Soma8622/kokkai_speech huggingface dataset:
○生田参考人　おはようございます。
　ただいま議題となっております日本郵政公社の平成十七年度の財務諸表並びに監事及び会計監査人の意見の概要につきまして御説明申し上げます。
　まず、公社全体の貸借対照表について申し上げます。
　平成十七年度末の資産合計は三百六十九兆四千八百十三億五千二百万円でございます。一方、これに対する負債合計は三百六十兆二千百四十九億八千四百万円でございます。その結果、資産合計と負債合計の差額である資本合計は九兆二千六百六十三億六千七百万円となっております。
　次に、公社全体の損益計算書について申し上げます。
　まず、経常収益は二十三兆六百十二億九千九百万円でございます。次に、経常費用は二十兆三千九百四十三億二千五百万円でございます。以上の結果、経常利益は二兆六千六百六十九億七千四百万円となりました。これに特別損益を加え、さらに簡易生命保険業務の契約者配当準備金繰入額を差し引いた結果、当期純利益は一兆九千三百三十一億千七百万円となりました。
　この当期純利益一兆九千三百三十一億千七百万円は、全額を利益剰余金として資本に積み立てました。このほか、資本にその他有価証券の評価差額金として二兆五千二百四十七億六百万円を計上したため、資本合計は九兆二千六百六十三億六千七百万円となっております。これにより、自己資本比率、これは総資産額に占める資本総額の割合でありますが、公社設立時の〇・三％から二・五％となっております。
　続いて、郵便業務、郵便貯金業務及び簡易生命保険業務のそれぞれの業務区分ごとに貸借対照表及び損益計算書について申し上げます。この業務区分ごとの貸借対照表及び損益計算書は、公社全体の貸借対照表及び損益計算書の内訳という位置づけとなっております。
　まず、郵便業務について申し上げます。
　当年度末の郵便業務の区分に係る資産合計は二兆千六百九十四億七千六百万円でございます。一方、これに対する負債合計は二兆六千九百三億五千二百万円でございます。その結果、資産合計と負債合計の差額である資本合計はマイナス五千二百八億七千五百万円となっております。
　次に、郵便業務の区分に係る損益計算書について申し上げます。
　まず、営業収益は一兆九千九十億三百万円でございます。次に、営業原価は一兆七千九百二十三億二千四百万円、販売費及び一般管理費は千十九億二千八百万円でございます。以上の結果、営業利益は百四十七億五千百万円となりました。これに営業外収益九十三億千九百万円を加え、営業外費用八十九億三百万円を差し引いた結果、経常利益は百五十一億六千七百万円となりました。さらに、特別損益を加えた結果、当期純利益は二十六億八千万円となりました。
　この当期純利益二十六億八千万円は、全額を利益剰余金として資本に積み立てましたが、資本は、依然として五千二百八億七千五百万円の債務超過となっております。
　引き続いて、郵便貯金業務について申し上げます。
　まず、当年度末の郵便貯金業務の区分に係る資産合計は二百四十七兆七千四百九十七億七千七百万円でございます。これに対する負債合計は二百四十兆七千七百十一億七百万円でございます。その結果、資産合計と負債合計の差額である資本合計は六兆九千七百八十六億六千九百万円となっております。
　次に、郵便貯金業務の区分に係る損益計算書について申し上げます。
　まず、経常収益は四兆五千三百十五億千二百万円でございます。次に、経常費用は二兆千九百九十七億八千万円でございます。以上の結果、経常利益は二兆三千三百十七億三千二百万円となりました。これに特別損益を加えた結果、当期純利益は一兆九千三百四億三千七百万円となりました。
　この当期純利益一兆九千三百四億三千七百万円は、全額を利益剰余金として資本に積み立てました。このほか、資本にその他有価証券の評価差額金として、マイナス二千四百十二億五千四百万円を計上しました。その結果、資本合計は六兆九千七百八十六億六千九百万円となっております。
　引き続いて、簡易生命保険業務について申し上げます。
　まず、当年度末の簡易生命保険業務の区分に係る資産合計は百十九兆九千六百二十三億三千九百万円でございます。これに対する負債合計は百十七兆千五百三十七億六千六百万円でございます。その結果、資産合計と負債合計の差額である資本合計は二兆八千八十五億七千三百万円となっております。
　次に、簡易生命保険業務の区分に係る損益計算書について申し上げます。
　まず、経常収益は十六兆六千七百二十一億八千三百万円でございます。次に、経常費用は十六兆三千五百二十一億一千万円でございます。以上の結果、経常利益は三千二百億七千三百万円となりました。なお、内部留保として九千三百十八億九千三百万円を積み増し、契約者配当準備金に千五百二億八千万円を繰り入れました。
　資本合計については、設立時資産・負債差額四百二十六億千二百万円に加え、その他有価証券の評価差額金として二兆七千六百五十九億六千百万円を計上いたしましたことから、二兆八千八十五億七千三百万円となっております。
　なお、監事及び会計監査人の意見書では、監査の結果、財務諸表は公社の財産、損益等の状況を正しく示しているものと認められております。
　これをもちまして、概要説明を終わらせていただきます。何とぞよろしく御審議のほどお願い申し上げます。
　ありがとうございました。
○佐藤委員長　以上で説明は終わりました。
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○佐藤委員長　質疑の申し出がありますので、順次これを許します。谷公一君。
○谷委員　自由民主党の谷公一でございます。
　二十分という限られた時間でございますけれども、何点か質問をさせていただきたいと思います。
　来年十月の民営化を前に、一年を切り十カ月となったわけであります。ぜひ、私としては、後世の方々から、成功であった、当時の政治家がよく決断した、国の将来にとってプラスであった、そういう民営化になってほしいし、またそういう民営化にしなければならないというふうに思っているところでございます。
　そういう思いを持ちながら、しかし、若干気がかりな点もなきにしもあらずであります。
　それは、来年の民営化が成功するかぎに、関係者の方が元気よく、元気な気持ちでスタートできるかどうかということでございますけれども、一部に、元気はもう一つだ、どちらかというと先行き不安の声が多いという声も聞こえます。
　具体的に言えば、民営化を前にして、少なくない職員がやめたいという希望を持っている。しかも、管理職である特定郵便局長などは、数字だけを見ますと例年の三倍以上もの方が辞職する予定だというような話も聞こえてきます。これは、民営化という初めて経験する激変、大きな変動へのおそれといいますか、そういったものもあろうかと思いますけれども、まず、公社の総裁として、生田総裁はこういう事態をどう見ておられるのかということをお尋ねしたいと思います。その後で、所管大臣の菅大臣の見解、お考えもお伺いしたいと思います。
