2021 年 3 ⽉
発⾏：⼀般財団法⼈ 社会的インパクト・マネジメント・イニシアチブ

はじめに：なぜ私たちは社会的インパクトに注⽬するのか
本ガイドラインでは、「社会的インパクト・マネジメント」とは何か、それをいかに実践するかを概説します。社会的インパクト・マネジメント・イニシアチブ（以下、SIMI）
では、「社会的インパクト・マネジメント・ガイドライン VERSION 1」を 2018 年に公表
しましたが、これはその VERSION２となります。
昨今、「社会的インパクト」や「社会的インパクト評価」に対する関⼼が多様なセクタ
ーや分野から⾼まっています。社会的インパクトを共通⾔語としていく動きもある中で、これら様々なセクターが持っていたこれまでの⾔語体系にはかなりの隔たりがあり、⾔葉遣いの違いや同じ⽤語を使っていても内包する意味が異なっている場合などが⾒られます。また、社会的インパクト評価は学術的な評価学・評価研究の伝統から出てきたものではないため、評価学におけるインパクト評価との違いも混乱を⽣む原因となっています。
このような中で、SIMI では、多様なセクターの関係者が社会的インパクト・マネジメ
ントをより効果的に実践する⼀助となるように、ガイドラインを作成しました。このガイ
ドラインの主たる使い⼿として意図されているのは、事業者（取り組みを実践している事業主体）です。ここで⾔う事業者には、社会的インパクトの創出を⽬指す⼤⼩の⾮営利・営利組織が含まれます。また、このガイドラインを活⽤する事業者は、必要に応じて、適切な範囲で外部⽀援を取り⼊れることが奨励されています。SIMI では、事業者が社会的インパクト・マネジメントの効果的な実践を進めるためのガイド（⼿引き）として活⽤できるようにガイドラインを作成し、VERSION2 へ改訂しました。
⼀⽅、SIMI では、政府・⾃治体、投資・⾦融業界、企業すなわち営利事業者（⼤企業、中⼩企業、社会企業等を含むとともに、本業部⾨と CSR・社会貢献事業部⾨の両⽅を含む）、NPO/NGO を含むソーシャルセクター（⾮営利事業者）、各種⽀援団体等、多様な主体が活⽤できるように、この VERSION２を「基本形」として、分野や業界でカスタマイズさせたガイドライン作成が進む⽅策を検討しています。それぞれの分野や業界では、事業や取り組みの実践（事業形成、実施、評価、報告を含め）を進めるための規定や慣習が存在しています。それらの実践における⾔葉遣いに合わせた「社会的インパクト・マネ
ジメント」のあり⽅について、分野や業界ごとの議論が進むことを期待しています。
本ガイドラインは社会的インパクト・マネジメントをいかに実践するか（「HOW」の問い）を中⼼に書かれていますが、「HOW」の前に「WHAT」を、「WHAT」の前に「WHY」を問うことが肝要だと SIMI では考えています。

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社会的インパクト・マネジメントの「WHAT」とは、そもそも社会的インパクトとは、それを⽬指すのはどういうことかを理解・確認することです。これについては、「社会的インパクト志向」をキーワードに、第１章で扱います。
では、社会的インパクト・マネジメントの「WHY」は何でしょうか。そもそも私たちは、なぜ社会的インパクトを⽬指す・⽬指すべきなのでしょうか。この問いに対して、
SIMI では、端的に、「社会的インパクト志向」で「社会的インパクト・マネジメント」
を実践することが、よりよい社会の実現につながるからと考えます。
現代社会は、社会問題が複雑化し、しかも課題解決や新しい価値の提⽰が特定の⼈々（セクター、団体）に任せられない時代になっていると⾔えます。私たちは、⼀⼈ひとりが問題を⽣じさせる主体であり、問題解決の担い⼿です。よりよい社会、次世代やその次の世代が幸福を追求できる社会を希求する私たちに必要とされるのは、⽊を⾒てかつ森を⾒る、個別課題の改善と⽣態系全体の健全性を同時に確保しようとするような取り組みです。
国内外において、そのような難しい試みをやりくりする考え⽅、⼿法、ツールを多くの⼈や組織が編み出しています。社会的インパクト・マネジメントもまさにそういった考え⽅、⼿法、ツールを提供するものであり、SIMI がこれに注⽬するゆえんです。
本ガイドラインは、以下により構成されています。
＜概論編＞

１章 社会的インパクトについて考える
２章 社会的インパクト・マネジメントとは
３章 社会的インパクト・マネジメントの実践とは＜実践編＞

４章 インパクト・マネジメント・サイクルの回し⽅
５章 組織⽂化の醸成とガバナンスの構築
６章 社会的インパクト・マネジメントの実践ステップ

2016 年に創設された SIMI では、試⾏錯誤を繰り返し、多くの⼈々を巻き込みながら、社会的インパクト・マネジメントによっていかによりよい社会を構築することができるかという命題に取り組んでいます。本ガイドラインは、SIMI の取り組みの⼀端を⽰すものであり、SIMI では、ガイドラインの活⽤や改善提案含め、この取り組みへの多くの⼈々への参画を求めています。

3⽬次
はじめに：なぜ私たちは社会的インパクトに注⽬するのか ...................................... 2
１章

社会的インパクトについて考える................................................................. 7

１節 社会的インパクトとは.................................................................................. 7
２節 社会的インパクト志向とインパクト志向宣⾔ ................................................. 8
２章

社会的インパクト・マネジメントとは ........................................................ 10

３章

社会的インパクト・マネジメントの実践とは .............................................. 12

１節
２節
３節
４節

インパクト・マネジメント・サイクル......................................................... 12
社会的インパクト評価................................................................................ 13
社会的インパクト・マネジメント原則......................................................... 15
社会的インパクト・マネジメントの実践者 .................................................. 19

４章

インパクト・マネジメント・サイクルの回し⽅ ........................................... 21

１節
２節
３節
４節

意思決定の視点と評価の視点 ...................................................................... 21
インパクト・マネジメント・サイクルの４ステージ ..................................... 22
インパクト・マネジメント・サイクルの周期 ............................................... 24
インパクト・マネジメント・サイクルの発展 ............................................... 26５章

組織⽂化の醸成とガバナンスの構築 ........................................................... 28

１節 組織⽂化の醸成 ......................................................................................... 28
２節 ガバナンスの構築・整備 ............................................................................ 30
６章

社会的インパクト・マネジメントの実践ステップ ........................................ 33

STEP 1: 社会的インパクト・マネジメントの⽬的設定 ............................................. 33
STEP 2: 問題分析と課題の特定（第 1 ステージ：計画） ......................................... 36
STEP 3: 戦略策定・検証（第 1 ステージ：計画） ................................................... 39
STEP 4: 事業計画と評価計画の策定（第 1 ステージ：計画） ................................... 42
4

STEP 5: 事業実施とモニタリング（第 2 ステージ：実⾏） ...................................... 45
STEP 6: データ分析（第 3 ステージ：効果の把握） ................................................ 49
STEP 7: 報告・活⽤（第 4 ステージ：報告・活⽤） ................................................ 51
おわりに：社会的インパクト・マネジメントを現場で活かし、⽅法論を発展させていくために............................................................................................................. 57
巻末資料：コラム集 ............................................................................................ 58
巻末資料：⽤語集 ............................................................................................... 60
参考⽂献............................................................................................................. 64

5

１章
２章
３章

社会的インパクトについて考える
社会的インパクト・マネジメントとは
社会的インパクト・マネジメントの実践とは

6

１章

社会的インパクトについて考える

概論編では、社会的インパクトに関連する基本理念について、SIMI としての概説を加えます。概説は、「社会的インパクト」→「社会的インパクト志向」→「社会的インパク
ト・マネジメントの概要」→「社会的インパクト・マネジメントの実践」の順になります。
本章の主要テーマは「社会的インパクト」です。
なお、最近では、社会的インパクトの「社会的」を取って、単に「インパクト」と表現する場合も増えていますが、このガイドラインでは⼀貫して「社会的インパクト」の⽤語を使います。

１節

社会的インパクトとは社会的インパクト
社会的インパクトとは、「短期、⻑期の変化を含め、当該事業や活動の結果として⽣じた社会的、環境的なアウトカム」のことです。
この定義は、内閣府による「社会的インパクト評価の推進に向けて―社会的課題解決に向けた社会的インパクト評価の基本的概念と今後の対応策について―」（2016 年 3⽉）の定義を踏襲しています。

以下 4 点は、社会的インパクトの捉え⽅についての SIMI の整理です。
＜社会的インパクトのポイント＞● ⻑期的な取り組みによるものだけではなく、短期で⽣じる変化も含む。
● ⼤規模な取り組みによるものだけではなく、⼩規模のものや⼼理的変化（それが複数の⼈々へ波及する可能性がある場合は個⼈のものも含め）なども含む。
● 数値化（定量化）されたものだけではなく、定性情報でも表すことができる。
● ポジティブ、ネガティブの両⽅の変化を含む。
※上記の変化は、ランダム化⽐較試験等の厳密な評価デザインによって確認できる（取り組みによる純粋な変化量を確認できる）ことが最も望ましいですが、実際にはそのような評価デザインが採⽤できない場⾯も多いと考えられます。そのため、ここで定義される「社会的インパクト」はそのような厳格な評価デザインによって明らかにするものに限定されるわけではありません。
様々な取り組みにおいて「どのような変化を社会的インパクトとして設定するか？」は、その影響の内容・程度や、関係者間での合意、社会的な合意などにもとづき判断されることになります。また、社会的インパクトの可視化においては、後述するように「どのような根拠でそれを⾔うことができるのか」というエビデンスの提⽰が重要となります（「6章 Step4：事業計画と評価計画の策定」を参照）。

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２節

社会的インパクト志向とインパクト志向宣⾔

社会的インパクト志向
社会的インパクト志向とは、「社会課題解決や社会価値創造に資する様々な事業や取り組みにおいて、その取り組みの⽣み出す社会的インパクトを重視し、その向上を⽬指
す考え⽅」のことです。社会的インパクト志向は、単に「インパクト志向」と呼ぶこともできます。
＊志向：意識が⼀定の対象に向かうこと。考えや気持ちがある⽅向を⽬指すこと。

SIMI では、2017 年にワーキンググループを結成し、社会的インパクト志向のあり⽅について協議し、それを「宣⾔」という形でまとめました（注：当時は「原則」と呼んでいましたが、2020 年の SIMI 法⼈化以降、これを「宣⾔」に⾔い換えました）。宣⾔は、社会的インパクト志向で事業や取り組みを実施するための基本的な考え⽅を表明するものです。
ワーキンググループでは、「なぜ社会的インパクト志向をもつことが必要なのか（WHYの問い）」から始め、それを「社会的インパクト志向検討の背景」（関連コラム参照）にまとめました。国内外で⼭積する社会課題の解決や新しい社会のあり⽅を構想する社会価
値創造の試みをより加速させ、より効果的なものとするには私たちは何をすべきなのか（WHAT の問い）について SIMI としての問題意識を簡潔にまとめ（「検討の背景」）、
では具体的にどうするのか（「志向宣⾔」）を提⽰しました。「はじめに」で述べたように、このガイドラインでは社会的インパクト・マネジメントの「HOW」について概説しますが、その前に、「WHY」と「WHAT」をしっかり押さえておくことは、なんのために社会的インパクト・マネジメントを⾏うのかに⽴ち返るために必要なことです。
「社会的インパクト志向宣⾔」は、以下の内容です。
社会的インパクト志向宣⾔

私たちは、⽴場や役割の違いにかかわらず、よりよい社会をつくるために、以下のよ
うに社会的インパクト志向で事業や活動に取り組むことを⽬指します。
1. 社会的インパクトを重視した事業開発・改善に取り組むこと⽬指す社会課題解決や社会価値創造の実現に向けた道筋、期間、資源を⻑期的な視野で明確化し、成果として定義した社会的インパクトを評価し PDCA サイクルを回しながら事業に取り組むこと、またそうした社会的インパクトを重視した事業を積極的に⽀援することを⽬指します。

2. 多様な主体で協働して取り組むこと

8NPO、企業、資⾦提供者、中間⽀援組織、市⺠、⾏政などが業界や活動分野を越え、互いに知識、経験、技術などの強みを持ち寄って、協働して社会課題解決や社会価値創造に取り組むことを⽬指します。

3. 事業モデルを普及させること＊

個別の取り組みから得られた知⾒を積極的に発信・共有して他の地域や分野にも普及可能な事業モデルを創出し、その事業モデルを普及することで社会的インパクトの向上を⽬指します。

＊社会的インパクトを向上・拡⼤させることが⽬的であり、その⼿法として事業モデルを普及させることが必要であるという位置付けになります。事業モデルの普及のみならず、その他の社会的インパクトの向上・拡⼤に資するアプローチ（営利企業の事業拡⼤、コレクティブ・インパクトなど）についても歓迎されます。

図表 1：インパクト志向宣⾔と社会的インパクト・マネジメント・ガイドライン

関連コラム

社会的インパクト志向検討の背景
社会的インパクト志向宣⾔を実⾏可能なものにするために9

２章

社会的インパクト・マネジメントとは

１章では「社会的インパクト」と、その向上を⽬指す「社会的インパクト志向」について解説しました。本章では、それを向上させるための「社会的インパクト・マネジメント」の概要について述べます。
社会的インパクト・マネジメント＜定義＞
社会的インパクト・マネジメントとは、事業や取り組みがもたらす変化や価値に関する情報を、各種の意思決定や改善に継続的に活⽤することにより、社会的インパクトの向上を⽬指す体系的な活動のことです。

「社会的インパクトの向上」には、事業や取り組みによって質的・量的に表現される
正の社会的インパクトを向上させることと、負の社会的インパクトを低減させることの両⽅が必要です。また「各種の意思決定」は、事業や取り組みの実施、実施体制の構築と運営、資⾦提供等を通したそれらへの⽀援などの際の意思決定を指します。
＜⽬的＞
社会的インパクト・マネジメントの実践は、以下を⽬的にしています。
1) 事業や取り組みがもたらす変化や価値に関する学びを得ることで、よりよい意思決定や改善を⽣み出していくこと（意思決定と改善）
2) さまざまなステークホルダーが⽬的に応じて事業や取り組みの進捗状況や社会的イ
ンパクトに関する情報を⼊⼿し、意思決定や改善のプロセスに参加すること（参加・協働の促進）

