中交一公局集团有限公司项目成本管理制度第一章 总则条 第一条 为进一步加强成本管理,更好的落实成本管理责任,不断提升中交一公局集团有限公司(以下简称公司)运营质量,实现成本管理的规范化、制度化和流程化,特制定本制度。条 第二条 本制度所称成本是指项目在生产经营过程中所支出的各项成本、费用之和。条 第三条 本制度所称成本管理是指项目生产经营过程中成本的预测、决策、目标确定、分解、过程管控、核算、分析、考核评价等一系列科学管理行为的总称。条 第四条 成本管理原则(一)全面成本管理原则。做到全员参与、全过程管控、全要素管理,使成本管理形成管控合力,降低全寿命周期工程成本,实现项目最大效益。(二)综合成本最优原则。以企业发展战略为出发点,系统的谋篇布局,科学的资源配置,高效的组织衔接,达到综合成本最优。(三)责权利统一原则。建立“权责利”对等工作机制,激励管理者用好权、担好责、创好利,三位一体,压实成本管理责任,提高人均创效。条 第五条 适用范围本制度适用于公司、各单位、各总承包部、各项目部。 第二章 管理机构与职能条 第六条 合同管理与结算中心职责(一)负责落实上级单位关于成本管理的相关工作要求。(二)负责建立健全公司成本管理体系,制定成本管理相关规章制度。(三)牵头成立公司成本管理委员会。(四)负责监控公司成本管理相关工作开展。(五)负责组织建设、管理、维护公司成本管理信息化平台。(六)负责对成本数据进行收集、整理,建立公司成本数据库,并共享使用。(七)负责组织或参与公司运营质量、成本管理等专题会议,针对公司成本管理存在的问题进行总结分析,并提出合理化建议。(八)负责组织项目成本管理的相关培训工作。条 第七条 职能部门、其他支撑中心职责(一)负责落实上级单位关于成本管理的相关工作要求。(二)负责完成职能范围内成本管理的相关工作。(三)组织或参与公司运营质量、成本管理等专题会议,针对职责范围内成本管理存在的问题进行总结分析,并提出合理化建议。条 第八条 事业部职责(一)负责贯彻落实公司成本管理相关制度。(二)负责制定本事业部成本管理相关实施细则。(三)负责下达、考核本事业部业务板块内直属项目责任成本。 (四)负责指导、监督、考核本事业部业务范畴内成本管理相关工作开展。(五)负责本事业部业务板块内项目成本数据的收集、整理,配合合同管理与结算中心完成公司成本数据库建设工作。(六)组织或参与本事业部业务板块内成本管理等专题会议,对存在的问题进行总结分析,并提出合理化建议。(七)配合合同管理与结算中心做好项目成本管理的培训工作。条 第九条 各单位职责(一)负责贯彻落实公司、各事业部成本管理相关制度。(二)负责建立健全本单位成本管理体系,制定本单位成本管理相关实施细则。(三)负责成立本单位成本管理委员会。(四)负责指导、监督、考核本单位项目成本管理相关工作开展。(五)负责本单位成本数据的收集、整理,配合上级单位完成成本数据库建设工作。(六)组织召开本单位经济活动分析会,针对成本管理中存在的问题进行总结分析,并提出合理化建议。(七)负责组织本单位的项目成本管理相关培训工作。条 第十条 总承包部职责(一)负责贯彻落实公司、各事业部成本管理相关制度。(二)负责指导、监督本项目成本管理相关工作开展,对分部成本情况进行核实。 (三)负责本项目成本数据的收集、整理,配合上级单位完成成本数据库建设工作。(四)负责督促分部按月召开项目经济活动分析会,并派相关人员参加,对分部成本管理提出合理化建议。条 第十一条 项目部职责(一)负责贯彻落实上级单位成本管理相关规定,完成本项目成本管理工作。(二)负责根据上级单位下达的责任成本,制定本项目成本目标,并分解成本目标、落实成本责任,对标管理。(三)负责定期组织召开本项目经济活动分析会,针对项目成本管理中存在的问题进行总结分析,提出解决措施。必要时向上级单位汇报,申请帮扶、指导。(四)负责对本项目的成本数据进行归集、整理,填报项目成本数据。第三章 成本控制条 第十二条 基本程序成本控制基本程序包括成本预测、成本决策与下达、成本目标确定与分解、过程管控、考核评价。条 第十三条 成本预测项目中标后,上级单位经营部门编制项目标后预算,通过标后预算对项目成本进行预测。条 第十四条 成本决策与下达 (一)上级单位参考标后预算确定项目责任成本,并通过与项目签订《经营承包责任书》形式下达。