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ト・アベレージ）制度を取り入れ、厳格な成績評価を行っている大学や、学生による授業評価の結果を授業改善に反映させる組織的な取組を行っている大学数の増加 $ ^{*19} $ に見られるように、各法人それぞれの取組が進められており、教育改革に向けた取組みは着実に進捗していると言える。

これらと相まって国立大学法人の損益計算書における「教育費用」の額は、「運営費交付金收益」が減少する中、一貫して増加傾向 $ ^{*20} $ を示している。

今回の検証における各種意見聴取においても、法人化以降、アドミッションポリシー、カリキュラムポリシー、ディプロマポリシーの明確化、学生による授業評価の実施、学科等の組織による教育目標の立案とそれを実現するカリキュラムの整備、教育成果のチェックと継続的改善が行われているなど、教育内容の充実や教育活動の質の向上に向けた取組みを評価する意見が多く出されている。

さらに、学生からも「（社会人学生であるが、）十数年前に自分が学部生であった時代に比べ、はるかにわかりやすい授業が行われている。」、「学生の授業評価等もあり、学生のニーズに沿った教育研究を行うことへの意識が高まった。」などの意見が多い。

このような教育内容の充実や教育活動の質の向上に向けた取組みが活発化している背景としては、近年、高等教育機関全体に対して、教育の質の保証への要請が強まってきたことに加え、国立大学については、法人化により、中期目標・計画の設定や法人評価等を通じて組織的な教育活動がより強化されたことなどが考えられる。

一方で、厳密な意味での教育の成果、即ち個々の学生の「能力」が大学教育の結果どの程度伸長したかについては、国際的にも未だ有効な指標や測定方法は確立するに至っていない $ ^{*21} $ 。なお、経済団体からは、経済界が求める能力を学生が十分に身につけているとは言えないとの意見もある。

教育の成果について、独立行政法人大学評価・学位授与機構が行った平成16年度から19年度にかけての国立大学の学部・研究科等の教育研究の現況分析結果によれば、「学業の成果」については、大部分の部局が「期待される水準にある」となっている $ ^{*22} $ が、本評価は、国立大学法人法の規定に基づく国立大学法人評価のために、国立大学法人評価委員会からの要請を受けて行われているものであり、いわゆる相対評価を行うものではない点に留意する必要がある。
他方、学生の総学習時間などについて、海外の大学と比較して少ないというデータ $ ^{*23} $ もあり、教育内容や方法面での改善が学生の学習意欲を高め、成果に結びついているかどうかは定かではないと言わざるを得ない。加えて、教育活動の活性化が社会に対して十分に認識されている状況とは言えないとの意見もあり、各大学の教育成果の社会への情報発信等も課題として考えられる。

また、教育活動の時間は増加傾向にあるが、教員数は特に増加しておらず、附属病院を除く常勤教員の人件費も大幅に減少 $ ^{*24} $ している。このような人件費の削減は、総人件費改革の一環としての人件費の削減等により、教員が退職や異動のため欠員となった後の補充が必ずしも十分に行われていないことを示していると考えられる。なお、学問分野別の教員数の推移を見てみると、特に人文学分野の教員数の減少が著しい $ ^{*25} $ 。

さらに、我が国の学生と教員・職員の比率は他国のトップレベルの大学と比較して高くなっており $ ^{*26} $ 、近年の業務増加に伴い、教員が職員の業務の代替を余儀なくされているとの指摘もある。このような状況が続けば、教員一人当たりの教育負担や事務負担がさらに増加するとともに、教育の質の低下も懸念される。また、諸外国と比べ、我が国における研究支援者の数は極めて少ないことにも留意する必要がある $ ^{*27} $ 。

## ②研究

国立大学の法人化後の研究面の状況について、財経センター調査においては、研究活動の活性化に法人化がプラスであったとの回答が5割を超えている $ ^{*28} $ 。

また、法人化以降、各大学においては、民間企業等との共同研究の実施、受託研究の受入、特許権実施料収入のいずれも大幅に上昇 $ ^{*29} $ しており、社会の需要に応じた研究が活発になってきていると考えられる。さらに、科学研究費補助金に代表される競
争的資金の獲得額・件数もともに法人化以降大幅に上昇 $ ^{*30} $ している。

このような状況の背景としては「①教育」の状況と同様、法人化により、中期目標・計画の設定や法人評価を通じて、組織的な研究活動がより強化されたことが考えられるが、運営費交付金が減少する中、科学技術の進歩や国際競争の激化に遅れることなく研究活動を進めていく上で、競争的資金等の外部資金の獲得の重要性が増したこと、法人化により人事、財務面での柔軟性が向上し、研究面へのメリットが大きかったことなどもその要因であると考えられる。

一方、このような状況にも関わらず、国立大学の学術研究論文数については、法人化後若干は上昇したものの、平成18年度以降は減少傾向 $ ^{*31} $ に転じるなど、研究面に陰りが出始めている。特定分野においては引き続きトップレベルを維持 $ ^{*32} $ している大学もあるが、全体としては、他国の研究開発への投資の強化もあり、主要先進国における我が国の大学・研究機関の論文シェアの順位は平成19年度に中国に抜かれ、3位に後退 $ ^{*33} $ している。論文数のみが大学等における研究活動の指標ではないものの、論文等の成果は長年の研究の結果得られるものであり、研究費を増額すればすぐに成果が出るというものではなく、こうした状況を放置することは、国立大学が担うボトムアップ型の基礎研究の長期的な衰退を招きかねないことに留意しなければならない。

また、財経センター調査における研究活動の変化に関するアンケートにおいては、教員の研究時間が少なくなったという回答が8割 $ ^{*34} $ を占めており、この傾向は今回の検証における各種意見聴取や他の調査等でも同様の結果となっている。

その理由として、各種意見聴取では、競争的資金等の外部資金獲得に伴う業務量の増加、評価や広報、教育、社会貢献など法人化以降、より重視されるようになった業務への対応等があげられている。

また、「①教育」の状況と同様、教員や研究支援職員の数及びその人件費の減少の影響は否定し得ない。

さらに研究面においては、外部資金獲得のために、短期的成果の出る研究が優先されており、基礎研究や人文科学系の一部など社会・経済的な観点からの需要は必ずし
も多くはないが重要な学問分野の継承・発展に影響が出てきているとの指摘 $ ^{*35} $ や、人的・物的条件に恵まれた都市部の大規模総合大学と比較して、いわゆる地方大学や小規模な大学が、外部資金の獲得面でも不利などの理由により、大学間の格差が広がってきている $ ^{*36} $ などの指摘がある。

これに対し、運営費交付金については、各法人の日常的な教育研究活動を支える基盤的経費として依然、極めて重要な役割を果たしているものの、法人化以降830億円減と大きく減少し、深刻な影響を懸念する声もある。

