物竞天择,适者生存。
一般当外部环境剧烈变化以至于压迫到自身生存条件时,在生物进化史中一般会有两种方式:第一是蜕变自己,去寻找新的生存环境;第二种是不断强化自身的适应能力,来继续生存下去。
目前行业里的一些药企,应对当前降价浪潮的大抵也是这两种策略。
第一种,主动求变型:
开平台、玩创新、拓领域、下基层
线上拜访、E-Marketing、大数据分析、医生经纪人、院外推广、互联网药房、诊疗一体化、全病程管理、慢病保险、XXX胸痛中心、XXX糖尿病平台......
搁三五年前,这些概念每年在企业的BP会上一提出,都会拿到一笔预算,然后市场部就会大力去拉各方资源积极推进,然后分析项目各项数据结果,然后......然后就没有然后了。
销售的推广套路仍然不变,市场部的专家们还是要维护对接,医学部仍然自己玩自己的。第二年继续如此。
但是,如今不一样了。
如今,强硬一些的市场部,会拉着老板,带领各个部门一起大力推进某一个创新项目,他们会用自己的执着,来拿到一大批资源,然后积极做好自己和其他部门各项评估工作,来更好地去笼络大家的精力。
再者,对于前端产品管线的研发并购和下游渠道的拓展,战略市场部也都越来越敢于出手了,并且,一出手就是大手笔,绝不像此前整个医药市场那样不温不火,都只是默默的赚钱。
此类玩法总结一句话就是,以前的战略实施“小范围测试”→“良好反馈”→“逐级放大”的流程渐渐被淘汰,现在没有那么多的机会和时间留给市场部了,对于新的创新项目,大家讨论确定后,就只能全力以赴的去大力开展了,没有退路。
第二种,主动适应型:
增效、整合、多位一体
这类玩家的做法大致有以下几点:
首先将一些过专利期(品牌)产品外包给国内中小型代理商去推广,减少管线的负担;
其次,将现有品牌管线打包整合,逐渐尝试“一人多推”的模式,用以提高运营效率,缩减成本。
最后,拉进部门与部门、部门与管理层之间的距离,减少决策流程,以更快的去适应当前的市场。
最近刚成立的辉瑞普强,选择把全球总部设立在中国,大概也是为了对成熟产品,做更快捷、更高效地管理吧。
而关注猎头岗位的同行,最近大概也能注意到不少药企出现了一些市场、销售、医学等部门多位一体的岗位,名曰“多渠道沟通员”。
而除了上述玩法,更有甚者,诸如A司的心血管组,敢于颠覆传统,积极拓展政策利好产品的同时,大力投入基层市场的争夺。用传统MNC药企的“推广装备”,匹配外企特有的“系统化推广”模式,高调进军广阔市场。
当然,A司和P司由于其企业的特殊性,广大中小型药企无法模仿,但其中的一些玩法和思路,还是值得广大医药人琢磨思考的。
说了这么多,但无论政策怎么改、环境怎么变、技术怎么更新,只要“药厂研发生产、医生处方、患者使用”这套底层逻辑不便,各位市场人对医药行业的这套认知体系就还有用武之地。
各位行业人不必悲观,行业仍然以每年10个点左右的增速,在不断前行。况且,中国的社会发展方向对未来医药行业的需求也将进一步扩大,只需要大家在跟随行业前进的时候,适当调整自己的步伐,去主动学习,积极拥抱变化,医药行业任然值得大家耕耘。
因此,由思齐圈主办的2019医疗市场年会(第四届),邀请了一大批来自各类型、各领域产品的市场销售医学准入等等部门的高管们,一起来聊聊他们企业里都有哪些新鲜的玩法,通过观点分享,来为各位医药人提供一套可参考的理论模型,能用到自己的业务中去。(生物谷Bioon.com)