Silviase/jgov_v1.4_full_ann huggingface dataset:
図4 - 1 回答者の可能性

つまり、今回のアンケート調査は、日本の自治体経営が総体的には初段階にあることを前提に設計しているが、現状がありたい（あるべき）すがたであるのかなどにより、必ずしも整合的な回答にならないことがありうる。また、エンパワーメント型のマネジメント・スタイルがいまだ十分普及していないことから、回答者が必ずしも選択肢の意味を理解せずに回答されるケースも少なからずあることも考えなければならないだろう。

以上のような制約を考慮しつつ、アンケート調査全体からのストーリーについて、つぎのような仮説を置いていた $ ^{12} $ 。

(1) 日本の自治体の多くは、先導・管理型マネジメント・スタイルを志向している。

先導・管理型マネジメント・スタイルは古典的なマネジメントのイメージで、伝統的な官僚組織からみれば、機能・役割分担を前提としているため、マネジメントの Will の明確化さえできればマネジメントの実践が可能となる。このため、マネジメントの実践は、とりあえず先導・管理型を志向するであろう。

(2) 先導・管理型マネジメント・スタイルを実践している団体はあまり多くない。

先導・管理型マネジメント・スタイルを志向しても、これを組織全体で実践するには、トップの先導型リーダーシップの確立やこれを発揮するための基準などが不可欠である。有能なリーダーの存在が確保できれば実践できようが、そうでない場合、マネジメント・スタイルの確立そのものに時間がかかるであろう。

(3) エンパワーメント型マネジメント・スタイルは、日本では一般的に認知されていない。

エンパワーメント型マネジメント・スタイルは、いまだあまり紹介されておらず、とくに行政機関ではほとんど知られていない。このため、今回のアンケート調査の回答にあたり十分認知されていないはずであろう。
(4) マネジメント・スタイルが確立されていれば、戦略は明確となり、組織とマーケティングで整合的な回答が得られる。

先導・管理型であれ、エンパワーメント型であれ、確立しさえすれば、ビジョンや戦略は明確で、組織とマーケティング両面から同じマネジメント・スタイルをみることができる。

(5) 都市ビジョンとマネジメント・スタイルには一定の関係性がある。生活都市は、マーケティングが先行し、産業都市は、組織が先導する。

生活都市の場合、公共サービスを中心とした設計が不可欠で、その際住民ニーズの形成や協働型マネジメント、つまりマーケティングが先行するであろう。また、産業都市の場合、産業ビジョンを核に都市ビジョンが描かれるであろうし、優良な企業のマネジメントが伝搬する可能性から組織マネジメントの形成が進むであろう。

### 4.1 アンケート調査からみられる全体的な傾向

図4－2 今回のアンケート調査にみる3つのマネジメントのタイプ

本調査を回答いただいた地方自治体の回答するイメージは、つぎの三つのカテゴリーからなると思われる。(図4-2)

第一は、マネジメントというよりは、特定の手法や情報設計を行うことで自治体運営を合理化し意志決定の有効性・効率性を確保することを意図しているグループである。しばしば、事務事業評価などの行政評価を導入することによる、ボトムアップまたは部門ごとのメリハリや重点化などを進めることをねらう。新たな「やり方」を組織全体で適用することで組織変革を期待するのである。

第二は、マネジメントの全体像を描きながら、トップマネジメントによるビジョンの設定に基づく政策の重点化やメリハリを強調する。しばしば少数のプロジェクトチームなど
の代表が組織や地域のビジョンを策定され、策定されたビジョンの理解と共有を事後的に求めたり、クレドのようなかたちでの浸透を図ったりすることも多い。また、共有が十分でない場合は、成果主義を徹底させることによる「実行」を担保することも予想される。

第三は、マネジメントの全体像を描きながらも、エンパワーメント型の設計を進めるケースである。多くの場合、ホールシステム（全員参加型）アプローチを取り入れ、メンバーの主体性・自律性の発揮を重視する。意志決定プロセスとそのコンテクストをなによりも重視し、そのことが共有されたビジョンとそれに基づくアクションを導く。

回答の際には、マネジメントの現状と目指すすがたの二つのいずれかであることも考えると6通りが想定されるが、後者の場合は非整合的な回答となることが予想される。

#### 4.1.1 戦略

マネジメント・スタイルをみる上で、象徴的な回答となったのは、以下の設問である。なぜなら、地域や組織のビジョン・政策目標が明確化の有無やその性格をみるうえで、それらの実行の仕組みや仕組みを活用して実現するうえでの重視される要因をみることで、マネジメントの3つのカテゴリーのいずれであるかが推測されるからである。

■ 政策・施策に示された目標の実現に向けた各部門の実行を確保するために、重要な要因は何ですか。（あてはまるもの5つまで°）

【選択肢のカテゴリー分け】

政策・施策策定への各部門・職員の関与	・政策・施策の策定に各部門の責任者・職員が参画すること・政策・施策を策定する段階で各部門の意見が反映されていること
政策・施策の目標の具体化	・政策・施策の目標を、誰もがイメージできる姿で表現すること・政策・施策の目標を実現するための方法（事務事業など）を明確にすること・政策・施策の目標を実現する責任を担う所管部署を明確化すること
政策・施策の目標に基づいた選択・評価	・政策・施策の実現への貢献という観点から予算編成を行うこと・政策・施策の実現への貢献という観点から事務事業を評価すること・政策・施策の実現への貢献という観点から管理職を評価すること・政策・施策の実現への貢献という観点から職員を評価すること
先導・管理型リーダーシップの発揮	・トップ（首長）が先導型のリーダーシップを発揮して、明確な指示を出すこと・部門の責任者が先導型のリーダーシップを発揮して、明確な指示を出すこと
政策・施策の目標の共有	・政策・施策の目標を職員が共有する機会を設けること・職員一人ひとりが担当業務と政策・施策の目標とのつながりを意識すること
・政策・施策の目標を職員一人ひとりの目標にブレイクダウンすること

目標の実現を確保するための重要な要因の組み合わせから、マネジメント・スタイルを抽出する。(図4-3)

