新冠肺炎疫情的发展,出乎所有人意料。原本处于病毒爆发中心的中国,局面已经明朗。而病毒的风暴却在全球肆虐开来。令人惋惜的是,美国已经成为全球确诊人数最多的国家。从管理的角度来看,美国和欧洲政府的种种危机管理,无疑有令人失望的地方。思维误区不仅仅体现在个人身上,也广泛存在于社会群体之中。美国政府陷入了群体性的思维误区,而又没有及时得到合理的纠正,导致的后果就是美国疫情的大爆发。
众所周知,航天技术以极为严谨著称,然而,拥有先进技术的美国宇航局也曾经有过巨大的可笑失误。1999年,美国宇航局在火星执行的气象人造卫星任务失败。经过长达几年时间的排查,美国宇航局才发现任务失败的根本原因在于有一组工程师使用公里和公斤的公制单位写程序,而另一组却使用英里和英磅的英制单位进行运算。即使两组人马协作无间,最终还是发生搭错线的乌龙。事实证明,正是这个小小的错误引发了最终情况恶劣的事故。
能够在美国宇航局进行工作的人员没有一个不是熟知航天技术的人才,然而,为什么这么多精英组合在一起还会犯下致命的低级错误呢?原来,每个工作人员在接受任务时都不假思索地认为上一步的任务已经准确无误地执行完毕,并自信自己的这一步也会顺利完成,根本没有处理好任务步骤之间的协调事宜。“失之毫厘,谬以千里”,正是这一看似不起眼的小问题导致了重要的航天任务执行失败。
这个例子正是“满坑满谷聪明人的组织,到头来还是做出蠢事”的写照。把一群聪明人收编进组织后,如果不加以有效的协调,结果往往变成集体性愚蠢。
群体性的思维误区有时会让一个团队犯下个人身上难以得见的愚蠢错误。责任感缺失、从众心理、怠惰、寄希望于他人等都会造成整个团队的失职。因此我们要从罗尔夫·多贝里的《清醒思考的艺术》中了解群体性的思维误区,并知道如何避免,这对于团队建设是十分必要的。
公地悲剧
请你设想有一块肥沃的土地,一座村庄的所有农民均可使用。可以预料,只要没有人偷猎、没有疾病蔓延,每个农民都会将尽量多的奶牛赶到这块土地上去放牧。简言之:只要不超过土地的承载能力即可。可是,作为理性的人,每个农民都试图将他的利润最大化。一个农民如果再多将一头奶牛赶去公地,他可以得到多出售一头奶牛的额外好处。多一头奶牛造成的过度放牧的害处由所有人承担,单个农民承担的损失微乎其微。所以从他的角度看,将更多的奶牛赶到公地上去放牧是理性的。于是再来一头、再来一头,直至公地被毁掉,这就是公地悲剧。
公地的真实意义是某处公共场所。希望通过教育、启蒙、信息宣传、呼吁“社会责任感”从根本上解决公地悲剧是不可能的。如果有人真想解决公地问题,只有两种可能:将公地私有化或加强管理。具体地说,就是将这块沃土交到私人手里,或封住草地的入口。比如管理,就意味着由国家制定规则:也许是收取使用费,也许是进行时间限制等等。
私有化是较为简单的解决方法,但加强管理也有据可援。为什么这两者做起来这么难呢?为什么我们总是沉湎于公地的想法呢?因为我们还没有为解决这一社会难题作好准备。原因有二:第一,在整个人类的发展史上我们几乎一直拥有无限的资源可供支配;第二,一万年来我们都生活在一个50人左右的小群体里。彼此间相互认识,如果有人只考虑自己的好处,滥用公众利益,就会被发觉,并遭到最严厉的惩罚——失去名誉。在小范围内,道德的制裁至今还有效,但在一个匿名社会里道德就没那么管用了。
凡好处归个人而成本由集体承担的地方,就潜伏着公地悲剧:二氧化碳的排放无度、乱砍滥伐树木、水污染、灌溉无节制、无线频率的过度使用、公用厕所的脏乱差,太空垃圾不回收、“大而不倒”的银行等。但这并不是说,自利的行为是绝对不道德的。将多一头奶牛赶去公地的农民不一定是悲剧制造者。这个悲剧只有当群体超出100人左右、我们到达了系统再生能力的极限时才会出现。显然,我们将越来越多地遇到这个问题。
公地悲剧本是亚当·斯密的“无形的手”的对立面。特殊情形下市场这只无形的手并不能指向最佳效果——而是恰恰相反。
自然,有些人会特别重视他们的行为对人类和经济体系的影响,但在这种自我负责基础上制定政策是盲目的,我们不可以指望人类的道德理性。厄普顿·辛克莱说得一针见血:“如果某人的收入取决于不理解某事,要让他理解就会很难。”
简言之,只有上述两种解决方法:将公地私有化或加强管理。对于无法私有化的东西,如臭氧层、海洋、卫星运行轨道等,必须加强管理。
团体迷思
