TEIJIN帝人株式会社https://www.teijin.co.jp本誌は、環境に配慮したFSC*翌証紙を使用しています。印刷には植物油インキを使用しており、印刷は水なし印刷方式で行っています。 Human Chemistry, Human Solutions ALWAYS EVOLVING統合報告書2022 2022年3月期Quality of Life帝人グループは人間への深い理解と豊かな創造力でクォリティ･オブ・ライフの向上に努めます社会と共に成長します社員と共に成長します
長期ビジョン
帝人グループが目指す姿「未来の社会を支える会社」帝人グループは、社員の多様性を活かし、社会が必要とする新たな価値を創造し続け、未来の社会を支える会社になることを目指します。
行動規範
企業理念を実現するための行動のよりどころ
私たち、帝人グループおよびその役員・社員は、すべてのステークホルダーのクォリティ・オプ・ライフの向上を目指し、良心に従って行動します。
私たちは、多様性をお互いに尊重し、知識と能力を結集して持続可能な価価を共創します。
私たちは、たゆまぬ変革により、社会やお客様のニーズを先取りした革新的なソリューションの創出に挑戦し続けます。
»> CONTENTS
２未来の社会に向けて4 エグゼクティブサマリー Our Value Creation 20価値創造モデル22帝人グループの歩み24 培ってきた強み26帝人グループのマテリアリティ28カーボンニュートラルの実現に向けて
8 CEOメッセージ14 CFOメッセージ
表紙に掲載した面像について帝人株式会社は、電気自動車のフォーミュラカーレース[ABB FIAフォーミュラE世界選手権]に参戦する英国の[Envision Racing Formula E Team(以下、ERT)」を2020年より支援しています。この支援を通じて、当社が解決すべき重要課題として掲げる「気検変動の緩和と適応」に向けた企業姿勢を幅広いステークホルダーに伝えるとともに、環境負荷を低減する自動車業界向けの自社の技術や製品の認知度の拡大、次世代の電気自動車に求められる技術やノウハウを蓄検していきます。2021年からは、ERTのレーシングスーツに当社のメタ系アラミド雑雑雑[コーネックス・ネオ」が採用されています。 1
私たちは、持続可能な社会の実現に向けて、人を中心に考え、 Quality of Lifeを向上させる革新的なソリューションを提供していくとともに、事業活動に伴う環境、社会への負の影響が最小限となるよう努力します。環境価値ソリューション気候変動の緩和と適応やサーキュラーエコノミーの実現など世界的な地球環境目標達成に貢献する製品・サービスを提供社会に安心・安全・防災ソリューション災害、事故などのさまざまなリスクから生命と暮らしを守る製品・サービスを提供人に少子高齢化・健康志向ソリューションあらゆる年齢の人々の健康的で快適な生活を支える製品・サービスを提供アテリアリティ2 ーキュラーエコノミGo環境価値ソリューションマテリアリティ4人々の健康で快適な暮らしの実現気候変動の緩和と適応Human Chemistry, Human Solutions少子高齢化・健康志向ソリューション安心・安全・防災ソリューションマテリアリティ3人と地域社会の安心・安全の確保Coマテリアリティへの取り組みを推進することで、この3つのソリューション領域での事業拡大と、環境負荷をはじめとするリスクの低減、「マテリアリティ5経営基盤の強化」を目指します。 ■■■  P.26マテリアリティ22 3
「中期経営計画2020-2022 『ALWAYS EVOLVING』』（以下、本中計）では、2年間の取り組みとして、マテリアル事業領域における生産能力の強化やヘルスケア事業領域における糖尿病治療剤の販売権取得、再生医療製品事業のM&Aなどの積極的な投資を行ってきました。一方で外部環境の変化による影響を受け、本中計策定時の2022年度目標であるEBITDA 1,500億円などの達成は厳しい見通しです。2022年度は本中計のテーマである「成長基盤の確立」に最終年度として全力をつぎ込むとともに、収益性の改善に注力します。また、2021年度に引き上げた環境長期目標の達成に向けた取り組みを一層強化していきます。
ギザートフォリオ変動

6 6 「将来の収益源育成」分野  Strategic Focus ●マテリアル　●ヘルスケア「利益ある成長」分野  Profitable Growth ）マテリアル  (●)ヘルスケア   (●)繊維・製品／ITのEBITDAをグループ全体の3分の1以上に拡大前中期経管計画2017-2019  「重点分野選択」中期経営計画2020-2022  「成長基盤確立」持続的成長へ〜2030年に向けて〜   「持続可能な社会実現への貢献」
※1 CD:以外に、メタン、一酸化二窒素を含む ※2 GHGプロトコルを参考に算定。他社に販売したエネルギー量に相当するCD:排出量は控除していない。燃料の排出係数は地球温暖化対策推適法に基づく係数を使用。電力の排出係数は、国内は電力会社別の調整後排出係数、海外は原則電力会社国有の係数を使用しているが、電力会社国有の係数を把握できない場合、国際エネルギー機関(IEA)公表の最新年の国別排出係数を適用　※3スコープ3排出量のうち、カテゴリー1(購入した製品・サービス)を対象。ただし、繊維・製品事業にて販売目的で購入した商品に関するカテゴリー1の排出量は除く。購入した製品・サービスの購入重量または購入金額に、重量または金額単位の排出原半位を柔じて算定。金額単位の排出原半位は、環境省[サプライチェーンを通じた温室効果ガス排出等の算定のための排出原単位データベース(Ver.3.2) (2022年3月) [排出原単位DB V3.2)の原単位データを採用。重量当たりの排出原単位は、 Ecoinvent Database (Ecoinvent Associationが運営)またはGaBi Database (Sphera社が運営)の原単位データを採用 ※4グループ全体およびサプライチェーン川上におけるCO:総排出量※5当社製品使用におけるサプライチェーン川下でのCO:例減効果を貢献量として算出したもの5エグゼクティブサマリー
中期経管計画2020-2022  「成長基盤確立」 2020年度および2021年度の成果2022年度の重点的取り組み持続的成長へ ～2030年に向けて～ 2025年度～マテリアル繊維・製品ITヘルスケア医薬・在宅医療の組織統合推進Profitable Growth北米炭素繊維新工場を立ち上げ航空機向け炭素繊維中間材料の開発を継続自動車向け複合成形材料の成形工程の自動化・塗装ラインの内製化を推進、テキサス新工場を立ち上げアラミド繊維の生産能力増強工事を概ね完了欧州サステナブル先端技術開発センター（ESTIC）の開設自動車向け複合成形材料の主に北米の高採算大型案件への厳選した資源投入による収益力向上アラミド繊維の生産能力増強・増販によるリーダーポジション強化
医薬・在宅医療事業分野の効率的運営体制の追求新規医薬品の獲得•「ゼオマイン」の上市・糖尿病治療剤の販売移管主力製品・サービスの売上拡大・糖尿病治療剤とのクロスセル強化・帝人独自の事業基盤を活用した販売拡大独自性ある事業基盤を活用した製品、サービスパイプラインの強化・医薬品・在宅医療機器・機能性食品再生医療事業の推進・CDMO事業体制およびJ-TEC社協業体制の構築・整形領域における埋込型医療機器と再生医療とのシナジー創出航空機向け炭素繊維中間材料自動車向け複合成形材料高採算大型プログラムの拡大による高収益性の実現アラミド・樹脂高付加価値化による一層の競争力強化地域密着型総合ヘルスケアサービスプロバイダーへ独自性のある事業基盤と地域に密着したチーム営業体制によりさまざまな製品・サービスを提供・医薬品・在宅医療機器・地域包括ケアシステム関連サービス・機能性食品・埋込型医療機器・再生医療等製品長期ビク記ン「悲悲の社会を支える会社公特特司自治人社会兵現への貢献SUSTAINABLE DEVELOPMEN ※ 2022年10月1日より「(株)ジャパン・ティッシュエンジニアリング」に社名変更6 TELINLIMTED   X(41,102) 2022革新的治療法創出に向けた投資および資本・業務提携・(株)ジャパン・ティッシュ・エンジニアリング® (J-TEC社)との協創による再生医療等製品事業推進・新規医療機器の開発・獲得に向けた米国ベンチャーキャピタルファンドへの出資地域包括ケアシステム確立に向けた資本・業務提携、自社展開・重症化予防サービス・入退院調整支援サービス・訪問看護師向けウェブメディアCEOメッセージお客様や患者様に寄り添い、社会の最越を解決する確いテームグくりへこの庚CEOに就任した内川です。帝人グループが創葉からの100年を折り返し、新たな100年に向かう大切な時期を住されたと、強く感じています。その背景には2018年反行われた100周年イベントがあります。このイベントは私にとって大変印象深く、それまでかかわりが少なかったヘルスケア連載領域の中堅社員と多くの話をする中で、彼ら彼女らの、患者様の痛みに寄り添い解決しようとする姿勢に強れることができました。マテリアル車管領域も振材提供からお客様へのソリューション提供にビジネスモデルを変えようとしていますが、もっともっとお客様の見積に向き合い、それを起点に考えるようになるべきだと気づかされるとともに、「それがてcされは新たな車質機会がまだまだある」と思えた瞬間でもありました。私は、お客様の困りごとや患者様の痛み、そして社会の課題に向き合い、解決していくことが帝人グループの強みであり存在意義だと考えています。この信念を守りながら、事業や体制を変革し続け、次の100年につないでいきたいと思います。代表取締役社長執行役員CEO内川哲茂1966年、滋賀県生まれ。1990年に当社入社。主に標雑技術開発に携わり、2017年4月に帝人グループ執行役員に就任。マテリアル事業統轄補佐、阿複合成形材料事業本部長などを経て、2021年4月、常務執行役員マテリアル事業統轄、同年6月に取締役常務執行役員に就任。2022年4月より代表取締役社長執行役員CEO。帝人グループは、環境価値、安心・安全・防災、少子高齢化・健康志向の3つのソリューションで「未来の社会を支える会社」になるという長期ビジョンの実現に向けて、2020年度から「中期経営計画2020-2022」(以下、本中計)を推進してきました。振り返ると、本中計のテーマである「成長基盤の確立」に着実に近づいている一方で、特にマテリアル事業領域が外部環境の変化の影響を大きく受けており、業績は苦戦しているといわざるを得ません。2021年度は、売上高は前年度から10%以上増加し9,261億円となりましたが、営業利益は同19.5%減の442億円、親会社株主に帰属する当期純利益は232億円にとどまりました。経営指標としているEBITDAは1,130億円、ROEおよび営業利益ROICはともに5.5%となりました。事業計画の進捗についてマテリアル事業領域から順に見ていくと、Profitable Growth (利益ある成長)分野と位置づけているアラミド事業は、オランダの工場増設による生産能力拡大の他、工場の自動化やデジタル変革などの施策が計画通り進んでいます。樹脂事業も数年かけて高付加価値品へのシフトに注力したことで、かつてほど原材料の市況に振り回されず、安定した利益を確保できる体質に変わってきました。Strategic Focus(将来の収益源育成)分野では、炭素機維事業は新型コロナウイルス感染症(COVID- 19)拡大による航空機メーカーの新型モデル開発遅れの影響を受けたものの、重要なステップであった北米新工場の立ち上げを無事やり遂げることができました。複合成形材料事業も、大型プログラムであるToyota Motor North Americaのピックアップトラック「タンドラ」(2022年モデル)用に建設したテキサスの新工場の立ち上げに加え、成形工程の自動化など、企図していた施策は遂行できたと捉えています。
中期経営計画2年目を振り返って
ヘルスケア事業領域も多くは計画通り進捗したと認識しています。 Profitable Growth分野では、医薬と在宅医療というビジネスモデルが異なる事業の機能統合について、 COVID-19蔓延の状況下、対面によるコミュニケーションでのすり合わせができない中で遅滞なく進めるとともに、2021年度より武田薬品工業(株)から販売移管を受けた糖尿病治療剤も、競争が激しい中、計画通りの販売量を確保することができました。Strategic Focus分野では、訪問看護師をサポートするウェプメディアの開設など地域包括ケアシステム関連事業の新しい芽が出始め、在宅医療の事業基盤を活用し、特徴ある医薬品や医療機器、医療サービスを提供していくという方向性が明確に見えてきました。機維・製品事業はCOVID-19拡大による医療用防護具(ガウン)の官需は収束したものの、構造改革が進み、安定して利益を生み出せる筋肉質の事業体に変わりつつあります。 IT事業も電子コミックサービスの外出自粛による特需は収まったものの、プロモーション強化により国内電子コミックアプリユーザーは順調に増加していますし、ITサービス分野ではサービス化の推進を図るため、製品ラインナップ拡充に向けたヘルスケア関連のIT技術に強みを持つ企業の子会社化を進めるなど、成長に向けた各種施策を進めています。その他の事業領域では、2021年3月に買収した(株)ジャパン・ティッシュ・エンジニアリング※1 (J-TEC社)の事業基盤を活かした再生医療等製品のCDMO事業**2の立ち上げ準備が整い、マテリアルとヘルスケアの融合領域への進出を図ります。2022年度からCEO直下のコーポレートビジネスインキュベーション部門に移管した埋込型医療機器事業とも協創を図り、長期視点でイノベーションを創出する新規事業と位置づけ、育成に注力していきます。 ※1 2022年10月1日より「(株)ジャパン・ティッシュエンジニアリング」に社名変更%2 Contract Development and Manufacturing Organization:再生医療等製品の開発・製造を国内外の企業や大学・研究機関から受託する事業ここまで申し上げたように、｢成長基盤の確立｣という本中計のテーマについては、全体として着実に進捗しており、最終年度である2022年度をもって「確立」といえる段階まで進めていく考えです。しかしながら、本中計の2022年度定量目標であるEBITDA 1,500億円、ROE 10％以上、営業利益ROIC 8％以上については、COVID-19の影響で複合成形材料事業や炭素繊維事業の収益性改善が遅れたほか、ウクライナ情勢も加わり、原燃料価格の高騰が利益を圧迫し、達成が困難な状況となりました。本中計の定量目標に達しないことは大変残念ではありますが、新たな目標としてEBITDA 1,250億円、ROE 6%、営業利益ROIC 6%を設定し、定性面では当初から本中計で目指していた姿に向けて、期間中最後の1日までグループ全員が尽力する所存です。
原燃料価格高騰影響の価格転嫁が2022年度目標達成の鍵
2022年度目標の達成には、原燃料価格の高騰に伴うコスト増をどれだけお客様にご理解いただき、価格転嫁ができるかが大きな鍵になります。マテリアル事業領域の多くの取引で、市況変動へのリスク管理として販売価格を固定する契約を結んでいたために、2021年度、原材料価格や天然ガス価格などが想定を超える水準に上がった際に価格転嫁に時間がかかってしまったという背景がありました。このように今回は契約形態がネガティブに作用しましたが、もともとボラティリティが大きかったマテリアル事業領域の収益性を安定させるために、お客様にとって欠かせない素材やソリューションの提供を中心として契約形態を増やすという方針は間違っていないものと捉えており、あまり一喜一憂すべきではないと考えています。すでに一定程度の価格転嫁ができているのは、当社の製品・サービスが、代替が難しい特徴のあるソリューションだと認めていただいている証左ですので、2022年度は、お客様にご納得いただき、販売価格への反映ができると見ています。この原燃料価格の高騰のように、前提条件が大きく変わってしまった要素については、計画していたアクションを見直さなければなりません。2022年度は次期中期経営計画(以下、次期中計)を策定する年でもありますので、これまでの戦略と施策をファクトに基づいて検証し、予定通り進捗していないものについてはCOVID-19などの影響で単に時間軸が後ろにずれてしまっただけなのか、それとも前提自体が変わりアクションを変えるべきなのかを仕分けして、中長期の対策を立てていきます。また、地政学上のリスクが過去10年で最も高まっていると思われますので、「想定外」ができる限り起こらないよう、トータル・リスクマネジメント（TRM）ではこれまでよりも想定の幅を広げる必要があると感じています。
次期中期経営計画は参画意識をより高めて実現力を強化
次期中計の検討プロセスは、2016年度から掲げている長期ビジョンを社員の皆で見つめ直す機会にしたいと考えています。冒頭で述べたように、私は、お客様や患者様、社会の課題や困りごとに向き合い、寄り添う姿勢が当社の強みだと捉えています。ヘルスケア事業領域は在宅医療を手掛けていることで、製品の開発・販売だけでなく、在宅の患者様の見守りや災害時の安否確認など、直接、患者様にサービスを提供するという一般的な医薬品メーカーにはない特徴を有しています。歴史を振り返ると、マテリアル事業領域でも約20年前に石油化学品のケミカルリサイクルを始めたほか、重金属の触媒の排出対策で土壌浄化の事業化を検討するなど、地球の課題に向き合う精神がすでに根づいていました。帝人は、人々の心と体のケアに加え、地球のケアにも取り組んでいる数少ない企業のひとつであり、それが当社の存在意義（パーパス）といえるのではないかと思います。 M&Aなどで海外のグループ会社も増えた今、改めて一人ひとりが帝人の存在意義を見つめ直すことで、グループの社員全員が同じ志を持った強いチームを作っていきたいという思いがあります。そのようなチームづくりにおいて冒頭で紹介した100周年イベントの経験が役立っています。このイベントでは、100年先の未来を考えるというワークショップの検討プロセスをウェブサイトで閲覧可能にしたことで、参加者だけでなく社員全員、そしてさまざまなステークホルダーの皆さんに思いを共有できました。次期中計策定においても、上意下達ではなく、毎週のように検討課題について議論を重ねるとともに、役員合宿等でも経営会議メンバーにとどまらず、幅広いメンバーが参加し、インタラクティブに検討を進めています。当社は事業計画の中身は比較的よく練られていると思いますが、大切なのは計画を何としても形にする実現力・実行力です。そのためにはグループの皆の理解度を深め、参画意識を高めることが不可欠です。この、“同じ志を持った強いチームを作る”というコンセプトは当社の企業風土にも適していると感じています。ヘルスケア事業領域の在宅医療事業の社員が震災発生時に酸素ボンベを背負って患者様の安否確認に向かうように、お客様や社会課題に向き合う姿勢があれば、リーダーの指示に従って動くのではなく、自発的・自律的にソリューションを追求していくものでしょう。当社の在宅医療事業はメンプレンというマテリアルから派生した事業であり、この姿勢は当社の源流から脈々と流れているものです。一人のカリスマが全体を率先していくよりも、それぞれの専門家や多様な考えを持つ人々が集まって議論して決定し、全員が実行していく企業でありたいと思いますし、課題解決に向けて皆の意欲を高め、サポートするのが当社に適したリーダーシップではないかと思います。まずは私自身が有言実行で経営層の中にそうしたチームを作って、第一歩としていくつもりです。
新たな成長の柱を見つけることが、マテリアルでTier1になった最大の目的
事業の中長期の方向性について見ていくと、マテリアル事業領域では、アラミド事業と炭素繊維事業は生産能力増強のための先行投資は概ね完了しましたので、これからは利益成長させていくステージに入ります。複合成形材料事業は足元ではまだ利益が出ていませんが、これまでの投資により事業基盤は整いつつあります。当面は大型プログラムの獲得などに注力するとともに、圧倒的なプレゼンスを持つ北米を中心とした高採算案件に資源投入を振り向け、収益性重視に舵を切っていく考えです。 2017年に当時のContinental Structural Plastics Holdings Corporation(CSP社、現Teijin Automotive Technologies NA Holdings Corp.)を買収した最大の目的は、Tier1サブライヤーになり、自動車メーカーから直接課題を聞くことができる立場になることでした。実際に、自動車産業に対する理解度は買収前よりずっと高まっている手応えがありますので、これを活かして次の新たなStrategic Focusとなる分野を見つけていくことが長期的な成長にとって重要です。こうした話を社内ですると、 「うちには無理じゃないか」という声も出るのですが、CSP社の買収を検討する少し前までは現在の当社のようになれるとは想像できていませんでした。自動車メーカーにソリューションを提供する企業になりたいという、ありたい姿を描いてCSP社を買収したからこそTier1になることができたわけです。そして今、Tier1という立場になり、今まで見えていなかった景色が見えてきたのなら、また新たにありたい姿を描き、そこに向かっていきたいと思っています。ヘルスケア事業領域も、これまでに医薬・在宅医療事業で築いてきた基盤をもとに、「治療」「リハビリ・介護」「予防・健康増進」のテーマに向けて放射状に取り組みを広げてきました。その中で、地域に密着して患者様にサービスを提供する独自性ある事業基盤をどのように活かせるかという議論と検討を重ね、当社が手掛けるべき製品やサービスの方向性が定まってきました。例えば、先端巨大症などの希少疾病を適応症に持つ「ソマチュリン**」は、患者様の情報を医療従事者間で共有する「バイタルリンク」を活用し展開していますし、厳格な流通管理体制や医療従事者の投与資格取得が必要なボツリヌス毒素製剤である「ゼオマイン」にも、当社の事業基盤が活かせています。2022年度から「フェプ
ヘルスケアは独自性を活かす領域へ
リク」の後発品が参入するため、短期的にはその収益への影響を最小化することに注力しながら、中長期の視点では、独自の事業基盤の活用が有効な疾患や症状を見極め、｢特徴ある製品・サービス」として、医薬品・医療機器、食、デジタルサービス等のパイプラインを開発・獲得して提供していくことで、持続的成長に向けたヘルスケアの収益基盤を構築していきます。希少疾病や小児疾患などは、治療にとどまらず、患者様やそのご家族、医療従事者に向けた包括的なケアやサービスが必要とされることから、当社の独自性を活かせる領域だと考えています。楽3免線巨大症・下畜体性巨人症／牌・消化管神経内分泌腫瘍／甲状除刺激ホルモン産生下垂体鍾瘍治療剤。ソマチュリン®／Somatuline®は、Ipsen Pharma(仏)の登録を提供し、グローバルで見てもキラリと光るようなESGの先進的な企業であることで、国内だけでなく、欧米のお客様にも存在感を示していきたいと考えています。当社はいち早く環境への取り組みを手掛けたことに加え、1999年にガバナンス改革に着手するなど、時代に先駆けてESGに取り組んできました。インターナルカーボンプライシング(ICP)制度の導入やマテリアルのライフサイクルアセスメント(LCA)など、現在も積極的に取り組んでいる自負がありますが、世界全体のステークホルダーに注目していただける企業になるべく、これからもESGを経営の中心に据えていきます。そのために、次期中計では非財務指標のKPIの設定を拡充する方針です。すでに本中計で環境やダイバーシティ&インクルージョンにおいてKPIを設定し取り組んでいますが、次期中計では、5つのマテリアリティそれぞれに対するKPIを設定し、さらなる拡充を図ります。その際に大切にしたいのは、経営に組み込まれた本質的なKPIを十分に議論して設定するということです。外部で評価されやすいものよりも、真に環境や社会にとって良いことを愚直に追求していけば、課題を抱えるお客様やステークホルダーの皆様から頼っていただける存在になり、事業の成長につながると考えています。
ステークホルダーの皆様へ
統合報告書は、企業のビジョンや戦略を表現し、ステークホルダーの皆様にお伝えする最も大切な手段のひとつだと私は認識しています。私自身も自動車メーカーさんなどの統合報告書を定点観測として拝読しており、気候変動に対する方針など、年々の変化や同業種間の違いについて多くの気づきを得てきました。当社の統合報告書も当社方針をしっかりお伝えし、当社経営そのものを反映した内容にしたいという思いがあります。帝人グループは、社会全体の課題に向き合い、寄り添って解決することで、皆様を幸せにしていくような企業を目指しています。そして、お約束した未来をきっと実現してみせたいと思います。この姿勢に共感していただける株主様や投資家をはじめとしたステークホルダーの皆様におかれましては、これからも長期にわたりご支援賜りますようお願い申し上げます。代表取締役社長執行役員CEO
多様性を「混ぜる」ことでイノベーション創出力を高める
さらに長期の成長を見据えると、イノベーションの創出が不可欠です。私は、イノベーションは多様な考えが混ざり合うことで生まれるものだと考えています。当社は時にはコングロマリットといわれるように多様な事業がある上に、グループ従業員の半数以上が外国籍のため多様性は十分にありますので、次にやるべきは「混ぜる」ことです。そこでこの2年ほど、CHOが中心となりイノベーティプな企業風土に変革していくためのプロジェクト「Power of Culture Project」を推進し、国籍やジェンダーの異なる経営層がワークショップを通じてさまざまな議論を行ってきました。ダイバーシティ&インクルージョン(D&I)の重要性を理解できる非常に意義のある機会になりましたので、今後はこの変革をグループ全体に広げていきたいと考えています。帝人グループの多様な人的資本を活かし、自分だけで解決できないことも社内に相談し、巻き込んでいくことで突破口が開けることもきっと多いはずです。そうした動きが活発化するような風土づくりにまずは注力していきます。また、イノベーション創出のためにデジタルトランスフォーメーション(DX)は不可欠です。DXの活用によって、「事業の創出と付加価値の向上｣｢経営への活用と生産性向上｣ 「業務革新の実行」「働き方改革の実現」などを目指しています。COVID-19により書類のさらなる電子化やコミュニケーションのオンライン化が一段と進んだことに加え、個々の事業の研究開発活動や知財活動にAIやデータの利活用なども取り入れ始めています。現在、これらの取り組みを全社的にどのように推進し、ビジネスモデルや組織変革につなげていくか、その適切な体制や人財育成について社内で議論を進めています。次期中計に向け、まずは経営層からDXについてのリテラシーを高めるための研修も実施しています。
本質を追求し、ESG経営の先進企業を目指す
帝人グループは、「人権」「労働」「環境」「腐敗防止」について10の原則を掲げる「国連グローバル・コンパクト」を支持し、参加しています。お客様や社会の課題に向き合い、解決していくことを存在意義とする上で、ESGの取り組みは当社にとって極めて重要です。ネガティブな影響をゼロにするだけでなく、社会にポジティブな影響をもたらすソリューション健全な財務体質を維持しながらも、機会を捉えた成長投資と株主還元を充実させ、企業価値を向上させていきます。
2021年度の総括と2022年度の見通し—
2021年度の事業環境と市場動向
前年度に引き続き新型コロナウイルス感染症(COVID-19)が蔓延し、社会・経済活動の制限が継続しました。自動車産業や航空機産業を中心に需要が回復に向かう一方、各産業においてサプライチェーンが混乱したほか、半導体不足や原燃料価格・物流費の高騰などが企業業績に大きな影響をもたらしました。また、ロシアによるウクライナ侵攻の勃発後、エネルギー価格が供給不安によって上昇するなど、経済の先行き不透明感が増大しました。
2021年度の主要経営指標の結果
売上高は前年度比10.7％増の9,261億円、営業利益は同19.5％減の442億円と増収・減益となり、親会社株主に帰属する当期純利益は232億円(前年度は67億円の損失)となりました。営業利益については、ヘルスケア事業領域では、好調な「フェプリク」販売や糖尿病治療剤の国内販売移管の効果で大幅増益となり、また、IT事業も底堅い収益を確保しました。一方、マテリアル事業領域では自動車用途や航空機用途を中心に、COVID-19の影響から需要が回復し販売量が増加したものの、半導体不足の影響や、原燃料価格・物流費の高騰、一部事業での定期修理や停電による生産休止の影響を受け減益となり、繊維・製品事業も医療用防護具(ガウン)の官需が収束した影響で減益となりました。その結果、ROEは5.5％(前年度▲1.7％)に改善しましたが、営業利益ROICは大型投資(糖尿病治療剤の販売移管)に伴う投下資本の増加により5.5％(同8.6％)となりました。EBITDAは前年度(1,068億円)を上回り1,130億円となりました。
2022年度の主要経営指標の見通し
足元ではエネルギーおよび原材料価格の高騰に加えて、地政学的リスクの発現による不確実性が高まっており、2022年度見通しは「中期経営計画2020-2022」（以下、本中計）最終年度である2022年度の定量目標を下回る予想です。2022年度見通しEBITDAは1,250億円（本中計目標は1,500億円)、ROEは6％(同10％以上)、営業利益ROICは6％(同8％以上)を想定しています。本中計目標に対するEBITDAの未達額は▲250億円ですが、これをセグメント別に分解すると、マテリアル事業領域で▲130億円、ヘルスケア事業領域で▲75億円、繊維・製品事業およびIT事業を含むその他で▲45億円となります。このうち、マテリアル事業領域の未達要因としては、複合成形材料事業分野における原材料価格の想定以上の高騰や労務費高騰等による収益性の改善遅れ、アラミド事業分野における前年度の定期修理の期間延長および原料工場の停電による期首の販売可能在庫の不足影響等が挙げられます。一方、ヘルスケア事業領域の未達要因は、武田薬品工業(株)からの糖尿病治療剤の国内販売移管が大きく貢献する一方で、 M&Aの実施を含む新事業の収益化遅れ等を挙げることができます。また、営業利益ROICについては、投下資本は各事業領域において基盤構築を進めてきたことによって、概ね本中計並みを想定していますが、営業利益が想定よりも小さいことによって、本中計目標(8％以上)に達しない見込みです。営業利益ROICの2022年度見通しをセグメント別に表しますと、マテリアル事業領域は4％、ヘルスケア事業領域は13％、繊維・製品事業は6％、IT事業は58％を想定しています。なお、前年度対比では、ヘルスケア事業領域では「フェブリク」の後発品参入影響を見込む一方、マテリアル事業領域での増販、販売価格改定およびコスト削減施策の発現等により、 EBITDAは前年度(1,130億円)を120億円上回り、ROE(前年度5.5%)、営業利益ROIC(同5.5%)についても改善する見通しです。 ー ROE(右軸)   ー営業利益ROIC(右軸) ※ 2021年5月にセグメント内訳の見直しを実施
財務体質の評価と投資の方針一
2021年度は糖尿病治療剤の国内販売移管に関わる投資、オランダにおけるパラ系アラミド繊維の生産能力増強、自動車向け複合成形材料の米国テキサス新工場建設等により固定資産および有利子負債が増加しました。糖尿病治療剤の販売移管の資金の一部については、格付会社より発行額の50％に対して資本性が認定されたハイプリッド社債を600億円発行することで、一時的に悪化する財務体質を改善し、将来の収益源育成に向けた資源投入の実行を支える財務健全性を確保しました。この結果、2021年度末のD/Eレシオは1.10倍、ハイプリッド社債の資本性考慮後では0.97倍、自己資本比率は36.4％となりました。過去に実行してきた構造改革を経て財務基盤は強化されており、現在の資本構成は、財務健全性と資本効率のバランスがとれているものと考えていますが、将来の成長に向けた戦略投資および株主還元の充実のためには財務体質のさらなる強化が必要と考えており、D/Eレシオの目安である0.9倍水準への早期改善を目指していきます。設備投資・M&Aについては本中計策定時に2020年度から2022年度までの3年間で3,500億円を想定していましたが、大型投資である糖尿病治療剤の国内販売移管により早期のキャッシュ創出が見込めるため、成長基盤確立のための積極投資を継続すべく、投資枠を4,500億円に拡大しました。現時点では3年間累計で約4,000億円の見通しですが、Strategic Focus分野を中心に、将来の成長に資する案件があれば4,500億円の枠内で実施する方針としています。ただし、その際の判断については、収益の安定的拡大をこれまで以上に重視すべく、特に複合成形材料事業においては拡大投資を見直し、高採算案件に厳選投資していく方針です。また、目指すべきポートフォリオとの適合性はもちろんのこと、競争優位性、リスク等さまざまな視点での検証や、資本コストを意識した投資経済性評価等に基づき、経営において十分な検討を経て実施していきます。
企業価値の向上—
資本コストに対する認識と投資効率
企業価価の向上を図るためには資本コストを上回るリターンが必要です。そのため、私たちはROEや営業利益ROICを重視しながら投資効率の向上を図るとともに、資本コストの低減にも努めています。具体的には、ポートフォリオ変革や各事業の製品構成改善による収益のボラティリティの低減、最適な資本構成の実現、政策保有株式などの資産売却による投下資本の圧縮、株主・投資家の皆様とのコミュニケーションの強化などに取り組んでいます。 2022年度は本中計の最終年度にあたりますが、将来の成長基盤確立に向けたStrategic Focus分野の収益力の改善・強化と、Profitable Growth分野の収益維持・拡大に注力し、投資効率の向上を通じて、企業価値の最大化を目指していく方針です。
株主還元方針
獲得したキャッシュは、財務体質の健全性を維持しながら、将来に向けた戦略投資に優先的に配分していく方針です。株主還元については、中期的な配当性向は当期純利益の30％を目安とし、利益成長に伴った増配を目指しながらも、安定性・継続性も考慮して配当額を検討しています。加えて、状況に応じて自己株式取得などの機動的な資本政策も実施することとしています。当方針のもと、2021年度の1株当たり配当金は、5円増の年間55円といたしました。2022年度も同額の55円を予定しています。事業環境が刻々と変化する中、リスクに備えて健全な財務体質を維持しながらも、機会を捉えた成長投資と株主還元を充実させ企業価値の向上を図る、その舵取りがCFOの役割だと認識しています。株主・投資家の皆様におかれましては、今後とも帝人グループの中長期の成長、持続的な企業価値向上への取り組みにご理解・ご期待いただきますようお願い申し上げます。
20価値創造モデル22帝人グループの歩み24  培ってきた強み26帝人グループのマテリアリティ28カーボンニュートラルの実現に向けて33帝人グループのイノベーション34協創による新たな収益源の育成36知的財産38 DX戦略39人財戦略42 CHOメッセージ19 18
帝人グループは企業理念を原点に、これまで培ってきた強みを活かして社会課題の解決に貢献します。 ｢環境価値ソリューション｣ ｢安心・安全・防災ソリューション｣ ｢少子高齢化・健康志向ソリューション｣の３つのフィールドで社会に価値を提供し、持続可能な社会の実現と企業価値の向上を目指します。評論の求化コーズの取り込み提供価値の向上長期ビジョン企業理念Quality of Lifeの向上社会と共に成長します社員と共に成長しますマテリアリティ』持続可能な経営基盤のさらなる強化き金CO 交A A p帝人グループが取り組む重要課題（マテリアリティ）マテリアリティ1気候変動の緩和と適応貢献できる社会ニーズ■モビリティ軽量化、効率化■クリーンエネルギー普及マテリアリティ2サーキュラーエコノミーの実現貢献できる社会ニーズ■製品長寿命化、省資源◾サーキュラーエコノミー樽築12 :35 CO 2030年目標の達成マテリアリティ3人と地域社会の安心・安全の確保貢献できる社会ニーズ■防災・減災■災害・犯罪・紛争被害傷COマテリアリティ4人々の健康で快適な暮らしの実現貢献できる社会ニーズ■健康維持・増進■患者さんのQOL向上■医療費抑制SUSTAINABLE DEVELOPMENT持続可能な社会実現への貢献創出キャッシュによる職務授賞、賞本物産の向上社会開動を踏まえた場会・リスクへの対応20 21
帝人グループは創業以来100年以上にわたり、時代の変化・社会のニーズを先取りして継続的にポートフォリオを変革し、人々の豊かで快適な暮らしに貢献しながら成長を続けてきました。今後も地球環境にやさしく、社会や人々の安心・安全で健康な暮らしを支える製品・サービスの価値を常に高める努力を続けるとともに、社会課題の解決に資する新たなソリューションの提供に果敢に挑戦していきます。
» 1918-1960年代
» 1970-1980年代
量かな落らし、快適な落らしへのソリューション社会の案化を先取りしたは気的なポートフォリオ理由●自社研究開発と技術導入の両輪で基盤技術を構築・汎用化した事業から高付加価価事業へ、継続的にポートフォリオを変革•基盤技術をもとした、新たなビジネスモデルへの果敢な挑戦
» 1990-200年代
高付加価値領域への事業展開
炭素繊維事業への進出を目的として1999年に東邦レーヨン(株)(後に東邦テナックス(株))へ資本参加したほか、 2000年にパラ系アラミド繊維「トワロン」関連事業をオランダのAcordis社から買収するなど、高付加価値領域での事業展開を進めました。また、2008年には「複合材料開発センター」を開設し、複合材料の研究開発に着手しました。

