企业的主要任务是取得产量规模经济效益,因此,组织结构将以保证企业生产率和效率的提高为首要目标。组织的规模往往与组织的成长或发展阶段相关联,伴随着组织的发展,组织活动的内容会日益复杂,人数会逐渐增多,活动的规模和范围会越来越大,这样,组织的结构也必须随之调整,才能适应成长后的组织的新情况。组织文化是一种内化控制,组织成员将组织的目标当作个人目标,将组织利益看作是个人的利益,把组织目标实现看作是个人目标的实现,员工的态度、经验、地位、教育程度、文化水平、对工作的兴趣等都会对企业组织结构的模式产生影响。
运用AHP分析影响组织结构设计的因素。
运用AHP将影响企业组织结构设计与调整的因素当作由多种因素作用的大系统,按照~定的隶属关系将这些相互制约、相互关联的因素排成从高到低的若干层次,即构造阶递层次结构,然后由专家、学者、权威人士对各因素两两比较重要性,再利用数学方法,对各因素层层排序,从中选出有较大影响的因素进行两两比较,从而得出其重要程度的排序并对此进行分析。
建立层次结构模型。AHP通过建立组织结构影响因素的层次结构模型{见图1),根据备选组织结构形式对目标层影响程度的大小来选择最适合的组织结构形式。
构造判断矩阵。判断矩阵表示层次结构模型中,针对上一层次某因素来说,本层次有关因素相对重要性的比较。假定A层中元素Ak与下层B1,B2,...B_n有联系构造的判断矩阵形式如下:
搜集相关资料,通过征集专家意见,运用实验心理学的Bipolar标度(即1—9标度),表示同一层级间两两因素对上一层因素的相对重要程度,从而判断矩阵可表示为:
上式n是B的特征值,W是B的特征向量。这就是提示可以利用求重量比判断矩阵之特征向量的方法来求得物品的实际重量W 如果B是精确比值矩阵,则其特征值λmax=n,即Aw=λmaxW。但一般情况下,B是近似估计值,故有λmax≥n,因此可以利用λmax与n的误差来判断B的准确性。
最优组织结构形式的选择。判断矩阵构造好之后,就可以计算出矩阵中层次单排序结果,通过一致性检验之后进行层次总排序,并进行整体一致性检验。通过整体一致性检验的层次总排序结果就是各种方案针对目标层的相对影响程度。根据层次总排序结果对各种方案的影响程度,可以得出影响组织结构各因素的排序结果,以选择最优的组织结构设计方案。
综上所述,本文利用权变理论和AHP构造了一个实际操作性较强的企业组织结构设计方案选择的评价模型,将有助于企业调整自身的组织结构,根据实际情况,选择适合自己的组织结构,使企业具有较强的适应能力、创新能力、学习能力,以在更为激烈的竞争中处于有利地位。

