如何制定企业战略规划 (通用介绍版) 战略规划流程的要点与预期效果 战略议题分析及解决 集团总部制定/确认 集团战略 各业务单元制定部 门发展战略 质询/批准/公布战 略规划 要点 预期效果 ? 战略规划流程作为财务规划(包括经 营和预算)、资金管理和业绩管理等 其他管理流程的起点,必须制度化、 严格执行 ? 战略规划必须每年滚动修订,必须以 对市场、竞争情况的严谨分析为基础 ,充分考虑外部因素对集团的威协及 机会,并结合集团内部实际情况,制 订相应的战略 ? 建立必要的制度,培养相应的 战略规划能力,确保集团在快 速变化的市场中,制订新的发 展方向及战略,以求能够“跳 跃性非常规”发展 ? 帮助总裁及高层领导将精力集 中于最重要的领域,通过对战 略规划的质询、指导来领导集 团发展,而不再是日常工作中 的干预、“救火” ? 战略质询会作为集团每年最重要的管 理会议之一,由总裁及高层领导对各 业务单元的战略进行质询 业务战略及业务计划要点 1. 市场及竞争环境 1.1. 市场需求 1.2. 竞争势态 1.3. 技术发展趋势 1.4. 政策环境 2. XX公司内部竞争力分析 2.1. 优势 2.2. 劣势 2.3. 机会 2.4. 威胁 3. 战略 3.1. 使命和远景(为何) 3.2. 产品和服务组合(何种) 3.3. 价值定位 3.4. 成长阶段(何时) 3.5. 价值实现和能力获取(如何) 3.6. 实施计划 3.7. 机会及风险 5. 财务预测 5.1. 市场容量 5.2. 市场份额 5.3. 分产品销售额预测 5.4. ROIC及费用项目 5.5. 关键比率指标与价值 评估 4. 组织结构要求 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 管理组织结构设计 过渡计划 组织结构重组里程碑 可能的风险 业务战略及业务计划要点 1. 市场及竞争环境 1.1. 市场需求 1.2. 竞争势态 1.3. 技术发展趋势 1.4. 政策环境 2. XX公司内部竞争力分析 2.1. 优势 2.2. 劣势 2.3. 机会 2.4. 威胁 3. 战略 3.1. 使命和远景(为何) 3.2. 产品和服务组合(何种) 3.3. 价值定位 3.4. 成长阶段(何时) 3.5. 价值实现和能力获取(如何) 3.6. 实施计划 3.7. 机会及风险 5. 财务预测 5.1. 市场容量 5.2. 市场份额 5.3. 分产品销售额预测 5.4. ROIC及费用项目 5.5. 关键比率指标与价值 评估 4. 组织结构要求 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 管理组织结构设计 过渡计划 组织结构重组里程碑 可能的风险 市场与竞争环境 技术趋势 ? ? ? 市场需求 ? ? ? 竞争态势 小结 ? ? ? ? ? ? 政策环境 ? ? ? 1.1 市场需求-市场历史增长 销量 销售额 人民币 年递增率= 年递增率= 97 98 99 00 97 98 99 00 1.1 市场需求-市场预测 单位:百万美元 X X X X% X% X% 年递增率 2001-2005 X% 主要驱动力 ? ? ? X% X X% X% 100%= product1 X X% X% X% 2001 2002 2003 X% X% X% X% X% X% X% X% X% product2 product3 2004 2005 1.1 市场需求-客户群分析 主要客户 ? ? ? ? ? ? 客户需求 市场份额 1.2 竞争态势 竞争集中力度 市场份额 百分比 100%= 前三名 前十名 其它 厂家数量 销售额 1.2 竞争态势-主要竞争对手情况 主要对手 国内竞争对手 ? ? ? ? 主要产品 优势 劣势 市场占有率 主要客户 国际业者 ? ? ? 1.3 技术发展趋势 ? 主要特点 ? 主要功能 1.4 政策环境分析 政策对需求的影响 ? ? ? ? 政策可能的变化及启示 ? ? ? ? 政策对供给的影响 ? ? ? ? 业务战略及业务计划要点 1. 市场及竞争环境 1.1. 市场需求 1.2. 竞争势态 1.3. 技术发展趋势 1.4. 政策环境 2. XX公司内部竞争力分析 2.1. 优势 2.2. 劣势 2.3. 机会 2.4. 威胁 5.1. 