具体调整手段按企业的损失大小依次为: 缩减营销费用,这是最迫不得已的行为。一般而言当我们的市场出现销售困难时,理应增加营销费用以缓解降价压力,而此时却通过缩减营销费用以解现金不足实属无奈之举。 实质性缩减营销费用将极大的增加市场把握难度,一般所说的缩减营销费用是指减少原预算 计划中的营销费用增加额度。如原计划本期营销费用总额增加8 万,但考虑现金不足问题调 压缩生产,也就是减产。这往往是最有效最直接的手段,减产的基本原则有:a.减产最耗原材料产品;b.减产第二班加班的产品,因为该班次工资最高,这两种调整思路均从最 有效的节约资金角度考虑;c.减产市场中最为滞销的产品,相对缓解市场压力,从市场角度 考虑;d.减产单位机时边际贡献最低的产品,从尽可能减少利润损失角度考虑;e.各产品均 衡减产。 调整生产结构,如调减最耗原材料的产品,一般在短缺少量资金时,该调整是极其有效的,省10 万原材料即可节约20 万资金。对于如何判断何种产品最耗原材料,不是简单 的看何种单位产品所需的原材料量最大,而是根据各单位产品的“原材料机时比”,也就是 单位机时所耗原材料,该指标最高的产品最耗原材料。 降低工资系数,不少参赛队员认为,当期生产经营资金不足时,在适当调整产品结构之后,仍解决不了现金不足问题,则首先应考虑降低工资系数。我们认为这是比较感性的 认识,工资系数的效益不应由直觉来感知的,或许工资系数从1.38 降到1.30 是应该的,但 是资金仍然不足呢?继续降到1.0 么?显然不是的。我们都知道工资系数的大幅降低,在节 省大量资金的同时,废品是成堆增加的,此时我们又可以考虑,这些废品假如我们根本不生 产又会节约多少资源的呢?因此对首选减产还是降低工资系数需要数据分析来权衡。即使降 低工资系数,降到哪个位置已到极限,这也是需要考虑的。 增加非系统要求的工厂库存,这是比较被人们忽略的资金节约手段。我们现金不足,必然是由于市场的意外滞销所致,既然市场存在大量库存,我们这期适当增加5%到10%的 工厂库存又何妨?也就是相当于把市场库存的一部分转移到再下期去销售,这可避免本期市 场的供销过分不平衡以及这三期的市场销量的平滑,有利于市场定价。这一般是在市场库存 量过大的情况下,且该手段通常只能解决较少量的资金问题。 一般在比赛中,面对切实的现金问题时,往往是综上5 种手段进行调整,而非完全依赖 于某一种手段。故在此,我们认为在企业规划中,应留有一定预算弹性空间,至于弹性空间 具体多大,视各公司的市场、财务把握能力而定。 在现金断流方面知名度比较高的如06 年全国预赛时“FINO”公司前六期在他们组可谓 遥遥领先,第七期由于疏忽决策单上的数据填写出错,以致最后资金严重不足,当时的一般 外部分析认为该公司第八期的正常经营需要资金 450-500 万(假设其原材料库存属一般情 况),而他们的企业实有资金加上债券只有300 万左右,名次跌到第三。最可贵的是他们并 没放弃,最后加赛中以小组第二出线。 07 MBA大赛决赛中“一休”团队于第六期末由于市场意外库存出现现金不足问题, 根据其原规划,该期理想的市场状态为各市场全面“2”库存,并根据这个追求定价,考虑 到市场预测误差,“一休”在第七期的预算中,在债券最大化发行前提下收入实现以前(银 行贷款已殆尽)预留有约35 万资金,根据当时的预计销售收入一千一百四十余万,此预留 资金相当于可承受 3.05%的市场误差。“一休”根据其比赛历史与经验,认为误差不会突破 该百分比,因为其全国赛中至此共经历22 期决策,纪录性的市场误差水平都不曾达3%。而 该期结果出来以后,市场误差达到4.2%,在“广告促销不变”的原规划中资金短缺12.5 事后总结与分析,认为该误差主要由于部分对手清仓导致,而在前面的预赛、半决赛中并未出现如此大误差,还由于相对对手的差别,相对低水平的比赛中,市场空间往往较大, 价格的潜在浮动区间也较大,“一休”实际上忽略了这点。