# Genomförande - grundläggande aspekter

---

En första fråga att ta ställning till inför genomförandet är om initiativet ska genomföras som ett projekt eller direkt i linjen. I det här avsnittet ger vi exempel utifrån att förändringen genomförs som ett projekt.

Förändringsarbete är en svår uppgift för de flesta organisationer och det finns många orsaker till att de önskade förändringarna uteblir. I det här avsnittet beskrivs några aspekter som är viktiga att tänka på för att lyckas. Vi har utgått från det som flera myndigheter har lyft fram som utmaningar i tidigare rapporter.

## Grundläggande förutsättning för en lyckad effektivisering

En grundläggande förutsättning för att en effektivisering ska lyckas är att ledningen aktivt stödjer arbetet från början till slut. En annan viktig sak är en tydlig rollfördelning, bland annat mellan den ordinarie verksamheten och projektet, så att de som ska genomföra arbetet vet vad de har för mandat och ansvar.

**Myndighetsledningens roll kan vara att:**

* initiera projektet
* bära det yttersta ansvaret
* kommunicera projektets syfte och vad som eftersträvas
* säkerställa att projektet kan följas uppvisa intresse och få regelbundna avrapporteringar
* säkerställa resurser kommunicera vikten av samverkan till ansvariga i ledningen och till avdelningschefer.

**Projektledningens roll kan vara att:**

* ansvara för att projektmålen uppnås
* identifiera vilka som påverkas av förändringen
* identifiera hur förankringsarbetet ska genomföras
* ta fram en plan för hur förändringen ska kommuniceras
* bidra till att göra effektiviseringens syfte tydligt
* identifiera hur delegeringen av uppgifter kan och bör göras
* lyfta problem i genomförandet till ledningen
* delegera uppgifter till linjen.

**Linjens roll kan vara att:**

* utföra delegerade arbetsuppgifter
* följa upp effekterna av effektiviseringen (gäller ansvariga i linjen)
* säkerställa att myndigheten arbetar enligt det nya arbetssättet
* skapa förutsättningar för nya arbetssätt till exempel genom utbildning
* föreslå förbättringar och utveckling i verksamheten.

## Gemensamma framgångsfaktorer

I intervjuer med myndigheter har Statskontoret identifierat några gemensamma framgångsfaktorer vid effektiviseringsarbete:

* **Tillit från ledningen**Resultatet av en effektiviseringsinsats innebär i de flesta fall ett förändrat arbetssätt. För att genomföra en förändring måste ledningen visa tillit och låta utvecklingsarbetet utgå från medarbetarna. Ett sätt är att skapa en struktur för löpande förbättringar och få in medarbetarnas bidrag som en del i det dagliga arbetet i stället för i stora förbättringsprojekt.
* **Arbeta systematiskt med förändringsledning**
  Förändringsledning (länk när info finns på plats)  handlar om ett strukturerat arbetssätt för att skapa en förflyttning av en organisation från nuläge till börläge (nyläge), med hänsyn tagen till den nytta vi vill uppnå.
* **Arbeta agilt**
  Att arbeta agilt innebär bland annat att erkänna att det är svårt att förutsäga exakt hur en framgångsrik effektivisering är innan projektet ens är påbörjat. Man lär sig vad som går att uppnå samt vad som fungerar och inte fungerar under arbetets gång. Därför är det nödvändigt att de som arbetar med projektet löpande följer upp, utvärderar, har avstämningar och diskuterar projektets fortsatta utveckling – både med varandra och med myndighetsledningen.
* **Arbeta med en planerad och tydlig kommunikation**Att aktivt arbeta med en planerad och tydlig kommunikation, såväl internt som externt, är viktigt för att lyckas med effektiviseringsarbetet. Informera om förändringar men lyssna också till kritik från medarbetare. Att upprätthålla en bra dialog med arbetstagarorganisationerna kan också underlätta.

Arbeta med klarspråk i kommunikationen med era målgrupper. Ett vårdat, enkelt och begripligt språk ökar tydligheten. Det kan leda till färre missförstånd och mindre onödig efterfrågan, samt en ökad upplevd kvalitet och ett ökat förtroende hos era målgrupper.

