Silviase/jgov_v1.4_full_ann huggingface dataset:
# 日本企業の業務・組織・人材改革と情報化の効果に関する実証研究

—全国3141社のアンケート結果に基づくロジット・モデル分析 $ ^{*} $

篠崎 彰彦 $ ^{**} $

## <要約>

本研究は、全国9500社を対象に実施された平成15年度情報処理実態調査をもとに、どのような企業改革が具体的な情報化の効果に結びついているかを実証分析したものである。

共通に回答が得られた3141社のデータをもとに、業務・組織体制面と人材面の企業改革が情報化の効果にどう関係しているかをロジット・モデル分析した結果、次の3点が明らかとなった。第一に、業務・組織体制面の社内見直しでは、内容によって集中化が効果的な場合と分散化が効果的な場合に分かれること、また、社内事務のペーパーレス化や重複業務見直しが効果をもたらしている一方で、組織上層部の権限や職務見直しは充分な効果が確認されないこと、第二に、社外と関連した業務や組織体制の見直しでは、商取引のペーパーレス化など一部の取組みで効果が確認されるものの、企業分割（取引の外部化）を伴うような事業の見直しや取引の打切りを伴うような企業間関係の見直しなど、ドラスティックな改革では情報化の効果との関係性があまり確認できないこと、第三に、人材面の対応では、社内研修、社外自己啓発の奨励など既存の従業員の教育やこれまでも取り組まれてきたアウトソーシングなどでは情報化の効果が確認できるが、中途採用や派遣社員など外部から組織内への人材移動は必ずしも効果に結びついていないことである。

これらを総合すると、情報化に際して、日本企業では、業務・組織面でも人材面でも、既存の仕組みの「恒常性」に大きな変化を及ぼすような企業改革の取組みは、必ずしも充分な効果に結びついておらず、情報化のメリットを充分に享受できない要因に「日本型」と形容される企業システムの特質が影響していることを示唆している。

JEL Classification: D21, L25, O12

Key Words: 情報化投資、企業改革、業務・組織見直し、分散化、集中化、人材教育、情報化の効果、ロジット・モデル分析
# Effective Corporate Reforms with Information Technology:

Logit Model Analysis on Business Process Reengineering, Business Unit Restructuring, and Human Resource Management

By Akihiko Shinozaki $ ^{*} $

## Abstract

The purpose of this study is to examine what kind of corporate reforms are effective in accordance with investment in information technology. Based on the nation-wide survey data from 3141 firms, logit model analysis revealed three observations. First, paperless transactions make the business process efficient both internally and between the firms. Second, drastic and fundamental organizational reforms, such as changes in the top management's decision-making process, business unit restructuring through mergers and acquisitions, and the revision of long-term relationships with suppliers and buyers, do not pay off yet. Third, human resource management is more effective and important than organizational reforms, but that, so far, the major effectiveness in human resource management appears merely in training the existing employees in the firms rather than hiring new experts from outside the firms. These empirical analyses suggest that Japanese companies as a whole tend to plan sustainable corporate reforms rather than drastic reforms. This tendency implies that the inertia of Japan's integrated system persists in the midst of information technology innovation.

JEL Classification: D21, L25, O12

Key words: Information Technology, Corporate Reforms, Organizational Reforms, Human Resource Management, Logit Analysis, Japanese Corporate System.
## 〔要 旨〕

### 1. 研究の目的

本研究は、平成15年情報処理実態調査（経済産業省）の71調査項目について、共通に回答が得られた3141社からのデータをもとに、情報化に伴う企業の組織面・人材面の企業改革とその効果の具体的な関係性を項目ごとに検証したものである。

情報化への取組みとその効果に関して、いくつかの先行研究によると、業務や組織の見直し、人材教育などの経営改革が盛んな企業ほど情報化の効果が高いという実証結果が得られている。ただし、企業レベルのデータを用いた先行研究では、サンプル数の制約などから、改革の内容と情報化の効果との詳細な関連性が明らかではない。全国規模でこの種の企業アンケート調査が実施される機会は少なく、2000年代序盤における日本企業の情報化の実態を映す上記調査の貴重なデータを用いて、具体的な項目をひとつひとつ実証分析する意義は大きいと考えられる。

そこで本稿では、どの改革が具体的にどの効果に影響しているかを詳細に検証するため、情報化に伴う「業務・組織体制の見直し」の19項目（うち「社内の見直し」9項目、「社外と関連した見直し」10項目）と情報化に伴う「人材面の対応」の8項目について、各項目別に、16項目ある「情報システム導入による効果」のどの内容に有意な関係性があるかをロジット・モデル分析によって明らかにする。

### 2. 分析の方法

本稿では、情報化で得られた(1)業績面の効果4項目、(2)顧客面の効果4項目、(3)業務面の効果4項目、(4)職場における効果4項目の4カテゴリー計16項目の効果を被説明変数とし、情報化にともなう(1)社内の業務・組織体制見直し9項目、(2)社外と関連した業務・組織体制見直し10項目、(3)情報化にともなう人材面の対応8項目の3カテゴリー計27項目を説明変数としたロジット・モデルを推定し、どのような企業改革の取り組みがどのような効果につながっているかを具体的に検証する。

