Silviase/jgov_v1.4_full_ann huggingface dataset:
第2－（2）－26図 管理職の育成・登用方針別にみた、労働生産性や従業員の就労意欲を高めるために取り組んでいる雇用管理事項

すべての事項において、内部育成・昇進を重視する企業の方が取り組んでいる企業の割合が高い。

資料出所 （独）労働政策研究・研修機構「人材マネジメントのあり方に関する調査」（2014年）の調査票情報を厚生労働省労働政策担当参事官室にて独自集計

(注) 複数回答。

## ● 外部労働市場型の人材マネジメントの事例

ここまで外部労働市場型の人材マネジメントについて統計データを用いて概観してきたが、統計データだけでは把握することが難しい具体的なマネジメントの事例をみてみよう。

外資系A社（グローバル企業、従業員約5,000人）では、ポジションごとに職務定義書が作成されており、人事異動は社内公募制が基本となっている。すなわち、ポジションに空きが生じると社内公募を行い、内部に適任者がいない場合は、社外から中途採用を行っている。中途採用候補者を探す際には、社員の紹介、自社のホームページ、広告、人材紹介会社等の様々なルートが活用されており、即戦力として、募集ポジションに求められる経験、スキルをもった経験者採用を行うと同時に、将来のポテンシャルを備えた新規学卒者採用も積極的に行っている。

処遇はポジションで決まり、ポジションごとの給与水準は外部マーケットの状況を勘案して一定の幅を持って決めている。定期的に面談を行い、社員個人の目標を設定して、年度単位で達成状況を評価し、その評価によりポジションごとの幅の中で給与額を決定する。人材育成については、社員自身がキャリア形成に責任を持ち、会社は環境を整えるというのが基本的な考え方である。能力開発に与える影響度合いは、研修が10%、上司によるコーチング等が20%、経験が70%程度と考えている $ ^{63} $ 。

グローバルに展開している外資系企業の採用手法、人事管理のヒアリング結果からみえるものは、役職・職種別の細かいレベルで職務が定義されるとともに、その職務定義は業界内である程度共通化されているものと考えられる。このため、中途採用において、公募している職に求められる能力と、探している者の能力のマッチングをより行いやすくなっていると考えられる。
## 注目される「多様な正社員」という選択肢

労働者の就業ニーズの多様化が進んでいる中で、「柔軟で多様な働き方」ができる社会の構築に当たり、最近注目されているのが正規雇用労働者と同様に無期労働契約でありながら、職務、勤務地、労働時間等が限定的な多様な正社員である。

まず、みずほ情報総研（株）「多様な形態による正社員に関する企業アンケート調査」（2011年度厚生労働省委託事業）により、多様な正社員の導入状況をみると、51.9%の企業が多様な正社員の雇用区分を導入している。そのうち限定している区分をみると、職種限定の区分を設けている企業は85.2%、勤務地限定の区分を設けている企業は37.1%、所定内労働時間が同一企業内の他の雇用区分に比べ相対的に短い労働時間限定の区分を設けている企業は6.0%、就業規則や労働契約で所定外労働を行うこともあると定めていない労働時間限定の区分を設けている企業は8.7%となっており、これらの要素を複数組み合わせている区分もみられる。男女間のバランスについては、男性の方が多いとする企業は約5割、女性の方が多いとする企業は約4割とほぼ同程度となっており、8割近い企業が男性の方が多いとする典型的な正規雇用労働者（いわゆる正社員）と比べると、女性の割合が高くなっていると考えられる（付2－（2）－13表）。また、第2－（2）－27図により、（独）労働政策研究・研修機構「多様な就業形態に関する実態調査」（2010年、事業所調査）で、事業所の産業別に多様な正社員（限定正社員）の正社員に占める比率をみると、運輸業、郵便業、金融・保険業、医療、福祉で比率が高くなっている。

第2−(2)−27図 産業別正社員の中の多様な正社員の比率

資料出所（独）労働政策研究・研修機構「多様な就業形態に関する実態調査」（2010年、事業所調査）
次に、第2－（2）－28図により、企業が多様な正社員の区分を導入している目的（複数回答）をみると、「優秀な人材を確保するため」（43.3%）、「従業員の定着を図るため」（38.5%）といった人材確保・定着の必要性や、「仕事と育児や介護の両立（ワーク・ライフ・バランス）支援のため」（23.7%）が多い。また、多様な正社員の区分を設けることにより得られた効果については、「人材の確保」「多様な人材の活用」「人材の定着（退職者数の減少）」といった導入目的に沿った人材面での効果のほか、「業務の効率化」をあげる企業も多くみられる（付2－（2）－14表）。

第2－（2）－28図 正社員に複数の雇用区分を設けている理由

○ 多様な正社員の雇用区分を設けている理由として、人材確保・定着やワーク・ライフ・バランス支援をあげる企業が多い。

続いて、多様な正社員の処遇がどのようになっているのかをみていこう。前出「多様な就業形態に関する実態調査」（2010年、事業所調査）で多様な正社員の賃金表・テーブルの適用状況についてみると、正社員と同じ賃金表・テーブルを同様に適用している企業が56.3%、正社員と同じ賃金表・テーブルだが運用を変えている企業が10.1%、正社員とは異なる賃金表・テーブルを設定している企業が27.6%となっている。前出「多様な形態による正社員に関する企業アンケート調査」で、多様な正社員の賃金水準をみると、典型的な正規雇用労働者（いわゆる正社員）の8～9割程度に設定している企業が最も多い（付2－（2）－15表）。多様な正社員の昇進については、約半数の企業が上限を設定しており、また、事業所閉鎖時等の人事上の取扱いを就業規則等に定めている企業の割合は約3割で、これは典型的な正規雇用労働者（いわゆる正社員）と変わらない（前掲付2－（2）－13表）。

第2－（2）－29図により、雇用区分別に企業が労働生産性や就労意欲を高めるために取り組んでいる雇用管理事項の実施状況をみると、多様な正社員については、正社員と非正社員の中間的な実施状況にあるが、「できるだけ長期・安定的に働ける雇用環境の整備」等正社員と同程度取り組まれている事項がある一方、「業務遂行に伴う裁量権の拡大」等非正社員と同程度の実施にとどまっている事項がある。
## 第2－（2）－29図 雇用形態別にみた、労働生産性や従業員の就労意欲を高めるために取り組んでいる雇用管理事項

○ 多様な（限定）正社員については、正社員と非正社員の中間的な実施状況にあるが、事項により正社員に近似して取り組まれている事項がある一方、非正社員と同程度の実施にとどまっている事項がある。

資料出所（独）労働政策研究・研修機構「人材マネジメントのあり方に関する調査」(2014年)

