Silviase/jgov_v1.4_full_ann huggingface dataset:
時刻	名前	コメント
発散と収束をどのように組み合わせるのか、それから共感と相互理解というのを
どのようにその中に織り込んでいくのかということを設計する。
0:49:02	そして、最後にいよいよ、その思考の発散や収束、相互理解、共感というのをどのような手法、例えばブレーンストーミングであればブレーンストーミング、他の
プロトタイビングであればブロトタイビング、どのような手法を用いてそれを実現するかと。で、必要に応じては、新しい手法を作る、既存の手法を改廃するというようなことをやって、ワークショップのデザインをしていくというふうに考えています。
0:49:22	これを、先ほどの発散、収束の絵でご説明しますと、これがデザイン結果になります。デザイン結果に到達するステップを、四つステップを刻んでいくんですが、まずは目的ですね。イノベーティブなアイデア群というのを、仮にこの例では目的にしてますが、ワークショップの目的を考えて、その目的へどのように進むのかという思考のマイルストーンという言い方ができると思いますが、これを考えていくと。で、そのマイルストーンに向かって、思考の発散、収束、相互理解、共感というのをどのように組み合わせると良いのかということを考えて、そして、それをどの手段で、どの、例えばブレーンストーミングで発散しよう、別の強制連想法の手段で発散しようというふうなことを、例えば考えていく。
0:49:49	ただ、ここまできれいにスッと設計できるというわけではなくて、これを反覆しながらデザインするというのがわれわれも現状行っていることであります。目的を設定して、例えばスップ3ぐらいまで、思考の収束と発散の組み合わせを考えるというところまでいくんですが、いやいや、これではちょっとうまくいかないなと尋ってみて、例えばやり直すとかですね。やはり一番多いのは、この目的を決めて、一通り設計をしてみるんだけれども、ちょっとこれではワークショップが例えば時間にはまらないとか、このワークショップはちょっと複雑過ぎるなということであれば、目的を二つに分けて2回のワークショップに作り直すとか、こういうようなことを反覆しながらデザインしていくということが、われわれが狙っていることであります。そして、このように仕組みが整理ができるということから、実はワークショップの評価も可能になってくると考えております。ワークショップの評価、今度下から順番に評価をしていくと、まず、手段レイヤー。手段の実施を評価をしてまいります。基本的にはすべてのレイヤーで、客観評価とそれから主観評価。主観評価というのは、アンケートやインタビューと、こういったものを参加した方に実施をするということになりますが、客観評価というのは、きょう冒頭に白坂のほうから説明しましたが、きょうボイスレコーダー、それからビデオカメラ、それから観察がメモを取っているんですけれども、このように、極力…観察者の主観というのは必ず入ってしまうわけですが、極力客観的に、皆さんと、そのグループのアクティビティの様子を評価をしていくということを考えております。例えばブレーンストーミングですと、じゃあブレーンストーミングを実際に5人が10分間行って、200枚出てますねと。で、5人が1人何枚ずつぐらい出していて、皆さんうまくやれてますということを例えば評価をしていくということになります。そんなに同じように、客観評価と主観評価を方法論レイヤーにも行っております。で、ここで、例えばブレーンストーミングの例を続けますと、ブレーンストーミングは成功してると。5人が200枚のポストイットを貼っていると。ただ、この方法論レイヤーの思考の発散をもし仮に目的としたブレーンストーミングだったとした場合に、ブレーンストーミングは成功しているけれども、方法論レイヤーの思考の発散で実はうまくいってないねという評価があり得るということを、ちょっとだけ例に取って説明したいと思います。ブレーンストーミングで200枚は出てるんだけども、この200枚を見ていくと、よく見ていくと、実は普通に議論していてもこれはほとんど出るアイデアばかりだねと。そうすると、十分に思考が発散していないと言うことができるわけです。そうすると、ブレーンストーミングそのもののインストラクション、指示はうまくいってるんだけれども、思考の発散がうまくいってないということは、じゃあもしかしてお題が悪いんだと。そもそもお題が悪いのかもしれないし、集まったメンバーや、そのメンバー構成に少し問題があるのかもしれないというように、問題を切り分けて修正をかけていくことができるということを狙っております。そして最後に、手段でブレーンストーミングやブロトタイピング、個別のそれぞれはうまくいっていると。そして、方法論レイヤー、思考の発散や収束、相互理解、共感というのもうまくいったと。で、ワークショップ自体は非常に盛り上がったと。じゃあめでたしめでたしかというと、実はそうではなくて。最後に、ではそのワークショップがそもそも持っていた目的は達達できたのかどうかということを評価する必要があると。ここまで来て初めて、じゃあもともとの目的に合ったアウトプット、またはその経過というのが得られたのかということを、客観的、主観的、それぞれに確認をしようと。
0:52:54	このように、分解して整理をしていったことで、まずデザインが、かなり今は属人的なデザインというのがいろいろなワークショップで行われているんですけれども、ある程度、がんじがらめにしてるつもりではないんですが、考え方を整理してデザインが属人的ではなく、システマチックにできるようになってくると。そして、実施をして、その後ここが非常に重要で、自分たちのやったワークショップを評価をすることができる。その評価をもとに、またデザインをし直す、修正するということもできますし、これは自分たちの中で反覆していくこともさることながら、今回30大学で全く同じような取り組みをされていて、われわれきょう広島大学で10校目か11校目ぐらいになります。で、他にもこれから訪ねる大学も合わせると、恐らくわれわれ30大学中の17、18校とお話をさせていただいてるんですが、こういった考え方によって整理されたワークショップ、または自分たちのワークショップをこういうような考え方で振り返ることで、30校の間でもう少し有効な、もう少し効率的な、ワークショップがどうだったのかという情報交換ができるのではないかなと思っています。今、ワークショップの情報交換どのように行われているかというと、「ワークショップやりました」「どうだった？」「結構盛り上がった」か、「いやー、大変
時刻	名前	コメント
だった」かの、大体このどちらかになってしまうので、もう少しそこを有機的な情報交換をしながら、お互いにノウハウを蓄積する、共有するということができるというのを狙っております。
