USHIO Ushio Report  2023 2023年3月USHIOウシオ電機株式会社本レポートに関するお問い合わせコーポレートコミュニケーション部IR撰〒100-8150東京都千代田区丸の内1-6-5 TEL : 03-5657-1007 E-mail : ir@ushio.co.jp未来は光でおもしろくなる「光」とは何か。ウシオは創業以来、その答えを探し続けています。 「光」には、未来を変えてしまう力が、きっとあるからです。環境にやさしく持続可能な開発ができる未来。映画でしか見たことのないようなハイテクな未来。これまで救えなかった命が救える未来。 「光」でなら、未来は想像を超えることができる。そう信じて、私たちは今日も「光」の可能性に挑戦し続けています。 USHIO INC. Contents Ushio Report 2023 4  About Ushio 6     Ushio at a Glance 8 トップメッセージSection 1
ウシオの価値創造ストーリー
16 ウシオの企業文化20 未来につながるウシオのDNA 22 企業理念の実践による価価創造24　磨き上げてきた強み26 光の可能性の絶え間ない追求28 価価創造プロセス30  ESG経営の重要課題「5つの経営のフォーカス」 32  5つの経営のフォーカスと主な取り組み課題・目標一覧Section 2新たなステージへ36 長期ビジョン40 中期経営計画46  CFOメッセージSection 3
社会価値を経済価値に
52 より社会的価価の大きい事業創出54 より社会的価価の大きい事業創出に向けたウシオの可能性56 より社会的価価の大きい事業創出を実現する研究開発・知財戦略60 より社会的価価の大きい事業創出事例62 ビジョンに近付くための人財の質向上64 成果を上げやすい職場環境作り66 持続的な環境負荷低減70 強固な経営基盤の構築各開示資料における統合報告書の位置づけData Section 104 財務・非財務ハイライト106 財務データ108 非財務データ109外部評価110株式の状況111会社情報
編集方針
「Ushio Report」は、「光」の機能を解明し、カタチにすることで成長してきたウシオのユニークなビジネス展開(モデル)をはじめとする、長期持続的な企業価価向上の可能性をご理解いただくための情報を、説得力あるストーリーにまとめたものです。本レポートを通じて、多くのステークホルダーの皆様にウシオの魅力を感じていただければ幸いです。なお、本文中の表記において「ウシオ」はウシオグループ全体を、 「ウシオ電機」はウシオ電機(半体)をあらわしています。また、特別な表記がある場合を除き、2023年3月31日現在のものです。 Section 4
新しい市場の創造
74     Industrial Process 78     Visual Imaging 82  Life Science 84  Photonics Solution Section 5経営基盤の強化88 社外取締役メッセージ92  コーポレートガバナンス体制98    役員一覧
Industrial Process
便利・快適
半導体やフラットパネルの製造プロセスなどでウシオの技術が活かされています。世の中のニーズにマッチした製品を創り出すために、モノづくりの技術革新を「光」で支え、より便利でより快適な人々の暮らしに貢献していきます。
Visual Imaging
感動・共有
デジタルシネマやバーチャルリアリティ、テーマパークでのプロジェクションマッビング、ステージ照明・演出など、エンターテインメント業界の株々なシーンでウシオの光が活躍しています。人々がより人間らしく豊かな生活を送るために、非日常的な体験を創造し、感動と作り手の想いを届けていきます。
Life Science
安心・安全
環境衛生、医療、農業、セキュリティ、気候変動対策、宇宙開発などにおける光の利用・応用による技術革新を通じて、安心・安全かつ、持続的な社会の実現を支えていきます。
About Ushio
ウシオは創業以来、光をあかりとしてだけでなくエネルギーとして利用することで新しい光市場を創造してきました。そして、現在は[Industrial Process] [Visual Imaging] [ Life Science ]の3つの事業領域で社会へ貢献しています。 5数字で見るウシオ2022年度(連絡) 1,750億円売上高営業利益158億円5,357人従業員数
３つのセグメント
世界中の半導体製造プロセスから映画館、医療・環境衛生まで。ウシオは、「Industrial Process」 Visual Imaging」 「Life Science」の３つのセグメントで人々の幸せと社会の発展のために、新たな光の可能性に挑戦し続けています。 Industrial Process半導体、フラットバネル、精密機器、電子部品、光化学、印刷、産業機械　など
主要製品の世界シェア
半導体リソグラフィ用UVランプPCやスマートフォンなどのデジタル機器から家電、自動車などの様々なものに搭載されている半導体や電子部品の高性能化の鍵を握るのが露光工程となり、そこで使用されているのが「超楽圧UVランプ」です。液品リソグラフィ用UVランプテレビ、ノートPC、スマートフォンなど、様々な液晶ディスプレイの露光工程で使用されるランプ。ランプの大型化により、バネルの大型化や高精細化などにも貢献しています。 70%
最先端ICバッケージ基板向け投影露光装置!
「超高圧UVランプ」を搭載した、半導体バッケージ基板やプリント基板などの国路を作る装置。ランプのみならず、光学部品や搬送機椅、電源、ソフトウェアなどの主要技術も自社で開発しています。 ※松市場(ステッパ陽光市場）映像装置事業29.3% 513億円その他事業2.4% 40億円ウシオの各事業領域は光とともに国境を越え、世界中に広がっています。その国や地域で、必要な光を必要な時に。ウシオだからこそ、お届けできるグローバル事業基盤があります。 ●ウシオ電機株式会社●ウシオライティング株式会社●株式会社ジーベックス●株式会社アドテックエンジニアリング他5社日本本● Ushio Korea, Inc. ● Ushio Shanghai, Inc. ● Ushio Shenzhen, Inc.倍14社|その他政州
バネル洗浄用エキシマ光照射装面
データブロジェクター用ランプ会議やイベント、学校などで使用されるデークプロジェクターに搭載されるランプ。「超高圧UVランプ」をベースに小型、高輝度、フリッカーレス、高償類性を実現。ビジネス用途からプロユースまで幅広い用途で使用されています。 share 20%トナー定着用ハロゲンヒータープリンクーやコピー機などで、文字や画像を描く際に、粉状のトナーを熱で溶かし、紙に定着させるトナー定着用「ハロゲンヒークー」ランブです。 share 80%大型の液晶用ガラスを貼り合わせるために使用される、紫外線を一括照射する装置。ウシオ独自の新技術の導入により、従来は数時間かかっていた貼り合わせの処理時間を、一気に数分間に短縮するなど液晶製造ラインに大きなメリットをもたらしています。 70%
ICバッケージ基板向けダイレクトイメージング(DI)露光装置
半導体バッケージ基板やプリント基板に必要な配線バターンをレーザー光で直接基板に露光する装置。独自の技術によりDI露光装置に求められる「品質」「スピード」「安定性」のシステムバランスを実現しています。 share 50%液晶バネルの製造工程で付着した「有機化液晶バネル貼り合わせ装置シネマブロジェクター用ランプ映画館で使用される映写機に搭載されるランプ。映画の撮影現場では、太陽光に近い照明を使用して撮影されるため、映像を自然に映し出すための「光」は限りなく太陽の光に近いものが求められます。そこで使用されるのが「人工太陽」とも呼ばれているこのランプです。 share 65%デジタルシネマブロジェクターシネマ用クセノンランプやRGBレーザーを搭触した映画館向け大型プロジェクター。映画館だけでなく、アミューズメントバークや大規模イベントなど、このプロジェククーを中心とした大型映像システムやバーチャルリアリティシステムなども展開しています。 share ※ ICバッケージ着板市場(DI露光機市場) 7
グローバル事業基盤
プロジェクター及びその光源、一般・商業施設用照明、景観照明・演出、ステージ・スタジオ照明　など※最先端ICバッケージ液晶バネル内の液晶分子を整列させる「光配向装置」。液晶分子をいかに規則正しく並べることができるかが、画像のクオリティを左右すると言っても過言ではなく、液晶ディスプレイの省エネ化、高高質化、コストグウンに貢献する装置です。 share 80% 95%エネルギー、宇宙開発　など医療、自然環境、農業、海洋・漁業、セキュリティ、 Life Science Visual Imaging光配向装置6 Top Message決して「ブレる」ことなく、「『光』のソリューションカンパニー」に向けた「仕込み」を着実に進めていきます。 Profile代表取締役社長執行役員社長CEO内藤宏治
企業理念と同一線上にある未来
些細なことではありますが、私は紙の資料を出力しないように常日頃から心掛けています。情報漏洩リスクや環境負荷の低減を、私自身が率先垂範したいという想いからですが、ただ一枚だけ、アクリルフレームに収めて壁に掲げてある紙があります。そこに記されているのは「企業理念」です。 2021年度に初めてウシオ電機で実施したエンゲージメントサーベイの結果が、国内製造業の平均を下回ったことを受け、2022年度は各事業所を回り直接対話に取り組みました。中でも力を入れたのが、企業理念に対する理解を深めてもらうことでした。当社の企業理念は、2023年6月13日に逝去した故牛尾治朗が、1964年の創業翌年に定めた「4つの基本方針」に、わずかな変更を加えただけで、ほぼ原形を留めながら継承されています。第1項には「会社の繁栄と社員一人ひとりの人生の充実を一致させること。」という一文がありますが、その実現のためには、まずは社員が企業理念を自分ごととして理解する必要があります。なぜならウシオの未来に向けたあらゆる経営方針は、企業理念と同一線上にあるためです。また第3項には、「優れた製品、新しい研究開発を通じ進んで社会に貢献すること。」と記されています。現代風に解釈すると、 ESG経営の推進は事業成長と一体不可分ということです。社会価値の提供のその先に経済価値があるということを一人ひとりが意識していくことで初めて、ウシオの未来を形づくっていくことができます。これを落とし込んだのが、「5つの経営のフォーカス」の「より社会的価価の大きい事業創出」です。第２項の「国際市場において十分競争力のある製品・サービスを提供すること。」という一文も、グローバル市場にいち早く挑戦し、世界の巨大な競合企業と対等に渡り合えるニッチトップという現在のポジションをもたらし、規模ではなく付加価値に軸足を置いていくこれからの戦略とも一致しています。ウシオのあるべき持続的発展の道筋は、創業時に規定されていたとも言えます。一方、社員との対話を重ねる中で、現状の課題も明らかになってきました。私はそうした課題から「逃げる」ことなく、企業理念の浸透という責務を果たしていく考えです。
「『光』のソリューションカンパニー」に向けて
品質テストをクリアしていたため、問題点は輸送にあると子会社の入社5年目に海外営業部に在籍していた頃、アメリカに出荷する製品が輸送途中で破損する事故が立て続けに発生しました。 Ushio America, Inc. (UAI)に報告したところ当時のUAIの社長より、「給料をいただいているのはお客様のおかげという意識で、お手元に無事届く製品を作るのがメーカーの責任」と叱責されました。それまでの私には、「お客様第一主義」が欠けており、安易に責任転嫁していたことを気づかされ、その後の仕事に対する価値観を大きく変えるきっかけになりました。ウシオは、マーケットシェアが極めて高い製品を数多く有していますが、そうした立場に胡坐をかいてしまうと、一気にお客様の信頼を失ってしまいます。逆にお客様視点を徹底し、信頼を勝ち得れば、安定的な取引が実現するばかりか、お客様が将来、創出を目指しておられる社会価値を洞察でき、それを当社の長期的な価値創造につなげていくこともできます。お客様は現在、気候変動問題や食料安全保障問題、健康寿命の延伸など、多種多様な社会課題の解決を目指しておられます。そうしたお客様に選ばれ続けるためには、ウシオもお客様に先回りして社会課題を感知し、製品の品質と性能だけではなくプロセス全体でトータルにお客様のビジネスに貢献していかねばなりません。一方、そうした変革は一朝一夕にはできるものではありません。長期的に一貫して取り組んでいくためには、共通の目標を設定し、全ウシオグループが一体となって前進していく必要があります。その統一目標が、Vision 2030の『『光』のソリューションカンバニーへ」とMission「あかり・エネルギーとしての光の利用を進め、人々の幸せと社会の発展を支える」です。バックキャスティングアプローチで描いた、2030年までのロードマップに従い、着実に「ありたい姿」と現状とのギャップを埋めていくステップを踏んでいく考えです。
基礎を固め、次へ
Vision 2030に向けた最初のステップとなった第1次中期経営計画(2020～2022年度) (第1次中計)は、「基礎固めへの再挑戦」をテーマに、収益体質の改善のステージと位置づけ、最重要経営指標として設定した営業利益率を8％以上に改善することを目指すこととしました。この計画では目標達成に対する強い想いを持って臨みました。短中期目標の達成にもこだわりを持たないと、いかに長期的なビジョンをご説明しても、株主の方々にご納得いただけないという考えからです。 10年近くの間、ウシオは、経営環境が想定から変わるたびに下方修正を繰り返し、長期的な利益渐減傾向を辿っていました。大きな要因は、自立型連峰経営がもたらした非効率性でした。個別最適のもとで売上成長を追求し、成長投資を実施していった結果、売上は右肩上がりで成長した一方で、営業利益率は右肩下がりで低下していきました。この計画では、そうした従来の「足し算経営」から、全体最適を実現する「掛け算経営」の連帯型連峰経営へのシフトを「防ぐ戦略」「攻める戦略」「束ねる戦略」によって推し進め、非効率性を抑制し筋肉質な収益構造の構築を目指すことを基本方針としました。計画期間中に、コロナ禍による行動制限や部材調達難による供給制限等、事業活動における様々な制約に直面する中、最終年度に必達目標をすべて達成して終えることができました。最も大きな要因は、本社に新設した「束ねる」組織が全グループの視点で、環境変化への対応を適宜マネジメントしたことにあります。言うまでもなく、厳しい事業環境を言い訳にせず、懸命に努力してくれたウシオグループの全社員の存在なしには成し得なかったと思います。 2019年度の4.2%から2022年度の9.1%へと大きく改善した営業利益率が示す通り、全社の収益構造は大きく改善し、「防ぐ戦略」も実を結びました。「束ねる戦略」についても、コーポレートファイナンスの導入やグループ連結経営目標管理の高度化等、ガバナンスと財務余力の活用に向けた基盤を計画通り構築しました。 ー方で、課題も残りました。映像事業は、部材調達難が経営効率の改善効果を相殺し必達目標が未達となり、有望製品や技術と目していたEUVやCare222を想定通りに伸ばせなかったことも反省材料となりました。こうした課題も踏まえながら、ウシオは次のステップに踏み出していきます。
未来に向けて「仕込む」第2次中期経営計画
インフレの抑制に向けた世界的な金融引き締めによる、景気減速の懸念が浮上しています。しかし、私たちは「ブレる」ことなく、統一目標に向けた取り組みを推進していきます。第2次中期経営計画(2023～2025年度) (第2次中計)では、第1次中期経営計画で固めた基礎の上で「成長を仕込む」ステージと位置づけていきます。積極的な投資を通じて光ソリューションの提供体制を構築するとともに、第3次中期経営計画(2026～2028年度)での刈り取りに向けた成長の種を仕込んでいきます。投資の拡大に伴い、EBITDAを最重要経営指標に設定し、2025年度に300億円を目指すこととしました。長期にわたり株価のPBR1倍割れが続いている状況の解消も、株主の皆様に対する私の責務だと捉えています。したがって、第2次中計では、ESG経営の本格推進に加え、積極的な投資と自社株買付等、資金の有効活用を通じて資本効率の改善を図り、ROE8%以上、PBR1倍超の達成を目指していきます> [4] P.46–49CFO Message ）。また、グローバルレベルでの「束ねる戦略」も強化していく方針です。それぞれの地域特性に合わせた個別戦略を阻害しないよう、現地の意見を尊重して進めていく考えてす。第2次中計でも、Industrial Process、Visual Imaging、Life Scienceといった市場ドメインを注力領域と定め、『『光』のソリューションカンバニー」に向けた変革を進めていく方針です。そうした強い意志を内外に示す意図もあり、事業セグメントを光源事業、光学装置事業、映像装置事業といった従来の製品軸から、それら市場領域へと変更する組織再編を実施しました。一方、固体光源事業のみ、Photonics Solutionとして製品軸のまま残すこととしました。Life ScienceとPhotonics Solutionは、2022年度に営業損失を計上しています。こうした事業を切り出すことに対し、社内で懸念の声があったのも事実です。しかし、Vision 2030に対する現在位置を内外に対して透明性ある形で示し、課題に取り組んでいくことが重要であると考えこの結論に至りました。それら事業に対する自信の表れとご理解いただいても結構です。これら新たな事業ドメインのもと、それまでの「プロダクトアウト発想」から「マーケットイン発想」へ転じ、「モノ売り」をプロセスやアフターサービスを加えた「モノ売り＋ソリューション提供」へと高度化し、「顧客価値」に留まっていた創出価値を、顧客の先にある社会課題の解決にまで広げていく方針です。例えば、Industrial Processの主要市場であるパワー半導体では、お客様の業務プロセスに関する知識を有する旧光学装置事業と、バワー半導体の本丸である欧米の顧客基盤を有する旧光源事業の強みを掛け合わせることで、お客様の生産性向上を通じて恒常化する供給不足の緩和に貢献できます。 Visual Imagingにおいても、映写機や照明ソリューション、メンテナンスサービスなど、お客様のニーズにワンストップでお応えすることが可能です。 Life ScienceのCare222の事業目的は「Care222関連製品を売る」ことではなく「感染症のない世界を作る」という社会課題に挑むことです。社会課題起点でソリューションを組み立て、経済合理性を証明できれば、導入を一気に広げていくことができると考えています。事業セグメントの変更に伴い、散在していた強みを新たな事業ドメインごとに統合することができました。今後は光ソリューション提供に向けた各ステップで強みを再構築していく方針です。 R&Dでは、光源の波長やエネルギーを自在に制御することで、光の特性を最大限に引き出す「光をあやつる力」を徹底強化し、ソリューション提供では光学技術やソフトウェア、周辺技術を組み合わせてお客様の課題を解決する「光で解決する力」を鍛え上げていきます。アフターサボートでは、光ソリューションを持続的・安定的に提供する「光をたもつ力」を増強していく方針です。
市場軸での事業ポートフォリオ変革
今回の事業セグメントの変更により、新たな事業ドメインの位置づけを明確化し、適切なポートフォリオマネジメントを進めていく方針です。コア事業であるIndustrial Processは、安定収益獲得基盤と位置づけます。足元では減速傾向を辿っている半導体市場ですが、2030人は千差万別であるはずなのに、一律の「あるべき人物像」で括ってしまうと、個性が失われてしまい組織のダイナミズムも損なわれてしまいます。何よりも「会社の繁栄と社員一人ひとりの人生の充実を一致させること。」を実現するためには、自分の人生の充実や、目の前の仕事と社会課題の解決とのつながりを一人ひとりが考えていくようになる必要があります。そのためにはまず、多様性を尊重する文化の醸成が不可欠だと考えています。第1次中計で、ESG経営の基盤を整備してきたウシオは、第2次中計において、2025年度までの非財務目標KPIを設定し事業成長とESGを両輪とするESG経営を本格推進していきます。人財戦路ではダイバーシティに力点を置いていきます。ウシオが新たな価価をグローバルに創造し続けていくためには、グローバルな視点で市場や社会を捉え、それを基点として活用できる技術を探索す
ESG経営の本格推進
ることができる人財が、増えていかねばなりません。広範な学術領域の人財や、技術的知見と経営リテラシーを併せ持つ人財も拡充が求められます。性別や国籍を問わず世界中の多様な人財がそれぞれの未来を考え、国境を越えて個性を発揮できる文化の醸成と仕組みの整備を通じて、真のダイバーシティを実現していきたいと考えています。そこでは外部登用よりも、ウシオグループ社員の育成に軸足を置いていく考えです。当然、時間を要することになるため、エンゲージメントが重要になります。エンゲージメントスコアを、2025年度までに2022年度比10ポイント改善させる目標の達成に向けて取り組みを強化していく方針です。その一環として2023年度より、社員向け株式付与制度を導入しました。株価や中長期業績と社員のインセンティブを連動させ、会社の繁栄と社員の人生の充実を一致させていきたいと思います。年にかけてDXやAI等で技術革新が進展することは確実視されており、電子デバイスの需要の中長期的な増加が見込まれます。シェア9割率を誇る最先端ICバッケージ基板向け投影露光装置をはじめとする主力製品で安定収益を確保していくとともに、モノづくりにおける環境負荷低減に資する光プロセスの提案をはじめとする、ソリューション体制の整備も進めていく方針です。Visual Imagingは再構築事業と位置づけ、第1次中計で特定した業績悪化リスク要因への対応を進めることで事業構造を再構築するとともに、ワンストップソリューションのプラットフォーム化等も進めていく方針です。 Life Scienceは、長期的な視座のもとで育成事業と位置づけていきます。この事業が成長すると考える前提は、人類が便利・快適な現在の生活を犠牲にせずに食料対策、健康寿命の延伸といった社会課題を解決する有効な手段を未だ見出せていないことにあります。そこで有望なのが、非接触かつ無害な「光」の活用です。世界トップクラスの光技術やグローバルネットワークを駆使すれば、大きな可能性を切り拓いていくことができると考えています。今後は、数多くの事業化候補の中から有望事業を選定し、必要なリソースの確保による仕込みを行い、2030年度に向けて成果を生み出していきたいと考えています。 Photonics Solutionは競争力の早期確立を図り、2030年度には各事業に再編していく方針です。物量ではなく付加価値が高いアプリケーションでニッチトップポジションの確立を目指します。強みである多様な波長を「あやつる力」を活かし、ランプでは開拓できない新市場に、差別化を図りながら参入していく考えです。ポートフォリオの変革や強みの再構築に際して実施するM&Aを含む成長投資には、3ヵ年累計で400億円以上を投じていく計画です。M&Aはそれ自体を目的化するのではなく、リソースの補強というあくまで「手段」として位置づけ、知見を有する分野で丁寧なPMI計画を策定した上で、リスクを抑制した投資を徹底していく方針です。R&Dについても、第1次中計比140億円増となる460億円を投じ、次世代技術・製品の開発も進めていく方針です。第1次中計では、バッテリー製造プロセス開発、メタンガスの分解・再資源化、バルス光式新型分光技術、Organs on Chipといった事業の種を芽吹かせることができました。第2次中計では、事業創出本部内のマーケティング部門と知財部門、研究開発部門が三位一体となって新規事業創出を加速していきます。 ※最先端にバッケージ番板市場（ステッバ露光市場）
「正しいことを行う会社」に
「オープンで自由な企業活動を通じ競争力を高め安定利潤を確保すると共に企業の社会的責任を果たすこと」。これは企業理念の最後の一文です。この理念に従い、私はウシオを、社員が誇りに思えるような、「正しいことを行う会社」にしていきたいと考えています。「社会正義へのこだわり」とも言えます。例えば、コーポレートガバナンスの強化の背景にも、都合が悪いことでも包み隠さずに公にすべきという想いがあります。コーポレートガバナンス体制については、過半数を超える社外取締役や女性取締役の増員等、これまでも着実に強化してきましたが、2023年度は、役員報酬の算定指標へのESG指標の導入や、株式報酬制度の株式報酬比率の向上、中期経営計画の目標の算定式への組み込みなど、役員報酬を戦略と整合させるための改訂を行いました。また、社外取締役に取締役会議長に就任いただき、経営の根幹に関わる議題の監督機能の強化も行いました。社外取締役の方々には、大変率直なご意見をいただいています。資金の有効活用による資本効率の改善についても、強い後押しをいただきました。時には耳が痛いご指摘もいただきますが、私を含む社内取締役よりも、はるかに豊富な経営のご経験をお持ちであり、株主の代表というお立場ですので、常に真摯な姿勢でお聞きするよう心掛けています。こうした株主や投資家の皆様のご意見、社員の声、そして社会の声を聞き、経営にきちんと反映していけば、ウシオは着実に変革を遂げていくことができると考えています。変革の先に見据える『光』のソリューションカンバニー」もまた、 「社会正義」の具現化と固く信じています。その実現に向けて私は、 「プレる」ことなく、課題から「逃げる」こともなく社員とともに歩みを進めていく考えです。ウシオ電機代表取締役社長執行役員社長CEO Our Value Creation Storyウシオの価値創造ストーリーウシオは創業以来、「光」の強みを駆使し、社会の発展に貢献してきました。この先の未来も、「「光」のソリューションカンパニー」に向け、より大きな社会価値の創出を通じた持続的な企業価値向上を実現していきます。 USHIO INC. 14
Ushio’s Culture
ウシオの企業文化
ウシオには、「『光』のソリューションカンバニー」を目指して前進していくための共通の想いがあります。国内外を問わず、各部門で活躍する社員のメッセージをご紹介します。
Message 1  高品質な製品を安定的に生産する
試作ラインでハロゲンランプを担当しており、技術部門が設計した通りに製造が可能か、量産品に移行した際に問題なく生産できるのかを検証しています。お客様の品質要求は高く、品質にバラつきがなく安定生産ができるか等、生産プロセス全体を考慮することが重要なため、試作時に少しでも違和感があれば、技術部門の設計担当者と話し合い、かなり細かな提案もしますが、その工夫が海外での量産につながると思うと、妥協は許されないと常に気を引き締めています。実際に自分が携わっている製品が、世界シェアの6割以上を占めていることを知ったときは、とてもやりがいを感じました。精度向上や製造プロセス改善において、社内の様々な部署と協力し、さらなる進化を遂げていくことが私の挑戦です。 (平山)
Message 2  お客様に確かな製品をお届けするために
Industrial Processで使われる製品の検査業務に従事しています。検査業務は、出荷前の最終確認の工程となりますので、お客様へ絶対に不具合品を出荷しないという気持ちで厳しいチェックを行っています。より正確な検査をするには、製造工程を理解しておく必要があり、主体的に製造ラインをまわるように心がけています。様々な製品の製造現場を見ることにより、自分の現場でも活かせる「気づき」がありますので、手順書などに反映し、より正確に、安定した検査ができるよう、日々改善に取り組んでいます。工場全体としての自動化は進んでいますが、人にしかできない工程もあり、製造全体で多能工化を進めていますので、メンバーとの活発な議論などを通じ、お互いのレベルアップや新しいスキル習得につながる機会を増やしたいと思っています。(岩切)
Message 3  チームで目指す社会課題の解決
抗ウイルス除菌用紫外線技術「Care22」や光浄化技術「Clean172」といったLife Science市場のプロモーションとプランディングを担当しており、社会の安心・安全な環境づくりへ貢献できることにやりがいを感じています。私はもともと、製造職として入社したのですが、その後、間接部門や現在の営業部門へのジョブチェンジに挑戦しています。製造と営業では業務の考え方が大きく異なるため、日々刺激を受けながらより良いアウトプットを追求しています。また、営業部門だけでなく技術部門をはじめとした他部門のメンバーともそれぞれの立場で情報共有、意見交換を行っています。チームメンバーが、 「お客様は何を求めているのか」「社会は何を必要としているのか」など、日々の環境変化への感度を高めながら、『光』のソリューションカンバニー」に向けて社会課題の解決を目指しているところが、ウシオの良さだと実感しています。また、ダイバーシティ&インクルージョンプロジェクトにも従事しており、誰もが活き活きと働き、互いを理解し尊重し合う環境づくりにも貢献していきたいと思います。 Ushio Philippines, Inc. PRODUCTION SUPPORT DEPT. Glady Ramirez永山純子Profileウシオ電機事業統括本部Life Science事業部HLS GBU第二営業部第二課阪鷲子
Message 4世界中に「感動」「喜び」を届ける
シネマプロジェクター用のクセノンランプ販売促進業務に10年間従事し、現在はフィリピン工場に赴任となり、既存業務に加え生産移管に伴うサポートも行っております。シネマ業界の販売トレンドはコロナ前後で変化の幅も速度も大きく変わりました。このような状況下、グループ会社と工場が連携し、ランプ需要に関わる顧客情報を収集、共有しながら生産計画へ反映することで、以前よりも変化に強い基盤ができていると思います。全世界への安定供給を実現するには、グループ会社との情報共有が欠かせませんので、コミュニケーションの重要性を日々実感しています。日本とフィリピンとの会議でも、言葉の壁がある中でお互いの意図や考えを迅速、かつ的確に伝えた上で、生産計画や納期を議論することは難しいですが、より意思疎通ができるよう、会議以外でも会話量を増やすことを意識しています。 (永山) Ushio Philippines, Inc. SALES PROMOTION DIVISIONお客様が求める限り、安定した性能のクセノンランプをタイムリーに生産し続けることがウシオ電機の価値であり、存在意義だと感じます。お客様が欲しい製品を必要なタイミングで提供することで、映画館の安定運営を支えるだけではなく、世界中で映画を楽しむ方々へ「感動」や「喜び」をお届けしたいです。 (Glady Ramirez) Ushio's Cultureウシオの企業文化お客様の視点から社会を捉え、課題解決に貢献していきます。 Profile (友)ウシオ恐機経営統括本部事業創出本部研究開発部門基盤技術開発部分析グループ加藤啓子経営統括本部事業創出本部研究開発部門新技術開発部光計測システムグループ横山拓馬横山　私は入社後、初期のEUV光源の開発を担当しました。その後海外駐在等も経験し、現在はバルス光式新型分光技術の開発チームのリーダーをしています。ウシオは様々な経験を積むことができる機会が多いですね。加藤　そうですね。私も営業事務やランプ開発のアシスタント等を経験し、現在は分析業務を担当しています。産休や育休を取得しながらも、複数部署での業務経験を積むことができています。横山　アシスタント業務から分析業務への変更は内容が大きく変わるような気がしますが、いかがですか。加藤　そうですね。アシスタント業務時代は報告書も書いたことがなかったですし、自分で打ち合わせを設定して話を聞き、業務を行うという経験もなかったです。ですが、難しいことにもチャレンジしようという気持ちと、周りの方々に協力していただいたおかげ
で業務の幅を広げることができました。
横山　私はチームリーダーとしてまとめ役をする立場ですが、様々なべクトルを持った方が多いチーム構成の中、メンバーの経験を活かし補いながら良い組織をつくりたいと思っています。もちろん社内だけではなく、取引先のお客様との関係も重要です。利害関係がある中で、私たちの技術により成し遂げられることを強く訴求するだけではなく、お客様にとって本当に必要なことは何かを汲み取ることとのバランスが大切だと実感しています。加藤　私は直接お客様との接点があるわけではないですが、分析を依頼してくる各部門と共有する情報の質が年々向上している印象です。私たちは、ただ分析結果を報告するのではなく、現象の因果関係を詳しく解説し、それをもとに依頼主も「どうしたらお客様の課題を解決できるのか」を、よりお客様の立場に立って考えるようになっているのかもしれません。横山　確かに、お客様が困っていらっしゃる理由を、お客様の立場で考えることはとても重要だと思います。ウシオの全部署を通して、そうした姿勢をこれまで以上に持っていく必要がありますね。加藤　横山さんの業務は、お客様から依頼されて製品を作るだけではなく、社会課題からニーズを探ってくる必要がありますよね。横山　そうですね。私たちの基礎技術をどのような用途で活用できるのか探索に努めています。まだ世に出ていない装置を、私たちの発想により作り出していくためには、お客様に対して先回りをすることが欠かせません。受け身の姿勢ではないことは、加藤さんの業務も同じではないでしょうか。加藤　そうですね。私も、単に目の前で起こっていることを伝えるだけではなく、依頼者と話をしていく上で課題の本質を捉えて、 「こんな分析方法もありますよ」と提案できるように頑張っています。横山　私も課題が見つかると、加藤さんのような分析担当の方へ相談に行くのですが、私たちが思いもよらぬ切り口で「こういう方法がありますよ」「こういうところを見た方がいいですよね」と提案いただけることがとても助かっています。そうしたアドバイスを活かして、技術や現象を多面的に捉えられると、お客様への提案のアイデアも生まれやすいです。加藤　色々な提案ができることはとても大事ですね。ウシオの使命は、「光」を用いてお客様の課題を解決し、社会価値を創出していくことだと思いますが、横山さんはどのような時に社会課題の解決を実感しますか。横山人々の安心・安全に関係する問題をテーマにプロジェクトを進めていた際、なぜその問題が起きたのかを突き詰めると、そもそもそれまでのプロセスが問題の発生を抑止する基準に達していなかったことに辿りつきました。私たちは、光の力を用いてそれまでにない新たなアプローチで、これまで発生していた課題を解決する装置を開発しています。様々な社会課題の発生原因を突き詰めていき、そこに光を活用できないかという、課題起点のアプローチが功を奏した一例です。加藤　私は、起きている課題や現象の原因を「分析する」という立場で下支えすることで、その先に社会貢献がつながっているといいなと思います。横山　社会により良い影響を与えたいという気持ちは、業務の強いモチベーションにもなりますよね。まだ世にない製品を作り出し、世の中のスタンダードとなるためには、型にとらわれず殻を破っていく必要がありますが、ウシオは挑戦できる環境が整っているので果敢に取り組んでいきたいです。加藤　確かに、様々な立場の人々をサポートする風土がありますし、挑戦を阻害するようなことはないです。色々なことにチャレンジできますね。横山　時には新しいアイデアが実らないこともありますが、挑戦はやりがいにもなりますし、何より仕事が楽しいと思えるようになります。加藤　今後も、ウシオの部門間で力を束ねて、『光』のソリューションカンバニー」として社会により良い影響を与えられるようチャレンジしていきたいですね。 Section 1 |ウシオの価価創造ストーリー未来につながるウシオのDNAウシオは創業以来「光」が持つ可能性を信じ、光を「あかり」としてだけではなく、「エネルギー」として利用することで社会課題や世の中の技術革新に貢献してきました。
1964
1964年設立のウシオ電機は、翌年の1965年に「ウシオが社員の英知によって成長し、一人ひとりの人生の中になくてはならない生きがいのような存在になっていけたら」との想いのもと、「四つの基本方針」を策定しました。この方針は、その後のウシオの歩みを規定する道しるべとして脈々と底流に流れ続け、"企業の社会的責任”を示す項目が付け加えられて現在の企業理念となり、すべての企業活動の基盤になっています。
創業時の「四つの基本方針」
創業から一筋につながる文化と強み
( )グローバル・ニッチトップ
ウシオは、基本方針に基づき、設立直後からグローバル市場における事業基盤の整備を進め、グローバルネットワークを構築していきました。特に特殊光源に着目し、世界の名だたる競合企業とも対等に渡り合えるニッチトップ企業としてのプランド力や独自の地位を確立。規模にこだわるのではなく、「世界の中堅企業」という意識のもと、「光」に関わる技術的な強みを発揮できるマーケットに焦点を絞り、数々の付加価値の高いオンリーワン製品を提供していきました。
①「儲かるか」よりも「社会に求められるか」を判断基準に
ウシオはオイルショック後に直面した総需要の急減を受けて、品種の絞り込みを行うなどの危機対応を迫られました。一方、お客様には他社の代替品を提供するなど、自社の売上よりもお客様への供給責任を優先してきました。こうした「自らが儲かるかどうか」よりも、 「是非何如」(社会に求められるかどうか)を判断軸とする姿勢は、ウシオプランドを支え、サステナビリティの基盤となっています。その延長線上にあるのが、「5つの経営のフォーカス」の一つ、「より社会的価価の大きい事業創出」です。
( > ) [会社の繁栄と社員一人ひとりの人生の充実を一致させること。]
設立間もない頃、ウシオは給与水準の引き上げと休日増を掲げた長期計画を策定するなど、様々な施策を通じて社員と企業の繁栄のー致を追求してきました。こうした社員を大切にする経営姿勢が受け継がれ「5つの経営のフォーカス」の人財に関する2つのテーマにつながっています。こうした「光」を軸に「四つの基本方針」に基づく一貫した企業活動が、ウシオの文化を形成し、強みの蓄積につながっていきました。そして現在の理念体系にも、未来に向けて持続的企業価値向上を実現していく上で、「変えるべきもの」という視点を加えながらも、守り続けるべきDNAが埋め込まれています。
ウシオの約束
“未来は光でおもしろくなる”は、ウシオがお客様や社会、自分自身と交わす約束の言葉です。その約束を果たすためには、まずウシオの社員一人ひとりが光の可能性を信じ、夢を持ち、“ワクワク”した日々を過ごすことが大切です。夢を追いかける情熱こそが、想像を超える未来を創ることができると考えているからです。ウシオはUshio Value Modelを通してイノベーションを実現し、同じ夢を持つ様々なバートナーとともに、約束を果たします。
私たちの目指す姿
光のイノベーションカンパニー私たちは、"未来は光でおもしろくなる"という約束を果たすため、光のイノベーションを通してパートナーや社会の抱える課題を解決していきたいと考えています。紫外線、可視光、赤外線及びその周辺波長領域を含めた光の機能・用途のさらなる拡大を進めることで、新たな光市場を創り出し、光のプロフェッショナルとして人々の幸せと社会の発展を支えていきます。
私たちの価値観
Ushio Value Modelウシオは、社会課題を解決すべく(Sustainability Oriented)、研究開発で見つけ成長させた最先端の光の技術シーズを(Technological Leadership)、再現可能な技術へと昇華させ、社会やお客様への価値を創造し(Business Development)、バートナー企業様とともに社会へ提案していく(Collaborative Partnership) —それがウシオの価値観です。
私たちの基本姿勢
ウシオグループ企業理念
ウシオグループ企業理念は私たちにとってすべての基盤となるものです。 「ウシオが社員の英知によって成長し、一人ひとりの人生の中になくてはならない生きがいのような存在になっていけたら」との想いのもと、創業翌年の1965年には「四つの基本方針」が作られました。現在の企業理念は、この「四つの基本方針」をベースに“企業の社会的責任”を示す項目が付け加えられたものとなります。
理念体系
私たちの約束未来は光でおもしろくなるSection 1 |ウシオの価値創造ストーリー企業理念の実践による価値創造光をあかりとして、エネルギーとして一ウシオは光のプロフェッショナルとして世の中の技術革新のボトルネックを「光」で解決してきました。 ※ 1965〜1980年度までは売上高(単体)、1981年度以降は連結売上高を表示しています。当時の時代背景●モノクロからカラー映画への移行●OA化の潮流•大阪万博●宇宙開発計画
○ノートバソコン普及(1980年代)
・液品テレビ普及(1990年代)
● 1960年代
● 1970年代
1990年代
● 1980年代
● 2000年代
●映画のデジタル化準展
●スマートフォンをはじめとした
新たな電子デバイスの普及
● loT、Alの準展
2010年代
1 2020年代～
投影露光装置の開発及び販売拡大
日間に時給予半導体の露光用UVランプの開発オイルショック後に省エネが大きな価価となり重厚長大産業から軽薄短小へという大きな潮流が生まれ、日本は国を挙げて半導体露光技術の開発を推進。そのような流れの中、超LSI (大規模集積回路)の露光用光源において従来より短波長で高出力なランプのニーズが高まり、開発したのが半導体露光用ディープUVランプです。大出力化の技術は後の露光用超高圧UVランプの高照度化のベースとなっています。世界で初めてエキシマランブを開発1993年、エキシマランプを世界で初めて開発。エキシマランプは従来の放電ランプにない、新しい着想による発光原理で、放電プラズマにより高エネルギーを発する短波長の真空紫外光(VUV)を発光します。このエキシマランプを搭戴したエキシマVUV/O₂洗浄装置は主に液晶バネルの洗浄用として導入され、今日では液晶バネル製造工程の標準プロセス装置として定着しています。デジタルシネマプロジェクターの開発フィルム用シネマプロジェクターのリーディングメーカーであったChristie Digital Systems (CDS)は、映画のフィルムからデジタル化へという大きな技術変革を前に、いち早くデジタルシネマプロジェクターを販売。また、ウシオ電機では、デジタルシネマプロジェクターの光源であるクセノンランプの開発・製造・販売を行うことで、ウシオはデジタルシネマに不可欠な光源及びプロジェクターを有する唯一のメーカーとなっています。
光配向装置の開発
スマートフォンなどのスマートデバイスは液晶テレピなどよりも「高精細化、薄型化、雀エネ化、高速応答化」が求められます。液晶は、液晶分子を一定方向に規則正しく並べることで表示が可能になりますが、従来の並べ方では環境面やコスト面に加え、肝心の面質面で多くの課題がありました。これを解決したのが、ウシオの「光配向技術」です。特殊な光で非接触の状態で液晶を並べることで、ゴミや静電気などによる歩留まり低下を防ぐとともに、製造工数の削減によるコストダウン、さらにはコントラスト向上、液晶分子の反応達度向上、大幅な消費電力の削減などを実現しました。光配向を置近年、IoTや5G、モビリティの進展により、情報処理量が急増しています。そのため半導体の進化は不可欠であり、その解決策として次世代半導体バッケージ基板が求められています。さらなる多層化や大型化するパッケージ基板に対し、高い生産性・歩留まりの実現が求められており、それに対応するのが最先端ICバッケージ基板向けステッバとして90％のシェアがあるウシオの露光装置です。昨今の需要増加に対しても次世代機の開発・投入などにより、高シェアを維持しています。環先領ICバッケージ基板向け投影露光装置
今後の可能性（> 0 P.54-55
OA化の潮流を促進
熟り♪ #当初、ハロゲンランプは一般照明用ではなく音過紙複写機、自動車、スタジオ照明などの専門マーケットをターゲットに展開しました。その中で複写機の分野では、紫外光による湿式（青焼き複写機／プルーコピー）から乾式へ、感光紙から普通紙へと技術革新が進みつつあり、ウシオのハロゲンランプは、原稿露光の光源・トナー定着の熱源として普通紙複写機の普及に真敵。競合が標準品戦略をとる中、ウシオのカスタマイズ戦略が功を奏し、各複写機メーカーにそれぞれ採用され、OA化の潮流を促進する足掛かりとなりました。半導体技術の革新に大きく貢献ウシオの半導体露光用ディープUVランプにより、それまで数分かかっていたウェハ(蓋板)の焼付はわずか数十秒に短縮。生産性が大幅に向上しました。光源の短波長化、高出力化は半導体の高集積化・生産技術革新に大きく貢献し、今日のエレクトロニクス市場発展の礎となっています。液晶ディスプレイの音及に貢献バネル洗浄用エキシマ光照射装置は従来の洗浄方式と比べても洗浄力が高く、高速洗浄、低消費電力、低温処理による基板へのダメージ低減を実現させ、液晶バネル製造の大きな課題を解決しました。また、エキシマ光照射装置だけでなく、液晶バネル基板の大型化に伴い大型基板を露光する液晶カラーフィルター用のUVランプの開発、大型液晶バネル貼り合わせ用キュア装置の開発により、液晶バネルの生産性向上、低コスト化を実現。液晶ディスプレイの篇及に大きく真敵しました。
シネマコンブレックスの普及や
市場規模の拡大に貢献
1999年、デジタルシネマの先駆けである「スターウォーズエピソード1／ファントム・メナス」がCDSのデジタルシネマブロジェクターによって米国で初めて劇場公開。そして2009年末、3D映画「アバター」が大ヒットすることで、一気にシネマプロジェクターのデジタル化が加達。それに伴いシネマコンブレックス(シネコン)が普及し、今日では映画だけでなくスポーツ観戦やコンサート鑑賞などをリアルタイムで楽しめる新たなエンターテインメントスペースとして全世界に広がっています。
スマートデバイスの普及が加速
スマートフォンをはじめとしたスマートデバイスの製造を支えているのが、光配向装置やタッチパネル貼り合わせ装置、バッケージ基板用露光装置などのウシオの光です。これらにより、スマートデバイス製造における生産性とバネル性能の向上を実現し、全世界のスマートデバイス需要に応えるとともに、バネルの高精細化や高機能化に貢献しています。 5Gの進展によりIoTが加速、AIの進展にも貢献主に半導体の前工程で担う微細化技術だけでなく、後工程であるパッケージング技術が進化することで、サーバーや電子機器において大量のデータの高速処理や管理が可能となります。これを支えるのがウシオの最先端ICバッケージ基板向け投影露光装置です。これにより、今後、IoT社会の加速やAIの進展などが期待できます。 22日本で初めてハロゲンランプを開発明るくすると長持ちしない。寿命を延ばすと暗くなる。この背反した条件を克服したのが、当時最も進歩した白熱電球と言われたハロゲンランブです。このハロゲンランプ開発の発端は、技術的基盤となるヨウ素ランプの特許使用権を米国企業から取得したことから始まります。その後、ロイヤリティに拘束されないランプの開発に着手し、創立2年目の1966年に日本で初めて開発に成功。ウシオが「国産ハロゲンランプの草分け」と言われる歴史の始まりでもあります。 Section 1 |ウシオの価価創造ストーリー磨き上げてきた強み光のプロフェッショナルとして、持続的な企業価値向上のために過去から築き上げてきた5つの「強み」を発揮し続けることで、これからの社会の発展に貢献していきます。
⑦ 「光」をあやつる力
ウシオは「光」の用途のほとんどがまだあかりでしか使われていなかった創業当時から「光をあかりとしてだけでなくエネルギーとして利用することで新しい光市場を創造する」ことを掲げ、その時々のお客様のニーズに合わせ、光源だけでなく装置や周辺のサービスまでカタチにし、光をあやつることで、世の中の技術革新におけるボトルネックを解決してきました。培った光の技術を応用・転用することにより、さらに「光の可能性」を追求し、新たな技術や製品を生み出すことを可能としています。詳細はこちらをご覧ください。 ● ■ P.22 - 23全文研究の実験に� [4] P.26–27歳の可能性の10太平公開催求「新しい光」を創り出すコア技術
⑦ 「光」で解決する力
ウシオは、光源だけでなく、光源を組み込んだ装置の開発・製造まで行っています。装置のキーバーツである光源が自社製であることは大きな差別化要素となっており、また、装置まで開発、製造・販売することで、エンドユーザーとの距離が近くなるため、将来のトレンドに関する有用な情報を得られ、結果お客様の課題解決にとどまらず付加価値の高いソリューションを提供することができています。また、「光」に関するコア技術だけではなく、幅広い学術領域の人財の獲得と育成に注力することにより、お客様に先回りした社会課題の察知力を高め、製品の提供にとどまらず周辺サービスを含めて、総合的に社会課題を解決していきます。詳細は● ● ● P.54－55.19年会的価値の元をい事業者出に向けたウンドの可能性）をご覧ください。
◎強固な財務基盤
「『光』をあやつる力」と「『光』で解決する力」を常に発揮し続けるためには、その時々に応じた不足するリソースの拡充が必要となります。例えば、ウシオの光源や装置をハードウェアよりも利活用シーンで差異化を図るために、内部リソースでの補強だけでなく、外部リソースの活用が必要となります。そのような補強が必要なリソースをM&Aやパートナーとの協業、中途採用などで外部から調達する上で、強固な財務基盤は強みとなります。自己資本比率75%
◇グローバルな顧客接点と価値提供基盤
ウシオは、世界の中堅企業を目指し、産業界でも早い段階でグローバル展開を進めてきました。既に海外売上高は7～8割となり、海外従業員の割合も約6割となっています。このグローバル事業基盤の構築により、世界中のお客様や市場の課題を迅速かつ的確に捕捉でき、付加価値の高いソリューションの展開が可能となっています。また、グローバル基盤が備わっていることで、バートナーがウシオと手を組むきっかけにもなっており、サプライチェーンの分断リスクの軽減にもつながっています。
◎「光」をたもつ力
ウシオは、独自の光技術で世の中の技術革新のボトルネックを解決してきました。また、光源だけでなく装置やアフターサポートなどのサービスをグローバルに提供しているため、それぞれのマーケットのバリューチェーン上のどのようなお客様ともお取引ができ、幅広い社会課題を、顧客接点を通じて探索できています。そして、提供した光ソリューションがお客様において最適な形で安定的かつ持続的に稼働し続けられるよう、アフターサポートも強化しています。これにより、各分野において信頼される製品を長く提供することができることも「強み」の一つです。このように、お客様との信頼関係を基盤として、さらにお客様の課題を迅速かつ的確に捕捉することで、今後の新たな技術開発や社会課題の感知につなげていきます。 Section 1 |ウシオの価価創造ストーリー光の可能性の絶え間ない追求光のプロフェッショナルとして、光をコントロールするために光源及びその周辺技術を開発しており、それらの技術の組み合わせや応用展開により新たな技術や製品を創出し続けています。
ランプ≫エネルギー用途へ
日本で初めてハロゲンランブの開発に成功し、「国産ハロゲンランブの草分け」とも呼ばれていたウシオは当時、一段照明(あかり)用途としてではなく、技術革新が進む複写機において、原背蒜み取り用光源、トナー定着用の絵源としての利用をターゲットに展開。この展開により、「光をあかりとしてだけでなくエネルギーとして利用することで新しい光市場を創造する」という創業当初からの方針の実現の第一歩を歩み始めました。 1993年に世界で初めて開発したエキシマランブは、放電プラズマの発光原理により高エネルギーの真空票外光の発光を可能としました。これにより、当時液晶バネルや半導体製造工程において難難とされていた製造過程で発生する有機化合物の汚れ除去を、非接触で実現。従来の水や落品によるウェット洗浄と比較し、十倍以上の洗浄速度と洗浄度、三分の一の消費電力での処理を可能としました。その後、このエキシマランプを応用し、崇外領域の波長308nmをビークに持つエキシマランプを開発。紅斑の生じやすい波長を取り除くエキシマフィルターも自社で開発しそれを組み合わせることで、自斑や乾燥(カンセン)といった皮膚科領域の自己免疫疾患を対象に治療効果が高い紫外線治療器「セラピームUV308シリーズ」を開発。Life Science領域での光の活用を進めました。その後、波長222nmをピークに持つエキシマランプに特殊な光学フィルタを組み合わせることで、ヒトに長野灣を及ぼす230nm以上の波長をカットした抗ウイルス·除菌用紫外線技術「Care222」も開発。紫外線の侵れた除菌力はそのままに有人環境でもご利用いただくことで、感動症のない世界を目指しています。広告域・高出力光源映像信号処理技術デジタルシネマプロジェクターは、できるだけ広い色域と高出力の光源が必要です。ウシオは「光」の専門メーカーとして、世界トップシェアを誇るクセノンランプや必要な波長だけを効率よく取り出すことのできるRGBレーザーを他社に先駆けて採用。省エネと光利用効率の向上に加え、長寿命化に取り組んでいます。また、RGBレーザープロジェクターでは光源から出てきた光を効率よく集光させ、映像信号から独自の駆動方法を用いて投影することで滑らかで深みのある映写を可能にしています。なお映像信号データはコピーなどで簡単に盗まれることがないように、映像信号データ自身を暗号化し、上映許可の鍵がないと暗号が解けない仕組みになっています。
⑦技術の掛け合わせ
Innovation X高出力UV光源露光装置今やあらゆる電子機器に搭載されている基板や電子部品の製造において、配線回路バターンを焼き付ける露光工程は欠かせないものとなっており、ウシオの露光装置が活躍しています。ウシオの露光装置は、ウシオが創業当初に開発したソーラーシミュレーターの技術が応用されています。具体的には、すべて自社で開発・製造している「高出力UV光源」×光源から故射された光を効率よく集光し、高均一、高平行に照射するミラーやレンズなどの「光学技術」×多彩な照射物(基板)に対応するための「搬送技術」×数μm単位(髪の毛の50分の1程度)の精度で光の照射位置に合わせる「ウェハ・基盤制御技術」などの技術の掛け合わせにより実現しています。 Section 1 |ウシオの価価創造ストーリー価値創造プロセス独自の光技術により社会課題を解決することで、社会的価値と経済的価値を一致させ続ける「『光』のソリューションカンパニー」を目指していきます。 ⑦「光」のツリューションカンパニーとは？共通目標着想ビジネスモデルMissionとして定めた「あかり・エネルギーとしての光の利用を進め、人々の幸せと社会の免展を支える」の実現社会課題起点での光ソリューション提供へハードウェアだけでなく、プロセスやサービスなどをトータルで提供し、お客様や社会の課題を解決資本の循環と価値創造の起点となる課題の捕捉製造貨本SCM体制の再構築・製点統廃合での生産効率向上・各製造製点の活用による生産総力拡大• DX化推通人的資本将来のグローバルリーダー育成とマインドセットの変革・次世代経営人財娘補育成・グローバル人財教育プラットフォーム推進•バックキャスト思考の人財育成• D&I文化の難成(一律から一人ひとりへ）知的資本社会課題解決に向けた[知]の構築・「知」の再結合を目的とした社会課題起点のプラットフォーム導入社会関係資本顕客・社会との関係性を通じたアウトサイドインによるイノベーション創出•バートナーシップ強化・プランド力強化自然資本環境・社会に配慮した原料関達•持続可能なエネルギーや水使用28 OUTCOME願客価値2030年の目指す姿“真の「光」のソリューションカンパニー” Missionあかり・エネルギーとしての光の利用を進め、人々の半せと社会の発展を支えるVision 「光」のソリューションカンバニーへ安心・安全未来の社会課題の克服に貢献し、安心・安全、より健康な社会に導く社会価値
ESG経営の重要課題「5つの経営のフォーカス」
ウシオのESG経営は、企業理念を具現化するためのもので「人々の幸せと社会の発展を支える」ことを共通の目的としています。社会が抱える問題を解決する『光』のソリューションカンパニー」になるために、重要課題として取り組むべき事項について、 ESG経営を根幹とした「5つの経営のフォーカス」を実行し、フォーカスごとにバランスのとれた運営を推進します。
重要課題特定プロセス
STEP 1重要課題の候補テーマの抽出メディアや、公開されているサステナビリティ情報、専門家レポートの調査を行うとともに、中長期的な経営方針の検討を行いました>重要度(優先順位)の評価とマッピングの作成STEP 2ウシオのビジネスに関わる項目の重みづけを行い、ビジネス軸と社会軸でマッピングを行いました>妥当性評価STEP 3外部有識者からヒアリングを行い、ウシオの方針と特定した重要課題が、社外ステークホルダーの期待と一致しているか検証しました> STEP 4社内の承認手続きウシオの経営会議(コーポレート戦略会議)及び取締役会で、重要課題とそれに紐づくKPI設定の審議を行い、承認を得ました
5つの経営のフォーカス
●● :環境  ●S● :社会  ●●●:ガバナンス

