Silviase/jgov_v1.4_full_ann huggingface dataset:
・自社だけで完結せず、サプライヤーも含めた対策が難しいという意見が多くみられた。

・リスク認知の難しさを挙げる企業が多い。以上の点は、阪神大震災まで自然災害リスクを認識していなかった企業が多かったこととも整合的である。

・自然災害リスクマネジメントの効果が分かりにくいという意見も多く、実際に現場で費用便益分析は行われていない。また、どこまで対策すれば良いのか分からないという意見もある。

・自然災害リスクマネジメントが利益に直結するわけではないので、費用負担が重く感じるという意見もある。

### 3.3 自然災害リスクマネジメントが進んでいる企業の特徴

以上のインタビュー調査を通じて、企業によって自然災害リスクマネジメントの取り組み状況や考え方に大きな相違があることが判明したため、次に、その格差が何に基づくのかについて分析する。

まず、我々はインタビュー対象企業の36社を、自然災害リスクマネジメントの進捗度に応じて評定1から評定5の5段階に分類した。評価基準は、自然災害からサプライチェーンを守るための有効な対策がとられているかである。具体的には、表3-1の評価基準を用いた。この5段階の分類は、各企業に表3-1の評価基準のどれに相当するかについてインタビュー調査をした結果ではなく、全36社のインタビュー調査を通じて得た情報を下に、我々が自ら分類したものである。従って、以下の結果は幅を持ってみる必要があることは言うまでもない。しかし一方で、各企業に回答を求めた場合には、36人の異質な回答者の主観的な判断基準に頼らざるを得ないという問題が残る。そこで今回は、我々自らが、全36社のインタビュー結果を比較し、相対的なバランスを考慮しながら5段階の分類を行った。

結果は図3-2に示した。自然災害リスクマネジメントの進捗度は評定3と評定2に分類される企業が多く、これら2つで全体の約6割を占めた。これらに属する企業は、自然災害が発生した場合でも、生産が止まらないように、あるいは、早期に復旧されるように検討が行われている。そこには製品の安定供給という考え方が盛り込まれているため、評定1の企業よりも明らかに進捗度は高いが、その対策は自社単独で出来ることにとどまっている。第3.2節で示したように、インタビュー結果の中には、自然災害リスクマネジメントの難しさの一つに、自社だけでは十分な対策がとれないという意見があった。サプライチェーンの中で相互依存関係にある他社が自然災害リスクマネジメントに対する意識を共有していれば、自然災害リスクマネジメントはそう難しい問題ではないかもしれない。しかし、そうでないならば、別の意志決定主体であるサプライヤーに働きかけることで、彼らの自然災害リスクマネジメントを促進することが必要となってくる。その意味で、サプライヤーを含めて対策を検討している評定4以上の企業は、評定3以下の企業よりも自然災害リスクマネジメントが進んでいると評価することができる。しかし、評定4以上の企業は全体の3割程度にとどまる。さらに一歩進んでサプライヤーを含めた対策が現実に進捗しつ
つある企業は全体の２割程度となっている。

<表 3-1 自然災害リスクマネジメントの進捗度の評価基準>

<図 3-2 自然災害リスクマネジメントの進捗度>

次に、自然災害リスクマネジメントが相対的に進んでいる企業の特徴について検討する。図3-3以降では、図3-1で示したインタビュー対象企業の属性と、図3-2の自然災害リスクマネジメントの進捗度をクロス集計したものを示し、それに基づいて分析を行う。

まず、業種別の動向を示した図3-3をみると、電機・精密機械や自動車で進捗度の高い企業の割合が多いことが分かる。化学や金属などの素材では評定2に分類される企業の割合が高く、自社だけにとどまらずサプライヤーを含めて対策を検討している企業は1割に満たない $ ^{8} $ 。

<図3-3 業種別の動向>

図 3-4 から図 3-6 は、企業規模別の動向をみたものである。サンプル企業はいずれも大企業のため、ここでは大企業の範囲の中での、規模の差異による比較であることに留意すべきである。図 3-4 から図 3-6 をみると、資本金 500 億円以上、売上高（連結ベース）5 千億円以上、従業員数（連結ベース）3 万人以上に属するグループで、それ以下よりも自然災害リスクマネジメントが進んでいる企業が多く、相対的に企業規模の大きい企業で取り組みが進んでいることが分かる。

<図3-4 資本金別の動向>

<図3-5 売上高（連結ベース）別の動向>

<図3-6 従業員数（連結ベース）別の動向>

企業規模は、企業の体力の大きさを示す代表的な指標である。体力のある企業の方が自然災害リスクマネジメントに取り組む余裕があると考えられるため、その意味では整合的な結果が得られている。しかし、企業規模は、規模の大きさを通じて製品が広く普及したことによって得られた社会的影響力の大きさを表すとも考えられる。この観点から、図3-4から図3-6の結果をみると、製品の安定供給が止まった場合の影響が広範囲に及ぶことから、影響を受けるステークホルダーからの要請が自然災害リスクマネジメントを促進させる可能性が指摘できる。また、一般的にはサプライチェーンの川下ほど企業規模が大きくなると考えられるため、最終製品型のメーカーと中間製品型のサプライヤーといった、製品の
特性や、サプライチェーンの中での立場が影響している可能性もある。この観点から、図3-4から図3-6の結果をみると、最終製品型のメーカーの方が、自然災害リスクマネジメントの取り組みが進んでいるということになる。以上のように複数の解釈が出来るため、どの要因を反映したものかを識別するために、もう少し詳しく見る必要がある。

まず、企業体力と補完的な財務体質や収益力との関係を表した図3-7と図3-8をみる。財務体質を表す自己資本比率でみても、収益力を表す自己資本利益率でみても、自然災害リスクマネジメントの進捗度との関係は明確でない。

<図3-7 自己資本比率（連結ベース）別の動向>

<図3-8 自己資本利益率（連結ベース）別の動向>

次に、社会的影響力について考察する。企業規模が大きいと海外市场での製品販売の可能性も高まり、それとともに、海外のユーザーから製品の安定供給の要請があるかもしれない。海外販売比率と自然災害リスクマネジメントとの関係を表した図3-9をみると、海外販売比率が30％以上の企業で、評定5や評定4に属する進捗度の高い企業の割合が高いことが分かる。

