○参考人（鶴田俊正君）　三つのことを申し上げたいと思うのであります。一つは割と広い枠組みの話でございまして、あとの二つは日本の産業組織の特徴なり企業システムの特徴で、ある意味で世界に対して日本が発信できるメッセージがそこにあるなと思うものでございますから、三つのことを申し上げたいと思うんですが。
　一つは、一月の初旬だったと思いますけれども、小泉首相が日本とシンガポールとの自由貿易協定に署名いたしました。また、シンガポールで、東アジア繁栄に向けてＡＳＥＡＮとの提携を呼び掛けたのを記憶しております。つまり、直接投資、自由貿易を通して国際分業を促進して、共存共栄を図ろうというような趣旨だというふうに思います。これを小泉ドクトリンと呼ぶのであるならば、私はこの小泉首相の提案、発言は高く評価したいというふうに思うわけであります。やはり国際社会の中で自由貿易を促進するリーダーシップの役割を日本は担っていかなきゃいけないという気はいたします。
　また、同時に、それを担っていくためには、やはり先ほど研究開発促進税制の御提案がございましたけれども、そういうものを含めて、知識集約型の企業といいましょうか、ベンチャーがもっともっと育つような風土を形づくっていって、それで国際社会の中で真に自由な経済活動が展開できるような、そういう政策展開を行っていただきたいなというのがまず第一点目の私の発言でございます。
　二点目は、二点目以下はもう少しミクロに入ってくるわけでございますけれども、日本の経済構造を見ていて、かつてはそれは日本の弱点だと言われたことでございますけれども、第二次世界大戦後の経済発展を見ますとむしろ日本の長所になっているなと思うのが、いわゆる産業構造の中に非常に能力の高い中小企業がたくさん存在していることです。つまり、日本経済の第二次世界大戦後の発展というのは大企業だけで発展したんじゃなくて、むしろ日本経済の基礎部分を中小企業は担われていたと、それを私は日本の強さだというふうに認識しております。
　こういう経済構造を持った国というのはそう多くありません。例えば、アジアの中で韓国が急速に成長いたしましたけれども、やはり韓国の場合、日本以上に産業政策主導型で産業化が推進されましたから、ある時期までは中小企業は非常に層が薄かったと思います。最近広がりを持ったとしても、まだまだ薄い。中国が脚光を浴びておりますけれども、そういう中小企業群は、強靱な中小企業が必ずしも十分に育ってはない。ましてやベトナムとかインドネシアの方に行ったら、中小企業の基礎は余りにも脆弱であると。
　したがいまして、小倉会長おっしゃいましたように、日本の中小企業は技術力で負けないよとおっしゃいましたけれども、そういう基礎を持っていることが日本経済の長所でございますから、やはり産業構造というのはビッグビジネスと中堅企業、中小企業とがバランスよく存在し形成されていなきゃいけない。これはやはり世界に対して日本が一つのモデルになりますよということを情報発信できることじゃないかなという気がいたします。これが二番目です。
　それから三番目は、これも私は、アメリカ、アングロサクソンなりヨーロッパになかった一つの日本の仕組みでございまして、これはもう正に日本経済が世界に対して発信できる非常に重要な仕組みだと思っておりますのは、現場主義ということであります。
　今から三十年ぐらい前でしょうか、ボルボというスウェーデンの会社がございますが、あそこは一九六〇年代後半に非常に経営が悪化したことがございます。当時、世界的に労働者のサボタージュが一般的になって、ボルボも生産性が低下するし企業業績が悪化したことがあります。
　そのときに、当時のボルボの社長はユーレンハンマーという人ですが、この人は「人間主義の経営」という本をお書きになっているんですが、そこでるる述べていることはこういうことなんですね。ボルボをいかにして立ち上がらせるかということのために、経営者なりあるいはホワイトカラーの方々でさんざっぱら議論をしたそうです。ところが、一向にらちが明かない。ところが、あるとき偶然の機会からその委員会の場に労働者が参加したそうです。そうしたら、もういろんなアイデアがどんどんどんどん出てきて、そこで新しいボルボという企業の再生に向かっていったという話なんですね。そこからいわゆるボルボは現場主義という考え方を意識的に作り出していったわけであります。
