# Verksamhetslogik

---

Verksamhetslogik beskriver en verksamhets förutsättningar, genomförande och förväntade resultat. Här beskriver vi övergripande vad verksamhetslogik är och i vilka sammanhang den kan vara till hjälp i arbetet med att bland annat planera och följa upp myndighetens verksamhet.

## Verksamhetslogik

**Navigera på sidan**

[Verksamhetslogik](#ancor-0)

[Begrepp och grundläggande användning](#ancor-1)

[Verksamhetslogikens huvudsakliga varianter](#ancor-2)

[Att beskriva verksamheten och det tänkta resultatet](#ancor-3)

Verksamhetslogik är ett systematiskt sätt att beskriva verksamheters förutsättningar, genomförande och förväntade resultat. Verksamhetslogik kan användas både på förhand för planering och i efterhand för uppföljning och utvärdering.

Verksamhetslogik kan ge överblick över verksamheter och dess förväntade resultat. Den kan illustrera hur saker och ting antas hänga ihop och vara en utgångspunkt för prioriteringar, analys och justeringar i verksamheten.

### Olika anledningar att arbeta med verksamhetslogik

Det finns olika anledningar att arbeta med verksamhetslogik. En verksamhet kan ha fått nya uppdrag som får konsekvenser för verksamheten. En verksamhet kan uppfattas som oöverskådlig och därför kan det finnas skäl att tänka igenom och strukturera verksamheten. Arbetet med verksamhetslogik kan läggas upp så att själva framtagandet av den möjliggör en för organisationen gemensam syn på verksamheten och dess syften.

En ytterligare anledning kan vara att organisationen vill utveckla sin samverkan med andra aktörer. Då kan det i stället bli viktigt att fokusera på vilka olika föreställningar om syften och vägval som kan finnas bland intressenter och berörda personer. Verksamhetslogik(er) kan fånga upp och tydliggöra såväl samtycke som skilda synsätt. Och oavsett om inriktningen är att skapa konsensus eller att kartlägga mångfald kan arbetet med verksamhetslogik bidra till att verksamheten eller verksamheterna ses i ett klarare ljus.

### Verksamhetslogik kan användas på olika sätt

Verksamhetslogiken är tillämpbar på mycket och den bör ses och användas utifrån vilka problem som ska lösas. I detta stöd tar vi fasta på möjligheterna att använda verksamhetslogiken på många olika sätt.

Statskontoret anger ett språkbruk för verksamhetslogiken och rekommenderar att genomföra arbetet i vissa steg. Vi menar att det kan vara bra att använda samma uttryck och begrepp men att det står var och en fritt att lägga till eller dra ifrån när det gäller de olika stegen i arbetsgången.

## Begrepp och grundläggande användning för verksamhetslogik

**Navigera på sidan**

[Verksamhetslogik](#ancor-0)

[Begrepp och grundläggande användning](#ancor-1)

[Verksamhetslogikens huvudsakliga varianter](#ancor-2)

[Att beskriva verksamheten och det tänkta resultatet](#ancor-3)

Verksamhetslogik har använts i många år och från början utvecklades den som ett stöd för utvärdering. Metoden har genom åren fått ett antal olika benämningar, till exempel programlogik. Statskontoret har valt att kalla den för verksamhetslogik.

På engelska finns benämningar som ”program logic”, “logic model”, ”chains of reasoning”, ”performance framework”, ”logical framework”, ”theory of action – theory of change”, ”program theory” och “intervention theory”. Kärt barn har många namn.

### En metod för att beskriva hur verksamheten hänger samman

Verksamhetslogik beskriver hur olika händelser och skeden förmodas hänga samman, från mål och resurser till verksamhet och från verksamhet till prestationer och effekter. I en verksamhetslogik uttrycks också vilka antaganden som ligger till grund för att tro att det ena leder till det andra.

Figur 1 visar huvudkomponenterna i en verksamhetslogiks struktur.

