这类应聘者与已离 职人员很大的不同在于其存在舍弃成本,即应聘者舍弃目前所拥有的东西的成本,包括企业平 台、职位与权限、工作环境与同事关系、潜在晋升与加薪机会、年假、奖金、股权、工作地点、 家庭关系等等。 两种不同的定薪策略 候选人状态应聘者的目标、心理预期定薪幅度薪点确定指标备注 离职人员保级、相对平衡感-10%~+10%应聘者可选择空间定薪必须在该职位薪酬幅度范围 内,若低于下限则以下限为准,若高于上限则以上限为准。 在职人员晋级、相对溢价感 0%~+30%应聘者意愿强烈程度 三、谈薪策略:“压、拉、隐、放”四步走 在招聘中经常出现这样的情况,应聘者一路顺利晋级,到最后阶段其期望值也被抬升至最高, 往往开出高薪,把招聘人员推到一种非常尴尬的处境:一方面怕煮熟了的鸭子又飞了,另一方 面其薪酬要求是企业难以满足的。如果打破企业的薪酬体系,又会造成内部不平衡的负面影响, 这种情况如果多次发生就会对企业内部管理造成冲击,招聘经理该如何应对? (一)“压”出谈薪空间 就是适当给予应聘者心理压力,降低其心理期望,让对方务实理性的看待薪酬。这个阶段摸 清楚对方的薪酬底线非常重要。在招聘过程中,经常出现招聘人员被应聘者提供的原公司高薪 唬住的现象,其实在薪酬谈判过程都是信息不对称的,90%以上的应聘者在提出薪酬时都会有 上浮或夸大的成分,所以招聘人员要敢于质疑其薪酬信息的真实性。这是一场微妙的信息与心 理搏弈过程,谁掌握了更多信息,就获得更多的心理主动权。 1、招聘前期介入谈薪。在初试阶段就渗透薪酬谈判的意识,逐渐了解对方薪酬情况与心理 底线,甚至进行初期谈判。因为初试时应聘者竞争对手众多,其更加关注公司的整体实力与工 作平台,为了获得“入场券”,他不会把薪酬抬得太高,而愿意作出一定的让步。招聘人员在这 个阶段可以尽快“锁定”对方薪酬,避免其在后面故意“抬升”薪酬,因此,把薪酬谈判的“战线” 前移,可以获得更多的主动权。另外,在初试时可以告知应聘者其原公司有员工在本企业任职 (即企业可以随时做薪酬调查),也可避免应聘者漫天开价;还可以预先告知应聘者公司在确 定薪酬时会让其提供原公司收入证明,比如工资条等。以上几种方式都可以给对方一个心理预 警与暗示。另外,在招聘前期利用众多应聘者提供的信息做好同等职位市场薪酬调研也是很重 要的,招聘人员有必要记录并整理好所有的应聘者的薪酬水平与结构,对于后期与公司薪酬人 员、应聘者进行薪酬沟通都是很有价值的材料。 2、拆分原薪酬结构。当应聘者提出高薪时,具体拆分其薪酬结构可以分析出更多的信息。 一般来说,从较高的年薪拆分出来的固定薪酬不一定也很高,因为相当一部分是浮动薪酬或预 期收益;而固定部分是候选人支持日常生活所需的部分,从理论上讲这是应聘者能够接受的最 底线。招聘人员一定要全面了解应聘者的收入情况,仔细询问其固定薪酬、绩效薪酬(月、季、 年度)、奖金与提成、津贴补助、期权股权、福利等,另外还要问清楚薪酬是税前还是税后的。 要重点关注应聘者确定可以获得的薪酬,因为这代表了其安全性需求,对于不确定部分作为第 二步考虑的,这是激励性部分,企业可以考虑用多种方式去满足。 3、告知定薪原则。有的应聘者认为企业是可以依据他们提供的原薪酬与期望薪酬来定薪, 存在很大的灵活性,由此常常认为企业一定会支付等于或大于原薪酬的结论。这时候,招聘人 员需要明确告知应聘者,定薪必须遵循公司的薪酬体系,企业在考虑外部竞争力的同时,也会 考虑内部薪酬平衡;原薪酬可作为参考,但绝对不是唯一依据;公司的薪酬体系是在严谨的薪 酬调查的基础上确定的。