ロジット・モデルは、二値（離散）選択型となる質的従属変数を分析する場合に一般的に用いられる推定法であり、本稿では、情報処理実態調査で得られた16項目の「効果」について、それぞれ効果が「あった」と回答した場合を「1」、それ以外を「0」とする被説明変数に変換し、説明変数については、27項目の「見直し」もしくは「対応」が「実施された」と回答した場合を「1」、それ以外を「0」に変換し、改革の3カテゴリー別にモデルを推定する。これによって、「効果」の有無に「見直し」や「対応」の実施の有無が有意に関係しているか否かを検証することができる。例えば、「意思決定権限の分散化」を「実施した」とする回答と「一人当たりの作業効率の向上」に「効果あり」とした回答との間に統計的に有意な関係性が見られるか否かを確認することで、どの改革がどの効果につながったかを具体的に検証することが可能となる。
## 3 ．分析結果の主なポイント

ロジット・モデルを推定した結果、次の点が明らかとなった。まず、カテゴリー別に概観すると、第一に、企業改革で得やすい情報化の効果は、在庫圧縮や作業効率改善などの「業務」面（業務革新・業務効率化）、および、社内の情報活用効率や従業員からの提案が増えたなどの「職場」面（従業員の満足度向上や職場の活性化）の効果であり、「顧客」面（顧客満足度の向上・新規顧客の開拓）や「業績」面（売上・収益の改善）の効果は相対的に得にくいこと、第二に、情報化の効果に最も結びつきやすい企業改革は、従業員への自己啓発支援や社内研修などの「人材面の対応」であり、ペーパーレス化や重複業務の見直しといった「社内の業務・組織体制見直し」がこれに続き、事業部門の分割・分社化や取引関係の見直しといった「社外と関連した業務・組織体制見直し」は相対的に効果につながりにくいことが明らかとなった。

さらに、企業改革の内容を項目別に精査すると、第一に、社内の業務・組織体制見直しでは、ペーパーレス化や重複業務見直しが効果につながっている一方で、組織上層部の権限や職務見直しでは効果が確認されないこと、第二に、社外と関連した業務・組織体制見直しでは、取引のペーパーレス化など一部の取組みで効果が確認されるものの、企業分割を伴うような事業の見直しや取引の打切りを伴うような企業間関係の見直しなど、ドラスティックな改革は効果が確認されないこと、第三に、人材面の対応では、社内研修の実施、社外における自己啓発の補助・支援など既存の従業員の教育や、これまでの取り組みで経験が蓄積されているアウトソーシングで情報化の効果が確認される一方、中途採用や派遣社員など外部から組織内への新たな人材移動は必ずしも効果に結びついていないこと、などが明らかとなった。また、目的の違いによって集中化が効果的な場合と分散化が効果的な場合があることも、この分析の過程で明らかとなった。

### 4. 結び — 分析結果の解釈

上記の分析結果を検討すると、日本企業では、業務や組織面でも人材面でも、既存の仕組みの「恒常性」に大きな変化を及ぼすような企業改革の取組みは必ずしも充分な効果に結びついておらず、情報化のメリットを充分に享受できない要因に日本型と形容される企業システムの特質が影響していることを示唆する結果と考えられる。
## [本 論]

### 1. はじめに：本研究の目的

本研究は、経済産業省が実施した平成15年度情報処理実態調査（調査時点2003年3月31日現在、対象企業9500社、有効回答4491社）の中から、情報化への取組み、業務・組織体制の見直し、人材面の対応など、本研究に関連する71の調査項目で共通回答が得られた3141社のデータをもとに、情報化に伴うどのような企業改革が具体的効果に結びついているかを項目ごとに実証分析したものである。

情報化の進展とその経済的効果については、1980年代以降、主として生産性との関連性に着目した実証分析が、米国を中心に積み重ねられてきた $ ^{1} $ 。1990年代序盤ごろまでは、情報化が進展しても生産性の向上（生産性上昇率の加速）が観察されないというソローの「生産性パラドックス」を支持する分析結果が多くみられたが、パソコンとインターネットに象徴される情報技術の進歩と急速な普及に伴い状況が変化した。1990年代末頃からは、企業レベルのミクロ分析、産業レベルのセミマクロ分析、経済全体のマクロ分析によって、情報化が生産性の向上に寄与していることを示す研究結果が相次いだ $ ^{2} $ 。このため、今ではソローの「生産性パラドックス」は概ね解消したとするコンセンサスが形成されている $ ^{3} $ 。

ただし、情報化が進展すれば自動的にプラスの効果が導かれるわけではない。かつてHammer(1990)が指摘したように、情報技術の導入に伴い、社内の業務フローや社外との取引の見直しといった業務・組織面の見直し、専門人材の採用や既存従業員の教育・訓練といった人材面の対応がなければ、充分な効果をあげることは難しいとみられる。この点は、Brynjolfsson, et al.(2002)の実証研究などでも明らかにされている。

日本でも情報化への取り組みとその効果に関して様々な実証分析がなされており、いくつかの研究では、情報化が生産性向上に一定の効果を与えていると指摘されている $ ^{4} $ 。企業レベルのミクロ分析結果によると、日本企業についても、業務・組織改革や人的資源の対応が高いほど情報化の効果が高いという結果が示されている。上記の情報処理実態調査をもとに、情報化への取組み度、組織改革度、人的資源の対応度、情報化の効果の4分類にスコア化して多重検定した篠崎（2005）では、組織改革や人的対応への取組みが情報化の効果で鍵を握ること、情報化への取組みや効果の面で企業規模別に格差があり、規模の小さな企業では人的対応が重要であること、医療や教育の分野は他の業種に比べて情報化への取り組みや効果の面で遅れが観察されること、情報化への取組みで東京一極集中型の地域格差が観察されること、などが明らかにされている（図表1-1、図表1-2）。情報化が充分な効果を生み出すためには、組織改革や人的資源の対応など業務の見直しが必要不可欠であり、その対応度の違いが規模別、地域別、業種別格差の背景になっているとみられる。
図表1-1 情報化への取組み度と情報化の効果スコア

