Silviase/jgov_v1.4_full_ann huggingface dataset:
2013年6月に厚生労働省・国土交通省は「当面の建設人材不足対策」をとりまとめ、人材確保・人材育成・人材移動の円滑化の3つの視点から取組を進めている。例えば、建設労働者が不足している地域の主要なハローワークにおいて未充足求人へのフォローアップの徹底等を内容とする「建設人材確保プロジェクト」を実施しているほか、実践的な能力開発を推進するため、若年非正規雇用者の職業訓練を実施する事業主等への助成制度や、「ものづくりマイスター」を派遣して若年技能者等への実技指導を行う事業等について、建設業界団体を通じて活用促進を図ることにより、実践的な能力開発を推進することとしている $ ^{*6} $ 。

## (観光人材の活躍を通じた地域社会の活性化)

観光に従事する人材としては、地域において宿泊・飲食業に従事する者、旅客・運輸など多様な人材が含まれる。地方自治体等では、市民ガイドや観光地域づくりリーダーなどの人材育成に取り組んでいるが、先進的な取組事例からノウハウを学びたいという希望が強いと考えられている $ ^{*7} $ 。

政府では、観光分野における人材の育成のため、教育プログラムや教材の開発・普及、人材育成の地方展開を図っているほか、観光経営マネジメントに携わる人材の育成にも取り組んでいる。

*6 政府は2014年4月、建設分野における外国人材の活用に係る緊急措置を決定した。国内人材の確保に最大限努めるとともに、新たに構築する実行ある監理体制の下に、即戦力となる外国人技能実習の修了者を時限的に受け入れることとなった。

*7 観光庁（2009）「観光地域づくり人材育成の取組みに関する調査報告書」

## 2 中核的人材の育成に向けた課題

## ● 安定的な企業成長の要となる中核的人材の育成

企業はより高いパフォーマンスを目指し、人材マネジメントを通じ、多様な労働者から就労意欲を引き出すために様々な取組を行っていることが明らかとなった。ここからは、さらに一人ひとりの労働者のキャリア設計に焦点を当てていこう。

労働者のキャリア設計に注目する理由としては、前節でも述べたように、企業が環境変化に対応し発展していくために、企業の要となる人材を中長期的な視野に立って育成していくことの重要性が指摘されるからである。このうち、管理職層は、経営トップと第一線で働く労働者を結びつける戦略的な「結節点」であり、経営トップのビジョンと社員が直面するビジネスの現実をつなぐ「かけ橋」の役割を担うと考えられる。その具体的な役割としては、例えば、経営トップが描くビジョンが現実世界と矛盾がある場合、その矛盾を解決し、チーム全員が理解でき、実行に移せるような具体的なコンセプトや作業工程を示していくことであり、こうした能力を持つ管理職層が求められる $ ^{71} $ 。

実際に、企業はどのような管理職を求めるとともに、そこにどのような課題を抱いているだろうか。（一社）日本経済団体連合会 $ ^{72} $ は、管理職層の役割として「現在重要度が高いもの」
及び「現在、自社のミドルが達成できていないと思うもの」について調べているが、その結果、第2－（4）－4図にあるように「現在、自社のミドルが達成できていないと思うもの」については、「部下のキャリア・将来を見据えて必要な指導・育成をする」「経営環境の変化を踏まえた新しい事業や仕組みを自ら企画立案する」の2つに回答が集中している。このように、基本的な管理職の役割である部下の指導・育成、事業の企画立案に課題を感じている企業が多くなっている。

第2－（4）－4図 管理職層で特に重要な役割と達成できていない役割
## ● 職業経験の積み重ねによる管理職への成長プロセス

こうした人材を育成するために、企業はどのようなことに取り組めばよいだろうか。この答えの一つが、職務経験の連鎖である「職業キャリア」を労働者に戦略的に積ませることにあると考えられる。前節で紹介した企業ヒアリングにおいても言及されているが、海外の経営学研究 $ ^{73} $ によれば、管理職の成長に重要な経験は、その7割が「仕事上の直接経験」 $ ^{74} $ であると言われ、2割は「他者からのアドバイスや観察」、1割は「書籍や研修からの学び」と言われており、仕事上での経験が極めて重要視されている。

我が国においても、経営幹部やマネジャーへのインタビュー調査を通じて、重要な経験として明らかになったことは「一皮むけた経験」 $ ^{75} $ である。具体的には、①入社初期段階の配属・異動、②初めての管理職経験、③新規事業・新市場のゼロからの立ち上げ、④海外勤務、⑤悲惨な部門・業務の改善と再構築、⑥ラインからスタッフ部門・業務への配属、⑦プロジェクトチームへの参画、⑧降格・左遷を含む困難な環境、⑨昇進・昇格による権限の拡大、⑩他の人からの影響などがあげられている。また、管理職への成長に必要な「発達的挑戦」があげられる。例えば、他部門や外部組織の人々との協働に際しては、専門性、熱意、人間的魅力といった特性が必要となってくることから、自身の権限が及ばない人々と協働する困難を経験する「境界を越えて働く経験」や、新しい知識やスキルの獲得が要求される「変革参加の経験」の必要性があげられる。この他にも、「部下育成の経験」が管理職への成長において重要であることが指摘されている $ ^{76} $ 。

## ● 管理職層が考える職業キャリアにおける重要な経験

それでは、実際にどのような経験が職業キャリアを通じて重要なのだろうか。（独）労働政策研究・研修機構「職業キャリア形成に関する調査」（2014年）では、企業の管理職相当（課長相当職・部長相当職等）に対し、管理職になる前後において「職業キャリア全体において重要だった」経験を尋ねている。まず管理職層が重要と考える経験について、「非常に重要である」・「重要である」、「あまり重要でない」・「全く重要でない」と回答した割合をみていこう。

すると、第2－（4）－5図①で示されるように、「非常に重要である」・「重要である」といった回答割合が高い経験として、「尊敬できる上司・先輩と一緒に働いた経験」「プレッシャーの大きい仕事をこなした経験」「自分に対する期待や信頼している旨を提示してもらった経験」「「あの失敗が今の自分の糧となっている」というような失敗経験」「スケジュールがタイトな仕事をこなした経験」が上位5つの項目としてあげられている。

また、管理職後の経験として、第2－（4）－5図②によると、上位5つにあげられている項目は、「プレッシャーの大きい仕事をこなした経験」「社内の他部門と連携して仕事をした経験」「部下、後輩の育成に苦労した経験」「尊敬できる上司・先輩と一緒に働いた経験」「社内の役員等の上位者と対話した経験」となっている。
第2−(4)−5図① 職業キャリア上で重要だった経験(管理職前)

○ 管理職前の経験として、「尊敬できる上司・先輩と一緒に働いた経験」「プレッシャーの大きい仕事をこなした経験」「自分に対する期待や信頼している旨を提示してもらった経験」「「あの失敗が今の自分の糧となっている」というような失敗経験」が上位にあげられている。

