│人財ピラミッドのギャップを埋める

［顧客貢献運動」改め
「一取引先一応援運動」の推進

支店長は偉くあれ

民間企業の移転の動き

最後に；経営者として考えていること

人数1年5次
1．行内・行外研修の拡充

2. 「目利き力」強化

取引先一応援運動」

日比陸新幹線の開業と「地方創生」への取り組み

金融庁の考える「事業性評価」とは

「簡易なヒアリング」により地域金融機関の
「目利き力」を高める

トップの理念が隅々まで行きわたる態勢づくりを

自行庫の分析レポートを有効的に活用する

モバイル化と購買行動の変化

金融取引とインターネット／モバイル

脱・店舗化への動き

冬の時代で進化を遂げた日本企業

冬の時代に相応しいリストラモデル

漸く冬の時代の雪が溶け出す転換に

金融機関-企業-政府は「愛」を取り戻すか

犯収法改正に至る経緯

改正犯収法の内容

◆鈴木仁史（すずきひとし）

3.特定事業者の体制整備等の努力義務の拡充

犯罪による収益の移転の
危険性の程度に関する評価書

1.リスクに関わる要因

2.リスクを低下させる要因

終わりに

はじめに
今から70年以上も前のことです。1943年、ジョンソン・エンド・ジョンソン(以下JNJ)の3代目社長ロバート・ウッド・ジョンソンJr.は、ニューヨーク証券取引所での株式公開を前に、顧客、社員、地域社会、株主に対して果たすべき責任をA4の紙1枚に列記しました。「我が信条」（クレド）と呼ばれるこの文書は、取締役会に諮られて承認され、その後、一貫してJNJの経営指針となっています。こうした事例をみると、国際社会では「株式会社というのは社会的な存在であり、さまざまなステークホルダーに対して説明責任を果たさなくてはならない。」という考え方が、古くからあったことが分かります。金融危機後、海外の金融機関では「リスクアベタイト・ステートメント」の作成が進みました。経営理念や目標を文書化して、取締役会の承認を受けている点で、JNJの「我が信条」（クレド）を源流としているように思えます。金融危機を反省し、「ステークホルダーに説明責任を果たすためには何をすべきであったのか」を原点に立ち返って考え直した結果、国際的な議論の中で出された答えといえるでしよう。わが国でもガバナンス改革が進み始めました。多様で十分な数の社外取締役を受け入れて、取締役会を「モニタリング・モデル」へと転換していくことになります。このとき「リスクアベタイト」は、経営者から見れば社外取締役に説明責任を果たすための有効なコミュニケーション・ツールになります。また、社外取締役から見れば、監督責任を果たすための判断基準となります。リスクガバナンス研究会碓井茂樹
リスクアペタイトの源流
まず、リスクアペタイトの「源流」ともいえるJNJの「我が信条」（クレド）について、詳しく見てみましょう。日本企業では、経営者の経営理念やビジョンを四字熟語や短い文章であらわすことがあります。経営者の語録をまとめて従業員に配布することもあります。これらは経営者がイニシアティプをとって、組織内の役職員に企業文化やリスクカルチャーを浸透させるために行うものです。これに対して、JNJの「我が信条」は、「顧客」「社員」「地域社会」「株主」というステークホルダーに対して、それぞれどのような責任を果たすのかを説明し、約束するものです。しかも、その文章を読むと、70年以上も前に書かれたものとは思えないほど、現代企業にも当てはまる普遍的な内容となっていることに驚きます（図１参照）。 1番初めに「顧客第一主義」を掲げ、顧客に対して満足のいく商品・サービスを提供することを約束しています。 2番目に、従業員の公正な処遇のほか、能力開発の機会を与えること、個人の尊厳、ワークライフ・バランスなどを守ることを約束しています。３番目に、社会に対して有益なCSR活動を行って貢献することを約束しています。そして最後に、株主に対する利益還元のほか、内部留保の蓄積、企業価値の向上のための研究開発投資などを約束しています。当時、株主から「自分たちの利益こそ最も優先されるべきではないか」と不満が出たと言います。それに対して、 3代目社長ロバート・ウッド・ジョンソンJr.は、「顧客、社員、地域社会、株主という、この順番が大事なのだ。この順番に責任を果たすことによってはじめて、株主の皆さ我が信条図1 「我が信条」（クレド）んへの責任を果たすことができるのだ」と明言したといわれています。
リスクアペタイト実践の広がり