情報化の効果スコア（平均2.7）
情報化の取組み度が高い企業群	3.0
情報化の取組み度が低い企業群	2.2

（出所）篠崎(2005)の分析データをもとに改めて分類集計。

## 図表1-2 企業改革（組織面・人材面）と情報化の効果スコア

(1) 情報化×組織改革

組織改革度
高い企業群	低い企業群
情報化の取組み度	高い企業群	3.6	2.6
低い企業群	3.0	2.0

（出所）篠崎(2005)表7をもとに作成。

（注）全ての企業群の間に有意差がある。

## (2) 情報化×人的対応

人的対応度
高い企業群	低い企業群
情報化の取組み度	高い企業群	3.4	2.6
低い企業群	2.9	2.0

（出所）篠崎（2005）表8をもとに作成。

（注）情報化の取組み度が低くて人的対応度が高い企業群（低×高）と情報化の取組みが高くて人的対応度が低い企業群（高×低）の間には有意差はない。その他の企業群の間には有意差がある。

## (3) 情報化×組織改革×人的対応

組織改革度
高い企業群	低い企業群
人的対応	人的対応
高い企業群	低い企業群	高い企業群	低い企業群
情報化の取組み度	高い企業群	3.8	3.1	2.9	2.4
低い企業群	3.2	2.7	2.5	1.8

（出所）篠崎（2005）表9をもとに作成。

(注) 全28通りの組み合わせのうち18の組み合わせで有意差があり（例えば、スコアが2.4の高×低×低とスコアが3.2の低×高×高）10の組み合わせで有意差がない（例えば、スコアが3.1の高×高×低とスコアが2.7の低×高×低）。企業群間の有意差について詳細は出所資料参照。
しかしながら、企業レベルのミクロ分析を行った先行研究では、業務・組織面や人材面の企業改革の程度が集計化されたスコアで表されていたり、サンプル数が限られていたりするため、調査項目に挙げられているひとつひとつの企業改革の内容と情報化の効果との具体的な関連性については、必ずしも明らかではいない $ ^{5} $ 。この種の企業アンケート調査が全国規模で実施される機会は少ないため、2000年代序盤における日本企業の情報化の実態を映す上記調査の貴重なデータを用いて、企業レベルのきめ細かな実証分析を行う意義は大きいと考えられる。

そこで本稿では、どのような業務・組織面、人材面の企業改革が、具体的にどの効果につながっているかを詳細に検証するため、情報化に伴う「業務・組織体制の見直し」の19項目（うち「社内の見直し」9項目、「社外と関連した見直し」10項目）と情報化に伴う「人材面の対応」の8項目について、各項目別に、「情報システム導入による効果」16項目のどの内容と関係性があるかを、ロジット・モデル分析によって明らかにする。

## 2 ．分析の方法とデータ処理

## (1) 分析の方法

本稿では、まず、情報化で得られた(1)業績面の効果4項目、(2)顧客面の効果4項目、(3)業務面の効果4項目、(4)職場における効果4項目の4カテゴリー計16項目の効果（図表2-1）について、アンケート調査で得られた質的回答を「0」と「1」のバイナリー変数に置き換えて被説明変数とし、同様に、情報化にともなう(1)社内の業務・組織体制見直し9項目、(2)社外と関連した業務・組織体制見直し10項目、(3)人材面の対応8項目の3カテゴリー計27項目（図表2-2）について、アンケート調査で得られた質的回答を「0」と「1」のバイナリー変数に置き換えて説明変数としたロジット・モデルを推定し、どのような企業改革の取り組みがどのような効果につながっているかを具体的に検証する。

ロジット・モデルは、二値（離散）選択型となる質的被説明変数を分析する場合に一般的に用いられる推定法であり、本稿では、情報処理実態調査で得られた16項目の「効果」について、それぞれ効果が「あった」場合と「ない」場合の二値とする被説明変数に転換する。一方、説明変数については、27項目の「見直し」もしくは「対応」が「実施された」場合と「実施されなかった」場合の二値に変換し、情報化の取組み程度を示す指標と合わせてロジット・モデルを推定する。これにより、「情報化の効果」の有無に「業務・組織面、人材面の企業改革」の有無が有意に影響しているか否かを実証分析することが可能となる。例えば、「意思決定権限の分散化」を「実施した」企業と「一人当たりの作業効率の向上」に「効果あり」と回答した企業との間に統計的に有意な関係性が見られるか否かを確認することができるため、どのような企業改革がどのような情報化の効果に結びついたかをひとつひとつ具体的に検証することができるのである。
図表 2-1 被説明変数（情報化の効果）に用いたアンケート項目

