Silviase/jgov_v1.4_full_ann huggingface dataset:
ない言葉ですとか仕事の進め方ですとか、中途で人が入ってくるというのはある程度襟を正すといいますかチェックができます。そういうのがあると思います。

(問) 中途採用の方の多い特定の年齢はあるのでしょうか。

(C 社) あまりデータ的にはちゃんと見ていないのですが、社内的には中途採用の対象層は職歴3年以上の方、と決めています。つまり、それだけ専門性を買うということです。ですから、一番若い人ですと20代半ばから、数的に多いのは30前後です。30才半ばまでなってきますと私どもとしましては管理職として採用することになってきますので、ちょっとまた意味合いが違ってまいりまして、それはヘッドハンティング的に探すか、ということになってきます。

(C 社) 社内制度は、中途入社が不利にならない制度を私どもはしいている会社だと思います。賃金の設定についてもそうですし、その他の人事制度も勤続という重みを持たせるか持たせないかとかという意味においてです。この傾向はまだまだ、当時もそうかもしれませんが、今はもっと勤続の重みを持たないようになってきています。

## (中略)

(問) 重複するところもあるかもしれませんけど、ブルーカラーの話もお願いできますか。

(C社) そうですね。ブルーカラーの9割方はいわゆる工場です。一部は開発の技能員という方もいますけれど、ほとんど工場だと思ってもらっていいと思います。91年、92年、93年というのはバブルの時期で日本の需要が相当伸びたときです。当社でいうと国内で**万個ですね。その後バブル崩壊とともに急激な生産数量の落ち込みがありましたので、以降しばらく3年間はほとんど
ど採用していないという数字になっています。98年、99年あたりは多少業績がやや上向き加減になりまして採用数に反映しています。それからここで出てきたのが将来の現場を背負って立つ人がつながらない、という話でした。

(問) 80年代は期間従業員の採用は平均的にどれくらいだったのですか。

(C 社) 相当ばらつきがありますので、平均というのは難しいと思います。

(C 社) 少なくとも昭和 49 年前、オイルショックまではとにかく人を採る。雇用対策イコール生産数量という時代でしたから、期間従業員採用は年がら年中ありました。毎年ある時期になったら来てくれるという期間従業員がいたという時代はオイルショックまでです。以降はかなり操業度変動、あるいは海外シフトの影響を受け、どこの工場にもある程度期間従業員の数がいるという状態ではなくなってきたのはその頃からです。バブルの 89 年、90 年、91 年というのは本当に異常値だと思います。この反動が逆に急激に来たということだろうと思います。また、中途入社の数というのも、期間従業員から正規社員への中途採用というパターンが結構ありまして、中途採用者のかなりがこのパターンだったと思います。一部直接的に中途採用募集というのもやりましたけれども、期間従業員である期間働いてもらって、見極めて正規社員になってもらうというパターンが結構多いです。97 年は操業度がかなり上がり、期間従業員を**名平均ぐらい、これは月平均**名ということで採用数ではないのですが、それくらい平均的に採っていました。そんな状況でしたから 98 年の新卒の採用数に結びついているという状況です。それがまた、すぐ反動がきているということです。

(問) 積上げ式からトップダウン方式にというのはブルーカラーについても同じになりますか。採用の決め方というのは。

(C 社) ブルーカラーの話はですね、やはり作る☐☐があるのであれば人がいなければ作れないので、それを正社員でやるのか、短期の期間従業員のような形で
やるのかというのは、常に付きまとう話ではありますけれども、要求が営業からあれば、生産計画を成り立たせるために人はとにかくつける。ある基幹率、例えば製造現場で10人の組という単位、そこに例えば5人が短期の要員です、1週間に1人ずつ入るけれども1週間に1人ずつやめていきます、ということではなかなか生産ラインも回らないということで、全体の基幹率はどの程度が適正かという論議は必ずでます。これ以上工程ごとに基幹率が下がると、品質やコストがなかなか難しいという限度は工程ごとにはあると思うのです。

## D社の場合

まず、はじめに私どもの人的リソーセス（要員計画）がどのようなプロセスで流れているか、という点を簡単に申し上げた上で、頂いたご質問に対応させていただきたいと思っております。まず私どもが持っておりますのは長期経営計画というものですが、これは5年先に大きな会社の進むべき方向をどのようにしていくか、ということを各年で策定していく、というものです。内容につきましては、私どもは☐☐が95%以上になっておりますのでその生産、販売をどうしていくのか、当然のことながら、それに投入するコスト、また、それによって得られる収益をどのように確保していくか、という計画を持っております。その上で、4極事業計画というものを策定いたします。私どもはグローバルにビジネスを展開させており、日本、アメリカ、欧州、アジアという4極体制となっておりまして、それぞれの地域の中で、商品の投入計画、現地の生産・販売の促進、といったことについて計画を立て、それに必要なインプットとアウトプットをそれぞれの地域で考えていく、ということです。この段階では、部分最適と申しますか、北米地域で最もアウトプットがあるにはどうすればいいか、アジアではどうすればいいか、と地域別でやっておりますので、当然ながらそれを積上げていきますと、グローバルでは開発工数、生産準備コストなどがいろいろと問題となってまいります。これを全部横並びで並べまして、プロジェクトの優先順位付けというものをいたします。その際に考えられますのは、利益効率、地域特性（法規特性、シェア確保）などがございます。たとえば日本では、これ以上市場の伸
びもなかなか期待できないので、いかにシェアを上げていくか、ですとか、またヨーロッパではまだ工場を作ったばかりでございますので、そうした中で多少採算を度外視してもシェアを上げていかなければならない、などといったことがあります。それから３つ目には企業理念というものがあります。これは分かりにくいのですが、たとえば、□□のような例です、はっきり申し上げますと赤字だけれども、企業としては社会的責任を果たすためにはやっていかなくてはならない、とこういったようなことから評価をいたします。当然のことながら、それらをやっていこうと思いますと、人はどれだけいるのか、金はどれだけいるのか、あるいは設備能力は本当に足りるのか、ひょっとするとまた工場を建てなければならないのか、などいろいろなことがございますので、そういった面から管理部門、ここでいいますと私ども人事、それからお金ですと経理、設備能力ですと生産管理とこういったところがそれらのP/Jに対してリスクを提示いたします。これらを横並びにいたしまして、P/J調整というものがありますが、グローバルな目で見てどうやって優先順位をつけていくか、ということを確定していきます。そして、最終的に4極で整合性のある事業計画をここで立案していく、ということでございます。一方、中期経営計画（3年）というものがございます。これは先ほどの5年計画のものを落としまして、3年先にどのようにしたらいいのか、ということを毎年計画する、という流れになっております。これをさらに、翌年の重点実施課題、部門の重点実施課題、それから部の方針、室の方針と展開しております。話を戻しまして、人的リソーセスの場合には総数ということと、その内訳、例えば採用の場合大卒は何人採るのか、院卒は何人採るのか、ということを検討します。そうしたことを先ほど申し上げましたように、各P/Jが出されたときのリスクを見積もるということで、経営課題と人的リソーセスの整合性の議論をここで行う、ということになっております。それから当然のことながら、我々人的リソーセスと言った場合に、正社員だけでなく、派遣といわれる人などの予算も含めて、トータルで頭数に置き換えてどういった予算を獲得するかの計画を立てます。その後、それをどのように配分するか、ということになりますが、新入社員採用数をどうするのか、あるいは社外の戦力をどうするのか、あるいは既存人員、これは、既存人員がそ
のままの部署にいるとは限りませんので、例えば再教育を実施した上で、新たな重点部門に投入するという手も、なかなか進みませんが、とっていかなくてはならないと思っておりますし、あるいは、全社の重点的な課題に投入するために、全部署から数％を供出し、それを重点部門に配分する、という手段もとっております。経営計画と人的リソーセスの確保につきましては、このような流れになっております。一方、現業系の場合には基本的には生産数量に比例するものですから、もう少し単純になると思いますけれど、こういったことで人を確保しているとご理解頂ければと思います。

