Soma8622/kokkai_speech huggingface dataset:
○参考人（竹中誉君）　よく私どももアメリカへ、特にアメリカが多いのでございますが、行って話します場合、特に最近少しそういうのは下火になったようでございますけれども、何か日本では一般的なルールが通用しないとか異常であるとかというふうな話が流れましたときに、よく話をしてみますと、先ほどどなたかからのお話にありましたようにやはり理解不足といいますか、日本というものを十分理解しないで、自分たちの持っております原則、ルールというものでそのまま判断をして、それで成功、不成功というものを考えようとするような傾向がございまして、私どもの業界の中で考えましても、競争という面から見ますとやはり世界じゅうのどこの国よりも競争は激しい。競争会社がそれだけ優秀であり強いということがあると思います。
　それから、お客様との関係におきまして、特にコンピューターというのは単なる箱ではなくて、ソフトウエア絡みの一つのシステムでございますから、かなり長期にお客様の御信頼を得まして協力体制を確立した上でないと、お客様の方も安心してお買い上げになれないというふうな点がございますので、やはり日本では物すごく長期的な観点から商売をやっていかなきゃだめなんだということ。それから商売も、要するに金、商品のやりとりの単なる機能的な関係ではなくて、全人格的と言うとちょっと語弊がございますが、やはり人間として信頼をしてもらう、会社全体として信頼をしてもらうという努力が大変必要なんだということ。それから、これはよくいろいろな商品のときに例が出るんでございますが、山岡さんいらっしゃいますけれども、車の例をよくあれしますが、アメリカ人というのは車に多少傷がついていてもへっちゃらで乗り歩きますし、コンピューターに例えて言いますと、機械だから時々壊れるのは当たり前であるというふうなところが多少ございますが、日本のお客様はそうはまいりませんで、ぴかぴかに磨いた車にお乗りになるのと同じように、私どもがお伺いしましても、とにかく一カ月に一回、五分でもとまったら大騒ぎというふうなところがございますので、そういう厳しさをよく理解しないとなかなか日本では成功しないというふうな話を海外ではよくＰＲをしているわけでございます。
○向山一人君　自民党の向山ですが、山岡参考人以外の三人の参考人の皆さん方はいずれもアメリカ系資本の会社の日本人の経営責任者の立場にある皆さんですから、日本の状況というものはよく御承知の上で経営の任に当たっているだろうと思
います。
　そこでお伺いしたいのは、アメリカが大変な赤字で日本が黒字ですから、どうしてもこれをバランスをとらなきゃならぬというようなことから、前川レポートに基づいていわば日本の産業政策の転換を図っていくということで日本は非常に苦労しているわけですね。そこで、米系の会社の皆さん方には、アメリカの本社なり親会社なり、アメリカの方の会社から具体的にこういう情勢だからどういうふうな処置をとれとか、どういうことをやれとか、あるいはアメリカ側の政府や団体等から何らかのそういう御指示や指導はございますか。どんなふうになっていますか。澤田参考人、斎藤参考人、竹中参考人からそれぞれお伺いしたいのですが。
○参考人（澤田卓也君）　ただいまのお話で、率直に申し上げますと、アメリカの政府ないし官公庁あるいはその他の団体からは、我々の方に直接指示だとかサゼスチョンとかそういうものはございません。
　言えますことは、アメリカの本社が日本における品質の優秀性というものを非常に認識しております。これは非常なものでございまして、私どものコダックは昔から、まあ非常に口幅ったい言い方でございますけれども、写真の歴史はコダックの歴史である、いろいろな写真のフォーマット、例えば八ミリだとか、映画用のフィルムに八つ穴があいているとか、これは全部コダックが決めたものでございまして、長年にわたりまして営業成績だけでなく商品の品質においても世界一であるということを自他ともに認めていたわけでございます。しかし、ここ数年に至りまして、正直に申しまして国産の技術が非常に我々に近くなっている。一部分においては国産の方が凌駕しているということが本社で客観的に認められておるわけでございます。
　ですから、一例を申し上げますと、例えば毎年二十人ばかりコダックの技術者の団体が日本に参りまして、日本のメーカーの生産状態、殊に品質管理の状態を見学して、非常に情報を得ておるわけでございます。それから、私自身も本社のセミナーだとかいろいろ会議に出席した場合に、多くの人から日本の品質、技術における優秀性というものについて私一人にばかり質問が参りまして、時には日本人としてオーバーエスチメートといいますか、過大評価されているのじゃないかと思われるようなこともございます。
　それで、コダック社としてはやはりそういう品質の向上ということ一点にフォーカスを絞りまして、それによって日米のインバランスというのでございますか、それの解決にお役に立つように考えておる次第でございます。
○参考人（斎藤豊君）　私どもの場合には本社から具体的にどうこうせいというような指示はございません。
　ただ、私どもの本社の方には米国政府の方から、日本では一体どうなっているんだというような意見を求められたことはあるやに聞いております。
○参考人（竹中誉君）　この問題について日本アイ・ビー・エムとしてどうしろこうしろというふうな特別な指示は、今お話がありましたようにございません。
　アメリカのＩＢＭのトップマネジメントがこの日米の貿易摩擦といいますか、アメリカの赤字、産業の状態というふうなものをどういうふうに考えているかということを若干あれさせていただいて、私のお答えにかえさせていただきたいと思います。
　先生御存じのとおりでございますが、アメリカにラウンドテーブルという財界人十名ぐらいの集まりがございまして、大統領に対しましてこうあるべきだという意見を出しておりますが、この委員長を私どもの親会社の会長でありますエーカーズというのがやっております。この中でアメリカ経済の赤字問題に触れまして分析し言っておりますことは、全部アメリカの問題として取り上げておりまして、教育の問題、投資の問題、生産性の問題というふうな点に触れまして、自分たちで改善しなければどうしようもないんだということを述べております。
　また、たしか昨年だったと思うんでございますが、アメリカ西海岸で開かれました日米市長会議で、私どものアメリカＩＢＭのエーカーズ会長がスピーチをいたしまして、これはもう少し具体的に日米問題に触れまして、先ほど申し上げましたような投資、教育、生産性というふうな自分たちの弱さから出てくる問題を、最大のトレーディングパートナーである日本に対し押しつけるのは間違いであるというふうなことを演説をしておりまして、日本の新聞には余り取り上げられなかったんですが、アメリカの中にもいろいろな意見があると思いますけれども、基本的に私どもといたしましては、やはり活性化のためには自由で積極的な競争というのが基本であるべきだというふうに会社としては考えております。
