トップメッセージ

独立社外取締役によるガバナンス対談

経営モデル
中長期経営戦略

コーポレート・ガバナンス
財務・企業情報筒井 高志（写真／左）

中村 昌義

独立社外取締役 報酬委員会委員長

筆頭独立社外取締役 取締役会議長

PROFILEPROFILE2018 年 3月に当社独立社外取締役に就任し、報酬諮問

2018年3月に当社独立社外取締役に就任し、指名（諮問）委員会委員長、2020 年 3月から報酬委員会委員長を務める。長年の役員人事・報酬設計の経験に基づき、委員および報酬（諮問）委員を務める。2020 年 3月より
筆頭独立社外取締役、2021 年 4月より取締役会議長

MSV の実現へ向けた「報酬フィロソフィー」の制定やとして、独立社外取締役の意見を集約して執行に伝え

約 30 年におよぶ野村證券をはじめとする上場企業などMorgan Stanley などにおいて、M&Aアドバイザリー、役員報酬制度の改革において重要な役割を果たす。
におけるグローバルな事業会社経営経験や、コーポレート・ガバナンスに関する高い見識を有する。

そして、当社の役員報酬に関しても、現在、大きな変化の只中にあると思っています。
私たち報酬委員会は、「MSVに資する報酬とは何か？」をこれまでも、そしてこれからもるなど、取締役会の議論の深化に重要な役割を果たす。
資本市場からの資金調達の専門家として、30 年以上の豊富な実務経験を有する。

報酬フィロソフィー
根本原則（Overarching Principle）●「株主価値最大化（MSV）」
を実践するため、透明性・納得性のある報酬体系を構築し、それに基づく個別処遇を実行することで、主要幹部に対して適切なモチベーションや追求していきます。さらに、この転換をけん

Dialogue

真に株主価値最大化（MSV）の実現に資する役員報酬の構築に向けて報酬委員会が構築する役員報酬制度がいかにMSV の実現に資すると考え、検討してきたか？
――ここでは、独立社外取締役である中村昌義（取締役会議長）、筒井高志（報酬委員長）が、報酬委員会がたどってきた足跡を振り返りながら、MSV の実現に資する役員報酬制度のあり方や報酬委員会の役割、今後の報酬設計に向けた考え方などについてご説明します。

111

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

（写真／右）

引するに当たり、改めて「報酬委員会が構築する役員報酬制度がいかにMSVの実現に資すると考え、検討してきたか？」を巡って、報酬委員長である筒井さんと振り返ってみたいと思います。

インセンティブを与え続けるものであること
基本原則（Guiding Principles）● MSVの実践を担う優れた経営人材を惹きつけ、保持することができるものであること● 変化する環境下においても常に最大限の能力発揮を促せるよう、持続的な動機付けができるものであること● 現在の事業展開の状況、組織体制の成熟度、組織の価値観や属するコミュニティに適合して実効的に機能するものであること

筒井 ● そうですね。報酬設計は、ある程度の連続性を考えなければなりません。ある日突然理想の報酬制度に一気呵成に切り代表執行役共同社長報酬の設計方針

替えることは、必 ずしも得 策にはなりま● MSV に結びつく報酬とするせん。当然ではありますが、外部のアドバイ● 代表執行役共同社長のパフォーマンスに相応しい総報酬額とするザーを活用するなど、客観的・専門的な● 適切かつ果断なリスクテイクを促す報酬構成とする

情報も踏まえながら説明責任を果たすことのできる、公正かつ合理的な報酬とする必要もあります。また、あるべき報酬制度は、当社のステージ、世の中の状況によって買収）とインドネシア事業の買収を決定して変わっていくべきもので、「これがゴール」といます。これらは当社を次のステージに言い得るものがあるわけでもないですね。

向け、あるべき経営陣とその報酬について

中村 2021 年 4月28日に共同社長体制

私たちが考えてきた「MSVに資する報酬大きな転換を求めるものでした。また、私たちとは何か？」を紐解いていくには、ちょっと遠回の「報酬フィロソフィー」
を明文化したのもへ移行してから、早くも1 年が過ぎました。

