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○参考人（山地進君）　私どもの数字を見ても五十六年から六十一年が三・一％ということでございますので、計画値が五・二というのはおかしいじゃないかと、こういう御議論になろうかと思うわけでございますが、御承知のとおり、六十年の八月十二日以前というのは大変大きな伸びだったわけでございますが、事故が起きまして、大変大きな落ち込みをしたわけでございます。この落ち込みというのは、従来の経験から言うと三年ぐらいかかるかなと言われていたわけでございますけれども、私ども、現在の経営をやっておりますと、六十一年の暮れから大変大きな伸びを国内線ではやっておりまして、案外といいますか、国内線の航空に需要の戻りぐあいというのは予想以上に私どもに有利に戻っていただいているというのが現状でございまして、そういった実際の手ごたえといいますか、そういったものも考えながら、先ほど申し上げた内需関連の変数とかあるいは消費の伸びとか、そういったものでこれをつくらしていただいているわけでございまして、やはりこういった過去の数字をごらんいただく場合には、六十年の事故の影響というものをどう見るかということによってかなりな変動があろうかと思います。
○田渕勲二君　では、国際貨物の数字をちょっと言ってください。
○参考人（山地進君）　国際貨物は、今のような例で申し上げますと、中期計画の想定の伸びは、このように七・五％でございますが、五十六年から六十一年度の実績は一一・六％でございます。この数字を見る限りは逆に少し小さいじゃないかと、こういうことだと思いますけれども、これも最近の円高になりまして国際貨物というものについてかなりな変質が行われる。私どもの実感から申しましても貨物が、輸出、輸入の構造がかなり変わってまいりまして、東南アジア発米国向けというような荷物はかなり多くなっている。国内のは、言ってみれば産業の空洞化というようなことが実感としてかなりありますので、減っておるわけでございまして、逆に円高で輸入の貨物はふえてきている、そういうようなことが起こっているわけでございまして、こういった一一％という伸びをそのまま用いるのはやはり実際にはそぐわないんで、私どもの変数といたしましては、基本的な説明変数としては、貨物の輸出需要については輸出金額、それから入国の需要については輸入金額、こういうものを一応ベースにして考えております。
○田渕勲二君　次に、計画規模ですけれども、これによりますと、国際線の場合は六十二年が一〇五で六十三年が一一五、国内線が一一二が一二七と、こう極めて高い生産量を計画をされているわけですが、これはどういう中身でこうなるんでしょうか。
○参考人（山地進君）　今の御質問で六十三年一一五と、こういうようなことでございますけれども、平均増率というところをごらんいただきますと、平均増率は五・八％ということになっているわけでございます。これは有効トンキロという生産量でございますので、需要の伸びというものと、考え方にキロの話が出てくるわけですね、距離の話が。そういう意味では、私どもが乗員がどれくらい要るとか、あるいは航空機材がどれくらい要るとかというのは、単に荷物が伸びるだけでございませんで、実際の作業量という意味ではトンキロという観念を使うわけでございます。今のままの平均の、構造が変わらないで伸びていく場合には伸び率というものとほとんど変わらないわけでございますが、ある程度構造的に近いところがふえて遠いところが減るとか、そういったことになりますと、このトシキロベースというものはかなり変動してくるわけでございます。そういう意味でここに書いてございますのは、年度ごとに若干違って、六十二年度が五％しか伸びないのに六十三年度が一五になるというようなことは、機材の導入計画とか、そういったような働く材料といいますか、そういった生産施設というものと非常に関係してこういった数字が出てくるわけでございますが、この平均増率で五・八％ということは、国際旅客の平均伸び率の六・一％というものから考えてそれほど過大であるとは私どもは考えておりません。
○田渕勲二君　私も素人だからよくわからぬのですけれども、この計画規模いわゆる生産量というのは、その次にずうっと書かれている国際線旅客便なんかどんどん書かれていますね、太平洋線、北回り線、こういういろいろ計画をされておりますが、そういうものを想定してこういう計画規模というものができるんじゃないでしょうか。
○参考人（山地進君）　ここにるる旅客便のどういうところを重点的に伸ばすか、私どもの国際線の旅客便の重点的な伸ばし方といたしましては、例えば太平洋線のところを読んでいただきますと、「需要の旺盛なニューヨーク直行便を積極的に増強し」、こういうような言葉でやはりごらんいただけますように、非常に需要の強いところにどういうふうに機材と乗員というものを投入するか、こういうことが計画の根幹になるわけでございまして、こういったことを各線細かくやりまして、それを集計したものが今申し上げました計画規模ということになるわけで、計画規模が先にあってそれでこれをブレークダウンするということではございません。
　先ほど申し上げました需要動向がどういうふうになるだろうかということをまず、キロとかなんかは抜きまして、どういうふうにお客さんが伸びるだろうかとマクロ的なことを見て、それを今度は各線別にこの線ではどうだというようなことを検証して、またそれを需要の想定の中に戻していく、こういうようないろいろな過程はありますけれども、こういった生産規模に関して申し上げれば、国際線の旅客便とかこういう各路線別にずっと書いてございますのをトータルしますと、トンキロベースではこうなるということでございます。
○田渕勲二君　そうだと思うんですね。
　そうだとすると、いささか気になるのは、国際線にしても国内線にしても、特に国際線で申し上げると、これは日航が思うようにはなかなかいきませんね。これはほとんど政府間交渉で決まっていく、路線ごとの合意が必要ですから、かなりこれは問題を含んでいるんじゃないかと思うんですよね、なかなかそうはいかないような。国内線にしても乗り入れ、ダブルとかトリプルとかいろいろやられますけれども、全日空なりが入っているところに日航が入るとどこかの日航は引っ込むというようなこともあるので、必ずしもこの計画どおりさっと生産規模がこのようにはいかないように私は思うんですけれども、その辺いかがでしょうか。
○参考人（山地進君）　この国際線の旅客便のところに、先生のお手元の資料にも括弧して書いてございますように、「国際線については、政府間交渉での合意を前提とする。」あるいはここにもっと書かなければいけなかったのは、政府の方の御方針ということも当然あるわけでございまして、そういったことが私どもの全部について、もちろん外国政府の了承も取りつける余地もございませんし、それから運輸省御当局の御了承もこれについて得るということはできないわけでございます。ただ、ここに書いてございますのは、私どもなりにこういうところは伸ばしたい、あるはい伸ばすことが相当確からしい。これ全然伸ばせっこないところを計画に上げるというのは、これはまた計画としては成り立たないんでございますけれども、ある程度の不確定な要因というのは残しながら、私どもの希望というのは書いてあるわけでございます。