○生田参考人　お答え申し上げます。
　今、先生の、よい民営化に何が何でもしなきゃならないという熱い思いを伺いまして、私も全くそういう気持ちでやっておりますので、大変力強く思います。
　今先生がおっしゃいましたように、職員の中にもちろん不安がないわけじゃないので、もちろんございますし、退職希望者もかなり出ているということも事実でございます。十九年三月の高齢者に対する勧奨退職、これに応募している職員は今約一万三百人ございまして、そのうち特定郵便局長は約二千三百人、こういうことでございます。先生御指摘のように大体例年の三倍なんですけれども、何か大きく変わるときはかなりの方が退職するという慣行がございまして、公社化するときも二倍やめているんですね。それよりも今度は多いということだと思います。
　これは、公社においていわゆる団塊の世代というものに当たる職員がかなりいるわけでありますが、極端に多いわけじゃないんですが、結構いますが、これも一つの要因だろうと思います。それから、今回、その年齢層の職員に、高齢者勧奨退職を希望していることが理由になっていることに加えまして、公社の間に行う最後の勧奨退職ということでございまして、一つの区切りで、将来そういう制度がどうなるのかという不安もありましたから、そういったことも感じながら、今回やめていこうと。それともう一つは、民営化になりますと、非常に仕事が専門化いたしますし複雑化しますので、この辺が区切りかなというふうに思った人たちも多いんじゃないかというふうに考えております。
　いずれにしましても、私どもといたしましては、そういうことによって事業に支障が生じるようなことがあっては申しわけないことでございますので、それをどういうふうにカバーしていくかということにつきましては、種々万全の対応策を現在考えているというところでございます。
　こうしたことから、会社の将来の制度や運営方法をできるだけ早く職員に提示して、日本郵政株式会社と協力いたしましてその辺を早く提示して、職員の不安を払拭する、明るい展望を持ってもらうことが肝要だろう、このように考えております。
○菅国務大臣　私も、郵政民営化担当大臣として、この民営化というものを円滑にスタートさせて、結果的には、国民の皆さんから、民営化してよかった、そう言ってもらえるように全力で取り組んでいきたいというふうに思います。
　また、御指摘のありました特定郵便局長であります。特定郵便局長の皆さんが、地域に根差して、非常に地域から信頼のある方がたくさんいらっしゃることも私は理解をしております。いずれにしろ、こうした局長の協力なしに成功することはできない、私はこうも思っております。
　そういう意味におきましては、職員の皆さんの働きやすい環境づくり、そしてまた、職員の皆さんも、将来にわたってこの会社というものを自分でつくっていくんだ、そういう士気の高揚、そうしたものができるような環境に私も全力で取り組んでいって、結果的には、かつて国鉄がＪＲになったときに国民の皆さんが、民営化して変わった、サービスも変わった、いろいろな意識も変わったとすぐ言われたわけでありますけれども、そうした、民営化して本当によかった、そう言ってもらえるような会社になるように私も全力で取り組んでいきたいと思います。
○谷委員　ありがとうございます。ぜひ、円滑な民営化といいますか、そして、民営化してよかった、そう言われるような、評価されるような郵政民営化であっていただきたいと思います。
　きょうは日本郵政株式会社からも来ていただいております。この際、確認しておきたいことがございます。
　郵便局株式会社は、ほかの三つの事業会社から業務を委託されて、その手数料収入をもって経営を維持していく、そういうスキームが基本なわけでありますけれども、そうなりますと、会社間の業務の受委託関係が長期安定的に継続していくのかどうか。移行期間の後は経営者の判断にゆだねられることになるわけでございますけれども、将来、経営事情からこの郵便局ネットワークが危うくなったり、あるいは雇用の不安につながったり、結果的に国民に不便を強いることにならないか。現在、集配機能の再編と絡めて、一部にやはり心配だという声があることも事実でございます。
　日本郵政株式会社の考えをこの際確認しておきたいと思います。
○白川参考人　お答え申し上げます。
　日本郵政株式会社におきまして、三つの事業会社と郵便局会社の受委託関係でございますけれども、これにつきましては、一つは、郵便事業会社におきましては、郵便窓口業務を郵便局会社に委託する義務が課されております。二つは、郵便貯金銀行それから郵便保険会社につきましては、みなし免許の条件として、長期安定的な代理店契約等を結ぶこととされております。これらの契約は、いずれも郵便局会社を相手方として締結されることともされております。
　また、郵便貯金銀行、郵便保険会社がお客様をカバーするためには、全国の郵便局ネットワークを代理店として活用することが不可欠でございます。したがいまして、移行期間経過後も、こういう事情がございますので、郵便局会社を相手方として代理店契約等が締結されまして、これまでと同様、全国津々浦々の郵便局でお客様に貯金・保険サービスを提供していくことになるというふうに考えております。
　したがいまして、将来、郵便局の配置、郵便局ネットワークが危うくなったり、雇用不安につながったり、国民の皆さんに御不便をおかけするような事態は生じないものと考えております。
　以上でございます。
○谷委員　わかりました。改めてその点を確認させていただきました。
　実は、今後のビジョンとして新・郵便局ビジョンというのを先月の三十日に会社の方は示されたわけでございますけれども、郵便局のあり方についての基本的な考え方、それを示されたわけでございますけれども、実は、郵政公社の方でも以前、郵便局改革マスタープランというのをつくっておられる。私が見るところ、基本的に大きな変更はないと思うわけでございますけれども、一部組織を除いて、組織のあり方も含めて、公社が前に作成した郵便局改革マスタープランと大きな変更はないという理解でよろしいでしょうか。簡単な返事で結構でございますので、お願いします。
○白川参考人　日本郵政株式会社が取りまとめをいたしました新・郵便局ビジョンでございますけれども、これは、公社の郵便局改革マスタープランの経緯を踏まえまして、新たに誕生する郵便局会社の郵便局の基本的なあり方を取りまとめたものでございます。
　新・郵便局ビジョンは、各郵便局の自律性を高めていくための仕組みとして、郵便局をグループ化した中間組織、それから郵便局長の人事制度の大枠を示したものでございます。中間組織の機能等については、公社のマスタープランとやや異なっておるということではないかというふうに思っております。