1980 ～ 90年代、先進的な金融機関で「リスクアペタイト」を文書化する慣行が始まりました。こうした実践を受け、海外の金融当局も金融機関に対して「リスクアペタイト」に基づくリスクマネジメントの態勢整備を促し始めました。国際社会では、30年近く前から「リスクアペタイト・ステートメント」を通じて、金融機関と金融当局がコミュニケーションをとるという慣行が始まっていたのです。当時、海外に勤務していた邦銀の国際業務部門の担当者が、現地の金融当局に挨拶に行くと、いきなり「リスクアペタイト」を説明せよ、と言われました。「リスクアペタイト」が何を意味するのかがさっぱり分からず、その場をごまかして帰って「リスクの食欲って何のことだ？」とみんなで首をひねったという笑い話があります。その後、「リスクアペタイト」は2004年にCOSOが公表した「ERM：全社的リスクマネジメント」のなかで正式に定義されました（図２参照）。 COSO-ERMによって理論的な裏付けを得たことから、国際社会では、金融機関だけでなく、広く一般企業においても「リスクアペタイト・ステートメント」を作成する動きが広がりました。また、2013年に改訂された国際的な内部監査基準(IIA基準）をみると、「リスクアペタイト」に基づくリスクマネジメントのフレームワーク（ERM［全社的リスクマネジメント」)を導入している組織では、それらを活用してリスク・ベース監査を行うことと記載されています（図３参照）。日本企業では、「リスクアペタイト」という用語は、まだ馴染みがありませんが、国際社会では、今やガバナンス、リスクマネジメント、内部監査の実務で、ごく一般的に使われる用語として浸透し、定着しています。
原点回帰：説明責任を果たすための
リスクアペタイト
国際社会は、「エンロン」「ワールドコム事件」「リーマンショック」などの大きな失敗を経験しました。その都度、 [ステークホルダーへの説明責任は果たされていたのか]という問いかけや批判が寄せられました。その結果、「エンロン」「ワールドコム事件」の後には、企業改革法（SOX法）が制定されました。経営者は、財務報告にかかる内部統制システムを構築し、その有効性を評価した報告書と、年次報告書による開示が適正である旨の宣誓書を提出することが義務付けられました。金融危機の後、金融安定理事会（FSB)、バーゼル銀行監督委員会（BCBS）から、金融機関のガバナンス、リスクマネジメント、内部監査に関する多数のペーパーが公表され、その議論の中で、「リスクアペタイト・フレームワーク」(以下RAF)を導入することの重要性が指摘されました。経営者は、経営理念・目標を明確にして「リスクアペタイト・ステートメント」を策定するとともに、経営理念・目標の達成に向けて、組織や役職員を動かすためのRAFを導入し、取締役会の承認を受けることとされました。経営者の説明責任、取締役会の監督責任を求めたと言えます。今や、金融安定理事会（FSB)、バーゼル銀行監督委員会（BCBS）が公表するガバナンス、リスクマネジメント、監査に関するペーパーをみると、金融機関にはRAFが導入されていることが当然の前提となっています（図4,5参照)。実際、海外の金融機関では、「リスクアペタイト」を起点にして、業務計画や内部統制システム、コンプライアンス方針、リスク管理方針、役職員の研修プログラムなど、組織、役職員を動かすための枠組みを見直しました。国際的に活動する金融機関（G-sifis）だけでなく、地域銀行などにもRAFは導入され、すっかり定着した感があります。国際社会では、金融危機後も、やはり「ステークホルダーへの説明責任を果たすためには何をすべきか」という原点に立ち返り、RAFを導入することによって、経営の自己規律を取り戻したのです。
ニタリングモデルを実践するための
リスクアペタイト
日本でも、会社法改正、コーポレートガバナンス・コードの策定と、ガバナンス改革が急ピッチで進み始めました。指名委員会等設置会社、監査等委員会設置へと移行する動きや、取締役会のうち社外取締役の人数を増やす動きが広がっています。日本企業はこれまで、監督と執行が分離していない独自のガバナンス態勢を続けてきました。今、日本企業に求められているのは、法・制度への形式的な対応ではありません。ガバナンス改革を契機に、さまざまなステークホルダーを意識して「モニタリングモデル」の実践に取り組まなければ意味がありません。東証のある関係者に伺った話です。株式の公開手続きが完了したとき、社長に向かって、意図的に「はい、これで会社はあなたのものではなくなりました」と言うようにしているが、何のことか意味が分からず、無然とする経営者が少なくないそうです。果たして、株式公開の意味を理解していない経営者が、ステークホルダーに対して説明責任を果たすことができるのか、疑問と言わざるを得ません。また、日本では「なぜ、リスクアペタイトを文書化するのか」、「なぜ、RAFを導入する必要があるのか」、「なぜ、今のままではいけないのか」という質問がよく出ます。これまで、日本には社外取締役がほとんどおらず、ガバナンス態勢が「モニタリングモデル」となっていなかったために、経営者が取締役会に対して説明責任を果たすという慣行がないため、実感をもって、その必要性を受け止められないのです。 「モニタリングモデル」が前提の国際社会では、RAFは経営そのものです。 [なぜ、リスクアペタイトを文書化するのか」などと日本人が質問をすれば、「では、日本ではどうやって経営をしているのか」と反対に理解できないと言われてしまいます。日本の経営者が未だ「リスクアペタイト」の必要性を感じないというのは、30年前とは違い、もはや笑い話にもなりません。日本の金融機関には、今後、多様で十分な数の社外取締役を選任し、法定・任意を問わず、社外取締役を委員長とする「リスク委員会」と「監査委員会」の設置に向けた態勢整備を進めることを期待したいと思います。