○向山一人君　竹中参考人にお伺いしますけれども、日本アイ・ビー・エムでコンピューター、あるいはＩＣのような部品等を生産しておりますね。そのうち生産の何％くらいかはアメリカの今度は本国へ輸出しているだろうと思いますけれども、どの程度輸出していますか。
○参考人（竹中誉君）　ちょっと国別の分析というか内訳を……
○向山一人君　いやいや、いわゆる本社のあるアメリカに対してだけで結構です。それもおおよそで、別に細かい数字にとらわれるわけじゃありませんから。
○参考人（竹中誉君）　はい。ちょっと国別の数字を覚えておりませんで。
　ただ、私どもの一兆三千億の売り上げの中で三千数百億が輸出でございまして、これは製品から部品からいろいろなものが入っておりますが、ヨーロッパは比較的少のうございまして、主にアジア・太平洋地域とアメリカでございます。ちょっと正確な数字を覚えておりませんので御容赦をいただきたいと思います。
○向山一人君　おたくの方ではコンピューターつくっていますね。
○参考人（竹中誉君）　はい、つくっております。
○向山一人君　そのコンピューターに使う部品はアメリカの部品を優先的に使っていますか、日本の部品を使っていますか。
○参考人（竹中誉君）　今現在、私どもの製品の部品その他七割が国産でございまして、三割が輸入でございます。
○向山一人君　なぜアメリカの部品をもっとお使いにならないかということと、それから日本アイ・ビー・エムで生産してアメリカへ輸出する製品は、アメリカの国内の方でも、まあ日本の政府の方でもそうでしょうが、日本品がアメリカへ行くという、これアメリカの資本でアメリカの工場が日本でつくっていながら、これらの製品はアメリカの国内では日本からアメリカへ輸入されていると。おたくから行くものを除外して別に計算しているわけじゃなくて、アメリカの資本でアメリカの工場が生産しているものがアメリカへ入っているのに、これがもうおたくさんの方からアメリカへ行っていれば日本製品がアメリカへ入っているという数字にみんななっているわけなんですよ。それについてはどういうお考えですか。
○参考人（竹中誉君）　今の先生の御指摘は、企業経営として見ました場合に大変幅広い問題を幾つか含んでおりまして、日米間の一年一年の輸出入の数字のみの観点から日本アイ・ビー・エムとして対応するということはちょっと不可能かと思いますが、やはり基本的には日本アイ・ビー・エムといたしまして日本のお客様のために一番いい製品、一番いいサービスを提供できるのはどういう方法かということがまず根源にございまして、そのために私どもなりの技術力、製品開発力をもちまして努力をしているわけでございまして、それが日本アイ・ビー・エムとしては基本でございます。
　ただ、今御指摘のような点で日米間の輸出入の問題ということが大きな環境の問題として出てきておりますが、私どもとしましては、この基本的
なお客様への最高の製品サービスを提供するという立場は、ビジネスとしまして堅持したいと思いますが、ただ輸出入につきましてもバランスをさせるように、輸出はほとんど伸びておりませんけれども、輸入を、今輸入拡大という政府の御施策に従いまして積極的な拡大を図っておりますので、そういった観点で努力をしてまいりたいというふうに考えております。
○向山一人君　日本アイ・ビー・エムではＩＣも生産していますか。
○参考人（竹中誉君）　はい、生産をしております。
○向山一人君　アメリカ政府は日本に対してＩＣの輸入を非常に強く要求しているわけですね。十何％だからそれを二〇％までともかく上げるというようなことで、できるだけ努力しようということで日本の業者の方は生産を抑制して、そうしてアメリカ製品を使うようには努力しているわけです。一方、アメリカ資本によって日本にある会社は、本国政府から何の要求もなくて、日本の国内でどんどん生産している。その生産しているものは日本のメーカーが生産しているものと同じように計算されてやっておったんじゃ、これは非常にこれこそアンフェアになると思うんですよ。その辺についてのお考えは、竹中さんは日本人の経営者ですから、ちょっと御自分のお考えを聞かしてくれませんか。
○参考人（竹中誉君）　今、ＩＢＭについてあれさしていただきますと、私どもは半導体はつくってはおりますが、自社使用だけでございまして、外販といいますか、外へ販売をいたしておりません。自社使用でつくりましてもまだ足りないものでございますから、外から半導体を買っておるわけでございますが、この点につきましては日本アイ・ビー・エムとしまして輸入率を、ちょっと数字は御勘弁いただきたいんですが、かなり高いレベルで、三〇前後いっていると思いますが、半導体の輸入率を高めて国策にできるだけ沿えるようにということで今努力をしているわけでございます。
○向山一人君　おたくのようなアメリカの資本によって日本の国内にある工場がたくさんあるわけですね。ですから、そういう会社の皆さん方、しかも経営の責任にある、やっている方々は日本人なんですから、アメリカの政府に対しても、実情を一番皆さんは詳しいわけですから、そういう点はできるだけ、これは別にうそを言ったり悪いことをしろということじゃないですから、正しい認識を持つためにやはり大いに本国の方へ連絡してもらいたいんです。
　それからもう一つお伺いしたいんですが、先ほど澤田さんと今の竹中さん、雇用関係の問題でずっとお話があって、澤田参考人の方も日本的な雇用を行っているというふうなお話がありましたし、またＩＢＭの竹中さんも先ほど、七つほどいろいろ経営の原則的な中に個性の尊重というようなことがありましたが、日本では、全面的に一〇〇％そうという意味じゃないけれども、いわば終身雇用をしてみんなやっているわけですね。我々がアメリカへ行って見ると、仕事がなくなるとレイオフやったり解雇したりして、労働者に対しては日本の方は非常に何というか、愛情を持って臨んでいるような気がしますけれども、アメリカの方はばかにドライで、仕事がなければもう解雇するというふうな形で進んでいるわけですが、皆さん考えてみて雇用関係はアメリカと日本とどっちの方がいいと思っておやりになっていますか。アメリカ式の方がいいのか、日本の方がいいとお考えなんですか、どんなふうにお考えになってやっていますか。
○参考人（澤田卓也君）　ただいまの御質問でございますけれども、私はアメリカにおける多くの企業を多少とも存じております。私どものイーストマン・コダック社というのは、正直に申しまして非常にユニークな雇用形態にあるということが断言できると思います。
　と申しますのは、創始者であるジョージ・イーストマンという人がおるわけですけれども、これは発明家だけでなく経済的あるいは社会的に一つの信念を持った人でございまして、自分の会社をつくった。それでいろいろな方針を打ち出したんでございますけれども、例えば地域に対する貢献、それから先ほど申し上げましたが従業員持ち株制度とかいろいろございました。全部が成功したわけでございませんで、当初は利益を全部従業員と株主とに分けてしまう利益配分制度ということまで考え出しまして、それは失敗したらしいんでございますけれども、そういう伝統の会社でございます。