这其实是通过薪酬沟通明确公司的价值标准,包括:企业的薪酬战略 是领先、落后还是跟随;薪酬目标是吸引、保留还是激励,侧重于内部公平还是外部公平;付 薪参考因素是岗位、资历、能力还是业绩。 4、弱化应聘者重要性。强调很多候选人在竞争该职位,公司正在比较与衡量,这样可以有 效降低应聘者谈判筹码。在必要的时候,企业可以点出应聘者的不足之处来实现“压价”,比如 可使用以下语言:“你的竞争优势是你的薪酬水平要求不算高,而不是你的潜力和经验。如果 你要求更多的薪酬,可能会导致我们要重新权衡一下你要求薪水和你所具有的经验之间的平衡 点。”,“如果你看到了这份工作的前景,未来的薪酬增长,以及总体的福利待遇,你可以体会 出我们的条件是很优越的。当前,你不应该把薪酬看作是我们所提供条件的所有价值。” (二)“拉”长企业优势 如果说是“压”是为了“避短”,“拉”就是为了“扬长”,即突出公司的卖点,弱化应聘者对薪酬 的关注度。 1、展现“全面薪酬” 很多招聘人员在薪酬谈判时只为谈薪而谈薪,涉及的内容只与薪酬相关,这其实是很不明智 的,因为会让应聘者把注意力全部集中到薪酬上,而企业的很多核心价值点没有被发掘与认识。 人才职业转换的影响因素是多方面的,包括公司品牌、工作平台、薪酬福利、工作环境等,招 聘人员要提炼出企业尽量多的卖点,逐步展现给应聘者,增强其对企业的信心,提升整体的吸 引力。这种吸引点越多,在薪酬谈判天平上的筹码就越多。比如:公司的规模与品牌、管理体 系、工作挑战性、工作权限、工作环境、福利保障等——人才选择一个企业是综合评分的结果, 以上这些项目都是可能的得分点。 2、描绘发展期望 告知对方在本行业与本企业可获得的发展前景,比如行业增长空间、职业发展通道、薪酬提 升等,可以举内部员工的实际例子来说明,引导应聘者往前看。要牵引员工看到个人的发展是 如何与组织的发展结合起来的,需要强调的是,薪酬不是一成不变的,如果个人能力、绩效提 升了,薪酬也有机会得到提升。有些招聘人员认为这些话是务虚的,不需要提及,但正是这些 东西反映了应聘者的潜在需求,会增强其心理保险系数,帮助其做出决策。招聘人员是应聘者 了解企业文化与人力资源管理机制的窗口,因此,他需要将公司的管理机制(特别在用人方面) 的优势与特点传达给应聘者。招聘人员首先要对公司有信心,应聘者才会对公司有信心,比如 你相信公司给应聘者的薪酬是合理的,给应聘者的平台是不错的,应聘者也会相信这一点。 3、抓住需求点,强力影响 每位应聘者所看重的因素都是不一样的,薪酬谈判就要抓住对方最关注的需求点(薄弱点) 进行重点说服,这往往能够打开谈判胜利之门。那么如何识别应聘者的需求点呢?一方面可以 从其离职原因来分析,这就是他在原公司不能得到满足的部分,在面试时可以问对方对原公司 最不满意的地方,比如薪酬福利、工作稳定性、锻炼机会、工作权限、团队氛围、工作时间与 地点、是否加班,甚至试用期长短等。另外应聘者的主动提问也是其关心之处,抓住这些需求 点施加影响,作出适当的吸引举措是很有效的。比如有人很关注试用期的时间与薪酬,就可以 采取缩短试用期、试用薪酬与转正薪酬等同等方式,这很可能就赢得了人才的信任与青睐。 在施加影响力方面,还需要根据应聘者的心理状态,设身处地为对方着想,用情感打动他。 因此在谈判过程中要软硬兼施,特别是在薪酬谈判进入僵局或应聘者犹豫不定的时候,感性的 说服可能会起到催化剂的作用。