# Verksamhetsplanering

---

Själva verksamhetsplaneringen för det kommande året är det andra steget i processen för planering och uppföljning. Under detta steg diskuterar ni VP-direktivet, tar fram verksamhetsplaner för olika nivåer i organisationen, samt identifierar risker i verksamheten och planerar för att hantera dem.

![Visar processens fyra steg som fyra pilar som följer efter varandra och pekar på nästa steg framåt: Inriktning och omfattning pekar på Verksamhetsplanering, som pekar på Genomförande och uppföljning, som pekar på Årlig uppföljning. Det andra steget, Verksamhetsplanering, är markerat.](/contentassets/9ceec9bf0baa42d8901b681cdf2f40a3/verksamhetsplanering.jpg)

Under verksamhetsplaneringen behöver cheferna diskutera [VP-direktivets](/styrning/planering-och-uppfoljning/en-sammanhallen-och-balanserad-process/inriktning-och-omfattning/) påverkan på verksamheten, och om denna styrning kräver någon utveckling eller förändring. Även föregående års resultat bör diskuteras för att kunna planera för att förbättra verksamheten och utveckla de områden som är viktiga för kommande år. Ta gärna med eventuella åtgärder med anledning av Riksrevisionens och/eller internrevisionens granskningar i planeringen.

En annan utgångspunkt kan vara myndighetens målgrupper och de livshändelser som er verksamhet är en del av. Fundera gärna över olika situationer där ni har mött målgruppen, och om det kan finnas någonting i dessa möten som kan hjälpa er att förbättra verksamheten under kommande år.

Läs mer om livshändelser i [vår genomgång av behovsdriven utveckling](/verksamhetsutveckling/effektivitet/goda-exempel/fran-behovsdriven-utveckling-till-nyttorealisering--en-oversikt/).

## Formulera mål för verksamheten

Avdelningar, sektioner och enheter kan i verksamhetsplaneringen välja att formulera mål för sina respektive verksamheter, som bidrar till myndighetens övergripande mål. Ni kan då sätta [mål](/styrning/resultatstyrning/mal/) för året som blir en länk mellan den strategiska planen, VP-direktivet och den egna verksamheten.

Verksamhetsplaneringen kan också kopplas ihop med medarbetarnas arbetsuppgifter och mål under året. Skapa även möjlighet för samplanering mellan olika enheter och funktioner, både för delar i kärnverksamheten och för stödverksamheten. Det kan t.ex. handla om att avsätta resurser för it för att effektivisera ärendehanteringen.

Reflektera exempelvis över volymen och kvaliteten i er ärendehandläggning för att se till att ni har förutsättningar på plats för att kunna följa era ärenden hela vägen till årsredovisningen, inklusive att ta fram och redovisa könsuppdelad statistik.

Fundera också över vilken [kvalite](/verksamhetsutveckling/kvalitet/)t som är tillräcklig för att er verksamhet ska bidra till de effekter som ni ska uppnå. Om ni tar fram ett kvalitetsdokument som beskriver vilka kvaliteter som är centrala i era [prestationer](/styrning/resultatstyrning/resultat/) kan det bli lättare för er att följa upp prestationerna och avgöra om de är i linje med era förväntningar.

Budgeten bör fördelas i enlighet med era prioriteringar.

## Ta fram en verksamhetsplan

Myndigheters verksamhetsplaner varierar i såväl omfattning som innehåll, men de inkluderar oftast planer för både löpande verksamhet och nödvändiga förändringar. Vissa planer är korta och ger en övergripande riktning medan andra är mer detaljerade. Verksamhetsplaner kan också finnas på flera nivåer i organisationen, från myndighetsnivå till enskilda enheter. Planerna ska fylla respektive behov.

I myndighetsförordningen framgår det att myndigheten ska

* skapa goda arbetsförhållanden
* ta till vara och utveckla de anställdas kompetens och erfarenhet
* se till att de anställda är väl förtrogna med målen för verksamheten.

Verksamhetsplanen och arbetet med att ta fram den kan vara ett verktyg för att uppfylla dessa krav.

## Komplettera med operativa planer vid behov

En fördel med en mindre detaljerad verksamhetsplan är att den inte behöver ändras om ni behöver göra nya prioriteringar. Men om verksamhetsplanen är av mer övergripande karaktär kan det vara bra att ta fram en operativ plan eller andra dokument för enskilda verksamheter i myndigheten. Dessa planer och dokument behöver inte beslutas av myndighetens ledning. I de mer detaljerade delarna bör ni lägga fast hur verksamheten ska följas upp. På så vis blir processen för genomförande och uppföljning tydlig och transparent.

Fördelen med att ha en detaljerad verksamhetsplan kan i stället vara att ni inte behöver ta fram och följa upp några separata planeringsdokument. Flera myndigheter har verksamhetsplaneringen på individnivå i olika beslutsstödsystem. Ni behöver fundera över vad som är effektivt i er verksamhet och vilka som ska delta i processen och när.

## Diskutera hur verksamheten ska följas upp

Både medarbetare och chefer bör vara med och diskutera hur verksamheten ska följas upp, för att få samsyn över vad som ska följas upp och varför. Det är också ett sätt att undvika negativa styreffekter.

Ett exempel på en negativ styreffekt är att man fokuserar på att följa upp en viss parameter, som i förlängningen bidrar till en obalans i verksamheten. Det kan exempelvis vara att man behöver prioritera ned något annat som utifrån ett helhetsperspektiv hade varit mer värdeskapande för målgruppen, eller i högre grad bidragit till de uppsatta målen.

Det kan vara bra att förmedla att myndighetsledningen kan ha andra behov av uppföljning än verksamheten. Ledningen kan behöva få en bild av myndigheten som helhet. De olika behoven kan gå i linje med varandra men måste inte göra det. Var tydliga med vilka syften ni har med myndighetens uppföljning för att öka förståelsen för varför olika typer av uppföljning är viktig.

## Identifiera och hantera risker

Att hantera risker är en del av att ha en [betryggande intern styrning och kontroll](/styrning/intern-styrning-och-kontroll/sakerstalla-intern-styrning-och-kontroll/). Myndighetens ledning är ansvarig för den interna styrningen och kontrollen, men delegerar ofta till chefer i verksamheten att operativt hantera risker i verksamheten.

Som en del i verksamhetsplaneringen kan ni identifiera vilka risker som finns för att ni inte ska kunna fullgöra era uppgifter eller uppnå verksamhetens mål för det kommande året. Det kan leda till att ni identifierar områden som ni behöver vidareutveckla eller åtgärder ni behöver genomföra för att fullgöra era uppgifter eller nå verksamhetens mål.

Chefer behöver lyfta risker som man inte själv kan lösa inom ramen för sitt mandat eller som kräver gemensam lösning till nästa chefsnivå.

Riskanalysen kan bygga på tidigare arbete och den behöver inte uppdateras varje år om verksamheten inte har förändrats. Kanske räcker det att se över de risker som ni tidigare har identifierat och pröva om bedömningarna av dem fortfarande är relevanta.

[Mer om riskhantering i den interna styrningen och kontrollen](/styrning/intern-styrning-och-kontroll/riskhantering/)

Senast uppdaterad:
2023-09-21

Innehållet är granskat:
2025-06-03