全能連マネジメント・アワード第二次都倉新長資料職場べるみのＪＴ班修2023年1月27日＜OJT研究会＞瀬川真吾・田崎洋・未吉輝彦・小美濃とも子日本能率協会マネジメントセンター 1.職場ぐるみＯＪＴ研修開発の背景と目的2．方法・手順／プロセス2 – 1.職場ぐるみＯＪＴの実態2 − 2. めざす方向性（職場状態）の確認2 – 3.職場ぐるみＯＪＴの構想２－４．職場ぐるみＯＪＴアクションプランづくり3.今後の展開4.まとめ2開発の背景と目的職場ぐるみのＪＴ研修
一人の上司が一人または複数の部下を教育するといった手法が一般的。しかし、職場の上司はこんな悩みを抱えている・・・ 4
“職場ぐるみのＯＪＴ”を考える職場を“人間関係”と“個人別能力”で描く職場で取り組むことを具体的に考えつくす
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職場の全メンバーがお互いの成長を補完（共育、共進）しあい、職場の活性化につながるしくみ。職場の各メンバーが自分の得意分野について、他メンバーを指導し、より高い水準で仕事ができるようにお互いに刺激しあっている状態。
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ポイント①OJTに複数の上司・先輩がかかわる！多くの企業では、ＯＪＴをＯＪＴ責任者（ＯＪＴリーダー、メンターなどと呼ばれる）に任せてしまう傾向にあるが、そうではなく、上司・先輩がＯＪＴの責任者同様に、対象者の育成に関心を持つ、ということである。十自分の得意分野の指導7
ポイント②より高い水準で仕事ができるように刺激しあう！同じ対象者に複数の上司、先輩がかかわる、ということは、それぞれの教え方や育成の考え方を　知る機会を得ることにつながる。そのことは、対象者だけではなく、育成する上司・先輩の刺激や成長にもつながるはずである。
ポイント③メンバーが成長を補完（共育・共進）しあう職場体質！さまざまな職場メンバーが育成対象者にかかわることは、メンバー相互が刺激しあい、教えあい、競争しあうことをとおして、ともに伸びようと共進しあい、成長を促進することが、日常的に行われる職場の体質へとつながる。

①ビジネス環境の不透明感の増大
・Ｉ Ｔ化、技術革新のライフサイクル短縮化･プレーヤー＞マネジヤー ・組織のフラット化・多様な雇用形態、価値観•職場や市場のグローバル化•領域によって部下のほうが優秀ビジネスを取り巻く環境は急速に変化している。キーワードは「不確実・不連続な状況にいかに対処するか」。ものごとは一様には起きてごない。時間と場所に応じて偏った形で発生する。それに応じて個々の専門性や対応のノウハウは養われていく。
②一人の人ですべての知識・ノウハウを負うことの限界
そのような状況下で、一人のビジネスパーソンがもてる知識やノウハウには自ずと限界が生じる。 ｢その場」「その状況」でしか通用しない知識やノウハウを職場、部門、事業、会社という単位で共有し、全体として使える知識やノウハウにしていく必要がある。
③職場ぐるみＯＪＴを進める意義と意味
上記のような状況下で、一人の上司や先輩が一人のＯＪＴ対象者を指導していたら、どうなるであろうか。ＯＪＴ対象者の育成に責任をもって取り組む体制や役割をつくることは重要である。しかし、それだけでは、メンバーの多様な知識やノウハウを対象者に伝える機会を失うばかりか、メンバー同士も、その知識やノウハウに触れる機会を失っているといえるのではないだろうか。職場ぐるみＯＪＴ研修の目的多忙を極める悩める管理者に寄り添い、活気あふれ伸びていける強い職場環境を作るための支援をしていく忙しい管理者が、効果的にOJTを行い、”隠れたコスト(損失コスト)の発生”を防ぐこと。 11方法・手順／プロセス職場ぐるみＯＪＴ研修の基本ステップ①職場ぐるみＯＪＴの実態把握②めざす方向性（職場状態）の確認③職場ぐるみＯＪＴの構想④職場ぐるみＯＪＴアクションプランづくり13
①職場ぐるみＯＪＴの実態把握
自職場の実態を詳しく研究する。職場における人材育成の状況はどのような状況で、その背景にどのような人間関係が介在しているのか研究する。そしてそれを構成しているプレーヤーであるメンバーは、どのようなＫＡＳＨ (※Ｋ＝知識、Ａ＝態度、Ｓ＝スキル、Ｈ＝習慣）を持ち合わせているのか、診断などを通じて確認する。
②めざす方向性（職場状態）の確認
自職場に求められるさまざまな前提条件について確認する。経営ビジョンや自職場の点検から、人材育成という観点において何が求められているのか、改めて考える。
③職場ぐるみＯＪＴの構想
②で研究した職場の状況や個々のＫＡＳＨレベルをどのように変えることが、 ①で考えた職場への期待要求に合致することになるのかを考える。
④職場ぐるみＯＪＴアクションプランづくり
③で提起した「職場ぐるみＯＪＴ構想」の実現に向けて、受講者自身がリーダーとして「どのようにかかわるのか」を考え、ステップ化、計画化する。部下の能力を把握する職場ぐるみのＯＪＴの実態を把握するためには、まず自分を中心にして、どの程度影響力をもった関係性が現在構築されているかを把握することが重要。そのために、自分の影響力がどの程度発揮できるかを関係者ごとに測定する。人の能力を把握するためには、表に現れている顕在的な能力と、それを育む潜在的な能力を見逃してはならない。過去の実績の評価については、それなりの妥当性が追求できる。しかし、これに対して将来に向けての人の評価には、あまりにも暖味な部分が多いだけに、慎重にする必要がある。
影響力とは、自分が「こうしたい」と考えたときに相手が自分の意思を取り入れて、行動しようとするときの背景にある力をいう関係者(上司・先輩・同僚・部下)
自分から相手への影響力の要素を、５段階で評価する。く総合評価＞ A −影響力を行使できるB －影響力は普通C －影響力はない５－ある ４－まあまあある ３－普通  ２－あまりない  １－ない
分析シートで分析した関係性を、全体図に表す。
部下・メンバーの頭在的能力と潜在的能力を総合し「Ｊチャート図」で把握する
■ Ｊチャート診断＜手順＞ ①部下一人ひとりに、能力の4要素【蓄積志向、達成志向、粘り強さ、瞬発性】において12の設問に回答（6段階で評価）する。 6 ：チーム内で標準レベル1 0 : チーム（自職場）内で模範レベル   8 : チーム内で優秀レベル4 : チーム内で少し支援が必要なレベル   2 : チーム内でかなり支援が必要なレベル  0 ：チームに必要ないレベル②各要素の平均値から、Jチャート図を作成する。 ③部下が、J 1からJ 4までのどのランクになるのかを把握する。
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■ Ｊチヤート診断＜蓄積志向＞

