Silviase/jgov_v1.4_full_ann huggingface dataset:
図表2-4-6 自治体の健康づくりに対する評価

資料：厚生労働省政策統括官付政策評価官室委託「健康意識に関する調査」(2014年)

(注) 「あなたの居住する自治体は、住民の健康づくりに積極的に取り組んでいるとお考えですか」という質問に対する回答(n=5,000)。

## 第5節 就労に関する意識

## 1 働ける年齢

## (「65歳を超えて働きたい」は約7割)

第1章第3節でも触れたが、高齢者の就業者は増加傾向にある。では、高齢期において何歳くらいまで就労したいと考えているだろうか。

60歳以上の男女に対し、「何歳ごろまで仕事をしたいか」についてたずねたところ、「働けるうちはいつまでも（29.5%）」が最も多く、次いで「70歳ぐらいまで（23.6%）」、「65歳ぐらいまで（21.4%）」となっている。なお、65歳を超えて働きたいと回答した人は合計で65.9％となっている。性別に見てみると、男性は「60歳ぐらいまで」が8.3％と低い割合に対し、女性は、14.7％と2倍近くの差が見られ、「働けるうちはいつまでも（32.6%）」も比較的高い割合を示している（図表2-5-1）。

また、内閣府の調査で国際的な比較を見てみると、我が国は仕事を辞める時期として適当と考える年齢で「65歳以上」と考えている人の割合は74.3%を占めており、欧米諸国と比較しても高い水準にある（図表2-5-2）。総じて我が国の高齢者は就業意欲が高く、また実際に就労している人も多いと言える。
図表2-5-1 何歳まで働きたいか

資料：内閣府「高齢者の地域社会への参加に関する意識調査」(2013年)

(注) 1. 全国の60歳以上の男女を対象にした調査（有効回収数：1,999人）

2. 設問は「あなたは、何歳ごろまで仕事をしたいですか」

図表2-5-2 仕事を辞める時期として適当と考える年齢（国際比較）

資料：内閣府「第7回高齢者の生活と意識に関する国際比較調査」(2010年)

(注) 1. 60歳以上の男女を対象に「現在の就労の有無にかかわらず、収入の伴う仕事を辞めるJ時期は何歳ぐらいが適当か」との設問に対して回答した者の割合。

2. フランスは、第6回調査の結果である。

## 2 働く理由

（「経済上の理由」が最多。高齢者になると「生きがい、社会参加のため」や「健康上の理由」が上昇）

また、働く理由についてたずねたところ、全体としては、「経済上の理由（68.1%）」
が最も多く、次いで「生きがい、社会参加のため（38.7%）」、「健康上の理由（23.2%）」となっている。年齢階級別に見てみると、年齢階級が上がるにつれて、「経済上の理由」の割合が低下していき、「生きがい、社会参加のため」や「健康上の理由」等の割合が増えていき、高齢になるほど働くことを通じて生きがい・健康といった要素が考慮されるようになる傾向にあった（図表2-5-3）。

多くの人が65歳を超えても働くことを希望し、意欲のある高齢者が働くことを通じて生きがい、社会参加、健康といったことを実現していくということは、単に人口減少が進行する中で社会の活力維持や持続的な成長を実現するために必要という以上に、積極的な意義を持つと言えよう。

图表2-5-3 働く理由

資料：厚生労働省政策統括官付政策評価官室委託「高齢社会に関する意識調査」(2016年)

## 3 就労にあたり重視すること

(男女ともに健康を主に重視しつつ、男性は能力の発揮を、また女性は勤務日・時間を重視する)

高齢者が就労にあたって重視することと、働く理由は当然のことではあるが、密接に関連している。
「体力的に無理なく続けられる仕事であること（66.8%）」が最も多く、次いで「自分のペースで進められる仕事であること（48.3%）」、「勤務日や勤務時間を選べること（34.0%）」、「自分の能力を発揮できること（28.7%）」となった。また、性別に見てみると、男性では「自分の能力を発揮できること（37.0%）」が女性（21.4%）に比べて高い割合となっており、女性では「勤務日や勤務時間を選べること（40.0%）」が男性（27.3%）に比べて高い割合となっている。就労希望理由では、「経済上の理由」が最も高いが、就労にあたっても、体力的な点や勤務日・時間といった観点を重視する傾向がある（図表2-5-4）。

