企业文化建设路径及提升举措 摘 要: 关于企业文化一词, 在理论界至今没有大家都认同的定义。而企业文化与品牌文化可以形成合力, 共同打造企业软实力, 从而带来企业品牌价值的提升, 增加企业的无形资产。 但是, 企业文化的建设路径是什么, 如何提升企业文化, 而具体的提升举措又是什么, 每个企业都有自己非量化的标准, 但至今学术界仍无统一的约定。 本文对于企业文化进行了界定, 并提出了企业文化的建设路径和企业文化的提升方式, 希望能够为未来的相关研究带来一定的指导意义。 关键词: 企业文化 建设路径 提升 举措 一、 企业文化的定义及作用 (一) 企业文化的定义 企业文化一词, 时至今日在理论界尚无统一的定义, 但依据费孝通先生在《乡 土中国》 对文化的定义(文化是社群中所共同遵循的一套价值观和行为方式), 结合管理学界对企业文化的论述, 我们可以看出, 企业文化也是一套共同遵循的价值观(或者思维方式) 及行为方式, 不过在这里“社群” 一词用“企业” 或“组织” 替换似乎更为合适。 因此我们定义企业文化为: 企业共同遵循的价值观和行为方式。 (二) 企业文化的作用 从表面上看, 企业文化有约束、 激励、 凝聚、 导向等功能, 但从深层次看, 企业文化存在的目的是要与对外的品牌文化形成合力, 从软性环境 的方面打造企业核心竞争力。 柯斯的《基业长青》 一书中可略见端倪: 从国内看, 海底捞的成功, 海尔的成功, 黄鹤楼的成功无不体现企业文化与品牌文化所形成合力。 因此, 企业文化与品牌文化可以形成合力, 共同打造企业软实力的软实力, 增加企业的无形资产。 二、 企业文化建设路径 对于企业文化的建设路径, 本文基于模型的角度进行了研究, 并提出了企业文化的构建路径。 即企业家精神—团队文化—企业文化—社会责任文化—品牌文化。 企业文化就是从企业家的文化出发变为企业的文化, 最终经社会个性的影响, 形成企业文化的信仰。 1. 企业文化始于企业家精神。 企业领导人的魄力和个人追求是企业文化的起点, 也是企业文化能否成功的关键。 聂圣哲之于德胜洋楼, 张勇之于海底捞, 于东来之于胖东来, 褚时健? 之于红塔, 张瑞敏之于海尔等。这些企业有自身的特殊性, 其他企业学不来, 而企业的特殊性始于企业家自身。 2. 由企业家精神发育为管理团队的文化。 柳传志强调管理三要素: 搭班子, 建队伍, 定战略。 管理团队是承上启下的关键点, 管理班子是否接受并再此基础上对企业家文化进行补充、 修正和完善, 是文化在整个企业是否顺利铺开的关键。 3. 从团队文化向企业个性文化的转变。 管理团队认同并把这套文化带入管理运营的实施过程之中, 从管理制度到榜样到仪式到符号, 各个层面形成文化管理的一套的氛围, 建立起学习型的组织, 形成企业的个性文化 4. 从企业个性文化向企业竞争力文化提升。 从“礼治”(环境氛围对行为和思维的约束) 和“法制”(规章制度的硬性约束) 两个层面对企业个性文化打造形成的适应企业的独特性文化, 并将这种文化跳出企业自身, 向社会层面积极传递, 最终形成企业竞争力, 比如可口可乐的美国精神。 5. 竞争力文化与品牌文化的融合, 形成无论内部员工还是外部相关利益者对品牌的信仰。 三、 企业文化提升方式 (一) 调查企业文化需求, 对企业文化的现状及期望导向做归类处理 做企业文化的第一问题是明确现在的企业文化是什么样, 企业期望要什么样的企业文化? 通过比较分析现状类型与期望类型的差距, 得出企业文化提升的导向。 了解这个问题之前, 我们有必要先了 解企业文化的类型。 根据美国组织学学者奎因的看法: 企业文化类型按照对象和手段两个维度, 分为团队支持文化、 灵活变革文化、 市场绩效文化和层级规范文化四种文化类型。大多数理论界和咨询界的分析模型都是利用该模型或者在这个模型上的延伸。 这种文化类型导向是统领整个企业文化提升的线, 是内在逻辑统一的机理。 该文化模型比较的不仅是总体的差距, 同时也可比较高、 中、 低层在文化认知上的差异性, 文化与亚文化(组织与部门、 集团与总公司) 之间的差异性等。 (二) 根据期望类型提取企业文化建设核心要素, 提炼理念体系 在确定文化发展方向之后, 我们便要从理念层、 行为层和物质层进行文化提升的具体规划了。 