“微处理器心态”:成功造成的障碍
坎贝尔试图强调这样的事实:“多数公司在核心业务成熟后,并不能顺利发展出带动新成长的业务。”企业策略委员会的研究显示,只有不到10%的企业在核心业务成长放缓后,能重新启动成长,只有3%的公司在重新启动后能维持三年以上,并且只有1%的公司是通过创造新的成长平台获得新的增长的。
伦敦商学院教授唐诺德·苏在《优秀的承诺》中指出,一个企业要成功,需要在战略框架、资源、流程、关系与价值观这五个方面做出坚定的承诺,但是,当公司需要转型时,这些成功方程式会变成障碍:战略框架变成眼罩,资源硬化为里程碑,流程变成例行作业,关系变成桎梏,价值观变成僵化的教条。
具体到英特尔,坎贝尔认同这样的观点,英特尔的问题出在它的每个管理者头脑中根深蒂固的心态,也就是所谓“微处理器心态”。他们希望新的主要业务能够像CPU一样成功,是近乎垄断的业务,是技术上的领导者,他们对竞争异常偏执,拒绝和其他厂商一起共同作为供应商等等。
在管理上,很多人会强调远大目标,比如吉姆·柯林斯在畅销书《基业长青》中就一再强调“胆大包天的目标”是企业成功的关键因素。但是,在寻找新业务时,远大目标可能是有害的。坎贝尔写道,如果管理者面对的是熟悉的领域时,远大目标确实有助于放大视野、开疆拓土,改变惯性思维;但是,当面对不熟悉的新业务时,需要的是审慎,而不是脱离常轨。经理人通常容易对未来抱乐观态度,但是新业务上的远大目标可能让他们无法理性思考。 “海上救援心态”:适合的新机会很少
英特尔要能寻找到一个新的像CPU这样成功的业务,麦当劳要找到一个像麦当劳餐厅这样的新业务,这样的目标可能都是不切实际的。坎贝尔的观点更加谨慎,商业的一个根本事实就是:“适合的好机会非常少”。他认为,比起那些相信更多实验与更多新业务能帮助公司成长的论调,坦然面对“适合的好机会非常少”反而能帮助公司成功。