一、中国航空结算中心软件开发项目管理案例与分析
目前,我国几乎所有民航企业都成立了自己的软件开发部门,但是在软件工程项目的实施过程中,由于许多民航企业套用传统项目管理模式,同时因为民航企业在组织体系、项目实施目标等方面与纯粹意义的软件开发企业存在巨大差异,没有一套适合的项目管理模式,导致了项目成功的比率很低,进而影响了民航业信息化的过程。下面我们通过对中国航空结算中心(下简称中心)软件开发案例的分析详尽阐明民航企业软件工程项目管理中存在的问题。
1998年,民航总局部署了解决“2000年问题” 的任务,中心成立了“2000问题”领导小组,第一次引进了软件工程项目组织形式。项目经理由计算机部经理担任,下设个科室相应成为项目小组。项目目标分为两个方面,其一,1999年10月前完成总局下达的任务,其二,同期实现分摊系统功能升级,增加特殊比例分摊(SPA)功能。中心希望通过引进软件工程项目提高专业软件开发能力,进而加快主业自动化进程。但项目的结果并不理想,例如总局指令性指标虽然按时完成,SPA模块却延期至2000年3月结束,可以说项目的实施是不成功的,其问题主要表现在以下几个方面:
1、项目组织形式
中心引人项目这种组织形式的目的是为了灵活高效完成软件开发工作,进而实现主营业务信息化。但组织项目时没有经过详尽分析,混淆了项目和部门的概念,简单地将计算部纳入同一个项目。另外,从项目目标来看,解决2000年问题模块主要工作集中在对原系统年份函数的修改,尽管战略意义重大,但工作量并不大,难度也很低。而SPA模块是在新引进的由汉莎航空公司开发的分摊系统上进行再开发,一方面与中心原有新航系统关联性不强,另一方面,由于硬件环境的变化以及特殊比例分摊协议极为复杂,汉莎系统与中心大型机设备不兼容,需要大范围修改以及逻辑的重建,工作量和难度都很大。按照项目目标,应该组建两个独立的项目组,而组建项目时对此认识不够透彻,大项目组的设置没有体现项目灵活高效的特点,也限制了下属项目小组的权限以及项目经理对所需客户支持部人力资源的支配能力,进而影响了项目的进程。
2、人力资源配置
由于长期受计划体制的影响,中心一直没有形成“以人为本”的现代人力资源管理体系。计算机部人员流动性很强, “四年现象” 明显,即第一年培训,第二年熟悉业务,第三年成为业务骨干,第四年辞职。通过对离职人员的调查,发现他们离开中心的主要原因并不是薪金,而是诸如岗位培训机会少、工作挑战性不强、晋升机会少等因素。这些充分说明了中心在人力资源管理方面存在严重的问题。
人员流动过于频繁给项目的启动和开展带来了极大的负面影响,尤其是SPA模块的开发工作。分摊业务是结算业务的核心,而特殊比例分摊更是整个结算体系中的难点,专业性强。熟悉分摊业务的软件开发人员的匮乏直接妨碍了项目的正常启动,这也是项目失败的重要原因之一。
中心组建软件开发项目时,沿用了职能部门组织体系,没有体现项目作为跨部门平台的特点,其组织形式以及项目成员配置决定了项目组必须通过客户支持部与最终用户沟通,沟通渠道不通畅也导致了软件开发过程中频繁冲突的发生。
冲突主要表现在两个方面:其一,项目经理和客户支持部负责人关于人力资源的竞争。依据中心职能机构设置,与航空公司联系属于客户支持部业务范围,如现行系统的用户支持,同时该部门又是项目组和用户沟通的唯一正式渠道。
由于用户支持部不需对项目负责,因此对他们而言,本职业务优先级高于项目业务。其二, 项目组和用户之间信息传递延迟或丢失引起的误会。项目经理和用户合同经理不能直接沟通必然造成信息传递的延迟,在项目开展的过程,经常出现用户需求不能及时提交到开发人员面前甚至被曲解的现象,其结果往往是开发人员重新设计程序。
知识管理作为项目管理的新内容,并没有引起中心项目管理人员的充分重视,代表性的一个例子是开发文档的整理极不规范。程序文档是开发人员与用户重要的交流渠道,是用户使用和维护系统的重要依据,是软件工程项目成果的重要组成部分,因此监督开发人员编写程序文档必然成为项目经理管理项目知识成果的重要内容。在项目进程中,项目组成员都没有认识到知识管理的重要性,程序文档的整理被安排为项目终止阶段任务,而没有与开发工作同步,致使文档不完备,给系统移交以及用户维护带来了许多计划外的工作量。
二、改进企业软件项目管理的若干建议
1、建立柔性的项目组织
在传统产业领域,企业的软件项目普遍以职能型组织形式存在。项目的任务分配给相应的职能部门,职能部门经理对分配到本部门的项目任务负责。不幸的是,不同的部门经理对项目在各个职能部门的优先级有不同的观点,所以项目在某些部门的工作可能因为缺乏其他部门的协作而被推迟。