> 2010年代~
ソリューション提供型ビジネスモデルへの変革
2010年代前半、素材の汎用化や世界金融危機による不景気の影響で業績が低迷する中、事業構造改革を断行し、2014年に打ち出した修正中期計画に基づく抜本的対策を断行しました。その後、「中期経営計画2017-2019」（以下、前中計）の策定とともに10年先を見据えた長期ピジョンを策定し、「素材の複合化」「事業間の融合」「ソリューション提供」を軸にしたポートフォリオ変革を推進しました。現在取り組んでいる「中期経営計画2020-2022」では、前中計での考え方をさらに深化させてマテリアリティを特定し、取り組み方針を明確化しました。マテリアル事業領域では高機能材料とマルチマテリアル化による高付加価価用途の強化、ヘルスケア事業領域では保険外領域も含めた包括的なヘルスケアサーピスの提供・創出に取り組み、 2030年の目指すべきポートフォリオへと変革を進めています。
たゆまぬ変革と挑戦の歴史の中で帝人グループは強みを培ってきました。今後も競争優位をより強固に進化させ、 「未来の社会を支える会社」になるという長期ビジョンの実現を目指します。時代の受けを提えたが、トフォリオ受車力社会のニーズを先取りし、未来の社会を支える新たなビジネスモデルの確立に挑む自社研究と外部からの導入で築いてきた技術基盤を起点とし、高付加価値製品の開発、迅速な事業化を進めてきました。事業領域の垣根を越えた技術の融合、顧客や共同研究パートナーと協働したスピード感ある製品開発などが、他社にはないユニークな事業ポートフォリオを生み出しています。マテリアル事業領域は、環境負荷の低減という社会ニーズに高強度や高耐久、軽量化の実現によって応えるべく、北米最大の自動車向け複合材料部品メーカー買収を足掛かりにした複合成形材料事業や、航空機等を用途とした炭素機維中間材料事業の育成に注力しています。ヘルスケア事業領域は、医薬・在宅医療で培った技術力や事業基盤を活かし、機能性食品、デジタル医療やリハビリテーションのソリューションなど、新しい製品・サービスを展開し、地域密着型の総合ヘルスケアサービスプロバイダーを目指しています。また、2021年にはマテリアル・エンジニアリング領域とのシナジーおよび市場成長が期待される再生医療等製品事業に参入しました。高度化するニーズへの提案力にさらに磨きをかける高品質で高機能の素材、顧客や地域に深く入り込んだ製品やサービスを提供し、国内外の顧客との強い信頼関係を構築しています。例えば、マテリアル事業領域の自動車向け複合成形材料では部品の開発段階から顧客と連携し、強度や耐久性を維持しながら軽量化・量産化を図っています。またアラミド製品の「トワロン」は、使用されたタイヤやコンベアベルトにおいて年間20万トン以上のCO₂排出量低減をもたらしており、顧客に環境面での付加価値を提供しています。ヘルスケア事業領域では、医薬品・医療機器の提供にとどまらず、医療従事者や患者さんをサポートするためのさまざまなサービスを展開し、顧客との信頼関係を築いています。また、MR・在宅医療営業・在宅ケア職・看護師・臨床検査技師などの多職種のチーム営業で、地域の医療ニーズに応えています。顧客満足度　94% ※ 2021年度に実施した顧客満足度調査結果に基づく。全体平均値5段階評価で4点以上の割合を記載。カバー率(アンケートを実施した事業の売上高合計／連結売上高)は80%
人形の変動中への受容力
D&Iのさらなる推進で、イノベーションの創出を加速世界20ヵ国以上でグローバルに事業を展開しており、169のグループ会社で多様なバックグラウンドを持つ社員が活躍しています。今やグループ人財の50％超を占める海外の主要な拠点の多くは、事業買収を経て帝人グループに加わった拠点であり、さまざまな背景や文化を持っています。帝人グループはその文化を尊重し、多様性を受け入れて包含し、一体化していく受容力を強みとしています。現在は役員の国籍や、役員・管理職のジェンダーの多様性にもKPIを設定して取り組んでおり、グローバルレベルでのD&Iを推進し、さらなる組織の活性化・イノベーション創出のための企業風土づくりに取り組んでいます。これらにマテリアル・ヘルスケア・ITなどの多様な専門性を掛け合わせて社内外での協創を活発化させ、革新的な製品・サービスを拡充していきます。 ・fast>スの華多市・海先駆けて強化してきたボベキンスのさらなる向上帝人グループは1999年にガバナンス改革を行い、コーポレート・ガバナンス強化にいち早く取り組んできました。多様なバックグラウンドを有する社外取締役とCEO、会長で構成される指名・報酬諮問委員会に加え、主に社外取締役と海外の社外有識者で構成され、グローバルでのグループ戦略を含む経営全般への助言を行うアドバイザリー・ボードを設置しています。
ガバナンス進化の歴史
·取締役の人数を24名から9名へ
・アドバイザリー・ポードを設置·独立社外監査役: 3名選任(監査役会の過半数) 2021年取締役会議長を常時独立社外取締役に、役員報酬制度を改定し、譲渡制限付株式報酬および楽鎮志助型株式報酬を導入2022年•アドバイザリー・ポードの体制・機能を変更（議長を取締役会の議長である独立社外取締役に変更するとともに、CEO／会長を含むすべての取締役の指名・報酬諮問機能を、指名・報酬諮問委員会に一本化） ・指名諮問委員会・報酬諮問委員会を設置
マテリアリティとKPI https://www.teijin.co.jp/csr/sustainability/materiality.html
帝人グループは、持続可能な社会の実現に向けて、マテリアリティへの取り組みを加速させています。ととでは、昨今とりおけ重要性が増している「気候変動の報和と適応」を中心に、マテリアリティへの代表的な取り組みをご紹介します。
2021年度における主な取り組み
}} CO₂排出量削減の新たな数値目標を設定
2021年7月、本中計において環境負荷低減の長期目標として設定している2030年度までの自社グループCO:排出量削減について、2018年度対比「20％削減」から、より高い水準である「30％削減」へと自社の目標値を引き上げるとともに、サプライチェーン排出量の3分の2以上を占める部分について、2018年度対比「15％削減」という数値目標を設定しました。
}}国内の化学メーカーで初の「WB2˚C」でSBTの認定取得
2021年11月、帝人グループが掲げる温室効果ガスの排出削減目標が「2° Cを十分に下回る目標水準(Well-below2° C : WB2° C)」であると認められ、パリ協定の定める目標に科学的に整合する温室効果ガスの排出削減目標、Science Based Targets (SBT)として認定を受けました。これにより、「WB2° C」に認定された国内初の化学メーカーとなりました。
》》炭素繊維のLCA対応を実現
2021年12月、炭素繊維の製造に際してのCO:排出量の算出方法を確立し、これにより、当社が展開する炭素繊維についてライフサイクルアセスメント(LCA)の対応が可能となりました。炭素繊維のLCA対応を可能にするのは業界で初めてのことです。本算出手法は、国際的に認められた外部機関よりISO14040およびISO14044の認証を受けており、当社の製造工程のみならず、顧客の製造工程における評価にも適応可能となります。
}}韓国のセパレータ工場でカーボンニュートラルに向けた取り組みを開始
韓国でリチウムイオン二次電池(LIB)用セパレータを製造販売しているTeijin Lielsort Koreaは、2022年3月より工場に再生可能エネルギー由来の電力を導入しました。年間使用電力の約30%相当分の導入からスタートし、2025年には100%となるよう割合を高めていきます。また、工場内でのガス使用によるCO;排出量に対して、世界の再生可能エネルギープロジェクトにより生み出されたCO₂排出量削減効果をクレジット購入し、カーポンオフセットを実施しています。
気候変動の類和に向けたソリューション
CASE STUDY
▶「軽くて強い自動車」の実現
帝人グループは、温室効果ガス排出量の削減を推進している自動車業界の顧客に車体軽量化のソリューションを提供し、排出ガスの低減と燃費改善に寄与しています。そのひとつは、比重1.2という超軽量のガラス繊維複合材料(GFRP)を用いた外板部材用の超軽量成形部材[TCA Ultra Lite]。もうひとつの例が、熱可塑性炭素繊雑複合材料[Sereebo]。従来の熱硬化性樹脂を使用した炭素繊維複合材料(CFRP)は成形に数分間から数時間を要するため量産型自動車向けの部材には適していませんでしたが、熱可塑性樹脂を使用することで成形時間を大幅に短縮し、世界で初めて、1分間でCFRPを成形する量産技術を確立しました。さらに、2021年度からは製品の全過程で発生する環境負荷を計算するLCAの本格的な運用を開始しました。自動車の外板や構造材に使用されているガラス繊維や炭素繊維複合材料の部材の製造から廃棄までの過程で発生するCO₂排出量を開示することを見据えており、バリューチェーン全体のライフサイクルにおけるCO 2排出量削減に取り組んでいきます。クに採用された、帝人の熱可聖性意物合材料[ Sereebo ]
▶環境にやさしい未来の航空機づくりへ
航空機業界にとっても温室効果ガス排出の削減は最重要課題となっており、帝人グループは鉄の10倍の強度を持ちながら重量が4分の1である炭素繊維中間材料の開発および提供によって機体の軽量化に貢献しています。中間材料に使用される炭素繊維「テナックス」は高品質、高い世界シェアを誇り、中長期的に拡大が見込まれる航空機需要に応じて量産体制を強化し、CO 2削減貢献量も伸ばしていきます。航空機向け炭素繊維製品のマーケットリーダーとして、ソリューション提案力を一層強化し長期ビジョンである「未来の社会を支える会社」を目指していきます。
►リサイクルや植物由来原料の使用によってCO₂排出量を低減
繊維・製品事業グループの中核会社である帝人フロンティア(株)は、環境戦略として「THINK ECO」を掲げ、衣科から産業資材まで幅広い用途において、環境配慮型の素材や製品を展開するとともに、製造工程における環境負荷低減に努めています。例えば、使用済みペットボトルや幾維くずを原料としたリサイクルポリエステル幾維[ECOPET]や、植物由来原料をポリマーの一部に使用した「SOLOTEX」などを数々のアパレルメーカーに提供することでCO₂削減に寄与するとともに、窓用遮熱フィルムや衣料および寝具向けの冷感素材・保温素材の提供によって省エネ社会の実現に貢献しています。また、自社で生産するポリエステル繊維の製造工程におけるCO₂排出量の算出システムを開発し、LCA対応を可能としました。今後は織編、染色を含めたテキスタイルへと対象範囲を順次拡大し、さらにはパートナー企業とも連携して、ポリエステル繊維製品のライフサイクル全体についても評価することを目指していきます。リサイクルポリエステル雑貨を使用した人工皮革「コードレ」を使用した製品
PICK UP   インターナルカーボンプライシング制度率の導入
帝人グループ内のCO 5の排出量増減を伴う設備投資計画を対象とするインターナルカーポンプライシング(ICP)制度を2020年度に制定・導入し、2021年度の設備投資より適用開始しています。グループ内・グローバル共通として設定した社内炭素価格(€50／t-C0ふ)を適用し、仮想的な費用に換算して、投資の判断基準のひとつとして運用しています。ICP制度の導入により、CO:排出量削減に資する設備投資計画を後押しし、CO:排出量削減に関する長期目標の達成を目指すとともに、将来予想されるグローバルでの炭素価格の上昇に備えた対策とします。 ※社内における誤素価格を設定し、CO-排出量を費用換算することで、排出量削減に対する軽済的インセンティブを創出し、社内で気候変動への対応を促すしくみ
TCFDに基づく開示
}}ガバナンス
帝人グループは、気候変動問題に対し、取締役会の指示・監督のもと、サステナビリティ、リスクマネジメントの一環として、CSR管掌が統括し取り組んでいます。それらの取り組み方針・計画および進捗は右記のように会議体で審護・報告され、取締役会の指示を受けています。
》》戦略
本中計の策定にあたって、2030年の目指す姿から逆算して行ったSDGsの機会とリスク分析の中で、気候変動の各事業にとっての機会を洗い出し、事業戦略に落とし込みました。「気候変動の緩和」を事業の成長機会と捉え、高機能・高付加価値化材料によるモビリティの軽量化や高耐久化を中心とした「環境価値ソリューション」を提供します。「気候変動への適応」では、高機能素材によるインフラ補強材と、ヘルスケアやIT等の技術、サービスを通し、自然災害発生時の被害低減と迅速な復旧に役立つ「安心・安全・防災ソリューション」の提供に取り組みます。一方、事業活動に伴

