株式会社じげん
第２次中期経営計画（FY2022/3~FY2026/3）

Z CORE-Update Our Strategy-

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第２次中期経営計画 Z CORE
15周年、パーパスとともに経営戦略のUpdateへ。

「Update Your Story ー あなたを、未来に。」
企業と個人をマッチングするサービスを提供する会社から、企業と個人、じげんに関わる全ての人々の未来をつくる会社へ。
目の前のステークホルダーだけでなく、社会全体の持続的な成長を意識した企業へ。
「Update Your Story

あなたを、未来に。」をパーパスに、

人生の岐路に立つすべての人の未来をアップデートする「総合ライフプラットフォームカンパニー」を目指していきます。

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2第２次中期経営計画 Z CORE

経営
計画

経営
戦略

最重視
指標

FY2026/3において・売上収益350億円超 EBITDA100億円超
・Z CORE（売上収益100億円超の主力事業）を創出
Z CORE創出のため、選択と集中（マーケット選定と経営資源配分）を図り、強み（マッチングテクノロジー）の拡張と、顧客基盤拡大を加速させる先行投資を実行
主力事業全体における5年間（FY2022/3~FY2026/3）の売上収益の年平均成長率30%

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目次

1. じげん15年の振り返り
2. 経営戦略・事業戦略
2-1. 経営戦略
2-2. 主力事業の事業戦略

3. 投資戦略・財務戦略
4. 組織戦略・人材戦略・SDGs/ESG

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1.じげん15年の振り返り

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1. 業績サマリー■創業以来FY2020/3まで13期連続で増収を達成。
■第1次中期経営計画Protostar（FY2017/3~FY2021/3）は、FY2019/3にFY2020/3計画を過達。
■FY2020/3下半期より旅行・人材領域においてコロナの影響を強く受けるも、他事業の業績拡張もあり
FY2021/3 4Qを境に前年対比増収増益に回帰。人材領域においては足元で需要も回復基調。

売上・EBITDA推移(百万円)
15,000EBITDA

売上高・売上収益

10,0005,000

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FY2021/3

FY2020/3

FY2019/3

FY2018/3

FY2017/3

FY2016/3

FY2015/3

FY2014/3

FY2013/3

FY2012/3

FY2011/3

FY2010/3

FY2009/3

FY2008/3

0

6

1. 当社の事業展開■再現性あるビジネスモデルの複数領域展開、ビジネスモデルの多様化を通じて、底堅い成長と高利益率を実現する事業運営、ディフェンシビリティの高い経営を推進。
■美容求人メディア「リジョブ」、リフォーム検索メディア「リショップナビ」は業界トップメディアに成長。業界上位シェアに位置する「スモッカ」は堅実な拡大により全体成長を牽引。

展開サービス人 材
美容ヘルスケア

不 動 産
賃貸・引っ越し生 活 / そ の 他

旅行

介護・保育

AP/派遣/
メディカル

リフォーム

フランチャイズ
紹介/派遣
システム

自動車

結婚
ガス・エネルギー

Copyright(C)

留学・
家庭教師

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7

1. 当社の強み■顧客・ユーザー接点を迅速に構築し、10年以上にわたって双方の情報を収集・解析。
その後に個別企業との提携にも力を入れることにより詳細な情報も蓄積。
結果、データベースドリブンでユーザーの行動を促進する（集めて動かす）高精度なマッチング
テクノロジーを実現。
顧客

ユーザー
解析

①大手メディア顧客

学習②個別企業顧客

配信

SEO・広告運用・アルゴリズム組成
UI/UXデザイン・アプリ開発等
膨大な案件DBを背景としたユーザー情報の把握①大手メディア連携による迅速な
ユーザー接点の確立②個別企業顧客との直接契約による詳細な顧客情報の集積

迅速かつ詳細な顧客・ユーザー情報収集により高精度なマッチングテクノロジーへ

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・個人属性
・流入経路

・デバイス
・行動履歴

等

8

1. 当社のKPI■Protostar以降、主要KPIと設定する顧客数は増加。
■積み上げ型収益においては、コロナの影響を強く受けたFY2021/3を除き順調に増加し、安定的な収益構造へのシフトが進む。

法人顧客数

営業強化、
外部提携により着実に増加

積み上げ型収益（百万円）

18,968社

2,500

2,000

1,500

M&Aにより非連続に増加

1,000

500

200社
FY15/3
1Q

FY21/34Q
Copyright(C)0

FY18/3

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FY19/3

FY20/3

FY21/39

1. M&Aと投資成果■累計19件のM&Aのうち、売却済み1社及び直近1年間で実施した4件を除く計14件において、
EV/EBITDA倍率の観点から、高い投資対効果を得ている。
■またM&A対象事業の取得当時の累計EBITDAを、PMIによるEBITDA伸長分が上回っており、効果的なPMIも弊社の強みと認識。

M& AによるEBITDA貢献額

M& Aによる投資成果推移(百万円)

EV(累計)

20,000EV/EBITDA倍率

15,000（百万円） PMI伸長割合
3,000

EBITDA(累計)

年間リターン27%
累計リターン155%

2,500

208%

2,000
1,500

10,000

1,000

5,000

500

注: 年間リターンはFY2021/3実績を参照。

FY21/3

FY20/3

FY19/3

FY18/3

FY17/3

FY16/3

FY15/30

0
FY2021/3
買収時EBITDA(累計)

PMI伸長分

注1: 取得後1年未満の案件は除く。
注2: PMI伸長割合＝
M&A対象事業のPMIによるEBITDA伸長分/買収時EBITDA
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101. ZIGExN Value Integration(ZVI)■発掘・識別力、資金力、投下可能な経営資源を土台に、サービス・事業のCVR改善余地を特定し、マッチングテクノロジーの活用により、迅速な業績改善を実現（リジョブ・IACC等）。
■当社ノウハウを凝縮した確度の高いPMI手法である「ZVI」につき今後も磨きをかけていく。