市场容量 5.2. 市场份额 5.3. 分产品销售额预测 5.4. ROIC及费用项目 5.5. 关键比率指标与价值 评估 3. 战略 3.1. 使命和远景(为何) 3.2. 产品和服务组合(何种) 3.3. 价值定位 3.4. 成长阶段(何时) 3.5. 价值实现和能力获取(如何) 3.6. 实施计划 3.7. 机会及风险 5. 财务预测 4. 组织结构要求 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 管理组织结构设计 过渡计划 组织结构重组里程碑 可能的风险 2.1 XX公司内部实力评估- X 业务资源现状 (人数) 分类 研发 分公司1 生产 分公司1 营销/销售 分公司1 分公司2 分公司3 产品1 分公司2 分公司3 分公司2 分公司3 产品2 分公司1 分公司2 分公司3 …… …… 2.1 XX公司内部实力评估- X 业务资源现状 分类 研发 生产 营销/销售 好 差 产品1 产品2 产品3 产品4 产品n 电信设备厂商关键成功因素 研发 基础研究 产品开发 样机生产 生产制造 供应商管理 规模化生产 营销与销售 市场营销 销售 初步 服务 – 高素质研究人员 ? 招聘吸引顶尖科 学家 ? 有效的激励机制 保留和发展人才 – 合理立项 ? 重点突出,集中 管理 ? 高精尖前沿技术 ? “人无我有” – 创新实用的文化 ? 宽松的创新环境 ? 以市场需求为导 向 – 项目管理 ? 严格的进程控制 ? 资源的合理配置 ? 以成果为导向 – 知识产权管理 ? 内部知识的积累 与共享 ? 产权的有效保护 – 人员 ? 完整的梯队 ? 人员连贯性 – 立项 ? 优先排序及筛 选 ? 充分利用外部 IPR – 项目管理 ? 严格控制阶段 性成果 ? 严格控制上市 时间 ? 挖掘项目间协 同效应 – 成果导向 ? 与营销销售队 伍合作,确保 满足客户需求 ? 制造前期准备 ? 易生产性 (原料) ? 易调试 ? 稳定性 – 具备“攻关”能 力的突击小组 ? 明确指标(Bug 数、成本、规 格) ? 卡死期限 ? 标准化的实施 流程 – 合理的体系架构 及功能实现 ? 结构设计 ? 功能实现 ? 接口定义 – 详尽有序的测试 ? 子模块测试 ? 总装测试 ? 申报与质检 ? 用户测试 – 前期排错能力 – “精、准、快” 的文化 – 强大的供应商 网络 ? 多厂商供货 ? 长期供应商 管理(如:RF 芯片) ? 信息共享, 平衡供需 – 合同管理 ? 付款规划 ? 订货量/周期 优化 – 物流 ? 运输 ? 库存 – 充分利用IT工 具 ? B2B工具 ? 与供应商系 统接口 – 外包决策 ? 成本优势 ? 质量保证 ? 释放内部资源 – 产能规划 ? 需求预测精度 – 制造能力 ? 质量,产能 ? 柔性 – 迅速上量的能 力 – 物流 ? 运输 ? 库存 – 交货时间短 – 需求分析 ? 需求量 ? 需求特征 ? 未来展望 – 竞争对手分析 ? 国内 ? 国外 – 确定价值组合 ? 促销 ? 定价体系 ? 渠道设计 – 品牌管理 ? 统一品牌 ? 消费品牌拉力 ? B2B品牌 – 良好的政府关 系 – 积极参与产品 设计 – 健全销售网络 (有效覆盖) – 高效销售流程 ? 售前:需求分 析、系统设计 、应用案例 ? 售中:安装、 调试、按时按 预算完工 ? 全程培训 – 强干的销售队 伍 ? 销售技巧 ? 技术实力 – 关键客户管理 ? 方案订制 ? 前瞻性设计 ? 长期关系培养 – 客户信用及应 收款管理 – 确保功能实现 – 定期回访,反 馈客户意见及 需求 – 技术骨干专人 负责 – 快速反应 ? 24x7x365 ? 紧急服务队 伍 ? 即时处理问 题能力 ? 专家库 所有环节: 整体规划 – 战略一体化 – 预算 联盟伙伴管理 部门间协作 信息系统整合与共享 人事激励 财务管理 2. 2 XX公司内部竞争力分析 优势 劣势 机会 威胁 业务战略及业务计划要点 1. 市场及竞争环境 1.1. 市场需求 1.2. 竞争势态 1.3. 技术发展趋势 1.4. 政策环境 2. XX公司内部竞争力分析 2.1. 优势 2.2. 劣势 2.3. 机会 2.4. 威胁 5.1. 市场容量 5.2. 市场份额 5.3. 分产品销售额预测 5.4. ROIC及费用项目 5.5. 