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## 第9章 企業インタビュー（I）：雇用調整を実施した企業編

### 9 -1. インタビューの目的

厚生労働省「産業労働事情調査」によると、1,000人以上の規模の企業で2年以内に希望退職者の募集・解雇を実施した企業の割合は、1994年には8.5%だったものが2000年には24.3%へと上昇している。

以下では、最近大規模な人員合理化を実施した主に各種製造業を営む大手企業の中から数社に対して実際にインタビューを行い、その結果から得られた人員合理化の傾向についての検討、解説とそれらの企業へのインタビューの内容の一部を記載している。

なお、プライバシー保護のため、ここでは企業名は公表しない。さらに企業名が特定化されないよう、報道された人員削減計画の数値や実施日時についても伏せている。尚、インタビュー後に、業績の悪化等によって、更なる合理化、経営計画の変更等を行っているケースもある。

インタビュー記事の記号は以下のように解釈されたい。

(問) …インタビュー (内閣府経済社会総合研究所労働経済ユニット参加者)

(A～E社)…企業の人事担当者

### 9 -2. インタビューの概要

昨今の長引く不況は、日本国内の企業に国際競争力、収益力、株価の極度な低下等の影響を及ぼした上に、雇用余剩感の増大をもたらした。多くの企業（特に製造業）が従来から持っていた人・技術・資本の資源の非効率な配分の見直しを迫られた結果、ダウンサイジングによる事業部門の売却、生産設備の縮小等の固定費削減を余儀なくされ、規模の差こそあるが、人件費についても大規模な見直しを迫られることとなり、その結果、企業によっては1,000人以上の大きな規模の人員合理化を行わざるを得ない状況となった。そのしわ寄せは、特にかつての高度成長期に大量に採用され、現在高賃金層を形成している中高年齢者の失業率を増加させているとも言うことができる。新規採用の抑制は若年層の雇用状況を大幅に悪化させている一因となっている。
また、最近の企業における人員合理化策の特徴の1つとして、その計画策定から発表、実施に至るまで、一人あたり年収数年間分の退職金の割増や百万円近くのアウトプレースメント会社への報酬の支払い等の多大な費用が人員の削減数に応じ、その年の企業決算で特別損失としてのしかかってくるにも関わらず、きわめて短期間で実行されており、このことからも各企業の出口の見えない業績低迷が深刻な上、今後の経営計画についても早急に軌道修正せざるを得ないような重大な事態にあり、適格な対処を要求されているものであることが計り知られる。

このような迅速な人員合理化を実施した企業について、各企業の採っている対応は様々であるが、業績の悪化が人員削減の最大の要因となっているということはどこも同じであり、今回の調査では以下のような二つの特徴が見受けられた。

その1つとしては、以前より中長期的な合理化計画を立てて事業を行ってはいたものの、最近の業界全体の急速な市場の低迷に伴う売上高の減少、株価の断続的な下落により、従来から行っていた定年退職者による減員分を採用の凍結、若しくは縮小によって従業員数を減らすといった緩やかな人員合理化では、過去最大規模の売上の低下による決算状況の悪化に対処しきれなくなり、今後の業績低迷の出口もはっきりと見えず、長いスパンでの経営計画を見直して早急に企業の存亡に関わるこれ以上の損失の拡大を防ぐ対策をとらなければいけない事態となった。そのため今までの日本的終身雇用の慣行にメスを入れかねない、より即効的な人員削減策として、早期希望退職者の募集や転職支援のための制度を設けて人員を大幅に削減するというケースである（業界不況）。

もう１つは、その企業に固有な事情による不測な事態の結果（ある種のトラブルなど）、急激に業績が低迷し、決算状況も予想以上に悪化したため、一刻も早い信頼売上の回復を目指す一方で、企業の存亡を賭けた一刻を争うほどの早急な合理化、経営構造の変革が迫られ、再建築の一環として早期退職等により急遽大幅な人員削減をせざるを得なくなったケースが挙げられる（企業固有の事情）。

上記のいずれのケースにおいても、人員削減を目的として期限を設定して早期希望退職者を人数の募集枠を設けて実行した企業については、多くはその発表から対象者への説明、退職者の募集、実際の退職までの期間を3ヶ月程度で終えており（表1参照）、人員の削減が非常に迅速に実行されている。このような点からも企業の存続に対する危機感、切迫性が如実に現れている。
実際の応募状況についても多くが数時間から数日間というごく短い間に人数枠に達しており、たとえ退職の条件面での優遇は多かれ少なかれあったにしろ、自己の生活設計見直しの必要が生じる上、今日の失業率の悪化及び年齢面等による再就職の困難性やリスク等も考えて募集に応じた背景を想像すると、従業員側から見てもその企業の経営状況の悪化に大いに不安を持っていることが感じられる。

また、以下の一部の企業では、期限及び目標人数を設定した希望退職者の募集は現在までは実施していなかったが、介護会社や工事会社などの会社を別に設立して人員を再配置することにより、雇用の確保及び新規事業分野の開拓等を目指していたケースも見受けられ、企業による対応の違いについても確認することができた。

### 9 -3. インタビュー事例（1）：人員削減計画の策定

A社「年度末に策定した経営計画に基づく人員計画つき、IT バブルの崩壊等による環境の変化に対応し見直しをかけたという格好です。」

(問) 削減計画を一番初めに立てられたのはいつ頃ですか。

(A社) 6月頃に策定開始し、8月までに計画を纏め上げました。

(問) 非常に短い期間ですね。

(A社) 短いですね。

年度末に策定した経営計画に基づく人員計画つき、IT バブルの崩壊等による環境の変化に対応し見直しをかけたという格好です。

(問) こういう計画を立てるときには、人事部レベルで具体案を詰めて、その上でトップに上げていくボトムアップのやり方と、グループ全体や業界全体の状況を見てトップダウンで決めて行く、どちらのイメージに近いですか。
(A社) 計画策定の全社的旗振りは本社部門で行いますが、具体的計画策定は各事業部門と本社部門の調整によって行います。本社部門からのトップダウンだけではなく、また、事業部門が策定した計画を積み上げて合計しただけでもありません。

(問) 今までインタビューをさせていただいて、計画をつくられてから実際に実施されるまでの期間が非常に短いという印象があります。なぜこれだけ短い期間で計画をまとめることができるのでしょうか。

日本企業の意思決定というと、各事業所であるとか、労働組合とか、時間をかけながら計画を練り意思決定をするというのが当然と思っていたものですから、今回の人員合理化、圧縮の特徴として、計画から実施までのスパンが非常に短いという印象を持っています。今までの人員計画であるとか削減と比べて、スピードであるとか、やり方であるとか、最近の意思決定に特に大きな変化があるのでしょうか。それとも、意思決定の時間が非常に短いというのは、印象として間違っているのでしょうか。

