目录介绍 概念 第一节、“流程银行”概念产生的背景 加入WTO中国银行业于2006年底全面对外开放,在此背景下,人们都在思考中资银行如何与外资银行竞争。中资银行与外资银行的差距是什么?时任中国银监会主席刘明康给出了明确的答案:“当前几乎所有中资银行的业务流程都存在着重大弊端,仍只是‘部门银行’而不是‘流程银行’,导致针对客户需求的服务、创新和风险防范等受到人为的限制,出了问题部门间相互推卸责任,难以查处。因此,合规机制需要建立在‘流程银行’基础上。” 这就是“流程银行”概念产生的背景。 第二节、“部门银行”的概念 千百年来,人们已经习惯了一种企业的组织架构,就是在企业内将相同或者相似的职责集中起来由某个部门来管理,这就是“职能型企业”或称“部门型企业” 。如:事业部制、母子公司等都是如此。我国商业银行就是延续使用这种“部门型企业”的组织形式,所以叫“部门银行”是非常准确的定义。 第三节、“部门银行”的弊端及实例 部门割裂完整的流程、员工缺乏以顾客为中心的导向思想、官僚习气严重、缺乏资源共享的信息平台。 第四节、对“部门银行”的反思 由于“部门型企业”种种弊端,在激烈市场竞争压力下,人们意识到必须开展企业组织形态创新,跳出狭隘对单个业务、产品、部门的思考圈,不再仅仅从职能的角度去看待企业,而应从流程的角度去看企业,把企业看成一个投入产出的系统,看到企业内部是由若干交错流程构成,可以通过流程的优化来优化企业的组织形态。 第五节、业务流程再造概念简介 迈克尔·哈默:“是对企业业务流程作根本性的思考和彻底的重建,其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得巨大改善,使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业环境。” 第六节、“流程银行”概念的给出 “业务流程再造”使企业重新审视了自己。通过流程来重新认识企业(而不是通过部门认识),是20世纪末最为重要的管理思想之一。那么,通过流程来认识银行、管理银行并再造银行,那就是“流程银行”。 用公式表示:流程银行 = 流程 + 银行 银行还是那个银行,但流程不是以银行为中心的流程,是以客户为中心的流程。 流程银行也可以说是: 用流程来认识银行,即认识到银行是由若干交错流程构成的; 用流程来再造银行,即可以通过流程的优化和再造改变银行; 用流程来管理银行,即建立一套标准化的作用流程,强化管理。 基本知识 第一节、关于流程的一般概念 流程的概念:流程就是做事的顺序。 第二节、业务流程再造产生的背景 第三节、业务流程再造的种类 第四节、业务流程再造的三个方面 第五节、业务流程再造的四个层面 第六节、业务流程再造的原则 第七节、业务流程再造的方法 第八节、业务流程再造技术 第九节、业务流程再造工具 第十节、从部门型企业向流程型企业的转变 第十一节、基于流程的绩效考核方法 第十二节、业务流程再造实施的一般步骤 第十三节、业务流程再造的失败案例 事业部制是部门银行,不是流程银行。战略决定流程,流程决定组织架构。战略决定我们要做什么,流程决定我们怎么做,组织架构是在流程上配置岗位和人员。 第十四节、业务流程再造与企业信息化 第十五节、业务流程再造的发展方向 第一节、美国银行业再造的成功 第二节、我国商业银行的业务流程分析 流程缺失、制度和流程关系不清: 目前银行管理多是制度、规章等,以为这就够用了,很少有流程,也有在制度里用文字表述流程,但是,流程表述不规范,流程思路、逻辑不清晰;几十页制度让几百个一线员工从中理解,一定会有上百种理解,就会有几百种操作方法,工作标准不统一;制度中先写了部门职责和岗位职责,之后再介绍流程,不是将职责表述在流程里,这样会使职责和流程是“两张皮”;很少在制度中提及执行措施。 风险管理与流程管理也是“两张皮”,风险管理和流程管理分别进行,不是把风险管理流程和业务管理流程同步设计。 