3) 社会課題解決や社会価値創造を進展させ、またそのための知⾒の蓄積に貢献すること（課題解決・価値創造への貢献）
以上の⽬的は、社会的インパクト志向宣⾔の内容を実現させるものとして設定されています。つまり、社会的インパクト・マネジメントの実践には、「インパクト志向」を持っていることが不可⽋です。社会的インパクト・マネジメントは、インパクト志向を持つ、
すなわち社会課題解決や社会価値創造を志向するすべての団体が実践することが望ましいと考えます。
これは必ずしも、すべての団体が社会的インパクト・マネジメントを実践すべきということを意味するものではありません。例えば、⾃分たちの楽しみのために定期的に集まり、活動をしているサークルなどはどうでしょうか。必ずしも社会課題解決や社会価値創造を意識して事業や取り組みを⾏っているわけではありません。同時に、そのようなサークル
が社会課題解決や社会価値創造を志向するようになり、そのための事業や取り組みを⾏い始めた場合には、社会的インパクト・マネジメントの実践に取り組むことができるでしょう。
では、社会的インパクト・マネジメントを適⽤すべき事業や取り組みとはどのようなものでしょうか。後述するように社会的インパクト・マネジメントの実践にはそれなりの時
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間と労⼒がかかります。事業や取り組みが⽬指す社会的インパクト（解決すべき社会課題や創造したい社会的価値）を定義し、これを達成する戦略等をつくりあげ、さらにその効果性を分析する⼀定のタスクをこなしていかなければなりません。加えて、これら⼀連の取り組みには様々なステークホルダーが関与することが望ましいとしています。
以上のことから、社会的インパクト・マネジメントの実践は、ロジックモデル＊等を活⽤して事業戦略を組み⽴て、これを継続的に発展させることで社会的インパクトの向上を図る事業や取り組みに適していると⾔えます。即座に対応が求められる緊急的な⽀援や、戦略としてのロジックの形成等を必要としない⽐較的単純な事業や取り組みの場合は、社会的インパクト・マネジメントの実践は特に有⽤とは⾔えません。
なお、近年、特にインパクト投資の分野において、社会的インパクトや社会的インパク
ト・マネジメント実践の考え⽅について、⼤きな進展がみられます。その⽂脈では、
IMP（Impact Management Project）によるインパクトの５つの基本要素や、グローバル・
インパクト投資ネットワーク（GIIN）が開発した IRIS+（アイリス・プラス）などが参考になります。インパクト投資では、これらを「インパクト測定・マネジメント（IMM）」の⼀連の⼿法として扱うようになってきています。
＊ロジックモデルについては SIMI ウェブサイト「ロジックモデル解説」のページをご覧ください。

関連ガイダンス⽂書（別紙参照）

社会的インパクト・マネジメントの７ステップにおける IMP インパクトの５つの基本要
素の活⽤
社会的インパクト・マネジメントと IRIS+との対応

関連コラム

インパクト投資における IMM（Impact Measurement & Management）

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３章

社会的インパクト・マネジメントの実践とは社会的インパクト・マネジメントは、いかに実践するのでしょうか。SIMI では、以下に⽰すやり⽅を推奨します。基本的には、「インパクト・マネジメント・サイクル」を回し、そこに評価の諸作業（社会的インパクト評価）を組み込むことです。

１節

インパクト・マネジメント・サイクル

インパクト・マネジメント・サイクル「インパクト・マネジメント・サイクル」とは、事業や取り組みを運営する際のマネジ
メント・サイクルの⼀種で、以下の 4 つのステージとそれを⽀える要素から構成されます。

第１ステージ：計画 （Plan）
第２ステージ：実⾏ （Do）
第３ステージ：効果の把握（Assess）
第４ステージ：報告・活⽤ （Report & Utilize）
すべてのステージを⽀える要素：組織⽂化・ガバナンス（Culture & Governance ）図表 2：インパクト・マネジメント・サイクル※横軸はステークホルダー等の広がりを表し、縦軸は時間の経過（下から上へ）を表す。

インパクト・マネジメント・サイクルを効果的に回していくことは、いわゆる事業のPDCA サイクル、あるいは OODA（Observe、Orient、Decide、Act）ループを回していくことと同様と考えられます。PDCA サイクルも OODA ループも、学び・改善の体系を作るという基本では同じで、インパクト・マネジメント・サイクルには、社会的インパクトの向上を図る観点から、次の３つの特徴があります。
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（１）社会的インパクト評価の活⽤
社会的インパクト・マネジメントの⽬的１（意思決定と改善）にもとづき、確たる情報に基づいて意思決定を⾏い、それを事業や取り組みの改善に⽣かすという明確な意志と実践をもつことが求められます。この意思決定には、⼀回のサイクルで⼀回その機会が出現するような⼤きな意思決定と、サイクルのそれぞれのステージにおいて出現する⼩さな意
思決定の機会の両⽅が含まれます。これを可能にするのが、各ステージにおける社会的イ
ンパクト評価による「事実特定」と「価値判断」です。
（２）サイクルからスパイラル（螺旋）へ
サイクルを回していく中で、場合によっては単⼀事業の枠を超えて複数事業を単位として考えたり、関わる組織・⼈々を広げたりして、より本質的な事業や取り組みを発⾒・展開させ、地域・社会全体でサイクルを回していくという意識を持つことが重要です。つまりインパクト・マネジメント・サイクルとは、⼀事業のサイクルではなく、最終的な社会
課題解決や社会価値創造を志向して、社会として総合的に取り組むためのサイクルの発展（スパイラル）として捉えることが必要です。そのため、各ステージで取り組む内容や、それぞれに関わる組織・⼈々の多様性などが、スパイラルを描くように変化・拡⼤・発展
していくことが望まれます。
（３）組織⽂化・ガバナンスの重要性
このスパイラルを拡⼤していくためには、それを実現するための組織のキャパシティの向上が必要になります。具体的には「組織⽂化の醸成」と「ガバナンスの構築・整備」です。社会的インパクトを向上していくためには、事業や取り組みそのものだけでなく、それを実現するための組織⾯のキャパシティ向上も同時に考えていくことが重要です。

２節

社会的インパクト評価

社会的インパクト評価＜定義＞
社会的インパクト評価とは、「社会的インパクトを定量的・定性的に把握し、当該事
業や活動について価値判断を加えること」です。

この定義は、内閣府による「社会的インパクト評価の推進に向けて―社会的課題解決に向けた社会的インパクト評価の基本的概念と今後の対応策について―」（2016 年 3⽉）の定義を踏襲しています。
SIMI では、社会的インパクト評価を社会的インパクト・マネジメントの実践においてより効果的に⽤いるために、以下の２点を提唱しています。

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（１）取り組みの有効性を体系的に調査して評価を⾏うこと「取り組みの有効性を体系的に調査して評価を⾏う」という考えは、評価研究での「プログラム評価」の考え⽅に準じており、社会的インパクト評価でもその考え⽅を活⽤します。
社会課題解決や社会価値創出を⽬的とする単⼀または複数の事業や取り組みが、社会全体や事業対象者のニーズに合致するよう設計・実施され、⽬的どおり社会的インパクトを⽣み出してゆくためには、事業設計のロジックや実施プロセスの妥当性、成果などに関する例えば次のような問いに答えてゆくことが必要です。
● 事業⽬的は社会のニーズ（社会課題）に対応しているか● 事業⽬的達成に向けて計画されている事業内容は適切か● 事業は計画どおりに実施されているか● 事業実施により期待どおりの成果が⽣まれているか● 投⼊した資源は効果的に活⽤されているか
社会的インパクト評価により、ロジックモデルに代表される因果関係の整理や戦略の図
⽰化と指標の設定、データ収集と分析などを通じて、これらの問いに関する情報を提供し、事業⽬的の達成に向けた「インパクト・マネジメント・サイクル」の実践を⽀援することが可能になると考えられます。
図表 3：インパクト・マネジメント・サイクルにおける評価（２）「社会的インパクト・マネジメント原則」にしたがって評価を⾏うこと

社会的インパクト評価は、プログラム評価の考え⽅や⼿法を活⽤して、インパクト・マ
ネジメント・サイクルを実践する上で必要な情報を提供します。この際、留意すべき点を、
SIMI では「社会的インパクト・マネジメント原則」（図表 4 参照）にまとめました。「社14

会的インパクト・マネジメント原則」のうちのはじめの「６原則」は、社会的インパク
ト・マネジメントにおいては必須であり、あとの「２原則」は、社会的インパクト・マネ
ジメントの⽬的に応じて適⽤すべき原則としています。
これらをすべて満たさなければ「社会的インパクト・マネジメント」を実施していることにならないというわけではありませんが、これらの原則を満たすことで、事業や取り組みに関わるステークホルダーにより適切な情報を提供することができ、社会的インパク
ト・マネジメントのより効果的な実践につながります。
図表 4：社会的インパクト・マネジメント原則

なお、「社会的インパクト評価」は、プログラム評価の枠組みにおける「インパクト評
価」とは、概念の⽣成過程や概念規定が異なるものですので、前者を省略して「インパクト評価」と呼ぶことには注意が必要です。

関連コラム

プログラム評価とインパクト・マネジメント・サイクル

３節

社会的インパクト・マネジメント原則

社会的インパクト・マネジメント原則

本節では、社会的インパクト・マネジメントの質を⾼めるための「社会的インパクト・
マネジメント原則」の内容を解説します。その中には、社会的インパクト・マネジメントに組み込まれる社会的インパクト評価で特に意識すべき原則と、社会的インパクト・マネ
15

ジメント全般に適⽤される原則が含まれています。これらの原則に従うことで、より効果的な社会的インパクト・マネジメントの実践につながります。

a. ステークホルダーの参加・協働

社会的インパクト・マネジメント全般で活⽤する●

社会的インパクト評価において意識する●

社会的インパクト・マネジメントを⾏う上では、組織・事業のステークホルダーが幅広く参加・協働することが好ましいとされます。特に、組織全体や事業や取り組みにおいて実現を⽬指す価値、社会的インパクト・マネジメントを⾏う⽬的などについて意思決定する際にステークホルダーと協議し、合意することで活動への参加者の輪が広がります。
加えて、対象とする社会課題、事業戦略、実施状況やアウトカムを検証するなど、社会的インパクト評価の異なる場⾯で、ステークホルダーを広く巻き込むことは、ステー
クホルダーの参加意識を⾼めることにつながります。

b. 重要性（マテリアリティ）

社会的インパクト・マネジメント全般で活⽤する●

社会的インパクト評価において意識する●

どんな情報をもとに組織の意思決定を⾏うべきかの問いに答えるべく、会計を起点として企業のサステイナビリティの検討に広げられた考えが重要性（マテリアリティ）の概念です。何が重要な情報かについても、会計上の財務情報にとどめず社会的・環境的影響に視野を広げていこうという進化がみられます。
重要性の概念は、意思決定を⽀援するものなので、社会的インパクト・マネジメントにおいても有効活⽤できます。組織および事業や取り組みに関わるステークホルダーによって、「何が重要なのか」の視点は異なる場合が多いでしょう。意思決定において、
どのステークホルダーの⾒解をどの程度反映させるかは、原則(a)にも関わることですが、重要性の視点で判断することが有⽤です。
重要性の概念を有効活⽤するためには、評価の諸作業によって重要課題についてのエ
ビデンス（効果に関する根拠）を収集することが必須となります。社会的インパクト評
価を効果的に活⽤するには、評価によって事業や取り組みに関して重要と特定された情報が収集・分析され、意思決定を左右する事実特定ができるように⼯夫しなければなりません。
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c. 信頼性

社会的インパクト・マネジメント全般で活⽤する
社会的インパクト評価において意識する●

社会的インパクト評価を⾏う上で必要になる情報は、信頼できる⽅法で収集され、検証されたデータにもとづくべきです。また、データの分析に関しても評価研究の知⾒等を活⽤して、精査に耐える分析が⾏われている必要があります。特に、評価情報を操作して過剰な効果を主張するような評価報告は避けなければなりません。

d. 透明性

社会的インパクト・マネジメント全般で活⽤する●

社会的インパクト評価において意識する●

社会的インパクト・マネジメントの実践では、可能な限り透明性を担保した事業運営が求められます。具体的には、事業を運営していく場⾯で⾏われる様々な意思決定がどのような情報のもとに、どのように決定されたのかを⽰すことです。
意思決定の透明性を確保するためにも、社会的インパクト評価は検証可能である必要があります。具体的には、評価対象、データ収集、分析⽅法などの価値判断の根拠を正
確かつ誠実に提⽰・報告することで透明性を確保する必要があります。

e. ⽐例性

社会的インパクト・マネジメント全般で活⽤する
社会的インパクト評価において意識する●

社会的インパクト・マネジメントの実践には社会的インパクト評価が組み込まれていますが、社会的インパクト評価の実施により、組織や事業に過度な負担がかかってしま
い事業が持続できないということになってしまっては本末転倒です。そのため社会的イ
ンパクト評価については、評価を実施する組織の規模、組織が利⽤可能な資源や評価の⽬的に応じて、評価の⽅法や報告・情報開⽰の⽅法が選択されるべきであると考えます。

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f. 状況適応性

社会的インパクト・マネジメント全般で活⽤する●

社会的インパクト評価において意識する●

社会的インパクトを創出していくためには、内部環境・外部環境の変化に対応するように、柔軟にマネジメントを⾏っていくことが必要です。組織内外の状況や事業を取り巻く社会環境に常に注意を払い、事業戦略等に変更を施す必要がないかを定期的にチェックしていくことが必要です。状況の変化に無頓着で妥当性が薄くなった事業戦略や実施、評価の仕組みに固持してしまうことは問題です。但し、⼀旦設定した事業戦略や評価の仕組みを変えるにはコストや労⼒が必要になりますので、そちらも注意しなければなりません。
社会的インパクト・マネジメントの実践においては、適切なタイミングで意思決定に有益な情報を得ることが肝⼼です。⾏うべき社会的インパクト評価に関しても、内外の環境変化が著しいなど状況適応性の⾼いマネジメントが求められる事業や取り組みの場
合は、それに対応し得る評価デザインを検討することを考えましょう。

