项目开发过 程实行计划模块化管控,保证项目全程的成本、现金流都在计划管控的范围之内。2011 年 万达结算的 30 多个项目,成本全部低于目标值、净利润全部高于目标值。 “算得准、拿得到,这就是功夫。”王健林表示。 但“同质化、速度和规模累积到一定程度,管理脱节,就会成为万达的负担。规模大和 圈地快,并非商业地产的主流模式。万达一招打遍天下的大一统模式,很快会遇到增长乏力 的瓶颈。 ”成都同恒地产顾问有限公司总经理文化勇认为, 万达有可能做到商用物业全球老 大,但到了那个点之后,便会面临急剧下滑的风险,“万达需要来一次转型”。 聪明如王健林,当然不会完全看不到万达现有模式的风险。 进入 2011 年后, 万达一直在为发掘新的盈利模式做着转型努力——向产业化地产发展, 通过其他产业来扶植商用项目发展,比如投资旅游产业、分拆影院上市等,实现由商用地产 向产业地产的转变。 但不同声音认为,万达影院分拆上市,实则是帮助万达商业地产“变相”融资,而王健 林用巨额投资转向回应外界认为其缺钱争议的做法, 只会让万达的资金链更为紧绷: 万达目 前正在投资的 4 个旅游度假区, 每个项目占地都接近 10 平方公里, 投资额都超过 200 亿元。 加上万达对商业地产和文化产业的上百亿元投资,万达怎会不缺钱? 或许,万达的转型只能依靠资本,而不是慢下来。 日前,中国进出口银行成为万达集团最新合作伙伴,进出口银行将为万达集团文化、旅 游产业及跨国并购业务方面提供金融支持。 通过更大规模的扩张,将更多力量绑上战车,万达究竟要走向何方,除了王健林之外没 有人能说得清楚。 “或许没有什么能让万达慢下来,也许它根本不能慢下来。”多位地产界人士说。 万达的三次转型 第一次 2001 年 为专注做商业地产,王健林将原来的万达一分为二,成立住宅、商业两个公司,重点发 展商业。 第二次 2005 年 因上述两公司业务交叉太多,又将其重新合并,成立商业地产公司。 第三次 2010 年 7 月 是万达集团历史上最大一次调整。 调整分为三部分, 首先将集团和商业地产总部机构彻 底分离;其次是商管和院线机构调整;再次是项目管理分成南、北二区。前两者是为上市做 准备,是“不得已为之”,后者正是为了细化分王健林:唯快不破 1954 年 10 月,生于四川苍溪县的王健林,在其 16 岁时就奔赴东北入伍,28 岁时成为 一名正团级干部。1988 年,王健林在退役一年后,从负债上百万的“烂摊子”——大连西 岗区住宅开发公司开始了这场房地产的勇敢者游戏。 万达内部人把万达的成功归结于敢闯敢试、 敢想敢干, 这也是王健林跳进商海走进房地 产开发的创新基因。 “我们最开始做地产时是为了拿指标, 只能接受测算开发成本高达 1200 元/平方米的旧 城改造项目, 而当时大连最贵的房子只能卖 1100 元/平方米。 ”王健林回忆第一次做地产时 的情形:铝合金窗、防盗门、每户一个洗手间等创新成了当时万达的“核武器”,最终项目 还没拆迁完,800 多套房子已经以均价 1580 元/平方米售罄,万达由此赚了几百万元。 2000 年,万达进军商业地产,万科坚守住宅开发,同为军营出身的王健林和王石走出 了两条截然不同的路——这也有了今天在商业和住宅开发两条路上走向房地产世界第一的 两个“中国身影”。 对于军旅生涯对万达的影响,王健林有一句话总结,“或许受益于军人不怕困难、百折 不挠的心理因素,对万达创新当中的一些困难也能够咬牙坚持下去。” 军人出身的王健林对万达的管理也如军队一样严格。 万达的员工时刻处于紧张状态, 精 神压力非常大。一种说法是,离开万达的人一个月就会长好几斤肉。 王健林和王石都奉行“唯快不破”, 但与王石喜欢爬山不同, 王健林多种场合均不掩饰 自己“球迷”的身份,也在中国足球圈上演了一场跌宕起伏的“归去来兮”。 1993 年开始, 每年利润不过几千万元的万达, 在足球上的投入每年就高达 5000 多万元。 “王健林的疯狂投入对足球而言是泡沫, 对他的生意却是最精明的投资。 ”与王健林同期身 入足球圈后又转战商场的一位老总表示, 王健林曾经是体育界第一个拎着密码箱到球员休息 室的老板,密码箱里装满上百万元现金:“打赢了,这些钱都是你们的!” “他赌赢了,万达 55 场不败让其声名升至顶峰。”上述人士认为,“王健林疯狂投入 足球契合了当时大连市政府以足球打造城市名片的意图, 万达集团借此拿到了大连市区很多 中心地,足球为王健林日后的发家埋下了深厚的根基。” “从第一代产品到第二代订单地产, 甚至第三代城市综合体, 这些商业模式是我们创造 的,但是也是别人可以模仿的。”王健林表示,这些逼得我们必须不断地去创新,从 3 年前 万达逐渐向文化和旅游方面转型, 两年以后也许大家看到又是一个完全不同的万达, “一个 建立在商业地产上以文化产业和旅游产业为重点的全产业链模式。” “万达要做世界级企业就要维持一年开业 20 个广场的速度,如果只做中国一流企业, 一年开业 5 个广场就够了。”