Silviase/jgov_v1.4_full_ann huggingface dataset:
② 先進国のみならず新興国との頭脳循環も想定した戦略的な国際研究機関・大学間ネットワークの構築

## 2 ．研究の質及び生産性の向上、新規性の高い研究の推進

（1）新規性の高い研究、ハイリスク研究等の推進

① 革新的であり、成果が社会的、経済的に大きな価値を生む可能性が高いが、目標達成が困難な研究（ハイリスク研究）の推進

② 1）「個々の研究者の内在的動機に基づき、あらゆる分野の土壌を創る学術研究のための資金」、2）「政府が設定する目標や分野に基づき、目標管理の下で進められる戦略研究のための資金」、3）「特に、イノベーション創出や産業化を直接の目標とする開発資金」を明確に区分した上で、研究者が自らの特質を活かして、目的とする研究を選び、競争的な研究資金を獲得できるような柔軟な研究支援システムの構築。また、公募の際、当該資金の位置付けや狙いを、研究者側へ丁寧に説明することの徹底

③ 新規分野の開拓や、研究者の分野間連携・融合による研究を促進するための支援の充実。また、国全体における研究ポテンシャルを上げるためには、一極集中型ではなく、多極分散型で活性化を図ることが重要

④ 公的財源を最大限有効に活用する観点から、大型の競争的な研究資金について、過剰投資とならないよう、必要額の厳格な査定の徹底

⑤ 革新的な課題設定の下、リニアモデルにこだわることなく、オープンイノベーションモデルを導入するなど、柔軟かつ戦略的な研究開発の推進

⑥ 内在的動機に基づく個々の学術研究に最大限の敬意を抜うとともに、基礎研究の中においても、その成果の幅広い波及効果を展望した学際研究や分野間連携・融合を進めるための政策誘導的なメカニズムの構築が必要。このため、国内外の社会の多様な要請を踏まえつつ、科学技術コミュニティとの連携によって優先課題を設定するとともに、必要な専門知を結集した研究体制を構築した上で、課題解決の実現に向けた目標管理を行うなどの特別プログラムの創設

## （２）新たな評価システムの構築

① サイエンスメリットにより個々の研究者の能力、実績評価を行うとともに、基礎研究から開発研究まで共通する評価軸と、研究段階、研究方法、研究目的、潜在的発展可能性などの特性を踏まえた評価軸とを組み合わせた適切な研究評価の推進

② 従来にはない新たな観点からの研究、分野間連携・融合や学際研究などによって牽引される未踏の科学技術イノベーションに資する研究やハイリスク研究を奨励し、積極的に支援するための新たな評価システムの構築

③ 新たな評価の考え方に基づき、高い評価結果を得た研究者の処遇や資金配分に積極的に反映させる、例えば、全てを加点方式により評価するシステムの導入

④ 研究活動、特に開発段階の活動について、社会的ニーズや知的財産、社会実装等の観点を考慮した論文指標以外の評価法の確立

⑤ 評価する側は、研究者側からの研究意義の積極的主張を歓迎するとともに、場合により非専門家、部外者の意見も尊重

⑥ 研究活動を人材育成に活かしていることを積極的に評価する手法の確立

⑦ 研究機関評価の際に、優れた若手、女性、外国人をLeaderとして積極的に登用するなど成果最大化や多様な視点、着眼点の確保のための取組を行っていることを積極的に評価する手法の確立

⑧ 研究評価についての高度な専門性を有する者の育成

## （3） 社会的ニーズの把握

① 研究課題を適切に設定するため、経常的に組織や分野を超えて連携し、様々な観点から実社会の現状を捉え、社会的ニーズを掘り起こす体制の確立

（４）研究に打ち込める環境の整備（研究支援者等の育成、確保）

① 研究者が本来の活動に集中して、優れた研究成果を上げ、またそれを最大限活用するためには、国際水準を目指した研究環境の改善、特に研究者とともに車の両輪として研究を推進する高度な専門性を有したリサーチ・アドミニストレーターの存在が不可欠である。研究活動の活性化や、研究開発マネジメント（企画立案、研究者間や分野間のネットワーキング等）の強化による研究推進体制の充実強化を図るため、専門性の高い人材の育成、確保、かつ、安定的な職種としての定着の促進

② 研究者が高度な研究を実施する上で不可欠な環境整備、研究機器の維持や整備等のため、研究基盤を支える人材の育成、獲得、確保のための取組の促進や、外部連携も含めたこれらの人材のキャリアパスの確立

③ サバティカル制度の活用促進などによる、研究に集中するための、又は、新たな方向性や連携先の発見に資するための“場”の整備

④ 研究者間や分野間のネットワーキング促進や、オープンアクセスの観点からの科学技術・学術についての情報ネットワークの構築と機能強化に関する検討

（５）研究開発機器等の一層の開発、適切な調達、共用の促進

① 我が国の科学技術競争力の確保、さらに公的資金の有効活用の観点から、研究現場における先端研究機器等の導入状況の調査、分析等を踏まえ、焦点を定めた戦略的な国産の先端研究機器等の開発、普及の一層の促進

② 合理的な調達の促進（高額機器購入のための柔軟な研究費の運用等）

③ 研究開発機器等の共用促進による研究環境整備、経費効率化等

（6）国民の信頼と相互理解を基にした政策形成

① 国民の科学技術リテラシーやリスクリテラシーと、研究者等の社会リテラシー $ ^{※3} $ の双方の向上

② リスクコミュニケーションを推進するための効果的な科学技術コミュニケーションの在り方の検討

③ 科学技術は不確実性ゆえに答えが必ずしも一つに定まらず、またリスクを伴う場合もあることなど、その本質と限界を理解することを重視した科学リテラシー及び科学教育の見直し

④ 「社会の中の、社会のための科学技術」という認識を徹底した上で、研究者が常に倫理的な判断と行動を為し、国民の信頼を得ることができるよう、倫理教育を充実するなど、不正行為や研究費の不正使用を排し、研究活動の公正（Research Integrity）を確保

※3：「研究者等の社会リテラシー」とは「一般国民が、科学技術・学術に対し何を求めているのか、また、科学技術・学術に関する情報をどのように受けとめるのかを、一般国民の価値観や知識の多様性を踏まえつつ、適切に推測し、理解する能力。また、こうした多様性に配慮しつつ、科学技術・学術に関する情報を適切に発信できる能力」
## 3．世界最高水準の運営や人材育成システムを目指し た改革

