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### 1. 目的と背景

本稿の目的は、情報通信総合研究所と九州大学篠崎研究室が日経リサーチの協力により、日本、米国、ドイツ、韓国の4カ国企業に対して同一質問項目で2007年に実施した共同アンケート調査データを活用して、IT導入に伴う企業改革やIT導入効果の面で4カ国企業間にどのような特徴がみられるかを明らかにすることである。

IT の進歩と急速な普及が経済社会に与える影響については、1990 年代以降、米国を中心に企業レベルのミクロ分析、産業レベルのセミマクロ分析、経済全体のマクロ分析それぞれで、多くの実証研究が積み重ねられ、IT 導入が生産性向上に寄与すること、ただし、それにはいくつかの条件があり、利用サイドでの業務・組織の見直し、人材教育が IT の導入効果に影響していることが明らかとなっている $ ^{1} $ 。しかしながら、企業レベルの実証分析は、データ制約などにより、各国別の企業分析に偏りがちで、米国、欧州、アジア企業との横断的、包括的国際比較による日本企業の特徴は充分には明らかになっていない。企業レベルの実証分析では、各国それぞれに実施されるアンケート調査のデータに依存せざるを得ないが、質問項目の統一性や実施時期の同一性の確保には困難を伴う場合が多く、統一された質問項目で同一時期に実施する場合も、日米など2国間の調査に限られることが多い。そのため、日本、米国、欧州、アジアの企業まで対象にした多面的な国際比較による実証分析は、必ずしも充分に蓄積がなされている状況にない $ ^{2} $ 。

そこで、本稿では、(1)統一された質問項目に基づき、(2)同一時期に、(3)日本、米国、ドイツ、韓国の4カ国で実施されたアンケート調査のデータを活用して、IT導入とそれに伴う企業改革および導入効果について、諸外国（欧・米・アジア）企業と日本企業との間にどのような類似点と相違点があるかを国際比較分析することとしたい。

### 2. アンケート調査の概要と本稿の分析方法

本稿の分析では、情報通信総合研究所・九州大学篠崎研究室（2007）の国際アンケート調査データを利用する。このアンケート調査は、日本、米国、ドイツ、韓国の4カ国の主要企業総計18,500社について、IT部門の購買決定にかかる担当部署を対象に、2007年1月から3月にかけて実施されたもので、4カ国からそれぞれ300社以上、4カ国合計1,288社の有効回答が得られている $ ^{3} $ 。

(表1)
このうち、本稿の分析で利用するのは、「IT導入に伴う企業改革」と「IT導入効果 $ ^{4} $ 」の2分野に関するアンケート回答データで、この2分野に関しては、2003年度に実施された情報処理実態調査の付帯アンケート調査および九州地域産業活性化センター（2007）に準拠した質問カテゴリーが設定されており、日本企業についてはこれらのデータを用いた先行研究 $ ^{5} $ との比較が可能なものとなっている。

IT 導入効果については、「経営面の効果」「業績面の効果」「顧客面の効果」「業務面の効果（コスト）」「業務面の効果（付加価値）」「職場面の効果」の6カテゴリーに分類され、各カテゴリーに3項目、合計18項目で過去3年間について尋ねる設問内容となっている。また、IT導入に伴う企業改革については、「社内での業務改革」「社外との取引改革」「人材面の対応・投資」の3カテゴリーに分類され、それぞれ6項目、6項目、5項目、合計17項目で過去3年間について尋ねる設問内容となっている。

## (表 2、3)

本稿では、企業改革の有無と IT 導入効果について、それぞれ個別に「実施した」あるいは「効果があった」と回答した企業の割合を各項目ともカテゴリー別に整理した上で、4カ国企業間でどのような有意差がみられるかを Games-Howell 法による多重検定で確認する $ ^{6} $ 。具体的には、企業改革の取組みと IT 導入効果について、各質問項目で「実施した」あるいは「効果があった」と明確に回答した企業を抽出し、それ以外の回答企業については、それぞれ企業改革や IT 導入効果が明確に認識されたと考え、「実施しなかった」あるいは「効果がなかった」に分類した。

まず、IT 導入に伴う企業改革に関するアンケート調査結果の有効回答について、企業群を日本、米国、ドイツ、韓国の4カ国に分けた上で、企業改革への取り組み姿勢にどのような傾向がみられるかを企業改革の3カテゴリーと17項目のそれぞれについて概観した後、企業改革の実施割合に4カ国企業間でどのような有意差が観察されるかを、3カテゴリー別および17項目別に多重検定しその特徴を抽出する。

次に、IT 導入効果に関するアンケート調査結果の有効回答について、企業群を4カ国に分けた上で、IT導入効果があったと回答した企業割合にどのような傾向がみられるかをIT導入効果の6カテゴリーと18項目のそれぞれについて概観した後、IT導入の効果があったと回答した企業の割合に4カ国企業間でどのような有意差が観察されるかを、6カテゴリー別および18項目別に多重検定しその特徴を抽出する。

一連の国際比較分析を通じて、4カ国企業において、IT導入に伴う企業改革やIT導入効
果にどのような類似点と相違点があるかを明らかにする。

### 3. 企業改革に関する 4 カ国比較の分析結果

### 3 -1. 3 カテゴリーによる 4 カ国の多重検定比較

はじめに、IT導入に伴う企業改革がどの程度実施されているかを各国企業別にみるため、カテゴリー別に質問項目を分類し、「実施した」と回答した企業割合を整理すると、「社内での業務改革」のカテゴリーでは、全ての項目で韓国企業の実施割合が突出して高く、単純平均すると58%の企業が社内での業務改革を実施したという結果が得られた（表4）。米国企業とドイツ企業は、項目によってバラツキがあるものの、カテゴリー全体としてはほぼ同水準にあり、単純平均すると4割強の企業が業務改革を実施している。これに対して、日本企業は、6項目中5項目で最低の実施割合となっており、単純平均でみても、33%の水準にとどまっている。

