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きなくなってしまった。そこで1990年代末になると、英国やカナダ、そしてニュージーランドなどで「政府の一体性（a whole of government）」が強調されるようになった。そして公共部門内部だけでなく公共部門と民間部門間の連携構築（joined-up）が進められるようになったのである。 $ ^{5} $

もっとも、NPM は確かに負の影響を生み出したが、政府の効率的経営と国民に対するアカウンタビリティの強調が各国における公共管理の近代化を促したことは正当に評価されるべきであろう。1990 年代以降、各国政府は行政部門の効率性を高めるため、政策評価、業績測定、発生主義会計等の導入による成果重視のマネジメントに真劍に取り組むようになった。その結果、各国の行政運営は、より透明で信頼できるものへと革新されてきているからである。 $ ^{6} $

この成果主義の主張は、当然ながら各国の公務員制度や公務員管理にも大きな影響を及ぼすこととなった。1980年代から先進諸国では「小さな政府」のスローガンのもとに国営企業の民営化や政府現業部門のアウトソーシングをつうじて公務員の削減が進められたが、1990年代には政府部門に民間の人事管理手法を取り入れる傾向が強まった。その結果、公務員の終身雇用は多くの国で見直され、公務員の給与決定も労働組合を通じての団体交渉から契約型のものへと変化してきている。公務員の人材管理では、ラインの管理者に人事管理の権限を移譲する「分権的管理」、組織の階層を少なくする「フラット化」、そしてパフォーマンスに対する説明責任を強化するための業績評価の導入が顕著である。その結果、先進諸国の公務員管理の仕組みは、民主的統制を重視する伝統的な管理手法から大きく様変わりし、成果主義を基調とする民間部門の人事管理システムに近づいてきている。

しかしながら、経済的インセンティブによる公務員の人事管理については、公務員の組織的な連携を弱めるとの指摘もある。 $ ^{8} $ 実際にも、業績給（Performance-related Pay）の導入については各国とも慎重であり、OECDも個人の業績よりも集合的な業績を評価することの意義を強調している。 $ ^{9} $
一方、OECD 諸国の動きと比較してみると、日本では省庁再編や独立行政法人制度の創設など行政部門の組織改革や公務員数の削減については成果がみえているものの、公務員制度改革に関してはほとんど進展をみていない状況にある。確かに、公務員数という点ではすでに先進諸国のなかで最も小さな政府を実現している日本の公務員制度は、世界で最もパフォーマンスが高いといえるかもしれない。しかし、その内実をみると、組織のパフォーマンスにはつながらない非生産的な業務に忙稔され、過酷な残業を強いられている職員の姿がみえてくる。日本の公務員制度は、“大部屋主義”、ジェネラリスト養成のためのローテーション人事など、欧米諸国とはかなり異なる組織管理・人事管理の仕組みを維持してきた。それが一面において公務員組織の安定と比較的高いパフォーマンスを支えてきたことも確かであろう。しかしながら、政府部門の縮小が続くなかで、将来を嘱望される若手公務員の離職や公務員志望者の減少が顕著となっていることも事実である。

日本の公務員制度が直面する問題は、他の国においても同様に存在する。そのなかで各国では公務員制度の刷新のためのさまざまな取組みを開始している。公務員の任用機会を広く外部に開放した国もあれば、伝統的な公務員管理の仕組みを維持しつつ改善を図っている国もある。そのなかで日本は改革の方向性をなかなか示すことができず、立ち往生している感がある。

公務員制度は、その国において歴史的に形成された「ガバナンス」の特徴を映し出すものである。したがって、政府と社会あるいは公共部門と民間部門の関係を規定する各国固有の制度を無視して、他国の公務員改革の手法をストレートに移植しても効果はあまり期待できない。これは公務員制度改革の有効性をガバナンスとの関係において検討するアプローチの重要性を強調するものである。かかる視点から本章では、最初に OECD 諸国における公務員管理改革の動向とそのバリエーションを整理し、日本における公務員管理の課題を検討することから始めたい。 $ ^{10} $ そして次に、公務員組織が自律的に公務員管理制度の改革を進めているカナダを取り上げ、そのプロセスを検討する。そして最終章において再び日本の公務員管理に立ち返り、改革課題と改革のビジョンについて考察を行うこととしたい。
### 1. OECD 諸国における公務員の人材管理

## （１）公務員の削減と近年の傾向

1980 年代～90 年代の 20 年間に OECD 諸国はおしなべて公務員の削減を進めてきた。その最も直接的な要因は、政府の財政赤字の拡大である。各国政府は財政赤字を減らすため歳出削減に取り組み、公務員の削減や政府機関の民営化、業務のアウトソーシングを積極的に進めていった。その際に改革の原理とされたのが NPM（New Public Management）である。NPM は公共部門に競争原理を導入し、政府と民間部門あるいは政府部門内における競争をよって政府組織の能率を向上させることを主張する。その手法は公務員管理にも及び、雇用関係を終身雇用から契約制に切り替え、給与を固定給から業績給へと変える国が相次いでいる。また公務員の任用に関する手続きを緩和し、各部門の管理責任者に任用の権限を委譲する動きも拡大している。

しかしながら、NPM の影響は広く各国にみられるものの、各国における公務員の雇用や管理の手法は実際には多様である。先進国における公務員の雇用状況をみると、カナダ、フィンランド、フランス、ニュージーランド、日本では国・地方を合わせた全公務員の数が減少しているが、ドイツ、スペイン、米国では、連邦（中央）公務員は減少したものの、州や地方政府の公務員が増えたことにより、公務員の総数は増加となっている。また、オーストリア、オランダ、韓国では連邦（中央）公務員の数も増加している（表1）。

表 1 先進諸国における公務員数の変化（1985～2000年）

国名	1985年の公務員数(うち国家公務員数)	1990年の公務員数(うち国家公務員数)	2000年の公務員数(うち国家公務員数)
カナダ	2,376,562(399,176)	2,662,563(406,366)	2,548,137(336,603)
ドイツ	3,874,000(858,000)	4,038,000(873,000)	4,364,100(501,700)
米国	15,690,345(2,843,298)	17,541,035(3,008,323)	20,572,000(2,777,000)
韓国	670,637(472,550)	818,121(553,746)	868,753(563,682)
日本	4,055,200(836,200)	4,047,600(822,600)	3,682,000(640,000)

