○参考人（柏渕忠君）　ベネッセコーポレーションの柏渕でございます。
　本日は、こういう貴重な場にお招きいただきまして、ありがとうございます。
　お手元の資料、「ベネッセコーポレーションの雇用環境」という資料がございます。
　初めに、私のことになるんですけれども、実は私、ベネッセコーポレーションには昨年入社いたしました。言わば、雇用的に言えば中途でございます。中途入社して、しかも私、実は契約社員でございます。こういうことをやっているというのは余り日本企業ではないと思うんですけれども、後ほどこういうベネッセが少し挑戦しているようなことをちょっとお話の中に挟もうと思っています。
　本日は、雇用、それから人材の活用の在り方、それから支援する制度、これは社員でも契約社員でもしかりだと思うんですけれども、この辺は、実態、事業会社がどんなことをやっているかということで御参考にしていただければ幸いでございます。
　まず、雇用と人材活用の在り方なんですが、これをお話しするのに、我が社、ベネッセコーポレーションの事業の特性をちょっと簡単に述べさせてもらいます。非常にこれは事業構造と密接なところがございます。
　お手元の資料の「会社概要」というところに書いてございますベネッセ、これはフィロソフィーブランド、理念的なところでございますが、ラテン語のベネとそれからエッセ、これはよく生きるという造語でございます。これに至った経緯なんかも、この事業の今までの展開もございます。
　創設は、ここに書いてありますように一九五四年でございます。しかし、実はこの四年前に、先代の社長、福武哲彦が富士出版社というものを作りました。これが五四年に倒産しております。このときの体験といいますか、それが非常に今まで生きております。
　それは何かと申しますと、三つございまして、一つはやはり在庫、これはやっぱり最小化しようじゃないかと。それからもう一つは、今で言えばリピーター、やはりリピーターを大事にしようということでございます。これが継続ビジネスということで我が社の今の根幹を成しているようなフィロソフィーでございます。もう一つが、本日のテーマにも関係してくるんですけれども、外部人材の活用、これを徹底的にやっていこうと。後ほど御紹介いたします赤ペン先生という、こういう組織がございます。これなんかは典型的な外部人材の活用でございます。
　そういう経験がございまして、我が社の事業の三つの大きな柱が従来ございました。
　一つは、一九六二年、「関西模試」と書いてございます。現在進研模試という形でネーミングしておりますが、これがその一つ、模擬試験でございます。それからもう一つが、一九六九年、実際には六五年ごろから始まったんでございますけれども、「通信教育セミナ」、現在進研ゼミと申しております。これが一つでございます。それからもう一点、出版事業でございます。一九八一年に「書籍・雑誌事業へ参入」と書いてございますけれども、元々は受験、中学・高校生向けにした受験をなりわいとしておりますので、そういう教育にかかわる出版だったのでございますけれども、最近では文化までも広めて、文化、生活、こういったところまで広めて出版をやっております。
　この中で、三つお話ししました中で、進研ゼミというところが実は我が社の最大のビジネスの規模でございまして、これが雇用形態の一つの特徴を成しているということでございます。
　概要はそういうことでございまして、あと我が社がどんなことをやっているかということは、一九九三年に、これは語学教育のベルリッツをグループインといいますか、買収したということですとか、それからベネッセホーム、これは介護事業でございます、これは拠点型に特化してございますけれども、そういう介護ビジネス、こちらの方をやらせていただいているということでございます。
　我が社の従業員の構造をまずざっと御紹介いたします。
　ここに、図に書いてございますが、特徴といたしましては、やはり女性の社員、女性社員がやっぱり歴史的に非常に多うございます。正社員のうち六〇％近く、若干最近比率が落ちているんですが、やっぱり六割が女性という、余り例を見ない組織でございます。
　しかも、これはいわゆる事務職とかそういう補助職というような、女性というとどうしても歴史的にそういう部分があったかと思いますけれども、全員いわゆる総合職でございます。給与体系も全く一緒でございます。これは非常に特徴ではないかなというふうに思います。
