○参考人（熊谷祥彦君）　シャープの熊谷でございます。ひとつよろしくお願いを申し上げます。
　団塊世代の退職によります企業の影響と、こういうテーマと理解をいたしております。私ども、このオンリーワン経営と称しまして需要創造型の経営を進めているわけでございますけれども、この推進の過程の中で企業への影響等どのような課題があるのか、あるいはどのようなことを私ども取り組んでいるのか、こういうことを御報告を申し上げまして進めてまいりたいと思います。
　パワーポイントに従いまして御報告を申し上げます。（資料映写）
　まず、このシャープのオンリーワン経営ということで需要創造型の経営を進めているんでございますが、この四つのところを軸にして進めております。ちょっと簡潔に御報告申し上げます。
　オンリーワン技術・オンリーワン商品、これを軸にしていこうじゃないかと。需要を創造するためには何と申しましても特徴のある技術と商品で需要を創造していこうと、こういうことでございます。
　その特徴ある技術ということになりますと、昨今は商品だけではなくて、その中に入っております部品、デバイスが特徴がございませんとなかなかそういうものが創出できませんので、デバイスと商品に至る垂直統合型の経営を進めていこうと、こういうことを行っております。
　また、製造業でございますから、何といいましても付加価値は製造するところに発生するわけでございまして、競争力ある製造、これを国内で実現していこうと、このように取り組んでおります。
　最終的には、無から有を生むこのアイデアが何といいましてもキーワードでございますので、この人材育成には注力をしていこうと、こんな取組を称しましてオンリーワン経営と申しているところでございます。
　その人材の育成というところでございますが、労使で基本認識を一にいたしまして、今一体となってこの三つの観点で諸施策を展開をしております。
　一つは、シャープは終身雇用を守っていくと。ありていな表現で申しますと、リストラはしないと、何としても終身雇用を守っていこうと、こういうことで頑張っているつもりでございます。と申しますのは、例えば液晶テレビ、これを商品設計する技術者、やはり一人前になりますのに十年ぐらい掛かるんですね。これ十年掛かるということになりますと、ベースにやはり安定した雇用というものがございませんと人材育成型のなかなか企業運営もできない。こういうことで、お互いに労使ともに社内外にこれを公表しまして頑張っていこうと。こういう、要は人材育成型の雇用というのは終身雇用であると、このように理解をして一手に進めております。
　これを進めていこうと思いますと、やはりクリアすべき事柄が当然出てまいりまして、一つは、個人が何といいましても成長してもらいませんと会社そのものが成長しないわけでございますから、労使挙げましていろんな施策を挙げて個人の成長を支援していこうと。もちろん成長するのは個人そのものが自発的に取り組んでいかなければならないんですけれども、これ労使で会社も含めてその環境づくりを支援していこうじゃないか、こういう点。また、その能力を顕在化しましてやはり業績に反映いたしませんと、私ども、経営理念で挙げております会社の発展と社員の幸せの一致ができないもんですから、その顕在化された業績貢献に対して評価をしていこうじゃないかと、報いていこうじゃないかということで、過度なものではございませんですけれども、成果主義を労使で一体となって進めていると、こういう状況が二点目でございます。
　もう一つは、これもちょっと表現がまずいかも分かりませんですけれども、シャープはリストラはしないと、こう言っているんですけど、毎日がリストラクチャリングですね、毎日が各事業間において人の流動性を高めまして、企業でございますので部門ごとに当然隆盛がございます、それぞれ業績の伸長しているところ、そうでないところ、ございますが、そういうところに毎日人の移動というものをやっていこうと、こういうことを現実に進めております。
　そのためには、各人が自分の専門性をずうっと高めた上で、その横周辺についての幅広い知識というものがございませんと、そういうことには対応できませんので、人事制度を含めまして、その知識の習得と併せて現場を経験するという意図的な計画的なローテーションを実施をしている、こういうことでもございますし、シャープの場合は会社が一つでございまして、分社制度は取っておりません。したがいまして、組織と組織との間の壁ももう極力小さくしようと。よく、私ども事業部制を取っておるんですけれども、縦一列で売上げ、収益、そしてシェアの責任を持ちますと、やはりもう組織の壁がどうしても必然的に出てまいりますけれども、それを助長するような分社制度というものは取らないと。あくまでも会社は一つで、その中でユニットとして横の交流が、深めていくような組織体制を取っていこうじゃないかと。