なお、外部資金は、運営費交付金と異なり、当然ながら特定の目的に限定して使用されるものであり、その獲得により、成果が求められることに加え、そのために既存の学内資源を一部割かざるを得ないこともある。

そのため、科学研究費補助金をはじめ、間接経費が措置されている外部資金も多いが、平成22年度予算では、厳しい財政状況の下、間接経費が大きく削減された事業 $ ^{*37} $ もあり、今後に課題を残している。

## ③社会貢献

国立大学法人法においては、国立大学法人の業務として、当該法人以外の者からの委託や共同研究の実施等の教育研究活動、公開講座の開設等の学習機会の提供、研究成果の普及と活用の促進等、様々な社会貢献事業が規定されている。

各大学では、法人化以降、社会貢献事業に積極的に取り組んでおり、財経センター調査においても、社会貢献活動の拡充に法人化がプラスであったとの回答が7割を超えている $ ^{*38} $ 。例えば図書館については、法人化以降、学外者の利用者が大きく増加し
ており、積極的に地域社会に対して公開を行っていることが窺える。 $ ^{*39} $

三大都市圏以外の地域における中小企業との共同研究の実施件数、実施金額は国立大学が公私立大学と比較して著しく高くなっている $ ^{*40} $ ことなど、各国立大学は地域に密着した教育研究を展開しており、地域への貢献度は非常に高いと言える。地方公共団体からも、国立大学法人が地域における「知の拠点」として重要な機能、役割を果たしていると高く評価 $ ^{*41} $ されており、国に対してはその基盤の整備が期待されている。

また、近年、地方財政再建促進特別措置法施行令の改正等により、地方公共団体の要請に基づき大学等が行う研究開発や医療業務等についても地方公共団体から大学へ寄付を行うことが可能となっており、地域活性化のために大学等と地方公共団体の連携が進んでいる $ ^{*42} $ 。

なお、国立大学法人の経済効果について、例えば中規模総合大学の地域経済効果は数百億円になる $ ^{*43} $ との試算もある。

今回の各種意見聴取においても、法人化後、地域産業・自治体との連携による技術交流、産学官連携による共同研究や共同事業への貢献等が進展しているとの意見が多くあげられている。

一方、法人化後、地域や企業とのコーディネーター役を教員が直接担い、それが教育研究活動の低下を招いているとの指摘もある。このような状況を招いている要因として、「①教育」の状況と同様、教員や研究支援職員の数及びその人件費の減少の影響は否定し得ない。

## ④附属病院

国立大学の法人化の際、それまで国立学校特別会計の借入金により整備していた附
属病院施設に係る債務約1兆円は独立行政法人国立大学財務・経営センターに承継 $ ^{44} $ され、各国立大学は当該債務に対して返済する義務を負うこととなった。国立大学附属病院のうち、病院収入だけでは、診療経費・債務償還経費を賄えない病院に対しては、附属病院運営費交付金を交付している（平成16年度は35病院が対象であったが、平成22年度は12病院へ減少）が、第1期中期目標期間中は、病院運営の効率化を求める観点から、同交付金が交付される場合には、交付される法人の附属病院収入2％相当が同交付金から減額される仕組みとなっていた。その結果、病院の増収努力により2％を上回る収入増が確保されたこと等により、同交付金は、平成21年度で207億円と、平成16年度と比較して377億円の減少となっている。このような状況の中で、附属病院収益は平成16年度の6,245億円から平成21年度は7,828億円と1,583億円増加しているが、そのための診療負担増による弊害を懸念する意見は非常に多い。

本来、国立大学附属病院は、医療人材の養成、新しい診断法の開発等の研究の実施や地域高度医療の最後の砦としての重要な使命を有するものであるが、附属病院収入の増加を目指すあまり、教育研究時間が大幅に削減されているとのアンケート結果 $ ^{*45} $ もある。また、研究面においては、臨床医学系論文について、平成18年から19年にかけて世界全体の論文数が2.7%増えたにもかかわらず、日本全体では1.4%の微増に留まっており、国立大学全体では逆に1.3%低下している。

各種意見聴取においても、研究医を含む人材養成の機能が低下している、診療業務が増加しており、病院と学部の業務を分けないと研究の時間がとれない、多忙な状況に関わらず、医師の給与が他の病院と比較して著しく低いなどといった意見が出ている。

このような状況を招いている要因としては、病院収入の増加が求められる中、診療に多くの時間を割かざるを得なくなったこと、国立大学附属病院を含む特定機能病院 $ ^{*46} $ の診療報酬がコストに比較して低額に抑えられていたこと等が考えられる。附属病院運営費交付金については、平成22年度予算においては大学全体での効率化を求めることとし、上述の附属病院運営費交付金を減額するルールが撤廃されるとともに、病院の教育研究診療機能の充実や勤務環境の改善のために必要な経費の増額が図られて
いる $ ^{*47} $ 。さらに、今年度の診療報酬の改定 $ ^{*48} $ により、特定機能病院を含む急性期病院においても小児医療、救急医療等の評価が引き上げられており、従来に比べ、附属病院収入が増加することが見込まれている。しかしながら、借入金債務の負担等により、財務状況は引き続き厳しいものとなっている。

## （２）国立大学法人制度の運用状況

## ①管理運營組織等

### ア. 学長の役割

国立大学の法人化により、国の内部機関であった時と比べ、組織・人事面、財務面を含む各大学の自主性、自律性が強まると同時に、学長は教学・経営双方の最終責任者として強いリーダーシップと経営手腕を発揮することが求められるなど、学長の権限や責任も飛躍的に増大した。

各法人においては、このような学長の役割の変化に伴い、例えば、学長の経営方針に沿った教育研究の実現を目指した学長裁量経費や学長裁量定員の導入 $ ^{*49} $ 、学長をサポートするための学長秘書室やアドバイザリーボードの設置等の体制整備等を行っている。

各種意見聴取においても、学長のイニシアティブが強化され、社会の変化に即応した大胆な改革が実行しやすくなった、学内の意思決定が早まったなどの意見がある一方、トップダウンで大学の進むべき方向が決定され、学内の意思疎通が上手くいっていない、意思決定プロセスが不明瞭、学長の経営能力が十分でないなどの指摘がなされている。

なお、教学と経営の責任や体制を明確に分離すべきとの意見もみられるが、実地調査や有識者からの意見聴取、中間まとめ（案）に対する国民からの意見聴取等においては、教学と経営の分離はむしろ弊害があり、現状のままにすべきとの意見が多い。

