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## （オ）今後の見通し

## A 優秀な人材の育成と確保の必要性

ソフトウェア人材の個人による生産性の格差は極めて大きい $ ^{55} $ 。各種ツールやプロセスの見直し、プロジェクト・マネジメントの高度化等ソフトウェア・エンジニアリング的手法で生産性を向上させることも必要であるが、それ以上に、生産性の高い優秀な人材を育成し、ソフトウェア産業で活躍させることが、ソフトウェア産業の国際競争力の向上を図る上で重要である。

しかしながら、オフショアリング先として注目される中国やインドがICT教育機関を強化し $ ^{56} $ ICT分野の専門家を大量に育成しているのに対して、日本の高度なICT教育のインフラはぜい弱である。それに加えて、近年、ソフトウェア産業は、「新3K職場 $ ^{57} $ 」であるといわれるように勤務環境が厳しい職場になっており、これが優秀な人材の不足に拍車をかけている。例えば、情報処理産業の就労者は、平均的な勤労者と比べて、年間で322時間も長く働いているというデータもある（図表1-2-156）。

図表1-2-156 情報処理産業と全産業平均の労働時間の比較

所定內労働時間	所定外労働時間（残業時間）	労働時間の合計
情報処理産業	1,862時間	263時間	2,125時間
全産業平均	1,678時間	125時間	1,803時間
差	184時間	138時間	322時間

情報処理産業：独立行政法人情報処理推進機構「第28回情報処理産業経営実態調査報告」により作成

全産業平均：「毎月勤労統計調査平成17年分結果確報」により作成

また、このようなソフトウェア人材の不足が、前述のように中国、インド等に対するソフトウェアのオフションア開発委託の進展の大きな要因の一つとなっている。オフションア開発は、前述のとおり、マクロ的に見れば現状では国内のソフトウェア人材の雇用減少を招くものではないが、その急速な進展は、ソフトウェア産業での雇用調整を促進するほか、海外とのコスト面での競合による雇用条件の悪化や海外の優秀なソフトウェア人材との競争等を招き、それにより国内のソフトウェア人材の輩出が更に減少する、といった悪循環を生み出す可能性も否定できない。

そのため、今後、産学連携による、より実践的なICT教育の強化や、優秀なアジア諸国の人材の受入等、人材供給面での改善を進めると同時に、多重下請構造の改善や勤務環境の改善等の取組を進めることが重要と考えられる。

## B 新しい動向への対応

先に述べたように、ソフトウェア産業ではユビキタスネットワークの進展に伴うネットワークのグローバル化、プロードバンド化等を背景とし、OSSの普及とSaaSの台頭という新たな動きが生じつつある。このOSSとSaaSの相性はとても良い。SaaSの利用企業は、通常、提供されるサービスの機能や性能には関心を持っているが、そのサービスを提供するインフラやOS、ミドルウェアにはほとんど関心を持たない。したがって、SaaSベンダーがコストの安いOSSを用いてサービスを提供するシステムを構築することができる。また、SOA（サービス指向アーキテクチャ） $ ^{8} $ の浸透によって、ユーザー企業がSaaS自体を組み合わせて利用することも一般的になると見られる。

OSS の普及と SaaS の台頭という二つの新しい動きは、いずれも「開発→コピー→販売」というソフトウェア製品のビジネスモデルに大きな影響を及ぼし、ソフトウェアの世界市場における各国・各ベンダーのポジションに変化をもたらす可能性がある。日本ベンダーにとっては、こうした新しい動きに素早く対応することが、国際競争力向上に向けた一つのポイントになると考えられる。

## C オフショア開発の進展

アンケート調査によれば、回答企業514社のうち、2005年（平成17年）にオフショア開発を実施している企業は96社、オフショア開発規模（組込ソフト除く）は約636億円であり、2010年（平成22年）には約2,000億円まで拡大すると見込まれる。また、オフショア開発によるコスト削減効果は25.2％で、今後、オフショア開発の規模が拡大するのに従い、ソフトウェア産業の生産性向上に対する貢献は徐々に高まっていくものと考えられる。また、オフショア開発を行っている企業の約8割が、オフショア開発は国内人材の不足の補完に効果があったとしている。オフショア開発は、中国、インド等の優秀なソフトウェア技術者の能力を
活用することを通じても、ソフトウェア産業の生産性の向上に貢献するものと考えられる。

したがって、今後、日本のソフトウェア産業が国際競争力を強化するためには、オフショア開発の有するポテンシャルをいかし、欧米ベンダーに遅れることなく、効率的な国際分業体制を構築することが重要となる。その場合、現在、オフショア開発は、主に元請や開発元となるベンダーが中心となって実施されているが、今後は、多重下請構造の下で非効率性が指摘される下請のベンダーが積極的な取組を進めることも一つの方向性として考えられよう。

その一方で、オフショア開発の進展は、日本の立地競争力の低下につながり、ソフトウェア貿易を更に悪化させるとともに、前述のとおり、国内のソフトウェア技術者の雇用環境を悪化させる可能性がある。また、オフショア開発を実施してみると、事前の見込みどおりのコスト削減効果が得られなかったとの声も多い。さらに、オフショア開発の相手先である中国、インド等のベンダーが開発受託を通じて開発力を高め、日本ベンダーと競合していく可能性がある。こうした点については、今後、更に議論を深めていく必要があると考えられる。

## カコンテンツ分野

## （ア）放送コンテンツの海外展開の現状

我が国は、コンテンツ分野において、「今後10年間でコンテンツ市場を約5兆円拡大させることを目指す。」（「経済財政運営と構造改革に関する基本方針2006」平成18年7月7日閣議決定）という数値目標を設定し、コンテンツ市場を拡大することを基本政策としている。

放送コンテンツは、我が国のコンテンツ市場11.3兆

図表1-2-157 NHKの海外展開の例

《番組・ニュース交換》
・ニュース提供 9箇国 9放送機関 146件 計24時間20分
・「NHKスペシャル」 5箇国 5放送機関 8件 7時間52分
《海外無償提供》
・外務省文化無償協力による提供 4箇国 1,341本
（プータン、ドミニカ、スワジランド、ニジェール）
・国際交流基金を通じた提供 36箇国 1,118本
（アジア、中南米、アフリカ、東欧など）
《海外有償提供（放送権販売）》
・39の国・地域の放送機関等に対し、年間のベ728タイトル、
6,053本の番組提供