　ですから、雇用関係におきましても非常にユニークな会社でございまして、アメリカ一般の雇用形態ということと非常に違っておると思います。例えばイーストマン・コダック本社へ参りますと、胸に変なバッジをつけた男がいろいろおる。それはどういう意味かというと、自分は二十五年勤続である、自分は三十年勤続である、時によっては四十年という、ちょっと考えられないんですけれどもそういう勤続の人もおるというわけでございます。
　それから、先ほどちょっと触れましたように、おじいさんもこの会社に勤めていた、お父さんもこの会社に勤めていて、自分もこの会社に勤めている、兄弟も親戚もおるというようなケースも随分ございます。それから、退職した人が会社のクラブへ来て昔の同僚と一緒に話し合っている、ピンポンをしたりカードをしたりして。そういう風景もよく見られるわけです。申し上げられることは、非常に家族的な会社であるということでございます。ですから労働組合もないというふうに聞いております。これは先ほど申しましたように、アメリカでは非常にユニークなあれでございます。
　ただし、最近に至りまして、そういうふうな経営が果たして正しいかどうかということに疑問を抱いておりまして、やはりアメリカ流の雇用の方が、雇用の方がといいますより、アメリカ流の雇用のニュアンスを加えた方がいいんじゃないかというふうな意見も出ておるやに聞いております。
　先ほど先生の方からしイオフと言われましたけれども、私どもの会社もかつてはほとんどレイオフのない会社でございました。ところが、二、三年前非常に不振に陥りましたときに、嫌々ながらレイオフをやっております。レイオフというよりも、アーリーリタイアメントといいますか、まとまった金を渡して待機していただく、そういうふうなことをやっておるわけです。
　それで、雇用形態につきまして日本の方がいいかアメリカ式がいいか、どう思うかという御質問でございますけれども、これは私は社会の考え方、一般の人々の考え方によるものと思います。現在のアメリカのような個人主義的考え方、競争社会、そういう社会におきましてはやはり必然的にアメリカ流の経営がいいのではないか。しかし日本におきまして、日本のこの風土にありまして、人間関係だの団体思考だのいろいろ、こういう風土におきましては、やはり現在におきましては日本的雇用がいいのではないかと思っております。
　ただ、考えられることは、日本経済もやはり世界経済の一員として組み入れられているわけでございますから、やはりアメリカ流というよりもインターナショナル一般の雇用形態というものが日本の雇用の形態に影響してくるのではないかと、そういうふうに考えている次第でございます。
○会長（田英夫君）　竹中参考人にもお答えいただけますか。
○参考人（竹中誉君）　今の先生の御指摘のところを、会社が社員の雇用を安定させるために最善を尽くして最後まで頑張るという人事上のやり方と、それから比較的柔軟にといいますか、会社の経営状況に応じまして社員をレイオフするやり方というのを二つ対比させて、どちらがいいかというふうに理解をさせていただきますと、私どもはやはり社員の雇用を安定させる、生活を安定させるということが会社発展の基礎だろうというふうに考えております。
○会長（田英夫君）　ここでちょっと速記をとめてください。
　　　〔速記中止〕
○会長（田英夫君）　それでは速記を起こしてください。
　引き続き、参考人に対する質疑を行います。
　質疑のある方は挙手を願います。
○白浜一良君　公明党の白浜でございます。
　きょうは参考人の皆さん、本当にお忙しいところありがとうございます。
　ちょっと補足的に何点かお伺いしたいんですけれども、まず澤田さんにお伺いしますが、経歴見さしていただきましたら、長瀬産業からコダック社に行かれたということで、特にアメリカの企業に行かれて、いわゆるマネジメントというんですか、経営感覚が全くこの点が一番違うなというようなこと、感じられたことございますか。経営感覚ですね、この点が日本とアメリカの企業では一番違うなと感じられたことがございましたら、ひとつお教え願いたいんですが。
○参考人（澤田卓也君）　そうでございますね、私は実は日本の会社に入りまして、三十年弱日本系の会社にいたわけでございます。その間に、経歴でもございますように、数年ヨーロッパに駐在しておりまして、それから数年アメリカに駐在いたしました。ですから、ある程度外国、外資系企業の経営とか理念とか、そういうものについては理解があったわけでございます。
　ただいまの御質問の点でございますけれども、日本系の会社からアメリカの外資系の会社へ来てみますと、基本的なこと、ささいなこと、いろいろな点が異なっているわけでございます。例えば一番大きな違い、気がつくことを申し上げますと、外資系の企業については非常に計画というものを重視するということを切に感じております。計画といいますと、一つ物事を起こすにしても、ミッションというんですか何というんですか、基本的な義務といいますか役割、それは何であるかということを書面に書いてはっきりいたしまして、それから目的は何であるかと目的を書くわけでございます。それによって、ゴールは何であるか、到達するべき数字はどういう数字であるか、それを作成するわけでございます。その計画によって物事を進めていく、そういうことをきちっとやっておるわけでございます。その計画にいたしましても非常に時間をかけてやっておりまして、例えば来年、一九九一年の計画は一九九〇年度の六月ごろから計画を立てていくということになっておりまして、非常に長時間かけてやるということになっております。
　これは、日本の会社ももちろん計画があるわけでございますが、日本の場合は歩きながら考えるというか、やりながらいろいろ修正していくというフレキシビリティーがあるわけでございますけれども、私の経験しましたアメリカの会社では、きちっと計画を立ててからやっていく、そういうところに非常に違いを感じております。それで、追加して申し上げますと、日本におきましてそのどちらがよいかということになると、私はどちらとも言いかねております。
○白浜一良君　もう一点お伺いしたいんですが、私ら子供のころの感覚で言いましたら、日本ですとフジフィルムとか、さくらフィルムとか、いわゆる小売店までかちっと色分けできていますよね。そういうところに市場を開拓されていかれたんですけれども、特に具体的に御苦労されたことが何かございますか。
○参考人（澤田卓也君）　実は、今現在六十歳以上の方のブランドに対する認知度とそれから五十歳代以下、五十歳ぐらいから下の若手の方との認知度は非常に違っております。六十歳近い方はコダックの品質というもの、コダックの認知度というのは非常に高うございまして、そういう年輩の方に限りましてやはりコダックの品質信仰というものがまだ残っております。しかし、五十歳以下の方は、先生がおっしゃいましたように、コダックが輸入されなくて国産品であるフジ、さくらというブランドの認知度は非常に高いものがございます。
