职务轮换 岗位轮换制(Job Rotation System),是企业有计划地按照大体确定的期限,让职工(干 部)轮换担任若干种不同工作的做法,从而达到考察职工的适应性,和开发职工多种能力, 进行在职训练,培养主管的双重目的. 历史上早期出现的轮换,以培养企业主的血缘继承人(例如企业主的长子要继承父业等) 为目的,并不是制度化的管理措施.在现代企业中,这一方法被推广应用到更大的范围,成 为能力开发系统中一项重要制度. 职务轮换主要适用于以下几种情况: 1.新职工巡回实习 新职工在就职训练结束后, 根据最初的适应性考察被分别分配到不同部门去工作. 在部门 内,为了使他们尽早了解到工作全貌,同时也为了进一步进行适应性考察,不立即确定他们 的工作岗位, 而是让他们在各个岗位上轮流工作一定时期, 亲身体验各个不同岗位的工作情 况,为以后工作中的协作配合打好基础.经过这样的岗位轮换(每一岗位结束时都有考评评 语),企业对于新职工的适应性有了更清楚的了解,最后才确定他们的正式工作岗位.这一 过程一般需一年左右. 2.培养"多面手"职工的轮换 企业为了适应日趋复杂的经营环境,都在设法建立"灵活反应"式的弹性组织结构,要求 职工具有较宽的适应能力.当经营方向或业务内容发生转变时,能够迅速实现转移.于是, 职工不能只满足于掌握单项专长,必须是多面手,"全能工".在日常情况下,企业有意识 地安排职工轮换做不同的工作,以取得多种技能,同时也挖掘了各职位最合适的人才.轮换 等于说配合公司人力长期规划并储备了人才. 否则, 一旦关键时刻出现大批职工不能适应工 作的情况,对企业将是很棘手的事情. 3.从企业长远发展考虑,培养经营管理骨干的轮换 对于高级管理干部来说, 应当具有对企业业务工作的全面了解和对全局性问题的分析判断 能力.培养这种能力,显然只在狭小部门内作自下而上的纵向晋升是远远不够的.必须使干 部在不同部门间横向移动,开阔眼界,扩大知识面,并且与企业内各部门的同事有更广泛的 交往接触.这种轮换以班组长,科长,处长一级干部为最多,轮换周期也较长,通常为二~ 五年不等.现代企业中越是大型企业越不会出现预选内定"接班人"的概念,所有下级干部 都是上级职位的潜在接班人,能否及时晋升,完全以各人的工作成绩,能力水平和适应性为 决定因素.衡量这些因素时,又都以平时积累的人事考评资料为主要依据.所以企业全体职 工都埋头努力工作,竭力争取较好成绩,以便在旷日持久的晋升竞争中取胜. 4.消除僵化,活跃思想的轮换 据心理学的研究,就普遍规律而言,一般人具有墨守成规的弱点.换句话说,长期固定从 事某一工作的人, 不论他原来多么富有创造性, 都将逐渐丧失对工作内容的敏感而流于照章 办事.这种现象称为疲钝倾向(mannerism).疲钝倾向是提高效率和发挥创新精神的大敌, 企业通过定期进行职务轮换, 使职工保持对工作的敏感和创造性, 是克服疲钝倾向的有效措 施.例如,在一般制造业的大企业中,产品设计人员从事产品设计工作,基本上没有超过十 年的.这种制度的目的,在于给设计部门不断补充新鲜血液,使产品设计不至落后于时代潮 流.现代企业中,销售服务部门与产品设计部门之间,人员互相轮换较多,这种轮换还起到 强化相互联系,改善新产品开发质量的作用. 5.其他轮换 企业需调整某些部门的年龄构成,或职工出现不能适应工作的情况,或需加强,或合并某 些业务部门等等,都可能相应发生职务轮换.在大企业中,每年都有相当数量的职工,被宣 布进行横向流动.这已成为现代企业的普遍特征. 除了在能力开发方面的作用之外,职务轮换制度还可以满足个人求知欲,扩大知识领域. 延长直线升迁的时间.防止既得利益和发现弊端. 岗位轮换在生产经营上也有很重要的作用. 首先, 职务轮换制有助于打破部门横向间的隔 阂和界限,给协作配合打好基础.部门间的本位主义或小团体主义,往往来自于对其他部门 的工作缺乏了解,以及部门之间人员缺乏交往接触.通过轮换,便可消除这些弊病.其次, 轮换有助于职工认识本职工作与其他部门工作的关联, 从而理解本职工作的意义, 提高工作 积极性.新人有新构想,可加强工作改善.另外,对管理干部来说,在基层岗位进行轮换的 经历, 有助于使他们保持体察下情的谦虚态度, 从而减少了造成上下级之间离心离德的可能 性. 摩托罗拉公司普遍实行工作轮换制度,只要有能力,有要求,公司就给员工各种机会和权 利,尽可能做到能上能下和民主决策,这样既使更多的人得到锻炼,也便于每个人发现自己 最合适的工作岗位.