Soma8622/kokkai_speech huggingface dataset:
○政府参考人（秡川直也君）　お答え申し上げます。
　ユニバーサルデザインタクシーの認定要領ですけれども、これは、障害者の皆様、あと車両メーカー、タクシー事業者などが参加した検討会というのを開きまして、そこで様々な観点から御議論いただいて作成したものでございます。
　御指摘いただきました介助者の同乗についてなんですけれども、認定要領においては、介助者の同乗を念頭に置いて、車椅子使用者以外の乗客一名以上が乗車できることというのがまず基準になっております。それに加えて、車椅子でより利用しやすい車両として設定されているレベル２というのがございまして、この中では、車椅子利用者の乗車時に介助者が利用できる座席を車椅子スペースの横に設置するという基準も設けているところでございます。
　大型の車椅子利用者や高齢者などを含めて誰もが利用できるタクシーとしてユニバーサルデザインタクシーに改善すべき点がないかにつきまして、今後も、障害者、車両メーカー、タクシー事業者と意見交換を継続して行ってまいりたいというふうに思っております。
○木村英子君　ありがとうございます。
　レベル１の認定については車のどこかに介助者が乗るということではあるんでしょうけれども、レベル２の障害者の近くに介助者が乗れるという規定については、現在、車はほとんど配車されていません。というか、まず造られていないと思います。ですので、まず、私の乗れるＵＤタクシーというのは本当に限られているということが一つ現状ではあります。
　もう一つ、障害者の団体の方を検討会等に、ヒアリングも受けて作っていらっしゃるというのはもちろん存じているんですけれども、やはり実際に私のような大型の車椅子が乗ったときに乗れないＵＤタクシーが存在しますので、やはりこの検討会とか研修とかを行うときに、様々な障害を持っている方、そして多様な形状を持っている車椅子の方の意見を聴取できるように、特に、大型の車椅子に乗って重度の方だったり、あるいは医療的ケアが必要で、医療機器を使ってそのＵＤタクシーに乗られる方とか、そういう方の状況を踏まえた上で今後検討していただけたらと思います。
　次に、ＵＤタクシーの予約状況についてお話ししたいと思います。
　大型の車椅子やリクライニング式の車椅子が乗れるタクシーは認定されたバネットかセレナだけでしたが、しかし、流しでも乗れるジャパンタクシーと違い、予約しないと乗れないという状況でした。運転手が例えばいないとか、あるいは車はあるけれども講習を受けている運転手がいないとか、あと、ＵＤタクシーを配車する場合の曜日が固定されていて、実際利用者さんが使いたい日に使えないとか、様々な理由で配車を断られ、それぞれの会社に二十件以上電話を掛けてお願いしたんですけれども、なかなか見付からず、視察にも、乗るのに大変苦労しました。国交省はこのような状況を把握しておられるのか、お聞きしたいと思います。
○政府参考人（秡川直也君）　先ほど先生から、ユニバーサルデザインタクシー、全体で一万二千台ぐらいだということを御紹介いただきましたけれども、この中で、後ろから乗車できる車種というのは大体千三百台ぐらいとなっております。残りの一万台強が横から乗車するタイプとなっております。
　ですから、後ろから乗れるタイプというのは台数が非常に少ないということですので、今御指摘いただいたように、予約が非常に難しいという状況があるものだというふうに承知しております。
○木村英子君　ありがとうございます。
　私も流しのタクシーに乗れればとてもスムーズなんですけれども、予約もなかなか受け付けられない状況の中で、ＵＤタクシーを利用するということが非常に難しい現状です。
　そもそもその台数が少ないという問題がありますので、予約状況をスムーズにするというのは、なかなかその台数も少なくて需要が少ないという意味では、今後改善をしていただきたいなというふうに思っています。都内ですらバネットは百台あるかないかしか走っていなくて、障害者の人が予約しやすい方法を今後新たに検討していただいたり、車椅子を使用している障害者の人たちがＵＤタクシーを利用したくて、今後、電話を掛けても通じないというようなことが生まれないように、検討なり改善策を考えていただきたいと思っております。
　次に、赤羽大臣にお聞きしたいと思います。
　今お話ししまして、大型の車椅子の人たちの、あるいはリクライニング式の車椅子などの状況をお伝えしましたが、全ての車椅子ユーザーがＵＤタクシーを利用しやすいというような現状には至っていない中で、これからも誰一人排除されない交通のバリアフリーを実現していただきたく、今後も大型の車椅子の方が安心して乗れるＵＤタクシーの利用を改善していただきたいと思いますが、お考えをお聞かせください。
○国務大臣（赤羽一嘉君）　ＵＤタクシーで不都合をお掛けしていることに大変申し訳なく思います。
　これ、ちょっと私もしっかり検討してみないとまずいんですけれども、まず、安全性が若干損なわれるみたいなことが堂々とうちの文書に載っていいのかという、そういう問題が一つあると、ちょっとそれ、確認いたします。
　もう一つは、バネットが都内で百台の状況だというふうに聞きましたが、これですと、多分流しに出会うというのは極めて難しいので、多分ちょっと予約の在り方というのをやっぱり工夫するというのがまず現実的な話なのではないかなと思いますので、まず、ちょっと自動車局と全国ハイヤー・タクシー協会、全タク連とちょっと連携をして、まず最初にできることは、障害者の皆さん、特に大型の車椅子を利用されている皆さんがスムーズにストレスなく予約ができる、そういう仕組みを早急につくれるようにちょっと研究させていただきたいと思います。ちゃんと報告させていただきます。
○木村英子君　ありがとうございます。今後とも、私たち障害者の人が乗りやすいＵＤタクシーの改善をお願いしたいと思います。
　以上で終わります。ありがとうございました。
○委員長（江崎孝君）　本日の調査はこの程度にとどめ、これにて散会いたします。
　　　午後三時十五分散会
令和二年十一月二十六日（木曜日）
　　　午前十時開会
　　　　─────────────
　　　委員の異動
　十一月二十五日
　　　　辞任　　　　　　　　　補欠選任
　　　　　下野　六太君　　　　　新妻　秀規君
　　　　─────────────
　　出席者は左のとおり。
　　　　委員長　　　　　　　　　浜田　昌良君
　　　　理　事
　　　　　　　　　　　　　　　　進藤金日子君
　　　　　　　　　　　　　　　　堀井　　巌君
　　　　　　　　　　　　　　　　那谷屋正義君
　　　　　　　　　　　　　　　　若松　謙維君
　　　　　　　　　　　　　　　　片山虎之助君
　　　　委　員
　　　　　　　　　　　　　　　　石井　正弘君
