怎样开始绘制价值流图 万事开头难,绘制价值流图也一样,困难在于如何开始。 我在这里尽可能地用比较简练的语言给大家打开绘制价值流图的大门 。 。 价值流图是精益制造理念体系的一个重要组成部分。 其意义很多,这里就不一一阐述了,我想用简单明了的步骤向大家介绍如何实际 地 绘制价值流图。 在我 罗列绘制价值流图的要点及步骤之前,有几个基础的概念,需要介绍清楚: 第一、 精益的五大原则,即:价值、价值流、流动、拉动和追求完善。 这 五大原则也可以被看作是我们推行精益的五大步骤。虽然在这些步骤中谁前谁后,可以被灵活掌握,但是 其中有关价值的定义却应永远处在首位。 第二、 流程 本身,我这里讲的流程是指 将一种输入转变成一种 输出的 一系列逻辑的活动过程, 其中我们必须得要将这个定义再 进 一步分解来了解它的确切含义。 我们所指的输入是一个对象,它可以是一个实物,也可以是一个信号或信息。 那么输出和输入是一样的,它也可以包括实物或信息。 我所讲的逻辑是指流程中的每一步骤的 相互依懒性,换句话说,如果没有流程中的第一步骤,第二步骤就不可能发生。 第三、 流程必须有一个明确的始 、终 点 。这种 始 、终 点 可以被主观 地 定义 。 但一旦定义好,它 就 不应当被改变。另一方面,如果它是一个更大流程的 一 部分的话,它必须 与前后流程有一种无缝 衔 接。对流程的评估标准,应当始终以时间为单位。 由于流程的逻辑性,使得输入或输出物 只能是单件的 。 这一点很重要 。有一种普遍存在的 认知,即: 流程的能力可以被它的输出物的量来衡量, 这种看法在精益中是应当被排斥的。 另外,绘制价值流图需要一些实际操作 的 工具,我把它简单地列在下面,供大家参考。 别忘了, 绘制价值流图的基本目的有两点,一是:实地地 了解流程 的真实过程;二是: 在这过程当中 , 把价值与过程的时间分布 联系起来,对基本的工具要求可以 因人而异。 下面就是工具的清单: 1 、 铅笔(最好是带橡皮的铅笔) 2 、 卷 卷 笔刀 3 、 A4 白纸 4 、 一个板夹 5 、 记时器(可以是手表、秒表, 凡时能记录时间的东西 ,计时器要统一保持一致) ) 6 、 电脑(特别注意 : 电脑只能用在 绘图 本身 ,它没有搜集收据或帮助做判断的功能) ) 以下就是如何绘制价值流图的基本步骤: 第一步、 定义价值 过 (这项工作可以通过 SIPOC 完成。如何运用 SIPOC 我将会在另外的文章中加以介绍。) 解释:定义价值就是确定工作的输出物。它是你在画价值流图过程中始终所专注的对象。它是否有一个接收者,即:我们通常所说的客户,是决定它的价值的关键所在。 1、 给输出物命名 (如一份报告、一个产品、一个信息等等。如果已有名称,这步可以省略) 2、 确定输出物的接收者 (它可以是一个人、一个工序或一个流程) 3、 对输出物进行描述 (比如:一份报告,仅说一份报告是不够的,必须要说是什么报告。甚至要将报告的主要内容及目录写清楚。再如:如果是一台电脑,不能只说一台电脑,要说什么机型,它的特有配置全部说出来,这个描述很重要!) 4、 与输出物的接收者共同去确定输出物的规格及标准 (如果接收者是一个流程而不是人的话,那就必须要知道能使它在下一个流程里继续向下流动的所有条件及要求。) 第二步、确定价值流 解释:价值流基本可以被认作是我们通常所说的业务流程。它是由一系列增值活动所组成的。这些增值活动使输出物成为符合要求的产品。例如,在组装电脑的过程中,只有将所需部件装进机箱的那些动作是增值的。价值流就是将这些动作衔接起来的过程。 第三步、给这个流程 起 一个名称 解释:名称可以是对流程作用的描述也可以是其他。 第 四 步、 确定流程的始 、终点 点 解释:始、终点必须是物理上的点,它必须是可观察到并可测量的。 第五步、确定流程的激发点 解释:流程的激发点通常是指使此流程启动的信息来源。它可以是生产计划,也可以是上个工序或流程所推至下来的工作,也可以是一个看板。 第六步、确定 激发点的主体 解释:这个主体就是为你流程进行输入的供应者 第 七 步、 拿上你 绘 图的 装 备到这个流程发生的现场 那里去 解释:现场可以是制造车间,也可以办公区域。总之,你必须得亲临其境。 