### 1. 管理運營組織等

国立大学の法人化により、運営上の裁量が大幅に拡大するため、意思決定プロセスにおける透明性の確保や適正な意思決定の担保といった観点から、大学運営上の特に重要な案件の審議等における合議制が制度的に導入されている。具体的には、重要事項を議決する役員会、主に経営面に関する重要事項や方針を審議し、理事、学外有識者等から成る経営協議会、主に教学面に関する重要事項や方針を審議し、理事、学部長や研究科長等から成る教育研究評議会を設置することとされている。
また、国立大学法人の業務を監査する立場から監事を置くこととされている。

これらの新しい管理運営組織については、財経センター調査において、役員会、経営協議会、教育研究評議会のいずれについても、「十分に機能している」又は「ある程度機能している」との回答が9割 $ ^{*50} $ を超えている。

各種意見聴取においても、各組織等はそれぞれの役割分担の中で効率的に機能しているとの意見が多い。特に経営協議会、監事については、学外からの意見を法人運営に反映する仕組みとして評価する意見が多いが、経営協議会については、議論すべき内容が多く、自由な討議の時間が十分に持てない、形骸化しているなどの意見もあげられている。また、教育研究評議会については、单科大学において、教授会と重複する議論を行っており、評議会が形骸化しているとの意見も出されている。監事については、監事監査と内部監査、監査法人の監査、会計検査院による検査の重複等も指摘されている。また、大学によっては、監事が執行部に対して積極的なことを言えないとの意見もある。

このような指摘の要因として、例えば経営協議会については、多忙な有識者を経営協議会の委員にする事例が多いことや、学外委員に対する国立大学法人制度の説明が十分でないこと、協議会の進め方が非効率的であること、などが考えられる。

## ウ．組織の見直し

国立大学の法人化により、それまで法令で定められていた教育研究組織等は、各法人の自主的な判断で柔軟かつ機動的に編成することが可能となっている。また法人内の事務組織についても、各法人の判断で随時改組等を行うことが可能となっている。

このような制度改正を踏まえ、各法人においては、教育研究組織についても社会情勢を踏まえた見直しを行っている。また、事務組織についても、従来の部課編成に拘らず、柔軟に組織編成を行うなど、事務の効率化・合理化の取組などの事例が見られる。さらに、海外拠点、国際企画推進本部の設置など、高等教育の国際化に対応する取組も見られる。

各種意見聴取においては、法人化後の各法人における教育研究組織等について、法人化によって機動的な組織改編ができるようになったとの意見がある一方、従来の国の制度の考え方に引きずられたまま、既存の教育研究組織の改組・再編を行うことができない、教育研究組織の改組・再編を促進するような国の支援が十分でないなどの理由により、そのようなメリットを効果的に活用できていないとの意見も出されている。また、高等学校関係団体や経済団体からもそれぞれ、社会の変化に対応した学部・研究科等の見直しについての必要性が言及されている。実際、法人化前と比べて、教育研究組織の改組・再編の件数はあまり変わっておらず、学部の
新設は停滞している状況 $ ^{*51} $ が見られる。また、事務組織の見直しも機動的に行なわれているが、組織が複雑化し、かえって効率性が損なわれているという意見もある。

教育研究組織の見直しについて、法人化後、制度上は見直しが行いやすくなったにもかかわらず、必ずしもそれが十分に行われていない要因としては、第1期中期目標期間中は新たな法人制度への適応に労力が割かれていたことなどが考えられる。今後は、第2期中期目標期間を迎え、各法人が法人制度に適応する段階から、法人制度を最大限活用していく段階に移行することから、各法人における積極的な取組が期待される。

## ②人事関係

### ア. 非公務員化の状況

国立大学の法人化により、国立大学の教職員は全て非公務員となり、国家公務員法体系にとらわれない、より柔軟で弾力的な雇用形態、給与体系や勤務時間体系の導入、優れた教育研究能力等を有する外国人の学長や学部長等への登用、営利企業の役員等との兼職・兼業の弾力的な運用、専門的知識・技能等を重視した法人独自の職員の採用等が可能になっている。一方、法人化以前から勤務している職員が大半を占めることから、医療保険や年金等については、引き続き国家公務員共済制度の適用とされるなど、一部公務員に準じた性格を持つものとなっている。

各法人においては、このような制度改正を踏まえ、ほとんどの法人（81法人）において、任期付き教員を採用 $ ^{*52} $ しており、年俸制の導入、世界トップレベルの研究者を特別な給与で処遇するなどの取組を行う法人もある $ ^{*53} $ 。また、各法人の一般職員については、法人化以降もある程度共通した能力を必要とすることから、社団法人国立大学協会が中心となって、7つの地区ごとに国立大学法人等職員統一採用試験を実施し、各法人がそれぞれ採用を行っているが、それとは別に各法人において、専門的知識・技能等を重視した採用も行われてきている $ ^{*54} $ 。

各種意見聴取においては、国立大学の教職員について、法人化後、国の定員管理がなくなり、自主的判断による採用や人件費管理への移行等が可能になったこと、変形労働時間制等の導入が可能になったこと等の制度改正が教育研究の活性化や効率的な予算執行に寄与しているとの意見が多く出されている。また、各法人において
ては、人事評価に基づいた戦略的な人事配置や評価結果の処遇への反映なども行われている。

しかしながら、法人化以降、総人件費改革の一環としての人件費の削減や運営費交付金の削減、さらに教員の定年延長 $ ^{*55} $ が法人化の時期に重なったこと等により、教職員数の減、若手教員（ポスト）の減、教員の高齢化などが顕著 $ ^{*56} $ となっている。そのため、有望な学生が大学院に進学し教員（研究者）になることを諦めてしまうとの意見や、非常勤の教職員の増加による身分の不安定化や、教育研究、事務遂行上の継続性・安定性が懸念されるなどの意見も多い。

また、国立大学法人を支える職員について、ＳＤ（スタッフ・ディベロップメント）等により、職種に応じた専門能力の体系化やその育成を一層進め、職員の専門性の向上を進めるべき、教員の採用について、法人化以降も採用基準等が不明瞭との意見も出ている。さらに、公務員から非公務員に身分が変更となったものの、医療保険、年金等は引き続き国家公務員共済制度を適用していることにより、例えば育児休暇の適用を柔軟に行うことができない、退職手当を考慮すると、思い切った人事戦略を講じることができないなどの課題も指摘されている。

## イ．人件費

法人化以降、附属病院を除く教員人件費は平成16年度から平成21年度で132億円の減、うち常勤教員については329億円の減、同じく職員人件費も67億円の減、うち常勤職員については227億円の減となっている。

今後もこのような傾向が続くならば、教育研究現場への深刻な影響はもとより、人件費の抑制が若手研究者に大きなしわ寄せとなって表れていることから、若手研究者のアカデミック離れが加速し、将来に取り返しのつかない禍根を残すことが強く懸念される。