　このほかに、先ほどの外部人材の活用ということの一つの例でございますけれども、赤ペン先生というのがございます。これは、進研ゼミをやっていただいている生徒さんに添削を上げてもらうわけです。それを解答していくと。赤い字で書くから赤ペンと言うんですけれども、こういう仕組みでございます。ただ、これは単純な添削というのではなくて、言ってみればコミュニケーションのツールということで活用すると。ですから、お母様方との接点にも、特に小さいお子様、小学校の低学年の方々ですとお母様も見るような形で、言わばコミュニケーションのツールという形でやっております。そういう赤ペン先生が現在二万人ぐらいおります。
　それから、ここに書いたレターカウンセラーとかもありますけれども、ほかにはゼミレポーターというのがございます。実際にゼミをやっていただいている方、そこから実際に声を上げて、また会員の方に展開していくと。こういう協力していただいている方が五万人ほどいます。
　ですから、正社員が千七百二十一人と書いてございます。で、契約社員、準社員も、準社員というのは社員の形態をちょっと変えたような形なんですけれども、含めて見ると二千人と。そこに外部の協力していただいているスタッフが六万人を超えるような形でいると。これもやはり非常に特徴ではないかなと思います。
　次のページでございます。二ページ目でございます。今度は、じゃどういう形でそういう人を支援しているのかと、働いている人たちをどう支援しているのかということのちょっと特徴を述べたところでございます。
　弊社は、一九九五年、平成七年に新しい人事制度の柱といたしまして成果主義、当時でいうと比較的新しい取組だったんですけれども、自由と自己責任ということを柱にして制度改革を全般に行いました。本日は報酬の制度とかそういった細かいことに関しては割愛させていただきますけれども、働く上での諸制度でございます。こちらの方をちょっと御紹介したいと思います。
　三ページにちょっと詳しく書いてございますので、ちょっと一覧で恐縮ですが、ごらんいただきたいと思います。
　例えば、やはり我が社の社員、六割が女性ということでございます。実際、お子様を持って働いている、我が社ではワーキングマザーとかいう表現を使っておりますけれども、百四十名ほどいます。今働いているそういう、お母さん社員と言うとちょっとあれなんですけれども、そういうワーキングマザーがそうなんですけれども、育児休職、この制度がちょっと特徴的かと思います。
　昭和六十一年に再雇用制度ということでスタートしました。平成七年、先ほど申しました制度改革と併せてこういう育児休職制度というのも設けました。非常に特徴的なのは、従来の再雇用制度、一度お辞めになってそれから登録しておいて復帰するというふうな仕組みでは、やはりリターン率といいますか戻ってくる率は非常に低うございました。三〇％とかそんなものだったと思います。最近ですと、やはり八割とかそういう形で復帰してくるというふうなところが特徴的だと思います。
　それから、介護休職、この辺は比較的他の企業も取り組んでおりますので割愛させていただきます。
　それからもう一つ、特徴的ではあるかなと思います育児時短、こういう育児時短勤務というものを設けてございます。勤務時間を五時間それから六時間と選択できるようにしまして、そういったものを平成四年ぐらいから導入しているということでございます。
　それから、ほかにはカフェテリアプランというのを、これは比較的早い段階から、今ではいろんな企業さんでやっていると思いますけれども、早い段階から、九五年、平成七年から取り組んでいると。この中に先ほどから申していますようないろんな制度を補助するような形で盛り込んでいたり、それから、下の方に書いてございます事業所内託児所、こちらも比較的早い段階から取り組んで、これもカフェテリアのポイントを使えるような形でやっているということでございます。
　冒頭申し上げました育児休職なんですけれども、別に女性だけではなくて男性も使えるという形にはなっているんですけれども、今のところは活用している人間はいないということでございます。
　それからもう一つ、特徴的なことを一つ申しますと、三ページの下の方に書いてございます「その他の会社からの支援策」というのがございます。この二行目に「休職中の情報誌の送付」とございます。この中の一つに、社内報なんかもあるんですが、「リターン通信」という情報誌がございます。これは、復職してきた方、男性、女性かかわらず、その方たちの声を載せているということで、それで非常に勇気付けられて戻ってくるような形、こういう形もあるんではないかなというふうに思います。非常に立体的に、現実感のあるような声を上げているようなケースもございます。
　次の四ページでございますけれども、表現上、「会社側のメリット」とちょっとストレートに書きましたけれども、企業サイドとしてどんな、こういう制度を入れていいことがあったかということをちょっと書いてございます。
