Silviase/jgov_v1.4_full_ann huggingface dataset:
● IT化は専門・技術職従事者を増やす一方で、生産工程従事者では雇用が失われている可能性

ここまでは我が国の職業構造の変化についてみてきたが、実際にIT化の進展がどの程度影響し、職種構造を変えているのかといった点をみてみよう。第2－（1）－12図では、製造業・非製造業に分けてその関係をみているが、IT資本装備率（業種別の実質IT資本ストック額／従業者数）の高い業種ほど、専門・技術職従事者を増やす関係にあり、この傾向は製造業において強く出ている。また、生産工程従事者に関しても、製造業においてよりはっきりと特徴がみられるが、IT資本装備率が高いほど、生産工程従事者割合を低下させることが示唆される。

IT化の進展によって労働需要が熟練労働により偏向するという仮説については、特に製造業において一定程度妥当であることが考えられる。今後、更にIT資本の蓄積が進むことによって、より高度な知的業務に従事する者が増加することは、国全体の生産性を高めることにも資する。こうした労働需要の変化を踏まえれば、労働者がより高度な知識・技術を習得できる教育訓練等の環境整備の必要性が高まっていくとともに、労働者自身の主体的な能力開発に向けた取組も求められてくるであろう。

## 第2－（1）－12図産業別IT資本装備率と職業別従事者割合の関係

○ IT資本装備率が高いほど専門的・技術的職業従事者が高まる傾向がある一方、生産工程・労務作業者の割合は低下する傾向にあるが、製造業においてこの傾向はより強まっている。

2）（☐）内はt値。

資料出所 （独）経済産業研究所「日本産業生産性（JIP）データベース2013」をもとに厚生労働省労働政策担当参事官室にて作成

（注）1）データは1980年から2010年までの5年ごとにプールされている。

3）職業別従事者割合とIT資本装備率は、対数変換した値。
## 経営の不確実性が雇用に与える影響

経営の不確実性は、既に述べたグローバル化、技術革新、製品サイクルの短期化等、様々な要因を背景に高まってきている。世界的にみても企業の業績の変動が長期的に高まっていることが指摘されている。こうした業績変動の増大は、企業に弾力的な雇用量の調整を行うインセンティブを持たせることになり、非正規雇用労働への需要を増大させることが考えられる。

このため、業績変動の指標としてよく用いられる売上高上昇率の標準偏差を用いて、長期での製造・非製造業別の標準偏差と、非正規雇用の代理指標として、企業側のパートタイム労働の需要を示すパートタイム求人割合（新規求人全体に占めるパートタイムの求人の割合）の推移をみていこう。第2－（1）－13図によって、1996年からの推移をみると、バブル崩壊以降、売上高上昇率の標準偏差は高まっていったが、2002年から始まった長期にわたる景気拡大期にはやや落ち着きをみせていた。しかし、グローバル化の進展により、各国間の実体経済の結びつきが強まる中で生じたリーマンショックによって、欧米の旺盛な需要に支えられてきた2002年以降の長期の景気回復は終了を迎え、我が国の実体経済も大きく毀損し、これ以降、標準偏差の値は一段と高まったが、その後低下してきている。

こうした業績の変動は、企業にとって市場の不確実性ととらえられると考えられるが、こうした状況に対し企業が人件費を変動費化させる場合には、非正規雇用労働者の労働需要が高まることが予想される。実際に、売上高上昇率の標準偏差の推移と高い相関をもって、パートタイム労働者比率も高まっていることが分かる $ ^{48} $ 。

第2－（1）－13図 パートタイム求人割合と製造業・非製造業の売上高上昇率の標準偏差の推移

○ 経営の不確実性（代理指標として産業別の売上高上昇率の標準偏差を使用）と新規求人数に占めるパートタイム求人の割合には、一定の相関関係がみられる。

資料出所 財務省「法人企業統計調査」、厚生労働省「職業安定業務統計」をもとに厚生労働省労働政策担当参事官室にて作成

(注) 経営の不確実性の代理指標として、法人企業統計における製造業・非製造業の売上高上昇率の標準偏差（算出に当たっては、後方5カ年のデータの分散の平方根を使用）を用いている。
## パートタイム労働者比率を高める決定要因

これまでみてきたグローバル化、ITを始めとする技術革新、経営の不確実性は企業の労働需要を構造的に変化させた結果、我が国の非正規雇用化の進行に影響してきた可能性があることを指摘してきたが、果たしてそれぞれの要因について実際にどの程度影響しているのだろうか。第2－（1）－14図により、業種ごとのパートタイム労働者比率を説明する変数として、グローバル化、IT化、経営の不確実性の代理指標（それぞれ、業種別の輸入浸透率、IT資本装備率、生産額の標準偏差）を用いて推計を行ってみた。推計された弾力性（それぞれの要因が1％変化した時にパートタイム労働者比率を何％高めるかという値）の結果によると、業種平均でIT資本装備率が1％高まれば、パートタイム労働者比率を0.06％高めることが示唆される。また、経営の不確実性の代理指標として用いている生産額の標準偏差については、有意ではないが、パートタイム労働者比率を高める方向で影響を与えることが示唆される。一方、輸入浸透率については、有意な結果とはならず、またパートタイム労働者比率に与える影響もほとんどないことが分かった。これは前掲第2－（1）－8図でも示されたように、貿易を通じた国内市場での国外生産品と国内生産品の競争の結果は、パートタイム労働者比率を有意に高めるわけではないことを示唆している。しかしながら、輸入浸透率は間接的に経営の不確実性に影響を与えると考えられ、間接的にパートタイム労働者比率に作用している可能性があるかもしれない。

第2−(1)−14図 非正規雇用を高める決定要因

資料出所 （独）経済産業研究所「日本産業生産性（JIP）データベース2013」をもとに厚生労働省労働政策担当参事官室にて推計

2）掲載されている弾力性の値は、それぞれの説明変数が1％変化した場合の被説明変数（パート比率（1週間の就業時間が35時間未満の者の従業者に占める割合）が変化する率を示している。
## 2 個々の企業が置かれる環境と人材活用の状況

## ● 企業レベルでみた雇用ポートフォリオ $ ^{49} $

これまで、企業を取り巻く経営環境の変化がマクロな労働市場へ与える影響を概観してきた。ここからは、ミクロな視点として、企業の業務状況や競争環境と社員の活用の関係についてみてみよう。特に、非正規雇用労働者の雇用の安定化、また正規雇用労働者のワーク・ライフ・バランスの実現という異なる労働問題に対する施策として、いわゆる働き方に限定のある正社員（多様な正社員） $ ^{50} $ に対する関心が高まっていることから、多様な雇用区分の労働者も含め、企業の置かれる環境と人材活用の在り方について整理する。