特に運営費交付金については、人件費、物件費等の使途を問わず配分されている一方、総人件費改革により、国立大学法人も一律人件費削減の対象とされていることについては、国立大学の教育研究の特性等の観点から、独立行政法人とは異なる独自の制度を導入し、法人の自主性、自律性の尊重と裁量を大幅に拡充させるという法人化の趣旨を大きく減殺するものである。大学の教職員は専門性も高く、大学にとっての最重要の財産であり、総人件費改革の平成23年度以降の適用の見直しは大きな課題であると言える。
## ウ．職員の人事交流

国立大学の法人化により、職員の任命権は全て各法人の学長に属することとなり、法人化後の人事交流についても各法人の判断で行っている。

各法人においては、法人化後も大学の枠を超えた幅広い人事交流を行うことにより、職員の能力の向上や組織の活性化等を図っており、各法人や国、地方公共団体間において、退職手当の相互通算措置等を可能とするような規程の整備も行われている。また、法人化前には、文部科学大臣の任命権の下に国立大学間を異動する事務職員（いわゆる「異動官職」）が存在したが、現在では文部科学省と法人間において、各法人からの要請を踏まえた人事交流が行われている（文部科学省に在籍する職員の多くは、当初、各大学で採用され一定年数の勤務を経た後、文部科学省に異動した者である） $ ^{*57} $ 。

各種意見聴取においては、外部との人事交流について、互いに補完しあう観点等から必要との意見が多いが、法人化後、人件費削減等による職員の削減により、各法人内の人員の確保に手一杯であり、他法人との交流が減少しているなどの意見もある。

文部科学省との人事交流については、例えば、双方がそれぞれの現場を知ることにより、教育研究を国と国立大学法人が一緒になって推進する上で有益とする意見がある一方、文部科学省の意向に依存しがちな法人経営をすることにつながるため、なくすべきといった指摘もなされている。

国立大学法人と文部科学省との人事交流については、各国立大学法人の学長等の自主的・自律的な判断により行うとの原則の下、社団法人国立大学協会との意見交換を踏まえて、学長からの要請があった場合に、その内容をより的確に把握して行えるよう、手続きの改善を行ったところであり、今後、同協会の検討も踏まえた更なる改善を行うことが課題であると考えられる。

## ③財務会計関係

### ア. 裁量の拡大

国立大学の法人化により、各法人への国からの予算措置については、それまで財政法や予算決算及び会計令等国の法令の適用を受け、使途も細かく定められていたが、各法人の自主性・自律性を高めるべく、使途を特定せず、各法人の判断で弾力的に執行できる運営費交付金が交付されるようになった。運営費交付金では、新たな教育研究ニーズに対応するため、特別教育研究経費（第2期からは「特別経費」に名称変更）が設けられ、各法人の要望に基づき、意欲的な取組が支援されている。また、法人化前は基本的に不可能であった、予算の次年度への繰越も可能となっている。さらに、調達・契約等についても基本的に各法人の判断で行えるようになっている。

各種意見聴取においては、特に予算執行について、法人化後、いわゆる渡し切り
の交付金として運営費交付金が措置されるようになったことにより、大学の特色ある教育研究や若手研究者への重点支援など効率的かつ弾力的な執行が可能になったこと、中期目標期間中における予算の繰越が可能となったことなどを評価する意見が多い。しかしながら、中期目標期間を越える積立金の繰越の基準が不明確であり、将来的な見通しが立てにくい、調達・契約等について引き続き国の基準に照らした対応が求められ、法人化の趣旨を阻害しているなどの意見もある。調達・契約については、透明性や公正性の確保、効率性の追求が求められることは当然ではあるが、大学においては、教育研究の特性の観点からの配慮が必要であることにも留意する必要がある。

なお、法人化により日常的な教育研究に使える予算が削減されたなどの意見があり、財経センター調査においても、法人化後の評価の中で、法人化後の財務の健全性についてマイナスであったと答える者の割合が他の項目と比較して高い $ ^{*58} $ 。

しかしながら、これらの意見は、同時期に進行した運営費交付金の削減や学内の資源配分方法の変更の結果としての各研究室等への配分額の減少の影響による可能性があり、法人制度そのものの課題とは区別して考えるべきものである。

## イ．学内資金の配分

各法人においては、予算執行面の弾力化も背景として、法人の方針に沿った自由な予算配分を行うところが増えている。各研究室などの教育研究組織への学内配分についても、法人独自の配分ルールを定め、例えば科学研究費補助金への申請数や採択数を学内資金の配分のメルクマールとするなど柔軟な予算配分が行われている $ ^{*59} $ 。また、外部資金の獲得が困難な分野に対し、学内配分で配慮している事例 $ ^{*60} $ もある。

法人化後の学内資金の配分については、法人化前と比して、共通経費の比重が高まっており、部局や研究室への配分が減少する傾向が見られる。財経センター調査においても、法人化後、学長等による裁量経費や全学的な重点・戦略的配分経費への予算額が「大きく増加」又は「やや増加」との回答が6割を超えているが、各教員の基盤的な教育費、研究費については、「やや減少」又は「大きく減少」との回答
が「大きく増加」又は「やや増加」との回答を大きく上回っている $ ^{*61} $ 。

共通経費の比重が高くなっている要因としては、法人化後の新たな支出（監査費用等）への対応やスケールメリットによる予算の効率的執行、学長裁量経費等戦略的な配分の要請等が考えられる。これらは、各法人の主体的な判断の結果と考えられるが、各研究室への配分額の減少等について教員間で十分な理解が得られていないケースも見られる。

### ウ. 会計制度

国立大学法人の会計制度については、企業会計基準を原則としつつ、独立行政法人会計基準とほぼ同様の国立大学法人会計基準 $ ^{*62} $ によることとされているが、同基準については、企業関係者を含めて、わかりにくいとの意見も多い。例えば、附属病院では長期借入金を財源とした施設整備を行っているが、施設の毎年度の減価償却額と当該施設に係る債務償還額とに差があることなどの理由で生じる、現金を伴わない多額の「利益」がある。このようなものは、財務諸表の利用者の判断に際して誤解を与える恐れがあると指摘されている。

なお、本件については、平成21年7月付で国立大学法人会計基準注解を改訂し、当該利益を発生原因ごとに財務諸表に注記を行うよう改善を図っている。

今後、独立行政法人会計基準の改訂状況も踏まえつつ、更なる改善を検討していくことが必要である。

## 工．施設整備

各法人においては、このような制度を活用し、施設整備を行った結果、平成22年度中には「第2次国立大学等施設緊急整備5カ年計画」の整備目標の8割を達成する見込みであるが、平成21年度末において、改修を要する施設が保有面積の約3割
程度存在する $ ^{*63} $ など、施設整備費は需要に比べ、絶対的に不足 $ ^{*64} $ している状況である。

