Kınevin çerçevesi

Kınevin çerçevesi, karar verme yardımı için kullanılan kavramsal bir çerçevedir. 1999 yılında Dave Snowden tarafından IBM Global Services için çalışırken yaratıldı ve "anlam yaratan bir cihaz" olarak tanımlandı. Kınevin, habitat anlamına gelen Galce bir kelimedir.

Kınevin beş karar verme ya da "etki" bağlamı verir -bariz (2014 yılına kadar basit olarak bilinirdi, sonra Snowden tarafından net olarak değiştirildi ) , komplike, yardım yöneticileri -yani karmaşık, kaotik ve bozukluk onlar durumları nasıl algıladıklarını tespit etmek ve Kendilerinin ve diğer insanların davranışlarını anlamlandırmak. [lower-alpha 1] Çerçeve, sistem teorisi, karmaşıklık teorisi, ağ teorisi ve öğrenme teorileri üzerine yapılan araştırmalardan yararlanır.

Kınevin çerçevesinin fikri, karar vericilere kendi algılarını görebilecekleri bir "yer duygusu" sunmasıdır, Galce'de Cynefin, habitat, musallat, tanıdık, tanıdık anlamına gelen cynefin sözcüğünden gelir. Snowden bu terimi, hepimizin farkında olmayabileceğimiz kabilesel, dini ve coğrafi gibi bağlantılara sahip olduğumuz fikrine atıfta bulunmak için kullanır. Durulacak bir yer veya "mirasınız olan ve nereden geldiğiniz yer ve yer" anlamına gelen te reo Māori kelimesi tūrangawaewae ile karşılaştırılmıştır.

O zamanlar IBM Global Services'ten olan Snowden, şirket içindeki entelektüel sermayenin yönetilmesine yardımcı olmak için 1999'da bir Kınevin modeli üzerinde çalışmaya başladı. IBM'in Bilgi Yönetimi Enstitüsü'nün Avrupa direktörü olarak ve daha sonra 2002'de kurulan IBM Kınevin Organizasyonel Karmaşıklık Merkezi'nin kurucusu ve yöneticisi olarak geliştirmeye devam etti. Bir IBM araştırmacısı olan Cynthia Kurtz ve Snowden, ertesi yıl IBM Systems Journal'da yayınlanan "Stratejinin yeni dinamikleri: Karmaşık ve karmaşık bir dünyada anlamlandırma" başlıklı bir makalede çerçeveyi ayrıntılı olarak açıkladılar.

Endüstri, hükûmet ve akademiden üyeler ve ortaklardan oluşan bir ağ olan Kınevin merkezi, 2004 yılında IBM'den bağımsız olarak çalışmaya başladı 2007'de Snowden ve Mary E. Boone, Harvard Business Review'da Kınevin çerçevesini açıkladılar. "A Leader's Framework for Decision Making" başlıklı makaleleri onlara Academy of Management'ın Organizasyonel Davranış bölümünden "OB'de Olağanüstü Uygulayıcı Odaklı Yayın" ödülünü kazandırdı.

Etki alanları, davranışı analiz etmek ve kararlar almak için bir "yer duygusu" sunar. Sağdaki basit / açık ve karmaşık alanlar "sıralıdır": neden ve sonuç bilinir veya keşfedilebilir. Soldaki, kompleks ve kaotik alanlar "düzensizdir": neden ve sonuç ancak sonradan bakılarak çıkarılabilir veya hiç çıkarılamaz.

Basit / bariz/ aşikâr alan "bilinen bilinenleri" temsil eder. Bu, yürürlükte olan kurallar (veya en iyi uygulama ) olduğu, durumun sabit olduğu ve neden ile sonuç arasındaki ilişkinin açık olduğu anlamına gelir: X yaparsanız Y'yi bekleyin. yanıtla": gerçekleri ("anlam") belirleyin, kategorize edin, ardından kuralı izleyerek veya en iyi uygulamayı uygulayarak yanıt verin. Snowden ve Boone (2007), kredi ödeme işleme örneğini sunar. Bir çalışan sorunu tanımlar (örneğin, bir borçlu gereğinden az ödemiştir), sorunu sınıflandırır (kredi belgelerini inceler) ve yanıt verir (kredinin şartlarını takip eder). Thomas A. Stewart'a göre,Bu, yasal yapıların, standart çalışma prosedürlerinin, işe yaradığı kanıtlanmış uygulamaların alanıdır. Asla bir iç düzlüğe çekmeyin. Aylık ödemeleri brüt gelirinin yüzde 35'ini aşan bir müşteriye asla borç vermeyin. Satışı istemeden toplantıyı asla bitirmeyin. Burada karar verme tamamen mantık alanındadır: Uygun kuralı bulun ve uygulayın.Snowden ve Boone, yöneticilerin aşırı basitleştirerek, "sürüklenmiş düşünme" (yeni düşünme biçimlerine karşı kör olmak) veya kayıtsız kalarak durumları bu alana zorlamaktan sakınmaları gerektiğini yazıyor. Başarı kayıtsızlığı beslediğinde ("en iyi uygulama, tanımı gereği, geçmiş uygulamadır"), saat yönünde kaotik alana feci bir geçiş olabilir. Liderlerin, gerekirse isimsiz bir iletişim kanalı sağlamalarını tavsiye ediyorlar, böylece muhalifler (örneğin, bir iş gücü içinde) kayıtsızlık konusunda uyarıda bulunabilirler.

