Soma8622/kokkai_speech huggingface dataset:
○阿部委員　できましたら、本当に高知県はよくデータをとっておありだと思うので、またお教えもいただきたいかと思います。
　引き続いて、いただきましたデータの中で、これも教えていただきたいと思いますが、要支援と要介護一の方々が三年後にどういうふうに変わったか。特に、悪化、死亡というところでデータが出ております。
　私はちなみに医者なのですが、私どもが経験的に感じますのは、先ほど和田参考人がおっしゃったように、やはり、基礎疾患を何かお持ちである、糖尿病とか高血圧とかそういう御病気をお持ちの方が悪化しやすいと思いますし、生活リスクを抱えた、例えば激変した、お連れ合いが亡くなるとか、そういう生活リスクの激変というものもあろうかと思うのです。
　このお示しいただきましたデータのうち、三年後に重度化、死亡、あるいは、逆に、要支援が三年後に三〇％程度重度化、死亡となっておりますが、この方たちの中で、そうした疾病リスク、環境リスクをお持ちの方の割合というものも、これも急に言って申しわけないのですが、でも、こういういいデータをいただきましたので、何かお考えがあれば、ちょっとお教えください。
○澤本義博君　このデータ以上に、先ほど御質問のありましたような項目を加味した分析ということまではできておりません。
○阿部委員　これもお願いで恐縮ですが、私たち、なかなか厚生労働省に言っても資料が出てこないので、ここを小さい声で言いますが、ぜひ現場から教えていただきたい。
　と申しますのは、なぜ悪くなったのかということがもうちょっとちゃんと分析されないと、例えば週二、三回訪問介護を受けたからといって、悪化など、廃用症候群などならないというのが私ども医療者の実感であります。毎日毎日ずっと上げぜん据えぜんでないわけですから、ここはきっちりと、本当に要因分析をしていただける最前線に実は皆さんがおいでだということで、お願いを申し上げます。
　あとは、疑問点を二つお伺いいたします。
　「高知市の介護予防の目標」というところに、「寝たきりの期間をできるかぎり短くする」、寝たきりという言葉があるのは日本だけの特徴と言われておりまして、寝たきりは逆に寝かせきりでもあるわけですが、ここの中で、介護の認定を受けてから亡くなるまでの期間を短くするという目標が立てられております。男性でしたら二十六カ月から二十一カ月へ、女性はなぜか強いとみえて、五十三カ月から四十五カ月へという目標設定です。
　これもちなみに、非常に医者の常識で恐縮ですが、私たちは、ケアすればするほど、ある意味では寿命を延ばし、御病気で病む、伏せる時間も長くなるということもあると思うのです。よいケアがターミナルの時間を短縮するということではないと思うのですが、このあたりでこういうふうに短縮という目標を立てられたところの真意。
　例えば、一生懸命肺炎予防をいたしますと誤嚥も少ないし、それこそ口腔内清拭もいたしますと実は肺炎になる率が下がるので、やはり長くその状態でおられると思うのです。そうなると、短縮するというよりは、パラドックスですけれども、延びてしまう。私はそれでいいと思いますが、短縮するということをあえて目標に掲げられた意味は那辺にありやということをお願いします。
○澤本義博君　本来ですと、寝たきりあるいは痴呆にならずに元気に過ごしていただく期間というのを健康寿命というように呼んでおられるようですので、認定から亡くなるまでという期間ではなくて、要介護の高いところから亡くなるまでの期間を短縮という形も一つの目標ではあろうかと思います。
　もう一つは、目標値をどこかに定めて、そこを達成することというのが、第二期の介護保険事業計画の一つの大きな目標とさせていただきました。
　これは、先ほど御説明させていただきましたように、介護予防ということも重点課題として出したということとあわせまして、数値目標で、目に見えるような形で改善度を市民の方にも共有していただければということも含めての期間でございますので、厳密な意味でいえば御指摘のことがなるかもわかりませんけれども、少なくとも、介護保険を利用せずに元気に生きていくということもイコールのような形になりますので、一つはこういった目標を定めさせていただいたということでございます。
○阿部委員　私は、高知市がパワーリハビリも含めて非常にいい取り組みをしていらっしゃると思うことを評価した上で、でも、介護が必要な状態になってからの期間を短くというのは、もう一度、ちょっと違う目で見ていただければなと思う次第であります。
　もう一点同じことがございまして、実は、利用者の介護度がよくなったことによって成功報酬を居宅介護事業者に設けてはどうかというのは、これも医療の世界でよく起こるのですが、治療成績を上げたいがために、困難で末期の患者さんは来てほしくないという形が、きょうの読売新聞でも出ておりました。
　となると、私は、居宅介護事業者が一生懸命介護予防に努力してくださる、そして、困難なケース、困難というのは、家族関係も複雑だし、本人も、悪いけれども余り言うことを聞いてくれないし、そういうケースはもうエネルギーを注いでも成果は果たして花が咲くかだめか、ぎりぎりだと思うのです。だから、こういうのが、成功報酬というか、うまく介護予防できたという概念に当てはまるのかどうかというのも、現場にいると、ちょっと違うんじゃないかという思いをするわけです。
　私はあえてさっきから批判的なことばかり言っているように聞こえるかもしれませんが、でも、これだけまとまってよい御提言を見たことがないので、逆に言えば、こうやって提言していただければ論議の俎上にのせることができるという意味で、前向きに私はこれをお伝えしていて、きょうの新聞の方は、読売新聞で、末期がんの患者さんががんの専門病院からも断られるという記事でした。これは、亡くなると治療成績が悪くなるから、リアルにあることですので、居宅介護における介護の成功というか、介護をうまくとどめられたかどうかという、そこだけではない要素があると思いますので、そのあたりはいかがでしょうか。
○澤本義博君　御質問のように、一〇〇％ということではございませんが、一つ、ケアマネジメントに対する加算報酬ということで御提案をさせていただいたのは、二つぐらいの意味があるんです。
　まず、こういうふうにインセンティブを何らかの形で加味しなければ、この介護予防、制度としては幾つか、あるいは事業としては考えられておりますけれども、我々も考えていかなければなりませんけれども、そこの評価ということを一定やはり実際の報酬の方にも加味することが、そのインセンティブを働かすということにつながっていくのではないか。それはぜひ、実現云々よりも、何も一律という形ではなくて、結果によって報酬を加味していく、こういったものは、医療の世界では既に加算ということで報酬制度がありますので、介護の方にもそういったものを含めて検討されるということも今後課題としていただければなということで、御提案をさせていただいております。
