中小企業・小規模事業者、材酒用ガイドラッ３ステップで検討する人材戦略人材活用に関する課題を解消するためのガイドラインです。特に、中小企業・小規模事業者に支援機関が伴走して課題解消を目指す際に活用いただくことを目的に作成しました。ガイドラインに示される３ステップの手順を、中小企業・小規模事業者の経営者や人事責任者と支援機関が共に踏みながら、経営課題の背景にある本質的な課題を見いだし、人材戦略の検討の輪を従業員にも広げていく羅針盤となれば幸いです。人材戦略検討の進め方の全体像を知りたい人材戦略検討のための３つのステップを確認しましよう経営課題と人材課題を明確にしたいP 7ステップ１経営課題と人材課題チェックリストを確認しましょう課題に応じた人材戦略を知りたいステップ２人材戦略検討における３つの窓を確認しましょう  P15課題に対する具体的な打ち手を検討したいステップ３人材戦略に基づく具体的な取組を確認しましょう他の事業者の事例を知りたい事例集をまとめたので確認しましょうテ事例集へ日
このガイドラインを開いてくださった方へP3 2支援機関の皆さまへ～ガイドライン活用のポイントP4 3人材戦略検討の基本的な考え方P5 4人材戦略を検討するための３ステップP6ステップ1経営課題と人材課題を見つめ直しましようP7ステップ2人材戦略を検討しましようP15ステッフﾟ３人材戦略を実行しましようP18 8支援機関におけるガイドライン活用のイメージP27参考P31
『人材』を核にした経営が求められています経営課題と連動した戦略的な人材活用が事業継続の鍵になります新型コロナウィルスの感染拡大による消費や事業活動の停滞、ロシアによるウクライナ侵略に伴う資源をはじめとする物価の高騰やサプライチェーンの混乱など、中小企業・小規模事業者の経営環境は、近年めまぐるしく変化しています。売上げがなかなか伸びない、利益が十分に確保できない、新分野への進出には不安が大きい・・・。経営者の皆さまが抱える課題は様々ですが、実は人材活用に適切に取り組めていないことがその背景に潜むことが少なくありません。求める人材が見つからない、デジタル化や脱炭素化、イノベーションに必要な人材が育たない、といった人材に関する問題が最大の経営課題となっている事業者も増えています。人材がいなければ経営は止まってしまいます。経営課題の背景にある人材の問題を解消するためにも、人材の課題に正面から向き合うことが経営者に求められています。人材の課題は人事担当者に任せて済む業務ではありません。経営者自ら人材を柱に経営戦略を練ることが必要です。
活躍の場を求める人材に対する仕事は、経営者なくして作れません
経営者からは、従業員を募集しても応募がない、賃上げをしようにも限界がある、といった悩みが聞こえます。しかし、従来と同じ仕事のままでは期待する人材を引き付けることが難しくなっているおそれがあります。働く側が求める仕事はどのようなものか、貴重な人材を活かせる仕事はどのようなものか、立ち止まってじっくり考えることも必要ではないでしょうか。どこから手を付ければ良いかわからない経営者もおられるでしょう。このガイドラインはそうした経営者の道しるべとなることを目的に作成しました。人材の問題に向き合い、行動を起こすことはエネルギーが必要な工程です。しかし、多くの事業者が勇気をもって一歩を踏み出し、新分野への進出や新たな市場の開拓に挑み、デジタル化や業務の簡素化・集約化・外部化を進めることで、より多くの従業員を惹きつけることに成功しています。やりがい、張り合いのある仕事に就きたいと技能・能力の向上に励む人たちが増えています。しかし、いくら研鑽を積んでも、それを活かす場が提供されなければ活躍できません。仕事は経営者なくして作ることはできません。経営者の皆さまが担っている期待の大きさをポジティブに受け止め、このガイドラインを開いてみてください。

経営戦略と人材戦略の一体的推進に挑む事業者を応援しましょう
経営者自身が経営課題の背景に人材の問題が潜んでいることに気付いていなかったり、気付いていても捉え方を誤っていることがあります。一見、人材と関わらない経営問題の相談を受けた場合でも、実はその経営問題が人材の問題に繋がっているのではないかという観点から、本ガイドラインを活用して経営者と検証してみてください。
人材戦略の専門家がいない支援機関でも活用できます
経営戦略に紐付かない、対症療法的な人材戦略では根本的な課題解決はできません。ガイドラインが目指すのは経営戦略と人材戦略の一体的な推進です。人材の問題に対応できなければ、本質的な経営課題の解決に至らず、経営全体に支障が生じるおそれがあります。ぜひ、支援する企業の皆さまと共に確認し、実践に向けて背中を押すお手伝いをしてください。
事業者の自立性を促す「経営力再構築伴走支援」という手法があり
ます
人材の問題は、経営者だけでなく、会社全体で考え、文化として根付かせるためには、課題設定型の「経営力再構築伴走支援」のアプローチが有効です。経営者に対して解決策をすぐに示すのではなく、対話と傾聴を繰り返し、経営者自らが本当の課題に気付くプロセスを重視している手法です。詳細は以下を参照してください。
経営力再構築伴走支援とは？
詳細はこちら！支援者が中小企業の経営者と対話と傾聴を重ね、相手の立場に共感しつつ、問いかけや提案をすることで、相手の想いや考えを整理し、言語化していくプロセスを踏むことで、経営者自身が本質的課題に気付き、腹落ちすることができ、自走化への動機付け、自己変革力の向上を目指す支援モデルです。
事例集（別冊）の使い方について
