社会责任政策承诺声明
这几年,身边企业家朋友谈论最多的,无非就是“人和事”:公司在升级、转型、互联网+、并购、融资、国际化……但每走一步,都如临大敌心有戚戚。新市场、新资源、新业务、新行业、对组织和人才的能力要求几近苛刻,甚至逼得老板自己不得不成为公司最大的人力资源官。有效果吗?也许有;能长久吗?未必;治标吗?当然不。
所谓人力资源管理,是西方管理学进入中国企业界后对“人事工作”更广度(HR工作不再只是HR部门的事)、更深层(HR工作不再只是算薪酬发工资那些事)、更系统(HR体系的建立和运营要匹配公司的战略发展)的一次全面复合型升级。
说白了:人力资源管理越来越专业,也越来越复杂。今天我们要讨论的,也许是最不被企业家重视、但实际使用频率极高、存在感极低、又很接地气的——人力资源管理外包。同时也回答一个普遍疑问:为什么我的公司有HR部门,有HR团队,还有那么多人推荐我去试试人力资源管理外包?
一. 人力资源工作分解
曾有一位500强外企HRVP、一位自己跳进去做了近十年HRD的民企老总、还有一位深耕HR行业二十多年的企业老总,都讨论过类似的问题,既然人力资源管理越来越专业和复杂,能不能做个逻辑解构?必须能,也必须做。人力资源工作也许可以如下分解:
1. 战略性HR
战略性人力资源管理认为,人力资源是组织中最有能动性的资源,是组织战略不可或缺的部分,包括企业通过“人”来达到组织目标的各方面:要获取战略成功的各种要素,如研发能力、营销能力、生产能力、财务管理能力等等,最终都要落实到人,落实到人力资源。
因此,战略性人力资源管理强调通过对人力资源的规划、政策及管理实践,达到获得竞争优势的人力资源配置的目的;强调人力资源与战略的高度匹配;强调通过人力资源管理实现战略的灵活性;强调人力资源管理的目的是实现企业目标……人力资源管理的战略性,就是系统地将人与企业紧密联结,建立起统一性和适应性相结合的人力资源管理体系。
2. 流程性HR
更偏重于人力资源管理体系中各个流程的落地执行,类似于“战略”下切的各条关键流程线,例如:招聘、培训、绩效、考核、人才梯队计划、团队建设……一个成熟的人力资源管理体系是由多个流程管理能力组合、串联而成的。
3. 事务性HR
也就是我们常说的“人事”工作,是人力资源管理体系中最基本、最机械、最容易标准化的,例如:劳动关系管理、五险一金缴纳、计算薪酬、发放工资……
因此,事务性人力资源工作为企业创造的“附加价值”也是最小的。但现在很多企业的人力资源部几乎只是在做这一件事情而已,甚至和行政事务合并为“人事行政部”。
二. 理想型企业的人力资源工作重点
1. 抓核心
通过上述分解,我们基本可以确定,对于企业长远发展而言,战略性HR和流程性HR能够为企业创造更多的可持续附加价值,是能够置于组织经营系统,促进组织绩效最大化的,需要企业主真正重视和投入更多的时间和资源。
如果一家企业的人力资源部,核心工作是如上两项且卓有建树,那么,我们基本可以说,这是一家理想型企业该有的样子,是人力资源部该有的样子。
2. 放非核心
事务性HR是最容易被替代的,所以我们将它定义为非核心。虽然是非核心工作,但它所花费的人、财、物却不容忽视,涉及到的内容琐碎重复、死磕手续和规范、强调时间和准确性(包括法律、政策、纠纷、档案、工资、保险、税收……),随着公司规模扩大需要持续增加专事专人。
大部分公司的人事部,基本和“人力资源管理”扯不上什么关系。那么从组织资源优先分配的角度来看,这样的所谓“人力资源工作”应该不值得企业投入过高,甚至,不用企业“亲自做”。
其实,无论是战略性HR,流程性HR,还是事务性HR,都是可以被“外包”的。前两者的外包形式被称为“外脑式”,也就是常见的咨询公司、外聘顾问等,而事务性HR外包常被称为“委托式”,也就是我们今天要讨论的人事代理、人事外包等。
三. 企业人力资源管理外包的动因目的
虽然我们说企业选择性地使用人力资源管理外包是有利且有益的,但是,如果企业主对“外包”的认知还停留在“单纯降低成本”,那么和外包服务商的合作将错过很多“战略性”意义。人力资源管理外包服务,除了“降低成本”(也许只是眼前的“蝇头小利”而已),在企业的资源配置、体系建立、业务布局、风险规避等各方面都将成为强有力的支持方。
1. 帮助企业搭建或优化人事框架
对于初创企业:外包服务商可以帮助他们尽快搭建起合法有效的基础人事框架。对于高速发展中的企业:扩张过程中碰到HR人手不够、资源有限的情况,通过外包引入相应资源来补充现有人事结构的空缺或不足。
对于发展到一定阶段需正规化的企业:有些企业由于客观环境倒逼必须正规化(如融资、合并、上市等),但之前的不规范,且自身HR能力和格局都非常局限,通过借助专业的外包服务商来进行梳理和优化。
2. 为全国业务型企业提供本地支持
对于在全国多地设置分子公司的:总部难以统一管理,当地HR人员的素质和稳定性也会影响员工及企业的利益,选用当地外包服务商(服务统一专业、数据同步共享)可以提高专业性和稳定性。
对于业务分布全国但没有设置分公司的:业务分布多个城市但每个城市人员较少,不需设置分子公司或招聘专职HR,选用外包服务可以为企业及员工提供相当于专职HR功能的支持。
3. 替企业转化矛盾和风险
规避劳动纠纷:企业(实际用人单位)与业务外包员工(来自外包服务商)没有劳动合同关系,避免了劳动纠纷的发生,节省了企业的管理资源。同时服务商作为第三方,其专业性、规模性和服务性助于化解劳动纠纷。
分散用人风险:企业选用业务外包员工“可进可退、能上能下”,“用人不养人”。外包服务商利用其在人事、劳资业务方面的优势,帮助企业降低和分解了人力资源的投资风险。
4. 助力企业成本外化,利益内化
降低管理成本:即使用人需求不断增加,企业也不必增加专门的管理人员或机构对业务外包员工进行管理,由服务商完全承担,大幅降低了管理成本。
降低常规性人力资源管理费用支出:例如,招聘广告、退休资遣等。降低用工成本:企业可以依据自身发展、岗位效益、市场工资价格等灵活调整工资标准,业务外包员工的支出成本比使用固定在编员工(工资只能涨不能降)大幅降低。
降低纳税成本:依《税法》企业支付给员工的工资超出应纳税工资额部分需缴纳企业所得税。业务外包用工方式可以在维持相同工资水平的条件下,将工资和福利通过服务商转发,其开具的发票可作为服务费直接计入生产成本,改变企业的纳税税种性质,帮助企业改善生产成本核算科目。
降低改革成本:对需要改制和裁减冗员的企业而言使用业务外包用工方式可以将“硬性裁员”转化为“软性裁员”,对员工实现“换岗不下岗”,大幅减少了对改编改制员工的安置成本。