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## はじめに $ ^{2} $

近年、日本の政治・行政システムは、古典的なマニフェスト型のモダニズムの設計を志向しているようである。古典的なマニフェストによる政策パッケージの選択を通じて、対立する二つ（ないしは三つ）の明確な社会的価値（保守と革新、成長と公平性など）の実現を大きなゴールとして経済社会の発展や変革を促す。このような設計は、英国などで醸成された20世紀型の政治・行政システムである。

しかしながら、現実の経済社会はポストモダンの時代へすでに移行し、明確な価値の対立軸はすでに薄れている。

一方で、ポストモダンの時代にふさわしい政治・行政システムも生まれている。地方自治の観点からは、ポジティブ/ホールシステムアプローチによる参加・協働型の意思決定システムの設計や討議型意識調査などの討議型民主主義の設計などである。

本論では、第一に、このようなポストモダンへの移行の意味を考える。第二に、ポストモダンの政治・行政システムの核心となる二つのアプローチの意義を整理する。第三に、ポジティブ/ホールシステムアプローチの特長と代表的な手法をレビューするとともに、地方自治体における計画策定プロセスにおける意味を、地域協働などを例にしながら検討する。第四に、ポジティブ・サイクルを創る観点から、討議型民主主義のアプローチを融合させた総合計画策定プロセスそのものをデザインする。第五に、「イマジンまつど」「小田原市新総合計画」の二つのケースをもとに、総合計画策定プロセスを検証する。

### 1. ポストモダンへの移行

日本の政治・行政システムは、今、過渡期にある。政治プロセスでは、数次にわたるマニフェストによる国政選挙が実施され、政権交代によりようやくマニフェストに掲げられた政策の実行が財源との対比で焦点になっている。今後地方分権が進展すれば、地方政治においてもローカルマニフェストによる政策の実行の意義がこれまで以上に大きく感じられるようになることであろう。

行政においては、そのマネジメントの近代化が一つの大きな流れとなり、1980年代半ば以降のNPM（ニュー・パブリック・マネジメント）の適用にあわせて、トップマネジメントの強化による政策目標や組織目標を、施策・事業、チーム（グループ）・個人レベルの業績/成果目標へとブレイクダウンし、成果主義に基づくマネジメントシステムを推進する。

このような行政の近代化は、マニフェストによってビジョンや政策目標の設定があらかじめなされていれば、それらと連動したかたちでよりうまく機能することが期待される。行政における戦略的マネジメントは、マニフェストと相性がいいのである。

しなしながら、現在、地方自治で起きていることは、モダニズムの設計を創りあげる動
きだけではない。実体経済や社会の変化は、すでにポストモダンへ移行して久しい。企業経営においても、「先導・管理型マネジメント」はもはや過去の遺物である。トップが経営目標を決定し、それを達成するために組織全体が機能分化し、成果主義を徹底することで組織全体を一つのあるべき方向に管理誘導する。現代では、パフォーマンスの高い企業では、このようなモダニズム的組織はほとんど存在しない。むしろ、メンバーの主体性を引き出し、全員参加（ホールシステム）でありたい姿や目標を共有し、メンバー自ら実践し振り返りを行っていくような「エンパワーメント型マネジメント」が採られる傾向にある。これこそ、ポストモダンの組織である。

ポストモダンの設計は、社会の中に大きく広がっている。リオタールの言うように、「大きな物語」（進歩や成長といった社会全体を覆う価値観）は終焉し、「小さな物語」（構成メンバーによる多様な価値）が広がっている。構成メンバーが共通の基盤（価値観のようなもの）をもたない状況であれば、共通の基盤づくりから始めることが大事で、そうすることではじめて主体的な取り組みが始まる。共通の基盤をプラットフォームとして自らの価値を実現していくプロセスをマネジメントの中でも設計していくことである。

政治の世界でもポストモダンの設計が期待されており、行政との連携を考えれば「新しい公共」、新たなガバナンス、NPS（ニュー・パブリック・サービス）などのキー・コンセプトが提案されるようになった。これらの核となるアプローチは、ポジティブ/ホールシステムアプローチによる組織開発、市民/地域価値を形成するソーシャル・マーケティングであろう。

公共組織のマネジメントの基本的な変革は、前近代的な仕組みをモダニズムの設計を徹底することを目指すのか、それともモダニズムの設計は途上にあるが、現状からポストモダンへの移行を図るのか・二つの経路があるように思われる。

## 2 ．ポストモダンの地方自治

ポストモダンな地方自治は、二つのアプローチで多様な価値創造を目指している。第一は、ポジティブ/ホールシステムアプローチによる価値共創の設計である。その核心は、NPO・市民・行政それぞれの「主体性」「自律性」を発揮させることによる協働型の政策・事業形成にある。政策テーマに関心をもち、主体的な参加をしたいと考える人たち（スティクホルダーを含む）がその主体となる。フューチャー・サーチ、AI、OSTなどのポジティブ/ホールシステムアプローチは、コアチームの編成から準備会合、実施後のアクションプランの具体化や実施などのワークショップや実行チーム（プロジェクトチーム）の運営などにも及ぶ。複数のアプローチを組み合わせることで、それぞれの特徴を活かした設計がなされる。第二は、討議型民主主義（Deliberative Democracy）である³。通常のアンケート調査や市民会議では、十分捕捉されない「サイレントマジョリテ
イ」の真のニーズを形成・把握すること、政策形成プロセスに民意を反映することがそのねらいである。討議型意識調査（Deliberative Polling）やコンセンサス会議などいくつかのアプローチが提案されている。

図 2 - 1 ポストモダンな政治行政システム

第一のポジティブ/ホールシステムアプローチは、成熟化した社会を前提に主体的な参加・協働を通じた価値形成とその実現を目指す。エンパワーメントを基本とした自律的で創造的な意思決定と行動を促すものである。第二の討議型民主主義は、専門性の高い政策形成プロセスに従来はあまり反映されなかったサイレントマジョリティの意思を反映することを意図している。政策の立案・実施は、基本的には専門家と政策担当者が担うのであるが、サイレントマジョリティの想いの反映、真の理解を得ることを目的とし、政策原案の是非や中身の修正を行うことになる。

## 3 ．ポジティブ/ホールシステムアプローチとは

ポジティブ・アプローチは、ギャップ（問題解決）アプローチに対比されるものとして説明されることが多い。この二つのアプローチを対比させると図3-1のようになる。

ギャップ・アプローチ（問題解決アプローチ）はつぎのような意思決定プロセスをとる。問題が認知されれば、問題自体を特定化する。つぎに、問題に関係する情報収集を行い、原因を分析する。原因が明らかになればその解決方法を検討し、アクションプランを作成する。