理念层是企业文化的核心要素, 行为层和物质层都是围绕理念所展开。 对于理念层的提炼根据问卷调查和访谈记录中的具体结论, 一般会从影响企业文化的五个方面进行提炼。 这五个方面并非是要做到面面俱到,而是以某一个或者几个为主, 其他的为参考维度进行分析和提炼。 以某省中烟公司为例, 企业的导向是市场绩效文化导向, 从力争上游的地域文化、 企业二次创业大的企业发展阶段两个角度提出了 和(协)、(拼) 博、(争创) 一流的企业精神, 依此衍生出理念体系。 某央企地产公司以层级文化类型为导向, 从领导个性(军工企业一贯的传承) 和行业强调质量提炼出“务实、 创新、 规范、 卓越” 的价值观为核心的理念体系。 企业文化的理念体系由下图构成, 虽然由于这样那样的原因, 在我们所能看到的企业理念的内容中, 并没有完全涵盖这些, 但其内在机理可以由他们不同的核心表达中看出来。 (三) 根据理念体系制定行为规范, 从制度层面保证理念固化 企业文化理念体系要形成文化的软性作用, 需要与企业的运营融合到一块, 在长久的约束中形成习惯和习俗后, 文化才开始步入牢固阶段。 企业文化固化由六个阶段组成: 熟悉—模仿—服从—领悟—认同—内化。 在文化初创期, 为保证原有文化的解冻与新文化的形成, 必须以令行禁止的制度保证文化在行为中的落地, 用法制强迫人们服从, 当成了一种习惯和习俗后, 文化方才能发挥其软性的凝聚与约束作用。 大到国家文化小到企业文化莫不如此, 秦国质朴勇猛的文化是在商鞅变法的严刑酷法中 形成的, 德胜洋楼的文化是在严苛的规章制度的约束下形成的。 行为规范必须与理念保持一致性, 以理念体系作为中轴, 针对员工类型制定相应的行为规范, 行为规范的细致程度根据不同类别员工的具体情况决定, 如德胜洋楼规定得相对细致, 而海尔等企业则相对宽泛。 行为规范必须有相应的激励措施作保证, 同时必须要有相应的监督机制, 确保企业文化落实到实处。 (四) 从象征体系方面(VI、 仪式、 宣贯等) 营造文化氛围 在中国烟草等大型央企中, 有一种提法叫文化上墙, 办公大楼、 生产车间等地随时可见对文化理念、 对行为规范的强调。 在里边如果你不这么做的话, 便觉得身份比较尴尬, 似乎不属于这里的人一样, 这大概就是文化氛围营造出来的软性约束作用。 不仅仅是这些大型的央企, 在力帆集团、在国美的办公区域我们都会有这么一种感觉; 在德胜洋楼的简介中我们也可以看出一二。 象征体系营造出的文化氛围, 不单单是视觉的这些, 麦肯锡 7S 模型中强调的风格, 罗宾斯的管理学教材中强调的榜样与仪式, 均是营造文化象征体系的要素。 象征体系的主题有理念、 制度、 SOP 等。 四、 企业文化的提升实施 (一) 选取关键部门作为样板, 打造样板部门(样板) 麦肯锡的 7S 中认为, 文化需要围绕共同的价值观从结构、 制度、 风格、 员工、 技能、 战略等 6 个方面打造。 但变革中, 我们不能一步吃个胖子, 需要找出一个最容易打造的部门作为样板, 以点带面为整个公司树立典范, 让企业看到文化变革的好处。 (二) 选取关键节点作为亮点, 打造亮点工程(仪式) 一个成功的企业文化有着一套与众不同的仪式作为企业员工的烙印,这个文化个性也就基本形成了 。 在关键部门之中, 我们选择关键节点打造成企业的亮点, 并将由这个亮点衍生出一套适应于企业的独特的行为规范, 包括专业用语, 做事方式, 思考逻辑, 衣着打扮等等。 (三) 选取核心人物作为榜样, 打造榜样群体(榜样) “榜样的力量是无穷的”, 一个企业的核心员工的榜样作用, 可以给企业的文化、 组织结构、 企业员工带来异乎寻常的激励作用。 在塑造企业文化时, 应选取一个或者多个企业的核心优秀员工, 以其树立榜样, 从其对待客户的态度、 对待上级领导的处事方式、 与周围同事的相处、 对待工作等方面进行标榜, 作为核心榜样。 (四) 选取激励措施作为引导, 打造环境氛围(氛围) 企业员工在从事相关工作时, 并不仅仅是为了 满足生理和安全的需要, 他们更多的是需要激励层次的需要, 希望职位能都得到提升, 薪水得到一定的增长, 得到领导的认可等。 所以, 企业应建立完善的激烈制度和激励框架, 包含职位、 薪水、 精神奖励等方面内容, 带来良性的组织竞争氛围, 保证激励措施的得当和优秀的组织氛围。 责任编辑: 杨再梅