Le new public management
Channel: e-poquo
Date: 2018-12-11

Christopher Hood (1991) a identifié trois conceptions fondamentales du service public. Les deux conceptions traditionnelles privilégiaient soit la justice et l’honnêteté, soit la résilience et la robustesse. Elles auraient cédé le pas à un nouveau management public d’inspiration libérale qui met l’accent sur les économies et l’efficacité (au risque d’être injuste, moins honnête, moins robuste, moins résiliente). Ce mode de gestion publique accorde plus de pouvoir aux cadres dirigeants des administrations en justifiant cette autonomie par le fait qu’ils seront aussi plus redevables de leurs résultats. Mais pour instruire cette redevabilité, les résultats attendus sont exprimés de manière quantifiée, au risque de masquer la pluralité des objectifs du service public derrière des indicateurs faciles à contrôler. L’incitation à la performance peut se traduire par une allocation des ressources proportionnelle aux résultats. Elle s’accompagne alors de la séparation des fonctions de production et des fonctions de financement (agences de moyens mettant en concurrence différents unités de production de service). Le système de management accorderait plus d’importance à la flexibilité des agents (agents « multi-tâches » et « pompiers ») plus qu’à l’éthique du service public afin de réduire les coûts.
 
A l’étranger cette évolution remonte aux années 1980 et  trouve son inspiration dans les doctrines libérales et différents courants de modélisation économique telle que la théorie du choix public, celle des coûts de transaction et la théorie principal-agent. Elle aurait été diffusée par des écoles de management favorisant l’autonomie des gestionnaires. Elle aurait aussi bénéficié de l’essor des classes moyennes après-guerre. Cet électorat moins dépendant des aides sociales et plus critique vis-à-vis de l’impôt serait assez sensible au discours en faveur d’un État « dégraissé ». La tertiarisation de l’économie aurait également estompé les différences entre le travail dans le secteur public et dans le secteur privé, facilitant la circulation des doctrines de gestion de l’un à l’autre. Mais en France, ce sont surtout les hauts fonctionnaires qui ont diffusé cette doctrine (Bezes 2009).
 
Dans la pratique, la mise en œuvre du nouveau management public a peu produit les effets escomptés (Hood et Peters, 2004 ; et sur les politiques environnementales Barone, Mayaux et Guerrin  2018). La qualité du service public aurait souvent été dégradée sans que des économies notables soient réalisées. Les principaux bénéficiaires de ses réformes seraient finalement les nouveaux managers issus des écoles de gestion qui enseignent ces principes. En essayant de spécifier de manière quantifiée les objectifs de l’action publique, le management a souvent encouragé une optimisation des indicateurs plutôt qu’une amélioration du service. Alors que la mise en concurrence des différents services était recommandée pour stimuler l’innovation, la comparaison systématique des performances a plutôt produit de l’uniformité et encouragé le conformisme. La plus grande autonomie confiée aux cadres dirigeants qui était vue comme un moyen de séparer l’administration (en charge du long terme)  vis-à-vis du politique (en charge du court terme), a eu pour effet boomerang une intervention politique accrue sur la sélection de ces dirigeants. Les cadres qui devaient leurs postes à des interventions politiques ont finalement été beaucoup plus redevables aux politiques que précédemment. Enfin, le contrôle des résultats n’a pas supprimé le contrôle des procédures. Les deux systèmes de contrôles s’ajoutent et ne favorisent pas l’ajustement du service aux besoins de la population. La critique de la bureaucratisation s’est soldée par une sur-bureaucratisation (demande permanente de rapports d’évaluation…).
 
Malgré ces constats mitigés, les discours sur la modernisation de l’action publique restent favorables à ce nouveau management public. Un effet de perspective joue dans l’adhésion des hauts fonctionnaires au nouveau management public dont les effets pervers se perçoivent davantage au niveau de l’interface avec l’usager que depuis les postes de direction et plus dans les territoires qu’au niveau de l’État central.
 
Pour les agents d’exécution dans les services publics, ces réformes ont été génératrices de perte de valeur (conception traditionnelle du service public) et de plus de stress parce que leurs résultats dépendent de nombreux facteurs qu’ils ne maîtrisent pas.