根据上述职能管理内容,完善总部功能应关注以下三方面:
一是进一步强化战略管理功能。首先应清晰划分战略管理层次。即总部负责公司整体战略的制定,决定公司的发展方向和经营领域;各事业部负责业务层次战略的制定,根据业务投资组合,决定业务的竞争战略;总部职能部门根据总体战略,制定职能层次的实施战略(一般为短期年度战略)。其次,完善落实相应组织职责,尤其是落实总体战略制定和实施的组织职责。再次是重视战略实施环节的监控和调整。
二是适当调整综合管理部门职责范围,实现总部职责分层次设计。根据职责分层次设计原则,总部部门设置分为参谋服务部门和公共服务部门。对参谋服务部门职责适当调整,从为整个公司服务变为只对行政负责,对直线业务部门通过制定业务规范和标准进行指导和监督,参谋服务部门的设置尽量小而精干。总部的决策和管理,大部分通过各种专业小组以矩阵方式进行,这种团队式的工作小组,更有利于组织的快速决策和反映,使组织变“柔”。公共服务部门主要面向事业部和基层服务,通过全公司范围的集中管理优势有效降低成本和提高运行效率。企业应对公共服务部门进行重构,将事业部及其基层单位同公共服务相关的职能独立出来,由总部公共服务职能部门归口统一管理或公司化运作,运行费用可由事业部按服务量大小分摊。
适应国际化经营战略取向,进一步加快完善“走出去”的管理组织体制。应进一步研究总部层面设立海外事业部的可行性,以集中统一管理海外业务。具体负责公司产品进出口贸易、海外营销网络的建设和品牌管理、海外投资设厂等投资和资本运作管理。海外事业部按照从事业务的类别和专业化管理的要求,在其下进一步分设若干子公司,它们是海外事业部领导下的利润中心,主要从事国际贸易业务、技术转让和合约性安排、投资业务等。
建立完善的监督机制。仿照国外大石化公司做法,通过对计划、预算和财务等方面的监督,保证事业部有效运作。为便于监督,在考核上应尽量量化和简化考核指标,抓住影响效益、效率的主要矛盾,制定指标体系。如对事业部的考核,可能只抓住利润、占用资本回报率、劳产率、重要业务的市场占有率等方面就可以。重点强化计划和审计监督,对事业部计划预算的执行结果建立月、季、年分析制度;采取内部审计、外部审计和联合审计的方法,对事业部绩效、管理、经营以及计划、效率和效果进行审计。
进一步强化企业文化建设。建议尽快形成企业文化建设的体系格局,重新定义公司的核心理念,统一制定公司宣言和行动纲领,统一包装企业、产品及员工,加强文化引导和灌输,以简单清晰、特色突出的描述影响职工的行动,甚至职工的信仰层次。
2.推进事业部职能到位
从事业部职能定位上,事业部最终应成为利润中心,或者投资使用中心。事业部作为直接管理下属分公司、下达各类技术经济指标和进行日常监督考核的责任主体,在公司总体战略指导下,负责制定业务层次的竞争战略,确定具体的实施计划和方案;统—匿重雹瞌圈十圃 _筹、协调、管理和指挥本事业部内的生产、研发和营销活动,对利润和回报率负责;及时向总部反映市场变化信息,积极配合总体战略计划的制定。对事业部赋予必要的权利,包括:业务层次竞争战略的制定权;事业部内部的生产经营自主权,一定限额的投资决策权和预算审批权,建设项目的建议权,事业部内及下属企业的人事任免和奖惩权等。
在事业部制的总体建制上,主要是按照产品业务、顾客群体及经营区域划分形成。具体采取那种形式,应依据公司实际确定。
3.调整分(子)公司职能定位
从总体定位上看,分(子)公司应成为成本中心,主要对占用资源的运营成本、安全环保、产品质量和产品产量等负责。对只负责产品生产或产品配送的分公司,实行严格的成本中心管理;对只负责产品分销的分公司,可以实行收入中心管理;对既负责产品生产又负责产品营销的分公司,可以实行模拟利润中心管理。全资子公司根据管理控制的需要程度,采取不同管理模式。一般情况下,需要集中控制的实行分公司管理模式,不需要集中控制和发挥灵活性的实行利润中心责任体制。鉴于控股子公司是相对独立的法人实体,只能通过股权按法定程序管理和控制,在业务上是一种指导和协调的关系。科研机构作为费用单位实行成本中心管理,但不是严格意义上的成本中心。
另外,建议参照国外大公司做法,将责权划分进一步细化深入到每个岗位,可通过编制统一的授权手册或与各级人员签署意向书,明确每个岗位(职位)的任务、责任和权限等。

