【摘要】根据笔者多年的管理咨询经验,经常为企业从事管理咨询服务,根据笔者的实践体会,本文从理论和实践上探讨了一家大型企业的组织变革过程,以及为这家企业所提供的价值。为大型企业的组织结构建设提供了一定的指导作用。
【关键词】大型企业;组织结构
随着我国市场经济的不断发展,涌现出一大批有规模、有竞争力的企业集团,对于大型企业集团的组织结构的选择,成为理论界和实践界探索的新课题。2006年,笔者为一家大型企业集团做咨询服务,项目合同内容主要包括管理诊断、组织设计、流程优化、绩效管理体系建设,其中管理诊断和组织设计是本次咨询项目的难点和重点。本文重点介绍管理诊断、组织设计中的关键点。
一、管理诊断
项目访谈阶段,项目组遇到的主要困难是该企业集团员工对企业的问题反映比较少,尤其是组织结构方面的问题反映更少,原因是这家企业集团是一个有着50年历史的老企业,很多员工家庭是三代人都在该企业集团工作,人际关系比较复杂,大家反映问题都比较含蓄,这给管理诊断和组织结构的设计带来一定的困难。同时,由于反映的问题不是很集中,调查问卷的设计也比较难,只好多设计一些问题,通过广泛撒网,重点捞鱼来确定该企业集团的主要管理问题。在问卷调查设计阶段,项目组花费了不少时间和精力,最终设计了176道问题。最终通过这176道问题的统计、以及前面的访谈和资料分析,我们最终确定了该企业集团的主要问题在于思想观念的落后。用思想观念落后这条主线将该企业集团的主要问题和关键问题串起来,思想观念落后突出表现在战略管理、组织管理、母子公司管理、人力资源管理和企业文化等方面,诊断的目的在于通过发现该企业集团的主要问题,在思想上形成共识。
二、组织结构设计
组织结构设计最初的设想不大动,不进行组织变革,仅仅是组织的优化。主要有三点原因。第一,该企业集团的企业规模较大,大的组织变革风险比较大;第二,该企业集团的高管平均年龄接近60岁,如果大的组织变革可能会接受不了;第三,在访谈阶段,该企业集团高层和中层对组织变革的需求不明显,大家都抱着一种改也行,不改也行的态度。
但在完成诊断报告之后,项目组认为该企业集团的组织结构不能实现该企业集团制定的战略目标,需要进行组织变革。该企业集团的战略目标是确保三种主要产品产销量全国第一,二种主要产品进入前三位,全面提升企业生产规模、经济效益和综合实力,做大做强,与国际市场接轨。2006年销售收入85亿;2010年销售收入188亿。这个战略目标下,要求该企业集团必须加快发展,而该企业集团当时的职能制组织结构无法保证该企业集团的战略目标实现。
职能制组织结构的优点在于专业化分工,可以提高专业技术水平,适合单兵种作战,有利于在单项工作上做足做精做深。适用于外部环境稳定,没有剧烈的变化,同时企业规模较小,业务不复杂,协调比较少的情况下。但企业规模较大,并且外在环境变化较快,需要跨部门协调较多时,职能制的组织结构由于分工过细,就会导致推诿扯皮,市场反应速度慢,影响企业的运营效率,进而影响企业的发展速度。该企业集团正是处于激烈的市场竞争和剧烈的行业变化环境中,而该企业集团的企业规模又很大,仅集团总部就有2000多人,因此,职能制的组织结构不能满足该企业集团的战略发展要求,必须变革,成立五大事业部,充分授权,加快市场反应速度,提高效率,加快该企业集团的发展速度,实现该企业集团的战略目标。
三、给客户提供的价值
本次咨询项目圆满完成了项目合同内容,在项目运作过程中,重点给客户提供了三点价值。
1.成功地进行了组织变革。该企业集团是一个规模较大的集团,通过咨询公司的分析阐释,使管理层坚定了进行组织变革的决心,以前总是有这样那样的担心忧虑,由于咨询公司第三方的中立客观判断,使得组织变革得以稳步推进。
2.转变了思想观念。由于咨询公司的进入,对该企业集团员工尤其中高层的思想观念影响较大,由于该企业集团中高层领导年龄偏大,对先进的管理经验和方法了解和学习不多,通过咨询,使他们认识到管理的重要性,由过去的那种经验式的管理转变为先进管理观念和方法指导下的科学管理。
3.管理人员的优化。该企业集团的管理层老化,中层以上人员基本上都是40多岁,30岁—40岁的管理人员比例偏低,而同行业的标杆企业管理层平均年龄就是30多岁。标杆企业五大事业部的管理团队中,年龄最大的是35岁。而在访谈中也发现四五十岁的管理人员干事的冲劲、闯劲不足,想法也比较少,没有一个较强烈的事业心,比较保守。而在该行业的激烈竞争中,显然不能满足集团的发展需要。因此,项目组建议该企业集团加大管理层年轻化的力度,为组织结构的变革打下了基础。
作者简介:宋宝瑞,承德石油高等专科学校讲师。
转载注明来源:https://www.xzbu.com/2/view-3218642.htm