Silviase/jgov_v1.4_full_ann huggingface dataset:
な登用の道を開いてほしい。

○教職員数の減少により、学生と向き合う時間とゆとりがなくなっている。このために、非正規で職員を雇用しているが、3年から5年が経てば、次の職場へと渡り歩かねばならない。

○若手研究者の職の多くが任期付きとなっており、大学院を修了しても安定した生活を確保することが難しい。こうした状況を抜本的に改善すべき。

〇人件費年1％削減については、どれだけ人件費を投入できるかは運営主体が自主的に考えることであって、政策的に縛られること自体が問題。

○文部科学省との人事交流については、双方がそれぞれの現場を知ることにより、教育研究を国と国立大学法人が一緒になって推進する上で非常に有益で重要。

○文部科学省との人事交流を継続すべき。リーダーの養成の一つの方法として、一つの大学経験者だけで組織を形成するのではなく、「人事交流」によって、他大学経験者や文部科学省の優秀な人材を交流させることは有益な方策。国立大学法人と文部科学省との「人事交流」は、他省庁行政の「天下り」や「現役出向」ではない。

○国立大学は優秀な文部科学省出向事務職員の定着化を図りつつ、中核となる法人採用事務職員の管理・運営能力を高めるべき。

大学に出向する役人については、人事交流やインターンシップの意味では歓迎すべきだが、管理部門の職制に赴任する場合は概ね不適と言わざるを得ない。

○異動官職は国立大学全体の人材レベルを担保する機能もあるので、専門プロジェクトを担うポストについては、各法人が求める人材を文部科学省に伝えることにより、適材適所の異動が叶うのではないか。

○多くの国立大学法人に文部科学省の天下リポストがあるが、文部科学省の顔色をうかがいながら法人経営をすることにつながるため、なくすべき。

○文部科学省から出向といった形で天下りしてくる職員は国立大学法人の管理運営に対する知識も能力もなく、腰掛の姿勢である。特に国立大学法人の管理運営と関係のない局からの天下りは現場を混乱させるだけで、全く無意味で迷惑。こういった腰掛天下り人事は直ちに改めるべき。

○幹部級職員が数年で異動し、生え抜きがその仕事内容を認められないで昇任できないようでは、法人本部の成果の向上は望めない。大学も幹部職以上の人材育成が文部科学省任せでおろそかになっている。

## （5） 財務会計等関係

〇目的積立金制度を有効活用し、以前より合理的な大学運営ができるようになった。

○目的積立金として中期期間中であれば自由に使えるようになったことは法人化の大きなメリットであるが、中期期間中の6年間という縛りがあり、期間終了間際には若干の無駄を生じさせてしまうのは避けられない。

○現行制度をさらに進め、より柔軟な予算執行が可能となるよう、複数年度（6年間など）での予算執行を幅広く認める。目的積立金については、中期目標期間中は自動的に繰越を認め、中期目標期間を跨る場合に、現行の定員充足率等の基準により
積極的に繰り越し承認を行うべき。

「半官半民」の業務に係る法律、制度について、簡素化等の見直しが必須。

○目的積立金の埋蔵金報道でも、会計制度が複雑なため、世間の人は理解できていない。簿記や会計がある程度わかる人が素早く理解できる会計制度に変更すべき。

○会計制度を国に準拠させては、何のための法人化かわからない。随意契約の少額基準や旅費については機動的な事務処理を重視すべき。

○政府調達制度や官公需、会計検査院実地検査及び官民競争入札等々の対象外とすべき。また、給与や労務管理等公務員に近い仕組みを改めるべき。

〇変更契約を行うための手続き等の事務量が増加しており、政府調達に係る仕事量に苦慮している。国立大学が「WTO政府調達協定の対象機関」から除外され、学校法人のように契約事務に職員を割かなくても良い事務体制で行えることを望む。

○運営費交付金の1％削減は運営のスリム化に役立ったが、そろそろ限界に来ており、これ以上の削減は大学運営に歪みをもたらす。

○全国共同利用・共同研究拠点に手当てされる資源は、拠点形成を実現できるような額には遠く及ばず、これをさらに縮減することは拠点を名ばかりの制度にしてしまい、真の拠点形成が進められない。

○全国共同利用の附置研究所については、裏付けとなる十分な予算措置がなされていない。国立大学附置研究所の機能が十分に発揮され、我が国の優れた研究活動を推進するためにも、財政支援の充実が不可欠。

○特定の学科等に対する社会的ニーズが高いことを具体的に示すには、学生が十分に確保できることを示す必要があるが、学生を受け入れると、定員超過によってペナルティを受けてしまい、定員を厳守すると学生や社会のニーズに応えられず、実績も示せない。制度として矛盾があるので、改善が必要。

○最低限の基盤研究費を確保するとともに、国家的戦略・地域特性に根ざしたメリハリをつけた重点配分を行うべき。

○日本の大学への競争的資金の導入はある程度の成果があり、必要だが、過度の競争的資金制度の導入は短期に資金獲得に結びつく研究が流行り、時間を費やす教育や基礎研究の充実を阻害するデメリットもある。

○競争的資金について、資金間で運用方法が違うなど、「資金の使い勝手」が悪い。

一元的にして欲しい。

○基盤的経費を削減して競争的経費を増額し、競争的資金配分により大学の施策を誘導する方法には矛盾を蓄積する危険性がある。年限がつけられた競争的資金は、期限後当該大学が独力で維持していくことになるが、基盤的経費が削減されつつある現状では困難である。

○競争的資金、外部資金への依存度が高まり、ステークホルダー等への説明責任が重要となって、地域に密着した活動、社会貢献に力を注ぐようになった。

○複数年度会計制度や、将来の競争的資金の審査の際に不利益にならない形で未使用金を国に返納する制度を作ることで、競争的資金をより効率的に活用できる。

○科学研究費にも間接経費を交付するようにしたことは、大きな経営努力を強いられている国立大学法人にとって、素晴らしい配慮である。
○施設が狭いので改善して頂きたい。博物館施設や附属教育施設の標本や資料等の研究資料を保管するスペースがほとんどない。こういった基礎資料は研究を進める上で非常に重要。

〇国立大学法人の出資対象を拡大し、一定の範囲で子会社の設立を認めた方が、利潤が出資者たる法人に還元され、最終的に国民の利益に資する。特に、障がい者雇用に係る特例子会社は障がい者雇用の促進も期待される。

○個々の法人が財政的に自立を強める方向で法改正を考えていただきたく、具体的に、

収益事業の実施、出資対象の拡大を認めていただきたい。

○法人化によって、コスト意識ができたことにより無駄遣いが減少した。

〇研究に「効率」を求めることは間違っている。効率は成果がないと評価できず、成果が出るのは何年先になるかわからないからである。非効率と思われた研究が、多大な成果を挙げた例は歴史上にいくらでもある。よって、「研究の効率化をすすめる」という考えも間違いである。