ポジティブ・アプローチはつぎのような意思決定プロセスをとる。自分や自組織の強
み・価値を発見し、その強み・価値を活かしてどのようなすばらしい未来を創り出すかありたいすがたの最大の可能性を描く。最大の可能性について現実的な達成状況を共有することによって新たな取り組みが主体的にはじまる。

ギャップ・アプローチ自体は、伝統的な問題解決の方法であり、きわめて一般的なものである。この方法が妥当性をもつには、一つの条件がある。特定化された問題の原因が明らかになることである。しかしながら、現代社会において原因が特定化できるような問題はさほど多くはない。現代社会では変化の速度が加速度的に高まっており、問題をとりまく完全な情報を入手することは日増しに難しくなっている。完全情報を基にした最適解を求めることはもはや現代では困難であることが多い。

図3 - 1 ギャップ・アプローチとポジティブ・アプローチ

(備考) Whitney, Diana & Amanda Trosten-Bloom, (2003) から作成。

このような場合、最適解を最初から志向するのではなく、入手可能な情報をもとにした適応解を試行錯誤で実施し、その結果をみながらさらによい適応解を探りながら現実的な対応を重ねていくことが有効とされる。その際、内発的な創発により、全員参加（ホールシステム）でポジティブ・アプローチを志向する。

このようなアプローチの相違は、組織のあり方を大きく変える（図3-2）。20世紀型組織では、組織をとりまく環境が比較的安定していることから、問題解決のための完全情報を収集し最適解を志向する。このような場合、トップに情報を集約することが効果的で、トップダウンにより問題解決の指示を下す。21世紀型組織では、組織をとりまく環境変化が著しいため、問題解決のための情報は未知であり、不完全な情報しか入手できない。このような場合、原因究明による問題解決を志向するのではなく、現状をよくするための活動を、創発を通じて創り出す。創発はメンバーの主体的な意
思と行動から生まれるので、ホールシステムアプローチをとる。

ギャップ・アプローチとポジティブ・アプローチとの根本的な相違は、前者が「あるべき基準」が外から与えられるのに対し、後者は「ありたいすがた」が内側からでてくる（内発的である）ことである。このため、ギャップ・アプローチの場合、しばしば「やらされ感」となるのに対し、ポジティブ・アプローチの場合、内発的なゴールを自ら創り出すことから創発が生まれやすい $ ^{4} $ 。

図3-221世紀型組織は創発で

安定した環境：20 世紀型 動態的な環境：21 世紀型

（出所）高間邦男氏作成資料をもとに作成。

ポジティブ・アプローチは内発的であるため非常にパワフルである。ポジティブ・アプローチによる組織開発は、グローバル企業・国際機関・海外の政府・地方自治体などで広がりをみせている。その代表的な手法はつぎのとおりである。

### 3 . 1 AI (Appreciative Inquiry)

ポジティブ・アプローチの代表格は、AI（Appreciative Inquiry）であろう。AIは、1986年米国ケースウェスタンリザーブ大学のデービッド・クーパーライダー（David Cooperrider）教授によって提唱された革新的な組織開発手法である。AIの核心は、組織が最高の状態（ハイポイント）で機能している時、それに生命を吹き込んでいるものはなにかを探求することとされる。その導入事例としては、ブリティッシュエアウェイズ、マクドナルド、ジョンディア、USセルラー、GTE（現ベライゾン）ロードウェイ・エクスプレス、グリーンマウンテンコーヒー、米国海軍、宗教連合イニシア
ティブ、ラブレースヒルズシステムズ、イマジンシカゴなどが世界的にも有名である。AI そのものは4Dプロセスからなり、ポジティブ・アプローチのプロセスを一つずつ確認していくことで進められる。

■ Discovery

☐ 個人と組織の本当の強みや価値を発見する

☐ 人や組織が潜在的にもっている真価についてインタビューを行う

☐ 「これまで、そして今現在においてメンバーはどのような時に催行の瞬間を味わっているのか」を発見するプロセス

☐ ポジティブコアの発見（潜在力の中心的要素）

■ Dream

☐ 変革に向けて、組織の最高の可能性を自由に想像する

□ Discovery のインタビューを通じて見つけたストーリーを聞き、組織が最も活かされている未来を描く（絵、ストーリー、寸劇、新聞記事など）

☐ 最終的には文書化する

■ Design

☐ 達成したい状態を共有し、記述する

☐ より良い未来や目的などに向かって可能性を最大限活かした組織の姿をデザインする

■ Destiny

☐ 達成に向けて、持続的に取り組む

☐ 実際のアクションプランへと導く
図3 - 3 4Dサイクル

( 出所 ) Whitney, Diana & Amanda Trosten-Bloom, (2003) から作成。

## 3 ．2 オープン・スペース・テクノロジー

OST (Open Space Technology) は、ハリソン・オーエン (Harrison Owen) 氏が1985年に提唱した数人から数百人全員が一堂に会して話し合い、人々のコミットメントを引き出し、主体的な話し合いを通して垣根を超えた問題解決への取り組みを促すファシリテーションのプロセスとされる。

その概要はつぎのようである。1日～3日で、5人から1000人の関係者が一堂に介し、参加者が関心を持っている課題をすべて議題として取り上げ、すべての課題が納得するまで話し合われ、会議が終了した時点ではすべての議題についての議事録が残る。また必要ならば今後取り組むべき重要なテーマに全員参加で優先順位がつけられ、そのアクションプランが生み出される。

導入事例としては、AT&T、P&G、イケア、IBM、世界銀行、NTT、日産自動車、リクルート、ノバルティスファーマなどが著名である。

OST の背景には、自己組織化がある。OST は、組織を機械として捉え、誰かによって作られ、命令され、動かされるといった伝統的な組織論ではなく、組織を生命体として捉え、構成員が相互作用を通し、主体的・自律的に変化を生み出す「自己組織化」の組織論の発想に基づいている。O S T は、立場や価値観の異なる参加者が自分の責任で、スペースや時間の流れをコントロールすることから、衝突や、混乱、カオス（混沌）が生まれ、それを許容することで新しいものを創発するためのオープンな場を提供している。
### 3.3 フューチャー・サーチ

フューチャー・サーチは、サンドラ・ジャノフ(Sandra Janoff)氏が創始者である。

する、計画のためのミーティングと言われる。そのプロセスはつぎのとおりである。

・ミーティングは、タスクにフォーカスする。

・一度に 60～80 人がひとつの部屋に、もしくは数百人がいくつかの部屋に集合する。

・「資源」「専門性」「権威」「ニーズ」などをもっているあらゆる分野のステイクホルダーをひとつの対話に集める（3日間、16時間）

・人々は、「過去」「現在」そして「望まれる未来」について語り、その対話を通じて「Common Ground」を発見する

・その段階ではじめて具体的なプランを創り出す。

ジャノフ氏自ら手がけたケースとして、3M、AT&T、IIKEA、British Airways、American Society on Aging、Johns Hopkins University、Jewish Reconstructionist Federation などがある。フューチャー・サーチの適用事例は、国際紛争の場面、ビジネス、コミュニティと幅広い。

