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# 时间管理

**时间管理**就是用技巧、技术和工具帮助人们完成工作，实现目标。时间管理并不是要把所有事情做完，而是更有效的运用时间。时间管理的目的除了要决定该做些什么事情之外，另一个很重要的目的也是决定什么事情不应该做；时间管理不是完全的掌控，而是降低变动性。时间管理最重要的功能是透过事先的规划，作为一种提醒与指引。

## 发展阶段

时间管理的发展可以分为四个阶段：（例如史蒂芬·柯维）

* 第一代理论着重利用便条与备忘录，在忙碌中调配时间与精力；
* 第二代理论强调行事历与日程表，反映出时间管理已注意到规划未来的重要；
* 第三代理论正是目前流行的优先级观念。也就是依据轻重缓急设定短、中、长期目标；
* 第四代理论跳出“时间管理”的定义，主张把重心放在维持产出与产能的平衡上。

最近有一些观点（2001，David Allen）指出，“时间”和“管理”连在一起会误导人们以为“时间管理”是要对时间进行管理，而时间是无法进行管理的。这一概念实际上意味着它是“管理我们自己的活动，以确保它们是在规定期限内完成，这是一个难以管理的持续的资源”。要管理時間，提升工作效率，其實也與管理自己的情緒與內心有關，利用一點儀式，讓身體知道準備進入工作狀態，或者為自己提供一些誘因，都能更有效運用時間，提升工作效率。

## 流行体系

### 尽管去做

* 尽管去做（Getting Things Done，GTD）的基本理论是把一个人搁在脑中的所有事情从大脑中移出来，记录到纸上。这样，大脑便会不被多余的事情打搅而集中于现在所需完成的事情上面。
* 同时建立一个可靠的个人时间管理系统，通过收集、整理、组织、回顾与行动五个步骤来有条不紊而高效率地处理个人生活中的所有事情。
* 强调从小处入手，强调速度和效率，建立了一套工具和方法。
* GTD的创始人：戴维·艾伦（David Allen）

### 要事第一

* 要事第一（First Things First，FTF）是以原则为中心的方法，不是教導讀者如何提高速度，而是给讀者一个指南针为讀者指明方向。
* 强调根据七个习惯的原则和自己的使命、价值观，来规划自己的人生，根据这些原则决定哪些事情是真正对实现自己的人生意义重大的要事，然后处理要事。
* 强调从大局着眼，强调效果和方向，更多的是原则。
* FTF的创始人：史蒂芬·柯维

### 艾森豪威尔法則

艾森豪威尔表格（又稱為決策矩陣）
艾森豪威尔法則是源自一般認為是德怀特·艾森豪威尔所說的話：「我手中的待辦事項可分為兩個種類，『緊急』和『重要』，重要的事情永遠不會緊急，緊急的事情不會重要。」

利用艾森豪威尔決策法則，各個待辦事項可依照「重要/不重要」和「緊急/不緊急」來劃分所在的決策矩陣象限)。

待辦事項詳細的區分方式如下：

1. 位於「緊急且重要」的待辦事項須立即親自開始動手完成。例如：危機、截止日期迫在眉睫。
2. 為「重要但不緊急的事情」設立完成日，並且親自完成 。例如：人際關係、訂計畫、休閒放鬆等。
3. 「不重要但緊急」的事情可委託他人代辦。
4. 「不重要又不緊急」的事情就移除不做。例如：單純浪費時間的事情。

* 決議執行項目
* 非洲時間
* 注意力管理
* 行事曆軟體
* 時間學
* 心流理論
* 甘特图
* 目标设定理论
* 干擾學
* 大師理念
* 机会成本
* 整齊有序 (美德)
* 多重任務趨向
* 延宕
* 專業的組織規劃
* 前瞻性記憶
* 嚴守時間
* 時間及出勤系統
* 時間知覺
* 完成時間
* 金錢的時間價值
* 项目管理
* 人力資源管理
* 人力資源模型化

**系統化**:

* 尽管去做
* 番茄工作法

**心理學/神經科學**：

* 习惯
* 自我管理
* 衝動
* 抑制控制

**精神病學**：

* 注意力不足過動症

* 邱佩柔. 五大步驟養成A+好習慣. 商周第1243期. 2011-09-19. （原始内容存档于2017-12-29）.

## 參考文獻
# 干部 (职位)

**幹部**是“在一個組織中擔任管理和領導職能的人」 ，這個組織可能包括政黨、人民團體、企業、事業單位（學校醫院等）等。汉语中的“幹部”一词来自和製漢語（日語：幹部／かんぶ，羅馬化：Kanbu）。

## 词源

有学者指出，这个词可能是中華民國國軍將領阎锡山首次引進的。干部是和制汉语词，翻译法语、英语的“cadre”，此词的原义是框架或架构，例如门框，在形容社会组织时延伸为组织架构或主要成员。在现代中国政治中，“干部”被用来称呼政党的骨干结构或骨干成员。受列宁主义政党组织理论影响的中国国民党、中国共产党都有使用，例如中華民國臨時大總統孙中山、中華民國首任總統蒋中正及中共中央主席毛泽东等人都多次使用此詞。中華民國第一期大總統袁世凯则不使用此稱呼。

今天幹部一词仍然在日本、韩国、朝鲜、越南等国通用。

孙中山和毛泽东著作中提到的“幹部”：

* 孫中山 《革命原起》：“遂開乾亨行於香港，为幹部，設農學會於羊城，為機關。”
* 孫中山 《古應芬紀錄之大元帥東征日記跋》：“然皆以轉戰經年，未得苟息，其幹部死亡過半，不耐於作戰，理有固然。”
* 毛泽东 《在中国共产党全国代表会议上的讲话》：“干部与群众的正确关系是，没有干部也不行，但是，事情是广大群众做的，干部起一种领导作用，不要夸大干部的这种作用。”

## 中華人民共和國

中华人民共和国建立后，干部这一概念，外延可分为“国家干部”、“地方干部”两大类，公立学校普通教师、研究人员、公立医院医护人员、公办媒体记者等均属干部范畴。

1993年《国家公务员暂行条例》实施前，根据《中共中央关于国家机关和企业、事业单位精减干部的安置处理办法的补充规定》、《中国人民解放军干部服役条例》、《全民所有制企业聘用制干部管理暂行规定》等法规，干部分为：

* 国家供养的干部（简称“国家干部”）
	+ 机关干部
	+ 军队干部
* 地方供养的干部（简称“地方干部”）
	+ 事业单位干部
	+ 全民所有制企业干部
	+ 集体所有制企业干部
	+ 全民所有制企业聘用制干部（简称“以工代干”、“以农代干”）

1993年《国家公务员暂行条例》以及2002年《党政领导干部选拔任用工作条例》实施后，“干部”范围缩减至机关公务员、事业单位人员和现役军官（警官）。担任领导职务的称为“领导干部”，其他干部称为“非领导干部”。干部分为：