　以上でございます。
○谷委員　今答弁がありましたように、前の公社の郵便局改革マスタープランにおける人事、任用とか転勤とか定年とか給与はほとんどそのままだと思うんですけれども、組織が、以前の郵便局改革マスタープランでは、営業推進グループ、主に都道府県単位のエリア統括本部、そういう考え方で、今回は地区グループ、地域グループという考え方を持ち出している。そしてそのトップは、今回の新・郵便局ビジョンでは、地域グループ、地区グループは「ふさわしい郵便局長をその責任者に充てる」ということで、ここは変わったのかな。
　これは話し合いの結果なのか、ちょっとその辺、何が一番変わっているのかということについて、白川執行役員にお尋ねしたいと思います。
○白川参考人　先生御指摘のように、新・郵便局ビジョンにおきましては、十三の支社体制のもとで円滑な運営に資するために、地区グループと地域グループを設けるということにいたしております。
　地区グループは、少人数の郵便局が共通の営業活動や業務の研究それから休暇等の際の人員の調整を行えるようにするために、十ないし二十局程度をまとめた組織として設置するもので、ふさわしい郵便局長を責任者として充てるということにしてございます。
　公社のマスタープランにおきましては、規模的にこの地区グループに相当するものはおっしゃられる営業推進グループというふうに考えられます。これは、近隣の郵便局が連携協力して営業に取り組めるようにするということを目的としたものだというふうに思っております。
　それから、新・郵便局ビジョンにおきましては地域グループがございまして、十程度の地区グループをまとめまして全体の活動の円滑化を図り、また、地域を代表して支社へ意見具申を行うというような組織として設置するものでございます。そして、ふさわしい郵便局長をその責任者に充てるというものでございます。
　一方、公社のマスタープランにおきましては、支社にかえて、原則として都道府県単位にエリア統括本部を設置する。そして、エリア統括本部の区域をエリアに区切って、専任のエリア担当部長等を置くということでございます。エリア部の中では、各エリアの営業・業務推進管理、損益管理を担当するということでございます。
　したがいまして、地域グループとエリア部とは、グループ単位で損益管理を行うかどうか、また専任の責任者を充てるかどうかという点で異なっているのではないかというふうに思っております。
　なお、地域グループにつきましては、新・郵便局ビジョンにおきましても、「将来は、地域内の経営責任を負う専任の役職を置くことを検討する」ということにいたしております。
　以上でございます。
○谷委員　この組織がやや、今の特定郵便局長会といろいろあったようでございますけれども、しかし、民営化については、いずれにしても、特定郵便局長の方々も含めて協力していただかなければならない。しかし、そういう局長さんたちの力もうまく引き出すというか活用してこそすばらしい民営化ができるのではないかと私自身は思っているところでございます。
　次の質問に移ります。
　現在、集配機能の再編ということで、いろいろ公社の方は努力されているわけでございますけれども、相当、関係自治体への説明も済んで、理解を得ているやに聞いておりますが、直近の状況について、周辺自治体の理解がどの程度まで進んでいるのかという点についてお尋ねしたいと思います。
○塚田参考人　お答え申し上げます。
　自治体への説明状況でございますけれども、これまで、集約に関係いたします六百六十七の自治体のうち九割に当たる五百九十一の自治体には御理解をいただいておりますけれども、現在、御理解いただけない自治体が全体で七十六ございます。このうち五十五の自治体におきましては、地域住民への説明もしてよろしいということでございまして、自治体の施設等を借りるなどいたしまして、順次、住民説明会を開催しているという状況でございます。ただ、二十一の自治体におきましては、まだ地域への説明もすることはならぬということになっておるということでございます。
○谷委員　それでは、最後に生田総裁にお尋ねしたいと思います。
　今の集配機能の再編とか、あるいは局舎の買い取り、業務の拡大等々、また利益も確保しなければなりませんし、民営化まであと十カ月を切ってはおりますけれども、まだ残された課題というのはさまざまにございます。真っ向勝負で新たな風を吹き込んでいただいて頑張っておられる生田総裁に、残り一年を切って十カ月になった今の時点での公社トップとしての決意を最後にお伺いしたいと思います。
○生田参考人　昨年十月十四日に法案が可決されまして、すぐに私は四つの原則を示しました。準備のための原則。
　一は、来年の十月一日に確実に民営・分社化が成功裏に実現するように万全を期する。六カ月間の猶予期間は使わない覚悟でいく、それは天変地変用である。
　それから二に、関連する法律、附帯決議、国会答弁、これはすべて遵守する。これは、地域との共生とか国民の生活インフラを守るというようなことが主になります。郵便局ネットワークを維持することもその一つであります。
　それからもう一つは、郵便局会社というのは、世界に類を見ない、政府の強い御要請でできた新しいビジネスモデルです。それだけに、チャレンジングではあるけれども、困難もあると思います。だけれども、せっかくそうしてできた世界に類を見ない製販分離の新しいビジネスモデルですから、これを確実に成功させるようにしっかり制度設計をする。
　それから四番目に、本当は民営・分社化に必要なシステム開発というのは四千二百万ステップスもありまして、五年かかるんです。それを二年で、来年の九月末まででできる千七百万ステップスで、とにかく暫定対応でスタートせよという政府の方針でしたから、これは、できない部分は政府に法的・行政的セーフガードを張っていただく前提でお受けすることになっております。千七百万ステップスというのもなかなか膨大な作業でございますので、これは貫徹しようということで、それをキーワードに、日本郵政株式会社ができた後はその考え方も共有してもらいまして、現在、その覚悟で全員で努力しているところでございます。
　いろいろな具体的な問題はさておきまして、私自身として心に深く思っているのは、まず、民営化準備ももちろんやるんですけれども、それと並行して、公社の間で今立てているアクションプラン、行動計画というものを完遂していく、それが健全な民営・分社化に直結していく。いささかも手を抜かずに業績はきちんと拡大していくということと、職員たちに民営・分社化の意義をよく理解してもらって、前向きにとらえてもらって、それで、みんなが将来展望を持ちながら、できるだけ明るい将来を描きながら、生き生きと民営・分社化に移行していくための最善の努力をしていく。
