愿景哲学的智慧给予企业激发人群无限潜能的力量去实现其人生哲学与企业哲学的终极发挥。这就是愿景领导的根本原则,企业家精神也好,管理者的领导艺术也好,仅仅靠悬在员工眼前的胡萝卜和大棒,那他也只能带着他的员工去获得更大的胡萝卜,但胡萝卜就是胡萝卜。愿景领导的概念源自于美国,这个充满浪漫主义色彩的资本主义超级大国。很多所谓的管理新锐认为中国的伟大复兴必须抛弃传统思想的障碍,他们认为西方哲学的基督教出世思想与中国哲学的儒家入世现实主义格格不入,我们并不认为在全球一体化的今日中国的企业管理者仍应固守传统,但面对盲目地引进、套用西方管理制度的行为,我们不敢苟同。如果说“穷则独善其身,达则兼济天下”尚缺乏一点气概的话,那么“先天下之忧而忧,后天下之乐而乐”的精神无时不刻激励中国多少现代企业“君子”们寻找企业的愿景。光荣的梦想不仅仅属于美国企业,也属于中国企业。“世界隐型冠军”之父、哈佛商学院教授赫尔曼·西蒙先生认为“隐形冠军”就是一些名不见经传、却在某个窄小的行业里做到顶峰的中小企业。它们有无可动摇的行业地位,稳定的员工队伍,高度的创新精神和丰厚的利润回报。西蒙认为,世界隐形冠军的成功之道在于:首先,他们奋斗的目标就是在自己的领域成为全球领袖,不作它想,并孜孜不倦地追逐这一梦想。第二,隐形冠军公司把市场定义看作他们战略的一部分。通过自己观察顾客的需求和相关的技术,把他们各自的市场定义很窄。他们是高度专注的公司,强调深度而不是广度。第三,隐形冠军们把自己在产品和专有技术方面的独到造诣与全球化营销结合起来。通过自己的子公司来服务全球的目标市场,不把客户关系交给第三方。第四,隐形冠军们都非常贴近客户,尤其是顶级客户。他们不是单靠技术或者市场取胜,而是通过技术与市场共同驱动取胜。第五,隐形冠军公司无论产品还是生产流程都是高度创新的。他们的创新活动是全球导向的,是持续不断的。第六,隐形冠军们在产品质量和服务方面创造战略竞争优势。他们总是和最强大的对手“亲密接触”。为了保持企业的活力,他们会主动出击,会不惜一切代价维护行业地位。第七,隐形冠军们依仗的是他们自己的力量。他们不相信什么战略联盟,也不像其它公司那样热衷于业务外包。他们认为他们的竞争优势就在于有些事情只有他们才做得了。第八,隐形冠军们有着非常强大的企业文化,与之相联系的是卓越的员工认同感与积极性。对新员工的挑选非常苛刻,企业领导非常杰出,而且一般都掌舵几十年。中国指甲钳大王梁伯强作为中国隐型冠军也作出了经验之谈。从他进入指甲钳市场之前的自费全球调研,立志成为世界指甲钳冠军;到重金聘请业内技术精英,设立高标准的测检中心和研发中心,搜罗大量国内国际技术参数,找准目标竞争对手,经过细心分析逐项对比,把实质性的差距逐个攻破;到主动出击,勇于与竞争对手短兵相接,把丰厚的利益留给经销商,把委屈留给自己;再到通过软性封杀,誓死维护行业领导地位:努力争夺行业第一品牌,创立中国指甲钳研发制造中心,制订行业标准,占领行业的制高点。提高竞争门槛,不断为企业建立防火墙,不惜一切维护行业领先地位。我们无一不感受到广府民系的小个子男人是具备如此强烈的征服世界的野心。这种野心,是善意的雄心壮志,是“我想成为什么,所以我能成为什么”的最佳诠释。中国人常说商场如战场,没有野心就意味着软弱,意味着退却,“两军相遇勇者胜”。非野心不能建立坚韧不屈、搏杀商场的坚强团队;非野心不能建立持续不断的企业发展的动力系统;非野心是无法看似根本难以实现的愿景的。与美国企业愿景中充满诸如“最佳”“最好”“领导者”“让每张桌面上和每个家庭里都有一台电脑”等等的壮志凌云式的表述截然不同的是,中国企业还沉浸在创知名品牌、名牌战略、国际一流等模糊不清的口号之中,你感觉不到清晰的方向感。管理媒体漫天盖野地是在谈论价值观的问题,似乎价值观就是企业文化,企业文化就是价值观,但事实上我们必须指出的是核心价值观是支持共同行为模式的基本假设判断,它只是告诉我们怎么去做是最适合的问题,它并没有告诉我们方向在哪里的问题。中国企业管理者现在最需要的是修正埋头苦干的“实干闯未来”的心态,扬起头来反思企业哲学,尤其是我们企业的愿景,我们的商业之梦。