这里提倡两点: 一是,可以将几十页制度,用一张或几张流程图来解决问题。把制度变成可视化逻辑图,人们更容易接受,图形化记忆要比文字记忆好很多。大篇幅文字不适合员工阅读和记忆,文字没有图逻辑性强。流程银行就是使我们复杂工作简单化、简单工作统一化和标准化、所有工作都流程化。 二是,要很好理解制度与流程的关系。流程主要体现做事顺序和方法,制度则主要针对做事必须遵守的规定提出要求。制度是流程得以执行的保证,简单说,流程告诉我们如何做事情,制度告诉我们做了事情的后果和处理方法,也称“流程管事、制度管人”。 核心环节 第一节、以顾客为导向,构造增值型业务流程 第二节、创建多样化的业务流程 第三节、 优化、规范、标准化业务流程 核心方法 第一节、流程描述 第二节、流程诊断 第三节、流程再造 误区 第一节、对“流程银行”认识上的误区 第二节、构建“流程银行”做法上的误区 第七讲、商业银行业务流程再造与风险管理 第一节、全球的风险管理体系 第二节、全面的风险管理范围 第三节、全程的风险管理过程 第四节、全新的风险管理方法 第五节、全员的风险管理文化 第八讲、我国商业银行建设“流程银行”的具体策略步骤 第一节、步骤一 第二节、步骤二 第三节、步骤三 第四节、步骤四 第五节、步骤五 第九讲、我国商业银行构建“流程银行”的具体实践谈 第一节、中国银行:再造流程,投资100亿打造IT蓝图 第二节、交通银行:“流程建设是创建一流国际银行的重之重” 第三节、《北京农村商业银行向现代化商业银行的标准迈进》 第十讲、总 结 [1] 主要特点 客户理念 前述银行流程重塑理论认为,银行之所以进行以流程为核心的根本性再造,首要的原因是作为“3C”挑战之一的来自客户(customer)的挑战,已经到了必须重新从根本上考量并改变过去产品导向的经营理念的程度。“3C”的另外两个是竞争(competition)和变化(change)。金融机构的多元化、金融工具的证券化、金融机构业务的综合化以及信息披露的日益完善化使得在银行和客户的博弈关系中,客户的弱势地位已经发生根本转变。客户服务需求的日益多元化、个性化,选择空间的日益弹性化,使得客户营销失败或流失风险越来越高。所以,流程银行的架构应首先从根本上摆脱传统银行模式中过于精细的劳动分工羁绊,从生产或产品导向彻底走向消费者导向和服务导向,时刻围绕顾客价值考虑“客户想买什么”,而不是“银行要卖什么”。以客户为中心再造业务流程,进而以业务流程为中心再造组织流程、管理流程和决策流程,从而最终在市场末端和决策高端架设起为客户“量体裁衣”,且“一票直达”的业务和服务流程。 流程重塑 正如前述,流程银行的构建是以流程重塑为“核心”的,而业务流程的再造则是构建这个“核心”的切入点,以此来引发组织流程和管理流程的再造。其中的机理在于流程银行是以客户为导向的,在此种导向下,业务流程是与客户最贴近也最敏感的环节,只有从这里切入,才能真正了解客户的口味和偏好,并制作出客户满意的“饭菜”。而传统银行则是正好相反,这不可避免地导致官僚主义作风滋生和“忽悠”客户的事情发生。 再造 波士顿咨询公司董事兼副总裁托马斯·里彻(Thomas Reichert)就零售银行业务流程的重组,提出了七个步骤。第一步是将每个产品“端到端”流程中相似的流程步骤进行组合,着重根据业务范围和性质进行流程组合。第二步是对于组合好的流程步骤,对其共同性程度进行评定。这些流程在产品线范围内的相似度如何?在渠道内怎样?在“端到端”流程内又如何?第三步是对于共同性业务进行标准化处理。对于这些业务存在的不同之处要仔细推敲。很多情况下是主观决定或缺乏商业判断才造成了这些不同。第四步是将流程步骤组结合,形成流程模块。对于每个流程模块的输入、输出和处理过程都进行清晰地界定。第五步是评价模块之间的战略相关性和运作相关性。该模块应该独立运作还是应该和外部商业伙伴进行整合?