○参考人（パク・ジョアン・スックチャ君）　ワーク・ライフ・コンサルタントのパクです。
　今日はこのような場でお話しさせていただく機会をいただいて、どうもありがとうございます。
　今回のテーマの少子高齢化時代の働き方につきましては、やはりワーク・ライフ・バランスという新しい取組が何か解決策の糸口になるのかなというふうに感じていますが、日本ではワーク・ライフ・バランスという言葉そしてコンセプトというのがほとんどまだきちんと正しく伝わっていない、ほとんどの方がまだ知らない状態ですので、今日はこの二十分を使いましてワーク・ライフ・バランスの基本的な背景やメリットなどについて御説明させていただきたいと思います。
　日本の労働時間はサービス残業を合わせると多分世界一長いと思うんですね。ところが、この労働時間の長さと成果が正比例せずに、十年以上たっても不況から抜け出せない状態でいるということと、仕事への満足度についての国際比較調査がやはり極端に低いという結果が出ていて、何か違うやり方があるんじゃないかなって感じている人がとても多くなってきているという気がします。
　私、四ページのレジュメを、このアウトラインの方ですね、基にお話ししたいと思いますので、まずは、ワーク・ライフ・バランスの目的ですけれども、これは企業がワーク・ライフ・バランスに取り込む目的、なぜかというと、こちらの目的は社員がやりがいのある仕事と充実した私生活のバランスを取りながら持っている能力をフルに発揮できるようにサポートすることですね。
　企業での積極的な取組はアメリカから始まりました。興味深いことに、ワーク・ライフ・バランスの取組は九〇年代初期のリストラの盛んなときに多くの企業の中で広まっていきました。不況によるリストラで残った社員の仕事が増大して、アメリカの企業が何に力を入れたかというと、残された社員のモラリティーを高めて生産性を上げ、社員の活性化を図り、能力がフルに発揮できる環境を作ったということですね。だから、長時間労働、以前よりも長時間労働になってきた、だから余計に私生活をサポートする必要がある。なぜかというと、仕事をしている間は私的な問題を気にせずに仕事に集中して、そういう環境を作ることによって集中力が高まって質の高い結果を企業として出してほしかったということです。
　この取組を推進していくに当たって、やっぱり革新的なアプローチ、今までと違うアプローチがあった。それは何かというと、この取組をやることによって企業も社員もお互い恩恵を受けようね、これをやることによっていい目に遭おうよ二人、だからウィン・ウィン関係になるということを目標にしたことです。ですから、困っている社員を助けるというのではなくて、社員のニーズを満たすことによって企業もいい目を見るということを目標としました。特に、アメリカ人はお金にとても、ちょっとシビアと言おうか細かいですから、自分が幾ら投資し、これだけ投資したらそれ以上のリターンというのを求めるということがあります。取組の一つとして、フレックスタイムとかありますけれども、日本ではうまくいっていないフレックスタイムですね、社員は自分のニーズに合った時間帯で働けるというメリットがありますし、企業ではやっぱりコストを掛けずにカスタマーサービスの時間帯を長くすることができたということがあったり、ほかにもいろいろなメリットがあります。
　私は、ちょっと「会社人間が会社をつぶす」という本を出したんですけれども、これについての調査結果はいろいろと、何％生産性が上がったとか満足度がどうなったという細かい調査結果というのが書いてありますので、御興味のある方はそちらの方を参考にしていただければと思います。
　では、米国企業はどういう状況だったかというと、そうですね、七〇年代とか八〇年代初期というころは仕事と私生活はゼロサムゲームでした。つまりどっちか一つ、仕事か家庭かという状態でしたね。だから、両方欲しがる人は、仕事も欲しいし、私生活も充実させたいし、子供も欲しいという人たちにとっては何のサポートもありませんでした。ところが、八〇年代後半から特にそうですね、従業員がバランスが取れるように人事制度やプログラムとして具体的に取り組み始めた。なぜかというと時代が変わったからです。それにつれていろいろなことが変わっていき、企業はその変化に対応する必要性が出てきた。ですから、社員の仕事と私生活の両面に効果的に対応することによって新しい時代の従業員の価値観や目的とビジネスの目的とのウィン・ウィン関係を創造的に作り出して両方によい結果をもたらしたということがあります。