ZVI活用によるM&A戦略

Z IG E x N Va l u e I n t e g ra t i o n
課題の特定

PMIの成功CVRや集客チャネル（マーケティング）改善余地

迅速な業績改善の実現

強みの活用
マッチングテクノロジーによるマーケティング改善

発掘・識別力

資金力

投下可能な経営資源

集客構造に改善余地がある
市場/領域の選定・目利き力

営業CFをベースとした
資金調達力

PMI人材の投下とハンズオンによる経営改善

注: IACC＝旧アイアンドシー・クルーズ株式会社。現在の当社リフォーム事業に当たる。
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1. 事業家集団の組成体制■責任者ポジションの機会創出と多様なルートによる事業責任者増強施策を実行。
■事業責任者による事業の自律的運営と事業間連携がじげんグループの成長を牽引。

事業責任者創出サイクル

事業責任者（現在：11名）
カルチャーコングロマリット

抜擢

PMI

事業開発、M&Aによる
機会創出

譲受事業

事業開発

事業開発

事業責任者候補
オンボーディング

広い裁量
ポジション
への抜擢

中途

新卒

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機会
創出
育成
モデル

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2.経営戦略・事業戦略
2-1. 経営戦略
2-2. 主力事業の事業戦略

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132-1. Z CORE創出にむけた戦略
マクロ環境を鑑みた
選択と集中

経営戦略

Z COREの創出

Z COREとは、市場堅調性・成長性のある領域における売上収益100億円超の事業を指す。

Z CORE創出のために①選択と集中（マーケット選定と経営資源配分）を図り、②強み（マッチングテクノロジー）を拡張し、③顧客基盤拡大を加速させる先行投資を実行
マッチングテクノロジーの拡張

顧客基盤拡大を加速させる
先行投資の実施

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142-1. 戦略Updateの背景■新型コロナウイルス感染症拡大により、需要の大幅な減少が発生した市場に位置した当社事業の一部に影響が発生。一方、コロナ禍においてもマーケット堅調性があり、PMFを達成する事業においては、
DX需要の拡大を追い風として顧客基盤の拡張と業績の拡大を実現。
■このような背景から、テールリスクを踏まえたマーケットにおける事業の選択と集中、強みの拡張、
顧客基盤拡大への先行投資による、成長余地の高い事業の伸長が当社業績拡大に向けた最適な

新型コロナウイルス
感染症の拡大経営戦略と判断。
外部環境

当社事業領域においても需要の減少が発生。
生活領域において
特に強い影響が発生。

一部業界において、特需的な好景気に。
DX需要の急速な向上と、PMFを達成する企業・サービスの業績拡大。

内部環境

戦略Update

外部環境により
事業フェーズに差分発生。

テールリスクを踏まえたマーケット選定と、当該マーケットに位置する事業を多角経営により多大な業績
落ち込みは回避するも、テールリスクを認識。

コロナの影響が小さい業界に位置し、堅実な顧客基盤を有する事業は、DX需要も追い風となり更なる顧客基盤の拡大を実現。
複数サービスにおいてPMFを達成。

主力事業に位置付け。
顧客ニーズに対して普遍的に訴求できるよう、

強みの拡張。

LTV/CAC最大化を背景に、顧客基盤拡大戦略を加速させるための先行投資。

注: テールリスク＝発生可能性は低いものの、起こった際の影響力は大きい想定外のリスクのこと。
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2-1. ①選択と集中 -ZIGExN Portfolio Management■適切なマーケット選定と、精緻な区分で経営資源を配分することで強固な経営体制を築く。
各事業フェーズに応じた経営資源配分を実行すべく、じげん独自の視点も入れたポートフォリオを策定し、「ZPM」として命名の上でマネジメントしていく。
特徴①

特徴②

特徴③

売上成長率と収益力を区分け基準に。
高利益率体制を大きく崩さない形で売上収益成長へ注力。

成長市場に位置する売上収益100億円超事業を「Z CORE」と規定。
Z CORE創出を目的に経営リソースを配分。

各ポートフォリオセグメントにおける戦略を規定。
中期的に、Z COREの候補事業を量産する体制を意識。

売上成長率

Z CORE

ポテンシャル• Z COREへと昇華する可能性が高い領域

当社業績拡大を支える事業規模を有する領域• 投資に耐えうる健全なコスト体制を整備

ターンアラウンド

事業方針の事業方針見直し
見直しをかけをかける領域る領域。

ファンダメンタル• じげんグループにおける高利益率体制の基盤となる領域• 収益力は維持しつつ、事業戦略によって売上成長率の改善を企図
収益力
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2-1. ①選択と集中 -ZPMの状況■「不動産・リフォーム事業」、並びに「理美容・介護保育 求人事業」はそれぞれ主力事業として集中投資し、Z COREへ昇華させる。両主力事業を「Living Tech」「Vertical HR」と区分し、それぞれ目標CAGRを設定。主力事業全体としてはCAGR30%を目指す。
■主力事業の土台であり、次期主力事業として期待されるポテンシャル事業、ファンダメンタル事業も複数存在。
売上収益のCAGR（FY2021/3⇒FY2026/3）
Living Tech：35%

Vertical HR：25%
主力事業全体：30%

売上成長率

Z CORE

ポテンシャル
事業A

LivingTech

事業B

ターンアラウンド

ファンダメンタル

事業C

事業D

事業E

Vertical
HR

事業F

収益力
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172-1. ①選択と集中 -事業セグメントの変更■経営戦略の転換に伴い、事業セグメントの変更を実施。主力として認識する事業を「Vertical HR」「Living Tech」としてそれぞれ区分する。
■その他の事業は「Life Service」として区分。主力事業と同じく多くのDBを保有し当社のマッチング
テクノロジーの源泉となっていることや業績状態を踏まえて、経営資源の土台として認識。