　　　　　　　　　　　　　　　　今井絵理子君
　　　　　　　　　　　　　　　　片山さつき君
　　　　　　　　　　　　　　　　滝波　宏文君
　　　　　　　　　　　　　　　　柘植　芳文君
　　　　　　　　　　　　　　　　二之湯　智君
　　　　　　　　　　　　　　　　長谷川　岳君
　　　　　　　　　　　　　　　　松下　新平君
　　　　　　　　　　　　　　　　三浦　　靖君
　　　　　　　　　　　　　　　　山本　順三君
　　　　　　　　　　　　　　　　小沢　雅仁君
　　　　　　　　　　　　　　　　岸　真紀子君
　　　　　　　　　　　　　　　　吉川　沙織君
　　　　　　　　　　　　　　　　吉田　忠智君
　　　　　　　　　　　　　　　　新妻　秀規君
　　　　　　　　　　　　　　　　柳ヶ瀬裕文君
　　　　　　　　　　　　　　　　小林　正夫君
　　　　　　　　　　　　　　　　芳賀　道也君
　　　　　　　　　　　　　　　　伊藤　　岳君
　　　国務大臣
　　　　　　　総務大臣　　　　　武田　良太君
　　　副大臣
　　　　　　　総務副大臣　　　　新谷　正義君
　　　事務局側
　　　　　　　常任委員会専門
　　　　　　　員　　　　　　　　佐藤　研資君
　　　政府参考人
　　　　　　　内閣官房内閣審
　　　　　　　議官　　　　　　　奈良　俊哉君
　　　　　　　金融庁総合政策
　　　　　　　局参事官　　　　　田原　泰雅君
　　　　　　　総務省大臣官房
　　　　　　　長　　　　　　　　原　　邦彰君
　　　　　　　総務省大臣官房
　　　　　　　総括審議官　　　　吉田　博史君
　　　　　　　総務省大臣官房
　　　　　　　地域力創造審議
　　　　　　　官　　　　　　　　大村　慎一君
　　　　　　　総務省自治行政
　　　　　　　局長　　　　　　　高原　　剛君
　　　　　　　総務省自治財政
　　　　　　　局長　　　　　　　内藤　尚志君
　　　　　　　総務省情報流通
　　　　　　　行政局長　　　　　秋本　芳徳君
　　　　　　　総務省情報流通
　　　　　　　行政局郵政行政
　　　　　　　部長　　　　　　　佐々木祐二君
　　　　　　　総務省総合通信
　　　　　　　基盤局長　　　　　竹内　芳明君
　　　　　　　財務省理財局次
　　　　　　　長　　　　　　　　井口　裕之君
　　　参考人
　　　　　　　日本郵政株式会
　　　　　　　社取締役兼代表
　　　　　　　執行役社長　　　　増田　寛也君
　　　　　　　日本郵政株式会
　　　　　　　社取締役　　　　　池田　憲人君
　　　　　　　日本郵政株式会
　　　　　　　社取締役　　　　　衣川　和秀君
　　　　　　　日本郵政株式会
　　　　　　　社取締役　　　　　千田　哲也君
　　　　　　　日本郵政株式会
　　　　　　　社専務執行役　　　谷垣　邦夫君
　　　　　　　日本郵政株式会
　　　　　　　社専務執行役　　　河本　泰彰君
　　　　　　　日本郵政株式会
　　　　　　　社常務執行役　　　諫山　　親君
　　　　　　　日本放送協会会
　　　　　　　長　　　　　　　　前田　晃伸君
　　　　　　　日本放送協会理
　　　　　　　事　　　　　　　　松崎　和義君
　　　　─────────────
　　本日の会議に付した案件
○政府参考人の出席要求に関する件
○参考人の出席要求に関する件
○郵便法及び民間事業者による信書の送達に関す
　る法律の一部を改正する法律案（内閣提出、衆
　議院送付）
　　　　─────────────
○委員長（浜田昌良君）　ただいまから総務委員会を開会いたします。
　委員の異動について御報告いたします。
　昨日までに、下野六太君が委員を辞任され、その補欠として新妻秀規君が選任されました。
　　　　─────────────
○委員長（浜田昌良君）　政府参考人の出席要求に関する件についてお諮りいたします。
　郵便法及び民間事業者による信書の送達に関する法律の一部を改正する法律案の審査のため、本日の委員会に、理事会協議のとおり、内閣官房内閣審議官奈良俊哉君外十名を政府参考人として出席を求め、その説明を聴取することに御異議ございませんか。
　　　〔「異議なし」と呼ぶ者あり〕
○委員長（浜田昌良君）　参考人の出席要求に関する件についてお諮りいたします。
　郵便法及び民間事業者による信書の送達に関する法律の一部を改正する法律案の審査のため、本日の委員会に日本郵政株式会社取締役兼代表執行役社長増田寛也君外八名を参考人として出席を求めることに御異議ございませんか。
　　　〔「異議なし」と呼ぶ者あり〕
○委員長（浜田昌良君）　郵便法及び民間事業者による信書の送達に関する法律の一部を改正する法律案を議題といたします。
　本案の趣旨説明は既に聴取しておりますので、これより質疑に入ります。
　質疑のある方は順次御発言願います。
○小沢雅仁君　皆さん、おはようございます。立憲民主・社民の小沢雅仁でございます。
　まず、武田大臣、総務大臣御就任おめでとうございます。郵政事業の所管大臣として、今後もどうぞよろしくお願いをしたいと思います。
　また、今臨時国会から総務委員会に所属をさせていただくことになりました。郵政の大先輩である柘植先生からの御指導も重ねてお願いを申し上げたいと思います。
　まず初めに、どうしても申し上げなければならないことがございます。
　昨日の衆参の予算委員会が行われましたが、桜を見る会の前夜祭に関して、費用の総額の一部、九百十六万円を補填されていたことが判明をいたしました。安倍総理は、昨年の十一月から事実と異なる虚偽答弁を繰り返していたことになり、国会審議を軽視し、国民を欺く答弁を繰り返していたことに憤りを禁じ得ません。昨日の菅総理の答弁を聞いていると、立法府と行政府の信頼関係に関わる重大な問題であるという認識を全く感じられませんでした。
　安倍内閣の閣僚であった武田大臣の受け止めと国民に対する今後の説明責任について、まず大臣の考え方をお伺いしたいと思います。
○国務大臣（武田良太君）　この個別の事案でありますし、我々としては実質的な調査権というのも持っていないわけでありますから、具体的な事実関係を承知する立場にないので、お答えは差し控えさせていただきたいと思います。
○小沢雅仁君　この問題は、安倍氏が首相として国会で答弁した以上、国会の場で説明する責任が私はあると思います。また、官房長官であった菅総理も疑惑に対する説明責任があるということをまず強く強く求めておきたいと思います。
　私は、郵政の労働組合の出身でございます。全逓信労働組合、日本郵政公社労働組合、日本郵政グループ労働組合と二十三年間専従役員を務め、昨年七月の参議院選挙で当選をさせていただきました。一九九七年の橋本行革会議、二〇〇五年の郵政選挙と、まさに政治に翻弄されてきた歴史を身をもって体験をしてまいりました。二〇〇七年の民営化以降、労使交渉を中心に会社の発展と社員の働きやすい環境づくりに全力で取り組んできたと自負をしております。
