Silviase/jgov_v1.4_full_ann huggingface dataset:
(地域包括ケアシステムの構築)

（1）認知症に係る地域支援事業の充実

《43億円》

《33億円》

○ 認知症の人やその家族に対して早期に支援を行うため、「認知症初期集中支援チーム」の新設（100か所）や「認知症地域支援推進員」の配置（275か所→470か所）、認知症の人の家族への支援や多職種の協働研修などの事業について、平成26年度から介護保険制度の地域支援事業に位置づけ、充実を図る。

（２）生活支援サービスの基盤整備

《10億円》

○ 生活支援サービスの充実に向けて、ボランティア等の生活支援の担い手の養成・発掘など地域資源の開発やそのネットワーク化等を行う「生活支援サービスコーディネーター」を新たに配置することとし、平成26年度から介護保険制度の地域支援事業に位置づけて取組を進める（平成26年度は、1,580保険者のうち1/5程度の市町村の実施を想定）。

(参考) 「消費税率引上げに伴う社会保障4経費の増」

(「介護」に係る消費税率引上げに伴うコスト増への対応)

○ 消費税率引上げに伴う介護事業者等のコスト増への対応として、消費税増収分の財源を活用し、必要な介護報酬上の手当を行う（介護報酬改定率 +0.63%）。

《342億円》

## 医療保険制度の改革

(国民健康保険等の低所得者保険料軽減措置の拡充)

《612億円》

○ 国民健康保険及び後期高齢者医療の保険料（税）について、平成26年度から、保険料（税）の5割軽減及び2割軽減の対象者を拡大する（国民健康保険：約400万人、後期高齢者医療：約110万人）。

（高額療養費制度の見直し）

○ 高額療養費制度について、低所得者に配慮しつつ、負担能力に応じた負担を求める観点から、平成27年1月から自己負担限度額を見直す（70歳未満の所得区分を現行の3区分から5区分に細分化。標準報酬月額が26万円以下で住民税が課税される者は負担減）。

《42億円》

## 難病 小児慢性特定疾患への対応

(難病・小児慢性特定疾患に係る公平かつ安定的な制度の確立)

《293億円》

○ 難病対策に係る都道府県の超過負担の解消を図るとともに、平成26年通常国会に難病新法等を提出し、平成27年1月から、難病及び小児慢性特定疾患に係る新たな公平かつ安定的な医療費助成の制度を確立し、対象疾患の大幅な拡大等を図る（平成26年12月末までの現行制度に係る経費は別途計上）。

① 対象疾患の拡大

・難病（大人）……現行：56疾患 → 約300疾患（対象となる候補の疾患数）

・小児慢性特定疾患（子ども）……現行：514疾患→約600疾患（対象となる候補の疾患数）

② 自己負担の見直し

· 自己負担割合について、現行の3割から2割へ引下げ

· 負担上限は障害者医療（更生医療）をベースに設定（原則2,500～30,000円／月）

· 子どもへの配慮（子どもは、大人の2分の1（負担上限、入院時の食費負担））

③ 経過措置（3年間）

・既認定者への配慮（軽症の難病患者も適用対象とするなど）

(慢性疾患を抱える児童等の自立支援)

《4.6億円》

○ 慢性疾患を抱える児童等の自立を促進するため、療養生活に関する相談支援や、地域の関係者が一体となって自立支援を行うための事業を実施する。

## 年金制度の改善

《金額は公費》

(遺族基礎年金の父子家庭への対象拡大)

《10億円》

○ 平成26年度から、遺族基礎年金の支給対象範囲を、これまでの母子家庭等に加え、父子家庭にも拡大する。

(参考)「社会保障の安定化」による対応

(基礎年金国庫負担割合2分の1への引上げの恒久化)

《2兆9，473億円》

• 消費税率引上げによる増収分のうち社会保障の安定化分（2.95兆円）を活用して、「公的年金制度の財政基盤及び最低保障機能の強化等のための国民年金法等の一部を改正する法律」により恒久化された基礎年金国庫負担割合2分の1を確保する。
## (参考)「社会保障の充実・安定化」とは別に行う消費税率引上げへの対応

## 【平成25年度補正予算案】

## （簡素な給付措置（臨時福祉給付金））

【25年度補正予算3，420億円】

·消費税率の引上げに際し、低所得者に与える負担の影響に鑑み、一体改革の枠組みの中で講じる社会保障の充実のための措置と併せ、低所得者に対する適切な配慮を行うため、暫定的・臨時的な措置として、総額3,000億円の給付措置を行うこととし、市町村に対する給付費及び円滑な支給に必要な事務費の補助等を行う。

## [給付対象及び給付額]

市町村民税（均等割）が課税されていない者（市町村民税（均等割）が課税されている者の扶養親族等を除く）一人につき、10,000円

上記の給付対象者のうち、老齢基礎年金等の受給者には、26年4月の年金の特例水準解消等を考慮し、一人につき、5,000円を加算

## (子育て世帯に対する臨時特例給付措置)

【25年度補正予算1，473億円】

消費税率の引上げに際し、子育て世帯への影響を緩和するとともに、子育て世帯の消費の下支えを図る観点から、臨時的な給付措置として、総額1,271億円の給付措置を行うこととし、市町村に対する給付費及び円滑な支給に必要な事務費の補助等を行う。

## 給付対象及び給付額

・児童手当の支給対象児童（特例給付の支給対象児童、簡素な給付措置（臨時福祉給付金）の給付対象者及び生活保護制度内で対応される被保護者等を除く。）一人につき、10,000円
## 生活保護制度の適正実施等

（国民の信頼に応える生活保護制度の構築等）

【2兆8，975億円】

○ 平成25年12月に成立した生活保護法改正法等に基づき、就労による自立支援の強化、不正受給対策の強化、医療扶助の適正化等に総合的に取り組む。

・生活扶助基準等の見直し

平成25年8月から三段階で行う生活扶助基準等の適正化の二段階目に併せ、消費税率の引上げの影響を含む国民の消費動向など、最近の社会経済情勢等を総合的に勘案し、生活扶助基準等の改定を行う(平成26年4月実施)。

(参考)平成26年度生活扶助基準の改定率の具体例(都市部)

• 夫婦と子(30代夫婦と幼児) ▲0.6%

• 高齡单身世帯(60代単身) +2.0%

• 単身世帯(20～40歳) +0.1%

※ 生活扶助基準等の適正化の二段階目による改定率(年齢・世帯人員・地域差によって異なる)と、国民の消費動向などを総合的に勘案した改定率(2.9%)を合計したもの。

