# Förbereda förändringen

---

I det första steget av Statskontorets process för förändringsledning analyserar man förutsättningarna för att arbeta med förändringsledning, och skapar förståelse för förändringen. Här beskriver vi olika aktiviteter, ger exempel på frågor och tillhandahåller verktyg som ni kan använda för att förbereda organisationen och involvera medarbetarna.

![Illustration förändringsledning fasen förbered](/contentassets/aab75345f14f4d2e8a2017d79772a643/forbered_2.jpg)

För att skapa förståelse, vilja och engagemang för en planerad förändring behöver man identifiera och kommunicera vad som ska hända, varför förändringen behövs och vad som är målbilden. Ett sätt att åstadkomma detta är att i ett tidigt skede involvera medarbetarna i förändringsarbetet så att de känner delaktighet och ägarskap.

I det inledande steget behöver man även analysera hur förändringen påverkar organisationen och vilken kapacitet som finns för att genomföra den, samt identifiera målgrupperna och riskerna. Resultatet av analysarbetet sammanfattar och dokumenterar ni i en plan för förändringsarbetet. Planen hjälper till att skapa samsyn och bidrar med struktur för arbetet.

*Domstolsverkets verksamhetsutvecklare Helena Corell berättar om sina erfarenheter av att arbeta med det första steget i Statskontorets trestegsprocess. Filmen spelades in när Statskontoret hette Ekonomistyrningsverket (ESV).*

## Förmedla vad som kommer hända och varför

För att nå fram med budskapet om förändring behöver organisationen kunna förklara vad som ska hända, varför det behöver hända och vilken nytta som uppnås med förändringen. Det är också viktigt att skapa en känsla av allvar och angelägenhet och förklara varför förändringen behöver genomföras just nu.

I det här sammanhanget är det en fördel att använda ett tydligt bildspråk i form av till exempel så kallad storytelling där man förmedlar en historia om förändringen, uppbackad av trovärdiga och relevanta fakta.

Genom att besvara följande frågor kan ni börja bygga denna historia:

* Vad är det som kommer att hända?
* Varför behöver förändringen genomföras?
* Vad händer om vi inte genomför förändringen?
* Vilken nytta uppnås med förändringen för medarbetarna/organisationen/de som verksamheten är till för?

Ett kondenserat svar på dessa frågor brukar kallas för [hisspitch](/globalassets/bilder/verksamhetsutveckling/ta-fram-en-hisspitch.pptx).

## Skapa en tydlig målbild

En tydlig målbild beskriver den nytta som ska uppnås med förändringen och hur det ser ut i organisationen när förändringen har genomförts. Det behöver också vara tydligt hur den aktuella förändringen är kopplad till de strategiska målen för verksamheten. Om det finns övergripande effektmål kan dessa också kommuniceras.

Frågor som kan vara ett stöd för att formulera målbilden:

* Vad vill vi uppnå med förändringen?
* Vad är det önskade framtida tillståndet?
* Vad kommer det innebära för medarbetarna/organisationen/de som verksamheten är till för när vi uppnår förändringen?
* Vad är problemet i dag och hur vill vi att det ska se ut när vi är klara?

Använd gärna verktyget [Tidsmaskinstestet](/globalassets/forandringsledning/tydlig-vision-och-malbild---tidsmaskinstestet.pptx) för att ta fram en konkret och levande vision.

## Identifiera målgrupper

För att kunna förbereda medarbetarna på förändringen behöver ni identifiera vilka som blir berörda av den, på vilket sätt de berörs och om förändringen innebär några konsekvenser för jämställdheten. Beroende på vilka som berörs behöver ni organisera och kommunicera förändringsarbetet och involvera målgrupperna på olika sätt.

Frågor som kan vara ett stöd i arbetet:

* Vilka grupper av medarbetare och chefer berörs av förändringen?
* Hur påverkas målgrupperna?
* Hur ser könsfördelningen ut? Finns det jämställdhetsaspekter att beakta i förändringen? Är påverkan densamma för grupperna kvinnor och män?
* Hur kommer olika målgrupper att reagera?
* Vilken kommunikation behövs till olika målgrupper?