　しかし、その道のりは常に厳しい判断と苦悩の連続でありました。本日は、私自身が経験してきたことを踏まえ質疑に立たせていただきますが、私の大勢の仲間が参議院のインターネット審議中継でこの法案の質疑を見守っております。
　今日は、日本郵政グループ各社の社長の皆さんにもお越しをいただきました。大変ありがとうございます。このコロナ禍においても現場で汗して奮闘いただいている社員の厳しい声にしっかりと応えていただけるよう、経営者の皆さんに冒頭強く申し上げておきたいというふうに思います。
　グループ三社の株式上場から、十一月四日で丸五年を迎えました。その当日の新聞各社の評価は、「郵政　失態続き株価低迷」、「期待を裏切った上場郵政の五年間」など、私にとっては憤りの見出しであり、悔しいの一言であります。しかし、記事の内容は全く反論の余地もございません。
　二〇〇五年の郵政選挙のことを少し振り返りたいと思いますが、あのとき、小泉総理や竹中郵政民営化担当大臣の言葉を借りれば、郵政民営化が実現すれば競争原理が働き、もっとサービスが良くなると明言しておりました。また、当時の武部自民党幹事長が肝煎りで作った郵政民営化紙芝居、「あすなろ村の郵便局」では、郵便局はコンビニのようになり、山間、過疎地にも活気がよみがえり、国民生活はバラ色になると全国を回っておりました。与党の先生方、バラにもいろんな色がありますけれど、一体何色になったんでしょうか。
　郵政グループにとっても、新型コロナウイルス感染症の拡大の影響を受けて、郵便物が相当減少をしております。また、昨年来のかんぽ生命の不適切な営業問題やゆうちょ銀行の不正引き出し問題など、企業として多くの問題を抱えています。人口が減少し、デジタル化が進展する、そのような社会環境の変化に直面し、まさに創業以来最大の危機に直面していると私は受け止めております。
　武田総務大臣は、そうした郵政事業の厳しさを直視され、中長期的なユニバーサルサービスの維持を図りつつ、国民、利用者の利便性向上や地域社会への貢献を推進するための方策、すなわちデジタル時代における郵政事業の新たな方向性を見出していくことが喫緊の課題であるとの認識の下、デジタル時代における郵政事業の在り方に関する懇談会が大臣の下に設置され、検討がスタートしました。私も、まさにそのとおりだと思っております。日本郵政グループが利用者である国民にとって必要なユニバーサルサービスの提供を維持していくためには、持続可能な経営が図られるよう真剣に立て直していかなければならないと考えております。
　その上で、日本郵政の株式売却について財務省にお伺いをしたいと思います。
　昨日の日本郵政の株価は八百六円、ゆうちょ銀行は八百八十八円、かんぽ生命は千八百円です。この間の不祥事等で株価は大きく毀損し、日本郵政がゆうちょ銀行株式の約三兆円の減損損失を余儀なくされてきました。
　日本郵政の株式売却は復興財源に寄与することとなっており、あと一回の売却をもって約四兆円の復興財源を確保する予定になっておりますが、今後の売却の見通しについて財務省の具体的な考え方をお聞かせください。
○政府参考人（井口裕之君）　お答えいたします。
　今御質問ございました日本郵政株式につきましては、郵政民営化法上におきまして政府が保有する割合をできる限り早期に減ずるものとされておりまして、また、先生おっしゃいましたとおり、その売却収入につきましては、東日本大震災のいわゆる復興財源確保法に基づきまして令和九年度までの売却収入を復興財源に充てるということにされております。
　こうしたことを踏まえまして、日本郵政株式の売却時期につきましては、株式市場の動向や日本郵政の経営の状況等を注視しつつ検討してまいりたいと考えております。
○小沢雅仁君　ありがとうございます。
　残りの一・三兆円を確保するには、日本郵政の株価が千百三十円程度になる必要があると報じられております。この株価の観点からも、日本郵政グループの信頼回復が急務であるということを強く申し上げておきたいというふうに思います。
　財務省の皆さんは御退席いただいて結構でございます。委員長のお取り計らいをお願いいたします。
○委員長（浜田昌良君）　財務省理財局井口次長、退席いただいて結構です。
○小沢雅仁君　それでは、具体的な質問に入ってまいりたいというふうに思います。
　かんぽの営業問題がクローズアップされてから一年以上営業自粛を続けまして、お客様本位のサービスを提供し、お客様からの信頼を取り戻すことを誓って、十月五日にいわゆるおわび行脚という営業再開を開始いたしました。日頃から窓口に接し、お客様のために精いっぱい頑張っている日本郵便の渉外社員や窓口社員、かんぽの営業社員だけでなく、失われた信頼を一日も早く回復するためにも、経営陣が先頭に立って全社を挙げて信頼回復に注力しなければなりません。民営化からこの十三年間で、日本郵政の社長も増田社長で六人目となりました。これまで社長が交代するたびに経営方針が変わり、現場は翻弄されてまいりました。
　そこで、改めてお聞きしたいんですが、いかにして信頼回復を図っていくのか。従来も、少なくともお客様本位という方針を掲げておりました。では、なぜそれを実践できなかったのか。どんなに経営トップがお客様本位のサービスを提供し、お客様から信頼を取り戻すと訴えても、いわゆる企業風土や組織風土が変わらなければお客様本位は実現をしません。どのように取り組んでいくのか、グループ各社から説明をしていただきたいと思います。
○参考人（千田哲也君）　かんぽ生命の千田でございます。
　この度は、かんぽ商品の募集に係る問題に関しまして、お客様を始め多くの皆様に御心配と御迷惑をお掛けしておりますことを心よりおわび申し上げます。
　かんぽ生命におきましては、お客様の利益回復及び募集人調査を進めております。全社を挙げて業務改善計画に取り組むとともに、お客様への信頼回復活動を進めております。
　先生から御指摘いただきましたとおり、企業風土が変わらなければ真のお客様サービスの提供はできないという認識の下、経営の重要な柱の一つとして企業風土改革に取り組んでおります。そして、企業風土改革で何よりも重要なことは、経営陣に対する社員からの信頼回復であると考えております。そのためには、経営陣と社員とのコミュニケーションを改善していくこと、社員を守っていくという経営陣の姿勢を示し具体化していくこと、これが必要であると考えております。これに全力で取り組んでまいります。
○参考人（衣川和秀君）　まずは、今回のかんぽ不適正募集問題につきまして、お客様に多大な御迷惑をお掛けしたことを改めておわびを申し上げたいと思います。