（注）1）本調査による「限定正社員」は、正社員としての標準的な働き方より所定労働時間が短い者や職種や勤務地等が限定されている正社員をいう。

2）限定正社員を雇用していて有効回答のあった企業に絞った集計結果。

前出「多様な形態による正社員に関する企業アンケート調査」で雇用区分間の転換の状況についてみると、多様な正社員から典型的な正規雇用労働者への転換制度がある企業は約7割、そのうち過去3年間に実際に転換実績がある企業は約7割となっている。反対に、典型的な正規雇用労働者から多様な正社員への転換制度がある企業は7割、そのうち過去3年間に実際に転換実績がある企業は約7割となっている（付2－（2）－16表）。

第2－（2）－30図により、みずほ情報総研（株）「多様な形態による正社員に関する従業員アンケート調査」（2011年度厚生労働省委託事業）で、多様な正社員であることの従業員側のメリット（三つまで回答）をみると、「雇用が安定していること」をあげる者が典型的な正規雇用労働者（いわゆる正社員）と同程度で約6割に上っているほか、「遠方（転居を伴う）への転勤の心配がないこと」が約3割と多くなっている。他方、デメリット（同）については、「給与が低いこと」（58.2%）、「昇進・昇格の見通しが持てないこと」（25.2%）が多くなっている（付2－（2）－17表）。また、多様な正社員であることの満足度をみると、今の働き方に満足している者は、典型的な正規雇用労働者と同様、半数を超えており、非正規雇用労働者を上回っている（付2－（2）－18表）。多様な正社員の処遇が典型的な正規雇用労働者と比較して許容範囲な水準であるならば多様な正社員に転換したいと考えている労働者は、現在、非正規雇用労働者として働いている者ではおおむね5割となっており、特に同じ仕事を担当する正規雇用労働者がいる基幹的な非正社員でその割合が高くなっている。一方、現在、典型的な正規雇用労働者である者では、職種限定、労働時間限定の区分の場合は、転換を希望する者の割合が40％台半ばとなっており、勤務地限定の区分の場合は、転換を希望する者が約6割に上っている（付2－（2）－19表）。
第2−(2)−30図 今の働き方のメリット

○ 多様な正社員であることのメリットとして、雇用の安定と遠方への転勤の心配がないことをあげる者が多い。

資料出所 みずほ情報総研（株）「多様な形態による正社員に関する従業員アンケート調査」（2011年度厚生労働省委託事業）

（注）1）基幹的非正社員とは、担当する仕事が同じ正社員がいる非正社員をいう。

以上のように、多様な正社員制度については、現状でも企業における人材確保や業務の効率化に一定の成果をあげている。従業員側からみても、ワーク・ライフ・バランスに配慮した働き方が可能である一方で典型的な正規雇用労働者に近い処遇が得られること等から、多様な正社員という働き方への満足度は非正規雇用労働者に比べて高くなっている。また、現在典型的な正規雇用労働者として働いている人でも、典型的な正規雇用労働者と比べて均衡ある処遇が確保されるならば、多様な正社員という働き方を選択しようとするニーズも少なくない。このように、多様な正社員という選択肢が普及することにより、様々な人々が自らのライフスタイルに合致したより満足度の高い働き方を選択することが可能となり、企業における人材の確保や生産性の向上に資するものと考えられる $ ^{64} $ 。

## ● サービス産業を中心に活用されている非正規雇用労働者 $ ^{65} $

続いて、企業における非正規雇用労働者の活用状況についてみていくことにしよう。まず、どのような分野で非正規雇用労働者が活用されているのかをみてみる。前出「平成24年就業構造基本調査」で、産業別に雇用者（役員を除く）に占める非正規雇用労働者比率をみると、宿泊業、飲食サービス業（73.3%）、生活関連サービス業、娯楽業（57.0%）、農業、林業（52.5%）、サービス業（他に分類されないもの）（50.5%）、卸売業、小売業（50.0%）で比較的高くなっている。非正規雇用労働者のうち、パートタイム労働者については、上記の産業のほか、医療、福祉で比較的多く活用されている。契約社員（専門的職種に従事させることを
目的に契約に基づき雇用され、雇用期間の定めのある者）については、複合サービス事業（11.2%）、サービス業（他に分類されないもの）（10.6%）、運輸業、郵便業（8.5%）で比較的高くなっている。派遣労働者については、情報通信業（3.8%）、金融業、保険業（3.7%）、製造業（3.3%）でその比率が高い（前掲付2－（2）－1表）。

職業別に非正規雇用労働者比率をみると、運搬・清掃・包装等従事者（69.2%）、サービス職業従事者（62.5%）で比較的高くなっており、これらの職業ではパートタイム労働者の比率も高くなっている。契約社員については、保安職業従事者（7.7%）、輸送・機械運転従事者（7.3%）、運搬・清掃・包装等従事者（7.3%）で比較的高く、派遣労働者については、事務従事者（3.7%）、生産工程従事者（3.5%）、運搬・清掃・包装等従事者（3.2%）で比較的高くなっている（前掲付2－（2）－1表）。第2－（2）－31表により、派遣労働者が就業している業務（複数回答）をみると、事務用機器操作が19.5％と最も高く、次いで物の製造が18.5%、一般事務が16.7％となっている。これを性別にみると、女性は事務用機器操作が最も高く、次いで一般事務となっている。男性では物の製造が最も高く、次いでソフトウェア開発となっている。

企業規模別に雇用者に占める非正規雇用労働者の比率をみると、パートタイム労働者は企業規模が小さいほどその比率が高く、逆に、契約社員については100人以上規模企業でその比率が高くなっている。派遣労働者については、100～299人規模の中堅企業でその比率が高くなっている（前掲付2－（2）－1表）。

## 第2－（2）－31表 現在行っている派遣業務別派遣労働者割合（上位5業務）

## 男性では物の製造、女性では事務用機器操作に従事する派遣労働者の割合が高い。

(单位 % )

男女計	男	女
1	事務用機器操作	19.5	物の製造	30.6	事務用機器操作	28.5
2	物の製造	18.5	ソフトウェア開発	14.8	一般事務	26.9
3	一般事務	16.7	機械設計	9.4	物の製造	9.1
4	ソフトウェア開発	7.5	倉庫・搬送関連業務	8.6	財務処理	5.5
5	倉庫・搬送関連業務	6.0	事務用機器操作	8.1	案内・受付、駐車場管理等	4.4

資料出所 厚生労働省「平成24年派遣労働者実態調査」(派遣労働者調査)

(注) 複数回答。

## ● 非正規雇用労働者活用の課題は「良質な人材の確保」及び「仕事に対する責任感」

厚生労働省「就業形態の多様化に関する総合実態調査」（2010年、事業所調査）で事業所が非正規雇用労働者を活用する理由（複数回答）をみると、パートタイム労働者については「賃金の節約のため」及び「1日、週の中の仕事の繁閑に対応するため」が、契約社員と派遣労働者については「専門的業務に対応するため」及び「即戦力・能力のある人材を確保するため」が比較的多くなっている。非正規雇用労働者（正社員以外の労働者）の活用上の問題点としては、いずれの雇用形態でも、「良質な人材の確保」や「仕事に対する責任感」が比較的多い（付2－（2）－2表）。

