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○参考人（西松遙君）　日本航空の西松でございます。ひとつよろしくお願いをいたします。
　本日は、日本航空の安全活動全般について御説明をさせていただきます。
　昨年、当社は国土交通大臣より事業改善命令を受けましたが、さらにその後もトラブルが続き、お客様を始め社会の皆様に大変御迷惑、御心配をお掛けしましたことにつきまして誠に申し訳なく思っております。この一年、しっかりとした安全運航体制を確立すべく、事業改善命令でお約束した改善措置を中心にいたしまして幅広い対策を取ってまいりました。おかげさまで、皆様の御指導もあり、ここに来て徐々に成果が上がってきており、これからも着実に改善施策を実施してまいる所存でございます。
　さて、昨年いただいた事業改善命令に対する具体的な改善措置でございますけれども、まず緊急安全ミーティングを開催をしております。それから、安全啓発、教育の実施、法令、規程類遵守の再徹底、一斉安全総点検、安全にかかわる手順、マニュアルの見直し、安全組織の強化として、社長直属の安全補佐の設置、社長を本部長とする安全対策本部会の設置等を行っております。
　まず、緊急安全ミーティングでございますが、社長以下全役員が現場に赴きまして安全啓発を行うとともに、社長と直接話を交えるということによって経営と現場の双方向のコミュニケーションを図るものでございます。昨年度は、回数で申しますと約四百五十回開催をしております。
　ミーティングで上げられました提案につきましては、役員を交えて検討した上で、運航ダイヤの見直し、社内安全情報の共有化、トップと現場の直接対話の継続等、数多くの提案を会社の施策に反映をいたしているところでございます。安全ミーティングは現在も体裁、形式にとらわれることなく継続しており、経営と現場の距離感をなくす努力をしてまいりたいと思っております。
　それから、安全にかかわる手順、マニュアルの見直しでございますけれども、これにつきましては、現場にとって真に使いやすいマニュアルとなるよう調査、検討に半年以上の時間を掛けましたが、現場から約三千件の提案が上げられ、そのうち約七百件をマニュアルに反映しているところでございます。
　また、社長直属の安全補佐は、日々現場で発生しているトラブルを遅滞なく経営のトップに必要な説明を加えた上で報告をしておりますが、経営のトップが常に現場の生の情報を把握でき、必要な対策を早期に決定し得る体制としております。
　それから、社長を本部長とした安全対策本部会は、原則二週間に一回の割合で開催し、技術部門の役員だけではなく経営、営業の役員も出席して、現場で起きているトラブルに対して、情報の共有とともに、お客様の視点から幅広い検討を行っているところでございます。
　それから、誠に申し訳ないことでございますが、昨年暮れから今年の三月にかけてヒューマンエラーに起因するトラブルを幾つか発生させてしまい、国土交通省より厳重注意書をいただいております。これに対しましては、整備用の管理システムの改善、作業者間の確認行為、申し送り、疑問を持ったときの一言念押し確認等のいわゆる確認会話の普及、経営者層、管理者層、実務層に対してヒューマンファクターを含めた定期安全教育の実施等の対策を取っているところでございます。
　さらに、来年度より技術系総合職の採用拡大を図り、これは現在のといいますか、従来の十数名から三十数名に拡大するというものでございますけれども、この技術系総合職は、整備本部にて安全にかかわる技術的な知識、経験を習得させた後、他本部、企画部門等に配属させることでより全社的にバランスの取れた安全体制の構築、運営を図ることとしておるものでございます。
　以上の改善措置に加えまして、昨年八月より、柳田邦男先生を始めとする五名の外部有識者の方々に当社の実情をつぶさに見ていただき、それらを基にしてまとめられた貴重な提言書を昨年十二月末にいただきました。
　なお、五名の先生方には今後とも継続してアドバイザーをお願いしており、社外からより客観的な目で社内を見ていただき、適切な御意見、御提案をいただく予定にしておるところでございます。この提言書は、意識改革、組織改革、事故からの教訓、ヒューマンエラーから安全文化の構築等百数十ページに及ぶ大変有益かつ示唆に富んだものでございます。
　現在、当社は事業改善命令、厳重注意書に対する改善措置を着実に実行していくことに加え、この提言書を本中期経営計画の中核に位置付け、その具現化に向け鋭意取り組んでいるところでございます。一例としまして、本年四月一日付けで様々な部門の安全のプロスタッフより構成した安全推進本部を設置し、社内の各部門に対して適切なサポート、指示ができるよう組織強化を図っております。また、安全推進本部内にヒューマンエラーに関する事例を専門に調査、分析する安全調査研究グループを設置いたしました。このグループは、社内のヒューマンエラーに関する事例を調査、分析するだけでなく、外部の業種、これは鉄道、電力、医療等でございますが、こういった外部の業種とも連携して幅広い角度から分析を加え、ヒューマンエラーの防止に役立てるものでございます。
　さらに、四月下旬には、従来展示しておりました一二三便、御巣鷹山事故機の胴体後部圧力隔壁、飛行記録装置、操縦室音声記録装置に加えて、保存しておりました垂直尾翼、胴体後部、客室座席等の残存部品を展示した安全啓発センターを開設いたしております。ここには過去の事例の記録や他社の重立った事故の資料も展示しております。過去の事例を決して風化させることなく、その悲惨さを教訓として、社員自らが改めて安全運航の大切さ、重さをしっかり感じ取る場としていきたいと考えております。
　この安全啓発センターは、社員の安全啓発教育に使用することが主目的でございますが、時間の許す限り安全に関する関心のある外部の方にも公開して、安全啓発の場になればと考えております。五月末までに社内外合わせて約二千名が見学に訪れてきておりまして、安全運航の大切さを肌で感じておるところでございます。
　最後に、安全に関する投資でありますけれども、今後二〇一〇年までの間に、新整備システム構築に約二百七十億円、機体の改修、予備エンジンの購入費として約二百四十億円、整備施設の強化に約八十億円、シミュレーター強化、マニュアルの電子化等で約十億円と、合計六百億円の追加投資を計画しており、一層の安全対策強化を図ってまいる所存でございます。今年の春には、先ほども触れられておりましたけれども、航空法も改正され、名実ともに安全管理体制の充実が求められております。現在、ＪＡＬグループでは、十月一日の施行に向けてＪＡＬグループ全体の安全管理体制の更なる充実を図っているところでございます。
　航空運送事業者にとって安全運航は絶対的命題であり、経営基盤そのものであります。安全確保なくして信頼回復なし、信頼回復なくして業績回復なしの気概を持って経営に当たってまいる所存でございます。今後とも、御指導、御鞭撻賜りますよう、お願いを申し上げます。