　先生御指摘のとおり、いま一度お客様から信頼される存在になるためには、企業風土、組織風土の改革が必須であると認識をしておりまして、当社におきましては、例えば各社社長の動画メッセージの配信など、本社幹部の声を直接フロントラインの社員に届ける施策、本社役員、部長などと郵便局社員がテーマごとに意見交換を行うフロントライン・セッション、それから本社社員等による郵便局訪問による社内コミュニケーションの充実、あるいは本社の仕事のやり方の改革などをこれまで実施してきておりまして、私自らもその都度郵便局訪問を行ってきたほか、これらの施策で郵便局からいただいた意見には目を通すなどしているところでございます。
　私自身、就任以来、風通しの良い会社にしたいという思いをいろんな機会を通じまして社内に対して伝えております。今後も、私自ら先頭に立ちまして、社員の声に積極的に耳を傾け、本社、支社、郵便局間の信頼関係構築に注力していくことで組織風土を改善し、会社全体でお客様本位のサービス提供を行っていけるよう取り組んでまいりたいと考えております。
○参考人（池田憲人君）　ゆうちょ銀行の池田でございます。
　まず、キャッシュレスサービスの不正利用によりお客様に御迷惑をお掛けしていることを深くおわび申し上げます。
　今回の事案を受け、真にお客様本位の業務運営を行っていけるよう、まずは日本郵政グループとして公表したお客様の信頼回復に向けた約束を社員一人一人が着実に実行してまいります。また、お客様本位のサービス改善を継続的に実践していくため設置をしましたサービス向上委員会、これは私が委員長となって、組織、文化、風土改革のための具体的な施策を積極的に議論し実行に移してまいります。
　今後も、経営理念であるお客様の声を明日への羅針盤とする最も身近で信頼される銀行を目指し、組織、文化、風土改革に全力で取り組んでまいります。
　以上でございます。
○参考人（増田寛也君）　日本郵政の増田でございます。
　今回の不祥事を発生させてしまった要因の一つ、ただいま各社の社長からもお話ありましたが、お客様本位の企業風土、組織風土が徹底していないと、そして、そこでは会社の都合、個人の利益が優先されてしまったことによるものと、このように認識をいたしております。
　日本郵政グループの経営理念、これは以前の経営陣の下で作られた経営理念というものがございまして、その中では、お客様本位のサービスを提供し、地域のお客様の生活を支援し、お客様と社員の幸せを目指しますと、このように定められております。この精神がグループ社員全体に理解、浸透できていなかったということを今回また深く反省をいたしまして、日本郵政グループで働く全ての社員がこうした経営理念に基づく活動ができるように、本年七月でありますが、経営理念ハンドブックというものを作成、配付をいたしました。また、解説ビデオの方は、私もその解説をして、それで全社員研修に今努めているところであります。また、経営理念にひも付いたお客様の信頼回復に向けた約束というものを策定、公表いたしました。このようなことで、お客様本位の活動が実践できているかどうか、こちらをお客様に評価をしていただくという活動も今行っているところであります。
　また、私自身も、直接又はオンラインによって郵政グループの現場社員との意見交換会、それから特定テーマでグループの本社社員との意見交換会も定期的に実施をしておりますが、こうしたこと、それから各社の取組を併せまして、企業風土、組織風土として徹底されるよう引き続き強力に取り組んでまいりたいと、このように考えます。
○小沢雅仁君　ありがとうございます。
　今のお話にもありましたが、十一月十三日に日本郵政グループ中期経営計画の基本的な考え方を公表されました。これは、来年五月の公表を目指して、グループ各社の社員の声を積極的に盛り込み、グループ全体で策定を進めていくとしております。お客様本位を徹底する、そして企業風土、組織風土を改革する、そのためには、まず現場の社員の声に耳を傾ける必要が、まさしく今おっしゃっていたとおりあるというふうに思います。しかし、これまではむしろ数字や結果を優先してきた推進と管理の在り方に間違いなく問題があったと思っております。
　実は、二〇一〇年の宅配便事業統合ということを行いましたが、準備が間に合わないという現場の声が経営陣に届かず大失敗した挙げ句、一千億円の赤字を計上しました。しかし、その当時の郵便事業会社の社長は、現場社員の不慣れがあったと現場に責任転嫁をいたしました。その後、債務超過になって郵便事業会社が倒産する危機があったことから、苦渋の決断で正社員の年間一時金を四・三月から三・〇月に引き下げて、社員の賃金を犠牲にして会社と雇用を守ってまいりました。まさしく経営責任を社員がかぶったのです。私は、その当時、交渉を担当しておりましたけれど、社員の怒りの声や怒りの目を私は生涯忘れることができません。
　つまり、このことは、中間管理機構を含めた経営推進の姿勢、体制に問題があったのではないかというふうに思っております。日本郵政グループ、巨大な企業でありますので、経営トップが現場の声を直接把握するということは非常に難しいことであります。したがって、組織的な立て直しを図らないと現場の声というものは経営陣の耳に届かないというふうに思っております。
　したがって、どのような仕組みで社員の声を盛り込むのか、具体的にどのように組織を変革していくのか、これもグループ各社から聞かせていただきたいと思います。
○参考人（千田哲也君）　お答えいたします。
　先生御指摘のとおりでございます。かんぽ商品の募集に係る問題の原因というのは、経営陣が社員の声を十分に把握できていなかったと、社員とのコミュニケーションが不十分であったと、こういうことが原因であるというふうに認識しております。
　かんぽ生命では、こういうことに対する改革といたしまして、私から月二回定期的なメッセージというものを発信をしております、社長通信と呼んでおります。それから、かんぽ目安箱というふうに呼んでおりますが、社員の改善意見に対して私が答えて、それをちゃんと実行していくという、そういう提案制度。それから、経営陣と社員との対話、これ役員ダイアログということで、全役員がウエブとか、それから訪問でやっております。それから、経営陣が郵便局にも訪問していく、郵便局社員との対話。こういうところを通じまして、社風改革、真摯に取り組んでいるところでございます。これをとにかく継続的に取り組んでいかなければいけないと思っております。
　経営陣と社員が一体となって働ける組織風土を実現してまいりたいというふうに考えております。
○参考人（衣川和秀君）　先生御指摘のとおりでございまして、郵便局社員の声あるいはその郵便局の実態を的確につかむということが非常に重要なことだというように認識をしております。
　そのための具体的な取組としまして、先ほども少し御紹介をさせていただきましたが、本社役員、部長等が郵便局の社員の皆さんと直接対話をするような機会を設ける、あるいは郵便局で起こっていることが的確に本社のそれぞれの組織に伝わるように、まずは本社の仕事のやり方、本社のマインドから変えていこうというような取組を実施をしております。
