Statskontoretdatalabb/StatskontoretWebsites huggingface dataset:
# Förstärk förändringen efter att den är genomförd

---

Arbetet i det tredje steget av Statskontorets process för förändringsledning går ut på att förstärka förändringen efter att den är genomförd i organisationen. Här ger vi exempel på aktiviteter som ni kan genomföra för att lyckas med det.

![Illustration förändringsledning fasen förstärk](/contentassets/61a030dd51fe4bd38a99a3b711f487aa/forstark_2.jpg)

Förändringar tar ofta tid att genomföra, och förändringsarbetet måste få ta tid. Det är nödvändigt att vara uthållig så att organisationen inte halkar tillbaka i gamla hjulspår igen. Med hjälp av olika aktiviteter kan ni förstärka och hålla i förändringen. Uppmärksamma framsteg och fira framgångar löpande. Ansvaret för att arbeta med att bibehålla förändringen ligger hos de verksamhetsnära cheferna.

*Domstolsverkets verksamhetsutvecklare Helena Corell ger tips för arbetet i det tredje steget. Filmen spelades in när Statskontoret hette Ekonomistyrningsverket (ESV).*

## Följ upp och bedöm läget för förändringen

Fortsätt att följa upp förändringen på organisationsnivå och identifiera behov av kompletterande aktiviteter till dess att förändringens tänkta nyttor och effekter har realiserats.

Komplettera uppföljningen på organisationsnivå med att de verksamhetsnära cheferna följer upp förändringen på grupp- och individnivå. Även om förändringen fungerar på organisationsnivå kan det krävas ytterligare aktiviteter för att genomföra och bibehålla förändringen på grupp- eller individnivå.

## Genomför kompletterande förändringsaktiviteter

Ofta behöver man repetera aktiviteter som har genomförts tidigare för att förstärka och bibehålla förändringen, till exempel utbildnings- och kommunikationsinsatser. Organisationen behöver också avsätta tillräckligt med tid till medarbetare och chefer som behöver träna upp nya färdigheter.

Kollegialt utbyte i olika former för att dela erfarenheter kan bidra till att förstärka lärandet. Och med hjälp av aktiviteter som synliggör och firar framsteg skapar ni fortsatt motivation till förändring.

## Förstärk beteende och förändring

För att upprätthålla motivation och engagemang behöver organisationen snabbt visa vilka vinster som uppnåtts med anledning av förändringen. Det är därför angeläget att kommunicera goda exempel, men också att vara transparent med de svårigheter och utmaningar som har uppstått på vägen.

Konkret återkoppling på chefers och medarbetares ansträngningar att förändra arbetssätt bidrar till fortsatta beteendeförändringar.

## Ta vara på erfarenheter

Det är betydelsefullt att chefer och medarbetare fortsätter reflektera över vad som har fungerat särskilt bra samt vad som behöver justeras och göras annorlunda. Detta gör man både för att förstärka den aktuella förändringen och för att bygga upp ett lärande inför framtida förändringar.

Senast uppdaterad:
2023-02-23

Innehållet är granskat:
2025-09-25
# Innovation – nya sätt att skapa nytta

---

Innovation i offentlig verksamhet är att ta fram och införa nya produkter, processer, tjänster, samverkansformer, synsätt eller metoder som resulterar i betydande förbättringar av kvaliteten, effektiviteten eller ändamålsenligheten. Innovationer är nya sätt att skapa nytta.

*Statskontorets enhetschef Martin Sparr ger en introduktion till innovation i statsförvaltningen.*

Innovationer i offentlig sektor kan handla om en mängd olika saker, till exempel att förändra något av följande:

* **En offentlig tjänsts form och innehåll**
  Till exempel att man nu kan deklarera digitalt och slipper att själv fylla i sina inkomstuppgifter från olika aktörer.
* **Det sätt på vilket en given tjänst produceras och tillhandahålls**
  Till exempel att allt man behöver veta och göra för att starta företag finns samlat på ett ställe. ([verksamt.se](https://www.verksamt.se/))
* **De organisatoriska ramarna för produktionen och tillhandahållandet av tjänster**
  Till exempel att man på servicekontor kan få hjälp av flera myndigheter på ett och samma ställe.
* **Den offentliga sektorns roll, identitet eller relation till omgivningen**
  Till exempel att man nu kan hämta och lämna paket samtidigt som man handlar.
* **Utgångspunkterna för politiken genom att omformulera problemen och omdefiniera mål och medel,**Till exempel genom att vara innovativ i regel- och policyutveckling. Till exempel systemet för utsläppsrätter i EU som sätter ett tak för, och pris på, utsläpp av koldioxid.

## Innovation eller verksamhetsutveckling?

Det finns inget entydigt svar på frågan om vad som är innovation och vad som är verksamhetsutveckling, men det kan vara av betydelse att skilja dem åt. Det finns annars en risk att det fortlöpande arbetet med att utveckla verksamheten gör att man inte skaffar sig tillräckligt utrymme att mer i grunden tänka nytt och kanske ompröva arbetssätt, tjänster och mål eller hitta helt nya synsätt och kanske rent av se över hela syftet med verksamheten.

Lite förenklat kan man se verksamhetsutveckling som att man gör befintlig verksamhet ännu lite bättre. Men att ha processer för ständiga förbättringar leder inte nödvändigtvis till innovation där man bryter mönster och gör helt nya saker eller gamla saker på helt nya sätt – vilket i många fall krävs för att vi ska klara av att möte de utmaningar vi står inför. Det finns också en risk att man bara förbättrar den del man själv verkar i, vilket kan försämra för [det större systemet](/verksamhetsutveckling/systemsynsattet/introduktion-till-systemtankande/ "Introduktion till systemtänkande") som den egna verksamheten ingår i.

Både verksamhetsutveckling och innovation behövs för att förbättra offentlig sektor, men de har delvis olika karaktär och logiker. Förutsättningen för båda är en kultur som stimulerar till kontinuerligt lärande, kreativitet och nya idéer men innovation förutsätter som regel ett större risktagande.