気候変動に関するシナリオ分析
帝人グループでは、気候変動の影響を大きく受ける事業や業界を特定した上で、IEA（国際エネルギー機関）が発表するWorld Energy Outlook等を参考に、2°Cシナリオ・4°Cシナリオ☞¹のもとでの影響度分析を行っています。 2020年度は、COVID-19の影響による航空機業界の動向を踏まえたベースシナリオの見直しを行い、航空機向け炭素繊維中間材料の需要成長の後ろ倒しに伴う炭素繊維事業の収益計画の修正を行いました。今後も動向を注視し、適切な投資時期や資源配分を検討していきます。次期中期経営計画策定にあたっては、改めてシナリオ分析を行っています。また、CO₂排出量削減ロードマップに従った次期中計期間における具体策も検討しています。 ※1 2° Cシナリオ: IEA WEO Sustainable Development Scenario／IEA WEO 450 Scenario, 4° Cシナリオ: IEA WEO Stated Policies Scenario
}}リスク管理
気候変動リスクについては、グループ重大リスクと位置づけ、TRM体制のもとで管理しており、グループ会社の移行リスク、物理リスクを、TRMのリスクアセスメントにおいて他のリスクとともに抽出して対応しています。移行リスクに対しては、各種政策動向のモニタリングを行いながら、ネット・ゼロ達成に向けたロードマップを策定し、CO 2排出量の増減を伴う設備投資を対象としたインターナルカーボンプライシング制度も導入して、自社グループおよびサプライチェーン
》》指標と目標
ネット・ゼロの実現に向けた取り組みを加速すべく、自社グループ温室効果ガス排出量については、2030年度に2018年度比20%削減する目標を30%削減にまで引き上げました*²。当該目標は「2°Cを十分に下回る目標水準(Well-below 2° C)」であるとして、パリ協定の定める目標に科学的に整合する温室効果ガスの排出削減目標[Science Based Targets(SBT)」の認定を受けています。また、サプライチェーンの温室効果ガス排出量*3を2030年度に2018年度比15％削減する数値目標も設定しました。
CO 2削減頁献量**
これまで培ってきた軽量化・効率化の技術を活かし、サプライチェーン全体でCO 2削減を目指します。当社製品使用によるサプライチェーン川下でのCO₂削減効果を貢献量として算出し、2030年度までの早い段階でCO 2削減貢献量をCO 2総排出量**(スコープ1+2と上流のスコープ3)以上にすることを目指します。 2021年度のCO 2削減貢献量は、COVID-19の影響からの各用途販売量の回復に伴い、前年度比49％増の2.46百万t-CO 2となりました。
における温室効果ガス排出量の削減に取り組むことで、リスクの影響度を抑制していくようにしています。また、気温上昇や海面上昇などの物理リスクに対しては、水害リスクなどの評価を行い必要な対策を実施するとともに、BCPを随時見直し、各種防災訓練を行っています。 [_|
★：第三者保証対象指標
自社グループCO²*'排出量*'
早期に自社保有の石炭火力を全廃し、購入電力を再生可能エネルギーに順次切り替えることで、事業成長と温室効果ガス排出のデカップリングを進めます。2021年度の自社グループCO 2排出量は、COVID-19の影響からの生産回復に伴い、前年比では1％増の1.38百万t-CO₂★となりましたが、2018年度比は7％削減となりました。目標(スコープ1+2) 2030年度   30%削減(2018年度1.48百万t-CO:対比) 2050年度実質ゼロ実現
実績

サプライチェーンCO-排出量
サプライチェーンCO₂排出量の目標については、スコープ3の排出量のうち、カテゴリー1 (購入した製品・サービス)の繊維製品事業の商社ビジネスを除く範囲を対象としています。 2021年度は、前年度比5%減の2.56百万t- CO 2 ★となり、2018年度比11%減となりました。目標2030年度2018年度比15%削減
実績2021年度2018年度比11％減少
※2 2013年度当時の排出量実績比47%削減に相当(参考情報：日本改府目標2013年比46%前減）  ※3スコープ3排出量のうち、カテゴリー1 (購入した製品・サービス)を対象。ただし、繊嫌・製品事業にて販売目的で購入した商品に関するカテゴリー1の排出量は除く*    ※4当社製品使用におけるサプライチェーン川下でのCO:例減効果を貢献量として算出したもの　※5グループ全体およびサプライチェーン川上におけるCOs総排出量※6 CO:以外に、メタン、一酸化二窒素を含む　※7 GHGプロトコルを参考に算定* *その他の算定基準に関する詳細はP.4およびP.5のエグゼクティプサマリーを参照
気候変動への取引加み
https://www.teijin.co.jp/csr/environment/climate_change.html ■トータル・リスクマネジメント(TRM)コミティーにおいて、基本計画の審議・進捗報告し、TRMコミティーの審議内容を取締役会に報告（2回／年） ■取締役会にてCSR管掌より機能執行報告(1回／年)う地球環境への負荷低減として、脱石炭火力を図るとともに、省エネ・再生可能エネルギー化の推進やプロセスイノベーションなどの技術革新にも取り組みます。また、気候変動の移行リスク、物理リスクについては、下記の3つの側面から事業への影響を分析するとともに、環境長期目標を設定してCO₂排出量削減に取り組んでいます。 2020年度は環境長期目標達成に向けたロードマップを策定し、2021年7月にはスコープ1+2削減目標を引き上げ、スコープ3削減目標を新たに設定しました。
その他環境への取り組み
帝人グループでは、原料調達から生産、製品の使用まで、あらゆるプロセスを含む製品のライフサイクル全体で生物多様性に配慮し、環境への負荷の低減を図っています。 CO 2排出量に加え、水、有害化学物質、埋立廃棄物についても
水使用量の削減
水使用量の少ない製品の拡大と事業活動における水の効率的利用に努めています。特に水使用の多い製造拠点での使用量抑制を中心に目標達成を目指しています。 2021年度の淡水取水量は、COVID-19の影響からの生産回復に伴い、前年度比6％増の66.6百万トン★となりましたが、松山事業所における使用量抑制により、売上高原単位は前年度比4%改善しています。
淡水取水量売上高原単位*
目標 2030年度 30%改善2018年度(7.81千t／億円)比実績 2021年度  7.19 Ft／億円★ (2018年度比8%改善)茨水取水量は工業用水、地下水、上水道の合計★:第三者保証対象指標2030年度目標を定め、その達成に向けたロードマップを作成し、取り組みを推進しています。具体的な取り組みについては、サステナビリティサイトをご参照ください。地球環境https://www.teijin.co.jp/csr/environment/
有害化学物質の排出削減
有害化学物質の漏洩防止強化の継続や発生の少ない工程への移行により有害化学物質の排出削減に取り組んでいます。 2021年度も、炭素繊維や樹脂の各事業で有害化学物質の削減や漏洩防止の対策を継続しています。2021年度の有害化学物質排出量は、一部工程からの回収不具合、COVID-19の影響からの生産回復などに伴い前年度比12％増の741トン★となり、売上高原単位は前年度比1％悪化しましたがCOVID-19の影響を受ける前(2019年度)に比べ15％改善しています。リユース、リサイクルなどによる廃棄物の削減に取り組んでいます。特に廃棄物の発生量が多いTeijin Automotive Technologies (米)では、各工場の歩留まり改善によるプラスチックごみの削減など精力的に取り組んでいます。 2021年度の埋立廃棄物量は、COVID-19の影響からの生産回復と自動車向け複合材料の新規プログラム立ち上げに伴う一時的要因により、前年度比33％増の17.8千トン★となり、売上高原単位も前年度比20%悪化し、COVID-19の影響を受ける前(2019年度)と比べても同水準となっています。埋立廃棄物量売上高原単位*目標2030年度10%改善2018年度(1.96t／徳円)比実績 2021年度  1.92t／億円★ (2018年度比2%改善)埋立廃棄物量は直接埋立処分する廃棄物の量を対象に集計
埋立廃棄物量の削減
有害化学物質排出量売上高原単位*
目標 2030年度 20%改善2018年度(101.6kg／徳円)比実績 2021年度  80.0kg／億円★ (2018年度比21%改善)有害化学物質は、化管法第一種指定化学物質および一殷社団法人日本化学工業協会指定化学物質のうち、水性環境有害性またはオゾン層への有害性を有する化学物質を対象として、大気、水域、土壌への排出量を集計

基本的な考え方
帝人グループは未来を想像し、未来の社会を支える製品・サービスの創造に挑戦し続けています。テクノロジーの進化により、社会がこれまでにない速さで変容していく中、私たちは「マテリアル」「ヘルスケア」「IT」という異なる事業領域を併せ持つ特徴を活かして、「環境価値」「安心・安全・防災｣｢少子高齢化･健康志向｣の3つのフィールドで社会課題へのソリューションを提供します。帝人グループでは、製品・サービスの創造からビジネス構築、そして、利益創出までの一連の活動をイノベーションとして捉え、グローバルな視点で社会のニーズや課題に応えるために、帝人グループならではの総合力と機動力を発揮することを目指しています。帝人グループ内の研究開発では、海外13ヵ所、国内12ヵ所の研究開発拠点からなるネットワークを活かし、グループ各社の連携を強化して組織を活性化するとともに、多様性を互いに尊重し、一体感を持って個々が能力を発揮してイノベーションを加速するしくみを取り入れています。
グループ内外の協創で、単独では創出困難な革新的製品・サービスを拡充
オープンイノベーション企業・公的研究機関・大学など•アライアンス•アクセラレータ−プログラム•コンソーシアム•共同研究開発キャピタル私たちは、新事業創出に向けて、オープンイノベーションにも取り組んでいます。研究開発や生産・販売などを社内のみで完結させるのではなく、社外を含めた幅広いネットワークを形成し、共同研究や情報交換・人財交流などを進めます。
FOCUS
「心・血管修復パッチ」の実用化に向けて臨床での性能を確認
帝人が大阪医科薬科大学および福井経編興業(株)と共同で開発を進めている「心・血管修復バッチOFT-G1(仮称)」が、臨床試験において主要評価項目を達成しました。先天性心疾患患者さんにとって、成人までに修復パッチの埋植手術を受けた後、成長に伴って発生する鉄窄や劣化・石灰化による再手術が負担になってきましたが、「OFT-G1」はそのリスクの低減が期待されます。帝人はポリマーを用いた製品設計技術および医療機器の開発ノウハウの面で本製品の創出に寄与しています。 ※各指標の売上高原単位は、連結売上高を分母に適用して算定●コーポレートベンチャー

J-TEC社との協創
2021年3月、日本の再生医療のパイオニアである（株）ジャパン・ティッシュ・エンジニアリング* 1 (J-TEC社)を帝人グループに迎えました。再生医療等製品は、多様化する治療手段(モダリティ*²)の柱のひとつであり、過去には解決できなかった疾患に対しても治療の選択肢を提供する可能性があります。再生医療等製品市場の成長が期待される中、J-TEC社の技術・ノウハウ・経験に加えて、帝人グループのヘルスケア・マテリアル領域での技術や事業基盤、エンジニアリング力を最大限に活用して新たな融合領域事業を育成し、「中期経営計画2020-2022」で掲げる「革新的治療法の創出」を加速します。
帝人グループが参入する事業と領域
帝人は、J-TEC社との協働により、再生医療等製品のCDMO事業✉️に参入するとともに、J-TEC社の既存の再生医療製品を発展させ、帝人グループのStrategic Focusのひとつとして、将来の収益源となる事業を目指しています。帝人が参入予定のCDMO事業の主戦場は、日本由来の自家細胞・他家細胞製品、さらには海外由来の自家細胞製品と考えています。 2030年には、日本の再生医療等製品市場は8,500億円に拡大すると見込まれており、その90%以上が海外由来になると予測されています**。また、ex vivo遺伝子治療**、細胞移植**、組織移植***といった細胞製品が市場の過半を占めると予想されています*4。他家細胞製品は、海外で大量生産された製品を日本に輸入するケースが多いと想定される一方、自家細胞製品は究極のテーラーメイド製品であり、患者さんの所在地で製造する地産地消が望ましいため、海外から日本市場に参入するベンチャー企業や製薬会社にとって、日本国内での製造、日本独自の薬事規制に対応するサービスにニーズがあると考えています。細胞製品の製造に関する承認申請基準は厳しく、適切に作り込む必要があることからも*8、CDO事業*9では、J-TEC社の日本でのプレゼンス、細胞製品製造の再現性、スケールアップに耐え得る製品品質の作り込み、薬事規制等に対応した製品規格・品質管理法の構築といった高い技術力を最大限に活かします。 CMO事業率10に関しても、日本独特の薬事規制の理解に基づく製造ラインの構築力、厳密な品質管理、安定供給に耐え得るサプライチェーンの提供等、J-TEC社がすでに持つ強みを活かします。また、J-TEC社の再生医療等製品事業の展開として、帝人との協働によりJ-TEC製品の海外展開、整形外科領域の拡大、関連新事業の創出などを計画しています。 ■ CDMO事業