　このように、この三つの視点で人材づくりというものに取り組んでいるところでございます。
　そういう進行途上の中で、二〇〇七年度問題、私どもにも大変影響が現実に出てきております。上の方は日本全体の折れ線グラフでございますけれども、下の方の赤い折れ線グラフが私どもの年齢別の社員の数でございます。一番右端の方に一つの山がございますが、ここが団塊の世代の私どもの社員の数でございまして、この方々の技能の伝承、また高齢化に対応する施策をどのように取っていくのかという課題。
　それから、右から二つ目は少しこの折れ線グラフが下の方になっておりますけれども、これは私どもの会社の事情でございまして、オイルショックがございました、オイルショックのときに残念ながら十分人を採用しておりませんでして、その分そこが薄くなっていると、ということは次の経営層が少し薄いと、こういう状況になっております。
　ところが、有り難いことに、この真ん中のところ、三十七、八歳のところが一つの私どもの会社の母集団でございまして、ここの人材をいかに、グローバルに能力を発揮していただければ業績もそれに連れて上がっていくんではないかなと、このように思っておりまして、この三十七、八歳の母集団、大変有り難いことだと存じておりますけれども、ここの能力開発に注力をしているところでございます。
　一方、若年層は大変減少しております。これは、新しく入ってこられる新入生の方々の高学歴化、例えば技術者で申しますともう九五％が修士の方々でございまして、もう年齢は二十四以上とか、そういうことにもなっております。また、いわゆる単純な組立て作業につきましては海外の方に工場が移っていると、こういうこともございまして、結果としてこの二十代の人員が大変減っていると、こういうような状況でございます。
　そこで二〇〇七年度問題、私ども認識しておりますのは次の二点でございまして、先ほどの話と少しダブりますけれども、団塊の世代が今担っておりますリーダー、事業責任者の方々並びに組織の部門長の方々、この方々が退職されると。シャープの場合は三か年ごとに経営計画をローリングさせながら組んでおるんでございますけれども、この六年間の間に事業責任者の七割が退職されますし、組織の長のもう五割が退職する。したがって、早期にこの人たちを育成していかなければならないということが、同じように現場のところでも起こっております。
　それから、二つ目の課題でございますが、ポジティブにとらまえた企業活性化の推進と。これは大量の団塊の世代の方々が退職されるわけですから、逆に言いますとチャンスと。ということは、同数以上の採用ができると、こういうことでございまして、その採用を、現在の経営課題に合った形での採用をやっていきたい。キーワードはやっぱりグローバルでございまして、国際競争力に合った採用をやっていきたい。国際的な技術競争力の強化と書いておりますのは、正にそういうことです。私どもが戦っております世界の企業は、その国の技術者だけではなくて、世界の頭脳を集めた企業なんですね。したがって、我々も日本の技術者だけじゃなくて、世界の優秀な技術者を本当に雇用して戦ってまいりませんと技術的にもなかなか大変だと、こういうような認識がございます。
　下の方の国際的なコスト競争力の強化と、こう申しておりますのは二つの意味がございまして、一つは単純に価格は大変下がると。例えば液晶テレビ。もう御承知のとおりでございますけれども、日本国内ではもう毎年毎年、大型機種でございますが、三〇％以上の価格下落になっているわけですね。これが北米に行きますともっと激しゅうございまして、四〇％ぐらいになっていると、売価がですね、業界平均で。こういうようなコストの対応をしなければならないということと、もう一つは、価格が下がるもんでございますから在庫は持てないんですね。在庫を長く持っておきますと当然商品が陳腐化すると、我々、見込み生産でございますので。そうしますと、極力消費国で商品を組み立てると、こういうことが必然的になってまいります。お取引先様の方も、ＶＭＩと申しまして、もう短納期で商品を下さいと、こういう動きが出てまいっております。そうしますと、もう必然的に消費国で物を作っていくということになりますと、課題としましてグローバルに通用する人材というものがあらゆる職種で必要になってきていると。工場が移るということは、もうすべての職能が向こうへ移るということですから、大変そういう状況に今なってきておりまして、ここを、じゃ新しい雇用形態を含めて対応していこうではないかなと、このように取り組んでいる次第でございます。