（出典）総務省「ICT国際競争力懇談会最終とりまとめ」

円（平成17年）のうち、映像コンテンツの約7割を占めるという重要な位置付けにあり、コンテンツ大国の実現に向けて、放送コンテンツとその制作・流通の最も重要な担い手である放送事業者の果たすべき役割は極めて大きいと考えられる $ ^{59} $ 。

こうした中、既に放送事業者は、海外展開を含めた放送コンテンツのマルチユースの推進を経営方針として定め、世界各地に向けて積極的な展開を進めている。

例えば、NHKは39の国・地域の放送事業者に対して、年間700を超えるタイトル数の放送コンテンツを販売しているほか（図表1-2-157）、民間放送事業者においても総額で年間50億円以上の実績を挙げている（図表1-2-158）。具体的には、放送番組のパッケージに加え、番組の企画を海外の放送事業者に提供する「フォーマット販売」の販売実績も多く、我が国の放送コンテンツが世界各地で放映されている。

一方、諸外国においては、政府として放送コンテンツの海外展開を積極的に支援する例も見られる。例えば、韓国政府の場合、「放送映像振興五力年計画」（2002年（平成14年））の下、放送番組の制作や海外進出に対する支援が行われており、2003年（平成15年）を境に放送番組の輸出入が逆転し、2003年（平成15年）以降、輸出が輸入を上回る状況が続いている。

放送コンテンツの海外展開についても、放送方式と同様、政府の積極的な関与が行われる背景には、コンテンツの積極的な海外展開による文化の発信、これによる自国ブランドの確立、強化等の面に加え、新たな海外市場の獲得による新産業の育成と雇用の拡大等、自国の経済権益の確保の観点からコンテンツ分野の重要性に関する認識が飛躍的に高まっていることがあると考えられる。

図表1-2-158 民間放送の海外展開の例

放送事業者全体としては、キー局を中心に、放送コンテンツの海外輸出ビジネスを展開中。全体として、収入は50億円程強と推定
《事業者による海外展開の例》
・台湾には、日本番組の専門チャンネルが3局開設。各チャンネルは、日本の各キー、準キー局から主要ジャンルのメジャー番組を購入し、編成している。
・スペインでは、日本のアニメ番組について、現在8つの地域のローカルチャンネルでそれぞれの言語(方言)にふきかえて放送(地域によっては毎日)が行われている(図表1-2-159)。
・58番組を海外へ(21番組がアニメーション)。海外の売り上げは、4年間で4倍
・台湾、香港、シンガポールなどアジア各国に完全パケ方式で販売
・フランスにフォーマット販売。仏TFIで放送され、占拠率34.7%(同時間帯一位)

(出典)総務省「ICT国際競争力懇談会最終とりまとめ」
図表1-2-159 スペインでの日本アニメ番組の吹き替え放送状況

放送地域	番組編成日時
カタロニア地方	毎日(月-金8:00-8:45 土日18:30-19:00)
バスク地方	月-金18:30-19:00
ガリシア地方	月-土8:15-8:35
バレンシア地方	毎日(月-金17:15-18:00 土日9:15-9:35)
カナリー諸島	毎日18:30-19:15
アンダルシア地方	月-金15:15-15:40
マドリッド地方	毎日(月-金8:00-8:55 土日10:00-10:55)
カスティーヤ・ラ・マンチャ	月-金18:00-18:45

(2004年実績。現在は編成時間等に変更が生じている可能性あり)

(出典)総務省「ICT国際競争力懇談会最終とりまとめ」

## （イ）具体的な取組方策

このような背景を踏まえ、放送コンテンツの海外展開を更に促進するためには、以下のような取組が重要であると考えられる。

## A 新たな製作手法の試行

現在、基本的には、放送事業者が制作資金と制作に係るリスクを負担することによって、放送コンテンツの常時、安価かつ安定的な供給を実現しており、この枠組みの中で、放送事業者によって放送コンテンツの海外展開が積極的に実施されている。

放送コンテンツの海外展開を更に加速する観点からは、放送事業者に加え、自ら資金とリスクを負担する意思のある多様なコンテンツ制作者が、あらかじめ海外展開を想定しつつ制作に取り組み、自己の判断で積極的に海外展開を実施し得る新たな制作の枠組みを検討することも必要である。

具体的には、放送事業者が、その編成責任の範囲で上記のような新たな枠組みを設定し、その枠組みにおける放送コンテンツの制作については、資金とリスクを負担した上で、あらかじめ海外展開を想定するコンテンツの制作を希望する者に委ね、その負担に応じて海外展開に係る権利処理を行うような手法等について、試行・検証を行うことが考えられる。

## B 著作権処理等に係る情報基盤の整備

放送コンテンツ自体の競争力を向上させる観点から見れば、①諸権利の分散、②契約交渉窓口の分散、③新たなメディアに関する契約システムの構築、等は、早急に解決すべき課題であり、海外のコンテンツ販売関係者からも、我が国の放送コンテンツの抱える課題として指摘されている。

このような課題の解決には、放送コンテンツに係る権利や交渉窓口に関する情報を収集・集約し、当該コンテンツの購入を希望する者や、コンテンツの海外展開を手がける者に対して広く公開し、その取引や、マルチウィンドウ展開、番組宣伝を含めた利活用を円滑化する仕組みが必要であると考えられる。また、その際、放送事業者が現在構築している情報データベースを活用しつつ、新たなコンテンツ制作時に継続的に所要の情報が入力され得るシステムの構築が重要であるといえる。

## C 海外における新たなネットワークの開拓

## （Ａ）海外における新たな販路等の開拓

放送コンテンツの海外販路の開拓・拡張は、基本的には民間ベースで実施すべき事項である。実際、毎年各地で開催される放送番組見本市等、様々なルートを通じて欧米その他の世界各地域において、日本の放送コンテンツが販売・視聴されている実績が報告されている。

このように、民間主導で放送コンテンツの取引が定着しつつある地域が見られる一方、市場の将来性は注目されつつも、民間ベースではいまだ販路の開拓が進んでいない地域や、他国のコンテンツの輸入制限を課す地域など、特有の事情がある地域も多数残されている。

こうした事情のある地域については、①放送番組交流に関する官民共同のミッション、②日本と相手地域の放送所管官庁間における放送番組交流に係る会合の設定、等の試みを通じて、適切なコンタクトポイントの開拓や、交流を促進するルール形成等の取組を官民共同で進めていくことが考えられる。

## （Ｂ）海外における放送チャネルの開拓

既に複数の地域において、日本企業やその現地法人がスポンサーとなって、当該地域の放送メディアの一定の時間枠を確保した上で、日本の放送番組や、日本の情報を伝える番組を放送する例が見られる。こうした番組の露出を高めた結果、番組の発信元地域への観光客の増加が見られ、当該地域の活性化に貢献した事例もある（図表1-2-160～162）。

