東
UM

I はじめに
1978年のカーター政権による規制級和をきっかけとして世界的に航空業界の規制級和が推し進められた。米国に遅れること約20年，日本でも1990年代後半には「45・47休例」が撤廃され，北海道国際航空（エアドゥ）などの新規航空会社の参入が認められた。規制級和によって既存航空会社間の統合が進み航空楽界の第占状態はさらに強化された一方で，多くの新規航空会社が市場に参入し，あるものは淘汰された。日本３大航空会社の一つであった日本エアシステムが2004年に日本航空ジャパンと改名し，2006年には日本航空に実質上吸収合併された。2010年代に入ると1990年代後半に新規参入を認められた航空会社が自主経営に行き詰まり，大手2社の傘下で事業を継続することとなった。一方で，自ら格安航空会社（LCC）と名乗るピーチアビエーションなどが市場に参入し、新しい航空需要を発掘した。航空業界のような大手数社による算占化が進行した業界では先発企業と後発企業の関係性は一方的に優勢である先発企業と一方的に劣勢である後発企業という関係になる場合が多い。そのような市場環境では先発企業がそのスケールメリットを活かして後発企業を市場から排除することは非常に容易である。つまり，先発企業と後発企業の競争は対等な条件で顧客からの支持を競う対称競争ではなく，先発企業が一方的に後発企業の生殺与奪権を握った非対称競争となる。非対称競争では先発企業が後発企業に対して参入阻止行動をとった場合には先発企業のワンサイドゲームになる。しかし，競争に勝利した場合のメリットもほとんどないどころかむしろ対抗措置によって価格が低下するなどデメリットだけをもたらす場合が多い。また，競争を回避して失う市場も極めて限定的で参入阻止行動をとることによる価格の低下などのデメリットに比べて割が合わない場合も多い。つまり,後発企業にとっては先発企業に「参入阻止に出る価値がない。」と認識させ，先発企業の「自制（forbearance）」を得ることができるか否かが市場参入の成否を決定する重要な要茶となる。本稿は第占市場である航空楽界ににおいて後発企業が非対称競争下で生き残るための最適解をプライシング戦略の観点から探ることを目的とする。まず， II節ではプライシング戦略と自制に関する先行研究をまとめる。次にII節では航空業界のプライシング戦略をFSC (Full Service Carrier：既存航空会社)とLCC (Low Cost Carrier：格安航空会社）の双方の観点から検証し，非対称競争下で生き残るためのLCCのプライシング戦略を探る。IV節ではその検証結果をもとに投入生産量・搭乗率・価格設定の要素からなるモデルを導き出す。Ｖ節ではそのモデルを実際のケースを用いて検証し、 VI節で検証結果をまとめる。
II  先 行 研 究
本節では後発企業のプライシング戦略に関する先行研究を整理し，LCCがFSCによる寡占状態にある市場に参入する非対称競争下の後発企業のプライシング戦略についての論点をまとめる。また，競争戦略論の観点から自制に関する先行研究の論点をまとめる。
1　後発企業のプライシング戦略に関する先行研究
Nagel (1987)は後発企業のプライシング戦略を協調価格(cooperative price),適応価格(adaptive price),日和見価格(opportunistic price),略奪価格(predatory price)の４つに分類している。協調価格はプライスリーダーの企業の価格に他の企業が合わせていくプライシング戦略である。この戦略をとった企業はプライスリーダーの設定した価格に合わせて自社製品の価格を決定し，業界の現状維持を図ろうとする。適応価格は協調価格と同様に楽界のプライスリーダーが設定した価格に追随するプライシング戦略であるが，市況の変動に連動して生産量の調整を行って市況変動によるメリットを享受しようとする戦略である。この戦略をとる企業は業界の価格設定に影響を与えることが不可能であっても,市況の変化に合わせて生産量を調整できるようなフレキシブルな生産体制と意思決定ができることが求められる。日和見価格は業界の競合他社が慎上げを行っている環境下でも価上げを行わなかったりその時期を遅らせたりし，逆に値下げの場合には競合他社よりも大幅値下げを行うなとしてシェアの拡大を狙う戦略である。この戦略は競合他社にくらべて平均単価が低くなる傾向がある。そのため，この戦略をとる企業は競合他社よりも低いコスト構造を持った企業である場合が多い。略奪価格は競合他社が追随できないような低価格で他社のシェアを奪い取るプライシング戦略である。このプライシング戦略は場合によっては採算性を無視した低価格により競合他社の競争意欲を萎えさせることによって市場を奪い取る。資本規模の大きい企業がその圧倒的な資金力を原資に実行するケースが多い。また，この戦略は後発企業の市場参入を阻害する目的で行われることもある。特に市場参入を阻害する目的で実施される場合には喉切り（cutthroat）価格とされ，対象とされた競合他社が排除された後に元の価格に戻される場合が多い。業界内の企業がとる戦略によってその業界内の競争の程度は大きく変化する。