　ただ、ここに書いてあったらそのとおり五年間変更しないのかというと、これはローリングプランでございまして、逐次変更しながら、ここに書いてございますようなことを基軸にしながら、収支計画というものをつくっていかなければいけない、これはどの企業でもそうじゃないかと思います。
　例えば、ここにハワイや何かというのは書いてございませんかもしれませんけれども、太平洋市場の中ではホノルルについてこういうふうにするというのは書いてございますけれども、既にユナイテッドエアラインズというのが七便だったものを十四便にする、それからノースウエストが十四便だったのを二十便にするというような計画がございまして、外国の企業は、私どもの計画をしたときから比べますと、ハイピッチでホノルル線の増強というようなことの計画を既に始めております。そうなりますと、私どもは、ここに書いてございますような程度ではとても対抗、商売ができないということになれば、これは政府の方のもちろん御了承を得なきゃいけないんでしょうけれども、増便ということを早急にこの計画の中でやりくりをして対抗するというような局面は出てくるわけでございます。
　したがって、先生がおっしゃいますように、そういった政府の御方針等も得ないで非常に不安定じゃないかとおっしゃいますけれども、私どもとしては、これは不安定じゃなくて、経営というのはそういうものだという程度の話だというふうに理解しております。
○田渕勲二君　くどいようですけど、衆議院の運輸委員会でやりとりされたのをちょっと読んでみますと、山地社長の答弁で、政府の判断や情勢の変化等で路線をふやす必要がない場合にはまたそれなりの対応をしながら収益の増強に当たらざるを得ない、こういうことを答弁されているわけなんです。それが今言われたようなことに当たるんでしょうか。
○参考人（山地進君）　私どもの計画も、先ほど申し上げましたように前提がすべてこのままでなければならぬということではなくて、あらゆる現実的に与えられた与件というものの中で、この計画というものを基軸にしながら柔軟に対応をしていくということでございまして、これは、それぞれの年度になって新しく現実的な年度プランというものをつくっていくわけでございますから、そういった年度プランの中においては、すべて現実的な条件というのをはめ込んで計画をつくっていくということになるわけです。先ほどの御質問のとおり、私が衆議院で答えたのはそういう意味でございます。
○田渕勲二君　次は、積み取り比率の関係についてお尋ねしますけれども、国際線の路線別に日本企業の旅客の積み取り比率が表になってあるんですね。太平洋線、北回り線、南回り線、合計、これは一九七五年から一九八五年の比率をとっておられるわけです。中期計画で言っている国際線の路線拡充が仮に達成されるといたしますと、この積み取り比率は現行に比べてどのようにアップするのか、この辺の説明をお願いしたいと思います。
○参考人（長岡聰夫君）　お答え申し上げます。
　路線別の計数は手元にございませんが、六十一年度の実績でございますが、国際線につきましては、お客様、旅客につきまして三三％弱でございました。それから貨物につきましては約三一％でございます。それから、国内線につきましては、いわゆるダブルトラッキングの政策が入ります前の、私ども旧幹線と呼んでおりますけれども、これに係るものが四九％弱。それから国内の、私どもが運営しておらない路線もございますけれども、全部のお客様に対する積み取り比率は約二割という数字でございます。
　そして、今の御質問でございますけれども、中期計画の結果これが一体どう変わるんだという御質問かと思います。
　国際線につきましては、先ほど社長からの答弁がございましたように、非常に外国他社なりそれから国内他社の供給増が国際競争上に見込まれます。そういう中でございますので、私どもの増便を御当局にお認めいただいたということを前提にいたしました場合でも、ほぼこれが横ばいないしは若干の微減という形になるんではないかと、これは国際線でございますけれど、そのように思っております。
　それから、国内線につきましても、主として旧幹線につきましては、実はダブルトラッキング政策の導入に伴いまして他社が増便したのに当社が減便するという状態もございました。そういう前提を置きますと、先ほど申し上げました数字が若干低下するのではないか、超勢的にはそのように考えております。
○田渕勲二君　今国内線の方は聞いていなかったんですが、国内線の場合、松山、広島ですか、函館、乗り入れがあるんですが、これは先般も青木先生からも質問があったと思うんですけれども、ダブルトラッキング、トリプルトラッキングは日航が既に獲得をしている路線の便数を減らさずに増便、増加させることが今から約束されているかどうかですね。ただ、増便のことはいろいろ書いてありますけれども、減便のことは一切計画の中には触れられていないというように思いますが、その点いかがでしょうか。
○参考人（長岡聰夫君）　失礼しました。
　中期計画におきましては、これは当然のことでございますけれども、全体の路便数、これは国内でございますけれども、これは増加するという前提を私どもとっております。特に六十二年度以降、既にいわばダブルなりトリプル導入の基準としてある程度公になっております基準がございますけれども、それに合わせまして広島それから松山、さらに函館という路線についての免許をぜひお願い申し上げたいという姿勢で当局にお願い申し上げているというのが現状でございます。
○田渕勲二君　それはわかるんですけれども、大体経営計画ということになりますと、ただその増便ばかりどんどん増収を図れる部分だけが経営計画であっちゃいかぬので、やはり情勢の変化なり、あるいは増便と引きかえに減便をする場合には減便もあり得るというのが計画の中に入ってこそ経営計画と言えるんではないかと思うんです。その辺のところが私はちょっともう一つわからぬものですからお聞きしたんです。
○参考人（長岡聰夫君）　たまたま私ども羽田を起点とします路線を新たに免許いただいたわけでございますけれども、羽田のいわゆる各企業ごとに持っております発着枠がございます。これとの関係で片側を、いずれにせよどこかに行くやつを減らさなければ新たな路線に入れないと、こういう状態が現にございました。ただ、御承知のとおり、来年の七月にはたしか年間で二万回程度の発着枠の増ということが期待されておるわけでございます。そういうものとの総合的な絡みの中で、私どもとしましては新たな路線の開設が国内便についてぜひ実現するようにお願い申し上げたいというふうに思っているわけでございます。
