所制定的目标实现,也并不能解决原决策所针对的问题,也就是发现目标的目的性存在失误。在这种情况下,就不再是对原决策方案的修正,而是对原决策目标的调整甚至是否定,也就是对目标的重新确立。这种追踪决策属于根本改正型。