資料出所: 日本を除く4カ国については OECD, Highlights of Public Sector Pay and Employment Trends, Paris: OECD, 2001 をもとに筆者作成。日本については、人事院「一般職の国家公務員の任用状況調査報告」、総務省「地方公務員給与の実態」をもとに筆者作成。
ただし、就業者に占める公務員の割合を見ると、その比率は相当減少していることがわかる（表2）。これは国営企業の民営化や経済の活性化により、民間部門の従事者が増加したことを示唆している。フランスや北欧諸国においてはいまなお公務員の比率が高いが、それ以外の国では公務員の比率は12〜18%に低下してきている。

表 2 全就業者数に対する公的雇用の割合 (\%)

1985	1990	1997	1998	1999
カナダ	20.2	20.3	18.5	17.9	17.5
フィンランド	25.3	23.2	25.0	24.3	-
フランス	20.5	20.4	21.3	-	-
ドイツ	15.5	15.1	12.9	12.6	12.3
日本	7.0	6.5	6.3	6.2	6.2
韓国	4.5	4.5	4.4	4.5	-
オランダ	15.1	12.9	12.6	12.4	12.2
英国	21.6	19.5	12.9	12.7	12.6
米国	14.8	14.9	14.6	14.5	14.6

資料出所: 日本を除く 8 カ国については OECD, Highlights of Public Sector Pay and Employment Trends, Paris: OECD, 2001. をもとに筆者作成。日本については、総務省「労働力調査」をもとに筆者作成。

こうした OECD 諸国の状況と比較すると、日本の公務員数の少なさはきわめて特徴的である。就業者数に占める公務員の割合（国・地方の一般職公務員数）は1990年代を通じて6％程度であったが、2005年には5.4％に低下し、欧米諸国の半分以下となっている。 $ ^{11} $ また、表3に示したように、人口千人あたりの各国の公務員数を比較しても、日本はOECD諸国のなかでは突出して公務員の数が少ない国であることがわかる。 $ ^{12} $

日本の公務員数の少なさには、さまざまな要因が関わっていると考えられる。ここには、国の事務を地方自治体が執行する委任事務制度の存在、公益法人や社会福祉法人など中間的な組織による公共サービスの代替的提供、国の総定員法や地方財政計画による公務員の
定員管理、家族の自助や地域社会における相互扶助などが含まれるであろう。 $ ^{13} $ 例えば、警察官の数を比較すると、日本の警察官の負担割合は他の国と比べると2倍近くにも達している（表4）。

表3 人口千人当たりの公的部門における職員数の国際比較

資料出所：総務省ホームページ（www.soumu.go.jp/gyoukan/kanri/pdf/satei_02_05.pdf）

表 4 警察官 1 人当たり負担人口の国際比較

負担人口(人)	調査年次(年)
日本	520	2005
アメリカ	353	2000
イギリス	337	2002
ドイツ	312	2002
イタリア	279	2001
フランス	275	2002

資料出所：警察庁編『平成17年版警察白書』ぎょうせい、2005年、278ページより筆者作成。
警察官の数は、犯罪の発生率だけでなく、地域の防犯活動や警察に対する住民の信頼といったガバナンスの問題とも深く関係している。しかし、日本の安全神話が崩壊しつつあるなかで、いまは警察官の増員を求める声が強まりつつある。また、高齢者介護に象徴されるように、日本では福祉はもっぱら家族によって担われてきたが、核家族化と女性の社会進出が進んだ結果、いまや家族による高齢者介護は限界にきており、公的サービスのいっそうの充実が求められている。これまで政府は中央集権的な統治構造のもとで、全国画一的なナショナルミニマムという比較的「安上がり」な行政サービスを提供してきた。しかしながら、物質的な豊さと反比例するように、社会には犯罪や危険が増え、公共部門の責任はますます大きくなってきている。地方分権は政府部門の応答力を高めるための有効な手法であるが、同時に歳出も削減しているため、地方自治体は非常勤職員や短時間勤務職員による対応を余儀なくされている。その結果、公共サービスの質が低下し、公共部門に対する信頼性がますます低下するという悪循環に陥ることも懸念される。

## （２）公務員管理手法の変化

1990 年代までの OECD 諸国における公務員削減の主な手法は、(1)国営企業の民営化や組織改革による実施部門の外部化といった行政組織再編と、(2)公務員の新規採用の抑制や退職者の不補充による自然減であった。もっとも、組織再編には限界があり、行政部門の行き過ぎた縮小は統治の不安定化を招きかねない。また、公務員の削減それ自体を目的化し、新規採用の抑制や退職者の不補充を進めると、行政組織のパフォーマンスが低下し、組織の硬直化が急速に進む恐れがある。

こうした観点に立って OECD 諸国は伝統的な公務員管理システムの見直しを進め、経営主義的な手法の適用可能性を探りながら、公務員組織の弾力的な管理への転換を図っている。そうした取組には国ごとに相当のバリエーションがあるが、本章では2005年にOECDがとりまとめた報告書「政府近代化：前進に向けて（原題 Modernizing Government: The Way Forward）」を中心に、先進諸国における公務管理改革の動向を論じていくことにしたい。

## 1 ）分榷的管理

OECD 諸国において共通に取り組まれているのが、人材管理（HRM：Human Resource Management）の分権化である。これは人材管理権限を中央人事機関からラインの省や機関に移譲し、各組織が人材を効率的に管理することで行政組織のパフォーマンスの向上を図る手法である。人事管理をラインの省が行うという新しい発想の管理方式は、はじめは「ポジション（職位・職務）」について内外から広く職員を募り任用する「ポジション型」の国が導入し、いまは「終身職（career）」を原則とする「キャリア型」の国にも広まってきている。 $ ^{14} $ ポジション型の代表国は、オーストラリア、フィンランド、ニュージーランド、スウェーデン、スイス、英国であり、「キャリア型」の代表国はフランス、ギリシア、日本、
韓国、ルクセンブルグ、スペインである。

表 5 OECD 諸国における人材管理の分権化の状況

低い国	やや低い国	やや高い国	高い国
ギリシア日本ルクセンブルグスロバキア	オーストリアカナダフランスハンガリーアイルランドイタリア韓国ポーランドスペインアメリカ合衆国	ベルギーチェコデンマークドイツメキシコノルウェーポルトガルスイス英国	オーストラリアフィンランドアイスランドニュージーランドスウェーデン

資料出所：OECD Modernizing Government: The Way Forward, Paris: OECD, 2005 より引用（原資料は、OECD, Performance-related Pay Policies, Paris: OECD, 2005. 邦訳『世界の公務員の成果主義給与』平井文三監訳、明石書店、2005年）