这是王健林在 2012 年万达学院的首节课上的表态。 私下里,王健林对他的高管说,他对国内的竞争对手并不担心,但是美国西蒙集团、澳 大利亚西部集团、 新加坡嘉德置地都在大肆进入中国——卧榻之侧岂容他人酣睡。 “西蒙募 资成本只有 1.8%~2%,他赚 5%就有的赚。我们呢?我们募资成本是 7%~8%,怎么跟他比?所 以我们必须利用这几年,干到近百个项目,不能让他们超过我。” 为了这个目标,万达通常在取得地块之后的 18 个月完工,部分项目甚至要在 1 年之内 完工。 然而,万达的快速并未阻止中国房地产的再一次深度调控和大量资金进入商业地产领 域,商业地产领域似乎有出现比当年足球泡沫更大危机的可能。 2011 年,王健林曾经在万达内部召开了一个分析会,做了三个市场模型。第一个模型, 房地产市场维持 5.7 万亿元销售额的规模、不增长,这是最理想的一种状况;第二个模型, 市场总量跌至 4.5 万亿元,这也还算在正常范围内;第三个模型,总量掉到 3 万亿元以下, “这就接近崩盘了”。 “据我分析, 中国的房地产系统性风险可能会在这 5 年左右爆发。 ”对于市场可能出现 的危机,王健林并不乐观,“我只希望能再给万达两年时间,到时候,万达持有的开业物业 将超过 1300 万平方米,租金收入大概能有六七十亿元。这样一来,即使系统性风险真的降 临,这些收入也足够保证我们吃饭、还息了。” 级管理万达跳越陷阱:希望用发展掩盖解决公司一切问题 “毫无疑问, 万达是一家优秀的商业地产公司, 其最突出的贡献就是万达广场提升了周 边区域的城市价值。 万达商业综合体直接成为区域楼盘的高端商业配套, 因此使得周边的住 宅房地产开发商及购房者都十分受益。万达在商业地产开发和运营方面也积累了丰富的经 验,是房地产行业发展过程中的财富。所以,很多城市都喜欢引入万达参与开发。同时,因 为王健林发展万达的雄心, 这两种因素催生了万达高速发展的局面。 ”成都同恒地产顾问公 司总经理文化勇这样形容自己对万达的理解。 然而在商业地产圈,万达并非一本标准的百科辞典。对万达而言,其凭借高速扩张和城 市整体运营模式低价获取开发项目土地, 才是业界学习的根本。 但住宅市场多轮调控后推升 商业地产市场已呈现局部过剩的局面,国内商业地产老大万达面临的风险更让业界忧心。 “尤其是商业综合体项目,一个只有几十万人口的城市出现了 10 多个综合商业体的规 划;而在香港这样一个消费非常高的国际大都市,超过 10 万平方米的购物中心只有 7 家, 还远远赶不上国内的很多一线城市。 ”倍瑞地产顾问公司总经理闵红淞表示, 近段时间以来, 银行系统不断警示商业地产风险, “商业地产已由之前的野蛮生长时代, 步入有限监控时代。 如果万达仍然维持单纯的猛冲猛打,很可能会遭遇系统性风险。” 从开发商的角度来说, 系统性风险意味着商业地产开发对开发商的整体运作能力、 资金 实力的要求更高,而在住宅调控之下,一些开发商仓促、被动地进入商业地产,其中不乏一 些盲目冲动者,更是推升了行业整体风险。万科总裁郁亮就曾表示,未来 5 年内,万科 80% 的开发比重依然会是住宅,因为“我们对商业(地产)有恐惧感,商业(地产)要是出现泡沫, 比住宅厉害”。 同时,王健林需要面对的挑战还不止于此。从万达集团的核心业务单元来说,万达影院 同样日渐面临重压。 数据显示,2011 年我国票房收入实现丰收,达 130 亿元,但同时,2011 年全国新建影 院 803 家,新增银幕 3030 块,平均每天增长 8.3 块银幕。影院增速远远高于票房增速。一 些院线公司已开始停止新建影院项目,有的甚至开始出售旗下影院。 从商业地产到文化地产、 旅游地产跨越, 万达是否能用在一个新产业的布局来抵御一个 旧布局的风险? 在文化勇看来, 万达是典型用发展掩盖一切的中国式公司, 他们希望用发展掩盖或者解 决公司面临的一切问题,但“一旦商业地产也像住宅一样进入严控,银行不敢贷款,考验万 达的时刻才会真正到来。” “当然,万达在未来几年仍然具有比较优势。”知名房地产 CRM 管理专家田同生说,万 达在商业地产的优势来源于我国的城市化进程依然在继续加快,内需的扩大仍有巨大空间, “万达仍可以通过公寓、 商铺的快速销售实现对商业的孕育。 万达的商业地产模式仍然是高 利润模式。而万达目前的优势还是行业的比较优势,要想转化为持续优势,万达还需在管理 上推行基于客户价值的学习能力和变革能力。” 但王健林在 2012 年绿公司年会上并不认可万达的模式仍然建立在传统的商业地产高利 润模式下,他表示,万达除了地产外,也做了很多低利润的实业。 “万达也做酒店,酒店是一个低利润的行业,投资回报率世界平均只有 5%~6%,中国平 均是 7%~8%。万达做零售,零售在中国的利润像刀片一样薄,全行业平均利润只有 2%左右。 万达做文化,文化产业在中国不是利润的问题,是绝大多数企业都在亏损。”王健林表示, “做实业,不管利润厚还是薄,都应该坚守,也许过两年就会看到一个不同的万达。” 。