那么,为什么即使有很多组织内有超级小团队,仍然难以复制形成强大的大组织呢?是因为本质上,我们的大部分组织无论多么扁平,都还会是一个树状的结构,比如政府的治理体系,各个部门垂直在省市县乡村,比如一个企业,各种部门从集团到区域垂直管辖,但是这里就有一个问题,叫做接口失灵,笔者习惯于叫做业务堵点。比如一些医疗事故中,发生在了急诊室,主要的问题就是手术室、急诊室、住院部的衔接过程发生了问题。比如美国的情报部门可能有N个垂直条线,中情局,联邦调查局,国土安全部,都服务于美国政府,但是互相信息却不会共享,基本还会相互提防,也就容易造成情报的拼图失灵,每个部门只有一小部分拼图,却难以拼在一起。
应该如何解决这个问题呢?要想打破这种深井式的组织诟病,就必须加强小团队的横向互动,我们可以选派AB部门交换生进行交换,互相了解立场和建立联系,在职场中有点像什么呢?有点像是短训,在政府中有点像是借调或者是挂职。其实这些工作的虽然名头各式各样,但是结果好坏,只取决于一个事,就是是否让组织的横向链接中产生了强有力的互动。一个群体的共同智力强弱,很大程度上取决于成员之间的互动强度,那些内部交互和外部交互水平都更高的团队,能够产生出更多的创意。
最后一个步骤,就是打破信息壁垒,实现信息共享。这点最难,也最纠结,所以作者多讲几句。包括笔者所在的组织,其实也是这样,组织的总体全貌信息,掌握在领导手中,基层员工只是执行者,不会也没有动力去了解其他部门的事务,也不需要关心整体体系的运转流程,如果你想问,可能领导只会说,如果我觉得需要告诉你,我自然会告诉你。潜藏的台词就是,我不需要告诉你。
这里的深井状的组织结构,就自然导致了我们的按级划分的信息容量,在一个错综复杂,各个要素高度关联的系统中,最难的就是,你如何知道你的角色应该就匹配哪些信息最准确,这个判断如何被验证是最准确的呢。就好像什么呢?你要踢足球,但是你只能看到你脚下的那片草地,而看不到全貌。想起了自己刚刚入职的时候,第一天领导就告诉了我组织的全貌是什么样子,而自己处于树杈的哪一个枝丫,还算庆幸自己的路在何方。
这种高度透明的文化和信息分享机制,在一些互联网公司的企业文化体现的非常明显,比如字节跳动约定任何人的内部OA名片中就可以看到其他人的OKR,这就是一些常规企业难以实现的突破。表面上看,很多时候会让人觉得可能有泄密的风险,但其实如果算大帐,会更加容易推进整体的算法和集体智力。为什么呢?想想我们常说的数字化能力,在于将信息提炼为数据,数据结构化后加上算法优化,最后实现智能化的解决方案和场景,这最重要的就是两部分,一部分是原始信息的大小,一部分是算法,也就是我们通常意义上的信息共享后的交互价值。
所以,赋能的关键在于,建立高度互信的小团队,横向互动打破深井组织结构,信息充分共享。
【金词银句】051期:
1.如何理解知识诅咒?
什么意思呢?就是你掌握了一种知识,你就不能理解,那些没有掌握这种知识的人,他们是怎么想的,就是我们经常听到的,“这件事我讲的这么明白了,为什么你还是不明白呢?”一种知识,就像是一条大河,对于已经过河的人回头来看,会感觉并不是很难,但是他们就不能明白还没有渡过河的人所看到的困难。如何解决呢?可以学习一下白居易,白居易写诗会充分的寻求反馈,如果街头大娘能看懂,那么他就可以认为可以看懂。
2.在长期的投资中,降低成本是第一要素,也是非常重要的举措。
想起了最近做项目研究的一个感受,资本化投入大的项目,千万不要做首次创业可以尝试的项目,比如我们看到的奶茶行业,古茗,茶颜悦色、喜茶等等,其实都是在三四线城市先起家的,因为资本化投入低,试错成本低,策略调整及经营弹性也就越大,在财务角度,IRR会更优。
3.规模是业绩的敌人。
资产规模和业绩的反比效应,资产规模是一个容易被投资者忽视的,但是非常重要的因素,规模是业绩的敌人,因为规模越大,要获得超过市场的收益就很难。