○阿部委員　よいケアマネジメントを求めるという気持ちは一緒でございますので、また御提案も受けとめさせていただきながら、私も考えてみたいと思います。
　引き続いて、中平参考人にお伺い申し上げます。
　実は、中央で参考人のお話を伺いましたときに、見坊さんにお見えいただいて、私はこの老人クラブ連合会というものがお持ちの広がりと実力と長い経験と申しますか、そういうものの蓄積に非常に心から期待する思いを強くいたしております。
　と申しますのも、やはり高齢社会というのは、そういう、みずから加わり、変革する、変えていく、支えていくという思いを抜きには、現実には何から何まで国がやり、自治体がやりというわけにはいかないものでございますので、そこでの御活躍や、またいろいろな見識を御発言いただけましたことをありがたいと思っております。
　私がきょうお伺いしたいのは、ここには述べておられませんで、でも一言ぜひお伺いしたいのは、今急増中のグループホームでございます。
　これも恐らく、御高齢者の中にお声を伺えば、もちろん、これからどのような形で発展してほしいかという思いが強いところかと思います。いただきましたレジュメの中では、「福祉、医療への営利企業の参入」というところは、施設については、「福祉事業は営利の対象とすべきでない。」というふうには書かれてございますが、現実に六千余になってまいりましたグループホームということに関して、お考えをちょっとお聞かせください。
○中平幹運君　現実には、在宅の福祉については企業の参入は認められておるということは承知しておるわけですが、そういうふうな反面で、施設福祉についてはやはり認めるべきではないであろうというのが私たち老人クラブとしての一つの合意事項です。というのは、出資者のお金で運用をするという企業であれば、それはやはり福祉にはなじまないという基本的な考え方が底流にあるというふうに御理解いただけたら、こういうふうに思っています。
　以上です。
○阿部委員　続いて、大原参考人にお願いいたします。
　この間、ホケンという字が二通りあって、みんなが掛金を掛ける保険と、それからいわゆるプライマリーヘルスケアという意味での保健と二つがあって、どうも、お金を自分で出す方の保険という方はある程度制度化されましたが、本来、おぎゃあと生まれてから亡くなられるまでの全体のトータルヘルスケアという意味の保健はややもするとちょっと霧散しがちだというのは、私も日ごろ、五島理事ともよく話しておるところでございます。
　そして、きょうも、いみじくもこの高知県にやってまいりまして、ここは昔から杉やヒノキの森林の伐採というか、それを業と、なりわいとされた方が多くて、振動病、白ろう病という病態が非常にあったというお話も伺って、私は、今のこの保健の取り組みを見ると、いわゆる職域、その方が企業にお勤め、あるいはお仕事をなさっているときと、それから地域に帰られたときがぷっつり切れてしまう。逆に言うと、糖尿病の問題にしろ職業労災病の問題にしろ、結局、一貫した、御高齢期まで尾を引くわけでありますから、そこを見通せる形の予防保健事業というのをこの少子高齢社会こそ一にすべきだと思っておりますが、先生がきょう保健事業のことで何点かお話しくださいましたので、その点についてお考えをお聞かせください。
○大原啓志君　今のお話は、地域保健と職域保健の連携という意味ではないかと思うんですが、高知県では、地域保健の方では二つの側面で受けとめていると思います。
　一つは、今おっしゃった生涯の健康管理というものの一元化のようなお話、何かの形でつながっていくということ。それからもう一つは、高知県のような場合、小規模な事業所が非常に多いものですから、労働安全衛生法の方での労働者を守る活動というのが、どうしても事業者責任のもとでは手薄になるところがある、それを地域保健の方で支援できないかということで、数年前からそういうふうな事業をやっているわけですね。
　一元化の方については、厚生労働省の方からのモデル事業も二、三ありまして、努めたところなんですが、今のところ、はっきりしたというか、システム化できるようなところまで行っていないというのが現状だと思います。
　何が問題かというのは、例えば個人情報の問題になってきますと、そういうふうなこともひっかかってきますし、今、例えば喫煙対策について、地域保健のスタッフが職域の方に支援に出ていくというふうなことは実現していると思うのですけれども、その先のことが現在できていない。大きな課題だと思っております。
○阿部委員　和田参考人と田中参考人には非常に詳細なレジュメをいただきまして、特に医療と介護の問題で、これから討議も十分にしていかなければいけないという思いを新たにいたしましたし、田中参考人にも、多岐にわたる御指摘をありがとうございました。
○鴨下座長　以上で委員からの質疑は終了いたしました。
　この際、一言ごあいさつ申し上げます。
　意見陳述人の皆様方には、御多忙の中、長時間にわたりまして貴重な御意見をお述べいただき、まことにありがとうございました。ここに厚く御礼を申し上げます。
　また、この会議開催のため格段の御協力をいただきました関係各位に対しましては、深く御礼を申し上げたいと存じます。
　これにて散会をいたします。
　　　　午後三時三十七分散会
平成十七年四月二十日（水曜日）
　　　　午前十時十二分開議
　出席委員
　　　委員長　橘　康太郎君
　　　理事　衛藤征士郎君　理事　萩山　教嚴君
　　　理事　望月　義夫君　理事　山口　泰明君
　　　理事　阿久津幸彦君　理事　金田　誠一君
　　　理事　土肥　隆一君　理事　赤羽　一嘉君
　　　　　　岩崎　忠夫君　　　　江崎　鐵磨君
　　　　　　江藤　　拓君　　　　加藤　勝信君
　　　　　　上川　陽子君　　　　木村　隆秀君
　　　　　　河本　三郎君　　　　櫻田　義孝君
　　　　　　菅　　義偉君　　　　菅原　一秀君
　　　　　　鈴木　淳司君　　　　高木　　毅君
　　　　　　武田　良太君　　　　中馬　弘毅君
　　　　　　寺田　　稔君　　　　二階　俊博君
　　　　　　葉梨　康弘君　　　　林　　幹雄君
　　　　　　古川　禎久君　　　　保坂　　武君
　　　　　　松島みどり君　　　　森田　　一君
　　　　　　菅　　直人君　　　　篠原　　孝君
　　　　　　下条　みつ君　　　　高木　義明君
　　　　　　玉置　一弥君　　　　中川　　治君
　　　　　　仲野　博子君　　　　長安　　豊君
　　　　　　松崎　哲久君　　　　松野　信夫君
　　　　　　三日月大造君　　　　和田　隆志君
　　　　　　若井　康彦君　　　　若泉　征三君
　　　　　　佐藤　茂樹君　　　　谷口　隆義君
　　　　　　穀田　恵二君
　　　　…………………………………
　　　国土交通大臣　　　　　　　北側　一雄君
　　　国土交通大臣政務官　　　　岩崎　忠夫君
　　　政府参考人
　　　（厚生労働省大臣官房審議官）　　　　　　　　　　　大槻　勝啓君
　　　政府参考人
　　　（国土交通省大臣官房長）　峰久　幸義君