　ありがとうございました。
○委員長（羽田雄一郎君）　次に、西久保参考人にお願いいたします。西久保参考人。
○参考人（西久保愼一君）　まず、先般、整備管理上のトラブルによりまして業務改善勧告を受け、皆様に御心配を掛けたことを深くおわび申し上げます。
　まず、三月十七日から特別監査を受けまして、当社も自ら安全自主点検を四月九日から十九日の昼間時間帯におきまして、ボーイング７６７全機を対象に機体外観点検、システム作動点検、エンジン点検を行いました。
　具体的には、地上からの機体目視点検だけではなく、高所作業車を利用した目視点検や耐空改善通報項目についての点検、エレベーター等のシステム作動点検、通常運航では現れないウオーニングシステムのチェック、特にエンジン点検につきましては、スラストリバーサーのコントロールシステム作動確認や、ボアスコープインスペクションというエンジンの中を内視鏡によって確認作業をいたしました。一機当たり外観点検、システム作動点検で一日、エンジン点検で更に一日、都合二日を掛けております。
　さきの業務改善勧告に対する是正措置といたしまして会社が最優先に取り組むべき事項を取りまとめ、四月二十四日、安全を最優先とした組織運営を行うため、安全管理体制の構築と整備等の適切な実施を行うために整備管理体制の改善を骨子とした改善計画書を国土交通省航空局岩崎局長に提出いたしました。改善項目は四十三項目ございますが、現在の時点で三十七項目を完了しております。
　主なところは、まず管理職の一部兼務を解除する、安全推進委員会に現場経験者を参画させる、技術文書管理システムの導入及び訓練を技術部全員に実施する、整備情報システム、ＴＲＡＸの不具合発生時の復旧手順書作成、復旧体制を整える、部品庫の整理及び人員体制を整える、乗務割り管理担当者の再教育をする、ＱＣインフォメーションを発行し、不適切な整備作業の事例について整備本部内に周知する、以上を完了しております。
　次に、整備及び運航の人員の状況でありますが、現在、確認整備士は四十二人の体制で運航しております。四月四十二名の状態で、六月には四十三名になる予定でございます。整備の一般作業職が三十五名から三十九名、その他整備関連スタッフは四十三名から五十三名と整備部の人員は四月百二十名から六月百三十五名に増員しております。乗員につきましては、現在キャプテンが四十名、副操縦士が三十八名となっております。さらに、十九名の訓練要員を抱えておりまして、現在訓練中でございます。
　外国人機長とのコミュニケーションですが、当社では安全啓蒙のための社報セーフスカイを年三回発行しております。これを従来、日本語だけで発行していましたものを、外人キャプテンとのコミュニケーションを図るために今回から英訳して発行しております。それ以外にも、外人機長とのコミュニケーションを改善するために、安全運航に寄与させるためにも、羽田の運航部門にスケジューラーと庶務担当者を配置し、また本社で行われる毎朝のミーティング及び本部長会議の報告についても必要事項を英訳し、掲示しております。
　今後の安全管理体制の確立ですが、当社は創業期に運航に重点を置く余り、組織としての基本的な部分の充実が後回しになっており、労働環境の整備がなされておりませんでした。また、組織としての機能も十分でなく、個人に判断、責任をゆだねる状況が続いた結果、個々の判断によって業務の内容を解釈し、誤った判断を生む状況になっておりました。組織の機能充実があってこそ安全管理体制が築けるという考えの下に、昨年までに就業規程、賃金規程、評価制度を制定し、それと職位と権限の確立、社員研修、管理職研修などを並行して進めております。
　業務改善勧告で指摘された中に管理職の兼務体制がありましたが、これらを解消するため、二〇〇六年四月二十四日に十一名の内部昇格及び新規配置を行い、当該管理職を配置することで業務にかかわるチェック機能の向上を図りました。さらに、兼務体制等の改善に加え、二十九名の増員を図っております。現在、二十九名中八名を配置し、引き続き増員中でございます。
　加えて、増員後の人員数が現在の運航規模に対し適切であるかを今月末に検証を完了し、その結果を踏まえた上で新たな人員配置を検討をいたします。また、安全推進委員会の委員に現場の実情を反映すべく、パイロット等の現場業務経験者を加えることという御指摘がございましたが、これについては、既に四月二十六日開催の安全推進委員会にて安全推進委員会規約の改定を決議し、即日、運航乗務員、整備士、運航管理者、客室乗務員、旅客業務担当者、ランプ業務担当者の代表を委員として参画させ、委員数は七名から十三名に増員しております。五月二十四日には新体制で二回目の委員会を開催し、従来に比べ多少なりとも現場に即した話合いができるようになりました。
　また、今般の業務改善勧告につきましては、勧告を受けた旨を四月十九日に社内ネットワークにて私からのメッセージとして全社に周知しております。さらに、四月二十一日に、安全推進委員長として社員へセーフティーインフォメーションの周知を図り、全社を挙げて安全性の確保に取り組む姿勢を明示しております。
　以上、報告でございます。
○委員長（羽田雄一郎君）　次に、大前参考人にお願いいたします。大前参考人。
○参考人（大前傑君）　航空機の運航における安全確保という観点から御報告申し上げます。
　私は全日空の大前でございます。現在、全日空の運航、整備、客室、空港というオペレーション部門を統括すると同時に、安全にかかわる最高機関でございます総合安全推進委員会の委員長を務めております。
　昨年、公共交通機関の事故やインシデントが続いたことにより、輸送の安全確保を図るために大変重要な航空法の改正が今国会で行われました。空の安全を担う航空運送事業者の一員として、本改正法の趣旨を厳粛に受け止め、身を引き締めて十月の施行に向けて万端の準備を進めているところでございます。
　本日は、航空機の運航における安全の確保につきまして、弊社の考え方を御説明させていただきます。
　ＡＮＡグループの安全についての基本的考え方は、グループで定めておりますグループ安全理念の冒頭にも記されておりますが、「安全は経営の基盤であり、社会への責務である」という言葉に凝縮されております。この言葉は、安全がすべてに優先することをグループの全社員が共有することの決意を示したものでございます。
　グループの安全理念の下に、安全確保をより具体的に実施していくための規程として安全マニュアルを五年前に制定いたしまして、今般の法改正の作成が義務付けられました安全管理規程を盛り込む安全マネジメントシステムの考え方を先んじて取り入れるとともに、実際に各生産部門がこれらをしっかり運用しているかどうか内部監査を実施して点検し、改善すべき点を是正していく仕組みにしております。