成果を上げやすい職場環境作りO M P64 .

5つの経営のフォーカス推進体制
ウシオ電機の代表取締役社長を議長とし、取締役、執行役員等の経営陣が参画したコーポレート戦略会議の中でESG経営への取り組み内容や方針を決定しています。この方針に従い、ESG推進本部が経営と現場とのアライメント機能として、各事業部・各事業所やグループ各社と連携の上、計画・施策を展開し、ウシオグループ内にESG経営の推進・浸透を図っています。また、各専門委員会や各拠点のサステナブルな取り組みを共有する個別会議を通じて、周知や社内の情報共有を行っています。 ESGに関する重大事項については、取締役会への報告がなされます。海外グループ会社
ESG推進本部の取り組みについて
不確実性の高い経営環境において、企業は、経済的価値重視の経営から、経済的価値と社会的価値の双方を実現することが求められています。ウシオは、事業を通じて社会課題の解決を図り、永蒜的な成長を可能とする自らの価価創造ストーリーを構築して、ESG投資等に関心を持つ機関投資家に選定される企業を目指します。 Profile取希後常務執行役員ESG推進本部長中野哲学
ESG推進本部は、2022年度に以下3つの取り組みを実施しました。
Oエンゲージメントの向上:内部エンゲージメントでは、エンゲージメントサーベイに基づく分析(エンゲージメントに影響力の強い設問の組み合わせを相関分析や因子分析などで特定)を実施して、ウシオ全体や名部署の特徴を見える化、注力すべき重要項目を示して、対話会等のコミュニケーション向上につなげています。また、外部エンゲージメントでは、グローバル視点の有用性からESG投資指数であるFTSEを最低先外部評価と位置づけ、FTSEのスコアと市場期待価との関係性をウシオ独自視点で捉えて目標設定を行い、評価向上の取り組みを開始しました。 ②我路の法法:エンゲージメントサーベイの信果を受けて、内藤社長がウシオ電機と国内グループ会社を訪問し対話会を実施しました。2023年度は海外グループ会社を訪問し対話会を実施しています。また、ウシオ電機では、各事業部や本部内単位での対話会へ発展しています。さらに、全グループ会社を対象としたESG指宮説明会の実施·コンセプト動画配信に加え、eラーニング学習等の展開も順次実施しています。 ①未來志向への取り組み:事業創出本部と連携して取り組みテーマをESGの視点で分析し提言を維持するとともに、ウシオが組長期的視点で取り組むべき社会課題領域を探索すべく、「メガトレンド」と「ウシオ独自のESGキーワード」から分析を行い、未来の成長領域の探査と提言を継続します。 ESG中長期計画の2023年度は、第2次中期経営計画の活採導入期(2023～2025年度)の初年度として、すべてのグループ会社と連携して、会社の定めるVision 2030の具現化、企業価値向上につながる活動を推進します。これに伴い、"グローバルにつながる"ことを意識して、ESG推進本部のスローガンである“With ! "のアイコンを変更しました。 30 5つの経営のフォーカスと主な取り組み課題・目標一覧ウシオが長期的に社会課題解決に取り組みながら、企業としての価価を日々向上させていくための重要課題として、 5つの経営のフォーカスを策定しました。2030年を見据えたKPIをバックキャスティングで設定し、それぞれの取り組みを着実に実行していきます。 5つの鑑鑑のフォーカス
2030年の目指す姿主要KPI (2025年) 2023～2025年度取り組み内容
新たなステージへOur Strategies体質改善を果たしたウシオは、新中期経営計画で新たなステージに踏み出しました。 「Vision 2030」の実現を見据えながら、社会価値拡大を通じた経済価値拡大に向けた成長の仕込みを推進します。
2030年の目指す姿を実現していく道筋として、「基本方針」「シフトチェンジ」「マインドチェンジ」の3本柱からなる中長期の経営方針を定めました。それに加えて、Vision 2030を実現するためのESG経営を根幹とした重要課題、 「5つの経営のフォーカス」を策定し、それぞれの事項に2030年を見据えてKPIを設定。企業理念で掲げる社会への貢献や、企業の社会的責任を果たすESG経営の考え方を追求しています。 Vision 2030 Missionあかり・エネルギーとしての光の利用を進め、人々の幸せと社会の発展を支えるVision 「光」のソリューションカンパニーへ5つの経営のフォーカスより社会的価値のビジョンに近付くための成果を上げやすい持続的な職場環境作り人財の質向上環境負荷低減大きい事業創出「連帯型」連峰経営への変革[連峰経営]のイメージ図「自立」個別最適▶「連帯」全体最適かつての連峰経営『自立』と『連帯』は並列・共有基盤をベースに組織別目標を追求各社ごとにバラバラに実施•各社が独自のベクトルで展開し、 「連なっていない」状況• PDCA (モニタリング)は第1次中期経営計画(2020～ 2022年度)以前の“連峰”状況個別最適『自立』>『連帯』全体最適『自立』＜『連帯』 ・グループ全体で統一目標を指向・事業を横串で全体把握• PDCA (モニタリング)統一マインドチェンジ
短期的思考／フォアキャスティング／顧客志向／インサイドアウト／コストとしてのCSR >現在一本天5つのマインドチェンジと具体的な取り組み長期的思考経営層が考える将来リスクと機会の特定バックキャスティングSDGs考慮と新たな価価創造ストーリー策定その先の社会インバクト社外視点を考慮したマテリアリティ特定と有識者ダイアログの実施アウトサイドイン2030年を視野にした戦略策定、ポートフォリオ見直しチャンスとしてのESG新たな価価創造ストーリーの策定とESG計画策定
シフトチェンジ
過去～現在
1990年代以降、市場が急拡大・変化する中、現場が機動的に動く「連峰経営」を推進し、利益率水準は大きく上昇。しかし、リーマンショック以降は渐減傾向に転換。現在は連峰経営導入前の水準を下回る状況に。2000年代以降はM&Aを推進し、グローバル化や新規市場分野への参入を着実に実現も、トレンド転換への起爆剤とは現在のところ至らず。 >現在一方形全社バフォーマンスの最適を追求する戦略的視点を導入。これからの連峰経営は「掛け算経営」と捉え、より連帯感を強化させ、非連続的な進化を目指す。これからの連峰経営≒「掛け算経営」より連帯感を強化させ、非連続的な進化へ強固な経営基盤の構築
[Vision 2030]の実現にむけて
ウシオの今30年に一度の大転換としての位置づけ通常事業一連帯銀化へ〜 「光」のソリューションカンパニーヘ社会価値拡大を通じてウシオの経済価値拡大へVision 2030では、真の『光』のソリューションカンバニー」を目指し、計数目標とともに、バックキャスティング思考でその道筋を描き目標達成を目指しています。第1次中期経営計画（第1次中計）では「体質改善を図る」期間として、連帯型連峰経営への転換と、構造改革の推進を行い、筋肉質な収益構造の構築を実現しました。第2次中期経営計画（第2次中計）は「成長を仕込む」期間と位置づけ、光のソリューションを提供する体制構築、成長事業の伸長や再構築事業の再生、さらに新規事業の仕込みを行い、事業ボートフォリオの変革を進めます。また、これらの実現に向けた戦略投資を拡大していく計画です。そして第3次中期経営計画（第3次中計）は、第１次、第２次の取り組み成果を実現する期間と位置づけています。
[Vision 2030]の実現に向けて"成長を仕込む"第2次中計
⑦短中期成長ドラィバ- Short To-Mid Term
半導体等の需要拡大、技術進化に貢献
AI、5G及びIoTなどの進展に伴うビッグデータ時代の始まりとともに、データセンター向けサーバーなどの需要増加に加え、半導体バッケージ基板市場で新たな技術開発が進んでいます。これらの進化に貢献するウシオの最先端ICバッケージ基板向け投影露光装置及びダイレクトイメージング露光装置の販売が拡大しています。また、次世代半導体製造技術であるEUVリソグラフィプロセスの採用が進んでおり、ウシオはそのプロセスで使用するマスクの検査光源及びそのメンテナンス等を提供する事業に取り組んでいます。引き続き、半導体の最先端技術進化に貢献していきます。また、半導体などの製造工程で使用される露光用UVランプも半導体需要の増加により好調に推移しています。映像関連分野では、新型コロナウイルス感染症（新型コロナ）の縮小傾向により需要が回復し、今後、映画館におけるプロジェクターの置き換え需要、イベントやテーマパーク、商業施設向けなどの需要増加により、映像関連装置の販売拡大が見込まれています。最先端ICバッケージ基板向け投影露光装置
⑦中期成長ドライバー M i d - T e r m
半導体等の継続的な需要拡大とともに、ウシオの「光」による新たな用途展開引き続き、半導体等の成長拡大は継続すると考えており、関連事業の持続的な成長とともに、新たな成長ドライバーの一例として、半導体製造工程の加熱プロセスに着目し、ウシオの「光」が貢献する機会のあるサーマルプロセス事業●大国P.61 ）の成長拡大を目指します。また、有人環境下での紫外線による抗ウイルス・除菌を実現した「Care22」搭載製品を、既存の空間インフラ向けから医療機器へ用途拡大を図ることにより、中長期での新たな成長ドライバーとなるべく推進していきます。
◇長期成長ドライバー Long-Term
ウシオの「光」で将来のより大きな社会課題解決に貢献エレクトロニクス関連市場の成長拡大とともに、ハードウェアだけでなく、サービスや保守メンテナンス事業を確立することで、より安定した事業収益轉造基盤の確立を目指します。また、ウシオの「光」による新たな事業として、主に、将来のより大きな社会課題に貢献すべく、具体的には「気候変動対策」や「食料対策」、「健康寿命の延伸」などの全世界共通の社会課題に着目し、ウシオの「光」でこれらの課題解決に頁敵する新たな成長ドライバー → [9] P.54–55となるべく、取り組んでいきます。クタのプロトタイプ
中期経営計画第1次中期経営計画(2020～2022年度)の結果

⑦収益構造転換の基礎固め再挑戦の3ヵ年
第1次中期経営計画がスタートした2020年は全世界の経済活動に大きな影響を与えた新型コロナ拡大の真っ只中でした。そのような中、 「防ぐ・攻める・束ねる」の3つの戦略を各事業戦略に落とし込み、収益構造転換を図るべく、取り組みを進めてきました。防ぐ戦略攻める戦略対策現場
抜本的な構造改革ポストコロナの市場開拓47. ISBN 97. 389装置事業の戦略<映像玄盟> <光学英篇>成長ビジネスの育成・集中投資構造改革の継続・強化可能量創出事業の戦略新規事業の抽出・立ち上げ新規事業の抽出・立ち上げ長なる事務全体バフォーマンスの最適化推進(全体最適に向けて賞金を有効配分)
①実績
各項目で必達目標を達成し、収益構造転換の基礎固めは、成果を上げ完了することができました。

①各事業部の実績
各事業の結果は、映像装置は、想定外の部材調達難による影響を抑えきれず、必達目標未達も、光源及び光学装置は、一部で課題を残すも、着実な各施策実行により、野心的目標を達成しました。

⑦束ねる戦略の成果
第1次中計の目的は達成し、新体制にて全体バフォーマンス強化を継続的に推進していきます。 Next：成長の仕込みへ
中期経営計画新(第2次)中期経営計画(2023～2025年度)基本方針「成長を仕込む」