(1) 政策・施策の実現への貢献という観点から予算編成を行うこと：59.6%

予算編成重視型

カテゴリー【先導型リーダーシップの発揮】、「政策・施策を策定する段階で各部門の意見が反映されていること」との組み合わせは全体とほぼ変わらず、共有プロセスである「政策・施策の目標を職員が共有する機会を設けること」、「政策・施策の目標を、誰もがイメージできる姿で表現すること」、「職員一人ひとりが担当業務と政策・施策の目標とのつながりを意識すること」との組み合わせが少ない。また、「政策・施策の目標を実現するための方法（事務事業など）を明確にすること」も組み合わせが少ない。

予算編成プロセスは、ビジョン・政策目標が明確であっても最終的に予算措置に反映されることが多い。しかしながら、予算編成を決定づける価値基準や別のプロセスが確保されていれば、相対的に予算編成のウェイトが低くなる。予算編成重視型は、行政活動のインプットを重視することなので、マネジメント・スタイルの確立以前の段階で、行政評価などのマネジメント手法の導入に頼るわけでもない、マネジメント以前の意志決定プロセスである。

(2) 政策・施策の目標を実現するための方法（事務事業など）を明確にすること：56.5％方法の明確化重視型

「政策・施策の実現へのという観点から事務事業を評価すること」との組み合わせは全体とほぼ変わらず、カテゴリー【先導型リーダーシップの発揮】との組み合わせが少ない。共有プロセスでは、「政策・施策の策定に各部門の責任者・職員が参画すること」との組み合わせが少ない。

方法の明確化重視型は、政策体系の形成にウェイトを置いており、体系化が計画策定などで確保されていることを志向している。しかし、これを特に重視するならばマネジメント・スタイル確立以前の段階で、政策体系の形成というある種のマネジメント手法の導入に頼るタイプであると考えられる。

(3) 政策・施策の実現への貢献という観点から事務事業を評価すること：41.3%

事務事業評価重視型

「トップ(首長)が先導型のリーダーシップを発揮して、明確な指示を出すこと」「政策・施策の目標を実現する責任を担う所管部署を明確化すること」との組み合わせがより少なく、共有プロセスである「政策・施策の策定に各部門の責任者・職員が参画すること」「政策・施策の目標を、誰もがイメージできる姿で表現するこ
と」との組み合わせが少ない。

事務事業評価重視型は、事務事業評価により政策・施策への貢献という観点からの事務事業の重点化や改廃を志向しているのではないかと思わる。このことにより、マネジメント・スタイルの確立というよりも手法の導入による意志決定プロセスの革新を意図するタイプと判断される。

(4) トップ(首長)が先導型のリーダーシップを発揮して、明確な指示を出すこと: 36.6% トップの先導・管理型リーダーシップ重視型

「政策・施策の目標を実現する責任を担う所管部署を明確化すること」との組み合わせは全体とほぼ変わらず、「政策・施策の実現への貢献という観点から予算編成を行うこと」、「政策・施策を策定する段階で各部門の意見が反映されていること」も同様である。「政策・施策の目標を実現するための方法（事務事業など）を明確にすること」、「政策・施策の実現への貢献という観点から事務事業を評価すること」との組み合わせがより少なく、共有プロセスである「政策・施策の目標を職員が共有する機会を設けること」、「政策・施策の目標を、誰もがイメージできる姿で表現すること」、「職員一人ひとりが担当業務と政策・施策の目標とのつながりを意識すること」との組み合わせが少ない。

若干、成果に対する責任を担う担当部署を明確化する傾向があることから、「先導・管理型マネジメント・スタイル」を志向しているケースも伺えるが、より事業レベルでの評価や方法の明確化は重視されていないことからも、より原初的なトップのリーダーシップへの淡い期待をしている「マネジメント以前のタイプ」もかなりの程度存在していることが推測される。

(5) 政策・施策目標を職員一人ひとりの目標にブレイクダウンすること：10.4%

目標のブレイクダウン重視型

「政策・施策の実現への貢献という観点から予算編成を行うこと」「政策・施策を策定する段階で各部門の意見が反映されていること」との組合せが少なく、共有プロセスである「政策・施策の目標を、誰もがイメージできる姿で表現すること」「職員一人ひとりが担当業務と政策・施策の目標とのつながりを意識すること」との組み合わせが少ない。

若干、部門責任者の先導・管理型リーダーシップの発揮や職員の評価を重視するなど、成果主義に基づく先導・管理型のマネジメント・スタイルを志向する側面もある。しかし、エンパワーメント型マネジメント・スタイルとはあまり関連性がみられない。
図4－3 政策・施策目標の実現に向けた各部門の実行を確保するための重要な要因