日本の文化や自然等に関する情報を発信し、海外からの理解を高めるために、海外における放送コンテンツの視聴ターゲットとして最適な、いわば「ジャパン・コンテンツの露出ウィンドウ」となるチャンネルの時間枠を確保し、当該チャンネルに日本の放送コンテンツを供給することは、有効な手法の一つと考えられる。こうした観点から、海外でも実力を発揮できる放送コンテンツの制作を官民一体となって支援する枠組みや、放送事業者から各地域の文化や自然に係るコンテンツを収集し、海外の放送メディアへのスポンサーとなり得る企業に対して斡旋を行う組織やスキームのあり方等について検討が必要であると考えられる。
## 図表1-2-160 地域の取組の例

既に複数の地域においては、日本企業や、その現地法人がスポンサーとなって、当該地域の放送メディアの一定の時間枠を確保した上、日本の放送番組や、日本の情報を伝える番組を放送

## 《北海道放送における海外展開の例》

・北海道テレビと北海道等との産・官の取組で、新たなコンテンツの開拓という観点で有効であった。

・北海道テレビは、北海道の自然等の観光資源を紹介した情報番組を制作し、1997年から東アジア向けに放送。

・この情報番組の放送後、台湾から北海道への観光客は、放送開始当初に5万人であったが、1999年には12万人を超えた（図表1-2-161、図表1-2-162）。

・この番組の放送が、観光客を呼び込んだ全ての要因ではないが、これは、地域から発信されたコンテンツが地域振興の一つとして有効であったと考えられる。

図表1-2-161 台湾から北海道への来場者数

（出典）北海道「北海道観光入込客数調査報告書」

図表1-2-162 東アジアから北海道への来場者数

(出典)北海道「北海道観光入込客数調査報告書」

## D 人材の育成

質の高いコンテンツの制作・展開の基盤が人材であることは言うまでもない。これまでの検討において、海外展開促進の観点から見れば、コンテンツの制作活動にかかわる人材と、その後のプロデュースや契約交渉にかかわる人材の双方が必要となることが明らかとなっている。

昨今、我が国では「コンテンツ」や「メディア」を取り扱う高等教育機関が増加しており、基礎的な知識や研修を行う体制整備は始まっているといえる。地域によっては、こうした教育機関や、放送事業者、自治体等が連携し、地域に根ざしたコンテンツの制作機会の創出と、人材育成に取り組む例も見られる。
こうした教育課程を経た人材の更なる育成には、創作活動や、その後のプロデュースを行う機会が確保されることが最も重要である。このためにも、前項までに示した取組を着実に推進し、海外展開を想定したコンテンツの創作、展開の機会を拡充していくことが不可欠であるといえる。

## E 放送コンテンツの海外展開促進に向けた官民の連携・協力の推進

以上の施策を推進するに当たっては、海外展開の主体である民間の判断と取組が最大限尊重されるべきことは言うまでもないが、国を挙げたバックアップを得た強力なプレーヤーも多く、今後更に厳しい競争が想

## （５）我が国のICTベンチャーの現状

## ア ICTベンチャーの実態

情報通信産業のベンチャー企業（以下「ICTベンチャー」という）は、技術革新の成果やユビキタスネットワークの特性等を活用した新たなビジネスモデル創出による市場の開拓等を通じて経済全般に活力をもたらすとともに、創意工夫に富む多様な情報通信関連の財・サービスの提供により、様々な企業の生産性向上や多くの消費者の利便性向上に資するという点で、産業競争力の向上や長期的な経済成長の実現のために極めて重要な役割を果たす。さらに、今後、グローバルなネットワーク環境の進展等を背景に、我が国のICTベンチャーが、積極的な海外進出を行い効率的な国際分業体制の一翼を担うとともに、ネットワーク外部性が強く働く情報通信関連の世界市場で海外企業に先行した事業展開を行うことにより、グローバルな成長企業に脱皮するような事例が多数生まれることが期待される。

定されるグローバルなコンテンツ市場の中で、我が国の放送コンテンツの競争力の一層の強化を図るためには、官と民が、海外展開に関する明確な基本方針と問題意識を共有しつつ、それぞれの役割に対する自覚を持って、連携・協力していくことが不可欠である。

こうした観点から、今後のコンテンツの市場拡大に特に重要な役割を果たす放送コンテンツを中心に、その国際競争力を強化し、視聴者やクリエーターに成果を還元していくため、官民が、海外展開に関する基本的な方針を共有しつつ、それぞれ適切な役割分担の下に取り組むべき施策を早期に具体化し、進めていくことが必要と考えられる。

こうした認識の下、ICTベンチャーの現状、課題等について、今回新たに行った実態調査の結果等により分析する。

なお、今回の実態調査では、今後の情報通信産業の重要な担い手として期待されるICTベンチャーを可能な限り網羅的に抽出するため、情報通信産業に分類される企業とインターネットがなければ成立しないビジネスを中核とする企業を「ICTベンチャー」と位置付け、平成6年以降に設立され、平成11年以降に東証1部、東証2部、マザーズ、ヘラクレス、JASDAQのいずれかに上場した企業から185社を選定して、調査の対象とした。

## （ア）ICTベンチャーの現状

ICT ベンチャーの企業数の上場年別推移を見ると、平成14年に一度落ち込みが見られたものの平成11年以降順調に増加していることが分かる（図表1-2-163）。

図表1-2-163 年別の設立企業数と上場企業数の推移

※ ここでは、平成6年以降に設立され、平成11年以降に上場した企業を対象としている

(出典)ICTベンチャーの実態把握と成長に関する調査研究」
## （イ）成長性と収益性

ICT ベンチャーの成長性と収益性を売上高と営業利益から分析するため、設立後の経過年数ごとの1社当たり平均売上高の推移を見ると $ ^{60} $ 、設立後7年までは順調に売上高が増加し、その後、落ち込みが見られるものの、10年後に売上高のピークを迎えていることが分かる（図表1-2-164）。

また、1 社当たり平均営業利益額の推移を見ると、平成14年以降右肩上がりに推移していることが分かる。平成14年における平均利益額の一時的減少はいわゆるITバブルの崩壊の影響によるものと考えられるが、その後は、年々順調に増加している（図表1-2-165）。