### Figur 1 Verksamhetslogikens struktur

![Illustration som visar huvudkomponenterna i en verksamhetslogiks struktur.](/globalassets/bilder/resultatstyrning/bild5.jpg)

Alla händelser är inte alltid enkla att följa upp och alla orsakssamband kan inte alltid analyseras på ett sätt som ger säkra slutsatser. Ibland kan tillgängliga mått och klassificeringar bara spegla en liten aspekt av det som ska undersökas. Ibland kan det saknas både föremätningar och jämförelsegrupper, vilket medför att analyserna av orsakssambanden blir kvalificerade gissningar i bästa fall. Därför behövs en referens – i form av verksamhetslogik – till de mått och klassificeringar som myndigheten kan ta fram.

### Sätter fokus på effekter

Verksamhetslogik fokuserar särskilt på de tänkta effekterna av verksamhetens prestationer, det vill säga det som blir det yttre resultatet av exempelvis myndighetens åtgärder, beslut och leveranser.

Det är dock sällan som endast en enda effekt blir resultatet av verksamheten. Ofta kan en rad andra effekter inträffa innan den effekt som ska inträffa enligt slutmålet. Detta uttrycks normalt som en sekvens av flera effektsteg, en effektkedja (se figur 2).

### Figur 2 Effektkedjans struktur

![Illustration som beskriver effektkedjans struktur](/globalassets/bilder/resultatstyrning/bild6.jpg)

#### Effekterna i en effektkedja är en förutsättning för varandra

Den första och mest prestationsnära effekten är en förutsättning för att en andra mellanliggande effekt ska inträffa Den andra effekten kan i sin tur vara en förutsättning för att effekten enligt slutmålet ska kunna påverkas.

Antalet effektsteg kan dock variera. Dessutom kan de förgrena sig på olika sätt. Hur det blir kan bero på vad verksamhetslogiken ska användas till och inom vilket område den ska tillämpas.

#### Slutmålet är de övergripande effekterna av verksamheten

Uttrycket ”slutmål” används här som samlingsnamn för de önskade effekter som är övergripande och som kan sägas utgöra de högre syftena med verksamheten. Vilket eller vilka slutmål som ska höra ihop med en viss verksamhet brukar framgå av styrdokument, propositioner eller motsvarande.

Det kan exempelvis vara ett effektmål

* för myndighetens verksamhet enligt myndighetens instruktion eller regleringsbrev
* för ett utgiftsområde enligt regeringens budgetproposition
* för någon sektorsövergripande politik, till exempel ett jämställdhetsmål eller ett miljömål.

Att utarbeta en verksamhetslogik handlar till stor del om att tänka ut hur effekter generas fram till slutmålet. Slutmålet är också ofta den enda givna hållpunkten bland de tänkta effekterna.

### Kan användas i planering och budgetering

I p*lanering och budgetering* kan verksamhetslogik vara till hjälp för att bedöma vilka projekt och prestationer som kan vara ändamålsenliga och effektiva.

I något så när stabila verksamheter och utifrån uppföljningen från tidigare år kan prestationerna och prestationernas egenskaper tas upp till reflektion i planeringen. Har utfallen enligt effektmålen förändrats? Om inte, ska i så fall liknande prestationer göras även nästa år?

Uppföljningen av såväl prestationernas kostnader som effektmålen (eller utfallen) kan knytas ihop med hjälp av verksamhetslogiken. Uppföljningen av olika aspekter kan därmed bli ett sammanhängande underlag för planering och budgetering.

Även om myndigheten ännu inte har gjort någon uppföljning kan verksamhetslogiken ge uppslag till vilka satsningar som kan vara ändamålsenliga och effektiva. I sådana fall finns ett dokumenterat och kommunicerat utgångsläge att starta planeringsdiskussionen ifrån.

### Kan användas i uppföljning och utvärdering

I *uppföljning och utvärdering* kan verksamhetslogik förtydliga vad som är relevant att ta fram information om och i vilket sammanhang som insamlade data ska förstås.

För att ta fram indikatorer i förhållande till de tänkta effekterna kan det vara en hjälp att utarbeta effektkedjan i två nivåer, en begreppsnivå och en uppföljningsnivå.

Figur 3 visar en effektkedja med tänkta effekter i förhållande till indikatorer för uppföljning.

