一、五大差异化模式
面对严峻的宏观经济新常态、挑战的金融市场环境、分化的公司客户需求、强劲的科技创新机遇,公司银行业务究竟应该如何转型?纵观全球银行业,针对公司金融客户的常见服务手段包含传统信贷模式、交易冠军模式、投行服务模式、互联网金融模式和全能服务模式五种主要类型。具体来看,传统信贷型以提供贷款为主要业务,以存贷息差为主要收入来源,中国主要的商业银行均属于此类。交易冠军型是指在提供信贷支持的基础上,提供支付、结算、现金管理、贸易融资等服务,例如美国PNC银行。投行服务型的主要业务内容为投资银行、资本市场、资产管理业务,以满足大型企业的直接融资需求,例如高盛银行。互联网金融型的主要业务有借贷、交易银行,主要通过线上渠道、自助流程实现服务的交付,例如橙E网、蚂蚁金服。全能服务型则包含了信贷、交易银行以及投行服务,利用综合服务的组合拳,加强主办行地位,例如摩根大通。
从发展路径看,上述五大模式以产品的差异化为核心竞争力,同时在客群覆盖上各有侧重。首先,绝大多数银行是从服务大中型企业的传统信贷需求起步,匹配自身的存款业务。其次,银行根据自身企业客户由交易衍生的多元服务需求,开发交易银行业务的产品组合,拓展服务范畴,建立交易冠军型模式。下一阶段,公司银行往往需要面对拓宽客户类型的选择:部分银行选择投行服务模式,建立公开市场融资、并购顾问等复杂需求的服务能力,覆盖超大企业客户;部分银行选择互联网金融模式,以低成本覆盖小微企业客户。最终,部分领先银行在上述信贷业务、交易业务、投行业务和互联网金融业务中的多个领域形成专业专长,覆盖多个类型的客群,打造全能服务模式。
1.传统信贷型
传统信贷型是绝大部分银行在发展初期的天然定位,也是在中国发展最为成熟的商业模式,各家银行已逐渐形成了相对成熟的信贷产品组合和客户覆盖模式。但发展中的问题也相对突出,例如,客户定位上对大型国有企业和财政及机关团体的依赖度高,房地产、制造业等行业集中度高;盈利模式上,息差模式导致银行对于资金成本波动的敏感度强等。展望未来,伴随着经济结构调整,不良贷款暴露一方面影响公司银行信贷业务的盈利能力,侵蚀银行整体的资本充足率,降低了传统信贷业务的风险调整回报;另一方面,处置不良贷款牵制了一线业务人员的大量时间和精力,为新业务开拓带来了挑战。此外,在
供给侧改革“去杠杆”改革目标之下,商业银行面临着减少高风险客户的信贷风险敞口,优化信贷结构,寻找新的增长点的压力。这都倒逼传统信贷型定位的公司银行必须转型,寻找新的增长空间。
目前,国内多家领先银行已经开始进行主动的信贷组合管理,压缩高风险行业的信贷投放。例如,某股份制银行近年来主动减少占其不良贷款70-80%的制造业和批发零售行业的信贷投放,这两大行业占其对公贷款余额的比例从2014年底的45%锐减至2015年底的38.7%,2016年上半年进一步降低37.4%。受此影响,该银行整体对公信贷余额2016年上半年相比2015年底微降1.1%。另一家股份制银行制造业和批发零售行业的信贷余额占比也从2014年底的45.2%大幅降至2015年底的41.8%, 2016年上半年进一步降低至40.5%。通过主动的信贷调整管理存量,控制总体风险,将是公司银行传统信贷业务未来几年的重中之重。
2.交易冠军型
广义的交易银行业务主要包含支付结算、现金管理和贸易融资三类,各类产品都颇具吸引力。其中,支付结算和现金管理两类业务由于本身的特点,往往紧密相连,形成一个服务组合。此外,根据各家银行自身的情况,还会涉及企业的卡业务、与贸易相关的资本市场产品(利率、汇率合约)等业务。
具体来说,第一,支付结算主要包括支票业务、代收代付、远端存款、跨境结算等,产品较为基础和稳定,风险非常小。第二,现金管理业务主要包括账户转移服务、现金流报告、资金归集和其他增值服务报告等,公司客户对于上述增值服务的需求高涨,经济效益比较有吸引力,风险也非常小。第三,贸易融资业务主要包括信用证、保理、保函、结构化贸易融资等业务。贸易融资尽管会受到全球贸易波动的影响,但供应链贸易背景的实性更容易被银行掌握,因此相比传统信贷来讲,风险仍相对较小。
