# Individens perspektiv i förändringsledning

---

Statskontorets trestegsprocess för förändringsledning utgår från både individens och organisationens perspektiv. Här går vi genom några modeller som förklarar hur individer, grupper och organisationer fungerar och reagerar på förändring, och hur de kan vara ett stöd i förändringledningen. Modellerna kommer från psykologi, beteendevetenskap, neurovetenskap och organisationsteori.

Att skapa förändringsvilja är en viktig nyckel för att uppnå målet med en förändring och för att kunna nå den nytta som man vill åstadkomma. Ju större krav på beteendeförändringar hos människor, desto viktigare är det att arbeta strukturerat med förändringsledning. Det är helt enkelt ett systematiskt angreppssätt på förändringsprocessen och hur förändringsarbetet ska genomföras.

När man utgår från individens perspektiv fokuserar förändringsledningen på hur enskilda individer påverkas av och anpassar sig till förändringar. Utifrån detta perspektiv handlar förändringsarbetet om att ge stöd som underlättar individens process i förändringen. För att kunna ge ett sådant stöd är det viktigt att förstå var individen befinner sig i sin förändringsresa, kunna bemöta reaktioner från medarbetarna och främja engagemang för förändringen.

## Förstå individens process med förändringskurvan

Kübler-Ross-modellen, eller Sorgens fem faser som den brukar kallas, identifierar fem känslomässiga stadier som en person följer när hen drabbas av exempelvis ett dödsbesked eller en skilsmässa. Studier har visat att individens reaktioner på en förändringsprocess i arbetslivet följer samma kurva som när en person hamnar i sorg av mer privat karaktär. Därför är det i dag vanligt att använda modellen för att förklara både de psykologiska orsakerna och processen som är kopplad till förändringar. I dessa sammanhang kallas modellen för förändringskurvan (Change Acceptance Curve), som visar hur individens energi rör sig mellan de fem olika stadierna under en förändring.

### Förändringskurvan visar individens energi över tid under en förändring

![Grafisk illustration över individens energi över tid i förändring.](/contentassets/e89a031764fc4bdcad5f3253d6a98d23/upp-och-ner.jpg)

*Förändringskurvan visar hur individens energi rör sig från förnekelsefasen, via ilska och förhandling, till sorgefasen, där energin är som lägst. När sorgen övergår till acceptans ökar energinivån igen.*

Även om kurvan illustrerar en enkelriktad process betyder det inte att vi som individer rör oss mellan stadierna linjärt. Man kan till exempel känna acceptans ena stunden för att senare kastas tillbaka till ilska eller förnekelsestadiet, exempelvis efter att man har fått fler nyheter om förändringen.

### Beskriv målet med förändringen

Hur individer reagerar kan dessutom variera i hög grad beroende på till exempel tidigare erfarenheter av förändring eller generella skillnader i personlighetstyp. Behovet av stöd kommer därför variera från individ till individ, vilket självklart försvårar förändringsledningen.

Kübler-Ross menade att hoppet om ett positivt slut på förändringen är viktigt för att en person ska kunna komma vidare i sin process. Därför behöver man i ett förändringsarbete inge hopp genom att så konkret som möjligt beskriva vad målet med förändringen är och vilken nytta den är tänkt att resultera i. Genom att exempelvis sätta upp tydliga (och mätbara) delmål kan man visa om organisationen går i rätt riktning. Men det är också viktigt att sådana insatser inte leder till att personer i organisationen tappar känslan av att det finns ett fortsatt behov av förändring.

### Kommunicera nyttan med förändringen

I vissa fall finns det kanske inga fördelar med förändringen för enskilda individer. Då är det särskilt viktigt att kunna tydliggöra och kommunicera nyttan på verksamhetsnivå. Ett sådant exempel är när nyttan av en förändring uppstår i en annan del av verksamheten än den som behöver genomföra förändringen.

