PDCA循环,作为一个经典管理工具大名鼎鼎,从事管理工作和学习过管理方面知识的人几乎都听说过,每个人都能说出PDCA的含义:P是计划(Plan)、D是执行(Do)、C是检查(Check)、A是处理(Act)。但看似简单的工具,用好却不那么容易,多数情况下只是套用了工具的框架,却没有按照工具的原则要求使用,似是而非。比如有这样一个PDCA的使用案例:
主题:员工培训
1、计划(P):收集培训需求、明确培训目的、确定培训负责人、培训内容、培训师、需要参加培训的人员、时间、地点、培训形式及需要哪些条件、培训资料……
2、实施(D):发通知、确认参加、举办培训、培训记录
3、检查(C):通过调查\访谈\测验\实践检验等方式检查是否达到了培训目的;培训安排是否有问题;培训师在内容和形似有没有需要改进的地方;培训资料是否满足需要;参训人员还有没有其他建议和要求……
4、处理(A):把成功和行之有效的方法固化下来,形成标准;把需要改进的地方明确下来,制定改进计划,进入下一个PDCA循环。
这是一个无效的PDCA循环,几乎所有的员工培训都是按照这个流程来的,例子中不过是把正常的流程切分了四块而已。PDCA循环的目的是解决问题和改进提高,例子中看不到要改进的问题是什么。
那么PDCA循环应该如何使用才能产生效果?福田和成的《高效PDCA工作术》对PDCA的使用步骤和方法做了详细的说明,建议想了解的可以去读一读。
(一)计划阶段(Plan)
计划阶段主要的工作有三个:确定要改善的目标、制定课题和制定解决方案(行动措施),分为 六个步骤:
第一步:确定改善目标
PDCA循环的第一步并不是计划(Plan),而是课题的选择,即一个PDCA循环要解决的问题是什么,在制定课题之前的一步是制定目标。
目标来源于公司运行中遇到的瓶颈或需要解决的问题,目前现状和公司的目标出现了差异,对差异进行分析,差异的原因就成为PDCA循环改进的目标。
做为PDCA课题的目标制定应当遵守三个基本原则:
1、目标的范围要合适
一是目标的实现周期不宜太长,比如使用年度目标或公司三五年规划的目标,目标最好是一至三个月,最多不要超过六个月就能实现的目标。目标实现的周期太长,并不是说不可以使用PDCA循环,但因为周期较长,PDCA效果需要长时间才能显现,容易挫伤员工积极性;而且因为运行周期长行,其中可能会因为其他的工作干扰到PDCA的动作,使得工作焦点分散,反而不利于目标的达成。这类目标应该应该分解为月度目标、季度目标等小目标,将小目标作为课题。
二是目标不宜过大,比如“扩大销售额”这种目标,这种目标要实现可能要解决的问题非常多,如果将它作为PDCA课题的 目标,那么需要同时面对诸多的问题,可能导致疲于应付,容易半途而废,或流于形式。
对于实现周期较长或者较大的目标,可以进行分析,分解为数个小目标, 年度目标可以分解为季度目标、月度目标;大目标可以按照某个策略分解为小目标,比如“扩大销售额”可以按照销售产品类别分解,也可以按照价格因素、销售渠道等方法进行分解。