　私は、いろいろ地方回りをしております。そういったことで、みんなの心を何とか前向きに、事業は人なりといいます、前向きにさせるための努力をすべきだ、こういうつもりでやっております。
○谷委員　生田総裁を初め関係者の皆さんの今後の御健闘をお祈り申し上げまして、質問を終わらせていただきます。ありがとうございました。
○佐藤委員長　次に、関芳弘君。
○関委員　私は、自由民主党の関芳弘でございます。
　本日は、郵政公社の中間決算の承認ということで質問に立たせていただいておりますが、この中間決算の内容を見ておりますと、今後いろいろやっていかないといけない課題も明確になるところでございますけれども、やはり通常の規模の民間の金融機関にはないような非常に大きな規模の体制をとられておりますので、一回一回の決算には一喜一憂することなく、大きな視点で今後の合理化、効率化とか体制の整備に取り組んでいっていただきたいと思うところでございます。
　そのような中で、やはり非常に大きな体制でございますので、何かがあれば、不測の事態があれば、非常に大きな影響が世の中に出るのも確かでございます。その点を勘案しまして、本日は民営化に関します質問をさせていただきたいと思います。限られた時間でございますので、当初申し上げておりました質問の内容をまとめて質問させていただく場合もあるかと思いますので、御了承をお願いしたいと思います。
　まず第一点目でございますけれども、円滑なる事業の承継について質問をさせていただきたいと思います。
　まず一つ目は人事面でございますが、民営化によりまして、現行働いていらっしゃる方はおのおのいずれかの承継会社に帰属することになってまいります。それぞれの事業所におきましては、各職員は、自分の主担当業務以外の業務につきましても、事務量の多い日などにつきましては、相互応援ということで、業務をまたいで効率化を図っていくような運用をされていたことと思います。実際にそういうふうな相互応援を現行されていたかどうかについて、まずは御質問させていただきたいと思います。
○佐々木参考人　大規模な郵便局におきましては、郵便、貯金、保険というそれぞれの事業ごとに要員が配置されまして、それぞれの業務を行っているところでございますけれども、特定局等の小規模局では、一人の職員が郵便、貯金、保険の三事業の業務に従事することによりまして、利用者の利便向上と効率的な業務運営を行っているところでございます。特に繁忙時等におきましては、各事業間の相互応援、私ども総合服務と呼んでおりますが、これが有効に活用されているものと認識しております。
○関委員　現行では非常に効率的な運営をされて、相互応援されているというお話であったかと思います。
　そして、今後、民営化をされるに際しまして、承継会社が分離していることによりまして、いわゆる縦割りの運営がもしされてしまって相互応援ができなくなってくると、非常に効率性が下がってしまうということも考えられるわけでございますが、今後、民営化後で、事業がそれぞれ承継されて会社が別々になった後も相互応援をされる御予定があるのかどうかということと、以前、公社様の方から見せていただきました、業務等の承継に関する実施計画の骨格ということで七月におまとめされた資料をちょっと読ませていただいておりますと、今後、新しく事業承継のときにはいわゆる非常勤の職員も雇わなければならないというふうな文言が見えたわけなんですが、これは例えば、今後それぞれの事業がばらばらの会社になりますので、相互応援とかはせずに、そのために発生する非効率性によってそういうふうな非常勤の人を雇わないといけないのか。そこら辺のところを心配するところでございますが、その点について御説明をお願いしたいと思います。
○伊東参考人　お答えいたします。
　二つ御質問がございました。
　一点目の、一事業所の中で、今度、各職員が異なる承継会社に移った場合に、その相互応援を行うかどうかという御指摘でございます。
　今回の民営化におきましては、現在の一つの郵政公社が五つの独立した会社に分かれて、それぞれの会社は自立した民間会社として経営管理を行うことになります。したがいまして、先生の御心配といいますか御指摘の問題が出てくるかとは思いますけれども、先ほど公社の方から答弁がございましたように、相互応援が行われていますのは主として小さな特定局ということでございましたので、小さな窓口だけの特定局ということでございますればほとんどがそのまま郵便局会社に引き継がれますので、その中で今と同じような形で相互応援は行われるのかなと思っております。
　いずれにせよ、例えば郵便の場合、郵便の内務作業は郵便事業会社、郵便の窓口部分は郵便局会社に分かれることは事実でございますので、そういう中でも、今まで行われていた相互応援がやはり必要になる場面というのは出てくる可能性は十分あると思います。
　しかしながら、今申し上げましたように、会社はそれぞれ独立して経営を行いますので、そういった相互応援が必要な場合には、例えば受委託契約とかそういった必要な手続を踏まえた上で、これまで行われてきた相互応援といいますか、そういうお互いに助け合いながら仕事をしていくメリットを民営化になった後も生かしていければなというふうに考えているところでございます。
　それからもう一点、この七月末に私どもが政府に提出いたしました骨格の中で触れられております、非常勤の確保が重要であるという部分についての御指摘、相互応援とのかかわりなどを含めて御質問がございました。
　現在、骨格を出しました後、民営化後の組織、要員については検討しているところでございます。しかしながら、一つの組織を五つに分けるわけですので、どうしても人がふえるという傾向にはございます。しかしながら、それぞれの会社が、先ほど来申し上げていますように、市場において独立した民営会社として効率化努力をすることが当然のことながら求められておりますので、そういった観点から、正規職員だけではなくて、非正規職員などを活用して、トータルとしての人件費コストを可能な限り低く抑えるように努めるという観点で、骨格に、先ほど御指摘ありましたような記述をさせていただいているところでございます。
○関委員　よくわかりました。
　実際に、民営化というのは、本当によくなっていこうということで進めてまいるところでございますので、その民営化をすることによる分断による非効率性が発生し、今以上に人員が要るというふうなことにつきましては、できるだけ抑制していっていただきたいと思います。