[Mer om vad som kännetecknar en innovativ myndighet](/verksamhetsutveckling/En-innovativ-statsforvaltning/vad-som-kannetecknar-en-innovativ-myndighet/).

Senast uppdaterad:
2023-02-23

Innehållet är granskat:
2025-10-14
# Utgångspunkter för effektivisering

---

För att kunna effektivisera behöver man först analysera sitt nuläge för att sedan bestämma det börläge man eftersträvar. Här beskriver vi de olika stegen närmare liksom några grundläggande aspekter att beakta.

[Nulägesanalys](/verksamhetsutveckling/effektivitet/utgangspunkter_for_effektivisering/nulagesanalys/)

En nulägesanalys kan innefatta en grundläggande omprövning av verksamheten, en analys av kostnader, resurser och en helhetssyn utifrån olika aspekter.

[Bestämma börläge](/verksamhetsutveckling/effektivitet/utgangspunkter_for_effektivisering/bestamma-borlage/)

Utifrån nulägesanalysen bestämmer ni hur ni vill att er verksamhet ska fungera när effektiviseringen är genomförd.

[Genomförande - grundläggande aspekter](/verksamhetsutveckling/effektivitet/utgangspunkter_for_effektivisering/genomforande-grundlaggande-aspekter/)

Tydliggör rollerna i processen. Integrera arbetet i ordinarie processer. Följa upp, säkerställa effektivisering, effekthemtagning och nyttorealisering
# Erfarenheter av Statskontorets process för förändringsledning

---

Många myndigheter använder Statskontorets process för förändringsledning. I fyra korta filmer berättar verksamhetsutvecklare Gunilla Syrén och Helena Corell om sina erfarenheter av processen i Domstolsverkets arbete med förändring.

Statskontorets process i tre steg för förändringsledning i offentlig verksamhet utgår från både individens och organisationens perspektiv. Processen är också att använda och lätt att anpassa utifrån egna förutsättningar.

![Illustration, ESV:s trestegsprocess för förändringsledning](/globalassets/bilder/forandringsledning/jolanta.jpg)
*Statskontorets trestegsprocess för förändringsledning.*

Här berättar Gunilla Syrén och Helena Corell om sina övergripande erfarenheter av att arbeta med processen. Filmerna spelades in när Statskontoret hette Ekonomistyrningsverket (ESV).

## Förbereda förändringen – steg 1

![Förändringsledning steg 1 förbereda](/globalassets/bilder/forandringsledning/forbered_2.jpg)

*Steg 1 – förbereda*.

I det första steget av processen analyserar man förutsättningarna för att arbeta med förändringsledning, och skapar förståelse för förändringen. Här beskriver vi olika aktiviteter, ger exempel på frågor och tillhandahåller verktyg som ni kan använda för att förbereda organisationen och involvera medarbetarna.

I filmen berättar Gunilla Syrén och Helena Corell berä om sina erfarenheter av att arbeta med det första steget.

## Genomföra förändringsledning – steg 2

![Förändringsledning, steg 2, genomföra förändring](/globalassets/bilder/forandringsledning/genomfor_2.jpg)

*Steg 2 – genomför*.

Under andra steget av processen för förändringsledning behöver organisationen säkerställa att aktiviteterna i förändringsplanen genomförs. Här ger vi exempel på bland annat frågor och verktyg som ni kan använda för att genomföra förändringen och hantera olika reaktioner i organisationen.

I filmen ger Gunilla Syrén och Helena Corell tips för arbetet i det andra steget.

## Förstärk förändringen – steg 3

![Förändringsledning steg 3, förstärka förändringen](/globalassets/bilder/forandringsledning/forstark_2.jpg)

*Steg 3 – förstärk*.

Arbetet i det tredje steget av processen går ut på att förstärka förändringen efter att den är genomförd i organisationen. Här ger vi exempel på aktiviteter som ni kan genomföra för att lyckas med det.

I filmen ger Gunilla Syrén och Helena Corell tips för arbetet i det tredje steget.

Senast uppdaterad:
2026-02-12

Innehållet är granskat:
2025-09-25
# Utveckla processer och arbetssätt

---

Att utveckla processer och arbetssätt syftar till att identifiera och ta bort onödiga arbetsmoment, både utifrån myndighetens och målgruppens perspektiv, och på så sätt effektivisera verksamheten. Att kartlägga och visualisera flödena i processen kan skapa samsyn och ge ett helhetsperspektiv över hur information rör sig mellan olika aktörer.

Genom att kartlägga och visualisera myndighetens processer och flöden kan ni få en tydlig bild av nuläget, och på så sätt lättare kunna identifiera förbättringsområden. Med hjälp av bilden är det lättare att diskutera varför processen ser ut som den gör och vilka delar som kan effektiviseras.

En samstämmighet kring hur flödet i arbetsprocesserna ser ut skapar bra förutsättningar för arbetet. Det underlättar bland annat arbetet med att bestämma hur processerna borde fungera. Ta även reda på hur de som arbetar i processen ser på den och vilka förbättringsförslag de har. De som processen är till för bör också få möjlighet att ge sina synpunkter på vad de anser fungerar bra och mindre bra.

[Ett sätt att bygga upp en förståelse för målgruppernas behov är genom livshändelseperspektivet.](/verksamhetsutveckling/effektivitet/tillvagagangssatt/malgruppsorientering/)

## Identifiera flöden mellan olika aktörer

Att visualisera flödena kan också ge ett [helhetsperspektiv över hur till exempel information rör sig mellan olika aktörer och hur det påverkar verksamheten.](/verksamhetsutveckling/effektivitet/tillvagagangssatt/tillvagagangssatt_systemsynsattet/) Det är inte ovanligt att en myndighets process, utifrån medborgarens perspektiv, är nära sammanlänkad med andra myndigheters processer. Då bör ni ha en dialog med dessa myndigheter för att se om man tillsammans kan förbättra effektiviteten.