事业部与子公司、分公司的关系[2]

(1)事业部与子公司界限分明,子公司是母公司控股的独立企业法人,办有企业法人营业执照;而事业部无法人地位。
(2)事业部与分公司的相同之处:在于其均不是独立的法人。不同之处在于:通常意义上的分公司是法律概念,被各国法律承认,可办理非法人的营业执照,只需在所在地缴纳流转税,所得税则由总公司统一缴纳;而事业部是企业内部组织管理上的概念,不被法律承认,不用办理法人或营业登记。因此在总公司所在地的分支机构,凡不涉及法人登记单独缴纳所得税问题的,一般都叫事业部。

事业部制组织结构案例分析

案例一:美的事业部制组织结构改造

一、美的事业部制改造
美的事业部制始建于1997年,时逢美的在市场中遭遇败绩,经营业绩大幅滑坡。在此前的1994年、1995年美的空调全国销售排名在第三、四名左右,到1996年却落至第七位,1997年销售年度的空调销售台数和销售收入还要低于1996销售年度。当时,中国早期的空调大王华宝由于业绩下滑和顺德市产业整合等原因被科龙收购,空调行业内和顺德企业界则风传美的也要被科龙收购的消息。此前一直保持强劲增长势头的美的危机重重。这一阶段美的和中国其他企业一样,是直线式管理。对于所有的产品,总裁既抓销售又抓生产。在公司发展早期,这种集权式管理曾对公司发展起了推动作用。
随着企业规模的扩大,美的发展到空调、风扇、电饭煲在内的五大类1000多种产品。这些产品仍然由总部统一销售、统一生产。由于各个产品的特点很不一样,而销售人员同时在区域中负责多项产品,总部各职能部门也是同时对应各个产品,这样在工作上容易造成专业性不够,工作重点不明确等问题。当时的销售公司只负责产品销售业务,而集团专门成立了广告公司负责市场推广,服务公司负责售后服务工作,而产销计划则由经营管理部负责,这样在很大程度上形成了销研产的脱节。以董事长、总裁何享健为首的美的高层经过调研和反复论证,最终决定建立事业部制组织结构。
1997年1月,空调从总体业务中分离,成立了空调事业部。7月份,风扇事业部应运而生,后来又将电饭煲业务划给风扇事业部。此后新上马的饮水机、微波炉和风扇、电饭煲一起组建家庭电器事业部。到了2002年,家庭电器事业部下设电风扇、电饭煲、微波炉等6个分公司,年销量达到3000万台,销售额由最初的不到10亿元上升至2002年的40多亿。随着公司业务的发展,厨具、电机、压缩机等其他几个事业部也纷纷成立。
2001年,美的集团正式分拆为两个集团公司(美的股份和威尚集团)和一个投资公司(美的技术投资公司),美的股份下设六大事业部:空调、家庭电器、厨具、电机、压缩机和磁控管,这部分为原美的集团公司主要部分资产,约占集团公司资产70%。新设立的威尚集团下设9个公司:电子、物流、房产、电工、家用电器、管理咨询、钢铁配送、环境设备、工业设计,主要包括集团中非上市公司资产及一些新的产业。
2002年7月,美的将家庭电器事业部按产品一分为四:风扇、饮水设备、微波炉和电饭煲事业部。对于这次分拆,美的一位中层干部认为,在全球化市场的大背景下,随着美的小家电越做越大,产品策略分工不清晰及对市场的反应速度不够快的缺点正越来越突出,因此必须改革小家电的经营策略和经营模式,改革的方式之一就是集中优势资源,按产品划分,组建组织简单、反应迅速的事业部,实现研产销一体化——即进行分拆。
2002年10月10日,冰箱事业部也从空调事业部分拆出来,原空调事业部副总经理金培耕担任冰箱事业部总经理。