　具体的な取組事例でございますが、定年の再雇用制度を私どもも取っております。二〇〇一年四月にスタートいたしました。希望される方について紹介、あっせんという形でしております。一般社員につきましては実績として約七〇％、残念ながら管理職がなかなかうまくいきませんでして、希望される方の二〇％に終わっていると、こういう状況でございます。これは四月の法の改正も待ちまして、もっと充実していこうと、こういう状況でございます。
　それから、技能の伝承、物づくりの匠制度。これはエレクトロニクス業界としての基本的な技術、ここに書いております七技能でございますけれども、この技能について現在習熟している者が若手を育成していこうじゃないかと。その若手が習熟した者のレベルに立ちましたら、たとえ一般社員でありましても、課長と、管理職と同じような待遇をしようじゃないか、そういうインセンティブを付けまして技能の伝承を図っておりますし、ｂ、技能伝承のための社内学校も作っております。これは、ＯＢの方々を我々利用させていただきましてやっている内容。それからｃ、産学連携によります物づくり後継。我々の企業といいますのは、この暗黙知を形式化するというのは、言葉では分かるんですけれども、なかなか難しいんですね。あるいは、体系的にやるというのはなかなか苦手でございまして、いろんな先生方のこういう会合にはどんどんもう人も出させまして、これを活用していこうじゃないかと、かように思っております。
　一方、この多様な人材の採用をやっていこうと。これ、キーワードはグローバルでございます。先ほど申しました世界の技術者に戦っていこうと思いますと、日本国内の研究所だけではなくて、海外でも研究所、開発拠点を持っていかなければならないということで、ａに書いておりますとおり、それぞれの拠点でその御当地の技術者を採用しております。
　で、グローバル採用、これも先ほど申しましたような観点からしておる状況でございまして、特に今工場が、海外の工場が中国で多いものですから、私どもも直接中国の大学に参りまして、その中国の工場の技術者を毎年百五十名程度ですね、ずっと採用して、そこで技術を発揮いただく。その方々が日本にもキャリアパスでお越しいただいて能力を発揮いただこう、こういう制度をしております。
　そうしますと、賃金体系もグローバルに対応せぬといきませんので、購買力平価の考え方を入れまして自由にできると、こういう賃金体系も進めているところでございます。
　シャープ・リーダーシップ・プログラムは、選抜型の経営幹部をつくっていこうという内容でございます。
　ちょっと早口で、時間の関係で恐縮でございますが、そういう観点から見ますと、今後の課題、ここに三つ挙げておりますけれども、何しろシャープは特徴ある商品を作るんだというものがもう伝統的にあるんですけれども、団塊の世代と今母集団になっております三十七、八歳の世代とは、やっぱりちょっと価値観が違うんですね。この辺のところの伝承を、本当にこう、どう言ったらいいんでしょうか、組織の精神としてつなげていくには本当にどうしていったらいいんだと、こういう課題がございます。
　それから、育成型の制度で終身雇用をうたっておるんですけれども、やはりジョブホッピングが大変出てきております。一生懸命研修をし、人を育て、いざというときにいわゆるよそへ行っちゃったらちょっと困るなと。そういうことが定着しますと、結果的にそういう方々の賃金と残った方々の賃金の格差はどんどんどんどん開いていくと思うんですね。平均的に見ましてもコストが高くなってくる、こういう状況にございます。
　それから三点目でございますけれども、物づくりを支える人材の強化。特にこの現場、工場運営をする社員の方々が非常に逼迫しております。そういう意味で、特に海外ですね、逼迫をしておるわけです。海外に例えば私どもの社員を派遣いたしますと、賃金が一・八倍になります。ということは、我々海外にどんどん出して経験させたいと思うんですけれども、なかなかそれが思うようにいけない。こういう意味でのバックアップ。
　あるいは、技術者がどんどんどんどん高学歴化しておりまして、必ずしも修士の人だけが技術ではない分野というのはたくさんございます。ところが、そういう方々、例えば高専の方々も大変少のうございますし、工業高校の方々ももう本当に引く手あまたのところでございまして、少し悩み事が多いなと、かように感じている次第でございますけれども、知恵を絞りながら需要を創造することが社会に貢献すると信じておりますので、その経営スタイルをこれからも取っていきたいと思います。
　ちょっと早口で恐縮でございますが、以上でございます。