中西方文化差异大,工会势力也很强大,这是并购后碰到的两个主要管理难题。在欧洲,工厂车间里工具要减少,员工岗位要做出调整,都要跟工会商量。“部分零部件产能从欧洲搬到了中国。”陈建成说,欧洲工厂裁员600多人,每一名员工补偿费就达七八万欧元。
在卧龙集团,许多业务资料都会采用英语、汉语两种语言,甚至用德语。每到卧龙集团开集团大会时,都要聘用同声传译,因为有很多海外高管都与会。“一开始召集会议,我们就碰到过‘钉子’。”陈建成举例说,开会如果与海外高管度假时间冲突了,他们是不会来参加会议的。“这是文化差异的关系,现在他们都知道了总部开会的时间,度假安排就会错开。”
“并购后的整合是一个漫长的过程。”陈建成说,严格意义上来说,ATB集团今年才算完成整合。现在,卧龙集团海外工程与上虞总部实现了三个“一张网”:信息化管理一张网、销售一张网及采购一张网。以采购一张网为例,以前实行的是分散采购,现在实行总部统一采购,可以将采购成本降到最低。
经营好:1+1>2协同效应
收购ATB集团的同时,卧龙集团还将ATB集团120多年积累的管理、技术、品牌及市场资源收入囊中。“我们的电机制造水平至少跃升15年。”陈建成直言,从效益来说,卧龙集团三年时间里就收回了并购成本。
“并购一定要能带来1+1>2协同效应,成功的秘诀是同业并购,谨慎对待跨界并购。”陈建成说。
卧龙集团有了10年的GE商标使用权,每一台打上GE商标的电机上,卧龙的logo也被放了上去。“以前,卧龙在北美也有5000万~7000万美元的出口量,但始终打不进北美主要客户。”陈建成说,相信有了10年的缓冲期,靠着卧龙电机的品质,最终能替代GE商标。并购GE电机业务后,卧龙集团北美市场出口量今年有望成倍增长。
卧龙集团的上虞生产车间里,有一个智慧工厂。2014年12月,卧龙集团1780万欧元收购了意大利工业机器人SIR公司。作为意大利SIR公司在中国的独资企业,卧龙希尔机器人有限公司将SIR技术引进到国内,让中国版机器人工厂在上虞变为现实。“去年公司已实现盈利4000多万元。”陈建成说,这块业务还计划在科创板上市。
完成电机产业的全球布局后,卧龙集团正在打造自己的全球中央研究院,一大批来自GE、ATB、西门子等跨国巨头的电机专家加盟了卧龙集团。“卧龙集团的目标是早日实现‘全球电机行业第一’的梦想。”陈建成说,计划从2019年起三年时间内,把约60亿元经营性净现金流中的50%用于研发和工厂数字化改造,加快传统制造业向智能制造转型升级。