首先,人力资源管理部门要有相关的机制和方法,保证企业和各部门能进行目标分解。具体到营销部门,要实现10个亿,营销部的各业务部门要做什么,各业务部门的各个岗位又要做什么,实现逐层分解,确保每一个岗位都能围绕“10个亿”的目标去创造价值。其次,在横向上,营销部门要实现10个亿的销售目标,需要取得哪些部门的协同,各部门在事前要达成共识。在此基础上,形成步调一致的行动策略。
两条主线为:
一条主线是“价值创造链”。保证企业任何一个部门和岗位都清楚要创造什么价值,如何评估创造了多少价值,如何为最终创造的价值进行计酬与分配。
一条主线是“人才供应链”。首先要识别企业关键岗位;第二要做好关键岗位员工匹配度的测评和规划;第三要能做好关键岗位员工的能力管理。
如何帮助员工成功?其前提是知道如何帮助组织成功。无论是招聘还是任用,尽可能依据标准做到人岗匹配,或选拔有潜力的人上任目标岗位。然后,还应做好员工的能力发展工作,确保人的“增值”。
2、组织发展:企业必须采用哪种组织架构以实现商业计划?
组织架构是企业战略目标的重要载体,是流程运转、部门设置、职能职责规划等最基本的结构依据,也是人力资源部开展招聘、培训、考核、分配等最重要、最基础的前提依据。企业到底要采取中央集权制、分权制、直线职能制还是矩阵制,或近年来很多企业在尝试的核心倒挂制、去中心化制、平台制等,这要根据企业的规模性质和发展阶段去设计和运作。
3、工作方式:怎么工作?
用什么样的工作方式才能有效开展人力资源管理的各项工作?这并没有统一的标准,要因企而异。具体到每个企业,也要看这家企业是处在企业发展生命周期的哪个阶段,从而有针对性地决定工作方式。无论用什么样的工作方式,检验工作成效的标准,最起码有三个方面:
所有员工的行为能否统一到企业目标上;
是员工个人效能的高低;
是能否让横向之间产生协同。
4、工作对象:服务于谁?
人力资源管理部的服务对象在于三类:企业、部门和个人。对企业而言,要保证从人力资源管理角度帮助企业获利和发展;对部门而言,要吃透各业务特征,从各部门对人的统率上,帮助各部门实现业务价值;对个人而言,如何创造一个舒心的人才生态环境,让大家更有激情地开展工作。最后,要确保人的成长与发展。
5、研究标杆:对标工作
你所在的企业是什么行业?在这个行业中,哪家企业是典范?为什么会成为典范?这家典范企业有哪些指标是出类拔萃的?你所在企业的指标和典范企业比起来,优劣势何在?在提升和改变劣势的过程中,HR应如何作为?
以上这些问题就是在研究标杆时需要思考的问题,是追赶先进、确保企业快速提升的捷径,也是人力资源管理向标杆学习快速提升的捷径。
6、营销策略:用什么样的方式让大家接受并认同人力资源管理?
如果仅是人力资源管理部在推动人力资源管理的工作,人力资源管理是做不好的。只有实现全员共担,人力资源管理才能成功。因此,人力资源管理部一定要想清楚,怎么让企业老板,经理和员工看到人力资源管理的实施价值,并让大家乐于参与其中,而不是袖手旁观。人力资源管理部不仅要自己能做,还要能让大家一起参与进来。
7、专业优势:要更好地服务客户,HR如何建立专业优势?
人力资源管理部门要更好地开展工作,要建立三大专业优势:
一是要具备深厚的专业知识。除了人力资源管理方面的必备知识外,还要具备产品知识、公司的相关业务知识及“劳动合同法”等相关法务知识。
二要具备精湛的专业技能。比如,以下这十二项通用工作能力:
1、环境应变力;
2、改革创新力;
3、领导管理力;
4、人际社交力;
5、分析思考力;
6、团队合作力;
7、学习力;
8、执行力;
9、沟通协调力;
10、成就动机力;
11、情绪掌控力;
12、工作续航力。
三要具备端正的价值观。价值观因企而异,我认为人力资源管理领域有三点价值主张非常重要:利他思维;全局意识;创新发展。
8、管理队伍:要塑造什么样的人力资源管理团队以实现企业运营价值?
这里所指的人力资源管理团队,不单是人力资源管理部的人员,同时也包含了上至总经理,下至基层班组长的各层级管理人员。无论在招聘、人员选拔任用还是在培训发展上,对各层级管理人员的要求不能仅局限于业务上,还要扩展至人力资源管理的知识和技能上。只有掌握了人力资源管理知识和技能的管理团队,才能真正实现向职业化经理人的转型。同时,依靠这支力量,才有做好企业人力资源管理运营的保障。