　それから、私どもの業界はフィルムにつきましては寡占状態でございます。フジ、さくら――現在はコニカと言うんですが、コニカ、コダックと、大体その三つで分けているわけでございまして、いろいろな業界があるわけでございますけれども、私どもの業界では非常に系列化が進んでいると思っております。例えばフジの販売店はコダックのものをなかなか扱っていただけない、殊に特約店ではそういうふうになっておるわけです。
　そういうことで、我々の方が日本で売るにつきまして既存の販売、殊に問屋を探したんでございますけれども、既に先発の国産の強いルートで押さえられている、そういうことで適当な問屋が見つからない。その問屋がコダックを扱うと対抗会社からいろいろ干渉もあったやに聞いております。これは経済の原則でそういうことになるわけでございますけれども、そういうことで、私どもは従来の日本の問屋制のチャンネルに乗せることができません。
　それからもう一つ、やはりアメリカ流の、アメリカにもいろいろの考え方があるんですが、コカ・コーラさんのように直売という概念があるわけでございます。我々の方は直売ということと、それから問屋を見つけ得なかったということの両方で、自分の方でできるだけ直接販売するというふうに考えておりまして、他のメーカーが問屋に任していることを我々日本コダックは自分の中に販売員を持って、それで販売しております。もちろんコストは高くつきます。
　そういうところが非常に苦心したところでございます。
○白浜一良君　それでは斎藤さんにお伺いしたいんですけれども、シックですね、非常に占有率高いわけで、私もよく知っておりますが、考えましたら、私が子供のころ安全かみそりの貝印ですか、何かあの程度しか日本にはなかったと。ですから、当然非常にシェアが広がりやすかったと思うんです。ところが、先ほどおっしゃったようにアダムスのチューインガムとかキャンデーですか、日本にも競合する会社がいっぱいあるわけですね。そこら辺の差があると思うんですけれども、これ両方成功されているらしいんですが、当然違いがあったと思うんです。特に市場開拓の上でそういう違いというか、シックの場合はこうだけれどもアダムスの場合はこうだったというようなことが特にございましたらお教え願いたいんです。
○参考人（斎藤豊君）　シックというかみそり商品の場合には、競合との関係の中でやはり商品開発、品質と申しましょうか、そういったものが最終的には決め手になるわけでございますね。日本にはフェザーさんという非常に大きなメーカー、今から三十年前にはフェザーさんが多分八〇％ぐらいのシェアを持っておられたんではないかと思います。その中でシックが伸びたのは、商品開発、特にカーボン刃からステンレスに変わってきて、御年配の先生方はよく御存じだと思いますが、一枚の刃で何回もそれる、しかも肌を傷つけないというようなところの商品差が割と出せる商品だったものですから、いろいろな過程はございましたけれども比較的、これは比較的ということを強調したいと思いますが、比較的容易にシェアを時間をかけながら伸ばしてくることができた。それはちょうど時期的に日本における量販店、特にスーパーマーケットの成長期と一致した時期でございましたので、そういった波の中に乗ってきたということかと思います。むしろ外資系同士の競合がこの場合には大きかったなと、こんなふうに思います。
　ところが、お菓子になりますと商品差というのは実は余りないわけでございますね。Ａ社、Ｂ社、Ｃ社、どのチューインガムをとっても、まあ微妙に違うということで、また嗜好品でございますから、ある人はＡが好き、ある人はＢが好き、こういうことであろうかと思います。その中で何が決め手になるかといいますと、お菓子の場合には配荷力とそれから店頭における陳列の違い。つまり、お菓子は衝動買いの商品でございますから、何もチューインガムを買おうと思って家を出る人はいないわけでございまして、ふと店頭でチューインガムを買うわけでございますね。そのときに、そこに物がなければ売れないわけですし、第二に物が目立たなければ売れないわけです。そこら辺が
まさに流通の難しさであったわけです。
　これでよろしゅうございましょうか。
○白浜一良君　もう一点お伺いしたいんですけれども、このレジュメを見させていただきましたら、先ほど雇用の話ちょっと出ておりましたが、新卒を採用するのは大変難しくなっている、それからやめていく社員も多い現状である、こういうことを書かれているんですけれども、これ、私なんか今の若い子たちはこういう外資系の会社にはみんなあこがれるんじゃないかという気がするんですけれども、特にこういうふうに記述されている何か理由がございますか。
○参考人（斎藤豊君）　ちょっと不用意にレジュメをつくったかなと反省をしていますけれども、第一は、特に私どものような会社の場合にはシックという商品名、例えばトライデントとかクロレッツとか、そういうチューインガム名はよく知られているわけでございます。ただ、多くの外資系の中にそういう会社がございますけれども、社名を売り込むことには余り熱心ではない、社名を売り込む必要はないと、こう思ってきております。そういたしますと知名度が低いわけでございますから、シックは知っていてもワーナー・ランバート、フーと、こうなるわけでございまして、この中では例えばＩＢＭさんなんというのは例外中の例外かと思いますけれども、まだまだ新卒の中で知名度の低い外資系というのは、比較的まだ苦労をしているというふうに思います。
　もう一つ申し上げますと、私どもは新卒採用と中途採用を並行してやっていきたいというふうに思っております。新卒だけでは私どものような企業の場合には企業の活力は出てこないんではないかなと思いますし、中途採用だけではまた企業の風土とか安定が得られないと思っておりまして、そういう中での新卒の採用の難しさでございます。
　第二点、やめていくということなんでございますが、たくさんの外資の企業がここ数年日本に事業を開始しているわけですね。そうなりますと、外資で働くということがわかっている人間、外資流のいろいろな仕事の進め方等々、例えば英語を含めまして、そういうわかった人を中途採用といいましょうか、引っこ抜きといいましょうか、した方が早いというふうに考える企業は当然たくさんあるわけです。一つの例を申し上げますと、私どものマーケティング部門はプロダクトマネジャー制という、これはアメリカではほとんどのこういう私どものような消費者財の会社がとっておるシステムをとっておりますけれども、日本ではそういうプロダクトマネジャー制というようなものをとっている企業は非常に少ない。したがって、そういう人とかあるいは営業の中でも私どものようなやり方をする営業を手っ取り早くねらおうというようなことで、やめるというよりも引っこ抜かれる、こう言った方がいいんですが、そういった問題があるということでございます。
○白浜一良君　竹中さんにお伺いしたいんですけれども、先ほどＩＢＭは非常に大幅な権限委譲が確保されておるということを伺いました。逆に考えましたら、そうするとアメリカにある本社は、例えば日本アイ・ビー・エムに対してどういうマネジメントの上でのコミットメントなり、何があるんですか、そこに。