企业组织架构设计规范方法

企业组织架构设计规范方法——目标功能树系统分析模型
如何解决组织架构设计规范化的四个方面的问题?
专门探索解决组织架构设计的科学方法,到目前为止,还很少有人进行探索,也没有见诸书刊的文献。在这种情况下,对组织架构设计规范化的讨论,就仅仅变成了一种讨论者个人在组织架构上的主观偏好的陈述。
我们说规范与否,在这里并不是一种简单的价值判断,不是由自己的主观偏好来认定什么是好、什么是坏,而是要把握所规范的对象本身的性质,用所要规范的对象自身的内在逻辑联系和发展规律,来定义规范。也就是说,不是从外部向要规范的对象强加一个什么,而是让要规范的对象本身按照它应有的形式和规律运行和发展。只有这样,才能使规范化管理这一工作达到应该有的提升企业价值的目的。企业规范化管理,必须在企业价值的提升——管理效率和管理效益的改善上有充分体现。我们在探索对企业规范化管理问题时,一再强调要寻求一个科学的方法,其最根本的一点就是如何解决管理的效率和效益问题。
规范企业组织架构设计的科学方法是什么?
在回答这一问题之前,首先必须明白企业组织本身是什么这一问题。
前面已作过分析,企业组织是一个有机系统,是存在于一个更大系统之中的有机系统,其内部又可以细分为很多子系统。而企业组织作为一个由人构成的社会组织,本身是具有目的性的,也就是说它的存在是服务于人的特定目的的,它是人为达到特定目的而创建的。企业组织与自然存在物不一样,它是由人创造的,它必须服务于创造它的人的意志和目的。从这个意义上讲,可以说它是人们为达到一种特定目的而由人自己创造的一个工具。
企业作为由人创建的一个工具性的社会组织,其目的和目标是显然的,其内部架构必须服务于这特定的目的和目标,也是显而易见的。它的这种目的性和功能性特征,为我们寻找到对它进行规范的科学方法提供了线索。这方法就是与它的目标功能特性直接对应的目标功能树系统分析模型。
所谓目标功能树系统分析模型,也就是通过对分析对象本身所存在的目标功能结构进行系统分析,以分析确定分析对象的内在结构和发展运行的规律。
由人所创造的存在物有一个共同的特点,这就是它们具有目标和功能这样一种多层次的结构。山水草木本身的存在没有任何目的性,在它的内部也就无法对它区别出目标和功能这样的层次结构来。草木本身没有意志,当它被人选做达成某一特定目的的特殊工具时,也就是人赋予了它特定的目的性。能够实现这一目的的作用也就成了它的功能。当这种自然存在物被选为人的特定工具的时候,它也就不再是完整意义上的自然存在物,而是被注入了人的意志目标的手段和工具。在这里的目标,实际上是人的目标,其功能是它相对于这种目标的作用和性质。
而目标和功能并不是截然对立的,而是相互依存的。相对于功能作用,目标才成其为目标。功能作用只有相对于一定目标,它才成其为功能。呼吸是肺的功能作用,但它只有相对于需要呼吸的动物才有这种功能作用。需要就是一种特定的目的或目标。并且目标和功能本身的定义也是相对的,在一个复杂的系统结构中,目标和功能是在多重层次上存在的。为实现一定的目标,必须有相应的功能;为保证一定功能的正常发挥,又必须有一系列细小的功能。上一层次的功能相对于下一层次的功能,也就成了目标。
通过这种目标功能树分析,可很方便有效地理清系统内部的层次结构。就企业组织这一特定系统而言,通过运用目标功能树系统分析模型对它进行分析,就可准确地为企业组织架构的设计提供一个框架性工具。这种分析,不仅有助于我们确定企业不同时段上要达成的目标,而且有助于我们一层一层地选择确定为达成企业目标而必须采取的具体措施办法。
就企业系统进行分析,企业的目标就是要赚钱。企业通过什么途径赚钱?如何才能赚钱?稍加分析就会发现企业系统,是由信息(信息流)、组织(人流)、营销(物流)、财务(资金流)四大系统构成的。这是就第一个层次的目标功能作用进行的分析。如果要进一步地细分,进入第三和第四个层次的目标功能作用关系的分析,就可得到61个小的子系统。下面就企业的“四流”形成的系统分别进行分析,以明确其内部结构,及其各个层次上的子系统的目标功能作用。