　　　政府参考人
　　　（国土交通省大臣官房総合観光政策審議官）　　　　　鷲頭　　誠君
　　　政府参考人
　　　（国土交通省総合政策局長）　　　　　　　　　　　　丸山　　博君
　　　政府参考人
　　　（国土交通省河川局長）　　清治　真人君
　　　政府参考人
　　　（国土交通省道路局長）　　谷口　博昭君
　　　政府参考人
　　　（国土交通省鉄道局長）　　梅田　春実君
　　　政府参考人
　　　（国土交通省自動車交通局長）　　　　　　　　　　　金澤　　悟君
　　　政府参考人
　　　（国土交通省海事局長）　　矢部　　哲君
　　　政府参考人
　　　（国土交通省航空局長）　　岩崎　貞二君
　　　政府参考人
　　　（気象庁長官）　　　　　　長坂　昂一君
　　　参考人
　　　（定期航空協会会長）
　　　（株式会社日本航空代表取締役社長（兼）ＣＥＯ）　　新町　敏行君
　　　参考人
　　　（株式会社日本航空常務取締役）　　　　　　　　　　松本　武徳君
　　　参考人
　　　（日本道路公団総裁）　　　近藤　　剛君
　　　国土交通委員会専門員　　　亀井　為幸君
　　　　—————————————
委員の異動
四月二十日
　辞任　　　　　　　　　補欠選任
　　木村　隆秀君　　　　　鈴木　淳司君
　　中野　正志君　　　　　菅　　義偉君
　　松野　博一君　　　　　上川　陽子君
　　室井　邦彦君　　　　　篠原　　孝君
　　若泉　征三君　　　　　仲野　博子君
同日
　辞任　　　　　　　　　補欠選任
　　上川　陽子君　　　　　松島みどり君
　　菅　　義偉君　　　　　中野　正志君
　　鈴木　淳司君　　　　　加藤　勝信君
　　篠原　　孝君　　　　　松野　信夫君
　　仲野　博子君　　　　　若泉　征三君
同日
　辞任　　　　　　　　　補欠選任
　　加藤　勝信君　　　　　木村　隆秀君
　　松島みどり君　　　　　松野　博一君
　　松野　信夫君　　　　　室井　邦彦君
　　　　—————————————
本日の会議に付した案件
　政府参考人出頭要求に関する件
　参考人出頭要求に関する件
　国土交通行政の基本施策に関する件
　　　　　————◇—————
○橘委員長　これより会議を開きます。
　国土交通行政の基本施策に関する件について調査を進めます。
　本日は、参考人として、定期航空協会会長・株式会社日本航空代表取締役社長兼ＣＥＯ新町敏行君及び株式会社日本航空常務取締役松本武徳君、以上二名の方々に御出席をいただいております。
　この際、お諮りいたします。
　本件調査のため、本日、政府参考人として国土交通省航空局長岩崎貞二君の出席を求め、説明を聴取いたしたいと存じますが、御異議ございませんか。
　　　　〔「異議なし」と呼ぶ者あり〕
○森田委員　きょうは、専ら新町参考人に対して質問をいたしたいと思います。
　今回の日本航空の一連の事故について私が痛感をするのは、次の二点であります。一つは、日本航空の官僚的体質であり、もう一つは、日本航空と日本エアシステムとの合併に絡む問題であります。
　まず、官僚的体質というのは、これはもともと官僚について言われることでございますし、私の主張でございますが、いわゆる官僚制度が導入された明治の最初は非常に新鮮なものであったのでありますが、だんだんとこれが硬直化してきて、そして一九四〇年体制と言われる、いわゆる昭和十五年の国家総動員法を初めとする四十余りの法律によって、権限は強化されたが、著しく硬直化したものになってきたわけでございます。
　すなわち、その制度は第二次大戦中はそれなりに機能したし、また戦後の高度成長にも役立ったわけでございますが、今日、大いなる反省を迫られておる点であります。すなわち、何から何まで国が主導するというようなやり方は、一方では社会の横並び意識を強めて、自助努力によらない甘えの気持ちを生じさせたのであります。
　このような気風が問題なのは、必ずしも官庁だけではなくて、大会社、特に日本航空に強いように感じるわけであります。それを是正するためには、単に前例や、あるいは国土交通省からの指示、命令によって最小限度動くだけではなくて、構成員がそれぞれみずからの能力と創意工夫によって活動することが何よりも大切だと思うわけであります。そうでなければ、平時には何事も起こらないように見えておっても、合併というような大きな事業をやるときにはいろいろ問題が出てくるわけであります。
　そのような気風を改めるには、何よりも社長以下の経営陣が先頭に立って努力する必要がありますが、具体的に言うと、人事でございます。人事はすべての人を満足させることはできませんが、しかし、それぞれの人がいろいろ工夫に工夫を重ねてこの案ができたんだと感じることが必要だと思うわけであります。サラリーマンにとって人事というのは非常に重いものでございます。そういう点につきまして、社長としての所信を申し述べられたいのであります。よろしくお願いします。
○新町参考人　今先生の御指摘の、日本航空にはまだ官僚的体質、そして甘え、親方日の丸的なところがあるのではないかという、それがすべてに問題を発生してくるのではないかという御指摘でございますが、日本航空は、御承知のように、二十年前に特殊法人から純粋の民間会社に変わりました。そして、私どもは、この完全民営化を契機に、それ以前に言われておりました甘えの構造、親方日の丸からできる限り早く脱却し、真の国際競争力のある自立した航空会社、企業になりたいというふうに努力を重ねてまいりました。
　しかしながら、昨今、依然として、私自身にも、あなたのところの会社はまだまだ甘えの構造、親方日の丸的なものがあって、もっと自立していかなければいけないのではないかという厳しい御批判を受けることがしばしばございます。そのような御批判をお受けするごとに、私自身、本当に胸の痛む思いをしているところであります。一日も早く世の中の皆様方から、日本航空は本当に真の立派な民間企業に、国際企業になったんだというふうに評価されるべく、我々は精いっぱいの努力をまだまだしていかなければいけないのではないかというふうに思っているところであります。
　私どもの企業理念、五つございます。まず第一は、安全と品質を徹底的に追求する。もう一つは、常にお客様の視点に立って発想し、行動をする。そしてもう一つは、企業価値の最大化を図る。それと、大変大切であります、社会への責任を果たしていく。最後の五つ目の企業理念は、努力と挑戦を大切にするということであります。
　先生御指摘の、本当に真に自立した民間会社、立派な民間会社になるためには、まさにこの五つの企業理念を一つ一つかみしめ、実践に移し、実現することがまず肝要であるというふうに思っているところであります。
　このたび、一連の安全にかかわるトラブルを発生させまして、国土交通大臣から、事業改善命令、そして警告書を受けることになりました。そして、お客様、社会、広く皆様方に多大な御迷惑と御心配をおかけしましたことを改めて深くおわび申し上げるところでございます。
