招聘面试-面试时怎样谈薪酬? 企业招聘经理经常有这样一种感受:当应聘者顺利通过初试、复试直至终试,似乎马上 看到开花结果,心里的大石也落地了。诸不知,跑百米半九十,最艰难的拉锯战往往在下一 阶段——薪酬谈判,处理不好可能前功尽弃。薪酬谈判是招聘的临门一脚,是决定胜负的关 键之举。 当应聘者一路顺利晋级,到最后阶段其期望值也被抬升至最高,往往开出高薪,把招聘 经理推到一种非常尴尬的处境。一方面怕煮熟了的鸭子又飞了,另一方面其薪酬要求是企业 难以满足的。如果打破企业的薪酬体系,又会造成内部不平衡的负面影响,这种情况如果多 次发生就会对企业内部管理造成冲击,招聘经理该如何应对? 一、突破观念误区 过多考虑与迁就应聘者的心理与情绪,这是薪酬谈判的首要误区。害怕应聘者不高兴而 自动放弃,这种担心大可不必,因为这样的应聘者是很不成熟的,不值得可惜。自始至终, 招聘经理都要贯穿一个最重要目标,就是按照公司的薪酬体系把人才招聘进来。而不是以应 聘者满意的薪酬把人招进来。有些招聘经理把应聘者当作顾客,这种观念在薪酬谈判中并不 合适,因为顾客是永远不会满意的。相反,让应聘者认识到企业的管理理念与原则更为重要, 重才而不迁才,明确告知应聘者哪些事情是企业可以满足的,哪些是不能满足的,这样才能 确保人才真正融入企业,能认可企业的管理机制,而非企业管理机制因个人而改变。 薪酬谈判不是薪酬商量,而是按照公司薪酬体系主动影响应聘者。因此,招聘经理一定 要坚持企业薪酬的底线,不要轻易改变立场,更不能随意改变自身薪酬体系,因为公司要招 聘的是合适的人才,这种合适包括薪酬的合适。即使需要调整,也是在核心部分不变动的情 况下,对非核心部分进行一定程度的灵活,招聘经理必须维护薪酬体系的相对刚性与稳定性。 因此,招聘经理要把自己当成甲方的角色,掌握主动权,而不要变成乙方的角色,让对方轻 易影响自身对薪酬的判定,一旦出现这种局面,就是失败谈薪的开始。 二、成功谈薪四步曲 (一)“压” 就是适当给予应聘者心理压力,降低其心理期望,让对方务实理性的看待薪酬。这个阶 段摸清楚对方的薪酬底线非常重要。在招聘过程中,经常出现招聘经理被应聘者提供的原公 司高薪唬住的现象,其实薪酬谈判过程中的都是信息不对称的,90%以上的应聘者在提出 薪酬时都会有上浮或夸大的成分,所以招聘经理要敢于质疑其薪酬信息的真实性。这是一场 微妙的信息与心理搏弈过程,谁掌握了更多信息,就获得更多的心理主动权。 1、招聘前期介入谈薪。在初试阶段就渗透薪酬谈判的意识,逐渐了解对方薪酬情况与 心理底线,甚至进行初期谈判。因为初试时应聘者竞争对手众多,其更加关注公司的整体实 力与工作平台,为了获得“入场券”,他不会把薪酬抬得太高,而愿意作出一定的让步。招聘 经理在这个阶段可以尽快“锁定”对方薪酬,避免其在后面故意“抬升”薪酬,因此,把薪酬谈 判的“战线”前移,可以获得更多的主动权。另外,在初试时可以告知应聘者其原公司有员工 在本企业任职(即企业可以随时做薪酬调查),也可避免应聘者漫天开价;企业还可以让应聘 者提供原公司收入证明,比如工资条等。以上几种方式都可以给对方一个心理预警与暗示。 2、拆分原薪酬结构。当应聘者提出高薪时,具体拆分其薪酬结构可以分析出更多的信 息。一般来说,从较高的年薪拆分出来的固定薪酬并不一定也很高,因为相当一部分是浮动 薪酬或预期收益;而固定部分是候选人支持日常生活所需的部分,从理论上讲这是应聘者能 够接受的最底线。招聘经理一定要全面了解应聘者的收入情况,仔细询问其固定薪酬、绩效 薪酬(月、季、年度)、奖金与提成、津贴补助、期权股权、福利等,另外还要问清楚薪酬是 税前还是税后的。要重点关注应聘者确定可以获得的薪酬,因为这代表了其安全性需求,对 于不确定部分作为第二步考虑的,这是激励性部分,企业可以考虑用多种方式去满足。 3、告知定薪原则。有的应聘者认为企业是可以依据他们提供的原薪酬与期望薪酬来定 薪,存在很大的灵活性,由此常常认为企业一定会支付等于或大于原薪酬的结论。这时候, 招聘经理需要明确告知应聘者,定薪必须遵循公司的薪酬体系,企业在考虑外部竞争力的同 时,也会考虑内部薪酬平衡;原薪酬可作为参考,但绝对不是唯一依据;公司的薪酬体系是 在严谨的薪酬调查的基础上确定的。 4、弱化应聘者重要性。