変 更 前

人材

不動産

生活

変 更 後

Living Tech

Vertical HR

Life Service

注1: 主に決算短信内にて使用している区分。
注2: 有価証券報告書上の「ライフメディアプラットフォーム事業」は「ライフサービスプラットフォーム事業」に名称変更。
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2-1. ②マッチングテクノロジーの拡張 -中期的な方向性■当社のサービス拡張として、マッチングモデルにおけるユーザー・企業へのタッチポイントを「前後」に拡張し、当社の強みであるマッチングテクノロジーの拡張を志向。
（前：見込みユーザー・顧客へのアクセス、後：成約までのアフターフォロー）。
■また、顧客のニーズを汲み集客以外の領域においても支援していくことで、提供価値の最大化を図る。

企業

ex.
人材紹介
モデルの
取込み

企業

ユーザー

企業側の課題解決に資する価値提供への取り組み

成約までの送客アフターフォロー

ex.
開業支援など潜在ユーザーへのタッチ

ユーザー

ナーチャリングまでの送客ビフォアフォロー

企業の業務プロセス

企画

集客

営業
追客

CS
顧客管理

バック
オフィス
業務

集客のみならず業務全体の効率化を図ることができる選択肢を提供することで、生活機会の最大化を図る。初期的には集客の周辺領域の着手を優先的に取り組む。

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192-1. ③顧客基盤拡大を加速させる投資■Z CORE創出を目的として、売上収益拡大に直結し、拡張余地の大きい顧客基盤の早期拡張を図るために重点的に投資する体制へと移行。
■外部環境の変化とPMFの達成をうけて効果の最大化が想定できる絶好の投資タイミングと判断。
■投資対効果を社内指標を規定の上で定期確認し、規律ある投資実行を推進。

送客力強化

顧客基盤拡大継続的なプロダクト改善

拡張余地の大きい

顧客開拓に先行投資

過去最大のLTV/CAC
投資対効果を担保する事業環境
CACの低下
競合状況

業界状況

コロナ禍におけるコストカットでの顧客獲得力低下

LTVの増加コロナ禍における

DXニーズの飛躍的向上
ー オフラインにおけるユーザー接点回避など

当社状況
高精度のマッチングテクノロジーの磨きこみや、顧客ニーズの汲み取りによるPMFの達成

注: 社内指標はLTV/CACやPayback Periodなどを指標とする想定。
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2-1. ③顧客基盤拡大を加速させる投資 -価値循環モデル■LTV/CAC最大化を背景とする顧客基盤拡大への投資は顧客の価値循環モデルの土台構築・起点となる。
■顧客のニーズを背景とした新規プロダクト拡充により提供価値全体を高め、顧客継続率の向上を図る。
■顧客の積み上がりにより高い売上収益成長率を維持し、各主力事業における売上収益100億円超を目指す。

顧客の価値循環モデル

DB増
顧客ニーズ把握
顧客の価値循環モデルの起点となる
顧客獲得に投資

媒体価値増
新規プロダクト拡充

顧客獲得・顧客継続による顧客増

提供価値増による顧客継続率向上Copyright(C)ZIGExN Co., Ltd. All Rights Reserved.

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2-1. 業績推移イメージ■既存事業の成長をベースにFY2026/3の売上収益350億円超、EBITDA100億円超を目指す。
■FY2022/3~FY2023/3は顧客基盤拡大施策への先行投資を実施し、FY2026/3の目標達成を目指す。

業績推移イメージ(百万円)
40,00035,00030,000350億円超EBITDA

売上収益

25,00020,00015,000100億円超10,0005,000

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FY2026/3E

FY2025/3E

FY2024/3E

FY2023/3E

FY2022/3E

FY2021/3

022

2-1. 全社KPI■経営指標達成のための先行指標として、今まで通り顧客数と積み上げ型収益を全社KPIに設定。
■Protostar以降、上記のKPIは順調に増加。投資対効果と、将来的な業績拡張に寄与する要素であるため、引き続き各指標の伸長に注力。
■顧客社数を18,968社（FY2021/3）から50,000社（FY2026/3）へ。

法人顧客数（社）

積み上げ型収益（百万円）
3,000

26,00024,00022,0002,500

20,00018,0002,000

16,00014,0001,500

12,000・・・

10,000

・・・
1,000

8,000
6,000

500

4,000
2,000
0

FY19/3

FY20/3

FY21/3

FY22/3E

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FY19/3

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FY20/3

FY21/3

FY22/3E
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2.経営戦略・事業戦略
2-1. 経営戦略
2-2. 主力事業の事業戦略

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2-2. 主力事業の選定理由 (Living Tech)■不動産・リフォーム業界では、コロナ禍においても当社サービス掲載事業所数は増加。業界内での潜在顧客数増加も踏まえ、現在のマクロ環境に鑑み成長余地の高い領域と判断。
■不動産・リフォーム事業者の小規模事業所割合が高く、業務効率化ニーズが高い特徴を有する。
■「重要事項説明」の書面交付等、手続デジタル化が検討されるなど、業界での特殊性要因に起因し遅れていたDX化が急速に進むことも、当社サービスの提供先拡張の好機として認識。
当 社 掲 載事業所数の推移

不動産法人数推移

（事業所）
6,000

規模別事業所数
4%

（千社）

5,000
4,000
3,000
2,000
1,000
0
1Q 2Q 3Q 4Q 1Q 2Q 3Q 4Q
FY2020

350
340
330
320
310
300
290
280

1%

9%

86%
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

1~4人

FY2021

潜在顧客の数は年々増加。

掲載社数は増加傾向。

5~9人

10人以上

その他

小規模事業所が多いため、人手の観点から、集客を起点とする各業務の統合を通じた業務効率化のニーズが高い。

業界の拡張性と業務効率化のニーズという観点から成長性が期待できる市場。
その中で、当社は一定のSMB顧客を有しているという強み。
出所: 公益財団法人不動産流通推進センター「2021不動産業統計集」などを参照

