杨国强拉起的职业经理人队伍,从2010年的空降总裁莫斌开始,一路壮大。到2016年底,碧桂园多出1400多名外来职业经理人,他们多在碧桂园找到了职业存在感。 绝招:合伙人制度 挖角与留人截然不同。想要让外来的职业经理人真正立足于一家民营企业,需要管理者展示胸怀,并给出有诚意的薪金。 为此,杨国强拿出了又一个秘密武器。这是一个几年后将被证明,比单纯人才培养更有远见、也更有支撑性的举措。这个计划来自沃尔玛分享合伙人制度的启发,它不仅能让员工觉得自己和公司时刻站在一起,也能有效应对楼市存在的“驾驶员风险”。 在地产行业, “驾驶员风险” 是指房企中各地负责人的才能与当地销售业绩的风险关系。一个不称职的负责人就像一名飞行失衡的驾驶员,会给公司带来一场灾难。杨国强需要做的,是从根本上确保各地每一位“驾驶员”的尽心尽责。 碧桂园“成就共享”与“同心共享”人才激励机制由此诞生。 它们分别在2012年和2014年正式亮相。后者是前者的升级版,是通过让碧桂园员工入股项目,跟投获益,通过超额利润分红,让所有人更关注为企业创造价值。 这个合伙人制度是杨国强一手主推,它们都旨在让每一个“驾驶员”投入更大的工作积极性,以合伙人方式与项目更紧密联结,从而获得更大的回报。 这是杨国强用来将外部优秀职业经理人与碧桂园绑定的利益绳索。 2016半年报显示,截至2016年6月30日,碧桂园共有319个项目引入合伙人制度,采取了项目跟投。碧桂园跟投年化自有资金收益率约为65%。 外部人才招纳和激励制度,为碧桂园从百亿到千亿注入了催化剂。2012年,碧桂园销售额476亿元。这一年开始推行“成就共享”制度,但在推行的第一年,所有人都将信将疑。 到年底时,有人发现自己竟拿到了8000万元的收入,便去询问杨国强,是否给自己多打了一个零。 杨告诉他这是根据他的业绩和分红所得。这件事在公司内部刺激了很多人,大家发现原来激励并非只是空头支票。 “所以到2013年,所有人都拼命了。”碧桂园江苏区域总裁刘森峰告诉董小姐。