株式会社ドリームインキュベータ執行役員執行役員成長する新興国市場、拡大する社会インフラ需要。その中で日本は、新しい官民連携の形を作るとともに、自らの強みを再編成し、国際競争力を高めていくことを求められている。では、環境･エネルギーの分野で強みを持つといわれる日本の産業は、どうやって世界と向き合うべきか。豊田市での低炭素社会システム構築実証プロジェクトへの参画など、戦略コンサルタントとして精力的な活動をしている株式会社ドリームインキュベータの竹内、三宅両執行役員に、環境・エネルギービジネスの国際展開についてお話を伺った。
1.日本の技術優位性
一環境・エネルギー分野における日本の現状は(竹内)日本の環境・エネルギービジネスの将来性を考えるに当たって、ドリームインキュベータ(以下DI)では、日本の強み、技術完成度、市場規模をマッピングした独自の分析を行っている。図１はその一例だが、個別分野において、日本は強みや高い完成度を有している技術も多く、市場規模も相応にあることが分かる。結論から言えば、環境・エネルギー分野における日本の将来性は十分期待できるものである。では、技術と市場があるのであれば、日本はそれぞれの分野で大きな成功を収めているかといえば、必ずしもそうではない。そこに現在の日本の課題があるといえる。 (三宅)要素技術の優位性を持ちながら、竹内孝明氏市場で主導的立場を確立できていない理由の1 (HEMS) Home Energy Management System, (BEMS) Building Energy Management St (PRT)Personal Rapid Transit （出所）DIインタビューおよび分析つとして、標準化、規格化の問題が挙げられる。インテルがパソコンのマザーボードを開発したとき、周辺部分を含め自らの特許をオープン化し、台湾など他国メーカーの参入を促進することで市場拡大とコスト低減を進める一方で、コアになる技術はプラックボックス化して付加価値を確保することに成功し、世界市場を席巻した。もちろん、個々の要素技術では優位性を持っていた日本のメーカーも、全体としてはインテルに対抗することができず、すべて市場から撤退していくこととなった。つまり、標準化戦略は技術優位性を覆す力を秘めているということ。標準化の例としては、基地局側をプラックポックス化し、製品側をオープン化したエリクソンの携帯電話や標準化促進による市場拡大でコスト競争力に差をつけつつあるフィリップスやモトローラの竜子マネーのケースが挙げられる。携帯電話や、電子マネーのチップという単品の製品で勝負するのではなく、インフラを含めシステムとして市場を獲得していくことで、技術的に十分な優位性を持っていた日本メーカーをガラパゴス化させてしまった。 (竹内)これを野球に例えれば、「どうやってヒットを打つかを考える日本」と「どうしたらゲームに勝てるかを考える米国」の違いがあり、この結果、日本は15安打の猛攻をしながら、15残塁で試合に敗れたといえる。
2.技術主導型とシナリオ主導型
一90年代以降の日米の戦略の違いについて(三宅)製造業GDPの比較で見ると、95年には日本の技術系企業の失速が始まっていたのではないかと思える（図2参照）。これは、85年、レーガン政権下の産業競争力委員会に提出されたヤングレポート（注）に端を発した米国の知財／標準化戦略が、90年代中盤には競争力の差となって現れてきたものといえる。日米の差の本質は、①市場、②製品、③コア技術に対するアプローチの違いにある。「①自社にはどんな技術があるか、②その技術でどんな製品が作れるか、③どうすればその製品が市場で売れるか」という技術主導型の日本に対し、「③どうすれば有望な市場で勝てるか、②製品を作る上でどんなアーキテクチャーが必要か、①そのための急所技術をどう押さえるか」というシナリオ主導型の米国との違いにある。 (竹内)これは何もIT分野だけの話ではなく、オバマ政権誕生ともに注目されたグリーン・ニューディール政策のスマートグリッドも、実は03年のプッシュ政権下で作成された2030年に向けた電力ビジョンが、シナリオ化され、実行されているものである。つまり、技術から入るのではなく、国と民間が一緒になってトップダウンで産業創造のビジョンを描き、それを実現するためのシナリオを、どの順番で、どのように実行していくか、例えば中国にはどのように売っていくのかなど具体的レベルまで議論されてきた。 (三宅)では、こうしたシナリオを具現化する上で重要なポイントは何かと問われれば、それは全体マネジメント、コーディネート編集GDPの雑移は各年の年平均為替レートで下ル換算をしているため、変動が大きくなっている府[国民経済計算], U.S. Department of Commerce[Bureau of Economic Analysis], DI分析(プランニングを含む)であろう。DIではこれを「傘の機能」と呼んでいる。図３は米国でのスマートグリッドの構成要素と主要プレイヤーをまとめたものであるが、送配電から充電まで全体をマネジする社会システム（傘）はオールアメリカンで組成されるが、機器・設備(要素技術）の部分は必要に応じて入れ替え可能であり、蓄電池やハイプリッド自動車など日本企寒が強い部分はこれも参加させていきましょうという考え方である。この傘の中では、キーとなるプレイヤーが、環境や状況に応じてフォーメーションを組み直し、個々の要素技術を持つプレイヤーを入れ替えていく。つまりバリューチェーンの中で主導的立場のプレイヤーが周辺プレイヤーと連携を取りながら、システム全体を回していく仕組みで、欧米にはこうした主要プレイヤー役を果たすインフラのオペレーターや巨大メーカーが存在している。 (竹内)事業創造と国際展開という観点から言えば、国内でのビジネス立ち上げ段階から、国ぐるみで将来の国際展開を踏まえたシナリオをつくる、つまり、官民が連携して産業創造の戦略策定、標準化戦略、市場創造のアクションを起こしていくという姿勢が成功の背景にあると考える。これは何も欧米だけでなく、韓国の電子政府の国際展開を見ても同様。2003年、日本に4年遅れて自国の電子政府化を始めた韓国は、自国内にまだ何も形ができていない時期から電子政府システム海外進出支援のマスタープランを策定し、官民一体となったアクションを起こし、その結果、インドネシアやカンボジアなど６ヵ国のプロジェクトを受注するに至った。その間、日本では国際展開に関するアクションは実行されず、結果としてこの分野における実績では韓国との間に大きな差が生まれてしまった。
3.動き始めた日本
～モノ単体から社会システムへ
一官民連携の重要性について
(三宅)これまでは、標準化戦略やシナリオ主導型で日本が苦戦を強いられた話をしてきたが、「では今の日本は」と問われれば、すでに多くの分野で日本は動き出しているといえる。その中で経済産業省をはじめ官の果たす役割がより重要となってきた。今まで、日本は個別製品、つまりモノ単体で勝負してきたが、これからは異業種間連携を超えた、国・政策連携も絡めた社会システム構築の視点が求められてくる。この中で官が果たすべき役割は、産業創造、産業育成の観点から構想、シナリオづくり、コーディネートをしていく大きな「産業の傘」の下、社会システムとして世界と戦えるフレームづくりを支援していくことであり、この「傘を創る」活動にDIも尽力しているところである(図４参照)。これらはすでに「次世代自動車戦略2010」や「次世代エネルギー・社会システム実証」などの政策においてシナリオづくりや実証プロジェクトが行われつつある。 —国内での実証プロジェクトについて(竹内) DIは豊田市での低炭素社会システム構築に向けた実証プロジェクト(注2)を推進しているが、こうした実証は産業、自治体、そこで生活する市民＝コミュニティの３者それぞれに参加する意義をリアルに感じるだけの手触り感がなければうまくいかない。今回の豊田市のプロジェクトでも、送配電や蓄電といった電力や次世代自動車などの産業視点、周辺のインフラも含め社会システムとしての街づくり視点に加え、そこで暮らす市民の生活行動パターンが、使う技術や与えられる情報によってどう変わっていくのか、生活者の視点が強く意識されており、これらが相互に連関した結果として1つの社会システムが機能していくことになる。 (三宅)これまでも、こうした国内での実証プロジェクトがなかったわけではないが、必ずしも産業創造につながっていないのは、長期的にプロジェクトを維持する仕組みがなかったとか、技術やノウハウを次にビジネスとしてどのように展開していくかをマネジメントする人がいなかったなどの原因があったと思う。従って、今回の豊田市のプロジェクトでは、トヨタ自動車をはじめ民間の側でこのプロジェクトで得たものをどのように使っていくのかを考える仕組みを作っていき、国際展開の戦略づくり、国際標準化の仕掛け、生活者のニーズから得られるパターン出しなどビジネス面からできる限りのことをしていきたい。 (竹内)こうした国内での実証は海外に向けたショーケースとしての位置付けもある。海外で高速鉄道建設の話があれば必ずといってよいほど新幹線にも声が掛かるのは、単に技術だけでなく、しっかりとした運営が実際になされているからであり、今後、環境・エネルギー分野において日本が国際展開を進めていく上で、国内の実証プロジェクトはさまざまな技術や製品、企業や自治体が連携してシステムを機能させている実例としての意味は大きい。

4.オールジャパン体制による国際展開
ーオールジャパン体制の課題
(三宅)技術面で強みを持つ日本が、環境・エネルギー分野において国際展開を進めていくためには、まず官民が一体となって全体構想を策定し、その実現に向けたシナリオにさまざまなプレイヤーを巻き込んだ体制組成が重要となる。この場合、参加する企業や組織がすべて日系である必要はない。独自の技術を持つ海外メーカーや現地に密着したオペレーターなど、個々のプレイヤーは、現境やシナリオによってフォーメーションを変えていけばよいと考える。図５はエネルギーの領域で相手国側のニーズに応じて組み替えたフォーメーションの例であるが、大切なことは、全体構想を日本側が主導することである。欧米では、分野ごとに全体を企画・コーディネートできる強力なプレイヤーが存在するが、日系メーカーの場合、自社の事業領域に強みが特化しており、傘を主導していくプレイヤー不在のケースが指摘される。一商社への期待(竹内)社会インフラを国際展開していくには、海外のニーズをつかみ、仕組みや仕掛けを企画していくモジュールが絶対に必要であるが、この部分で商社は非常に良いポジションにいると思う。商社には個々の企業を超えたプラットフォームを構築し、さまざまなものを「つなぐ」 「融合する」という思考があるし、金融やリスクマネジメントといった機能が備わっている。 (三宅)加えて、ネットワークを生かしたドアノック役としても最適のプレイヤーである。環境エネルギー分野の国際展開においては、こうした商社の機能を、早い段階から官と連携強化させることで、より強い日本の力としていってほしい。さらに環境・エネルギー分野のように要素技術として日本の強みがある分野だけでなく、社会インフラ全体としても日本が主導的立場で国際展開可能な領域はいくつもあるし、実際がDIがサポートしながら仕掛けているものがいくつかある。その意味でも日本の将来に向けた成長戦略は十分描けると考えている。