もっとも、表5に示したように、分権的管理に対する取り組みには、各国間に相当のバリエーションがある。中央人事機関の役割についてみると、ベルギーやスウェーデンのように中央人事機関が存在しない国もあるが、公共支出と人事管理の連動を重視する国では財務担当省に中央人事管理機関を設ける例が多く、政策調整や各機関のパフォーマンスを重視する国では首相府や内閣府に人事管理機関を置く傾向がある。いまでも OECD 諸国の大半の国では中央に人事管理機関を置き、職員給与や組合との交渉についての法的責任をもっているが、そこでも人件費に対する権限は各省に移譲され、各省が定員や職務分類、等級と給与などを決定するようになっている。この人事管理権限の各省への移譲は、1986年から1993年のあいだにカナダ、デンマーク、フィンランド、オランダ、ニュージーランド、スウェーデン、英国で行われている。 $ ^{15} $

## 2 ）パフォーマンス管理 $ ^{16} $

分権的管理に移行した国々では同時に、管理職による組織及び個人のパフォーマンス管
理を強調する傾向がある。そこでは従来の組織横断的な人事管理に代えて、公務員個人を管理する手法が採用され、職員の採用や昇任、雇用期間、パフォーマンス管理及び給与など、さまざまな局面について個人主義的な管理が導入されている。

OECD の分析によれば、公務員の雇用には次のような変化がみられるとしている。 $ ^{17} $ 第1に、いくつかの国では公務員の終身雇用を保障する法規定が廃止され、公務員も一般的な雇用法制の下に置かれるようになった。第2に、それ以外の国では公務員の終身雇用は保障されているが、パフォーマンスに対する個人の責任を高めるため、任期付きの契約が活用されるようになった。すなわち、成績が良好な場合にのみ任期が延長されるという仕組みである。第3に、雇用延長の保障のない短期雇用の公務員も増えている。そして第4に、本来的には常勤職員を当てるべき職務に契約型の公務員が任用される場合がある。

表6は、主要国における公務員雇用形態の変化をまとめたものである。

表 6 公務員の雇用形態の変化

国名	公務員の雇用状況の変化
オーストラリア	1996 年以降、常勤職員と非常勤の割合はほぼ同率となった。常勤職員も終身雇用を保障されず、雇用の場がなくなれば失職する場合がある。
カナダ	常勤職員に対する任期付／/臨時職員の割合が増加
デンマーク	公務員数が減少。団体協約による雇用に移行。各省の課長レベルでは約2割が任期付き雇用に移行。
ニュージーランド	公務員の93%は期限のない任用。任期付き雇用は7%。
スウェーデン	終身雇用制度から恒久的雇用契約に移行。
英国	任期付や臨時職員の任用権限を管理職に付与

資料出所：OECD, Modernizing Government: The Way Forward, OECD, Paris (2005) より筆者作成。

OECD の報告書では、各国が終身雇用から任期付きあるいは契約による雇用に移行した理由を、労働市場の変化だけでなく、各国政府が将来の財政逼迫に備えて雇用の弾力化を進めているためであるとしている。また、OECD 諸国は公務員の個人的パフォーマンスを評価するようになってきている。その主な形態は、管理職と部下がパフォーマンスの合意文書を取り交わすもので、「目標による管理」と呼ばれる形のものが多いようである。パフォーマンス管理は、1 年単位で行われるのが通常である。この制度が 1980 年代半ばに導入された時には、業績を詳細かつ科学的に評価しようとする傾向があったが、現在は事前に示した目的の達成度やラインの管理者との対話が重視されている。また、測定が可能なア
ウトプットよりも、コンピテンシーや行動基準が重視されている。

こうしたなかで、近年においては公務員の給与をパフォーマンスと連動させる動きが顕著になっている。 $ ^{18} $ OECDの調査では、加盟国の3分の2が業績給（Performance Related Pay: PRP）を導入あるいは計画している。ただし大半は管理職や特定行政庁が対象であり、本格的に業績給を導入している国は、デンマーク、フィンランド、韓国、ニュージーランド、スイス、英国など少数にとどまる。むろん、業績給の導入には各国の公務員制度の特徴や人事管理機能の分権度も大きく関わっているため、一概に言うことはできないが、一般職公務員の場合は基本給に10%ほど業績の部分を確保し、管理職の場合は基本給の2割程度を業績給とする場合が多いようである。OECDでは、業績給はパフォーマンス改善のための金銭的インセンティブとしての機能は弱く、パフォーマンス改善に組織的に取り組むための触媒（catalyst）と考えるべきであるとしている。

## 3 ）幹部公務員の管理

OECD 諸国では、人材管理の権限をラインの省に分権化する一方で、幹部公務員については集権的管理を強化する傾向がみられる。その目的は、およそ以下のようなものである。第1は、幹部公務員の任用に際してもパフォーマンス基準を設定し、その評価に基づいて幹部公務員を任用することで、公務員組織のなかにパフォーマンス管理の文化を浸透させることである。第2は、パフォーマンス基準のなかに成果重視の態度やチャレンジ精神、積極的な学習態度、環境変化の理解、戦略的思考と行動など公務員集団のリーダーに求められる資質を掲げることで、幹部公務員全体のリーダー的資質を高めることである。第3は、幹部公務員を省庁横断的に一体的に管理することであり、それによって分権的管理がもたらす管理の断片化を抑制し、政府の一体性（whole of government）の規範や文化的一貫性を確保することである。しかし、パフォーマンス重視という改革の流れのなかでの幹部公務員制度の再構築には、矛盾する要素もある。キャリアを重視する公務員制度においては、幹部公務員と一般公務員のあいだに文化的一体性をつくることは比較的容易と思われるが、幹部公務員を任期限定の雇用契約で任用する場合はこうした一体性を確保することは難しい。職員の人事管理を個人ベースに変えつつ、職員の「集団的管理」を行うことは、民間企業でも難しいタスクといえるものである。