　私は、この一つの背景となっているところは、まさに経営と現業部門の距離感があるということ、そして、安全をつかさどっている第一線の人たちと経営トップとのコミュニケーションが十分ではない、そういうものが一つの背景になっているということを深く反省しているところであります。
　私は、四月一日に最高経営責任者、ＣＥＯに就任いたしまして、いち早く現場に、生産部門の現場、すなわち運航部門、整備部門、客室部門の現場に赴き、社員とともに安全について語り合い、安全の再構築、安全は最大のサービスである、こういう安全の再構築があって初めて、お客様及び社会から認められ、信頼を回復するものだということを確認し合った次第であります。一日も早く安全体制を再構築していくということが必要だと思います。
　そして、このような現場とのコミュニケーションを密にするということが、先生も御指摘されました、構成員がそれぞれみずからの能力と創意工夫によって活動することが必要だということに結びついていくものだというふうに思っております。風通しのいい組織風土をつくり、一日も早く安全の再構築を図って、お客様そして社会の皆様からの信頼を回復していきたいというふうに思っているところであります。
　ありがとうございました。
○森田委員　ただいま一部は述べられましたが、親方日の丸の意識の払拭というのはなかなか大変なことでございまして、日本航空については、私の岳父大平総理も、そのような気風があることを非常に嫌っておったわけであります。
　これを払拭するには、癒着やマンネリを排して、そして極力新鮮な活動をしていくということが一つ必要でございますし、また、ただいまもちょっと触れられましたが、社内の議論を活発にして自由濶達な空気を醸成することがぜひとも必要であります。また、できる限り会社の活動をオープンにいたしまして、外部の批判を謙虚に受け入れるというような体制にする必要がございます。また、非効率な組織は柔軟に組織を再編成して、そしてこれを効率化していかなければならないのであります。いわば、これらによってセクショナリズムあるいは縦割りの弊害をなくすることが必要であります。
　そういう点について、これらは、いわば会社の気風あるいは精神的構造にまで及ぶものでありますから、私が考えるのに、ただいま手元に国土交通省の事業改善命令あるいは警告に対する改善措置についての回答の要約がございますが、これらだけでは必ずしもうまくいかないと私は思っておるわけでございます。そして、この点について、いわゆる事業改善命令に真摯に対応する、警告に真摯に対応する、それは当然のことでありますが、私が申し上げているのはそれよりさらに深い点があるということ、この点についてどう思われますか、御回答願います。
○新町参考人　ただいま先生の御指摘の四点につきましては、私の目指すところでもあり、全く仰せのとおりだというふうに思っております。
　私は、四月以降、先ほども申し上げましたけれども、グループの最高経営責任者と、事業会社日本航空インターナショナル、日本航空ジャパンの社長を兼務することになりました。そういう意味では、名実ともに最終的な責任者であるということを明確にしております。私の責任におきまして、今後、先生の御指摘の四点を推進してまいる所存でございます。どうぞ今後ともよろしく御支援、御指導をお願いいたします。
　今回提出いたしました事業改善命令に対する対策を着実に実行に移し、お客様や社会の皆様方からの回復を一日も早くなし遂げるよう、精いっぱいの努力をしてまいりたいというふうに思っているところであります。
　ありがとうございました。
○森田委員　ちょっとこれは重ねての話になりますが、要は、官僚的体質ということから出てきやすい弊害というのは、国土交通省、これには機敏に、しかも真摯に対応しなきゃいかぬ、こういうことは出てくるわけであります。しかし、そういう意識が頭の中心になりまして、そして、それよりさらに考えが及ばない。もちろんこれへの対応は何よりも大切なことでありますが、これはいわば必要条件でありまして、必ずしも十分条件ではない、こういうふうに私は思っておるわけでございますが、これに対するお考えはどのようなものでございますか。
○新町参考人　事業改善命令という行政処分を受けましたことは、ＪＡＬグループといたしまして極めて重大な事態であると受けとめております。したがいまして、個々のトラブルの原因と対策を講じるだけでなく、一連のトラブルが連続して発生した背景までさかのぼって究明に努め、対策を取りまとめたものでございます。
　その結果として二つございます。先ほども触れさせていただきましたが、安全が最優先であるということをグループ全体に常に強調し浸透させるという経営の取り組みが十分ではなかったんじゃないか、また、安全を直接支える現場の社員と経営のトップとがコミュニケーションをよくする、こういうことに欠けていたんではないかと、経営として深く反省しているところであります。
　私は、ＪＡＬグループのトップとして、この反省の上に立って、みずからが現場に飛び、そして改善の先頭に立っていく所存でございます。ＣＥＯ、最高経営者としての就任後も、できる限り時間を割き、現場に出向いておるところであります。
　航空会社は、お客様に信頼され選ばれて初めて成り立つところであります。さらに、国民の皆様に支持される、絶対的にこれが重要であります。これは私の信念であります。こうした点からも、今回改善命令を受けたことにつきまして、お客様を初め広く社会の皆様方に御心配をかけ、まことに申しわけなく思っております。
　昨日も数々の厳しい御意見をいただきました。私は、一つ一つその御意見が、お客様を初め国民の皆様からの叱責である、同時に応援であるということを肝に銘じ、一日も早く皆様の信頼を回復するため、私が先頭に立って取り組んでまいりたいというふうに思っております。よろしくお願いいたします。
○森田委員　次は、日本航空とエアシステムとの間の合併に伴う問題でございます。
　私も、今地方団体の合併が行われておりますので、それをかいま見ておるわけでございますが、合併というのは想像以上に困難な作業でございます。日本航空にとっても同様のことであろうと思うわけでございます。そういう点につきまして、この合併に際してのトップの認識というのが甘過ぎたのではないかということを感じるわけでありますが、その点についてはいかがでございますか。
○新町参考人　合併のことでございますけれども、先生おっしゃるとおり、私どもは、旧日本航空、旧日本エアシステムと経営統合をいたしました。
　旧日本エアシステム、旧日本航空は、同じ業界といいましても、その歴史、風土、文化の違う航空会社が一つになるということは、そう簡単なことではございません。ただ、経営の目的は、いかなる外的な要因、いかなる環境下においてもそこの中で生き残っていけるだけの強い体質、事業基盤を築いて、真の最善のサービスを、競争力のあるサービスをお客様に提供する、そしてまた、いわゆるステークホルダーに安定的に利益を還元していく、それが大きな目的でございます。