経営課題に基づき、計画的に数年後を見据えた人材の採用・育成・活用に取り組み、一定の成果を上げた事例を事例集として、取りまとめました。【ステップ3 】でも具体的な取組事例として一部の事例を紹介していますので、参照してください。

経営方針や事業の在り方に立ち返ってみましよう。
人材戦略の取組の意義や方針に迷った際は、「誰のために何がしたいのか」という事業の在り方の原点に立ち返ってみてください。事業の再構築なども含めて、経営方針を根幹から見つめ直し、経営戦略を立て直すことも選択肢の一つになり得ます。 f自社のミッション/ビジョン/バリューは全社的な取組実行に有効です。経営方針を見直し、事業再構築を進める上で、ミッション/ビジョン/バリューを検討・策定することが重要です。社内で取組を継続させるうえで、経営者自身が骨子を提案し、従業員に意見を求めながら一緒に作り上げることが大切です。これによって、従業員の中に「自分ごと」として浸透し、ミッション/ビジョン/バリューが、会社全体でその実現に取組みやすくなります。
くミッション/ビジョン/バリューの検討に向けて＞ミッション/ビジョン/バリューの骨子を考える際には、次のようなツールが活用できます。 ◾経営デザインシート(P33) □ーカルベンチマーク(P33)次のような取組を行い、成果につながっている企業があります。 (愛知県製造業の企業の事例。詳細は事例集「事例33」を参照ください。) ▷　次期経営者が骨子を作り、全社員が参画する検討プロセスを主導して経営理念（ミッション・ビジョン・バリュー）を策定。社員の仕事のやりがいを創出し、自社製品開発、人材育成、広報活動の一体的な取A組につながり、採用数の増加・優秀な人材確保を実現。く事業再構築の取組に向けて＞新分野展開、事業転換、業種転換、業態転換、事業再編に挑戦する際には、次の補助金が活用できます。 ◾事業再構築補助金(P36)
経営課題と人材課題チェックリストチェックリストで経営課題とその背景にある人材課題を確認しましょう経営課題と人材課題を見つめ直しましようチエック1チェックリストに当てはまる経営課題を抱えていませんか？ P7ヘチエック2課題を解決できない背景に、チェックリストに当てはまる人材関連の悩みがありませんか？人材職務の検事[長計] 3つの総」詳細はP16参照人材課題を解決するための戦略の方向性を３つの窓（類型）で整理しますステッフ2人材戦略を検討しましようP15ヘ

人材問題な解決するための長年的な取組
ステッフ' 3人材戦略を実行しましょうP18～26へ
人材戦略に沿って具体的な取組を検討し、実行しましょう

※「中核人材」、「業務人材」については、P15を参照してください。ステッフﾟ1 5ステップ1　経営課題と人材課題を見つめ直しましよう次の課題１～１０のうち当てはまるものがありますか？当てはまる経営課題のページに進み、背景に人材課題が潜んでいないか確認しましょう。課題1
P8
課題10事業を承継する後継者が見つからないP14
この課題が当てはまるなら、以下の「チェック1具体的な課題」、「チェック2その課題の背景」を確認して、想定される人材課題を整理しましよう。チェック１例えば、次のような職種は起えていませんか, 5口取引先に営業はかけているが、受注を増やせないロ従来の顧客が離れたため、新たな顧客を増やしたいロ国内市場が縮小しているため、海外への輸出を増やしたい
テック2 背景として、以下の.ちは触ながありませんか？
ロ取引先に商品・サービスの魅力を効果的に伝えるメッセージを作成できないロ既存の顧客をつなぎとめる交渉を進められる人材がいないロ宮業担当者のマネジメント方針や管理手法・マニュアルが確立していないロ新規顧客獲得のマーケティング戦略が描けていないロ国内外で潜在的な需要がどにあるか分析できないロ従業員が兼任で営業も担当しており、営業に強い従業員がいないロ宮業担当者向けの研修を実施しておらず、営業のスキルアップが図られていないロ宮業担当者からフィードバックや営業・販路拡大に関する提案が出てこない
想定される人材理想
マーケティング戦略を構想し、内部に浸透させ、実行することができる中核的な人材の不足が課題となっています。 P15~17の人材戦略の方向性のうち、ステッフ2 ( 1 )中核人材採用型( 2 )中核人材育成型を確認しましよう。営業担当人材の知識・経験の不足や、販路拡大に挑む意欲の欠如が課題となっています。 P15~17の人材戦略の方向性のうち、ステッフﾟ2 ( 3 )業務人材採用・育成型を確認しましよう。
この課題が当てはまるなら、以下の「チェック1具体的な課題」、「チェック2その課題の背景」を確認して、想定される人材課題を整理しましよう。テック１例えば、次のも次職職な掲示CU革革(か)？ロ高付加価値の商品・サービスを投入したいが、検討の方向性が定まらないロ商品・サービスの改良を図りたいが、どのように進めていいか分からないテロック2 背景2して、以下のようお客がありませんか？ロ商品・サービスの開発・改良を企画し、プロジェクトを主導する人材がいないロマーケットを分析し、強みを活かせる商品・サービスを見出す人材がいないロ研究開発担当者のマネジメント方針や管理方法が確立されていないロ商品・サービスの開発・改善のための研究開発や技術力強化等の資金調達を企画・主導する人材がいないロ従業員が兼任のため商品・サービス開発に強い従業員がいないロ開発担当者向けの研修を実施しておらず、担当者のスキルアップが図られていないロ開発担当者からのフィードバックや提案が出てこないロベテラン担当者の勘や経験に頼った開発に陥っているうちの製品って、いまいち差別化に欠けるよな・・・競合は関連商品を拡充しているみたいだし・・・