・生活困窮者自立支援制度の相談支援員の養成等

新制度の導入に向け、生活困窮者の自立に向けた包括的かつ継続的な支援を担う相談支援員の養成等の体制整備を行う。実施にあたっては平成25年度補正予算案(地域社会におけるセーフティネット機能の強化)と一体的に行うことにより、自立に向けた再チャレンジができる環境を整える。

(参考) 【平成25年度補正予算案】

(地域社会におけるセーフティネット機能の強化)

- 緊急雇用創出事業臨時特例基金（住まい対策拡充等支援事業分）を積み増し、若者等が社会に参加し、潜在能力を発揮するための社会的包容力の構築を進めるとともに、就労支援の強化等による自立の助長や福祉・介護人材の確保を図る。また、住宅支援給付の継続やモデル事業の拡充などにより平成27年度に創設する新たな生活困窮者自立支援制度への円滑な移行を図る。

【25年度補正予算520億円】

## 雇用 セーフティネットの整備

（１）失業なき労働移動の実現

【1，512億円】

（労働移動支援助成金の抜本的拡充）

【301億円】

○ 労働移動支援助成金を抜本的に拡充し、個人が円滑に転職等を行い、能力を発揮し、経済成長の担い手として活躍できるよう、能力開発支援を含めた労働移動の一層の促進を図る。

(参考)【平成25年度補正予算案】

(失業なき労働移動の促進)

【25年度補正予算4億円】

個人が円滑に転職等を行い、能力を発揮し、経済成長の担い手として活躍できるよう、労働者の再就職を支援した事業主に対し助成する労働移動支援助成金について、対象企業の拡大、新たな助成措置の創設など抜本的に拡充するとともに産業雇用安定センターのあっせん機能を強化し、失業なき労働移動の促進を図る。

(成長分野などでの雇用創出、人材育成の推進)

【1,090億円】

○ 産業政策と一体となって実施する地域の自主的な雇用創造プロジェクトへの支援を推進するとともに、民間教育訓練機関等を活用し、情報通信、環境・エネルギー分野等の成長分野の実践的な職業訓練を行うほか、求職者支援制度の推進を図る。

(参考)【平成25年度補正予算案】

(地域人づくり事業の創設)

【25年度補正予算1，020億円】

女性の活躍推進、若者等無業者の就職促進、生涯現役社会の実現に向けた高齢者の活躍推進等を通じた雇用の拡大を図るとともに、賃金引上げ、非正規雇用労働者の正社員化等の処遇改善を推進し、地域の実情に応じた創意工夫による多様な「人づくり」を支援するための事業を実施するため、緊急雇用創出事業臨時特例基金を積み増しする。

(若者等の中長期的なキャリア形成の支援)

【120億円】

○ 平成26年通常国会に雇用保険法改正法案を提出し、非正規雇用労働者である若者等の専門的・実践的な教育訓練の受講による中長期的なキャリア形成の促進を図るとともに、従業員の中長期的なキャリア形成を支援する事業主に対する助成措置を創設する。

(参考)【平成25年度補正予算案】

（民間人材ビジネスの活用による労働市場の機能強化）

【25年度補正予算50億円】

学卒未就職者等の若者や復職を希望する女性等の幅広いニーズに応えられるよう、紹介予定派遣を活用して、派遣期間終了後の正社員就職を実現する就職支援モデルの検証・構築等、民間人材ビジネスを活用した労働市場の機能強化事業を実施するため、緊急人材育成・就職支援基金を積み増しする。
## （４）予防・健康管理の推進等

【75億円】

（レセプト・健診情報等を活用したデータヘルス（医療保険者によるデータ分析に基づく保健事業）の推進）

【35億円】

○ レセプト・健診情報等を活用し、意識づけ、保健指導、受診勧奨等の保健事業を効果的に実施していくため、医療保険者における「データヘルス計画」の作成や事業の立ち上げ等を支援する。

(健診や健康づくりへの取組を通じた生活習慣病予防等の推進)

【32億円】

○ 被扶養者の特定健診は受診率が低いことから、被扶養者が受けやすくするための医療保険者の取組の改善・工夫を支援する。

○ 「スマート・ライフ・プロジェクト」を推進し、健康づくりに向けた企業連携を図るとともに、健康づくりに取り組む企業を支援し、健康づくり産業の創出・育成を図る。

日本人の長寿を支える「健康な食事」の基準を策定し、コンビニ・宅配食業者等と連携して普及・推進する。

(参考) 【平成25年度補正予算案】

(働く世代の女性支援のためのがん検診の推進)【25年度補正予算44億円】

・ 子宮頸がん及び乳がん検診の受診率向上を推進し、がんの早期発見につなげるため、受診勧揆（コール・リコール）及び過去に無料クーポン配布を受けたが未受診である者等の検診費用の助成を行う。

## (糖尿病性腎症の重症化予防事業等の好事例の横展開)

【5．7億円】

○ 医療保険者による、医療機関と連携した糖尿病性腎症患者の重症化予防や、重複・頻回受診者への訪問指導などの好事例の全国展開を進める。また、後発医薬品の使用促進に係る取組を強化する。

(薬局・薬剤師を活用した健康情報拠点の推進)

【2．4億円】

セルフメディケーション推進のため、薬局・薬剤師を活用した健康情報の拠点の整備や在宅医療に関するモデル事業を実施する。

（一般用医薬品新販売制度の適正な運用の確保）【40百万円】

○ 平成25年12月に成立した薬事法等改正法を踏まえ、一般用医薬品を対象とした新たな販売制度の普及及び適正な運用を図るため、優良サイトの認定・認証や多量・頻回購入などを防止するための措置の検討を行う。併せて、偽造医薬品などを含む違法な広告・販売を行うサイトへの監視を強化する。

## （５）医療関連イノベーションの一体的推進

【9 5 3 億円】

1. 医療分野の研究開発の司令塔機能の創設に伴う研究開発の促進等 【931億円】

（医療分野の研究開発の司令塔機能の創設に伴う取組の推進）【476億円】

○ 疾病を克服し、健康を増進することを目指して、医療分野の研究開発の司令塔機能の下で、革新的な医療技術を実用化するための研究を推進するとともに、医薬品等の実用化に繋がるシーズ数の増加や実用化までのスピードアップを図るため、医療機関が行う研究開発に係る体制整備への支援を行う。

（国立高度専門医療研究センター等の体制の充実）【455億円】

○ 国際水準の質の高い臨床研究・治験が確実に実施される仕組みを速やかに構築するため、主に特定の疾患群の治療を対象とした病院と治療技術の実用化に軸足をおいた研究所を併設し、かつ自ら症例集積が可能な機能をもつ国立高度専門医療研究センターの治験・臨床研究体制等を整備する。