まず、企業の業務量が雇用区分に与える影響をみていこう。第2－（1）－15図では、企業の業務量として、「1日の内で、時間帯によって業務量が倍以上変化する」「1週の内で、日によって業務量が倍以上変化する」「1年の内で、季節によって業務量が倍以上変化する」という3つの業務量の変化と、職務や勤務地、また勤務時間に限定がある「多様な正社員」、さらに働き方が特段限定されていない正社員と、正社員以外という雇用区分との関係をみてみる。すると、より短期間で業務量が変動すればするほど、職務、勤務地、時間等が限定されない形で働く正社員の割合は低下する傾向がみられる一方で、正社員以外の活用割合が高まることがうかがえる。多様な正社員についても、より短期間で業務量が変動するほど、わずかながら活用割合が高まる傾向が示唆されるが、非正規雇用労働者ほど明確な関係はみえない。

次に、企業の事業上の課題と人材活用の関係をみてみよう。ここでは、企業の課題として「海外企業との競争」「新たな分野への進出」「地域の同種・同業他社との競争」「人件費の上昇」といった4つの課題と先の雇用区分との関係をみている。まず、「海外企業との競争」「新たな分野への進出」といった課題を抱える企業では、働き方が限定されていない正規雇用労働者の活用割合が比較的高いことが指摘できる。この理由としては、海外企業との競争に勝つため、また新たな分野において成長を目指すため、企業では、高い人的資本を必要としていることが推測される。すなわち、他社には容易に真似ができない無形の特殊的資本を社員が蓄積することによって、自社の競争優位性を高めている可能性がある。

一方、「地域の同種・同業他社との競争」「人件費の上昇」といった課題に直面している場合、非正規雇用労働者の活用を進めていることがうかがえる。また、非正規雇用労働者の活用ほど顕著に割合が高くなるわけではないが、多様な正社員についてもわずかながら活用が進んでいることが分かる。

このように企業はそれぞれが置かれる環境、直面する課題に応じて、人材を組み合わせて事業展開していることがうかがえる。それでは、企業が多様な労働者を活用するに当たって、どのように全ての労働者から意欲を引き出し、企業の成長につなげているのだろうか。次節以降でその分析を深めていくこととする。
## 第2－（1）－15図 業務状況や競争上の課題に応じた企業の人材活用

○ 業務量が短期間で変動するほど、正社員以外の活用が進む。

競争上の課題として、「海外企業との競争」「新たな分野への進出」をあげる企業では多様な正社員以外の正社員の活用が進む一方で、「地域の同業・他社との競争」「人件費の上昇」をあげる企業では正社員以外の活用が進む。

競争上の課題に応じた社員の活用割合

3）「社員の活用割合」は、調査対象企業における直接雇用の全労働者に占める雇用形態別労働者割合を、有効回答企業数で平均した値。

2）図の「正社員」は、「多様な正社員」は含まれない。
## 第2節 我が国の企業の人材マネジメントの変化と特徴

前節ではグローバル化、技術革新、経営の不確実性等の企業を取り巻く競争環境の変化が企業の人材活用に影響を与えていることをみてきた。

こうした人材活用への影響は、例えば、1985年に16.4%であった非正規雇用労働者比率が、バブル経済の崩壊や90年代末の金融危機以降から始まる厳しい経済状況を経て、2013年には36.7%まで高まっている状況など、様々な形で顕在化している。

本節では、我が国の経済の歴史的な変化と人材マネジメントの変化を振り返るととともに、雇用形態の多様化に応じた近年の人材マネジメントの特徴を分析していく。

## 1 景気後退局面における雇用調整の手法の変化 $ ^{51} $

## ● 石油危機以降から最近までの日本経済と企業の雇用調整の変化

日本経済は、戦後復興、その後の高度経済成長の中で高い経済成長率を実現してきたが、その後、二度にわたる石油危機、バブル経済の崩壊や1990年代末の金融危機、さらに2008年のリーマンショックと多くの景気変動を経験してきた。本節の始めとして、こうした景気の動向が、雇用、労働時間、賃金等にどのように影響を及ぼしてきたのか、とりわけ企業が雇用調整の対応を迫られたと考えられる主な景気後退期に着目してみていこう。

第2−(2)−1図完全失業率と求人倍率の推移

資料出所 厚生労働省「職業安定業務統計」、総務省統計局「労働力調査」

（注）1）データは四半期平均値（季節調整値）。また、グラフのシャド一部分は景気後退期。なお、2012年4～6月期から2012年10～12月期については暫定。

2）有効求人倍率及び新規求人倍率については、1973年から沖縄を含む。

3）完全失業率については、1972年7月から沖縄を含む。

4）有効求人倍率及び新規求人倍率については、新規学卒者を除きパートタイムを含む。

5）完全失業率の四半期値は、月次の季節調整値を厚生労働省労働政策担当参事官室にて単純平均したもの。ただし、2011年3月から8月までの数値は総務省統計局により補完推計されている数値を用いた。
第2−(2)−2図 雇用形態別雇用者数の推移

資料出所 2000年までは総務省統計局「労働力調査（特別調査）」（2月調査）、2005年以降は総務省統計局「労働力調査（詳細集計）」（年平均）

(注) 1）2005年から2011年までの数値は、2010年国勢調査の確定人口に基づく推計人口（新基準）に切替え集計した値。

2）2011年の数値は、東日本大震災による補完推計値。

第2-(2)-3図

雇用調整の実施方法別事業所割合の推移

(%)

(年·期)

資料出所 厚生労働省「労働経済動向調査」

(年・期)

（注）シャド一部分は景気後退期。なお、2012年7～9月期から2012年10～12月期については暫定。
## ● 第1次石油危機に伴う景気後退（1973年11月～1975年3月）

1973年秋以降の石油危機に伴う物価の高騰と生産活動の低下により、雇用面では求人の大幅な減少が続く一方、製造業を中心とした企業の入職抑制を反映してかなりの求職者が滞留し、失業者が増加する等、労働力需給が急速に緩和した。この時期の雇用調整は、当初は専ら中途採用、求人の抑制、臨時・パート等の再契約の停止や所定外労働時間の削減によって行われたが、次第にその手段が多様化していった。また、1974年後半から生産の減少が急速になるにしたがって、新規求人や所定外労働時間の落込みが一段と大きくなるとともに、一時休業が繊維産業から電機産業等にも拡大し、繊維産業等では希望退職の募集や整理解雇の動きが現れるようになった。雇用調整を実施する企業の割合も7割近くに達し、特に大企業での実施事業所の割合が高かった。また、それまでの景気後退期には、中小企業で労働投入量の減少はほとんどみられなかったが、この景気後退期では、中小企業でも、雇用、労働時間ともに減少し、労働投入量も大企業同様大幅に減少した。

## ● 第2次石油危機に伴う景気後退（1980年2月～1983年2月）

第2次石油危機に伴う経済の混乱は、第1次石油危機後と比較すれば軽微なものとなった。この背景としては、第1次石油危機の経験を踏まえ、政労使とも物価の安定による経済の混乱の回避を最重要課題として対応し、労働側も賃上げ率を極力小幅に抑制する姿勢を示したこと等があげられる。