关键比率指标与价值 评估 3. 战略 3.1. 使命和远景(为何) 3.2. 产品和服务组合(何种) 3.3. 价值定位 3.4. 成长阶段(何时) 3.5. 价值实现和能力获取(如何) 3.6. 实施计划 3.7. 机会及风险 5. 财务预测 4. 组织结构要求 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 管理组织结构设计 过渡计划 组织结构重组里程碑 可能的风险 3. 战略概述 如有必 要可重 复进行 第一步:确定使命 目标和价值 第三步:决定“有 第二步:构建评估业 所为”和“有所不 务优先级的矩阵图 为” 第四步:决定各 业务投资顺序 第五步:预测财 务投资和结果 参与方式: 使命 远景目标 价值 市大 场 吸 引 力小 弱 强 XX公司竞争 力 业务单元 职能部门 决 策 利润 3 2 ? 时间 1 退出 避免投资 3. 战略 3.1. 业务单元的使命和远景(为何) 使命 使命 远景目标 价值 3.2. 产品与服务组合(何处竞争) ? 我们应该侧重于哪些产品? ? 我们当前的产品结构是否合理? ? 我们是否应该开发新的产品/服务? 产 品 ? 我们业务的地域分布是否合理? ? 我们今后发展的重点应该在哪里? 地域 客户 ? 我们将如何细分目标客户群? ? 向这些客户群提供服务的吸引力多大? 3.2 产品和服务组合-决策依据 1. 确定各项 业务范围 吸引力大 市 场 潜 力 吸引力小 业务2 业务5 业务3 业务1 业务4 2. 评估市 场吸引力 弱 XX公司竞争力 强 3. 评估XX 公司竞争实 力 3.2 确定评估标准 市场吸引力 XX公司核心竞争力 ? 中国(相关)市场规模 ? 中国(相关)市场增长速度 ? 相关市场行业利润率 ? 相关市场资产回报率 ? 国际市场行业资本价值 ? 销售额 ? 市场份额 ? 研发能力 ? 生产能力 ? 营销能力 3.2 构建评估业务优先级的矩阵图 重点开发 重点扶持 ? 拥有最好的研究 开发力量 ? 迅速开发业务 ? 优化人员配置 ? 集中最好的资 产设备 ? 保证业务单元 的销售 ? 优化人员配置 吸引力大 市 场 潜 力 吸引力小 考虑退出或 有选择发展 业务2 业务5 业务1 业务3 业务4 获取回报 ? 避免过多的追 加投资 ? 获得短期现金 回报以支持重 点开发和重点 扶持的业务单 元 ? 以破产、兼并等 方式逐步退出 ? 有选择地发展几 项业务 弱 强 XX公司竞争力 3.3. 价值定位 客 户 群 价 值 定 位 客户群1 客户群2 客户群3 客户群4 产 品 和 服 务 技术、产品、服务、渠道 3.4. 成长阶梯(何时竞争) 利润 阶段1 核心产品的扩张与防守 阶段2 发展新兴的产品 阶段3 开创未来事业机会 ? 制定可行性方案的最 佳途径是什么? ? 我们将如何安排有限 ? 我们应该进入/扩张 的资源? 哪些新产品? ? 我们什么时候进入 ? 我们能保持并提高在 或加速扩张选定的 中国市场的占有率吗? 产品? ? 我们如何提高在国际 ? 新产品成长速度如 市场上的占有率? 何? ? 我们应集中渗入哪个 客户群? 时间 (年) 3.4 成长阶梯-企业必须对三个发展层面进行均 衡管理 利润 第三层面 开创未来业 务的机会 第二层面 发展新业务 第一层面 拓展并确保核 心业务的运作 衡量标准 关键成功因素 员工 能力 激励理念 ?利润 ?投资资本回报 ?集中于业绩 ?业务维持者 ?完整的能力基 础 ?财务 ?销售收入 ?净现值 ?营造创业环境 ?建立业务者 ?通过购买或自己发展 需要的能力 ?机会 时间安排 ?选择方案价值 ?探索/特许的地位 ?高瞻远瞩者 ?能力要求可能不十 分清楚 ?价值 3.4 成长阶梯-通过其增长战略,德国电信在电 信行业的每个领域都建立了强劲的实力 价值 层面3 结果 ? 与领先的内容供 层面2 应商建立联盟, 向客户提供价值 ? 成为全球电信企业 前5强之一 ? 不断拓展业务 层面1 领域(例如T-DI, T-在线),新业 务打破地域单 独组织 ? 以IP数据网络为 基础,提供全球 的互联服务 ? 欧洲最大的互联网 服务供应商 ? 传统电话服 务 ? 不断更新技术, 向客户提供有线 宽带网络和安全 接入 时间 ? 业务向全欧洲发展 ? 