## （1） 新たな研究開発法人制度の創設

① 科学技術イノベーションを巡る熾烈な国際競争に勝ち抜くため、投入予算に対し最大限の成果を生みだす新たな研究開発法人制度の創設

## （２）研究人材育成システムの改革

①厳しい国際競争の中、我が国が目指す高付加価値を創造する社会構造の樹立のため、優れた研究人材の育成が不可欠。博士課程修了者の質的向上と量的拡大、博士課程修了者の社会的価値の向上、初等中等教育、学部教育、大学院教育の各段階を通じた教育振興と科学技術振興の有機的連携を含め、優秀な人材が博士課程を目指し、高付加価値を創造する人材育成のための魅力ある環境の整備

② このための大学院生への経済的支援の充実（例えば、米国においては、優秀な大学院生の獲得競争が生じ、大学院生には、準「職業」として生活費が支給され、また欧州やアジア諸国においても公的支援により私費を投ずることなく、研究に打ち込める環境が整備されている。）

③ イノベーションを推進し、社会的課題の解決を図る人材を育成する産学連携の実践的なプログラムの検討（産業界をはじめ多様な社会がどのような人材を必要としているかの調査、分析を踏まえた検討）産業界をキャリアパスの一環とし、アカデミア-産業界間のローテーションを含めた弾力的な人材の活用

④ 全ての学生が実験、実習等を含め、社会が求める質の高い教育を受けられるようにするための仕組みの検討（実験のための一定水準の教育費の確

## 保等)

⑤ 大学等の研究の原動力である「優れた若手研究者」を、世界標準モデルに則り、できるだけ早く、独立したLeaderとして登用するため、平成17年の学校教育法改正（平成19年施行）の趣旨の徹底（再掲）

⑥ 学術研究を行う際に現在主流である職階管理型（ヒエラルキー）研究体制から、自律的な分野連携・融合型（ネットワーク）研究体制への転換を促進するための支援の推進（再掲）

⑦ 上記⑤及び⑥を推進する際、事務組織を含めた研究機関全体で適切な支援を行うことが不可欠（再掲）

⑧ 若手研究者の自立を支援し、キャリアパスの展望を開くため、フェローシップ等の更なる充実とともに、円滑な頭脳循環と世代交代を促進するためのテニュアトラック制度の確立

⑨ 産業界等広い社会における活動も選択できる能力を身に付けることを重視した、大学院生や若手研究者の多様なキャリアパス開拓のための取組の推進。大学と産業界との更なる対話の促進

⑩ 分野ごとの状況を踏まえた、ポストドクターのキャリアパス拡大の観点から調査、検討の実施

⑪ 次代の科学技術を担う人材の裾野拡大の観点から、初等中等教育段階における、科学技術と、その社会との連関に対する興味や関心、理解の向上

⑫ これらを含め、我が国の研究開発力強化の観点から、初等中等教育、学部教育、とりわけ大学院教育の在り方や各教育段階間の円滑な接続、連携の強化について、中央教育審議会と連携した早急な検討の実施
# 「ワーク・ライフ・バランスと生産性に関する調査」の概要 $ ^{*} $

山田亮 $ ^{**} $

吉田 美幸

## <要約>

先進各国では現在、ワーク・ライフ・バランス（仕事と生活の調和）を重視した政策を指向しており、我が国でも平成19年末、「ワーク・ライフ・バランス憲章」が制定され、今後は政労使が協力し、社会各層でワーク・ライフ・バランス社会の実現を目指した施策を進めることが合意されている。

この背景には、長時間労働を含めた「働き方」の問題が、家庭生活との両立を阻害し少子化の大きな要因になっているだけでなく、今後の経済社会のサステナビリティまで危うくするという危機意識がある。しかし、ワーク・ライフ・バランス社会の実現は、企業の経営パフォーマンスを損なわない形で進められねばならない。そこで本研究では、広義のワーク・ライフ・バランス施策が企業の生産性にどのような影響を与えるのか、そこにどのようなメカニズムがあるのかについて調べた結果、主に以下のようなことが分かった。

第一に、ワーク・ライフ・バランス施策実施企業の方がより生産性向上の傾向があり、従業員のモチベーションや定着率を高め、女性の出産後継続就業を促す傾向があること、第二に、ワーク・ライフ・バランス施策を実施する際には、併せて、管理職による業務分担の柔軟な見直しや仕事量、仕事の進め方の見直しなどを行うことが生産性向上に結びつく必須条件だということ、等が示唆された。

JEL Classification: J18、J21、J48

Key Words: ワーク・ライフ・バランス、生産性、両立支援策、労働時間管理、長時間労働抑制
# Surveys on Work-life balance and productivity

By Ryo Yamada and Miyuki Yoshida

## Abstract

In recent years, developed countries are increasing their focus on policies that improve the balance between work and life. Japan established a “work-life balance” charter at the end of 2007; the Japanese government, workers, and employers have agreed to collaborate in the belief that creating a society that work-life balance for all generations is desirable.

Behind the trend is the fact that long working hours are a big reason for Japan’s falling birthrate, which has threatened the sustainability of economic society.

The government will actively pursue a better work-life balance while avoiding any interruption in the growth of companies.

This paper investigates how the policy of improving Japan’s work-life balance will affect the productivity of companies.

First, we found that companies that implement policies toward improving the work-life balance tend to have better productivity and better employee retention rates (especially for women who have given birth), and tend to foster highly motivated individuals.

Second, boosting productivity means that executive orders must be carried out to review the split of work and the way of work flexibly with improving work-life balance.

JEL Classification: J18, J21, J48

Key Words: work-life balance, productivity, work and life, long working hours
### 1. 本研究の趣旨

先進各国では現在、ワーク・ライフ・バランス（仕事と生活の調和）を重視した雇用政策を指向しており、日本もその例外ではない。我が国でも平成19年末、「ワーク・ライフ・バランス憲章」が制定され、今後は政労使が協力し、社会各層でワーク・ライフ・バランス社会の実現を目指した施策を進めることが合意されている。

この背景には、長時間労働を含めた「働き方」の問題が、家庭生活との両立を阻害し少子化の大きな要因になっているだけでなく、今後の経済社会のサステナビリティまで危うくするという危機意識がある。

しかし、ワーク・ライフ・バランス社会の実現のカギを握るのは何といっても企業の取組である。特に現下のような厳しい経済情勢にあって、それが企業の経営パフォーマンスを損なうものであっては、その推進はおぼつかない。そこで、広義のワーク・ライフ・バランス施策が企業の生産性にどのような影響を与えるのか、ワーク・ライフ・バランス施策と併せてどのような取組を行えば企業の生産性は向上するのかを明らかにするため、アンケート調査、ヒアリング調査を実施し、分析を行った。

### 2. 調査の概要

本研究では、国内の企業3000社およびその従業員を対象に、両立支援策や長時間労働抑制の取組など、広義のワーク・ライフ・バランス施策の導入・実施状況、施策導入に伴う効果、業績・生産性の変化などについて把握するためのアンケート調査を実施した。