　さらには、私ども、定期的に支社長会議、私も出席をしておりますが、支社長会議を実施をしておりますが、支社長会議の中でもディスカッションの時間を増やしていこうということで、いろんな問題をみんなで率直に話し合っていこうというような取組をしておりまして、こういったことを通じまして社員の声に積極的に耳を傾け、本社、支社、郵便局の信頼関係の再構築に努めてまいりたいというふうに考えてございます。
　以上でございます。
○参考人（池田憲人君）　お答えします。
　お客様と直接接している現場社員の声に耳を傾けることは、お客様本位の業務運営を実現するために大変重要なことであると認識しております。
　そのため、当行では、商品、サービスの改善などに関する社員からの前向きなアイデアを募集するための提案制度を設けているほか、本年九月から、社員の声を直接経営に生かしていくために、社長直通に御意見箱を設置しております。また、経営幹部が現場の生の声を直接聞くキャラバン等の施策も実施しております。こうした取組を強化していきたいと思っております。
　社員から寄せられた貴重な意見を積極的に経営に取り込み、お客様本位の業務運営につなげてまいりたいと思います。
　以上です。
○参考人（増田寛也君）　この日本郵政グループには、組織間の連携不足、そして上意下達の文化と、こういったものがこれまで存在していたと、このように認識をいたしております。
　ただいま各社の社長から申し上げましたような取組に加えまして、私どもでも、持ち株の方でも現場の社員の声に広く耳を傾け、経営に生かしていく必要があると考えて、本年七月に日本郵政グループとしての社長直通御意見箱というものを設置をいたしたところでございます。ここには、持ち株の社員のみならず郵便やゆうちょ、かんぽ、それぞれのグループ関係の社員が誰でも直接意見を寄せられることができるような仕組みにいたしました。既に三千件を超える意見がここに寄せられているといった状況がございます。
　今そうした寄せられた意見に対してお答えをお返しをしているということでございますが、こうしたところで寄せられた貴重な意見を経営に生かすということをしておりますほか、先般発表した中期経営計画の基本的な考え方の中でも、基本的な考え方につきましても、社員からの意見募集を行うなど現場の社員の声を経営に反映させる取組を行っているところでございます。
　そのほか、私自身もリモート等も活用しながら社員から直接意見を聞く機会等を持っているところでございまして、やはり委員御指摘のとおり、現場の意見というのが一番実態をよく反映している貴重なものだという、こういう考え方で今後も臨んでいきたいと、このように考えております。
○小沢雅仁君　ありがとうございます。
　この間、かんぽの営業問題にかかわらず、日本郵政グループ各社は、社会環境の変化やお客様のニーズが多様化しているにもかかわらず営業社員へのプレッシャーを繰り返すなど、旧態依然の営業スタイルから脱却できませんでした。この間も様々な見直しを行ってまいりましたし、マネジメントの見直しも組織風土改革に入っているというふうに思います。しかし、日本郵政グループ各社は、階層的な組織マネジメントの下、縦割り的な組織運営が色濃く残り、都合の悪い事象等を覆い隠すような傾向があります。
　先ほども社長おっしゃっておりましたが、社員の信用が得られない会社にお客様の信頼は私は得られないと思っております。また、現在もこのかんぽ生命の不適正営業問題で様々な問題に波及し、会社や指導に当たった上司に対する不満や疑念が今も職場の中で渦巻いております。また、郵政事業を持続可能なものとしていくためには、先ほど来ありましたとおり、何としても上意下達の組織風土を変革しなければなりません。
　これまでも、私の経験値からいっても、組織風土や企業風土改革、風通しの良い職場をつくろうという掛け声が何回も行われましたが、結局実現できないまま、そのたんびに頓挫をしていたというのが私は実態であったというふうに思います。そして、現在の取り巻く厳しい環境や経営状況を踏まえても、本社の役員や本社の社員に創業以来の危機という緊張感があるとはとても思えません。
　現場の社員は何を信じていくのか、誰を信じていくのかという観点で捉えたときに、まさしく社長の皆さんが本気度を示さないと、現場に対して、社員に対して今度こそやるんだという本気度を示さないと、全く何も変わりません。
　改めて、この企業風土、組織改革に取り組んでいく各社経営陣の皆さんの本気度を是非この場で示していただきたいと思います。
○参考人（千田哲也君）　お答え申し上げます。
　先生から御指摘いただきました縦割り、そういう上意下達というものを改善していくためにはガバナンスというものを強化していくことが必要であるというふうに認識しております。
　具体的には、お客様の声や社員の声が正確に経営に伝わって、経営陣が各部と密接に連携を取りながら即座に対応していくと、それから、問題が発生したときには透明性を持って内外にちゃんと情報を出していくということ、それから、様々な情報から問題を検知するためのリスク感度を高めていくこと、こういうことを継続的に取り組んでいく必要があると考えております。
　企業風土改革で何よりも重要なことは、先ほども申し上げましたが、経営陣に対する社員からの信頼回復ということであると考えております。まさにＥＳなくしてＣＳなし、すなわち社員が満足をして初めてお客様本位のサービスができるということを信条として、真にお客様本位の業務運営を実現してまいりたいと思います。
○参考人（衣川和秀君）　先ほども申し上げましたとおり、私自身、就任以来、風通しの良い会社にしたいというような思いを都度、社内に対して伝えておりまして、組織風土の改革は必須であるという、そういう認識でございます。
　一方で、全国に二万四千ございます郵便局に対しまして業務的な指示や周知を行うに当たりましては、本社あるいは十三の支社を通じてそれぞれの郵便局長等の管理者に伝達することが一定程度必要なものと考えておりますが、この際には、円滑な業務運営をしていくために、前段で社内で丁寧なコミュニケーションを取ることが重要でございまして、日頃の本社、支社、郵便局間の信頼関係が欠かせないものと考えてございます。
　そのため、他の組織風土改革の施策と併せ、本社の全社員が課題を認識し、自分のことと、自分の問題として捉えた上で、本社、支社、郵便局の相互理解を深めて、風通しの良い職場づくりをするため、本社の仕事の仕方の改革をやろうと、こういった取組もしているところでございます。
　次期中期経営計画におきましても組織風土改革を重要な柱として掲げているとおり、今後、更なる取組を実施し、抜本的な組織風土改革を実施してまいりたいと、このように考えてございます。
　以上でございます。