## ● プラザ合意後の円高不況時の景気後退（1985年6月～1986年11月）

1985年9月のプラザ合意後の円高は急速かつ大幅であったため、当初は日本経済へのマイナス効果が強くあらわれた。輸出が弱含み、円建て輸出価格の低下がみられ、輸出依存型産業で収益の圧縮が起こった。この結果、製造業で生産が弱含み、企業収益が減益傾向となり、企業の景況感には停滞感が広がった。他方、物価の安定を背景に家計消費が緩やかながら着実な増加を続けた中で、内需関連業種及び原油安、原材料安のメリットを享受できた産業の収益は改善した。こうしたことから非製造業の景況感は全体として比較的良好に推移した。このように、円高後の我が国経済は、全体としては経済成長率が低下する等景気拡大の足取りが緩慢となる中で、製造業と非製造業の間に景気の二面性がみられた。

このような経済動向を反映して、雇用情勢は製造業を中心に厳しい状況となった。この時期の雇用調整は、円高による影響だけでなく、背景に輸出依存型から内需主導型経済への経済構造の調整という構造的问题が存在していたため、一層厳しいものとなった。当初求人削減、残業抑制に始まった雇用調整は、1986年後半以降円高が定着するにつれ、造船、鉄鋼等製造業を中心に企業内の過剰雇用が急増し、配置転換、出向さらに一時休業、希望退職の募集、解雇に至るまで広がっていった。このため、労働力需給は大幅に緩和し、事業主都合による離職者が増加し、完全失業率は、1987年5月には、当時における過去最悪の3.1％を記録し、完全失業者は200万人近い水準まで増大した。

## ● バブル崩壊後の景気後退（1991年2月～1993年10月）

1991年2月を山として調整局面に入った我が国経済は、株価、大都市圏等の地価の下落等いわゆるバブルの崩壊により、金融機関における不良債権の大量発生が金融システムへ影響し、経済全体に大きな打撃を与えたことをきっかけとして、長期の景気低迷が始まった。バブ
ル崩壊後の景気後退局面における雇用失業情勢には次のような特徴がみられた。

新規求人の動きを過去の景気後退期と比較すると、民間投資のみならず消費の落込みが大きく、景気を下支えする効果が働かなかったため、従来景気の変動にあまり感応的でなかった卸売・小売業、飲食店やサービス業、さらには製造業での消費関連業種の新規求人の変動がかなり大きなものとなった。職種別には、プラザ合意後の円高不況期には技能工や運輸・通信従事者を中心に減少し、管理的職業従事者では増加していた求人が、この景気後退期では、特に、事務従事者、管理的職業従事者等の減少が大きかった。

また、雇用調整実施事業所割合は、製造業ではプラザ合意後の円高不況期のピークを上回り、サービス業では調査開始（1975年4月）以来当時における最高の水準を記録した。卸売・小売業、飲食店では第1次石油危機後の不況期以来の水準まで上昇した。このように、この景気後退期における雇用調整は、プラザ合意後の円高不況期を上回る高まりがみられ、また多くの産業分野への広がりが目立った。しかしながら、製造業の大企業においては、希望退職の募集、解雇といった厳しい雇用調整を実施する企業の割合は、円高不況期ほどは高まらず、雇用の維持に向けた対応が図られた。その一方で、円高不況期では比較的堅調であった新規大学卒業者の就職環境は、女性を中心にこれまでになく厳しい状況となった。

## ● アジア通貨危機等に伴う景気後退（1997年5月～1999年1月、2000年11月～2002年1月）

アジア通貨危機によるアジア地域への輸出の減少、大手金融機関の破綻等の金融危機の発生等が重なったことにより、バブル崩壊後の緩やかな景気回復過程から景気は後退局面に転じ、企業の倒産件数も前年までと比較し飛躍的に増大した。その後、1998年、1999年にはマイナス成長を記録する等厳しい経済状況となった。1999年前半に景気の谷となって以降、2000年末まで景気は拡大期にあったが、その回復力は弱く、第1次石油危機後と並び、短い景気回復局面となった。この期間の特徴は、緩やかな物価の下落が進行したこと、消費を中心とした内需の低迷から外需依存や、IT（情報通信技術）分野に偏った景気回復となったこと、不良債権問題が引き続き経済全体の回復力を弱める方向に作用したこと等があげられる。

こうした中で、1997年に3.4%であった完全失業率は1998年には4％を超え、1999年には、4.7%と急上昇を続け、2001年には5％、2002年6月には過去最高値である5.5%に達した。完全失業率が急上昇した背景には、生産活動の減少、停滞等を背景に新規求人が大きく減少し、入職抑制が強く行われたこと、雇用調整実施事業所割合の上昇や非自発的な離職率の上昇、倒産件数の増加等にみられるように離職を余儀なくされる者が増加し、製造業や建設業を中心に離職求職者数が大幅に増加した結果新たに失業者となる者が急増したこと、労働力需給の悪化により一度失業するとなかなか再就職できない情勢となったことがあげられる。

また、将来の不透明感の高まりが期待成長率を低下させ、雇用過剰感がかつてなく高まっており、バブル崩壊後、生産や企業収益の変動に対する企業の雇用調整行動はやや速まった。企業の雇用調整は、入職抑制中心であり、大企業でその傾向が強かった。しかしながら、希望退職の募集・解雇といった厳しい雇用調整を行う事業所割合は、第1次石油危機以来の高まりをみせ、中高年齢層を中心に非自発的失業が増加した。

さらに、賃金等労働費用の削減を実施した事業所割合も高水準となっており、企業の人件費削減手段として賞与等の特別給与の大幅減、賃上げ率の低下等による賃金調整が行われた。こうした賃金調整とともに、雇用形態には多様化がみられ始め、人件費の削減や変動費化を目的
として非正規雇用労働者の活用の動きが進み、非正規雇用者比率が上昇した。さらに、新規学卒者の採用絞り込みによって、若年失業率が高水準で推移し、フリーターや若年無業者の増加といった若年者雇用が問題となった。

## リーマンショック後の景気後退（2008年2月～2009年3月）

我が国経済は、2002年以来、長期の景気回復を続けたが、2007年に景気の踊り場的な状況を迎え、2008年秋にはリーマンショックが起こり、アメリカを中心とした世界的な金融不安の高まりとともに世界規模の経済減速が始まると、景気回復のけん引力を外需に依存していたがゆえに、他の国々にも増して大きな経済収縮に直面することとなった。