### 2. 医療関連産業の活性化

【22億円】

（再生医療の安全性の確保等に向けた取組）【1.5億円】

○ 平成25年11月に成立した再生医療等安全性確保法に基づき、再生医療等の安全性を十分に確保しつつ実用化を促進するため、再生医療等提供計画の審査や細胞培養加工施設の調査に必要な体制等を整備する。

(新たな医薬品・医療機器の開発の促進) 【7億円】

○ 基礎研究から医薬品の実用化まで切れ目なく支援するため、オールジャパンでの創薬支援ネットワーク事業を強化するとともに、希少疾病用再生医療等製品の開発を支援・促進する。

☐ 医療機器の研究開発を行う医療機関で、医療機器を開発する企業の人材を受け入れ、市場性を見据えた製品設計の方法に関する研修等を実施することにより、開発人材の育成や国内外の医療ニーズを満たす開発を推進する。

(革新的な製品の実用化を促進するための審査・安全対策の充実・強化) 【8．6億円】

医薬品医療機器総合機構（PMDA）において、迅速な実用化を促進するための薬事戦略相談の充実や、希少疾病用医薬品等の開発・審査の迅速化と高度化を図るためのデータベースの整備等を行うほか、市販後の品質確保や安全対策に留意しつつ、更なる審査の迅速化と質の向上を図るための体制の強化を図る。

○ 市販後安全対策の充実を図るため、大学病院等の拠点病院において、電子カルテ等の情報をもとに大規模な副作用情報データベースを構築する。
(医療の国際展開等)

○ 各国の医療ニーズ・制度等の把握や諸外国との協議を通じて、日本発の医療機器・医薬品の輸出や人材育成、日本で承認された製品の諸外国での許認可迅速化及び諸制度の整備支援を促進する。

【4.5億円】

〇 国際機関を通じて、開発途上国などが最低限備えるべき医療機器リストの策定等を支援し、海外の公衆衛生の向上等の国際貢献を図るとともに、日系企業の海外進出を支援する。

外国人が安心・安全に日本の医療サービスを受けられるよう、医療通訳等が配置されたモデル拠点の整備に向け、通訳育成カリキュラム作成や外国人患者向け説明資料の標準化などを図る。

（参考）【平成25年度補正予算案】

（開発途上国向け医薬品研究開発支援事業の実施）

【25年度補正予算28億円】

（四元上当の図示出明九四元入退手未天）

日本の製薬産業の優れた研究開発力を活かして、国際保健分野での貢献を行うとともに、日本の製薬産業の海外進出を下支えし、その成長・発展を図るため、国が資金を拠出する等により、官民協働で開発途上国向けの医薬品の研究開発支援を行う。

## 安心できる年金制度の確立

(持続可能で安心できる年金制度の運営)

【10兆7，075億円】

○ 平成24年8月に成立した「公的年金制度の財政基盤及び最低保障機能の強化等のための国民年金法等の一部を改正する法律」により恒久化された基礎年金国庫負担割合2分の1を確保する。

○ 平成26年度から、遺族基礎年金の支給対象範囲を、これまでの母子家庭等に加え、父子家庭にも拡大する。

（正確な年金記録の管理と年金記録問題への取組の推進）

【146億円】

○ 本人が自分の年金記録を容易に確認できる「ねんきんネット」について、利用者の拡大や機能の充実を図る。また、紙台帳とコンピュータ上の年金記録との突合せ（平成25年度中を目途に終了）の結果をお知らせした本人からの回答に基づき、記録の訂正を行うなど、引き続き年金記録問題への取組を進める。

(適用・収納対策の取組強化)

【192億円】

○ 法人登記簿情報の活用により把握した適用調査対象事業所に対して、加入指導等に今後5年間で集中的に取り組むなど、厚生年金保険の加入促進対策の強化を図る。また、納めやすい環境の整備や電話・訪問等による納付督励の強化、高所得者への強制徴収の徹底などの国民年金保険料収納対策の強化を図る。

## Ⅲ 被災地の復興・防災の強化

## （1） 東日本大震災からの復興の加速

(被災した子どもへの支援)

【40億円】

○ 被災した子どもへの支援を強化するため、仮設住宅に住む子どもが安心して過ごすことができる居場所づくり事業や子育て世帯を訪問し心身の健康に関する相談・支援を行事業の創設、子どもの心のケア事業について体のケアにも拡大、遊具の設置等について対象を被災3県に拡大するなど、総合的な支援を図る。

(介護等のサポート拠点に対する支援)

【15億円】

○ 仮設住宅に入居している高齢者等の日常生活を支える「サポート拠点」（総合相談支援、地域交流等）の運営等の支援を引き続き行う。

(被災地心のケア支援体制の整備)

【18億円】

○ 被災地に設置した「心のケアセンター」において、訪問相談や医療の提供支援、心のケア体制の整備等の支援を引き続き行う。

(被災地の健康支援活動に対する支援)

【10億円】

○ 仮設住宅に入居された方の健康状態の悪化を防ぐため、岩手・宮城・福島県における保健師等の専門人材の確保等、各被災地の実情に応じて実施する事業への支援を行う。

(被災地における福祉・介護人材確保対策)

【1.9億円】

○ 福祉・介護人材不足が深刻化している福島県の事情を踏まえ、県内への就労希望者に対して介護職員初任者研修の受講費や就職準備金を貸与することなどにより、人材の確保を図る。

(参考) 【平成25年度補正予算案】

(産業政策と一体となった被災地の雇用支援（復興特会）)

（産業政策と一体となった被災地の雇用支援（復興特会））【25年度補正予算448億円】

- 被災地での安定的な雇用を創出するため、産業政策と一体となって雇用面から支援を行う事業復興型雇用創出事業について、緊急雇用創出事業臨時特例基金を積み増し、事業の実施期限を一年延長する。

(医療・介護・障害福祉制度における財政支援)

【151億円】

○ 東京電力福島第一原発の事故により設定された避難指示区域の住民及び一部上位所得層を除く旧緊急時避難準備区域等の住民について、医療保険・介護保険・障害福祉サービスの一部負担金や保険料の免除等の措置を延長する場合には、引き続き保険者等の負担を軽減するための財政支援を行う。
(被災した各種施設等の災害復旧に対する支援)