### **Arbetet med att identifiera processerna**

* ger helhetsförståelse
  + Visar på ett tydligt och överskådligt sätt vad som görs i verksamheten.
  + Visar samband, relationer och kontaktytor som finns i verksamheten.
  + Visar hur värden för den huvudsakliga mottagaren byggs upp i verksamheten.
* bidrar till gemensamt arbetssätt
  + Konkretiserar hur arbetet ska gå till.
  + Möjliggör jämförelser mellan olika enheter.
  + Möjliggör gemensamt utnyttjande av resurser, system samt en enad begreppsapparat.
* möjliggör effektivisering och förbättring
  + Lyfter fram det som varit dolt inom enheterna eller ”fallit mellan stolarna”.
  + Minskar riskerna för suboptimering.
  + Möjliggör en utvärdering av nyttan utifrån huvudsaklig mottagare och effektivitet i arbete.
  + Ger förbättrade förutsättningar att planera, styra, följa upp och förändra verksamheten.

Senast uppdaterad:
2023-02-23

Innehållet är granskat:
2024-10-22
# Samverkan

---

Erfarenheterna från Statskontorets arbete för en effektivare statsförvaltning visar att effektiviseringsarbete i allt större utsträckning förutsätter samverkan mellan myndigheter, eller mellan myndigheter och andra aktörer. Samverkan är också en central del av det övergripande målet för förvaltningspolitiken. Det framgår också av fler regelverk att myndigheter ska samverka. Det finns flera olika typer av samverkan inom offentlig sektor med delvis olika syften.

[Läs mer om samverkan](/verksamhetsutveckling/samverkan/)

Senast uppdaterad:
2023-02-23

Innehållet är granskat:
2024-10-22
# Andra modeller och teorier

---

Statskontorets process för förändringsledning bygger på ett öppet ramverk. Men processen har också tagit inspiration från andra modeller och teorier inom området. Här beskriver vi några av dem för att rama in Statskontorets process.

Det finns ett antal olika modeller och koncept för förändringsledning. I Statskontorets modell har vi valt att utgå från ett öppet ramverk som lanserades av den amerikanska organisationen [Association of Change Management Professionals](https://www.acmpglobal.org/page/the_standard). På så sätt kan man skapa sin egen modell för förändringsledning och få ett sätt att arbeta som både har empirisk förankring och tillgodoser den egna organisationens kultur och behov. I vissa delar har vi dock tagit in inspiration från andra modeller.

Vi vill poängtera att det inte är valet av en viss modell eller ett visst verktyg som är den viktiga framgångsfaktorn i ett förändringsarbete, utan snarare förmågan att strukturerat hantera förändringsarbetet och att ha resurser att driva arbetet.

## Vanliga modeller och teorier

Förändringsledning är ett område som är både nytt och gammalt. Det bygger ofta på psykologiska teorier som har varit kända sedan länge, samtidigt som de ofta paketeras på ett nytt sätt. Det finns dock ett antal modeller och teorier som ofta nämns i dessa sammanhang. Vi vill kort nämna dem för att ge en inramning till Statskontorets process.

**Organizational Behavior Management (OBM)**
OBM har sin grund i beteendeanalysen från 1950-talet. Modellen fokuserar på att förstärka det önskade beteendet i stället för att bestraffa det ”felaktiga” beteendet.

**Kotters 8 steg för förändring**
Harvard-professorn John Kotter beskriver, i sin bok Leading Change, 8 steg för att lyckas med förändring. Det vanliga uttrycket ”create a sense of urgency” är hämtat härifrån.

**Simon Sineks gyllene cirkel**
En modell som blivit mer och mer populär för att förklara individuell förändring och som är kopplad till hur hjärnan arbetar. Den bygger på att all förändring ska börja med att besvara frågorna Varför och Hur för att förändringen ska landa i det limbiska systemet, som ibland kallas för hjärnans känslocentrum. Först därefter kan man besvara Vad (som behöver göras) som hanteras i neocortex, det vill säga de delar av hjärnan som hanterar fakta och logik.

**Kurt Lewins modell för förändring**
En modell som tillskrivs Kurt Lewin (verksam inom bland annat socialpsykologi) men som möjligen tillkommit efter hans död. I Lewins trestegsmodell pratar man om Upptining, Förändring och Nedfrysning. I Upptiningsfasen löser man upp gamla vanor och arbetssätt. I Förändringsfasen skapas omstruktureringen och slutligen bevaras de nya arbetssätten i Nedfrysningsfasen.

**ADKAR (Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement)**
En kommersiell amerikansk modell som använder sig av fem olika steg för att uppnå individuell förändring: förståelse, vilja, kunskap, förmåga och förstärkning.

Senast uppdaterad:
2023-02-23

Innehållet är granskat:
2025-09-25
# Digitalisering och artificiell intelligens

---

Att ta tillvara digitaliseringens möjligheter på myndigheten är också ett sätt att effektivisera verksamheten. Digitalisering har dock inget egenvärde, utan vinsterna uppstår i samspelet med andra tillvägagångssätt. En grundläggande utgångspunkt bör vara att den digitala verksamhetsutvecklingen ska skapa värde för dem verksamheten är till för eller för samhället i stort.

Läs mer på [sidan för Digitalisering och AI](/verksamhetsutveckling/digitalisering-och-ai/ "Digitalisering och AI"), eller i exempelsamlingen till höger.

Senast uppdaterad:
2023-02-23

Innehållet är granskat:
2024-10-22
# Krav på myndigheter för att effektivisera

---

Här beskriver vi de gällande krav som ställs på god hushållning i statsförvaltningen. Myndigheter har ett ständigt pågående krav på sig att utveckla verksamheten för att kunna ge bättre verksamhet till målgrupperna. Utvecklingen kan också innebära att ge mer verksamhet för de medel som finns till förfogande.

Resurserna i staten är begränsade, samtidigt som det finns många behov. Effektivitet handlar om att göra rätt saker, få tillräckligt bra resultat givet insatta resurser och om att rätt person gör rätt saker vid rätt tid.