## (表 4)

「社外との取引改革」をみると、カテゴリー単純平均で47%のドイツ企業と43%の韓国企業が近接して実施割合が高く、37%の米国企業がそれに続いている。一方、日本企業は、ここでも6項目中5項目で他の3カ国と比べた実施割合が低く、単純平均で見ても25%の水準となっている。また、「人材面の対応・投資」についてみると、このカテゴリーでも、韓国企業の実施割合が他の3カ国に比べて総じて高い結果が得られ、カテゴリー単純平均で54%の実施割合となっている。米国企業がこれに続いてカテゴリー平均で42%となっているが、韓国企業に比べると実施割合は低い。ドイツ企業と日本企業はいずれの項目でも実施割合が他の2カ国企業に比べ低く、単純平均でそれぞれ34%と28%となっている。このカテゴリーでも、日本企業の実施割合は5項目中4項目で最低水準にあり、他の3カ国に比べて取り組み姿勢の弱さが観察される。

以上の観察結果を踏まえて、4カ国企業間で IT 導入に伴う企業改革の実施割合にどのような統計的有意差があるかを Games-Howell 法による多重検定で確認した結果は、次のとおりである（表 5）。

## (表 5)

「社内での業務改革」については、日本企業が他の3カ国企業の全てに対して有意に低い実施割合となっていること、反対に、韓国企業が他の3カ国企業の全てに対して有意に高い実施割合となっていること、米国企業とドイツ企業の間には有意差が観察されないことの3点が確認できる。

また、「社外との取引改革」については、日本企業が同様に他の3カ国企業の全てに対し
て有意に低い実施割合となっていること、米国企業は日本企業に比べて有意に高い実施割合となっているが、ドイツ企業や韓国企業に比べると有意に低い実施割合となっていること、ドイツ企業と韓国企業の間には有意差が観察されないことの3点が確認できる。

さらに、「人材面の対応・投資」については、実施割合の高さは、韓国企業、米国企業、ドイツ企業、日本企業の順になっており、4カ国企業間の全てにおいて有意差が認められる。総じて、日本企業の改革実施割合の低さと韓国企業の高さが目立つ観察結果といえる（日本企業は、3カテゴリーの全てで他の3カ国に対して有意に低水準。他方、韓国企業は1カテゴリーについて1カ国とだけ有意差がない以外は全て有意に高水準）。

### 3 -2. 17 項目による 4 カ国の多重検定比較

多重検定をカテゴリー別からさらに項目別に掘り下げた結果は次とおりである。「社内での業務改革」について6項目をそれぞれにみると（表6）「意思決定権限の集中化」では、実施割合の高さは韓国企業（68%）米国企業（51%）ドイツ企業（38%）日本企業（21%）の順になっており、4カ国企業間の全てにおいて有意差が認められる。「意思決定権限の分散（権限委譲）」では、韓国企業の実施割合が48％と突出しており、他の3カ国企業と比べて有意に高い一方、日米独の3カ国企業間には有意差が観察されない（それぞれ26%、21%、21%）。「経営陣と中間管理職間での権限の見直し」では、実施割合が59%の韓国企業が他の3カ国企業と比べて有意に高く、ドイツ企業（43%）がそれに続いているが、実施割合の低い日米2国企業の間には有意差は観察されない（それぞれ26%、28%）。「中間管理職と一般社員の間での職務見直し」については、実施割合が29%の日本企業が同様に他の3カ国企業の全てに対して有意に低いほか、1位の韓国企業（59%）と3位のドイツ企業（48%）の間にも有意差が認められるが、韓国企業と2位の米国企業（52%）および、米国企業とドイツ企業の間には有意差が認められない。「組織のフラット化」についてみると、最も高い韓国企業（40%）と最下位の日本企業（26%）および3位の米国企業（29%）の間に有意差が観察されるが、韓国企業とドイツ企業（33%）の2カ国企業間および日米独の3カ国企業間では有意差は確認されない。「ペーパーレス化」については、4カ国企業とも他の項目に比べて実施割合が高い傾向にあり、最高の韓国企業（77%）と最低のドイツ企業（65%）の間に有意差があるものの、他の国別企業間には有意な差はみられない（日本企業69%、米国企業67%）。

## (表6)

「社外との取引改革」について6項目をそれぞれにみると（表7）「事業部門の分割や分社化」では、実施割合の高い韓国企業（35%）とドイツ企業（30%）の間には有意差がなく、また、実施割合の低い米国企業と日本企業（いずれも17%）の間にも有意差が認められないが、韓国企業やドイツ企業と米国企業や日本企業との間にはそれぞれ有意差があり、
2 分された様子が観察される。「業務の国内でのアウトソーシング」では、韓国企業が突出しており、実施割合が63%と他の3カ国と比べて有意に高い。これに続くドイツ企業(35%)と日本企業（30%）の間には有意差がないが、ドイツ企業と最下位の米国企業（24%）との間には有意差が観察される一方、日本企業と米国企業の間には有意差が確認されない。「業務の海外へのアウトソーシング」では、実施割合が最も高いドイツ企業（15%）と最も低い日本企業（7%）の間にだけ有意差が確認されるが、それ以外の国別企業間には有意差が観察されない。「既存の取引関係の見直し」では、実施割合が最も高いドイツ企業（59%）が他の3カ国と比べて有意に高くなっている一方、最下位の日本企業（28%）が他の3カ国企業と比べて有意に低い実施割合となっている。また、米国企業（46%）と韓国企業（45%）の間には有意差がみられない。「新規の取引先の開拓」では、実施割合の高いドイツ企業（65%）と米国企業（63%）の間には有意差が認められない。その一方で、韓国企業（46%）は米独の企業に比べると有意に低いが日本企業（28%）に比べると有意に高い実施割合となっており、他の3カ国企業に比べて有意に低水準の日本企業が際立つ。「社外取引のペーパーレス化」では、ドイツ企業（77%）米国企業（62%）韓国企業（58%）日本企業（39%）の順となっており、実施割合の高さで2位と3位の米韓企業間には有意差がみられないが、それ以外の国別企業間には有意差が観察され、ここでも他の3カ国企業に比べて日本企業の実施割合が有意に低いという結果が得られた。

