文|陈晶 制图 | 马可欣 编辑 | 黄俊杰 宋玮
牛牛敲黑板:
2020 年中,拼多多调集 1000 多人筹备多多买菜,占总员工近 1/6;
多多买菜之所以能在闪电战中铺开局面,是因为地方管理者们得到了充分授权,形成了 「大地方,小中央」;
如果社区团购最终普及,其中的赢家有可能从便宜的蔬菜水果开始,扩张到其它商品。
2021 年2月,多多买菜平均每天卖出大约 1500 万件商品,价值 7500 万元。上线刚半年,拼多多的社区团购件单量已经逼近早启动数月的滴滴,比美团低 1/4。
在启动社区团购之前,拼多多虽有一个 7 亿用户的购物应用,但全公司只有 6000 多人,不到滴滴的 1/2、美团的 1/8。它既没有滴滴遍布全国的运营团队、也没有美团的地推传统。
甚至,拼多多内部对于全力投入社区团购的前途也有过短暂的怀疑。
三位接近拼多多人士告诉《晚点 LatePost》,多多买菜负责人、拼多多 COO 阿布(花名)曾犹豫过 1-2 个月,没想清楚要不要全力以赴做买菜业务,而拼多多创始人、董事长黄峥则坚持要全力以赴。
拼多多的顾虑可能是,一旦决定全力做新业务,就要投入大量人力,且难以短期内实现规模效应,需要持续亏损。
一位拼多多人士称,公司做事以数据为导向,判断新业务做不做的标准往往是,在最短时间内新业务能做的多好。「那么多需求都要满足,当然是做成本最低的,见效最快的。」
在社区团购之前,拼多多已经是中国最大的生鲜电商,将水果蔬菜以低价卖向全国。但疫情让人们接受了提前下单,隔日取菜的新习惯。
一位多多买菜中层说,原本湖南地区单量在拼多多内部排名靠前,但疫情一过,排名直线下滑,「不能再等了,再不去做,它们就会把你吃了。」
如果社区团购最终普及,其中的赢家有可能从便宜的蔬菜水果开始,扩张到其它商品,和拼多多竞争。一如当年拼多多在淘宝的阴影下撬动电商市场。
下决定当天,高管买机票飞往南昌和武汉
共识很快达成。2020 年中,拼多多调集 1000 多人筹备多多买菜,占总员工近 1/6。阿布亲自带队。
阿布是拼多多董事长、创始人黄峥的浙大师妹。黄峥创办拼多多前,阿布曾在他孵化的游戏公司寻梦游戏担任 CEO。拼好货和拼多多合并后,阿布任拼多多运营负责人。
2020 年6月前后,决定开城的那天,阿布叫来了两位一级主管,冬枣(花名)和英俊(花名)。两人当天下午就买了机票,分别飞往江西南昌与湖北武汉。
这两个城市是拼多多平台上购买力较强的两个城市,武汉也是头部创业公司兴盛优选一直努力渗透但仍有缝隙的核心区域。
开城前拼多多没来得及做太多调研,而是边跑边摸索模式。一个例子是,在武汉后开的城市都效仿了 「武汉模式」,统一找两万平米的中心仓库。
「其实一些小城市仓库并不需要两万平,但哪有那么多时间调研呢,等你调研好黄花菜都凉了。」 一位多多买菜地方管理者说。
美团在成立优选事业部前,内部已经试运行过半年多类似社区团购的模式:以美团买菜前置仓网点为自提点,用户提前一天下单,第二天自取。疫情之后,前置仓模式收缩,重点转向社区团购。
组建队伍时,黄峥在内部反复强调买菜业务的重要性,「要开启硬核奋斗模式」,称不努力的就该被淘汰掉,「越苦越累的事就是检验一个人的试金石。」
为了调动员工,拼多多一步步加紧节奏。
一开始加入多多买菜的员工需要有两年工作经验,公司鼓励转岗,有管理层在内部群聊中说,「现在正是我们冲锋陷阵的时候,不去的都是懦夫。」
转岗后的员工被承诺将在后续得到股票与现金激励,每天内部各个省份都会进行单量比赛,「赛马是为了激励大家,大家不仅仅是为了赚钱,更重要是证明自己。」 一位年轻的多多买菜员工说。
到了八、九月份,转岗逐渐变成硬性安排。
第一天入职的员工就可以直接去多多买菜。如果被公司点名去买菜,要么去,要么转岗做客服,要么离开。到岗后他们会被告知,来买菜不是来学习的,要来了就得能战斗。
在这家以 「本分」 为价值观的公司中,奋斗文化被认为是 「本分」 的一部分。