## Krav på effektivitet i staten

Genom budgetlagen har riksdagen ställt krav på regeringen att styra riket så att hög effektivitet och god hushållning iakttas. Motiven i förarbetena till varför dessa krav skulle uttryckas redan i inledning av budgetlagen var att regeringen ansvarar inför riksdagen för hur den styr riket. Hög effektivitet och god hushållning med resurserna är grundläggande krav som riksdagen kan ställa på regeringens ledning samt på genomförandet av statens verksamhet.

Kraven på effektivitet och hushållning kan förstås utifrån att resurserna i staten är begränsade, samtidigt som det finns många önskemål och behov. Därmed uppstår ett behov att prioritera.

## Krav på effektivitet för myndigheterna

Regeringen har i sin tur i myndighetsförordningen formulerat krav på den verksamhet som myndigheter under regeringen bedriver. Myndighetens ledning ansvarar inför regeringen för verksamheten och ska se till att den bedrivs effektivt och att myndigheten hushållar väl med statens medel.

Därutöver har myndighetens ledning också ett ansvar att utveckla verksamheten.

Kravet på effektivitet är också centralt i regeringens förvaltningspolitiska mål.

Regeringen förtydligar emellanåt även krav på effektiviseringar i regleringsbrev eller separata regeringsuppdrag.

Senast uppdaterad:
2023-02-23

Innehållet är granskat:
2024-10-22
# Kultur

---

En förutsättning för en effektiv och väl fungerande myndighet är att kulturen stödjer myndighetens uppdrag och leverans. En analys av kulturen i er myndighet kan ta upp en mängd olika frågor och aspekter. Syftet med analysen är att identifiera de värderingar, normer och handlingssätt som styr verksamheten och undersöka om, och i sådana fall hur, detta påverkar era resultat och hur ni fullgör ert uppdrag.

Ett första steg i en sådan analys är att kartlägga och identifiera organisationens värdegrund och kultur genom att gå igenom aktuell dokumentation och genomföra intervjuer med anställda för att få en mer konkret bild. Det kan göras genom att ni fokuserar på tre områden: samsyn på uppdraget, trygghet i rollen som statsanställd och etisk kompetens.

**För att analysera dessa områden kan följande frågor användas:**

* Har ledningen och medarbetarna samma syn på uppdraget, uppgifterna och målen?
* Har medarbetarna varit involverade i arbetet med att uttolka uppdraget?
* Har medarbetarna en god kännedom om och förståelse för uppdraget och de värderingar och förhållningssätt som ledningen vill ska prägla verksamheten?
* Är det tydligt för medarbetarna vilket uppdrag de har och hur det uppdraget är en del i myndighetens övergripande uppdrag?
* Hur arbetar myndigheten med att utveckla verksamheten samt med att nå det förvaltningspolitiska målet om en innovativ och samverkande förvaltning?
* Har medarbetare och ledningen kännedom om relevanta regelverk och är de nedbrutna i praktiskt tillämpbara riktlinjer, processer och rutiner?
* Hur ser ledarskapet i myndigheten ut?
* Skiljer sig ledarskapet och kulturen åt mellan olika delar av verksamheten? - Hur är diskussionsklimatet i myndigheten?
* Finns det formaliserade processer för att återkoppla och föra dialog med ledningen?
* Har personalen kompetens att hantera etiskt svåra situationer och göra avvägningar mellan viktiga förvaltningspolitiska värden?

När ni har besvarat frågorna kan ni analysera i vilken utsträckning er värdegrund och kultur stödjer förmågan att genomföra verksamheten på ett effektivt sätt. I analysen är det också bra att identifiera vad som är positivt respektive negativt med den rådande kulturen och hur den skulle kunna förbättras för att ännu bättre stödja myndighetens uppdrag, mål, tjänster och processer.

## Material och metoder

Material och metoder som ni kan använda er av för att analysera förvaltningskulturen är dokument som beskriver önskvärt beteende, er myndighets värdeord, intervjuer med chefer och medarbetare samt fokusgrupper. Det som kommer fram där kan ni jämföra för att få en bild om det finns en eller flera kulturer i myndigheten och om detta kan vara ett problem ur ett effektivitetsperspektiv.

Senast uppdaterad:
2023-02-23

Innehållet är granskat:
2024-10-22
# Kompetenser och resurser

---

En effektiv verksamhet förutsätter rätt kompetens och resurser. Ett sätt att analysera det är att göra en kompetenskartläggning och jämföra den befintliga kompetensen med de behov som ni har identifierat. Det eventuella glappet mellan den tillgängliga och behövda kompetensen kan ligga till grund för en analys av om detta leder till problem ur ett effektivitetsperspektiv.

**Grundläggande frågor är:**

* Har organisationen rätt kompetens och på rätt plats för att utföra sitt uppdrag?
* Hur arbetar myndigheten för att utveckla kompetensen i organisationen i relation till det som myndigheten ska göra?

Senast uppdaterad:
2023-02-23

Innehållet är granskat:
2024-10-22
# Struktur och samverkan

---

En effektiv verksamhet kräver en fungerande organisationsstruktur och goda förutsättningar för intern och extern samverkan. Det kan därför vara bra att kartlägga hur myndighetens struktur ser ut – avdelningar, enheter och funktioner – och hur de kan samverka för att gör det möjligt att leverera effektivt.

**Exempel på frågor kan vara:**

* Finns det en tydlig ansvars- och rollfördelning inom myndigheten och inom olika organisatoriska enheter?
* Finns upparbetade relationer och mötesstrukturer mellan de roller som behöver samverka?
* Skapar den befintliga strukturen de förutsättningar som krävs för att myndigheten som helhet ska kunna lösa sina uppgifter och nå sina mål eller finns det behov av en ändrad ansvars- och rollfördelning?
* Finns det en risk för dubbelarbete inom myndigheten eller att frågor inte hanteras eftersom de hamnar mellan organisatoriska enheter?
* I vilken utsträckning förutsätter genomförandet av uppgifterna samverkan mellan olika delar av myndigheten eller med externa aktörer?
* Finns det faktorer som hindrar eller begränsar samverkan för de enheter som behöver det för att lösa sina uppgifter och nå sina mål?
* Vilka incitament finns för samverkan och uppföljning av samverkan?