* 国家公务员
* 参照公务员法管理的事业单位人员
* 事业单位人员
* 中国人民解放军军官和中国人民武装警察部队警官

副省级城市下属干部级别高于地级市一级。行政级别原则上与党内职务无关，但是地方官员同时任上一级党委常委的，级别按上一级算。

中国干部行政级别有比较严格的划分，级别一般直接影响待遇，包括工资、分配住房、差旅标准、退休安排等等诸方面。而且行政级别划分并不限于政府职能部门，事业单位、全民所有制企业均参照政府部门行政级别。近年来中国政府推行改革，逐渐在非政府部门取消此类行政级别。

根据国家公务员局2008年12月8日颁布的《新录用公务员任职定级规定》：直接从各类学校毕业生中录用的、没有工作经历的公务员初任职务及级别如下：

* 获得博士学位的研究生，任命为主任科员，定为22级；
* 获得硕士学位的研究生，任命为副主任科员，定为24级；
* 大学本科毕业生、获得双学士学位的大学本科毕业生(含学制为六年以上的大学本科毕业生)、研究生班毕业和未获得硕士学位的研究生，任命为科员，定为25级；
* 大学专科毕业生，任命为科员，定为26级；
* 高中和中专毕业生，任命为办事员，定为27级。

2013年1月22日，習近平《在第十八屆中央紀律檢查委員會第二次全體會議上的講話》：「對領導幹部來説，除了工作需要以外，少出去應酬，多回家吃飯。省下點時間，多讀點書，多思考點問題。」。

### 离休

中华人民共和国建国前参加中共及民主党派工作的党政军干部的正常退休称为“离职休养”，简称“离休”，指这些干部离开岗位但不脱离干部地位，并继续享受一定级别的医疗及生活服务待遇。

中国政府及中共对干部能否享受离休待遇有详细的规定，离休干部的具体待遇按照参加工作的时间，离休前的职位以及工作的性质都有不同。例如，根据中央有关部门的通知，1937年7月6日前参加革命工作、离休前为正、副厅局级的离休干部，可以提高享受省(部)长级医疗待遇。1937年7月7日至1938年12月31日参加革命工作、离休前为副厅局级的离休干部，可以提高享受副省(部)长级医疗待遇。1937年7月7日至1942年12月31日参加革命工作、“文化大革命”前为副厅局级的离休干部，提高享受副省(部)长级医疗待遇。

### 其他用法

此外，基层群众自治组织、国有独资企业等单位之中也有“干部”的称法，但并不属于法规规定的范畴。“大队干部”、“小队干部”是指农村集体经济组织的生产大队、生产队的支部书记、支部委员、大队长、生产队长、会计等职务，1984年改革后对应的是农村行政村与村民小组两级的“村干部”。

* 公務員
* 官僚
* 文官
* 軍官
* 高階管理人員

* 中国社会分层的结构与演变 （页面存档备份，存于互联网档案馆）
# 專家派遣[编辑]

**專家派遣**（英語：Interim Management）是指企業或組織因應變革、危機處理或填補職缺，而在有限的期間內聘僱外部高階管理人才的一種模式。這類專家通常具備豐富經驗，能在轉型期或特定計畫中提供即時的領導力 。

## 歷史

現代專家派遣概念起源於 20 世紀中葉。1950 年代，美國出現「重整經理人」（Turnaround Managers）以協助企業脫困。1970 至 1980 年代，此模式在歐洲（特別是英國、荷蘭、德國）逐漸普及，並從單純的危機處理演變為靈活人才配置的常態手段。

## 參考來源
# 挣值管理

**實獲值管理**是專案管理的一种方法，主要用于專案成本和进度的监控。

實獲值将到目前为止完成的工作与專案开始时的估计值进行比较，这给出了一个关于專案距完成还有多远的估量。通过从已经完成的工作量外推，專案经理可以得到專案完成还需要多少资源的估计。

## 背景概念

* 工作分解结构 (WBS): 以层次化分解的所有任务的列表。
* 项目主进度计划(PMS): 关于哪些任务将完成以及由谁完成的甘特图。

## 挣值管理技术

第一、在项目中应用挣值方法，通常需要下列基本数据：

* PV （planned value） ：截止于某一时间点的，计划投入的成本，即计划到某一时间点的预算。
* AC （Actual Cost） ：到一个时间点，实际花费的成本。
* EV （Earned value挣值）：到一个时间点，实际完成工作应当花费的预算。

第二、 在这些数据的基础上，项目经理可以进行计算：

* CV（成本偏差）： EV-AC（或写做BCWP - ACWP），大于0时，表示同等工作比计划少花成本，为佳。 反之多花。
* SV（进度偏差）： EV-PV（或写做BCWP - BCWS），大于0时，表示完成工作进度比计划快，为佳。 反之落后进度。

* 原始工作总预算 BAC（Budget at completion ）： 预计用于完成项目所花费的总预算。
* 当前剩余工作估值 ETC（Estimate to complete）： 完工尚需估算：剩余工作在当前的估算是多少
* 当前估值总工作 (EAC)：AC+ETC。ETC（完工尚需估算）的确定，可以用自下而上的方法手工估算，也可以用计算的方法得出。当预计未来的ETC可以按照预算完成时，EAC=AC+BAC-EV。当预计未来的ETC按照当前CPI完成时，则EAC=BAC/CPI。当同时考虑CPI和SPI的影响时，EAC=AC+(BAC-EV)/SPI×CPI。当同时考虑CPI与SPI的影响，且考虑CPI与SPI的权重时，EAC=AC+(BAC-EV)/[CPI×a+SPI×(1-a)]，a=[0,1]，表示CPI的权重。

第三、计算相关指数

* 成本绩效指数(CPI)：EV/AC （或写做BCWP/ACWP），大于1表示成本节省，小于1表示成本超支。
* 进度绩效指数(SPI)：EV/PV （或写做BCWP/BCWS），大于1表示进度超前，小于1表示进度落后。但要注意，SPI测量的是项目总工作量，并不一定能够真实的反应进度，只有对关键路径上的绩效进行单独分析，才能确认项目实际提早或延迟。

主要计算：

* CPI=EV/AC CPI>1代表工作价值高，好 CPI成本绩效指数
* SPI=EV/PV SPI>1代表实际进度快，好 SPI进度绩效指数
* PC=EV/BAC 进度
* CV=EV-AC CV>0代表成本节约，好

```
 成本差异比例%=CV/EV=(EV-AC)/EV=1-1/CPI

```

* SV=EV-PV SV>0代表进度提前，好

```
  成本差异比例%=SV/PV=(EV-PV)/PV=SPI-1

```

* EAC=BAC+AC-EV=BAC-CV

* EAC=BAC/CPI

* EAC=ETC+AC

* 项目管理主体列表
* CV=BCWP-ACWP=EV-AC
* BCWS[Budgeted Cost of Worked Scheduled]：计划完成工作的预算费用
* BCWP[Budgeted Cost of Work Performed]：实际完成工作的预算成本或已完成工作的预算成本[只关心项目实际完成量，不关心项目进度]
* ACWP[Actual Cost of Work Performed]：完成工作的实际成本

* 挣值管理网站
# 目標管理[编辑]

