2009 年,万达进一步在 武汉、吉林、天津、长春、合肥、福州等城市投下巨资。 大肆的圈地带来的是万达对资金的更大规模渴求。 2009 年初, 万达引入建银国际资本管理有限公司(下称“建银国际”)作为基石投资者, 并同时启动万达集团的股份制改造。当年 8 月,万达商业地产完成了第二轮私募 ,建银国 际、华控产业基金等三家投资机构等入股万达。两轮私募合计募集资金超过 40 亿元。 完成私募后,万达的发展更加突飞猛进。仅 2010 年上半年,万达合同销售面积就达到 278.8 万平方米, 合同销售金额 334.4 亿元, 同比增长超过 200%; 现金回款金额 271.1 亿元, 同比增长 285%。 然而,2010 年 4 月,又一轮楼市调控风暴席卷房地产,房地产企业 IPO 闸门也基本被 关上,至此房企已有 28 个月未能通过 A 股 IPO 实现融资,不少一线房企不得不寻求成本超 过 10%的高息融资。 2012 年初,在整体申报 IPO 形势严峻的情况下,万达商业地产和文化院线申报 IPO 则 双双通过证监会初审,无疑,这让王健林十分开心,万达如逢甘霖。 “速度和模式是把双刃剑,顺驰当年也捧着这柄双刃剑,信心满满攻城略地,但最终折 戟而归,可以说万达能否上市,不仅关系到其能否延续高速扩张,也关系其生死存亡。”在 怡居地产顾问公司总经理吴炜看来, 高速奔跑的万达, 在商业地产领域暂时找不到对手—— 除了它自己:在商业地产领域抢地盘渐入尾声之际,它需要完成另一次转型,平息业界对其 产品类型、盈利模式的争议。 万达模式往往被业内称为“商业地产的全产业链模式”。 所谓全产业链, 即万达自己选 定目标地块、竞标并设计开发,然后通过出售配套的写字楼及物业获得绝大部分销售收入, 而在其自主运营的万达商业广场,万达会借助自己多年发展积累下来的零售、美食、休闲、 文化、娱乐、度假、高端酒店等所有消费行业资源优势[2118.35 0.04%],或出租,或自营。 其中,自营主要集中在电影院线和高端酒店管理。 不愿具名的建银国际人士认为, 全产业链升级后的万达已经跳出商业地产倚重持续运营 能力的传统模式,对资本市场也更具吸引力。 转型之战 同质化、速度和规模累积到一定程度,管理脱节就会成为万达的负担,“万达需要来一 次转型”。 但曾经引以为傲的万达速度, 正被层出不穷的“故事”所累, 万达集团的风险也日益显 现:资金压力、管理问题和人才流失、多领域产品的组合效益等逐渐暴露。 “万达快得有点让人称奇,与商业地产发展所需的持续、稳定有所偏离。”在一家老牌 港资地产中国区策略副总监看来, 部分外资地产商之所以在商业地产收获颇丰, 主要缘自十 余年仅精心耕耘几个项目,而万达的问题在于 5 年拓展了 70 余个项目,一旦出现问题便可 能导致一溃千里。 退一步讲,即便万达缺钱的资本“故事”可以被不断的融资、冲刺上市所掩盖,但高达 4.6 万多名的员工团队如何管理,亦是万达难以回避的话题。其管理层涉嫌舞弊、职务侵占 等事件近来时有发生。 据记者了解,仅 2011 年,万达就下发了 174 份整改通知书,对违规员工进行了处罚。 在万达内部,作为唯一一个直接归王健林领导的部门——审计部,其人员编制也由过去的 20 人,增加到 30 人。审计重点除直指项目建设投资、招投标、设备材料采购、工程结算等 外,还增加了商管系统,欲清除各个环节的“潜规则”。 在管理污点逐渐暴露的同时, 万达的人员流动也开始加剧。 被称为商业地产龙头的万达 集团,逐渐成为商业地产人才被挖的“黄埔军校”。