注: SMB=Small and Medium Businessの略で中堅・中小企業の意味。
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2-2. 主力事業の選定理由 (Vertical HR)■人材業界では、コロナ影響による領域毎での人材需要に差異が発生している状況において、生活必需サービス業種、介護・保育業種といった需要の維持・拡張が期待できる領域を選定。
■特に介護領域は、高齢化に伴う介護需要増により介護事業所は年々拡大も、従事者不足の傾向は顕著であるため、人材サービスの需要は加速度的に増していくと認識。
有 効 求人倍率推移

介護事業所数推移（倍）
5.0（千事業所）
310

4.0
3.0

介護業界での人手不足
（千人）
4,000
3,000

300

2.0

2,000

290

1.0

全体

理美容サービス

2021/022020/122020/102020/08

2020/06

2020/04

2020/02

0.0

1,000

280

0
2020

270

介護サービス

介護領域は高求人倍率を維持。
理美容業界も足元は回復傾向。

79万人

43万人

2014 2015 2016 2017 2018 2019

介護業界において、
介護事業所数は年々増加。

2025

人材需要

2030

2035

人材供給

介護業界においては年々需給の差が拡大する見込み。2035年には約79万人
もの人手不足に陥るといわれている。

需要の堅調性と社会的課題に起因する需要拡張性から成長性が期待できる市場。
その中で、当社は一定のSMB顧客を有しているという強み。
出所: 厚生労働省「一般職業紹介状況」「令和元年介護サービス施設・事業所調査の概況」、経済産業省「将来の介護需給に対する 高齢者ケアシステムに関する研究報告書」などを参照に当社作成。
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2-2. 主力事業の拡張余地■主力事業であるLiving TechとVertical HRは市場規模（TAM）及び成長余地の大きい領域に属する。
■Living Techにおける「リショップナビ」 、Vertical HRにおける「リジョブ」など、業界内においてNo.1のポジションを確立したサービスもあり掲載事業所数は増加も、未だ拡張余地は大きい。
■上記の観点から主力事業におけるKPIを「提携事業所数」に設定。FY2026/3末時点で15万事業所との提携を目標とする。

Ver tical HR

Living Tech

理美容・介護・保育

賃貸・売買・リフォーム

約11.5兆円

約2.8兆円

TAM

現状規模：
33.9億円

現状規模：
48.0億円TAM

TAM

理美容・介護求人領域
事業所数

不動産・リフォーム領域
事業所数

約53.3万既存事業
掲載事業所

約52.1万

約3.7％

既存事業
掲載事業所

約6.3％

約3.3万

約2.0万

注1: 事業所数は個人経営/1人運営施設を除く事業所数を集計。
注2: 厚生労働省「平成28年経済センサス‐活動調査」を参考に当社集計。
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2-2. 主力事業における事業戦略 -先行投資の方針■競合・業界状況に加えて、当社内部の状況は投資に対して最適な状況となっている。
■主力事業拡張の起点となる顧客開拓のための施策に対し積極投資を実施。リーチ・プロダクトの拡張（PMFの継続）を進めるとともに、ブランディング・認知強化、営業体制の強化を迅速に進める。
業界状況

競合状況

コロナ禍生き残り戦略によるコストカット

コロナ禍におけるDX化の機運

当社状況

10年以上に渡りデータを蓄積・分析してきたマッチングテクノロジー

複数サービスにおける業界ポジションの確立

顧客ニーズに対する
迅速なサービス拡充を可能にする

潤沢なキャッシュとプロダクト・事業開発力

外部・内部環境を踏まえて、顧客開拓のために以下の投資を実施。

①顧客ニーズに即応するサービス機能向上（PMFの継続）②ブランディング・認知強化③セールス強化Copyright(C)ZIGExN Co., Ltd. All Rights Reserved.

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2-2. 主力事業における事業戦略 -サービス機能向上■顧客への訴求ポイント拡張やSAM拡大を達成することを目指し、サービス拡充にも投資する想定。
主に集客領域の拡張、支援領域の拡張という2つの方向性からサービスの拡充を図る。
■集客支援領域における既存サービスのPMF達成の状況は、新規サービスへの拡張という試みを行うにあたり、安定した業績を上げるための土台となっている。

サービス機能向上の2大方針
集客集客領域の拡張
エリア・業界・領域詳細（カテゴリ）の拡張

集客支援

複数サービスにおけるPMF達成がサービス拡張の土台に支援領域の拡張
業務の業界特殊性を満たし、集客からの連続性（一気通貫）を実現する支援

業務支援
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2-2. 主力事業における事業戦略 -サービス機能向上■現状で、既存の集客支援モデルにおける集客漏れの極小化、顧客に対する集客以外の業務支援の進出という二つの方向性からサービス拡充を検討。

集客領域の拡張エリア

業界支援領域の拡張

集客漏れを極小化

小規模企業では
業務効率化のニーズが高い。

業務D
業務C
業務B

領域詳細

既存集客

・アナログ要素の多い
不動産・リフォーム業界
・ユーザー/顧客属性の詳細さが重視される人材業界

業界特性・顧客ニーズを酌み、集客を起点とした一気通貫の特化型業務支援サービス

業務A

業界横断型サービスへの参入障壁に集客支援という既存ビジネスモデルにて、エリアや業界、サービス領域の観点から
未だ集客支援の拡張余地は多いと認識。
各方向性から集客領域を拡張する。

個別企業との接点を多数持つ当社では、顧客ニーズを汲んだ、集客業務を起点とする
一気通貫の業界特化支援サービスの提供が可能。
集客隣接領域より業務支援領域を拡張する。

注: 領域詳細=既存集客の中でのサービス領域の漏れを最小化する
方向性を示す。
例えば「リフォーム」といってもその種類は多岐にわたり、
セグメント毎に集客することで集客漏れを最小化することを指す。
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2-2. 主力事業における事業戦略 -サービス拡充具体例■集客以外の業務支援を目的とするサービス拡充第一弾として、賃貸情報サービス「賃貸スモッカ」
独自の不動産会社向けIT支援ツール「スモッカCRM」を開発、6月より提供開始予定。
■顧客管理、タスク機能管理など不動産会社の煩雑な業務の効率化に加え、課題感の強い追客支援も強化。来店アンケート機能やスモッカ独自の「来店キャッシュバック反響オプション」といった、店舗への来店を促すツールも実装し、従来の集客サービスを起点に業務支援サービスの拡張を図る。

