＜調査結果報告＞
日本在外企業協会（会長：長島　徹・帝人㈱会長）業務部では、2012年に会員企業を対象に標記アンケート調査を実施しました。この程、その集計結果がまとまりましたので下記の通りご報告いたします。
記
1.調査の趣旨
2012年6月～ 7月にかけて「海外現地法人の経営のグローバル化に関するアンケート調査」を会員企業のご協力を得て実施した。この調査は過去6回｢海外現地法人の社長に関するアンケート｣ (1996年・1998年・200年・2002年)と2008年・2010年に内容を拡大した「海外現地法人の経営のグローバル化に関するアンケート調査」として実施している。直近の2011年3月発表（2010年実施）の調査結果と比較検討することで、今後の「海外現地法人の経営のグローバル化」に対する具体的な指針となる事を目的として、企業の実態調査を行なったものである。
2.調査方法
当協会会員企業のうち団体、研究機関等の贊助会員を除く240社(2012年5月現在)の企業窓口に対し、Email・郵送によりアンケート調査票を配布した。各企業からはEmailまたはFAXによる回答をお願いした。
3.回答記入者
上記企業の海外事業または国際人事部門所属の方4.調査期間2012年5月31日(金) （アンケート用紙発送） ～6月22日(金) （回答期限） 5.回収状況240社のうち123社から回答（回収率51. 3%）
6．調査結果のポイント
調査結果の主なポイントは次の通り（次ページ以降) 2012年度「海外現地法人の経営のグローバル化に関するアンケート調査」結果報告外国籍社長比率は29%  前回調査結果(2010年24%)から増加
【問1， 2， 4 】　海外従業員に占める日本人派遣者数比率1.6%
回答を頂いた123社(回収率51. 3%)中、本設問に対する有効回答数は86社であった。 結果は＜表1＞の通り。対象となった問4海外現地法人数は4, 142社、問4海外従業員数の合計は1, 309, 299人、その内、海外日本人派遣者数は21, 366人。海外従業員数に対する日本人派遣者数比率では製造業合計1. 4%に対して非製造業合計4. 2％となっており、3倍の差がある。これは現地法人一社当りの従業員数が、製造業349人に対し、非製造業140人と約2. 5倍の差になっていること、それに対し現地法人一社当りの日本人派遣者は製造業5. 0人、非製造業5. 9人と差が無いことが反映されている。
＜表2　海外従業員数に占める日本人派遣者数比率の推移＞海外従業員数に対する日本人派遣者数比率は総合計1.6%  (96年2.7%、98年2.3%、00年2.1%、02有効回答数89社年1. 9%、08年1. 4%、10年2. 1%）と2010年の上昇後減少となった。
【問３】連結売上高、海外売上高：　アンケート回答企業規模を下記にて分類した。

【問4 】現地法人数を業界別海外地域別に比較
今回より業界別の詳細区分を作成した。全業種総合で上位は1.アジア30％、2.欧州・ロシア22％、2.中国22％である。

【間４】　海外現地法人外国籍社長比率は29％（前回24％）
日系企業のグローバル経営化に伴い、外国籍の社長比率が過去の調査からどのように変化したか、日本人社長・外国籍社長別に調査した。日本人社長3, 040人に対して外国籍社長1, 228人で、外国籍社長比率29%（08年16%、10年24%）と前回調査から5ポイント増加した。製造業／非製造業別で見ると、製造業合計で31％（08年20％、10年32％）、非製造業合計で12％（08年8%、10年10%）と製造業は横ばい、非製造業は増加した。
＜表7　地域別海外現地法人外国籍社長比率＞地域別で外国籍社長比率が高いのは、欧州・ロシア51％、オセアニア46％、北米42％の順となっている。

【間５】　外国籍社長起用の方法・経緯
(選択肢3つまでの複数回答による)