協創を活かした成長戦略
2020年度における帝人グループ再生医療事業の売上はJ-TEC社の売上である約20億円のみですが、2030年度までに200億円超の売上へと拡大することを目指しています。 CDMO事業に関しては、J-TEC社との協働によってCMOおよびCDOの新施設「TEIJIN CDMO」の立ち上げを進め、 2025年度までに国内外から受託を獲得し、収益最大化を図ります。また、CDOとCMOとの間のスムーズな連携体制も構築していきます。現時点では日本のみで許認可を取得しているJ-TEC製品について、帝人の海外ライセンス経験・ノウハウを活かし、海外展開を進めます。例えば、他家培養表皮製品である[Allo-JaCE03=11]の海外展開を検討しています。 [Allo- JaCE03」は他家製品であるため、大量・計画生産が可能であり、常温での保存や輸送が可能な乾燥品であることなど、海外展開に適した特徴を有しています。また、世界的な動物実験廃止の動きの中で、動物実験代替製品市場が高い成長率で拡大していくと考えており、J-TEC社の研究用ヒト培養表皮モデル、ヒト培養角膜上皮モデルである「ラボサイト」シリーズについても、まずはアジアをターゲットとして海外展開を進めていきます。さらに、帝人の素材技術、J-TEC社のヒト培養、組織培養技術を組み合わせ、動物実験代替製品市場における「ラボサイト」の後継品を共同開発していきます。整形外科領域においては、J-TEC社の軟骨製品「ジャック」について、帝人の技術力を活かして、患者侵襲度の低減や手術手技の簡便化等、医師視点での治療法の改良を推進します。また、帝人ナカシマメディカル（株）の人工関節、帝人で共同開発中の脱細胞靱帯*12に加え、帝人グループ会社の素材・研究開発力を組み合わせ、膝関節領域をトータルにサポートする新規製品・治療等の創出を目指します。 1 TELJIN CDMO ___ ※11健常なヒト皮膚組織由来の表皮細胞シートを乾燥処理した製品。2025年度日本上市予定　※12生体組織から細胞成分を除去した粉帯再建用の医療材料
知的財産
知的財産に関する基本方針
帝人グループの知的財産については、事業戦略および技術戦略と一体となり、中長期的・グループ全体的な視点およびグローバル競争の視点で策定する知的財産戦略に基づいて創造し、保護し、活用することを目的とし、以下のように知的財産に関する基本方針を定めています。 (1)知的財産の創造帝人グループは、グループ内外の研究開発等により創造された知的財産を、高い参入障壁となる「知的財産」および「知的財産権」として獲得且つ確立する。 (2)知的財産の保護帝人グループは、事業戦略に基づいて知的財産を取得し、雑持管理する。

知財ガバナンス体制
帝人グループの知財・無形資産については、事業戦略・技術戦略に対応した知財戦略の策定・推進を所管する担当役員(法務・知財管掌)が主に全社にかかわる事項を、事業部門等が各部門の競争優位につながる事項を取締役会へ執行報告することで、取締役会が全社の知的財産に関する戦略、投資活動を実効的に監督するガバナンス体制を構築しています。また、知的財産部は法務・知財管掌および各事業部門等と常にコミュニケーションをとり、経営判断に必要な知財状況をアップデートすると同時に、経営方針の知財戦略への反映を実施しています。
知財投資活動
経営戦略の実現のための知財戦略
経営戦略である「ポートフォリオ変革」の実現に向けて、帝人グループの知財ポートフォリオ変革を目的とし、将来の収益獲得のために育成するStrategic Focus分野、およびさらなる成長を目指すProfitable Growth分野、それぞれの分野において以下を基本方針とした知財・無形資産の創
出を推進しています。
Strategic Focus分野では、事業戦略に沿ってテーマごとに、競争優位性を確保するための知財創出目標を策定し、目標の達成に向けて知的財産を、R&Dだけではなく、M&A等も含めて戦略的に創出・取得しています。Profitable Growth分野では、事業競争優位性の維持・向上のため、既存の知財網を延命化する知的財産の創出・取得を継続しています。また、基本技術に関する知的財産権の存続期間満了後も独自の技術ノウハウについては営業秘密として管理することで、事業競争優位性を維持しています。このような各分野の戦略に基づく知財活動の推進により、帝人グループの知財ポートフォリオは変化し始めており、例えば、帝人グループが保有する特許権がカバーする技術領域は、Profitable Growth分野を確実に維持しながら、 Strategic Focus分野において拡大しています(P.37 [帝人グループ特許ポートフォリオ」参照）。また、帝人グループが保有する特許権の総価値(Patent Asset Index™※)に占めるStrategic Focus分野の特許価値の割合も徐々に増加しており、帝人グループの「ポートフォリオ変革」の実現に向けて着実に知財ポートフォリオの変革を進めています(P.37 ｢特許価値のStrategic Focus／ Profitable Growth割合」参照）。 ※ Patent Asset Index™は各特許における各国特許庁審査官の特許引用度(技術的価貨に相当）および各国出願・権利化状況（市場的価値）から算出される。
帝人グループ特許ボートフォリオ
f6910 outeV集合を形成する。特許価値のStrategic Focus／Profitable Growth割合※ SF=Strategic Focus, PG=Profitable Growth
IPランドスケープ*を経営・事業戦略上の
意思決定に役立てる取り組み
グローバル知財情報に非知財情報である学術論文情報や市場情報等をミックスした情報解析手法や、特許価値評価手法を活用することで、①M&A・アライアンス候補先の探索・評価、②新規事業・新規R＆Dテーマ探索、③競合他社分析、④保有知的財産権の価値評価と維持管理の適正化等の経営・事業戦略上の意思決定に役立てています。 ※  |Pランドスケープ:マーケットやビジネスに関する公開情報や自社内の事業戦略等の社内情報から一定の仮説を設定し、検証のため知財情報を踏まえた分析により現状の俯瞰・将来展望等を見える化するとともに、経営者・事業責任者と共有し、経営戦略・事業戦略の立案・意思決定に活かすこと
経営資産としての営業秘密の管理
重要技術ノウハウ等の無形資産である営業秘密も知的財産権と同様に競争優位性の確保に資する重要な経営資産であるとの理解のもと、グループ統一基準である「グループ営業秘密管理ガイドライン」等に基づいた厳格な営業秘密管理を継続しています。
「知財功労賞」受賞
帝人の知財活動については、中長期経営計画と連動した知財戦略の推進、IPランドスケープの利用、グローバルでの知財権の所得・活用などの取り組みが高く評価され、 2021年度「知財功労賞」において「経済産業大臣表彰」を受賞しました。
D X戦略
基本方針と概要
帝人グループはイノベーション創出のために、デジタルトランスフォーメーション(DX)に積極的に取り組んでいます。帝人のIT事業の中核を担うインフォコム(株)との協業体制をさらに強化するとともに、ゼロトラストをはじめとするセキュリティ技術のアップデート等により場所を選ばない多様な働き方などのニューノーマル環境への対応、マテリアルズ・インフォマティクス（MI）による研究開発の強化、スマートプラントの推進等による製造現場の生産性向上、IPランドスケープによる経営・事業戦略上の意思決定支援等、多様な事業、分野においてDXの取り組みを行っています。さらに、専門領域でのビッグデータやデジタル技術利活用についてアカデミアとの共同研究や企業連携を進め、マテリアル事業領域・ヘルスケア事業領域・IT事業での新たなサービスやビジネスの創出を目指しており、これらの取り組みを推進するスマートテクノロジーセンターを設置し、AlやIT等の最先端技術の獲得と活用を進めています。 │ 高機能素材のさらなる付加価価化とマルチマテリアル化の拡大を加速するひとつの手段としてICT nを活用。加えて、営業活動や生産活動へのICT適用により、データの有効活用を価値向上の手段とする事業運営を
共通Ж ICT : Information and Communication Technology
CASE STUDY
▶データの利活用により素材開発を加速
ICT分野で先進の技術群を有する(株)日立製作所と2020年より協創を始め、データの可視化と予測に基づく新しい研究開発スタイルへ転換することにより、素材開発の生産性向上を図っています。具体的には、シミュレーションデータや実験データをもとにしたMIの活用をさらに加速させることで素材開発の効率化と高度化を図るほか、新たに構築した銃合データベースに蓄積した社内外の技術情報や特許情報をもとに、Alによる情報の高度な利活用をすることで情報基盤を強化していきます。これらの取り組みとともに、人や組織の連携のさらなる活性化を通じ、素材開発の生産性を向上させていきます。
DXによるイノベーション創出を加速させていきます
帝人グループは、イノベーション創出のための重点施策として、デジタル・IT技術を活用し、積極的にDXに取り組んでいます。私たちは、飛躍的に進歩するデジタル技術とデータの活用により企業活動の高度化・効率化を図り、企業価値向上を目指します。また、そのための情報システム・デジタル技術活用基盤の積極的な整備・最適化を図るとともに、強固なセキュリティ対策を実施し安全な情報の利用を実現します。これらの取り組みを、社外との協業や各事業・機能組織の協調によって推進しています。また、今後さらに活動を加速させるための施策を検
人財戦略
帝人グループでは、企業の競争力の源泉が「人財」であるとの認識のもと、グローバルレベルでイノベーションを創出していくためには、人種、宗教、性、文化的背景などが異なる多様な「人財」の能力を活かすことが不可欠であると考えています。 ｢中期経営計画2020-2022｣におけるアクションプランでは、経営戦略・事業戦略と連動したグローバルでの人的資本（Human Capital）の価値最大化を図るための人事戦略を実行しています。
ダイバーシティ&インクルージョンの推進
帝人グループは、多様な人財を活用することが創造性を高め、イノベーションを促進すると考え、2000年より女性の活躍の推進などに積極的に取り組んできました。事業のグローバル化に伴い、日本中心の取り組みから世界に広げ、役員層の多様性推進のためのKPIを設定しているほか、日本だけでなく、グローバルの各地域それぞれの課題状況に応じた地域戦略とKPIを設定し、その達成に向けて施策を実行しています。日本ではその活動が評価され、5年連続「なでしこ銘柄」に選定されています。また、事業ポートフォリオの変革に合わせた人財の獲得や、新鮮なアイディアや価値観を取り入れて、組織を活性化させるといった理由から中途採用者を積極的に活用しています。入社時は経験・スキル等の適正な評価に基づき処遇を決定し、入社後は他の社員と同様に業績や能力伸長・組織貢献等を総合評価することで、中途採用者がハンデなく働ける人事制度を採用しています。さらに、LGBT当事者のパートナーを配偶者と同等に扱うことのできる人事・給与制度の構築や、知的・精神などの障ダイバーシティ&インクルーションhttps://www.tejjin.co.jp/csr/materiality5/diversity_inclusion.htmlがいのある方がやりがいと働く楽しさを感じられる職場の創出を目的とした特例子会社帝人ソレイユ(株)の設立など、 ー人ひとりの個性と魅力を活かし、能力を最大限に活用できる環境を整備しています。ダイバーシティ推進とイノベーション創出Power of Culture Project／Engagement Survey／Designing the Future Awa企業風土変革プロジェクト／エンゲージメントサーベイ／新アワード2022年5 4 162 3 4月9
※1取締役、監査役、グループ執行役員・理事　※2地域別の課題に応じて設定（中国・ASEANは2020年9月設定）  ※3国内グループ主要4社:帝人（株）、帝人ファーマ（株）、帝人フロンティア（株）、インフォコム（株）  ※4グループ会社社長を含む上級管理職　※5すでに相当数存在する管理職からグループ執行役員候補として選抜・認定された人財　※6各年10月1日、4月1日時点のデータ  ※7 KPI設定時の2020年8月1日時点のデータマテリアル領域・ヘルスケア領域の研究基盤の整備、情報処理技術を活用した素材開発、AIや高度なデータ活用などによる研究開発プロセスの改革などを推進する。また、先端ICTを導入し、次世代ネットワーク環境を整備する。一例として、人事・総務においては、生産性の雑持・向上とワークライフバランスを確保しながら企業理念を実践できる、新しい働き方の実現にICTを活用する。
中期経営計画主要アクションプラン
人事部門体制のグローバル化
グローバルの各リージョン（日本、欧州、米国、中国およびアジア太平洋）に、人事・総務管掌の直属として人財マネジメントの統括責任者（ダイレクター）を配置し、グローバルで人財管理を行っています。統括責任者間で人財戦略を共有し、リージョン内あるいはリージョンを超えたグローバルな事業戦略に一元的に対応できる組織を構築しています。
グローバルタレントマネジメント
帝人グループのグローバル経営を担う将来のリーダーを育成するために、全世界のグループ会社社員の中からコア人財を選抜し、リーダーシップ開発プログラムを展開しています。2020年度から、プログラムの全面的なリニューアルに着手し、戦略的なアサインメント・人事配置（経験の幅出し）、経営陣によるメンター制度、コア人財の新しい評価制度、女性や非日本人の候補者割合に関するKPI(25％以上)も導入しました。
働き方改革
多様な人財・働き方に対応できる柔軟な人事・処遇制度を整備していきます。特に、COVID-19感染防止から生じた「New Normal（新常態）」への対応により、新しい「働き方」へのシフトが加速しており、生産性の維持・向上を前提に、社員個々人が、ワークライフバランスを確保しながら仕事の仕方を最適化できるよう、マインドセットと仕事のしくみの変革を推進しています。また、さまざまな改革の推進と並行し、社員の健康を尊重する企業として、心身ともに健康で働きがいが感じられる職場を目指しています。その基本的な価値観を「帝人グループ健康経営宣言」として表明しており、優良な健康経営を実践している企業として、経済産業省から健康経営優良法人に6年連続して認定されています。
企業風土変革
多様化していく人財・組織を受け入れ、イノベーティプでアジャイル(後敏)な企業風土を形成するために、2020年度より[Power of Culture Project(企業風土変革プロジェクト)]を役員層を対象として、2021年度にグローバルの部長層に広げて展開しています。役員層で目指すべき姿を議論し、今後の風土変革の基盤となる「パワー・オプ・カルチャ・リーダーシップ憲章」を制定しています。