0:54:51	先ほど来見せておりますワークショップの例は、非常に大きな設計の例なんですけれども、当然ワークショップのデザインには多様な例があります。非常に短い、プレーンストーミングと親和図法という非常にオーソドックスなものを組み合わせたものも当然ありますし、例えばこのように、思考の発散と収束をちょっといびつな形で組み合わせていくということも十分考えられます。ですので、ワークショップのやり方、ワークショップのデザインがこうでなければいけないということを言っているわけではなくて、ここに自由度はたくさんあると。ここに自由度はたくさんあるんだけど、同じ考え方で整理をして、同じ考え方で評価をしていくことによって、さまざまな、どんな目的や対象や参加者だったとしても、そこの情報交換がスムーズにできるようになる、自分たちがノウハウを蓄積していくことができるというのを狙っているという例で、ちょっとまた全然違うワークショップのデザインですが、最後にお見せしたということになります。
0:55:40	重複になりますが、われわれ考えているイノベーション対話ツールの範囲というと、きょう1日のワークショップだけではなくて、複数のワークショップ、そして非常に大事なのは、実はワークショップとワークショップの間ですね。このギャップの部分で、じゃあ次のイノベーション創出アクティビティに向けて、このワークショップの結果から何ができるか。また、この間で得られたことを次のワークショップにどうつなげていけるかと。この部分に関しても、われわれイノベーション対話ツールの中に、ある程度共有できる情報というのを書いていきたいというように考えております。実はわれわれ、去年来、この一般公開講座などを含めて、のべ6000人ぐらいを対象にワークショップをやってます。これ、われわれの授業を抜いて6000人程度。企業の研修ですとか企業のプロジェクト、一般公開講座などを合わせると6000人ぐらい。ワークショップそう時間で言うと約400時間を超えてワークショップをやってきた知見を、こういった形にまとめていって、具体的な成果物の形としては、ガイドブックという形と、それからテンプレート、そしてワークショップデザイン支援ツールとしてのカードタイプのものというのも。皆さんご興味あれば、後でどういった形のものかというのは皆さんに、きょうあるドラフト版でよろしければご覧いただけるように準備はしておりますので、お声掛けください。最後に、もう一度二つぐらいビデオを見ていただきたいんですけれども。先ほど冒頭に紹介した、この、じゃあ多様性を生かしたワークショップというのが、どんなアウトブットというか、どんな方向性へ向かっていくと、われわれは、ああ、イノベーティブだなと思ってるかというのをぜひ紹介したくて。これも、ある目的に向かうのに、いわゆる正攻法ではない、あ、そうか、そういう方法もあるんだという方法を探った、非常にイノベーティブだなと思っている例ですので、ご紹介したいと思います。
0:56:56	これも、フォルクスワーゲンの先ほどのファンセオリーというシリーズなんですけれども、見ていただいて分かるように、どうやった多くの人をエスカレーターではなくて階段を上らせることができるかという話なんです。私はメーカーに勤めてましたので、よくメーカー、こちらのきょうのいらっしゃった皆さんも見たことがある方いらっしゃると思うんですけれども、例えば会社に行くと、ツーアップスリーダウンという標語が貼ってあるんですね。2階以上上がるときはエレベーターに乗りましょうと。3階以上下がるときはエレベーターにして、あとは健康のためにも省エネのためにも歩きましょうみたいな標語が掲げてあるんですけど、誰もそんなの守ってないですよね。だから、これやれば、きっと多くの人が守って、実際にあのように、一過性かもしれないんですけれども、多くの人の行動パターンを、ある目的に向かって変えることができると思うことを、これをフォルクスワーゲンがやってると。このポイントは、何でフォルクスワーゲンがこんなことをしてるか。ただ面白いからやってるかというとそうではなくて。実はこれ、フォルクスワーゲンは、後部座席の子どものシートベルト装着率を上げるために、何か工夫ができるんじゃないかというような一環で、このファンセオリーというようなことを考えていると。何か、こういう仕掛けがあったら子どもが喜んでシートベルトを着けるんじゃないか、こんなことを考えて彼らはやっているそうです。これも、正攻法、いわゆるシートベルトを着けましょう、階段を上りましょうと標語を掲げ声高に叫ぶということではなくて、面白い、楽しいというエッセンスをそこにほんのちょっと入れてあげれば、こういうふりに行動パターンが変えられるんじゃないかというインサイトをつかんで、彼らはこういうことをやっているという例かなと思います。
1:01:07	こちらは、イノベーティブに考えた結果というのの例かなと思って紹介しているんですけれども、次は、実際にイノベーティブな考えの結果が、実際にイノベーティブにつながっているという例をちょっと紹介したいなと思います。こちら全編英語の説明、ちょっと日本語のものがなかなかなくて探せなかったので、簡単に少しだけ説明しますと、これ、ヘルプ・レメディーズというアメリカのバンドエイドを作っている小さな会社です。ベンチャーのような小さな会社なんですけれども。そこが、骨随ドナー登録というのがなかなか増えないと言われておりまして、この骨随ドナー登録を爆発的に増やすということに、技術革新なんか一個もなくてもそれを成功させたという、非常にイノベーティブに考えて、イノベーティンにつながった例だなと思っていますので、これをご紹介。
1:05:13	ということで、見ていただいて分かるように、バンドエイドの箱の反対側に、ほんのちょっとだけ血が出たときにすぐく綿棒を付けて、それで簡単に登録ができると。売り上げも数カ月で1900倍になりまして、その後実際にドナー登録数がアメリカで3倍になったということです。なので、当然正攻法としては、広島駅の前で、骨随ドナー登録お願いしますと、寒い冬にこれから1カ月ぐらい立つということも可能なんですけれども、もちろんそういう正攻法も大事なんですけれども、ほんの少し、
時刻	名前	コメント
ほとんどNDA案件になってしまうので、なかなか外に公開するという形じゃないので、数がちょっとどれぐらいあるのかっていうのは、正直、すいません、分からないところです。

1:12:45	ただ、多分やり方がこういった系統的ではなくて、出てきたっていう感じだと思います。われわれ自動車メーカーさん、家電メーカーさん、ほとんど全社さんと付き合わせていただいていますが、どちらかというと、今までは、やったらうまく出てきたときにそれを拾い上げたというのです。これがないと出ないわけではないんです。これがなくても当然出るんですけど、われわれは、よりこれが出る確率を上げていくと。狙って出していくと言ったほうがいいかもしれませんが。そういったのをやろうとしている活動ですので、なくてももちろん出る例はたくさんあると思います。そういった意味では、そういったのが出る例というのであると、かなりそれなりに出ると思いますが、それを系統的にというか、狙っていくかどうかのところの違いだと思います。