　したがって、この二つを統合するということは、先ほど申し上げましたように、いろいろな問題があって、そう簡単ではございません。私どもは段階を踏んで今日に至っているところであります。すなわち、最初は持ち株会社のもとに日本航空と日本エアシステムを置きまして、こうすることによって統合というものを円滑に、迅速になし遂げることができたわけでございます。
　ただ、本当の意味での統合は一朝一夕にでき上がるわけではありません。したがって、いろいろな方の意見を聞きながら、見直しながら、それを慎重に進めてまいりました。そして、昨年の四月一日に、日本航空という名前のもとに、旧日本航空と日本エアシステムの事業会社を一つにしまして、日本航空インターナショナル、日本航空ジャパンという二つの事業会社にいたしました。
　そして今日に至っておるわけでございますが、その後も、極めて大きな環境の変化、大きな競争の激変、厳しい競争下の中に置かれまして、さらにもっと効率のいい、一つの力として発揮できる真の企業体にしていかなければいけないということで、この中期中、具体的には二〇〇六年度じゅうに、今度は二つの事業会社を一つにして本当の意味での統合に持っていく、こういう計画にいたしております。
　しかしながら、統合といっても、では来年度じゅうに統合すればすべてが完全に一つになるかというと、必ずしもまだまだ予断を許せないところがあります。それは、安全にかかわることに関しては、統合することによってそれがマイナスの面になる、安全に支障が出るようなことがあってはなりません。そういう部門を中心として慎重に進めてまいりたいというふうに思っているところであります。
　目標は二〇〇六年でございますが、できる限り早期の完全統合を目指してまいりますけれども、そういうものに関しましては慎重に進めていきたい、しかし大胆に改革を進めるためには、真の統合を一日も早く実現していきたいというふうに思っているところでございます。
　ありがとうございました。
○森田委員　それから、世間において誤解というか疑問が生じておりますのは、定時性との関連で安全性ということが議論されておることでございます。
　これはまさに、よくこの文章を読めば、確かに安全性というのが大前提だということでございますが、しかし、定時性とトレードオフのような関係に出てくるということはそもそも根本的な間違いでございまして、安全性ということが大前提にあって、それから定時性ということが考えられるわけであります。
　私の質問は、このようなことが大前提とならなくて、そして、ややともすればその認識が弱まったというようなことについては、これは経営統合と関係があるのかないのか、そこの点についての認識をお伺いいたします。
○新町参考人　ただいま先生の御指摘どおり、私自身もそこが最も大切なところだというふうに思っております。
　もちろん、定時性の向上、定時性の確保ということはお客様に対するサービスで極めて重要な要素でもあります。しかし、それは安全があっての定時性でございます。安全が大前提に立っての定時性であります。
　そういう意味におきまして、私どもがこのたびの一連の安全上のトラブルを発生したことに関する一つの大きな反省点は、安全が大前提である、こういう意識を常に強調して、また社員全体に浸透させるという経営の努力が不足していたのではないかということ。それと、安全と定時性の確保というのがあたかも安易に両立するという風潮を現場に生じさせたのではないか。これが一つの背景になっていると考え、私は経営としても深く反省しているところであります。
　そのようなことがあってはならない、安全が第一である、安全は最大のサービスであり、安全なくして企業の存立はない、社会への責務を果たすことができない、これをいま一度、経営は当然のことながら、社員一人一人にその意識を強く持ってもらうよう啓発をしていかなければいけない。
　そのためには、先ほども申し上げましたけれども、もう一方で、経営と現場との距離感、部門間の意思の疎通が必ずしも十分ではないという反省を踏まえながら、経営みずから先頭に立って現業部門に赴き、社員と語らい、ともに安全の再構築を一致団結して図っていく必要があるということで、私も、現場を回る、現場に赴くことを大変重要なことと思い、私ばかりでなくて、経営者全体もそのような行動をとるように日夜図って取り組んでいるところであります。
　もう一度繰り返します。まさに、定時性は大切ですが、安全第一である、これを決しておろそかにしてはいけない。常に常に頭の中に一人一人が安全は大前提であると安全の意識を持って、それにのっとって自律的に行動していくように働きかけ、ともに安全の再構築を図ってまいりたいというふうに思っております。
　ありがとうございました。
○森田委員　安全の確保という場合に重要なことは、人間でありますからミスということは起こり得るわけでございますが、一つのミスが起こっても、それが顕在化しない、いわゆるダブル、トリプルのシステムができておるということが何よりも大切だと思うわけでございますが、そのような点についてどういうふうに工夫していこうとされていますか。その点についてよろしくお願いします。
○新町参考人　今回の一連のトラブルの中にも、とにかく基本的な行為であります再確認がなされなかったために発生した事象がございます。
　今先生が御指摘のように、場合によってはだれかがうっかりすることがあります。人間ですからそういうこともあるでしょう。しかし、それを相互に確認し合いながら、そういうことのないようにお互いにコミュニケーションをよくして、ミスを、トラブルを防いでいくということが何よりも大切だというふうに思っております。
　そういう意味におきまして、客室乗務員、そして運航乗務員、整備の部門においては、とりわけＣＲＭ、これは英語でＣＲＭと言っておりますが、クルー・リソース・マネジメントといいまして、安全で効率的な運航を達成するために、すべての利用可能な人的リソース、これは運航乗務員であり、客室乗務員であり、運航管理者であり、整備士であり、航空管制官でありますが、ハードウエア及び情報を効果的に活用するということでありますが、このＣＲＭ教育を徹底しながら、トラブルを防ぐよう最善の努力をしているところであります。
　ありがとうございました。
○森田委員　そのＣＲＭ教育というのは大変大切だと思うんですが、さらに具体的に言えばどういうことをやりますか。
○新町参考人　例えば客室乗務員の場合は、出発前そして出発後に、お互いにチームワーク、こういう問題が発生したときはこういうふうにしなければならない、安全の問題が、こういうものがかかわったときは、皆さん、ともに確認しなければ、こういうふうにしなければいけないという、具体的に、ＣＲＭリーダーを決めまして、そのリーダーのもとに確認をしながら、お互いにチームワークをよくし、コミュニケーションをよくするような、そういう取り組みを日々やっているところであります。
