○生田参考人　日本郵政公社の生田でございます。おはようございます。
　今、幾つかの御質問がありましたので、それについてお答えをさせていただきます。
　まず、今期の決算をどう見ているか、それから、中期経営計画の目標は達成できるのかどうかという御質問にお答えいたします。
　今期の決算、今大臣からも御披露いただきましたように、郵便は二十六億の赤の予算であったのが二百六十三億円のプラスになった、それから、郵貯は一・一兆の利益の目標に対して二兆三千億出た、それから、簡保の方は内部留保が三百二十四億減るということになっていたのが逆に四十一億円積み増したということで、数字づらだけ見ていきますと結構いいのかなというふうに思われるかと思いますが、実は私は非常に深刻に受けとめておる、まだまだこれからであるというふうに考えておるということをまず申し上げておきたいと思います。
　それにしましても、初年度、比較的計画値を上回る数字を出し得たというのは、まさに職員一同がサービス業をやっているんだというふうに意識をかなり思い切って変えてくれまして、我々はサービス業、真っ向サービスということで真剣に取り組んでくれた成果であろうと思います。初めは民間的手法ということで非常に戸惑いを感じたと思うのですけれども、よく乗り越えて頑張ってくれたと思います。今お話ありましたように、組合の方も改革ということに対して志をほぼ同じくしてくれていまして、私はパートナーシップ宣言というのをやったんですが、組合もそれをバックアップしてくれている、こういう感じでございます。
　結果はそうやって少しよかったんだけれども、厳しく見ているという要因を申し上げますと、郵便の方はやはり基本的にはＩＴの進化、それから、欧米では独占分野ですから欧米では見られないメール便のところでの競争というふうなものがございまして、売り上げが年々減ってきております。
　したがいまして、この単年度は、最初は思い切ったいろいろな合理化をしましたからそれによる益が出まして黒になりましたけれども、毎年やるわけにはいきませんから、ことしもまた売り上げは減るわけです。多分六百億から七百億ぐらい減ると思います。それをのみ込んでまた黒字にしなきゃならないというふうな大きな問題を抱えておるので、これは四、五年先回りして数千億収入が減るという前提で損益構造を整備するというのが構造改革なので、それへのチャレンジはこれからであるという意味で深刻に受けとめておる。
　それから、郵貯の方は、これも先ほど大臣がちょっと触れていらっしゃいましたが、信託運用益というのが一・二兆あるわけでありまして、これを引きますと一・一兆ということで、ほぼ予算並みということでございまして、その意味ではこれからの問題が大きい。
　保険は、なるほど、内部留保をほんの少々積み増したが、新規契約の伸び悩みということで、マクロとしては大きな問題を抱えておる、こういうふうなことでございます。
　それで、中期経営計画との関連でありますが、来年の十七年度、十八年度でアクションプラン、行動計画の二年目に入ります。今、それの策定の真っ最中でございまして、何とか営業力のパワーアップと生産性の向上というものでさらに改善を求めようというふうな努力の真っ最中でございます。私としましては、中期経営計画の目標としております、郵便では四年間合わせて合計五百億円の利益を出す、郵貯では四年で三・九兆円以上出す、簡保では内部留保の積み増しを三千億以上やるという目標は、よほど大きな与件の変化がない限り達成できるのじゃないか、達成しなきゃいけない、こういうつもりで努力している次第でございます。
　次に、郵便の方が年々売り上げが減っているのにどうやって黒字化になったんだというお話でございます。
　通常郵便物は前年度対比二・三％減少いたしましたので、大変厳しい。これはまことに厳しいんです。特に一種、二種の方ですね、それからメール便。ゆうパックはおかげで大体最後の事業庁の年から比べますと一〇％伸ばしたんですけれども、ほかは大変厳しい、こういうわけでございます。
　それに対しまして、取り組んでまいりましたのは、とにかく営業力のパワーアップということで、品質の向上を図るというふうなことで、翌日配達エリアをふやすとか夜の再配達時間を一時間延長するとかいろいろな施策をいたしまして、品質の改善を図りました。
　それから、事業のあり方、組織、要員配置、そういったものを役所型、管理型から事業型に転換いたしまして営業力をパワーアップするというふうな営業の充実を図るということに加えまして、先行投資的なものも百六十億円やるということでシステム整備を図るというふうな前向きの面。
　それに加えまして、いろいろな生産性向上、ジャパン・ポスト・システムと言っておりますが、トヨタのチームにいろいろ指導を得ました区分、集配等の効率化の運動、それがだんだん深まってまいりました。
　そういったことや、調達のコスト、これは事業庁最終年度、八千三百億円使っていますが、対比二〇％は合理化しようということで、初年度は一三％ぐらい改善しました。初年度の秋まではもう事業庁のときに決まっていましたので効果が出なかったんですが、後半に効果を出すことによって一三％改善いたしました。そういったようなこと。
　さらには、組合との協議を経まして、同意のもとに粛々と進めております要員の調整、二年間で一万七千人やりますが、そういったものの積み重ねによりまして初年度は黒に転じ得た。二年目にもそういったことを積み重ねながら努力をしていきたいと考えております。
　三番目の御質問だったのが、郵便事業の五千五百億円の債務超過は、それじゃ、四年で解消できるのか。これは率直に申しまして無理であります。
　これは、中期経営計画のときは、初年度は赤字、二年目からほんの少々黒字を出し始めて、四年合計で五百億円の利益を出す、こういう中期経営計画になっておりますので、中期経営計画どおりということになりますと、スタートが五千八百億円の債務超過ですから、端数はありますけれども五千三百億円まで縮めればいい、こういうことになっているわけであります。
　私の今の感度ではそれを少し上回りまして、何とか少なくとも五千億は切りたいなという覚悟で全員と努力の真っ最中ということでございますが、アバウトでいえばやはり五千億は残ると思うので、もし民営化ということになるのであれば、これをぜひ、どういう格好で消していただくか、賢明な制度設計をお願いしたいと思います。債務超過でスタートし得る会社というのはあり得ない、これは厳然たる事実であろうと思います。
　それから、過少資本問題、四番目のお問いでございましたが、〇・三％からことし一・一％になりました。だけれども、これには先ほど申しましたような信託運用益も入っていますから、こんな比率でふえていくわけではないわけであります。何が適正資本かというのにはいろいろ御議論があると思います。公社化前には約十兆円じゃないかというのが、新聞を見ますと大体どのエコノミストなんかもおっしゃっていましたが、公社法ではそれを約七兆円と見ているわけですね。
　七兆円へのチャレンジができるのかというふうに問題を置きかえてみますと、今の利益構造からいきますと、郵貯、簡保それぞれ健全に中期目標を達成して、多少上乗せをやったとしましても、これには手が届かないと思います。余りこういう席で数字を申し上げるのがいいのか悪いのか、ちょっと私、全くのど素人でわからないんですけれども、アバウト六兆ぐらいまではいけるかもわかりませんが、足りないと思います。
　それからさらに、さっきも申しました、その中の内訳としては郵便の約五千億の債務超過があるということなので、これをどうして適正な水準に整備していただいてスタートするのか。適正な資本金を持ってスタートする以外、健全な経営というのはやはり難しいと思います。お金のフローだけじゃなくて、バランスシートの方も健全な格好でスタートするということが不可欠の要件であろうと思いますので、何とかいろいろとそこの問題を克服できるような御工夫をいただければありがたいと考えております。
　以上です。