⑦ 2030年までの価値提供領域とメガトレンド
◎基本方針
基本方針は、真の『『光』のソリューションカンバニー」への進化を目指して「成長を仕込む3ヵ年」。事業ドメインの再編と強みの再構築を通じ、光ソリューションを提供する体制を構築し、市場軸に基づく新しい事業ドメインで成長を加速させていきます。
⑦ [事業ドメイン]の再編
これまでの製品を軸としたプロダクトアウトの発想から、市場を軸にしたマーケットインの発想に事業ドメインを再編することで、光ソリューション提供を加速させていきます。従来のもの売りが中心のアプローチでは、価値提供は最容への価値創出にとどまっていましたが、事業ドメインを再編することで、ソリューション提案を強化し、お客様のさらにその先の社会課題に対しても、価値を提供することで、ソリューション提案の提供範囲を広げ、事業拡大を目指していきます。
の「強み」の再備無
今後、光ソリューション提供を強化していくためには、3つのステップが必要です。名事業ドメインにおいて、この3つの「強み」を強化するために、積極的なアライアンスやM&Aを進めていきます。
中期経営計画新(第2次)中期経営計画(2023～2025年度)基本方針「成長を仕込む」
①「市場軸」に基づく成長加速
「市場軸」に基づいた事業ドメインで成長加速をしていくことで2080年までの事業ポートフォリオのイメージ変化を明確にしました。名古屋下文インのそれぞれの位置づけを明確化するともに、経営資源を適切に配分し、成長を加速させていきます。また、維持的にお気が一トフォリオの見直しも夫施していきます。事業ポートフォリオ再編の方針2030年に向けた利益成長に向け、継続的に事業ポートフォリオの見直しを実施。そのために保有資産と負債を戦略的に活用Industrial Process Visual Imaging Life Science Photonics Solution <コア事業> ＜コア事業(再構築事業)＞ <育成事案> ＜笑化・再構築事業＞半導体関連の成長に加え、モノづくりに向けたソリューション展開ソリューションのブラットフォーム化を進め、2030年に向けて事業構造を再構築による安定的な収益拡大を推し新たな注力ドメインとして成長させるべく事業拡大に向けた仕込みを強化３市場にまたがる「フォトニクス領域（国体光源）」の競争力の早期媒立を図る送める
◎事業戦略全体像
事業ドメイン再編後、それぞれの事業ドメインで2025年に目指す目標と戦略ポイントは以下の通りです。
詳細は●山P.74-85折しい市場の割距）をご覧ください。 ※営業利益、営業利益率の目標値は、新規ののれん償却を除いて算出
①数値目標
既存年後の拡大により赤上高、管長利益を伸ばしつつ、市長モデルの車機等を推進～M&Aを含む投資拡大を踏まえ最優先KPIとしてEBITDAを採用～
CFO Message清具な資本効率改善の推進と適切な戦略投資拡大により、さらなる企業価値上を目指します。 Profile取締役常務執行後員CFO経営統括本部長朝日気文
査成し、基礎固め再挑戦及び収益構造転換は概
第1次中期経営計画(2020～2022年度) (第1次中計)では、 「防ぐ、攻める、束ねる」戦略により、収益備造転換の基礎固めへの再挑戦を基本方針とし目標達成に向け各施策を進めてきました。その結果、最重要KPIとした2022年度の営業利益率は、必逢目標の8%を上回る9.1%となりました。第1次中計以前の2019年度の営業利益率4.2%に対し、4.9ポイントの改善であり、若実に収益力を高め筋肉質な体質へと変化させることができました。収本構造気換の具体的な施策である「防ぐ」戦略のアクションブラン「構造改革」により、当初計画を10億円上回る70億円の固定費を削減。「攻める」戦略のアクションブランである有望製品群の伸長による「増収効果」も、一部製品で課題を残したものの、最先端ICバッケージ基板向け投影影光装置の販売拡大などにより、当初計画を上回る効果を発現することができました。 「束ねる」戦略においても、新型コロナによる影響の最小化やESG経営の推進などの全体最適を指向する施策を背束に実行し、また財務余力を活用した各戦略の実行及び株主深元の強化を行うことができました。このように、第1次中計の目的は概ね潜成することができ、この成果をもとにVision 2030の活成に向け、第2次中期経営計画(2023～2025年度)への取り組みに移行していきます。
62次中計は、Vision 2030の達成に向け「成長を仕込む3ヵ年」
2023年5月に公表した第2次中期経営計画(2023～2025年度) (第2次中計)では、Vision 2030の実現に向け「成長を仕込む」を基本方針としました。世界を取り巻くメガトレンドに対し、ウシオの価値提供領域において光ソリューションの提供を加速・拡大させ、経済価価を増大させていくためにも、第2次中計では、事業ドメインの再編と強みの再構築を通じ、市場軸に基づく成長を加速させるための「成長への仕込み」を行っていきます。具体的には、将来の成長に欠かせない成長領域での戦略投資及び生産性向上に向けた人財投資を進めると同時に、資本効率の改善も進めていきます。ROEの向上に向けて具体的なロードマップを示すとともに、自社株投資と成長投資への大規模な資本配分を行っていきます。そのため第2次中計では、最重要KPIとして、M&Aを含む投資拡大を踏まえ、EBITDAを採用しました。第2次中計の最終年度である2025年度でEBITDA300億円(2022年度236億円)、 ROE8%以上(2022年度5.7%)を設定し、着実な達成に向け各種施策を進めていきます。
ROE向上のロードマップを示し、着実な資本効率改善を推進
第2次中計では、第1次中計の成果を受け、長年の課題であったROE向上及びPBR1倍割れに対し、「ROE向上」と「ESG経営の本格推進」による２軸の取り組みを強化し、着実な改善を進めていきます。第2次中計期間でのPBR1倍超の達成に向けて「ROE向上」は、着実な利益成長と資本構成の改善を行うことで、第2次中計最終年度の2025年度には資本コストを上回るROE8%以上を、2030年度にはROE10%以上を目指していきます。利益成長においては、事業ドメインの再編と強みの再構築によりEBITDAを2022年度の236億円から2025年度には300億円まで拡大させる考えです。また、自己資本は2022年度末の2,440億円を2025年度末には2,000億円程度まで圧縮させる方針です。これは、積極的な自社株投資と安定的かつ継続的な配当(3年間で自社株投資及び配当で700億～900億円の枠を設定)を通じて行います。あわせて負債を戦略的に活用することで資本コストの低減を図ります。第2次中計期間で得られるキャッシュ・イン（営業キャッシュフロー＋資産売却＋有利子負債)は1,000億円を超える規模となりますが、これを成長投資と自社株投資に大胆に配分することで、着実な資本効率の改善を進めます。
若妻な利益成長と後交指成の政権により、2025年度までEROE8%ELEを推放

CFO Message
自社株投資と成長投資への大規模な配分により、資本効率の改善を目指す
●資産売却●有利子負債活用
※ CF :キャッシュフロー
将来のありたいポートフォリオに向け戦略投資を拡大
第2次中計では、2030年のありたいポートフォリオ像を示すとともに、その実現に向け、事業ドメインを「市場軸」へ変更し、新たな事業ドメインごとのその位置づけ及び戦略を明確にしました。今後各事業ドメインにおける位置づけや課題に対し、適切な戦略投資を実施することで、2030年の各事業ドメインにおけるありたい姿へ進んでいきます。第2次中計期間では、成長投資として、M&Aも含め3年間で400億円以上を計画しています。成長が見込める半導体関連の生産能力増強に加え、各事業ドメインにおけるM&A方針に則った投資拡大を進めていきます。また、R&D投資として、3年間で第1次中計期間より140億円増額となる460億円を計画しています。特に、市場拡大が期待される最先端ICバッケージ基板向け投影露光装置及び、ダイレクトイメージング露光装置などの次世代露光装置開発やEUV光源の中長期での採用拡大に向けた開発投資を拡大します。また、新たな事業領域であるLife Science事業の中長期での拡大に向けた事業創出・新規製品開発を推進していきます。さらに、今後の成長には新たな価値創造が必要なため、グローバル人財の育成や広範な学術領域・技術バックグラウンドと経営リテラシーを併せ持つ人財の育成及び、新たに優秀な人財の確保も欠かせません。これらの人財投資に対し3年間で170億円の枠を設定しました。
成長期待領域での戦略投資、生産性向上に向けた人財投資を推進

