以上两种方法可将限额以上的客户进行资信排序,然后授予信用额度。此外,还要结合集团公司整体战略,市场竞争情况,库存水平,营运资金状况,客户在一定期限内定单的连续性、定单数额、还款情况,对客户资信等级进行适宜调整;
信用政策是指信用管理部门在特定的市场环境下,通过权衡与应收帐款有关的效益与成本,处理应收帐款发生与收款措施所制定的一系列政策。信用政策主要包括信用期限、现金折扣、信用标准、信用额度政策等。
(1)信用期限。信用期限是子单位为客户规定的最长的付款时间界限;(2)现金折扣。现金折扣是子单位为鼓励客户提前付款而在商品价格上所做的扣减。采用现金折扣要与信用期间结合起来考虑,并考虑折扣所带来的收益与成本孰高孰低;(3)信用标准。信用标准是子单位给予客户信用时,对客户资信要求的最低标准;(4)信用额度。信用额度是在信用条件下,企业授予客户的赊销限额。它包括客户群总体信用额度和发给某一具体客户的信用额度两个方面,信用额度在一定程度上代表了企业的实力,反映其资金能力和对客户所承担的机会成本及坏帐风险的承受能力。子单位信用管理部门应根据其信用政策,审查客户的信用申请,确定客户的信用额度以便控制对其进行信用销售的规模,避免客户因过度赊销而影响客户的支付能力。

二、集团公司应收帐款持有水平的确定

对应收帐款占用额的疏忽会导致其慢慢累积,最后形成沉重包袱。集团公司应收帐款的持有水平包括其总体持有水平和子单位持有水平。
(一)集团公司总体应收帐款持有水平的确定
集团公司总体应收帐款持有水平采取三种方法确定:
1.自上而下。这种方法建立于财务管理的集权模式。第一根据集团公司战略目标进行调整,集团公司不同发展时期的应收帐款持有水平不同,当其处于平稳期时,应收帐款应当保持适宜水平;当其执行扩张战略时,为了提高市场占有率,可采用相对宽松的信用模式,即较正常时期适当提高应收帐款投资额;而当其在某个领域采取收缩或退出战略时,对应收帐款的持有水平就应该采取谨慎态度,就要比正常时期适当降低;第二,由集团公司整体营运资金松紧程度决定。采取集权管理模式时,母公司统一运筹资金。集团公司可通过现金流量表来决策应收帐款的占用情况:A,现金流量表若显示经营净现金流量偏小,则表明两种情况:①首先可能是市场份额缩小,这时要找出形成原因;②其次是销售额没下降,而由应收帐款上升所致,此时就要决策是否提高应收帐款回收率,可以通过比较应收帐款减少带来现金流的增加与销售额减少所带来的现金流的减少孰大孰小;B,如果现金流量表显示经营现金流量充裕,则可以通过比较加大应收帐款占用额所带来销售收入的现金增量与应收帐款增加所带来的成本孰大孰小,从而制定合理的应收帐款占用数额;
2. 历史水平。通过比较集团公司财务状况较好时期的应收帐款周转率,然后结合集团公司年度、季度、月度销售计划,核定出合理的应收帐款占用额度。
3. 由下而上。由两级信用管理部门拟定相关信用政策,决策各子单位信用额度,确定应收帐款持有水平;
集团公司确定出总体应收帐款占用水平之后,再结合具体情况将应收帐款占用指标分解落实到子单位。
(二)子单位应收帐款的持有水平的确定
子单位的财务运行质量与应收帐款的持有水平密切相关,其持有应收帐款主要有五方面成本,即:短缺成本、管理成本、机会成本、收帐成本和坏帐损失。子单位确定应收帐款持有水平有三种方法:
1. 测算应收帐款的最小成本法。若收帐成本忽略不计,则与子单位持有应收帐款相关的成本就变成四种,即管理成本、机会成本、坏帐损失和短缺成本,由于前三种成本曲线与第四种成本的曲线呈反比例变化关系,这四种成本曲线的叠加值曲线所表示的应收帐款相关总成本呈抛物线形状,子单位持有应收帐款的相关成本曲线上存在一个底点,与这一点相对应的应收帐款额度就是应收帐款的最佳额度;
2. 测算应收帐款持有水平的最大收益法。这种方法就是通过找出与子单位持有应收帐款呈正比例关系的销售收入,然后在销售收入中减去被占用资金的机会成本、管理费用、坏帐损失等得出的净收益值。在比较了多种应收帐款持有额度方案后,找出取得净收益最大的方案。
3. 信用额度确定。子单位信用部门对客户进行资信评级后,确定出客户群的信用额度及每个客户的信用额度。