## ● 一部でみられる非正規雇用労働者の役職登用

前出「多様な就業形態に関する実態調査」（2010年、事業所調査）により、非正規雇用労働
者が重点的に配置されている部門をみると、パートタイム労働者と有期社員は現業部門が最も多く、派遣労働者は事務・企画部門が最も多い。正社員と同じ仕事に従事している者の有無については、有期社員で約7割、パートタイム労働者、派遣労働者では約5割の事業所が有りと答えている。非正規雇用労働者の役職者への就任状況をみると、パートタイム労働者については16.2%、有期社員については31.7%、派遣労働者については4.7%の事業所が役職者がいるとしており、有期社員については、部長クラスや課長クラスといった高位の役職者への登用もみられる（付2－（2）－3表）。

第2－（2）－32表により、厚生労働省「パートタイム労働者総合実態調査」(2011年)でパートタイム労働者の役職者への登用状況を詳しくみると、正社員とパートの両方を雇用している事業所のうち、パートタイム労働者の役職者がいる事業所は6.5％となっており、役職者がいる事業所の役職者の種類別（複数回答）の割合は、「所属グループのみの責任者等比較的一般従業員に近い役職（売場長、ライン長等）まで」（66.4%）が最も高いが、「所属組織の責任者等ハイレベルの役職（店長、工場長等）まで）も25.4％となっており、企業によっては、パートタイム労働者を基幹的な労働者ととらえ、戦力化を図っていることがうかがえる。産業別には、サービス業（他に分類されないもの）、医療、福祉でパートタイム労働者の役職者のいる事業所割合が比較的高く、企業規模別では、1,000人以上の規模でその事業所割合が高い。同調査でパートタイム労働者の人事異動の有無についてみると、正社員とパートの両方を雇用している事業所のうち15.8％でパートの人事異動を行っている。

第2−(2)−32表 パートの役職者の有無及びパートの役職者の種類別事業所割合

○ 企業によっては、店長等ハイレベルな役職への登用が見られる。

(单位 % )

主な産業・企業規模	正社員とパートの両方を雇用している事業所計	パートの役職者がいる	役職者の種類(複数回答)	パートの役職者はいない	不明
所属組織の責任者等ハイレベルの役職(店長、工場長等)まで	現場の責任者等中間レベルの役職(フロア長、部門長等)まで	所属グループのみの責任者等比較的一般従業員に近い役職(売場長、ライン長等)まで
総数	100.0	6.5	(100.0)	(25.4)	(19.3)	(66.4)	91.7	1.8
主な産業
製造業	100.0	4.3	(100.0)	(17.7)	(27.8)	(72.7)	95.0	0.8
卸売業,小売業	100.0	6.1	(100.0)	(31.3)	(9.9)	(60.7)	91.1	2.8
宿泊業,飲食サービス業	100.0	6.7	(100.0)	(－)	(17.2)	(89.6)	89.7	3.6
医療,福祉	100.0	9.5	(100.0)	(22.5)	(36.6)	(70.6)	89.3	1.1
サービス業(他に分類されないもの)	100.0	13.4	(100.0)	(41.0)	(19.0)	(48.7)	83.6	3.0
企業規模
1,000人以上	100.0	15.3	(100.0)	(17.6)	(14.0)	(72.8)	84.2	0.5
500～999人	100.0	2.6	(100.0)	(5.6)	(33.6)	(61.3)	96.6	0.9
300～499人	100.0	2.8	(100.0)	(1.1)	(20.0)	(90.2)	97.1	0.1
100～299人	100.0	4.3	(100.0)	(13.3)	(47.4)	(59.9)	95.6	0.2
30～99人	100.0	6.8	(100.0)	(22.0)	(19.0)	(71.3)	90.9	2.3
5～29人	100.0	4.7	(100.0)	(41.1)	(19.1)	(56.4)	92.5	2.8

資料出所 厚生労働省「平成23年パートタイム労働者総合実態調査」

(注) 役職者の種類別事業所割合については、役職者の種類に回答があった事業所について集計している。
## 多くの事業所で正規雇用労働者への転換の道を用意

続いて、非正規雇用労働者の処遇についてみてみよう。

総務省統計局「平成24年就業構造基本調査」で、非正規雇用労働者の年間収入の分布をみると、パートタイム労働者については50～99万円が最も多く、契約社員と派遣労働者については200～249万円が最も多くなっている（前掲付2－（2）－1表）。

前出「多様な就業形態に関する実態調査」（2010年、従業員調査）により非正規雇用労働者に対する各種制度の適用状況をみると、「賞与」については、パートタイム労働者と契約社員に対しては過半数の者に適用されているが、派遣労働者に対しては2割程度の適用となっている。契約社員については、「慶弔金」及び「福利厚生施設などの利用」が約3割、退職金が約1割5分の者に適用されるなど、比較的適用される制度が多い（前掲付2－（2）－3表）。

正規雇用労働者と比較すると非正規雇用労働者の処遇は限定的となっているが、正規雇用を希望する者、またより良い処遇を得たい者においては、正規雇用へと移行する制度が整っているかどうかという情報が重要であろう。そこで、前出「多様な就業形態に関する実態調査」（2010年、事業所調査）で正規の職員・従業員への転換制度の有無についてみると、パートタイム労働者と有期社員については約7割、派遣労働者については約5割の事業所で何らかの転換制度・慣行・コースがある（前掲付2－（2）－3表）。

このように、正規雇用へと転換する制度は多くの企業で整備されている状況にあるが、さらに多様な正社員の普及が進んでゆけば、より良い処遇を得たい非正規雇用労働者の雇用・処遇の安定につながっていくことが期待されよう。
## 第3節 人材育成の現状と課題

前節では、企業が内部労働市場を重視して正規雇用の労働者の人材マネジメントを行いながら、多様な人材を組み合わせて、経営の変化に対応する実態をみた。本節では、正規雇用労働者の若年層、中堅層、管理職層、さらには多様な正社員や非正規雇用労働者について、企業による教育訓練の実施状況をみることとする。

## ● 人材育成は企業経営上の重要な課題

第2－（3）－1図のとおり、企業が競争力を更に高めるため、今後強化すべき事項（複数回答）としては「人材の能力・資質を高める育成体系」（52.9%）が最も高くなっており、人材育成は企業経営上、重要な課題となっている。

このような中、企業は基本的な人材育成方針をどのように考えているであろうか。厚生労働省「能力開発基本調査」により、企業の考える能力開発の責任主体をみると、正規雇用労働者について企業主体（「企業主体で決定」又は「企業主体で決定に近い」）とする企業は近年では7割を超える水準で推移しており、2013年度は75.5％となっている。同様に非正規雇用労働者についてみると、企業主体とする企業は正規雇用労働者に比べて低下するものの、近年では6割を超える水準で推移しており、2013年度は62.7％となっている（付2－（3）－1表）。