○参考人（竹中誉君）　システムとしましては、社長が親会社に対して持っております責任は、基本的には利益責任でございます。日本におけるＩＢＭの事業活動につきまして、通常の株式会社の社長が株主から委任されると同等の権限と責任を持っているというふうに理解しております。
　具体的な動きとしましては、毎年五カ年計画の長期計画とそれから二カ年の実行計画というのを、五カ年計画の方は春の時点でつくり、二カ年計画は秋の時点でつくりまして、私どもの会計年度は一月から十二月まででございますから、それに基づきまして事業活動を展開していくということです。その計画樹立の時点におきまして社長と親会社との間で、どれぐらい売ってどれぐらいもうけるかというふうな、余り表現はよくありませんが、またどれぐらいの規模の活動を展開していくかということを計画として交渉いたしまして、そこで決めて事業を展開していくという形でございます。
　親は、私どもとの関係におきまして、私どもにとりましての親のメリットといいますか、ＩＢＭの存在意義といいますか、ちょっと格好よくなりますが、世界じゅうのいろいろなテクノロジーでありますとかノーハウでありますとか、製品もそうでございますが、世界じゅうのものを、日本アイ・ビー・エムが日本のお客様に提供するためにいいと思うものは何でも持ってくる、人間も含めまして。というふうなことによってこのＩＢＭの特徴、強さというものを発揮していくところに我々の存在価値があるんじゃないかというふうに考えるものでございますから、国をまたがっての調整でございますとか協力を必要とする場合に、親の助けをかりるということが必要になるわけでございます。
　一例を申し上げますと、もう随分昔の話でございますが、日本経済新聞社さんあるいは朝日新聞社さんがコンピューターを使って新聞をつくるということをおやりになりましたときに、これはもう過去の情報産業界においてだれもやったことのない経験でございますから、とても日本アイ・ビー・エムだけではできないということで、アメリカのＩＢＭの最新の技術を駆使した分野での経験のある人間を持ってまいりまして、プロジェクトマネジャーということで椎名の下につけてやらしていただいたとかというふうなことで、問題に応じましていろいろな国の協力を得ながらやっていくということが結構多いものでございますから、そういう形だと思います。
○白浜一良君　要するに、簡単に言いますと計画と実績ということで、例えば日本の企業なんかよくやっています設備投資とかなんかにしても、十億円以上はどこの決済とか、そんなものはないということですね。
○参考人（竹中誉君）　内部のルールといいますかシステムとしまして、今先生御指摘の、例えば来年度私どもの研究所を仮に今一万坪のものを二万坪にする、土地を獲得するというふうなことをやろうとしますときに、それを計画に盛り込みます場合に、これは当然私どもの社長が独断、専行でやるということで決めるのではなくて、計画の段階で親と十分相談をいたしましてやるという形にはなるわけでございます。
○白浜一良君　もう一点お伺いしたいんですけれども、先ほどずっと強調されておりました、日本社会に定着しているとか、よき企業市民とか、そういうことをおっしゃっておりますが、そういう社会還元ということで特にＩＢＭが力を入れていらっしゃること、この日本におきましてございましたらお教えいただきたいんですが。
○参考人（竹中誉君）　大きく分けて三つございます。
　一つは学術振興というふうな分野で、これはいろいろな大学と協力をいたしまして、大変難しい問題の解決あるいは研究に当たろうというふうなことでございまして、一、二例を申し上げさしていただきますと、実は鹿児島大学さんと協力をいたしまして、例の火山灰の都市に対する影響あるいは環境汚染という観点からの影響というふうなことを、何年かかけて研究をするというふうなことでございますとか、またほかの医科大学とは漢方と西洋医学とをうまく合体をさせまして、さらにいい医学治療というふうなものができないかというふうな、そういったこれからの環境あるいは命というふうな分野に関するいろいろな研究について、大学との間で共同研究を進めるというふうな観点からの分野が一つございます。
　もう一つは、身障者に対する援助でございまして、これも活動分野といたしましては大変多岐にわたっておりますが、身障者の方々の運動会といいますか、パラリンピックというふうなものに協賛をさしていただきますとか、あるいは過去三年間を通じてやりましたのは、盲人の方のための点字の作成が、これは昔は一つ一つ手で点字という
のをつくっておりまして、これの問題は、つくるのも難しいんでございますが、つくりましたものが複写できなくて、一枚つくったらそれで終わりということでございました。これを何とかしろというふうなお話がございまして、私どもの研究所におります、これも全盲のシステムエンジニアでございますが、私どものパソコンを使いまして点字をつくるソフトを開発いたしまして、三年間かけて約千台のパソコンを各地のボランティアの方に配付をいたしまして、まあ我田引水でございますが大変喜んでいただいたというふうなことがございます。
　それから健康の分野がもう一つの分野でございまして、難病対策に対しまして継続的な寄附を行っておりまして、難病といたしまして心臓病、がん、先天性代謝異常というふうな三つの分野を特に私どもの援助さしていただく研究分野というふうに考えまして取り組ましていただいておりますが、あとは多少文化的な、若手の芸術家の育成というふうなところに多少の御協力をさしていただく分野がございますが、大体そういう形でございます。
○白浜一良君　最後に山岡さんにお伺いしたいんですが、私はテレビでコマーシャル見ておりましたら、ボルボは非常におしゃれなコマーシャルでございまして、非常に感心しているわけでございますが、これは物の本で読んだことなんですけれども、日本の自動車メーカーというのは、ディーラーが物すごくセールスマンを抱えまして、非常に営業をやらないとたくさん売れないわけですね。ところが欧米ではなかなかそういうシステムが余りないというか、店に買いに来られるという。そこで、いわゆる外車の中でも、失礼な話なんですけれども、ベンツなんかは非常に強力な販売員を持っていらっしゃるというふうに、これは物の本で読んだことなんですけれども。
　ボルボの立場で考えていらっしゃって、日本ではやはりそういうセールスをしないと売り上げが伸びないというふうにお考えでしょうか。
○参考人（山岡国秀君）　コマーシャルをよくごらんいただきまして、御評価いただきまして大変ありがとうございます。
　販売の方法でございますけれども、おっしゃるとおりでございまして、欧米型のセールスというのはよくカウンターセールスというふうに呼ばれていまして、お客様がショールームに来られて、そこで車を見られて、あるいは試乗されて、そこで契約もされるという形がほとんどのようでございまして、セールスマンというのはどちらかというと待ちの仕事をするということになってございます。