○森田委員　そういうものであるとすれば、そのＣＲＭの前提になるいわゆる社員全体の意識と能力の向上について、研修その他いろいろなことが考えられなきゃいかぬと思うわけでありますが、そのように全体的な意識の向上、すなわち、先ほど経営陣が現場を回る、これも大切でございますが、おのずからそれだけでは時間的な制約その他があって、もっと組織的にそれをバックアップするものが必要だと思うわけでありますが、これらの点についてはいかがですか。
○新町参考人　このたびのトラブルを発生して、そして私どもはこの安全の再構築を図らねばいけないということで、もちろん先ほど申し上げましたＣＲＭもそうですが、一般の社員に対しては、この四月、五月を、この二カ月間を重点月としまして、各部門、各本部の中で、安全に対する教育、安全意識に対する啓発行為を、研修を開きまたは会議を開きながら、数多く頻度を踏んで取り組んでいるところであります。
　例えば、緊急安全ミーティングの開催、そしてまた継続的な安全ミーティングの開催、また社員に対する安全意識の再徹底と法令、規則の再教育、また一斉安全点検の実施、このようなものを細かく頻度多く取り組んでいるところであります。
　以上でございます。
○森田委員　今、日本航空の最大の問題の一つは、岩崎航空局長もおられますが、日本航空が国土交通省に提示した改善案が本当に実行できるかどうかという問題であります。
　すなわち、国土交通省の航空局もそこの点について最善を尽くさなきゃいかぬわけでございますが、しかし同時に、先ほど申し上げましたように、航空局のチェックということだけを気にしておったのでは、それは必要条件でございますから、必ずしも十分条件ではない。
　だから、国土交通省の航空局も神ならぬ身である以上、すべてのことを隅々までチェックするというわけにはいかないので、そこのところはみずからがちゃんとみずからを律して、そして安全に努め、またこれらの改善方策を実行していかなきゃいかぬと思うわけでありますが、その点についての覚悟のほどをお述べいただきたい。
○新町参考人　先生御指摘のとおりであります。
　私どもは改善策を出し、対策を提出いたしました。そして、それを一つ一つみずからが、社員が、一人一人が自覚をし、一つ一つ実行に移して、どんなに言葉で言いあらわしても、どんなに字でもって書いて、字面でもってそれを整えても、現実問題としてそれが実際に実現しなければ何の評価もされないわけで、一つも改善はされません。
　私どもは、本当の意味で、この提出させていただいた改善策、対策を一つ一つ実行に移し、そして実績としてそれを示し、お客様、社会の皆様方から評価され、信頼を回復して初めて安全の再構築が成り立つというふうに、そういう覚悟で取り組んでいる次第でございます。
○森田委員　きのう急遽私がきょう質問することが決まったわけでございますが、きょうのこの質問をするまでにも、国会議員の皆様方からいろいろな御意見をいただいております。そのうちの一つに、日本航空の経営の組織、大分簡略化されたわけでありますが、しかし、それが責任体制という意味において複雑過ぎるとか、あるいはわかりにくいとか、そういうような批判があるわけでありますが、その点についてはいかがお考えですか。
○新町参考人　先生の御指摘のとおりでありました。
　したがいまして、私が四月一日に最高経営責任者、ＣＥＯになりまして、二つの事業会社が現在あります、日本航空インターナショナル、日本航空ジャパン、それぞれの社長を兼務し、実質的に最終責任体制が一本化されたというふうになりました。今までは、持ち株会社の社長、事業会社の社長が二人。確かに、社員にとってみれば、どっちを向いて、だれが本当に自分たちの最高責任者であるんだろうか、そういうふうに戸惑いもあったに違いありません。
　そういう意味からも、今回四月一日以降、責任体制が一本化された。そして、各事業会社の役員もそれぞれ、まだ現実問題として途中の段階で経過中でございますので、大きな枠組みとしては持ち株会社と事業会社二つそのままの状態でありますけれども、実質的な一本化ということで、各役員もそれぞれの会社の役員を兼務し、または担当の部門は共務、兼務体制ということをしき、一日も早く真の統合に向かって改善していくわけでありますが、その前の段階としても実質的な一本化を今取り組んでいるところであります。
　そういう意味におきましては、従前と比べまして、極めて四月一日以降は新しい体制というのが明確に示されてきているんではないかというふうに思っております。
○森田委員　それでは、最後の質問に入りますが、私が最初にるる述べたことは気質ないしは気風に関する問題でございますから、私はそう簡単に直るものとは考えていないわけでございます。しかし、簡単に直らないといっても、それが大惨事につながるということになればこれは大変なことでございますから、どうしてもそこのところは、そのようなことはもう絶対に防止しなきゃいかぬ。
　そこで、二〇〇六年の統合完了までに、今回一連に起こったようなことはもはや絶対起こさぬというようなことが確言できるかどうか。その点についてお話をいただきまして、私の質問を終わります。
○新町参考人　会社の風土、気風というのは、先生御指摘のとおり、一朝一夕にでき上がるものではございません。
　しかし、私は、四月一日以降、一日も早く風通しのいい風土、組織、だれもがお互いに自分たちの意見を述べられるような、そういう風土にしなければいけないということで積極的に取り組んでおるところであります。
　私の経営の信念の大きな柱としては、公明性、公正性、そして透明性であります。私は就任になったとき、または昨年日本航空の持ち株会社の社長になったときも、社員の皆様に、私は二十四時間胸襟を開いております、そして、社員の皆さんが本当に経営に訴えたい、経営はこういうところを改善してもらいたい、私はこれを提言したいということがあったらば、正々堂々と正面から私に提言してください、私に申し出てください、私はＥメールもありますしもちろん電話もあります、いつでも結構ですからそれを申し出てください、そして、それが経営に資するのであれば積極的に経営の場に生かしていきたい、こういう姿勢で臨み、今回、四月一日以降も現場に積極的に足を運び、経営と一体となって風通しのいい風土を一日も早く築き、安全の再構築を図り、真の、強い、そしてお客様から選ばれる航空会社に変えていきたいというふうに思っているところであります。
○長安委員　民主党の長安豊でございます。
　まず、今回のＪＡＬさんの一連の事件、事故といいますか、そういったことについて、先般も一般質疑におきまして質問させていただきました。今回、このようなことが急激に多発したわけでございます。私としても、ぜひ新町社長にお越しいただいてこのような質疑の場を持ちたいと思っておりましたので、きょう、このように質疑をさせていただくことができましたことは有意義なことだと思っております。
