当今世界,市场竞争日益激烈,每天,都有众多的公司成立,亦有众多的企业破产,有资料显示,欧美企业的平均寿命是40年,而中国企业的平均寿命只有8年,企业家们一直在苦苦思索着一个问题——究竟什么是企业基业长青的秘密。很多人赞同优秀的企业文化造就了企业持续、长久的竞争力,一时间,谈企业文化不仅入时,而且很热,很多企业正紧追这股潮流,以期实现变革管理,文化制胜,可持续发展之目的。然而,很多企业也进入到企业文化建设的误区,有的把企业文化等同于企业的文化娱乐活动,有的盲目照抄照搬,接转别人的口号,还有的把企业文化建设与企业的战略、企业制度隔绝开来,脱离了企业的生产经营实际,等等。事实上,作为价值观层次的企业文化,它反映的是企业的思想,表现在全体员工工作的一点一滴中,虽然是无形的,但又让人感到无处不在,因此,如何让企业文化理念渗透在企业生产经营的各个环节、如何使员工认同并践行企业文化,从而形成真正有企业特色的企业文化,是企业文化理念能否落地的关键。
一、文化理念必须被清晰地提出,并被全体员工熟知
企业文化是为企业战略服务的,它应当体现对战略的全面支撑功能。因此,首先要根据企业战略搭建企业文化理念体系,这个体系由核心价值观、企业精神、企业愿景、企业使命等理念为核心,并进一步分解为经营性理念、管理性理念和体制性理念等众多子理念,形成一个理念树。每一个理念之间都要遵从于核心理念,并起到进一步阐释和说明的作用。这些理念要清晰地描述企业为什么而存在、企业的目标是什么,企业在解决经营、管理中问题时的基本原则是什么,以及员工行为应遵守怎样的规范,等等。这是企业文化建设的第一步,也是企业文化建设必须跨出的一步。
当然,在未被员工接受或未真正的作用于企业时,企业文化理念仅仅是一堆口号而已。因此,企业文化理念落地的重要一点就是要把提炼、升华的企业文化理念在企业内部和外部大力度地传播,比如举行全员的企业文化培训、知识竞赛、在办公大楼、生产车间以及对外窗口等地方的显著位置悬挂标语、印制员工手册等等,只有员工了解了企业文化理念的内容,才具备了践行的前提。
二、要有专业的部门和人员,对企业文化实施管理
基于企业文化对于企业发展的重要意义,如果没有专业的部门和人员进行策划和管理的话,企业文化建设就会缺乏系统化,往往松一阵、紧一阵,仅仅依赖于企业领导者的重视程度,这样,会使企业文化理念的落地成为一句空话。
当然,在企业文化管理部门如何设置上,管理界也有颇多的评论,有的认为要将职能归于人力资源部门,有的认为要单独设立部门,但实际上很多企业,尤其是国有企业大多将其与党群部门设置在一起。
笔者经过企业的实践,认为企业文化管理部门与公司的办公室或综合管理部门整合在一起是比较恰当的。主要基于如下三点:
(一)企业文化是系统工程,需要调动全员的力量,办公室或综合管理部门作为一个协调、督办的部门,与其他部门相比更具有系统策划和掌控全局的优势。
(二)办公室或综合管理部门不涉及具体业务,与其他部门之间基本不存在利益冲突,因此,在揭露问题、推动企业文化时阻力相对会小一些。
(三)企业文化是一项长期的工作,需要在一个个具体的事件中体现,办公室或综合管理部门作为信息交汇中心,具有获取大量信息资源,了解企业文化推进状况的独特优势。
因此,不仅要有专业的部门和人员,将企业文化纳入企业管理,更要选择能够更好地履行企业文化管理职责的部门来承担这项工作。
三、用员工身边的典型案例教育和引导员工,使之行为符合公司企业文化的要求
如果把员工身边发生的一个个具体、典型事例当作一颗颗珍珠的话,那么企业所倡导的企业文化理念就象一根丝线把这些珍珠串成了项链,企业文化就是在员工行为与企业价值观的不断碰撞、磨合的过程中逐渐形成。
在企业文化建设中,案例教育的重要性体现在如下方面:一是生动性,案例反映的均是员工身边发生的实实在在的事情,具有很强的亲和力,容易被员工理解和接受;二是典型性,案例要从企业倡导的企业文化理念出发,从企业运作过程中大量的事例中选择与企业文化理念相符或向背的事件,进行归纳、整理、分析,从而引起人们的思考,从中吸取有益的思想和方法,领悟出道理,开拓出思路,这要比简单的灌输和说教更容易打动员工的内心。三是及时性,生产经营过程每时每刻都在发生着事情,对于典型案例的及时发布,不仅能够起到及时纠偏的作用,而且能起到即时强化的作用,使当事者马上就知道自己的行为是否符合公司倡导的企业文化,以致于在今后的工作中扬长避短,同时,也使其他人从该案例中吸取经验和教训,从而推动企业文化沿着既定的轨道逐步走入员工内心。