历史上,交易银行的产生和变革一直是由企业生产经营相关需求的变迁所驱动的。交易银行起步于11世纪,随着欧洲贸易的兴起以及资本主义在全球市场的扩张,产生了最基本的资金支付和货币兑换需求,货币兑换商即是交易银行的最初形态。到了20世纪下半叶,随着现代司库制度的建立,交易银行的内涵也扩展为现金管理和贸易融资领域,以服务贸易核心企业为重点,提供包括支付与兑换、流动资本管理、短期融资与投资管理等司库服务。进入21世纪以来,随着信息技术的进一步发展,企业出现了管理整个业务生态链的交易,建立主动的风险管理能力的需求。交易银行的内涵也随之延伸到通过嵌入行业生
态圈提供场景化的交易服务,以及“产业+金融”的增值服务领域,如跨界建设商务平台撮合交易、交易风险防控与提示、金融机构托管服务等。
从交易银行的发展历史中我们可以发现,交易银行的演变是一个贯彻“以客户为中心”的核心理念,不断整合产品和服务的过程。交易银行“以客户为中心”的内涵体现在三个方面:第一,交易银行实现了从围绕单一账户提供结算和现金收付产品,到覆盖整合交易流程上下游的客户需求的泛供应链产品与服务管理;第二,从注重销售单一产品的服务模式,到提供一站式的个性化解决方案;第三,从境内服务为主,到提供一体化的跨境服务,把跨境金融服务整合到企业的现金管理服务中。全球各领先银行对交易银行业务的发展日趋重视,成为一大战略转型重点。从客户关系来看,交易银行有助于银行与公司客户建立强粘性的客户关系,为交叉销售打下基础。从风险收益来看,交易银行拥有结构性优势,经济周期性适中,资本金需求较低,还可以为银行贡献低成本的资金和流动性。
打造交易冠军型模式有赖于四大方面的能力建设:
第一,建立跨区域的网络覆盖模式
随着全球化趋势的加强,更多的企业客户参与到国际竞争中,继而对银行的全球网络覆盖能力提出了更高的要求 。领先银行通过建立广泛的合作网络,为更多企业客户提供全球性的平台支持,提升全球业务覆盖范围,例如与国内银行合作,以吸引更多的中小企业和本地企业客群;与亚洲银行合作,进入新兴亚洲市场,以把握亚洲内部贸易流的机会 。
第二,打造卓越的产品能力
提供充足的附加服务让客户优化其运营资本,将风险管理和基于资产负债表的贷款产品总体价值关联,或侧重小众市场提供差异化产品。为客户提供远程和现场相结合的客户支持,易用、稳健的在线现金管理和融资服务,自动化、高效的执行,以及精准、及时的数据汇报。领先的交易银行注重产品的定制化,为客户提供一站式的综合解决方案 。以UPS资本为例,UPS围绕物流设计金融产品。在贸易金融领域,提供包括:以货品为抵押物,向下游进口企业发放一站式贷款解决方案的进口贸易融资;以应收账款或货品为抵押物,向上游企业所在国的进出口银行转借的出口贸易融资;以库存为抵押物,向企业发放贷款的仓储质押融资。在现金管理领域,提供以仓储存货、生产线等资产抵押贷款,与银行合作为企业提供贷款方案的资产支持贷款。在支付领域,为客户提供应收账款管理服务,如:保理、还款提醒、付款方信用检测等;与第三方机构合作,为小型商户提供信用卡收单服务;以及提供软件自动化管理、延迟入账等COD服务。
第三,在前端,以数字化产品和服务提升客户体验
BCG的一项调研发现,在所有通过数字渠道办理的业务中,交易银行相关的支付、提醒和审批处理的客户接受度最高,均超过70%。另外,企业规模越大,对使用数字化渠道办理交易银行业务的偏好则越高,如大中型企业在与客户经理沟通、查询余额、付款、申请贷款等环节的数字化偏好均超过90%。以美国富国银行的“商业电子办公室”(CEO)为例,这一CEO门户系统为中小企业提供简单定制的数字化服务,取得了极大成功。CEO门户系统专注于交叉销售,为支付、信贷、资金管理、工资代发、报表等多种服务提供定制化、体验良好的界面,用户只需登录一次即可享用多种功能。到2014年,CEO门户系统的用户数量超过36万,使用率高达85%。
第四,在中后台构建规模化的IT系统和基础设施
