○参考人（梅津祐良君）　私は梅津でございます。よろしくお願いいたします。
　私は今日お招きを受けた理由を二つ考えておりまして、一つは、現在早稲田ビジネススクールのＭＢＡ、経営専門職大学院で教えておりますので、その観点からの人材育成ということをお話しすることと、それから私はキャリアでずっと人材マネジメントをやっておりまして、その中で企業内での人材育成に取り組んできました。その経験も通して、今、日本の企業内でどのような人材育成、研修教育が行われているかということと併せてお話を申し上げたい、二つの点でお話をいたしたいと思います。一応レジュメを用意いたしましたので、このレジュメに沿ってお話をしたいと思います。
　まず第一点のＭＢＡ教育、要するに経営専門職大学院なんでございますけれども、実は早稲田大学はちょうど丸七年になります。まだ新しい大学でございますけれども、大学院ですね。それで、例えば慶応ビジネススクールはもう三十年以上の歴史がありますし、それから筑波大学、一橋大学、それから最近はほとんど、東京六大学というんですかね、中央、法政、明治もビジネススクールを始めておられますし、それから関西では同志社大学が昨年始められております。古くは神戸大学ですね。というように、日本でも大分ＭＢＡ教育がちょうどスタートしたというふうに申し上げていいかと思います。
　ＭＢＡというのは、ロースクールと並んで実務的な教育をするということが目的になっております。私は、私自身の一応目標として、何でＭＢＡ教育をやっているかという目標についてでございますけれども、様々なビジネス上の問題、状況にぶつかったときに適切な意思決定ができるように訓練すると、これを第一点目にしております。これはいろいろなケースがございますですね、日常のビジネスの中で、それに対して適切な意思決定ができるということですね。いろいろな問題にぶつかります。それからあとは、将来経営リーダーシップを担うことができる若手の人材を育てると。大体この二つを私は目標にして今教えておりますけれども、現在私どものＭＢＡに来ていらっしゃる方々を見ると、そうですね、平均年齢二十八歳ぐらいでマネジャーの前ぐらいの方ですね、そういう方たちに今非常にその実践的な教育をしております。
　その方法ですけれども、ケースでありますとか、あるいは実例を使って意思決定力を鍛えていただくと。その場合にも、ビジネスの取り組む分野としてはいろいろございまして、戦略、それから状況分析、環境分析ですね、それから財務、会計、人事、組織、セールス、マーケティング、バリューチェーンあるいはロジスティックス、起業、新しいビジネスを起こす、それから倫理、ガバナンス、それからビジネス関係の法律、このような分野、広く取り上げまして、それぞれ専門の先生が実務的な面で教育をしているというふうにまとめることができるかと思います。
　ケースというのは、ハーバードで開発されましたメソッドでありまして、ハーバードビジネススクールではもう完全にケースだけという、徹底しておりますけれども、必ずしもケースだけではなくて、いろいろ実例を使って、この場合にはどういうデシジョンをしますかという訓練ができますから、ケースのみということではございません。私ども早稲田ビジネススクールも、ケースも使いますし、ケース以外のいろいろな事例を挙げて討論をしながら意思決定をしつつ問題解決を図っていく、そういうことでございます。
　それから、私自身も、本当に経営学というのは学問としてあるのかどうかというのは大変疑問に感じておりまして、結局我々が問題にしているのは、ベストプラクティスといいますかね、最も最適のプラクティスを一緒に勉強しているということになるかと思うんですね。ピーター・ドラッカー先生とか大変優れた学者がおられます。むしろ哲学者ですかね、経営学というふうに体系付けて本も書いていらっしゃいますけれども、私自身、どうもまだ経営学というのはどういうものかなというのが、理論あるいは学問として成り立っていないか、あるいは確立していないかというふうに考えています。ということで、各分野で実務的な面を重視して教えるという教育になっているかと思います。
　それから、今日いただいたテーマの経済社会の変化に対応する人材育成とございますが、確かに一九九〇年以降、大変世の中の変化は激しいわけで、ビジネスについてもこの変化は大変急速に変化しておりますので、じゃＭＢＡ教育はその対応をしていかなきゃいけないわけですね。ここは教授にとっても大変な課題でありまして、新しいビジネスモデルはたくさん出てきますし、それから考え方もたくさん出てきますし、やはり教授としてもその自分の知識をアップデートして、その上で学生さんと一緒に勉強するという、そういうことが大変必要になっておりまして、やはり経済社会の変化というのは常に注目していかないといけないことかと思っております。
　それから、ＭＢＡ教育の日米比較ということでございますが、これも簡単に触れたいと思いますけれども、やはりＭＢＡ教育についてはアメリカがもう本当に先進国ということですね。質、量ともにやはり日本はこれから追い付くという段階にあるかと思います。
　と申しますのは、ウォートン・スクールというのが一番古いビジネススクールなんですが、これは一八五〇年代に、要するに早稲田、慶応の歴史より更に前にビジネススクールができているということで、それから現在、全米で六百校ぐらい一応ＭＢＡと称しているところが、学校があるわけですね。この中では、そうですね、信頼ができるというのは百五十校から二百校ぐらいの間かと思います。本当に、夜だけビジネスマンに開いてＭＢＡと称している小さな学校もありますから、そこを除いて百五十から二百ぐらいの間かと思います。それでも大変な数のＭＢＡホルダーが卒業してビジネス界で活躍しているわけですね。
　私、キャリアの中でモービル石油というところで働きましたが、約十人ぐらいアメリカからエリートが派遣されてきますと、七名は大体一流のＭＢＡを持っていた。そういうところで、その人たちはもう広くビジネスについては意思決定ができる。財務上の問題であれ組織上の問題であれ、非常に高い意思決定力を備えていたというふうに私は考えております。