それでは現業系ですが、冒頭ありました決定プロセスということで申し上げますと、現業系は生産数量にリンクをして決めます。先ほどありましたが、中期3年計画で3年先まで生産計画が出されます。基本的には生産計画で数量が出てまいります。商品によって必要工数が全く違いますので、それを勘案し、トータルの工数を算出します。それと私どもは厳密な能率管理をしておりますので、年度毎にどれくらいの能率向上が見込まれるか、というようなことを要素と致します。後は決定にあたりまして、総労働時間をどのくらいに持っていくか、ということがあります。総労働時間は90年代に入りまして、いろいろな世の中の動きもありまして、やはり残業を含めた形をこの辺に収めたい、というところまでを与仏といたしまして、必要数をはじくという格好になっております。マイナス分は、後ほどご説明いたしますが、退職分は過去の例を見ながらこの程度の減員が予想されるということで、必要数をはじくという形をとっております。ただ、90年代の半ばあたりから☐☐市場も低迷してきたこともありまして、3年計画では機械的に計算していくわけではありますが、対応という観点から申し上げますと、幅、つまりリスクマネージメントという観点から、例えば生産数量が**万個といった形がでますと、**万個でも余剰を発生しない、**万個でも作れる、というくらいの幅を持ちまして要員計画を作ります。その幅の部分はいわゆるテンポラリーな期間従業員などをもちまして、どの程度の戦力確保ができるか、という前提で、固定人員、いわゆる社員のところは、たとえば、ミニマムのリスクラインを**万個とおきますと、**万個の必要数をベースに正規採
用人員を決定いたします。生産計画は月々振れてまいりますので、3年計画に基づいて決めます。但し、さらに下に振れるということも考えまして、リスク幅を持った上で採用数を決めていく、ということです。従いまして、90年代半ば以降は、いわゆる期間従業員は通常状態で存在する、落ちたときはそれをゼロにすることで稼動割れはしない、増えたときは過去の経験からして、これくらいの要員を集めることができる、という点を踏まえてマックスを置く、という形にしております。先ほど申しましたように**万個一**万個という幅ですので、それを超えて予想が外れる、ということはそれほどございません。従いまして、我々は幅で考える中でこれまでのところは動けている、ということで、落ち込んだときでも稼動割れになる、ということにはなっていない、というのが実態でございます。とりわけ90年代半ばからそうした考え方を前面に押し出してきた、という理由は、総労働時間の短縮等が大きく影響を与えております。また、勤務形態を検討していく中での残業の低減ですとか、そういった中で、夜勤を連続2交代に変えるなど、時間による弾力性というものがかなり制約を受ける状況になっておりますので、人員による弾力性をいかに確保するかということで、下限で正社員を確保し、上限までの能力を常に検証しながらやる、という考え方で現業系については採用活動をやってきております。

## (中略)

(問) 雇用調整の決定主体について、ということですと、現業系については現場の意見が非常に強いということでしたが、事技系については、そうではなく、もう少し経営に近いところで決まっている、ということです。

(D社) 現業系は割とクリアでして、営業が販売計画を出して、それに対して生産が生産計画を出す。当然営業計画の前提になる商品計画があるわけですけど、そうしたステップステップの中で、順番にデータが出てきます。そうしたものが最終的に生産計画になるものでそこの中で議論をする、というわけです。極論すれば、担当者同士でも議論ができます。
(問) そこで少し伺いたいことがあるのですけど、一応 3 年前から計画を立てていくということですが、なぜ 3 年前なのでしょうか。直前で随分振れてくることもあるのでしたら直前でもいいのではないかと思うのですが。

(D社) 例えば、今年の計画で言いますと、**人います。その次の年は**人です。その次の年は**人です。そうすると、3年でならして、今年**人いるのだけど、**人にしよう、という判断をするためにやります。

(D社) 3年間くらいをみていかないと。これから特に海外での仕事量とエリアが今後どうなっていくのか、その中で必要な日本の雇用数はどのくらいなのか、という部分を見なくてはならない。そこをにらみながら、あとは毎年のある幅の中で、少し3年計画に対して市場が上に行ったよ、等というウェイトを少しずつかけていく、というような位置付けです。

(D社) 人の雇用ということで考えますと、3年では本当はむしろ短いと思います。ただ、いろいろなことで3年でしか計画がでない。☐☐の商品特性もありまして、従来はやっぱり数年でモデルが変わっていく、というのも一つの要因としてはあります。3年先から、4年先までくらいがぎりぎり商品計画が見える、ということもあります。

