一个1000 人规模的单店,大概有200 多名柜组主任。 这些柜组主任要到全国各地去选择最适合当地的商品,与此同时,他 们还要承担一项任务,就是培养见习柜组主任。见习柜组主任从优秀 员工中产生,柜组主任要亲身示范,手把手教授见习柜组主任如何判 断商品的进货量、学习库存图和商品图、怎样与供应商接触、怎样判 断顾客需求等等,还要创造机会让见习柜组主任自己独当一面做决策。 见习柜组主任的见习期为三个月,通过学习和实岗操作, 由人力资源部负责对其考评。凡具备了柜组主任所应具备的素质和能 力的见习主任,如有岗位空缺,可以升任到主任岗位;如果暂时没有 空缺,会被列入“人才储备库”,见习柜组主任仍然回归导购员的岗 位,一边继续工作,一边等待合适的机会。 不仅柜组主任实行见习制,柜组主任以上的商品部经理、楼层经理以 及八大后勤部门都有见习制度。每个层级的管理者都有义务培养见习 管理者,对见习管理者负责,并对见习者做出综合评定。合格的见习 者成为公司的储备人才,遇到职位空缺、新店开业,所有见习者马上 成为主角,承担责任,同时再肩负培养见习生的责任。如此循环往复, 信誉楼的见习制度为企业提供了源源不断的人才,在数量、质量上都 保证了人才的可用性。 再次是流动制 当信誉楼做好各方面准备开始进入扩张期后,流动制也应运而生。零 售企业的扩张需要大量的人才。而信誉楼对自己的文化和理念有非常 高的传承要求,管理层大多数都是自成熟店流动而来。为实现员工的 本土化,每到一处新的区域开店,信誉楼都会在当地招聘大量的基层 员工,培训后再上岗。 信誉楼的新店一般会提前半年进入准备期。