各種意見聴取においては、法人化後、学生宿舍等の施設についても、長期借入れや外部資金の活用など、自助努力による整備が進んでいるとの意見がある一方、施設整備費補助金の絶対額が不足しており、老朽化対策が十分に講じられていないなどの課題が指摘されている。また、日常の維持・修繕のための経費が十分でないとの指摘もある。

なお、独立行政法人国立大学財務・経営センターの施設費交付事業、施設費貸付事業については、国立大学法人の施設の老朽化が進む中、多様な財源を確保する上で欠かすことのできないものであり、これらを廃止した場合は、各法人において、施設整備財源の減少、借入れ金利の上昇等、今以上の負担増につながることが懸念される。そのため、これら事業の今後の取扱いについては、円滑な施設整備に支障をきたさないよう、慎重な検討が必要である。

## オ．出資、余裕金の運用等

国立大学の法人化により、各法人が各年度において暫く使用しない余裕金について、一定の制限はあるものの、その自主的な運用が可能 $ ^{*65} $ となるとともに、各法人が関連する業務について、出資を行うことも可能 $ ^{*66} $ となっている。

各種意見聴取においては、こうした運用や出資について、自律的な経営環境の構築に向けて、一層の緩和や拡充を求める意見も出されている。

## ④中期目標・計画、評価

国立大学の法人化により、個々の国立大学法人の教育研究の基本理念やこれを実現するための長期的な目標を明らかにする中期目標については文部科学大臣が定めるが、その際、教育研究の特性に配慮する観点から、当該法人の意見に配慮することとなっている。また、各法人は中期目標を実現するための具体的な計画を中期計画として定め、各法人は毎年度、中期計画に沿って年度計画を定めることとなっている。

これらの目標・計画の進捗状況については、国立大学法人評価委員会において毎年度と中期目標期間終了時の達成状況の評価を行っている。後者のうち、教育研究の評価については、その特性に配慮して、独立行政法人大学評価・学位授与機構に評価の実施を要請し、各学部・研究科等の教育研究の水準や質の向上度を評価する現況分析もあわせて行っている。また、第1期中期目標期間においては、平成20年度に、平成
16年度から平成19年度までの状況について、いわゆる暫定評価を行っている。

今回の検証に当たって、このような目標・計画を作成し、評価を受けるという仕組みが学内で機能しているかどうかを聴取したところ、機能している又はほぼ機能しているとの回答が多数を占めており $ ^{*67} $ 、目標・計画の策定、評価、業務改善という仕組みの意義は法人内で認識されていると思われる。また各種意見聴取においては、このような仕組みのメリットとして、明確な目標が見えるようになり、各教職員が目標達成に向けて努力している、評価制度は自らの活動を振り返る良い機会となっているなどの意見が寄せられている。一方、評価を伴うため、意欲的な目標や計画を掲げることを躊躇する、評価の事務が煩雑で費用対効果が低い、大学の教育成果を短いスパンで評価するのは困難などの意見も出されている。また、国立大学法人評価と並んで、学校教育法に基づく認証評価、各種競争的資金の研究実績評価、学内における教員の実績評価など、様々な評価が重層的に行われており、大きな負担になっているとの指摘も多い。さらに、中期目標期間中における目標の見直しも臨機応変に行えるようにすべきとの意見もある。

文部科学省においては、国立大学法人評価が煩雑であるとの指摘を踏まえ、第2期の中期目標・中期計画については、項目数の精選 $ ^{*68} $ を各法人に依頼し、簡素化を進めるとともに、評価に当たっては、認証評価における資料等を国立大学法人評価にも活用できるなどの運用の改善を行っている。しかしながら、引き続きその簡素化を進めることなどは今後の課題と考えられる。

## （３）国立大学の法人化の評価

（１）、（２）において教育研究等、国立大学法人制度の運用の２つの側面から法人化後の第１期中期目標期間を通じた状況分析を行った。その結果を総括すれば、①国立大学法人制度の趣旨や改革理念は、概ね肯定的に評価されており、②法人化後は、管理運営面のみならず、教育・研究・社会貢献等の面も一定の成果を収めつつあるものの、③なお改善や充実が求められる点も見受けられる状況、と言える。

もとより国立大学の法人化は、戦後の新制大学発足以来の大規模な制度改革であり、このような改革に対して、第1期中期目標期間は法人制度への適応に多くの時間・労力が割かれており、6年間の第1期中期目標期間が終了したことをもって、当初予想していた全ての成果の達成を要求することは適切ではない。第2期中期目標期間は、このような「移行期」から各法人がじっくりと腰を据えて法人化のメリットを最大限に活用し、国民の期待に応え、教育・研究の一層の充実に向けて、改革を本格化させる時期と言える。

また、法人化の趣旨を踏まえ、大学の幅広いステークホルダーとの意見交換等を踏
まえた大学運営の実施、教育、研究、診療の活性化や、限られた資源を有効活用しつつ互いの強みを生かす大学間連携の推進など、各種連携策を積極的に進めていくことが求められる。

### 4. 今後の改善方策

「3．法人化後の状況分析」を踏まえ、当面は、現状の制度の根本を維持しつつ、第1期中期目標期間の成果や課題を踏まえ、必要な改善や充実を図っていくことが重要である。そのため、今後の改善方策については、現状の制度を基に、①国立大学の本来の使命である教育研究力の強化、②更なる改革を進めていくために求められる法人内部のガバナンスの強化、③財務面での自律性を高めるための財務基盤の強化を図るために必要な方策を整理する。

なお、それぞれの項目ごとに、主として、対応する責任主体を別（国（文部科学省）及び各国立大学法人）に示している。

## （１）教育研究力の強化

### ア. 国（文部科学省）における対応

○各法人における、社会の多様化するニーズや学問の進展に適切に対応した教育研究組織等の見直しに対して、運営費交付金の配分等を通じ、積極的な支援に努める。

ＯＴＡ・ＲＡ雇用による大学院生に対する経済的支援の充実や授業料減免措置の拡充など、高等教育の実質無償化を漸進的に推進する。

〇学生の就業力向上のための教育課程内外における大学教育の改善を支援する。

○留学生受入環境の整備や日本人学生の海外留学の支援など大学における留学生交流に対する支援を充実する。

○限られた資源を有効活用しつつ、地域活性化や学び直しなどの多様な人材養成ニーズに応えるため、公私立を含めた大学間の積極的な連携を推進し、大学を中核として地域の成長を支えるプラット・フォームの構築を図る。

○若手研究者が自立して研究に専念できるよう、主として世界的研究教育拠点を目指す大学の自然科学系分野において導入が進められてきたテニュアトラック制について、各法人の特色や分野の事情等に応じて導入を進める法人に対する支援を一層充実する。