**目標管理**（英語：Management by objectives，简称**MBO**）是1960年代末期之後迅速發展的企業管理理論之一，首先提出者為彼得·杜拉克。

## 簡介

近現代所指之目標管理是指上下級企業主管利用各級會議，設定企業重要目標，控制企業擴展成長速度及自我績效評核等技術。而最終目的在給予員工達到目標之後之滿足感。

第二次世界大战期间，美国麻省理工学院克尔特.李温博士（Dr. Kurt Lewin）观察到家庭主妇购买食物习惯：依照她们家庭需要及财务状况，设定目标有计划来购买。这启发他想出了“目标管理”的构思。他认为设定目标将成为日常生活的一部分，不但个人应有目标，整个组织机构亦应确立目标，有一定运作方向。这一理论后由管理大师彼得·杜拉克（Peter F. Drucker）极力倡导，在各类型组织机构中实施。

總而言之，目標管理是利用激勵與參與原則，使企業中各級人員能夠親自參與企業目標設定的過程，將個人的期望與企業目標相互結合，並透過自我管理與控制方式，建立各級員工或主管的責任心與榮譽感，其最終目的在促進企業績效提昇的一套管理系統。

## 参看

* 目标设定理论
* 關鍵績效指標
* SMART原則

* 目标管理在12manage的详细解析 （页面存档备份，存于互联网档案馆）
# 管理風格[编辑]

管理風格是有關作決定和與下屬相處的個人特色。根據不同的作者，管理風格常可分為兩種的相異類型：專制與寬容或是專制式、家長式和民主式的區別。然而，依不同的情況常需要不同的領導風格。

## 專制型

專制風格是指經理人單方面作出決定，縱使有最具天賦和經驗的下屬也不徵詢意見。因此，決策往往反映其個人意見和性格，展現出自信且管理完善的能力形象，但可能隱藏著經營不善的情況。由於自主決策受限，甚至不能在未經許可的情況下做事，技術嫻熟的下屬可能會因此感到惱火。因而組織運作不順，專制管理者容易限制員工與董事會之間的聯繫，所以只有正面的訊息被傳達，所以一切看似順利。下屬也不被鼓勵進行任何改造，因為他們的任何舉措都將招致批評，所以下屬流動率普遍很高。有兩種類型的專制領導人：指導式獨裁者單方面作出決定而微控管理下屬所有行動、寬容的獨裁者自行作決定但讓下屬在執行工作時有些空間。這種風格常短暫用於危機時期，因討論時間不足，管理人員只能下令。這些命令需要立即由工作人員遵守，以便不會引起更多麻煩。它也用於軍事和警察部隊的指揮，指令需要毫不猶豫地認真執行。

獨裁者風格否定任何形式的團隊合作。因為擔心失去威信，這類管理者拒絕授權。但沒有新的想法或回饋，組織容易變得陳舊疲憊。因為沒有人被允許協助，管理者獨攬一切而精疲力盡，導致虛假的優越感，以及下屬的無能感受。最好的員工將被這種糟糕作法趕走，只剩下最沒有能力的下屬，造成乏善可陳的僵化組織，而終將在獨裁者生病或離開時瓦解。

## 家長型

家長式風格基本上也是獨裁的。然而，決策會同時考慮到員工和業務的最大利益。一般普遍較少雙向溝通，但仍鼓勵對管理人員回饋以保持士氣。由於注重社交需求，這種風格在提高員工忠誠度、從而降低人員流動率上具有相當優勢。另一方面，在此管理風格中，如果管理者和員工之間沒有建立忠誠聯繫，則缺乏工作動機是普遍的現象。它與專制風格有相似缺陷，如員工容易依賴領導者。但是，可使用開門政策來減少員工間衝突，並賦予他們制定標準的權力以提高工作績效。

## 民主型

在民主風格中，經理允許員工參與決策，因此一切措施都要得到多數人的同意。雙向溝通交流廣泛（從員工到領導者，反之亦然）。當需要不同專業技能的複雜決策時，這種風格特別有用：例如，當需要建立新的資訊通訊系統，業務主管卻不熟悉電子產品時。從整體業務的角度來看，工作滿意度和成果品質將有所提升，且下屬的參與貢獻會高得多。但是，決策過程可能會異常緩慢，除非能精簡決策流程。

## 混亂型

這是一種現代風格的管理模式，混亂型管理讓員工完全掌控決策過程，而沒有傳統管理階層來指揮。不少公司採取這種風格來管理，而且成為最具影響力的新創企業。

## 放任型

放任風格管理者在公司需要的時候才提供指導，員工可以讓自己的想法和創造力在其特定領域蓬勃發展。經理被視為導師而不是領導者，比起混亂型更鬆散的管理使得許多學者質疑其功效。

## 走動式管理

走動式管理是主動聆聽者類型的經理人常使用的技術。使用這種風格的經理盡可能地收集訊息，使得困難情況不會變成更大的麻煩。仔細聆聽員工意見和疑慮有助於避免潛在的危機。走動式管理風格為管理人員帶來好處，是藉由提供流程和政策有關的即時未過濾資訊，而這些內容通常被排除在正式溝通渠道之外。到處走動使得管理人員了解組織中的士氣水平，如果有麻煩也可以提供幫助。

走動式管理的隱憂是管理人員常會當場更改員工的決定。經理人必須保持作為教練和顧問的角色，而不是主管。必須讓員工負起決策責任，管理者才能確保最快的反應時間。

走動式管理的缺陷在於員工可能會全力支持管理人員的介入，因此要盡量讓員工作主，並信任他們的決定。在走動之間的互動會被當成是微觀管理的指令，所以使用這種管理風格需要有足夠的待人技巧和情緒智商。管理階層容易在對談中掌握過多的主導權，管理人員應只在解決問題對組織更有利時才干預，而不是抹煞員工發展處理下一個情況的機會。

* 管理学
* 管理系統
* 目標管理
* 觀察式管理
* 海鷗管理
* 胜任力

## 參考文獻

## 延伸閱讀

* Tannenbaum, R., Schmidt, W (1973). How to choose a leadership pattern. Harvard Business Review, May/June 1973.
# 宏觀管理

**宏观管理**（Macromanagement），是領导决策者或管理经理人員的行为。宏观管理是與机制设计经济概念相近的一種概念。

当宏观管理者指挥一個系统時，首先他将专注于系统的实体（如约束、规则、信息架构等），然后他会改变它们，以令系统自发地移动到定义的目标，亦即到宏观管理者已调整的新的较低潛力。

因此，要管理一個系统，一个宏观管理者通过评估系统不同元件的潛力开始，以确定最合适的路徑。然后，為避免实现目标的推动或阻碍性异常，他致力於元系统、规则、潜力系数、分类、信息架构等。

一段时间后，该系统自然和自发地以選擇好的步調进展到明確的目標。因为它是自发的，相对於系统似乎是不规则的方式。同时，因为所提到流程的自然特性，没有人会考虑宏观管理者的存在。
# 微觀管理[编辑]