## (表7)

「人材面の対応・投資」について5項目をそれぞれにみると（表8）「従業員の社内研修の充実」では、実施割合の高さは韓国企業（82%）米国企業（71%）ドイツ企業（56%）日本企業（38%）の順になっており、4カ国企業間の全てにおいて有意差が認められる。「社外における従業員の自己啓発に対しての支援の充実」では、韓国企業（57%）米国企業（38%）ドイツ企業（36%）日本企業（20%）の順となっており、実施割合の高さで2位と3位の米独企業間には有意差がみられないが、それ以外の国別企業間には有意差が観察され、日本企業は他の3カ国企業に比べて実施割合が有意に低い。「IT専門の人材の新卒採用」では、韓国企業の実施割合が57%と他の3カ国と比べて有意に高く、これに続く米国企業（25%）とドイツ企業（19%）の間には有意差がないが、2位の米国企業と最下位の日本企業（17%）との間には有意差が観察される一方、3位のドイツ企業と日本企業との間には有意差が確認されない。「IT専門の人材の中途採用」では、実施割合の高さが韓国企業（50%）米国企業（48%）ドイツ企業（42%）日本企業（34%）の順になっており、日韓企業間と日米企業間に有意差が観察されるが、それ以外の国別企業間には有意差が確認されない。「IT専門の人材派遣会社からの派遣」については、実施割合が16%のドイツ企業が他の3カ国企業に比べて全て有意に低水準となっているが、実施割合が近接している日本企業（28%）韓国企業（27%）米国企業（25%）の間には有意差が観察されない。
## (表8)

### 3 -3. 企業改革に関する 4 カ国比較の小括

IT 導入に伴う企業改革に関する以上のような多重検定結果を概括するため、以下の方法でスコア化を行い、4力国企業の特徴を抽出する。まず、各国企業ごとに他の3力国企業と比較して有意差が観察された数を、プラスの有意差を1ポイント、マイナスの有意差をマイナス1ポイントとして項目別にカウントする。そのスコアをカテゴリー別および企業改革全体で合計し4力国比較を行う。この場合、実施割合に有意差があっても、それがかなり大きな開きか小さな開きかは区別されないため、あわせて、比較対象との実施割合の差を加重平均したスコア化も行う。

## (図1)

スコア化の結果は図1のとおりである。4カ国企業について比較すると、企業改革への取り組みは、総じて韓国企業が高いスコアで、ドイツ企業と米国企業が項目によってやや異なるもののほぼ並んだスコアにあり、日本企業は相対的にいずれもかなり低いスコアという特徴が確認できる。韓国企業は「社内での業務改革」と「人材面の対応・投資」のカテゴリーで他を引き離しており、「社外との取引改革」ではドイツ企業ほどではないが日米企業よりも高いスコアとなっている。これに対照的なのが日本企業で、3つのカテゴリーの全てで最も低いスコアとなっている。韓国企業と日本企業の中間にある米国企業とドイツ企業については、ドイツ企業が米国企業をやや上回るスコアとなっており、「社内での業務改革」は韓国企業に比べると低いが日本企業に比べると高いスコアで並んでいる。「社外との取引改革」のスコアが最も高かったドイツ企業が「人材面の対応・投資」の低スコアを補って全体として米国企業を上回るスコアとなっていることが確認できる。

### 4. IT 導入効果に関する 4 カ国比較の分析結果

### 4 -1. 3 カテゴリーによる 4 カ国の多重検定比較

以下では、IT 導入効果の日米独韓の4カ国企業比較を行う。はじめに、IT 導入効果を各国企業別にみるため、18の質問項目を6カテゴリーに分類した上で、「効果があった」と回答した企業割合をカテゴリー内の3項目単純平均で比較すると、6カテゴリーの全てにおいて日本企業が4カ国企業中最低の水準となっている（表9）。

(表9)
このうち、「業務面の効果（コスト）」では、日本企業も62%の企業で効果があると回答しており、ドイツ企業の71%には及ばないものの米国企業（66%）や韓国企業（66%）とほぼ肩を並べている。また、「職場面の効果」でも、約8から9割程度の企業が効果ありと回答した他の3カ国にはやや届かないものの、日本企業も約7割と比較的高い割合で効果があると回答している。

これに対して、「経営面の効果」では、米独韓の3カ国企業がカテゴリー内の3項目単純平均で70%以上効果があると回答しているのに対して、日本企業は約20%ポイント低い55%の水準にとどまっており、3項目の全てで最低の比率となっている。同様の傾向は、「業務面の効果（付加価値）」でもみられ、米独韓の3カ国企業が3項目単純平均で50%以上なのに対して日本企業は約20%ポイント低い32%の水準にとどまっており、カテゴリー内の3項目全てで最低の比率となっている。

また、「業績面の効果」については、4カ国企業間にバラツキがみられ、効果があると回答した割合は米国企業（63%）韓国企業（56%）ドイツ企業（44%）日本企業（33%）の順になっている。「顧客面の効果」については、効果があると回答した企業の割合は、米国企業（64%）と韓国企業（60%）で高く、ドイツ企業（54%）日本企業（39%）がこれに続いている。

