○高木参考人　高木でございます。
　私は、八点について述べさせていただきます。一つ、ＪＡＬを国が助けなければならないのはなぜか。二番、どうしてＪＡＬ再生タスクフォースができたのか。三番、なぜＪＡＬ再生タスクフォースはおりたのか。四番、ＪＡＬ再生タスクフォースは何をして、何をやろうとしていたのか。五番、その後の進展についてどう思うか。タスクフォースの案と企業再生支援機構の案はどう違うのか。七番、会社更生にしたのをどう思うか。それから八番、ＪＡＬの再生見込みについてどう考えているか。この八点について述べさせていただきますが、一番は、既に先ほど山内先生もおっしゃったことでございますので、省略させていただきます。
　なぜＪＡＬ再生タスクフォースができたのかということでございます。
　ＪＡＬの経営改善計画の当否を判断するための有識者会議というのがございましたが、手足となる実動部隊を持たない中で、ＪＡＬの報告を聞くだけでその当否を判断する、これはもう最初から難しいと私は考えておりました。実動部隊とともに現場へ行って財務内容を調査し、現場の方々の意見を聞きながら再生計画というのはできていくものです。そういうものなしにＪＡＬの報告だけで判断する、現場から遊離したこういったことは、そういうことを有識者の方に求めるのは無理だと最初から疑問に思っておりました。
　それで、前原大臣が大臣に就任されて、まずその点について御懸念を表明されておりまして、私が共有するところでございますので、タスクフォース方式、事業再生について豊富な経験を有する民間の専門家がみずからデューデリを行って、ＪＡＬがつくった計画案が妥当で実行可能かを検討して、必要に応じてみずから計画案をつくり直し、その実行のお手伝いをする、こういうタスクフォースの方式を提案したわけでございます。
　これは、オバマ政府が自動車産業についてとったのと似た方式でございまして、御案内のようにアメリカ連邦政府の高官というのはもともと民間出身でございますから、民間のエキスパティーズを持っておるわけでございます。そういった方法を進言しましたところが、前原大臣は、そのほかの方々の意見もお聞きになって、それはぜひやってくれ、こういうことで始まった顧問団、国交大臣の顧問団という位置づけで始めました。
　では、なぜそのタスクフォースがおりちゃったのかこういうことなんですが、これは申しわけないが、私も真相はわかりません。推測にすぎないわけでございますが、タスクフォースは案をつくっておりました。政投銀に千八百億の緊急融資をしていただいて、三月までですけれども、さらに三千億円の資本投入をしていただく、ニューマネーの投入をしていただくという方向でまとめつつあったんですが、どうも財務省と政投銀さんがそれに難色を示されたのだと思います。
　私どもが想定しておったのは、改正産活法による危機対応融資、危機対応出資、エルピーダなんかに出したものですね、あれを想定しておったわけでございますが、これは難しいというお話でございました。十月十六日に業務を開始した企業再生支援機構がまだ使っていない一兆数千億の枠をお持ちなわけでございまして、そっちの財布を使ってくれ、こういうことだったのではないかなというふうに推測しておるわけでございます。
　再生支援機構というのは独立の組織でございまして、独自の判断で支援するかどうかをお決めになるわけでございますので、私どもが容喙すべきところではないということで、突然に手を引かざるを得なかったということでございます。私のきょうの肩書、ＪＡＬ再生タスクフォースリーダー、もうリーダーじゃないです、もとです。
　それから、タスクフォースの案と企業再生支援機構の案との違いでございますが、大筋は一緒なんです。大型機をやめて小型機にするとか、不採算路線の撤退をするとか、子会社の整理、それからダウンサイジング、皆同じ。ただ、タスクフォースの案を深掘りしていますねというところです。
　どういう深掘りをしているかというと、人員削減の案を、私どもは八千四百人、向こうは一万五千七百人。子会社の整理は、私どもは四十六社、機構は五十七社。路線撤退は逆に減らしたんですね。それから、ＤＩＰファイナンスが千八百億から六千億、これは大幅にふえています。金融支援額が、金融機関については二千五百億から三千五百八十億、これはある程度ふえている。出資の額は変わらないということでございます。
　これは、これだけ深掘りしたのはいろいろ理由があると思いますが、結論的に、三年以内にエグジットしなきゃいけないんだという機構の立場からすると、ある程度はやむを得ない。ただ、後に申します、もしかして時間をかけたのが、その影響だったのかなとすると、これはちょっと残念なことであります。
　済みません、大分飛ばしてしまいました。ＪＡＬ再生タスクフォースは何をして、何をやろうとしていたのか。
　最多で百名のプロスタッフとＪＡＬの数十名の担当者とともに実動部隊をつくって、過去、現在、デューデリジェンスを行いまして、政投銀と主要三行のメガの御意見をお聞きしながら事業再生計画を立案し、十月二十九日には計画案ができ上がりまして、国交大臣に提出した。
　十月中に政投銀と主要行の大方の同意を得て、国交大臣の確認を得て、タスクフォースのうち私と冨山さんと、それからほかの二人のメンバーが再生担当執行役員になって、十一月中に金融機関の同意を得て再生計画を確定させて、さらに、労組、年金受給者その他の関係者との交渉を行って、人員削減や年金減額や関連会社整理について道筋をつけまして、ことしの三月までには有利子負債の削減、追加出資を実行して、リストラクチャリングについては大方のめどをつけて、決着をつけるつもりであった。
