传统的组织经营秉承的是系统 工程思想。 最高领导者对整体业务进行完整的顶层设计,然后将其分解 为若干个可单独完成的任务,而每个任务又交给不同的团队 去完成,最后所有团队的工作成果集成为一个整体,崇尚的 是设计好了再干。 而互联网时代的情况大不一样了,外部环境充满不确定性和 模糊性,业务越来越复杂。最高领导者在客观上不具备顶层 设计的能力。组织不再是一个贯彻高层设计思想的机器,而 更像在高层意志与基层实践共同作用下持续进化的有机体。 组织的商业模式,是由高层的指导性概要设计和基层的创新 性实践合力演变而成的。业务设计崇尚边干边设计的敏捷迭 代方式。商业模式并不是一开始就能想清楚的,而是在实践 中边干边调整和优化,逐渐演变出来的。 赋能领导者懂得用群策群力的方式,能够激发和整合整个团 队的智慧来设计未来业务、推动组织变革,并解决业务开展 过程中的各种问题。 唯有这样的领导方式,才能使组织的业务随复杂、快速的环 境变化而随需应变,也才能在开展业务的同时赋予团队成员 一套不变的应对变化、推进变革、解决问题的能力。 ●带队伍能力:领导者要教导他人成为领导者 工业时代的组织是职能组织,是落实最高领导者既定战略的 机器。组织把员工假设成工具,号召员工做革命的螺丝钉。 福特甚至抱怨:“我只需要雇用一双手,却必须雇用一个人。” 而今天,互联网时代的组织是以创意精英为主体的创新组 织。组织的定位悄然发生了改变,组织是为创意精英赋能, 帮助他们成功的平台。员工不再是完成任务的工具,而是事 业的合作伙伴。 在赋能组织中,领导者要把每个员工假设成小 CEO,给他们 营造创业的机制和在业务中成长的机会,员工才能从工作中 得到足够的创新空间、成就感和成长锻炼。 传统的领导者可以绩效至上,而互联网时代若不关注员工的 发展和成长,创意精英就会率先不跟你玩了。 所有员工都有深度参与业务决策,把自己的才智通过创新性 业务开展绽放出来的诉求,需要在产品与服务的独特风格中 寻找自己的成就感和自豪感。 组织要在未来的竞争中取胜,领导者最应该转型成为赋能型 领导者,把团队建设、人员培养这种原来并不怎么重视的工 作,提高到空前重要的高度,充分激发员工深层次的内在动 力,并在工作中培养下属的业务推进和带领团队的能力。 ●自我发展能力:领导者自身的成长速度须大于团队的平均 成长速度 只有自己的成长速度远大于团队平均速度,领导者才有资格 晋升或保持现有的岗位。因此,赋能领导者持续发展自身是 带动整个团队成员在工作中成长的关键。在互联网时代,自 身发展的关键在于,提高个人的影响力、不断拓展人脉和在 实践中持续反思觉察的能力。 首先,领导者的另一个角色是业务代言人。在互联网时代, 不是网红的 CEO 不是好 CEO,互联网时代的领导者更需要借 助故事传播自己的思想,营销自己的业务。 诺埃尔·蒂奇认为,领导者要会讲三种故事,丹尼尔·平克 则把“故事力”定义为决胜未来的六大能力之一。 其次,互联网让所有人深切体会到人脉的价值,以至于有人 慨叹,在互联网时代,低调就是自残,先赚流量再变现。