○参考人（中條利治君）　今、西山先生から何点かいただきましたが、まず企業の目的というのは当然利潤を上げること、そうした中で、例えばファミリーフレンドリーの取り組みが場合によったら相反するのではないか、企業としてその取り組みに当たったモチベーションなりメリットは何があったのかというまず第一点目の御質問につきましては、今回のファミリーフレンドリー表彰をいただきました結果、労働省からもＰＲにエプソンを使いたいということでいろんな、例えば新聞等のインタビューがございました。
　その際に、社長にも同席をいただきまして答えていただいた中で、例えば当社も非常に、九二年だったと思うんですが、もう本当に赤字転落に近い時期がありまして、このときは労務費を含めてかなり我慢、努力をした時期があります。そのときを思い出して社長が言っておりましたのは、企業として利潤を目的にいろいろやっても結果としてうまくいかなかった、むしろ人を中心に、いかに人を中心に伸ばしていくかという結果が、今たまたまかもしれませんが、企業としての拡大につながってきた。したがって、人を財産とし、その人のアウトプットによって企業全体を伸ばしていくということを回り道でもやらざるを得ないんだろうと。
　社長は、育児、介護等の取り組みの中身を細かく御存じではないんですが、そういう話をしておりまして、そういうことを踏まえた人事としてメリット、それからむしろそのメリットがあるからモチベーションにつながったと理解をしておりますけれども、申し上げたいのは、例えばバブル期以降、当社も御多分に漏れず人の投入がかなりできなかった時期が実際何年もありました。退職が出ても人が投入できない、今いるメンバーの中で工夫をし、効率化をしてやらざるを得ない。
　そういう中では、経験を持っている、男性であれ女性であれ、やめてもらうよりは一年間だったら一年間我慢をしてもまた戻ってきてもらった方が会社にとっては当然メリットがある。かつ、仮に人が採用できるようになっても、全くゼロから教え込むよりはむしろ経験があって戻ってくれば、確かにブランクはあるにせよ、やはりなじみやすいと思うんですね、早くもとに戻れると思う。そういったメンバーが多少のタイムラグはあってもすぐに一年前と変わらず働けるということについては、職場としては非常にメリットがあるんだろうと思っています。
　そういうことがあるからこそ、結果として、先ほどの御質問にも、職制を含めて指導をしたんじゃないかとか、教育をしたんじゃないかとかいう御質問があったんですが、決してそういうことではなく、職場として必要だから結果として十年間で八百名ぐらいまでの積み重ねになったということで考えておりまして、したがって女性も、男性もですけれども、育児休職をとれば必ず戻ってきてほしい、戻ってきてくれないと困るぐらいのやはりスキルを身につけてほしいというのが人事からの要望であり、それがあるからこそ同じ職場へ戻すんだという前提になります。
　それから、労働大臣優良賞ということで、昨年度、十一年度がベネッセコーポレーションさんがとられまして、私どもが二社目ということで、当社が例えば中心になって何かファミリーフレンドリーという理念なり制度なり、取り組みを広げるための何かアクションをしているかという二つ目の御質問だったんですが、残念ながら私どもが先頭に立って何かこういった取り組みを広げるというような具体的なアクションはしてございません。
　ただ、長野県等を中心に、まだまだインフラ等で未整備の中で、じゃ具体的に何を始めたらいいのかというような、雇用均等室等からお声がけをいただいて、いろんなセミナー等で発表させていただく機会がございますんで、その中で取り組みをお話しさせていただくと。
　ただ、一番大切なのは、じゃ大企業だから、先ほど田尻さんからも、例えばソニーさんですとかというお話があったんですが、大企業だからできるんだというんじゃなくて、やっぱり必要だからやっていくということがまずスタートであるべきだと思うんですね。必要なところからやっていくというのがやっぱり大事だと思うんです。
　そういう意味で、ちょっと少子化とは外れるんですが、例えば中小企業、長野県内の中小企業の団体の方々とお話をすると、六十歳雇用延長なんていうのは中小企業はもうどこもやっているんだと。若い人が入ってきてくれないから、気がついてみたらもう七十歳という労働者はいっぱいいるよと。彼だけが持っている技術、技能、スキルというのが物づくりのためには必要だからやめてもらっちゃ困るんだというお話があるわけです。
