【前言】 很多大型的集团化公司,对财务管理实行集中管控模式,对于下属单位,如,分公司或子公司的财务管理,一般采取委派财务负责人的方式。本期大鹏说说委派财务负责人那些事儿。 很多大型集团化公司或具有诸多产业的多元化公司,对于分(子)公司(简称 “下属单位”)的管控,一般采取集中财务管控模式,除了业务上推行资金集中管理和建立财务共享中心以外,对于人员的管理,则实行委派财务负责人制(也称做直聘财务负责人制),即由集团总部统一聘用财务负责人,委派到下属单位,担任下属单位的财务负责人或者是主管财务工作的负责人。国有企业一般称为总会计师,民营企业称为财务总监,也有的企业直接称为财务负责人,虽然叫法不一样,但是作用却相同,都是对下属单位的财务状况进行管理和监督。 对于委派财务负责人,被派驻单位认为,这是上级公司派下来的 “钦差大臣”,是来监督我们的;对于派出单位来说,这是安插在被派驻单位的“耳目”,可以了解被派驻单位财务状况。事实上,委派财务负责人,却是钻进风箱的老鼠——两头受气,一方面,作为“局外人”,得不到被派驻单位的信任与配合,工作开展起来受到诸多困扰,另一方面,作为派出单位“嫁出去的女儿”,难以得到“娘家”的具体关照和支持,但是被派驻单位一旦出现财务问题,却要承担连带责任。 大鹏有一位会计朋友,在大型企业里担任委派财务负责人的角色。他笑言,委派财务负责人这个角色非常 “锻炼”人,既要对派出单位负责,又要融入被派驻单位,需要的不仅仅是业务能力,更多的是如何协调各种关系的能力。但大多数情况下,很难平衡好两者之间的关系:如果对被派驻单位经济事项不进行监管,听之任之,出了问题则会被派出单位责怪失职,反之,如果对被派驻单位实行过于严苛的财务管控,则会导致被派驻单位的反感,工作起来困难重重。所以他坦言,委派财务负责人是在夹缝中求生存,既要让被派驻单位接受自己,至少不讨厌自己,又要把握分寸,充分发挥委派财务负责人的财务监管作用。 事实上,如果你是被委派的财务负责人,那么你做事的出发点,应当以公司的利益为中心,需要保持适当的独立性,既不能与被派驻单位过于亲近,忘记 “身份”,也不能与被派驻单位离得太远,难以合作,这两个极端都不可取。一切从公司的利益出发,客观公正地处理财务相关事项,通过为被派驻单位解决财务问题,规范运营管理,维护公司健康发展,相信终究还是会得到被派驻单位理解的,但是“路遥