### 11 -2-2. 雇用喪失について

雇用の減少を決める時に、人員の規模や内容について、どのように決定するのか、具体的には、誰が、どのような情報を重視しながら、どのような方法で決定するのかという点に着目してインタビューを行った。

## A社の場合

(問) 個人的な感触で結構なのですが、解雇ということが日本では法律上では自由に書いてありながらも、実際にはできないですね。少しこれについて、も
う少しクリアにしたほうがいいのではないか。非常に極端な意見を除いて、もっと解雇が質的にも自由にしたほうが、人を雇いやすくするし、経済全体も活性するのではないかと解雇権の抜本的な見直しもあるのですが、どのような印象をお持ちですか。

(A社) 実はうちも去年まで、労担をやっていた☐☐が、その審議会にも入っていますので、いろいろとそういうところでも意見を申し上げておりますが、基本的には、もう少し緩めたい。緩めすぎても問題という難しいところがあると思いますけれども。結局、日本の場合、インフラがそこまで整っていません。アメリカのように簡単にレイオフできれば、こんな簡単なことはないと思うのですが、やはりそれだけのことができるのは、アメリカにインフラがそれだけ整っているということだと思うのです。

## (中略)

(問) 技能職でも生き残れない人たちを活かすのは非常に大変だというのがお話しだったのですけれども、抱え込むのも非常に大変だと思うのです。例えば早期退職とかそういう制度を活用して、何とか自発的に出て行っていただけないかということもやっていらっしゃいますか。

(A社) やっております。

(問) かなりの規模なのですか。

(A社) そうですね。セカンドキャリア支援制度というのがありまして、50歳以上の人についてはまず定年退職扱いにします。本来は56歳か60歳のどちらかなのですが、50歳になれば定年退職扱いにします。そして、56歳まで勤続年数が延びます。それ以降は止まりますが。例えば50歳であれば、6年間の勤続年数をみなしでみてやるのです。そうすると、乗率が変わりますから、そこでプレミアが1つ付けられる。それ以外に、だんだん遁減していきます
が、それの退職金の月数での上増しがあります。今は年金基金を辞めた時点で裁定してしまいます。それまでの資産残高で運用に入るわけです。60歳以降支給ということになります。今の制度では、これは5.5%保証しております。しかし実際はそんなものではないです。それを5.5%で運用するわけですから、これはものすごい負担です。負担ではあるけれども、本人からみればメリットになっているわけです。しかも、それを10年間運用してくれて支給にはいるわけですから、これはものすごくメリットになります。今は、それがインセンティブに働いています。もう1つは、いきなり辞めるというわけにはいかない人もいます。ある程度準備期間を設けて、セカンドキャリアの転進のための能力開発をしたり準備をしたりということがありますので、最大24ヶ月の能力開発休暇を取っていい、その間は年収の7割を保証しています。例えば、それが15ヶ月能力開発休暇期間をとると、その時の年齢に応じてそのプレミアム月数が決まってきます。それと相殺するわけです。残った月数だけ、退職金を上増しして、最低で6ヶ月だけ保証してあります。こういう制度です。これは、絶対に肩をたたかないという組合との約束です。本人の自発性に任せます。こういうことも利用しています。だいたい能力開発休暇を取って辞める人と、即辞める人を合わせると、月に**人ぐらい出ます。これを今は、45歳まで年齢を拡大しようということを検討しています。

(問) 今お伺いしようと思ったのですが、50歳ではちょっと遅すぎないですか。

(A社) あまり下げますと、若くてまだこれからファーストキャリアで伸びていかなければいけない人までよそに行ってしまうという部分もありますから、45歳ぐらいからと言っております。

(問) 月に**人ぐらいだったら、もう少し多い方がいいのではないですか。

(A社) もう少しいてもいいかなというところです。それと、例えば☐☐という会社がございます。長年ずっと☐☐をやってきた会社なのですが、あそこを解体
したわけです。そのときには、新しい会社に必ずしも雇用吸収できませんでしたから、希望退職という名前は使いたくなかったものですから、早期退職というふうに言っていました。セカンドキャリア支援とは別の期間限定をして、もう少しプレミアムを高くして、早期退職優遇ということでやります。これは期間限定でやりますから、その期間に応募した人だけというやりかたです。

(問) 希望退職という言い方が嫌いなのはどうしてですか。

(A社) 希望退職という言葉は、どうもマスコミに歪んで伝えられるものですから。

(問) 無理やり辞めさせているというようにですね。採用のお話しを伺いましたが、その離職状況について特徴的な点がありましたら教えてください。

(A社) そうですね。退職率としては、異常に低いだろうというふうに思います。

(問) 居心地がいいからですか。

(A社) そう思います。年間で、いわゆる自己都合退職率ですけれども、**％台です。

(問) 例えば、若い女性で結婚されて、お辞めになるという…。

(A社) もちろん、そういうのも、いわゆる総合職ではない人は退職率は1桁違います。ただ、もともと母集団が少ないですから、全体の数字でいくと**％台。これは実は、ここ10年見てもそう変わっていないです。

(問) いろいろな育児休業制度とかを活用して、非常に能力のある女性を定着させるということは、当然企業としても考えるわけですよね。あまりそれについても、結婚しても辞めないとか。
これは、目に見えてあがっています。雇用機会均等法の施行1年前（昭和60年）から、本格的に総合職採用ということでやっていたのですが、やはりその辺までの入社というのは、残念ながら結婚でのハードルは乗り越えてくれたのですけれども、出産のハードルは越えられなかったです。だいたいそこで辞めてしまうケースが多かったです。もちろん個人的に転職する人はいますが、出産のハードルでだいたい引っかかってしまうのです。ですから、10年経ったら残存率はせいぜい**%という状態でしたけれど、今は、10年経って結婚して、育児休職とって、育児短時間勤務も小学入学まで広げてしまいましたから、上ほど核家族で誰も面倒を見てくれる人がいないという家庭以外は、近所にも託児所がないという人でない限りは残りますから、今、10年後の残存率が*割ぐらいです。

## B社の場合

(問) 夢と若さを保ちえなくなった方にどうお引き取りいただくかということが大きな課題になると思うのですが、それについて少しお話していただきたいのですが。

(B社) これはですね、やはり早期退職制度というのは今でもあるのです。あくまでも当社を辞めたい人には、やはり早期退職制度を使っていただくのが私はベターだと思っています。やはり本人の生き様ですから、自分で選んで欲しいのです。