面对这“少量”的资金短缺,经 过反复讨论与模型检验,最后采取手段:工资系数从1.39 降至1.28;第二班加班减产1 产品的产能比例,因为它的单位机时边际贡献最高,是作为战略性调增,但因其最耗原材料,参考原材料购买折扣点200 万适当调减其计划中的产能比例;原计划中 未确定增幅的营销费用根据市场实际情况,在竭尽全力的前提下调增5.4 万(本应调增8 10万较为合适,按此数额算,实际资金短缺不是12.5 万,而是20.5 到22.5 万,工资系数 调减11 个百分点一项节省资金16 万)。从这次现金危机,“一休”对整个决赛及自身思维局 限开始深刻反思,在决赛中受传统思维定势及某些偏见影响尤为严重,如此前坚持认为营销 费用的极限应该在9 万,10 万以上则无意义,市场总监则在此前认为研发的作用微乎其微, 整个团队均不考虑超高工资系数的机会成本等。 攻略6.2 融、投资规划 由比赛规则可知,银行贷款的规模是有累计限额的,而债券的规模则是无累计限额的, 偿还以后还可以再发行,从理论上讲当经营期数无限长时,其累计规模也可无限大。 根据银行贷款及债券的各自特点,坚持融、投资相匹配的原则,应将债券作为主要融资 渠道,在长期的战略性投资项目所需资金时应考虑发行债券,如购买机器、研发等,故在竭 力扩张且企业自有资金不足的中期坚持债券发行规模最大化也就理所当然,而银行贷款则是 作为每期现金调节的手段,主要是用来补足短期的生产经营活动所需,如原材料采购、支付 工人工资等。对于发多少债,贷多少款的一般原则是:要多少就发多少贷多少;在比赛中前 期,现金不够时首先选择发行债券,全额发债还不够时就用银行贷款补足;最后两或三期, 如果现金不够时并且还有银行贷款时应优先考虑将银行贷款用完,而把债券作为调节手段。 因为此时已经不存在长期的战略性投资,没必要优先考虑债券,且银行贷款的利息率更低, 同时发行的债券是会被计入到资本利润率的分母中,如果还优先考虑发债就会相对增加成本 减少利润,同时降低资本利润率这项指标。 从实战经验来看,一般而言如果企业最大限度且比较合理地发展了,在融资上应该表现 为中前各期最大限度地发行了债券(首期除外),最后一到两期停止发行债券,同时银行贷 款从第三期开始连续三期大约比较平稳耗尽90%左右,第六期基本用光。如到第7 期尚有大 量银行贷款则说明前期规划较为保守,企业潜能没能得到充分挖掘。对于十期比赛的情况, 一般也无需延期使用银行贷款,从第七期开始,企业自身会创造大量现金。 从纯财务角度看,为了实现企业的价值最大化应该尽可能的利用财务杠杆,将财务资源 发挥到最大。只要资产增值率(资本利润率)大于负债筹集成本(债券利息率),负债比例 越高,股东权益增长就越快。但是我们的比赛规则中明确写道“在计算标准分时,会考虑上 期综合评分的影响,也会根据企业的发展潜力进行调整。如果企业所留现金小于本期期初现 金或本期费用,这意味着经营的连续性不佳,其标准分将适当下调”,因此我们在充分利用 财务资源的同时还需权衡经营连续性。 攻略6.3 成本核算及分析 准确的计算成本并加以控制对企业具有重要意义,如果算不准成本,那么如何知道ABCD 四种商品谁更赚钱,谁又在赔钱?如何来帮助COO 来安排生产?如何告知CMO 往哪个市场 投放最有利?尽管我们都知道精确的会计科目表计算只是最基本的财务要求,也知道其重要 性,但也并非所有参赛团队都能轻易做到,如果连最基本的会计科目表都计算不精确,那么 对于更深层次的财务分析就只能望尘莫及了。 关于会计科目表的各项目,在此仅介绍几个初学者一时难以精确计算的科目,并说明其 正确的计算方法: 偿还债券本金=累计发行债券*5% 偿还债券利息=未归还债券*3% 本期初未归还债券即为上期末“企业状况”中显示的债券数,它与累计发行债券是两个 不同的概念,累计发行债券是指已模拟各期分别发行的债券之和,初学者易将其混淆。 “特殊班”工资计算用工时数,即保留工人数的小数点,如二班加班实际生产所需工人 99.99个人,那么二班加班的“特殊班”工资额=99.99*6*260=155984.4 元(假设基本工 元),勿将工人数四舍五入。销售收入=本期实际销售产品收入-废品损失 实际销售收入=上期订货数*上期价格+(本期销售量-上期订货数)*本期价格 废品损失=各产品各市场废品数*该产品该市场本期价格*40% 原材料及产品库存费的计算均为:“本期库存费=[(各产品上期末库存数量+各产品本 期末库存数量)/2]