一、各店 2010 年度目标 先看一下 14 家店铺 09 年的销售情况是怎样的:按照单店增长 30 个百分点的目标计算,那么 14 家店铺 2010 年的年 度销售目标分别为: 百货店 A:706 万(543*130%) 专卖店 B:637 万(490*130%) 百货店 C:687 万(528*130%) 专卖店 D:845 万(650*130%) 挑战 800 万 挑战 700 万 挑战 700 万 挑战 900 万百货店 E:948 万(729*130%) 专卖店 F:1300 万(1000*130%) 百货店 G:1033 万(794*130%) 百货店 H:1040 万(800*130%) 专卖店 I:548 万(421*130%) 专卖店 J:579 万(445*130%) 百货店 K:765 万(588*130%) 百货店 L:1309 万(1007*130%) 专卖店 M:541 万(416*130%) 百货店 N:648(498*130%)挑战 1000 万 挑战 1500 万 挑战 1100 万 挑战 1100 万 挑战 600 万 挑战 600 万 挑战 800 万 挑战 1500 万 挑战 600 万 挑战 700 万各店铺 2010 年的全年目标定出来以后, 那么各店铺从 1 月到 12 月中, 每月的目标分别是多少呢? 二、月度目标; 月度目标; 14 家店铺的月度目标制定方法是一样的,在此我仅以一家店铺“百 货店 K”为例,每年有 12 个月,为保证月度目标的百分百达成,我 将全年的任务定为 11 个月完成,12 月份作为“补功课”时间,这样 不至于到 12 月中下旬还背着巨大的压力,在给百货店 K 制度月度目 标时,先看一下该店 09 年的每月销售报表:从上图我们可以看出 1-11 月份, 每个月的销售额占 11 个月的销售占 比,前面我们已经计划出百货店 K 在2010 年的总目标为 765 万(588*130%),再根据此图的每月百分比,我们可以得出“百货店 K” 2010 年前 11 个月的销售目标:1 月目标:879750 元(765 万*11.5%) 2 月目标:703800 元(765 万*9.2%) 3 月目标:757350 元(765 万*9.9%) 4 月目标:581400 元(765 万*7.6%) 5 月目标:596700 元(765 万*7.8%) 6 月目标:420750 元(765 万*5.5%) 7 月目标:550800 元(765 万*7.2%) 8 月目标:550800 元(765 万*7.2%) 9 月目标:673200 元(765 万*8.8%) 10 月目标:803250 元(765 万*10.5%) 11 月目标:1116900 元(765 万*14.6%) 12 月份目标视前 11 个月完成情况而定,最后一个月是用来补功课的, 既然是补功课,那么要补得从容,补得淡定,前面 11 个月是努力的关 健;那么是不是每月的任务制定好就完了呢?当然不是,为什么很多 店铺一个月过去大半还只能完成不到一半的业绩呢?原因大多是没 有将任务分解到每周,怎么分解呢?三、周目标分解; 周目标分解; 众所周知,每个月至少有 4 周时间,为了不至于月末的时候绝望,我 同样将每月的任务分解到前三周,第四周则做为“补功课”和员工补 休时间;每周都有平日与周末,不像每年的 12 个月有淡季旺季的区 别 ,那么三周的目标可以平均分配,当然有国家法定节假日的那一 周,则另当别论,我们以百货店 K 的1月份目标为例,前面我们已经 将1月份目标定为 879750 元,以三周算,则每周目标为 293250 元, 我们暂将周六、周日的目标定为平日的两倍,平日的目标为 32583 元(293250 除以 9,周六和周日这两天当平日四天),那么一周的目标 如下: 周一:32583 元 周二:32583 元 周三:32583 元 周四:32583 元 周五:32583 元 周六:65167 元 周日:65167 元 每周的目标可以是在销售经理的指导下由店长来制定, 而每日的目标 则必须由店长来完成了,日目标定好后,如何去完成呢?那就是分解 到个人;四、日目标分解 在分解日目标前, 我要确定一下人数, 万的销售数据, 765 如果按 3.5% 的提成系数来算,员工年度总销售提成为 267750 元,除以 12 个月, 平均每月的员工销售总提成为 22312.5 元, 如果假设销售员工为 8 人, 那么平均每人的提成为 22312.5 除以 8 等于 2789 元,加上基本工资 1000 元左右,8 人的平均工资为 3789 元,这个平均工资在行业内比 较普遍,那么 8 人的假设可以成立,我们的日目标也按 8 人来分解, 那么这 8 个人一天的目标是平均分吗?