資料出所 （独）労働政策研究・研修機構「職業キャリア形成に関する調査」（2014年）をもとに厚生労働省労働政策担当参事官室にて作成

第2－(4)－5図② 職業キャリア上で重要だった経験(管理職後)

○ 管理職後の経験として、「プレッシャーの大きい仕事をこなした経験」「社内の他部門と連携して仕事をした経験」「部下、後輩の育成に苦労した経験」「尊敬できる上司・先輩と一緒に働いた経験」「社内の役員等の上位者と対話した経験」などが上位にあげられている。

資料出所 （独）労働政策研究・研修機構「職業キャリア形成に関する調査」（2014年）をもとに厚生労働省労働政策担当参事官室にて作成
## ● 管理職層に必要な能力は職階が上がるほどより求められ、能力が高いほど昇進スピードも早い

このように、多岐にわたる経験が管理職相当の者の職業キャリアにおける成長において重要ととらえられているが、これらの経験が管理職層の能力にどう影響しているのだろうか。

それを確認する前に、管理職層の持つ能力についてみていこう。同調査では、管理職層の職業キャリアでの経験とともに、どのような能力について自身が「得意」と考えているか、という項目を併せて調査している。付注2に変数の作成過程を記しているが、この調査結果を用いて、管理職相当が獲得している能力として「情報分析力」「目標共有力」「育成指導力」について、因子分析という統計手法を用いて能力得点を作成している。ここからは、当該得点を用いて、まず職階別に管理職相当の能力がどのように違うのかみていこう。

第2－（4）－6図では、個々の職階ごとの能力得点の平均値をみているが、おおむね職階が上がるにつれて、全ての能力が高まっていく傾向が分かる。これは、様々な能力を高いレベルで持つ者が社内で昇進しやすいことを示している。

第2-(4)-6図 職階別の情報分析力、目標共有力、育成指導力(因子得点の推移)

資料出所（独）労働政策研究・研修機構「職業キャリア形成に関する調査」（2014年）の調査票情報を厚生労働省労働政策担当参事官室にて独自集計

(注) 1）同調査では管理職相当の資質に関して「非常にあてはまる」から「全くあてはまらない」といった選択肢で尋ねており、そのデータを因子分析（付注2参照）し、得られた因子得点の推移をみている。

2）各能力の因子得点は、平均ゼロ・標準偏差1として標準化されている。

3）その他は、部長・課長相当職ではない職階区分。

それでは、昇進スピードと各能力には何か関係があるのかみてみよう。同調査では、昇進が同時期に入社した者と比較して「早い」「普通」「遅い」といったことを尋ねているが、これらの昇進スピード別に能力得点の平均値をみていくと、第2－（4）－7図で示されるように「情報分析力」は昇進スピードとそれほど関係はないようであるが、「目標共有力」「育成指導力」は昇進スピードが早い者ほど高くなっている。

このように、企業は管理職層にこうした能力が高い者ほど、高い職階で処遇していることが推察されるとともに、労働者側にとっては、社内で昇進していくためにも、これらの能力を獲得していくことの必要性が示唆される。
第2－(4)－7図 昇進スピード別の情報分析力、目標共有力、育成指導力(因子得点平均値の推移)

資料出所 （独）労働政策研究・研修機構「職業キャリア形成に関する調査」（2014年）の調査票情報を厚生労働省労働政策担当参事官室にて独自集計

（注）　1）同調査では「同時期に入社した近い年齢の人に比べて」昇進が「早い」「普通」「遅い」「比較する対象がいない」かを尋ねている。ここでは、「比較する対象がいない」は除いている。

2）各能力の因子得点は、平均が0、標準偏差が1として標準化されている。

## ● 職業経験と管理職に必要な能力の関係

ここからは、これらの管理職層への昇進に重要と考えられる能力が仕事を通じた職業経験とどのように結びついているのか分析していく。分析に用いられる経験に関する変数は、同調査で尋ねている経験（第2－（4）－5図に掲載される経験）をいくつかの共通する経験群として束にし、新たな変数として定義している（変数を構成する調査項目については、付注2参照）。この共通する経験群は7つに整理され、それぞれ「上司等からの学び・仕事を任された経験」「ハードな仕事経験」「顧客等との協働経験」「危機的状況」「上位者等との対話・部門を超えた連携の経験」「学生時代の経験」「新しい何かを生み出した経験」となっている。

管理職前後におけるこれらの経験が、先ほどの3つの能力とどのように関係しているか回帰分析を行った結果を第2－（4）－8表にまとめている。

第2－（4）－8表 管理職前後の経験が管理職の能力に与える影響

情報分析力	目標共有力	育成指導力
管理職前の経験群	上司等からの学び・仕事を任された経験	0.008	(***) 0.071	(***) 0.075
ハードな仕事経験	-0.024	(***) 0.044	-0.006
顧客等との協働経験	0.037	0.020	-0.025
危機的状況	(***) 0.096	0.005	(***) 0.066
上位者等との対話・部門を超えた連携の経験	0.033	-0.001	0.013
学生時代の経験	(***) 0.063	(***) 0.049	(***) 0.076
新しい何かを生み出した経験	(***) 0.061	0.030	-0.026
管理職後の経験群	上司等からの学び・仕事を任された経験	(***) 0.047	0.007	(*) 0.040
ハードな仕事経験	0.009	0.013	(***) 0.057
顧客等との協働経験	(***) 0.115	-0.003	0.031
危機的状況	0.041	0.023	0.001
上位者等との対話・部門を超えた連携の経験	-0.030	(***) 0.068	0.013
新しい何かを生み出した経験	(***) 0.068	(***) 0.103	(***) 0.062
資料出所(注)	(独) 労働政策研究・研修機構「職業キャリア形成に関する調査」(2014年)の調査票情報をもとに厚生労働省労働政策担当参事官室にて推計
1) 被説明変数に管理職層の能力得点を、説明変数に管理職前と後の経験の因子得点を入れ、重回帰分析を行っている(変数の作成の詳細は付注2)。
2) 示されている係数は、数値が大きいほど、各経験が能力に与える影響力が高いことを示す
(括弧内の星は統計的な有意水準を表しており、それぞれ1%、5%、10%水準が、***、**、*に対応している。)
まず、「情報分析力」に対し大きくプラスの影響を与えている経験としては、管理職前の「危機的状況」の経験があげられる。これは、周りに頼る人がおらず、人員・予算等が不足している職場では、自分自身で考え抜く習慣が身につき、情報分析力を高める可能性を示唆する。一方、管理職後には、「顧客等との協働経験」が大きくプラスの影響を与えている。競争環境や市場の動向を読み解き、ビジネスチャンスを求めるためには、まず自社の商品やサービスを、誰がどのように使用するのか等、他者の立場から自社を見つめ直すとともに、顧客目線に立って、事業展開に必要な情報を分析する力が獲得されていることが推測される。

