流程管理保证了一个组织的业务流程是经过精心的设计的, 并且这种设计可以不断地持续下去, 使流程本身可以保持永不落伍。可以说,构造卓越的业务流程是流程管理的本质, 是流程管理的根本目的。 用流程管理的方法管理 AOC, 与其他的管理方式相比具有以下优点: (1 ) 按照流程导向进行 AOC 组织架构的设计和调整, 可以促进组织架构的扁平化,减少管理层次, 让 AOC 流程运作顺畅, 提高 AOC 组织效率。 (2) 相对于职能管理, AOC 流程管理更便于以 IT 技术作为支撑手段, 及时发现流程中各节点存在的问题, 使 AOC 流程的各环节可追踪, 各环节的工作时限可经过不断改进,缩短流程整个过程的时间, 提高 AOC 流程运作效率。 (3) 流程管理强调业务及管理活动的连续性而不是分裂的、 离散的活动, 更易使来自不同职能部门的员工树立整体目标。 通过树立流程前后环节互为服务的观念, 消除部门本位主义以及部门目标与 AOC 目标的不一致。 (4) 以客户的需求为流程的起点, 以满足客户需求作为流程的终点, 以终为始, 以始为终, 从而不断推动 AOC 寻求流程的最优化。 用外部需求促使 AOC 内部管理流程的优化,提高 AOC 运行效率, 增强公司竞争能力。 AOC 应该是流程型的组织结构 “AOC 是一个运行组织, 它由紧密地支持飞行运行的各部门代表组成。 在具有良好的内部和外部通信的情况下, 这些职能代表作为一个团队在联合设置的环境下, 做出直接执行航空公司日常飞行计划的最佳决策。 AOC 做出的决策基于航空公司管理的总目的和目标。 ”这是民航局咨询通告中对 AOC 的描述, 表明了 AOC 不是一个层级式的行政机构, AOC 的各专业代表有共同的目标。 2001 版咨询通告中建议的 AOC 组织尽管已经实现了集中办公, 但其组织结构仍是航空公司整体职能型结构的延伸。 在职能型结构中, 组织从下至上都是按照相同的职能将活动组合起来。它将所有与特定活动相关的知识和技能合并在一起, 从而为组织提供纵深的知识。当深度技能对组织目标的实现至关重要时, 以及在横向协调需要量较少的情况下, 这种结构是相当有效的。 但在竞争激烈的动态市场环境下, 这种组织结构会导致组织柔性差、 效率低、 反应速度慢, 每一个部门只对其上级负责而不是对用户负责, 往往导致客户(包括内部客户和