该模块是否只属于设施性服务而与竞争优势无关?第六步是深入了解银行在信息系统、法律和监管方面所受的限制。第七步是为每个流程模块设计特定的信息系统工具。 两个要点 其一是突出核心业务流程。即根据诸业务流程对客户价值贡献度的大小,区分核心业务流程和边缘业务流程并予以不同的解决办法。所谓核心业务流程即那些最能体现一个银行竞争优势,能够产生高附加值的业务流程,诸如零售业务或零售业务中的理财业务、高端客户业务、微小贷款业务、产品研发和创新、独特的服务手段等等。业务流程的再造应将这些业务流程的重构作为重点。而所谓边缘业务流程即指那些附加值低或不能体现自己的竞争优势的业务流程,诸如对于小银行来讲的大客户业务、成本高昂的IT技术;对于大银行而言的微小贷款业务、社区银行业务等等,这些业务流程或者通过采用外包手段,有偿委托具有相对比较优势的银行或公司,或者果断予以放弃。这种建立在比较优势基础上的业务流程的再造,有助于银行致力于核心业务,既节省人力、物力和财力,又大大提升具有比较优势的业务的回报率。当然,以外包方式与外部公司或银行的优势互补型的合作,在传统银行模式中是难以想象的,而在流程银行的建构中,外包成为一种公认的智慧型路径选择,帮助银行有效克服资源瓶颈或摆脱竞争劣势,尽快达成战略目标。 其二是突出业务流程的多样化。传统银行模式由于过分注重业务流程的标准化,越来越难以应付多样化,个性化的客户需求。流程银行的业务流程则具有多样化的特点,根据不同客户群的需要,推出具有差异化的业务流程。如根据客户的收入水平,分别设计出针对高收入客户、中等收入客户、低收入客户业务流程。根据客户的信用水平,设计出分别针对高风险客户、中等风险客户和低风险客户的业务流程等等。如花旗银行在全球业务中,对越南这样的不发达市场地区,主要业务方向是为美国跨国公司和当地企业提供现金管理、短期融资和外汇交易服务。对于印度等国家的客户,则还开办银团贷款、项目融资以及债券和零售业务。在经济发展迅速的国家如马来西亚、新加坡等,则提供更为复杂的证券业务、金融衍生品等项目的服务。而在像日本这样的处于成熟阶段的国家里,花旗银行致力于提供包括投行、信托、证券、租赁、期货在内的全方位的金融服务。 重构 传统银行的组织管理特征是 “科层制、多级分行制”,整个结构呈金字塔型。这种结构因为管理层次过多、信息传递周期过长、部门间职能交叉重叠、业务审批环节过多等原因,导致官僚主义、相互扯皮、重复劳动、交易成本高、运行效率低和服务功能差等弊端,如一项贷款业务从客户提出申请到拿到贷款再到贷款收回,需要十多个环节;一张信用卡的申领也得用六个左右的环节,而且往往是越是优质客户、大客户,审批环节越多,周期越长,效率越低。此种状况已经难以适应客户和竞争的需要。流程银行的组织和管理流程则是配合业务流程重塑推行扁平化的组织结构和矩阵式的业务管理结构,实现资源集成和组织扁平化,形成高效率的模块化结构。 模块化 模块化(modulization)是时下诸多解释流程银行的人士的“流行语”。此概念是从高新技术尤其是计算机软硬件、网络技术领域借用过来的。按照日本经济学家青木的解释,模块化是指半自律的子系统,按照一定的规则与其他同样的子系统相互联系而构成的更加复杂的系统或过程。我们可以将流程银行视为一种模块化结构,这个结构如同一个生态系统,其中各个模块都是个性和统一性的有机统一。每个模块遵守决策者设定的共同界面,以保证整体发展的方向和战略,同时各模块可以不依赖主系统而自动独立运行,内部竞争、研发和创新并形成“1+1>2”的整体效用,保证系统适应不断变化的挑战,成为持久不衰的“百年老店”。 技术 流程银行的建构离不开不断创新的计算机技术和信息技术的支持。流程银行对传统银行的颠覆性改造是借助现代计算机技术和信息技术将传统银行的业务、组织和管理流程进行“根本性”再造,并把新的模块化的业务、组织和管理流程虚拟化,以此“获取在成本、质量、反应速度等绩效方面巨大改变”。