○参考人（松浦民恵君）　ありがとうございます。
　皆さん、こんにちは。本日はこのような貴重な機会を与えていただきまして、誠にありがとうございます。
　男女雇用機会均等法で男女別の雇用管理が規制されてからほぼほぼもう三十年になるかと思いますが、このタイミングでこの女性活躍推進法案というものが審議されているということに対して、私自身とても感慨深いものを持っております。といいますのも、私が最初に社会人になったのが一九八九年でございまして、その際、ちょうど世の中的には均等法とバブルの申し子とかやゆをされておりました女性総合職としてまず社会に出ました。その後三十年間、あるときは女性総合職、女性社員の当事者として、あるときは人事の実務家として、現在は人事管理の研究者として、この三十年間、企業の女性活躍推進政策というものを見守ってまいりました。
　本日は、人事管理の研究者として、企業がこの三十年間どのような女性活躍推進政策を繰り広げてきたかということを分析、特に先進的取組を分析した結果を御紹介したいと思います。
　早速ですが、お手元に配付いただいた資料のスライドの二を御覧いただきたいと思います。
　こちらでざっとこの三十年間の、もう釈迦に説法だと思うんですけれども、法制度の変遷をざっと振り返らせていただきますと、先ほど申し上げましたこの一九八五年公布されました男女雇用機会均等法、そして一九九一年に公布されました育児休業法、これ、いずれも大変逆風の中での船出だったということです。企業は大反対でした。女性がそもそもそういう働き方を望んでいないとか、現実にそぐわない法律であるとか、そういった反対意見があふれ出る中での、厳しい環境の中での船出だったと思います。
　一方で、二〇〇〇年代になって少し潮目が変わります。二〇〇〇年代に潮目が変わったというのは何かといいますと、一九八九年にちょうど一・五七ショック、合計特殊出生率が一・五七になったということで非常に大きな話題になりました。その後も全く歯止めが掛からず、二〇〇五年には一・二六まで落ちております。そこが今底なんですけれども、二〇〇〇年代に入って、法制度を御覧いただきますと、育児・介護休業法が三回改正されております。象徴的なのが二〇〇三年に公布されております次世代育成支援対策推進法でございますが、これはまさに、子供を産み、育てやすい環境整備というものが法律の目的になっているわけです。
　ですので、この二〇〇〇年代の法制度の整備の背景には少子化というものがあり、その少子化に対しては企業も困るわけです。労働力人口が減りますし、物を買ってくれる消費者がいなくなる、少なくなるということで市場が細るわけなので、それに対しては、少子化対策という意味での法制度の整備に対しては、この一九八〇年代の法整備に比べて企業は若干親和的だったというふうなことが言えるのではないかと思います。
　そして、直近の二〇一〇年代ですね。ここで、男女雇用機会均等法が要は女性差別を禁止するものというものが重要な役割であり、育児休業法というのが女性の福祉を向上させるものというのが非常に重要な役割であった一方で、次世代育成支援対策推進法というのは、先ほど申し上げましたように、少子化対策というのが非常に重要なものであったと。女性活躍というのは、女性差別禁止というのを更に踏み込んで、女性の活躍を推進しようという更に踏み込んだ法律だと思います。そのような流れで今まで法制度が整備されてきたのかなというふうに思っております。
　次のスライドの三でございますが、実は、第二次安倍政権で成長戦略の中で女性活躍推進が重要な柱として位置付けられる少し前辺りから、企業の中で女性活躍推進が再びホットイシューになっておりました。さらに、政権が女性活躍推進を後押しするという姿勢を明確に打ち出す中で、多くの企業で今女性活躍推進が検討されています。しかしながら、その上で非常に重要なことは、これまで三十年何やってきたんだということですね。三十年やってきたことの反省だとか振り返りあってこそ今後どうしていくかということが検討できると思います。
　そこで、私がやりましたのが、労政時報という雑誌がございまして、その雑誌に掲載された、雑誌に掲載されるので基本的には先進事例なんですけれども、先進的事例を分析いたしました。時代については、まさに男女雇用機会均等法が施行された後の一九八六年から一九九九年を第一の時代、二〇〇〇年代を第二の時代、二〇一〇年代を第三の時代といたしまして、この時代それぞれについて先進事例の特徴を分析しております。
　分析の視点としては、女性活躍推進政策には大きく両立支援政策と均等推進政策があります。要は、仕事と育児とを両立しながら働けるように支援する、もう一つは、男性と同等に育成、登用していくと、その二つの視点があります。その二つの視点から企業の女性活躍推進政策について見てみたいと思います。
　時間の関係もございますので、特徴のまとめだけを御説明させていただきます。それがスライドの四でございます。
　これを御覧いただきますと、この第一の時代、一九八六年から一九九九年というのは、まさに、先ほど申し上げましたように、逆風の中で船出した法律への対応のために渋々企業が女性活躍推進をスタートしたというような時代だったというふうに思っております。ですので、均等推進の中で何が起こったかというと、もう男女別の雇用管理というものが特にがっつりと根付いていた大企業においては、コース別雇用管理制度の導入というのが普及しました。要は、女性総合職に限って男性と同等の雇用管理をやればいいんでしょうというような取組が進んだわけです。
