外部からの評価
当社は、国内外の主要なESGインデックスの構成銘柄に選定されるとともに、さまざまな外部機関より高い評価を受けています。 ESGインデックス組み入れ状況● FTSE4Good Index Series ● FTSE Blossom Japan Index ● S&P/JPXカーポン・エフィシエント指数● SOMPOサステナビリティ・インデックス● MSCI日本株女性活躍指数その他の外部評価CDP調査にて、ウォーターとフォレストで「リーダーシップレベル」、動で「マネジメントレベル」評価業省「ゼロエミ・チャレンジ企業●経済産業省「健康経営優良法人～ホワイト500～」 ●女性活躍推進法に基づく優良企業「えるぼし」企業認定●厚生労働省次世代認定マーク「プラチナ•経済産業省および東京証券取引所「なでしこ銘柄」 ● PRIDE指標「ブロンズ」認定●総務省「テレワーク先駆者百選」証券取引所「DX銘柄2020」「DX注目企業2021」
�住友商事株式会社
お問い合わせ先インベスターリレーションズ部TEL: 03-6285-3469  FAX: 03-6285-6292 E-mail: ir@sumitomocorp.com
「統合報告書2021」の発行にあたって
2020年に世界が直面した新型コロナウイルスの感染拡大は、人々の生命を脅かし、私たちの行動様式を一変させました。新型コロナウイルス感染症によりお亡くなりになられた方々やご遺族の皆様に謹んで哀悼の意を表しますとともに、罹患されている方々や、いまなお困難な状況におられる方々が一日も早く回復されますよう心よりお祈り申し上げます。新型コロナウイルス感染拡大を端緒として、世界経済は戦後最悪ともいえる景気後退を経験したことに加え、世界各地で生じたさまざまな分断を受けて先行きを楽観視できない状況が継続し、多くの企業にとって大変な試練の一年となりました。他方、このような大きな変動の中、持続可能な社会を実現しようとする動きはとどまることなく、従来にも増して広がりを見せました。各国政府は脱炭素社会に向けた明確な目標を打ち出し、企業にも新たな社会の構築に向けた具体的な取り組みの推進が求められています。住友商事グループでは、社会のあるべき姿を追求し、こうしたグローバルの潮流を捉えながら、サステナビリティ経営の推進を加速させています。住友グループの事業精神にある「自利利他公私一如」を胸に、事業活動を通じて、気候変動緩和をはじめとした社会が抱えるさまざまな課題の解決に貢献することで、これからも企業価値の向上に努めてまいります。世界で経済・社会の持続可能性が強く求められる中、企業の価値創造や評価における非財務要素の重要性は一段と増しており、これらを広く発信する上で統合報告書に求められる役割はますます大きくなっています。当社グループでは、統合報告書をステークホルダーの皆様との建設的な対話ツールと位置付け、中長期視点での価値創造の仕組みをご理解いただくことを目指しています。「統合報告書2021」は新中期経営計画「SHIFT 2023」を核として、日頃、皆様から頂戴するご意見・ご質問を踏まえ、議論を重ね、制作しました。当社グループは、今後も統合報告書の内容の充実に尽力し、コーポレートメッセージ「Enriching lives and the world」に込めた想いとともに、これからも社会に真に必要とされる価値を創造し続けていきます。
取締役会長取締役会議長中村邦晴
住友商事グループの情報開示ツールのご紹介
当社は、ステークホルダーの皆様の、それぞれのご関心にお応えするべく、さまざまな情報開示ツールを活用して財務・非財務の両面から企業情報の提供に努めています。各情報開示ツールに掲載されている情報とその位置付けを示した全体像は下図の通りです。 ESGコミュニケーションブックなど本誌以外の情報開示ツールも、併せてご活用ください。全てのステークホルダーの皆様に向けたコミュニケーションツールとして、当社の経営戦略や事業概況のみならず、財務情報と非財務情報を統合し短・中・長期における価値創造・企業価値向上の全体像につきご理解いただくための年次報告書です。
1 「統合報告書2021」の発行にあたって一1住友商事グループの情報開示ツールのご紹介-------目次--------価値創造モデル-住友の事業精神-住友商事グループの経営理念行動指針-   8マテリアリティ（重要課題）----------住友商事グループの経営資本---------- 11住友商事グループの事業概要---------- 12社長メッセージ- CFOメッセージ「中期経営計画2020」の総括--------- 25過去の振り返りと課題認識-------------- 29 ---新中期経営計画「SHIFT 2023」の全体像--------------- 35事業ポートフォリオのシフト事業戦略の分類-次世代成長戦略テーマの策定----------  39社外取締役×CDO対談-仕組みのシフト事業戦略管理の進化-投資の管選／投資後のバリューアップ強化--------------- 46全社最適での取り組み体制強化-------- 47全社最適での経営資源配分の強化----- 48経営基盤のシフトCAOメッセージ人材マネジメント改革の方向性と----- 51取り組み------------ Part 3
サステナビリティ
55 CSOメッセージ……… ----- 57推進体制-------- ---重要社会課題と長期·中期目標-------- 63気候変動緩和--------- ---人権尊重-------- -- 69
セグメント別事業概況
At a glance -金属-翰送機・建機-インフラメディア・デジタル-生活・不動産資源・化学品-
データセクション
コーポレートガバナンス-------- ---- 73役員一覧---------- --- 82内部統制に関する取り組み社外取締役対談--------- ----- 88主要財務指標サマリー財務ハイライト- ESGハイライト--------- ---連結財政状態計算書-連結包括利益計算書-連結キャッシュ・フロー計算書企業情報会社概要／株式情報---------------------- 115グ白チバルネットワーク---------- -------117 IR · SR活動------- 118沿革- ------ 119持続可能な企業成長Enriching lives and the world持続可能な地球・社会ガバナンス
報告対象範囲など
●対象期間:2020年4月1日～ 2021年3月31日（一部、2021年4月以降の活動内容を含みます） ●対象組織:住友商事単体と住友商事グループ●前回発行：2020年10月●次回発行予定：2022年秋参照した外部のガイドラインなど● IIRC国際統合報告フレームワーク● ISO26000「社会的責任に関する手引」 ● (社)日本経済団体連合会「企業行動憲章」 ●環境省環境報告ガイドライン2018年版●経済産業省「価値協創ガイダンス」
将来情報に関するご注意
本統合報告書には、当社の中期経営計画などについてのさまざまな経営目標およびその他の将来予測が開示されています。これらの経営目標およびその他の将来予測は、将来の事象についての現時点における仮定および予想ならびに当社が現時点で入手している情報に基づいているため、今後の四囲の状況などにより変化を余儀なくされるものであり、これらの目標や予想の達成および将来の業績を保証するものではありません。従って、これらの情報に全面的に依拠されることは控えられ、また、当社がこれらの情報を逐次改訂する義務を負うものではないことをご認識いただくようお願い申し上げます。 3中期経筆者再2020 2018年度～2020年度#i中期経営者国[SHIFT 2023] 2021年度〜2023年度サステナビリティ経筆価値創造モデル
市場の変化・高度化◇住友商品ブランド資本「住友都市グループ」への信頼住友商事グループは、脈々と受け継いでいる「住友の事業精神」「住友商事グループの経営理念・行動指針」を核に、時代の変化を見据え、地球環境や社会の課題をいち早く捉えながら、7つの資本からなる経営基盤と営業部門の多様な事業機能を融合・複合化することで、新規事業の創出と既存事業の高度化を追求しています。当社グループは、創出した事業を通じて社会・環境・経済の３つの価値を創造し、持続可能な社会の実現に貢献しています。当社グループのこうした価値創造の仕組みを図解したものが｢価値創造モデル｣です。輸送機・建機気候変動緩和地球環境@との共生インフラ●循環経済○人権尊重地域と産業の発展メディア・デジタルへの貢献社会の持続可能性社会価格( ) #finな持続可能なm首の引き社会の実現経済研究社会の発展と進化快適で心躍るListx暮らしの其然づくり地域社会・経済の発展多様なアクセスの構築資源・化学品生活水準の向上●良質な教育▷P9 「マテリアリティ（重要課題）」へ▷P63 「重要社会課題と長期·中期目標」へ経営基準の強化各事業における「価値創造モデルの実践事例」は▶P95-P106 「セグメント別事業概況」をご参照ください。 5 6イニシアチブ(EII)エネルギーイノベーション・
「住友の事業精神」の原点は、住友家初代・住友政友（1585～1652）が商売上の心得を説いた「文殊院旨意書」です。その冒頭には、「商売については言うまでもなく、全てのことについて『心』を込めて励むように」と記されており、あらゆる状況に当てはまる「人としての心構え」が説かれています。「住友の事業精神」とは、こうした心構えを原点に、約400年に及ぶ住友の歴史の中で、先人達が大切に培い、磨き上げ、受け継いできたものです。
「住友の事業精神」を象徴する言葉
確実を旨とし浮利に趨らず
目先の利益を追わず、信用を重んじ確実を旨とする経営姿勢を表す言葉。営利を追求する存在である企業の立場から敢えて、目先の利益よりも、相手からの信用や事業の確実さを優先するこの経営姿勢は、今日の住友グループ企業の社風をかたちづくっています。
企画の遠大性
事業を企画する際に、目先の利益を追うのではなく、遠い将来を見据えて、住友と社会の双方を利する綿密な計画を立てることを重んじる姿勢を表す言葉。短期志向ではなく、中長期志向による経営が重視される今日の価値観に符合する考えが、住友には古来、受け継がれてきました。
自利利他公私一如
住友の事業は、住友自身を利するとともに、国家を利し、社会を利するほどの事業でなければならないという経営姿勢を表す言葉。つまり、「住友の事業」は、自分たちだけが利潤を上げることのみを目的とするのでは不十分であり、国家や社会の利益をかなえるほどの壮大な事業でなければならない」という意志が込められています。
進取の精神
積極的に新しい物事に取り組み、たとえ困難に直面してもそれに屈せず、粘り強くやり通す姿勢を表す言葉。これは「時代の変化と積極的に対峙し、そこから一歩先んじる事業を興すこと。時代に合わない事業は廃し、時代が必要とする事業を興すこと。そして粘り強く事業を育てていくこと」を重んじるグループカルチャーへとつながっています。住友商事グループの「経営理念」は、約400年にわたる住友の歴史の中で培われた｢住友の事業精神｣をベースに、今日的かつグローバルな視点を加えて、平易かつ体系的に整理し直したものです。「行動指針」は、「経営理念」を実現するための企業および役員・社員の日常の行動のあり方を定めたガイドラインです。「経営理念」に掲げているように、当社グループの社会的使命は、健全な事業活動を通じて、株主、取引先、地域社会の人々、そして社員も含め、世界中の人々の経済的･精神的な豊かさと夢を実現することであると考えています。また、個々人の人格を尊重し、「住友の事業精神」の真髄である「信用を重んじ確実を旨とする」という経営姿勢を貫き、一人ひとりの主体性、創造性が発揮され、改革と革新が不断に生み出されるような企業文化を大切にしています。「経営理念」や「行動指針」に示された価値基準をグループ内で共有し、個々の事業活動において実践することで、常に変化を先取りして新たな価値を創造し、広く社会に貢献するグローバルな企業グループを目指します。
住友商事グループの経営理念・行動指針
私たちは、常に変化を先取りして新たな価値を創造し、広く社会に貢献するグローバルな企業グループを目指します。 ●企業使命：健全な事業活動を通じて豊かさと夢を実現する。 ●経営姿勢：人間尊重を基本とし、信用を重んじ確実を旨とする。 ●企業文化：活力に溢れ、革新を生み出す企業風土を醸成する。 ●住友の事業精神のもと、経営理念に従い、誠実に行動する。 ●法と規則を守り、高潔な倫理を保持する。 ●透明性を重視し、情報開示を積極的に行う。 ●地球環境の保全に十分配慮する。 ●良き企業市民として社会に貢献する。
私たちはこれまで、「住友の事業精神」と住友商事グループの「経営理念」を胸に事業活動に取り組んできました。今、企業は社会が抱える課題に対してどのように取り組んでいくのかが改めて強く問われています。 2017年4月、私たちは、将来にわたって社会とともに持続的に成長するために、 「住友の事業精神」と当社グループの「経営理念」を踏まえ、事業活動を通じて自らの強みを活かし優先的に取り組むべき課題を「社会とともに持続的に成長するための６つのマテリアリティ(重要課題)」として特定しました。 6つのマテリアリティは当社グループが取り組む4つの社会課題と、それら社会課題の解決の取り組みを支える基盤となる当社グループ自身の2つの課題からなっています。私たちは、このマテリアリティを、事業戦略策定や個々のビジネスの意思決定プロセスにおける重要な要素と位置付けています。
グローバルに広がる顧客・パートナーとの信頼関係とビジネスノウハウを活用し、健全な事業活動を通じて
豊かさと夢を実現するという企業使命を果たすことで、当社グループの成長と社会課題の解決を両立していきます。
地球環境との共生循環型社会の形成と気候変動の緩和を目指し、資源の有効利用や再生可能エネルギーの安定供給に向けた仕組みづくりに取り組むことで、地球環境と共生した成長を実現します。
地域と産業の発展への貢献
さまざまな国や地域の人々のニーズに応えてモノやサービスを安定的に調達・供給し、産業のプラットフォームづくりに貢献することで、地域社会とともに成長・発展する好循環を生み出します。
快適で心羅る暮らしの基盤づくり
毎日の生活に必要なモノやサービスを提供してより便利で快適な暮らしを実現するとともに、質の高い暮らしへのニーズにも応えていくことで、全ての人々の心と体の健康を支えます。
多様なアクセスの構築
人・モノが安全かつ効率的に行き交うモビリティを高め、情報・資金をつなぐネットワークを拡大することで、多様なアクセスを構築し、新たな価値が生まれる可能性を広げます。
上記の課題を解決するための基盤として、人間尊重や信用・確実といった経営姿勢と、
活力に溢れ革新を生み出す企業風土のたゆまぬ維持向上に努めています。
人材育成とダイバーシティの推進多様なバックグラウンドを有する人材が、各々のフィールドで能力を最大限に発揮して、新たな価値や革新を生み出せるように、最重要の経営リソースである人材の育成・活躍推進に取り組みます。ガバナンスの充実透明性を確保しつつ、持続的な成長に向けた戦略の立案・実行およびその適切な監督を充実させることで、経営の効率性を向上し、健全性を維持します。
特定プロセス
当社内に組織横断的なタスクフォースを設置し、住友の事業精神、住友商事グループの経営理念を踏まえ、 

「社会とともに持続的に成長するための6つのマテリアリティ（重要課題）」を特定しました。調査国連が2015年に採択した「SDGs※1」や「IIRCの国際統合報告フSUSTAINAレームワーク※2」などの国際的なガイドラインを参照するとともに、機関投資家や有識者との意見交換も実施し、社会とともに持続的に成長するための重要な課題を当社として特定する方法を検討しました。
当社ビジネスと社会課題の整理、重要課題の抽出
社会課題を網羅的に包含していると考えられるSDGsをもとに、社内各営業部署が現在、事業を通じて解決している社会課題と、今後、事業を通じて解決していきたい社会課題を整理しました。 「住友の事業精神」、住友商事グループの「経営理念」を踏まえて、上記の整理を参照しつつ、現在の自らの強みと将来果たすべき役割について考慮した上で、当社が特に重要と捉え、解決に向け優先的に取り組む社会課題、およびその解決のために必要となる当社自身の課題を抽出しました。社内外ステークホルダーとの意見交換国際機関や機関投資家などの外部有識者と意見交換を行うとともに、社内アンケートによる全役職員からの意見収集なども実施することで、社内外ステークホルダーが当社の企業活動に寄せる関心や期待を把握することに努め、抽出した課題をどのように整理・言語化すべきか議論を重ねました。特定抽出された課題および当社グループにおけるその位置付けについてCSR委員会で議論を行い、経営会議および取締役会での審議および決議を経て「社会とともに持続的に成長するための６つのマテリアリティ(重要課題)」を特定しました。住友商事グループの経営資本持続的な価値創造の源泉である経営資本(財務・非財務資本)の維持・増強に努めています。住友商事グループの事業概要総合商社として、あらゆる産業領域でグローバルに事業を展開しています。
※「国内・海外地域組織」は、当社Webサイトをご参照ください。 https://www.sumitomocorp.com/ja/jp/about/point/area-organization
「SHIFT 2023」のもと、事業ポートフォリオをシフトし成長軌道へ回帰します。
課題に真摯に向き合い
ビジネスの基本に立ち返る
住友商事グループは2020年度、約3,500億円の一過性損失を計上し、1,531億円の赤字決算となりました。ステークホルダーの皆様には多大なるご心配をお掛けし、社長として責任を重く受け止めています。また、私を含めた経営陣、そして当社グループ社員一同、大変悔しい思いをしており、このような事態を二度と繰り返すことのないよう、直面する課題に真摯に向き合い、議論を重ねて洗い出した要因を確実に取り除くことで、早期の業績回復を果たします。今回の事態に至った要因は、事業ごとに分析すれば多岐にわたりますが、総じていえば当社グループの事業ポートフォリオが内包してきた脆弱さ、即ち個々の事業の環境変化に対する下方耐性の弱さにあったと考えています。新型コロナウイルス感染拡大は、当社グループの課題を浮き彫りにしたに過ぎず、この課題自体は歴史を経て形成された当社グループの事業ポートフォリオが長年抱えてきたものです。その観点から、同じ過ちを繰り返さないためには少なくとも20～30年程度の時間軸で過去の経営を振り返る必要がありました。 (▶詳細はP29へ)当社グループの事業ポートフォリオには、コインの裏表のように厳しい環境下においてもしっかりと利益を稼ぎ出している事業群もあれば、損失を計上している事業群もあります。当社グループが業績を早期回復させていくためには、強みを発揮している事業群のさらなる成長、低採算にとどまっている事業群の見極めとターンアラウンド、この両輪を回していくことが不可欠です。こうした課題認識のもと、当社グループでは2020年度より構造改革に着手しました。 (▶詳細はP31へ)低採算事業への対応については、厳しい環境の中でもステークホルダーとの丁寧な対話を重ね、30社超の事業会社からの撤退を完了させました。加えて、それ以外の約150社の事業会社についても、健全化あるいは撤退に向けた具体的なロードマップを策定しており、これを着実に実行することで３年以内に７００億円程度の収益改善(2020年度対比)を見込んでいます。私は、改革推進にあたって、「Back to Basics」 (基本に立ち返る)という言葉をよく口にしてきました。リスクとコストをマネージしながら、適正な利益水準を維持し、お客様に価値を提供する、トレードにおいても事業投資においても、このビジネスの基本を一つひとつ積み上げていくことが重要と考えています。この考えをもとに、多種多様なビジネスを営む当社グループにおい13て、それぞれの取り組みを、それぞれの状況における最適な状態にしていく作業が構造改革です。どんなビジネスにも良い時があれば悪い時もあり、悪い時にどのような意思決定を下すのか、悪い時ほど、会社の真価が問われます。住友の事業精神、住友商事グループの経営理念を軸に、当社グループの価値、そして、ステークホルダーの皆様の利益を守るためにふさわしい判断を行い、一丸となってこの難局を乗り越えていきます。
新たな中期経営計画のもと
事業ポートフォリオを「SHIFT」する
当社グループは２０２１年５月に新中期経営計画「SHIFT 2023」を発表しました。（▶詳細はP35へ） SHIFTという言葉には、事業ポートフォリオと経営資源、個々の事業戦略やビジネスモデル、それらを支える制度や組織体制をシフトするという意味とともに、私を含む経営陣、現場を支える社員一人ひとりの意識や行動をシフトするという強い決意を込めています。「デジタル化」と「サステナビリティに対する要請」という現代社会における大きな潮流をしっかりと捉えながら、事業ポートフォリオをより高い収益性と下方耐性を兼ね備えたものにシフトさせていきます。 「事業ポートフォリオのシフト」を実現するために、当社グループは時間軸に応じた３つのフェーズで構造改革をやり抜きます。第1フェーズは、2020年度から取り組んでいる低採算事業の見極めやターンアラウンドといった、短期的な時間軸での改革です。期限を決めて、資産入替に徹底して取り組むことで必ず結果を出していきます。第2フェーズは、短中期的な時間軸でのアプローチです。第１フェーズで回収した経営資源を、当社グループの強みを活かした収益の柱の強化・育成に選択的に投下し、事業規模を拡大していきます。第3フェーズは、中長期的な時間軸でのアプローチです。短中期的な改革を継続しつつ、社会構造変化への挑戦、即ち、中長期目線で取り組むシーディング分野にも、成果にこだわりながら取り組みます。また、長期的なスパンで事業環境を見通しながらピジネスチャンスと経営資源配分のバランスを考え、人を育成し、制度・仕組みを整え、時間をかけて企業文化・風土を変革していきます。これらの取り組みは永遠に続けていくものと考えています。 「事業ポートフォリオのシフト」においては、各事業を市場の魅力度、強みの発揮度を軸に整理し、戦略に応じて4つのカテゴリーに分類しています。 ▶詳細はP３7へ）私は社内で「まず足元では、各事業がそれぞれの役割をしっかりと果たし、その先には全てのピジネスが注力事業になることを目指すことで、全社の事業ポートフォリオのシフトを果たそう」と言っています。ただし、現時点で注力事業と分類されている事業についても、時勢の変遷とともに外部環境や社会のニーズが変わる中で同じことをしていては衰退しかねません。変化への対応力を磨き、当社グループの企業価値向上を目指して、ポートフォリオ全体を強化していきます。
新たな「仕組み」を導入し
計画の実効性を担保する
「SHIFT 2023」では、実効性を担保するために4つの施策を導入し、「仕組みのシフト」を推進します。 (▶詳細はP45-P48へ)その中で重要な施策と位置付けるのが、事業戦略管理を強化していくために個々の事業戦略を見える化した「Strategic Business Unit (SBU)」の導入です。現時点(2021年4月時点)で73のSBUを設定しており、各SBUは、収益力向上のため、事業戦略をブラッシュアップし、役割に応じ設定したKPI/KAIの達成を徹底底すると同時に、互いに切磋琢磨し、実力を高めていきます。多様な事業を営む総合商社では、各事業を司る営業組織が持つ権限が大きくなり、そこに起因する縦割り構造が全社最適を阻害しているという指摘もあります。しかしながら、個々の営業組織が持つDNAは、歴史の中で培われてきた各業界におけるプレゼンスや実績、業界関係者・取引先との信頼関係、専門的な知見やノウハウ、仕事をともにする中で育まれるチームワークなど、利益を生み出す原動力を形成してきたことも事実です。こうした強みを活かすために、当社グループは約20年前に営業組織単位である営業部門による「自主管理・自己責任」の原則を定め、営業部門に権限と経営資源を委譲しつつ、結果に対する責任をしっかり持たせる形で経営を行ってきました。一方で、営業部門の個別最適を追求するのみでは、当社グループの全体最適を実現することはできません。将来の収益の柱となる新たな事業の創出を目指し、既存組織を横断するような社会課題、事業領域に対する全社視点の取り組みをさらに強化すべく、従来の枠にとらわれない新たな組織としてイニシアチブを設けました。エネルギーイノベーション・イニシアチブ(EII)がその第1弾となります。イニシアチブの新設にとどまらず、全社最適の観点から、経営資源である人材や資金を再配置し、「事業ポートフォリオのシフト」をさらに進める上で、経営会議の諮問委員会の見直しも行っています。「SHIFT 2023」では、グローバルイノベーション推進委員会(GIPC)の役割を再定義し、「全社最適の取り組み」の推進役としています。 (▶詳細はP48へ)全社の事業ポートフォリオに関する議論において、営業部門のマネジメントが参加するGIPCも加わることで、コーポレートと営業の価値観を、そのぶつかり合いを通じてバランスよく取り入れ、全社最適の経営資源配分を実現します。
グループ経営をさらに進める
全社最適、個別最適の考え方はグループ経営にも当てはまると考えています。例えばグループ全体での全体最適と、グループ会社個社にとっての個別最適があります。この間に生じるコンフリクトを乗り越えることこそがグループ経営そのものであり、各階層において我々の軸足である経営理念に基づいた正しい価値判断が行われる必要があります。これをグループ内でしっかりと実践すべく、住友商事とグループ会社が相互にリスペクトし、全体最適と個別最適の中で共存・共栄を図るための基本ルールとして、2021年7月にグループマネジメントポリシーを制定しています。 (▶詳細はP85へ)
真のDiversity & Inclusionを
追い求める
より強い力を持った組織を作るためには各現場を支える人材の活躍が欠かせません。当社グループでは、 Diversityは国籍・性別等の表層的なものに加え、発想・価値観など、深層的な力の総和、Inclusionは違いを理解しようとするオープン・マインドセットを持ち、包摂していく意思・行動と定義しています。そしてDiversity & Inclusionを「価値創造、イノベーション、競争力の源泉」と位置付け、それを妨げるあらゆるバリアの撤廃を進め、知のミックスを活かして、ビジョンの実現を目指しています。求められるリーダーシップは、一人ひとりの違いを認識し、尊重すること、そして、多様多彩な仲間と志・理念・ビジョンを共有し、徹底し
た議論を通じて決断したことを全員が協力する形で実
行することと捉えています。
日本におけるDiversity & Inclusionの喫緊の課題は女性活躍推進です。男性に偏った価値観では企業の成長力は妨げられてしまうため、会社として制度を整えるだけでなく、実際に女性の管理職、部長や取締役・監査役を増やすべく2030年度までの定量目標を定めました。達成に向けて強いコミットメントをもって取り組んでいきます。 ▶詳細はP51へ)海外についても同様です。海外のマーケットについて熟知している現地の人材の採用・登用が進まなければ、当社グループのさらなる成長は達成されません。属性に関わらず、多様性に富んだ人材が活躍する真のDiversity ＆ Inclusionを粘り強く追い求めていきます。
「DX」と「サステナビリティ」を基軸に
確かな未来を描く
「SHIFT 2023」では社会の「デジタル化」と「サステナビリティに対する要請」という二つの大きな潮流を捉え、事業ポートフォリオを再構築するとともに、社会構造変化を見据えた新たな事業創出·育成に挑戦します。 「デジタル化」、すなわちDXによるビジネス変革については、DXセンターを中心にグループ全体で「DX戦略」を積極的に推進してきました。この結果、DXセンターの陣容は、この3年で15名から150名に、DX案件は300件まで増加しています。これらの取り組みを通じて確たる成果を挙げ、業界変革をリードしていきます。 (▷詳細はP41へ) 「サステナビリティ」についても、取り組みを一層強化します。前中計「中期経営計画2020」から引き続き「サステナビリティ経営の高度化」を掲げ、2020年6月に設定した６つの重要社会課題と長期目標に対し、さらに具体的なアクションプランを示した中期目標を定めました。（▶詳細はP６３へ）特に気候変動問題については、社会的重要性の高まり、および当社グループの事業に対する影響の観点から、2050年の事業活動のカーボンニュートラル化に向けて、全力を挙げて取り組みます。これまでのマクロ経済システムでは、地域社会や産業の経済活動に伴い排出されたCO2は、誰も処理コストを負担することなく「外部不経済」として放置されてきました。現在、そのCO2処理コストを社会全体で適切に負担し経済循環の中に組み入れることで、CO2を大気中に累積させない新たな仕組みづくりが始まっています。当社グループは、ビジネスの開拓にあたって、そうした新たな社会・経済システムの構築にも積極的に参加してまいります。こうした分野は元来商社が最も得意とするものであり、当社では今年4月に前述の通りEIIを立ち上げました。従来の組織の枠を超えて知見を結集し、エネルギー分野での新たな価値創造に挑みながら、持続可能な社会の実現に向けて取り組みを加速させていきます。 (▷詳細はP６７へ)
成長軌道への回帰を果たし
未来につなげていく
当社グループは、創立１００周年を迎えた２０１９年に次の100年を見据えたコーポレートメッセージとして「Enriching lives and the world」を策定しました。健全な事業活動を通じて、世界を、社会を、人々の暮らしを、より豊かにしていくという、私たちの誓いを表現したメッセージです。どんなに時代が変わっても、住友の事業精神、住友商事グループの経営理念に基づく我々の基本姿勢が変わることはありません。当社グループは変革期の中にありますが、「SHIFT 2023」のもと、「事業ポートフォリオのシフト」を完遂することで、収益の早期回復、ならびに成長軌道への回帰を果たします。環境変化を乗り越えて、強みを発揮し常に社会に求められる企業グループとして持続的に成長していくことを、ここに約束します。
2021年9月
社長執行役員CEO兵頭誠之
中期経営計画「SHIFT 2023」の施策を
しっかりと実行し、その成果を実績で示していきます。
振り返りと今後日向けて
最初に2020年度の総括と、どのように「SHIFT
2023」を策定されたのか教えてください。
2020年度は、新型コロナウイルス感染拡大の影響に加えて、低採算事業の整理等に伴う累計約3,500億円の一過性損失を計上したことにより、1,531億円の最終赤字となりました。早い段階から社内を危機対応モードに切り替え、 「SHIFT 2023」に先行して、短期構造改革に集中的に取り組み、会計基準に則って事業の再評価や撤退などに掛かる必要な損失を計上しています。過去最大の赤字という結果を真摯に受け止め、大いに反省するとともに、社内で忌憚のない意見交換を行いました。そして課題として洗い出した、収益力の強化、利益のポラティリティを抑えることの2点に対応した「事業ポートフォリオのシフト」を推し進めるべく策定したものが「SHIFT 2023」です。「SHIFT 2023」では「事業ポートフォリオのシフト」を実現するために、「仕組みのシフト」、またそれらを支える「経営基盤のシフト」を盛り込んでおり、投資の厳選と確実なバリューアップや財務健全性の維持・向上に取り組みます。 (▶詳細はP35へ)成長軌道に極力早く回帰させる責任を強く持って取り組み、「SHIFT 2023」の最終年度である2023年度には、過去最高益である3,205億円の更新を目指します。

