Chapter One 組織文化 研讀本章後,你應能: 描述何謂機構化,及其與組織文化的關係 界定組織文化的主要組成分子 比較強勢與弱勢文化 指出組織文化對組織及其成員的正面與負面影響 列出決定組織文化的因素 列出維護組織文化的因素 解釋文化如何深入員工心中 列出管理當局進行社會化時,可使用的方法 描述快速回應顧客的文化 界定心靈組織的特質 組織文化 16.1 機構化:組織文化的先驅 16.2 何謂組織文化? 16.3 組織文化的作用 16.4 組織文化的創造與組護 16.5 員工如何學習組織文化 16.6 建立重視道德的組織文化 16.7 建立快速回應顧客的文化 16.8 心靈與組織文化 16.9 結論及對管理者的啟示 16.1 機構化:組織文化的先驅 16.2 何謂組織文化? 1/2 何謂組織文化? 2/2 組織文化是個敘述性名詞 1/2 組織文化是個敘述性名詞 2/2 組織是否有統一的文化? 1/2 組織是否有統一的文化? 2/2 組織文化與正式化 組織文化與國家文化 16.3 組織文化的作用 組織文化的功能 組織文化的負面影響 組織文化的功能 組織文化的負面影響 16.4 組織文化的創造與維護 文化如何形成 文化的維護 結論:組織文化的形成 文化如何形成 文化的維護 1/2 甄選 專注關切工作應徵者能否適應組織 將組織相關資訊提供給應徵者 高階管理當局 透過言行,高階主管所建立的規範,將會貫穿整個組織 社會化 協助新進員工適應組織文化的過程 文化的維護 2/2 社會化模式 1/2 社會化模式 2/2 結論:組織文化的形成 16.5 員工如何學習組織文化 16.6 建立重視道德的組織文化 16.7 建立快速回應顧客的文化 1/2 建立快速回應顧客的文化 2/2 16.8 心靈與組織文化 何謂職場心靈? 現在為何重視心靈? 心靈組織的特質 對心靈組織的批評 何謂職場心靈?	認為由職場社群(community)所發展出具有意義的工作,會與人們的內在精神生活,產生相互滋養的作用 現在為何重視心靈? 對動盪生活壓力下所產生的省思 正式的宗教對許多人並不管用 各種來自工作的要求,使得人們生活以公司為重心,但是也使眾人持續質疑工作的意義何在 想將私人生活與專業生活加以整合的渴望日深 越來越多人發現,追求到越多物質後,反而更有空虛感 16.9 結論及對管理者的啟示 特質: 強烈的目標意識 重視個人發展 信任與尊重 人性化的工作實務 容忍員工表達意見 ORGANIZATIONAL BEHAVIOR S T E P H E N P. R O B B I N S E L E V E N T H E D I T I O N W W W . P R E N H A L L . C O M / R O B B I N S 組織行為學原著者: stephen p. robbins 譯者:李青芬﹑李雅婷﹑趙慕芬 第十一版 * 本章綱要 * 學習目標當一個組織被機構化後,就與員工有所分別,擁有自己的生命,不再依附於任何人身上 機構化 特質: 創新與冒險的程度 要求精細的程度 注重結果的程度 重視員工感受的程度 強調團隊的程度 要求員工積極的程度 強調穩定的程度 組織成員所共同擁有的知覺 ; 共同抱持的意義體系 組織文化 定義 組織文化是個敘述性名詞 組織是否有統一的文化? 強勢與弱勢文化 組織文化與正式化 組織文化與國家文化 組織 A製造業 管理者作決策時,要將所有相關資料建檔。在組織的眼中,優秀的管理者在提出建議時,也要提出能支持其論點的詳細資料。組織對任何會引起變革或具有風險的創見,一律不感興趣,若有主管貿然行動但是失敗了,將會被公開指責,因此管理者都傾向於凡事維持現狀,「東西沒壞,就別修它」是在這個組織求生存的八字箴言。	