【194億円】

○ 各自治体の復興計画に基づき、被災した児童福祉施設、介護施設、障害福祉サービス事業所、保健衛生施設、水道施設などの復旧に対して財政支援を行う。

（参考）【平成25年度補正予算案】（介護施設等の災害復旧（復興特会））

【25年度補正予算29億円】

東日本大震災からの復興の加速化を図るため、被災した介護施設等について平成25年度中に着工可能な災害復旧事業について補助を行う。

- 東日本大震災からの復興の加速化を図るため、被災した介護施設等について平成25年度中に着工可能な災害復旧事業について補助を行う。

## （２）防災対策への取組

（強靭・安全・持続可能な水道の構築）

【150億円】

災害時でも安全で良質な水道水を供給し、将来にわたり持続可能かつ強靭な水道を構築するため、地方公共団体が実施する水道施設の耐震化対策等を推進する。

## (参考)【平成25年度補正予算案】

（水道施設の耐震化・老朽化対策等の推進）【25年度補正予算432億円】

災害時においても安全で良質な水道水を安定的に供給できるよう、地方公共団体が実施する水道施設の耐震化・老朽化対策等の推進に要する費用に対して補助を行う。

- 災害時においても安全で良質な水道水を安定的に供給できるよう、地方公共団体が実施する水道施設の耐震化・老朽化対策等の推進に要する費用に対して補助を行う。

(社会福祉施設の防災対策等の推進)

【25年度補正予算214億円】

社会福祉施設の防災対策等を推進するため、耐震化やスプリンクラーの設置等に要する費用に対して補助を行う。

（医療施設の防災対策の推進）【25年度補正予算115億円】

医療施設における防災対策を推進するため、有床診療所等におけるスプリンクラーの設置等及び災害拠点病院等の耐震化に要する費用に対して補助を行う。

（独）福祉医療機構への政府出資（社会福祉施設・医療施設の防災対策の低利融資）【25年度補正予算4.6億円】

社会福祉施設や医療施設の耐震化やスプリンクラーの設置等を推進するため、（独）福祉医療機構が低金利かつ長期の貸付を行うことにより設置者の自己負担を軽減できるよう、政府出資により同機構の財務基盤を強化する。

（社会福祉施設等の災害復旧事業）【25年度補正予算50百万円】

平成25年7月に発生した大雨等により被災した社会福祉施設等の早期復旧を図るため、復旧に要する費用に対して補助を行う。

- 平成25年7月に発生した大雨等により被災した社会福祉施設等の早期復旧を図るため、復旧に要する費用に対して補助を行う。
ESRI Discussion Paper Series No.213

都市・自治体経営におけるマネジメント・スタイル

エンパワーメント型モデルの可能性を考える

by

大住莊四郎

March 2009

內閣府経済社会総合研究所

Economic and Social Research Institute

Cabinet Office

Tokyo, Japan
# 都市・自治体経営におけるマネジメント・スタイル エンパワーメント型モデルの可能性を考える

大住莊四郎 $ ^{1} $
# 都市・自治体経営におけるマネジメント・スタイル エンパワーメント型モデルの可能性を考える

大住莊四郎

関東学院大学経済学部教授（内閣府経済社会総合研究所客員主任研究官）

## 要旨

自治体マネジメントをどう創るか・という視点から、2008年2月に内閣府経済社会総合研究所において実施した「自治体マネジメントに関するアンケート調査」をもとに、先導・管理型とエンパワーメント型の二つのマネジメント・スタイルの形成の可能性を考えた。同アンケート調査からは、つぎのような推論が得られた。

(1) 日本の自治体の多くは、先導管理型のマネジメント・スタイルを志向していると思われるが、具体的な手法の適用にとどまっている例が多い。

(2) 日本ではエンパワーメント型マネジメント・スタイルは一般的でなく、認知度は低い。

(3) 具体的なケースからは、都市ビジョンとマネジメント・スタイルとの関連性は、明確にならなかった。

21世紀の環境変化により適応できるのは「エンパワーメント型マネジメント・スタイル」である。エンパワーメント型マネジメント・スタイルの設計には、ポジティブ・アプローチによる組織開発が有効とされている。
# Research on Management-Style in City/Local Authority Management Possibilities and Capabilities of Empowerment type model

Soshiro OHSUMI

(Professor of Economics Kanto- gakuin University)

## (Abstract)

This paper explores possibilities and capabilities of the two management styles, there are, lead-control type management style and empowerment one, from the viewpoint of how to create local authority management, on the basis of “the questionnaire survey regarding local authority management” executed by ESRI February 2008.

There are several implications as follows.

(1) Most of local authorities have the intention to implement lead-control type management style, but they have been restricted to apply some concrete methods.

(2) In Japan empowerment type management style is not well-known in general; the degree of acknowledgment is very low.

(3) From the several case-studies, it is not clear the relationship between city vision and management style.

Empowerment management style can be more effective on adapting the fast environmental change in the 21st century. Positive approach seems to be effective in the design of the empowerment type management style.
はじめに

1990 年代より加速した地方分権改革は、地方分権一括法の施行、三位一体改革を通じた国と地方の財政関係の改革、市町村合併の推進などによる地方制度改革の進展にみられるように、多くの都市・自治体にとって都市・自治体経営のための制度設計が一定程度整備された。また、少子・高齢化や公共サービスの成熟化、都市・地域経済の多様化によって、都市・地域の個性や特徴に基づくサービスの設計や都市ビジョンの形成・実現が唱えられるようになった。これらは、都市・自治体経営の形成・実践によりはじめて可能となることであろう。

日本の地方分権改革と機を一にして話題となったのは、NPM(New Public Management)である。NPMは、Hood（1991）によって提唱され、当初は論者によって定義や対象範囲が異なっていたが、大住(1999)などにみられるようにほぼ全体像についてはコンセンサスが得られるようになった。NPMで重要とされたのは、公共組織への民間企業的なマネジメントの考え方を取り入れることであった。その目的はイノベーションの実現にあり、限られた経営資源のもとで、多様化し増大する公共サービスに対するニーズに応えられるような組織となることであった。

日本において、NPMが浸透したかどうかは議論のあるところである。山本（2008）は、Hood（1995）が80年代の状況と政治システムの特性から日本での（NPMの）適用可能性は低いとされた予測は、現在では裏切られたという。しかし、NPMの浸透を、NPMを主導した国々で導入された手法や制度設計がなされているか、あるいはNPMの理念つまりマネジメントの形成・実践でみるのかという二つの見方がありうる。筆者は後者の立場でみれば、日本の多くの公共組織にはNPMが実践されたことはないとみている。

日本の地方自治体においても、事務事業評価をはじめとした行政評価の導入や指定管理者制度、PFI(Private Finance Initiative)、市場化テストなどの制度設計が進められている。いわゆるNPM（New Public Management）を構成するいくつかの手法が導入されているものの、制度設計そのもののの自己目的化や形骸化に終わるケースも少なくない。これらの制度設計は、必ずしも自治体経営の形成にはつながっていないように思えるのである。