　ということで、やっと日本でもＭＢＡ教育、各学校で始まりまして、大体ここ十年以降かと思います、十年以内ですね、に始まっておりますが、これはかなり長いというか、キャッチアップするについて相当に時間が掛かりそうだという感じはいたします。やはりアメリカのＭＢＡ教育のモデルというのはとても我々にとっても参考になりますし、これから非常に参考にしていかなきゃいけないかなというふうに考えております。
　それからあと、企業内教育の人材育成についてちょっとコメントを申し上げたいと思います。
　ここに、入社後研修、それから階層別経営研修、それから技術伝承訓練、そしてキャリア開発ですね、訓練よりもうちょっとロングタームのキャリアをどういうふうに形成するかというところでございますけれども、一応四つの分野を挙げてみました。
　それで、入社後研修について申し上げますと、私、日本の企業というのは非常にしっかりした教育をされているというふうに考えています。
　それで一つ、これはアメリカの例ですけれども、プロクター・アンド・ギャンブルという企業が大変しっかりした入社後二、三年の教育を進めておりまして、この前、日経にリポートがございましたんですけれども、現在、アメリカで超一流の経営者と呼ばれるＧＥのジェフリー・イメルトさん、それからマイクロソフトのスティーブ・バルマーさん、それからスリーエムのジェームズ・マックナーニさん、それからイーベイのメグ・ホイットマン、これは女性だと思いますが、もう大変な重要な役割を果たしている経営者ですね。この方たちは、大学あるいは大学院を卒業した後、Ｐ＆Ｇ、プロクター・アンド・ギャンブルへ入っているんですね。それで、そこで三、四年修行されている。このときに大変厳しい教育が行われた。一日四時間しか眠れないほど頑張った。それから、顧客志向についてここですべてを学んだ、で、その後のキャリアではずっと役立っている。みんなそのコメントを残しているわけですね。
　ということは、そのプロクター・アンド・ギャンブルというところのこの入社後教育の効果性を表しているわけですね。
　日本企業でもかなりの高い教育が行われているふうに私は観察しています。例えば、私の今隣の研究室で寺本義也先生がいらっしゃるわけですが、寺本先生は富士通に入られて、企画部で最初過ごされた。そのときに、やはり先輩から大変刺激を受けたし鍛えられたと、そういうことをおっしゃっています。
　ということを考えても、やはり日本の企業でも相当しっかりした入社後教育が行われているという。しかも、アメリカよりも多部門を経験する、最初ですね。いろんな部分ローテーションをしながら企業について学ぶということでは大変優れた教育が行われているというふうに思います。
　それから、階層別教育でございますけれども、ここも概して日本企業は非常にしっかりした教育が行われているふうに思いますが、若干問題点は、いわゆる階層別に、例えば係長、課長、部長、その昇進した後すぐその研修を、プログラムを受けるという。ちょっと本当のニーズ、要するにトレーニングニーズという、その訓練すべきことをしっかりつかんでいらっしゃるかどうかというのはちょっと疑問があります。非常に、まあ一般的に課長としてはこういうことが分かっていなければいけない、こういう心得で。まあちょっとその内容というよりは心得ですね、その辺りが重視されているという感じがいたしますが、それにしても、例えばＮＥＣではＮＥＣユニバーシティという別組織をつくられて、経営研修を一手に遂行されているとか、いろいろな模範例はございます。
　アメリカで、ＧＥ、ゼネラル・エレクトリックのクロトンビル研修所というのがある。これは大変有名ですけれども、ジャック・ウェルチの時代、ジャック・ウェルチというのは大変忙しい人なんだけれども、月に一度は必ずその研修所へ行って中堅マネジャーと討論しているんですね。それで、あなたがＧＥの会長、ＣＥＯになったとしたらどういうことをやりますかという非常に生徒にチャレンジするといいますかね、そういう形の研修をやっておりまして、そのジャック・ウェルチにとってはファーストプライオリティーなんですね、ビジネスも大事ですけれども、そこの後継者と話し合うというのが大変重要だという。
　日本の企業でもこれと同じような例がございまして、松下の政経塾に代表されるように、いろいろな企業で、あるいは社長塾って、ＨＯＹＡは社長塾と呼んでいる。
　だから、こういうトップマネジメントとそれから管理者、マネジャーとのせめぎ合いといいますか、相互で磨くといいますか、この辺はとてもいい研修かと思います。
　それからあと、技術伝承の問題なんですけれども、これは二〇〇七年問題というのがやっと取り上げられて、第一次団塊世代がいよいよあと二年もしたら定年退職を始めると。これについて、どうも技術の伝承がうまくいっていない。定年退職をされた後、技術がなくなっちゃうというその心配ですね。まあ、二〇〇七年問題の一つの問題だと思うんですけれども、これは定年延長を図って何とか体系的につなげていく、若い人たちに伝承していくという課題が各企業とも抱えていらっしゃる。これはただ、体系的にやればできない相談ではないというふうに考えております。
　それからもう一点だけ。キャリア開発なんですけれども、これも、日本の企業のキャリア開発というのはよく機能していると思いますが、一つだけ弱点といいますか問題点を申し上げますと、やはりもっと若いところからリーダーシップのポジションに付けていくということが、正に変化の激しいこの世の中で必要になってくるかと思います。トップ層に、例えばアメリカなんかは四十代、五十代、もう普通ですし、それから最近の中国企業を見ても、ＣＥＯには四十代ぐらいの人が就いて、それで、あと六十代近い方々はそれをサポートしているという、非常にうまくトップのチームをつくられているんですね。やはり、日本もこれから、日本企業ももうひとつ、かなり若いところから大胆にリーダーを登用していく、活用していくということが大変重要な課題かと思います。