○上山参考人　おはようございます。
　私は、主に民間企業、大企業のリストラあるいはＭアンドＡなどの経営改革を支援しております経営コンサルタントであります。企業の経営に関しては専門家なのですけれども、政府の経営に関してなぜいろいろな意見を各所で述べておるのかということを最初にちょっとお話しします。
　二つ理由がありまして、一つは、多国籍企業の役員を務めておりますと、我が国の、まあ企業の経営もそうなんですが、政府の経営は非常に甘いものがある。そういう点からいろいろな問題意識を持つに至ったというのが一つです。
　もう一つは、若いころ運輸省及び外務省で公務員として勤務をしておりまして、そのころの経験に照らすと、やはり外に出てみると役所の中の常識というのは非常に世間の常識からずれたものである。自分自身を民営化してことしで十三周年目になるわけですけれども、そういう立場から意見を述べてみたい、こういうことであります。
　お手元に横長の資料がありますが、これに沿ってお話をしたいと思います。
　きょうのテーマは、私なりに解釈したのですが、政府の経営をいかに監視するべきであるか。これは企業の経営に照らしますと、ガバナンスの問題というふうに言うことができます。
　一ページに書いておりますけれども、このガバナンスの問題というのは、何も政府だけが甘いというわけではありませんで、企業でも非常に大きな問題として出てきております。不祥事の背景にもガバナンスがあるわけですし、経営が甘いので御存じのように赤字企業が続出する、こういうことであります。
　これは右肩上がりの経済が終わるとどこの国でも起きる現象でありまして、八〇年代、英米企業はそれを経験し、リストラを経て、そして政府も同じような手法で改善をしてきている、こういうことであります。
　英米の歴史を見ますと、企業の手法、例えばＩＢＭであるとかマークス・アンド・スペンサーであるとか、こういった大企業が手法を開発し、それを自治体の革新的な首長が流用して、そこから出てきた成功体験を、英国のサッチャーであるとか、あるいは米国でありますと最近のクリントン、ゴアのような人たちが集大成して法制化している、こういう流れが考えられます。
　我が国の今の現状というのは、まさに約十五年から二十年、英米よりも後の歴史をたどっているというだけのことでありまして、決して日本だけの特殊な問題ではない、おくれて問題が顕在化しただけであるというふうに思います。おくれて顕在化しているわけですから、イギリスあるいはアメリカのように試行錯誤をたどらなくても、英米のいわばベストプラクティス、一番よいノウハウをさっさと持ってきてはめれば数年で改革はできるのではないかというふうに私は思っております。こういう仮説に立ってお話をします。
　まず、企業企業というふうに申し上げておりますけれども、企業のガバナンスがそんなにいいものなのかということについてお話をします。
　三ページをごらんください。
　政府よりは企業の方が恐らく効率的であるというのは経験則からほとんどの方が感じておられると思うのですけれども、なぜそうなのかといいますと、四つの角度からのチェックが行われている。
　これは上から四種類に分けて書いておりますけれども、まず外からの評価というのがあります。御存じのとおり、インベスターリレーションあるいはディスクロージャー、こういう情報公開を広くやって、いろいろな角度から人々に情報を与えてチェックを受ける。これがまずあります。
　それから、当然、アナリストによる評価とか格付、専門家がお客の満足度を勝手にレーティングして雑誌で発表する。自動車業界などではこれがまた非常にインパクトを持つわけです。第三者、専門家が勝手に評価をする、これが外からの評価であります。
　この二つに加えて、当然内部で自己管理評価をやっておるわけですけれども、経営サイド、お金あるいは人を握っている社長及び企画セクション、こういうところは、戦略目標を各部門に立てさせて、ことしは幾らの金を投入してどれだけの成果を上げるのか、こういうプランを了承して、その上でそれができたかどうかチェックして、翌年度、資源をまた与える、こういうサイクルが、当然なんですが行われている。
　さらに大事なことは、現場で自主的な活動が行われている。これは、例えば機械一個つくるのに三十五秒かかっている、これを十五秒でできないかというようなことを現場の人たちが考える。幾らもうかるというようなことは現場の人は考えずに、お客様に喜んでもらうにはどうすればいいか、あるいはこの仕事を効率的にするにはどうすればいいかと。これはこれで現場で自主的な活動をやっている。
