❸高周转
杨国强真正的杀手锏,是高周转。
万科学习美国帕尔迪,把高周转概念最早引入国内,杨国强在此基础上加入了沃尔玛的资产周转精髓,成为碧桂园崛起的膨化剂,“我们低成本拿地,快速开发,配套到位,低价开盘……这样的速度别人做不到,这样的把控,别人做不到,我杨国强能做到。”这套理论配合“456”方法论——拿地后4个月开盘、5个月资金回笼、6个月资金回正——让碧桂园迅速崛起。
2010年销售收入329亿元,到2017年的5500亿,一路杀进“财富500强”。
好,接下来进入but部分。
时间进入2018年,碧桂园的运气差了不少,事故不断,问题很多,环伺左右几乎全是骂他的人:员工吐槽、同行抱怨、客户维权、百姓声讨,“四宗罪”缠绕碧桂园,地产之王为什么成了全民公敌?
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4月开始,连续不断的工程事故令人侧目:
高周转、抢工期、自监理,碧桂园的潜规则逐一暴露,也创造了中国房地产行业的一个奇观,在碧桂园的工地上,监理和施工方往往都是碧桂园自己的员工。
与这些工程同样被扒出的是遍及各地的房屋质量问题,一个五星级的家,变成了五星级的坑,于是,维权声四起:
从杭州到武汉,无锡到甘肃,萍乡到济宁,到处都有碧桂园业主的身影出现。
有的是因为公摊坑了面积,有的是因为电梯容量和户数不匹配,甚至还有延期交房,交房不交证等等原因。
但是最多的一项是他们的装修,买的时候承诺精装修,样板房很华丽,到真的交房的时候精装修就变成毛坯了,或者用很多劣质材料对付事儿。
于是民怨沸腾。
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很多人说是因为高周转背后的资金流出现了问题,这是毋庸置疑的,房地产的高杆杆过不了资金短缺的日子,但从具体的执行者来说,高周转背后的高强度超过了很多人的极限,没有人能用百米冲刺的速度去完成一场马拉松,碧桂园的管理问题再被提起。
杨国强的三级火箭架构无疑是高效的,就一个缺点:耗人。
如果再加上一个对细节穷追猛打的老板,那员工是很难做的。生不入x科,死不进x大,生死不入碧桂园,真的不是说说而已。
猫哥问一个碧桂园的伙计,压力真的那么大吗?他沉默无语,撩了撩头发,“这么说吧,哥入职一年,发际线高了一公分…….”
一是心累:
焦虑无处不在,因为业绩不行肯定要被淘汰的,而且时间有限。
每月的总部高管会上,区域总们会按照业绩数排座位,业绩可观的坐在前排,以此后推。结果清晰,压力明显。
每天早晨,杨国强、莫斌可以通过手机系统看见前一天碧桂园产生的所有数据,如各地投资、售房、收款情况等等,700多名地方项目总经理乃至垂直条线人员,可以根据实时数据,知道自己与考核指标还差多远。
“红绿灯”管理系统中,碧桂园4000多种业务都实现了流程管理,每一个业务的进度都被设计了红绿灯的预警时间。当出现3个红灯,业务相关人员会被职能中心负责人约谈,一旦出现4个红灯,等待你的是总裁莫斌的约谈。”我们每天早上的习惯就是摸手机,看看业务进度变色了没有,有变色了的就赶紧抓紧。”这是碧桂园工作的日常,节点管理正变得越来越严苛,这保证了高执行力。
二是身累:
在万科的离职群里,大家通常是你侬我侬,而碧桂园的离职群则抱怨颇多,即便是在职员工,也常常匿名吐槽,屡见不鲜。
抱怨加班是常事,除了画图纸的设计师被要求通宵出稿子之外,其他部门的员工一样是超长待机,员工培训的照片流出也透露了碧桂园的拼命加班文化:
于是就有了这个结果:
一线更惨,除了传说中风风火火的喝鸡血之外,也有量化指标逼着员工使劲干,比如全员扫街,让很多人叫苦不迭。
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本来旁观的人也被牵扯其中,一类是同行,一类是老百姓。
碧桂园通过全员冲刺的方式完成业绩爆发,对同业来说则又爱又恨,猫哥问过不少地产朋友,他们“撕了”碧桂园的心都有,因为——他们的公司也打算这么干!
去年11月,第一梯队房企恒大曾下发董事局主席许家印签发的文件,明确实施高周转奖励及考核细则。今年5月,保利地产董事长宋广菊表示,将向碧桂园学习项目周转的一些做法,强调豪宅“高周转”的泰禾,不断在“院子系”去化周期上着力。
老板们当然希望大干快上抢夺利润,而一帮职业经理人则看到了无尽的加班,本来已经累得半死不活了,突然旁边还有个蒙眼狂奔的主儿,更可怕的是老板还要求赶上去……
骂街是一定的。
而骂得更狠的是老百姓,在很多人看来,碧桂园就是一个收割机。
因为定位三四线甚至更基层的城市,市场容量小,碧桂园的策略是低价拿地,然后宣称提供一个“五星级的家”,然后当地购买力被迅速扫光,然后房价就有了新高度。连文艺小清新聚集的豆瓣都是一堆一堆对碧桂园的恶意:
于是有人提出问题:碧桂园失控了吗?
身负9000亿的债务,又是严格调控的行业,央行的水都快溢出来了但很少流入地产商的手里,海外的评级在下降,这个渠道被堵死也很正常,失去了现金流,庞然大物轰然倒下也不鲜见。
杨国强有这种危机感,他曾说,每天都在思考倒闭、做不下去会有什么结果?
从结果看,他还没找到解决方案,而碧桂园的麻烦,可能才刚刚开始。