****
上記の６原則に加え、インパクト・マネジメントの⽬的に応じて以下の２原則も満たすことが望ましいと考えます。

g. ⼀般化可能性

社会的インパクト・マネジメント全般で活⽤する
社会的インパクト評価において意識する●

社会的インパクト評価により、社会的インパクト・マネジメントを通じて得られた知⾒を、同⼀分野の他事業、その他の地域、対象などに応⽤可能なものとするように⼯夫することが望ましいと考えます。実施している、あるいは実施しようとしている介⼊の効果に関する先⾏事例や科学的知⾒を参照し、当該事業や取り組みの改善のためだけではなく、その介⼊の効果に関する知⾒の積み上げのために社会的評価を⾏うことが望まれます。
h. 経時的⽐較可能性

社会的インパクト・マネジメント全般で活⽤する

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社会的インパクト評価において意識する●

同じ事業や取り組みの社会的インパクト評価を⾏う場合は、⽐較が可能となるよう、以前の報告と同じ期間、同じ対象と活動、同じ評価⽅法で関連づけられ、同じ構造を持って報告されることが望ましいと考えます。ただし、インパクト・マネジメント・サイ
クルは、⽬標とする社会的テーマに取り組むためのサイクルであるため、サイクルを回していく中で事業の単位が拡⼤したり、環境が様変わりしていくことも想定されるため、この原則はそのような広がりや適応を妨げるものではありません。

４節

社会的インパクト・マネジメントの実践者

社会的インパクト・マネジメントの実践者
社会的インパクト・マネジメントの実践者、すなわちインパクト・マネジメント・サイ
クルを「誰が」回すのかについて考えてみましょう。これにはいくつかのパターンが考えられますが、基本は、サイクルを回すのは事業者⾃⾝（事業や取り組みの実施を担う組織）です。そして、事業者⾃⾝が４つのステージにおいて必要なタスクを⼗分にこなすためには、直接の事業担当者（部署、チーム、個⼈）が⾃⼒ですべてをやろうとするのではなく、組織内部の役割分担、タスクごとに必要な能⼒開発、マネジメント・トップのサポートが必要不可⽋な要素となります。そして、サイクルを効果的に回していく⼒量が組織内部にない場合は、事業者の外部より、⽀援を求めることが望ましいと考えられます。

外部からの⽀援が必要かどうかを考える際、特に次のような専⾨性が組織内部に存在しているかをチェックしましょう。
● 社会的インパクトのデータの収集や分析が的確に⾏えるか：社会調査⼿法、数量分
析の統計的⼿法、アンケート作成や分析における定性情報の扱い、定性情報の定量
情報への変換等。
● 受益者や関係者の巻き込みや関係構築が的確に⾏えるか：参加型または協働型評価、ファシリテーション能⼒など。
● 気づきと学習を⼩さなサイクルで意思決定に活⽤するノウハウがあるか：発展的評
価など。

19

４章
５章
６章

インパクト・マネジメント・サイクルの回し⽅
組織⽂化の醸成とガバナンスの構築
社会的インパクト・マネジメントの実践ステップ

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４章

インパクト・マネジメント・サイクルの回し⽅

本章では、社会的インパクト・マネジメントの実践の要諦であるインパクト・マネジメ
ント・サイクルの回し⽅についての、基本となる考え⽅を解説します。

１節

意思決定の視点と評価の視点

社会的インパクト・マネジメントの特徴はその定義にあるように、「事業や取り組みがもたらす変化や価値に関する情報」を「各種の意思決定や改善に継続的に活⽤」することにあります。そのために必要となるのが、事業や取り組みを進めていく上での「意思決定の視点」と、事実特定と価値判断からなる「評価の視点」を意識的に使い分けて、往復させることです。
図表 5 は、意思決定の視点と評価の視点で⾏う内容を例⽰したものです。例えば、事業や取り組みの⽬的・⽬標を設定するのは、組織等における意思決定に該当するので、意思決定の視点で検討・判断を⾏います。その際に、例えば「特に深刻な問題は何か？」という問いを⽴て、社会問題に関する指標を調査してその程度を把握し（事実特定）、それが重⼤なものか軽微なものかを判断する（価値判断）するのが評価の視点です。
図表 5：意思決定の視点と評価の視点の例

図表 5 の⻘い⽮印は、各項⽬において意思決定の視点と評価の視点を往復させることを表しています。それにより、意思決定の質を向上させていくことを意図しており、そこに社会的インパクト・マネジメントの機能としての 特徴があります。
21

また、同図表の⾚い⽮印で表しているのは、同⼀の視点間での往復です。意思決定の視点において、⽬的・⽬標の設定をした次のステップとしては戦略と計画の策定があります
が、その検討を⾏う中で、⽬的・⽬標の再検討を⾏う場合もあるでしょう。また評価の視点においても、「適切に事業は実施されているか？」という問いを検証する中で課題を発⾒した場合には、前の問いである「計画は実現可能なものか？」で検証した内容を改めて確認することが必要になるでしょう。このように、同⼀視点間での往復があることでも、
各検証内容や判断、意思決定などの質の向上が図られていきます。
以上のように、⻘い⽮印で⽰す横⽅向の往復、⾚い⽮印で⽰す縦⽅向の往復があること
で、よりよい意思決定や改善を⽣み出していくことを企図しているのが社会的インパク
ト・マネジメントの特徴であり、それがインパクト・マネジメント・サイクルを回していく際のポイントにもなります。

２節

インパクト・マネジメント・サイクルの４ステージ

本節ではインパクト・マネジメント・サイクルの４つのステージについて概説します。
３章２節で触れたように、社会的インパクト評価の諸作業がこれら４つのステージに組み込まれています。
図表 6：インパクト・マネジメント・サイクルの４ステージ

22

第１ステージ：計画（Plan）
本ステージでは、事業や取り組みの⽬的・⽬標を設定し、それを実現させるための戦略と計画を策定します。４つのステージのうち、本ステージが社会的インパクト・マネ
ジメントにとってもっとも時間と労⼒を使うステージになります。
（主な内容）● 解決を⽬指そうとする社会や地域の問題の実態や要因を解明するために、情報収集や調査を⾏う。
● 取り組む課題を特定できたら、事業や取り組みの⽬的・⽬標を設定する。
● ⽬的・⽬標を実現させるための戦略を策定し、あわせてその妥当性を検証する。
● 事業や取り組みの実⾏⼿順や予定について定めた事業計画と、SIM の⽬的および事業や取り組みの⽬的に応じたデザイン、予定について定めた評価計画を策定する。

第２ステージ：実⾏（Do）
本ステージでは、事業や取り組みの実施を進めるとともに、その状況をモニタリングしながら、データを収集していきます。本ステージにおいては、事業実施を第１ステー
ジの作業を⼟台として、細⼼の注意を払って着実にしていくことが肝要です。
（主な内容）● 事業や取り組みを実施する。
● 事業は計画どおり実施されているか、事業による結果（アウトプット）は出ているかを確認する。
● 実施体制の適切性についての検討や、アウトプットの⽣成に影響を与えた貢献・阻害要因の検討も⾏う。

第３ステージ：効果の把握（Assess）
本ステージでは、事業や取り組みの実施や調査を通して収集したアウトプット指標やアウトカム指標に関するデータを分析・検証します。本ステージの内容は事業や取り組
みの実施が⼀段落ついたところでの実⾏が想定されますが、適時適切に改善を⾏ってい
く上では第２ステージと並⾏して⾏うことが有⽤になります。
（主な内容）● 収集したデータの検証・分析を⾏い、事業や取り組みの実施により実際にどのような変化が⽣じたかを確認する。
● 分析結果に基づいて、事業の進捗の⾒極めや、社会的インパクトを向上させる
ための⼿段の検討を⾏う。
● 必要に応じて、投⼊されたインプットとアウトカムとを⽐較することで事業の効率性を確認する。
● 事業⽬的やアウトカムの想定が、社会的インパクトの向上のために正しかったかを確認する。

23

第４ステージ：報告・活⽤（Report & Utilize）
本ステージでは、分析結果を開⽰・報告し、意思決定へ活⽤することで、事業や取り組みの改善や関係者とのコミュニケーションを図ります。本ステージにおける作業を通して第１ステージから第３ステージまでの学びを改めて整理し、次なるインパクト・マ
ネジメント・サイクルにつなげていきます。
（主な内容）● 事業や取り組みの結果は、社会的インパクト・マネジメントの⽬的に応じて、事業報告書や評価報告書（「インパクト・レポート」等の名称を⽤いる）を通して内外で共有する。
● 今後の事業や取り組みに反映すべき内容を整理し、団体内・関係者間で共有をする。
● データの分析結果をもとにして、より価値を⽣み出すために、事業や取り組みの内容の改善や変更の必要があるかの意思決定を⾏う。

以上が各ステージの概要です。６章ではステップに分けることで、取り組む内容やポイントをより具体的に解説しています。
前節でも図表 5 で⽰したように、各ステージ、また６章で解説する各ステップは必ずしも⼀⽅向に進むものではなく、必要に応じて往復するものです。例えば、策定した戦略の妥当性を検証する中で、設定していた⽬標が不適当であることがわかった場合には、問題分析に⽴ち返ることが考えられます。また、事業や取り組みを実施する中で、環境に変化が⽣じた場合には、事業計画を再検討することにもなるでしょう。各ステージや各ステップの流れはあくまで基本的なものですので、必要性や状況に応じて「今は何に取り組むべきか？」を判断することが肝⼼です。

３節

インパクト・マネジメント・サイクルの周期

前節ではインパクト・マネジメント・サイクルの第１ステージから第４ステージまでの流れを解説しました。本節では、事業や取り組みの周期にインパクト・マネジメント・サ
イクルをどう適⽤させていくかについて、３つのパターンを例⽰することで解説します。
１つ⽬のパターンは、事業や取り組みのサイクルをそのままインパクト・マネジメン
ト・サイクルの周期の軸にする⽅法で、事業や取り組みが⼀段落するのに合わせて第３ス
テージ「効果の把握」を実施します。これが基本となるインパクト・マネジメント・サイ
クルの周期になります。
例えば、同⼀の対象者が１年間参加するようなプログラムの場合、その効果がより表れるのはプログラム終了後と考えられるため、プログラムの計画から事後の総括までを含め24

ると、インパクト・マネジメント・サイクルの⼀周期は１年を超えることになるでしょう。
プログラムが連続で⾏われる場合には、１期⽬の終了と重なる形で２期⽬のサイクルがスタートすることになり、そして２期⽬の途中で１期⽬のサイクルの総括を⾏うことになります。総括から得られた学びは２期⽬のプログラムの運営および３期⽬のプログラムの計画に反映させていきます。
この場合、１期⽬における第１ステージ「計画」は⼊念に⾏うことになりますが、２期⽬以降の計画は、改めてゼロから作業を⾏うということではなく、必要な点の⾒直しを中⼼に⾏っていくことになるでしょう。
図表 7：事業サイクルを軸にした周期の例

２つ⽬のパターンは、各ステージの作業を簡略化したり、メリハリをつけることで、インパクト・マネジメント・サイクルを早い周期で回していくという⽅法です。これは特に事業や取り組みの設計・導⼊期において有効になりうる取り組み⽅です。
この場合、第１ステージ「計画」にあまり時間をかけず、なるべく早いタイミングで、プログラムの実⾏と効果の把握に取り組んでいきます。プログラムの実⾏と効果の把握を早い周期で繰り返していくことで、プログラムの緻密化を図っていきます。また、環境の変化のスピードが早い場合にも、迅速にプログラムを⾒直していけるこのような⽅法は有効になります。ただし、発現までに時間を要する効果の把握を⾏うには不向きですので、追加的な調査を実施するなど⼯夫していく必要があるでしょう。
図表 8：回転の早さを重視した周期の例

３つ⽬のパターンは、例えば事業や取り組みのフェーズ（関連コラム「事業フェーズの分類」参照）単位など、⼤きな視点でインパクト・マネジメントサイクルを回していく⽅25

法です。１つ⽬や２つ⽬のパターンのような周期でのインパクト・マネジメント・サイク
ルをミクロなサイクルとすると、より⼤きな視点のマクロなサイクルもそれと同時並⾏で回していくということです。
図表 9 では、事業フェーズの分類（「設計・導⼊期」、「形成・改善期」、「成熟・普及期」）をマクロなサイクルとして設定する例を⽰しています。この場合、それぞれの期においてどういう状態を⽬指すか、それぞれの期に⾄るために何に取り組む必要があるかを事前に検討し、そして事中・事後には何がどれだけ実現できているか、成功・阻害要因
は何か、今後の課題は何かを検証することになります。つまり、事業年度単位のようなミクロなサイクルごとの計画・検証に加えて、複数年単位（図表９では３年単位）で各フェーズの計画・検証を⾏っていくことになります。これによって、より⻑期的視点に⽴って社会的インパクト・マネジメントを実践していくことが可能になります。
図表 9：⻑期視点での周期の例

以上、３つのパターンを例⽰することでインパクト・マネジメント・サイクルの周期についての考え⽅を⽰しましたが、重要なのは社会的インパクト・マネジメントの⽬的に合わせて取り組みのスケジュールを計画することです。例えば、予算要求の根拠として⽤いるなど、評価結果等を特定の⽬的に活⽤したい場合には、それを提⽰する必要がある時期から逆算して、調査等のスケジュールを計画する必要があります。それによってサイクルの周期の設定の仕⽅も変わりますので、必要なタイミングで必要な情報が得られるかどうかに注意しましょう。
関連コラム

