○参考人（木内博一君）　和郷園の木内といいます。よろしくお願いします。
　私は、農業について、農業の可能性について少し冒頭十分、私の意見を五つのテーマでお話しします。残りの十分は我々の取り組んでいる事例をぱっと御紹介します。
　私が感じている農業についてなんですけれども、まず、その結論から言いますと、地域の産業化になります。そして、海外へ展開できる成長事業に私は極めてなれるというふうに思っております。
　それの理由なんですけれども、今問題になっているのは、地域でなぜ農業が産業にならないかということは、まず産業として考えたとき、国内マーケットと海外マーケット両方で考えますと、規模が小さいということですね。そういう意味では、農地の集積等、農地問題に関してしっかりした政策を取って規模拡大の体制を取ってほしいと。
　もう一つは、実は農家が農家でして農業経営者ではないという現状があります。したがって、問題は、二つ目は教育です。農業者を農業経営者にする教育が急務です。
　次に、やっぱり農業というのは物すごいインフラ産業です。例えばどういう例かといいますと、我々の標準的な農家が、年間の売上げが年商が五千万円です。しかし、五千万円を今のマーケットで、かなり和郷園というのは知恵を絞って通常よりも二割ぐらい高く売っているつもりですけれども、その中で、五千万円を安定的に年商を売り上げるインフラに一億二千万円必要です。したがって、実はかなり先行投資が必要とするインフラ産業であるということです。そういう意味では、リスクマネーというような新しい金融の仕組みが必要だというふうに思っています。
　最後が一番問題なんですけれども、これは日本の農産物、食品の流通というのは世界に類を見ないぐらいオーバーストアだということです。どういうことかといいますと、大体、ヨーロッパ又は欧米型の大体五倍オーバーストアです。したがって、どういうことかというと、一つのお店で足りるところに五店舗、店が存在しているということです。
　この垣根はどんどん進んでいます。どういうことかといいますと、食品スーパーというのは、生鮮とチルド、ドライ、こういう主に生活の中で必要とするものを売るＳＭ店というのが中心です。しかし、現在、例えば地方都市とか、都内はもちろんですけれども、例えば電器屋さんがスーパーマーケットの売っている洗剤やジュースやお菓子、そういうものを売り始めている。これは同じく、本屋さんも売り始めている。ビデオ屋さんも売り始めている。どういうことかといいますと、電化製品というのも本も旬があるわけですね、賞味期限が。テレビの新しいテレビと。この時間軸に管理、コントロールする商品は、スーパーマーケットの特にドライ商品を中心にどんどん入れ込んできていると。
　したがって、スーパーマーケットの経営がどんどん厳しくなってくる。したがって、スーパーマーケットは経営を保つために、実は生鮮、そういうところが扱わない生鮮のところをなるだけ安く買いたたいて自分たちの利益構造を守ろうとすると、こういう悪循環がどんどん起きているというのは現象としてあります。
　したがって、ここでのキーワードは三というキーワードだと思いますけれども、分かりやすく私、説明するために数字で三なんですけれども、これはもう一つは、日本の農家が地域の産業として雇用を受け入れたり、又は世界に出れる新たな事業として、中小企業として成長するためには、日本の農家はまだまだ多いんです。だから、今高齢化で農地が荒廃してくるとか言われていることは全く、現場の我々からしてみれば全く逆なんですね。私は、専業農家を三万戸に減らすべきです。これが私の考えている一つの三という数字です。
　もう一つは、キーワードの三、これは日本の今の我々現場論からいいますと、三割、今よりも三割価格が上がれば、農業というのはかなり雇用を受け入れられます。
　この三というのは、食品業界は大体三というのが多いんですけれども、例えば加工品というのは原料費が三です。そして、人件費が三です。そして、管理費、設備、インフラの償却費が三で、最後、利益が一で、三、三、三、一と。この原料費の中の三割のまた三割、かなり上がったとしても、実は最終売価にしてみたら三割上がるわけじゃなくて、せめて五％とか、そういう状況になってきます。