领先的交易银行已经在很大程度上完成了各主要交易银行产品在客户端的整合,并持续加大对系统和平台建设的投入,提供可靠、安全和可拓展的核心系统、在线融资管理平台、易于整合的IT架构,以改善客户体验和提升运营效率 。面向企业客户,全球交易银行的数字化已经经历了三代电子平台系统。目前,领先银行正在建设第三代电子平台系统,使用以服务为导向的IT架构,应用Web 2.0技术,侧重丰富且可定制化的用户体验。平台不再是一个访问的门户,还可以与企业自身的ERP系统连接,来更有效地管理服务,并且不断完善交易银行电子平台在企业自身报表分析方面的增值价值。
3.投行服务型
从全球来看,投行服务型主要面向超大和大型企业客户,以股权融资、债权融资、并购顾问和其他资本市场产品为核心,服务于客户的复杂金融需求。以高盛为例。
投行服务的主要类型如下:
第一,股权融资业务,主要是指投行以IPO、股票增发、可转债等股票类融资产品,服务于企业的融资需求。投行在股权业务中的角色是资本中介,以获取承销佣金为目标,也会视情况与高盛的自营投资部门合作,直接参与到后市的交易中去,为客户提供后市维护、做市在内的一揽子服务。
第二,债权融资业务,主要是指投行以投资级债券、高收益债券、私募债、银团贷款、银行贷款等债权类融资产品,服务于企业的融资需求。投行在债券业务中的角色是多样的,既可以在承销债权产品中获得佣金,也可以运用银行自身的资产负债表去参与贷款融资业务。
第三,并购顾问业务,主要是指投行作为并购顾问,提供包括卖方顾问、买方顾问、反收购顾问、独立意见顾问等服务。参与到合并、私募融资、杠杆收购、战略\财务收购、分拆、资产剥离等不同类型的交易中,并收取成功撮合费、固定咨询费等灵活的费用。值得一提的是,并购顾问往往与其他三类业务有紧密的联系,例如作为买方顾问,同时为买家提供股权或债权融资产品。
第四,其他资本市场产品。包括风险管理产品销售、汇率、利率等衍生品销售、债务重组顾问、量化交易解决方案、结构化融资产品(比如航空租赁、电影融资)、资产证券化等。投行此类业务中的角色多样,通过设计结构、打包产品、承销产品获得收益。
从中国市场来看,受到监管和业务发展阶段的影响,中国商业银行的投行业务与国际市场存在一定差异。
分为下列四个大类:标准债券、非标债权、股权业务,以及财务顾问和证券化等其他业务。
第一,标准债券业务主要是指商业银行为企业在公开市场发行承销债券,提供融资服务。核心产品主要包括短融、中票、企业债、公司债、私募债等。
第二,非标债权业务主要是指商业银行通过资管通道对接银行企业客户的融资需求,形成非标准化的信用类资产。本质上等同于一笔表外的企业贷款,无需特别复杂的结构化设计。核心产品是信托贷款、委托贷款、专项资管计划等。
第三,股权业务主要是指通过结构化设计实现股权性的融资,包括明股实债、真股权等形式 。银行有两种收益模式,一是通过优先劣后的结构化设计,获得固定收益;二是利用直投业务实现同股同权,以真正股权投资的方式获得浮动收益。核心产品主要包括产业基金、并购基金、私募直投业务等。
第四,财务股权、证券化等其他业务主要是指商业银行不直接利用自身的资产负债表资金去服务企业客户的融资需求,而是提供其他增值服务。核心产品是并购顾问、融资顾问等“融智类”业务,以及信贷资产证券化、不良资产证券化等盘活资产的证券化业务。
结合国内外经验来看,国内投行业务正呈现市场空间大、轻资本占用、高利润回报的特点,有巨大的战略价值。
第一,伴随着金融体制改革,中国社会融资结构正处于由间接融资向直接融资转型的阶段,多层次资本市场也在快速建设之中,因此债券承销业务、股
权业务、证券化业务等投行业务有巨大的发展空间。
第二,通过发展投行业务可以对接银行表外的资金来源,比如机构投资者、高净值投资者和大众理财资金,特别是标准化的投行产品(如债券、资产证券化)更可以利用具有高流动性的证券市场来扩大资金来源,从而大大降低自身的资本占用。第三,传统信贷业务的平均收益受到利率市场化、基准利率
下行等宏观环境的影响处于下行阶段,投行业务,特别是股权类业务可以帮助银行拓展另类资产,提升自身的利润回报。
而要建立专业的投资银行业务能力,关键在于承揽、承做和承销能力的建设。
第一,专注的客户覆盖能力