1:13:25	後ろに、われわれが実際に、ちょっと会社名は伏せてあるんですけれども、いろいろイノベーション創出支援ということで取り組んでいる、なんかちょっとまとめたものをA3の紙にしておりますので、それを見ていただくと、どういう企業体やどういう業種で、どんな取り組みをされているかというのが、少し抜枠ですけれどもご紹介しておりますので、もしろしければそちらお持ちください。その他いかがでしょうか。またこの後も、適宜ご質問いただければと思いますので、それでは、10分間ほど休憩にさせていただいて、また10分後にこちらにお戻りいただければと思います。どうもありがとうございました。
### 2. 東京農工大学 第0回ワークショップ

「思考の発散から新たな連想の貴店を創出し新しいアイディアを作る」

開催日時：2013年12月13日（金）13:00-17:00

開催場所：東京農工大小金井キャンパス

参加人数：___ 25名

慶應WITHメンバー：富田欣和(SDM特任講師)+研究員3名・補助員1名（計5名）

时刻	名前	コメント
0:06:08	富田	こんにちは。
スライドが映らないことよりも、三浦さんがうちの研究科の名前を忘れていたということがショックです。
慶應義塾大学大学院システムデザイン・マネジメント研究科からまいりました富田と申します。よろしくお願いします。
後でちょっと、われわれ自己紹介をさせていただきますが、先ほど三浦さんおっしゃったように、周りでうちの研究科の研究員もしくは学生が、イノベーション対話促進プログラムの、皆さんは促進プログラム、これを使ってどうするかということを、農工大さんの皆さんが受託されてやってんですけど、私はそのツールの開発ということを受託している者で、ツール開発に生かすためにちょっと記録を取らせていただいてます。
で、写真等を結構近くに行って、パシャッと撮ったりとか、あとボードを持って皆さんの周りをウロウロするんですけど、決して皆さんのアイデアを評価してるわけじゃないので。
聞いてないねえとか書いてないので。
皆さんがどういう考え方をして、どうプロセスを進んで、われわれのツールのインストラクションが、もうちょっとこうしたらいいんじゃないかとか、ここの説明もっと厚くしたらいいんじゃないか、そういうために使わせてただきますので、決して皆さんの創造性を評価してないっていいうことで温かい目で。
きょうは4人来てますので、よろしくお願い致します。
ぐ、平速でりりり、ちょっと夜で紹介がいで明はしまりか、ふりちょっとぐともを見いりたいんじゃないかとか。
これは見たことある方もいらっしゃるかもしれませんが、ちょっと。
私たちが考えているイノベーティブに考えるっていうことの、最初のきっかけとして非常に面白いなあと思っているビデオなので、ちょっとご覧ください。

0:09:04	というビデオなんですけど、これフォルクスワーゲンが作ったビデオなんです。
で、けしてフォルクスワーゲンが面白ビデオを作ってYouTubeに投稿して何か楽しんでもらおうというだけではなくて、これ聞いた話によりますと、こういうことを考える。
何って、彼は何のためにこういうこと考えてるかっていうと、このファンセオリーっていう、彼は呼び方してるんですけど、例えばこういうのを、子どものシートベルトの装着率を上げるために使えないか。
どういうことかというと、子どもにシートベルトを付けてねって言っても付けないじゃないですか。
で、お母さんが無理やりガシャッとか付けて、おとなししなさいみたいな感じにしているだけじゃなくて、子どもたちが楽しみ、Funというものを付け加えることによって、自発的に何か望ましい行動をするということに何か使えないかな、ということで、彼らはこういうことを研究しているんです。
で、後半にもう一つ、同じフォルクスワーゲンのファンセオリーのビデオをお見せしますが、基本は見てのとおり、多分、あれの、ヒューって落ちて、ドーンって鳴るやって、多分技術としてはローテクもローテクで、おそらくドン・キホーテに行って、全て道具がそうぶらいの感じのもんだと思うんですけど、ただ、行動としては、もう倍近く、倍ぐらいごみがたくさん集まるっていう大きな変容を起こしている。
0:10:18	でシーズニンスとかを活かしたがら何かをしていくときに、ちょっとこの角度の違った考え方に光を当てると、今まで何てことなかったものが、すごくなんか受人らかれたりするんじゃないか。
これはイノベーションの例じゃなくて、イノベーティブに考えるということの一つの切り口として、ちょっとご紹介をさせていただきました。
基本はこういう形で、「シンキング・アウトサイド・ザ・ボックス」で、よくいいますけど、箱の外出て考えましょう、いうことが基本的に私たちの考え方になってます。
ここで、イノベーティブシンキングって書いてあるんで、これ誤解を受けるんですけど、イノベーションの起こし方を今回皆さんにお伝えするつもりは毛頭ないです。
「イノベーションを起こす方法を皆さんに教えます」と言ったとしたら、多分私は大学を辞めて違うことしてると思うんです。
「イノベーションを起こします。はい、以上です」とかっていう話してたと思うんですけど、イノベーションを起こせるかどうかっていうのは保証はできないけど、イノベーティブに考えるってことはできると思うんです。
イノベーティブに考えた結果、イノベーション、今まで人が考えてなかったサービスプロダクトを起こしたっていうことにつながるんじゃないか。
私たちはそう考えております。
きょう、教員は私富田です。あとは研究員渡辺。
で、主に内容に関しては私と渡辺のほうで進めさせていただきます。
私もともと、今もそうなんですけど、半分以上民間に行っておりまして、コンサルティングをやっております。
今は、このイノベーティブシンキングみたいなものを活用しながら、大学さんもそうですけど、民間の会社さんで、イノベーション創出支援みたいなものをやっております。
慶應のほうでは、社会システムデザイン、世の中どうやってつくっていくっていう話を研究してたりとか、その関係でイノベーション戦略の組織デザインもやっております。
授業としても、ちょっと後でご紹介しますけど、デザインプロジェクトという、そのプロジェクトベースドラニング、きょう皆さんに体験していただく、こういうワークショップみたいなものを使いながら一つ何かを生み出していこう、プロジェクトベースで生み出していこうという授業の担当チームに。
あとは起こすほうの起業ですね。アントレプレナー・デザイン。
みたいなことをやって、SDMジョブっていうのはその研究がコアになるコア科目で、システムズエンジニアリングっていうことを学問基盤にしているもので、そのシステムズエンジニアリングの授業も担当しています。
