对于一个大型的跨区域分布的集团公司,生产技术性管理任务非常庞大而重要,所采取的技术管理方法好坏决定这企业生产运营的成败。我在借鉴德国西门子公司结构化编程理念上提出以下两种管理方法;
1.集中分散式技术管理法
许继变压器公司是以生产大中型各系列配电变压器,并且在集团化运营战略下有三家子公司,分布与许昌和福州2个空间距离较远的位置。首先要建立所有子公司技术团队的信任感,应在在团队最初组建时举行一次面对面的聚会非常重要。曾经聚会过一次的团队可以更快走出建立信任期。没有举行过面对面聚会的团队则慢得多,这是协调技术团队分工合作的前提。在面对一个变压器技术项目研发任务,为了提高工作效率可以采取把复杂的技术系统分为多个简单的技术任务进行分工合作(即把整个项目分成若干块,然后有三个公司的技术人员分别对应适合的技术块分担研发),可以同时进行各分类任务设计和测试。最后由技术管理部门组织综合协调。(也就是在三个公司技术分工,上下协调一致,再由总公司的上层技术管理部做技术指向和技术监察)这也有利于发挥各个公司的技术优势。这种工作方式效率高,非常符合许继公司企业强调的合力团队的精神。在此这不过是技术管理团队的分工合作。
2.公司之间技术研发人员优势互补相互内调流动假设福州天宇公司的一个研发变压器铁芯材料技术人王工,在铁芯材料上用一种新材料(比如非晶合金材料)能有效地增减电阻率,降低导电性,减少涡流,使变压器的铁损减小,而许昌的变压器公司在这方面是有点逊色,但是许昌变压器公司李工在降低变压器绕组铜损方面优势远超福州天宇公司,为了技术资源共享,优势互补,最终使技术归一到上层公司技术管理部,那么就可以合理的把王工和李工互调。这样也避免一个具有技术佼佼者一人独大后独立出去开小作坊经营现象。江浙一带的中型公司发展壮大时期就出现过很多这种现象。造成对公司不利发展恶果。
3.做好以2点还是不够的,重要的是在我们的技术管理部门逐步建立具有权威的技术数据库(就如同结构化编程中的共享数据块一样)。技术管理部应拥有技术权威的研发带头人(此人不需要参与管理,只要做好技术就行)在一定的时间内在所有分公司定期流动工作和培训员工。