　しかしながら、一方、民営化による事業の分断ということについては大変な御負担がありますことにつきましては、人事面、事務運用面並びにシステムの更新、新しい構築につきましては、いろいろな不測の事態が起こることについては、本当に大変な事態を迎え、それに立ち向かわれる御決意をされていることと思います。ですので、いわゆるシステム移行並びに事業承継のときには、不測の事態が起こったとしても、それに十分対応していただいて、国民の方には迷惑がかからないような体制をとっていただき、そして、その後、落ちついた段階では、今以上の効率化をしていっていただいて、例えば事業所をまたいだような相互応援ですとか、事務集中センターをさらに今以上にたくさんつくって効率化を図っていくですとか、そのようないわゆる本当に効率的な事業会社へと大きく成長していっていただきたいと思います。
　その点についての御決意を一言聞かせていただきたいと思います。
○伊東参考人　まさに先生御指摘のとおりでございまして、私どもの民営化を成功するためには、いろいろなところでも採用されております効率化のための施策というものをそれぞれの会社がとっていく必要があると思います。
　事務集中センターなどの御指摘もございました。いろいろな各社の共通の事務をアウトソーシングする仕組みなどにつきましても、他のこれまでの会社が行っている例などを踏まえまして、それぞれの会社が効率化などを十分進めた上で健全な経営を行うことができるように努めてまいりたいと考えているところでございます。
○関委員　どうぞ、その点につきまして、効率的な運営を進めていただきますように、よろしくお願い申し上げます。
　それでは、続きまして、円滑なる事業の承継のうちのシステム面についてお伺いをしたいと思います。システム面につきましては、会社が今後分かれるということでございますが、基本的なところの現状について、また今後のところを含めての質問になるかと思いますけれども、教えていただきたいと思います。
　まず、移行に際しましては、承継会社がばらばらになることによりまして、単独システムを有するような、現行システムを分断するような必要が出てくるのかということと、システムを分断するときに、いわゆる顧客データにつきましてはそれぞれ別管理を行うことによって、それに対する守秘義務等を守るような体制が必要になるのかどうか、それに対するお考えを聞かせていただきたいと思います。
○間瀬参考人　お答えいたします。
　今回のシステムの開発につきましては、現在の公社のシステムを母体にして暫定システムを開発しております。現在、三事業の業務システムにつきましてはすべて単独で独立したシステムになっておりまして、分社化後につきましては、事業会社それぞれに承継する、また所有するという形になるというふうに考えております。
　郵便局会社につきましては、単独のシステムはありませんので、三事業会社からの受託業務をする際は各会社の独立したシステムを使ってやるということになっておりますが、その中でシステムの分割は行っていないわけでございますけれども、取扱会社をシステム上認識できるようにということで、分断できるような仕組みを今つくっているところでございます。
　また、人事、会計等、共通でつくっているシステムでございますが、これらについては主として持ち株会社の方に承継すると想定しておりまして、システム内では、物理的には一つでございますが、論理的に各会社別に分けたつくりをしておりまして、各社間でほかの会社の内容が見える、それから使う、そういうことができないような仕組みをつくっておるところでございます。
○関委員　わかりました。
　それでは、続きまして、そのシステム移行に関してでございますが、私も実は民間企業で働いた経験がございまして、二回の合併という、会社の体制自身が変わることを経験してまいりました。そのときのシステム対応というのは、本当に胃が痛くなるようにいろいろなことに気を使って、漏れがないかとか対応をとっていかないといけないところで、本当に大変でございます。
　それにつきまして、それがミスなくできるためには、本当に事前の準備、テスト、いわゆるシステムテストというのが十二分になされていることが非常に大事でございます。そのシステムテストにつきましてどのような御予定を持たれているか、聞かせていただきたいと思います。
○間瀬参考人　お答えいたします。
　今先生が御指摘のとおりで、システムの成否が民営・分社化を左右するものというふうに考えておりまして、対応する私どもとしましても、十分なテストを行った上で適用していこうと考えております。
　現在、開発中の重点管理システムの大半につきましては、開発も大分終えまして、本格的な試験に今入っております。具体的に言いますと、システム部門だけじゃなくて業務部門も含んだ総合テスト、それから各システム間のインターフェース確認試験、それから外の事業主さんとの接続試験というようなものを今実施しているところでございます。
　来年一月以降につきましては、主要なシステムを同時に運転いたしまして、郵便局の一日の業務が正常に行われるかというようなテスト、これをシステムリハーサルと言っておりますけれども、こういうものをやるなどして、品質向上に十分対応していって、分社化後にお客様に迷惑がかからないように全力を尽くしてまいりたいと思っております。
○関委員　国家の方で決めた民営化でございます。ぜひとも国民の方々には迷惑のかからないような安定したシステム移行に尽力をしていただきたいと思います。
　では、続きまして、二つまとめて質問をさせていただきたいと思います。
　一つは、現行の事務運営のやり方の向上についてということと、他社との業務提携を今後考えられるのかということについてお伺いをしたいと思うんです。
　今、システム移行等いわゆる事業の承継が円滑に進んだ後、今度は内部の効率化というのを本格的に進めていかれることと思います。今回のいわゆる中間決算を見ましても、いろいろな課題がもう見受けられて、恐らくその課題に対する対策はもうすべて計画がつくられていることと思うんです。それに関しましては、そのような事業承継に関します一時費用もかなり莫大な金額になること、並びに今後の対策、合理化とかまた事務の厳正化とかをとられることによって、非常に莫大な金額が、投資が恐らく必要になってくることと思います。
　それが円滑にされるように、私も一国会議員として、何かいい対策がとれないかというところは今一生懸命考えているところでございますが、今後、そのように事務の効率化また厳正化を図ることによるシステム投資についてはどのようなお考えを持っているかという、いわゆる事務運営の効率の向上という点。
　もう一つは、今度は収益を上げる方でございますが、収益を上げるために、効率的な収益の上げ方というのもあるわけでございまして、民営化後は非常に自由な形で業務運営ができるようになることでございますから、例えば他社との戦略的な業務提携とか、そういうことがいろいろ考えられるところだと思うんです。
　その二点につきまして、まとめてお答えをいただければと思います。
○伊東参考人　お答えいたします。
　まず第一点目の、事務運営の効率化のためなどのシステム投資の展望ということについての御質問でございます。