このような観点から本論では、NPMの概念や定義にはこだわらず、自治体経営の形成と発展プロセスを経営学的なフレームワークで整理し、日本の自治体経営の実態を考察する。第1章では、都市・自治体マネジメントの形成について、経営学的な3つの視点で整理する。第2章では、都市将来像（ビジョン）の類型化とそれがもたらす都市自治体マネジメント・スタイルへの影響を考察する。第3章では、都市・自治体のマネジメント・スタイルを先導・管理型とエンパワーメント型の二つのタイプにわけ、内閣府経済社会総合研究所で平成19年度に実施した「自治体マネジメントに関するアンケート調査」における「望ましいマネジメントのすがた」を整理する。第4章では、同調査からよみとれる日本の自治体のマネジメント・スタイルについて、全体的な傾向を抽出する。むすびとして、今回
のアンケート調査及びインタビュー調査からのインプリケーションとそれらを踏まえた「エンパワーメント型マネジメント・スタイル」の形成可能性について考察する。
## 1 ．都市・自治体マネジメントの形成

### 1.1 都市・自治体におけるマネジメント

一般的に、企業における経営（マネジメント）は、経営の意思・目的（価値・ビジョン・政策目標）を達成するための意思決定・行動をさしていう。これを(1)経営の意思・目的の明確化・具体化、(2)経営の意思・目的の実現・の二つのプロセスにわけると、前者の設定・共有が経営を実践する上できわめて重要になる。（図1－1）

非営利・政府組織においても、経営は、「経営の意思・目的を達成するための意思決定・行動」という考えは同じである。しかし、企業と非営利・政府組織では、経営の意思・目的の中身が異なる。企業の場合は、経営の意思・目的に財務上の目標（利益や売上など）であることが多い。一方、非営利・政府組織の意思・目的は、社会的なミッション（使命）の実現にある。また、政府組織の場合は、議会を通じたガバナンス機能によって統制されることもマネジメントの制約要因として働く。これらは、マネジメント手法や情報の設計に大きな影響を与える。

図1－1 運営から経営（マネジメント）へ

たとえば、マネジメントにおけるバランスシートの持つ役割について考えてみよう。企業の場合は、バランスシート上の財務情報によって企業活動のコスト・成果、企業自体の持続可能性が一覧できる。しかしながら、非営利・政府組織の場合、財務情報によって捕捉されるのは、コスト情報と組織の持続可能性のみである。成果は、非財務情報となるため、バランスシート上の財務情報には直接反映されることはない。このため、社会的なミッションに関するゴールの設定と成果測定には、バランスシートを離れて一定の工夫が必要となる。

とくに、地方自治体など政府組織のマネジメントを考える上では、組織マネジメントにあわせて都市・地域マネジメントの視点がきわめて重要になる。つまり、○○市の場合、市役所なのか行政区域としての○○市なのかという二つの視点が生じる。行政評価でみれば、基本政策レベルでの政策目標は○○市の目標であるが、施策・事業レベルでの業績目標は○○市役所の目標となる。サービスの供給側からみれば市役所のマネジメントで十分なの
だが、市民側からみれば○市のマネジメントのほうに意味がある。(図1-2)

図1－2都市・地域マネジメントの視点

顧客主義に立てば、市民側からの視点でマネジメントを考える必要があり、行政評価でのシェアード・アウトカムの議論、市民・NPOとの参加・協働の視点、行政サービスではなくNPO、ソーシャル・ベンチャー、地域コミュニティなどのパートナーの活動を含めた公共サービスの再設計などがパブリック・マネジメントでは非常に重要なのである。このようなマネジメントの対象の相違にフォーカスした修正が必要である。

### 1.2 自治体マネジメントフレームワークを構築する3つのアプローチ

自治体経営とは、組織・地域の意思（価値・ビジョン・政策目標）を実現するための意思決定・行動となる。こうした観点から、マネジメントの意思形成・共有するアプローチの具体化を、伝統的な経営学の視点から、つぎのような三つのアプローチで整理される。（図1-3）
図1-3 マネジメント・アプローチ

#### 1.2.1 マーケティング的アプローチ

組織の外部環境に着目し、社会的な住民のニーズや外部からの期待を正確に抽出することで、地域・都市マネジメントからみたビジョン（将来像）や公共サービスの設計を目指す。これにより、地域・都市マネジメントの観点からの意思・価値を設定することでマネジメント・サイクルを形成する。マネジメント上の価値基準は、都市・地域のビジョン・ゴールが基本である。（図1-4）

(1) 定義：マーケティングは、Market+ing「市場＝事業機会」を創出することである。この観点からは、つぎのような定義が導かれる。

(ア) 政府・非営利組織では：社会的意義を果たすための事業機会の創出

(イ) 社会的意義という目標を満たすための取引・関係づくりという意味での事業機会を創出する活動

(ウ) 住民のニーズや団体の役割を明確に認識し、社会的なミッション・意義を見直すとともに、これを政策・事業の目標やサービス設計の価値基準とする。

(2) 目指す姿（イメージ）:「よい地域価値・公共サービスの設計」という意味での都市・地域マネジメント上のゴールを抽出し、実現を目指す。

(3) 具体的な手法：都市・地域マネジメントからみたゴール設定のためのマーケティング手法を適用する。例えば、政策マーケティング、CRM（Customer Relationship Management）CS（Customer Satisfaction）ソーシャルマーケティングなどがある。

(4) 制度設計：都市・地域マネジメントが機能するための制度設計として、経営資源（財源・人的資源・ノウハウなど）を活用する観点から、住民税の1％ルール、CSRなどがあろうし、地域NPOやコミュニティなどの行政以外の外部組織の制度設計があ
る。

(5) マネジメント情報：マーケティング手法を活用するためのマネジメント情報として、政策評価、都市・地域ビジョン、公共サービスに関するニーズ調査などがある。

図1－4 マーケティングの目指す姿

#### 1.2.2 戦略的アプローチ²

組織をとりまく外部環境の変化を組織のミッションとの関係で把握し、組織のあるべきすがた（ビジョン・ゴール）を導き、それらを実現するための施策体系へのリンケージを図る。マネジメント上の価値基準は、組織（この場合行政組織）のゴールが基本である。（図1－5）

(1) 定義：外部環境分析（都市・地域の他の地域へ果たすべき機能：観光、産業、国際、生活など、住民のニーズの増減）から自らの組織・地域の内部要因（強み・弱み）をもとに、政策の重点化・優先順位付けなどの価値判断を行ったうえで、戦略目標を設定し、戦略策定を行う。