○田渕勲二君　次に、中期計画の機材計画というのがございますね。これについてちょっとお伺いしておきますが、この機材計画というのは、ここに書いてあるのは六十一年度と六十三年度まで。六十四年度以降は今後検討して早急に結論を出す、型式等が未定であるということを理由にしてそうなっていますが、この辺いかがですか。
○参考人（山地進君）　現在、私どもといたしましては六十五年度までの機材の所要量というものについては数字を持っておりまして、今先生のお手元のは六十二年度が九十一機、こういう数字になっておるかと思うわけでございますが、私どもの現在持っております数字は六十五年度で九十六機ということで、今の先生の六十三年度の数字から見ますと五機多くなっている数字でございます。この時点でなぜ六十三年度までしかなかったかというと、御質問のありましたように、六十四年度以降の大型機材については型式等未確定な要因があるので、六十三年度までの数字を出させていただいているということでございます。
○田渕勲二君　それでは次に、二人乗務制のことにつきましてちょっとお尋ねします。
　これは先般も中野先生からも御質問があったようでありますけれども、二人乗務制という問題は各報道機関を含めて非常に問題にされているわけですけれども、まず一つは六十二年度までの機材計画の中に二人乗務の可能な機材が含まれておるのかどうか、このことをお尋ねします。
○参考人（山地進君）　二人乗務制ダッシュ側という同じジャンボの７４７の新しい世代の飛行機としてボーイングが開発し、それからエアバスでもダグラスでも同じように新しいコンセプト、設計概念で新しい飛行機というものをつくっているわけでございます。
　私ども、現在ボーイングのダッシュ側というものにつきましては、乗員だけで構成いたしました乗員編成会議というのを昨年の七月でございますか、つくりまして、そこの答申が八月七日に出てまいりました。現在ダッシュ４００というものについてどういうふうに対処するかということを社内で検討している段階でございます。
　もちろんボーイングの方と話を、ダッシュ側ということではなくて、工場の方のラインというものを押さえてはあるわけでございますけれども、まだ型については何も決まっていないわけでございます。したがって、先生の御質問の六十三年度までにそういうものが入っているのかということについては、明らかに入っておりませんということでございます。
○田渕勲二君　今おっしゃった乗員編成会議ですか、乗員の会議で何か両論が併記されて提出をされた、答申されたというんですが、その両論の代表的な意見というのはどういうものでしょうか。
○参考人（山地進君）　まず、技術的な面でＩＣＡＳという新しい機械がございまして、今まではキャプテンとそれから副操縦士というのが操縦席に座っております。それから後ろの方に航空機関士という方が座って、機関士の方々がこちら側のパイロットの見ているパネルのほかにこっち側にエンジンの状況とかいろんなものを表示する計器がついているわけです。そういうものを見ながら適切な情報をパイロットの方に流しながら運航しているというのが、三人乗りの７４７の飛行機でございました。
　ところが、今ボーイングが二人乗りということで、私ちょっと答弁が不正確だったと思うのは、二人乗りの、というのは７６７という、国内線並びに近距離のバンコク、シンガポールを飛んでいる同じボーイングの会社の附という飛行機があるんです。これは二つのエンジンでございますので、今度ダッシュ４００というのは四つのエンジンでございますから、二つのエンジンという点では違うんですけれども、二人乗りという点では既にそういう飛行機があるわけでございます。
　この飛行機においては、既に航空機関士のする仕事をコンピューターで処理いたしまして、適切な情報がパイロットの見ている航空のいろんな計器がございますけれども、そこに非常にわかりやすく出るというようなことが既に実施されているわけです。それをさらに改良したものを７４７、四発のジャンボの二人乗りでいけるだろうという飛行機についているわけです。
　そこで、二人でいいんだ、あるいは三人が必要なんだということの争点になっておりますのは、一体そういったエンジンの状況、私は素人でございますんで、非常にわかりやすく言うと、エンジンの状況を把握して適切な情報をパイロットに出して、パイロットはそれを判断して運航するというのが新しい飛行機のコンセプトだと思うんですが、そういったＩＣＡＳという機械といいますかシステムのことを言うんですが、そういったものが航空機関士という人が今までやっていた仕事のすべてを代置できるのか、かわりができるのかということが一つの技術的な争点になっているわけでございます。
　二人でいいんじゃないかという議論が今度の乗員編成会議の答申の中にあるわけでございますが、二人でいいんだという議論は、適切な情報が必要に応じて、かつ重要度に応じて色も音も変えながら情報を与えられるからそれで十分だ。
　三人が必要だという人は、いつもすべての情報を見ながらトレンドといいますか、傾向がどういうふうに変わっていくかということを把握しながら、これを運航の方に人間の口で情報を与えるということが必要じゃないかというような議論をされているわけです。
　それからさらに、事故の起きたときに三人の方がいいんじゃないか、あるいは離着陸のときに三人いた方がウォッチという点ではいいんじゃないかという議論もあります。
　それから、二人乗りの方がいいという議論は、要するに周りの状況を目で確かめるというやつですね、これを今までのパイロットの仕事量といいますか、ワークロードからいうと機械になったんで随分軽減されているから、十分そういったウォッチする余裕というのは出てきているんだから二人で十分じゃないかとか、そういったような技術論というのが大きな問題であろうと私は思っております。
○田渕勲二君　そこで非常に心配するのは、乗員編成会議で両論併記の結論が出されて、結局二人乗務制の是非については結論がつかなかったんですけれども、新聞報道なんかをちょっと見ますると、両論併記という答申を受けて日航は近く役員レベルの導入問題検討委員会を開いて早急に結論を出したいとしている、導入に踏み切る公算が大きいというようなことが、これは新聞報道ですけれども、そういうようなことが書かれているわけなんです。
　いずれにしても二人乗務のダッシュ４００という機材を入れての中期計画なんじゃないかなと私は憶測するんですけれども、それはそんなことはないとおっしゃればそれまでのことなんですが、しかしいずれにしても、先般中野先生の御質問に対していろいろ答えられておりましたけれども、発注するについては十分労働組合とも話し合いたい、こういうことを山地社長は答弁されていますが、問題は発注前に合意するのか、あるいは発注しておいて話し合うのかということがこれは労使間にはよくあるんですよ。