リスク委員長と監査委員長を独立社外取締役にすれば、経営理念・目標は何なのか、その実現のために組織・役職員をどのように動かすのか、必然的に説明をせざるを得なくなります。独立社外取締役に一から説明するというのは大変なことですので、当初は大きな負担を感じると思います。しかし、RAFが定着し始めると、今まで曖昧だったものが可視化され、新たな「気付き」となったり、役職員の行動原理として徹底されるなど、メリットも感じられるようになるはずです。内部監査も大きく変わります。経営にとって重要なリスクが不明確なままでは、いくらリスクベース監査を実施すると掛け声をかけても、結局、規程・マニュアル違反の指摘から脱却できません。しかし、RAFが導入されれば、経営にとって重要なリスクは何か、RAFを有効に機能させるキー・コントロールは何かが可視化されます。リスクベース監査に取り組みやすくなり、内部監査の視点も「経営目線」に切りあがって付加価値の高い指摘を行うようになります。取締役会の議論も、多様な社外取締役が入って意見を言い始めると、価値観が交錯して論点が絞り切れず、非効率になったり、場合によっては、収拾がつかなくなる可能性もあります。「リスクアペタイト」があれば、取締役会における集団の価値観を共有することができるため、判断が迅速かつ合理的なものになります。融資、投資、M&Aなどの個別事案に関しても、自分たちの「リスクアペタイト」に適合しているかどうか、現行のRAFによって有効に管理できるかどうか、が議論の中心になります。もちろん、経営戦略を変えて、新しい種類のリスクテイクに挑戦したり、従来のリスクであっても思い切ってエクスポージャーを増加させるなど、今まで以上のリスクテイクを行うこともあるでしょう。その場合には、取締役会で[リスクアペタイト]の変更に関して、十分な議論を行うことになります。ステートメントを見直すだけでなく、それを管理する「フレームワーク」に不備はないか、慎重に点検することが重要です。 ※本稿に記載された意見・コメントはすべて個人的な見解に基づくもので、筆者が所属する組織・団体の代表的な見解を示すものではありません。また、筆者が所属する組織・団体がこれを保証・賛成・推奨するものではありません。
◆碓井茂樹（うすいしげき）
査入門」（共著、金融財政事情研究会）。
リッキービジネスソリューション株式会社代表取締役澁谷耕一
1．「事業性評価」に対する関心の高まり
最近、金融機関の方々とお話しすると、「事業性評価」というフレーズを頻繁に耳にします。 「事業性評価」とは、財務データや担保・保証に必要以上に依存することなく、取引先企業の事業内容や成長可能性などを適切に評価して行う融資のことです。ここでは、「事業性評価」が注目されるに至った背景、内容、その効果などを簡単に解説していきます。
2.金融庁の監督・検査方針の変化
平成26年9月、「金酸モニタリング基本方針（平成26事務年度）」が金融庁より発表されました。金融当局の金融機関への監督・検査内容は、前年（平成25事務年度）を踏襲し、成長企業やリスケ企業に対する新規融資の対応状況の確認等に重点を置いています。中小企業向けの融資における「債務者区分」は金融機関が判定した内容を尊重することにし、従来、金融機関が躊躇していた業績のやや厳しい企業への融資を行いやすい土壌を整えることで、よりきめ細やかで円滑な資金供給を行うことを推進しているのです。この金融モニタリング基本方針の「監督・検査」の重点施策の１つに、「事業性評価」に基づく融資への取組み内容が挙げられているのです。
3. 「事業性評価」の必要性
前述の通り、企業の実態を把握するためには「事業」を知ること（＝事業性評価）が不可欠です。しかしながら、金融機関が主に行っている企業分析は、「事業面」よりも「財務面」を中心とした分析に比重が置かれています。これは、金融機関で行われている「格付」が決算書に基づいた定量評価中心になっていることに起因しています。人によって評価基準が異なる定性評価では、一律の基準を定めにくいこともあり、ある意味仕方がないのです。つまり、金融機関が企業を分析する際には、財務諸表（決算書）という「結果」に基づく分析に重きが置かれており、その原因である「事業」については、あまり踏み込んだ調査・分析が行われてこなかったとも言えます。 「財務分析」とは、直前複数年の損益状況と、決算日時点の資産状況を捉えた、ある一面における把握であり、過去の実績に対する評価であると言えます。企業は、(長短ありますが)過去何年間にも亘り様々な経営判断を行い、そして事業を営むことで現在に至っています。そして、今後も事業を積み重ねることで将来を築いていきます。よって、ある時点の決算数値のみをもって企業を判断しても、全体像を捉えているとは言い切れない面があります。言い換えると、「ヒト」「モノ」「カネ」、最近は「情報」を含めた多面的な視点を持ち、過去、現在、そして将来の見通しまで捉えてこそ、初めて企業の実態が見えてきます。これが、金融庁の言う中長期的な視点を持った「事業性評価」であり、これに基づく適切な融資対応が求められているのです。前置きが長くなりましたが、難しく考える必要はありません。例えば、対象先企業が製造業の場合、下記について一つずつ把握して行けば良いのです。 •何を作っているのか？ ・どこから仕入れ、どこへ売っているのか？ ・どの程度(量)作っているのか？ •いくらで売っているのか？ •どのくらい語かっているのか？ ・何人で作り、何人で売っているのか？ ・過去にどういう経営判断を行ってきたのか？ ・今後、会社をどの様に経営して行こうとしているのか？ •外部環境はどうか？ •競合先は？ •課題は何か？ •自社の強みと弱みは何か？ •今後の見通しは？事業性評価のアプローチ（例）