完全失業率は、2009年7月には過去最悪期と同水準の5.5%まで上昇し、雇用調整実施事業所割合は、第1次石油危機以来の高まりをみせ、製造業では、71%を記録した。雇用調整の事例として、製造業の集積地を中心として、派遣労働者を中心とした非正規雇用労働者の雇止め等を行う事業所の増加がみられた。さらに、賃金等労働費用の削減を実施した事業所割合が高水準となっており、企業の人件費削減手段として賞与等の特別給与の大幅減、賃上げ率の低下等による賃金調整が行われた。

## ● 景気後退局面に応じた雇用調整

我が国の企業における景気後退局面に応じた雇用調整手法の変化を概観してきた。時系列でその変化をみると、1973年の第1次石油危機では中途採用の抑制や残業規制の方法が多く用いられたが、その後、中途採用の抑制は徐々にそのウェイトを低下させ、残業規制が雇用調整の代表的な手法となってきた。また、配置転換、出向、希望退職等の募集等の正規雇用労働者に係る雇用調整手法は引き続きみられる。

一方、過去の景気後退局面から比較すると、臨時、パート等の再契約停止・解雇が大きく増加し、賃金等労働費用の削減も雇用調整の手法として増えてきている。

このように、雇用の削減を伴う雇用調整は、正規雇用労働者については、残業規制や配置転換、出向、希望退職等の募集などにより行われているものの、1990年代末以降、急激に増加してきた非正規雇用労働者については、再契約停止・解雇によって雇用調整が行われるようになっていることが分かる。また、賃金面においては、残業規制による所定外給与の削減、賞与の削減、賃金引上げの見送り等により、賃金コストの削減を図ってきた。

## 2 雇用形態別の人材マネジメントの特徴

ここまで、日本経済の歴史的な変化と雇用調整から人材マネジメントの変化をみてきたが、ここからは、多様化する雇用形態別の人材マネジメントの近年の特徴についてみていこう。

正規雇用労働者については、厚生労働省が2012年3月にとりまとめた「非正規雇用問題に係るビジョン」で述べられているように、①労働契約の期間の定めはない、②所定労働時間がフルタイムである、③直接雇用である、といった三つの要素に加え、大企業で典型的にみられる形態としては、長期雇用慣行を背景として、④勤続に応じた処遇、雇用管理の体系（勤続年数に応じた賃金体系、昇進・昇格、配置、能力開発等）となっている、⑤勤務地や業務内容の限定がなく時間外労働がある、といった要素を満たすイメージで論じられることが多い。

人材マネジメントの基本的な考え方として、「仕事」をきちんと決めておいてそれに「人」
を当てはめるという「ジョブ型」雇用と、「人」を中心にして管理が行われ、「人」と「仕事」の結びつきはできるだけ自由に変えられるようにしておく「メンバーシップ型」雇用があり、「メンバーシップ型」が日本の正規雇用労働者の特徴であるとする議論もあるが $ ^{52} $ 、上記④や⑤のイメージはこうした特徴を反映しているものとも考えられる。こうしたことは本節1でみたように、我が国の企業が、景気の変動に伴う労働需要の変化に対して、主に残業の増減や配置転換、出向等を活用して対応してきたこととも密接に関連していると考えられる。しかしながら、近年その在り方は一様ではなく、上記④や⑤の要素を満たさないような正規雇用労働者もみられる。例えば、内部育成が重視される内部労働市場型 $ ^{53} $ の人材マネジメントが行われている企業では上記④や⑤が満たされる場合が多いと考えられるが、経験人材の外部登用が重視される外部労働市場型 $ ^{54} $ の人材マネジメントが行われている企業では、上記④や⑤が満たされない場合が多いと考えられる。また、内部労働市場型の人材マネジメントを行っている企業でも、正規雇用労働者の中に勤務地や職務などを限定した人事管理を行うグループ（以下、「多様な正社員」という。）を設けている場合もある。

そこで、以下では、我が国における典型的な正規雇用労働者の人材マネジメントの特徴や変化についてみた後、外部労働市場型の人材や多様な正社員の人材マネジメント、さらに非正規雇用労働者に対する人材マネジメントについてもみていくこととする。

## ● サービス業で比較的低い正規雇用労働者比率

まず、産業、職業、企業規模別に雇用者（役員を除く）に占める正規雇用労働者の比率がどのようになっているのかみてみよう。総務省統計局「平成24年就業構造基本調査」 $ ^{55} $ で正規雇用労働者（正規の職員・従業員）の比率をみると、産業別では、宿泊業、飲食サービス業（26.7%）、生活関連サービス業、娯楽業（43.0%）、農業、林業（47.5%）、サービス業（他に分類されないもの）（49.5%）、卸売業、小売業（50.0%）で比較的低くなっている一方、電気・ガス・熱供給・水道業（87.9%）、鉱業、採石業、砂利採取業（85.0%）、公務（他に分類されるものを除く）（84.2%）、情報通信業（81.7%）で比較的高くなっている。職業別では運搬・清掃・包装等従事者（30.8%）、サービス職業従事者（37.5%）で比較的低くなっている一方、管理的職業従事者（93.2%）、建設・採掘従事者（80.9%）、専門的・技術的職業従事者（77.6%）、保安職業従事者（75.5%）、輸送・機械運転従事者（75.3%）で比較的高くなっている。従業者規模別では、1～99人の小規模企業で57.8％と比較的低くなっており、企業規模が大きくなるにつれて比率が上昇し、1,000人以上の大企業では64.2％となっている（付2－（2）－1表）。
## 正規雇用労働者については、内部労働市場重視の人材マネジメントが多数

次に、我が国の企業では、内部労働市場型の人材マネジメントと外部労働市場型の人材マネジメントのどちらが多くみられるのかを確認してみよう。

第2－（2）－4図により、（独）労働政策研究・研修機構「今後の産業動向と雇用のあり方に関する調査」（2010年）で、企業が人材確保にあたって、これまで重視してきた方法（複数回答）をみると、「新規学卒者を定期採用し、育成する」が最も多く、7割近くの企業がこれを重視してきたと回答している。また、「専門的な知識やノウハウを持った人を中途採用する」を重視してきたとする企業も6割近くあり、多くの企業では、内部労働市場と外部労働市場の双方を活用しつつ、人材の確保を図ってきたものと考えられる。今後重視する方法（同）をみても、「新規学卒者を定期採用し、育成する」「専門的な知識やノウハウを持った人を中途採用する」ともに半数以上の企業が選択しており、こうした状況は今後も続くと考えられる。

第2－（2）－4図 人材確保にあたって、これまで重視してきた方法、今後重視する方法

資料出所 （独）労働政策研究・研修機構「今後の産業動向と雇用のあり方に関する調査」(2010年)

(注) 複数回答。

一方、第2－（2）－5図により、企業の正規雇用労働者の管理職の育成・登用方針についてみると、内部育成・昇進を重視する企業 $ ^{56} $ が約7割であるのに対し、経験人材の外部調達を重視する企業 $ ^{57} $ は1割以下となっている。企業規模別にみると、経験人材の外部調達を重視する企業の割合は企業規模が小さくなるほど高くなっているが、99人以下の小規模企業でも1割程度にとどまっている。また、産業別にみると、教育、学習支援業、医療、福祉、運輸業、郵便業で経験人材の外部調達を重視する企業の割合が比較的高くなっている。