比如关心对方职业生涯规划发展,关注对方生活需要稳定,关 注对方经济压力较大,关注对方家庭离工作地点较远等……招聘人员主动去帮助应聘者分析与 解决这些问题,对方从情感上就会偏向你所在的企业。 (三)“隐”去薪酬计算细节 在薪酬告知方式与技巧上很值得注意。笔者看过一个招聘人员在薪酬谈判时放了一个计算器 在身旁,不但告诉对方年薪,还帮对方很详细的计算了其每月税前、税后可以拿到的固定薪酬 与每季度的奖金,结果一算出来,应聘者在直观上就觉得薪酬太低,当下就否决了该公司。这 种做法是很忌讳的,很容易把应聘者的关注点引导到狭隘的数字比较上去。 如果企业薪酬不是很具备市场竞争力,可以告知应聘者一个具有竞争力的数据(年薪或者月 薪),其他相关数据可以通过告知应聘者薪酬结构与计算方法就可以了,比如固定与浮动部分 的比例以及发放时间。所以,在薪酬谈判时尽量用比例与结构说话,尽量少用数据来说话(除 非是很有利的数据)。在介绍福利时,也尽量展现福利的项目,而非具体额度。 (四)“放”慢薪酬谈判节奏 1、由下往上分区间谈 当确定薪酬范围后可以从“下三分之一区间”开始谈,如果应聘者存在较强烈的异议再逐步过 渡到“中三分之一区间”与“上三分之一区间”。这个过程招聘人员是从“求”的角色转变为“施”的 角色。谈薪的起点非常重要,因为它定的是一个“基调”,具有“不可逆”的作用,如果初步确定 的薪酬与最终确定的薪酬相差过大,会导致应聘者的挫败感与不信任感。 2、设定冷却期 一般薪酬谈判都要经过 2-3 次以上,而非一蹴而就的。在每一次薪酬沟通之后,如果应聘者 有异议并要求薪酬提升,HR 不应立即回复,最好有 1-2 天作为缓冲。让对方知道企业的薪酬 调整是需要内部审批的,制造一种“艰辛得来”之感,让对方自动降低期望。当薪酬明显超出公 司薪酬标准时,可要求对方其提供原单位薪酬记录(工资条、存折),或坚持薪酬底线,中止 薪酬谈判,给对方一定的考虑时间,隔一段时间再询问其意向,同时继续物色其他候选人。 3、最后“通牒” 如果候选人要求的薪酬与公司的标准有较大差距,而公司较难满足的情况下,可以要求对方 给出薪酬的底线,并明确告知对方,自己会进行特殊薪酬申请,但如果公司不同意就会放弃该 候选人。招聘人员可以这样表达:“现在我不确保我们可以争取到这个水平,但在我争取之前, 你是否可以给我们 100%的保证你会接受我们的‘OFFER’。你知道,我需要说服相关的人员来 同意薪酬的变化。除非你不会再有别的要求并且绝对接受我们的聘请,我才会为你再努力一 次。” 招聘人员需要注意的是,除非自己可以百分之百确保薪酬提升的申请可以得到批准,才可以 使用这个方法,最好在高层已经同意的前提下使用该技巧,但绝对不要把这个消息透露给候选 人,直到他们绝对准备接受聘请。这个方法可以使应聘者选择其他同等水平竞争对手的机会降 低到最小,并且有效地阻止了应聘者的再次讨价还价。 总之,薪酬谈判是一门科学,也是一门艺术,需要勇气与智慧并存,它源于对双方信息的充 分把握,对双方心理的准确捕捉,以充足的信心、坚定的立场、开放的思维、亲和的态度,有 理有利有节的进行沟通,才能达到薪酬谈判的成功! 教你如何和应聘者谈薪资 做 HR 这个行业真的很难,看上去风光无限,其实个中滋味,谁做谁知道, 就说和应聘者谈薪资吧,薪资谈高了,老板不高兴,自己也郁闷,薪资谈低了, 人家不愿来,给自己的招聘工作带来了很大的难度,直线部门老是在抱怨招聘速 度太慢,如何给应聘者一个合理的薪资呢,结合本人的经验,随便聊聊。 