Vision 2030達成を確実なものとするための経営管理高度化を促進
今回の第2次中計では、PBR1倍超と、企業価価のさらなる向上に向け、事業戦略の推進とともに今までにない規模で財務戦略も進めていきます。第1次中計では、新型コロナ拡大や、部材不足、資材高騰及び物流費高騰など想定外の事象発生による業績への影響がありましたが、この先も想定外の事業環境変化が生じる可能性があります。これらの不透明なリスクによる影響をモニタリングとガバナンスの強化で早期に発見して対策を講ずることで最小限に抑えつつ、第2次中計最終年度である2025年度の目標であるROE8％以上の達成を目指します。また、中長期の視座のもと、Vision 2030の達成に向けて、営業利益率12％以上及びROE10%以上達成の確実性を高めるための戦略投資の実行とモニタリングを進めると同時に、事業ポートフォリオの最適化に取り組んでいきます。今後、そのための評価指標としてROICの導入を目指し、社内経営管理の高度化も進めています。私は、CFOという立場から経営戦略と財務・資本戦略を一体的に推進し、また、株主・投資家の皆様との対話を積極的に行い、自らの責務を果たしていく所存です。引き続き、ご支援賜りますようお願い申し上げます。社会価値を経済価値にStrategic Focusウシオは「Vision 2030」の実現に向けて、 ESG経営を本格化していきます。 「5つの経営のフォーカス」を推進し、社会価値と経済価値の同時創出を追求していきます。 Social
新規事業創出に向けた三位一体体制
新たな価価の創造と提供の実現に向けて、研究開発機能だけでなく、マーケティング機能、知財機能も一体となった事業創出本部とすることで社会課題解決を目的とした新規事業創出を加速します。
社会課題解決に向けた新規事業創出の流れ
技術力・知財・テーマ進捗の可視化＋選択と集中(客観的PDCA)
創業60年で培ったコア技術ウシオの強み多様な技術・多様な製品群・多様な市場
お客様株主・投資家従業員取引先地域・社会
社会議班
気候変動の変化／地球環境の危機／食料問題の深刻化／ライフスタイルの変化／労働力不足／健康問題の深刻化／スマート社会の到来
本部長メッセージ
本部としてのMTPの設定
事業創出本部は2022年度に創設され、「新たな価値の創造と提供を通じて社会課題を解決する」ミッションに取り組んでいます。ウシオグループのVision 2030を実現するためには、現状の基盤事業に加えて次の世代を支える中核事業となる新規事業を創出·育成することが必要です。このミッションを遂行するにあたっての事業創出本部の基本方針は2022年度と変わりませんが、2023年度はその本部方針を具体的に実行していくための判断基準として、本部としてのMTP(Massive Transformative Purpose)を次のように定めました。「未来に対して臨場感を持った組織的アプローチを継続的に行うことで、社会課題に向けたイノベーションを進め、持続可能な価値を創造・提供し人々の生活を向上させる」です。ごく簡単に説明すると、事業創出活動においては3年先を予測することは難しいですが、例えば思い切って30年先の未来に視点を置くと、変動要素や思考をシンプルにすることで大枠の予測はできるようになります。このように未来に臨場感を持って、そこから現状にバックキャストすることで、現在の活動における判断(どの選択が確からしく臨場感のある未来につながっているか）をしていきます。 2022年▷ 2023年▷時を超えるために事業創出本部としての初年度の2022年度は、各取り組みテーマの事業化アクション推進と並行してそれぞれの進捗状況を事業化フェーズ別に可視化しました。同時に適切な選択と集中によるリソースの有効活用を行うために、客観的な基準に基づくPDCAの仕組みづくりに注力しました。反省点としては、関係者のコンセンサスを得ることに想定よりも時間を要したことが挙げられます。
■ ●：取り組み中テーマ○ :選択と集中によりストップしたテーマその後、ウシオでの過去の新規事業創出活動を分析して、弱みを改善し強みを強化することで新規事業創出の確率を向上させる取り組みを進めています。自社が保有する技術や知的財産について市場軸と時間軸で動向を可視化し、さらにMarketing、Merchandising、Sales Dynamicsの3大視点で各取り組みテーマの進捗状況を把握することで、前述した客観的な基準に基づくPDCAを月次ベースで回転できるように改善しています。これらは当本部の普遍的ゴールとしている「時を超える」→「サステナプルに事業創出し続けられる人財育成と仕組みをつくる」につながるアクションの一部です。時間との闘いという観点では、新規事業創出は市場状況の変化に柔軟かつタイムリーに対応する必要があり、オープンイノベーション等社内外を問わず新しい知見や思考を積極的に取り入れるアクションを進め、新しい価値を市場に提供する実現スピードの改善にも取り組んでいます。 Creating Businesses with Greater Social Valueより社会的価值の大きい事業創出2030年の目指す姿・「奈侯夜勤対策」、食料問題」、「健康寿命の延伸」、「DXの実現」の4つの社会的課題に対する事業創出
Profile上級執行役員事業創出本部長井ノ迫伸啓Governance創業以来培ってきたコア技術
Creating Businesses with Greater Social Valueより社会的価値の大きい事業創出に向けたウシオの可能性ウシオは、創業から培った技術力を活かし、様々な製品を生み出してきました。その背景には、光をあやつるコア技術の蓄積と社会課題の察知力が強く関係しています。ウシオはこれからも、コア技術を活かし、社会課題の解決に向けてソリューションを提供することで、人々の幸せと社会の発展を支えていきます。事業創出本部では、ウシオが60年で培った技術をもとに、各種光源(ランプ・LED・レーザー)と光学設計を基盤に、Life Science領域の課題である食料対策、環境問題、健康・長寿への取り組みを将来の事業の柱の一つにしていきます。また、現在主力になっている半導体・LCD分野等のIndustrial Process領域においても、ウシオが保有する、LED、レーザー名種、エキシマランプなどの光源技術をもとに、将来を見据えた新製品プロセスへの礎となるよう、貢献していきたいと考えています。課題の重要性
これまでのウシオはVisual Imagingにはじまり、次に光をエネルギーとして利用することでIndustrial Process領域に事業を拡大してきました。今後はコア技術としての光源及び解析・分析・光学技術をベースに、新技術と組み合わせることで、Life Science領域を中心とした「より社会的価値の大きい事業創出」に取り組んでいきます。
Research and Development
より社会的価値の大きい事業創出を実現する研究開発・知財戦略新しい価値の創造と提供を通じて社会課題解決に貢献します。
研究開発体制について
新規事業の創出には、まず新しい価値を創造するためのマーケティング（社会課題を見出す力）と技術力（研究開発、モノづくりの力)の密接な連携が必須です。さらにその新しい価値を事業化するためには“価値の提供の仕方”を考える一市場での力関係(Sales Dynamics)を踏まえた売れる仕組みづくりに注力する一ことが必要で、知的財産のマネジメントが不可欠な構成要素となります。マーケティングと研究開発はよく車の両輪と例えられますが、知財マネジメントは言わば車のステアリングにあたります。戦略的知財マネジメントなくしては思うような市場への価値の提供は極めて困難で、これら3つの必須要素をタイムリーに市場提供できた時に新規事業創出の可能性が最大となります。事業創出本部にはこれら必須基本機能(マーケティング・研究開発・戦略知財)が集められており、「M&M+SD (Marketing& Merchandising+Sales Dynamics)」を行動指針として、それぞれのメンバーが推進力となってグループ関係各所やビジネスバートナーと相互に連携して新規事業創出をリードしています。一般的には新規事業創出は成功確率が高くない取り組みと言われていますが、M&M+SDの視点でそれぞれの部隊が自助努力に努めることで、ウシオのコア領域を中心に課題の本質を捉える力・課題解決につながる新技術を見出す力・対象市場を定量分析／把握する力に磨きをかけてより着実な事業創出に臨んでいます。 M&M+SD (Marketing & Merchandising + Sales Dynamics)
基盤技術開発部
保有技術の深化及び新規用途探索により「光」の可能性を拡張し、新たな価値を生み出す活動を行うことをミッションとし、開発の一翼をなす基盤技術開発体制の構築を行いつつ、将来必要となる「強い技術基盤」を生み出す新たな分析／解析／光プロセス技術の開発に取り組んでいます。
共議技術としての分析技術
ウシオには創業以来培ってきたコア技術の一つとして、分析・シミュレーション技術があります。新規製品の開発や高品質を維持するためには、分析技術を用いて、ミクロな表面状態や分子・原子の分析から原理原則に基づいたサイエンスを理解することが不可欠です。我々は、ウシオの製品に合わせた独自の分析技術を開発することで、コア技術として昇華させてきました。現在、EUVマスク検査用光源において、安定した稼働率、高い性能などの技術優位性を維持・向上するため、光源内の環境を模擬し、そこで起きているサイエンスを正しく理解することができる分析装置を開発しています。今後も、社会課題の解決のための新たな価値創造と提供に向け、将来必要となるであろう新たな分析技術の開発に取り組み、ウシオのコアコンピタンスの拡大に努めていきます。
基盤技術としての解析技術
研究開発から事業化までのプロセスにおいて、①開発期間の短縮、②コスト削減、③設計品質の向上、④付加価値の向上など乗り越えなければならない課題に直面します。これらの課題を解決する手段として、解析技術(シミュレーション)があります。例えば、数多くの設計要因を解析するとともに現象の可視化などから裏付けのある設計アイデアを創出できます。また短い開発期間で性能アップが期待できるといった効果も得られます。依頼に応じた解析技術を積み重ね、ウシオ独自の保有技術が蓄積されています。その保有技術を設計ツール化して各事業部へ提供しつつ、新たな問題・課題に対し、解析による提案を実施するべく新たな解析技術の開発に取り組んでいます。超高圧UVランプやエキシマランプ等の既存製品以外にも、EUVマスク検査用光源等の新規開発製品の様々な解析にも対応できるように解析範囲を拡張していきます。ランプ内の対流シミュレーション
基準技術としての光プロセス技術
光の強みを最大限に活かすことのできる加工技術(光プロセス)として、「表面改質」「薄膜改質」をキーワードに掲げた要素技術開発を行っています。開発テーマの設定時には「気候変動対策」や「DXの実現」といった社会課題の解決を前提とし、業務の遂行にあたっては光化学をはじめとしたサイエンスに基づく考察を重視しています。光が使われる環境や照射される材料に着目し、光照射に伴う様々な現象のメカニズムを理解するとともに、新たな光プロセスを開発しています。また、得られた成果は積極的に学術的な場で発表し、産学問わず多様な研究者と議論することでオープンイノベーションの促進を図っています。主な活動テーマ●次世代(Beyond 5G／ 6G)高周波基板向けの表面改質技術●ベロブスカイト太陽電池向けの薄膜改質プロセス●大気圧ブラズマリアクターとその応用プロセスこのような取り組みによって、ウシオは単に光源や装置を提供するだけでなく、その活用方法も提案できるようになり、ウシオの目指す「『光』のソリューションカンバニー」に近づくことができると考えています。
より社会的価価の大きい事業創出を実現する研究開発・知財戦略
IPランドスケープ
IPランドスケープ(IPL)とは、経営課題を解決するための有用ツールであり、客観公平性の高い特許情報を起点としてほかの情報と補完分析して業界俯瞰し、自社立ち位置を踏まえた攻め筋等の戦略提言を行うものです。ウシオでは、既存事業の深掘りを目的としたPhase 1と自社コア技術とのシナジーを期待できる新規テーマの探索を目的としたPhase 2といったようにIPLの内容や目的ごとに2つのPhaseに分けた上で、知的財産部を中心として社内の技術部署や外部専門家が参画したIPLプロジェクトを結成してIPLを推進しています。2022年度にはSDGsを意識した社会課題解決に直結する2つの新規開発テーマを経営層に提言、2023年度もさらなる新規テーマの探索に取り組んでいます。
02近年注力している創出事業の領域では、環境衛生分野を中心とするLife Science事業において、特許の質を示すCI (Competitive Impact)値が直近3年間で急増しており、業界平均値であるCl=1を大きく上回ることから、質・量の両面でバランスのとれた特許群が構築されています。
知的財産業務
ウシオ電機では、Vision 2030の実現に向けて、下記の4つのリージョンごとに事業戦略に連動した知財戦略を推進しています。事業の成長段階に応じて攻めの知財と守りの知財を最適に駆使することにより、会社の持続的成長及び事業拡大を支えています。
、社内の知的財産教育
他社に対して優位性を発揮する強力な知的財産権を生み出す源泉は、技術課題とそれを苦労して解決する過程で得られた解決手段と考えています。研究者や開発者が生み出した課題解決手段を強力な特許へと昇華させるためには、技術系社員全員の知財力を向上させることが必要と考えております。このような考えを前提として、以下の知財教育の講座を開設しており、2021～2023年度の3年間で約400名の技術系社員への教育を予定しています。
こんなものでも特許になる事例研究
ウシオグループの知的性本
01ウシオは、Industrial Process、Visual Imaging、Life Science、Photonics Solutionの各領域において右表に示す特許を保有しています。すべての領域においてコア特許率が10％を超えており、基盤事業、成長事業及び創出事業を網羅するように特許群が構築されています。 LexisNexis社「Patent Sight」を用いて調査(調査対象：2023/3月まで)。円の大きさは特許ポートフォリオの競合優位性および総合力を表します。 Social Creating Businesses with Greater Social Valueより社会的価値の大きい事業創出事例
気候変動対策
ー温室効果ガスの削減に向けた技術開発を推進一気候変動対策においては、「地上炭素ネットゼロと、人々の幸せを両立できる世界」をビジョンに掲げ、光や放電の利活用による気候変動の緩和の実現を目指しています。現在は温室効果ガスの削減に向け、炭素や窒素の循環を考えた気候変動対策テーマを複数選定。いずれのテーマも多くの企業や団体と共創し、その事業化を推進しています。 ー亜酸化窒素の削減に向けた技術開発を推進一亜酸化窒素（地球温暖化係数が高いN₂O）の削減について、ウシオのエキシマ光を用いたN₂O分解に取り組んでいます。性能の向上や大学との連携も進み国土交通省の「令和5年度下水道応用研究で実施する研究テーマ」に採択されています。
ー太陽電池の社会実装を推進一
円筒型太陽電池の社会実装として、東京都の令和4年度「大学研究者による事業提案制度」に、ウシオも協力しこれを推進しています。また、太陽電池製造プロセスへの光の利用技術を通して、次世代太陽電池にも貢献すべく
食料対策
ー持続可能な食料生産システムへ変革し、人類発展に十分な食料を安定供給する一世界人口は2050年までに約97億人に増加し、食料需要は大きく増加すると予想される一方で、水供給の限界、農地開発や化学肥料の地球温暖化への影響もあり、深刻な食料不足も懸念されています。今後は、環境に配慮しながらも生産性を高める新しい食料生産の仕組みづくりが重要となります。ウシオではまず、代替タンバク質への利用価価の高い大豆の植物工場での生産を目指し、資源効率化・作物の高機能化のための光技術開発を進めています。今後も、どんな気候の国でも一年中、大量に生産し、食をきます。
ー持続可能な陸上養殖システムの立ち上げに貢献し、
世界の食料安定を実現する一
現在、世界全体で魚を食べる人の割合が増えていることを背景に世界的に養殖の生産量を上げようとするトレンドが続いています。 ー方、日本国内では漁業従事者の高齢化などを理由に毎年の漁獲量が減少しており、そんな状況を少しでも改善できないかと立ち上がったのが、陸上養殖プロジェクトです。国内で減少している漁獲量改善のために、陸上での養殖を検討している大企業と連携し、課題解決に取り組んでいます。ウシオは得意分野である光技術の応用によって日本及び世界の食料安定や陸上養殖の普及に貢献していきます。
健康寿命の延伸
— OoC (Organs on Chip)
DXの実現に貢献する注力分野
ーバッテリー製造プロセス創薬のスピードアップを実現するプラットフォームを提供一新薬開発の競争激化や最新のバイオ医薬品への移行など、製薬企業における創薬難易度は年々上昇しており、開発期間の短縮や効率的な創薬試験の利用は製薬企業において重要な課題となっています。また、2022年末には、動物試験を必須とせず、代替法でも新薬申請に使用できるようにするFDA近代化法2.0率1が米国で可決されるなど、OoC**にとって追い風が吹く状況でもあります。そのような中、OoCプロジェクトでも欧米日の製薬企業に向けた展開を進めており、大手製薬企業数社より大きな売り上げにつながる可能性のある引き合いを得るに至っています。また、製薬企業が参加する国内外のOoC関連イベントに協賛し、開発アイテムやチップ工房☜の取り組みについて展示を行うなど認知活動も積極的に進めています。国内では、AMED*4のOoCに関する実用化事業に、東北工業大学を中心としたグループで参画し、OoCメーカーとしてのボジションを確立し、ここでは、製薬企業を含む産学官の連携体制でOoCの社会実装に向けた取り組みを進めています。経済産業省の報告書率5でもOoCの国産メーカーとしてウシオの名が挙げられるなど、国内外の主要製薬企業にウシオのOoCへの取り組みが認知され始めています。 ※1 FDA (アメリカ食品医薬品局) Modernization Act 2.0 ※2 OoC：Organs on Chip (生体模倣システム) ※3製薬企業のオリジナルチップを対話を通じて共同開発するサービス※4 AMED：国立研究開発法人日本医療研究開発機構※５第２回「再生医療・遺伝子治療の産薬化に向けた基盤技術開発事業」中間評価検討会ウシオの表面処理技術で性能向上に貢献一リチウムイオンバッテリーは、複数の異なる材料が組み合わされて製造されます。それらの材料のうち、正極アルミ集電箔に対して、ウシオの表面処理技術であるエキシマ(VUV)及び大気圧プラズマ(AP)を適用した結果が右下の図です。未処理に比べ、VUV／AP処理したものの放電容量が大きくなっていることが分かります。これは、VUV／AP処理の洗浄効果によるものであり、電気自動車の航続距離向上に貢献します。今後は、全固体電池をはじめとする次世代電池向けのプロセス開発を行い、製造技術及び性能向上に貢敵していきます。 ー半導体サーマルプロセス半導体製造プロセスの省エネ化に貢献一半導体の高性能化に伴い、その製造プロセスに必要な消費電力は増大しており、省エネ化が強く求められています。そこでウシオは、加熱プロセスにおいて特定の材料とLED加熱とを組み合わせることで省エネ化ができることを実証し、国際学会で発表しました。右下の図は、次世代メモリ材料として期待される強誘電体の加熱プロセスにおける消費電力の比較で、従来のハロゲンランプ(HL)に対してLEDを用いることで大幅な省エネ化の可能性があることを示しています。今後も、省エネ化にとどまらず光加熱の可能性を追求し、次世代半導体製造プロセスへの貢献を目指していきます。強誘電体加熱プロセスでの消費電力比較円筒型太陽電池の実証試験風景研究を行っています。 Environment Governanc
人財戦略と企業価値のつながり
ウシオ電機は主力事業の「Industrial Process」 Visual Imaging」 「Life Science」 「Photonics Solution」に加え、今後新たに創出される事業を通じて、社会課題の解決にチャレンジし続けます。そのためにウシオで働く社員には、グローバルかつ論理的な思考を求めています。そして、その多様な人財を有機的に結びつけることで新しい価値を創造していきます。具体的には、多様な学術領域の知識を核に、ウシオの強みを理解し、ソリューションに展開できる技術バックグラウンドとビジネスマインドの双方を持った人財を拡充することを目指しています。ウシオ電機では、教育研修において、従来の選抜型人財育成施策「ウシオカレッジ」に加えて、2022年9月より自ら学ぶ意欲を持った人財を支援するための自薦型の「ウシオラーニングプレイス」を導入しました。また採用においては、新卒採用に加えて、ダイレクトリクルーティング等を通じたキャリア採用にも力を入れています。直近3年間の入社人数は、新卒採用67%に対し、キャリア採用33%とハイブリッド型で人財拡充を進めています。
Vision 2030の実現に必要な人財戦略
2030年の目指す姿Vision 2030  「「地」のソリューションカンパニー」 Developing Our Diverse Talent to Get Closer to Our Vision
ビジョンに近付くための
人財の質向上
2030年の目指す姿
• Vision 2030海成への貢献が期待できるバラエティに高んだ人財によるグループ経営の実鉄とさらなる発展に向けた計画的な育成機会の提供• Global Mobilityの実現と人財マネジメントによる社員のボーダレスな活躍
シニア人事制度改革
超高齢化社会、労働人口減少といった環境の中、日本のシニア層の就業環境は大きく変化しています。ウシオ電機においては60歳以上のシニア層に対する処遇を引き上げるとともに、その役割を「組織目標への貢献」に加えて、「継承・伝承＆育成・支援（技術・技能・ノウハウ等の継承・伝承と豊富な経験、知識をもとにした後進・後童の育成・支援）」の2本柱に定め、さらなる活躍を後押しする制度を2023年4月より導入しています。またシニア層の多様な働き方・価値観をサポートし、介護やボランティアなどに時間を振り向けられるように、シニア層限定で、就業形態の複線化・選択制を導入。希望により過3日勤務や一定の条件下での副業が可能となりました。
人財育成委員会の立ち上げ
ウシオは、第2次中期経営計画(第2次中計)より「人材」を「人財」という表記に改め、社員を会社の企業価値向上につながる重要な人的資本(Human Capital)と位置づけました。中でも選抜型人財育成は、非常に重要な取り組みであり、ウシオ電機において第1次中期経営計画時に導入した「ウシオカレッジ」を中心に、将来のウシオを背負って立つ人財に対して計画的な人財育成を実施しています。第2次中計においては、「育成施策による効果の可視化」と「事業ニーズとのコネクト」の2点を重点課題として、本部・事業部内に5つの「人財育成委員会」を創設しました。各本部長、事業部長が委員長に就任し、人事部が各部の人財育成委員会をサポートするビジネスバートナーとなり、業務特性に応じた選抜人財育成を進めています。人財育成委員会で討議された各本部の人財育成方針は、全社の人事戦略を討議する「Global Human Capital Committee(GHCC)」において共有され、本部を跨いだ人事ローテーション等の人事施策に接続されます。
グローバルモビリティ課の新設
ウシオが世界の社会課題にチャレンジしていくためには、グループ内の人財の可視化を行った上で、一人ひとりのキャリアビジョンに沿った真に働きがいのある環境を準備することが必要になると考えています。地域ごとに異なる社会課題を見つけて解決していくためには、世界中にいるウシオの社員が、それぞれの意見を主張しつつも、最終的な方向性を合わせていくという考え方が重要です。またコロナ禍のブラス面の副産物として、ウェブで世界中の同僚とつながり、ともに働くことグローバルモビリティ課のメンバーが当たり前の状況になりました。住所は米国に置きながらも、グループのビジネスリーダーを務め、日本や他国のチームとつながるという働き方も始まっており、転居を伴わないグローバルな人事異動を進めていきたいと考えています。こうした活動を加速させるために、2023年4月より、ウシオ電機の人事部内にグローバルモビリティ課を新設しました。国内外グループ会社の人事担当者とのネットワーキングをウェブベースで始めており、人財可視化の取り組みがスタートしています。
ダイバーシティ&インクルージョン(D&I)
D&I推進は、5つの経営のフォーカス3「成果を上げやすい職場環境作り」のための重要な取り組み課題として位置づけられています。属性の多様化だけでなく、多様な経験や能力・価価観を認め合い、尊重しあうことができる風土がグローバルにでき上がっている姿の実現を目指して、有志社員によるD&Iプロジェクトと関係所管部署が連携して、施策を展開しています。 2022年度はキャリアや介護関連のセミナーの開催、在宅勤務者や障がいのある社員へのアンケート調査等、現場の社員に寄り添った活動を実施しました。なお、2022年度の有価証券報告書において「女性管理職比率」「男性の育児休業取得率」「男女間の賃金格差」を開示しており、女性管理職比率はグループ16.7%・単体4.3%でした。これに対し、2025年までの目標をグループ15%以上維持・単体10%と定め、グループ数値を維持しながら単体における数値の改善に取り組んでいます。
株式付与制度の導入
Creating Working Environments Where It Is Easy to Produce Results
成果を上げやすい
職場環境作り
健康経営
2030年の日常すぎ
・多州住を務め、平田しみう企業日上の「「 ・社員が心身ともに仲康で、活き落きと働くことのできる健康経営の実験・会社と社員がともに成長、貢献しみう「エンゲージメント」が高い状態の実現会社の持続的な成長を支える最も重要な経営資源は「人財」であると考えており、労働時間の適正化やワークライフバランスの推進、休職後の職場復帰支援、就業と治療の両立支援策など、社員が安心・安全かつ働きやすい職場環境づくりに努めています。こうした取り組みが評価され、「健康経営優良法人2023(大規模法人部門)」に2年連続で認定されました。特に「休職後の職場復帰、就業と治療の両立」「労働時間の適正化、ワークライフバランス・生活時間の確保」「課題に対する効果・検証」の取り組みで高い評価を得ました。今後は「健康経営戦略マップ」により経営課題とその解決に必要な健康課題への取り組みを可視化し、社員一人ひとりが心身の健康維持・増進と働きがいや成長を実感、挑戦し続けることのできる職場環境を整備していきます。その実現に向け、「生活習慣の改善(カラダの健康)」「メンタルヘルスの向上(ココロの健康)」「生産性の向上（仕事の健康）」の3つを目標指標とし、データドリブンでの定量目標の設定と周知活動を推進していきます。詳細はURLをご覧ください。 https://www.ushio.co.jp/jp/sustainability/society/employee health_and_productivity.html 2030年の目指す姿に掲げている「会社と社員がともに成長、貢献しあう『エンゲージメント』が高い状態の実現」に向けて、様々な取り組みを実施しています。 2023年度は、日本国内のグループ会社を対象に従業員持株会を通じた株式付与制度を導入しました。これは、当社株式を交付し、第1次中期経営計画の必達目標達成に対する成果を還元することと、2023年度から始まる第2次中期経営計画に関して経営と社員が一体となって取り組むことを支援する目的です。社員の企業業績に対する関心を従来以上に高め、経営とともに中長期的な企業価値向上への貢献意欲を高めるとともに、従業員持株会へのさらなる入会を奨励し、社員の資産形成の一助となることを期待するものです。
エンゲージメントサーベイ
サーベイの実施と結果を受けて
2021年度よりエンゲージメントサーベイを実施し、社員のエンゲージメントを可視化しています。ウシ　 2022年度エンゲージメントスコアオでは、エンゲージメントを「会社や職場の同僚との関係に価値を感じ、積極的に貢献したいと考えている状態」と定義し、その状態を示す設問に肯定的な回答をしている社員の割合をエンゲージメン52%トスコアとしています。 2021年度はウシオ電機単体での実施、 2022年度より国内外グループ会社へと実施対象を拡大しています。初年度の結果を受け、「戦略の浸透」「成長の機会」「多様性の受容」という3つのキーワードが社員のエンゲージメントに強く相関していることが分かりました。さらなるエンゲージメント向上に向け、｢戦略の浸透｣を強化するために、社長による対話会やeラーニング等のツールを展開しました。 2022年度のウシオのエンゲージメントスコアは52%となっており、エンゲージメント向上に向けた取り組みは道半ばですが、活動を継続する中で、この中期経営計画期間中に2022年度比10ポイント向上させることを目標としています。
2023年度の取り組み内容
①戦略に関するコミュケーションの強化社長との対話会を日本から海外へ拡大、継続するとともに、経営層だけでなくトップマネジメント層による対話会へ発展させ、より身近、かつ広範囲のコミュニケーションを強化しています。 ②戦略、5つの経営のフォーカスの理解と共感戦略を自分ごととして考えるためのサポートツールとしてワークブックを作製し、そのワークブックを活用したワークショップを各部署で実施しています。自身のキャリアを考え、自業務と5つの経営のフォーカスとのつながりが実感できるような仕掛けを展開しています。 ③ビジョンとキャリアの紐づけワークブックを活用した人事支援やセルフ・キャリアドック導入によるキャリア自律支援を推進していきます。 「みんなで創ろう　ウシオグループの2030　ワークブック」
環境の基本方針
菲本理念ウシオは地球環境との共生が企業としての最重要課題の一つであると認識し、事業活動のあらゆる場面における、環境保全への取組みを通じて、持続可能な社会の実現に貢献していきます。ウシオでは、環境負荷低減の取り組みは上記の基本理念に基づくとともに、地球環境や事業環境を踏まえ定期的に見直しながら推進してきました。現在、環境負荷低減活動は5つの経営のフォーカスの重要課題の一つとして2030年の目指す姿を描き、バックキャスティングにより短期、中期の目標を設けて取り組んでいます。気候変動への影響は、事業全体に及びます。事業所活動では日本政府や世界の動向などを見据え、足並みをそろえた緩和のための取り組みを行っています。その一つとして、生産性向上や再生可能エネルギー利用などの対応を充実させています。また、ウシオのようにエネルギーを利用する製品を提供しているメーカーは、製品の使用による気候変動への影響の割合が高くなる傾向にあり、これは大きなリスクになります。しかし、様々な企業が気候変動に取り組む状況の中、気候変動への影響がより少ない製品を開発すれば、お客様に選ばれる機会になると考えます。ウシオは安心・安全・環境配慮型ソリューションの創出をテーマに、この対象範囲を「製品、開発、サービスを含む全事業領域」へと拡大してきました。省エネルギーに寄与する環境配慮型設計や開発を推進するため、ウシオ独自のスーパーグリーン製品の認定基準の一つとして省エネルギー化の項目を設け、認定製品の販売促進により省エネルギーへの貢献も継続的に進めています。
脱炭素社会の実現に向けて
気候変動の取り組みでは、5つの経営のフォーカスとしての重要課題の一つとして2030年の目指す姿を描き、目標を設定しています。しかし、刻一刻と変わる地球環境の中では、毎年の見直しが必要となっています。事業所から排出するCO₂削減(SCOPE1、2)については、SBT (Science Based Targets)目標を設定し、長期での削減計画を策定しています。 2018年にはSBTの基準に沿った目標として2017年度比で2030年21%の削減を目指すこととし、SBTの認定を受けました。2020年にはこれを見直し、2°Cレベルから2°Cを大幅に下回る目標として、2017年度比で2030年33%の削減としました。しかし、2018年にIPCC（国連気候変動に関する政府間バネル）が発表した「1.5℃特別報告書」や2021年のCOP26での議論、そしてSBTの認定基準改定やネットゼロ目標を勘案し、2017年度比2030年45%削減、2050年カーボンニュートラルへと目標を引き上げました。この目標設定を受け、グループ全体のGHG排出量の削減施策を順次実施し、脱炭素社会の実現を目指します。 2050年カーボンニュートラルへの道筋Sustainably Reducing Environmental Impact持続的な環境負荷低減2030年の日常で受•生物多機性の保全活動の推進のもと、資源循環モデル、自然との共生モデルの標準・バリューチューンにおらなCHCは出前は交通した社会的課題の解決○環境自存便運をもたらす製品・サービスの提供
モーダルシフトで優良事業者に選定
ウシオ電機御殿場事業所は、「令和4年度エコシップ・モーダルシフト事業者選定委員会」において、エコシップマーク認定制度の優良事業者に初めて選ばれました。エコシップマーク認定制度とは、国土交通省海事局やフェリー事業者等で組織するエコシップ・モーグルシフト事業実行委員会が、陸上輸送からCO₂排出量が少なくエネルギー効率に優れた海上輸送への転換促進を目的に平成20年度に開始した制度で、海上輸送を一定以上の割合で利用している荷主企業や物流企業に対して環境対策に貢献する企業の証となる「エコシップマーク」を認定するものです。これまでトラック輸送のみだった輸送ルートに、船による海上輸送を組み合わせることにより、海陸一貫輸送を実現しました。ロット集約による輸送回数の削減も併せて行い、CO₂排出量の低減と輸送コストの削減を実現しました。
再生可能エネルギーの導入目標を設定
2050年カーボンニュートラルを達成するための重要施策の一つが再生可能エネルギーの導入だと考えています。そこで、再生可能エネルギー導入の目標を設定し、その他の施策と併せてその達成を目指します。新たに追加設定した目標では、2030年国内事業所の再生可能エネルギーの導入率を100%とし、海外事業所についても検討を進めています。具体的には太陽光発電の導入になりますが、ウシオ電機播磨事業所と御殿場事業所においては、建屋屋上等への太陽光発電の導入・設置を順次進めています。また、既存購入電力を再生可能エネルギーヘ置き換える動きも進めており、播磨事業所では購入電力をCO 2フリー電力へ切り替えました。また、今後もグループ全体のGHG排出量削減目標ラインを見据え、とりわけ国内事業所においては2030年の再生可能エネルギー導入率100%を達成できるように取り組みを進めていきます。 Sustainably Reducing Environmental Impact持続的な環境負荷低減
TCFD提言に沿った情報開示
ウシオは2021年にTCFD提言の趣旨に賛同しており、気候変動が自社の持続的成長に影響を与えることを認識しています。今後も、TCFDの提言に基づき、気候変動がウシオの事業に及ぼすリスクと機会を分析し、経営戦略に反映するとともに、関連する財務情報・経営情報の開示を進めていきます。 55/NTシス「ESG推進本部」と関連する委員会で検討した気候関連課題について、代表取締役社長が議長を務める「コーポレート戦略会議」にて年4回以上審議し、年1回以上の頻度で審議結果を取締役会へ報告しています。また、取締役会では気候関連目標及びそれに対する進捗のモニタリングを実施しています。
気候変動シナリオの選択
IEA(国際エネルギー機関)等が公表している気候変動シナリオから1.5～2°Cシナリオ及び4°Cシナリオを選択し、2050年における気候変動の影響を分析しました。
分析のプロセス
ウシオの各事業へ影響する主な気候変動リスク・機会を外部情報に基づいて整理し、それぞれのリスク・機会に関する将来予測データを収集しました。これに基づいて、脱炭素社会への移行に伴うリスク・機会と気候変動に起因する物理リスクについて事業影響を試算し、ウシオの事業に2050年までに影響を与えうる重要なリスクと機会を特定しています。将来予浪データの収集事業影響の試算対応策の検討
シナリオ分析結果
重要度の高いリスク・機会の財務影響を分析した結果、特に気温が上昇する4℃シナリオにおいては、生産拠点が洪水等で被災することによる影響が大きいことを特定しました。一方で、該当する生産拠点への適切な保険手配により、気候変動影響を軽減できることが確認できました。
※ IEAによる炭素価格の予測値とウシオの各国におけるGHG排出量から試算
リスクリーを
リスク管理においては、リスクの種類ごとに責任部門及び対応責任者となる取締役または執行役員を任命しています。気候関連リスクは、全社リスク管理のもとで定期的に識別及び評価、モニタリングされ、四半期に一度の全社リスク評価により重大であると評価されたリスクは取締役会へ報告されます。音景名目を
指標
ウシオは、以下の2つの指標を設定し、気候変動に関する進捗管理を行っています。 • GHG排出量(SCOPE1、2、3) *1 •環境配慮型製品、スーパーグリーン製品の売上高※2 ※1 GHG排出量実績について、ウェブサイトにて全連結範囲で、地域別、スコープ別に関示しています。排出量はGHGプロトコルに基づき算定しています。 ※2ウシオでは環境性能を向上させた製品を「環境配慮型製品」として認定し、その中でも既存製品とは一線を面した革新的環境対応技術を採用した製品を「スーパーグリーン製品」として認定しています。
目標
近年の気候変動に関する世界的な動向を踏まえ、ウシオでは2018年にSBT目標を設定し、認定されました。その後、目標の見直しを行い、現在は2030年度までに2017年度比でSCOPE1+2は45%、SCOPE3は33%のGHG排出量削減、並びに2050年までにウシオでのカーボンニュートラル達成を目標とした具体的な課題の検討などを進めています。今後、目標実現に向け、事業所での活動等によるCO 2排出量削減のみならず、環境配慮型製品の開発により、SCOPE3にあたる製品使用段階でのCO₂排出量削減にも積極的に取り組んでいきます。時間箱
連帯型連峰経営の強化
ウシオでは、資源配分やコスト構造を連結ベースで把握し、シナジーを含む全体最適な経営判断と事業ボートフォリオの管理に取り組むシステムの構築を目指しています。また、全グループ会社社員の全体目標への貢献度を可視化し、全体最適に向けた目標達成に一丸となって取り組む仕組みの整備にも取り組んでいます。これらの実現のため、グループ連結の管理会計を行うシステムの導入と運用を行っています。 2022年度においては、グループ各社からのデータの精度向上と分析強化を通じて、第2次中期経営計画策定段階での製品軸や事業軸等を含む多角的な事業計画の把握に貢献しました。 2023年度においては、バランスシート管理（BS経営）の仕組みづくりを行い、事業ポートフォリオマネジメントの強化を進めていきます。グループの連結管理会計がウシオグループを一つにし、収益や経営効率の改善につながる「土台」となることで、Vision 2030の達成を支えていきます。 2023年度においては、グループで統一した「グループ情報セキュリティポリシー」の浸透を図るため、グループ各社のセキュリティレベルに応じた教育・啓蒙活動を進め、情報セキュリティのリテラシー向上を図っていきます。また、ランサムウェア対策として、検知率の高いツール(EDR)の導入と監視サービスを導入することで、情報セキュリティの強化に取り組んでいきます。
コンプライアンス関係の強化
税の透明性の強化
税務業務に関しては、各国の税制の影響を大きく受けるため、各グループ会社が中心となって対応しており、ウシオ電機では、グループ全体の税務コストの把握や税務管理体制の確立に取り組んでいます。また、グローバル税務ガバナンスについては、企業ガバナンスの強化において重要な要素と位置づけており、グループ全体の透明性向上を目指しています。 2022年度においては、グループ全体の税務管理規程の運用を強化しています。具体的には各グループ会社の税務申告状況や税務調査の動向、税制改正への対応などの情報の実際の運用状況を確認しています。また、各国の移転価格文書についてはウシオ電機で管理を開始しました。 2023年度においても、各グループ会社との連携を強化し、マネジメントサイクルの確立により税務リスクを適切に管理することに加えて、各国の移転価格税制に対してウシオ電機を中心に適切に対応し、各国の優遇税制などを有効に活用することで税務コストを適正化する施策を講じていきます。
税務状況管理のモニタリングサイクル
-持続的な税務状況の管理は、収集した情報を基に分析・対応するモニタリングサイクルの構築・運用が重要
腐敗防止