図表2-5-4 高齢期に仕事を選ぶにあたり重視すること

資料：厚生労働省政策統括官付政策評価官室委託「高齢社会に関する意識調査」(2016年)

## 4 60歳以降に希望する就労形態

## （「パートタイム（短時間勤務など）の社員・職員」が5割以上）

内閣府の調査で60歳以降に希望する就労形態をたずねている。60歳以降に希望する就労形態は、「パートタイム（短時間勤務など）の社員・職員（53.9%）」と最も多く回答している。ただし、性別にみると、傾向ははっきり分かれる。女性は、69.4%もの人が「パートタイム（短時間勤務など）の社員・職員」を選んでいるものの、男性は、37.0%となっており、「フルタイムの社員・職員」を選んでいる人も36.7%でほぼ二分されてい
る状況であることも留意する必要があろう（図表2-5-5）。

図表2-5-5 60歳以降に希望する就労形態

資料：内閣府「高齢期に向けた「備え」に関する意識調査（2014年）

(注) 1. 全国の35〜64歳を対象にした調査（有効回収数：2,707人）

2. 60歳以降も収入を伴う仕事をしたと回答した人（2,214人）に「あなたは、60歳以降も収入を伴う仕事をする場合、どのような形態での就労を希望するか」とたずねた際の割合を示したもの

## 5 高齢期の就労にあたり、企業に望むこと・国の取り組むべき施策

## (企業に望むのは「健康や体力に配慮した配置などの健康管理」が3割以上。国が取り組むべき施策は「企業が65歳以上の人を雇用するインセンティブ作り」が約4割)

高齢期に就労する人は、働く意欲も高く、また就労する理由も生きがいや社会参加、健康など多様であり高齢者が社会の支え手として活躍できるという点でも意義があるといえる。

こうした意欲ある高齢者が企業にどのようなことを望んでいるか、国の取り組むべき施策はどのようなものと考えているのかを知ることは年齢にかかわらず働くことができる社会を実現するうえで有用なことである。

企業にどのようなことを望むかでは、「健康や体力に配慮した配置、社内での健康づくりの取組などの健康管理（35.2%）」が最も多く、次いで「経験・知識・能力の適切な評価（26.4%）」となっている。

国が取り組むべき施策としては、「企業が65歳以上の人を雇用するインセンティブ作り(39.1%)」で最も多く、次いで「希望者全員が65歳まで働ける仕組みの徹底（36.3%）」、「ハローワークでの高齢者への職業紹介の取組の強化（29.1%）」、「シルバー人材センターで紹介できる職種の拡大などシルバー人材センターの機能強化（25.6%）」となっている（図表2-5-6）。
## 図表2-5-6 就労にあたり企業に望むこと・国の取り組むべき施策

【企業に望むこと】

【国が取り組むべき施策】

【設問】少子高齢化が進み、労働力が減少する中で、高齢者の就労促進が必要となっていますが、国が取り組むべき施策はどのようなものだと思いますか（3つまで）。

資料：厚生労働省政策統括官付政策評価官室委託「高齢社会に関する意識調査」(2016年)

## コラム

## 高齢社会とコンビニ 〜セブンーイレブン・ジャパン〜

1974（昭和49）年、東京都江東区豊洲に日本初のコンビニエンスストア（以下「コンビニ」）セブン－イレブン第1号店がオープンした。コンビニは夜遅くまで開いている便利さから若者中心に支持されていたが、それから42年……現在は客層が大きく変わっており、セブン－イレブン・ジャパンでは来店客の30％は50代以降となっている。個人商店が大きく減って、街中にちょっと買い物できる場所が減ったということもあるし、当時の若者が現在では高齢者になり、若いころからの習慣としてコンビニを使い続けているということもある。

