对于移动来说,要打造第四代营业厅,无论新建, 还是在原有基础上改造,首先都先要思考清楚以下问题: 针对本地区,在目前的市场发展水平下,建立多少家第四代厅 比较合适? 如果要建,选在哪里,或选择哪些现有厅改造比较合适呢? 针对本地区内不同地方的差异性,分别建造什么类型的第四代 厅比较合适呢?如何结合本地特色? 建立第四代厅,在本地区会遇到哪些风险呢?这些风险产生的 原因是什么呢? 这些问题关系到第四代营业厅建设的效果与成败,而营业厅效 益评估将通过系统的调研和数据分析,为这些问题找到答案,为营业 厅建设提供依据。 4、营业厅针对性提升的依据 营业厅能力提升一直是各省、地市移动公司非常关心的问题,指 标考核压力转变成了能力提升的动力,除了自身努力外,外脑咨询、 专家培训等方式齐上阵,而即使付出了这么多的成本和努力,有时效 果也并不理想。究其原因,重要一点就是能力提升的针对性不强,没 有考虑各个营业厅自身短板而在提升内容上“一勺烩”,即使会参考暗 访、满意度调查等方式得出的短板数据,但这些数据还不够细致,而 且会受样本量和人员主观因素影响,这样的数据有时甚至会将提升重 点引导到错误的方向上。 而营业厅效益评估将会从各个维度上评估厅店能力,多种方式的 数据采集方式也能最大程度上的保持客观性,为针对性提升提供依 据。更重要的是,效益评估不是找问题,还会发现各个厅的优势,如 一个营业厅的客户发展能力强我们将会发挥其优势,补短更要扬长。 5、为新建营业厅选址以及规模等提供数据支撑 目前,各地的移动营业厅普遍数量不足(等候时长问题长期无法 解决就是一个例证),营业厅的数量无法与用户数匹配,所以未来移 动一定会加快新厅的建设工作。 那么如何进行新厅选址?不同区域适合建立什么类型的营业 厅?不同区位与类型的营业厅多大面积比较合适?不同区域的营业 厅需要具备哪些必要功能(资源投入)?这些都是关系到渠道扩展效 果的关键性问题,而效益评估可以通过对现有营业厅数据的分析,为 这些问题的解决提供支撑。 以上只是对效益评估的主要应用方面进行了列举,而效益评估的 应用与价值不仅限于此,如可以分析区域(省/市)营业厅饱和度、 现有规划总体赢利性、单厅人力成本类比等,可以说,营业厅效益评 估的日常化和系统化,是营业厅精细化管理的一条必由之路。 如何进行营业厅效益评估 如何进行营业厅效益评估?目前很多地区移动公司还没有效益 评估的概念,对于营业厅更多的是考量销售情况,并根据明察暗访掌 握的服务水平、区位位置、面积等来大致定义营业厅的重要性,以及 资源投入和未来发展方向,这种方法现实中会起到一定作用,但还不 够系统和科学,不能很好的平衡长短期利益,以及各个营业厅的定位 与资源投入。 营业厅可以说是“麻雀虽小,五脏俱全”,即使再小的营业厅,也 是一个独立的运营个体,是一个完全的成本利润中心,所以,对营业 厅的效益评估即要考虑短期效益、也要考虑长期效益,即要考虑财务 效益、又要考虑市场效益,即要考虑现实能力表现、又要考虑能力潜 力发挥。 因此,结合营业厅以上特点以及为移动营业厅服务的经验,基于 平衡计分卡原理(BSC),我们给出以下营业厅效益评估模型: 平衡计分卡方法是组织绩效测评的一项工具,营业厅作为一个独 立的运营个体,我们可以借鉴平衡计分卡思想来构建营业厅效益评估 模型,其中: 平衡计分卡:财务层面——效益评估模型:财务效益评估 平衡计分卡:市场层面——效益评估模型:市场效益评估 平衡计分卡:内部运营+学习与创新层面——效益评估模型:运营能 力评估 对于效益评估模型的三个维度,其中: 财务效益评估:可以从7项财务收入,以及可控、不可控的7项财务 成本进行评估。 市场效益评估:可以从品牌建设等几个大的方面进行评估。 渠道运营能力评估:可以从营业厅运营能力等3个大的方面,以及 十几项指标进行测评。 通过以上的效益评估模型进行评估,可以平衡营业厅的长期与短 期效益、外部效益表现与内部运营支撑各个层面,进而可以结合应用 目的进行各种交叉分析,发挥效益评估作用。 由于产品思路保密性,仅将部分思路与同修们共享,如有兴趣可 私下进一步交流探讨! 下面红色为工作计划模板,不需要的下载后 可以编辑删除!