協調価格戦略をとる後発企業が多い業界では競争の程度は低くなり，市場シェアは安定するが，逆に略奪価格をとる後発企業が出てきた業界の競争は嫌烈となる。競争の程度は協調価格，適応価格，日和見価格，略奪価格の順番で熾烈になる（上田, 1995 p. 203）。上田（1995）はNagelの後発企業のプライシング戦略の4分類を発展させて，低価格戦略だけでなく，差別化戦略や他のマーケティングミックスを用いた差別化を行いトータルの価値で先発企業に対抗することが重要であると述べている。また，先発企業と後発企業の資本規模の組み合わせとプライシング戦略（低価格戦略か差別化戦略）によって戦略を分類した。先発企業の資本規模が小規模で後発企業が大規模であったなら，低価格戦略をとる場合にはスケールメリットや圧倒的な資本力を原資にした低価格で先発企業を圧倒し，差別化戦略をとる場合には圧倒的な資本力を背景にした広告費やR&D投資によるプランド・高付加価値製品で先発企業を圧倒するべきだとしている。逆に先発企業が大規模で後発企業が小規模であれば，低価格戦略をとる場合には先発企業が追隨できないぐらいの破壊的な低価格攻勢をかけ，差別化戦略をとる場合には大規模な先発企業が興味を持たないようなニッチマーケットを狙った差別化を行うべきだとしている。また，資本規模が同程度で低価格戦略をとる場合には先発企業の先行者優位性を加味したプライシングをし、差別化戦略は後発企業が先発企業に比べて明らかに強いブランド力や技術力を持っている場合にのみとることができるとしている。この理論を航空業界に適用すれば，先発企業(FSC)が資本規模的に大きく，後発企業（LCC）が資本規模的に圧倒的に小さい。そのため，低価格戦略をとる場合には先発企業が追随できないぐらいの破壊的な低価格をとることが必要であることになる。しかし，航空楽界のように固定登比率が高く，変動登比率が低く，商品在庫ができない産業では，事業規模の大きな先発企業（FSC）の限界費用は極めて低い。そのため，後発企業（LCC）がいくら低いコスト構造を持っているとしても先発企業（FSC）が追随できないほどの低価格戦略をとることは極めて困難である。そのため，先発企業（FSC）は後発企業（LCC）に対して価格攻勢による参入阻止行動に出ることは極めて容易である。つまり，因定費比率が高く変動費比率の低い業界（例えば，航空楽界などの設備型産業）では後発企業は先発企業に参入阻止行動をとらせないような戦略をとることが必要である。航空楽界のプライシング戦略に関しては，Shaw（2011）が現在の先発企業（FSC）のプライシング戦略は旅行目的別に差別化された価格を提示して「支払い意思内の最大額」を課金することを目指しているのに対して，後発企業（LCC）は限界利益が出る範囲で市場の最低額を提示し旅客に買うか買わないかの2択を迫っているとしている。具体的には先発企業（FSC）は旅程変更や復路便の搭乗日に御限を設けるなどして出張需要とレジャー需要との旅客の旅行目的を切り分け，高い連貨の支払い意思のある出張需要には高い運賃を提示し，価格感応性の高いレジャー需要には比較的低額の運賃を提示している。一方で，後発企業（LCC）は需要を目的別に区別せず両方の需要に一律に同じ条件で同じ料金を提示し，価格感応性の高い需要を取り込もうとしている。この様に先発企業(FSC)も後発企業（LCC）もともに他の輸送モード（高速鉄道等，LCCについては高速バスも含む）も含めた競合企業との競争環境や市況を反映した価格設定を行なっているが,先発企業（FSC）は旅客の需要目的別に差別運賃を適用していることが大きな違いである。後発企業（LCC）はターゲットとする顧客層をレジャー需要に絞り込んだビジネスモデルであるため，旅行目的別の差別価格を提示する必要性がないためである。
2 自制（forbearance）に関する先行研究
前述の様に航空楽界においては先発企業（FSC）との競争の中で後発企業（LCC）が生き残るには先発企業（FSC）に後発企業（LCC）を「参入阻止行動をとるに債しない」と認識させ，参入阻止行動を自制させることが重要である。本項では自制に関する競争戦略論上の先行研究をまとめる。先発企業が参入阻止を行わないのは後発企業との値下げ競争で負けることを恐れてではなく自社が既に取り込めている既存の需要への影響を恐れてである（Judd, 1985 p. 158)。先発企業は現行の自社のビジネスの単価を下げてまで参入阻止行動をとることが割りに合わないと認識した場合に参入阻止行動を自倒する。言い換えれば，後発企業は先発企業の参入阻止行動が割りに合わない状況を作ることにより参入阻止行動を回避することができる。 Baum & Korn (1999)は競争は企業問の自制によって級和され，競合企業に対する熱知（familiarity）が自制を働かせる重要な要素であると述べている。競合他社の事情を熟知していることにより参入阻止行動などの敵対行動を取った場合に競合他社がどのようにとの程度の報復措置を取ってくるのか，またその報復措置によって自社にどのような影響が出るのかなどを事前にある程度推測でき，敵対行動が自倒されるためである。また，Mil- grom & Roberts (1982)も先発企業が後発企業に参入阻止行動をとるモチベーションは参入後の市場の不確実性であると述べている。