○参考人（池田憲人君）　お答え申し上げます。
　先生御指摘のとおり、組織、文化、風土改革は極めて重要なテーマであります。そういうことを認識しております。そして、トップが率先して取り組んでいくことが重要と承知しております。
　そこで、お客様本位の業務運営を実現するために、四つほど先ほど来申し上げていることをもう一度整理して申し上げますと、一つは社長メッセージの定期的な発信、二つ目が私が参加するキャラバンなどによる社員からの生の声の収集、活用、三つ目が社長直通御意見箱等による社員の声の収集、活用、四番目に、四つ目に私が委員長となって主導しているサービス向上委員会での議論などを通じ、組織、文化、風土改革に精力的に取り組んでまいります。
　お客様からの信頼回復に向け、私を含め経営陣が先頭に立って、真にお客様本位の業務運営が行えるよう組織、文化、風土改革に取り組んでまいります。
　以上でございます。
○参考人（増田寛也君）　改めて申し上げますが、風土改革、組織風土改革に向けてやらなければいけないことは何でも行うと、内部の力に加えて外部の力もお借りしながらも何でも行うと、このような覚悟でしっかりと臨んでいきたいと、このように思います。
○小沢雅仁君　ありがとうございます。
　分社化に伴う会社間の壁がいまだに存在するのではないか。製販分離のビジネスモデルの下、相互に依存する関係であるにもかかわらず、自社の数字を優先する傾向が強いのではないか。ゆうちょ銀行、かんぽ生命からの手数料を重要な収入源としている日本郵便と、できるだけ低コストで金融商品を販売したいゆうちょ銀行、かんぽ生命の間には決定的な利益相反が存在をしております。その上でも、日本郵政が持ち株会社としての横串機能を発揮し、ガバナンスを強く発揮していくことが重要だと思っております。
　今後、リスク・アペタイト・フレームワークなどを導入し、ガバナンス機能を強化するというふうにしておりますけれど、具体的にグループガバメントをどのように強化するのか、日本郵政にお聞きしたいと思います。
○参考人（増田寛也君）　ただいま委員御指摘のとおり、今回の中期経営計画の基本的な考え方の中で、リスク・アペタイト・フレームワークの導入に取り組むと、このような記述をしたところでございます。
　このリスク・アペタイト・フレームワークとは、企業が事業戦略遂行のために取るリスク水準をあらかじめ定めて、そして、これをモニタリングする経営管理の枠組みでございますが、ゆうちょ銀行では既に導入しておりますし、かんぽ生命保険においても同様の考え方でありますが、ＥＲＭと、これは生保各社もこういったＥＲＭという形で同様の仕組みを導入している、かんぽの方でもこういったものを導入しているところでございます。
　こうしたフレームワークの導入を今考えているところでございますが、委員御指摘のように、いずれにしても当グループでは銀行業や生命保険業のほかに、郵便、物流、そして金融窓口、さらには不動産事業、そして今後、新規事業も戦略的に推進をしていくという非常に間口の広い事業をこれから進めていくということになりますので、これらを含めたグループ全体のリスク、リターンの向上などを考えていく。しかも、経営管理の高度化というものを実施をしていかなければいけませんので、そうした中ではグループガバナンスの強化、これは具体的にいろんなやり方ございますが、やはりこうしたトータルとしてのグループガバナンスの強化を進めていきたいと、このように考えております。
○小沢雅仁君　今御説明いただきましたけれど、社員に分かりやすいように是非きちんとした説明をしていただきたいというふうに思います。とかく横文字が結構好きで、会社は好きでございまして、理解できる社員はそんなに多くおりませんので、是非そのところをお願いしたいと思います。
　私も、この間、各社の皆さんといろんなお話をさせていただいておりますけれど、日本郵政はグループの各社からどういうふうに見られているのか。こんな声があります。日本郵政はあれもこれも報告しろと言うが、報告したらそれで終わり、報告だけでガバナンスを利かせていると思っているのかという厳しい声が各社の中にあるということも、是非、増田社長、承知をしておいていただきたいというふうに思います。
　私は、根本的な会社間連携強化の仕組みづくりが極めて必要だというふうに思っております。法律の立て付け上もいろいろとあるでしょう。しかし、そういった連携強化をしっかりやらないと、やはりこの日本郵政グループ全体が成長、発展していくことは極めて難しいというふうに思っています。
　その上で、今後、この会社間連携の仕組み、どのような仕組みづくりをされようと考えているのか日本郵政にお聞きしたいのと、監督官庁であります総務省の見解も併せてお伺いしたいと思います。
○参考人（増田寛也君）　今委員御指摘いただきました、グループ間での横串機能という御指摘ございました。こうした横串機能の発揮が大変重要だと、こういうふうに思っております。
　一つは、そのためにも、グループ組織内の風通しを良くするために人事交流を更に促進をしていきたいと。本社、支社、フロントラインといういわゆる縦の系列、それからグループ各社間、横の系列、そしてグループの外との人事交流等も進めて更にお互いの共通認識を醸成をしていくといったようなことが必要かと思いますし、また、もう一つ具体的に申し上げておきますと、今グループ間で様々なリスクを共有する、危機を察知するという意味では、グループ各社の社長を含めた経営陣が出席をするグループ運営会議、これは必ず最低週一回は開くようにしておりますが、そこで、かんぽの契約の問題も当然のことですが、そのほか、各社に、個別の各社に寄せられているお客様の声、そして社員の声の状況、具体的にこういうものがあるということを毎回毎回時間を取ってそこで議論をしております。
　それから、横文字が多いという御指摘をいただいたのできちんと対応しなければいけませんが、いわゆるオペレーショナルリスクという、そういうリスクについても議論を行うといったことで、そのグループ運営会議での協議する事項も段階的に順次広げて、しかも深くそこで議論をするようにしているところでございます。
　そのほか、例えば日本郵便の、毎月、支社長会議、あれ、局長さんたちを集めた会議があるんですが、そこに私も必ず出席をして意見交換をするといったようなことをしているところでございます。
　今後も、こうした形のほか、更に入れるべきものは入れてグループ各社間の連携を強化していきたいと、このように考えております。
○国務大臣（武田良太君）　この問題に関して、我々に対し業務改善計画というものが提出されたわけでありますけれども、先ほど委員が御指摘のあったように、報告だけして終わるんではなくて、計画だけで立てるんではなくて、この効果というものを目に見える形で出してもらわなきゃならないと私は考えております。