次に、組織を動かすために重要な能力といえる「目標共有力」に対しては、管理職前では「上司等からの学び・仕事を任された経験」や「ハードな仕事経験」がプラスの影響を与えている。自らが組織人となった際に、模範となる上司等からの適切な学びを受けることが将来の管理職層の目標共有力を高めていると考えられる。また、若い間から、ある程度責任のある仕事を任せられることは、関係者をまとめ、方向付けする能力を高めるために重要な経験と考えられる。さらに、「ハードな仕事経験」について、膨大な仕事量、スケジュールが厳しい仕事などに対しては、事前に目標を設定し、作業工程を固め、いつまでにどの程度の質の仕事をこなさねばならないか、関係者も含め業務管理する必要が出てくるため、こうした経験を通して、目標共有に必要なスキームを作る能力を獲得したと考えられる。また、管理職後には、「新しい何かを生み出した経験」「上位者等との対話・部門を超えた連携の経験」が重要な要因としてあげられる。社内のこれまでのやり方を見直すような経験や、部門を超えた連携といった経験の中では、自らの権限が及ばない組織・人に対して働きかけを必要が出てくると考えられ、他部門の者と業務目的の意味を共有し、作業の方向性を明確にしていく経験を積むことができると考えられる。

さらに、企業の文化・価値を後進に伝えるために必要な力である「育成指導力」については、若いうちの「上司等からの学び・仕事を任された経験」が欠かせない要素であることを示唆している。さらに、管理職後には、「新しい何かを生み出した経験」の他に、タイトなスケジュールでの仕事や膨大な量の仕事の経験群である「ハードな仕事経験」が要素としてあげられる。これらの経験を通して獲得された業務遂行上に必要な知識・経験・技能が裏付けとなり、後進を育成する際にも有効に機能していることがうかがえる。

また、管理職前の経験として、「学生時代の経験」が全ての能力の向上に有効であることは興味深い。学生時代に何かを成し遂げた経験や組織を率いた経験は、その後の職業人生においても、様々な能力を高めるための経験的基盤となることが示唆され、会社に入る前から取り組むことの効果が高い事項として注目されるべきであろう。

## ● 労働者と企業の成長に向けた戦略的なキャリア設計

ここまでの分析を通じて、様々な職業経験が管理職層に求められる能力に影響を与えていることが分かった。この結果が意味することは、企業が労働者のキャリア設計を戦略的に行うことによって、仕事の経験を通じて従業員の能力を伸ばし、企業競争力の源泉となる中核的な管理職層を育成することが可能となることを意味している。

こうした人材の育成によって、企業のトップと現場の「結節点」としての機能が高まり、経営ビジョンをより具体的な目的や業務としてかみ砕くことを通じて、職場単位で浸透させることが可能となるとともに、企業環境や市場動向を的確に分析し、市場で高い付加価値を生み出す事業の具体化を図ることができる、新たなイノベーションを起こす人材としての活躍が期待
される。加えて、仕事を通じた日常レベルの指導を通じて、企業文化・価値とともに自らが蓄積してきた知識・経験・スキルを後進に伝え、育成する力が高まることは、企業全体の人材マネジメントの機能を高めることにもつながっていくであろう。

しかしながら、あまりに過度な仕事の押しつけや能力を超えた仕事を与えることは、労働者の力がいかされないばかりか、逆に健康状態や就労意欲・職場満足度を下げ、労働生産性も低下する可能性があることには留意する必要がある。現に、管理職層の置かれている状況として、第2－（4）－9図の（学）産業能率大学の調査によると、3年前と比較した職場の状況について、過半数の課長が「業務が増している」と感じており、「成果に対するプレッシャーが強まっている」も4割を超える。

企業の競争環境は厳しさを増しているが、いたずらに人材をすり減らすようなかたちではなく、長期的に成長していく人的資本であることを意識し、生活面にも配慮したより良い人材マネジメントを行うことにより、労働者の持つ能力を最大限発揮させ、企業の中核を担う人材の継続的な育成に成功することが企業の持続的成長の基盤となる。さらに、こうした取組によってマクロな人的資本の蓄積にもつながれば、労働の質の向上によって我が国全体の経済成長にも資することが期待される。

第2－（4）－9図 3年前と比較した職場の状況の変化

○ 多くの課長が「業務が増している」「成果に対するプレッシャーが強まっている」と回答している。
## 第3章

## 職業生涯を通じた キャリア形成
## 第3−(1)−1図 年齢別初職からの離職回数割合

○ 男性では、30歳台から50歳台半ばまでの年齢層で、約半数が初職から離職することなく就業し続けている者で占められている。

女性では、初職から離職せずに就業し続けている者は少数派であり、40歳台後半では、約4割の者が初職から2回以上転職している。

(女性)

資料出所 総務省統計局「平成24年就業構造基本調査」の調査票情報を厚生労働省労働政策担当参事官室にて独自集計（注）1）現職が初職である者を「離職回数0回」、前職が初職である者を「離職回数1回」、その他が初職である者を「離職回数2回以上」とした。

2）初職の有無が不詳な者は、集計対象から除いた。

## 初職の従業上の地位により異なる継続就業の状況

第3－（1）－1図は全ての就業形態を含む全体の状況を示したものであったが、初職の就業形態ごとに、その後の継続就業の状況には違いがみられるだろうか。第3－（1）－2図により、初職の従業上の地位別に初職からの継続就業の状況をみると、男女とも初職が自営業主又は家族従業者である場合が最も継続就業率が高く、50歳台前半まで、男性では7割以上、女性でもおおむね6割以上が、初職から継続就業している。

また、男性では、正規雇用労働者（役員を含む）として初職に就いた場合は、30歳台から50歳台前半まで一定して約半数が初職から継続就業している。一方、非正規雇用労働者として初職に就いた場合は、30歳台から50歳台前半まで初職で就業し続けている者の割合は2割強となっている。
女性では、正規雇用労働者（役員を含む）として初職に就いた場合は、初職からの継続就業率は年齢とともに低下し、40歳台から50歳台前半では2割弱となっている。なお、非正規雇用労働者として初職に就いた場合、継続就業率が40歳台以降で高くなっているが、この理由としては、専業主婦だった者等で40歳以降に初職に就いた者の影響が考えられる。

## 第3－（1）－2図 年齢階級、初職の従業上の地位別初職で継続就業している者の割合

男女とも初職が自営業主又は家族従業者である場合が最も継続就業率が高い。

資料出所 総務省統計局「平成24年就業構造基本調査」の調査票情報を厚生労働省労働政策担当参事官室にて独自集計（注）1）初職がある者（調査時点で無業である者を含む）のうち、調査時点で有業であって現職が初職である者の割合を、初職の従業上の地位別に集計したもの。

