○参考人（久米均君）　ただいま御紹介いただきました中央大学の久米でございます。
　本来は、この席には動燃改革検討委員会の委員長である吉川弘之先生がお座りになるのが適当かと思いますけれども、先生は海外にお出かけということで、改革検討委員会の委員の一人である私が代役を務めさせていただきます。よろしくお願いいたします。
　本日は、主に改革検討委員会でまとめました「動燃改革の基本的方向」という、こういう冊子がございますけれども、これに沿ってお話ししたいと思っておりますが、多少、私個人の意見も含めて述べさせていただきます。
　私は、この四十年間、品質管理の分野で日本の工業製品の品質改善のためのマネジメントに取り組んでまいりましたけれども、私の意見はこの観点から見た動燃のマネジメントの問題でございます。
　今回の動燃の問題は、次の二つの失敗に端を発しております。それは、事故の防止とその後の対応の失敗、もう一つはコスト高のために技術を売れなかったことであります。これらの失敗は、次に述べる幾つかの困難に的確に対応できなかったことによるものであります。
　まず、動燃の出発時点から潜在していた困難についてお話しいたしますと、これは動燃が原子力に関する必要な技術を自主技術開発、国産技術としてすべてを自分で賄うことをもくろみ、基礎研究、開発、実用化、各段階での技術的課題を持っていたこと及び炉の建設と燃料製造など背景の全く異なる領域が併存していたことであります。
　さらに、これは私の意見でございますが、公的機関であるがゆえに市場マインドが欠如していたと思います。動燃で開発された技術は我が国の電力会社で活用されるべきものであるにもかかわらず、電力会社の要望を聞くよりも研究資金の源である科学技術庁に専ら顔が向いていたということであります。このために売れない技術が開発されるということになったのではないかと思っております。
　次に、状況の変化によって発生してきた困難があります。
　その第一は、先駆者の消失であります。御存じのように、それまで先導的であった諸国が相次いで原子力技術開発の分野から撤退いたしました。それまで我が国は常に追随者の立場にあったのでありますが、学ぶべきものがなくなった状況では、研究、開発、実用化という流れにおいて有機的な連携関係を構築するとともに、各段階での共通する安全確保、危機管理、社会性等を含めた全体を通しての総合的な計画を立てるべきでありました。しかし、その視点が欠如していたということであります。
　次の問題は、経済のグローバリゼーションの問題です。
　経済がグローバル化してまいりますと、自主技術の持つ意味が変化してまいります。利用者の立場としては、何も全部我が国の技術を使うことはない、安くてよいものがあれば外から買ってくればよいではないかということです。この場面では、自主技術、国産技術の持つ意味は、競争力のある技術という意味に変わってまいります。公的機関である動燃にはこの意識が薄かったのではないかと思います。
　第三番目は、他の領域での急速な技術進歩の成果を動燃は積極的に取り入れなかったということです。
　原子力産業は、技術の総合によってできております。単に核分裂の技術だけでは原子力産業は成立しません。原子力技術はシステム技術であり、構造材料、制御技術、測定技術、自動化技術などの要素技術、シミュレーション技術、設計技術、製造技術、管理技術、安全技術などの総合技術を取り込んでいかなければなりません。動燃は広く産業技術の進歩との接触を怠ってきた。設立当時の技術資産は陳腐化してしまったのであります。
　それでは、どうしてこのようなことになってしまったのでしょうか。
　その理由は、それを行う視点が存在しなかったからであります。経営の不在であるとも言えます。このことは、動燃に限らず日本の多くの組織で経営不在の現象が起こっています。国の行政組織、大学、そして企業にすら見ることができます。組織の構成員は組織のために働く意識と意欲を持っていますが、しかしその視点は自分の置かれた位置における仕事に限定されるのが普通です。社会全体を俯瞰し、組織全体としての進路を定めるのは経営者の役割ですが、経営者が名目的である場合は組織の構成員によって各部門の活動が定められ、組織の活動はその総和となってしまいます。組織全体の行動の決定者は特定できず真の責任者は不明となります。このような仕組みは目標が外に見えるものとして与えられている場合は効率的に作動しますが、この目標がなくなった場合は破綻を来します。このような状況では組織全体にわたる整合的な計画が必要となるからであります。動燃の問題は、変化に適応すべき計画を立て実施していく俯瞰的な経営者が動燃において存在しなかったか、あるいは存在しても十分な裁量を持って行動することができなかったことによるものであると思います。
　以下、この経営不在の問題について具体的にお話ししてみたいと思います。
　まず、安全管理と危機管理の不備の問題です。
　動燃は高度の研究開発と徹底した安全確保という他の組織に見られない特徴的な課題を持っておりました。しかし、研究開発部門と施設運転部門とのマネジメントの体制は基本的には別のものでなければならず、これを明確にしておくことが必要でありました。例えば安全の問題でございますが、安全は、定められたこと、当たり前のことを確実に行うことがその基盤であります。しかし、研究開発では、定められたこと、当たり前のことをやっていたのでは研究にはなりません。今までやらなかった新しいことが研究の対象になるからです。ルールどおりやるということは研究者の好むところでないことが多いのです。したがって、優秀な研究者は安全管理者としては必ずしも適格ではないことがあります。
