这个阶段的博士蛙与很多聚居百货店的品牌一样,本身是没有什么品牌力的,靠的是百货商店本身的强大背书。只要不是表现得太差,进入百货店的顾客都会基于对百货店品牌本身的高度认可,相信这些专柜是保证有档次的。 当然,生意也不会太好。钟政用承认,“百货店渠道很难做,制约性很大。” 2000年,博士蛙的专柜数量达到200家。但随后5年,店铺数量一直在300家左右徘徊,在扩张上遇到了瓶颈。 讲到底,作为中高端品牌最需要的品牌力,博士蛙并没有建立起来。那份从1997年开始就坚持发售的《小青蛙报》每月都登载博士蛙的故事,但钟政用显然不知道好莱坞制作出一个风靡全国的卡通人物,需要耗费多少人力物力,杀死多少脑细胞。 1996年到2004年,是博士蛙曲折前进的一段时期。转型似乎转到了绝路上:自有品牌没能打开销路,百货店设专柜需要持续投入,工人在等着发工资。博士蛙靠保留的一部分外贸代工业务支撑着整个公司。 博士蛙的转机 转折点出现在2005年。这个时候的钟政用已经认识到,由自己独立打造一个卡通品牌是不可能的。实际上,中国第一个具有衍生品价值的卡通品牌喜羊羊2005年才开始播出。 不换思路,钟政用只能把自己憋死在办公室里。 彼时,哈利•波特第四部全球同步上映。当时华纳兄弟主动拿来了一些授权品牌,钟政用一眼就看上了哈利•波特。此前这部戏的前几部已经风靡中国,广州、上海的多家企业已经坐在了谈判桌上。经过几轮的筛选,博士蛙在江浙沪的渠道能力,以及产品的设计感赢得了华纳兄弟的信任。 博士蛙通过谈判,从华纳兄弟手中拿到了哈利•波特系列卡通形象的品牌授权,可以开发、制造和销售4岁—14岁的儿童服装及配饰,并在终端销售。 2005年11月18日,哈利•波特第四部全球同步上映。上海30家博士蛙专柜集体变身“魔法城堡”。所有产品由博士蛙自行设计。这次不是简单的形象嫁接,而是款式上的切合—有收腰有下摆的抓绒魔法师大衣、霍格沃茨式围巾都出现在了货架上。“上海新世界专柜的队排到了走廊上。孩子们奔着魔法棒、黑框眼镜而来。”钟政用回忆说。 博士蛙设计出超过200种产品,一上市就受到追捧。博士蛙设计总监周毅婷说,几乎每个孩子在看完影片之后,都梦想穿着哈利波特的衣服,用哈利波特的杯子喝水。 凭借哈利•波特热潮,博士蛙赚到了在品牌授权方面的“第一桶金”,运营思路一下子打开了。 2006年8月,博士蛙又拿下“网球王子”授权,短短2个月后,首批设计产品赶在“十一”黄金周上市,家长带着孩子排长队购买,一周销量达200万元。 随着后续电影和图书接连推出,哈利•波特的热度持续上升,博士蛙的产品也随之不断更新。设计师们早早做出了六款风格的系列服装,以对应六部系列电影。哈利•波特形象店超过200家,成为博士蛙的重要支柱。 “站在巨人的肩膀上”的策略成功了。钟政用说,为了迈出这一步,他花了至少10年时间。 授权品牌帮助他冲开了渠道,尝到了甜头,于是大胆地引入NBA、巴塞罗那、尤文图斯等品牌。 钟政用曾这样解释博士蛙为什么找国际大品牌或动漫形象做授权,而不是为耐克、阿迪达斯等成熟国际品牌做经销。他认为,做经销没有定价权,也学不到东西;做授权则是由博士蛙来操刀设计、开发、销售衍生产品,完全自主,充分掌握定价话语权,何况授权费并没有想象中那么贵。 他曾举例,一件NBA授权的童装,成本价20元,加上NBA授权费是32元,但终端的销售价可以开到180元甚至200元。