## （３）日本の公務員管理の改革課題

以上にみてきたように、1980年代以降の公共部門改革のプロセスのなかで、先進諸国は公務員の数を削減しただけでなく、公務員の管理手法についても改革を進めている。その特徴をまとめると、人事管理権限のライン省への移譲、パフォーマンス管理の導入、そして幹部公務員制度の集権的再構築ということになろう。公務員の人件費管理についても、
多くの国は中央人事管理機関や財務省による人件費管理から、各省による人材管理 (HRM) に移行してきており、中央人事機関の役割も変化してきている。また、多くの国が公務員の給与決定に成績主義の導入を進めている。この個人主義的人事管理への移行の背景には、組織のパフォーマンス向上には、個人に対する報酬という経済的インセンティブを活用すべきであるという経済学の考え方が強く影響している。公務員の雇用に任期制を導入したり、契約に置き換える手法は、伝統的な公務員管理の考え方を根本から変えるものである。だが、パフォーマンス向上のための人材管理という点だけを考えれば、そこに民間と公務をあえて区別する理由はない。人材管理における客観性の確保は、公務員のモチベーションの向上や能力開発の基礎であり、組織的に能力構築に取り組む際の基本となるものである。そして公務員のパフォーマンスを適切に管理することは国民への説明責任であり、公務員制度に対する国民の信頼を確保するうえでも不可欠のものである。その導入はもはや時代の流れであり、いったんそれを導入した国が再びパフォーマンス管理のない状況に戻ることはおよそ考えられない。

しかしながら、行政組織のパフォーマンスは、個人に対する経済的インセンティブだけで向上するものではない。政府は統治（ガバナンス）の重要なアクターであり、政府の行動は社会における公平・公正・正義といった基本的な価値と不可分に結びついているからである。これは公務員の人事管理が経済的合理主義の視点のみでとらえきれないことを意味している。1990年代後半以降、OECD諸国のあいだでは、方法論的個人主義に立った行政改革の結果、政府組織が断片化してしまい、行政組織間の水平的協力や政府間の垂直的連携がとれなくなり、政府が社会問題に一体的に対応できなくなってしまったという批判が強まった。そこで各国は「政府の一体性（a whole of government）」を掲げ、政府の総合的な応答力を高めるべく、公務員制度の再構築や政策調整システムの整備に取り組むようになったのである。幹部公務員の集合的管理はその一つの表れといえるものである。

さて、こうした先進国の公務員管理の新しい動きに比べると、日本はいまだ伝統的な人事管理の慣行から脱却できておらず、分権的管理やパフォーマンス管理の必要性に対しても消極的であるようにみえる。1980年代の第二臨調以来、政府は官僚主導から政治主導への転換を図るため、公務員の削減や公務員の特権性の改革に取り組んできた。そして1990年代の行政改革会議における「この国のかたち」の議論を受けて、公務員制度についてもさまざまな改革案が作成された。 $ ^{19} $ その過程では、中央人事機関の役割分担の見直しや新たな人材の一括管理システム、能力主義の人事管理システムなど公務員制度の根幹に関わる議論もなされたが、残念ながら新しい公務員制度のあり方について国民的な議論を呼び起こすまでには至らなかった。他の先進国の取り組みに示されているように、公務員制度の近代化はもはや時代の趨勢であり、日本においても、公務員の定員や人件費管理の責任を
各省に移すべきなのか、幹部公務員は契約による雇用に切り替えるべきなのか、大臣による自由任用の枠を増やすのか、幹部公務員の一括管理を行うのかなど、公務員制度をめぐってはもっと多くの議論が行われてよいはずである。しかしながら現時点での改革論議は、公務員個人に対する能力主義・実績主義の強化や退職管理といったマイクロ・マネジメントの次元にとどまっているようにみえる。

確かに、日本は公務員数という点ではすでに「小さな政府」を達成しており、公務員制度の抜本的な改革に対する必要性がさほど認識されないという面があるのかもしれない。しかしその反面で、優秀な人材が民間に流出し、あるいは優れた若者が公務員を志望しないという状況もまたかなり明確に現れてきている。そして第二臨調以来、四半世紀にわたる行政改革の推進にもかかわらず、政府に対する国民の信頼はいっこうに回復していないのである。もちろん、政府に対する信頼の回復は、公務員制度の改革だけで図られるものではないが、先進諸国における公務員制度近代化への積極的な取り組みは、政府の対応力の強化に際して公務員制度のリニューアルが不可欠であるという認識が広く共有化されていることを示している。 $ ^{20} $

むろん公務員制度の改革は他国の模倣だけで成しうるものではない。日本の公務員制度の近代化にあたっては、日本の公務員制度が基盤としてきた価値や社会との関係を抜本的に変えるのではなく、その基盤のもとに「日本モデル」を構想すべきであろう。日本の公務員制度が、数では少数であるにもかかわらず、日本社会の安定と発展に寄与してきたとすれば、その理由は何なのか。その際には、日本における公務員制度と社会との関係をきちんと整理することも重要であろう。なぜ、多くの優秀な若者が公務員を志望してきたのか。そして、多くの公務員が途中で退職することなく定年まで勤め上げてきたのか。他方で、行政部門の行動範囲がきわめて広いことも日本の特徴である。確かに国家公務員の数は少ないが、他方で独立行政法人や公益法人といったグレーゾーンはかなり大きい。このグレーな領域における官民のネットワークの効用も正しく評価されるべきであろう。

しかしながら、公務員の量的削減が限界に達するなかで、国民の政府に対する信頼を取り戻すためには、公共部門のパフォーマンスを高めるための公務員管理制度の改革はもはや避けて通れない課題といわねばならない。ここには公務員を増やし、公共サービスの量的充実を図るという選択肢もありうるが、まずもって為すべきことは国民からの官僚主義批判に正面から向き合い、21世紀にふさわしい公務員管理システムへの転換を図ることであろう。この点に関し、次の章で取り上げるカナダの公務管理改革は一つのヒントを提供するものである。カナダは1990年代後半から公務員が中心となって公務員制度改革に取り組んでいる。その際に公務員たちは高いパフォーマンスを達成するための厳しい改革を自らに課すことで、公務という職務に誇りと自信をもたせようとしている。この「カナダ・
モデル」といわれる管理手法は、今後の日本の公務員制度改革の構想に際して大きなヒントとなるであろう。

そして最終章では、OECD 諸国及びカナダにおける公共部門改革の理念と動向を振り返りつつ、日本の公務員制度改革の議論に欠落していると思われる部分を中心に若干のインプリケーションを提示することとしたい。
## 2 ．カナダ連邦政府における公務員管理