ウシオは、５つの経営のフォーカス５「強固な経営基盤の構築」において、「汚職・腐敗防止に向けた取り組み強化」をテーマアップしています。ウシオが2030年に目指す姿は「ウシオグループ全体で汚職・腐敗防止等のための意識が高く維持されており、公明正大な取引を維持している状態」であり、その実現のための具体的な取り組みを作り上げていくことが、テーマアップの理由です。これまでもウシオは、「私たちの行動指針10」において、公正・公平な取引を行うことを掲げており、汚職・腐敗防止を徹底しています。また、2010年には、腐敗防止の原則を含む「国連グローバル・コンバクト10原則」に署名し、様々な事業活動における汚職・腐敗行為の防止を支持しています。これらの取り組みをより一層強化して、汚職・腐敗行為の防止をグループ全体でより徹底し、引き続きその社会的責務を果たしていくことを目的として、ウシオは2023年2月、「私たちの行動指針10」を補完する具体的な行動基準となる「ウシオグローバル腐敗防止ポリシー」を新たに策定・公布しました。本ポリシーは、国内外のウシオグループ全社の役員・従業員その他業務従事者を対象としており、日本語だけでなく英語・中国語でも公布され、国内外のウシオグループ各社を対象とした説明会の開催によって、グループ内周知を図っています。 Building a Robust Management Base独自な経営基準の備築2030年の目指す姿•後者目標と谷町線・社員谷自の目標可視化・運成・修官学院の道時把握による事業ポートフォリ才管理・中華リスク明確化、リスク教育部がグループ全体で反映・バリューチューン全体での人権等重国土・仕組み形成○ガバナンスの強化・深化
グループ情報セキュリティガバナンスの強化
ウシオにおける情報資産は企業の競争力を維持・向上させるための重要な経営資産であることを認識し、すべてのステークホルダーとの信頼関係を構築するために、情報資産の安全かつ適切な利用及び管理を目指しています。このため、グループで統一した「情報セキュリティポリシー」を策定し、グループを横断した監視・管理体制に基づいて情報セキュリティガバナンスの確立・維持に取り組んでいます。 2022年度までにおいて、グループ各社へのセキュリティアセスメントを行い、各社のセキュリティに関する現状と問題点を正しく把握することで、客観的な評価を実施しました。この結果を踏まえ、グループに共通する課題や個社ごとの課題を精査し、組織的・技術的・人的・物理的なセキュリティ対策に取り組んでいます。新しい市場の創造Our Business Strategiesマーケットイン発想の市場アプローチを実現するために、事業ドメインを市場軸に再編しました。 「光をあやつる力」「光で解決する力」「光をたもつ力」を再構築し、社会価値を意識したソリューション提案を加速していきます。
Segment
Industrial Process
光源、光学装置事業が統合され、光を創造し、あやつり、その価値を維持する力が一つになりました。半導体領域を主軸とした成長と光ソリューション提案による事業機会創出を図り安定的な収益拡大を推し進めます。 Profileウシオ電機Industrial Process事業部長安部建吉
強み
2030年のお町さい築
「社会に貢献するお客様のモノづくりの技術革新を、光とその周辺技術で支える存在でありたい」と考え、様々な取り組みを進めています。実現にはお客様の先にある未来の社会課題を解決したいという想いに加え、コアコンピタンスである光を再認識し、その強みを最大化する必要があります。事業部内を横串にした仕組み、またグローバルに広がるウシオネットワークを活用した社会ニーズの把握とソリューション提案力を高める環境を整えていきます。
光加工技術を通じ、便利で快適な社会基盤づくりを支えます
「おりたい茶」実現に向けた「洗ソリューション提案」の方向性
市場での創出価値■海海海海顕客企業のモノづくりの現場で●干導体積細化進展などの技術事新におけるポトルネックを改善●品質改善、コストダウン（電力消費量低減など）、環境負荷低減、有害物質排出量低減に貢献■社会情報願客企業を通じて●豊の中の便利や快適、環境問題・資困問題・医療問題などSDGs全般に貢献•光を創造する力、光をあやつる力、その価値を維持する力の3つの力からなるソリューション力•紫外線〜可視光〜赤外線まで幅広い波長領域と光源品種(LED・ランプ・レーザー・EUV)を有し、それらの形を点光源、線光源、面光源へと変える力•グローバルに展開するサポート拠点を活用した「光をたもつ」力
2022年度の振り返り
露光用UVランプにおいて、巣ごもり需要を背景とした液晶ディスブレイバネルの高水準な生産稼働が続いていたものの、下期に入り需要が一巡したことにより販売が減少しました。一方で、loTや5G等の進展に伴う需要増加を背景に最先端ICバッケージ基板向け投影露光装置の販売台数が増加、それに伴う保守メンテナンスも堅調に推移しました。結果として前年度比で増収増益となりました。
5つの経営のフォーカスの取り組み
また、構造改革の実行による固定費削減や有望製品の伸長、グローバルカスタマーサポート体制の構築などの取り組みを進め、第2次中期経営計画(第2次中計)で推進していく「成長への仕込み」に必要な事業環境を整えることができました。今後はこれらの活動をさらに強化し、グローバルな活動へと広げていきます。
-大臣
半導体領域を主軸とした成長と光ソリューション提案による事業機会創出第2次中計期間は、中長期的な成長が見込まれる半導体市場を主軸とした事業成長を目指すとともに、半導体以外も含めたモノづくりプロセスでの光ソリューション提案により事業機会の創出を目指します。半導体市場は一時的に減速傾向にありますが、IoTやDXなどにより中長期的には成長拡大が見込まれます。半導体の微細化、高性能化は必須であり、最先端ICバッケージ技術がその進展を支えるトレンドが続くと見込んでいます。 (年度)淡1 2022年度の値は比較を目的に作成した参考値※2 2025年度の営業利益率は新規ののれん償却を除いて算出•ウシオのコアコンピタンスの再認識と社会課題解決に必要な取り組みをつなげることで新しい事業創出を図っていく●グローバル視点での社会課題(日本視点でなく世界視点へ)を意識し、グループ会社からの能動的な参画を求める。そのためにグループ会社と連携できる機能を主要拠点に設置し、当該地域の社会課題やトレンドから新しい事業創出の芽を探索していく2 ●グローバル化に加え、学際人財の確保・育成やジョプローテーションなどを進める•日本だけでなく、海外グループの社員が事業部やGlobal Business Unit(GBU)方針策定に能動的に参画していくような仕組み、環境整備を進めていく●エネルギー効率の高い光源開発、因体光源の採用、顧客までを意識した高性能で低消費電力製品のような社会の環境負荷低減に資する製品を開発し、提案を進めていく●生産本部と連携し、生産工程や物流における環境負荷低減（生産性向上、再生可能エネルギーの採用、運搬トラック最適化など）を図っていく● ROIC経営重視の観点から、投下資本を効率的に活用して収益を最大化する戦略の実行により、グループ収益への貢献を果たす•光源、光学装置で進めてきた構造改革による収益性向上を、今回統合されたIndustrial Process事業部で進化させ、装置・保守・光源事業のバランスのとれた強靱かつ安定的な収益構造の確立を図っていく
※ TCO：Total Cost of Ownership。設備導入コストだけでなく稼働に必
は、それが
露光-最先端ICバッケージ基板向け投影露光装置-
世界最高レベルの解像力と重ね合わせ精度を実現
半導体の進化に伴うICバッケージ基板の微細化と多層化。ウシオの最先端ICバッケージ基板向け投影露光装置は、解像力、重ね合わせ精度を向上し、大面積露光により高生産性を実現することで、パッケージ技術の進化に貢献します。光源はもちろん、光学部品や有機基板に対応するステージ・搬送機構、電源、ソフトウェアなどの主要技術を自社で開発しています。
回事業概況
AlやloTの進展に伴い扱われるデータ量が増加する中、データセンタ向けを中心に半導体の技術進化が牽引されています。中でもチップレット等のパッケージ技術が注目を浴びており、パッケージ基板の進化が不可欠となっています。足元では半導体の在庫調整の影響はあるものの、中長期では高い成長が見込まれる市場です。一方で技術革新のスピードが速く、様々なパッケージ形態が検討されています。
☑今後の取り組み、展望
バッケージ基板の進化に対応すべく2023年度、性能を大幅に向上させた新型露光装置UX-58112SCを上市しました。将来の先端バッケージ基板量産を見据えた仕様となっており、多くのお客様からお問い合わせをいただき、既に一部のお客様から採用を決めていただいています。さらにグループ会社でダイレクトイメージング装置を扱うアドテックエンジニアリングとの協業を深め、様々なバッケージ形態に対し、それぞれの特長を活かした装置を提案していきます。 Profileウシオ電機Industrial Process事業部露光GBU営業部営業課長羽太像理成長管理STC (Surface Treatment & Curing)
光プロセス(光による表面処理、加熱、接着接合)の
深化と探求・探索
金属やプラスチックなどインクが乾きにくい素材への印刷技術として開発されたUV硬化技術は、塗装乾燥や表面保護のコーティングヘと用途を拡大し、FPD等の貼り合わせ、微細な精密部品の接着など、身の回りにある多くのものへと応用されています。この硬化や接合技術は、エレクトロニクス製品のさらなる進化に欠かせない光技術。お客様が課題としている表面処理・接着接合プロセスをウシオの光で解決できるよう、各分野での応用展開を目指しています。主力製品EUV
最先端技術で半導体の微細化に貢献
最先端半導体製造プロセスにおいて導入が進むEUVリソグラフィ技術。非常に波長の短いEUV光源は、これまでの半導体プロセスに代わり、半導体の微細化に貢献しています。ウシオは長きにわたり高輝度EUV光源の研究開発に取り組み、2019年より本格的に量産プロセスへ導入開始。高精細マスク検査用及び研究開発用EUV光源として、プランド名「TinPhoenix（ティンフェニックス)」を掲げ、開発から製造、販売、アフターサービスに至るまでを手掛けています。
回事業概況
最先端半導体の生産に欠かすことができないEUVリソグラフィ技術において、ウシオのEUV光源は、マスク検査用光源として貢献してきました。最先端半導体の微細化がさらに進むことによって、EUV光源を使ったマスク検査のニーズもさらに上がってくることが期待されます。また、EUVリソグラフィを用いた半導体製造プロセスのさらなる普及にむけ、ウシオのEUV光源の活躍の場はさらに拡大することを期待しています。
☑今後の取り組み、展望
引き続き量産向けEUVマスク検査用光源として、高い稼働率を維持することによりTCO低減に貢献し、市場から高い信頼を獲得していきます。また競争優位性の向上による採用機会拡大のため、より高度・高精細な検査に向け開発・改善継続に加え、EUV光源の様々な場での活用を検索していきます。これらの活動を通じ、光源メーカーとして、 EUVリソグラフィのエコシステム全体への貢献を進めます。 Profileウシオ電機Industrial Process事業部EUV GBU反佐藤善彦
国事業概況
2023年のFPD、半導体市場規模は、テレワーク需要の一巡、世界的なインフレ、地政学的リスクの高まりによって減少傾向となっており、デバイスメーカーは在庫調整を行い、生産設備の投資は控えめな状況です。しかし、2024年以降は在庫調整期間を終え、IT製品におけるOLEDの本格採用や電気自動車・生成AIなどの半導体需要の急拡大により、生産設備の投資回復を見込んでいます。 Profileウシオ電機Industrial Process事業部光プロセスGBU第一営業部長山口裕磨
☑今後の取り組み、展望
FPD、半導体、Printing市場では顧客ニーズのさらなる追究と実現、先端半導体・自動車・電池市場では新プロセスや新用途の発掘を進めます。特に探究・探索については、今まで日本からの発信で世界ヘ展開してきましたが、今後は地域ごとのニーズや課題を自らが理解し、解決できる体制を構築していきます。これからもお客様の生産性向上及び製品を通して環境負荷低減に寄与できるよう取り組んでいきます。 Segment
Visual Imaging
「人々に感動と幸福を提供する」ことがVisual Imaging事業の使命であり、その達成のためにメンバー一人ひとりがお客様視点でプレミアム空間を演出するソリューション提案ができるプロフェッショナル集団になります。 Profileウシオ電機Visual Imaging事業部長渡辺剛徳
2030年のお町さい築
Visual Imaging事業は、独自のコア技術とサービスによる映像・照明プラットフォームを構築し、ニッチマーケットのトップ企業を目指します。我々は、お客様に貢献するために自由闊達な発想で縦と横のチームが連携・連動する組織体に変身します。また、一定の利潤(営業利益率目標8〜12％)を確保し、社会と市場の将来のための投資を続けます。そして何よりも、メンバー一人ひとりが「働くことにやりがいがある」と思えるように全力を注ぎます。
映像・照明技術を通じ、人々に感動・幸福を提供します
「おりたい茶」実現に向けた「洗ソリューション提案」の方向性
より臨場感を得られる特別な空間演出(プレミアム体験＝コト)の市場での創出価値■海海海海●運営の効平化によるコスト削減(映画館の完全無人化等) ●安定的かつ持続可能な運営体制の実現●高度な映像演出による顆客のサービスの付加価値増_社会信信映像や照明を通じて感動を提供することで、人々の精神を満たすための感情として寧せを感じたり、社会的に良好な状態を維持する
法所有人
ランプ収益が低下も2030年に向けた事業構造を再構築し、安定的な運営基盤へVisual Imaging事業においてランプ収益は低下の傾向にある一方で、DCP置き換え需要は継続しており、またアフターコロナの影響で高度な映像演出ニーズも拡大しつつあります。 2030年に向けた第2次中計期間は、安定的な収益基盤となるようワンストップソリューション提供体制の構築、業績悪化リスク要因への対応、BSを重視した事業推進継続により、事業構造の再構築を目指します。高度な映像づくりに関わってきたノウハウを活かし、バートナーシップを活用しながらお客様向けのサービスに付加価値をつけていくことで、さらに提供価値を上げていけると考えています。 (左軸) ■■売上高 （右軸） ■■宮楽利益率淡1 2022年度の値は比較を目的に作成した参考値※2 2025年度の営業利益率は新規ののれん償却を除いて算出Action Plan  1ワンストップソリューション提供体制の構築と高付加価値提案の強化・ラインアップ・販売体制の見直し•ソリューション提供(コンテンツマネジメント· JoTネットワークによる保守サービス強化） •ディスプレイ製品の強化•ネットワークによるサービス&サポート体制強化•次世代伝送技術の活用によるソリューション展開Action Plan 2繁績悪化リスク要因への対応
•製品原価•ロスコストの削減• PSI計画の精緻化による在庫の•部材不足に対応したサプライチェーンマネジメントの見直し• Xeガス高騰:自主回収・複数購買化•固体光源化によるランプ需要減:販売・サービス強化によるシェア向上及び生産集約による効率化
強み
•市場認知度が非常に高いプランド力を保有：映像のChristie Digital Systems (CDS)、照明のウシオライティング、プロジェクター光源のウシオ電機、劇場ソリューションプロバイダーのジーベックス•デジタル対応機器と周辺機器を保有:独自のコア技術であやつる力と解決する力を発揮•顯客本位の営業•サポート活動マインドを保有:世界で高いシェアを獲得
2022年度の振り返り
各国の経済活動が再開したことにより、Visual Imaging市場も概ね回復しました。そのため、映画館やイベント等の再開に伴い、 Visual Imaging製品の受注状況も大きく改善しました。しかし、長いコロナ禍で映画館の財務状況が厳しくなったため、映画館への設備投資は2023年以降に持ち越されるケースが多くありました。さらには、レア部材や半導体といった一部部材が深刻な不足状態となり、あらゆるコストが上昇した一年でありました。これら
5つの経営のフォーカスの取り組み
●ハード(映像・照明装置)、ソフト(システム周辺機器)、体験演出設計、安定運用するためのサービス提供により、感動と幸せになれるプレミアム空間を提供し続ける•お客様視点で映像・照明演出の「ワンストップソリューションプロバイダー」になる•グローバルで活躍できる人財、DXによる新たなビジネスモデル展開ができる人財を育成する•タウンホールミーティング、1on1ミーティングを開催することで、相互理解を促進して心理的安全性を高める3 •ダイバーシティ&インクルージョンを推進することで、新しいアイデアを生みやすい環境を整える•再生可能エネルギーの使用を推進することで、自社から直接・間接排出されるGHG排出量を削減する•環境配慮型製品の開発と市場投入、製品のリサイクル・リユースにより環境負荷低減を図る●サプライチェーンマネジメントの強化により、安定した事業運営基盤を築く•グループ各社との連帯運営を高めることにより、強固な経営基盤を構築するの状況において、プロジェクター用リプレイスランプやエンターテインメント用映像装置はポジティブ要因が上回り、その売上と営業利益は想定を超えることができました。一方で、映画館用映像装置は前年からは大きく成長したもののネガティブ要因の影響を大きく受けて想定を下回る結果となりました。2023年度はさらに市場が開けてビジネスチャンスが広がるため、その機会を確実に捉えていきます。 Action Plan 3適正化
シネマ事業
驚きと感動体験をトータルソリューションで提供
シネマコンテンツの配信方法が多様化した今も、ダイナミックなストーリー及び映像表現によってもたらされる豊かさへのニーズは根強くあります。また近年では、e-スポーツやライプビューイングなど映画作品以外の映像を楽しめる空間としても発展しています。ウシオはこれらの世界中の映画館を、高輝度・高画質デジタルシネマプロジェクター、その中に組み込まれるクセノンランプ・レーザー、映画館のオペレーションを支えるマネージドサービスといったトータルソリューションで支え、驚きと感動体験を提供しています。
国事業概況
世界の興行収入が回復基調にあることから、我々も業績回復が見込まれます。2023年が世界の興行ビジネスにとって回復の年になると我々が予想した通り、興行成績は新型コロナ拡大前の85%以上になる見込みです。したがって、最低コストでのソリューション提供に加え映画の視聴体験の向上を目的として設計された最新の製品ラインアップには引き続き高い需要があります。映画館が厳しい競争環境の中で観客の注目を集め、時間とお金を費やしてもらうためには、体験の質を高めるための追加投資が必要です。 CDSは、固体光源を利用した次世代のプレゼンテーション技術への移行を検討している興行組織に、これらのソリューションを提供していきます。シネマ向けRGBレーザープロジェクター「CP4435-RGB」
☑今後の取り組み、展望
映画館は、魅力的なオーディオ／ビジュアル体験を提供するだけではもはや十分ではありません。第一の焦点は、観客に質の高い体験を提供することにありますが、環境への配慮という観点がますます重要になってきています。エネルギー価格は比較的短期間で大幅に変化しています。そのため、私たちは最も電力効率の高い方法でエネルギーを光に変換し、照らし、顧客に魅力的な体験を提供することに引き続き注力しています。また、データ分析やシステム管理のような追加技術を導入することで、低コストで環境への影響を抑えた運用を実現するより良いツールを提供していきます。 Profile Executive Vice President of Cinema Christie Digital Systems Claypool, Brian
一般映像事業
映像ソリューションを通じて感動や体験を共有
ウシオは、テーマパークや商業施設、会議室、教室、公共インフラなど様々な人が集まる空間で、光で「魅せる」映像ソリューションを通じ、人々が「感動」や「体験」を共有するという社会価価を提供しています。特に大空間におけるプロジェクションマッピングや映像演出の需要は増えており、ダイナミックな映像体験・感動を作り出すためにウシオのソリューションが随所に使われています。
¶事業概況
我々がターゲットとするエンターテインメント市場では、市場シェアを拡大し、複数の新規大型案件を獲得するなど引き続き好調な業績回復が見られます。フラットバネル事業では出荷が回復しており、新型コロナ拡大前の水準に戻る兆しがあります。エンターテインメント市場での業績回復の要因は、小さな設置面積かつ省電力なピュアRGBレーザープロジェクターのグリフィンとMシリーズが持つ競争力の高さによるものです。このような技術進歩に加え、最高の色彩と画「Griffyn 4K35」像性能を備えたCDSの製品群は、ウシオグループの収益に貢献しています。また、MicroTiles LEDプラットフォームの拡大により、LED収益の継続的な成長が実現しています。新しい0.75ピクセルピッチの追加により、MicroTiles製品ラインは世界的な顧客基盤を獲得しました。
☑今後の取り組み、展望
お客様の将来の要件に沿った革新的な製品を開発するため、主要顧客との協力関係を継続し、顧客の目指す方向性理解に努めています。また、技術部門に新しいソリューション探求の機会を提供することで、競争力をもたらすと同時に知的財産権の開発を促進します。我々は既に、ピュアRGBレーザープロジェクションを牽引する存在として広く認知されていますが、特殊なソフトウェアや画像処理ソリューションも積極的に開発しています。現在研究開発チームは、市場に提供する技術を探求すると同時にプラットフォーム間で共通の技Profile術ブロックを共有しています。このような戦略的アプローチにより、 Executive Vice President of Enterprise開発コストを抑えながら収益拡大を達成していきます。 Christie Digital Systems Bosworth, Michael
ソリューション事例
韓国・光明市の複合文化施設「U-PLANET」内にある「IVEX Studio」。 CDSのレーザープロジェクターと統合ソリューションにより、お客様に視覚的に魅力的でインタラクティブな体験を提供しています。英国のテーマバーク「レゴランドウィンザーリゾート」内のアトラクション「The Flight of the Sky Lion」にCDSの「D4K40-RGB」が採用され、同社がソリューション提案を含めた技術面での中核を担っています。
Segment
Life Science
人が人らしい生活を送るための健康寿命に関する社会課題をウシオの「光」技術で解決することで、活動に制限のない「安心・安全」な生活の実現や、QOLの向上に貢敵します。 Profileウシオ電機Life Science事業部長神山和久
強み
•「気候変動対策」、「食料対策」、「健康寿命の延伸」の3領域に貢献する光のコア技術力•環境衛生ソリューション分野においては「安心・安全」な生活環境の提供を可能にする抗ウイルス・除菌技術、光浄化技術力•ヘルスケア分野においては「健康寿命の延伸」テーマを追求するためのソリューション開発力
2022年度の振り返り
2022年までの新型コロナの世界的な感染拡大のリスクが徐々に収まったことで、経済活動においては先進国を中心にウィズコロナへの移行が進み、人々の生活もコロナ前の落ち着きを取り戻しつつ推移しました。一方で、環境衛生分野においては安心・安全を求めるニーズは引き続き強く、これらのニーズに応えるため安全性のエビデンス収集や安全規格の取得を継続的に進め、エンドユーザーによる紫外線使用に対する懸念の払拭を進めてきました。 5つの経営のフォーカスの取り組み•新規事業立ち上げにはスピード感、熱い想い、チャレンジ精神をもって取り組む• Vision 2030の定量、定性目標達成に向けMissing Partsを特定し、これを充足するための活動を強化する2 •現場への権限委譲を進めることでスピード経営を実現するとともに、社員が高い自主性や判断力を持てるよう人財の育成を図る•風通しの良い職場づくりを心掛け同時にダイバーシティ、イノベーションを推進する•議論は否定から入らず、どうしたらできるかの視点で臨む•環境衛生に対する効果、効能のエビデンス収集を図るとともに、お客様に対してROI等環境衛生ソリューションの定量効果を明示する•過度な短期的思考に陥らず、課題を明確にして2030年及びその先を見据えた中長期的な視点で業務に取り組む
2080年のおりたいです
の健康を支え、職場・家庭・地域社会での生活環境においても「安将来的には大きな社会課題とされている「気候変動」「食料問題」 「健康寿命の延伸」を光技術で解決し、人々を取り巻く衛生環境の心・安全」が守られ、人々のQOL向上に貢献し、毎日が幸せで充実した生活が送れる社会に貢献することを目指します。改善・保全により、疾病原因の除去や健康の保持・増進を図ります。さらに活き活きと過ごせる社会の実現を目指し、地球及び人々
光技術を応用し、地球と人々の健康を支えます
「おりたい楽」実現に向けた「光ソリューション提案」の方向性
より大きな社会課題を選定し、それらをウシオの「光」技術によって社会課題をエンドユーザー視点で捉え、規模でIndustrial Process、 Visual Imagingに匹敵する事業として成長させるべく仕込み・育成を強化Life Science領域は、長期視点で育成をしていく育成事業として捉えています。第2次中計期間は活動するフィールドを日本だけではなくグローバルと捉え、第3次中計以降における飛躍を目指すべく、認知活動や安全性のエピデンス取得に努めます。また、環境衛生事業に加えて、第2・第3の核となる用途開発や技術・生産・開発投資、販路開拓のほか、他社や各機関とのバートナーシップ及びM&Aなどを通じ、これらの活動を進めるために不足しているリソースの充足に努めます。淡1 2022年度の値は比較を目的に作成した参考値※2 2025年度の営業利益率は新規ののれん償却を除いて算出Action Plan  1
現状の事業領域成長・拡大
•感染症対策:医療・介護及びMaaS市場を中心に案件獲得▷海外でのマーケティング強化とエビデンス取得による価値訴求·室内環境改善:光による脱臭、有害物質除去技術の確立と製品への組み込み案件獲得紫外線治療(免疫制御)機器のラインアップ·商流の拡大Action Plan 2自律的なアプローチサイクル、モニタリング環境構築により、サステナブルな事業創出を実現アプローチ●グローバルでの社会潮流・社会課題の把握●未来を切り拓くための技術探索·開発●企業資産となる再現性のある技術への昇華●バートナーとの協働による事業推進モニタリング・選別のプロセスイシューツリー・市場トレンド・ウシオの保有技術のマップを融合、更新注力市場の経時的変遷をモニタリング及びプロジェクトのマイルストーン管理詳細は② [5] P.60.5万社会的自信の人をい事業制出事例）をご覧ください。社会信信●気候変動対策への貢献●健康教会の妥仲への貢献-人を取り巻く環境の改善-役全に貢献疾病の設計となる条件を除去し、健康の受持に貢献創築プロセスの改善や製車の品質向上に質制申食料の安全保険への貢献(%)さらに、抗ウイルス・除菌の用途以外においても様々な社会課題解決能力・可能性を有するCare22に関しては市場を全世界と捉えています。解決すべき課題そしてリソースを日本のみならずグループ横断的に共有し、第2次中計の大きな活動テーマの一つである第2・第3の用途開発を横断的に進める体制を構築しました。 ■海海海海顕客全集のサステナビリティ経営に貢献市場での創出価値
Segment
Photonics Solution
最先端のフォトニクスソリューションの提供と、社外も含めた戦略的バートナーシップを駆使することで、Industrial Process、Visual Imaging、Life Scienceの3事業の発展を推進し、社会課題の解決とより良い未来の実現を目指します。 Profileウシオ電機Photonics Solutions GBU長William F. Mackenzie
2030年のおりたい参
デバイス製造～モジュール～ソリューションの垂直統合型事業の革新的なフォトニクスソリューションの開発、製造、商業化においてリーダーとなり、卓越性、革新性、社会的責任への献身を通経験を活かし、複雑な問題を解決することで、人々の生活を向上させる革新的なフォトニクス技術を実現するとともに、事業ステーじて、世界にポジティブな変化をもたらす起爆剤となることを目指クホルダー (社員、顧客、サプライヤー、株主、社会)に価値を提供します。します。
人々の生活向上に貢献し、ステークホルダーに価値を提供します
「おりたい楽」実現に向けた「光ソリューション提案」の方向性
人々の生活を向上させる革新的な技術を実現することで、
32  52  52  52
顕客と価値を共創し、ニッチトップポジションの早期確立へ既に10兆円を超える規模である固体光源市場は、光応用の拡大、エネルギー効率向上という技術的な背景から、今後も中長期で年率7～11％の成長が続くと見込んでいます。第2次中計期間は、デバイスの新製品開発、顧客要求品質に対して高付加価値化したモジュール、サプシステムの提供に加え、 Inorganic投資も積極的に活用しながら、顧客と開発段階からの共創を通してニッチトップポジションの早期確立を目指しますAction Plan 1デバイス事業の成長拡大・IP*／VI*／LS*の川上領域で、ニッチかつ成長アプリケーションに注力•各アプリケーションにおけるライトハウスカスタマーの発掘と、共創による製品開発の推進•製品歩留まり向上による収益への貢献IP:半導体製造装置用LDのコスト低減、半導体検査用デバイスの生産施力UP VI: AR／MR、本載での組み込み採用の獲得LS:センシング用途での獲得案件数の拡大※ IP：Industrial Process   VI：Visual Imaging   LS：Life Scienceの略称市場での創出価値■海●技術率新への貢献これまでにない仕様／外性の製品の創出・提供　・今まで見えなかったものを可視作●お客様の製品での環境負荷低減●QOL向上への貢献(AR／MR、庫載、マシンビジョン) ●医療課題への貢献(リモート医療、内視鏡、顕微鏡)中気候変動対策、環境問題への貢献(PV検査完源、リサイクル分別上（半導体生産用、検査用デバイス・モジュ
強み
•赤色レーザーとファイバー結合モジュールを牽引するサプライヤーであり、かつLD／LEDデバイスからモジュール、システムの開発、生産までを1社で完結できる世界でも数少ないメーカーとして、この特長を活かした垂直統合型の事業展開を行っている•日本、アメリカ、欧州、アジアとworldwideでソリューション提案ができる拠点、地盤がある•各事業領域で業界TOP企業との取引、人脈がある
2022年度の振り返り
新型コロナ拡大及び地政学的リスクに伴う各社の部材過剰調達の反動による需要低迷、半導体部材を中心とした材料調達難により、LD／LEDデバイス事業では売上、事業利益ともに目標未達となりました。このような状況においても、レーザーとモジュール・システムを統合したレーザーソリューション事業については、理化学機器の新規受注等により目標を達成しました。 LD／LEDデバイス事業については、既存の主力分野(プロジェクター、ショーレーザーなど)から成長が期待できる次世代の主力分野(AR／VR、車載、LDI*など)に開発リソースをシフトし、量産準備を進めています。レーザーソリューション事業は有力な顧客とともに問題を解決し、お客様のご要望に合わせた設計・価値提供を行っており、数年以内での量産立ち上げを見込んでいます。 % Laser Direct Imaging：複数の半導体レーザー索子を搭載したファイバー付き光導5つの経営のフォーカスの取り組み•お客様や社会の課題を解決するための、革新的な製品やサービス・ソリューションを持続的に創出し続ける●社会の変化、技術トレンドを捉え、光のソリューション提案ができる組織、体制の構築•多様性豊かな人財が活躍する組織構築。若手が成長でき、ベテランが活躍できる一体となったチームづくり•お客様の製品の省エネ、CO:削減に貢献できている•基盤事業と戦略事業のポートフォリオができている。グループ内、外部バートナーとの共創とサプライチェーンマネジメントができている家1 2022年度の値は比較を目的に作成した参考情※2 2025年度の営業利益率は新規ののれん償却を除いて算出Action Plan 2レーザーソリューション事業の成長拡大・ターゲットアプリケーションの拡大•潜在顧客探査と深化•ターゲットアプリケーションに調和したブラットフォーム製品開発の推進・グループ連携によるシナジー効果の最大化・ソリューション事業の認知度向上（ウェブ媒体、展示会） IP:パーティクルモニタリング等の新分野開拓VIF AR／MR、車載用等プロジェクター以外の新規分野開拓LS:遺伝子配列決定、顕微鏡照明などの医療分野での獲得案件の拡大経営基盤の強化Our Corporate Governance System 「『光』のソリューションカンパニー」に向けて、適切な経営資源の配分や、迅速な意思決定を行うための基盤を、より強固なものとしていきます。社外取締役メッセージOutside Director Message社外取締役メッセージ
取締役会議長就任にあたり
社外取締役のみの会合であるエグゼクティブ・セッションにおいて、ウシオ電機のコーポレートガバナンス強化のために、社外取締役である私を取締役会議長に推す意見が出され、社内取締役の理解を得て、本年（2023年）6月の定時株主総会後の取締役会を経て、私が取締役会議長に選任されました。私は昨年(2022年)6月に、ウシオ電機に社外取締役として加わりましたが、以来、取締役会の招集、議題設定、議事進行、議事録の作り方等を見ていて、ガバナンス上好ましくないと感じる場面、あるいは、このままでは社外取締役の人数は多いものの機能発揮が十分にできないと思う場面が何度かありました。おそらく、創業者が取締役会に君臨していた時のスタイルが、社内取締役と取締役会事務局にとっては、当たり前のこととして踏襲されてきた結果だと思います。 「合理的な説明なしには、承認できません」から始め、中期経営計画など重要事項の承認にあたって執行案の策定の過程で審議する機会を設けるべきと申し入れるなど、行ってきましたが、コーポレートガバナンス・コードが定める、「株主をはじめとするステークホルダーの立場を踏まえた、透明・公正かつ迅速・果断な意思決定」を定着させ、コーポレートガバナンス・コードが目的としている、「会社の持続的成長、中長期的な企業価値向上」を、多様な社外取締役の視点が入ることで確かなものとしていくためには、ウシオ電機においては、社外取締役が取締役会議長を務めるのが良いだろうと、私も判断しました。他社で、社外取締役として、取締役会議長経験のある私を、ほかの社外取締役が推してくれましたので、お受けすることにしました。取締役会議長として、まずは、「透明・公正かつ迅速・果断な意思決定」を定着させます。そのために、意思決定に必要な情報の提供、合理的な説明を求めていきます。これは、透明・公正な意思決定のためにも、迅速・果断な意思決定のためにも必要なことと考えます(←リスクを含めた情報・説明が不十分では迅速・果断な意思決定ができない)。意思決定のためのフレームワークも共有化していく必要があると思っています。次に、あくまでも「ウシオ電機の中長期的な企業価値向上」に焦点を当てて、社外取締役の立場から取り上げたい議題を選定し、その上で論点を共有することにより、有効な議論ができるようにしていきたいと思っています。議題設定に監督側の意思を入れられることと、有効な議論ができるように議事進行を主導できることが、社外取締役が取締役会議長を務めることの大きな意義だと思います。ここで、企業価値とは、あくまで経済的価値、すなわち、企業が将来にわたり生み出すキャッシュフローの現在価価であることをプラさずに、臨んでいきたいと思っています。例えば、ウシオ電機でも本年5月に発表した第2次中期経営計画において、ESG（非財務的要素）へ従来以上に取り組むことを掲げておりますが、経済的価値の向上にどうつなげるのか、そのストーリーを作った上で取り組んでいるか、リスクと成長の機会の両面で確認していきたいと思っています。ウシオ電機の中長期的な企業価値向上に焦点を当てるという観点では、中期経営計画のフォローが極めて重要だと認識しています。今回の中期経営計画を公表するにあたり、資本政策については、私をはじめ社外取締役が、ウシオ電機では資本の戦略的・有効な活用が図られてこなかったことを指摘し、審議の時間を確保してもらい、こちらから指針も示しながら審議・策定しました。一方、事業戦略については、どの事業に戦略的・優先的に投資していくのか、その事業をどれだけどのように伸ばすのか、伸ばせるのかといった議論に、取締役会として十分時間を使えぬまま公表しており、結果的に3つの事業セグメントについて並列的な打ち出しになった点を残念に思っています。社内取締役とは、「事業戦略については、引き続き議論する」ことを合意しており、今期、取締役会が取り上げるべき重要な議題として扱っていきます。ウシオ電機が世界で戦えるのはIndustrial Process事業(ランプ、装置、それらのソリューション)の中の特定の事業であり、その峻別と、峻別された事業をどのように成長させるのかを確認・議論し、対外的に示せるようにしていきたいと思っております。私は、社外取締役として幾つかの日本企業に関わってきましたが、 「社外取締役の役割である監督(Oversight)とは何か?　モニタリングとはどう違うのか?　社内の経営陣にとって監督されることの意義はどこにあるのか?」といったことの認識を合わせることも、取締役会の機能発揮のためには大事なことだと思っています。指名・報酬諮問委員長メッセージ
Profile
社外取締役橋・フクシマ・咲江
指名・報酬諮問委員会の活動内容
ウシオ電機の指名・報酬諮問委員会は、社外取締役5名、社内取締役1名の合計6名で構成され、2022年度において年9回開催し、全委員に100%出席いただきました。当該事業年度での主な検討内容は次の通りです。
第2次中期経営計画期間中の
役員報酬スキーム及び連動KPIに関する答申
ウシオ電機は「Vision 2030」の実現に向け、2023年4月より「光ソリューション提供体制の構築」、「事業ポートフォリオ変革」、「戦略投資の拡大(強化)」を柱とする第2次中期経営計画(2023～2025年度) (本中期経宮計画)をスタートすることに併せ、本中期経営計画との連動性を高め、取締役等の企業価価向上への貢献意欲をより一層高め、本中期経営計面の着実な遂行を促す評価·報酬制度に変更すべく、指名·報酬諮問委員会において最重要テーマとして、主体的に取り組んできました。活動の結果として、以下の評価・報酬制度の改善を取締役会に答申し、承認を得ました。 ①短期楽績連動の金銭報酬、中長期楽績連動の株式報酬ともに、業績目標は本中期経営計画の重要なKPIと連動し、ROE（新規ののれん償却を除いて算出)、連結EBITDAを採用した。 ②中長期業績連動の株式報酬において全取締役等の共通のKPIとして、 ESG指標を導入した。 ③取締役等の企業価価向上への貢献意欲をより一層高め、本中期経営計画の着実な遂行を促すため、報酬構成比率を見直し、中長期業績連動の株式報酬比率を高めた。 ④中期経営計画の着実な遂行を促すため、中長期業績連動の株式報酬において、役位ごとに設定される基準株式ポイント数は中期経営計画期間の最終年度に重きを置いた。 ⑤中長期業績連動の株式報酬において、引き続き、マルスクローバック条項を採用した。
翌事業年度におけるガバナンス体制に関する答申
取締役会構成の検討: 2023年度の取締役候補の選任に関し、取締役会の実効性向上に適正な人数(社外・社内を含む取締役会全体)の検討とともに、在任年数等の基準により退任予定の取締役の人数、スキルをもとに、社外・社内取締役の新任候補者数を確定しました。社外取締役の選任は、選任基準や、独立性基準に加えて、今後の企業価価向上に向けて、戦略上最適のスキル・マトリックスとなるよう、侯補者をリスト化し、絞り込みを行った上で、社外取締役就任を打診するプロセスとしています。その上で2023年6月就任の中野哲男氏、間下直晃氏を侯補者と判断し、取締役会に提言しました。
議長の社外化:取締役会の監督機能強化のために、取締役会議長としての経験豊富な松崎取締役の議長就任を取締役会に提言しました。
執行役員モニタリング及び翌事業年度における
経営体制に関する答申
社内の執行体制並びに経営者継承プランの検討に加えて、中長期の継承プランの一環として、次世代経営人財候補の選任・育成に関しても指名・報酬諮問委員会が監督機能を果たし、提言を行ってきました。
指名·報酬諮問委員会による活動内容