第2−(3)−1図 自社の競争力の源泉と、競争力を更に高めるため強化すべきもの

競争力を更に高めるため、今後強化すべき事項としては、「人材の能力・資質を高める育成体系」が最も高くなっている。

資料出所（独）労働政策研究・研修機構「構造変化の中での企業経営と人材のあり方に関する調査」(2013年)（注）複数回答。

## ● OJTを重視して行われる正規雇用労働者の人材育成

次に、正規雇用労働者への教育訓練の実施状況をみてみよう。前出「能力開発基本調査」によると、重視する正規雇用労働者への教育訓練について、OJT（On-the-Job Training、日常の業務に就きながら行われる教育訓練）を重視する又はそれに近いとする企業は73.5％と
OFF-JT（Off-the-Job Training、通常の仕事を一時的に離れて行う教育訓練（研修））を重視する又はそれに近い企業の25.1％に比べ多くなっている。

第2－（3）－2図のとおり、正規雇用労働者に対して、2013年度に計画的なOJTを実施した事業所は59.4％で、産業別にみると、金融業、保険業（95.7%）、電気・ガス・熱供給・水道業（94.8%）、複合サービス事業（88.7%）などで高く、生活関連サービス業、娯楽業（37.1%）、不動産、物品賃貸業（44.1%）、教育、学習支援業（44.2%）で低くなっている。企業規模別にみると、規模が大きくなるほど実施率が高くなっている。同様に正規雇用労働者に対してOFF-JTを実施した事業所をみると、69.9％となっている。産業別では、電気・ガス・熱供給・水道業（94.8%）、金融業、保険業（92.2%）、複合サービス事業（89.9%）などで高く、生活関連サービス業、娯楽業（46.0%）で低くなっている。企業規模別では、規模が大きくなるほど実施率は高くなる傾向にある。

また、2013年度に計画的なOJTを実施した事業所の割合を正規雇用労働者の職層別にみると、新入社員（49.5%）で多く、中堅社員（38.8%）、管理職層（23.5%）と職層が上がるにつれて低下している。また、OFF-JTを実施した事業所の割合をみると、新入社員（55.4%）や中堅社員（57.8%）に比べ、管理職層（48.4%）では低くなっている。

第2－（3）－2図産業別・企業規模別にみた正規雇用労働者への教育訓練の実施状況

資料出所 厚生労働省「能力開発基本調査」(2013年度)

ここからは、若年層、中堅層、管理職層の階層別、さらには多様な正社員、非正規雇用労働者の人材育成について、取組の現状と課題をみていくこととする。
## 計画的・系統的なOJT等により人材育成を図っている若年層

第2－（3）－3図のとおり、若年層（入社3年程度までの者）の人材育成手段として活用されている人材育成のための取組は、「定期的な面談（個別評価・考課）」「計画的・系統的なOJT」「企業が費用を負担する社外教育」等が多くなっており、中堅層（若年層及び管理職層に該当しない者）に比べると、「計画的・系統的なOJT」「指導役や教育係の配置」や「企業内で行う一律型のOff-JT」（入社ガイダンスや安全衛生研修、コミュニケーションや個人情報保護に関する研修等、基本的には全員を対象に行うもの）の実施割合が高くなっている。

第2－（3）－4図のとおり、若年層の人材育成上の課題としては、「業務が多忙で、育成の時間的余裕がない」「上長等の育成能力や指導意識が不足している」「人材育成が計画的・体系的に行われていない」が比較的多くなっている。また、中堅層等と比べると若年層では「離職等で人材育成投資が回収できない」ことを課題としてあげる企業が多くなっている。

第2−(3)−3図 人材育成のための取組状況

非正規雇用労働者は、正規雇用労働者と比較して、能力開発機会が乏しくなっている。

資料出所（独）労働政策研究・研修機構「人材マネジメントのあり方に関する調査」(2014年)

（注）1）本調査による「多様な正社員」は、正社員としての標準的な働き方より所定労働時間が短い者や職種や勤務地等が限定されている正社員をいう。

3）複数回答。

2）多様な正社員を雇用していて有効回答のあった企業に絞った集計結果。
## 第2−(3)−4図 人材育成上の課題

人材育成上の課題としては、業務多忙、上長等の育成能力や指導意識の不足、人材育成が計画的・体系的に行われていないが比較的多い。

資料出所 （独）労働政策研究・研修機構「人材マネジメントのあり方に関する調査」(2014年)

（注）　1）本調査による「多様な正社員」は、正社員としての標準的な働き方より所定労働時間が短い者や職種や勤務地等が限定されている正社員をいう。

2）多様な正社員を雇用していて有効回答のあった企業に絞った集計結果。

3）複数回答。

## ● 若年層に比べ多様な人事異動によるキャリア形成を図っている中堅層

前掲第2－（3）－3図により、中堅層の人材育成手段として活用されている人材育成のための取組をみると、「定期的な面談（個別評価・考課）」「企業が費用を負担する社外教育」「目標管理制度による動機づけ」等が多くなっている。これを若年層と比べると、「計画的・系統的なOJT」を回答した企業が少なくなっている。一方、キャリア形成を目的とした人事異動については、「（事業所内）同じ職種での人事異動」は若年層でも多いが、「他企業との人事交流（出向等）」「転勤（事業所間の配転）」は中堅層で多くなっている。また、「目標管理制度による動機づけ」「計画化・系統化されていないOJT」が多くなっており、若年層に比べ出向、転勤等のキャリア形成を目的とした多様な人事異動や計画化・系統化されていないOJT等の職場経験を通じて人材育成を図っている。

また、前掲第2－（3）－4図により、中堅層の人材育成上の課題をみると、若年層と同様、「業務が多忙で、育成の時間的余裕がない」「上長等の育成能力や指導意識が不足している」「人材育成が計画的・体系的に行われていない」が比較的多くなっているが、課題と答えた企業の割合は若年層より高くなっており、若年層より中堅層の人材育成に課題を抱える企業が多いことがうかがえる。

## 管理職層の計画的な育成が課題

管理職は企業における経営層と現場の結節点としての役割を果たしており、企業パフォーマンスへの影響は大きいと考えられる $ ^{66} $ 。前出「能力開発基本調査」（2013年度）によると、
OFF-JT を実施した事業所の実施内容（複数回答）としては、「新規採用者など初任層を対象とする研修」（70.1%）に次いで、「マネジメント（管理・監督能力を高める内容など）」（48.2%）、「新たに中堅社員となった者を対象とする研修」（43.9%）や「新たに管理職となった者を対象とする研修」（41.1%）が多くなっている。