カテゴリー	変数名	該当アンケート項目
【業績面の効果】A:(業績)売上げ又は収益改善につながった	A1	A1:既存の売上が改善した
A2	A2:新市場の売上シェア拡大につながった
A3	A3:投資利益率(ROI)が向上した
A4	A4:その他収益改善につながった
【顧客面の効果】B:(顧客)顧客満足度の向上、新規顧客の開拓につながった	B1	B1:新規顧客の開拓に成功した
B2	B2:既存の顧客に対し満足度向上が図れた
B3	B3:顧客からの提案が新たなビジネスにつながった
B4	B4:その他新たな市場の開拓につながった
【業務面の効果】C:(業務)業務革新、業務効率化につながった	C1	C1:在庫の圧縮につながった
C2	C2:担当部門の人員削減につながった
C3	C3:作業効率が改善した
C4	C4:その他業務革新・業務効率化につながった
【職場における効果】D:(学習)従業員の満足度や職場の活性化につながった	D1	D1:一人当たりの作業効率の向上につながった(担当業務の拡大、再訓練期間の短縮、一人当たり売上向上など)
D2	D2:職場の活性化につながった(従業員からの提案が増えた、従業員の提案を採択する機会が増えた、業務目標との連動率が向上したなど)
D3	D3:社内の情報活用効率が改善した(情報システムの利用度が上がった、顧客情報を社員が見る機会が増えた、品質管理や営業などに関する新たなフィードバックが増えたなど)
D4	D4:その他従業員満足度、職場活性化につながった

（出所）平成15年度情報処理実態調査。
図表2-2 企業改革（業務・組織面、人材面）の説明変数に用いたアンケート項目 (1) 社内における業務・組織体制の見直し

カテゴリー	変数名	該当アンケート項目
【社内における業務・組織体制の見直し】	I1	a. 意思決定権限の集中化
I2	b. 意思決定権限の分散化(下位職位への委譲)
I3	c. 経営陣と中間管理職の権限の見直し
I4	d. 中間管理職と一般社員の職務の見直し
I5	e. 総合職と一般職の職務の見直し
I6	f. 部署等の組織の統廃合
I7	g. 組織のフラット化(係長-課長-次長-部長などの職位階層の削減)
I8	h. 社内業務のペーパレス化
I9	i. 部署間の重複業務の見直し

(2) 社外と関連した業務・組織体制の見直し

カテゴリー	変数名	該当アレート項目
【社外と関連した業務・組織体制の見直し】	E1	j. 事業部門の分割・分社化
E2	k. 業務のアウトソーシング化
E3	l. 取引先のシェアの変更
E4	m. 既存取引先との取引打ち切り（販売面）
E5	n. 既存取引先との取引打ち切り（仕入れ面）
E6	o. 既存取引先との取引打ち切り（企画・研究開発）
E7	p. 新規の取引開始（販売面）
E8	q. 新規の取引開始（仕入れ面）
E9	r. 新規の取引開始（企画・研究開発）
E10	s. 社外取引のペーパレス化

(3) 情報化投資の実施に伴う人材面の対応

カテゴリー	変数名	該当アンケート項目
【人材面の対応】	H1	a. 社内研修を実施した
H2	b. 社外における自己啓発を補助、支援した
H3	c. 新卒採用において専門人材を雇用した
H4	d. 中途採用において専門人材を一般社員として雇用した
H5	e. 中途採用において専門人材を中間管理職として雇用した
H6	f. 中途採用において専門人材を役員・経営陣の一員として採用した
H7	g. 人材派遣会社から専門人材を派遣してもらった
H8	h. 情報関連企業への業務のアウトソーシングで対応した

（出所）平成15年度情報処理実態調査。
## (2) 分析に利用したデータの処理

アンケート調査で得られた質的情報のバイナリー変数への変換など、分析に利用したデータの処理は、次の手順で行った。まず、被説明変数に用いたのは、情報処理実態調査の調査項目7-3「情報システム導入による効果」に対する回答データであり、本稿では、表3のとおり、調査項目の分類に準じた4カテゴリー計16項目の効果について、「基幹系システム」、「基幹系以外のシステム」のいずれかに効果あったと記入している場合に「1」、いずれにも該当しない場合を「0」に変換した。

次に、説明変数は、情報化への取組み程度を示す指標と企業改革への取組み程度を示す指標を構築した。情報化への取組み程度を示す指標としては、情報処理実態調査の調査項目2-1「情報処理関係諸経費の状況」にある「情報処理関連諸経費合計」を「総従業者」で除した「一人当たりの情報処理関連諸経費合計」を対数変換したデータを用いた。これを説明変数に加えてコントロールすることにより、企業改革の有無が情報化への取組み程度では説明されない要因として影響を及ぼしているか否かの検証を行うことができる。

企業改革への取組み程度を示す指標としては、情報処理実態調査の調査項目12「組織と権限」に対する回答データを利用した。「組織と権限」の調査項目では、「貴社では情報化投資の実施に伴って、過去3年の間に次のような業務・組織体制の見直しを行いましたか」が質問されている。本稿では、表4のとおり、調査項目の分類に準じた3カテゴリー計27項目の企業改革内容を採り上げ、「社内の業務・組織体制の見直し」の9項目と「社外と関連した業務・組織体制の見直し」の10項目では、それぞれ、「抜本的にすすめた」もしくは「マイナーな見直しを進めた」と回答した場合を「1」、いずれにも回答がない場合もしくは「特に見直さなかった」と回答した場合を「0」に変換した。また、「情報化投資に伴う人的対応」の8項目については、各質問項目に対して「はい」と回答した場合を「1」、「いいえ」もしくは無回答の場合を「0」に変換した。