1、在你觉得这个人非常符合公司要求的时候,千万不要表现出公司对于这 个岗位的迫切程度,否则,还没有谈工资,你已经输了一着,因为聪明的应聘者 会从你的只言片语中嗅出点什么,给 HR 谈薪资带来了难度。 2、在进入实质阶段的时候,即开始谈薪资前,首先要向应聘者说明我们公 司的实力不是很强,给的薪资不会很高(即使你是世界 500 强,建议你也谦虚点), 这一招叫降低应聘者的期望值,是谈判的技巧之一,你先为自己埋下伏笔,也是 提醒应聘者有思想准备;但是同时你还要说:但是我们公司也没有你想象的那么 差。这一招叫稳住应聘者,因为,你前面的那一句有可能把优秀的应聘者吓跑了。 3、开始谈薪资了,首先你要问:你的期望工资是多少?这个大家都知道了, 有的因聘者抱着搏一把的态度,漫天要价,这时候,你不要紧张,立即作出一个 夸张的表情:啊,这么多!!(家乐福的谈判技巧)这时,把一批故意要高价的 人给震住了,没有经验的应聘者就会说:没关系,大家可以谈的。这时,你心里 就有数了,哦,看来有回旋的余地,也许和公司的标准差不多,有门。但是,有 的人比较实在,你再做什么夸张的表情,也没有用,这时,你同样有数了。 4、接下来,你就问应聘者:你最低的要求是多少?有的应聘者也经常上网, 知道一些技巧,会问:公司能提供多少?这时,有的 HR 没有经验,就把自己的 底线交了出去,注意:此时一定要沉住气,仍然不卑不亢,说:你最低的要求是 多少?我们公司对这个岗位没有什么规定,你说了以后,我要向领导请示的。这 一招叫“乾坤大挪移”,此时,应聘者已经开始动摇了,说出了一个最低要求,此 时,你已经基本确定公司能否付得起这个薪水了。 5、接下来,你其实已经确定能否招聘这个人了,如果他提的工资低于公司 标准,我想:你可以直接答应他,但是实际上你付的薪水比这个高,这一点很重 要,就是不要欺骗应聘者,因为有的人可能因为某种原因,暂时答应来,但是市 场上他的价值并不止这么一点,你按照市场的价值给他,有利于留住这个人才。 但是之前并不告诉他,在他报到的时候,突然告诉他高一些的薪水,往往有奇效, 在管理上,这叫:超出对方期望值的事有很强的激励作用。如果,这个人提出的 薪水和公司的标准有一定的距离,这时,你要考虑是否用公司其他的福利来说服 对方,比如:交通补贴、年终奖、住宿、通讯补贴等,来说明总收入才能代表一 个人的价值。 6、还有一招叫:“故意降低法”,本人独创,专门对付那些漫天要价的应聘 者,他要 5000,我觉得他只值 3500.我就会说:我们公司只能提供 2500.这时, 往往把那些人逼得把自己的底价亮出来,其实,做 HR 时间长了,基本上对方值 多少钱,你心里应该是有数的,他把底线亮出来以后,你再和他谈判,就轻松多 了,如果他同意这个薪资,我就会用第五点,即“多付一点点”,按照公司的标准 给他,但事先不告诉他。但是有的 HR 拼命的压应聘者的工资,这个不可取,因 为你要长久的留住他,就要公平的对待他,否则,即使他来了公司,也是人在曹 营心在汉,迟早要走的。 7、还有一点,就是一定要和应聘者谈好试用工资和转正工资,有的 HR 只 谈试用工资,说转正后再谈,这不可取,你要给大家一个明确的目标,而且,试 用结束的时候,通常公司和个人对自己的评判是不一致的,这时再谈判,如果崩 了对双方都是一个损失。 