○参考人（西嶋美那子君）　西嶋でございます。
　今日、今回ここでお話しするようにという御依頼があったときに、私はワーク・ライフの専門家ではございませんし、お役に立つようなお話ができるのかどうかという疑問もございましたが、仕事を通してワーク・ライフ・イシューという問題を企業がどういうふうに解決していくかということを担当しておりますので、その観点から少しお話をさせていただきます。
　資料は、実は手を抜きまして、レジュメを用意をせずに、前にお配りしているこの参考資料の中で少しまとめが書いてありますので、そちらを参考にしていただければと思っております。
　それから、今日お話しさせていただく内容はＩＢＭとしての正式な見解ということではなくて、私個人のこの問題に対する考え方を述べさせていただくということで御了解を得ておりますので、その点もあらかじめお話をさせていただきたいと思います。といっても、私が今までワーク・ライフ・イシューの問題について少しお話しする機会があったというのもＩＢＭの仕事を通してこの必要性を感じているからでありますので、基本的にはＩＢＭの人材活用の考え方というところを基本にお話をさせていただきたいと思います。
　今日のタイトルにも「少子高齢社会における多様なライフスタイルを可能とする働き方」というふうに書いてございましたけれども、私どもからすると逆でございまして、多様な価値観それからライフスタイルに対応する仕組み作りを企業の中でやっていく必要があるという観点でこのワーク・ライフ・イシューをとらえております。これからの人材を有効に活用していく上ではこのワーク・ライフの問題というのは見過ごせない問題というふうに考えております。
　私の役職の名前、先ほど長い名前を御紹介いただきましたけれども、この中にワークフォースダイバシティーという言葉がございます。ここのどういう仕事をしているかというお話をさせていただくとお分かりいただけるのかなと思うので、まずそこからお話を申し上げますけれども。
　実は私は、以前にこういう仕事、同じような仕事をしていたときにはイコールオポチュニティープログラム担当という名前でした、それは機会の均等を守る役目というような。制度的に差別がないような状態を作るかというような、ですからマイナスをゼロに持っていくような制度作りをしていたわけですが、それが九〇年代の中ごろから、今度はそのマイナスのものをプラスにするような仕組み、ダイバシティーという考え方に変わってきました。このダイバシティーという考え方、先生方、余り耳慣れない言葉ではないかと思いますが、欧米の社会ではこのダイバシティーという問題をかなり積極的に人事戦略、経営戦略として取り組んできているというのがこのところの動きです。
　じゃ、ダイバシティーとは何かというと幾つかの側面があります。
　まず一つは、優秀な人材を抱えるには、やはり性差とかそういうことにとらわれることなく、個人差で見て能力を活用していく必要があるということです。そういう形で、いろんな価値観を持った人たちが働き手として仕事場に来るということは組織としても強いという考え方をしています。同一の価値観の人たちの中ですと、議論が余り進んでいかない、前任者がやっていたことがいいことだというふうに進んでいくというようなことで、価値観の違う人たち、それから経験の違う人たちが来るということによって、議論が切磋琢磨されてその組織が強くなるという考え方をしております。
　まず、その多様な人たちを労働力として確保するためには、その価値観に合った働き方を提供していかないとその人たちが働いてもらえないわけです。例えば、女性の問題で言うと、子育て中フルタイムでは働けないといったら短い時間で働けるようにする、若しくは在宅で可能な働き方を提供していく、それからまだ働きながらも学校に行きたいという人でしたら学校にも行けるような、曜日を選択できるような働き方をする。つまり、優秀な能力を持った人たちを会社の中で生かすには、彼らの価値観からニーズに合わせた形での働き方を提供していかないと、いい人ほど逃げられてしまうという。つまり、これまでの日本社会のように終身雇用というのが前提になっている場合は別です。雇用が流動化していった場合に、いい人ほどいい条件が提示されてこっちに来ないかという話が出てくるわけですが、そのときに、やっぱりこの会社で働いていたいな、この会社で働いているということが自分にとってはプラスなんだなというものを持たせないと、いい人ほどいなくなってしまう。これ、ですから人事戦略としては非常に重要な人事戦略なんです。ですから、そういう意味で、人事戦略の一つとしてワーク・ライフ・バランスということを真剣に考えていくというふうになっています。
　それから、多様な価値観という意味では、もう一つ、マーケット戦略があります。