○社会貢献機能の強化の観点から、大学の教育研究成果を地域の活性化につなげる取組について積極的な支援を行う。

大学発ベンチャーなど国立大学法人による出資の対象範囲の拡大について検討を行う。

## イ．各法人における対応

○法人化のメリットを活かし、各法人の規模、特性等に応じて、社会の要請や時代の変化に対応できるよう、必要な教育研究組織の積極的な見直しを図る。

○教育内容等の充実に向けて、授業内容・方法を改善し、向上させるための組織的
な取組（FD活動）や社会的・職業的自立に関する指導等を充実する。

○教員の選考過程の客観性・透明性の向上のため、選考基準・結果の公開等を検討する。

○教育研究の活性化や資源の有効活用等の観点から、共同学部・共同大学院の設置、施設の共同利用、教育研究活動や大学運営等における大学間連携に努める。

## （２）ガバナンスの強化

### ア. 国（文部科学省）における対応

〇国立大学法人評価について、第1期中期目標期間における実施状況を踏まえ、評価方法、対象、必要書類等の見直しを行う。その際、評価に係る事務負担の軽減に配慮する。また、各法人に共通する法人の運営状況等の実態については、必要に応じ、中期目標・中期計画の実施状況とは別に調査することも検討する。

○国立大学法人法に規定する国立大学法人評価の他にも、国立大学法人に対して、制度上、実態上行われている様々な評価等を改めて整理し、多様にして適切な評価が行えるよう、評価の在り方及び評価を行う人材の育成等について検討を行う。

○監事に求められる役割や監査機能の強化等について、独立行政法人制度における取扱いも踏まえつつ、更なる改善に努める。

学長、理事等の経営能力向上の観点から、情報提供の充実等、必要な方策を検討する。

○単科大学における教育研究評議会と教授会の関係について、効率化の観点から、考え方を整理する。

〇各法人の判断で理事数を決定することができる仕組みの導入について検討する。

○社団法人国立大学協会における国立大学法人と文部科学省との人事交流の在り方についての検討結果を踏まえ、更なる改善を進める。

○教育研究の特性を踏まえ、財務諸表等における利益等の表示科目の見直しなど、財務諸表等の適切な情報提供の在り方について検討を行う。

## イ．各法人における対応

〇国立大学法人が多様なステークホルダーとのかかわりや協力・支援の下に成り立っていることを再認識し、これらステークホルダーの求めるところを十分意識し、大学運営や教育研究に適切に反映するとともに、一般国民や社会全体に十分な理解が得られるよう努める。

○中期目標・中期計画については、安易な変更が許されないことは当然であるが、社会状況等の変化に臨機応変に対応していく視点も重要であり、合理的な理由があれば、必要に応じ、機動的に変更することを検討する。

○中期目標原案・中期計画の策定や学内の様々な評価の実施について、学内における効率的な体制の整備や簡素化を図る。

○評価結果を教育研究その他の活動の改善のために役立てるなど、学内での有効な活用を図る。

〇必要に応じ、利用者の立場に立った分かりやすい内容と方法に工夫した上で、評
価結果を学外の関係者に対し、適時、適切に公開する。

学長及び理事について、引き続き経営能力の向上に努めるとともに、理事その他の関係教職員の登用に当たっては、広い視野や知見に立った大学運営の観点に加え、経営能力の視点をより重視する。

学内における意思決定プロセス明確化のため、学内手続を定める学則、法人規則等の整理を進めるとともに、学内の各種手続について、簡素化等の見直しを図る。

○経営協議会について、会議が形骸化している等の指摘を踏まえ、必要に応じ、経営協議会委員の選任や協議会の運営の改善を図る。

○事務組織や各種委員会等の運営組織について、法人の目的に沿った効率的、機動的な体制となるよう不断に見直す。

○法人経営を支えるスタッフとしての事務職員の職種に応じた専門能力の向上を図るため、職種に応じた専門能力の可視化とそれに応じた体系的な研修の実施に努める。

○法人化のメリットを活かし、学外の幅広い分野から専門家の登用を検討するなど、戦略的な採用、異動を進める。

○法人化のメリットを活かし、教職員の給与について、社会一般の情勢を踏まえながら、業務や能力に応じた給与体系の構築を図る。

○職員の潜在的な能力が十分に発揮されるよう、適切な人事評価を推進するとともに、評価結果の給与等への反映を検討する。

○職員の能力の向上や組織の活性化等を図る観点から、他機関との人事交流の重要性に配慮した取組を進める。

## （３）財務基盤の強化

### ア. 国（文部科学省）における対応

〇国立大学法人運営費交付金について、法人化直後の公費投入額を踏まえ、従来以上に各国立大学法人が教育研究を確実に実施できるよう、所要額の確保に努める。また、新たな政策課題への対応のための経費の拡充に努める。さらに、運営費交付金が各法人の日常的な教育研究活動を支える最も重要な基盤的経費であることから、配分に当たっては、小規模な法人やいわゆる地方大学に対しても、引き続き十分に配慮する。

○最先端医療の開発や地域医療の「最後の砦」としての国立大学附属病院への財政支援に努める。

○施設整備費については、各国立大学法人の計画的な施設整備や新たな政策課題への対応が進められるよう、施設整備費補助金の所要額の確保に努める。

○競争的資金については、教育研究の活性化に重要な役割を果たしており、その拡充に努めるとともに、教育研究環境の改善や機関全体の機能向上に資するよう間接経費を適切に措置する。また、引き続き、実態に沿った、より使い勝手のよいものとなるよう運用の改善を図る。

総人件費の抑制について、研究開発法人においても柔軟な資源配分の観点から課題として指摘されていることを踏まえ、これらの検討状況を踏まえながら、平成
23年度以降の適用の見直しについて検討を進める。

○中期目標期間をまたぐ積立金の繰越について、大学において計画的な積立が可能となるよう、中期目標期間を越えて繰り越せない場合の基準等の明確化を図る。

○各法人の財政的自立を高める観点から、余裕金や資産の運用の弾力化、国民が各法人に対して寄付を行いやすい環境の整備等を検討する。

## イ．各法人における対応

○予算や人員等学内の資源配分について、配分ルールの透明性、客観性を高める。その際、法人化のメリットを最大限に活かした計画的な執行に努めるとともに、外部資金を獲得することが困難な学問分野への配分に留意する。また、特別教育研究経費について、新たな教育研究ニーズや学内の重点分野に対して効果的に活用できるよう努める。

〇所要の教育研究経費の確保を図るため、管理的経費等の更なる抑制に努める。その際、例えば契約については、地域の事情や経費の削減効果が適切に上がる方法に留意しつつ複数年度化や少額随意契約の上限額の適切な設定等に努める。

○保有する土地、建物等の資産については、引き続き有効活用を図り、必要性が低いものについては、売却を含む適切な処分を検討し、収入の増加を図るとともに、寄附や自己収入、長期借入金、債券の発行、PFI（民間資金等活用事業）の活用など、多様な財源を活用した施設整備を進める。

