决策信息的分享是一种非常重要的激励方式,是“以人为本”的重要体现。
在Call Center的建设期,筹备组要应对各种各样的事情,相对而言,制度规范这部分是较为弹性的工作。但是不能因为有弹性而不够重视。因为Call Center的管理是为了提供更有效益更优质的服务,缺了规范性是不行的。
但是,制度规范都包括哪些内容?其具体的规定又是从哪里来呢?
首先,建设期需要的制度规范需要简洁适用,以能满足建设期的需要为最佳。过多或者太复杂的制度需要更多的管理资源,在建设期是比较难实现的。具体说来,建设期制度规范主要包含以下内容:岗位管理,绩效管理,行为规范,薪酬激励,工作流程,质量管理,培训管理等。建议如下:

制度规范内容展开
岗位管理组织架构,岗位职责,岗位素质技能要求,招聘程序
绩效管理客户服务代表考核制度,业务专员及管理人员考核制度
工作流程咨询流程、投诉流程、业务办理流程、建议受理流程,知识库管理流程
质量管理监听标准及程序,报表体系,管理评审会议
培训管理上岗培训及考核选拔,业务培训及考核,培训流程与记录保存

表1 建设期制度规范了解到制度规范的范围,筹备人员有可能还是感觉到迷茫,这些规定要怎么制定呢?可以修改公司原来的资料,也可能是想到哪里写到哪里。在这里,笔者的建议是从两个方面去思考。第一是客户方面,先要了解到客户的需要和感知。下图可以说明客户是如何感受到优质服务的。
图5:客户感知服务质量
满足客户的服务要求,是行为规范、质量管理和工作流程等相关规定的目标,明确好话务的标准、规定客服代表的行为,确保每类话务处理的流畅和控制时限,不断进行监察和纠正预防是这三部分的核心内容。再结合上另外一个角度-企业对客服中心的服务定位,就可以厘定出对人员的管理要求,也就是岗位管理、绩效管理和薪酬激励。那么需要什么样的人才,如何培养人才就是培训管理了。
4. 技术系统
大家可能都有体会,很少的客服中心经理会对现有的技术系统感到满意。这是为什么呢?个中原因其实是两个悖论。
A:需求与经验。通常,筹备组人员在建设客服中心的时候没有足够经验,很多需求是在以往的业务知识与“想象”中诞生的。而开发技术系统的人员把自己定位为“执行者”,“实现者”。客户怎么提,他们就怎么记,然后根据书面标准去开发系统。这造成了双方都痛苦的局面:需求方痛苦的是开发出来的东西不是想要的东西;开发方痛苦的是客户的需求总在变化,花了很多时间开发的功能没有用处,而另外新增了很多内容。B:技术与运营。技术人员往往不了解运营,从而经常质疑一个功能是否需要,常常猜测运营的流程和可能出现的情况。同样,也很少有运营管理人员懂得技术,因此听到技术名词甚至购买了某些技术模块却不知道有什么用、怎么用,而另外一方面,在运营上的需求不能细化到指导开发的程度,也经常会误解开发的难易程度。
(1)无论在技术系统建设哪个进程中,都要保持紧密有成效的沟通。
所谓沟通,不仅仅是双方坐在一起开会提出和记录需求的过程,而是信息发出、接收、确认、调整的过程。比如,技术开发方可以根据需求方的描述先设计应用界面的演示版,这能给需求方以感性的认识,从而理清思路并更加明确自己的要求。待应用界面已经通过后,再进行开发就会更贴近客户的实际需求。
(2)成立共同的项目小组,尽可能分模块负责。
需求方一个项目小组,开发方一个项目小组,双方派出项目经理的方式往往不能满足Call Center这样复杂的系统需要。建议双方建立共同的项目小组,充分沟通与合作,控制项目的范围和质量。图6 是项目小组的建议。
图6:项目小组的组织架构建议
(3)寻找对运营、技术都了解的专家。
一般来说,开发方都需要指定专人了解需求方的业务或运营需要,但是这需要很强的综合素质。如果不具备这样的人员,在条件允许时借助外脑-请咨询顾问是一条捷径。
(4)明确项目目标和里程碑。