　もとより、通常業務は私どもでなくて経営陣が行う。十一月中または年内には、外部から招聘する経営トップあるいは新しい経営陣、これも実は四十歳代の人まで下げるということだったんですが、現実には五十歳代になっちゃったんです。これはちょっと、私らはもっとリフレッシュさせる、こういうつもりでおったんです。
　その後の進展についてどう思うかですが、私どもとしては、十一月中、少なくとも十二月中旬までには機構の支援決定がなされるということを期待しておったんです。ところが、現実になったのが一月十九日でございました。これは今から考えてみますと、機構と協働して期間短縮の道もあったのかなと反省している次第でもございます。もっとも、タスクフォースができたのは九月二十五日で、まだ機構の業務が開始されていないときです。
　機構法一条は、もともと、地方における総合的な経済力の向上を通じて地域経済の再建を図るために、中堅事業者、中小企業者その他の事業者に対して云々、こういう条文になっているわけでございます。もともとローカル経済のために中堅以下の企業を再生させるためにつくられた、こういうのが一般の理解でございまして、私もそういう理解をしておった。ところが、複数の機構関係者の方は、既にその当時から論文を発表しておられまして、その他の企業には大企業が入るんだと。機構法の審議の委員会の議事録の中にもそういう質疑応答が既にあったということでございます。
　この辺が、ですから、機構の関係者の中には、これをやりたい、ＪＡＬをやりたいと言っておられる方もおられると聞いておりましたので、タスクフォースの発足に当たってはそのことも話題になったのでございますが、前原大臣を含めまして、やはり機構は中堅以下向けだからということで、御相談しなかったわけでございます。
　事業再生はスピードが第一である、そのことは事業再生のプロは共有するところであって、結果として時間がかかって、もし、その間による企業価値が減った、これが尾を引くとしたら、まことに残念なところだなと思います。
　それからもう一つ、会社更生にしたのをどう思うか。ちょっと順序をさっき間違えました。
　機構が産業再生機構スキームと同じだとすれば、ワークアウト、私的整理でやるのが本来のやり方だと思っておったわけです。支援決定の対象となった事業再生計画とは違う更生計画をつくる、こういうお話でございますが、そうだとすれば、機構というスポンサーをつけたが、事前調整はできていなかったのかもしれない、こういうふうに思います。
　更生計画つくりのための時間がまた余計にかかる、こういうことになる。会社更生にした以上、更生計画をもう一度つくるのはやむを得ないんですが、もう更生計画と同じ事業再生計画ができているんだ、それに対して主要三行はもとより、その下の二十五行も同意しているんだ、これを更生計画にしてくださいよといったら、裁判所は文句を言わないんですよ。二度も更生計画をつくる必要はない、これは私は裁判官だからわかる。
　だから、そういった意味で、事前調整だとおっしゃっているけれども、どうも事前調整じゃないんじゃないか、こういうふうに思う。ただＤＩＰファイナンスを出すスポンサーをつけたということなのではないか。
　機構は、会社更生の利点として次の諸点を挙げておりますが、例えば、公正公平、透明性とおっしゃっている。これは機構のワークアウトもそうなはずなんです。それから、偶発債務の遮断とおっしゃっている。これはすべてのＭアンドＡに共通の問題。社債権変更、これは意味があるけれども、金額との比較考量の問題。デリバティブ違約金変更、これもメリットだとおっしゃるが、これは会社更生にしたために発生した違約金なんです。それから貨物撤退リース債権の変更、これもファイナンスリースとすればワークアウトでも変更可能ではないか。既存株式の一〇〇％消却、これは意味がある。ただし、それも再上場の手間とか費用というところから考えると、どうもよくわからない。結局私にはコメントは難しい。
　つまり、ＧＭのような事前調整型なら、これは効果的だった。言った途端に、すぐ事前譲渡で再生させて、既にキャッシュフローは黒字転化しているわけですから、これは効果的なんです。だけれども、やり直しなんですから、この会社更生は、ということです。
　それから最後に、再生すると思うかということです。これは、再生すると思います。ただ、問題は、どの程度に変わっちゃっているかという問題です。
　一度、無限後退をやりますと、ずるずる無限後退、これは絶対やっちゃいけない。ここで踏ん張るんだということで、全社一丸となって再建しなきゃいけないわけでございまして、もし次々また会社更生案をつくる、そうすると、また変更計画をつくらなきゃいけなくなる。無限後退をやっちゃいけない。そのためには、必要なら思い切った撤退をして、後方に陣地をつくって、つくり直すということも必要。
　新聞報道ですけれども、銀行が、まるで日本アジア航空になっちゃうような案をおっしゃっておられるということですが、ちょっとわかりません、正しくは。だけれども、あるいは、そういう根本的に考え直して無限後退をここでストップして、それでやり直すということも思い切ってやるべきで、そういう決断力が必要であると思います。（拍手）