このように、企業の多くは、新規学卒採用と中途採用を併用しつつ、正規雇用労働者の中核となる人材については内部育成・昇進を重視しており、我が国の企業の多くは内部労働市場重
視の人材マネジメントを行っていると考えられる。

第2−(2)−5図 正社員の管理職の育成・登用方針

資料出所 （独）労働政策研究・研修機構「人材マネジメントのあり方に関する調査」（2014年）の調査票情報を厚生労働省労働政策担当参事官室にて独自集計

（注）1）「サービス業」は、「学術研究，専門・技術サービス業」「宿泊業，飲食サービス業」「生活関連サービス業，娯楽業」「複合サービス事業」「サービス業（他に分類されないもの）」の合計。

2）「合計」には、ここに掲げた産業以外の産業も含む。

我が国においては、正規雇用労働者については、新規学卒者を採用し、内部育成・昇進させる内部労働市場型の人材マネジメントを重視する企業が多数であるが、正規雇用労働者のうち内部労働市場型の人材マネジメントの対象となっている者がどの産業・職業にどの程度いるかを直接的に把握することは困難である。そこで、前出「平成24年就業構造基本調査」を用いて、60歳未満の正規雇用労働者（役員を含む）に占める転職経験が無い者の割合という観点からこれを概観することを試みる。

第2－（2）－6図のとおり、産業別では、電気・ガス・熱供給・水道業、公務（他に分類されるものを除く）、複合サービス事業、教育、学習支援業、金融業、保険業、情報通信業、製造業などで転職経験が無い者（現職が初職の者）の割合が比較的高く、運輸業、郵便業、不動産業、物品賃貸業、サービス業（他に分類されないもの）、農業、林業、宿泊業、飲食サービス業では比較的低くなっている。第2－（2）－7図のとおり、職業別では、保安職業従事者、専門的・技術的職業従事者、事務従事者、生産工程従事者で転職経験が無い者（現職が初職の者）の割合が比較的高く、輸送・機械運転従事者、運搬・清掃・包装等従事者で比較的低くなっている。なお、転職経験が無い者は、60歳未満の正規雇用労働者（役員を含む）3,280万人のうち、57％を占める1,870万人となっている。
第2－（2）－6図産業別転職経験が無い者が占める割合(役員又は正規の職員・従業員、60歳未満)

○ 電気・ガス・熱供給・水道業、公務（他に分類されるものを除く）などで転職経験が無い者が占める割合が比較的高い。

資料出所 総務省統計局「平成24年就業構造基本調査」の調査票情報を厚生労働省労働政策担当参事官室にて独自集計（注）現職が初職である者の割合。

第2－（2）－7図 職業別転職経験が無い者が占める割合(役員又は正規の職員・従業員、60歳未満)

資料出所 総務省統計局「平成24年就業構造基本調査」の調査票情報を厚生労働省労働政策担当参事官室にて独自集計（注）現職が初職である者の割合。

## ● 人間性や人物像に重きを置いた新規学卒採用

以下では、内部労働市場を重視する人材マネジメントが多くみられる我が国において、人材マネジメントの要素である採用、異動、評価、処遇について、どのような特徴があり、どのような変化が生じているのかをみていくこととする。

第2－（2）－8図により、新規学卒者の採用選考に当たり重視している点を、（一社）日本経済団体連合会「新卒採用（2013年4月入社対象）に関するアンケート調査」でみると、「コ
ミュニケーション能力」(86.6%)、「主体性」(64.9%)、「チャレンジ精神」(54.8%)、「協調性」(51.8%)等を重視する企業の割合が高くなっている一方、「専門性」(10.8%)、「学業成績」(5.7%)は比較的低くなっており、企業の多くが内部育成を重視する結果として、新規学卒者に対しては、現時点の専門性等の職業能力より、企業に入った後の成長力を期待して人間性や人物像に重きを置いた採用がなされている。こうした状況は、10年前と比較しても大きく変化していない $ ^{58} $ 。

第2－（2）－8図 新規学卒者の採用選考に当たり重視している点

資料出所 （一社）日本経済団体連合会「新卒採用（2013年4月入社対象）に関するアンケート調査」（注）五つ選択。

## ● 人材配置機能とキャリア開発機能を有する企業内人材異動

第2－（2）－9表により、企業の配置転換の実施状況をみると、2013年2月から過去5年間に配置転換を行った企業の割合は74.2％となっている。そのうち、65.1％は「職種変更を伴うことがあった」としている。同調査で配置転換を行った目的（複数回答）をみると、「組織の改編（部門の拡大・縮小等）に伴う異動」「能力に見合った職務への異動」「多様な仕事経験による能力向上（キャリア形成）」の割合が高い（付2－（2）－4表）。このように人材の企業内異動には、組織の活性化を図るための人材配置機能と働く人のキャリア開発機能がある。一方で、（独）労働政策研究・研修機構「労働条件の設定・変更と人事処遇に関する実態調査」（2004年）によると、配置転換を発令するに先立って対象者本人に「意向打診を行う」企業は52.1％、「一定の場合は行うことがある」企業は26.8％となっており、本人の意向も一定程度考慮しながら配置転換が行われることが多い。
## 第2－（2）－9表 過去5年間における配置転換の実施状況

○ 4分の3の企業で配置転換を実施しており、企業規模が大きいほど実施企業割合が高い。

(单位 % )

企業規模	計	29人以下	30～99人	100～299人	300～499人	500～999人	1,000人以上
行った	74.2(100.0)(65.1)(32.9)	51.2(100.0)(52.4)(47.6)	61.2(100.0)(56.6)(40.3)	79.0(100.0)(62.0)(36.6)	84.7(100.0)(74.4)(24.6)	89.4(100.0)(69.9)(29.2)	95.1(100.0)(76.6)(22.5)
職種変更を伴うことがあった職種変更を伴うことはなかった行っていない	24.4	48.8	37.2	19.2	14.7	10.0	4.9

資料出所（独）労働政策研究・研修機構「構造変化の中での企業経営と人材のあり方に関する調査」(2013年)

（注）1）この調査における配置転換は、労働者を企業内における他の職務や組織、事業所に異動させることを指す。2）2013年2月1日時点での回答。

次に、役職者への昇進基準について、厚生労働省「平成14年雇用管理調査」でみると、課長相当への昇進の基準について定めている企業割合は、事務職42.2%、技術・研究職33.0%、現業職41.8%となっている。昇進基準の内容（複数回答）については、いずれの職種でも「能力評価」や「業績評価」が最も多く、いずれも80%を超えている（付2－（2）－5表）。