その際、ワーク・ライフ・バランス施策だけでなく、IT環境の整備の取組、労働者の非正規化、業務の進め方の改革、人事制度、管理職の権限など、ワーク・ライフ・バランス施策以外のさまざまな要素についても把握し、ワーク・ライフ・バランスと生産性の間にあるメカニズムや、ワーク・ライフ・バランス施策が効果的になるための条件、生産性を高めるためにワーク・ライフ・バランス施策と併せて行うべき取組についても分析・検討を行った（以下図参照）。

さらに本研究では、欧米、特に大陸ヨーロッパ諸国においては、日本よりも労働時間が少なく長い休暇を取得するという条件の下で、どのようにして経営パフォーマンスを維持しているのか、という問題意識から、海外進出している日系企業や日本に事業所をもつ外資系企業に対して、「日本と欧米事業所の働き方の違いは何か」についてヒアリングを実施した。欧米諸国と日本の働き方の違いを浮き彫りにすることで、日本人の働き方の問題点を明らかにするとともに、海外のワークスタイルの日本における適用可能性と、日本のワーク・ライフ・バランスを推進する上での課題を検討した。
＜分析のフレームワーク＞

WLB施策→生産性向上のフローチャート

### 3. 調査の方法等

## Ⅰ．アンケート調査概要

○調査方法

企業調査 : 郵送法によるアンケート調査

管理職調査 : インターネット調査

一般社員調査：インターネット調査

○調査対象

企業調査：従業員数300人以上の企業3000社を無作為抽出

管理職調査：各調査対象企業1社につき5名以内を各企業が抽出

一般社員調査：各管理職1名につき2名以内の一般社員を各管理職が抽出

※注：企業担当者には部下が育児休業をとったことのある管理職を各1名以上、また各管理職に

はできるだけ男女1名ずつ部下を選んでいただけるように依頼した。

☐ 回收数

企業調查 : 457 社

管理職調查：910 人

一般社員調査 : 1,672 人

○調査実施期間

2008年9月19日～11月7日
## Ⅱ．ヒアリング調査概要

## 調查方法

海外に拠点をもつ有力企業の人事担当者または海外駐在経験者からのヒアリング。対象者の都合に応じて研究会形式でのヒアリング、訪問ヒアリングを併用した。

①研究会形式…研究会に出席いただき講演ないし質問形式でヒアリング

②訪問ヒアリング…対象企業に調査員が訪問してヒアリング

## 調查企業等

対象企業	対象海外拠点事例	ヒアリング方法	ヒアリング時期
情報システムA社	アメリカ及び欧州	研究会形式	平成20年10月24日
精密機器B社	オランダ、フランス、イギリス	研究会形式訪問ヒアリング	平成20年9月26日平成20年12月5日
電機C社	アメリカ及び欧州	研究会形式訪問ヒアリング	平成20年2月29日平成20年11月18日
電機D社	ドイツ	研究会形式訪問ヒアリング	平成20年6月13日平成20年12月5日
自動車E社	フランス	研究会形式	平成20年11月17日
化学F社	オランダ	訪問ヒアリング	平成20年12月2日
製薬G社	アメリカ	研究会形式	平成20年11月17日
製薬H社	ドイツ	訪問ヒアリング	平成20年12月19日
人材紹介I社	アメリカ	研究会形式	平成20年10月24日
人事コンサルティングJ社	アメリカ及び欧州	研究会形式	平成20年6月20日

※ 注1：精密機器B社、電機C社、電機D社については、研究会形式でヒアリングしたあと、補足のため訪問ヒアリングを実施した。

※ 注2：人事コンサルティング J 社には「これからの日本人の働き方」に関する講演をお願いした。

## 4 ．調査結果の分析と考察

## Ⅰ．アンケート調査

## （１）両立支援策の導入について

育児および介護のための短時間勤務制度の導入率は7割台である。法定を上回る期間の休業制度は、育児・介護ともに3割台であり、各制度ともに、1990年～94年度以降導入率が伸びてきている。
各両立支援制度のあった期間[企業]

a-1) 法定を上回る休業期間の育児休業制度

b) 育児のための短時間勤務制度

c) 短時間勤務制度以外の育児のための勤務時間短縮等の制度

d-1) 法定を上回る休業期間の介護休業制度

e) 介護のための短時間勤務制度

f) 短時間勤務制度以外の介護のための勤務時間短縮等の制度

現在の制度の有無[企業]

両立支援策導入による職場への影響に関しては、管理職の54％が「仕事の分担や進め方について職場の中で見直すきっかけになった」と回答している。しかし、一方で、「両立支援策利用者以外の他のメンバーの業務負荷が増した」とデメリットも54％の管理職が感じている。

両立支援策導入による職場への影響[管理職]

企業調査で、両立支援利用者が出た時の対応をみると、6割の企業が「その部署に代替要員を補充する」と回答している。さらに、代替要員を補充する企業のうち、主に派遣社員を補充する企業が6割以上であり、正社員を補充する企業は2割程度となっている。
両立支援策利用者が出た時の対応[企業]

その部署に代替要員を補充する

要員補充は行わず、部署内における分担見直しで対応させる

無回答

補充される主な代替要員の種類[企業]

ベース：代替要員を補充する企業

しかし、管理職調査で部下が、育児・介護休業制度を利用した際の部署での実際の対応をきいたところ、「代替要員が補充された」のは44％に留まっており、50％が部署内のメンバーで分担したと回答している。

さらに、部下が、短時間勤務制度の利用した際の部署での対応を管理職にきいたところ、代替要員が補充されるのは1割程度にとどまっている。

## （２）労働時間管理について

労働時間管理制度をみると、フレックスタイム制度と変形労働時間制は1990年代以降普及が進み、現在では両制度とも導入率は50%前後になっている。一方、裁量労働制及び在宅勤務制度の導入率はまだ高くない。専門業務型で16%、企画業務型が10%前後、在宅勤務制度は5%にとどまっている。
一方で、管理職において、裁量労働制およびフレックスタイムを導入している企業で、世間一般よりも労働時間が長いと感じる比率が多く、仕事量に関しては、裁量労働制を導入している企業の管理職の6割近くが世間一般よりも多いと感じている。

世間一般と比較した自分の

労働時間[一般社員]

世間一般と比較した自分の

次に長時間労働抑制のための全社的な取組について、企業にきくと8割以上の企業がすでに実施しているとしている。特に、WLB施策を経営戦略として位置づけている企業では、93%の企業が実施している。また、フレックスタイム制・裁量労働制といった柔軟な労働時間管理制度を導入している企業ほど、長時間労働抑制への取組率が高くなる傾向に
ある。

長時間労働抑制の取組[企業]