（独）労働政策研究・研修機構「人材マネジメントのあり方に関する調査」（2014年）によると、企業による管理職の育成・登用方針として、「内部育成・昇進を重視」（67.6%）が「経験人材の外部調達を重視」（7.4%）を大きく上回っている $ ^{67} $ 。また、管理職の育成・登用上、近年感じている課題（複数回答）としては、「世代等により管理職候補者の能力・資質にムラがある（質的確保が困難な世代がある）」（52.9%）が最も多くなっており、計画的に管理職候補を育成することの難しさがうかがえる。次いで、「管理職になりたがらない者や、転勤の敬遠等で管理職要件を満たせない者が増えている」（31.0%）、「事業展開の不確実性の高まりに伴い、管理職の計画的・系統的育成が困難になっている」（27.8%）、「ライン管理職になれなかった人材の有効活用やモチベーション維持が難しい」（26.9%）が続いている。また、第2－（3）－5図のとおり、近年の管理職に不足している能力・資質（複数回答）については、「部下や後継者の指導・育成力（傾聴・対話力）」が最も多く、「リーダーシップ、統率・実行力」「新たな事業や戦略、プロジェクト等の企画・立案力」が続いている $ ^{68} $ 。

第2−(3)−5図 近年の管理職に不足している能力・資質

資料出所（独）労働政策研究・研修機構「人材マネジメントのあり方に関する調査」(2014年)（注）複数回答。

## ● 管理職層の早期選抜のために重要な仕事の経験、多様な経験のための優先的な配置転換を行う企業が多い

管理職のうち、ミドルマネジャー（40歳前後の管理職。いわゆる「課長」相当職）につい
ては、組織文化を根付かせ、後進への教育の中心となることから、その育成が課題とされている。（一社）日本経済団体連合会「ミドルマネジャーをめぐる現状課題と求められる対応」（2012年）によると、ミドルマネジャーは業務量が増大する中、プレーヤーとしての活動を余儀なくされ、増大する業務負荷への対応と部下の指導・育成に苦悩しており、企業には、①実務的な負担を軽減し、業務のマネジメントや部下指導・育成に取り組める状況を組織的に整備、②より良いマネジメントの実践を可能とするためのOJT（仕事を通じた部下指導・育成）への制度的支援、③ミドルマネジャーの自律的な成長を支援するためのOFF-JT（企業内研修）の強化、④ミドルマネジャーのやる気や意欲を高めるような精神的な支援の充実を提言している。

また、将来の管理職や経営幹部の育成を計画的かつ効果的に行うため、早期選抜を実施する企業がみられる。前出「人材マネジメントのあり方に関する調査」によると、早期選抜を行っている企業は1割強（15.4%）、導入を検討している企業は2割強（22.1%）となっている。対象の選定については、入社から5年以上10年未満が約3割（31.2%）、10年以上が約3割（28.6%）となっており、5年未満も4分の1程度（22.7%）ある。第2－（3）－6図のとおり、早期選抜者に実施している育成メニューとしては、一般的な管理職に比べ、「多様な経験を育むための優先的な配置転換（国内転勤含む）」「特別なプロジェクトや中枢部門への配置等重要な仕事の経験」「経営幹部との対話や幹部から直接、経営哲学を学ぶ機会」等を行う企業が多い。

第2−(3)−6図 早期選抜者に実施している育成メニュー

資料出所 （独）労働政策研究・研修機構「人材マネジメントのあり方に関する調査」(2014年)

(注) 複数回答。

## ● 内部育成重視型の企業の方が、人材育成に取り組んでいる企業の割合が高い

ここまで、正規雇用労働者の若年層、中堅層、管理職層の人材育成についてみてきた。それでは、企業の人材育成の方針によって、将来的な管理職層の候補となり得る若年層や中堅層の人材育成の取組状況に違いはみられるであろうか。

第2－（3）－7図により、若年層、中堅層それぞれの人材育成のために取り組んでいる事項
について、管理職の育成・登用方針が「内部育成・昇進を重視」(内部育成重視)の企業と「経験人材の外部調達を重視」(外部調達重視)の企業を比較すると、ほぼ全ての項目について内部育成重視の企業の方が取り組んでいる企業の割合が高くなっている。特に、若年層への「計画的・系統的なOJT」、中堅層への「目標管理制度による動機づけ」や、若年層・中堅層ともに、キャリア形成を目的とした「(事業所内)同じ職種での人事異動」や「転勤（事業所間の配転）」について、内部育成重視の企業の取組状況が外部調達重視の企業を大きく上回っており、企業はこうした取組を活用することにより内部人材を育成していることがうかがえる。

## 第2－（3）－7図 管理職の育成・登用方針別にみた、人材育成のための取組の実施状況

○ 内部育成・昇進を重視する企業では、経験人材の外部調達を重視する企業に比べて、相対的に人材育成の取組の実施割合が高い。

資料出所（独）労働政策研究・研修機構「人材マネジメントのあり方に関する調査」(2014年)

（注）1）管理職への育成・登用方針について、「内部育成・昇進を重視」又は「どちらかというと内部育成・昇進を重視」と回答した企業を「内部育成・昇進を重視する企業」、「経験人材の外部調達を重視」又は「どちらかというと経験人材の外部調達を重視」と回答した企業を「経験人材の外部調達を重視する企業」とした。

2）複数回答。

## ● 多様な正社員の人材育成は、正規雇用労働者に比べ絞った取組とする方針

多様な正社員の人材育成についてはどのような特徴がみられるであろうか。

第2－（3）－8図により、企業の教育訓練機会についての方針をみると、いわゆる正規雇用労働者には「長期的な視点から、計画的に幅広い能力を習得させる」とする企業が多い。一方、多様な正社員には「業務の必要に応じてその都度、能力を習得させる」「長期的な視点から、計画的に特定の能力を習得させる」等の絞った取組とすることを回答した企業が正規雇用労働者に比べ多くなっている。また、前掲第2－（3）－3図によると、多様な正社員に対する人材育成のための企業の取組は、ほとんどの事項で正規雇用労働者と非正規雇用労働者の中間的な実施状況となっているが、「目標管理制度による動機付け」や「企業内で行う一律型のOff-JT」等については、比較的、正規雇用労働者に近い実施状況となっている。
## 第2－（3）－8図 多様な正社員に関する教育訓練の方針

○ 多様な正社員には、「業務の必要に応じてその都度、能力を習得させる」とする企業が多い。

資料出所 みずほ情報総研（株）「多様な形態による正社員に関する企業アンケート調査」（2011年度厚生労働省委託事業）

## 非正規雇用労働者については将来のキャリアアップのための教育訓練の実施が課題

企業が非正規雇用労働者へ主体的に能力開発を行うとする割合は、正規雇用労働者と比較して低いことを先にみた。第2－（3）－9表によりその実施状況をみると、非正規雇用労働者についても、企業規模が大きくなるほど教育訓練（計画的なOJT及びOFF-JT）の実施割合が高くなっているが、全ての規模において、正規雇用労働者と比較して、非正規雇用労働者への能力開発機会が乏しくなっている。