業績が芳しくない企業の財務分析を行うと、大抵「あれ？」 [何かおかしい」と思う項目があります。例えば、売上高は横這いであるのに売上原価は上昇しているとか、売上高は減収であるのに在庫は増加しているなどのケースがあります。こうした数値分析＝「結果」から抽出した問題点と、事業上の課題＝「原因」とは通常一致します。この課題が生じる根本的な原因を、経営者と一緒に特定し、その解決策を考えていくことが今みなさんに求められていることであり、これが経営改善支援の根幹であると言えます。
4.  [事業性評価]によるコンサルティング機能強化を！
近年、金融機関職員にはコンサルティング能力の向上が求められており、これは金融庁の「モニタリング基本方針」にも明記されています。そして、金融庁はコンサルティング機能を以下の３つの場面に分類しています。 ①日常業務や貸付条件の変更時に企業の経営課題を把握する②具体的なソリューション(解決策)を提案し、経営改善計画の策定を支援する③継続的なモニタリングや経営相談を通じて企業自身の主体的な取組みを後押しするつまり、これからは財務面＝「結果」の指摘だけではなく、事業面＝「原因」を正確に捉えた上で企業の方向性を示し、サポートしていくことが、金融機関職員に求められているということです。そして、金融機関職員にとっても、事業を知ることで経営改善アドバイスがより有効となり、コンサルティング能力の向上にもつながってきます。また、企業の実態（「商品の製造・販売状況」「業務フロー」「社内管理体制」等）を見ることで、新たな経営改善の『ネタ』も発見出来るようになります。その結果、新規融資の開拓や、成長企業・産業の育成も可能となってきます。こうして、金融機関が事業を知る＝経営者の目線（の一部）を持ち、企業が抱える問題を深堀することで、債権者として的確な提言を行うことになり、経営者自身が経営改善に取り組む意識を芽生えさせることになるのです。加えて、ある意味これがみなさんにとって最大のメリットかもしれませんが、金融機関職員として、企業を見る視野が格段に広がります。一社でも企業を深堀し、一つの見方／基本軸が出来ると、それ以降は他社の経営改善にも取り組みやすくなるものです。こうして、企業の財務内容改善が進むことで、担当先が格付ランクアップし、さらに自行庫の体質が強化され、最終的に地域企業・経済の活性化につながります。こうした背景があるからこそ、事業内容を把握することが重視され、さらに経営改善支援に活かすことが求められているのです。下記の書籍は弊社のコンサルタントが執筆しました。お取引先の経営改善支援に、ぜひご活用ください。 ◆滋谷耕一（しぶやこういち）昭和29年北海道生まれ。一橋大学経済学部を卒業し、53年日本興業銀行に入行。平成14年同社を退職し、リッキービジネスソリューション株式会社を設立、代表取締役に就任。全国の地方銀行とのネットワークを生かした「地方銀行フードセレクション」などの事業を展開。25年より神奈川県政策顧問として地方行政に携わる。
事業性評価に基づく
事業内容や成長可能性などの評価による取引先企業支援の実際を解説!!金融円滑化法による資金繰り支援を受けた企業には、業績が回復した企業がある一方、厳しい経営状態が続いたり経営破綻するなど、二極化が進んでいます。楽績低迷に苦しむ企業に対して、支援・アドバイスできる立場にあるのが金融機関です。金融機関が事業内容を理解し適切な支援・アドバイスを行うことで、経営改善が進む企業は多くあります。取引先の業績が改善すれば、新たな資金需要の創出を通して、自行庫の業績向上、地域経済の活性化につながります。本書は金融機関の担当者向けに、財務面とともに事業面も含めた取引先の見方・支援の進め方を分かりやすくまとめています。取引先企業の支援に本書をご活用ください。者：リッキービジネスソリューション株式会社出版社：近代セールス社発売日：2015年３月２日価格：1,800円(税別)サイズ：A5判　186頁
世界で最もクリエイティブな国デンマークに学ぶ
クリスチャン・ステーディル／リーネ・タンゴー関根光宏／山田美明訳クロスメディア・バブリシング2014/12 336p 1,980円（税別） 【要旨】北欧にある人口560万人ほどの小さな国、デンマーク。日本と同様に国土面積が限られ、天然資源にも恵まれていないにもかかわらず、国民一人当たりのGDPで日本を上回るなど、高い国際競争力を有している。その秘訣の一つは「クリエイティピティ」だ。玩具メーカーのLEGOをはじめとするアイデアあふれる企業が数多く存在するデンマークは「世界一クリエイティブな国」とも賞される。本書では、デンマークの企業や組織、そこで活躍する人を対象としたインタビューをもとに、同国の強さの秘訣であるクリエイティビティがどのように生まれているのかを明らかにしている。著者のクリスチャン・ステーディル氏はスポーツブランドhummelのオーナーでトアニコグループCEO。リーネ・タンゴー氏はオールボー大学心理学教授。