内部昇進による起用が61%（10年73%）外国籍社長を起用していない企業は18%（08年20%、10年19%）。起用している企業の中で、上位3位の経緯は、1位、2位は過去5回の調査結果と同じであったが、3位は入れ替わった。1位｢内部昇進｣ 61％ (08年63%、10年73%)、2位「パートナー企業の指名」30%（08年41%、10年32%)、3位「自社の他の法人からの異動」16%（08年8%、10年11%）、前回3位の「直接スカウトした」は3%（08年21%、10年21%）と6位へ後退。変化としては、「内部昇進」は10年73%から12%減少したが、内部調達の「内部昇進」「自社の他の法人からの異動」「本社から派遣された外国人」を合計すると10年85％から12年80％と相変わらず大勢となっており、自社の文化を理解した人材を社長に登用する傾向が続いている。 「その他」10％で多かったのは、買収時の社長を継続雇用であった。有効回答数115社
【間６】　外国籍社長を起用した理由
(選択肢３つまでの複数回答による)
外国籍社長の起用理由は「本人の能力が優れている」64％ (08年77％、10年85％)、「現地社会に深く入り込める」45％（08年67％、10年62％）、「パートナー企業の指名」22％（08年25％、10年26％）が上位3位を占めており、前回同様の結果となった。能力本位の傾向に変化は見られなかった。本人の能力が優れている現地社会に深く入り込めるパートナー企業の指名現地従業員のモラールアップになる日本人に適当な人材がいない優秀な現地社員を採用できる経営に合議的発想が期待できる現地社会での企業イメージアップにつながる日本本社の国際化が促進されるその他
【問7 】外国籍社長の起用に関して難しい点
(選択肢３つまでの複数回答による)
過去一貫して「本社とのコミュニケーションが難しい」72％（08年70％、10年57％）が1位となっている。以下2位「社内に優秀な外国人人材がまだ育成されていない」37％、3位「自社の経営理念の共有が難しい」34％が続く。有効回答数92社本社とのコミュニケーションが難しい社内の優秀な外国人人材がまだ育成されていない自社の経営理念の共有が難しい本社主導の経営がやりにくい本社からの日本人派遣者との連携が取りにくいグローバルな経営戦略を理解してもらいにくい会社に対する忠誠心が低い日本人のグローバル人材の育成に支障が生じるその他
【閲８】　海外現地法人の社長の本社取締役就任（執行役員を含む）
海外現地法人の社長が本社の取締役(執行役員を含む)に就任することは本社と海外現地法人の経営連携有効回答数108社がより強くなり、グローバル化度を知る上での要件の１つと考えられる。外国籍社長の本社取締役就任比率24% (10年14%)は10ポイント増加し、採用経緯については本社採用19%（10年8%）・現地採用81% (10年92%)となり、本社採用が対前回11ポイント増した。有効回答数27社海外現地法人の外国籍社長の採用経緯は？現在外国籍社長を本社取締役に起用していない企業76％の中で、今後起用の可能性については、「有り」有効回答数84社35%（10年30%）・「無し」65%（10年70%）である。今後の海外現地法人外国籍社長の本社取締役起用の可能性は？
【問９】　外国籍経営幹部のためのグローバルな人事基準・制度導入
(複数回答による)
グローバル共通の制度導入の回答は1位が「特になし」61％（10年69％から8ポイント減）となり、「特になし」が8ポイント減少していることから、何らかのグローバル人事制度導入が図られている現状が明らかになった。外国人の優秀な人材を確保するためにも本社側での制度確立が期待される。有効回答数121社業績評価制度給与に関する基準昇進・昇格に関する基準持株制度（ストックオプション含む）現地法人内での社内公募連結グループ企業内での社内公募その他特になし
日本での経営研修54%は14ポイント(10年40%)増加し、現地法人での経営研修39% (10年45%)は6ポイント減少した。日本の場合は、経営研修があると答えた企業では外部の研修機関を併用する企業21％を含めほぼ全数の98%が自社での経営研修を実施している。現地法人での経営研修があると答えた企業では、外部の研修機関を併用する企業29％を含め、82％が自社での経営研修を実施している。有効回答数121社日本での経営研修があるか？有効回答数117社現地法人での経営研修があるか？
海外現地法人に対する企業理念・経営方針・行動指針等の共有化