[Klicka här för att öppna bilden i större storlek](/globalassets/bilder/resultatstyrning/bild14.jpg)

### Figur 3 Effektkedja med indikatorer

![Illustration som beskriver en effektkedja med indikatorer](/globalassets/bilder/resultatstyrning/bild14.jpg)

Genom att dela upp effektkedjan i två nivåer blir det lättare att se vilka indikatorer som hör ihop med vilka effekter och vilka utfallsdata som ska relatera till antagna orsakssamband.

#### Redan en prestationsnära effekt kan relateras till slutmålet

I vissa fall kanske det bara är möjligt att följa upp en första och mest prestationsnära effekt. Myndigheten kan i sådana fall relatera utfallsdata från det första effektsteget till slutmålet, utan att behöva följa upp själva slutmålet. Det som binder ihop den första effekten med effekten enligt slutmålet är den tänkta eller hypotetiska förbindelsen mellan dem. Det är just när de senare leden i en effektkedja är svåra att mäta som verksamhetslogiken kan ha sina största förtjänster.

Varje effekt kan i och för sig vara påverkad av andra faktorer än verksamhetens prestation. Det brukar dock inte vara så många andra faktorer som bidrar till en första prestationsnära effekt. Om utfallet i den första tänkta effekten blir som förväntat finns åtminstone en förutsättning för att också nästa steg i effektkedjan kan inträffa. Den verklighet verksamheten ska påverka kan därmed sägas gå i riktning mot slutmålet.

Om däremot utfallet i det första steget i effektkedjan blir ett annat än det förväntade kan det finnas skäl att se över vad som inte har fungerat. Myndigheten bör då ganska snart därefter ändra i prestationen eller föreslå ändringar av den.

## Verksamhetslogikens huvudsakliga varianter

**Navigera på sidan**

[Verksamhetslogik](#ancor-0)

[Begrepp och grundläggande användning](#ancor-1)

[Verksamhetslogikens huvudsakliga varianter](#ancor-2)

[Att beskriva verksamheten och det tänkta resultatet](#ancor-3)

Även om det kan vara behändigt att beskriva verksamhetslogiken som en serie boxar i en rät linje behöver den inte bli lika förenklad i alla tillämpningar. I en variant kan effekterna från en aktörs prestationer bidra till mer än ett slutmål. Effekterna kan också vara orsakade av flera samverkande aktörer och bidra till ett och samma slutmål. I en tredje variant kan verksamheten medföra mer eller mindre acceptabla bieffekter. De olika varianterna kan också vara invävda i varandra.

### En aktör med flera slutmål

En och samma aktör kan bidra till flera slutmål (se figur 4). Det är sällan ett enkelt och okomplicerat förhållande. Att verka för flera slutmål kan dock underlättas av verksamhetslogiken.

### Figur 4 Verksamhetslogik med flera slutmål

![Illustration som beskriver verksamhetslogik med flera slutmål](/globalassets/bilder/resultatstyrning/bild30.jpg)

### Hantera målkonflikter mellan olika mål

Flera mål medför ofta målkonflikter. Att hantera målkonflikter kan också vara en del av vardagen för vissa myndigheter. Myndigheter som verkar för exempelvis både näringspolitiska och miljöpolitiska mål verkar ofta för motstridiga mål. Om måluppfyllelsen för det ena målet maximeras måste vanligtvis måluppfyllelsen för det andra målet minimeras.

Ett konkret exempel på detta är skogspolitiken och Skogsstyrelsens roll för genomförandet. En fullt ut effektiv skogsnäring (med en högsta avkastning från alla skogar) och en fullt ut effektiv skogsvård (med bevarandet av samtliga biotoper och hela artmångfalden överallt) går inte ihop.

Skogsstyrelsen har förvisso inget mandat att råda över hela denna avvägningsproblematik. Men i faktiska ärenden behöver myndigheten ändå göra egna avvägningar inom ramen för den mer övergripande avvägning som riksdag och regering har beslutat för skogspolitiken (miljömålet och näringsmålet ska vara jämställda).