## Material att utgå från

Material att utgå från i en sådan analys är myndighetens arbetsordning, organisationsbeskrivningen, processbeskrivningar och beskrivningar av samverkansbehov och valda samverkanslösningar. Det kan sedan jämföras med vad som kommer fram i intervjuer med personer i olika delar av organisationen. På så sätt kan ni få en bild av om det finns skillnader mellan den formella organisationsstrukturen och den faktiska strukturen. Det är en viktig aspekt eftersom det har visat sig att gamla informella strukturer kan leva kvar trots att myndighetshetsledningen har beslutat om en ny organisation och uppgiftsfördelning.

Senast uppdaterad:
2023-02-23

Innehållet är granskat:
2024-10-22
# Processer och arbetssätt

---

För att veta hur effektiv myndigheten är, bör ni ta reda på om de identifierade processerna och arbetssätten gör det möjligt att leverera effektivt på det som myndigheten ska göra och uppnå. Det ska vara effektivt både ur ett kostnads- och kvalitetsperspektiv. Genom att kartlägga organisationens processer och se hur de fungerar får ni reda på hur effektiv organisationen är

**Exempel på frågor kan vara:**

* Är myndighetens processer och arbetssätt effektiva för de uppgifter myndigheten ska lösa och de mål som ska nås?
* Är myndighetens processer och arbetssätt anpassade utifrån våra målgrupper och deras behov?
* Stödjer eller hindrar våra processer och arbetssätt oss från att bedriva en verksamhet med hög effektivitet och kvalitet? Vad är det som skapar problem i arbetet och varför?
* Har myndigheten ett strukturerat och systematiskt arbete för att ständigt förbättra processer och arbetssätt?

Utgångspunkten för denna del kan vara att jämföra befintliga processbeskrivningar med hur arbetet faktiskt utförs.

Senast uppdaterad:
2023-02-23

Innehållet är granskat:
2024-10-22
# Ledning och styrning

---

En del i arbetet med att se över om verksamheten bedrivs effektivt är att se om myndighetens ledning och styrning gör det möjligt att leverera tjänsterna effektivt och om styrningen leder verksamheten mot målen. Inom en myndighet ska oftast flera styrformer samverka (så att styrningen inte spretar åt olika håll) så som mål, strategier, regler, värderingar och organisationsstruktur.

Här är exempel på frågor som kan användas i en sådan analys:

* Överensstämmer de interna målen och styrningen med de övergripande uppgifterna och målen för verksamheten?
* Är den interna styrningen av verksamheten tydlig och konkret eller drar olika delar av styrningen åt olika håll?
* I vilken utsträckning lämnar ledningen ett tolkningsutrymme till de som ska utföra verksamheten?
* Är tolknings- och handlingsutrymmet på rätt nivå för att alla ska kunna arbeta effektivt?
* Har myndigheten brutit ner, tolkat och operationaliserat sitt uppdrag på ett överskådligt och relevant sätt så att det är tydligt för medarbetarna?
* Tolkar alla inom myndigheten uppdraget och inriktningen på verksamheten på samma sätt?
* Understödjer verksamhetens mål och styrning effektiva processer och arbetssätt? - Är uppföljningen upplagd och genomförd så att den bidrar till en kontinuerlig utveckling och ett lärande?
* Finns det en tydlig och klart kommunicerad ordning för vem inom myndigheten som fattar beslut i vilka frågor?
* Känner alla i myndigheten till beslutsordningen och i vilken utsträckning följs den i praktiken?
* Upplever medarbetarna att de har tydliga mandat för att genomföra sina uppdrag? - Hur fungerar samarbetet i ledningsgruppen? Drar alla åt samma håll eller finns det otydligheter som kan leda till dubbelkommandon eller risker för ineffektivitet?

### Material som kan användas i analysen

Material som kan användas i analysen är arbetsordningen, verksamhetsplanen, strategier, resultat från medarbetarenkäter samt beskrivningar av operativa mål och av kvalitets- och ledningssystem. Det kan sedan kompletteras med intervjuer med myndighetens ledning, ledningsgruppen, andra chefer och medarbetare samt till exempel med en enkät till medarbetare.

### Analysera om verksamheten bedrivs effektivt

En del i arbetet med att se över om verksamheten bedrivs effektivt är att se om myndighetens ledning och styrning gör det möjligt att leverera tjänsterna effektivt, och om styrningen leder verksamheten mot målen.

Senast uppdaterad:
2023-02-23

Innehållet är granskat:
2024-10-22
# Nulägesanalys

---

En nulägesanalys kan innefatta en grundläggande omprövning av verksamheten, en analys av kostnaderna och hur myndighetens resurser används, samt en helhetsanalys av myndigheten utifrån olika aspekter.

Syftet med nulägesanalysen är att ”ställa en diagnos” på hur verksamheten eller myndigheten fungerar. Den utgör också en viktig del av beslutsunderlaget.

**Det här ska nulägesanalysen resultera i:**

* Ett beslutsunderlag för börläget.
* En beskrivning av vad verksamheten presterar i nuläget med utgångspunkt från mål och uppdrag.
* Ett underlag för en nollmätning för att kunna mäta framtida förändringar mot börläge.
* En beskrivning av de förändringar som behöver vidtas och hur de leder till ökad effektivitet.

Erfarenheterna från statsförvaltningen visar att olika kombinationer av flera [tillvägagångssätt](/verksamhetsutveckling/effektivitet/tillvagagangssatt/) är nödvändiga för en framgångsrik effektivisering.

Senast uppdaterad:
2023-02-23

Innehållet är granskat:
2024-10-22
# Regelförenkling

---

Ett ändamålsenligt regelverk är en förutsättning för effektivitet. Att löpande se över och förenkla myndighetens föreskrifter och allmänna råd gör det lättare för medborgare och företag att förstå och följa regelverken. Det i sin tur minskar risken för felaktiga tolkningar.