多くの市場で競争を重ねた経験から競合他社に関する情報を蓄積できるため，競合企業に対しての熟知は両者がより多くの市場で競合することによって深められる(Baum & Korn, 1999 p. 253)。Satishら(1999)は経営資源の類似性と市場の算占度の高さが競合企業に対する熟知を向上させることに役立つと述べている。経営資源の類似性が高いと競合企業の戦略や能力を推測することが容易になり，報復行動に対する信頼し得る脅威（credible threat）の信用度を上げることにつながり，敵対行動の自制を促す要因となる。また，市場の第占度が上がれば，競合企業の数が減少するため競合他社に対する情報収集が容易になり，同様に信頼し得る脅威に対する信用度を上げることにつながる。 Bernheimら（1990）は敵対行動に対する自倒を促す重要な要因の一つは抑止力であると述べている。競争戦略論において抑止力とは敵対行動をとった競合企業に対して経済的損失を与えることができる報復能力である（Satish et al., 1999 p. 51)。抑止力の有効性は報復によって与える損害の程度と損害を与える機会の大きさによって決定される（Satish et al., 1999 p. 52)。しかし、抑止力は必ずしも実際に報復行動によって競争相手に損害を与えることを必要としない。抑止力は敵対行動に対する報復が確実に行われ且つその報復によって受ける被害が敵対行動を自割するに足りるだけの大きさであることを競合企業が認識することによって担保されるからである（Shelling, 1960 p. 136)。航空楽界では自制を働かせる条件が比較的整っていると言える。経営資源の類似性に関しては，主要な経営資源である航空機の供給は実質上ボーイング社とエアバス社の2社の郊占状態であり，航空機用エンジンに関してもゼネラルエレクトリック社，ロールスロイス社，プラットアンドホイットニー社とその関連企業の禁占状態であるため，先発企業(FSC)と後発企業（LCC）の間に経営資源の類似性は非常に高い。また，市場の第占度に関してもほとんどの地域で大手数社の寡占状態となっており，経営資源の類似性と市場の寡占度の高さでは航空楽界は競合企業間の自制が働きやすい環境にあると言える。一方で，先行研究の議論においては抑止力に関しては本稿で扱う非対称競争下では自制が働きにくい状況にあると言える。なぜならば，非対称競争下では後発企業は先発企業の敵対行動に対して十分な損害を与えるようなできるほどの報復力を持ち合わせておらず，抑止力を機能させる条件を持ち合わせていない。しかし，航空業界の特性上，配分されるスロット（発着枠）には上限があるため，後発企業が小型単一機材で事業を行っていることは先発企業に対して投入生産量が限定的であることのコミットメントとして機能する。つまり,単一機材戦略をとる航空会社は運航機種を変更することは極めて困難であるため，小型機単一機材戦略によって投入生産量が割限されることは先発企業に対する「信頼し得る“保証”」として機能するからである。このように非対称競争下では後発企業は必ずしも信頼し得る脅威に担保された抑止力によって先発企業の自制を引き出す必要はなく，自社の参人が先発企業にとって限定的な影響しかもたらさない「信頼し得る保証」示すことにより,先発企業の自制を引き出すことができる。
Ш   プライシング戦略
本節ではLCCのマーケティング戦略の中核をなす重要な要素であるプライシング戦略を先発企業であるFSCと後発企業であるLCCの両者の観点から検証する。
1 FSCのプライシング戦略
規制級和以前の航空業界では規制当局によって路線ごとに運航できる航空会社が割り当てられており，その路線を運航する航空会社は統括原価主義に基いた完全配賦費用方式による「同一区間・同一運賃」という実質上の価格カルテルの恩恵を受けてきた（村上ほか, 2006 p. 77)。つまり，「（運航コスト＋固定費配分＋利益）÷搭乗率」をもとに算出した運貨で規制当局の認可の下で価格競争のない市場環境を享受してきた。このような環境下では算出の前提となった運航コストや搭乗率を問違えない限り一定の利益が保証され，競争といえば高速鉄道などの他の移動手段とのサービス競争が主な競争であった。また，たとえ同一路線に複数の航空会社が就航したとしても，余剰生産量が必要以上に発生しないように規創当局は投入生産量や運航スケジュールを調整していた。
(1) FSC vs. FSCの競争（対称競争）
規制級和が行われると一つの路線に複数の航空会社が就航するようになり，価格や投入生産量を航空会社がある程度自由に決めることができるようになった。一つの路線に複数の航空会社が就航し，価格や投入生産量の規制が撤廃された場合には航空会社間の競争が発生する。市場を構成する全ての航空会社が差別化を行わず同じようなサービスを提供していた場合には各社は価格競争によって貢献利益の限界まで値下げを行うことになる。同じようなサービスを提供する同じようなコスト体質の2社の航空会社（航空会社Aと航笠会社B）が同一路線に就航した場合，旅客が価格で航空会社を選択した場合の利得表は