第2－（2）－10図により、厚生労働省「賃金構造基本統計調査」で一般労働者 $ ^{59} $ に占める役職者（係長、課長、部長）の比率を年齢階級別にみると、男性については、この30年間において定年年齢の引上げ等に伴い役職者比率のピークは40歳台から50歳台に移行し、昇進スピードの遅れがみてとれる。第2－（2）－11図のとおり、女性については、男性に比べ低いものの、役職者比率の上昇がみられ、特に最近10年間の上昇が大きい。第2－（2）－12図のとおり、各階層における女性比率の推移をみると、各階層とも上昇がみられ、特に係長の職階の上昇幅が大きくなっている $ ^{60} $ 。

第2-(2)-10図年齢階級別役職者比率(男性)

資料出所 厚生労働省「賃金構造基本統計調査」をもとに厚生労働省労働政策担当参事官室にて作成（注）1）企業規模100人以上。

2）役職者（係長、課長、部長）の数を役職者（係長、課長、部長）と非役職者の合計数で除して算出。
第2-(2)-11 回 年齢階級別役職者比率(女性)

女性については、男性に比べて低いものの、各年齢層において役職者比率が上昇している。

資料出所 厚生労働省「賃金構造基本統計調査」をもとに厚生労働省労働政策担当参事官室にて作成

（注）1）企業規模100人以上。

2）役職者（係長、課長、部長）の数を役職者（係長、課長、部長）と非役職者の合計数で除して算出。3）各年6月の値。

## 第2－（2）－12図 役職者に占める女性比率の推移

○ 各階層において女性比率の上昇が見られる。

資料出所 厚生労働省「賃金構造基本統計調査」をもとに厚生労働省労働政策担当参事官室にて作成

（注）1）企業規模100人以上。

2）一般労働者のうち、役職者に占める女性の比率。

3）各年6月の値。

従業員の高齢化、高学歴化が進行する中、ライン管理職のほかに専門職制度を設けている企業の割合を、「平成14年雇用管理調査」でみてみると、企業規模が大きくなるほどその割合が高くなっており、5,000人以上企業では50.7％となっている。専門職制度を設けている理由（二つまで回答）についてみると、「生産、販売等の各分野に個々の労働者をスペシャリスト化して、その能力の有効発揮を図るため」が最も多く、「役職、ポスト不足による管理職相当の能力保有者の処遇を図るため」は約2割となっている（付2－（2）－6表）。
## ● 賃金決定要素として「役割・職務」を用いる企業が増加

第2－（2）－13図により、（公財）日本生産性本部が上場企業を対象に実施している「日本的雇用・人事の変容に関する調査」で、基本給に採り入れられている賃金体系（複数回答）をみると、非管理職層では、職務遂行能力の高さを反映している部分（職能給 $ ^{61} $ ）の導入率は約8割で推移している。役割・職責あるいは職務の価値を反映している部分（役割・職務給）の導入率が高まる一方、年齢・勤続給は低下傾向にある。管理職層では、役割・職務給の導入率が上昇傾向にあり、2013年は約8割となっている。職能給の導入率は7割程度となっている。年齢・勤続給の導入率は低く、2割強となっている。

このように、賃金決定要素としては、職務遂行能力が一貫して多くの企業で用いられている一方、年齢・勤続を用いる企業が減少するのに代わり、役割・職務を用いる企業が増加してきたことが分かる。

## 第2－（2）－13図 賃金制度（体系）の導入状況の推移

非管理職では、職能給が一貫して多くの企業で用いられている一方、年齢・勤続給を用いる企業が減少するのに代わり、役割・職務給を用いる企業が増加している。

○ 非管理職では、職能給が一貫して多くの企業で用いられている一方、年齢・勤続給を用いる企業が減少するのに代わり、役割・職務給を用いる企業が増加している。

○ 管理職では役割・職務給の導入率が上昇傾向にある。

資料出所 （公財）日本生産性本部「日本的雇用・人事の変容に関する調査」

## ● 業績評価制度を導入している企業は近年減少

また、第2－（2）－14図により、厚生労働省「就労条件総合調査」で賃金制度の改定状況の推移をみると、1990年代末頃から大企業を中心に「業績・成果に対応する賃金部分の拡大」を行った企業の割合が上昇しており、2000年代半ばにかけて賃金の決定における業績・成果の比重が高まったと考えられる。しかしながら、同図のとおりこうした動きは近年弱まっており、第2－（2）－15図により、業績評価制度を導入している企業割合の推移をみると、業績評価制度を導入している企業は近年むしろ低下している。
このように、1990年代に入ってからのバブル崩壊以降の厳しい経営環境と、労働者の働きがいを高めることを目指す中で、業績・成果主義が強まり、業績評価制度の導入がみられたが、その運用の難しさなどから、近年では、むしろ業績・成果主義は弱まっている。実際、第2－（2）－16表により、業績評価制度のある企業について、業績評価制度の評価により生じる問題点の有無及びその内容（三つまで回答）をみると、業績評価制度のある企業の約半数が問題点があるとしており、その内容としては、「評価によって勤労意欲の低下を招く」（20.9%）、「評価結果に対する本人の納得が得られない」（19.1%）が比較的多くなっている。また、第2－（2）－17表により、業績評価制度のある企業について、業績評価制度の評価側の課題の有無及びその内容（三つまで回答）をみると、8割以上の企業が評価側の課題があるとしており、その内容としては、「部門間の評価基準の調整が難しい」（52.7%）、「評価者の研修・教育が十分にできていない」（37.7%）、「格差がつけにくく中位の評価が多くなる」（34.2%）が比較的多くなっている。

## 第2－（2）－14図 過去3年間に行った賃金制度の改定の内容別企業割合の推移

○ 1990年代末頃から大企業を中心に「業績・成果に対応する賃金部分の拡大」を行った企業の割合が上昇したが近年その動きは弱まっている。

資料出所 厚生労働省「就労条件総合調査」
## 第2－（2）－15図 企業規模別業績評価制度を導入している企業割合の推移

## 第2－（2）－16表 業績評価制度の評価によって生じる問題点の有無、問題点の内訳別企業割合

○ 業績評価制度のある企業の過半数が、業績評価制度の評価により生じる問題点があるとしている。

(单位 % )

計	1,000人以上	300～999人	100～299人	30～99人
業績評価制度がある企業	100.0	100.0	100.0	100.0	100.0
評価による問題点がある企業	50.5	56.5	61.0	52.4	47.7
問題点の内訳(三つまでの複数回答)	評価システムに対して労働者の納得が得られない評価結果に対する本人の納得が得られない評価によって勤労意欲の低下を招く職場の雰囲気が悪化する個人業績を重視するため、グループやチームの作業に支障がるその他	14.4	20.6	19.9	16.1	12.5
19.1	33.2	32.2	19.2	16.3
20.9	19.7	22.5	24.4	19.3
5.4	1.6	3.1	4.8	6.2
11.6	9.2	9.9	11.2	12.2
3.3	5.5	3.6	3.3	3.1
評価による問題点が特にない企業	49.5	43.5	39.0	47.6	52.3

