将组合好的流程步骤,对 其共同性程度进行评估。对共同性业务进行标准化处理。将流程 步骤组结合,形成流程模块。评价模型间战略相关性和运作相关性。 深入了解银行信息系统、法律和监管的限制。为每个流程模块设 计特定的信息系统工具。 组织构架重建。根据以客户为中心的模块簇群,相应建立不同的 组织架构,划分各级别相对独立的模块单位。同级的模块单位之间建 立契约化的合作关系。不同模块间,按照竞争优势理论,建立公开市 场定价的战略联盟,如果某一模块单位需要某一产品或服务,可以评 估并筛选组织内外几个模块化单位,每个模块化单位根据自己的技能、 交易记录、产品或服务获得难易、竞争动态提出竞价,供使用单位选 择确定,从而建立业务或服务外包体制。如:信用卡的信息录入和打 卡外包业务,可实行模块化管理机制。 与以模块化为基本理念的流程银行建设相适应的组织架构应包 括:总行层面,建立以公司业务、零售业务和私人业务为主体的三大 业务条线垂直管理的组织模块簇群;以风险监控和审计等为条线的集 中监控的监管反馈模块簇群,以人力资源、结算处理、授信审批等为 条线的资源支持模块簇群等。 分行或区域中心层面,根据不同行的规模、管理能力和企业文化 等,建立垂直条线或交叉管理的各模块簇群。 支行层面,是否设立各类模块,设立哪些模块簇群,各模块间如 何定价,要根据银行的发展战略和客户的需求评估确立。对非核心和 不具有竞争优势的保卫、采购、软件开发、呼叫中心等模块,实行系 统内跨条线、跨地域或系统外的模块化外包,实现资源优化和整合。 资源匹配。流程银行模块化,能力和资源的配置是基础保障。如 何进行能力要素的配置,是流程银行建设的重要一环。 能力模块存在的理由和目标是客户需求,客户需求的变化引发能 力模块的重组。模块化组织中各个能力模块间是相对的客户服务关系, 模块间有服务需求或需要提供服务,服务价值由购买服务的客户评价, 并商定支付价格。资源和能力的匹配要根据划分模块簇群和不同流程, 进行有效的配置。同时,要根据战略规划要求,进行各模块授权管理, 赋予各模块簇群相应的管理和利润分配权,进行模块能力要素的最优 匹配。 变革固化。根据流程银行建设划分的各级模块,建立了不同的模 块簇群。这些模块簇群之间什么关系?相互之间如何合作?如何进行利 益分配?如何实现可持续发展?这都需要完善的管理模式和组织体系、 规范的岗位职责和考核制度、严谨的绩效评估办法等予以固化。 根据模块簇群设置和流程银行建设的要求,制定并实施规范的管 理制度和操作手册,满足变化了的银行管理变革的需要,相对固化各 类流程和管理体系。 按照模块化流程银行设计,建立管理会计核算体系,设定市场价 格,全面推行利润考核,授予各模块单位选择合作单位的推荐权和剩 余利润的分配权。 持续改进。