在商業管理中，**微觀管理**（英語：Micromanagement），亦作**微觀管理學**、**微管理學**、**微管理**或**顯微管理學**，一種管理風格，與宏觀管理的理念相反。在這種手法裡，管理者透過對被管理者（員工）的密切觀察及操控，使被管理者達成管理者所指定的工作。相對於一般管理者只對較小型的工作給予一般的指示，微觀管理者會監視及評核每一個步驟。這個名詞一般在使用上帶有負面的意思。

## 微觀管理與項目管理

## 參考

## 參看

* 宏觀管理

* Moongamers Gaming Community （页面存档备份，存于互联网档案馆） - An excellent example
* Softpanorama micromanagement page （页面存档备份，存于互联网档案馆）
# 公益创业

**公益创业**（英語：Social entrepreneurship）也称**社会创业**、**社会公益创业**，是一种全新创业理念与创业模式，在追求社会价值和商业价值的同时兼顾社会性和企业性，将社会价值与企业运营融为一体，在一些领域开展社会创新。

## 参阅

* 社会营销
* 社会企业
* 社會企業家

* （美）伯恩斯坦著，吴士宏译，《如何改变世界:社会企业家和新思想的威力》，第一版，新星出版社，北京，2006，ISBN 7-80225-032-3

* 新书推荐: 《如何改变世界:社会企业家和新思想的威力》
* 王辉耀：中国需要社会企业家
# 領導力

**領導**（Leadership）也稱為**領導力**，是個人或是组织帶領其他個人、團隊或是整個組織的能力，是社會學中的一個研究領域，也是實務技能。文獻對領導有許多方面的探討。東方及西方的觀點不同，而西方觀點中，美國及歐洲的觀點也不同。美國學術界定義領導為「一個社會影響的過程，其中一個人可以得到其他人的協助以及同儕支持，以完成一個共同的任務」。歐洲（以及一些非學術）的觀點認為領導力不只是藉著有共同目標來進行，其中也包尋求個人權力。

領導力研究的相關理論有包括領導的特質、情境交互作用、機能、行為、權力、願景及價值、魅力、智能等。

## 相關條目

* 自適應性能
* 群眾心理學
* 問責制
* 領導學校
* 領導模式
* 領導力發展
* 多團隊系統
* 自戀式領導
* 尼各马可伦理学
* 專業發展
* 超團隊
* 超德
* 團體工作
# 决策[编辑]

在心理學中，**決策**（英語：**Decision-making**）是一種認知過程，經過這個過程之後，個人可以在各种選擇方案中，根據個人信念或是綜合各項因素的推理，決定出行動，或是決定出個人要向外表達的意見。每个决策过程都会以产生最终决定、选取最终选择为目标。而这些选择的形式可以是一种行动或选取的意见。

决策者做决定之前，往往面临不同的方案和选择、以及有关其决定后果的某种程度上的不确定性；决策者需要对各种选择的利弊、风险做出权衡，以期达到最优的决策结果。决策可以是理性的，也可以是非理性的——取决于决策者的认知资源、信息完整程度以及情绪状态。丹尼尔·卡尼曼和阿莫斯·特沃斯基的前景理论揭示了人类决策中系统性的非理性模式，而赫伯特·西蒙的有限理性理论则指出认知限制使决策者只能追求“满意解”而非“最优解”。

## 理性与非理性决策

### 理性选择理论

传统经济学假设人是完全理性的决策者，能够在给定约束条件下最大化自身利益——即理性选择理论。该理论假定决策者拥有完备信息、能够准确计算各选项的效用并选择最优方案。

### 有限理性

赫伯特·西蒙指出，实际决策者受到信息不完整、认知能力有限和时间压力的约束，无法做到完全理性。他提出“满意化原则”（satisficing）——决策者寻求“足够好”的方案而非理论上的最优解。

### 前景理论

卡尼曼和特沃斯基的前景理论（Prospect Theory）通过实验证明，决策者在面对收益时倾向于风险规避，面对损失时倾向于风险寻求——即“损失厌恶”（loss aversion）。框架效应（framing effect）表明，同一问题以不同方式表述会改变人们的偏好。这些发现奠定了行为经济学的基础。

### 双系统理论

卡尼曼在《思考，快与慢》中提出双系统理论：系统1 是快速、直觉、自动化的思维模式；系统2是缓慢、分析、需要耗费认知资源的有意识推理。多数日常决策由系统1驱动，但系统1容易受到各种认知偏差的影响。

## 认知偏差

心理学研究表明，人类决策受到一系列系统性偏差的影响。以下是十种最常见的偏差：

* **确认偏差**（confirmation bias）：倾向于寻找和偏爱支持已有信念的信息，忽略相反证据。
* **锚定效应**（anchoring）：过于依赖最先获得的信息（锚点），后续判断未能充分调整。
* **框架效应**（framing）：问题的表述方式（正面或负面框架）改变偏好选择。
* **可得性启发**（availability heuristic）：根据头脑中容易想到的例子来评估事件概率，近期或生动的事件被高估。
* **沉没成本谬误**（sunk cost fallacy）：因已投入无法收回的成本而继续坚持错误决策。
* **乐观偏差**（optimism bias）：系统性地高估积极结果、低估负面结果的可能性。
* **群体思维**（groupthink）：群体中追求共识的倾向压倒了批判性思考，导致错误决策。
* **承诺升级**（escalation of commitment）：面对负面反馈时反而加大投入来证明前期决策的正确。
* **后见之明偏差**（hindsight bias）：事后倾向于认为结果是可以预见或“早就知道”的。
* **过度自信**（overconfidence）：对自己的判断和能力持有不切实际的乐观估计。

## 决策过程

### 一般步骤

决策过程一般包括以下阶段：

1. 识别问题或机会
2. 收集相关信息
3. 确定评估标准
4. 生成备选方案
5. 评价各方案的利弊
6. 选择最优或满意方案
7. 执行决策
8. 后续评估与反馈

### GOFER模型

Mann和Janis提出的GOFER模型概括了良好决策的五个要素：目标（Goals）、选项（Options）、事实/可行性（Facts/Feasibility）、效果（Effects）和复核（Review）。

### 事后分析

决策后分析是对决策结果进行系统反思，目的是从经验中学习。研究表明，记录决策理由并跟踪结果有助于提高后续决策质量。

## 决策技术

### 团体决策

常见的团体决策技术包括：

* **共识决策**：所有成员共同协商达成一致意见。
* **德尔菲法**（Delphi method）：通过多轮匿名问卷汇总专家意见。
* **名义群体法**（nominal group technique）：成员独立思考后依次陈述并由群体投票排序。
* **头脑风暴**（brainstorming）：自由联想产生尽可能多的创意，暂不批判评价。
* **阶梯法**（stepladder technique）：成员逐一加入讨论，避免早期成员过早形成主导意见。

### 个体决策

* **利弊清单**：列出各选项的优点和缺点进行对比。
* **决策矩阵**：将各选项按多个评价标准打分并加权汇总。
* **满意化**（satisficing）：接受第一个满足最低标准的选项。
* **核查清单**：防止遗漏关键步骤和信息。