りかも知れませんが、私たちがたどってきたこの年です。

共同社長のうちの一人、ウィー・シュー

足跡を見つめ直すのが良いかと思います。

報酬委員会の足跡を振り返る●「アジア合弁事業 100％化まで」（2018〜2020 年）「アジア合弁事業 100％化」
へ向けて、どのように備えるべきか？

それでは、私たちの事業の拡大と社長

中村 ● 私たちが就任した時点では、まだキムさんはシンガポール在住のシンガポー

中村 ● 私たちが当社取締役に就任したの

報酬設計の変遷について、「アジア合弁監査役会設置会社のガバナンス下でのル人であり、現体制は当社が外国人社長は、2018 年 3月の株主総会でした。その事 業 100％化まで」（2018〜2020 年）と、報酬諮問委員会でしたが、当時の役員報酬を迎えた初 めてのケースです。さらに、後、2020 年 3月に指名委員会等設置会社「アジア合 弁 事 業 100％化 後から、共 同制度の説明を受けた時、どのような印象を2022 年初めにはMSV の実現に向け当社へ 移 行するとともに、同 年 8月には当社社長体制移行まで」（2021〜2022 年）の持たれましたか？また、どのような課題がが目指す「アセット・アセンブラー」
モデルをグループの連結売上収益の約半分、営業2つのステージに分けて振り返り、その上あるとお考えになりましたか？

公表しており、まさに当社のグループ経営利益の 6 割強を占めるまでに成長していたで、「これから将来へ向けて」を一緒に考え

筒井 ● そうですね。第一印象としては、多少は次のステージに移っています。

アジア合弁事業の 100％化（49％持分のたいと思います。

語弊があるかも知れませんが、「いわゆるNippon Paint Holdings Integrated Report 2022

112

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財務・企業情報社長報酬設計の変遷

主要な M&A・グループ再編

ステージ
設計思想

社長報酬の構成換を企図し、グループ連結での売上高・税引前当期純利益の対前年度成長率を指標とするフォーミュラを用いて評価・報酬決定● 株式報酬を拡充し、報酬水準のグローバル競争力を強化● 総合的な評価による報酬決定へ向け財務・非財務・EPS 指標を設定

2017 年設計

2020 年設計

2021 年設計（4月の共同社長体制移行後）

長期インセン
ティブ給

長期
インセン
ティブ給

28%

40%

業績連動給50%

職責給42%

30%

財務指標（ウエイト20％）● 連結売上収益、連結税引前当期純利益

財務指標● 連結売上高、連結税引前当期純利益● 株式報酬型ストックオプション● 譲渡制限付株式（待機期間 3 年）

（退任時譲渡制限解除）

若月共同社長

2021

ウィー共同社長

2021

2022
2022

■ 現金報酬

非財務指標（ウエイト60％）● 指名委員会等設置会社移行後・コロナ禍における新経営体制、ESG を基軸とするグローバル経営、経営層育成、企業風土改革などの 12 項目の非財務 KPI
EPS 指標（ウエイト20％）

当社／日本関連● 2014 年 10月 持株会社体制へ移行完了● 2015 年 4月 国内事業会社の再編完了

アジア関連● 2020 年 3月 指名委員会等設置会社へ移行完了● 2021 年 4月 共同社長体制へ移行● 2021 年 10月 純粋持株会社化と国内機能会社への再整備開始● 2014 年 12月 アジア合弁事業の連結化（51％）完了 ● 2021 年 1月 アジア合弁事業 100％化・インドネシア事業の買収完了● 2017 年 1月 Huizhou CRF の買収完了● 2021 年 3月 Vital Technical の買収完了● 2021 年 11月 中国自動車用連結子会社の 100％化決定

インド事業関連
欧州事業関連● 2016 年 7月 インド自動車用事業の再編完了● 2016 年 1月 Bollig & Kemper の 100％化完了

オセアニア関連● 2021 年 8月 欧州自動車用事業・インド事業のウットラムグループへの譲渡決定● 2019 年 8月 DuluxGroup の買収完了● 2021 年 10月 Cromology の買収決定● 2021 年 10月 JUB の買収決定

米州関連● 2017 年 3月 Dunn-Edwards の買収完了

その他関連● 2019 年 7月 Betek Boya の買収完了■ 株式報酬

総合的評価指標● 報酬総額全体が変動報酬● 財務指標：売上収益・収益性、株価などの過去の当社グループ実績、競合他社対比、当年度計画に対する達成度と遂行過程など● 非財務指標：各パートナー会社の企業文化醸成、人的資本強化、サステナブル成長に対するマネジメント状況、これらの将来への期待度など