一方で、グローバルな展開を行う企業では、海外投資家から自然災害リスクマネジメントの要請を受ける可能性もある。そこで、外国人株主比率と自然災害リスクマネジメントとの関係を表した図3-10をみると、外国人株主比率が50%未満の方が、自然災害リスクマネジメントに積極的な企業の割合が高いことが分かる。インタビュー調査でも、海外投資家から要請があるという回答は得られておらず、自然災害リスクマネジメントに関して海外投資家の影響は観察されなかった。

<図 3-9 海外販売比率（連結ベース）別の動向>

<図 3-10 外国人株主比率別の動向>

最後に、最終製品型のメーカーか、あるいは中間製品型のサプライヤーかといった、製品の特性や、サプライチェーンの中での立場が、自然災害リスクマネジメントに及ぼす影響について検討する。図3-11をみると、最終製品型の方が中間製品型よりも評定5に属する企業が多いことが分かる。一方で、中間製品型の企業は納品先から自然災害リスクマネジメントの要請を受ける可能性がある。第3.2節のインタビュー結果の概要からも、取引先からBCPの有無や事業継続のための取り組みなどについて問い合わせがあったり、アンケート調査などが行われたという事例だけでなく、事業継続への取り組み水準を取引先から評価されたり、製品の安定的な供給のための具体的な対策の要請を受けたことという事例が散見される。図3-12をみると、中間製品型企業の中で、取引先から自然災害リスクマネジメントに関する問い合わせや要請がある企業は約8割にのぼり、そのうち事実上の要請
を受けた企業も約4割存在することが分かる。図3-13は、このような取引先からの要求が、自然災害リスクマネジメントの取り組みにどのように影響したのかをみたものである。これをみると、評定5に属する企業は事実上の要請のあった企業以外にはみられず、取引先からの圧力が中間製品型のサプライヤーにとって、自然災害リスクマネジメントの取り組みに大きな影響を及ぼしているものと推察される。

<図 3-11 製品特性別（最終製品型・中間製品型）の動向>

<図 3-12 中間製品型企業に対する取引先からの圧力>

<図 3-13 取引先からの圧力（中間製品型の場合）別の動向>

### 3.4 インタビュー結果のまとめ

企業インタビュー調査を通じて得られた分析結果をまとめると、以下のように整理することができる。

まず、企業が自然災害リスクマネジメントに取り組む際の障害については、自社だけでは完結せず、サプライチェーンの中で相互依存関係にある他社に働きかけないと十分な対策がとれないという意見が多かった。

また、リスク認知の難しさも指摘できる。1995 年の阪神淡路大震災まで自然災害リスクを十分に認識していなかった企業も多く、自然災害が自社にも起こりうる可能性があることを認識すること自体に難しさがある。しかし、阪神淡路大震災でリスクを認識し、耐震性などのハード面の診断や強化を開始した企業の中には、2000 年代前半頃から製品の安定供給のための対策の検討に取り組み始めた企業も多く、自然災害リスクマネジメントが進捗している。自然災害リスクマネジメントの効果が分かりにくいという意見も多く、自然災害リスクマネジメントが利益に直結するわけではないので、効果が明確に把握できず、費用負担だけを感じてしまうことも、自然災害リスクマネジメントが進まない一つの原因と考えられる。

一方で、自然災害リスクマネジメントが進んでいる企業では、サプライチェーンの中で相互依存関係にある取引先との信頼関係が重視され、取引先に迷惑をかけないために製品の安定供給義務を果たすという意識が強い。これらの企業のうち多くは、取引先から事業継続の取り組みについての問い合わせや要請などを受けた経験を持っており、安定供給の努力を怠ると、取引先や業界などから信頼を失い、市場から閉め出されるという危機感をあわせ持っているものとみられる。

新会社法への対応を通じて自然災害リスクマネジメントが進捗した事例はあったが、日本版 SOX 法が契機で進捗したという意見はなく、内部統制に関する法制度の整備という事業環境の変化が自然災害リスクマネジメントの原動力にはなっていない。

次に、業種別の特徴をまとめると以下の通りである。

電気機械と自動車では、化学や金属などの素材産業よりも自然災害リスクマネジメント
の取り組みが相対的に進んでいる。但し、素材産業でも、半導体や電子部品関連向けの材料などを製造している分野では自然災害リスクマネジメントに積極的である。こうした進捗度の相違は、製品特性や業界のおかれた事業環境などが関係しているものとみられる。

電気機械のうち半導体や電子部品では、国内外の取引先からの製品安定供給の要請が強く、これに応える格好で、関連する素材メーカーなどを含めて自然災害リスクマネジメントが進捗している。事業継続への取り組み水準を取引先から評価される事例も見られ、国内外の取引先からの製品安定供給の要請に応えることは、取引関係を維持するために必要だと受けとめている企業が多い。最終製品メーカーはサプライヤーのBCMにも深く関与しており、最終製品メーカーがサプライヤーのBCM策定の援助やそれに伴う資金負担を行ったり、サプライヤーを吸収して事業の内部化を実施するケースもある。

自動車では、完成車メーカーが部品会社などでつくる協力会などを通じて、サプライヤー企業に自然災害リスクマネジメントの重要性を啓蒙するという事例があった。完成車メーカーはサプライヤーに自然災害リスクマネジメントを強制するのではなく、サプライヤーの自助努力に任せており、半導体・電子部品のように、完成車メーカー側がサプライヤー対策の資金負担をするという事例はみられなかった。しかし、被災した場合には、早期復旧のために協力するという意見があった。

一方で、化学や金属などの素材産業では、取引先から BCP の有無や事業継続のための取り組みなどについて問い合わせがあったり、事業継続への取り組みの要請を受けた事例が、半導体・電子部品や自動車と比べ相対的に少なく、こうした事業環境の相違が、自然災害リスクマネジメントの進捗度に相違をもたらしているものと推察される。