项目责任成本是上级单位考核项目成本执行情况的依据。(二)对于因标后预算编制时间受限的项目,可根据项目投标时的标前测算或预期收益等指标先行下达项目预责任成本,待标后预算编制完成后进行调整。(三)特殊情况下,项目责任成本需要调整时,由项目部向上级单位主管部门提交调整申请,原编制、审核部门进行核实,经主管领导同意后下达调整意见。责任成本调整原则同标后预算调整原则,即:采取最终一次性调整,中期不予调整。条 第十五条 成本目标确定与分解(一)项目实际开工前,项目部组织编制完成首次施工预算,以首次施工预算结果确定项目成本目标。成本目标应在上级单位下达的责任成本范围内。(二)项目部将成本目标进行分解,并根据《项目岗位成本责任清单》分配到各项具体工作,落实到各具体岗位,形成项目成本控制计划。实施过程中严格按计划执行并动态调整,最终保证成本目标的完成。条 第十六条 过程管控(一)前期策划严格按公司现行的项目前期策划管理等制度执行。项目部应积极配合上级单位、总承包部完成项目前期策划工作,并在实施过程中按上级单位下发的前期策划书及经审批的前期策划变更文件开展各项工作。 (二)限价管理1.工程分包限价:严格按公司现行的协作单位招标管理等制度执行。所有工程分包均实行限价管理,已下发标后预算的,原则上分包单价不超标后预算单价;未下发标后预算或标后预算以外工程,由项目部提出限价申请,经上级单位审批后方可执行,原则上分包单价不超分包限价。特殊情况下,分包单价超标后预算单价或限价时,须经标后预算编制单位或限价审批单位重新审批后方可执行。2.物资采购限价:严格按公司现行的物资管理等制度执行。不在集中招标采购目录内且不具备集中采购条件的分散物资执行限价管理,限价由项目部提出申请,经上级单位审批后方可执行,执行过程中项目部应根据市场行情进行动态调整,并报上级单位审批,原则上采购单价不超采购限价。特殊情况下,采购单价超采购限价时,由限价审批单位重新审批后方可执行。3.机械设备租赁限价:严格按公司现行的机械设备管理等制度执行。项目自行租赁的所有机械设备均实行限价管理,各单位负责建立机械设备租赁限价数据库并下发项目执行,且每半年更新 1次,原则上租赁单价不超租赁限价。特殊情况下,租赁单价超租赁限价时,由限价下达单位分管领导审批同意后方可实施。(三)资源采购管理严格按公司现行的协作单位招标管理、物资采购管理、机械设备管理等相关制度执行,择优选用,源头控制。无具体规定的秉承能集中采购的优先集中采购,无法集中采购的遵循综合成本最低原则采购。(四)合同管理 1.严格按公司现行的合同管理、工程类合同管理等相关制度开展合同管理工作,杜绝体外循环合同。分包合同严格执行先签合同后进场,严控临机零工使用。2.分包合同评审执行“六不通过”原则,即未按合同策划执行不通过、协作单位未准入不通过、超限价(或标后预算价)未审批不通过、单价分析不合理不通过、合同条款不规范不通过、违背负面清单原则不通过。(五)资源管理严格按公司现行的协作单位信用评价管理、物资管理、机械设备管理、盾构设备管理、物资设备管理负面清单等相关制度执行。加强资源的培育、引进、集管、利用,达到资源的最优配置,实现降本增效。(六)安全、文明生产管理1.严格按国家相关法律法规组织安全生产,按公司现行的建设工程施工安全风险评估管理、安全生产综合管理、职业健康安全环保监督管理、突发事件应急管理等相关制度做好项目安全、文明生产管理工作。严禁突破安全生产红线。2.依据财政部、国家安全生产监督管理总局联合制定的《关于印发<企业安全生产费用提取和使用管理办法>的通知》、 《中国交通建设股份有限公司安全生产费用管理规定》、公司现行的安全生产费用管理制度和相关文明施工要求、项目文明施工费用预算,实行“归口+限额”管理,规范使用安全生产费、文明施工费。(七)技术质量管理 1.严格按公司现行的施工技术管理、技术研发管理、施工方案管理等相关制度做好项目技术管理工作。强化技术引领、支撑、服务作用,在技术管理上、工作中以技术经济为重点,实现技术创收、技术增效、技术降本。2.严格按公司现行的建设工程质量管理、质量目标管理等相关制度做好项目质量管理工作。在满足设计及规范要求前提下,避免过高的追求质量,减少浪费,同时坚守质量底线。(八)施工进度管理严格按公司现行的工程施工管理相关制度、前期策划书、实施性施工组织开展施工,合理组织安排,统筹调度资源。