2）現職が初職であって、入職時と調査時点で従業上の地位が異なる場合、調査時点の従業上の地位を初職の従業上の地位として集計されていることに留意を要する。

3）前職が初職であって、前職の離職時期が昭和57年以前である者については、初職の従業上の地位が調査事項となっていないため、これらの者については、同一の性・年齢の前職が初職であって前職の離職時期が昭和58年以降である者の初職の従業上の地位の分布を用いて按分している。

## 世代ごとにみた継続就業率は、正規雇用労働者では近年上昇

第3－（1）－1図や第3－（1）－2図は平成24年就業構造基本調査の調査時点である2012年10月1日の一時点の状況を示したものであるため、同一の世代集団（コーホート）の離転職の状況がこれらの図表が示すように推移することを意味しているものではなく、今後世代が変わればここに示した状況は変化していく可能性もある。そこで、昭和57年（1982年）から平成24年（2012年）までの7回の就業構造基本調査の調査票情報を独自集計し、20歳台後半からの継続就業率（20歳台後半から継続就業している者の数を20歳台後半の時点での有業者数で除した比率）の推移を、5年ごとに区切った世代ごとにみてみよう。

第3－（1）－3図により、就業者全体についてみると、男性では世代が若くなるにつれ、緩やかにではあるが継続就業率が低下している。特に、1967年10月～1972年9月生まれの世代では、その前の世代（1962年10月～1967年9月生まれ）に比べて比較的大きく継続就業率が低下している $ ^{78} $ 。女性でも1962年10月～1967年9月生まれの世代までは、継続就業率の緩やかな低下がみられたが、その後はほぼ横ばいで推移している。
## 第3－（1）－3図 世代ごとにみた20歳台後半からの継続就業率

就業者全体でみると、男性の継続就業率は、世代が若くなるにつれ、緩やかに低下している。女性でも、継続就業率は世代が若くなるにつれ、緩やかに低下してきたが、1962年10月～1967年9月生まれ以降は下げ止まっている。

正規雇用労働者でみると、男女ともに、継続就業率は、世代が若くなるにつれ、緩やかに低下してきたが、1967年10月～1972年9月生まれを底にして、近年上昇している。

資料出所 総務省統計局「就業構造基本調査」の調査票情報を厚生労働省労働政策担当参事官室にて独自集計し作成

（注）20歳台後半から継続就業している者の数を20歳台後半の時点での有業者数で除した比率。詳細な作成方法は付注3参照。

一方、正規雇用労働者（役員を含む）に限ってみてみると、男性では、1967年10月～1972年9月生まれの世代までは継続就業率が緩やかに低下してきたが、その後の世代では若干上昇している。女性でも、1962年10月～1967年9月生まれの世代までは継続就業率が緩やかに低下し、その次の世代はほぼ横ばいであったが、その後の世代では上昇に転じ、1977年10月～1982年9月生まれの世代では、30歳台前半までの継続就業率が1952年10月～1957年9月生まれの世代を上回っている。

こうしたコーホートでの状況を踏まえると、少なくとも正規雇用労働者については、男性の約半数が初職から離転職することなく、定年近くまで一つの就業先で継続就業するという状況
は、世代が変わっても大きく変化してはいない。また、女性については、初職から離転職することなく定年近くまで一つの就業先で継続就業する者の比率が今後上昇していく可能性も示唆される。

## 上昇傾向にある「一企業キャリア」の支持割合

今後の職業キャリアの動向を見通すため、（独）労働政策研究・研修機構「勤労生活に関する調査」により、国民の職業キャリアに対する意識をみてみる。第3－（1）－4図は、最も望ましいと思うキャリアとして、一つの企業に長く勤める「一企業キャリア」、いくつかの企業を経験する「複数企業キャリア」、はじめから又は最初は雇用者として働いた後独立して仕事をする「独立自営キャリア」のそれぞれを支持した者の割合の推移を示したものであるが、「一企業キャリア」の支持割合が近年上昇しており、2011年では約半数が「一企業キャリア」を支持している。「一企業キャリア」の支持割合の推移を年齢階級別にみてみると、20歳台の若年者の支持割合の上昇が近年顕著になっている（付3－（1）－1表）。また、2011年の同調査の調査票情報を独自集計し、年収階級別に望ましいと思う職業キャリアの内訳をみると、どの年収階級においても「一企業キャリア」の支持割合が高くなっており、年収階級が上がるにつれて、「一企業キャリア」の支持率が高くなる傾向がある（付3－（1）－2表）。

第3－（1）－4図 望ましいと思うキャリアの構成比の推移

(注)「世の中には、いろいろな仕事のコース、『職業キャリア』がありますが、この中からあなたがもっとも望ましいと思うものを1つあげてください」という質問に対して、①1つの企業に長く勤め、だんだん管理的な地位になっていくコース、②いくつかの企業を経験して、だんだん管理的な地位になっていくコース、③1つの企業に長く勤め、ある仕事の専門家になるコース、④いくつかの企業を経験して、ある仕事の専門家になるコース、⑤最初は雇われて働き、後に独立して仕事をするコース、⑥最初から独立して仕事をするコース、⑦どちらともいえない、⑧わからない、の8つの選択肢の中から、①又は③を選択した者を「一企業キャリア」、②又は④を選択した者を「複数企業キャリア」、⑤又は⑥を選択した者を「独立自営キャリア」としている。

次に第3－（1）－5図により、「終身雇用」及び「年功賃金」について、「良いことだと思う」又は「どちらかといえば良いことだと思う」と回答した者の割合の推移をみてみると、「終身雇用」「年功賃金」ともにこれを支持する者の割合は上昇傾向で推移しており、2011年時点で、「終身雇用」は9割弱、「年功賃金」はおよそ7割5分の者から支持されている。特に
## 第3－（1）－9図 離職理由の内訳別年間離職率の推移

○ 離職率の推移を見ると、労働力需給の変動等に伴い上下しつつ、2000年以降は高水準で推移していたが、近年はやや低下している。

☐ 離職理由別では、1990年代終わり頃から、「事業所の都合」「契約期間の満了」による離職率がそれまでより高水準で推移している。

（注）1）年間離職率は、暦年1年間に離職した常用労働者の数を、1月1日時点の常用労働者数で除したもの。

2）このグラフでは、時系列比較のため、建設業を除いている。また、雇用動向調査では、2004年より教育を調査対象に加えているため、時系列比較には注意を要する。

3）「事業所の都合」は、2009年以前は「経営上の都合」、2010年以降は「事業所側の理由」の数値で、これは、調査票の離職理由の選択肢のうち、「経営上の都合」、「出向」（1984年より選択肢に追加）及び「出向元への復帰」（1988年より選択肢に追加）による離職者を合わせたもの。