以上の観察結果を踏まえて、4力国企業間でIT導入効果の割合にどのような統計的有意差があるかをGames-Howell法による多重検定で確認した結果は、次のとおりである(表10)。

## (表 10, 11)

「経営面の効果」と「業務面の効果（付加価値）」の2カテゴリーについては、日本企業だけが他の3カ国企業に比べて有意に低い水準にあり、他の3カ国企業間には有意差がないことが確認できる。

一方、4 カ国とも比較的高い割合が観察された「業務面の効果（コスト）」については、ドイツ企業と日本企業の間に有意差がみられるが、それ以外の国別企業間には有意差はない。ただし、「職場面の効果」では、日本も効果があると回答した企業の割合は比較的高かったが、他の3カ国企業の全てに対して有意に低い割合となっているほか、韓国企業が他の3カ国企業の全てに対して有意に高い割合となっていること、米国企業とドイツ企業の間には有意差が観察されないことが明らかとなった。

また、「業績面の効果」では、1位の米国企業と2位の韓国企業間には有意な差がないものの、それ以外の国別企業間には全て有意差が確認でき、「顧客面の効果」では、1位の米国企業と2位の韓国企業間、および、2位の韓国企業と3位のドイツ企業間には有意差がないものの、それ以外の国別企業間には全て有意差が確認できる。日本企業は、6カテゴリー中「業務面の効果（コスト）」を除く5つのカテゴリーにおいて、他の3カ国全てに対して
有意に低水準であり、IT 導入効果の低さが際立つ結果といえる。

### 4 -2. 18 項目による 4 カ国の多重検定比較

カテゴリー別の多重検定をさらに項目別に掘り下げた結果は次のとおりである。まず、「経営面の効果」について3項目をそれぞれみると（表12）「経営トップの意思決定の正確性や迅速性の向上」では、日本企業（61%）が他の3カ国企業の全てに対して有意に低いほか、1位の韓国企業（86%）と3位のドイツ企業（76%）の間にも有意差が認められるが、韓国企業と2位の米国企業（82%）および、米国企業とドイツ企業の間には有意差が認められない。「組織構造の改善または改革」では、1位のドイツ企業（70%）と3位の米国企業（59%）および4位の日本企業（50%）との間に有意差があるほか、2位の韓国企業（68%）と日本企業の間にも有意差があるが、独韓企業間、米韓企業間、日米企業間には有意差が観察されない。「経営計画の立案と実行能力の向上」では、日本企業（55%）が他の3カ国企業の全てに対して有意に低いほか、1位の米国企業（82%）と3位のドイツ企業（72%）との間にも有意差が認められるが、米国企業と2位の韓国企業（79%）および、韓国企業とドイツ企業の間には有意差が認められない。

## (表 12)

「業績面の効果」について3項目をそれぞれみると（表13）「新市場の売り上げの向上」では、効果があったとする回答割合が高かった米国企業（53%）と韓国企業（50%）の間には有意差がなく、また、割合が低かったドイツ企業（30%）と日本企業（25%）の間にも有意差が認められないが、米国企業や韓国企業とドイツ企業や日本企業の間にはそれぞれ有意さがあり、2分された様子が観察される。「既存市場の売り上げの向上」では、最下位の日本企業（44%）が1位の米国企業（61%）と2位の韓国企業（60%）と比べて有意に低い回答割合となっているが、それ以外の国別企業間には有意差が観察されない。「投資収益率（ROI）の向上」では、効果があるとの回答割合が米国企業（74%）で突出して高く、他の3カ国企業と有意差がある一方、日本企業（30%）は他の3カ国企業に比べて有意に低い水準にある。また、韓国企業（57%）とドイツ企業（51%）の間には有意差はみられない。

(表 13)

「顧客面の効果」について3項目をそれぞれみると（表14）「新規顧客の開拓」では、効果があるとの回答割合が米国企業（63%）で突出して高く、他の3カ国企業と有意差がある一方、日本企業（35%）は他の3カ国企業に比べて有意に低い水準にある。また、韓国企業とドイツ企業（それぞれ48%）の間には有意差はみられず、上記の「投資収益率（ROI）の向上」と同様の結果となっている。「既存の顧客の満足度の向上」では、日本企業（55%）
が他の3カ国企業の全てに対して有意に低いほか、1位の米国企業（83%）と3位のドイツ企業（74%）との間にも有意差が認められるが、米国企業と2位の韓国企業（82%）および、韓国企業とドイツ企業の間には有意差がなく、上記の「経営計画の立案と実行能力の向上」と同様の結果になっている。「顧客の意見の吸い上げによる新ビジネス創出能力の向上」では、日本企業（27%）だけが他の3カ国企業に比べて有意に低い水準にあり、米国企業（46%）ドイツ企業（41%）韓国企業（50%）の3カ国企業間には有意差がない。

(表 14)

「業務面の効果（コスト）」について3項目をそれぞれみると（表15）「在庫の圧縮」では、2位と3位のドイツ企業（52%）と日本企業（45%）の間には有意差がみられないが、それ以外の国別企業間には有意差が確認され、韓国企業（72%）の高さと米国企業（36%）の低さが際立つ結果となっている。「人員の削減」で効果があったとの回答割合は、高い順に米国企業（71%）ドイツ企業（70%）日本企業（54%）韓国企業（32%）となっており、米独企業間には有意差がみられないがそれ以外の国別企業間には有意差が確認される。「業務プロセスや作業効率の改善」は、4カ国間のバラツキが小さく、最も高い韓国企業（93%）と最も低い日本企業（87%）では有意差がみられるが、それ以外の国別企業間では有意差が確認されない。