　他の産業において防災に関する高度な方法、技術が達成されてきています。ところが、動燃はこれを余り学んでいないようです。動燃改革検討委員会の委員で元消防庁長官であった矢野委員のお話でございますが、動燃は放射性物質の取り扱いについてはそれなりのものを持っていたようであるが、一般火災に対する対応は極めて不十分であるとのことでした。消防においては、消火、火が消えるということと、鎮火、火がおさまるということは厳密に区別されている、これは消防のイロハであるとおっしゃいましたけれども、動燃はこの区別を知らないとのことでした。事実、火が消えたと言われた後で爆発が発生したわけでございます。
　次の問題は閉鎖性の問題です。
　動燃が社会に対して閉鎖的であると言われています。ここで言う社会とは、一般の人々、直接のユーザーとしての電力業界、潜在的な技術の提供者としての一般産業などを広く含んでいます。研究や運転を行う者はその課題に没頭している間は外界と接触することは困難であります。これを強要することは筋違いです。また、研究者の中には対人関係が下手な人もいます。しかし、組織としての動燃は常に社会に対して開かれていなければなりません。動燃に流入する要請を受けとめることが必要であるからです。これは経営の義務であり、場合によってはその要請にこたえるべく研究、運転の計画を立案し資源の配分を行っていかなければなりません。
　第二は、動燃からのメッセージの発信にかかわることであります。
　これは単なるサービスではありません。これは動燃研究者が研究を発表し、技術者が専門家に開発結果を説明し、あるいは青少年のために教育的見地から見学会を催すといった次元のものでもありません。それは動燃の事業に関する説明であります。長期的エネルギー政策の中で現時点では開発がどのレベルにあるのか、次の解決すべき問題は何か、そこでどんな技術的困難が予想されるのか、その克服のプログラムは何か、他産業のどんな分野の協力が必要か、これらにはどれくらいの人材や資金の投入が必要であり、そして時間はどれくらいかかるのかなとについて常時メッセージとして発信していくことが必要であります。これは経営者の立場においてのみなし得ることであります。
　第三は、事業の肥大化の問題であります。
　経営の不在が事業の肥大化を生み出します。これは動燃に限らず公的機関にしばしば見られる一般的な現象であります。組織全体を俯瞰的に見る目が曇っているか、あるいはその目を持っていても与えられた裁量権やその行使が少な過ぎるとき、組織が動いていく方向は組織を構成する要素の意欲に従って定まってしまいます。私企業においてもこの肥大化の現象に悩まされることが少なくありません。これからの離脱を可能とするものはスクラップ・アンド・ビルドであり、これを行うのは強力な経営であります。経営の力が弱い場合は構成要素の既得権益という自己保存の欲望に経営が負けることになってしまい、肥大化が始まるのです。
　以上、動燃の経営の問題についてお話しいたしました。しかし、ここで述べたことは単に動燃だけに当てはまるものではなく、他の多くの組織においても該当することであります。したがって、私としましてはこれで動燃だけを責めるのは少し気の毒な気がいたしますが、事実は事実であります。
　次に、新組織の新たな経営の確立に向けてどうあるべきかについてお話しいたします。
　これまで動燃の経営の問題点をお話ししてまいりましたから、基本的にはそこで指摘された事柄を解消すればよいということでありますが、要約すれば以下の三点になるのではないかと思います。
　まず、先例のない研究開発を行うのがその使命であります。そのためには失敗を恐れぬ勇敢な精神、専門領域の深耕が必要です。
　次に、原子力であるがゆえの高い安全性を確保しなければなりません。そのためには失敗を最小化する細心さ、危機管理及び社会性の向上が必要であります。
　第三は、競争力ある技術の供給であります。動燃の目的が研究ではなく開発である以上、そこで開発された技術は実用化されなければなりません。そのためには幅の広い視野と妥協が必要であります。
　これらの三つの課題はお互いに矛盾する多くの要素があります。これを的確に克服していくためには強力なマネジメント体制が必要です。これをすべて各個人に要求することはできません。それぞれの領域ですぐれた人材を結集し、それを統合していく強力なマネジメント体制が必要なのであります。
　最後に、新組織に対する私の要望を述べさせていただきます。
　一、研究開発には多くの困難があります。予定どおりいくものではありません。失敗もあります。これらを乗り越えて七転び八起き、不退転の気概を持って取り組んでいただきたいと思います。
　二、実用化に当たっては、開発された製品のコストは極めて重要な要素であります。基礎研究は別としても、開発においてはそれが市場で受け入れられない場合は失敗であることを十分に自覚していただきたいと思います。
　三、しかし、研究開発の当初からコストを考えていては中途半端なものになり、成功はおぼつかないことです。当初は機能、性能を第一とし、次の段階で徹底的にコストダウンを図るのが筋道です。商品として実現するまでは開発は終わりません。途中で放棄することなく、粘り強くやっていただきたい。
　四、原子力に関する仕事には社会の高い関心があります。特に事故、トラブルに関してはその影響は当事者以外の第三者に広く及ぶ危険があるためにそうであります。新組織で事業に携わる人たちは常にそのことを念頭に置き、事故、トラブルの予防と、万一トラブルが発生した場合の危機管理について徹底するとともに、その透明性を確保していただきたいと思います。
　五、法律は容器であります。法律が変わったからといって問題が解決するわけではありません。新組織の構成員一人一人の心構えが大切です。今回の事故はチェルノブイリ、スリーマイルの事故に比べれば軽度と言うことができると思います。これは不幸中の幸いでした。今回の失敗を反省の材料として、より有効な開発体制を構築し、新組織が研究開発組織の国際的なモデルとなるような実績を築いていただくことを念願いたしております。
　以上、御清聴ありがとうございました。