根据其招股 资料显示, 授予员工及管理层的股权报酬包括了受限制股份单位计划、购股权计 划和股份奖励计划三种。 员工每年都可以得到至少一份受限制股份单位奖励,每 一份奖励的具体数量则可能因职位、贡献的不同而存在差异。 级别方面,阿里员工分为非管理岗位 p 和管理岗位 m。p 岗位分为 14 级,m 岗位分为 10 级。其中 p04、p05 均为研发工程师,一般由刚毕业的本科生和硕士 生担任,再往上为高级研发工程师、专家、研究院、科学家等。m01 为主管,与 p06 相当,m05 为资深总监,有资格进入阿里集团组织部,即高管团队。 资料显示,阿里员工从 p06 级开始有权获得期权或者股票。一般而言,p06 级员工可以拿到 1 万股的期权, p07 级的员工可以拿到 2 万股的期权, 为了避税, 通常员工期权一般需要 4 至 5 年才能全部拿到,大量的离职员工,手里也握有股 票。 (七)期权≠市值 事实上,员工手里的期权价值并不等同于市值。一般情况下,期权价值=(单股 票价值-原值)×股份-税费。另外,对于员工而言,持股本身并不会带来分红收 入,而是在行权时带来一次性收益,但行权之日,就是交税之时。也就是说,当 员工抛售股票时,其实际获得的收益远远低于市值。 同时, 阿里集团上市后, 股份还会有禁售期。 比照阿里巴巴 b2b 上市时的规定, 员工持股可在公司上市 6 个月后套现 40%,在第二个 6 个月,可将剩下 60%股份 套现。在这一段时间内,股价的波动也让期权的含金量不断波动。 事实上,阿里上市之后,占大多数的基层普通员工,要么入职未久,要么股份 有限,加上税费、持有年限的限制,几乎吃不到太多掉下来的馅饼,大批量的千 万富豪只是个传说。 七.阿里企业文化存在的问题 阿里巴巴现在也面临一个重大挑战,那便是:若马云个人影响力成为阿里巴巴 的重心所在,那对阿里巴巴的传承和继续扩张将造成严重阻碍,那么,该如何将 最精华、最传统又最稳定的东西传递下去成为阿里巴巴集团急需解决的问题之 一。 我们可以清晰的看到, 阿里巴巴的企业文化核心是其企业精神,而它的企业精 神由以其领导者的理念与价值观为关键。 一流企业做标准做文化、二流企业做品牌做服务、三流企业做产品拼价格。 虽然这不是衡量企业的唯一标准, 但是价格搏杀是阿里巴巴带给所有消费者和 外界最深刻的感受和体会, 而企业的发展和生存模式也过于残酷,阿里巴巴的每 一步发展与壮大又是踏着无数企业,个体,和私人经营者的泪水与无赖。或许这 只是微不足道的一面。 而真正有着伤害的可能是对一个国家制造业无利可图的致 命打击,从而散失了国际竞争力,如果这种模式出现在西方发达国家。相信政府 会因每月陡增的高失业率和支付的高救济金,以及散失的出口竞争力而暴跳。 这种模式的最终结果; 导致自己生产的产品还未遇上买家就先行血本降价。而 这种模式又导致企业在持久生存发展上过度的欠缺企业内在的精神和理念, 更多 成全的是人性和消费者的贪婪, 而人性和消费者的底线你是永远满足不了。在品 牌服务上阿里巴巴更多的只是照顾了下家—终端消费。 用卖家的苦水换来了买家 的笑容还有国家的痛苦。 而阿里巴巴在美国上市可以说是空前绝后,成为了美国有史以来的最大 IPO, 得到了华尔街和美国政府的全力支持, 但这不代表阿里巴巴的企业模式发展可以 得到全球认可和接受。 至少现在美国政府和华尔街全力支持阿里巴巴这或许更多 的是出于他们的私欲。因为这样在经济上有利于削弱他的强大竞争对手。 因此阿里巴巴当前应该立即停止和暂缓国际扩张和发展。应全力继续炼好内 功,使之四者皆欢。