一部管理共
2020年度からの構造改革で低採算事業の整理は完了したのでしょうか。今後も一愚性損失が出る見込みはありますか。撤退を含めた低採算事業の整理は引き続き加速して取り組みます。2020年度に
構造改革の推進にあたり約400の事業会社群の収益性分析を行った結果、１０１社を撤退・バリュー実現先としました。2020年度はそのうち32社の撤退を実現しました。残り69社の撤退・バリュー実現についても引き続き取り組んでおり、売却時のプライシング、価値評価による損失が発生する可能性がありますが、計画に織り込み済みの構造改革費用も含めて大きな損失は発生しないと見ています。また、これら構造改革による低採算事業の見極め、バリューアップ施策の加速により、「SHIFT 2023」において700億円程度の収益改善(2020年度対比)を見込みます。
技術
投資におけるこれまでの課題と今後の方針
投資の入口から出口まで、リスクマネジメント体制を強化し、グループー丸となっ
まず新規投資の選定プロセスにおける投資規律を徹底します。今回の一過性損失のみならず、過去の米国シェールガス・タイトオイルでの損失など、これまでの失敗要因を分析し、意思決定プロセスの見直しやリスク管理の抜本的見直し・強化を行ってきました。「鉄は熱いうちに打て」、こうした苦しい思いを皆が持っているうちに、分かりやすく再編し
た投資規律を社内に再徹底します。
各事業部門では、事業投資にあたって対象会社や対象分野のロングリスト、そこから企業を絞ってショートリストを作っていますが、時々マーケットからの紹介案件などに対してオポチュニスティックに投資してしまうケースがありました。また、例えば資源分野において、景気が良い時に収益化できると見立てて投資したものの、産業構造の変化で需要が減少するなどシクリカルな環境を予想できないうちにマーケットが崩れて損失が発生したものなど、結果として投資タイミングの見極めができていない投資もありました。そうした投資を回避するため、入口で「本当に大丈夫ですか？」という確認事項をコンパクトにまとめたものがこの投資規律です。投融資委員会で反対という結論の案件でも、事業部門は自分の事業に愛情があるためなんとしても投資を実施したいという強い思いがあります。この投資規律は投融資委員会をより厳しく運営していくためのルールプックでもあります。言い訳や甘えを排して、一歩引いて冷静に投資判断を行っていきます。次に投資実行後のフェーズにおいて、これまでは重要な意思決定について、一律に事業会社から主管本部に事前打ち合わせすることとしていましたが、この方式では事業会社の経営者の結果責任を曖昧にしてしまうという弊害もありました。「SHIFT 2023」では、事業会社の意思決定を尊重し、事業会社に自主自律の経営を行ってもらう、その結果としての配当をしっかり出してもらうという高度なガバナンス体制に改めました。経営会議や取締役会という、事業会社の最終意思決定機関での決定を尊重し、その過程の議論に主管本部の機能や知見を活かす方式であり、結果責任を明確にするものです。また、「中期経営計画2020」から取り組みを進めているフルポテンシャルプラン(FPP)も引き続き行っていきます。当初の事業計画通りに進捗していない事業会社について、ロードマップをしっかり描き、コーポレート組織からも支援してターンアラウンドさせていきます。また、どうしてもそれが難しい案件は撤退も辞さずに取り組みます。これら事業計画の達成や、撤退の実施について、組織、個人の業績評価に反映する報酬の仕組みも考えています。
財務機全性
成長の基盤となる財務健全性については、どのように維持・向上させていきますか。リスク量を適正な水準にコントロールし、過度に有利子負債に依存しない資本構成により、財務健全性の向上につなげてい
健全な成長の土台となる経営基盤の強化として、「財務健全性の維持・向上」を「SHIFT 2023」でも掲げています。引き続きリスクアセット(リスクの総量)をコア・リスクバッファー（株主資本）の範囲に収めることで、事業ポートフォリオのリスク量を適正な水準でコントロールします。また「SHIFT 2023」の定量計画では、3年間の配当後フリーキャッシュ・フローを黒字にする計画としており、有利子負債に過度に依存しない経営を継続します。また、「SHIFT 2023」の利益計画の達成による株主資本の拡充の結果、最終年度には、ネット負債資本倍率(DER)を0.9倍(2020年度実績)から0.8倍に改善させます。 ▶詳細はP36へ）
信用格付に関する考え方を教えてください。
早期の収益回復と財務健全性の維持・向上により、格上げに向けて取り組みます。投資規律の徹底と不採算事業のターンアラウンド、撤退を含め、「SHIFT 2023」の計画を着実に実行することで、安定的な業績の結果と、キャッシュ・フロー管理、バランスシート管理の実績を示していくことで格付の向上を目指していきます。
体主演元
「SHIFT 2023」における株主還元方針を教えてください。
長期にわたり安定配当を行うという基本
方針に基づき、1株当たりの配当額を70
円以上とします。株主還元については、長期にわたる安定配当を基本方針としつつ、中長期的な利益成長による配当額の増加を目指すこととしており、この方針に変更はありません。 「SHIFT 2023」では、この基本方針に基づき１株当たり70円以上を維持した上で、連結配当性向30％程度を目安に、基礎的な収益力やキャッシュ・フローの状況などを勘案して配当額を決定します。 2023年度においては、過去最高益更新を目指しますので、この利益計画を達成した場合には増配の余地が生まれます。一方、2021年度・2022年度は、「SHIFT 2023」の各施策を実行していく過程であり、収益回復の途中となるものの、財務健全性の維持・向上の見通しがたっていることから、2020年度と同様にキャッシュ・フローのコントロールをしっかりと行うことにより、2020年度と同額となる７０円以上の配当を維持していきます。これは収益回復、成長軌道への回帰に対する経営のコミットメントを示したものです。なお、自社株買いについては現時点では時期尚早と考えており、まずは収益回復により株主資本の充実を図る必要があります。 「SHIFT 2023」で掲げる目標を達成した先にある新たなステージでは、自社株買いを含めたその時点での適切な株主還元策を改めて検討します。
 
「SHIFT 2023」では3つのシフト(事業ポートフォリオ・仕組み・経営基盤）を掲げていますが、改めてCFOとして重要と思われることを教えてください。
計画を着実に達成し、トラックレコード
を示すことが最も重要と考えています。
残念ながら現時点では当社の株価純資産倍率は1倍を下回っています。この背景には「当社グループのポートフォリオにはいまだ価値棄損懸念が残っている事業があるのではないか」、あるいは「今後の投資がうまくいかないのではないか」といった市場からの懸念があると認識しています。このような市場の不安を払しよくして信頼を取り戻すためには、「SHIFT 2023」を着実に達成し、トラックレコード(実績)を示すことが重要であると考えています。この3年間が当社企業価値向上の勝負の期間であり、まずは不採算案件のターンアラウンド、撤退を完遂し、注力事業への重点的な投資を通じて「事業ポートフォリオのシフト」を行い、その過程と結果を示すことで市場と対話を進めていきます。 ◇住友商事株式会社Sumitomo Corporation Part  I課題の分析「中期経営計画2020」の総括--------- 25過去の振り返りと課題認識-------------- 29構造改革への着手中期経営計画2020 2018年後～2020年度新中期経営計画「SHIFT 2023」 2021年度～2023年度サステナビリティ経営Enriching lives and the world持续可能な地球・社会|ガバナンス持続可能な
企業成長24 Part 1
「中期経営計画2020」の総括
主要経営指標の状況
一連結純利益およびROA・ROE当社グループは、2018年度から2020年度までの3カ年を対象とする「中期経営計画2020」において、「新たな価値創造への飽くなき挑戦」をスローガンに掲げ、経営基盤の強化を図りながら、成長戦略を推進してきました。初年度は、期初の計画を達成し、業績も過去最高益となりましたが、2019年度は、米中貿易摩擦による世界経済の低迷の影響などにより期計画未達となりました。2020年度においては、新型コロナウイルス感染拡大に伴う影響や低採算事業の整理などに伴う多額の一過性損失により、累計1,531億円の赤字に転落しました。特に、2019年度終盤以降、大きく経営環境を悪化させた新型コロナウイルス感染拡大と世界規模の経済活動ロックダウンが、長年抱えてきた当社グループの事業ポートフォリオ固有の弱点を露呈させ、収益性と下方耐性の向上という課題が浮き彫りになりました。当社グループは、2020年度を危機対応モードの１年と位置付け、投融資の厳選や政策保有株式の売却、販管費の削減などにより、全社キャッシュ・フロー管理を厳格化しました。また、低採算事業の整理・撤退、既存事業のバリューアップ加速など、事業ポートフォリオの再構築に重点を置き、構造改革を推進しています。

ーコアRB／RAのバランスと
配当後フリーキャッシュ・フロー業績の低迷に伴い、「中期経営計画2020」開始時点の計画に対し、キャッシュ・インが全体的に減少したものの、 2020年度の危機対応モード下における構造改革としての資産入替の促進や、ワーキングキャピタルの改善、投融資の厳選などを通じ、キャッシュ・フローを着実にマネージした結果、3年合計配当後フリーキャッシュ・フローは当初計画の2,000億円のプラスに対し3,100億円のプラスとなりました。また、コア・リスクバッファー（RB）とリスクアセット(RA)についてもバランスを維持しています。コアRB-RA
いこですいいは
+18,000   Δ18,000
当初計画※「基礎収益キャッシュ・フロー」＝（「売上総利益」＋「販売費及び一般管理費(除く貧倒引当金繰入額)」＋「利息収支」＋「受取配当金」)×(1-税率)+「持分法#位:億円いサスよ路側温アビメル内
+15,100   Δ15,100
実績※ IFRS第16号「リース」適用による減価償却費の増加額を2019年度・2020年度実績から各年度500億円控除しています。時少ら過職26
「中期経営計画2020」の総括
2020年度における
一過性損失の発生状況
2020年度においては、新型コロナウイルス感染拡大による影響に加え、不採算事業の整理などに伴う多額の減損損失を認識したことから、複数の案件で一過性損失が発生、右表の通り、通期で累計で3,510億円の一過性損失を計上しました。
一鋼管事業
北米を中心に需要低迷の厳しい環境が継続したことによる減損損失、構造改革としての事業会社の統合・再編や、拠点整理、撤退を進めたことによる引当や在庫評価損などの損失として、通期で累計340億円の一過性損失を計上しました。
ーインド特殊鋼事業
競争環境の激化を踏まえ、事業計画を見直し、80億円の減損失を認識しました。
ーインドネシア自動車金融事業
現地政府の新型コロナウイルス感染症緊急対策の導入に伴う返済猶予などに関する引当金の増加、新型コロナウイルス感染拡大の想定以上の長期化による経済状況の悪化を踏まえ、長期事業計画を見直して減損損失を認識、通期で累計200億円の一過性損失を計上しました。
ーリビア自動車流通事業
リビア国通貨ディナールの切り下げによる為替評価損失を60億円計上しました。
ー電力EPC事業
複数の電力EPC (Engineering, Procurement & Construction)案件で新型コロナウイルス感染拡大の影響による工事遅延に伴い追加コストが発生、通期で累計540億円の一過性損失を計上しました。
ー豪州発電事業(Bluewaters)
返済期限が到来したプロジェクトファイナンスに関し、レンダーに要請していた借換が行われなかったことなどを踏まえ、プロジェクトからの回収可能価額を見直し、減損損失を認識、通期で累計260億円の一過性損失を計上しました。 ーアラブ首長国連邦発電・造水事業(Shuweihat1)新型コロナウイルス感染拡大の影響による経済状況の悪化などを背景に、取引先が、将来需要計画の下方見直しを発表したことを受け、当初見込んでいた事業計画の下方修正を行いました。これに伴い、プロジェクト会社からの回収可能価額を見直し、100億円の減損損失を認識しました。
ー欧米州青果事業(Fyffes)
新型コロナウイルス感染拡大の影響(マッシュルームの製造コスト上昇、メロンの米国市場での需要減退）、および欧州市場におけるバナナ卸売事業の競争激化などを踏まえ、事業計画を見直し、380億円の減損損失を認識しました。
ーマダガスカルニッケル事業
第１四半期における新型コロナウイルス感染拡大による操業の一時停止、二ッケルの中・長期価格見通しの下落を踏まえ、プロジェクト会社の事業計画を見直すとともに、第３四半期における操業停止を含む実績も踏まえた上で、操業再開後の高位安定操業をより確実なものとすべく、改めて事業計画における将来の生産量を見直し、プロジェクト会社が保有する固定資産につき減損損失を認識、通期で累計850億円の一過性損失を計上しました。
一消去又は全社
多額の一過性損失の計上に伴う全社タックスポジションの悪化などにより繰延税金資産を取り崩し、通期で累計280億円の一過性損失を計上しています。 2021年度以降も構造改革を継続し、資産入替などを実施していくため、損失が発生する可能性はありますが、 「中期経営計画2020」において手当てすべきものについては、2020年度までに実施済みです。
学的激蓋-生態お物温アビメ
過去の振り返りと課題認
課題分析一過去の振り返り
図1の通り、2006年度以降、15年間の当社グループ連結純損益の推移から、過去を振り返り、課題を分析しています。課題を抽出するため、業績グラフを上段の緑色、中段の黄色、下段の灰色、と3つの要素に分解しました。上段の緑色の部分は、長年にわたり、当社グループの収益に貢献している上位事業会社群の収益合計です。これらは、長期間にわたり磨き上げ、成長させてきた主力事業であり、新型コロナウイルス感染拡大に起因する厳しい事業環境下においても安定した収益を稼ぎ出しています。中段の黄色の部分は、上位会社以外の黒字の事業会社と単体の収益合計です。黒字基調ではあるものの力強い拡大は見られず、かつ事業環境の変化により収益が大幅に変動する事業群であり、その体質の改善を課題としています。一番下の灰色の部分は、赤字事業会社の損益合計です。2014年度の資源権益の大型減損以降、数百億円単位の赤字が恒常的に収益の重しとなり、2019年度および２０２０年度は減損を含む大口の一過性損失を計上しました。
図	  2006年度以降の連結純損益推移
課題分析一3つの対応策
図2では、さらに課題を深掘りしました。図1の緑色の事業会社群は長年にわたりバリューアップを実現し、当社グループの強みを発揮してきた事業会社群です。今後も強みを活かして収益を追求していきます。一方で、解決すべき課題は黄色と灰色の部分にあらわれていますが、「事業ポートフォリオの収益力と下方耐性の強化」です。この課題に対応するために、次の3つの対応策を実行します。 ーつ目は、「『資産入替』の加速」です。短期的に完遂すべき対策として、現時点で低採算かつ成長性にも課題があると判断した事業に徹底的にメスを入れ、整理していきます。短期的な利益確保や各現場の個別事情等を優先しすぎて判断が遅れることがないよう、マネジメントレベルでの強いコミットメントを持って強力に推進します。
日2課題認識
日本長年にわたり、バリューアップを実現してきた事業群課長事業ポートフォリオの収益力と下方耐性の強化次に、「『新規投資案件』の着実な収益化」です。近年投資した事業で計画通りに進捗していないものは、着実にターンアラウンドさせます。また、今後、同じ失敗を繰り返さないよう投資規律を強化し、投資後のバリューアップを強化するための仕組みを構築します。最後に、「『新たなコア事業』の育成」です。時勢の変遷に相応しい姿に既存事業を変革して収益力を強化するとともに、当社グループの強みや実力を活かしながら、より確実な形で新規のコア事業育成に注力していきます。これら3つの対応策を効果的に実行していくためには、各事業が徹底的に自らの役割を果たす「事業の徹底的な強化」という個別最適と、全体を俯瞰し、各事業の実力と市場の成長性に応じて経営資源を傾斜配分する「経営判断」を通じた全体最適の、両面からアプローチしていくことが必要です。2021年度よりスタートした新中期経営計画「SHIFT 2023」では、これらの課題を明確に認識し、適切な対応策を実施していきます。 ▶詳細はP33へ）ゆう過程● ｢新規投資案件｣の着実な収益化●「新たなコア事業」の育成となべき方向性
構造改革への着手
下表は過去3年間の四半期ごとの損益の推移を表しています。当社グループの収益は、新型コロナウイルス感染拡大以前より、すでに右肩下がりの傾向にありました。新型コロナウイルス感染拡大によるビジネス環境の激変により、当社グループの弱みが大きく顕在化しましたが、それ以前からも、事業ポートフォリオ全体の収益は、米中貿易摩擦などの事業環境の変化に加え、個々の事業の課題に対応しきれず、減収・減益を余儀なくされていました。これらの課題への対応が不十分であったことが、その原因です。この状況を改善すべく、2020年度よりグループ全体を「危機対応モード」に切り替え、コストやキャッシュ・フロー管理を厳格化し、足元を着実に固めながら、Withコロナ、 Afterコロナを見据え、将来の成長に向けた構造改革を実行してきました。低採算事業の立て直し、および見極めによ
2020年度における構造改革
る撤退を加速させることに加え、政策保有株式の見直し、構造改革費用を含む損失処理も断行してきました。また、全ての事業について戦略を見える化した上で再評価し、場合によっては戦略を大きく軌道修正し、今後やるべきことの整理・確認を行いました。右表に、2020年度末までの構造改革の成果を記載しています。低採算事業への対応については、約400の会社群の収益性を分析し、その内の１０１社を撤退・バリュー実現先として特定した上で、厳しい環境の中でも32社の事業会社の撤退を2020年度末までに完了させました。残りの69社については、「SHIFT 2023」において撤退を実現していきます。また、健全化ロードマップ策定先71社を特定し、大型ターンアラウンド先5社と併せ、ロードマップに沿ったターンアラウンド策を策定、取り組みを開始しています。まだ道半ばではありますが、これら約１５０社の事業会社については、
構造改革への着手

「SHIFT 2023」の期間中に合計700億円程度の収益改善効果を見込むことのできる具体的なプランを策定しました。また資産削減の着実な実行、ワーキングキャピタルの改善、投融資の厳選などを通じて、全社キャッシュ・フロー管理を厳格化しました。加えて、事業ポートフォリオの再構築に向けた、全ての事業戦略のブラッシュアップとその評価も完了しており、今後はそれらを着実にレビューしながら、PDCAサイクルを回していきます。危機的状況の中で、当社グループが一丸となって醸成してきた構造改革の大きなモメンタムを「SHIFT 2023」でも確実に引き継ぎ、より体系的で実効性のある施策に落とし込みながら、さらに大きな成果につなげていきます。時中の周離学校施施日
サステナビリティ経営の高度化
▶詳細はP63ヘ(年/月) SHIFT 2023 - Part L
新中期経営計画
「SHIFT 2023」
「SHIFT 2023」の全体像-------------- 35事業ポートフォリオのシフト事業戦略の分類------------------------------ 37次世代成長戦略テーマの策定----------  39社外取締役×CDO対談-仕組みのシフト事業戦略管理の進化---- --- 45投資の厳選／投資後のバリューアップ強化------------- 46全社最適での取り組み体制強化-------- 47全社最適での経営資源配分の強化---- 48経営基盤のシフトCAOメッセージ---- 49人材マネジメント改革の方向性と取り組み-------- · 51中期経営計画2020 2018年度～2020年度|新中期経営計画[SHIFT 2023] 2021年度～2023年度サステナビリティ経営外壁可能な企業成長Enriching lives and the world持续可能な地球・社会|ガバナンス34
世の中の価値観や生活様式が変化する中で、持続的な成長と価値創造による社会貢献を実現するために、構造改革を通じて当社グループをSHIFTします。 2021年度から2023年度までの3カ年を対象とする新中期経営計画「SHIFT 2023」では、「事業ポートフォリオのシフト」を掲げ、より高い収益性と環境変化への耐性を兼ね備えた事業ポートフォリオに移行します。そして、この「事業ポートフォリオのシフト」の実効性を担保するために「仕組みのシフト」によって、4つの新たな仕組みを導入します。また、これらを支える「経営基盤のシフト」を推進するために「ガバナンスの強化」「人材マネジメントの強化」 「財務健全性の維持・向上」に取り組みます。「デジタル化」と「サステナビリティに対する要請」という2つの大きな社会の潮流をしっかりと捉えながら、成長軌道への早期回復を目指します。
事業ポートフォリオのシフト
(高い収益性と下方耐性の強いポートフォリオへ)
短期成長投資に向けた資産入替の徹底(バリュー実現) DXによるビジネス受益▷P41 「社外取締役×CDO対談」へ短中期
サステナビリティ経営高度化▷ P55 [Part 3」ヘ
事業戦略管理の強化全社最適での取り組み体制強化ガバナンスの強化▶P71「Part 4」へ