半導体・電子部品と自動車で共通にみられるのは、サプライチェーンの中で相互依存関係にある取引先との信頼関係を維持するために、製品の安定供給は必ず果たさなければならず、安定供給を怠ると、取引先や業界などから信頼を失い、市場から閉め出されるという危機感を持っている点である。そこには、自然災害は不可抗力だという意識は薄く、たとえ自然災害であっても出来る限り早期復旧することで、取引先への迷惑を最小限に抑えるという意識がある。

## 4 ．理論モデルによる考察

### 4.1 基本モデル

第 4 節では、これまでの議論を踏まえて、企業の自然災害リスクマネジメントの意志決定に重要な影響を与えた要素を組み込んだ理論モデルを構築し、モデルを用いた考察を行う。インタビュー調査を通じて、自然災害リスクマネジメントの進捗度には取引先からの要請や取引先との信頼関係が重要な要素を占めていることが分かった。このような取引関係は以下のようにプリンシパル・エージェント・モデルで表現することが可能である。
#### 4.1.1 基本ケース

ある最終製品メーカー企業が、必要な部品を供給するサプライヤー企業と部品調達契約を結ばうとしているケースを考える。メーカー企業がプリンシパルで、サプライヤー企業がエージェントである。なお、ここでは、プリンシパルもエージェントもそれぞれ1企業しかいないという双方独占のケースを想定する。

0期と1期からなる2期間モデルを考える。第0期の初めに、メーカー企業がサプライヤー企業に対し、部品調達のオファーをする。簡単化のために、購入する部品の数量は1個とする。第1期末に部品が供給された場合、メーカー企業からサプライヤー企業へ報酬Rが支払われる $ (0
イミングを図解した。

<第0期>

・メーカー企業がサプライヤー企業に部品調達をオファー。

・サプライヤー企業は $ e^{H} $ か $ e^{L} $ のいずれかの努力水準を選択(メーカー側から識別不能)。<第1期>

・確率θで自然災害が発生する。

・自然災害が発生しなかった場合には、サプライヤー企業は１期末にメーカー企業へ部品を供給し、Ｒを得る。

・自然災害が発生した場合には、メーカー企業へ部品を供給できる確率はサプライヤー企業の努力水準に依存し、部品が供給できない場合には、サプライヤー企業の利益は0となる。

$$ < 図 \;4-1\quad 意志決定のタイミング > $$

サプライヤー企業が努力水準 $ e^{H} $ を選択した場合のサプライヤー企業とメーカー企業の期待利益をそれぞれ $ V^{H} $ 、 $ U^{H} $ 、努力水準 $ e^{L} $ を選択した場合のサプライヤー企業とメーカー企業の期待利益をそれぞれ $ V^{L} $ 、 $ U^{L} $ とすると、1 期末の期待利益は表 4-1 で表される。

## <表4-1 サプライヤー企業とメーカー企業の1期末の期待利益（基本ケース）>

$ 0 < p^{L} < p^{H} < 1 $ のため、 $ U_{1}^{L} < U_{1}^{H} $ が成立する。従って、メーカー企業にとって望ましいサプライヤー企業の努力水準は $ e^{H} $ である。しかし、努力水準はサプライヤー企業の選択に依存しており、必ずしも $ e^{H} $ が選択されるとは限らない。サプライヤー企業の選択した自然災害リスクマネジメントの努力水準を、メーカー企業が完全には観察可能でない場合には、 $ e^{H} $ を強制するような契約を書くことはできない。しかし、部品が調達されたか否かは誰の目にも明らかであるため、それに基づいてサプライヤー企業にとって $ e^{H} $ を選択することが最適となるように契約を設計することが可能である。サプライヤー企業の報酬は、部品が納入できた場合に R、納入できなかった場合には 0 とあらかじめ決まっており、その報酬体系が、サプライヤーにとって $ e^{H} $ を選択する誘因となる。問題は部品が納入できた場合の R の水準をどうするかである。

$ e^{H} $ が選択されるためには、以下の条件が満たされる必要がある。まず、サプライヤー企業が部品調達契約を締結した際の利益が、契約しなかった場合の利益（留保利益）を上回る必要がある。留保利益を 0 と仮定すると $ ^{11} $ 、

$$ V_{1}^{H}\geq0 $$

がサプライヤー企業がこの契約に参加するための条件となる。
次に、メーカー企業が自分たちにとって望ましい努力水準 $ e^{H} $ をサプライヤー企業に選択させるためには、式(2)のようにインセンティブを与えると良い。

$$ V_{1}^{H}\geq V_{1}^{L} $$

$ V_{1}^{L}>0 $ であるため $ ^{12} $ 、式(1)は、式(2)が満たされれば同時に達成される。

式(2)を変形すると、

$$ \begin{aligned}&\theta p^{H}R+\big(1-\theta\big)R-C\geq\theta p^{L}R+\big(1-\theta\big)R\\&\therefore\ \theta\big(p^{H}-p^{L}\big)\geq\frac{C}{R}\\ \end{aligned} $$

となる。式(3)の左辺は、自然災害発生確率と自然災害リスクマネジメントの効果との積を表し、右辺は、利益1単位当たりの自然災害リスクマネジメントの費用を意味している。メーカー企業は、式(3)を満たすようにRを設定することで、サプライヤー企業に $ e^{H} $ を選択するインセンティブを与えることが可能となる。

式(3)はさらに、以下のように変形できる。

$$ R\geq\frac{C}{\theta\Big(p^{H}-p^{L}\Big)} $$

従って、サプライヤー企業に $ e^{H} $ を選択するインセンティブを与えるために、メーカー企業が支払わなければならない最低報酬 $ R^{*} $ は、

$$ \boldsymbol{R}^{*}=\frac{\boldsymbol{C}}{\theta\left(\boldsymbol{p}^{H}-\boldsymbol{p}^{L}\right)} $$

となる。

#### 4.1.2 基本ケースの考察

サプライヤー企業への報酬が式(5)で表される $ R^{*} $ の場合、サプライヤー企業の期待利益は、

$$ \theta p^{H}R^{*}+\left(1-\theta\right)R^{*}-C=\left(\theta p^{L}+1-\theta\right)\frac{C}{\theta\left(p^{H}-p^{L}\right)}>0 $$