一リーダーシップの確立と分権的人材管理—

## （１）カナダ・モデルの行政改革

カナダ連邦公務員制度は英国の公務員制度に準じており、隣国アメリカのような「政治的任命職」がきわめて少ないのが大きな特徴である。カナダは第一次世界大戦後にメリット主義の公務員制度を確立し、同時にアメリカ的な職階制度を導入した。したがって原則的には、当該職位及び職務の遂行に適した能力を持つ者であれば外部者にも任用の機会は開かれている。しかしカナダでは現在でも公務員のほとんどキャリア（終身職）公務員であり、局長以上の幹部職員もキャリア公務員がほとんどである。各省の事務次官（Deputy Minister: DM）は首相が任命するが、実際には首相直属の事務次官であり主席公務員の枢密院事務局長（Clerk of the Privy Council）が作成する推薦リストに基づいて任命が行われる。この政治的に中立で自律性の高いキャリア公務員集団の存在が、カナダ連邦行政の一つの大きな特徴である。

カナダの行政改革が本格化するのは、1980年代のマルルーニ政権以降である。マルルーニ首相は英国のサッチャー首相の影響を強く受け、新自由主義的な行政改革を強力に推進したことで知られる。ただし、公務員制度については改革の道筋を示すにとどまり、具体的な改革は彼の任期中はほとんど進まなかった。カナダの公務員制度改革が動きだすのは、1994年からのジャン・クレティエン首相による「プログラムレビュー」以降である。この時にクレティエン政権は公務員の大幅削減を断行したが、同時に連邦公務員の能力強化を掲げ、成果主義の観点からの公務員制度の再構築に乗り出した。その柱とされたのが、ラインの省にマネジメントの権限を移譲する「分権的管理」と、各機関のネットワークを有効に機能させるための「水平的連携」の強化である。このライン省への権限委譲や水平的連携の強化は、1962年のグラスコ委員会以来、繰り返し提言されてきたものであり、それが1990年代半ばにようやくアジェンダに上がったことになる。

この新しい公務員管理の仕組みを法制度化したのが、2003年に立法化された「公務近代化法（Public Service Modernization Act）」である。カナダでは1960年代以降、公務員管理法制の大きな改正が行われておらず、既存の法制度の枠組みの範囲内で改善が進められてきた。しかし、21世紀において国民に信頼される高い能力を備えた行政部門を構築するためには新しい公務員管理法制が必要であるとして、立法化に踏み切ったものである。公務近代化法は、公務雇用法、公務労働関係法、財務管理法、カナダ経営開発センター法の4法律を同時に改正したものであり、連邦公務員の人材管理の各省への権限委譲や不服申し立てに関する制度を整備したほか、財務委員会事務局から公務員管理部門を切り離し、外局として「カナダ公務人材管理庁（Public Service Human Resources Management Agency of Canada: PSHRMAC）」を新設した。また、カナダ経営開発センター（CCMD）に代えて「カナダ公務行政大学校（Canadian School of Public Service: CSPS）」が設置され、
連邦公務員の能力開発や人材管理の環境整備と大学等との連携のいっそう強化が図られた。

表 3－1 カナダ行政改革（行政管理・公務員制度）年表

年	主な改革
1918	公務員法制定。人事委員会設置
1962	グラスコ委員会勧告 (行政組織)
1967	公務雇用法 (PSEA) 制定
1979	ランバート委員会勧告 (財務管理)
ダビョン委員会勧告 (人事管理)
1984	ニールセン・レビュー
1985	IMAA (大臣の権限と責任の拡大化)
1989	公共サービス 2000
1992	公務雇用法改正
1993	省庁再編
1994-95	プログラムレビュー
1996	La Relève 開始
1998	リーダーシップネットワーク発足
2000	「カナダ人のための成果」公表
2003	MAF (Management Accountability Framework) 公表
2003	公務近代化法制定
PSHRMAC (カナダ公務人材管理庁) 設置

本章では、このように独自の展開をみせているカナダの公務管理改革に焦点をあて、その内容と特徴を検討する。カナダの公務員制度改革については日本でも一部紹介されているが、そのプロセスの詳細についてはほとんどを知られていない。しかし、「カナダ・モデル」の特徴を理解するためには、改革への取組みの経緯を把握することが不可欠である。以下では、やや歴史的な叙述が多くなるが、カナダにおける連邦公務員管理制度の改革プロセスを考察することから始め、最後にカナダにおける公務員管理改革の特徴と課題を論じることにしたい。

## （２）マルルーニ政権の PS2000

カナダの公務員制度改革は、他の先進国と比べるとやや遅れて、1990年代に入ってから本格化した。その契機となったのは1980年代末にマルルーニ首相が提案した「公共サービ
ス 2000（Public Service 2000: PS2000）」である。進歩保守党のマルルーニ首相（在任期間 1984-1993）は、当時の世界的潮流であった新自由主義の影響を強く受け、官僚主義を強く批判し、民間部門の経営管理手法を公共部門に適用することを企図した。その最初のイニシアティブが、1984年の「プログラムレビューのためのタスクフォース」の設置である。タスクフォースの任務は民間経営の視点からの行政活動の見直しであり、タスクフォースの座長には副首相で枢密院議長のエリック・ニールセンが当てられたことから、「ニールセン・タスクフォース」とも呼ばれた。タスクフォースのメンバーの半数は民間から登用され、連邦政府の約1000件の事業を審査し、事務の簡素化、連邦政府と州政府の事業の重複の見直しや「顧客重視」のサービスへの転換などについて検討を行った。もっとも、タスクフォースの報告はニールセンの辞任によって陽の目を見なかったが、 $ ^{21} $ その後マルルーニ首相は、英国のサッチャリズムをモデルに、次々に行政改革を進めていった。まず、各省の事務次官の下に政治的任命職である「主席スタッフ（chief-of-staff）」を置き、6年間に1万5000人の公務員を削減すると発表した。1985年には「大臣の権限及びアカウンタビリティ拡大イニシアティブ（Increased Ministerial Authority and Accountability Initiative: IMAA）」を開始し、支出管理権限の各省への委譲を進めた。1986年には「民営化室」を設置し、公共サービスに競争原理を取り入れる強制的競争入札制度を導入した。1988年には政府のマネジメント機能を強化するため「カナダ経営開発センター（CCMD）」を設置し、1989年には新たな内閣委員会として「支出検討委員会（Expenditure Review Committee）」を設置した。そして英国のエージェンシーに倣い、1989年12月までに5の「特別業務エージェンシー（Special Operating Agency: SOA）」を設置したのである。 $ ^{22} $ そして1989年12月12日、マルルーニ首相は、民間部門の強い要請を受け、公務員制度の全面的な近代化を進めるためのタスクフォースの設置を発表した。これが「公共サービス 2000（PS2000）」である。PS2000の目標は、高い専門能力、弾力的組織、ミッション志向、脱官僚主義の行政組織の構築に置かれた。PS2000の責任者には、枢密院事務総長（Clerk of the Privy Council Office）兼内閣官房長官のポール・テリエ（Paul Tellier）が任じられ、テリエがPS2000の活動状況を直接マルルーニ首相に報告することになった。PS2000の推進に当たっては、各省事務次官（DM）や幹部職員をメンバーとする10のタスクフォース（行政管理及び共通役務担当機関、職務分類及び職制構造、給与・給付、管理分類、資源管理及び予算統制、国民サービス、労使関係、任用、研修・開発、職員の順
応性）が設置された。タスクフォースの報告が公表されたのは1990年夏であり、それをもとに経済界や労働団体、各省庁との集中的なコンサルテーションが開始された。そして1990年12月にコンサルテーションの結果を反映させた白書「公共サービス2000：カナダ行政の刷新（Renewal of the Public Service in Canada）」が下院に提出されたのである。