現年を1る人も最新
商品・サービスの開発を企画し、プロジェクトを先導するリーダーとなる中核的な人材の不足が課題となっています。 P15~17の人材戦略の方向性のうち、ステッフﾟ2 （１）中核人材採用型( 2 )中核人材育成型を確認しましよう。商品・サービスの開発プロジェクトに貢献できる担当人材の不足が課題となっています。 P15〜17の人材戦略の方向性のうち、ステッフ2 （３）業務人材採用・育成型を確認しましよう。
この課題が当てはまるなら、以下の「チェック1具体的な課題」、「チェック2その課題の背景」を確認して、想定される人材課題を整理しましよう。テロック１ 例えば、次のような職種な地えていますがか？ロ製品の品質に対する顧客からのクレームが絶えないロ製造能力を増強させたいが、資金調達も含め設備投資の方針が決まらないロ自動化やデジタル化で生産性を向上させたいが、導入すべき設備がわからないチェック2 背景2して、以下のようお客様がありませんか3ロ生産管理に精通し、品質改善や生産・製造設備の増強を企画する人材がいないロ品質改善運動を従業員に浸透させるリーダーとなる人材がいないロ生産・製造設備の増強に向けたプロジェクトを主導する人材がいない
法定される人も課題
生産・製造設備の増強や高度化を企画し、資金確保を先導するリーダーとなる人材の不足が課題となっています。 P15~17の人材戦略の方向性のうち、ステッフ2 （１）中核人材採用型( 2 )中核人材育成型を確認しましよう。ロ生産管理に精通した従業員が不足しているロ生産管理に関する研修を実施しておらず、従業員のスキルアップが図られていないロ生産現場からのフィードバックや提案が出てごないロベテラン従業員の勘や経験に頼った生産管理に陥っている生産・製造を担当する人材の生産・製造設備に関する知識・経験の不足や、生産・製造効率の向上に挑む意欲の欠如が課題となっています。 P15〜17の人材戦略の方向性のうち、ステップ2 （３）業務人材採用・育成型を確認しましよう。
この課題が当てはまるなら、以下の「チェック1具体的な課題」、「チェック2その課題の背景」を確認して、想定される人材課題を整理しましよう。チェック１次のよう求量保的な職種を抱えていませんか5ロ売上拡大やコスト削減が図られていないロ部署間でシステム・データの連動が出来ておらず、作業の工数が増えているロ原材料高騰で利益が下がっているが、取引先との関係で価格に転嫁できていないロ既往借入金が多く、営業キャッシュフローが改善しないチェック2背景として、以下のようお散ながありませんか？ロ財務に精通し、売上拡大とコスト削減などの改善策を企画する人材がいないロ財務に関する知識やコスト削減意識を従業員に浸透させるリーダーとなる人材がいないロコスト削減など財務体質の改善に向けたプロジェクトを主導する人材がいないロ取引先に価格引き上げの必要性を説明し、実現することのできる人材がいないロ財務管理に精通した従業員が不足しているロ財務管理に関する研修を実施しておらず、従業員のスキルアップが図られていないロ財務担当者からのフィードバックや提案が出てごないロ生産管理や会計管理が属人的な方法によって行われており、社内に共有されていない
想定される人も思想
業務の効率化や高度化を企画し、資金確保を先導するリーダーとなる中核的な人材の不足が課題となっている可能性があります。 P15~17の人材戦略の方向性のうち、ステッフ2 (1)中核人材採用型( 2 )中核人材育成型を確認しましよう。財務担当の人材の財務に関する知識・経験の不足や、財務体質の改善に挑む意欲の欠如が課題となっている可能性があります。 P15〜17の人材戦略の方向性のうち、ステッフ2 （３）業務人材採用・育成型を確認しましよう。
この課題が当てはまるなら、以下の「チェック1具体的な課題」、「チェック2その課題の背景」を確認して、想定される人材課題を整理してみましよう。ティック１ WORSA具体的な機種なカスていませんか？ロ業務プロセスが見える化・整理されておらず、業務改善方針が決まらないロ自動化・デジタルツールの導入費用や効果、導入方法が分からないロシステム開発・導入のための資金調達の方針が決まらないチェック2 背景として、以下のようお腹をかぶりますが、?ロ業務管理に精通し、業務プロセス、資金調達方法の見える化やプロセス改善を企画する人材がいないロデジタルツールに精通し、要件定義をして、ツールの選定から導入を企画する人材がいないロデジタルツールの活用を従業員に浸透させるリーダーとなる人材がいない
法定される人も課題
システム導入や業務プ	セス等の改善を企画し、実施を主導する中核的な人材がいないことが課題の解決を遅らせています。 P15~17の人材戦略の方向性のうち、ステップ2 ( 1 )中核人材採用型( 2 )中核人材育成型を確認しましよう。従業員のデジタル化ツールの活用方法に関する知識や経験の不足、業務改善に挑む意欲の欠如が課題の解決を遅らせています。 P15〜17の人材戦略の方向性のうち、 （３）業務人材採用・育成型を確認しましよう。ロデジタルツールを使いこなせる従業員が不足しているロデジタルツールや活用方法に関する研修を実施しておらず、従業員の理解が不十分であるロ生産・サービス提供の現場からフィードバックや提案がでてこない