　もう一つは、これは飲食業も一緒です。最後の出口の飲食業も三、三、三、一です。したがって、飲食業界も三割のうちのまた三割上がったとしても、最終出口で消費者に多額な負担を、リスクを負うほどの負担を与えるということじゃないというふうに思っています。ここをうまく政策的に誘導できればというふうに思っております。
　次が、二番目が、よく農業問題の場合、ＪＡ問題と言われますけれども、私は、確かにＪＡにも今の業務のやり方で改善すべきところはいっぱいありますけれども、実は、要は否定論じゃなくて肯定論で考えてみると、ＪＡを活用するというのが一番近い私は地域の農業の活性化につながると思います。
　特に、日本の地形からしますと、大体一つの政策というのはおかしいんですね。日本というのは中山間地と平地がありますから、そうすると、平地と中山間地の農業というのは全く違うわけなんです。だから、したがって、ＪＡも、中山間地のＪＡと平地のＪＡとは役割が違ってくるはずなんですね。そういうものが整理されていない。そういうものを丁寧に整理されると極めて有効な活用の仕方があると。
　だから、否定じゃなくて肯定論の中で新たな活性ができる。その一例として、例えば平地であれば、ＪＡが今公益的に、何というんですかね、地域において合併しましたよね。これ、一階建て合併と私は呼んでいるんですけれども、二階建て合併で、その上にもう一回合併したらいいと思うんですね。その例は、ニュージーランドのゼスプリという、これ協同組合ですけれども、キウイフルーツだとか、ああいうものが有名ですけれども、あれは品目合併なんですね。だから日本でも、例えば地域としてのいろいろ金融であったり保険であったり購買であったり、そういう事業としてはやっぱり地域の公益の中で一番合理的なところで一階建て合併すると。
　しかし、経済事業、ここは、例えばジャガイモ農協ならジャガイモ農協として、北海道やジャガイモを作っている地域できちっと、要は生産戦略、流通戦略を組むべきなんですね。だから、そういう合併を促すと。それによって緩やかに、今圧倒的に買手の圧力が強いものに対して、しっかり供給者側のイニシアチブも提案していくと。こういうことが必要かなというふうに思っております。
　あと、例えば、もう一つは異業種連携という考え方です。特に海外への展開というところで、ここでのキーワードは十と百ということになりますけれども、今いろんなＴＰＰやＦＴＡやＷＴＯ、いろんな問題を言っていますけれども、実は日本の農産物の産出額というのは大体十兆円なんですね。正確に言うと、国内産出額が八・五兆で、そして海外から来ているのは六兆です。しかし、六兆円の半分は、要は八・五兆にカウントされている牛肉や豚肉や畜産の餌ですから、そしてあとはしょうゆとか、そういう加工品の、大豆なんかを主とした原料です。したがって、原料というのは、素材というのは大体十兆なんですね。それに対して、日本の一億二千万人の消費者が払っているお金というのは大体百兆なんです。ここにキーワードがあるんです。
　だから、十兆のものを一生懸命海外に原料を売ろうとか、こんなことは余り将来的な話じゃないんですね。技術というのは流出しますから。日本の、例えば特にキーワードになっている種なんですけれども、種なんかというのは、出ていけば同じものがどんどん作れるわけなんですね。それよりもソフトパワー、要は日本の外食産業や食品流通というのは、極めて世界に類を見ないぐらい物すごいきめ細かいサービスと複雑な仕組みの中で合理的にやっていると思うんですね。この出口の、要は例えばスーパーマーケットなのかレストランなのか、この百兆円戦略を海外に、表に出した方がいいと思いますね。例えば特に日本食というのがキーワードになってきますから、その中で使われる素材というものが日本で生産して流通がコスト的にも合うもの、ここでもう一つ大事なのが植物工場です。
　特に、まあ農業というので、よく農業と言われると、私反論して工業って言っているのと一緒だと言うんですけれども、工業って言ったら靴下作っているから自動車造っているまで幅広いじゃないですか。農業も一緒なんですね。
