企业的IT管理分为三个层面:战略管理层面;实施管理层面;运维管理层面。战略管理层面关注于IT如何服务于企业的中长期规划和事业方针,如何保障企业健康发展,关注于如何提高企业的竞争力以及利用IT的手段改善企业流程。实施管理层面主要关注于对于规划的IT项目如何进行管理,保障软件开发项目、系统集成项目得以顺利的实施。运维管理层面主要关注于如何保障已有的IT系统稳定、高效、安全地运行,保障企业业务顺利进行。在各管理层面的实施过程中也需要遵循PDCA的方法,不断地进行优化。
企业信息化大的PDCA循环圈需要IT决策和管理人员的共同参与,评价系统实施的效果,决定如何优化规划、实施和运维管理。在企业信息化的实施管理和运维管理的开展过程中需要不断地进行PDCA,确保每一个项目和每一个日常工作得以不断地改进。
企业信息化管理在不同层面和时期需要具有不同的能力。在规划中需要战略规划能力;IT专业技术能力(这里主要指对IT技术和发展方向以及IT应用领域状况有较为宏观把握的能力)。在实施管理中需要具有较强的沟通能力和企业管理方面的技能,当然也离不开专业能力了。在运维管理中需要企业管理能力,在这里更加强调专业技术能力去解决实际发生的各种问题。
PDCA循环
信息化管理主要内容
信息化管理主要内容简介,在该部分将对信息化管理体系的内容做一个概要的介绍。2.1战略管理
IT规划是企业信息化工作的起点,IT规划必须服从于企业的总体方针和战略。因此企业IT规划的一般过程可以描述如下:
1、评估企业未来发展的战略目标
2、评估公司业务流程框架并业务流程改善关键措施
3、明确IT对于业务流程改善的关键支撑点
4、确定基于企业战略目标和改善业务流程的IT战略目标
5、IT技术发展情况以及同类企业IT应用情况调研
6、确定IT未来发展的体系架构(包括硬件平台和软件系统)和运营管理模式
7、评估企业IT系统和管理现状
8、对现状和未来的体系架构和管理模式进行差异分析
9、分析如何在人力资源配备和软硬件资源上如何实现目标
10、形成满足未来需求的实施计划
2.2实施管理
管理框架
企业信息化的实施管理所包含的内容有商业软件实施、软件开发、硬件部署等方面的内容。所有的实施内容一般情况都符合项目的定义。因此在实施管理中项目管理是重要的管理方法,具体的项目管理方法在PMBOK中都有详细的描述。图3给出了PMBOK中描述的项目管理的知识体系架构。无论软件为主的项目还是硬件和网络为主的项目实施管理一般的管理过程都包含在图3中。对于不同侧重点的项目,管理方法上会有所差别。例如:软件开发项目的管理和商业软件实施上的项目管理侧重点会有所不同。
2.3运维管理
运维管理的重点是保障已经实施的项目发挥其应有的作用,保障各种系统能够正常、稳定和安全运行。在系统出现各种故障的情况下能够尽快恢复系统到正常的工作状态下。人力资源管理是运维管理的基础,需要确定需要什么样的人,确定每个人在信息化运维过程中的角色。企业信息化的组织机构建设作者将另外进行详细讨论,在这里从略。IT运行和维护管理可以参考ITIL的管理标准,如图4所示。作者在这里需要强调的是各企业需要根据企业的现状,确定如何分步实施,切不可盲目地追求完美,导致由于人们主观上的抵制而导致ITIL最佳实践运维管理流程的失败。最后在这里需要提醒大家,随着企业信息的不断发展,企业信息化的安全管理逐渐受到重视。关于如何进行企业信息化的安全管理,可以参考BS7799。2.4评估和IT业务监察
在企业信息化管理体系中重要的一环是评估和IT业务监察。评估一般是在企业内部执行,业务监察可以是企业内部的也可以是企业外部的。IT规划管理可以考虑每季度评估一次,IT实施和运维管理的评估可以每月一次。IT业务监察频率可以为每年一次,业务监察最好由经验丰富的外部机构来进行,这样可以防止企业内部“熟视无睹”的现象发生。
基本介绍