このような状況に対応するため、セブンーイレブン・ジャパンでは商品構成やサービスも高齢化や働く女性の増加などの環境変化に対応できるよう進化させてきた。

商品構成でいえば、高齢者に多い夫婦のみの世帯や単独世帯に対応できるよう、カット野菜など商品のボリュームを見直したり、パウチ総菜などは、毎日食べていただけるよう美味しく食べ飽きない（割とあっさりとした）味付けとしているそうだ。

サービスについては2000（平成12）年から始めた「セブンミール」という宅配サー
ビスに力を入れている。現在では全店舗（約18,000）の約8割が実施しており、サービス利用者の6割以上が高齢者だ。

客層の変化とともに、近年は高齢者の雇用なども進めてきた。2013（平成25）年の福岡県との協定を皮切りに、「働きたい高齢者に近くのコンビニを紹介すること」と「商品を配達した際に安否を確認すること（見守り）」を主な内容とする協定を全国220の地方自治体と締結している（2016（平成28）年2月現在））。

自治体によって細部では異なるが、おおよそ以下のような感じで職業紹介は進められている。まずは自治体が高齢者向けの職業説明会を主催する（セブンーイレブン単独の場合もあるし、他の企業と一緒にする場合もある）。説明会で特徴的なのは直接の雇用者であるコンビニのオーナーからの説明だけでなく、実際に働くシニア従業員が説明することだ。これによって参加者の「高齢者もコンビニで働けるんだ」という気づきがあるようで、評判はよいという。

高齢者はコンビニで実際にどういう業務を行っているのだろうか。コンビニでは「レジ」「品出し」「清掃」「宅配」など様々な仕事がある。特にこれが高齢者の仕事ということはなく、個々人のできる仕事を担当しているそうだが、「宅配」は高齢者のお客さんも多いため、高齢者の従業員が担当するとちょっとした話し相手にもなり利用者に好評のようだ。

勤務時間については、1日3～5時間、週3～5日勤務が多いという。一般的に高齢者はフルタイムでバリバリ働きたいというより、自分のペースで働きたいという人が多い。勤務時間が選びやすいという点でもコンビニ勤務は高齢者に向いているのであろう。

高齢者なので「レジの操作などを覚えるのに時間がかかる」というマイナスの点がないわけではないが、「休まない、時間を守る」「気が回る」「人によっては管理的な仕事もできる」といった豊かな人生経験や職業経験によるプラスの点も多く、最初はおっかなびっくりで採用したオーナーにも好評だそうだ。高齢者本人もやりがいを感じる人が多く「できる限り働き続けたい」という声がよく聞かれるという。

セブンーイレブン・ジャパンでは65歳以上の高齢者を9千人以上雇用している。今後も増えて行くであろうし、高齢者向けの新たなサービスもきっと提供してくれるに違いない。
# コラム 定年後の働き方支援 〜グランドシッター養成で保育士をサポート〜

日本は世界でも有数の長寿国であるが、寿命が延びることにより、高齢になってからの人生も長くなり、その過ごし方が課題となっている。定年後仕事を離れ、趣味に生きる過ごし方もあるが、職業人生で培ってきたものを活かしたい、世の中に役立ちたいという理由から、可能な限り働き続け、社会に貢献する過ごし方を選択する人も少なくない。

他方、東京の保育士の有効求人倍率は5倍を超えるなど都市部における保育人材の確保は喫緊の課題となっており、都市部の自治体は、保育士の養成や潜在保育士の再就職支援に苦慮している。

このような中、「企業OB・OGのシニア人材」の育成事業を通じて、保育所への人材紹介を行っている一般社団法人日本ワークライフバランスサポート協会（東京都千代田区、呼称Jサポート）における取組を取り上げる。

## (グランドシッター養成認定講座)

「長く会社組織にいた経験があるからこそ、保育所という組織にも対応可能。」と、企業で管理職の経験を持ち、自ら保育士の資格を持つ武市海里理事長は語る。

保育所は、子育てに重きが置かれる所で、組織的発想が生まれにくい。そこに、社会人経験と人生経験豊富な知恵を身につけたベテランシニアが加わることで、保育士や保育所にゆとりが生まれてくるとの信念のもと武市理事長は、2015（平成27）年3月Jサポートを設立した。