有価証券報告書に開示した
社長報酬総額の推移

（百万円）

（億円）

500

10,000

400

8,000

300

6,000

200

4,000

100

2,000

● 譲渡制限付株式

002014 2015 2016※1 2017 2018 2019 2020 2021※2（退任時譲渡制限解除）

普通の日本企業の役員報酬制度で、特色業績連動給としての短期インセンティブせんし、その役割に真に相応しい人物がした。当社は社長候補者を外部からも招聘認識の表れであると同時に、然るべき厳しさはない」と思いました。私たちは就任した（STI）やストックオプションによる長期イングループ 外にいるならばその 人を引きしていますが、これがその実現へ向けたも併せ持つものだと考えます。このような大きな布石になったと思います。

■ 開示した社長報酬総額（左軸）● 連結売上収益（右軸）※1 2016 年は決算期移行のため 9ヵ月決算※2 2021 年 4月 共同社長体制へ移行

時点で既に、「当社の MSV の実現のためセンティブ（LTI）は導入済みでした。しかし、付け、リテインできるものでなければなりまには、近い将来にアジア合弁事業の 100％私たちの目指すものを考えると、形式にとらせ ん。そこで 私 たちは、「あるべき報 酬

この間、当社は豪州の DuluxGroup、化に踏み切ることは必然であり、私たちはわれずに、社長やその他経営陣へのモチ総額を見定め、競争力ある報酬水準までトルコの Betek Boya の買収、アジア合弁

それに備えると同時にその決断を導かなけ

ベーション向上やMSV 実現へのインセン引き上げること」、「MSVの実現へのコミット

事業の 100％化、インドネシア事業の買収

また、この期間に私たちが苦心していたればならない」と考えていましたね。

ティブの強化のためには、もう一歩踏みメントを明確に求める報酬構成とすること」

により、海外売上収益が全体の 7 割を占め報酬設計として加えて強調したいポイント込んだ報酬とする必要があると感じ、何かを課題として改革を進めました。

るに至り、グローバル化を大きく進展させるは、2020 年度の社長報酬は2017 年度に「来るべき中村 それは私も同感でした。とは言え、その時々の報 酬 決 定では、ことができました。つまり、当社は世界の塗料比べ、固定報酬としての職責給は全体の現任者のパフォーマンスと見合う必要も市場において群を抜いていたグローバル4 割程度に維持しつつ、変動報酬 6 割のその日を決断する社長」
あるいは「その後当然あり、そこは厳格に評価しながらも、トップ 3 社に迫る4 位のポジションを確立しうち「業績評価によって変動するSTI」のにしたいと考えたからです。極端な言い方のグローバル化した当社グループの飛躍を株式報酬の強化など報酬構成の工夫もつつ、社長の報酬をこの成長路線をさらに割合を抑え、「譲渡制限付株式を用いたをすれば、社長報酬は事前に約束されたリードする社 長」の 人 物 像、その 人 物に積極的に取り入れ、報酬の水準と構成の推し進めるリーダーに相応しい水準と内容

LTI」の比率を約 3 倍に拡大したことです。

ものではないという考え方です。

相応しい報酬とはどういうものかを考えた両面での「備え」を充実させていきました。

時、このままの報酬では当社が求める人物「備え」の結果、指名委員会
中村 ● それらのに兼ね備えていきました。

を獲得できないと感じていました。

等設置会社へ移行した2020 年度における「報酬フィロソフィー」の結実

確かに当時の役員報酬制度においても、社長の報酬総額は 1 億円を超えており、が足りないと考えていました。
●

筒井 ● その通りです。そのためには、社長

113

パフォーマンス評価に連動させ決定する方式
へ改革● 社長との対話、GKPとの密なコミュニケーション
を通じて、社長のパフォーマンスを財務・非財務視点で総合的に評価し、次年度の報酬総額をゼロベースで毎期定め直し、その現金・株式報酬の割合などの報酬構成も都度見直す