(問) 現状は早期退職制度というのはどうですか。

(B社) 自己都合退職の中に入っています。

(問) 近年増えてきたとか減ってきたとか何か傾向はあるのでしょうか。

(B社) やはり多少増えてきました。最初何年前でしたでしょうか、バブルのあと導
入したときに仕事がないし、前例がないということで、やはり誰も辞めないです。最近では年間で**名はいかないですけれど多いです。

(問) お辞めになってどうされるかご存知ですか。

(B社) 本人に任せています。我々の会社は、去るものは追わずです。

(問) 例えばその中に自分で会社を興すとか…。

(B社) います。

(問) もともとやはり B 社という会社は、自己都合でお辞めになった方というのは自分で会社を興す方が多いのでしょうか。

(B社) 会社を興したり、実家の家業を継いだりすることが多いです。

(問) ☐☐なんかそうなのですけれども、会社がベンチャーですとか起業をサポートするとか…。

(B社) そういう制度もあります。

(問) 実際それを活用されているケースというのは…。

(B社) それはほとんどないです。

(問) それはちょっと意外です。B 社というのは、社内ベンチャーみたいなものがもともとすごくたくさんあるような気がしていたのですけれども。

(B社) 社内ベンチャーというか、例えば社内の関連会社に出すというのは今ないです。人材派遣会社を紹介するしかないのです。ほとんど機能していないので
す。

(問)あまり上手くいかないと。

(B社) みんな意地があります。自分だったらそこまで面倒見てもらいたくないというような意地があります。

(問) つまり任す分だけ甘やかさないというようなことですか。

(B社) 自分の人生、自分で決めて下さいと言っています。

## C社の場合

(問) 離職の関係につきまして、人員調整の今後の考え方についてお感じのところをお聞かせいただきたいのですが。実際これから人員調整がどれくらい本格化するかというのがまだまだ未知数のところがたくさんあると思うのですが、今日本では他の国に比べてもなかなか解雇するとことが難しい。解雇についての法整備のあり方もこれから見直しを含めて検討すべきではないかということや、色々な議論がまだ熟していない段階だと思うのですが、今後人員調整を多少なりとも計画の中で視野の中に入れてお考えなのか、人員調整の見通しについてよろしければお話いただきたいのですが。

(C社) この項目は、どちらかというとブルーカラーのイメージでしょうか。

(問) 私どもがこの項目を考えたときは特にブルーカラーに限定はしていなかったのですが。実際にはまだまだホワイトカラーを対象に人員調整をしているということは、早期退職はもちろんありますけれども、そんなにないと思うのですけれども、今後可能性としてはありうるのではないかということを感じているものですから。

(C社) 成長がない、つまり売上げも数量も伸びません、というのであれば、下方調
整の話しかないのかもしれませんけれど、☐☐みたいにヒットするかしないかも良く分からないというところだとなかなか読みきれないところがあるのです。計画としては色々もちます。ただ、人員の話を初めから全て想定できるかというと、余剰にならないようにもちろん計画はするのですけれども、工場ごとにも、必ず幅が出てしまうのは確かです。例えば☐☐を出します、ここのラインナップはこういうライン構成にして、この時期にはこういう運営になるだろう。それに伴って人員もある程度やっていきますけど、発売した後の調整というのは必ずあるのです。最近だと☐☐効果というのは1年2年続きませんから、2、3ヶ月でこの☐☐が比較的お客さんに受け入れられる☐☐かどうかという話がでますので、ある幅で持つと。それで従来は基幹率100%で運営するとなると、それがマイナスに狂ったときにはその工場で働けないということになるのです。そうすると忙しい工場に人を異動させる、応援と言っていますけれども、他工場への応援は、当社では最長6ヶ月の制度を持っています。ただ、☐☐工場で余ると近隣に工場がないですから、☐☐に行かなければなりません、☐☐だって行かなければなりません。☐☐の中だと家から通えるかもしれませんが、特に☐☐のように離れた工場だと比較的慎重にそういうところを決定します。ですから基幹率を100%と想定しないで、短期の人はある程度常に受け入れながら運営するということを想定します。

(問) なかなか読みきれないという状況はますます進行するのではないかと思うのですが、幅をもつという幅という考え方が以前と比べて大きくなったとか、幅の考え方が変わってきたとかということはあるのでしょうか。

(C社) 雇用調整というよりもと基本的な話として生産能力の持ち方の問題があり、あまりに生産能力を持ちすぎると設備廃棄の問題なり、工場移転の問題が発生してしまいます。実際の生産はなかなか計画どおりにはいかないこともある訳で、そのあたりはエンジニアリング面でも少し解消するようそのあり方を考えています。あとは今後の趨勢ですとある程度ハード的な設備投資というのはそんなに極端に増やさないで、勤務の組み合わせや人の組み合わせで、
あるピークがくるのであればそこを乗り切る、そういう形になると思うのです。

## (中略)

(問) 今の日本の労働基準法上は解雇は使用者側の自由ということになっているのですが、判例の積み重ねでいきますと、解雇ということは法律上はなかなか認められない。それについて、もう少し解雇について柔軟な考え方もありうるのではないかという議論が少しずつ起こってきていると思うのですが、人員調整についての法的・社会的な縛りについて、もう少し別な考え方もあるということなのですが、それはもう前提は前提として、なにか社会の解雇、雇用調整についての考え方についてお感じのことはありますでしょうか。

(C社) 私自身は、今解雇を自由にできるようにとはまったく思っていません。それはもう経営の責任だろうと思うのです。それに解雇とか一時帰休に対する捉え方もかなり国ごとに歴史的な違い等があると思うのです。金で解決できる国もあります。それはハッピーだという国もあるわけですが、それは日本ではちょっと違うのではないかという気がします。あまりにきれいな論理だけではいかないケースがあるとは思いますけれども、解雇があまりにも正当化されると、ちょっと色々なパターンが出すぎるのではないかと思います。ですから今回の☐☐、その他☐☐や☐☐も解雇をしないというのが人事異動方針の最初にきている話でありますので、100%仕事を確保します。移転はしてくださいといっていますが、仕事は確保しています。☐☐は動いているわけですから。だから移転できる条件を整えるために、移転支援には相当お金も使いました。サイクルタイムとか残業調整とか出向等というのは、これはもう常に組み合わせであると思います。