資料出所 厚生労働省「平成22年就労条件総合調査」

## 第2－(2)－17表 業績評価制度の評価側の課題の有無、課題の内訳別企業割合

## ○ 評価側の課題としては、「部門間の評価基準の調整が難しい」が多くなっている。

(单位 % )

計	1,000人以上	300～999人	100～299人	30～99人
業績評価制度がある企業	100.0	100.0	100.0	100.0	100.0
評価側の課題がある企業	80.5	89.9	89.2	86.6	76.1
課題の内訳(三つまでの複数回答)	評価に手間や時間がかかる評価者の研修・教育が十分にできてない	25.9	37.5	31.2	31.0	22.3
仕事がチームワークによるため、個人の評価がしづらい	37.7	48.2	52.1	42.7	32.9
部門間の評価基準の調整が難しい	15.2	14.3	13.4	15.3	15.5
格差がつけにくく中位の評価が多くなる	52.7	62.7	65.1	57.7	48.2
その他	34.2	29.5	37.7	33.8	34.0
評価側の課題が特にない企業	19.5	10.1	10.8	13.4	23.9

資料出所 厚生労働省「平成22年就労条件総合調査」
第2－（2）－18図により、企業が今後重視する賃金決定要素をみると、「職務を遂行する能力」が引き続き重視される見込みである一方、「年齢、勤続年数、学歴などの個人的属性」を重視して賃金に反映する割合はこれまでよりも大きく低下し、「主に従事する職務や仕事内容」「短期的な個人の仕事の成果、業績」も低下が見込まれる。これに対し、「職位に期待される複数の職務群の遂行状況」「中長期的な企業に対する貢献の蓄積」が賃金の決定要素として比重が高まると考えられる。

第2－（2）－18図 給与決定時にこれまで重視したもの、今後重視するもの

## ● 賃金プロファイルがフラット化する中でコア人材の処遇は維持される傾向

以上のように、我が国の多くの企業では内部労働市場を重視する人材マネジメントが行われる中で、賃金の決定要素としては職務遂行能力が重視されている点では大きな変化はないが、年齢・勤続年数といった要素の比重が低下する一方で、役割・職務の比重が高まるなどの変化が生じている。また、業績・成果主義が一時的に強まったが、近年では、より中長期的な貢献を評価する方向にシフトする動きもみられる。こうした変化の中で、実際の賃金プロファイルにどのような変化が生じてきたのかをみてみよう。

第2－（2）－19図により、厚生労働省「賃金構造基本統計調査」（2013年）で、正規雇用労働者の年齢階級別の所定内給与をみると、50～54歳まで年齢とともに上昇する賃金プロファイルを描いており、企業規模が大きくなるほどその傾きが大きくなっている。このように、我が国では長期雇用を前提として、年齢・勤続年数とともに賃金が上昇していく傾向があるが、第2－（2）－20図により、標準労働者（学校卒業後直ちに企業に就職し、同一企業に継続勤務している労働者）の所定内給与の賃金プロファイル（大学卒）の推移をみると、賃金決定における年齢・勤続年数といった要素の比重の低下等を反映して、賃金プロファイルの傾きは小さくなってきている。
## 第2－（2）－19図 年齢階級・企業規模別正社員・正職員の所定内給与額

○ 正社員・正職員の年齢階級別の所定内給与額は50歳台前半まで上昇する賃金プロファイルを描いており、企業規模が大きくなるほど傾きが大きい。

資料出所 厚生労働省「平成25年賃金構造基本統計調査」

（注）一般労働者の男女計の数値。

## 第2－（2）－20図 標準労働者所定内給与額の賃金プロファイル (大学卒・中位数)

○ 賃金決定における年齢、勤続年数といった要素の比重の低下等反映して、賃金プロファイルの傾きは小さくなってきている。

資料出所 厚生労働省「賃金構造基本統計調査」をもとに厚生労働省労働政策担当参事官室にて作成（注）1）25歳を100として指数化した。

2）各年6月の値。

賃金プロファイルは各年齢階級の平均又は中位賃金をみたものであるが、より細かく賃金プロファイルの変化をみるために、第2－（2）－21図により、十分位分散係数の推移をみると、男性は2003年以降、女性は1998年以降において、賃金水準のばらつきが拡大する傾向がみられる。男性については大学・大学院卒、女性については高専・短大卒での拡大が目立つ。第2－（2）－22図により、学歴・年齢階級別の2003年と2013年の賃金水準を比較すると、男性では、第1・十分位数、中位数については、大学・大学院卒、高校卒ともほぼ全ての年齢層で低下しているのに対し、第9・十分位数については、高校卒で低下しているが、大学・大学院卒ではほぼ変化していない。女性でも、男性ほどではないが、同様の傾向がみられる。このように平均的には賃金プロファイルの傾きが緩やかになっている中、コア人材については処遇を維持してきたことがうかがえる。
## 第2−(2)−21図性・学歴別十分位分散係数の推移

男性は2003年以降、女性は1998年以降、賃金のばらつきが拡大する傾向にある。

資料出所 厚生労働省「賃金構造基本統計調査」

（注）1）企業規模10人以上。

2）分散係数とは、分布の広がりを示す指標の一つであり、次の算式により計算された数値をいう。一般に、その値が小さいほど分布の広がりの程度が小さいことを示す。

$$ \bigcirc 十分位分散係数 =\frac{ 第 9\cdot 十分位数 - 第 1\cdot 十分位数 }{2\times 中位数 } $$

3）一般労働者の各年6月の値。

## 第2－（2）－22図 学歴・年齢階級別にみた賃金水準の変化

男性では、第1・十分位数、中位数については、大学・大学院卒、高校卒ともにほぼ全ての年齢層で低下しているのに対し、第9・十分位数については、高校卒で低下しているが、大学・大学院卒ではほぼ変化していない。女性についても、男性ほどではないが、同様の傾向がみられる。

資料出所 厚生労働省「賃金構造基本統計調査」

（注）1）企業規模10人以上。

2）一般労働者の各年6月の値。
## 転職経験回数からみた外部労働市場型の産業・職業の特徴

前述のように、我が国においては内部労働市場を重視するような人材マネジメントを行っている企業が多数であると考えられるが、外部労働市場を重視するような人材マネジメントを行っている企業もあると考えられ、産業や職種によって、こうした傾向には差異があると考えられる。そこで、経験人材の外部調達が重視される外部労働市場型の正規雇用労働者について、どのような産業や職業に、どの程度存在しているかをみていくことにしよう。

