Altı sigma

Altı Sigma, operasyonlarda mükemmelliğin sağlanması amacıyla işletmelerde süreçlerin tanımlanması, ölçülmesi, analiz edilmesi, iyileştirilmesi ve kontrolü için kolay ve etkili istatistik araçlarının kullanıldığı bir yönetim stratejisi.

Altı sigma ile süreçlerin arzulanan kalitede olup olmadığı ve kalitenin sayısal değeri görülebilir. Bu yaklaşım, süreç performansını geliştirerek bir milyonda 3,4 birim hata oranına ulaşmayı amaçlar.

Temel olarak 6 Sigma, karar verme süreçlerinde deneyim yanında, doğru verinin doğru analizi ile oluşabilecek risklerin yönetimini, yönetsel ve istatistiksel araçlar ile yöneten kendini kanıtlamış bir metodolojidir. Sürekli bir başarı yaratması, herkes için bir performans hedefi sağlaması, iyileştirme, bilgi alışverişi ve öğrenmeyi arttırması yöntemin yararlarındandır. Altı Sigma’yı uygulayan şirketler milyonlarca hatta milyarlarca dolar tasarruf sağlamı, üretkenlik, verimlilik, etkinlik, kalite ve müşteri tatmininde dramatik artışlar yaşamışlardır. Ayrıca Altı Sigma yalnız büyük şirketlerde değil küçük ve orta büyüklükteki işletmelerde de büyük başarılar sağlamaktadır. Ve her türlü işletmeye uygulanabilir.

Altı sigmanın gelişimi, 1970’lerde bir Japon şirketi olan Matsushita’ya, Amerikan şirketi olan Motorola ’nın Quasar adlı televizyon şirketini, çok fazla hata oranının getirdiği verimsizlikten dolayı satması ve bunun üzerine Matsushita'nın fabrikanın çalışmasında hızlı ve etkili değişikliklere gidip buradaki hata oranını %150’den %3’e düşürmesiyle başlamıştır. Japonların bu başarısının nedenlerini inceleyen Motorola uzmanları, ürün kalitesinden daha çok ürünün süreç kalitesiyle ilgili olduğunu anladıktan sonra 1980’lerin başında Motorola yönetim kurulu başkanı olan Robert Galvin’in liderliğiyle Motorola’da performansta gelişme için mücadeleye başlamıştır. Galvin’in amacı temelleri yeni atılan sistemi kullanarak çağrı cihazları ve telefonların kalitesini artırmaktı. Eckes’in belirttiği gibi 1986 yılında, Motorola'da çalışan yetenekli, bilgili, eğitimli bir mühendis ve istatistikçi olan Mikel Harry, farklı süreçlerdeki değişkenlikler, sapmalar üzerinde çalışmaya başladı. Çalışmalara başladıktan kısa bir süre sonra süreçlerdeki sapmaların çok fazla olmasının müşteri memnuniyetsizliğine ve müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamada yetersizliğe neden olduğunu gördü. Harry daha sonra yüksek mühendis ve istatistikçi olan Bill Smith ile çalışmaya başladı. Brady, B.S., M.S., MBA &P.E.’nin belirttiği gibi 1985’te Smith’in hazırladığı Galvin’in de dikkatini çeken kalite raporunda ürünün ömrü süresince kullanım alanındaki performansıyla, imalat sürecinde gerektirdiği yeniden işlemeler arasında bir ilişki olduğunu keşfetti. Ayrıca bu rapor sonucunda, standartlarla daha az uyumsuzluk gösteren ürünlerin müşteriye ulaştıktan sonra daha yüksek performans elde ettiğini de varsaydı. Motorola yöneticileri Smith’in bu varsayımlarına sıcak yaklaşmakla beraber asıl sorun hataların azaltılmasını sağlayacak pratik yollar bulmaktı. Bunun üzerine Smith 4 aşamalı problem çözme yaklaşımı olan MAIC'i (Ölçme, analiz etme, geliştirme, kontrol etme) geliştirdi. Daha sonra MAIC, Altı Sigma seviyesine ulaşmak için kullanılan bir problem çözme yöntemi olmuştur.

15 Ocak 1987’de Galvin, Motorola’da şirketin uzun dönemli politikasını belirleyen “Altı Sigma Kalite Programı” adlı yeni kalite içeriğini devreye aldı. Kabul edilen kalite programında 6 sigma ürün, hizmet, süreç ve yönetim olmak üzere her alanda kullanılabilen gerekli yeterlik standartları olarak kabul edildi.

Altı sigma kalite programı uygulanmaya başladıktan sonra 1988 yılında Motorola Malcolm Baldridge Ulusal Kalite Ödülü’nü kazandı ve bu olaydan sonra altı sigma pek çok şirketin ilgisini çekmeye başladı.

Altı sigmanın 1993'te Allied Signal'da uygulanmaya başlamasıyla altı sigma gerçek anlamda iş dünyasına aktarılmış oldu. Altı sigmayı uygulamaya başladığında 14 milyar dolar ciroya sahip olan firma, 8 yılda 800 milyon dolar elde etmiştir.

