一、背景分析
X公司有着相对不错的管理基础和团队,上年实现总体销售额1亿元,业绩取得了提升,但距既定目标尚有不少距离,抛开市场竞争与变化因素,在企业经营中我认为还存在如下问题:
1、主营业务精力不够集中,经营资源的分配较为分散,在争取业绩突破的情况下高管的精力应更多的分配到市场开发上。
2、年初确定的重点任务:①实现1.5亿元的销售额,②核心技术实现突破,③核心客户实现突破,战略方向比较清晰,但是落实不够深入,目标缺乏明确的实现路径。
3、激励机制不健全和执行不到位,不能充分调动员工积极性和创造性。
4、市场策略和产品策略不清晰,同时,因缺乏销售预测,导致生产环节的不稳定或节奏紊乱,制约产能和人均效能的提升。
二、经营管理重点工作开展思路
基于上述分析,确定当前重点工作开展思路拟如下:
1、建立公司年度经营目标的分解机制,明确目标实施路径,并进行有效的过程管控。
具体为将公司年度经营目标和重点工作事项(重点事项益集中而不益多)进行分解,列出实施计划。比如:为了促进销售目标完成,需要开发哪些客户,分几个阶段、用什么方式、什么时间完成开发,负责人是谁,把这几项内容相关的工作以表格形式列出计划,依据计划进行实施和月度分析。再比如,研发计划也分解成分阶段的节点,同时也可列出需要补充什么资源,要求什么时间到位等。
计划的作用主要在于控制方向和进度、及时纠偏,将年度经营目标分解为月度、季度的可执行的细节计划,明确目标的实施路径,同时,在月度经营分析会上由板块负责人进行进度的梳理和汇报,便于过程管控和及时纠偏,进而促进年度整体经营目标的达成。
2、加强经营分析会的管控职能
经营分析会除现有内容以外,拟增加①上述分解的重点计划月度实施分析,②进行月度销售预测(到客户、到产品),将市场管控进一步细化。③总经办重点督办事项纳入经营分析会,由业务负责人进行进度汇报,便于控制进度,推动重点事项开展。
3、建立组织绩效管控体系
1)首先将年度经营计划进行层层分解,纳入组织绩效管理,将一线部门与事业部的经营目标通过组织绩效关联起来,通过绩效管理形成合力,牵引事业部年度经营目标达成。其次是进行季度的组织绩效分解与结果测算,将年度经营目标分解成季度目标,并进行过程的管控。
2)组织绩效体系的建立是个自上而下的系统工程,需要组建由管理者、业务骨干组成的绩效管理团队,指定团队人员并制定工作计划,分为项目启动、培训、指标分解、绩效管理实施等几个大的阶段,在过程中需要紧密结合人力资源部、财务部资源共同进行。
3)组织绩效达成结果要与激励挂钩,以求尽可能的调动员工积极性,培育起绩效导向的团队氛围,牵引各板块完成年度经营目标。
4)过程管理:组织绩效管理体系搭建完成后,按照季度进行组织绩效达成结果的计算,从组织绩效角度实现年度经营目标的过程管控,监测业务发展是否是在正确的轨道上。
经营分析会和组织绩效都是目标过程管理的工具,除此之外,组织绩效更大的作用在于牵引各部门向年度经营目标靠拢,形成合力。
4、建立重点工作事项的督导与公示机制
对于公司确定督办的重点工作事项,需在月度经营分析会上由负责人进行汇报,同时进展情况可在管理团队内进行公示。
三、企业经营发展建议
回顾近年公司发展的得失,有几条具有借鉴意义的经验如下:
1、关键岗位(板块负责人)的选人用人是直接关系企业发展好坏、快慢的关键因素之一。关键领导岗位综合能力的强弱和思路清晰与否,直接影响一个板块的生存与发展。
2、重点清晰、资源集中、计划可控是推动业绩提升的有效经验,战略方面适当的做减法。
3、企业不能忽视对员工积极性的调动。尽可能的调动员工的积极性和创造性,逐步构建正向、积极的企业氛围,这需要企业的引导、激励和管理团队的以身作则。氛围对人的影响是潜移默化的,好的氛围能激发员工潜能,自主自发的为企业发展出力,同时利于保持团队的稳定性和人均效能的提升。