Ambition, stimulation, rémunération…
Channel: François Enius
Date: 2022-05-02

Nous avons tout inventé en termes de rémunération, prime, objectif, individuel, collectif... tout est possible.

Tout de même quelques rappels de structure, au moment des augmentations et des attributions de primes.

Nous allons dans un premier temps reprendre la notion quantitative puis nous observerons l’approche qualitative des objectifs.

Deux aspects complémentaires concernant les rémunérations :
      - Le fixe et les potentielles augmentations de celui-ci,
      - Les primes sous diverses formes possibles, avec différents modes de calcul.

Une hausse de rémunération est une forme d'engagement réciproque pour l'avenir.
La prime exceptionnelle rémunère un dépassement, une suractivité passé...

Une augmentation sera durable donc nous nous engageons à plus rémunérer et le collaborateur à une efficacité plus importante.
                L’engagement de rémunération, la hausse de salaire, 
                est la rétribution de l’avenir, une certaine incertitude…

La prime quant à elle rémunère l'année écoulée, le dépassement ponctuel, l’approche novatrice du quotidien…
                Les sommes ponctuelles, les primes 
                sont les rétributions de faits passés, une totale certitude…

Concernant la fixation du calcul des primes, il est important de bien maîtriser les différents modes de calcul, d'attribution.

Pour certains services, certains métiers au sein de nos entreprises les outils sont assez traditionnels. Par exemple pour l'équipe commerce le pourcentage des ventes, quel que soit son calcul s'impose presque de lui-même, un pourcentage pur et simple ou par tranche de réalisation. N'omettons pas la possibilité du collectif, même si l'individuel est souvent de mise.

Pour les autres services, métiers cela est plus ouvert et de ce fait, parfois plus complexe.

Pour des responsables de projet, la réalisation de projet peut paraître comme une forme de double rémunération. Le fixe étant par principe le mode de rémunération de la démarche. Il nous faudra alors attacher les sur-rémunérations au réel dépassement : ampleur des projets, géographie, montant des engagements, exploration de nouvelles approches...

Concernant certaines professions liées au développement des ventes  nous veillerons à créer un mode de calcul différenciant face à l’activité de commerce. Par exemple, pour les équipes techniques, ou encore d’avant-vente, le pourcentage individuel type commerce peut nuire à la dynamique collective. En effet tout le monde étant sur le même mode, il semble logique que chacun  recherche le même résultat : le montant. Toutefois une approche collective avec un ou des indicateurs de performance sur le taux de signature ou un taux de réussite permettra de créer deux approches complémentaires face au client. C’est ainsi un esprit de co-construction des offres verra le jour.

Nous voyons au travers ce simple exemple qu’au-delà d’un simple mode de rémunération et de stimulation, le mode de calcul est avant tout une véritable approche managériale des affaires.

Le mode de calcul est une concrétisation des attentes du management.

Reprenons quelques instants les primes liées aux objectifs non plus quanti mais quali.

Il est parfois complexe de donner des objectifs qualitatifs. 

Pour autant c’est le réel et seul outil managérial qui construit un mode d’accompagnement et de valorisation des démarches de progrès des collaborateurs.

Savoir fixer une vision comportementale collective et individuelle à ses équipes.

Développer son esprit d’équipe, être plus réactif, amplifier ses initiatives, être bienveillant avec ses collègues… de nombreux objectifs que nous voyons fixer par nos managers sans pour autant être en capacité d’accompagner, de contrôler donc de stimuler, de rémunérer.
Nous, Dirigeants, devons prendre le temps d’analyser les éléments transmis par le service des Ressources Humaines qui collecte et concatène ces informations.
Quels sont les différentes typologie d’objectif quali et comportementaux fixées par nos managers ?
Ces objectifs sont-ils suffisamment concrets pour être mise en œuvre par chaque membre de nos équipes ?

Un simple exemple : être plus réactif, qu’est ce que cela veut dire. Est-ce développer son esprit d’initiative ou informer le plus rapidement possible les différents acteurs du projet, de l’action. Le plus rapidement possible : 30 secondes ou dans la journée. Est que cela concerne 100 % des dossiers abordés par ce collaborateur ou seulement les nouveaux sujets sur lequel il n’est pas encore en totale autonomie.

Méfions nous des objectifs qualitatifs mal conçus.

Nos concepts de rémunération au sens large sont nos outils de Dirigeant 
pour rendre palpable nos Ambitions, 
à l’unique condition qu’ils soient parfaitement mis en œuvre.

Nos managers, nos CoDir en sont les acteurs.
Nous en sommes les responsables.