### Verksamhetslogik ett stöd för avvägningar

Verksamhetslogiken ger en ram för att reflektera över balansen mellan flera sinsemellan motstridiga mål. Med stöd av verksamhetslogik blir det även möjligt att se var någonstans i de parallella effektkedjorna som det är aktuellt att göra avvägningar eller kompromisser. En effekt kan behöva hållas tillbaka för att dess följdverkningar inte senare ska tränga ut effekterna i en parallell effektkedja.

### Flera aktörer med samma slutmål

Verksamhetslogik kan även vara ett stöd när flera olika verksamheter/myndigheter ska bidra till eller samverka för att nå ett och samma slutmål. Alla aktörer som ska samverka kan i så fall börja med att utarbeta sina egna verksamhetslogiker, som sedan ställs samman i parallella flöden (se figur 5).

### Figur 5 Verksamhetslogik med flera samverkande aktörer

![Illustration som beskriver verksamhetslogik med flera samverkande aktörer](/globalassets/bilder/resultatstyrning/bild35.jpg)

### Beskriv hur effekterna förhåller sig till varandra

Relevanta frågor att diskutera kan vara ”Definierar vi slutmålet på likvärdigt sätt?” och ”Hur kompletterar vi varandra?” Även om ingen av aktörerna inledningsvis uppfattar slutmålet på samma sätt eller ser formerna för sin medverkan på ett för alla harmonierande sätt kan de sammanslagna verksamhetslogikerna ändå beskriva hur de tänkta effekterna förhåller sig till varandra.

De parallella flödena åskådliggör hur var och en uppfattar sitt bidrag. Det blir i sin tur ett underlag som respektive aktör kan använda för att justera sin del av verksamhetslogiken så att den bättre passar ihop med de andras.

### Synliggör aktörernas bild av arbetet

Samverkan kan bli effektivare om den planeras med hjälp av verksamhetslogik, helt enkelt därför att deltagarnas föreställningar om sin medverkan blir synliggjorda. Dessutom kan resultatet följas upp på ett mer fokuserat sätt.

Det behöver dock inte vara ett krav att alla inblandade aktörer ska nå konsensus om allt. Samverkan kan bli effektiv ändå.

### Oönskade bieffekter

Ytterligare en variant är verksamhetslogik för när det uppstår oönskade bieffekter. En oönskad bieffekt kan definieras som att verksamheten bidrar till en annan effekt än den avsedda och att det medför problem av något slag.

Bieffekter kan inträffa i den egna organisationen, i en annan organisation eller i samhället utanför. De kan vara en direkt följd av prestationerna eller yttra sig som följdverkningar av de önskade effekterna. De kan även generera sina egna effektkedjor (se figur 6).

### Figur 6 Verksamhetslogik med bieffekter

![Illustartion som beskriver Verksamhetslogik med bieffekter](/globalassets/bilder/resultatstyrning/bild32.jpg)

### Bieffekter kan vara både uppenbara och inledningsvis dolda

Det är förstås omöjligt att identifiera alla bieffekter som kan uppstå. Vissa bieffekter kan vara uppenbara och självklara, till exempel att statistikproduktion kan vara till nytta för användaren men en börda för uppgiftslämnaren.

Samtidigt kan det finnas bieffekter som är dolda tills det är för sent att göra något åt dem. Ett exempel är att eternitplattor ansågs vara ett funktionellt byggmaterial men att det under lång tid var okänt att arbetet med det ledde till asbestos, cancer och en för tidig död.

Alla bieffekter är heller inte av samma värde. Några kan göra människor och samhälle svårt prövade medan andra kan vara lätta att tolerera och leva med. Bieffekter kan också vara bra, det vill säga något som kommer på köpet och som värderas positivt.

### Analysera bieffekterna i relation till nyttorna

Även om det kan vara svårt är det ändå viktigt att kartlägga oönskade bieffekter och gradera dem efter deras allvarlighet och sannolikhet. Åtminstone något underlag bör tas fram som gör det möjligt att diskutera det samhällsekonomiska och ibland det mänskliga priset för slutmålet.

Prestationernas nyttor behöver kunna ställas mot kostnader och inte bara i ett snävt myndighetsekonomiskt perspektiv. Verksamhetslogiken kan underlätta arbetet med att strukturera en sådan analys.