航空会社Aと航空会社Bが協調することがお互いに高利益をもたらすことは明らかであるものの，相手が競争の戦略をとった場合には自社の旅客を取られてしまう。そのため，相手が協調の戦略をとることが衛信できない限り自社も協調の戦略をとるモチベーションが存在しない。結果として，両社は値下げ競争を行い，両社ともに低利盆となってしまう。航空会社は研便の搭乗率を見なから適宜機材変更や減便を行うなどフレキシブルな対応によって投入生産量を調整することが不可能である。また，整備設備の維持費，ハンドリング人員の人件費なども一度投入生産量を決めればその後の調整が困難で，コストの中で実質上の固定費となっている部分が占める割合が高い。そのため，特に航空業界では価格競争が過度に加熱した場合には致命的な損失をもたらす。このような悲劇を回避するためにFSC各社はFFP（Frequent Flyer Program）などによる顧客の囲い込みなどで差別化を図り，相互に値下げ競争を仕掛けるモチベーションを軽減している。 (2) FSC vs. LCCの競争（非対称競争） FSCがすでに就航している路線にLCCが新たに参入してきた場合にはFSCは値下げ競争を仕掛けるか否かの選択を迫られることになる。一般的にFSCとLCCは提供しているサービスが違うために消費者によっては別の商品と認識されFSCのサービスの代替性が高くない。また，LCCが低コスト構造に支えられた低価格な運賃を市場に出すことにより，FSCにとって価格的に取り込むモチベーションがなかったローエンド（低価格）の需要が新たに揺り起こされ，航空旅客輸送の総需要自体が拡大することも多い。LCCの市場参入によって，FSCが今までに取り込んでいた需要のうちで高付加価値なサービスを求めない需要がLCCに奪われることもある。しかし，価格層には非対称性があり，高付加価値商品の需要が低付加価値商品の低価格に惹きつけられる比率は極めて限定的である（Robert & Hermann 1996, p.87)。そのため，FSCは自社の高付加価価商品を求める需要に対して低価格を提示してまでもLCCの低価格に対抗することが必要であるのかを判断することとなる。つまり，FSCがLCCの新規参入を許容するか否かは新規参入を容認することによる遺失収入が新規参入に対抗するために行う値下げによる遺失収入を上回るか否かによって決定される。IV節ではFSCが新規参入するLCCに対してとるプライシング戦略をモデル化して検証する。
2　LCCのブライシング戦略
LCCのビジネスモデルの核心は低いオペレーションコストに支えられた低価格である。その低価格によって価格算力性の高い需要を取り込み，高いロードファクターを実現し，空席を最小化し，低価格であるにも関わらず利益を生み出している。このため，LCCは短期的には需要喚起や広告効果のために採算を無視した極めて低価格の価格設定を行うこともあるが，長期的には限界費用以上でFSCの設定価格以下の低価格の価格設定を行うことが一般的である。前述のようにFSCとLCCは提供しているサービスが異なり，多くの消費者にとっては別の商品と認識されている。しかし，価格層の非対称性から低付加価値商品を求める顧客層が高付加価債商品の低価格化に惹きつけられる比率は非常に高くなるため(Robert & Hermann  1996,  p. 87),   LCCにとってFSCの低価格攻勢は大きな脅威である。そのため, LCCはFSCをとの価格競争を避けるべくFSCが価格競争に出るモチベーションを持たせないことが必要となる。既存企業が価格競争で参入阻止に至る主な原因は不確実性（un- certainty）である（Milgrom & Roberts 1982, p. 282)。つまり，LCCの参入により自社の旅客がどれぐらい取られるのか，路線の市場価格がどれぐらい低下するのかが不明であることがFSCが価格競争を仕掛けるモチベーションとなる。そこで，LCCはFSCが価格競争に出るモチベーションを持たないような価格設定と投入生産量設定を行い価格競争を回避しなければならない。オペレーションコストに差がある場合には低コストの企業は高コストの企業が価格競争を仕掛けることを思いとどまらせるほどの低価格を提示することが必要である（淺羽 2004, p. 139)。また，前述のように投入生産量についてもFSCがLCC参入による自社への影響の不確実性を懸念しないように考慮する必要がある。航空旅客輸送事業では投入生産量は使用機材の定員と発着枠の積である。空港の混雑状況から取得できる発着枠には自ずと上限があることから小型機を単一機材として採用することはFSCの不確実性への懸念を払拭するコミットメントとなりうる。このようにLCCは低コストを武器にして圧倒的な低価格とFSCの既存のマーケットに大きな影響を及ぼさない程度の生産量をコミットすることによりFSCの低価格攻勢による参入阻止を回避することができる。LCCのプライシング戦略とそれに対応するFSCの戦略によってFSCが受ける単価と搭乗率への影響は図表2のようになる。まず，LCCが小さな投入生産量でわずかな価格差で参入した場合（ケース①）では， FSCが参入を容認し協調行動をとって現行価格を維持した場合でも，わずかな価格差に