第2－（3）－10図により、事業所がパートタイム労働者に実施している教育訓練の種類をみると、日常的な業務を通じた、計画的な教育訓練（OJT）、入職時のガイダンス（OFF-JT）、職務の遂行に必要な能力を付与する教育訓練（OFF-JT）等就いている業務の遂行に必要な教育訓練については比較的実施事業所割合が高いのに対し、将来のキャリアアップのための教育訓練（OFF-JT）、自己啓発費用の補助等の実施事業所割合は低い。

また、第2－（3）－11図により、派遣労働者が現在派遣先で就業している業務の技術・技能を習得した主な方法（三つまでの複数回答）をみると、「派遣先で就業中の技能蓄積」が約5割と最も高く、次いで「派遣先の教育訓練」が約2割となっており、「派遣元の教育訓練」（15.8%）よりやや高くなっている。さらに、厚生労働省「労働者派遣の実態に関するアンケート調査（派遣元調査）」（2012年）により、派遣元事業所が派遣労働者（無期雇用）の大部分に実施している教育訓練の内容（複数回答）をみると、「安全衛生確保、コンプライアンスのために行うもの」（14.8%）、「一般常識、ビジネスマナー、パソコン操作（基本的内容）、接客などの基本的スキル」（11.2%）や「経理、語学、パソコン操作（高度なもの）、ソフトウェア開発、機械操作など、派遣先で必要となる専門的能力・技術」（8.4%）に比べ、「派遣先が正社員を目指す上で役立つ資格取得など、長期的視点で行うもの」（3.4%）は少なくなっている。
このように、非正規雇用労働者については、企業における能力開発の機会が乏しいことが分かった。企業の人材活用が多様化し、非正規雇用労働者が増加する中、企業において、非正規雇用労働者がその意欲と能力に応じて正規雇用労働者への転換を始めとする活躍の機会が積極的に広がることが期待される。

厚生労働省では、有期契約労働者、短時間労働者、派遣労働者といった非正規雇用の労働者（正社員待遇を受けていない無期雇用労働者を含む）の企業内のキャリアアップ等を促進するため、正規雇用への転換や人材育成、処遇改善などの取組を実施した事業主に対する助成（キャリアアップ助成金）について、助成額及び助成上限人数の引き上げ並びに要件の緩和を実施した $ ^{69} $ 。

## 第2－（3）－9表 企業規模別、正規雇用労働者・非正規雇用労働者の別にみた教育訓練の実施状況

非正規雇用労働者への教育訓練の実施状況をみると、全ての企業規模において、正規雇用労働者と比較してそしくなっている。

○ 非正規雇用労働者への教育訓練の実施状況をみると、全ての企業規模において、正規雇用労働者と比較してそしくなっている。

(单位 % )

計画的なOJT	OFF-JT
正社員	正社員以外	正社員	正社員以外
企業規模計	59.4	28.6	69.9	34.1
1,000人以上	80.7	44.2	86.0	52.1
300～999人	71.4	32.9	82.3	39.3
100～299人	61.1	26.3	73.1	34.6
50～99人	49.6	22.5	63.2	23.9
30～49人	36.0	13.1	48.8	17.0

資料出所 厚生労働省「能力開発基本調査」(2013年度)

## 第2−(3)−10図 パートタイム労働者に対する教育訓練の実施状況

○ パートに対しては、将来のキャリアアップのための教育訓練等の実施事業所割合は正社員に比べて低い。

資料出所 厚生労働省「パートタイム労働者総合実態調査」(2011年)

（注）1）正社員とパートの両方を雇用している事業所を100％とした事業所割合。

2）正社員とパートの両方に教育訓練を実施している事業所がある。
## 第2－（3）－11図 派遣労働者が技術・技能を習得した主な方法

○ 現在の派遣先で就業している業務の技術・技能を習得した方法としては、「派遣先で就業中の技能蓄積」が最も高い。

資料出所 厚生労働省「派遣労働者実態調査」（2012年、派遣労働者調査）

(注) 1) 三つまでの複数回答。

2）「登録型」とは、派遣元事業所が派遣労働を希望する労働者を登録しておき、派遣先事業所から求めがあった場合に、これに適合する労働者を派遣元事業所が雇い入れた上で派遣先事業所に派遣するものをいう。

3）「常用雇用型」とは、派遣元事業所が労働者を常時雇用しておき、その事業活動の一環として、労働者を派遣先事業所に派遣するものをいう。

## 企業内の人材育成の一層の充実に向けて

企業における人材育成は、OJT、OFF-JTといった教育訓練、配置転換を始めとする人事異動などの多様な形態により行われてきた。

第2－（3）－12図により、企業が人材育成をより効果的・効率的に行うために必要と考える事項（複数回答）をみると、「研修等を通じ、上長等の育成能力や指導意識を向上させる」「要員の増加や配置の適正化等により、業務の多忙化を軽減する」をあげる企業が多くなっている。前掲第2－（3）－5図において、企業が近年の管理職に対して「部下や後継者の指導・育成力」が不足していると考えていることをみたが、上司の部下に対する育成・指導が、業務の多忙とともに、人材育成上の大きな課題として認識されていることが分かる。

企業においてこうした課題が克服され、人材の内部育成を始めとした能力開発が促進されることにより、多様な人材の能力が発揮され、企業が発展することが重要である $ ^{70} $ 。
第2－（3）－12図 人材育成をより効果的・効率的に行うために必要なこと

人材育成をより効果的・効率的に行うために、上司の育成能力や指導意識の向上が必要とする企業が多い。

資料出所（独）労働政策研究・研修機構「人材マネジメントのあり方に関する調査」(2014年)（注）複数回答。

## 2 -1 キャリア・コンサルティング

職業生涯を通じたキャリアアップやキャリアチェンジ（新たな職場・職務への転換）を支援するため、より実践的・具体的な能力開発につながるキャリア・コンサルティング（個人の適性や職業経験等に即した職業選択や能力開発を支援する相談）への注目が高まっている。こうした業務を担うキャリア・コンサルタントは、2013年度末時点で約8万7千人が養成されており、企業、ハローワーク等の労働力需給調整機関、大学・短大を始めとする教育機関等の幅広い分野で活躍している。

前出「能力開発基本調査」（2013年度）によると、正規雇用労働者に対してキャリア・コンサルティングを行う仕組みを導入している事業所は約3分の1となっており、企業規模別にみると、規模が大きくなるほど導入事業所の割合が高くなっている。非正規雇用労働者に対して導入している事業所は約2割と正規雇用労働者に比べると低い水準にとどまっている。また、企業がキャリア・コンサルティングを行う目的は、「労働者の自己啓発を促すため」「労働者の仕事に対する意識を高め、職場の活性化を図るため」が正規雇用労働者、非正規雇用労働者とも多くなっている。正規雇用労働者では、「労働者の希望等を踏まえ、人事管理制度を的確に運用するため」も半数を超えている。