課題８ 賃上げができない　課題10事業を承継する後継者が見つからないこの課題が当てはまるなら、「チェック具体的な課題」を確認して、想定される人材課題を整理しましよう。テック次のようが喜び的な機種が起えていませんか？ロ事業計画と連動した採用計画を設計し、方針を言語化できる人材がいないロ能力開発・昇進等のキャリアパスや賃金・労働時間等の処遇の改善施策を企画し、実行できる人材がいないロ主力従業員の高齢化が進んでいるロ事業承継を検討しているが、経営者の親族内に適任者がいないロ人材採用の経験・ノウハウを持つ人材がいないロ自社の魅力や強みを十分に把握できている人材がいない地定される人材感動人事管理※のうち採用や処遇改善のための施策を企画・実行する人材を確保・育成できないことが課題となっています。 P15~17の人材戦略の方向性のうち、ステッフ2 ( 1 )中核人材採用型( 2 )中核人材育成型を確認しましよう。採用担当の人材を育成・採用できないことが課題となっています。 P15~17の人材戦略の方向性のうち、ステップ. 2 （３）業務人材採用・育成型を確認しましよう。 ※人事管理・・①雇用管理（採用、配置・異動、能力開発、雇用調整） ②就業条件管理（労働時間、安全衛生） ③報酬管理（賃金、昇進、福利厚生） ④人事評価（①～③と連動）なかなか人材を採用できない・今の採用方法は正しいのかしら
この課題が当てはまるなら、「チェック具体的な課題」を確認して、想定される人材課題を整理しましよう。テェック次のようなこん的な職種を与えていませんか？ロ自社に必要なスキルや能力を把握・管理できる人材がいないロ経営計画に基づいた能力開発・配置異動等のキャリアパスや研修制度、人事評価制度を企画する人材がいないロ自社に必要なスキルや能力を理解し、従業員がそれを習得できるように自己啓発に取り組む学習環境を整備することができていないロ事業承継を検討しているが、経営者の親族内に適任者がおらず、また社内幹部等の候補者の育成できていない
想定される人材感想
人事管理※のうち、育成・評価方針を企画する人材を確保・育成できないことや、育成のための職場環境が整備されていないことが課題となっています。 P15~17の人材戦略の方向性のうち、ステッフ2 （１）中核人材採用型( 2 )中核人材育成型を確認しましよう。人事・教育担当の人材を育成・採用できないことや、育成のための職場環境が整備されていないことが課題となっています。 P15~17の人材戦略の方向性のうち、ステッフ2 （３）業務人材採用・育成型を確認しましよう。 ※人事管理・・①雇用管理（採用、配置・異動、能力開発、雇用調整） ②就業条件管理（労働時間、安全衛生） ③報酬管理（賃金、昇進、福利厚生） ④人事評価（①～③と連動）人が育っていない・・・今いる人材が転職したり、定年退職したら事業が立ち行かなくなってしまう・・・ロ業務マニュアルを作成できていないロ育成を担当する管理者等の業務が忙しく、育成に取り組めていないロ自社の理念や方針を十分に理解している従業員が不足しているロ業務に必要なスキルや能力が明確になっていない
ステップ1の人材課題に関する検討結果を踏まえ、求める人材のタイプが「中核人材」なのか、「業務人材」なのか明確にしましょう。取り組むべき人材戦略の方向性が見えてきます。求める人材のタイプを確認するためには、担ってほしい業務内容や責任範囲などを明確にし、必要なスキル・能力を整理する必要があります。
中核人材と業務人材
事業上の様々な業務において中核を担う人材
高度な専門性を有する人材
●各部門の中枢として、高度な業務・難易度の高い業務を担う人材●組織の管理・運営の責任者となっている人材●複数の人員を指揮・管理する人材●高い専門性や技能を有している人材●将来、経営層の一員として想定される人材事業運営において、各部門/業務の遂行を担う人材専門性や技術レベルは高くないが、事業の運営に不可欠たる労働力を提供する人材●各部門において、比較的定型的な業務を担う人材●組織の管理・運営の責任者となっていない人材●中核人材の指揮・管理のもと業務を行う人材●中核人材の補助的な業務を行う人材●その他、高い専門性や技術レベル、習熟度を有していないが、事業の運営に不可欠たる労働力を提供する人材出典：中小企業庁「中小企業白書2017」
人材戦略の方向性は、確保したい人材のタイプに応じて、大きく( 1 ) 「中核人材の採用」 ( 2 ) 「中核人材の育成」 ( 3 ) 「業務人材の採用･育成」の３つに分けられます。このガイドラインでは、これら３つの方向性を、人材戦略の方向性を決め、具体的な施策に結びつける「3つの窓」と呼びます。人材戦略の方向性を決める３つの窓ステップ１で明らかになった課題に対する人材戦略の方向性を「3つの窓」で整理しましょう。
人材戦略の方向性を「３つの窓」で決めたら、具体的な対策を検討しましよう。複数の施策が必要な場合、経営資源を踏まえ、優先順位やスケジュールを検討しましよう。
第１の窓：中核人材採用型
中核人材を採用するためには、求人像の明確化や、求める人材が「ここで働きたい」と思うような職場環境づくりが必要です。

第２の窓：中核人材育成型
中核人材を育成するためには、育成に必要な時間を創出するための業務改善・効率化や、従業員が能力・スキルを高めたいと思うような風土、評価制度づくり等が必要です。

第３の窓：業務人材採用・育成型
業務人材を採用・育成するためには、多様な働き方を実現するための働き方改革、社内人材による計画的なOJT・OFF-JTの導入等の職場環境づくりが必要です。

中途採用

企業を取り巻く環境が大きく変化する中、中途採用で優秀な人材を確保することは、企業の成長の肝となります。ミッション/ビジョン/バリューに共感してくれる人材を採用する共感採用等、経営方針に沿った戦略的な採用活動に取り組みましょう。
-取組のポイント