総合的評価による報酬決定へ変革

職責給2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021

● 当年度の報酬総額全体を前年度の総合的な2012 年に策定した役位に基づく固定的な報酬テーブルを用いた運用（例）

業績連動給

長期インセンティブ給アジア合弁事業100％化後から、共同社長体制移行までアジア合弁事業100％化まで● 日本中心の発想からグローバル成長への転10%

業績連動給の評価指標

2021〜2022年

2018〜2020年

2017年以前

考え方は、私たちの「報酬フィロソフィー」（P112 参照）に結実されていると自負しています。

これは、社長報酬においては、STI 部分は報酬委員会によって厳正に評価される
一方、LTI 部分は株式市場を通じて株主なぜ独立社外取締役の報酬に株式を含めているのか？

社長報酬を、私たちが就任する前の 2017

筒井 ● 確かにこの期間において、社長報酬の 皆 様によって評 価されるべきもので中村 ● ここまで社長報酬について振り返って以下のグループ内の経営陣全員に最大限年度と比べて約 2.4 倍の水準とし、グロー水 準を引き上げてきました。これはそのあって、真にMSVの実現に邁進しているか

きましたが、株主の皆様から常に試されての力の発揮を促す報酬でなければなりまバルに見ても競争力を持ち得る水準としま

職責、パフォーマンスに対する正当な評価・が常に試されていることを実感できるもの

いるという点では、独立社外取締役について

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

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中長期経営戦略

コーポレート・ガバナンス
財務・企業情報も同じですね。

筒井 まさにその通りです。私たちは執行●こそしませんが、「アセット・アセンブラー」としてのグループ経営に対する監督のみならず、株主の皆様から負託された経営資源においては、共同社長が社長以下の執行役やパートナー会社の主要経営陣であるGKP（Global key Persons）をど のようにリードしているか、GKP の適切な評価、の配分という重要な意思決定に係わる役割

中村 ●「報酬フィロソフィー」に結実するまとリスクを負っています。MSV の実現へのでの当社役員報酬にまつわる議論と課題インセンティブ、すなわち、株主の皆様とのについて振り返ることができました。ここか

筒井 ● それが私たちの行う評価に関する

一 層の価 値 共 有を進めることは重 要とらは、その後、現在の共同社長体制への考え方の核心であると思います。私たち考えます。そのため、執行役を兼務しない移行に向けて報酬委員会が新たに変革して報酬委員会には、共同社長を含む執行役取締役の報酬の一部を株式報酬としてきたことについて振り返りたいと思います。のパフォーマンスを評価し、報酬を決定する社長に対する評価・報酬決定をにおいては、本人のみならず執行役を含むいます。これは、在任期間中は売却ができない「譲渡制限付株式報酬」であり、マルス・クローバック条項を整備することで適正に中心に考える報酬決定をしているかをしっかり見定めることがポイントになると考えてきましたね。

責務があります。とりわけ、共同社長の評価
GKPの人となりやパフォーマンスについて、株主の皆様、とりわけ少数株主の皆様と中村 ● 私たち報酬委員会の議論においての一層の価値を共有することを目的としては、「あくまでも会社のトップである社長にいます。

中村 当社の社外取締役の報酬は、MSV対する評 価と報 酬 決 定を中心に考える

そこで、まず 共 同 社 長 が 社 長 以 下 のべき」という発想が共通の前提となってい執行役やGKPをどのようにマネジメントし、を唯一のミッションとする当社に相応しいましたね。これが、私たちが「代表執行役評価をしているかを報酬委員会へ報告し、構成になっていると考えます。具体的には、共同社長報酬の設計方針」（P112 参照）

報酬委員会は一連の報告内容を熟慮した

現行の社外取締役報酬は、概ね半分がを報酬フィロソフィーに併せて別途策定し上で、社長やその他執行役への評価・報酬現金で、半分が譲渡制限付株式です。原則ている理由であると思います。最初に、こ決定を行う形に整えました。

退任後の解除時には、納税を終えるとほぼの考え方の背景をまとめておきましょうか。

●

私たち報酬委員会自身の理解が前提であります。

それぞれのパートナー会社では、地域の社長からの評価を私たち自身の目で確認することにも注力してきましたね。

きました。
取 締 役 会にとって、このような機 会で報酬委員会にとって重要であり、共同社長をはじめとする当社の経営陣からの信頼を当社株式のみが私たちの手元に残る形