現CEOには、当委員会での意見や指摘などを尊重し、選任・育成に適切に反映していただいています。今後は、さらに360度評価等も含め中長期的な後継者計画のPDCAサイクルを当委員会が監督することで、次世代·次々世代の人財発掘や育成にも活用されるよう提言を行っていきます。
監査等委員である取締役候補者の選定プロセスの再定義
ウシオ電機は監査等委員会設置会社であり、監査等委員である取締役候補者の選定は、監査等委員会の決定事項ですが、指名・報酬諮問委員会との関係や情報連携が一部不明確だったため、監査等委員会と協議を行い、監査等委員である取締役候補者選定のプロセスを内規として明確にしました。 Nomination and Remuneration Advisory Committee Chairman Message New Director's Message   新年取替後メッセージProfile取締役常務執行役員中野哲男私は、1988年にウシオ電機に入社し、現在35年目を迎えております。入社後は光源の営業に携わり、 2007年のウシオ上海赴任を起点に2019年までの12年間は、中国全土に販売とCSの拠点を設立。また、2016年からASETT (ASIA Strategy Executive Committeeの略)をアジア地域に設立し、中国・韓国・台湾・東南アジアの製造及び販売の現地法人と、国境を越えてシームレスにつなぐ連結経営を推進。ビジネス拡大ともに"ガバナンスの強化"を意識した連結経営を目指しました。 2022年からESG推進本部長(現職)として業務を担当しています。 "ウシオらしさ"を意識したESG経営を推進していくにあたり、特に、過去の経験を踏まえ感じることは、事業が拡大している時は、目先の対応に追われて、ガバナンスへの対応が疎かになりがちです。しかしながら、「ガバナンスが強い状態＝ガバナンスが効いている状態」であり、徹底した管理体制が整備されることで統制が図れ、健全な経営が継続されると考えています。この“ガバナンスの強化”は、以下の3つにつながると信じています。 ①企業の社会的価価向上(対外的な信頼度、優良企業としてのプランド力など) ②社員の働きやすい環境づくり（社内管理体制の整理により、透明性の高い業務フローが構築され、社内のムリ、ムダ、ムラの排除につなげやすくなる） ③長期的な収益力の拡大(事業運営の効率化につながり、結果的に長期的な収益力拡大に加え、得られた利益の再投資で、さらに企業競争力を高める施策検討が可能）この"ガバナンスの強化"は、組織の競争力や持久力の向上につながると考えています。最後に、言い尽くされた言葉ではございますが、先行き不透明なVUCAの時代に、ウシオは愚直かつ大胆な取り組みをなす必要があると思っています。上述した通り、私は、取締役として、ウシオグループの“ガバナンス体制強化”に取り組み、ウシオグループの発展に大いに貢献してまいりたいと思います。私は在学中の1998年に株式会社プイキューブというソフトウェアのスタートアップを設立し、25年間その経営をしてきました。海外展開や国内外におけるM&A、株式上場(2013年マザーズ上場、2015年東証一部上場)、多くの新規事業、大企業とのオープンイノベーション、シリアルアントレプレナーとしての複数のスタートアップ設立などを経験し、この数年は、経済同友会の副代表幹事としてスタートアップ推進や規制改革、ASEANとの連携についても財界の立場で積極的に取り組んでまいりました。尊敬する偉大な創業者であり、経済同友会の代表幹事も務められた牛尾治朗氏が創業されたウシオ電機は、光技術の革新的リーダーとして大きくグローバルに成長してきましたが、持続的成長のために大きく変わらなければならない時期に来ていると認識しております。この度社外取締役に選任いただきましたが、社外取締役としての経験もまだ乏しく、取り組んできたスタートアップもウシオ電機と比べればまだまだ規模も小さく、業界も異なります。しかしながら、新しいことに取り組み、常に変わり続けるという経験や、デジタル化・グローバル展開における経験などを元に、微力ながら社外取締役として貢献してまいりたいと思います。また、当社の中堅社員と同年代ということも活かし、これからのウシオ電機を担う社内のメンバーとも対話を行いながら変革のお手伝いを通じて、ウシオ電機の長期的な持続的成長に貢献すべく努力してまいります。 Profile社外取締役間下直見
Section 5 |経営基盤の強化コーポレートガバナンス体制ウシオ電機は、企業理念を実現し、持続的な成長と中長期的な企業価値向上を図ることが、すべてのステークホルダーの満足につながると認識しています。これを実現するために、企業経営の透明性と効率性の確保、また迅速・果敢な意思決定を実現するコーポレートガバナンスの強化に努めていきます。
(ガバナンスに対するウシオの取り組み

