如果离开的人是 Leader,一定要最优先与其备份做消毒,不要连备份也受到影响;如果没有备份,则要快速从原有团队找一个适合的人做,提拔上来,稳住阵脚。
以上治标动作其实工作量巨大,每次都要花费不少精力,即使做的足够好,也只是尽可能的降低其他骨干离开的可能性,治本才是关键。治本,重要两件事:体系建设和深度沟通。
体系建设和深度沟通,每个拿出来都可以写成一本书,而且这类书,已经出版了不少,干货的书确实也不少,大家可以自行找来看看,这里只说两者配合使用的实践。
首先要做的是逐步建立起适合团队的工作体系,有形的制度和流程,无形的规则和习惯,这是一个过程,而且是一个持续演进的过程的;
这个体系除了那些确定性的内容,还要考虑到人员结构和晋升替补的情况,才能做到“铁打的营盘流水的兵”,而且每个流水的兵出去之后,都会成为你(公司)的骄傲。
这里重点讲一讲深度沟通的重要性,也是经常被忽略的一项耗神费时的工作,但其作用却是影响深远的,既可以让你更直接地了解团队成员的真实想法,又可以有的放矢的进行管理决策。
先看组织结构,你直接领导的下属,最好不要超过 10 个人,过于扁平,反而会拖累组织的发展,你管理(聊)不过来,还阻碍了下属晋升的通道。如果实在是太过扁平,可以把深度沟通的周期拉长,比如两个月,或者每季度一次,最好不要超过 3 个月。
其次,要每个月拿出大块的时间,与直接下属进行深度沟通,目的有三:
1、从细节上与 Ta 推演工作方法的得与失,帮助优化工作方式方法,也是帮助自己提升认知。
2、摸清楚其近期的真实心理状态,为工作安排做准备。
3、其工作目标和生活目标是否发生改变,驱动力是否仍然存在,要不要为 Ta 续航(打气)。
相信很多团队都有定期做一对一沟通,可能自己想做也可能是 HR 要求,效果不佳且费心费力,甚至抱怨这种“额外”工作,认为是浪费时间,其实是方法不得当,没有聊深聊透,这里跟大家分享我的经验,不好用不收打赏费。
一般情况,我会提前两三天约好需要深度沟通的同事,把时间空出来;到了日子,找一个咖啡厅或者茶室之类的,人不多,适合谈话的放松环境;
开场先做破冰,讲明深度沟通的目的和意义,破冰成功与否,直接决定这次谈话是否能起到预期效果,破不了的冰,也不要着急,多来几次,通常用你的坦诚(自黑)会有不错