○競争的資金や寄附金等の外部資金による自己収入増加のための取組を引き続き推進する。また、外部資金の適切な管理・監査を行なう内部統制の仕組みの整備や監事、会計監査人及び内部監査部門の連携による実効的な監査に努める。

○目的積立金について、用途を可能な限り具体化するとともに、その計画的な執行に努める。

○他の大学との事業の共同実施やアウトソーシングの実施、農場、船舶等の他大学等との共同利用を促進する。
## おわりに

今回の検証の結果は、「中間まとめ」という形で取りまとめ、公表している。これは、現在の社会情勢や国立大学法人を取り巻く環境は極めて変化が激しく、国立大学法人制度もそれらにあわせて適時適切な見直しが必要であるものの、第2期中期目標期間の開始に当たり、本「中間まとめ」をもって、現下の諸課題への当面の対応方策とするとの趣旨である。もとより、ここに掲げた諸課題や改善方策のみが全てではなく、将来的には、必要に応じ、本検証を再開し、改めて改善方策等を検討することとしたい。

その際の課題としては、例えば、

○中期目標・中期計画の在り方の見直し（策定方法や記載事項等）

〇国立大学法人評価の在り方の見直し（手続き等）

○積立金制度の見直し

○施設・設備の修繕・更新財源の確保に向けた見直し

○教育研究等の特性に応じた調達や契約の在り方の改善

等が考えられる。

我が国が、今後、世界的規模で本格的に到来する「高度知識基盤社会」において、知的国際協調に十分貢献しつつ、社会、経済、文化の発展・振興や国際競争力の確保を図っていくためには、知的創造人材の持続的輩出こそが不可欠の要素であり、その決定的な役割を担う大学の活性化が今まさに求められている。

本「中間まとめ」においては、その中でも大学改革の牽引役としての役割を積極的に果たしていくことが期待される国立大学の法人化後の状況分析を行っている。第2期中期目標期間を迎え、国立大学法人は、いよいよその真価が問われる段階に至っており、今後は、関係者がその緊張感を十分共有しつつ、本「中間まとめ」も参考に、各国立大学法人の一層の飛躍を目指して改善や充実を積み重ねていく必要がある。

特に各国立大学法人においては、国立大学が社会全体に支えられていることや国立大学を取り巻く社会経済情勢を再認識しつつ、これまでの法人運営や教育研究活動に関し、必ずしも十分でなかった点については厳しく顧みることを求めたい。現状においては、全体として、例えば、社会経済情勢の変化に対応した各大学独自の機動的な教育研究組織の見直しなど、各大学自らが更に改善していく余地は大きいと考えられる。

今後、国立大学法人への公的部門・民間部門双方からの支援の充実を求めていくに当たっては、まず法人化のメリットを最大限に活かし、自ら主体的に改善を行い、教育研究力の強化、ガバナンスの強化及び財務基盤の強化に取り組み、社会からの期待に応えていくことが重要である。本「中間まとめ」がそのような取組の参考となることを期待したい。
## 參 考 資 料

Ⅰ．国民からの意見聴取の概要 …… 28

Ⅱ．有識者からの意見聴取の概要 …… 36

Ⅲ．各国立大学法人への実地調査による意見聴取の概要 …… 43

Ⅳ．全国立大学法人への意見聴取の概要 …… 51

Ⅴ．国立大学法人評価委員会における意見聴取の概要 …… 60

Ⅵ．熟議の概要 …… 64

Ⅶ．中間まとめ（案）に対する国民からの意見聴取の概要 …… 70

Ⅷ．中間まとめ（案）に対する関係団体からのヒアリングの概要 …… 80

Ⅸ．参考データ …… 86
## Ⅰ．国民からの意見聴取の概要

### 1. 意見数

233件

<内訳>

(性别)

男性：185名（79.4%）、女性：27名（11.6%）、无回答：21名（9.0%）

(年齢)

10代：2名（0.9%）、20代：15名（6.4%）、30代：29名（12.4%）、40代：40名（17.

2%）、50代：53名（22.7%）、60代以上：64名（27.5%）、不明：30名（12.9%）

(回答者の国立大学との関係等)

分類	人数	割合
(1)国立大学と関係のある方	258	88.1%
1 国立大学の教職員	144	49.1%
ア 教員	82	28.0%
A 常勤	77	26.3%
B 非常勤	5	1.7%
イ 事務職員	40	13.7%
A 常勤	38	13.0%
B 非常勤	2	0.7%
ウ 技術系職員	3	1.0%
A 常勤	2	0.7%
B 非常勤	1	0.3%
エ その他	19	6.5%
A 常勤	16	5.5%
B 非常勤	3	1.0%
2 国立大学の学生	9	3.1%
3 国立大学に在籍する学生の保護者	7	2.4%
4 国立大学の卒業生	47	16.0%
5 国立大学と共同研究等を実施又は予定がある方	8	2.7%
6 国立大学の卒業生を企業等組織で雇用している方	3	1.0%
7 過去、国立大学に教職員として在籍された方	27	9.2%
8 その他	13	4.4%
(2)公私立大学と関係のある方	8	2.7%
1 公私立大学の教職員	6	2.0%
2 公私立大学の学生	1	0.3%
3 その他	1	0.3%
(3)その他	5	1.7%
1 就業されている方	1	0.3%
2 就業されている方	4	1.4%
(4)不明	22	7.5%
合計	293	100.0%

（注）国立大学との関係等については、複数回答されている方もいるため、表中の人数と意見数とは一致しない。
### 2. 主な意見

## （１）法人化の成果等

〇学生支援、サービスの面では組織的対応がみられ、かなり向上している。

○独自の判断で教育・研究ができるようになった点は評価できる。

○個々の法人の自主性・自律性の増大、個性的で特色のある取組の創出、地域や産業界との連携の重視、効率的な組織運営、外部資金の増加などが法人化の成果として認められる。

○法人化は、国立大学に対して運営責任という点で警鐘を与え、教育の重要性を再認識させた面で大きな成果があった。また、国立大学が「個性化」の必要性を認識したことは、多様な教育・研究を発展させる上で重要であったと高く評価している。

大学の独法化は独法化の趣旨になじまず、見かけ上の国家公務員の削減でしかなかった。教育に関してはロングタームで考えなければならない。

## （2） 教育研究等関係

事務職員の削減によって教員が事務書類を捌くことになり、教育・研究に割く時間が減少し、卒業生や研究生、修了生の質の低下を招きかねない。

○様々な改革事業、書類作成などの業務等に時間をとられ、特に若手の助教等の研究・教育時間を奪っており、効率的な処理システムを導入する等、研究に集中できる時間を増やすべき。