クリエイティビティは既存の枠の
限界ぎりぎりで現れる
私たちは、個々人の頭の中にあるクリエイティピティを日常生活の中に導き出したいと思っている。そこで、私たちが耳にした話を分析してみたところ、6つの結論が得られた。これを「デンマークのクリエイティピティモデル」と呼ぶことにする。 ①クリエイティビティは限界ぎりぎりのところで達成される。 ②つねにクリエイティブでいるには、クリエイティブなブレイクスルーや、日常の作業の中での定期的な休息が必要だ。 ③クリエイティブな勇気はゆるぐことがない。 ④成長と制約は創造プロセスにおける最強の組み合わせである。 ⑤クリエイティビティを発揮するには、その原動力となる管理者が必要である。組織の中にクリエイティブな力が欠けている時は、誰かがリーダーシップを発揮することでクリエイティビティを促すことが可能になる。 ⑥従業員が関わらなければ、クリエイティビティは発揮されない。クリエイティビティとは「既存の枠にとらわれずに考える」ことだと言う人がいるが、それには賛同できない。そうではなく、 「既存の枠の限界ぎりぎりのところで」考えることだ。クリエイティピティとは、既存の枠の限界に立ち、そこを探索し、限界をさらに押し広げることである。既存の枠の限界は、既存のものと新たなものの間、異なる業界、異なる知識領域、異なるスキルの間に現れる。そこに踏み込めば、他者の業績を手本にすることができる。だが、既存の枠の外側に出てしまってはどうにもならない。既存の枠から外れたものは、売り物にならないおそれがある。限界ぎりぎりという表現は、崖を想起させる。崖の縁を歩いたり、崖の上に立って下を見たりするには勇気がいる。そのためクリエイティピティには、特定の領域の知識が必要になる。伝統を更新するには、伝統を熟知していなければならない。思考をめぐらす対象、出発点となるもの、考えを発展させるきっかけとなるものがあってこそ、普段と異なる考え方が意味を持つ。それがあって初めて、限界ぎりぎりのところに踏み出す勇気が価値あるものとなる。クリエイティビティは、単に新しいものというだけでなく、意味のあるものでもある。ビャルケ・インゲルスは、デンマークのみならず、世界の建築業界を牽引する存在である。アイデアの基となる材料が多ければ多いほど、それだけ情報に通じ、作業プロセスの土台もしっかりしたものになる。ピャルケはこれを「パラメータによるデザイン」と呼ぶ。「わが社ではグリーンランドのヌークで市民美術館の設計を手がけている。グリーンランドの人々は、自治権の拡大とともに、グリーンランド人の美術館を望んでいるんだ。そこで、どんな価値基準が欠かせないのか尋ねてみた。もちろん、デンマークとは異なる民族性を表現しなければいけない。北極文化圏の一部であることも欠かせない要素だろう。その一方で、ヌークには都会的な側面もある。美術館には集会場としての役割も必要だ」ビャルケによれば、こうした価値基準はきわめて重要だという。すでに存在する価値基準に従う。そうすれば、プロジェクトの場所、事情、勢いが持つ力を利用できる。ビャルケの創造プロセスは基本的に、さまざまな現象を観察して特定された価値基準を土台にしている。
特定の文脈やシステムが重要
最新の理論によれば、クリエイティビティとは、より集合的なプロセスの上に作られ、特定の文脈やシステムにおいて実現される現象である。クリエイティピティやイノベーションや個人の才能に対して意味を与えるのが、文脈やシステムなのである。 ３年連続でイギリスのレストラン・マガジン誌から世界最高のレストランと認定されたノーマは、北欧で採れる生の食材に注目し、その調理法を発展させることによって、北欧料理を立て直そうとしてきた。ノーマの日常業務は、ノーマ自体が置かれたコンテクストから強い制約を受けている。この場合、北欧というコンテクストである。私たちは、こうした制約がポジティプな働きをすることに注目しなければならない。料理に生の食材が取り入れられ、その後、ノーマが置かれたコンテクストと関連づけられるのである。食材はそれ自身の枠組みの中で使われ、皿の上に再現された独自の文脈を通じて表現される。ノーマの料理長のルネ・レゼッピは、スタッフの意見を取り入れることに熱心である。そのような態度は、どの国のレストランを見ても異例だという。腕の立つコックは、その場の状況をすぐに理解し、自分が何をすべきかを即座に把握する。ルネによれば、熟練したコックはそれに加え、自分で考えることができるという。クリエイティピティとは、違う考え方、革新的な考え方、適切な考え方ができる力を指す。最高度の基準を満たそうとしているレストランには、こうしたクリエイティピティが求められる。ノーマのCEOペーター・クライナーは話す。