「スモッカCRM」サービス概要
今回の新機能

ユーザー

確認

提案受領

問い合わせ

CRM専用
Webページ
来店予約状況や
キャンペーン確認

メッセージ受領

CRM

自動返信

ポータルサイト反響

確認

自動通知

顧客属性入力メッセージ送信

物件情報閲覧
・検索

送信

自動反響情報取込

注: 「スモッカCRM」は株式会社セイルボートとの提携により開発・提供。
Copyright(C)クライアント・社員

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スモッカサービスにおけるマッチング
テクノロジー31

2-2. 主力事業における事業戦略 -認知・セールス強化■顧客開拓のために、既存の集客チャネルにおける広告費の増加だけではなく、マス広告などを通じて露出を拡大していくことで認知度向上を図る。
■また営業人員の拡充と地方拠点の確立などセールスを強化することで、さらなる効率的な顧客開拓を図る。

ブランディング・認知強化

既存の集客チャネルにおける広告費を増加。

セールス強化

集客面の拡張や認知度の向上を目的として、
動画広告やマス広告への取り組みを開始。

Copyright(C)

営業人員を拡充することに加えて、地方拠点の確立などにより営業対象エリアを拡張することで、リテール顧客の獲得効率化を図る。

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32

2-2. 主力事業のサービスモデル（Living Tech）
提供価値

お金の流れ

じげんが提供するサービス

不動産企業
・リフォーム業者

ユーザー

Living Tech

一括問い合わせ一括検索

問い合わせ課金/
成約課金

業務支援

業務支援
（新規）

月額課金

新規
サービス

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2-2. 主力事業のサービスモデル（Vertical HR）
提供価値

お金の流れ

じげんが提供するサービス

企業

ユーザー

Vertical HR

応募 / 登録
掲載課金 /
成約課金

応募 / 登録
紹介報酬 /
派遣報酬

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3. 投資戦略・財務戦略

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3. 投資戦略 -ZVIによる拡張■非連続な成長を更に促進するために、積み上げるキャッシュフローを原資とする戦略投資方針は維持。
■当社PMI手法であるZVIを用いた情報の非対称性改善が求められる領域は十分にあると認識。
■その中でも顧客基盤を中心とした資産性の高いアセットの有無を最重要指標に、将来の主力事業になり得る成長可能性の高い事業や高収益事業に重点を置き、戦略投資を実行予定。

人材

拡張
余地

選定
基準

アルバイト

転職

理美容

介護

フリーランス

ギグワーカー

情報システム

物流

製造

生活

生活
機会

不動産・リフォーム
賃貸

売買

引越し

リフォーム

リノベーション

エネルギー

外壁塗装

不動産投資

不動産管理

不動産売却

家賃保証

ハウス
クリーニング

留学

結婚

旅行

自動車

ヘルスケア

リユース

終活

ＥＣ

ペット

スポーツ

資産形成

事故/事件

ギフト

出産

…その他

【成長性】

将来の主力事業/高収益事業への成長可能性【効率性・希少性】

投資に対する資産活用可能性（顧客基盤、技術、商材）【シナジー】

主力事業/収益事業との親和性
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3. 財務目標■既存事業の営業キャッシュフローは継続して積み上げ。成長投資、戦略投資の原資として積極活用。
■親会社所有者帰属持分比率の適正水準、戦略投資の規律性は引き続き維持。

財務目標

（参考）
FY2021/3

親会社
所有者帰属
持分比率

40%以上

64.6%

のれん/
資本倍率

1.0倍以下0.5倍

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3. 財務方針■FY2020/3以降採用する、当該年度の親会社の所有者に帰属する当期純利益から戦略投資額と配当総額を除いた金額を翌年度の自己株式取得枠上限とする方針は原則として継続。ただし、ROEが株主資本コストを大きく上回る状況やBSの状況等を総合的に鑑み、次年度の自己株式取得実施/不実施を柔軟に検討。
■取得済み自己株式は将来のM&A対価等に充当する予定。

中期的な株主還元方針
配当性向
の目安

12～20%

自己株式取得

自己株式取得枠上限設
定による実施自己株式取得枠

n期における
会社の所有者に帰属する当期利益n期における
戦略投資額n期における
配当総額

n+1期における
自己株式
取得枠上限

注1: 戦略投資額は、M&Aや資本提携といった、資産性の高い経営資源を獲得するために当社が拠出した投資額を指す。
注2: 財務水準や市場前提が現況から大きく変動する場合、本財務方針を柔軟に変更する可能性がある。
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4. 組織戦略・人材戦略・SDGs/ESG

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4. グループ経営の強化■スピードある新規事業拡張、多事業運営を可能にするグループ全体の組織を構築。
各事業責任者による事業・子会社の自律的運営と、管掌役員制による事業間連携・戦略展開。
■PMI責任者制によるDDからPMIのシームレスな実行とPMIを支えるコーポレート部門の強化。
■開発・マーケティング部を横断的なユニット制とし、リソース配分、戦略横展開を強化。
■将来の幹部候補を養成するタレントマネジメントの強化。

グループ全体の組織
管掌役員

管掌役員

戦略構築・ノウハウ連携

戦略構築・ノウハウ連携

管掌役員

タレントプール
グループ戦略・リソース配分、ポートフォリオ

M&A

経営戦略/重要会議体（執行役員会・事業統括会・投資統括会）

PMI

事業責任者候補
管掌役員候補
取締役候補

コーポレート部門（子会社は独自機能）【横断】開発・マーケ部門

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4. 働き方の多様化/オフィス改革■コロナ禍を経てデジタル活用により従業員の働き方、オフィス戦略の刷新を進行。