Jサポートでは、シニアの就労支援の一環として「グランドシッター養成認定講座」を首都圏で定期的に開催している。

(認定講座の模様)

この認定講座は、保育の現場の補助業務（用務員、散歩時の見守り）を行う人材を養成するものであり、ボランティアではなく、「保育に関わる仕事」の有資格者として、保育現場から信頼される「グランドシッター」（グランパシッター（男性）とグランマシッター（女性）の総称）を養成している。

2日間の認定講座では、専門家から「こどもの心と体の発達」、「安心安全講習」、「遊びや絵本の読み聞かせ」など、保育の現場や地域での子育てに必要な知識を学ぶことができる。

1日目	10:00～	保育の現状とシニアの役割
11:00～	保育園、幼稚園、学童保育概論
13:00～	子どもの発達（1）概論
14:00～	子どもの発達（2）概論と実技
15:00～	絵本の読み聞かせ（1）
2日目	10:00～	子どもの発達 特別支援児への対応
11:00～	心を育む絵本の選び方、読み聞かせ
13:00～	創造の窓を開くワーク（折紙）
14:00～	知恵を磨くワーク（工作）
15:00～	筆記試験、修了認定式、記念撮影

(認定講座のカリキュラムの例)

## (グランドシッターの就労第1号)

40年間、金融機関に勤めていた椎名啓治さん（67歳）は認定講座の受講を機に、東京都墨田区の認可保育所で働き始めた。退職後、地域に貢献したいと考えていた椎名さんには、うってつけの仕事。保育士に代わって、機材や会場の準備等のさまざまな用務を引き受けている。

保育士からは「子どもたちの様子を見て臨機応変に対応できるので必要な存在、貴重な
人材になっている。」との声が寄せられている。

これまで仕事や生活から多くのことを学んできたシニア世代の経験を、子育て支援分野で活かす興味深い試みのひとつではないだろうか。

50代から準備する定年後の生き方

グランドシッター養成講座

受講生募集

企業OB・OGの次世代育成の資格

アクティブにいつまでもお仕事したい

シニアの方募集中！

一般社団法人日本ワークライフバランスサポート協会

ここまで「暮らし」、「支え合い」、「健康づくり・介護予防」、「就労」の意識について見てきた。共通しているのは、『住み慣れた地域』で『健康』に暮らすということであろう。就労や社会参加などを通じて住み慣れた地域において支え手となることで、高齢者自身が健康寿命の延伸を実現できる可能性が見いだされる。また、地域に住んでいる一人ひとりが支え手であると同時に、支えられる側であるということを認識することが必要であり、それが「支え合い」につながる。

今後の人口高齢化に向け、活き活きと生活していくには、「地域」という視点が重要であると言える。
2 内閣府、総務省及び財務省所管交付税及び譲与税配付金特別会計交付税及び譲与税配付金勘定

項 · 事 項	目 の 区 分	平成25年度成立算額(千円)	補 正 予 定	改平成25年度予定額(千円)	積 算 内 訳
追加額(千円)	修正減少額(千円)	差 引 額(千円)
01(地方交付税交付金)
東日本大震災復興に係る地方交付税交付金に必要な経費	31021-305-16 地方交付税交付金	605,302,422	57,427,155	0	57,427,155	662,729,577
03 地方議与税議与金	2,347,001,283	243,200,000	0	243,200,000	2,590,201,283
33 地方法人特別議与税議与金に必要な経費	33021-305-16 地方法人特別議与税議与金	1,764,300,000	243,200,000	0	243,200,000	2,007,500,000
(その他の事項)	582,701,283	0	0	0	582,701,283
(その他の項)	33,720,257,357	0	0	0	33,720,257,357
歳 出 合 計	53,515,113,912	1,461,425,059	0	1,461,425,059	54,976,538,971
平成27年度 個人情報保護委員会における障害者就労施設等からの物品等の調達実績