## 神经科学

神经科学研究揭示了决策过程中的脑机制。前扣带皮层（ACC）在监测冲突和评估错误中起关键作用；腹内侧前额叶皮层（vmPFC）则参与情感和价值的整合。

安东尼奥·达马西奥的躯体标记假说（somatic marker hypothesis）指出，情绪在理性决策中并非干扰因素而是必要条件。他的“爱荷华博弈任务”实验表明，前额叶损伤患者虽然逻辑推理能力正常，但因缺乏情绪信号（躯体标记）而持续做出不利决策——这表明情绪体验对在复杂不确定性下的决策至关重要。

## 决策风格

### 最大化者与满意化者

西蒙区分了两种基本的决策风格：最大化者（maximizer）力图找到理论上的最优选择；满意化者（satisficer）则接受第一个满足最低标准的选择。研究表明，最大化者虽然客观上做出了更好的决策，但满意度更低且更容易后悔。

### 直觉与分析

双系统理论对应两种决策方式：直觉型（依赖系统1，快速但易受偏差影响）和分析型（依赖系统2，慢速但更准确）。情境决定哪种方式更为有效——在时间紧迫或经验丰富的领域，直觉决策可能优于分析决策。

### GDMS五类风格

通用决策风格量表（GDMS）将个体决策风格分为五类：理性型、直觉型、依赖型、回避型和自发型。

* 共識決策法
* 決策論
# 伊利雅胡·高德拉特[编辑]

**艾利·高德拉特**（英語：Eliyahu M. Goldratt，1947年3月31日—2011年6月11日），是以色列的一名管理学家，限制理論的创始人。

他撰写了多部商业小说和非虚构作品，主要内容是将约束理论应用于各种制造、工程和其他商业流程。

这些过程通常被建模为资源流，而约束通常代表对资源流的限制。在戈德拉特的著作《目标》中，主人公是一位负责管理陷入困境的制造企业的经理。在任何时刻，某个特定的约束（例如机床产能不足）都会限制系统的总吞吐量，而当这个约束被解决后，另一个约束又会成为关键约束。戈德拉特的故事情节围绕着识别当前的限制性约束并提高其产能展开，随后再找出下一个限制性约束。另一个常见的主题是，被分析的系统在一些非关键点上拥有过剩产能，而与传统观念相反，这些过剩产能对于确保受限资源的持续运行至关重要。

## 著作

* 描述生产线瓶颈及系统流程优化的小说《目标》(英語：The Goal)（1984年）
* 描述分销管理、供应链及如何破解冲突等问题为主线的小说《决不靠运气》(1994年)
* 繼《目标》(英語：The Goal)之後，他還寫了暢銷書《决不靠运气》、《關鍵鏈》、《仍然不足夠》等書
# 管理心理学[编辑]

**管理心理学**概括地说，是研究管理过程中人的心理现象、心理过程及其发展规律的科学。是把心理学的知识应用于分析、说明、指导管理活动中的个体和群体行为的工业心理学分支。目的是最大限度调动人的积极性、改善组织结构和领导绩效，提高工作生活质量，建立健康文明的人际关系，达到提高管理水平和发展生产的目的。

## 产生和发展

19世纪末，资本主义得到发展，生产规模日益扩大，对企业的管理也更为复杂，劳动组织和合理安排也提到科学研究的日程。这时出现了科学管理的学派，其代表人物是泰勒。泰勒着重研究了工人操作合理化的问题，但他把人看成是经济人，忽视了人的社会性。第一次世界大战对**管理心理学**的发展起了促进作用，参战各国都力图利用心理学原则来改进管理，提高生产为战争服务。例如，制定人员选拔和训练的方法，研究最有效的组织形式，调整工人与管理人员的关系等。战后，工业生产的发展提出了一些新的问题，如人在生产中社会性因素的作用等。以社会心理学家梅奥为首的一批专家进行了霍桑实验，提出了“社会人”的理論。他们认为，单靠物质刺激不能保证调动工人的积极性。良好的人际关系，有利的社会条件与工作效率有更密切的关系。此外，他们还提出了非正式组织在群体中的作用。第二次世界大战中工程心理学的发展，强调研究人-机关系，同时也提出了解决人-人关系，人-组织关系的问题。战后，许多学者总结了战时的经验，考虑到有必要建立一门研究人的行为的综合科学，认为可以把人与社会，人与生产中的诸因素统一加以考虑。于是1949年在美国芝加哥大学的一次讨论会上，便提出了“行为科学”这一名称。其后美国福特基金会给予了经济上的支持；在许多大学中开展了有关行为科学的研究，并出版了行为科学杂志。由于行为科学这一名称过于广泛，有人把医学中的行为研究、动物行为研究等也包括在内，不能突出与生产管理有关的工作。所以后来有不少单位与专家采用组织行为学或组织心理学的名称，专指在一定组织内活动的个体和群体行为的研究。在中国则多用管理心理学的名称。

## 研究与应用

管理心理学主要研究与组织行为有关的人的个体特点，如动机、能力、性向等；人的群体特点，如群体的分类、人与组织的相互作用等；领导行为特点，如领导风格，领导的评估与培训等；组织理论与组织变革，如组织的模型，组织变革与组织开发研究等；工作生活质量研究，着重从改善工作环境，工作丰富化、扩大化方面调动职工的积极性，提高生产率；跨文化管理心理学，比较不同的地区、国家、社会制度，文化背景下管理行为的异同，为国际间的经济交流、合作经营企业提供科学依据。

在研究方法方面，管理心理学并没有一种适用于解决一切问题的通用的方法。它主要以心理学及社会学的研究方法，如观察法、访谈法、问卷法量表法、个案分析、准实验研究、社会调查、公众意见调查等方法为基础，结合管理实际，根据不同的情况、不同的问题，采用适宜的方法，使问题的解决有客观的科学的根据。

管理心理学主要应用于人为资源的研究，如利用测验方法选拔职工，或应用评价中心方法对领导进行评价；由专家组帮助企业增加自我完善的能力，带动各种组织进行改革；决策理论的应用，如协助大企业对重大项目、经营战略进行审定等。采用决策会议方式，在专家指导下，利用电子计算机及专门的决策软件可以大大加快决策的制定过程和提高决策的质量；工作生活质量研究，如制定更完善的作业班制度，防止事故，减少工作的应激等。

* 大科普网: 管理心理学 （页面存档备份，存于互联网档案馆）
* 今日心理網: 管理心理学
* 國立臺灣師範大學: 管理心理學
# 管理主義[编辑]

**管理主義**（英語：Managerialism）是一種由管理者對管理的理解而衍生出來的意識形態和對內的管理方法，能夠適用於不同的群體，包括社會，企業和學校等等。舉例而言，學者 Thomas Diefenbach 就將管理主義和階級關係連結，用作分析社會學的概念。