コーポレートガバナンス体制(2023年6月29日現在)
ウシオ電機は、監査等委員会設置会社の体制を採用しています。これは、重要な業務執行の一部の決定を業務執行を担う取締役へ委任することにより、意思決定の迅速化を推進する一方で、取締役会の半数以上を社外取締役で構成することにより監督機能を強化するとともに、取締役の職務の執行の適法性及び妥当性を監査する権限を有する監査等委員会を設置することにより監査・監督機能の強化を図るためです。なお、業務執行に関しては、執行役員制度により確実かつ迅速な業務の執行体制を構築するとともに、コーポレート戦略会議、グループ経営協議会を設置し重要事項の審議・報告を行っています。また、取締役の指名及び報酬の決定について公正性及び妥当性を確保することを目的として、指名・報酬諮問委員会を設置しています。指名・報酬諮問委員会は、委員長及び半数以上の委員を社外取締役で構成しており、橘・フクシマ・咲江(独立社外取締役)を委員長として、取締役会または代表取締役の諮問に応じ、取締役の報酬の体系及び水準、個々の取締役の業績への貢献度評価並びに取締役の指名に関する答申を行っています。
カバテンスタルは
取締役会の活動状況
ウシオ電機では、2022年度において取締役会を計11回開催しました。取締役会における具体的な検討内容は、2023年3月までの中期経営計画や関連する主要施策の執行状況、事業別の戦略及び課題並びにこれらに関連する諸施策の執行状況、2023年4月から開始する中期経営計画の策定、財務資本戦略の策定、リスク管理状況及び内部統制システムの運用状況、人財育成・採用等の人事関連諸施策の推進状況、ESG経営の推進状況、機関投資家との対話状況、政策保有株式の保有の適否の検証などです。また、社外取締役のみが参加する会合(エグゼクティブ・セッション)を定期的に開催し、独立した客観的な立場に基づく情報交換・認識共有のための場を確保しています。 2022年度においては、エグゼクティブ・セッションを計6回開催しました。
取締役会の実効性評価
ウシオ電機では、個々の取締役に対して取締役会の構成、運営状況、審議事項等に関するアンケート及びインタビューを実施し、毎年1回以上取締役会の実効性について分析・評価を行っています。2022年度における分析・評価の結果として、取締役会としての実効性は概ね確保されていると判断しています。 ー方で、今後も引き続き取り組むべき課題として、限られた機会と時間において効果的な審議をさらに促進させるための事前の議題設定の工夫及び資料内容の充実が挙げられ、取締役会として確認共有しています。これらの改善に向け継続的に取り組んでいきます。 92 Section 5 |経営基盤の強化コーポレートガバナンス体制
監査等委員会の状況
監査等委員会は、監査等委員である取締役4名で構成されており、取締役の職務執行状況の監査等を実施する体制整備を行っています。なお、取締役(監査等委員である取締役を除く)及び社員からの情報収集、並びに内部監査部門及び会計監査人との連携を円滑に行い監査等の実効性を高めるため、常勤の監査等委員1名を選定しています。常勤の監査等委員小林敦之は、ウシオ電機における財務責任者としての経験があり、財務及び会計に関する相当程度の知見を有しています。監査等委員須永明美は、公認会計士及び税理士として財務及び会計に関する相当程度の知見を有しています。監査等委員有泉池秋は、公的金融機関における長年の経験があり、財務及び会計に関する相当程度の知見を有しています。ウシオ電機は原則として、毎月1回の監査等委員会を開催し、経営に対する監視並びに取締役の業務執行の妥当性について監査を行っています。2022年度においては、監査等委員会を計13回開催しています。監査等委員会における具体的な検討内容は、重点監査項目や各監査等委員の役割分担を含む年次監査計画の策定、代表取締役との定期的な面談などによる取締役の職務執行状況、中期経営計画や関連する主要施策の執行状況、会計監査人の監査計画に基づく会計監査や内部統制監査の執行状況、グループ内部統制システムの整備・運用状況、グループ各社の経営状況、コンプライアンス及びリスク管理状況、監査上の主要な検討事項(KAM)などであり、それぞれ適法性並びに妥当性の観点から監査・監督を行っています。
2023年度以降の役員の報酬等の額またはその算定方法の決定方針
ウシオ電機は「Vision 2030」の実現に向け、2023年4月より「光ソリューション提供体制の構築」「事業ポートフォリオ変革」「戦略投資の拡大(強化)」を柱とする第2次中期経営計画(2023～ 2025年度) (本中期経営計画)をスタートすることに併せ、本中期経営計画との連動性を高めた評価・報酬制度に変更することとし、翌連結会計年度以降における取締役(監査等委員である取締役を除く。以下同じ。)及び当社と委任契約を締結している執行役員（以下、取締役及び当該執行役員を併せて「取締役等」）の個人別の報酬等の内容に係る決定方針の内容を次の通り改定しています。当該決定方針は、あらかじめ指名・報酬諮問委員会へ諮問し、答申を受けた上で、2023年5月11日開催の取締役会において決議しています。なお、監査等委員である取締役の報酬については、監査等委員である取締役の協議により決定しています。
1.報酬に関する基本方針
• 「Vision 2030」及び2023年度から始まる「中期経営計画」の実現に向けたモチベーションとなるもの•継続的かつ中長期的な業績向上と企業価値の拡大につながるもの•会社業績・企業価値との連動性が高く、かつ透明性・客観性が高いもの・報酬水準は、東証プライム上場企業及び同規模・同業種企業を踏まえ、多様で優秀な人財を確保・維持できる水準とする°ステークホルダーの信頼と支持が得られるよう、透明性のあるプ口セスで決定する
2.報酬の構成及び構成比率の方針
当社の取締役等の報酬は、固定の金銭報酬、短期業績連動の金銭報酬及び中長期業績連動の株式報酬により構成されます。当社の取締役の報酬水準及び報酬の比率は、基本方針に基づき、外部調査機関の役員報酬データによる客観的な比較検証を行い、指名・報酬諮問委員会での審議を経て決定しています。社外取締役を除く取締役において、役位に応じて設定される固定の金銭報酬、短期業績連動の金銭報酬及び中長期業績連動の株式報酬の報酬割合は、目標の標準達成時に概ね次の通りとなるように設定しています。