メーカー企業の期待利益は、

$$ \theta p^{^{H}}\Big(X-R^{*}\Big)+\big(1-\theta\big)\Big(X-R^{*}\Big)=\Big(\theta p^{^{H}}+1-\theta\Big)\Bigg(X-\frac{C}{\theta\big(p^{^{H}}-p^{^{L}}\big)}\Bigg)>0 $$

で表される。両者の合計は $ \left(\theta p^{H}+1-\theta\right)X-C $ であり、これはサプライヤー企業の自然災害リスクマネジメントの努力によって得られた全体の期待利益に相当する。従って、メーカー企業が、サプライヤー企業に $ e^{H} $ を選択させるために、正のレントを支払っていることが分かる。

このことを、メーカー企業とサプライヤー企業の現実の取引関係に則して考えてみると、これまで取引関係のないメーカー企業とサプライヤー企業が初めて取引関係を結ぶ場合には、自然災害リスクマネジメントの努力を強く求める契約形態をサプライヤー企業がそれ
ほど違和感なく受け入れるかもしれないが、従来から既に取引関係が継続している中で、突然、自然災害リスクマネジメントの努力を強く求める契約形態に変更された場合には、以下のような摩擦が生じる可能性もある。

サプライヤー企業側からみると、これまでなかった自然災害リスクマネジメントの義務が付加されるため、そのコスト負担 C が追加的な負担として映る。従って、サプライヤー企業は、自然災害リスクマネジメントの実施によって得られる期待利益の上昇分は、全てサプライヤー企業に分配されるべきだと考えるかもしれない。一方で、メーカー企業側の視点に立つと、サプライヤー企業は安定供給のための努力をするのは当然であり、自然災害リスクマネジメントの努力も安定供給の努力の一部だと位置づけるならば、自然災害リスクマネジメントを促すためにサプライヤー企業にレントを与えることに対して抵抗を感じるかもしれない。

一方で，経済全体の効率性の観点からは、サプライヤー企業が努力水準 $ e^{H} $ を選択する方が $ e^{L} $ の時よりも全体の期待利益が大きい、すなわち、

$$ \left(\theta p^{H}+1-\theta\right)X-C>\left(\theta p^{L}+1-\theta\right)X $$

が満たされるのであれば、努力水準 $ e^{H} $ が選択されることが望ましい。しかし、サプライヤー企業が $ e^{H} $ を選択した場合のメーカー企業の期待利益が、サプライヤー企業が $ e^{L} $ を選択した時の全体の期待利益を下回ってしまう場合、すなわち、

$$ \left(\theta p^{^{L}}+1-\theta\right)X>\left(\theta p^{^{H}}+1-\theta\right)\left(X-\frac{C}{\theta\left(p^{^{H}}-p^{^{L}}\right)}\right)\qquad\therefore X<\frac{\theta p^{^{H}}+1-\theta}{\theta^{2}\left(p^{^{H}}-p^{^{L}}\right)^{2}}C $$

が成立する場合には、メーカー企業はサプライヤー企業に対して努力水準 $ e^{H} $ を選択するようなオファーをしなくなる。サプライヤー企業に対して $ e^{L} $ をオファーするのであれば、メーカー企業はサプライヤー企業に対してレントを支払う必要はなく、 $ \left(\theta p^{L}+1-\theta\right)X $ が全てメーカー企業の利益になるため、わざわざサプライヤー企業にレントを支払って $ e^{H} $ の選択を促すよりも、 $ e^{L} $ をオファーする方がメーカー企業の期待利益が大きくなるからである。従って、

$$ \left(\theta p^{^{H}}+1-\theta\right)X-C>\left(\theta p^{^{L}}+1-\theta\right)X>\left(\theta p^{^{H}}+1-\theta\right)\left(X-\frac{C}{\theta\left(p^{^{H}}-p^{^{L}}\right)}\right) $$

が成立する場合には、経済全体の効率性の観点からは努力水準 $ e^{H} $ が望ましいにもかかわらず、 $ e^{L} $ が選択されてしまうという非効率性が生じてしまう。このように、メーカー企業がサプライヤー企業の努力水準に応じた契約が書けない場合には、高い努力水準 $ e^{H} $ を促すためにはレントを支払わなければならず、この構造が非効率性を生み出すことになる。

また、第2.1節で指摘したように、発生頻度が少ないという自然災害リスクの特徴によって、現状得られる情報集合から導出される自然災害の発生確率や損害の見積もり自体に不確実性が大きくなる。このことを踏まえると、自然災害発生確率θや自然災害リスクマネジメントの効果を表す $ p^{H} $ と $ p^{L} $ の測定には不確実性が伴う。自然災害リスクに関する情報量
がメーカー企業とサプライヤー企業の間で相違すると、θ、 $ p^{H} $ 、 $ p^{L} $ も両者に相違が生じてしまう。一般的に、メーカー企業はサプライヤー企業よりも相対的に規模が大きく、自然災害リスクや自然災害リスクマネジメントの効果などについて、サプライヤー企業よりも多くの情報を保有し、自然災害リスクマネジメントの必要性を強く感じているものと考えられる。仮にメーカー企業が主観的なθ、 $ p^{H} $ 、 $ p^{L} $ に基づいて式(5)を満たす R を提示したとしても、メーカー企業の考えるθ よりもサプライヤー企業の主観的なθ が小さい場合には、サプライヤー企業は、

$$ R<\frac{C}{\theta\left(p^{H}-p^{L}\right)} $$

と受け取ってしまい、サプライヤー企業にとって $ e^{L} $ を選択する方が合理的となる $ ^{13} $ 。自然災害リスクマネジメントの効果をサプライヤー企業が過少に評価し、サプライヤー企業の主観的な $ p^{H}-p^{L} $ が極めて小さい場合にも同様の状況が発生する可能性がある。