　横串の話もありましたけれども、しっかりとした連携体制というものを、理想論だけではなくて現実のものとしてもらわなくちゃならないと思っております。
　先般、十一月十三日に公表しました次期中期経営計画の基本的考え方についても、しっかりと、ただ単のスローガンで終わらずに、一つ一つ実現をしていく、目に見える形で実現していく、こうした形をしっかりと取っていただくように我々としてもしっかりと注視してまいりたいと、このように考えております。
○小沢雅仁君　大臣、ありがとうございます。是非監督指導の立場からもそのような形でお取り計らいをお願いをしたいと思います。
　今回、この企業風土改革、組織風土改革に質問の大分時間を充てました。私は、社長の皆さんを責めているわけではないですよ、責めているわけではなく、頑張っていただきたいから申し上げているんです。
　先ほど増田社長おっしゃったとおり、私も現場の労働組合の役員を務めているときに会社に再三再四申し上げたのが、やっぱり本社の社員が現場の管理者や現場の局長に出て、今現場がどういう苦労をしているのかということを身をもって体験してこないと、本社の中の企業風土改革などは全く変わらないと思っています。
　ですから、今もう始めていただいておりますけれど、より多くのやっぱり本社の社員の皆さんがフロントラインに出て、本当にどういう苦労があるのか、直接社員と対話をして、それをまた本社に持ち帰ってきて経営に生かすというこのサイクルを実現していかないと、絶対にこの会社は私は良くならないと思っておりますので、そのことも申し上げておきたいですし、そして、何よりも一番大切なのは、社員を大切にしてこなかったということなんです。社員を大切にしてこなかった。社員を大切にしない会社が、社員が、じゃ、経営陣の皆さんのために頑張ろうなんてやっぱり思わないですよね。
　今回、社員の声をきちんと盛り込むということも入れていただきましたが、まずは社員の皆さんを大事にする会社、社員の皆さんを愛している会社ということを是非とも力強く社員の皆さんにメッセージとして出していただきたいということを強く求めておきたいというふうに思います。
　それでは、郵便法改正法案の質問に入りたいというふうに思います。
　まず、雇用の確保と処遇向上に向けて質問させていただきたいと思いますが、日本の人口減少は本当に待ったなしの状況でございます。私も本部の役員として二年間日本全国を三周しながら地方の郵便局も見てまいりましたけれど、もうそのエリアには郵便局一局しかない、金融機関が、そういったところが日本全国各地に広がっております。隣で岸先生うなずいておりますけれど、岸先生の地元の北海道も数多く伺ってまいりましたが、隣の集落、町まで何十キロも離れているところに郵便局がぽつんと一局あるのみであります。そういった郵便局がたくさんあります。
　超少子高齢化、過疎化が進む地域社会に日本郵政グループが貢献し、利用者である国民、お客様からの信頼を取り戻すことはもちろんでありますけれど、安定的に郵便サービスとユニバーサルサービスを提供していくためには、新たな収益源の模索もさることながら、まずは優秀な人材を確保するということが極めて重要だと考えております。
　ステークホルダーは株主だけではございません。配当政策最優先ではなく、優秀な人材を確保していくためにも、是非とも正社員の比率を向上させていく必要があるというふうに思いますが、日本郵政と日本郵便の考え方を伺うと同時に、あわせて総務省の見解も伺いたいと思います。
○参考人（衣川和秀君）　正社員と期間雇用社員につきましては、それぞれ期待役割を定め、それに基づくあるべき配置領域、配置数の決定をしているところでございます。
　正社員につきましては各業務の中核としての役割を期待しておりまして、その中で役職者などになる者については、各業務の責任者として業務運行管理等に従事することとしております。期間雇用社員につきましては、正社員配置領域以外の主に定型的な業務に従事をしていただくということにしております。
　安定的な業務運行確保のために一定の正社員数の確保は必要と考えているため、新規採用だけではなく、正社員登用や必要に応じて中途採用も実施しつつ必要な正社員数確保に努めてまいりたいと、このように考えているところでございます。
○参考人（増田寛也君）　今社員数が一番多いところが日本郵便でございまして、今社長の衣川の方から御答弁申し上げました。グループ全体としても、ゆうちょ、かんぽも含めて、やはり必要な正社員数の確保というのは大変重要なことでございます。
　したがいまして、今、衣川の方からも御答弁を申し上げましたが、新規採用だけではなくて、正社員の内部的に登用を図っていくということも大変重要でございますし、また必要に応じて中途採用という、こういう方策も取りながら必要な正社員数の確保に努めてまいりたいと、このように考えます。
○副大臣（新谷正義君）　日本郵便株式会社は、あまねく全国に設置する郵便局ネットワークを活用し、郵便、貯金、保険のこのユニバーサルサービスを提供します義務を負っておられるところでございます。
　このユニバーサルサービス、これを担う職員として、先ほども御答弁ございましたけれども、中途採用も含め、正規職員、正社員の確保に努めておられると答弁もございました。正社員をどの程度採用するか、これは経営判断事項ということになろうかと思いますけれども、日本郵政グループにおいて検討を進めていただきたいと、そのように思っております。
　総務省としましては、やはり日本郵便の社員がその意欲や能力を十分に発揮できるような環境を整えていただくことでユニバーサルサービスの安定的な提供を行っていただきたいと、そのように思っております。
○小沢雅仁君　ありがとうございます。
　非正規雇用で働いている社員をとりわけ日本郵便が一番多く抱えているわけでありますけれど、先日、十月十五日、最高裁において、日本郵便に係る労働契約法第二十条最高裁訴訟の判決結果がありました。正社員と非正規社員の労働条件の相違が一部不合理であるとの判決結果で分かるように、非正規雇用社員を決して安価な労働力と捉えるようなことはもうあってはならないというふうに思っております。
　更なる正社員化を図る取組は当然であるというふうに思っておりますが、一方で、非正規雇用社員として働きたいというニーズもあるのも事実でございます。そうした環境下で、働き方改革関連法の趣旨にのっとり、格差是正を図る観点からも、処遇や労働条件は労働の価値に見合った処遇に引き上げるべきだと考えておりますが、日本郵政と日本郵便の認識を伺いたいと思います。あわせて、同一労働同一賃金について今後どのように指導監督をされていくのか、総務省の見解も伺いたいと思います。
○参考人（衣川和秀君）　期間雇用社員の皆さんにつきましては、正社員と同様に事業運営に不可欠な重要な戦力であり、モチベーションアップの観点からその処遇改善に努めてきたところでございます。