　だから、海外へ輸出するっていったときに、一番キーワードは物流費です。だから、根菜類と言われるゴボウやニンジンや、また肉類やそういうものというのは船で輸送できますから、国内で九州から関東に運んできているより運賃安いんですね、海外に出しても。しかし、葉物類とか、果菜類、鮮度を伴うもの、要はレタスやホウレンソウや、又はトマトやこういうもの。こういうものというのは、大体最大でも葉物は二日、果菜類でも大体五日ですから、これは船の対応ができませんからエアになります。
　そうすると、エア運賃というのが大体、レタスを例に取りますと、レタスというのは、例えば一個、原料が百円だったら運賃が百五十円なんですね。だから、原価で二百五十円。だから、そこに内陸物流だとかサービスフィーが入ると、最低でも三百円になるわけです。一個レタス三百円を使って、要は外食産業はできないんですね。日本と同じコストでサービスができない。しかし、そこに植物工場。これは環境は選びません。
　あとでパワーポイントで御説明しますけれども、日本の技術というのは極めて物すごい現状のコストに近い形の中で、日本のコストですけれども、日本のコストというのは、ちなみに言っておきますけれども、物すごい先進国の中で一番デフレだと思っていますから、その中で提供できる技術までイノベーションしています。これが海外への展開のポイントです。
　最後に、地域活性化ということなので、私は言っているんですけれども、資本主義があって、リーマン・ショックで金融資本主義が崩壊したと。これからは公益資本主義だと言われているんですけれども、公益資本主義というのはまさしく地域活性化の日本にいっぱいそのネタがあると思うんですね。
　昨日も私は青森で言ってきたんですけれども、例えばマヨネーズ一つ取っても、実際、女性の、主婦の立場は、子供がマヨネーズ好きなんですけれども、マヨネーズは余りやりたくないと、こういうニーズがあるんですね。マヨネーズというのは卵と酢でできていますから、だったらこれを、リンゴ酢を使って、又はその卵も青森の卵の特殊な生育方法の中でアイデアを持って、そして新たなブランディング価値をもたらして商品を作っていくと。
　又は、これは私は一番有効だなと思っているのはドッグフードだと思っているんですね。これから成長産業の中でドッグフードというのは日本の中でまだまだ需要が伸びていきます。にもかかわらず、実際にはほとんどアメリカ、外資の供給です。ここにいろんな日本のお米もそうですし、又は卵を産んだ後のただ同然で取引されている鳥肉、廃鶏ですね、こういうものも有効ですし、いろんな可能性が秘めています。
　こういうものが連帯になって、原料と加工とブランディング、広告、そしてマーケットリサーチ、俗に言う六次産業プロデュースですけれども、これを適正にすることによって、そこにリスクマネーと言われる、金融機関も一％、二％でお金を貸しているよりははるかにそういうことに先行投資の中で要は提供して、そして利益配分を得るという考え方に転換すれば、利回りにしてかなり大きな利回りにつながる可能性があると思うんですね。そういう意味で、地方の金融機関もこの事業に新たに活性化に乗れると。
　キーワードは、いろんなそういうことを論文というんですかね、農水省の事業で、文章にしてじゃなくて、もう分かりやすく強い実例モデルをつくることなんですよね、成功モデルを。ピンポイントに広告宣伝も兼ねながら。それをオールジャパンの中で知恵を絞って、強い、やっぱり中小零細の企業者、事業者というのは意外とそういう実体的なものからアイデアやヒント、経営マネジメントを考えていきますから、余り政策的な文章でそれを法制化するというよりも地域活性化のポイントに強いモデルをつくるということが大事じゃないですかと思います。
　あと最後に、これはアイデアですけれども、二つあります。
　例えば今、世代間格差なんて言われていますけれども、高齢者の方々がかなり金融資産を持っていらっしゃると。だから、例えば農業問題なのか、例えば食料、教育問題なのか、そういうある程度テーマを、活性化につながるテーマを絞ったところに高齢者ファンドを政府の保証枠か何かで作って、高齢者のそれまで第一線でずっと活躍されていて、要は自分たちがつくってきた城を受け継ぐためにそこに投資したいと、自分のお金を投資したいという高齢者の方はいらっしゃると思うんですね。そういう思いやりというんですか、ある程度その国を思う気持ちをうまく高齢者ファンドとして政府が保証した形で何かできないかというのが一つです。