アウトソーシング、民間方式が馴染む業務は民間委託し、組織のスリム化、迅速な意思決定ができる組織体に生まれ変わる必要がある。

## （6） 中期目標・計画、評価関係

○中期目標・計画は結局、全国的に横並び的構造となり、計画内容も最初から評価を念頭に置いたものとなっている。長期的ビジョンのもとに、もっと時間をかけ、絞り込んだ策定を行うべき。

○中期目標・計画の策定は、限られた時間と項目の多さ故に計画を立てる時点で十分な検討ができない仕組みといえる。また、現状を踏まえて改善する計画とはならず、思いつきの羅列となっている傾向があり、法人が評価を気にしすぎて、本質を見失っている。

○中期目標・計画及び法人評価制度は、抜本的に簡素化すべき。少なくとも利用者ニーズに即した評価方法を確立すべき。

大学の重要な使命である教育の成果は目に見えにくく、数値目標の設定や成果を客観的に評価するのは難しく、基本的に成果主義になじまない。教育面での現行の評価制度を見直すべきである。

○第2期に入るにあたり、評価量の縮減など改善の兆しは見えてきたが、評価のための評価にならないよう、更なる改善が必要。

○基盤的研究費の充実を図りつつ、学長・学部長裁量による研究費配分を促す大学評価基準を撤廃すべき。

○評価が問われる為、形だけの真の改革とは関係のないみかけだおしの「改革案」が横行し、重い課題に正面から向き合っていない。

〇国立大学の評価も問題である。評価法として、下記を提案したい。

・各大学で、思い切った目標を掲げる。この高低も評価する。

・各大学、その中から10項目の得意点を挙げ、他大学との評価比較に供する。

・大学の規模に応じて標準化を考える。
・評価結果は公表する。

・順位付けなどは行わないで、運営交付金などにも反映させない。

○すべての国立大学法人が、中期目標・中期計画を同じ期間で定め、毎年度それを点検するという作業は、評価に投入された資源量に見合うだけの、教育研究の向上につながっていないのではないか。

○大学の評価の順位付けにより交付金に格差を付けるやり方は、大学運営を短期的・近視眼的にしている。成果がすぐに出る試みと、成果を出すのに何年も要する試みとを評価できる視点を確立すべき。

○中期目標・中期計画の制度はやめるべき。各大学の自主性は名ばかりのものであり、国家が責任を負わない強力な国家統制の道具となっている。また、書類作成業務は膨大で、本来業務であるはずの教育・研究を脅かしている。

○業務改善として、大学の自主性・自律性を尊重するのであれば、年度計画とそれに対する実績報告書は各大学に委ねるべき。

## （7） その他

〇国際人権規約（A規約）の留保を撤回し、日本の高等教育を無償とするべき。

○ １８歳人口の減少を考えると、大学数が多すぎる。大学の設置を安易に認め、大学数を制限できなかった文部科学省の責任を再認識いただきたい。

○有名私大を見習って、国立大学は附属校を充実させ、中高大か小中高大一貫体制を確立すべき。

○国立大学について、取得単位は、全て時間・空間を問わず互換性を持ち、学位の授与も一元化すべき。

○教員及び医師・看護師等養成大学は公立大学に移管する、一つの都道府県に同じような学部がある場合は廃止するなど、道州制（地方分権）等も踏まえ、国立大学と公立大学の統合等も検討すべき。

○地方国立大学、文系単科大学に重点的に資金投入を行い、魅力ある地方再生の切り札とすべき。

○学生納付金については、授業料減免枠の拡大、授業料等標準額について引き続き学部・分野別の差を設けない、第2期中は増額変更しないとすべき。

大学は情報をもっと活用していく努力をすべきだし、情報公開や情報インフラの整備も推進して行かなくてはならない。

○日本の大学は留学生の受入れについて問題意識が低すぎる。受入れ環境整備は日本が最も遅れてる。

○給付型の奨学金の創設やそれと同様の効果を持つと考えられるティーチングアシスタントやリサーチアシスタント、特別研究員等に対する支援措置の拡充、無利子奨学金も含めた奨学金の拡充が急務である。
## Ⅱ．有識者からの意見聴取の概要

### 1. 日程及び有識者

<第1回：2月2日>

佐々木 毅 学習院大学法学部教授（元国立大学協会会長）

宮原　秀夫　独立行政法人情報通信研究機構理事長（元大阪大学総長）

天野 郁夫 東京大学名誉教授

鈴木 守 上武大学長（元群馬大学長）

<第2回：2月24日>

亀山 郁夫 東京外国語大学長

稲永 忍 地方独立行政法人鳥取県産業技術センター理事長

金田 章裕 人間文化研究機構長

嘉山 孝正 山形大学医学部長

伊永 隆史 首都大学東京教授

<第3回：3月9日>

館 昭 桜美林大学大学院教授

有信 睦弘 株式会社東芝顧問

南学横浜市立大学エクステンションセンター長

赤井 伸郎 大阪大学大学院准教授

<第4回：3月11日>

松井 孝典 千葉工業大学惑星探査研究センター所長

五神 真 東京大学大学院教授

玉井 康之 北海道教育大学釧路校教授

山田 礼子 同志社大学教授

渡辺 三枝子 立教大学大学院特任教授

<第5回：3月24日>

櫛山 博 東京大学医学部附属病院事務部長

土屋　了介　国立がんセンター中央病院長

河野 茂 長崎大学病院長

宮下 保司 東京大学大学院医学系研究科教授

$ ^{※} $ 敬称略

※ 役職は意見聴取時のものであり、現在と異なる場合がある。
### 2. 主な意見

## （１）法人化の成果等

○法人化していなければ、行財政改革による影響はさらに深刻であっただろうから、その意味で法人化には一定の成果があった。

〇ようやく新しい法人制度に教職員が慣れてきており、今年からの第2期中期目標期間の6年は、これを大学の活性化につなげていく時期である。当面、法人制度の拙速な見直しは避けるべき。

○法人化の良い面として、地方の大学は明白に地域と様々な形で連携をとり、地域の活性化のためのインフラとして定着しつつある。

〇国立大学が教育という極めて重要な機能を有している組織であるという認識を十分持つことなく、他の角度からのみこれを議論することは非常に危険。

O知的資産をより豊かにし、日本が世界の中で知的に尊敬される基盤づくりを国立大学が担わなければならない。

〇国立大学には世界のトップと伍してもらう必要があるという国民の期待と、金銭的な面と地理的な面で高等教育に対するアクセスを良くすることも期待されており、これは私立に任せていてもうまくいかない。