　実は、この現場主義というのは、日本は、例えばトヨタ自動車はトヨタ生産方式ってありますけれども、第二次大戦後に知らず知らずにこれ日本で作っているわけですね。初期のころというのは、無駄を省くというこの一点からいわゆる現在のトヨタ生産方式ができてきて、現場のことは現場の人が一番よく知っているよという発想に立って、したがってアメリカとは似て非なる自動車の生産システムを作っているわけです。
　アメリカなりヨーロッパというのはそうじゃなくて、ホワイトカラーの技術者が指令するわけですね。それで、現場の労働者にはほとんど発言権がない。むしろマニュアルどおり彼らは行動することが彼らにとっての重要なことであったし、それが効率を高める上で必要だという認識が立っていたと思う。つまり非現場主義であって、例のチャップリンの「モダン・タイムス」という映画がございますけれども、あそこでそれを批判した描写がございますけれども、要するに指令型なんですね。それは、ある意味では日本の生産システムと、ヨーロッパ、アメリカの生産システムはもう非対称的であるというふうに言っていいと思います。そういう中で第二次世界大戦後の日本産業が発展して、特に自動車産業でいえば、日本のトヨタ生産方式というのはフォードシステムとは似て非なるものだし、また、フォードシステムを改良したＧＭのスローン方式とも似て非なるものができているわけですね。
　こういう現場主義というものが実はアメリカが、日本、一九七〇年代から八〇年代に、レッスン・フロム・ジャパンという考え方の下に学び、それを取り入れつつあるわけですよ、取り入れつつある。特に、一九八三年にゼネラル・モーターズとトヨタが資本提携して、カリフォルニアでＮＵＭＭＩという会社を作りました。このときに、ＧＭの労働者たちが大挙して日本に学びに来るわけですね。それで、トヨタの生産現場の中でトヨタ生産方式を学習して、そしてアメリカに帰って、アメリカのカリフォルニアでその技術に基づいて自動車を造り出しているわけです。これは正に現場主義に立った考え方なんですよ。つまり、日本の現場主義の考え方に基づく生産システムがアメリカに技術移転されているわけですね。今日のアメリカでそれがかなり浸透しつつあることも事実であります。
　私は、こういう現場のことは現場の人が一番よく知っているよというのは、正に日本の社会の中で形成されてきた考え方であるし、もう少し意識的にそれを取り入れたのがボルボだというふうに考えるならば、これから、旧社会主義国が今、産業化に取り組んでいます、あるいはアジアを中心として発展途上国が産業化に取り組んでいます。その場合に、日本の企業システムの持っている現場主義といいましょうかインフォーマルな参加の仕組み、こういうものがやはり産業発展の基礎になるんだよというメッセージを発信し続けることが私は世界に対する日本の大きな貢献だろうと思います。特に、アジアの中心として位置付いているわけですから、やはりアジアの中の先進国として彼らに対する非常に有益なメッセージだというふうに思うんです。
　特に、次の一点を十分御理解いただきたいと思うんですが、ＱＣサークルということはよくお聞きになると思います、品質管理運動ですね。あるいは創意工夫提案制度というのがあります。これは、現場の方々がこれはこういうふうに改良したらいいですよということを提案する仕組みであります。
　このアイデア、理論はアメリカのフォードの中で生まれたものであります。その理論を日本に輸入して持ってきたのが、一九五〇年代の前半でございますけれども、当時のトヨタの常務取締役であった前社長の豊田何とおっしゃいましたかね、今の豊田章一郎さんの前の社長の方ですね、豊田一族の方でございますが、この方が石田退三社長の下でアメリカに行ってそのアイデアを日本に持ち込んできている。そして、理論はアメリカで生まれましたけれども、それを実践して日本の社会の中に完全にビルトインしてしまった。ＱＣサークルにしてもサジェスチョンシステムにしても、日本の社会の深層にもう入り込んでいるし、中小企業でもこういうことをやっているわけですね。そういう実践力は、理論は持ってきたけれども、実践したのは日本である、そこに僕は日本が世界に発信すべきすごく大事なものがあるなというふうに思っております。
　以上です。