价值创新第一步是判断市场里的价值要素,也就是行业中大家都在做哪些努力,消费者关心的是什么,然后对这些要素进行:剔除、增加、减少、创造。
这样做的好处是不必闭门造车,对现有价值要素的研究能保证我们不犯大的错误,再通过价值要素的创造性组合或是创造新的价值要素实现对竞争者的弯道超车。
关于价值创新最著名的案例是美国的西南航空公司。这个公司大家可能比较陌生,本文最后我会举一个中国的案例,让大家更好地理解,这里先用西南航空解释什么叫做价值创新。
在航空市场,消费者主要关注的要素包括价格、餐饮、候机室、座位舒适度、是否中转、是否友好服务、是否准时、是否需要长时间候机等等。
资源来源:《蓝海战略》,诸葛无整理
一般航空公司都以优质服务、尊贵享受为核心,瞄准商务差旅人群,设置不同的座次以收入最大化,提供免费餐食。
而西南航空则不提供餐食、只有一种座次、没有中转,但请注意,这可不只是为了降低成本,而是为了将资源投入到其他要素上:价格极低,跟大巴差不多,速度快、起飞班次频繁,服务友好。这一下子就击中了那些价格敏感、赶时间的乘客,尤其是原先乘坐大巴的乘客:一样的价格,快几倍的速度,你是坐大巴,还是坐飞机?
在这里,我要郑重提示,虽然西南航空的确是绝佳的蓝海战略案例,但我认为它有被过度吹捧的嫌疑,以至于很多企业陷入了创新误区:差异化达不到西南航空的程度,我就不进这市场。
这是非常可怕的,CEO们要记住为什么我们在第一步要做市场竞争结构的判断:当你在一个完全竞争市场中时,你更应该思考如何更快地获取资源、跑马圈地;当你处于一个垄断性竞争市场中时,对竞品改良就足够了;只有当你处于一个寡头垄断市场时,你才需要做如此陡峭的价值创新。
陡峭的价值创新往往意味着小规模的市场,虽然这往往会带来高利润,但在宽松竞争市场中是得不偿失的。

04建立战略配称

战略配称一词最早来源于“竞争战略之父”迈克尔·波特在《哈佛商业评论》上发表的文章《什么是战略》,在这里我引述为价值要素的运营支撑。当我们定下了价值要素的取舍后,如何实现这些价值要素呢,这就需要我们重新安排4P等各个运营执行环节,形成一张独特的价值网络,而不是仅仅比竞争对手做得更快更好。
例如,西南航空为什么可以那么快,根源在于它只在大城市布局、点对点直飞,不中转;不提供餐食,也节约了准备食物的时间;不提供座位选择也减轻了客户的思考成本。总之,所以运营活动都指向便宜、快,并且互相之间加强。
这样的一种价值组合是别人难以模仿的,这也是波特提出战略配称的原因。波特认为,配称可以分为三个层面:
第一层面的配称是保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单一致性(simple Consistency);第二层面的配称是各项活动之间的相互加强;第三层面的配称已经超越了各项活动之间的相互加强,波特称之为“投入最优化”(Optimization of effort)。
如果本文只写到这里,俊杰便跟20年前的学者没什么区别,谈不上一个合格的CEO顾问:利基营销,在互联网时代正向小众营销演变,这是新创企业必须抓住的趋势。

05建立共创入圈

互联网给企业带来的最大机会是,能够与自己的用户/客户深度连接,甚至小到个人微信,都可以被打造为不错的用户连接工具。
但连接不是用来发广告,而是用来深深潜入利基市场中,真实面对一个一个活生生的用户,借助他们的力量来完善价值取舍并实现市场立足。科特勒咨询(中国区)合伙人王赛曾提出小众营销的步骤,涉及到互联网时代市场进入的有三个:

1)快速连接

找到利基市场后,企业要充分利用互联网与利基市场的消费者连接,迅速与目标客户形成可以持续交流与交易的社群。由于已经精准地界定了特定客群,企业可以通过多种渠道来达到迅速实现连接,比如进入“水平鱼塘”,即从竞争者的社群中找到客户;也可以自建社群;或者借助第三方平台,比如将产品放在京东众筹上,观察先锋人群对其产品的反馈,再将支持者转移到自身建立的社群中。