Det handlar framför allt om att kommunicera till medarbetarna varför det är viktigt att genomföra förändringen och vad som händer om ingenting görs. Man brukar prata om att skapa en känsla av att det är angeläget eller nödvändigt att genomföra förändringen.

Om man hoppar över att öppet och tydligt kommunicera hur angeläget behovet av förändring är riskerar det att leda till att det inom organisationen finns olika uppfattningar om omfattningen av problemen. Det räcker med andra ord inte att de som är ansvariga för att leda förändringen förstår varför det är viktigt.

## Bemöt medarbetarnas reaktioner med förändringens fyra rum

Modellen Förändringens fyra rum (Change Rooms) kan användas för att bemöta medarbetares reaktioner på en förändring. Modellen är utvecklad av den svenske psykologen Claes Janssen och beskriver hur individer och grupper psykologiskt reagerar på förändring över tid. Den bygger på fyra psykologiska tillstånd, eller rum, som människor rör sig mellan i förändringsprocesser.

De fyra rummen representerar olika känslomässiga och mentala tillstånd, och övergången mellan de olika tillstånden påverkas av i vilken utsträckning individen känner sig trygg, osäker eller motiverad.

1. Nöjdhet (Comfort Room)

* I detta rum känner individen sig trygg, tillfreds och bekväm med situationen.
* Det råder stabilitet och finns en känsla av att saker fungerar som de ska.
* Personerna ser ingen anledning att förändras eftersom de upplever att allt fungerar bra. De är trygga i nuläget och ser förändring som något onödigt, snarare än hotfullt.

2. Förnekelse (Denial Room)

* Här finns en motvilja att erkänna att det finns problem eller till att ta itu med nya omständigheter eller förändringsbehov.
* Individen kan känna förvirring, vara ovillig att lyssna på nya förslag eller aktivt ignorera tecken på att något behöver förändras.
* Tillståndet kan vara en form av psykologiskt försvar för att upprätthålla status quo.

Skillnaden mellan nöjdhetsrummet och förnekelserummet kan vara subtil, men rummens tillstånd bygger på två olika psykologiska mekanismer. Nöjdhet är en passiv ovilja att förändras, medan förnekelse är en aktiv bortförklaring eller motstånd mot förändring.

| **Reaktion** | **Comfort Room (Nöjdhet)** | **Denial Room (Förnekelse)** |
| --- | --- | --- |
| **Grundinställning** | "Vi har det bra, varför förändra oss?" | "Det där gäller inte oss!" |
| **Syn på förändring** | Onödig, men inte direkt hotfull. | Hotfull, något att aktivt motarbeta. |
| **Exempel på reaktioner** | "Allt fungerar bra, vi behöver inte ändra något."    "Vi har alltid gjort så här, och det fungerar." | "Det här är bara en tillfällig trend, vi kan ignorera det."    "Den där analysen är överdriven, vi har inga problem." |
| **Hur de hanterar ny information** | Lyssnar men känner ingen brådska att agera. | Avfärdar informationen som irrelevant eller felaktig. |
| **Emotionell reaktion** | Trygghet, stabilitet. | Misstro, irritation, försvarsmekanismer. |
| **Risk om de stannar kvar här** | Stagnation, missar möjligheter till förbättring. | Försämrat beslutsfattande, svårare omställning när förändring blir oundviklig. |

3. Förvirring (Confusion Room)

* I detta rum upplever individen osäkerhet, frustration och ibland maktlöshet.
* Det är en tid av reflektion, sökande och omprövning av tidigare uppfattningar och arbetssätt.
* Detta kan kännas obekvämt, men det är också en viktig fas för att kunna ta till sig nya insikter och utvecklas.

4. Inspiration/Förnyelse (Renewal Room)

* I detta rum har individen hittat nya lösningar, perspektiv eller strategier.
* Det präglas av engagemang, energi och vilja att utforska nya möjligheter.
* Härifrån kan individen gå vidare med ökad motivation och vara bättre anpassad till den nya verkligheten.

