文/本刊记者 李文友在公开场合,新奥集团董事局主席王玉锁谈“气”的频次越来越少,聊“网”的几率却越来越高。他用25年时间将新奥打造成了一个资产超过800亿元、年营收超过600亿元的能源集团。但他还是觉得如今不是坐享其成的时候,反而是再次变化的局点。
在相对垄断的油气行业里生存发展绝非易事,“生存恐惧”始终让这家民营企业保存着敏锐的商业嗅觉。“作为传统产业,当你寻寻觅觅,突然找到互联网这样一根救命稻草的时候,你对它的理解,很可能要比手里始终拿着的还要深”,在王玉锁看来,互联网的冲击并没有颠覆谁,用好了能获得更好的发展,“但如果拒绝改变,那就只能让历史的车轮给碾碎了。”
投资运营了139个城市燃气项目和近500座天然气加气站;铺设管道逾1.7万公里,覆盖6100余万城区人口——新奥早已在城市燃气领域形成自己的竞争优势。但王玉锁告诉《英才》记者,前15年切入城市燃气行业并不断做大,新奥打造了一个“点”;从单一的燃气分销商向多品类清洁能源制造与分销商升级,并以贯通清洁能源产业链为主要目标,逐渐构建了一个“链”;其后,随着互联网时代的到来,新奥开始搭建平台,着力于编织“网”。
一如过去25年每次战略升级,实现突破并不容易。如今要让能源的生产和消费与互联网充分融合,衍生出全新的商业和社会价值,这又是一场比拼耐力与实力的长跑。而具体到商业模式和盈利模式的生根发芽,将成熟的示范项目散播到千家万户,此过程可能更充满挑战。
聚焦互联网能源
“这毕竟是个相对垄断的行业,新奥在创业初期就提出让客户满意是新奥永远的追求,但很遗憾,我们孜孜不倦地追求了这么多年,还是没有真正做到这一点。”时过境迁,在互联网浪潮汹涌来袭之时,“你再不从客户角度考虑就死定了。”
与互联网的快速发展相伴,是中国能源生产和消费体系的加速转型,具体而言,集中与分布式协同、多能源融合、供需互动、高效配置的现代能源体系正在形成。在王玉锁看来,美国提出的智能电网、欧洲提出的能联网等仍是从企业或者行业的角度出发,开发出能源的互联网;而“互联网能源”则是从客户的需求出发,去构建新的能源生产消费模式,“这是一种去垄断、去中心化的网络,它将带来更低的成本、更优的服务及更自主的权利。”
如何形成“人人既是消费者,又可成为生产者”的新格局?王玉锁举了个例子:“比如你家建了家庭光伏电站,没有太阳时你