　日本におきましては、おっしゃるとおりトヨタさん、日産さん、毎年新卒を四けたの単位で採用されて、大量に足で売りまくるという形の御商売かと思いますけれども、やはりそういう慣習もございますし、それから先ほど申し上げたようなことで、車というのは売り切り商品でございませんで、必ずアフターがございます。それからまた、そのアフターがよければ次にまた買っていただけるとか、あるいはお乗りになってしばらくしてセールスマンがお客さんのところへ行きまして、調子どうですかというようなことで参りますと、お客さんの方もいいよと。ところであいつも何か興味を持っていたから紹介してやろうといったことで紹介いただけるというようなことでセールスの輪が広がっていくわけでして、日本ではやっぱりどうしてもお客様のところに行く、お客様に覚えてもらうというようなことが大変重要な販売方法になってございます。
　私どもの車の場合、車の性格もございまして比較的お医者さんあるいは歯科医師さんというような方にお買い上げいただくケースが多いわけでございますけれども、大変社会的な地位も高い、プライドも高い方々でございまして、よく冗談ですけれども、セールスマンがそこへ行きまして家事万端やってあげて、四回くらい行ってようやく顔を覚えられて受注いただけるという冗談もあるくらいでございまして、大変そういう意味ではレーバーインテンシブな仕事でございます。
　私ども新卒のセールスマンを採用しますと、まず訪問活動というところから始めます。これも非常に人間としてはデプレスされる。十軒、二十軒一日足を棒にして歩いて、ほとんど顔も見ることもなく門前で追い払われるという状況で、中で一軒会っていただけたら結構だと。それも必ずしも受注をもらえるわけではないというようなことで、大変足を使い神経を使いという仕事でございますけれども、これはやはり日本社会では避けて通れないし、それが一つ大事な次のまたビジネス拡張につながるというふうに存じています。
○及川一夫君　四人の参考人の皆さんの話を聞いておりまして、今現在我が国が日米間においてただされている条件というのは一体何だろうということを率直に言って非常に考えさせられるんです。皆さんの方では、多少私は日本でお仕事をされている会社自体の歴史が長いというせいもあるのかなと思ったりなんかするんですが、いずれにしても今構造協議などで問題になっているような意識での日本に対する注文というのはないとか、やらせてもらっていますよと、こういうお話なんですね。私は、それはそれで結構なんですけれども、アメリカへ行った際にも、日米間の何か対立ということになればやはり日系の方々がいろいろな意味で苦労されているだろう、だから行けば必ず何か問題が出てくるはずだと思ったら、財界の方もあるいは長い間現地におられる方々もさして問題を感じないんですね。もちろんこのまま放置しておいてはいけませんよということは一言触れるけれども、別に不便を感じていない。なぜこんなことになるんだろうと。もっと激しく言えば、何で日本政府がそんなにばたばた譲っていくんだということの方が正直言って話題に実はなっているんです。
　そしてまた、これはこちらの調査室の方で配った資料なんですけれども、「エコノミスト」に「本当に日本市場は閉鎖的なのか」ということで福田順子さんという方が書いておられるんです。結論は、Ｐ＆Ｇやコダックやベネトン、アメックスの例を挙げながら、やれますよと。問題のポイントは品物、商品の質的なもの。日本人は洋物にあこがれる、だからそれ自体がよければ買うというわけですね。それが、日本で輸入を拡大するぐらい物が売れないということは、質そのものにあるんじゃないか、こうも書かれているわけです。そして皆さん方の話とあわせてみますと、ニーズという言葉がもう盛んに出てくるわけですね。それからサービスという問題も出てまいりますし、さらには流通についてもその国の文化ということも含められてお話しされて、やればできるんだと、こういうふうに結論を実は持っておられる。
　それで、四、五日前なんですけれども、アメリカのツアーの方がおいでになりました。これは南米の日系の方なんです。例年国会で招待をするコースになっているらしいんですけれども、衆参両院の議長が招待をして、現地の状況、日本の国の状況、皆さんの注文ということを、いろいろあいさつを交わしながらやったんですが、やっぱりこの中でも、三十年も四十年もペルーに住んでおって、どう見てもアメリカの言い方は理不尽だ、けしからぬ、結局自分たちの悪いところを皆隠しているじゃないか、こういう言い方を実はされるわけですね。
　ところが我が国ではどうなっているかといったら、御存じのように、開戦前夜なんという話が出てきたり、大変な危機だということで言われるんです。とりわけマスコミ、それから日本の政府の対応。こういうことで、我々は一体どちらが本当なのかということを正直言って思いあぐねるときがあるんですよ。
　というふうに考えてまいりますと、これは皆さんに全部お聞きすればいいのかもしらぬけれども、時間の関係もありますから絞って山岡参考人と斎藤参考人にお聞きしたいんですが、皆さん方の立場からこの現状を見て、日本政府に注文するとしたら、アメリカ政府に注文するとしたら、ど
んなことを言わねばならないというふうにお考えでしょうか。その辺ちょっと聞かせていただきたいと思います。
○浜本万三君　関連してちょっとお尋ねします。
　結局、日米間の貿易摩擦というのは輸出とそれから受け入れの両方にあると私は思っておるんです。
　そこで、両面の問題につきましてちょっとお尋ねしたいと思うんですが、まず一つは、我々日本人の戦中派の連中は、日本は何もない国だからしたがって外国から原材料を輸入して、多少勤勉な手を加えまして付加価値をつけて外国に買ってもらうんだと、そこに国の立国の基本を置いた考え方で教育を受けてきたわけです。一応戦後日本の経済が大きくなりまして自動車、家電製品等代表的なたくさんの製品輸出をするようになりました。ひところは大変よかったのかもわかりませんが、大変これが大きな摩擦の原因になってきたわけです。最近、加えまして資本輸出という形で不動産等のたくさんの購入をされるという問題がアメリカの方たちの大分気にさわっておられて摩擦の原因になっておるんではないかというふうに私は理解をするわけなんです。
　そこで、外国の経験の長い澤田さんとか、それから日本で成功されておる一つの企業のＩＢＭの竹中さんに、そういう日本の輸出のあり方について、やっぱりこれは節度が必要なんじゃないかという声があるんじゃないかと思うのですが、そういう点外部の方たちは一体どう思っておられるんだろうかということが一つあるんです。
　もう一つは受け入れる側なんですが、今のお話によりますと、結局規制の問題は水際でいろいろあったけれども漸次解消される、少しは残っておるけれども逐次解消されつつあるというお話なんですが、この規制の緩和というものは今のテンポでよろしいのかどうかということが一つあるわけです。さらに急速にやらなければならないものは何かということです。
