一是信息化使信息的流动、传播、吸收的速度大大提高,导致企业技术进步的速度加快。在告别短缺经济后,只有留住客户,企业才可生存。而企业传统的组织流程,存在着部门割裂流程、员工缺乏客户导向的思想、官僚习气严重、缺乏资源共享的信息平台等弊端,无法适应市场竞争的要求。 二是众多企业虽然应用了信息技术,但只是作为提高工作效率和自动化的手段,作业流程不做任何适应性的改变,限制了提高企业整体绩效的空间。三是虽然以往有诸如目标管理、分散投资和核心竞争力理论等,但没有一种理论足以极大地提高企业的竞争能力。所以企业迫切需要新的管理理论,并借助其力量,进行一场根本性的管理变革。 业务流程再造理论,就在此环境下应运而生。 业务流程再造的三个关键词 业务流程再造的特征是三个关键词:“根本”、“彻底”和“巨大”。“根本”是指不是枝节、表面的,而是本质、革命性的。是要对现存系统进行彻底的怀疑和再造,强调用敏锐的眼光看出企业的问题。 “彻底”是指要动大手术,要大破大立,不是一般性的修补。“巨大”是指效率和效益要有十倍、百倍的提高,而不是改组了很长时间,才提高20%-30%。这种巨大的改变是在原来线性增长的基础上,实现一个非线性的飞跃。总之,业务流程再造就是重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程,使之合理化。 通过对组织原来生产经营过程的各个方面、每个环节,进行全面的调查研究和细致分析,对其中不合理、不必要的环节进行彻底的变革。 国内不少银行对业务流程再造,感觉无从下手,其实,只要抓住业务流程再造的三个关键,对传统的流程进行“根本的”思考、“彻底的”再设计,和能带来流程“巨大的”改善,就一定能够成功。 比如,在同一城市中,取消对各支行的存款、贷款考核,支行只起到柜台窗口的服务作用;同城分行成立统一的营销团队,以及信贷审查团队,考核指标落实到团队中的每个人。对于联系到的存款客户,请其到距离最近的支行办理业务,可以极大地方便客户;对于贷款客户可以用计算机系统,随机抽调审查人员进行调查、复查,这可规避支行内部人员为了完成考核任务,协助客户美化贷款申请、审查条件,由此,减少了信贷风险点,也缩短了信贷审批流程。 流程再造的利器:IT和组织变革 实现业务流程再造的两个“利器”是IT和组织变革。业务流程再造之所以能达到效率巨大提高的效果,在于充分发挥了IT的潜能,即利用IT简化业务流程。另一个手段就是变革组织结构,实现组织精简,提高效率。没有IT的深入应用,没有组织变革,就不能算是实现了业务流程再造。 这里特别值得注意的是,业务流程再造绝非仅是将原有的业务流程电子化,也不是利用IT建立几个信息系统,就会自然带来企业的流程改进。 如何构建“流程银行” 银行在具体构建“流程银行”的再造过程中,可参考按以下程序进行: 第一步、对原有流程进行全面的功能和效率分析,发现其存在的问题。 根据银行现行的业务流程,绘制细致、明晰的业务流程图,并从以下方面分析现行业务流程的问题:寻找现有流程中增加管理成本的主要原因,组织结构设计不合理的环节,分析现存业务流程的功能、制约因素以及表现的关键问题;根据市场、业务、技术变化的特点及银行的现实情况,分清问题的轻重缓急,找出业务流程再造的切入点;根据市场的发展趋势以及客户对产品、服务需求的变化,对业务流程中的关键环节以及各环节的重要性重新定位和排序。 第二步、设计新流程的改进方案,并进行评估。在设计新流程改进方案时,要对流程进行简化和优化,可以考虑以下几方面:将现在的多项业务或工作组合,合并为一;业务流程的各个步骤按其自然顺序进行;权力下放,压缩管理层次,给予员工参与决策的权力;为同一种工作流程设置若干种进行方式;工作应当超越组织的界限,在最适当的场所进行;变事后管理为事前管理,尽量减少检查、控制、调整等管理工作;尽量使串行工程改为并行工程。 对于提出的多个业务流程改进方案,还要从成本、效益、技术条件和风险程度等方面进行评估,选取可行性强的方案。 第三步、制定与业务流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划,形成系统的业务流程重组方案。银行业务流程的实施是以相应组织结构、人力资源配置方式、业务规范、沟通渠道甚至企业文化作为保证的,所以,只有以流程改进为核心,形成系统的业务流程再造和组织再造方案,才能达到预期目的。 第四步、组织实施与持续改善。实施业务流程重组方案,必然会触及原有的利益格局。因此,必须精心组织,谨慎推进,要克服阻力,在组织内形成共识,才能保证业务流程再造的顺利进行。 “流程银行”成功的关键在于领导层 业务流程再造决非只停留在业务层面上,还包括员工素质再造、观念再造、技术再造、组织结构再造和企业文化再造。 业务流程再造需要员工的业务技能、沟通能力、协同工作等综合素质全面提高;需要将以技术、产品或行长为中心的经营观念,转变为以顾客为中心;需要创造性地应用信息技术建立统一的信息共享平台,规划、设计、开发新的信息系统;需要打破传统金字塔型的组织结构,通过规模调整、职能转变,使银行的组织形式向扁平化、精益化的方向发展;需要改变旧的企业文化来适应新的流程,不能让旧的企业文化对新的流程产生阻碍。 业务流程再造成功的关键取决于领导层的抱负、意识和领导艺术。领导的责任在于克服各方面的阻力,改变旧的传统。只有领导层为业务流程再造造一个很好的“势”,“流程银行”才能完整地构建起来。