Myndigheterna ska årligen pröva ändamålsenligheten i de regler som styr verksamheten. Vid behov ska ni lämna förslag till författningsändringar i myndighetens budgetunderlag, enligt 9 kap 2 § förordningen om årsredovisning och budgetunderlag.

Att utvärdera hur ni på myndigheten själva tolkar olika regler kan vara en del av arbetet. Ser ni möjligheter utifrån de regler som finns eller ser ni hinder? Om en alternativ tolkning kan bidra till att verksamheten bedrivs mer effektivt kan ni överväga den tolkningen.

Det kan vara svårt att hitta rätt balans mellan regelförenkling och rättssäkerhet.

## Involvera experter i ett tidigt skede

Jurister och andra experter bör involveras i ett tidigt skede av arbetet. Om dessa ingår i en arbetsgrupp med tvärfunktionell kompetens och ett gemensamt mål, blir gruppen lösningsfokuserad. Annars blir det lätt att den låser sig vid olika hinder.

Vissa myndigheter inrättar en särskild funktion som regelbundet ser över att myndighetens regler är ändamålsenliga. Den kan ha i uppgift att belysa hur regler kan förändras för att förenkla för myndighetens målgrupper eller leda till en effektivare administration.

Senast uppdaterad:
2023-02-23

Innehållet är granskat:
2024-10-22
# Få ett helhetsperspektiv på myndighetens verksamhetsutveckling med systemsynsättet

---

Att utgå från systemsynsättet kan bidra till att få en helhetssyn på myndighetens verksamhetsutveckling, med fokus på verksamhetens syfte utifrån målgruppernas behov.

[Här får du en introduktion till](/verksamhetsutveckling/systemsynsattet/) [systemsynsättet](/verksamhetsutveckling/systemsynsattet/)

Senast uppdaterad:
2023-02-23

Innehållet är granskat:
2024-10-22
# Processen för planering och uppföljning

---

Myndighetsledningen har relativt stort eget utrymme att organisera myndighetens verksamhet. Med hjälp av en sammanhållen process för planering och uppföljning kan ledningen skapa goda förutsättningar för en betryggande intern styrning och kontroll, och för att verksamheten når sina mål.

[Varför en process?](/styrning/planering-och-uppfoljning/varfor-en-process/)

En balanserad och väl förankrad process för planering och uppföljning kan bidra till att fullgöra myndighetens uppdrag och främja ständig utveckling.

[Principer för att utforma processen](/styrning/planering-och-uppfoljning/principer-for-att-utforma-processen/)

Det finns tre principer som kan utgöra ett stöd för att utforma en sammanhållen process för planering och uppföljning.

[En sammanhållen och balanserad process](/styrning/planering-och-uppfoljning/en-sammanhallen-och-balanserad-process/)

En sammanhållen och balanserad process kan effektivisera myndighetens arbete med planering och uppföljning. Vi beskriver en process i fyra steg.

[Stöd för att utveckla processen](/styrning/planering-och-uppfoljning/stod-for-att-utveckla-processen/)

Som stöd för arbetet med planering och uppföljning har Statskontoret tagit fram ett antal frågor att reflektera över.
# Myndighetsledningens interna styrning och kontroll

---

Alla myndigheter behöver säkerställa en intern styrning och kontroll som fungerar på ett betryggande sätt. Det innebär att verksamheten bedrivs enligt de krav som följer av ansvaret för verksamheten, bland annat enligt myndighetsförordningen (2007:515). Myndigheterna som omfattas av internrevisionsförordningen (2006:1228) ska även tillämpa förordningen (2007:603) om intern styrning och kontroll och Ekonomistyrningsverkets föreskrifter och allmänna råd (ESVFA 2022:8) om intern styrning och kontroll samt 2 kap. 9 § förordningen (2000:605) om årsredovisning och budgetunderlag och Ekonomistyrningsverkets föreskrifter och allmänna råd (ESVFA 2022:1) om årsredovisning och budgetunderlag. Här ger vi stöd för att följa regelverket .

[För myndigheter utan krav på internrevision](/styrning/intern-styrning-och-kontroll/for-myndigheter-utan-krav-pa-internrevision/)

En övergripande beskrivning av regleringen för intern styrning och kontroll på myndigheter utan krav på internrevision.

[Intern miljö](/styrning/intern-styrning-och-kontroll/intern-miljo/)

Ledningen ansvarar för en god intern miljö som ger förutsättningar för en väl fungerande intern styrning och kontroll.

[Förebygga korruption](/styrning/intern-styrning-och-kontroll/korruption/)

Intern styrning och kontroll ska förebygga att verksamheten utsätts för korruption och andra oegentligheter.

[Ledningssystem för verksamhetsstyrning](/styrning/intern-styrning-och-kontroll/ledningssystem-for-verksamhetsstyrning/)

Ledningssystem för verksamhetsstyrning är de närmare föreskrifter om formerna för verksamheten som myndighetsledningen fastställer och använder.

[Säkerställa intern styrning och kontroll](/styrning/intern-styrning-och-kontroll/sakerstalla-intern-styrning-och-kontroll/)

Alla myndigheter behöver säkerställa en intern styrning och kontroll som fungerar på ett betryggande sätt.

[Riskhantering](/styrning/intern-styrning-och-kontroll/riskhantering/)

Myndigheten identifierar och hanterar sina risker för att kunna fullgöra uppgifter, uppnå mål och uppfylla verksamhetskraven.

[Lämna en bedömning](/styrning/intern-styrning-och-kontroll/lamna-en-bedomning/)

I årsredovisningen ska ledningen bedöma om den interna styrningen och kontrollen har varit betryggande, samt redovisa eventuella väsentliga brister.

[Redovisa intern styrning och kontroll](/styrning/intern-styrning-och-kontroll/redovisa-intern-styrning-och-kontroll/)

I årsredovisningen ska myndigheten redovisa grunden för ledningens bedömning av sin interna styrning och kontroll och beskriva arbetet med densamma.
# Finansiell styrning i staten ska bidra till en effektiv resursanvändning

---

Den finansiella styrningen är en viktig del av den ekonomiska styrningen i staten. Här ger vi en övergripande bild av styrningens syfte och reglering, samt var du kan hitta mer detaljerad information om myndigheternas finansiering.