働き方の多様化/オフィス改革

フレキシブルWork
・副業と労働時間モニタリング
副業許可と業務負荷への配慮を実施し従業員の多様な働き方を実現

・時短正社員制度、フレックス制度
女性、産休・育休明け社員の働きやすさの向上

ワークオフィス
・拠点マネジメント

オフショア拠点の拡大、機能の一部の移転、サテライトオフィス展開

・リモートワーク環境の整備と発展

二段階認証によるセキュリティ担保のもと、
リモートアクセス環境の構築

・Anytime-Anywhere Innovation

迅速な意思決定のため、コミュニケーション
ツール・クラウド基盤を活用した時間・場所にとらわれない会議、ストック共有

Copyright(C)

業務効率化
・コミュニケーション手段多様性

ツール、オフライン/オンラインを組み合わせ相手の状況に合わせた連絡手段とフォロー体制の確保

・Outsourceの積極活用

業務特性を見極め作業性の高い業務のOutsource化、高付加価値業務への集中環境の構築

・電子契約、AI-OCR・RPA導入
電子契約比率80%以上を目指す
経営関連の基幹システム整備

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4. 人事戦略■じげんが「事業家集団」として進化するため、個人のエンプロイアビリティ向上、多様な人材の化学反応促進、等しく開かれた場の提供に注力。組織面・人材面での競争力を強化。

ありたい
姿

人材
ポリシー

注力
テーマ

具体的
施策

事業家集団=独自の技術やスキルを持ちつつも、
当事者意識を持って社会課題を解決する人材の集合体

従業員個人のエンプロイアビリティ向上

多様な人材の
化学反応

等しく開かれた場の提供①次世代経営幹部の調達・育成・登用➁個の力を高める
機会の創出

ダイバーシティ＆インクルージョン

事業家集団を支える
社内制度

・各種採用・M&Aによる魅力的な人材の調達

・個のキャリアを考える
機会の創出

・業務委託や
ギグワーカーの活用

・次世代経営幹部候補の
抜擢

・階層別の
育成プログラムの充実

・地方拠点での雇用創出

・個々のライフステージに応じた働き方・福利厚生の提供

・経営者・事業責任者・
コーポレート責任者の計画的配置・育成

Copyright(C)・若手の積極的登用
・女性活躍の推進・グループ会社間の人材登用・交流

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・透明かつ市場競争力の高い人事制度設計
・社内でのコミュニティ
づくり・コミュニケー
ション活性化42

4. 執行役員・グループ会社代表・コーポレート責任者■事業成長とコーポレート機能拡充の両軸から業務執行機能の高度化を推進。
■プロパー、中途、グループジョインと多岐のルートで多様なスキルを持つ豊富な執行体制。
氏名

主な役職

略歴

平尾丈

社長執行役員CEO

学生起業家、リクルートを経て、2008年当社代表取締役社長就任

鈴木一平

執行役員
リジョブ代表取締役社長

ヴォラーレ（現・ナイル）取締役等を経て、2011年当社入社

天野孝則

執行役員 経営推進部部長
サステナビリティ推進室室長
ミラクス代表取締役社長

リクルートグループを経て、2016年当社入社

波多野佐知子

執行役員

あずさ監査法人（現・有限責任2018年当社入社

佐藤真治

執行役員

アイアンドシー・クルーズ創業、取締役COOを経て、2020年当社入社

今井良祐

執行役員
にじげん代表取締役社長

新卒社員として、2013年当社入社

代田晴久

三光アド代表取締役社長
BizMo代表取締役社長

太陽企画（リクルート代理店）営業グループ責任者を経て、2019年当社入社

中江典博

ブレイン・ラボ代表取締役社
長

スタッフサービス、アスタリスク、テックファームを経て、2014年当社入社

深田健史

APW代表取締役社長

SAPジャパン、KPMG FAS、DeNAトラベル等を経て、2018年当社入社

小澤直樹

TCV取締役社長

カーチスホールディングス、アガスタ代表取締役社長を経て、2016年当社入社

早川翔

経営戦略部部長

森・濱田松本法律事務所を経て、2020年当社入社

鷹野勇二

情報システム室室長

SE ホールディングス・アンド・インキュベーションズ、エアトリ等を経て、2018年当社入社

武谷遼太

内部監査室室長

ヤフー、PwCあらた有限責任監査法人・ディー・エヌ・エー等を経て、2020年当社入社

経営管理部部長

注1: じげん執行役員、主要なグループ会社の代表取締役、コーポレート責任者を記載。
注2: いずれも2021年6月28日又は2021年7月1日以降予定している役職を記載。
Copyright(C)あずさ監査法人）、ライフネット生命保険を経て、

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4. 取締役会・監査役会■来期の当社取締役会は取締役5名(うち社外取締役2名)での構成を予定。
■当社の監査役会は常勤１名と非常勤２名で構成され、３名全員が社外監査役。各監査役は取締役会に出席し、必要に応じて事業運営会議等にも出席し、取締役の職務執行をモニタリング。
■内部監査部門の取締役会への報告・意見表明を規定化し、リスク事項の早期発見・対策を強化。

ガバナンス体制のUpdate

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4. 取締役会・監査役会メンバー■ （次期株主総会による承認を条件に）豊富な経験や専門性を有するメンバー（候補者）から構成。
■取締役会は、業務執行の監督及び重要な意思決定機関と位置づけ。
氏名
平尾丈

略歴及び主な地位

役職
代表取締役

学生起業家、リクルートを経て、2008年当社代表取締役社長（現任）

天野孝則

取締役

リクルートグループを経て、2016年当社入社。
当社グループ会社であるブレイン・ラボ代表取締役社長をつとめ、現在は、ミラクス代表取締役社長、当社執行役員 経営推進部部長、サステナビリティ推進室室長。

波多野佐知子

取締役

あずさ監査法人（現・有限責任 あずさ監査法人）、
ライフネット生命保険を経て、2018年当社入社。公認会計士。
現在は、当社執行役員 経営管理部部長、他当社グループ会社取締役。