図表1-2-164 設立後経過年数から見た1社当たり平均売上高の推移

（出典）「ICTベンチャーの実態把握と成長に関する調査研究」

図表1-2-165 1社当たり平均営業利益額の推移

（出典）「ICTベンチャーの実態把握と成長に関する調査研究」

イ C T ベンチャーに対するベンチャーキャピタルの投資状況

## （ア）資金面での課題

一般的に、ベンチャー企業の多くが、創業後しばらくして「死の谷」といわれる困難な状況を経験するといわれている。「死の谷」とは、必要な資金を確保し創業するものの、その後、利益を上げて資金を確保するまでには相当の期間が必要であるため、それまでの期間に資金不足が生じる現象である（図表1-2-166）。したがって、創業後間もないICTベンチャーにとっては、その後の成長のためには、最初の関門ともいえる「死の谷」の克服が、まず喫緊の課題となるといえる。

企業の資金調達の方法としては、大きく分けて、間接金融と直接金融があるが、ICTベンチャーが「死の谷」に直面している時期は、民間金融機関からの資金調達は、担保不足のため、極めて困難な場合が多い。したがって、この時期に、ICTベンチャーの資金調達方法として、直接金融が果たす役割は非常に大きい。

## （イ）ベンチャーキャピタル投資の日米比較

1990年代後半以降の米国の高い経済成長には、シリコンバレーで台頭したICTベンチャーが重要な役割を果たしたとされる。そこで、直接金融による資金調達の有力な手段としてベンチャー企業の成長には欠かすことのできないベンチャーキャピタル投資の現状について、日米比較を行う。

2000年（平成12年）以降のベンチャーキャピタル

図表1-2-166 ベンチャー企業が陥るといわれる「死の谷」について

60本調査が分析対象とした185社のICTベンチャー企業のうち、分析可能な財務データを入手できた企業数は以下のとおりである

經過年數	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
企業數	12	76	175	123	148	161	153	119	99	82	53	23	6
の年間投資額の推移を日米で比較すると、米国では、ITバブル期の2000年（平成12年）に12兆円を超えており、2001年（平成13年）には6割程度減少したが、その後も一貫して日本の10倍以上の規模を保っている（図表1-2-167）。また、2002年（平成14年）から2005年（平成17年）までの日本のベンチャーキャピタル年間投資額の対GDP比は、米国のほぼ1/5から1/6程度にとどまっている。この間の米国のGDPは日本の1.5倍から1.8倍で推移していることを考えると、日本のベンチャーキャピタル投資額の少なさが際立つ。

投資対象ベンチャー企業の成長段階を比較すると、金額ベース、件数ベースともに、日本は創業後間もないベンチャー企業、すなわち、「シード／スタートアップ」「アーリー」の段階にあるベンチャー企業の割合が高く、日本のベンチャーキャピタルは、米国に比べハイリスクな投資を行っていると見ることができる

図表1-2-167 ベンチャーキャピタルの年間投資額の推移（2000～2006年）及び年間投資額の対GDP比（2000～2005年）

(出典)ICTベンチャーの実態把握と成長に関する調査研究

（図表1-2-168）。しかし、実際には、先に見たように日米のベンチャーキャピタル投資額自体には大きな差があるため、創業後間もないベンチャー企業に対する我が国のベンチャーキャピタル投資額は米国に比べてはるかに少ない。

また、ベンチャーキャピタルの業種別投資先の割合を日米で比較すると、日本は情報通信関連の投資割合が、金額、件数ともに米国を下回っている（図表1-2-169）。一方で、日本においては情報通信関連以外の製品・サービス分野のベンチャー企業への投資割合が、金額、件数ともに大きい傾向がある。

また、ベンチャーキャピタル投資に占めるICTベンチャーへの投資割合を国際比較すると、日本は、イギリス、EU諸国平均よりは高いものの、米国と韓国を下回っており、OECD諸国の平均と比較してもはるかに低くなっている（図表1-2-170）。

図表1-2-168 成長段階別ベンチャーキャピタル投資割合（2006年）

(出典)ICTベンチャーの実態把握と成長に関する調査研究」
図表1-2-169 業種別ベンチャーキャピタル投資割合（2006年）

(出典)ICTベンチャーの実態把握と成長に関する調査研究」

## ウ ICTベンチャーの成長の特徴

分析対象としたICTベンチャーの株主のうち、持ち株比率が最も大きい筆頭株主の業種を平成13年から平成18年までの期間について整理すると、図表1-2-171のようになる。

図表1-2-170 ベンチャーキャピタル投資に占めるICT ベンチャーへの投資割合

※ 日本及び韓国のデータは1998-2001年。その他は2000-2003年

OECD Science, Technology and Industry Outlook 2004"により作成

この結果から、いずれの年においてもICTベンチャーの筆頭株主は個人の占める割合が最も高いことが分かる。これは、ベンチャー企業は起業家によって興され、起業家本人や経営陣が自社の株式を保有することが一般的であるためと考えられる。

図表1-2-171 業種別の日本のICTベンチャー持ち株比率トップの推移 $ ^{61} $

平成13年	14年	15年	16年	17年	18年
(対象企業数)	38	68	82	107	140	185
個人	18	39	47	50	64	91
(47.4)	(57.4)	(57.3)	(46.7)	(45.7)	(49.2)
ICT	7	11	12	22	27	37
(18.4)	(16.2)	(14.6)	(20.6)	(19.3)	(20.0)
事業会社	3	4	4	7	8	13
(7.9)	(5.9)	(4.9)	(6.5)	(5.7)	(7.0)
商社	1	1	1	2	4	9
(2.6)	(1.5)	(1.2)	(1.9)	(2.9)	(4.9)
海外	3	3	4	4	10	9
(7.9)	(4.4)	(4.9)	(3.7)	(7.1)	(4.9)
ベンチャーキャピタル	0	1	2	2	4	7
(0.0)	(1.5)	(2.4)	(1.9)	(2.9)	(3.8)
金融機関	0	0	0	3	5	4
(0.0)	(0.0)	(0.0)	(2.8)	(3.6)	(2.2)
メディア・広告	1	2	2	2	3	3
(2.6)	(2.9)	(2.4)	(1.9)	(2.1)	(1.6)
その他金融・リース	0	1	2	2	3	3
(0.0)	(1.5)	(2.4)	(1.9)	(2.1)	(1.6)
信託銀行	0	1	1	0	2	2
(0.0)	(1.5)	(1.2)	(0.0)	(1.4)	(1.1)
持株会	1	0	0	0	0	0
(2.6)	(0.0)	(0.0)	(0.0)	(0.0)	(0.0)
その他・不明	4	5	7	13	10	7
(10.5)	(7.4)	(8.5)	(12.1)	(7.1)	(3.8)