事業フェーズの分類

４節

インパクト・マネジメント・サイクルの発展

３章１節でも触れたように、インパクト・マネジメント・サイクルは、PDCA のような平⾯的なサイクルとしてではなく、社会的テーマに取り組むための⽴体的な、発展型のサイクル（スパイラル）として捉えることが重要です。
図表 10 では、インパクト・マネジメント・サイクルを発展させる要素として考えられるものを例⽰しています。インパクト・マネジメント・サイクルの発展は、単にヒト・モ
26ノ・カネが「拡⼤」することを意味するのではなく、社会課題解決や社会価値創造がより進展していくことを意味しています。インパクト・マネジメント・サイクルの発展の本質
は、より多様なステークホルダーの賛同や参加・協⼒を得ていくことで、事業や取り組み
が地域的・社会的な取り組みへと発展していき、継続的な形で社会課題解決や社会価値創造が進展していくことです。例えば、事業や取り組みの効果を実証することは、それが社会にとって有⽤であることを⽰し、また多くの⼈たちが使える技術にしていくことにつながるでしょう。
図表 10：インパクト・マネジメント・サイクルを発展させる要素の例

インパクト・マネジメント・サイクルを戦略的に発展させていくためには、前節で３つ⽬のパターンとして⽰したような、⻑期的視点での計画・検証が必要になります。短期的視点での事業や取り組みの実施、そして評価ということでは、⽬先の結果を追い求めることになりかねません。事業を中⻑期で構想するように、社会的インパクト・マネジメントの実践も中⻑期で考えていくことが、より本質的な社会的インパクトを実現させていく上で重要になるでしょう。

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５章

組織⽂化の醸成とガバナンスの構築

社会的インパクト向上のスパイラルを発展させていくためには、その事業や取り組みを実現するための組織のキャパシティの向上が必要になります。具体的には「組織⽂化の醸成」と「ガバナンスの構築・整備」です。事業と組織は⾞の両輪の関係であり、事業上の意思決定をより迅速に、効果的に⾏っていくためには、組織⾯を強化する視点が不可⽋です。本ガイドラインでは、組織⾯の視点のうち、組織⽂化の醸成とガバナンスの構築の考え⽅を紹介します。

１節

組織⽂化の醸成

１．組織⽂化とは
組織⽂化に統⼀的な定義はありませんが、「組織の個々の構成員の価値観が⾏動規範・判断規範として融合され形成されたもので、組織の中で共有化されていくもの」などと定義されています（出所：グロービス経営⼤学院『MBA ⽤語集』）。組織⽂化の機能として、図表 11 に⽰すように「判断や⾏動の指針」、「情報伝達の簡素化」、「個⼈の動機づけ」などがあると⾔われています。

なお『両利きの組織をつくる』（英治出版）1では、組織⽂化の醸成について、以下のように紹介されています。組織⽂化は組織内に具体的に現れる⾏動パターンであり、仕事の姿勢・進め⽅であり、マネジメントの対象であり、競争⼒の源泉であるということがわかります。
・ 組織⽂化は、組織の⾵⼟・雰囲気といった抽象的なものではなく、組織内で観察される特有の「⾏動パターン」（Pattern of Behaviors）のことであり、それらの⾏動を規定している「組織規範」（Norm）を反映している。（p.55）
・ 組織⽂化（書籍では、「組織カルチャー」と表現）は、組織内で想定されている（期
待されている）仕事のやり⽅であり、仕事に対する姿勢のことである。（p.282）
・ 組織⽂化（書籍では、「組織カルチャー」と表現）は、組織に埋め込まれていて変えられないものではなく、経営者がその気になれば変えることができる（manageable）
ものであり、組織カルチャーこそが最も真似されにくい競争⼒の源泉となる。（p.282）
社会的インパクト・マネジメントにおける組織⽂化は、意図する社会的インパクトを拡⼤していくために、⼀組織の構成員間のみならず、当該組織や事業のステークホルダーとも共有されていくものを想定しています。

加藤雅則、チャールズ・A・オライリー、ウリケ・シェーデ（2020）『両利きの組織をつくる ⼤企業
病を打破する「攻めと守りの経営」』（英治出版）
1

28

図表 11：組織⽂化の機能（出所：グロービス MBA マネジメント・ブックの内容をもとに SIMI で作成）

２．なぜ、組織⽂化が重要か
図表 11 に⽰した通り、よい組織⽂化が醸成されると、組織の構成員に物事の判断と⾏動の指針を与えたり、組織内の情報伝達がスムーズになるというメリットにつながります。
そのため、スピード感を持った意思決定や事業推進をすることに役⽴ちます。
さらに社会的な事業や取り組みを⾏う組織においては、組織⽂化をインパクト志向に転換して、それを組織の内外のステークホルダーと適切に共有していくことも求められます。
なぜならば、⼀般的に社会的な事業や取り組みは、受益者や資⾦提供者、協働先組織など、関わるステークホルダーが広がるため、そういったステークホルダーと課題意識や創出を⽬指す社会的インパクトの共有、相互理解が事業推進上不可⽋だからです。インパクト・
マネジメント・サイクルを発展させていくためには、組織⽂化をステークホルダーに対して適切に伝えて拡張させていくこと、また協働先組織など他団体の組織⽂化に対する理解を深めていくことが求められると⾔えるでしょう。

３．組織⽂化醸成のポイント
インパクト・マネジメント・サイクルを適切に機能させるためには、団体スタッフや関係者がインパクト志向をもち、インパクト・マネジメントについての知識・理解を定着させ、事業実施においてこれを常に意識化する仕掛けが必要となります。

以下は、英国における Inspiring Impact2に紹介されているインパクト・マネジメント実践のための組織⽂化の要諦です。事業者が組織単位で持つべき「知識・理解」、「意識・態度」、「⾏動」についての内容が⽰されています。組織開発の中に、これらを浸透・習慣化させるための仕掛けや仕組みを⼊れていくことが推奨されます。
知識・理解・事業ミッションとミッション達成への道のりを⼗分に理解する2

https://www.inspiringimpact.org/learn-to-measure/review/improve-your-work/（2021 年
3 ⽉ 31 ⽇閲覧）29

・事業における明確なインパクト・マネジメントの重要性を理解する・事業担当者のインパクト・マネジメントにおける⾃らの役割を理解する・事業担当者が⾃らの役割を的確に実施できる能⼒をもつ
意識・態度

・インパクト・マネジメントを通した事業の向上を信じ、取り組む
・ミッション達成のためには結果に応じての変化や適応をいとわない
・どのようにすれば事業が達成されるか、より改善されるかに関⼼を持
ち、想像すること、変⾰することを意識する・学んだことを他者と共有する・失敗を⾮難せず受け⼊れる

⾏動

・改善⽅法を常に探求する・質の⾼い、公平なデータを収集・活⽤する
・結果と学びを誠実に、明⽩に共有する
・結果について定期的に議論する
・常に事象を事業対象者・受益者、ユーザー⽬線で⾒るように努める
・学びの結果として事業を変更する

より良い組織⽂化 を醸成していくための参考 として、本章関連コラムで「組織能⼒の構築と学習する組織」と「評価のキャバシティ・ビルディング」の考え⽅を紹介します。
どちらも、組織が持つべき「知識・理解」、「意識・態度」、「⾏動」を改善・向上させるためのヒントが満載です。

関連コラム

組織能⼒の構築と学習する組織
評価のキャバシティ・ビルディング（ECB）

２節

ガバナンスの構築・整備

１．組織のガバナンスとは
社会的インパクト・マネジメントを志向する組織⽂化を醸成する上で重要になるのが、ガバナンスの仕組みです。ガバナンスは、統治・⽀配・管理監督という狭義の意味にとどまらず、「組織の全体としての⽅向性、有効性、監督機能、説明責任が果たされるようにするためのシステムやプロセス」（『⾮営利組織のガバナンス』（英治出版）3 p.8）などの定義のように、より広義の意味として捉えることが実効性を⾼めると考えられます。
ガバナンスを構築・整備することは、組織のビジョン・ミッションを実現するための持リチャード・P・チェイト、ウィリアム・P・ライアン、バーバラ・E・テイラー、訳者 ⼭本未⽣／⼀般社団法⼈ WIT『⾮営利組織のガバナンス 3 つのモードを使いこなす理事会』（英治出版）
330

続的な経営体制や意思決定プロセスを実現することにつながります。
２．組織ガバナンス構築上の留意点
社会的な事業や取り組みを⾏う組織は、社会の中で公益を追求する器と⾔えるでしょう。
組織がミッションに基づいた役割を果たしたり、社会的インパクトの創出・向上をしていくためには、この器を強く⼤きくしていくこと、すなわちガバナンスの構築・整備が重要です。特に⾮営利組織であれば、個⼈や企業等が⽀援を考える時には、団体が取り組んでいる社会課題や活動内容に注⽬し、寄付やボランティアなどを⾏うかどうかを検討します。
その上で実際に⽀援を⾏う際には、その団体が信頼できるかどうかが⼤事なポイントになります。同様に、社会的インパクトを重視する資⾦提供者にとっては、資⾦提供先の事業が⽣み出す社会的インパクトだけでなく、それを⽣み出す⺟体である組織のガバナンスのチェックと改善のための働きかけを行います。このように、社会に対して価値を創出する責任を持つ組織として、他者からの信頼を獲得するためにも、法令遵守などの「守りのガバナンス」を実現することは不可⽋でしょう。⼀⽅で、社会的インパクトを⽣み出していくのであれば、事業アイディアの創出や実⾏、積極的な改善ができるような組織体制を整備するという「攻めのガバナンス」を実現することも求められます。特に、インパクト・
マネジメント・サイクルを回していく上では、成果とリスクを認識、可視化し、サイクルを回していく上での合意形成をどのように⾏っていくのか、事業者内の意思決定機構で協議することが⼤切です。このように、社会的インパクトの継続的な創出と改善、他者から信頼を獲得するためにも組織ガバナンスの構築・整備が重要と⾔えます。

３．ガバナンス構築・整備の検討ポイント
以下に、インパクト・マネジメント・サイクルを回していく上で有⽤となるガバナンス
構築・整備の検討ポイントを⽰します。

・ 社会的インパクトの向上のためには、事業対象者・受益者やその他の利害関係者が団体を運営している、理事になっている、正式な形で戦略策定に関わっているなど、団体のガバナンスに事業から直接影響を受ける⼈々を代表できるような⼈がなんらかの形で参加していることが望ましいです。
・ 外部伴⾛者は、関係者間で協議する際のアドバイスや、協議に参加するステークホル
ダーの選定、組織⽂化の確⽴・醸成の⽅策へのアドバイスや協⼒を必要に応じて⾏えるよう⼈材を確保します。
・ 新団体を創設する場合は、創設者やコアメンバーは、団体創設時より、社会的インパ
クト・マネジメントを志向する組織⽂化の確⽴、醸成のために重要な役割を担います。
理事や経営層に、社会的インパクトを⽣み出すことへの意欲と理解がある⼈材が存在するかどうかで、組織⽂化形成のあり⽅が決定的に違ってきます。
参 考 ま で に 、 Social Value International （ 以 下 、 SVI ） が 開 発 し た 、 Social ValueManagement Certificate（SVMC、社会的インパクト・マネジメントの認証制度）4 を紹介

4https://socialvalueint.org/assurance/the-social-value-certificate/ （2021 年 3 ⽉ 31 ⽇閲覧）31

します。SVMC においては能⼒構築（Creating Capacity）という項⽬があり、そこでは、
以下のような観点を持って組織能⼒、特にガバナンスのあり⽅を向上させていくことが要件として提⽰されています。以下に⼀例を⽰します（和訳は SIMI によるもの。SVI のSocial Value Management を、近しい意味であることから、便宜上「社会的インパクト・マ
ネジメント」と訳している）。
・ 社会的インパクト・マネジメントを組織の実践と意思決定に組み込むために、理事会
レベルやすべてのレベルのスタッフの能⼒開発のための計画を策定する。（Social
Value Management Certificate 1.CC.1）
・ 社会的インパクト・マネジメントを実装するためのリーダー（責任者）を特定し、組織全体から代表者を集めたワーキンググループ/委員会/会議体等を作ることで、社会的インパクト・マネジメントに対する組織のコミットメントを⽣み出し、役員レベルで報告する。（Social Value Management Certificate 1.CC.2）

32

６章

社会的インパクト・マネジメントの実践ステップ

本章では、社会的インパクト・マネジメントを実践していくためのより具体的な⽅法について、以下の 7 つのステップで説明します。
図表 12：社会的インパクト・マネジメントの実践ステップ

Step 1: 社会的インパクト・マネジメントの⽬的設定
１．⽬的の設定第⼀歩として⾏うべきことは社会的インパクト・マネジメントを実践する⽬的の設定です。２章で社会的インパクト・マネジメントを実践する⽬的を紹介しましたが、組織としてどういう課題を抱えているか、何に⼒を⼊れるべきかはそれぞれで異なります。実践す
る⽬的が明確でないと、形だけの役に⽴たない取り組みになってしまったり、過剰な取り組みになってしまうおそれがあるでしょう。４章４節で解説したように、⻑期的な視点で、どうなっていくために社会的インパクト・マネジメントを活⽤するのか、そのために何に⼒を⼊れるべきかをよく検討しましょう。
このステップはインパクト・マネジメント・サイクルのいずれかのステージに位置づけられるものではなく、その実践の前提となるようなステップです。社会的インパクト・マ
33

ネジメントに取り組もうとする前段階に限らず、組織や事業の状況等に変化があった場合など、継続的に確認していくことを推奨します。
２．組織・事業の現状把握

実践の⽬的設定のために必要な⼀つの要素が、組織および事業や取り組みの現状把握です。⽬的設定を適切に⾏うには、組織や事業の特性や状況、課題等を確認することが重要になります。
現状把握の過程を通して、組織や事業の運営によって、「どのような事柄についての学
び・改善を⽣み出したいのか」、「誰に対してどんな情報を伝えたいのか」などについて検討し、社会的インパクト・マネジメントを実践していく上での⽬的意識を明確にします。