　労働組合にしても組合の労働者にとっても非常に心配なことは、発注前にちゃんと合意をしてそして機材を新しく買い求めるということがこれは一番ベターなんでしょうけれども、そうでなくてどんどん機材の方は発注しながら、その過程で労働組合と話し合うというようなことがあってはならぬと私は思うんですが、その辺のところ社長の考えはいかがでしょうか。
○参考人（山地進君）　この乗員編成会議という組織のお話もまず御理解をいただいた方がいいかと思うんでございますが、これはダッシュ側という新しい飛行機が出てくるというので、キャプテンでつくっている機長会、そのときは組合だったんですか——、からこういった問題について操縦室にいる運航の乗務員と私ども言っておりますが、キャプテンと、それから副操縦士と航空機関士、そういう航空の運航の実務に当たっている者の間でよく議論をしたい。
　そこで、その乗員編成会議では当然私どもの社員の中には運航本部に、言ってみれば管理する立場の乗員部長とか運航本部長とかいろいろいるわけでございますけれども、そういった経営側の人も入れた乗員だけの会議をつくりたい、こういうお話があって、私どももそれではひとつそういう乗員の方だけで御議論をいただくというのが意義があると思いますから、それでは御発言くださいといって、そのときに私どもの運航本部の副本部長である岩沙という役員でございますけれども、これも入って、それから機長組合、乗員組合、それから先任機関士という機関士の管理職の方の組合ですが、そういう方で、ほかの部局の人は入らないで議論をされたわけですね。
　そこで、その乗員編成会議を、私どもにこういうものをつくりたいといって、こういう組織というものの中に乗員編成会議から最高経営会議に答申をするという形になっているわけです。
　答申ということでございますので、私どもも答申を尊重するというふうに編成会議をつくるときから申し上げているわけでございます。これは運航に携わる人たちの御意見でございますので、私どもとしては当然のことながら答申を尊重していきたい。
　ただ、これはどういう飛行機を購入するかというのは経営の判断の問題があるわけでございますので、答申をして経営の立場から判断をするというこれが基本だろうと思うわけでございます。ただ先生のおっしゃるように、判断をするときに、そういう答申をした方々、それから私どもの判断についての理解を深めながらこの決定を実行していくということが、経営としては大変重要であるという認識はあるわけでございますけれども、判断自体は経営の判断というのが当然であろうというふうに考えておるわけでございます。
○田渕勲二君　経営者ですから経営上の問題で判断されるのはいいんですが、事はこの乗員組合が非常に心配をしているのは、結局単なる機材を入れる入れないじゃなくて、二人制にすることによる安全性の確保が非常に難しい、困難だ、こういう判断に立っての二人乗務制に対する問題点であると思うんですね。だから、単にコンピューターを入れるとか入れないとかというような判断は、これはどこの会社でも経営が判断するわけですからそれはいいですよ。しかし、こういう今申し上げたような非常に安全性にとって問題になるであろうこの二人乗務制、これはイコール機材ということになるんですけれども、それだけにより慎重を期してもらいたい。単に経営判断でやりますというんじゃなくて、私は十分労働組合との合意を取りつけた上でそうした機材というものを取り入れる、こういうようにぜひしてもらいたいと思うんです。
　今アメリカなんかでも、日本も含めてですが、非常に航空事故が頻発をしているわけでありまして、そういう意味でやはり事故を最大限になくする、この事故につながるそういった二人乗務制の問題なども含めて単に企業だけに任せるんじゃなくて、運輸省としてもこうした問題についてはより慎重にやはり監督をしていただくということになると思うんですが、その辺の関係について大臣から一言お願いしたいと思います。
○国務大臣（橋本龍太郎君）　私どもは、この７４７−４００型というんでしょうか、この機材、日本航空がその導入を決定いたしました場合には、製造国政府の厳しい安全性審査に合格することをまず前提として、我が国においても二人乗員による安全性についての慎重な検討をしてまいりたい、そのように考えています。
○田渕勲二君　それでは次に、資金調達の関係についてお尋ねをしていきます。
　まず日航の資金調達の件でございますが、現在の資金調達、それから民営化後の資金調達、こういうものを比較してどのように変化していくのか、この点について説明をお願いしたいと思います。
○参考人（長岡聰夫君）　お答え申し上げます。
　今どういう調達の仕方をしておるかというお話でございますが、日本航空株式会社法の規定に従いまして私ども長期の負債を立てますときに、一定限度で予算総則に認められている範囲内で政府の保証をいただいております。この保証を活用いたしまして一般的な借入金、あるいは社債の発行という形で資金調達をやっております。日本航空株式会社法の廃止法案について今御審議が行われているわけでございますけれども、そういう過程の中で六十二年度からは政府保証の枠はいただきませんでした、今現に進行中の年度でございますけれども。その代替というんでしょうか、政府の非常な御努力をいただきまして私ども非常に巨額な投資を必要とします航空機材の購入に係る資金、大体半分程度を財政資金で見ていただけると。私どもは輸銀から財投金利で十五年間という期間のいわば融資を受けることができます。残りさらに五割の資金調達の問題が残るわけでございますけれども、先生御案内のとおり、ただいまのところ日航法によって私どもは資本金の五倍まで社債は出せるわけですけれども、この規定がなくなりますと商法の原則に戻りまして二倍まで落ちます。私ども現在は既に二・七倍から八倍程度の調達をしておりますものですから、社債の発行はしばらくできないという状況が続きます。しかしながら、先ほど申し上げました制度金融にさらに加えましてこれはいろいろと条件は必要でございます。例えば配当をしなくてはならないという条件は必要でございます。今後はいわゆる増資あるいは転換社債の発行等々の資金調達の手段も含めまして、総合的に私どもの資金負担をより低くしていくという視点に立って資金調達の多様化を追求していきたい、このように思っております。
○田渕勲二君　運輸省にお尋ねしますけれども、日航、全日空、東亜三社の資金調達の実態はどうなっていましょうか。
○政府委員（山田隆英君）　六十二年度についての各社の資金調達を申し上げますけれども、先ほど日本航空の方からお話がございましたように六十二年度から、これは日本航空のみならず、定期航空運送事業者の調達いたします航空機の購入資金に対しまして輸銀、開銀等から長期低利の融資を行うという制度を発足させたわけでございまして、六十二年度におきましては三社合計で融資額としては千百五十億円を考えております。内訳は、開銀が四百八十億円、それから輸銀が六百七十億円でございまして、三社で対象機数が二十機を考えているわけでございます。