　戦後、物がないときに画一的なものを大量に作っていればいい時代で今はありませんよね。これだけ物があふれていて、製品としてもサービスとしても、それぞれの個々のニーズに応じたものを作っていかないと、サービスを提供していかないと売れないわけです。じゃ、そういうものを、サービスを提供する若しくはものを作るにはどうしたらいいかといったら、やっぱり多様なニーズを持った人たちが考えた方がそういうアイデアは出てくるんですよ。例えば働く女性だと、仕事を家事を効率的にやりたいと思う、こんな機能を持った洗濯機があればいいよねというようなアイデアというのは幾らでも出てくるんですよね。ところが、家事を全然しない、仕事だけをやっていればいいと言ったら、ごめんなさい、言い過ぎかもしれませんが、男性が、そういうアイデアって出てこないんですね。そういう意味では、やっぱり多様なニーズを持っている人たちからそういうアイデア、製品が出てくる。それを考えていかないとマーケット戦略としても負けるということです。
　それからもう一つ、多様なニーズを持った人たちに対して若しくはマイノリティーと言われている人たちに対して、会社としてそういうところに理解があるということを示しておくということは、その方たちがマーケッターとして、お客様として製品、サービスを買うときに、同じものだったら、自分たちに対して理解のある企業、企業イメージとしてそういうイメージがある企業のものを選ぼうよと思うのは割と自然の成り行きなんですよね。そういうところまでしっかり賢く考えてこの多様性というのを生かしていかない企業は負けるよね、これをうまく生かして、それを戦略として使っていこうというのがダイバーシティーという考え方です。
　実はまだこのダイバーシティーという考え方が日本の中になかなか定着がしていないので、私、ちょうど日経連に出向していたときに、最後のころにダイバーシティ・ワーク・ルール研究会というのを若い人たちを中心に作りまして、日本語で初めてのダイバーシティーに関する報告書ができましたので、これ実は日経連と経団連が統合する直前の日経連として最後の報告書なんですが、ワーク・ルール研究会というので報告書ができたので、これ参考にまた一冊、事務局の方にお渡ししておこうと思うんですが、日本の中でもやっとこのダイバーシティーということをどうやって戦略的に考えていこうかということに着目され始めたということです。
　ダイバーシティーという考え方を今お話をしたんですが、私どもでは、ＩＢＭの、私はアジア・パシフィックという日本ＩＢＭの上の組織にいるんですが、そこの会長の北城が年に一回ＩＢＭの本社の北城の上司とダイバーシティーについてのレビューをする、そして、今年どうした、来年どうするかという戦略を立てて話をする、その中の柱の一つにワーク・ライフ・バランスということが掲げられて、戦略を立てるということをやってきております。働き手、先ほど少子高齢化という、今後少子高齢化で労働力が不足するといったときには、本当に男性だけではなく女性の労働力というのも欠かせない、若しくはいったん企業を離れた方、高齢者になって今度はフルタイムじゃなくて持っている能力のここの部分だけを活用してというような形での、本当にいろんな形で持っている能力をうまく生かす職場作りをしていく必要性というのがやっぱり企業に求められてくると思っています。ですから、先ほどの優秀な人材を確保するためにと申し上げましたが、それと同時に、やはり労働力を確保するということでもいろんな働き方を提供していく必要があるというふうに思っています。
　もう一つ、多様な働き方を容認してその能力を生かすという観点からは、何もかも認めるということじゃなくて、会社として、人事として考えていることは、例えば優秀な社員がいて、何らかの個人生活の問題で悩んでいたとします。その問題が解決しないとやはり仕事に影響出てくるわけですよ。ですから、今、私どもはワーク・ライフということを言っていますが、個人生活の中で悩みを抱える若しくは問題を抱える社員に対しては、会社が何らかの問題提起をすることによってその社員が業務に専念してもらえるというしたたかな考え方なんです。
　ですから、企業ですから福祉でもありません。本当に給料の分だけ働いてもらわないと私どもは企業活動がやっていけないわけですから、決して働きやすい環境整備、例えば介護ですとかそれから育児の問題も、別に社員の福利厚生のためにやっているということよりも、社員がその個人の生活で問題を抱えることなく仕事にかかわっていられるような環境を作るということを視点にこういう制度を考えてきております。
　なかなか、日本の企業の中でワーク・ライフのイシューそれからワーク・ライフ・バランスという問題を提起してくると、余り真剣にまだ考えていられない、若しくはその問題は女性の問題だよねというような言い方をされていますが、もうこのワーク・ライフ・バランスの問題というのは決して女性だけの問題ではなく、男性の社員にとっても非常に重要な問題になっている。
　それから、私どもで、ついこの間、これはＩＢＭコーポレートで調査をしたんですけれども、去年一年間で辞めてほしくない人が辞めたというケースを調べていきますね。その原因は何だったろうというふうに調べていくときに、三番目の中に、やっぱりワーク・ライフ・バランス、ワークとパーソナルライフのバランスがもっと広がっていれば辞めなかったという問題というのも入ってきているんですね。これというのは、やっぱり企業にとっても非常に大きなインパクトがありますので、本当に真剣に考えなくてはいけないと思いますので、人事の戦略の中の大きな柱に私どもではなっております。