另外,项目经理缺乏必要的控制权利,无法对项目成员的工作进度和效果进行有效的控制和评估,在进程管理和人员管理等诸多方面造成混乱。解决这些问题比较好的方法是在软件工程项目中建立协调矩阵型组织。项目经理主要负责项目,职能部门经理辅助分派人员。项目经理对所需跨职能部门人员实行聘任,项目成员的绩效由项目经理评估,不向原属职能部门负责。这样减小了职能部门对项目的影响,项E1经理可以更有效地控制项目。
另一方面,企业组织结构一般呈金字塔型,从最上面的决策层到最下面的操作层有许多层次。这种层次结构使得机构重叠,容易产生官僚主义,效率低下,极不适应软件工程这样内容形式变化频繁的项目管理。项目组织内部的扁平化可以通过减少管理层次,如取消科级设置,建立紧凑的富有弹性的新型开发组织,使其具有敏捷、灵活、迅速、高效等特点。扁平化项目组织的优势在于不但降低了管理协调成本,还大大增强了项目对市场的反应速度和满足用户的能力。
2、建立良性人力资源管理体制
我国国有企业长期依据职位配备人员,对个体的重视程度不足。大部分企业还沿用传统技术项目的标准化流程的管理模式,这不利于职工发挥主动性、创造性,并在一定程度使得企业难以留住软件开发人才,造成项目无法延续。为了避免类似情况频繁发生,从根本上企业必须真正树立起以人为中心的现代管理思想,从战略高度认识人力资源的作用。
首先,鼓励项目人员参与管理。项目实施人员对项目的进程有最为详尽的信息,可是缺乏发言权,项目经理也仅仅是任务的执行者,项目进程往往由处于信息孤岛的塔尖管理者控制。这样既不利于项目的正常管理,也不利于发挥项目人员的积极性和创造性。定期的由各阶层人员参加的联席会议,创建通畅的双向信息交流渠道是很好的解决方案。其次,建立学习型组织。为了提高项目成员素质,增大项目成功概率,加强企业竞争力和生存力,必须尽快建立起学习型组织,加大人员培训力度,并重点培养项目管理人才。第三,建立软件开发人员晋升渠道。在传统产业机构组织体系中软件开发部门通常不是核心部门,软件开发人员晋升机会相对于主业部门人员较少,极大影响了开发人员的工作积极性和开发团队的稳定性。为了从根本上解决问题,相应的人事制度改革必须实行,设立对等于行政职位的技术职位以保障软件开发人员晋升渠道的通畅。
3、推动企业软件工程项目管理规范化、体系化
软件工程项目是人力资源密集型项目,优秀的开发团队是项目顺利开展的根本保证。目前国有企业在吸引人才以及稳定人才方面处于劣势,因此现阶段这些机构紧要的任务是尽快通过一系列措施将其软件开发过程规范化,通过建立经营方法、实践和规章等基础建设,即使定义最初方法、实践和规程的人员离去,项目仍能继续下去。
企业的软件工程项目组要成为真正的优秀软件产品生产线还有许多工作要做,我认为以下几点是项目规范化必不可少的步骤:第一,软件过程纪律化。设置基本的软件管理控制,结合在以前项目上的观察结果和当前项目的需求制定实际可行的项目约定。对项目组开发的工作产品建立性能基线,并控制其完整性。制定软件项目标准,并保证项目组内部准确执行这些标准。
第二,软件过程标准一致化。项目组致力于软件开发和维护的过程标准文档化,包括软件工程过程和软件管理过程,并将这些过程及成为一个有机整体。通过这个步骤的工作,在项目建立的产品生产线内,成本、进度和功能性均受控制,软件质量也得到跟踪。
第三,使软件过程可预测化。作为开发计划的一部分,组织对所有的开发工作都测量其重要过程活动的生产率和质量。项目通过将其过程性能的变化限制在定量的可接受的范围之内,实现对其产品和过程的控制,当超过限制范围时,采取措施予以纠正。
第四,持续优化软件过程。在前几个步骤的基础上,项目组分析自身存在的缺陷以确定其发生的原因,记录经验教训,最终项目组织有能力识别弱点并预先针对性地完善项目进程。
经过上述工作的努力,企业的软件工程项目组必定能成为名副其实的优秀产品生产线,即便是在项目核心离职后,其继任者也能通过学习项目组沉淀下来的知识迅速进入角色,保证项目顺利展开。
软件工程项目管理在传统产业的应用会日益增加,面对目前我国企业软件工程项目管理的不理想局面,寻求一种适合这些机构的项目管理模式不仅对行业的现代化、信息化有着重要的意义,而且对提高我国企业竞争力也具有战略意义。

参考文献

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