　また、安全を推進していく体制といたしまして、各生産部門から独立いたしました総合安全推進委員会やグループの総合安全推進室を設置しまして、安全にかかわる方針決定や各部門の取組に対する助言、勧告、国内外の事故の事例等の紹介、安全啓発誌の発行など安全推進活動を行っております。
　また、安全にかかわる不具合の多くはヒューマンエラーがかかわっていることから、約二十年前から運航乗務員を皮切りに、現在では整備、客室、空港といったすべてのオペレーションにかかわる部門を対象にいたしましてヒューマンファクターズ訓練を実施しております。
　さらに、安全に関する機材面の強化についても取り組んでまいりました。例えば、昨年の十一月に導入いたしました新型のボーイング７３７型機には、国内の民間航空では初めてのヘッドアップディスプレーという装置を装備しております。これは、飛行計器に表示される姿勢や針路などの情報をコックピットの窓に備え付けられた透明な表示板パネルに投影するもので、飛行中にパイロットが外界から視線を外すことなく、事故防止に大きく寄与するものと期待しております。このような新しい装置やボーイング７８７といった技術革新の進んだ新しい機材の積極的な導入を通じてハード面での安全強化を進めてまいりたいと思っております。
　こうした安全に関する仕組みや取組を実効あるものにし、お客様に心から御満足いただけるような安全や安心を提供し続けていくために、グループ全社員の安全に対する意識をより一層高めていく努力を継続していかなければならないと考えております。
　これには、社員一人一人が安全に関する約束事を守る、決められたことを守ることが何よりも大切であるという意識を徹底して共有し、自然に守れるようになる、守らなければ恥ずかしいという風土をつくることだと思っております。万が一、社員が約束を守れなかった場合でも、正直に報告できる風通しの良い職場をつくっていかなければならないというふうに考えております。
　このため、経営トップと現場の従業員とのコミュニケーションを精力的に行っております。弊社では、社長、副社長及び関係各本部長との間ですべての運航情報を共有し、不具合事象に対する早期対策、改善報告を行うことを目的にしまして、ＯＲ会と称した会合を毎週火曜日の早朝、羽田空港で開催しております。ＯＲ会と申しますのはオペレーションレポートということを略した会議体でございます。また、ダイレクトトークや安全トップキャラバンと称して、社長を始めとする経営幹部が自ら現場に出掛け、従業員と直接対話することも行っております。このようなコミュニケーションの機会を持つことで個々の意識も高まっていくものと思っております。
　また、安全に対する意識を高めるために、事故資料の展示施設を今年度内をめどに設置することを検討しております。
　一九七一年七月三十日でございます、雫石で起きた事故から三十五年近くたちます。当時を知らない社員がほとんどでございます。こうした世代へ事故の記憶を引き継いでいくこと、安全に対する決意を新たにする機会を増やすように努力していくことであります。教育や研修にもこういった展示施設を活用し、事故の怖さ、悲惨さを伝えることで、絶対に間違いを起こしてはいけないという緊張感を持てる環境づくりをしていきたいというふうに考えております。
　また、今回の法改正を踏まえまして、安全性の一層の向上につなげていくためにも、特に次の点に重点を置いております。
　まず、安全マネジメントシステムの改定を今年度の重要課題としております。安全マニュアルの制定から五年、二〇〇一年八月に制定いたしまして五年近く経過いたしましたので、制定当時の安全マネジメントシステムと今般の法改正で求められる安全管理体制、欧米の現況を総合的に勘案して、改善すべき点、補強すべき点がないか、今点検を進めているところでございます。
　次に、安全情報の報告につきまして、事故、インシデントを未然に防ぐという観点から、パイロットや整備士など現場の従業員からの報告が不可欠であるというふうに理解しております。ＡＮＡとしても、この航空法の改正を機会に社内の安全報告制度をより充実すべく検討しているところでございます。
　安全情報の報告で最も重要なことは、集まった情報をしっかり分析、評価して、いかに効果のある予防対策を行っていけるかどうかでございまして、集められた情報を有効に活用し、空の安全に寄与するような仕組みが必要であると考えております。今回、改正されました新たな航空法の下に、ＡＮＡグループといたしましてもより有効な安全管理体制を構築し、全グループ社員が安全運航に対する意識を一層高めてまいりたいと考えております。そのためには全社員が責任と誇りを持って自らの仕事に取り組める企業風土をつくることこそが最大の安全対策ではないかと考えております。
　航空輸送サービスの利用者である国民の皆様方の信頼を得られるような航空輸送の更なる安全の確保に向けて、グループ全社員が一丸となって取り組んでまいります。
　これにて私の御説明、御報告を終わらせていただきます。ありがとうございました。
○委員長（羽田雄一郎君）　以上で参考人からの説明の聴取は終わりました。
　これより質疑を行います。
　本日は、理事会の合意により、まず大会派順に各会派一人一巡の質疑を行います。その後、あらかじめ質疑者を定めず、三十分程度自由に質疑を行うことといたします。
　それでは、質疑のある方は順次御発言願います。
○田村公平君　本来であれば、参考人の外部の皆さん御苦労さんなんて言わなきゃなんないかと思いますが、そんな気は全然ありません。
　そもそも、この国土交通委員会に当時の新町社長あるいはその関係する全日空の社長、二名お呼びしたときに、私どもの理事会では、特定の航空会社を呼んで、社長を呼んで糾弾したり、そういうことをするのは目的ではない、国会というところは犯人を見付けてみたりとかそういうところではないということで、定期航空協会のあくまで会長であり、理事という役員という形でこちらに御足労願い、真剣な討議がなされたことは委員諸君は御案内のとおりであります。にもかかわらず、本日このような形で、今度は航空三社、参考人として質疑を行うことは実にざんきに堪えない、情けない。今あった説明を聞いても、何をもっての安全対策か皆目理解できません。
　航空局長にお尋ねいたします。
　あなたの長い経験において、このような、表現はインシデントだ何だと訳の分からぬことを言うけども、人が死ぬかもしれないようなことにつながるようなこの航空機の安全対策について、抜き打ちで検査を行ったり、二か月に一回、三か月に一回行ってみたり、あるいは大変多忙な大臣が現場に査察というんでしょうか、そういうことが今までにありましたか。
○政府参考人（岩崎貞二君）　私の承知している範囲では、今までそういうことはございませんでした。
○田村公平君　今までにない。