　一つ、もう少しお話を申し上げると、日本の中で、じゃ、このワーク・ライフ・バランスの問題がどうして取り上げにくいか、若しくは阻害要因って何だろうというふうに考えたときに、やっぱり日本の組織の中では、顔を見ていないと信用できないというんですか、そこの場で働いて、英語だとフェースタイムカルチャーと言っているんですけれども、顔を合わせていることによって、ああ働いてくれているなというふうに見る。いないところだと何をしているか分からない、見えないところで。だから、結果さえ出せばいいという働き方じゃないんですね。プロセスを重視するというようなことでまた置き換えられている部分もありますが、プロセスを重視するといっても結果が出なかったらこれ何にもならない。
　例えば、職場にだらだらいるという言い方はあれですけれども、効率的な仕事をしていないんだったら職場にいてくれなくてもいいんですよね。逆に、いない方がいい。そういう意味では、結果をきちんと評価する仕組みができていないので、どこでどういう働き方をして、効率性を高めて仕事をするという形に考え方が行かないというのが今の日本の企業の体質にまだあると思います。
　それからもう一つは、横並びの意識がある。ほかと違う、ほかの人と違うことをやるということは決してマルじゃなくてかえってバツが付くんじゃないかという意識の方が上の方にもあるし、働き手としてもまだあるように思います。私どもでは、私も実際にもうこの仕事をし始めてから週に二日は在宅で仕事をしています。もうＰＣさえ持っていれば全く会社と同じ状況で仕事ができます。上司と話をすると、アウトプットさえきちんと出してくれば、いつどこで何を仕事しようと僕は構わないと、それははっきり言ってくれていますし、もう会議でも、例えば私どもの場合ですと、アジア・パシフィック全体があれですから電話会議になってしまうんですね。そうすると、家から入っても同じ状態で仕事ができるということです。
　実は、この在宅勤務の問題で一つ日本では問題になるのかなと思うのは、家が狭いというようなことを言われていますが、家の狭いのはやりくり幾らでもできるんですね。ところが、中高年の男性のお家での居場所がないという方が問題になっているように思います。女性ですと、多くは男性が外に、職場へ出ていっていますから、在宅をするときに自分の時間が取れるわけですよね、小さな子供がいたとしても。ところが、男性の場合は、御家庭に配偶者の方がいらっしゃると何か今までと違っていにくい、若しくは配偶者の方に、家にいると邪魔だからと言われる。今までお昼を作らなくてもよかったのをお昼をお家で作ってあげなきゃならないというような、在宅勤務をすることの効果も大きいんですが、残念ながらまだあんまり受け入れられない。そういう意味では、働き方の多様性ということに対して男性の中高年の方たちの方が割と否定的でいらっしゃる、これが今の現状なのかなと。
　それからもう一つは、あとは、会社がいろんな制度を、柔軟性のある制度を導入しようとしていくときに、やはり労働基準法の中でいろいろな細かい制限があって、あ、ここで引っ掛かってしまう。若しくは、例えばアメリカなんかでは、学校がどうしても金曜日、大学院に行くので金曜日をオフにして、そのオフの逸失する時間を週四日で割り振ってしまって働くというような働き方なんかもできるんですが、例えば日本でそうすると、十時半以降だと割増しのあれを払わなくちゃならないとか、そういういろんな仕組みを変えていこうとするときに、企業にとってはやりにくい仕組みがまだまだある。もっと、そういう意味では、ライフスタイルを認めるような多様な働き方を提供するには、そういう意味での労働基準法等の縛りをなくしていく必要性があるというふうに思っています。
　企業としては、やはりその選択肢を用意するということだと思うんです。みんなこうしなさいということではなくて、それぞれのニーズに合った選択肢を用意しておいて、そしてそれを自己責任の下にそれぞれの社員が選択して、自分の働きやすい、効率のある、効率の高い働き方ができるような仕組みを自己責任において選択して対応していくという方向に私どもは持っていきたいというふうに思っていますし、そういう流れになっていると思います。
　最後にちょっと申し上げたいのが、今企業の立場からワーク・ライフ・バランスの重要性ということをちょっとお話を申し上げたんですけれども、ここにあるように、多様なライフスタイルを可能にする働き方を議論するときに、やはり企業がその重要性を認識して、そしてそういう多様な働き方を提供することが本当に必要なんだということを認識しないとやはり企業って動かないんですね。そういう意味では、本当に多様性を生かしていくことが企業としてもメリットがあるんだというようなことを企業側に認識させていく、それがこれからの人材活用には重要だというポイントをまず認識しないとなかなか動かないんじゃないかなというふうに日ごろ考えていますので、その点だけ付け加えさせていただいて、お話を終わらせていただきます。