## 正規雇用への転職率は横ばい

次に就業形態間の労働移動の状況の推移をみてみよう。第3－（1）－10図は、30歳以上55歳未満の就業者について、5年ごとの離職率を各期間末時点の就業状態別の内訳でみたものである。前職が雇用者である男性では、1990年代末から離職率が上昇する中で、正規雇用の労働者への転職率は2000年代半ばにはやや高まりを見せたものの、その後低下し、長期的にはほぼ横ばいで推移している。一方、正規雇用での就業を希望しながら就職できていない者の割合が増加している。また、非正規雇用として再就職する者も増加しているが、そのうち、正規雇用への転職を希望していない者が大きく増加している。

女性でも、2000年代から離職率が上昇し、非正規雇用への労働移動が増加しているが、そのほとんどは正規雇用への転職を希望していない者である。前職が正規雇用の者に限ってみると、離職率は低下傾向にあり、近年では特に離職後就業を希望しない者の割合が減少している。

また、前職が非正規雇用の者については、5年間ごとの離職率が50%を超える中で、男性では20%程度が正規雇用に転職している一方、それを上回る者が他の非正規雇用の職に転職しているが、その多くは、正規雇用への転職を希望していない者である。女性では正規雇用への転職率は10%未満で、多くが他の非正規雇用の職へ転職しているが、男性よりも正規雇用への転職希望者は少ない。なお、非正規雇用労働者の離職率は低下傾向で推移しており、一つの職場で長く勤める者が増加している可能性がある。
## 第3－（1）－10図 就業形態別5年間の労働移動状況の推移(各期間末において30歳以上55歳未満の者)

○ 雇用者の離職率は、男女とも1990年代末以降高まったが、正規雇用労働者に限れば、近年離職率は低下している。また、正規雇用への転職率はおおむね横ばいで推移している一方、1990年代末以降、非正規雇用への転職率が上昇しているが、その多くは、正規雇用への転職を希望していない者である。

☐ 非正規雇用労働者の5年間の離職率は男女とも50％を超えているが、徐々に低下している。また、男性では、5年間で2割程度が正規雇用へ移行している。

☐ 自営業主・家族従業者の5年間離職率は上昇傾向にあるが、男女とも雇用者に比べて低い水準にある。また、男性では、離職者の半分程度は正規雇用に移行している。

（前職雇用者、男性）

(前職雇⽤者、⼥性)
（前職が役員又は正規の職員・従業員以外の雇用者）

（前職自営業主・家族従業者）

資料出所 総務省統計局「就業構造基本調査」の調査票情報を厚生労働省労働政策担当参事官室にて独自集計

（注）1）暦年5年間（最終年は10月1日まで。従って、期間としては4年9か月間）の離職者（最終年の10月1日において30歳以上55歳未満の者に限る。）の数を、前職の従業上の地位、最終年の10月1日における就業状況別に集計し、各期間の開始年の前年の10月1日時点の25歳以上50歳未満の当該従業上の地位の有業者数で除したもの。

2）「有業（自営業主・家族従業者）」には、従業上の地位不詳の有業者を含む。「無業（就業希望なし）」には、就業希望の有無不祥の無業者を含む。

3）各期間内に2回以上離職した者については、期間内の最後の離職（労働移動）のみが集計対象となっている。
第3－（1）－11図初職からの転職経験、転職希望理由別転職希望者比率(役員又は正規の職員・従業員、30歳以上55歳未満)

男女とも、転職経験の多い者ほど更なる転職を希望する割合が高く、この傾向は大企業の従業員でもおおむね変わらない。

(男性)

(女性)

資料出所 総務省統計局「平成24年就業構造基本調査」の調査票情報を厚生労働省労働政策担当参事官室にて独自集計（注）現職が初職である者を「転職経験なし」、前職が初職である者を「転職経験1回」、その他が初職である者を「転職経験2回以上」とした。

## ● 大企業では少ない転職経験者

それでは、正規雇用労働者の中で転職をする者、しない者にはどのような特徴があるのだろうか。

第3－（1）－12図により、企業規模別に正規雇用労働者（役員を含む）のうち、現職が初職である者の割合をみると、1,000人以上規模の大企業では初職から当該企業で就業し続けている者の割合が30歳以上で約7割、300人以上1,000人未満規模企業では約6割となっており、300人未満規模の企業に比べて明らかに高くなっている。

このことは、転職者の転職先は、相対的に大企業より中小企業が多く、大企業の中では、一つの企業でキャリアを形成する者が大勢であることを示している。

実際、平成19年就業構造基本調査の調査票情報を独自集計して、企業規模別に55歳未満の正規雇用労働者（役員を含む）の離職率をみると、男性では10人未満規模企業を除いて、企
業規模が大きくなるほど離職率が低くなっており、女性でも企業規模が大きくなるほど離職率が低くなる傾向がある（付3－（1）－3表）。

第3－（1）－12図 企業規模別現職が初職である者の比率(役員又は正規の職員・従業員、男女計)

○ 1,000人以上規模の大企業では、30歳台から50歳台までの正規の職員・従業員の約7割が初職から当該企業で就業し続けている者で占められている。

資料出所 総務省統計局「平成24年就業構造基本調査」の調査票情報を厚生労働省労働政策担当参事官室にて独自集計

## ● サービス職業従事者や輸送・機械運転従事者で高い転職率

次に第3－（1）－13図により、正規雇用労働者（役員を含む）について職業大分類別の転職率の状況をみてみる。転職入職率は、サービス職業従事者、輸送・機械運転従事者、運搬・清掃・包装等従事者、建設・採掘従事者の順で高くなっている。転職離職率は、サービス職業従事者、輸送・機械運転従事者、販売従事者の順で高くなっており、これらの職業で労働移動が頻繁であることが分かる。販売従事者、サービス職業従事者、生産工程従事者では転職入職率を転職離職率が上回っており、これらの職業では受け入れ転職者よりも送り出し転職者が多くなっている。また、全体の転職率（3.0%）のうち、同一職業間での転職は1.6%程度で、転職の過半数は同一職業内での転職となっており、特に、専門的・技術的職業従事者や事務従事者では、同一職業内の転職が多くなっている。
第3－（1）－14図産業別年間転職離職率及び年間転職入職率(役員又は正規の職員・従業員間の転職、55歳未満)

産業別では、宿泊業、飲食サービス業で特に転職率が高くなっている。

資料出所 総務省統計局「平成24年就業構造基本調査」の調査票情報を厚生労働省労働政策担当参事官室にて独自集計（注）1）平成23年10月1日から平成24年10月1日までに現職への入職があった転職で、前職及び現職ともに従業上の地位が役員又は正規の職員・従業員であり、転職者の平成24年10月1日時点の年齢が55歳未満であるものについての数値。

2）転職離職率は、前職が当該産業である転職者数を平成24年10月1日の当該産業の55歳未満の役員又は正規の職員・従業員の数で除して算出した。また、転職入職率は、現職が当該産業である転職者数を平成24年10月1日の当該産業の55歳未満の役員又は正規の職員・従業員の数で除して算出した。

