一是建造师的用人成本较高,再就是业主及监理方的要求不到位。
4.分包单位与相关配合专业的了解程度及工程特性的掌握度不足
许多业主分包单位更愿意同业主签订合同,往往在获得合同后,在资金及业主支持性上较总包单位发包的形式要好,从而具有某些优越感,会产生一些以自我为中心的观念,对于前后的作业工程等与之相关的配合专业的了解及实际情况的掌握不足,不能做到有效衔接,同时对于工程特性的了解程度也不够。工方案套用的情况很常见,以至于到真正需要开展工作的时候,发现许多原定施工措施在本工程内不适用。于是重新掉头再来,误时误事。
二、进一步完善甲分包工程在施工总承包模式中的管理对策
1.业主方在项目开发前期对工程发包模式的定位准确
这是工程发包的指导思想,公司对于种类繁杂的分包工程是否具有足够的管理协调力量?公司的管理流程是否足够完善?上行下达解决问题的效率是否快速?如果得到肯定的回答,那可以采用稍多的甲分包工程。如果在其中一条有相反的答案,就会对工程总体产生负面影响。过多的甲分包工程无益于项目管理,完全可以拿出部分可以在总承包模式下分包的项目,借助总承包单位的管理力量,由总承包方完成。
2.业主方对于总包单位的正确选择
总包单位的专业素质至关重要,对于发包前总承包单位的选择考察,不能仅仅流于形式,跑一圈在建项目,走马观花看一通。这对掌握对方总包单位的管理实力毫无意义,要深入了解总包单位的总体实力。公司性质、管理模式,是公司民营企业还是国有施工企业,项目部管理人员的报酬是项目体承包分红模式还是每个月干活拿工资方式。关于项目部的人员的固定情况,项目部大多数管理人员是已经长期在一个项目部中配合还是为了本项目临时招聘组建的。在确定好参与投标的总包单位后,对于管理班子的人员要求必须从严。投标管理人员与实际到岗管理人员要相对应,人证必须合一,注册人员实际现场到岗,因为不仅注册人员的专业知识对工程项目来说有更多的保障,再就是执业注册人员出于自身考量会严格各方面的管理。而在一些挂证人不在的项目中,一些所谓的现场执行经理总是以不规范的简化方式进行,容易产生各类问题,发生问题后又无法进行追责。
3.业主方对于总、分包合同的管理
在业主分包单位的选择过程中,积极落实总承包单位的参与,可预见的与之相关的问题各方要谈清楚,并明确写入三方合同。不能仅在合同中注