3.短期業績連動の金銭報酬に関する方針
短期業績連動の金銭報酬は、基本方針に基づき、取締役等の企業価値向上への貢献意欲をより一層高め、本中期経営計画の着実な遂行を促すことを目的に、当該事業年度の役位及び業績目標の達成度(連結業績評価及び担当部門別業績評価)により決定します。評価指標は、本中期経営計画における重要な指標と連動し、指標・比率・目標値はそれぞれ下表の通りに設定しています。この報酬は役位ごとに設定される基準額に、評価指標ごとの達成度に応じて設定される係数を乗じた額を事業年度終了後に一括支給します。短期業績連動の金銭報酬額は、0～200％の範囲で変動します。
※ ROEの目標値は、新規ののれん償却を除いて算出します。
4.中長期業績連動の株式報酬に関する方針
中長期業績連動の株式報酬は、基本方針に基づき、取締役等（国内非居住者を除く。)の企業価値向上への貢献意欲をより一層高め、本中期経営計画の着実な遂行を促すことを目的に、当該事業年度の役位並びに業績目標及びESG目標の達成度により決定します。評価指標は、本中期経営計画における重要な指標と連動し、指標・比率・目標値はそれぞれ次の通りに設定しています。取締役等(国内非居住者を除く。)に対し、毎年一定の時期に付与される中長期業績連動の株式報酬の株式ボイント率は、役位ごとに設定される基準株式ポイント率に、評価指標ごとの達成度に応じて設定される係数を乗じて算定され、0～200%の範囲で変動します。なお、在任期間中に付与された累計株式ポイント数に1株式ポイント当たり1株を乗じて得られる数の当社株式を退任時に交付します。
深」中期経営計画の着実な透行を促すため、役位ごとに設定される基準株式ポイント数は、中期経営計画期間の最終年度に重さを置いています。そのため、取締役等（国内完居住者を除く。）が付与を受けることができる株式ポイント数の1年当たりの総数の上限は、評価対象期間の最終事業年度を最大の165,000株式ポイントとし、その他の評価対象事業年度は127,500株式ポイントとします。 ※2中長期薬鎮連動の株式報酬の基準株式ポイントは、あらかじめ設定した役位別の中長期薬娘達動報酬額を、2023年1月4日～2023年3月31日の当社株式の平均終値で除して、算出しています。 ※３ＲＯＥの目標値は、新規ののれん償却を除いて算出します。家４当社では、エンゲージメントを「会社や職場の阿僚との関係に価値を感じ、鎮極的に貢敵したいと考えている状態」と定義づけ、その状態を示す設問に肯定的な回答をしている社員の割合をエンゲージメントスコアとしています。 ※ 5 FTSE Russell ESG Ratingsを指標として活用しています。
5.報酬等の付与時期や条件に関する方針
固定の金銭報酬は、月例定額報酬として支給します。短期業績連動の金銭報酬は、事業年度終了後に一括支給します。中長期業續連動の株式報酬は、取締役会の決議により制定された役員向け株式交付規程に基づき、取締役等が受益者要件を満たす場合、原則として退任後に個人別に付与された累計株式ポイントに応じて当社株式及び当社株式の換価処分金相当額の金銭が交付及び給付されます。
6.報酬等の決定の委任に関する事項
当社は、取締役の個人別の具体的な報酬額の決定については公正性及び妥当性を確保することを目的として、委員長及び委員の半数以上を社外取締役で構成する指名・報酬諮問委員会が取締役会による委任に基づき取締役等の報酬の体系及び水準並びに個々の取締役等の業績貢献度評価に関する審議を行い決定しています。 Section 5 |経営基盤の強化コーポレートガバナンス体制
2022年度における役員区分ごとの報酬等の総額、報酬等の種類別の総額及び対象となる役員の員数

※１案績連動報酬（株式）は、日本基準により2022年度に費用計上した金額を記載しています。 ※2社外取締役及び監査等委員である取締役を除く取締役の報酬は、固定金銭報酬並びに案績に連動した金銭報酬及び株式報酬により構成しています。社外取締役及び監査等委員である取締役の報酬は、固定金銭報酬のみにより構成しています。 ※3取締役(監査等委員である取締役を除く)の報酬等(業績連動の株式報酬を除く)の鎖は、2016年６月29日開催の定時株主総会において、年酬540百万円以内(うち社外取締役分は84百万円以内）と決議されています。なお、取締役（監査等委員である取締役を除く）の員数は、定款において12名以内と定めています。 ※4監査等委員である取締役の報酬等の額は、2016年6月29日開催の定時休主総会において、年額84百万円以内と決議されています。なお、監査等委員である取締役の員数は、定款において５名以内と定めています。 65 2015年6月26日開催の定時休主総会及び2016年6月29日開催の定時休主総会の決議により、取締役（監査等委員である取締役及び壮外取締役を除く）及びウシオ電機と委任契約を崎結している執行役員(国内非是住である者を除く)を対象者とした株式報酬制度を導入しております。また、2023年6月29日開催の定時株主総会の決議により、「2023年度以降の役員の報酬等の領またはその算定方法の決定方針」に記載の通り、2023年度以降における当該制度を一部改定しています。 ※６ 2022年度における取締役(監査等委員である取締役を除く)の個人別の具体的な金銭報酬の額については、その決定について公正性及び妥当性を確保することを目的として、取締役会による委任に基づき、委員長及び委員の過辛数を社外取締役が構成する指名・報酬諮問委員会が決定しています。 ※７ 2022年度における監査等委員である取締役の報酬は、監査等委員である取締役の協議により決定しています。
リスクマネジメント
これまでウシオグループのリスクマネジメントにおいては、リスクの種類ごとに責任部門及び対応責任者を設け、グループ各社の関連部署と連携することにより統括的に当社グループのリスクマネジメントを行ってきました。しかし、年々、不確実性が高まっている事業環境を鑑み、2022年度から体制の見直しを進めました。全社的リスクマネジメント体制の再構築・強化を目的としてリスクマネジメント方針とリスク管理委員会を設け、グループ全体のリスクアセスメントを実施し、リスクの洗い出し、重要リスクの再選考を進めています。リスクマネジメントのPDCAを回すことにより、全てのステークホルダーの信頼向上とウシオグループの経営目標の実現・持続的な成長を目指します。
(リスクマネジメントの基本的な考え方
ウシオグループは、経営理念の実践及び企業価値の向上を阻害する恐れのあるリスクを的確に認識・評価し、そして対応することにより、経営目標の実現、持続的な成長を目指します。また、企業としての社会的責任を果たして、ステークホルダーの信頼を確保するとともに、ガバナンス体制の強化・改善に取り組みます。
(2025年81
①ウシオグループ全体の事業活動に関するリスクに対して、網羅的・総括的に管理する「リスク管理体制」を整備し、運用します。 ②リスクの抽出・分析・評価・見直しを実施し、共有化と適切なリスク管理活動により、リスクの低減と発生の未然防止に努めます。 ③万一発生した場合には、迅速かつ的確な初期対応と復旧策を講じ、損失の最小化を図るとともに、再発を防ぐための改善を実施します。 ④会社の繋栄と社員一人ひとりの人生の充実を一致させ、経営資源の保全を図ります。 ⑤経営の健全・安定化を図り、人々の幸せと社会の発展を支えます。
政策保有株式
ウシオ電機は、事業上重要な取引先との関係維持・強化により、ウシオグループの中長期的な企業価値の向上を目的として、かかる取引先の株式を政策的に保有しています。政策保有株式については、取締役会で定期的に検証しており、政策保有先ごとに、配当金や取引額からなる中長期的な経済合理性やウシオグループの事業戦略等の観点から中長期的な企業価値の向上という目的に資するかどうかを総合的に判断し、保有意義の薄れた株式については政策保有先の状況等を勘案した上で売却を進めるものとします。政策保有株式に関する議決権の行使については、ウシオグループ及び政策保有先の中長期的な企業価値の向上という観点に立ち、すべての議案内容を精査した上で、議案ごとの賛否を適正に判断しています。組織再編などにより、株主価価が大きく毀損される事態や社会的不祥事等コーポレートガバナンス上の重大な懸念事項が生じている場合には反対いたします。ウシオ電機の株式を保有する政策保有株主から売却の意向が示された場合、取引の縮減を示唆する等の売却を妨げることは一切行っておらず、適切に売却等に対応しています。
(リスク管理客制
代表取締役社長を委員長とする業務執行取締役及び代表取締役社長が指名する委員で構成される、リスク管理委員会を設置しています。リスクマネジメントはグループ全体を対象とし、リスク管理委員会の委員長である代表取締役社長が実行責任を負います。全社的にリスクアセスメントを実施し、リスク管理委員会に報告します。同委員会はそれらをモニタリングするとともに、グループ全体の重要リスクを特定、評価、対応計画を策定、及びモニタリングを実施します。これらの取り組みは取締役会に報告され、取締役会は上がってきた報告内容をもとに、リスクマネジメントの実効性を確認します。委員会は原則3回以上／年開催され、緊急時には随時開催します。これらのリスク管理委員会における一連の流れは監査等委員会から独立して行われています。
リスクへの対応状況
詳細はURLをこリスクへの対応につきましては2023年3月期有価証券報告書をご覧ください。
役員一覧(2023年6月29日現在)
氏名・役職内藤宏治代表取締役社長執行役員社長
主な略歴川村直樹代表取締役執行役員副社長

役員一覧(2023年6月29日現在)
氏名・役職

役員一覧(2023年6月29日現在)
氏名・役職取締役(常勤監査等委員) 1982年 4月当社入社2007年4月当社執行役員2011年 7月当社上級執行役員2013年6月当社取締役兼常務執行役員2014年 4月当社経営本部長2016年4月当社社長続括本部担当2016年6月当社取締役(常勤監査等委員)(現在)社外取締役(監査等委員)
1986年  4月 駿判官
1995年  4月 弁護士（現在） 1996年 1月古賀法律事務所（現霞総合法律事務所）入所2004年10月同事務所バートナー弁護士（現在） 2020年6月当社社外取締役(監査等委員)(現在) 2023年1月巴工薬(株)社外取締役(監査等委員) (現在) 1989年 10月 青山監査法人(現PwCあらた有限責任監童法人)監査部門入所1991年 2月中央監査法人監査部門入所1993年8月公認会計士(現在) 1994年10月税理士(現在) 1994年11月須永公認会計士事務所開業所長(現在) 1996年 11月（株）丸の内ビジネスコンサルティング設立代表取締役（現在） 2012年 1月税理士法人丸の内ビジネスコンサルティング設立代表社員（現在） 2017年6月丸の内監査法人統括代表社員（現在） 2020年6月当社社外取締役(監査等委員)(現在)養命酒製造(株)社外取締役(監査等委員) (現在) 2021年6月プリマハム(株)社外監査役(現在) 2022年6月KYB(株)社外取締役(現在) 2023年3月ライオン(株)社外監資役(現在)指名・教師等問委員会執行役員一覧は下記HPをご覧ください。 https://www.ushio.co.jp/jp/ company/officer.html 1987年 4月日本銀行入行1998年 5月同行国際局副調査役(欧米グループ長) 2002年7月同行名古屋支店調査役2005年7月同行情報サービス局企画役2009年7月同行政策委員会室企画役(経済団体渉外グループ長) 2019年  6月 同行情報サービス局企画役2020年1月同行総務人事局2020年3月同行退職小林製薬(株)社外監査役いであ(株)社外監査役(現在) 2021年  6月  (株)きらぼし銀行社外監査役(現在) 2022年3月小林製薬(株)社外取締役(現在) 2022年6月当社社外取締役(監査等委員)(現在)
主な略歴
Data Section産休・育休復職率(単体)／有休取得率(単体)事業所のCO2排出量(連結率) 2021 2022 (年度)事業所の廃棄物総排出量(連結率) ※ COs排出量、取水量、廃棄物総排出量の集計範囲は当社の定める運結環境経営範囲となります。 2019 （百万円） 300.000 (t)非財務ハイライト平均勤続年数(単体) （年） 20.9 18.8 (%)フリーキャッシュフロー (%) （百万円） （百万円）
(注1) CO 2以外の温室効果ガス(GHG)は排出していません(注2)エネルギー使用量、取水量、腐棄物総排出量、SCOPE1、SCOPE2の集計範囲は、連結の範囲です(注3) SCOPE3の慎は、カテゴリ11の範囲を主要製品から全製品に拡大したため、過年度の慎も再計算しています(注4)購入電力の排出係数を使用。購入電力の排出係数が不明の場合は、国内　環境省「電気事業者別排出係数(各年度)」、海外　2018～ 2020年度国際エネルギー機関(IEA) 「CO: Emissions from Fuel Combustion 2013」、2021年度～　国際エネルギー機関(IEA) 「Emissions Factors 2021」を使用しています(注5)新卒者の3年定着率は、該当年度4月に3年目となる人数(例：2022年度の欄：2020年に入社し、2023年4月時点の在籍者数)ウシオは「MSCI日本株女性活躍指数(WIN)」「FTSE Blossom Japan Index」「FTSE Blossom Japan Sector Relative Index」 「S&P/JPXカーポン・エフィシェント指数」「Morningstar Japan ex-REIT Gender Diversity Tilt Index」という、世界最大の年金運用機関であるGPIF(年金積立金管理運用独立行政法人)が採用する5つのESG指数に選定されています。これは、投資期間が長期にわたるほどリスク調整後のリターンを改善する効果が期待されるとするESG投資において、ウシオの環境、社会、ガバナンスの取り組みが評価されたものです。ウシオは今後もこれらの取り組みを積極的に進め、企業価値の向上に努めるとともに将来にわたって持続可能な社会の実現に貢敵していきます。
ESG経営に対する評価

ж FTSE Russell (FTSE International LimitedとFrank Russell Companyの登録商標)はここにウシオ電機が第三者調査の結果、FTSE Blossom Japan Index組み入れの要件を満たし、本インデックスの構成銘柄となったことを証します。FTSE Blossom Japan IndexはグローバルインデックスプロバイグーであるFTSE Russellが作成し、環境、社会、ガバナンス（ESG）について優れた対応を行っている日本企業評価に広く利用されます。のパフォーマンスを測定するために設計されたものです。FTSE Blossom Japan Indexはサステナプル投資のファンドや他の金融商品の作成・

国際的イニシアティブとの整合性
国際的イニシアティブの整合性については、URL：https://www.ushio.co.jp/jp/sustainability/initiative.htmlをご覧ください。 2020年度516,995 94,207 85,092 43,227 222,829 66,148 17,536 2,529 19,860 5,988 2,047 4,152,450 2,446女性活躍指数(VIN) 2023 CONSTITUENT MSCI日本株108 Data Section株式の状況(2023年3月31日現在)
家持秋比率は、自己株式5,593千株を控除して計算しています。楽大株主上位に記載されている各債託銀行は、主に国内機関投資家が保有する有価証券の管理事務を行っており、当該機関投資家の株式名権人となっているものです。また、債託口とは、当該機関投資家から年金償託、投資償託、特定金銭償託等の償託を受けている口座を探します。株式の分布状況株価の動き／株式売買高
免費事項本レポートには、将来の薬績の見通しに関する計画や経営戦略などの記述が含まれています。これらは現在入手可能な情報から得られた当社経営陣の仮定及び予想に基づいています。今後、社会的・経済的状況の変化などの影響により、実際の業績とは異なる結果となる場合があることをご了承ください。 「Ushio Report」の著作権は、ウシオ電機株式会社に帰属します。当社に無断での転載・転用を聞くお断りします。