(2) 目指す姿（イメージ）：組織としての「ビジョン・戦略目標の設定や実現」を目指す。

(3) 具体的な手法：外部環境の変化から自組織のドメインに対応したビジョン・ゴールの設定から行政組織の施策体系への展開を図るという意味で、例えば SWOT 分析や BSC（Balanced Score-card）の適用などがあげられる。

(4) 制度設計：組織内での重点化や施策や事業の優先順位付けを組織内の経営資源の配分などの意思決定プロセスにおいて確保するために、例えばグローバル（枠配分）予算、政策会議などがあげられる。

(5) マネジメント情報: SWOT 分析などの活用に対応したマネジメント情報として本来
の組織側のドメインからみた簡素なマーケティング情報、本来の行政評価情報、経営資源に関する財務情報・人的資源に関する情報などがあげられる。

図1－5 戦略的アプローチの目指す姿

#### 1.2.3 組織論的アプローチ

急激な環境変化に適応できる柔軟で活力ある元気な組織づくりを目指す。個人・チーム・組織でのゴールの認識・共有を図り、それぞれの階層での「学習と成長」がたえまなく継続することがゴールである。(図1－6、図1－7)

(1) 定義：あるべき組織のビジョン・目標を共有しこれらを実現するためのエンパワーメント型の組織づくりを行うことである。

(2) 目指す姿（イメージ）：「学習する組織」「エンパワーメント型組織」を形成し、持続させる。

(3) 具体的な手法：エンパワーメント型組織を前提とした具体的な人材開発・リーダーシップ開発・組織開発手法として、例えば、コーチング、オフサイトミーティング、アクションラーニング³、AI (Appreciative Inquiry)⁴、OST (Open Space Technology)⁵などがある。

(4) 制度設計：エンパワーメント型組織づくりのための制度設計としては、外発的な動機づけにも活用できる制度設計として、例えば目標管理などがある。

(5) マネジメント情報：定型的なマネジメント情報はない。
図1－6 組織開発アプローチのすがた

図1－7 組織開発の二つのアプローチ

## 2 ．都市の将来像（ビジョン）の類型化

### 2.1 二つのニーズ

都市・自治体経営の起点にもなるニーズ分析は、通常二つの視点から行われる。第一は、公共サービスに対する市民のニーズである。これは、福祉・教育・消防・環境整備などの市民向けの具体的な公共サービスが対象となる。このような個別サービス分野では、しばしばNPO・ソーシャルアントレプレナーなども同様の活動を担っている。これらの団体は行政側からみれば、「競合」ではなく「パートナー」と位置づけ、協働型での公共サービスの設計が求められる。

第二は、主に他の地域（他市の市民・法人など）が〇〇市に対して期待する役割である。これは、〇〇市という行政区域をひとつの団体とみて、都市や地域が他の地域に対して果たしている役割や機能のことである。国際観光都市・環日本海拠点都市・地場産業の産地などがよく示される。これらは、行政・産業界・地域など幅広い地域の主体によるシェア
ード・アウトカムが強調される。都市・地域の発展という観点からみれば、鍵となる要素であり、都市間・地域間で競合関係をみることができる。たとえば、観光都市としての機能は、古都としてみれば、京都、奈良、鎌倉、金沢などは地理的に近接していなくとも競合関係をみることができる。生活都市（かつての住宅都市）としての機能であれば、東京・名古屋などの大都市に近接した都市間での競合がみられるであろう。

これらの位置づけを整理すると、図2-1のようになる。第一の「市民の公共サービスへのニーズ」は、新たな公共づくりと言える。進展する市町村合併のなかでも、福祉・子育てなどの市民生活に密着した公共サービスは、地域内分権を基本とした協働型の自助・共助型社会の実現を目指す。第二の「市外からの都市機能へのニーズ」は、都市・地域の成長戦略そのものであり、都市・地域の特性や強みを活かした発展パターンの起点となる。これらの二つの視点を整合的に活かしていくことが、都市・地域への戦略マネジメントの適用で重要である。

図2－1都市・地域経営における二つのニーズ

しかし、このような都市・地域マネジメントを進めるためには、それぞれのニーズの実現に向けてイノベーションが不可欠になる。第一の協働型での公共サービスには、その設計や推進のための工夫が求められる。行政側で一方的な協働型の設計を意図しても、これらはNPO、ソーシャル・ベンチャーなどのパートナーの存在と協力が得られる保証はない。サービスの設計をどのように進め推進していくのかという意味のプロセス・イノベーションが必要なのである。

第二の都市・地域機能ビジョンづくりも、これまでのトレンドの転換やトレンドのレベルからの飛躍を考えるならば、革新的なビジョンとそれを実現するための発展のシナリオを描き実行することが求められる。これ自身イノベーションである。たとえば、中心市街地の活性化を議論しても、中心市街地の衰退が商業機能を中心とした機能に対するニーズの低下によるものであることが明らかであることが多い。このような場合、ニーズの低下
を受け入れ、特段の活性化策を採らない選択肢がある。しかし、政治的にはこのような選択は難しいケースが多いのではないか。その際、中心市街地の活性化策をこれまでどおり推進しても衰退のトレンドを変えることができないであろう。仮に、トレンドを転換し、少なくとも現状維持または多少でも反転させるなら、これまでとは異なる取組みが不可欠である。たとえば、商業機能の戦略的な見直し（たとえば、店舗間の連携による商業機能の高度化など）あるいは中心市街地に新たなミッション（たとえば、高齢者などの生活の場）を担うなどがある。このような取組みを設計、推進することを意図するなら、これらを進めるためのイノベーションが必要であろう。

### 2.2 都市・地域機能の意義

二つのニーズの中で、市民の公共サービスに対するニーズは、都市・地域間で大きな相違はないであろう。都市・地域ビジョンの策定で大きな違いを生むのは、都市・地域機能である。典型的な都市・地域機能としては、次のようなものがある。

#### 2.2.1 生活都市 $ ^{6} $

いうまでもなく、市民生活に必要な機能を核にした都市である。生活の場としての公共サービスを中心とした生活課題に即した都市・地域ビジョンが描かれる。生活都市は、大都市の周辺に立地することが多く、大都市の企業・事業所の従業員の生活の場を提供している。そのため、生活都市としての機能は、大都市などの拠点都市に対して果たしていると考えられる。

#### 2.2.2 產業都市

産業立地を基本とした都市である。製造業の場合は、特定の企業城下町であることも多いが、地場産業の産地もこのカテゴリーに入るであろう。また、製造業だけではなく、サービス産業であってもこのカテゴリーに属すると考えられる。国際観光都市、金融都市、シリコンバレーのような IT 都市なども好例である。