守安功

社外取締役

日本オラクル、
ディー・エヌ・エー取締役兼執行役員COO、代表取締役社長兼執行役員CEOを経て、現在は、同社取締役。

薄葉康生

社外取締役

リクルート、日本IBM、GEコンシューマー・ファイナンス、
グーグルチャネルセールス事業本部長等を経て、現在は、LocationMind取締役COO。

尾上正二

社外常勤監査役

三井金属鉱業執行役員、常勤監査役、
カルチュア・コンビニエンス・クラブ常勤社外監査役等を経て、2013年より当社社外監査役、他当社グループ会社監査役。

宮崎隆

社外監査役

長島・大野・常松法律事務所パートナー。弁護士。
2016年６月より当社社外監査役。

社外監査役

朝日監査法人（現：有限責任あずさ監査法人）、ＧＣＡ等を経て、株式会社エイ・アイ・パートナーズ設立 代表取締役。
公認会計士、税理士。
2017年６月より当社社外監査役。

和田健吾

注: 2021年6月28日株主総会決議を以て就任予定
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4. 取締役会構成の変更■経営戦略のUpdateに向け、当社取締役会の構成を変更予定。
■社外取締役候補者が保有する他社での事業運営経験、戦略遂行経験を注入し、これまでの経営陣により蓄積された迅速性、攻守バランスを引き継ぎながら主力事業の成長と拡張される事業のマネジメントを目指す。

取締役のスキルマトリクス
取締役

企業経営

経営戦略

テクノロジー

組織・
人事労務

平尾

●

●

●

天野

●

波多野

M&A・PMI

SDGs・
ESG

●

●

●

●

●

●

●

●

●

守安

●

●

●

●

薄葉

●

●

●

●

会計・
ファイナンス●●●取締役のダイバーシティマトリクス
取締役

独立性

性別

年齢

平尾

社内

男性

38歳

天野

社内

男性

41歳

波多野

社内

女性

38歳

守安

独立

男性

47歳

薄葉

独立

男性

58歳

Copyright(C)

注: 2021年6月28日株主総会決議を以て就任予定。

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4. 取締役会・監査役会 -新社外取締役候補者の紹介-

守安 功（もりやす いさお）

薄葉 康生（うすば やすお）

1973年9月生まれ

1963年4月生まれ

大阪府出身。東京大学大学院卒。

東京都出身。東京大学卒。

日本オラクル株式会社に新卒入社。

株式会社リクルートに新卒入社。

その後株式会社ディー・エヌ・エーに入社後、モバイル事業

その後日本アイ・ビー・エム株式会社、GEコンシューマー・

部長、取締役を経て、代表取締役社長を歴任。

ファイナンス株式会社（現新生フィナンシャル株式会社）、
グーグル合同会社を経て、LocationMind株式会社取締役COOに就任。

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4. SDGs/ESG -SDGsのマテリアリティ■当社におけるSDGsマテリアルを設定していく。今後、新設したサステナビリティ推進室主導のもと、経営陣、従業員、外部ステークホルダーとの対話を通じて、柔軟にマテリアリティを調整。

マテリアリティ・マトリクス候補●DXによる社会・産業のUpdate●就業機会の均等性

選定ステップ

主要なESGガイドラインを参照し、じげん独自の観点により事業関連度に照らし
ESGトピック候補を選出



じげんの成長性及び持続性の観点、
ステークホルダー重要性の観点で絞り込み



経営陣のディスカッションを踏まえて重要度を決定●環境エネルギーへの転換

ステークホルダーの関心●気候変動●多様な人材の活躍、働き甲斐のある環境●地域社会の創生●情報セキュリティの強化●環境に配慮した企業・事業活動●ガバナンスの強化、透明性確保●法令遵守、コンプライアンス意識定着

当社事業との関連度

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4. SDGs/ESG -主要な取り組み■持続可能な社会の実現に向け、事業・組織・社会活動を推進。
2021年4月よりサステナビリティ推進室を設置し、推進のさらなる迅速化・強化を図る。
マテリアリティ

主な注力取り組み

KPI

関連SDGs/ESG

DXによる社会・産業Update・パートナー企業との連携によるＤＸ産業創出
・効率化を促進させるサプライチェーンのDX化

・新規事業・新規サービスの数

社会

環境に配慮した
事業活動

・住生活環境を快適にするサービス利用の促進

・住生活環境を快適にするサービスの発信数

環境

多様な人材の活躍、働き甲斐ある環境・事業活動を通じた教育・働く機会の提供
・オンラインを含めた育成プログラムの実施/提供
・女性管理職の増加を含む女性活躍機会の向上
・若手従業員の登用を含むキャリア支援・女性管理職比率
・若手従業員の責任者ポジション比率社会

地域社会の創生

・ニアショア拠点展開（地方都市振興、人材育成）
・地域社会の創生、スポーツを応援する事業の展開

・地方拠点の雇用機会創出（雇用数）
・拠点自治体との協働プロジェクト数

社会

ステークホルダーとの協働による
持続的な発展

・国内・海外投資家とのコミュニケーション強化

・ＩＲ面談人数・機関投資家比率

社会

ガバナンスの強化、
透明性確保

・独立社外取締役比率の向上
・実効性評価を含む取締役会機能の向上
・グループガバナンス、連携フローの強化・ガバナンスコード遵守状況
・内部統制による評価
・グループガバナンス報告の定期実施

ガバナンス

情報セキュリティ、
コンプライアンス
強化・コンプライアンス体制の強化、周知・情報セキュリティ活動の推進
・BCP対策の推進

・コンプライアンス研修、理解度確認
・重大セキュリティインシデントなし

ガバナンス

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4. SDGs/ESG -活動具体事例■海外における教育支援、コロナ関連でのCSR
・フィリピンマニラでの美容師育成プログラム「ハサミのチカラ」サポートを開始。