当然不是,五个手指有长短,员工的能力也是一样,同样可以用数据 作为参考,因为员工的能力是在不断提升,所以我们不能以她们 09 年1月的销售来评估她们的能力,要以上个月的数据(09 年12 月的 个人销售占比)来作为她们日目标分配的参考依据,我们来看一组 8 个员工 09 年12 月的个人业绩占比情况:好了,上月的个人销售占比基本上反映了 8 名员工目前的销售能力, 我们的店长可以按这个比例给 8 名员工分配日目标,周一至周五: 周大:3910(32583*12%)取整为 4000 元;张三:6517(32583*20%)取整为 6500 元; 李四:5213(32583*16%)取整为 5200 元; 王五:3584(32583*11%)取整为 3600 元; 赵六:2606(32583*8%)取整为 2600 元; 钱七:3584(32583*11%)取整为 3600 元; 田八:4887(32583*15%)取整为 4900 元; 江九:2606(32583*8%)取整为 2600 元;周六和周日每日目标为: 周大:7820(65167*12%)取整为 8000 元; 张三:13034(65167*20%)取整为 13000 元; 李四:10426(65167*16%)取整为 11000 元; 王五:7168(65167*11%)取整为 7200 元; 赵六:5212(65167*8%)取整为 5200 元; 钱七:7168(65167*11%)取整为 7200 元; 田八:9774(65167*15%)取整为 9800 元; 江九:5212(65167*8%)取整为 5200 元;如果店铺的平均单价为 3000 元,那周大在星期一到星期五,每天至少 销售 2 件货品,星期六和星期日则至少 4 件,任务分解到这一步, 店员 的销售做起来就非常简单了,基本上一个顾客就搞定一天的目标了, 其他几个人依此类推也可算出每天要销售的件数; 目标分解的好处就是将员工的压力,通过方法分解,转化成动力,如果只看到 90 万(897950 元)的目标,会觉得太不可思议,但真正分解下来,发现 每人每天只需要做一两个顾客就可以搞定,自然没有多大压力了;记者采访一个马拉松冠军,原以为他会说自己训练多么辛苦等话,可 他却说,这次我跑得很轻松,没想到竟然跑第一了,在比赛前,我提 前开车将赛道走了一圈,沿途记下了一些标志性的东西,比如:“红 房子”、“电力局”、“湖泊”、“小山”等地方,当一起跑,我就 在心里想,我要向“红房子”跑去,过了“红房子”,我知道我下一 站是 “电力局” 跑过 , “电力局” 我心里的下一个目标就是 , “湖泊” , 当很多人已经快撑不住的时候, 我知道我再努力一点就到了, 就这样, 我第一个到达了终点,我很幸运;一年的销售目标的达成就如同跑马拉松, 将偌大的目标分成若干个小 一年的销售目标的达成就如同跑马拉松, 目标, 再将这些小目标转化为行为目标(每天成交几个顾客), 目标, 再将这些小目标转化为行为目标(每天成交几个顾客) 自然就 会将压力大化小、小化无了; 会将压力大化小、小化无了;有人会问了,我做为一个店长,那么忙,那有时间去参照上月员工的 销售占比来分配每天的销售任务呢? 作为一个店长,每月月底都要提前计划好下周的工作,其它很重要的 一点就是员工每天的销售任务,如果这一点也都没时间做,只能说你 是在瞎忙,或者只能算是戴着店长帽子的杂工而已;据我所知,很多公司做过这么一个尝试,让高销店铺的店长和加盟 商一起参与订货,一来通过她们对市场的敏感度,找出一些重点款, 为来年生产做好准备,二来让他为自己店铺负责,做出更高的业绩提 升, 结果呢, 没听说一个公司是成功的, 原因在哪里?在目标分解上, 作为一名店长, 你店铺今年的任务是多少?要完成这个任务需要卖掉 多少件产品?上一年的产销率是多少?今年每个大类分别要订多少 款多少件?等等,没有人教她们分解这些步骤,她们的订货就只能算 是市场敏感度而已,其订出来的数据也仅仅是凭感觉,失败也就在所 难免了;其实店长订货不是不可行,大家想一想,有些加盟商的订货就是由店 长来完成的,店长订货前需要算一算上年的销售件数、产销率、大类 销售占比等等内容,具体如何操作在服装经销售商前几期“下一季该 订多少货”中有详细讲解,这里就不再赘述;销售计划人人会做,但能将计划分解成行为(每天成交几个顾客)的 人却不多,做营销如同行军打仗,正所谓“谋定而后动”,不光要谋 “打哪里”,更要谋“怎么打”,马谡那样的领导虽不多,张飞那样 的领导却不在少数, 当然计划做得再细, 销售人员不得力也是不行的, 完善的计划加上一批批专业的销售团队,任务自然不成问题; 篇三:服装销售计划书 范多伦河南代理商营销计划书 范多伦河南代理商营销计划书