## Att beskriva verksamheten och det tänkta resultatet

**Navigera på sidan**

[Verksamhetslogik](#ancor-0)

[Begrepp och grundläggande användning](#ancor-1)

[Verksamhetslogikens huvudsakliga varianter](#ancor-2)

[Att beskriva verksamheten och det tänkta resultatet](#ancor-3)

Arbetet med verksamhetslogik består i att beskriva verksamheten, verksamhetens förväntade prestationer och prestationernas förväntade effekter, samt de antaganden som görs i verksamheten. Exakt hur arbetet bäst ska genomföras måste bedömas från fall till fall.

Följande fem steg är Statskontorets förslag till arbetsgång:

1. Inhämta information i förhållande till användningen.
2. Beskriv verksamhetens syfte, omgivning och sammanhang.
3. Sortera verksamhetens olika beståndsdelar.
4. Åskådliggör verksamheten och de tänkta effekterna.
5. Bekräfta beskrivningen av verksamhetens antagna orsakssamband.

### Steg 1. Inhämta information i förhållande till användningen

Arbetet inleds med att inhämta information om den verksamhet som ska beskrivas. Det gäller oavsett om verksamhetslogiken tas fram för en planerad ny verksamhet eller för en redan befintlig verksamhet.

Informationen kan hämtas ur exempelvis

* propositioner
* regleringsbrev
* strategiska planer och verksamhetsplaner
* uppföljningsdata och utvärderingar
* årsredovisningar och budgetunderlag
* tillämpliga lagar, förordningar och föreskrifter
* omvärldsanalyser.

Information kan även inhämtas genom intervjuer med nyckelpersoner både inom och utom verksamheten. Det kan också vara värdefullt med en översikt av vad andra aktörer har gjort för att lösa liknande uppgifter och vilka nyckelfaktorer som bör tas i beaktande när myndigheten planerar och genomför verksamheten.

#### Syftet styr informationsinsamlingen och detaljeringsgraden

Vilken information som behöver inhämtas avgränsas av syftet med verksamhetslogiken och vad som ska beskrivas. Det bästa är dock att hålla alla dörrar öppna för vad som ska fångas med verksamhetslogiken. En verksamhetslogik ska kunna kompletteras mot bakgrund av att verksamheten förändras eller att nya användningsområden blir aktuella.

En verksamhetslogik kan dessutom beskrivas med olika detaljeringsgrad. Variationen kan bero på om det är allmänna redogörelser av verksamhetslogikerna i ett utgiftsområde och andra övergripande verksamhetsbeskrivningar som avses eller om det är för att definiera arbetsområdet för ett specifikt projekt. I det senare fallet kan det finnas skäl att utarbeta en mer detaljerad aktivitetslista än vad som annars är brukligt.

### Steg 2. Beskriv verksamhetens syfte, omgivning och sammanhang

Att tydligt definiera syftet med verksamheten är grundläggande i arbetet med en verksamhetslogik. Den måste utgå från en förståelse för vad som ligger bakom behovet av verksamheten. Det innebär bland annat att förstå målgruppernas behov och vilka faktorer som ligger bakom behovet.

Beskriv översiktligt vilka målgrupper prestationerna och effekterna är avsedda för. Beskriv även *antaganden om vilka externa faktorer och andra aktörer som medverkar till* eller på något sätt kan antas påverka eller ha betydelse för slutmålet.

Lista dessutom de faktorer, både positiva och negativa, som myndigheten bedömer vara avgörande för verksamhetens framgång. Det kan exempelvis vara vilken kompetens, vilken teknik eller vilka metoder som krävs för framgång. Men det kan också handla om vilka faktorer som kan vara hinder eller risker, till exempel målkonflikter, motstridiga regelverk eller ett starkt beroende av leveranser från externa aktörer.

### Steg 3. Sortera verksamhetens olika beståndsdelar

Sortera den inhämtade informationen i en tabell med följande kolumner:

* resurser
* aktiviteter
* prestationer
* effekt enligt slutmål.

Rita gärna upp tabellen på ett stort papper. Förbered för två till tre kolumner för de tänkta effekterna mellan prestationerna och slutmålet. De kolumnerna kommer till användning i steg 4 (se tabell 1).