### 3.4 シナリオプラニング

シナリオプラニングは $ ^{6} $ 、起こりうる可能性のある複数の未来をシナリオとして描き、不確実性の高い環境の中で適応しうる適切な意思決定を行うことを目的とする戦略策定方法である。シナリオプラニングは、第二次大戦後米国空軍が開発した軍事戦略の策定手法であり、1970年代に石油メジャーのロイヤル・ダッチ・シェル社が経営戦略の策定に活用し、石油危機に柔軟に対処したことで有名になった。シナリオプラニングでは、「確実な未来を予測することはできない」ということを前提に、複数の未来像を想定したシナリオを作成する。

シナリオプラニングは、つぎの4つのプロセスから構成される。

イ) 情報収集とドライビングフォースの抽出

経済社会の変化を分析し、その中から経営戦略に影響を与える変化要因（ドライビングフォース）を抽出する。

ロ) シナリオファクターの決定

ドライビングフォースの中から、特に重要性が高く、不確実性が高いものをシナリオの核となる変化要因（シナリオファクター）を決定する。

八）シナリオ作成

シナリオファクターの組み合わせから複数のシナリオを作成する。シナリオファクターが二つあれば、2×2で4通りのシナリオを描くことができる。
## 二 ）先行指標の設定と監視

シナリオ作成の最終段階では、各シナリオの発生を予測する先行指標を選択する。先行指標を動きを監視することによりどのシナリオが実現するかを把握し、そのシナリオに対応した戦略を迅速に実行に移すことができる。

これらの他、ワールドカフェ、アクションラーニング、さらにもっと基本的なストーリーテリングなども活用されている。

## 4 ．地方自治体へポジティブ・アプローチを適用する意義

なぜ、地方自治体へのポジティブ・アプローチの適用が求められるのか。ポジティブ・アプローチは、「主体性」「情熱」「責任」「内発」「共創」を基本とする。一方、地方自治体の業務はその性格上、「外発的」「役割・責任の明確化」「受け身」となりがちである。このことは、筆者自身公共版SWOT分析を用いたプランニングでもしばしば目にしている。SWOT分析は、外部環境の変化から成長機会を見いだすことを目的とするため、自組織の強み・弱みを分析しながら自組織としてありたいすがたを導出することが不可欠である。しかし、自治体でSWOT分析を行うと、しばしば外部環境分析から得られる市民ニーズ/市の役割の増減による直接のゴール設定を行うことが多い。自組織や地域がどのようにありたいのかといった主体的な意志決定プロセスには発展しづらい。また、現状との乖離をみるという意味でもギャップ・アプローチとなってしまう。こうして設定されたゴールは、「外部から与えられた基準」となるので、「やらされ感」に満ちたプランニングとなりがちなのである。

公共組織の場合、主体性・自律性が生まれにくい。このことの理由はつぎのように整理できる。
図4－1 なぜ公共組織で組織開発なのか？

（備考）筆者作成。

第一は、公共組織の宿命である。公共組織の事業領域は外生的に決まる。この点は、民間企業と根本的に異なる。民間企業の場合、競合企業との関係があるので、既存事業の改廃や新規事業の立ち上げなどもすべて自律的な判断ができる。しかし、地方自治体の業務の多くは地域独占であるため、事業の改廃や新規事業の立ち上げも自律的には進めにくい。また、公共組織は「公平性重視」「マイノリティ重視」という原則があるため、たとえばSWOT分析などを通じて当該事業の対象者が減少し市民ニーズの低下が見込まれても事業そのものを廃止することは難しい $ ^{1} $ 。なぜなら、公平性確保やマイノリティ重視といった大原則は公共組織の存在価値そのものであり、福祉関連事業の中には、たとえ少数の市民の方が対象であっても対象者にとってはきわめて重要な事業であることが多いからである。

第二に、「やらされ感」を前提とする場合でも、その基準となる市民ニーズがきわめて不安定であることである。公共サービスの場合、通常の財・サービスと比較すると対価性の意識が欠如しやすい。受益と税負担が別ルートになっていることや受益に応じた負担を求めているわけでもないので、要求や課題が噴出することも十分ありうる。市民ニーズの正確な把握に努めている自治体が増えてはいるが、民間企業に比して総花的になりがちな市民アンケート調査では、潜在的な顧客の立場で答えることが容易ではなく、結果として顕在的な市民生活の課題に密着した分野が重視される傾向にある。

外に基準を求めることにより、マネジメントの軸を形成しようとしても、その基準自
体は必ずしも、正確ではないし、外の基準のみで意思決定することも非常に難しいことが理解されよう。

先にみた、ギャップ・アプローチとポジティブ・アプローチとの対比をプランニングプロセスであると図4-5のようになる。

図4-5 ギャップ・アプローチとポジティブ・アプローチ

（備考）図3-1をプランニングにおける意志決定プロセスに修正。

左側のギャップ・アプローチは、プランニングではきわめてなじみ深いものであろう。市民のニーズを把握することにより「あるべきゴール」を認識する。あるべきゴールと現状とのギャップを把握し（現状のどこが問題であるの認識する）、アクションプランを作成するというものである。このような思考プロセスで策定された計画では、「・・・が必要である」「・・・をすべきである」などの必要性や「べき論」が書き込まれることが多く、通常は計画そのものの主体性・自律性があまり感じられないのが特徴である。

このような意思決定プロセスを根本から転換し、ポジティブ・アプローチによる「主体性」「自律性」を核としたものに変革するには、外部環境分析から得られる情報に縛られるのではなく、真に自らの組織や地域の潜在的な価値や強みはなにかを問い、それを最大限発揮した状態を思い描くことによる共有ビジョンを創ることである。

地域協働にもこうしたアプローチの適用が考えられる。協働を構成する要素を、イ）共通の目的、口)協働の意思、ハ)コミュニケーション・とすれば $ ^{8} $ 、共創を実現する協働には、ポジティブ・アプローチが有効であることが推測される。

協働は身近な話題から始まるとされる。そのわかりやすいケースは NHK の番組「ご
近所の底力」であろう。ご近所の防犯や防災、ご自身の子ども達の安全などはきわめて生活に密着した問題で、自然な形で、ご近所で問題が共有されたと思われる。問題が共有されていれば、問題が解決された状態（ゴール）のイメージも共有されやすく、自然な形で協働につながると判断できる。

