○参考人（金丸恭文君）　フューチャーアーキテクトの金丸でございます。
　お手元に今日の私の意見を説明させていただくのにレジュメを用意させていただきました。またあわせて、今日の説明の中に登場いたします、私が経済同友会の中で行政改革の委員長を務めまして昨年の四月にまとめた提言書を御参考のため配付させていただいておりますので、後ほどまたゆっくり御覧いただければと存じます。
　最初に私の紹介でございますけれども、私は、会計専門のサービス提供会社、その後転職をいたしまして、ハイテク企業のベンチャーに勤めました。十六ビットパソコンの設計、開発のチームを自ら率いまして、その後は、そういう先端技術を是非経営の現場に生かしていただきたいということで、徐々に、いわゆる上流工程と言われる経営コンサルタント的な要素も併せて事業に組み入れた形で、一九八九年、ちょうどベルリンの壁が崩壊をする映像が一九八九年十一月に流れておりましたけれども、そのときに会社を、私ともう一人の技術者一人加えまして、二人で会社を起こしました。主に経営戦略をデジタルネットワーク化をする、あるいは経営戦略とＩＴ戦略を一体化をするという事業を展開しておりまして、九九年に店頭公開をし、二〇〇二年に東証一部に上場し、現在に至っております。
　二〇〇四年より経済同友会副代表幹事を拝命いたしまして、最近では外交・安全保障委員会、そして行政改革委員会の委員長を担当いたしました。本年度は政治委員会の委員長を担当しておりますので、今後ともよろしくお願いいたします。
　公務員制度改革とのかかわり合いは、今申し上げました同友会におきまして行政改革委員会委員長として提言をまとめたことと、そして昨年は、官民人材交流センター制度設計に関する懇談会の委員として報告書の取りまとめに参画しておりました。そういう経緯があって今日お呼びいただいたんではないかというふうに理解をしております。
　今日のレジュメに沿いまして、この後説明をさせていただきます。同友会の提言につきましては、今お手元にある資料で配付しているわけでございますが、何分時間がありませんのでポイントの説明を、私が自分で外部のコンサルタントとして、いわゆる企業の経営戦略をＩＴ化をするという、仕組み化をするということをお手伝いをしてまいったこれまでの外部コンサルタントとしての経験と、及び、ゼロベースで二人から、現在はまだ小さいのでございますが千二百名ぐらいの会社に育て上げるために、これまで私自身も組織の運用の在り方について自分も悩んで、いろんな試行錯誤で制度を変えてきたり、失敗をしたり成功をしたりしてきたこともございますので、そういう中からの実務経験を踏まえた上で御説明をさせていただきたいと思います。
　私は八九年に会社をつくったわけでございますが、その後、御存じのとおり経済はバブル崩壊をして、グラフにするとどんどん下がっていくという中、会社を経営をしてまいりました。ちょうどその九〇年代に、これは世界中の経営者が同じような思いでいろんな議論をしたわけでございますが、それは、経営戦略の真髄は何かということでございました。いろんな議論をした結果、結局のところ行き着いたことは、これは陳腐化しないキーワードと言われておりますけれども、これは生物学的には当たり前の、時代の変化に対応することでございました。
　今申し上げたことに加えて、一九八九年というこのころにつきまして、実はもう少し違う視点で新たな息吹が生まれてまいっておりました。それは、技術革新でございます。大きなコンピューターでしか処理ができなくて、大きいコンピューターから情報を取り出して、それこそ縦でしか仕事ができないような仕組みを支援するような技術の制約があったところから、安価でコンパクトなコンピューターをつなぎ合わせて仕事ができるという技術革新が、ちょうどころ合いよくといいますか、このころに大きくマーケットに登場したわけでございます。一九八〇年代は、パソコンで一台で同時に複数の処理ができない技術制約でございました。九〇年代に入って、例えばネットワークで通信をしながらプリントアウトをするとかということが、いわゆる安価な標準なソフトウエアを手にすればそういうことが可能になったのもちょうどこのころでございます。