Den finansiella styrningen i staten ska bidra till en effektiv resursanvändning genom att säkerställa att det finns tydliga regler för hur statens medel används och redovisas. I praktiken omsätts den finansiella styrningen genom att statlig verksamhet styrs med hjälp av ekonomiska ramar, restriktioner och villkor knutna till finansieringen. De huvudsakliga sätten att finansiera statlig verksamhet är via anslag, avgifter och bidrag.

Styrningen syftar bland annat till att ge riksdag och regering kontroll över vilka utgifter, ekonomiska åtaganden och betalningar som olika delar av statsförvaltningen får göra för statens räkning, så att statens medel utnyttjas på ett samhällsekonomiskt effektivt sätt och enligt politiska prioriteringar.

## Regleras i lagar och förordningar

Den finansiella styrningen har sin utgångspunkt i den fördelning av befogenheter som finns i staten. Regeringens befogenheter och skyldigheter i relation till riksdagen inom finansmaktens område regleras i 9 kap. regeringsformen (1974:152) och i budgetlagen (2011:203).

Reglerna för den finansiella styrningen av myndigheterna och finansieringen av statlig verksamhet återfinns också delvis i budgetlagen, men i huvudsak i förordningar som beslutas av regeringen och reglerar:

* anslag
* avgifter
* kapitalförsörjning
* donationer
* bidrag
* kompensation för ingående moms.

Regeringen kan ge Statskontoret eller andra myndigheter ett bemyndigande att besluta om föreskrifter till dessa förordningar. Gällande regler för finansiering och kapitalförsörjning finns i EA-regelverket.

## Myndigheternas finansiering styrs främst av regleringsbrev

För att kunna utföra sin verksamhet får myndigheterna finansiella befogenheter som rör budgetåret och kommande budgetår. De finns i instruktion och regleringsbrev som beslutas av regeringen. Av instruktionen framgår vilka uppgifter som en myndighet ska utföra. I regleringsbrevet bestäms de finansiella befogenheterna som gäller för just den myndigheten under året.

Regeringen kan även fatta beslut om den finansiella styrningen i särskilda regeringsbeslut. Befogenheterna kan härledas till riksdagens beslut om budgetpropositionen och ändringsbudgetar.

[Läs mer om budgetprocessen](/styrning/budgetprocessen-och-budgetunderlaget/ "Budgetprocessen")

Mer detaljerad information om de olika finansieringsformerna finns i länklistan till höger.

Senast uppdaterad:
2023-02-23

Innehållet är granskat:
2025-10-28
# Budgetprocessen och budgetunderlaget

---

En central del av styrningen i staten handlar om hur statens medel ska prioriteras och hanteras. Det beslutas inom ramen för budgetprocessen. Att lämna ett budgetunderlag är förvaltningsmyndigheternas huvudsakliga roll i budgetprocessen. Här beskriver vi översiktligt budgetprocessen, regleringen av budgetunderlaget och vad ett sådant ska innehålla.

[Budgetprocessens delar och regleringar](/styrning/budgetprocessen-och-budgetunderlaget/budgetprocessens-delar-och-regleringar/)

Den statliga budgetprocessen fungerar som ram för styrning och rapportering i staten. Här kan du läsa mer om vad det handlar om.

[Budgetunderlaget](/styrning/budgetprocessen-och-budgetunderlaget/budgetunderlaget/)

Här ger vi stöd om innehållet i budgetunderlaget och om att föreslå höjda anslag.
# Internrevision

---

Internrevisionen är myndighetsledningens funktion för att granska myndighetens interna styrning och kontroll. Den ger ledningen beslutsunderlag för att bedöma den interna styrningen och kontrollen och besluta om eventuella åtgärder. Arbetet bedrivs enligt interrevisionsförordningen (2006:1228) och Ekonomistyrningsverkets föreskrifter och allmänna råd (ESVFA 2022:9) om internrevision. Här ger vi en introduktion till den statliga internrevisionen och mer praktiska tips för arbetet med riskanalys, revisionsplan, avrapportering och uppföljning.

[Den statliga internrevisionen](/styrning/internrevision/den-statliga-internrevisionen/)

Här beskriver vi övergripande vad internrevision är och vilka krav som ställs på myndigheter som regeringen har beslutat ska ha internrevision.

[Styra och planera internrevision](/styrning/internrevision/styra-och-planera-internrevision/)

Beskrivning av delarna som ingår i myndighetsledningens styrning och beslut avseende internrevisionen samt planering av internrevisionens verksamhet.

[Genomföra och följa upp internrevisionen](/styrning/internrevision/genomfora-och-folja-upp-internrevisionen/)

Här ger vi en övergripande bild av internrevisionens granskning.
# Ta fram och jämför handlingsalternativen

---

Att utreda konsekvenserna av olika förslag är en grundläggande del av beslutsprocessen inom staten. Syftet är att systematiskt identifiera och bedöma de potentiella konsekvenserna av ett beslut innan det fattas. Här beskriver vi den inledande delen av processen som innefattar att formulera det aktuella problemet och den förändring som eftersträvas, bedöma vilka konsekvenser som uppstår om ingen åtgärd vidtas, identifiera de olika alternativ som finns för att uppnå förändringen, bedöma för- och nackdelar med de olika handlingsalternativen och bedöma vilket eller vilka alternativ som är lämpliga att gå vidare med. Denna del av processen är reglerad i 6 § förordningen (2024:183) om konsekvensutredningar.

[Redogör för problem och eftersträvad förändring](/konsekvensutredning/jamfor-handlingsalternativen/redogor-for-problem-och-efterstravad-forandring/)

Redogör för problem och eftersträvad förändring i början av utredningen.