怎样和应聘者谈薪酬 学员:和应聘者谈薪资问题了,气氛可能会显得尴尬,究竟应该如何和应聘者 讨论薪资问题?当双方的期望有差距时,又应该如何处理呢? 戈戈: 面试中,经理谈着公司的未来计划,应聘者谈着自己的工作经验,一切 都自然平顺。但是当提起薪资问题时,常常会让双方谨慎或紧张起来,一方面双 方都知道这是一个关键问题,另一方面又不好意思说得太清楚,或者怕说得太清 楚,没有了回旋的空间。 公司要怎样和应聘者谈薪资问题,才能不陷入应聘者被公司逼退,或者公司付出 的薪资超出应聘者预期许多两种极端状况? 一、避免掀出所有底牌 许多经理在问问题时已经给出了答案,但公司并没有得知应聘者真正能接受的待 遇为多少。例如,经理询问应聘者:“在我们公司,这个职务的薪资是 5000 元, 你希望的待遇是多少?”许多应聘者为了先得到工作机会,回答就会是“大约 5000 元”。 有些公司喜欢在一开始就公布职务的给薪范围,例如在招聘广告中写明。这种做 法对公司不利。建议采取折衷的做法,保留给薪范围的上限,只告诉应聘者给薪 范围的下限及中间值。这种做法一方面可以替公司筛选掉对薪资有过高预期的应 聘者,一方面又保留了谈判空间,遇到经验丰富或者条件极佳的应聘者时,还可 以有往上调整的弹性空间。 二、谨慎询问待遇 经理最常犯的错误之一是,询问应聘者他们希望的待遇是多少,而不是他们目前 或上一份工作的薪资是多少。当面试经理询问应聘者想要的薪资是多少时,面试 者已经给予应聘者开价的权力,往往对公司较为不利。尤其是当应聘者说出理想 待遇,而面试经理又告诉他公司没有办法满足他的希望时,便产生了负面的影响。 相反地,如果经理询问应聘者目前或上一份工作的薪资是多少时,应聘者在回答 后,即使又附加了他现在希望获得的待遇,公司也会有较合理的参考标准,以及 比较大的商议空间。 如果应聘者目前的薪资低于公司预定的最高给薪值,这段差距便是谈判的空间, 公司可以依据想要应聘者加入程度的高低,调整薪资以吸引应聘者,如果应聘者 目前的薪资高于公司预定的最高给薪值,面试主管必须把说服的重点放在职务的 其他优势上。例如,事业发展机会佳、工作一流等。 但是,如果应聘者目前的薪资高于公司预定的最高给薪值很多,面试主管应该立 刻诚实告知应聘者,以避免浪费双方的时间。当公司诚实告知应聘者,虽然公司 很希望聘请他,但是真的无法支付如此高的薪资时,有时候应聘者甚至会因为喜 欢工作内容等原因,而在薪资上自动让步。这种诚实的做法,比起在听到应聘者 的高价后,再寻找其他借口拒绝应聘者,能使公司较大机会以低薪获得人才。 三、清楚薪资的上下限 在与应聘者谈论薪资之前,公司应该先考虑这个职务对公司的价值为何,以及公 司愿意支付的薪资,才可能寻找到与公司薪资预期相符的应聘者。否则,当出现 对薪资预期过高的应聘者时,公司可能会与应聘者陷入不切实际的讨论,最后还 是徒劳无功。 在面试前,公司必须确定出职务给薪的最高上限为多少。因为公司必须顾及财务 能力,以及内部给薪的公平性,这个上限既使连公司最大竞争对手的最优秀员工 来应聘,也不能被打破,否则员工薪资可能成为负担。而且如果公司给予应聘者 超出上限的薪资,当其他员工知道时,也会引起不满,从而影响员工的情绪。 四、不要开始就谈薪资 面试时,主管应该避免一开始就谈论薪资。因为主管需要在面试过程中积累对应 聘者足够的了解,也需要让应聘者对公司及职务有一定程序的认识,否则当双方 的沟通还不够时,就盲目说出数字,会破坏谈判的可能性。 