　それで、アメリカ人はすぐに評価というか統計を取るんですけれども、これだけお金を払ったからどれだけ戻ってきたか、様々な統計がいろいろな企業メリットがあったということを証明したということがありまして、多くの企業が取り組み始め、今では独立した部署やその専任者を置く企業も増えています。そして、これは企業だけではなくて、政府機関や多くの大学にもワーク・ライフ・オフィスなどを設置して、職員や教授そして学生が仕事と学業、私生活、家庭のバランスが保てるようにサポートしています。例えば、私の行っていた大学や大学院は、私が行っていた時代はなかったのに、今では立派なクオリティー・オブ・ワーク・ライフというオフィスがあったり、ペンシルバニア大学ですけど、スタンフォード大学ではワーク・ライフ・オフィスがあります。ハーバードではオフィス・オブ・ワーク・アンド・ファミリーで、バークレーではセンター・フォー・ワーキング・ファミリー、というように大学がかなり、ほとんどの大学が積極的に取り入れているということがありますね。
　背景としては、労働人口構成の変化、つまり働く母親が増えてきて、そして片親も増加してきた、ビジネス環境もＩＴなどによって変わっていった、価値観も多様化したという、世界に共通する変化に対して米国側がいろいろと対応していったんですけれども、この労働人口構成の変化というところは、九七年のナショナル・スタディー・オブ・ザ・チェンジング・ワークフォースによりますと、七八％の既婚労働者は共働き夫婦。フルタイムとして働いている共働き夫婦のうち七五％の配偶者はフルタイム、つまりフルタイム同士で働いている共働き家族が多いということですね。一九％は片親で、片親の二七％は父子家庭である。
　別の九八年の国勢調査では、一歳未満の子供を持つ女性のうち仕事を持つ人の割合は五九％。大卒の方が多いです、大卒の方が一歳未満で戻ってくるケースが多い、これは六八％ですね。じゃ、一歳以上はというと、七三％が仕事を持ち、五二％がフルタイム。子供のいる共働き夫婦も五一％になったというところで、多くの共働き家庭は正社員同士が多いということがあります。
　ところで、よく日本ではワーキングマザーが増えたから少子化が進んだとかって言いますけれども、米国ではこのように正社員同士の共働き家庭率がすごく高いですね。産休というのも産前産後で十二週間なんですね。日本では、育休が一年あるとか有給だったりしますよね。アメリカで守られているのは十二週間の無給です。それにもかかわらず出生率が二・一です。
　そして、子供のいない人たちは何をしているか。養子縁組を取っているんですね。だから、働きながら、それもフルタイム同士で二・一の出生率を維持して、そして子供のいない人は働きながらでも欲しいというので養子縁組まで取っているということです。で、それプラス、国内では需要が満たせないので、海外からのアダプションがとても増えていて、ロシア、中国、韓国という国からも赤ちゃんが、輸入というか、国に入ってきているわけですね。
　そして、留学生も多い、そして移民も常にあると。ところが、米国の企業そして米国の政府は、それでも将来に必要な若い労働力が足りないといって、今から一生懸命取り組んでいるということがあります。
　あと、ちょっとどうしてもこのワーク・ライフに関するところの労働時間に必ずかかわってくるんですけれども、先日、一月三十日の新聞を見ていましたら、厚生労働省の結果が出ていまして、毎日家族一緒に夕食を取れる家庭というのが全体の三一％だったんですね。
　私は、企業の方といろいろ話したりすると、三一％は多過ぎる、サラリーマン家庭だと多分一〇％ぐらいじゃないかって、本当に私もそう思うんですね。多分、農業とか自営業の方を含めた三〇％だと思いますけれども。