一般而言，管理主義被視為是意識型態、管理和企業擴張的總和。

## 教育上的管理主義

在學校教育中是指漠視學生的個別差異，以方便管理為首要考量的態度和方法。

管理主義的教育講究對權威的服從，因為學生愈是服從，管理起來愈是方便。

「要做乖小孩」、「服從為負責之本」等格言皆能代表管理主義的規訓。

由於管理主義能增加學生的一致性和集體性，使他們服從權威，故在威權體制教育中，管理主義是很普遍的。

管理主義在軍事訓練和其他紀律嚴明的訓練中被視為合理且必要的。

## 企業上的管理主義

管理主義 是指管理者經常被視為是企業內的重要角色。

在企業中，管理主義者會相信任用一個明智的管理者/管治者會為該企業帶來效率上的進步；同時相信管理學的知識是最能夠決定企業發展的知識。

一個專業的員工只需要執行管理者的命令和思想，則能夠帶來最大的效益。

在這種環境下，即使一個員工對該工作有多精通，也不會被視為是專家；繼而失去專業自主權。

換言之，他們的意見往往不會被考慮。

## 批評

在中小學教育中，管理主義的正當性飽受懷疑。在人本心理學、自主學習和批判教育學中，指出管理主義的教育有害於學生的自我實現，並會扼殺學生的創造力。

批評者認為，管理主義的教育雖然方便，但並非以學生為主體，並且會在教育的過程中異化學生和參與教師，違反教育的目的。

## 替代

民主學校和多數另類學校捨棄掉管理主義，而以生活公約和生活法庭來維持秩序。而許多國家也在改革威權體制教育，或多或少地拿掉管理主義，而以各種引導的方法、情境設計和較人性的班級經營取代。

* 威權體制教育
* 生活公約
* 生活法庭

## 參考來源
# 管理系統[编辑]

**管理系統**（英語：Management system）是指組織制定的政策、過程或程序，組織應該要確保這些能幫助自己實現目標。管理系統的簡化模型主要包括計劃、執行、查核和行動4種要素。完整的管理系統涵蓋管理的各個方面，並側重於支持績效管理以實現目標。隨著組織的學習，管理系統應該不斷改進。

## 參考資料
# 韦尔盖塞·库林[编辑]

| 韦尔盖塞·库林 |
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| 出生 | 1921年11月26日  科泽科德  |
| 逝世 | 2012年9月9日  （90歲） 讷迪亚德  |
| 母校 | * 洛约拉学院
* 马德拉斯大学
* 密歇根州立大学
* Diamond Jubilee Higher Secondary School
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| 职业 | 工程师、企业家、編劇、机械工程师  |

**韦尔盖塞·库林**（Verghese Kurien ，1921年11月26日—2012年9月9日）是一位印度乳业工程师。

库林于1940年毕业于马德拉斯大学物理学專業，并于1947年获得密歇根州立大学机械工程硕士学位。1949年，他前往阿嫩德经营一家奶油厂。

由於库林提高了奶制品的产量，他于1964年获得拉蒙·麦格塞塞奖，并于1989年獲得世界粮食奖。 1999年，他獲頒莲花赐勋章。1997年，他被法国政府授予农业功勋勋章。
# 勝敗紀錄

棒球及壘球運動中，**勝敗紀錄**是一個統計數據表達記錄在一名投手上的勝場及敗場數。例如，「20–10」的勝敗紀錄表示20次勝投、10次敗投。

## 勝利投手

美國職業棒球大聯盟規定，获胜的一方最后取得领先时获胜方在场上的那位投手获得胜投，惟有以下例外：

* 先發勝：在正規九局的比賽先發投手必须投满五局、下场时球队领先、领先保持到终场就記一次胜投；未投滿五局則無關勝敗。
* 後援勝：

先發投手未能投满五局、下场时球队领先、领先保持到终场，那么胜投将给予救援投手中失分最少或是沒有失分的一位。
先發投手退場時球隊處於平手或落後，救援投手在投球期間若球隊反超前領先，則勝投給予該位救援投手。
## 敗戰投手

當一名投手承擔敗投，其在分數領先對手或是平手時上場，之後被逆轉使得隊伍輸球。接替的投手登板時若是壘上還有跑者，因為該跑者的得分使得比賽輸球時，敗戰投手則為使該跑者上壘的投手。

因放棄比賽或沒收比賽而使勝敗逆轉的情形下，敗投的紀錄會被取消。

* 美国职棒大联盟胜投王
* 中華職棒勝投王
* 中華職棒勝投紀錄
* 美國職棒大聯盟敗投排行榜
* 日本職棒敗投王

## 參考資料
# 先發投手[编辑]

**先發投手**（英語：Starter、Starting Pitcher，縮寫：SP），指在棒球比賽中第一位上場的投手，通常負擔較多局數以及球隊的勝敗責任。

先發投手必須在投滿5局以上，且下場前球隊領先，才能獲得勝投候選資格。通常先發投手都以體能較佳，續航力較久的投手為主，約5天上場一次。由於先發投手著重於長局數之平均壓制能力，而且先發投手多半要負擔至少五局的投球局數，為求有效率地完成至少五局的責任局數，先發投手除體能及續航力外，控球及配速的能力往往會是被要求的重點。美國職棒大聯盟每隊通常會有先發輪值名單，共五個投手，其他職業球隊也會有人數不等的先發輪值。牛棚中，負責在先發投手投換後負責投球的稱為中繼投手或者是後援投手。

## 假先發

開局投手（Opener），又稱「假先發」、「短先發」，指的是由中繼投手在比賽開始時，先上場投一至兩局，再由輪值先發投手或長中繼接手。在先發輪值戰力較差的球隊，可降低牛棚投手群出賽過度的問題。

* 中繼投手
* 後援投手
* 王牌投手
# 麥克·洛威爾[编辑]

| 麥克·洛威爾 Mike Lowell |
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| **三壘手** |
| **出生：**  (1974-02-24) 1974年2月24日  波多黎各聖胡安 |
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| **打擊：**右 | **投球：**右 |

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| 美國職棒大聯盟首秀 |
| 1998年9月13日，代表紐約洋基 |
| 最終美國職棒大聯盟出场 |
| 2010年10月2日，代表波士頓紅襪 |
| 美國職棒大聯盟成績 |
| 打擊率 | .279 |
| 全壘打 | 223 |
| 打點 | 952 |
|  |
| 球队 |
| * 紐約洋基 (1998年)
* 佛羅里達馬林魚 (1999年–2005年)
* 波士頓紅襪 (2006年–2010年)
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| 生涯成就与獲獎紀錄 |
| * 4×全明星賽 (2002–2004,2007)
* 2×世界大賽冠軍 (2003,2007)
* 世界大賽最有價值球員獎 (2007)
* 金手套獎 (2005)
* 銀棒獎 (2003)
* 波士頓紅襪名人堂
 |

**麥克·艾佛列特·洛威爾**（**Michael Averett Lowell**、1974年2月24日—，英文發音為**麥克·羅**）是波多黎各美國職棒大聯盟球員。目前效力波士頓紅襪隊，守備位置是三壘。他曾經患過癌症。2007年世界大賽被封為最有價值球員。之前曾效力紐約洋基及佛羅里達馬林魚。不過在世界大賽後，卻與球隊續約問題談不成曾一度成為了自由身，最後與紅襪隊達成續約條件。

