GE 公司对员工有 着一套相当完善的考评制度。公司 CEO 韦尔奇随身都会携带一本笔 记本,上面画满了图表,每个部门都有相关的图表,反映每个员工的 情况)这是一个动态的评估,每个人都知道自己所处的位置。第一类 10%,他们是顶尖人才;次一些的是第二类,占15%;第三类是 中等水平的员工,占50%,他们的变动弹性最大;接下来是占 15% 的第四类,需要对他们敲响警钟,督促他们上进;第五类是最差的, 占10%,我们只能辞退他们。根据业绩评估,每个员工都会知道他们 处在哪一类,这样没有人会抱怨得不到赏识。第一类员工会得到股票 期权,第二类中的大约 90%和第三类中的 50%会得到股票期权,第 四类员工没有奖励。图表是最好的工具,哪些人应该得到奖励,哪些 人应该打道回府,一目了然。奖赏对员工而言,不应是可望而不可及 的,就象鼻子碰着玻璃而穿不过去那样,他们能得到他们应得的。精 神鼓励和物质奖励都是必要的,两者缺一不可。对于高层管理人员, GE 公司鼓励鼓励他们在工作上相互竞争,但不要有个人恩怨。韦尔 奇的做法是将奖赏分为两 个部分,一半奖励他在自己的业务部门的表现,另一半奖励他对整个公司发展的贡献。如果自己部门业绩很好, 但对公司发展不利,则资金为零。 韦尔奇一向鼓励员工勇敢地展示自己,谈出自己的看法,争取上司的赏识。“我希望员工能充分发挥潜能,提出 他们的建议,而我会为他们提供各种资源。这样员工们给我的将是许 多建议和计划,我可能会说:„我不喜欢这个想法,但那个主意非常 。这样的交流更有创意。”在今天GE的各个部门,每当公司取得 一些成绩,他们都会把生产线停下来,大家一起出去庆祝。GE 公司 每位员工都有一张"通用电气价值观"卡。卡中对领导干部 的警戒有9 点:痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、 精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。这些价 值观都是GE 公司进行培养的主题。也是决定公司职员晋升的最重要 的评价标准。 而联想集团是侧重于以业绩为重。联想是一个以业绩为导向型的公司,不惟学历重能力,不惟资历重业绩。联想 现在许多高管人员其实在公司工作时间并不长,能从普遍员工升到最 高管理层,原因不是跟谁有什么关系,而是全凭业绩。为什么外企一 些有相当级别的管理人员愿意到联想工作,就是看重了这一点。不同 层次的人员收入不同是很自然的,但联想的干部没有贵族化的倾向。 联想的干部比例适中,中级以上管理人员有200 多人,而公司全部员工有 1.1万多人(其中职员约 5000 人)。其实联 想每一个事业部的规模,都相当于一个中型 企业,这些管理者得到的收入高些也是理所应当的。当然从薪酬结构上看,固定工资部分, 经理层跟员工层的差异并不十分巨大。联想员工的收入分为3 定工资、绩效浮动和年底分红,在一个以业绩为导向型的企业里,员工的收入是跟其贡献直接挂钩的。任何一个企业都是20%的人才创造 80%的财富,对这20%员工的薪酬当然不能少了。现在市场竞争很激 烈,人才争夺很激烈,争夺的焦点就是一些高级管理人才和高级技术 人才,因为这些人才可以为公司做出重大贡献。 在联想,普通员工并不是只有做管理人员一条升迁之路,不做经理可以走技术职称的道路。技术骨干的待遇与相 应的管理者的收入没有差别。 今年年底之前,联想要完成能力评介 体系,要让公司的各级管理层知道每个员工的能力如何,其社会竞争 力处在什么水平,是否达到了人岗匹配,是不是把最适合的人放在最 适合的位置。这项工作可以达到3 个目的:公司清楚员工的能力水平、 主管清楚手下人员的能力水平、员工清楚自己的能力水平,真正做到 人尽其用,不造成人才浪费。企业管理书籍读后感3 为突出业绩导向效果,联想在业绩考核中实行末位淘汰制,如果员工在考核后进入最后一个层次,就进入了末位 淘汰区。所以,不论哪一层次的人都有压力,中层管理人员压力也是 很大的,如果考核时排在最后,就会成为不合格员工。联想还培养了 后备干部,对于被淘汰的人所在的岗位,马上就有人可以顶上,这是 一个合理的闭环。确实,在IT 企业必须每个人都时刻要有危机意识, 不进则退,跟不上形势就要被淘汰,企业如此,个人亦如此。