(A社) 多分間違ってはいないとは思います。事業環境が急速に変化する昨今、従来以上に意思決定及び実行のスピードを上げる必要があるという意識は会社全体にあると思います。

B社 「社内ではですね、人員対策に一喜一憂というよりも、やっぱり業績の悪化、これはショックだったと思います」

(B社) 個別に対策をするといいますのは、単独で要するに**百名という、関連でいきますと**千名、これが個別対策ですね。

(問) マスコミの報道等見ていますと**万人という数字が非常に取り上げられるっていう印象があるものですから、非常にこう大々的ないわばショックのようなイメージがあるのです。
今、お話を伺うと**百名というのも相当大きな数字だと思うのですが、計画が発表された時に社内でも相当な驚きで受け取られたのでしょうか。それとも事前に情報等が社員の方も認識されていて、ある程度落ち着いて受け取られたのでしょうか。どのようにお感じになりましたか。

(B社) むしろその、社内はですね、人員対策に一喜一憂というよりも、やはり業績の悪化、これはショックだったと思います。当然ショックというのもわかっていまして、社長がですね、発表の日に各事業責任を負っている経営幹部クラスを100名位ここに集めまして、直接こういうことで業績が悪化したと話をしました。

それを社内イントラにも流して、その日の夕方から見られるという形にしました。

(問) それはこの夏ですか。

(B社) 8月××日です。

(問) 同じ日ですか。

(B社) はい。

(問) この8月××日に実際にご説明されるまでの計画を立ち上げるまでの期間というのはどのくらいでしょうか。

(B社) 計画といいますか、まずその業績がですね、3割以上下がるのが判り始めたのが、これは恐らく我々が知るところでしかないのですが、7月の末頃ではないかと思います。

(問) 約１ヶ月の間に。
(B社) そうですね。1ヶ月。夏休みがありましたから。

(問) そうしますと、この**千名の自然減という数字はある程度予想できるとして、**百名という数字の予測というのは、約1ヶ月の間でされてということですか。

(B社) 命じたというよりもですね、これはその、いろいろな事業体に分かれていまして、そこに対してですね、どのくらいこういう事を前提にですね、どのくらい出そうですかということを聞いたと。

(問) 先程、その関連**千人の方々の様々な業績に応じたのは、この**千名という数字のその間にいろいろな事業というのがあると思うのですが。

(B社) これは関連、主要な関連会社にヒアリングをかけました。

(問) それもやっぱり 7 月末ですか。

(B社) そうですね。

(問) どれくらいでその、ある程度確固たる情報が集まるものなのでしょうか。つまりこのヒアリングをかけると、本当に**千名の根拠というのができるのでしょうか。

(B社) 確たる数字というのはその時点で確たるということでしかなくて、関連会社の方は連結ベースで**社ありますので、我々がふるいにかけたのは中核会社だけですから、中核とその関連会社の動きしか把握できていないし、中核関連会社についてもリリースした翌日とか翌々日にまだ我々が知らないというか、盛り込まれていない計画を発表することがあって、刻々と変化していく、つまり、8月××日以前の確定というか、その時点での情報を集めたことにしかならないと思うのです。
(問) もしこの中核会社等を中心としたヒアリングというのは、特にこの時だけではなくて、日ごろから頻繁にそういう意味での業績等、どのような人員計画になるかというのを定期的になさっているのでしょうか。

(B社) 業績は当然その、連結決算しなくてはいけないので年度末にはきちんと聞きに行くということですが、人員だけ積み上げて聞くということはこういう時だけです。

C社 「例えば幾つか分散している事業所をどこかに集約するという中で、人員のシフトをしているという感じになります。」

(問) 計画自体がつくられたというのは、今年に入ってからですか。

(C社) 8月に入ってからです。

(問) 短期間で計画がつくられたのは、やはりスピードが求められるということですか。

(C社) どちらかというとトップダウン的に決めました。通常は、それぞれの部署から上がってきた計画を積み上げていって、調整するんですけれども、このときはめまぐるしいぐらいに経営環境が悪化していましたから、そういう悠長なことをやっていられないという面もありました。実際に一つ一つのビジネスの事業構造をどうするかというのを並行して詰めています。

(問) 組合の方にはどのように。

(C社) 8月の時点では、ある程度大枠でしか話はしていません。事業構造の内容が詰まり次第、個別案件ごとに状況を説明しています。
(問) 事業構造の改革自体に取り組まれたのはいつごろからですか。

(C社) そういう意味ではずっと続けてきているという感じではないでしょうか。

(問) 特にこの IT 不況が起こる直前というわけでもなくて。

(C社) 年明けくらいから、劇的に市況が変わったような感じだと思います。

(問) 海外というのは、基本的にはアジアの工場を中心にでしょうか。

(C社) そうですね。若干欧米も含まれています。

(問) 国内では工場を含めてそれほど大きなことはやっていないと。

(C社) 例えば幾つか分散している事業所をどこかに集約するという中で、人員のシフトをしているという感じになります。

人員の再配置については、これまでは他の工場に移ってもらえばいいというのがあったのですけれども、最近は、同時多発的に市況が悪化しているような状況です。今回、改めて、ソフトサービスビジネスにシフトしていくという方針を打ち出していて、そちらの方に重点的に再配置を考えています。その際、シフトのための教育をしないといけませんが、これはその人の持っているスキルによって様々です。また、同じソフトサービスビジネスと言っても、例えばお客さんのところに行ってコンサルティングをするような仕事や、実際のソフトウェアの開発など、いろいろな職種があります。それぞれに応じて必要な教育をしますが、大雑把に言うと、エンジニアで3ヶ月位、オペレーターで6ヶ月位です。

(問) オペレーターという場合には、かなりの中高年の方も含まれているのでしょうか。
(C社) 希望すれば別ですけれども、やはり若い人が中心になってきます。

(問) そうなりますと、ハード部門で働いていらっしゃった中高年の方はこれからどのように人材配置をすることをお考えですか。

(C社) 1つは工事会社というものを作っていまして、ファシリティー関係、例えば工場の中のいろいろな電源工事といったものを中心に、将来的には地元の一般の家庭まで扱っていきたいと思っております。

(問) そうすると、今まで持っているスキルを生かせると。

(C社) ええ、そうです。例えば、電気工事の資格を持っていればそれが生かせます。しかし、工事会社は男性が中心です。それで、高齢者の女性について何かいい業務はないかと考えたときに出てきたのが、介護会社です。