定义好项目的最终目标,安排工作的优先次序,设定里程碑使得计划可以分阶段进行,并且控制每个阶段的完成时间,将使项目更加有序。需求方中往往有部分人员属于“完美型”,对每个功能、每个界面都力求完美。这是没有错的,但是当项目的进程遇到困难的时候,有勇气判断优先次序,决定哪些是必备功能,哪些是可以后续开发的功能,从而确保项目按时“阶段性完成”,确保系统启用的时间,往往是更需要且更具挑战性的。
5. 关键技能
一提到招聘选拔,提到上岗培训,很多呼叫中心管理者想到的都是客户服务代表。其实笔者认为,更加重要的是管理人员的关键技能培养。比如对呼叫中心系统的基本了解,话务量预测与排班,报表制定与分析,质量标准的制定和监听,现场管理,辅导技巧,招聘技巧,管理评审会议等等,这每一项都是运营中的关键点。
但是,如何才能获得这些关键技能呢?这可能要分为两种情况考虑。一是已经有了具备这些关键技能的人员,那么最好的办法是注重内部的传承,可以通过定期小范围内部培训的7方式,使得大家有开放的心态分享和学习,培养每个运营管理人员的综合技能,营造学习型组织的氛围。二是不具备掌握这些关键技能人员,那么参加相关的专业培训或者请专业机构进行顾问咨询是很好的选择。这样可以帮助客服中心尽快培养核心能力,并且从更专业的角度将这些技能的培养和传承系统化,科学化。
6. 场地环境
通常,筹备组的人员都参观过几个Call Center,大家可能都有感受,如果看到的是窗明几净的现场,点缀着绿色的植物,配之以服务的口号和代表团队精神的图片或者龙虎榜,便感觉到赏心悦目,赞不绝口。
其实场地环境的布置还有更丰富的内容。
首先是选址。选址应该考虑到满足未来2-5年的话务需要、注重成本控制、沟通方便、安全性和交通便利性。
其次是场地布局。布局时应该考虑以下空间:呼叫中心现场(呼入呼出分区,管理人员分区)、管理人员办公室、带有终端环境的培训兼会议室、员工休息室(满足小休和用餐需要,适合情绪的放松)、面谈室(适合一对一的辅导)、机房(不间断电源)等。除了空间外,还要考虑24小时空调、吸音、安全、保密等方面的因素。
最后是环境布置。布置的原则是整洁有序并且能激发员工的工作热情。比如要专门设置水杯架,座位牌,签退牌,实物柜,资料柜,还要布置宣传栏、龙虎榜、标语等。

客户服务中心的数字化指标[2]

以下是美国普度大学消费品质量监测中心琼·安顿教授提出的23个与客户服务中心运营相关的数字化规范指标,下面除了介绍提出各规范的计算方法及管理者所应采取的措施外,还给出了一些规范的具体建议数值,希望这些指标的提出,能够对客户服务中心管理者的工作有所帮助。
规范一:实际工作率。
是一种测试业务员是否如所计划的那样正在他们岗位上的方法。实际工作率的计算结果是一个百分比,它等于值机员联入系统准备回答电话的实际时间除以值机员按照计划应当回答电话的总时间,再乘以100。实际工作率百分比数据来自ACD,应当每日都作一次报告,并按周和月进行追踪。实践证明,每个值机业务员的最佳实际工作率应该达到92%或者更高。
建议管理措施:如果员工实际工作率低于规定目标,应就以下几个内容进行调查:员工应该懂得保持较高实际工作率对客户服务中心是重要的,中心在教育与敦促员工懂得这一点方面可能做得不够;监管人员可能不够,新员工没有得到及时指导和帮助;业务员可能对规定有误解;缺勤率可能太高;相较于呼叫电话量,让业务员干别的事情的时间可能太多;要更好地利用强制管理系统软件。
规范二:事后处理时间。
即指一次呼叫电话接听完后,值机员完成与此一呼叫有关的整理工作所需要的时间。呼后处理可能有值机员做的,也可能由小组或者中心做,是一种有益的资料,可从ACD得到。这一规范应由小组或个人制成日表、周表和月表,还应该做成图形来与过去的记录进行比较。中心平均事后处理时间为60秒,建议目标是30秒至60秒。
建议管理措施