〇国立大学法人が国の政策の実現にとって重要なツールであるという特性が後退してきている。重要な政策と国立大学をどう組み合わせるかは検討に値する。

## （2） 教育研究等関係

○法人化後、教育活動へのウェイトが上がった。ただし、優秀な学生に充てる時間が減少している。

○附属病院においては、診療報酬点数のマイナス改定や病院再開発のための借入金の返済などの中での経営重視となっており、スタッフが疲労困憊している。臨床医学関係の年間論文数も減っており、大きな損失。

○診療自体の仕事が相当増加している。学部・研究科と病院を分けていかないと研究ができない。

○人文学は短期的・経済的尺度では評価が難しいが、知的社会の基盤であり底上げが必要。

○優秀な研究者の数は地方国立大には少なく、競争的資金を取るには、研究者にある程度人数が揃っていないと難しいため、東大と地方国立大では圧倒的な差がある。地方国立大学は地方国立大学なりの特色を出していくことが重要で、東大と同じ道では意味がない。

〇国際競争力のある教育研究体制構築のためには、大学のみを視野に入れるだけでは不十分。大学共同利用機関及び研究独立行政法人と大学との連携を強化して、目標設定・役割分担を明確化し人事交流を促進するべき。

医学部において、附属病院の疲弊にともなって、研究医の養成というミッションの遂行が困難になってきている。現場の医師不足という短期的問題にのみ注目すると中長期的な日本の医療水準低下をきたすので、早期の対応が必要。ことに研究型国
立大学医学部における体制整備が急務。

## （3） 管理運營組織等関係

〇国立大学法人はトップのリーダーシップが重要。トップがある程度継続しないと法人制度は破綻する。

学長候補者は自らの方針を掲げて立候補することがない。候補者がビジョンを掲げることを指示すれば大学は変わっていく。

学部・教授会自治が学長のリーダーシップを発揮する上で障害になっている。

学校教育法の教授会の規定はあった方がいいが、意思決定の仕組みが問題。学科が力を持っており、全会一致主義の下では機動的な意思決定は困難。

○学長・理事長の分離は巨大な大学ではありうるかもしれないが、単科大学ではあまり意味がない。

大学の長は学問をやっていないと大学運営は困難。経費の削減等は理事に1人わかる人がいればよい。学問を理解していない学長は好ましくない。

大学においては、大学教育とは何かという学長の見識が大切。学長が経営がわかる人をコントロールすればよく、分離する必要はない。

〇国立大学は理事に民間出身の人がおり、それで十分という意見もあるが、理事長でなければ主導権を発揮できない。理事長・学長の分離はうまくすれば成功事例が出る。

○附属病院でも、診療科や体制等をかなり自由に運営できるようになった。

○法人化以降、組織改革に後ろ向きになっている。新しい学問には新しい器が必要であり、組織改革への重点配分をお願いしたい。

大学固有のガバナンスの中での法人毎の多様化の進展と、それを国がどうサポートするかが重要。国が方針を出してああしろ、こうしろ、では法人化した意味がない。

○大学側は税金を投入しただけの価値があるということを説明できるだけのガバナンスの仕組みを整えることが必要。

○附置研究所が個々の大学の中に縛られており、共同研究施設としてのサービスを提供しにくい。

〇病院を活性化させるためには医学部附属病院よりも大学附属病院の方がよい。

## （4） 人事関係

トップマネジメントが始まったことも重要。また、法人化後、人事は柔軟化しており、学術専門員として現場の教員の判断で適任者をフルタイム雇用できる制度を作った。

○法人化の結果として、教職員において一人一人が組織の構成員という認識が高まり、大学のミッションについて議論、対話が深まるようになったし、社会の動きにも目を向けざるを得なくなった。人事では、意欲ある職員が認知されるようになり、昇進や昇格が進むようになった。

○附属病院でも、ME（メディカル・エンジニア）や臨床心理士等の専門性の高い職
種の採用が可能となった。

○私学が国立大に比して低い教職員比率でも上手くいっているのは職員の力。ＳＤ等を通じて専門性を高めた職員がいることで大学の組織力は向上する。

○学生支援の問題については、教員だけでなく、職員の力も必要だが、今の事務職員のレベルではとても対応できない。学生支援や厚生補導など学生支援のプロフェッショナルを育てないといけない。

○大学独自採用の看護師等が他の大学病院へ異動した際に退職金等が引き継がれないため、不利益が生じている。

○常勤の医師の給与については、県内の公立病院と比べ平均給与は半分程度。大学に勤める医師は自由に研究ができるからいいというが、あまりに悲惨な状況。

〇人件費削減により、採用が30代前半に限られ、優秀な40代が採用できない。

〇若手の特任教員ポストが激増しており、安定性がなくなっている。

〇若手についてはテニュアトラック制の議論が必要。

○定員削減も医学部・病院にそのまま当てはめられているが、業務量がある中で定員削減されており現場は崩壊している。

○研究面での一番の問題は人であり、運営費交付金が減っていく中で、人を長期的に雇用・確保していくことは難しい。競争的資金では長期的な観点から難しい。

アメリカでは職員は教員の2倍いるが、日本は1倍程度しかおらず不足。アメリカでは専門職化しており労働マーケットもあるが、日本では難しく、法人間で、少なくともブロック単位で人事交流を行わないと回らない。

○採用、研修、昇進について一定の方針を持っている大学が少ない。ブロック単位で人事を考えなければいけないような段階に来ているのではないか。

〇ブロック別の制度等を作るには大きなエネルギーが必要。

ヒト、モノ、情報、資金の流れを明確にした具体的な組織設計と、スムーズな移行が果たせるよう、特にその運営を担える人材を計画的に養成することが必要。

○財務的な面に関心が集まっていて、財務系には手厚く人員が配置されているが、学務・教務系には人員が不足している。

総括責任者が不在。異動官職が担っていると解決できず、学長と同じく在職6年間の事務局長を育成する必要がある。

○文部科学省のローテーション人事は大変良い面もあり、この仕組みを生かすような仕掛けというのはあっていい。

○文部科学省から大学への人事は文部科学省人事の一環として行われており、短期間で転任する。人事交流は重要だが、相互に交流する仕組みを作った方がよい。

## （5） 財務会計等関係

○附属病院でも、予算科目等の廃止により予算編成等が自由になった。

○法人化は成功だが、基盤経費が削減されすぎており、地方大学は深刻な状況である。最低限の部分は削減すべきでない。

〇デュアル・サポート体制を維持していくことが不可欠。
○会計制度が問題。今の会計制度では成果が見えず、大学内部も含め関係者に努力・成果が理解されないので見直す必要がある。