労働時間の状況についてみてみると、WL Bを経営戦略として位置付けている企業では1日に10時間以上労働している人の比率が43％となり、位置付けていない企業の36％よりもむしろ、労働時間はやや長めである。

さらに、直属の上司の在社時間（退社時刻—出社時刻）の長さとの関係をみると、上司の在社時間が長いほど、部下の労働時間は長くなり、在社時間が12時間以上の上司の部下のうち半数が毎日10時間以上労働している。

平均的な1日の労働時間（所定内+所定外）[一般社員]
では、具体的な施策として何があるのかきいてみると、長時間労働抑制のために、「長時間残業者に対する産業医による面談」(67%)、「時間外労働に関する社内調査、実態把握」(67%)、「定時退社日の設定」(58%)、「仕事量、仕事の進め方の見直し」(57%)、「チェックシステムの導入」(52%)などが実施されている。

その結果、長時間労働削減による部署内への影響について管理職にきいたところ、「仕事の分担や進め方について職場の中で見直すきっかけになった」(61%)、「各人が仕事に効率的に取り組むようになった」(55%)との回答が多い。

長時間労働抑制の施策実施状況[企業]

長時間労働削減の取組による影響 [管理職] ベース：長時間労働削減に取り組んでいる部署

さらに、業務改善の観点から、企業調査で、WL Bを経営戦略として位置付けているかどうかときいてみると、「そう思う」と回答した企業では、4割の部署で、業務量が増えたが労働時間は増えていないと評価されており、WL Bに積極的な姿勢を示している企業の方が業務改善が進んでいるといえる。
業務量が増えている部署の労働時間の変化[管理職]

■ 業務量は増えているが、労働時間は増えていない部署 ■ 業務量も労働時間も増えている部署

次に、3年前に比べて残業が月80時間を超える正社員の割合の変化について、長時間労働抑制への全社的取組状況別でみると、割合が「減った」と回答する企業は、「取組んでいる企業」では33%なのに対し、「取組んでいない企業」は20%にとどまっている。

残業が月 80 時間を超える割合の変化（3 年前比）[企業]

働きぶりに関する意識について、「時間的にも、質的にも精一杯働く状態を100％としたとき、現在の働きぶりが何%程度か」（以下「働きぶり全般」とする）また、「時間あたりで考えて、質的に精一杯働く状態を100％とするとき、現在の時間あたりの働きぶりは何%か」（以下「時間当たりの働きぶり」とする）を、一般社員に聞いてみると、WLBに関する社内広報や啓発活動を実施している企業の社員では、「時間あたり」の働きぶりにより高い数値を回答した社員は26%であり、実施していない企業の20%と比べて多くなっている。
同様に正社員の評価の仕方でもやや差がみられる。結果重視で評価している企業の社員の方が、姿勢重視で評価している企業の社員よりも「時間あたり」の働きぶりの方がやや高め（順に：25%、21%）となっている。

部署内の仕事のやり方の違いによる差をみると「チームプレーに近い」部署では、働きぶり全般の方が「時間あたり」の働き方よりも高いとする回答が多くなっており（29%）、「チームプレーに近い」場合に効率が落ちている可能性があることが分かる。

現在の働きぶり全般と「時間あたり」働きぶりの関係

| 全体(N=1672) | 実施している(n=790) | 実施していない(n=719) | 対応の応報 | 対応の応報が高い | 働きぶり全般の方が高い | 働きぶり全般で「時間あたり」の働きぶりが高い
方 | | | | | | |
単価の仕事のやり | 21 | 23 | 20 | 56 | 23 | 56 | 26
単価の仕事の管理職 | 21 | 23 | 20 | 51 | 26 | 51 | 20
効果分化 | | | | | | |
「専門分化」に近い | 21 | 21 | 21 | 54 | 25 | 54 | 25
「専門分化」に近い | 22 | 22 | 20 | 59 | 21 | 57 | 22
「専門分化」に近い | 22 | 22 | 20 | 57 | 22 | 57 | 21
「専門分化」に近い | 20 | 20 | 21 | 59 | 21 | 59 | 26
「専門分化」に近い | 21 | 21 | 29 | 53 | 26 | 53 | 26
「専門分化」に近い | 29 | 29 | 29 | 48 | 23 | 48 | 23

## （３）業務の見直しについて

管理職への業務見直しにかかわる指示の有無をきいたところ、「仕事内容の改善」の指示は8割以上の企業が行っている。また「仕事の割り当ての改善」は7割、「仕事の改廃」も6割が指示をしていると回答している。

ワーク・ライフ・バランス（WLB）施策を経営戦略として位置付けている企業では、72％が「仕事の改廃」への指示も行っているのに対して、WLB施策を経営戦略として位置付けていない企業では52％にとどまっており、WLBへの姿勢により差が生じている。
両立支援策または長時間労働削減策の導入によって「各人が仕事に効率的に取り組むようになった」と回答している企業では、「個々人の仕事内容の明確化」「個々人の状況に応じた仕事の割り振りの変更」「仕事の進め方の工夫」「担当業務を越えた相互の助け合い」のいずれの取組についても、取組率が高くなっている。

## （４）ワーク・ライフ・バランスに関する意識

全体の 45%の企業が社内での広報活動を行っている一方、対外的なアピールをしている企業は 27%にとどまる。また、WLB 施策を経営戦略として位置づけている企業では、73%が社内広報を実施、50%が対外的な広報活動において自社のWLB 施策についてアピールしている。
一般社員の会社のWLB施策に対する考えをみると、WLB施策のメリットとしては「従業員の働きやすさが高まる」「企業のイメージアップになる」が意識されている。

一方、デメリットとしては「企業にとって負担が大きい」「施策利用者以外の業務の負担を増大させる」「従業員間の不公平感を高めるリスクがある」などがあげられている。

また、WLB 施策を経営戦略として位置付けている企業、WLB 施策を社内外へアピールしている企業の社員では、「従業員間の不公平感を高めるリスクがある」という意見が少ない。

会社のWLB施策に対する自分の考え「一般社員」

(N=1672)	平均スコア全体100%	WLBを経営戦略位置づけているそう そう思わない	WLB施策の社内外へのアピール社内外 社外のみ 社外のみ 社外のみ

■ そう思う (+10) ■ ややそう思う (+5) ■ あまりそう思わない (-5) ■ そう思わない (-10) ( ) 内は平均スコア算出のための数字

## （５）ITの導入と影響について

IT にかかわる各制度・事項の導入時期をみると、社員ほぼ全員への「パソコンの配備」「電子メールの付与」は2000～04年度までに普及しており（7割以上の企業で実施済み）、2005年度以降の普及率の伸びは鈍化している。

