作为第二种和第三种项目管理办公室的负责人,一定要使用简单的管理方式,例如只关注目标和交付物、关注项目报告的主要问题、风险和估算的规范性,以及关注人力资源的统一协调和成本控制,对所辖项目进行标准化管理,保证项目管理的一致性,该放手的地方一定要放手。如果管理的过于细致,很快就陷入到项目的具体问题中,去担心那些本来不应该由你来担心的问题和过程,带来工作的复杂性。
项目管理办公室的有两个主要的问题:
1、项目管理能力问题。很多项目经理认为项目管理办公室提出了过多的项目管理规章、制度来对项目管理进行约束,同时每周的标准化工作汇报也比较麻烦,对项目的价值不大。我个人认为,之所以有这种想法,首先是作为项目经理,还没有真正理解项目管理和项目管理办公室的含义和意义,一定要和项目管理办公室一起创建良好的项目管理氛围。其次是项目管理办公室的人员能力问题,不能为了管理而管理,然后是不能做好项目的数据分析,从而为项目经理提供更有价值的管理数据和知识,不是一个提高效率的部门,无法达到项目管理办公室的战略型、控制型、保证型和支持型的建立初衷。
2、合同管控和预算能力问题。项目管理办公室可以管控合同和预算,但这种能力是和公司的组织体系相关的,这种资金和预算的管理和市场、业务、采购、人员都有关,如果处理不恰当或者平衡不足,项目管理办公室的工作很难开展。特别是有些部门的市场销售和项目执行存在脱节的情况下,项目管理办公室做好合同管控和项目预算是非常难的。不能让项目管理办公室没有权限,却又要承担责任。
总之,建立项目管理办公室的目的很关键,站的角度不同,所看到的项目管理办公室是不一样的。我想项目管理办公室像一个经营部门,把项目经营好、运营好。责权利分清,最好能从基础的职责开始,从支持,到保证、到控制,所有工作都理顺了才能达到战略的能力。