しかし、これが自治体で策定するような都市・地域ビジョン $ ^{9} $ 、環境・子育て・高齢者福祉のような政策のトピックになると自然発生的な協働となりにくい。これらは、生活に身近な問題と比較すると、抽象度が高く市民視点からはリアリティを感じにくいからである。政策目標やまちづくり指標を市民参加のもとで策定されるケースは多い。しかしその場合でも、一部の公募市民や市民代表からなるグループで策定されただけでは、参加やコミットメントのない市民にビジョンの共有を求めるのは容易ではない $ ^{10} $ 。

生活実感からかけ離れた抽象的な政策目標やまちづくり指標であればこそ、より多くの市民の思いや意見を聞き、コミットメントを誘うことが、正攻法といえる。

逆に、補助金や基金の配分基準にまちづくり指標への貢献を掲げ、NPO や市民団体の行動を上位の政策目標に誘導しているケースがある。これは、共有されないビジョンの実現を強制するための制度設計で管理・統制的なマネジメント・スタイルを地域に適用しようとするもので、エンパワーメント型の地域マネジメントとは異なるアプローチであることに留意したい。
図4-6 地域協働の創り方

（備考）大住作成資料による

では、共創的な協働を実現するための設計はどのように進めていくのがよいのか。これは、ポジティブ・アプローチでありホールシステムアプローチの適用である。より多くの市民の想いや意見を聞き、ありたいすがたを描き、これを実現するための手段を取り組みたい人を「リーダー」に事業の設計をする。このようなことを都市や地域で実践するのである。

### 5. ポジティブ/ホールシステムアプローチを核とした設計

## 5 ．1 組織開発のための設計とアプローチ

組織開発アプローチを議論する場合、組織をシステムとしてみれば、組織・チーム(グループ)・個人の三つの階層からのアプローチを区別するとわかりやすい。まず、個人レベルでは、「自己マスタリー」など職場における自己啓発・自己のビジョン（ゴール）設定やキャリア開発などがあげられるであろう。第二のチームレベルでは、ホールシステムのサブシステムとして、具体的な行動を進めるうえでのいくつかのアプローチがある。通常のワークショップはその好例であるが、アクションラーニングもこのレベルへのアプローチである。第三の組織レベルでは、システム全体への働きかけを行うアプローチであり、ポジティブ/ホールシステムアプローチ $ ^{11} $ はこれにあたる。

組織開発を具体的に進めるうえでは、組織・チーム・個人の三階層からのアプローチを整合的に組み合わせながら進めることが必要である $ ^{12} $ 。
このことは、マネジメント・サイクルを考えると明らかとなる。PDCA サイクルからみれば、P と C は、組織・チーム・個人の各レベルで組織の共有ビジョンをもとにしたチーム・個人のビジョン・目標を導くが、D と A は、チーム及び個人となる。具体的な方針・行動計画やその日常的な推進は、チーム・個人レベルでのアプローチが必須となる。

確立したポジティブ/ホールシステムアプローチは、AI、OSTをはじめいくつかのアプローチがある。個々のアプローチはその目的が異なることから、組織開発プログラムを設計するためには、個々のアプローチを適切に使い分けることが求められる。

AIは、組織が最高の状態（ハイポイント）で機能している時、それに生命を吹き込んでいるものはなにかを探求することが起点となる。4D（Discovery・Dream・Design・Destiny）サイクルからなるが、その特長は、前半のDiscovery/Dreamにある。つまり、組織・チーム・個人のポジティブ・コア（強みや潜在的価値）を発見することによって、それらを最大限発揮した状態を共有ビジョンとできることである。これに対して、後半のDesign/Destinyは前段のプロセスのパワーから生まれることを想定しているが、プロセス自体はあいまいである。

OST は、ホールシステムで話し合いたいテーマをすべて取り上げ、個々のテーマについてのグループでの徹底した話し合いが行われ、その結果が議事録としてまとめられる。さらに、ホールシステムで話し合うべきテーマについては、全体会合を通じて話し合いが行われ、対処方針や具体的な行動計画が導かれる。つまり、AI の 4D プロセスでは、Design/Destiny にフォーカスしているとみることができる。

フューチャー・サーチは、AIとそのプロセスは類似しているが、さまざまなステイクホルダー間でのコモングラウンド（共通の基盤）づくりに特長がある。

ワールドカフェは、4～5名程度の話し合いのラウンドを、メンバーを変えながら続けることで、緩やかではあるが関係性が深まることで多様な成果が期待される。そのかぎは「問い」にあり、ワールドカフェは開催の目的に応じた「問い」の流れを創ることで、ブレイクスルー、ビジョンづくり、コモングラウンド形成、ポジティブコアの発見、問題解決などについて緩やかではあるが一定の効果がある。

このように、個々のアプローチ自体は、それぞれ特長があるため、組織開発プログラムの中でも、あるいは1～3日程度の全体会合のメニューの中でも、複数のアプローチをそれらの特長を活かしたかたちで組み合わせることが多い。ホールシステムアプローチ自体は、行動計画を導出することはできるが、行動計画の推進（日常的な実施）には及ばない。これは、基本的には行動計画の主体となるチームレベルでの取り組みとなるので、日常的な推進体制が設計される必要がある。

## 5 ．2 ポジティブ・サイクルの設計

その基本は、ポストモダンの社会を前提としたポジティブ・アプローチのプロセス
の設計にある。その際、個人レベルからは自己マスタリーを確保することが不可欠となろう。

自己マスターは、自己の真のビジョン・ゴールの形成がその目的である。一方、社会構成主義によれば、自我はコミュニティの中に包摂されたかたちで形成される。その際、家族・学校・地域社会・職場などのコミュニティで形成された価値を受け入れることも多い。ポジティブコアの発見には、メンバー一人ひとりにとっての「潜在的価値」に支えられた「チーム」や「組織」の価値を見出すことが重要である。このプロセスこそが、ポジティブ・サイクルの設計の核心である。

## (1) ポジティブコアの発見

ボジティブコアは、個人や組織の潜在的価値・強みを見出すことである。これは、AIの“ハイポイント・インタビュー”やフューチャー・サーチの過去・現在のタイムラインから未来を描くことを通じて得られるコモングラウンドにより創造する。

## （２）共有ビジョンの創造

共有ビジョンの創造は、ポジティブコアを最大限発揮した状態を想像する。これは、AIのドリームやフューチャー・サーチによる未来を描くプロセスで創られる。経済社会の変化から未来を描き出す場合は、シナリオプラニングを活用することも多い。

## （３）行動計画の策定

行動計画の策定は、共有ビジョンを実現するための具体的なテーマをだし、話し合いの場をもつ。このためのアプローチは、OSTが適当であるう。参加者が話し合いたいテーマを自由にだし、それぞれのテーマについて話し合いたいと思うメンバーが集まり話し合う。その結果を議事録のかたちで公表し、全体会合へと移行する。

