基 于流程的组织架构并不差,和其他架构一样,需要权衡利弊。 五、 最好的组织架构有助于管理变革。组织应当是一个有适应性的系统。当今 充满变数的商业环境要求组织在架构设计上达成以下效果: 1. 便于收集和处理关于市场、竞争、监管和技术等方面的变化信息。 2. 促使业务快速且合理地应对变化。 3. 组织架构本身应该具备灵活性、易调整。 有适应性的组织架构能够帮助组织在不断变化的环境中茁壮成长。 六、 在设计“SHOULD”流程时,我们的思路不应局限于当前的组织架构(除非 决策层已经认定当前架构不容更改)。为了确保我们的创意不受局限、确保我们 不制造断点,在“SHOULD”流程的设计中,首先需要的是集中精力关注应当做 些什么事,而不是由谁来做。 七、 组织的底层,即具体工作层面的架构设计最重要。组织架构重组太多时候 只发生在发起者看得见的高层级上,而对其他层级则采取放任自流的态度。我们 认为这是本末倒置。应该按照以下次序: 1. 2. 3. 4. 设计需要完成的工作(基本流程)。 设计为基本流程提供支持的架构。 设计支持性流程和管理流程。 设计员工和管理架构为这些流程提供支持。 实际上,基于流程的组织架构设计方法的一个好处是,它为评估每一层级的“管 理价值增加” 提供了一个工具。 我们客户公司的一位副总裁从审批层级的角度来 评价岗位职责,他的原则是:掌握审批权的层级不应超过一个。当层层重复审批 被取消后,有些岗位的工作内容就空无一物了。 按照上述第二条原则所言,组织可以采用的架构或许不止一种。遇到这种情形, 我们的建议是通过模拟流程“流经”组织架构的过程,对看似合理的各种架构加 以检验。 具体可通过流程关系图或针对某一定单或新产品做一番实际演练。哪种 组织架构最符合上述的标准,将通过这种模拟演练得到最终检验。 为了验证组织架构的可行性,有必要拟制一份“SHOULD”职能关系图。此图能帮 助我们完善组织架构图,同时也是步骤 6 中“设计职能职责模型”的一个关键输 入项。 步骤 6:设计职能职责模型。定义组织各个职能部门(新组织架构图上的各个小 方框) 的产出和目标。这些职能职责模型应当来源于职能关系图中的产出以及关 键流程的产出和目标。它们应当足够详细地描述各职能部门的职责,从而: 全面、透彻地呈现组织内每个职能部门的角色。 确保各职能部门的产出项无重叠。 确保所有流程的产出和衡量均在本步骤中对应的职能部门的职责中得到反映。 为设计关键岗位模型(步骤 7)奠定坚实的基础。 步骤 7:设计关键岗位模型。识别新的组织架构中每个工作岗位的产出和目标。 如果新的组织架构中需要增添岗位,或者某些岗位需要增加新的职责,此时岗位 模型就显得尤为重要。 只有通过岗位模型, 才能将新组织架构的要求传达到员工。 步骤 8:为关键岗位配置员工绩效系统。许多组织架构重组之所以失败,并不是 由于组织架构图存在缺陷。重组失败的原因,要么在于影响了流程的绩效,要么 在于新的组织架构未能在实际工作环境中获得员工绩效系统的支撑。 员工绩效系 统涵盖了各工作岗位任职者的资格、技能和知识,以及他们的工作环境。管理者 用各种方法为新组织架构营造环境,包括向员工传达绩效说明(即岗位的产出和 目标);为员工提供支持(明确的输入项、提供必要的资源);构建奖励机制鼓 励员工达成目标;定期提供绩效反馈。 步骤 9:建立管理流程。新的组织架构一旦在组织层面,流程层面和岗位/员工 层面上得以确立, 就需要对整个系统进行管理。实施新的组织架构的管理流程包 括: - 设定目标 绩效管理 资源配置 “空白地带”的管理 员工绩效管理系统 以流程为中心的组织架构设计案例 印通复印机公司是一个真实的案例, 该公司根据以下九个步骤建立了行之有效的 组织架构。 步骤 1:建立清晰的战略。 印通公司主营办公室复印机及其附属产品的设计、生产、销售和服务。