で、MBA、来年度から授業を持つことになっておりますので、どちらかというとビジネスよりの人間だということを頭に入れていていただければよろしいかと。
最初サラッと。こういうところから来ました。三浦さん、大丈夫ですか？覚えてください。
よくいろんなときに来ていただいてるんで、すごく仲良しんですけど、日吉の駅前にこういう建物があって、こん中に入ってます。
慶應のビジネススクール、有名なビジネススクールですね。
時刻	名前	コメント
慶應ビジネススクール、慶應メディアデザインでいうその2つの独立大学院が大学院専門の建物中で、その3つの大学院が入っている中でわれわれは、この辺りに居るていう感じですね。で、やると。
なんでやってるかっていうと、簡単に言うと、こういう最近何か存在が止めなく複雑多様かつよく分からなくなってて、1人の人だけじゃどうにも解決できないねっていうことがたくさんあるようだけど。
で、これを解決するにはどうすればいいんだろうかっていうことでできたっていう、2008年に。
そもそも2008年なんで、大学院なんでいうのはたくさんもうできてますし、慶應だってもう何十も大学院がある中で、新しい大学院を作った理由っていうのが、先ほどの、今の世の中の問題っていうのは、複雑多様大規模になりすぎていて、一つの専門領域を深掘りするだけじゃ対処できなくなってきたと。
複数の専門家が共同作業をすることによって事に当たらないと、解決できない問題が増えてきたねっていうことで新設されました。
なので、何らかの専門性を有する者への教育なんです。
これから専門性を身に付けていくというよりも、いろんな専門家の人たちが集まって、専門家同士がコラボレーションをして生み出していたためのことを学ぶんです。
なので、専門領域を持っていることが前提なので、過半数は社会人。大体7割ぐらいです。
で、3割は学部を卒業してそのまま来てる学生が居まります。
それはなぜかというと、後でご説明しますが、多様性ってやっています。
大人ばかか集まったら、大人ばかかりの授業になると、コミュニティになっちゃって、あえてそこで何も知らないっていうか、社会に出たことがないということのアドバンテージを持っている学生さんを3割入れて、薄汚れてしまった社会人の人を混ぜて、中和して何かを生み出そうと、みたいなことをしてるわけ。
その中で、新卒と社会人学生のその比率をコントロールして入試をしてるわけではないんですけど、結果的に7:3とか6:4ぐらいに収まる。
で、どういうううに統合って言ってますんで、融合っていうのは統合です。
単純に文系科目、理系科目両方があって、学んでねっていうよりも、同じフィロソフィーで学んでます。そのシステムズエンジニアリングづっていう学問基盤があった上で、同じフィロソフィーで、文系・理系の科目を統合してますんで、文理統合という言い方をしてるんですけど。
なので、たくさんの学生ばっかだと、すごく多様なんです。
例えば今修士2年の学生で、東証1部上場の社長さんが、学生として座ってるんです。で、その横でなんピアニストがやってたりとか、なんかロケットやってた人も居たら、なんか幸福を考えてる人も居て、結構めちゃくちゃな状態で、年齢もバラバラです。なので、若い教員て、今30歳なんですけど、30歳の教員が60何歳の学生を教えていることが普通なんです。
システムデザインというものを基盤としてインターディシブナリーってこれキーワードなんですけど、今世界的にキーワードになってますね、これイノベーション研究とかイノベーション教育にやってる世界の大学とか、Apple、Googleとかあの辺とかも、みんなインターディシブナリーっていうことが、すごく出てくる感じです。
あるいはまぜこぜにして何かを生み出そうぜっていうことです。
こういうことやるので、教員は、会社勤めだったり、自分で会社起こしたりした人たちがすごく多いので、授業も重視、研究も重視って書いてあるんですけど、専門職大学院ではないので、ちゃんと論文を書かないと出してくれないんですけど、全く新しいこと、統合するシステムズエンジニアリングづっていうのとシステムマネジメント学っていうのを学ぶので、1年目は徹底的に知識を投入しないと追い付かないんです。なので、初年度は、泣きたいほど勉強ができる。大体ほぼ全員毎日終電。で、土日は朝から晩までっていうのを1年間やったあとに、それぞれの研究にまい進する、そんな感じです。で、それを模式的に表しますと、単純にたくさんのディシブナリー、専門生を持った人が集まると、マルチディシブナリーなんだけど、そこに横串が必用だよねってことでインターディシブナリーっていう言い方をします。
このインターディシブナリーっていうこと。この横串を刺します。
東ねるだけじゃなくて、ちゃんと身のあるものをするために横串を刺します。その横串の刺し方は、私たちシステムズエンジニアリングづっていうもので置き換えます。やりかたいろいろあっていいと思うんです。
考えられるんですけど、私たちはシステムズエンジニアリングづっていうもので横串を刺すと。で、それだけじゃ足りないので、きょうちょっとお伝えするワークショップ形式を使ったデザイン。デザイン・シンキング。ちょっと創造的なものを生み出しましょうっていう覚悟と、あとはそれを実行するためのマネジメント学です。もちろんMBA的な科目も含まれますけど、どうマネージしてexcuseしていくかっていうようなことをやっています。で、目指すべき人材像というのは、一つの深い専門領域を持っている人が、システムデザイン・マネジメント学みたいな形でインターディシブナリーというものを理解をし、実践できる、その状態を作ることによって、自分の専門領域の外側もゆるやかに分かるみたいな、こういう人材。ナブラ型人材って言い方してますけど、左右の横はここの専門家ほどは分かんないんだけど、彼らと一緒に協力して、何やってるかかってる、こういう人材を作りましょうということでやっています。こういう3つの分野にわたって、こういう教育をしてますよということで、あとはまあ多様な学生っていうことで、これちょっとデータ古いんです。先ほど言った、ほぼグラフにする意味もないんではないかっていうぐらいいろんなところから来てまして、最近多いのがベンチャー企業の社長さん。さっき言った東証1部の社長さんも居ますし、100億円規模の社長さんとかが来るんです。社長さんも多いし、増えてきているのがMBAホルダー。他の所でMBAは取って来られた人たちが、マスターもしくはドクターで入ってくるっていうことが、すごく多いです。もちろん、例えば電子工学やってきた、機械工学やってきた、コンピューターサイエンスやって来たっていうそういう専門領域も持ってる方もいらっしゃる。本当に多様です。で、結構年齢が高いです。