(問) 福祉の介護ですか。

(C社) そうです。介護会社を作りました。介護ビジネスは伸びていくだろうと。

(問) 100%出資ですか。

(C社) そうです。今、2つの拠点がありますが、今後、拡大していくと思います。

D社 「雇用が何らかの形で確保されていたら要は給与水準が下がってもよしとしようというように雇用に関する考え方を変えてきているんです」。

(問) この計画が出たのはいつ頃でしょうか。
(D社) これからの総需要なども急回復が見込めない中で、今の売上の中でどうやって黒字を達成するかとなるかというと、固定費を徹底的に下げるしかないかということで、人員については連結ベースで**千人に下げていきましょうというような計画を立てております。

(問) 国内と海外での比率というのは判りますか。

(D社) 单体と連結で大きく分けてですね、単体で**千強という公表の仕方をしております。連結では**千強と。

(問) 連結とは、基本的に海外ということですか。

(D社) いや、国内も含めてということになります。いわゆる子会社ですね。

(問) 大部分が海外の子会社で、国内の影響はまだそれほどまででもないのではないかという印象の会社もありますね。

(問) この計画自体も、今後また見直しという話は?

(D社) 今後また出て、その辺のリスクを見定め、どういう形で見直していくかこれから議論が始まってくるでしょうね。

(問) 組合としてはかなり仰天といいますか、厳しさっていますか?

(D社) 雇用論理のところですよね。雇用に関してはその前から、議論してきていまして、要は確保されるべき雇用って何であろうかと。

(問) 確保されるべき雇用。

(D社) はい、そういう見方を会社としてはしてきているのですが、今までは当社に
雇われた人は当社で定年を迎えるというのが雇用という定義でした。

(問) 終身雇用という定義。

(D社) そう、終身雇用という定義だったと思いますが、会社側はもうそうではありませんと。例えば転籍などというのもありうるんですよと。

E社「再建の計画の中に雇用調整を織り込まざるを得ない。」

(E社) ここ5年以上のデフレ傾向の中で、やはり原価を低減しなければならないっていうのはかなり喫緊の課題になっているということで、基本的な政策としては、採用をやや抑制する中で、いわゆる自然減という形の人員政策を採ってまいりました。

それで本来はよかったのですけれども、色々とご迷惑をお掛け致しましたが、実は昨年私どもの会社で事故を起してしまい、それで、売上の方がやはり急激に落ちて、実はいまだに完全に回復してないという中で、こういう言い方は従業員の方に失礼ですけれども、余剩感がかなり高い状況になっております。

4月に入って、一応再建の計画の中に雇用調整を織り込まざるを得ないという

ことで、**千名の希望退職を募るという形の政策を、組合との協議を経て

その後発表しています。直近で**千名の従業員を、この10月スタートの段

階で**千名にすると。**百名っていうのは自然減で減っていく分が含ま

れておりますので、**千名の希望退職プラス** 百名自然減という形です。

(問) **千名という数字、非常に大きい数字だと思うのですが、この **千名という数字を計画の中に入れてくるとき、どういうことが一番大きな要素になって** 千名という数字が最終的に考えられたのでしょうか。

(E社) 当然のこと、**千名という数字が先にあるのではなくて、売上の回復の度合を見て、基本的には8割くらいの売上の回復、事故前が**億の売上でし
たので、それの8割を掛けていただけると判ると思うのですが。

当然、その売上の規模に合わせた要員体制というのを組んで、それはもちろん製造、販売、管理というそれぞれの部門で、その身の丈に合ったというか、そこの要員を出していって、基本的にはあと当然金融機関と調整して、この人員で8割の操業でも利益が出るという検証をして、その人数を決めているわけです。

(問) 計画を発表されるまでに、どのくらいの期間そのプロジェクトといいますか、その計画立案までにかかったのでしょうか。

(E社) 3カ月間位です。

(問) 随分短い期間で決めたのですね。

(E社) はい。

(問) この**千名という中でも、生産現場で働いていらっしゃる方、また管理系の方、いろいろな方がいらっしゃると思うのですが、当初のお考えとしては、この**千名の構成としてはどのような形になるのが一番、先程の話によると、身の丈に合ったといいますか、会社として望ましい**千名の削減の姿というのをイメージされていたのでしょうか。

(E社) プライオリティとしては、生産の方の配置を基本的に優先にします。製造業はどこだってそうだと思うのですけれども、ものをつくる上で、余り乱暴に人を減らすと今度工程上のトラブルの問題が出てきますし、生産計画を立てても、実際回らないという可能性も出てきます。この人間が帰ったら次の人間がいないということになると、そこで工場のラインがストップしますので、まず物量が8掛けでつくるとしても、必要な要員は幾らでしょうというのを試算して、まず製造の方で張りつけます。
(問) まず**千と言った時に、製造の方で何人必要かということですね。

(E社) はい。乱暴な言い方をしますと、営業の方はまあそれなりの質の人間を入れれば、かなりの人員を削減できますので、営業が一番後になります。

その中間に入るのがいわゆる物流という、受注を受けてそれを工場の方に回してという、そういうロジスティクスの関係ですけれども、ここも人が欠けると受注が受けられなくなるというのが起きますので、物流を積み上げて、それから3番手にいわゆる管理関係があります。管理関係は決算、財務や人事関係になります。

(問) いわゆるホワイトカラーですね。

(E社) ええ。ある程度の集中化、システム化、簡素化をして、やりますけれども、それも同じように積み上げの限界というのがありますので、最終的に残ったしわ寄せは営業の方に行くという形になります。

営業の方は、3人いた営業が4人になれば25%売上が伸びるとか、そんな話じゃないのですよね。

(問) 人数の問題ではなくて、1人1人の力ということですね。

(E社) はい。

### 9 -4. 早期退職制度等の導入

大手企業数社からのヒアリング結果によると、雇用調整は指名解雇ではなく、転籍出向及び希望退職の募集等、表面上穏健なものにとどまっている。

その理由としては、従来の労使間争議の法廷上の判例から解雇が事実上制限されてきていることや、労働組合との協議等により強制的な解雇による争議を回避し、迅速な合理化を推し進めたい企業側の思惑もあること等が考えられる。

企業の倒産等を伴わない限り、今日の企業における人員合理化政策は、削減人員を
定年退職等による自然減や新規採用の抑制によってもまかないきれずに希望早期退職を募集する場合にはあくまで従業員の自主的な申し出により退職を受け付けるところが多い。

