企业与咨询机构合作制定。在实际制定规划的过程中,往往是相互结合在一起来操作的。具体问题具体分析,运用一切可用资源来制定规划,以实现战略目标和重点。 战略问题 1、缺乏长远发展规划,没有清晰的发展战略和竞争战略;2、战略决策随意性较大,缺乏科学的决策机制;3、领导兢兢业业,员工任劳任怨,但是企业就是停滞不前;4、对公司战略的判断仅仅依靠领导者和管理者个人的直觉和经验;5、对市场和竞争环境的认识不足,缺乏量化的客观分析;6、盲目追逐市场热点,企业投资过度多元化,导致资源分散,管理混乱;7、企业上下对未来发展方向没有达成共识,内部存在较大的分歧;8、战略制定没有在组织内部充分沟通和交流,导致既定战略缺乏组织内部的理解和支持;9、战略目标没有进行充分分解,也没有具体的行动计划,无法落实到企业的日常经营管理活动中,成为空中楼阁;10、缺乏有效的战略执行手段和保障措施,在组织结构、人力资源规划、财务政策等方面与战略脱节 [2] 。 内容 战略规划的内容由三个要素组成:(1)方向和目标经理在设立方向和目标时有自己的价值观和自己的抱负。但是他不得不考虑到外部的环境和自己的长处,因而最后确定的目标总是这些东西的折衷,这往往是主观的,一般来说最后确定的方向目标绝不是一个人的愿望。(2)约束和政策这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合,使它们能最好的发挥组织的长处,并最快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的机会是还未出现的机会,所考虑的资源是正在寻找的资源。(3)计划与指标计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况,或者说是不久的将来的情况。由于是短期,有时可以做出最优的计划,以达到最好的指标。经理或厂长以为他做到了最好的时间平衡,但这还是主观的,实际情况难以完全相符。战略规划内容的制定处处体现了平衡与折衷,都要在平衡折衷的基础上考虑回答以下四个问题:我们要求做什么?What do we want to do?我们可以做什么?What might we do?我们能做什么?What can we do?我们应当做什么?What should we do?这些问题的回答均是领导个人基于对机会的认识,基于对组织长处和短处的个人评价,以及基于自己的价值观和抱负而做出的回答。所有这些不仅限于现实,而且要考虑到未来。