读《华为的管理模式》 粗粗的看完,因为是几年前的书了,华为已有了更大的发展和变化,但仍然有些观点不错。 1、任正非:企业要想前进,就是要发展一批狼,狼有三大特征,一是敏锐的嗅觉;二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神;三是群体奋斗。 2、绩效考核的残酷性就在于自己跟自己的过去比。 3、华为式应用管理模式,以对事负责制替代对人负责制,以分权制替代集权制,以矩阵式组织结构替代直线式组织结构。 4、让员工都有一种责任意识,一是对工作负责的意识,每个人的工作失误都可能对整个公司产生不良影响及严重后果;二是对家人和社会负责的意识。 5、 对于已经有规定,或者成为惯例的东西,不必请示,就快速让它通过;执行流程的人,是对事情负责,这就是“对事负责制”。事事请示就是对人负责制,它是收敛的。 6、出了问题,不要常讲“我以为”,要先讲“这是我的错”、“我错了”,这是一种负责的表现。 7、把企业的各种资源当作整个企业系统的一个有机组成部份,就能够对企业的运营作出一个整体性的安排,从而发挥出企业整体的资源优势。 8、实施规范化管理的一个重要意义就在于它能够有效消除协作中的各方在对同一件事上的理解的不同几率,从而降低因这些理解上的不同而造成的各种协调成本的费用。 9、管理缺乏规范性就会导致效率低下、管理混乱等现象。 10、对于华为规范化,任正非做过一个形象的描述:就是我们把所有的标准工作做成标准的模板,,就按模板来工作。 11、思想意识是行动的先导, 当员工在思想意识中慢慢地接受了一种规范化的东西,公司此时再用一种规范化的方式去要求他们,管理他们,就有理由期望他们做的更好。 12、在管理改进和学习西方先进管理方面,华为的方针是“削足适履”,对系统先僵化,后优化,再固化。 13、稳定是发展的基础,华为实行中央集权,在中央集权的基础上进行层层有序的分权,并且在分权的过程中要进行充分的授权,严格监督。 14、只有不要脸的人,才会成为成功的人。 15、从规范化、科学化、制度化管理的角度对干部的职权作出明确的划分和限制,从而形成了一套比较完整的权力体系,使得各级干部处于相互制约和监督的关系当中。 16、管理审计的任务是对企业的各项管理工作的实际运行状况做出审查,检验企业管理工作的实效到底如何。 17、韩非代表的法家--“抱法、处势、守术”。法的实质是强力控制,势的实质是强权威慑,术的实质是权术阴谋。 18、“无为而无不为”:第一,“无为”不是“不为”,而是不强加妄为。管理者实施科学控制,被管理都服从和接受控制,也才能形成合力来实现管理的目标。第二,“无不为”离不开由被管理都参与的自我管理。 19、时间管理的两大误区是,一是工作缺乏计划性,二是不会适时说不。 20、“崔西定律”是指:任何工作困难度与其执行步骤的数目平方成正比。 21、只有安静的流水,才能在不经意间走的更远。 22、企业家素质应该包含的重要一条就是稳,要做到原则稳固、方向稳当、作风稳健、情绪稳定。 华为管理模式优劣剖析 华为管理模式优劣剖析 华为成立于 1988 年,从事通信行业,赶上了有利的天时——通信产业正处于开始替代 PC产业,成为全球经济新的龙头产业的阶段,华为面临的市场环境(地利)是一方面中国通信市场正处于高速发展时期,另一方面已占据中国市场的国际巨头如朗讯,爱立信,西门子,都是实力异常强大的跨国公司。华为的老板任正非,是如何领导这么一个无人知道的小民营企业,来打败这些国际巨头,占领中国市场的呢?在华为的成长历史中,任正非用了哪些主要的管理方法来管理华为?这此管理的方法有哪些好处?又遇到了哪些问题? 第一阶段(1988—1995)草创阶段 任正非带领华为以弱胜强,打败了跨国企业,占领了中国市场,华为发展为一个中型企业(销售额 14 亿元,员工 800 多人)。这一阶段充分体现了任正非对中国国情的熟悉,以及他在中国传统文化上的过人的悟性。 例如:华为的“普遍客户”原则,与客户(电信局)成立合资公司(1997 年),“人海战术”,又如华为员工能把电信管理局上上下下领导的儿女上大学、爱人去深圳看海、家里换煤气罐等所有家务事都包了,这是典型的只有在中国文化环境下才可能发生的事。 任正非之所以对中国国情如此熟悉,以及对中国文化领悟如此之深,完全是由于他在青少年时代经历了中国的苦难。任正非念高中时,赶上了中国由于大跃进的失误造成的三年自然灾害,是一家人(特别是父母亲)的互相关心,相依为命,使这个家庭度过了难关,中国文化就是从家庭开始的(孝悌是为人之本),由此,他体会到了中国文化中最独特的亲情,中国文化的基因就这样在他的身上发芽,生长。 读大学时遇上了文化大革命,开始使他洞察社会的复杂,人性的复杂,“文革使我政治上成熟起来,不再是单纯的一个书呆子”(《我的父亲母亲》),探究复杂系统的思维方式(儒学思维)开始形成。 