筒井 ● 私たちは、就任当初より塗料事業を文化・ビジネスに即した多彩な評価・報酬

筒井 ● 共同社長を含む執行役のパフォー得られる定性的な情報の入手や関係のです。つまり、この譲渡制限付株式報酬の中心とする当社グループの事 業 特 性を決定の考え方を持っています。
「アセット・マンスを正しく評価し、報酬を決定するため構築は、委員会の枠を超えて当社グループインセンティブとは、「在任中および退任後考えると、当社がグローバルに飛躍するアセンブラー」
モデルにおいては、私たちがには、数値目標の達成度だけにより決めたのシニア・マネジメント層における人的資本も当社株価が持続的に向上すること」
をためには、パートナー会社を世界中から画 一 的な報 酬の型を押し付けるのではら良いというものでも、共同社長の報告をを把握する上で貴重なものとなっています。

目指すものです。同時に、私たちが当社募り、そしてパートナー会 社との信 頼になく、それぞれのパートナー会社の独自性鵜呑みにして決めれば良いというものでも中村 ● 私たち取締役の中でも、ゴー・ハッ

通じて、共同社長をはじめとする執行役の取 締 役に就 任する前と退 任 後で生じる基づき、彼らに自律的な経営を任せることを深く理解し、それぞれの地域やビジネスありません。やはり、その人物の経営者とプジンさんは最も長くGKPと塗料事業の真価を見定めるべく努めてきたのですが、変化は、私たちがまさに当社の少数株主にを基 本とし、それぞれが成 長を果たしてに則したより良い方向を共同社長とともにしての価値を多面的に評価し、それぞれの仕事を一緒にしてきた経緯があり、GKPをでは、「その結果としての評価をどのようになっていることと言えますね。

いくモデルを構想していました。

模索することが求められます。このような真価に迫っていくことが重要です。

最もよく知る人物です。ゴーさんのその報酬決定に反映すべきか？」についても、GKPとの信頼に基づく関係は、私たちが私たちは繰り返し議論してきましたね。

「アセット・筒井 ● そういう設計にしています。

この成長モデルの成功の鍵を握るのは、得る上で有用であると考えています。
フォーミュラを用いた報酬額決定からの脱却
中 村 ● このようなコミュニケーションを

報酬の多様性は今後、さらに私たちの想像

中村 ● そのためには、十分なコミュニケーを超えて拡充されるでしょう。

ションが不可欠ですが、GKPとのコミュニ彼らとのコミュニケーションを始めるに際し

筒井 ● 私たちが取締役に就任する以前のアセンブラー」
としてM&Aなどを駆使して間違いなく純 粋 持 株 会 社である当社のグローバルに事業を拡大し、将来に憂いを共同社長です。そこで報酬委員会は、共同

また、この共同社長からの報告は、指名ケーションの拡充については指名委員会でて、欠かせないものでした。また、その経験

役員報酬制度においては、社長報酬の業績残さないMSV の達成に向けた真にサステ社長に対する評価と報酬決定が私たちの委員会と合同で行うことにしています。これも監査委員会でも取り組んできましたね。に根差す知見は、私たちのこれからのコミュ連動給の金額が、連結売上高や税引前ナブルな経営基盤を構築していくために最も重要な役割であると位置付け、私たちにより、共同社長を含む執行役の適切な監査委員会では、当社のパートナー会社ニケーションレベルの向上に向けて貴重で当期純利益を指標とするフォーミュラには、独立社外取締役は「独立・社外」の見地が定める報酬制度が、共同社長がけん引指名と報酬決定の有機的な連携が可能にを事業や地域のグループへ区分し、それあり、ゴーさんを指名、報酬委員会の両方よって自動的に算出・決定される仕組みにからの監督のみならず、個々の経営判断にするこのようなグループ 経 営を強 力になり、これらの一体的な活動が実践的に当ぞれのグループ内での監査状況を当社がの委員のうちの 1 名としています。

なっていました。

かかわる事案に対して相当な時間と密度、サポートするものにしたいと考えたのです。

社のMSVの実現に資すると考えています。

監査する「Audit on Audit」を志向していゴーさんは報酬委員会の議論に株主のグループ業績に直接連動する報酬で質の高い議論を維持する「コミットメント」
が他方、パートナー会社の経営陣の評価とますので、各 GKPに定期的にインタビュー目線を入れる一方、報酬委員は3 名で構成あり、ある意味公平で、透明性が高いこと必須です。したがって、独立社外取締役の報 酬 決 定 は 共 同 社 長 に 委 ねることとされていますから、彼の意見は3 分の 1では利点と考えます。しかし、これで本当に報酬に株式を含めるのは、当社にとって相しました。