これ2年前のデータなんであれなんですけど、今は34歳ぐらいになってると思うんです。修士の平均年齢が34歳で、ドクターが44歳です。半数ぐらいの教員よりも、ドクターの学生のほうが年上ということが多い。なので、専門エリアも多様ですし、年齢も上なので、私たち教員陣が、入ってきたそのドクターマスターの生徒さんに、何か教えられる領域ってすごく狭いんです。専門性を持っているのは学生さんたちのほうがその専門領域で活躍してきますので、ちょうど今専門性を教えるってことはほとんどできないんですけど、ただし、そういうものを束ねる考え方、切り口みたいのを一緒にやって教えて考えて学んでということをやってるという形になります。で、今回農工大さんも取られたこの授業の位置づけなんですけど、これ関係ない方がいらっしゃると思いますんで、サラッというます。先ほど言ったみたいに、皆さんは促進プログラム。
時刻	名前	コメント
0:20:00	対話を使ってイノベーションを促進しましょうねということを捉えられていて、私たちはそのためのツールを開発します。
ただ、二人三脚みたいな形でやって感じです。
これも関係ないから出してほしいんだけど、COIストリームというのは、大きな文科省さんのビッグプロジェクトの中の、ここに位置づけです。
実動プロジェクトをするための考え方だとか、研究の仕方を研究みたいなプログラム。
で、どういうことをやっているかっていうと、例えば今回の場合、ここは農工大さんで、慶應でついていう形で、促進プログラムは、9月に台風が来てどうしようもなくなったときに、実は慶應に集まっているアクション、キックオフミーティングしましょうとやって、もう全国に声掛けちゃったんで、台風が来ようが何しようがやるしかないっていうことで、非難ごうごう浴びながらやったんですけど、それでも70人ぐらいの方がいらしてくださって、やりました。
そこでキックオフをして、皆さんは、それをイノベーション対話を使って、何か見いだしてみよう、やってみようということを狙って報告書を出されて、われわれはその過程の中で、皆さんが使いやすいツールを開発して、最後アウトプットしていこうということで、協力しながらやってくんだよっていこうとを、ちょっとお見知りおきを。
これもちょっと余談です。
ツールっていうのはソフトウェア作るんですかって言われるんですけど、そうじゃなくて、こういうガイドブック的なものだったり、あとはワークションブリ運営するときのテンプレート的なものだったり、あとは、今イメージしてんのはカード型なんですけど、カードを並べて、トランプのように並べることによって狙ったワークションブリが簡単にデザインできるとか、そういうことをいろいろとを考えて。
仮なので、どうなるか分かりませんが、こういう皆さんが、イノベーション対話を簡単にできるようなツールというものを考えてやってます。
これはちょっと割と重要なので説明しておきますけど、きょう皆さんに私たちやらせてるのは、ワークションブリってやり方です。
ただし、私たちが考えるイノベーション対話、このワークションブリの範囲では、結構広くて、1回のワークションブリもワークションブリなんですけど、6回セット、今回は3回、4回セットですか、農工大さんは。
2回やって、きょうやって、1月にやるっていう形。もう1回あります。
5回全体が、一つの塊として、何か狙った目的があるわけです。
5回全体に一つ何かを狙っていて、きょうはそのうちの1回です。
そのうちの1回をするために、三浦さん諏訪さんと一緒に準備をさせていただいて、きょう当日を迎えて、じゃ、終わった後に評価する。
で、きょうは当日の中で、まさにこういうことである。
で、実際この後ワークションブリ。
こういう形で広範囲にわたって、この範囲全部をワークションブリの対話ツールの開発と位置づけています。
これらを称してワークションブリ。
こういう感じで皆さん農工大の話、全国30機関の皆さんが今同じことを全国でやっています。
で、かなり横の連携も取れてきてますので、単純に対話ツールをやってますっていうよりも、他の大学さんがどんなふらに研究を進めてて、どこに着目してて、どんなシーズを持ってるのかっていうのが、かなりごちゃまぜになってきて、いい情報交換になってるのかなと思いますんで、もしご興味があったら、三浦さん諏訪さんのほうにお声掛けいただいて、他の大学さんのワークションブリをやってる現場では、シーズというものをどうニーズにつなげるか、そういうことをやっている現場は、全然見学できることになってますので、ご興味ありましょう。
で、イノベーション創出とワークションブリ。
大事なことが、これ5回以内で必ず言ってるんですけど、こういうワークションブリをやり続けると、イノベーションが起きるんだというふらに思ってる方いらっしゃるんですけど、そんなことはありません。
どういうことかというと、イノベーション創出のアクティビティーたくさんあると。
例えば、こんなことがいっぱいある。
きょうワークションブリですけど、調査もしなきゃいけないし、研究もしなきゃいけないし、会議出なきゃいけないし、レクチャーも受けたなきゃいけないし、論文も書かなきゃいけないし、いろいろあります。
たくさんアクティビティーがある中の一つなんです。
たくさんある中の一つなんですけど、でも、ワークションブリをやったら、より良くなるという場面があるんです。
なので、創出アクティビティーの中の、ワークションブリがものすごく生きる場面でいうものを理解して、ワークションブリを実施すると、すごくいいよ、ということを、きょうお伝えしたいなと。
で、複数のアクティビティーを組み合わせるようと。
最近よくワークションブリぼべ、イノベーションソーシャル、例えばワークションブリっていうことで、ちまたでもやられるんですけど、ワークションブリやってればイノベーション起きるみたいな、間違った情報伝えてるとこがあるんです。
そうじゃなくて、集合でこういうふうに時給が高い皆さんをガッと集めてるわけですから、何かしら集まった意味がほしいじゃないですか。
だから、集まった意味が、集まったことに意味を持たせるための活動と、研究室にこもって、自分で1人でウンウン考える。
ところが両方重要だということなんです。
個人で考える時間も重要。
でも、みんなで考える時間も重要。
そのバランスが大切ですよっていうことを念頭に置いておいていただきたい。
これも一つ、必ず言ってるんですけど、ここでいう対話、ダイアログですね。
イノベーションを創出したいと思われてる皆さんにとって、単に対話をするっていうことは、そんな重要ではなくて、イノベーションのための対話であるっていうことがすごく重要である。
これ誤解すると、ワークションブリ外でやってるらしいから行ってみようってことで、イノベーションソーシングにつながらないワークションブリに参加しちゃう方結構いらっしゃるんで、ここは、自分たちは対話も大事なんだけど、イノベーションのための対話につながってるかなっていうことを考えていただければいいかな。
すいません、前後しました。