以上のように、お互いが主観的なθ、 $ p^{H} $ 、 $ p^{L} $ に依存して行動する場合には、メーカー企業が式(5)を満たす R を設定することで、適切なインセンティブ設計を行うことは非常に難しくなる。このような問題を緩和する対策として、まず考えられるのは、メーカー企業によるモニタリングや、ディスクロージャー制度の導入である。これらによって、サプライヤーの私的情報であるθ や $ p^{H}—p^{L} $ の開示が進み、メーカー企業とサプライヤー企業間の情報共有の促進が期待できるほか、サプライヤー企業のリスク認知を促進させ、サプライヤー企業の主観的なθ や $ p^{H} $ が変化する可能性もある。

一方で、メーカー企業の主観的なθ、 $ p^{H} $ 、 $ p^{L} $ に基づいて決定した R が式(6)を満たす場合には、メーカー企業はサプライヤー企業に努力水準 $ e^{H} $ をオファーしないため、サプライヤー企業の自然災害リスクマネジメントの努力が促進されなくなる。

#### 4.1.3 無限繰り返しケース

次に、第2期目以降もメーカー企業がサプライヤー企業へ部品調達をオファーする用意がある場合について考察する。この場合、メーカー企業には以下のような戦略が可能となる。サプライヤー企業が第1期末に部品を供給できなかった場合には、自然災害リスクマネジメントを怠ったペナルティとして、メーカー企業は2期目以降には部品調達のオファーをしないという戦略である。メーカー企業は、サプライヤー企業の努力水準を識別することはできないため、部品の納入ができなかった場合には、サプライヤー企業の努力水準にかかわらず、2期目以降には部品調達のオファーをしないという手法をとることができる。

サプライヤー企業が第1期末に部品を供給できた場合には、メーカー企業は第2期初めに再び部品調達のオファーをする。第2期目も第1期目と同様に確率θ（0<θ<1）で自然災害が発生する。第1期と同様に、自然災害が発生しなかった場合には、サプライヤー企業は確率1で部品が供給できるが、自然災害が発生した場合には、部品が供給されるか
どうかはサプライヤー企業の自然災害リスクマネジメントの努力に依存する。しかし、サプライヤー企業が自然災害リスクマネジメントの努力水準を選択できるのは第0期だけである。従って、第0期に努力水準 $ e^{H} $ を選択した場合にのみ、第1期初にコスト負担Cが発生する $ ^{14} $ 。

第 2 期末に部品が供給された場合、メーカー企業からサプライヤー企業へ R が支払われる。第 3 期目以降も第 2 期目と同様のプロセスが繰り返される。単純化のため、割引率は 0 と仮定する $ ^{15} $ 。

サプライヤー企業の n 期（ $ n \geq 2 $ ）の期待利益は、

$$ V_{n}^{H}=\left\{\theta p^{H}+(1-\theta)\right\}^{n}R $$

$$ V_{n}^{L}=\left\{\theta p^{L}+(1-\theta)\right\}^{n}R $$

となり、メーカー企業とサプライヤー企業のそれぞれの、1期以降の期待利益の合計は、表4-2のように表される。

<表4-2 サプライヤー企業とメーカー企業の期待利益（無限繰り返しケース）>

この場合、サプライヤー企業の $ e^{H} $ の選択にインセンティブを与えるためには、

$$ \sum_{n=1}^{\infty}V_{n}^{H}\geq\sum_{n=1}^{\infty}V_{n}^{L} $$

を満たす必要がある。これを変形すると、

$$ R\sum_{n=1}^{\infty}\left\{\theta p^{H}+\left(1-\theta\right)\right\}^{n}-C\geq R\sum_{n=1}^{\infty}\left\{\theta p^{L}+\left(1-\theta\right)\right\}^{n}\quad\therefore R\geq\frac{\theta\left(1-p^{H}\right)\left(1-p^{L}\right)}{p^{H}-p^{L}}C $$

となる。また、サプライヤー企業がこの契約に参加するためには、

$$ \sum_{n=1}^{\infty}V_{n}^{H}\geq0 $$

が満たされる必要があるが、これは式(7)が満たされれば、同時に達成される。

このとき、メーカー企業が支払わなければならない最低報酬 $ R^{**} $ は、

$$ \boldsymbol{R}^{**}=\frac{\theta\Big(1-\boldsymbol{p}^{H}\Big)\Big(1-\boldsymbol{p}^{L}\Big)}{\boldsymbol{p}^{H}-\boldsymbol{p}^{L}}\boldsymbol{C} $$

となる。これを、基本ケースの $ R^{*} $ と比較すると、 $ R^{**} $ の方が小さく、部品調達が長期にわたって行われる場合には、基本ケースよりも少ない報酬で、サプライヤー企業に $ e^{H} $ を選択するインセンティブを与えることが可能となる。すなわち、サプライヤー企業にとっては、長期にわたって取引を続けることが重要となるため、メーカー企業は、サプライヤー企業
に対して2期目以降永久にオファーをしないthreat（脅し）を活用することで、努力水準 $ e^{H} $ を選択するよう要求することが可能である。

### 4.2 拡張：複数サプライヤーのケース

これまでは、サプライヤー企業が1社しか存在しないケースを考えていたが、実際には、最終製品メーカーは、多数のサプライヤーから多数の部品を調達するのが通常である。ここで注意しなければならないのは、多数の部品のうち1個でも調達できないものがある場合には、最終製品の製造に支障を来すということである。メーカー企業が最終製品を製造できなくなると、部品を納入できなかったサプライヤー企業だけでなく、他の全てのサプライヤー企業にもその影響が出ることになる。このことは、あるサプライヤー企業の努力水準の選択が、他のサプライヤー企業の利益に影響することを意味する。以上を踏まえると、複数サプライヤーが存在するケースについても検討しておく必要がある。

#### 4.2.1 基本ケース

基本的なゲームのルールは基本モデルと同様である。しかし、今度は、サプライヤー企業は A 社と B 社の 2 社存在し、それぞれ別々の部品を供給するケースを考える。メーカー企業は、2 社のサプライヤー企業に対し部品調達のオファーをする。購入する部品の数量はそれぞれ 1 個とする。部品が供給された場合のサプライヤー企業への報酬は、2 社とも R である $ (0 < R) $ 。メーカー企業が部品を調達できた場合、最終製品を製造販売して収入 X を得る。このときのメーカー企業の利益は X - 2R となる。