引き付けられる旅客は限られており，生産量的も小さいため搭乗率に対する影響は小さい。一方で，たとえ参入阻止行動をとって価格攻勢をかけたとしても価格差がわずかであるため単価に対する影響も小さく，価格攻勢をあまり躊躇する必要性もない。このようなケースではFSCの対応は競争，協調の両方が考えられる。FSCが競争の戦略プロファイルをとるか，協調の戦略プロファイルをとるかはFSCにとってのその路線の重要度による。重要度が高い場合にはFSCは協調の戦略プロファイルをとって単価の下落を避け，重要度が低い場合には競争の戦略プロファイルをとって参入阻止行動に出るケースが多い。次に，LCCが小さな投入生産量で大きな価格差で参入した場合（ケース②）では，FSCが参入阻止行動を取った場合には単価に対する影響が大きい。そのため，FSCは相当の販売単価の低下を覚悟する必要がある。一方で，FSCか参入を容認し参入阻止行動をとらなかった場合でも搭乗率に対する影響はさほど大きくない。そのため，FSCはわざわざ自らの価格を下げてまで参入阻止をする必要性がなく，参入を容認する可能性が高い。また，LCCが大きな投入生産量でわずかな価格差で参入した場合（ケース③）では， FSCが参入を容認し協調行動を取るとFSCの現行顧客のうち価格感応性の高い旅客がLCCを利用するようになりFSCの搭乗率に影響を及ぼす。一方で参入阻止行動を取ったとしても単価への影響は僅かであることからFSCにとっては価格攻勢をかけてLCCの参入阻II:を図ることが合理的な選択となる。 LCCが大きな投入生産量で大きな価格差で参入した場合（ケース④）には，参入阻止行動をとるFSCは単価の低下を覚悟する必要がある。しかし，参入阻止行動をとらなかった場合には既存の旅客の中で価格感応性の高い旅客をLCCに移われてしまい，搭乗率の低下を甘受しなければならなくなる。そのため，この場合のFSCの対応は競争，協調の両方が考えられる。このケースではケース①同様にFSCが競争の戦略プロファイルをとって参入阻止に出るか協調の戦略プロファイルをとって搭乗率の低下を甘受するかはFSCにとってのその路線の重要度による場合が多い。
IV 参入阻止回避モデル
本節ではLCCがFSCがすでに就航している特定路線に新規参入する場合の投入生産量と価格から参入阻止回避モデルを設定し，その分析によって先発企業（FSC）と後発企業(LCC)がとる競争戦略を解析し，後発企業（LCC）にとって最適の状態である先発企業が協調の戦略プロファイルをとるための価格設定と投入生産量を探る。
1　モデルの概要
先発企業（FSC）と後発企業（LCC）の価格と投入生産量を変数として先発企業の参入阻止の有無をモデル化する。先発企業を航空会社①，後発企業を航空会社②とする。新規参入する路線にはもともと航空会社①が単独で就航しており，当該路線に長く就航している実績から航空会社②に比べて強いプランド力を持っていると仮定する。実際，１路線に就航している既存航空会社（FSC）は１社とは限らず，その路線に新規参入する航空会社は1社とは限らない。しかし，本稿ではモデルの単純化と前述の通りFSC間での価格競争はある程度の期間を経るとパレート最適状態になり大きな価格差が発生しないことから,当該路線に就航している既存航空社は１社，新規参入する航空会社は１社と仮定してモデルの設定を行う。また，航空便は出発時間によって商品の価値が変わることから当該路線に参入している各社は１社あたり１日１往復の発着枠をほぼ同じ時間帯に与えられているものとし，その発着枠に使用する機材（投入生産量）は各社の任意で選べるものとする。航空会社①はFSCであり，当該路線での運航実績も存在することからプランド力も高く，すでに固定顧客をつかんでいるため，価格設定としては現行の運賃を維持する高価格戦略（戰略“H”）と新規参入社に対抗して同様の運賃を設定する低価格戦略（戦略“L”）をとることができる。それに対して航空会社②は低価格を売りにするLCCであるため，航空会社①よりも低価格の運賃を設定する低価格戦略（戦略“L”）の一択である。以上のことから，企業i (i=1, 2)の戦略は以下のように設定される。 ●戦略 “Hi”：路線の総投入生産量の増加に関係なく価格を維持する。(i≠2) ●戦略 “Li”：他社の料金に対抗して低価格の運賃設定をする。(i＝1, 2)航空会社②の新規参入後の当該路線の全投入生産量（供給座席数）をＮとし，その投入生産量の航空会社①の割合をα (0≤α≤1)とし，航空会社②の割合を(1−α)とする。また，当該路線の全投入生産量に対する搭乗率（ロードファクター）をθ (0≤θ≤1)とする。航空会社②が参入後，航空会社②の低価格により需要が喚起され，航空会社①，航空会社②ともに１社では当該路線のすべての需要を取り込むことができないものとする。つまり,「αΝ<θΝ且つ(1−α)Ν<θΝ」が成り立つものとする。旅客は芸本的に安い方の航空会社を選択するが，同一価格の場合にはプランド力から航笠会社①を選択するものとする。また，航空会社①が提供しているマイレージプログラム,ラウンジサービスや機内サービスなどの付加サービスについてはプランド力に含まれているものとする。航空会社①か当該路線に設定していた運賃をP』とする。また，航空会社②が新規参入時に設定した運賃はPr（0<Pr≤Pn）とする。また，航空業界の特徴として大部分のコストは固定登化しており，旅客数に関連して変動するコストは極めて限定的である。そのことから，航空会社①および航空会社②共に旅客数に連動する変動コストは無視できるものとし，両社ともに運航コストは路線を維持する限り固定であると仮定する。また，航空会社①も航空会社②も双方の販売価格（P）を容易に知ることができるものとする。航空会社①はFSCであるため航空会社②の販売価格を見て協調（高価格）するか競争（低価格）するかを決めることとし，航空会社②はLCCであるため航空会社①よりも高価格の値付けは行わないこととする。