全体	508	303	294	287	210	196	194	186	177	160	156	135	53	19	11	4
100.0	59.6	57.9	56.5	41.3	38.6	38.2	36.6	34.8	31.5	30.7	26.6	10.4	3.7	2.2	0.8
政策-施策の実現への貢献占い観点から予算編成を行うこと	303	303	157	153	127	106	102	117	108	97	66	61	24	11	7	1
100.0	▲100.0	▼51.8	▼50.5	41.9	35.0	33.7	38.6	35.6	32.0	▼21.8	▼20.1	7.9	3.6	2.3	0.3
職員一人ひとりが担当業務で政策-施策の目標とのつながりを意識すること	294	157	294	167	124	106	105	94	98	79	88	80	24	8	2	0
100.0	▼53.4	▲100.0	56.8	42.2	36.1	35.7	35.7	33.3	33.3	▼26.9	29.9	27.2	8.2	2.7	0.0
政策-施策の目標を実現するための方法(事務事業など)明確にすること	287	153	167	287	121	95	102	85	84	80	82	77	27	10	5	1
100.0	▼53.3	▼58.2	▲100.0	42.2	33.1	35.5	29.6	29.3	27.9	28.6	26.8	9.4	3.5	1.7	0.3
政策-施策の実現への貢献占い観点から事務事業など)貢献すること	210	127	124	121	210	69	51	52	62	56	61	44	21	8	5	0
100.0	60.5	59.0	57.6	▲100.0	32.9	▼24.3	▼24.8	29.5	26.7	29.0	∵21.0	10.0	3.8	2.4	0.0
政策-施策の実現に各部門の責任者-職員が参画すること	196	106	106	95	69	196	71	66	46	68	57	48	16	3	2	0
100.0	54.1	54.1	▼48.5	∵35.2	▲100.0	36.2	33.7	▼23.5	34.7	29.1	24.5	8.2	1.5	1.0	0.0
政策-施策の目標を実現する責任を担う所管部署を明確化すること	194	102	105	102	51	71	194	75	61	48	49	52	17	7	3	0
100.0	▼52.6	54.1	52.6	▼26.3	36.6	▲100.0	38.7	31.4	▼24.7	∵25.3	26.8	8.8	3.6	1.5	0.0
「アイデアが先導型のリーダーシップを発揮して、明確な訓示を出すこと	186	117	94	85	52	66	75	186	74	52	46	33	16	3	0	1
100.0	62.9	50.5	▼45.7	▼280	35.5	40.3	1000	39.8	28.0	∵24.7	▼17.7	8.6	1.6	0.0	0.5
部門の責任者が先導型のリーダーシップを発揮して、明確な指示を出すこと	177	108	98	84	62	46	61	74	177	41	48	31	22	5	3	0
100.0	61.0	55.4	▼47.5	∵35.0	▼26.0	34.5	41.8	▲100.0	∵23.2	27.1	▼17.5	12.4	2.8	1.7	0.0
政策-施策を定する段階で各部門の意見が反映されていること	160	97	79	80	56	68	48	52	41	160	37	34	11	2	2	0
100.0	60.6	▼49.4	▼50.0	35.0	42.5	▼30.0	32.5	▼25.6	▲100.0	∵23.1	21.3	6.9	∵1.3	1.3	0.0
政策-施策の目標を職員が共有する機会を設けて、政策-施策の目標を、誰もがイージーできる姿で表現すること	156	66	88	82	61	57	49	46	48	37	156	46	18	5	3	0
100.0	▼42.3	56.4	52.6	39.1	36.5	∵31.4	∵29.5	30.8	▼23.7	▲100.0	29.5	11.5	3.2	1.9	0.0
135	61	80	77	44	48	52	33	31	34	46	135	7	3	1	0
100.0	▼45.2	59.3	57.0	∵32.6	35.6	38.5	▼24.4	▼23.0	25.2	▲100.0	▼5.2	2.2	0.7	0.0	0.0
政策-施策の目標を職員一人ひとりの目標にプレイクラウンすること	53	24	24	27	21	16	17	16	22	11	18	7	53	2	3	1
100.0	▼45.3	∵45.3	50.9	39.6	30.2	32.1	30.2	41.5	∵20.8	34.0	▼13.2	▲100.0	3.8	∵5.7	1.9
政策-施策の実現への貢献占い観点から管理職を評価すること	19	11	8	10	8	3	7	3	5	2	5	3	2	19	7	0
100.0	57.9	42.1	52.6	42.1	15.8	36.8	15.8	26.3	10.5	26.3	15.8	10.5	100.0	36.8	0.0
政策-施策の実現への貢献占い観点から職員を評価すること	11	7	2	5	5	2	3	0	3	2	3	1	3	7	11	0
100.0	63.6	18.2	45.5	45.5	18.2	27.3	0.0	27.3	18.2	27.3	9.1	27.3	63.6	100.0	0.0
その他	4	1	0	1	0	0	0	1	0	0	0	0	1	0	0	4
100.0	25.0	0.0	25.0	0.0	0.0	0.0	25.0	0.0	0.0	0.0	0.0	0.0	0.0	100.0	0.0

【調査対象：全国市区町村】

（備考）図表の見方については、つぎのとおりである。以降の図表についても同様である。

・上段の数字は、回答数を表しており、下段の数字は%を表している。

・▲および▼は、全体に対する有意差検定（比率の差の検定、有意水準0.01）の結果を表しており、▲は全体に比べて有意に（統計的に）多く、▼は有意に（統計的に）少ないことを示す。

・△および▽は、全体に対する有意差検定（比率の差の検定、有意水準0.05）の結果を表しており、△は全体に比べて有意に（統計的に）多く、▽は有意に（統計的に）少ないことを示す。

・∴および∵は、全体に対する有意差検定（比率の差の検定、有意水準0.1）の結果を表しており、∴は全体に比べて有意に（統計的に）多く、∵は有意に（統計的に）少ないことを示す。

政策・施策目標の実現に向けた各部門の実行の確保について、自己評価と仕組みの組み合わせからその傾向を整理する。

「できている」と答えた自治体ほど、多様な取り組みを行なっており、とくに【目標管理】のカテゴリーを進展させている傾向がある。(図4-4)
図4－4 政策・施策目標の実現に向けた各部門の実行を確保するための仕組みの自己評価

全体	予算績成	实施計画の策定	事務事業評価	分野別計画の策定・見直し	会がト謙堂に（首長）定と例各部の政策長	政策評価、施策評価	各部門長の目標管理	とトの非定期的長（会）と各部門長	課長・係長の目標管理	事務事業評価（事前評価）	分施サマ・方政策ビ方政策（萩）業の萩一整項理に・実	担当者の目標管理	その他
全体	508
100.0	436
85.8	405
79.7	295
58.1	222
43.7	202
39.8	162
31.9	161
31.7	149
29.3	142
28.0	96
18.9	82
16.1	77
15.2	24
4.7
て保たた政策
いす各目策
まる部標・
す仕門の施
か組の実策
・み実現に
が行に示
るを向さ
き確けれ	できている	103
100.0	90
87.4	94
91.3	78
75.7	56
54.4	53
51.5	48
46.6	58
56.3	37
35.9	48
46.6	32
31.1	25
24.3	34
33.0	6
5.8
ある程度できている	286
100.0	250
87.4	227
79.4	171
59.8	133
46.5	114
39.9	94
32.9	89
31.1	81
28.3	75
26.2	50
17.5	42
14.7	39
13.6	14
4.9
あまりできていない	101
100.0	85
84.2	76
75.2	41
40.6	31
30.7	29
28.7	13
12.9	28
27.7	16
15.8	13
12.9	13
12.9	4
4.0	1
1.0
できていない	10
100.0	70.0	50.0	30.0	10.0	60.0	40.0	0
0.0	30.0	10.0	0.0	1
0.0	0
0.0
その他	8
100.0	4
50.0	3
37.5	2
25.0	1
12.5	0
0.0	2
25.0	1
12.5	0
0.0	2
25.0	1
12.5	0
0.0	3
37.5