　まさに先生御指摘のとおり、先ほど来、暫定システムの御質問等ございましたけれども、これの移行後になるわけでございますけれども、会社間の手数料突合、連結決算などのそういった民営化、分社化に当たってのシステムなどにつきまして、本格システムの開発を会社において行う予定としているところでございます。
　そのため、当然のことながら投資が必要になるわけでございますけれども、現時点では、具体的な業務要件というものがまだ完全に整理されている状況ではございません。したがいまして、早急にそれらを整理いたしまして、投資額も含めた投資展望について明確にしていきたいというふうに考えているところでございます。
　それから二点目は、いろいろなところとの提携の点についての御指摘でございます。
　当然のことながら、会社が分かれますので、この会社間での提携も必要なわけですが、他社との提携といったものにより円滑な事業展開を図っていきたいというふうに考えているところでございます。
　具体的に、簡単に各事業について申し上げますと、郵便では、現在も物流や流通に関しましてさまざまな事業者と業務提携を進めているところでございますけれども、民営化後におきましては、経営の自由度が広がりますので、国内外の物流サービスを柔軟に提供できることとなることから、安定的な収益の確保や一層の経営効率化に資する提携を検討していきたいと思っております。
　それから金融に関しましては、他の金融機関との連携を検討しておりまして、特に地域の金融機関との連携、これは骨格の中でも触れてございますけれども、例えば、地域の金融機関の貸出債権につきまして、市場において売買できる証券の形にしたものを郵便貯金銀行が購入するとか、あるいは郵便保険会社が他の生命保険会社の法人向け商品を受託して直轄チャンネルを通じて販売することなど、ほかにも幾つかございますけれども、具体的に申し上げれば、今申し上げたようなことを検討しているところでございます。
○関委員　ぜひ、そのような業務面の収益アップ、並びに事務の効率化というところによる経費の削減という両面から、非常に積極的ないい御対応をお願いしたいと思います。
　それでは最後に、このような民営化によって、国民の皆様がサービスが低下しないのかというようなところを心配されているところでございますが、その点について一点だけ、短く聞かせていただきたいと思います。
　具体的には、私は神戸の須磨区、垂水区の選挙区でございますが、須磨区で、病院の前にＡＴＭを郵政公社様が設置されているのがありまして、利用件数が少ないからそれを撤去するかどうかというふうな話があったわけでございまして、それを地元の方から話を伺ったわけです。そのような際に、病院の前にＡＴＭがございますので、いわゆる病気の方がＡＴＭを利用するということで、ほかの遠いところまでなかなか行けないということで、病人対策ということで、サービスという面で設置されていたんだと思うんです。
　このようなＡＴＭにつきましては、そういうふうな特殊性がございますから、今後、利用件数が少なくても顧客のサービス面を考えて残しておこうかとか、そういうような特別な配慮というのを個々のＡＴＭに対してとられるのかどうか、そこの点につきましてお考えを聞かせていただければと思います。
○斎尾参考人　ＡＴＭの設置につきましては、郵便局内については、設置スペースが確保できない場合を除きまして、すべての郵便局にＡＴＭを設置しております。また、郵便局以外の場所につきましては、お客様の利便性を踏まえまして、より利用の見込まれる場所にＡＴＭを設置することを基本的な考え方としているところでございます。
　こうした考えのもとに、従前より、郵便局以外の場所に設置するＡＴＭにつきましては、郵便局内に設置するＡＴＭと比べて、土地建物の賃料、警備料などの経費が上乗せして必要となりますので、一定の基準を設けまして、稼働率が低いＡＴＭにつきましてはより多くの利用が見込まれるところに再配置しているところでございます。
　しかしながら、ＡＴＭの稼働率が低い場合でありましても、一律にＡＴＭを撤去するのではなくて、まずは利用促進策を講じるなどの対応を行いますとともに、長期入院患者等を専門的に扱う療養所など社会的要請の観点から必要な場合につきましては、個々の事情などをしんしゃくして、適切な対応に配慮しているところでございます。
　先生の御指摘の病院につきましては、平成十五年の五月から利用促進をお願いいたしまして、二年間状況を見守ってまいったところでございます。ただ、件数が伸びなかったことから、平成十七年の三月に、本年の九月をもちまして撤去することについて一たんは合意をいただいたところでございますけれども、地元の御要望もありまして、また最近、利用が向上しているということもありますので、本年の九月、再度状況を見守らせていただきたいと思います。
　いずれにしましても、今後とも、ＡＴＭの設置に当たりましては、限られた経営資源の中で、より多くのお客様に御利用いただき、その利便の向上に資するように、地域の実情を踏まえながらきめ細かな対応をしてまいりたいと思います。
○関委員　時間となりましたので、これで終わらせていただきます。ありがとうございました。
○谷口（隆）委員　公明党の谷口隆義でございます。
　本日は、郵政公社の十七年度の決算ということでありますけれども、郵政公社になられてから、ガバナンスということが非常に重要でありますので、民間で言う株主総会的な役割を国会が果たさなけりゃいかぬということで、郵政公社の年次決算が出れば、総務大臣から国会に報告をしていただいて、当委員会で総裁出席のもとで委員会審議を行い、最終的に委員会決議という形で意見集約を図るというようなことを各党了承の上で、この委員会が開かれておるということであります。ですから、私の方は、十七年度決算を中心にしてお伺いをいたしたいと思いますので、よろしくお願いいたしたいと思います。
　それで、十七年度決算といっても、十八年の三月末でありますので、本来なら、株主総会であれば六月末ぐらいには開かれておるので、もう中間決算も出ているという状況の中で行われるわけでありますけれども、また、この年次決算も、もう来年の十月から新会社に移行するわけでありますけれども、タイムリーなディスクロージャーということが非常に重要なんだろうと思うので、できれば早くやる必要があったのではないかというように思う次第であります。
　それで、この十七年度の決算の状況を見させていただきまして、ちょっと気のついたところを何点かお伺いいたしたいと思います。
　まず、十七年度の郵政公社全体の損益、当期純利益が一兆九千三百三十一億円と、前年に比べまして六千九百五十二億円の増加となっているということであります。この要因は、株価水準の回復による運用益が拡大をされたということで、郵便貯金業務の収益拡大によるものであるというような状況のようであります。