　ですから、そういう意味では、この技術革新とそれから世界の経済状況の激変に対応するために民間の方ではいろんな改革を行ってきたわけですけれども、日本の国の改革というのはそういう意味では取り残されているんではないかということが私たちの問題意識でございました。そういう意味では新しい時代に対応した新しい中央政府が必要ではないか。そして、新しい政府というのはどういうイメージかというと、分断されているのではなくて、連携をし、連動して、今まで以上に質の高い戦略と実行が求められる。新しい政府には今まで以上に改革の志と能力を有した有能な人材を官民問わず結集させるべきではないかということが私たちの問題意識でございました。
　しかるに、その中央政府の再設計を行う際にやはり設計思想が必要でございますので、これも議論の末、お手元の資料にございますとおり、七点挙げました。
　一番目でございますが、まずは戦略性。これは、政策立案能力を高めることを通じまして、日本オリジナルな絶対価値と諸外国と比較をした相対価値の向上、これを共に戦略性を高めて実行するということでございます。
　二番目は先見性。これは、長期ビジョンを踏まえ、現在価値より優先するのは未来価値であるということでございます。
　三番目、全体最適性。これは、多分いろんな議論が分かれるところになりますが、バランスを取らなきゃいけないわけでございますが、戦略的に統合しなきゃいけないものと戦略的に分散しなければいけないことを正しく分けるということでございます。しかも、これは国益に直結しなきゃいけないことでございます。
　四番目、これは、九五年ぐらいにインターネットという技術が世界的にどんどん活用の時代に入ってから大きく変わりつつあることでございますが、時間軸というのがより付加価値が高まったわけでございます。リアルタイムで情報交換をこれほど安価にできるというのは今までコンピューター業界は提供できなかったわけでございますが、インターネットの出現によってリアルタイムの交換ができましたので、俊敏性という時間軸が付加価値に大きく加わったわけでございます。
　五番目は、これは、国民から見て共感を覚えるような説明であるとか共感を覚えるような開示というものが必要でございます。本誌には、これと併せて競争と思いやりの両立を図るということを書いてございます。
　六番目、サイクル性。これは、スパイラルにＰＤＣＡサイクルを確立をし、年々いろんなことが向上していくということでございます。
　七番目、バランス性。必ず、今や企業経営におきましては、内部監査、外部監査、さらに内部統制ということを要求されておりますので、中央政府におかれましても、チェック・アンド・バランス、いわゆる内部監査と外部監査、継続的に健全性を担保する仕組みというのが新しい中央政府には盛り込まれなければならないのではないかということを思想と掲げました。
　次は、まとめ上げた提言のポイントでございます。一番から九番までございます。
　重要な国家戦略を企画立案する機能は総理直轄組織とする。執行組織と戦略組織の役割分担でございます。これは添付の資料の中に図式がございますので、御覧いただければと思います。二番目、幹部職員の一括採用。三番目、局長級以上の政治任用。四番目、内閣への出向者の増強。五番目、省庁間の人事交流の強化。六番目、民間人活用、官民交流の促進。七番目、労働基本権を付与し、身分保障の撤廃。八番目、早期勧奨退職の廃止と役職定年制導入、いわゆるあっせんによる天下りの禁止と再就職の管理監督組織の内閣への設置。九番目、職務・職責主義とマニフェストに基づく政策達成の評価、処遇。こういうようなポイントを掲げたわけでございます。
　次に、今回の法案に関しましての評価でございますが、今申し上げました同友会提言の主要内容はほぼ盛り込まれておりまして、そういう意味では私自身も高く評価をしております。是非、今国会で成立をしていただきまして、大いに先に、早く正しく進んでいただきたいと思う次第でございます。
　次でございますが、これは先ほど飯尾先生も述べておられましたけれども、法案成立プロセスに対する評価でございます。これは、日本社会全体でこの評価はきっちりとしなければならないんじゃないかというように私自身は思っております。いわゆる自民、公明、民主の三党での協議がまさしく与野党の枠を超えた政治主導であったことというのは、これは私自身も初めて拝見をさせていただきましたし、感動もいたしました。また、修正内容につきましても、政府原案をできる限り明確になさろうとされていることが読み取れましたし、それから結果、いわゆる人事権等のことにつきましても、私自身は進化したのではないかということで、これも併せて評価をしております。