通过联盟和收 购,规划在国 际市场的拓展 3.5. 价值实现(如何竞争) – 价值链系统 价值链重点 研发 议题 制造 营销 销售 服务 ? 我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分? ? 价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力? 重点研究开发 哪种技术? 是否大规模进 入制造业? 如何发掘最 大的客户潜 力,如何进 行有针对性 的营销? 什么是最有 效的销售手 段和渠道? 提供何种服 务,针对什 么类型的客 户? 3.5. 价值实现(如何竞争) – 竞争战略 竞争战略 研发 制造 营销 销售 服务 战略举措 关键成功因素 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 3.5. 价值实现 (如何竞争) – 所需能力 研发 营运能力 生产制造 销售与服务 购并与合并 实现增长 的能力 能力平台 特殊资产 融资、风险管理和成交能力 资产运用效率 技术专利 品牌 政府关系 特殊关系 互补关系 XX公司目 前缺乏哪些 能力? 应该如何获 得这些能力? 3.5. 价值实现 (如何竞争) – 合作与联盟战略 内部 自建 GSM 关键合同供货 关系 共享品牌/共 享资源/特许 证共享 参股 合资 购并 分拆/ 出售 CDMA GPRS TD-SCDMA W-CDMA CDMA2000 3.6. 具体的实施计划 2001 2002 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 举例 2003 主要活动 1. 确定组织结构, 战略方向及投入 ? 1.1 ? 1.2 ? 1.3 2. 建立业务发展 7 8 责任人 ? 2.1 ? 2.2 ? 2.3 ?: ?: ?: ?: ?: 3.7. 机会及风险 机会及风险 可能的对策 业务战略及业务计划要点 1. 市场及竞争环境 1.1. 市场需求 1.2. 竞争势态 1.3. 技术发展趋势 1.4. 政策环境 2. XX公司内部竞争力分析 2.1. 优势 2.2. 劣势 2.3. 机会 2.4. 威胁 3. 战略 3.1. 使命和远景(为何) 3.2. 产品和服务组合(何种) 3.3. 价值定位 3.4. 成长阶段(何时) 3.5. 价值实现和能力获取(如何) 3.6. 实施计划 3.7. 机会及风险 5. 财务预测 5.1. 市场容量 5.2. 市场份额 5.3. 分产品销售额预测 5.4. ROIC及费用项目 5.5. 关键比率指标与价值 评估 4. 组织结构要求 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 管理组织结构设计 过渡计划 组织结构重组里程碑 可能的风险 4. 组织结构要求 组织结构概述 业务战略及业务计划要点 1. 市场及竞争环境 1.1. 市场需求 1.2. 竞争势态 1.3. 技术发展趋势 1.4. 政策环境 2. XX公司内部竞争力分析 2.1. 优势 2.2. 劣势 2.3. 机会 2.4. 威胁 3. 战略 3.1. 使命和远景(为何) 3.2. 产品和服务组合(何种) 3.3. 价值定位 3.4. 成长阶段(何时) 3.5. 价值实现和能力获取(如何) 3.6. 实施计划 3.7. 机会及风险 5. 财务预测 5.1. 市场容量 5.2. 市场份额 5.3. 分产品销售额预测 5.4. ROIC及费用项目 5.5. 关键比率指标与价值 评估 4. 组织结构要求 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 管理组织结构设计 过渡计划 组织结构重组里程碑 可能的风险 战略规划中的财务内容 一月 –– 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 制定三年战略规划 本次讨论的财 务模型适用于 3-5年战略规划 ? 时间跨度为3-5年 ? 粗略的财务估算 ? 用于决定进入哪些业务 ? 用于确定业务的战略原则 ? 用于衡量业务战略的财务 影响, 并调整战略方向 制定年度财务预算 ? 时间跨度为十二个月 ? 详细的财务预算 ? 用于决定次年的具体经 营目标 ? 