○運営費交付金の削減について、減らすことができない共通経費が大きな割合を占めており、各教員に配分される日常的な教育研究経費に大きなしわ寄せがいっている。

○これ以上の運営費交付金の削減はやめるべきである。

○社会貢献や短期的取組には予算がつきやすいが、地道に取り組んでいるものや長期的取組は認められにくい。評価も定量的なものが重視されてしまう。

○人文社会科学系と自然科学系、学部と大学院など、どう戦略的に資金を配分すれば大学が活性化されるか、総合的な管理も考える必要がある。

○法人間の格差解消が必要。国家的な戦略に照らした予算の重点配分を行い、悪しき平等主義はやめてほしい。

○人文社会科学系は自然科学系との格差はもちろん、人文社会科学系の中でも格差がある。人文社会科学系の中の不平等といったものも根本的に見直してほしい。

○運営費交付金は、どういう学部であればどれだけのコストが必要で、どのように積算しているのかを国民に示す必要がある。

○博士課程の定員の未充足は、ペナルティを課せば改善されるという問題ではない。

〇１０年後、１００年後に出る成果について、民間がリスクを取るのは難しい。その部分には国が率先してお金を投入していくべき。

○運営費交付金が減っており、教員から見たら研究費はほとんどが外部資金に頼らざるを得ない状況。外部資金も重要であるが、継続性、安定性の欠如が問題。

○間接経費を減らされるということは、大学全体の運営管理費が減らされるということであり、非常に問題である。

○競争的資金の継続性確保が必要。支援期間の終了後は各大学で根幹に組み入れるべきというが、人件費が削減され予算配分する余力がない。

ＯＧＰは大きな成果を上げているが、大学は常に新しいものを出さないといけないという強迫観念に駆られている。各大学を教育・研究でカテゴリー分けした上で基盤的経費による資金配分が重要。

○最も大きな問題は外部資金の管理運営コストが増加していること。間接経費を拡大することが必要。

○若手の研究者が研究をして伸びていくためには、科学技術研究費補助金が、地方大学にも広く行き渡るような形にしないといけない。

○競争的資金を導入する際に評価の仕方をもう少し考えるべき。論文数ではなく、中身の問題と評価する人の質をきちんと考えるべき。

○出資の制限を緩和すべき。

○寮の整備等、自力でできる範囲を拡大する方向で継続的に検討していくべき。

○病院の建物の整備は財政融資資金からの借入金に頼っているが、その償還に追われている。

## （6） 中期目標・計画、評価関係
大学評価は教員の意識の向上に大いに効果があったが、評価に伴う事務作業の増加によって評価疲れが生じている。軽減化すべき。

○評価システムの簡略化、評価期間の複数年化を図るべき。

○様々に異なる国立大学を一律に扱うのではなく、機能別分化や異なる評価体制が必要。

企業では目標を3年で立てても、変化に伴い、見直しをかける。法人評価も毎年のローリングを前提とすることが不可欠である。

○現在の評価はプロセスを見るものになっているが、効果が上がっているかを見るために明確な目標を立てることが重要。

○インプットではなく、アウトプットでの評価を行うために、客観的評価指標や評価体制の確立が不可欠。

○中期目標を文部科学大臣が定めることとしていて国際競争力が保てるか疑問。

○中期目標の策定について、現在の仕組みではなく、「国民の要請」を体現した国と「自主性・自律性」のもとで運営される法人がコントラクトを結ぶという方向を検討する必要がある。

○水資源の問題や生物多様性の問題など、国家的な問題に関しては優秀な研究者を評価から外す特区のような仕組みをつくってもいいのではないか。

## (7) その他

大学院の充実強化を戦略的にやらなければならない。企業にいてPhDを取るべき人で取っていない人が多く、彼らをピックアップしてPhDの学位を与えて世界に伍していく必要がある。

○教員養成改革が必要。教えなければいけない課題も増えているが、教育職員免許法がついていっていないし、教える人も不足。

○教職大学院については、現場の中堅リーダーで優秀な人はなかなか来られないため、予算措置など制度的な補償が必要。

〇今までの高等教育行政は画一的。ドクターを増やすというが分野で事情が全く異なる。分野ごとの事情を見て対応しないといけない。

学術会議と文部科学省等が一緒に議論していくべき。

〇国立大学だけが大学ではないので、国立大学をコアとする「地域関連圏」というものも非常に重要。

〇グローバル化時代の国家教育戦略として、科学技術一辺倒ではなく成熟した文化大国としてのイメージ構築を世界に向けて戦略的に展開していくべき。

○人文科学、社会科学、自然科学、応用科学の4つの領域で濃淡に合わせた教養教育プログラムのモデル化が必要。

○人文科学系の研究教育の実績の検証を行い、グローバル化する方法を検討すべき。

○授業料値上げと、奨学金の充実とをセットで考えるのではなく、授業料を上げないということを重視すべき。

○授業料と奨学金を戦略的な観点で検討すべき。アメリカでは授業料と教育の質をリ
ンクさせているので授業料は高いが、給付型の奨学金が手厚くなっている。

大学院で受給した奨学金については、卒業後に貸付金として残る仕組みは改めてほしい。また、理科離れを防ぐためにも、文系よりも理系が高い生涯給料水準を作ることが必要。

○奨学金について、昔は返済免除の割合は各大学で決めており、免除は学生にとってかなり魅力であったが、今は一律になっている。

○個々の国立大学の資源や規模を考慮の上、明確に区分すべき。また、整理・縮小ではなく、維持・拡大の方向で改革すべき。

○日本は幾つの研究大学を持つ必要があるのか、国公私を通じて幾つなのかということについても、もっと検討することが必要。

大学病院が運営費交付金の削減等で経営のみの管理運営になりつつある。大学病院本来の使命を遂行することが重要。

〇国立大学のミッションを考え直さないと規模が増えるだけである。

○大学は統合しない方が良いが、形態として大きな括りをとれば、研究教育のバランスを崩さず経営の規模感を整え、経営効率化されるかもしれない。

〇単に数で大学の経営を考えるのは良くない。
## Ⅲ．各国立大学法人への実地調査による意見聴取の概要

### 1. 実地調査実施法人及び日程

小樽商科大学 : 3 月 24 日、25 日

群馬大学 : 3 月 4 日、5 日

東京大学 : 3 月 29 日、30 日

愛知教育大学 : 3 月 11 日、12 日

京都大学 : 3 月 25 日、26 日

徳島大学 : 3 月 11 日、12 日

九州工業大学 : 3 月 9 日、10 日

自然科学研究機構 : 3 月 29 日

### 2. ヒアリング対象者

総数 250名

<内訳>

マネジメント系職員等：48名

理事・副学長等19名、学部長・研究科長等12名、経営協議会学外委員8名、監事9名

O教員：60名

[人文系]教授8名、准教授11名、助教2名、附属学校2名

[医理工系]教授12名、准教授14名、助教11名

O職員：50名

事務長等：17名、一般職員等：33名（国際6名、研究支援6名、施設8名、学務7名、人事2名、財務1名、総務1名、その他2名）

○附属施設職員：41名

附属図書館関係：14名、附置研究所関係：9名、附属病院関係：18名

O学生：47名

人文系：18名、医理工系：29名

☐外部共同研究者：4名

### 3. 主な意見

（１）法人化の成果

〇分野横断型のユニット形成等が機動的にできるようになり、教育研究活動は活性化している。

○社会貢献・地域貢献活動が充実し、学生への教育的効果もある。

○資料作成にあたり客観的指標を用いるなど、外部への説明責任に関する意識向上は明らかに見受けられる。

○地域との関係を重視した競争的資金の獲得により、大学の特色を出す取り組みがなされている。競争的資金獲得に対する意識も変わった。
○教育研究や学生サービスについて、1つの法人としてまとまりを持ち、法人としてタックスペイヤーに説明責任を果たすという意識が出てきた。