・フィリピンでのロックダウンを受けてオンライン講座を新たに開講。

・TCVコロナ支援プロジェクトとしてオリジナルマスクを作成、ザンビア小学校へ寄贈■地域や社会への価値提供を志向する「つぼみプロジェクト」始動

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4. ステークホルダーとの価値共創■持続的な成長を支える基盤として、ステークホルダーと共に価値共創する姿勢を重要視。
■株主、ユーザー、従業員、取引先、地域・社会、それらの先にある多様なステークホルダーとのコミュニケーションを通じ、新たな価値創造に取り組む。
株主との建設的なコミュニケーションを通じ、企業価値をupdate

社会課題の解決に向け、多様な
ステークホルダーとの対話を通じ、世の中をUpdate

・株主総会
・決算説明会（動画配信）
・適時開示情報・IRホームページ
・投資家向けMTG

・拠点進出と行政との取り組み
・NGO、NPOとの協働活動

ユーザーの声をくみ、利便性向上を追求した事業・サービスのUpdate・各サービスのお客様相談窓口
・アプリ、SNSを通じた情報発信
・ユーザーの声を酌むサービス向上

取引先との共存共栄のため、各事業領域のDX化の協働促進、業界をUpdate

従業員との信頼に基づくコミュニケーションを通じ、組織のUpdate

・営業/CＳによる取引先との対話
・顧客課題を解決するプロダクト開発
・積極的な提携による業界課題の協働解決

・ウェルビーイング経営に向けた取組み
・全社交流会 / 全社会議の実施
・全社コミュニケーション推進委員会
・残業、メンタルヘルスの相談窓口
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4. 当社の目指す長期的な方向性■長期的には当社自身の持続的な成長を達成したうえで、ステークホルダーとのコミュニケーション強化を背景に、社会的課題を解決する企業へと成長していくことを目指す。

…

人口減少

高齢化社会

労働力不足

働き方改革

持続的な成長の実現

社会的課題

晩婚化

空き家問題

東京極集中

CO2排出

…

ステークホルダーとのコミュニケーション

積極投資
マッチングテクノロジー
DXを通じたプロダクト拡張

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用語集
CAC: Customer Acquisition Costの略。1顧客獲得に係るコスト(＝獲得コスト) を指す。
DX: Digital Transformationの略。外部環境のデジタル化に応じて、企業がデータやデジタル技術を活用した形へ、商材やビジネスモデルの変革を図ることを指す。
DD: デューデリジェンスの略。M&Aの際に提携対象企業の経営環境や事業内容などを調査することを指す。ビジネス面だけではなく、法務や財務・税務、ITなど様々な面から調査を行う。
EBITDA: Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortizationの略。
税引前利益に支払利息、減価償却費を加えて算出される利益を指す。
EV: Enterprise Value の略。会社が生み出す将来フリーキャッシュフローを割引いた現在価値のことを指し、 ネット有利子負債に株式価値を加えて求められる。
ESG: Environment（環境）、Social（社会）、Governance（ガバナンス）の3つを統合した概念。
KPI: Key Performance Indicatorの略。主要業績評価指標といい、組織や事業、業務の目標の達成度合いを計る定量的な指標のことを指す。
LTV: Life Time Valueの略。1顧客における平均継続期間から算出する顧客生涯価値を指す。
LTV/CAC: 1顧客当たりの平均的な採算性を表す数値。一般的にLTVがCACの3倍以上になっている
状態が健全と言われている。
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用語集
PMF: Product Market Fit（プロダクトマーケットフィット）の略。自社のプロダクトやサービス
が、あるマーケットに適合（フィット）している状態のこと。
PMI: Post Merger Integrationの略。M&A（企業の合併・買収）成立後の統合プロセスを指す。
SAM: Serviceable Available Marketの略。市場の中であるサービスが獲得しうる市場規模を指す。
SDGs: 2015年9月に国連で採択された『持続可能な開発目標』。環境・社会問題を解決するために、
17の目標（カテゴリー）・169のターゲット（具体的な課題）で構成。
SEO: Search Engine Optimization(検索エンジン最適化)の略。特定の検索エンジンを対象に、検索結果でより上位に現れるようにWebページを調整する。
SMB: Small and Medium Businessの略で中堅・中小企業を指す。
UI: User Interfaceの略。ユーザーとPCやスマホが情報をやり取りする際に接する、 PCやスマホの操作画面及び操作方法。
UX: User Experienceの略。ユーザーが製品・サービスを通じて得る体験そのものを指す。
Z CORE: 当社が第2次中期経営計画において創出を目指す、市場堅調性・成長性のある領域における売上収益100億円超の事業を指す。

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用語集
ZPM: ZIGExN Portfolio Managementの略。セグメンテーションや各セグメント毎の戦略方向性を規定した当社独自の視点を含めたポートフォリオマネジメントを指す。
ZVI: ZIGExN Value Integrationの略。当社の強みを生かした当社独自のPMI手法を指す。
アグリゲーション: 複数の企業が提供するサービスやインターネット上の分散している情報を集積し、1つのサービスとして利用できるようにしたサービス形態。
アルゴリズム：プログラミング言語を使って、問題の解決手順を記述したものを指す。
カルチャーコングロマリット: コングロマリットは相互に関連のない異業種の事業・事業を統合してできた巨大企業集団や複合企業を指し、それを組織文化にも適用する当社独自の考え方。
市場規模（TAM）: Total Addressable MarketもしくはTotal Available Marketの略。製品やサービスが獲得可能な最大の市場規模のこと。
データベース: 当社ではメディア顧客から提供される求人情報や不動産情報を指す。
テールリスク：発生可能性は低いものの、起こった際の影響力は大きい想定外のリスクのこと。
マッチングテクノロジー: 種類の異なるデータを組合せる技術を指す。

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免責事項

本中期経営計画に含まれる将来の見通しに関する部分は、多分に不確定な要素を含んでいるため、実際の業績等は、さまざまな要因の変化等に起因し、これらの見通しと異なる結果となりうることをご了承ください。
会社の業績に影響を与えうる事項の詳細な記載は「有価証券報告書」の「事業等のリスク」にありますのでご参照ください。
本資料・データの無断転用はご遠慮ください。

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