合理化を目的とした早期希望退職制度を目標人員数と期限を設けて設定した企業は、対象者へはある程度事前に個別の面接等によって会社の置かれている現状をきちんと説明し、対象者本人にいかに退職への強制的なイメージや不安を持たせないようにするかが問題となる。

このような早期退職制度を導入した大手企業は、従業員のキャリアの転進を支援する中の1つとして45歳程度以上の年齢で、かつ長期年数勤務（10年程度以上）の中高年齢層の従業員に対して退職を募集するという形をとっているところが多く、現在までのところ大きく分けて以下の2つのタイプに分けることができた。

1つは短期間で一定の従業員を減らすことを第一目的として、定年退職者による人員減と新規採用を抑制するといった「自然減」により人員を減らす一方で、あらかじめ期間を設けて削減人数を設定し、該当者全員に対して説明会や個別面談を行い、人員数に達するまで希望退職者を募集する（合理化手段型）。

もう1つのタイプは、人員削減はあくまで自然減により行うが、それとは別に従業員のセカンドキャリア支援策の一環として早期退職制度を制定し、目標人数は設定せずに、退職、転職を希望している従業員に対しては割増退職金を支給し退職させるという選択肢を設けるという企業である（制度設定型）。

前者は合理化政策の一環として希望退職により割増退職金を支給するほか、希望者には退職後に、企業が契約をしているアウトプレースメント会社へカウンセリングから再就職までの支援を依頼することが出来るようにしているケースが多い。

後者については、アウトプレースメント会社の利用の可否は企業によりまちまちであるが、一般的にその会社の利用実績は低く、退職後の進路の目途が立っている者が制度を利用して退職している場合が多いと思われる。ただし後者型の企業の場合でも、その後の業績の悪化により前者型に移行する場合もある。

また上記の早期退職制度の補完的なものとして、長期勤続の中高年齢者に対して転職支援のための長期休職制度を設けている企業も存在する。その内容は希望者には最長1年間は賃金の8割程度を補償し、退職時には規定の退職金を支給するという条件で、その間に転職先の確保をするというものであり、アウトプレースメント会社の利
用も本人の希望により可能となっている場合が多い。

なお、大規模な早期希望退職を募った企業は、アウトプレースメント会社についても数社に依頼し、退職希望従業員が利用会社の選択をできるようにしている。

企業にとってこれらの制度の利用は、退職金の割増での支払いという一時的なコスト増を伴うことを除けば雇用調整の一手段としては一定の効果は期待できるが、有能な人材まで流出してしまう可能性があるというデメリットも持ち合わせている。

## A社「セカンドキャリアの支援という位置付けであり、希望退職のような募集枠は設けておりません。」

(問) 今般の人員削減計画に早期退職ですとか希望退職は、含まれていますか?

(A社) 入っています。

(問) どのくらいの規模を予定されているのですか。

(A社) 具体的予定数は計画しておりません。

一般的な希望退職では募集枠を設定するのが一般的ですが、当社の場合、セカンドキャリアの支援という位置付けであり希望退職のような募集枠は設けておりません。

(問) 従来の退職状況に比べてかなり多めに見込んでおりますか?

(A社) 退職金の優遇措置を行うわけですから、増えるとは予想しています。

(問) 大規模リストラという形で報道されている会社で伺いますと、早期退職、希望退職といった場合、適用対象の45歳程度の年齢以上の方々一人一人に上司の方とか職長の方が、どうするかということでかなり細かくインタビューなさっているという印象があるんですが、今回は、一人一人に、「あなたは残りた
いですか、希望退職に応募しますか」という面接はなさっているのでしょうか。

(A社) 退職希望に関する個別の面接は行っておりません。定例的に実施している目標管理等に伴う面接等の中で触れられていることはあると思います。

## B社「今回ですね、こういう業績もあるので、再度事業所ごとにPRをかけまして。」

(B社) お辞めになるというかたが**百名と、これは定年ではなくて、従業員の転職を支援する制度があります。

(問) 従業員の転職を支援する制度?

(B社) はい。これを利用されて出る方が、これあくまで目標ではなくて予測なのですが、**百名位と読んでいます。

関連各社は様々です。関連各社業績に応じて引っ張られるようです。海外はもう既に実質終わっている数字です。

(問) 先程、単独で**百名の方を人員削減するというお話で、内訳も伺ったのですけれども、**百名の会社の斡旋等によるグループ外への数字というのはやはり過去の数字から比べると相当大きな数字なのでしょうか。

(B社) 従来基調でいくとこれくらいになるであろうという数字ですね。

例年このくらいの数字は出ています。

(問) そうですか。

この**百名の内、従業員の転職を支援する制度ですか、この**百名の計画の予測っていうのは、やはりこれは例年あまり出ていないのでしょうか。

(B社) これはですね。この制度をはじめましたのが X-5 年です。
(問) X-5 年。

(B社) それから5年程度経っているのですが、累積で**千名強でございますので、年間慣らすと**百人くらいだったのですが、今回ですね、こういう業績もあるので、再度事業所ごとにPRをかけまして、希望者を倍強とみました。

(問) 今の段階でその**百名の方の離職というお話でしたよね。今、実際どのくらい離職が出されているっていうことになるのでしょうか。

(B社) 現時点までのところだけですよね。まだ発表してからはさほど経っていないので、まだ数十名くらいですね。

(問) いつがその、タイムリミットでしょうか。

(B社) 年度末ですね。

(問) 数十名というのは、その発表してからのスタートで数十名ですね。

ある会社では本当に発表して、そのこういうケースで、従業員の転職を支援する制度の活用をする人は手を上げてくださいと言うと1日か2日で満杯になるといったような事があるのですが。

(B社) レベルが違っていましてですね、某社さんのところなどとは。当社は、再ＰＲしただけで。

(問) 再 PR?

(B社) 何月何日までで終わるといった制度ではないものですから。

(問) なるほど。
(B社) 大抵ですね、新聞、マスコミが言う希望退職というのは募集期間が決まっています。新たに募集するっていうことなので殺到すると思うのですが、当社の場合は、まあもともとあった制度をもう1回PRしようということでしたので。

(問) 再就職のための休職制度への応募は?