【調査対象：全国市区町村】

目標実現という観点から事業等の実行がされているかについての自己評価と実行を確保するために、重要と思われる要因の関係をみていくと、「できている」と答えた自治体ほど、「政策・施策の目標を実現するための方法（事務事業など）を明確にすること」を重視しており、「あまりできてない」を答えた自治体ほど「職員一人ひとりが担当業務と政策・施策の目標とのつながりを意識すること」を重視している。

回答割合の昇降でみると、「できている」より「あまりできてない」と回答する自治体ほど、共有プロセスである「政策・施策の目標を職員が共有する機会を設けること」「政策・施策の目標を、誰もがイメージできる姿で表現すること」を重視している。（図4-5）

図4－5 政策・施策目標の実現に向けた各部門の実行を確保するための仕組みの自己評価

成

【調査対象：全国市区町村】

以上から、実行確保が「できている」と自己評価している自治体は、先導・管理型の仕
組み・手法を導入手法によって判断していると思われる。また、実行確保が「あまりできていない」と自己評価している自治体の中には、先導・管理型の仕組み・手法の導入では必ずしもうまくいかず、むしろ「共有プロセス」がだいじと判断している例がみられ、その点でエンパワーメント型のマネジメント・スタイルへの志向が伺える。

戦略形成を糸口として自治体経営を進めたケースは少なくない。典型的には、S市、K市などがあげられるであろう。しばしば、総合計画の策定プロセスを通じて戦略的マネジメントの適用を目指して展開される。行政評価のようなマネジメント情報だけではビジョンや政策目標の設定・重点化などはできないので、公共版SWOT分析などを活用しながら、価値形成と実行のための意志決定プロセスを創り上げる $ ^{13} $ 。

SWOT 分析で得られる成果としては、つぎのようなことがあげられる。

(1) 横並びの行政サービスが、社会経済環境や市民ニーズを踏まえて、財政制約の中でプライオリティづけができた（戦略の導出）

(2) 市を取り巻く社会経済環境、市民ニーズ、経営資源を広く洗い出しすることができた

(3) 戦略を立てた根拠が、外部環境（社会経済環境・市民ニーズ）や内部環境（経営資源）により論理的に説明できるようになった（アカウンタビリティの向上）

以上のようなメリットを活かした戦略的計画をもとにしたマネジメント・システムを構築することとなる。

しかし、SWOT 分析に基づく戦略マネジメントは、しばしば先導型・管理型マネジメント・スタイルを形成しがちである。SWOT 分析自体は、少数のプロジェクトチームで進めることになり、一部のメンバーによる意志決定の色彩が強くなる。また、行政組織の性質上外部環境分析の影響を強く受けることが多く、典型的なギャップ・アプローチをとることが多い。このため、必要性の認識はできるものの現場職員の意識にまでは及ばない。このような問題意識から、SWOT 分析をマネジメントの起点とするのではなく、主体性・自律性・情熱によるポジティブ・アプローチを活用するケースが日本の自治体でも登場している。

#### 4.1.2 組織

組織の設問は、先導・管理型とエンパワーメント型との二つのマネジメント・スタイルでのもっとも大きな相違は、ビジョン・目標の共有のための設計である。戦略目標実現に向けて各部門の実効確保が「できている」という自己評価した自治体ほど、部門ビジョンの共有についても「共有されている」と自己評価した自治体が多い。

ここでは、「戦略目標実現に向けて各部門の実行確保」と「各部門ビジョンを職員が共有するための取り組み」との関係をみてみた。「実行確保ができている」と回答した自治体では、「部門ビジョンを行動につなげていくための仕組み（課・個人の目標設定など）を構築
している」「策定した部門ビジョンを職員に伝える場・機会（説明会）を設けている」としているケースが多い。（図4-6）

図4-6 各部門ビジョンを職員が共有するための取り組み

全体	構の部
築仕門
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部
門
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け
て
伝
い
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る	を
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日
作
場
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面
業
て
・務
い
機
の
会
で
、
朝
礼
部
や
門
目
ビ
ジ
の
場
当
な
想
と
す	組
部
門
を
実
ジ
施
じ
る
て
を
い
職
員
が
共
有
す
る
た
め
の
取
全体	394
100.0	176
44.7	122
31.0	122
31.0	79
20.1	59
15.0
て保
た
政
い
す
各
目
策
ま
る
部
標
・
す
仕
門
の
施
か
組
の
実
策
・
み
実
現
に
が
行
に
示
で
を
向
さ
き
確
け
れ	で
き
て
い
る	90
100.0	61
▲
67.8	38
△
42.2	31
34.4	17
18.9	17
18.9
あ
る
程度
で
き
て
い
る	223
100.0	95
42.6	70
31.4	75
33.6	57
△
25.6	33
14.8
あ
る
度
で
き
て
い
る	69
100.0	15
▼
21.7	12
▼
17.4	16
23.2	5
▼
7.2	7
10.1
で
き
て
い
る	9
100.0	3
33.3	1
11.1	0
0.0	0
0.0	0
0.0
その
他	3
100.0	2
66.7	1
33.3	0
0.0	0
0.0	2
66.7

【調査対象：全国市区町村】

3 つの設問から、記述回答からみた具体的な取り組みを整理した。

1）「部門ビジョンを行動につなげていくための仕組みを構築している」

176 件の回答があり、その内容を主観的な実行確保のアンケート調査結果とクロス集計したものが、図4-7である。

内容としては、目標管理制度の導入とこれを人事考課に反映させる設計が多い。また、計画などの進捗管理、行政評価においても、シート作成プロセスで目標値の設定とそのフィードバックがなされることが予想され、先導・管理型の設計となっている可能性がある。

図4-7 部門ビジョンを行動につなげていくための仕組みの構築

| 目標管理など | 人事考課など | 進捗管理など | 行政評価など | 会議など | その他
できている (n=61) | 52 | 30 | 8 | 5 | 5 | 0
ある程度できている (n=95) | 48 | 27 | 15 | 9 | 0 | 0
あまりできていない (n=15) | 60 | 20 | 7 | 7 | 0 | 6