新アワードの導入
2021年度からグループ全社員を対象として、「ダイバーシティ&インクルージョン] [イノベーション] [サステナビリティ]の3つの領域において、経済的効果がまだ表れていない優れた取り組みを表彰する[Designing the Future Award]を実施しています。グループ・グローバルの中での価値観を共有しつつ、組織横断的な協創やイノベーション創出の機運を高めていく企業風土づくりを進めます。
社員エンゲージメントサーベイ
2021年度より全世界の社員約19,500名を対象にエンゲージメントサーベイを開始し、会社や組織に対する意識や貢献意欲を把握しています。初回調査では参加者の約6割が「とても満足」または「満足」、約3割が「普通」との回答がありました。調査を通じて見えてきた課題に対して改善アクションを継続して実行することにより、すべての社員が自分の能力を最大限に発揮できるインクルーシブでエンゲージメントの高い環境を整え、事業活動に貢献し、長期ビジョンの実現を目指します。
| TOPICS｜帝人ソレイユ(株)が「ノウフクアワード2021」で「チャレンジ賞」を受賞
帝人の特例子会社である帝人ソレイユ(株)は、障がいのある人にとってやりがいと働く楽しさのあふれる職場の創出を目的に設立されました。現在、東京本社、東京研究センター、岩国事業所に拠点を設け、事務補助・清掃の受託業務を行っているほか、千葉県我孫子市において農業事業を展開しています。農業事業では、我孫子市周辺の福祉事業所や特別支援学校などと雇用面において連携していることに加え、胡蝶蘭アレンジメントが我孫子市のふるさと納税の返礼品として登録されるなど、地域に根差した農福連携に取り組んでいることが評価され、2022年2月に農林水産省などが主催する「ノウフクアワード2021」において「チャレンジ賞」を受賞しました。障がい者雇用の現場での工夫は、その人の得意なことを活かして、チーム全体で成果を上げることです。例えば、胡蝶蘭の生産現場には重度知的障がい(自閉症)の方がいますが、彼には水やりを楽しく1日中続けられるという「才能」があります。恐耐を要する作業を楽しく続けられるのは素晴らしい才能なので、「水やりは彼に任せよう」となるのです。グループ内では、農業で野菜や胡蝶蘭を生産・販売している目新しさもあり、障がい者雇用の認知が進みました。次のステージでは、知的・発達・精神面でハンデのある人々の潜在能力を信じて多くの事務補助業務を任せてもらいたいですし、 「自分の部署でこうした方々と一緒に働きたい」と思う社員が一人でも多く出てほしいと願っています。 CHOメッセージ
2021年度の着実な進展と
2022年度の見通し
2021年度もCOVID-19の影響によりさまざまな制約があった1年でしたが、社員が自らの価値を感じ、活躍できるような環境づくりに継続して努めてきました。欧州、米州に新たに設けた地域D&IマネージャーとグローバルD&Iチームが密接に連携しながら、これまでに複数のダイバーシティ&インクルージョンの取り組みを推進しました。具体例としては、以下のようなものがあります。 •コア人財のための新たなメンタープログラム経営幹部向けメンタープログラム終了に伴い、帝人におけるコア人財向けのメンターブログラムを導入・日本における理工系女性社員や若手営業職向け従業員リソースグループの支援・上級管理職やコア人財に向けた、帝人の企業風土変革プロジェクト「Power of Culture Project」の研修2021年度は女性役員数を4名から5名に、日本国内の女性管理職数についても143名から162名に増やすことができました。また、第1回目のグローバルエンゲージメントサーベイを実施し、全従業員の70％がこの調査に参加しました。調査結果は、帝人の強みや改善点がどこにあるのかを知る良い機会となりました。今回の調査結果に基づき、グローバル、地域、国レベルでフォローアップ・アクションを展開し、 2022年夏に実施する次回のエンゲージメントサーベイでその効果を測定する予定です。全世界規模でパイロットとして行った第1回の「Designing the Future Award」の成功も喜ばしい成果です。「ダイバーシティ&インクルージョン] [イノベーション] [サステナビリティ」の各分野で優れた取り組みを行った社員を表彰しました。東京・大阪両本社の従業員は、自宅やサテライトオフィスでの勤務を中心に行っており、働く場所の柔軟性という点でも進展がみられました。 2022年度は現中期経営計画の最終年度であり、女性および非日本人の幹部社員のD&Iのマイルストーン達成に向けて懸命に取り組んでいきます。COVID-19による渡航制限の解除に伴い、対面式のリーダーシップ開発プログラムと若手社員のためのグローバルトレーニープログラムを再開するとともに、2名のインターンを海外から初めて日本に招聘します。また、欧州と米州で従業員リソースグループを展開し、現行のメンタープログラムを若手女性リーダーシッププログラム[Employer Women Advancement(EWA)]の参加者にも拡大する予定です。日本では、男性の育児休暇制度の拡充も重要な取り組みになるでしょう。最後になりますが、「Power of Culture Project」については、役員や上級管理職（約300名）を対象としたプログラムの最終群への展開をもって第一段階が完了となる予定です。
Our Performance
and Strategies
44マテリアル事業領域50ヘルスケア事業領域小川英次取締役室移執行役員マテリアル痛苦症動基本方針・事業概況モビリティの軽量化、素材・部品の環境対応などをはじめとしたさまざまな社会のニーズをビジネス機会として捉えることで成長し、持続可能な社会の実現に貢献することを目指しています。「中期経営計画2020-2022」では、高機能素材とマルチマテリアル化による高付加価値用途への展開を戦略とし、Strategic Focus分野として自動車向け複合成形材料・航空機向け炭素繊維中間材料を育成するとともに、Profitable Growth分野ではアラミド繊維・樹脂・炭素繊維などの自社素材において高付加価値用途の拡大に取り組んでいます。足元では、原材料／天然ガス価格・物流費・北米労務費の高騰などにより収益性が大幅に低下しており、収益力の回復・向上がマテリアル事業領域の課題となっています。
EBITDA・営業利益ROIC
■ EBITDA(左軸)  一営業利益ROIC(右軸) (注)2018年度は織雑・製品を含む※ 2022年5月公表時見通し
売上高・営業利益
自動車向け複合成形材料
自動車向け複合材料における北米最大手のTier1サプライヤーというプレゼンスを発揮して、自動車メーカーへの部品設計や部材提供を展開しています。自動車業界では、強度や耐久性を維持しながら軽量化と量産化を実現できる自動車部品が求められており、部品の開発段階から顧客とともに協働するなど、提案力の強化に取り組んでいます。また、環境規制強化に対応するため、使用材料の拡充や他メーカーとの協業なども進めています。
2021年度は、半導体や部品の供給不足により主要顧客である自動車メーカーの生産休止が継続したことで、 Teijin Automotive Technologies(米)(TAT-US社)が米国において注力するSUV・ピックアップトラック向けの部材生産にもその影響が波及しました。また、需給逼迫による原材料価格の高騰が継続し、製造コストに大きく影響しました。そのため、顧客との販売価格改定交渉を進め、第4四半期より一部の顧客との間で価格改定を実現しました。米国における失業給付加算の終了後も低位に推移していた労働市場参加率は期後半より少しずつ改善の傾向を示しており、TAT-US社における人員確保の状況は徐々に改善しましたが、前年度比増収・減益となりました。 2022年度は、半導体不足による生産制約が徐々に解消され、TAT-US社の材料供給先の主力車種であるSUV・ピックアップトラックを中心に自動車メーカーの需要回復基調が鮮明になると想定しています。また、新規大型プログラムであるピックアップトラック「タンドラ」 (Toyota Motor North Americaより受注)のビックアップボックス(荷台)を生産するテキサス州セギーン工場が年間を通じて稼働することにより販売数量の増加を計画しています。原材料価格高騰は継続するとみられますが、広範な自動車メーカーに対して販売価格の改定を実現することにより収益性の改善を見込んでいます。さらに成形工程の自動化ならびに塗装ラインの内製化によるコストダウンにより、生産性の改善を推し進めていきます。
FOCUS 1
収益性改善に向けたグローバル戦略の見直し自動車向け複合成形材料事業はこれまで、2017年の自動車向け複合材料の北米最大手のTier1サプライヤーContinental Structural Plastics Holdings Corporation (CSP社、現TAT NA Holdings Corp.)の買収を皮切りに、欧州、中国へと展開地域を拡大させてきました。しかし、2022年度からはブレゼンス獲得のための先行投資を完了させて収益性重視志向へ転換し、各地域の状況を踏まえて資源投入を厳選していく方針です。北米ではトータルコストで鉄・アルミよりも優位性のある複合材料の市場拡大が進展しており、帝人グループは、大型プログラム向けに安定供給できる北米唯一のサプライヤー(推定市場シェア70％超)として自動車メーカーに広く認知されています。さらに、デザイン段階から自動車メーカーと協業してプログラムを推進することでソリューション提供型ビジネスを展開しており、優良な新規プログラムの受注にもつながっています。北米拠点は長年培った自動車メーカーとの信頼関係と圧倒的なプレゼンスを背景として、原材料価格高騰影響の価格転嫁を進めるとともに、安定的な収益が獲得できる高採算大型プログラムの受注に絞り込むことで、複合成形材料事業の中核として収益力改善を実現していきます。また、生産性向上施策として成形工程の自動化および塗装ラインの内製化によって年間で約20億円のコスト削減効果を見込んでいます。一方、競争が激しい欧州と中国はポジションの確立には時間と投資が必要と見ており、地域ごとの市場・競合環境や将来性を踏まえて資源投入を厳選していきます。なお、日本は主として研究開発・基材等の生産拠点として位置づけています。
航空機向け炭素繊維中間材料
炭素繊維は、鉄の10倍の強度を持ちながら重量は鉄の4分の1であり、CO:排出量削減などに貢献する素材として注目されており、航空宇宙用途や風力発電などの一般産業用途を中心に需要が拡大しています。炭素繊維「テナックス」は、航空機用途を中心に世界トップクラスの品質と高いシェアを誇ります。航空機向け中間材料の開発を進めると同時に、風力発電などの一般産業用途やレクレーション用途などの足元での旺盛な需要にも対応しています。
2021年度は、航空機、風力発電、レクレーションを含む用途全般において炭素繊維「テナックス」の販売量が増加しました。また、主原料の需給逼迫による価格高騰を受けて、販売価格の改定を進めました。これらの結果、前年度比増収・増益となりました。2021年度において北米新工場の稼働を開始しており、将来に向けた航空機向け中間材料開発を継続しています。 2022年度は、航空市場における国際線の旅客需要回復は限定的にとどまるものの、国内線の回復傾向が継続するため、航空機需要は当初の想定シナリオよりも早い回復を見込んでいます。また、航空機向け中間材料プログラム獲得に向けた開発は引き続き推進していきます。新たに稼働した北米新工場による生産量増加分は航空機需要が本格回復するまでの間、需要が旺盛な風力発電等の一般産業用途やレクレーション用途に振り向けることで、早期のフル生産・フル販売を計画しています。さらに、ベトナム新工場での生産量増により熱硬化プリブレグ(レクレーション用途他)の販売拡大を図ります。アラミド繊維は、バラ系とメタ系の2種類に大別されます。バラ系アラミド繊維は強度・耐熱性に優れ、タイヤの補強材、自動車のプレーキバッドなどの摩擦材、光ファイバーケープルの補強材、防弾・防護衣料などに使われており、年率3～5％の市場成長が見込まれています。メタ系アラミド繊維は長期耐熱性・難燃性に優れ、耐熱フィルター、消防服などの特殊環境ユニフォーム、産業資材などに使われています。帝人グループは品質とコスト競争力により、グローバルで高いプレゼンスを誇っています。
2021年度は、主力のパラ系アラミド繊維「トワロン」において、自動車用途を中心に各市場において需要回復が進み、販売量が増加しました。一方、第1四半期に実施した大型定修とその期間延長、および第3四半期に発生した原料工場の停電による生産休止により在庫が逼迫し、販売量にも影響しました。また、欧州の天然ガス価格高騰による燃料コストの上昇を受けて、販売価格改定を進めました。これらの結果、前年度比増収・減益となりました。 2022年度は、自動車、産業資材、防弾・防護など主要用途における需要は引き続き堅調に推移する見通しで、オランダでの設備能力増強を活かし販売数量を増加させる計画です。天然ガスをはじめとした原燃料価格高騰の継続に対しては販売価格の改定を推進します。加えて、 2021年度に実施した大型定修とその期間延長、および原料工場停電による生産停止の影響が解消され、前年度比増益を見込んでいます。また、生産能力の増強によって、原料からの一貫生産によるコスト競争力を強化するとともに、用途開拓の推進と併せて業界トップポジションの維持・強化を図っていきます。また、サステナビリティの取り組みを強化し、社会から一層必要とされる事業体へと進化していきます。
FOCUS 2
「トワロン」長繊維のリサイクル技術を開発
2021年11月、アラミド事業を展開しているTeijin Aramid B.V.がバラ系アラミド「トワロン」長繊維のリサイクル技術の開発に成功しました。帝人グループはサステナビリティに貢献する取り組みとして、これまで20年以上にわたり、長繊維状の「トワロン」を使用したローブやケーブル、タイヤなどの使用済み最終製品を回収し、バルプ状にリサイクルして、自動車のプレーキバッドやガスケットといった用途に向けて再利用する事業を展開しています。また近年は、「トワロン」の使用による環境への影響を定量化できる独自の換算システムの導入、バイオ由来原料を使用した「トワロン」生産技術の開発、さらに2021年には「トワロン」のライフサイクルにおけるCO₂排出量を2014年対比で約30％削減するなど、環境に配慮した取り組みを一層強化してきました。こうした中でこの度、使用済みの「トワロン」長繊維をリサイクルし、再び長繊維として生産する技術を開発し、そのバイロット生産に成功しました。回収された使用済み最終製品に用いられた繊維を短く切断して、さらに細かく刻んだものをバージン原料と合わせて溶融し、紡糸したもので、リサイクルにより再生された長繊維の性能はバージン品である「トワロン」長繊維とほぼ同等であることが確認されており、同社はこのリサイクル長繊維に関する技術特許を現在出願中です。また、この技術開発に伴い、工業・産業向けケープルメーカーおよび海運・漁業向けロープなどのメーカーと連携し、このリサイクル長織維を9割以上使用した最終製品において実証試験を進めています。今後は2024年の販売開始を目指し、改良を重ねていきます。また、CO 2排出量ゼロの実現に向け、持続可能なバリューチェーンの実現を目標に、バートナー企業や顧客企業との連携を一層強化し、アラミドを使用したさまざまな用途の最終製品を回収してリサイクルを推進していきます。ガラスの200倍以上の耐衝撃性と2分の1の重さで、耐熱性、寸法安定性、電気的特性、透明性など多くの特筆すべき特性を備えたポリカーボネート(PC)樹脂は、エレクトロニクス分野や自動車分野、精密機械や医療分野などに幅広く用途が拡大しています。帝人グループはPC樹脂において、アジアトップクラスの生産能力を保有しており、高い品質・技術等による高付加価値用途への積極的な展開を進めています。
T各成2021年度は、半導体不足、COVID-19による顧客における稼働減少の影響を受け、販売量は前年度比で若干減少しました。また、主原料であるビスフェノールAの価格高騰影響を受けて、販売価格改定を進めました。これらの結果、前年度比増収・増益となりました。 2022年度は、COVID-19感染蔓延や半導体不足、中国での電力不足等の影響が緩和され、販売数量は増加する計画です。汎用品市場では価格競争が継続する見通しですが、高付加価値品のさらなる拡大により安定収益を確保し、2021年度並みの営業利益を計画しています。引き続き、5G、自動運転・EV、医療機器等の成長産業向けの開発および拡販を推進していきます。
PICK UP   バイオマスピスフェノールAとバイオマスボリカーボネート樹脂の市場展開に向けた取り組み
当社と三井化学(株)は、日本初となるバイオマスピスフェノールA(以下、バイオマスBPA)とバイオマスポリカーボネート樹脂(以下、バイオマスPC樹脂)の市場展開に向けた取り組みを開始します。自動車のヘッドランプや電気・電子部品など、さまざまな用途で使用されるPC樹脂は、市場から回収してリサイクルした製品が市場に広まりつつある中、環境負荷の低い新しい製品にも期待が寄せられています。帝人は、三井化学(株)からバイオマスBPAを調達の上、国内企業として初めてISCC PLUS認証に基づいたマスバランス方式*を用いてバイオマスPC樹脂を生産するために、同認証の取得に向けた取り組みを行っています。バイオマスBPAおよびバイオマスPC樹脂は、物性の観点から従来の石油由来のBPAおよびPC樹脂と容易に切り替えることができるため、製品ライフサイクル全体におけるGHG排出量の削減に寄与し、カーボンニュートラルの実現に貢献します。 ※ ISCC PLUS認証に基づいたマスパランス方式:原料から製品への加工・流通工程において、ある特性を持った原料(例:バイオマス由来原料)とそうでない原料(例:石油由来原料)を混合させる場合に、特性を持った原料の投入量に応じて、製品の一部に対し、その特性の割り当てを行う手法。
電池部材
帝人独自の高分子技術とコーティング技術を駆使し、ポリオレフィン微多孔膜にポリマー層を均一にコーティングすることで、リチウムイオン二次電池（LIB）の性能を飛躍的に向上させることのできる革新的なセバレータです。また、コーティング層の孔径や厚みなどのバラメーターもフレキシプルにコントロール可能です。これによりコンシュマーエレクトロニクス、車載用、あるいはそれ以外の用途に設計開発されるLIBの可能性を広げます。 2021年度は、LIB用セパレータ「リエルソート」がスマートフォン向けの販売量を伸ばしました。また、コーティングの技術は他社にライセンス供与しており、同技術を使用した電気自動車向けLIB用セパレータの販売の進展に伴い、ライセンス対価の受領が拡大しています。結果、前年度比増収・増益となりました。 2022年度は、スマートフォンなどのITデバイス用途で、巣ごもり需要や在宅勤務による特需は一旦落ち着く見通しですが、堅調な需要が継続すると想定しています。また、電気自動車市場は欧州・中国を中心に成長は緩続するとみられ、導出先と協業して電気自動車向けLIB用セパレータ用途の拡大を図っていきます。
FOCUS 3
リサイクル素材活用における信頼性向上に向けた共同プロジェクトを開始当社と富士通(株)は、リサイクル素材の環境価価化プラットフォームの実現を目指した共同プロジェクトを2022年7月より開始しました。帝人グループは、炭素繊維、アラミド繊維などの製造工程における温室効果ガス排出量の算出方法を確立し、繊維強化プラスチックの再生に関する取り組みを推進しています。富士通(株)は、高い透明性とトレーサビリティを担保し、事実上情報の改ざんを不可能いきます。とするプロックチェーン技術を活用したシステム構築について多くの実績を有します。本共同プロジェクトでは、両社がこれまで培ってきた技術やノウハウを融合し、リサイクル素材を用いて製品を設計するメーカーに対して、リサイクル素材の出自の証明や、高い信頼性を持つGHG排出量を含む環境負荷情報を提供することによって、メーカーによるリサイクル素材の利活用や環境配慮設計を促進するブラットフォームを業界に先駆けて立ち上げ、市場適用を図って森山直彦取締役常務執行役員ヘルスケア事業技林
基本方針・事業概況-
「予防／健康増進→治療→リハビリ／介護」のケアサイクル全体において、帝人グループが40年以上培ってきた有形・無形のユニークな事業基盤と地域に密着したチーム営業体制により、それぞれのプロセスに応じた製品・サービスを提供する地域密着型総合ヘルスケアサービスプロバイダーとなることを目指しています。 ｢中期経営計画2020-2022｣ (以下、本中計）では、Strategic Focus分野として「革新的治療法の創出」「自立支援のための医療技術・サービスの提供」 「地域包括ケアシステム関連新事業の創出」「機能性食品事業の拡大」をテーマとした保険領域にとどまらない新事業の展開を目指しています。 2022年度には、主力医薬品「フェプリク」の後発品参入による収益の低下が予想されるため、収益低下影響を克服する施策を講じるとともに、持続的に成長するための事業基盤と製品・サービスを強化することがヘルスケア事業領域の課題となっています。 %2ニコチンアミド・モノヌクレオチド(NMN)が含まれるサプリメント。NMNを体内で維持することで健康的な体のコンディションを維持することが期待されている

ヘルスケア新事業
ing pue actua将来の収益源となる新事業として、地域包括ケアシステム、新規医療機器、医療材料の他、医薬品の研究開発で培ったエピデンス構築、候補物質探索といった技術力を活かした機能性食品等に取り組んでいます。 2021年度は、人工関節・吸収性骨接合材等の埋込型医療機器事業を1において、手術数の回復により新製品の販売が順調に伸長しました。また、2022年2月、埋込型医療機器事業を展開している帝人ナカシマメディカル(株)が、大塚グループの大塚メディカルデバイス(株)より、子会社であるKiSCO(株)の脊椎および外傷(骨折）事業を買収しました。地域包括ケアシステム関連事業では、2021年9月に訪問看護師や訪問看護事業者に特化したウェブメディア[NsPace(ナースペース)」を開設しました。人財採用に課題を抱える訪問看護市場に対して、訪問看護に必要な情報、職員の採用や教育、事業所の運営などに関するノウハウ、さらには訪問看護師同士の交流の場を提供し、訪問看護師および訪問看護事業者のネットワーキング（ブラットフォーム構築）を目指します。機能性食品事業においては女性向け善玉菌サプリメントの新プランド「melito(ミライト)」を立ち上げ、乳酸菌およびビフィズス菌の3商品の販売を開始しています。 2022年度は、地域包括ケアシステム関連事業では、在宅医療事業で培った事業基盤(P.53 FOCUS参照)を足掛かりに、M&Aや資本・業務提携を通じて他社の製品・サービスと組み合わせることで事業基盤を強化していきます。機能性食品事業は、プレバイオティクス素材・プロバイオティクス素材を中心とした用途開発、ラインナップ拡充に取り組むとともに、スーパー大麦「バーリーマックス」、発酵性食物繊維「イヌリア」、ニコチンアミド・モノヌクレオチド（NMN）含有サプリメント「NADaltus (ナダルタス)」などの海外も含めた販売拡大を図っていきます。埋込型医療機器事業においては、市場の開拓余地の大きいアジア(タイなど)での収益拡大を目指した準備を進めます。 ※1 2022年度より埋込型医療機器事業は全社共通セグメントである「その他」へ区分変更(%) 80 40
医薬・在宅医療
主力医薬品である痛風・高尿酸血症治療剤「フェブリク」は、世界約80ヵ国・地域（2022年6月時点）で販売しており、国内ではトップシェア率を有しています。 2021年4月には武田薬品工業（株）より糖尿病治療剤の販売移管を受け、製品ボートフォリオを拡充しました。在宅医療分野では、24時間365日患者さんをサボートできるサービス体制と、業界最大である国内外合わせて約50万人の顧客基盤を強みとしています。在宅酸素療法(HOT)用酸素濃縮装置(以下、HOT)および持続陽圧呼吸療法(CPAP)用治療器(以下、CPAP) ✉︎は国内トップレベルのシェア❧︎を誇ります。 2021年度は、医薬品分野では、COVID-19の影響による病院の訪問規制が継続する中でも糖尿病治療剤の販売移管を着実に進め、Eプロモーションの強化等により販売は順調に推移、収益基盤の強化と重症化予防など将来の事業拡大に向けた基盤構築を進めました。主力製品である「フェプリク」や「ソマチュリン**」、2021年6月に効能追加承認を取得した「ゼオマイン率」も堅調に販売量を拡大しました。また、2017年に米国メルク社ヘライセンス供与したアルツハイマー病治療薬候補の臨床試験が開始され、ライセンス対価を受領しました。在宅医療分野では、入院抑制・在宅療養へのシフトが継続したことでHOTのレンタル台数が約3％増(前年度末比）、CPAP市場での検査数が緩やかな回復基調となりCPAPレンタル台数が約8％増(同)となりました。このような結果、医薬・在宅医療事業においては、過去最高の営業利益となりました。 2022年度は、「フェプリク」の後発品参入影響の極小化のため、「効率的運営体制の追求」による販管費・コスト減や「既存主力製品・新製品の収益維持・拡大」による数量増といった施策を推進します。具体的には、ターゲットとする医療機関・診療科に複数製品をプロモーションすることでMRの生産性向上を図るとともに、新型医療機器の投入による整備費の削減、IoTの活用による運営体制の効率化など、在宅医療の生産性向上・コストダウンを追求していきます。また、糖尿病治療剤は、各種施策の成功事例や課題・改善策等のナレッジを共有して対面でのプロモーション活動も強化し、厳しい競争の中でも売上維持を図ります。 「ゼオマイン」および「ソマチュリン」は、患者さんの状態を医療従事者が共有し見守ることができる「バイタルリンク」も活用しながら販売を拡大させます(P.53 FOCUS参照)。引き続き検査数が緩やかな回復基調にあるCPAPについては、糖尿病治療剤処方医療機関での営業等のシナジー効果（クロスセル）によりレンタル台数のさらなる拡大を図ります。 %2 Copyright©2022 IQVIA. 2021年4月～2022年3月、IQVIA JPMに基づく自社分析。無断転載禁止楽3睡眠時無呼吸症候群(SAS)治療機器※4外部報告書および当社レンタル台数から推定※5先端巨大症・下垂体性巨人症／弊・消化管神経内分泌腫瘍／甲状隙刺激ホルモン産生下垂体腫瘍治療剤。ソマチュリン®／Somatuline®は、Ipsen Pharma(仏)の登録商標です。 ※6上肢・下肢痙縮治療剤。ゼオマイン®／Xeomin®は、Merz Pharma GmbH &Co, KGaA(独)の登録商標です。
PICK UP   低分子医薬品の探索プロセスにAIを導入
2022年4月、医薬品の候補となる化合物の探索プロセスを人工知能(AI)で効率化・迅速化する技術について、フランスのベンチャー企業であるIktos SASと共同で研究開発を行う契約を締結しました。研究開発の効率化・迅速化を図り、画期的な新案を早期開発、上市することを目指しています。
FOCUS
持続的成長に向けた収益基盤構築への取り組み独自性ある事業基盤を活用した製品・サービスバイプラインの強化帝人グループの40年以上にわたる在宅医療の歴史において、患者さんの治療のための製品やサービスを提供するだけでなく、医療従事者のみならず、患者さんのお宅に出向いた医療機器の適正使用のための情報提供、在宅医療が適切に受けられるための24時間コンタクトセンターや訪問看護ステーションの設置、震災や水害などの災害時の安否確認・酸素ボンベ供給などの安心・安全に対するサービスを提供することで、地域に密着して、医療機関や患者さんとの信頼関係を築いてきました。その取り組みが、帝人グループの強固なヘルスケアの事業基盤となっています。この事業基盤は、在宅医療のみならず、「ソマチュリン」や「ゼオマイン」といった医薬品に展開し、患者さんや医療従事者の困りごとに対するソリューションとして活用することで、順調に処方を伸ばしています。例えば、「ゼオマイン」は毒素製剤であるため、厳格な流通管理体制や医療従事者の投与資格取得が必要であり、帝人グルーブの事業基盤はこのようなサポートを可能としています。この独自の地域密着型ヘルスケア事業基盤を有効活用できる疾患・症状を対象とした特徴ある製品・サービスを開発・獲得することで、中長期での成長を目指していきます。
%1 UREXはChr. Hansen Holding A/S(デンマーク)の登録商標です。  ※2 LGG、BB-12はChr. Hansen Holding A/S(デンマーク)の商標です。 ж3 electroCore, Inc.(米)より独占開発・販売権取得　※4(株)ジョリーグッドと提携　※5(株)Mealthyと提携　※6(株)PREVENTと提携　※7(株)3Sunnyと提携goteus bue operatoryaq基本方針・事業概況-機維・製品事業は、原料から最終製品までつくる「メーカー機能」と、顧客・調達先・市場を有機的につなぐ「商社機能」を併せ持った繊維専門商社である帝人フロンティア(株)を中核会社として展開しています。ポリエステル繊維のポリマー開発から各種繊維製品の生産・販売に至る幅広いバリューチェーンと、衣料繊維・産業資材の両分野における多様な用途展開および顧客層を強みとして新しいビジネスを生み出しています。また、日本・中国・タイに設置する自社研究所や国内外の製造拠点では、先端技術を駆使した新素材や新機能を付加した高機能繊維など、市場競争力のある商品開発を行っています。さらに、環境に配慮した工場運営や、環境保全に貢献する素材・製品を積極展開することで、社会課題解消に向けたソリューションの創出を図っています。