(B社) 殺到することにはなっていないと。

(問) 従来約**百名程度とのことですが、利用される方は大体どのような方で、その利用された後どのようなキャリアですとか働き方などはある程度押さえていらっしゃるのでしょうか。

(B社) その制度の対象はですね、原則として45歳以上の方が対象の制度です。45から59歳までです。

(問) 59 歳まで。

御社の定年は今60歳ですか。

(B社) 60 です、はい。

59 歳までというそのこころは、休職期間を 1 年間持てるんですよね。したがって 59 歳以降の方ですと定年退職にかかってしまうので 59 歳までということになるのですけれども、休職期間を 1 年間とれます。Max で 1 年間ですね。その間は給与は休職ですから止まるのですが、給与相当分の給付金を会社から支給させていただくということで、月々のものは保証してあげましょうという形ですね。時間的な支援もしてあげましょうという形です。

当初の本人の申し出を会社が認めるという制度なので、本人の当初の希望どおりですね、転職に結びつく退職に至れば、年収の2年分ということで退職金にプラスアルファでという制度なっています。それを使われて、退職された方、まあ様々なのですけれども。例えば先程もお話のあったUターンなどをやる方
たちの為に使いたいであるとか、あと自分で事業を立ち上げたりですとか色々なケースがございます。

(問) そうしますと職種からしてもやはり様々である。つまり事務系、技術系など様々でしょうか。

(B社)いろいろ入っています。

(問) 制度設立のきっかけのようなものは何かあったのでしょうか。

(B社) きっかけですか?

(問) 例えば X-5 年ですと、団塊世代の方が 50 歳直前くらいですね。

(B社) あのですね、人材を社会に還元しましょうということで、我々もそこで組合とも話し合ったのですが、要するにその、従業員の選択肢を拡大するということがいいのじゃないかということで組合とは合意しました。

(問) 組合もそういった意味では選択肢を拡大するということで、そんなに厳しい抵抗もなく。

これは実質的な首切りじゃないかって言うふうな声は特には組合などからは出てきましたか。

(B社) 出ていないです。

(問) **百名というのは当初予定されていた数字ですか。

(B社) していないです。枠を設けている制度ではありませんので。

恒久制度ですから。
## C社「中高年齢層に対する選択の機会拡大を図るため、早期選択定年という形の制度を導入しました。」

(C社) 俗に言う希望退職というのは現状では実施していません。私どもは導入が遅いほうだと思うのですけれども、中高年齢層に対する選択の機会拡大を図るため、今年の8月から早期選択定年という形の制度を導入しました。きっかけは高齢者の雇用ということでした。私どもでは60歳以降の雇用について3年くらい前から労使でいろいろ議論をしていまして、その際のキーワードは生き甲斐・働き甲斐でした。

一方で、年金の65歳支給という問題がありますが、私どもは基本的に生き甲斐・働き甲斐で考えようということで、高齢者の方の持っているスキルですとか希望と会社側のニーズがマッチすれば雇用していこうと。あくまでも60歳で退職した後再雇用という形です。それについては、例えば年金の支給開始に合わせて1年ずつずらしていくということはしないで、あくまでもお互いニーズが一致する限り、年齢に関係なく雇用していこうと。賃金についても、あくまでも市場価値で決めていこうという話し合いをしたんです。

それで進めていったときに、60歳を機に別な道で考えたいという方がいらっしゃいまして、選択肢として、そういう希望があるような人に対しては60歳の前から道を作る必要があるのではないかということになりました。既にそういう制度をやっている企業は多いと思うのですけれども、私どもはちょっと遅ればせながら今年からそういう制度を導入しました。定年扱い年齢の引き下げ、退職金への加算に加え、次のステージに向けて準備するための休暇、教育費用の補助をしましょうという制度です。そういう意味では恒常的な制度として導入しました。

(問) 希望退職をされないということの意味を、よろしければ伺いたいのですが。

(C社) 2つあると思うのですけれども、1つが、人心の荒廃というか、モラルというか、そういう側面のマイナスが大きいのだと思います。もう1つは、優秀な
人も辞めてしまう危険性です。

(問) 希望退職を、実際にやるべきだとか、やるべきでないとか、社内で議論をなさったのでしょうか。

(C社) そうですね。こういうどんどん日に日に悪化しているような状況では、各社が希望退職をしているということで、いろいろ議論はありました。

(問) 基本的には海外の工場中心だったり、自然減が中心なわけですから、一般に伝えられていることが少し現状と違うなと思いました。

(C社) そうですね。本来なら事業の構造を改革するというのが主目的だと思うんですけれども、どうも何か事業構造改革イコール人員削減という短絡的な取り上げられ方をするということはあります。

(問) この制度を活用されているのは、何人ぐらいの方ですか。

(C社) 始めたばかりなので、まだ何とも言えないところですね。

## D社「応募者が多めに出てきたものですから、退職者についても多めに適用した。」

(D社) 早期退職をやりましたので、その中で退職者に対しましてそれを使う権利を与えました。いわゆる早期退職を柱としたアウトプレースメント、つまり人員削減策ということですね。ここを構成しておりますのは、ひとつは「早期退職優遇取扱い」というもの、それからもうひとつが「転進支援求職取扱い」です。早期退職はまさに早期退職で、今回40歳以上を対象として募集いたしました。

早期退職優遇取扱いといいますのは、先程言いました 40 歳以上、勤続 10 年以上を対象に、あくまでもボランタリー、本人希望ということで、規定退職金プラス特別プレミアムとそれでさきほど言いました再就職支援の斡旋をつけ
ます、会社費用で。

(問) 何名位の方がこの会社支援を利用されたのでしょうか。

(D社) 結局のところ**千名が退職したんですけれども、そのうち**百名が選んだと。あと、次に「転進支援求職取扱い」。

これは1年間会社を休んで就職、転職を考えてみなさいと、その代わり出社しなくても**%収入を保証するといった内容でして、特別なプレミアムというものを退職金に対しては付けていないんですけれども、出社をしなくても、そういった再就職、転進の勉強を1年間した方がいいということです。それに対しても支援会社を付けております。それが今回**名出ていて、半分弱の**名が希望しているといった内容です。

(問) 当初の予想としてこれくらい多くの方が募集なさるとお感じでしたか。

(D社) ひとつにはボリューム見通しというものがあったのですけれども、どうしても人員削減が必要であり，余剰を社内で吸収しきれるかって言うと、とても吸収しきれない、そのあたりでも何がしかの削減プログラムの趣旨が伝わっていたというのはありました。

(問) 個別に面接をされるとか、ヒアリングなどをなさったと思うのですが。

(D社) やっております。

(問) 面接、これはその直属の上司の方でしょうか。

(D社) **千人全員に対して面接を行いました。

(問) 在籍出向も含めてですか?
(D社) そうです

(問) ヒアリング等で、例えばどのようなことに気をつけていますか。

(D社) 事前に資料を配りまして、要は皆でやるんだ、どういう取扱いになるんだと詳しい資料を全員に持たせまして、でそれによって、え一事前説明はいろいろ組合協議とかありますから、本人たちも分かっていますけれどもね、後はあなた自身はどうするんだということです。アウトプレースメント会社からもアドバイスを受けました。6月の1ヶ月間、各地区部長・課長に対して個人面談方法の教育を実施しました。