定量計画
初年度2,300億円※、2年目は2,600億円の連結純利益を計画しています。3年目となる2023年度については、事業環境の変化が激しく先行きを見通すことが難しいものの、事業ポートフォリオの収益力と環境変化への耐性を高めることで、どのような環境であっても3,000億円以上の連結純利益を達成し得る事業ポートフォリオを再構築し、過去最高益の更新を目指します。 3年合計のキャッシュ・フローの配分イメージは図２の通りです。構造改革による収益改善効果や、新たな利益成長を着実に取り込むことで、キャッシュ創出力を徐々に回復させ、2023年度には新型コロナウイルス感染拡大前の水準近くまで回復させる計画です。そして引き続き、低採算事業からの撤退に徹底的に取り組むとともに、バリュー実現による資金回収も合わせ、3年合計で1兆4,000億円以上のキャツシュ・インを予定しています。このキャッシュを原資として、市場の魅力度が高く、当社の強みを十分に発揮できる分野を中心に、1兆1,000億円程度の投融資を実行し、ポートフォリオの収益性と下方耐性を強化します。
株主還元(配当方針)
株主還元として配当に2,600億円を充てる計画です。 「SHIFT 2023」においては、長期安定配当という基本方針を踏まえ、2020年度の年間配当金と同額の1株当たり70円以上を維持した上で、連結配当性向30パーセント程度を目安に、基礎的な収益力やキャッシュ・フローの状況を勘案の上、決定します。 2021年度の連結純利益見通しは2,300億円※としており、上述の配当方針に基づき、2021年度の年間配当金は、1株当たり70円(中間35円、期末35円)とする予定です。 ※第1四半期決算発表(2021年8月4日)において、通期予想を2,900億円に上方修正。いサンは田学的施設・生学
事業戦略の分類
市場の魅力度と当社グループの強みの発揮度を軸に、全ての事業を「バリュー実現」「バリューアップ」「注力事業」 「シーディング」という4つのカテゴリーに分類し、それぞれの位置付けに応じた目標を設定しました。図1の通り、4つのカテゴリーに分類された各事業がそれぞれの目標を着実に達成することで、全体として、より市場の魅力度が高く、当社グループの強みを十分に発揮できる事業分野へポートフォリオをシフトさせます。そして高い収益性と環境変化への耐性を兼ね備えたポートフォリオを構築します。また、各事業のカテゴリー分類は、市場の変化や当社グループの持つ強みの変化により、随時見直しながら、事業ポートフォリオの強化を図り、当社の企業価値向上に努めていきます。各カテゴリーの事業群が、設定した目標を着実に達成することで、当社事業の全てを、市場の魅力度と強みを兼ね備えた事業、すなわち右上の注力事業に進化させることを目指します。 4つのカテゴリー別の定量イメージは、図2の通りです。「バリュー実現」「バリューアップ」「注力事業」の3つのカテゴリーで資産入替による資金の回収を着実に行いながら、市場の成長が期待でき、かつ、すでに当社グループの強みが実証されている「注力事業」のカテゴリーを中心に、新中期経営計画「SHIFT 2023」期間中に1兆1,000億円程度の投融資を行う計画です。具体的には、国内不動産事業や建機レンタル事業、再生可能エネルギー関連事業などでの投資拡大を計画しています。

事業ポートフォリオのシフトイメージ
事業の利益規模イメージゆり固鶏田学時歓選日学いサスは浴道路前型アリメン
次世代成長戦略テーマの策定
中長期目線で新たなコア事業を育成すべく、6つの「次世代成長戦略テーマ」を設定し、取り組みを強化します。 「事業ポートフォリオのシフト」においては、持続可能な社会に整合した形にシフトしていくことも重要であり、サステナビリティ経営の高度化という観点からも6つの「次世代成長戦略テーマ」に取り組みます。 「中期経営計画2020」において「成長3分野」として取り組んできた、テクノロジー×イノベーション(=DX)、社会インフラ、ヘルスケアへの取り組みを、さらに発展させます。一方で、市場の魅力度が高く、当社グループの強みが発揮できる可能性の高い分野として、次世代エネルギー、リテイル・コンシューマー、農業を「SHIFT 2023」における新たな3つのテーマとして掲げ、社会課題の解決も視野に入れ、当社グループの次世代を支えるビジネス育成に向けて戦略的に経営資源を配分していきます。 DXでは、世界の最先端技術を取り込みながら、グループ会社のDXの基盤を整備することでグループ全体の収益力向上に貢献し始めています。取り組み体制をさらに強化し、結果にこだわりながら、業界変革をリードする存在になることを目指します。次世代エネルギー分野では、気候変動問題の深刻化による化石燃料から再生可能エネルギーへのエネルギー転換などがもたらす社会構造の変化が加速します。この変化を新たな事業機会と捉え、カーボンニュートラル社会の実現を見据えた、新たなエネルギーマネジメントビジネスの創出を目指します。また、社会インフラ、リテイル・コンシューマー、ヘルスケア、農業、それぞれの分野においても、社会構造の大きな変化を先取りし、強みを活かして新たな価値を創造することで、社会の課題を解決しながら、当社グループの次世代を支える新たな収益基盤を確立します。次世代成長戦略テーマDXデジタル、テク×イノを活用した事業変革と新規事業開発
サステナビリティ経営の高度化
長期的な事業環境の見通し社会課題解決へのコミットメント戦略的経営資源配分
Case
リテイル事業のDX推進事例
Study
サミットにおける需要予測の高度化を起点としたリテイルDXの推進
住友商事グループは、食品スーパーマーケット「サミット」やドラッグストア「トモズ」の他、モバイル通信事業を展開する「ティーガイア」、ケーブルテレビ「J:COM」、さらには不動産事業など、一般消費者の暮らしに寄り添うB to Cビジネスを多数手掛けています。現在、こうしたB to Cビジネスの事業基盤にデジタル技術やデータを実装・活用し、新たな利便性をもたらすプラットフォームの構築に向けて取り組んでいます。その端緒としてDXを進めているのが「サミット」です。生鮮食料品を中心に取り扱うサミットは、コロナ禍にあっても堅調な収益を上げていますが、一方で、店舗運営においてはさらなる効率化へのチャレンジを始めています。以前より、オペレーション上の判断の多くは各店舗の店長に任されていますが、サミットの事業基盤から得られる商品・店舗情報、曜日・気温といった社内外の豊富なデータに、AIをはじめとするデジタル技術を融合することで、より綿密な需要予測が可能となります。これにより仕入れの数、製造量、値引きタイミングなどをコントロールし、無駄の解消を目指します。ここでいう「無駄の解消」には2つの効果があります。一つは従来発生していた無駄を改善することによる収益へのインパクト、もう一つは社会的に関心が高まっている食品ロスの削減です。DXを通じて、こうした社会課題の解決にも貢献していきます。はら過程国学校歓迎・いサスは溶制造アレンス内社外取締役×CDO対談「SHIFT 2023」のテーマである「事業ポートフォリオのシフト」の推進力となるのが「デジタル技術ビジネスの現場にデジタル技術を実装し、新たな事業モデルを構築することで、社会構造の変化に適応した価値創造が可能になります。ここでは、2021年6月に開催した「Investor Day 2021」の中で行った井手取締役と南部CDOとの「DX戦略」に関するパネルディスカッションの検子をお届け社外取事貸共手明子2020年6月～当社社外取締役長年にわたり大手通信事業者において要職を歴任。信報・巡信業界や企業報告、コーポレートガバナンスなどに関する農畜な知識と経験を有する。 CDO商部智一1982年住友節事入社米州-交配人、東京行役員などを務て、 2020年4月から代表現会役日本人新戸役員メディア・デジタル教部門長・CDOとして多数の国内事業会社を統括し、当社グループのDXを経引。や事業化に至っていないところに、今後の課題があると考えています。井手　今後、デジタル技術をピジネス現場に組み込んでいく上でのキーポイントであり難所でもあるのが、「社内浸透」だと思います。その観点から、当社グループのDX推進体制づくりや社内モメンタム醸成の取り組みはよく練られており、社内にとどめておくのが勿体ないほど工夫されています。
DXによる事業創造
——総合商社である住友商事がDXに取り組む意義をどのように捉えていますか。井手　DXを推進する過程では、「総合商社的」なスキル、つまり事業を創出する能力が必要不可欠だと考えています。デジタル技術はあくまでツールです。ツールをビジネスに実装し、イノベーションを創出することに意味があるわけです。その点で、グローバルにビジネスの「現場」を数多く持ち、幅広い業界や課題を理解していることは、イノベーションを創出する上での大きな強みになります。従って、総合商社がDXに取り組むのは理にかなっており、極めて相性が良いといえるのではないでしようか。
DX活動の軌跡
経済効果●売上増加●意思決定の高度化●グループ企業価値向上     ●業界DX・Vertical SaaS ●持分利益
住友商事のDX活動の軌跡
——最初に、住友商事グループにおけるDX戦略を振り返っていただけますか。南部　当社グループにおけるDX戦略の第一歩は、 2018年の「DXセンター」開設です。DXセンターは、各事業部門から優れたエキスパート人材を登用して総勢１５名で始動し、約3年を経過した現在は１５０名にまで拡大しています。また、その間に、SCSK（株）との連携強化に加え、AI技術専業会社(株) Insight Edgeを立ち上げた他、世界中のデジタル技術へと視野を広げていく目的で、CVC (Corporate Venture Capital)をイスラエルに設置(グローバル5拠点目)するなどの戦略を推進してきました。こうした組織づくりと並行して、DX戦略を加速させる社内モメンタムづくりのために、私自身が国内外拠点を行脚して説明会を実施してきました。 ——DX戦略を推進する中で感じた手ごたえや課題をお聞かせください。南部  2018年度に70件だったDX案件は、2021年6月現在で300件超にまで伸長しています。デジタル技術をビジネスの一つの大きなツールとすることがグループ内で一般化し、DX Readyの状態になったと捉えています。また、RPA (Robotic Process Automation)の導入も開始から3年が経過し、当社グループで20万時間超の効率化を実現したことは、目に見える成果として手ごたえを感じています。一方で、現時点ではまだデジタル技術をビジネスの現場に導入する段階です。社会的・財務的なインパクト創出41社外取締役×CDO対談DX新時代のビジネスイノベーション南部　DX戦略を推進する中で、総合商社は多様な業界が抱える課題を発見しやすいだけでなく、その解決方法を見出し、実現できる業態であると感じています。そこで重要になるのが、「マクロ」と「ミクロ」の視点です。マクロの視点から産業全体を俯瞰して課題を見出すとともに、事業の中に入り込み、時間をかけて現場に寄り添うことで、ミクロの視点から課題の本質を深掘りする。マクロとミクロの視点を通じて、業界のリアルを把握することができるわけです。そして、そこにデジタル技術を実装しデータを活用しながら、包括的なソリューションを提供できるところに、総合商社の存在意義があると捉えています。井手　やはりサプライチェーン全体を見渡せる立場にあるプレイヤーというのは希少な存在であり、そういう意味でも総合商社は独自の存在感を発揮できると思います。また、もう一つ重要な視点として「全体最適と個別最適の調整」があります。社会課題を解決しようとするときに、社会全体に資する全体最適と、より現場のニーズに寄り添った部分最適の価値観が存在し、両者が対立することもあります。プロジェクトを推進していく上ではこれらの調整が重要になりますが、事業創出力に長けた総合商社には、そうした対立を円滑に調整するノウハウが蓄積されているように感じます。 DXによる事業創造に向けたフェーズ中期経営計画2020 (2018～2020年度) DX Readyな環境( IT基盤-金樂文化変革
「SHIFT 2023」におけるDX戦略
— 「SHIFT 2023」におけるDX戦略の位置付けをお聞かせください。南部 「DX」と「サステナビリティ」は、事業ポートフォリオのシフトに大きく影響する社会の二大潮流であり、DX戦略は「SHIFT 2023」の目標を達成するための強力な武器です。今中計期間は、DXセンターがSCSKとともに引き続き事業組織に寄り添いながら、ビジネス構想を早期に具現化し、拡大していくことを目指します。井手　DXが可能性を秘めていることは間違いないですし、資金や人材を積極的に配分していくことの重要性も理解できます。個人的にも大いに期待しておりますが、 ー方で、その成果やリターンを得るタイミングの評価イメージを具体的に持っておくことも大事だと思います。他の投資と同様に、DXも投資に対してどれだけの効果を生むのか。その中で、各事業部が主体となって取り組んでいるDXの進捗をどのように評価していくかが、取締役会における今後のテーマだと考えています。南部　投資効果のモニタリングはもちろん重要です。DXビジネスを紐解くと、デジタル技術を活用し、既存のオペレーションの効率化により、コストを下げながら付加価値を高めたり、トップラインを伸ばしていく。そのプロセスを通じて、ビジネスの理解が深まり、その分野で新たなアプリケーションやビジネスを創出して付加価値を上げていく。そこに効果があれば、そのモデルを事業領域内や他分野に水平展開していく。さらに、その過程で新たな投資や新事業領域へ展開していく。これらの活動の経済的付加価値の総和をDX活動に対するリターンとして評価すべきだと捉えています。 「SHIFT 2023」では、SBU単位で個々の戦略を磨き上げる中で、DX視点でのリターンをKPIとして、組織目標とします。全体としては、その遂行度を常にモニタリングし、管理していきます。 44
事業戦略管理の進化
全ての事業を組織ではなく戦略事業単位「SBU」にくくり直し、より戦略性に焦点を当てた議論を深めます。
投資の各ステージにおける戦略を見直し、過去の教訓を活かす投資管理の仕組みを構築します。戦略議論に際しては、組織の枠組みにとらわれずに、戦略を同一とする事業群をSBU (Strategic Business Unit)としてくくり、より直接的に戦略性に焦点を当てた議論を活性化するとともに、その戦略に対する責任者も明確化していきます。議論を通じて個々の戦略を磨き上げ、高度化し、戦略を遂行する当事者のコミットメントを高めることにより、既存事業のバリューアップ施策の実現可能性や新規事業の成功確度を向上させます。各SBUが策定した事業戦略を実効性高く実現させていくために、それぞれの戦略に応じたきめ細かいKPI、KAIを設定の上、PDCA管理を徹底し、その戦略遂行度に応じた組織評価も制度化していきます。また、全社でポートフォリオのシフトを推進する中で、戦略議論をベースにそれぞれのSBUの位置付けや役割を明確化することにより、適切なタイミングでの事業撤退やバリュー実現、注力事業への資金や人材リソースの大胆な投入など、全社レベルでのダイナミックな経営資源のシフトを実現させていきます。これらのサイクルをしっかりと回すことにより、SBU間の競争も促します。ビジネス環境の変化や戦略の遂行状況に応じて、適宜戦略を見直すと同時にそのSBUの位置付けや役割も随時変更していきます。当社グループの収益基盤の柱となる実力のあるSBUや将来性に期待が持てるSBUに経営資源を重点的に配分します。それができないSBUは淘汰され、投資実行に値する事業のみに経営資源を割り当てます。各SBUに対する事業評価と経営資源配分を市場の原理と同様の厳しさで判断し、その結果、勝ち残ったSBUによって収益性が高く下方耐性が強いポートフォリオをつくり上げていきます。事業戦略管理施策2 3 4
投資案件は、一旦実施すると撤退の判断が難しく、撤退した場合の損失が大きくなりがちです。このため、全体のポートフォリオの変遷や個別投資機会のリスクの性質を踏まえ、投資案件の検討・フォローのプロセスを適時に見直しつつ、投資の入口から出口まで一貫した管理フレームワークを導入しています。投資案件の検討においては、取り組みの初期段階から「投資テーマ」を明確にし、デューデリジェンスによって重点的に検証しています。加えて、当該事業リスクに応じた割引率を適用することにより、投資対象の「適正な価格」を算定するなど、定性・定量の両面から評価を実施しています。投資案件の意思決定については、案件の規模や重要性に応じて、検討・実行の各段階において、各事業部門の投融資委員会および全社投融資委員会を開催します。それらの委員員会において、戦略上の位置付け、案件選定の背景・理由、ならびに投資の成否を左右する諸条件について、早い段階
から深く議論しています。
また、投資対象となる個別事業の選定・投資判断、投資実行後の事業管理、さらにはその投資のパフォーマンスに応じた評価など、投資の各ステージにおいて、過去の失敗を繰り返さないための打ち手を実行する仕組みを構築します。具体的には、投資案件を選定するための厳格な投資規律の設定、投資実行後における各事業のバリューアップに最適なガバナンス体制の構築、適時適切なリソースの投入など、計画した施策を着実に遂行することで、各事業の価値向上を実現します。従来以上にモニタリングを強化し、バリューアップが想定通りに進まない事業投資は、明確な時間軸を設定した上で改善策を実施し、改善が見込めない案件については、徹底した資産入替を行います。 ▶詳細はP32へ）さらに価値向上実現へのコミットメントを高めるべく、投資のパフォーマンスに連動した報酬制度を検討しています。学院施施日学
投資リスク管理フレームワーク

全社最適での取り組み体制強化
将来的な当社グループのコア事業を創出するために、事業部門のドメインを越えた事業開発の枠組みを整備します。当社グループでは、これまでも組織間連携の促進や横串機能の強化など、部門の枠を越えた取り組みを推進してきましたが、ビジネス実現への推進力が十分ではなかったため、さらに踏み込んだ施策を導入します。特定のテーマに関し、将来的に部門レベルの収益を創出することを狙い、「イニシアチブ」という組織を新たに設けました。「イニシアチブ」は、部門の枠を越えた全社視点により、特定テーマ全体を俯瞰した上でグランドデザインを描き、中長期目線で次世代のビジネスの創造に取り組みます。 2021年4月にはその第1弾となる「エネルギーイノベーション・イニシアチブ(Energy Innovation Initiative (EII) ) 」を設立しました。パリ協定に代表される国際協調、各国での政策転換、技術革新、企業のカーポンニュートラル宣言、そして気候変動サミットの開催など、気候変動による社会構造変化が、今後さらに加速していきます。従来の組織の枠を越えて、当社グループの知見を結集し、エネルギー分野での新たな価値創造に挑みます。
事業部門のドメインを越えた事業開発の枠組み
「SHIFT 2023」における新たな施策イニシアチフ特定テーマに関し、事業規から事業化までを一気通費で行い、灣茶的に部門レベルの収益を創出する事を狙いとする相談従来からの取り組みワーキンググループ特定テーマに関し、複数の事業部門が共同で事業戦略構築・事業開発を行う取り組み地域事業開発地域発信で、事業部門と連携し事業開発を行う組織DXセンター・CVC※1 DXの切り口での事業開発をサポートする組織ゼロワンチャレンジ役職員の自由な発想から生まれる新規事業開発を後押しする仕組みMIRAI LAB PALETTE組織や会社の境界を越えたオーブンイノベーションにより事業を創出するための場「脱炭素・循環型エネルギーシステムによるカーポンニュートラル社会の末現」を目指し、3つの事業分野で組織機断的に取り組む▶詳細はP67^カーボンフリーエネルギーの開発・展開●大規模水蒸受入配送基地による新工ネルギー供給事業● CO2フリー水素・アンモニアの利活用事業　など新たな電力・エネルギーサービスの拡大●大型蓄電事業・リユース蓄電池事業●分散型電源・環境価値を活用した電力・エネルギーブラットフォーム事業●ゼロエミッション型複合エネルギーサービス事業　などCO2の吸収・固定・利活用●非可食性植物由来の次世代バイオエネルギー事業●メタネーション**等カーボンリサイクル●森林・海洋等による環境価値創造事業、CCS®®、排出権取引など※1 CVC：Corporate Venture Capital ※2メタネーション:温室効果ガスである二酸化炭素(CO₂)を取り込み、水を分解して取り出した水素(H₂)と合成して、メタン(CH₄)をつくり出す技術※3 CCS：Carbon dioxide Capture and Storage。CO 2を地中や海底に隔離し閉じ込めて回収・貯留する技術「SHIFT 2023」では、市場の成長が期待できる分野の中で、すでに当社グループが強みを発揮している事業領域に対して、全社的観点から経営資源を優先的に配分し、新たなコア事業を育成・拡大していきます。全社最適を追求した経営資源配分を加速するために、経営会議の諮問機関である2つの全社委員会の機能を強化・拡大します。その一つは、グローバルイノベーション推進委員会です。これまではDXやイノベーションを軸に横串機能の強化推進を担っていた組織を、全社的に注力する事業や取り組みを推進する組織へと、その機能を拡大します。もう一つは、全社経営戦略推進サポート委員会です。従来は、中期経営計画の立案や推進を担っていた組織ですが、ここに、全社ポートフォリオを俯瞰し、社会の環境変化なども踏まえた経営資源配分について分析・提言する機能を追加します。学的論語・・
全社最適での経営資源配分

グローバルイノベーション推進委員会
個別事業や取り組みを起点とした全社最適の追求SBU戦略を全社最適の観点から審議し、全社投融資枠(資金）・人的リソース配分を経営会議に提言する機能を追加
全社経営取寄贈進サポート委員会
全社ポートフォリオを起点とした全社最適の追求社会環境変化も踏まえながら、全社のポートフォリオを俯職、分析し、高い収益性と下方耐性の強いポートフォリオの機築に向けて、経営会議に提言する機能を強化路御温アビメ心
全社最適での経営資源配分の強化
「事業ポートフォリオのシフト」を進めるべく、経営資源である人材や資金を、全社最適の観点から部門の枠を超えて再配分する仕組みを構築します。いにてサポン47み器に短距合网网CAOメッセージ世界で戦える人材を輩出し、新たな価値創造を目指します。
人材戦略の目指す姿
中期経営計画「SHIFT 2023」では、事業ポートフォリオの再構築に伴う人材の最適配置を推進します。具体的には、各組織と密に連携・議論の上での、各SBUの戦略に沿った適所適材な人材配置や、市場の成長が期待でき、すでに当社グループが強みを発揮している事業領域に対する戦略的な人材配置を推進します。こうした人材のシフトに向けて、人材マネジメントの強化が不可欠です。前中計「中期経営計画2020」では、変革期の世界で勝ち抜いていくためには、多様な価値観やアイデアを受け容れ、活かし、新たな価値創造につなげていくことが肝要と考え、人材戦略の基本コンセプトを“Diversity  &  Inclusion ～多様な力を競争力の源泉に～”とし、「多様性」の実現に向けて施策を展開してきました。さらに、グローバルフィールドで新たな価値創造ができる人材をグループ全体で拡充していける組織を目指し、海外の地域組織も交えて丁寧に議論を重ね、グローバルベースでの人材マネジメントに関する基本的な考え方を示す「グローバル人材マネジメントポリシー」を2020年に制定しました。本ポリシーにおいては、「目指す個の姿」として「グループの理念やビジョンに共感し、高い志を持ち、自律的な成長を続け、進取の精神でグローバルフィールドにて新たな価値創造に挑戦する人材」を、「目指す組織の姿」として「個々人がイキイキと新たな価値を生み出し続けるGreat Place to Workをグローバルに築き上げ、世界に人材を華出する「挑戦の場」として選ばれ続ける組織」を謳っています。グローバルな競争環境で生き残るためには、ポリシーで掲げる姿をスピード感をもって具現化していく必要がありますが、現時点では、組織によってはこの姿に程遠い状況にあると捉えています。 「個」が強くないと、強い「組織」は目指せません。即ち、 「目指す個の姿」を実現することが先決であり、そのためには、社員一人ひとりが、世界で通用するレベルまで「専門性」や「プロフェッショナリズム」を高め、新たな価値創造を生み出し続ける人材となることが求められます。当社では、こうした「真のプロ」といえる人材のプールを拡充することが喫緊の課題であり、この課題を解決することで、「目指す組織の姿」に向かって進んでいくことができると考えています。また、これらの「目指す姿」に加えて、ポリシーでは人材マネジメントのあり方のキーワードとして、 「D＆I」「グローバル適所適材」「個の自律的成長」「パフォーマンスに応じたフェアな処遇」「ピープルマネジメント強化」を掲げています。ポリシーに掲げた内容は、一見すると「当たり前」のことばかりですが、こうした「当たり前」の実践を日々の業務遂行の中で積み重ねることが、一流のプロフェッショナル人材を育む企業文化・風土につながります。目指す個と組織の姿に向けた変革にはぶれない軸が必要であり、この「当たり前」を羅針盤として、次の１００年に向けた人材マネジメントを実践していきます。
人材マネジメント改革に向けて
グローバル人材マネジメントポリシーで掲げる目指す姿や、人材マネジメントのあり方を体現するための施策の一つとして当社では、2021年4月より新人事制度を導入しました。前述の通り、「真のプロ」といえる人材プールの拡充が急務であり、新制度の運用を通じて、多様な分野におけるTop tierのプロフェッショナルの確保・育成の推進を目指します。具体的には｢Pay for job, Pay for performance｣のコンセプトに基づき、全管理職に職務等級制度を導入しました。年次管理を撤廃し、職務や成果を従来以上に報酬と連動させる仕組みとしています。また、評価制度を刷新し、これまで以上に上司と部下が徹底的に向き合う仕組みにしていくことで、一人ひとりの適性や強みに応じて、ポテンシャルを最大限に引き出す人材マネジメントを推進します。 (▷詳細はP51へ)従来、取り組んできたサクセッションプランニングやグローバルモビリティポリシー、グローバル人材データベースの整備に加えて、海外ではすでに一般的である職務等級制度を住友商事本社が導入することで、地域・国を越えて戦略的人材配置を進めていくための共通の基盤・考え方を持つことができ、グローバル連結ベースでの人材マネジメントをさらに推進していきます。 ▶詳細はP52へ）この動きを加速させることで、グローバルベースでの「適所適材」を目指します。どんなに優れた戦略を描き、職務をデザインしても、それを全うできる人材がいなければ、戦略の実現には至りません。 「SHIFT 2023」では、一人ひとりが世界で通用する力を高めるための人材マネジメント改革を推進し、成長軌道への早期回復に向けたドライバーとしたいと考えています。取り巻くビジネス環境が変わりゆく中で、「SHIFT 2023」の初年度である2021年度は従来の価値観にとらわれない人材マネジメントの新しい発想と行動のスパイラルを組織に浸透させていく第一歩を踏み出しました。 「グローバル人材マネジメントポリシー」は、当社Webサイトをご参照ください。 https://www.sumitomocorp.com/ja/jp/about/talent/policy
人材マネジメント改革の方向性と取り組み
住友商事グループでは、人材戦略の「目指す姿」に向けて、「自律的に成長を続け、プロフェッショナリズムを磨き、グローバルフィールドで新たな価値創造に挑戦する人材」をグループ全体で拡充していきます。
人材の成長･活性化を促進する
新人事制度
住友商事本社において、2021年4月より新人事制度の運用を開始しました。意欲と向上心に溢れる個々人のエネルギーを制限することなく解き放ち、その力を透明性と納得感の高い人材マネジメントを通じて、当社グループの持続的成長に結びつけます。
ー職務等級制度の導入
管理職層における年次管理を撤廃し、新たに「職務の大きさ」に応じて等級を決定する「職務等級制度」を導入しました。また、各職務に求められる専門性やスキルを重視し、従来以上に明確化することで、ベストタレントの最適配置を目指します。さらに、職務や成果を従来以上に報酬と連動させる制度とします。こうした職務ベースの人材マネジメントを通じて、機動力の高い人材配置と若手からシニアまで全世代での人材活性化を図り、組織パフォーマンスを最大化していきます。また、組織マネジメントを担うマネジメント職群と併せて、高い創造性や専門性の発揮を重視するエキスパート職群を設置し、高度化するビジネス環境に即したプロフェッショナリズムの追求を目指します。
一個の自律的成長を促進する評価制度
今回の制度改訂では、評価制度や人材開発の仕組みも刷新しました。ビジネス戦略を通じた多様な挑戦の場づくりとあ
自律的なキャリア形成に向けた施策