厚生労働省では、このような効果が期待されるキャリア・コンサルティングの活用を促進するため、民間で実施されるキャリア・コンサルタント能力評価試験の指定等、キャリア・コンサルタントの養成を始めとするキャリア・コンサルティングの体制整備に資する取組を行っている。
# 第4節 企業パフォーマンスの向上と中核的人材の育成に向けた人材マネジメントの課題

人材マネジメントの目的は、長期的な企業の競争力を維持・強化していくために、人員配置・教育訓練等の雇用管理、就業条件管理や報酬管理を通じて、人材の働く意欲を喚起し、その能力を最大限発揮させることにある。そのためにも、人材を適材適所で活用し、職場内外での教育訓練によって人的資本の蓄積を図り、労働者の働く意欲を引き出すマネジメントの仕組みが重要である。さらに、経営戦略を理解し、具体的な計画を策定、行動に移すことができ、また自らが職業生涯を通じて獲得してきた知識・経験・スキルを後進に伝えることができる、企業成長の要となる中核的人材の育成に向けた、戦略的なキャリア設計が企業には求められる。

前節までは、多様な労働者に対して様々な人材マネジメントが行われていることを明らかにしてきたが、本節では、こうした人材マネジメントが企業のパフォーマンスに与える影響、さらに企業の競争力の源となる中核的人材の育成に向けたキャリア設計の課題について分析していく。

## 人材マネジメントと企業のパフォーマンス

## 就労意欲が高い企業では、労働者の定着率や労働生産性、さらに売上高経常利益率も高い傾向にある

労働者の働く意欲を引き出し、その能力を最大限発揮させる人材マネジメントは、企業の競争力の維持・強化に大きく影響する。まず、労働者の就労意欲が高まることは、労働者の定着率に直接的に関係すると考えられる。さらに、人材が定着するということは、仕事を通じた経験によって人的資本が高まることを意味し、企業の生産性や収益性にも良い影響を与えると考えられる。このため、（独）労働政策研究・研修機構「人材マネジメントのあり方に関する調査」（2014年）を用いて、企業における労働者の就労意欲と労働者の定着率、労働生産性、収益性の財務指標の一つである売上高経常利益率の関係をみてみよう。

第2－（4）－1図によると、「就労意欲が高い・どちらかといえば高い」と回答した企業では、「就労意欲が低い・どちらかといえば低い」と回答した企業に比べ、労働者の定着率が高くなるとともに、労働生産性についても高い傾向がある。就労意欲の高さが労働者の定着率を高め、そのことによって企業特殊的な人的資本が高まり、労働生産性の高さにつながっていることを示唆しているといえよう。

ただし、同調査では「同業他社と比較して労働生産性が高い」と考えるか否かという主観的な質問をしていることから、より客観的な指標である「売上高経常利益率」（企業活動の本業と財務活動を併せた会社全体の収益力を示す指標）との関係もみてみよう。すると、同様に、就労意欲が高い企業の売上高経常利益率の平均値は就労意欲が低いと考える企業より高くなっている。
## 第2－（4）－1図就労意欲と正社員の定着率、労働生産性、売上高経常利益率の関係

○ 労働者の就労意欲が高いと考えている企業では、労働者の定着率や労働生産性が高いと考える割合が高く、企業の収益性を示す財務指標である売上高経常利益率も高い傾向がある。

労働者の就労意欲別にみた

労働者の就労意欲別にみた

労働者の就労意欲別にみた「同業他社と比較

資料出所 （独）労働政策研究・研修機構「人材マネジメントのあり方に関する調査」（2014年）の調査票情報を厚生労働省労働政策担当参事官室にて独自集計

1）同調査では「貴企業における労働生産性（従業員一人当たりの付加価値）や従業員の就労意欲について、「同業他社と比べてどう評価するか」を調査している。本図では、就労意欲及び労働生産性について「高い・どちらかといえば高い」と回答した企業と「低い・どちらかといえば低い」と回答した企業に関して集計を行っている。

2）入社経過年後の定着率は、「新規に採用した正社員のうち、採用後3年以上勤めている人の、採用者数に占める割合」を示す。

3）売上高経常利益率は、企業の収益性の尺度であり、経常利益を売上高で除した値として定義される。
## 就労意欲が高い企業では幅広い雇用管理に取り組み、その取組度合いも大きい

このように、労働者の仕事のやりがいを高め、就労意欲を引き出し、それを企業の競争力につなげていく人材マネジメントが企業には求められていると考えられるが、労働者の就労意欲を引き出している企業では、どのような雇用管理が行われているだろうか。同調査を利用し、就労意欲が高いと考える企業と低いと考えている企業の雇用管理の取組の違いについて、第2－（4）－2図よりみていこう。

すると、「就労意欲が高い・どちらかといえば高い」と考えている企業では、正規雇用労働者・非正規雇用労働者どちらに対しても広範な雇用管理に積極的に取り組んでいることがうかがえる。特に、正規雇用労働者に対しては「経営戦略情報、部門・職場での目標の共有化、浸透促進」「職場の人間関係やコミュニケーションの円滑化」「優秀な人材の抜擢・登用」「能力開発機会の充実」「職務遂行状況の評価、評価に対する納得性の向上」といった項目で「就労意欲が低い・どちらかといえば低い」と考える企業の雇用管理の取組状況と大きな差がみられる。

また、非正規雇用労働者について、「就労意欲が高い・どちらかといえば高い」と考えている企業では、「職場の人間関係やコミュニケーションの円滑化」「できるだけ長期・安定的に働ける雇用環境の整備」に取り組んでいる企業の割合が高い。そして、就労意欲が低いと考える企業とのポイント差でみると、「長時間労働対策やメンタルヘルス対策」「職務遂行状況の評価、評価に対する納得性の向上」「公正待遇の実現」といった取組でポイント差が大きくなっている。
第2－（4）－2図就労意欲が高い、又は低いと考える企業の雇用管理の特徴
## 就労意欲が高い企業では、日常業務を通じた教育訓練や社外訓練、目標管理制度による動機づけや定期的な面談などに取り組んでいる

次に、人材育成の取組の違いをみていこう。第2－（4）－3図をみると、「就労意欲が高い・どちらかといえば高い」と考える企業においては、「就労意欲が低い・どちらかといえば低い」と考える企業よりも、総じて個々の労働者の育成に積極的に取り組んでいることが分かるが、特に、ポイント差が大きくなっている取組として、正規雇用労働者に対しては、「本人負担の社外教育に対する支援・配慮」「計画的・系統的なOJT」「目標管理制度による動機づけ」があげられ、さらに「定期的な面談（個別評価・考課）」「指導役や教育係の配置」の項目で高くなっている。このように、企業内外の教育訓練とともに、適正な評価、仕事に対する納得度を高める取組がなされている。