任正非大学在重庆邮电大学学的是自然科学,但他也阅读了大量如逻辑、哲学等书籍,使他在掌握了西方的科技知识的同时,也接受了西方的不变式还原法的思维, 后来进入军队,任正非在军队中搞的技术发明创造,两次填补过国家空白,说明他对西学学的是非常好的,拿现在的话说,是一个优秀的科技型人才;他所领导的集体中,战士们立三等功、二等功、集体二等功,几乎每年都大批涌出。说明任正非不仅是一个技术型人才,而且是一个有组织管理能力的管理型人才。迄今为止,世界上最有效率的组织就是军队,他在军队中学到了如何管理一个高效组织的经验。很多人认为任正非带领着华为,就象带领着一支军队. “天将降大任于斯人也,必先苦其心志,劳其筋骨,饿其体肤”,孟子的这句话再一次在任正非身上得到验证。所以他才能在创业之初就给华为定下了明确目标:发展民族工业,立足于自己科研开发,紧跟世界先进技术,目标是占领中国市场,开拓海外市场,与国外同行抗衡。 在这一阶段,任正非管理华为的主要模式是所谓“三高”:高效率、高压力、高工资。其中,高工资是推动高效率、高压力的核心动力。有很多人不理解为什么很多老板对员工很小气,而任正非却如此大方。其实,这是由于任正非对人性深刻了解的结果,“有钱能使鬼推磨”,当时中国的通信市场有着巨大的空间,任正非需要他的员工去奋斗,去拼命地抢占这个空间,凭什么?钱。对那个年代的中国人来说,高工资确实有着巨大的吸引力,很好地帮助华为完了高速扩张的任务。我给你 2 万,然后你给我把放在那里的 200 万拿回来。这就是任正非的大气,他比其他的老板看得更加深远,所以他的成就也超出了其他人。天下没有免费的午餐。与高工资伴随而来的当然就是高效率、高压力。任正非为了贯彻高效率、高压力而提出了著名的狼文化:“企业就是要发展一批狼。狼有三大特性:一是敏 锐的嗅觉,二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神,三是群体奋斗的意识。”任正非通过寓言式的拟人化比喻,给员工树立了一个学习的榜样——狼,这种教育员工的方法在当时的环境下起到了较好的效果。中国在文化大革命结束后,改革开放,走上市场经济,当时的中国人对如何管理好一个企业,怎么样才算是一个优秀的企业员工等问题,认识还很肤浅。其实就算到今天,中国人也未见得把这些问题弄明白了。可任正非是一个注重实际的人,要带领员工们去作战,不可能等把这些问题都搞明白了再行动,于是他用这种浅显易懂的方式来打造他的队伍,好处很明显:直观,简单,易懂。弊端也很明显,人怎么能向狼学呢?狼子野心,在中国人的心目中可是个不好的东西。从复杂系统的等级来看,人类社会比狼群社会更为复杂得多,人类的文明也远远高于狼群的“文明”。如果要求人去向狼学习,岂不是好比要求一个大学生去向小学生学习?华为的副总裁李玉琢离开华为,有一个重要的原因是他看到了狼文化的弊端,因而不能接受狼文化。其实任正非自己也很清楚狼文化的效用非常有限,所以他规定市场部的一线员工不能超过三年。为什么任正非喜欢用新来的大学生?因为大学生在没踏入社会以前,头脑还比较简单,比较容易接受华为的这套理念灌输。反过来看,如果一个员工接触社会现实几年以后,华为类似狼文化这类理念已经很难在他们身上发挥作用了。为什么?因为不那么好蒙了,他已经学会在心里去算这笔帐划算还是不划算了。划算,我就听;不划算,我当然不听了。 这种管理模式带来的后果是华为的人员开支成本,管理成本一直居高不下,更危险的是如果一旦市场环境恶化,例如通信产业发展减速,或者华为的扩张速度减速或停滞(这一天是必然到来的,因为全世界没有任何一家企业可以永远地扩张),华为将无法支撑依靠高工资来凝聚员工的模式,从而导致效率低下,管理问题丛生。 第二阶段(1995—1998)基本法阶段 随着华为的扩张,人员规模的扩大,华为面临的组织管理问题越来越多,也越来越复杂, 光靠狼文化这样简单的概念已经无法解决华为面临的问题,更加不能带领华为继续扩大,例如,华为的快速扩张,导致成熟的管理干部奇缺.象原来的办事处人手少,办事处主任从机器组装、销售、检测、维护,什么都要干,干的是一个工程师的脚色.现在人员扩张很快,办事处主任必须领导大批手下人去干,干的是一个领导者的脚色.狼文化仅仅提出一个群体奋斗的意识,显然不能告诉办事处主任如何才能带好这支狼队伍,也就是如何才能当好一匹头狼. 再如,华为扩大后,上下级之间的冲突,部门之间的冲突,员工之间的冲突,都越来越多,如何来协调他们的矛盾,如何来统一他们的认识,拿现在的流行术语来说,就是如何在华为建立起自己的企业文化,包括愿景,使命,价值观等,这显然也是狼文化回答不了的。 以上原因导致了《华为基本法》的出台。《华为基本法》是人民大学一些教授以西方的企业管理理论为框架,对任正非个人的价值取向和思考结果做的一次梳理和总结。 《华为基本法》曾经一度风靡全国,很多企业家都争相学习。其实,《华为基本法》的作用是被媒体的渲染夸大了,连任正非都承认《基本法》没起到很大的作用。