「公共サービス 2000」の提出を受けてカナダ政府は、1992年に公務雇用法を改正し、枢密院事務総長を公式に「主席公務員」(Head of the Public Service)と位置づけるとともに、公務員に関する年次報告の首相への提出を義務付けた。これは公務員組織に対する枢密院事務総長の主導力を確立するものであり、その後の公務管理改革の展開に大きな意味をもつことになった。また公務雇用法の改正では同時に公務労働関係法も改正され、人事管理権限の事務次官への一部委譲や職務分類の改正が行われた。 $ ^{23} $ これらの措置は現在の連邦公務管理改革の出発点となったものである。しかしながら、これらを例外としてマルルーニの在任中には、PS2000の勧告はほとんど実施されなかった。 $ ^{24} $ その理由としては、改革案の検討が幹部公務員を中心に行われたために、多くの一般公務員がそれを「トップダウン」と受け止め反発したこと、公務員制度改革もサッチャー行革の模倣と批判されたこと、人事委員会の再編がとり立たされたこと、1991年にマルルーニ首相が公務員数の削減を発表したことで、PS2000は公務員削減と同一視されてしまったことなどが挙げられている。客観的にみるならば、PS2000はカナダ公務員のカルチャーを「顧客重視」へと変えようとする大きな企てであったともいえる。しかし、マルルーニ保守党政府が当初から反官僚主義の姿勢を示したことから、公務員は政府に対する不信感（disbelief culture）を解消させることはできなかった。 $ ^{25} $ 政府が賃金凍結や人員削減の方針を示すと、公務員はストライキに打って出た。また、PS2000の作成に尽力した幹部職員も、政府が幹部職階層の簡素化（事務次官補、官房長、局長の3階層への再編）と併せて、幹部級（EX）職員の1割削減を発表したため、士気を低下させてしまった。そして保守党がケベック州の独立をめぐるレファレンダムで敗北し、総選挙への準備に終われるようになると、PS2000はアジェンダから消えていったのである。 $ ^{26} $

マルルーニ首相が1993年に退陣した後、その後継者となったキム・キャンベル首相は中央省庁の数を32から23に削減する省庁再編を実施した。しかし、キャンベル政権は総選
挙でジャン・クレティエン率いる自由党に大敗し、わずか半年でクレティエン率いる自由党に政権を譲ることになった。そしてクレティエン首相は、マルルーニのような官僚批判はせず、カナダの財政赤字をGDPの3％に削減することを目標に掲げ、1994年春に「プログラムレビュー」の実施を発表したのである。「プログラムレビュー」では、財務大臣のゴードン・ブラウンと財務委員会議長のマルセル・マッセの指揮のもとに全政府事業の見直しと連邦政府の役割の再定義が行われ、その事務局責任者には枢密院事務総長のJ.ブルゴン（Jocelyne Bourgon）が任じられた。そして1995年2月に、290億ドルの歳出削減と4万5,000人の公務員の削減を内容とする「95年予算案」が決定されたのである。「プログラムレビュー」は95・96年にも継続され、これによってカナダは1998年に財政赤字を脱却し、黒字を達成した。27

クレティエン政権の「プログラムレビュー」は、内閣の強いリーダーシップのもとに短期間に政府支出の見直しを行い、連邦行政機能の強化と能率改善を進めたものとして海外からも高く評価されている。しかしながら、「プログラムレビュー」の結果、多くの優秀な公務員が政府を去ったことも事実である。政府に残った公務員も、給与の凍結や定員削減による勤務量の増加から士気の低下がみられるようになった。さらに新規採用を抑制したため、公務員の年齢構成にも偏りが生じていった。そしてベビーブーム世代の大量退職が近づくにつれ、連邦公務員制度の再構築の必要性が政府によって認識されるようになったのである。

## (3) La Relève

「プログラムレビュー」後における公務員管理改革の発端は、1995年8月16日に枢密院事務総長のブルゴンが首相に提出した「第3次公務員白書」に求めることができる。 $ ^{28} $ 同白書においてブルゴンは、「プログラムレビュー」は公務員の積極的な関与があったからこそ成功したが、同時に次のような深刻な影響が現れているとする。その第1は、公務員の定員削減であり、1995年予算は今後3年で4万5千人を削減するとしているが、退職する者も残る者も不安定な状況に置かれておりストレスが高まっている。第2は公務員の年齢構成の高齢化であり、近い将来に大量退職が予想されることから、幹部職員の養成とリーダーの資質の再評価が必要になっている。第3は、国民の公務員を見る目がますます厳しくなるなか、公務員のプライドと尊敬の回復することが重要である。そのためには公務員の能力向上に取り組み、国民にその証拠を示していかねばならない。そして第4に、公務員の雇用契約における最近の変化をあげ、優れた人材を確保し、公務員の士気と献身の姿勢を維持していくうえでも賃金の凍結は逆効果であると述べたのである。そして活気に溢
れた行政組織を構築し、現代のニーズに適応し、未来のカナダ人とカナダに奉仕できるように公務員制度改革に継続的に取り組む必要性を強調した。