　一方で、質疑というのは、新町社長にお越しいただいてつるし上げるような場ではないと私は思っております。要は、今まで、ＪＡＬさんのさまざまな事故あるいは問題において、国民一人一人の方々のＪＡＬさんに対する安全の信頼感が失われている、そういう状況にあって、こういう国会という場で新町社長にお越しいただいて意見を述べていただいて、いかに国民一人一人の方に、ああ、ＪＡＬさんは変わろうとしている、変わっていくんだという信頼感を持ってもらう、ある意味、宣伝の場かもしれません。そういう意味では、無料で宣伝できるわけですから、ぜひ新町社長、真摯に質疑に御答弁していただければなと思う次第でございます。
　本題に入りたいと思うわけでありますけれども、先般来、これは一月二十二日の新千歳での管制指示違反から始まりました。その後も、主脚部品の誤使用であったり、また仁川でのこれも管制指示違反、また客室乗務員がドアモード変更を忘れるということも三月十六日にございまして、三月十七日にはＪＡＬインターさんに対して事業改善命令が出されたわけでございます。
　この多くの事象に対しまして、私もいろいろ調べさせていただきました。いろいろな方の御意見も聞かさせていただきました。きょう、質疑に当たりまして、全部のものを細かくやっても時間ばかりとられますので、一点に絞った形でやっていきたいなと思っております。その中で、客室乗務員の非常口扉の操作ふぐあいといいますか操作忘れ、失念についてお話をさせていただきたいわけでございます。
　先ほど森田先生からは、親方日の丸の官僚体質があるんじゃないかという御質問もございました。社長は、いや、そんなことはない、もうこれからは透明性のある、また公明な、公正な会社になっていくんだという、最後のところでも決意を語られましたけれども、正直、今回事業改善命令が出されて、現在に至っているわけでございます。
　その間、私、今回の質問に当たりまして、ＪＡＬの方ともいろいろお話もさせていただきました。こういう内容を質問させていただきたい、ぜひ答えていただきたいというお話もさせていただいたわけです。ドアモードの変更忘れについても、さまざまな御説明あるいは質問をさせていただきました。
　事業改善命令が出て、ＪＡＬさんから当然報告が出ているわけであります。この報告の中ででも、相互のコミュニケーションが欠如したとか、定時性確保のために、つまりスピードを優先するがゆえに安全性がないがしろになってしまっていたんじゃないかというようなところが要因分析されているわけであります。
　飛行機は定時に飛ぶということが大切ですから、そこを追求されてしまったというのが原因になっているわけですけれども、一方で、質疑をするに当たって、この報告書に出ている、ドアモードの操作自体のマニュアルを変更しましたという記述が再発防止策の中で載っております。それで、なるほど、じゃ、変わった手順をぜひ教えてください、どういうふうに再発防止策をするのか、マニュアルを変えたのか見せてくださいということを金曜日に申し上げました。そうしたら、出てきたのが月曜日の夕方六時です。金曜日に言ってですよ、夕方六時に出てきたわけです。
　このマニュアル、いろいろ調べてみますと、ことしの二月一日にマニュアルが一たん改定された。その後、三月二十八日に、今回のドアモード忘れを受けて変更するということがされたわけです。
　恐らく、こういったドアの操作のマニュアルの変更ということを社内で変える場合、安全上の問題もあるから、やはり新旧対照表をつくったりしながら、前回と今のマニュアルがどう違うんだという比較をしながら検討されたはずです。にもかかわらず、そういった新旧対照表、今のマニュアルもあるはずです、コピーで結構ですと言っても、出てくるのに何日かかるんですかと。私ははっきり言いまして、まだまだ隠ぺい体質、都合のいいものしか出さないという気質が会社に残っているんじゃないのかな、はっきり不満を持ちました、疑いも持ちました。
　言葉では、また報告書の中では、意識改革をする、会社は変わるんだ、組織改革するとおっしゃっておりますけれども、この資料一つ、出てきたのはたったこの紙一枚ですからね。これが出るのに金曜日に言って月曜の夕方までかかるわけです。はっきり言って、本気で、先ほど私申し上げましたけれども、この委員会を通じて本当に国民の皆さんの信頼をかち取るんだ、そういうおつもりで臨まれているのかな、私は疑問を感じてなりません。
　ぜひ、この点、日本航空さんとしても猛省をお願いしたいと思っておりますし、また、一連の不祥事に対しましても、大臣、また新町社長からそれぞれ御意見をお伺いしたいと思う次第でございます。
○新町参考人　先生、ただいまの件、大変申しわけなく思っております。
　対比をする表をつくるのに大分時間がかかったんじゃないか、こんなことでどうなのかということなんですが、事務方としては、わかりやすいように、先生に一目瞭然、わかりやすいように変えていかなければいけない、お見せしなければいけないということで多少の日数がかかったのではないかというふうに思っておりますが、その間のいきさつにつきましては、私どもの松本常務がかかわっておりましたので、松本常務の方から、委員長、説明させていただきたいと思いますが、よろしくお願いいたします。
○松本参考人　まず最初に、深くおわび申し上げたいと思います。
　私ども、マニュアルにつきましては、実は従前のマニュアルを十二月の二十日付で一度改定しております。これは、御存じのように、ＩＡＴＡによる運航の安全の審査が行われたことを契機に変更したものでございます。これを二月一日に再度変えております。この変更そのものが今回の事例の要因にあったのではないかと私ども分析しております。その対策として、三月二十八日に再度現在の形に改めております。
　こういうことでございまして、先生おっしゃるように、私ども、今回真摯に反省いたしまして、また、お客様初め国民の皆様方に私どもがどう変わっていくかというのをぜひ御理解いただきたいということで、何も隠すものは全くないわけでございます。それが結果として先生にそのように受け取られたということは、私どもの事務処理のつたなさだと思っております。本当に申しわけございません。隠ぺいする気持ちは全くございません。
○長安委員　今、隠ぺいするつもりはなかったというお話もございました。また、マニュアルがわかりにくいから、わかりやすいように加工の時間もかかったんだというお話もございました。ただ、安全にかかわる部分です。マニュアルがわかりにくくて逆にどうなのかという問題はあると思います。
　また、それは、飛行機の定時性は追求されてこのようなことが起こったわけですけれども、資料を出す定時性というのは追求されないのかなと私は疑問を持ったわけですけれども、そういった、このマニュアルがわかりにくいから出すのは時間がかかる、いや、私は出していただいていいと思うんですよ。出していただいて、質問があれば、これはどういう意味ですか、ブロックアウトというのはどういう意味ですかと質問させていただきますよ。そうやって解決していかないと、我々はいつまでも待たされて、いつ出てくるかわからない資料に対して、最終的には出てくるのかどうかもわからない状況でしたから、正直、どういう質問にしようかなと思っていたところでございます。
