只有少数的企业,能让他的员工拥有难以磨灭的记忆,给员工们深刻的思想烙印。为什么很多企业做不到这一点?为什么很多企业在理论上可以掌握这些方法,在实际中却效果不彰?仅仅是因为对方法理解不够深刻吗?或者是因为执行不够坚决?还是因为某些超出“方法――执行”之外的原因?无论是中兴通讯,还是众所周知的惠普、IBM、松下、壳牌,他们的企业文化都有个共同特点――员工对企业真正的认同感。不管员工在企业文化体系中处于怎样被激励和管理的地位,如果员工没有对企业的认同感,那其他一切都是空谈。
员工对企业的认同感是分层次的。就算是成功的企业文化,在建立员工认同感这方面也是在不同层面上侧重。
第一层:生存认同 对于一些与企业签订契约的员工来说,他们进入企业首先是要解决自己的生存问题。很多企业看起来没有特别的文化理念,甚至不强调自己独特的企业文化,但它们也可以正常运转,也可以让员工在工作范围之内尽心尽力。而对于员工而言,认同这个企业可以满足他们生存的需要。他们对企业不会有更多的要求,也不会产生要改变企业现状和企业行为方式的想法。
第二层:行为认同 到这个层面,认同感就开始第一次质的飞跃。对于企业而言,它的行为体系,比如管理制度、效率机制、激励机制等方面,都可能在员工那里产生正面或者负面的影响。假如员工不是把这一点――企业能解决他们的生存需要――当作最重要的条件,那么企业的行为就不能只考虑自己这方面,同时要把员工的需要也考虑进去。而对于员工来说,普遍的道德观念和经营思想是评判和衡量企业的行为的标尺。如果企业违背了他们所认识的普遍观念,那么他们很有可能放弃这个企业;但是他们一般不会因个人的喜好和情绪波动放弃这个企业。
第三层,情感认同 企业如果能让员工产生情感认同,那么它首先必须已经达到了企业基本行为体系的普适性,否则,情感认同没有建立的基础。其次,它的内部工作必须有质的提升,从外向经营性行为的辅助部分向内部主动经营转化。而且,它必须有独特的文化氛围和较高的人员素质。在员工这个角度来说,并非所有的员工都需要对企业有情感认同。这种情感上的体验,最经常的情况下是在企业内部团队合作中产生。高素质的员工对精神层面要求更多更苛刻,他们很可能仅仅因为自己不适应企业内部团队的工作方式而离开这个企业,而如果这个企业在行为体系上不符合普遍应该达到的一个合理标准他们早就走了。在普遍行为体系合理性判断之后,个人偏好的问题,是影响选择更有力的因素。一个程序员可能喜欢在轻松的氛围里工作,和安静的人共事;也有的程序员喜欢冲撞式的思维环境,希望有人和他争论。当一个程序员到任何一家公司都可能有房有车、月薪过万,你认为他会随便选家公司落脚吗?不会!他的选择会更谨慎,肯定会根据自己的喜好,选择一个自己最喜欢的公司。
第四层,价值认同 员工对企业最强的认同感,是员工自觉遵守企业一系列不成文规则,甚至愿意为这些规则付出工作之外的劳动和努力,同时有意识或无意识去宣传企业的文化、影响自己周围的人。这是一种精神上的信仰和奉献,是认同感的最高层次。平时看来,有价值认同的员工的行为方式很可能和生存认同、行为认同、情感认同这些层次没有太大的区别,但是在关键时刻――受到高薪诱惑决定去留,企业危机时刻决定减薪,客户提供高额回扣企图损害企业利益等等――价值认同的力量就表现出来。这种认同感产生的条件,对于企业而言是苛刻的,这个企业必须有足够长的时间来默化一套强大的不成文规则,同时也要有足够的精力去不断判断员工的行为并提供相应的奖惩举措,还要不断调整自身的行为体系以符合大时代对企业的要求,并且注意到高素质员工情感方面的体验。当然,这样一种认同感一旦建立,回报也是巨大的。对于员工而言,他们因为价值的认同会发挥出自身强大的潜力。一个忠实于企业价值观的员工可能比10个不认同企业价值观的员工加在一起更努力工作。一旦企业人员大部分建立了价值认同,他们会把自身的行为利益和企业的行为利益相一致,甚至为了企业利益牺牲自我利益。他们会不断为企业进化提供动力,为企业的影响力义务工作。高层的员工在进行战略、管理等方面的考虑的时候会更自然地从企业本身出发而使决定符合企业长远利益而不是短期利益,其他的员工在进行工作和团队合作的时候会力图符合企业的价值取向而调整自己的利益追逐和个人偏好。