[欠かせないのがサタデー・セッションです。その週のあいだに、いずれかのチームに料理を試作させ、土曜日の夜にルネや副料理長に試食してもらいます。チームは、好きな材料、好きな食器を使い、自由に試作することができます。冗談半分の料理もありますが、手ごたえを感じるものができることもあります。副料理長たちは、試作料理の吟味をおこないます。うまくいけば、その場でメニューに加える新作料理の着想をつかむことができるかもしれません」サタデー・セッションによって、ばかげた実験さえもできるような機会が提供される。普段の厳しい管理や制約から解き放たれた場となり、クリエイティピティをほとばしらせる場となる。そこから新たな料理が生まれ、新たなシェフ、新たなレストランが姿を現す。このように、従業員を参加させ、その意見を尊重することが、ノーマにとって重要なツールとなっているのである。 1984年、マイケル・カートンはエンジニアに関する研究を元に、円滑に機能しているチームはイノベーションと適応力のバランスがとれていると主張した。円滑に機能しているチームには、革新的に考え、新しいアイデアを生み出せる人材、何が可能で何が不可能かを見極められる人材が求められる。各個人が常に同じ役割を果たす必要はない。あるときはアイデアを出し、あるときはほかの人のアイデアを実現することに力を注ぐ。状況次第で臨機応変に物事に対処することが大切だとカールトンは言う。チームをベースとした組織は、専門化・分楽化した従来の組織よりもクリエイティピティを発揮しやすい。イノベーション研究家のクリス・ビルトンによると、集団のリーダーは合意を否定し、多様性を確保すべきだと主張する。それによって、集団の構成員が自分の仕事を特定の分野に特化したり、自らの買献度だけを高めようとしたりするのを防げるという。デンマークは、歴史を通じてクリエイティブな業績を残してきたことで知られる。デンマークには、権力が分散した、開放的、協力的、自律的な社会がある。戦略の策定に従業員を参加させるという豊かな伝統がある。つまり、上層の指導部と下層の従業員との距離が短い。この距離感が、クリエイティピティを促進するもとになっている。それにより、上層から下層へ、あるいは下層から上層へ、本当に必要な知恵が流れていくからだ。ダイジェスト提供：株式会社情報工場※ダイジェストはすべて著者または出版社の許諾を受けています。 ※文中の小見出しは書籍からの引用ではなく、情報工場で独自に作成しております。
インターネットの利用者が平成25年に1億人を超え、人口の8割強に普及するようになりました。人々のネット利用やメディアとの付き合い方は変わっているのでしょうか、それはどのような社会変化を反映しているのでしょうか。20代の視点から考えてみたいと思います。
●若い人たちはテレビを観ない？
「若い人ってテレビ観ないんでしょ？」こんな言葉を耳にしますが、実際はどうなのでしょうか。総務省の統計によれば、20代は平日にはテレビを127分、ネットを137分視聴し、休日はどちらも170分ほど視聴するようです。他の年代と比べてそれほど差があるわけではなく、むしろ120分も視聴しているという見方もできるのではないでしょうか。一方で、NHKが５年ごとに公表している「園民生活時間調査」によると、20代の平均視聴時間は2000年から2010年にかけて157分、145分、133分と減少傾向にあり、また、テレビを観ない20代は2005年に17%、2010年では22%と5%増加しています。過去との比較において、テレビの視聴習慣は減っていると言えるかもしれません。筆者の場合は、一人暮らしで部屋にテレビがないため、まったく観ません。最近視聴したのは実家に帰省した時と、屋外や友人宅でW杯観戦をした時ぐらいです。都市部で一人暮らしをしている層に限定すると、冒頭のネットとテレビ利用の数字にもっと開きがでてくるのではないか、というのが筆者の肌感覚です。
●ネットの利用目的は？
それにしても、利用時間の長くなってきたネットで、人々は一体何をしているのでしょうか。同じく総務省の統計によると、ネット利用目的の一番は電子メールです。これはほぼ年代を問わず利用されています。その他、ソーシャルメディア（コミュニケーション)、動画配信・共有サイト（コンテンツ）、地図・交通情報（ツール)、ニュースサイト（情報収集）、商品・サービスの購入（Ｅコマース）などの使用目的が高くなっています（図1)。ここで注目したいのは、ソーシャルメディアの利用と動画配信・共有サイトの項目です。この2項目では、10代、 20代の回答が圧倒的に多くなっています。なぜかを考える前に、それぞれの特徴を少し述べてみます。
ソーシャルメディア
ソーシャルメディアとは、プログ、ソーシャルネットワーキングサービスなど利用者が情報を発信し、形成していくメディアをいいます。利用者同士のつながりを促進する様々なしかけが用意されており、互いの関係を視覚的に把握できるのが特徴であるとされています。20代だと6割弱がFacebookを、８割がLINEを利用しています（図2)。 Facebookは写真や動画、外部の記事などを友人とシェアし、それに「いいね！」したり、コメントをすることで交流することができます。LINEはグループトークに有効で、高校の同窓や大学のゼミなどグループを作ってチャットをする時に便利です。メールよりも送るまでの手数が少ないため、即時性のある会話ができます。筆者の周りでは連絡先を交換する時はFacebookよりLINEを登録し合うことが、ここ１年くらいで多くなりました。