上記のデータ処理により、情報化の効果に関する16本（非説明変数の16項目ごと）のロジット・モデルを、(1)社内の業務・組織体制見直し、(2)社外と関連した業務・組織体制見直し、(3)人材面の対応の3カテゴリーごとにそれぞれ推定し、どの改革項目がどの効果に有意に影響しているかを検証する。

### 3. ロジット・モデル分析の結果

ロジット・モデルの推定結果は図表3-1、3-2、3-3のとおりである。この結果をもとに、以下では、改革との関係でどの効果が出やすいのか、また、どの改革が効果を生みやすいのかを概観した後、具体的にどの改革がどの効果に影響しているかを各カテゴリー別に整理する。
改善した（同9項目、33.3%）」、「職場の活性化につながった（同8項目、29.6%）」、「一人当たりの作業効率の向上につながった（同7項目、25.9%）」などにおいて、情報化に伴う企業改革と効果との間に有意な関係性が比較的多くみられる。

顧客面の効果では、「既存の顧客に対して満足度向上が図られた（27改革項目中9項目、割合は33.3%）」で有意な関係性が比較的多くみられるものの、「新規顧客の開拓に成功した（同6項目、22.2%）」や「顧客からの提案が新たな市場の開拓につながった（同4項目、14.8%）」などの割合をみるとわかるとおり、企業改革から有意な影響を受けている項目は、業務面の効果や職場における効果に比べるとやや少ない。また、業績面の効果でも、「その他の収益改善につながった（同9項目、33.3%）」で有意な関係性が比較的多くみられるものの、「新市場の売上シェア拡大につながった（同6項目、22.2%）」、「既存の売り上げが改善した（同3項目、11.1%）」、「投資収益率（ROI）が向上した（同2項目、7.4%）」などでは関係性が確認できる項目の割合が低く、「業務」や「職場」といったカテゴリーに比べて、情報化に伴う企業改革と効果との間に有意な関係性が少ない。

このように、効果の側から日本企業の取組みと成果を判断すると、企業改革によって日本企業が得やすい情報化の効果は、在庫圧縮や作業効率改善などの「業務」面と社内の情報活用効率などの「職場」面の効果であり、総じて、企業内部の業務・人材管理で成果があがりやすいことを示している。その一方で、売上や収益の改善、あるいは、新たな市場の開拓など、新しい価値連鎖が付加価値を高めるような面での成果は、相対的に得られにくいことが読みとれる。

図表3-4 企業改革によって得られやすい情報化の効果

企業改革	有意に関係性のある改革項目数	有意に関係性のある改革項目の割合(%)
情報化の効果16項目の内容	社内9改革 社外10改革 人材8改革	全27改革中	社内9改革 社外10改革 人材8改革	全27改革中
業績	既存の売り上げが改善した	1	1	1	3	11.1	10.0	12.5
新市場の売上シェア拡大につながった	2	1	3	6	22.2	11.1	33.3
投資收益率(ROI)が向上した	0	1	1	2	0.0	11.1	11.1
その他の收益改善につながった	2	3	4	9	22.2	33.3	44.4
小計	5	6	9	20	13.9	15.0	28.1
顧客	新規顧客の開拓に成功した	2	(2)	2	6	22.2	20.0	25.0
既存の顧客に対し満足度向上が図られた	2	3	4	9	22.2	33.3	44.4
顧客からの提案が新たなビジネスにつながった	1	1	2	4	11.1	11.1	22.2
その他新たな市場の開拓につながった	1	0	3	4	11.1	0.0	33.3
小計	6	6	11	23	16.7	15.0	34.4
業務	在庫の圧縮につながった	3	3	4	10	33.3	30.0	50.0
担当部門の人員削減につながった	4	2	(2)	8	44.4	22.2	22.2
作業効率が改善した	3	3	2	8	33.3	33.3	22.2
その他業務革新・業務効率化につながった	3	1	3	7	33.3	11.1	33.3
小計	13	9	11	33	36.1	22.5	34.4
職場	一人当たりの作業効率の向上につながった	2	2	3	7	22.2	20.0	37.5
職場の活性化につながった	3	1	4	8	33.3	11.1	44.4
社内の情報活用効率が改善した	3	3	3	9	33.3	33.3	33.3
その他従業員満足度、職場活性化につながった	2	0	4	6	22.2	0.0	44.4
小計	10	6	14	30	27.8	15.0	43.8
合計	34	27	45	106	23.6	16.9	35.2

（注）（）で表示されている箇所は、有意にマイナスの影響を与える項目一つをそれぞれカウント外としている。
## (2) 企業改革からみた分析結果の概観

次に、日本企業では、情報化の効果を得やすい企業改革がどのようなものかを概観するため、情報化に伴う企業改革27項目について、有意に影響を与えている効果の項目数をまとめたのが図表3-5である。例えば、「意思決定権限の集中化」という組織面の企業改革をみると、全部で16項目ある情報化の効果のうち3つの項目で有意に影響を与えており、情報化の効果全体に占める割合は18.8%ということになる。

この表をもとに、社内の業務・組織体制見直し、社外と関連した業務・組織体制見直し、情報化に伴う人材面の対応、の3カテゴリーを概観すると、情報化に伴う企業改革の中で最も多くの効果に有意な関係があるのは、人材面の対応（8項目小計128の効果項目中45の項目、同35.2%）であり、次いで、社内の業務・組織体制見直し（9項目小計144の効果項目中34の効果、同23.6%）、最後に、社外と関連した業務・組織体制の見直し（10項目小計160の効果項目中27の効果、同16.9%）となっている。

