实质上,企业与利害关系者之间是一种互动的共生关系。企业在制定企业愿景时,必须界定利害关系者的类型,他们的利益诉求以及相应的策略。如何识别各种各样的利害关系者,并通过企业愿景加以反映和协调,是企业高层管理人员的重要任务。如果利害关系者的利益不能在愿景中得到尊重和体现,就无法使他们对企业的主张和做法产生认同,企业也无法找到能对他们施加有效影响的方式。比如说,一家化工企业如果只是以赢利为目标而没有将环保责任融入愿景,必将遭到环保组织、当地社区甚至消费者的抵制。
现代社会的员工特别是知识员工非常注重个人的职业生涯规划,都有描述自己未来的个人愿景。要使企业员工都自觉、积极地投入到企业活动中,就需要有企业愿景来整合员工的个人愿景。
一般而言,与西方的先进企业相比,中国企业很少用明确的企业愿景或行动指南指导员工并贯彻到实践当中。这是因为中国企业往往把企业愿景理解为企业宗旨、企业文化、企业精神、信条等抽象的概念或形态,并不明确企业的使命、存在意义、经营方针、事业领域、行动指南,并且过于看重“人和”、“诚实”等过于含蓄的非规定性的潜意识力量。
而国外企业极其重视企业愿景的具体化、明确化,强调对个人愿景的引导和融合。因为它们要融合不同民族、文化等异质要素去完成共同的目标。
在现代社会,企业不能仅仅从经济代价或交换的角度去理解个人和企业的关系。相对于经济利益,员工往往更加重视自我价值的实现和个人能力的提升。企业在制定愿景的时候,应当激发员工的自觉参与意识,理解和尊重员工的个人愿景并将他们恰当地融入到企业共同愿景当中。通过这种方式产生的企业愿景能够获得员工的认同和响应,因为他们在充分发挥个人能力去达成企业共同愿景的同时能够实现自我。
企业愿景还能收到软约束的效果。众多的中国企业由于治理制度的缺陷,无法对其经理人形成有效的制约,经理人经常利用制度的缺陷牟取个人私利。但如果企业愿景融合了经理人的个人愿景,个人利益和企业利益之间就能形成长期意义上的一致性,企业变成了帮助他们实现自我价值的平台,企业愿景就能对经理人员发挥无形的制约作用。
在动态竞争条件下,环境的关键要素复杂多变且具有很大的随机性。企业的生存时刻面临极大挑战,处理不慎就可能演变为致命危机。
企业应对危机、摆脱困境迫切需要愿景,明确的企业愿景是动态竞争条件下企业应对危机的必要条件和准则。一方面,企业不能停留于简单的刺激——反应模式,光顾着埋头救火而忘记了抽出时间进行长远规划的必要。如果以未来的不可预测性或情况紧急为托词而不去明确企业愿景,只是在危机到来时被动应付,那么即使能勉强度过难关,最终也会因迷失方向而无所适从。另一方面,已经拥有远远的企业在制订危机处理方案时,必须努力遵循源于经济理论、社会道德的企业愿景。必须从企业愿景出发去寻找行动方案,考虑所采取的行动是不是与企业一贯的方针和自身承担的使命和社会责任相一致。以愿景为危机处理的基准才能保证企业的长远利益和社会认同。
企业愿景还有可能将危机转化为机遇。