「自宅や出先から社内のサーバーへアクセスできる環境の整備」に関しては、2005年度以降の導入率も41％と高くない。2000～04年度に導入済みが既に28％あり、導入企業のうちの7割弱が04年度までに導入していたことになる。

CIO（最高情報責任者）の設置に関しては、近年、導入が進んでいる。
各制度のあった期間[企業]

現在の制度の有無[企業]

IT を使って行う業務で、最も主要なものを 1 つだけ選んでもらったところ、一般社員、管理職ともに「資料・報告書等の作成」が最も多く、一般社員では「データの入力」、管理職では「電子メール」が次いで多い。

WLB 施策を経営戦略に位置づけている企業では、一般社員の IT 活用が相対的に「データ入力」から「資料・報告書等の作成」にシフトしており、また管理職の「電子メール」活用が活発であるなど、IT 機能がより使いこなされているという傾向がみられる。

IT を使って行う主要業務 [管理職] [一般社員]

全体	社外からサーバへのアクセス制度あり制度なし	WLBを経営戦略位置づけているそう思う思わない	そうそう思う思わない
26	21 29	23 28
4	3 5	3 6
51	51 51	54 48
60	54 63	57 61
3	3 3	1 4
3	3 2	2 3
12	15 9	14 11
29	36 25	34 26
7	9 7	6 8
2	2 2	2 2
2	2 2	2 2
2	2 2	1 2

## （６）従業員のモチベーション

管理職と一般社員に、現在の仕事へのモチベーションに関する8つの項目について、どう感じているかを5段階でたずねた。いずれの項目についても、管理職の方が一般社員に
比べて、平均スコアが高く出ており、管理職の方がモチベーションが高い傾向がみられる。

WLB 施策を戦略的に位置づけている企業や、長時間労働削減に取り組んでいる企業のほうが、そうではない企業に比べて従業員のモチベーションは高くなる傾向がある。

「職場で必要とされていると感じる」、「私の仕事は業績に貢献している」、「私の仕事は顧客や社会に役立っている」、「自分の能力を十分発揮して働けている」など、自分自身への評価要素が含まれる項目では、特に一般社員で平均スコアが低くなる傾向があるものの、WLB 施策を戦略的位置付けている企業の社員は、これらの項目でも比較的モチベーションが高い。

仕事に対する感じ方[管理職]

WLBを経営戦略に位置づけている(n=336)

WLBを経営戦略に位置づけていると思わない(n=478)

仕事に対する感じ方[一般社員]

平均スコアは「そう思う」=+10、「ややそう思う」=+5、「どちらでもない」=0、「どちらかといえばそう思わない」=-5、「そう思わない」=-10として算出
## （７）非正規化と長時間残業の関係

月平均残業時間が80時間を超える正社員の割合の3年前からの変化をみると、11％の企業が「増えた」としている。

これを、非正規化との関連で比較すると、非正規化の行われている企業（正社員数は減少もしくは10%未満の増加なのに対し、非正規社員は10%以上増加している企業）では、正社員の月平均残業時間が80時間を超える割合が「増えた」とする率が15%（正社員以外の増員による非正規化）と18%（派遣労働者の増員による非正規化）であり、全体平均を上回っており、逆に「減った」とする率は低い。非正規化が進んでいる企業のほうが正社員の長時間労働者の割合が増加しているところが多い。

従業員の非正規化と月平均残業時間が80時間を超える正社員の割合の変化の関係（3年前比）[企業]

## （８）メンタルヘルス

心身の状態に関する5つの項目について、自分に当てはまるかどうかを5段階でたずねたところ、管理職でも一般社員でも「当てはまる」または、「どちらかというと当てはまる」との回答が多いのは、「最近、ストレスを感じる」と、「最近、つかれている」の2つである。

また、働き方の自己評価（時間的も質的にも精一杯働く状態、あるいは時間当りで精一杯働く状態を100％としたときの現在の評価）が90％以上の社員や、1日の平均在社時間が12時間以上の社員は、ストレスなど心身にダメージを受けていることがうかがえる。とりわけ在社時間の長さは、心身状態へのマイナスの影響が顕著である。
心と体の状態について [管理職] [一般社員]

()内は平均スコア算出のための数字

## （9） 人材の定着率・女性の人材活用

新卒採用者のうち30歳代前半まで勤める人の割合（以下、「定着率」）をみると、全体の22%の企業で定着率が5割未満となっている。

2004 年の段階で法定基準を上回るなんらかの両立支援策（法定を上回る期間の育児・介護支援策等）を実施している企業では定着率が高く、34％が9割以上としている。また、両立支援策と合わせて効果的時短策（全社的に長時間労働削減に取り組んでおり、実際に長時間労働者の比率も下がっている企業）を実施している企業では、定着率を5割未満とする企業が11％にまで減少している。

新卒採用者のうち30歳代前半までの定着率[企業]

女性正社員の就業継続のパターンとして、最も多いものをきいたところ、「出産後も育児休業等を利用して継続就業する」パターンと回答した企業は全体で45%である。一方、「結婚後、もしくは結婚を契機に退職する」パターン(17%)と、「妊娠や出産の前後1～2年のう
ちに退職する」パターン(11%)を合わせると、約3割弱の企業では、結婚や妊娠、出産を機に退職するケースが多い。

2004 年の段階で法定基準を上回るなんらかの両立支援策を実施している企業では、「出産後も育児休業等を利用して継続就業する」パターンが 57% と約 6 割に達している。また、両立支援策と合わせて効果的時短策を実施している企業では、「妊娠や出産の前後 1～2 年に退職する」ケースが最も多いと回答した企業は 2%（1 社）とほとんどなくなっている。

WLB 施策に積極的な企業では、定着率が高く、女性の就業継続が容易な環境が整っていると言える。

## （10） ワーク・ライフ・バランス施策と生産性の関係

本アンケート調査では、企業からの回答内容に加えて各企業の複数年にわたる財務データを取得し、回答データとリンクさせて分析を行っている。下記は2004年度と2007年度の財務データを用いて、従業員一人当たり経常利益の2004年度から2007年度の増減によって各企業を分類した結果である。

これによると、49%の企業は2004年に比べて一人当たり経常利益が10ポイント以上増加している。これを両立支援策導入の有無*でみると、00年～04年度にすでに両立支援策を導入している企業の方が、導入していない企業に比べて、一人当たり経常利益変化率が10ポイント以上向上している比率がやや高くなっている（52% vs.48%）。
04 年に各両立支援策を導入している企業と 04～07 年経常利益変化率の関係

*両立支援策実施（導入）企業：ここでは、以下の①～④のいずれか一つ以上に該当する企業を「両立支援策実施企業」と定義している。

①「法定を上回る休業期間の育児休業制度」を導入している企業、

$$ \begin{aligned} \textcircled{2} \ \text{「育児のための短時間勤務制度」と「短時間勤務制度以外の育児のための勤務時間短縮等の制度」の両方を導入している企業、}\end{aligned} $$

