赋能这个词,在多个场合听到,但是一直没有仔细的抽时间能够回顾和思考一番,今日结合笔记,也谈一谈如何理解赋能,以及在我们工作中的应用。
1.赋能赋的到底是什么?
我们说赋能的字面意思怎么理解呢?赋,可以理解为赋予,能,可以理解为能力,简单的来看就是赋予能力。在管理学中经常听到的赋能,笔者称之为狭义范围的赋能,就是指领导者要赋予一线团队的自主决策权,才能够应对市场变换的环境。当然,如果我们把赋能拆成XX赋能,这个赋能的含义就会广泛太多了,算法赋能,营销赋能,工具赋能等等,大有1+X的组合之势,我们今天主要还是聊一聊向下管理中的赋能,也就是对决策权的赋能,应该如何理解和研判。
有句话叫做一管就死,一松就乱,就是我们常见的管理尺度难题,往往这个点不是一个死值,而是落在了一个区间。这个工作也不像我们想象的那么简单,而是一件非常系统性的复杂工程。
2.赋能是为了应对不确定性。
任正非曾说,让听得见炮火的人指挥战争,其实就简明扼要的说明了赋能的意义所在,就是对抗环境不确定性带来的损耗。战争就是一个环境高度不确定性的场景,在一些地形,水域,空域环境复杂的区域战争,如果无法充分赋能,就会造成一种情况就是决策的延迟性来不及适应突然变化的环境,而容易造成战争的失败,所以从这个角度讲这句话也是不无意义的。
那么为什么战争需要赋能,而富士康的工厂里就很少有人提到这个词呢?是因为在大部分高度标准化的工厂中,采用的是流程的高度集中化,生产商会把复杂的生产过程分解为1,2,3,4,N个步骤,然后通过反复实验找到每一个节点中最有效率的部分,最后制定为标准动作,强制执行,每个人只负责整个生产的一两个动作,进一步提高效率。这种方式,严格意义上来说,极大的降低了生产的不确定性,就像是一个计算器一样,假定你输入的是1+2,得出来的可能就是3。在这种情况下,工厂的工人只需要执行动作即可,不需要知道上一步和下一步需要做什么,也不用关心整体的生产流程指向什么产品和目标,管理人员制定目标,优化体系,制定标准,分解流程,这就是我们通常所看到的一种组织结构,树状组织结构,很多公司也都是如此运转的,就跟我们画的组织结构图一样。
但是这样来讲有两个前提,是什么呢?一是我们所在的工作体系是高度标准化,且可以分解可重复的,第二,管理人员拥有足够的信息,了解金字塔的上端和下端全貌。也就是说,在相对静态的环境中,组织进行管理的核心目标指向效率最大化,投入最小但是产出最大,这就是为什么要用标准化来管理。但是如果在一个高度不确定的环境中,管理的首要目标可能就要发生变化,要保持快速的灵活的应变能力,实现的方式就是向员工赋能。
3.如何去向员工赋能?
我们说赋能的对立面其实是高度的标准化和集中化,而赋能强调的是返还员工的自主权,调动员工的积极性,允许员工根据形势自主决策。他会带来一部分效率的丢失,但是会提升一部分组织的敏捷性,增强组织的不确定性适应能力。
那么,究竟应该如何赋能员工,而不会造成“一管就死,一放就乱”的情形呢?其最核心的一点,就是要打破原来的横纵分明的树状组织结构,编织一种网状结构的新组织形态,如果是传统的组织形态是一个相互咬合的齿轮,那么网状的组织结构就像是一个小生态系统,具备一定的弹性和韧性。
我们可以分为三个步骤来理解,第一是建立一个高度互信的小团队,第二是让这些小团队形成一个紧密的大团队,第三是建立信息共享机制,培育信息共享的组织文化。其实第一步,《赋能》一书中描述的是海军陆战队训练的案例,大家集中训练一段时间,共同克服难题,相互了解,一人犯错,全队惩罚,建立高度的团队认同和相互信任,最后形成高度的默契,变成一个有机组合的团体,笔者转念一想,近期播出的《创造营》之类的节目不也是如此么?还有各种公司的管培生项目,在密集的训练中培养团队默契,战友感情,营造团队亲密物件的作战氛围,最后带来协同作战的集体心流。每个成员都能够自主决策,又能够协调一致,即强大,又敏捷。