强调公司很多候选人在竞争该职位,公司正在比较与衡量,这 样可以有效降低应聘者谈判筹码。 (二)“拉” 如果说是“压”是为了“避短”,“拉”就是为了“扬长”,即突出公司的卖点,弱化应聘者对 薪酬的关注度。 1、展现“全面薪酬” 很多招聘经理在薪酬谈判时只为谈薪而谈薪,涉及的内容只与薪酬相关,这其实是很不 明智的,因为会让应聘者把注意力全部集中到薪酬上,而企业的很多核心价值点没有被发掘 与认识。人才职业转换的影响因素是多方面的,包括公司品牌、工作平台、薪酬福利、工作 环境等,招聘经理要提炼出企业尽量多的卖点,逐步展现给应聘者,增强其对企业的信心, 提升整体的吸引力。这种吸引点越多,在薪酬谈判天平上的筹码就越多。比如:公司的规模 与品牌、管理体系、工作挑战性、工作权限、工作环境、福利保障等——人才选择一个企业 是综合评分的结果,以上这些项目都是可能的得分点。 2、描绘发展期望 告知对方在企业可获得的发展前景,比如职业发展通道、薪酬提升等,可以举内部员工 的实际例子来说明,引导应聘者往前看。有些招聘经理认为这些话是务虚的,不需要提及, 但正是这些东西反映了应聘者的潜在需求,会增强其心理保险系数,帮助其做出决策。招聘 经理是应聘者了解企业文化与人力资源管理机制的窗口,因此,他需要将公司的管理机制(特 别在用人方面)的优势与特点传达给应聘者。招聘经理首先要对公司有信心,应聘者才会对 公司有信心,比如你相信公司给应聘者的薪酬是合理的,给应聘者的平台是不错的,应聘者 也会相信这一点。 3、抓住需求点,强力影响 每位应聘者所看重的因素都是不一样的,薪酬谈判就要抓住对方最关注的需求点(薄弱 点)进行重点说服,这往往能够打开谈判胜利之门。那么如何识别应聘者的需求点呢?一方 面可以从其离职原因来分析,这就是他在原公司不能得到满足的部分,在面试时可以问对方 对原公司最不满意的地方,比如薪酬福利、工作稳定性、锻炼机会、工作权限、团队氛围、 工作时间与地点、是否加班,甚至试用期长短等,都可能是应聘者所关注的。另外应聘者的 主动提问也是其关心之处,抓住这些需求点施加影响,作出适当的吸引举措是很有效的。比 如有人很关注试用期的时间与薪酬,就可以采取缩短试用期、试用薪酬与转正薪酬等同等方 式,这很可能就赢得了人才的信任与青睐。 (三)“靠” “靠”就是根据应聘者心理状态,设身处地为对方着想,用情感打动他。人都是情感的动 物,因此在谈判过程中要软硬兼施,特别是在薪酬谈判进入僵局或应聘者犹豫不定的时候, 感性的说服可能会起到催化剂的作用。 比如关心对方职业生涯规划发展,关注对方生活需要稳定,关注对方经济压力较大,关 注对方家庭离工作地点较远等……招聘经理主动去帮助应聘者分析与解决这些问题,对方从 情感上就会偏向你所在的企业。 (四)“隐” 这是一个薪酬告知的技巧,在告知方式上很值得注意。笔者看过一个招聘经理在薪酬谈 判时放了一个计算器在身旁,不但告诉对方年薪,还帮对方很详细的计算了其每月税前、税 后可以拿到的固定薪酬与每季度的奖金,结果一算出来,应聘者在直观上就觉得薪酬太低, 当下就否决了该公司。这种做法是很忌讳的,很容易把应聘者的关注点引导到狭隘的数字比 较上去。 如果企业薪酬不是很具备市场竞争力,可以告知应聘者一个具有竞争力的数据(年薪或 者月薪),其他相关数据可以通过告知应聘者薪酬结构与计算方法就可以了,比如固定与浮 动部分的比例以及发放时间。所以,在薪酬谈判时尽量用比例与结构说话,尽量少用数据来 说话(除非是很有利的数据)。在介绍福利时,也尽量展现福利的项目,而非具体额度。 总之,薪酬谈判是一门科学,也是一门艺术,需要勇气与智慧并存,它源于对双方信息 的充分把握,对双方心理的准确捕捉,以充足的信心、坚定的立场、开放的思维、亲和的态 度,有理有利有节的进行沟通,才能达到薪酬谈判的成功! 谈薪酬的技巧 4 招 企业招聘人员经常有这样一种感受:当应聘者顺利通过初试、复试直至终试,似乎马上看到 开花结果,心里的大石也落地了。诸不知,跑百米半九十,最艰难的战役往往在最后一个环节 ——薪酬谈判,如果处理不好就有可能前功尽弃。薪酬谈判是招聘的临门一脚,是决定招聘成 败的关键之举,更是企业和应聘者之间的心理博弈与较量,只有在谈判的时候准确把握对方心 里,以“读心”代“谈薪”,才能使招聘变得事半功倍。 