　かつて、昭和四十年代、全日空のボーイング７２７が北海道の雪祭りか何かのお客さんを一杯積んで羽田に墜落して、なかなか機体が見付からない。東京湾は狭いかなと思うと大変広い。まだまだそういう意味での航空機を飛ばす技術、それをバックアップする体制、未分な時代でありました。これだけテクノロジー進歩し、あるいはその前に松山空港でＹＳ11がおっこちました。私の知り合いも死にました。今の若い人というか、その当時私学生でしたけども、よく分かってないかもしれないけども、それから雫石の話も出ましたし、御巣鷹山の件もありました。これは自衛隊機と、雫石の場合は、衝突した。大きな事故は起きてない。発展途上国で、中古の飛行機を使っていてバックアップ体制も管制も悪くて機材も古い。そういうことによって、アンデスの山におっこちたり、あるいはインドネシアでシルクエアーがおっこちたり、シルクエアーはいい飛行機会社ですけどね。だけど、あってはならないことの体制をつくっていくためには、余りにも事故が多過ぎる。
　これちょっと、日本航空の岸田さん、あなたこういうことについて日本航空の生え抜きだけど、どう思います。岸田さん、答えて。
○参考人（岸田清君）　岸田でございます。
　先生のおっしゃるとおり、私の経験、私自身も現場で三十五年ほどやってまいりまして、今こうやっておりますが、その中で、弊社といたしましても幾つかの事故を経験しております。その上で、この一年間のトラブルに関しましては、先生のおっしゃるとおり、どこかに問題があることは事実ですし、また航空会社の使命であります安全のためにも、地道な努力は、原因究明、それから対策に関してはやっていく所存でございます。
　ただ、現実的にこうやって一年間起きていることに関しましては、非常に航空会社として反省しているところでございます。
○田村公平君　これは参議院の調査室が作ってくれた資料ですけども、読売新聞の報道によれば、こんな時期に人事権争いだ、社長の首取るだとか、そんな内紛を起こしておるというのは、こっちにも出ています、それはもう皆さん、みんなお読みになって分かっている。一体何考えている航空会社なの。ＪＡＳと一緒になったはいいよ、それは経営の勝手ですから。組合は九つあるって、まず一番大事なのはお客さんじゃないですか。
　次期社長になる人、だれだって言ったっけ、西松参考人、あなたは航空会社にずっといてさ、そんなことどう思う。
○参考人（西松遙君）　いわゆる経営のごたごたと言われておりますが、非常に誠に申し訳ないことだというふうに思っています。
　いずれにせよ、安全性の確保というのが航空会社の原点であります。そういったときにごたごたしていてはいかぬと、こういうふうにはもちろん思うわけでありまして、そういった意味では、現状、いわゆる経営の紛争といいますか、ごたごたと言われておりますけれども、現時点におきましては、いわゆるアドミニストレーションについては一枚岩で対応しているつもりでございます。現状もそういう状況になっております。
　そういうことで、今後とも全社一丸となっていかなければ、安全対策、それから業績回復できないわけでありますので、そういった方向で経営をしていきたいと、こんなふうに思っております。
○田村公平君　じゃ、今こんな問題が起きる前に、ＪＡＳと合併する前に、私がＪＡＬに乗っておって、デッドヘッドという休みの人が飛行機に乗ってきて、私服で、ごろごろ車ってあるでしょう、スチュワーデスさんが持っている、客室乗務員、あれは通路に置いちゃいけないと。彼女たちは平気でどんと座席の間に置いて、おれはちゃんと、そんなのおかしいじゃないかと言うと、私は何も悪いことしてないんですよ、ただ非常口の前に座っていたことは事実、荷物を持っていたことも事実、しかしそれは棚の上に上げてある。にもかかわらず週刊誌に、その事実を知っているのは客室乗務員だけですよ。何で週刊誌にそのことをばんばんばんばん売ってだね、チクってるわけよ、まあチクり。おれ取材を受けて、身に覚えのないことで、だからニュースにもフォーカスにもフライデーにも週刊ポストにも週刊現代にも出なかったけど、そういう体質がある。
　かつて日本に翼を取り戻し、昭和二十七年ですか、社員五、六百人でスタートし、世界一周便を持つ、〇〇一便というのを飛ばしておったのが、それをピークにして衰退の一歩。これはどういうことだと思いますか、会社の体質として。岸田さん、ちょっと答えてくださいよ。
○参考人（岸田清君）　先生のおっしゃったような形で、当然のことながら、先生のみならず、お客様に対して不快な思いをさせるようなサービスということは、我々もそこら辺は指導しておりません。また、先生の最初にお話にありました、デッドヘッドと呼ばれている乗員のいわゆる乗務外で移動手段として機内、これに関しましても、手荷物、乗務員に関しましては当然お客様の範たるということで指導をいたしておりますので、現状でそのようなことは私どもは決してないと思いますが、もしそういう報告がありましたら、それは指導をさせていただきたいと思います。
　また、体質に関しましても、当然航空会社、特に弊社に関しましても、当然航空会社の一つとして、安全運航、それからお客様に対するということでは、安全で安心、それから快適で、さらには確実であるという運航を目指しているところでございますので、先生のおっしゃるようなところはもしみじんでもございましたら、今後のいわゆる糧といたしまして、体質の改善と、さらに国民の足となるような航空会社を目指していきたいとは思っております。
　以上です。
○田村公平君　何でこんなこと、私、こんな言い方あんまりしたくなかった。しかし、私、証拠書類見たわけじゃないからあれですが、うわさによれば国会議員のリストというのがあってね、百人ぐらいあるそうです、あの国会議員はうるせえと、与野党問わずですよ、要注意と、そういうのがあるというのをおれ聞いてんだよ。あのね、そんなね、国会議員だけおっことそうって。選挙ではおっこちますよ、こっちは。しかしね、飛行機ごとおっことされたらかなわぬです、ほかのお客さんが。
　だから、冗談にもならない、そういうことじゃなくして、国会議員のブラックリストを作ってみたり、そんな暇があったら、もっと労使が一体となって、今度は、いいですか、万が一でも飛行機おっことしたら会社つぶれますよ。そういうことにならぬように、もっとしっかりしてほしいということで申し上げているわけであります。
　ついでにと言っちゃあれですが、実は航空局からもらった資料で、私どもの高知にも飛んでもらっております、ボンバルディア社というカナダの聞いたことのないような飛行機会社の飛行機があります。これは売り込みのときは、すごい静粛性に高く、経済燃費が良くて、なおかつジェット機並みのスピードで、非常にいい、環境に優しい、すばらしいターボプロップのプロペラの飛行機である。