○田渕勲二君　借入金、社債の別ではどういうふうになりましょうか。
○政府委員（山田隆英君）　社債につきましては、全日空の場合、六十一年度で申しますと、これは残高で八百七十五億円ございます。それから長期借入金が千六百十五億円でございます。
　それから東亜国内の場合でございますけれども、東亜国内は六十年度末の借入金が六百九十四億円でございまして、社債はございません。
○田渕勲二君　日航はいかがですか。
○参考人（長岡聰夫君）　お答え申し上げます。
　六十一年度末でございますけれども、私どもの長期資金につきましては、借入金が七百六十七億円、それから社債の残高は、内債と外債を合わせまして三千二百四十五億円、合わせまして両者で四千十二億円というのが残高でございます。
○田渕勲二君　そうすると、結局日航は社債にかなり依存しておりますね。それから全日空、東亜というのはどうしても借入金というのが資金調達の中心になっていると思うんですけれども、そうすると、日航も民営化後はいよいよ社債の依存から、社債発行限度が五倍の特例があるものの、やはり資金調達は、他の二社からは有利になるといいながらも、やはり借入金による調達にだんだん変化してくる、社債よりもですね、そういうような形になってくると思うんですが、そうなるとだんだん日航自体としても民営化することによって政府保証債の発行がないわけですから有利な資金調達が非常に難しくなる、こういうことは考えられますね。したがって、そういうことをまず想定しますと、国内三社の六十年度の長期借入金、社債の支払い利子負担の営業費用に対する割合で見ますと、日航が三・二に対して全日空は五・五、東亜が七・〇、非常に日航より高いわけですね。そうしますと、やはり日航自体もやがてはこういう支払い利子の負担が営業費用の中で占める割合というものが非常に高くなってくる、こういうことが考えられるわけですけれども、その辺いかがでしょうか。
○参考人（長岡聰夫君）　先生先ほどおっしゃいましたいわゆる社債発行の五倍の限度は、日航法の廃止によってなくなります。それで商法の原則二倍に戻りますので……。
　で、ちょっとこれはお話が冗長になるかと思いますけれども、私どもの今までの資金調達の実態を見ますと、むしろ外国で、ユーロ市場で外債発行をいたしまして、それを長期のスワップで円タームに直していくという形での資金調達が最もコストが安うございました。したがいまして、社債の発行というやり方はできれば今後とも非常にいい方法じゃないかという位置づけをしております。ただし、先ほどの五倍がなくなるということでなるべく早く、例えば利益の留保なり、あるいはその増資による資本金の増によってこの限度がなくなることを実は期待しておるわけでございますけれども、今、先生が御指摘になりましたように、主として機材調達に絡む投資資金需要に対しましては、先ほどもお答え申し上げましたように、運輸省の方からも御答弁がございましたように、大体必要資金の五割は制度金融で見ていただけると。これは財投の金利でございますので、先生御承知のとおり、そのときそのときの長期プライムよりはやはり〇・三とか〇・四低いそういう資金調達のチャンネルになるわけでございます。
　それから、いわゆるその資金調達のやり方というのは、必ずしも借り入れに、社債がだめなら借り入れかということには必ずしもいかないと思います。借り入れ方式というのがいわば一般論としては最もコストのかかるむしろ資金調達ではないかというのが実感でございまして、先ほどもちょっと触れましたように、将来を考えますとむしろ、私どもの自己資本は今一五％と非常に低うございますけれども、これの充実がある意味では企業基盤強化のために非常に大事なことでございます。それからあわせていわゆる時価発行による増資という方法によるとすれば、資金コストが最も安い、ある意味で、もちろん配当しなければならないという意味での利回りを計算した上でございますけれども、時価発行ができますれば、資本剰余金に残るものが相当ございますので、時価発行による増資、それからさらには転換社債というふうな方途を組み合わせて、私ども財務体質をより強化し、そして将来に向かってよりよい循環が始まる核をつくっていきたい、このように資金調達の面では考えております。
○田渕勲二君　いずれにしても、完全民営化しますと、特にこの機材の調達ということで、相当なお金が要るわけですね。したがって、そうした資金が必要になってきますと、どうしても支払い利子負担、こういうものは当然高くなってくるわけで、それが私は非常に心配するのは、そういった負担というものが、ともすればその人件費のコストの削減というところにどんどんしわ寄せをされていくというような嫌いがよくあるわけですけれども、その辺はいかがでしょうか。
○参考人（長岡聰夫君）　ただいまお答え申し上げましたように、先生の御指摘でございますけれども、まさに先生が御指摘されますように、支払い金利、これは営業外の損ということで出てまいるわけですが、この支払い金利の増をいかにしてとめるかということこそ、私どものやるべき仕事じゃないかというふうに思っております。そういう意味で、先ほどからいろいろな資金調達のチャンネルにつきましての多様化の具体的な方法につきましてはお話し申し上げ、それがいかに総体的に見たときにコストの安い方法であるかということをお話し申し上げたわけでございますけれども、総合して申し上げますと、要するに全体の営業費が、仮にほかが不変であるとすれば、支払い金利がふえれば、営業費用を一定の枠内におさめるためにどこかの費用を削らなくちゃならぬと、こういう関係になるわけですね、先生がおっしゃいますように。そういうことが起こらないように、まさに支払い金利増をいかにして抑制していくかということに注意をしていきたいと、このように思っております。
○田渕勲二君　それじゃ次は、ちょっと観点を変えて、これも新聞報道に載っておった「日航のドル先物購入差損ジャンボ機へツケ回し」なんというのが新聞があったんですが、先物予約の問題については、これは衆議院の予算委員会、運輸委員会で相当やっておられますから、余り重複することは避けるんですが、いずれにしてもこのドル先物予約をされてかなり危ない橋を渡っておられるわけですね。それで、結局今の円相場に直しますと、百四十円前後の水準にするとすれば、日航は十一年間で一千五百億円の為替差損をこうむるだろうし、ことしだけでも百六十億円の差損になると、こういうようなことが言われておるわけですけれども、この差損を航空機の購入代金に上乗せをして償却をすると。この航空機の購入代金というのはいずれこれは原価計算でいけば航空運賃によって回収されるでしょうけれども、そういうようなことになりますと、これはたまったものじゃないですね、消費者というのは。そういう事実、この新聞なんかで報道されているようなことを非常に消費者、利用者というのはもう神経とがらしているんですけれども、この辺はどうかということと、それからあわせて、日航の各労働組合のいろいろ機関紙などを見ますと、こんなことが書いてあるわけですね。こうしたこのドル先物によって非常な損失を与えたということは経営上の失敗だと。この失敗の責任をだれがとるか。労働者は何か事故があると必ず責任を追及され、とらされるんだけれども、こういったことに対する経営責任というのは一切明らかにされていない。こういうことに対する非常な不満、うっせきというものが日航の従業員の中にもあると思うんですけれども、この辺の二点の私の質問に対してひとつ明快にお答えを願いたいと思う。