わせ、充実した人材育成プログラムを提供し、従業員一人ひとりの強みや適性に応じた自律的なキャリア形成をサポートします。新しい評価制度のポイントは、「３６０度評価」や「絶対評価」の導入です。これにより、これまで以上にさまざまな強みや適性を持つ「個」と向き合うことを可能とし、また、 [キャリアアセスメント]を通じて個々人のキャリア観・経験・適性・課題のレビューを強化することで、組織と個人それぞれの成長を後押しします。加えて、公募制やローテーション、研修生制度、研修プログラムなど、これまで整備した人材開発ツールをフル活用することで、一人ひとりのポテンシャルを最大限に引き出し、多様なビジネス領域におけるTop tierのプロフェッショナルの育成・華出を促進します。また、「SHIFT 2023」で設定した戦略単位であるSBUの戦略完遂に向けた「一人ひとりが成し遂げる」コミットメントの強化を目指し、組織戦略遂行度評価を導入します。さらに、投資後の実績を踏まえた評価により、新たな価値の創出やバリューアップ実現へのコミットメント強化を図ります「人材の育成」の詳細は
グローバル適所適材の推進／
Diversity & Inclusion
職務等級制度および評価制度の改革を通して、グローバル適所適材／Diversity & Inclusionに向けたプラットフォームの構築を目指します。これにより、世界各国・地域の境界を超えて、事業戦略ニーズに即した人材の最適配置を実現し、人材のみならず組織力の活性化を図ります。
ー戦略的人材シフト・ローテーションの推進
適所適材の観点で、グローバル連結経営におけるキーポジションのサクセッションプランニングを通して、部門・地域を越えた人材配置と経営人材の育成を推進しています。地域拠点のメンバーの国境を越えた活躍を後押しする施策としてはグローバルモビリティポリシーの運用やグローバル人材データベースの整備に取り組んでいます。また、ビジネス領域を越えた人材シフトとして、2018年よりDX関連事業を含む成長領域への戦略的な人的リソース投入を推進していますが、「SHIFT 2023」においては、全社事業ポートフォリオの見直しに即した部門間の人材シフトへ、よりダイナミックに取り組んでいきます。外部からの評価
ー女性活躍推進
当社では、女性活躍推進を「日本におけるDiversity ＆ Inclusionの最重要課題」と位置付け、女性活躍推進に関する2030年度までの目標値を次のように設定し、その達成に向けた各種施策を実施しています。 ●女性管理職比率20％以上とすること●女性部長級比率を10%以上とすること●女性取締役・監査役比率を30％以上とすること具体的には、活躍事例の積極的な発信をはじめ、採用手法・プロセスの多様化、サクセッションプランニングによる計画的人材育成を拡充しており、それとともに女性が躊躇なくキャリアアップに挑戦できる基盤・環境整備と継続的な意識改革を推進しています。
ーキャリア採用の拡充
次代を見据えた採用戦略においては、専門性を重視したキャリア採用を強化し、多様なビジネス領域におけるTop tierのプロフェッショナル集積を加速していきます。また、ポテンシャルの高い人材の確保・育成に向けては、新卒採用に加え、若年層でのキャリア採用も積極的に行っています。このように、住友商事グループでは、女性の活躍推進およびキャリア人材の採用強化を通じて、活力と多様性に富む人材ポートフォリオの構築を進めていきます。
人材マネジメント改革の方向性と取り組み
健康経営と働き方改革
当社グループでは、多様な個々人が最大限に力を発揮できる環境整備の一環として、健康経営と働き方改革を推進しています。健康経営については、従業員一人ひとりが最大限にパフォーマンスを発揮し新たな価値創造を持続するには、「心身の健康」が最も重要であるという考えのもと、2018年9月に「イキイキワクワク健康経営宣言」を策定しました。 2017年から5年連続で「ホワイト500」に認定されており、さらなる健康経営施策の拡充を目指します。働き方改革については、2018年11月よりテレワーク・スーパーフレックスを導入し、2019年には両制度を活用した新しい働き方のさらなる浸透を目的に、「Work style Transformation 2019」と題した取り組みを実施しました。こうした準備を進めてきたことで、さまざまな環境変化にもフレキシブルに対応できる体制を構築しています。 2020年3月、世界的に新型コロナウイルス感染症が拡大するる中でも、当社グループは全従業員が在宅勤務できる体制にスムーズに移行することができました。引き続き、コロナ
社外取締役メッセージ
住友商事における女性活躍の推進
後のニューノーマルの世界を見据えた働き方改革を推進し
ていきます。
今後も当社グループでは、リアルとリモートのベストミックスを追求した柔軟な働き方を通して、従業員一人ひとりが自身のワークスタイルをデザインし、自律的にマネジメントできる環境の整備を通じて、組織と個人双方のさらなるパフォーマンス向上を目指します。また、こうした取り組みが評価され、令和元年度には総務省の「テレワーク先駆者百選」、令和2年度には「テレワーク推進企業等厚生労働大臣表彰(輝くテレワーク賞）」の優秀賞に選定されました。
経済産業省
「健康経営優良法人〜ホワイト500〜」当社は、経済産業省より優良な健康経営を実践している法人として、「健康経営優良法人～ホワイト500〜」の認定を5年連続（2017〜2021年度）受けています。
総務省「テレワーク先駆者百選
当社は、総務省の令和元年度「テレワーク先駆者百選」に選定されました。「テレワーク先駆者百選」は、総務省がテレワークの導入・活用を進めている企業・団体の中から、十分な夫績を持つ企業などを公表しているものです。社外取締役岩田喜美枝当社にはProfessional職(いわゆる総合職)の女性だけでなく、Professional職に劣らない優秀な素質を持つ事務職の女性が大勢います。彼女たちは出産後も仕事を継続するようになってきましたが、事務職であるが故に業務領域にも制約があり、昇進の上限もあります。今後、Professional職／事務職を問わず、さらに職域を広げる機会や難易度の高い仕事を経験してもらうことが必要です。また、海外転勤という商社ならではの課題もあります。本人の希望なしに転勤を命じることはないというのが会社方針ですが、転勤が本人の育成のために有益である側面と、転勤は家庭生活との両立を困難にする側面の両面から、男女を問わず、その課題に取り組んでいくことが必要でしよう。女性の活躍推進の目標として取締役・監査役、部長級、管理職の3つの女性比率を定め、公表しました。この数値目標は、取締役会で議論した上で決定したものであり、取締役会としても進捗状況を把握し、目標達成に向けて必要な助言をしていきます。 VOICE
高い志を掲げ、進取の精神で新たな価値創造に挑戦する住商パーソン
バンコクの自動車販売・サービス会社の副社長に就任し、
会社の進むべき道をリードするという経営の醍醐味を感じています。
入社以来、10年以上、2度の自動車メーカー出向(日野自動車本社・タイ国トヨタ自動車)を含め、一貫して自動車流通事業に携わってきました。2021年4月には、バンコクでトヨタ車の販売・サービスを手掛ける会社の取締役副社長および持株会社の取締役社長に、33歳で就任しました。経営職という新たな経験を通じて「『この会社があってよかった』とお客様・従業員はじめ皆様に認めてもらうため全力を尽くす」という「責任感」と「使命感」を改めて意識しています。簡単ではありませんが、会社の進むべき道を決め、約400名の従業員に対してリーダーシップを発揮しながら挑戦していくことに、経営の醍醐味を感じています。 SUMMIT AUTO MANAGEMENT (THAILAND) CO., LTD.  President/ TOYOTA SUMMIT CO.,LTD.  Vice President  福井盛之
海外不動産事業部長として、リーダーシップを発揮していきます。
入社以来、25年以上、不動産関連部署で、マンション分譲、商業施設・オフィスの開発連営、および不動産ファンド運用の業務に従事した他、中東住友商事(ドバイ)にて、新規事業開発と経営企画を担当しました。2021年4月からは東京本社の海外不動産事業部長として、主に米国とアジア地域における不動産事業を所管しています。当社では性別問わず多彩な人材がグローバルに活躍していますが、こうしたダイバーシティに富む環境の中で、社会のニーズに応えつつ当社の強みを活かしたビジネスをさらに伸ばすべく、リーダーシップを発揮していきます。海外不動産事業部長 佐久間聖名子
特例子会社として、障がいのある社員とともに
日々の業務を通じて住友商事グループの発展に寄与しています。
住商ウェルサポート(株)は、障がい者が長く安心して活躍できる職場として、56名(内、障がい者39名)の社員が働いています。障がいのある社員が主体となり、住友商事およびグループ各社から受託した単純事務や軽作業などの業務を担っています。コロナ禍においても、2020年10月より社員全員にPCを貸与し、研修と訓練を重ねることで、在宅での会議やテレワーク業務を可能にしました。さらに、自らの成長と自立を目指して複数名の社員がPC関連の資格を取得するなど、技能向上にも努めています。私も含めた全社員が、仕事を通じて住友商事グループの発展に寄与するという思いを胸に、業務に取り組んでいます。住商ウェルサポート（株）取締役 志方功一※住商ウェルサポートのWebサイトhttps://sumisho-sws.com/学院歓謡日部And R Part 3サステナビリティ経営CSOメッセージ推進体制重要社会課題と長期・中期目標--------  63気候変動緩和人権尊重----- ---中期経営計画2020 2018年度～2020年度|新中期経営計画「SHIFT 2023」 2021年度～2023年度サステナビリティ経営Enriching lives and the world持续可能な地球・社会|ガバナンス持続可能な
企業成長56 CSOメッセージ持続可能な社会の実現に向けて成長戦略である「サステナビリティ経営の高度化」に取り組みます。
成長戦略とサステナビリティ経営
「企業の持続的な成長」と「社会の持続可能な発展への貢献」──私は、サステナビリティ経営にはこの二つの要素があり、それらを一つの軸に重ねた取り組みこそが、これからの時代の企業活動のあるべき姿だと考えています。企業は、将来の事業環境変化を見通し、自らの強みを活かして二つの要素を満たしてこそ、長期的視野での価値創造ストーリーを描くことができるのです。では、住友商事グループにおける成長戦略と持続可能な社会の実現をどう両立させるか、またどのように価値創造を追求するのか——私たちは2021年度を初年度とする当社グループの新しい中期経営計画を策定するに際して真剣な議論を重ねてきました。そして、策定した「SHIFT 2023」においては、サステナビリティを計画遂行の基盤となる概念と位置付けるだけではなく、事業活動と一層結びつけて考え、具体的な取り組みや経営資源配分に反映させることが不可欠との結論に至りました。これまで進めてきた「サステナビリティ経営の高度化」をさらに強化する方針であり、その内容は後段で詳しくご説明します。
サステナビリティ経営の礎となる
「住友の事業精神」
「SHIFT 2023」における取り組みを語る前に、まず、当社グループのサステナビリティ経営の歩みについてご説明します。我々、住友グループの企業は、時代を超えて「住友の事業精神」を受け継ぎ、その価値観に則って事業を営んできました。「住友の事業精神」を伝える言葉の中に「自利利他公私一如」があります。この言葉には、「住友の事業は、住友自身を利するとともに、国家を利し、かつ社会を利するものでなければならない」という考え方が込められており、「公益との調和」の重要性を説いています。まさに現在のサステナビリティ経営に通ずるものといえるでしょう。住友グループはこうした価値観を羅針盤として、約400年の歴史の中で、その時々の社会の課題や事業環境の変化に向き合いながら、経済的な利益を追求するだけでなく、自らの使命として常に公利公益に資する経営に努めてきました。現在の社会は、気候変動や生物多様性の棄損、天然資源の枯渇、人権侵害などのさまざまな問題により、その存続が脅かされるという深刻な事態に直面しています。これらの問題を克服し、社会を持続可能な発展の道筋に回帰させることが、世界共通の課題です。そして企業には、その解決に主体的に取り組むことが強く求められています。このような時代背景を踏まえ、私は改めて「住友の事業精神」を体現した経営が重要だと考えています。今こそ、社会課題の解決にコミットし、社会のあるべき姿を中長期的視野で追求する企業が、より多くのビジネスチャンスを得るとともに企業経営におけるリスクを低減し、企業価値の持続的向上を実現できる——私はそう確信しています。住友商事グループのサステナビリティ経営
さらなる高度化への挑戦と
「SHIFT 2023」での取り組み
近年、当社グループは、「持続可能な社会の実現」を経営における重要なテーマとして掲げ、事業を通じて社会課題の解決に貢献するべく取り組んできました。 2017年度には、社会とともに持続的に成長するために優先的に取り組むべき課題として「６つのマテリアリティ」を特定しました。以来、このマテリアリティを経営判断の根幹に据え、個別事業戦略との整合性を常に意識し、社会とともに持続的に成長することを目指すサステナビリティ経営を標榜し、実践しています。（▶詳細はＰ９へ）また、2020年度からは、「サステナビリティ経営の高度化」を進めています。具体的には、世界が直面する社会課題から、当社グループの事業活動と特に関わりの深い「6つの少ら過驚くルこですい重要社会課題」を定めるとともに、それぞれの課題解決に貢献するための長期目標を策定しました。そして2021年度には、当社グループのサステナビリティ経営をさらに加速させるべく、冒頭で言及した新中期経営計画「SHIFT 2023」に結びつけた施策を打ち出しました。サステナビリティへの取り組みは長期的視点を持って推進すべきものですが、一方で足元からしっかりと具体的な成果を積み上げていくことも肝要だと私は考えています。そこで、「SHIFT 2023」のスタートと同じタイミングで、重要社会課題の解決に向けたアクションを、より具体化していくための中期目標を策定するとともに、各営業組織における取り組みの進捗を確認するためのKPI/KAIを定めました。 (▷詳細はP６３へ)また、当社グループの成長戦略として、「SHIFT 2023」では、カーポンニュートラル社会や循環経済化などが達成された持続可能な社会像からバックキャストして想定される新たな事業機会を見据え、戦略的な経営資源配分を進めていきます。例えば、将来の主力ビジネス創出を狙って取り組む次世代成長戦略テーマは、サステナビリティに対する社会の要請を踏まえて選定したものです。 ( ▶詳細はP39へ)社会課題は、企業にとって中長期的な機会とリスクの両面になり得ます。事業環境の変化の中で、いかにしてビジネスチャンスを先んじて捉えるか、またリスクを認識・評価しつつ、いかにマネージするかが、企業の持続的成長を左右することになるでしょう。こうした目利き力とリスク管理能力は総合商社のビジネスモデルの肝であり、我々は「サステナビリティ経営の高度化」を通じて、社会課題への対応と経済合理性が両立する事業ポートフォリオの構築を進めてまいります。
サステナビリティ経営における
ガバナンスの強化
リスク管理についてもう少しお話しします。サステナビリティを巡る社会課題は、市場やニーズに変更化を生み出し、多様な事業をグローバルに展開する我々に対してさまざまなかたちでインパクトをもたらします。当社グループが社会とともに成長を遂げていくには、各事業およびサプライチェーンに与えるポジティブ・ネガティブなインパクトを把握し、必要な経営判断を行うことが要諦になります。そのために我々は、事業活動のガバナンスの一層の強化に取り組んでいきます。 「SHIFT 2023」においては、財務指標の管理と併せて、重要社会課題の長期・中期目標(非財務指標)達成に向けた管理を徹底し、行動計画の進
 
 
  
きます。また、我々の活動が社会に深刻な影響を与えるリスクを適切に管理するために、ESGの観点を踏まえた新規投融資案件の審査や投資後のモニタリングを強化し、経営会議の各諮問機関を通じ、経営会議や取締役会で管理状況をしっかりと監督する仕組みを築いています。
「気候変動」「人権」という焦点
我々が事業を展開する中で、特に対応を厳しく問われている社会課題として、気候変動と人権があります。当社グループでは、これらの課題を重要社会課題に組み入れ、機会とリスクをマネージするべく、実践的で実効性のある方針を立て、施策を講じています。気候変動は自然災害にとどまらず、エネルギーの受給や、さまざまな生産技術、ライフスタイルの変化などを通じて、我々の事業活動に幅広く影響を及ぼします。当社グループでは、2021年5月に、CO₂排出量の削減を加速させるべく「気候変動問題に対する方針」の見直しを発表しました。また、従来より長期目標として掲げる「2050年の事業活動のカーボンニュートラル化と、持続可能なエネルギーサイクル実現への挑戦」の達成に向けて「当社グループのCO2排出量を、2035年までに50%以上削減（2019年比）」と「社会の持続可能なエネルギーサイクルの基盤となる事業の構築」を中期目標としています。（▶詳細はP６５へ）さらに「SHIFT 2023」では、次世代エネルギー分野での社会構造変化がもたらす新たな事業機会を捉え、機動力を持って戦略を推進するための新組織として、「エネルギーイノベーション・イニシアチブ(EII) 」を立ち上げました。 (▶詳細はP６７へ)また、近年、「ビジネスと人権」というテーマへの関心が高まり、各国政府・企業が協同して、ビジネスサプライチェーンに関係する全ての人々の人権を守る取り組みが、世界的に進んでいます。こうした中、我々は、「全事業・サプライチェーンにおける人権の尊重」を長期目標として掲げるとともに、ビジネスと人権のグローバルスタンダードである[ 『国連ビジネスと人権に関する指導原則』『住友商事グループ人権方針』に則った人権尊重の浸透・徹底」「安全な職場環境の確保」 「多様性に富み互いに尊重し合う組織の実現」を中期目標とし、その達成に向けた取り組みを始めています。 ▶詳細はP69ヘ)
情報開示の充実とステークホルダーとの対話
今や当社グループの活動は、株主や取引先企業、従業員、各事業における周辺地域住民の方々にとどまらず、世界中の人々の暮らしや社会にまで影響を与え得ると認識しています。我々は、その影響力の大きさを絶えず意識し、自社の理念や判断に沿って行動するだけでなく、幅広いステークホルダーの方々から当社グループの経営に対する理解と信認を得るべく努力する必要があることを実感しています。そのためには、経営理念や成長戦略に加え、直面している機会とリスク、また事業活動が社会にもたらす正と負の影響について、適時に透明性の高い情報を発信し、さまざまなステークホルダーの方々との対話を通じて、信頼関係を築くことが何よりも大切です。その中で当社グループでは、非財務情報の開示に積極的に取り組む基本方針のもと、2019年3月に気候関連財務情報開示タスクフォース(TCFD)の最終提言に賛同を表明し、毎年更新するESGコミュニケーションブックにおいて同提言に沿った情報開示を行っています。また、2021年1月には、ダボス会議の開催母体として知られる世界経済フォーラムの下部組織であるInternational Business Council(IBC)が主導してまとめたStakeholder Capitalism Metrics※にも賛同を表明しました。2021年度よりこの指標に基づく情報開示を開始し、非財務情報開示の拡充を図っていきます。今後も、ステークホルダーの皆様に、我々の事業活動をより深くご理解いただけるようなコミュニケーションに努め、対話を通じて寄せられた意見を参考にしながら、住友商事グループのサステナビリティ経営のさらなる高度化を進めてまいります。 ※ Stakeholder Capitalism Metrics：ステークホルダー資本主義指標。企業が業種や地域を問わず報告可能である菩遍的で比較可能な関るものであり、ガバナンス(Governance)、地球(Planet)、人(Peo繁栄(Prosperity)の4つのテーマで21項目の中核指標と34項目の拡標からなる、非財務情報開示の指標と開示・報告の枠組みStakeholder Capitalism Metricsに基づく開示は、最新のESGコミュニケーションブックをご参照ください。 https://www.sumitomocorp.com/ja/jp/ sustainability/report
推進体制
社会とともに持続的に成長し、求められる価値を創造し続けていけるよう、サステナビリティ経営を着実に推進する体制を構築しています。
サステナビリティ経営の推進
当社では、サステナビリティ関連施策などを企画・推進するサステナビリティ推進部が、各事業部門におけるサステナビリティ推進の責任者である事業部門の業務部長および担当者に加え、関連コーポレート名部、海外地域組織の担当者と連携することで、住友商事グループ全体のサステナビリティを推進しています。また、経営会議の諮問機関として「サステナビリティ推進委員会」を設置し、サステナビリティ推進に関する重要な取り組みについては、同委員会から経営会議、取締役会に付議・報告し、経営会議の判断、取締役会の監督のもとで進める体制をとっています。 2020年6月には、サステナビリティ経営の高度化の一環として当社グループに関わりが深い６つの重要社会課題を選び、それに紐付く長期目標を定めました。また、2021年5月には中期目標も設定しました。今後も社会とともに持続的に成長し、求められる価値を創造し続けていけるよう、サステナビリティ経営を着実に推進していきます。なお、右頁の通り、事業の属性・状況に応じたリスク管理を通じて、多様な事業を展開する当社グループ全体の社会・環境関連リスク管理の水準向上にも引き続き努めていきます。
気候変動問題に対する取り組み
気候変動問題への対応はサステナビリティ経営における最重要課題の一つであり、当社グループは2021年に「気候変動問題に対する方針」を見直し、事業活動のカーボンニュートラル化の推進、次世代エネルギーへの取り組みを新たな目標として掲げています。また、気候変動に関連する全社のリスク状況を継続的にモニタリングし、TCFD提言に沿った情報開示の充実を図っています。それらの方針・施策は、気候変動に関連して当社が直面するリスクと機会に加え、気候変動問題の解決において企業が求められる社会的責任を踏まえています。そして経営会議の決議を経て、多方面にわたる知見を備えた社外取締役を含む取締役会の承認・監督のもとで実施されています。
気候変動緩和に関する
取締役会・経営会議の関与
●重要社会課題に対する目標とアクションプランを策定●主要リスクに関する定期的なモニタリングを実施、対応を徹底検討・議論●新規投融資実行前に、社会・環境への影響を考慮する体制を整備● TCFDの最終提言(2019年3月)およびIBC Stakeholder Capitalism Metrics (2021年1月)に賛同、気候変動に関連する財務情報や非財務情報の開示内容の充実化を推進●「次世代エネルギー」を成長戦略テーマとして設定
サステナビリティ経営における
社会·環境関連リスク管理
住友商事グループは、グループ全体の事業活動が社会・環境に与える影響を適切に管理するための全社的フレームワークを整えています。新規投資時の調査では、各事業の特性を踏まえた上で、環境コンサルタントによる環境評価や、法律事務所などによる人権・労働問題の評価によって、事業が健全に経営されているか、ステークホルダーに深刻な影響を与えていないかを確認しています。投資後は、事業会社との対話を通じ、担当営業組織や関連するコーポレート組織が共同で、環境、人権、労務管理、サプライチェーンなどの状況を定期的にモニタリングし、課題がある場合には、その事業特性に応じて改善を進めます。内部監査の際にも、各事業の特性を踏まえ、法令を遵守しているか、国際的な社会・環境問題に関するスタンダードに沿った経営を実施しているかを確認しています。当社グループの事業活動の影響について、地域住民やNGOなどから指摘を受けた場合には、実態を把握しながら対話・協議を行い、当該課題の改善に努めます。こうした新規投資時の審査や投資後のモニタリングの結果、仮に、重要な社会・環境課題が生じている場合、個別対応については、関連する社内委員会を通じて経営会議・取締役会に付議・報告しています。さらに、当社グループでは社会・環境関連リスク管理体制の一層の強化を図っています。「環境方針」「人権方針」「サプライチェーンCSR行動指針」などを通じて社会・環境課題への当社の考え方を明示するとともに、グループ内での浸透·徹底を図っています。また、2020年4月には、社会・環境関連リスクの評価シートを導入しました。この評価シートを投資申請時に活用し、申請事業が移民労働者の雇用や住民移転を伴う事業であるか、持続可能な調達や気候変動に影響を及ぼす事業であるかなど、その社会・環境関連リスクの可能性を確認しています。さらに、案件のリスクに応じて、サステナビリティ推進部が投資の審議に参加する仕組みも整えています。こうした体制のもと、事業ごとに異なる社会・環境関連リスク管理を徹底しています。学時旅コ旅館ユリニベナルさいサスは
全社的なフレームワークによるリスク管理の運営
新規模資
専業特性を踏まえたリスクの洗い出し、評価、管理状況の確認
重要社会課題と長期・中期目標持続可能な社会の実現のために、当社グループが取り組むべき６つの「重要社会課題」と「長期目標」を設定し、その具体的なアクションプランとして「中期目標」を定めました。
特定プロセス
当社では、サステナビリティ経営の高度化について検討するため、2019年度に社内にプロジェクトチームを立ち上げました。プロジェクトチームは、総合商社としての当社事業活動の特性を踏まえ、当社グループに関わりが深く重要性が高いと考えられる課題について仮説を立て、ロング・リストからいくつかの課題を抽出しました。同時に各事業部門の事業部門長・本部長に対し、ロング・リストをもとに、各組織の戦略および事業活動における社会課題に関わる機会とリスクについてのサーベイやヒアリングを実施し、それぞれの課題に対する当社事業の関わりについて分析しました。そして最終的に、プロジェクトチームの立てた仮説とサーベイ結果を突き合わせ、カテゴリーを整理した上で、6つの重要社会課題を特定しました。重要社会課題と長期目標は、経営会議と取締役会の決議を経て、2020年6月に決定しました。さらに2021年5月には、中期目標も機関決定しました。一連のプロセスにおいては、環境や人権に関する有識者、機関投資家、国際機関などとの意見交換を行い、さまざまなステークホルダーからの当社への期待が適切に反映されているかを確認しています。 ※1 2020年時点：石炭50%、ガス30%、再エネ20% ※2他者のエネルギー資源使用に伴う間接排出量※３個別事業で目標を設定し削減に注力※4  2020年時点: 1.5GW(1GW = 10億W) ※5サプライチェーンを含む事業活動全体に関し、人権侵害などに関する、従業員・地域住民などステークホルダーからの訴えを受け付け、問題解決につなげる什組み※6当社グループの社員参加型の社会費敵プロジェクト
少ら過ルにベキルサステナビリティ経営／重要社会課題
気候変動緩和
気候変動問題に対する
長期・中期目標
当社グループは、持続可能な社会の実現に向けて、気候変動緩和を重要社会課題の一つとして捉えており、パリ協定で定められた目標の達成を含む、気候変動緩和に関する各種課題の解決を目指しています。そして2020年6月に、日本政府による2050年カーポンニュートラル化の宣言に先駆けて、2050年までに当社グループの事業活動におけるカーボンニュートラル化を目指すとともに、社会のカーボンニュートラル化に貢献していく方針を長期目標として掲げました。そして、2021年5月に策定した中期目標では、この長期目標の達成に向け、中間年である2035年までにCO₂排出量を2019年比で50%以上削減していく道筋を具体的に示しています。今後、各目標の達成に向けた進捗をモニタリングし、ステークホルダーの皆様への情報開示の拡充に取り組んでいさます。 2050年の事業活動のカーボンニュートラル化と、持続可能なエネルギーサイクル実現への挑戦●当社グループのCO2排出量を、2035年までに50%以上削減(2019年比) ●社会の持続可能なエネルギーサイクルの基盤となる事業の構築
当社グループのCO₂排出量削減目標
CO2排出量

