第 七步是为每个流程模块设计特定的信息系统工具。 概而言之,业务流程的构建包括两个要点。 其一是突出核心业务流程。即根据诸业务流程对客户价值贡献度 的大小,区分核心业务流程和边缘业务流程并予以不同的解决办法。 所谓核心业务流程即那些最能体现一个银行竞争优势,能够产生高附 加值的业务流程,诸如零售业务或零售业务中的理财业务、高端客户 业务、微小贷款业务、产品研发和创新、独特的服务手段等等。业务 流程的再造应将这些业务流程的重构作为重点。而所谓边缘业务流程 即指那些附加值低或不能体现自己的竞争优势的业务流程,诸如对于 小银行来讲的大客户业务、成本高昂的IT技术;对于大银行而言的微 小贷款业务、社区银行业务等等,这些业务流程或者通过采用外包手 段,有偿委托具有相对比较优势的银行或公司,或者果断予以放弃。 这种建立在比较优势基础上的业务流程的再造,有助于银行致力于核 心业务,既节省人力、物力和财,力又大大提升具有比较优势的业务 的回报率。当然,以外包方式与外部公司或银行的优势互补型的合作, 在部门银行模式中是难以想象的,而在流程银行的建构中,外包成为 一种公认的智慧型路径选择,帮助银行有效克服资源瓶颈或摆脱竞争 劣势,尽快达成战略目标。 其二是突出业务流程的多样化。部门银行模式由于过分注重业务 流程的标准化,越来越难以应付多样化,个性化的客户需求。流程银 行的业务流程则具有多样化的特点,根据不同客户群的需要,推出具 有差异化的业务流程。如根据客户的收入水平,分别设计出针对高收 入客户、中等收入客户、低收入客户业务流程。根据客户的信用水平, 设计出分别针对高风险客户、中等风险客户和低风险客户的业务流程 等等。如花旗银行在全球业务中,对越南这样的不发达市场地区,主 要业务方向是为美国跨国公司和当地企业提供现金管理、短期融资和 外汇交易服务。对于印度等国家的客户,则还开办银团贷款、项目融 资以及债券和零售业务。在经济发展迅速的国家如马来西亚、新加坡 等,则提供更为复杂的证券业务、金融衍生品等项目的服务。而在像 日本这样的处于成熟阶段的国家里,花旗银行致力于提供包括投行、 信托、证券、租赁、期货在内的全方位的金融服务。 组织和管理流程的重构紧紧围绕业务流程进行。部门银行的组织 管理特征是 “科层制、多级分行制”,整个结构呈金字塔型。这种结 构因为管理层次过多、信息传递周期过长、部门间职能交叉重叠、业 务审批环节过多等原因,导致官僚主义、相互扯皮、重复劳动、交易 成本高、运行效率低和服务功能差等弊端,如一项贷款业务从客户提 出申请到拿到贷款再到贷款收回,需要十多个环节;一张信用卡的申 领也得用六个左右的环节,而且往往是越是优质客户、大客户,审批 环节越多,周期越长,效率越低。此种状况已经难以适应客户和竞争 的需要。流程银行的组织和管理流程则是配合业务流程再造推行扁平 化的组织结构和矩阵式的业务管理结构,实现资源集成和组织扁平化, 形成高效率的模块化结构。 模块化(modulization)是时下诸多解释流程银行的人士的“流行 语”。此概念是从高新技术尤其是计算机软硬件、网络技术领域借用 过来的。按照日本经济学家青木的解释,模块化是指半自律的子系统, 按照一定的规则与其他同样的子系统相互联系而构成的更加复杂的 系统或过程。我们可以将流程银行视为一种模块化结构,这个结构如 同一个生态系统,其中各个模块都是个性和统一性的有机统一。每个 模块遵守决策者设定的共同界面,以保证整体发展的方向和战略,同 时各模块可以不依赖主系统而自动独立运行,内部竞争、研发和创新 并形成“1+1>2”的整体效用,保证系统适应不断变化的挑战,成为持 久不衰的“百年老店”。 流程银行的建构离不开不断创新的计算机技术和信息技术的支 持。流程银行对部门银行的颠覆性改造是借助现代计算机技术和信息 技术将部门银行的业务、组织和管理流程进行“根本性”再造,并把新 的模块化的业务、组织和管理流程虚拟化,以此“获取在成本、质量、 反应速度等绩效方面巨大改变”。离开了计算机技术和信息技术的支 持,流程银行的建构是无法想象的。 围绕客户关系根本转变和业务、组织及管理流程的再造,人力资 源、企业文化等方面的重构成为必然。流程银行的模块化特征使得这 样的银行如同一只团队,它要求全能型的人才。这样的人才既可独立 作战,高质量地处理客户的多元化和个性化的需求,又能有效从团队 寻得支持和对团队提供支持。