A 社と B 社はそれぞれ、自然災害リスクマネジメントに関して $ e^{H} $ か $ e^{L} $ のいずれかの努力水準を選択する。2 社の努力水準の選択には相関はない。自然災害が発生した場合の、部品が供給できる確率はこの努力水準に依存する。A 社と B 社のいずれかが部品を供給できなかった場合には、メーカー企業は最終製品を製造できないため、部品供給が可能なサプライヤー企業も、その部品を購入してもらうことができない。従って、一方のサプライヤー企業の努力水準が、他方のサプライヤー企業の報酬に影響することになる。

## <表4-3 サプライヤー企業の1期末の期待利益（基本ケース）>

表 4-3 で表されるように、A 社と B 社の期待利益は、それぞれ他社の努力水準に依存している。メーカー企業にとって望ましいのは、2 社とも $ e^{H} $ の努力水準を選ぶ左上のマスのケースである。そのためには、メーカー企業が A 社と B 社に対して、共通の以下の契約を示せば良い。

まず、サプライヤー企業がこの契約に参加するための条件は、留保利益を0とすると、

$$ \left(\theta(p^{H})^{2}+1-\theta\right)R-C\geq0 $$
となる $ ^{16} $ 。努力水準 $ e^{H} $ の選択にインセンティブを与えるためには、A 社、B 社とも、

$$ \begin{array}{l}{\left(\theta(p^{H})^{2}+1-\theta\right)R-C\geq\left(\theta p^{H}p^{L}+1-\theta\right)R}\\ {\left(\theta p^{H}p^{L}+1-\theta\right)R-C\geq\left(\theta(p^{L})^{2}+1-\theta\right)R}\end{array} $$

の２つが同時に成立する必要がある。これらが満たされると参加条件も同時に満たされる $ ^{17} $ 。以上より、

$$ R\geq\frac{C}{\theta p^{H}\left(p^{H}-p^{L}\right)} $$

$$ R\geq\frac{C}{\theta p^{L}\left(p^{H}-p^{L}\right)} $$

が得られる。 $ 1 > p^{H} > p^{L} > 0 $ のため、式(9)が成立すれば式(8)も満たされることが分かる。このとき、サプライヤー企業が $ e^{H} $ を選択するインセンティブを持つために、メーカー企業が支払わなければならない最低報酬 $ R^{+} $ は、

$$ R^{+}=\frac{C}{\theta p^{L}\left(p^{H}-p^{L}\right)} $$

となり、サプライヤー企業が1社の場合と比較すると、 $ R^{+} $ は $ R^{*} $ よりも大きくなる。これは、サプライヤー企業の報酬が、別のサプライヤーが部品を安定的に供給できる確率に依存してしまうので、メーカー企業が支払わなければならない報酬がその分上昇するためである。

#### 4.2.2 無限繰り返しケース

今度は、第4.1.3節のルールに従い無限繰り返しケースを考える。この場合、A社とB社の期待利益は表4-4のように整理される。

## <表4-4 サプライヤー企業の期待利益（無限繰り返しケース）>

努力水準 $ e^{H} $ の選択にインセンティブを与えるためには、

$$ \begin{aligned}&R\sum_{n=1}^{\infty}\left\{\theta\Big(p^{H}\Big)^{2}+\big(1-\theta\big)\right\}^{n}-C\geq R\sum_{n=1}^{\infty}\left\{\theta\Big(p^{H}p^{L}\Big)+\big(1-\theta\big)\right\}^{n}\\&R\sum_{n=1}^{\infty}\left\{\theta\Big(p^{H}p^{L}\Big)+\big(1-\theta\big)\right\}^{n}-C\geq R\sum_{n=1}^{\infty}\left\{\theta\Big(p^{L}\Big)^{2}+\big(1-\theta\big)\right\}^{n}\\ \end{aligned} $$

の２つが同時に成立することが必要である。これらを変形すると、

$$ R>\frac{\theta\left\{1-\left(p^{H}\right)^{2}\right\}\left(1-p^{H}p^{L}\right)}{p^{H}\left(p^{H}-p^{L}\right)}C $$
$$ R>\frac{\theta\left\{1-\left(p^{L}\right)^{2}\right)\left(1-p^{H}p^{L}\right)}{p^{L}\left(p^{H}-p^{L}\right)}C $$

が得られ、 $ 1 > p^{H} > p^{L} > 0 $ のため、式(11)が成立すれば式(10)も満たされることが分かる。このとき、サプライヤー企業の $ e^{H} $ の選択にインセンティブを与えるために、メーカー企業が支払わなければならない最低報酬 $ R^{++} $ は、

$$ R^{++}=\frac{\theta\Big\{1-\big(p^{L}\big)^{2}\Big)\big(1-p^{H}p^{L}\big)}{p^{L}\big(p^{H}-p^{L}\big)}C $$

となる。 $ R^{++} $ は基本ケースの $ R^{+} $ よりも小さい。

従って、サプライヤーが2社のケースでも基本モデルと同様に、無限繰り返しケースの方が基本ケースよりも、最適契約におけるサプライヤーの報酬は少ない。従って、長期取引を視野に入れた契約の提示は、メーカー企業にとって、基本ケースよりも少ない報酬でサプライヤー企業に $ e^{H} $ を選択するインセンティブを与えることを可能にする。

#### 4.2.3 相互監視

複数サプライヤーのケースでは、あるサプライヤー企業の報酬が、別のサプライヤーの安定供給の確率に依存してしまうことが分かった。すなわち、サプライヤー企業のどちらか片方が部品を供給できない場合に、部品が供給できなかった企業だけでなく、部品供給が可能な企業も、メーカー企業から部品を購入してもらえないという連帯責任となる。この連帯責任の仕組みによって、サプライヤー企業同士がお互いの自然災害リスクマネジメントの努力水準に関心を示すことになる。このことは、他社が自然災害リスクマネジメントの努力を怠ることによって、自社が連帯責任を負わないように、サプライヤー企業同士がお互いにモニタリングをする誘因となる。

