项目的规模庞大、工作复杂、时间紧迫;项目的不确定因素多,有很多新技术、新情况和新问题需要不断研究解决;而且,项目实施中涉及部门和单位较多,需要相互配合、协同攻关。因而,对此应单独设置专门机构,配备一定的专职人员,对项目进行专门管理。
2、设置项目专职管理人员,对项目进行专职管理。有些项目的规模较小,工作不太复杂,时间也不太紧迫,项目的不确定因素不多,涉及的单位和部门也不多,但前景不确定,仍需要加强组织协调,对于这样的项目,可只委派专职人员:进行协调管理,协助企业的有关领导人员对各有关部门和单位分管的任务进行联系、督促和检查,必要时,也可以为专职人员配备助手。
3、设置项目主管,对项目进行临时授权管理。有些项目的规模、复杂程度、涉及面和协调量介于上述两种情况之间,对于这样的项目,设置专门机构必要性不太大,设置项目专职人员又担心人员少,力量单薄难于胜任,或会给企业有关领导人增加不必要的管理量,可以把第一种形式的设置专门机构由指定主管部门来代替,可以把第二种形式设置专职协调人员由项目主管人员来代替,并临时授于相应权力,主管部门或主管人员在充分发挥原有职能作用或岗位职责的同时,全权负责项目的计划、组织与控制。
4、设置矩阵结构的组织形式,对项目进行综合管理。