「アセット・アセン
中村 その議論が現在の中村 私たちは、共同社長から報告されるする機会も作っています。また、私が議長を務める独立社外取締役会議においても、しかありません。ゴーさんの意見が報酬私たちが最適な評価をしていると言える

GKP への評価を重視するとともに、GKPGKPとのランチミーティングなどを通じて、委員会の外ではなく、その意見も踏まえてのか、これで本 当に経 営 陣 各々がそのブラー」
モデルに発展していますね。との直接のコミュニケーションにより、共同コミュニケーションの拡充には時間を使って報酬委員会として決定することが当社のパフォーマンスを正当に評価・認識された応しい取締役報酬であると考えています。

115「アジア合弁事業 100％化後から、共同社長体制移行まで」（2021〜2022 年）

そして、共同社長のパフォーマンス評価●

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

GKPとのコミュニケーションに注力●

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

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経営モデル
中長期経営戦略

コーポレート・ガバナンス
財務・企業情報と納得できるのか、については疑問に思ってはっきりしていた方が業績連動報酬としてアドバイザー（ウイリス・タワーズワトソン）を市場シェアを伸ばすことができたならばいます。

いました。当社グループの一大変革期での位置付けが分かりやすいという声もよく起用していましたが、彼らからのコメントでプラスの評価とすべきかも知れませんし、中村 その視点では、そもそも誰が株主ののモチベーションを最大化し、株主の皆様あり、コロナ禍も重なる激しい経 営 環 境聞きます。しかし、当社グループは激変期も、私たちは、綿 密な計 画を前 提とする逆に増加した場合でも、当然為すべき価格皆様との価値共有をすべきか、また、株式との 価 値 共 有に重きを置 いて、彼らの●実現に向けて、業務執行を担う共同社長変化への俊敏な対応が迫られる現在のの只中にいます。当然ながら、グループとPDCA（Plan、Do、Check、Action）
モデル転嫁の結果が遅延したのであればマイナスを保 有していること、報 酬として株 式をパフォーマンスを厳格に評価することは、状 況においては、フォーミュラに基 づくしての期初計画も予算もあり、財務・非財務よりも、より柔軟で状況への即応性に優れるの評価とすべきかも知れません。

得ていること、報酬が株価に連動している私たちの重大な使命です。実際に、これは算出・決定では限界があると考え、実態に視点での KPIは立てていますが、これだけOODA（Observe、Orient、Decide、このような結果の中身をしっかり吟味こと、などのいずれが相応しいのかという想像以上に骨が折れる仕事であり、非常即応できる最適な評価・報酬決定方法の変化の著しい成長の渦中においては、計画Act）モデルを志向していると評価されてする総合的な評価が、適切なインセンティブ問題もあると思います。

模索を続けてきました。に基づいたフォーミュラによる報酬決定が、います。

として働き、個人のパフォーマンスを最大限

筒井 ● 取締役は株主の皆様に直接選任に重責であります。に発 揮する報 酬になるとともに、リテンされますので、とりわけ少数株主の皆様

さらにMSV の実現に資する報酬に向けて私たち報酬委員会が導いた、
中村 ● それが、果たしてMSV への実現に向けたインセン

筒井 ● そうでしたね。私たちも、報酬委員

従来の「役位に基づく固定的な報酬テーブルティブとして適切に働くのかについて、私たち会というより取 締 役 会 で、財 務 指 標 やションにもつながると私 たちは 考 えてとの価値共有の必要性は自明です。また、

筒井 ● その役割を果たす所存です。理想を用いた評価、報酬決定」
から「総合的評は再三議論してきました。

ESG・サステナビリティなどの非財務指標います。

グローバルには、社長に株式保有ガイドの報酬制度にゴールはありませんので、共同社長が健全な警戒心を持って俊敏を参照しながら、当社グループの活動を常中村 共同社長報酬は、あくまでも私たちラインを設ける事例も多くありますので、報酬制度の研究についてもまだまだ究めてに計 画を見 直し、大きな目標、ひいてはに議論しています。しかし、「ESGテーマの報 酬 委員会の総 合 的な評 価に基づき、単純に考えれば共同社長もその対象者にいかなければなりませんが、まさにこれから私たちは、充実させてきた社長報酬のMSV 実現に向けた飽くなき成長を追求してこの KPIで期初目標を5％上回ったから次年度の報酬総額そのものがゼロベースなります。そして、共 同 社 長が相当数のが、これまで私たちが培ってきたMSVと水準と構成の両面での「備え」を踏まえ、いくことを強力にサポートすることが私たち