そこで、サプライヤー企業同士が、お互いの自然災害リスクマネジメントの努力について相互にモニタリングを実施し、行動選択を強制できる状況を考える。これまでの分析では、サプライヤー企業の行動選択は他のサプライヤー企業の行動を所与として独立に決定されると仮定していたが、今度は、お互いの行動がその選択に影響しあうことになる。サプライヤー企業の間で報酬が移転可能と仮定し、式(12)のように、両方のサプライヤー企業の期待収益の合計を最大化する協力関係をサプライヤー企業間で結び、これに基づいて行動する場合を考える $ ^{18} $ 。

$$ \Big(\theta\Big(p^{H}\Big)^{2}+1-\theta\Big)R-C\geq\Big(\theta\Big(p^{L}\Big)^{2}+1-\theta\Big)R $$

式(12)を変形すると、
$$ R\geq\frac{C}{\theta\Big(\Big(p^{H}\Big)^{2}-\Big(p^{L}\Big)^{2}\Big)} $$

となり、このとき、サプライヤー企業の $ e^{H} $ の選択にインセンティブを与えるために、メーカー企業が支払わなければならない最低報酬 $ R^{+++} $ は、

$$ R^{+++}=\frac{C}{\theta\Big(\Big(p^{H}\Big)^{2}-\Big(p^{L}\Big)^{2}\Big)} $$

となる。これを基本ケースの $ R^{+} $ と比較すると、 $ 1 > p^{H} > p^{L} > 0 $ のため、 $ R^{+++} < R^{+} $ が成立する。従って、メーカー企業がサプライヤー企業間の相互監視の恩恵を受けることによって、基本ケースよりも少ない報酬でサプライヤー企業に $ e^{H} $ を選択するインセンティブを与えることが可能になることが分かる $ ^{19} $ 。

### 4.3 理論モデルによる考察：インタビュー結果との整合性

これまでの理論モデルによる分析結果をまとめると、以下のように整理することができる。

(1)サプライヤー企業の自然災害リスクマネジメントの努力水準をメーカー企業が識別できない場合には、部品が納入されたかどうかによって、 $ e^{H} $ を選択することが最適となるように契約を設計することが可能である。この場合、メーカー企業は、 $ e^{H} $ の選択にインセンティブを与えるために、正のレントを支払わなければならない。

(2)自然災害の発生確率θや自然災害リスクマネジメントの効果 $ (p^{H}-p^{L}) $ に対する認識が、メーカー企業とサプライヤー企業で異なる場合には、モニタリングやディスクロージャーの促進などで、情報共有を進める必要がある。

(3) メーカー企業の自然災害に関する危機感が薄く、メーカー企業の考えるθ や $ p^{H}—p^{L} $ が小さい場合には、経済全体の効率性の観点からは自然災害リスクマネジメントの努力が望ましいにもかかわらず、サプライヤー企業に努力を促進しない方が、メーカー企業にとって利益になる場合もある。

(4)長期的な取引関係を考慮すると、安定供給義務が果たさなかった場合には、以降は取引をしないという条件を活用することで、自然災害リスクマネジメントが促進される可能性がある。

(5)以上は複数サプライヤーのケースでも当てはまる。複数サプライヤーのケースでは、さらに、あるサプライヤー企業の努力水準の選択が、別のサプライヤー企業の利益に影響する。このことは、サプライヤー企業同士がお互いの自然災害リスクマネジメントの努力行動について相互にモニタリングを行う誘因となる。
インタビュー調査では、企業が自然災害リスクマネジメントに取り組む際の障害として、リスク認知の難しさや、自然災害リスクマネジメントの効果が分かりにくいという点が指摘された。理論モデルでは、これらが、自然災害の発生確率θと自然災害リスクマネジメントの効果 $ (p^{H}-p^{L}) $ として組み込まれており、サプライチェーンに属する各企業の間でθや $ p^{H}-p^{L} $ の情報が共有されていない場合には、自然災害リスクマネジメントの努力を促す仕組みを構築するのは容易ではない。情報共有を促進させるためには、メーカー企業によるモニタリングやディスクロージャー制度の導入が考えられる。インタビュー調査によると、自然災害リスクマネジメントに関する問い合わせを受けた企業は多く、モニタリングは幅広く行われているものとみられる。ディスクロージャーに関しては、有価証券報告書などにおいて自然災害についてもリスク開示が進みつつあるものの、すべての企業が開示しているわけではなく、その内容も共通のルールに基づいていない。また、近年進んでいる内部統制に関する法制度の整備は、潜在的には、自然災害リスクマネジメントの需要性を浸透させ、情報開示を促進させる可能性を持っているものの、インタビュー調査から、そのような効果は限定的なものにとどまっているとみられる。

自然災害リスクマネジメントの取り組みの契機として最も重要な要因は、サプライチェーンを通じて被害が他社に波及するという外部性の存在が、他社からの自然災害リスクマネジメントの要求につながることであった。このことは、理論モデルでは、メーカー企業とサプライヤー企業のプリンシパル・エージェント関係として表現された。

さらに、自然災害リスクマネジメントの進捗している半導体・電子部品や自動車では、共通して以下の考え方が浸透していた。すなわち、サプライチェーンの中で相互依存関係にある取引先との信頼関係を維持するために製品の安定供給は必ず果たさなければないという義務感と、安定供給を怠ると取引先や業界などから信頼を失い、市場から閉め出されるという危機感である。理論モデルでは、このことを取引契約の無限繰り返しケースで表現し、安定供給義務が果たさなかった場合には、以降は取引をしないという条件を活用することで、自然災害リスクマネジメントが促進されるというメカニズムに相当する。

半導体・電子部品と自動車との差は、サプライチェーンの中の国内外企業からの要請の強さにある。半導体・電子部品では、事業継続の取り組みを取引先から評価されたり、ペナルティ契約が活用される例もある。一方で、自動車では半導体ほど強い圧力はなく、完成車メーカーが部品会社などでつくる協力会などを通じて、サプライヤー企業に自然災害リスクマネジメントの重要性を啓蒙することで、自助努力を引き出すという傾向がある。