1995'in sonlarında General Electric Ceo'su olan Jack Welch, altı sigmayı tüm destek ve liderlik sistemleriyle firmada uygulamaya başladı. Firmada altı sigmayla ilgili eğitimlere 1997 yılında 400 milyon dolar harcanmış, altı sigmanın uygulamaları sonucunda 600 milyon dolar getiri elde edilmiştir.

Sigma, küçük bir Yunan harfi olup istatistikte standart sapmayı tanımlar. Bir istatistik dağılımında, verilerin ortalamadan ne kadar değişkenlik gösterdiğini belirtir. Yani sigma, süreç değişkenliğinin bir ölçüsü olarak da kullanılabilir.

Aşağıdaki tabloda, sigma düzeylerine göre her bir milyon üründe oluşan hatalı ürün sayısı ve buna bağlı olarak kalite maliyetinin satış gelirlerine etkisi görülmektedir: Tablo incelendiğinde, sigma değeri büyüyen bir süreçte hata oranı ve kalite maliyeti düşüşünün yaşanacağı görülmektedir. Bu da, süreçlerin altı sigmaya yaklaşması sonucunda süreç verimliliğinin ve kalitesinin ne denli arttığını göstermektedir.

3,8 sigma düzeyine sahip 6 saatlik bir uçuş için hava boşluğu tehlikesi 3,6 dakikalık bir süre iken, bu süreç 6 sigmaya sahip olsaydı 0,1 saniyeye düşecekti.

Altı sigma, takım çalışmasıyla yürütülen bir yaklaşımdır. Altı sigma projelerinde çalışanlar projedeki görevlerine ve pozisyonlarına göre adlandırılırlar. Altı sigma organizasyonlarında, şampiyon, kara kuşak, uzman kara kuşak, yeşil kuşak ve liderlik konseyi adlı kişi ve gruplar proje takımını oluştururlar.

Kara kuşakların projelerine asistanlık yapmak için görevlendirilen veya daha küçük altı sigma projelerine liderlik yapan, kara kuşaklardan farklı olarak programda yarı zamanlı çalışan kişidir. Yani yeşil kuşaklar, işlerini yerine getirirken aynı zamanda altı sigma projelerine de katkıda bulunurlar. Bunun dışında bu kişilerin altı sigma projelerindeki rolü, altı sigma takımına proje süreçlerinde veri sağlayarak proje faaliyetlerinin gelişmesini sağlamaktır. Yeşil kuşaklara ayrıca ölçme, analiz, dokümantasyon vb. lojistik sağlayan vardır.

Altı sigma projelerini yürütmede etkinliğin sağlanabilmesi için firmanın üst düzey yönetiminin her açıdan proje takımına destek vermesi gerekmektedir. Bu nedenle, altı sigma projelerine kaynak sağlayacak ve zaman ayıracak bir liderlik konseyi oluşturulur.

Proses odağı: Altı sigmada her türlü iyileştirmede başarının odağı süreçlerden geçer. Altı sigmanın sonuçlarını elde etmek için projelerin süreçlerinin altı sigma kalite kontrollerince sağlanması gerekir.

Proaktif yönetim: Proaktif, olayların gelecek düşünülerek yapılması anlamındadır. Yapılan işlerin daha iyi olması için sorgulanması, hedeflerin sık sık gözden geçirilmesi ve sorunların çözümüne odaklanılması proaktif yöntemin gereğidir. Altı sigma proaktif yönetim biçimini sağlayacak araç, yöntem ve uygulamaları içerir.

Yukarıdan aşağıya eğitim: Kalite iyileştirme çalışmalarında olduğu gibi şirketlerde en üst düzey yöneticiden en alt düzey işçiye kadar şirketteki tüm paydaşların eğitilmesidir.

Süreç geliştirmede kullanılan Shewhart'ın PUKÖ (plan-uygulama-kontrol-ölçme) döngüsünden esinlenerek, altı sigma da DMAIC adı verilen benzer bir yaklaşımı izlemiştir: tanımlama (Define), ölçme (Measure), analiz (Analyze), iyileştirme (Improvement) ve kontrol (Control). DMAIC metodu için, çeşitli yöntemleri ve bu yöntemlerin kullanılmasına ilişkin yol haritasını içeren bir problem çözme yaklaşımı denilebilir.

Ölçümün sonucunda ekip, veri toplama planı oluşturmasını, ölçüm sisteminin doğrulanmasını, yeterli veri toplanmasını bazı analiz sonuçlarıyla rotayı netleştirmeyi, mevcut performansın ölçümünü tamamlamış olacaktır.

İyileştirme aşamasında proseste veya sistemde geçerli iyileşmelerin olmasını sağlayacak değişimler belirlenir ve geliştirilir. Problemin temel nedenlerini ortadan kaldıracak önlemler denenir ve uygulamaya konulur. Bu uygulamalar sonucunda da iyi bir tatmin, daha iyi programlamayı, daha iyi bir ekipmanı oluşturur.