この資料なんですけど、後でダウンロードできるようにしてますので、資料の内容に関しては、メモ取らなくてもおそらく大丈夫です。
後でちょっと終わる時間までにはアップロードして、URLを皆さんにお伝えする。
で、そのような、例えばイノベーション創出のためのワークションブリ、どうデザインするか、設計するかっていうことで、私たちが考えてるのは、簡単に言うと、システム掛ける未来志向。
システムエンジニアリング、システムとして考えることと、デザインシンキング、想像的に考えること、やっぱりミックスして考えるってこが非常に重要であると、基本はそうだと考えています。
これも面白いチャートになんで紹介すると、うって言うの、居るかもしれませんが。
『ハーバードジネスレビュー』という、ハーバードジネススクールが出してる経営学系の雑誌があるんですけど、これ2004年です。時に、こんなのが出ました。
時刻	名前	コメント
縦軸がイノベーションな価値。低い、高いで、横軸が参加者の専門分野の多様性が低い、高い。
つまり、同質の人が集まってると、異質の人が集まってるのでは明らかに多様な人が。
見ていただくと、同じ専門家が集まると、イノベーションの価値って大体このぐらいなので、変なものが出ます。
低いものは出なくて、でも高いものも出ないんです、すごいものは。
でも、そこそこのものは出るんです。
でも、パラつきはないんです。
だから、俗にいう持続的なイノベーション、改善とか、一歩。もう一歩これを良くしたいっていったときは、専門家が集まって考えたところは、こういう指摘なんです。
外れがない。
もう一歩これを良くしたいっていったときは専門家が集まって、考えたところはこういうとこが、こういう指摘なんです。外れがない。
ただしなんですけど、ここ、すごい価値が高いものを狙おうとしたら、参加者の専門分野の多様性というものを高めたものが出ますという結果が出たんです。
ここも狙う場合は多様性を高めた場合。
ただし、そうすると、ここも出るけどここも出るんです。
簡単に言うと、しようもないものがいっぱい出るんです。
まじですかっていうようなすごいつまんないものもたくさん出るんです。
この辺では多分すごいことが起きてると思うんです。
こういうことになってるんですけど、大学もそうですし、企業とかでもやろうとしたときに、評価されちゃうの、ここなんです。
これが出たでしょう。
なんでそんなしようがないことやってるの？っていうふうに言われちゃって、でもここをしないとここが出ないんですっていうジレンマがあると思います。
なので、こういうことを、例えばマネジメントクラスの方たちが分かっていていただいて、ここでやるんだったら、ある程度ここが出るのは仕方ないんだということをもって言っていただけると、すごくスムーズなんです。
ただし、じゃあもう、いちかばちか、当たるもハ卦でいいのかっていうと、そうでもないんで、ここをゼロにすること100パーセントここが出る、ここが100パーセントでないってことはできないんですけど、少しでもこういう構造化されたワークショップを使うことで、ここに行く確率を1パーセントでも2パーセントでも高めていこうと、そういう活動だということをご理解いただければと思います。
で、これもちょっと簡単なレクチャーですけど、システム思考とは、取りあえずシステムエンジニアリングの一部である。
これは広義のシステム思考ですけど、一言で言うと、木を見て森も見るという言い方ですね。俯瞰的に見る、系統的に見るということをやるということが、システム思考なんです。
もう一つが狭義のシステム思考で、これ、システムシンキングとか、システム思考っていうのは、グーグルだったりアマソンによると、俗に因果ループ図って出てくるんです。
ぐるぐる回りの図が出てくるんですけど、あれはシステムシンキングなんだけど、その一部ですと。あれは因果ループ図であって、システム思考ではないんです。狭義のシステム思考ってあるじゃないですか。
本当のシステム思考っていうのはシステマチックかつシステミックに考えるっていうもの。構成要素のつながりと、全体俯瞰みたいなものをするっていうことが、システムとして考えるっていうことで、そのための一つの方法が、因果ループ図なんだよっていうことをちょっとご理解いただければいいかな。
で、対してデザイン思考。
これデザイン思考っていう言葉、もしくはデザインシンキングって聞かれたことある方どれくらいいらっしゃいますか。
2人3人ほどですね。
これも検索をしてみてください。
おそらくGoogleによると、かなりヒットして、日本だと今年かなり使われるようになってます。
0:30:00	主に、例えば、英語版だと、「Wall Street Journal」とか、ああいうところは3カ月に1遍ぐらい、必ずデザインシンキングの特集が組まれているのと、日本でも、「日経ビジネス」とか、「東洋経済オンライン」とかあの辺の経済系のものとかは、毎週1回ぐらいは、この手の特集が出ますね。
デザイン思考を使って、デザインシンキングを使って研究開発型の企業が何か突破をしていく例とか、研究所でデザインシンキングを生かしたとか、そういう例が出てきていすので、ちょっと、頭の中に入れていていただきたいんですけど、つまり、ロジカルに分析するだけでは超えられないものを突破するために、こういう手法を使おうということは、最近出てきたんです。
で、何するかっていうと、オブザベーション、アイディエーション、プロトタイピングとかなんですけど、これは簡単に見ていきます。
つまり、質的なアプローチ。要は観察。ありのままを観察して、そこからインサイト出ましょう。
分析的ではなく質的なアプローチとして、やりましょうというオブザベーション。主にフィールドワーク。現場に出て観察しましょうということと、アイディエーション。
これはアイデアを作る、アイデアを出すことなんですけど、ポイントはここなんです、CO-CREATION。1人で頑張ってアイデアを出すっていうよりも、みんなで協力して、こういう形で、皆さんで集合知で使ったアイデアを出しましょう、いうことを積極的に促します。
で、もう一つがプロトタイピングです。
特に工学系、理系の方たちは、プロトタイプやってるよっていうことなんですけど、俗にいう試作じゃないんです。
試作も大事なんですけど、この場合は設計と妥当性。
機能とかの妥当性じゃなくて、「そうそう、それ欲しかったんだよね」とか、「うんうん、そっちの方向に行きたいんだよね、自分たち」みたいなことを確認するためのプロトタイピング・フォー・エンパシーっていうこと。これをかなりやります。
ものすごい初期の段階から。
例えば極端な話言うと、あるプロジェクトがスタートしました。
きょうキックオフです。Dsy1です。
1時からキックオフミーティングがスタートして、その日の5時には、一番最初のプロトタイプができる。そのくらいのペースが月2回。
で、なるほど私たちがやりたいことはこういうことなんだよねっていうことが、見える形になって出ている。