　もう一つは、私言っていますけれども、やっぱり海外に出ていかなきゃいけないと。そのためには海外から例えば見に来てピンポイントに分かる祭典が必要だと。だから、私は仮称で呼んでいますけれども、東京農業祭と、世界最大級の東京農業祭、これは産業農業祭と言ってもいいと思いますけれども、これをやると。この中で、国内においては、いろんな技術が結集をして異業種連帯で新たなサービスや物づくりの提案の場、もう一つは都市生活者に食育です。実際にパリの農業祭なんかはパリの住民に極めて高い食育の場を提供しています。こういうもの、それとやっぱり活性化です。
　それは、私は仮称で言っていますけれども、十月十五日から十二月十五日ぐらいまでの間にこれを東京でやれば、多分世界各国から物すごい観光客と、その後クリスマス、正月ということで、下半期が稼げるということになれば大きな経済の要は誘起というんですかね、うねりになるんだろうというふうに思っています。
　もう一つは、例えば簡単に言いますと、スターバックスのコーヒーみたいなモデルというのは実は日本の中にいっぱいあって、それを実際にオペレーションする仕組みを展示するような場にすると。そうすると、海外の展開したい、要は投資家なのか又はその事業者が来て、そのモデルをどんどん海外に合弁のような形で提案してくれると、こういうふうに思っています。
　以上、前座ですけれども、これが私の考えです。
　ちょっと時間がないので早足で進みます。（資料映写）
　我々の生産しているエリアが色濃くなっているエリアです。千葉県というのは、大体毎年二位、三位、四位をやっている農業県です。年間四千億ぐらいです、産出額です。その中でも野菜が一千六百億ありますので、千葉県というのは実は野菜が極めて生産高が高いと。そのほかに畜産で、牛、豚、鶏と、これもありますけれども、これは餌の問題です。鹿島港に餌が来ますので、その餌の内陸輸送の運賃が極めて安いですから、我々のところの畜産が盛んだということですね。
　実際に、千葉県というのは農業就業人口でいいますと全国平均を下回っています。しかし、我々のエリアは全国平均の三倍と、実は我々の地域は農業が地域産業になっているということですね。
　この辺は我々のグループ会社です。
　これは我々和郷の組織図です。どういうことをやっているかといいますと、和郷園というのは専業農家の集団です。そういう意味では、全部会社の社長さん、零細企業の集団です。それが、私が大学を出て二十年前に実は感じたことは、もう日本のマーケットは供給過剰だと、需要と供給のバランスが要は飽和点に達したと。だから、この二十年間ずっとデフレ起きていたわけですね。
　それはどういうことかといいますと、今、食料自給率なんかでいうと全然訳の分からない話になっちゃうんですけれども、マーケット論でいうと供給過剰なんです。したがって、同じものを同じ流通で作っていても我々は成長できないと。だから、新しい需要をつくるという考え方で取り組んだのが、例えば消費者の求めるマーケット・インの発想で、例えばおいしい野菜であったり、減農薬であったり、安全な野菜であったり。そこに一次加工を加えるとか又は鮮度良く提供するとか、そういうことを実際のアクションと、それを担保するプロセス、これを融合させて商品化していったと。
　結局、履歴のある野菜であったり、品質を証明できる野菜であったりと、こういうことをやったわけですね。それの、要はその技術開発や管理をオペレーションするのにコストが掛かりますから、そこに、一軒の五千万円ぐらいの売上げの農家ではもうとてもこのコストは負担できません。だから、そういう農家が約九十軒集まって、私もさかきという農場を持っていますけれども、自分の農場のブランドを捨てて和郷園ブランドとして統一すると、これは和郷園の仕組みです。