調
達
先	物品	役務

※ 物品・役務の品目分類については、「平成27年度における特定個人情報保護委員会の障害者就労施設等からの物品等の調達の推進を図るための方針」の別紙1を参照の上作成。
2. United Kingdom

# AIRLINE DREGULATION AND PRIVATIZATION IN THE UK

George YARROW

Regulatory Policy Research Centre

Hertford College, Oxford
### 1. Introduction

Evaluation of changes in regulatory policy towards airlines in the UK is necessarily different from that appropriate to industries such as telecoms and electricity. Compared with British Telecom and the electricity companies, for example, the UK's leading airline, British Airways (BA), derives a large proportion of its income from international operations. In order to avoid too narrow a focus, therefore, European Community airline policy will be considered alongside British policy, although wider international issues -- such as multilateral renegotiation of air service agreements -- will not be addressed.

In practice, however, broadening the coverage of the paper to include European Community policy does not have major implications for empirical analysis. Although UK deregulation of airlines has lagged significantly behind developments in the United States, European Community (EC) reforms have lagged behind even more. Thus, whereas substantial deregulation occurred in the UK in the mid 1980s, major European Community reform in airlines is a phenomenon of the 1990s. As a consequence, evidence on the effects of EC policy reforms is still highly limited.

The UK can also be distinguished from most of the other Member States of the EC by virtue of the fact that its major national carrier is fully, privately owned. $ ^{1} $ In many ways the privatization of BA at the beginning of 1987 is the decisive event in the history of the UK industry over the past twenty years, not only because of the direct impacts of the transfer of ownership but also because government policies on issues of deregulation and liberalization have been much influenced by the flotation. $ ^{2} $

Arguably, privatization itself is a form of deregulation: although in principle state-owned enterprises can be required to operate as fully commercial operations, in practice they are frequently used as instruments to achieve certain types of political or public policy goals. Privatization therefore typically involves abandonment by the state of some of its very specific policy instruments. It is, of course, open to government to introduce new regulatory instruments to compensate, at least partially, for the loss, and this was the course followed in the UK in newly privatized industries such as electricity, gas, telecoms and water. Where such new regulations are substantial in scope it is, therefore, more accurate to talk of regulatory reform rather than of deregulation. In respect of airlines, however, the flotation of BA did not lead to the creation of
any new agency -- the Civil Aviation Authority (CAA) continued to operate as the industry’s main regulatory body in much the same way as it had previously $ ^{3} $ -- and the reduction in the Department of Transport’s control over the industry consequent upon BA’s privatization can therefore properly be viewed as a form of deregulation.

Given these points, it is appropriate to begin an assessment of developments in UK airlines policy with a discussion of the BA privatization, and section 2 will be devoted to this task. Section 3 of the paper then outlines some of the main features of both UK and EC airlines policy. The main empirical part of the paper, section 4, examines evidence on the performance of BA and assesses the factors that have been most influential in determining that performance. Conclusions are summarised in section 5.

### 2. The Privatization of British Airways

The UK airline industry is dominated by British Airways, which in 1992 was responsible for about 64% of all available tonne kilometres, both scheduled and charter $ ^{4} $ , supplied by UK airlines. BA's share of scheduled capacity is substantially higher still, standing at over 84% in 1992 (see Table 1). Unlike in the USA and in Japan, therefore, the history of the recent economic performance of the UK industry is largely the history of the performance of one company.

Table 1. Leading UK airline’s share of scheduled capacity in 1992 (ATKs).

British Airways	84.4%
Virgin Atlantic	10.8%
British Midland	2.0%

Source: Civil Aviation Authority.

British Airways was formed in 1972 as a result of the amalgamation of the two major UK airlines British Overseas Airways Corporation (BOAC) and British European Airways (BEA), both of which were state owned. BOAC had been chiefly responsible for long-haul routes while
BEA had operated on the shorter domestic and European routes. Both airlines suffered from poor labour productivity, inefficient fleet structures and low profitability, problems that it was intended that the merger would help address.