-衣料繊維
原糸からテキスタイル、衣料製品まで広く展開しています。原糸分野では、ポリエステル繊維を中心に吸湿速乾や保温、防透などさまざまな機能を付与した商品を展開しており、リサイクル原料や植物由来原料を使用した環境にやさしい素材の開発にも注力しています。テキスタイル分野では、北陸産地をはじめ、中国、タイなどに製造拠点を構え、スポーツ、ファッション、ユニフォーム向けに機能性・快適性に優れた生地の開発・生産を手掛けており、日本、欧米をはじめとしてグローバルに販売しています。また、衣料製品分野では、スーツ・コートといった重衣料や、カジュアルウェア、スポーツウェア、子供服など幅広く取り扱っており、素材から製品に至るまでの一貫生産の提案力に強みを持っています。 2021年度は、欧米や中国向けの素材・製品の販売や重衣料の国内販売に回復がみられたものの、COVID-19による国内市況低迷や海外工場のロックダウン、原燃料価格や物流費の高騰により、全般的に苦戦しました。 2022年度は、コロナ禍で顕在化したサプライチェーンの課題解消に向けて、テキスタイル製造や衣料品縫製拠点のグローバルでの再整備を進めます。
産業資材
暮らしや産業に必要な素材・製品を、モビリティ、環境・インフラ、ヘルスケアといった幅広い分野に提供しています。モピリティ分野では、タイヤや伝動ベルトといった自動車用ゴム資材の補強材や、エアバッグの基布など、車の安全運転をサポートする製品を展開しています。環境分野では、きれいな水や空気を守る液体フィルターやバクフィルターの材料・製品や、省エネに貢献する造熱フィルムなど、環境保全に向けた高付加価値ソリューションを提供しています。インフラ分野では、自然災害から暮らしを守るために、アラミド繊維を使用したコンクリート剥落防止シート、超軽量天井材、大型仮設テント、防災製品をパッケージ化した「まるごと防災」などを取り扱っています。ヘルスケア分野では、高齢化社会の到来に向けた介護・ヘルスケア関連製品や、抗菌・抗ウイルス機能を持つマスク・寝具を展開し、健康で快適な暮らしをサポートしています。 2021年度は、自動車関連部材や電子部品向けの化成品、水処理フィルター向けのポリエステル短繊維が好調を維持し、また、コスト上昇に対する販売価格改定も進めました。しかし、第2四半期以降、半導体不足による自動車生産台数減少の影響を受けました。 2022年度は、市場回復がみられるモビリティ関連部材や、需要拡大の続く水処理フィルターおよび人工皮革向けのポリエステル短繊維の増産を図ります。
FOCUS
事業の選択と集中による基礎収益力の底上げ繊維・製品事業は、帝人グループの営業利益ROIC目標達成のため、基礎収益力強化と投下資本の圧縮を重点課題として、右記の施策を推進しています。
AS bue operat竹原教博インフォコム（株）代表取締役社長CEOインフォコム（株）を中核として、2つの事業分野を展開しています。ネットビジネス分野では、携帯電話向けビジネスの黎明期から培ったノウハウと実績を強みとして一般消費者向けに電子コミック配信サービス等を提供しており、電子コミック市場で国内最大級のシェアを誇ります。ITサービス分野では、医療業界でのノウハウや開発技術に強みを持ち、企業・医療・公共機関向けのシステムやパッケージ製品など、付加価値の高いサービスを提供しています。 2021年度は、ネットビジネス分野では、電子コミックサービスにおいて前年度の外出自粛による特需の収束や海賊版サイトの影響が続いたため減収となりましたが、広告費最適化により前年度並みの利益を確保しました。 ITサービス分野では、COVID-19の影響が残る中、堅調に推移しましたが、主にオフィス移転による一時的な販管費増のため、全体では減益となりました。 2022年度は、ネットビジネス分野は好調なマーケティング施策を継続させる方針です。また、第3四半期には米国向けの電子コミック配信サービスを開始する予定です。ヘルスケア事業は、2021年度に子会社化した、国立病院を主要顧客に持つ(株)メディカルクリエイト、およびクラウド開発技術に強みを持つ(株)オルタープースの参画により事業規模拡大を図ります。 (%) 100 80 60 so 20
Our Management
58社外取締役座談会
System
63会長メッセージ
64役員紹介66コーポレート・ガバナンス72コンプライアンスとトータル・リスクマネジメント（TRM） 75 CSR活動76人権尊重・腐敗防止の取り組み■ EBITDA(左軸)  一営業利益ROIC(右軸) ※ 2022年5月公表時見通し
新CEOの選任と今後への期待
当社は2021年12月の取締役会で、代表取締役社長CEOの交代を決定しました。アドバイザリー・ボードで行われたCEO選任プロセスと、新CEOに対する期待や今後の課題について、社外取締役4名が意見を交わしました。（2022年5月開催） CEO交代に至る選任プロセスとアドバイザリー・ボードの役割大坪アドバイザリー・ボードでは年に2度、COVID-19の状況下ではオンラインの方法もとりながら、役員レベルから将来の幹部候補にわたる広い階層の社員のプレゼンテーションやインタビューを行って、CEO候補を絞り込んできました。鈴木会長がCEOに就任した2014年から選任は始まっており、私は2016年に社外取締役になりましたので実人数で25名程度、最終候補に残った方々には計3、4回ほどお会いしています。現状のポジションに適したテーマでプレゼンテーションを行い、それに対してさらに突き詰めるためにわれわれがインタビューを行うという形式です。社外取締役4名に加え、アムステルダム大学教授のAlexander H.G. Rinnooy Kanさん、アメリカ化学会エグゼクティブディレクター／CEOのThomas M. Connelly, Jr.さんもいらっしゃって質問がなされますし、候補人財が参加する幹部教育専門プログラムの評価責任者とも議論するので、非常に多様な視点から選定する、優れたシステムだと思います。特に私が着目していたのは、帝人の事業全体をよく理解した上で、将来のビジョンを持って大きな変革を進めていくメンタリティを持っているかという点でした。また、帝人は大企業なので、従業員がついてくる人間性やリーダーシップがあるかという点は、われわれ全員が見ていたところではないかと思います。内永アドバイザリー・ボードでの指名諮問機能は、現在のポジションやそのポジションでの能力・実績にあまりとらわれずに将来の帝人グループのリーダーとして評価するという点が日本企業の中では珍しいしくみですね。部長として優秀な人財と、グループ全体を背負って引っ張っていける人財というのは必ずしも同じではないので、こうした評価方法は価値があると思います。このようなエグゼクティプリソースを早いうちから開拓して育てるしくみは海外では多いので、知見のある海外の方がアドバイザリー・ボードに参加されていることはとても価値があると思います。私が特に見ていたのは、自分たちの強みや弱みを客観的に分析し、社会が動く方向に対してどうすべきかを論理的に考える能力です。変化の速度が増している現在の事業環境ではそうした力が不可欠になっていると感じます。ただしそれだけでは「戦略家」になってしまうので、大坪さんもおっしゃるように、人を引っ張っていける人間的な魅力を備えているかどうかも評価しました。鈴木私は2018年に社外取締役になりましたので、いわば選任プロセスの中間点でアドバイザリー・ボードに参加したのですが、若い人財も含めて将来のトップマネジメントを構成するであろう人財に触れる機会を多く得られたことは非常に有意義でした。取締役会での業務報告でもそうした人財との接点はありますが、日常の業務から離れた観点だからこそ人格全体を見ることができるのはアドバイザリー・ボードの良さだと思います。特に帝人の場合はマテリアルとヘルスケアという2つの事業の柱のいずれかに携わってきた人財が大半なので、自身が経験していない事業や、両事業を合わせた全体やシナジーをどう考えているかという点は、全員が意識して質問や議論を行ってきました。また、売上高の4割が海外なので、グローバルに広い視野を持ってリーダーシップを発揮しながら将来のビジョンを描ける人財かという点にも私は着目していました。大西|私は、CEOに相応しいのが誰かというのはもちろんですが、経営陣がチームとして機能しそうかどうかという観点でも見るようにしていました。帝人は取締役会でも社外役員から非常に活発に意見や質問が行き交いますが、
企業価値を高めるという視点からの
議論設定が必要
大坪文雄1971年、松下電器産業(株) (現バナソニック(株) )入社。2006年、同社代表取締役社長に就任。2012年にパナソニック(株)代表取締役会長に就任し、2013年より同社特別顧問。2016年に当社取締役およびアドバイザリー・ポードメンバーに就任し、2022年6月に過任。アドバイザリー・ボードではより幅広く、型にはまらないような質問が出ます。われわれ4人に加え、海外有識者お二人からはまた異なる角度から質問があるので、あらゆる所から矢が放たれるような印象です。参加者による人物評価は初めから完全一致はしないのですが、時間をふんだんに使って議論を尽くすので、全員がある程度納得できるような結果に落ち着きます。なお、アドバイザリー・ポードは指名・報酬にかける時間のおよそ4分の3が次期CEO・会長の指名、4分の1が現CEO・会長の報酬の議論に充てられています。鈴木休憩や食事の時間、夜の会議後も非公式な形で、次期CEO候補に対する見方、あるいは現CEOの考え方についてなど、意見交換は続きます。さまざまな角度から議論し評価されることでCEOに緊張感を与える貴重な場になっています。大坪■アドバイザリー・ボードはしくみも素晴らしいのですが、例えば開催前の資料の入念な準備など、しくみを機能させるために参加者一人ひとりが努力もされているからこそうまく回っているのだと感じます。また、それは取締役会にもいえることです。 2022年度からはアドバイザリー・ポードの位置づけを再定義し、機能が少し変わりましたが、実質的な役割や意義は維持されていると考えています。具体的には、これまでアドバイザリー・ボードが担っていた会長・CEOの指名・報酬の諮問機能を指名・報酬諮問委員会に移すことになりました。海外有識者お二人の貴重な意見を交えた経営全体の議論は主に引き続きアドバイザリー・ボードで行い、諮問機関としての決定は株主総会で承認された取締役で構成される指名・報酬諮問委員会で行うという、適切な整理がなされたと思います。
株価の低迷を打破するために
何ができるか
大坪私は2022年2月開催のESG説明会に出席したのですが、投資家の方々からいくつか質問や指摘を受けて、痛感するところがありました。帝人のコーポレート・ガバナンスや取締役会のしくみ、実効性は投資家からも高い評価をいただいていますが、それが企業価値に反映されておらず、現実の株価はもう4、5年低迷しています。これはなぜなんだと、改めて考えてみたのですが、視点の置き方を変えなければいけないのかもしれません。実際に取締役会では執行側から上げられるビジョンや戦略、課題に対して非常に活発に意見を交わしています。ただそれは現状の姿からどう成長させていくか、課題を解決していくかという議論が多いように思います。そうではなく、われわれは企業価値を高めるというもっと高い視点から議論を設定していくことが必要なのでしょう。「今の課題を解決してビジョンや中期戦略を軌道に乗せれば、結果として企業価値
具体的なロードマップを描き、
プライオリティをつけていくべき
内永ゆか子1971年、日本アイ・ピー・エム(株)入社。2004年、同社取締役専務執行役員に就任。2007年に特定非営利活動法人ジャパン・ウィメンズ・イノベイティプ・ネットワーク(J-Win)を設立し、理事長に就任(2022年7月より会長理事)。2009年には(株)ベネッセホールディングス取締役副社長に就任。2013年より(株)グローバリゼーションリサーチインスチチュート(GRD)代表取締役社長。2018年より当社取締が上がっていくだろう」ではなく、「企業価値を高めるために、何をどう現状から変えていくのか」という発想にしていくということです。私は2022年6月の株主総会をもって退任予定ですので、次の取締役会議長にはこうした考え方で取締役会を進行していただけたらと期待します。肉永■大坪さんのおっしゃった通り、目の前の課題をどうすべきかという議論が非常に活発なだけにそこに多くの時間がかかってしまい、ビジネスの本質的な価値やあるべき姿についての議論は時間が少なくなりがちかもしれません。実態を把握するためには前者も欠かせないので時間配分が難しいところなのですが、投資家などの外部の方々にとっての重要なポイントを明確に意識した進行や議論が大切なのだと思います。また、ビジョンを実現するための具体的なロードマップも重要です。ビジョンや戦略自体は素晴らしいのですが、ビジョンを実現するためにどのようなロードマップを描いていて、どう進んでいるかが社外取締役から見てもまだまだ分かりづらいと思います。着実にステップを踏んで進んでいっていることを示すこと、つまり、いった通りにやっているということを示せば、市場から信用を得られるはずです。そして、実行力を信じてもらうためには、何を優先して何を捨てるかという意味のプライオリティをもっとつけた方がよいのではないでしょうか。各担当者は自分の案件に、ある意味命懸けで取り組んでいるので、どれかをやめる、捨てるというのが難しいのは理解していますが、取締役会ではもっとそこに強弱をつけてよい気がします。部本ガバナンスが優れているのになぜ業績や株価に反映されないのかという投資家の指摘は、われわれもよく理解していますし、取締役会でも議論しています。帝人の「未来を支える会社になる」という長期ビジョンや、社会に求められるソリューションを提供する企業に変革していくという姿勢は、私を含め社外取締役の皆さんが評価しサポートしようとしているのですが、株主や投資家からの「早く結果を出してほしい」という思いや声も理解できます。ただわれわれとしては、もちろん短期で結果を出すことも重要なのですが、帝人は良い方向に動いている会社なのだから、もう少し長い目で見てほしいと思うところはあるわけです。その上で、これからどうやって企業価値を高めていくのかについて、株主や投資家により理解してもらえるよう、ストーリーはあるのだから、そのストーリーの訴求性を高める努力が必要ではないかと感じています。大西私も、投資家に対してこれまで以上に丁寧に説明していくべきだと思います。今は決して説明がうまいとはいえない。もっと丁寧に、自分たちはこういうことをやっていますということをもっと能動的に投資家に理解してもらうべく説明を尽くしていかないといけない。株価の低迷は短期的なものではないので、やはり投資家からの評価として重く受け止めなければいけない。今は逆境の中にあるので、まずは年度の計画値を達成して結果を出して、市場にこちらの発信内容を信じてもらえるようになることが第一歩でしょう。その意味では、内川CEOは極めて大事なタイミングで就任されたなと感じます。
今後の帝人の課題と
内川CEOへの期待大坪│内川CEOは、ビジョンや成長戦略は描けているけれど足元の問題に取り組まなければいけないマテリアル事業領域と、現状の業績は順調だけれども主力薬「フェプリク」の後発品参入が始まり、将来のビジョンへのロードマップやプライオリティがまだ見えていないヘルスケア事業領域という、事業の2つの柱がそれぞれ異なる局面を迎えているという困難に立ち向かうことになります。それぞれを打破するためには、対応すべきことも担当する人の能力も違います。かつ、投資家から評価されるためにはこれら2事業のシナジーを生み出して、コングロマリットディスカウントの解消も図らなければいけません。事業部のサイロを壊して人財交流を進めたりと取り組みは進めていますが、非常に骨の折れる状況であるのは間違いありません。これを打破するためには100年企業の保守性を取っ払わなければいけないと思います。多少の利益の上下があってもこれまで通り事業運営されれば数年で倒産することはないという意識から、歴史ある企業は自ずと保守的になるものです。しかし、100年以上続いた企業としてのコアとなっている部分はしっかり残しながらも、それ以外はすべて変革していくという勇気が必要ですし、帝人にはそのポテンシャルがあると思います。大きな方向性は鈴木会長が整えられたので、内川CEOはそれを具体化して形にしていくという、次の新たな100年に向けた非常に重要な役割を担うことになりましたね。株価の低迷は投資家からの評価として
重く受け止めなければ
大西賢1978年、日本航空(株)入社。 (株)日本航空インターナショナル代表取締役社長などを経て、2011年に日本航空(株)代表取締役社長、2012年に阿社代表取締役会長に就任。2019年より当社取締役およびアドバイザリー・ポードメンバー。
現在は産みの苦しみにあるが、
ぶれずに追求していってもらいたい
鈴木席一1975年、外務省入省。駐シンガポール大使、駐フランス大使を経て、2016年に政府代表関西担当大使、2017年に改府代表国際貿易・経済担当大使および日欧州経済連携協定交渉首席交渉官に就任。2018年外務省を退官し、同年当社取締役およびアドバイザリー・ポードメンバーに就任。内永私は内川CEOにはぜひ、トップマネジメントレベルでの海外人財の登用を行ってもらいたいですね。すでに海外人財も主要なポジションに入りつつありますが、特にマテリアル事業領域は海外がメインになっているので、今よりダイナミックに登用して本当の意味でグローバルな企業になるべきだと思います。内川ＣＥＯはマテリアル事業領域出身で海外にもいらっしゃったので期待しています。若手人財の登用ももっと積極的に進めてもらいたいです。人間はどうしても過去の成功体験にとらわれてしまいますが、成功体験よりもポテンシャルを重視した人財登用も変革を進めていくためには大切です。そのために、アドバイザリー・ボードは大変有効なしくみでした。将来のリーダーとしてのポテンシャルを評価してきたのがアドバイザリー・ボードなので、CEO以外にも飛び級で登用できるような人財のプールにもなりえたし、選抜された人財の意識づけや、その周囲の人間によるサポートが進むきっかけになったと思います。鈴本■社会を支えるソリューションを提供していくための土台を鈴木会長が築いてこられたので、現在は産みの苦しみにありますが、私は非常に明るい未来があると思うので、内川CEOには多少時間がかかったとしてもぶれずにこのまま追求していってもらいたいし、われわれも支えていきたいと考えています。内川CEOはサステナビリティとグローバリゼーションが重要な基準であると以前おっしやっていましたが、これはまさに帝人のDNAではないかと思います。特にグローバリゼーションについて大切なのは、進出先の地域の人々の視点や皮膚感覚で何が求められているかを理解できるかどうかだと思います。相手の立場に立って物事を見て、自分の見方や価値観と照らし合わせて判断できるような、自分を相対化することができる感性のある人を育てて起用していけば、帝人はグローバリゼーションを実現できるでしょう。内川CEOは欧州にもいらっしゃったので期待しています。また、慎重でリスクをあまりとらない文化がじわじわと帝人に浸透しているという話もアドバイザリー・ボードで出ていたのですが、内川CEOは、試行錯誤しながらまずはやってみる、うまくいかなければ撤退するといっておられた。そういうアジャイルな発想も大切になってくると思います。大西帝人は今、いわば踊り場にいる状態だと私は見ています。いい方を変えれば、茹でガエルになりつつあるといってもよいかもしれません。ここで新CEOが社員に向けてどんな発信を行うかは極めて重要です。帝人が本当にこれから変わっていくためには、内川CEOが「実は帝人は崖っぷちにいるんだ」というメッセージを発信して、変わらなければいけないという意識をグループ全体で共有する必要があるでしょう。これは来年再来年になってからでは遅くて、CEOに就任した今年だからこそ社員が注目しており、一言一言が響くのです。初めから社員の皆が理解できるものではないかもしれませんが、事例を積み重ねていくことで、どう変わっていくべきなのか、だんだんと腹に落ちていくはずです。そして何よりも、内川ＣＥＯ自身がエネルギーと情熱を持って必死に取り組んでいくことが最も大切だと思います。
今後も大切なのは、変わり続けていくこと
2022年4月に会長に就任しました。CEO在任中の8年間を支えていただいた皆様には感謝申し上げます。私が2014年にCEOに就いたのと同時に次のサクセッションプランは始まっており、この度のCEO交代の人選や時期も、私もメンバーの一人であるアドバイザリー・ポードで審議・提案されたものですが*、次期中期経営計画を検討する2022年度は体制が変わるのに相応しいタイミングだったと感じています。この8年間を振り返ると、コモディティ化したビジネスから脱却するために構造改革の総仕上げを行うとともに、2017年に策定した前中期経営計画からは「未来の社会を支える会社」という長期ビジョンを掲げ、社会にいかに貢献していけるかという視点で経営を行ってきました。そのひとつとして、従来と異なるビジネスを生み出すためにグループ全体が柔軟な発想を持ち、新しい取り組みに挑戦できるよう、ダイバーシティ&インクルージョンと、「Power of Culture Project」と名づけた企業風土変革プロジェクトを推進した結果、アジャイルでイノベーティプな企業風土が育ちつつある手応えは得ています。しかしながら、新たなビジネスが利益貢献するところまでには未だ至っていないのは歯痒い点であり、私の力不足だったと受け止めています。内川CEOに期待するのは「継承と変革」です。トップの交代は変革の良き機会であり、仮にこれまでの戦略や施策が否定されることになっても、私はその意思決定を応援すべき立場にあると理解しています。ただし、未来の社会を支えるために帝人グループは変わり続けていくのだという大きな方向性は内川CEOにも共有されており、今後も継続していくものだと考えています。 ж 2022年4月からCEO・会長の指名・報酬諮問機能をアドバイザリー・ポードから指名・報酬諮問委員会に移管しました。
社内外の取締役の議論をさらに活性化するためのインターフェースの役割を–
今後は、代表権を持たない非業務執行の会長として内川CEOをサポートしていきます。例えば、財界活動を引き受けることも、経営に集中してもらうための私の役割です。そしてもっとも意識しているのは、株主や社外取締役と社内の執行役員とをつなぐインターフェースとしての役割です。帝人は取締役会で十分時間をかけて情報共有と議論を行っていますが、それでも社内と社外の取締役の情報の非対称性を解消することは困難です。それに対して、社内議論の文脈を理解しながらも執行ではない立場である私が貢献できることは十分にあるのではないかと思います。また、株主の声に向き合い、その声を経営の方向性に反映していけるよう、より株主の立場に立った発言を行っていきたいと思っています。ガバナンスは形式ではなく実効性を追求し、進化させ続けていかなくてはなりません。収益と株価もそれについてくるものだと信じています。
取締役
1983年当社入社2011年 Teijin Holdings Netherlands B.V.社長2012年帝人グループ執行役員マーケティング暴高責任者BRICs設計2013年取締役常務執行役員高機能繊維・複合材料事業グループ長2014年代表取締役社長執行役員CEO 2022年取締役会長(現) 1990年当社入社2017年帝人グループ執行役員マテリアル事業統轄諸佐東繊維・製品事業グループ長付（技術生産構造改革担当） 2020年複合成形材料事業本部長2021年帝人グループ常務執行役員マテリアル事業誌誌取締役窓務執行役員2022年代表取締役社長執行役員CEO(現) 1986年当社入社2013年帝人グループ獨事新機能材料事業開発部長楽TEIJIN ELECTRONICS KOREA Co., Ltd.代表現事2015年帝人グループ執行役員2017年帝人グループ常務執行役員マテリアル事業グループ長2020年マテリアル事業務務取締役常務執行役員（現） 2021年 CSR管家東経営監査部担当（現） 1985年当社入社2016年帝人グループ執行役員特別事業本部長2019年経営企画賞賞2020年取締役執行役員2021年取締役常務執行役員(現) 2022年マテリアル事業務務(現) 1990年当社入社2017年帝人グループ執行役員ヘルスクア事業務務協2019年ヘルスケア新事業部門長2021年帝人グループ常務執行役員ヘルスケア事業務務(現)取締役常務執行役員(現)独立社外取締役内永ゆか子1971年日本アイ・ビー・エム株式会社入社2004年阿杜取締役専務執行役員2007年特定共営利活動法人ジャパン・ウィメンズ・イノベイティブ・ネットワーク(J-Win) Ø事長2009年株式会社ベネッセホールディングス取締役町社長2013年株式会社グローバリゼーションリサーチインスチチュート(GRI)代表取締役社長（現） 2018年当社取締役(現)当社アドバイザリー・ポードメンバー(現) 2022年特定弁営利活動法人ジャパン・ウィメンズ・イノベイティブ・ネットワーク(J-Win)会長理事(現) 1982年当社入社2015年帝人グループ執行役員2017年帝人グループ常務執行役員ヘルスケア事業グループ長菲帝人ファーマ株式会社代表取締役社長2019年ヘルスケア事業統轄取締役常務執行役員2021年代表取締役常務執行役員CFO、経電・財務管家（現） 2022年代表取締役専務執行役員（現）
臨官役
2010年経営戦略変長2016年経理部長2017年マテリアル事業報略企画参門長2019年監査役(現) 1987年当社入社2016年帝人グループ執行役員资素繊維・複合材料事業本部長菲東邦テナックス株式会社代表取締役社長2017年複合成形材料事業本部長2020年監査役（現）独立社外監査役1983年公認会計士登録1992年アメリカ合衆国カリフォルニア州公認会計士登録2000年監査法人太田昭和センチュリー代表社員2002年 IAASB (国際監査・保証審議会)ポードメンバー 2005年 IFAC（国際会計士連盟）ポードメンバー 2010年日本公認会計士協会副会長2015年池上玄公認会計士事務所代表（現）当社監査役（現） 2016年日本公認会計士協会相談役1991年弁護士登録[第二東京弁護士会]霞ヶ関総合法律事務所入所1994年同バートナー弁護士(現) 2011年第二東京弁護士会副会長2013年日本弁護士連合会常務職事2017年当社監査役(現)独立社外監査役中山ひとみ独立社外監査役有馬純Our maters success Mレッ0 1982年通商産業省(現経済産業省)入省1996年経済協力開発機構(OECD)日本政府代表委参事官2002年国際エネルギー機関(IEA)国別審査課長
2006年 斉源エネルギー庁国際課長2007年同参事官2008年経済産業省大臣官房審議官（地球環境担当） 2011年日本貨易振興機構(JETRO)ロンドン事務所長経済産業省地球環境問題特別購査員2015年東京大学公共政策大学院教授2020年当社監査役(現) 2021年東京大学公共政策大学院特任教授(現) #人グルーフ会をお行役員渡辺一郎締役社長
音人グルークヘルスケア事業統轄福佐(帝人ファーマ担当)兼帝人ファーマ株式会社代表取
※ 2022年10月1日より「(株)ジャパン・ティッシュエンジニアリング」に社名変更1976年株式会社プリヂストン入社2012年阿社代表取締役CEO 2013年阿社代表取締役CEO革取締役会長2016年阿社代表執行役CEO革取締役会長2020年阿牡取締役会長2021年阿社エクスターナルアドバイゲー（現） 2022年当社取締役(現)当社アドバイザリー・ポードメンバー(現) 1978年日本航空株式会社入社2011年同社代表取締役社長2012年同社代表取締役会長2014年同社取締役会長2018年同社特別環事2019年当社取締役(現)当社アドバイザリー・ポードメンバー(現) 1975年外務省入省2008年外務省経済局長2010年駐シンガポール大使2013年駐フランス大使2016年政府代表関西担当大使2017年政府代表国際貿易・経済担当大使日欧州経済連携協定交渉前席交渉官2018年当社取締役(現)当社アドバイザリー・ポードメンバー（現）鈴木席一大西賢独立社外取締役津谷正明独立社外取締役独立社外取締役
基本的な考え方
帝人グループでは、株主価値の持続的向上を基本的使命であると踏まえた上、多様なステークホルダー（利害関係者）に対する責任を果たしていくために、コーポレート・ガパナンスの強化に取り組んでいます。コーポレート・ガパナンスの基本を「透明性の向上｣｢公正性の確保｣｢意思決定の迅速化｣｢監視・監督の独立性の確保｣とし、｢アドバイザリー・ボード｣｢指名・報酬諮問委員会」「独立社外取締役を含む取締役会と執行役員制」「独立社外監査役を含む監査役体制」等を通じ、実効性のあるコーポレート・ガパナンス体制の構築・強化に努めています。また、コーポレート・ガパナンスに関する指針を帝人グループ「コーポレート・ガバナンスガイド」として制定し、公表しています。
ガバナンス強化に向けた主な取り組み

