○生田参考人　おはようございます。お答えさせていただきます。
　私が内定したのが二〇〇二年の八月末で、実質九月ですね、それで、翌年の三月末まで七カ月間の予備期間がありました。その間にやったことを、どんなことかなと。
　まず、知るというキーワードになると思うんですけれども、人を知る。職員とも、できるだけいろいろな階層、いろいろな年代、いろいろな人たちと会ってみるということでありましたし、やはり、大変大きな、立派な組合がありますから、組合の人たちが何を考えてどういうことをしようとしているのか、これも知らないかぬので、事前によく話し合いをさせていただきましたし、自分なりに業務の内容、数字というものも勉強する、知るということですね。
　それから一つは、キーワードといいますか切り口としては、対話をするということで、そういった人たちと対話をするのみならず、自分自身の、折々に自分なりの頭でまとまったものを紙にして出しまして、それでみんな、これについてどう思うというのを、これはＥメールを主として使いまして対話を深めました。十月二日に第一弾を出して、十一月二十六日には、意識と文化を変えようという紙を出して、対話をする。
　それから三番目には、見るということで、公社に入る前に地方回りをやりました、北陸、東北、九州、四国といったようなところで。行くと、二つ三つの県をまたいでいろいろな住民の方とお話し合いをする、こういうようなことをやりまして、そこで、入る前にできるだけ問題意識、先生のおっしゃった問題意識を持ったわけであります。
　郵政事業というのは、官ではあるんだけれども、実は市場で事業をしているということなので、市場にあってサービス業をしている以上、それを認識して合目的に機能しないとなかなか将来展望が開けない、この辺が随分欠けているな、一〇〇％官ですから、それはやむを得ないので責められないのですけれども、そこに大きなギャップがあるなというのを感じまして、このままいっちゃうとこれは将来の国民負担に通じることになる可能性があるので、これは何とかせないかぬなというのがまず感じたことでありました。
　それがまさに、インフラとして意識と文化の改革が必要だということで、これは、公社へ入ってからさらに声を大にして、今も言い続けているところであります。
　今度は、事業別に簡単に見ますと、郵便はもうよく言われておりますように、ゆうパックが、もともとはほとんど自分でやっていたのが、シェアが五・七まで落ちちゃって、もう普通の民間なら敗退している数字なんですね。これは大変だ、これを何とか踏みとどまらないと、定形外、メールもだめになりますし、ひいては通常郵便がコスト高になりますから、値上げに通じますから、これは、まずそこで何とか歯を食いしばるべきであるということで、ターゲット10というのにつながるわけですが、郵便の問題、なかんずく、ずっと来ている赤字構造をどうやって黒字構造に変えるか、これは入ってから大変だなと、非常に重い思いをいたしました。
　それから貯金の方は、国債金利が市中金利よりも高いという、先進国で日本だけがある非常に奇異な状態に今なっていますけれども、それをベースに、かつ金利の動きが極めてなだらかというところでかなり健全にいっているわけなので、これは将来的に大きな問題をはらんでいる、にもかかわらず、ＡＬＭが規制でほとんど硬直化しているので、これをどうしたらいいんだろうと頭を痛めましたし、公社へ入る前から、何とかやって市場を活性化するために郵便局で投信を売るべきであるという主張をしていたんですけれども、たまたま中へ入れていただいたので、これをやらせていただくと日本の経済のためにもいいし公社の役に立つなというふうなことを感じ、それから、保険がもうまさに市場性を失う商品ばかりになっていまして、貯蓄型ですから、田舎回りしますと、地方回りすると、生活インフラとしてみんな保険をお掛けになりたい、郵便局に行くしかないのに、市場で皆さんが買えるようなものが買えない、何とかしてほしいというのを感じまして、これも中へ入ってから何とかせないかぬと感じた、そんな感じで中へ入ってまいりました。