　それで、区分経理されておりますから、郵便業務を見ますと、当期純利益が二十六億円ということで、前年対比で見ますと二百五十六億円減少しておるわけであります。それで、いわゆる資本の部、区分経理の上での資本の部が債務超過五千二百八億円、こういうことになっておるわけであります。これは一般の会社で言う債務超過ではないわけでありますけれども、区分経理上は資本の部が五千二百八億円のマイナスになっているということでありまして、損益状況を見ておりますと、この債務超過を解消するというのはやはり非常に大変なことなんだろうと思います。
　最大のポイントは、やはりコストをいかに削減していくかというところになるんだろうと思うわけでありますが、まず初めに、生田総裁に、これからの収益性の拡大またコスト削減の具体策を、いろいろなところでもおっしゃっておられると思いますが、お聞きいたしたいと思います。
○生田参考人　公社スタートの時点でいいますと債務超過が五千八百億ございまして、過去を見ますと大体毎年赤字という、典型的な赤字構造の事業だったわけであります。金融二事業はどちらかといいますとシステム産業的な性格が強いんですが、郵便の場合は、物流業の一環として、まさに事業なので、これは厳しいという感覚でまず入りました。
　それで、二通りやっております。一つは、とりあえずできることを全部やってみるということ。世に言うところの、ぞうきんを絞るという言い方ができるかもわかりません。もう一つは、構造改革であります。
　その前半の、いわばとりあえずできることをやることによりまして、初年度に二百六十三億の利益を出して、二年目が二百八十三億。だけれども、とりあえずできることもだんだん底がついてきまして、この三月期は二十六億しかなかったということであります。
　その主な理由は、費用が増加してきているということでございまして、その多くは、労働市場、マーケットが大体全般が上がっておりますから、それにつれて我々の方もゆうメイトを中心に労務費が上がったというのが大きな理由になるわけでありますが、前年度に比較しますと二百五十六億悪くなっている。ただし、そのうち七十六億は民営化対応の先行投資と減損会計による減でありますから、実質上悪くなったのは前年対比百八十億、こういうことになるわけであります。
　これを改善するためには、一つは、量、質の売り上げの改善ということで、これは、市場で伸ばそうと思ったら伸ばし得るゆうパックとか冊子小包とかダイレクトメールとか、こういうものをどんどん伸ばしていくという努力をまずしております。それから、お客様に愛していただくために、お客様の御愛顧にこたえるためにＣＳの向上というようなことで努力しておりまして、幸い、売上高のところだけを見ますと、毎年三、四％減っていたのに歯どめがかかってきております、大体横並びになりました。今後は完全に右肩上がりになるとは決して申し上げられませんが、歯どめがかかった。
　あとは、構造改革のところが残っているわけであります。費用の方もとりあえずできることはやった。あとは構造改革。ただ、構造改革をやっているんだけれども、その効果が出るのには少し時差がかかる、二、三年かかる、こういうことであります。例えば、ＪＰＳによるコストの削減を一生懸命やっております。それから、就労管理の適正化をやる。それから、例えば集配拠点の再編というようなのもかなりの生産性向上になりますし、それから郵便局改革マスタープラン、これも相当大きく品質を上げるし、生産性は高めるし、コストの合理化にもなります。こういうことにただいま真正面から取り組んで、おのおのについて最善の努力をしているところであります。
　それを数字的に損益計算書に反映するほどの収穫期にはまだ至っていないというところでございますが、今後のキーは、やっと歯どめがかかった収益を、必ず右肩、多少なりとも上がるように努力すると同時に、今取りかかっている構造改革をさらに進化させまして、それで実質的にそれが損益に反映するような収穫をねらうということだろうと思います。
　私自身、非常に深刻にとらえておりまして、随分叱咤勉励しながら、現在、全力で取り組んでいる真っ最中でございます。
○谷口（隆）委員　生田総裁が先頭になって公社のいろいろな改革を進めておられて、じわりじわりとこの改革の芽も出てきたわけであります。といっても、もう来年の十月で新会社に移りますものですから、大変な御苦労を今までしてこられたわけでございますけれども、郵便業務というのは、そんなにマーケットが拡大するというわけではありません、大変難しい。本当に、ユニバーサルサービスなんて入れますと採算に合わないわけであります。しかし、非常に重要な仕事でございます。それが新会社に移って分社化されてにっちもさっちもいかないというようなことになってくると、これは大変なことになるわけです。
　そうなりますと、来年の十月に移行のときの、さっき申し上げました、今区分経理の上ではもう五千億を超えるような債務超過になっているということでありますけれども、資産配分を郵便業務にどの程度配意したような形にするのかというような一つのポイントがあるんだろうと思うんです。これは日本郵政株式会社の方で今検討をされておられると思いますが、そのような観点で、一体どういうような検討状況になっているか、御報告をお願いいたしたいと思います。
○伊東参考人　お答え申し上げます。
　公社の資産、負債をどのような考え方で分けていくか。具体的に申し上げれば、日本郵政公社の業務等の承継に関する実施計画というものを来年四月末までに政府に提出することになるわけでございますけれども、その中に、今先生御指摘のそれぞれの会社の資産、負債を確定してそこに載せていくことになります。
　それを定めるに当たりましては、ことしの一月二十五日に政府が定めました日本郵政公社の業務等の承継に関する基本計画というのがございます。そこで考え方が大きく分けて二つ指摘されておりまして、一つは、公社の資産及び債務については、承継会社等の目的が達成され、その業務が適切に行われるように、これが一つございます。もう一つは、各承継会社等の経営の健全性が確保されるように承継させるものとする。
　これらに基づきまして、これは全く試算ではございますけれども、この七月三十一日に政府に提出いたしましたその骨格につきましては、郵便事業会社は二千億円という資本、純資本を載せる形でつくったところでございます。
　今後、また当然いろいろな数値も変わってまいりますし、経営状況も変わってまいりますので、それらを踏まえながら最終的な実施計画をつくってまいりたいと考えているところでございます。
○谷口（隆）委員　分社化された後の会社というのは、必要な財産もあるでしょうし、人員もいろいろな形で移られるということもあるでしょうし、なかなか一言では言えないだろうと思いますが、しかし、いずれにしても、現行では、郵便業務区分ではもう五千億を超えるような債務超過ということでありますから、十分このあたりに配意した資産配分の考え方を取りまとめていただきたいというように思う次第であります。