如出现此一方面的问题而又与训练、程序和技术等因素无关,建议小组每一小时贴出此一规范的标准目标,直到情况改善为止;业务员完成操作的机器可能不方便使用,应将其配置或者位置做些调整;把呼后处理所需要的所有动作都做一遍,认真观察并评价每一个动作,看是否都是程序所必需的;鼓励值机员在谈话时就做好信息处理,减少事后处理时间。如果有反应灵敏而且好用的软件系统, 应该利用上,肯定能减少整个过程的时间,提高工作效率。事后处理时间过长则表明业务员本身有问题, 需要他/她进行进一步学习,尤其要通过电话监听帮助他/她们解决这个问题;如果这一规范的数字上升,表明值机员行为上出现异常,等着有关的监管人员送来有关情况的报告;整个中心事后处理时间的平均值变长意味着可能是训练、或者是程序、或者是技术上产生了问题;如有新的业务员的加入,由于还不熟练引起的处理时间过长是在意料之中的事情;对造成事后处理时间过长的业务员进行追踪,看到底是谁,对之进行再培训;如果增添新的数据记录项目,考虑一下这个新增的数据记录是否值得耗费成本去做;如果问题并不在于缺少训练和程序不对,那么请从技术上寻找数字增长的原因;训练业务员边与客户说话边输入资料,将事后处理时间降到最低。
规范三:平均放弃时间。
指呼叫者放弃呼叫前平均等待的时间,以秒来计算。除非特殊需要,与其追踪这一数据,不如追踪放弃率更有价值。此一数据由ACD收集,应每日和每周都做出报告。全行业平均时间为60秒,建议标准范围为20-60秒。
建议管理措施等待时间很短即放弃,表明顾客等待的耐心有限,原因可能是有其它中心可以选择,也可能是不喜欢拨叫你们中心时老是不成功。两者都值得引起重视,并采取相应措施。检查放弃者的数目、没有拨通的情况和排队的时间,看是否存在呼叫者拨不进来的问题,这一问题如果在顾客那里显得很重要,呼叫者的满意率就会明显下降。
规范四:平均单呼成本。
等于某段时间内中心所花的全部费用除以这段时间中中心所接听的所有电话数,它包括无论何种理由打入的无论什么电话,不管是由业务员接听的,还是由技术系统接听的。打入的电话数将有ACD所做的记录,中心总费用可以从财务处得到。中心管理层应该每周对此都做一次检查和计算。行业不同,此一规范的数字变化很大。就所有行业的平均情况看,每打入一个电话需要花费成本4元。建议标准范围介于2元至5 元之间。
建议管理措施这个规范是一高水平规范,其它任何规范都会对之产生影响,所以应深入到各个环节中去考查原因,以决定需要调整的因素是哪些。如规范数字上升,请仔细检查一下呼入的电话数和中心成本费(包括固定费用与可变费用)之间的关系,打入的电话数越多,如其它不变,则中心成本费用越大,但平均每次呼叫的成本较低。由IVR处理的电话的百分比越大,其它不变的情况下,则中心总费用越低, 因为VRU处理的电话简短,没有业务员的介入,因此也就避免了由此而来的额外花费。如果呼入的电话数量急骤下降,而中心固定费用不变,则平均每一次呼入的费用将上涨,这意味着需要削减经费。可能性最大的是增减人员:a)非高峰期的业务员人数应当下调; b)新起的高峰应雇用临时业务员;c)给新业务员提供培训。很可能最近新加了许多业务员,由于缺乏经验,他们回话的时间拖长了,从而导致了高费用。如果是这样,对这些新员工进行密切指导在短时间内可能导致成本的增加,但这是提高他们回话速度所必须付出的。
规范五:平均通话时间。
指谈话时间和事后处理时间的总和。ACD将会提供这一规范的数据。应该每天都计算,每周、每月都统计。设计一个由值机业务员、小组和中心自己制定好格式的平均通话时间报告,做出曲线图来表示情况的变化。呼叫中心的类型不同,其平均通话时间的努力目标也不同。一个技术支持力较强的呼叫中心,平均数一般在10至15分钟之间。从全行业来看,平均通话时间是8.5分钟。建议将这一规范的目标定在3-10分钟之间,并还可加减15%。如能根据呼叫的类型和班组类型来确定时间范围是最合适了。规定一个均可接受的时间范围,避免只定一个固定目标所带来的问题,这样就给予了值机业务员以选择,有足够的时间处理好第一次呼叫。