#### 2.2.3 拠点都市

拠点都市は、想定される都市としての機能の多くを有している都市である。当該地域の中心都市であることが多い。産業基盤が基本になっているが、産業構造や企業立地の数や規模で産業都市よりも多様性があり、商業機能（場合によっては金融など他のサービス機能）も備えていることが多い。また、生活都市としての機能も明確に位置づけられている。その意味では、フルセット型と呼ぶこともできる。

このような都市・地域機能を明確化することの意義を考えてみよう。高度成長の時代な
どかつては、公共サービスの整備を中心にナショナルミニマムの達成が重要な地域政策の柱であった。このような時代では、都市・地域の特徴に基づく発展というよりは、地域のインフラや公共サービスの整備目標を掲げ、全体的なレベルを引き上げていくことのほうが強調された。

ところが、公共サービスの水準がナショナルミニマムを満たすようになると、そのつぎのステップは、都市・地域で方向性を決めていく必要がある。この意味で、都市・地域の機能・役割の形成にフォーカスした成長戦略が期待される。

都市・地域ビジョンを創出する場合、ステイクホルダーによる参画・協働が基本になる。将来ビジョンの核として、産業都市像を設定するケースでは、生産者・顧客（しばしば市外）の参画を通じて生産拠点としての産業ビジョンと発展シナリオを描く。生活都市像のケースでは、生活者としての市民参画を通じて、生活の場づくりとしてのビジョンを生活課題に即して描いていくこととなる。(図2－2)

図2－2 都市・地域ビジョンの形成

## 3 ．先導・管理型からエンパワーメント型へ：アンケート調査の設計

都市・自治体マネジメントの形成を二つのマネジメント・スタイル、先導・管理型とエンパワーメント型7の二つの類型をもとに整理する $ ^{8} $ 。先導・管理型マネジメント・スタイルは、組織の意思決定、問題解決の処方箋などをトップダウンで進める。必要な情報はトップに集約し、最適な解を抽出しようとする。組織の他のメンバーは、職責に応じて役割を分担し、トップの指示を実行する。
エンパワーメント型マネジメント・スタイルは、組織メンバーのパワーを発揮させ、トップは支援役に回る。意思決定、問題解決の方法などは、現場主導で可能な限り全員参加型で進め、試行錯誤によって環境変化に随時適応しながら解決の方向性を探る。

高間（2008）によると、二つのマネジメント類型は、「マネジメントの方向性の変化」として記述されている。(表3-1)

表 3 - 1 先導・管理型組織とエンパワーメント型組織

先導・管理型組織	エンパワーメント型組織
・管理者の命令と統制による組織
・社員の能力を把握する
・不足している点、欠けている点を発見し、
能力開発を行う
・管理者が目標と施策を社員に提示する
・社員は、指示・命令されたことを確実に
遂行する
・報告と進捗管理を重視
・管理者による社員への叱咤激励・指導	・社員の主体的な取り組みによる組織
・社員の関心や期待を把握する
・強みややりがいを発見し、それが活かされ
伸びるように支援を行う
・管理者と社員がありたい姿や目標を共有
する
・社員が目標実現に向けて、施策を考え、
自ら実行する
・情報、状況の共有を重視
・社員の主体的な振り返りによる仮説検証

（備考）高間（2008）及び高間氏作成の「マネジメントの方向性」（日経ビジネススクール：2008年7月24日資料、12頁）の整理に「先導・管理型組織」と「エンパワーメント型組織」をあてはめた。

このような二つのマネジメント・スタイルのいずれが高いパフォーマンスを達成するかは、外部環境に依存すると考えられる（高間 2008,15～55 頁）。

外部環境が安定し、変化の速度がきわめて遅い場合は、つぎのような問題解決の方法が有効である。

(1) 問題解決のための完全な情報を入手する

(2) 完全な情報をもとに、過去の経験則などから最適解を選択する。

(3) 最適解が明確なので、トップダウンで問題解決の指示をする。

いうまでもなくこれは、先導・管理型のマネジメント・スタイルによる意思決定プロセスである。これが有効である条件は、あくまで安定した環境にある。20世紀であれば、先導・管理型マネジメント・スタイルがよしとされたであろうが、環境が激変する現代では、先導・管理型マネジメント・スタイルは十分に機能しないとされる。

動態的な環境における問題解決アプローチは、つぎのようになる。

(1) 環境が激変し、情報が加速度的に増大するなかで、問題解決は不完全な情報をもとに進めざるをえない。
(2) このため、入手しうる限られた情報をもとに試行錯誤で解を探るという意味で、適応解で対処する。

(3) ホールシステム（全員参加型）アプローチで、集合知を形成することで創発を志向する。

これは、エンパワーメント型のマネジメント・スタイルによる意思決定プロセスである。21世紀型組織は、エンパワーメント型が望ましいとされるが、その一因は動態的な環境にある。(図3-1)

図3-1 環境変化と意思決定プロセス

（備考）1．高間（2008）他、高間氏作成資料により作成。

### 3.1 三つの視点からみた自治体マネジメントの理想像

このような二つのマネジメント・スタイルが、マネジメントの3つの視点である「戦略」「組織」「マーケティング」においてどのような状態となるのかを考察した。その際、自治体マネジメントをみる視点は、おもにつぎの二つの点からである。第一は、マネジメントの意思（価値・ゴール）の具体化とこれを実現するための仕組みができているか、第二は、自治体マネジメントが形成されている団体では、先導・管理型とエンパワーメント型のいずれを目指しているのか、である。

その際、戦略は、政策・施策・事務事業間の価値・ゴールの形成・連携を外形的に確認する視点にフォーカスし、組織・マーケティングは価値・ゴールを創造し実現するプロセスやコンテクストにフォーカスしている。
#### 3.1.1 戦略

外部環境（住民ニーズ・地域の役割）によって、地域や組織のビジョン（将来像）が明確になり、政策目標の重点化・優先順位付けなどの組織（行政）としての価値判断（メリハリ）が明確となり、これに基づき戦略目標を実現するための仕組みができている。（表3-2）

表 3 - 2 望まれる戦略の状態

ビジョンの明確化	地域・組織のビジョン（将来像）が明確に示されている
政策目標の重点化・優先順位付け	地域・組織のビジョンをもとに、政策目標の重点化・優先順位付けなどの価値判断（メリハリ）ができている
戦略の具体化	戦略目標を実現するための仕組みができている

#### 3.1.2 組織

組織のビジョンが個人・チーム・部門で共有され（共有ビジョン）オープンで信頼感の高い職場環境のもとで、職員間でのダイアローグ（対話）・協働、経験を通じて、個人・チーム・組織学習を通じてチーム力・組織力が高まり、自律的・持続的な価値形成・共有と問題解決を図ることができる。（表3-3）