発電ポートフォリオ(石炭：ガス：再エネ比率）
カーポンニュートラル化の対象範囲
2050年の
カーボンニュートラル化に向けて、
気候変動問題への対応方針の見直し
重要社会課題の中期目標と併せて、気候変動問題に関する新たな対応方針も発表しました。新たな方針では、石炭火力について新規の発電事業・建設工事請負には取り組まないこととし、また2040年代後半には全ての石炭火力発電事業を終え、撤退することとしました。発電ポートフォリオについても、より環境負荷の低い発電ポートフォリオへのシフトを加速することを明確にしました。 2035年に向けて石炭火力発電事業の比率を減らしていく一方、当社の強みである再生可能エネルギーの比率を着実に上げていきます。一般炭鉱山開発事業についても、今後新規の権益取得は行わず、2030年には一般炭鉱山持分生産量ゼロを目指す方針としました。学的教語酸ィルニベイルキいサンは
基本方針

事業における方針
●社会全体のCO2排出削減に資する再生可能エネルギー化やエネルギー活用の効率化、及び燃料転換を促進する。また、再生可能エネルギーを主体とした新たなエネルギーマネジメントやモビリティサービスなどの提供や、水素社会の実現に取り組む。
●火力発電、化石エネルギー権益の開発については、2050年のカーボンニュートラル化を前提として取り組む。石炭火力については、新規の発電事業・建設工事請負には取り組まない※4。また、石炭火力発電事業については、2035年までにCO2排出量を60%以上削減(2019年比)し、 2040年代後半には全ての事業を終え石炭火力発電事業から撤退する。一般炭鉱山開発事業については、今後新規の権益取得は行わず、2030年の一般炭鉱山からの持分生産量ゼロを目指す。 ※1カーボンニュートラル化の対象となる事業の範囲は以下の通り。 [Scope1・2]住友商事単体及び子会社の直接的COz排出と、各社の使用するエネルギーの生成に伴う間接的COz排出(但し、免電事業については持分法適用関連会社の排出も対象に含める)住友商事単体及び子会社、持分法適用関連会社の化石エネルギー権益事業で生産されたエネルギー資源の他者の使用に伴う間接的COz排出。尚、カーボンニュートラル化とは、当社グループの事業によるCOz排出とCO2排出削減への貢献を合わせたネットCO2排出量をゼロとすることを指す。 ※2 Negative Emission化とは、過去に排出され、大気中に蓄積したCO2を吸収・回収・除去することを指す。 ※3 2020年時点:石炭50%ガス30%再エネ20% ※4唯一の例外として、当社が建設請負工事業者として現在参画しているバングラデシュマタバリ1＆2の拡張案件として同国・本邦政府間で検討が進められているマタバリ3＆4号機については、今後、様々なステークホルダーと対話を重ね、パリ協定との整合性を確認したうえで、参画の是非を検討する。 (当社として、今後検討する可能性がある石炭火力発電事業・建設工事請負案件は本件のみ)路御温アビメ心
気候変動問題に対する方針
TCFD提言に基づく情報開示の拡充
気候変動問題は、持続可能な社会の実現のために、世界がー丸となって取り組むべき重大な課題であり、また、グローバルな気候変動緩和の潮流により、さまざまな産業における脱炭素化に資する新技術の採用やビジネスモデルの転換など、企業を取り巻く事業環境は大きく変化しています。その中で、企業は、気候変動緩和のためにどのような役割を果たすべきか、気候変動に関連する事業のリスクと機会にどのように対応すべきかが強く問われています。このような状況のもと、ステークホルダーの方々は、気候変動問題への関心を高め、企業評価の一側面として気候変動問題への取り組みを重視しています。当社ではホームページやESGコミュニケーションプックに加え統合報告書を通じて、気候変動問題に対する方針や、取り組みに関する情報を積極的に公開しています。また、ESG説明会などの対話の機会も通じて、さらなる情報開示の充実に努めています。さらに当社は、気候変動問題への取り組みに関する情報開示の重要性への認識から、2019年3月に、気候関連財務情報開示タスクフォース(TCFD)の最終提言に賛同しました。気候変動緩和を重要社会課題の一つとして長期・中期目標を設定し、気候変動問題に対する諸方針を見直すなどの取り組みを含め、TCFDが推奨している枠組みに準拠し、気候変動問題に対する当社の「ガバナンス」「戦略」「リスク管理」「指標と目標」に関する情報を、ホームページやESGコミュニケーションブックで開示しています。今、世界的に気候変動緩和への取り組みがさらに加速しており、パリ協定で掲げられた気温上昇を１.５℃に抑制するという努力目標を意識し、各国政府、企業がより早期のカーポンニュートラル化の計画や施策を打ち出しています。気候変動に関連する事業環境の変化は、今後、ますます急激なものとなることが予想されます。当社は、気候変動緩和への取り組みを戦略的な事業機会の開拓と位置付けるとともに、気候変動に関わるリスク管理の高度化を進めます。そして、急速な気候変動緩和・社会の脱炭素化のシナリオを含むさまざまな長期的な事業環境変化を想定した、より広範なリスク分析を行い、それらのリスク関連情報を開示していきます。 TCFD提言に基づく最新の開示は、 ESGコミュニケーションブックをご参照ください。
持続可能なエネルギーサイクル実現の
ための新規ビジネスの開拓
当社では、カーボンニュートラル社会の実現に資する次世代事業の創出のため、新たな営業組織である「エネルギーイノベーション・イニシアチブ(EII) 」を2021年4月に創設しました。この組織では、脱炭素・循環型エネルギーシステムの構築を目指し、組織横断的に取り組んでいます。具体的には、水素や次世代バイオといった「カーボンフリーエネルギーの開発・展開」や、大型蓄電・分散型電源事業など「新たな電力・エネルギーサービスの拡大」、そして「CO₂の吸収・固定・利活用」を３つの重点分野としています。これら3つの重点分野は、それぞれが独立して存在するものではなく、相互に関連して一つのエネルギーシステムを構成しており、これらの掛け合わせ・融合によって新たな価値が生まれます。EIIでは、この仕組みを「新たなエネルギーマネジメントビジネス」と称し、関連する需要やシナジーと合わせて、次世代事業の創出に挑戦します。EIIが取り組むプロジェクトには、実証実験段階から社会実装段階、さらにすでに事業化段階にあるものなど、さまざまな案件があり、 2030年を一つの目途として、相応の規模感のある収益基盤確立を目指し、取り組んでいます。社会で真に必要とされる価値を創出し提供する事業は、まさしく下方耐性の強い事業です。中長期的な視点を持ち、カーボンニュートラル社会の実現に貢献していきます。 ※1 FCV(Fuel Cell Vehicle) :燃料電池自動車※2 ZEB(Net Zero Energy Building) :年間の一次工ネルギー消費量の収支をゼロとすることを目指した建築物※3 ZEH(Net Zero Energy House) :年間の一次エネルギー消費量の収支をゼロとすることを目指した住宅※4 CCUS(Carbon dioxide Capture, Utilization and Storage) :CO 2を回収・有効利用・貯蔵する技術
カーボンフリーエネルギーの開発・展開例
#17 ##カエネルギーサービスの物大野
CO2の吸収・固定・利活用例
マレーシアでの水力発電による
グリーン水素製造
当社は、2015年に水蒸バリューチェーン分科会を発足させて以来、多くのパートナーとグローバルネットワークを構築し、プロジェクトを組成してきました。現在、サラワク州政府の投資機関、日系パートナーと3社共同で、フィジビリティ・スタディを進めています。2023年をターゲットとして、同州内での地産地消用の水素製造を開始し、2030年までには日本市場向けを主として、水素製造と輸出体制の構築を目指しています。分散型太陽光電源を軸としたグリーン電力プラットフォーム事業ニュージーランド・ロシアの森林資源活用による新たな環境価値創造当社は、2021年4月にシンガポールに本社を置くSunseap Group社に出資参画しました。同社は、総持分発電容量で約220メガワットの分散型太陽光発電事業を展開しており、東南アジアでトップシェアを誇ります。同社のノウハウと当社グループの顧客基盤などを活用し、グリーン電力プラットフオーム事業を進めていきます。当社はニュージーランド・ロシアを柱とした木材・森林事業を展開しています。当社が管理・経営する森林資産の規模は、日系商社の中で突出しており、環境に配慮した適切な森林経営を通じ、CO 2の吸収・固定に貢献していきます。また、森林事業のポートフォリオを最大限活用し、排出権などを含む新たな価値創造にも取り組んでいきます。
人権晉車
人権方針
事業の持続的成長を担保するために必要不可欠な「人権尊重」については、「全事業・サプライチェーンにおける人権の尊重」という長期目標を設定しています。当社グループは、人間尊重を経営姿勢の基本とすることを経営理念の中で掲げており、企業の社会的責任として人権を尊重し、社会とともに持続的に成長することを目指す考え方を改めて表明するものとして、2020年に「住友商事グループ人権方針」を制定しました。中期目標では、この方針に則った人権尊重の浸透・徹底を掲げ、人権デュー・デリジェンスによるリスク分析の強化や、リスク低減策を実施します。また、人権リスクの評価結果を踏まえ、より有効なグリーバンスメカニズムを構築していきます。
住友商事グループ人権方針
住友商事は、広く社会に貢献するグローバルな企業グループを目指し、人間尊重を経営姿勢の基本とすることを経営理念の中で掲げています。私たちは、企業に求められる社会的責任として人権を尊重し、社会とともに持続的に成長することを目指します。住友商事は、2009年に経営理念と共通の価値観を提唱するものとして、人権や労働の分野を含む「国連グローバル・コンパクト10原則」に署名しています。また、「国際人権章典」および国際労働機関(ILO)の「労働における基本的原則及び権利に関する宣言」が定める人権を尊重し、国連「ビジネスと人権に関する指導原則」に則って活動します。
1.適用の範囲
住友商事は、グループ全体のすべての役職員が人権尊重の責任を果たすよう努めます。また、住友商事は、サプライヤーを始めとする取引先や事業パートナーに対し、本方針への賛同と理解、実践を求め、関与するパリューチェーンにおいて、ともに人権尊重を含む社会的責任を果たすよう働きかけていきます。
2.人権デュー・デリジェンス
住友商事は、人権デュー・デリジェンスの取り組みを通じて人権への負の影響を特定し、その防止、または軽減を図るよう努めます。当社グループの活動が人権に負の影響を引き起こしたこと、または助長したことが明らかになった場合、適切な措置を講じることでその救済に努めます。
3.適用法令の遵守
住友商事は、グループ全体の事業活動において、関連する国・地域の法令を遵守します。国際的に認められた人権と各国法の間に矛盾がある場合においては、国際的な人権規範を尊重するための方法を追求します。 4.ステークホルダーとの対話・協議住友商事は、関連するステークホルダーとの対話と協議を行うことにより、人権尊重の取組みの向上と改善に努めます。 5.社内啓発住友商事は、本人権方針が理解され、効果的に実施されるよう、住友商事グループの役職員に対し、適切な啓発活動を推進します。 6.情報開示住友商事は、人権尊重の取り組みについて、適切な情報開示を行います。
人権デュー・デリジェンス
当社グループは「住友商事グループ人権方針」に基づき、事業活動による人権へのリスクを特定・防止・是正するために、2020年より人権デュー・デリジェンスを開始しました。この取り組みは、国連の「ビジネスと人権に関する指導原則」「国連指導原則報告フレームワーク」「責任ある企業行動のためのOECDデュー・ディリジェンス・ガイダンス」など国際的なガイドラインに沿ったプロセスで実施しています。 2020年度は、その最初のステップとして、当社グループの事業活動による人権への影響・リスクを評価するために、優先的に対応すべき顕著な人権課題の特定に取り組み、以下８つの課題を特定しました。今後はこれらの人権課題ごとに、当社グループにおいてリスクの高い分野から優先的に、リスク防止・軽減のための具体的な行動計画を検討・実行していきます。個別の事業においてすでに実行している人権尊重の取り組みについては継続的にモニタリングし、その結果を定期的に情報開示していきます。また、各事業についての人権リスク評価を踏まえ、サプライチェーン管理も含めた全社的なリスク管理サイクルへの落とし込み、改善への取り組みを推進していきます。デジタル技術の進化や新型コロナウイルス感染拡大の影響などにより、私たちを取り巻く社会環境は日々変化しており、それに伴い、各種ビジネスのバリューチェーン状況や人権課題は刻々と変化しています。当社グループの多様な事業が関わる可能性がある人権への影響・リスクについて、ステークホルダーとの対話なども通じて、定期的に確認し、より正確で詳細な状況の把握に努めます。人権デュー・デリジェンス／顕著な人権課題特定のプロセス腕メルに穴サポンスフォロー・モニタリング●人椎に関する取り組みの評価学的教語「人権尊重の取り組み」の詳細は、ESGコミュニケーションブックをご参照ください。 https://www.sumitomocorp.com/ia/ip/sustainability/report
Part 4
ガバナンス
中期経営計画2020 2018年度～2020年度サステナビリティ経営コーポレートガバナンス------------------------- 73役員一覧内部統制に関する取り組み……………… 85社外取締役対談-日本intr 1日1日等少ら簡疑持続可能な
企業成長Enriching lives and the world 2021年度～2023年度持续可能な地球・社会ー |ガバナンス71 72
コーポレートガバナンス
コーポレートガバナンスの基本原則
住友商事は、「住友の事業精神」と当社の「経営理念」を企業倫理のバックボーンとして、「住友商事コーポレートガバナンス原則」を定めています。「住友商事コーポレートガバナンス原則」は、コーポレートガバナンスの要諦が「経営の効率性の向上」と「経営の健全性の維持」およびこれらを達成するための「経営の透明性の確保」にあるとの認識に立ち策定されたものであり、この原則に則り、当社に最もふさわしい経営体制の構築を目指し、株主を含めた全てのステークホルダーの利益にかなう経営を実現するために、コーポレートガバナンスのより一層の充実に向けて継続的な改善を図っています。
コーポレートガバナンスの体制と特徴
当社では、監査役会設置会社制度のもと、独立性のある社外取締役および社外監査役の選任ならびに独立社外取締役を主要な構成員とする指名・報酬諮問委員会の設置により、経営に対する実効的な監督・監視機能を確保しています。加えて、執行役員制度の導入・経営会議の設置などにより、意思決定や業務執行の迅速化・効率化を図るなど、実効性のあるコーポレートガバナンス体制を構築しています。

「経営の効率性の向上」と「経営の健全性の維持」のための仕組み
取締役および取締役会
一取締役会の構成・社外取締役の選任取締役会は、十分な議論と迅速かつ合理的な意思決定を行うにあたり適切な人数で構成するとともに、経験、知識、専門性、性別などの多様性を確保しています。また、取締役１１名の内、社外取締役を５名選任し、多様な視点から、取締役会の適切な意思決定を図るとともに、監督機能の一層の強化を図っています。各社外取締役は、東京証券取引所などが定める独立性に関する基準および社内規則｢社外役員の選任及び独立性に関する基準」を満たしています。各社外取締役は、それぞれ以下の経験を有しており、当社取締役会が適切に意思決定を行い、監督機能の一層の強化を図る上で適任と考えています。

一取締役会長・社長執行役員の職務の分離および
在任期間の制限
相互牽制の観点から、原則として、取締役会長および社長執行役員を置くこととし、これらの役位の兼務は行わないこととしています。取締役会長は、取締役会を招集し、その議長となる他、対外活動に従事します。また、経営の監督を行い、日常業務に関与せず、代表権もありません。さらに、取締役会長および社長執行役員の在任期間は、原則としてそれぞれ6年までと定めています。これにより、経営トップが長期間交代しないことでガバナンス上の弊害が発生する可能性を排除しています。どするよ74
コーポレートガバナンス
ー取締役会での審議の充実、モニタリング機能の強化取締役会では、経営方針・経営計画などの経営全般に関わる重要事項についてより集中して議論を行えるよう、要付議事項を厳選しています。 2020年5月には、2020年度の取締役会でより重点的に議論していくべき議題について検討し、その後の議題選定に反映させました。また、各事業部門の部門戦略の進捗状況および課題ならびに課題への対応方針に関する報告を受け、当該課題に焦点を当てて審議するることで、執行に対するモニタリング機能のさらなる強化を図っています。加えて、主要な委員会の活動報告、市況変動リスクやカントリー・リスクなどの集中リスクに関わるポートフォリオ報告などを受けることにより、会社全体の執行状況について定期的にモニタリングしています。さらに、取締役
2020年度の取締役会・オフサイトセッションの
主な議論のテーマ(重要経営課題および各種委員会活動)
経営計画
●「中期経営計画2020」の進捗レビューと見直し●中期経営計画「SHIFT 2023」策定●部門定例報告(部門戦略の進捗、課題と対応方針)
コンプライアンス委員会、IR委員会、サステナビリティ推進委員会など会での審議のより一層の充実のため、取締役会オフサイトセッションにおいて、経営方針・計画、ESG (環境・社会・ガバナンス)を含むさまざまな重要経営課題について自由閣達な議論を行っています。
サステナビリティに対するガバナンス
取締役会においては、経営会議で議論されたサステナビリティに関する重要な方針や施策を審議し、決定するとともに、サステナビリティ推進委員会の活動内容について定期的に報告を受け、オフサイトセッションにおいてもサステナビリティに関する重要事項について活発な議論および意見交換を行っています。 ▶詳細はP61へ)例えば、人権問題において、企業の社会的責任として、 「住友商事グループ人権方針」を2020年5月の取締役会で決議したほか、英国Modern Slavery Act 2015に基づいて、当社グループおよびそのサプライチェーンにおける奴隷労働や人身売買等の防止への取り組みに関する声明についても毎年、取締役会での議論を経て公表しています。また、気候変動問題に関しては、2019年に公表した「気候変動問題に対する方針」に加え、課題解決の重要性が増していることに鑑み、取り組みを加速させるべく、2020年6月および２０２１年５月に方針の見直しも行いました。 2050年の事業活動におけるカーボンニュートラル化という長期目標の実現に向けた中期目標の設定も行い、社会の変化を捉え、迅速な方針変更を取締役会においても議論しています。今後、これらの中期目標の進捗状況についても、取締役会およびオフサイトセッションでモニタリングを行っていきます。
取締役会の実効性評価
取締役会の実効性の維持・向上のため、毎年、取締役および監査役による自己評価などにより取締役会の実効性について分析・評価し、結果の概要を開示しています。 2020年度の取締役会の実効性評価および結果の概要は、右図の通りです。
取締役会の実効性のさらなる向上への取り組み(PDCA)
⑤議長・社外取締役、それ以外の取締役のそれぞれの役割発揮、⑥総合評価など。自由記載あり。
社外取締役メッセージ
多様化する人権問題に対応するため
議論を重ねていきます。
今や「ビジネスと人権」という用語が定着し、企業の「人権尊重」に対する国際的要請が高まりを見せています。政府も国連の「ビジネスと人権に関する指導原則」や「OECD多国籍企業行動指針」「ILO多国籍企業宣言」などを受けて、 2020年10月「ビジネスと人権に関する行動計画」を策定しました。当社グループは、これを先取りした形で2020年５月「住友商事グループ人権方針」を制定しています。人類の普遍的テーマである人権尊重については、国や地域によって差が見られることが、グローバルに事業を展開し、多岐にわたるサプライチェーンを擁する当社グループの人権2020年度の評価結果と対応ゆら茵る壁跡協対応●2021年度も引き続き、重要な経営戦略・方針に関する議論のより一層の充実を図るとともに、新中期経営計画の進技レビュー(経営資源の配分や事業ポートフォリオに関する戦略、サステナビリティ経営の諸施策のモニタリングを含む)などに取り組んでいくいサスサ社外取締役山崎恒方針を策定する難しさにつながっていました。取締役会などでの議論の結果、P69に紹介されている通りとなりましたが、労働環境、差別、ハラスメントその他人権問題が抱えるリスクは高く、刻々と変化かつ多様化していますので、人権方針に定める人権デュー・デリジェンスを着実に実施するとともに、リスク感度を高め、機動的に対応していくことが必要でしょう。 「SHIFT 2023」のもとでも、人権問題に関する企業の社会的責任を確実に果たしていけるよう、引き続き議論していきたいと思います。
コーポレートガバナンス
取締役・監査役のトレーニングおよび情報提供社外取締役・社外監査役に対しては、就任時に、当社グループの経営理念、経営方針、事業、財務、組織、中期経営計画およびリスク管理体制などについて説明する機会を設けて2021年7月社外取締役・社外監査役により、VR機器（360度カメラおよびヘッド(2015)の遠隔現場視察を行いました。
指名・報酬諮問委員会の活動概要