离开了计算机技术和信息技术的支持,流程银行的建构是无法想象的。 围绕客户关系根本转变和业务、组织及管理流程的再造,人力资源、企业文化等方面的重构成为必然。流程银行的模块化特征使得这样的银行如同一只团队,它要求全能型的人才。这样的人才既可独立作战,高质量地处理客户的多元化和个性化的需求,又能有效从团队寻得支持和对团队提供支持。流程银行的模块化特征,需要一种以子模块自主创新和相互间积极合作为特征的企业文化。 综述 综上,刘明康主席提出流程银行的概念,将其作为解决目前我国银行中存在的一系列弊端的有效路径。这是与国际社会特别是发达国家银行发展的理论和实践相吻合的。当然,从仍然无处不在的部门银行的阴影中彻底走出来,既需要智慧和勇气,也需要支付高昂的成本,但正如托马斯·里彻所言,如果银行能够成功地完成这一模式转换,必将迎来业绩的大幅改观。而那些漠视流程改革的银行,很可能会被他们的竞争对手所超越和取代。 原则 银行流程化建设要遵循的八大原则: 1. 银行的所有业务都是客户给的,所以应以客户服务为中心、以市场为导向。 2. 以银行的各业务流程的梳理、优化和改善为起点。 3. 在流程这块既要包括对业务流程,还应包括管理流程和支持流程,对所有的流程体系都需要进行梳理、优化和再造。 4. 现代社会,要充分应用现代的信息技术进行管理。 5. 以流程为基础考虑组织架构的设计与建立。 6. 以流程为基础扩展到其他的管理体系,进行相应的优化、改善。 7. 流程的建立以实现银行最终的发展战略为目标。 8. 银行转型建设需要良好的文化氛围,如果银行在这块是缺失的,需要在改型期间把文化这块也作好管理。 形成 自中国银监会主席刘明康于2005年10月提出“流程银行”的概念后,构建流程银行的理念迅速被各家银行所接受,流程银行似乎成了我国银行业未来走向的最合适的概括。那么,究竟什么是流程银行?与已有的银行模式相比,流程银行都有哪些重要特点? 流程银行的概念是由中国银监会主席刘明康于2005年10月在 “上海银行业首届合规年会上”提出来的。会上刘主席列数了目前我国银行业存在的一系列弊端,譬如银行业金融机构合规失效的问题仍然严重存在,有章不循、长期不执行内部管理规章制度和操作流程的现象仍大量存在,银行内部相互制衡机制难以有效发挥作用,给银行业造成了严重的资金损失等等。他认为,这些弊端之所以存在是因为合规化管理仍建立在“部门银行”基础上,而不是“流程银行”基础之上。此种状况导致针对客户需求的服务、创新和风险防范等受到人为地限制,出了问题部门间相互推卸责任,难以查处。因此根本出路在于对部门银行模式进行再造,建构流程银行。在刘主席看来,流程银行是相对于已有的以“部门银行”为特征的银行(以下称为传统银行)而言的一种全新的银行模式。 从理论层面而言,刘明康主席的流程银行概念可以追溯至迈克尔·哈默的企业流程重塑(business process reengineering) 理论和保罗.阿伦的银行流程重塑(bank process reengineering)理论。1990年,美国原麻省理工学院教授迈克尔·哈默(Michael Hammer)在《哈佛商业评论》上发表了《再造工作》一文,提出再造(reengineering)概念。1993年,哈默与企业管理咨询专家詹姆斯·钱皮(James Champy)合作出版《企业再造:企业革命的宣言》提出企业流程重塑理论。保罗·阿伦在总结美国等发达国家自70年代银行再造实践经验的基础上,将哈默的企业流程重塑理论引入银行业,于1994年出版了《银行再造——存活和兴旺的蓝图》一书,提出银行流程重塑理论。他认为,银行流程重塑就是“银行为了获取在成本、质量、反应速度等绩效方面巨大改变,以流程为核心进行的根本性的再思考和彻底的再设计”。经由此种“根本性”和“彻底性”重构而成的银行可以称作流程银行。