※ 上段の数字は株主数、下段括弧内の数字は各年の対象企業数に占める割合

(出典)ICTベンチャーの実態把握と成長に関する調査研究」

61「海外」とは、取得したデータにおいて株主の住所が国外であったケースである
また、大手企業を中心とする既存のICT企業がICTベンチャーの筆頭株主になっているケースは個人に次いで多い。例年、筆頭株主は、個人を除くと、他のICT企業となっているが、ICTベンチャーと主に大手企業を中心とする既存のICT企業との強固な資本関係は、ICTベンチャー企業が長期的資本政策を有利に展開する効果がある一方で、これらの企業への依存体質を招いている可能性もあると考えられる。

このような依存体質に関し、ICTベンチャーの主要仕入先企業と販売先企業の業種別傾向に関して分析を行った。図表1-2-172は、調査対象としたICTベンチャーの主要仕入先企業の業種内訳を平成13年から平成18年にかけて整理したものである。仕入先企業の割合の推移を見ると、株主同様、大手企業を中心とする既存のICT企業の割合が常に最も高く、平成14年以降、6割以上を占めている。

図表1-2-172 ICTベンチャー企業の業種別主要仕入先

(出典)ICTベンチャーの実態把握と成長に関する調査研究」

同様に、図表1-2-173は分析対象としたICTベンチャーの平成13年から平成18年までの主要販売先を業種別に整理したものである。販売先企業の割合の推移を見ると、仕入先企業の場合と同様、既存のICT企業の割合が常に最も高く、平成14年以降、ほぼ6割以上を占めている。

このことから、日本のICTベンチャーの成長性や収益性は、既存のICT企業に大きく依存している可能性が高いことが示唆される。

図表1-2-173 ICTベンチャー企業の業種別主要販売先

(出典)ICTベンチャーの実態把握と成長に関する調査研究」

## エ ICTベンチャーの海外展開

日本のICTベンチャーの海外展開を把握するため、海外に関連会社を持つICTベンチャーの企業数に関する分析を行った。海外に関連会社を持つ企業数の推移を見ると $ ^{62} $ 、その数は年々増加し、平成18年には、調査対象とした185社のうち約1/3が海外に関連会社を持つに至っており、日本のICTベンチャーの海外展開が拡大しつつあることが分かる（図表1-2-174）。

図表1-2-174 海外に関連会社を持つICTベンチャーの企業数及び海外における日本のICTベンチャーの関連会社数の推移

(出典)ICTベンチャーの実態把握と成長に関する調査研究」
また、海外における日本のICTベンチャーの関連会社数も、ヨーロッパとアジアを中心に増加している。特にアジアにおける関連会社数は、平成18年には平成13年の6倍となっており、とりわけ中国での拡大が顕著である。

これらの関連会社が担う役割は、自社製品の製造・

## 企業のICT利用による競争力

ユビキタスネットワークが進展し、あらゆる領域においてネットワークの接続環境が急速に向上する中、多くの企業がICTを積極的に活用することにより、業務効率化と付加価値創造を図り、企業競争力の向上を目指すようになった。こうした動きは、まず米国で1990年代後半に進展し、その後、日本のみならず、全世界に広がりつつある。グローバルな規模で、ICTの利用を軸とした活発な企業間競争が進展しているのである。

販売、研究開発、情報収集等、多岐にわたると考えられる。他方、日本のICTベンチャーは国内の大手ICT企業等に依存している傾向があり、海外の関連会社を拠点として製品やサービスをグローバルに展開しているICTベンチャーはまだ必ずしも多くないと見られる。

また、日本では、少子高齢化、人口減少が進む中で、今後も高い経済成長を実現していくためには、企業がICTを活用することにより生産性の向上を図ることが不可欠である。

以上のような観点から見たとき、果たして、我が国の企業は、ICTのメリットを十分享受しているといえるのかという疑問が生じる。例えば、企業がICTを導入するに当たり、その企業の業務領域に応じた適切なICTシステムが導入されているのであろうか。ICTシステムの導入に対応した業務改革（業務プロセス等の見直し）や組織改革（意思決定構造等の見直し）等のイノベーションがどの程度生じているのであろうか。また、それらは企業競争力や生産性の向上に貢献しているのであろうか。

このような問題意識の下、今回実施したアンケート調査や通信利用動向調査の結果等に基づき、我が国の企業のICTシステム導入とそれに伴うイノベーション、すなわち業務・組織改革等の現状と課題、そしてそれらと企業競争力や生産性の向上との関係等について分析していくこととする。

## （１）企業のICT利用と業務・組織改革による効果

## ア 業務領域別の分析

## （ア）基幹業務

基幹業務（調達と販売に関する取引先との連携やそれに伴う様々な社内業務処理等）におけるICTシステムの導入状況について見ると、「全社的な共通基幹系データベースの構築」、「販売先からの受注」、「調達先への発注」についてはいずれも約7割から8割の高い導入割合となっており、基幹業務の中でも基礎的部分については特にICTの利用が進んでいることが分かる。一方、自社と取引先の在庫状況の情報の共有というような高度なアプリケーションについてICTシステムの導入が進んでいると回答した企業は、関連4項目とも40％未満となっている（図表1-2-175）。

## A ICTシステム導入と業務・組織改革

ICTシステム導入に伴う業務・組織改革の実施状況について見ると、上記で述べた基礎的部分でのICTシステムの導入割合に比べて、全般的に、業務・組織改革の実施割合は低く、業務・組織改革に先行して基礎的部分へのICTシステム導入を行っている企業が多いことが分かる。また、「社内基幹業務のムリ・ムダを省き、合理化した」企業が70％超であるものの、「自社独自の業務プロセスをパッケージソフトに合わせて変更した」企業は30％未満であり、企業の業務改革は、企業独自の方法で実施される傾向にあることが分かる（図表1-2-176）。
図表1-2-175 基幹業務におけるICTシステム導入状況