平衡把握进度和成本两条曲线,将进度完成与资源消耗实时对比,分析偏差,动态调整施工计划和资源配置,在满足进度同时节约工程成本。(九)临时设施管理严格按公司“三场四区一部”相关建设指导意见或施工标准指南及前期策划书中临时设施方案执行。临时设施费用实行“归口+限价+限额”管理。临时设施方案发生变更时,必须经原审批部门审核后方可实施。不得发生预算外临时设施费支出,严控标准化硬件设施盲目投入。(十)项目间接费用严格按公司现行的薪酬管理、境内商业保险集中管理、履职待遇业务支出管理、固定资产核算管理、机械设备管理、资金管理、预算管理等相关制度执行。按照“增人不增预算,减人不减预算”的管理理念,编制项目部管理费用预算,经上级单位审批后实行“归口+限额”管理,费用预算执行情况纳入绩效考核。 (十一)结算管理严格按集中结算管理等相关制度开展结算管理工作,严格遵循合同约定,按照“量价双控、价税分离”原则进行结算,做到结算及时、数据准确、资料合规,实现工完账清。(十二)税金管理项目税金管理包括增值税及相关附加税费、个人所得税、印花税、耕地占用税、资源税等在项目所在地缴纳的相关税费计算、申报、缴纳、核算、筹划、退税过程的管理。主要依据国家、地方现行有效的相关税收法律法规,按照公司现行的增值税管理等相关制度执行。同时统筹税务前期策划、税务筹划,充分应用税收优惠政策,选择合理增值税计税方式,减少增值税进项税留底。(十三)资金支付管理严格按公司现行的财务管理、资金管理、财务管理负面清单等相关制度执行。做到“无结算不支付、无发票不支付、发票不规范不支付、无计划不支付”,严禁超计划支付、超额支付。(十四)信息化管理依据公司现行的信息化管理等相关制度做好项目信息化管理工作。强化信息化支撑、服务作用,利用信息化技术,促进管理要素之间深度融合,建立高效的成本管控平台,逐步实现成本管理全面数字化。(十五)其他影响成本因素管理1.变更索赔按相关法律法规及公司现行的变更索赔管理制度执行。根据双方签订的合同,遵循合作共赢原则,结合项目实际及总体策划进行 工程变更。同时在合同实施过程中,对并非由自身过错且应由业主或第三方承担责任的情况造成的实际损失,凭有效证据资料提出索赔,并防止反索赔。2.人工、材料调差按相关法律法规及公司现行的变更索赔管理制度执行。根据双方签订的合同,遵循公平合理原则,对合同实施过程中因市场价格波动引起的价差进行科学、合理的调整。3.保险理赔按相关法律法规及公司现行的变更索赔管理制度执行。根据双方签订的合同,遵循实事求是原则,对合同实施过程中发生的保险事故,及时发起理赔请求,收集各项理赔资料,争取最大额度保险赔偿,减小项目损失。4.资金成本按相关法律法规及公司现行的投融资管理制度进行项目融资。项目部应加强资金的统筹管理,通过把握施工节奏控制投资节奏,制定科学融资计划,充分应用优惠政策,选择最优融资渠道、融资方式,综合降低资金成本。条 第十七条 成本核算(一)成本核算遵循“未干先算、边干边算、干完还算”原则,贯穿项目管理始终。(二)项目成本核算是施工预算的重要组成部分,即是对已完工程成本的过程核算。由项目经营部门牵头,物设、财务、安全、综合办公室、工程、工区等相关部门配合,共同完成。(三)项目成本核算每月进行 1 次,相关部门对所属业务实际 发生成本进行统计,经营部门按各业务成本归属要素进行分类、归集,核算项目当前实际发生成本,并参考标后预算计算项目当前应发生成本。(四)项目成本核算时,应保证时间节点一致,即:形象进度、施工产值、实际发生成本均统计到同一截止时间,保证核算结果准确。条 第十八条 成本分析(一)成本分析分单位成本分析、项目成本分析,主要通过经济活动分析会形式进行。(二)单位经济活动分析由各单位经营部门牵头,每季度组织在建、主体完工、交工项目召开本单位经济活动分析会。分析单位阶段性成本管理情况,重数据、重分析、重改进。(三)项目经济活动分析由各项目经营部门牵头,每月组织召开一次,以项目成本核算为基础性资料,并形成分析会报告,报送上级单位主管部门存档。分析会主要将项目当前实际发生成本与应发生成本对比,实现与标后预算的对标管理,调整项目成本控制计划。同时将与标后预算有差异的成本数据进行重点分析,找出差异、发现问题,以问题为导向,分析原因,制定具...