Until 1981 BA was operated in fairly traditional ways as a public corporation responsible directly to its sponsoring ministry, the Department of Transport. A number of major changes in performance occurred during this early part of the corporation's history, including substantial reductions in staff numbers, withdrawals from unprofitable routes, and sales of some of BA's assets. Nevertheless, the corporation was in a relatively poor financial position at the beginning of the 1980s, in part as a result of the escalating fuel costs and the slowdown in traffic growth that faced all major airlines at that time. Pre-tax profits fell from £70m in 1978/9 to £20m in 1979/80 and to -£141m in 1980/1, and the burden of net debt had increased to over £1000m by the end of this period.

The underlying market position of the corporation was nevertheless a reasonably strong one. For example, its international route network was one of the best in the world and its centre of operations was London Heathrow, the busiest of the European airports. The potentiality for improved performance was therefore beyond doubt and BA was one of the earliest public corporations identified for privatization.

Although the first plans for privatization were put forward in July 1979 at the very beginning of the first Thatcher administration (which had come to power in the previous month), these initial intentions were rather different from the eventual outcome. What was envisaged in 1979 was a sale of some shares in the enterprise, the model here being British Petroleum which had the legal form of a joint stock company with a majority state shareholding and minority private shareholdings. That is, the idea was to convert BA from a traditional British public corporation -- which had no shareholders and derived all its finance from central government -- to a form of state-ownership with private sector participation that has been much more prevalent in continental western Europe than in Britain.

In 1981 a new management team was established under the chairmanship of Lord King with a brief to run the corporation on more commercial lines, turn around its financial performance, and prepare it for potential privatization (which by this stage was coming to mean a full transfer of ownership to the private sector rather than simply a sale of a minority interest). The new regime sought to re-organize the company in a number of ways, including the following:

i. Substantial reductions in staff numbers through early retirement, redeployment and voluntary redundancies.

ii. Modernisation of BA's fleet of aircraft via the acquisition of new, generally larger aircraft and the accelerated disposal of older craft.

iii. Improvements to control systems and terminal facilities.

BA continued to be a public corporation until April 1984 when it became a public
limited company (plc) in readiness for flotation. From that date, therefore, BA had the same legal form as most large companies in the private sector, although the Government held 100% of the shares.

Although the financial performance of BA improved relatively quickly after 1981 (see section 4) and sale of the company was initially planned for 1985 or 1986, in the event privatization was delayed until early 1987. Late in 1982 the liquidator of Laker Airways -- a small privately owned airline that had managed to gain a license to operate on North Atlantic routes in competition with the major incumbents but which had subsequently gone bankrupt -- brought a triple damages suit for $1 billion in the US courts against BA and other airlines on grounds that they had conspired to drive Laker from the market. The size of the claims and the legal uncertainties surrounding the case led to difficulties in specifying the liabilities of BA in the offer for sale document, and flotation was therefore deferred until the legal claims were settled.

In early 1987 the Government sold the entirety of its stake in the airline (i.e. no minority interest was retained) and realised sales proceeds of $ £900m $ . By the end of the first day of trading the market value of the ordinary shares of the company had risen to $ £1215m $ , giving an immediate capital gain to investors of 35% (or 68% if calculated on the partly-paid price per share). $ ^{5} $

Prior to privatization the main UK rival to BA was British Caledonian (BCal) which operated on both domestic and international routes. BCal was much smaller than BA and suffered from having a much less advantageous route structure, but it had received some support from the regulatory authorities and the Government in line with the “multi-airline” policy being pursued at the time (see section 3). $ ^{6} $ In 1986 BCal ran into financial difficulties, among other things as a result of the adverse impacts on traffic volumes of falling oil prices on its Saudi Arabian and Nigerian routes and of events such as the Chernobyl nuclear accident and political conflicts involving Libya. After a reference to the Monopolies and Mergers Commission and a commercial battle with the Scandinavian airline SAS, BA management used its new found commercial freedom to acquire BCal and thereby to enhance its leading position in the UK still further, including by increasing its share of landing slots at London’s second airport, Gatwick, where BCal had a strong base.

