这是一个很容易落入“东施效颦”陷阱的问题。
没有管理的管理,不能简单理解为不做任何管理。极少数高手可以做到:从组织行为上观察,貌似没有什么技的层面管理动作。但其实是提前在道的层面做好了管理工作。
过多的管理介入,一方面可能抑制员工自驱的积极性,另一方面让员工认为只要没有规定不能做的那就都可以做。正所谓:一规设,而一弊生。
过于精细化的管理,也会让组织处于一种脆弱的状态。这需要理解老子的无为之道。
如何最好的调动员工自驱的积极性呢?
我们先了解一些组织管理的基本概念。
《企业生命周期》一书提出PAEI管理角色模型是指在一个成功管理团队中的四个关键角色:
业绩创造者(Producer)行政管理者(Administrator)企业家(Entrepreneur)整合者(Integrator)
PAEI模型
PAEI即为上述四个角色英文首字母缩写,PAEI模型评估与强调了在一个成功团队中上述四个角色的作用与贡献。 PAEI的潜在思想是没有哪一个管理人员能够单独应对企业的所有挑战。 面对今日日益复杂的世界和生存环境,任何一个企业都必须组织管理团队来应付之。 PAEI模型并非要求所有的管理团队都要一一设置上述四个角色, 在现实当中,管理团队可能超过或少于这四个角色。
执行P角色关注的是短期目标,能带来短期效益;
行政A角色关注的是短期控制,能带来短期效率;
创新E角色关注的是长期目标,能带来长期效益;
整合I角色关注的是长期控制,能带来长期效率。
一个完善和理想的决策必然同时关注短期的效益、效率,和长期的效益、效率。
这四种角色解释了为什么企业需要组织化管理:管理者在不同环境中和岗位上,只要是正常人,身上都能扮演并体现这四种角色。但完全承担这四角色的人,即完美的人是不存在的。一个人只能在现实中承担并突出一到两种角色,而其它角色必须由其互补的合作者来承担,组织由此而来。
作者在书中解构了在企业发展的不同阶段,组织应该具备的管理能力。结合大量案例,分析了成功组织的经典模型。在书的最后部分,作者提出了一种超越这些经典组织发展模式的最佳模式。
那就是极度的强化I(整合)这个管理角色。具体来说就是在组织的创立之初就确立明确的组织使命。
如何确立组织的使命?
第一步:明确企业要为社会解决什么问题。将承担解决这一问题的社会分工,作为企业社会责任。
第二步:责任就是使命,在该领域为社会承担责任,解决问题,迎接挑战,开创未来,就是企业的经营使命。
第三步:使命决定战略,战略就是一套业务组合和产品结构,通过提供这些产品和服务,以及在这些产品和服务上的持续创新,我们能为社会解决该问题,承担该责任,不负使命,与时俱进。
组织使命三位一体
如何用使命来指导管理?