# Statskontorets process för förändringsledning i tre steg

---

Statskontorets process i tre steg för förändringsledning i offentlig verksamhet utgår både från individens och organisationens perspektiv. Här ger vi en introduktion till trestegsprocessen och några exempel på framgångsfaktorer att utgå från för att etablera förändringsledning i organisationen.

Utvecklingen av det offentliga Sverige ställer höga krav på organisationer, ledare och medarbetare att förbättra sin förmåga för att hantera förändring. Statskontoret har också genom åren sett att förmågan att hantera förändring är tätt sammankopplad med förmågan att skapa en effektivare statsförvaltning.

Många förändringsinitiativ kräver att människor ändrar sitt beteende – något som inte alltid är lätt. Det kan vara enkelt att förstå att man måste ändra sitt beteende, men det kan vara oerhört svårt att faktiskt göra det. Därför behöver en organisation arbeta med förändringsledning för att nå målet med ett förändringsinitiativ.

## Statskontorets definition av förändringsledning

Statskontoret definierar förändringsledning som ett strukturerat arbetssätt för att skapa en förflyttning av en organisation från nuläge till nyläge med hänsyn tagen till både människor och den nytta vi vill uppnå.

Statskontorets utgångspunkt är att alla som arbetar med verksamhetsutveckling och förändring i offentlig verksamhet bör utgå från både individens och organisationens perspektiv för att lyckas med sina förändringsinitiativ. Denna utgångspunkt behöver man sedan hålla fast vid genom alla delar av förändringsarbetet, och även efter att förändringen är genomförd.

## Statskontorets process i tre steg för förändringsledning

Statskontorets process för förändringsledning beskriver hur offentliga verksamheter kan skaffa sig bättre förutsättningar för att lyckas med att genomföra förändringar på ett sätt som tar hänsyn till både individen och de uppsatta målen. Processen är uppdelad i tre steg för att förbereda, genomföra och förstärka förändringsarbetet.

Men förändringsarbete är till sin natur dynamiskt och går i praktiken inte att bedriva som en linjär och statisk process. Det innebär att man behöver genomföra  aktiviteter parallellt under de olika stegen, och kan behöva röra sig fram och tillbaka mellan dem.

![Grafisk bild som förklarar förändringsprocessen i stegen förbered, genomför och förstärk](/globalassets/bilder/forandringsledning/jolanta.jpg)

*Processen bygger på en öppen standard för förändringsledning som lanserats av den amerikanska organisationen Association of Change Management Professionals (ACMP) och är anpassad till offentlig verksamhet i samarbete mellan Statskontoret och andra myndigheter.*

### Struktur bidrar till effektivitet

Med ett strukturerat arbetssätt ökar möjligheten att uppnå den tänkta nyttan med förändringen, och effektivitetstappet i verksamheten blir inte heller lika stort som det annars skulle kunna bli under övergångsfasen.

Det handlar i korthet om att väva samman det ”hårda” i form av exempelvis en ny organisationsstruktur, nya arbetsprocesser eller nya system med det ”mjuka” i form av mående, beteenden, attityder, kultur samt acceptans hos medarbetarna.

## Goda erfarenheter i praktiken

Myndigheter som har arbetat praktiskt med förändringsledning utifrån Statskontorets trestegsprocess vittnar bland annat om att det har hjälpt dem att förbereda organisationen och medarbetarna på att hantera förändringar på ett medvetet och effektivt sätt genom att skapa samsyn. Processen är också enkel att använda och lätt att anpassa utifrån egna förutsättningar.

*Domstolsverkets verksamhetsutvecklare Gunilla Syrén och Helena Corell berättar om sina erfarenheter av att arbeta med Statskontorets trestegsprocess. Filmen spelades in när Statskontoret hette Ekonomistyrningsverket (ESV).*

## Framgångsfaktorer för att etablera förändringsledning

Att ta itu med den egna verksamhetens utmaningar kan vara en bra start för att börja etablera förändringsledning i organisationen. Det är ofta det som skiljer ett etablerat arbetssätt från en modell eller process som bara finns på papper. Som så ofta annars i verksamhetsutveckling handlar det om att resan till målet är en viktig del för att lyckas.

Framgångsfaktorer för att etablera förändringsledning i organisationen

* Fundera över vilka problem det är ni vill lösa. Vilka är er organisations största utmaningar för förändring och utveckling?
* Arbeta redan i ett tidigt skede med att skapa förståelse för vikten av förändringsledning.
* För att lyckas med att stärka organisationens arbete med förändringsledning är det avgörande att ha ledningens stöd eftersom arbetet kommer ställa nya krav på verksamheten och kräva resurser.
* Se till att de personer som ska arbeta med området har rätt kompetens och mandat.
* Gräv där ni står, det vill säga fall inte för frestelsen att införa modeller och verktyg som är mer komplicerade än nödvändigt. Det är betydligt lättare att börja i det lilla för att sen bygga vidare.
* Skapa inte en komplett modell eller rutin vid skrivbordet. Prova er fram och anpassa er utifrån olika situationer och lärdomar längs vägen. En pragmatisk ansats ger er bättre möjlighet att lyckas.
* Tänk på att införa strukturerad förändringsledning i en organisation är en lång process som kräver ändrade arbetssätt och förändrad kultur i organisationen.

Senast uppdaterad:
2024-09-10

Innehållet är granskat:
2025-09-25