## Effektiviseringen i myndighetens ordinarie planerings- och uppföljningsprocess

Arbetet med effektiviseringen bör stämmas av med och integreras i myndighetens ordinarie planerings- och uppföljningsprocess. Därutöver behövs en mer utförlig genomförandeplan för effektiviseringen. Genomförandeplanen ger en riktning och struktur till arbetet. Den ska innehålla målen för effektiviseringen, fastställa vem som är ansvarig, hur effektiviseringen ska göras och när.

Här sammanfattar vi några saker som kan vara bra att göra för att lyckas med genomförandet:

* en gemensam målbild (använd till exempel verksamhetslogik)
* stäm av i organisationen att tidpunkten är rätt
* tydlig ansvars- och rollfördelning
* kommunikation, bygg upp intresse och förtroende
* använd klarspråk
* ledningens stöd och intresse
* integrera uppföljningen med den ordinarie verksamhetsuppföljningen
* arbeta med förankring.

Läs mer på [sidorna om förändringsledning](/verksamhetsutveckling/forandringsledning/ "Förändringsledning").

## Följa upp och säkerställa effektivisering

En förutsättning för att en myndighet ska veta om de fått önskad avkastning på investeringen är att följa upp effektiviseringsinsatser och mäta effekten. Att arbeta med effekthemtagning och nyttorealisering underlättar uppföljningen och kan leda till ett säkrare investeringsbeslut.

Ofta märks effekterna av en effektiviseringsinsats eller ett projekt först efter att resultaten har fått verka ett tag, och först då blir det intressant att mäta effekterna. Men för att kunna se om myndighetens insats faktiskt leder till förändringar behöver ni även mäta före insatsen. I början av förändringsarbetet bör ni därför ta fram lämpliga indikatorer utifrån vad som bäst kan sägas mäta de tillståndsförändringar som ni vill följa upp.

Med den inledande mätningen tar ni reda på hur det ni vill förändra ser ut i dag. Det blir referenspunkten för det fortsatta arbetet och kan ge en bekräftelse på att utvecklingen går i rätt riktning, eller att ni har uppnått önskad effekt.

## Effekthemtagning

I början av ett förbättringsprojekt bör man ta fram en effekthemtagningsplan. En sådan bidrar till att summera och visualisera vilka effekter, såväl kvalitativa som ekonomiska, en satsning förväntas utmynna i. Planen kan innehålla

* en beskrivning av respektive effekt
* information om hur den ska mätas och följas upp
* vem som ansvarar för att mätningen utförs

Effekthemtagningsplanen behöver följas upp och hållas uppdaterad, inte bara under projektets gång utan också efter att det har avslutats.

Eftersom effekterna i många fall uppstår efter att projektet avslutats är projekt- eller uppdragsledaren sällan den som ska säkerställa att förväntad effekt har uppnåtts. En effekthemtagningsansvarig kan istället behöva utses.

Det här innehåller en tydlig plan för uppföljning och planering av effekthemtagning:

* En beskrivning av de effekter och resultat som förväntas (kostnader och nyttor).
* En beskrivning av vad som ska mätas, hur och när.
* Uppgift om vem som ansvarar för effekthemtagningen.
* Uppgift om vem som ansvarar för att följa upp.

## Nyttorealisering

Nyttorealisering kan beskrivas som ett systematiskt arbete med att säkerställa och optimera nyttan med det förändringar som ska genomföras. Det är ett bra stöd i arbetet med att styra investeringar och att säkerställa hemtagningen av den förväntade nyttan av förändringarna. Att arbeta med nyttorealisering kan leda till ett säkrare investeringsbeslut.

Nyttorealisering som beslutsunderlag kan säkerställa att man tillfredsställer de behov där nettonyttan är störst, det vill säga att målgruppen får mer nytta för pengarna.

Läs mer om [nyttorealisering hos DIGG](https://digg.se/kunskap-och-stod/nyttorealisering "Nyttorealisering (DIGG)").

Senast uppdaterad:
2023-02-23

Innehållet är granskat:
2024-10-22