Förändringens fyra rum är inte en linjär process, utan människor kan röra sig fram och tillbaka mellan rummen beroende på olika omständigheter och vilket stöd de får. Exempelvis kan en individ som befinner sig i förnyelserummet känna sig förvirrad igen om nya utmaningar uppstår.

### Exempel på hur modellen kan användas i praktiken

Modellen används ofta inom organisationsutveckling, ledarskap och förändringsarbete för att

* identifiera var individer eller grupper befinner sig i en förändringsprocess
* utforma stöd och insatser för att underlätta övergången mellan rummen, särskilt från förvirring till förnyelse
* öka förståelsen för de känslomässiga och psykologiska reaktionerna på en förändring.

Med hjälp av Förändringens fyra rum kan förändringsledare hjälpa individer och grupper att röra sig smidigare genom förändringsprocesser. Modellen fungerar både som ett diagnostiskt verktyg och en guide för att skräddarsy insatser till medarbetare utifrån var de befinner sig i sin individuella förändringsresa, samtidigt som man stöttar dem att ta steget in i inspirations- och förnyelserummet.

Här ger vi olika exempel på hur modellen kan användas i praktiken.

Diagnostisera organisationens förändringsmognad

En förändringsledare som ska implementera en ny digital plattform i sin organisation kan använda modellen för att bedöma var olika individer befinner sig i förändringsprocessen:

* **Nöjdhet:** Vissa medarbetare tycker att de nuvarande systemen fungerar bra och ser inget behov av förändringen.
* **Förnekelse:** Andra medarbetare vill inte inse att problemen med de gamla systemen är så allvarliga att de kräver en ny lösning.
* **Förvirring:** En del medarbetare kan känna sig väldigt osäkra över hur de ska lyckas lära sig den nya plattformen.
* **Inspiration/Förnyelse:** Några medarbetare har tidigt anpassat sig till förändringen och inser nyttan med den nya lösningen. Dessa medarbetare kan fungera som förebilder för de andra.

### Tillvägagångssätt

* Använd workshoppar eller enkäter för att kartlägga var medarbetarna befinner sig i modellen.
* Anpassa kommunikation och stödinsatser baserat på resultaten.

Skräddarsy kommunikation och stödinsatser

Under en omorganisation kan ledningen använda modellen för att genomföra riktade insatser för olika grupper beroende på var i modellen de befinner sig:

* **Nöjdhet:** Ta fram fakta som visar varför förändringen är nödvändig, exempelvis information om organisationens resultat och framtida utmaningar.
* **Förnekelse:** Erbjud dialog och öppna möten där medarbetarna kan uttrycka sin oro, ge sin syn på förändringen och ställa frågor.
* **Förvirring:** Tillhandahåll utbildning, handledning och tydliga steg-för-steg-planer för att hjälpa medarbetarna att förstå sin roll i förändringen.
* **Inspiration/förnyelse:** Ge medarbetarna möjlighet att dela med sig av sina erfarenheter och bli förändringsambassadörer.

Hantera motstånd mot förändring

I en myndighet som ska införa ett nytt arbetssätt, exempelvis en ny process för att handlägga ärenden, kan förändringsledaren använda modellen för att identifiera att motståndet ofta kommer från medarbetare som befinner sig i förnekelse-rummet. Dessa individer har ofta inställningen att "Det gamla sättet fungerade bra" eller "Vi behöver inte ändra oss".

### Tillvägagångssätt

* Ha enskilda samtal eller mindre gruppmöten för att förstå deras farhågor.
* Ge konkreta exempel på hur nya arbetssätt kan förbättra arbetsmiljön och produktiviteten.
* Betona att deras oro är legitim och visa hur den kommer att hanteras.

Underlätta övergången från förvirring till förnyelse

Vid införandet av nya arbetssätt, exempelvis en agil projektmodell, kan förändringsledaren använda modellen för att identifiera om vissa medarbetare har fastnat i förvirrings-rummet och känner sig osäkra på sina nya roller eller arbetsprocesser.