【間11】 (複数回答) 1. 「企業理念等を英文化している」76％（10年73％）と、2. 「本社の社長または役員が現地法人を訪問して伝えている」56％ (10年57％)は前回と変わらず、主な伝達手段となっている。3. 「企業理念等を現地語に翻訳している」46％ (10年42％)は、前回から4ポイント増加した。逆に「イントラネットで配信している」は37%と10年48%から11ポイント減少した。「現地の社長が口頭で伝えている」は37%と10年41％から4ポイント減少した。有効回答数123社企業理念等を英文化本社の社長か役員が現地法人を訪問し伝達企業理念等を現地言語に翻訳イントラネットで配信現地の社長が口頭で伝えている（朝礼等で）企業理念を記載したカード等を配布ニュースレターで配布e-ラーニングで実施何もしていないその他＜問12－1＞現地法人を含むグループ企業共通の内部統制の仕組み現地法人を含むグループ企業共通の内部統制の仕組みの有無については「グループ企業共通の仕組みがある」72%、「各社独自の仕組みがある」23%、とで既に95%が仕組みを持っている。有効回答数119社海外現地法人を含むグループ企業共通の仕組みがある各社独自の仕組みがあるない＜問12－2＞本社による海外現地法人への定期的な内部監査の実施本社による定期的な内部監査は前回（10年89%)とほぼ同率の90%が実施している。有効回答数118社現地法人への定期的な内部監査があるか＜問12－3・1＞本社による海外現地法人への定期的な内部監査の実施対象会社対象会社は「全ての現地法人」45％ (10年45％)、「主な現地法人」54％ (10年53％)となっている。有効回答数105社主な現地法人全ての現地法人その他＜問12－3・2＞本社による海外現地法人への定期的な内部監査の実施頻度実施頻度は「毎年」40％ (10年44％)、「2年毎」23％ (10年22％)、「3年毎」19％ (10年23％)、「その他」 19%（10年11%）となっている。有効回答数102社| 40% 3年毎その他
【問13】　今後3年間の事業展開について
今後の事業展開に関しては、今後3年間の計画は＜表9＞海外事業展開の地域別で「拡大する」比率が高い上位3位は1.アジア89% (10年95%)、2.中国78% (10年85%)、3.中南米56% (10年53%)である。一方で「現状維持」比率は北米の44%（10年46%）が最も高い結果となった。＜表10＞現地従業員比率と＜表11＞日本人派遣者比率についても「拡大する」の上位3位は1.アジア、2.中国、3.中南米となり、北米と欧州・ロシアは「現状維持」が最も高い比率を示した。
＜表10　地域別現地従業員の増減比率＞有効回答数107社
有効回答数106社
人材とコミュニケーションに関する事項が上位を占める順位は前回と変わらず 1. 「現地人社員の育成」 76% (10年64%)、2.  「グローバルな人事・処遇制度の確立」64%（10年46%）3. 「本社と海外現地法人とのコミュニケーション」48％ (10年48％)となった。 特に「グローバルな人事・処遇制度の確立」は08年35%、10年46%、12年64%と課題意識が高まって来ている。有効回答数122社現地人社員の育成グローバルな人事・処遇制度の確立本社と現法とのコミュニケーション日本人派遣者の育成権限委譲による現法の主体的経営経営理念の共有化現地人幹部の経営理念の理解技術、ノウハウの移転研究開発機能の移転資本の現地調達化その他
【問15】
日本人の海外派遣者育成のための導入制度
(複数回答)
企業の海外事業進展に伴い、海外派遣者の育成は今後一層重要な取組みになると考えられる。導入制度の上位３位は1. 「海外赴任前研修」79％ (10年83％) 、2. 「語学研修(国内)」73％ (10年71％) 、3.有効回答数123社「語学研修(海外)」60％(10年49％)と高い制度導入率であった。海外赴任前研修語学研修(国内)語学研修(海外)海外業務研修(トレーニー)異文化研修帯同家族への研修リスクマネジメント(安全)海外留学制度(MBA等)経営研修リスクマネジメント(経営) CSR(企業の社会的責任)研修その他特になし
今回初めてこの質問を追加し、自社の経営のグローバル化の進捗について自己評価して頂いた。 「まだまだ途上である」が84%と大勢を占めた。有効回答数122社かなりグローバル化しているまだまだ途上である現在推進を検討中検討もしていないその他

