上虞区人民西路1801号,卧龙控股集团全球总部所在地。细心的人会发现,大楼里醒目的“东方西门子”宣传标语已被悄然换下,取而代之的是“全球电机NO.1”新目标。
“去年撤下的。”卧龙集团董事长陈建成向记者透露,去年6月,卧龙完成了对美国百年工业巨头通用电器(GE),中低压电机业务的并购,超越西门子,正式成为全球第二的电机企业。
从2011年收购奥地利ATB集团起,卧龙集团通过4起海外并购,完成了电机产业的全球布局。目前,其境外工厂有14家,分布在东南亚、欧洲和美洲,境外员工超过5000人,占到了卧龙集团员工总数的30%左右。
买得起:并购量力而行
回首8年前的第一次海外并购,陈建成到现在还认为是“捡了个便宜”。“当时并购奥地利ATB集团,1.02亿欧元的交易价甚至低于ATB集团的净资产。”陈建成透露。
2010年下半年,卧龙集团得到一个消息:受到欧债危机影响,欧洲第三大电机集团ATB的母公司出现5亿欧元债务危机,准备出售ATB集团。
“我们研究过,ATB集团的资产还是优良的,迫于母公司出现财务危机才急着出售。”为确保并购成功,陈建成亲自飞往奥地利谈判。“10家工厂有3700多名员工,厂房占地就有10万多平方米,还有品牌、专利等无形资产,最主要的是还有欧洲市场。”陈建成到了奥地利后,更确定了这是一个超值的并购项目。
然而,并购过程并非一帆风顺。虽然碰到了资金链的问题,但是ATB的实际控制人并不甘心把公司卖掉。卧龙集团组建了20多人的并购团队,在大半年时间里跟ATB集团展开了10多轮谈判。“谈判过程中时不时出现这样那样的新问题,好不容易快谈成了,对方又要临时加价。”陈建成说,“并购的钱都已打到欧洲公司的账上了,当时借了7000多万美元,我们自己也投入了7000多万美元。”一听对方要涨价,陈建成决定放弃收购,返回绍兴。
按照奥地利政府的规定,ATB集团母公司处置债务危机限期一年。一年过去了,债务仍没能完成处置,当地法院就接手了企业,并再次找上卧龙集团,这场拉锯战终于画上了圆满句号。
“我们的海外并购第一条原则:买得起。”在陈建成看来,海外并购要量力而行,最忌讳“蛇吞象”,“不能溢价太高,报价一般在EBIT(息税前利润)七八倍比较合理,收购价格太高,财务压力可能会把公司压垮”。
去年6月,卧龙集团又完成了第四起海外并购——对美国GE中低压电机业务的交割,收购GE墨西哥工厂,同时获得10年GE商标使用权。“GE是世界工业巨头,有人认为我们是‘小鱼吃大鱼’,事实并不是。”陈建成表示,GE出售电机业务是战略性撤退,1.6亿美元现金成交价,还包括了10年GE商标的使用权,价格并不贵。
管得住:整合过程漫长
并购难,整合更难。用陈建成的话说,整合并购企业,更考验“功力”。“先让并购公司独立运作两三年,之后逐步整合融入整个集团。”这是陈建成的整合第一秘诀。
2011年10月,卧龙集团并购ATB集团,完成了股权、债权交割,以及监事会、管理层变更等事项。并购以后,ATB集团管理人员并没有大变动,原董事长续任,陈建成担任监事会主席,财务总监由上虞总部派驻。