主な回答内容
- 目標管理制度の導入 90 件

- 人事考課制度の導入 48 件

- 計画等の進捗管理などを行っている 21 件

- 行政評価制度の導入 13 件

- 会議、打合せなどの開催 3 件

- その他 1 件

2）「策定した部門ビジョンを職員に伝える場・機会を設けている」

122 件の回答があり、その内容を主観的な実行確保のアンケート調査結果とクロス集計したものが、図4－8である。この選択肢は、トップやプロジェクトチーム・グループなどで策定したビジョン・目標を直接参加する機会がなかった職員の皆さんに伝え、実現にむけて協力を求める、またはビジョンや目標の浸透を図ることを意図している。先導・管理型のマネジメント・スタイルを展開するための仕組みとみることができる。

資料配付や庁内イントラ掲載などは、総合計画の内容、行政評価の情報、庁議の内容などが周知されており、内部の情報開示とみることができる。会議・打合せの開催は、参加者ヘビジョン・目標の理解を求める、または浸透させる場・機会となっている。

図4－8 策定した部門ビジョンを職員に伝える場・機会

主な回答内容

・ 研修や説明会などの開催 40 件

・ 資料配布や庁内イントラ掲載などの周知 38 件

・ 会議、打合せなどの開催 32 件

・ 目標管理制度の導入 6 件

・ 行政評価制度の導入 6 件

3）「部門ビジョンの策定プロセスへの職員参加を行なっている」

122 件の回答があり、その内容を主観的な実行確保のアンケート調査結果とクロス集計したものが、図4－9である。策定検討委員会は、関係部署の職員を集めたものが多い。ワークショップなどは、比較的自由に職員が参加できるものが多い。
図4－9 部門ビジョンの策定プロセスへの職員参加

## 主な回答内容

・ 策定検討委員会などへの参加 53件

・部課内での協議、検討などを行なっている29件

・ 職員提案制度の導入 12件

・ ワークショップなどの開催 14 件

・職員の意見募集やヒアリングなどを行なっている 10 件

・その他4件

策定プロセスへの職員参加については、「できている」自治体は、部内検討での参加が多く、「あまりできていない」自治体は、部内検討が少なく、ワークショップなどを参加の機会としていることが多い。このことは、「できている」自治体では、正規の業務プロセスを重視するのに対し、「できていない」自治体では、ワークショップのようなダイアローグの場を活用し、より深いレベルでの参画を促しているとみることもできる。

以上を総合すれば、実行確保が「できている」と自己評価している自治体が重視した「方法が明確になっている」状態は、先導・管理型で構築された仕組みを運用することによってビジョンが「共有されている」状態を志向していることがわかる。

組織の設計を先導・管理型マネジメント・スタイルにあるビジョンや政策目標を上位から展開した目標管理型の設計を成果主義にあわせて導入するケースはかなりある。しかしながら、当初よりエンパワーメント型の設計を進めているケースはあまり多くない。その少ないケースとして、T村がある。T村では、変革の第一ステージの目的を職員の意識改革と行政組織の再生に置いた。変革の手順はつぎのとおりである $ ^{14} $ 。

(1) 行政組織を経営体として変革する

（ア）経営サイクル（PDCA）の導入

（イ）民間企業の良さを取り入れた行政経営モデルの構築

(2) PDCAが廻り出したら評価する
（ア）いきなり政策評価や事務事業評価に着手しても従来のパラダイムや仕組みがない中においては経営資源の有効活用は困難

（イ）PDCAが廻りだすと評価結果が有効に機能

(3) 戦略経営ヘシフト

（ア）「あれもこれも」から「あれかこれか」へ

（イ）あらゆる分野で「選択と集中」(断念)

とくに、エンパワーメント型の設計では、マネジメント・システムの設計は急がず、むしろ組織の関係性を向上させることを優先する。ダイアローグを通じた組織のメンバーの気づきから内発的なアクションを促す。T村の場合は、組織変革の初期段階で経営品質向上プログラムを活用していたことでも知られているが、同プログラムによって組織変革がもたらされたというよりはむしろ組織変革の動きを促す触媒的な役割を同プログラムが果たしていたと思われる。

このことは、T 村の推進戦略からもみてとれる。

・トップの関与を強く印象づける。

・研修として位置づけない。(経営革新だ！)

・若手から焚き付け、一気に幹部へ。（アセッサー）

・手上げ方式を採用する。（アセッサー、アセスとも）

· 失敗を許す。

・やれるところから既成事実をつくる。

・ある段階で予算編成と連動させる。(権限委譲)

・次に人事（課長投票、人事考課等）と連動させる。

このことから、主体的な取り組みを優先し、マネジメント・システムの設計はそれらを十分活用できるレベルに職員が到達した段階で行ってきたことがわかる。

#### 4.1.3 マーケティング

マーケティングにおいて、マネジメント・スタイルの相違を読み取ることができる「住民との双方向の対話を促進するための取り組み」にフォーカスする。

■ 住民との双方向の対話を促進するための工夫として、どのような取り組みを行なっていますか。（あてはまるものすべて。）

【選択肢のカテゴリー分け】

行政情報の提供に関する工夫（情報伝達）	・情報公開に関する条例や規定の整備をしている
・まちづくりや行政経営に関する情報を住民に開示・伝達する手段を増やしている
・住民等の意見を踏まえて、情報開示・伝達の手段を洗練させている
住民の人材育成やネットワーキングに関する工夫(環境整備)	· IT ツールを活用して住民同士が意見交換できる仕組みを運営している· まちづくりの担い手となる人材を育成する取組みを行なっている· まちづくりに関する住民の意識・関心を高めるための方策を行なっている
行政と住民の情報共有に関する工夫(情報共有)	· まちづくりに関する目標や課題について、行政と住民が共に協議する場を設けている· 通常業務の中で職員と住民との対話の機会を増やしている· 職員が通常業務を離れて、住民とオープンに議論できる場を増やしている
双方向の対話のプロセス設計(双方向)	· 住民との対話を促進するための全体的な戦略を描いている· 住民との対話を促進するために解決すべき課題を把握している· 住民との対話を通じて練られたアイディアを具体的な事業に反映させている

全国自治体の状況をみていくと、「情報公開に関する条例や規定の整備をしている」91.1％、「まちづくりや行政経営に関する情報を住民に開示・伝達する手段を増やしている」75.8％と行政情報の提供に関する整備が進んでいる。

