○公述人（柴田英杞君）　鳥取県文化振興財団の柴田でございます。限られた時間でございますので、原稿を読まさせていただきます。
　今日はこのような発言の機会を設けていただきましてありがとうございます。私自身の自己紹介から入り、なぜ地域で文化芸術振興の仕事に携わっているのか、その経緯と考え方の基をお話ししたいと思います。
　私は、新劇の劇団制作者を五年間経験いたしました。三十歳で演劇制作会社を起業いたしまして、無名の若手劇団を五年間マネジメントいたしました。創業二年目で東京、大阪、北海道など全国二十七都市で七十二ステージの全国ツアーを展開しましたり、劇団の演劇のプロデュースと、演出家や俳優などのアーティストマネジメントを行っておりました。当時、有限会社を設立したわけですが、営利目的ではない非営利的な劇団活動に対して適切な法人格がないということについて大変戸惑い、違和感を覚えました。
　平成六年には、フリーの演劇プロデューサーとして独立いたしました。理由は、東京一極集中の文化芸術環境の偏った現状に疑問を抱き、地域における文化芸術振興の在り方を考え、自身の専門である演劇振興事業に着手していきました。北海道、仙台、広島、金沢などの自治体や財団で演劇作品をプロデュースしながら、地域の文化活動者の人材の発掘と育成を行いました。
　平成九年、文化庁在外研修員としてイギリス、アメリカの地域劇場に派遣され、アートマネジメントの研修と地域劇場を視察してまいりました。それは、自身の仕事の幅を広げ、文化や教育の先進国であるアメリカやイギリスの文化政策を実感し、現場で学ぶためでした。帰国後は、更に視野を広げるため、社会人学生として大学院などで経営学と文化政策学を学びました。
　平成十四年には全国公募で鳥取県文化振興財団文化芸術デザイナーに就任し、平成十八年度から、指名指定で指定管理者になりました鳥取県民文化会館と倉吉未来中心の管理運営に従事しております。また、全国公立文化施設協会の舞台芸術活性化アドバイザーとして、全国のホールの助言やアドバイスをしております。
　今日は、三つのポイントに絞ってお話をしたいと考えております。
　まず一つ目は、地域における文化芸術の振興について、現状と課題を御報告いたします。
　一九九〇年代は、バブル経済が崩壊したことを受けて、失われた十年と呼ばれておりました。しかしながら、文化芸術にとりましては豊潤の十年と位置付けることができる時代です。文化芸術振興基金の創設や企業メセナ協議会の設立などが相次ぎ、公的資金による文化芸術支援が始まり、企業の文化芸術支援活動も活発化してまいりました。
　平成五年ごろには、地域での公立文化会館の建設ラッシュがピークを迎え、地方自治体が地域での文化芸術支援策を次々と展開していきました。平成七年には阪神・淡路大震災の影響を受けて民間非営利活動が活発化し、平成十年には特定非営利活動法人法の制定がありました。その流れを受けまして、地域社会に貢献したいという意思を持った社会的使命に燃えた文化芸術活動も活発化し、アートＮＰＯとして誕生いたしまして、現在も微増しておるようです。
　そして、平成十三年には文化芸術振興基本法が制定され、国の文化芸術に関する基本的な考え方が法律という果実となりました。この辺りから、地域においても、文化芸術の振興の在り方が、地域の文化の政策的位置付けという概念へ変遷していったと見てよいでしょう。
　現在は、地域における文化芸術の振興はセカンドステージを迎えており、指定管理者制度や市町村合併など、構造改革や新しい法整備の下で揺れております。特に、指定管理者制度においては、全国に三千余り存在する公立文化会館の多くが競争の原理にさらされ、従来からの管理運営の改善に迫られております。サービスの質の向上とコスト削減という二つの側面からの組織と運営の見直しですが、その功罪は近い将来、様々な形となって現れてくるでしょう。
　地域の公立文化会館がこの制度に立ち向かっていくためには、公立文化会館を管理運営する財団法人の体質改善と職員の意識改革が最も重要な課題となります。民間のノウハウを使いたくても使えない硬直化した組織体制や規定では、サービスの質の向上は望めないでしょう。また、制度を導入しても、公立文化会館に働く職員たちのマンパワーが発揮されなければ、民間の業者に指定管理者の座を奪われることになるでしょう。