そういう形でプロトタイプをどんどん使います。
きょうちょっとお時間あったらプロトタイプの例を幾つかご紹介をしたいんですけど、プロトタイピングフォーエンパシーっていうのが重要なんだよというのを覚えておいていただければと思います。
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0:32:33	先ほど「集合知の有効性は科学的に立証されてる」、っていうこれもご紹介程度にとどめますが、『サイエンス』の2010年10月29日号に面白い論文が出て、Cファクターなるものが存在します、ということ分かったんです。
これは、この人たちがCファクターって呼んで、collaboration factor、collective factorっていう訳らししんですけど、簡単に言うと、人々が一緒に作業をすることで、知的能力が高まると、つまりこういうグループワークをすることで、知的能力が高まるんだということが分かったっていうんですけど、うれしいことに、グループメンバーに、個人の知的能力はさほど相関しないと。
何も申しませんが、要は、もともと持っている頭がいいからいいでしょうっていうことではなく、さほど相関しないという、とてもうれしい結果なんです。
とにかくグループで何かをすることによって高まる能力っていうのが存在する。
通常勉強したり研究したり、1人で何かをするよりも、違ったものが存在して、集団でやることによって満たされるものがあるんだよっていうことが分かったっても、違ったものが存在して、集団でやることによって満たされるものがあるんだよっていうことが分かったっても、違ったものが存在して、集団でやることによって満たされるものがあるんだよっていうことで、「社会的感応度の高さ正の相関」、つまり、これ空気を読むのを、空気読むなんでいうのは、おべんちゃらを使えてことじゃなくて、例えばこの2番のグループだとしたら、この人は今どんなことを考えてるんだろう。何か言いたいんじゃないかな。この人はどんな知恵持ってるんだろうていうことなんです。
それがあっていう、そんなことは、その人は、手のなんかもと共感を、どうなんだろうっていうその、みんなに気を配るみたいな、そういうもの。
それがあっていう、このCファクターが。
で、もう一つが、あ、これ関連しないですね。
女性の多さに正の相関。
ということで、きょう残念なグループはないですね？
女性が必ず入っているということで、ただこれ、男性がいけてないっていうことじゃなくて、女性のほうが一般的に社会的感応度が高いとともに、男性がいけてないっていうことじゃなくて、女性のほうが一般的に社会的感応度が高いとともに、男性がいけてないっていうことじゃなくて、社会的感応度の高さが大事なんだよっていうことなんです。
なぜ女性が、女性だったら誰でもいい。男性なら全部駄目っていうことじゃなくて、社会的感応度の高さが大事なんだよっていうことなんです。
もう一つ。これは企業でも大学でもとても重要なんですけど、小数のメンバーが会話を独占するグループでは負の相関。
じゃあ、みんなで議論してね。10分間どうぞって9分50秒ぐらい1人の人がバーってしゃべってたら駄目。で、これも社会的感応度に近いですと、満遍なくいろんな人たちが会話できてる状態っていうのはずごく重要。
で、特にマネジメントクラスの方たちに覚えておいていただきたいと必ず言っているのは、みんなから会話を引き出すっていうことが、絶対全体としてのアウトブットがいいっていうことを、覚えておくとすごくいい。
で、総合するとこういうことだね、ということです。
っていう考え方を元にワークショップというものを考えると、こういうふうな設計図みたいのできるんですけど、要は何をするかと。
すごいシンプルに、今までのことすごくシンプルに言うと、思考の発散と収束とインサイトというものを自由自在に組み合わせて、インサイトを得るということです。
インサイトを得るために、インサイトにどれだけ思考の発散収束っていうのをパランスよく組み合わせていくことによって、まあちょっと突破しようねっていうことです。
で、これちょっと模式的なんで、必ず発散の次収束、発散の次収束、ってことではないです。
これを自由自在に組み合わせるって、必ずのことです。
で、何をするかというと、自分の思考の外側に答えがあるんじゃないかという可能性を、常に問い続ける。
そのために、こういうことをやります。
これは実際体験していただくんで分かると思います。
で、こういうものを一応開発している体制ですね。
多分私がしゃべってるてっていうのは非常に信頼度のクリエイティビティが低いと言われてるんで、ちゃんとまともな人が作ってますってこを一応言っとかないと、いけないんですけど、うちの研究会委員長ですね、トップが入ってます。
かなりがっつり入ってます。
で、きょう私が来ます。
当麻という、米国の3Mのマネジメーやってた人間なんで、ここがちょっとビジネス寄りのほうを担当していて、白坂石橋これはシステムズエンジニアリング、理系です。これはHTV、国際宇宙ステーションに飛ばす、日本の補給機を開発したトップです。
その開発の責任を持ってる人間が。とあとは人工衛星を作って、あと自動車メーカーで次世代の電気なんとか乗り物を作っていたと。
そういうエンジニアと、あともう一人田子っていうそのデザイナーですね。最近だと、世界のデザイン賞、今年5冠取った非常に有名なデザイナーが、こういう有名な人たちがぐるるいろんなことを議論しながらきょうのワークショップをデザインしているっていうことを、一応申し伝えておきます。
で、もう1つです。大変なんです。私がしゃべると、信頼度がないんです。
何とか信頼度を高める話を、僕なりに盛り込んでるんですけど。
こういうものをつい最近考えたわけではなくて、私たち2008年、大学院がスタートしたときから、スタンフオードとMIT、
最近はADELAIDE大学ビジネススクール、
主に慶應、スタンフオード、MITで、こういうプロジェクトベースのライン、システマチックに考えるものと、デザイナーのように考えることの両方を掛け算して、今までよりもなんかもっとイノベーティブなことできないかなっていうことの授業をずっと考えてきたんです。
で、これは彼らがもってないんです。
スタンフオードがそういう授業を持ったら、もっとスタンフオードの授業を元にしてるんですけど、こういうバランスで考える授業というのは、実は彼らは持っていなくて、日本で3者で考えて、ずっと思い出して、デザイン思考とシステム思考っていうのを掛け合わせて、それをマネジメントっていうもので実現しようと。
こういうことをぐるぐるやってきた。
そういうバックグラウンドがあるということを、お伝えをしておきます。
で、まあ簡単に言うと、ラーニングフェイズがあって、知識を習って、習った知識を取りあえず試してみて、で、それらを元に、最後企業さんからのお題を解きましょうと、こういう構成になっています。