図表3-5 情報化の効果が出やすい企業改革

情報化の効果	有意に関係性のある「効果」の項目数	有意に関係性のある「効果」項目の割合(%)
企業改革の27項目の内容	業績4効果 顧客4効果 業務4効果 職場4効果	全16効果中	業績4効果 顧客4効果 業務4効果 職場4効果
社内	意思決定権限の集中化	1	1	0	1	3	25.0	25.0	0.0	25.0
意思決定権限の分散化(下位職位への委謙)	0	0	1	1	2	0.0	0.0	25.0	25.0
経営障と中間管理職の権限の見直し	0	0	0	0	0	0.0	0.0	0.0	0.0
中間管理職と一般社員の職務の見直し	1	2	0	0	3	25.0	50.0	0.0	0.0
総合職と一般職の職務の見直し	0	0	0	0	0	0.0	0.0	0.0	0.0
部署等の組織の統廃合	1	1	2	1	5	25.0	25.0	50.0	25.0
組織のフラット化	0	0	3	0	3	0.0	0.0	75.0	0.0
社内業務のベーパレス化	2	2	4	4	12	50.0	50.0	100.0	100.0
部署間の重複業務の見直し	0	0	3	3	6	0.0	0.0	75.0	75.0
小計	5	6	13	10	34	13.9	16.7	36.1	27.8
社外	事業部門の分割・分社化	0	(0)	0	0	0	0.0	0.0	0.0	0.0
業務のアウトソーシング化	1	2	3	2	8	25.0	50.0	75.0	50.0
取引先のシェアの変更	0	0	0	0	0	0.0	0.0	0.0	0.0
既存取引先との取引打ち切り(販売面)	0	0	1	0	1	0.0	0.0	25.0	0.0
既存取引先との取引打ち切り(仕入れ面)	0	0	0	0	0	0.0	0.0	0.0	0.0
既存取引先との取引打ち切り(企画・研究開発)	0	0	0	0	0	0.0	0.0	0.0	0.0
新規の取引開始(販売面)	0	1	0	1	2	0.0	25.0	0.0	25.0
新規の取引開始(仕入れ面)	1	1	1	0	3	25.0	25.0	25.0	0.0
新規の取引開始(企画・研究開発)	0	0	0	0	0	0.0	0.0	0.0	0.0
社外取引のベーパレス化	4	2	4	3	13	100.0	50.0	100.0	75.0
小計	6	6	9	6	27	15.0	15.0	22.5	15.0
人材	社内研修を実施した	2	2	1	4	9	50.0	50.0	25.0	100.0
社外における自己啓発を補助、支援した	3	4	4	4	15	75.0	100.0	100.0	100.0
新卒採用において専門人材を雇用した	1	1	1	0	3	25.0	25.0	25.0	0.0
中途採用において専門人材を一般社員として雇用した	0	1	(0)	2	3	0.0	25.0	0.0	50.0
中途採用において専門人材を中間管理職として雇用した	0	0	0	0	0	0.0	0.0	0.0	0.0
中途採用において専門人材を役員・経営障の一員として採用した	1	0	0	0	1	25.0	0.0	0.0	0.0
人材派遣会社から専門人材を派遣してもらった	0	1	1	1	3	0.0	25.0	25.0	25.0
情報関連企業への業務のアウトソーシングで対応した	2	2	4	3	11	50.0	50.0	100.0	75.0
小計	9	11	11	14	45	28.1	34.4	34.4	43.8
合計	20	23	33	30	106	18.5	21.3	30.6	27.8

（注）（）で表示されている箇所は、有意にマイナスの影響を与える項目一つをそれぞれカウント外としている。

さらに、具体的な企業改革の項目を仔細にみていくと、各カテゴリーに群を抜いて多くの効果につながっている項目がみられる一方で、全く効果につながっていない項目も目につ
く。特に、社外と関連した業務・組織体制の見直しでは、どの効果にも有意な関係をもたない改革が半数もある点が特徴的である。

これらを総合して企業改革の側から日本企業の取組みと成果を概観すると、多くの面で情報化の効果につながりやすい改革としては、従業員への自己啓発支援や社内研修などの「人材面の対応」がもっとも重要であり、業務や組織面の改革では、社内、社外ともペーパーレス化は多くの効果に結びついている。その一方で、重複業務の見直しなどが一定の効果につながっている社内の見直しに比べて、事業部門の分割・分社化や取引関係の見直しといった社外と関連した見直しでは、効果につながりにくいことが読みとれる。

## (3) 社内の業務・組織体制見直しと情報化の効果

社内の業務・組織体制の見直しと情報化の効果との関係を項目別にみていくと、「社内業務のペーパーレス化（16効果項目中12項目、割合は75%）が業績面の効果、顧客面の効果、業務面の効果、職場における効果の全てのカテゴリーで2項目以上の効果と有意に関係しており、群を抜いて多くの効果につながっていることがわかる。その一方で、「部署間の重複業務の見直し（同6項目、37.5%）」や「部署等の組織の統廃合（同5項目、31.3%）」などそれ以外の社内見直しは、いくつかの効果には有意に影響を及ぼしているものの、ペーパーレス化に比べて効果に広がりがみられず、「経営陣と中間管理職の権限の見直し（同0項目、0%）」や「総合職と一般職の職務の見直し（同0項目、0%）」など社内の分業体制に踏み込んだ職務領域の見直しでは、全く効果につながっていない項目もある。