在谈话的过程中,经理可以了解到哪方占了上风。如果应聘者具备很好的条件, 那么公司在给薪上必须大方些;相反地,如果应聘者只是条件相当的可能人选之 一,公司则可以把薪资压低些,延后谈论薪资的时间,以获得信息及思考的机会。 五、避免双方模糊商定 要让应聘者对薪资要求开诚布公并不容易,许多人害怕如果说出自己目前或者希 望的待遇,可能会让他们在应聘过程中丧失优势,公司会取薪资要求较低,但条 件相似的求职者。 然而,讨论薪资是应聘的关键部分,如果应聘者躲闪这个问题,或者回答不清楚, 建议面试经理这样告诉应聘者:“我们目前有一个职缺,我们必须知道你是不是 可能的人选,我不想浪费你的时间,也不想浪费公司的时间。”另外,面试主管 可以通过问句的方式试探薪资的可能性,避免双方可能的尴尬。例如,“如果公 司给你 5000 元的薪水,这和你预期有没有可能吻合,另一方面也可以在正式确 认薪资前,让应聘者以假设的方式思考接受,以减少双方的惊讶。 六、不要忽略其他报酬 一个职务的报酬并不只体现在薪资上,当公司与应聘者在薪资上的看法不同时, 公司可以量化其他福利,以减少双方的分歧。例如,经理可以向应聘者分析,虽 然职务的基本底薪比应聘者的预期低,但是公司的佣金及年终资金比一般公司 高,想办法在不提高薪资的情况下,让应聘者看到一个职务的真正价值,以增强 对应聘者的吸引力。 此外,面试经理可以仔细聆听应聘者的说法,了解他们重视的其他条件是什么, 以尽是满足他们的要求。对某些应聘者而言,弹性的上下班时间、休假、培训的 机会等,虽然不是直接的薪资报酬,但是可能也是他们决定是否接受一项工作的 重要参照。 七、态度应该诚恳 面试是公司和新员工关系的起点,公司传达对员工的器重和尊敬,以及公司的诚 实公平。面试主管的态度要正确,不要把薪资讨论视为商品买卖一样的交易,因 为应聘者会对公司给他的感觉印象很深,薪资谈判的目标不是把薪资压到最低, 而是为公司找到最适合的员工。公司如果在谈论薪资上耍了太多花招,例如,误 导应聘者将来加薪的幅度很大,只求把应聘者先说进门。这样,应聘者当时即使 勉强接受过低的薪资,过后也会因为薪资确实不符合他们的需求而伺机离开。因 小失大,公司虽然暂时省了些钱,但将来会付出更加高昂的代价。 应聘者应该如何谈薪水 论题 1:对不同企业、不同职位的谈薪策略是否有不同? 对不同企业和职位要有不同策略 白洪山(某公司人力资源总监):面对不同的企业和职位,应聘者提出薪酬要求要有不同 策略。 企业可分两大类:一是传统制造型的企业,一个岗位能产生多少价值是基本可以估算 的,这样企业有一个总体人力成本核算,在企业能支付工资水平中寻找合适的人选,你如果 在面试中显示出很在乎钱、要价过高则有可能失败;另一类是像华为、中望等新的知识密集 型企业,提供产品一套解决方案,是完全靠员工的智慧创造出来的,需要他们有扩张性的思 维,这些企业更多地考虑这个人能否给公司带来更大的价值,如果是这样的人才花多大价钱 也要请,因此,对于这类公司,你就要让公司感觉到你非常值钱,你是可以大胆提出薪酬要 求的。 对于销售人员,则只有对薪酬有野心的人才会被人重视。以前我在戴尔公司面试销售 员,我必问的一个问题是:“你的年收入目标是什么?”如果回答是 10 万的人我基本不想跟 他谈了,因为戴尔公司销售人员一般年收入在 30 万到 80 万元,对薪水和佣金制度没有追求 的销售员不是一个好的销售员。 