で、プロジェクトベースドラニングという形で、今年も終わったんですけど、こういう企業さんに協力していただいて、実際に実課題を出していただいて、プラスこの企業さんの社員の方たちと一緒にデザインシンキングとシステムシンキングを使って、それぞれ企業さんの持ってる課題を解いていきましょうということをしております。
そういう流れでこういうワークショップもデザインをしている。
で、これら、今ちょっとお話してきたことを総合しますと、結局何をするか。大事なこと。
一つが、多様性を活かそうと。こういうことをするのに多様性を生かしましょう。
で、もう一つが、集合知を生かしましょう。
時刻	名前	コメント
たくさんの人が集まればオッケーっていうことじゃないんです。
多数の人を集めることが意味があるんじゃなくて、多様であることが重要です。
多数の人たちが集まって、多様な意見を出すってことが重要で、それを生かすことで集合知となります。
それがとっても重要です。
で、その多様性だったり集合知だったり、一括して何を結局やりたいんだということは、インサイト。われわれインサイト。
で、ワークショップで得られることというのは、すごくイノベーティブなソリューションではないと思ってます。
つまり、きょうは2時間3時間ワークショップやって、わ、すごいソリューション思いついたと。
もうすぐできるぜ、っていうことはほとんどないです。
じゃなくて、自分たちが1人で研究室とか会議室にこもってたんじゃ出なかった切り口というものが、この場で生まれて、おお、これは気付かなかったよ。この部分、すごく面白いものきょう見つかった。
よし、研究室戻って詰めてけっていうインサイトっていうのがワークショップにとってとっても重要。
そういうことをやるためにワークショップを使っていただけるなら。
0:40:00	だから、魔法みたいな感じでワークショップをやると、面白いつづり書を書けるというわけじゃないんだ。
インサイトというものがつかめればいいんだっていうことを思っていただけると。
ま、同じですね。多様性を生かし、既存の枠に囚われない思考で、これまでにないイノベーティブなインサイトに得て、次のイノベーション創出アクティビティへとつなげる。
次に自分が何をすればいいかというのをつかめるということが、とっても重要だよ。
次、さらなる実験をすればいいか、プロトタイプをすればいいのか、ビジネスモデルを考えたらいいのか、どうすればいいのかっていうことが分かるということが、とっても大事。
で、実際私たちもこういう方法を開発中ですっていうことです。
これはちょっと後でダウンロードして見ていてください。
ワークショップデザインするってこういう絵なんだよっていうのが幾つか載ってます。
先程言った発散と収束は、目的に応じて自由自在に組み合わせて、いろいろなことやってます。
単純に面白おかしくやってるんではなくて、一応システマチックに幾つかのレイヤー、アーキテクチャーというものを考えて、その中でいろいろなものをデザインしていますということを、ちょっとお伝えします。
アーキテクチャーの議論についてはちょっと時間がかかってしまうので、すごく自由でクリエイティブなワークショップなんだけど、それはすごく構造的に考えていると。
これも重要です。
全く論理的には生み出せない、論理的には出ない答えを狙っていくんだけど、そのための仕掛けはすごく論理的に考えている。
そういうのが構造になってるっていうことをお伝えしておきます。
で、ワークショップ入る前に、あとこつほどビデオを見ていただいて、1回休憩をした後、ワークショップ。
これもさっきのファンセオリーの、もう一つのです。

0:43:43	これも同じです、ファンセオリーってやつなんですけど、同じです。
ちょっと技術としてはローテク。しかも若干子供だましふうと。
で、多分面白いじゃないですか。
で、多分僕らも階段があったとしたら、東小金井の駅階段がこうだった絶対に行くんですけど、3回はやらないです。
1回やって面白かった。
一過性かもしれないんだけど、明らかにファンというものを投入することによって、人々の行動力が変わる。
で、先ほどのヒューていうごみ箱とこれ、同じファンセオリーなんだけど、一つ大きな違いがあります。
ごみ箱のときっていうのは、個人の行動が変わる。
個人がごみを捨てるという行動が変わるんだけど、これっていうのは、面白い行動をしているのを見ている人たちも面白い行動を取りだす。
分かります？
1人の人の行動じゃなくて、たくさんの人の行動が誘発される。
ちょっと拡張してる感じなんです。
で、こういう考え方を使っていくことで、何かまた新しいものができるんじゃないのかっていうのが1つこれ、イノベーティブに考える、ちょっと面白いというものを使った例なんだけど、次。
休憩の前にもう1個だけ、ちょっと応用版というか、実際のビジネスに生かした例。
これも、何の技術革新もなく、けどすごくイノベーティブな結果を出した例なんで、これご覧になった人居るかもしれませんが、ちょっと見ていただく。

0:48:00	っていうビデオなんですけど、バンドエイドはバンドエイド、そのまま。
パッケージっていうのはちょっとなかなか日本にはないおしゃれな感じかもしれませんけど、売り上げ1900パーセントアップ。
そもそもパーセントで表していいのかっていうぐらい、19倍って言えばいいじゃないか。
何も変わってなくて1900。
で、何よりもすごいのが、ドナー登録3倍になってる、大体。
で、例えば皆さんが骨髄ドナーというものを登録することを募集するなんかNPOとか厚生労働省でやってたとして、ドナー登録者数が少ないから、何とかしていっぱいにしましょう、ドナー登録者数を増やしたいね、と言ったときに、どういううらに頑張ります？
Facebookで訴えるとか、駅の目の前でなんか叫ぶとか。
で、叫ぶときもなんかポスターとか呼び掛けなんか、のぼりとかをクリエイティブにするとか。
ていうことをやると思うんです。
そうじゃなくて、全く違った考え方をちょっと入れるだけで、売り上げを1900パーセントのアップで、骨髄ドナー登録も3倍になるっていう結果が得られる。で、使ってる技術は変わんないです。バンドエイドだからね。
こういう頭の使い方っていうのも、ちょっと頭に入れておいていただくと、皆さんもともと持っていて、かつ今研究している農業だったり、そういうものの技術っていうのは、より活きるっていうことを考えていただければ。
革新的農業のビジネスモデルを作るときに、技術のイノベーションプラス、こういうちょっと変化球というか、違った切り口からの考え方みたいなものを持っていると、よりいんじゃないのかなということを、お伝えをして、最初のワークショップ前のイントロダクションレクチャーを終わりにしたいと思いますが、ちょっとだけ。
ちょっとスライド替えたりしますので、5分ほど休憩を取らせてください。