多位接受采访的拼多多员工都表示,他们每月至少需要工作 300 小时,如果达不到这一要求,会被主管谈话,拿到较低的绩效或面临转岗。
一些多多买菜员工说,他们的工作时长甚至每月会达到 400 小时,经常工作到凌晨一两点。而一位阿里社区团购业务,盒马集市的员工则说,自己平均下班时间在晚上十点前,周末至少可以休息一天。
春节期间,长沙的美团优选、多多买菜、橙心优选均正常配送,只有盒马集市休假一周,停止配送。
拼多多将社区团购视为守住主营业务,冲击下沉市场的关键一战,因此全力以赴。
在组织建设上,拼多多跳过了所有不必要的环节,开城初期员工直接在仓库中办公。武汉最热的时节,办公室都没来得及装上空调。「最好的团建就是打胜仗。」 一位员工说。
同期,一位美团优选员工在武汉开城前参加了两天公司团建,几十个员工在一起叠罗汉,爬泥坑。
拼多多是所有巨头中第一个将主应用流量导入买菜业务的。
拼多多 8 月底开通多多买菜小程序,同时就开始灰度测试,将入口置于主应用 「百亿补贴」 上方。美团从 9 月开始在首页推荐美团优选,滴滴为橙心优选导流则是 4 个月后。
凭借超过 7 亿的活跃买家,拼多多在进入武汉后两个月内就有了上万团长。团长的进入门槛也不高,只需要一家门店作为自提点即可。
平台明确要求的营业执照,也常被省略。《晚点 LatePost》在武汉看到,一位团长直接用一楼走廊作为自提点,同样通过了多多买菜的审核。
开城阶段,拼多多凭借速度暂时领先。
2020 年10 月底,多多买菜开城近 120 个,是美团优选的 2 倍,橙心优选的近 10 倍,接近已经成立 6 年的兴盛优选。
这样的速度也是拼多多在电商巨头间成长起来的原因。
2016 年,当阿里决定将聚划算与天猫合并,转向消费升级时,拼多多刚成立一年,就迅速聚集起巨大的社交流量,用一个个低价爆款抢占了对手忽视的下沉市场。两年后,拼多多成为淘宝、京东之外的第三大电商平台。
但随着竞争深入,闪电战终将转为持久战。
对手们已经追赶了上来。根据中信证券调研,截止 2021 年2月中,多多买菜、美团优选、橙心优选开城都已经超过 300 个,兴盛优选则在近 150 个城市开设了团点。
美团在单量已经领先,截止 2021 年2月,美团优选日均件单量已经突破 2000 万,日均交易总额在 1 亿元左右;2021 年第一季度的目标是,日均件单量突破 5000 万,日均交易总额达到 1.3 亿元。
多多买菜 2 月份日均件单量约 1500 万,日均交易总额约 7500 万元;2021 年第一季度的目标是做到日交易额达到 4 亿元。
「大地方,小中央」
多多买菜之所以能在闪电战中铺开局面,是因为地方管理者们得到了充分授权,形成了 「大地方,小中央」。
拼多多内部称这些负责人为 「省总」。他们多是一二级主管,负责全国 20 多个省域的买菜业务,直接向阿布汇报。
「省总」 们来自招商、运营、产品等多个岗位,几乎没有人完整管理过社区团购中的各个业务线。
他们的年龄基本在 30 岁上下,生猛、年轻,认同 「奋斗文化」,不少人从拼好货时期就跟着黄峥、阿布,他们曾经在各自的岗位上做成过事,拼多多愿意给他们机会。
地方负责人下设采购、仓储、运营、招商等多业务线,掌握最终决策权,并需要为交易总额、订单量等指标负责。
一位多多买菜地方管理者说,虽然此前没有相关经验,但只要搞清楚这一业务包括招商、运营、团长运营、地推、仓库、配送这几个核心点,再申请足够的钱,往总部申请合适的人,就不会把事情做的太差。
对这些年轻人来说,多多买菜对他们而言是晋升的重要机会,也是一场淘汰赛。
一位多多买菜管理者说,自己在项目启动后不久就加入了多多买菜。曾经多位竞争对手来挖他,他都拒绝了,「别人看重的都是我手上的资源,而拼多多看重的是我的未来。」
要在内部获得晋升的前提是,所在地业绩超过所有竞争对手。