3）平成23年10月1日から平成24年10月1日までに入職があった転職でも、平成24年10月1日までに再度離職したものは含まれていないことに留意を要する。

## ● 高所得者を中心に積極的な転職を行う層が存在

次に、第3－（1）－15図により、年収階級別に正規雇用労働者（役員を含む）に占める転職経験2回以上の者の割合をみると、転職経験者が多いのはおおむね年収が500万円未満の層である。一方で、年収1,500万円以上の高所得者層でも、転職経験2回以上の者の比率が高くなっている。また、第3－（1）－16図により、年収階級別に正規雇用労働者（役員を含む）の5年間の転職入職率をみると、同様に年収500万円未満で転職入職率が高くなっているが、年収1,500万円以上の高所得者層でも、転職入職率が高くなっている。同様に、年収階級別の転職希望者の比率をみると、どの年収階級でも転職経験がある者の方が転職経験がない者より転職希望率が高くなっており、転職経験がない者では、年収水準が高くなるほど転職希望率が低くなる傾向がある（付3－（1）－4表）。転職経験がある者では、比較的所得が低い層のほか、高所得者層で転職希望比率が高くなっている。このように、所得でみた場合、相対的に所得が低い層と高所得者層で転職が多く、中間層では相対的に転職が少なくなっていると考えられる。

また、第3－（1）－17図により、年収階級別に転職希望者の転職希望理由の内訳をみると、年収が相対的に低い層では「収入が少ない」が最も多く、中間層では「時間的・肉体的に負担が大きい」「事業不振や先行き不安」といった理由が多い。また、高所得者層では、「知識や技能を生かしたい」が多くなっている。
第3－（1）－16図年収階級別5年間の転職入職率(役員又は正規の職員・従業員、男女計)

○ 比較的所得が低い層と高所得者層で転職入職率は高く、中間層では転職入職率は相対的に低い。

資料出所 総務省統計局「平成24年就業構造基本調査」の調査票情報を厚生労働省労働政策担当参事官室にて独自集計

（注）平成19年10月以降に前職を離職した転職入職者（前職及び現職が役員又は正規の職員・従業員である者）の数を平成24年10月1日時点の役員及び正規の職員・従業員の数で除して算出。

第3－（1）－17図年収階級別転職希望者の転職希望理由内訳（役員又は正規の職員・従業員、30歳以上55歳未満、男女計）

○ 比較的所得が低い層では「収入が少ない」を転職希望理由にあげる者が多いが、高所得者層では「知識や技能を生かしたい」をあげる者が多い。

資料出所 総務省統計局「平成24年就業構造基本調査」の調査票情報を厚生労働省労働政策担当参事官室にて独自集計
次に、第3－（1）－19図により、離職理由別に転職による賃金変動の状況をみてみると、自発的理由等による離職では、約3割が転職により賃金が上昇しており、賃金が減少しているのは3分の1程度にとどまっているのに対し、会社都合離職では、転職により賃金が増加しているのは2割以下で、半数近くが転職により賃金が減少している。

また、第3－（1）－20図により、離職理由別に転職のうち失業を（ほとんど）伴わないもの（現職への入職が前職の離職の同月又は翌月であるもの）の割合をみると、「会社倒産・事業所閉鎖のため」や「人員整理・勧奨退職のため」等の会社都合離職では、失業を伴わない転職の割合が3割程度であるのに対して、「事業不振や先行き不安のため」「収入が少なかったため」「労働条件が悪かったため」「一時的についた仕事だから」「その他」では、失業を伴わない転職が半数以上を占めており、自発的な理由による転職の方が、失業を伴わず転職できる可能性が高いことが分かる。実際、離職理由別に転職先の内定を得た時期をみてみると、会社都合の場合は、離職前に内定を得ているのは4割を下回っているのに対して、自己都合の場合は約6割が離職前に内定を得ており、特に積極的な転職理由をあげている者でその比率が高くなっている（付3－（1）－8表）。

以上を総合してみると、会社都合離職の場合、再就職に向けた準備期間が十分ではない等の理由により、再就職までに相対的に長い時間を要し、必ずしも労働条件の良い転職先を見つけることができない場合も多く、自己都合離職の場合に比べて、転職に対する満足度が低いと考えられる。

第3－（1）－19図 離職理由別転職前後の賃金変動の内訳

資料出所 厚生労働省「労働市場分析レポート第15号『転職入職者の賃金変動に関する状況』」(2013年7月30日)

(注) 1）厚生労働省「雇用動向調査」を特別集計したもの。

2）一般労働者、2002～2011年平均。

3）転職入職者のうち、調査時在籍者について集計、賃金変化不詳を除く。

4）離職理由について「定年・契約期間の満了」及び「会社都合」以外の理由を「自発的理由等」として集計。

5）離職理由計は離職理由不詳を含む。
第3－（1）－20図 前職の離職理由別転職に占める「失業を伴わない転職」の比率(正規雇用から正規雇用への転職)

○ 会社都合による転職では、自己都合による離職の場合に比べて、失業を伴わない転職の割合は少ない。

資料出所 総務省統計局「平成24年就業構造基本調査」をもとに厚生労働省労働政策担当参事官室にて作成

（注）1）平成23年10月1日から平成24年10月1日までに現職への入職があった転職のうち、現職への入職が前職の離職の同一月又は翌月であるものを「失業を伴わない転職」とした。

2）平成23年10月1日から平成24年10月1日までに入職があった転職でも、平成24年10月1日までに再度離職したものは含まれていないことに留意を要する。

## 名目賃金上昇時に賃金増加を伴う自発的な転職が増加

労働者の自発的な労働移動が増えるためにはどのような条件が必要なのであろうか。前掲第3－（1）－11図でみたとおり、転職を希望する理由では「収入が少ない」が「時間的・肉体的に負担が大きい」と並んで多く、賃金水準は労働者が転職を選択する上で、重要な要素となっている。第3－（1）－21図により、賃金変動区分別に転職入職率の推移と労働者の名目賃金の増減率の推移を併せてみると、トレンドとして賃金が30％以上減少する転職が増加している $ ^{80} $ 一方、名目賃金が上昇している1988～1992年や2005～2006年は賃金上昇を伴う転職が増加し、これに伴い全体の転職も増加している。前掲第3－（1）－9図をみると、これらの時期は、結婚・出産・育児を除く個人的理由による離職が増加している時期とも重なる。このように、世の中の賃金が上昇している時期には、賃金上昇を伴う自発的な転職が増えていることが分かる。

デフレ経済を脱却し、全体の名目賃金が上昇する中で、成長産業において成熟産業を上回る賃金上昇が実現していけば、成長産業への円滑な労働移動が促進されると考えられる。
## 第3－（1）－23図 主な職業における継続就業者と5年以内入職者の年齢階級別賃金額(年収)(役員又は正規の職員・従業員、男性)