2　両者の戦略プロファイルと収入
本項では先発企業（航空会社①）が後発企業（航空会社②）の市場参入に対して，現行価格を維持するケースと対抗して価格競争を行う場合の両社の収入をモデル化し，両者を比較することによって先発企業の阻害行為を誘発しない後発企業の設定価格を探る。 (1) 先発企業（航空会社①）が現行価格を維持する場合この場合の航空会社①の戦略プロファイルは現行価格維持，つまり高価格戦略なのでH 1となる。一方，航空会社②については低価格戦略の一択であるため，L 2となる。両社に価格差がある場合には旅客は空席がある限り安い方の航空会社を選択するため,航空会社②は満席となり，旅客数と投入生産量（座席数）は一致する。つまり，航空会社②の旅客数は投入生産量（座席数）と同一で，路線の全投入生産量と投入生産量割合の執であることから，（1－α）Nとなる。一方，航空会社①の旅客数は路線の全旅客数と航空会社②の差である。路線の全旅客数は路線の全投入生産量と搭乗率の積（θN）なので,航空会社①の旅客数はθΝ一(1−α)Nとなる。各社の収入をR 1 , R 2とした場合，収入は旅客数と連貨の額であることから，航空会社②の参入時に航空会社①が価格を維持する場合の両者の収入は以下のように装すことができる。 R 1 (H 1 , L 2 ) = {θΝ − (1 −α)N} P H = (θ+α − 1)N • P H R 2 (H 1 , L 2 ) = (1 −α)N • P L (2)　先発企業（航空会社①）が後発企業（航空会社②）へ対抗する場合この場合の航空会社①の戦略プロファイルは偵下げによる低価格戦略なのでL 1となる。一方，航空会社②については低価格戦略の一択であるため，L 2となる。両社に価格差がない場合には旅客は航空会社①のブランド力に惹かれ，空席がある限り航空会社①を選択するため，航空会社①は満席となる。そのため航空会社①の旅客数は航笠会社①の投入生産量と一致する。航空会社①の投入生産量は路線の全投入生産量と投入生産量割合の積であることから，航空会社①の旅客数はαNとなる。一方，航空会社②の旅客数は路線の全旅客数と航空会社①の旅客数の差であることから，θΝ−αΝとなる。同一運賃であった場合には旅客は航空会社①を選択するために航空会社①は航空会社②の運貸よりも安い運賃を設定するモチベーションが存在しない。そのため，航空会社①が対抗価格で設定する運賃は航空会社②が設定した運賃と同額でPLとなる。各社の収入をR 1 ,  R 2とした場合，収入は旅客数と連貨の群であることから，航空会社②の参入時に航空会社①が対抗価格を設定した場合の両者の収入は以下のように表すことができる。 R1(L1, L2) =αN • PL R 2 (L 1 , L 2 ) = (θΝ−αΝ)P 1 = (θ−α)N • P 1 (3)　モデルの検証航空会社①にとっては参入阻止のための値下げによる収入損失が参入阻止を行わなかった時の搭乗率の低下による収入損失を上回る場合には対抗措置をとることは割に合わない。そのため，R 1 (H 1 , L 2 ) ≥ R 1 (L 1 , L 2 )が成り立つ限り航空会社②の新規参入に対して対抗措置をとらない。つまり，以下の不等式が成り立っている限り航空会社②が航空会社①の対抗措置を避けることができる。 (θ+α−1)N • P ¤≥αN • P L 0<P.≤P n且つ0<Nであることから，上記の式は以下のように展開できる。
θは当該路線の全投入生産量に対する搭乗率であることから, (1－θ)は路線全投入生産農に対する空席率となる。上記の式に当てはめると後発企業の価格≤ 1 − 路線全投入生産量に対する空席率×先発企業の価格先発企業の投入生産量割合が成り立ち，後発企業（航空会社②）が上記の不等式の成立する条件で価格設定を行った場合には先発企業（航空会社①）からの参入阻害を受けないこととなる。
V　実ケースでの検証