## Bedöm omfattning och påverkan

För att bedöma omfattningen av förändringen behöver man göra en analys. Analysen ger svar på behovet av förändringsledning, men svarar också på vilka som berörs, på vilket sätt de berörs och om/hur förändringen påverkar jämställdheten. Analysen bör utgå från det faktiska nuläget och inte ett tänkt nuläge. En bra tumregel är att en förändring som handlar om att förändra kulturen i en organisation alltid kan anses vara omfattande.

Frågor för att bedöma omfattningen:

* Förändras kärnverksamheten?
* Hur stor andel av medarbetarna berörs?
* Hur är könsfördelningen hos dem som berörs? Finns det jämställdhetsaspekter att beakta i förändringen?
* På vilket sätt förändras medarbetarnas vardag?
* Förändras vardagen i olika utsträckning eller på olika sätt för kvinnor och män (exempelvis beroende på vilken roll de har eller var i organisationen de befinner sig)
* Medför förändringen även organisatoriska förändringar?
* I vilken takt införs förändringen?
* Är det en förändring som efterfrågas av dem som ska använda den?

I [Statskontorets analysverktyg](/globalassets/forandringsledning/esv-analysverktyg---bedom-omfattning-och-paverkan.xlsx "Analysverktyg bedöm omfattning och påverkan") kan ni få en visualisering av era bedömningar av dessa frågor.

## Bedöm organisationens kapacitet

För att en förändring ska vara möjlig behöver det finnas kapacitet att genomföra den. Organisationen behöver därför planera in genomförandet vid rätt tidpunkt och överväga behovet av prioriteringar, så att inte alltför många förändringar genomförs samtidigt. I bedömningen av kapacitet ingår också att ta ställning till om ny kompetens behövs, till exempel genom utbildningsinsatser och läraktiviteter.

Frågor för att bedöma organisationens kapacitet:

* Vilka pågående och kommande förändringar planeras?
* Påverkas samma målgrupper av flera förändringar samtidigt?
* Finns tillräckliga resurser för att genomföra förändringen?
* Finns tillräcklig kunskap och förmåga att börja arbeta enligt det nya?
* Vilken mognadsgrad för förändringsarbete finns i organisationen?
* Vid vilken tidpunkt bör förändringen genomföras?

## Bedöm och hantera risker

Att göra en riskbedömning är också en del av förberedelsearbetet. Det är dock inte lämpligt att återanvända den riskbedömning som projektet har tagit fram för själva förändringen av verksamheten. Riskerna för genomförande av förändringen kan vara helt andra än de projektrisker som har identifierats.

Frågor för att bedöma och hantera risker:

* Vilket motstånd kan identifieras hos de som påverkas av förändringen?
* Finns det risker kopplade till tidsplanen?
* Finns det risker kopplade till ledarskapet?
* Finns det så allvarliga risker att förändringen behöver avbrytas om de inträffar?
* Har förändringen samband med andra pågående förändringar?

## Ta fram en plan för förändringsarbetet

Resultatet av analysarbetet sammanfattar ni i en förändringsplan. Som grund för planen behöver man ha en övergripande strategi för hur förflyttningen från nuläget till ett nytt läge ska gå till. Planen behöver vara ett levande dokument som löpande uppdateras utifrån nya kunskaper och erfarenheter.

Förändringsplanen bör bland annat innehålla:

* Förändringsägare och ansvar
* Arbetets organisering och resurser
* Kommunikationsaktiviteter
* Aktiviteter för stöd till chefer
* Utbildnings- och läraktiviteter
* Aktiviteter för delaktighet
* Aktiviteter för att kontinuerligt följa upp och förstärka förändringen.

[Statskontorets mall för förändringsplan](/globalassets/forandringsledning/forandringsplan-mall.docx "Mall för förändringsplan") kan vara ett stöd för att avgöra hur planen bör innehålla.

Senast uppdaterad:
2024-09-10

Innehållet är granskat:
2025-09-25