非正規雇用労働者に対しては、就労意欲の高い企業・低い企業を問わず、企業による人材育成の取組度合いは正規雇用労働者と比較すると全体的に低い。一方、「就労意欲が高い・どちらかといえば高い」と考える企業と「就労意欲が低い・どちらかといえば低い」と考える企業とで比較すると、「定期的な面談（個別評価・考課）」「目標管理制度による動機づけ」の項目でポイント差が特に大きいことが分かる。非正規雇用労働者に対してはある程度定型的な仕事を任せる企業が少なくないと考えられるが、そうした中においても日常的な業務の評価や定期的な面談が業務に対する動機づけとなり、職場での孤立感を低下させるとともに、労働者の働きがいを高め、就労意欲を引き出すことに成功していると考えられる。
第2－（4）－3図就労意欲が高い、又は低いと考える企業の人材育成の特徴

就労意欲が高い企業では、日常業務を通じた教育訓練や社外訓練、目標管理制度による動機づけや定期的な面談などに取り組んでいる。

就労意欲が低いと考える企業のうち、個々の人材育成に取り組む企業割合

資料出所 （独）労働政策研究・研修機構「人材マネジメントのあり方に関する調査」（2014年）をもとに厚生労働省労働政策担当参事官室にて作成

(注) 上2つの図の棒グラフは、各人材育成項目に取り組んでいる企業割合を意味し、一番下の図の棒グラフでは、その企業割合の差（就労意欲が高い企業割合－低い企業割合）を示す。
## 2 - 2 戦略分野における人材の確保・育成

我が国経済の持続的な成長のためには、我が国が直面している社会課題において人材の確保・育成を図ることも重要である。ここでは、ものづくり、IT、介護、建設及び観光の5分野に注目し、人材の確保・育成の現状と課題、政府の取組を概括的に整理する。

## (幅広く戦略分野に関係するものづくり人材)

産業の基盤として長年にわたって技術力が築きあげられてきた製造業においては、今後の戦略分野との関係が深い。（独）労働政策研究・研修機構「ものづくり企業の新事業展開と人材育成に関する調査」（2013年）によると、新事業展開に当たっての課題（複数回答）は、「新事業を担う人材の確保が困難」（41.2%）、「有望な事業の見極めが困難」（40.7%）、「製品開発力、商品企画力が不足」（35.3%）の順で高く、さらなる人材の確保が課題とされている。

新事業展開に当たって技能系正社員に行っている研修で習得する内容（複数回答）としては、新たな技術に対応できる専門知識（57.0%）、複数の技術・技能に関する幅広い知識（44.5%）、新製品の加工に必要な技能（43.5%）があげられている。また、大きな技術変化に際しての、企業が新たな技術の吸収、融合の仕方（複数回答）としては、「社内勉強会における学習」「産学連携、研究機関との交流」「取引先からの技術指導」などが「新たな人材の採用」よりも多くなっており、企業の多くは既に雇用している人材を育成することで新たな技術を得ていることが考えられる（下図参照）。

## 大きな技術変化に際しての新技術の吸収、融合の仕方(ものづくり企業)

新事業展開に当たっての大きな技術変化に際して新たな技術の吸収、融合の仕方としては、「社内勉強会における学習」「産学連携、研究機関との交流」「取引先からの技術指導」などが「新たな人材の採用」よりも上位にあがっている。企業の多くは既に雇用している人材を育成することで新たな技術を得ていることが考えられる。

資料出所（独）労働政策研究・研修機構「ものづくり企業の新事業展開と人材育成に関する調査」(2013年)

（注）　1）集計対象は、最近10年間に新しい事業を展開したか展開を検討中で、新事業展開に際して自社の技術に大きな技術変化があった企業。

2）複数回答。
厚生労働省では、ものづくり人材の育成のため、より効果的なものづくり訓練の実施や若者のものづくり離れへの対応等の施策を行っている $ ^{*1} $ 。また、安定的で良質な雇用を創造するため、製造業を中心とした地域独自の取組を支援する「戦略産業雇用創造プロジェクト」を実施している $ ^{*2} $ 。

## (情報化の進展と高度IT人材)

（独）情報処理推進機構「IT人材白書2014」によると、IT企業におけるIT人材の不足感は量的にも質的にも高くなっている $ ^{*3} $ 。

同白書によると、IT企業における人材育成の取組（複数回答）は、従業員数1,001名以上の企業では、「研修制度を設置」（84.8%）、「人材の職種（人材像を含む）を定義」（78.8%）、「人材のスキルのレベルを定義」（66.7%）、「プロフェッショナル制度を設置（専門職制度）」（60.6%）、「人材のキャリアパスを定義」（57.6%）の順で多くなっている。

政府では、「世界最先端IT国家創造宣言」（2013年6月閣議決定）及び「創造的IT人材育成方針」（2013年12月高度情報通信ネットワーク社会推進戦略本部決定）に基づき、実践的な人材育成のための産学連携、スキル標準（多様なIT人材に求められる能力やスキルを整理・体系化した指標）の整備等により、高度IT人材を創出するための環境整備を進めることとしている。

## (介護職場の魅力改善による人材の確保・定着)

（公財）介護労働安定センター「平成24年度介護労働実態調査」によると、介護事業所が訪問介護員や介護職員の早期離職の防止や定着促進に最も効果のあった方策としては、「賃金・労働時間等の労働条件を改善している」「労働時間の希望を聞いている」「職場内の仕事上のコミュニケーションの円滑化を図っている」の順に高くなっている（下図参照）。労働者のやりがいを現場で培うとともに処遇を改善することが重要と考えられる $ ^{*4} $ 。

政府では介護業界の魅力改善のための雇用管理改善の支援等に取り組んでいるほか、（公財）介護労働安定センターでは、介護事業所の職場改善好事例集をまとめ、同センターのサイトにおいて公表している。
## 介護職の早期離職防止や定着促進を図るための方策

○ 介護事業所が訪問介護員や介護職員の早期離職の防止や定着促進に最も効果のあった方策としては、「賃金・労働時間等の労働条件を改善している」「労働時間の希望を聞いている」「職場内の仕事上のコミュニケーションの円滑化を図っている」の順に高い。

資料出所 （公財）介護労働安定センター「平成24年度事業所における介護労働実態調査」

（注）実施している方策は複数回答、最も効果があった方策は一つのみ回答。

## (建設需要の高まりと建設人材の確保・定着)

東日本大震災からの復興に加えて、2020年のオリンピック・パラリンピック東京大会、次世代のインフラ整備に向けて、建設業務に従事する技能労働者等の人材への需要は高まっており、労働力の確保・定着が課題となっている $ ^{*5} $ 。

また、建設技能労働者等は高齢化が進んでおり、一定の能力を備えた技能労働者等を育成するためには、職種にはよるものの、おおむね10年程度の時間がかかると言われていることから、中長期的な経営の見通しが立つようにすることも若年入職者の確保のために重要となっている。