○「地域社会貢献」に大学は積極的に目を向けるようになった。

〇学生の地域との密着も高くなってきている。

○評価を意識して数字に表れるものを求められるため、刺激になっている。

○法人化によるメリットは大きいにも関わらず、運営費交付金の削減により、成果が出せていない。

## （2） 教育研究等関係

○（社会人学生であるが）十数年前に自分が学部生であった時代に比べ、はるかに分かりやすい授業が行われている。

〇企業に採用された学生の質も高い。

○学生の授業評価等もあり、学生のニーズに沿った教育研究を行うことへの意識が高まった。

〇若手の教員の中でFD等を通して改善意欲の高い教員が増えた。

○法人化以降、積極的な学生確保のため、カリキュラムの充実が目立っている。

〇研究面で成果を出さなければならないという意識改革が進んでいる。

○機構内各研究所主体の共同利用・共同研究の実施により、研究者コミュニティに対して新しい共同研究の形を生み出し、研究が活性化されている。

○自由度が高まり、産学連携や海外との共同研究等が活発化している。予算を海外で執行できるなどの経費的な面のメリットがある。

○教育について、総人件費削減により教職員が手薄となり、それが課題の深化、卒業研究など、教育の質の確保に響いている。

○教員の昇進には研究成果が必須であり、教育が疎かになっている。事務職員も同様に、目につきにくい学生サービスの担当等が評価では不利になっている。

○法人化後に必要となった業務（評価、広報、社会貢献、競争的資金獲得のための申請書作成等）により教育研究に費やす時間が減少している。特に研究時間が減少している。

○学内における研究が外部資金が導入しやすい分野に傾いており、競争的資金を獲得しやすい分野とそうでない分野で差が生じている。国立の大学として本当に進めなければいけない研究分野が、財政に影響され手薄になっている。

〇国立大学として進めるべき診療領域があるにも関わらず、診療収入の得られやすい診療分野ばかり注目されている。

○評価を意識し成果が出やすい短期的な研究が多く行われ、時間やリスクを伴う新しい研究や画期的な研究が減少傾向にある。他国の研究が加速する中、大きな課題。

○人文系では発明や特許など目に見えるものが少なく、外部資金を取ってくるのは難しいが続けることに意義のある分野もある。

○運営費交付金の減により教員が少なくなり、1人当たりの授業負担が増えている。

〇事務職員が学生サービスを意識し、対応が良くなっている。
OTA、RA等博士課程の学生に、研究計画を立てさせ、学費と同額の予算をつけてもらえるなど学生サービスの向上を感じる。

〇大学の裁量で独自の奨学金制度を創設できるようになった。

○寄付金を活用した留学生向けの奨学金の充実を実施。

○出前授業や訪問科学実験等、教員や学生が一体となって地域に出向いているが、教える学生・教わる子供双方に好評。

アドミッションポリシーを打ち出すための入試説明会に学長をはじめとして執行部も力を入れている。

○法人化後、大学の学生確保に対する意識の変化があり、大学の個性を対外的にPRする積極的な取り組みがなされている。

○就職支援について、就職相談室の設置、面接練習の実施等、大学がきめ細やかに面倒をみている。

○学生確保に対する意識の高まりによって、国内外で開催される会議に要する旅費等の学生支援が強化されている。

○図書館の蔵書も法人化以降改善されている。

○図書館での学生によるコンサート開催や教員のパネル展示等、大学のサービスに対する意識改革が進んでいる。

〇新しい本が増えてきている。また、自分の研究分野にマッチする図書も購入してくれる。

## （3） 管理運營組織等関係

〇ガバナンスは上手く機能している。法人化前は全事項を教授会で決定してきたことを引きずっている教員もいるが、大学運営に影響を与えるほどではない。

○意思決定のプロセスが短縮化され、意思決定がスピードアップしている。

○法人化後、トップダウン形式へと大きく変化した。

○法人化以降、大学運営に対する国の関与は弱まった感がある。

〇国と大学現場との距離感が大きくなってきている。

○経営という考えのなかった大学に経営を委ねたことで学内ガバナンスが上手くいっていない。

大学の運営がトップダウンで行われるようになっているが、役員会、教育研究評議会、経営協議会等における議論の内容が個々の教員にまで下りてきておらず大学の進む方向について学内の意思疎通が上手くいっていない。