## (表 15)

「業務面の効果（付加価値）」について3項目をそれぞれみると（表16）「商品企画力や顧客への提案力の向上」では、効果があるとの回答割合が米国企業（70%）で突出して高く、他の3力国企業と有意差がある一方、日本企業（40%）は他の3力国企業に比べて有意に低い水準にある。また、ドイツ企業（56%）と韓国企業（55%）との間には有意差はみられず、上記の「投資収益率（ROI）の向上」および「新規顧客の開拓」と同じような傾向の検定結果が得られている。「他社との協働・連携の促進」および「異業種間の交流の活発化」では、日本企業（それぞれ42%、14%）だけが他の3力国企業に比べて有意に低い水準にあり、米国企業（59%、30%）ドイツ企業（65%、32%）韓国企業（65%、38%）の3力国企業間には有意差がない。この点は、上記の「顧客の意見の吸い上げによる新ビジネス創出能力の向上」と共通する傾向といえる。

(表 16)

「職場面の効果」について 3 項目をそれぞれみると（表 17）「一人あたりの作業効率の向上」は、4 カ国企業とも高い割合で効果があったと回答しているが、韓国企業（94%）
ドイツ企業（90%）米国企業（86%）日本企業（80%）の順になっており、順位が隣接する国の企業間では有意差がないものの、米韓企業、日韓企業、日独企業の間にはそれぞれ有意差が確認される。「従業員の意欲や満足度の向上」では、効果があったとする回答割合が高かった韓国企業（77%）と米国企業（69%）の間には有意差がなく、また、割合が低かったドイツ企業（53%）と日本企業（46%）の間にも有意差が認められないが、米韓国企業と日独企業の間にはそれぞれ有意差があり、上記の「新市場の売り上げの向上」と同様の構図で2分された様子が観察される。「社内の情報活用や情報交流の活発化」は、4カ国企業とも高い割合で効果があったと回答しているが、韓国企業（96%）ドイツ企業（93%）米国企業（89%）日本企業（83%）の順になっており、上記の「一人あたりの作業効率の向上」と全く同様に、順位が隣接する国の企業間では有意差がないものの、米韓企業、日韓企業、日独企業の間にはそれぞれ有意差が確認される。

## (表 17)

### 4 -3. IT 導入効果に関する 4 カ国比較の小括

IT 導入効果に関する以上のような多重検定結果を概括するため、3-1-3.と同様に次の方法でスコア化を行い、4力国企業の特徴を抽出する。すなわち、各国企業ごとに他の3力国企業と比較して有意差が観察された数を、プラスの有意差を1ポイント、マイナスの有意差をマイナス1ポイントとして項目別にカウントし、カテゴリー別およびIT導入効果全体の合計で4力国比較する。実施割合の有意差が大きいか小さいかの区別を考慮した加重平均したスコア化もあわせて行う。

## (図2)

スコア化の結果は図２のとおりである。IT導入効果について４カ国企業を比較すると、総じて米国企業と韓国企業のスコアが高いのに対して、日本企業のスコアはかなり見劣りし、ドイツ企業のスコアが米韓企業と日本企業の間にあるという特徴が浮かび上がる。米国企業は「業績面の効果」「顧客面の効果」「業務面の効果（付加価値）」のカテゴリーでスコアが高く、「経営面の効果」と「職場面の効果」のカテゴリーでは韓国企業のスコアが高い。また、「業務面の効果（コスト）」では４カ国企業のスコア差は大きくないが、ドイツ企業が相対的に高いスコアとなっている。日本企業は６つのカテゴリーの全てで最も低いスコアとなっているのが特徴的である。

### 5. まとめと今後の課題

以上、本稿では、2007年に日本、米国、ドイツ、韓国4カ国の企業に対して同一質問項目で実施したアンケート調査を用いて、IT導入に伴う企業改革への取り組み状況とIT導入
効果に４カ国企業間でどのような特徴があるかを国際比較分析した。

多重検定で確認された有意差をもとにスコア化を行った結果、IT導入に伴う企業改革への取り組みは、総じて韓国企業が高いスコアで、ドイツ企業と米国企業が項目によってやや異なるもののほぼ並んだスコアにあり、日本企業は相対的にいずれもかなり低いスコアという特徴が確認できた。また、IT導入効果については、総じて米国企業と韓国企業のスコアが高いのに対して、日本企業のスコアはかなり見劣りし、ドイツ企業のスコアが米韓企業と日本企業の間にあるという特徴が浮かび上がった。これらを総合すると、日本企業は企業改革への消極姿勢がIT導入効果を削いでいる可能性が示唆される。

ただし、本研究には残された課題がなお多い。第1に、本稿ではIT導入に伴う企業改革とIT導入効果についてそれぞれを4力国比較しているに過ぎず、企業改革の有無がIT導入効果にどう関係しているかを関連付けた検証がなされていないこと、第2に、業種や規模など各国企業の属性の違いが考慮されていないこと、第3に、カテゴリーや質問項目の分類が論理的に排他的かつ包括的である保証がないこと、第4に、アンケート回答者の主観的な判断によるデータ分析で客観性に欠けることである。第3と第4点目については、基礎となるアンケート調査に起因するものであり、調査票を新たに設計した上で大規模な国際アンケートを実施しなければ解決されない問題といえる。したがって、本研究の当面の課題としては、第1に、IT導入にともなる企業改革の有無がIT導入効果の有無にどう影響しているかのクロス分析とそれにもとづく4力国比較、第2に、企業改革のどの項目がどのような効果と有意に関係しているかの検証とそれにもとづく4力国比較、第3に、これらの分析を企業属性の違いを考慮して検証することなど、同アンケート調査の個票データをより深く活用した詳細な実証分析が求められる。本稿は、これらの分析にとりかかるための序章に過ぎないことを記しておきたい。
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日本情報処理開発協会（2006）『マクロレベル・産業別 IT 投資に関する日米中韓比較研究』2006 年 (http://www.jipdec.jp/chosa/kiban/h18_01.html).