動画配信・共有サイト
動画配信・共有サイトでメジャーなものは、オンデマンド型動画共有サービス(YouTubeやニコニコ動画)です。 YouTubeに限って言うと、このサービスは自分の趣味や趣向に合った、あるいは再生回数の多い動画を選択して視聴できることがテレビとの違いです。また、関連動画が芋づる式に表示されるため、たとえば一人のアーティストについて検索すると、多くの曲やライプ、あるいは他の人のカバーなどの動画を見ることができ、自分の関心を一挙に深堀することができます。ニコニコ動画に関して、筆者はあまり詳しくありませんが、動画共有サービスの枠を超えた多くの派生サービスが展開されているのが特徴で、ニコニコ動画が企画した生放送の番組やアニメ配信なども行っています。動画に対してみんながコメントを打ち込み、動画上にテロップのように流れるので、視聴しながら盛り上がりを共有したり、トーク番組であれば放送側と視聴者が対話して進行することができるのも楽しい機能だと思います。補足ですが、メールや電話は使用に合わせて料金がかかりますが、パケット通信し放題のスマホ利用者にとって、ソーシャルメディアで連絡をとりあえば無料だというのも使用する理由になっているかもしれません。
●ソーシャルメティア普及の背景に何がある？
ソーシャルメディアや動画共有には、テレビが担っていた役割が引き継がれているのではないでしょうか。思うに、それは茶の間での団欒に近いものです。ソーシャルメディア等の「バーチャル居間」にアクセスすれば、そこにいつでも誰かがいて投稿をしています。「いいね！」を押すのは、多くの人の話をきき、相槌を打つ感覚です。そして、いま拾い上げないと消えていくであろう思いつきや感情を呟くこと、みんなで番組を見てツッコむこと、面白かった動画をシェアして人に薦めること、これらはすべて、時間と空間を複数の人と共有することに等しいのかもしれません。ライフスタイルの変化によってメディアとの付き合い方は変わるものだと思います。しかし人間の本質的な部分はあまり変わりません。ソーシャルメディアや動画共有サイトの持つプラットフォームは「集う場」、昔でいう「集会所」として、今後も進化していくのではないか、そんな風に感じられます。梅田知里(うめだちさと) 1990年埼玉県生まれ。2013年慶應義塾大学文学部東洋史学卒。同年、リッキービジネスソリューション（株）に入社、本誌の編集を担当している。 ●巻頭インタビュー  ------------- ...地域のため[一取引先一応援運動]を展開～お客様のために“考動”できる人財の育成こそ、わが行の財産～北陸銀行頭取庵栄伸氏●北陸銀行の取組み- -人財育成を強化して「一取引先一応援運動」を展開し、地元を応援する。 ●【対談】地域の未来と事業性評価（前編）-金融庁検査局長 遠藤俊英氏リッキービジネスソリューション代表取締役 流谷耕一●【連載】「脱・店舗化に向かうリテール金融　－ 1.変革の必然性」-----------12日本アイ・ビー・エム株式会社金融サービス事業 アカウント・バートナー  上野博●金融業界プレスリリースのご紹介（2015年３月～４月） — --- ●【連載】金融機関一企業一政府は再び「愛」を取り戻すことができるか---16みずほ総合研究所株式会社常務執行役員　調査本部長チーフエコノミスト高田創··· ●マネー・ローンダリングについての法令等の最新動向-鈴木総合法律事務所　弁護士　鈴木仁史●【連載】ガバナンス改革とリスクアベタイト・フレームワークの活用------20 ～モニタリングモデルの実殿を支える経営ツール～日本金融監査協会　リスクガバナンス研究会　確井茂樹●事業性評価に基づく取引先の見方・支援の進め方-リッキービジネスソリューション株式会社　代表取締役　流谷耕一●【ビジネスブックダイジェスト】-世界で最もクリエイティプな国デンマークに学ぶ発想力の鍛え方●【コラム】-若者はテレビを観ない!? ---集後記◆５月というのはなんて爽やかなんでしょう。つつじやバラの香りが甘く、散歩やピクニックがしたくなる毎日です。行事も多く、私も「肉フェス」「寺社フェス」「チベットフェス」「神田祭」に行ってきました。 ◆さて、今号では北陸銀行の庵頭取にインタビューさせていただきました。売上や人事評価よりも、「お客様を応援する気持ち」を持った職員を育てること、そのような部下の志を育てることができる人財に支店長を任せるというお考えがとても印象的でした。 ◆次号は引き続き金融庁遠藤検査局長対談の後編や連載記事の続編をお届けする予定です。今後ともご愛読のほどよろしくお願いいたします。