　じゃ、海外はどうかといいますと、アメリカの場合、九七年に十二歳から十六歳の子供たちを対象にした調査では、七二％の子供たちが五日以上家族とともに食事をしているという結果が出ていました。そして、この九七年というのはアメリカの経済が良かったときなんですね。だから、企業業績を上げながら、家族一緒に御飯を保てる時間が持てていたということです。日本では、普通の家庭では父親抜きの食事が当たり前だというちょっと特殊な状態になっているということがあります。ただ、じゃ経済はいいか、企業業績出ているか。出ていないところが大きな問題になっています。
　次の進展の方で、二ページ目ですけれども、じゃどのように進んでいったかといいますと、八〇年代は、八〇年代、特に後半の方なんですけれども、急増するやっぱり母親、ワーキングマザーの社会進出を助けるために企業がいろいろ取り組んだんですけれども、そのときはやっぱり仕事と家庭の両立だったので、ワーク・ファミリーと呼ばれていました。ところが、独身や子供のいない社員たちも企業の中で働きながら仕事と私生活のバランスが取れるようにしてほしいという要求が出てきまして、企業側がそのニーズにこたえて様々な取組を提供して、呼び方もワーク・ライフ・バランスというふうに変化しました。
　じゃ、企業、初めから言っていますけれども、これによって、じゃ企業はどういうベネフィットがあるのというところで、まず一番大きいのは、知的生産性の時代に一番必要なのは優秀な人材、頭数をそろえればいいというわけではないですよね。いろいろな統計によりますと、できる人ほど仕事も家庭も私生活も欲しがっている、充実させたいと言っているわけですね。というところで、いいワーク・ライフ・プログラムにいろいろ取り組んでいると、優秀な人材が喜んで働きに来る、そして来たら辞めないんですよ。そういう人たちはすごくいいコントリビューションを会社にもたらしてくれて、会社の業績が潤んでいくということがあります。
　二番目は、もう生産性の向上、社員の満足度とモラリティーアップ、コミットメント向上、カスタマーサービス向上、業績向上、これらについての調査結果というのも幾つか資料の中に入っておりますし、著書の中でも詳しく書いておりますので、御興味ある方はそちらの方で、ちょっと時間がないので省かせていただきます。
　調査結果としましては、九六年ですけれども、ウィリアム・マーサーの八百社対象の調査結果では、今後社員のワーク・ライフに対処していかないと競争には生き残れないと同意しているところが八六％ですね。ワーク・ライフの取組は優秀な人材の採用に有利と七六％が同意しています。
　今でも幾ら不況だといえ、実は解雇と同時に積極的な採用活動をしています。先ほどお伝えしましたように、高度情報化社会、知的生産性のこの時代では、一番大切なことはできる優秀な人材の確保とその人たちの能力をどう発揮させるかということですね。米国企業はそれを強く認識しています。ということで、もう男だとか女だとか、子供がいるいないとか、年齢、色などで差別している余裕はどんな企業にもないんだよ、八〇年代は人的理由、人道的な理由で人種差別をやめようとか言っていたんですけれども、今は企業の生き残りを懸けて差別をやめようというようなふうに出ています。
　そして、あと、企業が払えるサラリー、お給料というのはもう上限がありますよね。どんなに優秀な人でもある程度以上は払えない、であれば、どのようにしたらお金以外で社員の心をつかんでコミットメントを上げて、そして実際に能力を発揮してもらえるかというところがイシューで、その答えとしてワーク・ライフになったということです。
　じゃ、個人のメリットとしては、一番大きいのは仕事をしているときには仕事に集中できるということですね。生産性の高い働きができて勉強がやりやすくなる。これだけ変化の激しい時代、常に勉強していないと駄目ですね。その勉強時間が取りやすくなるということもありますし、健全なバランスを助けてストレスが減るなどがあります。