　こういう四段階のチェックがあって企業というのはうまく経営されているということです。これは何も昔からこうではなくて、矢印を書いていますが、一番下から順番に発達をしてきております。下の二つは日本企業もかなりうまくできているというふうに思います。上の二つに関しては、バブル経済が崩壊しないとなかなか前に進まないということで、最近になって問題になってきている。英米企業に関しては、この二つが九〇年代に入ってかなり急速に普及した、こういうことであります。
　四ページを見ていただきますと、先ほど、企業の手法が自治体それから中央政府に伝播したんだということを申し上げましたけれども、現在の状況を見ますとこのようになります。
　まず情報開示に関しては、原則的に行政評価の結果はすべて公開。
　それから、専門家による監査。これは昔からＧＡＯとかＮＡＯというような会計検査部もありますが、それに加えて、サッチャーは効率室を政府の中につくり、アメリカは各省庁にインスペクターゼネラルというようなものを追加して置いています。
　さらに注目すべきは下の二つでありまして、民間企業型の戦略計画システム、これを追加している。
　それから、現場改善活動。これも非常にきめ細かな、いわゆるＴＱＣ活動のようなことをイギリスもアメリカもやっているということであります。
　翻って我が国の状況を見ますと、五ページになりますけれども、まだかなり不備である。上の二つ、情報開示それから専門家による監査、これがないということは非常によく言われますけれども、私は、このこと自体は、制度をつくればいいし、今までなかったことを別に批判する必要は特にないというふうに思います。ですが、問題は、政府の中での自己管理が行われていないということであります。
　現場改善活動というのは、例えば、省庁再編の組織論は大変に熱心に霞が関の中でも議論していますけれども、具体的な、サービスをどうするかとかコストを下げるというようなことに関する議論は皆無であります。唯一、自治体で一部このような活動が始まっているという程度であります。
　それから、戦略の立案に関しても非常に不明瞭であって、ほとんど主計局と各省の担当官の間であうんの呼吸でなされている。これは一部政治の問題もあるかとは思いますけれども、非常に不透明で、かつ目標管理がなされていない、こういうふうに私は評価をします。
　それで、きょう申し上げたいのは七ページ以降のことでありまして、行政評価システムというものをぜひ法制化して、予算プロセスにつなげるべきであると。一言で言いますと、業績評価をして、その結果を公開しない事業に関しては、予算は一切つけない、こういう法律をつくってはどうかということであります。
　これは、米国で九三年に通りましたガバメント・パフォーマンス・アンド・リザルツ・アクト、政府業績評価法というのがありますけれども、これを二〇〇〇年以降まさに実施しようということであります。七年間の実験を経て、二〇〇〇年以降は予算と評価というものをセットにしていく、これが米国の動きでありまして、我が国もこれを入れない限り、会計監査あるいは情報公開ということだけをやっていても政府の中での自助努力が始まらないというふうに思っているわけです。
　かいつまんでお話しすると、七ページにありますようなプロセスでありまして、まず各省庁、各事業の実態分析をする。一体どれにどれだけのお金を使ってどういう成果が出ているかというのをはっきりさせる。目標を立てさせて、それが達成できたかどうかということをまた申告させる。さらに、その結果はすべて情報公開にかける。こういう、ある意味では非常に単純なことであります。
　例をお話ししますと、十ページに飛びますけれども、これは実際に分析をしたものではなくて、わかりやすくするためにつくった例でありますけれども、例えば、文部省には初等教育であるとか中等教育であるとか、恐らく二十本ぐらいいろいろな政策があると思います。そのそれぞれの政策に関して、その下の施策レベル、英語で言うとプログラムという言い方をしますけれども、ここに書いてありますような施策レベルに関して、何年間でどれだけの成果を出すのか、そのためにどれだけの仕事が発生するのか、お金に直すとそれはどれだけの税金を投入することになるのかということを、全部事業を始める前に開示する。
　これをやった後、例えば事業によっては一年後あるいは二年後に、どれだけ実際にお金が使われ、かつ成果が出たかということをチェックをかけていく。パフォーマンスが悪いものに関しては予算を与えない、あるいは逆に予算が足りなかったからパフォーマンスが悪いんだということを国会の場できっちりと議論をして、主に委員会だと思いますけれども、委員会の議論の質をさらに上げていく、このようなことができるのではないかというふうに思います。