さらに、「まちづくりに関する住民の意識・関心を高めるための方策を行なっている」「まちづくりに関する目標や課題について、行政と住民が共に協議する場を設けている」「まちづくりの担い手となる人材を育成する取組みを行なっている」などの導入を進めている。

条例の整備、協議の場確保、人材育成は取組まれている。また、「通常業務の中で職員と住民との対話の機会を増やしている」など、形式的な場づくりはある程度進んでいるが、深みのある対話の場づくりまでは至っていない。以上のことを総合すると、制度設計が先行し、一部では先導・管理型のマネジメント・スタイルを志向しているが、エンパワーメント型を志向しているケースは少ない。（図4－10）
図4－10 住民との双方向の対話を促進するための取り組み

【調査対象：全国市区町村】

マーケティングから入ったケースとしては、T市の「政策マーケティング」があまりに有名である $ ^{15} $ 。平成14年2月に市民参画推進委員会を設置し、50名（公募25名、推薦25名）の市民の代表により、(1)まちづくりの基本となる条例の検討、(2)生活課題、まちづくり指標の作成、(3)アクションプランの作成、を行った。

このうち、(2)の成果が先進事例として紹介されている。生活課題・まちづくり指標の作成プロセスは、図4－11のとおりである。その特徴としては、

(1) 市民の生活実感を反映したまちづくりの推進

(2) 成果指標とめざそう値により進み具合を測りながらまちづくりを推進

(3) 市民と行政が確認しあいながら、より効果的な事業を展開
さらに、市民参画推進委員会を発展的な形として組織したものが、平成16年6月に設置されたまちづくり市民委員会である。まちづくり市民委員会では、市の政策等の評価、市の政策等への提案、市民活動の推進方策の検討を委員会全体、そして6つの部会（現在46名の委員）で議論しながら進めていった。平成18年からは、事務局も市民自らが担う形式で運営されている。

図4-11 T市における生活課題・まちづくり指標の作成プロセス

計画策定のプロセス及び推進の仕組みをまとめると、次の(1)～(4)のようになる。

(1)協働・共創のまちづくりを基本とした地域のビジョン及び公共サービスの目標を市民参画推進委員会（50名）という市民の代表で議論を進める。

(2)無作為抽出されたアンケート等の回答結果を分析し、第5次総合計画の柱となる5つの理念、38の生活課題を抽出する。

(3)まちづくりの進み具合を測るため、まちづくり指標、役割分担値等を数値化する。

(4)まちづくり市民委員会を組織し、職員や市民のみなさんに理解や協力を求め、協働・共創の原動力とする。

T 市の市民参画推進委員会・まちづくり市民委員会も、これまで必ずしもエンパワーメント型の設計ではなかったと思われる。これは、(1)評価・提案・確認のプロセスで年3回開催されるまちづくり大会への市民参加に広がりがみられないこと、(2)まちづくり指標の中で改善方向に進まない指標分野では、市民・企業等へのかなりの役割分担が求められるのであるが、思ったように市民・企業との協働が進展しないこと、(3)行政内部でも、まちづくり指標を通じた対話・協働が期待されていたが、必ずしも十分でないこと、など一定の
課題も見えてきている。

現在、T市でも市民参画・協働におけるエンパワーメント型の設計のために、平成20年7月に「エンジン研究会」を設置し、T市らしい地域経営とは何か？という問いに対する解として、ポジティブ・アプローチに基づく組織開発の適用可能性を検討している。

### 4.2 個別ケースからの示唆

以下では、個別ケースからのインプリケーションをまとめておく。

1）物理的な場づくりと対話の場づくりの違い

市民や NPO との参加・協働を進めている自治体では、参加・協働のためのプラットフォームづくりを進めているケースが多くみられる。しかし、その多くは、市民・NPO との物理的な場づくりにとどまり、対話の場づくりには十分なっていない場合が多い。

市民参加先進市でもある O 市では $ ^{16} $ 、平成 16 年 10 月「市民総参加のまちづくり基本条例」が施行され、同条例では基本原則として、(1)すべての市民が参加できる、(2)市民の自主性・自発性を尊重して行う、(3)市民と市が対等の立場でお互いに尊重し、協働して行うことをあげている。

同条例制定後、さまざまな市民参加の取り組みを展開してきた。

○ 行財政改革プラン策定市民会議

子ども会議

・未来の O 作文コンクール入賞者懇談会

・通学合宿での小中学生懇談会

・中学 3 年生による「子ども議会」

・リーダーズ倶楽部意見交換会

○ 市民総参加のまちづくりサロン

○ わくわくするまちづくり推進事業補助金

○ マンガ O 市政

○おじいちゃん先生（保育補助員）設置事業

学童クラブ work・work 体験学習

○ 平成 18 年 7 月豪雨災害

・がんばろう〇フェスティバル

・広葉樹林造成事業など

ともに創る明日の O 学んで提案事業

○ 公共施設のあり方検討市民会議など

第4次O市総合計画策定では、市民の意見を十分反映した総合計画とするため、

・市政懇談会（市内5ヶ所）

・市民アンケート調査
・面談方式による各種団体等へのアンケート

・商店街でのまちなかアンケート

・市民総参加のまちづくりサロン

・ともに創る明日の O 学んで提案事業

・子ども議会、リーダーズ倶楽部意見交換会、市内の高校生徒会との意見交換会

・総合計画策定市民フォーラム（第1～10回）

など、さまざまな形での市民参加の場と機会を設定した。しかしながら、ここまで進めても、つぎのような3つの課題が提示されている。

(ア) 市民参加の広がりが見られるものの、特定の限られた市民参加にとどまっている

(イ) 市民の声や意見をどう市政や総合計画に反映させるか

(ウ)「市民と行政の連携・協働」から「市民起点・市民主役の市政」へ

このような3つの課題解決には、市民参加に真の対話の場づくりの設計が求められるだろう。

## 2 ）先導・管理型での設計を修正しながら工夫

当初、先導・管理型のマネジメント・スタイルの設計を進めていたが、先導・管理型の設計上の問題を認識しながらしだいにエンパワーメント型の設計に修正するところもある。M市では、行政評価の取り組みなどを入て、平成18年度、現在の前期基本計画の第三次実施計画（平成20～22年度）策定プロセスに公共版SWOT分析をあてはめ、厳しい予算制約の中での選択と集中を試みた。あわせて、行政側の主体的な価値判断を促すために「市民価値に基づく戦略パターン」 $ ^{17} $ を試行した。