○参考人（山地進君）　責任の問題とそれから償却の問題、この二つでございますけれども、これはこの二つの問題を御理解いただくためには若干その衆議院の御質疑等とも関連するかもしれませんけれども、先物予約をしたときの状況を若干御説明をしたいと思うんです。
　と申しますのは、ちょうど先物予約を私どもがしょうとしていたときは二百四十円の為替であったわけで、さきの予算委員会でございますか、宮澤大蔵大臣がそのころの状況を御説明になっている記事を読ませていただきますと、Ｇ５というのが行われてそれから逐次御承知のように円高になったわけなんですが、Ｇ５のときに宮澤大蔵大臣の言葉をおかりすると、一割ぐらい円高になればいいなと思ってたというのが、その当時の方々の御認識であったかと思うんです。
　ところで、私どもの経営を見ますと、ドルに関しましては非常に偏った、支出が多くて収入が少ないという状況でございまして、その支出の多いのは、先ほど来御質問のございました航空機を購入する、一機一億ドルもするものを購入するものでございますんで、当然片為替といいますか、非常に支払いが多いような状況になっているわけです。そうすると、これだけのドルが二百四十円、これがまた幾らになるかわからないというような状況で航空機の購入をいたしますと、さっきから御質問のありましたように、少なくとも償却ということで経営を圧迫していくことになるわけでございますので、この為替変動にどう対処していくのかというのが、輸入をする企業、石油とか鉄鋼とか、そういったところのすべての共通の悩みであったわけでございます。
　当時石油審議会等では、一体こういった為替問題についてどう対応するかということはかなり広範に御議論があって、やはりヘッジというものをした方がいいだろうというような議論があったという記録があるわけでございます。私どもの経営といたしましても、そのときに一体どうやったらいいのかというようなことを考えておりましたときに、たまたまその市場の方に長期先物予約というのがあったわけです。
　よく十年というのは長いじゃないかという御質問があるわけでございますけれども、普通の為替の予約というのは支払いが割と期近にあるものについてほどよいものを買っていくというのが普通の先物予約なんですが、そのころにアメリカの金利と日本の金利差というものをからくりの手段にした先物予約の長期のものができたんです。しかも長期のものが十年のものが逐次下がっていくんじゃなくて、最初からぱっと平均的に下がるというような長期先物予約というのが導入されたわけです。それまではせいぜい五年というようなのが先物予約であったわけです。
　そこで、経営の立場から言うと、そういう先物の長期予約をすると経営の安定ということが得られるということがあるわけですね、変動にさらされない。じゃ変動にさらされないのは一体どれぐらいしたらいいんだと。全部すれば、これはもうギャンブルといいますかね、かけになると思うんですね。投機になると思うんです。そこで経営としては、三分の二は従来どおりにしておいて、三分の一だけヘッジしたらいいんじゃないか。そうするとどういうことが起こるかというと、三分の一を長期の十年物の先物予約をいたしますと、仮に円安になった場合にはその三分の一は親孝行してくれるわけですね。三分の二は円安の被害を受けるわけです。ところが、逆に円高になった場合には三分の二については円高のメリットを受けるわけです。ところが、三分の一長期先物予約をしてそれよりもさらに円高になった場合には損をする。しかし、これは何にもしないというのも一つの投機だと私は思うんですね。そこで経営としては、三分の一を安定させて今後の為替の変動に対応しようというのは一つの経営の判断でございまして、これは石油業界等あるいは鉄鋼業界等、輸入業界で広範に取り入れられている話でございます。
　そこで、結果的にはどうなっているのかといいますと、航空機の購入代金についてそれを充当いたしますと、仮に三分の一円高になって、言ってみればやらないときょりも損したということになるけれども、三分の二は円高になってそれで航空機は安く購入できるわけですね。したがって、恐らくこの数字をお示しすれば、円安のときょりも円高になったときの方が先物予約をしてあっても航空機の購入代金は安くなっているわけです。これはドルに対して変わらないところあるいはドルの国に対して日本の企業というのはそれだけ円高になっている部面については非常に優位に立っています。その三分の一をヘッジした分についても平均的に申しますと、私どもの十年間の三十六億ドルの平均は百八十五円ぐらいでございますので、これは二百四十円のときにアメリカの企業と競争していることから考えればかなり有利な数字になっているわけですね。
　したがって、日本の円高というのは、航空機に関しますればアメリカの企業に対しては競争力が強くなる要因になっているわけです。そこで私どもの方がそういった判断をして、実際には御承知のように円高になって先物予約をしなかったことに比べれば、六十一年度について百億円為替上の損をしたことになるわけでございますけれども、それを私どもとしては航空機の購入代金に支払いを充てますと、これは充てるということは会計法上適法なことでございますのでこれを充てますと、これは十年間償却でございますので百億だったら年間十億でございますけれども、初年度はたまたま航空機の購入が年度末の方に偏っているために支払い額がそれほど多くございませんものですから、六十一年度について申しますと、期間計算をする関係で三億円ぐらいの為替差損があったということでございます。
　これは、私どもの生産手段というのは主としていえば航空機でございますし、かつ、先物予約というのが平均的に長期的に見て為替の変動にどう対応するかという趣旨から考えても、航空機の償却に充てますと、今後どういうふうに為替変動があるかわかりませんが、初年度の購入代金については十年間に分散される、次年度以降についても円高、円安の幅が分散されるという意味ではヘッジという思想に合うということで、私どもは償却資金に充てているわけです。