　ところが、去年一年間だけで十六件、ボンバルディアというのがインシデントというので運航ができなくなったと。大体、脚が、ノーズ、前脚含めて、後ろ脚というのは主脚というんです、脚が下りなかったり上がらなかったり収納できないとか、それが大体十五、六件あったのかな。で、それ去年が十六件、今年もこの四月までで十六件。これが、何でそんなぼろ飛行機を、聞いたことのないようなボンバルディア社というところから、全日空、だれか政治家でも圧力掛けたんですか。昔、ロッキードでそんな話あったけど、トライスターか。おれらも聞いたことない、サーブだとかフォッカーだとか、そういうヨーロッパ系のは聞いたことあるけど、聞いたことがないと言っちゃ怒られるかもしれぬけれども、全日空さん、何でそんなぼろ飛行機を、全日空がお金出して買ったわけでしょう。
　あなた方、買う方ですよね、お客さん。我々乗る方がエンドユーザーのお客さん。で、売ってもうかるのはボンバルディア社ということになる。どういう因果関係で、どういう形でそんなぼろ飛行機、新品だけど、同じパターンのトラブル、車体番号という、ほら、車体番号というのか知らぬ、機材番号だ、ＪＡ８４３Ａとかね、主脚というか、脚がやられるのはいつも８４１Ａと、まあこれ全部混合して起きている。基本的な設計ミスじゃなかろうかと思う。
　まあ、車だって、それは車はいいよ、具合が悪くなりゃ道路の脇へ止めて直せるけど、飛行機ばかりは、空の上へ上がってからちょっと具合が悪いから直しますというわけにいかぬでしょうが。どういうことで選考基準を持ち、どうしてそういうものを入れて、で、航空局は一体どういう対応しているかというのは後で聞きますから。
○参考人（大前傑君）　お答えいたします。
　まず、今先生から御指摘ありました飛行機は、ボンバルディア製のダッシュ８の４００という機体でございます。これは、二〇〇〇年の二月に世界で初めて就航いたしまして、当社でも二〇〇三年の十一月に導入いたしまして、現在十一機保有しております。
　就航いたしましてから二年半強過ぎておりまして、この間、先生のおっしゃられるようにイレギュラー運航、それから遅発だとか欠航ということで、お客様並びに飛行機が飛んでおります地域の住民の皆様方に大変御心配と御不安を掛けていますことに関しては、改めてこの場をかりて心からおわび申し上げたいと思います。
　ボンバルディア社のちょっと御紹介をさせていただきますと、ボンバルディア社というのはカナダにある会社でございまして、創業六十年近くたっている会社でございまして、最近になりまして航空機の方の市場が非常に大きくなったということで、製造をかなり積極的にやっているということで、エアバス社だとかボーイング社と比べまして売上げで三分の一、民間でございますが、そのぐらいの規模、従業員でも半分ぐらいの規模の従業員を持っている規模の会社でございます。Ｑ４００そのものは世界じゅうで百機以上使われていまして、近距離のネットワークを張るという意味において性能的にはかなり優れているというふうに我々考えております。
　ただ、残念ながら機材の信頼性という意味で、先生の御指摘のとおり、なかなか思うような結果が出ないということで、現在日本にも全日空が十一機、他社でも八機所有しておりますけれども、何としてでもこのすばらしい性能に対して不具合を一刻も早く回復して、本当にお客様から信頼いただけるような航空機にしていきたいということで取り組んでおります。
　そのためには、まず発生する不具合をいかに減らすかということでございます。
　それから、もう一点目は、残念にして不具合が発生したときにいかに早く修復して、お客様にいかに御迷惑を少なくするかという観点で体制を充実するかというこの二点に懸かってきます。
　そのために、後者の部分ですけど、不具合が発生したときどうするかということに関しては、予備機を十分に用意するだとか、それから部品をそろえるだとか、整備体制の充実ということにおいてはかなり積極的に進めてまいったつもりでございます。
　ただ、不具合そのものを発生させない、減らすということに関しては、エアラインだけではなかなか独自に進められません。そういう意味では、航空機メーカーとともにその不具合を認識し、どうしたら改善できるかということをともに考えて直していくことが最善でございまして、これはボンバル社に限らず、エアバス社でもボーイング社でもやっている手法でございまして、我々はワーキングツゲザーという手法を用いまして、ともにこの不具合を認識し、共通の認識の下に改善していく取組をしております。
　そういう意味では、かなりその効果が出ているという認識しておりますけれども、これで十分ということはありません。更に全力を挙げて頑張ってまいりたいと、で、お客様の信頼を得るようにしてまいりたいというふうに考えております。
○田村公平君　じゃね、そんなこと言うならおれ聞くけどね、平成十八年の一月十四日、ＡＮＡの一八一三便、機体番号ＪＡ８５０Ａ、同じく一月二十二日、ＡＮＡ一六三三便、機体番号ＪＡ８５０Ａ、さきの便は中部国際空港から新潟空港、その後の便は大阪国際空港から松山空港行き、前脚ステアリングが不作動となり、牽引車により駐機場へ移動するまでの間滑走路が閉鎖された。これが一八一三便であります。同じ機体の、新潟空港に行く予定の、新潟空港に着陸後何が起きたかというと、また脚が収納できない、離陸直後、脚上げようと思ったら脚上がらない。同じパターンじゃない。じゃ、この十日間、十日間弱一週間の間の、この機体、どういう整備したか。
　じゃ、もっと言おうか。もう一々言ったら時間なくなっちゃうから言いたくないけどね。ＪＡ８４３Ａという機体番号でＡＮＡの一六一四便、これ三月一日、平成十七年の、同じく三月一日、ＡＮＡ一六二〇便、これ機体番号ＪＡ８４３のＡ、高知空港から大阪空港に行く。同じですよ、事由が、客室の油圧系統が不具合、二便とも。同じ日に直してないところで飛んでいるということと同じじゃないですか。
　そういうすばらしい飛行機会社だとか言わないでよ。そんなこと言われると、これ全部言わなきゃならなくなる。理事会に頼んであと一時間ぐらいもらわなきゃならなくなる。そういう言い方しない方がいいですよ。もっと、間違った飛行機の選択したって言ったっていいんですよ。そんなあんた、人をごまかすようなことを言っちゃ駄目。こっちには資料あるんだから。
　私がこんなことを言っているのは、目の前でしょっちゅう止まっているのを見てるのよ、不具合で。お客さん降りてきて電話しまくっているよ。大阪のお得意さんに間に合わない。現実問題、この時期にいろんな総会がある、地元でも。公平さんよと、私、田村公平というんだけど、あのボンバルディア社、何とかしてくれよと、高速バスで大阪に行かんといかぬ、ＪＲで行かんといかぬ、仕事が読みができない。
　いつから、ＪＡＬが世界一になるって頑張ってきて、〇〇一便造った途端に落ち込み始めた。全日空さんは、ＪＡＬを追い越すぞといって物すごい気合い入れてワシントン線からロサンゼルス線へ入れ始めた。世界第四位とかなんとか言われることもあった。どうもそのころから態度が悪くなったというか、おごりが出たのか、こういう形を僕は感じてしようがないんですよ、今。
