海尔在家电行业稳固之后,又再一次应国际大趋势,参与到电脑竞争中来并借着在家电行业中的累积的良好口碑,试水电脑产业,并成功跻身国内几大电脑厂商的地位。现在海尔集团成为世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌,其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。从多元化层面考虑,其决策中均衡的资源分配方案与合理的产业效应利用是成功的良好保证。　以上两个例子,其实可比性不大,应为海尔的多元化与爱多的多元化其起步时间在企业发展的地位种不同,但是我们需要比较的一点并不是多元化的早晚,而是多元化与原有核心竞争力之间的一种共生而互斥的关系。由于在这点关系上,爱多的处理不当使得当时爱多错过了借用多元化发展自身新的核心竞争力,或是本质上提升竞争力的机会,丧失了抗御行业生命周期的能力,从而走向反省甚至失败。而海尔,恰恰相反,当白色家电成为其毋庸置疑的核心竞争力的时候,他并不是借助其余行业补养于白色家电,二是制定多元化与核心竞争力的结合体多元归核竞争机制,提前的把白色家电中的利润与技术还有口碑尽可能的转移到新的领域,产生新的效益和新的竞争实力已夺得新的市场获取更高的利润,以及有效的规避单一行业的夕阳状态带来的影响,有效地进一步发展自身。　海尔的这一模式无疑现在看来是成功的,笔者也认为他将在一定的时期内为海尔创造新的竞争机会与竞争实力。　那么到底为什么花这么多时间介绍和探讨多元化呢?其实我们都知道,企业求变在所难免,对于那些曾经走专业化道路企业来说,是否实行多元化战略就是其变化不得不考虑到一个重要方面。然而多元化的实质也是企业生存发展的一种战略,在这个层面上它是必须具备有企业战略的通性的　相对于专业化战略实际上多元化经营战略更适合大中型企业选择,因为大型企业大多已经用用自己的核心竞争力,同时在发展上比向型企业更快的迫切感受到专业化核心下的瓶颈。他们更希望改变,渴望得到新的突破点以及新的发展点。　作为大中型企业其已经具备有相应规模的经营渠道,销售经验,必要的生产资料,以及相应的可以流动的资金与资产。而恰好该战略能充分利用企业的经营资源,提高闲置资产的利用率,通过扩大经营范围,缓解竞争压力,降低经营成本,分散经营风险,增强综合竞争优势,加快集团化进程。但实施多元化战略应考虑选择行业的关联性、企业控制力及跨行业投资风险。　作为企业决策人在考虑到多元化的时候绝对不能单一的看到其可能为企业带来的利益,一味在幻想中盲目实现抱负,必须要全面地考虑到多元化的资源耗损性,其与核心竞争力之间的共生互斥关系,以及多元化的方式选择,外延选择还有多元化的时机选择。同时　,企业决策人在制定多元化战略时候,必须　考虑到其核心竞争力的发展性,以及多元化的长远性方可更好的决胜于千里。　最后,由于所学知识有限,所分析的问题难免有失偏颇望见笑并指　http://baike.baidu.com/view/1091647.htm