## D社の場合

(問) 管理職にもっと仕事をしてもらうためには、一方では励ます、一方では厳しい対応で臨まなくてはならない。それが管理職の中で、高い能力を発揮し
てくれればいいのだけども、必ずしもうまくいかないときには、そうした舞台から降りてもらうことも必要なのではないか。そうしたときに、日本は、すぐ解雇の議論になるのは乱暴だと理解しているつもりですけど、そうした雇用調整は、法律上はできても現実問題非常に難しい。ただ、これから定年延長というのは非常に問題であると私も思うのですが、今の解雇権といいますか、従業員の雇用調整が非常に難しい中で定年延長だけ進むというのは問題だと思うのですが、今、社会の仕組みとして、雇用調整、具体的には解雇していくというのが難しすぎる。もう少し、欧米並に経営状況であるとか、社員の働きぶりによっては雇用関係を清算することがあってもいいのではないか、それともこれは今までどおりやったほうがいいのではないか、どちらで考えてらっしゃいますか。

(D社) 大変難しい、大きな問題だと思います。今の長期安定雇用ということはそれなりのメリットが日本の中であるわけですし、それは終身雇用とか60歳までみんな安心ですよ、というのではなくて、漠然としたなかでも長期的な安定というメリットは必ずある。それを、早く捨てなくてはならないニーズはない。むしろ、その弊害はいろんな制度を変えてくることによって、昇格ですとか賃金制度ですとか、そういうのを変えてくることによって十分カバーできるし、今までの長期的な安定的な雇用の中で得たメリットをいかに磨いていくのか、という方向は大事だと思います。

(問) こういうことはどうでしょうか、今解雇が難しいために、新卒採用に慎重になっている。つまり、仮に採用した場合に会社の期待に添わなかったとしても、解雇が難しいのでその従業員をとる人件費が高く計算されてしまう。もし状況によっては雇用関係を清算できるとなると、むしろ新卒採用は増やすことができるのではないか、そういう意味でのメリットというのはあるのではないかと思いますけれど。

(D社) 採用した人材の目指しているものが違う、あるいは期待した能力レベルがもし期待値と違う、という場合に、その人に見合った、その人に最も適した役
割をいかに付与できるか、ということです。綺麗事ですけれど、まずそれをやるべきだと思います。そういうのは、幸か不幸かある規模の組織になると可能ではないかと思っています。その代わり、評価が上がらないということもあるでしょうし、その中で本人がスピンアウトをしようというのであればそれはしようがない。決して窓際に追いやるということではなくて、賃金を払う以上我々は必ず求めますから、同期の人には1000万円であなたには800万円だけれど、でも、800万円のことは求めます。それに見合った仕事、役割をいかに与えるかが基本であると思います。

### 11 -2-3. 高齢者の活用について

高齢者の活用という観点から定年延長についてインタビューを行うと同時に、定年延長などに伴い、従業員の高齢化が進んでいくと、若年採用の抑制などの問題が生じるかどうかという点に着目してインタビューを行った。

## A社の場合

(問) 定年延長ですとか高齢者の活用について、現状のお考えを教えていただけないですか。

(A社) これは、昨年、組合との春闘交渉の中で60歳以降の雇用延長というのを正式に決めました。今年の4月からその制度をスタートさせました。最終的には65歳までにしてあります。完成するのは年金の支給開始と合わせてありますので2013年ということになりますけれども、当面、61歳までの延長、1年延長のルールでやったのが**人です。

(問) それは勤務延長とか雇用、再雇用制度とは違うのですか。

(A社) 一応再雇用という形にしてあります。

(問) 一律定年制ですか。
(A社) 一度定年になって、組合員は組合員の資格を外れて、再雇用、嘱託という扱いにしてあります。

(問) 全員を対象にして。

(A社) 考え方としては全員なのですが、やはり誰でもかれでも延長という訳にはいきません。自動的に延長はしませんので。そういう職種を募集しまして、これも実は社内公募と同じようなやり方をしています。従って今までの仕事の経験と全く違うところに来てやっても結構ですと、もちろんそこで今までずっとやった人もいて結構ですと、そこで面接して決めますと、こういうことでしています。

(問) そうしますと定年で公募されない方も沢山いらっしゃる訳ですね、何割くらいされないのですか。

(A社) 結局、応募できるのは59歳、あるいは58歳の一部くらいですから全社の対象からすると**人くらいです。職種人員としては、その半分くらいを用意しているのですけれども、応募が結局無かったということです。管理職の上の方は別の専門性がありますから、これは別の形で雇用延長する仕組みも持っていますけれども、これも基本的には社員ではなくて嘱託です。

(問) 1 番難しいのは給料の問題もそうでしょうけど仕事の誇りみたいなものですよね。何かそういう事で工夫をされているのでしょうか。

(A社) 管理職の専門性を活かすのは、私どもはエクゼクティブコンサルタントやシニアコンサルタントというふうなことにして再雇用しているのです。

(問) 肩書きは一応与えられながらも、一部の例なのかもしれませんけれども、実際働いてみると、今まで自分のやってきた事が全く評価されていないこと
に、いろいろな仕事上の今までやってきたプライドが傷つけられるとか、そういう事になりそうなのが嫌で応募しないとか、そういうふうなイメージが強いのですが。

そういう心理的な部分ですが、それはある程度仕方ないのではないかと思います。セカンドキャリア支援制度とか、あるいはアウトプレースメントでその会社が斡旋して転職サポートするとか、いろいろやったうちの1つですから。ご本人が自分で決断する、あるいはして欲しいというメッセージがその前にあるわけです。45歳になったら自動的に自分のファーストキャリアと同時にセカンドキャリアも考えてくださいというパンフレット、冊子を配るわけです。公務員の中でもやっておられますよね。47歳になったくらいでは有料ですけれども研修もやって、自分のファーストキャリアをまず振り返って、その上でセカンドキャリアをどういうふうに組み立てていくのかというような研修をやったりですね。それから実際に自分が今退職したら、退職金はいくらで年金がいくらになりそうだと、あと5年後になると大体どれくらいになりそうだと、60歳までいくとどのくらいになりそうだとか、そういうことを奥さんに一緒に聞いてもらって、「どうしようか」というようなこともやれるようにしてやるわけです。