　先ほどの、企業のチェックの四つのモデル、十一ページに移りますけれども、これに行政評価をはめるとどういうふうに変わるかといいますと、直接的にはかなり細かいチェックというものが可能になる。内部で自主管理もできますし、外からの評価も非常にしやすくなる。それから、このことをやりますと、予算の単年度主義が非常に弊害になっているとか、先ほど金本先生がおっしゃっていたような、そもそも行政システム自体が抱えている矛盾、これも露呈してくるというふうに思います。
　ですから、初めに行政評価ありきでありまして、これを入れることによってほかの制度というものが順番に崩壊していく、こういういわば全体システムを変える最初の入り口になるのがこの制度だというふうに私は考えております。
　それで、まとめますと、十三ページになりますけれども、政府の経営をチェックする上では、今申し上げたような行政評価というものがまずは手始めとして不可欠だというふうに思います。もちろん会計検査院の強化であるとかディスクロージャーというようなこともセットで必要ですが、政府が自分自身のやっていることを自分で理解できていない、この現実が非常に大きな問題でありまして、自分で何をやって何ができているのかということをきっちりと国民に開示する、これがまず初めであると思います。
　これは抽象的な政策レベルではだめで、先ほど申し上げたような、初等教育の中の十個のプログラムというようなレベルでやらないとだめです。それから、個別の道路の箇所づけのような極めて個別的なことですと、これまた客観評価ができないので、一定の、ある程度大まかな単位じゃないとできないというふうに思います。
　これをだれがやるかということが非常に重要な問題でありまして、実は、執行部門の方が議会よりも意識的にはかなり先行しているというふうに私は思います。自治体の動きを見ましても、議会が本来行政評価を進めるべきなんですけれども、事務当局の方が非常に熱心で、いわゆる事務・事業評価というものを自分たちがやっているということをマスコミを通じて宣伝し、行政評価は役所がやるんだというふうな、ある意味ではキャンペーンを張っている。
　これは、私も昔役所におりましたので、役人であれば当然こういうことは自分でやりたいと思うし、やってみるというのは非常に重要だと思うのですが、自分で自分を評価するというのは人にはなかなかできないことでありまして、やはり政治あるいは専門機関が評価しないとなかなか正しい評価はできないというふうに思います。したがって、今自治体でやっておりますような事務・事業評価というものは、評価のための基礎資料としては結構だと思いますし、あるいは、職員による自分自身の仕事の点検という意識改革運動としては意味がありますが、とても国政の一部のシステムとして正当化できるようなものではないというふうに考えております。
　以上のことをまとめまして、最後に提案があるのですが、十四ページであります。
　アメリカにＧＰＲＡ法というのがございます。これはそのまま日本で使えるかどうかというのは異論もあるかと思いますけれども、同じような法律を日本もつくってみてはどうか。予算査定の判断材料にする、各省庁二つぐらいの事例のものをとって、それを毎年数をふやしていくということから始めてはどうか。
　それから、だれが評価するのかという問題に関してですけれども、これはやはり役所出身者でないとなかなか難しいということを私は非常に感じます。同僚の経営コンサルタントあるいは財界の大企業の社長さんなどと行革の問題を議論しますが、やはりなかなか、外からチェックするというのは非常に難しい。ですが、わずか数年でも役所の中におりました私のような人間が見ると、どこを攻めればいいかというのがわかります。
　ということは、各省庁のキャリアの官僚をヘッドハンティングして、大蔵官僚よりも上位のステータス、これは給与においても地位においてもですね、逆にスーパーキャリアのようなものをつくって、それを会計検査院あるいは議会の事務局に置く、このようなことが実施の上では不可欠かというふうに思います。民間の会計士やコンサルタントはアウトソーシングという形で彼らが使いこなすということをすればいいと思います。パワーが官庁の中にあるわけですから、その中の人のパワーをシフトさせるというのが現実的で、外から幾らつついてもなかなか難しい。中の頭脳を外に引っ張り出すというような仕掛けがないと、評価は現実にはできないというふうに思います。
　最後に申し上げたいのは、いわゆるエージェンシー制の問題でありまして、今我が国でやっているエージェンシーは、あれは特殊法人、非常に枝葉末節の部分に関してエージェンシーというふうに呼んでいるだけであります。サッチャーの行革の場合は、御存じのとおり、公務員の七割がエージェンシーに移行したということであって、そのことによって、評価というものが非常にやりやすい体制ができている。やはり政策と執行を分離しない限りなかなか明快な評価はできないというふうに思います。
　以上であります。どうもありがとうございました。（拍手）