(卖家、买家、国家、企业)否则企业的发展将可能再创奇 迹—来得快去得也快! 互联网的发展比起国际和发达国家, 中国只是一个迟到者。 阿里巴巴和淘宝模式为何没有被他们发明和创造?显然决不是因为这些发达国 家缺少了一个马云先生。 八.阿里企业文化建议 如何炼好企业内功? 1.阿里巴巴更多的应该在网络与大型实体消费之间进行有效连接。把实体 与网络相结合去发展经营。 2.提升发展中高端网络消费比例,产品能含盖低中高端平衡消费。 3.完善做到有底线的价格竞争体制。 4.保护企业的竞争力和创新力。 5.做出适合长久生存的企业精神和理念。 6.企业发展生存模式一定要做到前面提到的四方有利。 九.阿里企业文化总结 阿里巴巴是中国第一家电子商务公司,如今,他们有如此大的业绩,是 因为他们拥有优秀的管理决策层、舒适的工作环境、独特的企业文化。我 国是一个发展中国家,国家给我们创造了大力支持发展电子商务的外部好 环境。 借助丰富多彩的环境文化建设和生动灵活的团队建设,推动各部门特色 文化建设的开展,是阿里巴巴推进企业文化建设的一个有效途径。比如他 们的文化墙、阿里日、阿里十派等。 企业文化建设直接嵌入到企业管理中,通过绩效考核对价值观的执行进 行保障,确保价值观直接转化为员工的行为规范。比如:阿里巴巴对价值 观的考核占整个员工绩效考核的 50%。 企业文化是企业的核心竞争力所在,这是业界的共识。但是,从绩效考 核的高度对价值观的执行进行落实和保障,却只有少数企业能做到。企业 文化建设是一项系统工程, 除了平时的组织发动、 各部门的齐抓共管之外, 可借鉴阿里巴巴的经验,逐步在绩效考核中加大价值观的要素,则可从企 业管理的高度推动企业文化核心理念的宣贯落地。 企业文化建设需要一定的领导资源和物质资源的支撑和保证。比如,阿 里巴巴的首席执行官马云十分看重企业文化对员工的影响力,他认为:作 为 CEO 和创始人,本身最大的职责就是企业文化的推广者,就是首席文化 官;作为领导,要身体力行企业的核心价值观,如果连领导都做不到,则 再好的文化也是一个可笑的形式;同时领导尤其是高级领导要利用各种方 式传播自己的文化、运用核心价值观来指导和规范组织的行为。基于以上 的理念,阿里巴巴对企业文化建设的投入也非常到位,每年至少要把五分 之一的精力和财力用在改善员工办公环境和员工培养上,每年投入 2000 多万用于文化建设和员工培养,使每个小团队的特色文化都能获得资金支 持。而负责员工关系管理的专职员工也超过了 50 人。 企业领导者是企业的领头羊,也是企业文化的灵魂人物。企业领导者对 企业文化的重视和身体力行,将极大地推动价值观的落地。企业文化建设 是一项系统工程,需要多方协助、群策群力、并需要相应的人力物力投入 加以保证落实。 化虚为实,把抽象的价值观转化为员工易于理解接受的行为规范,更有 利于价值观的宣贯落地。比如阿里巴巴的“六脉神剑”,对阿里巴巴的价 值观进行了诠释,转化为员工可操作的行为规范。 参考文献 [1]刘晓航,赵文.《马云:我的团队永不言败》.华中科技大学出版社,2010 年 11 月 [2]刘世英.《谁认识马云 2:危机中的救赎》.中国友谊出版公司,2012 年 7 月 [3]唐亮.《阿里巴巴网站成功模式分析》.现代商贸工业,2009 年第 11 期 [4]马化腾,黄磊.《电子商务在中国》.中国财经报,2008,8 [5]李玉海.《企业文化建设实务与案例》.清华大学出版社,2007,9 [6]王瑞祥.《中国企业文化建设纵横》.企业管理出版社,2010 [7]魏杰,王波.《企业文化创新的成功之路》.管理世界,2001