(問) そのアウトプレースメント会社のサービスっていうのは効果があった。つまり非常に重要であったと。

(D社) 俗に言う退職勧奨という言葉だとか。

(問) そういう言葉は用いないように。

同じように聞いたある会社では、家庭のことに触れないといった非常に細かないろいろなアドバイスを受けるといった話を伺ったのですが。

(D社) 細かいアドバイス全部聞きました。

(問) 例えばどういうことですか。

(D社) 例えば、辞めろとか。いらないだとかというような言葉を言わないとか。

(問) 辞めていただきたくない社員の方が、辞めるっていう意思をお持ちになった時には、辞めるなとか、ありましたか。引き止めるっていうか、定着のための
なんかアドバイスですとか。

(D社) 今のポジションと言うか、将来期待されることを伝えて、そういう選択もあるけれども残って頑張る選択もあるんじゃないかという、アドバイスをするようにしました。ただその時に気をつけるように言ったのは、将来を保証するような言葉は言っちゃいけないと。

(問) それはどうしてですか。

(D社) 毎年か後の状況は分からないですし、それを現時点で引き止めるためだけにその言葉を使ってはいけない。

(問) 大切な（重大な？）仕事ですよね。

(D社) これはもう時間がかかります。

## E社「申し込みが殺到するというリスクがありましたので、電話で事前に登録をかけるという仕組みをとりました。」

(E社) 希望退職の時期、規模、実施状況等についてですが、4月に発表して、従業員の方のいわゆる受付というのは7月の中旬に開始をしています。8月の上旬までの約3週間という申し込み期間を設定しました。従業員の方にはあえて細かい数字は言っておりませんけれども、会社の方の目論見としては、いわゆるマネージャークラスは何名、いわゆる一般職、ワーカークラスが何名という腹積もりがありますので。

(問) その公開はされていないわけですか。

(E社) 漠然とした数字で言っています。比率で何対何という。
(問) 実際にどれくらいなのですか。

(E社) 一般職が 7 割、残りがマネージャーです。

申込みですけれども、これは私どもの方で決めていたのは、私どもが実際にやる前に、他の会社で実施した時には、申し込みが殺到したところもあるといったようなリスクについても聞いておりました。そこで、実際に依頼の書類を出すのですが、電話で事前に登録をかけるという仕組みをとりました。

(問) 電話登録というのは。

(E社) 電話ですぐにプッシュホンからコンピューターにつながるので、自分の従業員番号を入れて、申し込みをすると、秒単位で順番が入ってくるという形の仕組みを採りました。そうでないと。

(問) 大変な手続が。

(E社) ええ。現地で出して本社に来たときに、郵送のラグが出て不公平だという話が出ると困りますので。

それをやりまして、いわゆる一般のワーカークラスは2日で**百名になりまして。

(問) 7月中旬の最初の。

(E社) ええ、そこで締め切りました。

(問) 2 日ですか。

(E社) ええ。
(問) 残りの**百名の管理職については。

(E社) そちらの方は１週間です。

(問) これは、大体当初の予想どおりだったのですか。

(E社) 予想どおりといいますか、実際は**千人出ていますけれども、**名は予想外にかかってきています。

実際に行う時に、私どもの方ではマネージャークラスは45歳以上、一般職の人間については50歳以上という対象を引きましたので、その対象となる人間について全員面接をしています。

(問) **千人ですか。

(E社) いいえ。

(問) 45 歳以上の方と、50 歳以上の方?

(E社) はい。

(問) それは、いつごろですか。4月に計画されて。

(E社) 6月の下旬から、その申し込みの7月の中旬までの間に、各場所で、全国60箇所ぐらい事業所があると思いますけれども、そこでそれぞれの工場長なり支店長なりが、それぞれを面接しました。

(問) その時は、人事の方も同席されるのですか。

(E社) 入っておりません。基本的には人事の人間は入らない方がいい。といいますのは、言いづらいですけれども、面接をする時、正直に申し上げて、この方に
はぜひ残っていただきたい、この方はもうこれからなかなか能力を生かすステージがないでしょうという考えに立って面接をする会社が多いのですよ。その場合に、今までの仕事の貢献度合とかこれからというのを考えて、直属の上司から言われるのならまだしも、見たこともない人事の人間が来て、あたかも何か否定するような言い方をすると、かえって混乱のもとになるというようなことがあるので。いわゆる手法の1つなんですね。

(問) そうしますと、いわゆる面接というよりも、ある種干渉といいますか、退職に対して少しほのめかすといいますか、あなたには残っていただきたいとか、あなたには余り可能性は無いのだという、直属の上司の方がやや示唆するというようなことが、実のところあるのでしょうか。

(E社) やはりいろいろ法的な問題がありますので、そのニュアンスというのが、かなり事前に、実はその前にそのような面接する人を全部集めて、面接の仕方とか、言ってはいけない言葉とか、面接を行ったり、あとロールプレイで実際にやりとりを行ったりとか、そういったことをやっておりますので。

(問) 面接の時に、どういうことを人事の方から直属の方に注意をされる、何かポイントのようなものはあるのでしょうか。余り使わない言葉ですとか。

(E社) やっぱり断定的に解雇を宣告するような、そういう言葉は避けるとかですね。あと、相談のときには家庭の問題には余り立ち入らないとか。あと、家に帰って奥さんと相談しろとか、そういうのも基本的には禁句です。

(問) それはどうしてですか。

(E社) 夫婦の関係がどうなっているかよく分からないので、もちろんご主人なり、働かれている奥さんが家庭の中でどういうポジションを占めているか分からない。かえって無用な反発を招くおそれがあるので、だれだれと相談したら、というようなことは言わない。
(問) あくまで、ご自身の判断でということですね。

(E社) はい。よくお考えになって、もちろんその場で回答なんかあり得ないですから、面談も2段、3段と用意しているので、しばらく間を置いてもう一回返事を聞かせてくださいと。やはり無理強いも、組合の問題もありますし、できませんので、それはもうある程度腰を据えてやっています。

(問) 逆に、この方にはぜひ残っていただきたいという時には、それをどのような形で表明するのでしょうか。上司の方からしていただくとか？

(E社) やはり、会社の将来の絵と、その人が今までやっていたスキルとか能力を会社の方で必要としていて、それを使ったら将来的には会社がこういう像になりますよという形の話しかしません。