　今後の重要課題と要望でございますが、これは皆さんがおっしゃっていることでございますが、これは改革の終わりではなく、あくまでも始まりでございますので、今後が更に重要でございます。
　重要なポイントは幾つかございますが、一つは、基本理念がまず、これから時間軸の中で損なわれないことでございます。また、今回、大きく人事権と言われる権限が移転をするわけですけれども、権限の移転には初期エネルギーが多く掛かるわけでございます。改革が成功するかしないかはこの初期に懸かってございまして、内閣人事局とかいろんな組織体が今計画されているわけですけれども、こういう組織を支援する、私は、初期段階におきましては特に特別体制が必要ではないかというふうに考えております。その後、これは初期段階ではそれほど必要でないかもしれませんが、というのは前に進まなきゃいけませんので、権限の移転に成功した暁には、これは多くのこれまでの企業がそうであったように、人事局、人事の権限を集中させるということは、それはある意味では肥大化あるいは別の権力化をする可能性がありますので、いずれ権力の行使につきましてはそのチェックが必要になるというふうに思っております。
　二番目でございますが、国家公務員制度改革推進本部事務局という、この設立のお話がございました。このチームこそ政治主導かつ最適チーム編成へ是非コミットメントをしていただきたい。改革推進の志があり、能力を兼ね備えた人材を政府内外から是非公募をしていただきたい。また、若い方々は、上長に遠慮なく私は手を挙げていただきたいというふうに思うわけでございます。また、上長は手を挙げさせやすい環境を是非つくっていただきたいと思います。
　次でございますが、これは当たり前のことだと言われるかも分かりませんが、あくまでも国家戦略の責任者は総理であるべきだというふうに考えてございます。内閣官房というのは非常に国民から分かりにくい名称でございますので私どもは国家戦略本部というふうに名称を付けさせていただきましたが、国家戦略本部長はあくまでも総理でございます。
　次に、その総理を支える国家戦略スタッフは、ここはオールジャパンチームを形成していただきたい。これはサッカーと同じで、これはもう勝たなきゃいけないわけですから、勝つためには質と量併せて必要だと。今、特に量的な人数のことが先行するんですけれども、勝つためにどんな機能を統合すればいいかということの御議論をしていただいて、それが実行できるには何人必要かというのは、これは国民から見ましても投資をしてもリターンがあり得るということであります。また、これは時間軸が必要ですが、プールも含めた代替チームというようなものは、これは日本社会全体の理解とかも含めて必要なことではないかというふうに思います。
　権限と責任の明確化。これは、いずれいろんな議論が詳細化なされていくわけですけれども、今のところ、拝見しておりますと、だれにどんな権限があるのかという議論が先行なさっておられて、権限というのは一方で責任とワンペアでございまして、これは責任はだれにあるかという方の議論をしていかれた方が私どもとしては分かりやすいんではないかと思っております。
　それから、次でございますが、今後も、制度といいますか組織改革というのは、都度、今後は、お隣の中国等の熾烈な競争を考えますと、冒頭申し上げました、変化に対応させるためにはタイムリーに組織も変えていかなきゃいけませんので、これ変えるのに物すごいエネルギーを使っていったら、これ他国から見たら、これはもう最も、何というんでしょうか、都合のいいところに我々はいるわけでございまして、今後は是非、組織改編に要する手続等の簡素化等がなされればというふうに思う次第でございます。
　最後になりますが、公務員制度改革の次は政治改革というふうに言わせていただきます。
　今回のこの改革法案に基づきまして、いわゆる志のある公務員の方々にとって国益追求のための職務が遂行しやすくなり、今度はそういう日の丸官僚の方々を政治家の方々が政治主導と称して有効に活用できる環境が今までよりは前進をするわけでございます。国家公務員の皆様に省益、局益より国益を求められた政治家の皆様も、是非今後は日の丸官僚に対しては、日の丸議員がたくさん輩出されるような環境づくり、あるいは何か仕組みづくりを是非ともまた今回なされました超党派による政治主導におきまして是非実現していただきたいということを最後にお願い申し上げて、私の意見を終了させていただきます。
　どうも御静聴ありがとうございました。