意思決定の視点

評価の視点

【⽬的】
・ 組織の理念や⽅針、⽬標を明確にする【⽬的】
・ 組織が⽬指す⽬標が、社会的に重要かどうかを⾒極める（判断する）。

【作業例】
・ 評価の視点から得た情報をもとに組織の理念や⽅針、⽬標を確認する（改訂か継続かを意思決定する）。

【作業例】
・ ⾏政資料や研究知⾒を参照し、組織の理念や⽅針、⽬標が妥当な内容であるかを検証する。
・ 様々なチャンネルを活⽤して類似の理念・⽅針・⽬標を掲げる組織がどの程度存在するかを確認し、その中での組織の位置を検証する。
・ アンケートやインタビュー調査等を⾏うことで、組織の理念や⽅針、⽬標が妥当な内容であるかを検証する。

図表 13：実践 Step1 社会的インパクト・マネジメントの⽬的設定のポイント

34組織および事業や取り組みの現状把握において確認すべきポイントの例を以下に⽰します。組織⽂化・ガバナンスについての詳細は５章をご覧ください。
組織理念・⽬標

・ 組織として、どのような理念や⽅針、⽬標を持っていか？
・ 社会的インパクト志向は、組織の理念や⽅針にマッチするか？

組織および・ 組織は現在、どのようなステージにあるか？課題は何か？

事業のステージ

・ 社会的インパクト・マネジメントの対象となる事業は現在、どのようなステージにあるか？⽬標とそこに⾄る課題は何か？

利⽤可能資源・協⼒体制

・ 利⽤可能な経営資源（ヒト・モノ・カネ・情報）は、何が、どの程度あるか？
・ 調査・分析に関する知識やスキルを組織メンバーは持っているか？
・ どのような組織内外の協⼒体制があるか？

組織⽂化・・ 組織の理念や⽅針、⽬標は、組織メンバーに浸透しているか？

ガバナンス

・ 社会的インパクト志向について、組織メンバーは理解を⽰しているか？
・ 組織内にインパクト・マネジメントのリーダーや責任者はいる
か？
・ 各ステークホルダーをどのような存在として位置付けているか？
・ 組織・事業についての意思決定の主体は誰か？
・ 評価情報を共有・報告すべき対象は誰か？

組織や事業を・ 事業の受益者を取り巻く状況・環境はどのようになっているか？

取り巻く環境・ 事業のステークホルダーには、どのような⼈・組織がいるか？
・ ⾃団体と同様の受益者を対象として活動する組織はあるか？
・ 上記があるとしたら、どのようなパートナーシップや役割分担をおこなうことが全体最適か？

社会的インパクト・マネジメント原則の留意点

a. ステークホルダーの参加・協働【意思決定の視点】
組織や事業を取り巻く外部環境の分析にあたっては、その問題に関わるステークホルダーを特定して、どのようなパートナーシップや役割分担をおこなうことが全体最適かを考えること。

35

b. 重要性【意思決定の視点】（マテリアリティ）

当該事業・取り組みについての社会的インパク
ト・マネジメントの実践は、組織全体の戦略や理念において、どのように位置付けられるのか、整合性が取れているものなのかに留意すること。

Step 2: 問題分析と課題の特定（第 1 ステージ：計画）
組織の理念などにもとづき、解決を⽬指す社会課題や⽣み出したい社会的価値を特定していくのがこのステップです。対象とする社会課題や外的環境の状況、ステークホルダーとの関わり、それまでの取り組みの蓄積からわかっている知⾒など、事業や取り組みを運営していく上で必要な情報の収集を⾏います。その上で、社会課題や⽣み出したい社会的価値の背景や社会的⽂脈を検討し、取り組むべき課題を特定します。それらの内容の妥当性について検討した上で、事業⽬的を設定します。

意思決定の視点

評価の視点

【⽬的】
・ 解決すべき課題や⽣み出したい社会的価値を特定する。

【⽬的】
・ リストアップされた課題や価値が真に重要なものかを判断する。
・ あるいは複数の課題・価値におけるそれぞれの重要度を検証する。

【作業例】
1 Step1 で確認した「組織の理念や⽅
針、⽬標」に照らして「解決すべき課
題」や「⽣み出したい社会的価値」をリスト化する。
2 評価の視点から得た情報をもとに「組織が解決すべき課題」及び「⽣み出したい社会的価値」を特定する（何に取り組むべきかを意思決定する）。

【作業例】
・ 事業の想定対象者にインタビューを⾏

い、課題の背景、問題の所在、具体的ニーズなどを確認し、その重要度を判断する。
・ アンケートなどによって、事業の想定
対象者を含むステークホルダーの現状認識、意識、意⾒・希望、⾒通しなどに関する情報収集を⾏ない、課題等の重要度を判断する。

36

・ 学術研究や他団体の事業報告書などか
ら情報を収集し、課題等の重要度を判断する。

図表 14：実践 Step2 問題分析と課題の特定のポイント

このような課題の特定の考え⽅をするということは、⼀種の思考のクセを⾝につけるということです。そのために役⽴つ⽂献・書籍等も多く存在しているので、それらを活⽤しましょう。
なお、既存の⽂献・書籍等で明らかになっている様々な知⾒には仮説レベルのものからより強固なエビデンスを⽰しているものまでが存在します（図表 15 を参照）。
図表 15：エビデンスレベル（AHCPR のグレーディング・スケール 1993 にもとづく）
Ⅰa

ランダム化⽐較試験のメタ・アナリシスによるⅠb すくなくとも 1 つのランダム化⽐較試験による
Ⅱa

少なくとも 1 つのよくデザインされた⾮ランダム化⽐較試験によるⅡb 少なくとも 1 つの他のタイプのよくデザインされた準実験的研究による
Ⅲ

よくデザインされた⾮実験的記述的研究による（⽐較試験、相関関係、ケースコ
ントロール研究など）

Ⅳ

専⾨家委員会のレポートや意⾒ and/or 権威者の臨床試験
出所：津⾕（1999）

図表 15 ではよりⅠに近づくほど強固なエビデンスが⽰されていることを表しています（つまり、このなかでは《Ⅰa ランダム化⽐較試験のメタ・アナリシスによる》が最も強固なエビデンスを⽰したものといえます）。
既存の⽂献・書籍等を検索し、このような強固なエビデンスをみつけることができたな
らば、この後の Step はその強固なエビデンスをベースに検討・作業していくことが適切と考えられます（例えば次の Step3 では、その強固なエビデンスをベースにロジックモデルを作成することが望ましい）。
もしそうでないのであれば（強固なエビデンスの発⾒に⾄らないのだとしたら）、この先で説明するいくつかの Step を経て、取り組みの正しさ（妥当性）を確かめ、場合によっ37

てはより効果的な取り組みへと発展させていくことが必要になるでしょう。
このような作業を⾏うにあたって、例えば、・ 因果の連鎖について、何がどこまで実証されていて、その科学的論拠をもとに次に解明すべきどんな課題があるのかという現在地を確認するものとして、医学領域で発展してきた、PICO/PECO の考え⽅（関連コラム参照）が役に⽴ちます。
・ 複雑に因果関係や相関関係が絡み合う事象の全体像を把握し、問題を⽣起させている社会構造を分析・把握できるようにするためには、システムマップなどの⼿法が役⽴ちます。
取り組むべき課題がある程度特定できたら、その課題に対する効果的な打ち⼿としての事業構想に移ることができます。事業構想の第⼀歩として、起こすべき変化である事業⽬的を設定しましょう。
実践のヒント•

既存事業に関しては、これまでに得られた学びも、収集・整理する。

•

既存事業の場合、マイナスのインパクトが⽣じたと考えられるステークホルダー
からの情報収集も⾏う。

•

当該地域で同様の事業を⾏っている団体があれば、重複箇所や不⾜している部分を明確にしておく。

•

以下の点について明確にし、事業⽬的を設定する。
✔

「何が解決すべき問題なのか」✔

「どんなテーマに取り組みたいのか」✔

「ほかにどのような個⼈・団体がその問題の解決に取り組んでいるか」✔

「どのような⼈が直接の影響（負の影響の可能性も含め）を受けるか（事業対象者・受益者の特定）」

社会的インパクト・マネジメント原則の留意点

a. ステークホルダーの参加・協働【意思決定の視点】
課題の特定、事業の⽬的設定にあたっては、想定される事業対象者・受益者、資⾦提供者、事業によって直接影響を受けるステークホルダーなどと話し合う機会を設けるなど、事業が社会のニーズに沿った妥当なものとなり、ステークホルダーの事業参画が進むよう留意する。

38

【評価の視点】
ステークホルダーからの情報収集にあたっては、取り組もうとする課題や構想する事業設計から考えて、想定されるステークホルダーを網羅的に把握できているかをチェックした上で、重要なステークホ
ルダーの課題やニーズについてはできるだけ詳細か
つ正確に把握する。
c. 信頼性【評価の視点】
収集した情報や参照した学術研究の信頼性や学術的根拠の程度について、必要があれば専⾨家の助⾔も仰ぎながらその有効性や有⽤性の検討を⾏う。

f. 状況適応性【意思決定の視点】
この Step で⾏う課題の特定、事業の⽬的設定は、⼀度⾏って終わりではなく、状況の変化に⽬を配り、必要に応じて再検討ができるように常に準備し
ておく。

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既存資料のデータベースを活⽤する
エビデンスのレベル（NESTA）

Step 3: 戦略策定・検証（第 1 ステージ：計画）
事業⽬的と実施する事業内容との整合性を検討し、事業戦略を策定します。社会課題解
決や社会価値創造にいたる道のりと必要な資源について整理し、事業⽬的を達成する上で重要となる具体的な⽬標・成果（アウトカム）を明確化・特定します。その実現のために必要なアクションを設定するとともに、それらが事業⽬的と照らし合わせて妥当なものかどうかを検討します。
意思決定の視点

評価の視点

【⽬的】
・ 課題の解決や⽣み出したい社会的価値を創造するための事業戦略を決定する。

【⽬的】
・ 事業戦略（例えばロジックモデル等）を作成し、それがある程度は妥当といえるかを検証する。

39

【作業例】
1 事業戦略の策定にロジックモデルを使うのか、セオリー・オブ・チェンジを使うのか、その他の⽅法を使うのかを決定する。
2 評価の視点から得た情報をもとに事業戦略を決定する（どのような戦略をとるかを意思決定する）。
3 上記をもとに「事業計画書」を作成す
る。

【作業例】
1 ロジックモデルやセオリー・オブ・チェンジなどのツールを⽤いて活動から成果までの関係整理や事業戦略を図⽰
する。
2 上記１で作成したものに沿ってインプット調達計画（ヒト・モノ・カネを調達する道筋）を作成する。
3 ロジックモデルやセオリー・オブ・チェンジなどのツールによる関係整理や事業戦略と先⾏研究の知⾒を対照させ、妥当な内容であるかを検証する。
4 事前調査・テストマーケティング（取り組みの試験的な実施）を⾏い、ステークホルダーからのフィードバックを得る。
5 上記１〜４を踏まえ、事業は実施可能
か、マイナスのインパクトを⽣まない
かなどの懸念点の洗い出しを⾏い、対策を検討する。

図表 16：実践 Step3 戦略策定・検証のポイント

実践のヒント•

学術研究などの情報を収集し、既存のエビデンスや理論をもとに介⼊戦略を⽴てることができるかを検討する。

•

アウトカムの明確化・特定化には、ステークホルダー間で合意できる共通のアウ
トカムを⾔語化するとともに、必要であれば、直接関わるステークホルダーごとのアウトカムを確認する。

•

アウトカムの増⼤を図るためには、他団体との協働や他事業との連携の可能性を
検討する。

•

ステークホルダーと情報を共有し、共通認識を得る。
40

社会的インパクト・マネジメント原則の留意点

a. ステークホルダーの参加・協働【意思決定の視点】
事業の戦略の策定やその妥当性の検討は、可能な限り、組織内部、事業の対象者・受益者、資⾦提供者、その他事業により影響を受けるステークホ
ルダーといった組織内外のステークホルダーと協働して⾏い、合意形成に努める。
【評価の視点】
事業の戦略策定やその妥当性の検討において協働したステークホルダーと、データ収集や分析においていかに協働関係を維持するか、検討する。

b. 重要性（マテリアリティ）【意思決定の視点】
事業のアウトプットやアウトカムを検討する際には、事業⽬的の達成のために必要な変化や、事業や取り組みが組織内外のステークホルダーに与える影響の⼤⼩の観点から、特に重要なものを選択するようにする。
【評価の視点】
組織内外のステークホルダーへの影響が⼩さいと予測されるアウトプットやアウトカムについては評価の優先順位は低くなる。

c. 信頼性【評価の視点】
戦略策定に参照した学術研究の信頼性や学術的根拠の程度について、必要があれば専⾨家の助⾔も仰ぎながらその妥当性や有⽤性の検討を⾏う。

d. 透明性【意思決定の視点】
事業の戦略策定やその妥当性の検討について、適切な範囲での情報開⽰を検討する。

f. 状況適応性【意思決定の視点】
この Step で⾏う課題の特定、事業の戦略策定は、
⼀度⾏って終わりではなく、状況の変化に⽬を配り、必要に応じて再検討ができるように常に準備
しておく。

