工业时代的组织是职能组织,是落实最高领导者既定战略的机器。组织把员工假设成工具,号召员工做革命的螺丝钉。福特甚至抱怨:“我只需要雇用一双手,却必须雇用一个人。”
而今天,互联网时代的组织是以创意精英为主体的创新组织。组织的定位悄然发生了改变,组织是为创意精英赋能,帮助他们成功的平台。员工不再是完成任务的工具,而是事业的合作伙伴。
在赋能组织中,领导者要把每个员工假设成小CEO,给他们营造创业的机制和在业务中成长的机会,员工才能从工作中得到足够的创新空间、成就感和成长锻炼。
传统的领导者可以绩效至上,而互联网时代若不关注员工的发展和成长,创意精英就会率先不跟你玩了。
所有员工都有深度参与业务决策,把自己的才智通过创新性业务开展绽放出来的诉求,需要在产品与服务的独特风格中寻找自己的成就感和自豪感。
组织要在未来的竞争中取胜,领导者最应该转型成为赋能型领导者,把团队建设、人员培养这种原来并不怎么重视的工作,提高到空前重要的高度,充分激发员工深层次的内在动力,并在工作中培养下属的业务推进和带领团队的能力。
3. 自我发展能力:领导者自身的成长速度须大于团队的平均成长速度
只有自己的成长速度远大于团队平均速度,领导者才有资格晋升或保持现有的岗位。因此,赋能领导者持续发展自身是带动整个团队成员在工作中成长的关键。在互联网时代,自身发展的关键在于,提高个人的影响力、不断拓展人脉和在实践中持续反思觉察的能力。
首先,领导者的另一个角色是业务代言人。 在互联网时代,不是网红的 CEO 不是好 CEO ,互联网时代的领导者更需要借助故事传播自己的思想,营销自己的业务。
诺埃尔·蒂奇认为,领导者要会讲三种故事,丹尼尔·平克则把“故事力”定义为决胜未来的六大能力之一。
其次,互联网让所有人深切体会到人脉的价值 ,以至于有人慨叹,在互联网时代,低调就是自残,先赚流量再变现。现实情况是,有意识、有规划地发展管理能力和发展自己人脉的人并不多,正如很少有人把自己的饮食和健康纳入有意识关注的范围一样。
最后,领导者自己要能够持续进步,具备自我觉察和反思能力。 反思是心智模式迭代的重要手段,领导者的心智模式也要不断迭代更新。
具有讽刺意味的是,职位越高、能力越强的领导者越容易自我意识膨胀,越难认知迭代,常常出现最高领导者自身成为组织持续变革的最大障碍还不自知的情况。
如果领导者能够把反思复盘当成工作中的习惯,组织、下属以及领导者自身都将不断地重新定义、持续成长。
4. 体系化能力:有方法将资源整合成绩效
真正的高手永远守住一套不变的套路,以应对纷繁复杂的外部形势。方法技能是组织智慧的核心,是百年基业的真正基础。有丰富的方法技能沉淀的组织,才是经得起历史考验的组织。
方法技能的总结需要一个去背景化的抽离过程,萃取方法技能的目的,如同盖房子用事先做好的预制板一样,正是为了下次遇到类似情境时能够快速地做出反应。
除做事有方法、有套路外,领导者的体系化能力还体现在刻意营造组织文化上。
如果领导者能够坚持 用敏捷迭代的方式开展业务 , 依靠方法技能和群策群力的方式提升组织能力,用激发而非控制的方式带领团队,用教练而非命令的方式教练下属。
久而久之,整个团队一定会发展出有创新活力、勇于面对挑战、人人主动积极自我实现的文化。这种文化的形成是赋能领导力的必然结果。
总之,领导者带领团队开展业务的最理想的状态是:业务模式在实践中得到磨合和发展,团队在实践中发展出更强凝聚力和战斗力,员工在挑战中得到十足的成长,领导者自己也在实战中持续提升。
此四者相互影响,相互促进,形成良性循环。
(来源:网络,感谢原作者的分享)