一专家顾 问应邀前往,经过-番深入细致的摸底调查,对方恍然大悟。?这是-家年轻的中美合资民营企业,主要生产微型汽车发动机的零 部件,其经济效益也算不错。?调查工作从了解公司概况、参观 公司全貌开始。头几天,感觉情况还不错。这里的人,不管是 老总,还是白领、蓝领,大家都很随和,相处融洽,好似?-个温 馨的大家庭。但在接着的几天里,这位专家感觉到随着了解的 逐步深入开始有了些变化,在这融洽的表层下似乎还隐藏着什 么东西,大家对此都不明示,但却都小心翼翼地维护着;专家 还说不清这种东西是什么,是好是坏,于是便急于想找到能证 明他直觉的事实。?恰好,公司当时搞了?-个"有奖征集建议及意 见"的活动,其奖励力度是到位的,活动声势也造起来了。但出 乎专家意料的是,员工普遍反应冷淡,响应者甚少,且提出的 仅有的那几条意见也都不过是无关痛痒的应付罢了。为什么会 是这个结果?公司在各方面都尽善尽美吗,还是员工们都缺乏 这种意识与能力?专家决定顺藤摸瓜探个究竟。?对于第-个问题, 答案当然是否定的,但专家还是做了调查;据观察,公司存在 的问题还真不少,深层次的暂且不淡,仅表面的小毛病就很多, 比如:上下班考勤制度、库房管理、车间作业等都存在不少有 待改善的地方。?为了回答第二个问题,这位专家与上下层广泛 接触,甚至与?-些人交上了朋友,最终得出了否定的答案。公司 从老总到工人,年龄结构都较轻;从人员素质上看,这并不是?- 个僵化的群体。通过进一步的沟通,专家发现他们不时流露出?- 些对制度的不满,伺时也都有自己的见解,这些见解都极为有 利于问题的解决。但他们为什么不公开提出来呢?专家问了许 多人,大都笑而不答。最终?-个刚毕业的大学生坦言道:?"我也 知道这个建议可能很好,但你想没想过,?-旦被采用执行,其结 果如何??"他顿了顿,接着说:?"人,毕竟是群居动物?!"专家终 于明白了,这就是问题的关键:他们知道公司的问题可能因自 己的建议而得到解决,但若因此而损害了多数人的利益,那自 己,作为"群居"中的-个,就会受到群体的"惩罚"。?紧接着,专 家在车间里也发现了类似的情况:工人的工作效率大都保持在 相近的水平,有更强生产能力的工人宁愿多休息、做慢点也不 全力以赴。因为他若不如此,将可能导致公司重新制订计件工 资率,而由此引起工友的不满,最终给自己带来无尽的麻烦。 专家由此得出这样的结论:这个企业的确出了毛病。病症:群 体规范阻碍了公司的发展。病因:凝聚力产生负效应。处方: 削弱凝聚力负效应,强化其正效应。?问题:?(1)针对该公司 的病症与病因,分析凝聚力的正负效应。	(2)如果你是这位 专家,你认为给该公司应提出哪些建议?	案例三:古井酒 厂?新春伊始,是许多企业回顾成绩、展望未来的时候,尤其是 那些效益好的企业,更要在此时表彰一番,以鼓舞士气。然而 在连续几年保持高速发展的古井酒厂,此时却组织全体员工认 真学习该厂《发展中的五大失误》等重要文件,并要求各单位 结合本部门实际,深刻领会文件精神,找出本单位和个人工作 中的不足与失误,制定措施加以改进,掀起了一个以?"反思失误, 提高认识,统一思想?"为主题的学习热潮。?古井酒厂近年来的 高速发展令人瞩目,已连续五年进入按利税排序的中国?500?家 最大工业企业行列。特别是?2007?年,该厂实现销售收入?596?亿元,利税?329?亿元,各项主要经济指标创历史同期最高水平。 可贵的是面对辉煌的成绩,该厂处优势而不忘看困难,谈成绩 而不忘谈失误。2007?年底,在王效金厂长的亲自主持下,求真 务实的古井人对近年来的工作进行了深刻而全面的反思,以现 代规范的企业制度审视自己走过的路,总结出了发展中的五大 失误:人才的增长和干部素质的提高跟不上企业的发展;跨行 业开发尚未建立起一套科学的监督管理机制;营销体系和机制 尚不能完全适应市场不断变化发展的需要;市场竞争机制给企 业带来的不利影响没有及时得到扼制;职工在生产技术上的主 观能动性、创造性发挥不够等。该厂还将这五大失误以文件形 式下发各单位学习讨论。?为配合并推动各单位的学习,该厂宣 传部门还采取在《古井报》开设《我看五大失误》专栏的形式, 在全厂范围内广泛、深入地开展讨论活动。全体古井人通过这 次学习讨论,从失误中总结经验。吸取教训,从而提高了认识, 统一了思想,以保证在以后的工作中扬长避短,不断提高工作 运行质量,为古井酒厂?"在?2008?年奥运经济年里进一步强化市 场建设,实施名牌战略,发行?B?股,深化股份制规范改造,导人?CIS?战略,再创新辉煌"打下坚实的思想基础。 问题:?1.读了本案例之后,你对王效金厂长的管理风格有什 么看法??2.你认为王厂长应怎样做才能提高领导工作的有效 性??3?.这个案例对你有哪些的启示?	参考答案 辨析题参考 答案:?1.管理者在决策之前以及决策过程中收集的信息越多越好。 解答:?错误。?管理者在决策之前以及决策过程中尽可能地通过 多种渠道收集信息,作为决策的依据。但这并不是说管理者要 不计成本地收集各方面的信息。