2.第二个,在扩张过程中,怎样取舍直营和加盟。直营和加盟各有利弊。直营可控,加盟跑得快。这些利弊权衡巴比肯定也有自己的考虑。不过刘会平有一个不起眼的视角,他在创业早期,巴比还只有二三十家门店的时候,都是直营店。但店多了以后,员工就会变得越来越难管理。这个时候,刘会平给自己提了一个非常有格局的问题:怎么能让员工用老板的心态来做事?他又自己给了自己回答了一个非常有格局的答案:让员工们自己当老板,自己投资开店,而巴比退到后台,负责做好供应链的生产管理和品牌营销,界定好彼此的利益边界。这个道理想明白容易,但真能做到放权让利,还挺了不起的。而且利润和权力让出去了,责任也还是得扛着,因为巴比的品牌资产是公司自己的。那公司怎么能增加对加盟店的可控性呢?巴比就在公司里设了一个100多人的督导团队,每位督导对应负责大概30家门店,这些督导每个月每家店至少要跑三次,去检查店里的产品、服务员形象和门店卫生管理有没有问题,如果不符合标准,督导就要进行干预。那督导和加盟店合谋偷偷懒行不行呢?公司还有一个直属总经理的稽核部,会不定期的抽查门店,也监督这些督导人员的工作到不到位。
3.第三个,巴比怎样平衡规模化与本土化。刘会平一开始志向就很大,所以他当年刚挣了100万,就投了80万在上海建第一个中央工厂。