[Bedöm konsekvenserna av att inte vidta någon åtgärd](/konsekvensutredning/jamfor-handlingsalternativen/bedom-konsekvenserna-av-att-inte-vidta-nagon-atgard/)

Konsekvenserna av att inte vidta någon åtgärd (det s.k. nollalternativet) ska ingå i problembeskrivningen.

[Identifiera olika alternativa åtgärder](/konsekvensutredning/jamfor-handlingsalternativen/identifiera-olika-alternativa-atgarder/)

Konsekvensutredningen ska redogöra för konsekvenserna av alternativa åtgärder.

[Bedöm alternativens påverkan](/konsekvensutredning/jamfor-handlingsalternativen/bedom-alternativens-paverkan/)

Bedöm alternativens påverkan och samtala med relevanta aktörer

[Välj förslag att analysera djupare](/konsekvensutredning/jamfor-handlingsalternativen/valj-forslag-att-analysera-vidare/)

Gör en sammanvägd bedömning av alternativen och välj förslag att analysera vidare.
# Beakta olika relevanta perspektiv i konsekvensutredningen

---

Konsekvenser behöver beaktas utifrån olika relevanta perspektiv, beroende på vilket problem som utreds, vilken förändring som eftersträvas och hur den förändringen är tänkt att uppnås. Här presenterar vi exempel på olika perspektiv och internationella åtaganden som kan vara relevanta att beakta i en konsekvensutredning. Stödet är framtaget i samverkan med myndigheter med särskild kunskap om de olika områdena.

[Introduktion till sidorna](/konsekvensutredning/beakta-perspektiv/introduktion-till-sidorna/)

Sidorna är framtagna tillsammans med ansvariga myndigheter. Alla perspektiv behöver inte fördjupas inom utredningen, men avfärda inget, reflektera.

[Människor och deras rättigheter](/konsekvensutredning/beakta-perspektiv/manniskor-och-deras-rattigheter/)

Här ges stöd om konsekvenser för människor och deras rättigheter, med fördjupningar om barn, funktionsnedsättning, jämställdhet och integritet

[Skydd av samhället](/konsekvensutredning/beakta-perspektiv/skydd-av-samhallet/)

Stöd för analys av totalförsvaret, brottslighet och brottsförebyggande arbetet och riskerna för korruption i staten och felaktiga utbetalningar.

[Företagande och civilsamhälle](/konsekvensutredning/beakta-perspektiv/foretagande-och-civilsamhalle/)

Här ges stöd för att analysera påverkan på företag, konkurrensförhållanden och civilsamhället.

[Miljö, energi och djur](/konsekvensutredning/beakta-perspektiv/miljo-klimat-och-djur/)

Här ges stöd för att analysera konsekvenser för djur, ekosystem och naturresurser samt för klimat-, energi- och miljömål.

[Effektivitet och digitalisering](/konsekvensutredning/beakta-perspektiv/effektivitet-och-digitalisering/)

Här ges stöd för att analysera konsekvenser ur ett digitaliseringsperspektiv och konsekvenser för effektiviteten i den statliga förvaltningen.

[Integration, utanförskap och olika geografiska förhållanden](/konsekvensutredning/beakta-perspektiv/integration-utanforskap-och-olika-geografiska-forhallanden/)

Här ges stöd för att analysera konsekvenser för integration och utanförskap och för lokala och regionala förhållanden.
# En sammanhållen och balanserad process i fyra steg för planering och uppföljning

---

Statskontorets process för planering och uppföljning har fyra steg, där olika dokument utgör ramverk och underlag för respektive steg. Det är viktigt att ha en gemensam uppfattning inom myndigheten om syftet med varje steg och dokument. För att se till att arbetet skapar ett mervärde för verksamheten bör också insatsen balanseras mot resultatet av den.

En process är en kedja av länkade aktiviteter. För att den ska vara effektiv bör den skapa värde och tillfredsställa ett behov. Vilka specifika behov processen för planering och uppföljning på er myndighet ska tillfredsställa behöver ni identifiera och tydliggöra för alla som är delaktiga eller berörs av processen.

En heltäckande planerings- och uppföljningsprocess kan beskrivas på olika sätt. Statskontoret har valt att dela in den i fyra steg:

* Inriktning och omfattning
* Verksamhetsplanering
* Genomförande och uppföljning
* Årlig uppföljning.

![Visar processens fyra steg som fyra pilar som följer efter varandra och pekar på nästa steg framåt: Inriktning och omfattning pekar på Verksamhetsplanering, som pekar på Genomförande och uppföljning, som pekar på Årlig uppföljning.](/contentassets/a34e196cbfb54ddda462e4bcb45f186e/planering-och-uppfoljning.jpg)

I ett flerårigt perspektiv kommer de årliga processerna att löpa in i varandra och modellen kan då i stället visas som en cirkel.

## Ramverk för de olika stegen

En rad dokument utgör ramverk och underlag för processens olika steg. Ramverket består av till exempel myndighetens instruktion, regleringsbrev, arbetsordning och årsredovisning. Verksamhetsplaneringsdirektiv och verksamhetsplan är exempel på underlag som produceras i arbetet med processen.

Namnen på stegen och dokumenten kan variera mellan olika myndigheter, men det är viktigt att inom myndigheten ha en gemensam uppfattning om syftet med varje steg och dokument.

## Hitta en lagom balans i genomförandet

En omfattande planerings- och uppföljningsprocess kan innebära en risk för onödig byråkrati. Å andra sidan kan en för statisk verksamhetsplan leda till att dokumenten inte blir styrande och hindrar utvecklingen av verksamheten.

För att undvika dessa risker behöver processen skapa ett mervärde för verksamheten och arbetet utföras på ett effektivt sätt. Så arbetsinsatsen bör balanseras mot resultatet av den.

Det är också viktigt att ha en sammanhållen process och återkommande följa upp och analysera verksamheten. På så sätt kan man ha perspektiv både bakåt och framåt för att bli bättre. Ni bör även fortsätta diskutera myndighetens strategi och planering under genomförandet för att konsekvent ha det långsiktiga målet för ögonen.

Senast uppdaterad:
2023-09-21

Innehållet är granskat:
2025-06-03