敏锐的观察力是走动管理成功的要素。在走动的过程中,主管必须敏锐的观察到工作的情境与人员,及其所透露出的讯息;同时也透过询问、回答、肢体语言等,对讯息做出及时的回应。主管的态度也很重要,如果让员工或同仁有被视察的感觉,主管就很难获得想要获得的讯息;如果来去匆匆,也难达成预期的效果。同时,主管也不必期望每次都能获得新的讯息,只要有机会获得最新讯息,就有机会防患事发于未然,不必等到事发之后在焦头烂额的处理。
走动管理最适用于离第一线比较远的高阶主管,组织比较庞大的单位由于层级较多,高阶主管更需勤于走动,协助其做政策性的决定。至于其他层级的主管离工作现场比较接近,平时就应该透过敏锐的观察,搜集必要的讯息。走动管理是一种方法或技术,不是一种理论,强调高阶主管应及时搜集第一手的讯息,至于其他经营管理事项,则仍应采取其他适当的方法或技术。
走动式管理的特点[1]
1.主管动部属也跟着动。日本经济团体联合会名誉会长土光敏夫采用“身先士卒”的做法,一举成为日本享有盛名的企业家,在他接管日本东芝电器公司前,东芝已不再享有“电器业摇篮”的美称,生产每况愈下。士光敏夫上任后,每天巡视工厂,遍访了东芝设在Et本的工厂和企业,与员工一起吃饭,闲话家常。清晨,他总比别人早到半个钟头,站在厂门El,向工人问好,率先示范。员工受此气氛的感染,促进了相互间的沟通,士气大振。不久,东芝的生产恢复正常,并有很大发展。
2.投资小,收益大。走动管理并不需要太多的资金和技术,就可能提高企业的生产力。
3.看得见的管理。就是说最高主管能够到达生产第一线,与工人见面、交谈,希望员工能够对他提意见,能够认识他,甚至与他争辩是非。
4.现场管理。Ft本为何有世界上第一流的生产力呢?有人认为是建立在追根究底的现场管理上。主管每天马不停蹄地到现场走动,部属也只好舍命陪君子了。
5.“得人心者昌”。优秀的企业领导要常到职位比他低几层的员工中去体察民意,了解实情,多听一些“不对”,而不是只听“好”的。不仅要关心员工的工作,叫得出他们的名字,而且要关心他们的衣食住行。这样,员工觉得主管重视他们,工作自然十分卖力。一个企业有了员工的支持和努力,自然就会昌盛。
走动式管理的应用分析[1]