将小目标作为PDCA循环的课题,实际上PDCA循环是大环套小环,一个接着一循环连续不断,大循环是小循环的依据,小循环是大循环的保证,通过每个小PDCA循环的实现,促使大循环的实现。
2、给目标设定截止日期
目标的期限不同,实现的方法和策略一定不同。比如同样是做成100万的业绩,如果要求三个月实现,那么可能会采取比较有效率的策略,比如加大客户开发的资源投入,忽略一些短期内不那么重要的因素;如果要求一年达成,则可能采取成本较低的策略,而且考虑的方方面面的问题则更多。
设定日期还会产生紧迫感。没有日期的限制,容易使人走一步看一步,遇到挫折还可能停一停,甚至退一步,或者被其他“紧急”的事件挤占了时间,结果成功与否得看运气。
3、目标要量化
所有的目标都要以数字的形式量化,设定可衡量的指标(这里命名为KGI),量化的目标才容易被验证。经营类指标已经是量化形式,可以直接拿来使用,定性指标的量化有两个办法:
一是对定性指标进行分析,将其关键行为或结果量化,然后作为目标。例如目标“希望减肥”,变为“脂肪粒降低至20%”;“希望孩子喜欢我”,变为“每周带他出去玩一次”。
二是采用民意测评的方式进行量化,比如“提高员工满意度”,变为“满意度调查结果超过80%”。
第二步:选择课题
目标确定以后,就开始制定课题。让团队成员对下面几个问题进行回答和思考:
为了实现目标,我们还应当做出哪些努力?
目前的做法存在着哪些不足?
我们还有哪些长处没有发挥出来?
是否需要采取对策,防范可能出现的风险?
已经取得成果的人,他们曾经做出过哪些努力?
可以采用头脑风暴的方式,让每个人并把答案写出来,不要拒绝或是评判他们的任何答案,哪怕是看起来奇怪的,不着边的答案,他们所有的答案都可能成为PDCA循环的课题。通过这样的方式,可以尽可能的保证没有遗漏。
我们可能会得到很多的课题,接下来需要对课题进行筛选,从中选出3个课题作为本阶段PDCA循环的课题,从三个指标进行评价:
1、整体效果(IMPACT)
即如果完成这个课题对总体目标的影响,可以用三个等级进行评价,比如用ABC三个等级表示,产生重大影响的评为A等级,中等影响评为B等级,影响较小的评为C等级。
评为A等级课题将优先被选择,如果课题中评为A等级的较多,可以在A等级中再进行评价,分出不同的等级。
2、实现所需要的时间
列出所有课题预计需要的时间或者完成日期,如果课题完成的时间超出了总体目标的期限,那么直接提出这个课题。所需时间越短的课题优先级越高。
3、实施的难易程度
这个指标也可以采用类似整体效果的评价方式,实现成本低、风险小容易实施的评为A等级。
按照以上三个标准对每个课题评价完成后,如何确定要进行的课题?从三个原则来进行选择:
1、至少选择一个效果最佳的课题
即整体效果指标评价为A的课题。效果最佳意味着课题的完成对最终目标的完成起着极大作用,这是PDCA的核心任务,不能舍弃。一个不能有效完成任务的PDCA是无效的,应该予以剔除。
2、选择一个效果不那么明显但在短时间内可以实现的课题。
即整体效果评价为B甚至C,但是较短时间比如一个月以内可以实现的课题。选择这类课题的原因是一般情况下这种课题比较简单,容易实现,一来员工会受到鼓励,再则目前可能对目标影响不大,但一段时期后显现的效果会更好,最后即便这中课题对目标实现的效果不佳,但完成后去除了这个课题,反而可以让团队不得不聚焦到其他更有效果同时也有难度的课题上去。
3、如果两个课题的整体效果和所需时间评价相当,那么选择容易实现的课题,即轻松参与指标评价较高的。
容易实现意味这成本较低,在能保证效果的情况下,自然选择成本投入较低的。
第三步:制定课题KPI指标
和目标一样,课题也必须用数字进行量化,设定可衡量的指标(这里命名为KPI)。指标的作用是可以评价课题的实现效果,设定一个课题的关键绩效指标,如果课题有两个以上的指标,那么建议将这个课题再分解成更小的课题,或者选择一个对课题最有效果的作为课题KPI指标。
以数量化表示的课题直接使用即可,对于定性的课题,可以采用与目标定量化相同的方法,将其关键行为或结果量化或者采用测评的方式量化,选择一个有代表性的指标,比如“使下属说出心里话”的课题,可以采用“一天于下属闲聊超过五分钟”的次数,或则“下属主动找我谈话”的次数作为KPI指标。
第四步:制定课题的解决方案
课题的指标确定后,就要进行分析讨论,制定出解决方案。这里的解决方案指的实现课题目标的方向。解决方案在后面的执行阶段(Do)还将继续分解为行动措施和具体的工作任务。
制定解决方案应该发挥团队的力量,调动团队成员共同讨论制定解决方案。