　幸いなことに、鳥取県文化振興財団では、平成十五年度に「改革のための基本方針」という改革提案を、県民と財団が一つになって策定した方針がございます。この方針は、指定管理者制度の導入を見据えて策定した骨太の方針です。改革が五十五項目にもわたり、内容の濃いものとなっております。
　改革の主なものは、会館ミッションの策定、理事会と評議員会などのガバナンスの強化、評議員会を理事会の単なる諮問機関としてではなく財団の外部評価機関として位置付け、サービスの質を重視した業績評価制度を導入したことです。
　この評価は、公的資金を活用した公立文化会館の存在意義を明確にし、文化施設の管理運営を限りなく透明化し、情報公開をしていくことで、財団の経営改善につなげ、納税者である県民に説明責任を果たす役割を明確にしております。これにより、職員の意識改革は、徐々にではありますが、良い方向に変化してきておりまして、今後は、制度導入でダメージを受けた職員の意識を再活性化していくことが重要であると心得ております。
　次に、文化芸術の専門職から見た行政改革の認識について述べたいと思います。
　行政改革の基本理念は、簡素で効率的な政府を実現するため、事業の透明性を図る、民間活動の拡大を図る、行政機構を合理化し、経費を抑制するとあります。いずれの在り方も、多様化、高度化された成熟した市民社会が到来する今日におきましては、民間に任すべきところは民間にゆだねた方がより良い社会が構築できるという基本的な考え方には賛同するものと言えます。
　しかしながら、この合理化政策やコスト削減主義などの行政改革は、この改革になじむ分野となじまない分野があるのではないでしょうか。文化芸術においては、中長期的な観点から申し上げまして、なじまない分野に属するものと考えております。
　例えば、指定管理者制度は、民間のノウハウを活用して、公的な機関に変革をもたらし、住民サービスの質の向上とコスト削減を目指して導入された制度です。導入された公立文化会館を見渡してみますと、設置自治体からのコスト削減の要請が厳しく、数値のみで目標管理するといった傾向が強く見られます。
　また、制度上の問題といたしまして、指定期間を三年から五年というように期間限定されるために、長期的な計画性のある人材育成や文化芸術の育成には不都合であります。また、地域の文化活動者や芸術団体、財団を支援するボランティアなど、公募で指定管理者が変わった場合、その方針によっては解散を迫られるものもありましょうし、継続事業が途中で途絶えてしまうといったことにもなります。
　加えて、指定期間を限定した弊害として、職員の雇用方法に問題があると思われます。全国では表面的には雇用状況は増加傾向にありますが、期間限定の指定では常勤の職員は公募できず、非常勤職員なり契約職員なりといった雇用形態が多く見られます。これは、国民の側から見た場合、最終的には国民に不利益を課すことになるのではないかと考えております。なぜならば、地域の公立文化会館の職員は、そこに住む地域住民、つまりその地域に暮らす人間の心の回復を担う役目を負っているからであります。その役目を果たすことができない現状もあるということをどうぞ御認識いただければと思います。
　ちなみに、この指定管理者制度の根拠になりましたＰＦＩ法は、発祥の地のイギリスにおきましては、私の知る限り、グラスゴーの教育施設の一部を除き、地域劇場などの文化施設には導入されておりません。
　どちらにいたしましても、迷惑を被るのは受益者である地域住民であります。
　競争の導入による公共サービスの改革に関する法案も全く同様のことが言えると思います。五月四日付け読売新聞におきまして、国立の博物館が独立行政法人になって五年、コスト削減と増収に努めたものの、今年度から中期計画で自己収入の目標額、ノルマを引き上げられ、財政が苦しくなり、観覧料を値上げするという記事がありました。
　ノルマを達成しても理由を付けられ、剰余金が出ても自由に使えない、展覧会が利益追求型の企画になり、公益性が高いものに関して企画ができなくなるといったような問題が出ております。努力をすればするだけ自分たちの首を絞めるという構図になっております。権限移譲、自由裁量の拡大など、文化施設に自助努力が働き、努力をすれば報われる、評価される制度や運用にしていただくことを強く要望するものです。