○法人化以降も人事院規則等従来の制度をそのまま運用している点がある。大学はもっと自由に発想し、個性を発揮することが必要。

○法人化時に学内の委員会等は少なくしたが、それでも多い。

○法人の役員会等の決定プロセスが若干わかりにくい。また、会議自体が増えている気がする。

学長のリーダーシップが発揮できる仕組みになっている。

○教授会の開催回数も減ってスリム化され、事務職員の負担も軽減された。
〇高等教育機関としての自主性を保つため、教学と経営の長は一致すべき。

学長が法人の長であることに特に問題はない。

○現在の国立大学法人に理事長制度を導入する必要性は感じられない。国立大学だから経営感覚がないという状況はない。

○経営面の強化を考えるのであれば、財務担当理事を強化することで問題ない。

学長や理事のマネジメント能力を高めることが必要。

○経営協議会は有効に機能している。地域連携の深化及びコンプライアンス意識の向上等に特に効果をあげている。

○経営協議会は大学と他業界の連携のきっかけとなっている。

○経営協議会は活発な意見が出されており、大学運営に反映されている。

○監事監査は不正行為を未然に防ぐ意味でも十分に機能している。

図単科大学では教授会と教育研究評議会で同じ内容を議論しており、重複感がある。

○経営協議会の報告事項や審議事項の資料が膨大すぎる。また、大学の経営方針など自由な討議の時間が十分に持てていない。

○監事監査について、教育研究にどこまで関与するかについては今後の課題。また、監事の任命について、学長が選ぶべきか疑問。

○監事業務がどうあるべきか文部科学省として積極的に発信することが必要。また、内部監査と監事監査が同様と見受けられる。

## （4） 人事関係

○定員管理がなくなり、裁量による採用が可能になった。専門人材の採用やコメディカルの増員が可能となった。

○研究費で特任の研究員として雇用することがやりやすくなった。

○課長の公募制を行い、自薦、他薦で行ったが、従来ではなれなかった人がなっているし、女性の登用も進んでいる。また、職員の独自採用で能力の高い人も来ている。

○国家公務員時代の規制が外れ、変形時間労働制や裁量労働制を導入するなど、教育研究機能の活性化につながっている。

○英語に堪能な者を採用し、留学生業務に対応させるなど、人事面の柔軟性がプラス面に働いている。

○法人化後、優秀な職員も育ってきている。自大学出身の職員も非常に優秀。

○職員の学生サービスについてもＳＤを進め、学生を大事にする認識を持つべき。

○非常勤職員も職員採用試験を受けられる制度をとっており、年間数人いる。

○専門知識を有する人を育てるには時間がかかるため、専門技能を有している外部人材の登用をもっと進めるべき。

○育休の対象となる子を小学生まで拡充したかったが、国家公務員共済制度との関係から断念せざるを得なかった。

○退職金が国家公務員であったときの退職金額になっているため、思い切った人事戦略が打てない。

○以前より人数が減っていることもあり、国際交流や評価活動など新たな業務につい
ては、特に教員と職員が協力しないと物事が進まず、結果として連携強化された。

○人員削減のなか、ポストの継続的確保の必要性を検証することが増え、改めて業務を捉え直す良い機会となっている。

○研修への出席率は高い。法人化前から在職する職員の意識改革を目指した研修を開催している。

○法人化後、若手の教員の中でFD等を通して改善意欲の高い教員が増えた。

○競争的資金次第となる任期付教員の立場の不安定さを感じる。じっくり腰をすえた研究に取りかかりにくい。

〇人件費削減や再雇用の問題もあり、若手の長期採用ポストが減っている。

○研究者の常勤ポストが限られているため、優秀な日本人の若手研究者が海外研究機関から日本に戻って来られないケースが生じている。

○博士後のキャリアが不明なため、諦める学生が多い。若手の長期採用ポストが必要。

○競争的資金で特任教授を雇っても、じっくり組織のことを考えることは困難。基盤的経費を充実させることが必要。

○人件費削減に伴い、職員の人数を削っているが、職員の仕事を教員が担うこととなり、教員の業務負担が大きくなっている。

〇若手職員が私学に流れてしまう傾向がある。

○人件費削減に伴い、図書館職員も削減され、非常勤職員を採用しているため、専門性を有しながら継続的に業務に従事できる者が減っている。

〇人件費削減について、削ることができない技術職員の人件費も対象に含まれているため、事務職員の削減で対応せざるを得ない。

○研究設備の共同利用は、研究を効果的・効率的に進める上で有効であるが、その設備利用等に関係する技術職員の育成と確保が課題となっている。

○異動官職はパイプ役になっている。知識・ネットワークが幅広く、学内の生え抜きスタッフのみならず、違う空気が入ることは大変良い。

○他大学と良い部分を補完し合いながら大学運営を向上させる意味において、人事交流は必要。

○法人化以降、他法人との人事交流が減少している。切磋琢磨するためにも他法人との人事交流はもっと増やして欲しい。

〇異動官職は共通認識が図れた時期に転出するということがあり残念。

## （5） 財務会計等関係

○渡し切りの運営費交付金となり使途の縛りがなくなったため、予算執行が弾力化したことにより、旅費などの使い勝手が良くなった。

〇翌年度への繰越が可能になり、年度を越えた計画的執行が出来るようになった。

学長裁量経費、部局長裁量経費の積極的活用により、一律の配分ではなく、若手支援など必要なところにより予算が投じられている。

〇年度末に各学部の資金を本部に戻して、緊急的な整備にあてるようにでき、機動性が高まった。
○学内の資金配分のルールや研究室への配分額等は担当教授以外はよく把握されていない。

○附属病院において過誤納があった場合に、返還に4カ月も5カ月もかかっていたが、1週間、遅くとも1ヶ月で返せるようになったのは大きな利点。診断書料金等も病院独自に判断できるようになり、スピードが上がった。

○国立大学法人制度は財政面の十分な支援があれば上手くいく。予算は少なくとも現状維持としてほしい。

○施設の減価償却、退職金等の積立ができない仕組みとなっているが、真の経営体を目指すためにはこれらの仕組みが不可欠。

○中期目標期間の予算の繰越については、原則認められるべき。各大学の努力の結果であり、国庫に返納するのはおかしい。

〇会計基準が理解しにくい。

〇様々な基金を作りやすくするような仕組みが必要。

○政府調達について、政府全体でも何件あるか疑問。当大学では1件も海外からの応札はない。制度として形骸化しているが、事務負担は非常に重く、調達期間も長くなる。

〇会計検査院の検査について、法人化して大学の裁量が拡大したのだからもう少し配慮してほしい。

○法人化前の附属病院施設整備のための借入金債務が法人化後も引継がれており、診療に目を向けた病院運営を迫られてしまう。

○運営費交付金の減も学内にムチを入れるという意味で刺激にはなったがそろそろ限界。

○基盤的経費を確保しない点は問題。单科大学では競争的資金が取れないなどの問題もある。大学の規模に応じた運営費交付金の配分への配慮などがあってもいい。

○法人化により日常的な教育研究に使える予算が大きく減らされた。

○競争的資金は目的外使用が厳しく、基盤的経費の代わりになりえない。例えばスペースの確保、横断的な人の採用など、資金の取得で増えた業務に対応するため、基盤的経費にしわ寄せがいく悪循環となっている。競争的資金の弾力化を進めて欲しい。

○外部資金の獲得については、総合大学であれば学内で連携して申請できるが、地方の小規模大学では厳しい。

○競争的資金を取得すると、その分業務が増え、本来業務に影響を及ぼしている。

〇目的積立金、寄付金などの資金で施設整備ができる点はメリット。

○剩余金の繰越制度を活用し、学生宿舍等学生向けの施設整備に対する重点投資が可能となった。

○施設整備については財源が不足しており、自己財源を考えたいが、減価償却引当もできないなどの課題がある。

○運営費交付金の短期運用で年間4～5千万の自己収入をあげている。

○法人化により、大学の裁量で駐車料収入をトイレ等の修繕に充てることができるようになった。
○法人化後、外部資金を積極的に獲得する取り組みがなされており、競争意識も高まっている。