関連コラム
発展的評価

41

創発的戦略

Step 4: 事業計画と評価計画の策定（第 1 ステージ：計画）
このステップでは、Step3 で策定した事業戦略を事業計画に落とすとともに、事業や取り組みによる結果・成果を把握するための評価計画を策定します。
評価計画のうち、⼤切なものは「評価デザイン」を決定することです。まず重要になるのは、⽐較群を⽤いた評価デザインを採⽤するのか、それ以外の評価デザインを採⽤するのか、を決定することです。
Step2 のエビデンスレベルの説明で⽰したように、事業実施群（介⼊群）と事業未実施
群（⽐較群）を無作為に割り付けた上で（ランダム・アサイメント）、事業成果（アウトカム）の達成状況を⽐較する評価デザインは厳格で妥当なインパクトの可視化を可能にします。
⼀⽅で、このような評価デザインは「事業実施（介⼊）の効果を測定するための⼗分な
時間や資源を確保できない」「（倫理的な要因などもあり）そもそも⽐較群を設けることができない」など様々な制約のなかで実施が困難な場合も⽣じます。その場合は、事業実
施（介⼊）前に測定したベースラインデータと事業実施（介⼊）後のデータを⽐較する「前後⽐較の評価デザイン」を採⽤することなどが想定されるでしょう。前後⽐較を検討する場合は、事業実施前に、アウトプットやアウトカムについての調査・分析⽅法をまとめた評価計画を策定し、アウトプット指標とアウトカム指標の測定⽅法および測定時期を計画に織り込んでおきます。加えて、それぞれの指標ごとの介⼊対象における介⼊前の状況（ベースライン）を取っておき、介⼊後の⽬標値・⽬標状態（エンドライン）について
評価計画に記載します。
なお、指標は他団体や他事業でも共通して使⽤しているものがあればそれらを活⽤し、⽐較検証が⾏えるようにすることも必要に応じて検討します。

意思決定の視点

評価の視点

【⽬的】
・ 事業の結果（プロセス）及び成果（アウトカム）を評価するための⽅法を決
定する。

【⽬的】
・ 評価デザインを決定し、それが事業の性格等から⾒て妥当といえるかを検証
する。

【作業例】
1 評価⽬的は何かを決定する（例えば、説明責任の確保、事業の改善、学びの促進、などがある）。
2 どのような評価デザインを採⽤するかを決定する（どの程度のエビデンスを得たいか、誰にとって重要な情報を⽣【作業例】
1 先⾏研究や評価報告書を参照し、これまでに類似した事業戦略でどのような評価デザインが採⽤されたかをレビューする。
2 ワークショップ等を実施し、事業戦略に位置付けられたアウトカムあるいは

42

3

4

み出すか、を検討するなど）。
評価の視点から得た情報をもとに評価
デザインを決定する（どのような戦略をとるかを意思決定する）。
上記をもとに「事業計画書」を作成する。

34
特にここでは、⽐較群を⽤いた評価デザイ
ンを採⽤するか、それ以外の評価デザインを採⽤するかの判断を⾏うことが重要。

56

事業実施状況を測定するための指標と達成⽬標を検討する。
既存のデータベース等を参照し、事業戦略に位置付けられたアウトカムあるいは事業実施状況を測定するための指標と達成⽬標を検討する。
いつ、誰が、どのような⽅法で情報を収集すべきかを検討する。
効率性評価を実施する場合は、費⽤として何を計上すべきか、⽐較対象としてどのような事業を設定すべきかなどを検討しておく（主には費⽤便益分析
もしくは費⽤効果分析が想定される）。
上記をもとに「評価計画書」を作成する。

上記の内容を評価専⾨家に確認してもらう
⼯程（あるいは評価専⾨家の助⼒を得て取り組むこと）を検討することも重要。
図表 17：実践 Step4 事業計画と評価計画の策定のポイント

社会的インパクト・マネジメント原則の留意点

a. ステークホルダーの参加・協働【意思決定の視点】
事業計画や評価計画策定の要所要所でステークホル
ダーを適度に巻き込み、適度な参加が確保できる計画になっているかを確認する。
【評価の視点】
事業計画や評価計画策定において協働したステーク
ホルダーと、データ収集や分析においていかに協働関係を維持するか、検討する。

b. 重要性（マテリアリティ）【評価の視点】
評価すべき重要項⽬を優先的に評価すべき計画になっていることを確認する。
43

c. 信頼性【評価の視点】
事業のアウトプットやアウトカム、指標、使⽤する尺度、評価デザインなどを選択する際には、信頼できるデータ収集・分析が可能なものか検討する。必要があれば専⾨家の助⾔も仰ぎながらその妥当性や有⽤性の検討を⾏う。

d. 透明性【意思決定の視点】
事業計画や評価計画策定について、適切な範囲での情報開⽰を検討する。

e. ⽐例性【評価の視点】
事業のアウトプットやアウトカム、指標、使⽤する尺度、評価デザインなどは、評価の⽬的、評価に活⽤可能な資源の程度に応じて選択する（事業者⾃⾝や関係者に余計な負荷を与える評価計画になっていないことを確認する）。

f. 状況適応性【意思決定の視点】
外的状況や組織・⼈員等の内的状況の変化など、必要に応じて事業計画に変更を施せるよう⽤意があり、そのような体制や外部者の理解になっていることを確認する。
【評価の視点】
外的状況や組織・⼈員等の内的状況の変化など、必要に応じて評価計画に変更を施せるよう⽤意があり、そのような体制や外部者の理解になっていることを確認する。

「＋２原則」（以下は、社会的インパクト・マネジメントの⽬的に応じて適⽤させる）

f. ⼀般化可能性【評価の視点】
事業のアウトプットやアウトカムの設定、指標、使⽤する尺度、評価デザインなどを検討する際には、できれば、既存の研究や類似事業の評価結果を参照
し、当該事業の評価結果からどの程度の⼀般化が可能かを検討する。
【評価の視点】
事業結果の開⽰により、⾃組織の事業改善に役⽴つだけでなく、知⾒やエビデンスとして、当該分野や社会全体が活⽤できるものを提供できるかを検討する。

44

g. 経時的⽐較可能性【評価の視点】
同⼀や類似事業の実施時期による⽐較が可能である
ことが望ましいことに鑑み、事業のアウトプットや
アウトカム、指標、使⽤する尺度等を変更する場合
は、その必要性について吟味する。
【評価の視点】
既存事業であれば、それまでの事業サイクルで得られたデータ分析結果を活⽤し、それとの⽐較ができるような評価計画にするかを検討する。

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評価するアウトカムを考える
因果の連鎖を精緻に考える（PICO・PECO）

ログフレーム
業績測定（パフォーマンス・メジャメント）インパクト評価
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Step 5: 事業実施とモニタリング（第 2 ステージ：実⾏）
計画した事業や取り組みを実施します。実施にあたっては、事業は計画どおり実施されたか、事業による結果（アウトプット）は出ているかを確認するプロセス管理・モニタリ
ングを⾏います。併せて、実施体制は適切か、アウトプットの⽣成に影響を与えた貢献・阻害要因の検討も⾏います。
効果的なモニタリングには、計画に沿った事業全体の⼯程管理、予算管理に加え、データの収集・蓄積に努めます。
Step6 においてアウトカム等に関するデータ分析について、Step7 においてデータ分析
結果を踏まえた事業や取り組みの効果や改善点を検討しますが、これを実施するためには事業のアウトカムのみならず、事業の実施状況が適切にモニタリングされていることが必要です。基本的に、この Step5 と Step6 はほぼ同時並⾏で実施すると考えてください。
Step6 の段階になって、事業や取り組みで狙っていたアウトカム創出が達成されなかったことに気が付いたとして、それまでの事業や取り組みの実施状況が全くわからない状況であるならば、「今後、事業や取り組みの何をどう改善すれば良いのか」という事業改善のための重要な問いに答えることができなくなります。
45

⼀⽅で、事業の実施状況が適切・丁寧にモニタリングされていれば、事業のアウトカムが達成されていない原因がどこにあったのかを検討することができます。例えば、Rossi etal. (2005) は、ある事業について、意図したアウトカムが得られない状況を判断する基準
として、①事業が意図した通りに実施されていないことが原因である「実施上の失敗(implementation failure) 」と、②そもそも事業戦略（ロジック）が誤っている（事業を意
図した通りに実施しても期待した成果を得ることができない）ことが原因である「理論上の失敗(theory failure)」の 2 つを挙げています。
事業改善にあたって①の場合は「どうすれば意図した通りに事業を実施することができるか」という対策を、②の場合は「どうすればアウトカムを達成できる事業戦略（ロジック）をつくることができるのか」という対策を検討する必要があります。このような検討を可能にするためには、事業や取り組みの実施状況を適切・丁寧にモニタリングすることが必要です。

意思決定の視点

評価の視点

【⽬的】
・ 事業が順調に進捗しているかどうかを判断する。なお、必要に応じて事業戦略や事業計画を⾒直す。

【⽬的】
・ 事業の状況（プロセス・アウトカム）をモニタリング・評価し、順調に進捗しているかを検証する。

【作業例】
1 事業や取り組みが「事業計画書」の通りに実施されているのかをモニタリン
グする。また、モニタリング・評価が「評価計画書」のとおりに実施されているかを確認する（問題が⽣じていれば改善する）。
2 評価の視点から得た情報によって深刻な問題が⽣じていることが明らかになった場合、どう対応するかを検討する。
3 検討の結果、事業計画や事業戦略の⾒直しが必要と判断した場合は、前のStep に戻り、事業の計画や設計を⾒直
す。

【作業例】
1 評価計画書にそって、事業の実施状況（プロセス）及び成果の達成状況（アウトカム）をモニタリング・評価する。
2 事業の実施状況（プロセス）や成果の達成状況（アウトカム）に問題が⽣じたら、それが深刻な程度かどうかを判断する。
3 モニタリング過多になってしまい、事業担当者が疲弊してしまう場合もある
ので、事前に決めたモニタリングが単に「作業をこなす」ものにならないよ
うにする。
4 「プロセス管理」は、事業の監督者が担当者を統制するものではなく、担当者がノウハウの蓄積のために⾃発的に⾏うようにする。

46

図表 18：実践 Step5 事業実施とモニタリングのポイント

実践のヒント•

他団体や他事業との連携・協働を進めている場合は、データ収集においても連携・協働し、作業の効率化を図る。

参考：モニタリングと評価について【モニタリングとは】モニタリングとは「監視・観察」のことで、主には事業の実施状況（プロセス）や成果の達成状況（アウトカム）に関する特定の指標を継続的に「監視・観察」することを通して、事業がどのように進捗しているかを確認する作業のことを意味します。
【評価とは】
⼀⽅で、事業の進捗状況をところどころで評価するというのは上記の「モニタリン
グ」とは意味合いが違います。前述の通り、評価は「事実特定＋価値判断」と定義づけられるものであるため、事業プロセスを評価するとはすなわち「事業は問題なく進捗している（あるいはしていない）」と判断すること、または「どのような問題が⽣じているのか」「特に成果の達成（アウトカム）に影響を及ぼしている要因は何か」を検証することを意味しています。
つまり事業進捗の最中に「事業の妥当性を問う⾏為（事業改善のための⾏為）」を「事業プロセスの評価」ということができるでしょう。
【モニタリング及び評価のポイント】
モニタリングの視点（主に定量データ）•

KPI（アウトプット＆アウトカム）

プロセス評価の視点（場合によっては定性データ）•事業がうまく進捗していない要因（何か社会状況に変化は⽣じていないか、スタッフの事業に対する取組み態度は⼗分か、など）•

事業がとてもうまくいっている要因（うまく進捗していない要因とほぼ同様）

これら「プロセス評価」の結果、ロジックモデル等の事業戦略を⾒直す必要が⽣じる
かもしれません。
47

社会的インパクト・マネジメント原則の留意点

a. ステークホルダーの参加・協働【意思決定の視点】
評価計画にしたがってデータ収集において適切な協⼒・参加をしてもらう際、なぜそのタイミングでそのデータを集めておく必要があるかなど、内部での納得感がつくられるようにするとともに、ステークホルダーが参加の意味を理解して参加できるようにする。
【評価の視点】
評価計画にしたがって、データ収集において適切な協⼒・参加をしてもらう。

c. 信頼性【評価の視点】
評価計画にしたがって、データ収集を信頼に⾜る⽅法によって⾏うことを含め、適切なモニタリング計
画を⽴てる。
【評価の視点】
事業実施中のデータ収集の際は、データの信頼性に留意し、事前に計画された⽅法にのっとって収集を実施する。

d. 透明性【評価の視点】
データ収集が正確かつ誠実になされたことを事後的に検証したり報告したりできるようにするため、データ収集のプロセスを記録し、開⽰を準備する。

f. 状況適応性【意思決定の視点】
事業や取り組みの実施は、外部環境の変化や内部体制の変化に応じて、柔軟に調整、場合によっては変更を⾏う。
【評価の視点】
事業や取り組みの実施の際、計画や戦略の変更の妥
当性を検証できるように、判断材料や意思決定の根拠を残しておく。

48

関連コラム

活動計画表とモニタリング
フィデリティ尺度
アンケート（質問紙調査）について評価対象とサンプリング
データの保護と守秘義務
評価倫理Step 6: データ分析（第 3 ステージ：効果の把握）収集したデータの検証・分析を⾏い、事業実施により実際にどのような変化が⽣じたかを確認します。その際、ロジックモデル等（セオリー）や介⼊（事業）の実施状況（アウトプット等）との関係でアウトカムの状況を分析することが重要です。
また、必要に応じて、投⼊されたインプットとアウトカムとを⽐較することで事業の効率性を検証します。

意思決定の視点

評価の視点

【⽬的】
・ 事業や取り組みの最終的な成果を明ら
かにする。

【⽬的】
・ 事業や取り組みの最終的な成果を明らかにし、それが⼗分なものといえるかを検証する。

【作業例】
1 評価の視点から得た事業成果（アウトカム）の達成状況を組織内で共有する。
2 評価の視点から得た事業の効率性に関する情報を組織内で共有する。

【作業例】
1 評価デザイン
1. ⽐較群を設けた評価デザインの場合
は、⽐較群と事業実施群（介⼊群）とのアウトカムデータの差を分析する（⼗分な⽔準であったかを判断す
る）。
2.⽐較群を設けていない評価デザイン（例えば事前-事後デザイン）の場合
はベースラインのアウトカムデータと事業終了時のアウトカムデータの差を分析する（⼗分な⽔準であったかを判断する）。
2 事業成果（アウトカム）の分析結果を詳細に説明するために、改めて事業実
施状況（プロセス）のデータを分析す
る（⼗分な⽔準であったかを判断す