③「法定を上回る休業期間の介護休業制度」を導入している企業、

④「介護のための短時間勤務制度」と「短時間勤務制度以外の介護のための勤務時間

また、全社的な長時間労働抑制策に取り組んでおり、所定外労働時間が月平均80時間を超える正社員の割合も減少している企業（ここでは「効果的な時短策実施企業」と定義）と、そうではない企業の、一人当たり経常利益変化率に与える影響をみると、「効果的な時短策実施」企業では、一人当たり経常利益率が向上している企業の比率が51％となっており、実施していない企業(47%)よりもやや高くなっている。

00年～04年時に両立支援策を導入していて、かつ「効果的な時短施策」を実施している企業では、56％が一人当たり経常利益率を向上させている。両立支援策と時短施策の両方を実施することが生産性へもプラスの影響を与えていることがみてとれる。

時短施策の効果が出ている企業と04～07年経常利益変化率の関係
## （11） ワーク・ライフ・バランス施策が生産性向上に結びつくメカニズム

WLB 施策が企業の生産性向上に影響するメカニズムとしては、①モチベーション向上仮説、②人材引付仮説、③定着率向上仮説、④業務効率化仮説、の4つの仮説が知られている。

①は WLB 施策が従業員の勤労意欲を高めることによって、仕事への意欲や責任感が高まり、生産性も向上するという仮説。②は WLB 推進に取組み、そのことを社外にもアピールすることで、企業に人材を惹きつけ、結果として優秀な人材が集まりやすくなり、生産性が向上するという仮説。③は WLB を推進することにより、従業員が継続して就業しやすくなり、このことにより採用コストや教育研修コストの浪費を抑制し、顧客との信頼関係の再構築にかかる時間的コストを減らすという仮説。④は WLB を実現するために、業務の効率化への工夫や、業務分担の見直しの結果、生産性が向上するという仮説である。

下の図は、これらの仮説を、共分散構造分析によって検証した結果である。ただし、ここでは上記4つの仮説から想定したモデルの妥当性について検証したのみであり、WLB 施策と生産性向上の関係については、他にも様々な仮説、モデルが考えられる。

「WLB 施策実施」から右に伸びる 4 本の矢印から始まる経路は、これら 4 つの仮説に対応している。有意性検定の結果、5% 水準で有意のパス係数に「*」を付してある。

$ ^{*} $ 印は 5% 水準で有意なパス係数

(# 印は計算時に初期値を固定したパス係数)
これをみると、「WLB 施策実施」から「業務効率化」、さらに「業務効率化」から「企業の生産性」へつながるパス係数はそれぞれ 0.60 と 0.24 であり有意性が認められる。このことから④の業務効率化仮説は否定されない。また、「WLB 施策実施」から「従業員定着率」、「従業員定着率」から「企業の生産性」へつながるパスは、それぞれ 0.12 と 0.11 と係数が小さいものの有意性があり、仮設③の定着率向上仮説もかろうじて否定されていない。

以上のことから、WLB の推進によって、業務の効率化の取組みや業務分担の見直しが進み、生産性向上に影響することが示された。また、WLB の推進によって従業員の定着率が上がることも、若干ではあるが生産性向上へ影響することが示唆された。

## （12） ワーク・ライフ・バランス施策を生産性向上につなげる方策・取組み

ここでは、WLB 施策（2004 年時点における「両立支援策」と「効率的時短施策」（定義については 11 ページを参照）を実施する上で、どのような方策・取組みを併せて実施すれば、より生産性向上（04 年から 07 年の間に一人あたり経常利益が 10% 以上向上）に結びつくかを検討した。

両立支援策との関連でみると、「公平な評価制度」の策定と、管理職による「業務分担の柔軟な見直し」が効果的である。「公平な評価制度」がない場合、両立支援を実施していても、生産性が向上している比率は45％にとどまっているが、「公平な評価制度」と「両立支援策」を同時に実施している場合57％の企業が生産性を向上させている。同様に、管理職による「業務分担の見直し」も両立支援策を生産性向上に結びつけるのに必須条件である。

公平な評価制度を作っている

04年時の「両立支援策導入企業」

管理職に業務分担の柔軟な見直しを求めている

時短施策に関しては、「フレックスタイム制度」のような柔軟な労働時間管理制度が必要であり、これらの制度がない場合は時短施策の生産性向上への効果はみられない。

また、「仕事量、仕事の進め方の見直し」をしない場合は、時短施策を行わない企業の方が生産性が向上している比率が高まっており、時短施策を進める上では「仕事量、仕事の進め方の見直し」は必須の条件といえる。そのほか「労働時間の専門委員会、対策部会等」を設置することで生産性向上への効果が見られる。
労働時間の専門委員会、対策部会など

「効果的時短策実施企業」----「効果的時短策実施企業」以外

管理職の評価方法との関連では、時短施策は、管理職を「客観的数字で評価」する企業の生産性をより高めている。

仕事の仕方との関連では、WLB 施策をやらずに「チームプレー型」というのが最も生産性が高いが、WLB 施策実施の場合は「専門分化型」の相対的優位性が増している。

04年時の「両立支援策導入企業」「効果的時短策実施企業」

04年時「両立支援策導入企業」以外効果的時短策実施企業以外

*部下の仕事のやり方が「個々人の仕事は基本的に専門分化している」と、「業務は基本的にチームプレーで進められている」のどちらに近いかをたずねたもの

## Ⅱヒアリング調査結果

働き方の日欧比較 〜海外駐在経験者等ヒアリングから見えてくるもの〜

※少数の主観的意見について、共通項を中心に整理したもので、あくまでも第一次的接近。

## 1 労働時間等の違い(参考参照)

○残業は基本的にやらない。週末は自宅で過ごす。長期休暇は必ずとる。

・家族とともに食事をすることが当然で、逆にそうしないと家庭の危機になりかねない。

・日本の父親は夕食にいないのが当たり前なので「今日中」と言われた場合、9時でも10時でもいい。
○ホワイトカラーのマネジメントレベルになると残業、持ち帰りなどが日常茶飯事だが、休日はしっかりとっている。

