○石川参考人　静岡県知事の石川嘉延でございます。
　本日は、決算行政監視委員会におきまして発言の機会をちょうだいできましたこと、まことに光栄に存じ、厚く御礼申し上げる次第でございます。
　それでは、早速、静岡県で行っております行財政改革、その中でも主要な柱でございます業務棚卸表、これを中心に、本県におきます取り組みについて御紹介いたします。
　まず、資料の一ページをごらんいただきたいと思います。
　ここにございますように、本県では、行財政改革を行います場合に、「行政の生産性の向上」ということを合い言葉に取り組んでおるところでございます。既に、本県では二十年以上前から、常に行革の精神でさまざまな行財政改革の取り組みを行ってまいったわけでありますが、これまでの経過を振り返ってみますと、とかく節約するとか削減するということの域を出ないわけでございます。
　しかし、厳しい社会経済状況の中で、多様化する、それから、ますます増大いたします住民ニーズに的確に対応し、本県が目指します「快適空間静岡づくり」を実現するためには、節約型の行財政改革ではもう限界があるということから、行政の生産性の向上を目指す必要があるということで取り組みを行っておるところでございます。
　具体的な手法といたしましては、リエンジニアリングの考え方に基づきまして、目的を明確にして、戦略的な行政運営、すなわち目的指向型行政運営を行っていくことがポイントであるという考えに立って進めているところでございます。
　この目的指向型行政運営を行います場合の仕組みといたしまして、一ページの下にありますように、二つのサブシステムといいますか、二つの視点から取り組む必要があると考えておるところでございます。
　一つは、政策重点化の仕組み。これは、方針管理システムを確立する必要がある。もう一つは、施策・事務評価システムを構築する必要がある。これは手法としては、業務棚卸表の作成、公開を通じて行う。この二つの仕掛けになっておるわけでございます。
　では、具体的に内容の御説明に移りたいと思います。二ページをごらんいただきたいと思います。
　まず、行政の生産性の向上を目指し、手法としてリエンジニアリングを取り入れるということは、具体的にどういうことだったかということであります。
　平成七年度から、静岡県立大学の北大路信郷教授の指導のもとに、我々の行っております業務について分析、評価をする手法として、業務棚卸表の導入をしよう、そのためには、まず関係職員の頭の切りかえが大事だということから、平成七年度から九年度、三カ年にわたりまして、本庁の課長級職員全員に対して研修を行いました。もちろん、課長一人で作業をするわけじゃございませんで、部下四百二十六人も巻き込んだ研修を行いました。
　この研修に当たりましては、課題発見、分析のツールとして業務棚卸表を活用いたしまして、これをもとに斬新な切り口の改革提案を考えさせるということで取り組んだわけでありますが、やった結果が、期待以上のものが出てまいりました。
　具体的に、業務棚卸表というのはどういうものかというのを三ページ以降にちょっと記載してございます。係レベルにおきまして、県庁の組織の最小単位でございます係のレベルでさまざまな仕事を行っているわけでございますが、それを三ページの表にありますような形に一表にまとめさせるわけでございます。目的、業務の概要、管理指標、実績、それから目標、期限、困難度、人工数。
　一番右の方にございます人工数というのは、係スタッフのそれぞれの職員を動員して、何時間、何人の人数を投入しているかというところまで分析をさせるわけでございます。
　このようなそれぞれの業務につきまして、最小単位まで分析をして表にまとめさせる。
　具体的な例示として、例えば下水道を例にとってみますと、下水道係は、係の目的としては、四ページのところにありますように、生活環境の改善を図るとともに公共用水域における水質汚濁を防止するという目的があるわけでありますが、それをさらに中項目、小項目に分類をいたしてまいりますと、以下にあるような事業に細分化される。真ん中辺にございますが、それぞれの事業について管理指標を用意する。