三、集团公司应收帐款的内部控制

对应收帐款的日常管理主要侧重于对应收帐款的内部控制。笔者通过调查某一特大型国有集团公司,其应收帐款问题严重,现经过调查分析已探索出应收帐款控制的有效方法。这家企业的主要经验如下:
1. 对产品交易进行全程控制
企业销售产品过程如下图所示。可据此划分为三个环节进行控制,从接触客户到签约发货属第一环节,为事前控制;发货到收款是第二环节,为事中控制;从欠款到追收是第三环节,为事后控制。如果企业能够控制好这三个环节,则应收帐款持有水平将会大大降低。
据统计结果:实施事前控制——可以防止70%的拖欠风险实施事中控制——可以避免35%的拖欠实施事后控制——可以挽回41%的拖欠损失实施全面控制——可以减少80%的呆帐、坏帐损失
因此,降低应收帐款风险的重要措施就是实施全程控制,即对销售的三个环节进行事前、事中、事后控制。
(1)事前控制。包含:①接触客户。接触客户(选择客户)包括从初识客户直到维护老客户的全部过程,主要是了解客户的资信情况,选择信用良好的客户进行交易;②谈判。谈判指从最初与客户的协商直到双方达成一致协议,谈判的主要目的是确定信用条件,包括给予信用的形式、期限和金额,这方面的工作失误往往直接造成严重的信用拖欠,信用部门依据客户信息库定期跟踪记录收款情况,随时检查每次赊销与所欠帐款之和是否超过本单位确定的信用额度,记录不能按时收款的次数,向业务部门提出预警报告,为今后评定客户信用等级和额度提供依据,以减少坏帐损失的风险;③签约。签约时要加强销售合同的审查,合同的每一项内容,都有可能成为日后产生信用问题的原因,合同也是解决应收帐款追收的最主要文件,为确保收回货款,往往要使用一定的债权保障手段,如提供担保、保险、保理等。
(2)事中控制。包含两项内容:①发货查询,货款跟踪。每次发货都应保持账实相对,业务部门赊销货物后,面临的一个最直接的问题就是如何对形成的应收帐款进行监控,要在货款形成的早期进行适度催收,同时维持良好的客户关系;②回款记录,帐龄分析。财务部门应定期与业务部门对帐,不能使管理脱节,造成互相推诿、责任不清。详细记录每笔货款的回收情况,并经常进行帐龄分析。
(3)事后控制。即对拖欠帐款的追收,要采用多种方法清欠,催收帐款责任到位。为了缓解资金矛盾,减少坏帐损失,成立由专人负责的清欠小组,是降低应收帐款的措施之一。对已发生的应收帐款,可按其帐龄和收取难易程度,逐一分类排序,找出拖欠原因,明确落实催讨责任。对于在经营中由于质量、重量等牵涉到自身因素而客户拖欠货款的,应主动采取措施,给予折让或其他补偿形式,以尽快收回资金。对于确实由于资金周转困难的企业,应采取订立还款计划,限期清欠,亦可采取对其进行新的业务交易,并要求其除付清每一笔新款外,每次交易后归还一部分陈帐,逐步还清欠款;或采取债务重整策略。实践中,也可以运用《民事诉讼法》规定的管理程序,申请支付令。对于清欠小组的业绩要有考核指标,有计划有进度,并同个人收益挂钩,鼓励其采取多种渠道,多种方式,达到降低应收款目的。
2. 加强信用管理,树立企业形象。集团公司信用管理是个长期渐进过程,对应收帐款管理的每个环节都应常抓不懈。集团公司与应收帐款的有关责任人员都要代表企业形象,真抓实管,权责到位,奖惩分明,充分体现出管理的严肃性;同时,应让客户感受到本公司的管理是严格健全的,员工工作认真、素质很高,这种形象有利于帐款的及时回笼。
3. 总量控制,分级管理。集团公司财务部门负责子单位应收帐款的计划、控制和考核。应收帐款的计划在本文第二部分已说明,不再赘述;控制就是集团公司总体应收帐款额度的控制,集团公司可以制定集团公司及各子单位应收帐款的预警线,当超出预警线之后,促使其采取措施;考核就是对总体应收帐款占用额与子单位应收帐款占用额的情况评价,使其作为衡量财务运行质量的指标与子单位负责人收入挂钩。销售人员是应收帐款的直接责任人,子单位对销售人员考核的最终落脚点是收现指标,使销售人员对赊销手段的利用、赊销对象的选择都极为慎重,对应收帐款的催收也极为重视,这就从源头上杜绝了重销售、轻收款的倾向。

参考文献

↑ 唐海滨.企业集团与集团公司的区别与联系↑ 米会学.浅析集团公司的资金管理↑ 宋红伟、王小军.集团公司应收帐款管理的探讨[J]
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