専門的・技術的職業従事者については、入職5年以内であっても、同一職種経験者であれば、継続就業者と遜色のない賃金水準となっている。

資料出所 総務省統計局「平成24年就業構造基本調査」の調査票情報を厚生労働省労働政策担当参事官室にて独自集計して作成

(注) 1) このグラフの賃金額は年収中位数を推計したもの。推計方法は次のとおり。

$$ 年叹中位数の推計值 X=\frac{0.5-b_{n-1}}{b_{n}-b_{n-1}}\left(S_{n}-S_{n-1}\right)+S_{n-1} $$

ここで、 $ b_{i} $ は年収区分の第1階級から第i階級までの累積度数、nは $ b_{n-1}<0.5\leq b_{n} $ となる年収階級、 $ S_{i} $ は第i階級の上限額を表す。

2）入職5年以内の者のうち、前職の職業大分類と現職の職業大分類が同一である者を「同一職種経験者」とした。
年収水準が高い層ほど自己啓発の実施割合は高く、転職希望がある者の方がない者よりも自己啓発の実施割合が高い。

第3－（1）－27図年収階級、転職希望の有無別自己啓発実施割合（30歳以上55歳未満、役員又は正規の職員・従業員、男女計）

第3－（1）－26図 過去1年間の自己啓発の実施の有無別年収分布(30歳以上55歳未満、役員又は正規の職員・従業員、男女計) ○ 自己啓発を行っている者の方が高い所得を得ている傾向がある。

資料出所 総務省統計局「平成24年就業構造基本調査」の調査票情報を厚生労働省労働政策担当参事官室にて独自集計

資料出所 総務省統計局「平成24年就業構造基本調査」の調査票情報を厚生労働省労働政策担当参事官室にて独自集計（注）調査時点から過去1年間に何らかの自己啓発を行った者の割合。

## ● 円滑な労働移動のために

以上の分析結果をまとめると、円滑な労働移動の前提となるマクロ経済環境としては、適切なマクロ経済運営によってデフレ脱却を図ることで、成長産業を中心に名目賃金が上昇していくことが必要である。

また、一定の処遇とともに、満足感を持った労働移動を行うためには、再就職に関する情報や一定の準備期間が欠かせない。このためには、労働市場インフラ（マッチング機能・能力評価制度・能力開発制度）の戦略的強化が重要となる。特に、非自発的な離職を余儀なくされる
## 第3−(2)−1図 前職雇用者の離職理由別にみた離職者数

女性の25～34歳を中心とする出産・育児に伴う離職、男性の60歳台での定年、雇用契約の満了に伴う離職が多い。

介護・看護に伴う離職は、男女ともに55～64歳がピークとなっている。

事業主都合 ☑ 定年、雇用契約の満了 ☑ 出産・育児 ☑ 介護・看護 ☑ 病気・高齢

☑ 出産・育児、介護・看護、病気・高齢以外の自己都合 ☑ その他

資料出所 総務省統計局「平成24年就業構造基本調査」

（注）1）前職が雇用者で、2007年10月から2012年9月の5年間に離職した者。

2）ここでは離職理由を以下のとおり整理している。

①事業主都合：会社倒産・事業所閉鎖のため、人員整理・勧奨退職のため。

②自己都合：事業不振や先行き不安のため、収入が少なかったため、労働条件が悪かったため、結婚のため、出産・育児のため、介護・看護のため、病気・高齢のため、自分に向かない仕事だった、一時的についた仕事だから、家族の転職・転勤又は事業所の移転のため。

## ● 出産・育児期の女性や高齢者に多い就業希望者

職業キャリアの中断・終了を余儀なくされる者の中には、まだ働きたいという希望を持つ者が多く存在している。人口減少に直面する我が国において、これらの者は潜在的な労働力と考えられるが、どの程度こうした者がいるのだろうか。

非労働力人口のうち就業を希望している者（就業希望者）をみると、2013年に428万人（男性113万人、女性315万人）存在する。このうち、非求職理由（就業を希望していながら現在仕事を探していない理由）として出産・育児をあげた就業希望者の女性は30歳台を中心に105万人、60歳以上の就業希望者は男女計で70万人存在する（付3－（2）－2表）。

第3－（2）－2図により、我が国の女性の2013年の年齢階級別労働力率をみると、25～29歳層及び45～49歳層を左右のピークとし、30歳台を底とするM字カーブを描いている。労働力人口に就業希望者を加えた潜在的労働力人口の人口に占める割合（潜在的労働力率）を女性の年齢階級別にみると、30歳台以降は、25～29歳の87.0％から低下するものの、50～54歳まで8割台で推移する。
## 第3－(2)－2図性・年齢階級別にみた労働力率、潜在的労働力率(2013年)

○ 就業希望者は30歳台の女性を中心に多く、女性の潜在的労働力率は50～54歳まで8割台で推移する。

資料出所 総務省統計局「労働力調査」(2013年)

（注）潜在的労働力率= $ ( $ 労働力人口+就業希望者 $ )/ $ 人口 $ \times $ 100。

## 女性の継続就業を男女とも支持

30歳台の女性に就業希望が多いことの背景を探るため、職業意識の動向をみてみよう。第3－（2）－3図により、内閣府「男女共同参画社会に関する世論調査」で、女性が職業をもつことについての考え方をみると、2002年調査では、女性は30歳台、50歳台を除く年齢層において、再就業コース（「子どもができたら職業をやめ、大きくなったら再び職業をもつ方がよい」）が継続就業コース（「子どもができても、ずっと職業を続ける方がよい」）を上回っていた。10年後の2012年調査では、女性の30歳台以降、男性は2002年調査に引き続き全ての年齢層において、継続就業コースが再就業コースを上回っている。

また、厚生労働省「21世紀成年者縦断調査」の2002年成年者第1回調査と2012年成年者第1回調査により、20歳台既卒独身女性の結婚後の就業継続意欲を比較すると、現職が正規雇用労働者では「結婚した後も続ける」（41.5%→40.0%）が依然として多い一方、「結婚を機にやめる」が減少した（23.6%→20.2%）。現職が非正規雇用労働者では「結婚した後も続ける」がやや減少したが（29.9%→26.6%）、「結婚を機にやめる」（16.8%→16.8%）を上回っている。
## 第3－（2）－3図 女性が職業をもつことについての考え方(2002年、2012年)

女性が職業をもつことについて、2002年は、30歳台、50歳台を除く女性では、再就業コース「子どもができたら職業をやめ、大きくなったら再び職業をもつ方がよい」が継続就業コース「子どもができても、ずっと職業を続ける方がよい」を上回っていた。