Bu aşamanın amacı, uygulanan iyileştirme planını ve elde edilen sonuçları değerlendirmek ve elde edilen kazançların sürdürülmesi ve artırılması için yapılması gerekenleri ortaya koymaktır. Gelişmenin sağlandığından emin olmak için ölçüm sisteminin doğruluğu teyit edilir ve süreç yeterliliği yeniden değerlendirilir. İyileştirmelerin 6 sigma düzeyinde kalıcı olmasına ve sürekliliğinin sağlanmasına çalışılır. Ayrıca bu aşamada, başarının kalıcı olması için yeni sürecin dokümantasyonu da yapılır. Bundan başka bir de ilerideki çalışmalar için ek potansiyel çözümler üretilir.

Altı sigma uygulamalarında diğer bir yöntem DMADV'dır. Bu yöntem, genellikle süreçler müşteri memnuniyetsizliğine neden olduğunda veya şirket stratejik hedeflerine ulaşmada yetersiz kaldığında tercih edilir. Tanımlama (Define), ölçme (Measure) ve analiz (Analyze) adımları DMAIC le aynıdır, farklı olarak müşterinin ihtiyaçlarına uygun tasarımın yapıldığı tasarım (Design) ve yeni tasarımın onaylanması (Verify) adımlarını içerir.

DMADV yönteminin değiştirilmiş versiyonudur, PriceWaterhouseCoopers tarafından geliştirilmiştir. Yeni bir süreç tasarımına gereksinim duyulduğunda kullanılır. Tanımlama (Define), ölçme (Measure), keşfetme (Explore),geliştirme (Develop) ve iyileştirme (Improve) evrelerinden oluşur.

Yalın Altı Sigma Yalın yönetim''', süreçlerdeki kayıpları ve bilgi karmaşıklığını ortadan kaldırmaya yarayan bir yaklaşım olup, insan, malzeme ve sermaye kaynaklarını en az fakat en etkili şekilde kullanmaya odaklanarak işletmelere performansı artırma konusunda çözüm sağlar. Altı sigma projelerinin odaklandığı asıl konu kalitedir, bu nedenle projelerin hızları oldukça düşüktür. Projelerin akış ve hızlılık problemini yavaş süreçleri hızlandırarak yalın yönetim çözebilmektedir. Bunun yanında yalın altı sigma metodu, ürünün müşteriye ulaşmasına kadar olan tüm süreçlerin eleştirerek incelenip verimliliğin, böylece iş mükemmelliği ve müşteri memnuniyetinin artırılması için kullanılmaktadır. Yalın altı sigma, süreçlerdeki problemleri bulup çözümlediği gibi, iş süreçlerinin problemsiz bir şekilde yürütülmesi için tekrar yapılandırılmasını da sağlar.

Yalın altı sigma metodu, altı sigmayla aynıdır: DMAIC yöntemi ve diğer altı sigma araçları, yalın altı sigma projelerinin uygulanmasında kullanılırlar. Bunun yanında, yalın altı sigma projelerinde çalışan personel şampiyon, kara kuşak, uzman kara kuşak, yeşil kuşak ve yöneticilerdir.

Çalışanlar tarafından 6 Sigma’nın temel disiplinlerinin kabul edilmesi ve uygulanması. Orta kademe yönetim 6 Sigma’nın başarısı için aktif ve destekleyici olmalıdırlar. Her kademeden yöneticinin rolü aktif olmalıdır.

Motorola Yasal Departmanı iki yıl patent alma çalışmalarında bulundu. Bob Galvin patent departmanından bir uygulamanın nasıl 90 günden kısa sürdürülebilineceğini kesfetmelerini istedi. Six Sigma tekniklerini uygulayarak, patent departmanı uygulama süresini bunun da altına indirdiler ve en kısa süre 17 gün oldu. Böylece Motorola 11 yıllık periyotta 1.5 milyar dolar tasarruf ederken altı sigmayı da ilk uygulayan şirket oldu. Ayrıca Motorola altı sigmayı uygulamaya başladıktan 2 sene sonra, 1988'de Malcolm Baldrige ulusal kalite ödülünü kazandı.

General Electric iletişim uydularının kullanımını yıllık 1.3 milyon $’lık gelir artışını fark ederek, %63’ten %97’ye çıkardı. General Electric Motorola’ nın 6 Sigma modelini yönetsel satın alma kabiliyetine sahip proje tabanlı bir uygulamaya dönüştürdü. 1999 yılında GE 2 milyar$ tasarruf etti.

The Ames Rubber Corporation (1993 Malcolm Baldrige uluslararası Küçük İşletmeler Dünyası Kalite Ödülü Sahibi) Baldrige kriterlerini, ISO 9000 Kalite Yönetimi Sistemini ve 6 Sigma uygulamalarını sürekli iyileştirme için kullandı.

Samsung Electronics Co., (SEC) OF Seoul, Korea, inovasyon, verimlilik ve kalite çalışmaları için 6 Sigma uygulamalarını kullanıyor. SEC,2000 ve 2001 yılları boyunca 3.290 6 Sigma projesi tamamladı.