■ Ｊチヤート診断＜達成志向＞

■ Ｊチャート診断＜粘り強さ＞

■ Ｊチャート診断＜瞬発性＞

■ Ｊチャート診断による部下能力一覧表

＜ポイント＞
経験年数が著しく異なるのに、評価点に逆転が起きていないか？自分は「その部下がかなり優秀（ではない）と見ているのに」、評価点に大きな隔たりがないか？ 26
2 − 2. めざす方向性（職場状態）の確認
1.自職場への期待を確認する経営のめざす方向性「経営ビジョン」とその中で、特に「人と組織に関する内容」をよく理解し、自職場にどのような期待があるのかを、整理しておく。
２．自職場の現状を確認する
職場の状況をつぶさに観察しておかなければ、効果的な育成は実現できない。期待される役割を担える組織にしていくために、自組織の現状を整理しておくことが必要となる。
３．自職場の人材育成の問題を見つける
自職場の人材育成上の問題を考える際には、これら現在必要とされる発生・発見型問題と将来にわたって必要視される設定・発掘型問題の両面から捉えておくことが必要。 genera
4．自職場の人材育成における方向性を定める
最後に経営から期待される役割と自職場の現状とのギャップから、現在・将来の視点で整理した問題をどのように解決していくことがもっとも有効かを考えていく。 27
『自職場の人材育成における方向性』自職場の人材育成の現状28 1．人材育成のめざす方向性を確認する職場ぐるみＯＪＴの目的は、人材育成のめざす方向性を実現すること。そして持続的に成長し続けられる組織にしていくことである。 2．影響力マップを書き換える( 1 ) 能力一覧表の部下ごとに、影響力マップにJチャートランクを記入する(２)能力一覧表に記入した、「職場ぐるみＯＪＴ推進上のポイント・留意点」を確認する（３）影響力の発揮方法を検証し、新しい影響力マップを作成する(めざす状態の影響力マップ) ( 4 )めざす影響力マップを実現させるために、リーダーとして具体的に取り組むべきテーマ（職場ぐるみＯＪＴ課題）を3項目程度抽出する29 ★影響力マップ書き換えのポイント1．自分は最後に記すこと・個別の指導は管理者としては少なくする。管理者は職場づくりが大切な役割2．部下の情報は多いほどよい•キャリア欲求への配慮が重要。人間関係にのみマップ作りを偏らせない３．指導役が指導する内容は個別に記入すること•指導内容（テーマ）は複数になることも可•曖昧な指導テーマは成長につながらない4.職場内のメンバーに限らず、関係者も含めて記入すること•他部門・取引先など職場の成長に活かせることは何でも使う（可能性を考える）

