仅从业务角度来讲:
1.有明确的生产计划
主要是进度计划,横道图就比较实用。尽管进度计划这东西,多半不能准确实施。但至少他可以促使你梳理思路,这点作用就足够了。
由进度计划,衍生出材料计划、劳动力计划、资金计划、机械进场计划等各类计划。这些当然需要其他岗位的配合。
2.有强大的执行力
编制进度计划的过程中,就有工序穿插问题。把各工种的施工起点和持续天数,做到心中有数。如果滞后,就要分析原因、采取纠偏措施。会有很多因素影响进度,最好能够提前预料,最不济也要能够快速处理解决。如劳务人员数量不够、材料供应不及时、机械故障或者塔吊工故意刁难、技术错误返工、监理验收超级严格、天气因素等等。
3.懂技术、知商务
不一定很精通,但了解图纸、施工技术、商务合约等,会更有利于组织施工生产。因为你要明确合同总目标要求,甲方公司和本公司的目标要求,这是比较大的前提。一般来讲,生产经理比较像沙场征战的将军,而办公室搞技术、商务的人员像秀才,交流沟通过程中,会有性格、岗位等差异,产生分歧。这时候需要磨合、理解、换位思考等。
4.化解、处理矛盾
项目各岗位管理人员之间、工种之间、工种内部工人之间、材料商之间、与甲方监理之间,会有很多的矛盾、冲突。本着不耽误进度的主线,来预防、处理这些矛盾。需要一定的社会经验、专业知识,这个只能从实践中、失败中、尴尬中,慢慢的历练成长了。
业务之外,就有相通的人性规律之类的东西了,处理起来,好像也有天分的因素在。