　もっとよく、国会出てきて参考人で答弁するんなら、もう少しきちっとしたことをよく把握した上で答弁してくださいよ。まあ、参考人さんだからね、私余り航空会社のこと言ったら、ＪＡＬにも乗れなくなってＡＮＡにも乗れなくなったら、今度の金曜日また帰るとき意地悪されちゃ困るから、もう言いませんけどね、それ以上言うと。困ったもんですよ、それしか選択肢がないんだから。
　本当に、だからね、連帯責任よ、死ぬときはみんな一緒なんだから、パイロットもコーパイも客乗もお客さんも。飛行機ってそういうもんじゃないですか。落ちて死ぬとき、まず全員死ぬんだから。会社も死んじゃうよ。社長だ何だって派閥争いやっている暇はないよ、ＪＡＬさんも、会社死んでしもうたら。
　そこで、航空局にお尋ねしますけれども、世界的に珍しく、カナダ航空局と我が日本の航空局がボンバルディア社の問題についてトロントまで行って、航空局対航空局、全日空対製造メーカーのボンバルディア社といろいろ協議を行ったと、四月の何日かですかね、四月二十五日、トロントにおいて、そういうことを聞いておりますが、ちょっとあと五分、詳細になおかつ丁寧に五分以内でお答えをいただきたい。
○政府参考人（岩崎貞二君）　このボンバルディアのＱ４００が本当に多様なトラブルで運航に支障を生ずる例が非常に多いということについて私どもも心配をしております。
　私ども、この飛行機、先生御案内のとおり、ＪＡＬグループ、ＡＮＡグループ両方使っておりますので、それぞれの会社からお話を聞き、それからそれぞれのトラブル、お互いにトラブルの内容を意見交換をしてもらって、情報公開してもらって、どっちかに起こったトラブルも教訓にどっちかのエアラインの方もちゃんと守ってもらうと、こんなこともやっておるわけでございますが、どちらかというと、その運航上、運航に起因するトラブルというよりも、製造の品質管理の問題でありますとか設計に起因する問題でありますとか、こういう疑いの多いトラブルが多うございます。
　このために、私どもは余り会ったことはないんですけれども、この会社、カナダでございますので、四月の二十五日に私どもの航空局の担当官をカナダに派遣をいたしまして、カナダ政府に対しても、ボンバルディアのＱ４００について日本でこういうトラブルが起こっていると、この辺のトラブルについては、繰り返しになりますけれども、製造の品質管理の問題あるいは設計上の問題が多いのではないかと、こういう指摘をいたしまして、何といっても航空機の安全を監督するのは基本的に世界的にそれぞれの当該国政府が監督するということになっておりますので是非きっちりやってくれと、こういうことで申し入れたところでございます。カナダ政府の方も真剣に受け止めてくれておりまして、我が国のこのような要請を理解してきております。
　今後とも、カナダの航空当局と連携を取りながら、ボンバルディアに対してそうしたトラブルが起こらないようなちゃんとした機体にするように是非しっかり監視をしてまいりたいと、このように思っているところでございます。
○田村公平君　私、いろいろ申し上げましたけど、今、日本の航空業界、非常に心配なんです。シンガポールのＳＱは五年以上の機材を持っておりません。中国は新鋭機をぼんぼん買って、空の世界はいまだにアメリカに占領されているような状況で、航空協定一つ取っても日本は弱腰。中国にも弱腰。そういう中で中国がぼんぼん追い上げてきて、このアジアの空を、主導権とは言いませんよ、共存共栄せぬといかぬけれども、日本人が乗れない航空会社ばっかりになってきたらどうするんですか。
　何とか条約があって、ホフマン方式でもない、一番安いのをやっているのは、台湾で有名な作家が亡くなったときもえらい目に遭いましたよ。上海の列車事故で昭和六十三年に私どもの学芸高校の子供が亡くなっても、補償金は二百万円も出ない。そういうところはしかし競争力を持ってくる。国際社会の中で、アジアの中で、ＪＡＬであろうとＡＮＡであろうと、やっぱり足腰強くしてもらって、信頼に足り得る、それには国土交通大臣も財政的な面を含めて、飛行機高いですから、低金利のローンももうちょっと組んであげるとか、そういう意味での航空行政について、大臣、ひとつ所信というよりもそういう思いを言っていただいて終わりにしたいと思います。一分で結構。
○国務大臣（北側一雄君）　今おっしゃっていただきまして、航空機は非常に高いですし、また最近の原油の高騰で本当に航空会社は大変厳しい経営環境下にあるというふうに認識をしております。
　これまでも政投銀等々を通じまして支援をしてきたわけでございますが、今後とも、やはり我が国の公共交通の非常に大事な機関でありまして、そういう公益性、公共性ということをよく考えて、しっかりとした支援ができるように取組をさしていただきたいと考えております。
○田村公平君　ありがとうございました。終わります。
○大江康弘君　民主党・新緑風会の大江でございます。
　今日は参考人の皆さんにもお越しをいただきました。田村先生から今大変厳しい御指摘があったんですけれども、山本七平さんではありませんが、今日来られた参考人の皆さん、この委員会の空気というもの、この今の空気の重さというものをひとつどうか感じ取っていただいて、今日ここに参考人として来たということを私は重く受け止めていただきたいと思います。
　それぞれ質問をさしていただきたいと思いますけれども、最初にＪＡＬに対して数点お伺いしますけれども、今日は限られた時間ですから、できるだけ簡単明瞭にひとつお答えをいただきたいと思います。
　今もありましたが、この一連の不祥事、そして西松参考人は内紛、そういうもめ事ではないというふうに言われましたけれども、マスコミにあの時期に面白おかしく伝えられるような、やはりそういうことをしたということはこれはまた事実であったと思います。
　私は、ＪＡＬが抱える問題というのは、やっぱり一企業の経営問題ということで私はとらえてはいかぬのじゃないかな、そんなふうに思う一人であります。一企業の経営問題だからこれ勝手にどうぞなんて、こんなことの言えるような、そういう立場のそれぞれ今日来ていただいた皆さんは会社ではないわけであります。公共の航空輸送事業という本当に大事な部門を扱っておられる、担っておられる会社の今日まで一番トップ、先頭に走ってきたＪＡＬの責任者として、今どういう思いであるかということをちょっと、参考人、聞かしてください。
○参考人（西松遙君）　先生の御指摘のとおり、この一連の不祥事と言われている件につきましては大変に申し訳なく思っていますし、またこういったことが外に出る、マスコミに取り上げられるということ自体に非常に世の中の皆様の、何といいますか、信頼を損なったということで大変申し訳なく思っているところでございます。