1．整理表の作成
影響力マップを書き換え、可視化されたメンバー間のかかわり方を、より具体的に・誰が見てもわかるように整理する。部下に対する"説明用ツール"としても活用可能。メンバー間のかかわり方がより意識されるツールとなる！
2．ステップ表の作成
理想的な職場状態を実現するための具体的な活動のなかで、自身の職場・役割としてもっとも重要なテーマを目標化し、確実に実現させるための計画立案を行う。整理表で明らかにしたメンバー間のかかわり方をもとに、目標〜ゴールを決めて意志をもって実現していける！ 32
職場ぐるみOJT整理表（記入要領）整理表記入要領めざす機場状態:百居___
ステップ表51.日同Aさんへの管理者として「判断力」の養成と、Gさんへの「指導力」の二つの直接指導を通じて職場全体の「職場でるみ」のJT風土をつくり上げる34今後の展開
職場ぐるみＯＪＴ研修は２日間の研修であるが、研修を受講して終了、となってはもったいない。描いた構想を実現してこそ初めて、我々の使命は果たせるものと考えている。したがって、研修はあくまでスタートとし、職場ぐるみOJT教育の浸透、修正、進化を一貫して見据えた期間学習を目指したい。以下が思い描くステップである。 Plan Do Check Action
ねらい職場（人および組織）を持続的に成長させる考え方を学ぶ職場ぐるみOJTを理解しその構想を練る第１会合（2日間） ★オリエンテーション1 .職場ぐるみOJTとは何か・職場ぐるみOJTの意義・進め方2 .職場ぐるみOJTの実際•職場ぐるみOJTの3ステップ・職場の人間関係分析【影響力分析】 ・自職場の個人能力分析3 .めざす方向性の確認・自職場の人材育成における方向性4．職場ぐるみOJTの構想・職場ぐるみOJT構想の図解5．職場実践への架け橋・マトリクス表作成・ステップ表作成第１会合終了ねらい職場ぐるみOJTに対する疑問を解消して着実な実践につなげる
食料品大手Ｙ社は、これまでの人財マネジメントに関わる施策を大幅に見直し、２０１８年より「人財マネジメント研修」として、主に経営幹部層、管理職層、監督職層三階層を対象に継続的に強化を行っている。本申請の職場べるみＯＪＴ研修は２０２０年度に監督職層に実施した内容であるが、現段階で２０２１年度の管理職層の研修を終えており、来期に向けて以下のように継続教育を計画している（提案中）これまでの人財マネジメント研修の流れと今後の方向性2 0 1 8年度経営専門書人財育成研修における人野マネジメント情報2 0 1 9年度２０２０年度　　２０２１年度2 0 2 2年度（提案）経営幹部層目標の効果的な展開による「経営職を中心とした新たな働き方に適用できる」ようにするための人財マネジメント課退検討管理職員仕事のレベルアッフ機頭の企画獲類部下への補限委員管理職員人を育てるためのスキル(部下育成ス非レ)リモート・テレワーク環境におけるマネジメントス非ル監督職層具体的な指導（ＯＪＴ）の強化職場ぐるみでの指導（共働）づくり監督職層具体的な指導スキルの強化(コンセプチュアル・ヒューマン両面のスキル強化)申請した教育
アンケート評価
全平均値が高いなかでも、とりわけ「9」 「11 |の項目が高いと言える。今後の仕事に活かせる内容であったことが見て取れる。
Jチャートによる分析手法を知る事ができ職場内で活用する機会が多々あると感じた。ディスカッション形式を多く取り入れグループ内での意見交換も大変役に立った。職場において、即実行できる研修内容で非常に良かった。今まで知らなかった担当者へ実施すべきと思っていましたが職場ぐるみＯＪＴについて必要性も含めて理解できた。とても勉強になった。今回の研修で職場ぐるみＯＪＴは今後に役立つと思いました。今までは一人一人であったが全体でのＯ ＪＴが学べたのはよかった。自身が固定観念が強く、講師、周りの参加者からの意見が、柔和で、とても参考になった。職場ぐるみでＯＪＴを取り組み、個人対個人にならない繰り返し教育しマップ化して計画的に教育をすすめる方向性を学べた。職場において、即実行できる研修内容で非常に良かった。説明等、聞き取りやすかった。途中、情報量が多く混乱したがスムーズにやりぬくことができた内容のくみ立てがわかりやすく、スムーズな理解につながった。理解しやすく、使いやすいツールを紹介いただいたので、活用したい。テキストも人財育成につまづいたときに見返すことができそうな内容であった。 ※基本的には原文のまま記載しておりますが、誤字脱字のある内容は弊社にて修正を加え、内容が重複する意見などは一部割愛しております41まとめ職場ぐるみＯＪＴは、決して「楽しい活動」ではない。心理的安全性は担保しつつも、お互いをしっかりと観察し、温かくも厳しく接しあうなかではじめて実現できるものである。そのためには、リーダーはじめメンバー全員が以下のような姿勢で取り組むことが必要と考えている。我々JMAMは、”強い組織”につながる支援を惜しみなく実践していこうと思っている。感謝の気持ちを込めてご清聴ありがとうございました44