49

る）。
3 上記の分析を通して、事業成果（アウトカム）の達成は⼗分なものであったかを検証する（この基準は Step4 で設定済み）。
4 さらに事業に要した費⽤を計算し、効率性評価を⾏う（⼗分な⽔準であったかを判断する）（デザインは Step4 で設定済み）。
なお、統計を⽤いた分析等は専⾨家に依頼し、実施するということも想定できる（この場合は、Step4 の段階から統計の専⾨家と協働することが望ましい）

図表 19：実践 Step6 データ分析のポイント

社会的インパクト・マネジメント原則の留意点

b. 重要性【評価の視点】（マテリアリティ）

事業の効果の検証において、事前にその重要性について合意されたアウトカムを中⼼に検討する。

c. 信頼性【評価の視点】
収集されたデータに異常値（通常は出現することが想定されないようなデータ）がないかなどを確認し、データの信頼性を検証する。
【評価の視点】
収集したデータを分析するにあたっては、分析結果の妥当性を⾼めるように事前に計画された⼿法を⽤いて分析を実施する。

50

d. 透明性【評価の視点】
分析が正確かつ誠実になされたことを事後的に検証したり報告したりできるようにするため、分析のプロセスを記録し、他者による分析の再現可能性を確保する。

e. ⽐例性【評価の視点】
データ分析においては、その難易度が、評価の⽬的、評価に活⽤可能な資源の程度に⽐して適切なものであることを確認する。

「＋２原則」（以下は、インパクト・マネジメントの⽬的に応じて適⽤させる）
f. ⼀般化可能性【評価の視点】
分析による知⾒を、同⼀分野の他事業、その他の地域、対象分野などに応⽤可能なものとするため、分析にあたっては、同様の介⼊の効果に関する先⾏事例や科学的知⾒を参照して、同様の介⼊の効果に関する知⾒の積み上げに寄与する。

g. 経時的⽐較可能性【評価の視点】
同じ事業や取り組みについて過去に分析を⾏ったことがある、あるいは、今後も分析を⾏うことが期待される場合には、⽐較が可能となるよう、期間、対象、活動、評価⽅法などを⼀貫させることが望ましい。ただし、⼀貫性を尊重する
あまり、評価⼿法の改善を妨げてはならない。

関連コラム

定量的な分析⼿法について
定性的な分析⼿法について

Step 7: 報告・活⽤（第 4 ステージ：報告・活⽤）
ここまでのステップの諸作業をまとめ、開⽰・報告し、事業や取り組みの改善や関係者とのコミュニケーションに活⽤します。ここでは報告の基本として「インパクト・レポー
ト」についての解説を⾏いますので、それを参考にしてそれぞれの⽬的や状況に応じた報告・活⽤の取り組みを⾏ってください。
インパクト・レポートは、事業設計・実施についての意思決定（マネジメント）の視点と、評価の視点の両⽅が盛り込まれるものとなります。
51

(1) インパクト・レポートの⽬的
インパクト・レポートの⽬的は、以下に⽰すように様々であり、その⽬的に応じた構
成・内容・媒体を考えることが必要です。
● 事業や取り組みの実施状況および結果・成果について報告し、資⾦提供者を含む

様々なステークホルダーに対する説明責任を果たすこと● 組織内部で、取り組んでいる課題および事業や取り組みの狙いについて共通理解を深め、学びや改善点を抽出、共有すること● 事業や取り組みの内容や成果を広く発信することで、理解者・⽀援者の輪や資⾦、モノ、情報等での⽀援を広げること● 取り組んでいる課題の解決に向けて、うまくいった点・いかなかった点について社
会に知⾒を共有することで、さらなる課題解決の促進を⾏うこと
良質なインパクト・レポートとは、上記の複数の⽬的を果たすような⽬配りがレポートの内容から読み取れるものであり、適切なコミュニケーション・ツールとして役⽴つものです。
（2）インパクト・レポートによる報告
インパクト・レポートでは、社会課題の設定や事業や取り組みの設計、実施内容、デー
タの収集過程や分析結果、今後の事業や取り組みに反映できる内容をまとめ、団体内・関係者間で共有します。また、分析結果等をもとに、事業や取り組みがより⾼次の価値を⽣み出すために、事業の改善（拡⼤、縮⼩、転換等を含む）の必要があるかの意思決定を⾏います。「正しい事業戦略になっているのか」という疑問が⽣まれた場合は、事業の継続をしないという選択肢をとる検討をする必要もあります。
インパクト・レポートの読み⼿を考える
インパクト・レポート作成の際には、どのステークホルダーとどのようなコミュニケー
ションを取ろうとするのかを検討します。「いつ」、「誰に」、「どのような情報を」、「どのような媒体で」伝えるのかをはじめに整理しましょう。まずは、インパクト・レポ
ートの主たる読み⼿（使い⼿）は誰かということを考えます。考えられる読み⼿には、● ⾃組織のリーダーやスタッフ● 資⾦提供者や事業の⽀援者● 事業の直接の受益者● 事業に関わる様々なステークホルダー（事業パートナーなど）など、組織内外のステークホルダーが考えられます。もちろん、単⼀の読み⼿ではなく、複数の読み⼿が想定される場合が普通でしょう。その場合でも「主たる」読み⼿を想定し、その層からの理解・納得が得られるような書き⽅を考えるのが有⽤なアプローチとなります。
インパクト・レポートの基本構成（推奨アウトライン）
読み⼿が誰であれ、インパクト・レポートが答えなければならない基本的な質問事項が52

あります。この６つの質問に順序⽴てて明確に答えられるようにレポートのアウトラインを作ることが推奨されます。
以下の基本構成を意識して、主たる読み⼿に伝わるような構成、内容にしましょう。
1)
2)
3)
4)
5)
6)

どのような社会課題の解決を⽬指したのですか（事業の背景、⽬的）
その問題に対してどう取り組み、どのようなステップを踏むことで問題解決に貢献できると考えたのですか（ロジックモデルなど）
具体的に何を⾏ったのですか（活動内容、アウトプット）
その結果何を成し遂げましたか（成果・アウトカム、場合によっては事業の効率性）
アウトカムを達成したと⾔える根拠は何ですか（指標に照らし合わせたデータ
分析、アウトカム達成への当該事業の貢献度の検討）
評価からの学び、今後の改善のための教訓はなんですか（振り返りポイント）

このアウトラインは、そのまま、レポートに書かれるべき６点として活⽤できます。また、インパクト・レポートの内容は、⽂章のみでなく、グラフや写真、イラスト、図表を活⽤したり、分量が多い場合には冒頭にサマリーページをつけることで格段に読みやすくなります。また冒頭に成果指標の測定結果を明確に⽰すなど様々な⼯夫が考えられます。
４）のアウトカム情報は、ただ測定結果を⽰すだけでなく、介⼊前後や時系列の⽐較、分野や業界平均との⽐較、初期値や⽬標値との⽐較により、価値判断が可能となります。
またアウトカム情報は、定量データだけでなく定性データを⽰すこともできます。さらに、主たる読み⼿が投資家である場合などには、IMP のインパクトの５つの基本要素で整理して伝えることも検討の価値ありです。
意思決定の視点

評価の視点

【⽬的】
・ 事業について明確かつわかりやすいレ
ポートを作成し、報告する。

【⽬的】
・ 事実特定や価値判断の根拠を⼗分に⽰すレポートを作成し、報告する。

【作業例】
1 これまでの事業運営・評価結果を整理し、レポートを作成する（上記のレポートに書かれるべき内容６点を参照）。
2 レポートの質が低ければ書き直す。
3 レポートをもとに、当該事業をどうしていくのか（継続か、改善か、廃⽌か、など）を検討する。
4 事業運営・評価結果を関係者に報告す【作業例】
・ 上記のレポートに書かれるべき内容６
点の内容が適切に記述されていたかを検証する（このときメタ評価チェック
リストなどの枠組みを活⽤することが有効）。

なお、上記の内容を簡潔に記した「評価概要」を作成することが望ましい（レポートの全⽂を読まれない場合も多い）。
53

る（例えば、レポートの送付や報告会の実施等を通して）。
図表 20：実践 Step7 報告・活⽤のポイント（3）インパクト・レポートの発信・活⽤
インパクト・レポート作成の際に考えた読み⼿に対し、レポートを送り（場合によっては公開し）、得られた知⾒を紹介します。それによって、事業や取り組みの輪（理解者、協働相⼿や⽀援者・⽀援団体）を広げていくことを⽬指すことができます。また、これを定期的（例えば１年ごと）に繰り返して発信することによって、経年のインパクトの推移を伝えることを検討できるほか、インパクト・レポートを主要なステークホルダーとの継続的なコミュニケーションのツールとすることができます。

意思決定の視点

評価の視点

【⽬的】
インパクト・レポートを将来の事業計画や運営に役⽴てる。

【⽬的】
インパクト・レポートにより、分野等の知⾒の発展に貢献する。

【作業例】
【作業例】
・ 事業や取り組みの成果やプロセス、レ ・ 事業による介⼊のありなしによる⽐較
ポートをもとになされた意思決定につの 検証の ためのエ ビデン スを提 供す
いて組織内部で振り返りを⾏う材料とる。
し、学びの共有やさらなる事業発展に ・ 経年におけるインパクト測定の推移を活⽤する。
報告・発信する。
・ 事業や取り組みの成果について、資⾦提供者への説明や、将来の資⾦調達に向けた情報発信に活⽤することを検討する。
・ 事業や取り組みの成果について、多様なステークホルダーと共有し、学びや教訓を確認し、理解者・⽀援者の輪を
広げる。

54

社会的インパクト・マネジメント原則の留意点

a. ステークホルダーの参加・協働【意思決定の視点】
事業の戦略策定や事業・評価計画策定において協働したステークホルダーに事業・評価結果を報告し、活⽤についてともに考える機会を作るよう検討する。

b. 重要性【意思決定の視点】
当初想定していた（予期していた）正負のインパク
トにもとづき意思決定を⾏い、開⽰するだけでな
く、予期していなかった正負のインパクトのうち組
織内外のステークホルダーにとって重要ものがなかったか検討し、それらについても開⽰する。

（マテリアリティ）

c. 信頼性【評価の視点】
当初想定していた（予期していた）正負のインパクトを開⽰するだけでなく、予期していなかった正負のインパクト（特に負のインパクト）のうち組織内外のステークホルダーにとって重要なものについて開⽰する。
【評価の視点】
過⼤評価または過⼩評価のリスクがある場合は、そのリスクについて明記する。

d. 透明性【意思決定の視点】
データの信頼性や評価結果の妥当性を、必要な場合に意思決定者や報告の読み⼿などが検証できるよう、データ収集および分析のプロセスに関する記録も併せて報告する。

e. ⽐例性【評価の視点】
選択した評価⽅法や評価のスコープに由来する評価
結果の信頼性（報告できることの信頼度）や包括性（報告できることの範囲）の限度に留意し、開⽰する。
【評価の視点】
継続的に評価を⾏う際に、評価の範囲を広げていけるような評価⽅法の改善を検討する。

「＋２原則」（以下は、インパクト・マネジメントの⽬的に応じて適⽤させる）

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g. ⼀般化可能性【評価の視点】
読み⼿などが評価の結果の活⽤可能性などを判断できるよう、アウトプットやアウトカムの指標、使⽤した尺度、評価デザインなどの評価⽅法も含めて開⽰する。

h. 経時的⽐較可能性【評価の視点】
過去の評価結果と⽐較する場合は、評価⽅法の変更の有無など、経時的な⽐較可能性に留意し、評価⽅法の変更などがある場合は、その内容を開⽰する。

良質なインパクト・レポートが数多く社会に出回ることによって、社会全体の「インパクト志向」が発展していくと考えられます。それにより４章４節でも触れたように、他組織からの学びや知⾒も取り⼊れた事業や取り組みが地域的・社会的な取り組みへと発展していき、継続的な形で社会課題解決や社会価値創造が進展していきます。インパクト・レ
ポートや、レポートで提⽰されたエビデンスを活⽤した調査研究により、事業や取り組みの効果が実証されれば、取り組みが社会にとって有⽤であることが⽰され、また多くの⼈たちが使える技術にしていくことができます。

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おわりに：社会的インパクト・マネジメントを現場で活かし、⽅法論を発展させていくために
昨今、社会的・環境的な問題はますます複雑化・多様化・⾼度化しており、複数の分野
やセクターで、それらの問題を解決するためのスタンダードづくりやデータ蓄積などの動きが加速しています。様々な概念や⼿法が登場している過渡期ですが、社会的な事業や取り組みのマネジメント⽅法論に普遍的な正解はないと考えます。現場にとって役⽴つ取り組みとなるよう、ニーズや状況に合わせて実践することが重要であり、そのためには社会的インパクト・マネジメントの使い⼿の創意⼯夫が⼤切です。本ガイドラインは、社会課
題の解決や価値創造を⾒据えた現場の創意⼯夫を⾏うための羅針盤として参考にしていただければ幸いです。
社会課題の解決や価値創造を⽬指すのであれば、⽬線を「⾃組織」から「社会」に⾼めて、様々なステークホルダーの巻き込みを考える必要があります。社会的インパクト・マ
ネジメントの要諦は、社会的インパクトを可視化しその向上を⽬指すこと、「評価」と「意思決定」を連動させること、そして継続的かつ発展的なものとして⾏うことにあります。
SIMI では社会的インパクト・マネジメントに携わる⼈々のそれぞれの現場の⼯夫の知⾒を集めていきたいと考えています。また、社会的インパクト・マネジメントを、⼀部の専⾨家のものではなく、現場で活動する⼀⼈ひとりのものにしていきたいと考えています。
本ガイドラインにもとづいた実践をしてみてのご感想やご意⾒を、ぜひ SIMI へお寄せください。私たちはそれにより得られた学びや気づきを、ガイドラインの更新や社会的イン
パクト・マネジメントの発展に役⽴てていきたいと考えています。

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巻末資料：コラム集
以下に、コラム⼀覧を⽰します。内容は SIMI の WEB サイトをご参照ください。
https://simi.or.jp/tool/practice_guide/colums
関連本⽂箇所