第 八 步、 在现场找到你的输出物与你对输出物的描述进行对照 解释:你可在这一步更正你对输出物的描述,使其符合那个现场的输出物的状态,任何差异都值得你回到第一步的第 4 项去重新确认。 第 九 步、 从输出物 形成 的 最后终点,向前反推,进行观察 解释:确立输出物任何物理变化的点,并加以命名。(比如:一台包装后的电脑跟它包装前状态是没有不同的,但是包装本身却使得包装前和包装后的产出物发生了物理变化,这个过程是通过一系列的步骤逐一达成的。在观察中先要确定的就是这些导致一个输出物成为它最终状态的那些物理变化的点,它们通常是增值的。) 第 十 步、 把 生成 每个点 所需要的必要步骤 当作子流程加以确定 (子流程是相对于主流程而言的,它是主流程中增值活动进一步细化的 流程,这个子流程往往 是不增值的,但是它的输出物却是为主流程进行增值活动提供的必要条件。) 1、 给这个流程起一个名称 (名称通常是描述其物理变化的) 2、 确定这个子流程的始、终点 (注意:虽然作为一个流程必须是由一系列相互依懒的具有逻辑性的活动组成。但是,物理变化或非物理变化都可能是刹那间产生的,所以我们要尽可能把始、终点规范在这一变化的发生上。) 3、 将这些子流程记住并串连起来 (这就是价值流的描述,通常用的这个图形 来表示) 第 十一 步、在始点 用计时器根据你所确立的子流程的始、终点来取时 解释:通常情况下,我们在一个增值点(物理变化点)上取 7 次值,然后去掉最大和最小的值,然后取余下 5 个的平均值,这就是这个增值点的耗时。 第十 二 步、 然后在此增值点与下一个增值点之间取时 解释:这个点必须是以这段时间以前增值点的结束时间为开始,到第二个增值点的开始时间为结束。同样取 7 个值,同样去掉最大值和最小值,同样取余下 5 个的平均值,这个时间就是价值流中的主要时间分布。(注意:通常时间是以秒为单位的) 第十 三 步、 将时间按照凹凸线(城墙线)画出并与增值点相对应,增值点一般 在凹 线上方 第十 四 步、用这样的箭头 将增值点串连起来 , 这就形成了初步的价值流图 图 增值时间 等待时间 增值时间 等待时间 例: \uf0b7 绘制价值流图在开始时最好从较小的流程着手, 由小变大 ,逐步完善。 Value Stream MappingFuture State Value Stream MapValue Stream MappingFuture State Value Stream Map \uf0b7 关于价值本身的定义需要有一定的权威性 。无论是运用还是 认识这样的价值都一定 要有 表示这种权威的 持续性和连续性。 。 举例说明: A B C D E I I I I 10s 5s 10s 2s 5s 15s 20s 2s 15s 比如, 在组装一台电脑的过程中,安装光驱的工作可以被定义为是增值的工作。它的开始是从操作员将光驱拿起、安装到打完最后一颗螺钉结束。这里不包括能使光驱成为可安装的状态所必须做的其他任何工作,诸如:搬运、开箱、拆包装等等。 这种定义一旦被确立就不因任何人的看法或意见不同而变化。 如果一旦需要变化,也应取决于设立这种价值定义的权威人士或机构。 \uf0b7 价值流中的时间分布通常被分成三大块:一是增值时间,二是非增值时间,三是浪费 时间 。三块时间的总和就是其价值流的总提前期(TOTAL LEAD TIME )。增值时间在 在 TOTAL LEAD TIME 中所占的比重通常称为价值效率。 价值效率是衡量一个价值流的重要指标,它与我们通常指得流程效率是不同的。流程效率是指输出物与输入物的量的比。而价值效率则是指增值时间在整个价值流中所占的比例。请大家务必注意这一点! \uf0b7 价值流的理想状态在于它的流动 。这种流动应当是 整体的 并且是 可控的 。 我在这里特别强调整体和可控,因为要做到这两点就必须管理好价值流中的瓶颈。这在价值流中通常被称为价值流的起搏器 。只有管理好它,价值流的流动才能够有序地和以最小的浪费而进行。这就是为什么我在强调价值流图的同时也强调瓶颈管理。 。 \uf0b7 价 值流的流动是需要节拍的,即(TATK TIME)。 。 而这里指的 节拍不是某一部门的节拍,而是与市场相连接的整体供应节拍。