　このドアモードの変更に関しましては、乗っておられた客室乗務員の方々が、全員が失念されたというふうに報告書では書かれておりますけれども、はっきり申し上げまして、このときは客室乗務員が四名、二名の六名乗られていたということですけれども、全員が失念するというのは全くもって常識では考えられないなと私は思っております。
　逆に、一方では、気づいている方はいたけれども、相互に指摘することができないような職場の雰囲気があるんじゃないか。それが、この報告書の中にあります、「相互コミュニケーションの欠如」と記載されておりますけれども、では、なぜコミュニケーションの欠如があったのか、また、欠如していたコミュニケーションをどのように改善していくのか。これをまずお伺いしたいのと、コミュニケーションの欠如というのは、恐らく飛んでいるときの、このときは契約社員の方が四名と、二名が正社員の方で飛ばれたと思いますけれども、そういった編成上の問題もあったんじゃないかと思いますけれども、その辺の御意見をお伺いできますでしょうか。
○松本参考人　改めておわび申し上げます。情報はできるだけ早くお伝えしなければならないというふうに思っております。
　まず、六名中四名がドア操作にかかわっていたわけでございますが、この四名が全く着陸間際までドア操作について失念してしまったという事実、これは事実でございます。
　先生おっしゃるように、この一連の事象、一月の末から発生いたしまして、７４７の主脚の部品の誤使用につきましては、その事実は十二月の末でございましたが、いろいろその後トラブルが、ふぐあいがございました。そういうふぐあいが発生して、お客様初め社会の皆様に大変御迷惑また御心配をいただいているときに、こういう前代未聞の、あってはならないことが発生したということについて、大変申しわけないという気持ちよりは、私自身は非常に大きな衝撃を受けました。
　これにつきましては、ただ幾つかの偶然が重なり合ったということについては、やはり常識的にはなかなかそういうふうには考えにくいわけでございます。先ほども申しましたように、それを解決する方法、先生コミュニケーションとおっしゃいましたが、その一つは、先ほどの森田先生の御質問にお答えしましたＣＲＭ、いわゆる人的要員を有効に活用するという点が欠けていたということはもちろんのことでございますが、もう一つは、やはり当時のマニュアルがこういうことを引き起こす要因となったのではないかというふうに考えております。
　したがいまして、当時のマニュアル、簡単にどういう点がと御説明させていただきますと、私自身分析いたしまして、ドアを閉めた後に先任の客室乗務員が、ドアモードを変更してくださいというアナウンスをいたします。このドアモードの変更というのは、飛行中等、緊急時に陥りまして不時着等をいたしましたときに、ドアを開きますと自動的に脱出スライドが展開するというモード、これはアームドポジションまたはオートマチックと申しますが、これに変更するということでございます。
　そのドアモードの変更をするというときに、各ドアはだれがそのドアモードを変更するという受け持ちが決まっておりますが、実は、各客室乗務員、ここはやや難しい点でございますが、客室乗務員は、安全業務をすると同時に、お客様に対するサービス業務を同時に行っているという仕事でございます。例えば、この便でありましたように、お客様がほぼ満席状態で、かつ多くの手荷物を持っておられる、その手荷物の収納等で気がとられていたときに、そういう場合には、自分のドアから相当離れていたときには他の客室乗務員がこのドアのモードの操作をしてよいということになっておりました。
　これが一つの原因となりまして、だれかがこのドアのモードを変更したに違いないと思い込んでしまったことでございます。もちろん、その以前の問題として、先任客室乗務員がドアモードを変更してくださいと言うことを失念したということがまず第一の原因でございます。
　それから、当時のマニュアルによりますと、ドアを閉めたというコックピット、機長への報告と、ドアモードを変更いたしました、これを完了いたしました、そういう機長への報告は別々にしてよいということになっておりました。そういうことも重なりまして、こういうふうにあってはならないことが発生したというふうに分析しておりまして、客室乗務員に対する再教育、またＣＲＭ教育の重視に加えまして、そのマニュアル等の変更をさせていただいているわけでございます。
　それから、客室乗務員の編成の件でございますが、おっしゃるとおり、二名の正規の客室乗務員、四名の契約社員が搭乗しておりました。
　ただ、私どもの会社ですと、原則として入社後三年間は契約社員として働いていただくということになっております。ただし、この方々もれっきとした正規の客室乗務員でございまして、正規の教育訓練を受け、正規の手続を踏んで客室乗務員として搭乗しております。この教育におきましては、チームワークというものが大原則であるということを十分に教育しておりますので、契約社員であれ正規であれ、客室乗務員としての能力または知識には差がないと思っております。そういうことで、この編成がこの事例に寄与したということは考えにくい、そのように思っております。
○長安委員　今、編成は影響ないというお話でございます。
　ただ、私が申し上げたいのは、どんな雇用形態の方であれ、全員がこのドアモードの変更というのを失念していたということを考えると、逆に言うと、このような乗務員の方を採用したり、あるいは教育したり、編成したり、行っていたこと自体がもう問題なんじゃないか、乗務員の質の問題があるんじゃないかと思ってしまうわけです。ただ単に偶然が重なって全員が失念したということで片づけて本当にいいのかということだと思います。
　今回の社内処分の中でも、先任客室乗務員の失念ということで、社長からの懲戒ということで処分されております。一方で、ではそこの客室本部の担当部長の方の処分を見ますと、本部長による指導ということが出ております。社長、本部長の指導というのは具体的にはどのようなものなんですか。
○新町参考人　本部長からの指導というのは、この事象を発生させたということは管理責任でもありますし、今、松本の方から御説明させていただきましたように、いろいろなことが重なり合ってこういうふうになった。例えば、マニュアルの変更、手順の変更、この手順の変更のときも、その変更する背景、そしてなぜ変更しなければいけないのかということを十分に客室乗務員に説明し、納得させる、こういう努力が足りなかったのではないかということに対して、本部長がその直接の責任者であります部長に対して注意、今後このようなことがあってはいけないので、それは十分に反省しながら、二度とこういうことが起こらないような、そういう指導をしなければいけないということで注意を出したということであります。