います。この他、取締役および監査役に対して、外部専門機関による研修の機会を提供しています。また、「住友の事業精神」への理解を深めるため、原則として社外取締役・社外監査役は就任年度中に住友関連施設を訪問することとしています。2020年度は、コロナ禍の影響により海外視察の機会はなかったものの、国内では神田地区における不動産開発のエリア視察を実施しました。取締役会の開催に際しては、その都度、社外取締役・社外監査役に対して、取締役会に付議予定の議案を事前に説明しています。
取締役会の諮問機関の設置
取締役会の諮問機関として、過半数が社外取締役で構成される「指名・報酬諮問委員会」（委員長：社外取締役）を設置しています。同委員会は、①社長執行役員の選任・解任の方針・手続、②取締役会長の選定・解職の方針・手続、 ③取締役および監査役の指名基準、④社長執行役員の選任・解任（社長の後継者指名を含む）、⑤取締役および監査役候補者の指名(代表取締役・役付取締役の決定を含む) 、 ⑥経営会議構成員の選任、⑦取締役および執行役員の報酬・賞与の体系・水準ならびに監査役の報酬枠、⑧顧問制度に関する検討を行い、その結果を取締役会に答申します。なお、2020年度の指名・報酬諮問委員会の活動概要は以下の通りです。

経営会議
業務執行レベルの最高意思決定機関経営会議は、取締役会から委任された経営に関する特定の重要事項について、多様な意見と多面的な議論を踏まえて意思決定を行う、業務執行レベルの最高意思決定機関
監査役および監査役会
監査役体制の強化・充実
監査役会は、社内の常勤監査役2名と社外の非常勤監査役3名の計5名で構成されており、監査の方針、会社業務および財産の状況についての調査の方法、その他監査役の職務の執行に関する事項について決議しています。各監査役は、会社法等の諸法令、定款および社内規則などに従い、取締役の取締役会構成員および執行役員(代表取締役)としての職務執行を監査しています。社内監査役については、誠実な人格、高い識見と能力を有し、業務上の専門的知識と広範囲にわたる経験を兼ね備えた者を、性別や国籍などを問わず、選定することとしています。社外監査役については、誠実な人格、高い識見と能力を有し、特に法律、会計、企業経営などの分野における高度な専門知識と豊富な経験を有する者を、性別や国籍などを問わず、選定することとしています。
監査役監査の実効性の確保
監査役は、取締役会その他重要な会議に出席し、取締役および社員などからその職務の執行状況について報告を受です。社長執行役員、コーポレート部門の各担当役員および営業部門の各事業部門長で構成され、原則毎週１回開催しています。け、必要に応じて説明を求め、重要な決裁書類などを閲覧し、本社および主要な事業所に関して事業および財産の状況を調査しています。また、子会社については、子会社の取締役および監査役などと意思疎通や情報交換を図り、必要に応じて子会社から事業の報告を受けています。監査役の職務を補佐する専任組織として、監査役業務部を設置し、監査役業務部所属者の人事評価および人事異動については監査役が関与しており、監査役業務部所属者の取締役からの独立性を確保しています。
内部監査部、会計監査人との連携
監査役は、効率的な監査を行うため、内部監査部と緊密な連携を保ち、内部監査の計画および結果について適時に報告を受けています。ルサスはまた、会計監査人との定期的な打ち合わせを通じて、会計監査人の監査活動の把握と情報交換を図るとともに、会計監査人の監査講評会への出席、在庫棚卸監査への立ち会いなどを行い、監査役の監査活動の効率化と質的向上を図っています。
コーポレートガバナンス
役員報酬
役員の報酬体系

※2取締役会長の報酬は「住友商事コーポレートガパナンス原則」にて定めている通り、経営の監督ならびに財界活動ならび対外活動を主たる役割としていることから「例月報酬」に加え、株主価値の向上に資する「譲渡制限付業績達動型株式報酬」により構成されています。 ※3社外取締役の報酬は、高い客観性・独立性をもって経営を監督する立場にあることから、固定報酬（「例月報酬」）のみで構成され、毎月定額を支給しま※4監査役の報酬は、高い客観性・独立性をもって経営を監査および監督する立場にあることから、固定報酬（「例月報酬」）のみで構成され、毎月定額を支給します。なお、各監査役の報酬については、株主総会において決議された限度額の範囲内で、監査役の協議により決定しています。
役員報酬等の報酬体系の見直し
当社グループのガバナンス強化と中長期的な企業価値の向上を目的として、経営戦略と連動し、持続的な企業価値向上を後押しする役員報酬制度の実効性をさらに高めるため、中期経営計画「SHIFT 2023」がスタートする2021年度に一部内容を改訂しています。具体的には、総報酬に占める固定報酬比率の減少と、業績連動賞与と株式報酬で構成される変動報酬比率の増加とともに、業績連動賞与と株式報酬の内容を見直した他、個人評価における非財務指標についても、 「SHIFT 2023」の取り組みに即した内容へ見直しています。
代表取締役社長執行役員CEOの報酬構成比率(イメージ)

※上記の図は一定の会社業績および当社株式の株価をもとに算出したイメージであり、会社業績および当社株式の株価の変動等に応じて上記割合も変動します。
一報酬水準および報酬構成比率

属）」と同じ内容を示しています。 ※2 「基礎収益キャッシュ・フロー」＝ (「売上総利益」+ 「販売費及び一般管理費(除く賃倒引当金繰入額)」+「利息収支」+「受取配当金」)×(1-税率)+ 「持分法投資先からの配用」
(上限)
一業績連動賞与
経営戦略との関連性を強化するという観点から、「SHIFT 2023」において重視すべき業績管理指標として掲げる、連結純利益および基礎収益キャッシュ・フローに応じて総支給額を決定し、各役員への支給額は役位や個人評価に応じて配分の上、年度末終了後に支給しています。また、各役員の個人評価は、経営戦略と成果へのコミットメントをより強く意識することができるよう、財務指標（担当事業領域における事業計画等の達成状況）と非財務指標（全社重要課題であるDXによるビジネス変革、サステナビリティ経営の高度化およびDiversity & Inclusionの推進等)の両側面により行います。個人評価における財務指標による評価と非財務指標による評価の比率は、原則として50：50としています。
ー譲渡制限付業績連動型株式報酬
当社グループの中長期的な企業価値・株主価値の向上を重視した経営を推進するため、原則として毎年、3年間の評価期間における当社株式成長率(TOPIX (東証株価指数)成長率に対する配当含む当社株価成長率の割合)に応じて算定された数の当社普通株式を譲渡制限付株式として交付します。なお、株主価値の共有を中長期にわたって実現するため、譲渡制限期間は、株式交付日から取締役又は執行役員その他当社取締役会で定める地位のいずれも退任又は退職する日までの期間とします。
2020年度の業績連動賞与について
業績連動報酬等の算定の基礎として選定した業績指標の実猜(2020年度の実績)は、下記の通りであり、2020年度の実績を踏まえ、2020年度の業績連動賞与(2021年6月に支給の業績連動賞与)は支給は行いませんでした。路新型アパメリ
ルサスは「役員報酬」の詳細は当社Webサイトをご参照ください。 https://www.sumitomocorp.com/ja/jp/about/governance/detail/remunerationはら過程学時旅コ
コーポレートガバナンス
役員一2021年6月18日時点、執行役員は2021年7月1日時点
政策保有株式
純投資目的以外の目的で上場株式を保有するにあたっては、個別銘柄ごとに資本コストとの比較をはじめ投資採算という観点に立ち、投資先企業との取引関係の維持・強化による中長期的な収益の拡大につながるかどうかなど、さまざまな検討を十分に行った上で、保有意義を見直し、その内容を毎年取締役会に報告します。その結果、保有意義が認められない株式については縮減方針とします。議決権行使にあたっては、社内ガイドラインに基づき、投資先企業および当社の中長期的な企業価値、株主価値の向上につながるかという観点に立ち、定量・定性の両面からさまざまな検討を十分に行った上で、総合的に判断し、各議案について適切に議決権を行使することとしています。当社の株式を純投資目的以外の目的で保有している会社から当該株式の売却などの意向が示された場合には、原則としてこれを尊重し、取引関係にも影響を及ぼしません。なお、2020年度は、危機対応モードのもと、全社キャッシュ・フロー管理の厳格化のため、資産削減等のキャッシュ創出策の一つとして、全社的に政策保有株式の売却を積極的に進めました。
経営の透明性確保のための取り組み
情報開示方針の策定
当社は、当社の経営方針と営業活動を全てのステークホルダーに正しく理解いただくため、法定の情報開示にとどまらず、任意の情報開示を積極的に行うとともに、開示内容の充実に努めるべく、2016年7月に情報開示方針を定めました。 「情報開示方針」は、当社Webサイトをご参照ください。 https://www.sumitomocorp.com/jp/-/media/ Files/hq/about/governance/detail/ disclosurepolicy160701.pdf
株主総会に関連した取り組み
当社は、定時株主総会の約3週間前に招集通知を発送し、招集通知の発送に先立って当社のWebサイトに英語版とともに掲載しています。このように招集通知を早期に送付し、掲載することで、株主・機関投資家が議案内容を検討する時間を十分に確保しています。また、株主総会にご来場いただけない株主向けに同時配信を実施するとともに、株主総会終了後一定期間、当社Webサイトにて株主総会の模様を動画配信しています。 「コーポレートガバナンス報告書」は、当社Webサイトをご参照ください。 https://www.sumitomocorp.com/jp/-/media/Files/hq/about/governance/detail/cgr.pdf?la=ja取締役少ら過中村邦晴取締役会長■ 155,600株■ 21回／21回1974年4月当社入社2012年6月代表取締役社長2017年6月代表取締役社長執行役員CEO** 2018年6月取締役会長(現職)山整英樹代表取締役■ 29,152株■ 21回／21回1983年4月当社入社2020年4月代表取締役専務執行役員ーポレート部門企画担当役員CSO・CIO*3 (現職) ■ 31.100株■ 21回／21回1984年4月当社入社2021年4月代表取締役専務執行役員ーポレート部門人材・総務・法務担当役員CAO・CCO** (現職) ■ 80,200株■ 21回／21回1984年4月当社入社2018年6月代表取締役社長執行役員CEO (現職)代表取締役■ 67,800株■ 21回／21回1982年4月hi社人社2020年4月代表取締役副社長執行役員メディア・デジタル事業部門長 CDO** (現職塩見勝代表取締役■ 22,300株■ 18回／18回1985年4月当社入社2020年6月代表取締役常務執行役員ホレート部門財務・経理・リスクマネジメント担当役員CFO*5 (現職)学的教器・・教いけええ※1 CEO: Chief Executive Officer     ※2 CDO: Chief Digital Officer ※3 CSO: Chief Strategy Officer  CIO: Chief Information Officer ※4 CAO: Chief Administration Officer  CCO: Chief Compliance Officer     ※5 CFO: Chief Financial Officer ■所有株式数(2021年3月31日現在) ■取締役会出席回数(2020年度)   ○監査役会出席回数(2020年度)社外取締役社外取締役■ 0株■ 21回／21回1978年9月モルガン・ギャランティトラスト・カンバニー入社1996年11月ゴールドマン・サックス・アンド・カンバニーリミテッド・バートナー (1998年3月退任) 1999年1月ユニゾン・キャピタル(株)代表取締役(2020年1月退任) 2016年6月当社社外取締役(現職) 2020年2月ユニゾン・キャピタル(株)バートナー (2020年6月退任)社外取締役■ 0株■ 21回／21回1970年5月(株)住友銀行入行2004年4月(枝)三井住友フィナンシャルグループ代表取締役専務取締役(2005年6月退任) 2005年6月同社常任監査役(2006年6月退任) (株)三井住友銀行監査役(2006年6月退任) 2007年10月三井住友ファイナンス&リース(株)代表取締役社長(2011年6月退任) 2011年6月日本銀行政務委員会審議委員(2016年6月退任) 2017年6月当社社外取締役(現職) 2017年7月有限責任あずご監査法人公益監視委員会委員(現職)岩田喜美枝社外取締役■ 0株■ 19回／21回1971年4月労働省(現：厚生労働省)入省2001年1月原生労働省羅用均等・児童家庭局長(2003年8月退官) 2008年6月(株)資生業代表取締役執行役員副社長(執行役員副社長2012年3月退任) (代表取締役2012年6月退任) 2012年7月日本航空(株)社外取締役(2018年6月退任) 2015年10月東京都監査委員(現職) 2016年3月キリンホールディングス(株)社外取締役(2019年3月退任) 2018年6月当社社外取締役(現職) 2019年6月(株)リモなホールディングス社外取締役(現職)味の茶(株)社外取締役(現職)山崎恒[2018]社外取締役■ 0株≡ 21回／21回1974年4月判事補任官2011年2月札幌高等裁判所長官(2013年3月退官) 2013年3月公正取引委員会委員(2015年12月退任) 2016年8月弁護士(現職) 2017年7月全国農業協同組合連合会経営管理委員（現職） 2018年6月当社社外取締役(現職) (株)東京商品取引所社外取締役(2019年12月退任) 2020年6月(枝)かんぽ生命保険社外取締役（現職）井手明子[EMPL]社外取締役■ 0株≡ 18回／18回1977年4月日本憲信電話公社(現：日本電信電話(株) )入社2012年6月(株)エヌ・ティ・ティ・ドコモ(現: (株) NTTドコモ）執行役員情報セキュリティ部長2013年5月らでいっしゃぼーや(株) (現：オイシックス・ラ・大地(株))代表取締役社長(2014年5月退任) 2013年6月(株)エヌ・ティ・ティ・ドコモ(現： (株) NTTドコモ）執行役員コマース事業推進担当(2014年6月退任) 2014年6月日本電信電話(株)常勤監査役(2020年6月退任) 2018年8月NTT (株)監査役(2020年6月過任) 2020年6月当社社外取締役(現職)統查役監査役（常勤）常任監査役(常勤) ■ 38,500株■ 21回／21回○ 17回／17回1981年4月当社入社2016年4月常務執行役員2019年4月顔リ2019年6月常任監査役(現職) ■ 7,400株■ 21回／21回○ 1 7回／ 1 7回1980年4月当社入社2016年4月執行役員2018年4月新司2018年6月監督役(現殿)社外監査役(弁護士) ■ 0株■ 20回／21回○17回／17回1974年4月判事補任官2013年3月大阪高等裁判所長官(2014年7月退官) 2014年9月弁護士（現職） 2015年6月東レ(株)社外監査役(現職) 2016年6月当社社外監査役(現職)社外監査役(公認会計士) ■ 0株■ 21回／21回○ 1 7回／ 1 7回1978年9月公認会計士（現職） 2008年8月新日本有限責任監査法人（現：EY新日本有限責任監査法人）理事長(2014年6月同監査法人退職） 2015年6月住友化学(株)社外監査役（現職）三井不動産(株)社外監督役(現職)損害保険料率算出機構監事(現殿) 2016年6月当社社外監査役(現職)学時旅謡国社外監査役■ 0株■一／一○ー／一1985年4月(株)リクルート(現：(株)リクルートホールディングス)入社2006年4月同社執行役員2008年1月(株)リクルートスタッフィング代表取締役社長(2016年4月退任) 2012年10月（株）リクルートホールディングス執行役員2016年6月同社常勤監査役(現職) 2018年4月(株)リクルート常動監査役(現職) 2019年3月日本たばこ産業(株)社外取締役(現職) 2021年6月当社社外監査役(現職)わいサス麻生浩司建設機械事業本部長氏本祐介JCOM (株)常務執行役員竹野浩樹ライフスタイル・リテイル事業本部長上野忠之コーポレート部門財務・経理・リスクマネジメント担当役員補佐(リスクマネジメント担当）吉田安宏コーポレート部門財務・経理・リスクマネジメント担当役員補佐(経理担当）、主計部長執行役員社長執行役員
CEO専務執行役員
常務執行役員
岡省一郎輸送機・建機事業部門長秋元勉インフラ事業部門長山埜英樹コーポレート部門企画担当役員CSO・CIO南部智一メディア・デジタル事業部門長CDO上野真吾金属事業部門長資源・化学品事業部門長、エネルギーイノベーション・イニシアチブリーダー副社長執行役員御子神大介東アジア総代表、中国住友商事グループCEO、上海住友商事会社、中国住友商事会社社長石田將人(株)ティーガイア副社長執行役員CSO安藤伸樹生活・不動産事業部門長田中恵次国内担当役員、関西支社長塩見圭吾アジア大洋州総支配人、
アジア大洋州住友商事グループCEO,アジア大洋州住友商事会社社長諸岡礼二佐藤計三井住友ファイナンス&リース(株)　生活・不動産事業部門長補佐、食料事業本部長代表取締役専務執行役員坂本好之道源・化学品事業部門副部門長塩見勝コーポレート部門財務・経理・リスクマネジメント担当役員CFO中村家久欧阿中束CIS総支配人欧州住友商事ホールディング会社会長芳賀敏メディア・デジタル事業部門長補佐、デジタル事業本部長野中紀彦インフラ事業部門長補佐、インフラ業務部長仲野真司コーポレート部門人材・総務・法務担当役員補佐(秘書・人事担当)竹田光宏JCOM (株)取締役副社長執行役員束野博一生活・不動産事業部門副部円反、生活・不動産業務部長犬伏勝也金属事業部門園部門長
執行役員
加藤真一米州総支配人補佐、米州住友商事会社、 TBCコーポレーションCAO松崎治夫道源第二本部長向田良徳コーポレート部門財務・経理・リスクマネジメント担当役員補佐(財務担月)、財務部長有友晴彦道源第一本部長石田英二リース・船舶・航空宇宙事業本部長吉田伸弘山名宗米州総支配人補佐、欧阿中束CIS総支配人禍佐、南米支配人、欧州・CIS支配人、ブラジル住友商事会社社長欧州・CIS住友商事グループCEO、小池浩之欧州住友商事ホールディン米州総支配人補佐、グ会社社長、米州住友商事グループEVP兼欧州住友商事会社社長CFO、田村達郎米州住友商事会社副社長兼CFO欧阿中來CIS総支配人満佐、欧州・CIS住友商事グループ和田知徳欧州・CISコーポレートサミットフレッシュプロデュース紹門区、会社CEO欧州住友商事会社坂田一成渡辺一正住友商事グローバルメタルズ(株)　メディア事業本部長
代表取締役社長尾崎務メディア・デジタル業務部長横濱雅彦東アジア総代表論佐、中国住友商事グループ中国金属紹介長、上海住友商事会社社長森摩エネルギー本部長、エネルギーイノベーション・イニシアチブサブリーダー本多之仁知音本部長為田耕太郎経営企画部長住田孝之住友商事グローバルリサーチ(株)代表取締役社長、エネルギーイノベーションイニシアチブ企画・戦略部清島隆之コーポレート級ア人材・総務・法務担当役員CAO・CCO中島正樹米州総支配人、米州住友商事グループCEO、米州住友商事会社社長
内部統制に関する取り組み
内部統制の基本方針・体制
住友商事グループは、持続的な成長・発展に向けて、各グループ会社の業務品質を向上するために、内部統制に関する基本規程を定めるとともに、適正な内部統制の構築・運用・評価・改善を実践しています。また、グループ全体のビジネスにおいて、「事業活動に関わる法令等の遵守」「資産の保全」「業務の有効性および効率性」「財務報告の信頼性」などを合理的に保証するため、グループガバナンスの向上に取り組んでいます。
グループマネジメントポリシー
当社は、グループ各社による自律的な経営を尊重し、株主として信頼関係に基づく積極的な対話を通じてグループ各社の取締役会等における重要な意思決定に関与するとともに、住友商事を含むグループ各社の連携を通じて新たな価値を創造することをグループ経営の方針としています。このグループ経営の考え方の共有と実践を目的として、当社はグループマネジメントポリシーを制定し、 「自律」「対話」「連携」をグループ経営の三原則として掲げました。当社は、住友商事グループの経営理念・行動指針、およびグループマネジメントポリシーに示された価値観をグループ内で共有し実践することで当社およびグループ各社の持続的な成長と当社グループの企業価値最大化を目指しています。
コンプライアンス
コンプライアンスの基本方針当社グループのコンプライアンスの原点は、「法と規則を守り、高潔な倫理を保持する」という行動指針を実践し、社会からの信用を得ることにあります。そのため、コンプライアンスはあらゆる企業活動に優先し、会社が利益追求を優先するあまりコンプライアンス違反を起こすことは絶対にあってはならないという「コンプライアンス最優先」と、万が一コンプライアンス上の問題が発生したときは、上司および関係するコーポレート部門の各部署に対して直ちに事態を報告し、最善の措置を取るという「即一報」を基本として取り組んでいます。この基本方針を明確に示す指針として、「住友商事グループ・コンプライアンス・ポリシー」を制定し、継続的な啓発活動を通じ、グループ全体への浸透・徹底を図っています。
コンプライアンス体制
ーコンプライアンス体制
当社は、チーフ・コンプライアンス・オフィサー（CCO)を委員長とするコンプライアンス委員会を設置し、当社グループにおけるコンプライアンスの状況を踏まえ、コンプライアンス施策の企画および立案を実施しています。コンプライアンスに関する問題が生じた場合には、「即一報」の他、社内外の受付窓口を通じてCCOに連絡できるスピーク・アップ制度を設置しています。スピーク・アップ制度では、連絡された事実や内容の秘密が厳守され、連絡したことにより連絡者本人に不利益となる処遇は行われないことを保証しています。また、社内セミナーや社内通知などを通じて、同制度の利用促進を図っています。さらに、国内外問わず、グループ各社の役職員が通報可能なスピーク・アップ制度も設置し、運用しています。一達反事案への適切な対応と適切な施策の策定•実行コンプライアンスに関する問題が生じた場合には、速やかに事実関係の把握および原因究明を行うとともに、その結果を受けて、是正措置や必要な処分、再発防止策を実施しています。また、コンプライアンス委員会では、当社グループで発生したコンプライアンス違反事案とその件数、再発防止策など[住友商事グループ・コンプライアンス・ポリシー」「コンプライアンス管理体制」「スピーク・アップ制度グループ贈賄防止指針」は、当社Webサイトをご参照ください。 www.sumitomocorp.com/ja/jp/about/governance/compliance
内部監査
全社業務をモニタリングするための独立した組織として、社長執行役員直属の内部監査部を置き、当社グループの組織および事業会社を監査対象としています。内部監査の結果については、原則毎月社長執行役員に直接報告するとともに、取締役会および監査役会にも定期的に報告しています。内部監査部は、資産およびリスクの管理、コンプライアンス、業務運営からなる監査先の内部統制全体を対象として監査を分析し、今後の施策を検討しています。その結果は、経営会議、取締役会に定期的に報告されています。このように施策の改善・充実を重ねることにより、当社グループにおけるコンプライアンスのさらなる徹底に努めています。
ー継続的な啓発活動
独占禁止法や安全保障貿易管理、贈収賄防止など、コンプライアンスの観点から特に重要な事項を解説した「コンプライアンス・マニュアル」を策定し当社全役職員に周知している他、各階層向けの講習会や全役職員を対象としたe-ラーニングやハラスメント防止セミナーなどを実施しています。また、当社グループ会社に向けて「住友商事グループ・コンプライアンス・ポリシー」に関するe-ラーニングコンテンツを展開するなど、グループ会社のコンプライアンス体制の強化のための各種支援も行っています。を実施します。また、監査先に内在するリスクを網羅的に点検・特定することを通じ、監査先の内部統制の有効性・妥当性を評価した上で、適切な助言を提供し、監査先自身による改善と定着を促しています。グループマネジメントポリシーのもと、住友商事グループの内部統制の向上に引き続き貢献します。内部統制に関する取り組み社外取締役対談
成長動道への
早期回復に向けて
様主投資家の評価をお招申して2021年6月にWeb開催した「Investor Day 2021」の中で、江原取締役、石田取締役によるパネルディスカッションを実施しました。当日は「成長抗道への早期回復に向けて」というテーマで社外取締役の立場から率直に意見を交換するとともに取締役会での議論の様子などを語り合いました。公司求法法長一般社団法人日本TR整理1955年石田然二1970年期住友銀行入行。三井住友ワイナンシャルグルーブにおける代表取締役などの見職を歴任。2007年～ 2011年は三井住友ファイナンス&リース(株)の代表取締供を務めた他、2011年～2016年は日本銀行政府委員会して、日はあり。2017年まり、当社会が取ら後に統任。長年にわたり大手金融機関において現業を居住し、金融や企業を書に関する広範な知識をしていた食器有する。
江原伸好
1978年モルガン・ギャランティ・トラスト・カンバニー入社。1980年にゴールドマン・サックス・アンド・カンバニー入社後、同社リミテッド・バートナーなどの受講者様で、 1999年よりユーソン・キャピタル(技)代表取締役を務める。 2016年より、当社会外取替後に統任。フライベート・エクイティ・ファンドを目内で共受けて創業するなど、会議や企業業者に関する広告な知識と思われる事を有する。
リスクマネジメント
基本方針・体制
当社は、「リスク」を「あらかじめ予測し、もしくは予測していない事態の発生により損失を被る可能性」および「事業活動から得られるリターンが予想から外れる可能性」と定義し、以下3点をリスクマネジメントの目的としています。ぞれに固有のリスクファクターおよび双方に共通するリスクファクターを洗い出して管理しています。現在のフレームワークは、外部環境の変化に先んじた効果的なリスクマネジメントの実践に向けて、最先端の手法や枠組みを積極的に導入してつくられたものです。しかし、外部環境は激しく変化し、想定外の新しいビジネスモデルが日々提案されています。こうした状況に適切に対応するため、当社は経営トップの主導のもとリスクマネジメントの進化に取り組んでいます。 1.業績安定  2.体質強化  3.信用維持また、当社の営業活動を投資と商取引に大別の上、それ●あらかじめ予測し、もしくは予測していない事態の発生により損失を絞る可能性リスクの定な●事業活動から得られるリターンが予想から外れる可能性●カントリーリスク管理制度による国・地域ごとのエクスポージ資源・エネルギー上流案件のエクスポージャ●主要市況性商品のエクスポージャー
情報セキュリティ
基本方針・体制
当社は、情報セキュリティに関する最高責任者としてチーフ・インフォメーション・オフィサー (CIO)を置き、「情報セキュリティ基本方針」をはじめ関連規程を整備し、情報セキュリティの確保および情報資産の適切な管理に努めています。個人情報についても、「プライバシー・ポリシー」を制定するとともに、関連規程や組織体制を整備し適切な保護「内部統制」の詳細は、当社Webサイトをご参照ください。 https://www.sumitomocorp.com/ja/jp/about/governance/scio
に努めています。
また、会社情報の窃取・破壊などを目的とした外部からの攻撃など、情報セキュリティに関する不測の事態に備え、システム上の対策に加え、役職員の継続的な教育・啓発や訓練、主要な子会社を含めた体制の確認・整備を行うなど、リスクの最小化に取り組んでいます。
Theme 1
住友商事グループの
経営を振り返る
——ここ数年の住友商事グループの経営を振り返ると、大規模な一過性損失が2020年度のみならず、2014年度にもあり、繰り返されているようにも見えます。こうした一過性損失が続く根本原因はどこにあるのか、お考えをお聞かせください。江原　ルート・コーズ（根本原因）は、一つや二つの事象に起因することではなく、長年にわたる当社グループの低採算事業、ないしはこれらから撤退できない管理体制に課題があると認識しています。それが新型コロナウイルス感染拡大と重なり、頭著なかたちで表面化してきたのが、2020年度でした。では、当社グループの課題を解決するために必要なことは何かといえば、やはり、投資に関する取り組みを抜本的に見直すべきだということです。一般に、投資を行う際には、「バイ・ウェル」「マネージ・ウェル」「セル・ウェル」という三つの局面に分けて適切に対応することが重要とされていますが、当社グループがそれぞれの局面でどのような対応をしてきたかを振り返ると、反省すべき点がかなり明確になってきます。まず、投資の入口における「バイ・ウェル」では、徹底的な投資テーマの設計がきちんとできていたか、ないしは投資価格の設定が本当に適切だったかということがポイントです。次に「マネージ・ウェル」ですが、案件の管理がしっかり行われていたかが焦点です。取締役会の場では「当社グループのバリューアップの力はかなりある」という意見を耳にしますが、残念ながら、問題化している案社外取締役対談成長軌道への
早期回復に向けて
件においてはバリューアップができていないという現実をシピアに受け止める必要があります。三つ目の「セル・ウェル」については、まさに「SHIFT 2023」でも重要ポイントとして盛り込まれているように、従来のような「投資したらずっと持ち続ける」というスタンスから脱却し、ポートフォリオの再構築を考えていくことが極めて重要になってきていると思います。石田　江原さんのご指摘はごもっともで、大変重要な観点だと思いました。私は、少し違う観点から補足させていただきます。そもそも総合商社は、経営を事業部単位に小分けして考える傾向にあります。総合商社としての「総合力」を駆使し、グループ全体で考えていくことが、より求められるようになっているのではないでしょうか。 「SHIFT 2023」のもと、すでにその方向に進み始めておりますが、今後どのような環境変化があっても、この方針を徹底することが大事だと考えます。
Theme 2
「SHIFT 2023」の展望
——過去の振り返りから、住友商事グループの経営における課題をご指摘いただきました。では、成長軌道への早期回復に向けて、「SHIFT 2023」の施策をいかに進めていくのか。特に、投資における意思決定プロセスや、その後の案件管理について、どのように改革すべきとお考えでしょうか。石田「SHIFT 2023」の大きなテーマは「事業ポートフォリオのシフト」、特に資産入替です。つまり、状態の悪い事業から撤退し、その代わりに将来展望のある良い事業を加えていくということです。その際、状態の悪い事業から撤退するという経営判断は実践できますが、もう一方の、将来展望のある良い事業を見つけてきてポートフォリオに組み入れ、収益性の高い事業に育てていくのは容易ではありません。しかし、その実践こそ今の当社グループに求められていることです。当社グループでは、事業戦略管理を進化すべく、 Strategic Business Unit(SBU)を導入しました。この導入によって、事業を育成し、価値を最大化することを目的に、成長戦略を練り上げることが可能になります。この取り組みに対しては、私も非常に期待してるところです。一方、個々の案件管理に関しては、中立的な立場からのフィージピリティ・スタディをこれまで以上に徹底していく必要があると感じています。個々の案件のマネジメントを営業部門が担う以上、そこには彼ら自身の「思い入れ」が入り込みますから、どうしても意欲的な事業計画が前提になると思います。ゆえに、個々の案件の評価や事後管理については、客観的な立場からしっかりチェックしていくシステムが不可欠です。当社グループには、さまざまな事業に携わって成功も失敗も経験してきた部門・本部があり、優れた人財がいるわけですから、それらの経営資本をフルに活かした全社的な経営がますます重要になるのではないでしょうか。江原　当社グループはいま、構造改革の時を迎えています。そして我々が取り組むべき構造改革には二つの観点があります。一つは、短期的な視点で見た「成長軌道への早期回復」。これは比較的単純明快に着手できる課題であり、まずは今回の「SHIFT 2023」で掲げた定量計画を達成することです。構造改革は2020年度からすでに着手しており、V字回復に向けたモメンタムは着実に形成されつつあると実感しています。そしてもう一つは、中長期的な観点で見た「投資能力の向上」です。そのためには、組織や体質、人材育成、報酬体系といったさまざまな要素が絡んできますので、より複層的かつ継続的な施策が必要です。単年度で効果が表れるものではないかもしれません。ただ、現経営陣は、この問題を極めて重要視していますし、「SHIFT 2023」でも適切な施策が打たれ、いいスタートを切りつつあると感じていますので、大きな懸念はありません。経営陣には、ぜひとも強い意思で構造改革をやり遂げていただくことを期待しています。
Theme 3
取締役会の
モニタリング機能の強化
——ステークホルダーに対する説明責任を果たすために、これからの取締役会のあり方をどのようにお考えでしようか。石田「SHIFT 2023」で描いている構造改革をやり遂げるべく、その進捗状況については、取締役会にて綿密な報告を受け、定期的にフォローアップし、モニタリングを徹底していくことが重要です。また、昨年度、あれだけの大きな赤字を出したわけですから、今期の収益計画は必達目標だと考えています。江原　取締役と執行役員は、会社を良くするために一丸となり、同じ方向を向いて議論を積み重ねていくことが大切です。しかしながら、一方で執行には執行の責任があり、その細かいところ、いわば「箸の上げ下げ」まで意見をするのが社外取締役の役割かというと、私はそうは思いません。ただし、例外はあります。緊急的なプロジェクト、特に大型投資案件などの課題に関しては、我々社外取締役には、執行役とは違った客観的な立場から、まさに「岡目八目」で意見を提供するという役割があります。執行という立場でプロジェクトの中に入り込んでいると、どうしても客観視することが難しくなる場面が出てくるでしょう。そうした状況に対して、例えば「撤退という選択肢もあるのでは？」「コンティンジェンシープランを考えてみてはどうか？」など少し引いた立場から質問や意見を提供することに、社外取締役の大きな意義があると考えています。もちろん、そうした緊急時だけでなく、平時においても取締役会における議論を活性化する「触媒」を与えることが重要な役割の一つだと認識しています。石田「SHIFT 2023」にはさまざまな施策が組み込まれていますが、「全体として進捗はどうなっているのか」という資本市場関係者の方々からの声に対しては、取締役会できちんとモニタリングをし、社外に対しても透明性を持って報告していくべきでしょう。個々の施策の進行状況や懸案となっている大型案件の進捗状況、さらにはサステナビリティ経営における重要要社会課題の中期目標や新人事制度といった施策の進捗状況などを、取締役会の議論の俎上に上げて定期的にチェックすることによって、良い結果につながっていくのではないかと思います。江原　石田さんのご意見の延長線上になりますが、やはり社外取締役としての関与の姿勢として、能動的に取締役会に関わっていくことが非常に大切だと思っています。私が社外取締役に就任してから約5年が経過しましたが、当社の取締役会に参加する中で強く感じることは、常に忌憚のない議論が活発に行われているということです。この点は、皆様に改めてお伝えしておきたいポイントです。取締役会では、上程される案件のみならず、議論すべきことを毎年、最低１回は話し合いますし、事あるごとに、「このテーマは重要だから掘り下げて話し合いましょう」というように議題を積極的に掘り出しています。従って、質・量ともに十分な議論ができていると実感しています。私は、これまでも数多くの会社の取締役を務めてまいりましたが、住友商事の取締役会は、モニタリングをはじめとして、非常によく機能しているケースだと思います。もちろん改善すべき点もありますし、個人的に将来こうなってもらいたいと思うところもありますが、一つ言えるのは、受け身の姿勢で関与するような社外取締役は一人もいないということです。 ——石田さん、江原さん、本日はありがとうございました。社外取締役対談成長軌道への早期回復に向けて
質疑応答
パネルディスカッションのあと、株主・投資家の皆様から寄せられた主な質問と回答を紹介します。
新中計において「資産入替の加速」や「投資案件の収益化」「シーディング」の
実効性を高めるためのポイントを教えてください。
「SBU」を設定したことにあると捉えています。今石田後、新たな体制としてSBUを中心に執行していくことで、部門にとどまらず全社的な戦略議論を軸とした意思決定が進んでいくのではないかと思っています。住友商事グループが各事業における市場で競争優位を確保し、収益を上げていくためには、全社の総合的な機能をもっと駆使していかなければなりません。また、それこそが総合商社の総合商社たる所以なのではないでしょうか。 「SHIFT 2023」ではそうした方向を目指しており、私も今後に期待をしています。
「SHIFT 2023」の住友商事グループ内の理解度・浸透度合いについて、
社外取締役の立場でどのように捉えていますか？
石田「SHIFT 2023」の発表にあたって、社長から社内向けにビデオカンファレンスとオンラインでの質疑応答が行われました。特に質疑応答の中では、社長が答えにくいような質問も出るなど、社員の方々との活発な議論が展開され、私はそうしたコミュニケーションを非常に前向きに捉えました。 「SHIFT 2023」に込められた意図や狙いは、社内に十分に浸透していると感じています。江原　幸い、私は社内のいろいろな方と接する機会が数多くあり、先日も本部長クラスの方々とオンライン会議を通じて対話をしました。そこでひしひしと感じたのは「危機感がしっかり共有されている」ということです。社内の方々も、今回の大型損失のルート・コーズを認識し始めています。この大きな危機を乗り越えるためのチャレンジという意味で、社員一人ひとりが正しい方向に向かってファイティングポーズをとっていることは間違いありません。今後、大規模な一過性損失が繰り返されるのではないかという懸念がありますが、今後の取締役会の牽制機能のあり方についてどのようにお考えでしょうか。江原 2014年度の一過性損失は、資源ビジネスに関連したものでした。当時の損失の原因の分析と、それを踏まえて講じた対策に大きな間違いはなかったと認識しています。しかしながら、その後の好業績が、当社グループの中に内在していた課題をマスキングしてしまったという側面は否めません。そういう意味で、「SHIFT 2023」が以前の対策と大きく違うのは、ルート・コーズにまで踏み込み、当社グループの体質から変えていこうとする施策が講じられている点です。組織として部門制が廃止されるわけではありませんが、違った仕組みを取り入れることで問題を是正していこうという姿勢は、取締役会の議論においても強く感じます。伝統的な部門においても正しい課題に着眼・着手し、これだけ変わろうとしているということは、数年前の当社グループでは考えられないことでした。そこにはかなりの強い意思を感じています。ただし、我々社外取締役が気を付けなければいけないのは、たとえ業績のV字回復が達成されたとしても、そこで満足してはいけないということです。本質的な課題を克服して持続的な成長をもたらすことが目的であり、それが構造改革をやり遂げるということだと思います。石田　営業部門は、自らが手掛けたビジネスがうまくいかなくなったときに、その改善に向けて、全力を挙げて何とかしようとする傾向にあります。まさに営業部門とはそういうものであって、その行動自体は健全であり間違いではありません。しかし、その判断が吉と出るときもありますが、時間が経過するにつれて、さらに事態が悪化する場合もあります。そのような事態になる前に、全社的な視点で「やめ」という判断･意思決定を行う仕組みが必要なのではないかと思います。やはり第三者的な視点を持つ取締役会が、相当の力を持って牽制機能をさらに発揮するとともに、それを経営に反映されるよう監督していきます。
商事グループが今後どのような「体質改善」を目指すべきでしょうか。
ぼた、そのためにどのような議論が交わされているのでしょうか。
江原　私が常日頃考えているのは、「当社グループについて社員の方々がどう感じているのか」、一方で、「株主や投資家の皆様が当社グループに期待することは何か」ということです。この二つの軸から、会社とはどうあるべきなのかを考えたとき、現状は、社員の方々が思っているイメージと、株主・投資家の皆様からの期待との間に大きなギャップがあるのではないかと感じています。そのギャップとは何か。私の見立てをシンプルに表現すると「プロフェッショナル化」ということです。総合商社の収益は、事業投資によるものが大きく占めることから特に、 「投資家としてのプロフェッショナル化」が求められます。これを組織体においても進化させていく必要があるのですが、当社グループにおいて実現できているかと考えると、正直に申し上げると、道半ばと言わざるを得ません。今後、総合商社における投資機能がますます重要になる中で、投資家としてのマインドセットはもとより、収益を十分かつ継続的に出していくために必要な知見やスキルを身につけることは、極めて大切なことです。現状でも、当社グループに投資のケイパピリティがないわけではありませんが、真のプロフェッショナル化という観点ではまだ不足しています。指名・報酬諮問委員会では、この部分を強化していくために、どのような評価の仕組みや報酬体系が必要かというテーマで、この１年あまり議論を重ねています。当社グループの体質改善のためには、上位概念でいうとプロフェッショナル化に向かっていってほしいと考えていますが、そこに大きな課題・障壁があることは経営陣も認識しており、必要な対策も打ち始めています。これだけ大きな組織ですから、実現までに時間がかかることもあると思いますが、正しい方向に着実に進んでいます。
一過性を除く業績四半期推移率
※一億の位を四捨五入して表示しています。ゆら茵る国学的微器日総議会がこですがわるいサスは浴薄器微型アレメみや○調材本部○調管本部
鋼材SBUで見る価値創造モデルの実践
サプライチェーンの高度化・
効率化により収益基盤を強化
鉄鋼需要は、新興国の経済発展に伴い増加していく見込みです。同時に産業構造の変化によって、地産地消の流れも加速していくことが見込まれます。一方で、環境ニーズの高まりは、再生可能エネルギーへの転換や自動車の軽量化・電動化に資する新たな素材の需要を喚起します。
経営資本の投入
)人的資本世界各地の現場に精通した豊富な事業会社経営人材を含む多様な人材
< )知的資本
長期にわたる事業運営経験で培われた市場へのアクセスと豊富な商品・市場の専門知識）ビジネスリレーション資本世界各地での合弁事業を通じた各地域の優良·有力企業とのパートナーシップ( )グローバルネットワーク資本世界各国に張り巡らされた鋼材供給ネットワーク学的教語
成長戦略
鋼材SBUは住友商事グローバルメタルズをオペレーションの主体として全世界にスチールサービスセンターをはじめとした事業会社群を擁し、あらゆる産業のニーズに応えています。この事業基盤をもとに住友商事グループの総合力を駆使することで、新たなビジネスを生み出す強力な源泉となり、さらに強固な顧客基盤の獲得につながっています。 「SHIFT 2023」のもと、鋼材SBUは地域ごと、産業ごとに異なる需要環境や求められる流通機能に応じ、DXも活用してサプライチェーンの機能強化・効率化に取り組みます。例えば成長するアジア新興国では地産地消の流れを捉えて製造・流通事業への展開を拡大し、鋼材流通から着実な収益が見込める欧米市場では、地域に根差した供給網の拡充と機能強化によって成長を続けていきます。