Karmaşık alan "bilinen bilinmeyenlerden" oluşur. Sebep ve sonuç arasındaki ilişki, analiz veya tecrübe gerektirir; bir dizi doğru cevap vardır. Çerçeve, "algıla-analiz et-yanıt ver" tavsiyesinde bulunur: gerçekleri değerlendirin, analiz edin ve uygun iyi işletim uygulamasını uygulayın. Stewart'a göre: "Burada bir karara doğru rasyonel bir şekilde çalışmak mümkündür, ancak bunu yapmak, incelikli muhakeme ve uzmanlık gerektirir. … Burası mühendislerin, cerrahların, istihbarat analistlerinin, avukatların ve diğer uzmanların sahası. Yapay zeka bununla iyi başa çıkar: Deep Blue, satrancı sanki karmaşık bir problemmişçesine oynuyor, olası her hamle dizisine bakıyor."

Kompleks etki alanı "bilinmeyen bilinmeyenleri" temsil eder. Sebep ve sonuç ancak geçmişe bakıldığında çıkarılabilir ve doğru cevapları yoktur. "Öğretici modeller ... ortaya çıkabilir," diye yazıyor Snowden ve Boone, "eğer lider başarısız olması güvenli deneyler yaparsa." Kınevin bu süreci "incele-algıla-yanıtla" olarak adlandırır. Zor sigorta vakaları bir örnektir. "Zor vakalar ... insan sigortacılara ihtiyaç duyar," diye yazar Stewart, "ve en iyisi de aynı şeyi yapar: Dosyayı boşaltın ve içindekileri dağıtın." Stewart, savaş alanlarını, pazarları, ekosistemleri ve şirket kültürlerini "indirgemeci, parçalara ayır ve nasıl çalıştığını gör yaklaşımından etkilenmeyen, çünkü eylemleriniz durumu öngörülemeyen şekillerde değiştiren" karmaşık sistemler olarak tanımlıyor.

Kaotik alanda neden ve sonuç belirsizdir. Bu alandaki olaylar "bilgiye dayalı bir yanıtı beklemek için fazla kafa karıştırıcı", diye yazıyor Patrick Lambe. "Eylem - herhangi bir eylem - uygun şekilde yanıt vermenin ilk ve tek yoludur." Bu bağlamda, yöneticiler "harekete geç-algıla-yanıt ver": düzen oluşturmak için hareket eder ; istikrarın nerede olduğunu hissedin ; kaotik olanı kompleks hale getirmek için yanıt verin . Snowden ve Boone şunları yazıyor:Kaotik alanda, bir liderin acil işi örüntüleri bulmak değil, kanamayı durdurmaktır. Bir lider önce düzeni sağlamak için harekete geçmeli, sonra istikrarın nerede olduğunu ve nerede olmadığını algılamalı ve ardından durumu kaostan karmaşıklığa dönüştürmek için çalışarak yanıt vermelidir; yeni fırsatlar. Doğrudan bir şekilde yukarıdan aşağıya veya yaygın iletişim zorunludur; girdi istemek için zaman yoktur.11 Eylül saldırıları kaotik kategorisine bir örnekti. Stewart diğerlerine şunu öneriyor: "İçgüdüleri onu sola döndüren itfaiyeci veya hisse senediyle ilgili haberler gerçek olamayacak kadar iyi göründüğünde içgüdüsel olarak satış yapan tüccar." Bir kriz yöneticisi, Enron'un çöküşü hakkında şunları söyledi: "İnsanlar korkuyordu. . . . Karar verme felç oldu. . . . Hızlı ve kararlı olman - başarılı olacağını bildiğin küçük adımlar atman gerek, böylece anlamlı bir hikaye anlatmaya başlayabilirsin."