## （４）行動計画の実施

行動計画の実施では、アクションラーニングの活用が想定される。行動計画で描いたゴールの実現に向けての日常的な対応では、ありたい姿との対比で行動を修正することが必要である。ただし、行動計画レベルでの意思決定はPDCAサイクルというよりは、PDCAが同時進行で進むことが想定されるので、この段階でも、サブシステムでホールシステムアプローチを活用することも有効であろう。

なお、ホールシステムアプローチとしてしばしば活用されるワールドカフェは、手法そのものにプロセスは設計されていない。むしろ、グループを基本としたダイアログを核に、関係性を高めることにその強みがある。ただ、ワールドカフェは、問によ
ってプロセスの設計をすることが容易である $ ^{13} $ 。このため、緩やかなプロセス設計により、具体的な行動の推進を目的とした活用も期待できる。

図5-1 ポジティブ・アプローチの組み合わせ例

（備考）筆者作成。

### 5 \.3 討議型民主主義

ポストモダンの設計において、サイレントマジョリティのニーズ形成、意見の集約などを目的とし、それらを具体的な政策形成に反映させることを意図した討議型民主主義のアプローチを採用するケースも少なくない $ ^{14} $ 。

討議型民主主義は $ ^{15} $ 、1990年代に入りNPMの世界の広がりとほぼ同時期に問題提起がなされるようになった。これは、民主主義は政治の世界の討議だけでは不十分であり、市民社会の討議に支えられてはじめて、その安定と成長が実現すると考えられるようになった。

討議型民主主義では、イ)十分な討議ができるように、まず正確な情報が与えられるだけではなく、異なる立場の意見と情報も公平に提供される、口)討議の効果を高めるために小規模なグループがよく、その構成も固定せず流動的であるほうが望ましい、ハ)討議のプロセスで意見が変わることは望ましいという3つの原理があるという（篠原2004）。

討議型民主主義の制度化には、ナショナルレベルとローカルレベル、純粋討議型と参
加型の色彩の強いものといくつかの類型化が可能である $ ^{16} $ 。

ナショナルレベルで純粋討議型の色彩の強いものとして、「討議制意見調整（Deliberative Poll：DP）」がある。これは、一定のテーマについて、ランダム・サンプリングによって選ばれた参加者が少数のグループによる討議を繰り返したあとで、意見の調査をするもので、アメリカの政治学者ジェームズ・S・フィシュキンのもとで行われ、とくにアメリカ・イギリスで広がっている。

DPと同様に、主としてナショナルレベルで行われ、討議制自体にウェイトをおくものとしては、「コンセンサス会議（Consensus Conference）」がある。コンセンサス会議は科学技術に関する市民討議の機関であり、デンマーク、オランダ、イギリス、ニュージーランド、スイスなど数多くの先進諸国で採用されている。参加する市民は、多くの場合、無作為抽出によって選ばれた市民の中で参加する意志を表明した人々である。市民パネルが中心で、専門家による政策提案について、参加した市民が同意するかどうかの討議を進めるものである。科学技術分野の政策策定は、きわめて専門性が高いが、政策の実施の影響は当然のことながら一般国民に及ぶ。ならば、一般国民の想いや感性を政策立案プロセスで考慮されないのは問題である。そうした観点でのコンセンサスを確保しようというものである。

1970 年代から試行された制度として、ドイツにおける「計画細胞(Plannungszelle）」とアメリカにおける「市民陪審制（Citizen'Jury）」が著名である。計画細胞は、市民の中から無作為に選ばれたメンバーが、少人数の基本単位（細胞）に分かれて討議し、討議に基づいて提言を作成し、計画づくりの指針とする制度である。「市民陪審制」は、裁判の陪審とは異なり、ランダム・サンプリングと層化サンプリングの混合形態によって選ばれた市民がグループ討議によって報告書を作成し、政策決定に参加する政治のシステムである。

## 5 ．4 討議型民主主義との融合

地方自治体であっても、公共組織の組織開発であれば、組織の構成メンバーやステイクホルダーの主体的な参加・協働を促すことで十分であろう。しかしながら、地域開発の場合は、参加・協働の担い手の主体性を高めながらその数を増やすだけでなく、普通の民主主義の意思決定プロセスでは捕捉されにくいサイレントマジョリティのニーズの形成・把握、意見の集約なども重要な課題となっている。とくに、自治体の総合計画の策定プロセスでは、政策領域を包括的に扱うため、一人の市民としての関わりや個人的な重要度は人によって大きく異なる。例えば、子育て世帯で、働きつづける女性の立場からは、子育て支援などの施策の重要度が高いであろうし、高齢者世帯であれば介護などの高齢者福祉が重要であろう。また、障害をもつ方が身近にいれば障害者福祉が非常に重要となるし、コミュニティでの空き巣などが問題となっていれ
ば地域の防犯対策の関心が高くなるであろう。このことは、逆に考えれば、広範な自治体の施策の中には、関心の高い分野もあればほとんど関心ないものも数多く存在するのである。ただし、当人にとって関心の薄い施策であっても一人ひとりの市民生活はなんらかの影響を受けているため、政策形成プロセスにおけるニーズの形成・把握などから当該問題の関心の低い市民を排除することは適切ではないだろう。

このため、サイレントマジョリティに真のニーズを形成・把握することを主たる目的とした討議型民主主義のプロセスが地方自治体においてもより重要となっているのである。

総合計画などのプロセス設計を考えれば、通常の市民ニーズの把握や計画案の市民へのフィードバックプロセスで、討議型民主主義のアプローチを活用することとなる。日本の地方自治体での活用手法は、主にプラーヌンクスツェレとDPである。プラーヌンクスツェレは、計画づくりの提言をまとめることを通じて、具体的な事業レベルのニーズ形成・把握が有効であり、総合計画では実施計画レベルでの反映が現実的であろう。DPは、討議を通じた意識調査が目的であるので、通常の市民アンケート調査にあわせてDPによる意識調査を行い、後者を中心に市民ニーズを活用していくこととなる。

総合計画策定プロセスの設計では、討議型民主主義のアプローチとポジティブ/ホールシステムアプローチは独立したプロセスを構成している。しかし、前者への参加を通じて自治体の施策やまちづくりに関心をもち、後者のプロセスを通じて参加・協働の主体となる市民が増えることも予想される。

次章以降では、日本の地域開発の先進的事例として進められている「イマジンまつど」と「小田原市の新総合計画」の二つのケースで、ポストモダンの総合計画策定プロセスの設計について考えることとする。

### 6. イマジンまつど

## 6 ．1 策定プロセスのデザイン

松戸市総合計画（平成10年4月策定）は、平成32年度までの基本構想と平成22年度までの前期基本計画により推進されている。このうち、前期基本計画が平成22年度までで完了することから、平成23年度から32年度までの後期基本計画の策定作業を平成20年度より着手することとなった。