投行服务型的客户定位高于其他类型,主要是超大型和大型客户。此类客户面临的市场竞争往往十分激烈,对于银行的要求也很高,希望能有专注稳定的客户经理覆盖自身的需求,甚至是有融资专家提出客户自身尚未想到的资本市场解决方案,去主动创造价值。为了实现客户的需求,全球领先的投行往往采用按行业划分客群的模式,以行业专业化加深对客户的了解和价值创造。以高盛为例,其投行部门下设有金融、消费、能源、医疗、TMT、工业、市政机构、房地产、金融投资者等行业组,行业组熟悉所在行业的发展动向和潮流,行业内各公司的重大事件,以及相应的融资规范,能够实现与超大企业中高管的专业沟通,去满足甚至发现客户的需求;同时在部分国家设立以地域划分的地域组,如中国组、日本组等,与行业组配合,针对所在国家特殊的国情,共同覆盖客户的需求,形成地域专业化。
第二,专业的产品设计能力
投行服务型与前两种模式最大的区别在于,不同企业对投行产品的需求往往差别很大,难以简单地复制,或者提供标准化的解决方案。因此,投行部门下设产品组,与客户组形成差异化的分工。产品组培育精通产品特点分析、交易结构设计、产品打包技术、风险定价等多个产品设计环节的人才,去快速响应客户高度复杂的金融需求,同时保证银行自身的风险敞口维持在合理的水平。
第三,强大的承销能力
投资银行业务的实质在于资产分销,能否在客户组发掘企业融资需求,产品组完成金融产品设计后,快速合理地分销给不同的投资者,是最终判断投行业务成功与否的关键。因此,领先的投资银行往往也有强大的销售交易和资产管理部门,与公募基金、保险、养老金、主权基金、私募基金、家族办公室、高净值人群等投资者建立了广泛的合作关系。承销团队长期服务于投资者的投资需求,因此了解投行部门所发起的产品更有可能被哪一类投资者所接受,更加适合哪一类投资者的风险收益偏好。从而,一方面为企业客户完成了融资需求,另一方面为投资者客户完成了投资交易服务,形成了良好互益的协同关系。
4.互联网金融型
互联网金融型这一公司银行模式,主要面向小微企业客群,以互联网金融手段去改造传统的公司银行产品和服务,提供基于互联网的企业增值服务,从而快速覆盖小微企业客群,特别是互联网生态圈内的小微客户。过去,由于小微企业的小、散、乱,信息和抵押缺乏,传统金融机构服务微型企业存在巨大的挑战,但是小微企业的金融市场有着巨大的发展空间:
一方面,小微企业核心金融需求远未被满足
中国约5600万小微企业中,仅有11.9%的小微型企业能够获得银行贷款,且主要集中于少数规模相对较大、资产相对较重的小型企业。据估计,真正的微型企业贷款融资余额仅为1万亿元人民币左右,仅占小微企业贷款余额的5%。因此,与保守估计的小微企业融资需求相比,小微金融仍存在巨大的发展空间。
另一方面,从质量来看,小微企业在获取融资服务过程中,在全面性、稳定性、速度、利率等方面存在着诸多痛点
例如小微企业体量相对较小,服务成本高,定制化产品成本较高,因而银行倾向于提供简单的标准化产品,利率也相对较高 ;仍以抵押融资类产品为主,对于抵押或担保物不足、财务数据相对不规范的企业,发放贷款能力弱;由于体制原因,公私联动困难,小微企业主个人和企业需求未能有效衔接等。
展望未来,小微企业的需求正在发生快速变化,发展潜力巨大。金融企业应借助金融科技手段,围绕消费(批发零售类企业的电商化和线上化)、升级(传统制造业供应链的线上化升级)、创新(成长高科技企业的知识经济圈)三大主题服务小微企业 。
第一,消费
聚焦线上的批发零售小微企业,从不同角度切入,与合作方开展深入合
作,开发POS贷、电商贷、云商贷、口碑贷等特色产品,服务线上小微企业,接入线上生态圈,成为核心金融服务提供商。
第二,升级
抓住未来供应链线上发展的大趋势,实现从供应链2.0到供应链3.0的跨越式发展。以民生相关的饮食、服装等产业供应链为重点,形成与传统银行供应链的错位竞争。对接核心企业系统和信息,帮助上下游线上化,提供针对不同供应链的定制化线上金融解决方案。构建线上供应链运营服务平台,整合资源,形成多供应链网络,提供全方位金融和非金融服务。
第三,创新
搭建生态圈服务高科技企业,提供全生命周期的金融服务。以生态圈的思维服务高科技企业,短期寻求批量获客合作伙伴和风险分担,并创新产品 。