旅み
•鋼材、鋼管に関する深い知見・提案力・強固な願客ネットワーク●グローバルに展開し、各地域に根差した強固な鋼材サプライチエーン●世界最大級の油井管流通事業とメジャーとの戦略バートナーシップ●鉄道用資機材などの特色あるセグメントでのトップシェア
協会
●グローバルでの自動車生産の着実な成長•新興国の都市化の進展と先進国のインフラ更新に伴う鋼材需要の増加●先進国でのモーダルシフトや新興国での鉄道インフラ整備●石油·ガス採掘時の二酸化炭素排出削減の要請拡大•脱炭茶・循環型社会に向けた輸送機器の軽量化、再生可能エネルギーへのシフト、資源リサイクルへの要請
2020年度の事業概況
金属事業部門では、海外スチールサービスセンター事業が回復基調にあることや、前期の米国を中心とした鋼管事業での減損損失が減少したことから、前期に比べ１４８億円改善しました。一方、新型コロナウイルス感染拡大によるマクロ環境への悪影響や原油価格の低迷により、北米鋼管事業の回復が遅れたことに加え、インド特殊鋼事業での減損損失の計上があり、最終的に356億円の損失となりました。
新中期経営計画「SHIFT 2023」のポイント
多様な社会や産業の基幹素材である金属製品を扱う当事業部門は、高品質・高性能な製品を世界中に届けるとともに、国内外のパートナーとの地域に根差した事業活動を通じて、社会や産業の基盤を支えてきました。近年、社会や事業を取り巻く環境が急速に変化していることから、それらに対応するために構造改革を推進し、目標達成を目指します。主な事業戦略としては、鋼材事業では、従来は全世界的
デヤレンジ
●鋼材事業におけるアセット・人材の地域戦略に応じたシフト●国内外の鉄道資機材および鍛造事業におけるデジタルトランスフォーメーション(DX)を活用した新たなビジネスの展開•鋼管事業におけるDXを通じた新たなビジネスモデルの創出
リスク
●各国での通商問題の激化、ならびに鋼材供給過剰による市況の乱高下●グローバルでの環境対応に伴う従来商品の陳腐化や代替索材の台頭など、ビジネス環境の劇的な変化●関連業界の合従連衡による業界構造の変化•特定国での新型コロナウイルス感染症の蔓延長期化による影響な供給網の維持・拡充に重点を置いてきましたが、 「SHIFT 2023」では各地域の競合環境に応じて戦略を深耕し、DXを駆使して既存事業のバリューアップや新規開拓を行います。鉄道機材・サービス事業では、現在の主力の米国市場における従来の資機材製造・販売に加えて、サービス・循環型のビジネスモデル確立を図ります。輸送機材事業では、ポートフォリオの拡充と新たなビジネスモデルの構築に取り組みます。鋼管事業では、既存事業の高度化・自動化による収益の安定化を目指すとともに、産業を取り巻く環境の変化に対応し、市場規模に応じて事業会社の陣容を最適化することで、収益性・安定性の強化を図ります。また同時に、再生可能エネルギーやCCUS※などの社会のカーポンニュートラル化に資する鉄鋼製品・サービスの供給、人材育成と雇用創出、そして労働現場での災害ゼロの取り組み推進など、社会の重要課題の解決に貢献し、サステナビリティ経営の高度化に力を入れていきます。 ※ CCUS:CO 2を回収・有効利用・貯留する技術。浴海海岸温アビメン
セグメント刑事業務所
● Beyond Mobility事業部●リース・船舶・航空宇宙車業本部○モビリティ事業第一本部○モビリティ事業第二本部●建設機械事業本部
作み
•国内トップクラスの総合リース・ファイナンス事業●世界トップクラスの航空機リース事業•製造·販売·アフターマーケット·金融·サービスなどの事業領域をグローバルにカバーするバリューチェーン・事業群
協会
●既存ビジネス基盤の活用・ポスト・コロナのニューノーマルがもたらす新たな生活・移動様式•脱炭素社会の実現に向けた新技術•新ビジネスモデルの加速• DXの活用による新たなビジネスチャンス
2020年度の事業概況
輸送機・建機事業部門では、新型コロナウイルス感染拡大の影響などによる一過性損失の発生やリース事業、自動車関連事業、建機販売レンタル事業の減益により、前期比480億円減益の175億円の損失となりました。主な一過性損失として、インドネシア自動車金融事業での債権引当、リビア自動車販売事業での為替評価損などが発生しました。新中期経営計画「SHIFT 2023」のポイント当事業部門は、強みであるリース・ファイナンス事業、グローバルにバリューチェーン展開する船舶・自動車・建設機械事業、そして高い専門性を持つ航空宇宙関連事業をドメインとして、主に移動に関わる多様な事業に取り組んでいます。新型コロナウイルス感染拡大により、「ヒトの移動」「モノの移動」、および「生産・販売活動」が大きな制約を受けたことにより、当事業部門の多くの事業がネガティブな影響を受けました。
デヤレンジ
・総合リース事業での優良資産積み増し・資産効率の向上●航空機リース事業でのポスト・コロナがもたらすニューノーマルに対応するビジネストランスフォーム、資産効率の向上•航空機事業での製造·販売·金融·アフターマーケットなどの機能強化・高度化●建機レンタル事業での米国事業基盤の強化・拡大、アジア市場における成長取り込み•技術革新がもたらす新しいモビリティ社会に適応するための事業変革と新たなビジネスモデルの創出
リスク
●新型コロナウイルスの影響による人やモノの移動制限・動態変化●ポスト・コロナのニューノーマルがもたらす市場ニーズの変化、既存ビジネスモデルの陳腐化●地政学的リスク●シクリカルな市場動向そのため、当事業部門では「SHIFT 2023」のもと、新型コロナウイルス感染拡大の影響からの着実な回復を実現しつつ、同時にイベントリスク耐性なども踏まえた事業ポートフォリオ・事業構造の強化を通じ、収益基盤の再構築に取り組みます。ポスト・コロナのニューノーマルにおいて、「ヒトの移動」と「モノの移動」のあり方は、従来とは異なる形に変化することが予想されます。当事業部門は、ニューノーマルで求められる移動サービスのあり方を見据え、①既存事業における成長戦略の実践とDXによるバリューアップ、②ビジネストランスフォーム(ポートフォリオの組み換えや多様化)、③社会・経済の環境変化を見据えたイノベーティブな開発案件などを通じた新たな価値の創出を目指します。また、気候変動緩和、循環経済、地域社会・経済の発展、生活水準の向上といった社会課題に対し、当事業部門の事業活動を通じて豊かな社会生活の実現に貢献することで、持続的な成長を目指します。
日米で培った事業運営の知見を
東南アジアヘ展開
建機のレンタル需要は、現場の安全性・生産性への意識の高まりと、「所有から利用へ」というトレンドの変化により、今後も増加が見込まれます。顧客ニーズも多様化しており、 DXなども活用したサービスの高度化が求められています。
経営資本の投入
(2)財務資本
レンタル資産の新規導入を可能にする確かな財務基盤)人的資本建機販売・レンタル事業現場での経験豊富な人材）知的資本国内外での30年以上にわたる経営・運営を通して培ってきたレンタル事業のノウハウ(m)組織・グループ資本地域組織の知見、スタートアップとのコネクション早時旅コ
成長戦略
建機レンタル先進国の日米では、太陽建機レンタル(株)、Sunstate社を通じて事業を展開しています。現場の安全性・生産性に対する意識向上に伴って顧客ニーズが多様化していることから、レンタル商品の拡充や各種レンタルアプリなど、IT/DXを活用したサービスの高度化による新たな価値提供を目指しています。また、経済成長に伴い機械化とレンタル需要拡大が見込まれるエリアへ進出するため、2020年12月に東南アジアで多国展開をするAver Asia社を買収しました。日米で培った事業運営の知見を活用するとともに、グループ間での経営資源の効率的な融通なども行っていきます。信頼性と経済性の高い機械の提供・普及により、持続可能な循環経済の実現に寄与していきます。
創出する価値

|楽新型アレメリ•多様化するユーザーニーズの充足•顧客満足度の高い、適時・適切な●社会インフラ事業本部○確力インフラ連携本部●物流インフラ車車本部
スマートシティＳＢＵで見る価値創造モデルの実践
街の効率的な運営と
価値向上により収益を拡大
新興国ではグリーンフィールドからの複合都市開発、日本をはじめとする先進国では、新しい技術を活用して既存都市をスマート化する案件が増加しています。また、新型コロナウイルス感染拡大や自然災害の増加によりレジリエントな街づくりへのニーズが高まっています。
経営資本の投入
)ビジネスリレーション資本ベトナムで高いプレゼンスを持ち、行政やビジネス界とのネットワークを持つパートナーの存在(n)人的資本インフラ・不動産分野の経験を有し、スマートシティ開発のさまざまな領域のプレイヤーを束ねる事業構想力と推進力を持つ当社グループ人材ブランド資本ベトナムにおける長年のビジネス経験と、そこから得られる当社グループへの信頼と高いプレゼンス
成長戦略
当社グループが豊富な経験を有する不動産やインフラなどのビジネスを統合し、デジタルインフラ※を活用した効率的な街の開発運営を行うとともに、さまざまなスマートサービスとそこから得られるデータの利活用により、街の価値向上を収益として取り込むビジネスモデルの構築に取り組みます。また、日越の産官学と協業してイノベーション・プラットフォームを構築し、北ハノイ発の新しいテクノロジーやサービスを、ベトナムをはじめとするアセアン各国、さらには他国に横展開することで、北ハノイで得られた経験とビジネスモデルを活かした社会課題の解決を図ります。 ※街のデータを統合、蓋積、分析する統合型IoTプラットフォーム
創出する価値