(問) ご本人ではなくて、会社の像ですか。

(E社) はい。そのご本人の処遇の約束はしない、これも原則です。というのは、責任が取れないことをあえて言って、例えば、君、頑張ってくれると課長になるだとか、将来役員になるのだとか、給料が倍になるとか、そんな余計なことは言わない方がいいと。

(問) 会社の像としては、8割の業績回復が実現した場合に、会社としてはこういう姿になりたいとか、どういうことをご説明するのですか。

(E社) やはり基本的には、利益のベースを主にやります。このぐらいの利益を確保して、これが基本的にすべての原資になって、例えば労務費だとか新しい事業展開とか、そういう方向に行きますので、この一定の利益を確保するという。

やはり利益率が低い業界ですので、**年度の黒字化と、その先に利益率を上げていきたいという話を出します。
(問) 会社の姿と言う時に、将来の人員構成、例えば年齢構成であるとか、生産部門、管理関係部門、どういうふうな構成にしたいのだというようなことを説明されるということがあるのですか。

(E社) それは、従業員側にですか。

(問) 例えば、今 50 歳代の社員が多いので、将来会社としては人員構成をこのようにしたいとか、そういうようなご説明をされることは。

(E社) それはありませんね。

(問) 余りにも直接過ぎる?

(E社) それは言わないですけれども、かえって従業員の方がですね、これは私直接面接していないので、それぞれの所属長からの報告を受けた中では、55歳以上の方については、後進に道を譲ろうと自らおっしゃる方がかなり多いと。だから、よっぽど反目し合うという状況になった人間というのは、20名ぐらいしかいません。要するに、これから当然の事としてですが、例えば10人でやっていた仕事を8人でやるということになると、1人の負荷は高くなる。これは時間的な問題でなくて、いわゆる求める能力をかなり高くしてもらわないといけない。そのときに、なかなか難しいと思いますよという話をするのですけれども、所属長が思っているのと自分がお考えになっていることのギャップがあって、そこでちょっと時間がかかるというのがありますね。

(問) 反目し合うというのが20名というのは、非常にある意味で少ないですね。

(E社) そうですね、ええ。

(問) それはどうしてだと思いますか。事前にある程度お互いのスタンスであると
か、情報共有が進んでいるとか、何かそれをいきなり反目し合わないように、何か事前にいろいろなことをなさっていることがあるのでしょうか。

(E社) まず 1 つは、辞めた場合の条件の問題があると思います。いわゆる割増の退職金といわれるものがどのぐらいの用意があるのか。それから、もちろん 55 歳の方であっても、あと数年はやっぱり働きたいという意思が高いと思いますから、それにどういう形で支援するか、この後ろに出てきますけど、いわゆるアウトプレースメントをどういう形で会社は用意しているのか。

(問) その説明も、6月の面接の時になさったわけですか。

（E社）ええ、全員にしました。今、あなたが辞めたらこれだけの割増退職金ですよ、という退職金試算書を面接前にはお渡しします。それは、この人これから残ってもらうことが厳しいなという人だけに退職金試算書を渡すと、これはもう指名解雇ですから。だから全員に渡します。面接している50何歳の支店長も、自分で自分の退職金試算書を見てから相手と面接していると、そういう形なのですけれども。そこで額がきちんと出ていますので、面接前に人生設計をどうするかとご自身で考える事が出来ます。

工場の方についても、今閉鎖をかなり急ピッチに進めていますので、工場の場合、高校を出てそこの工場に入って、例えばある地方の工場に入って、ずっとそこにいたという方はかなり多いんですよね。で、その工場が閉まりますよと言ったら、今さらもうどこにも行きたくないよと。大体ローンも目鼻がついて、というところに3,000万とか4,000万とか言われたらですね、まあ辞めるかなと。それなりに給料がちょっと落ちても、地場で会社を見つけるチャンスが、アウトプレースメント会社の方でありそうだということになれば、まあ乗るかと。意外と会社に今まで世話になったからいいように、そのような人が多いです。

(問) 逆に、非常に混乱する、精神的にパニックになるといいますか、非常に慌てる方というのはいらっしゃいますか。
(E社) やはり面接をやって一番問題なのは、例えば激しい内部告発とか、あるいは極端に言うと自殺者が出るとか、そういうのは一番避けなきゃいけないですから、そういう意味では、自殺どころかノイローゼになるとか、そういう方もいらっしゃらなかったので、割合平穏な形の中でいた方じゃないかと。

### 9 -5. 企業からの出向・転籍

多くの大企業が系列企業、子会社等を持っており、それらの企業への出向、転籍を通常行っている。それらは従業員に一定期間別の経験を積ませ、以後のマネージメントに活かすという目的と、雇用の調整という二面的な性格を持ち合わせている。

このような制度の中で、20 歳代・30 歳代のいわゆる若年齢者に対する出向は、本人のキャリア形成の中でのジョブローテーションの一部として行われ、数年で出向元の本体に戻っているのに対して、40 歳以上の中高年齢者に対しては雇用調整の一環及び中高年齢者の役職確保の手段として従来から用いられてきた。近年では待遇面で完全に移籍先の従業員と条件が同じとなる転籍、すなわち元会社の辞職、別会社への完全な移籍という傾向が強くなってきている。

日本は従来、中高年の雇用調整の多くの部分を「出向」という形式で行ってきた。従来は右肩上がりの経済成長が持続していたため、賃金が高水準となった中高年を賃金の安い若年労働者が支える年齢構成のピラミッド型構造を支える余裕があった。

しかし 1990 年代に入り、右肩上がりの経済が終焉し、企業内での人員の余剩感が高まってきたことに加え、ここ数年は企業にもよるが分社化あるいは事業部等の売却による一時的な出向・転籍者数の増加を除くと、不況によって子会社等への転籍での人員調整にも陰りが生じてきているとも言われており、中小企業についても従来であれば大企業の経営ノウハウを受け入れた人材から得られるといったメリットもあったために受け入れもある程度見込めたが、この不況により人材を受け入れるだけの体力が次第になくなってきたところも多くなった。その結果、それらの企業の受け入れ可能人員が縮小され、よほど特別な技能を持った者でない限りは容易に他の企業に移るということも困難な現状となってきている。

更に会計上では、連結会計制度の導入によって企業単体の業績よりもむしろ企業グ
ループ全体の業績を重視するという経営視点の変更で、従来のグループ内での出向、転籍による人員調整ではグループ全体の人員削減にあたらず、コストの低減には結びつかないという問題も生じている。

A社「親会社から子会社への一方的な押しつけ人事は、グループ全体での雇用量削減に結びつかず、さらには関係会社のモラルダウンにもつながつことから減らしていくべきだと思います。」

