模型解读与案例分析 这次, 我们构建了一个模型, 一个针对未来的商业组织模型。 我们称之为 SLIM Company。 其原型取自思科、 IDEO、 IDG、 微软、 维珍、 ABB、英格索兰德、 新加坡航空、 朗盛等众多成功实践或正在实践着企业塑身的公司。瘦公司的基本理念在于, 疯狂变化的市场环境下, 我们需要充分地创造商业价值。我们需要打破原有的组织结构, 释放潜在的能量和活力。 当我们拿着这个模型去询问资深的专家、 公司的高层管理者和一线的经理们的时侯, 他们大都点头说: “对, 我们正期望那样做。 ” 当然, 也有人说, 没有一种模型能够解决所有问题。 是的, 组织的形态永远是一个动态的流线图, 我们看到Google 从一个自由主义者转变为严密组织的推崇者, 我们还看到伊奈克· 洛佩兹对着密密麻麻、 等级森严的德国大众汽车说, 持续改善已经不够, 需要的是持续的革命。 当市场环境迅速变化, 当人们的工作方式和价值观发生转变的时侯, 我们必然需要每隔一段时间就彻底拆毁一次组织结构。 不断持续变化的市场需求, 才是最终的决策力。 简单地说, 当下, 迅速应变、 充满勇气的组织已经成为价值的源泉, 稳定、 理性的组织已被淘汰。 1. 解构瘦公司 这家创立于 1984 年的公司, 与众多历史更悠久的美国企业相比只是一只初生牛犊, 但却一度成为全美市场资产总额排名首位的公司。 它似乎总能先人一步觅得商机。 1997 年思科首次打入《财富》 500 强排行榜, 高额的利润和投资回报使它在初次亮相时就跃居信息业第五位, 这种殊荣从前只有微软和英特尔享有过。 现在思科更是位居《财富》 500 强市值排名第 24 位。 为什么思科能以一种比其他任何一家美国大公司都要快的速度完成如此令人炫目的成长? CISCO: 解体? 要快! 如果我把决策权分配给那些最接近执行环节的人, 如果我把自己拥有的那些信息与他们分享, 我就会拥有 1000 个为我工作的决策者, 这样我们就更有把握让自己不会错失占领市场的机会。 ——约翰· 钱伯斯 出现在 2007 财年销售大会上的思科全球 CEO 约翰· 钱伯斯令人印象深刻。他一改往年严谨的深色西服套装, 出人意料地以“意大利风格” 装扮出现在大家的视线里。 大会结束, 思科掀起一阵旋风, 在全球范围内启动新一轮的品牌推广活动和结构调整。 思科的 LOGO 变了, 那个标志性的 “CISCO SYSTEMS”里的 “SYSTEMS”被弱化, 思科也不再称自己是网络设备和方案的提供商。 “以前我们认为网络是连接电脑的, 是设备的、 系统的、 机器的, 现在网络已经成为人与人沟通的平台和桥梁, 思科的业务领域自然也随之而变。 ” 思科(中国) 大企业及政府事业部总经理范建人在接受采访时说。 “即使与其他公司相比我们是一家习惯于以光速前进的公司, 我们的每个错误也仍然几乎都是因为行动太慢造成的。 ” 抱持这种信念的钱伯斯, 带领思科体验的每一次变化都从来不缺乏速度, 这次也不例外。 甚至从他在大会上的言行就能窥得一斑——他通常不会在同一个地点站得太久, 他时而冲向左边, 时而冲向右边, 要么沿着通道来回走动, 与自己的员工进行直接的目光接触。 他不仅走得快,说话速度也快,“快得像开机关枪” , 他的助手要借助会议录音才能够确保记录下他的每一句话。 尽管员工已多达 4 万余人, 但思科是一个典型的“瘦公司” 。 据统计, 每个思科员工为公司带来的年收入高达 77 万美元, 而同行平均水平只有 22 万美元。 只有偏执狂才能生存 没有人比钱伯斯更具备偏执狂的特性, 他自己也坚信这一点。 凡是他所认可的, 他都会几近偏执地坚持推行。 钱伯斯仔细审视了这个时代的伟大商业领袖,并得出这样的结论: 他们都是通过创造强大的企业文化并保持高度的纪律性, 才得以建立基业长青的公司。 他决心在思科采取同样的行动。 于是, 他把企业文化视为重中之重, 他相信伟大的公司需要有伟大的文化。 在所有对外的演讲中, 无论听众是谁, 钱伯斯很少会改变他的语调和谈话的主题。他更喜欢把注意力集中在公司的业务策略和企业文化上, 而不是详细讲解思科产品的优良性能。他努力让自己不要与这种或那种特定的技术变得密不可分。