Dokumentera även väsentliga externa faktorer, till exempel andra aktörer som också kan påverka effekten enligt slutmålet. Dokumentera också avgörande interna framgångsfaktorer, till exempel kompetensbehov. Allt behöver inte dokumenteras i detalj utan endast det som behövs för att sortera materialet.

***Tabell 1. Sorteringstabell***

|  |  |  |  |  |  |  |
| --- | --- | --- | --- | --- | --- | --- |
| **Resurser** | **Aktiviteter** | **Presta-tione**r | **Effekt 1** | Effekt 2 | Effekt 3 | **Slutmål** |
| Detta är en tom cell | Detta är en tom cell | Detta är en tom cell | Detta är en tom cell | Detta är en tom cell | Detta är en tom cell | Detta är en tom cell |
| Detta är en tom cell | Detta är en tom cell | Detta är en tom cell | Detta är en tom cell | Detta är en tom cell | Detta är en tom cell | Detta är en tom cell |

### Steg 4. Åskådliggör verksamheten och de tänkta effekterna

Beskriv verksamhetens tänkta flöde och samband – allt från resurser till effekter enligt slutmål. Resurserna, aktiviteterna, prestationerna och effekterna ska länkas samman så att det går att läsa vilka aktiviteter som förväntas leda till vilka prestationer, omedelbara effekter, mellanliggande effekter och effekter enligt slutmål. Använd gärna häftlappar. Särskilt de tänkta effekterna kan behöva flyttas fram och tillbaka.

Börja med slutmålet och bedöm på vilket sätt verksamheten kan bidra till detta. De insatta resurserna placeras i rutan längst till vänster. I den andra rutan placeras aktiviteterna och i de följande rutorna prestationerna och de mellanliggande effekterna.

Särskilt viktigt är det att prestationsnära effekter formuleras med hänvisning till målgruppen eller målobjektet. Vem eller vad är det som prestationerna är tänkta att påverka i första hand? Prestationsnära effekter ska alltså beskriva vad som ska hända i en målgrupp eller i ett målobjekt för att nästa effekt ska kunna inträffa.

Till sist kan det handla om att ange effekter på samhällsnivå eller i naturen, beroende på vad slutmålet avser.

### Steg 5. Bekräfta beskrivningen av verksamhetens antagna orsakssamband

Ett sätt att kontrollera att sambanden är rätt tänkta är att uttala varje pil i schemat som ett om-så-påstående:

* Om givna resurser, så kan dessa aktiviteter utföras på tänkt sätt.
* Om dessa aktiviteter utförs, så kan dessa prestationer av tillräcklig kvalitet levereras till tänkta målgrupper.
* Om prestationerna påverkar en företeelse eller ett beteende hos målgruppen på tänkt sätt, så leder det till nästa effekt.

#### Spåra orsaksmekanismer

För att förstå kausala samband som avser individer, grupper och samhälle behöver man dessutom spåra orsaksmekanismer. Orsaksmekanismer kan inte direkt observeras. De är inte en del av prestationen. Snarare kan de höra samman med mottagarens tolkningar av prestationen och mottagarens avsikter, incitament, känslor, föreställningar om framtiden etc.

Orsaksmekanismer omfattar allt sådant som kan föranleda mottagarens respons på prestationen. Det är denna respons som påverkar utfallet, det vill säga ger upphov till prestationens effekter. Prestationen kan alltså generera ett beteende som leder till en händelse och en förändring.

Orsaksmekanismer svarar på frågan om varför prestationer ger effekter. I det ingår att ta reda på dels vilka orsaksmekanismer som leder till förändring, dels under vilka omständigheter som dessa orsaksmekanismer fungerar.

### Exempel på orsakssamband i en effektkedja

Figur 7 visar en kedja av effekter som antas bli resultatet av prestationen att skolpersonal samverkar med föräldrar.

### Figur 7  Effektkedja av föräldrasamverkan

![Illustration som beskriver effektkedja av föräldrasamverkan](/globalassets/bilder/resultatstyrning/bild33.png)

Utgångspunkten för denna effektkedja är att skolpersonalen tror att många föräldrar inte inser hur viktigt det är att de är delaktiga i sina barns skolarbete. Genom att ha diskussioner mellan skolpersonal och föräldrar hoppas man att kunskapen om skolarbetet ska öka bland föräldrarna och att detta leder till ökat deltagande i skolarbetet, som i sin tur sporrar eleverna till bättre betyg.