　すなわち、文化芸術とその活動は競争の原理にはなじまない、あるいはなじみにくいものであるといった認識を十分踏まえた上で行政改革を推進していくという方向が望ましいと考えます。
　これからの時代は、文化と経営をうまく均衡させ、そのバランスを図りながら地域の文化芸術を発展させていくことだろうと思います。文化の発展は、長い歴史と伝統に培われ、地域の固有価値を再認識しつつ、新しい文化を創造し、はぐくみ、次世代につなげていくことです。
　一方で、地域の公立文化会館や芸術創造組織を経営することは、最小限の資源で最大の効果を得るという、コスト意識に基づいた運営プロセスが必要であります。
　加えて、公的資金を活用した場合におきましては、その説明責任を果たしつつ、活動の透明性を高めていく努力をするということが必要であると考えます。
　一言で申し上げますと、文化経営の時代の到来です。改革や法整備を行っても、その運用に誤りがあれば、我々の新しい市民社会の構築は難しいと肝に銘じるべきでしょう。
　最後に、公益法人改革について、これからどういった方向が望ましいか、文化芸術振興の観点から述べて終わりたいと思います。
　平成十年に制定された特定非営利活動促進法は、これからの新しい市民社会の構築が可能となる法案として期待されました。しかしながら、税制優遇の点においては未解決の部分が多く、認定ＮＰＯ法人へのハードルは、国民の立場に立つと高いと言えます。なぜならば、政府がどのくらいの規模のＮＰＯ法人を支援し、新しい市民社会の構築を目指したいのかが不明確だからです。
　このたびの公益法人改革はＮＰＯ法人までを含んでおりませんが、一定の成果を社会にもたらすものではないかと期待しております。しかしながら、十分に検討を重ねていただきたい部分があり、それを指摘しようと思います。
　まず、公益認定等委員会です。どのような専門委員が選任されるのか、選任方法の基準は何か、専門委員が文化芸術の専門ではない場合、その専門委員は文化芸術をどのようにとらえるのか、例えば、文化芸術に対して緩く見てくれるのか、厳しく見るのかなど、それらは明確ではありません。
　芸術創造組織においては、営利を目的とせず、社会の支援を受けつつ、公益目的に沿った活動をしていく組織があります。このような組織の公益性をどのようにとらえていくのかは限りなく難しいものであり、その公益性の判断は認定を諮る委員に任されております。文化芸術系の認定につきましては、財団であれ、社団であれ、人格なき社団であれ、認定の間口を広く持っていただき、認定された後の事後評価を徹底していただき、芸術創造組織の透明性を高めていただくことを強く望みます。
　次に、収益についてですが、チケットの売上げなど、収益とみなす場合が多いと考えられます。文化事業の収益は、興行という概念で整理され、課税の三十三業種に入っているためですが、本来の事業目的で得られた収益は、公益性の高い組織や教育普及事業などのものには非課税扱いを望みたいと考えます。
　国の助成制度の在り方は事業助成となっており、組織を健全に維持するための運営助成は設けられておりません。また、活発に事業を展開しても、文化芸術活動の収支は、チケット収入や広告料などの収入だけで賄い切れるものではありません。
　公益的な芸術創造組織は、何らかの形で公的資金を投入するか、寄附や企業メセナを活用するなどの自助努力で組織財政を豊かにするしか方法はありません。たとえ課税対象になったとしても、幾らかでも課税軽減できないかと考えます。
　本来の事業目的で得られた収益は、その芸術創造組織のミッションと目的とを明確にした上で、組織の自立性と、もう一つの自律性を促す根拠になると思われます。そして、組織自身もこの新しい公益法人制度を使いこなすだけの実力とマネジメント能力を持つことが求められます。
　新たな法人制度と税制が文化芸術活動を豊かなものにし、我が国の文化力を高めていく契機となるよう、積極的に国民に働き掛け、意見を伺い、検討することが重要であると考えます。
　以上で発言を終わります。