TOSHI BA Leading Innovation 》》日本の半導体産業の衰退と今後の展望～東芝側からの視点～ 2018年6月26日（火） Bクラス12グループ81830013イータンダーウイン81830474関口拓岳81830957松本章宏
81830067武思倒81830866藤井瑛久81831061横溝真一Agenda 1.バックグラウンド情報1.1用語説明1.2半導体の歴史1.3半導体の市況の変化＆競合1.4 DRAMについて2.なぜ衰退したのか囚人のジレンマ、繰り返しゲーム3.東芝の苦悩DRAM事業の撤退4.今後の展望東芝の取るべき戦略TOSHIBA Leading Innovation >>>
半導体(Semiconductor)一定の電気的性質を備えた物質。物質には電気を通す「導体」と、電気を通さない「絶縁体」とがあり、半導体はその中間の性質を備えた物質。また半導体とは、トランジスタ、ダイオードなどの素子単体（ディスクリート半導体部品）や、トランジスタ等で構成される回路を集積したIC(集積回路)を総称したものを示すことも多くある。 30

DRAM
● dynamic random access memory揮発性メモリの一つ。記憶保持動作が必要な随時書き込み読み出しメモリ。メモリセルはトランジスタ1個とキャパシタ(コンデンサ) 1個で構成され、情報の記憶はキャパシタに蓄えた電荷の有無によって行う。この電荷はリーク（漏れ）電流によって時間の経過ともに消えるため、一定時間ごとに情報を読み出して再度書き込みを行う必要がある（リフレッシュ動作）。電源を切ると記憶情報は消滅する。一般的な汎用メモリとして、広範囲に利用されている。
ー般社団法人電子技術産業協会半導体部会参照
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韓国メーカが日本メーカを逆転1995年マイクロソフトからWindows1995リリース1980年初頭1970年世界の半導体市場規模8700億円に1969年DRAMを開発、製品化byインテル1960年初頭日本は世界最大のトランジスタ生産国へ1958年集積回路の発明byテキサス・インスツルメンツ社のキルビー 1947年点接触型トランジスタを開発by米国AT&Tベル研究所のバーデンとブラッデンデータ参照:日本半導体歴史館(http://www.shmj.or.jp/aboutus.html) Leading Innovation Agenda 1.バックグラウンド情報1.1用語説明1.2半導体の歴史1.3半導体の市況の変化＆競合1.4 DRAMについて2.なぜ衰退したのか囚人のジレンマ、繰り返しゲーム3.東芝の苦悩DRAM事業の撤退4.今後の展望東芝の取るべき戦略TOSHIBA Leading Innovation >>>言場状況00世界半導体市場の成長90年代半ばから、アジア市場の伸びが堅調である出典：中尾雅夫,「半導体産業の収益性分析」,IIR Working Paper WP#11-03,2011 Leading Innovation  /// 10
2005年まではガートナーの当時発表資料に基づく。2011年はIHSアイサプライ
2000年代半から日本企業がほとんど衰退した
メモリメ一カ一4社の半導体売上高の推移
2011年からサムスンは日本の10倍以上の巨額設備投資を実施サムスンの#出典: Electric Journal 『半導体データブック』 TOSHIBA Leading Innovation Agenda 1.バックグラウンド情報1.1用語説明1.2半導体の歴史1.3半導体の市況の変化＆競合1.4 DRAMについて2.なぜ衰退したのか囚人のジレンマ、繰り返しゲーム3.東芝の苦悩DRAM事業の撤退4.今後の展望東芝の取るべき戦略TOSHIBA Leading Innovation >>>
11 DRAM世界市場シェア%(2000年～2002年)
性能別DRAM世界市場シェア%(2002年)出典：吉野一郎,「DRAM市場における世界的な寡占の動向」, NUCB JOURNAL OF ECONOMICS AND INFORMATION SCIENCE VOL. 48 NO. 2 TOSHIRA Agenda 1.バックグラウンド情報1.1用語説明1.2半導体の歴史1.3半導体の市況の変化＆競合1.4 DRAMについて2.なぜ衰退したのか囚人のジレンマ、繰り返しゲーム3.東芝の苦悩DRAM事業の撤退4.今後の展望東芝の取るべき戦略TOSHIBA Leading Innovation >>>
13戦略型ゲームD展開型ゲーム
ナッシュ均衡：(D,D)パレート効率性を満たす: (C,C),(C,D),(D,C) 1回限りのゲームのナッシュ均衡はただ一つパレート効率性を満たさない状態のため、社会の資源配分の視点から望ましくない。 TOSHIBA Leading Innovation >>>
(C,C)競合二社が同じ利益を取る、価格は均衡状態。 (D,C)価格が少し低下したが、本社のシェアが顕著に増えたので、売上も増えた。競合相手の売上が減る。大量生産による規模の経済が達成できるため、原価削減ができる。二つの効果合わせて、本社の利益が上がる。 (D,D)過剰生産による値崩れが発生するから、競合二社の利益は一緒に減る。
割引因子をδとする。 (0くδ<1)有限繰り返しゲーム:回数が決めた繰り返しゲーム。後ろ向き帰納法を使って解を求める。最後一回目のナッシュ均衡は1回限りのゲームと同じように、(D, D)の非協力解になる。なので、毎回のゲームの結果は全部(D, D)と変わらない。無限繰り返しゲーム：各プレーヤーはゲームがいつ終わることがわからない状態の繰り返しゲーム。戦略型ゲームを使って解を求める。
無限繰り返す場合：