　その中で、土壌分析とかトレーサビリティー、多分日本でこのトレーサビリティーを一番最初にやったのは我々です。その中で、もう一個大事なのは、海外に出ていったときには、日本の中でおいしいとか安全だとか、あうんの中で言っている表現というのは全く通用しません。そういう意味でいえば、グローバルの基準、根拠に基づいた安全、安心を証明しなければ、実はそこに商品の価格すら決まってこないと。そういう意味においては、我々もユーレップギャップという、グローバルギャップをいち早く日本の農業の中に今取り入れて、普及を図っています。
　これは農場の姿ですね。我々も幾つか商品のプロデュースもしていると。我々は、そういう意味においては、物を売ってから物を作るというやり方ですから、我々が価格決定権がない市場流通には一切出しません。しかし、農産物というのは自然に左右されるものですから、そこの需給バランスを取るために、実は私たちはその品目ごとに丁寧に、冷凍加工がいいのか又はカット加工がいいのかということで、同時に地域に雇用を生み出せるポイントも持ちながら、こういう加工技術に取り組んできております。
　その中で、こういう残渣、こういうものが出てくる。これはもったいないというキーワードで、これは、実は農業というのはいろんな分野とかかわれる産業であります。そういう意味においては、リサイクルを通じて、実は今肥料の製造を行っていたり、また、我々は実はリサイクルを通じて食料自給率の貢献ということで、実は最終的に餌にしようという方向にしっかり今思っています。
　ただ、我々、意外と私なんかもこういうところで発表しますので、コンプライアンスというんですかね、きちっとした対応の中で技術的にも成立しないと、中には中傷されますので、実は我々、餌の技術はもうでき上がっています。ただ、そこの安全性を確認するために今もう少し時間が掛かっていまして、コスト的にも技術的にももうでき上がっているというのが現実です。そういうもの全体を含めてこういうリサイクルループ、都市と農村を結んで、又は農村の中でもまだまだもったいないがありますのでループをつくっていると。
　これが新たな植物工場です。これはトマトを作っている例ですけれども、最終の、垂直統合をして出口のところまでブランディング化を我々していますけれども、銀座フルティカなんていうブランドで売っていますけれども、多分自称になりますけれども、日本一おいしいと思います。圧倒的に日本一減農薬だと思います。ポイントは、植物工場の強みというのは、たくみの技じゃなければできなかった農業技術を素人でもできるように普遍化することです。
　もう一つは、環境を選ばないということです。もちろん、こういうコンクリートや床の上でもできますし、もちろん砂漠のど真ん中でもできると。前回、経産省の会議でも私言ったんですけれども、特に中東や資源外交の中で、実はこの植物工場を提供して、要は資源外交を有利にするというのは十分可能性があるんじゃないかということを提案もさせてもらっています。
　もう一つが、こういう人工光で作る植物工場です。実は、大手企業がやっている人工光で作る植物工場は、私はかなりコスト高だと思っています。我々はベンチャー企業、ベンチャー企業と言いながら、日本で三十年の歴史のあるベンチャー企業に資本投下しまして、我々の実体的なマーケット論での技術と融合して、もう実際にこういう玉レタスができ上がっています。これは、通常の日本のコストでも合うところまでもうイノベーションできています。そういう意味においては、新たなこういうものが、もちろん先ほどと同じように海外、これも環境を選びませんから提案できると。そういうものも含めて、我々も香港、タイ、現在は中国本土というように事業展開をしております。
　あとサービス事業、我々、大体地域に、和郷グループで全体に、特に女性のパートさんが多いんですけれども、約千五百人の雇用が生まれていると思います。その人たちがやっぱり地域に住んでもらうために福利厚生的なこういう地域のサービス事業というのも展開しています。これもその一つです。
　これは新たな取組で、医農連携と身障者の雇用の受入れです。貸し農園です。これは今、現代病と言われるうつ病、これを我々の農業のフィールドを使って、要は新たに再生すると、これの実験的な取組も今行おうとしております。
　以上です。
　済みません、時間がちょっと出ました。