作为绩效考评的主要依 据之一 战略规划的财务模型按业务群建立 业务群 移动 业务 3G系统 2.5G系统 2G系统 __________ __________ 业务群 传输 业务 _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ 示意 软件 固线 程控交换机 ATM交换机 IP路由器 以太网交换机 __________ __________ __________ __________ __________ 微电子 风险投资 财务模型示例 Year Market size facts X = X = = X = X = – = = – = = – = Global Market Size China Share of World Mkt China Market Size Target geography mkt size Tgt Sgmt as% of Tgt Geogrphy Target Market Size Target Market Size Share Revenue Gross Margin (% of revenue) Gross Profit SG&A Expenses EBITDA (% of revenue) EBITDA Depreciation & Amortization Operating Margin as % of Revenue Net Operating Profit (EBIT) Tax Rate Adjustment (as %) NOPLAT Capital Turnover Invested Capital ROIC + – = NOPLAT Depreciation & Amortization New Capital Investment Cash Flow Share of Revenue Internal Internal Revenue Revenue per head H/C Unit US$ millions Percent US$ Millions US$ millions Percent US$ Millions US$ millions Percent US$ Millions Percent US$ Millions US$ Millions Percent US$ Millions US$ Millions Percent US$ Millions Percent US$ Millions Ratio US$ Millions Percent US$ Millions US$ Millions US$ Millions US$ Millions Percent US$ Millions US$ Millions # of employees Historical 1999 Aspiration 2000 2001 2002 2003 Target Market Income Statement ROIC Cash Flow Internal accounting H/C 基本财务指标 EBITDA 息税折摊前盈利 Earning before interest, tax, depreciation and amortization EBIT 息前税前盈利 Earning before interest and tax NOPLAT 税后净营业利润 Net operating profit less adjusted tax ROIC 投入资本回报率 Return on invested capital 如何估计EBITDA 直接法: 收入 – 成本(不含折旧和难摊销) – 销售、市场、管理费用(不 含折旧和摊销,不含利息) EBITDA – 折旧和摊销 EBIT – 所得税 NOPLAT(税后净经营利润) 行业参考数据/企业历史数据 (Benchmark/historical record) 间接法: EBITDA 收入(Revenue) EBITDA%= EBITDA= 收入(Revenue) * EBITDA% 投资资本回报率(ROIC)公式 税息前营运利润 减去调整税* 投资资本回报率 = 调整税后营运利润 投资资本 营运资本加经营 性长期资产 * 假设递延税项不变 