本節ではIV節で導き出された参入阻止回避モデルに実際に発生した新規参入のケースを適用し参入阻止回避モデルの有効性を検証する。この検証では参入阻止回避の失敗例として北海道国際航空（エアドゥ）の東京・札幌線参入のケースを使用し、成功例としてピーチアビエーションの大阪・札幌線のケースを使用する。本稿で参入阻止回避の失敗例として北海道国際航空，成功例としてピーチアビエーションを用いたのは以下の理由からである。まず，参入時に北海道国際航空は中型機（ボーイング767-300ER型機）ピーチアビエーションは小型機（エアバスA320型機）を使用機材として採用したため，投入生産量の対比が容易なためである。また，両社が参入した本士と札幌を結ぶ路線は新幹線や高速バスなどの他の輸送モードが存在せず，FSCとLCCの競争以外の要因を排除できるためである。本稿の参入阻止回避モデルは単純化のために当該路線に就航している既存航空社は１社,新規参入する航空会社は１社で各社は同じ時間帯に１日１往復の発着枠をほぼ同じ時間帯に与えられるものという仮定で作成されている。そのため，実際のケースに適用するためには新規参入するLCCの全投入生産量を１便とし，既存の航空会社の全投入生産量を既存航空会社1便としてみなして適用することになる。
1 北海道国際航空（エアドゥ）のケース
北海道国際航空は1998年12月20日に東京・札幌路線に中型機（ボーイング767-300ER型機）で参入した。同社の運賃は既存3社の25,000円に対して16,000円という価格での参入となった。参入時のスケジュールは毎日３往復で羽田空港（東京国際空港）を07:30, 12:25, 17:20に出発するスケジュールであった。就航当時の羽田空港発新千歳空港行きの便は図表３の通りである。 1998年の東京・札幌線の平均搭乗率が64.7%（国土交通省航空局『特定本邦航空輸送事業に関わる情報平成10年度版』より著者算出）であったことから，空席率は35.3%となる。それを本稿の参入阻止回避モデルに代入すると， (1 _路線全投入生産量に対する空席率(35.3%) X先発企業の価格(¥25,000.-)先発企業の投入生産量割合（95.2%） =¥15,730.-となる。
出典：「JTB時刻表　1998年12月版」及び「特定本形航空輸送事業に関わる情報平成10年度版」より著者作は北海道国際航空の参入時の設定運賃の最低価格は￥16,000.-であったことから，本稿の参入阻止回避モデルの分析通りLCCの参入阻止回避は失敗することとなり，新規参入社の北海道国際航空は先発企業の参入阻止を受けることになる。事実，先発企業は北海道国際航空就航後に￥17,000.-という対抗運ßをリリースし，参入阻害行動をとった。類似事例として1998年10月にスカイマークが中型機（ボーイング767-300ER型機）で東京・福岡線に参入したケースがある。そのケースにおいても就航当初80%を上回っていた搭乗率が既存航空会社の低価格攻勢により50%程度まで落ちこんでいる（ILI川, 2000 p. 61)。
2 ピーチアビエーションのケース
ピーチアビエーションは2012年３月１日に大阪・札幌線に小型機（エアバスA320型機）で参入した。使用空港は札幌側は新千歳空港であったものの，大阪側は国内線のプライマリー空港である伊丹空港（大阪国際空港）ではなく，伊丹空港よりも利便性に劣る関西国際空港に就航している。ピーチアビエーションはダイナミックプライシングを採用しているため正規運貨は存在しないが，搭乗直前に購入した場合に適用される料金は¥19,780.-で，これは既存2社の¥41,300.-に比較して半額以下の運賃であった。また，実質的な適用運賃である割引運賃は￥4,780.-から￥14,780.-であった（国土交通省航空局、 2011)。この運賃は既存2社の比較的近い条件の割引運賃が￥18,500.-から￥21,000.-であることからすれば概ね４分の１から３分の２程度の運賃である。また，参入時のスケジュールは関西空港を07:00, 12:20, 14:25に出発する３便であった。就航当時の関西国際空港発新千歳空港行きの便は図表４の通りである。 2012年の関西・新千歳線の平均搭乗率が64.1%（国土交通省航空局『特定本邦航空輸送
felk事業に関わる情報平成24年度版』より著者算出）であったことから，空席率は35.9%となる。それと既存航空会社の割引運賃の最低価格を代入すると，路線全投入生産量に対する空席率(35.9%) χ先発企業の価格(¥18,500.-) (1-先発企業の投入生産量割合（82.5%） =¥10,450.-となる。ピーチアビエーションの参入時の設定運貨の最低価格は￥4,780.-あった。本稿の参入阻止回避モデルの分析通り，先発企業にとって新規参入するLCCの参入を阻止するために価格攻勢をかけることは割に合わない選択となる。結果，後発企業の参入を容認し現行価格を維持することになった。つまり，ピーチアビエーションの参入阻止回避は成功し，先発企業は差別化によって高価格の市場に重点を移すか，後発企業が低価格を維持できなくなるまで静観するかの二択となる。事実，先発企業はピーチアビエーション就航後にも特に対抗運貨を設定せずに静観し，関西国際空港に比べて利便性が高い大阪地区のプライマリー空港である伊丹空港の長距離制限級和とともに投入生産量を伊丹空港にシフトさせて,サービスの差別化によってより高価格の顧客を取り込む戦略をとった。ピーチアビエーション参入以降の関西三空港における新千歳空港線の各航空会社の投入生産量推移は図表5のとおりである。
3本稿の参入阻止回避モデルの問題点と今後の課題