○学生へのきめ細やかな配慮が要求され、教員の負担が増大している。特に法科大学院教育と研究との両立は極めて困難。

○教員一人当たりが本来の職務である教育と研究に使える時間は、法人化前と比べてむしろ少なくなっており、効率的な処理システムを導入すべき。

大学共同利用機関では、単独法人化がなされなかったため、「機構」にまとめられたが、事務的に煩瑣になったばかりでなく、「機構」としての活動も生じてしまい、負担が大きい。また、「総合研究大学院大学」が別法人となり、その本部でも同様に活動が求められるため、4重組織となってしまい、教員は本来の研究を阻害され、疲弊している。

○法人化自体は、望ましい制度化であったと考える。法人化以前に比べ、相対的に各大学の裁量権が増し、独自の判断に基づき特色ある教育研究を進める余地が増えた。

○法人化は競争の成果が短期間に見えやすい研究領域への焦点化をもたらしつつあるので、成果の見えにくい理系における基礎的研究や人文学が軽視されている。大きな方向転換を望みたい。

○法人化して、組織として系統的に教育を行う取り組みが進んだ。具体的には、学科等が組織として教育目標を立て、それを実現するカリキュラム等を整備し、教育成果をチェックして継続的に改善する、といったPDCAサイクルができつつある。

○法人化後、利益優先的な活動が目に付くが、本質的な研究・教育活動や基礎研究、人文分野の研究など大学教育の地道な部分にスポットを当てる議論を行うべき。

○短期的に成果の出る研究が中心になり、長期的視点での研究が少なくなった。経常
研究費を一定程度保証する仕組みがなければ、基礎研究が崩壊し、国の将来を危うくする。

○法人化によって、情報が集中する旧帝大系の大学は有利になるが、地方大学は不利な状況に置かれており、地方大学の存続を脅かしている。

○地方大学であっても、地方ならではの発想と独自性を生かし、活気と活力に溢れた活動を展開している法人が多く存在し、地方経済効果に及ぼす影響も多大。

研究業績偏重主義が横行している。とくに研究業績だけ重視されているため、実習などの教育に力を注がない教員が出てきた。また、研究業績は学生の数に大きく影響するため、施設や規模の小さな研究室では不利になる。教育や社会貢献についてもきちんと評価して、予算配分をしてほしい。

○法人の規模、立地条件等により東京大学等旧帝国大学（７大学）と地方大学との資金獲得に差異が生じ、大学間格差につながっている。

## （3） 管理運營組織等関係

学長、副学長、学部長などのリーダーシップを強化し、実務能力を向上させるための組織的・長期間の実践的プログラムを開発、実施すべき。

大学としての運営（教育・研究・社会貢献）と、法人としての運営（経営）の2つの観点を明確に区分し、それぞれに適した人材を配置すべき。

〇選考された学長の活動について評価を行う委員会等を設置すべき。

学長が選出された後は、その者に対する学長職としての研修制度を設けるべき。

大学運営は、研究者からの選抜でなく、公正な判断が可能な経営及び人材育成のプロフェッショナルが行う制度に改められたい。

〇「大学経営主体としての法人」と「大学教育（研究）主体としての大学」を分ける制度上の考えと実質が伴わない現象が起こっている。

○法人組織と大学組織との分離を明確にすべき。教授会や教育研究評議会が、今でも大きなウェイトを占めており、学長のリーダーシップの発揮は無理。

○本部に機能が集中しすぎ。きめの細かい対応ができていない。とくに施設など末端の置かれた状況を把握できていない。もう少し、本部機能を弱め、部局の事務機能を強めるべき。

○複数の人員で複数の大学の担当ができるようにブロック内での兼業体制を構築すべき。

○運営に携わるスタッフの独断ではなく、大学構成員の各種決定への参加の拡大や、教授会の位置づけを高めるべき。

○経営協議会はどの程度有効なのか。日常的に大学業務に関わっている内部の委員と、短時間だけ審議に参加する外部の委員とでは、その義務感に違いが出てくるのはやむを得ないのではないか。

○教育研究評議会や経営協議会の構成員として、学長や学長が指名する理事が含まれ、議長はともに学長とすることとなっている。よって、これら二つの組織のチェック機能も働かなくなる可能性が高い。
○監事は文部科学大臣が任命することになっているが、事実上任命には学長の同意が必要であり、監事が積極的なことを言えない。文部科学大臣への監査報告の提出を義務付ける必要がある。

○法人化により監査機能は充実しているが、監査法人の監査、監事監査、内部監査、そして会計検査院の実地監査等とあり、評価と同じく法人の負担が過重となっているので、法人の監査機能についても軽減されるよう措置願いたい。

## （4） 人事関係

○公務員時代の年功序列が従来のまま。課長職が異動対象の部下を気に入るか気に入らないかなど、適材適所を主眼にした人事になっていない。

○法人化後の新たなパラダイムに適した自律型組織とするためには、構成員間の機能分化、特に事務職員における人材モデルの多様化を進める必要がある。

〇国立大学法人等職員採用試験については、統一して行う試験は全国から専門性の高いオンリーワンな人材を採るもの（スペシャリスト）に限定し、一般職については、各大学の個性化に応じ、個々の大学において選考採用すべき。

○法人化により人事制度が変わったにもかかわらず、依然として年功序列となっており、リーダーシップを期待できる人材が登用されていない。

○教員に対する支援スタッフあるいは事務職員の人数が圧倒的に少ない。支援スタッフを充実させることが極めて重要である。

○意思決定システムや事務組織の改革、職員の体系的な職能開発（ＳＤ）を行い、調査・分析・企画・立案・渉外といった非定型業務や知財・国際などの専門業務をこなせる人材を学内に確保していくことが必要。

○非常勤については、大学側は研究機関としての当該大学への所属を認めないのが一般的であり、その結果、非常勤の教員は科研費の応募などで著しく不利な立場に置かれている。教員側が求めれば、大学側は当該教員が研究者として（も）同大学に所属することを義務づけるべき。

○教員の採用について、旧来からのコネや学閥を中心とした採用が行われている。もっと可視的で公平なものにしていかないと優秀な研究者は育たない。

○教員の選考過程・結果について、情報公開するなどして透明化すべき。

○事務職員の削減は、教員の教育研究の時間を著しく奪う側面もあり、さらに、事務の専門的能力・技術の継続的維持を困難にしかねない。この点の柔軟な運営を検討してほしい。

○法人化に伴い業務量は格段に増加している一方で、国の人件費削減政策や、人件費を節約して教育研究費に充てる大学独自の措置等によって、常勤の教職員は削減せざるを得ないような状況にある。

○予算の定率削減により人件費削減が進められており、若手教員の雇用がその調整弁として利用されていることは、将来の日本の科学技術振興等に大きな影響を及ぼすと考えられる。

〇若手教員の割合が低く、雑務がこの年代に過度に集中している。若手教員の積極的