その際、総合計画策定プロセス自体をポジティブ・サイクルとしたことは重要である。おおまかな設計は、図6-1のとおりである。市役所内部の共有ビジョンや関係性づくりを先行させ、その後市民協働の場づくり、共有ビジョンから検討テーマや課題抽出などへとつなげている。個々のポジティブ/ホールシステムアプローチの強みを連携させ、具体的なテーマやアクションを検討する場では、分科会やワークショップを中
心に設計された。

図6－1 総合計画策定の基本的なコンセプト

（備考）筆者作成。

#### 6 . 1 . 1 目的

基本計画策定の目的は、社会経済環境の変化について、市民との共通認識を深めながら、基本構想に掲げる「まちづくりの基本方針」を実現するための「施策展開の方向（松戸の強みを活かした将来ビジョン）」を示すことである。その際、イ)計画を策定するだけではなく、計画に基づく行動をどのように創り出すのかも同時に検討を進め、組織マネジメントを定着させること、口)計画の策定過程に、できるだけ多くの市民や職員に関わってもらい、参加した人々に、将来ビジョン（ドリーム）を自分たちのものであると感じ、主体的にビジョンの実現に向けて取り組む組織をつくること、とし、基本計画策定にあわせて共有ビジョンとこれを実現できる市役所や都市・地域のマネジメント改革までを視野に入れている。

## 6 ．1．2 策定体制

庁内では、経営会議における指示・承認のもと、副市長を会長、総務企画本部長・財務本部長を副会長、各本部の企画管理室長などを構成員とする15名からなる策定会議を設置した。なお、実務的作業は、策定会議のもとに置かれる作業部会で進めることとなる。

## 6 ．1．3 市民参加

まちづくり市民会議を設置し、市民意識調査・ニーズ調査を実施するとともに、これらを円滑に進めるための市民インタビューを行う。子どもの計画へのアイデアを募集するほか、地域の意見募集と計画内容の共有を図る。

## 6 ．1．4 松戸市側の計画策定スケジュール

松戸市側からの当初スケジュール案は図6-2のように示された。主に基本計画策定
プロセスに、ポジティブ・アプローチを用いることを想定し、具体的な事業内容を決定する実施計画は従来型の戦略的計画策定プロセスを想定している。

ポジティブ・アプローチの進め方については、委託先である（株）ヒューマンバリュー $ ^{17} $ の支援を得て、つぎのような策定プロセスとした。

・あなたの想いを聴くインタビュー（職員編）

・職員対話会（OST：オープン・スペース・テクノロジー）

・あなたの想いを聴くインタビュー（市民編）

・松戸市の未来を考える市民フォーラム（フューチャー・サーチ会議）

・まつど未来づくり会議

図6 - 2 計画策定スケジュール

（備考）松戸市役所作成資料による

6．2 イマジンまつど～私たちの明るい未来をつくる

松戸市では、今回の「後期基本計画」の策定プロセスでは、できるだけ多くの市民や
職員に、松戸の明るい未来を想像してもらい、その想いを共有し、力を合わせて創造していく取り組みに、今回の計画策定がつながることを期待して、一連の取り組みを「イマジンまつど～私たちの明るい未来をつくる～」と命名した。

## 6 ．2．1 職員・市民参画型のビジョン・計画策定

当面の進め方はつぎのとおりである。

・『あなたの想いを聴くインタビュー（庁内編）』（平成20年11月13日～11月30日）

職員がリレー形式で松戸の強みや将来ビジョンについて、数十分程度のインタビューを実施し、その内容をまとめることで、お互いにどんな想いや考えをもっているのかを全庁的に共有し、計画に反映する。

AI で活用する「ハイポイント・インタビュー」を職員の皆さんで、リレー形式で進めるものである $ ^{18} $ 。

・『職員みんなの対話会』(平成21年1月7日)

できるだけ多くの職員が一堂に会して対話を行い、松戸市の未来に向けてどんなことに取り組んでいきたいのかを検討し、計画に反映する。

「ハイポイント・インタビュー」を踏まえて、ホールシステムアプローチとしてのOSTを活用したみんなの対話会とする。

・『あなたの想いを聴くインタビュー（市民編）』（平成21年2月～6月）

職員が市民に対して、インタビューを行い、その内容をまとめることで、幅広く市民の声を計画に反映していく。

職員間でのインタビューと同様のものを市民に対するインタビューとして進めることで、市民の想いやありたいすがたを共有する。

・『松戸市の未来を考える市民フォーラム（まつど未来フォーラム）』（平成21年7月4・5日、9・16日）

関係団体の関係者、公募市民、学識経験者、職員が一堂に会して、松戸のこれまでの変遷を振り返り、現状の課題に対する理解を深めた上で、未来の松戸市の姿について、話し合い、全体の方向性（全体像）について共有する。後期基本計画の政策テーマに沿って、フューチャー・サーチを活用することで、自己組織化を基本にリーダーによるビジョンと行動を促すことをねらう。

・『まつど未来づくり会議』(平成21年8月7日～11月7日)

まつど未来フォーラムに参加した人の中から希望した市民と作業部会員である職員を委員として委嘱し、市民と職員が一緒になって、「目指したい姿の宣言文」などの提言づくりを行う。

6．2．2 共有ビジョンの探求

まず最初に、事務局チームを結成し、イマジンまつどの取り組みによる共有ビジョン
を、23年3月（取り組み全体が終了したとき）21年8月（まつど未来づくり会議が終了したとき）21年1月（対話会が終了したとき）という節目になる時期で、「私自身は・・・」「職場は・・・」「市役所全体は・・・」「松戸市民は・・・」の軸で探究した。

## 6 ．2．3 あなたの想いを聴くインタビュー（職員編）

リレーインタビューを実践する前に、10月22日から30日まで、テスト・インタビューとして、市長や副市長をはじめ、庁内の様々な課や階層の人58名に『あなたの想いを聴くインタビュー』を実施した。インタビューを受けた感想はつぎのようなものであった。

・堅苦しいインタビューではなく、自然に緊張感なく話すことができた。普段こういう話をする機会は少ないからよかった。

・漠然と思っていたことを言葉に出すことができよかった。忘れていたことを思い出させていただいた。色々語れた、夢を語れた。

・これは、自分が話したかった内容だと感じた。

・こういう気持ちで話したのは久しぶり。

・普段、余り考えていないことが、はっきりしてきたような気がする。

・一世代先に中核となる30代くらいの職員に自分もインタビューをしてみたい。

その成果を踏まえて、11月13日に『あなたの想いを聴くインタビュー』についての庁内説明会を開催し、この日から30日までの間でリレーインタビューを行った。インタビュー結果は、インタビューをした人が庁内ネットワークに登録することとした。そのねらいは3つである。