　そうなれば、大企業がむしろ六十歳定年で雇用延長できていないのかもしれませんので、そういう実態なり必要があれば、多分どこが旗を振らなくても進んでいく部分もあると思いますし、それを水平展開、横に広げるということでは、やはり先生方を含めた、中心になられての行政なり国のお取り組みというのが当然必要になってこようかと思います。
　三番目の労使委員会ですが、今回の育児、介護につきましての労使委員会ということではなくて、私ども、いろんな労使のテーマがありますと労使委員会をつくって活動をしております。これには労働組合から、それから会社側からほぼ同数を出させまして、その中で意見交換をし、そこで答申案をつくり、経営側からすれば経営確認をとりということになりますし、労働組合の方は機関確認を経て、両方確認がとれればそれで労使合意ということで制度施行という形で移ってまいります。
　今回の育児、介護の労使委員会につきましては、会社側は女性が二名、これは総務課長を中心としましたが、うち女性の課長さんが一名で、あとはそれぞれ大きな事業部でそういった具体的な事例を抱えておりますところの総務部長を中心に五名集めまして、あとは人事の事務局が三名という構成です。組合の方は、ある支部の支部長を委員長に、同じくそれぞれの支部の書記長ですとか支部長クラス、それから女性のメンバーもたしか三名ほど入りまして、合計七名プラス組合側の事務局二名ということで検討してまいりました。
　それをベースにしましたのは、組合の方が機動力がありましたので組合にお願いをして、先ほど申し上げた、女性二千六百名を対象にアンケートをとりまして、組合がまとめてくれたアンケートをもとに、じゃどういう課題があり、それをどういうふうに改定、改善していこうかという取り組みを約半年間行ったということになります。
　それから、四番目。御指摘のとおり、ファミリーフレンドリーでありながら、なぜこんなに管理職数が少ないのかということなんですが、これはもうおっしゃるとおりでして、ただ私自身の気持ちとしては、機会均等、それから制度の公平性なり納得性はつくったと。あと、教育をするとかキャリアを積むということは当然努めていきたいと思いますが、いたずらに例えば管理職数を女性に何名割り当てようとか、昇格数をじゃ女性に何割割り当てようとすると、昇格ならまだいいのかもしれませんが、管理職ですと、せっかく能力がありながら、伸びる人は伸びるんですが、もしかするとつぶれる人も出てくるかもしれない。
　そういう意味で、ポジティブアクションについて決して否定的ではないんですが、ぜひ今、主任、係長クラスというのがだんだんやめなくて継続をするという、育児でも結婚でもやめずに継続をするという女性がふえてきましたので、彼らが母数になって、母体になって、その中から次への昇格、次への例えば課長職なり部長職なりという昇進も含めてこれから出てくるでしょうし、結果として出てくるようにするための企業としての取り組みがまだおろそかな部分があれば、それはポジティブアクション的には取り組んでいきたいとは思っております。ただ、御指摘のとおりですが、非常に恥ずかしい数字になります。
　それから、企業への国としての何かサポートがあればということですが、これはやはりいろんな柔軟性、法律ですので余り特例とか特認を認めるということは難しいでしょうし、ある一つなり、ある対象だけをねらっての法律ということではなく、それがカバーされる全員が公平であるべきというのは当然あるかと思うんですが、その中である程度現場の声といいますか、例えば田尻さんにせよ、それから経営側、会社側の声にせよ、いろんな現場の声を拾っていただいて、現行法制下でも例えば扱いによっては運用でいける部分、特例として対応できる部分、そんなことがあればぜひお願いをしたいと思うんですけれども。
　ただ、やはりこういう場がありますので、私どもは先生方にお願いもでき、お話もさせていただけますけれども、ほかの民間企業の立場ですと、直接お話できるのは保険事務所がせいぜいでありまして、先ほどお話ししたように、回答を求めても、それは四分の三以下ですからだめですねという一言でだめだったんですね。それでも私ども食い下がりまして、じゃしようがない、上に聞いてみましょうということで、一カ月後にいただいた回答もだめでした。
　ですから、それをいかに吸い上げていただけるかという、いろんな場があるのかもしれませんが、そういったことをぜひお心がけいただければ、私ども以外のそういった方々、立場の方々も含めてありがたいのかなという気がしております。