建议管理措施作一曲线图,让图中的曲线界面宽阔、一目了然。要求第一线监管人员报告超越目标范围之外的情况;时间过长可能表示人员过剩,会引起费用增高。对业务员进行运用技术设备和电话处理技巧方面的培训。
规范六:平均持线时间。
值机业务员让顾客在线上等待的平均时间。ACD会提供每一值机员的持线时间数据,并给出平均值。每日、每周、每月报告和图示这一规范,并每周、每月进行一次管理上的考察。全行业平均持线时间为60秒,建议目标范围应控制在20-60秒之间。
建议管理措施过长的持线时间表明值机业务员不能很快地进入所需要的资料领域或者迅速地找到解决办法。以下几个因素可能是造成这种现象的原因:所需信息业务员可能涉及不到;训练不够,值机业务员不懂如何得到所需资料;系统延迟, 即机器需要太长的时间方能显示所需要的信息;一线业务员无权接近有关资料;这一规范对于中心经理掌握业务情况很关键,持线时间直接影响到呼叫者的情绪;此规范难以掌握,因为值机员喜欢用头戴受送话器上的哑键而不喜欢用话机。
规范七:平均振铃次数。
指顾客听到回话之前电话玲振响的次数,不论这个电话是由业务员、 还是IVR回的。资料由ACD收集,应该每天都作报告,以便中心管理人员参考, 或呼叫者满意程度测试计划所需要。行业平均次数是2-3 次,建议2-4次。
建议管理措施平均振铃次数应该保持在最低,尽管高峰期可能会有所增加,因此应该经过讨论来确定次数。此外,还可以将玲振次数作为掌握排队时间的一个准则。只要遇到的不是忙音,这一数字的多少对呼叫者不具有特别的意义。
规范八:平均排队时间。
指呼叫者被ACD列入名单后等待值机业务员回答的时间。ACD能按照适用或呼叫类型将所有到达中心的电话记录下来,这一数字可以每日、每周和每月张帖公布给员工们看。这是一个具有行业特殊性的规范标准,全行业的平均排队时间为150秒,建议的目标范围在30-90秒钟之间。排队时间在建立整个服务水平的总目标上是个关键因素,如果排队时间为零就意味着你付着费让业务员等电话到来,这是很不经济和缺乏效率的。
建议管理措施可能在实行一些新的方法,需要业务员掌握;或者政策上有什么新的变化,需要业务员用更多的时间来熟悉和处理业务;可能安排了太多的没有经验的业务员值机;可能需要增加IVR来处理更多的日常呼叫;可能要利用CTI将某些工作机械化;许多中心用LED可视布告板公布平均排队时间和排队呼叫者的数量,这是一种典型的实时公告的形式;排队时间可能是客户服务中心耗费资金的一种主要形式;排队时间可能是呼叫者不满意的主要原因;在呼叫高峰时考虑增加临时业务员;根据需要调整人员上下,使服务目标得以连续性地完成;若使用800服务,排队时间以较短为宜。
规范九:平均应答速度。
指总排队时间除以所回答的总电话数。此规范可直接得自ACD,应以半小时为单位进行报告,并以图表显示走势。此规范一般又称为ASA,标准长度常常定在20秒钟之内。
建议管理措施平均应答速度过高意味着事后处理时间超出了目标规定;持线时间比预期的要高;呼叫量的预测不准确;计划实际工作率不够。
规范十:平均交谈时间。
指呼叫者与值机员联系后交谈的时间长度。这一数据由ACD、业务员、业务小组或客户服务中心收集和报告,应该每周和每月评估一次。如果业务员的业务活动是特意根据呼叫类型分组进行的,则此一规范对于管理用处更大。个人暨小组的业务表现可能是一很有力的反馈数据,但重要的是要用呼叫者满意程度测试计划所产生的反馈数据对它加以平衡。如果相对较长的谈话能够提高客户的满意度,那么增加点花费也值得。这样,有些业务员就需要再培训一下解释技巧,以便他/她们能够用稍长些的谈话来获得客户较高的满意度。行业平均交谈时间为330秒。对技术支持型呼叫中心而言,是6-10分钟。建议交谈时间的努力目标应以270-360秒为妙。