　今日の会議が、この会議であるとおりでありますが、安全運航体制をどのように確立していくかということが一番航空会社の大命題でございまして、それがなくなれば、先ほどの田村先生の御指摘のとおり、我々もなくなってしまうわけでありますので、安全運航を第一にしてこれからもやっていきたいと思っていますが、それをやるには経営そのものが一枚岩になって対応していかないと、これは事務系も、ここにおります技術系の岸田も含めて、一丸となってやっていかなければ安全運航体制というのは確立できないわけでありますので、そういった方向に向けて今後やっていきたいというふうに思っております。
　それから、今までの当社の歴史を振り返ってどう思うかという御指摘でございますけれども、我々、こういった業種でございます。ビジネスをやっていく、路線を展開していくということになると、必然的にこれが公共性につながってくるわけであります。そういった意味で、我々も、口幅ったいんですけれども、戦後の民間航空の発展に少しでも寄与できたのかなというふうに自負はもちろんあるわけであります。それから、自分たちだけでやってきたわけではなくて、お客様に御愛顧賜ってここまで来たという意味では皆様に育てていただいたというふうに思っているところでありますが、残念なことに今、現状こういう状況にございます。
　我々、経営陣一丸となって、初心に戻って、初心忘れるべからずの精神で、基本に忠実に地道に一便一便安全運航を堅持しながら皆様の信頼を回復していきたいと、こんなふうに現在思っているところでございます。
○大江康弘君　いろんなことが言われておりますけれども、私は、やはりＪＪ統合と言われておりますあのＪＡＳとの統合というのは本当に良かったのかなと、後でまたこれは聞きますけれども、やはりそうせざるを得ないように追い込まれていったというようなこともあったんではないか。
　それは、やはり国が過度に監督官庁として介入をしてくるという今の航空業界を支える国の姿勢、そして非常に厳しい規制、そういう中で企業としてもやっぱり伸ばしていかなければいけないというこのはざまにあって、私は今、西松参考人、本当にあの統合というのは正しかったのか。今年、平成十五年度で見れば、ＪＡＬグループは六百五十億円の赤字を出しておると言われておる。これは単に事故とかいろんなことがあって、その利用客が逃げるということではなくていろんな無理があったんではないか。どう思いますか、あの合併は。
○参考人（西松遙君）　私は旧日本航空の方の出身でございますので、そういった立場でちょっとお話をさせていただくことになりますが、旧日本航空で見ますと国際線が主体でありまして、国内線の日本におけるシェアというのが二十数％であったわけであります。
　海外の、あるいは歴史的に見ますと、国際線のみやってきたエアラインで見ますと、例えばパンアメリカンなんていうのあるわけですが、アメリカでいきますと、これはもう既に市場から撤退しております。それから、ヨーロッパを見ても国土が小さいところ、例えばスイスですとかベルギーの航空会社につきましては、やはり国内線の基盤がないものですから、現状、市場から撤退していると、こういう状態にあります。
　何を申し上げたいかといいますと、国際線のビジネスというのは極めて変動要因が多いわけであります。例えばで言いますと、二〇〇一年のセプテンバーイレブンが起こると手前どもの収入ベースで国際線で一千億以上の収入減になります。それから、その後二〇〇三年にＳＡＲＳというのが起こりましたけれども、これもやはり一千億強のインパクトがあるわけであります。
　それから、現状の油の高騰でありますが、これも国内線より圧倒的に国際線の方が油使いますから、したがっていろんな意味で国際線というのはビジネスが非常に変動要因が多い、リスクの大きいビジネスになっているというのが現状であります、残念なことにこれが実態であります。一方、国内線の方は極めて安定的に推移します。セプテンバーイレブンが起こった後もそんな需要落ちませんし、あるいはＳＡＲＳが起こった後もそんな需要が落ちないわけであります。
　そういった意味で、旧日本航空からすると国内線の基盤を充実するということがこれから先の経営基盤を安定することにつながると、こういう問題意識の下にＪＡＳとの統合に踏み切ったわけであります。したがいまして、これ仮にないとすると、旧日本航空のままでどんな経営ができていたかということを考えると、かなり厳しいものがあるんではないかと、こんなふうに思っているのが現状でございます。
○大江康弘君　そこでもう一点、ちょっとこの統合のことについて聞きたいんですけれども。
　今いろんな世界情勢の変化の中で頑張ってやってきたと、それは統合の一つの成果だということを言われたように思うんですけれども。価格が同じならば、市場シェアは便数の比率以上に便数の多い事業者に有利に働くというこの経験則というものが航空業界にあると言われておるんですけれども、いわゆるＪＪの統合前の羽田の発着枠はＡＮＡが四三％、ＪＡＬが二三％、ＪＡＳが三〇％、そしてその他が四％であって、やはり今国の、後で私は国にも聞きますけれども、この羽田という正に黄金の空港に飛行機は乗り入れたい、飛ばしたいというこの中で、国が規制しているんですね、これ。国が規制しているんです、この発着枠を。自由でも何でもないんです。後で私は局長や大臣にも聞きますけれども。
　やはりＡＮＡにこれだけの二〇％もＪＡＬは空けられておったという当時の厳しい状況の中で、やはりＪＡＳの三〇％というのは非常に魅力なんですね。これで合併すればひっくり返る、一番になる、国内でという。私はやっぱりそういう一つの、先ほど申し上げましたけれども、追い込められて追い込められていった、やっぱり一つの、国内輸送をどうしていくかという。私はある意味百歩譲ってＪＡＬの立場になれば、まあ仕方がない、何とかしなきゃいかないという、このせっぱ詰まった思いもあったのではないか。それは分かりません、これ。いろんなまた、ＪＡＳが当時ＪＲが買収をするんだとか外資企業が買収をするんだとかという、そういう当時いろんなことが耳にも入ってまいりました。しかし結果、ＪＡＬとＪＡＳとがＪＪ統合をしたという。
　私は、やっぱりそういうことを考えたときに、あのときにもう一点、参考人はＪＡＬにおられたと言いますけれども、一番合併のときに考えたプライオリティーというのは何だったんですか。
○参考人（西松遙君）　先ほども申し上げましたとおり、国際線と国内線の事業比率といいますか、商売上の比率がまず第一点です。
　それから、もう一点につきましてはやっぱり国内線の競争力でありまして、国内線というのは、やっぱり個人のお客様というのは便数の多い航空会社を選択するという傾向に当然あるわけで、当然往復といったケースが多分多いと思いますが、そのときにはやっぱり帰り便の便数が、便の多いエアラインで選ぶという、そういう傾向がもちろんあるわけで、そういった意味ではシェアをしっかり国内線で持っているということがこれが次の発展につながると、こんなふうに思ったのがその二点目であります。