　以上のようなことから申し上げまして、私どもとしては経営が円安か円高か非常に不分明なときにおいて、一つの企業を防衛する手段として選択した判断であって、これが円安になるか円高になるか、どっちかにかけたということではございませんので、責任問題は起こらないというふうに考えているわけでございます。
○田渕勲二君　いずれにしても、しかし、いろいろ御説明がありますけれども、見通しということからいくと私どもの考えでは、今社長のおっしゃったようにそうした十年先物の予約をしたことが全く正しかった、決して間違ってはいなかったというようには受け取れないんですが、いずれにしてもこういったことが新聞紙上に載って一般消費者が驚いたり、あるいは日航社内でそういった問題が大きくクローズアップされてくるというようなことは、やはりそれなりに今社長がおっしゃった事柄というものを十分ひとつやはりそれは社内にも徹底せにゃいかぬでしょうし、我々消費者に対してもわかりやすくそういうことは、そうではないならないというようなことを明確にしていかないことには、我々が新聞で見る限りは、こういうようなことがすぐ我々の耳に入ってきまして、日航というのは何というずさんなことをしているんだろう、こういうことしか残らないということになりますので、これはもう十分今後ともひとつそういう点の説明も兼ねて万全を期してもらいたいと思います。
　続いて、合理化計画についてちょっと御質問申し上げていきますけれども、私がいろいろ調べますと四十六年、五十年、五十五年、五十九年というように四年か五年置きぐらいにかなり合理化が計画されておるわけですね、経営強化策というのかね。これをひとつ簡単でいいですから、四十六年、五十年、五十五年、五十九年というようになされた経営強化策というか合理化というか、これをちょっと説明してもらいたいと思います。
○参考人（山地進君）　今の御質問、中期計画の中で合理化というものをどういうふうに取り上げているかという……
○田渕勲二君　じゃないです、過去の方。
　時間も余りありませんからわかりやすく言いますけれども、なぜそういうことを聞くかといいますと、それぞれの合理化計画を説明してもらいますけれども、その翌年、翌々年ぐらいに必ず大きな事故が起きているんですね。この関連をぜひ私はちょっと聞いておかにゃいかぬと思いまして、それでそういう質問をしているわけです。
○参考人（山地進君）　今、過去の合理化計画の数字について申しわけございませんが手元にないんでございますけれども、また後刻資料として提出さしていただきたいと思います。
　ただ、御質問の趣旨が合理化とそれから事故というような点にあるようにお聞きしたわけでございますけれども、私どもの企業といたしましては現在あれだけの大事故を起こしまして安全ということを抜きにしては企業の存続は考えられないわけでございまして、安全のために私どもとしては大いに努力をしていきたいと考えているわけでございます。したがって、今後の計画のことについて触れさしていただけるなら、人員の合理化については、むしろ整備の面については増員の計画をしております。それから乗員については、むしろ路便計画等と先ほど申し上げましたとおり乗員計画とを整合性をとりながらこれはやらなければできないことでございますものですから、そういう点では安全を第一に取り組んでまいりたい、かように考えているわけでございます。
　私も過去のデータについて合理化と事故というふうな関係からこれを、何といいますか、検討したことございませんけれども、合理化ということは別の言葉で言えば効率化でございまして、企業としては、やはり不急不要なところを削って緊急なところに人員を配置するというのは、これは当然のことだろうと思うわけです。事安全に関しては、私は、安全を第一に考えながら効率化ということを考えていきたいというふうに考えております。
○田渕勲二君　今、中期計画に触れられましたので、それとの関連で申し上げますけれども、これも新聞なんかで見ますと、地上職員九百人削減、日航が合理化案、こういうような合理化計画があるんですね。なぜ私がそういうことを聞くかといいますと、お手元に資料がなければ私の調べた内容を申し上げると、昭和四十六年に徹底した経費の節減策を日航はとっておられますが、その翌年の四十七年は、羽田、ニューデリー、ソウル、ボンベイ、モスクワの連続事故が起きている年ですね。それから、五十年に企業体質強化策の合理化というのをやられておりますが、この二年後の五十二年には、アンカレジ、クアラルンプールの連続事故が起きております。それから、五十五年の経営強化策というものが出されました翌々年の五十七年には、羽田沖、上海の事故が起きている。それから、五十九年に二万人体制という問題が出されましたが、六十年にあのジャンボ機の墜落があるというように、これは偶然だと思うんですけれども、符を合わせて合理化があると事故があり、合理化があると事故があるというのが、これはもう過去四回やられているわけです。
　だから、今度の場合も、地上職九百人を削減したりされているわけですが、仮にまたそういうことをやられますと、これまたいやな予感が当たるのではないかというような気がするので私は申し上げたのであって、合理化と事故、合理化と事故という繰り返しが起きているという事実、この辺のところを私は非常に心配するがゆえに今申し上げて、地上職員の一割削減案というのが出ていますから、このことを私は非常に心配しているんですが、こういうことはございませんか。
○参考人（山地進君）　今の地上職九百人という話につきましては、組合との間でいろいろお話を進めつつあるところでございまして、中期計画そのものの中に、文言といたしましては人件費の効率化というような項目でいろいろの経費の効率化の中に挙げられている項目でございます。これはいろんな角度から人件費の効率化というのを議論しなければいけないのでございますが、一番最初に書いてございますように、効率的な人員配置ということ一つを取り上げましても、私どもの企業の中で一体どういう仕事が大事なのか、あるいはその精度といいますか、その仕事の精度についても、どの程度の精度がいいんだろうかというような議論をする余地というのはかなりあると私は思うわけでございます。今回のその九百人については、地上職について、小さな間接、小さな会社ということを目指して、主として間接部門の効率化という観点から九百人という数字を出しているわけでございまして、そのベースには九百人に上るような退職の方、あるいは六百人ぐらいの他の関連事業に出向される方、あるいは片方で採用をどうするというようなことをトータルに考えながら九百人の削減案というのを出し、組合と今話を進めているということでございます。
　今回のこの中期計画にございます人件費の効率化ということについては、この中期計画の冒頭にございますように、絶対安全の維持ということ、あるいは安全な生産体制を整備するというこの基本を踏まえてやっておるつもりでございますので、過去の例については、いろいろと御批判のあった点については今お聞きしたわけでございますけれども、今後についてはそういった安全面についての不安ということはないというように御理解を賜りたいと思います。