　例えば、真ん中辺にあります公共下水道事業の促進という事業でいきますと、管理指標は市町村の数とか箇所数というように分類できるわけです。それをさらに、そのまた下のように細分類いたしまして、予算要望の取りまとめとかいうような項目にさらにブレークダウンをして、それぞれの管理指標、実績、それから具体的な目標、期限、それからその作業に要する時間数、一人当たりの時間数、一人でこなした場合に何時間かかるかというようなことを分析いたしまして、掲載するわけでございます。
　このような業務棚卸表は、目的と、それを実現するための大きな手段、そしてその大きな手段を実現するための中ぐらいの手段、さらにそれを実現するための小さな手段というぐあいに、樹木構造、目的と手段から成る数段階の樹木構造に業務を分析いたします。そのそれぞれの目的、手段ごとに、今のような管理指標、それから投入人員、投入労力、それを分析して仕上げるわけでございます。
　特に、この業務棚卸表の場合に、特徴の二点目といたしましては、目的や目標の達成度合いを示す管理指標を設定する、それからさらに、労働の投入量を記載する、こういうことが特徴になってくるわけでございます。
　それから、五ページ、六ページに参りまして、それらを今度はさらに、余り木ばかり見ておりますと森が見えないということになりますので、総括表も作成をするということにしております。その事例が、下水道でいいますと、係の行っておりますそれぞれの事業を六ページにあるような形に総括表でまとめ、下水道関係の、森も鳥瞰できるようにするというようなことをいたしております。
　それから、七ページをごらんいただきますと、この業務棚卸表を作成いたしまして、これをどういうふうに活用しているかということでございます。
　平成九年度に、本庁のすべての係、スタッフ単位にこの業務棚卸表を作成をいたしまして、この棚卸表を基礎にいたしまして具体的な事務事業の見直しを実施いたしまして、この結果、平成十年度に向けました予算編成、組織再編の基礎資料としたところでございます。さらに、平成十一年度に向けまして、平成十年度におきましては、十一年度から実施をいたしました組織の改編の基礎資料としてまた使ったところでございます。
　七ページの真ん中にございますように、この業務棚卸表は中項目で数えますと、県庁全体、本庁部局で約一万二千の項目になりました。そのうちの三千五百が何らかの改善の対象になりまして、その事業の数あるいは削減額は表に記載のとおりでございます。本県の場合、予算総額が約一兆三千億でございますので、それから見ると大変小さな額になるわけでございますが、後に述べますような組織の簡素化等にはこの業務棚卸表が大変威力を発揮したというふうに、内部では評価をしているところでございます。
　それから、この業務棚卸表は、七ページにございますように、平成十年六月、昨年の六月からインターネットを通じてすべて公開をいたしております。一日のアクセス件数でいきますと約三十件でございます。それからまた、総括表をインターネットで公開しております。また、個表、総括表の下のものにつきましては、簿冊で県内十カ所、本庁一カ所と県内九カ所の中心的な出先機関におきまして、自由閲覧方式で公開をしているところでございます。
　それから、この業務棚卸表をもとにいたしました効果の一つが、先ほどの予算の見直し、事務事業の見直しでございましたが、二つ目は、組織の見直しにこの業務棚卸表が反映をしたということでございます。
　今日、行政執行に当たりましても、意思決定の迅速化ということが大変強く求められております。そういう観点から本県の組織を見てみますと、八ページの真ん中からちょっと下側の「フラット化による中間職の廃止」という表にございますように、これまでの組織は、下は係員から部長に至るまで七階層の組織が基本になっておりました。これを右側にありますような五階層に簡素化をいたしまして、この簡素化を契機に、従来、部の下にありました課、室という組織名を、総室と室という二つに改編をいたしました。