その成果として、(1)戦略単位での戦略策定、(2)公共版SWOT分析による意志決定の実践、(3)財源との整合性確保 - など当初描いていた戦略プランの策定を行うことができた。しかし、戦略的なプランニングの中でつぎのような課題も明らかになった。

(1) 実施計画で明示したビジョン・ゴールの共有

実施計画策定にあたり、公共版 SWOT 分析を通じて導出した政策単位でのビジョンやゴールを実際に SWOT 分析に参加していない職員の間で共有されていない

## (2) 経常的事業についての取り組み

実施計画に掲載される事業は、市の政策的な事業に限られており、その戦略に位置づけられていない経常的事業については、担当職員の間で改革姿勢ができていない第一の点は、プロジェクトチーム型で策定作業を進めてきた結果、コミットメントのほとんどない大多数の職員の皆さんからすれば、与えられたビジョンやゴールに過ぎず、そのための戦略は「やらされ」るものでしかない。第二の点は、実施計画とは直接関係をもたない職員の問題で策定プロセスとは直接の関係はないが、共有ビジョンがないことや学習プロセスが確保されていないことなどの問題が指摘できる。
このような課題を克服するために、現在、M市ではホールシステムアプローチによる組織変革・地域開発に取り組んでいる。平成19年度はアクションラーニングによるチームビルディング $ ^{18} $ 、平成20年度からは、AI・OST・フューチャーサーチ $ ^{19} $ などを活用し、後期基本計画の策定プロセスを通じて組織や地域の変革を実現しようとしている $ ^{20} $ 。

## 3 ）都市ビジョンの相違がマネジメント・スタイルにはあまり関係がない

当初は、生活都市・産業都市・拠点型都市というような都市ビジョンの相違によって、マネジメント・スタイルにも違いがあるのではないかという問題意識があったが、インタビュー等を通じても、両者の間の明確な関係は確認できなかった。

市では、現在も将来もともに産業都市としてのビジョンを描いているが、新総合計画策定プロセスにおいても、市民総参加のまちづくりを掲げている。産業都市としての特徴はステイクホルダーの構成が一部異なるものの、参加・協働型の丹念な設計でのマネジメントを志向しており、生活都市における設計とプロセスやコンテクストで大きな相違はみられなかった。

### 4.3 都市・自治体マネジメントの形成のために

今回のアンケート調査及びインタビュー結果を総合すると、以下のような推論が導かれる。

(1) 日本の自治体の多くは、先導・管理型マネジメント・スタイルを志向していると思われるが、それを具体的なマネジメント手法を導入することで実現できると考えているケースが多い。

多くの場合、たとえば行政評価やSWOT分析を導入すれば意志決定プロセスが大きく変わる、たとえば施策の重点化やメリハリ、事業の取捨選択ができるといった幻想にとらわれているのではないかと思われる。しかしながら、マネジメント手法の導入や情報づくりはマネジメント全体の設計をしたうえでないと、手法や情報の位置づけや範囲が定義できないためうまく機能しないことがほとんどである。

(2) 日本の自治体で、先導・管理型にせよエンパワーメント型にせよマネジメント・スタイルとして確立しているケースはあまり多くなく、多くは先導・管理型のイメージを置きながらの設計段階にあると思われる。

マネジメント全体を設計しているケースもそうでないケースも、現実には先導・管理型のマネジメント・スタイルやその手法の適用を意図していることがほとんどである。ただ、マネジメント・スタイルを確立していると思われるケースは少ない。

(3) 日本の自治体では、エンパワーメント型マネジメント・スタイルは一般的ではなく、
また認知度も低い。

アンケート調査では、組織を中心にエンパワーメント型の設計を想定した選択肢を置いたが、自由記述もあわせてみるとエンパワーメント型を志向しているケースもきわめて少ないだけでなく、エンパワーメント型の理解が進んでいないことが明らかとなった。

(4) 具体的なケースからみる限り、都市ビジョンとマネジメント・スタイルとの関連性は、明確にはならなかった。

(5) 先導・管理型マネジメント・スタイルが持続可能であるかどうか、つまり先導・管理型からエンパワーメント型への移行が必要なのかどうかは、必ずしも明確ではない。

先導・管理型からエンパワーメント型への転換を図っているケースはある。しかし、先導・管理型マネジメント・スタイルが、環境変化のスピードが著しく早い現代社会で持続可能かどうかこの点は不明である。今後の検討を待ちたい。

(むすび)

自治体マネジメントをどう創るか・という設問に対する糸口を経営学の3つのアプローチと先導・管理型とエンパワーメント型の二つのマネジメント・スタイルの形成の可能性を考えた。

先導・管理型マネジメント・スタイルを創るには、三つのアプローチのいずれでも構築できるであろう。それは、都市・地域、組織、チームの価値形成を体系的に創り上げていくことだからであり、三つのレベルの価値を結果として統合すればよいからである。しかし、エンパワーメント型マネジメント・スタイルを創造するためには、チーム・組織の主体性・自律性と価値形成が同時に進むことが必要であり $ ^{21} $ 、これは自己組織化そのものである。

日本の自治体マネジメントの多くは、エンパワーメント型でないのはもちろん先導・管理型マネジメントも十分に形成されていない。マネジメントの設計を考えずに、先導・管理型マネジメントで活用されているマネジメント手法のいくつかを「決めうち」で導入しているケースが多いのではないかと思われる。

マネジメント・スタイル自体は、自治体の選択であろうが、21世紀の環境変化により適応できるのは「エンパワーメント型モデル」であろう。「エンパワーメント型マネジメント・スタイル」の形成や移行の進め方が重要であり、これは、主体的に価値を共創するチームや組織づくりが核になる。その際、チームや組織の内部で共有される情報やコンテクストが実は外部にある目的に適合した情報を取り入れながら創られるので、マーケティングや結果として戦略もすべて統合されていく。このような設計には、ポジティブ（ホールシス
テム）・アプローチが効果的と考えられ、これらを含めたコンテクストづくりのためのアプローチの研究が必要であろう。

## (参考文献)

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Cooperrider, David L., Diana Whitney & Jacqueline M. Stavros, (2005), Appreciative Inquiry Handbook The First in a Series of AI Workbooks for Leaders of Change, Berrett-Koehler Publishers.