Snowden ve Boone, 1993 yılında Palatine, Illinois'deki Brown's Chicken katliamının örneğini veriyor - soyguncular Brown's Chicken and Pasta restoranında yedi çalışanı öldürdüğünde - yerel polisin tüm alanlarda karşılaştığı bir durum olarak. Polis Şefi Yardımcısı Walt Gasior, şubeyi çalışır durumda tutarken (basit), uzmanları çağırırken (karmaşık) ve sonraki haftalarda toplumun güvenini korurken (kompleks) aynı anda erken paniği (kaotik) durdurmak için hemen harekete geçmek zorunda kaldı.

Merkezdeki karanlık düzensizlik alanı, diğer alanlardan hangisinin geçerli olduğu konusunda netliğin olmadığı durumları temsil eder. Tanım gereği, bu etki alanının ne zaman geçerli olduğunu görmek zordur. Snowden ve Boone, "Burada, birden fazla bakış açısı öne çıkmak için itişip kakışıyor, hizip liderleri birbirleriyle tartışıyor ve kakofoni kuralları" diye yazıyor. "Bu alemden çıkış yolu, durumu bileşenlerine ayırıp bunları diğer dört alemden birine atamak. Liderler bunun ardından karar verebilir ve bağlama uygun yollarla müdahale edebilir."

Bilgi arttıkça, kaotikten komplekse, karmaşığa, ve sonunda basite "saat yönünde bir kayma" olur. Benzer şekilde, bir "önyargı birikimi", kayıtsızlık veya bakım eksikliği "yıkıcı bir başarısızlığa" neden olabilir: bu alanlar arasındaki "kıvrım" ile temsil edilen, basitten kaotike doğru saat yönünde bir hareket. İnsanlar ölürken ve bilgi unutulurken veya yeni nesiller kuralları sorgularken saat yönünün tersine hareket olabilir; ve kaotikten basite saat yönünün tersine bir itme, düzen eksikliği kuralların aniden empoze edilmesine neden olduğunda ortaya çıkabilir.

Kınevin, IBM geliştiricileri tarafından politika belirleme, ürün geliştirme, pazar oluşturma, tedarik zinciri yönetimi, markalaşma ve müşteri ilişkilerinde kullanıldı. Daha sonraki kullanımları, George W. Bush yönetiminde politika oluşturma, acil durum yönetimi, ağ bilimi ve ordu, gıda zinciri risklerinin yönetimi, Amerika Birleşik Devletleri, çevik yazılım geliştirme, ve Amerika Birleşik Devletleri'ndeki Occupy Hareketi'ni denetlemeyi de içerir.

Ayrıca, İngiliz Ulusal Sağlık Servisi'ndeki bakımın karmaşıklığını, sağlık hizmetlerinde bilginin doğasını, ve Güney Afrika'da HIV/AIDS'lere karşı mücadeleyi incelemek de dahil olmak üzere sağlık hizmetleri araştırmalarında kullanılmıştır. 2017'de RAND Corporation, karar verme teorileri ve modelleri tartışmasında Cynefin çerçevesini kullandı. Avrupa Komisyonu, Cynefin'i "krizde gezinme rehberi" olarak kullanmak için bir saha rehberi yayınladı.

Kınevin'i eleştirenler, çerçevenin zor ve kafa karıştırıcı olduğunu, daha titiz bir temele ihtiyaç duyduğunu ve olası bağlamların çok sınırlı bir seçimini kapsadığını belirtirler. Diğer bir eleştiri ise bilinen, bilinebilir, duyum ve sınıflandırma gibi terimlerin belirsiz olmasıdır.

Prof Simon French, "Karar bağlamlarını kategorize etmede ve bir analizdeki birçok belirsizliğin nasıl ele alınacağını belirlemede Kınevin çerçevesinin değerini" kabul ediyor ve bu nedenle, Russell L. Ackoff'un Bilimsel Yöntemi: uygulamalı araştırma kararlarını optimize etme gibi ufuk açıcı çalışmalara dayandığına inanıyor., C. West Churchman 's Inquiring Systems, John Tukey 's Exploratory data analytics, Douglas John White's Decision Methodology ve Mike Pidd's Tools for Thinking: Modeling in Management Science .