### Tillvägagångssätt

* Erbjud utbildning i agila principer och roller.
* Låt medarbetarna prova modellen i mindre, hanterbara projekt för att bygga självförtroende.
* Låt mer erfarna medarbetare bli mentorer som kan stötta sina mer ovana kollegor tills de känner sig bekväma med det nya arbetssättet.

Förändringsambassadörer som katalysatorer

Om en myndighet ska införa en ny värdegrund kan förändringsledaren använda modellen för att identifiera medarbetare i inspirations-/förnyelserummet och engagera dem som ambassadörer.

### Tillvägagångssätt

* Låt ambassadörerna dela med sig av sina erfarenheter av att arbeta enligt den nya värdegrunden i olika kanaler, exempelvis möten, nyhetsbrev eller filmer.
* Uppmuntra ambassadörerna att stödja kollegor som är i censur/förnekelse eller förvirring.

Stötta personer i ledande positioner att förstå sina team

Om en chef känner frustration över att medarbetare inte omfamnar en ny strategi kan chefen använda modellen för att ta reda på vilket rum medarbetarna befinner sig och vilka olika typer av stöd de behöver.

### Tillvägagångssätt

* Utbilda chefer i modellen och hur de kan identifiera tecken på var deras team befinner sig.
* Ge chefer verktyg för att anpassa sitt ledarskap, t.ex. genom att lyssna aktivt, ge tydlig riktning eller inspirera genom positiv förstärkning.

## Främja engagemang med SCARF-modellen

SCARF-modellen, utvecklad av David Rock, beskriver fem faktorer som påverkar människors sociala motivation och hjärnans reaktioner i arbetslivet. Modellen kan hjälpa organisationer och personer i ledande positioner att skapa en arbetsmiljö som främjar samarbete, engagemang och välmående.

SCARF står för:

* **Status:** Vår uppfattning om vår sociala ställning i en grupp. En känsla av att bli nedvärderad kan aktivera hotresponsen som gör att vi ser sociala hot som fysiska hot, vilket påverkar vårt beteende och beslutsfattande. Erkännande och positiv feedback kan däremot stärka motivationen.
* **Certainty (Förutsägbarhet):** Vår hjärna söker mönster och förutsägbarhet. Otydliga mål och osäkerhet skapar stress, medan tydliga riktlinjer och kommunikation minskar medarbetarnas oro och ökar deras trygghet.
* **Autonomy (Självbestämmande):** Upplevelsen av att ha kontroll över sin situation. Begränsat handlingsutrymme kan leda till stress, medan självbestämmande ökar medarbetarnas engagemang och motivation.
* **Relatedness (Samhörighet):** Behovet av att känna tillhörighet och förtroende i en grupp. En inkluderande arbetsmiljö minskar upplevelsen av sociala hot och stärker samarbetet.
* **Fairness (Rättvisa):** Känslan av att behandlas rättvist. Upplevd orättvisa skapar starka negativa reaktioner, medan transparens och rättvisa beslut bidrar till en positiv arbetskultur.

### Hur används SCARF-modellen i praktiken?

SCARF-modellen används i organisationer för att förbättra ledarskap, kommunikation och arbetsmiljö. Genom att identifiera och anpassa sig till de fem SCARF-faktorerna kan personer i ledande positioner minska stress, öka engagemang och stärka teamkänslan. Exempelvis kan chefer ge regelbunden feedback för att stärka gruppens status, skapa tydliga mål för att minska osäkerheten och främja självbestämmande genom att ge medarbetare mer ansvar och inflytande i sitt arbete. Att bygga en inkluderande kultur och säkerställa rättvisa beslut bidrar också till en mer motiverande och trygg arbetsmiljö.

Senast uppdaterad:
2025-03-12

Innehållet är granskat:
2025-09-25