## (中略)

(問) 先程の雇用延長がまだ**名程度というと、私たちがすごく心配するのは、定年延長がもっと抜本的に進んでいくと、それが若年であるとか、もっと別のところの雇用機会を結果的に奪ってしまうことになるのではないかということを非常に危惧しているのです。A社の場合には特に雇用延長によって、今、若年採用が減少しているというイメージはあまりお持ちでないですか。

(A社) そういう雇用延長の関係で若年採用が抑えられるという、そういう状態にはなっていないです。むしろ別の要因のほうが遥かに大きいです。さきほど申し上げたように、物造りを海外に出すとか、EMS化するとか、売却すると
か、そちらの要因の方がはるかに大きいです。

## B社の場合

(問) 今定年制というのは 60 歳ですよね。今後どういうことをお考えですか。

(B社) やはり 65 歳に引き上げるべきかどうかという検討はいつも社内ではやっています。社内で色々な検討部会があります。

(問)まだ具体的な…。

(B社) 具体的な方針はまだ全然決まっていません。

## (中略)

(問) 高齢者に関して再雇用制度ですとか、高齢者は意欲とか多様ですよね。その中で本当に意欲のある方に続けてもらうような…。

(B社) 再雇用制度は制度としてはあります。ただ、職場のニーズありきにしているのです。本人が引き続き働きたいと手を上げて、さらにニーズがあったときなのですが、ほとんど今、適用者はいません。やはりまだそこまで来ていないといったほうがいいのでしょうか。

## C社の場合

(問) 今後会社として定年延長ですとか定年制そのものを見直すということをお考えなのでしょうか。そして高齢化によって賃金や雇用管理はどのように変わっていくとお感じですか。

(C社) 60歳以上の雇用や65歳現役社会といった動きについては、社会の動きですので当然受け止めているし、労働組合からもそういう要望がありましたので、この4月から60歳以降の雇用制度を導入することで労使で合意しています。
(問) 延長といいますと一律ですか。それとも再雇用制度ですか。

(C社) 再雇用です。定年延長ではありません。

(問) 今まで再雇用制度はあったのですか。

(C社) 部分的にはありました。制度としてはもちろんあります。

(問) 何が変わったのですか。

(C社) まず、すこし数が多くなると思います。

(問) 賃金のあり方も変わってくるのですか。

(C社) もちろんまったく今までとは関係ない賃金体系にします。

(問) そうするともう少し賃金が緩やかになって、期間が長くなって、通算して賃金が同じという形ですか。

(C社) 色々な目的があるのですけれども、ひとつにはやはり年金の基本部分が支給停止になるということです。それはひとつの大きな理由です。今回このタイミングで導入するというのは、そもそもそこにあるわけです。ただ、将来的な若年労働者の不足問題の中で、どうやって労働ミックスを考えていくのかという対策のひとつになるのではないかというふうにも考えています。それからやはり実績をあげている人については、年齢は関係ないという考え方もひとつです。工場の関係で言うと今回の制度は定年嘱託は実質的には希望すればほとんどの人は入ると思います。

(問) 工場だけの話ですか。
(C社) はい。ただし工場なので操業度が大きく変わり、今いる正社員すらその工場で働けないという状況になれば、その人たちはやはり契約できないと思います。1年契約にしています。

(問) でも、ポジションは当然下がるのですよね。今は管理職であったとしても、例えば工場長のような人が希望したら、工場長は役員かもしれませんけども、嘱託ということですと保全とかフォークリフトを運転したりとかそういうことをするようになるのですか。

(C社) 一般のブルーカラーをイメージしています。ここでいえば期間従業員を雇っていたとして、工場で正社員だけでは人が足りなくて、外部の労働力を雇っていました、そういう部分の置き換えになる、それが範囲です。その人たちを雇ったために正社員が他の工場に応援にいかなければならない、これは想定していません。

(問) これは採用に影響するというようにお感じですか。

(C社) 採用に影響すると思います。新卒の採用です。

(問) 定年延長についてホワイトカラーも同じような感じですか。

(C社) 今ご説明した制度は基本的にホワイトカラーも含めてなのですが、位置付けがずいぶん違います。どちらかというと一人一人、専門性なりどういう仕事で残っていただくのか相談していくというスタイルだと思います。

(問) すると少し個別にということですか。

(C社) 個別だと思います。
(C社) イメージ的には先ほど私が言った、工場で期間従業員を採るのであればというよりは、もう少し本人の実力といいますか会社への貢献を少し見てということです。

(問) 残りたい社員と会社にとって残って欲しい社員のミスマッチが起こるのではないかということで、心配されていますか。

(C社) 起こると思います。ですから希望すれば、というのはブルーカラーのほうですけれども、希望すれば会社がその範囲内で採用していきます。それに対してホワイトカラーの方は会社がまず声をかけるということです。

(C社) ホワイトカラーの方は大卒基準というか、一般的に考えればかなりの確率でだいたい管理職になっています。そして私どもでは管理職には役職定年制度がありますので、一定年齢で社外にまた活躍の場が広がったりするケースの方が多いのです。ですからホワイトカラーで60歳を迎える人というのは、実はそんなに多くないのです。今もお尋ねの雇用延長的な問題からいえば、60歳以降の就労という問題からいけば、会社側としてはやはりブルーカラーの問題として認識しています。

(C社) ただこの制度というのはまずやってみないと、本人の就労の価値観もまだよく分からない部分はあります。まだこの4月に定年になる方の集約が終わっていないのです。1月に組合と合意して、2月の初めに説明会を部課長や管理職にやって、本人説明会をやって、この10日ぐらいにようやくどの程度対象者に希望があるのか見えてくる、まさにそこなのでまだなんともいえない状況です。それで本当にパート的な働き方がしたいですとか、フルタイムがいいですとか、その中で色々な組み合わせがでてくると思います。

(問) それは選べるのですか。

(C社) 今はフルタイムで導入します。あまり色々な就労形態があると、先ほど言っ
たその人たちを預かる監督者がいらないと言い出してしまうと大変なことになるのです。

## D社の場合

(問) 今後定年制の延長ですとか、定年制そのものを廃止すべきだという議論がありますが、その辺についてはどのように考えておりますか。

(D社) そうですね、大変難しいとは思うのですが、少なくとも一律的な定年延長というものはまずいのではないか、と思います。例えば、定年が65歳になれば、昇格年齢が今のままで根本的に構造を変えない限りは、部長になるのが今は平均年齢50歳ということが55歳になるだけの話です。また、その分中高年の人数が増えて、若い人が採用できなくなる、というだけの話だと思います。