企业组织架构设计规范化实施

前面已经分析了组织架构的标准以及要规范组织架构必须运用的方法——目标功能树系统分析模型。但究竟如何实施组织架构的规范化,在此略做分析。
第一步,选择确定组织架构的基础模式。这一步工作要求根据自己企业的实际,选择确定一个典型的组织模式,作为企业的组织架构的基础模式。在当代企业的实践中,选择直线职能式和矩阵式结构的较普遍,并有越来越多的企业选择增加弹性模式的相应特征予以补充其基本模式的局限。
第二步,分析确定担负各子系统目标功能作用的工作量。这一步工作要求根据目标功能树系统分析模型,分析确定自己企业内部各个子系统目标功能作用的担负工作量。要考虑的变量有二:一是企业的规模;二是企业的行业性质。
第三步,确定职能部门。这一步工作要求根据自己企业内部各个子系统的工作量大小和不同子系统之间的关系,来确定企业职能管理部门。即把关联关系和独立关系,并且工作量不大的子系统的目标功能作用合并起来,由一个职能管理部门作为主承担单位,负责所合并子系统的目标功能作用工作的协调和汇总。把制衡关系的子系统的目标功能作用分别交由不同单位、部门或岗位角色承担。
第四步,平衡工作量。这一步工作要求对所拟定的各个单位、部门的工作量进行大体的平衡。因为工作量过大的单位、部门往往会造成管理跨度过大,工作量过小的单位、部门,往往会造成管理跨度过小。所以,需要通过单位、部门之间的工作量平衡来使管理跨度实现合理化。在这里,要注意的一点是:存在制衡关系的子系统,要避免将其目标功能作用划归为同一单位承担,即要优先保证制衡关系子系统的目标功能作用的分开承担。
第五步,确立下级对口单位、部门或岗位的设置。如果企业下属的子公司、独立公司、分公司规模仍然比较大,上级职能管理部门无法完全承担其相应子系统目标功能作用的工作协调和汇总,就有必要在这个层次上设置对口的职能部门或者专员岗位。
第六步,绘制组织架构图。这一步工作要求直观地构画出整个企业的单位、部门和岗位之间的关系,及所承担的子系统目标功能作用的相应工作。
第七步,拟定企业系统分析文件。这一步工作也就是为企业组织架构确立规范。企业系统分析文件是具体描绘企业内部各个子系统的目标功能作用,该由哪些单位、部门或者岗位来具体承担,以及所承担的内容,并对职责和权力进行界定。
第八步,根据企业系统分析文件撰写组织说明书。这一步工作就是在组织构图的基础上,分析界定各个单位、部门组织和岗位的具体工作职责、所享有的权力、信息传递路线、资源流转路线等。
第九步,拟定单位、部门和岗位工作标准。明确界定各个单位、部门和岗位的工作职责、工作目标、工作要求。
第十步,根据企业系统分析文件、组织说明书及单位、部门和岗位工作标准进行工作分析,并撰写工作说明书。除了界定前述内容外,还要明确界定任职的条件和资格。
第十一步,就上述文件进行汇总讨论,通过后正式颁布,组织架构调整改造工作完成。

组织结构设计中的常见误区[2]

1.在工作设计和组织结构中,是以工作为中心,还是以人为中心?是人们常争论却没有意义的一个问题。实际情况是结构和作业设计必须以工作为中心,但工作任务则必须既要适合于人,又要适合于情况的需要。
2.是科层式组织,还是自由式组织?一种组织结构对工作、权力和相互关系规定得越明确,则对个人的自我服从和自我约束的要求就越少;一种组织越是富于弹性,其成员必须越是坚强,他们必须承担的工作量也就越重。在任何一种组织结构中,无论是各个成员还是整个组织都需要有等级层次。必须有人做出决定,否则组织就会陷入无休止的自由讨论。所以,合理的组织结构既需要有关权威和决策的金字塔式的科层结构,也需要可以把小组、团队和个人长期和临时组织起来的能力。
3.我们必须抛弃的最后一种观点是:“必须存在着一种最终答案。”凡是能够使人取得杰出绩效和做出贡献的结构,就是正确答案。

组织结构的体系[4]