　それからもう一つは、日本的風土というんですか、商慣習ということですが、産業で言えば結局系列化しておるということ。それから流通の段階で言えば卸、中卸、小売りというふうに複雑な流通段階が依然としてあるということ。我々国民は町内会意識というのがございまして、多少品物のよしあしにかかわらず近所のものを買ってやろうじゃないか、こういう声があるんですよ。そういう中で急速に日本的風土の今問題になっておるものを変えると申しましても、なかなかこれは問題がそう早急に解消できないんではないだろうかというふうに思うのです。そうだとすれば、日本のこの実情というものを知っていただいて、つまり相手の国の事情というものを知っていただくということがどうすればできるだろうか、どうしたらいいだろうかということを私どもは常に考えておるんですが、さっきの御質問に関連をいたしましてお尋ねしたいと思うんです。後者の問題はその面で苦労されておられる斎藤さんと澤田さんの方からお話をいただければ結構だと思うんです。よろしくお願いします。
○会長（田英夫君）　及川君と浜本君の質問に順次お答えいただきたいと思います。
○参考人（澤田卓也君）　一部私的な見解も含めまして私の考えを述べさしていただきたいと思います。
　問題点はいろいろな切り口がございまして、一つは法的あるいは規則的な規制の点、それからもう一つは構造的あるいはカルチャー的な点、この二つに分けて考えることができるわけでございます。また、別の切り口では日本における問題点ということと、例えば一例として日本とアメリカと比較しての問題点、そういう切り口でも考えることができると思います。
　順次申し上げていきますと、法的な規制は、先ほど私が申し上げまして、ほかの参考人の皆様方も一部同じような御報告があったわけでございますけれども、はっきり言いましてかつて法的な多くの規制がありました。非常に厳しい規制がありました。それが順次改良されて、現在のところは、私が先ほど申しましたようにほとんど法的な規制はございません。一部ございますけれども、ほとんどございませんということを申し上げております。ただ、私どもといたしましては、かつての規制が後遺症として尾を引いているということも事実でございます。
　それからもう一つは、わかりやすく言いますと、私が先ほど申し上げました例としまして、日本においてのレントゲンフィルムの薬事法による認可は、輸入品の認可も国産品の認可も同じでございます。そういう点において輸入品が差別されているということはずっとございません。ただ、切り口を変えて考えてみますと、アメリカのレントゲンフィルムを日本へ持ってくるとかつては六カ月、今は二カ月かかる、日本のレントゲンフィルムをアメリカへ持っていくとすぐに承認される、そういう日米の比較における切り口があるわけですね、比較がございます。その点、先ほど言いましたように日本におきましての国産品と輸入品の規制の差というのは非常に少なくなっておるんでございますけれども、まだ日本と米国との規制ということになりますとやはり少し差があるのは、先ほどの例のように事実でございます。こういう点におきまして、一般の議論でいろいろ誤解される向きもあるんじゃないかと考えております。今まで申し上げましたのは法的なことでございます。
　次に構造的なこと、これは法規によって決まっているわけじゃございませんで、まさに構造的あるいはカルチャー的なことでございます。これはいろいろな点で日本とアメリカとが違っておるわけでございます。
　それで、これは適切な例かどうかわかりませんけれども例えば一つの例を申し上げますと、先ほど申しましたように、日本で私どものフィルムを売る場合に小売店の比率が多い。先ほど他の参考人の方からもありましたが、小売店に入っていくということは新規参入者に関しましては非常に手間のかかることでございます。非常に時間を要し、人間関係をつくり、先発各社が非常に有利でございます。一方、スーパーマーケットだとかコンビニエンスストアとかドラッグストアというのは比較的参入が簡単でございます。
　それで、日本におきまして私どもの仕事で考えてみますと、日本のメーカーがアメリカの市場に新規に参入するには、スーパーマーケットだとかコンビニエンスストアというものヘアピールしていくと比較的簡単じゃないか。これは自分の方の不成績を棚に上げて言うわけじゃございませんけれども、そういうふうに考えておるわけです。一方、アメリカのメーカーが日本へ参入してきますとき、やはり従来の小売店、複雑な流通制度、そういうものがあるわけでございまして、そういう点は難しい、こういうふうになっておるわけです。
　私の考えではそういうところがございまして、今私のような一民間人が言うのはおかしい、僣越なことでございますけれども、やはり構造的なものということにフォーカスが当てられているということは日米両国にとってお互いにいいことではないか、時宜を得ているんではないか、そのように考えておる次第でございます。
　お答えになりますかどうか、御質問に関連しまして私の考えを申し上げさしていただきました。
○参考人（山岡国秀君）　私どもヨーロッパの方のインポーターということで、直接日米構造というようなことではオピニオンをあるいは申し上げるような立場じゃないのかもしれませんけれども、個人的な見解ということでお聞きいただきたいと思います。
　今お話がありましたように、法的な規制という意味で私どもの業界も随分改善していただきました。運輸省関係の認定の問題しかり、それから税制の問題しかりというようなことで、大変おかげさまで私ども努力しがいがあるし、またその努力が結果にあらわれているということで感謝申し上げている次第でございます。唯一、先ほど来申し上げております工場問題というようなことが大きなテーマとして残っているかというふうに考えております。
　ちょっと一つエピソードを申し上げたいと思うんですけれども、私どものトップセールスマンをよくスウェーデンに送ったりして、現地でまた全世界から集まりました各国のトップセールスマンといろいろ交流を深めるというようなプログラムをずっとやってきておるわけです。
　それで、これは少し前の話、五年くらい前の話になりますけれども、私どもで一年間に一番売ったセールスマンが六十台程度でございました。月に直して五台くらいということでございますか。彼がスウェーデンに参りまして二つショックを受けて帰ってきたことがございます。一つは、向こうはトップセールスマンは四、五百台売っているということで全然レベルが違うということですね。それは、先ほど来御質問がございましたカウンターセールスというようなことで、お客様を何回も訪問してようやく受注いただけるというようなことと比べて全然セールス効率が違うということが一つございます。もう一つは、そのセールスマンがみんなから不思議な目で見られたということですね。おまえは日本から来たのか、何で日本でボルボを売っているのだ、日本車を売ったらいいじゃないかと言われたということです。ヨーロッパでは、日本車を売るということは仕事が楽であるし非常にいい仕事だというふうに評価されているということですね。すなわち、それだけ日本車の品質というものが非常に高くてヨーロッパで評価されているということだと思います。そういう意味で、我々日本人としてやはり日本の製品が海外で買われているということについて誇りを持っていいんではないかというふうに私は個人的には思っております。