2022年
コーポレート・ガバナンス体制(2022年6月現在)
組織形態 監査役会設置会社
現時点の会社法のもとで、取締役会に要求されている重要な業務決定と、経営の監視・監督機能の両機能を適切に機能させるためには、社内取締役（業務執行取締役に限る）が主導する業務執行と、社外取締役および取締役会長が力点を置く経営の監視・監督機能および監査役・監査役会による監視・監査機能の両輪を核としたガバナンス体制が適切であると判断しており、当社は、当面「監査役会設置会社」を継続することとしています。
｜取締役会
取締役会は、原則月1回開催され、法令・定款に定められた事項の他、帝人グループ全体の経営方針、全体計画などの重要事項について審議し、決定または承認するとともに、取締役の職務執行を監督しています。意思決定の迅速化と業務執行責任の明確化を目的に、取締役の定数を定款で10名以内と定め、大幅な権限委譲のもとで執行役員制度を導入しています。また、取締役の任期は定款で1年と定めています。取締役会の議長は、監視・監督と業務執行の分離の一環として、社外取締役から選任することとしています。
取資役会の契約性評価
取締役会のさらなる実効性確保と機能向上を目的に、取締役会全体としての実効性に関する分析・評価を年に1回実施することとしています。2021年度の取締役会の実効性評価の方法および結果の概要は次の通りです。
分析・評価の方法
全取締役および全監査役(社外役員を含む15名)を対象に、外部専門家の助言を参考にした記名式の自己評価アンケートを実施しました。アンケートの評価項目は下記の8つの領域から構成され、41の質問に対し、5段階で評価の上、コメントする形式です。加えて、取締役会で議論すべき経営課題の掘り下げ、課題解決に向けた具体的なアクションプランの策定につなげるべく、自己評価アンケートをもとに、一部の取締役・監査役(4名)に対して外部専門家によるインタビューを実施しました。アンケートおよびインタビューの結果に基づき、取締役会の実効性および取り組むべき課題・改善策について取締役会で議論しました。

評価結果
上記プロセスによる評価の結果、現状のコーポレート・ガバナンス体制および運用に問題はなく、当社の取締役会は、全体として適切に機能しており、実効性が確保されていると判断しました。なお、アンケートの結果も、肯定的な評価が高い割合(概ね8割程度)を占めています。 2020年度に認識した課題への対応状況データとデジタル技術等を活用したピジネス創出の議論の深化2021年度の取締役会において、「デジタル技術利活用状況」についての議論の場を設定し、各事業におけるデジタル技術利活用状況について確認するとともに、帝人グループの基幹システムの在り方について議論しました。次期中期経営計画の策定に向けて、ビジョンを明確化した上で、戦略の方向性や将来の投入資源について、さらなる議論が必要であることが確認されました。 5YS 1 uom agene M
事業ポートフォリオについての議論の深化
2021年度の取締役会において、「ポートフォリオ変革」をテーマとした議論の場を設け、ポートフォリオ評価手法や将来ポートフォリオの方向性について議論し、次期中期経営計画策定と関連づけた形での事業ポートフォリオ議論の深化が今後さらに必要であることが確認されました。また、「親子上場の合理性の検証および取り得るオプションの検討」についての議論の場では、帝人グループおよび上場子会社であるインフォコム(株)、(株)ジャパン・ティッシュ・エンジニアリング革の企業価値の最大化の観点で、両上場子会社の上場維持の合理性を確認するとともに、親子上場を解消する場合の取り得るオプションを共有しました。2022年度の取締役会においても継続して両上場子会社の上場維持の合理性について議論する予定です。 ※ 2022年10月より(株)ジャパン・ティッシュエンジニアリングへ社名変更

ステークホルダー対話分析から得られた課題についての
議論の深化
2021年度の取締役会においての「ステークホルダーコミュニケーション報告」についての議論の場を設定しました。株価やバリュエーションの状況、投資家対話活動から得られたコメントの共有が行われ、コメントから見える課題について議論しました。 2022年度の取締役会においてもステークホルダー対話分析から得られる課題についての議論を深化させていく予定です。取締役会の議題の見直しと経営戦略についての議論の充実化取締役会の議題に関しては、期中に突発的に発生する案件を除き、決算等の定例案件に取締役会実効性評価で課題として挙げられた項目などを加え、期初に取締役会議長への確認を経た上で決定するしくみとしています。 2021年度の取締役会でも「ボートフォリオ変革に関する議論」や「次期中期経営計画策定方針」など、経営戦略に関する多くの議題を設定し、帝人グループの進むべき将来に関する議論を行いました。 2022年度も次期中期経営計画に関する議論と併せて、経営戦略に関する議論の深化を図ります。
2021年度に認識された課題と今後の取り組み
2021年度の実効性評価を踏まえ、取締役会で議論した結果、2022年度においては、特に以下を課題として認識し、次期中期経営計画に関する議論と併せて、課題への取り組みを一層推進していくこととしました。 ・データとデジタル技術等を活用したイノベーション創出に関する議論・事業ポートフォリオに関する議論・親子上場の合理性に関する議論・サプライチェーンも含めたBCP対応についての議論・人的資本／知的財産などへの経営資源の配分についての議論当社はこれらの施策を通じて、取締役会の実効性を向上させ、コーポレート・ガバナンスの一層の強化に努めていきます。
|監査役会／グループ監査役会
監査役は法律や財務・会計などの専門性や経験を有し、その豊富な専門的知見や経験に基づき取締役の職務の執行を監査しています。また、グループ全体の監視・監査の実効性を高めるため、グループ会社の監査役等で構成するグループ監査役会を定期的に開催しています。 2021年度監査役会の基本方針査との適切な速携
║グループ経営戦略会議／グループマネジメント会議
取締役会から権限委譲された帝人グループの業務執行に議は、CEO、事業統轄、管掌、その他CEOが指名した者がメンバーとなり、CEOがこれを招集し、その議長となります。な関する重要事項については、原則として毎月2回以上開催されるグループ経営戦略会議および月1回開催されるグループマお、メンバー以外に社内監査役である常勤監査役が両会議ネジメント会議での審議を経てCEOが意思決定します。両会に出席します。 545111011111111111100
|アドバイザリー・ボード（経営諮問委員会）
広く長期的視点から経営全般へのアドバイスを行うことを目的に、国内外の有識者で構成する「アドバイザリー・ポード」を設置し、取締役会の諮問機関と位置づけ運営しています。メンバーは5～7名の社外アドバイザー（現在、独立社外取締役4名、外国人有識者2名で構成）と取締役会長（取締役会長が不在の場合は空席)、CEOで構成され、アドバイザリー・ポードの議長は取締役会議長である独立社外取締役が務めます。
¶指名諮問委員会／報酬諮問委員会
役員人事に関して一層の透明性の向上を図るため、取締役会の諮問機関として、指名諮問委員会および報酬諮問委員会を設置しています。それぞれの諮問委員会では、下記の事項を審議し、取締役会への提言を行っています。指名路間委員会・CEOの交代および後任者の推薦・代表取締役候補者の選任・退任・取締役候補者（会長を含む）の選任・退任・監査役候補者の選任・退任・社内取締役および経営陣幹部の昇格・降格、選任・退任に関する事項・独立社外取締役および独立社外監査役の独立性基準に関する事項・CEOの後任候補者の選定ならびにCEOによる後任候補者の育成計国、進捗状況のレビュー
報酬路問委員会
•帝人グループ役員の報酬制度に関する事項・帝人グループ役員の報酬水準に関する事項•社内取締役(CEO含む)および経営陣幹部の業績評価と報酬額に関する事項原則として、現CEOに関する事案については、CEOは退席し、審議には参加しません。また、会長に関する事案については、会長は退席し、審議には参加しません。諮問委員会には独立社外取締役4名、取締役会長（不在の場合は空席）、 CEOがメンバーとして参加し、諮問委員会の委員長である独立社外取締役が諮問委員会の議長となります。指名諮問委員会メンバー議長議長報酬諮問委員会メンバー
※1割当株式数の算定の過程で、業績評価期間の年数を乗じる計算を行うことで、業績評価期間分の割当株式が一括して算定されます。家2「役員」には、執行役員・理事を含む
║役員報酬支給額(2021年度)