なお、情報化に伴う企業改革で議論の分かれる「意思決定権限の集中化（同3項目、18.8%）」と「意思決定権限の分散化（同2項目、12.5%）」では、それぞれ異なる内容の効果に有意な影響を与えていることが確認できた。すなわち、「意思決定権限の集中化」は「新市場の売り上げシェア拡大につながった」、「新規顧客の開拓に成功した」、「職場の活性化につながった」という効果と有意な関係性があり、意思決定権限の集中化による迅速な対応が外に向かった企業行動の面で効果をもたらしていることを示唆している。他方、「意思決定権限の分散化」は「担当部門の人員削減につながった」や「一人当たりの作業効率の向上につながった」という効果と有意な関係性があり、意思決定権限の分散化が現場レベルの経営効率改善に結びついていることを窺わせる。

## (4) 社外と関連した業務・組織体制の見直しと情報化の効果

社外と関連した業務・組織体制の見直しについて項目別にみると、ここでも「社外取引のペーパーレス化（16効果項目中13項目、割合は81.3%）」が業績面の効果、顧客面の効果、業務面の効果、職場における効果の全てのカテゴリーで2項目以上の効果に有意な影響を与えており、群を抜いて多くの効果につながっている。次いで、「業務のアウトソーシング化（同8項目、50.0%）」も全てのカテゴリーで1項目以上の効果と有意に関係しており、比較的多くの効果につながっていることがわかる。
しかしながら、「事業部門の分割・分社化」、「取引先のシェア変更」、「既存取引先との取引打切り（仕入れ面）」など5項目の改革では、調査票にあげられたどの効果にも全く有意な関係が観察されない。これらを総合すると、ペーパーレス化のように比較的取り組みやすい改革や、アウトソーシング化のようにこれまでの取組みで経験の蓄積があるとみられる領域では、社外も視野に入れた企業改革が情報化の効果につながっているものの、企業の分割や分社化を伴うような事業の見直しや取引関係の打切りを伴うような見直しなど、企業という組織の境界を引きなおしたり企業間の関係を新たに見直したりするドラスティックな企業改革は、必ずしも効果に結びついていないことが読みとれる。

## (5) 情報化にともなう人材面の対応

最後に、カテゴリー別にみて最も多くの効果と有意な関係性が観察された人材面の対応について項目別にみると、「社外における自己啓発を補助、支援した（16効果項目中15項目、割合は93.8%）」が業績面の効果、顧客面の効果、業務面の効果、職場における効果の全てのカテゴリーで3項目以上の効果と有意に関係しており、群を抜いて多くの効果につながっている。次いで、「情報関連企業へ業務のアウトソーシングで対応した（同11項目、68.8%）」が全てのカテゴリーで2項目以上、「社内研修を実施した（同9項目、56.3%）」が全てのカテゴリーで1項目以上の効果と有意に関係しており、比較的多くの効果につながっている。

その一方で、「中途採用において専門人材を一般社員として雇用した（同3項目、18.8%）」、「人材派遣会社から専門人材を派遣してもらった（同3項目、18.8%）」、「中途採用において専門人材を役員・経営陣の一員として採用した（同1項目、6.3%）」、「中途採用において専門人材を中間管理職として雇用した（同0項目、0%）」、など長期雇用の慣行を変えることにつながるような外部からの人材登用では、必ずしも多くの効果に結びついていない。

これらを総合すると、情報化にともなう人材面の対応では、社内研修の実施や社外における自己啓発の補助・支援など既存の従業員の教育やこれまでの取り組みで実績のあるアウトソーシングによる社外人材の活用では情報化の効果と有意な関係が確認されるものの、専門人材の中途採用や派遣社員の受け入れなど企業の外部から組織内部への人材移動の面では、必ずしも充分な効果に結びついていないことが読みとれる。

## (6) 分析結果の総括

以上の分析結果をカテゴリー別に総括すると、第一に、企業改革によって得られやすい情報化の効果としては、在庫圧縮や作業効率改善などの「業務」面（業務革新・業務効率化）や社内の情報活用効率や従業員からの提案が増えたなどの「職場」面（従業員の満足度向上や職場の活性化）の効果であり、「顧客」面（顧客満足度の向上・新規顧客の開拓）や「業績」面（売上・収益の改善）の効果は相対的に出にくいこと、第二に、情報化の効果が出やすい企業改革としては、従業員への自己啓発支援や社内研修などの「人材面の対応」であり、ペーパーレス化や重複業務の見直しといった「社内の業務・組織体制見直し」がこれ
に続き、事業部門の分割・分社化や取引関係の見直しといった「社外と関連した業務・組織体制見直し」は相対的に効果につながりにくいことなどが明らかとなった $ ^{6} $ 。

具体的な企業改革の項目で特徴的なのは、社内の業務・組織体制見直しでは、ペーパーレス化や重複業務見直しが多くの効果につながっている一方で、組織上層部の権限や職務見直しでは効果が少ないこと、社外と関連した業務・組織体制見直しでは、取引のペーパーレス化など一部の取組みで多くの効果との関係性が確認されるものの、企業分割を伴うような事業部門の見直しや取引関係の打切りを伴うような見直しなどドラスティックな組織改革は効果との関係性があまり観察されないこと、人材面の対応では、社内研修の実施、社外における自己啓発の補助・支援など既存の従業員の教育とこれまでの取り組みで経験が蓄積されているアウトソーシングで多くの効果との関係性が確認されるものの、中途採用や派遣社員など外部から組織内への新たな人材移動は必ずしも多くの効果に結びついていないこと、などである。また、目的の違いによって、集中化が有意に効果を及ぼす場合と、分散化が有意に効果を及ぼす場合の両方があるという興味深い結果も得られた。