【問17】　外国人留学生の日本採用について
今回初めてこの質問を追加し、新しい採用動向として外国人留学生の日本採用について集計した。 ＜問17－1 >外国人留学生を日本採用していますか「既に採用している」が78％と大半をしめており、経営のグローバル化に向けた動きがあることが裏付けられた。有効回答数121社既に採用している78%
＜問17－2 ＞外国人留学生を日本（本社）で採用する目的は(複数回答) 「国籍を問わず優秀な人材を採用する」が80%を占めており、採用のグローバル化が進んでいる。背景には少子化による学生数の減少があり、日本人の採用にこだわり、質を落としてまで日本人を採用するよりも、採用人員の質を維持しながらグローバル化を同時に図ろうとする日本企業の意図が感じられ有効回答数118社な。国籍を問わず優秀な人材を採用するグローバル化に向けてグローバル人材を確保海外現地法人とのインターフェース役のためたまたま選考に残った人が外国籍であった現地法人での知名度では採用困難なためその他＜問17－３＞外国籍社員の母国での就労について日本採用の外国籍社員が母国で就労すると、現地採用社員との給与や待遇の格差がある場合、労務問題に発展する可能性があり、これに対する対応策は、今後の検討課題であると考えられる。有効回答数118社母国での就労を是とする是非を決めていない母国での就労を否とする
経営を現地化する上での最大の課題について自由記述をお願いしたところ、67社115件の回答があり、内訳は、「人材・育成」41件、「人事・処遇」32件、「経営全般」32件、「リスク」2件、「コミュニケーション」５件、「その他」３件となった。 「人材・育成」については、「グローバル人材の不足」「現地雇用社員の育成」「現地幹部候補の育成」との声がある。その背景には国内市場の成長鈍化に伴う海外事業シフトを図ろうとしているが、その先兵となる日本人派遣者や現地雇用社員の育成が追い付いていない現状があると考えられる。 「人事・処遇」については、日本採用及び現地採用外国籍社員と日本人派遣者を総合的に網羅する人事制度構築が追いついていない。グローバル経営を進展させるには、日本人の人材育成のみならず、日本採用外国籍社員や現地採用外国籍社員が日本・海外で活躍できるように、明確な共通制度の構築を目指した本社側の取組みが望まれる。 「経営全般」については、「経営の現地化・現地経営の自立化＝権限委譲」「日本本社のグローバル化」に課題があるとの声が多い。日本企業は、グローバル人材を日本人、外国人を問わず採用・育成し、並行して両者を網羅するグローバル人事制度を構築していくことが、経営の現地化、現地経営の自立化の土台となる事は言うまでも無いことである。 (注)：回答の中で、複数の課題が提示されている場合は、分割して標記した。
「人材・育成」
41件
1.国内事業中心に成長してきた企業の為、海外で仕事ができる人材が特に中堅社員以上で少ない2.開発・生産・営業・スタッフいずれの職能においても、新興国での成長、事業拡大を担う人材が不足している3.グローバルにビジネス展開するための社員（国内外）の確保と育成4.グローバルな環境でマネジメントをできる人材不足5.人材の現地化(駐在員の縮小) 6.人材確保・育成グローバルで通用する人材を確保・育成が課題7.現地雇用社員の育成8.外国人幹部候補生の育成9.本社人員のグローバル化10.日本人を派遣するという段階から、国籍を問わず適材適所を行う段階に移行してきている。継続的に日本人のグローバル要員を育成する一方で、グローバルマインドをもった外国籍社員を採用・育成し、第三国に派遣するなど、多方向の人材モビリティを実現することが必要である11.派遣をともなわずに、バーチャルな多国籍チームを運営する人材の確保・育成12.外国籍社員の活用13.グローバルの舞台で力を発揮できる経営人材の育成14.日本社員のグローバル化（日本から現法を支援・連携） 15.現地社員の日本研修（一体感の醸成） 16.派遣社員の教育プログラムの充実17.コミュニケーション能力および語学力の高い人材の確保、異文化の中でも日本と同等の業務が可能な人材の育成18.