　それで、これはマスコミ報道であったわけでありますけれども、郵政公社の十七年度の全国の郵便局別の損益試算によりますと、これは管理資料でありますが、この管理資料によりますと、普通局と特定局を合わせた二万二百二十三局のうち、七一％に当たる一万四千四百四局が赤字であった。赤字局の割合は、十五年度で七〇％、十六年度が七二％と大体横ばいになっておるわけであります。
　このような状況を見て、今後どのように民営化に向けて対応されようとしているのか、お伺いをいたしたいと思います。
○生田参考人　お答え申し上げます。
　管理資料なんですが、ちょっと発表の方法が余り親切でなかったのかなと私どもの方で反省しているわけですが、七〇％、七一％と出ている計算方式というのは、収支相償方式と申しまして、郵便局に係る費用を全部まとめて一〇〇としますと、ちょうどその一〇〇に見合う収入があると考えて、今度はそれを一つ一つの郵便局に割りまして、平均よりうまくいっているところは黒字局といい、平均より悪くいっているところはマイナス、赤字局、こういう計算をしておりまして、一種のゼロサムゲームなんです。だから、約七〇％が赤字に出るというのは、十七年度だけじゃなくて、十六年も十五年も大体そういうパターンになっているんです。早い話が、大都市周辺の局が黒字になって、それ以外の地方、その他大勢のところが赤字になる、こういうことになっているので、七〇％に御心配いただく必要も余りないかな。
　これは別の方法がありまして、全体損益方式と称しまして、郵便局に係る費用を一〇〇としましたら、一〇〇は一〇〇なんだけれども、その年上がった利益、それが一二〇なら一二〇、一三〇なら一三〇、もしマイナスになれば七〇か八〇、それを割りかけたら幾らかというやり方があるんですけれども、これを例えば平成十五年、十六年でやりますと、赤字局は平成十五年だと一四％になりますし、十六年度だったら二六％ぐらいになりますし、十七年度はまだ正確に出していませんが、私が出しなに目の子で見たら一三、四％なので、その意味では、そっちの方が本当の赤字かなという見方もできないわけではない。
　ただ、なぜそんなに収入が動くかというと、それはさっき先生御自身御指摘のように、株価が上がった年はどんと一兆円ぐらい利益が出るし、逆に下がったらそれがマイナスになることもあり得るので、全体の収支をかける全体損益方式でいきますと、赤字になったり黒字になったり毎年数字がはねますので、そういった意味でゼロサムゲームの収支相償方式でやっている、その結果、例年並みの七〇％になっている、こういうふうに見ていただいたらいいんじゃないかと思います。
　私どもとしましては、郵便局を全国にまたがるネットワークというふうに考えておりまして、ネットバリュー、一つ一つのプラスマイナスももちろん考えますけれども、それを超えるものとして、ネットバリューとして評価いたしておりまして、赤字局があったとしても、それがあるがゆえに黒字局が成り立つわけでありますから、赤字だから直ちにどうのこうのというふうな短絡的な考え方はしていないということをまず申し上げておきたいと思います。
　それにいたしましても、こういった収支相償方式を見ますと、うまくやっているところと余りうまくやっていないところ、だけれども地域差によって無理もないところ、いっぱいあるんですけれども、それでも、それを指標にしながらおのおのにも経営改善の努力をしてもらいますし、私ども経営としましては、それをマクロで見ながら全体としてどういう対策がとれるのかな、こういうことの経営資料とさせていただいている、こういうことでございます。
○谷口（隆）委員　今総裁おっしゃったように、全体損益方式と収支相償方式とあって、十七年度は収支相償方式で、私も資料を見させていただきましたが、おっしゃるように、やはり地域性もあります、非常にたくさんおられるところもありますでしょうし、非常に過疎地のところもありますから、それだけではなかなかわかりにくいんですが、しかし、同じ基準をずっと続けてまいりますと、前年に対して当年度はどうだ、こういうトレンドがわかりますので、それは努力の結果に結びつくということですから、そういう意味では、なかなか年度で横に比較するとわかりにくいですが、縦に比較していくとその分の状況がよくわかるということもございますので、一つは、やはり同じ基準を続けていただくということが重要なんだろう。
　そういう意味では、来年の十月に民営化された後も同じ基準、このような基準で多分管理資料をつくられるのだろうと思いますが、そこはやはり分析をしていただいて、何か出血しているといいますか、問題があればそれをとめていかなきゃいけませんから、そういう観点も持っていただくということは、もう既に民間で長らくいらっしゃった総裁の頭には非常に持っていらっしゃるんだろうと思いますが、今やっていらっしゃることを公社で終わらないで民営化後の会社も引き継いで、同じようなことをやっていただくというようなことが必要なのではないかというように思います。
　今私が申し上げたことに対して、何か御意見がありましたら。
○生田参考人　まさに今先生に言っていただきましたとおり、どっちの方式をとりましても正確な比較はできないわけでありますけれども、少なくとも、一つ一つの局の立場で見ますと、毎年出しておりましたら、それによって努力の程度が相対的にも比較できるし、何が問題点であるかということも浮き彫りになりますので、私どもとしましては、大変重要な経営指標として活用したいし、各局長には実は全部伝えてあるわけです。毎年、あなたのところはこういう位置づけになっているので、あなた自身が何か工夫できることはありませんかというふうなことでもやらせていただいております。
　民営化になった後どうするかは、これは日本郵政株式会社が考えることでありますが、私の知っている範囲では、こういったものをさらに深めまして、さらに、それをもって郵便局をうまく指導していくといいますか、いい経営ができるように努力するように準備をしているというふうに理解しております。
○谷口（隆）委員　それと、先ほど、いろいろなことを総裁が公社の中でやっていらっしゃって、その一つに、トヨタ自動車の生産方式を導入して経営の効率化を図ったということで、これもマスコミ報道を見たわけでありますけれども、全国すべての普通郵便局約一千局で導入前に比べて一八％ほど生産性が向上し、約二千三百人の余剰人員を生むといったようなトヨタ方式の効果が出ておるということでございます。
　このポイント、どういうようなところがポイントになっておるのか、特定郵便局にもこのような方式を導入する御予定があるのか、また、出た余剰人員をどのように再配置されようとしておられるのか、お伺いをいたしたいと思います。