○採用方法を見直す新たな採用対象（学歴条件、第二新卒、外国人等）、採用手法（SNS、ダイレクトリクルーティング等）、採用時期（通年採用等）などに視野を広げ、人材の特徴を見極めながら、自社にあった採用戦略を検討しましょう。応募者は忙しいこともあります。内定までスピード感をもって対応できているか、内定・入社後のフォロー実施ができているかなど、今までの採用方法を見直して応募者をひき付けましょう。 ○情報を発信するホームページ・SNS等で採用に関する情報発信に努めましょう。加えて、普段から様々な発信をし続けることが、認知度向上には重要です。人材戦略の検討・実行におけるサポート機関等プロフェッショナル人材戦略拠点に相談する（P31）金融機関に相談する（P31） ■八ローワーク・外国人雇用サービスセンターに相談する（P31）民間の人材サービス（求人媒体・イベント等）を活用する経済産業局が実施するセミナー・マッチングイベントを活用する（P32)中小企業整備機構のハンズオン支援を活用する（経営戦略等の見直し）（P32)よろず支援拠点・商工団体・中小企業診断士に相談する（P32)
人材戦略の検討・実行に活用できる支援ツール例
中途採用・経験者採用に関する情報公表の取組事例（P33） ■認定制度（えるぼし・くるみん・ユースエール・もにす）を活用する（P33） ※認定を取得すると、企業の商品、広告などに認定マークを使用できるので、企業のPR、魅力向上、人材確保等に役立ちます「女性の活躍・両立支援総合サイト」に企業の働きやすさ等の状況を掲載（P34）外国人労働者の人事・労務に役立つ３つの支援ツール（P34）関連する補助金・助成金・税制例■早期再就職支援等助成金（中途採用拡大コース）（P35)
中小企業における具体的な取組事例（事例集の事例番号）
・ビジョン／ミッション／バリューを策定し、求人像を明確にして採用を行うことにより、プロフェッショナル人材などにも共感してもらうことができ、人が集まる会社になった。（事例33） •新卒採用の他、採用の間口を職業訓練校の修了生まで広げた。 (事例６) •出社を前提としない勤務形態で募集の間口を広げたことにより、多くの求職者の目にとまるようになった。 (事例27)年３の数：等務人材採用・育成将来の幹部候補の確保や、組織の活性化、企業文化の継承が期待できます。学生がイメージしやすくなるよう、求人像、労働条件・処遇、キャリアパスなど、職場の魅力をしっかり発信することが重要です。 ・取組のポイント)採用方法を見直す求人像はしっかり伝わっているか、内定までスピード感をもって進めているか、内定・入社後のフォ□－を実施しているかなど、今までの採用方法を見直してみましょう。
○高校、専門学校や大学等との接点形成
学校等を訪問をして学生に企業について知ってもらい、魅力を感じてもらいます。学校に求人票を置いてもらったり、学校主催の就職説明会に参加できるようになるなど、学生との接点を増やすきっかけになります。
○情報を発信する
ホームページ・SNS等で採用に関する情報発信に努めましょう。加えて、普段から様々な発信をし続けることが、認知度向上には重要です。
人材戦略の検討・実行におけるサポート機関等
ハローワーク・外国人雇用サービスセンターに相談する（P31）民間の人材サービス（求人媒体・イベント等）を利用する■大学のキャリアセンターや就職課を活用する中小企業基盤整備機構のハンズオン支援を活用する（経営戦略等の見直し）（P32)よろず支援拠点、商工団体・中小企業診断士に相談する（P32)人材戦略の検討・実行に活用できる支援ツール例認定制度（えるぼし・くるみん・ユースエール・もにす）を活用する(P33) ※認定を取得すると、企業の商品、広告などに認定マークを使用できるので、企業のPR、魅力向上、人材確保等に役立ちます。 ■ 「女性の活躍・両立支援総合サイト」で企業の働きやすさ等の状況を掲載する(P34)外国人労働者の人事・労務に役立つ３つの支援ツール（P34） ■
中小企業における具体的な取組事例（事例集の事例番号）
•自社HPをリニューアルしたほか、自社の取組をSNSなどを利用して積極的に発信した。 (事例14) ・自治体の事業を活用し、大学生インターンを受け入れた。 (事例31) •地域の高校を対象に、当社に入社した後どんな働き方や成長ができるかをイメージしやすいようスクラップブックを作成し、同じ高校の先輩が自分自身の経験を伝えた。（事例44） •大学卒だけではなく、高卒人材の採用、他業界からの未経験採用に注力し、育成した。 (事例49)
中核人材採用
業務の企画・管理の能力、専門技術等の高度な知見や能力を有する人材は、多くの企業が確保を望みます。採用によって実現したいこと、解決したい課題を意識し、最適な手段を検討しましょう。 -取組のポイント
○多様な人材に目を向ける
固定観念にとらわれず、長年培った経験・ノウハウが豊富なシニア人材、副業・兼業人材の活用など、人材層や働き方の視野を広げましよう。 ○業務の切り出し・稼働期間の設定取り組んでもらいたい業務の切り出しや稼働期間の設定などを予め検討することが重要です。 ○実施方法を見直す引く手あまたの人材を確保するためには、経営者自身が人材と接し、企業の魅力、とりわけミッション／ビジョン／バリューを語り、人材と共鳴することが重要です。面接にも「企業が人材を選ぶ」という姿勢で臨むのではなく、「なぜあなたが必要なのか？」「あなたが来ることで企業をどうしていきたいのか？」などを具体的に語ることを意識しましょう。人材戦略の検討・実行におけるサポート機関等プロフェッショナル人材戦略拠点に相談する(P31) ■金融機関に相談する（P31） ■人材紹介会社に相談する■ ■八	ーワーク・外国人雇用サービスセンターに相談する（P31）産業雇用安定センターに相談する（P31）中小企業基盤整備機構のハンズオン支援を活用する（経営戦略等の見直し）（P32)よろず支援拠点、商工団体・中小企業診断士に相談する（P32)経済産業局のセミナー・マッチングイベントに参加する(P32)