　これまでの具体的な取組といたしましては、正社員登用の実施、法施行に先んじた無期転換制度の導入、基本賃金、一時金等の改善など、各種労働条件の改善を行ってきております。今後とも、経営状況や同一労働同一賃金の観点にも留意しつつ、労働組合との交渉を通じて期間雇用社員の皆さんの処遇改善に努めてまいりたいと考えております。
　また、先般、労働契約法二十条裁判の最高裁判決におきまして、一部労働条件の差異が不合理である旨の判決が出されたところでございます。会社としましても、この問題の重要性に鑑み、当該判決内容を踏まえ、速やかに労使交渉を進め、必要な制度改正について適切に取り組んでまいりたいと考えてございます。
○参考人（増田寛也君）　この同一労働同一賃金、こういう観点、委員御指摘のとおり大変重要な点でございまして、経営状況にも留意しながら労働組合との交渉を通じて期間雇用社員の処遇改善に努めてまいりたいと、このように思います。
　そして、今、衣川の方からも御答弁した内容になりますが、先般の最高裁判決、ここにおきまして一部労働条件の差異が不合理であると、こういう判決内容、出されたわけでございますので、会社としても、こうした問題の重要性に鑑みて、やはり判決内容を踏まえて速やかに労使交渉を進める、そして必要な制度改正に適切に取り組んでまいりたいと、このように思います。
○副大臣（新谷正義君）　本年十月の最高裁判決、これを受けた非正規職員のこの処遇改善につきましては、やはり日本郵政グループにおいて速やかに労使交渉を進めていただき、必要な制度改正について適切に取り組んでいかれるものと認識をしておるところでございます。
　総務省としましては、労使での十分な対話を通じて、日本郵政グループの社員の皆様がどのような雇用形態を選択しても納得が得られる処遇を受けられるように、この同一労働同一賃金の実現に取り組んでいただくことでユニバーサルサービスの安定的な提供を行っていただきたいと、そのように思っております。
○小沢雅仁君　ありがとうございます。
　今お話があったとおり、やはりその処遇は当然労使協議になるわけでありますけれど、職員の納得が得られるということが極めて大事だというふうに思っております。
　非正規社員、日本郵便、とりわけ非常に多い非正規社員を抱えておりますけれど、今後、労使交渉をするということは当然でありますけれど、正社員の処遇を下方平準化して合わせるなどの考えを持っているのであれば、これはもう本当に誰が経営者をやっても私は同じだと思っております。是非とも、あらゆる方策を総動員をして、下方平準化は絶対に行わないというふうに私は増田社長に言っていただきたいと思いますけれど、これは通告してありませんが、社長、お考えいかがでしょうか。
○参考人（増田寛也君）　今の委員の御指摘も十分踏まえつつ、また経営状況も見ながらきちんと労使交渉に臨みたいと、このように考えます。
○小沢雅仁君　是非よろしくお願いをしたいと思います。
　今回の郵便法改正法案の成立によって、日本郵便の子会社である日本郵便輸送で働く者の雇用を維持をすることは当然として、処遇や労働条件に影響を及ぼすことがないのかどうなのか、また、制度見直しに伴い地域区分局間の長距離輸送にどのような影響が出るのか、長距離輸送を担当する日本郵便輸送のトラック運転手の労働強化につながることがないのかを確認したいと思いますが、日本郵便の見解を伺いたいと思います。
○参考人（諫山親君）　お答え申し上げます。
　今回の郵便サービスの見直しに当たりましては、ハブとなります地域区分局間の長距離運送を行いますトラック便につきましては、地域区分局におけます郵便物等の区分処理あるいは発送処理につきましては従前どおり行う予定でございますので、その便数等に大きな変更はなく、したがいまして、トラック運転手の労働強化になるということはないというふうに考えております。
○小沢雅仁君　ありがとうございます。
　是非、労働強化につながらないという明確な答弁をしていただきましたので、しっかりとお取組をお願いをしたいと思います。
　残り時間が少なくなってまいりましたので、ここでユニバーサルサービスコストについて少し議論をさせていただきたいというふうに思っております。
　総務省にお伺いをしたいというふうに思いますが、今回のサービスレベルの見直しは、諸外国はこういった見直しによって更なるサービスレベルのダウンを招いております。いわゆる配達日数がどんどん少なくなっていってしまっているということです。このことを踏まえれば、これ以上のダウンは絶対にあってはならないと考えております。しかし、実態は、法律でユニバーサルサービスを義務付け、一方でそのコストは全て企業努力。言い換えれば、日本郵政に丸投げというのが実態だというふうに思っています。
　武田大臣は、衆議院の総務委員会質疑において、ユニバーサルサービスが自分たちの力だけではどうしても維持できないとき、申出があれば幅広い検討を我々もしていきたいと答弁されておりました。しかし、どうしても維持できないまで放置をしていれば、間違いなく郵便局ネットワークの維持費やユニバーサルサービスのコストは労働者の賃金や労働条件に転嫁されることが私は避けられないというふうに思っております。巨大な企業だけにあって、このユニバーサルサービスのコストの負担をどうするのか、今のうちにしっかりと検討を始めていかないと私は取り返しの付かないことになってしまう可能性があると、働いていた者の肌感覚でそのように思っております。
　将来にわたって郵便サービス水準を維持し、持続的かつ安定的に郵便事業を発展させていくためには、効率化施策のみならず、正当な郵便料金の引上げやユニバーサルサービスの公的負担の在り方をまさに今検討する必要があるというふうに私は考えておりますので、総務大臣の見解を伺いたいと思います。
　あわせて、デジタル懇談会における郵政事業の持続的成長に必要な環境整備という検討内容がございますけれど、もし具体的なお考えがございましたらお示しをいただきたいと思います。
○国務大臣（武田良太君）　どうしても維持できない状況を想定する前に、どうしても維持できない状況をつくらない努力を全力を挙げてするべきだと私は思っているんです。国による援助を最初から頼っておったら、民間企業として失格だと思うんです。ほかの民間企業がどういう営業努力をしてどういう努力を重ねているか、そこのところを見習って、しっかりと経営状況というものを改善して、国民の信頼に足る企業として進化していただきたいと私は考えております。
　デジタル懇に関してですけれども、地域の拠点としての郵便局やデータを活用しながら地域課題の解決に貢献する取組などについて議論をいただくこととしており、必要な環境整備について御指摘があれば、税制改正、また予算措置など幅広く検討してまいりたいと考えております。