(問) 統計を見ていますと、大企業から中小企業への出向が飽和状態にあるように見えます。つまり、かつてであれば中小企業が引き受ける余力があるとか、引き受けたいということがあったのが、今、中小企業自体が非常に厳しい雇用状況にあるとか、系列関係が弱っているとか。

(A社) 適材適所の観点からのグループ会社間の緊密な人事交流は必要ですが、いわゆる「天下り」のような観会社から子会社への一方的な押しつけ人事は、グループ全体での雇用量削減に結びつかず、さらには関係会社のモラルダウンにもつながつことから減らしていくべきだと思います。

## B社「そういう点で言えば、今年はわかりません。こういう状況ですから。」

(問) 政府の統計を見ていますと、今、出向ですとか斡旋というものでまあ言わば中小企業等に人員をまあ委託するっていますか、預けられることが中小企業自体の雇用が非常に厳しいので、以前に比べてそういう斡旋が難しくなっているんだという統計をみたことがあるんですけれども、御社の場合にはそういう斡旋等についてはいかがですか。この数年の基調の中で、特に従来と変わらないということであまり特に難しくなっているという印象はありますか。

(B社) そういう点でいえば今年はわかりません。こういう状況ですから。
(問) そのあたりの流れで来ると、この**百名というのは従来基調ですか?

(B社) そこはそうですね。

(問) だいたいここはグループ外っていうのはどういう会社をイメージすればいいのでしょうか。

(B社) 一番多いのは取引関係にある会社ですね。技術指導の人が欲しいとか。そういう感じが多いですね。

(問) そうしますとどちらかというと技術系の方が中心になるのですか。

ホワイトカラー、事務系、管理職系の方はいかがでしょうか。

(B社) そういったことは判りませんね。

(問) その斡旋の対象になるっていうのは何か基準が、職種以外にはあるのでしょうか。

対象になるのは何か基準が、職種以外にはあるのでしょうか。

(B社) 要するにその相手がどういうスペックで。

(問) あくまでも引き受け先の。

(B社) 氏名はないですね。それからこういうスペックの人にできないか、工場長とかですね。管理系もあるのかな。

(B社2) 管理系もあります。

(問) （多くは）技術系ですか。
(B社) ただですねこれは、事業所はここに居る2人合わせて4つくらいしか経験していないですけれど、事業所ごとにですね、少しずつ違うのですね。ちょっと当たっているかどうかというのは難しいですね。

(問) 一般論では言えないと。

(B社) 本社では、今現在、そのような統計は取っていないです。

(問) なるほど。

(B社) どういう職種の人がどこへ行ったかっていうところは、全く事業所の方は離れていますので。

(問) はい。

(問) 年齢的に中高年齢者とか、ある程度キャリアを積まれた方が多いのでしょうか。

(B社) 50 歳とか 45 歳を超えた方が多いですね。

(問) はい、その紹介の場合は全然、賃金補てんとか賃金負担っていうのは御社としてはない？

(B社) 下がる場合には補てんしております。

(問) どちらかというと出向の転籍のようなイメージですか。

(B社) すぐに転籍するケースもありますし、ある程度出向期間を置いて在籍出向のまま、それで転籍する場合もございます。
(問) その方を全て含めて**百名ということですか。

(B社) いえ、その**百名の方は転籍される方だけですね。

出向者は常時**万人はいますね。

(問) それは若い人も含めてですか。

(B社) 若い人も含めてです。

(問) この**万人という数字にもやはり従来基調と変化がないですか。

(B社) 変化はありますね。要するにですね、ここ2,3年で例えば家電の製造現場、設計はですね、分社化しました。

(問) そうですか。

(B社) そうしますと、これはまあ、若い人は転籍させないということになっていまして、例えば資金のある事業体ですと54歳までは出向なんですね。

(問) 54 歳までは出向。

(B社) ですから出向者が増えるんです。

(問) 出向っていうのは転籍出向っていう意味ですか。

(B社) 在籍出向です。本体の労働条件でずっとやるっていうことです。

(問) 55 歳から転籍の対象となると。
(B社) そうです。

年齢については事業体ごとによって分かれます。50 のところもありますし。

(問) なるほど。

(B社) ですからそういう意味では在籍出向の方はむしろ増えております。

(問) これは今後の基調としてどのような予想をお持ちなのですか。

(B社) 今後は在籍出向よりも簡単に会社を動かす方法もできましたので、すでに10月××日付で**千人規模の会社が1つと、**千人規模のが、完全在籍出向ではなく移籍しておりますので、在籍出向は減るのじゃないかと思います。

(問) 先程のケースと同じ移籍で実際に移る方がいらっしゃるときに、人事とか会社として気をつけていることですとか、移籍対象者に対して何か。

(B社) やはり若い人達には気をつかうべきだと考えております。まだ正式な案が出来上がっていないのですけれども。

昨年の時点でもそういうスキームが見えていないですし。昨年に入社した人も入っていますし。若い人はおそらくその、ここ本体に入ってやると。

特にその、技術系の方は、そこに固有の技術で入っていますから、希望して入っていますから、ある程度はクリアーできるのですが、人事や経理についてはどこの事業体にいっても同じ仕事ですから。特にそこの場所、そこの事業所を希望したわけじゃないので、それはこれから考えていかなくてはならないと思っています。

C社「本体と関係会社の事業統合に伴って、関係会社に出向するケースは出てきます。」

(問) 出向や斡旋のようなことで、何かこの90年代ですとか、ここ最近変化があっ
たということはありますか。

(C社) 最近の変化という意味では、例えば当社本体と関係会社が事業領域でダブるような部分があって、それを一緒にすることに伴って関係会社に出向するようなケースは出てきますね。

(問) あくまでも事業レベル、事業統合などに応じてということですか。

(C社) そうです。

(問) 中高年のある種の雇用対策として、出向、斡旋を利用されているということは、これまでは余りなかったと。

(C社) 先程お話しした、工事会社や介護会社があります。管理職について言えば、例えば中小の会社から来てくれないかという声が出てきて、そういうものの仲を取り持つ機関を10年位前に設置しました。

(問) その中小からのニーズというのは、グループ外企業ということで。

(C社) グループ外企業です。

(問) そういうニーズをどのように吸収されているのですか。

(C社) ある程度日常的な取引の中から出てくる部分と、いろいろやっている中で出てくる部分とあります。

(問) それは人事部の仕事の一環ですか?

(C社) そうです。人事系のセクションです。ただ、仲を取り持つ人は人事の人間ではなくて、それぞれの事業部門から出てきた人です。そのセクションの担当部