5 点 加 点」のように、個々の KPI目 標 にで見直される仕組みとしましたので、その当社株式を保有していることが、株主のいう理念、その実現のための信頼をベース

2021 年の共同社長報酬の決定において、の責務です。MSVの理念に照らし、変化し対する加減算した合計で単純に金額算定

意 味では全 額が変 動 報 酬です。これは皆様との価値共有への最短経路と考えるとした評価・報酬決定の考え方の真価が共同社長との対話、GKPとの密なコミュニ続ける「為すべきこと」
が何かを、共同社長する方法で、私たちの求める報酬が実現評価される側から見れば、非常に緊張感ことは自然ではないでしょうか。

試される時であると思っています。

ケーションを通じて、共同社長のパフォーとともに考えていきたいと思っています。

できるとは考えていません。のある報酬制度であるとも言えます。

価による報酬決定」
へ変革の核心であると考えています。

マンスを総合的に評価することにしました。

中村 例えが良くないかも知れませんが、●●そのためには、共同社長の株式購入をそして、私たちの MSV の実現に向けたむしろ、変化する環境や状況も考慮し、この制度が真に機能するためには、私可能とする施策を設けるか、私たちが株式取り組みは、ここからまた次のステージに向かうと私は確信しています。

さらに、2022年からは報酬総額をゼロベー

報酬委員会で「戦地に向かう将校に事前

その時 点における個 人 の行 動や実 績・たちの判断がMSV の実現に確かにつな報酬を然るべく設計すれば良いのですが、スで毎期定め直し、その現金・株式の報酬に決めたKPI のみに従えとも、都度 KPIを貢献を総合的に評価することが重要です。

がるという共同社長からの信頼を勝ち取る

実 際 は そうそう 簡 単 な 話 で は ありま

中村 ● 本日は私たちがそれぞれのステー構成も都度見直すこととしました。

見直せとも言わないだろう」という議論が例えば、売上・利益が減少した場合であってことが前提になります。今まで重ねてきたせんね。

ジで考えてきたことを振り返り、改めて報酬ありました。また、私たちは、外 部の報 酬も、それが外部要因であり、その環境下でコミュニケーションによって深めてきた関係、まず、本人が株式を購入する意思があっ委員会の果たすべき役割が確認できましそして実績に裏打ちされた相互信頼が私たとしても、当社の「アセット・アセンブラー」た。さらなる飛躍に向け邁進していきたいたちの報酬制度の原動力になると確信しモデルのような成長戦略を果敢に実行してと思います。ています。

いる場合は、インサイダー情報が間髪なく

筒井 ● 外部から見た時に、フォーミュラがありがとうございました。

生じますので、なかなか購入可能なウインドウが開きません。この問題については、「これから将来へ向けて」
中村 ● ここまでで、現在の共同社長体制にいと思っていますが、それで全てが解決できるかはまだ検討の途上です。
では、株式報酬を用いれば良いかと言え振り返ることができたと思います。ここからば、これも、当社 のように社 長 候 補 者 のは、将来へ向けて今私たちが考えている外部招聘、海外のパートナー会社からのことについてまとめてみたいと思います。

登用を考える場合には、既往の報酬との報酬とは何か？

筒 井 ● これからの 報 酬 設 計を考えるに当たり、改めて、「MSVの実現へのインセン

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

や「知る前契約」などの仕組みを整備した

至る私たちが考えてきた主なトピックスを株主の皆様との価値共有に資する

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インサイダー情報管理の仕組みの高度化

連続性や、出身国のカルチャーとも言える報酬の水準や構成も総合的に勘案することが必須になり、一方的にこちらの考える
画 一 的な報 酬 の 型を押し付けることが得策とは思えません。

ティブ、株主の皆様との一層の価値共有を中村 ● 共同社長報酬を株主の皆様と価値進めることに真に資する報酬とは何か？」

共 有ができるものとする役目は、私たちということを掘り下げるべきだと思って

報 酬 委員会にあります。つまり、MSV のNippon Paint Holdings Integrated Report 2022

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