### 4. おわりに：まとめと課題

以上、本稿では3141社の有効回答データをもとにロジット・モデルで業務・組織体制面と人材面における27の企業改革と16項目の情報化効果との関連性を分析した。分析の結果、第一に、業務・組織体制面の「社内見直し」では、内容によって集中化が効果的な場合と分散化が効果的な場合に分かれること、また、ペーパーレス化や重複業務見直しが効果につながっている一方で、組織上層部の権限や職務見直しでは効果が確認されないこと、第二に、業務・組織体制の「社外と関連した見直し」では、取引のペーパーレス化など一部の取組みで効果が確認されるものの、企業分割を伴うような事業の見直しや取引関係の打切りを伴うような見直しなど、ドラスティックな改革は未だ効果が確認されないこと、第三に、「人材面の対応」では、社内研修、社外自己啓発の奨励など既存の従業員の教育やこれまでも取り組まれてきたアウトソーシングなどでは情報化に伴う効果が確認されるが、中途採用や派遣社員など外部から組織内への人材移動は必ずしも効果につながっていないこと、などが明らかとなった。これらの分析結果を総括すると、日本企業では、情報化に際して組織面でも人材面でも、既存の仕組みの「恒常性」に大きな変化を及ぼすような抜本的企業改革の取組みは、必ずしも充分な効果に結びついていないものと考えられる。

貝塚・原田（2002）は、「日本型経済システムとはヒト、モノ、カネのすべてにおいて長期関係を重視する一体のシステムである」と規定しているが、その安定した構造の特質によって、企業内部の業務・組織運営、外部の企業間関係、雇用・労務関係の面で、モジュール型システムが得意とするような「容易な組み替え」が阻まれているとすれば、情報化のメリットを充分に享受できない要因に「日本型」と形容される企業システムの特質が影
響しているとの解釈も成り立つだろう $ ^{7} $ 。

ただし、本稿の分析には残された課題も多い。第一に、効果が出るまでのタイムラグを考慮した複数年の分析、第二に、効果に関する客観的指標を用いた分析、第三に、いわゆる基幹系と情報系の違いなど情報化自体の具体的な中身と企業改革や効果との関係性の解明、第四に、企業規模別あるいは業態別に分けた分析である。

本稿の分析は、詳細な付帯調査が行われた平成15年度の情報処理実態調査に拠るが、これは1時点の調査であり、情報化に伴う企業改革が効果を生むまでに一定の期間を要すると考えれば、タイムラグ効果を考慮した複数年のデータによる分析が欠かせない。また、情報化の効果についても、本稿の分析では回答者の主観に依存しており、企業の財務データとのマッチング等による客観的指標での分析が望まれる。さらに、情報技術の導入が一般化するにつれて、具体的にどのような情報化の取り組みが如何なる企業改革と結びついて何の効果につながるのかという点が、大企業のみならず中小・零細企業の経営者の関心を集めており、より詳細な分析の余地が残されている。これらの限界を克服するためには、アンケート調査の設計および継続についての入念な検討が必要であり、今後の実証研究に残された重要な課題といえる。

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# 昭和54年度物品増減及び現在額総報告

(第 94 回 国 会 提 出)
## 目次

昭和54年度物品増減及び現在額総報告 …… 1

昭和54年度物品増減及び現在額総計算書 …… 5

一般会計物品増減及び現在額総計算書 …… 7

特別会計物品増減及び現在額総計算書 …… 8

総理府、大蔵省及び通商産業省所管 …… 8

電源開発促進対策 …… 8

大蔵省所管 …… 9

造幣局 …… 9

印刷局 …… 10

資金運用部 …… 11

大蔵省、通商産業省及び労働省所管 …… 12

石炭及び石油対策 …… 12

大蔵省及び建設省所管 …… 13

特定国有財産整備 …… 13

文部省所管 …… 14

国立学校 …… 14
昭和54年度物品増減及び現在額総報告
物品増減及び現在額総計算書の対象となる物品の昭和53年度末現在額はである。昭和54年度中における増加額は減少額はであつて、差し引きの増加となるが、これに同年度中に実施した物品の価格改定による増加額を加えると、同年度における増加額の合計額はとなる。これを昭和53年度末現在額に加算した額が物品の昭和54年度末現在額である。この物品の増減及び現在額の大要は次のとおりであり、会計別及び品目別の内訳は「物品増減及び現在額総計算書」のとおりである。
(1) 一般 会 計
所 管	昭和53年度末現在(A)	昭 和 54 年 度 間 増 減 (B)
増 (a)	減 (b)	差 引 (a - b)	価格改定による増又は減(円)
数量(個)	価 格(円)	数量(個)	価 格(円)	数量(個)	価 格(円)	数量(個)	価 格(円)
皇 室 費	122	357,306,735	15	61,424,596	10	23,779,827	5	37,644,769	33,580	127	394,985,084
衆 議 院	328	504,627,089	74	129,462,200	38	43,401,750	36	86,060,450	0	364	590,687,539
参 議 院	164	271,915,848	19	30,703,550	17	20,207,148	2	10,496,402	0	166	282,412,250