(出典)ICT産業の国際競争力とイノベーションに関する調査」

図表1-2-176 基幹業務における業務・組織改革実施状況

(出典)ICT産業の国際競争力とイノベーションに関する調査」

## B ICTシステム導入と業務・組織改革による効果

ICTシステム導入と業務・組織改革による効果について、変化があったと認識されているのは「業務の正確性が向上した」、「オペレーションの速度が上がった」という業務処理の効率化に関するもので、「大きな変化があった」又は「やや変化があった」と回答した企業はいずれも70％程度となっている。一方、「部品在庫が減少した」、「完成品在庫が減少した」という在庫の効率化に関するものや、「調達部品の単価が抑制・削減された」、「基幹業務のコスト（人件費以外）が削減された」、「基幹業務の人件費が削減された」というコスト削減に関するものについては、変化があったと回答した企業は40％から50％程度で、上記の2項目よりかなり低い。したがって、ICTシステム導入と業務・組織改革による効果は、在庫減少やコスト削減という具体的な形ではまだ十分には顕在化していないといえる（図表1-2-177）。
図表1-2-177 基幹業務におけるICTシステム導入と業務・組織改革実施による効果

| 大きな変化があった | やや変化があった | あまり変化があった | まったく変化がなかった
業務の正確性が向上した | 13.3 | 55.0 | 24.6 | 7.1
オペレーションの速度が上がった | 12.1 | 54.6 | 25.1 | 8.3
調達部品の単価が抑制・削減された | 3.8 | 44.5 | 35.1 | 16.6
部品在庫が減少した | 7.0 | 41.0 | 39.5 | 12.5
基幹業務のコスト（人件費以外）が削減された | 4.6 | 39.1 | 46.4 | 9.9
基幹業務の人件費が削減された | 6.0 | 36.7 | 47.0 | 10.3
完成品在庫が減少した | 7.3 | 32.2 | 45.4 | 15.1
販売先の満足度が向上した | 3.4 | 33.5 | 50.0 | 13.1
調達部品の品質が高まった | 1.0 | 21.5 | 59.0 | 18.5

(出典)ICT産業の国際競争力とイノベーションに関する調査」

## （イ）マーケティング・商品開発業務

## A ICTシステム導入と業務・組織改革

マーケティング・商品開発業務（新商品開発のための顧客ニーズの把握や関連するコールセンター業務、社内の関連部門の連携等）におけるICTシステム導入状況について見ると、「全社的な顧客データベースの構築」を実施している企業は60％超で、最も割合が高い。一方、「コールセンターに寄せられた声の集約」「ターゲットとなる顧客・市場の多様なニーズの把握」、「既存顧客の意見の吸い上げ」という顧客ニーズに関するものと「技術情報等「シーズ」に関する情報の収集と共有」についてはそれぞれ40％未満となっている（図表1-2-178）。

ICTシステムの導入に伴う業務・組織改革の実施状況について見ると、業務・組織改革の実施割合は、上記

図表1-2-178 マーケティング・商品開発業務における ICTシステム導入状況

(出典)ICT産業の国際競争力とイノベーションに関する調査」

で見た「全社的な顧客データベースの構築」に関するICTシステムの導入割合に比べて全般的に低く、業務・組織改革に先行して顧客データベースの構築が行われている状況がうかがえる。個別項目では、「新商品開発が営業など他の部署と協力して行われるように決めた」が50％超で最も高い（図表1-2-179）。

## B ICTシステム導入と業務・組織改革による効果

ICTシステム導入と業務・組織改革による効果について、いずれの項目に関しても変化があったと回答した企業は40％未満であり、ICTシステムの導入割合（図表1-2-178）や業務・組織改革の実施割合（図表1-2-179）に比べると、全般的に低くなっている。したがって、ICTシステム導入と業務・組織改革実施による効果は、実際の取組状況ほどは十分に実感されていないといえる（図表1-2-180）。

図表1-2-179 マーケティング・商品開発業務における業務・組織改革実施状況

(出典)ICT産業の国際競争力とイノベーションに関する調査」
図表1-2-180 マーケティング・商品開発業務におけるICTシステム導入と業務・組織改革実施による効果

大きな変化があった ■ やや変化があった ■ あまり変化がなかった ■ まったく変化がなかった

(出典)ICT産業の国際競争力とイノベーションに関する調査」

## （ウ）間接業務

## A ICTシステム導入と業務・組織改革

間接業務（会計・予算管理や社内情報共有等）におけるICTシステム導入状況について見ると、「管理会計システム」や「グループウェア」については80％以上の企業で導入されているのに対し、「eラーニングシステム」や「ナレッジマネジメント支援システム」については、30％未満となっている（図表1-2-181）。

ICTシステムの導入に伴う業務・組織改革の実施状況について見ると、業務・組織改革の実施割合は、上記で見た「管理会計システム」「グループウェア」「予算管理システム」といったICTシステムの導入割合に比べて全般的に低く、ICTシステムの導入が業務・組織改革に先行して行われている状況がうかがえる。なお、「ナレッジマネジメント支援システム」等の導入に比べると業務・組織改革の方が進展しており、高度なシステムの導入に伴う業務・組織改革の実施割合は、上記で見た「管理会計システム」「グループウェア」「予算管理システム」といったICTシステムの導入割合に比べて全般的に低く、ICTシステムの導入が業務・組織改革に先行して行われている状況がうかがえる。

図表1-2-181 間接業務におけるICTシステム導入状況

(出典)ICT産業の国際競争力とイノベーションに関する調査」

テム導入は業務・組織改革よりも遅れる傾向があると考えられる（図表1-2-182）。

## B ICTシステム導入と業務・組織改革による効果

ICTシステム導入と業務・組織改革による効果について、変化があったと回答した企業の割合は、「社内で周知すべき情報の浸透度・共有度が向上した」以外のいずれの項目についても30％から50％までの間となっており、業務・組織改革の実施割合と比較すると、「ある部署の情報を他部署でも見られるようにした」以外の項目と全般的にほぼ同水準となっている。また、「社内で周知すべき情報の浸透度・共有度が向上した」については、70％弱の企業で変化があったと回答しており、業務・組織改革の実施に関するいずれの項目よりも高い。したがって、間接業務においては、ICT導入に伴い業務・組織改革を行った企業は、その効果が相当程度得られていると考えられる（図表1-2-183）。

図表1-2-182 間接業務における業務・組織改革実施状況

(出典)ICT産業の国際競争力とイノベーションに関する調査」
図表1-2-183 間接業務におけるICTシステム導入と業務・組織改革実施の効果

| 社内で周知すべき情報の浸透度・共有度が向上した | 社内の意思決定が速くなった | 社員の本来業務に掛けることのできる時間が増加した | 社員の業務スキルが向上した | 間接部門の人件費が削減された | 現場の社員の「気づき」が社内で伝わりやすくなった
社内で周知すべき情報の浸透度・共有度が向上した | 12.8 | 3.2 | 2.9 | 1.9 | 4.9 | 2.3
社内で周知すべき情報の浸透度・共有度が向上した | 53.7 | 46.0 | 39.7 | 38.5 | 33.0 | 32.5
社内で周知すべき情報の浸透度・共有度が向上した | 25.9 | 38.4 | 44.6 | 47.2 | 46.6 | 51.1
社内で周知すべき情報の浸透度・共有度が向上した | 7.6 | 12.4 | 12.8 | 12.3 | 15.5 | 14.1