コラム名

1章2節

社会的インパクト志向検討の背景

1章2節

社会的インパクト志向宣⾔を実⾏可能なものにするために2章

インパクト投資における IMM（Impact Measurement & Management）

3章2節

プログラム評価とインパクト・マネジメント・サイクル

4章3節

事業フェーズの分類

5章1節

組織能⼒の構築と学習する組織

5章1節

評価のキャバシティ・ビルディング（ECB）

6 章 Step 2

既存資料のデータベースを活⽤する

6 章 Step 2

エビデンスのレベル（NESTA）

6 章 Step 3

発展的評価

6 章 Step 3

創発的戦略

6 章 Step 4

評価するアウトカムを考える

6 章 Step 4

因果の連鎖を精緻に考える（PICO・PECO）

6 章 Step 4

ログフレーム

6 章 Step 4

業績測定（パフォーマンス・メジャメント）6 章 Step 4

インパクト評価

6 章 Step 4

評価計画フォーマット例

6 章 Step 4

休眠預⾦等活⽤事業における評価計画

6 章 Step 5

活動計画表とモニタリング

6 章 Step 5

フィデリティ尺度58

6 章 Step 5

アンケート（質問紙調査）について

6 章 Step 5

評価対象とサンプリング

6 章 Step 5

データの保護と守秘義務

6 章 Step 5

評価倫理

6 章 Step 6

定量的な分析⼿法について

6 章 Step 6

定性的な分析⼿法について

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巻末資料：⽤語集
アウトカム

事業や取り組みのアウトプットがもたらす変化、便益。

アウトカム／イン事業実施によりどのような変化が⽣じたかに関する評価。（ロッシ

パクト評価（プロ等『プログラム評価の理論と⽅法―システマティックな対⼈サービ

グラム評価の５類

ス・政策評価の実践ガイド』より）。特に「インパクト評価」は、型の⼀つ）

通常、介⼊（事業等）のありなしによる結果を⽐較し、介⼊による純効果（ネット・アウトカム）を科学的⼿法で検証するもの。

アウトカム指標

アウトカムの達成度合いを測定するための指標

アウトプット組織または事業や取り組みがもたらす製品、サービスを含む直接の結果。

アウトプット指標

アウトプットの達成度合いを測定するための指標

インパクト・マネ事業を運営する際のマネジメント・サイクルの⼀種で、計画

ジメント・サイク（Plan）、実⾏ （Do）、効果の把握（Assess）、報告・活⽤

ル（Report & Utilize）の４つのステージと、すべてのステージを⽀える組織⽂化・ガバナンス （Culture & Governance）から構成される。

インパクト・レポート

インプット

社会的インパクト・マネジメント実践のまとめとして作成されるもの。事業や取り組みの実施状況や結果・成果について報告して様々なステークホルダーに対する説明責任を果たす、組織内部で共通理解を深めることで学びや改善点を抽出・共有する、理解者・⽀援者の輪を広げるなどが⽬的となり、良質なインパクト・レポートは、
適切なコミュニケーション・ツールとして役⽴つ。
事業活動などを⾏うために使う資源（ヒト、モノ、カネ、情報な
ど）。

ガバナンス

意思決定や統治の仕組み、ありよう。

協働型評価

参加型評価の⼀種。プログラムの関係者が情報源のみならず、評価
チームの⼀員として評価に積極的にかかわることを特徴とする。
（源由理⼦「参加型評価の特徴とアプローチ」（源由理⼦編著『参加型評価―改善と変⾰のための評価の実践―』pp.21-34）より）コストと効率性評

事業実施のために投⼊した資源がアウトカムの発⽣にどれほど寄与価（プログラム評

したかを問う評価。（ロッシ等『プログラム評価の理論と⽅法―シ価の５類型の⼀

ステマティックな対⼈サービス・政策評価の実践ガイド』より）

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つ）
参加型評価

評価の主体として、評価の知識・技術を持つ専⾨家集団のみならず、評価対象のプログラムに関わりのある⼈々を巻き込み、共に評
価を⾏う形。（源由理⼦「参加型評価の特徴とアプローチ」（源由理⼦編著『参加型評価―改善と変⾰のための評価の実践―』pp.2134）より）

システムマップ

団体や事業を取り巻く環境を構成する要素や、その関係性を整理し、理解するためのマッピング技法。

社会的インパクト

短期、⻑期の変化を含め、当該事業や活動の結果として⽣じた社会的、環境的なアウトカム。（内閣府「社会的インパクト評価の推進に向けて―社会的課題解決に向けた社会的インパクト評価の基本的概念と今後の対応策について―」（平成 28 年 3 ⽉）より）

社会的インパクト

よりよい社会をつくるために、社会的インパクト志向で事業や活動志向宣⾔に取り組むことを⽬指す、SIMI としての宣⾔。

社会的インパクト

社会的インパクトを定量的・定性的に把握し、当該事業や活動につ評価

いて価値判断を加えること。（内閣府「社会的インパクト評価の推進に向けて―社会的課題解決に向けた社会的インパクト評価の基本的概念と今後の対応策について―」（平成 28 年 3 ⽉）より）

社会的インパク

社会的インパクト・マネジメントの実践において、その質を⾼める

ト・マネジメントための原則。常に満たすべき 6 つの原則と、インパクト・マネジメ

原則

ントの⽬的に応じて満たすことが望ましいと考えらえる２つの原則からなる。

社会的インパク

事業や取り組みがもたらす変化や価値に関する情報を、各種の意思

ト・マネジメント

決定や改善に継続的に活⽤することにより、社会的インパクトの向上を⽬指す体系的な活動のこと。

ステークホルダー

当該事業や活動に関係する⼈のこと。利害関係者。社会的インパク
ト・マネジメントにおいては、直接的のみならず間接的に関係しうる主体も含めて考えることが重要になる。

セオリー・オブ・

ある特定の⽂脈において、どうやって、なぜ、望まれる変化が起こ

チェンジ

ることが期待されるかについての包括的な説明と図⽰。（Center
for Theory of Change ウェブサイトより）

組織⽂化

組織の個々の構成員の価値観が⾏動規範・判断規範として融合され形成されたもので、組織の中で共有化されていくもの。（グロービ
ス経営⼤学院『MBA ⽤語集』より）
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社会的インパクト・マネジメントにおいては、⼀組織の構成員の間のみならず、ステークホルダーとも共有されていくものを想定している。
テストマーケティ

商品やサービスの販売にあたり、予め決められた地域や流通チャネ

ング

ルなどを⽤いてテスト的に⾏うマーケティング⼿法。（グロービス
経営⼤学院『MBA ⽤語集』より）

ニーズ評価（プロ

⽣み出そうとしているアウトカムの妥当性を問う評価。どのようなグラム評価の５類

社会課題を解決しようとしているのか、社会課題の解決、社会のニ型の⼀つ）

ーズに対応しているかといった点を確認する。（ロッシ等『プログラム評価の理論と⽅法―システマティックな対⼈サービス・政策評
価の実践ガイド』より）発展的評価

社会イノベーションなど、⽬的が固定されているというよりも⽬的⾃体が変化し、時間軸も予め設定されているというよりも流動的で前進的な対象を評価するための評価のやり⽅で、そこから得ようとするのは、外部への説明責任というよりも、イノベーションや変化から学習すること。（Patton, Michael Q. (2011), Developmental

Evaluation: Applying Complexity Concepts to Enhance Innovationand Use, New York: The Guilford Press より）
PDCA サイクル

企業が⾏う⼀連の活動を、それぞれ Plan−Do−Check−Action（PDCA）という観点から管理するフレームワーク。①Plan：まず⽬標を設定し、それを具体的な⾏動計画に落とし込む。②Do：組
織構造と役割を決めて⼈員を配置し、組織構成員の動機づけを図りながら、具体的な⾏動を指揮・命令する。③Check：途中で成果を測定・確認する。④Action：必要に応じて修正を加える。⼀連のサイクルが終わったら、反省点を踏まえて再計画へのプロセスへ⼊り、次期も新たな PDCA サイクルを進める。（グロービス経営⼤学院『MBA ⽤語集』より⼀部改変）

ファシリテーショ

多様な主体が集まって議論やプロジェクトなどを⾏う際に、参加者

ンの発⾔や参加を促したり、意⾒やアイデアを引き出したりしながら相互作⽤によってプロセスが進むことを⽀援すること。

プログラムのデザ

アウトカムと⼿段の関係性の妥当性を問う評価。ニーズと現状の把インとセオリー評

握、アウトカムを明確化した上で変化をもたらすための⼿段は妥当価（プログラム評

か、もっと効果的な⼿段はないかなどを確認する。（ロッシ等『プ価の５類型の⼀

ログラム評価の理論と⽅法―システマティックな対⼈サービス・政

62

つ）

策評価の実践ガイド』より）

プログラム評価

社会調査の⽅法を活⽤し、社会的介⼊プログラムの有効性を体系的に調査し、評価を⾏うもの。その評価は、プログラムを取り巻く政策的・組織的な⽂脈を考慮して⾏われるもので、社会状況を改善するための活動の情報源となるものである。（ロッシ等『プログラム
評価の理論と⽅法―システマティックな対⼈サービス・政策評価の実践ガイド』より）

プロセス評価（プ

実施過程（実施中に何が起きているか）の評価。事業は計画どおり

ログラム評価の５実施されたか、アウトプットは達成されたか、実施体制は適切か、類型の⼀つ）

アウトカム達成に影響を与えた阻害・貢献要因は何かなどを確認する。（ロッシ等『プログラム評価の理論と⽅法―システマティック
な対⼈サービス・政策評価の実践ガイド』より）

ベースライン・デ

事業やプログラムなどの介⼊が⾏われる前の⼀定期間に取られたデータータ。事業やプログラムなどの介⼊による変化や効果を計る上で重要である。

モニタリングプロセスの進捗状況を監督・観察すること。

ロジックモデルプログラムのための利⽤可能な資源、計画している活動、達成した
いと期待する変化や成果の関わりについての考えを体系的に図式化
す る も の 。 （ W. K. Kellogg Foundation 2004, Logic Model

Development Guide より）

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参考⽂献
報告書
・ 内閣府社会的インパクト評価検討ワーキング・グループ（2016）「社会的インパ クト
評価の推進に向けて−社会的課題解決に向けた社会的インパクト評価の 基本的概念と今後の対応策について−」https://www.npo-homepage.go.jp/toukei/sonota-chousa/social-impact-sokushinchousa/（2021 年 3 ⽉ 31 ⽇閲覧）
・ Estonian Social Enterprise Network, Koç University Social Impact Forum, Mikado
Sustainable Development Consulting and Social Value UK (2017) Maximise Your Impact‒ A Guide for Social Entrepreneurs.
http://socialvalueuk.org/resource/maximise-impact/ （2021 年 3 ⽉ 31 ⽇閲覧）書籍
・ 加藤雅則, チャールズ・A・オライリー, ウリケ・シェーデ（2020）『両利きの組織をつくる ⼤企業病を打破する「攻めと守りの経営」』英治出版
・ 津⾕喜⼀郎（1999）「EBM とコクラン共同計画」⽮野栄⼆編『医療と保健における評価』南江堂・ Chait, Richard P., Ryan, William P., and Taylor, Barbara E.（⼭本未⽣／⼀般社団法⼈
WIT 訳, 2020）『⾮営利組織のガバナンス 3 つのモードを使いこなす理事会』英治
出版
・ Rossi, Peter H., Mark W. Lipsey, and Howard E. Freeman（⼤島巌・平岡公⼀・森俊
夫・元永拓郎監訳, 2005）『プログラム評価の理論と⽅法：システマティックな対⼈サービス・政策評価の実践ガイド』⽇本評論社
ウェブサイト・ Impact Management Project
https://impactmanagementproject.com （2021 年 3 ⽉ 31 ⽇閲覧）
・ Inspiring Impact "Improve your work"https://www.inspiringimpact.org/learn-to-measure/review/improve-your-work/（2021 年 3 ⽉ 31 ⽇閲覧）
・ Social Value International "The Social Value Management Certificate"https://socialvalueint.org/assurance/the-social-value-certificate/ （2021 年 3 ⽉ 31 ⽇閲
覧）※ コラムおよび⽤語集で引⽤している⽂献については各々のページでご確認ください。

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制作
本ガイドラインは、社会変⾰推進財団との業務委託契約にもとづき、SIMI の責任において制作されました。(c)SIMI、2021 年 3 ⽉、無断複製を禁ず。
本ガイドラインは、ガイドライン VERSION1 をもとにして、以下のメンバーによって作成されました。（五⼗⾳順・敬称略、所属は 2021 年 3 ⽉ 31 ⽇時点）
・・・・

今⽥ 克司（⼀般財団法⼈社会的インパクト・マネジメント・イニシアチブ、株式会
社ブルー・マーブル・ジャパン）
⼤沢 望（株式会社⼤沢会計＆⼈事コンサルタンツ、⼀般社団法⼈インパクト・マネ
ジメント・ラボ）
新藤 健太（群⾺医療福祉⼤学 講師）
千葉 直紀（⼀般財団法⼈社会的インパクト・マネジメント・イニシアチブ、株式会
社ブルー・マーブル・ジャパン、⼀般社団法⼈インパクト・マネジメント・ラボ）

また本ガイドラインの作成にあたり、以下の⽅々にコメントを頂きました。（五⼗⾳順・
敬称略、所属は 2021 年 3 ⽉ 31 ⽇時点）
・
・
・
・
・

家⼦ 直幸（株式会社三菱 UFJ リサーチ＆コンサルティング 共⽣・社会政策部 主任
研究員）
⼩柴 優⼦（⼀般財団法⼈ 社会変⾰推進財団 インパクト・オフィサー）
菅野 ⽂美（⼀般財団法⼈ 社会変⾰推進財団 事業本部⻑）津富 宏（ 静岡県⽴⼤学 国際関係学部 教授）
源 由理⼦（ 明治⼤学公共政策⼤学院 ガバナンス研究科 教授）

本ガイドラインに関するお問い合わせは、以下までお願いします。
⼀般財団法⼈ 社会的インパクト・マネジメント・イニシアチブ 事務局
info@simi.or.jp

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