　我が社は、他社の非常に伝統的な企業と比べると、勤続年数十年を切るような、短いんでございますけれども、今までの我が社の比較からすると、やはり最近は勤続年数が延びているというようなところで、一つのこれも今までやってきたことの成果ではないかと。
　それからもう一つは、女性が働きやすい職場ということでは、新卒の採用のところではランキングも高い、就職の人気ランキングも高いような形で出させていただいているというような状況もございます。
　それから、実際の、冒頭申し上げましたような我が社の事業形態なんですけれども、子供でございます。たまごクラブ、ひよこクラブなんという言葉が、こういう商品ございますけれども、実際にモニターを自らやって、それをまた商品に反映する、こういうような形で、言わばコミュニティー、社員も含めたコミュニティービジネスをやっているというふうなことでございます。
　今後の課題でございます。
　一つは、女性社員が比率が多いというふうに申し上げましたけれども、どうしても管理職という中ですと、どうしても低いというような状況ございます。ですから、ちょっと表現を、あえて申し上げさせていただければ、上に行けば行くほど女性の比率が少なくなる、男社会的なところはやっぱり残っている、この辺はやっぱりチャレンジングなところだと思います。
　それからもう一つは、最近の業績、実は他社さんもそうですけれども、やはりようございません。こういう実態、事業の実態に合わせて残業が増えるとか、そういったところがあって体調を崩したりと、こういった、何といいますか、ヘルスケア的なところもございます。こういうところの課題、これが最近非常に多くなってございます。
　もう一点、最後なんですけれども、組織を編成する上での特徴だと思うんです。やはり女性と男性、それから経験の年数ですか、年齢ですね。若い若いといいましても、だんだん、年齢の層といいますか、高くなってきたのは事実でございます。ですから、そういう意味で、組織編成するときに配慮をするようなことが最近特に目立ってきています。
　これは、時短勤務、時間を短縮して勤務する方がいるというとなると、どうしても圧迫されて通常勤務の人が残業が多くなる、こんなことをどうやって今度はケアしていこうかなと。これはもう制度というよりも実際のマネジメントのテーマになってくると思います。
　最後のページ、五ページに、先ほどちょっと特徴的なところということで、外部協力スタッフの活用ということで、「進研ゼミの赤ペン先生」とちょっと載せさせていただきました。
　一つのこれ特徴なんですが、ちょっと述べさせてもらいますけれども、一人のグループリーダー、これはいわゆる赤ペン先生の一人です、その人が大体二十人ぐらいを見ていくと。十数人から二十人ぐらいまでだと思うんですけれども、それでリーダーとして活躍していると、コミュニティーを作るみたいにです。それがグループ、グループといいますか、その幾つかのグループ、これも十五から二十ぐらいのグループを社員が見ていると。ですから、一人の社員が実際マネージをしているというか、赤ペン先生の人数というのは三百から四百人ぐらいということで、非常に戦力といいますか、会社への貢献ということでは協力していただいているということでございます。
　もう一点、ここにはちょっと書いてございませんが、今後の課題ということでちょっと一、二点付け加えさせていただきたいと思うんですけれども、契約社員みたいな形での雇用形態、これもやっていることはやっているんですけれども、今度は勤務形態でございます。在宅、世の中でいうＳＯＨＯ、こういったことも志向していこうじゃないかとか、それから、契約社員といってももうちょっと安定的な、何といいますか、雇用上、守られると言うと変ですけれども、ちょっとサポートしてやるような形。どうしてもやはりまだまだ契約社員というと、実際に入社していただくときに迷ってしまうという方もいらっしゃると思います。それが現実だと思います。そういったところを変えていきたいなと思います。
　例えば、私も米国の会社が十九年と長いんですけれども、テンプ・ツー・パームとかテンプ・ツー・ハイヤーとかいろいろ言いますけれども、個人事業主として契約をしていくと、言わばそのときそのときでは非常にプロとして活躍して、実際に会社への貢献が終わった段階でまた移っていくみたいな、これはどちらかというと今の会社、それから事業形態が変革の時期には非常に私は効くような、効くといいますのは、有効性のあるようなやり方だというふうに思います。この辺はやはり法制面での御支援みたいなのも必要な部分があるようになってくるかもしれません。
　ちょっと話が二時を過ぎましたけれども、以上、ベネッセコーポレーション柏渕の方からの説明ということで終わらせていただきます。