在管理学意义上,组织结构实质上是一种职权-职责关系结构。一个现代化的、健全的组织机构一般包括如下关系子系统:
⒈决策子系统
组织的领导体系和各级决策机构及其决策者组成决策子系统。各级决策机构和决策者是组织决策的核心。
⒉指挥子系统
指挥子系统是组织活动的指令中心,在各职能单位或部门,其负责人或行政首脑与其成员组成垂直形态的系统。行政首脑的主要任务是实施决策机构的决定,负责指挥组织的各项活动,保证各项活动顺利而有效地进行。指挥子系统的设计应从组织的实际出发,合理确定管理层次,并根据授权原则,把指挥权逐级下授,建立多层次、有权威的指挥系统,来行使对组织各项活动的统一指挥。
⒊参谋-职能子系统
参谋-职能子系统是参谋或职能部门组成的水平形态的系统。各参谋或职能部门,是行政首脑的参谋和助手,分别负责某一方面的业务活动。设计参谋-职能子系统,要根据实际需要,按照专业分工原则,设置必要的参谋或职能机构,并规定其职责范围和工作要求,以保证有效地开展各方面的管理工作。
⒋执行子系统、监督子系统和反馈子系统
决策中心决定组织的大政方针,指挥中心是实施计划的起点,而执行子系统、监督子系统和反馈子系统是使计划得以正确无误地推行的机构。
指挥中心发出指令,这个指令一方面通向执行机构,同时又发向监督机构,让其监督执行的情况。反馈机构通过对信息系统的处理,比较效果与指令的差距后,返回指挥中心。这样,指挥中心便可以根据情况发出新的指令。
执行机构必须确切无误地贯彻执行指挥中心的指令。为了保证这一点,就应有监督机构监督执行情况,而反馈子系统是反映执行的效果。执行子系统、监督子系统和反馈子系统必须互相独立,不能合而为一。

企业组织结构的演变规律和发展趋势[5]

(一)企业组织结构的演变规律
从企业组织发展的历史来看,企业组织结构的演变过程本身就是一个不断创新、不断发展的过程,先后出现了直线制、矩阵制、事业部制等组织结构形式。当前,金字塔式的层级结构已不能适应现代社会特别是知识经济时代的要求。目前企业发展已经呈现出竞争全球化、顾客主导化和员工知识化等特点。故而,企业组织形式必须是弹性的和分权化的。因此,现代企业十分推崇流程再造、组织重构,以客户的需求和满意度为目标,对企业现有的业务流程进行根本性的再思考和彻底重建,利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段,最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成,以打破传统的职能型组织结构,建立全新的过程型组织结构,从而实现企业经营成本、质量、服务和效率的巨大改善,以更好地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。
(二)企业组织结构的发展趋势和新型组织结构形态
从在美国考察的实际情况来看,企业组织结构发展呈现出新的趋势,其特点是:1、重心两极化;2、外形扁平化;3、运作柔性化;4、结构动态化。团队组织、动态联盟、虚拟企业等新型的组织结构形式相继涌现,具体来说,具有这些特点的新型组织结构形态有:
第一,横向型组织。横向型的组织结构,弱化了纵向的层级,打破刻板的部门边界,注重横向的合作与协调。其特点是:(1)组织结构是围绕工作流程而不是围绕部门职能建立起来的,传统的部门界限被打破;(2)减少了纵向的组织层级,使组织结构扁平化;(3)管理者更多的是授权给较低层次的员工,重视运用自我管理的团队形式;(4)体现顾客和市场导向,围绕顾客和市场的需求,组织工作流程,建立相应的横向联系。
第二,无边界组织。这种组织结构寻求的是削减命令链,成员的等级秩序降到r最低点,拥有无限的控制跨度,取消各种职能部门,取而代之的是授权的工作团队。无边界的概念,是指打破企业内部和外部边界:打破企业内部边界,主要是在企业内部形成多功能团队,代替传统上割裂开来的职能部门;打破企业外部边界,则是与外部的供应商、客户包括竞争对手进行战略合作,建立合作联盟。
第三,组织的网络化和虚拟化。无边界组织和虚拟组织是组织网络化和虚拟化的具体形式,组织的虚拟化,既可以是虚拟经营,也可以是虚拟的办公空间。

