弗鲁姆认为,人 总是渴求满足一定的需要并设法达到一定的目标。这个目标在尚未实现时,表现为一种期望, 期望的概念就是指一个人根据以往的能力和经验,在一定的时间里希望达到目标或满足需要 的一种心理活动。 对于目标的期望值怎样才算适合?有人把它形容为摘苹果。只有跳起来能摘到苹果时, 人才最用力去摘。倘若跳起来也摘不到,人就不跳了。如果坐着能摘到,无需去跳,便不会 使人努力去做。由此可见,领导者给员工制订工作定额时,要让员工经过努力就能完成,再 努力就能超额,这才有利于调动员工的积极性。定额太高使员工失去完成的信心,他就不努 力去做;太低,唾手可得,员工也不会努力去做。因为期望概率太高、太容易的工作会影响 员工的成就感,失去目标的内在价值。所以领导者制订工作、生产定额,以及使员工获得奖 励的可能性都有个适度问题,只有适度才能保持员工恰当的期望值。 弗鲁姆认为,期望的东西不等于现实,期望与现实之间一般有三种可能性,即:期望小 于现实,期望大于现实,期望等于现实。这三种情况对人的积极性的影响是不同的。 (一)期望小于现实 期望小于现实,即实际结果大于期望值。一般地说,在正强化的 情况下,如奖励、提职、提薪、分房子等等,当现实大于期望值的时候,有助于提高人们的 积极性,在这种情况下,能够增强信心,增加激发力量。而在负强化的情况下,如惩罚、灾害、祸患等,期望值小于现实,就会使人感到失望,因而产生消极情绪。 (二)期望大于现实 即实际结果小于期望值。一般地说,在正强化的情况下,便会产 生挫折感,对激发力量产生削弱作用。如果在负强化的情况下,期望值大于现实,则会有利 于调动人们的积极性,因为这时人们作了最坏的打算和准备,而结果却比预想的好得多,这 自然对人的积极性是一个很大的激发。 (三)期望等于现实 即人们的期望变为现实,所谓期望的结果,是人们预料之中的事。在这种情况下,一般 地说,也有助于提高人的积极性。如果从此以后,没有继续给以激励,积极性则只能维持在 期望值的水平上。 效价与期望值的关系 在实际生活中,每个目标的效价与期望常呈现负相关。难度大、成功率低的目标既有重 大社会意义,又能满足个体的成就需要,具有高效价;而成功率很高的目标则会由于缺乏挑 战性,做起来索然无味,而导致总效价降低。因此,设计与选择适当的外在目标,使其既给 人以成功的希望,又使人感到值得为此而奋斗,就成了激励过程中的关键问题。 4期望模式编辑 在期望模式中,“个人努力”指始发行为的强度;“个人成绩”指个人预期达到的成绩 或外界确定的成绩标准,它作为一级目标,是个体获取组织奖励的工具;“组织奖励”包括 内在奖励(如赋予重任、提供发展机会等)和外在奖励(如提薪、晋级等)两种,它作为二 级目标,是个体满足个人需要的工具;“个人需要”指个体尚未得到满足的优势需要,它是 外在目标发挥激励作用的内在基础。该模型说明,运用目标进行激励时,个体经历了两个层 次的期望和效价的评估。期望指个体根据目标难度与自我力量分析,判断行为成功的概率。 假如这个概率恰当,个体就有信心和动力去实现一级目标。期望指个体根据以往经验及情 境条件分析,判断个人成绩导致组织奖励的概率。假如这个概率恰当,个体就会进一步评价 组织奖励对满足个人需要的价值。因为人与人之间存在着个别差异,所以同一个目标对不同 的人会产生不同的效价和期望。 弗洛姆的动机作用模式图 在这个期望模式中的四个因素,需要兼顾三个方面的关系。 努力——绩效关系 (如果我付出了最大努力,能否达到组织要求的工作绩效水平、是否会在绩效评估中体 现出来?):人们总是希望通过一定的努力达到预期的目标,如果个人主观认为达到目标的 概率很高,就会有信心,并激发出很强的工作力量,反之如果他认为目标太高,通过努力也 不会有很好绩效时,就失去了内在的动力,导致工作消极。 绩效——奖励关系 (如果达到这一绩效水平,组织会给我什么样的奖赏或报酬?):即指个体经过努力取 得良好工作绩效所带来的对绩效的奖赏性回报的期望。人总是希望取得成绩后能够得到奖 励,当然这个奖励也是综合的,既包括物质上的,也包括精神上的。如果他认为取得绩效后 能得到合理的奖励,就可能产生工作热情,否则就可能没有积极性。由此个体会思考: 奖励——个人需要关系 (这一报酬是否是我所急需的、对我重要吗?):任何结果对个体的激励影响的程度, 取决于个体对结果的评价,即奖励与满足个人需要的关系。人总是希望自己所获得的奖励能 满足自己某方面的需要。然而由于人们在年龄、性别、资历、社会地位和经济条件等方面都 存在着差异,他们对各种需要要求得到满足的程度就不同。因此,对于不同的人,采用同一 种奖励办法能满足的需要程度不同,能激发出的工作动力也就不同。 5理论评价编辑 期望理论的贡献 1.期望理论提出了目标设置与个人需求相统一的理论。期望理论假定个体是有思想、 有理性的人。