(問) 現業系の場合は高齢化に関して、定年制の延長についてはどのようにお考えでしょうか。

(D社) 今、世の中で65歳定年延長というような動きがある中で、労使の中では60オ代前半の働き方、ということでいろいろ議論をやっております。私どもの方も一歩踏み出そうとしておりますけれど、基本的なスタンスは65歳定年延長の法制化というのは絶対よくない、というのはみんなのコンセンサスといいますか、かなり信念を持っております。やはり、向かうべき方向は先生がおっしゃったように定年をなくす、という方向です。といいますのは、こうした一般論を話し始めるといくらでも雑談ベースになってしまいますが、やはり、自立ですとか、自己責任とか、自己選択ですとか、そういったものが世の中もそうですし、私ども人事の仕事をやっていてもキーワードだと思います。その中で自分のライフプランというものは自分で決めなさい、というのが基本だと思います。私どもとしましては福利厚生を、今年度からいわゆる選択型福利厚生という形で、年間ポイントを与えた上で、自分で使いたいものに使いなさいという形にしております。
(問) カフェテリア方式というものですね。

(D社) そうです。そういう風にやっておりますし、今国会で議論されております確定拠出につきましてもその方向での一方法だと思っております。そうした中でいいますと、みんなが65歳まで定年という形で一律勤めるというのは、やはり好ましくない。もしもその方向に向かうのならば、定年まで勤めるのが普通だ、という仕組みを変えていかないといけないと思いますし、定年までいると得をするという仕組みがたくさんあります。それは賃金カーブだけでなく、先ほどの退職金などは典型的な例でありますけれど、賃金カーブを変えるときには、企業としてはカーブを是正するためには財源がいります。上乗せをして賃金カーブを変えるというのはなかなか難しいですし、一方で賃金カーブを下げるというのは不利益変更というのもありまして、実存する人がいるなかでソフトランディングをするためにはどこかで財源がいる。その財源として一番考えているのが退職金なのですけれど、退職金を財源としながらいかにカーブの形状を変えるかというときには、法的な問題もありますし、税制の問題もありますし、いろんなハードルがたくさんあるな、と思ってもおります。

もう少し具体的なことでいいますと、私どもは社内的な名称は☐☐といっておりますけれど、60歳以降の雇用については会社が選択肢をもっております。というのは、名前の通りなのですけれど、技能レベルの高い人については60歳以降も会社が直接雇用をいたします。今、イメージといたしましては、上位1割くらいの技能レベルのある人、という風にしてあります。定着してくれば、2割くらいを考えております。というのは、そこまで絞りましたのも、やはり現役で働いている人たちのひとつの目標となるような、「ああいう風にがんばれば、ああいう働き方をしている人は60歳以降も直接雇用の場があるのだね」という風にぜひともしていきたい、と考えておりまして、来年4月からスタートさせようとしております。

(問) そういうモデルになるようなケースを…。
そうですね。1 割といいましても**人ー**人というレベルになってまいりますので、数的には相当なレベルになっています。60 歳以降の雇用という意味で申しますと、私どもは組合との間でまだ、□□という漠然とした表現をしておりますけれど、請負ですとか、周辺の受け皿会社に就職登録をしていただいて、その中で当社の社内で仕事をしていただく。そういう仕事をどういう風に切り出していくか、ということも検討をしております。トータルとしては先ほど申しました□□とあわせて、60 歳を迎えられる方の5－6割はカバーできる仕事量が確保できるかな、と今は思っております。5－6割くらいと思っておりますのは、今の感覚から申しますと、「働きたい」と思う人がそのくらいだ、ということです。2013年を超えますとまた少し状況が変わってくるのかな、と思いますけれど、今の時点で推測される範囲で考えますと、恐らくそのくらいでしょう。といいますのは、地域性も考えまして、当社の場合、持ち家も早いですし、30代半ばくらいではみんな持ち家にして、60歳を迎えるころには全部借金が終わっていますし、年金が年間80万減るから働かなくてはいけない、という人はそんなにいないと思っています。個別ですからいろいろな家庭環境もあろうかとは思いますけれどという中で、働き方、自分の生活、生きがい等のトータルもろもろ入れても半分くらいではないかな、という風な形で絵を描きつつあります。

あとは、現役の社員につきましては、ここ数年やってきているのですけれど、考え方はまた社内的な用語ですが、☐☐といいまして、60歳までいきいきと働くのだ、働けるようにするのだ、という風なことを人事制度上も、職場のいろんな運営上もずっと続けてきております。先ほど、冒頭一般論で申しました、賃金カーブですとか、いろんな年功的な処遇というものもずいぶん改めつつ、手を打ちつつあるのですけれど、やっぱり事技系に比べますと、現業系は人間関係とか、組織、ピラミッドのなかで命令系統がはっきりした中で動くというニーズもありますし、やはり私どももチームワークというものも非常に大事にしますので、事技系ほど従来の形を大きく変えない、あるいはそのスピードも変えるとしてもゆっくり、という感覚を持っております。例えば賃金制度を変更しているのですけれど、年齢給は事技系については廃
止しましたが、現業系については残しております。という風なことで少し考え方を変えております。その辺の延長線上で60歳以降をどのように考えていくのか。いきいきとがんばっていればそのまま直接雇用の場があると、そうではなくてもっとのんびり働きたいという人は、そういう受け皿のところに行っていただくという風な方向で考えております。

### 11 -2-4. 人材育成について

企業内での人材育成や技能形成について、どのように考えているかという点に着目してインタビューを行った。

## A社の場合

(問) 技能継承も含めて A 社の技能形成とか人材育成そのものについて、今後どういうふうな見通しを持っていらっしゃるのか、何かこう一般的なビジョンというのはお持ちなのですか。