　一方で、両立支援についても、育児休業法は施行されましたが、最低限の法律整備というものをした企業が非常に多かったわけです。箱はできても結局取れなかったら何の意味もございませんし、取れたとしてもその後続けられないと思ったら取得せずに辞めてしまいます。結果としてどういうことが起こったかというと、均等法の施行と同時にコース別雇用管理で採用された女性総合職というのは、かなりの割合、初期キャリアの中で退職してしまいます。
　ここで、その定着のための支援が非常に重要だという示唆があったわけですけれども、残念ながら、このときはその法律のために渋々対応した企業が多かったということもあって、一九九〇年代の後半は、この雑誌の中で先進的な女性活躍推進の事例というのはほとんど消えます。というのは、関心がなくなったということです。やっぱりそうでしょう、言ったでしょうと。だから女性はこんな働き方は望んでいないんだよ、結局やっても無駄だったでしょうというような多分雰囲気が一九九〇年代の後半に出てきたのではないかというふうに私は分析をしております。
　一方で、第二の時代というのは全く別のところから来ます。先ほどから申し上げましたように、その第二の時代には少子化対策というものが前面に打ち出されました。ここでどういうことが起こったかというと、両立支援の方で企業が大きく前進を見せました。要は、少子化は企業も困る、それは困るので、両立支援制度の利用環境の整備をこの時代大きく進めました。
　ですから、例えば育児短時間勤務を小学校就学前あるいは小学校三年生までとかに延ばしたり、育児休業を非常に取りやすくする、復帰をできて、育児休業も取りやすくするみたいなことを一生懸命やった時代です、特に先進的な企業はですね。今はもうやっていない企業もあるんですけど、先進的な企業はそういうことをやっていました。
　一方で、この時代、均等推進という観点からの政策は非常に少ないです。事例を見ても、女性の育成、登用ですとか、そういった事例がほとんど出てまいりません。もう両立支援一辺倒だったわけですね。
　その結果何が起こったかというと、充実した両立支援制度を利用しやすくなりました。それでハッピーだったなという話にはならなくて、ふっと気付いてみると、それを利用しているのはやっぱり女性ばっかりで、それを長く利用すると。例えば、小学校三年生までの短時間勤務をぎりぎりまで利用しました。二人目の子供が生まれました。そうすると、十年以上短時間勤務していますねというような事例が実際に出てきたわけです。そのような中で、結局、女性だけが制度を利用することで女性だけがキャリアの遅れを増長するということになってしまったという面が否めません。
　そういう中で出てきたのが、やはり定着も大事だけど活躍も大事だよねと。ですので、両立支援と均等推進の方が、両輪がちゃんと回らなければうまく進まないよねという示唆が出てきたわけです。二〇一〇年代に入って、そういった両輪を連動させようというような動きがようやく見られてきたというふうに私は見ております。
　それで、まとめですが、次のスライドの五です。
　男女雇用機会均等法が施行されてから三十年になる現在も女性活躍推進の成果が十分に上がっていないのはなぜなのかということですが、少なくとも、これまで振り返ってきた中で申し上げますと、企業における女性活躍推進は、第一の時代であれば法対応、第二の時代であれば少子化ということで、それぞれの時代背景を色濃く反映した結果、何というんですか、非常に厳しい言い方をあえてすれば、場当たり的な対応をしてきたんじゃないかということです。ですので、課題発見と改善の連続的な取組がなされてこなかった。
　女性活躍推進、こんなに長いことやっているのに成果が上がってないのはどういうことだということをおっしゃる方はいらっしゃるんですけど、正直なところ、この両立支援と均等推進の両輪を効果的に連動させようというような取組は第三の時代ぐらいからようやく始まった、先進企業の中でもようやく始まったばかりの取組だというふうに思っております。
　もう一つ、これまでの振り返りから得られる示唆としては、女性活躍推進法案等についても、要は、第一の時代のように、法対応だからということで、法律だからということで渋々嫌々やってしまうと、同じように、やはりうまくいかなかったら、もう法律が無理やりこういうことをやったからねということになりかねない。
　そういう意味では、私は、次のスライド、六ページでございますが、企業の主体的かつ粘り強い取組というのが不可欠だと思っております。やはり、自分事として女性活躍推進を捉え、それを、長い時間それなりに掛かりますので、粘り強く推進していただくということが不可欠だと思っております。
　その推進していく上でキーワードになりますのが、やはり男性は仕事、女性は家庭という男女役割分業を前提とした企業での働き方、これは女性だけの働き方ではなく男性の働き方です、まさに、そして、社会システムの変革ということが、もうこれは一貫してこれまでの三十年間女性活躍推進を阻害してきた要因だと思っております。これを変革していくこと。
　もう一つは、人事管理上でもやはり阻害要因がございます。評価システムですとか育成・昇進システムですとかという辺りが、評価システムであれば時間に引っ張られた評価になっている、あるいは育成・昇進システムが非常に画一的なものになっているということが女性の活躍を阻害しているのではないかと思っております。
　最後は、女性の育成でございます。管理職の九割は男性です。ですので、男性の管理職が女性を育成するということになります。そのときに、ジェンダーバイアスというものがやっぱり発生します。女性には怒れないとか、女性にはついつい甘やかしちゃう、取扱いが分からないので放置してしまうと、そういうことをやっていると育ちません。
　そういったことも含めて、管理職の育成も含めて、今後やっていくべきことはまだまだあるのかなというふうに思っております。
　済みません、以上です。ありがとうございました。