一、定薪原则:有据可依,内外兼顾 薪酬谈判要达到两个目标:一是吸引与激励人才,即薪酬谈判的结果要体现招聘职位与人才 的市场价值;二是保证内部员工的公平,即薪酬谈判的结果要体现该职位与人才在企业内的相 对价值。这两点是薪酬谈判的出发点,必须把握好两者的平衡。 首先,要参考同行业相关职位的薪酬水平来确定薪酬。某些企业的薪酬人员“两耳不闻窗外 事,一心只看薪酬表”,不关心与了解市场薪酬信息,特别是在本企业某些职位的薪酬水平已 远远低于市场平均水平的情况下,坚持要求招聘人员以内部的标准去进行薪酬谈判,结果导致 “见光死”的现象,薪酬一开出来就把应聘者给吓跑了,或者经过一轮“拉锯战”后已经接近市场 水平,但是应聘者已经在薪酬谈判的过程中产生很大的挫折感,对企业也丧失了原有的信任与 信心,最后导致招聘人员“到了嘴边的鸭子又飞了”,这是吃力不讨好的事情。 其次,薪酬要体现应聘者本身的市场价值,包括其素质、能力、经验与过往业绩状况。如果 候选人经验丰富、能力很强,薪酬水平应相应提高,反之则适当降低。如何科学衡量人才的市 场价值,可以分成两个阶段,一是在员工入职之前,二个是入职之后。员工入职前,企业对应 聘者并不了解,这时对应聘者的衡量,主要就是通过面试及甄选的过程实现的,这个过程的实 质就是对应聘者与岗位匹配程度的考察。比如企业招聘一名营销总监,经过甄选终于找到一位 可以考虑的人选,如果该人选勉强可以任用,不过还不太满意,因为实在没有完全符合要求的 人选就凑合着用,这种情况就是“人岗匹配度”不够好,薪酬可低一些;另一种情况是求职者的 综合素质已经超出任职要求,可完全胜任该工作,这种情况薪酬可高一些。 再次,薪酬的确定要符合公司的整体薪酬体系,包括从薪酬的水平与结构上,避免对内部员 工造成较大冲击。公司要招聘的是合适的人才,这种合适包括薪酬的合适。招聘人员需要维护 薪酬体系的相对刚性与稳定性。因此,招聘人员要掌握主动权,积极的影响应聘者接受公司的 薪酬体系。让应聘者认识到本企业的管理理念与原则是很重要的,重才而不迁才,明确告知应 聘者哪些事情是企业可以满足的,哪些是不能满足的,这样才能确保人才真正融入企业,能认 可企业的管理机制,而非企业管理机制因个人而改变。 二、定薪策略:离职在职,区别对待 针对已离职人员及在职人员两种情况,企业有着不同的定薪策略。目前国内较多企业尚缺乏 规范性的薪酬体系,在招聘定薪方面缺乏明确清晰的标准,有着一定的模糊性与灵活性。在这 种情况下,薪酬谈判是企业与应聘者的一种心理博弈过程,企业需要在有效控制人工成本的同 时,提高招聘后期薪酬谈判的成功率。 一般情况下,对于已离职的人员,因为工作选择余地偏小,并且有着较大的时间与经济压力, 其求职目标更倾向于“保级”,其心理预期是寻找“相对平衡感”,即与前一工作差不多就行了。 因此,定薪原则为:比原薪酬略低、持平或略高,具体按原薪酬的“-10%~+10%”区间即可。 比如候选人前一单位的薪酬为年薪 10 万,可定出 9-11 万的薪酬水平。至于这个薪酬区间(如 9-11 万)选择哪个薪点,可以根据一个外在性的指标来确定——应聘者可选择的空间,选择空 间较大薪酬可适当上浮一些,选择空间较小则薪酬适当下调一些。而应聘者可选择的空间,可 以根据应聘者的求职能力、市场的同类职位招聘状况(机会多少)、应聘者求职的时间紧迫性 等等。 对于尚在职的人员,因为其有着更多的可选择性,进可攻、退可守,也没有时间的压力,其 求职目标更倾向于“晋级”,其心理预期是寻找“相对溢价感”,即薪酬要明显高于目前工作。因 此,定薪原则为:与原薪酬持平、略高或明显高于,具体按原薪酬的“0%~+30%”区间即可, 特殊情况还可适当上浮。比如候选人前一单位的薪酬为年薪 10 万,可定出 10-13 万的薪酬水 平。至于这个薪酬区间(如 10-13 万)选择哪个薪点,可以根据一个内在性的指标来确定—— 应聘者意愿强烈程度,加入本公司的意愿很强则适当往下定薪,意愿较弱则适当可往上定薪。 而应聘者意愿强烈程度指标,可根据应聘者对原公司的不满意程度、离开原公司的紧迫性、对 新公司的认可程度来确定。比如,候选人是主动应聘的,该指标值就偏高,如果是企业主动猎 挖的,则指标值偏低。 相对于离职人员,在职人员的薪酬浮动空间更大,因为应聘者会更多的采取侃价行为,以及 原企业为了挽留该员工可能会提升其薪酬,从而进一步抬升了其侃价能力。