建议管理措施交谈时间的变化意味着值机业务员或者呼叫者行为的变化。希望你们的监管人员能够找出这一变化的原因,并协助定出一个解决办法。呼叫电话回答完后询问呼叫者几个有关是否满意和有何期望的问题,平均交谈时间可以调整到一个令人满意的长度。谈话时间可随业务员的技术能力、资料易于利用的程度以及系统设计的不同而不同。不同类型的呼叫会有不同长度的谈话时间,考虑到这一个特点也很重要。一般而言,为了降低成本,谈话时间越短越好;然而,短的交谈时间可能导致有些呼叫者不满,他们认为你没有认真倾听他们的问题或过于匆忙了。谈话时间还可能因为服务代表说话风格的不同而不同,这比较难以处理和改变。特别长或特别短的谈话(依据平均值)应该查出其中的原因。
规范十一:每小时呼叫次数。
指每个业务员每小时接待呼叫的平均次数。它等于一个交接班中,业务员接听的电话总数除以他/她接入电话系统后的总时数。此数据可从ACD得到,应由业务员每天报告一次。每小时呼叫次数主要依据呼叫中心的性质而定,在一个技术程度很高的呼叫中心,这一数字可能低到每小时只有五次,而在一个技术设施简单的呼叫中心,这个数字则可能高达100。
建议管理措施很久以来,每小时呼叫次数都是衡量业务员业绩表现的一个普遍适用的标准,具有较高的小时接待数的业务员从来都是受人欢迎的, 因为他们表现了较高的生产力,但随着客户服务中心的发展,这个衡量标准越来越受到人们的怀疑,它开始变得问题重重, 主要原因是片面强调小时数可能导致服务品质低劣;业务员可能会想法欺骗系统来增加他们的小时数;随着呼叫量的变化、技术的改进,一个业务员的电话呼叫量再不能得到保证,这样他要凭自身的能力来控制每小时呼叫次数就变得困难。
规范十二:监听分值。
指由质量保证专家对值机业务员的回话质量所做的等级评价。此规范没有一个可普遍适用的目标。监听分值并没有一个普遍适用的评价标准,尽管人们一般用百分制来评价。建议为了符合政策上的规定和作为中心标准适用的反映指标,业务员每个月可以被监听四到五次。
建议管理措施这种评价方式应该持之以恒;业务员应该完整地了解评分方法;如果可能,监听电话应该录下来,以便将所评的分数与业务员实际表现比较时可以参考。
规范十三:占线率。
等于(通话时间+持线时间)除以(通话时间+持线时间+闲置时间)乘100。此项数据可来自ACD,报表计算应按班组和业务员加以平均。此规范一般标准中最好的是90%或者更大。
建议管理措施建议改进业务培训;建议改进业务监管;
规范十四:呼叫放弃率。
一个放弃电话是指已经被接通到中心,但又被呼叫者在值机业务员、呼出电话员和信息通知部接听之前自动挂断了的电话。放弃率是放指弃电话数与全部接通电话数的比率。ACD能为中心提供此一数据,报告应该每日、每周和每月都作。必须确定“短时放弃”的时间长度到底是多少,并保证将这一数据从数据簿和报表中消灭掉。“短时放弃”按通常标准是20秒或者更少。行业放弃率为3%,建议在3%-5%之间。放弃率几乎完全倚赖于呼叫者,并可能因下列一个或所有的因素而变化:呼叫者放弃的动机与紧急程度有关;其他呼叫中心可以提供同样的服务;基于人口统计基础的呼叫者的期望值可反应出这之中的情况;呼叫者没有时间等待;电话费的原因,如800电话与900电话会有所不同。
建议管理措施平均等待的时间可能过长;预测的准确度可能过低;因为工作内容的变化或客户不满意问题的增多,持线的时间可能变长;排队等候的时间难以忍受;尝试用IVR与CTI处理装置将某些电话转到常规服务项目中;考虑用超人员服务对付超量呼叫;一天多次将放弃率张帖出来,让业务员们清楚整个情况,还可以加上一些解释说明预见到会有的上升或下降;因为客户电话可能打得过长(即平均通话时间上升),业务员人手不够,造成线路堵塞。