Subsequently BA has gone on to consolidate its European and international position by acquiring minority interests in TAT (France), Deutsche BA (Germany), Quantas (Australia), USAir and Air Russia; acquisitions which, together with the BCal merger, add up to a pattern of business conduct that would have been virtually impossible under state ownership.
### 3. British and European Airlines Policies

### 3.1 Britain

Until the late 1960s the right to operate scheduled services in or from the UK was largely restricted to the incumbent state-owned air corporations. In 1969, however, a Committee of Enquiry into air transport policy (the Edwards Committee) recommended that competition in the industry be fostered by the creation of a second-force UK airline and that such an airline should be assisted by the transfer of some routes from the state corporations. The proposal was endorsed in a government White Paper of the same year, leading to the creation of the privately owned British Caledonian Airways from the merger of two smaller companies. The White Paper was explicit in stating that the Civil Aviation Authority should give preference to BCal in its licensing policy for international scheduled services. Thus, some African routes were transferred to BCal from BOAC and BCal was given permission to compete with BEA on the London to Paris route. In the event, however, the route transfers actually made were much less significant in scope than had been envisaged by the Edwards Committee.

Throughout the 1970s a policy of giving preference to BA and BCal in the granting of licences for international scheduled services was pursued, and a White Paper in 1976 concluded that there should be no competition between UK carriers on long-haul scheduled services (i.e. BA and BCal should serve distinct long-haul markets). In practice, there was slight erosion of this policy in that Laker Airways was allowed to operate in competition with BA on the London to New York route and BCal managed to achieve significant expansion of its long-haul network. Nevertheless, the general policy stance continued to be relatively restrictive of competition, including on short-haul routes. For example, the CAA was generally reluctant to license new short-haul scheduled services where these were likely to render the operations of existing operators unprofitable.

The first major steps toward a more liberal policy came with the passing of the Civil Aviation Act 1980 which, among other things, amended the duties of the CAA in carrying out its licensing functions. For example, the CAA was now required to pay particular attention to the potential benefits of licensing more than one UK airline on the same route. As the Monopolies and Mergers Commission (1987, paragraph 2.5) noted: "This change coincided with a trend towards liberalisation of some inter-governmental air service agreements .... A number of British airlines other than BA and BCal have thus been able to enter the market for international scheduled services in recent years."

In 1983 the Government requested that the CAA review the implications for competition and for the development of the UK airline industry of the planned privatization of BA. The CAA's report, published in July 1984, was concerned with the issue of how to prevent BA's market power from inhibiting the development of other UK airlines whilst at the same time maintaining the competitive position of BA in relation to foreign airlines. Despite the latter
concern, the report made a number of relatively radical proposals aimed at weakening the market power of BA. These included:

i. licensing of BCal in place of BA on routes to Harare, Dhahran and Jeddah;

ii. transfer to other airlines of all BA’s scheduled services from London Gatwick;

iii. transfer of all BA's European services from provincial airports to other airlines;

iv. creating access to London Heathrow for BA’s competitors on those of BA’s domestic trunk routes where competition did not yet exist, if necessary by reducing BA’s frequencies to make way for new services;

v. various proposals to increase freedom of entry; and

vi. deregulation of prices on domestic routes.

The Government’s response to the CAA report was contained in a major White Paper, published in 1984 and entitled Airline Competition Policy, which established the framework in which a privatized British Airways would be expected to operate. In addition to the maintenance of high safety standards, the White Paper set out four main objectives of policy:

- to encourage a sound and competitive multi-airline industry;

- to promote competition in all markets both internationally and domestically;

- to ensure adequate safeguards against anti-competitive or predatory behaviour by airlines; and

- to privatize BA.

The fourth of these objectives, the privatization of BA, led the Government to reject those of the CAA's proposals that would have led to a forced reduction in BA's size. These were principally the CAA's route transfer recommendations (items (i) - (iii) on the CAA list above). In support of the decision, the White Paper reasoned that, provided that conditions of fair competition prevailed, smaller airlines would continue to be able to grow (as they had in the past). Instead of forced route transfers, a voluntary exchange of routes between BA and British Caledonian was negotiated in which BA gave up its routes to Saudi Arabia in return for British Caledonian routes to South America which were proving unprofitable for the smaller airline.