○田渕勲二君　大臣、いかがですか。今の合理化があると事故があり、合理化があると事故があるというようなことについて私は申し上げているんですが、これからの民営化された日本航空がさらに合理化を追求していくんじゃないかと思うがゆえに、そういう心配が私はあるんですが、いかがでしょうか。
○国務大臣（橋本龍太郎君）　一昨年の大事故の後、日本航空自身、社内の体制を整備していかれる中で、私の知る限りにおきましても、整備部門等につきましては相当な増員を行ってこられたはずであります。また、機付の整備士制度の創設でありますとか、それなりの工夫をしてこられたと承知をいたしております。今、山地社長の話を伺っておりましても、今後の要員の合理化というものが間接部門における要員の合理化であり、航空企業としての安全というものについてはなお今後手厚くしていくんだというお話でありまして、そういう方向が貫かれていくことを私も期待いたしております。
○田渕勲二君　スチュワーデスの外国人採用というのが出ていますね。これは人件費コストを抑えるということではないかと思われるんですけれども、円高になるとこういう採用が非常に積極的に行われて、円安のときには外国人スチュワーデスを採用しない。これはいろいろサービス向上のために外国人スチュワーデスを採用すると言われていますけれども、何もサービスというのは、円高であろうが円安であろうがサービスじゃないかと。そういう何か最近になって、円高になってくると外国人を採用して、外国の飛行機会社に負けないようにサービスをするということを盛んに言われておるんですが、この辺、計画期間中の採用数とこれによる経費節減、これはどのように考えておられますか。
○参考人（山地進君）　現在、私どものスチュワーデスで外人のスチュワーデスの乗っておりますところはブラジル、これはロサンゼルスとブラジルの間、それから香港でございます。これは、先生の御質問にありましたように、その地点においてはやはり特殊な外国語つまり英語以外の外国語というのが大事なところであるわけでございますので、サービスの向上ということとあわせて、そこの現地におられる方がそこを拠点に動かれるということは経費の節減にもつながるという両方のメリットがあるわけでございますので従来やっているわけでございますけれども、今回私どもがやろうとしておりますのは、ヨーロッパの方のスチュワーデスをイギリスが八十名、ドイツが二十名、それからシンガポールが二十名ということで、サービスの向上を図りながら、これは外国の方が乗られるという意味ではサービスの向上になるわけでございます。そういったこと。それから、経費面についても、その地点における経費の節減ということがあるわけでございます。
　そのほかに経費の節減としては、日本人のスチュワーデスをヨーロッパに派遣いたしまして、これは日本からヨーロッパへ行って、今度はヨーロッパの域内を飛ぶ飛行機があるわけでございますね。そういったときには、そこにとまっている人が、日本からヨーロッパへ行くときには十七名乗っているんですけれども、そのヨーロッパの地点から別の地点に移るときには、お客様もおりますし、少なくなるわけでございますから、十三名ぐらいで足りるというような点もございます。これはある意味では外人スチュワーデスを雇うような観点と同じ人の効率的な利用というような観点になるわけでございます。そういったことを私どもの客室乗務員の効率化については考えているわけでございます。
○田渕勲二君　それじゃ、中期収支計画というのがありますね。ここに収益と費用と経常損益と、こう六十二年度から六十五年度まで書いてあるんですけれども、これは極めて大ざっぱ過ぎると思うんですね。収益の積算の中身が書いていませんし、費用も一体、六十二年度で八千六十億となっておりますけれども、この積算の根拠が一切書かれておりません。国鉄の分割・民営化するときの政府側の出した資料というのは非常にきめ細かい資料が出されたと思うんですけれども、日航の場合には本当に極めて簡単に書いてある。この辺いかがですか。
○参考人（山地進君）　資料としてお出ししてないということはおっしゃるとおりでございますけれども、この収支を計算するにつきましては、国際線、国内線、あるいは貨物というものの収入を各年度とういうふうに見積もるかと。まず収入面の見積もりというのは大変な作業が要るわけでございまして、これはそれぞれの、その前にございます路便計画、機材計画、これに基づきまして、今後お客様がどういうふうに乗っていただけるんだろうか、業務渡航の人がどれくらい乗るんだろうか、あるいは観光旅客がどれくらい乗るんだろうか、国際線について申し上げますとそういった点、あるいは国内線においては事故後の日本航空の競争力がどういうふうに回復するだろうかと、こういう点をかなりきめ細かく詰めまして集計したものが収入になっているわけでございます。したがって、国鉄の場合の収支計画がどの程度までそういった路線計画と収入と結びついていたか、私も最近の事情はよく存じ上げませんけれども、ここに書いてございます収入というのは決して単なる係数を掛けて計算したものでございませんで、相当いろんな角度から検討して積み上げたものでございます。それから費用につきましても、航空燃料費とかそういったものについては費用の算出前提というのが書いてございますように、それぞれいろいろの前提を置き、また費用の効率化についてもここに書いてございますようなことを検討した上で積算したものでございます。
　したがって、費用の前提としてはいろいろ書いてあるけれども、収入の前提というのが若干ないんじゃないかというあるいは御質問かもしれませんが、それらについてはむしろ路線別にどういう路線をどういうふうにふやすという便数をかなり事細かに書いてあるということで、文章としてはそういった前提について説明が特にしてないというふうに御理解を賜りたいと思います。
○田渕勲二君　時間がちょうど昼になりましたので、その答弁だけじゃ納得いかないですね。やっぱり営業収入というのは事業費だとか販売費とか一般管理費とか、費用にしてもいろいろ人件費、管理費の費用があると思うんですよ。だから私は、細かいそんな何十項目も要りませんから、大綱的にこういう積算で何百億、何億円はこうしたと、それから費用の内訳は人件費が幾らで管理費が幾らというようなことが、口頭でいいですから、説明できるようにちょっと午後一時から再開するまでにひとつ内部でおまとめいただいて、御答弁いただきたいと思います。
○委員長（田代富士男君）　午前の質疑はこの程度にとどめ、午後一時まで休憩いたします。
　　　午前十一時五十五分休憩
　　　　　—————・—————
　　　午後一時一分開会
○田渕勲二君　午前中の質問に対するお答えをいただきたいと思います。