廣松毅・小林稔（2007）「情報装備の経済効果に関する分析：2003年（平成15年）『情報処理実態調査』と企業財務データベースによる分析」内閣府経済社会総合研究所，ESRI Discussion Paper Series, No. 175, 2007年2月, pp.1-13.

平野雅章（2007）「IT 投資リターンの測定と向上」『経営情報学会誌』Vol. 16, No. 3, 2007年12月, pp. 1-4.

宮川努（2007）「IT 投資は充分か：国際比較からみた日本の IT 化」日本経済研究所『日経研月報』2007年9月, pp.20-29.

元橋一之(2007)「日米韓企業の IT 経営に関する比較分析」経済産業研究所,RIETI Discussion
Paper Series 07-J029, 2007 年 7 月 (http://www.rieti.go.jp/jp/projects/it-management/).

Adams, F. Gerard, Lawrence R. Klein, Yuzo Kumasaka, Akihiko Shinozaki (2007) Accelerating Japan's Economic Growth, Routledge Studies in the Growth Economies of Asia, Routledge, Taylor & Francis, U.K., xix +182 pages, October 2007.

Ark, B. van, Robert Inklaar, and H McGuckin (2003) “ICT and Productivity in Europe and the United States: Where Do the Difference Come From?” CESinfo Economic Studies, Vol. 49, No. 3, pp. 295-318.

Brynjolfsson, Erik and Lorin Hitt (1996) “Paradox Lost?: Firm-level Evidence on the Returns to Information Systems Spending.” Management Science. April 1996, 42:4, pp. 541–558.

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Oliner, Stephen D., Daniel E. Sichel, and Kevin J. Stiroh (2007) “Explaining a Productive Decade,” Brookings Papers on Economic Activity, 1: 2007, pp.81-153.

Stiroh, Kevin J. (2002) “Information Technology and the U.S. Productivity Revival: What Do the Industry Data Say?” American Economic Review, Vol. 92, No. 5, pp.1559-1576.
〔図表一覧〕

表 1 アンケート調査対象と回答企業数

国 別	母集団データベース	対象企業数	回答企業数	実施時期
日 本	上場・店頭・未上場有力企業(東京商工リサーチ)	売上高上位4,000社	387社	2007年1月-2月
米 国	Dun & Brad Street	売上高上位6,500社	301社	2007年1月-3月
ドイツ	Hoppensedt	売上高上位5,000社	300社	2007年2月-3月
韓 国	Korea Chamber of Commerce and Industry	従業員数上位3,000社	300社	2007年2月
合 計	———	18,500社	1,288社	———

（資料）情報通信総合研究所・九州大学篠崎研究室（2007）をもとに作成。

表 2 IT 導入に伴う企業改革のカテゴリーと設問内容

企業改革のカテゴリー	企業改革の設問内容
社内での業務改革	意思決定権限の集中化
意思決定権限の分散（権限委譲）
経営陣と中間管理職の間での権限の見直し
中間管理職と一般社員の間で職務の見直し
組織のフラット化
社内業務のペーパーレス化
社外との取引改革	事業部門の分割や分社化
業務の国内でのアウトソーシング
業務の海外へのアウトソーシング
既存の取引関係の見直し
新規の取引先の開拓
社外取引のペーパーレス化
人材面の対応・投資	従業員の社内研修の充実
社外における従業員の自己啓発に対しての支援の充実
IT 専門の人材の新卒採用
IT 専門の人材の中途採用
IT 専門の人材派遣会社からの派遣

（出所）情報通信総合研究所・九州大学篠崎研究室（2007）
表 3 IT 導入効果のカテゴリーと設問内容

IT導入効果のカテゴリー	IT導入効果の設問内容
経営面の効果	経営トップの意思決定の正確性や迅速性の向上
組織構造の改善または改革
経営計画の立案と実行能力の向上
業績面の効果	新市場の売り上げの向上
既存市場の売り上げの向上
投資収益率(ROI)の向上
顧客面の効果	新規顧客の開拓
既存の顧客の満足度の向上
顧客意見の吸い上げによる新ビジネス創出能力の向上
業務面の効果(コスト)	在庫の圧縮
人員の削減
業務プロセスや作業効率の改善
業務面の効果(付加価値)	商品企画力や顧客への提案力の向上
他社との協働・連携の促進
異業種間の交流の活発化
職場面の効果	一人あたりの作業能率の向上
従業員の意欲や満足度の向上
社内の情報活用や情報交流の活発化

（出所）情報通信総合研究所・九州大学篠崎研究室（2007）。

表 4 IT 導入に伴う企業改革を実施した企業の割合

(%)

社内での業務改革	社外との取引改革	人材面の対応 投資
質問項目	意思決定権限の集中化	意思決定権限の分散(権限委議)	経営専与中間管理職の間での権限委議)	中間管理職と一般社員の間で職務の見直し	組織のフラッ化	社内業務のペーパーレス化	単純平均	事業部門の分割や分社化	業務の国内でのアウトソーシング	業務の海外へのアウトソーシング	既存の取引関係の見直し	新規の取引先の開拓	社外取引のペーパーレス化	単純平均	従業員の社内研修の充実	社外における従業員の自己替配に対しての支援の充実	IT専門の人材の新卒採用	IT専門の人材の中途採用	IT専門の人材派遣会社からの派遣	単純平均
日	21.2	26.4	25.6	28.7	25.6	69.0	32.8	17.1	29.5	7.0	28.4	27.6	39.3	24.8	38.2	19.9	17.1	33.9	28.2	27.5
米	50.8	21.3	27.9	52.2	29.2	67.4	41.5	17.3	24.3	11.0	45.8	63.1	61.5	37.2	71.4	38.2	25.2	48.2	24.9	41.6
独	38.3	21.0	43.0	48.0	33.0	65.3	41.4	29.7	34.7	15.3	58.7	65.3	76.7	46.7	56.3	36.0	19.3	41.7	16.3	33.9
韓	67.7	48.3	54.7	58.7	40.3	76.7	57.7	35.0	63.0	13.0	45.0	46.3	58.0	43.4	82.3	57.0	53.0	50.3	27.3	54.0