绩效管理的“轨道”--PDCA循环有句俗语,叫做“火车跑得快,全靠车头带”,这句话常常用来比喻一个团队领导者的作用,即在一个团队中,领导者的作用是巨大的,“带头大哥”--领导者要英明能干,具有决策力威慑力,才能带出好队伍,带领团队不断走向成功。这句话主要强调了领导者的关键性作用,但我们也知道,让火车跑得快的前提除了要有动力强的车头带之外,还应该有好的铁轨作为支持,即所铺设的枕木要足够结实,钢轨要足够强壮,能够耐得住火车高速度的冲击。我想,与“带头大哥”--火车头相比,铁轨的作用更为重要,因为如果没有了铁轨做支撑,纵使火车头的动力再强劲,也是无法施展的。由此,我就联想到了让我们犯思量的绩效管理。那么绩效管理的“带头大哥”是谁?它的轨道又在哪里?我想,企业的战略目标可以担当绩效管理“带头大哥”的重任,这一点毋庸质疑,要想使绩效管理发挥作用,企业的战略目标必须清晰明确,具备号召力。由于本文探讨的是绩效管理的“轨道”的问题,对此就不再祥述。回过头来,我们再来谈绩效管理的“轨道”这个话题,我以为,戴明的PDCA循环就是绩效管理的“轨道”。PDCA循环是由美国质量管理专家戴明提出来的,所以又称为“戴明环”。PDCA的含义是:P(Plan)--计划,D(Design)--设计,C(Check)--检查,A(Act)--行动,对总结检查的结果进行处理,成功的经验加以肯定并适当推广、标准化,失败的教训加以总结,未解决的问题放到下一个PDCA循环里。以上四个过程不是运行一次就结束,而是周而复始地进行,一个循环完了,解决一些问题,未解决的问题进入下一个循环,实现阶梯式螺旋上升。对绩效管理尤其适用。绩效管理的“轨道”--PDCA循环在绩效管理上
制定绩效计划(P)
绩效管理是一项协作性活动,由工作执行者员工和管理者共同承担。并且绩效管理过程是连续的过程,而不是在一年内只进行一两次的填表“仪式”。绩效计划是整个绩效管理流程中的第一个环节,发生在新绩效期间的开始。制定绩效计划的主要依据是员工职位说明书和公司战略目标以及年度经营计划。在绩效计划阶段,管理者和被管理者之间需要在对被管理者绩效的期望问题上达成共识。在共识的基础上,被管理者对自己的工作目标做出承诺。管理者和被管理者共同的投入和参与是进行绩效管理的基础,也就是说绩效管理必须由员工和管理者共同参与,才能真正取得好的结果,获得成功。对此,管理者必须有一个清醒且坚持的认识,否则,绩效管理很难得到有效的实施。在绩效计划里,主要的工作是为员工指定关键绩效指标,为此,管理者要重点做好以下几项工作:2、为员工制定职责明确、权限清楚、标准确定、描述清楚的职位说明书;
3、帮助员工制定关键绩效指标,关键绩效指标应符合“SMART”原则,即关键绩效指标的标准应是:“具体的(S)”、“可度量的(M)”、“可实现的(A)”、“现实的(R)”、“有截止期限的(T)”。绩效计划的周期视企业的具体情况而定,如果企业的基础管理比较完善,管理者和员工的整体素质水平比较高,可以一年制定一次;反之,则要适当缩短,最好以一个季度为一个周期。如果绩效周期缩短到一个月制定一次,则可能导致管理成本增加,操作性减弱。在绩效计划阶段,管理者所扮演的角色是绩效合作伙伴的角色,即管理者必须通过有效的沟通,与下属员工在绩效目标上达成一致,而不是简单地分派任务、下达命令。在这里,管理者和员工的利益是一致的,是双赢的合作关系,也就是绩效合作伙伴的关系。
这个阶段需要准备的资料有:1、公司年度经营计划;2、员工职位说明书;3、员工前一绩效周期的绩效考核表。所使用的工具主要有:“SMART”原则和《员工关键绩效指标管理卡》。注意,是管理卡而不是考核卡,管理卡与考核卡的区别在于它把绩效考核提升到了绩效管理的高度,以过程的管理和控制取代形式化的填表考核,它是管理者进行绩效管理的基础文件,在整个绩效周期都要用到。所以,将管理卡锁到文件柜和束之高阁的做法都是错误的,在制定完成管理卡后,管理者应将其置于案头随手可及的地方,以供及时参阅,真正发挥它的作用。
绩效沟通与辅导(D)
关键绩效指标确定以后,管理者应扮演辅导员和教练员的角色,以指导者和帮助者的姿态与员工保持积极的双向沟通,帮助员工理清工作思路,授予与工作职责相当的权限,提供必要的资源支持,提供恰当(针对员工的绩效薄弱环节)的培训机会,提高员工的技能水平,为员工完成绩效目标提供各种便利。