イ）できるだけ多くの職員の声を聴く

職員が職員にインタビューをして、自ら、その内容を登録することで、これまで以上に、広範な、そして数多くの職員の声を聴いていきたい。

## 口）お互いの理解を深める

職員同士がインタビューを行い、これまでの最高の体験などを共有することで、お互いがどんな想いをもっているかを知ることができ、理解を深めることができる。

## 八 ）計画策定に参加する

インタビューに自主的に参加することによって、基本計画の策定に関心をもち、一人ひとりにとって計画をより身近なものと感じることができる

職員一人ひとりにとって、より身近な計画となることによって、計画の実現に向けた取り組みに、これまで以上に自律的・主体的に取り組めるようになる。

結果として、約 1200 人からインタビューを行うことができた。

#### 6.2.4 職員みんなの対話会

平成21年1月7日（水）松戸市立柿ノ木台公園体育館において、職員みんなの対話
会が開催された。当日市長挨拶の後、OST（Open Space Technology）の流れにしたがって、

イ）オープニング

◇ 対話のテーマ出しとセッションの登録

ロ）テーマ別セッション#1

☐ 掲げられたテーマについての話し合い

☐ 議事録の共有

## 八 ）昼食

二）テーマ別セッション#2

◇ 掲げられたテーマについての話し合い

☐ 議事録の共有

木）投票

◇ 話し合われたテーマの中から、特に関心の高いものに投票

へ）全体対話セッション

◇ 優先順位の高いテーマについて全員で対話を実施

## ト）クロージング

で進められた。

当日参加者は137人。オープニングセッションでのテーマ登録により17のテーマが登録され、その後テーマ別セッションに移行した。おおまかな場所とスケジュールは掲示されてはいたが、自己組織化のメカニズムが市役所でも起きたことが確認できた。午前・午後の2回のテーマ別セッションの後、議事録を共有し、関心の高いものに投票し、全体対話セッションに入った。137名が一堂に会したミーティングである。

センター・サークルに設けられた小グループと周囲の大きな3～4周のサークルでの数名での対話と全体集会でのキャッチボールが繰り返され、テーマと結論についての新たな視点とその共有が図られていた。

## 6 ．2．5 あなたの想いを聴くインタビュー（市民編）

市民の想いを起点とする基本計画とするために、2009年2月～4月、「あなたの想いを聴くインタビュー」を行った。目的としては、「市民の想いを基本計画に反映する」ことを基軸に

イ）よりよい松戸市を創り出すために行政と市民の共創（市民と協働できる関係性創

## リ）を目指す

口）市民インタビューレポートの内容を、「現況と課題」、「松戸の強み（潜在力）」及び「基本的な方向（将来ビジョン）」の部分へ反映する

ハ）市民の松戸市への想いを聴くと同時に、まちづくりに参加してみようという想いを高める
二）市民インタビューに携わった人々を中心に、市民に対する理解をこれまで以上に深め、良好な関係を築く機会とする

とした。

図6 - 3 計画策定への市民参画プロセス

（備考）松戸市役所作成資料による

インタビューの対象は、各事業課が業務の中で関わりをもっている市民（通勤・通学者等を含む）・学識経験者、及び公募市民である。インタビューは、インタビューガイド＆シートをもとに、関係各課の職員が、300人の市民を目標に実施した。

インタビューの内容は、基本構想の施策の大綱（6節）に分類し印象的な発言内容や集約したインタビュー内容を整理した。特に多かった松戸市の良さ・強みについては、下記のとおりである。

1）連携型地域社会の形成

人のつながりを感じられる 20 人

温かい人や人柄が良い人が多い 18 人

市民活動が活発で協働も行われている 4 人

2）豊かな人生を支える福祉社会の実現

医療環境が整っている 13 人

福祉が充実している 7 人
子育てに適した環境 6人

3) 次代を育む文化・教育環境の創造

戸定邸のような歴史あるものが残っている 30 人

文化を感じられる 13 人

公立学校の教育環境が充実している 8 人

4）安全で快適な生活環境の実現

緑の豊かさ、自然条件のよさ 142 人

利便性と自然環境の良好なバランス 53 人

川の多さ、水の豊かさ 27 人

5 ) 魅力ある都市空間の形成と産業の振興

都心に近い（アクセスの良さ） 120 人

交通の便の良さ、道路・交通網の充実 118 人

日常生活、通勤・通学における利便性 65 人

6）都市経営の視点に立った行財政運営

市民本位の積極的・誠実な行政サービス 15 人

公共施設の数の多さ・利便性の高さ 6 人

先進的な市政 5 人

実施後の主な感想は、つぎのとおりであった。

・昔を思い出して、懐かしかった。昔には戻れないが、新しく松戸市民になった人とも共有したい

・何年かかるかは、不明ですが松戸市の施設が更に整備され松戸に住んでいて良かったと思えるまちになってほしいと改めて思った

・何を聞かれるか心配だった。来る前は構えていましたが、市民の意見を聞こうという姿勢を感じた

・こういう形式のインタビューだとは思わなかった。いろいろ話ができてとてもうれしい

・美化運動など地域中心の貢献をしたくなった

あなたの想いを聞くインタビュー内容は、これ以降のまつど未来フォーラム・まつど未来づくり会議に引き継がれる。

(1) まつど未来フォーラム

まつど未来フォーラムは、松戸市に関わる幅広い市民の皆さんが一堂に会し、松戸のこれまでの変遷を振り返り、現状の課題に対する理解を深めた上で、未来の松戸市の姿について、話し合い、全体の方向性（全体像）について共有することを目的
に、7月4・5日（土日日程：議会棟3階特別委員会室）及び7月9・16日（平日日程：松戸商工会館）の二つのスケジュールで開催した。

ゴールは、イ)参加した人々が、松戸市に関して、これまで以上に幅広い理解と高い視座を得られるようにする、口)未来フォーラム後に開催される「まつど未来づくり会議」を運営するにあたって、参加者の関係性を高めるとともに、人々が実現したい共有ビジョンを参加者の中に創り上げ、前向きなエネルギーを得る、こととした。未来フォーラム自体の成果として、「まつど未来づくり会議」におけるテーマ（施策の大綱）ごとの分科会へのメッセージ・依頼文をまとめることとした。

