金龙鱼进入市场之初,开发的经销商实力都很弱,采用了“一夫一妻”的独家代理商制,即一个城巿或一个区域建立一级独家代理商制度,极大激发了经销商积极性;目前各地的一级经销商都已经公司化运作。
海天则采取经销商、分销商(联盟商)两级架构的销售体系,并采取在一个区域设置多个经销商的方式,进行内部赛马,形成竞争效应。同时严格规定经销商的负责范围,实行“承包责任制”,严禁跨区销售。
两者都构建了完善的经销商指导机制,将经销商纳入企业管理系统,包括仓储和库存管理、订单数字化系统等,金龙鱼培育出了实力雄厚、经验丰富的独家代理商;海天发展出了扁平、执行力强的联盟商体系。
金龙鱼的新增经销商数量仍保持稳定增长,每年都会新增1000家以上;经销商收入占比稳定在30%左右;
金龙鱼经销商变动情况 来源: 招股书
海天的主要收入均来自经销商,今年1-9月新增933家,仍在加快扩充经销商队伍。
渠道调研显示,从经销商结构来看,无论是金龙鱼还是海天,专做本品牌的经销商占大多数,金龙鱼占40%,海天占到了50%,经销商具有较高的忠诚度。
近年来,借助电商平台、社交媒体发展红利,出现了一些快速爆发的互联网思维模式的食品饮料企业;一些粮油企业盲目效仿,失去焦点,陷入直播卖货、新零售的喧嚣声中,误以为能实现大跃进,而忽视了线下经销商体系的建设。
殊不知网红产品往往昙花一现,因为其销售渠道完全依靠天猫、京东、微信、抖音等互联网平台的流量,而流量的成本在不断增加;流量的可持续性也不能保证;对于不具备高利润空间的粮油产品来说,经销商模式至今仍是性价比最高的,经销商仍将是承担产品分销的主力军。
即便贵为“油茅”“酱茅”,仍在不停织就绵密的经销商网络,构建完全由自己掌控的平台,也就有了广阔流量的可能。
事实上,不光是金龙鱼,食用油行业的鲁花、长寿花等企业,早已纷纷打起了“酱油”;酱油行业的加加食品、中炬高新也分别有“盘中餐”、“厨邦”等品牌食用油产品。
英雄们所见、所做大抵相同:脚踏实地,构建稳定且强大的渠道;柴米油盐酱醋茶,一切皆有可能。
参考:《金龙鱼与海天同中有异,品类破局再创佳绩》光大证券 叶倩瑜 陈彦彤