如何估计资本投入(Operating Invested Capital) 直接法(简化后): 现金储备(Cash) +应收帐款(AR) +存货(Stock) - 应付帐款(AP) +其他流动资产 - 其他流动负债 (债务除外) +固定资产净值(FA) +长期投资(LI) 流动资 金占用 间接法: 资本周转次数 Capital turnover = 收入 (Revenue) 经营性资本投入 (Operating invested Capital) 收入 (Revenue) 资本周转次数 Capital turnover 固定资 金占用 经营性资本投入 (Operating invested Capital) = = 经营性资本投入 (Operating Capital Invested) 行业参考数据/企业历史数据 (Benchmark/historical record) 附录1:战略规划流程模板 目录 1. 2. 3. 战略规划的要点与预期效果 战略规划的目的和原则 战略规划流程 4. 5. 6. 战略规划内容 战略规划质询会 战略规划标准模板及简化模板 1. 战略规划流程的要点与预期效果 战略议题分析及解决 集团总部制定/确认 集团战略 各业务单元制定部 门发展战略 质询/批准/公布战 略规划 要点 预期效果 ? 战略规划流程作为财务规划(包括经 营和预算)、资金管理和业绩管理等 其他管理流程的起点,必须制度化、 严格执行 ? 战略规划必须每年滚动修订,必须以 对市场、竞争情况的严谨分析为基础 ,充分考虑外部因素对集团的威协及 机会,并结合集团内部实际情况,制 订相应的战略 ? 建立必要的制度,培养相应的 战略规划能力,确保集团在快 速变化的市场中,制订新的发 展方向及战略,以求能够“跳 跃性非常规”发展 ? 帮助总裁及高层领导将精力集 中于最重要的领域,通过对战 略规划的质询、指导来领导集 团发展,而不再是日常工作中 的干预、“救火” ? 战略质询会作为集团每年最重要的管 理会议之一,由总裁及高层领导对各 业务单元的战略进行质询 2. 战略规划流程的目的及原则 原则 ? 战略规划是集团发展宏图的体现及 细化,是对将来的展望 ? 集团总裁及业务单元负责人“拥有 ”各自的战略规划 ? 总裁及集团高层领导投入大量时间 对各业务单元提出的战略规划提出 严格的质询,以确保目标的可行性 及高度 ? 集团战略规划部门提供集团高层领 导和业务单元在规划过程中的支持 ,而不是规划的批准者 ? 战略规划必需以严谨的市场及竞争 形势分析为基础 ? 战略规划每年要进行审核及向前滚 动修正,以适应市场变化的需要 目的 ? 制定集团以及各业务单元 未来五年的战略发展目标 ,包括在哪些市场及如何 进行竞争,以及量化的财 务目标及资源需求预测 ? 集团领导通过对各业务单 元战略规划的严格质询, 指导业务单元的战略发展 方向 3. 战略规划流程 不断进行,双月 战略议题分析及解决 董事会 集团最高 领导层 发现、关注新问题; 组织特别战略工作小 组深入调查或解决 七月 集团总部制定/确认 集团战略 八月 业务单元制定部门 发展战略 九月 质询/批准/公布战 略规划 质询会 重新评价 质询、修 集团发展 改、批准 宏图 集团规划 总部战略 规划部 进行状况分 析;发现集 团战略新问 题 解决部分 战略问题 在总裁领导下 起草集团战略 规划;汇总、 收集业务单元 负责人意见 提供建议 业务单元 领导人 发现、关注与业务单元 业务相关的新问题;组 织深入调查或解决 董事会最终批准 战略规划 向各业务单 为业务单元 对各业务单元战略 元下达集团 的战略规划 规划逐一质询,提 战略规划; 提供必要的 供方向性指导 建议各业务 建议 单元应特别 关注和解决 的议题 参与质询会,向集 形成 团领导提供分析及 集团 技术支持 及各 业务 单元 战略 规划 在业务单元战略规划 陈述本业务单元战 文本 分部的支持下,起草 略规划;进行规划 、制定业务单元的战 之必要修正 略规划 提供技术分 析支持 参与质询会议,提 供领导分析及技术 支持 参与质询会议,陈 述本产品部之战略 规划 业务单元 战略规划 部 产品部领 导人 进行现状分 析;发现本 业务单元战 略新问题 提供输入 解决新问 题 制订本产品部的战略 发展规划,输入至业 务单元的整体战略规 划 4. 集团总体战略规划