了解竞争对手单量就成了地方管理者每日重要工作之一,偶尔他们还会去别家仓库察看;另一重要工作是挖人,「你多挖一个人,他们就少一个人。」
在用人上,拼多多地方负责人可以用超额薪资挖人,只要在合理范围内,都不需要单独向总部报备。在开城初期,拼多多会用高出原有岗位 30%-50% 的薪酬挖人。
总部制衡的方式是,通过人力进行后置管理。人力和地方负责人都会参与员工的绩效考评,如果考评不合格,员工就会被谈话。
此外,总部还会通过人力监督地方腐败情况。多位供应商表示,拼多多对贪腐管理尤其严格,供应商只要给拼多多员工发红包,不论数额多大,一旦被查到,供应商都会被剥夺合作机会。
(拼多多仓库门口的 「廉政举报」 标识)
在招商上,拼多多能根据地方特点选择品类,例如在气候寒冷的北方城市,多选择土豆、茄子等易储存、不易损坏的品类。
供应商在后台竞标,能够给出最低价格商品的供应商才能拿到订单,这种方式能通过灵活加价控制商品价格,但可能造成商品品质不稳定。
一位多多买菜人士表示,这沿用了拼多多平台成熟的招商模式,选择少量货品品类,打造高单量爆款,以拿到最低的商品价格。
在这种灵活的地方结构下,多多买菜迅速开城,和第三方地推公司合作,只给开团任务,不规定动作细节,地推人员开一个团就有一份提成,因此扩展迅猛。
美团优选模式则完全不同,地方各个业务线直接向总部业务负责人汇报,地方负责人仅跟进项目进度,没有业务决策权,形成了 「小地方,大中央」。
在团购大战中,美团靠这样的组织架构取得了胜利,大区 - 区域 - 城市经理的结构,能快速传达总部决策,并以详尽的地方行动手册,保证了强执行力。
《晚点 LatePost》拿到的一份美团地推行为手册显示,地推人员每小时都有明确工作内容,需要早上启动,晚上分享,每天至少需要电话跟进 20 个客户。
美团总部会给地方各个岗位薪酬规定范围,根据不同城市发展水平有所调整,例如三四线城市地推人员 3000 元左右一个月,地方垂直业务负责人对薪酬的自由裁量权不大。
在招商上,美团总部决定采购品类,单品类固定和 1-2 个供应商合作,这样能严格把控供应商的配送时间、商品质量等,倒逼约束供应链效率。
此外,美团优选货品种类比多多买菜多,总部选择集中采购以降低单品类的采购成本。中信证券调研显示,截止 2021 年1月,美团优选各省平均有约 1400 款商品(SKU),多多买菜则在 800 个左右。
启动美团优选后,美团从买菜业务(30 分钟送货上门,类似每日优鲜,而非社区团购)抽调了数千名地推人员。他们进入新市场前,会有 「飞虎队」 先到地方打样,梳理好配送、仓储等体系,减少踩坑和犯错。但 「飞虎队」 仅20-30 人,拖慢了开城的速度。
很快美团就意识到问题,于是弃用 「飞虎队」,开始招聘兼职地推人员,以高于同行的提成激励开团。一位美团优选人士称,前期开城速度较慢,给了多多买菜回调的时间,这是美团在战略上的失误。
一位前美团中层说,不用一个地方负责人管所有业务线,是因为美团相信专业的人才能做专业的事,注重培养垂直技能人才,也正是在这样的人才培养路径下,组织内很难找到综合能力较强的人。
美团优选也曾经尝试 「省总」 模式,挖了一位兴盛优选背景的城市负责人,统管江西各个业务线。
结果江西前期扩展速度太快,南昌有的街上,农药店以外的几乎所有商铺都成了美团优选的团点,但每个团点交易量不大,反倒增加了物流的压力。内部评估后,最终放弃了 「省总」 模式。
美团的架构更稳固,但地方成绩取决于总部的决策质量,扩张速度受影响。拼多多的架构下,地方速度更快,但更容易出错。且地方权力越大,就容易滋生腐败。
在快速增长中摸索出基本模式
兴盛优选建立起一套 「供应商-中心仓-网格仓-服务站-团长-顾客」 的配送体系。货品集中在省一级的巨大中心仓,再转运至各地的网格仓。网格仓将商品分拣到一个个格子,每个格子对应一个团长所下订单,再配送到服务站或者团长手中。