最好的管理就是“不管理” 管得少就是管得好 在管理领域衆所周知的美国通用电 气 CEO 韦尔奇的一个经营的最高原则:“管理得少”就是“管 理得好”, 或者反过来说也一样: “管理得好”就是“管理得少”。 这是一种境界,是一种依托企业谋略、企业文化而建立的至 高的经营平台。反观国内的一些企业显然就缺乏了这份自信 和乐观。据一份权威的调查分析报告称:“在中国企业每一层 次上,80%的时间用在管理上,仅有 20%的时间用在工作 上。”对此,着名经济学家胡鞍钢指出:西方发达资本主义国 家普遍的企业管理工作中的“管”与“理”遵照的是 20%:80% 的比例,这与中国企业管理中的“管”与“理”遵照 80%:20% 的比例恰好颠倒。这也许是大多数中国企业缺乏竞争力的一 个极好的注脚。 习惯於相信自己,放心不下他人,经常粗 鲁地干预别人的工作过程, 这可能是管理者的通病。 问题是, 这个病会形成一个怪圈:上司喜欢从头管到脚,越管越变得 事必躬亲?独断专行,疑神疑鬼;同时,部下就越来越束手 束脚,养成依赖、从衆和封闭的习惯,把最爲宝贵的主动性 和创造性丢得一乾二净。时间长了,企业就会得弱智病。那 些不信任员工的老板,无论公司事务大小总爱事必躬亲,结 果往往会严重挫伤员工的自尊心和归宿感,从而会使公司像 着魔一样,持续产生越来越大的离心力,有的甚至最终会导 致公司的分崩离析。与此相对照,如果企业主能够和员工之 间建立起良好的信任关系,并能够形成有效的授权和责任机 制,那麽,无疑会增加员工的使命感和工作动力,从而能够 促进公司业绩的稳步发展。 管理机制的畸形,这就是问题的症结所在。我国不少企业都 有一整套规章制度,也不缺乏良好的指挥流程,但效益就是 上不去,是什麽原因呢?仅有规章制度和指挥流程,管理机 制很难告别穿西服、 戴草帽的尴尬局面, 因爲这些只是对“管” 的支援,而不是对“理”的支援。管理者将太多的精力和热情 倾注到“管”上,因此,指挥、指挥、再指挥,成了他的信条, 他沈溺其中,乐此不疲。但回头却发现,原本很简单的事情 却莫名其妙地变得很复杂,严格的规章和流程由於到具体事 情上无用而成了摆设,工作没有进展甚至远离目标;管理者 还常常陷於这样的无奈:部门之间互相推诿、扯皮,可举起 板子却找不到屁股打。经济学家给我们说得很清楚:管理= 管+理=管好管住+理清理顺。 不言而喻, “管”蕴含着权力, 表现的是指挥与服从,支援“管”的是一套规章制度。 要“管 得少”,又要“管理住”,就必须进行合理的委任与授权。事必 躬亲导致的结果一是效率低下,二是团队失去工作极性。因 此必须通必须通过合理授权,使团队成员有充分发挥自已能 力的平台。在必要的指导和监督下,用人不疑、疑人不用, 赋予下属相应的责权利,鼓励其独立完成工作。委任有两种 形式,委任工作和委任权利。委任工作是指可以将一个专案 分割成多个单一的任务或目标,并分配给每个成员,然后, 予以充分的信任,仅当任务或目标看业无法完成之时,再做 出干涉,将工作留给自已。所谓委任权利。则是指与你的员 工共用权利。工作中的每个问题都应徵询员工的意见,并要 给与他们处理自已专业领域问题的充分权利,要求队员及时 将专案进展的情况进行汇报,然后让他们继续做。