Några viktiga omständigheter kan vara att föräldrarna har exempelvis tid, ork, och förståelse, som i sin tur kan bero på föräldrarnas arbetsbelastning, sociala bakgrund, integrering i det svenska samhället eller andra liknande faktorer.

### Exempel på orsaksmekanismer i en effektkedja

Vad är det då för orsaksmekanismer som gör att de olika leden i effektkedjan i figur 7 kommer att inträffa (förutsatt att omständigheterna är de rätta)? I figur 8 har effektkedjan kompletterats med antagna orsaksmekanismer.

### Figur 8. Effektkedja av föräldrasamverkan med orsaksmekanismer

![Illustration som beskriver effektkedja av föräldrasamverkan med orsaksmekanismer](/globalassets/bilder/resultatstyrning/bild34.png)

Orsaksmekanismerna kanske inte går att undersöka empiriskt men de avser ändå att förklara varför till exempel föräldrasamverkan antas leda till ökad kunskap. Ju mer trovärdigt resonemanget om orsaksmekanismerna är desto mer understödda blir de tänkta kausala sambanden.

Med tillgång till utfallsdata ska det dock gå att förkasta hela effektkedjan – oavsett trovärdigheten i det mekanismresonemang som har producerats.

#### Följ upp och analysera orsakssambanden

I den kommande uppföljningen och analysen blir det första steget att fastställa huruvida föräldrarna – under förmodat gynnsamma omständigheter – har fått ökad kunskap. Om föräldrarnas kunskap om skolarbetet inte har förändrats måste det vara något annat än föräldrasamverkan på just det sätt som skolan genomförde den som behövs för att kunskapen hos föräldrarna ska öka.

Om ingen förväntad förändring har inträffat i utfallsledet finns det heller ingen poäng att analysera det tänkta kausala sambandet. Däremot behöver de antagna orsaksmekanismerna och/eller prestationernas egenskaper ifrågasättas. Orsaksmekanismerna och/eller tillvägagångssätten var i så fall feltänkta eller otillräckliga. I en utvärdering bör man kunna ta reda på vad det var som inte fungerade, men också föreslå alternativ.

### Att tänka på i arbetet

En verksamhetslogik är inte alltid enkel att utarbeta. Särskilt effektkedjan kan vara svår att få till. Här är några fallgropar som kan vara bra att vara uppmärksam på:

* **Effekter förväxlas med prestationer, aktiviteter eller uppgifter.**
  Det som ska vara tänkta effekter utanför organisationen uttrycks som något som ska göras i organisationen eller levereras från organisationen.
* **Orsakssamband förväxlas med semantiska samband.**
  Samma tänkta effekt återkommer i flera steg men skrivs på olika sätt med synonyma uttryck (tautologisk effektkedja).
* **Man låser sig vid ett visst bestämt antal effektsteg.**
  Om förebilden för en effektkedja består av tre effektsteg nöjer man sig inte förrän tre rutor är ifyllda, fastän det kanske räcker med en eller behövs fler än tre.

### Skilj på faktiska effekter och utfall

När myndigheten ska följa upp och analysera de tänkta effekterna enligt effektkedjan är det också viktigt att göra skillnad på faktiska effekter och utfall.

Utfallet är ett uppmätt eller klassificerat tillstånd hos individer, grupper, i samhället eller i naturen. Det är en observerad händelse.

Påståenden om en faktisk effekt av verksamhetens prestationer bygger på en analys, där data om såväl utfallet och prestationerna som andra möjliga orsaksfaktorer ingår.

**Navigera på sidan**

[Verksamhetslogik](#ancor-0)

[Begrepp och grundläggande användning](#ancor-1)

[Verksamhetslogikens huvudsakliga varianter](#ancor-2)

[Att beskriva verksamheten och det tänkta resultatet](#ancor-3)

Senast uppdaterad:
2023-02-23

Innehållet är granskat:
2025-10-08