※取締役(社外取締役を除く)に対する薬績連動型株式報酬は、当事業年度の目標を達成しなかったため、当事業年度の職務執行分に対応する薬績連動型株式報酬の付与のための報随朝はありません。
PICK UP 政策保有株式に関する方針
政策保有株式の合計額および純資産
当社は、取引維持・強化および業務提携の推進等を図ることにより、中長期的な企業価価向上に資すると判断した企業の株式を保有しています。保有する株式については、個別銘柄ごとに保有目的および合理性について中長期的な観点から精査し、保有の適否を取締役会にて定期的に検証しています。検証においては、配当・取引額等の定量効果と資本コストの比較に加え、経営戦略上の重要性や事業上の関係等を総合的に勘案しています。なお、検証の結果、保有意義が希薄化したと判断したものについては原則流動化することにより、政策保有株式の縮減に努めます。 ー貸備対照委計上額の合計額・連結結資産(お軸)
║役員報酬制度
社内取締役(会長、相談役は除く)については、以下の通りの報酬構成となっています。
※会長・相談役、社外取締役、監査役は「業績連動報酬」[譲渡制股付株式報酬」[業績連動型株式報酬」の支給対象外とし、基本報酬のみ支給
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役員報酬
当社は、コーポレート・ガバナンスおよびステークホルダーの視点、持続可能性やESG（環境・社会・ガバナンス）を含めた中長期視点での経営強化に基づく企業価値創造をさらに強化するため、2021年度より役員報酬制度を改定しています。この改定に伴い、当社の中期経営計画の目標値達成や中長期的な企業価値の向上に向けたインセンティプを付与することを目的とした譲渡制限付株式報酬制度および業績連動型株式報酬制度を新たに導入しており、このことにより、株式報酬の比率を高めています。なお、さらなるグループ経営の強化のため、本制度改定をグローバルに全執行役員に適用しています。
報酬制度の基本方針(2021年度改定)
•中長期的な業績の向上と企業価価の増大への貢献意識を高めるものであること会社業績との連動性が高く、かつ透明性・客観性が高いものであることステークホルダーとの価価の共有や株主重視の経営意識を高めることを主眼としたものであること優秀な経営人財を確保するために経営者のインセンティブとなる報酬水準、報酬内容とすること
コンプライアンスとトータル・リスクマネジメント（TRM）
取締役会はアカウンタビリティーの確保について責任を持つとともに、コンプライアンスと経営を取り巻くリスクのマネジメントについて方針を明確にし、その実施を監督しています。
コンプライアンス
[Integrity=常に正しく行動すること]は、帝人のコンプライアンスの原点であり、企業理念「Quality of Lifeの向上」を実現するための最も基本的な行動姿勢です。当社は、事業活動が「常に正しく」行われるよう、企業理念、行動規範およびグループ企業倫理規程等の実践を徹底しています。法令遵守はもとより、社会的な規範に沿った誠実な行動を役員および社員に求めています。トップマネジメントによる率先垂範のもと、コンプライアンス教育・啓発を行うほか、従業員意識調査や事件事故報告を通じて社内各所のコンプライアンス課題を把握し、これらを社内各所のコンプライアンス推進計画に反映させ、グループ・コンプライアンス部会で取り組みの確認を行っています。また、不適切な行為への報告を救済・解決する内部通報制度を運用しています。なお、当社は取引先に対してもコンプライアンスの姿勢を要望し、取引のリスクに応じてデューディリジェンスを実施しています。企業倫璁・コンプライアンスhttps://www.teijin.co.jp/csr/materiality5/compliance.html P.75 CSR擁造体制
トータル・リスクマネジメント（TRM）
当社は、株主価値を高めるとともに、株主をはじめとするあらゆるステークホルダーの皆様に価値を提供し、持続可能な事業活動を行う使命のもと、その実現を脅かすあらゆるリスク（不確実性）を統合的かつ効率的に把握・評価・管理し、グループ経営に活かす組織的・体系的アプローチを行っています。当社の持続的成長にかかわるあらゆるリスクに対処するために、経営戦略・経営計画策定、戦略的なアクション、個別投資プロジェクトの決定等に伴う「経営戦略リスク」と、業務運営に悪影響をもたらすさまざまな有害事象である「業務運宮リスク」を対象とするTRM体制を構築し、リスクの統合管理を行っています。 2003年度からCEOを委員長とする「TRMコミティー」を取締役会のもとに設置しています。取締役会は、TRMコミティーから提案されるTRM基本方針、TRM年次計画等の審議・決定を行うとともに、重要なリスクを管理し、事業継続のための体制を整備します。また、監査役は、取締役会がTRMに関する適切な方針決定、監視・監督を行っているか否かについて監査します。「経営戦略リスク」の評価についてはCEOが直接担当し、取締役会等における重要な経営判断材料として提供します。「業務運営リスク」についてはCSR管掌が担当し、海外を含むグループ全体の業務運営リスクの管理を行います。各事業グループ、グループ会社等が行う個別のリスク管理を全社横断的に把握・確認し、統一的な対応指針を策定するなど、グループ全体のリスク管理体制を強化しています。また、マクロ環境動向については、帝人グループへの影響としてのリスクと機会の両面について、マテリアリティと関連づけて捉えています。 P.66コーポレート・ガバナンス体制P.75 CSR擁造体制
║新型コロナウイルス感染症（COVID-19）に関するリスクと対応
COVID-19が長期化する中、帝人グループの事業に与える影響をモニタリングし、既発現影響への対応策を実行するとともに、長期化により想定される影響への対応策の準備を継続しています。自動車・航空機向け用途を重点市場とするマテリアル事業領域ではCOVID-19による世界経済の影響を受けており、特に炭素繊維における航空機向け需要は回復基調にあるものの低迷が継続しています。その対応策として、需要
║地政学的リスクに関する対応
2022年2月に始まったロシア軍によるウクライナ侵攻においては、緊急対応体制を整備し人道的支援等を開始するとともに、直接的および間接的影響を整理し、事業に与える影響を評価した上で対応を行っています。が旺盛な他用途への展開による生産稼働率の向上や販売構成の改善による収益性改善策の実行、中長期的な需要回復を見据えた航空機向け炭素繊維中間材料の新規大型プログラム獲得に向けた開発を進めるとともに、収益性のモニタリングを行っています。また、中国のゼロコロナ政策によるロックダウン等によるサプライチェーンの混乱、自社・顧客製造拠点の稼働停止などの影響を注視しています。
ll経営戦略リスクの抽出・分析と対応
経営戦略リスクは、事業戦略における既発現のリスクを含む具体的かつ最新のリスクについて、リスクマップを用いて、「影響度」と「発現時期」および「リスクの増減傾向」の観点から分析し、緊急度や影響度に応じた対応方針を設定の上、速やかに対策に着手しています。
事業戦略上の主要リスクについては、P.44-56の「事業戦略」、P.35の「協創による新たな収益源の育成」に掲載しています。その詳細については、有価証券報告書の「事業等のリスク」をご参照ください。 https://www.teijin.co.jp/ir/library/business-report/
║業務運営リスクの抽出・分析と対応
業務運営リスクは、「影響度」と「頻度」の観点から最新のリスクを抽出・分析し、「気候変動リスク」「サプライチェーンにおける人権侵害リスク｣｢情報セキュリティリスク｣｢地政学リスク｣の4項目のグループ横断的リスクを｢グループ重大リスク｣と位置づけ、対応方針を策定しています。
他
E :持続可能な経営基盤のさらなる強化ゲループ重大リスク以外の主な業務運営リスクへの具体的な取り組みについては、有価証券報告書の「事業等のリスク」をご参照ください。 https://www.teijin.co.jp/ir/library/business-report/
■推進体制
事業と社会の持続的な発展を目指し、CSR活動の責任者としてCSR管掌を定めず、取締役会の指示・監督のもと、事業と一体化したCSR活動を推進しています。 CSRに関する方針や計画および進捗は年2回グループCSR委員会で議論を行い、年1回CSR管掌によるレビューにより、各事業グループおよびグループ会社のCSR重要課題を確認しています。これらの取り組みは、右記のように会議体で審議・報告され、取締役会の指示を受けています。マネジメント体制と推進活動https://www.teijin.co.jp/csr/sustainability/management.html重要な業務運営リスクは、TRMコミティーで基本計画審議・進捗を報告し、TRMコミティーでの審議内容を取締役会に報告（2回／年） •取締役会にてCSR管掌より機能執行報告(1回／年) TRMコミティーでの審議内容については、グループCSR委員会で共有し、各事業・管掌系における活動および次年度の短期計画に反映させています。浜ダイバーシティ&インクルージョンについては、人事・記務管掌が統括・推進
I推進活動
グループCSR委員会
帝人グループでは、年2回、CSR管掌を委員長とする「グループCSR委員会」を開催しています。 <諸題> •グループのCSR重要課題への対応状況、目標達成に向けた進捗の共有•グループのCSR重要事項に関する課題抽出と対応策の提案• TRMコミティー審議内容の共有と次年度計画の策定方針2021年度は、外部有識者を招いて、サイバーセキュリティやイノベーション創出について情報共有を行うとともに、CO 2排出量削減に向けた事業推進体制、スコープ3削減目標への対応方針、複合災害に向けたサプライチェーンBCP／BCM、外為法関連法令改正などの重要課題の取り組みについて議論しました。
CSR管掌レビューの実施
帝人グループにおけるCSR活動について、年1回、CSR管掌によるレビューを実施し、各事業およびグループ会社のCSRの重要課題への対応状況とともに、重大な法令違反および事件･事故の有無を確認しています。 2021年度のCSR管掌レビューにおいて、法令違反および事件・事故に関するもので重大案件はありませんでした。
従業員意識調査アンケートの実施
SÁG 1 usmagene M 1u0 「行動規範」を含む理念体系に照らして、従業員の認識と行動意識の実態を把握し、今後の浸透策を検討するため、アンケートを実施しています。2021年度は新たなシステムを導入し、グループ役員、グループ会社が直接雇用する従業員を対象に15言語でアンケートを実施しました。対象者19,060名のうち、11,726名が回答し、回答率は62％でした。 CSR思考に関する浸透度を5段階で評価した結果、高評価4、5（好意的）の回答はグループ全体で72％となりました。今後、調査結果の分析を進め、社員が行動規範に沿った行動ができるよう施策を検討するとともに、アンケートで確認していきます。
人権尊重・腐敗防止の取り組み
|人権デューディリジェンスの取り組み
帝人グループは、2019年3月、取締役会において「帝人グループ人権方針」を決議し、「人権デューディリジェンス」のしくみの構築と、事業別・地域別の人権リスクの評価や対策に取り組んでいます。 2021年度も引き続き、CSR調達アンケート調査の結果に基づき、総合ランクが低い取引先を対象に啓発と改善活動を実施し、さらに取引先を対象とする通報システムの制度設計を進めています。特に人権侵害のリスクが懸念される繊維・製品事業では、国内事業における外国人労働者の人権課題の特定に向けたインパクトアセスメントを行い、これまでのところ人権侵害事象は確認していません。 2022年度は、人権に関してより広い視点でアセスメントを行うとともに、取締役会の監督のもと、国連の「ビジネスと人権に関する指導原則」に沿って人権尊重の取り組みを推進し、情報開示を進めていきます。
┃人権ダイアログ
2021年10月、経済人コー円卓会議日本委員会(CRT Japan)主催の「ビジネスと人権に関する国際会議」において、CSR管掌が海外人権有識者と帝人グループの人権の課題と取り組み状況について対話を行いました。有識者の主なコメント・帝人グループは、CEOや取締役会のコミットが明確であり、リーダーシップを発揮している。また、COVID-19の影響と人権を結びつけて取り組むなど、新しい課題を探索し、常に変化に対応しようとする姿勢が素晴らしい。 ・人権の焦点を労働者に当てており、これは正しいことだが、人権と環境を組み合わせた問題把握が喫緊の課題であり、その視点での課題抽出と対策が期待される。
【ウクライナへの人道的支援
ウクライナおよび避難先への人道的支援として、総額4千万円を上限とする寄付を行っています。Teijin Automotive Technologies Czechでは、直接雇用するウクライナ人従業員を対象に、避難家族の日常生活や住居費に対する経済的支援を行っています。さらに、帝人東京本社CSR・信頼性保証部から現地に調査員を派遣し、ウクライナ国籍の従業員やその家族の状況についてヒアリングを行い、同社における今後の人権尊重の取り組みにつなげています。
║サプライチェーンのサステナビリティ（CSR調達）
2017年に改定し人権項目を拡充させた「帝人グループCSR調達ガイドライン」によりサプライヤーに各種取り組みを要請するとともに、CSR調達アンケートで取り組み状況を確認しています。特に繊維･製品事業では、縫製や後加工工程に潜在的なリスクがあることを認識し、「重要なサプライヤー」をリストアップして定期的に監査を行っています。加えて、労働・人権問題や環境問題をテーマにしたCSRセミナーを定期的に開催し、サプライヤーや同業他社への啓発に努めています。 2021年度のCSR調達アンケート結果率1第1送付1,446社中回答661社の評価結果。なお、前年度A・Bランク獲得、前々年度A
l腐敗防止方針の制定
帝人グループは国連グローバル・コンパクトに参加し、腐敗防止に取り組んできました。昨今の社会的要請の高まりを受けて、 2021年9月に「帝人グループ腐敗防止方針」を取締役会で決議し、同年11月には、公務員等贈賄防止規則、ガイドライン類を改訂し、基本的な考え方として少額でも贈収賄は許容しない等の方針を明確にした上で、社内への周知徹底を行っています。今後も対応を強化し、適切に情報開示していきます。人権尊重https://www.teijin.co.jp/csr/human_rights/サブライチェーンのサステナビリティhttps://www.teijin.co.jp/csr/materiality5/ csr procurement.htm高校的比https://www.teijin.co.jp/csr/anti_corruption/
Financial and
Corporate Data
78 11年間の主要連結財務データ80ファイナンシャルレビュー 82連結財務諸表87独立保証報告88 SASBスタンダード対照表90帝人株式会社の概要91 ESG外部評価・銘柄選定およびイニシアチプへの参画
2012年度¥ 59,234 ¥745,713 12,358 (29,131) ¥762,399 270,765 271,252 ¥ 64,305 (37,868) 26,437 (12,606) ¥ (148.1) 1,380.0 ing
¥ 36,261 46,877 33,184 16,637 （注）1.委示されている米ドル金額は、読者の便宜のため、2022年3月31日現在の為替相場122.39円／1.00米ドルにより換算しています。 2. EBITDA－宮葉村益+炭価償却費(のれんを含む)、ROE－親会社株主に帰属する当期純利益や期首・期末平均自己資本、宮葉村益ROIC－宮葉村益や期首・期末平均校下資本で計算しています。なお、投下資本＝純資産+有利子負債＝現金及び預金で計算しています。 3.白己資本＝純資産合計＝新株予約慎＝余支配株主持分、D/Eレシオ＝掲束有利子負債÷期末白己資本で計算しています。 EBITDA・ROE・営業利益ROIC
売上高・営業利益・売上高営業利益率
1株当たり当期純利益（損失）
総資産・有利子負債・D/Eレシオ
ifed 91610q103 bne Jeisneni P用した後の数値を記載しています。 19A Ou
l経営成績
帝人グループの2021年度の経営成績は、売上高が前年度比10.7%増の9,261億円となり、営業利益は同19.5%減の442億円となりました。経常利益は持分法投資利益の計上等により前年度比7.4%減の497億円、親会社株主に帰属する当期純利益は減損損失の計上等により232億円（前年度は67億円の損失)となりました。営業利益に関して、ヘルスケア事業領域では、好調な「フェプリク」販売や糖尿病治療剤の販売移管効果で大幅増益となり、IT事業も底堅い収益を確保しました。一方、マテリアル事業領域では自動車用途や航空機用途を中心に、COVID-19の影響から需要が回復し販売量が増加したものの、第2四半期から顕在化した半導体不足の影響や、原燃料価格・物流費の高騰、一部事業での定修や停電による生産休止の影響を受け減益となり、繊維・製品事業も医療用防護具（ガウン）の官需が収束した影響で減益となりました。その結果、収益性を示すROEは中期経営計画最終年度(2022年度)目標(10％以上)を大きく下回る5.5％となり、営業利益ROICについても中期経営計画最終年度目標(8%以上）を下回る5.5％となりましたが、キャッシュ創出力を示すEBITDAは前年度(1,068億円)を上回る水準の1,130億円となりました。マテリアルおよびヘルスケア事業領域のEBITDAの増減の詳細については下記のグラフをご覧ください。
l財政状態
当年度末の総資産は、前年度末に比べて1,665億円増加し、12,076億円となりました。流動資産は、現金及び預金や売掛債権、その他流動資産等の増減により、前年度末に比べて374億円増加しました。固定資産は、償却を上回る設備投資により有形固定資産が327億円増加したことや、武田薬品工業(株)からの2型糖尿病治療剤の販売権取得により販売権が1,182億円増加した一方で、主に退職給付信託への拠出資産を一部返還したことにより、退職給付に係る資産が228億円減少しており、前年度末に比べて1,290億円増加しました。負債は、前年度末に比べて1,320億円増加し、7,428億円となりました。純資産は、前年度末に比べて344億円増加し、4,648億円となりました。主に親会社株主に帰属する当期純利益232億円の計上、および主要通貨に対する円安の進行による為替換算調整勘定の増加によるものです。これらの結果、D/Eレシオは1.10倍、自己資本比率は36.4％となりました。（前年度未D/Eレシオ0.94倍、自己資本比率39.0%)なお、有利子負債については、資金調達コストの低減に努める一方、設備投資に対応する借入の大部分については、長期調達するとともに過度に金利変動リスクに晒されないよう金利スワップ等の手段を活用し、固定化しています。また、2021年4月1日付の2型糖尿病治療剤販売移管のための資金の一部として、格付会社より発行額の50％に対して資本性が認定されたハイブリッド社債を2021年7月21日付で600億円発行し、一時的に悪化する財務体質を改善し将来の収益源育成に向けた資源投入の実行を支える財務健全性を確保することとしました。この社債発行を主な要因として、有利子負債は前年度末に比べて1,051億円増加し、2021年度末の残高は4,852億円となっています。今後はハイプリッド社債の資本性考慮後ベースにて「D/Eレシオ目安0.9倍」の水準までの早期改善を目指します。
║キャッシュ・フローの状況
当年度の営業活動によるキャッシュ・フローは、税引前利益の計上や、減価償却費等の非資金項目、退職給付信託に拠出していた資産の一部返還による収入があった一方、運転資本の増加による支出等があり、合計で897億円の収入(前年度は1,077億円の収入)となりました。投資活動によるキャッシュ・フローは、投資有価証券の売却による収入があった一方、主に武田薬品工業（株）からの2型糖尿病治療剤の販売権の取得や、設備投資等の支出により、1,984億円の支出（前年度は796億円の支出）となりました。この結果、営業活動に投資活動を加えたフリー・キャッシュ・フローは1,087億円の支出（前年度は281億円の収入）となりました。財務活動によるキャッシュ・フローは、配当の支払があった一方、主に社債の発行や短期・長期借入金の借入による収入により、711億円の収入(前年度は209億円の支出)となりました。これらの結果、現金及び現金同等物に係る換算差額等も加え、当年度における最終的な現金及び現金同等物の減少額は358億円となりました。
連結貸借対照表

uno rea o an lev tohesisuのgotexts pue abus ano Ma sist shell 91610q100 bus J eisneni F
連結損益計算書・連結包括利益計算書

連結株主資本等変動計算書

Ou sted 91610q100 bne J eion soi 7
宿人株式会社代表取締役社長執行役員CEO内川哲茂殿16910 90 167皆社は、帝人株式会社（以下、「会社」という。）からの委員に基づき、会社が作成した統合機告書 2022 (以下、 「統合報告書」という。)に記載されている2021年4月1日から2022年3月31日までを対象とした★マークの付されている環境バフォーマンス指標、2018年4月1日から2019年3月31日までを対象とした自社グループCO;排出量及び2022年4月1日時点を対象とした日本の女性管理職者数(以下、供社て「指標」という。)に対して限定的保証業務を実施した。
会社の責任
会社が定めた指標の算定・報告規準（以下、「会社の定める成準」という。統合報告書に記載。）に従って指標を算定し、表示する責任は会社にある。
当社の責任
当社の責任は、限定的保証業務を実施し、実施した手続に基づいて精論を表明することにある。当社は、国際監査・保証基準審議会の国際保証案務基準(ISAE)3000「過去財務情報の監査又はレビュー以外の保証案務」及びISAE3410「量家効果ガス情報に対する保証業務」に環境して限定的保証業務を実施した。 ung本保証業務は限定的保証業務であり、主として統合報告書上の関示情報の作成に責任を有するもの等に対する質問、分析的手続等の保証手続を通じて実施され、合理的保証案務における手続と比べて、その種類は真公り、実施の程度は狭く、合理的保証業務ほどには高い水準の保証を与えるものではない。当社の実施した保証手続には以下の手続が含まれる。 ●装合報告書の作成・開示方針についての賢問及び会社の定める規準の検討●指標に関する算定方法並びに内部装制の整備状況に関する質問Ma
●。指標の表示の妥当性に関する検討
結論
上述の保証手続の結果、教合報告書に記載されている指標が、すべての重要な点において、会社の定める規俺に従って算定され、表示されていないと認められる事項は発見されたかった。
当社の独立性と品質管理
当社は、航天性、客観性、職業的専門家としての能力と正当な社意、守秘義務及び職業的専門家としての行動に関する基本原則に基づく独立性及びその他の要件を含む。国際会計士倫理基準審議会の公表した「職業会計士の倫理規程」を選行した。当社は、国際品質管理基準第１号に準殻して、倫理要件、職業的専門家としての基準及び適用される法令及び規則の要件の遵守に関する文書化した方針と手紙を含む。包括的な品質管理システムを維持している。 uoluag Botenis bue actiem ifed 91610q103 bne J eisneni 7は上帝人グループでは、旧米国サステナビリティ会計基準審議会（SASB）（現在国際会計基準（IFRS）財団に統合されている）が公表する「SASBスタンダード」における資源の変換セクターの「化学品　サステナビリティ会計基準」 (2018年10月版)を参考し、以下のトピックについて情報開示しています。
国糸財務データ集https://www.teijin.co.jp/csr/data/ 🌸 ESHデータの報告対象範囲https://www.teijin.co.jp/csr/data/esh_boundary.html →  esh会計https://www.teijin.co.jp/csr/data/esh_data.html
活動指標
91610q103 bne Jaipniテ
編集方針「銃合報告書2022」の編集にあたって、銃合報告の国際的なフレームワークである国際会計基準(IFRS)財団(I日国際銃合報告詳議会(IIRC))の「国際銃合報告フレームワーク」および経済産業省の「価価協創ガイダンス」を参照しています。また、ESG情報については環境省の「環境報告ガイドライン（2018年版）」、Global Sustainability Standard Board (GSSB)の「サステナビリティ・レポーティング・スタンダード」、気候関連財務情報開示タスクフォース(TCFD)最終報告書、IFRS財団(旧米国サステナビリティ会計基準審議会(SASB))の業界別のスタンダード(化学)を参考にしています。報告対象期間特記のない限り、2021年4月～2022年3月を対象としています。ただし、一部2022年4月以降の活動を含みます。報告対象組織帝人グループすべて(帝人(株)と国内グループ会社52社、海外グループ会社117社)を対象としています。
掲載情報
本報告書では、帝人グループの価値創造において、また、ステークホルダーにとって特に重要度が高い情報を優先的に掲載しています。網羅的かつ詳細な情報については、ウェブサイトに掲載していますので、併せてご活用ください。財務情報非財務情報株主・投資家情報https://www.teijin.co.jp/ir/サステナビリティhttps://www.teijin.co.jp/csr/

ESC外部平価・貨物運定(2022年8月現在)
・SRI（社会的責任投資）インデックスへの組み入れ· MSCI ESG格付評価において最上位の「 AAA」を獲得・JPX日経インデックス400への組み入れ・GPIFの5つのESG指数すべての構成銘柄に採用(注)MSCIインデックスへの帝人株式会社の組み入れおよび帝人株式会社によるMSCIのロゴ、商標、サービスマークまたはインデックス名の使用は、MSCIまたはその関係会社による帝人株式会社へのスポンサーシップ・宣伝・販売促進を企図するものではありません。MSCIインデックスはMSCIの独占的財産であり、MSCIおよびMSCIインデックスの名称ならびにロゴは、MSCIまたはその関係会社の商標またはサービスマークです。
イニングチブへのお願
国連グローバル・コンバクト帝人グループは、グローバルに軍軍を展開する企業として、質の高いCSR経営を推進・実践するため、2011年より「人権」「労働」「環境」「高敗防止」に関する自主行動原則を掲げる「国連グローバル・コンパクト」に参加しています。 ・ESGへの取り組みが優れている企業として、4つのプログラムに選定du of bue Jeis注意事項本報告書に掲載されている内容は、極々の前授に基づいたものであり、記載された将来の予測数値や施策の実現を確約したり、保証するものではありません。本報告書に含まれている医薬品、医療機器、再生医療等製品（開発中のものも含む）に関する情報は、宣伝広告、医学的アドバイスを目的とするものではありません。本報告書内に記載されている商品やサービスの名称などは、帝人グループまたは該当する各社の商標もしくは登録商標です。 ©2022帝人株式会社All Rights Reserved.