レリガー -戦略Tit-for-tat Strategy (しっぺ返し戦略)最初は Cをとる。2回目以後は、前回の相手の行動と同じ行動をとる。く裏切りには報復する。> (Forgiving) Tit-for-two-tat Strategy最初は Cをとる。連続2回で裏切られたら、前回の相手の行動と同じ行動をとる。く裏切りには報復する。> (Forgiving) Grim Trigger Strategy最初はCをとる。2回目以後は、双方がＣを取り続ける限りＣをとる。しかし、1回でもどちらかがDをとれば、その後はずっとDを取り続ける。く裏切りはずっと許さない。> (Unforgiving) TOSHIBA Leading Innovation >>> 17
赤:ずっと(D,D)を取る、1回限りのゲームと同じようなナッシュ均衡青： δ>0.5に限り、 1-g>2ので、パレート効率的なナッシュ均衡
18理論①:フォーク定理(folk theorem)無限回の繰り返し囚人のジレンマ・ゲームにおいて、協力解が均衡解として成立する。無限回の繰り返しのゲームは1回限りのゲームのナッシュ均衡よりもパレート効率的なナッシュ均衡が実現する。現実では、しっぺ返し戦略(tit-for-tat strategy)を取っても理想的な状態にならない。(後述する)理論②:不完全観測情報が非対称であるため、相手の行動が協力しているかどうかを判断できない状態のこと。不完全観測の状態では、各競合の戦略は一期の終わりの結果から判断するしかない。しかし、市場の変動は競争以外の要因もあり（景気など）、結果が悪いのは競争相手のせいとは限らない。不完全観測な状況下でしっぺ返し戦略を取るとき、相手の行動の判断を間違う可能性が高いため、協力から離脱するかどうかの意思決定は難しい。理論(3):多市場接触( Multi-market contact)多市場接触とは、企業が複数の市場で同じ企業と競合する状態のこと。企業が2つ以上の市場で競争する場合、その競争行動は単一市場の競争相手の競争行動とは異なる可能性がある。多市場での競争は、競争者間の競争力の低下をもたらし、相互の寛容さをもたらす。
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半導体市場は、他市場と比較しても他市場への接触機会が少なく、過度な価格競争（囚人のジレンマ）に陥りやすいTOSHIBA Leading Innovation >>>
どれもサプライヤーの観点からはどれも対応しづらい課題であるTOSHI BA Agenda 1.バックグラウンド情報1.1用語説明1.2半導体の歴史1.3半導体の市況の変化＆競合1.4 DRAMについて2.なぜ衰退したのか囚人のジレンマ、繰り返しゲーム3.東芝の苦悩DRAM事業の撤退4.今後の展望東芝の取るべき戦略TOSHIBA Leading Innovation >>>
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ポイント:総合電機メーカーとしての東芝⇒最終意思決定者の半導体事業への理解度のバラつき⇒タイムリーかつ適切な意思決定の実行に向けたカンパニー制度導入(1999年4月～) ⇒損失時の半導体事業部への巨額設備投資に対する他カンパニーからの不満+半導体事業部内のDRAM事業関係者外からの不満⇒結果として投資に対するタイムリーな意思決定が困難にそして2001年12月汎用DRAM事業からの撤退を決定
参照資料:株式会社東芝アニュアルレポートより(http://www.toshiba.co.jp)

半導体部門(DRAM事業)に投資することに・・・経営者の半導体事業に対する理解力の程度は、経営者の利得に影響する⇒利得によって適切な判断が困難に・・・・カンパニー制度の採用へ東芝経営者カンパニー制度を採用したところで毎年2000億円もの巨額な設備投資には全社的な決定が必要だったと推測半導体部門DRAMの損失拡大&LSI等メモリ以外の半導体の需要が好調という場面では半導体部門としてはbを選んだ方が利得は最大化となる半導体部門が利益を出し続けている間の半導体以外の部門の利得はaの局面では>0であるが、損失を出し続けている状況では限りなく=0となり、bを選んだ方が利得は最大化となる⇒投資に反対する勢力が増える問題点24 DRAMのコスト競争力低下TOSHIBA Leading Innovation >>> Agenda 1.バックグラウンド情報1.1用語説明1.2半導体の歴史1.3半導体の市況の変化＆競合1.4 DRAMについて2.なぜ衰退したのか囚人のジレンマ、繰り返しゲーム3.東芝の苦悩DRAM事業の撤退4.今後の展望東芝の取るべき戦略TOSHIBA Leading Innovation >>>
26戦略① M&Aを行って、参入プレイヤーを減らす。規模の経済を享受する。戦略②現状の技術を応用して、新規市場に参入する。 ⇒機能性を短期記憶から長期記憶に変更し、NAND事業に投資して他市場接触の機会を増やす。戦略③株式交換、ジョイントベンチャーなどの方法で、信頼できる協力関係を築く。 (他プレイヤーとの協力関係を築かなければならないため、現実的には難しい。)
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パレート効率性Q :現状のシステムは、社会的なパレート最適を満たしているのではないか。 A :シリコンウエハをカットするためのレーザー技術が応用されて、医療用器具の発展に活かされている。また、顧客は安い価格で高品質な情報通信機器を手に入れることができ、市場規模は拡大。世界全体で見たときの生産性が向上。半導体業界が衰退しない限り、現状の過剰競争状態でも社会的なパレート効率性は満たされている？これまでの半導体業界が過剰に利益を享受していた可能性もあるのではないかTOSHIBA Leading Innovation >>> 28