对于他们生活和事业的发展,他们有既定的信仰和基本的预测。因此,在分析 激励雇员的因素时,我们必须考察人们希望从组织中获得什么以及他们如何能够实现自己的 愿望。 2.期望理论也是激励理论中为数极少的量化分析理论。这一理论并不满足于对问题的 定性说明,还非常重视定量分析。它通过对各种权变因素的分析,正确说明了人们在多种可 能性中所作出的选择。也就是说人们的行为选择通常是效用最大的,或者说人们的现实行为 是其激励力量最大的行为选择。这不仅是激励理论的重要发展,同时在实践中也更具操作性。 期望理论的谬误 1.期望值与效价概念混淆。期望值是指人们判断自己达到某目标以及这一目标满足需 求的可能性的概率,也就是说“期望值=目标实现的可能性+目标满足需要的可能性”;而 效价是指达到目标对于满个人需要的价值,也就是说追求一个目标值不值得。而追求一个目 标值不值得应包括两个方面的评价标准:一是追求目标付出的代价是否值得;二是目标满足 需求的程度是否值得,这也就是目标满足需求的判断评价。这也就是说“效价=目标满足需 求的程度+目标满足需要的可能性”,由此可以看出期望值与效价相互间在“目标满足需要 的可能性”评价判断上是相互重叠的。概念不清与混淆必然带来理论在实际运用中的混乱, 比如这样的叙述:“升职、加薪等与个人利益直接相关联的事情,就容易使人产生较高的期 望值。因为受工资、奖励总额与比例的限制,人们的高期望值是不可能都实现的。对于未能 实现者,就会期望越高,失望越大,挫折感也会越强烈”。这里所述的期望既有“目标满足 需要的可能性”评价,但也含有“目标满足需求的程度”的判断,所以很难说这一叙述中的 期望是指“期望”还是指“效价”,归根究底还是其概念的混淆造成的。 2.缺乏对行为意志过程的考量。用人讲究能、责、权、利的统一,由此才能最程度激 发人们的潜能并发挥人们的积极主动精神,这一论点早已成为人们的共识并推之于运用。但 是在期望理论中只进行了对人们工作能力等人们工作期望值的考量,以及对由工作所获利益 等方面人们工作效价的考量。由此可见,期望理论在关注了人们行为的可能性和必要性对工 作积极主动性影响外,却忽视了人们的道德意识、责权意识、规则意识、义务意识、优越意 识等意志过程对人们工作积极主动性激发的关键作用。 3.适用范围具有局限性。期望理论是在需要确定目标确定下的激励理论,由此也就使 得很多需求与目标难以确定的状况难以进行运用。比如在工作奖金奖酬等方面运用期望理论 也许是有效的,但将之运用于具有升职愿望而上级又不可能给予预先肯定答复的状况则又难 以实施。 4.反对训练教育对员工积极主动性的基础作用。期望理论认为,一个人最佳动机的条 件是:他认为他的努力极可能导致很好的表现;很好的表现极可能导致一定的成果;这个成 果对他有积极的吸引力。由此可以推断出:这个人内心已经建立了有关现在的行为与将来的 成绩和报偿之间的某种联系。因此,要获得所希望的行为,就必须在他表现出这种行为时, 及时地给予肯定、奖励和表扬,使之再度出现。同样,想消除某一行为,就必须在表现出这 种行为时给予负强化,如批评惩处。由此期望理论应该和条件反射理论的研究成果有一定关 系。但弗鲁姆却明确主张:“以预期的报偿或结果来刺激员工行为,不必一味地以直接报偿 对特定行为反复诱导以期求得条件反射式的反应”。这实际上是过于夸大了期望理论在实际 运用中的作用,否定了工作训练与工作行为规范教育的有效性,并且也间接否定了企业文化 等企业理念教育与执行的重要性。事实证明,行为规范的训练与文化氛围的建设是非常必要 的,例如我们常见的对服务员工行为规范的训练、“以顾客为上帝”的思想教育与相关文化 氛围建设等,无可置疑的都是激发服务员工服务积极性非常有效的手段。 6绩效管理编辑 绩效管理的内涵 绩效管理指的是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的 手段及过程。绩效管理是一个系统的工程,是组织就绩效问题进行的计划、组织、领导和控 制的过程,它包括了绩效计划、绩效实施、绩效评价和绩效反馈四个过程。 目标设置(绩效计划-绩效实施) 根据弗洛姆的期望理论,为了使激发力量达到最佳效果,首先应当注意目标的设置。心 理学认为,恰当的目标能给人以期望,使人产生心理动力,从而激发起热情产生积极行为。 为此,在设置目标时,必须考虑以下两个原则:第一,目标必须与员工的物质需要和精神需 要相联系,使他们能从组织的目标中看到自己的利益,这样效价就大。第二,要让员工看到 目标实现的可能性很大,这样期望概率就高。此外,在目标的设置时,还应该考虑到以下几 、要考虑组织目标和员工个人目标的一致性。目标既有组织目标,又有个人所追求的目标。从根本上说,组织利益与个人利益是一致的。但是,由于员工需要的个别差异,个 人往往会有自己的具体目标,因此组织目标与员工个人目标既有一致性,又有差异性。