以上のように、自動車は半導体・電子部品よりも、サプライチェーンに属する企業の信頼関係に依存している側面が強いように見受けられるが、今後、この仕組みは違った効果を生み出す可能性を持っている。理論モデルの複数サプライヤーのケースでは、あるサプライヤー企業の努力水準の選択が、別のサプライヤー企業の利益に影響するため、サプライヤー企業同士がお互いの自然災害リスクマネジメントの努力行動について相互監視を行う誘因となる可能性があることを示した。自動車でみられる、協力会などを通じたサプラ
イヤー企業への自然災害リスクマネジメントの啓蒙は、将来的には、サプライヤー企業それぞれの自然災害リスクマネジメントの努力行動が、お互いの利益に影響することに気づかせる可能性があり、このことが、サプライヤー企業同士の協力関係を促し、お互いの自然災害リスクマネジメントが促進させる可能性もある。

### 5. おわりに

本研究では、自然災害リスクマネジメントがサプライチェーンの脆弱性の補完としての機能を持つことに着目し、製造業のインタビュー調査により、自然災害リスクマネジメントの取り組みの現状を把握するとともに、サプライチェーンの中でみられる自然災害リスクマネジメント促進のためのメカニズムについて理論的な考察を行った。

自然災害リスクマネジメントが進んでいる企業では、取引先との信頼関係が重視され、製品を安定的に供給するという義務感が強いとともに、自然災害リスクマネジメントを怠ると市場からの信頼を失墜し、市場から閉め出されるという危機感があることが分かった。そこには、安定供給が果たされなかった場合には、以降は取引をしないという暗黙の要請が長期的な取引関係の背後で機能している可能性がある。

また、サプライチェーンの途絶の影響は、サプライヤー企業からメーカー企業への一方的な方向だけではなく、サプライチェーンに属する企業すべてに及ぶ可能性もある。このサプライチェーンの中でのサプライヤー企業同士の相互依存関係が、相互監視のインセンティブとなって、自然災害リスクマネジメントを促進させる可能性もある。

サプライチェーンには、ある企業の小さな途絶でさえ連鎖的に他社へ波及するという脆弱性がある一方で、それを補完する対策は、サプライチェーンの中での相互依存関係という性質から自社単独では不可能であるという難しさがある。サプライチェーンの性質に基づくその難しさが他社への自然災害リスクマネジメントの要求につながり、現在のところ、そのことが自然災害リスクマネジメントを促す最も大きな要因であると考えられる。

日本の製造業のサプライヤー・システムに関する研究は、産業組織論等の分野で膨大な蓄積がある $ ^{20} $ 。それを紹介するのは本稿の範囲を超えるため省略するが、その一部を紐解くと、部品等の取引システムには、品質面・価格面での努力インセンティブを考慮した契約形態など、部品の品質向上やコストダウンなどを促進するための努力を引き出す様々なインセンティブが組み込まれていることに気づく。これらは、長い年月をかけて構築された長期的な関係が多く、近年になって必要性が浸透しつつある自然災害リスクマネジメントの考え方とは必ずしも補完的ではないものも存在する。例えば、部品設計段階からの外注による分業の効率性追求、同一部品サプライヤーの絞り込みや集中生産による規模の経済性の追求、ジャストインタイムなどの効率性を重視した仕組みなどは、BCMの考え方を重
視した、部品の内製化、サプライヤーの複数化、生産拠点の複数化、在庫の積み増しなどとは代替的な側面が強い。また、品質面・価格面での努力インセンティブを考慮した契約形態や、サプライヤー間の競争による生産性向上を狙った契約期間の短縮化などの、効率性を重視したメカニズムは、継続的な取り組みが必要かつ努力の回収に長期を要するBCMとの間に摩擦を生み出す可能性があり、自然災害リスクマネジメントの推進は、これまで形成されてきたメーカーとサプライヤーとの取引関係を、従来型の仕組みから変更を迫る可能性がある。

サプライヤー企業の自然災害リスクマネジメントが進捗しないと、そのことが原因で最終製品が製造できない可能性が高まる。それはメーカー企業にとって大きなリスクであり、このリスクをメーカー企業が保有しなければならなくなる。だからといって、メーカー企業がサプライヤー企業の自然災害リスクマネジメントにかかる費用を負担した場合には、従来のプリンシパル・エージェントの力関係に変化が生じ、これまで培われてきたサプライヤーの努力を引き出すメカニズムが弱まる可能性も否定できない。しかし、効率性を重視したメカニズムに、新たに自然災害リスクマネジメントという異質な目的を付加することはそう簡単ではない。このように、自然災害リスクマネジメントの推進は、これまで安定的かつ効率的に機能してきたサプライヤー・システムと必ずしも補完的ではないため、現状では、これまでうまく機能してきた取引関係の仕組みを維持しつつ自然災害リスクマネジメントを促進するためにどうするべきか、各企業が模索している状況であると推察される。

最後に、本研究では十分に検討できなかった内容と、今後の自然災害リスクマネジメントを促進させるための課題についてふれる。

まず第一に、本研究ではメーカー企業とサプライヤー企業の簡単な理論モデルを用いて分析を行ったが、例えば、業種特性の相違を踏まえ、サプライヤー企業間の競争状況や、メーカー企業と消費者との関係を盛り込むなど、理論モデルの拡張が検討課題として挙げられる。

第二に、前述したように、各企業は従来の効率性を重視したメカニズムに、新たに自然災害リスクマネジメントという異質な目的が付加されることに戸惑っており、これまで追求されてきた効率性のインセンティブをあまり軽減させることなく、自然災害リスクマネジメントを促進させるためのメカニズムはどのようなものかを検討する必要があろう。

第三に、本研究では、インタビュー対象企業を製造業に限定した。しかし、製造業のサプライチェーンを考えると、卸・小売業、運輸業、エネルギー産業などもサプライチェーンの中で重要な役割を占めていることにも留意する必要がある。また、今回のインタビュー対象は大企業に偏っている。サプライチェーンを構成する中小企業の動向にも注目する必要がある。

こうした研究の蓄積によって、今後の自然災害リスクマネジメントを促進させるための有効な手段の手がかりを得ることが可能となる。
## <参考文献>

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邦訳：古川純子・戸塚圭介訳『サーベンス・オクスレー法と内部監査』レクシスネス・ジャパン.

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