组织设计应当包括以下内容: - 在组织层面上,组织架构能明确职能部门间的输入-输出(供应商-客户)关 系。 - 在流程层面上,组织架构能明确流程中的各个步骤应该由哪个部门承担。 - 在岗位/员工层面上,组织架构能明确个人和团队的职责及相应的工作环境。 让我们通过一系列的步骤,围绕绩效的三个层面,来构建有效的组织架构。 设计组织架构 步骤 1:明确业务战略。组织架构应当促进组织战略目标的达成。一个没有战略 的组织, 采用什么样的组织架构都无关紧要。影响组织战略的一系列决策包括提 供什么产品和服务,目标客户和市场是什么,识别竞争优势,确定资源配置的优 先次序。 一旦这些决策确立了方向,管理层就可以着手设计一个有助于组织朝此 方向前进的架构。 步骤 2:记录并分析现行的(”IS”)组织架构。使用职能关系图,呈现当前组 织各部门之间的输入和输出。识别部门间的“断点”(缺失、冗余或不合理的关 联),特别是那些影响组织能力(达成战略目标的能力)的“断点”。 例如, 一家小型电信公司的管理层认为, 快速推出新产品是其潜在竞争优势之一。 然而,在绘制当前的(“IS”)职能部门关系图时,他们才发现,在职能关系图 中看不到一系列能够达成高效研发和快速推出新产品的关系(流程)。此外,近 期的成本削减措施令产品研发部元气大伤。 这样的组织架构如何能够确保战略目 标的达成? 步骤 3:记录并分析流程现状(”IS”)。借助流程图和跨职能流程团队,呈现 出对组织战略影响最大的流程的关系图(基本流程、支持性流程和管理流程)。 标注其中任何削弱(或将来可能削弱)企业竞争力的“断点”。 例如: 一家航空公司的高管层决定进一步挖掘公司现有的竞争优势:按照客户的 独特需求提供深度定制的产品。 于是团队绘制了一个流程关系图,重点呈现将客 户需求融入到产品的流程。流程关系图清晰地呈现出现有流程存在多处重大的 “断点”,这些断点带来的麻烦是客户迷惑不解,交付延误,利润空间过小甚至 赔钱。 步骤 4: 改进流程并设定衡量节点和绩效指标 (“SHOULD”) 。 使用流程图模板, 依据步骤 3 呈现出的关键流程, 重新设计新流程。 新流程 “SHOULD” 务必去除 “IS” 流程图中发现的“断点”。随后建立一套流程衡量方法,在这一步,你可能需要 设计新流程“SHOULD”的子流程和支持性流程。 步骤 5:设计组织架构图。在“SHOULD”流程图的基础上,确定最合理的部门组 合与汇报关系。其目标是新划定的职能部门的边界能够使流程的效率和效能最 大化。选择什么样的组织架构需遵循以下三个标准,这样的组织架构才能最好地 服务于流程,实现组织战略目标: - 最大化产品和服务的质量; - 最大程度地响应客户需求(灵活性最大化,用时最短); - 效率最大化(返工率最低,成本最低)。 为满足这三个标准,组织架构应该具备以下特点: 职能部门间的接口数量最小化(前提是能够达成流程在质量方面的目标)。 最大程度地拉近内部客户和供应商之间的距离。 合理控制每位主管的直接下属人数。 管理的层级尽可能地少。 尽可能地明确职责(没有职责重叠或职责归属不清的情况)。 此外,组织应该是一个有适应性的系统。市场、竞争、监管和技术的不断变化, 要求组织架构的设计能够便于收集和处理外部环境的变化信息, 使业务快速且合 理地应对变化,同时组织架构本身也应该具备灵活性、易调整。最好的组织架构 能帮助我们在这个不断变化的环境中茁壮成长。 我们从经验中提炼出了以下一系列的指导原则: 一、 组织设计(可狭义地定义为“确定资源的组合方式及组织成员间的汇报关 系”)并不像你想象的那么重要。如果流程设计科学,岗位定义合理,员工和设 备都能各司其职,那么组织架构几乎无关紧要。请不要误解我们的意思,组织架 构的设计确实能够阻碍流程,也能促进流程。然而,你以为凭借全新的组织架构 就能抹去原来的“断点”,这就像以为搬进新房子之后就能使生活从此一帆风 顺那么天真。组织架构设计本身并没有如此之大的功效。 如果我的工作设计合理, 能为我所支持的流程做出最大贡献;如果我理解自己的 工作是什么、 为什么有这些工作以及怎么做;如果我清楚地知道自己处于流程的 哪个环节(包括我的客户和供应商是谁);如果我得到了对我重要的东西(基于 对我工作的衡量/回报/奖励) 作为驱动力??谁在乎自己所在的组织单位叫什 么名称,向张三还是李四汇报又有何妨? 二、 在何种情况下,组织架构都没有所谓的完美模式。特定组织在特定时间点 上的战略和流程决定其组织架构。集权有集权的好处,分权也有分权的优势。相 对于事业部型架构(按产品、市场、流程、地域等进行人员组织和管理),职能 型架构(按工作类型进行人员管理)也许更强,也许更弱。判断哪种组织架构更 好, 只能按照上文所述的评价标准来评估各种可能的设计方案,视具体情况得出 结论。 三、 第二条原则产生了一个推论:所有的组织架构都有“空白地带”。我们的 任务不是消除这些“空白地带”,而是最大程度地降低它们对流程的不良影响, 并将其纳入管理。 如果你的组织架构是基于产品类别而设计的,那么产品与产品 之间就会存在“空白地带”;如果你的组织架构是基于职能而设计的,那么不同 职能部门间就会存在“空白地带”。现在业界比较流行“虚拟组织”的概念,即 以流动的资源池来代替正式的架构,可以按工作所需进行灵活配置。尽管如此, “空白地带” 仍然会存在于各个项目之间、存在于当前时间点上虚拟组织架构内 的各个流程之间、存在于临时性组织中的工作人员之间。在虚拟组织中,流程的 质量依然是需要关注的重点。 四、 第二和第三条原则产生了一个推论:基于流程的组织架构未必优于其他形 式的组织架构。基于流程的组织架构能够减少不同职能部门间的“空白地带”; 但是它造成的流程与流程之间的“空白地带”也同样值得注意。其次,围绕某一 流程的需求而设计出的组织架构,可能会影响其他流程的产出。第三,假如我们 取消了某一职能部门, 比方说财务部,并把财务人员分散到需要他们的各个流程 中去,这样做的结果很可能会增加员工总数。(例如,一位财务人员被分配到投 标流程中工作,但是她的能力在这项工作中只能发挥 25%,其他 75%的能力无 处可用。 如果是在财务部里, 她完全可以把这部分余力贡献给别的流程。 ) 另外, 财务人员分散工作, 不利于彼此之间的切磋交流,斩断了他们凭借专业晋身的成 长路径。(不过,我们发现这种方式的确能为一些人开辟跨领域发展之路。)