人材戦略の検討・実行に活用できる支援ツール例
副業・兼業の促進に関するガイドライン（P33） ■ ■兼業・副業人材活用のススメ（P34）新現役交流会に参加し、シニア人材を活用する（P34）
中小企業における具体的な取組事例（事例集の事例番号）
• 新会社の立上げと事業を軌道に乗せるために、業界経験が豊富なシニア人材を採用し、多様なアイディアの提案や取りまとめに貢献している。 (事例2 ) •社内のノウハウが足りない分野については積極的に外部の力を借りるようにした。 •社内に不足するスキルや経験は、副業人材の知見を借りて補った。 (事例13、14) (事例7 )
中核人材採用
第３の窓：業務人材採用・育成OJTは「On the Job Training」の略称です。実務を通じ、座学研修やマニュアルだけでは身につかない実践的なスキルや知識の習得を目指す育成手法です。指導する側の指導力向上や、組織活性化も期待できます。 ・取組のポイント
○実施手法を検討する
OJTにおいては、具体的な経験をし、振り返ったことから学びを見つけ、概念化し、実践に活用するステップを踏むことが重要です。これを繰り返し実践していくことが重要です。業務マニュアルを整備する（Ｐ26参照）など、業務効率化を並行して実施すれば指導者の時間を確保することが可能です。 Off-JT（P22参照）と組み合わせることで効果が高まります。
○実施方法を見直す
中長期の事業計画に基づき業務に必要なスキルを明確にした上で計画的に育成を行うと（リスキリング）、業績や従業員のエンゲージメントの向上が期待できます。 OJTの課題や成果を日々のコミュニケーションや1 on 1ミーティング等で定期的に振り返る機会を設け、より効果的な内容にアップデートしていくことが重要です。人材戦略の検討・実行におけるサポート機関等■　中小企業基盤整備機構のハンズオン支援を活用する（P32)人材戦略の検討・実行に活用できる支援ツール例職場における学び･学び直し促進ガイドラインを活用する（P34）関連する補助金・助成金・税制例人材開発支援助成金（P35） ■キャリアアップ助成金（P35）
中小企業における具体的な取組事例（事例集の事例番号）
• 1つ上の年次の先輩が新人の後輩に教える体制を構築し、毎年繰り返すことで、一番難しい仕事が誰もができる仕事になるような仕組み化と技術を承継していくことを是とする風土の定着に結び付けている。 (事例40) ・ベテラン従業員から若手従業員への引継ぐべき技術を明確にし、優先順位をつけながら計画的に技術伝承に取り組んでいる。 (事例34) •  AIを利用した技術伝承システムを作成して、職人のノウハウを若手従業員が利用できるようにした。 (事例39)
第1の数中核人材採用第３の数：美務人材採用・育成Off-JTとは「Off The Job Training」の略称です。通常の業務から離れて研修を受け新たな知識やスキルを習得することを指します（リスキリング）。継続して取り組めば、従業員エンゲージメント向上や、部門間のコミュニケーション強化が期待できます。 -取組のポイント)実施手法を検討する様々な機関が研修メニューを提供しているため、人材育成の方向性を踏まえて習得させたい内容を明確にした上で研修を選択しましよう。企業内の勉強会等で担当以外の業務を横断的に学ぶ機会を設けることは、コミュニケーション活性化の観点からも重要です。
○企業内に還元する
外部の研修に参加した経験を企業内にフィードバックする仕組みを設けると、外部の研修に参加した人材にとっても研修のふり返りの機会となり、職場内コミュニケーションも生まれます。
人材戦略の検討・実行におけるサポート機関等
民間の研修サービスを活用する生産性向上人材育成支援センターを活用する(P31)中小企業基盤整備機構の中小企業大学校を活用する（P32)人材戦略の検討・実行に活用できる支援ツール例職場における学び･学び直し促進ガイドラインを活用する（P34） ■ 「マナビDX（デラックス）」を活用する（P34）関連する補助金・助成金・税制例人材開発支援助成金（P35） ■産業雇用安定助成金（スキルアップ支援コース）（P35）
中小企業における具体的な取組事例（事例集の事例番号）
•外部研修を受けた従業員が講師となり、外部で学んだことを社内で実践することで中核人材の育成につなげている。 (事例16) •社外研修の受講にあたっては、学びたいコースを自己申告で決め、学習内容はレポートにまとめて、日々の業務に活かせるようにしている。 (事例17) •現場勤務の従業員が現場から離れることなく受講できるようEラーニングを導入した。 (事例30) ・資格報奨金制度や社内勉強会、博士後期課程への入学サポートなどの支援を充実させている。 (事例41) •社長自らが中小企業大学校のオンライン講座を受講した上で、業務の中核となる従業員に学んでもらいたい講座を受講してもらっている。 (事例46) •新規事業などを牽引する人材を育成するため、地元大学の起業家養成コースに従業員を派遣した。 (事例48)
第１の予：中核人材採用