グローバル事業をリードする人材の確保・育成19.現地に根付いた事業活動推進のための地域スペシャリストの確保・育成20.海外（グローバル）人材育成、活用方法の体系化21.海外展開を促進するための人材不足（社員・協力業者とも） 22.現地経営者の多層化には派遣者数が不足23.海外要員が人数的に十分に育っていない24.人材の確保25.現地幹部人材の育成26.中期経営計画においてアジアシフトを謳っているものの、国内の体制、従業員の意識の変革がいまだ進んでいない27.グローバル人材の育成とそのマネージメント28.グローバル人材の育成が特に急務。また海外現地法人の現地人経営幹部育成など29.人材育成と幹部候補社員の継続的発展30.駐在員の人数を削減していきたいが、特に新興国では現地のローカル社員が育っておらず、なかなか自立化できていない31.日本側のグローバル化（具体的には英語力）の向上も遅れている32.日本人社員の意識の問題。国籍、雇用地等によらず、適材を適所に適宜活用すること、その結果、コミュニケーションや仕事のやり方をこれ迄のやり方から変えなければならないことに対する覚悟が浸透しているか33.海外展開の歴史が長くなった拠点では、現地の幹部社員も育ち、また勤務年数の長いローカル社員も増加した。その結果、日本からの出向者の役割も変化してきている。その一方、将来の海外事業を背負う若手育成の機会としての海外赴任は、継続的に行う必要があると考えている。今後、出向者派造のより具体的な目的やその為の派遣要員の資質など、より細かく考えていく必要性を感じている34.海外現地法人における現地化（幹部人材の現地人化）が進展していない35. 駐在の長期化（現在、3名が約10年駐在しており、後任が中々育ちません） 36.語学も含め、海外事情に精通した者が限定されている37.現地において中核となる人材の育成38.拡大するグローバルビジネスに対応できる、ローカル人材・日本人の獲得39.グローバル化が進むにつれ、現地の状況等を理解し交渉にあたるために、海外駐在員のスキルを高める必要がある。また、海外現地社員の育成を推進しなければならないと考えます40.現地社員の本社主導による育成41.各国海外現地法人の生産責任者、品質管理責任者、マーケテイング責任者、会計責任者、人事責任者等による機能別プロジェクトチームによるグローバル化
「人事・処遇」
32件
1.海外現地社員も含めたタレントマネジメント・海外事業を更に伸ばす為の日本のグループ対応力の向上2.国内事業中心に成長してきた企業の為、会社の諸制度が国内事業のみを想定しており、海外グループ各社にそのまま適用できない3.社員をグローバルに活用するための共通ルール4.現地ローカル社員との給与格差本社採用の留学生の海外派遣のしにくさにつながっている5.本社および各現地法人では各種規則、人事評価制度および手当て等にバラつきがあるため、共通のプラットフォームを作成する必要がある6.事業拡大に伴いグローバル人材の確保7.国を中心とした世界各地域で最大のパフォーマンスを発揮するという中期目標達成のために、優秀な人材を積極登用・育成し国籍・性別関係なく全社人材としてワールドワイドに最適配置を行えるような仕組み強化の実施が課題である8.グローバルな人事考課制度の構築・運営9.グローバル人事制度の構築、展開10.現地ローカル社員との処遇格差11.駐在員の現地への貢献が求められてきている一方で、連結経営上の役割も担っており、派遣目的・役割をいかに定義し、徹底するかが課題12.グローバル人材育成制度の拡充13.グローバル報酬制度の制定14.グローバル人材ＤＢの作成15.海外ナショナルスタッフの三国間異動16.グローバル共通研修の企画立案17.グローバル共通の人事制度構築18.ローカル人材の処遇について19.人事面において、社内業務システム、社内文書、社内コミュニケーション言語の英語化20.外国人社員に対するキャリアモデルの提示21.現地化がなかなか進められないこと22.出張者の年間通算滞在日数23.日本からの海外駐在員と日本以外からの海外駐員の取扱いの整合性について(グローバルポリシーを定めたが、日本以外は個別契約・取扱いのケースが多くなる) 24.グローバルモビリティの推進25.海外人事処遇制度の確立26.