企业管 理书籍读后感3 在GE公司和联想集团的激励机制中我们可 以看到一个共同点,那就是员工的业绩考评制度。两家公司都是将物 质奖励与精神奖励结合起来,将正激励与负激励结合起来,实行末位 淘汰制度;所不同的是,GE 公司更偏重于激发员工的竞争意识,使 这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力,充分发挥人的 潜能;而联想集团则是力争体现公平发展的原则,力争做到人尽其用, 不造成 人才浪费。这些,都是《组织行为学》中激励机制在不同背景的组织内灵活应用的最好实例。 我们注意到激励机制理论中有一条是“使用影响人的心理、行为活动及绩效的手段和方法”。其实就是领导阶层 的言行对下属员工或整个团体的影响。我认为,这种影响,比之那些 人事考核制度、评比制度、奖金制度等激励机制,虽不那么显明那么 “硬”,但绝对不可忽视。一旦把握不好,后果非常严重。 管理层的表率行为确是很重要的。研究表明人是很容易进入角色,被环境同化的。如果你的领导经常迟到早退, 那么下属也很容易变得自由散漫。同样,如果你的领导经常大手大脚, 挥霍浪费,甚至贪污腐化,那么下属也将会跟着效仿。如此一来,再 坚强的大厦也会倾塌,再宏伟的基业也会毁灭。 总之,我觉得对待他人不能太过严厉苛刻,任何人都希望自己得到他们的肯定,应该真诚的赞美。第二篇:《企 业类书籍通用读后感》 最近的我单位为员工购置了几本书,读了以后让感触颇深。其中一本叫 《*******》,书中着重阐述了一个崭新的、现代企业的管理思想,以员工与企业的关系主线,说明了企业的命运 和你的命运关系。这本书,我是一口气读完的,我的心已经承认这是 一本洗涤心灵的书籍。吸引我的,似乎并不是其文学价值有多高,而 在于让我明白了自己和企业的关系,也为自己人生观、价值观、道德 观的正确树立提供了帮助,使我受益匪浅,努力使自己成为一个爱岗 敬业的职业人士。 企业给了员工一个施展才华的平台,任何一个岗位,都肩负着一定的责任。责任并不仅仅停留在嘴巴上,无论多 么完美的表达都不如在实践中做件有责任的事更有意义。真正有责任 感的人能够经得起任何实践的考验。每一个人,不管从事什么样的工 作,都要认清责任,履行职责,不能充分履行职责的人也不可能做好 工作中的每一件事。身为企业的一员,不管在哪个岗位,都担负着一 定的责任。因此,在碰到困难时要勇于去面对,而不是逃避,只有这 样,你才能在工作中锻炼自己,才能在工作中提升自己。我们应该明 白企业存在的原因就是我们企业的每名员工为了实现自己的理想而 走到一起,成为了一个合作的集体。在实现理想的路上可以乘风破浪, 顺利地达到理想的彼岸。在这场旅行中需要我们这条船上的每一个人 团结一致,同舟共济。在这条船上,没有所谓的领导和员工之间的对 立问题,只有分工的不同。我们的目标是一致的,都希望企业这条船 可以达到理想的彼岸,可以实现自己的人生价值。所以,不管我们的 职位如何,不管我们的分工如何,我们所做的事情都要为企业负责, 其实这也是对我们每个人自己负责。 你的企业存在的原因就是我们每名员工为了实现自己的理想而走到一起,成为了一个合作的集体。在实现理想 的路上可以乘风破浪,顺利地达到理想的彼岸。在这场旅行中需要我 们这条船上的每一个人团结一致,同舟共济。在这条船上,没有所谓 的领导和员工之间的对立问题,只有分工的不同。我们的目标是一致 的,都希望企业这条船可以达到理想的彼岸,可以实现自己的人生价 值。所以,不管我们的职位如何,不管我们的分工如何,我们都是企 业的主人,我们所做的事情都要为企业负责,其实这也是对我们每个 人自己负责。 企业在我们的人生中就是一道风景,我们应该做的是保持一份好的心情,在实现企业与自身价值的同时体会美好 的人生。企业对于我们来说,它为我们提供了起码的物质保障,是我 们生存的依靠。当我们衣食无忧时,我们就会重视自身价值的体现。 在自然界中,“物竞天择,适者生存”的法则决定了一个弱小的个体在 社会的旋涡中必将被吞灭,唯有将自己的理想和信念寄托于一个集 体,才能实现一个集体的理想,从而间接地实现个人理想。从这个方 面来看,企业为我们实现梦想体现价值提供了平台。应该具有一颗感 恩的心。