　取組につきましては、やっぱりワーク・ライフ・バランスの目玉商品はフレックスワーク、つまり柔軟な働き方なんですね。これについてはもう少し後でお話しさせていただきますけれども、ほかの取組としましても、社外学習への授業料援助や無給、有給の休暇制度、ＥＡＰという、何というのか、企業内のカウンセリング的なサービスですね。ヘルスウェルネス、つまりフィットネスセンターとか栄養のバランスを取ったコーチを受けるとか、体の健康面の方ですね。それから、転勤サポート、そしてワーク・ファミリーからきたので保育、介護サポートなどもあります。
　ここで、ちょっと一つ日本でも適用できるなと思うところで重要だと思う取組、社外学習の授業料援助についてちょっとお話しさせていただきたいんですけれども、一つとしては、例えば普通の企業ですと多分二千ドルぐらいですね。年間二千ドルぐらいの授業料援助をするということがあって、本当にいい企業だと何かもう五千ドルとかというのを私、見たことがあってちょっとびっくりしたんですけれども、大体二千から三千ドルぐらいの授業料援助があるんですね。で、日本も授業料援助をしているところがあると。やっぱり優良企業というのは結構授業料援助をやっているんですよ。
　それにもかかわらず、新聞に載っていたのは、二〇〇〇年度に全国のサラリーマンの六割強は自己啓発に取り組まなかったという調査結果が厚生労働省から発表されました。そして、自己啓発の問題点については、忙しくて自己啓発の余裕がないがトップで、次に費用が掛かる、三番目としては休暇取得や早退など会社の都合でできないというところで、日本のサラリーマンは勉強がしたいのにもかかわらずできない状態、この長時間労働によってということがありますよね。
　アメリカの場合、何をしているかというと、お金は二千ドル、三千ドルという授業料援助がありますけれども、勉強時間を確保できるようにフレックスワーク、つまりテレワークにしてもフレックスタイムにしても短縮労働週にしても、労働時間を下げずに労働、場所や時間を、その時間帯をシフトするだけでその勉強時間が取れるようにしているということと、あとは無給でも勉強のためやほかの理由にしても半年間とか休暇ができる、勉強の、ということがあります。だから、勉強するのにはお金も必要だけれども、それ以上に必要なのは時間ですよね。日本の場合は、日本の企業の場合はお金は上げるけれども時間は上げない。米国企業はお金も上げて時間も上げるというところがすごく大きいかなと。
　ところが、社員が勉強できないとだれが困るかというと、社員も困るけれども企業もこの変化の時代に対応できない。スキルの持っていない社員を抱えて、企業にもコストとなっているわけですね。特に、社員の場合は、やっぱり米国の場合は、熟年失業者の場合、これちょっと一年前の調査結果なんですけれども、二・七か月掛かって次の転職先が見付かって、そして八六％は減収とならなかった。つまり、常に変化に対応できるようなスキルアップをしているので、首になっても二・七か月ぐらいで現状維持又はそれアップの仕事を見付けられているということですね。
　だから、その一つ、今じゃすごい大失業じゃないかということがありますよね。今みんな失業して困っている。だから、多くの人はみんな大学に戻って勉強しています。ちょっと怖い。だから、景気が良くなったら大学で勉強した人たちがジョブマーケットに出てくるわけですから、そして変化に対応できるような能力を持つ。今一生懸命付けているわけですね。そういう面で、だんだん、すごく私怖いなと思っています。
　次は、調査結果としましては、フレックスワークについてですけれども、三ページ、九六年、またウィリアム・マーサー、同じ調査結果だったんですけれども、七百万人の社員を対象にした調査では、七五％の社員がフレックスワークが仕事と私生活のバランスを取るために一番重要な要素だと答えたというのがありまして、フルタイム正社員の中ではフレックスタイムとかテレワークとか裁量労働制があって、パートタイムでは時短勤務とかジョブシェアリングとかあります。