## 成就

* 3次世界大賽冠軍：1998年、2003年、2007年
* 1次世界大賽MVP：2007年
* 1次國聯金手套獎：2005年
* 4次入選明星賽：2002-04年、2007年
* 1次康寧亞諾獎（Tony Conigliaro Award）：1999年

## 生涯統計

| 年度 | 球隊 | 出賽 | 打數 | 得分 | 安打 | 二壘打 | 三壘打 | 全壘打 | 打點 | 盜壘 | 保送 | 三振 | 打擊率 | 上壘率 | 長打率
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| 1998 | NYY | 8 | 15 | 1 | 4 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 1 | .267 | .267 | .267
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| 1999 | FLA | 97 | 308 | 32 | 78 | 15 | 0 | 12 | 47 | 0 | 32 | 69 | .253 | .317 | .419
 |
| 2000 | FLA | 140 | 508 | 73 | 137 | 38 | 0 | 22 | 91 | 4 | 67 | 75 | .270 | .344 | .474
 |
| 2001 | FLA | 146 | 551 | 65 | 156 | 37 | 0 | 18 | 100 | 1 | 56 | 79 | .283 | .340 | .448
 |
| 2002 | FLA | 160 | 597 | 88 | 165 | 44 | 0 | 24 | 92 | 4 | 74 | 92 | .276 | .346 | .471
 |
| 2003 | FLA | 130 | 492 | 76 | 136 | 27 | 1 | 32 | 105 | 3 | 65 | 78 | .276 | .350 | .530
 |
| 2004 | FLA | 158 | 598 | 87 | 175 | 44 | 1 | 27 | 85 | 5 | 78 | 77 | .293 | .365 | .505
 |
| 2005 | FLA | 150 | 500 | 56 | 118 | 36 | 1 | 8 | 58 | 4 | 49 | 58 | .236 | .298 | .360
 |
| 2006 | BOS | 153 | 573 | 79 | 163 | 47 | 1 | 20 | 80 | 2 | 56 | 61 | .284 | .339 | .475
 |
| 2007 | BOS | 154 | 589 | 79 | 191 | 37 | 2 | 21 | 120 | 3 | 60 | 71 | .324 | .378 | .501
 |
| 2008 | BOS | 113 | 419 | 58 | 115 | 27 | 0 | 17 | 73 | 2 | 45 | 61 | .274 | .338 | .461
 |
| 2009 | BOS | 119 | 445 | 54 | 129 | 29 | 1 | 17 | 75 | 2 | 39 | 61 | .290 | .337 | .474
 |
| 2010 | BOS | 73 | 218 | 23 | 52 | 13 | 0 | 5 | 26 | 0 | 24 | 34 | .239 | .307 | .367
 |
| 合計 | 13年 | **1601** | **5813** | **771** | **1619** | **394** | **7** | **223** | **952** | **30** | **645** | **817** | **.279** | **.342** | **.464** |

* 計算至2010年度結束

## 參考資料

* 球員資訊和成績在MLB ，ESPN ，Retrosheet ，Baseball Reference ，Baseball Reference (Minors) ，Fangraphs ，The Baseball Cube ，Baseball Almanac （英文）

| 獎項
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| 前任： **大衛·艾克斯坦**  | **世界大賽最有價值球員**  2007年
 | 繼任： **科爾·漢梅爾斯** |
# 艾伦·韦伯斯特[编辑]

| 艾伦·韦伯斯特 |
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| 出生 | 1941年8月18日  （84歲） |
| 职业 | 赛艇运动员  |

**艾伦·韦伯斯特**（英語：Alan Webster，1941年8月18日—），新西兰男子赛艇运动员。他曾代表新西兰参加1962年大英帝国和英联邦运动会赛艇比赛，获得男子八人单桨有舵手银牌。

## 参考资料
# 速球型投手[编辑]

**速球型投手**（英語：Power pitcher），又稱**威力型投手**、**剛速派投手**、**力量派投手**、**火球人**（fireballer），指棒球運動中利用自己速球系球路來壓制打者的投手，這種投手的球速飛快，速球派的投手，在各國職棒都有自己的定義，沒有統一的標準，在美國職棒大聯盟多半是指最高球速在158km/h（約98MPH）或以上，而實戰均速亦有153km/h（約95MPH）以上的投手；在日本職棒與中華職棒則是最高球速達150km/h（約93MPH）以上，實戰均速145km/h（約90MPH）以上的投手視為速球派投手。

## 球技特性

這種投手多半是可以將自身力量有效利用之投手，而在刻版印象上常是身材高大壯碩的投手，如曾遊走美、日職棒的伊良部秀輝，已引退的羅傑·克萊門斯（Roger Clemens）、賈許·貝基特（Josh Beckett），亦有如蒂姆·林斯肯（Tim Lincecum）、藍迪·強森（Randy Johnson）這種身材單薄的投手，但和同樣也能自在掌握速球的本格派投手不同之處是本格派投手通常會三～四種變化球、且能活用二～三種變化球搭配快速球，但速球型投手多半只會二～三種變化球，而且所練之變化球路通常不足以當作決勝武器，只能當作配球使用，故速球型投手在某些情況常用速球與打者硬拚，也就是與打者硬碰硬，使打者不是被冷凍三振就是揮空棒，但相對因為這種球路特性，打者擊中球後，除非是球質渾重的投手（伸卡球投手），不然因其球路的特性而較容易產生飛球，所以球路品質不佳時容易被擊出全壘打。

## 知名投手

### 現役

* 千賀滉大：在日職催出164公里
* 阿羅魯迪斯·查普曼（Aroldis Chapman）：現效力於美國職棒大聯盟波士頓紅襪的古巴籍投手。在2010年投出105.8mph（170.3km/h）快速球，為目前大聯盟最快球速(Fastball)的紀錄(也是金氏世界紀錄)。
* 約翰·杜蘭（Jhoan Durán）：現效力於美國職棒大聯盟明尼蘇達雙城，2023年飆出104.6英哩（約168.3公里）速球。
* 杭特·格林（Hunter Greene）：現效力於美國職棒大聯盟辛辛那提紅人，2023年飆出105英里（約168公里）速球。
* 保羅·史金恩茲（Paul Skenes）：現效力於美國職棒大聯盟匹茲堡海盜，直球均速約在99MPH（約159公里），最快球球可以達到 102MPH（約164公里），他在2023以選秀狀元身份被選中，並在隔年2024年5月11日便登上大聯盟迎來初登板。
* 賈寇伯·迪格隆（Jacob deGrom）：現效力於美國職棒大聯盟德州遊騎兵，直球均速約在99MPH（約159公里），最快球球可以達到 102MPH（約164公里）。
* 大谷翔平：現效力於美國職棒大聯盟洛杉磯道奇，曾在高中時的地區預賽投出160km/h的球速。於2016年10月16日季後賽對福岡軟銀鷹的比賽在札幌巨蛋主場9局上半投出了165km/h的快速球，這也是當前日職投手的最快球速紀錄。
* 佐佐木朗希：外號令和怪物，現效力於美國職棒大聯盟洛杉磯道奇，於2023年投出個人極速165km/h，追平了大谷翔平所保持的日職投手最快球速紀錄。
* 藤浪晉太郎：現效力於美國職棒西雅圖水手，其最快球速曾達165km/h為日籍投手在美職最速
* 徐若熙：現效力於中華職棒味全龍，僅20歲年紀最快球速已達157km/h。
* 古林睿煬：現效力於日本職棒北海道火腿鬥士，僅20歲年紀最快球速已達157km/h。
* 劉致榮：現效力於美國職棒波士頓紅襪小聯盟體系，最快球速可達160km/h。
* 曾峻岳：現效力於中華職棒富邦悍將，在2024年4月19日投出158km/h速球，打破中華職棒本土投手最快球速紀錄。
* 富藍戈：現效力於中華職棒富邦悍將的委內瑞拉籍投手，曾在2022年10月25日投出161km/h速球，打破中華職棒投手球速紀錄。