・高収入である分、残業代が出なくても残業を厭わず働くが、何があろうが2週間のバカンスは取るなど個人生活も大事にしている。

## 2 アウトプットの評価

○かけている時間が少ない割にはアウトプットの内容は日本に比べて遜色がない、というのが大方の評価。

・日本と同じ仕事をしていても残業は少ないというのが実感。

・労働時間が短い分、余計に人が配置されているというわけでもない。

・早く帰る、というのが「効率的な仕事の進め方」の最大のモチベーション。

○確かに欧州の仕事の質は日本に比べ、きめ細かさに欠ける面がある。

・責任範囲が明確である分、それ以外のことには無関心という傾向があることや関係方面との調整が少ない分、部門間の抜け漏れの可能性がある。

・欧州では100％以上を求めないが、日本は顧客でも上司でも110％を求める、あるいは求められていると感じさせるものがある。

・関係部署との調整をあまりせずに進めてしまうやり方に、本社から異論が出ることもある。ただ、それでも何とかなってしまうところが不思議ではある。

☐しかし、結局のところアウトプットやアウトカムにそれほどの違いはない。(きめ細かさに欠ける面があることで、実際にアウトプットに支障を来した具体例はあまり挙げられなかった。)

## 3 短い労働時間で経営を成り立たせている欧州諸国の働き方

## ① 仕事の仕方・させ方

(仕事の裁量度)

決まった時間の中でどう処理するか、どのような優先順位で仕上げるかという観点で仕事をしており、そのための個人の裁量度も日本に比べて大きい。

・日本人は既存の仕組みの中で業務を処理しようとするが、欧州では仕事の裁量度が高く、自分のやりやすいように変えて行おうとする。

・（ホワイトカラーについて）業務や責任範囲は明確に決められているが、具体的にやり方は個々の労働者に委ねられている。上司はいつまでに何をやるかを指示、
やり方は各人に任されている。

## (個人の責任範囲)

日本に比べ、個人の責任範囲が明確であり、完結的なので、スピーディーに判断し、自分のリズムで仕事がしやすい。逆に自分の責任範囲外の仕事には無関心なので、部門間、部署間の業務の抜け・漏れの懸念あり。

・日本ならチームでやることを一人で仕上げる。責任の重さ、怖さはあるが、自分の裁量で日程や作業を調整できる。

・専門分化して各人がアウトプット提出期限までの仕事を自己裁量でデザインできれば生産性は高くなる。生産性で最悪なのは、方向性もなく、ただ長い時間を共有しているケース。

・他方、チームでの仕事の仕方は日本の「もの作り」の強みでもあり、単なる欧州型の模倣はだめ。

・問い合わせなど、担当者以外に聞いても対応してもらえない。担当にはつないでくれるが。

## (関係部署との調整)

日本では自分の職務権限の権限範囲であっても隣の部門長などに「根回し」するが、欧州ではあまりそういう根回しはしない。

・調整や連携という点では日本はやりすぎの気もする。調整、書類作成、会議、関係部署とのやりとりなど、もう少し減らしてもよいように思う。逆に、欧州はやらなさすぎで乱暴な展開に本社から異論が出ることもある。ただ、それでも何とかなってしまうところが不思議ではある。

## (その他)

○日本に比べ会議は少なく、また短い。

・自分の意見を言わないなら会議に出る意味はない、その場で議論し、決断するのが会議。

〇フレックスタイムのとり方はほとんどが早出早帰り。日本はレイトシフト。

・明るいうちにやりたいことがあるから早出して早く帰る。日本は結局早く帰れないので遅出に傾く。

○会社の上司に見せるための資料をわざわざ作るということは欧州ではやらない。

・顧客に出すものはともかく、社内資料に時間をかけすぎではないか。これを削れば、本社勤務の人は仕事の効率が上がるはず。
## ② 管理職の権限

○マネージャーの裁量・権限は採用・報酬等の人事的要素や経理的要素も含み、日本よりかなり大きい。そのため意思決定もスピーディー。

・予算範囲内なら繁忙期や欠員が生じたときに人を採用するなどの意思決定は早い。

・業務のスクラップ・アンド・ビルドについてもマネージャーの裁量・権限が大きい。

・ただ、意思決定は早くても、事前調整が少ない分、実行段階で手間どる面も。

## ③ 業務量の増減への対応

○日本では業務量の増減に対してまずは労働時間による調整が行われるが、欧州ではその調整余地は小さく、人員による調整や優先順位による取捨選択などの対応。

・時間外労働が恒常化すると人員補填要求など強いクレームがつき、解消されないと転職してしまう。

・突発的な業務量の拡大等には、派遣社員の雇用やそういうケースを見越した人員配置の場合もある。

・例えば1から5まである仕事のうち、優先して1と2だけをやるという取捨選択をすることもある。

・人員調整のしやすさには、各部門のマネージャーの補充・採用権限の大きさや労働市場の違いも影響。

## ④ 評価制度

○欧州はアウトプット重視。日本ではプロセスや人間性も重視。

・人物的なことを全く評価しないわけではないが、重視されるのはどのようなことをやったか。他方、日本はどういう仕事をどこでどのようにやったか、勤勉さなど人物的なことも評価する風土。

・日本は評価基準があいまいなので、不安な中で長時間働いているようなところがある。

## 4 働き方比較から得られる知見

・働く側の「早く帰る必要性」が時間あたり生産性の最大のモチベーション

「家族と食事をともにするのが当然。でないと家庭の危機になりかねない。」一人口減少社会を展望すると、日本も家庭責任など「時間制約」を持ちつつ働く社員を想定した「仕事の進め方」が求められる。

## ・「個人」と「組織」との関係を見直す必要性

「チームによる仕事の進め方」「関係部署との調整・連携」を重視するのは日本の持ち
(参考)

味であり、単純にそれを変えればいいわけではない。ただ、個人の裁量と責任に委ねた方が効率的・効果的な場合もあるはず。今一度、メリハリの利いた仕事の進め方の観点から「個人」と「組織」の関係を見直す必要あり。

## ・ワーク・ライフ・バランスと生産性向上につながる評価制度のあり方の模索

「プロセス重視の評価が日本の長時間労働を助長している。」—他方、日本の場合、成果主義、アウトプット重視の評価にシフトしたらしたで、やはり長時間化の方に作用するのではないか。日本においてワーク・ライフ・バランスと生産性向上の双方に働く人事評価の仕組みとは何か、引き続き検討が必要。

## ・顧客ニーズ対応のあり方

「仕事に手間ひまがかかる一因として日本の顧客の要求水準の高さがある。」一消費生活の利便性は高まるものの、支える労働生活は長時間労働というアンバランスな構図を変える必要。顧客とのコミュニケーションの下、真に必要なサービスの洗い直しが必要か。まずは、顧客に影響の及ばない社内資料等の扱いから。

図表8-都市別にみた夫の帰宅時間

## (出典)フランス・ドイツの家族生活 P186

内閣府経済社会総合研究所
健康保険・船員保険

被保険者実態調査報告

平成 26 年 10 月

厚生労働省保険局
## まえがき

この報告書は、平成26年度に実施した健康保険・船員保険被保険者実態調査の結果をまとめたものである。

健康保険・船員保険被保険者実態調査は、健康保険及び船員保険の被保険者について、年齢、標準報酬月額、標準賞与額、所属している事業所の業態、規模及び被扶養者の年齢、続柄等を調査し、健康保険制度及び船員保険制度の健全な発展を期するための基礎資料を得ることを目的として実施している。