(A社) そうですね、あまり１つではないだろうということでやっています。

(問) D 社で非常に印象的なのは、人件費だけをみていると技能形成は非常にコストとして割に合わないのではないかと質問しますと、「技能形成はコストと考えていません」というようなことを言い切られる会社です。それはそれで、それだけ人事としての戦略、技能形成についての戦略があるのだろうと、それはたぶん、財務との折衝が大変なのでしょうけれども。技能形成について、特にこれというような強いメッセージは、社員に対してはどういうふうに提供しているのか、育てていくためには何を社員に対して訴えているのかということに関して何かおありなのでしょうか。

(A社) それはカンパニー毎に違いますから、全社で一本ということではないです。

(問) カンパニーの特性としてですか。
(A社) 半導体を作るときは、半導体なりのものが必要になります。ほとんどは半導体製造装置が作りますから、問題はその半導体製造装置をどうちゃんと動かすかとか、クリーン度を保ちながら一定の条件の中でどうマスクを作っていくのかという、ここに重点が移っていっているわけです。そこはやはり自前でないと出来ないわけです。メンテナンスをやる要員は、実は大卒で欲しいと言い出してきているのです。

(問) そこはすぐ「分かった」と了解されるわけですか。それともやはり一方で、なぜそこまで人件費をかけてやらなければいけないのかとなるとなかなかこう……。

(A社) そういう意味ではコストではないのです。

(問) D 社から聞いた時には、人事としては「これは絶対に人材育成に必要だ」といいながらも、一方で確か財務でしたか、「そんなことがなぜ必要なのか」と言われた時に、人事部の理論と…。

(A社) 対立することですよね。よく我々も経理から言われますけれども、人件費を早く変動費化してくれと言われます。

(問) その時はどのようにしてせめぎ合いが行なわれるのですか。

(A社) 結局はコアコンピタンスとして残す技術なのか、あるいは仕事なのか、そこで決めることになると思います。

## B社の場合

(問) D 社の話で、ヒアリングで非常に印象的だったのは、私は「D 社だ」と思ったのですが、「人材育成についてどう思いますか、これから人材が流動化していくと大変ではないですか」と聞くと、D 社は「人材育成はコストだと思
っていない」というふうにはっきりと仰っていまして、これは非常に D 社的だなと感心したのですけれども、人材育成というキーワードについてはどういうふうに B 社では 30 年のプランの中でお考えですか。

(B社) 人材育成はこれもまた面白いのですけれど、これもオープンなのです。基本は OJT だと思っています。それから自己啓発プログラムもあります。チャンスを与えるのです。たとえば「4000 円は払いなさい、でも就業時間内で参加してもいいよ」、給料がでるということです。色々なコースをいつも作っているのです。

(問) それは会社で作っていらっしゃるのですか。

(B社) そうです、外部を使ったりしながら。でも丸抱えですと本人の意識が全然ないですから、オープンカレッジスタディとかがあります。突然部下がこれに行きたいというのです。通信教育のようなものもあります。

(問) 実際活用は相当な数にのぼりますか。

(B社) 補助がでますから。通信教育が全部終了すれば半額補助します。あとは社内資格に応じた研修というのはいつもやっています。社内 OJT です。

(問) 先程「経済ゼミナール」というのが目に付いたのですが、そういうのをとると例えば後の仕事に活かすためにこういう仕事をやってみなさいとか、こういうのをとったほうがいいからというのを人事から…。

(B社) 言いません。

(問) とってもそれは給与には影響はないのですか。

(B社) 全然ありません。
(問) それでもみんなとりたいというのですか。

(B社) とりたい人はとっています。とりたいというのは自己を高めるという意識だけです。当社の基本的な考えとしては資格には一切お金は払っていません。

(問) 自己啓発のコースは実際の仕事と密着したものを基本に据えて…。

(B社) 全然。自分はこれを勉強したいというので行けばいいのです。強制はしていません。これに行け、ということも言いません。行けというのがあるのは、当社の中で社内資格に応じた研修を階層別に設けていますが、それ以外はまったくフリーです。

(問) 実際人事のお立場からみてこういう研修に参加することが、会社の業務にやはり役に立っているというふうに感じますか、それともそういうことはあまり感じませんか。

(B社) そんなに感じません。全然制約していませんから。実際過去に私の部下が「仕事をとめるなよ」と言われながら何回か行っていました。本人が望むのであれば行きなさいということです。でも仕事とは全然関係のないことです。

(問) 逆に言えばそういうことを設定する会社としてのメリットはどういうふうにお考えですか。

(B社) やはりやる気です。そういうチャンスを摘んではいけない。本人たちが勉強したいというのに何で摘むのだ。それが将来役に立っ。それが自立です。

## C社の場合

(問) 今後人材育成についてどのようにお考えですか。例えば、利益指標がかなり厳しい状況になってきて、人材育成についての考え方が変わってきたとい
うようなことがあるのでしょうか。

(C社) もともと昔は新卒中心ですから、入ってから体系的に部門横断的な教育や専門教育ですとか色々な体系をもってやっておりました。ただそれが少し形骸化している部分、その他会社の業績が厳しいと若干そういうところが絞られるなどありまして、実は今その過渡期といいますか少し混沌としている部分があります。ただ色々な人事制度の見直しを含めて、今そういった人材教育の方向性というのをもう一度再構築しようとしています。基本的にはチャレンジしようと思う人には、セレクトするメニューは豊富にありますというスタイルにしようとしています。あまりチャレンジしたくないと思っている人には、それなりのコースがありますと。そう整備すると今後おそらく新卒採用の比重が、もちろんなくなることはないのですけれども、今と同じようにむしろ中途採用をかなりメインにホワイトカラーは考えざるを得ないのか、というように思っております。そういう意味では先ほどのご質問にもつながるのですが、逆に早く本当の意味で当社としての戦力になってもらうための教育・訓練というものを、もっともっと整備していかなければならないと思います。

(C社) それは中途にシフトをすればするほど、人材育成を早くということです。課題があると認識して取り組んでいるということです。

(問) 再構築というのは、それこそ何年ぐらいの計画を立てるつもりなのですか。

(C社) とにかく早くということで会社の中の人事制度も 99 年度から色々な見直しを進めていまして、これは組合との交渉も絡むものですから、99 年度、今年 00 年度、それから 01 年度、この 3 カ年ぐらいでだいたいのところをやっていくことになると思います。

(問) かなり急ですよね。人事制度を変えるということは、色々な会社に伺いますと、やはり5年ぐらいかけてやるという話が多いというような印象があつ