　あと、簡単に入った後のことを申しますと、対策としましては、わかりやすい経営をと思いまして、経営ビジョン三つを即日出しまして、一番目は、真っ向サービスと言っておりますけれども、国民の利便性を維持向上するということと、二番目に、事業の健全性をつくる、整備する、郵便も何とか黒字にする。三番目に、職員、やはり事業は人ですから、大変重要です。職員に将来展望と働きがいをという経営ビジョンを出し、行動憲章をつくる。それから、経営戦略体制をとるということで、本部制と委員会制度をとる、ほかにもいっぱいやっていますけれども、と同時に、実際に何をやるか、アクションプランというのを二年刻みでつくりまして、数値目標と、何をやるか細目を出すということをやりました。
　実は、非常に私のうれしい発見だったことは、職員が、一〇〇％官で来ていて、サービス業というのは表面的にはよく理解できていなかったんだけれども、実は心の中では理解していたんですね。それはそうなんです、やっていたわけですから、サービス業を。入ってきてそれをわっと広げた途端に、そうだということで相当早い時期にみんなが結集してくれて、もともと優秀な連中ですからどっと走り出してくれたというのが、私としては非常にありがたかったことであります。
　組織も、本支社にまたがって、官庁型から管理部門を思い切って縮小して事業展開型にする。それから、郵便は黒字構造転換にチャレンジ、これを大目標にして、ゆうパックは、五・七なんというのはもう敗退の数字だからせめて一〇まで持っていこうということで、今は七％ぐらいまで来ているんですね。それでも民業圧迫と言われるんですけれども、これは生き残りなんですね、実は。それから、国際にも出ようということを準備しております。
　それから、郵貯、簡保はやはり普通の銀行と同じではいけないわけなので、地方も含めた御家庭の、非常に親しんでいただけるファミリーバンクになろうということで、独創的な個性を求めた今研究をいろいろしております、具体的なことは省きますが。投信の販売もおかげさまで認めていただきまして、市場にも役立つし、公社も副次的に役立たせていただけるということになりました。それから生命保険の方も、御了解をいただきまして「ながいきくん」という二倍型、五倍型の定期付終身保険を出させていただくということで、辛うじて激減に歯どめがかかりつつありまして、まだ減っていますけれども、緩和している程度ですけれども、少なくとも田舎、地方の方たちに、やっと生活インフラで使えるのができたねと言っていただけている状態であります。
　さらに、ＪＰＳということで、郵便物の区分を中心とした、配達も含みます、生産性向上運動をやっておりまして、これは今郵便にかかわらず、その無理、むだ、むらを排するという理念は全事業に展開中であります。区分の方だけに限って言いますと、生産性向上はことしじゅうに一五％アップするはずであります。それから購買費なんかは、一般公開競争入札、これを大原則にいたしまして、随意契約をやるものは説明責任を持って委員会に出すということをやった結果、現在のところ、長距離輸送なんかは三三、四％減っておりますけれども、全部押しなべますと二二％の削減ができているというふうなことであります。
　最後に申し上げたいのは、そういったことで、職員の努力によりまして、アクションプラン・フェーズ１、平成十五、六年、二年の数値目標は若干上回る形で達成させていただきまして、大変皆さんの御支援を感謝しております。要員が二十八万から二十六万に減りましたけれども、組合とはもうしばしば話しまして、全く波乱なしに理解ずくでこういう調整ができたということもありがたいことだと思っております。
　ただ、達成したんですけれども、いつも申し上げるように、利益率というところで見ますと市場の同業他社からは相当劣りますので、これは、今の公社法の枠内では改善がほとんど難しいので、今後の大きな課題だと思っております。
　それで、今フェーズ２に入っております。フェーズ２では、文化の改革をさらに推進するということと、郵便、単年度で二年間やっと黒字を出しましたが、何とか構造的に黒になるようにしたいということと、郵貯、簡保のファミリーバンク機能をさらに具体的に高める、こういうつもりでやっております。