業務経験が豊富な副業・兼業人材の活用は他の従業員の育成にも有効です。業務に追われて時間がない、人材育成担当者が企業内にいない場合の効果的・効率的な人材育成手法として検討しましよう。 ・取組のポイント○従業員との協働と役割分担副業・兼業人材と既存の従業員が、業務やプロジェクトに協働して取り組む体制づくりが有効です。その際、副業・兼業人材に対しては、予め、経営者から人材の育成方針と役割について説明し、理解を得ておくことが重要です。
○知見の共有の場づくり
副業・兼業人材が持つ知識・スキルを従業員が学ぶことができる環境づくりとして、副業・兼業人材と従業員とが振り返りを行う機会や副業・兼業人材と直接的に協働していない従業員を含めた勉強会・懇親会の定期開催などの取組が重要です。
○労務管理やフオロー体制の整備
副業・兼業人材が業務と育成の双方の役割を担うことには負担が生じます。副業・兼業人材の労務管理を行うことが人材育成を継続させる上で重要です。育成状況や育成の成果を経営者や従業員が定期的に確認する体制の構築も重要です。
人材戦略検討・実行におけるサポート機関等
(P31)プロフェッショナル人材戦略拠点に相談する（副業・兼業人材活用） ■社会保険労務士に相談する（人事評価制度、労働条件・処遇条件の見直し（P31）人材戦略の検討・実行に活用できる支援ツール例■　副業・兼業の促進に関するガイドライン（P33）
中小企業における具体的な取組事例（事例集の事例番号）
• 様々なバックグラウンドとスキルを持った人材が集まり、新規事業や商品開発のアイデアが生まれており、それを実行に移す組織体制も整いつつある。（事例13） •社員だけで不足するスキルや経験は、副業人材の知見を借りて補うことで、社員への刺激にもなり、育成につながった。（事例14）
人事評価制度の策定やキャリアパスの見える化は、計画的な人材育成による従業員の成長やモチベーション向上につながります。ミッション／ビジョン／バリューとの連動を念頭に置きながら、策定・見直しを行いましよう。 ・取組のポイント
○ミッション／ビジョン／バリューと連動させる
人事評価制度を企業のミッション／ビジョン／バリューや求める人材像と連動させることで、企業が従業員にどうなって欲しいか明確になります。従業員の評価軸が企業理念や人材育成方針、キャリアパスと連動しているかも考えましよう。
○従業員との対話
業績評価制度の仕組みを説明し、評価結果のフィードバック、キャリアパスに関する対話を丁寧に行うことが、従業員の成長やエンゲージメント向上につながります。中核人材の育成・採用型の取組では経営人材としての登用の仕組み、業務人材の採用育成においては非正規から正規雇用への登用の仕組みの明確化を検討しましょう。
○希望するキャリアの実現に向けた取組
従業員が学びたいことを尊重・優先して配属・転属先を決定しましょう。様々な部署を経験し、今後のキャリアを検討した上で配属先を選べるようにするといった配属制度も検討しましょう。
人材戦略の検討・実行におけるサポート機関等
キャリア形成・リスキリング支援センターに相談する（令和5年度より実施開始）（P31）社会保険労務士に相談する（P31） ■民間コンサルティングサービスを活用する中小企業基盤整備機構のハンズオン支援を活用する（P32)人戦略の検討・実行に活用できる支援ツール例職場における学び･学び直し促進ガイドラインを活用する（P34） ■ジョブ・カードを活用する（詳細はマイジョブ・カード）（P34）
中小企業における具体的な取組事例（事例集の事例番号）
•透明性・公平性の向上を図るために、外部のコンサルタントに協力してもらい、人事評価制度を構築した。 (事例19) •役職と業務毎に必要なスキルを設定し、求める人材像と人事評価のポイントを連動させている。 (事例9 ) ・ジョブ・カードを用いて従業員の強み・弱みを明らかにし、面談によって従業員のキャリアの振返りと今後のキャリアプランを考える、セルフ・キャリアドックを導入している。（事例17） •年度当初に、各従業員が１年のうちに何に挑戦して自分の成長に繋げるかというキャリアアッププランを作成し、上司が常にフォローを行うよう仕組み化している。（事例38）
人材から選ばれる企業となるために、超過勤務削減や賃上げを見据えた事業の見直し、テレワークの導入等による、働く時間と場所の選択肢を増やすことを検討してみましよう。取組のポイント○働き方を見直す（超過勤務削減、休暇取得）従業員が働きやすく働き甲斐のある職場とするため、育児・介護の休業等を取得しやすくしたり、残業時間を減らす取組が重要です。労働生産性の向上、従業員の健康管理やエンゲージメントの向上、ひいては人材確保につながります。 ○賃上げの実現を見据えた事業の見直し労働生産性の向上や、より付加価値の高いビジネスモデルへの転換が一層重要となっています。事業の在り方を見直し、自社製品・サービスの開発や、価格転嫁を検討しましょう。
○テレワークの仕組みをつくる
テレワークでも実施できる業務があるか整理しましょう。従業員の希望を踏まえ、労務管理や業精評価方法の見直しと併せて、ソフト面・ハード面から導入を検討しましょう。人材戦略の検討・実行におけるサポート機関等働き方改革推進支援センターに相談する（P31） ■テレワーク相談センターに相談する（P31） ◾社会保険労務士に相談する(P31)人材戦略の検討・実行に活用できる支援ツール例改訂版ダイバーシティ経営診断ツール（P33) ■認定制度（えるぼし・くるみん・ユースエール・もにす）を活用する（P33） ■　安全衛生優良企業認定制度（P33) ■　スタートアップ労働条件（P34）賃金引き上げ特設ページ（P34）関連する補助金・助成金・税制例キャリアアップ助成金（P35） ■人材確保等支援助成金（P35） ■両立支援等助成金（P35） ■働き方改革推進支援助成金（P36）賃上げ促進税制（P36） ■業務改善助成金（P36） IT導入補助金（P36）事業再構築補助金（P36）