○ 2012年は、30歳台以降の女性について、継続就業コースを回答する割合が再就業コースを上回っている。

男性は、2002年、2012年とも、いずれの年齢階級においても、継続就業コースを回答する割合が再就業コースを上回っている。

| (男性) | (女性) | 結婚するまでは職業をもつ方がよい | 子どもができるまでは、職業をもつ方がよい | 子どもができたら職業をやめ、大きくなった再び職業をもつ方がよい | その他
年齢計 | 37.2 | 31.8 | 31.8 | 37.0 | 28.8 | 34.0
20～29歳 | 37.0 | 28.8 | 28.8 | 36.3 | 34.0 | 32.1
30～39歳 | 36.3 | 31.6 | 31.6 | 42.2 | 29.3 | 29.3
40～49歳 | 42.2 | 33.7 | 33.7 | 37.9 | 31.6 | 29.5
50～59歳 | 35.7 | 32.9 | 32.9 | 37.9 | 31.6 | 30.7
60～69歳 | 34.2 | 33.7 | 33.7 | 35.7 | 32.9 | 26.1
70歳以上 | 34.2 | 33.7 | 33.7 | 37.0 | 32.8 | 26.0

資料出所 内閣府「男女共同参画社会に関する世論調査」

## 2 出産・育児と就業

## ● 6歳未満の子どものいる世帯でも30歳台女性の有業率は上昇

前掲第3－（2）－2図により、我が国の女性の年齢階級別労働力率の特徴をみたが、この長期的な変化を概観するため、第3－（2）－4図によりコーホート（同一の世代集団）の分析をしてみると、近年のコーホートになるにつれ、労働力率は全体的に上向くとともに、M字カーブの底（30～34歳）も上昇し、1978～82年生まれ女性の30～34歳時の労働力率は68.6％となっている。この要因としては、法制度面での充実によって仕事と育児が両立できる環境が整っていったことに加え、社会経済的な背景、女性の社会進出意識が大きく変化してきたことが指摘されているが、大きな要因としては、晩婚化の進展 $ ^{85} $ や未婚率の上昇 $ ^{86} $ があげられる。
## 第3－(2)－5図 年齢階級別にみた未婚女性、有配偶女性の労働力率の推移

○ 有配偶女性の労働力率は、25～39歳層を中心に上昇している。

資料出所 総務省統計局「労働力調査」

## 第3－（2）－6図 子どもの有無別にみた、30歳台の妻が有業の世帯の割合(2007年、2012年)

○ 2007年から2012年にかけて、30歳台の妻が有業の世帯の割合は、6歳未満の子どものいる世帯においても上昇している。

（1）妻が30～34歳の世帯

(2) 妻が35～39歳の世帯

2007年 2012年

資料出所 総務省統計局「就業構造基本調査」をもとに厚生労働省労働政策担当参事官室にて作成

（注）6歳未満、6歳以上の子どもがともにいる世帯は、「6歳未満の子どものいる世帯」に含めている。

## ● 職場環境と保育支援が就業継続とキャリア形成に効果

出産・育児後も就業を継続する意欲を持つ女性は増加してきているが、こうした希望をかなえるためには、どういった要素が必要となってくるであろうか。これまでは、継続就業を容易にするための制度的な支援や職場環境の改善が求められてきた $ ^{88} $ 。さらに、育児負担を軽減するための保育サービスの充実が必要であることが指摘されている $ ^{89} $ 。一方、もう一つ重要な視点として、労働者個人の働くモチベーション、キャリア意識が重要であることが近年指摘され始めている。

ここからは、これまで多く指摘されてきた、職場環境や、保育サービスを始めとした外部の支援が女性の就業継続に与える影響について、近年の動向を概観する。さらに、女性のどのようなキャリアの積み重ねが就業継続の実現に寄与しているのかをみていこう。
## ● 出産・育児と就業継続、職場環境の重要性

内閣府「男女の能力発揮とライフプランに対する意識に関する調査」（2009年）によると、女性が妊娠・出産・子育てをきっかけに勤め先を辞めた理由（仕事に関連したもの、複数回答）としては、「仕事と家庭を両立して働き続けられる制度や雰囲気がなかった」（48.6%）、「残業などで労働時間が長く、時間的に厳しかった」（42.7%）、「同じような状況で仕事を続けている人がまわりにいなかった」（33.5%）が多い。一方、勤め先を辞めなかった理由（同）としては、「仕事と家庭を両立して働き続けられる制度や雰囲気があった」（70.4%）、「同じような状況で仕事を続けている人がまわりにいた」（48.4%）、「家庭の状況に合わせて労働時間を調整できた」（44.1%）の順で多い。

厚生労働省「平成24年度雇用均等基本調査」によると、育児休業制度の規定がある事業所割合は上昇しており、5人以上規模では72.4%、30人以上規模では94.2%となった。また、育児のための所定労働時間の短縮措置等の制度の導入状況（複数回答）をみると、短時間勤務制度（58.4%）、所定外労働の免除（54.9%）、始業・終業時刻の線上げ・繰下げ（32.9%）の順で多くなっている。

育児休業制度の普及に伴い、第1子妊娠時に雇用就業者であった女性のうち、同制度を活用することにより、出産に伴って退職をしない割合が上昇している。第3－（2）－7図により、育児休業を取得して就業継続する割合を女性の出産年代別にみると、1998年以前は18.1％であったのが、1999～2004年は29.2%、2005～2010年は40.5％に上昇している。同制度の一層の普及とあわせて、利用しやすい環境の整備が必要である $ ^{90} $ 。

また、これまで社内で育成した従業員が出産・育児の理由で職業キャリアを中断してしまうのは、企業にとっても損失である。このため、復職を促す支援はどのようなものがあるかみてみよう。前出「平成24年度雇用均等基本調査」により、育児休業者に対する職業能力の維持、向上のための措置をみると、何らかの措置を講じている事業所の割合は2008年度の39.7%から2012年度の44.6%へと上昇している。措置の内容（複数回答）は、「休業中の情報提供（社内報、職場・仕事に関する情報）」（77.5%）、「職場復帰のための講習」（24.1%）などとなっている。育児休業者に対する職業能力の維持、向上のための措置を講じている事業所は増加しているが、企業における女性の中長期的なキャリア形成の支援が重要である。

さらに、(独) 労働政策研究・研修機構「働き方と職業能力・キャリア形成—「第2回働くことと学ぶことについての調査」結果より—」(2013年) によると、女性の就業継続意識や能力向上意欲は、正規雇用労働者、非正規雇用労働者とも、職場における能力開発機会の均等化が実現できている職場（女性雇用者が、女性が活躍し、能力を発揮する機会に満足していると考えている職場）、両立支援の整備が実現できている職場（女性雇用者が職場の特徴として「育児や介護などと両立しやすい」と回答した者がいる職場）で高くなっている。さらに、育児から職場への復帰時に、上司や人事による面談、休業時に職場の情報が分かる機会の付与等の制度があることはモチベーションを高めるほか、良い上司やロールモデル（豊富な職業経験を持ち、模範となる人物）に出会った場合に、昇進意欲やモチベーションが高くなる $ ^{91} $ 。企業