2)产品众创

越是精准的特定客群,在实现快速连接后越可以“深潜”地实施产品众创。只要企业能与用户产生持续交流与交易基础的社区,后期能实现各种将消费者从“consumer消费者”变成“prosume(生产消费者)”的手段,包括之前谈到的众筹、众推,都是众创手段之一。众创可以有效帮助企业在产品生产出来之前,测试到小众消费者的需求。

3)圈层推介

激励用户在其同类圈层中推介,因此现在也有人说“消费者”已经变成了“消费商”。圈层推介这一步和产品众创可能是同步展开的,也可能在产品众创之后,某种意义上讲,众创的参与感本身就是圈层推介的一种手段。圈层推广的核心目的在于最大化地实现小众产品对于小众客群的渗透率,即是否高度认同、是否深度占有,是否有高的客户推荐度。
圈层推介是实现小众营销走到大众市场的一个过渡,我称之为“先入圈再出圈”:先通过小众营销切入到客户的生活场景中去,然后再扩大消费群,小米手机最开始的定位是“为发烧友而生”,也是在小众群体中获得影响后,再逐步品牌广度传播,占领大众市场。
五步市场进入策略打完,企业应该已能在市场中立足。接下来便是扩张和应对竞争,本文不展开。

06利基成功的关键是专业化

五步市场进入策略就像内功心法,通用但难免会有人说不落地。因此换一个视角,完成这五步的企业,最终会长成什么样子?上文写了那么多高大上的词汇,一言蔽之:专业化。
“现代营销学之父”菲利普·科特勒在《营销管理》中提出了专业化的11种方向,供各位参考:
终端用户:专门为一类终端用户服务。垂直环节:专门从事产品-分销价值链的某一个垂直环节。例如有些公司只生产,并不向分销、零售等环节投入资源。顾客规模:专门向小型、中型或大型规模的客户销售。很多市场利基者专门为大公司忽视的小客户提供服务。特定顾客:只向一个或少数几个客户销售。地理区域:只在特定地点、地带或区域出售。产品或者产品线:只生产一种产品或只有一条产品产品特色:专门生产具有某种特色的产品。定制化:为个人客户定制化产品。性价比:经营市场上最高端或者最低端的产品。服务:提供一种或者多种其他公司不提供的服务。渠道:专攻一条渠道的分销服务。
——《营销管理》菲利普·科特勒
但切切记住,专业化是一个结果,五步心法推导之下的专业化才是能获得商业成功的专业化,否则会变成“自嗨式专业化”。这一点在科技行业尤为典型,作为一名咨询顾问,我接触过许多自认为掌握了某种独特专业技术或者开发出某种独一无二产品的企业,有些还是我的咨询客户。对此我只能深表遗憾,市场营销开始于产品开发之前,不懂这个道理,任你几千万几亿的市场预算,也是越亏越多。——我也曾体会这切肤之痛,事实上,这正是我进入咨询行业研究市场战略的原因。
大概科技行业需要用不同的话语体系。2019年5月,我去清华参加一个论坛,发现清华提出“逆向创新”的概念,意思是说:创新是科研成果转化,是技术找市场,不容易落地;逆向创新则是市场找技术,从产业出发,发现需求,再引导技术创新。这是个不错的概念,其本质就是市场导向型战略。
简言之,市场进入是基于市场格局判断和竞争力量对比进行的价值要素组合,专业化是新市场进入的结果。

07 案例研究

如何进入被“四通一达+顺丰”垄断的中国快递业?
一直以来,我都想在中国找到一个蓝海战略的典型案例,虽然在外资咨询工作,但毕竟有颗中国心,于是我在快递行业发现了这家公司:维德顺。维德顺尚未被任何专业机构或个人研究过,希望引述者尊重知识成果,注明来源。
首先,维德顺成立于2014年,没有先发优势:
1985年,EMS成立;1993年,顺丰、申通成立;1999年,韵达快递成立;2000年,圆通快递成立……
到了2013年,全国快递企业已达8000 余家,主要的快递品牌已达20余家。并且2014年前5年,市场前八家企业的市场份额稳定在85%左右。2014年,这是一个绝对的红海市场,也是个绝对的寡头垄断市场(现在更是)。
资料来源:国家邮政局公报,诸葛无整理
其次,维德顺是个小企业,注册资本仅10万元人民币,并且2014年其业务联系人即为其法人,可见人手短缺、资源有限。