本稿では1998年に北海道国際航空が羽田・千歳線に参入したケースと2012年にピーチアビエーションが関西・千歳線に参入したケースを用い参入阻止回避モデルの有効性を検証した。しかしながら，本モデルには以下のような問題点があり今後の課題となっている。まず，本モデルは単純に運賃とインベントリ（売出し可能座席数）だけを顧客の航空会
出典：国土交通省航空局『特定本邦航空輸送事業に係る情報平成30年度版』より著者作成社選択理由として設定していることである。実際には顧客の航空会社選択は連貨とインベントリだけではなく，ブランドへのこだわりやサービス品質などの単純に数値化できない要素が存在し，顧客一人一人によって連貨に対する価格感応性が様々である。そのため，顧客は航空会社選択時に常に安い方の航空会社を選択するとは限らず，高くてもブランド力やサービス品質の高い航空会社を選択する場合もある。しかし，本モデルでは顧客の航空会社選択を「常に安い方を選択するが，同じ価格であればプランド力の高い方（FSC）を選択する。」と単純化しており，先発企業（FSC）のブランド力やサービス品質などを過小評価する結果となっている。また，FSCが採用しているFFPが旅客の囲い込み手段として機能しており，旅客の航空会社選択に影響を及ぼしていることを考慮していない。また，本モデルでは先発企業は参入阻止行動のコストが後発企業に奪われる収入を下回る場合には参入阻止行動をとり，逆に上回る場合には参入阻止行動をとらないという前提となっている。しかし，実際には一方的に先発企業が参入阻止行動の選択権を持つ非対称競争下においても単純に一路線の収益性だけを根拠に先発企業が参入阻止行動の是非を決定することはない。後発企業が一路線の就航を足掛かりに将来先発企業にとって重要な市場に参入してくるような可能性が高ければ，先発企業は参入阻止行動が別に合わなくとも抑止力を働かせるために参入阻止行動をとる場合もある。特に先発企業にとってその市場(路線)があまり重要でない場合には参入阻止行動によるデメリットが全社の収益に対する影響が極めて限定的である。そのため，単独路線では参入阻止行動を取らないことが合理的である場合でも，参入阻止行動に出る場合もあり得る。
VI   ま
も
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本稿ではプライシング戦略の観点から寡占市場に参入する後発企業の競争戦略を新規参入するLCCとそれに対応するFSCのケースをもとに論じた。先発企業と後発企業がほぼ同じだけの競争優位性を持つかあるいは一方が多少競争劣位であったとしても敵対行動をとった競争相手に対して抑止力を行使できる対称競争においては競争相手に対する熟知による相互自御と敵対行動に対する報復能力に担保された抑止力によって競争を回避することができる。そのため，後発企業の市場参入の成否は後発企業が先発企業の参入阻止行動に対して有効な抑止力を行使できるか否かによって決定される。一方で，本稿で述べたようなFSCとLCCのケースのような非対象競争においては後発企業は先発企業に対して特に競争優位を持っていないため抑止力を行使することができない。しかし，非対象競争においては後発企業は先発企業の参入阻止行動によって必ず市場から淘汰される運命にあるかと言えば必ずしもそうとも言えない。非対称競争においても，後発企業も自身の持つ抑止力ではなく先発企業にとって参入阻止行動が別に合わない状況を作り出すことによって先発企業の自制を引き出し，参入阻止行動を回避することが可能である。本稿で扱ったFSCとLCCのケースに関して言えば，後発企業であるLCCが投人する生産量が比較的小さく販売価格も十分に低い場合である。また，LCCが小型機材を使っていることはFSCに対して投入生産量の上限に関するコミットメットとして機能し，参入阻止行動に対する自制を促している。 LCCの投入生産量が比較的小さく，価格も十分に低価格な条件下ではFSCは僅かなシェアを取り戻すために大きな値引きを行い路線収入を落とすよりも，少しばかりのシェア低下を受け入れて差別化によって収益率の向上を目論むことが合理的である。当然のことながら，後発企業であるLCCは低い販売価格を維持するためにFSCに比べて低コストな企業体質を実現する必要があり，そのことが本稿で述べる参入阻止回避を実行する上で不可欠であることは言うまでもない。本稿ではプライシング戦略の観点からLCCがFSCの参入阻止行動を回避し、非対称競争下でいかに生き残っていくかを論じた。しかし，参入阻止回避はプライシング戦略のみならず，プロダクト戦略などの他のマーケティング戦略との有機的な連携が不可欠である。例えば，ピーチアビエーションが大阪地区のプライマリー空港の伊丹空港ではなく，国内線では利便性の落ちる関西空港から発着し，FSCとのプロダクト戦略上の衝突を避けていることもプライシング戦略と同様にFSCの参入阻止行動を回避するための重要な要素である。また，日本では2010年代に市場参入したLCCはFSCとの資本関係を持っている。そのことが資本参加しているFSCが参入阻止行動を取らないというコミットメントとなり，他のFSCの参入阻止行動を自制させている面も否定できない。後発企業によるプライシング戦略以外の参入阻止回避戦略の検証はまた別の機会の研究課題としたい。