　ただ、その誇りはいいんですけれども、余りに秩序のない輸出、これはやっぱり問題ではなかろうか。先ほどもちょっと触れさしていただきましたけれども、もともとスウェーデンにおける日本車の比率というのは一〇％前後でずっときておったわけですが、急にここへきて二五％というようなところに飛び上がっております。それに対してスウェーデン政府は、本当は何か言いたいんでしょうけれども、自由主義だ、あくまで保護貿易主義は嫌だ、スウェーデンみたいな小国は保護貿易主義をとった途端に滅びてしまうという高い認識があって、我慢に我慢を重ねているということではないかと思います。そういったフラストレーションというのは世界のあちこちでたまっているんではないか。それをアメリカが全体を代弁する形で今起こっているようなこういう問題というのが発生しているんじゃないかというふうに考えるわけでして、決して卑屈になることはないんですが、やっぱり秩序ある動き方というものをする必要があるのではないかというふうに、大変口幅ったい言い方でございますけれども、個人的には考えている次第でございます。
○参考人（斎藤豊君）　非常に難しい御質問だと思いますけれども、私は、先ほど申しましたように差別はないということは一つ言えます。しかし、じゃ難しくないのかと言われれば、現実に難しさは多々あるということは事実ではなかろうかなと思います。
　私どものようなこの日本においてかなりの歴史を持っている企業の場合には、既に日本市場に合わせて行動できるような社内体制等々をつくってきたわけでございますね。そういったことで比較的容易にできるということではなかろうかなと思うわけでございまして、むしろ最近日本に来られた、成功をしていない企業の方々を参考人に呼ばれれば、またいい参考意見が出てくるんではないかなと、こんなふうに思うわけですけれども、私どもの場合でも、薬会社でございますから例えばいろいろな厚生省の認可問題、事実難しゅうございますし、例えば食品に関しましても、最近小売店さんあたりが非常に強く求め始めましたのは、製造月日を表示せよということが今出てきておる問題でございます。そうしますと、日本に輸入いたしますと小売店頭に届くまでにもう数カ月たってしまうわけですね。私どもは、賞味期間という意味では、例えばチューインガムを例にとりますと一年半たってもきのうつくったものと味はほとんど差がないという自信はございますけれども、そういうときに製造月日を記載したりいたしますと、やはり消費者の方々からは非常に難しさが我々の場合出てくるわけですね。そういったような問題は、現実には多々あるということは申し上げたいと思います。
　日米両政府に、じゃ何を私どもの方から望むのかと言われますと、これは一個人として、私の意見はマスコミを読んでの意見でございますから大した意見ではないと思いますけれども、一つはやはり今回のＳＩＩの中で出ておる項目一つ一つは私個人などはもっともだなと思うことがほとんど、一市民としてはそうではないかと思います。ですから、基本的には規制の緩和ということは市民の立場から正しい方向ではないかなというふうに思いますし、それから先ほど文化の問題としては競争を善とする立場と調和を善とする立場のコンフリクトと、こう申し上げたわけですけれども、やはり原則的には、企業社会において自由競争ということを原則的に認める方向がこれからの国際ビジネスの中では正しいのではないかなというふうに思うわけでございます。
　それから、米国側にどうやったらわかってもらうのかという、これまた難しいことだと思いますけれども、私どもいわば両方ある程度わかる立場の者にとってみますと、やはり米国側の言う場合のベース、基準ということもどこまでこちらが理解してやるかということかなと。例えば品質問題ですけれども、日本の品質はいい、アメリカの品質は悪いというような商品もあろうかと思います。ただ、私がアメリカでの生活をした経験からいいますと、さてさて日本の品質基準がちょっと逆におかしいんじゃないかなと思う。
　例えばの話でございます。二つほど例を挙げてみますと、野菜の一つ一つまで本当にパックしてきれいなものを売るのが品質というのかどうか。もう一つの例ですが、きのう誕生日カードをちょっとまとめて買ったんですけれども、誕生日カードがセロハンの袋に一枚一枚入っているわけですね。そういうことが、アメリカ人は日本の品質はすごいな、日本のパッケージはすごいなとこう言うわけですけれども、私なんかはそこまで本当にするのがいいのかなという、そういった基準の差を理解してあげる、ないしは反省することも必要かなというような、愚考でございます。
○参考人（竹中誉君）　日米間の貿易のインバランスということ、米国の赤字というのを経済的、ビジネスの問題としましては、米国の赤字の原因は別に日本側にあるんではなくて、むしろ大半はアメリカ側にありというのは大体経済人としては大方のコンセンサスだろうと思うのでございますが、しかし日本が非常に近い存在なものですから、日本に対していろいろなことが言われているということだろうと思います。
　日本が外資に対して閉鎖的であるというアメリカ側の考え方は、先ほど澤田さんが言われたように、私もほとんどの場合において時差ギャップ、パーセプションギャップに由来するところが大変多いというふうに感じておりまして、必ずしも現在を正しく理解してないというところに起因するところがかなり多いというふうに考えております。
　ただ、そこに象徴されますようないろいろな構造的な摩擦というのは、これはどちらが正しいか間違っているかということは別といたしまして、それぞれの国がそれぞれの文化、歴史の中で育ててきました慣行、ルールというふうなものがやっぱりぶつかり合う。日本とアメリカの距離が非常に近くなって、相互依存度が非常に強まってきたために発生する不可避的な問題じゃないかというふうに考えざるを得ないと思うのでございますが、ヨーロッパのＥＣ、一九九二年を達成するために各国間で二百七十九でございますか、何か三百弱の構造調整の項目を抱えて各国が努力しているというふうに聞いておりますが、やはり日米の間が近くなればなるほど、どうしてもこういった問題は避けられないんじゃないかという気がいた
しますし、また共存していくためには調整をしていかざるを得ないんじゃないかという感じがいたします。
　ただ、その場合に、やはりほとんどの場合に私どもといいますか、日本人がやっております、あるいは築いてきたすばらしさというのを何とかもう少し論理的、体系的に整理しまして、なるほどと思わせる方法がないものかというのが、これ私どもの社内でもいつもそう思うのでございますけれども、我々のような同じ船に乗っかっている人間同士でなかなか理解しにくい点がありますから、国を越えてという、また必ずしも利害一〇〇％一致しないような局面で大変難しいと思いますが、そういったＰＲの努力というのをお国の方でも、また経団連等の方でも、同友会さんもいろいろおやりになっているわけでございますが、その辺のところをもうちょっと力を入れていく必要があるんじゃないかなという感じがいたしております。