2.1 组织绩效指标与员工绩效指标关联度不高:根据XX 厂绩效管理体系要求,公司下达的次年利润指 标、经济技术指标、质量指标和费用指标等,通过年度组织绩效会议和工作研讨会,每年年底分解到二级单位 (部、车间、中心),形成各单位的年组织考核指标;各二级单位依照管理层次再具体分解到班组、技术组,最后 分解到相关员工,形成员工的年度绩效指标。但在实际工作中,企业部分知识型员工的绩效指标,在制定之前 缺乏有效沟通或面谈,也缺乏与各利益相关者的沟通,导致组织绩效与个人绩效关联不紧不密。 2.2 绩效指标可操作性不强:实现考核目的,绩效指标必须明确、可衡量,要求能量化的完全量化,不能量 化的尽可能流程化。但在实践中,员工绩效计划偏重于定性和日常工作,考核指标比较模糊,难以进行定量考 核,再加上知识型员工贡献的知识、技能附加值难以量化,给部分员工造成绩效指标完成好坏与考核结果关系 不大的印象,导致一些知识型员工制定绩效计划时,存在应付了事的情况,缺乏针对性。 2.3 绩效检查难以融入绩效管理体系:上级部门进行的绩效检查与考核,管理责任大多要落实在基层单 位专业技术管理人员身上。由于近年来安全及生产形势变化,各种临时性检查逐步增加,且各项检查的组织和 牵头部门各不相同,有的是独立进行,有的是联合检查,相互之间沟通不太充分,检查内容及发现的问题也难免 重复。结果是,一些从事基础工作的知识型员工面对各种检查经常感觉疲于应付,对五花八门的考核结果也感 到无所适从,难以有机融入员工绩效管理体系之中。 2.4 绩效考核结果激励性应用不够:按照绩效管理体系目标设计,绩效考核结果主要用于员工评先选优、 岗位调整、培训、晋升等。但在实际操作过程中,考核目标设置不够清晰准确,考核结果往往是定性描述,难 以准确反映员工的真实绩效,也很难把奖惩直接与考核结果联系起来。特别是对于那些具有强烈成就需求的 知识型员工,缺乏能够满足个性需求的绩效考核结果,仅仅依靠简单的物质奖惩,难以激发其工作热情和持续 进取的积极性。 2.5 适合知识型员工的绩效管理办法相对单一:在XX厂员工绩效管理体系中,虽然对一般员工和知识型 员工从目标设计、绩效管理过程以及结果应用等方面都做了区分,但管理思路与知识型员工特性联系不紧, 管理方法不够丰富多样,也缺乏针对性和实效性。在考核指标上,知识型员工的行为考核指标比一般员工降低 10%,业绩指标提高10%(知识型员工行为指标结果占总结果比例为30%,业绩指标占70%;一般员工行为指标 占40%,业绩指标占60%),单纯的比例调整还难以反映知识型员工的个性化需求与较高心理预期。另外,绩效 计划制定及结果运用,与知识型员工的职业生涯规划结合得也不够紧密,知识型员工难以通过绩效管理来识 别上升空间及晋升阶梯,起不到应有的激励作用。 加强知识型员工绩效管理对策建议