案例教育的四个关键环节:一是明确理念是前提,即无论正面的还是反面的案例,均要紧紧围绕公司倡导的企业文化理念来进行,对事件要经过甄别、筛选和提炼,不可以将其与通讯报道混同起来。二是营造氛围是基础,即要运用各种手段对企业文化案例进行发布。比如,有的企业利用工作例会,将企业文化案例在会议上播报,还有的企业用褒奖通报或警示通报将收集到的案例及时进行发布,另外,还可以充分运用企业内部的报纸、电视台、网络进行案例传播,当然,上述的几种方式也可以综合运用,以形成浓厚的企业文化建设氛围。三是疏通渠道是保证,信息渠道的畅通也是案例推进的关键,如果一个一个事例不能被发现、被挖掘,那么一切将无从谈起。前面提到企业信息交汇中心作为企业文化管理部门对信息的收集有着得天独厚的优势,也便于将管理层的意图通过自上而下的方式进行传递,同时,也需要在各个部门设立信息联络员等,以保证信息的自下而上传递。此外,还可以制订将上报典型案例信息作为评价各单位工作的一项重要内容,靠制度保证为信息渠道的畅通提供有利的条件。四是解决问题是核心。无论再先进的理念、再新颖的表现形式、再畅通的信息渠道,如果不能真正解决问题则是不会有生命力的,如果理念仅仅停留在口头上、停留在意识上,迟早会归于沉寂,所以,对于一些带有警示性质的案例,必然要有相应的惩戒或纠正和预防措施,同时将纠正与预防措施的实施情况纳入企业规章制度或重点工作督办,以促进问题的彻底解决。
作为理念和实践的结合点,这些源于员工身边的事例经过传播放大效应后会重新再回到员工中去,使符合企业文化的事例扩大影响,使违背企业文化的事例得以改善,当然,这是个相对漫长的过程,需要将案例传播过程中形成的先进思想固化下来,持之以恒、坚持不懈地推进,从而推动企业文化在公司内落地生根。
四、制度保证固化企业文化
没有推动企业文化落地生根的制度保证,就不可能使企业文化固化下来。有人说企业文化是老板文化,其实,这种说法是不全面的。俗话说得好,"没有规矩,不成方圆",如果企业没有规章制度,就没有办法对其员工进行相应的约束,也就没有办法具体的告诉其员工,哪些事情是应该做的,哪些事情是不应该做的;如果企业没有规章制度,员工就不知道如何处理公司的正常业务,只能按照领导的意思去做。长而久之,员工的心思就不会放在公司的业务之上,而去揣摩领导的心思,搞人际关系,这样做的结果势必对企业健康的发展产生不利的影响,最终导致企业的衰落。所以,不否认企业领导者对企业文化起着至关重要的作用,但是,领导者的思想一定要注入到企业文化中、再落实到企业制度中才有生命力,从这个意义上讲,企业文化也可以理解为集企业全体员工的智慧,共同制定的企业员工的行为准则,是企业员工共同遵守的准则,它具体反映在企业规章制度中。
一是对制度的梳理和整顿。要以企业文化理念为参照,认真梳理公司现行的制度是否符合公司价值观,对公司倡导的企业文化是否有制度进行支撑,经过制度的梳理和整顿,形成员工的行为准则,将企业文化由虚变为实。尤其要注重人力资源管理制度中,包括员工绩效考评制度、薪资分配制度、培训制度等与企业文化的契合,万不能理念中讲“绩效论英雄”,而实际上还是大锅饭,平均主义。
二是对制度的宣贯。企业要运用各种各样的形式,促使员工了解、掌握公司的各种制度,在公司中高层例会上进行制度抽问、举办知识竞赛、对现有的制度进行评审和讨论等都不失为一种好的办法,关键是使员工形成“尊重标准、敬畏制度、执行流程”的习惯。
三是对既定制度执行情况要进行检查、监督与考核。中国企业大多都不缺乏制度,但是缺乏的是对制度的执行。所以,对公司既定的制度要进行定期的检查,对违反制度的要进行处罚。通过制度的执行,也可以发现制度中存在的问题,从而具备改善的可能,否则,只能是一纸空谈。
四是企业文化考评制度的建立促使企业文化的扎实推进。在公司所有的制度中,必须要有企业文化的考评制度,因为公司的企业文化建设要靠各个单位、全体员工的参与才可能达到效果,所以,只有安排没有考评势必缺乏约束力。那么,企业文化考评从哪几个方面入手呢?笔者认为,促进企业文化落地,要有领导重视的领导力、要有各部门从本部门角度出发积极工作的推动力、要有案例教育的传播力、要有制度执行的行动力、还要有保障企业文化稳步推进的制度力这五个方面,所以,应该分别从这“五力”进行考评,每季度考评一次,每次考评都要出一份详细地考评情况报告,对各单位情况进行分析和通报,同时,如果能将考评结果与部门领导、分管公司领导的工资直接挂钩,则更会增强公司上上下下对企业文化建设的重视程度,促进企业文化不断在企业内落地生根。
应该说,经过上述四个环节,企业文化理念就具备了落地的条件。当然,这是一个长期的、循序渐进的过程,在这个过程中,还要根据市场的竞争的不确定性,适时调整企业战略和企业文化定位,使公司倡导的企业文化始终能够支撑战略的执行,始终能够使企业获得在竞争中取胜的竞争优势,从而推动企业的持续发展。