このような現状認識と改革への強い主張を、連邦公務員を代表するブルゴンが首相に対して公式に表明したことは、カナダにおける公務員の自律性と政府の政策形成における影響力を示唆している。ブルゴンは直ちに各省の事務次官に指示を出し、公務管理改革のための9のタスクフォースを立ち上げ、具体的な行動計画の検討に着手した。 $ ^{29} $ そして1年にわたるタスクフォースの検討結果を踏まえて、ブルゴンは1996年にLa Relève（「関与」）と名づけた管理改革の展開を全連邦公務員に呼びかけたのである。タスクフォースは、水平的にも垂直的にも統一され、結果に責任をもち、民主主義と倫理価値を尊び、公共の利益のために活動する政府が求められているとして、行政の近代化の課題として、サービス供給の近代化、政策能力の強化、公務管理、文化とリーダーシップを最優先課題として設定した。そのなかでLa Relèveは公務管理改革の要と位置づけられ、人材計画、キャリア計画、経験の多様性、幹部職のためのコンピテンシー・プロファイルの開発、知識と経験の多様性を確保拡大するためのEX（幹部級職員）の能力開発計画、ADM（事務次官補）への任用、EX1-3プログラムの革新、未来の公務員のコンピテンシーや価値に結びつけた研修能力開発プログラムの見直し、幹部の報酬及び確保方策を開発するとした。そして、経験から学習することが最善であるとして、組織文化(corporate culture)の構築における幹部・上級職員のリーダーシップの重要性を強調したのである。 $ ^{30} $

そして1997年2月3日にブルゴン枢密院事務総長は、クレティエン首相に提出した「第4次公務員白書」において、カナダ政府内部で「静かな危機（silent crisis）」が進んでいると警告し、連邦公務員によるLa Relèveへの取組を表明したのである。 $ ^{31} $ この第4次白書でブルゴンは、カナダ政府に次のような問題が現れていると指摘した。第1は長期間にわたる公務員削減の影響である。1980年代初めから公務員の削減が加速化したが、プログラムレビューにより、さらに4年間に5万5千人の削減が予定されている。だが、ここまで人員を削減しては組織が維持できなくなる。第2は、行政批判が公務員のプライドに与える
影響である。民間のように行政を経営するというのは過度の単純化であり、その結果、優秀な大卒者が公務員の仕事に熱意をもたなくなってきている。それがまた公務員の士気に影響を与えている。第3に、公務員から優秀な人材が減ってきてある。高齢化の進展により優秀な職員の大量退職が迫っているだけでなく、将来の幹部候補者も将来の見通しに不安を感じて早期に退職する傾向がある。第4に、報酬問題を抜きにして公共部門の士気やモチベーションを論ずるのは無理である。実際にも民間部門が優秀な公務員をどんどん引き抜いている。そして第5として、公務員の内部管理にも問題が起きている。過去10年間新規採用を抑制した弊害に加えて、省庁間の人事交流が少ないため人材の活用ができず、定員削減により昇任の機会も減少している。

こうした現状認識のもとに、ブルゴンは La Relève を立ち上げ、公務員自身が公務員管理システム改革に取り組むべきであると主張したのである。ブルゴンの言葉によれば、La Relève は、職員の能力を最大限に引き出し、近代的かつ活力に満ちた組織を構築するための「挑戦」である。その目的は、すべての一人ひとりの公務員の「関与」を通じて、近代的で活力に満ちた組織を作ることであり、同時にそれは未来の公務員に対する「義務」である。そのためには全省庁の公務員が努力を傾注することが必要であるが、とくに幹部職員の役割が重要である。これまでも連邦政府は幹部職員の能力開発を進めてきたが、それを加速化させる必要がある。そして事務次官補 (ADM) 候補者の事前資格制度の整備、ADM を職層（レベル）として任用すること、報酬や雇用の継続、専門職集団のサポート、外部登用の推進などを政府のイニシアティブで進めると宣言したのである。

La Relève については、カナダの行政研究者の間でもあまり注目されておらず、一般的には次に述べる「リーダーシップ・ネットワーク（The Leadership Network）」の前身として捉える見方が多い。確かに La Relève は結果的に「リーダーシップ・ネットワーク」に継承されていくわけであるが、その真の目的は、幹部公務員制度の改革も含めて、各省公務員の全員参加により内発的に公務員管理改革を進めることに置かれていた。ところが、そのプロセスでは幹部公務員の一体的な管理と能力開発が政府の近代化に不可欠と考えられたために、幹部公務員の管理改革に焦点が当てられ、結果として「リーダーシップ・ネットワーク」と同義語にされてしまったようである。

ともあれ、1990年代後半からの公務管理改革におけるブルゴン枢密院事務総長のリーダーシップは際立っている。この点については本章の最後に改めて整理することとするが、マルルーニ時代の PS2000 によって枢密院事務総長の地位の強化が図られ、その事務総長のリーダーシップによって公務管理改革のタスクフォースが設置され、そして La Relève を軸に公務員主導の管理改革が展開されたというプロセスは、カナダの行政改革や公務員制度改革の特徴を理解するうえで重要な論点となるものである。

(4) リーダーシップ・ネットワーク

1998 年 6 月、ジャン・クレティエン首相は、La Relève によって開始された公務員管理
改革のイニシアティブを前進させるため、新しい政府組織として「リーダーシップ・ネットワーク」を創設すると発表した。 $ ^{32} $ 「リーダーシップ・ネットワーク」は、各省の幹部職（EX4 及び EX5）である事務次官補（Assistant Deputy Minister : ADM）の集合的管理をサポートし、La Relève タスクフォースの活動を引き継ぐ独立の部局として、財務管理法及び公務雇用法を改正して設置されたものである。 $ ^{3334} $ その目的は、各省の指導的職員と一般職員との対話及び情報フローの増進、重要な集合的資源である ADM の有効な管理の確保、そして La Relève の主旨である行政刷新（public service renewal）を継続的に実施し、カナダ行政内部の諸団体を支援することとされた。部局としてのリーダーシップ・ネットワークには、局長の下に ADM コーポレイト事務局、リーダーシップ・ネットワーク開発部、コーポレイトプロジェクト調整支援部、総務部が置かれ、初代局長には La Relève タスクフォースを率いていたピーター・ハリソン氏が任命された。

「リーダーシップ・ネットワーク」の組織時（発足時のもの）

各部門の任務については、ADM コーポレイト事務局が ADM の集合マネジメントに関する事務、ADM コミュニティへの参加、アサインメント、キャリア開発戦略、学習機会、ADM の La Relève への貢献等を担当する。また、リーダーシップ・ネットワーク開発部では、ネットワークの支援、他部門との連携推進を図る。そしてコーポレイトプロジェクト調整
支援部では、政府各部門における La Relève 推進を支援するとされた。 $ ^{35} $