　アメリカの場合はワークシェアリングは余り聞かないですね。余りワークシェアリングというのは取り入れられていないような感じを受けます。
　次の表のベスト百社というのは、フォーチュンが毎年発表している優良企業のベスト百社、働きやすい会社ベスト百社で、こういうベスト百社の方が企業業績も平均の企業よりもいいという結果も出していて、そういう優良企業、業績を上げている企業の方がフレックスワークをかなり導入しているというところが出ています。
　先ほどお伝えしたように、フレックスタイムも日本ではもうみんなやめている企業が多いんですね。何でみんな海外ではこれだけうまくいっているフレックスタイムが、例えばフレックスタイムが日本ではうまくいかないかというと、やはり社員の権利として導入したところであって、業績に支障があるとか仕事に支障がある場合は使っちゃいけない、使えないんですよね。
　そのためには、やっぱりフレックスワークの目的をきちんと明確に提示したものや、マネジャーや社員の役割、効果的な運用方法などを書いたガイドブックや、そしてマネジャー向けや社員向けにもトレーニングを一生懸命行った上で導入をしているというところがあるので、ただ単にだれでも使っていいよというような制度だと、やはり企業にとってもうまくいっていないというところがあります。
　あと、トップマネジメントがフレックスタイムとかテレワークとか嫌いだと社員も使えませんし、やっぱりそれをサポートする企業文化というのが必要になってきます。済みません、ちょっと時間がないので早口になっていますけれども。
　ただ、いろいろなこれらの取組をやったんですけれども、九〇年代の中期になりますと、やっぱりリストラがすごく進歩したときに一人頭の仕事量と労働時間が増加したんですね。それで、ストレスとバーンアウトが社会問題になったというところで、プログラムや制度ではもう限界が来たというところで、じゃ何をしたかというと、既存の仕事のやり方にメスを入れたというところがあります。
　これは、フォード財団がバックアップをして三年間掛かって企業の中で行ったプログラムで出てきたんですけれども、やっぱりこの長時間労働でどうしようというところですよね、みんなストレス抱えてバランスも取れないしというところで、日本でも長時間労働が問題になっていますけれども、日本の場合は聞いていると、何かただ短くしろとか、もう労働時間を短くしろということだけを何か言われているような気がするんですね。
　ただ、仕事の量もやり方も変えずに仕事時間を短くすると、これはやっぱり企業が損をするというウイン・ルーズの関係になってしまう。じゃ、ここのワーク・ライフのフォード財団の場合は何をしたかというと、どのように仕事のやり方を変えれば期待される結果が達成でき、同時に私生活を充実させる時間が持てるのか。
　例えば日本の場合、今まで十四時間掛かっていた仕事がありますよね。どのように仕事のやり方を変えれば十四時間で掛かっていた仕事を十時間でできるのかというところを考えて、今度四時間分浮くわけですね。ところが、日本もそういうのやったじゃないですか、仕事の生産性高めようと。日本が何やったかというと、四時間分の時間が浮いたら、また四時間分の仕事が来るわけですよ。だから、結局十四時間働かなきゃいけないような状況になっている。となると、やっぱり社員のモチベーションというのがぐっと下がるわけですね。
　生産性高く働こうというところで、ワーク・ライフのこのアプローチというのは、四時間セーブしたんだったら少なくとも半分、部分的には社員に返そうよ、社員も恩恵受けるところがあるんだよ、勉強できるよ、ジムに行けるよ、そういう時間が持てるのよというふうにすれば社員も得るところがあるということでモチベーションをぐっと上げました。というところで、単なる例えばフレックスワークや様々な授業料援助とか休暇制度だけではなくて、特に今やっぱりかなり多くの取組、特にプログラムや制度面ではかなり充実しているので、これからはよりもっと柔軟性の働き方も高めるんですけれども、仕事のやり方の見直しというところに米国の方では力を入れていますというところで、ざっとワーク・ライフの簡単な御説明です。