（出所）情報通信総合研究所・九州大学篠崎研究室（2007）。
表 5 企業改革カテゴリー別の 4 カ国企業多重検定結果

従属変数	(I) country	(J) country	平均値の差(I-J)	有意性	標準誤差	有意確率

社内での業務改革	日	米	-0.525	***	0.125	0.000
独	-0.523	***	0.122	0.000
韓	-1.500	***	0.140	0.000
米	日	0.525	***	0.125	0.000
独	0.002	0.123	1.000
韓	-0.975	***	0.140	0.000
独	日	0.523	***	0.122	0.000
米	-0.002	0.123	1.000
韓	-0.977	***	0.138	0.000
韓	日	1.500	***	0.140	0.000
米	0.975	***	0.140	0.000
独	0.977	***	0.138	0.000
社外との取引改革	日	米	-0.741	***	0.115	0.000
独	-1.315	***	0.112	0.000
韓	-1.115	***	0.119	0.000
米	日	0.741	***	0.115	0.000
独	-0.574	***	0.116	0.000
韓	-0.374	*	0.123	0.013
独	日	1.315	***	0.112	0.000
米	0.574	***	0.116	0.000
韓	0.200	0.120	0.345
韓	日	1.115	***	0.119	0.000
米	0.374	*	0.123	0.013
独	-0.200	0.120	0.345
人材面の対応投資	日	米	-0.708	***	0.113	0.000
独	-0.325	*	0.106	0.013
韓	-1.328	***	0.106	0.000
米	日	0.708	***	0.113	0.000
独	0.383	**	0.116	0.005
韓	-0.620	***	0.115	0.000
独	日	0.325	*	0.106	0.013
米	-0.383	**	0.116	0.005
韓	-1.003	***	0.109	0.000
韓	日	1.328	***	0.106	0.000
米	0.620	***	0.115	0.000
独	1.003	***	0.109	0.000

（注）有意確率 $ *\*\* $ P<0.005 $ *\* $ P<0.01 $ * $ P<0.05。多重検定はカテゴリー別に各国企業の改革項目の実施割合を単純合計した値で行った。
表 6 社内での業務改革 6 項目の 4 カ国多重検定

従属変数	(I) country	(J) country	平均値の差(I-J)	有意性	有意確率	スコア化
意思決定権限の集中化	日	米	-0.296	***	0.000	-3.00
独韓	-0.171	***	0.000	-0.93
米	日	0.296	***	0.000	1.00
独韓	0.125	*	0.011	0.25
独	日	-0.168	***	0.000	-1.00
米	0.171	***	0.011	-0.25
韓	日	-0.125	*	0.000	3.00
米	0.293	***	0.000	0.93
独	0.168	***	0.000	0.93
意思決定権限の分散(権限委譲)	日	米	0.051	***	0.400	-1.00
独韓	-0.220	***	0.353	-0.22
米	日	-0.051	***	0.400	-0.22
独韓	0.003	***	1.000	-1.00
日	-0.054	***	0.353	-0.27
独	日	-0.003	***	1.000	-1.00
米	-0.273	***	0.000	-0.27
韓	日	0.220	***	0.000	3.00
米	0.271	***	0.000	0.76
独	0.273	***	0.000	0.76
経営陣と中間管理職の間での権限の見直し	日	米	-0.023	***	0.904	-2.00
独韓	-0.174	***	0.000	-0.47
米	日	0.023	***	0.904	-2.00
独韓	-0.151	**	0.001	-0.42
日	0.174	***	0.000	1.00
独	日	0.151	**	0.001	0.21
米	-0.117	*	0.022	0.21
韓	日	0.291	***	0.000	3.00
米	0.268	***	0.000	0.68
独	0.117	*	0.022	0.68
中間管理職と一般社員の間で職務の見直し	日	米	-0.235	***	0.000	-3.00
独韓	-0.193	***	0.000	-0.73
日	0.235	***	0.000	-0.73
米	日	0.042	***	0.000	1.00
独韓	-0.065	***	0.376	0.23
独	日	0.193	***	0.000	0.00
米	-0.042	***	0.738	0.00
韓	-0.107	*	0.043	0.09
韓	日	0.300	***	0.000	2.00
米	0.065	***	0.376	0.41
独	0.107	*	0.043	0.41
組織のフラット化	日	米	-0.037	***	0.712	-1.00
独韓	-0.074	***	0.150	-0.15
米	日	0.037	***	0.000	-0.15
独韓	-0.038	*	0.712	-1.00
日	0.074	*	0.752	-0.11
独	日	0.038	***	0.150	0.00
米	0.038	***	0.752	0.00
韓	-0.073	***	0.244	0.00
韓	日	0.148	***	0.000	2.00
米	0.111	*	0.022	0.26
独	0.073	***	0.244	0.26
社内業務のペーパーレス化	日	米	0.016	***	0.973	0.00
独韓	0.037	***	0.743	0.00
米	日	-0.016	***	0.973	0.00
独韓	0.021	***	0.948	0.00
日	-0.092	***	0.057	0.00
独	日	-0.037	***	0.743	-1.00
米	-0.021	***	0.948	-0.11
韓	-0.113	*	0.012	0.11
韓	日	0.077	***	0.108	1.00
米	0.092	***	0.057	0.11
独	0.113	*	0.012	0.11