### 退役

* 黑田博樹：前美國職棒大聯盟紐約洋基先發投手
* 伊良部秀輝：前日本職棒千葉羅德海洋王牌投手、阪神虎先發投手，曾效力多支美國職棒大聯盟球隊。
* 松坂大輔：前美國職棒大聯盟紐約大都會先發投手，2021年10月從西武獅退役。
* 郭泰源：前日本職棒西武獅先發投手，前中華職棒誠泰COBRAS（米迪亞暴龍前身，已解散) 、前統一獅總教練，2007年世界盃棒球賽、亞洲棒球錦標賽、2015年世界棒球12強賽、2017年世界棒球經典賽中華成棒隊總教練
* 曹錦輝：前美國職棒大聯盟國家聯盟科羅拉多落磯隊、洛杉磯道奇隊、美國聯盟堪薩斯市皇家隊投手，前中華職棒兄弟象隊投手，因捲入2009年中華職棒假球事件而被迫結束球員生涯。
* 藍迪·強森：前美國職棒大聯盟投手，曾效力於蒙特婁博覽會（今華盛頓國民）、休士頓太空人、舊金山巨人、西雅圖水手、紐約洋基，時常飆破100mph（約161km/h）。
* 賈許·貝基特：2003年世界大賽冠軍－佛羅里達馬林魚隊封王戰勝利投手，2014年10月退休。
* 林岳平：前中華職棒統一獅隊終結者，曾飆出156 km/h，為當時本土投手最快球速記錄，2018年退役轉任教練。
* 林恩宇：前日本職棒太平洋聯盟東北樂天金鷹投手，前中華職棒兄弟象隊投手，在誠泰Cobras隊時曾飆出151km/h。
* 郭泓志：前美國職棒大聯盟洛杉磯道奇投手、中華職棒統一獅、富邦悍將隊投手，2018年退役，之後經營健身館。球員時期最快球速曾達99 mph（159 km/h）。
* 羅嘉仁：前中華職棒義大犀牛、富邦悍將及味全龍隊投手，於2008年第十屆梅花旗曾飆出156km/h，2011年旅美時投出160km/h快速球，在中華職棒時期於2015年飆出157Km/h，打破當時中華職棒本土投手紀錄。2021年起轉任味全龍二軍復健助理教練。

## 參考來源
# 特洛伊·格勞斯[编辑]

| 特洛伊·格勞斯 Troy Glaus |
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| **一壘手** |
| **出生：**  (1976-08-03) 1976年8月3日  美国加利福尼亞州塔札納 |
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| **打擊：**右 | **投球：**右 |

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| 美國職棒大聯盟首秀 |
| 1998年7月31日，代表洛杉磯天使 |
| 最終美國職棒大聯盟出场 |
| 2010年10月1日，代表亞特蘭大勇士 |
| 美國職棒大聯盟成績 |
| 打擊率 | .254 |
| 安打 | 1375 |
| 全壘打 | 320 |
| 打點 | 950 |
|  |
| 球队 |
| * 洛杉磯天使（1998年–2004年）
* 亞利桑那響尾蛇（2005年）
* 多倫多藍鳥（2006年–2007年）
* 聖路易紅雀（2008年–2009年）
* 亞特蘭大勇士（2010年）
 |
| 生涯成就与獲獎紀錄 |
| * 4×全明星賽（2000年,2001年,2003年,2006年）
* 世界大賽冠軍（2002年）
* 世界大賽MVP（2002年）
* 2×銀棒獎 (2000年、2001年）
* 美聯全壘打王 (2000年）
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**特洛伊·格勞斯**（英語：Troy Edward Glaus，1976年8月3日—）為美國的退役棒球選手，曾效力於美國職棒大聯盟亞特蘭大勇士隊。

## 經歷

* 美國職棒安那罕天使隊（1998年－2004年）
* 美國職棒亞利桑那響尾蛇隊（2005年）
* 美國職棒多倫多藍鳥隊（2006年－2007年）
* 美國職棒聖路易紅雀隊（2008年－）

## 生涯成績

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| 年度 | 球隊 | 出賽 | 打數 | 打點 | 得分 | 安打 | 全壘打 | 四死 | 三振 | 盜壘 | 打擊率
 |
| 1998年 | 安那罕天使 | 48 | 165 | 23 | 19 | 36 | 1 | 15 | 51 | 1 | 0.218
 |
| 1999年 | 安那罕天使 | 154 | 551 | 79 | 85 | 132 | 29 | 71 | 143 | 5 | 0.240
 |
| 2000年 | 安那罕天使 | 159 | 563 | 102 | 120 | 160 | **47** | 112 | 163 | 14 | 0.284
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| 2001年 | 安那罕天使 | 161 | 588 | 108 | 100 | 147 | 41 | 107 | 158 | 10 | 0.250
 |
| 2002年 | 安那罕天使 | 156 | 569 | 111 | 99 | 142 | 30 | 88 | 144 | 10 | 0.250
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| 2003年 | 安那罕天使 | 91 | 319 | 50 | 53 | 79 | 16 | 46 | 73 | 7 | 0.248
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| 2004年 | 安那罕天使 | 58 | 207 | 42 | 47 | 52 | 18 | 31 | 52 | 2 | 0.251
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| 2005年 | 亞利桑那響尾蛇 | 149 | 538 | 97 | 78 | 139 | 37 | 84 | 145 | 4 | 0.258
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| 2006年 | 多倫多藍鳥 | 153 | 540 | 104 | 105 | 136 | 38 | 86 | 134 | 3 | 0.252
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| 2007年 | 多倫多藍鳥 | 115 | 385 | 62 | 60 | 101 | 20 | 61 | 102 | 0 | 0.262
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| 合計 | 10年 | 1,244 | 4,425 | 778 | 766 | 1,124 | 277 | 701 | 1,165 | 56 | 0.254
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| 前任：  **肯·小葛瑞菲** |  **美國聯盟全壘打王** 2000年
 | 繼任：  **艾力士·羅德里奎茲** |