まつど未来フォーラムは、2日間のフューチャー・サーチによるプログラムである。

## A) 松戸市のこれまでを振り返る

イ）過去３０年間年表（タイムライン）の作成

B) 松戸市の今について考える

イ）私たちに影響を与えている要因やトレンドを考える

ロ）トレンドに関する自身の体験や思いを共有する

ハ）現状を生み出してきた自分たちについて振り返る

C）松戸市の未来を想像する

イ）実現したい未来のシナリオを描く

ロ）シナリオの発表

D）理想の未来の実現に向けて、大切にしたい共通の拠りどころを見つける

イ）未来を実現するために、立場の異なる人々全員が合意できる共通の拠りどころについて検討する

E）明日へのステップを検討する（まつど未来づくり会議への移行）

イ）未来フォーラムで話し合った内容をより具体化していく「まつど未来づくり会議」に向けて、全員でメッセージ・エール・依頼を提言する

2 回の実施で、111 名の市民の皆さんの参加を得た。基本構想の 6 節に沿って、メッセージ・エール・依頼文をとりまとめ、8 月以降の「まつど未来づくり会議」における話し合いへとつなげた。

#### 6.2.6 まつど未来づくり会議

まつど未来づくり会議の目的は、テーマに対して関心が高い市民と担当の職員が一緒になって、松戸市の強みや現状をデータ等で共有しながら、「目指したい姿の宣言文」や「指標」、「市民と行政それぞれの役割」について検討し、市に対する提言を行うことである。

まつど未来づくり会議のゴールは、イ)個別のテーマ（施策の大綱）についての深堀
を行うこと、口)基本計画策定に向けて、分科会ごとに、テーマにそって松戸市の強みを活かす指針づくりを行うこと、八)計画に反映できるよう、分科会のテーマごとに指標と役割を設定することである。

まつど未来づくり会議は、つぎのようなスケジュールで実施した。

イ）全体会（分科会キックオフ）で、6つの分科会メンバー全員が集い、分科会

の目的・プロセス・役割について改めて理解し、検討をスタートさせた(H21.8.7)

口）分科会を、各3会合程度（1会合：2～3時間程度）開催します。各テーマについて話し合い、深堀をし、最終的に提言にまとめた（H21.8～10）

八）全体会（全体発表）で、各分科会でまとめた内容を全体に発表し、フィードバックを受ける場とした（H21.11.7）

未来づくり会議のメンバーは、2日間の未来フォーラムに参加した市民の皆さんのなかから参加を希望されたメンバーに市職員を含めて72名で構成され、6つの分科会に分かれて、テーマごとにわかれたワークショップを開催した。各分科会からの提言をもとに基本計画が策定されることになる。

## 7 ．小田原市新総合計画

## 7 ．1 小田原市の新総合計画策定の考え方

小田原市では、現行の総合計画「ビジョン21おだわら」の計画期間が平成10年度から22年度までの12年間となっているため、平成23年度を起点とする新総合計画の策定に着手することとなった。その際、戦略性と市民参加の二つの観点が重視されている。

小田原市の総合計画策定では、討議型民主主義の手法であるプラーヌンクスツェレとポジティブ/ホールシステムアプローチとを組み合わせた設計となっていることが注目される点である。これは、サイレントマジョリティのニーズ形成・把握にフォーカスしつつ、より綿密な市民ニーズ把握の下での戦略性のある総合計画策定を目指した。

小田原市のケースで活用されたポストモダン型アプローチは、図7－1のとおりである。「おだわらTRYフォーラム」では、討議型民主主義の手法である「プラーヌンクスツェレ」、市役所内ではポジティブ/ホールシステムアプローチである「シナリオプラニング」、「オープン・スペース・テクノロジー」が活用されている。「地区別計画及びまちづくり検討委員会」では、手法そのものがポストモダンというわけではないが、同委員会の検討そのものに主体性・自律性をもたせる工夫をしたという点ではポストモダン的な場づくりを意図したとみることもできる。
図7-1 小田原市のケースにみるポストモダン型アプローチ

（備考）小田原市の資料をもとに筆者作成。

### 7.2 おだわらTRYフォーラム（プラーヌンクスツェレ）

#### 7.2.1 おだわら TRY フォーラムとは?

おだわら TRY フォーラムとは、プラーヌンクスツェレの手法を応用した、市民、各種活動団体、市がそれぞれの立場、役割を踏まえ、様々な市政テーマについて意見表明をする、小田原市独自の新たな市民参加手法である。新総合計画をより市民感覚に馴染むものとするために、様々な分野で活動している各種市民団体だけではなく、通常の政治過程での意思決定に参加する機会がほとんどないサイレントマジョリティのニーズ形成、把握を目的としている。

## 7 ．2．2 おだわら TRY フォーラムの特徴

## イ）無作為抽出による市民によって構成

市民討議会に参加する市民は、性別と年齢構成のみに配慮した無作為抽出により選出する。

## 口）有償による参加

有償とすることにより、参加意欲の向上が図られるほか、責任感を持った取り組みが期待できる。

## 八 ）市民だけの討議

市民討議会は市民のみで行い、行政職員は討議に参加しない。

## 二 ）討議結果の反映

討議の結果は、可能な限り新総合計画試案へ反映させるよう努めるとともに、反映結果について広く公開する。

サイレントマジョリティのニーズ形成・把握が主たる目的であれば、無作為抽出によるサンプリングが基本となる。その際の参加は政策形成への協力という位置づけになり、当然のことながら報酬が支払われる必要がある。討議結果の反映の努力が謳われているが、通常の討議型民主主義の手法では、討議結果の活用が目的であり、結果の反映は保
証されない。

#### 7.2.3 市民討議会の流れ

イ)参加者 160 名が 8 グループに分かれ、更に各グループ内に 5 名構成の 4 班をつくる。3000 人を無作為抽出し、約 200 人が参加した。

口)グループごとに所定のテーマについて討議を行う(4班が同時に同一テーマについて討議する)。

ハ)テーマに関する情報提供（現状や課題など）は、市及び各種市民団体等が行う。

二)市及び各種市民団体等は参加せず市民のみで討議を行う。

ホ)各班の討議結果のうち上位3つの意見・提案をとりまとめ発表する。

へ)各班の討議結果について、グループの全員で投票を行い提案順位を付ける。

7．2．4 具体的な TRY フォーラムの流れ

2009 年 6 月 27 日のオープニングから 8 月 9 日（日）まで毎週末、全部で 63 のテーマ（オープニング及びエンディングを含めて 65 のテーマ）について、暮らしに根ざした討議が進められ、8 月 29 日（土）エンディングが行われた。参加者は、A～I までの 20 名程度の 9 つのグループに分かれ、さらに、そのグループのなかで 4～6 名の班に分かれ、テーブルを囲んで討議を進めた。

オープニングとエンディングは、参加者の皆さんが一堂に会して討議し、その間はグループごとの討議となる。各グループは、午前中に2テーマ、午後1テーマ、計3テーマを1日で討議する。討議は、市民活動団体と行政からの情報提供（30分）参加者による討議（40分）発表（20分）投票という流れで進む。