因此,是不是在面试中提出自己的薪酬,怎样提自己的要求,首先要摸清这公司、这 个职位最关心的是什么。 谈薪酬前要注意企业的性质 周良文:在与企业谈薪酬前,还要看企业的性质,在较小规模的民营、私营企业中, 薪酬的弹性比较大,应聘时一定要与他们谈,不谈的话吃亏的可能性比较大;但在跨国企业、 大型的公司中,一般有严格的薪资体系,你是什么岗位有什么薪酬已有一个标准,可谈的空 间较小,但同一岗位也还是有几个档次,可以先了解清楚后争取较高档次的工资。 在民营、私企中,谈判时要特别注意是怎么支付的,如果许诺的是年薪 20 万,但每个 月只付 5000 元,年终要经过许多考核才能拿到其它部分,你就要看这考核目标能否完成, 是否有比较多随意性的因素阻碍目标的实现,否则那些高薪便成了无法兑现的白日梦。 论题 2:面试时,该何时提出薪资要求? 第一次面试不要提出薪酬要求 李小姐(任职于某 IT 企业):我认为在第一次面试时最好不要提出薪酬要求,因为一方 面,一般面试都会经过几轮,第一次面试一般是对普通的招聘人员作一个初步筛选,他根本 没有决定薪酬的权力;另一方面,第一次面试时,作为求职者也还没充分了解这家公司对这 个职位的要求,心里没有底之前,贸然提出薪酬要求就有点盲目。 面试官不提应聘者最好也不提 周良文(广东北电通讯人力资源总监):李小姐所讲也对,也不对。第一次面试,是初次 接触的阶段,双方还没有充分了解,还没有到火候,如果面试官不提薪酬问题,应聘者最好 也不要提出来,其实提也白提。但这也不是完全绝对的,有些企业可能安排的面试就只有一 次,假如面试者主动问起薪酬的问题,这有两种可能,一是你被相中了,或者是面试者想知 道你的薪酬期望值,这时候你可以把自己的薪酬要求提出来。 一般而言,双方谈薪酬的时候,就是企业已基本决定录用应聘者的时候,这时候面试 者会主动问“你对薪酬的期望值是多少?”或者介绍该公司的薪酬体系,这个时候是提出自 己薪酬要求的最佳时机。 不必担心提薪酬会失去机会 JOYCE(IBM 华南区招聘负责人):许多人在面试的时候,往往会有两种担心:如果我 要提出了自己的薪酬要求,谈钱是否让会人家觉得很市侩?而且提得不合适是否会失去机 会?但如果我不提出来,到时候公司给我很低工资又岂不是很亏待自己? 其实这样的担心是不必要的。因为一名合格的面试官本来就应该给应聘者提供足够的 信息,这个职位的工作职责是怎样的?报酬是多少?求职者在应聘时提出薪酬要求是网络版 十分正当的事。 谈薪前要心中有数 谈薪准备 “知己知彼,百战不殆”,向老板提出加薪要求的时候这一定理同样适用。 首先需要弄清的是“自己到底值多少钱”;其次则要了解相同职位现在的工资水平是多 少;最后需要明白的是企业怎样为员工定薪酬、不同组织形式的企业薪酬制度有何不同。 论题 3:企业是怎么给应聘者定薪的? 企业定酬要“内显公平,外显竞争” 周良文:一个正规企业制定薪酬政策时,一般遵守八字黄金定律:“内显公平,外显竞 争”,在内部相似职责、相似职位的员工薪酬收入相当,在同行业内,相同职位的薪酬要跟 同行有一定竞争力,有部分公司薪资是属同行前列的,有的定位是中上的,有的定在中等, 还有的定在中下水平,不同的薪酬定位就可能吸引到不同层次的人才。 另外,薪酬也如其它许多商品一样,它会随市场有一定的波动,如这次中华英才网的 薪酬调查就表明整体薪酬在下降。 科龙定酬以激励思想为主 李智勇(广东科龙电器薪酬与考核科经理)每一个大企业都有其薪酬设计思想。