〇寄付などで集めた資金の運用をもう少し自由にしてほしい。

○出資について、障がい者雇用、施設整備メンテナンス、HPの作成、バックオフィス業務等にも行えるようにしてほしい。

○自治体からの寄附には要件等が緩和されたとはいえ、依然として総務省との協議を要するため、多くの自治体が及び腰。

○職員レベルにまでコスト意識がでてきたのが大きな変化。厳しくなったという印象はあったが、どうすれば効率化できるかということを大学全体で考えている。

○外注できるものについては積極的に行っているし、一括契約、複数年契約などを行い経費節減に努めている。

○経営効率を高める状況に追い込まれたことが、無駄をなくす意識の向上につながっている。

○管理経費、一般経費で節減した経費を教育研究に回すようになった。

○法人化前は各図書館が図書を購入していたが、共同購入し、値引きしてもらっている。図書館経由でない図書も、集中化して値下げを求めるようにしている。

○外注業者の質が低下しており、結局は病院でフォローしなければならず、負担が大きい。業者側に対策を求めても、地方の業者数は限られ、足下を見られる。

## （6） 中期目標・計画、評価関係

○主体的・効率的な運営のための目標・計画の設定、業務の実施、第三者による事後の評価、評価を踏まえた見直しというサイクルが認識されている。

○評価制度の導入は自らの活動を振り返る良い機会となり、毎年の改善状況を意識するようになった。

○評価制度は、労力や時間等かなりの負担があるものの、教職員の意識改革につながったことは間違いない。

○評価の影響により、個々の教員のスキルが上がっている。教育研究のクオリティ維持にも必要。

○評価制度は、教員の意識改革につながっているだけではなく、中期目標達成に向け自発的な改革、自分たちに欠落している観点の改善方策が見えやすくなった。

○現在の評価システムでは、高い目標を掲げ、評価が悪いと運営費交付金の削減につながるため、大学は低い目標を掲げることとなってしまう。弱点を目標として掲げ、努力することが一番重要。

○評価の簡素化や負担減を検討すべきであり、認証評価と法人評価のような評価の重複は改善の余地がある。

○教育を評価するのは難しい。毎年度評価を行うのではなく、社会からの評価に任せる、評価期間を延ばすなどすべきではないか。

○評価に対する重要性は理解できるが、一つの文章を記載するだけでも、委員会における様々な議論が必要で、さらに膨大なバックデータの作成もあり、担当教員の業
務負荷が相当ある。

〇真面目で熱心な教員に業務が集中している。

〇教員養成大学、単科大学などの特性に応じた評価項目を検討することが必要。

○中期目標・計画に関する会議など、会議数は以前より確実に増えている。

○中期計画における中期目標期間を通した収支計画については、国の単年度予算の下では、必要性を感じない。

○評価指標として論文の引用回数や受賞歴等の数値化できるものが使われているが、それができないものもあり、評価の在り方に疑問がある。

○中期目標や中期計画が日々変わりゆく大学情勢に関係なく、6年間変更できないというのは大学運営上の弊害。
## Ⅳ．全国立大学法人への意見聴取の概要

### 1. 意見聴取対象

全国立大学法人等90法人

### 2. 主な意見

## （1） 教育研究等関係

①教育研究・学生サービスの状況

学生の授業アンケート結果に基づきFD研修会を実施し、必要に応じて評価の高い教員による講義方法等の説明を行うなど、教育の充実と実質化を図っている。

○運営費交付金における特別教育研究経費により、競争的資金には馴染まない又は財源として不足をきたす教育改革プロジェクトの推進が可能となり、新しい教育課程開発や新教育システムの立ち上げに極めて有効に機能した。

○各種教育関係GPとその後継事業が相次いで実施されたことにより、研究から教育重視へと教職員の意識改革が進んだ。

○法人独自の判断で学内組織の設置等も可能となったことで、学内横断的な研究組織の設置や、大学の方針に沿った重点的な教育研究支援の実施など、時代や地域のニーズに迅速に対応ができるようになった。

○法人化後の教職員の意識改革を基礎として、高校生に分かり易い入試広報活動の展開が図られた。

○運営費交付金の配分が伸び悩む中で、研究費は科研費等の外部資金により獲得するという意識や産学連携に対する認識が向上している。

○産学官連携に関する窓口の一本化に伴い、企業との共同研究、受託研究が大幅に増加するとともに、特許出願件数、技術移転件数も増加した。

○法人化により重要性が認識された知的財産管理に関して、知的財産本部整備事業及びポスト知財の事業採択により、知的財産に関する体制の整備、維持が図られた。

○自律的な予算執行が可能となり、新たな奨学制度の導入や授業料免除枠の拡大が可能となった。

○奨学金制度の導入や学生相談窓口の充実、キャリア・サポートセンターの整備、目的積立金を活用した学習サービス施設、課外活動施設の整備など、学生支援のための取り組みが進んだ。

大学共同利用機関法人においては、機構内の機関間連携により新たな学問分野の創成や分野の融合等を目指した新しい共同研究が活発に行われるようになった。

○法人化後、大学教員（研究者）がかかわる管理運営業務は増加の一途を進っており、研究に費やす時間が確保できない。

○評価を意識し、短期に成果の出やすい研究や社会から注目される応用研究に重点がおかれ、大学が最も重要な役割を果たしてきた基礎研究への資源配分が軽視されている。

○家庭の経済状況、経歴や考え方の異なる多様な学生が入学していることから、授業
料免除枠の拡大、給付型奨学金の導入を含む奨学金の充実、学生の自立を促し就業力を育む教育・指導など、きめ細かな学生支援が必要。

○経済情勢等を踏まえ、博士後期課程の学生に対して、経済的支援を含め、多方面からの支援を検討する必要がある。

○学生の実員を定員の110％以内に押さえる定員超過抑制措置は、進路選択を誤った学生を救济する方策としての転学部、転学科（転課程）や、編入学を推進する立場と相容れない側面があり、定員超過の理由如何によっては緩和措置も必要。

○電子ジャーナルについては購読料が年々増加し購読が困難になっている。

○産学官連携の推進が図られ、特許出願件数も増加している反面、諸経費も増加しているため、再度、特許料等の減免制度導入が必要。

○法人化により、中期目標期間の枠で法人が運営されることから、数年で成果をあげる意識は向上した反面、長期的な研究への取組みが困難になっている。

○海外拠点及び国際企画推進本部の設置、サポートオフィスの設置等を行った。

## ②地域貢献·社会貢献

○地域の知的拠点として、地域産業・自治体との連携による技術交流等の推進、産学官連携の共同研究や共同事業、リカレント教育や障がい者教育の支援など様々な地域貢献に係る取り組みが推進された。