你曾经在某次会议上克制自己,没有说出你的意见吗?肯定有过。你一言不发,点头同意种种动议,毕竟你不想做个永远的“捣蛋鬼”。另外你对你的异议也许也没有把握,其他人也不傻啊,他们全都意见一致,那就不吭声吧。如果人人都这样做,就会出现团体迷思:一群智慧的人作出愚蠢的决定,因为他们每个人都误以为自己的意见是正确多数人的共识,从而作出他们每个人在正常情形下都会拒绝的决定。团体迷思是从众心理的一种特殊情况。
1960年3月,美国情报机构想组织反共的古巴流亡者,利用他们对付卡斯特罗政权。1961年4月初白宫作出了重要决定,肯尼迪及其所有顾问都同意了这个入侵计划。1961年4月17日,在美国海军、空军和中央情报局的帮助下,由1400名流亡的古巴人组成的一个旅在古巴南海岸的猪湾登陆了。他们的目标是:推翻卡斯特罗政府。事情的进展与计划截然不同。第一天,没有一艘补给船抵达海岸:前两艘船被古巴空军击沉了,后两艘船掉头逃跑了。第二天,这个旅就被卡斯特罗的军队彻底包围了。第三天,1200名幸存的战士通通被俘,关进了战俘营。肯尼迪的占领猪湾行动被认为是美国外交政策的最大败笔之一。令人惊讶的不是进攻失败,而是这样一个荒谬的计划竟然会得到执行。支持这次进攻的全部假设都是错误的。比如,美方完全低估了古巴空军的实力,还有,美方预计这1400名流亡古巴人在紧急情形下可以藏进埃斯坎布雷群山,从那里煽动反对卡斯特罗的地下战斗。可看看古巴地图就会发现,躲藏的地点距离猪湾150公里,之间还隔着一片不可逾越的沼泽地带。肯尼迪及其顾问们都是美国政府中最有智慧的人,怎么会出错呢?
心理学教授欧文·詹尼斯研究过许多失败案例。它们都有以下共性:一个智囊团的成员通过建立错觉不知不觉地形成一种“团体精神”。这些错觉之一就是无限的信任:“假如我们的领袖和团体坚信计划可行,幸运就会站在我们这一边。”然后出现意见一致的错觉:“如果其他人意见一致,我的异议一定是错误的。”还有,人们不想做一个有可能破坏统一意见的扫兴的人。毕竟你会为自己属于一个团体而高兴,异议则有可能意味着被隔离在团体之外。
如果你是一个智囊团的成员,无论何时,你都要讲出你的看法——哪怕这看法不是很中听。你要仔细考虑没有讲出的意见,必要时要甘冒被隔离在温暖团体之外的风险。如果你领导着一支团队,请你指定某人唱反调。他将不是团队里最受欢迎的人,但也许是最重要的人。
社会性懈怠
林格尔曼是一位法国工程师。1913年,他对马拉车的效率进行调查。他发现:两匹马一起拉一驾马车,效率并不是一匹马效率的两倍。这一结果令他意外,于是将他的调查延伸到人类。他让许多人一起拉一根绳子,测量每人释放出的力量。他发现两个人一起拉一根绳子,平均每人只投入其力量的93%,如果是3个人一起拉,每人只投入85%,8个人一起拉时就只剩下49%了。
科学界称这一效应为社会性懈怠。它之所以会出现,是因为在团队中个人的效率无法直接看到,而是与团队融合在一起的。划桨手身上存在社会性懈怠,而接力赛运动员身上却没有,因为接力赛时每个人的贡献是显而易见的。社会性懈怠是一种理性行为:假如使出一半力就行,又不会引起注意,为什么要使出全力呢?一句话,社会性懈怠是一种我们让自己亏欠所有人的欺骗形式。这一欺骗大多不是故意的,而是不知不觉地发生的——就像马拉车一样。
一同拉一根绳子的人越多,个人的贡献就越低,这并不令人吃惊。令人吃惊的是它没有降到零。为什么不是完全懈怠?因为零效率会引起注意,继而会带来后果,如被逐出群体或损坏名誉。我们能细腻地感觉到,懈怠到什么程度不会被看出来。
社会性懈怠不仅出现在体能效率方面,我们在精神上也会懈怠,比如开会的时候。团队越大,我们个人参与的程度就越小。一定大小的团队,当效率达到一个水平时,就不会继续下降了。此时一支团队有20人还是100人也无关紧要,因为它已达到了最大的懒惰度。
讲了这么多,应该讲清楚了。可是,团队比个人效率高,这种重复多年的观点又是从何而来呢?
社会性懈怠的效果很有趣。在团队里我们不仅会克制我们的效率,还会克制我们的责任。谁也不想对成绩差负责。每个董事会或管理团队里都较少有提出异议的人员。大家都躲在团队决议背后,专业术语称之为责任扩散效应。出于同样的原因,团队有甘冒比个人更大风险的倾向。人们称这一效应为风险分摊。事实证明,团队讨论会导致作出比人们独自作决定时更冒险的决定。因为大家都会想:“一旦出事,不是我一个人承担责任。”在涉及巨额资金的公司和养老保险机构的战略团队里,或在团队决定是否使用核武器的军队里,风险分摊的想法都是危险的。
人们在团队里的行为不同于单独一人的时候,可以通过尽可能彰显个人效率,来缓和团队的弊病。