——组织结构变革分析 \uf07d 阿里巴巴集团\uf07d 创始人马云\uf07d 现任CEO 陆兆禧\uf07d 总部地点 中国杭州市经营范围场及云计算业务\uf07d 员工数20400人电子商务网上支付网上交易市\uf07d 经营范围: 电子商务、 网上支付、 B2B网上交易市 成立1 999B、 C事业群2006006三分淘宝201 125事业部201 3淘宝网被分拆为三个独立的公司: 淘宝网, 淘宝商城,和一淘• 七事业群201 2将现有子公司的业务升级为阿里国际业务、 阿里小企业业务、 淘宝网、天猫、 聚划算、 一淘和阿里云七个事业群原事业部提升为子公司, 并成立面向企业用户的B事业群和面向个人用户的C事业群 问题一:彼此阿里巴巴集团发展迅速及新出现了阿里云计算业务, 集团主体业务的协同和分享并不能做到完全一体, 这在某种程度上构成了资源和决策效率的损耗。问题二: 商业模式繁杂、 高管人才捉襟见肘以及细分领域竞争的加剧(京东、 假货)问题三:三家淘系公司在分拆后都取得了快速的发展, 接下来摆在管理层面前的是: 在构建整个CBBS业务链上, B2B公司业务结构如何升级和优化,如何与其他业务打通与融合? 由于当时阿里巴巴B2B公司仍是公众公司受制于上市公司的业绩压力司, 受制于上市公司的业绩压力, 这诞生于淘宝内的聚划算业务, 从一个小团队, 也快速地成长为具备相当规模的团购平台, 成为整个生态链条上的一个重要的业务环节, 将聚划算升级并完善它与整个体系的关系也摆在了桌面上。问题四:从“One Company” 到“One eco-systerm” , 这一变化即可看出, 阿里巴巴要从聚合集团式的管理结构向分散矩阵式的结构转变。 但“七剑” 的划分仍是以产业形态为依据, 注定难以打破“各自为政” “单打独斗的局面。这对于枝繁叶茂、 泛产业链布局的阿里巴巴集团而言, 仍然是桎梏和羁绊,是不均衡的进化。这一变革显得难度非常大变革显得难度非常大。 同时,同时 董事会CEO马云CFO蔡崇信CTO吴炯COO李琪财务部法务部投资部企业融资部副总裁金建杭副总裁曾鸣阿里巴巴2006年核心管理团队在事业群的管理体系下, 子公司之间不但业务系统、 管理系统和组织文化等方面都将完全打通,还将形成“你中有我, 我中有你”的一体, 把公共的研发资源平台化C事业群B事业群人力资源行政工程集团技术公关与政府事务部总参谋部在新的集团组织结构中, 马