　まず、この室でございますが、大規模な従来の課で行っておりました業務を中心にいたしまして、意思決定をできるだけ迅速に行うために、かなり小規模な室に再編成をいたします。そこに権限の移譲を行いまして、それぞれの小グループごとに迅速に意思決定ができる体制を整える。と同時に、余り細分化したことに伴って縦割りの弊害などを来してはいけませんので、その室を類似業務ごとに大くくりをいたしました総室を設けまして、そこで業務の繁閑に応じた相互の応援体制やあるいは類似業務の相互協力体制、これを総室長のもとで達成をするというふうに改編をすることにいたしまして、平成十一年度、今年度からこのような体制に切りかえました。
　もちろん、一気に切りかえたのではなくて、昨年度、平成十年度におきまして、平成十年度から従来第一次産業の部が二つございましたものを一つにいたしましたときに、ここの部をフラット化いたしました。と同時に、フラット化にまずなじみやすいと想定をいたしました生活・文化部という組織がございます、ここと、防災担当の防災局、この三つにおきましてフラット化の実験を兼ねた実施をいたしまして、一年の実績を見た上で、全庁に及ぼしたわけでございます。この結果、九つの部の中に八十の課があったわけでございますが、これを三十六の総室と二百九の室に改編をいたしたところでございます。
　以上が、これまで取り組んでまいりました業務棚卸表を中心とした事務事業の見直しあるいは組織のフラット化の結果でございますが、今後の課題といたしましては、方針管理システムをいかに確立するかということが重要な課題として残っております。
　平成十年度から、このシステムの確立に向けて準備に取りかかっております。この方針管理システムのねらい、個々の業務執行単位での生産性の向上ということは、この業務棚卸表によってかなりそのねらいが達成しそうだという実感を我々は持っておるわけでございますが、今度は、さらにそれを県政全体として、戦略的な行政運営の達成による生産性の向上、これを図るためには、民間企業の経営方針の決定に該当するような方針決定の仕組みをつくっていく必要があるという考えのもとに、これからこの確立に向けて取り組んでいくつもりでございます。
　この方針管理システムの構築は、多少試行錯誤があるような感じがいたしますので、詳細まだ御報告できる状態になっておりませんが、戦略的な行政運営ということになりますと、それぞれの部局横断的なテーマなどについても縦割りの弊害をいかに除去して取り組むか、あるいは、旧来の前例踏襲という行政運営から脱皮して新しいものにどんどんチャレンジする、そういう方向へ向かってまいりたいというふうに思います。そのための手法として、それぞれの管理職において方針案を提示させ、それを全体で討議をして、私のもとで最終的には討議をして方針を確定し、これらを全員が共有して業務執行に当たる、そういう体系を確立したいということで取り組むことにしております。
　それから最後に、前後いたしましたが、この業務棚卸表の導入に伴いまして、職員の定員管理にも大変いい効果が出てまいったわけでございます。本県では、平成九年度の末に、平成十年から五カ年間で五百人の職員数を削減するという定員管理計画を作成いたしまして、十年、十一年、五カ年計画の二カ年間で、これは純減でございますが、既に二百五十五人の職員数の削減を達成しております。この五百人の職員数の削減が実現いたしますと、私が直接的に指揮管理をし得る立場にある一般行政事務職の職員が七千三百人ほどおりますが、それの約六・九％に該当する職員数でございまして、この削減計画が実現をするわけでありますが、既に、二カ年で過半の削減をいたしておるところでございます。
　そのほか、この業務棚卸表の作成によりまして、業務のアウトソーシングもしやすくなってまいりましたし、組織の再編とか業務執行に当たりましてのいろいろな効率化、この面でも、議論をするときに、共通の尺度といいますか、共通のデータをもとに議論し合えるということで、業務執行部局と行革を担当いたします行革推進室とのいろいろな話し合いも、それぞれ感情論に陥らないで大変スムーズにいくというような、副次的な効果も出てきておるところでございます。
　以上、大変概略でございますが、本県におきます業務棚卸表を中心といたしました行財政改革の取り組みの実態につきまして、御報告をした次第でございます。（拍手）