经营成本核算严格执行:当用则用,当省则省。该省的钱,一毛不拔;该用的钱,毫不吝惜。每个公司都要根据自己的实际情况选择适合自己的成本与费用控制办法。
K公司一家传统制造、高新技术、技术密集型的港资公司,此前节省成本只是停留在:无票采购、扣减人工等观念。对于如何进行成本与费用分析与控制,则不够重视,或者说不知道如何进行分析和控制。
一天,K老板找到小郑说,我们公司的经营成本怎么就这么高,怎么进行控制呢?难道不就是简单的不开支吗?
对于一个企业而言,做好成本分析与控制,等于给自己做了一个诊断。
经营成本主要由直接材料、直接人工、制造费用(也就是财务常说的料工费)。这三个核算项目在制造业中表现更为明显。一个产品必定由该三要素组成,缺一不可。
明确了三要素后,我们就知道对成本的分析应该从三要素出发,而怎么就有差异呢?那就是必定有预算或者标准,这样我们就可以实施成本控制及成本差异分析了。
财务管理中,差异化分析法就有五种:
1、整体差异化分析:整体差异化分析方法可以通过损益表、资产负债表、盈亏平衡分析、等几个项目来进行。2、个别成本差异分析:个别成本差异分析包括职能的成本和费用的分析和控制,包括制造成本、销售费用、管理、研发、财务以及资本支出。3、整体预算的差异:除了进行差异分析,还要找到整体差异,也就是说从总体上分析,从整体差异分析里找到原因。可以从部门入手找原因,4、量差与价差:在做差异分析时,主要分析量差和价差。量差即数量上的差异,价差是指价格上的差异。5、单项差异分析:在做差异分析时,不能只看总额,而且要看细目,即单项的差异分析。
我们做成本差异化分析的时候前期条件包括什么呢?
1)合理目标的设定:我们现在每个月都很辛苦地做差异分析,然而却徒劳无功(这里好像口不择言了)。其实就是我们的全面预算做得不好的原因。一些目标,在管理会计上说,基本上是无法实现,所以我们同事就不去努力了。我们全面预算的实施是为了达到目标而编制的,而不是为了自我陶醉(又口不择言了)。偷偷看看K老板的脸色,还好!没有多少变化。
2)成本费用设定的假设:我们设定的标准人工、工时或工资率需要考虑实际情况,不能拿最高、最好的,作为标准。这样我们得不出有用的数据。一些费用的基准,不要考虑特殊情况的出现。
3)差异责任的归属:差异责任的归属一定要