企业组织结构的创新与发展[5]

(一)扁平化是企业组织结构的创新与发展
为了适应经济环境和竞争环境的变化,企业组织结构呈现出多样性,但其发展方向和趋势是扁平化。所谓企业组织结构扁平化,是一种通过减少管理层次,压缩职能机构,裁减人员,使组织的决策层和操作层之间的中间管理层级越少越好,以便使组织最大可能地将决策权延至最远的底层,从而提高企业效率的一种紧凑而富有弹性的新型团队组织。它具有敏捷、灵活、快速、高效的优点。
第一,企业组织结构扁平化的特征和意义。
扁平化企业组织结构所具有的特征如下:1、围绕工作流程而非部门职能来建立机构,传统的部门边界被打破;2、加大管理跨度,减少中间层,形成最短、最快捷的指挥链;3、重心下移,强调灵活指挥,下层的管理决策权限增大;4、以顾客为导向,部门间横向协作更加直接有效;5、管理者的影响力增加,组织运行效率提高。
扁平化的真正意义在于:外围扁平状组织决策重心的不断下移,让组织决策尽可能产生于发生信息的地方,减少决策在时间与空问上的滞后。实行扁平化,可以有效地提高企业效率,这是因为从控制跨度的角度来看,在其他条件相同的情况下,控制跨度越宽,组织效率越高。
第二,国内外企业实行扁平化管理的成功经验。
目前国际上有很多公司都大刀阔斧地压缩管理层次,扩大管理幅度,通过组织结构扁平化来提高企业竞争优势。例如,美国的通用电气公司通过“无边界行动”及“零层次管理”,即组织结构的扁平化,使公司从原来的24个管理层次,压缩到现在的6个层次,管理人员从2100人减少到1000人,雇员人数由41万减少为29.3万,瓦解了自20世纪60年代就根植于通用公司的官僚系统。
这样不但节省了大笔开支,还有效地改善了企业的管理功能,企业效益也大大提高,销售额由200亿美元增加到1004亿美元,利润也大幅度增长。
我国已经有一些企业进行了组织结构扁平化方面的尝试与创新,并且取得了很好的效果。例如,海尔集团根据国际化发展思路及时对组织机构进行了战略调整,对原有的职能结构和事业部进行了重新设计,把原来的职能结构转变成流程网络结构,把垂直业务结构转变成水平业务流程,形成首尾相接、连贯完善的新业务流程,海尔在流程化的基础上,用市场链把各流程有效地咬合起来。海尔的实践结果证明,实行扁平化后企业达到“三个零”,即顾客零距离、资金零占用和质量零缺欠,使海尔的经营进入了更高的层次。
(二)构建新型企业组织结构,推行扁平化管理
构建新型企业组织结构,推行扁平化管理,可以从以下几个方面入手:
第一,构建学习型组织。在扁平化管理下,组织中的各个层次和每个人,职责更加具体,任务更加明确,工作更加开放,管理更加自主。这样对各级组织、每个层次以及每个人在知识、技术、能力等方面的要求更高,对整个组织系统在学习方面上的要求也更高。从某种意义上说,扁平化管理是以学习型组织为前提,同时它也是构建学习型组织的客观需要。
第二,打造协作型团队组织。实行扁平化管理,管理重心下移,管理权力下放,基层的目标管理和自主决策得到了强化。企业系统的整体调控从过去主要通过上层组织的直接调控,转变为主要通过目标、任务和制度的间接调控;企业对子系统的协调也从主要依靠上级领导和管理部门的纵向管理,转变为企业子系统之间的业务衔接、利益相关的上横向合作。新的管理模式要求扁平化管理的企业内部加强整体意识、全局意识和协作意识,强化一盘棋思想和团队精神,这就要求企业要全力打造协作型团队组织。
第三,培育新型的管理文化和管理理念。