グローバル人材マネジメント全般（グローバルガバナンスの構築etc） 27.人件費の高コスト化が、一番のネックとなっている28.海外駐在員がますます増加して行く中で、日本側のその労務費用負担も膨大な額になってきている29.日本人派遣者の給与・手当等、待遇の見直し30.キャリアパスモデルを明示し、優秀なローカル人財を育成・登用していく環境の整備31.グローバル人事制度の確立32.総合職とナショナルスタッフという異なる職種をどのようにして、共通のプラットフォームに乗せるかが最大の課題1.事業戦略との整合グローバルで考えることとローカルでよいことの破別2.規模やステージに合致したグローバル経営のあり方3.日本主体で考えてしまうクセ4.事業部の縦割り事業運営と、グローバルなグループ意識の両立が難しい5.本社のリソース（技術力、開発力、プランド力、ノウハウ、資金など）を如何にしてグローバルに6.活用するか。また、各地域・各国の市場タイプ（成熟市場・成長市場など）にあった戦略を立案し、機能・コスト・スピードをどのように最適化させるかLocalの仕事を受注することの困難さ7.海外法人に対する権限委譲がすすんでいないこと8.日本（本社・本部サイド）の国際化9.グローバルな基盤・しくみの確立10.本社の国際化11.弊社では基本的に現地主導でビジネスを行っているが、近年はさらに経済のグローバル化がすすみ、 12.日本を介さない各地域・国間でのビジネスの必要性が出てきており、全体最適の判断が課題日本からサポートするにあたり他国の情報（例：他国間のEPA情報など）取得が困難である13.グローバル企業の有り姿やグローバル人材の定義が明確ではない14. 15.経営の現地化開発・生産・調達・販売と一貫した活動が各地域で完結できるように、全ての面で現地化比率の向16.上が必要連結会社のトップマネジメントをローカル化にするべきか否か17.海外事業において、ローカライゼーションは手段であって目的ではない。出資比率の低い合弁会社
においていたしかし、ローカライを使った特急速統計争争払すると、デコタジュとしてするときないについては構わないが、マジョリティを持つ連結対象会社までトップマネジメントにするべきかどうかについては、日本側の経営人財の養成とも絡み、結論が出しにくい日本本社のグローバル化が十分進展していない18.現地経営の自立化19.現地事情の情報共有と理解20.グローバル本社である日本側のオペレーションのグローバル化21.国内建設市場縮小に対して、海外市場を補完市場として容易に位置づけにくい産業構造22. 23.地場主義、属地主義の建設産業において、海外展開24.成果を出すことについて会社の労力があまり集中できていないこと25.海外事業拠点同士の相互連携が十分に取れていない26.経営システムのグローバル化＝形式化27.日本からではなく、現地で意思決定できる体制の構築28.各社毎に持っている重点地域進出ノウハウのプラットフォーム化とグループ共有経営理念の浸透29. 30.ローカル化の推進31.現地への権限委譲32.海外現地法人の会計・購買・生産などをサポートする情報システムの共通化による意思決定の迅速化
「リスク」
2件
1.ガバナンス・内部統制の強化2. ITによるグループ統制の強化
「コミュニケーション」
5件
1.言語（日本語、英語、中国語）の使い分け2. コミュニケーション(本社と海外) 3.日本対海外に加えて、海外地域間コミュニケーション・ネットワークの構築本社から海外事務所へ書類作成依頼が日本語であり、海外事務所を取りまとめしている部署経由で4.ないとコンタクトができない（語学の問題） 5.日本人の英語・中国語スキルの向上
「その他」
3件
1.日本からの駐在、また他国間の仕事支援におけるビザ取得にあたっても短期で簡易な機動性のある発給システムを希望する2.移転価格税制子女教育（駐在地に日本人学校がないため） 3. **ご多忙な中、今回アンケート調査にご協力を頂きました会員企業の皆様に、深く感謝致します。この調査結果、特に各会員企業の皆様が最大の課題として上げられた貴重な生の声である上記諸課題を共有し合い、会員企業の皆様の海外現地法人の経営のグローバル化に少しでもお役に立てる事を願います。 (日外協業務部／梶原喜代重)