(U)金融機関.YOM(ドットヨム)：第19号◆発行日：平成27年5月15日◆発行人： ◆編集長：梅田知里◆デザイン・印刷・製本：株式会社情報工場◆発行所：リッキービジネスソリューション株式会社〒 100-0005東京都千代田区丸の内2-2-1岸本ビル10階TEL 03-3282-7711ウェブベージ： http://www.rickie-bs.com/ 【金融機関.YOMのWEBサイト版》銀行員のための総合サイト「銀行員.com」: http://www.ginkouin.com/全国の有力地方銀行が、新鮮な海産物から伝統の郷土料理まで、地元ならではのおいしいものを厳選してお届けする通販カタログ!地方からの贈り物検索ホームページからもご注文いただけます。 h t t p : / / c h i h o u - g i f t . c o m / 【お問い合せ】リッキービジネスソリューション株式会社「通販カタログギフトチーム」担当：高野東京都千代田区丸の内2-2-1　岸本ビル10階TEL:03-3282-7711 FAX:03-3282-7714山をが数化する中で、 「連載れる銀行」「連載しる作どれるものに数百・物質講演・セミナーので美内講演会・セミナー実績：一般企業・金融機関および官公庁コンサルティング営業の進め方～法人担当者をコンサルタントにする方法～金融機関に求められるコンサルティング機能の強化、企業経営者が銀行員に求める課題発見・解決能力ＵＰの方法についての具体的なスキルを提供。コミュニケーション講習企業経営者に必要とされる『相談相手』になるために必要なコミュニケーション能力アップに役立つ実践的な講座。流通部門最優秀賞を授与する弊社法谷食品企業と食卓をつなぐ頼れるビジネスパートナー ~財務アドバイスから販路拡大のご相談、食品会社様の悩みになんでもお答え致します~ ■食のビジネスマッチングの企画運営■海外進出支援サービス【弊社代表溢谷の食品関連実績】 ・日経新聞「NIKKEIプラスワン」食品部門審査員・農林水産省「フード・アクション・ニッポン」審査員・農林水産省「ジャパン・フード・フェスティバル」審査員・群馬銀行「ぐんぎんビジネスサポート大賞」審査委員お問合せご相談は企業と金融機関をつなぐベスト・ソリューション・バートナーリッキービジネスンリューション株式会社〒100-0005東京都千代田区丸の内2-2-1岸本ビル10階http://www.rickie-bs.com TEL : 03-3282-7711 FAX : 03-3282-7714   E-mail : mail@rickie-bs.com
▶金融・IT融合(FinTech) ▶規制対応と金融市場教育▷ボバデンスの新潟旅関催日時: 2015年７月２日(木)、３日(金) ：野村コンファレンスプラザ日本橋６階はPT :株式会社グッドウェイ／リッキーピジネスソリューション株式会社作住特別協賛：株式会社アサツーディ・ケイ
ご 挨  拶
私共では、2010年以来、金融市場の強化に資するため、GMS（Global Market Solutions）を継続的に開催してまいりました。毎年、多くの金融機関、IT企業の役員・実務担当者の皆さまにご参加いただいております。本年は、加速する金融・ITの融合を背景に、[FinTechが導く金融サービスの未来〜企業の経営モデルと人々のライフスタイル〜」と題し、下記の概要で「GMS2015」を開催する運びとなりました。本フォーラムでは、金融業界やＩＴ業界の最新動向とテクノロジーを共有し、金融とITを活用した豊かで便利な未来志向の金融サービスの創造、企業経営の変革、金融市場の発展と活性化につながる広範なテーマで充実したプログラムを提供いたします。 ● [金融・IT融合(FinTech)」…決済、融資、運用、電子マネーなど、社会課題解決への挑戦と選択の多様化● [規制対応と金融市場変革」…パーゼル規制、上場／店頭デリパティブ取引をはじめとする金融市場の未来● [ガバナンスの新潮流」…コーポレートガバナンス、スチュワードシップ・コード、女性活躍、持続的な価値創造アベノミクスが掲げる日本経済の再生に向けて、日本政府および当局が目指す方向性、日本経済と金融市場が直面している課題と解決策、最新の動向を共有すべく、金融機関・機関投資家・IT企業・研究機関・メディアなど業界関係者が一堂に会し、新しい価値創出の具現化に向けて交流が図れる場になれば幸いです。株式会社グッドウェイ代表取締役藤野宙志リッキービジネスソリューション株式会社代表取締役澁谷耕一【概　要】工辟劑が含た材：本資・称：GMS2015 「FinTechが導く金融サービスの未来〜企業の経営モデルと人々のライフスタイル〜」名時：2015年7月2日(木)、3日(金) on ○場所：野村コンファレンスプラザ日本橋６Ｆ 〒 103-0022東京都中央区日本橋室町２丁目４番３号　日本橋室町野村ビル６階催：株式会社グッドウェイ、リッキービジネスソリューション株式会社O主्特別協賛：株式会社アサツーディ・ケイ【お問い合わせ窓口】株式会社グッドウェイ　〒 104-0033　東京都中央区新川2-6-2　石橋ビル506号 【担当：藤野・柴田】 Tel : 03-3297-2581  E-Mail : event@goodway.co.jp 【http://goodway.co.jp/】 (ヤヒイッツ) MOY. I