○法人化により研究支援制度が見直され、多くの地域課題研究に係る経費を獲得したことにより、地域連携の強化が図られた。

〇大学が寄付金を募ることができ、寄付金をベースにした社会貢献が可能になった。

○大学が社会組織の一員であるとの自覚や責任が強く認識されるようになり、教職員が地域連携、産学連携等を通して積極的な協力関係を築き、社会貢献活動により一層取り組むようになった。

○地方自治体から国立大学等への寄付制限が大幅に緩和され、自治体が保有する土地・建物の無償譲渡や国立大学への助成などが認められることとなった。

○地方自治体や地域の企業との連携体制の整備が進み、連携事業数が増加し、地域への貢献度が増した。

○教員、事務職員ともに、各種社会貢献に係る業務量が著しく増大したため、日常的な教育研究活動に支障が出ている。

○社会との連携課題が多様であり、外部との継続的な協力関係を維持するにはコーディネータ的役割の人材や課題に直接対応する実施協力者及び対応するスタッフの充実が必要。

○地方自治体との連携協定による事業を展開するに当たり、地方自治体からの寄付金（助成金的なものとして）を受け入れる際の制限と手続きの緩和が必要である。

## （2） 管理運營組織等関係

学長、役員会、学長・副学長会議によるマネジメントを通じて、従来の学部、教授会自治を基本とする大学運営から、学長のリーダシップによる運営へと転換できた。
○教授会の機能が主として教学の面に限定されたことにより、学長の意思決定が迅速にできるようになった。

○経営協議会のほか、学外有識者等から組織・運営に関して幅広い観点から助言を得る「アドバイザリー会議」や、「総長懇話会」を開催し、得られた助言を今後の大学運営に反映させている。

○法人としての社会への説明責任や情報公開への適切な対応を含め、大学全体の危機管理意識が高まり、防災・防疫に加え、リーガルリスクマネジメントを行うマネジメントセンターを設置するなど、危機管理体制の整備が進んだ。

○全学的な課題に対応するため、特定課題対応組織（評価室、地域連携室、外部資金戦略推進室、男女共同参画推進室等）を組織し、教職員が一体となった取組が進んだ。

○研究の進展状況等により組織改編や人的配置を自主的な判断で柔軟かつ機動的に行えるようになった。

○役員会委員とその他の構成員の意識の乖離を縮めるため、学内情報を共有して共通認識を深めるなど、一層のガバナンスの充実を図ることが必要。

〇チェックアンドバランスについては、今後の制度設計上の課題。

○法人化により課題が山積しており、現行の理事数では、適正に処理することが困難な状況となっており、理事数の増を願う。

トップマネジメントを強化した結果、管理職の業務負担が増える傾向にある。

○外部有識者を非常勤理事として任命したほか、経営協議会学外委員等の外部有識者の意見を運営改善に活用した。

○定期的・計画的に大学の全ての業務について監査が行われ、結果のフィードバック・改善活動への反映・改善状況のフォローアップまで、一連のサイクルが定着した。

○単科大学においては、教授会と教育研究評議会の構成員が重複していることから、同一の案件を同一の出席者に再度附議することとなり、形骸化している側面もある。

○部局長は、事実上部局での選挙で選ばれるため、教育研究評議会等の場で部局の利益代表の立場に終始することがあり、必ずしも学長の意向が反映されない場面がある。

○法人化後、「監査法人による監査」、「競争的資金獲得による競争的資金の種類毎の額の確定調査」等、資金ごとに監査が多様化し、業務量が増大している。

全学的委員会を見直し、委員会数を73から15に整理した。また、教育研究評議会について、学部選出委員を2人から1人とし、意思決定のスピードアップを図った。

○旧省令施設や研究所の設置・改廃が大学の裁量に任されることになり、柔軟で迅速な組織改編が可能となった。また、講座・学科目制の廃止により、柔軟な教員組織の編成が可能となった。

〇事務系組織をグループ化することにより業務が平準化した。

○法人化により増加した計画の作成、評価への対応、財務諸表の作成、各種調査・届出書類の作成、競争的資金・外部資金獲得のための申請・会計処理、勤務時間等の管理などに対応できる更なる事務組織の見直し、改善が引き続き必要。
## （3） 人事関係

○外部資金を活用して雇用する特任教員、診療助教等の給与を、月額制、年俸制として決定できるようになった。

○教職員定員の一定割合を学長運用枠として確保し、その一部を教育研究部門に対して戦略的に配置することが可能となった。

○定員による人員管理が廃され、弾力的な予算執行が可能となったため、定員ではなく、職種に応じたポイントによる新たな人員（人件費）管理方式を導入した。

○育児や介護を行っている職員が働きやすくなるよう、休暇・休業制度などについて、適用範囲等を国家公務員や民間労働者のものより拡大し充実させた。

事務職員の昇進について、課長、事務長及び課長補佐等には、学内公募制や登用試験による選考の導入など、昇進制度の可視化を図った。

総長直轄の「男女共同参画室」を設置し、仕事と子育ての両立支援、女性教員の参画及び女子学生を増やすための取り組みを推進している。

○従来、大学教授が兼務していた附属学校園の校（園）長について、専任制を導入し、校長のリーダーシップによる学校運営を実現した。

○多様な教員人事制度を整備し、国内外の研究者・行政官・実務家など研究分野、職業経歴などにおいて多種多様な教員の人材構成を維持することに取り組んでいる。

〇テニュアトラック制の導入、附属病院の診療スタッフの充実などが図られた。

○教員の採用・昇任に関して、4項目（教育活動、研究活動、社会貢献活動、大学運営への貢献）を適切に評価する人事評価システムを構築し、実施した。

O教員の専門的知識等を社会に還元する趣旨から、公益性の高いもの等については兼業の許可基準を緩和し、手続を簡略化した。

○教員の公募制・任期制の導入・拡大が行われるようになった。

○勤務の実態にあわせて、大学教員には「裁量労働制」を、附属学校教員には「1年単位の変形労働時間制」を導入できるようになった。

○柔軟で多様な人事制度が導入されたが、給与制度、退職手当等については、依然として制度的制約があり、更なる進展の妨げとなっている。

○組合交渉を経て就業規則等の改正等を行っているが、人事面において大学間に差が現われ、対応が難しくなっている。

○退職手当額の算定方法が国の基準に準拠しているため、その基礎となる給与の決定においても、人事院規則等に準拠せざるを得ず、給与制度の抜本的な改革が困難。

大学経営を担う職員の資質向上が一層強く求められており、教員と協働する専門性の高い職員の育成に向けてSDの推進が必要である。

○労働安全衛生法により、事業場ごとに、総括安全衛生管理者・衛生管理者・産業医等の配置が義務づけられているが、職員数の少ない事業場においては資格を有する職員を配置することが難しい。

○法定雇用数算出における除外率（軽減措置）の拡大や、外部委託事業者に雇用されている障がい者も法定雇用数に加算できるよう要望したい。