☐ 大きな変化があった ☐ やや変化があった ☐ あまり変化がなかった ☐ まったく変化がなかった

(出典)ICT産業の国際競争力とイノベーションに関する調査」

## （エ）業務領域別のICTシステム導入と業務・組織改革による効果の要因分析

企業のICTシステムの導入と業務・組織改革に関する取組の積極性が、それによって得られる業務効率化や付加価値向上等の効果とどのように関係するのかについて、取組の積極性を以下の四つのグループに分類し、それぞれで得られる効果を比較することにより分析する。

■ A グループ：ICTシステム導入度も業務・組織改革の実施度も低い

■ B グループ：ICTシステム導入度は高いが、業務・組織改革の実施度は低い

■ C グループ：ICTシステム導入度は低いが、業務・組織改革の実施度は高い

■ D グループ：ICTシステム導入度も業務・組織改革の実施度も高い

図表1-2-184から1-2-186に示したとおり、基幹業務、マーケティング・商品開発業務、間接業務のいずれも、Dグループ（改革高×システム高）において取組の効果が最も高くなっている。したがって、ICTシステムの導入は、業務の種類にかかわらず、業務・組織改革の実施が伴うことにより企業の業務遂行に最も高い効果を与えることが分かる。

また、基幹業務及び間接業務の業務領域では、Cグループ（改革高×システム低）の方が、Bグループ（改革低×システム高）より効果が高く、また、Bグループの取組効果は、Aグループ（改革低×システム低）とほぼ同程度か、若干上回る程度でしかない。

一方、マーケティング・商品開発業務では、Bグループ（改革低×システム高）とCグループ（改革高×システム低）の取組効果はほぼ同程度となっている。

このことから、基幹業務と間接業務の領域では、ICTシステムの導入の影響は企業の業務全体に及ぶことから、業務・組織改革を伴わないICTシステムの導入は、例えば現場等の混乱を招くなどマイナス要因も働き、効果が極めて限定的になるのに対し、マーケティング・商品開発業務では、他企業と直接競合する領域のため、導入が他企業に先行した場合等、ICTシステム導入自体による効果も比較的高くなっていると解釈することができる。
基幹業務におけるICTシステム導入及び業務・組織改革とそれによる取組効果の関係

※ ICTシステム導入度は、図表1-2-175にある9つのICTシステムのうち、5つ以上導入の企業を「高」、導入が4つ以下の企業を「低」としている

※ 業務・組織改革実施度は、図表1-2-176にある14の改革項目のうち、6つ以上実施している企業を「高」、実施が5つ以下の企業を「低」としている

※ 効果は、図表1-2-177で示した各項目について「大きな変化があった：3点」やや変化があった：2点「あまり変化がなかった：1点」まったく変化がなかった：0点」として計算した値を合計したもの

図表1-2-185 マーケティング・商品開発業務における ICTシステム導入及び業務・組織改革とそれによる取組効果の関係

（出典）「ICT産業の国際競争力とイノベーションに関する調査」

※ ICTシステム導入度は、図表1-2-178にある6つのICTシステムのうち、2つ以上導入の企業を「高」、導入が1つ以下の企業を「低」としている

※ 業務・組織改革実施度は、図表1-2-179にある5つの改革項目のうち、3つ以上実施している企業を「高」、実施が2つ以下の企業を「低」としている

※ 効果は、図表1-2-180で示した各項目について「大きな変化があった：3点」や変化があった：2点「あまり変化がなかった：1点」まったく変化がなかった：0点」として計算した値を合計したもの

（出典）「ICT産業の国際競争力とイノベーションに関する調査」

図表1-2-186 間接業務におけるICTシステム導入及び業務・組織改革実施とその取組効果との関係

※ ICTシステム導入度は、図表1-2-181にある5つのICTシステムのうち、3つ以上導入の企業を「高」、導入が2つ以下の企業を「低」としている

※ 業務・組織改革実施度は、図表1-2-182にある8つの改革項目のうち、4つ以上実施している企業を「高」、実施が3つ以下の企業を「低」としている

※ 効果は、図表1-2-183で示した各項目について「大きな変化があった：3点」やや変化があった：2点「あまり変化がなかった：1点」まったく変化がなかった：0点」として計算した値を合計したもの

（出典）「ICT産業の国際競争力とイノベーションに関する調査」
## 基幹業務・間接業務における取組事例

昭和電機株式会社（本社大阪府大東市）は、産業用送風機や産業用環境機器の製造販売を行う従業員163名の会社である。送風機等は顧客企業の製品に組み込まれて使われる場合が多いため、特注品も多く、顧客の個別の要求に対応した生産品目数も5,500以上に達する。以前は在庫を持って計画生産を行っていたが、品目数が増えると余分な製品在庫を持つリスクが大きくなるため、生産方法を「1人1個流し生産」による受注生産方式に移行した。

このような生産方法の実施にはICTシステムの導入が不可欠である。同社では生産計画にICTシステムを活用し、営業担当者がすぐに納期を回答できる体制を整え、また、受注生産方式に変更した後も、「Beeダッシュプロジェクト」と呼ばれる日々の継続的な改善活動を行うなど、ICTの導入と生産方式の変更等の業務革新との相乗効果を図っている。その結果、製品在庫日数を30日から0.88日に改善し、納期についても、標準品は7日から3日に、特注品でも1箇月から10日に短縮するという効果が生まれた。

同社は、間接業務においても、社内の意思決定速度の向上等について、ICT導入と組織改革による相乗効果を追求している。同社が扱う製品の品目数は非常に多く、個別の顧客からの特注品も少なくないため、顧客からの質問や問い合わせも多種多様なものになり、営業担当者が社内の技術者に相談しなければ答えられないという事態もよく生じた。ところが、社内の技術者は設計開発等の通常業務で忙しく、営業担当者からの質問にすぐに答えられるとは限らないため、顧客への対応が遅くなる場合もあった。そこで、同社は平成14年7月に「is工房（イズコウボウ）」という新しい仕組みを導入した（図表）。

isは「いろいろ・そうだん」の頭文字をとったもので、過去にやりとりされたQ & Aをデータベース化して全社員に公開しており、顧客からの問い合わせに営業担当者が自らデータベースを検索して回答するというものである。データベース化されていない問い合わせについても、is工房の担当者が新しく情報を追加していき、今では営業担当者のみならず、技術者も顧客ニーズの把握や技術情報の確認のために利用している。また、一部の情報はインターネットのホームページを通じて顧客や取引企業にも公開しており、問い合わせ対応の迅速化や営業担当者のスキルアップに効果を上げている。