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Hood, Christopher(1995), " The New Public Management in the 1980's Variation on a Theme", Accounting, Organization and Society, Vol.20, Nos.2/3, pp.93-199.

Ludema, James D., Diana Whitney, Bernard J. Mohr & Thomas J. Griffin, (2003) The Appreciative Inquiry Summit: A Practitioner's Guide for Leading Large-Group Change, Berrett-Koehler Publishers.

Owen, Harrison, (1997), Open Space Technology A User's Guide, Berrett-Koehler Publishers. （株式会社ヒューマンバリュー訳『オープン・スペース・テクノロジー』HUMAN VALUE、2007年）

Marquardt, Michael, (2004), Optimizing the Power of Action Learning, Davies-Black Publishing. （清宮普美代・堀本麻由子訳『実践アクションラーニング入門』ダイヤモンド社、2004年）

Senge, Peter M., (1990), The Fifth Discipline, The Apieler Agency. (守部信之監訳『最強組織の法則』徳間書店、1995年)

Weisbord, Marvin & Sandra Janoff,(1995),Future Search An Action Guide to Finding Common Ground in Organizations & Communities, Berrett-Koehler Publishers.

Whitney, Diana & Amanda Trosten-Bloom, (2003), The Power of Appreciative Inquiry A Practical Guide to Positive Change, Berrett-Koehler Publishers. （株式会社ヒューマン バリュー訳『ポジティブ・チェンジ：主体性と組織力を高める AI』HUMAN VALUE、2006 年）

大住莊四郎『ニュー・パブリックマネジメント：理念・ビジョン・戦略』日本評論社、1999年

大住莊四郎「自治体への戦略マネジメントモデルの適用」ESRI Discussion Paper No.157、
ギャップ・アプローチ（問題解決アプローチ）はつぎのような意思決定プロセスをとる。問題が認知されれば、問題自体を特定化する。つぎに、問題に関係する情報収集を行い、原因を分析する。原因が明らかになればその解決方法を検討し、アクションプランを作成する。

2006年2月

大住莊四郎「公共組織への市民価値に基づく戦略パターンの適用」関東学院大学経済学会研究論集『経済系』第232集、27～45頁、2007年7月

大住莊四郎「アクションラーニングによる自治体の組織開発：松戸市の事例をもとに」関東学院大学『経済経営研究所年報』第30集、21～36頁、2008年3月

大住莊四郎「ポジティブ・アプローチによる自治体の組織開発：松戸市の事例をもとに」関東学院大学『経済経営研究所年報』第31集、2009年3月

金井壽宏『経営組織』日本経済新聞社、1999年

金井壽宏『リーダーシップ入門』日本経済新聞出版社、2005年

高間邦男『組織を変える「仕掛け」－正解なき時代のリーダーシップとは』光文社、2008年

堀公俊『ファシリテーション型リーダーシップが身につくスキル』あさ出版、2005年

内閣府経済社会総合研究所『自治体マネジメントに関するアンケート調査報告書』2008年1月

山本清「世界と日本のNPM」村松岐夫『公務改革の突破口』13-29頁、東洋経済新報社、2008年

i ポジティブ・アプローチについて

ポジティブ・アプローチは、ギャップ（問題解決）アプローチに対比されるものとして説明されることが多い。この二つのアプローチを対比させると図付-1のようになる。
した適応解を試行錯誤で実施し、その結果をみながらさらによい適応解を探りながら現実的な対応を重ねていくことが有効とされる。その際、内発的な創発により、全員参加（ホールシステム）でポジティブ・アプローチを志向する。

ギャップ・アプローチとポジティブ・アプローチとの根本的な相違は、前者が「あるべき基準」が外から与えられるのに対し、後者は「ありたいすがた」が内側からでてくる（内発的である）ことである。このため、ギャップ・アプローチの場合、しばしば「やらされ感」となるのに対し、ポジティブ・アプローチの場合、内発的なゴールを自ら創り出すことから創発が生まれやすい。

図付−1 ギャップ・アプローチとポジティブ・アプローチ

(備考) Whitney & Trosten-Bloom, (2003) から作成。

ポジティブ・アプローチは内発的であるため非常にパワフルである。ポジティブ・アプローチによる組織開発は、グローバル企業・国際機関・海外の政府・地方自治体などで広がりをみせている。
# 民营職業紹介、公共職業紹介のマッチングと転職結果 $ ^{*} $

小林 徹 **

阿部 正浩

## <要旨>

本稿では職業紹介のマッチング機能を検討するにあたり、産業、職業移動や収入変化、満足度といった指標に着目し、民营・公共職業紹介の各指標への影響を分析した。分析の結果、以下の点が明らかになった。

第一に、公共職業紹介は多くの求職者層に利用されながらも、実際に公共紹介経由で転職した者は転職市場で不利な属性を持つ者が多く、セーフティーネットの役割を果たしている可能性が示唆された。一方で民営職業紹介は、利用者も実際の転職者も高学歴層が多いなどの特徴があり、公共職業紹介とは求職者層が異なっていた。

第二に、公共職業紹介による転職では産業・職種移動が多く見られたが、民営職業紹介ではそのような特徴は見られなかった。また、民営職業紹介ではより大企業への転職が多く見られ、一方で公共職業紹介ではより小規模企業への転職が多く見られた。

第三に、先行研究と同様に本稿の分析でも、公共職業紹介ほど転職後の収入が下がりやすく民営職業紹介ほど高まりやすいという結果が示された。しかし、転職前後の企業規模が同様の者に限っては、公共職業紹介による転職であっても、収入が下がりやすいという結果にならず、民営職業紹介の転職後の収入を高める効果も限定的なものとなった。尚、転職後の満足度については民営・公共職業紹介ともに、明確な特徴は確認されなかった。

但し本研究の分析は限定された調査対象のデータをもとに行っているため、政府統計などを用いて同様の分析調査の収入が検証を行うことが求められるかは、

JEL Classification Number : J24, J28, J64

Key Words：転職、職業紹介、マッチング