表 3 - 3 望まれる組織の状態

共有ビジョン	組織のビジョンが個人・チーム・部門で共有されている
よりよい関係性	オープンで信頼感の高い職場環境が確保されている
チーム学習	チーム・組織で自律的な問題解決を図れるチーム・組織力が形成されている

#### 3.1.3 マーケティング

住民とのよい関係性をもとに、住民のニーズ、地域の役割を明確に把握し、行政組織の政策目標やサービスの設計の基準とするとともに、地域のビジョン実現、課題解決、まちづくりでの住民・NPOとの協働が進んでいる。（表3－4）
表 3 - 4 望まれるマーケティングの状態

住民視点での政策・事務事業の設計・見直し	住民の立場から、政策・施策や個々の事務事業の効果・課題を把握し、それらの設計・見直しを進めている
双方向の対話を通じた住民とのよりよい関係性	的確な情報開示を基本とした広報・広聴機能が確保され、ビジョン実現に向け住民との建設的な対話が重ねられている
多様な主体との協働	まちづくりや生活課題解決やビジョンの実現のために住民個人・NPO・企業・教育機関などとの協働が進んでいる

### 3.2 マネジメント・スタイルの現れ方

都市・自治体マネジメントも、21世紀型マネジメントである「エンパワーメント型」を基本としたマネジメント像を描いている。しかしながら、表面的には、このようなマネジメントの状態を先導・管理型で設計を目指すことはできそうである。つまり、二つのマネジメント・スタイルの相違は、たとえばつぎのような視点で峻別されるであろう。

・ビジョン・ゴール：与えられるのか、自分で見いだすのか？

意思決定：トップ（行政）がメンバーの理解を求めるのか、参加型あるいは双方向型なのか？

アクション：命令や誘導（インセンティブ）によるのか、共有・共感から始まる（協働型な）のか？

これらの視点は、戦略・組織・マーケティングの各側面から指摘できるであろう。あわせて、マネジメント・スタイルは、マネジメントの全体像として整合的なので、組織において先導・管理型の設計がなされていれば、多くの場合マーケティングや戦略においても先導・管理型の設計がなされている。また、マーケティングがエンパワーメント型であれば、他の二つの側面においてもエンパワーメント型の特徴が明らかであろう。

ただし、先導・管理型の設計はかなり以前から一般的であるのでイメージもわきやすく理解できないということはないだろう。しかしながら、エンパワーメント型の設計は必ずしもよく知られているわけではない。そのため設計することすら困難であるケースも多いと思われる。

たとえば、組織のビジョンの策定を例に考えてみる。先導・管理型の設計では、つぎのようになるであろう。すばらしいビジョンを策定するために、少数のエリート職員を集めプロジェクトチームを編成し、詳細な現状分析もとにしたあるべきすがたを抽出し、当該ビジョンを実現するためのアクションプランを策定する。これを組織のビジョンとしてボードで認定し、組織の他のメンバーに理解を求め、アクションプランの実施にむけて協力を求める、あるいは実施に向けてのインセンティブを明確に示す。

エンパワーメント型の設計では、たとえばつぎのように進められるであろう。集合知に
よる共有ビジョンを創出するため、ホールシステムアプローチ（全員参加型）でありたいすがたを描き出す。分析的というよりもゲシュタルト的な捉え方で、参加メンバーの想いが共有されたイメージをもつ。具体的なアクションプランも、メンバーの主体性・自律性をもとに提案され、実行に移されていく。必ずしもきれいなビジョンと行動計画ではないが、メンバーのコミットメントと共感を基本としているため、特段のインセンティブなどは準備しないが、トップの実行面でのサポートを得られる。

同様の設計は、市民参画・協働の場でも考えられる。先導・管理型ではつぎのようになろう。市民参画・協働を基本とした地域のビジョンや公共サービスの目標を市民の少数の代表によって討議し、現状分析を基礎にあるべきすがたを抽出し、まちづくり指標として数値化する。これを市として総合計画審議会などで承認したあとで、実施に向けて多くの市民の皆さんに理解と協力を求める。なお、NPOなどの協力を求めるため、現実的には、補助金や基金などの配分などのインセンティブをあわせることも必要になるだろう。

エンパワーメント型では、たとえばつぎのようになる。できるだけ多くの市民やステイクホルダーの参画を得て、想いやありたいすがたをもとにした共有ビジョンを創る。共有ビジョンを実現するための具体的な協働型あるいは市民主導型の施策・事業を推進したい市民をリーダーに、参加するメンバーの協力を得ながら企画する。実施段階では、市民、NPO、行政のそれぞれの立場から具体的な役割の提案をしながら、施策・事業を立案し、主体性・自律性に実行にうつる。（図3－2）

図3-2 市民参画・協働におけるマネジメント・スタイル（例）

具体的なマネジメント・スタイルの設計や現れ方については、アンケート調査からみていくこととする。
4．『自治体マネジメントに関するアンケート調査』にみる自治体のマネジメント・スタイル $ ^{10} $

日本の自治体マネジメント・スタイルを『自治体マネジメントに関するアンケート調査』（平成20年2月実施：内閣府経済社会総合研究所） $ ^{11} $ から考える。本アンケート調査の実施方法及び結果は、

(1) 調査対象：人口 3 万人以上の県市区町村 871 団体

(2) 調査方法: Web 調査方式（インターネットにより指定の URL にアクセスし、回答を求める方式）

(3) 調查期間：平成20年2月20日（水）~3月5日（水）

(4) 回收件数：541 件（市区町村：508 団体、都道府県：33 団体）

(5) 回收率：62.1%

であった。

アンケート調査設計段階で、つぎのような留意すべき点があることが確認された。(図4-1)

(1) 戦略、組織、マーケティングにおいて、エンパワーメント型マネジメント・スタイルを基本としながら、先導・管理型マネジメント・スタイルと双方のマネジメント・スタイルを描写する選択肢を置く。

(2) エンパワーメント型マネジメント・スタイルのレベル感を選択肢に盛り込むことは一部の設問を除いてはせず、エンパワーメント型と先導・管理型の対比が鮮明になるような選択肢を置く。

(3) 日本の自治体の現状からは、自治体マネジメントが十分形づくられていないケースが多いことも推測され、その場合は、調査結果の分析にマネジメントの整合性が確保されないことが予想される。

(4) 上記の点とも関係があるが、マネジメントの現状を答えているケースと目指しているすがたを答えているケースの二つがあり得て、後者の場合はしばしばマネジメント上の整合性が確保されないであろう。