(注)有意確率 $ *\*\* $ P<0.005 $ *\* $ P<0.01 $ * $ P<0.05。スコア化は上段が単純スコア、下段が加重スコア。
表 7 社外との取引改革 6 項目の 4 カ国多重検定

従属変数	(I) country	(J) country	平均値の差
(I-J)	有意性	有意確率	スコア化
事業部門の分割や分社化	日	米
独
韓	-0.002
-0.126
-0.179	**
***	1.000
0.001
0.000	-2.00
-0.31
米	日
独
韓	0.002
-0.124
-0.177	**
***	1.000
0.002
0.000	-2.00
-0.30
独	日
米
韓	0.126
0.124
-0.053	**
**	0.001
0.002
0.502	2.00
0.25
韓	日
米
独	0.179
0.177
0.053	***
***	0.000
0.000
0.502	2.00
0.36
業務の国内での
アウトソーシング	日	米
独
韓	0.052
-0.052
-0.335	***	0.417
0.470
0.000	-1.00
-0.34
米	日
独
韓	-0.052
-0.104
-0.387	*
***	0.417
0.026
0.000	-2.00
-0.49
独	日
米
韓	0.052
0.104
-0.283	*
***	0.470
0.026
0.000	0.00
-0.18
韓	日
米
独	0.335
0.387
0.283	***
***
***	0.000
0.000
0.000	3.00
1.01
業務の海外への
アウトソーシング	日	米
独
韓	-0.040
-0.084
-0.060	**	0.277
0.004
0.050	-1.00
-0.08
米	日
独
韓	0.040
-0.044
-0.020	***	0.277
0.388
0.869	0.00
0.00
独	日
米
韓	0.084
0.044
0.023	**	0.004
0.388
0.846	1.00
0.08
韓	日
米
独	0.060
0.020
-0.023	***	0.050
0.869
0.846	0.00
0.00
既存の取引関係の見直し	日	米
独
韓	-0.174
-0.302
-0.166	***
***	0.000
0.000
0.000	-3.00
-0.64
米	日
独
韓	0.174
-0.128
0.008	***	0.000
0.009
0.997	0.00
0.05
独	日
米
韓	0.302
0.128
0.137	***
***	0.000
0.009
0.004	3.00
0.57
韓	日
米
独	0.166
-0.008
-0.137	***	0.000
0.997
0.004	0.00
0.03
新規の取引先の開拓	日	米
独
韓	-0.355
-0.377
-0.187	***
***	0.000
0.000
0.000	-3.00
-0.92
米	日
独
韓	0.355
-0.022
0.168	***	0.000
0.943
0.000	2.00
0.52
独	日
米
韓	0.377
0.022
0.190	***	0.000
0.943
0.000	2.00
0.57
韓	日
米
独	0.187
-0.168
-0.190	***	0.000
0.000
0.000	-1.00
-0.17
社外取引のペーパーレス化	日	米
独
韓	-0.222
-0.374
-0.187	***
***	0.000
0.000
0.000	-3.00
-0.78
米	日
独
韓	0.222
-0.152
0.035	***	0.000
0.000
0.823	0.00
0.07
独	日
米
韓	0.374
0.152
0.187	***	0.000
0.000
0.000	3.00
0.71
韓	日
米
独	0.187
-0.035
-0.187	***	0.000
0.823
0.000	0.00
0.00

(注)有意確率 $ \^{**} $ P<0.005 $ \^{**} $ P<0.01 $ \^{*} $ P<0.05。スコア化は上段が

単純スコア、下段が加重スコア。
表 8 人材面の対応・投資 5 項目の 4 カ国多重検定

従属変数	(I) country	(J) country	平均値の差(I-J)	有意性	有意確率	スコア化
従業員の社内研修の充実	日	米独聾	-0.332-0.181-0.441	******	0.0000.000	-3.00-0.95
米	日独聾	0.3320.151-0.109	*****	0.0000.001	1.000.37
独	日米轢	0.181-0.151-0.260	*****	0.0000.001	-1.00-0.23
轢	日米独	0.4410.1090.260	*****	0.0000.008	3.000.81
社外における従業員の自己啓発に対しての支援の充実	日	米独轢	-0.183-0.161-0.371	******	0.0000.000	-3.00-0.72
米	日独轢	0.1830.022-0.188	******	0.0000.944	0.00-0.00
独	日米轢	0.161-0.022-0.210	******	0.0000.944	0.00-0.05
轢	日米独	0.3710.1880.210	******	0.0000.000	3.000.77
IT専門の人材の新卒採用	日	米独轢	-0.082-0.023-0.359	*	0.0470.870	-2.00-0.44
米	日独轢	0.0820.059-0.278	*	0.0470.302	0.00-0.20
独	日米轢	0.023-0.059-0.337	***	0.8700.302	-1.00-0.34
轢	日米独	0.3590.2780.337	******	0.0000.000	3.000.97
IT専門の人材の中途採用	日	米独轢	-0.143-0.078-0.165	**	0.0010.156	-2.00-0.31
米	日独轢	0.1430.065-0.022	***	0.0010.377	1.000.14
独	日米轢	0.078-0.065-0.087	***	0.1560.377	0.000.00
轢	日米独	0.1650.0220.087	***	0.0000.952	1.000.16
IT専門の人材派遣会社からの派遣	日	米独轢	0.0320.1180.008	**	0.7730.001	1.000.12
米	日独轢	-0.0320.086-0.024	*	0.7730.046	1.000.09
独	日米轢	-0.118-0.086-0.110	**	0.0010.046	-3.00-0.31
轢	日米独	-0.0080.0240.110	**	0.9950.907	1.000.11

（注）有意確率 $ *\*\* $ P<0.005 $ *\* $ P<0.01 $ * $ P<0.05。スコア化は上段が単純スコア、下段が加重スコア。
図 1 IT 導入に伴う企業改革の 4 カ国比較