図表 昭和電機における「is工房」による情報共有の実現

昭和電機公表資料により作成
# マーケティング・商品開発業務における取組事例

花王（本社東京都中央区、従業員（連結）3万人）における生活者コミュニケーションセンター（旧消費者相談センター）の取組は、ICT利用と組織的な革新が商品開発に対して相乗効果を生んでいる事例と考えられる。同センターは、昭和9年に設立された「長瀬家事科学研究所」が昭和29年に「花王家事科学研究所」と改名され、同時に消費者相談を開始したことから始まる長い歴史を持つ。昭和53年にはエコーシステムと呼ばれる相談対応・解析システムを導入し、ICT利用の面でも常に先進的な取組を行ってきた。平成17年には第6次エコーシステムが稼動し、個人情報保護のための機能や社内のどこからでもアクセスできる機能が追加された。そして、消費者（生活者）との「双方向対話」に力点を置いていることを明確にするため、平成19年には「生活者コミュニケーションセンター」と名称変更している。

花王では、同センターを、単に問い合わせや苦情に対応する「アフターサービス」の場ではなく、「消費者・顧客の立場に立って、心をこめた“よきモノづくり”を行い、世界の人々の喜びと満足のある、豊かな生活文化の実現に貢献する」という同社の使命の起点として位置付け、消費者から寄せられた情報を商

図表 花王における消費者相談センターの位置付け

（出典）「花王消費者相談センターご案内」

## イ 企業規模別の分析

## （ア）ICTシステム導入と業務・組織改革

アンケート調査対象となった企業を従業員数から三つの企業規模に区分して、それぞれにおけるICTシステムの導入状況を比較すると、基幹業務、マーケティング・商品開発業務、間接業務のいずれの業務領域においても、規模の大きい企業ほどICTシステムの導入が進んでいることが分かる（図表1-2-187）。

また、業務・組織改革の実施状況についても同様で、いずれの業務領域においても、規模の大きい企業ほど業務・組織改革が進んでいることが分かる（図表1-2-188）。

ここで、ICTシステム導入度と業務・組織改革の実施度で区分した前述のAからDまでの4グループに属する品の開発や改良にいかすために、様々な工夫を凝らしている（図表）。

例えば、商品開発部門やマーケティング部門と同センターとは、商品開発にかかわる情報を共有して、消費者視点で性能や使いやすさを共に追求する仕組みが導入されている。また、消費者からの問い合わせに答えるために、両部門の担当者が一緒になって家庭訪問による調査や実験を行い、その結果に基づいて消費者に回答するようなことも頻繁に行われている。加えて、同センターに寄せられた情報は、個人情報を削除した上でデータベース化され、研究開発や生産部門をはじめとする社内の全部門で多角的に活用されているが、「消費者起点」を実現するために、データのみでなく、部門の壁を越えて活発なコミュニケーションを行うことも、企業文化として浸透している。

企業の割合を企業規模別に見ると、企業規模が大きくなるほどDグループ（改革高×システム高）に属する企業の割合が大きく、Aグループ（改革低×システム低）に属する企業の割合が小さくなっている（図表1-2-189）。

## (イ) ICTシステム導入と業務・組織改革による効果

ICTシステム導入と業務・組織改革による効果について、企業規模別に比較すると、「大きな変化があった」又は「やや変化があった」と回答した企業の割合が最も高いのは、三つの区分のうち、最も規模が大きい企業規模1,000人以上の企業である。300人未満の企業と300人以上1,000人未満の企業を比較すると、変化があったと回答した企業の割合は、基幹業務と間接業務では、300人未満の企業の方が少し高くなっている。
しかしながら、「全く変化がなかった」と回答した企業は、いずれの業務領域においても300人未満の企業が最も多くなっており、規模が小さな企業では、取組の

図表1-2-187 業務領域別ICTシステムの企業規模別導入状況

※ 図表1-2-175、図表1-2-178、図表1-2-181における各ICTシステムの導入割合を規模別に平均

(出典)ICT産業の国際競争力とイノベーションに関する調査」

図表1-2-189 業務領域別ICTシステム導入と業務・組織改革への企業規模別取組状況

| 1,000人以上 | 22.4 | 16.3 | 53.1
基幹業務 | 300人以上1,000人未満 | 31.5 | 20.4 | 24.1
| 300人未満 | 53.3 | 15.6 | 22.2
商品開発業務 | 1,000人以上 | 22.9 | 25.0 | 50.0
| 300人以上1,000人未満 | 30.6 | 36.7 | 24.5
| 300人未満 | 55.2 | 13.8 | 17.2
間接業務 | 1,000人以上 | 12.5 | 33.0 | 50.0
| 300人以上1,000人未満 | 26.5 | 32.4 | 32.4
| 300人未満 | 52.1 | 12.8 | 22.3

※ 図表1-2-184、図表1-2-185、図表1-2-186の各グループに属する集計対象の規模別企業数の割合を計算

(出典)ICT産業の国際競争力とイノベーションに関する調査」

効果が表れる企業と表れない企業との差がつきやすいことが分かる（図表1-2-190）。

図表1-2-188 業務領域別業務・組織改革の企業規模別実施状況

※ 図表1-2-176、図表1-2-179、図表1-2-182における各ICTシステムの導入割合を規模別に平均

(出典)ICT産業の国際競争力とイノベーションに関する調査」

図表1-2-190 業務領域別ICTシステム導入と業務・組織改革への取組の企業規模別効果

| 1,000人以上 | 5.7 | 300人以上1,000人未満 | 6.3 | 300人未満 | 7.1 | 1,000人以上 | 4.1 | 300人以上1,000人未満 | 2.2 | 300人未満 | 2.9 | 1,000人以上 | 3.1 | 300人以上1,000人未満 | 6.8 | 300人未満 | 35.1 | 41.3 | 16.8
基幹業務 | 1 | 45.8 | 39.8 | 8.7 | | | | | | | | | | | | | | | |
商品開発業務 | | | | | 31.0 | 51.3 | 13.7 | | | | | | | | | | | | |
間接業務 | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |

※ 図表1-2-177、図表1-2-180、図表1-2-183における各グループに含まれる集計対象の規模別企業数の割合を計算

(出典)ICT産業の国際競争力とイノベーションに関する調査」