この調査は、昭和41年度から健康保険被保険者実態調査として、全国健康保険協会管掌健康保険（一般被保険者）及び健康保険組合管掌健康保険の被保険者を対象に実施されている。平成21年度からは平成20年10月に全国健康保険協会が発足したことに伴い、全国健康保険協会管掌健康保険（健康保険法第3条第2項被保険者）の被保険者を、平成22年度からは平成22年1月に船員保険を全国健康保険協会が管掌することとなったことに伴い、船員保険の被保険者を対象に加えている。

調査結果は、健康保険及び船員保険の被保険者や被扶養者の実態を示すものであり、受診動向や医療費の状況等を分析する際に欠かすことのできない基礎的統計である。

この報告書が、制度運営の基礎資料として広く各方面に利用されるならば誠に幸いである。

最後に、この調査の実施にあたり、ご協力をいただいた全国健康保険協会、健康保険組合の担当者の方々及び関係者各位に対し、深く感謝の意を表する。

平成27年10月

厚生労働省保険局調査課長

秋田 倫秀
第1表 被保険者の年齢階級別・性別、被保険者数、被扶養者の性別、被扶養者数、扶養率、平均標準報酬月額、平均標準賞与額及び平均総報酬額 ___ 91
第2表 標準報酬月額別・被保険者の年齢階級別・性別、被保険者数及び平均標準報酬月額 ___ 92
第3表 標準賞与額階級別・被保険者の年齢階級別・性別、被保険者数及び平均標準賞与額 ___ 98
第4表 総報酬額階級別・被保険者の年齢階級別・性別、被保険者数及び平均総報酬額 ___ 104
第5表 標準報酬月額別・被扶養者数別・性別、被保険者数及び平均標準報酬月額 ___ 111
第6表 標準賞与額階級別・被扶養者数別・性別、被保険者数及び平均標準賞与額 ___ 115
第7表 総報酬額階級別・被扶養者数別・性別、被保険者数及び平均総報酬額 ___ 119
第8表 都道府県別・被保険者の年齢階級別・性別、被保険者数、平均年齢、被扶養者数及び扶養率 ___ 122
第9表 都道府県別・被扶養者の年齢階級別・性別、被扶養者数、及び平均年齢 ___ 128
第10表 事業所の業態別・被保険者の年齢階級別・性別、被保険者数、平均年齢及び被保険者数の構成比 ___ 134
第11表 被保険者の年齢階級別・事業所の規模別・性別、被保険者数及び平均年齢 ___ 140
第12表 被扶養者の年齢階級別・性別・続柄別・被保険者の性別、被扶養者数 ___ 147
第13表 被保険者の年齢階級別・性別・続柄別、被扶養者数 ___ 148
第14表 被保険者の年齢階級別・性別・被扶養者の年齢階級別・性別、被扶養者数 ___ 150
第15表 標準報酬月額別・事業所の規模別・性別、被保険者数、平均標準報酬月額、被扶養者数 ___ 156
第16表 標準賞与額階級別・事業所の規模別・性別、被保険者数、平均標準賞与額、被扶養者数 ___ 162
第17表 被保険者－被扶養者別・年齢階級別、加入者数 ___ 168
第18表 被保険者－被扶養者別・年齢階級別、脱退者数 ___ 169
参考表 事業所の業態別・規模別事業所数及び被保険者数 ___ 170
組合管掌健康保険（抽出率 1/100） ___ 175
第1表 被保険者の年齢階級別・性別、被保険者数、被扶養者の性別、被扶養者数、扶養率、平均標準報酬月額、平均標準賞与額及び平均総報酬額 ___ 177
第2表 標準報酬月額別・被保険者の年齢階級別・性別、被保険者数及び平均標準報酬月額 ___ 178
第3表 標準賞与額階級別・被保険者の年齢階級別・性別、被保険者数
及び平均標準賞与額 ___ 184
第4表 総報酬額階級別・被保険者の年齢階級別・性別、被保険者数
及び平均総報酬額 ___ 190
第5表 標準報酬月額別・被扶養者数別・性別、被保険者数
及び平均標準報酬月額 ___ 197
第6表 標準賞与額階級別・被扶養者数別・性別、被保険者数
及び平均標準賞与額 ___ 201
第7表 総報酬額階級別・被扶養者数別・性別、被保険者数
及び平均総報酬額 ___ 205
第8表 都道府県別・被保険者の年齢階級別・性別、被保険者数、
平均年齢、被扶養者数及び扶養率 ___ 208
第9表 都道府県別・被扶養者の年齢階級別・性別、被扶養者数
及び平均年齢 ___ 214
第10表 事業所の業態別・被保険者の年齢階級別・性別、被保険者数、
平均年齢及び被保険者数の構成比 ___ 220
第11表 被保険者の年齢階級別・事業所の規模別・性別、
被保険者数及び平均年齢 ___ 226
第12表 被扶養者の年齢階級別・性別・続柄別・被保険者の性別、
被扶養者数 ___ 233
第13表 被保険者の年齢階級別・性別・続柄別、被扶養者数 ___ 234
第14表 被保険者の年齢階級別・性別・被扶養者の年齢階級別・性別、
被扶養者数 ___ 236
第15表 標準報酬月額別・事業所の規模別・性別、被保険者数、
平均標準報酬月額、被扶養者数 ___ 242
第16表 標準賞与額階級別・事業所の規模別・性別、被保険者数、
平均標準賞与額、被扶養者数 ___ 248
第17表 被保険者－被扶養者別・年齢階級別、加入者数 ___ 254
第18表 被保険者－被扶養者別・年齢階級別、脱退者数 ___ 255
第19表 年齢階級別・加入前制度別、加入者数 ___ 256
第20表 年齢階級別・脱退後制度別、脱退者数 ___ 257

3．全国健康保険協会管掌健康保険（法第3条第2項被保険者）（全数統計）—259

第1表 被保険者の年齢階級別・性別、被保険者数、被扶養者の性別、被扶養者数及び扶養率 ___ 261
第2表 都道府県別・被保険者の年齢階級別・性別、被保険者数、平均年齢、被扶養者数及び扶養率 ___ 262
第3表 被扶養者の年齢階級別・性別・続柄別・被保険者の性別、被扶養者数 ___ 269
第4表 被保険者の年齢階級別・性別・続柄別、被扶養者数 ___ 270
第5表 被保険者の年齢階級別・性別・被扶養者の年齢階級別・性別、被扶養者数 ___ 272