中小企業における具体的な取組事例（事例集の事例番号）
・事業の在り方を見直し、慣行で行ってきたムリ・ムダをすべて見える化して、超過勤務を削減した。 (事例37) ・コストダウンを求められ続ける取引構造では持続的な発展が難しい。従業員満足が顧客満足に繋がるという考えで働き方改革に取組み、新規分野への進出にも繋がっている。（事例26） •結婚や出産といったライフステージの変化に合わせた時短勤務を認める等、働きやすい環境づくりを行うにあたって、従業員から積極的に意見を取り入れている。（事例47） •従業員のアイデアを元に、家庭の事情で退職する人に当社における再就職を促す制度等を創設した。 (事例50) •有給休暇の時間取得制度を設けた結果、口コミで人材が集まるようになった。 (事例45)
中核人材採用
業務フロー改善、業務マニュアル整備やデジタル化などの業務効率化に取り組みましょう。また、業務委託などのアウトソーシング（外部化）による分業や効率化も検討しましょう。取組のポイント○業務のマニュアル化に向けた従業員へのヒアリング管理者や業務担当者にヒアリングし、フロー図等を用いて業務を見える化した上で、業務マニュアルを整理しましょう。マニュアル作成後、定期的に見直しを行うことも重要です。
○アウトソーシング
適切な職務分担を実施する上で、アウトソーシング（外部化）も検討しましょう。従業員が本来業務に集中でき、更なる活躍が期待できます。利点だけでなく、費用がかかる、知見が企業内に蓄積しないといった影響も懸念されます。対象となる事業が今後の事業方針の核であるか等、様々な観点から外部化する業務を確認しましょう。
○デジタル化による業務の見える化
人手と時間をかけて行っていた作業を自動化やIT・デジタル化することで、人員を付加価値の高い作業に充てることができます。ツールは効率化の手段にとどまりません。業務の見える化やデータ分析により付加価値向上を実現している企業もあります。
○権限委議
管理者や担当者に権限を委譲することで、組織の自律性が高まります。意思決定も早くなり、業務効率化が期待できます。一方、業務や判断の「丸投げ」と捉えられることもあるため、委譲場面や内容をルールとして明確化し、理由とともに説明する等の方策が重要です。
人材戦略の検討・実行におけるサポート機関等
■ ■　社会保険労務士等に相談する（P31)民間コンサルティングサービスを活用する援を活用する (P32)人材戦略の検討・実行に活用できる支援ツール例■デジタルスキル標準（DSS）（P34） ■　ITパスポート試験（P34）関連する補助金・助成金・税制例■人材開発支援助成金(P35) ■ IT導入補助金(P36)
中小企業における具体的な取組事例（事例集の事例番号）
•外部講師の支援を得て、各業務の内容や1年間の流れをフロー図で描いて明らかにし、業務マニュアルを整備した。（事例42） ・システムを用いて、社内の複数データを照合し、製造過程や稼働率を見える化することで、不具合やエラーを大幅に削減した。（事例39） •社長一人でできることには限界があるため、権限移譲のために必要なスキルを従業員に少しずつ身につけてもらい、従業員を信頼する（信じて頼る）経営に変えていった。（事例43）
中小企業と支援機関の販路拡大に関する対話経営者販路拡大のために、出展できそうな展示会や、活用できる助成金などはありませんか。ステッフ' 1
助成金のご紹介はできますが、具体的にどのようなことにお困りですか？
取引先からの需要が落ち込んでしまったので、新規エリアの顧客開拓をしたいんです。
顧客からの需要が落ち込んだ理由はどのように考えていますか？
では、取引先との交渉はどのように行っておられますか？
経営者営業部門の人員が新規の取引先開拓と並行して行っています。ステップ1
営業部門で行われているのですね。人員は足りていますか？
足りていません。若手従業員の離職も続いています。残った従業員だけで対応しているので、残業も増えています。
中小企業庁から出されている人材活用ガイドラインでは、人材戦略は３つのステッフ2窓に分類できるとしています。今回は「中核人材採用型」に当てはまるので、具体的な施策を考えるときに参考にしてみましょう。ステップ2
ステップ2支援機関
経営者
経営者業務プロセスの改善を行いたいのですが、どこから手を付ければ良いか分からず、悩んでいます。ステッフ1
採用強化にも取り組んでいますが、急増は難しいと思うので、業務効率化も考えていく必要があると考えました。支援機関
なるほど。業務プロセスにおいて、改善すべき部分はどこだとお考えですか？
特定の従業員が疲弊しており、作業効率が下がっています。分担を見直したい
経営者検討してみたいと思います。一方で、業務分担の見直しのみでは、十分な効率化は見込まれないかもしれません。生産現場において、人手を負う作業が多く、人に依存しすぎている点も改善できないかと考えてます。支援機関ステッフ' 1
ので、併せて、検討してみはいかがでしょうか？
デジタル化は、最近よく耳にしますが、具体的にどのような業務にどのようなツールを適用すればいいのかの判断等が難しいと感じてます。
する時期によっては各サポート機関側の説明等に変更がある可能性があります。
する時期によっては各サポート機関側の説明等に変更がある可能性があります。
中小企業・小規模事業者人材活用ガイドライン