公司有許多員工必須遵守的規定與限制,管理者也嚴格監督部屬,以免出錯。管理當局所重視的是生產力,對員工的士氣或離職率則不關切。 工作設計是以個人為考量,組織中部門與層級劃分得十分清楚,員工平日很少會與其他部門或層級的人員打交道。績效評估是以員工表現為基礎,但是在升遷或加薪時,還是以年資為主要考量因素。 組織 B製造業 組織鼓勵管理者從事變革或冒險。理性決策或直覺式的決策,都同樣受到組織的重視。管理當局以引進新技術或開發出創新產品,而感到自豪。組織十分支持員工創新,一有好點子,就可放手一試,而失敗只不過是一種「學習經驗」罷了。公司以迅速反應市場或顧客需求,適時推出創新型產品為榮。 公司少有規定,要員工遵守。管理者信任員工會自動完成工作,監督因而十分鬆散。管理當局重視生產力,也深信必須要善待員工,才有助於提升生產力。公司的工作環境良好是有口皆碑的,而公司也以此為豪。 工作設計是以團隊為考量,員工常跨部門或層級地與他人接觸,也樂於見到團隊間的競爭。個人或團隊都有工作目標,而分紅多寡則視目標達程度而定。公司常給予很大的自主空間,讓員工自行決定完成工作的工作方式。 代表組織中大部分成員,所共有的核心價值觀 組織中常因部門化或地理區隔而形成各種不同文化 主文化 次文化 組織成員共同接受的主要價值觀 核心價值觀被廣泛接受且強烈持有的文化 核心價值觀 強勢文化 強勢的組織文化會提高行為的一致性,因此強勢文化可以取代正式化 國家文化對員工的影響力,要比組織文化強 跨國企業在甄選員工時,所著重的應該是應徵者能否與公司的主文化適配,而非強調必須是正港的當地人 組織文化的功能: 扮演了釐清界限之角色,使組織不同於其他組織 在組織成員之間傳導認同感 使組織成員將組織大局放在個人利益之前 提高社會系統穩定性 提供擔任了澄清疑惑及控制的機制,使員工適應組織 組織文化的負面影響 : 阻礙變革 阻礙員工多樣性 阻礙購併 創辦人只僱用及留住那些想法、做法與其相同的人 創辦人教導並同化員工的想法與做法 創辦人以身教來鼓勵員工認同他們,並進一步將自己的信念、價值觀與假設內化於員工心中 社會化過程中員工進入組織之前的所有學習階段 社會化過程中,新員工適應工作、工作團體及組織的階段 新員工進入組織後,瞭解期望與現實有所差距的階段 職前期 接觸期 蛻變期 生產力 認同感 離職率 蛻變期 社會化過程 結果 圖表 16-2 社會化模式 接觸期 職前期 正式或非正式 個別或集體 固定或變動期限 循序或隨機 平順或震撼 圖表 16-3 讓新進員工接受社會化的各種方案 組織文化 高階主管 社會化作用 圖表 16-4 組織文化的形成 甄選準則 創始人的 哲學觀 故事 儀式 實質象徵 語言 風險容忍度高 不要求員工積極強取 結果與手段並重 管理者以身作則 釐清組織對道德的期望 提供道德訓練 公開獎勵道德行為 並對不道德行為加以懲處 提供保護機制 高道德標準組織文化的特質 催生道德文化的管理實務做法 組織所僱用的員工類型 降低正式化程度 : 客服人員需要有自主權才能因應多變的顧客需求 使用賦權,員工擁有自由裁量權,以決定要替顧客做些什麼來提高顧客滿意度 良好的傾聽技巧,以瞭解顧客所傳遞的訊息 釐清員工角色,降低客服人員的角色衝突與混淆 使員工展現組織公民行為 塑造快速回應顧客文化時 ,應注意的主要變數 管理當局的做法 : 甄選客服人員時,注意其性格與態度要能有服務精神 訓練與社會化現有員工,使其更加顧客導向 改變組織結構,讓員工有更多的控制權 . 增加員工權力,讓他們執行工作時擁有自由裁量權 領導者以言行傳承組織文化,不斷述說顧客導向的願景,並持續地以身作則地以行動展現 建立以顧客服務行為為基礎的績效評估制度 對於努力提高顧客滿意度的員工, 給予持續的肯定