　したがいまして、我々としては、国内、国際の事業比率が一番大きな問題といいますかね、問題意識、それから国内線においてもある一定のシェアを取らないとなかなか競争に勝てないと、この二つが旧ＪＡＬ側のエゴで言いますと動機であったと、今から思うとそんなふうに思っております。
○大江康弘君　そこで、結果として国内でナンバーワンのシェアを獲得したんですね。いわゆる量で一番になった、ＪＡＬは。
　私はやっぱりそこに慢心というものがあったんではないか。後で私はＡＮＡに聞きますけれど、ＡＮＡがしっかりして伸ばしてきたのは、やっぱりあのときの私は危機感というものがいいばねになって、やっぱりＡＮＡがもう本当に背水の陣で、これはえらいこっちゃと、大変なことだという、私はある意味、分かりませんよ、これはＡＮＡの会社の人の考えることですから、ある意味やっぱり外から見ていてそういう危機感というものがばねになったんではないか。
　しかし、残念ながら、ＪＡＬはやっぱり量で一番になったということで、結局そこで慢心が出てきて、今言う、これから申し上げるいわゆる労務対策、あるいはまた賃金問題、そして機材更新だとか路線の再構築というようなものに対して、しっかりと積極的に手を打ってこなかったということがやっぱり今日のこういうような事態を生んでいくというふうに、私は生んでいったというふうに思うんですけれども。
　やっぱり文化が違うと言われておるこの航空業界の中で、やはりこの合併というのは本当に良かったのかどうかというのを私は今改めて疑問に思うんですけれども、これは無理がなかったんですか、どうですか。
○参考人（西松遙君）　先ほどからもくどく申し上げておりますけれども、会社がうまく経営できないと、これは職員ももちろん、何といいますかね、雇用を継続できないわけでありますので、そういった意味で、事業基盤を拡充するという意味で、国際線、国内線のバランスを良くしたい、あるいは国内線のシェアを上げたいと、こういうことでやってきたわけであります。
　先生の御指摘のとおり、文化というんなら、やはりそれぞれ何十年と会社の歴史がありますので、違うところは事実であります。しかしながら、世の中といいますか、日本の中でも合併、合従連衡はいろんな業界で起こってきているわけで、そういった意味で、これから先この会社をどうするかと、どうしたらいいんだという観点でまとめていきたいというふうに思っています。
　そういった意味では、合併は私は今でも正しかったというふうに、選択肢としては正しかったというふうに思っておりますが、そういった意味での小異を捨て大同に付くといった、こういった考え方をみんな持ってもらうべく今後とも経営をしていきたいと、こんなふうに思っております。
○大江康弘君　もう時間がありませんので、これは口が裂けても合併が失敗だなんてこれ言えぬわけでありまして、やはり私は、今参考人が言われたように、これからしっかりとこの運営をしていっていただきたいし、同時に、先ほども少しだれか言葉にありましたが、やはりＪＡＬがもう自負心なんということは一度捨ててしまって、やはり一からはいつくばってやっていくんだというこの原点に一度立ち返ってやってもらわないと、私はやっぱりＪＡＬがそういう意識を持ってきたということは、私は国も責任があると思うんです。
　まあ昔は半官半民とか何とかと言われたような時代も私はＪＡＬがあったような、そういう時期もあったと思うんですけれども、やはりそういう、国もやっぱりいい加減もう、子供もこれだけ大きくなってきたらやっぱり一人旅せよよという、ねえ、局長、大臣、もうそういう時期なんです。いつまでもやっぱりＪＡＬをしがまえて、やっぱりそういう、ＪＡＬだけではありませんが、やっぱり航空業界に対してもっとこれフリーハンドを与えてやるという、ここがなかったら、私は、規制改革だとか小泉さんが好きな構造改革なんというものにつながっていって本当の競争の原理が働かないというふうに、こう思います。
　ですから、本当に参考人、これしっかり反省をしていただいて、立て直しをしていただきたいというふうに思います。ちょっと何か一言。
○参考人（西松遙君）　先生の御指摘のとおりでありまして、我々も、ここにおります岸田含めて、経営陣が団結して、新生日本航空、はいつくばって新しい会社をつくっていきたいと、こんなふうに思っております。
　ありがとうございました。
○大江康弘君　お願いをしておきます。
　次にスカイマークでありますけれども、社長も私そんなに年代も違わないと思うんですが、どうも小泉改革の申し子といわれますか、ホリエモンのように金ですべて買えるんだだとか、今は村上ファンドがああいうことになっておりますけれども、何か社長のスカイマークの会社というのは、衆議院の方のいろんなあなたの意見を聞いても、随分公共性というものに欠如をされて、もうからなけりゃこれ撤退してもいいんだとか、やっぱりそういう、どうも私は、何か投資の対象にされているんじゃないか、この飛行機という業界を何か自分の資産を増やしていくような対象にしているんじゃないかと思われるような発言をあなたはされているんですね。その思いはどこにあったか分かりません。分かりませんけれども、そういう発言をされておられますけれども、今、一連の不祥事、とりわけたくさんな不祥事を今日まで起こしてきた。先ほど聞けば、いわゆる航空協会というのか、あれには入っていないと、脱退されたわけですね。私はそれもよく分からないんですけれども、一連のそういうことも含めて簡単に今の思いちょっと聞かせてください。
○参考人（西久保愼一君）　まず私個人の姿勢でございますが、スカイマークを投資の対象として考えたことは一度もございません。
○大江康弘君　個人じゃない、社長としての姿勢を。
○参考人（西久保愼一君）　はい。スカイマークに資金が必要であったために投入したまでです。
　それと、ローカルの路線を撤退したことに多くの方から批難を受けてしまうことになりましたが、現実的には、昨年、その撤退した三路線で四十億を超える赤字を出してしまっております。これは、売上げが三百数十億の当社にとっては、かなり耐え難い損失ではあります。
　公共性と収益性のバランスの取り方について、スカイマークはまだはっきりとした解答を出せずにおります。当然のことながら、損失を食い止めるために撤退をした次第でございます。このことについて、各県の方からも不満の声をいただいたのは我々も十分理解しております。その答えがないためにこういう結果に陥ってしまっております。
　それと、済みません、最後におっしゃられたことをもう一度お聞かせ願えますでしょうか。もう一つ御質問があったと。（発言する者あり）
　定期航空協会は昨年の春に退会しております。定期航空協会では、スカイマークがその意見を取り入れられることがほとんどなく、会費と、なおかつそこから指示される作業に当社は少ない社員の中で多くの時間を割かれることになってしまっておりました。スカイマークは十分な人材がいる会社ではございません。そのために、やむなく退会をさせていただいた次第でございます。
　以上です。