事業機会の創出
作み
•長期にわたり培った市場におけるプレゼンスと地域社会全体のニーズを捉える市場との対話力•豊富なEPC実績に裏打ちされたプロジェクトマネジメント能力•安定した事業運営の仕組みを形づくるプロジェクト構築力・各事業領域における専門性と業界ネットワーク
協会
・再工ネ発電事業などの環境配慮型インフラ事業の需要増・国内電力小売り事業における環境価値の需要増大●地域社会全体のニーズや公共インフラの民間開放を捉えた事業機会の拡大•製造業の生産拠点移転など、サプライチェーンの変革を捉えた物流·海外工業団地のニーズの増加
2020年度の事業概況
インフラ事業部門では、前期に比べ１,１７１億円減益の５５６億円の損失、一過性損失の影響を除いたベースでは約390億円の利益となりました。大型EPC案件に係る建設工事がピークアウトしたことに加え、複数のEPC案件工事遅延に伴う追加コストや、発電事業において一過性損失・減損損失を計上しました。
新中期経営計画「SHIFT 2023」のポイント
当事業部門は、｢規模感を持った安定収益の確立｣および「2050年カーボンニュートラル達成」の2点を長期目標と掲げており、「SHIFT 2023」においてもこの目標を達成すべく,事業活動を進めていきます。 「規模感を持った安定収益の確立」については、市況耐性の強い安定収益基盤を構築した上でさらなる利益拡大を狙います。 「SHIFT 2023」においては、特に市場の成長性が高く、当事業部門の強みが活かせる再生可能エネルギー（再工ネ）発電事業および社会インフラ事業へ経営資源をシフト
デャレンジ
•気候変動問題を商機と捉えた新たな事業の推進●エネルギーイノベーション・イニシアチブ(EII)との共創による新たな電力・エネルギーサービスの事業化• DXとの掛け合わせによる既存事業のバリューアップと新規ビジネスの創出•構想力を持った人材育成とグローバルベースでの人材活用・最適配置
リスク
•ポスト・コロナ時代における事業構造と事業機会の変化•石炭火力発電事業を取り巻く環境変化·規制強化•各国の政変や制度変更のリスク•新興国メーカーや新規事業者の参入による競争環境の激化し、次の安定収益の柱に育てます。また海外工業団地、エネルギーサービスといった事業も環境価値の活用やDXによるバリューアップなどで収益力を強化します。上記シフトや施策を徹底し、「SHIFT 2023」の期間で部門業績の回復を成し遂げ、再び成長軌道へシフトチェンジします。 「2050年のカーボンニュートラル達成」に向けて、積極的なCO₂排出削減と新たなビジネスモデルを追求し、地域社会・経済の発展とサステナブルなカーポンニュートラル社会実現の両立に向けて事業を推進します。発電事業においては新規の石炭火力発電には取り組まず、CO₂排出量を2035年までに2019年比で40%以上削減(石炭火力発電では60%以上削減）し、発電ポートフォリオは持分発電容量ベースで2020年時点の石炭50%、ガス30%、再エネ20%から、2035年に石炭20%、ガス50%、再エネ30%へと低炭素化します。その他、エネルギーサービス、社会インフラ事業、スマートシティ、海外工業団地、物流などの各分野においても、気候変動の課題解決を成長ドライバーとした事業を展開し、またEIIとの共創により新たな電力・エネルギーサービスの事業化を推進します。 ●メディア非業本部●デジタル事業本部○スマートプラットフォーム事業本部
旅み
●ケーブルテレビ市場No.1シェアを持つJCOM (株) • TV通販市場No.1シェアのジュピターショップチャンネル(株) • ITソリューションのリーディングカンパニーSCSK (株) •グローバルCVCを通じた先進テクノロジーへのアクセス●全社DXのグローバル推進体制・海外通信事業を通じて培ったノウハウ・ネットワーク●携帯電話販売No.1の(株)ティーガイア
様会
●コロナ禍における生活様式·消費行動の変化●若年層の視聴スタイル変化●オンライン診療の規制緩和• 5Gによる新たな市場の創出·拡大•顧客のビジネス変革加速によるDXニーズの高まり。デジタル技術による社会課題解決の機会拡大• Vodafone社との戦略的提携による多面展開●キャリアショップ(携帯販売店)における業容拡大
2020年度の事業概況
メディア・デジタル事業部門では、コロナ禍の影響を受けたものの、JCOMやSCSKを中心に国内主要事業会社が堅調に推移したことなどから、前期に比べ60億円増益の443億円となりました。新中期経営計画「SHIFT 2023」のポイント当事業部門では、コロナ禍における非接触・非対面のニーズ拡大をはじめとしたパラダイムシフトを先取りし、SDGsを基本とする社会課題解決に向け、DXの推進による価値創造およびビジネスの創出に取り組んでいきます。ケーブルテレビ事業では、生活関連のオンラインサービス拡充およびパーソナライズドサービスの創出に加え、サービス提供エリアの拡大に取り組みます。テレビ通販事業では、新たな体験型商材の導入や個々人の二一ズに合った商品提案による顧客のロイヤリティ向上、ライブコマースによる顧客層の拡大に取り組みます。5G事業では、携帯通信事業社向けに5G基地局のシェアリング事業を開始し、早期に全国
チャレンジ
• J:COMの生活周辺サービス機能の拡充•ライフスタイルの変化に伴う新しいサービスの強化●当社グループのIT基盤高度化• DXソリューションビジネス拡充●海外通信事業における付加価値サービスの拡大●情報インフラ·関連サービスの横展開
リスク
●放送·通信の融合の加速に伴う市場環境の変化•日本における少子高齢化の進展による市場縮小●デジタル・ディスラプションに伴うグローバルでの産業構造の変化•全産業におけるIT、DX人材の獲得競争激化●携帯流通市場の変化(瑞末高価格化、EC化進展など) ●新興国での事業におけるカントリーリスク（政策・規制の変更など）展開を目指し5G社会の実現に貢献します。海外通信事業では、通信インフラの整備およびそのインフラ上で医療・教育・金融などオンラインでの付加価値サービスを展開し、新興国の生活・産業の基盤づくりに貢献するとともに、 Vodafone社と多面的なビジネス連携を推進していきます。エチオピアにおける通信事業への参入も決定し、2022年のサービス開始を目指しています。国内モバイル関連事業では、携帯流通市場の変化（端末高価格化、EC化など）に対応した新たなビジネスモデルに取り組みます。DXでは、全社DX推進組織として、当社グループが強みとする製造リテールなどの分野に重点的に取り組み、社会的・定量的インパクトのある成果を目指します。この推進にあたっては、 SCSKとの連携深化による技術基盤の拡充強化、データマーケティング機能の拡充に加え、グローバルでのCVC機能を活かしたスタートアップとの価値共創に一層取り組みます。こうした取り組みを通じ、デジタルソリューションによる価値を創造し続ける新たな総合商社像を目指していきます。
J:COM SBUで見る価値創造モデルの実践
サービス拡充と展開地域拡大で
より幅広いお客様・地域に密密
地域に根差した事業に取り組む中、インターネット動画配信サービスの台頭や超高速インターネット普及により市場環境が激変しています。一方、技術革新や規制改革といった外部環境の変化により、新たなサービスの取り込みなどの事業機会の増加が期待されます。
経営資本の投入
ビジネスリレーション資本自治体や国内外企業との長期的な関係、大規模な顧客基盤組織・グループ資本当社グループのアセット活用・総合力(電力、ヘルスケア、モビリティ、不動産など)ブランド資本業界No.1シェアの知名度。多角的に事業領域を拡大するパイオニアとしてのブランド力<》知的資本事業開始から25年超の長期にわたり培ってきた放送・通信事業などに関するノウハウ
成長戦略
当社は25年超にわたりケーブルテレビ事業を運営しており、関連会社JCOMはテレビ、インターネット、固定電話からモバイル、電力、ホームIoTなどの生活関連分野へサービスを広げ、地域密着のきめ細やかなサポートを強みとして、加入世帯は約560万世帯に拡大しました。さらなる成長を目指し、保険サービス、オンライン診療などの生活関連サービスの拡充に加え、デジタル技術・データを活用したパーソナライズドサービスの創出に取り組むとともに、一部サービスでは新たにサービスエリア外での提供も開始します。今後も、お客様の暮らしに寄り添うサービス提供を通じて収益拡大を図るとともに、快適で心躍る暮らしの基盤づくりに貢献していきます。
創出する価値

路横浜アビメン○ライフスタイル・リテイル車業本部○食料事業本部●生活資材・不動産本部
国内不動産SBUで見る価値創造モデルの実践
アセットの効率化を図るとともに
適切なポートフォリオを構築
世界的な大規模金融緩和の影響などを受け、依然として不動産投資需要は高い状況です。一方、新型コロナウイルス感染拡大によるインバウンド需要の落ち込み、リモートワークの浸透など、不動産事業の周辺環境も大きく変化しつつあります。
経営資本の投入
(<)知的資本
当社創業以来の「祖業」である不動産事業として、過去から「ハンズオン」の精神で受け継がれてきたノウハウ(ft)人的資本ハンズオンで手掛けてきたノウハウを継承し、着実に実践する経験豊かな人材組織・グループ資本ビジネスリレーション資本資金調達・テナントリーシング・資機材ネットワークなどのあらゆる側面における、グループ内外との連携を実現するプラットフォーム学的教語
成長戦略
「SHIFT 2023」では、外部資金の活用を促進させ、より高効率な開発売却事業やアセットマネジメント事業を拡大していきます。オフィスピル・住宅関連施設・日常型商業施設・物流施設などの事業展開を積極的に図っていく方針です。また、新型コロナウイルスの影響によって変化する周辺環境に適応すべく、アセットタイプ・エリアなど、適切なポートフォリオを構築し、リスク耐性のある事業基盤を創出していきます。その他、ESGの観点から保有資産の環境性能の向上や、DXによる不動産の管理運営の高度化などにも注力していきます。
創出する価値

旅み
●サミット(株)や(株)トモズの運営を通じて培った小売事業·ヘルスケア事業のノウハウ●サミットやトモズの首都圏を中心とした店舗網および顧客へのアクセス•強固な食品流通•販売のグローバルプラットフォーム・フルラインアップの国内不動産の開発・運営に関するノウハウ修会•新興国を中心とした中間層の台頭による海外での小売市場の拡大・国内·先進国での医療コスト増大に対応する効率化、新興国での医療インフラ整備•食品ロスや環境負荷などSDGsへの世界的な関心の高まり•安定資産·投資先としての国内不動産への注目
2020年度の事業概況
生活・不動産事業部門では、新型コロナウイルス感染拡大の影響を受けた内食需要の増加により国内スーパーマーケット事業は好調に推移しました。不動産事業については、一部下方圧力はあったものの堅調に推移しました。一方で、欧米州青果事業では新型コロナウイルスの世界的流行に起因する市況悪化などもあり減損損失を計上しました。また、前期に不動産事業において大口案件の引き渡しがあった反動により、前期比596億円減益の84億円の損失となりました。
新中期経営計画「SHIFT 2023」のポイント
「SHIFT 2023」では、「中期経営計画2020」で基盤を強固なものとしてきた、コアビジネスであるリテイル事業、食品流通事業および不動産事業のさらなる成長を目指しつつ、リテイル事業やヘルスケア事業における新領域の取り組みを推進します。ライフスタイル・リテイル分野では、サミット・トモズを中心としたリテイル・ヘルスケア事業の事業基盤をさらに強固なものにしていきます。加えて、リテイル事業でのDXを加速させ、リアル店舗での顧客へのアクセスと現場ならではのデータを活用し、消費者の利便性向上や最適な商品・サービスの提供を推進します。食料分野では、リテイル事業との連携により、販売力を強化していきます。また、欧米州青果事業においては、「中期経営計画2020」でターンアラウンドに着手したFyffes事業のオペレーションの効率化、コスト削減に取り組んでいさます。生活資材・不動産分野では、建材・セメントなどの建設資材関連事業と、オフィスビルや商業施設、住宅、物流施設、不動産ファンド事業などを柱としながら、その中でも戦略工リアにおけるオフィスビル・物流施設事業を拡大し、外部資金を活用してアセットの効率化を推進していきます。また、不動産事業をプラットフォームとして活用し、当社の他事業との連携による当社グループならではの商品・サービスを通じて、新たな価値とライフスタイルを提供していきます。
デヤレンジ
●リテイル事業にDXを掛け合わせた新しいビジネス創出•市場拡大が見込まれるヘルスケア領域での成長機会の発掘・事業の構築•食品流通事業のバリューチェーン強化・拡大●外部資金の活用· BSマネジメント
リスク
・経済環境悪化などによる消費マインドの低下●生産量、販売価格に影響を及ぼす気候変動や伝染病など●世界の食料供給、生産・ロジスティクスに関する変化●キャピタルマーケットの変動が与える不動産マーケットへの影響海海海岸温アリメンd.資源・化学品○音源第一本部○資源第二本部○エネルギー本部●基礎化学品・エレクトロニクス本部○ライフサイエンス本部がみ●資源・エネルギー上流における操業·事業経営の経験およびノウハウ●バリューチェーン全体を俯瞰したビジネス構築力●グローバルなバートナー・顧客基盤・電子機器受託製造事業(EMS) 、農業資材、医薬などでの競争優位性●世界各国で展開する農薬販売ネットワーク
修会
• EV普及に伴う、高品位ニッケル・コバルトの需要拡大●世界的なエネルギー・トランジションの潮流•軽さ・リサイクルのしやすさを理由としたアルミ関連製品への注目の高まり・農業生産性向上への期待の高まりと、新技術を活かしたイノベーション機会の増加
2020年度の事業概況
資源・化学品事業部門では、市況上昇を背景としてブラジル・南アフリカにおける鉄鉱石事業が増益となり、化学品・エレクトロニクス事業も堅調に推移しました。一方、新型コロナウイルス感染拡大の影響によって、マダガスカルニッケル事業やポリビア銀・亜鉛・鉛事業など、一部鉱山にて一時的に操業停止を余儀なくされ、減益となりました。加えて、市況下落により豪州石炭事業が減益となったこと、マダガスカルニッケル事業や米国タイトオイル・シェールガス事業で減損損失を計上したことなどから、前期に比べ１,069億円減益し、637億円の損失となりました。新中期経営計画「SHIFT 2023」のポイントサステナビリティに関する社会要請とメガトレンドがもたらす変化を機会と捉え、既存事業の高度化と新規事業の創出により、事業ポートフォリオを再構築し、社会・環境・経済の３つの価値を創造していきます。資源・エネルギー分野では、一般炭・原油上流事業からの撤退・縮小を進めます。一方で、中長期的に需要拡大が期
デヤレンジ
•脱炭素社会に向けた商品ポートフォリオのシフト•資源·エネルギー上流事業における早期の完工および高位安定操業●生分解性材料·リサイクル事業など、循環経済に資する取り組み強化リスク
待される銅・ニッケルなどの金属資源上流事業、今後の循環型社会を支える資源として期待できるアルミバリューチェーン、気候変動緩和に資するエネルギー・トランジション型事業へとポートフォリオをシフトします。また、中下流のトレード事業では、上流事業とのシナジー発揮によりビジネスを拡大し、効率性と専門性を追求するとともに、収益性を高めていきます。これら足元の構造改革に向けた取り組みに加え、脱炭素・次世代エネルギー関連事業といった、長期的に見て将来性のある分野についても、EIIはじめ社内組織と連携しながら発掘・開発を進めます。化学品・エレクトロニクス分野では、高い専門性とグローバルネットワークを活かし、サステナビリティに資する新たな価値を創造して、より高い収益レベルを実現します。当社独自の強みを持つ農業資材直販事業は、全社的に経営資源を集中投入し、さらなる地理的拡大と機能高度化を進めます。 EMS事業では、製造力・サプライチェーン管理力といった競争優位性をさらに高めつつ、規模拡大の機会も追求します。また生分解性材料・リサイクル事業など、循環経済に資するビジネスを積極的に推進します。
金属資源上流SBUで見る価値創造モデルの実践
サステナブルな資源供給に向けた
商品ポートフォリオを構築
世界的な環境意識の高まりにより、気候変動を緩和する脱炭素社会の実現に向けた取り組みが拡大し、それに伴い生じる鉱物資源の需要増により、新規鉱山開発が必要となっています。また、鉱山開発の高難度化によりリスクシェアや付加価値提供へのニーズが増しています。
経営資本の投入
)ビジネスリレーション資本長年の鉱山事業経営参画を通じて確立した業界プレゼンス、信頼関係を構築した戦略パートナー fril人的資本複数の鉱山事業への経営参画経験より培った航事業経営管理および現場経験人材の蓄積(<)知的資本案件組成力(販売・マーケティング・物流構築・リスク管理・各種規制遵守対応など) ()グローバルネットワーク資本総合商社としての業界を超えたグローバルネットワーク／総合力
成長戦略
サステナブルなビジネス・社会の実現に向けて、商品ポートフォリオのシフトを加速させていきます。具体的には、不採算事業の縮小・撤退を進め、中長期的に需要の伸びが期待できる銅・二ッケルへの取り組みを強化します。大型案件であるマダガスカルニッケル事業の早期安定操業、仕掛中のチリケブラダ・ブランカ銅事業の完工ならびに厳選した優良案件への新規投融資実現といった取り組みを通じ、ポートフォリオ全体の収益性・安全性を向上します。また、電気自動車(EV)の製造には、車載用二次電池などの自動車部品に用いられる金属原料が不可欠です。これらの金属原料を安定供給することでEVの普及を実現し、脱炭素社会への貢献を果たしていきます。
資物語アレメ
主要財務指標サマリー
3月31日終了の事業年度当社は、国際会計基準(IFRS)に基づく連結財務諸表を作成しています。
※2「1株当たり年間配当金」は、事業年度終了後に支払われる配当を含む、各年度の現金配当金です。等少ら茵る国学的教語日学時給ユリニストルネいいするよ浴道路側温テレメい本スルッッッール107
財務ハイライト
当社は、国際会計基準(IFRS)に基づく連結財務諸表を作成しています。有利子負債(ネット)とDebt-Equity Ratio(ネット)
ESGハイライト

※1 国内のCO₂排出係数は、直近の電力会社別の基礎排出係数を使用しています。海外のCO:排出係数は、国際エネルギー機関が発行する「CO: EMISSIONS FROM FUEL COMBUSTION 2016 EDITION」に記載された2013年の国別の排出係数を使用しています。 ※2環境データの詳細については、ESGコミュニケーションブックをご覧ください。 https://www.sumitomocorp.com/ja/jp/sustainability/report新少ら固
※3海外事務所が雇用している従業員を含みます。 ※4当該年度6月1日時点の数値です。 ※5住友商事の海外拠点や事業会社の現地採用社員を対象にした本社主催の研修です。
コーポレートガバナンスデータ(事業年度末時点)

※6 2021年6月開催の第153期定時株主総会終了後の人員数は取締役11名(内、社外取締役5名)です。学院旅謡-日総敵くいこですがわいサスは治第第第第アリメンパルでもやール人事データ(事業年度末時点)
連結財政状態計算書
住友商事株式会社及び子会社2017年、2018年、2019年、2020年、2021年3月31日現在
当社は、国際会計基準(IFRS)に基づく連結財務諸表を作成しています。財務状況に関する詳しい情報については、有価証券報告書をご覧ください。 https://www.sumitomocorp.com/ja/jp/ir/report/yuka/2020
新心の学時旅謡いこですいはは時給ュスオ じりせやール-日常
連結包括利益計算書
住友商事株式会社及び子会社2017年、2018年、2019年、2020年及び2021年3月31日終了の事業年度
当社は、国際会計基準(IFRS)に基づく連結財務諸表を作成しています。財務状況に関する詳しい情報については、有価証券報告書をご覧ください。 https://www.sumitomocorp.com/ja/jp/ir/report/yuka/2020
連結キヤツシュ・フロー計算書
住友商事株式会社及び子会社2017年、2018年、2019年、2020年及び2021年3月31日終了の事業年度
当社は、国際会計基準(IFRS)に基づく連結財務諸表を作成しています。財務状況に関する詳しい情報については、有価証券報告書をご覧ください。 https://www.sumitomocorp.com/ja/jp/ir/report/yuka/2020せみ
会社概要(2021年3月31日現在)

平仮(2021年3月31日現在)

0 20 40 ※持株比率は、小数点第2位以下を四捨五入しているため、合計は必ずしも１００％にはなりません。 60 80 100 (%)株価／出来高* ー高値・安値（左軸）■終値（左軸） ■出来高(石軸) (百万株) (円) 2,000 400 200
国内・海外拠点※事業所の所在地を記載しています。
事業所数135拠点66カ国・地域連結対象会社数（2021年3月31日現在） 935፥81カ国・地域
IR・SR活動(2021年3月31日現在)
当社はWebサイトでの情報開示の充実に努めている他、株主・投資家の皆様とのダイレクト・コミュニケーションの場を設けています。2020年以降のコロナ禍においてはオンラインツールも活用し、株主・投資家の皆様との対話を継続してきました。下記の取り組みは、株主・投資家の皆様との対話に関する責任者として指定された執行役員が統括し、社内関係部署が連携して情報発信を行うとともに、株主・投資家の皆様からの意見収集を行っています。今後も経営の透明性を高めつつ、常に公平な情報開示を実施し、財務情報だけではなく、非財務情報も統合し、当社グループの中長期的な企業価値向上への取り組みを示すことで、株主・投資家の皆様との信頼関係の強化に努めていきます。 ※ IR: Investor Relations   SR: Shareholder Relations詳細は当社Webサイトの「投資家情報」をこ参照ください.
※個人投資家説明会は、全てオンラインで実施しています。
「地域組織長メッセージ」は、当社Webサイトをご参照ください。 https://www.sumitomocorp.com/ja/jp/about/point/area-organization/#03 117沿革
住友商事グループのあゆみ
1950海外進出の布石を打つインド・ポンベイ（現ムンバ1962商品本部制を導入大阪・東京の各営業部門を一体化し、「鉄鋼」「非イ)に初の駐在員を派遣、 1952年にはニューヨークに米国法人を設立雑」「物資燃料」「不動産」の9本部を設置「愚水産」「化成品」「機鉄金属」「電機」「機械」 1977 「ピッグスリー&ベストワン」のスローガンを掲げる売上高で業界第3位、収益性や効率性を高め、総合評価の面で第1位を目指す経営に尽力した力の強化」を推進し、商事活動と事業活動を当社の収益のに秘匿して銅地金の不正取引を行ったことで、約2,850億円もの損害が発生、事態収來までに約10年を要した。当社はこの事件を教訓として、再発防止に向けた社内管理体制を整備した
2019創立100周年
1996銅地金不正取引事件当社営業部長が、会社2001本社を東京に一元化中期経営計画を策定・実行マテリアリティ(重要課題)の特定2000〜 2017
構想」を掲げる従来の商事活動を基盤として、「①事業活動の積極化、②川下事業の展開、③総合
1600s 1910s 1920s 1930s 1940s 1950s 1960s
経済・社会情勢住友商事(株)に改称1945年に出されたGHQによる財閥解体指令に伴い受けていた「住友」の商号-商標使用制限が、1952年の日米安全保障条約の発効を受けて廃止された1952 1998