「リーダーシップ・ネットワーク」の最も大きな任務は、各省のADMを集合的に管理し、将来の幹部職員にふさわしいマネジメント能力を組織横断的に開発することである。ADMは各省に所属するが、同時に「リーダーシップ・ネットワーク」のなかで一つの組織体とした管理される。その意図は、省の縦割りを排除し、政府のシームレスな運営に貢献できる幹部職を育てることにある。そのための方策として、「リーダーシップ・ネットワーク」は、リーダーシップ開発のためのツールの開発するほか、カナダ国内の大学や研究機関と連携して幹部公務員のためのワークショップや会議を開催し、幹部候補者のマネジメント能力の開発を進めるとされた。また、将来の幹部職候補者を集合的に選別するための教育訓練プログラム（「リーダーシップ開発プログラム」）の開発も「リーダーシップ・ネットワーク」の重要な任務とされた。これにより将来の幹部を目指す職員に対し、ADMのコミュニティが責任をもって能力開発と選別にあたる仕組みが組織的につくられた。 $ ^{36} $

その後、「リーダーシップ・ネットワーク」の活動は、政府におけるリーダーシップ・ネットワークの創設とサポートに焦点を当てるように純化され、2001年4月の枢密院令（Order in Council）2001-0609号により、財務委員会事務局に統合された。 $ ^{37} $ また、次に考察する2003年公務員制度近代化法により、「リーダーシップ・ネットワーク」は新設の「カナダ公務人材開発庁（Public Service Human Resources Management Agency of Canada : PSHRMAC）に移管されたが、連邦政府における幹部職員の集合的管理と能力開発のためのコア機関としての役割は変わっていない。

## （５）公務近代化法の制定と実施

以上に見てきたように、「プログラムレビュー」以降、カナダ政府は、政府部門の近代化を掲げ、幹部公務員の集合的管理の強化や各省における弾力的な人事管理を進めてきた。そして、カナダ国民に対する政府のアカウンタビリティを強化するため、2000年には政府の基本政策である「カナダ人のための成果（Result for Canadians）」を発表し、成果重視のマネジメントの強化を、政府のプライオリティとして設定したところである。 $ ^{38} $

しかしながら、政府全体にわたって分権的管理の推進を図るうえでは、既存の公務員管理法制の枠組には明らかに限界があった。なかでも各省事務次官への管理権限のさらなる委譲とそれに付随して生じる諸問題に対応するためには、既存の公務員関連法律の改正は
避けられない。こうして新しい公務員制度に適した法制度の確立が政府の急務の課題となったのである。

その方針が明らかにされたのは、2001年3月30日に議会に提出された第8次公務員白書においてである。同白書のなかで、ブルゴンの後任となった枢密院事務総長のメル・キャップ（Mel Cappe）は、従来の漸進主義的アプローチから、人材管理に関する法律枠組のより根本的な改革へと転換する必要性を強調した。 $ ^{39} $ これを受けてクレティエン首相は2001年4月3日に「行政における人材管理近代化タスクフォース（the Task Force on Modernising Human Resources Management in the Public Service）」の設置を発表し、人材管理改革担当大臣に財務委員会議長のL．ロビヤード（Lucienne Robillard）を当てるとともに、公共事業政府サービス省事務次官のクエール(Ronald Quail)を枢密院事務局顧問及びタスクフォース主査とする人事を発表したのである。

人材管理近代化タスクフォースでは、公務雇用法、公務労働関係法、財務管理法の関連条文について、次の3原則のもとに見直しを行った。それは、(1)人間志向・非党派的・能力重視の代表的公務員制度の維持をつうじてメリット主義を保護すること、(2)人材管理の責任は最大限に各組織の管理者に割り当てられるべきであること、(3)公務員の人材管理について責任を共有する者はすべて説明責任を果たすべきであること、の3点である。

タスクフォースは、さまざまな外部機関との協議を経て関連法令の改正案を作成し、2003年2月6日にロビヤード財務委員会議長が改正法案を議会に提出した。前述の3法律に「カナダ経営開発センター設置法改正案」を加えた改正法案は「公務近代化法（Public Service Modernization Act: PSMA）」と総称され、2003年6月に下院で可決後、上院に送られ、同年11月7日に裁可を受け成立した。PSMAは順次施行され、2005年12月31日をもって完全施行となった。

PSMA の内容は、以下のとおりである。

## 1 ）カナダ経営開発センター(CCMD)設置法改正（2005年3月1日施行）

CCMD と Training and Development Canada、Language Training Canada を統合し、「カナダ公務大学校（Canadian School of Public Service: CSPS）」を新設。CPSP をあらゆるレベルの公務員の研修訓練機関として位置づけた。

## 2 ）財務管理法改正（2005年4月1日施行）

財務委員会の方針及び指示の範囲内において、人材管理の一部（学習開発要件の決定、表彰、懲戒に関する基準の設定）を各省事務次官に委譲。同法に定める人材管理の適用に関する年次報告書を財務委員会経由で議会に提出することを義務づけた。

## 3 ）公務労働関係法改正（2005年4月1日）

より協働的な労使管理関係に向けた活動、重要サービスの協定化、各省への公務労働関係委員会の新設と給与調査等の実施、より包括的な不服申立制度の創設、ストライキに
先立つ秘密投票の義務化等。この改正法により、各省の事務次官には紛争管理制度の導入と労働管理協議委員会（a Labour-Management Consultation Committee）の設置が義務付けられた。また、事務次官には財務委員会の指示の範囲内で職員の降格、懲戒、解職に関する権限が付与され、管理者には業績基準および測定プロセスの開発、代替的紛争解決制度の利用、重要サービス協定交渉への関与の機会が与えられた。

## 4 ）公務雇用法改正（2005年12月31日施行）

任用制度における責任の明確化と非効率の排除を進めつつ、メリット主義、非党派性、卓越性、代表性及び誠実性と公用語選択により国民に奉仕する能力を維持する。価値を基盤としたアプローチにより能力の高い有資格者を迅速に任用する。既存の控訴委員会を新設の公務任用審判所(Public Service Staffing Tribunal)に置き換えるなどにより、任用に関する苦情処理のメカニズムを創設する。以上により任用の権限を事務次官に委譲するとともに、人事委員会（Public Service Commission）はメリット主義の保護と制度の誠実性に焦点を絞ることとする。これにより任用プロセスの迅速化、いっそうの公正性と透明性を図る。また、各省はそれぞれの総合的人材計画を開発し、新しいメリット主義の効果を最大化するよう努めるとされた。

公務近代化法（Public Service Modernization Act: PSMA）の構成