管理者在决定收集什么样的信 息、收集多少信息以及从何处收集信息等问题时,要进行成本 -收益分析。只有在收集的信息所带来的收益(因决策水平提 高而给组织带来的利益)超过因此而付出的成本时,才应该收 集信息。因此,适量的信息是决策的依据,信息过大固然有助 于决策水平的提高,但是对组织而言可能不经济,而信息过少 则使管理者无从决策或导致决策收不到应有的效果,该判断错 误。	2.?职业承诺和组织承诺是一致的。?解答:?错误。?职业承 诺和组织承诺有时是一致的。当某个组织能够提供员工所需要 的职业发展条件的时候,职业承诺和组织承诺往往能够达到一 致。职业承诺和组织承诺有时也并不一致。有的人职业承诺高, 组织承诺低,而有的人则恰恰相反。因此,该判断是错误的。 3.群体凝聚力越高,生产率就越高。	解答:?错误。?首先,内聚 力高既是高生产率的起因,又是结果。群体成员之间的友好关 系有助于降低紧张情绪,提供一个顺利实现群体目标的良好环 境。顺利地实现群体目标,以及群体成员作为成功群体的一份 子的感觉,有助于提高群体成员对群体的忠诚感。反过来,群 体取胜会强化友谊关系,提高内聚力,也就是说,成功的绩效 导致成员间吸引力的提高。其次,二者的关系受群体绩效规范 的影响。如果群体的绩效规范比较高(比如,高产出、高质量、 积极与群外员工合作),那么内聚力高的群体就比内聚力低的群 体生产率高。但如果一个群体的内聚力很高,绩效规范却很低, 群体生产率通常比较低。如果群体内聚力低,但绩效规范高, 群体生产率比较高,不过比不上内聚力和绩效规范都高的群体。 如果内聚力和绩效规范都低,群体生产率肯定低于一般水平。 因此,该判断错误。	4.目标设置对激励员工没有什么作用。 解答:?错误。?运作目标设置激励员工,就是要确定适当的目标。 它对激励员工的作用通常表现在两个方面。其一,经过努力, 目标实现的可能性越大,人们就越感到有信心,激励作用也就 越强。其二,目标价效即目标实现后满足个人需要的价值越大, 社会意义越大,就越能鼓舞人心,激励的作用就越强;当人们 受到富有挑战性目标的刺激时,就会迸发出极大的工作热情, 特别是事业心很强的人,愿意接受挑战。目标不仅能极大地激 发下属的工作热情、积极性和创造性,而且能统一人们的思想 和行动,使绝大多数人向着一个目标努力奋斗。因此,该判断 错误。 5.越是没有本领和威望的领导者,越是爱用奖惩。	解答:?正确。 影响和改变他人或群体行为的能力就是权力。权力有?5?种,从 来源或性质上,可以将其分为两类:职权和权威。职权包括合 法劝、奖赏权和惩罚权。这三种权力都是直接的、外显的,对 被领导者影响的特点是带有强制性、不可抗拒性,是以外推力 的方式起作用的。权威包括模范权和专长权。权威来自领导者 个人自身的知识、才能,尤其是吸引人的个性品质。合法权力 越得到权威的支撑就越有力,而权威匮乏者就缺少支撑的力量, 于是就不得不经常借用奖惩权力来维持其合法地位。因此,在 现实生活中我们看到,越是没有本领和威望的领导者,越是爱 用奖惩。?6.有效利用知觉效应就可以顺利进行深层次的人际交 往。?解答:?错误。?在人际交往、招聘、求职等社交活动中,人 们可以利用这些效应,展示给人一种极好的形象,为以后的交 流打下良好的基础。但这在社交活动中只是一种暂时的行为, 更深层次的交往还需要?"硬件?"完备,需要加强在谈吐、举止、 修养、礼节等各方面的素质,不然则会导致另外一种效应的负 面影响,那就是近因效应。因此,该判断错误。	7.工作设计 的理念由最初的工作专业化转为现在的工作丰富化。	解答:?正确。?工作设计的发展,经历了第一阶段:工作专业化(19?世纪 初--20?世纪?40?年代),第二阶段,工作的轮换和扩大化(20?世纪?40--60?年代);第三阶段,采用现代的方法(20?世纪?60?年代 至今)。这种现代的方法主要是把工作设计得更具有挑战性、成 就感、责任感和自主性,实现工作的丰富化。?论述题参考答 案:	以下答案只给出了答题要点,学生要结合教材, 查找相关内容,积极思考、扩充题目答案。 1.试述 转变员工态度的方法。	解答:?在不同的组织管理条件下,对不 同的员工应采用不同的方法来改变他们的态度,从而使员工的 态度与管理者不相违背,达到提高生产效率的目的。具体而言, 有以下几点:?①?通过态度测量方法掌握组织员工的态度状况。 在制订某一实施方案或确定某一项目后,通过问卷调查等方式 测量员工的态度,从而对其反应有个大致的了解,以便进行下 一步工作。	②?加强对员工的培训,改变组织员工的态度。 A.宣传。针对员工的不同反应程度,在组织中做大量的宣传工 作,改变人们的偏见及一些不恰当的信念。	B.说服。通过与 个别员工交换意见、谈心的方式,改变他们的态度。有威信的 人、权威人士的说服更有效。?③采取一系列相应措施,使员工 的态度与组织一致。引导员工参加实践活动,实践活动给人以 亲身感受,具有说服力。注重员工激励,及时地对员工的贡献 给予评价和反馈,并及时给予多种形式的激励。