これを直接的に把握することは容易ではないが、例えば、転職経験者の割合が高いという観点から、前出「平成24年就業構造基本調査」で60歳未満の正規雇用労働者（役員を含む）について初職からの転職経験が2回以上の者が占める割合をみてみると、産業別では、第2－（2）－23図のとおり、運輸業，郵便業、不動産業，物品賃貸業、サービス業（他に分類されないもの）などでその割合が比較的高い。職業別では、第2－（2）－24図のとおり輸送・機械運転従事者、運搬・清掃・包装等従事者、サービス職業従事者などでその割合が比較的高くなっている。なお、転職経験が2回以上の者は、60歳未満の正規雇用労働者（役員を含む）3,280万人のうち25.5％を占める836万人となっている。また、第2－（2）－25表のとおり、職業小分類で、初職からの転職経験が2回以上の者の比率が高い主な職業をみてみると、自動車運転従事者、訪問介護従事者等で高くなっている。

次に年収階級別にみてみると、年収が相対的に低い層で転職経験2回以上の者が占める割合が高くなっているが、年収1,500万円以上の高所得者層でも中間層よりその比率が高い。職業別では、サービス職業従事者で全般的にその比率が高く、相対的に年収が低い層では、輸送・機械運転従事者、運搬・清掃・包装等従事者等で、年収が高い層では情報処理技術者、その他の経営・金融・保険専門職業従事者、金融業、保険業の販売従事者等でその比率が高くなっているのが特徴となっている（付2－（2）－7表）。

第2－（2）－23図産業別転職経験が2回以上の者が占める割合(役員又は正規の職員・従業員、60歳未満)

資料出所 総務省統計局「平成24年就業構造基本調査」の調査票情報を厚生労働省労働政策担当参事官室にて独自集計（注）現職、前職以外が初職である者の割合。
## 第2－（2）－24図 職業別転職経験が2回以上の者が占める割合(役員又は正規の職員・従業員、60歳未満)

○ 運輸・機械運転従事者、運搬・清掃・包装等従事者などで転職経験が2回以上の者が占める割合が比較的高い。

資料出所 総務省統計局「平成24年就業構造基本調査」の調査票情報を厚生労働省労働政策担当参事官室にて独自集計（注）現職、前職以外が初職である者の割合。

## 第2－（2）－25表 初職からの転職経験が2回以上の者の比率が高い主な職業小分類

○ 自動車運転従事者、訪問介護従事者等で初職からの転職経験が2回以上の比率が高くなっている。

(单位 万人、%)

職業	正規の職員・従業員数(役員を含む)	初職からの転職経験が2回以上の者の比率
1	自動車運転従事者	102	59.0
2	訪問介護従事者	11	47.8
3	警備員	14	46.7
4	配達員	29	46.7
5	介護職員(医療・福祉施設等)	70	40.7
6	荷造従事者	10	40.5
7	不動産営業職業従事者	10	39.9
8	その他の社会福祉専門職業従事者	29	39.0
9	その他の運搬・清掃・包装等従事者	14	38.9
10	調理人	50	38.9
11	娯楽場等接客員	17	37.5
12	その他の定置・建設機械運転従事者	12	36.2
13	土木従事者	26	35.4
14	金属溶接・溶断従事者	12	35.2
15	木・紙製品製造従事者	19	34.9
16	デザイナー	12	34.2
17	配管従事者	17	33.0
18	金属工作機械作業従事者	11	32.4
19	食料品製造従事者	42	32.0
20	窯業・土石製品製造従事者	11	31.5

資料出所 総務省統計局「平成24年就業構造基本調査」の調査票情報を厚生労働省労働政策担当参事官室にて独自集計

（注）1）60歳未満の役員又は正規の職員・従業員について集計した。

2）正規の職員・従業員（役員を含む）の数が10万人以上の職業小分類を掲載した。

3）現職、前職以外が初職である者を、初職からの転職が2回以上の者とした。
## ● 外部労働市場型の人材マネジメント

続いて、外部労働市場型の人材マネジメントにおいて主要な人材確保手段となる中途採用の特徴をみていこう。

みずほ情報総研（株）「中途採用に係る人事施策に関する実態調査」（2013年度厚生労働省委託事業） $ ^{62} $ で、企業が中途採用に取り組む目的（複数回答）をみると、若年層（35歳未満）では「退・転職者の補充のため」が55.3％と最も多く、次いで「事業拡大による人員不足を補うため」が50.6%、ミドル層（35歳以上55歳未満）では「経験を活かし、即戦力になるから」が82.1％と最も高く、次いで「専門的知識・能力があるから」が67.5％となっており、ミドル層の中途採用では必要な知識・経験を有する人材を外部労働市場から獲得する目的が強いのに対して、若年層では必要な数の人員を確保しようとする目的が強くなっている（付2－（2）－8表）。中途採用を行っている役職（複数回答）をみると、若年層では「一般職」が76.8%、ミドル層前半（35歳以上45歳未満）では「主任・係長・チームリーダークラス」が53.1%、ミドル層後半（45歳以上55歳未満）では「課長クラス」が34.0％と最も多くなっている（付2－（2）－9表）。

一方で、中途採用に当たって重視して評価していること（複数回答）をみると、若年層では「人柄」が67.3％と最も多く、次いで「責任感・達成意欲」が57.4％、「コミュニケーション能力」が57.1％となっており、若年層では新卒採用に近い観点から中途採用が行われている場合も多いと考えられる。ミドル層では「人柄」が62.4％と最も多いが、次いで「これまでの業務実績」が62.0％、「専門的な知識やスキル」が58.8％となっているなど、知識や経験を重視する一方で必ずしも業務に直結する能力のみで評価して採用しているわけではないことがうかがえる（付2－（2）－10表）。

ミドル層の中途採用者の採用時の役職・格付け・賃金等の処遇決定の際に考慮している点（複数回答）は、「技能（スキル）」が60.0％と最も多く、次いで「年齢」が44.4％、「これまでの業績」が39.1％となっている（付2－（2）－11表）。また、中途採用後の活用方針については、従事する職種の範囲は「基本的には採用した職種のみに従事してもらう」が多く、若年層で56.0％、ミドル層前半で64.6％、ミドル層後半で75.5％となっており、年齢層が上がるにつれ高くなっている（付2－（2）－12表）。こうしたことから、人材の確保が中途採用中心となる外部労働市場型の人材マネジメントでは、労働者が持つ顕在化した技能等を基にした採用・処遇が行われ、職種転換を伴うような異動は余り行われていないと考えられる。

また、第2－（2）－26図により、労働生産性や従業員の就労意欲を高めるために、取り組んでいる雇用管理事項について、外部労働市場重視の企業と内部労働市場重視の企業を比較すると、全ての項目について内部労働市場重視の企業の方が取り組んでいる企業の割合が高い。特に「長時間労働対策やメンタルヘルス対策」「希望を踏まえた配属、配置転換」において差が大きい。このように、外部労働市場型の人材マネジメントでは、内部労働市場型の人材マネジメントに比べて、内部の雇用管理面での企業側の取組度合いは相対的に小さいと考えられる。