如果说20世纪90年代早期诺基亚的灵活性是意外产物,那么到了90年代末期,诺基亚已经建立起更加正式的增长管理流程,但也加大了战略僵化的风险。业务部门经营自主权的加强,这威胁到领导力的统一性。供应链危机发生后,诺基亚改善了资源的流动性,但这也仅仅局限于大规模生产的产品。这场危机的惨痛经历使公司变得小心翼翼,却引发了规划过程中的僵化现象。此时的诺基亚开始饱受战略僵化的困扰。
从那时起,诺基亚的战略规划与机会战略之间的矛盾便一直存在。一方面,新产品上市和价格侵蚀的速度加快;另一方面,语音与数据业务之间的整合模糊了行业之间的界限。这就迫使诺基亚在严格执行战略的同时,必须尝试核心业务中的新机会。诺基亚需要迅速在全球范围内对新产品展开测试,如果反响不错,则必须立即进行大规模投产。
第三阶段(1998~2004):对话机制保持战略敏感度
由于担心对核心业务的过度关注可能使企业错过新的发展机遇,诺基亚开始推行一些新的举措,满足战略与灵活性的不同需求(这些需求在很大程度上是互相矛盾的)。1992年推出的“Vision 2000”大获成功后,诺基亚每年都会举办动员活动。