職員 の 処 遇 改 善 の 取 組 を 評 価 す る た め の 項 目

1

1 職員の処遇改善の取組を評価するための項目（1）明確な給与体系の導入
評価細目

確認方法

①給与・賞与を支給するための基準・昇給の基【提出：書面】給与規程又は就業規則の該当部

準（基本給の増）分等。

給与の決定は経営者の専権事項ですが、その支給の基準が明確になっていないと、求職者から安心して長く働くことができる職場として選ばれません。給与額の多寡にかかわらず、その支給基準や、勤続によってどのように昇給するのかが明示されていれば、職員や求職者に一定の安心感を与えることができます。経営上の収支のバランスを考慮しながらも、職員の労働や組織に対する貢献度を反映した納得できる給与制度となるよう熟考し、構築することが必要です。
昇給は基本給の定期昇給が原則ですが、職務給や手当の増額等、根拠に基づいた処遇改善が実施されている制度も、基準を満たすこととしています。

○基本給の支給・昇給の基準
基準を持った「基本給の増」のパターンをいくつか紹介します。
（A）給料表による昇給①「基本給の増」を制度化したもっとも分かりやすい制度が給料表であり、公務員の給与制度がその代表例です。
１回の昇給で何号（※）上がるかを明示することによって、将来の給与が予測できます。
＜国家公務員俸給表（行政職（１）部分）＞
職務の級
号俸

16

１

級

２

俸給月額

級

３

俸給月額

級

４

俸給月額

級

５

俸給月額

級

６

俸給月額

級

俸給月額

※

円

円

円

円

円

円

1

142,600

192,700

228,900

262,000

288,000

318,5002

143,700

194,500

230,500

263,900

290,200

320,700

3

144,900

196,300

232,000

265,700

292,500

323,000

4

146,000

198,100

233,600

267,800

294,600

325,200

5

147,100

199,700

235,100

269,600

296,600

327,400

6

148,200

201,500

236,800

271,500

298,900

329,400

7

149,300

203,300

238,300

273,400

301,200

331,6008

150,400

205,100

239,900

275,500

303,400

333,800

9

151,500

206,800

241,200

277,600

305,400

335,800

10

152,900

208,600

242,700

279,600

307,700

338,000

11

154,200

210,400

244,300

281,700

309,900

340,000

12

155,500

212,200

245,700

283,700

312,200

342,200

13

156,800

213,600

247,200

285,700

314,300

344,000

14

158,300

215,400

248,700

287,800

316,400

346,000

15

159,800

217,100

250,000

289,800

318,600

348,100

16

161,400

218,900

251,400

291,800

320,700

350,100

第2 部 「評価基準」の考え方（B）給料表による昇給②
左の（A）の例は、基本給の構成要素が「俸給」の１種類のみですが、複数の要素の組み合わせで構成されて

1

職員 の 処 遇 改 善 の 取 組 を 評 価 す る た め の 項 目いる制度もあります。
＜「職務給」と「勤続給」の組み合わせの例＞
【職務給】

【勤続給】

等級

勤続

初級職員
中級職員
上級職員

金額

❶ 50,000❻ 60,000

指導職
上級指導職
管理職

0

1

65,0002

75,0003

90,0004❼120,000

5
6

金額❷100,000❸102,000
104,000

勤続
7114,000

金額

勤続
14

128,000

金額

勤続
21

142,000

金額

勤続
28

156,000

金額

勤続35

170,000

金額

8116,000

15

130,000

22

144,000

29

158,000

36

172,000❹106,000❺108,0009118,000

16

132,000

23

146,000

30

160,00037

174,000

10

120,000

17

134,000

24

148,000

31

162,000

38

176,000

11

122,000

18

136,000

25

150,000

32

164,000

39

178,000

110,000

12

124,000

19

138,000

26

152,000

33

166,00040

180,000

112,000

13

126,000

20

140,000

27

154,000

34

168,000◦新規採用者は「初級職員」として処遇され、勤続年数は0年ですので、職務給は❶の50,000円、勤続給は❷の100,000円、合計基本給額は150,000円となります。
◦その職員が1年勤続すれば、職務給は❶の50,000円のままですが、勤続給が勤続1年ということで、❸の102,000円となり、合計は152,000円で、まず毎年2,000円の定期昇給が約束された制度ということになります。
◦その新規採用者が4年目（勤続3年）で、❶と❹で156,000円であった翌年に「中級職員」へとキャリアアッ
プしたとします。そうなれば、職務給が中級職員の❻で60,000円となり、勤続給も5年目（勤続4年）の❺で108,000円になりますので、合計168,000円となり、前年より一気に12,000円昇給することになります。
◦つまりこの制度は、毎年2,000円の定期昇給だけでなく、キャリアアップする（等級が上がる）ことにより、
一気に5,000円～ 30,000円昇給する仕組みになっており、キャリアアップへのモチベーションをかき立てる
仕組みと言えます。
◦また、管理職を中途採用するような場合は、職務給は❼の120,000円ですが、勤続は0年ですので勤続給は❷の100,000円となり、最初の給料は220,000円ということになります。ただし、前歴がある場合は、それを勤続年数に換算することで、より高額の給与に設定することも可能です。
（C）昇給表による昇給
給料表があるということは、（A）のように一表であれ、（B）のように複数の表の合算であれ、基本給の額が提示されている制度だということになります。その一方で、昇給する額だけを「昇給表」として規程等に明記する仕組みも、「基本給の増」の基準を持った仕組みと言えます。
ただその場合でも、キャリアアップによるメリハリを明確にするため、上位階層（等級）ほど金額も多くなる
よう、階層（等級）別の上・下限額だけは設けるケースが多く、その幅の中で、階層（等級）別に設定された額で昇給していく仕組みとなっています。以下、上・下限額を設けるケースを説明します。
◦初任給は初級職員の下限額（次ページ表❶）の150,000円とします。その後勤続により、（次ページ表）❷のとおり１年に2,000円昇給しますので、翌年以降152,000円→154,000円→……と増額していきます。
◦初級職員のまま８年目を迎えると、給料は下限額150,000円に加えて2,000円×７回の昇給で、164,000円になっています。そして9年目も中級職員にキャリアップできず初級職員のままの場合、その年の給料は単純に足し合わせると164,000円＋2,000円で166,000円となるはずですが、初級職員の上限額が❸の165,000

17円であるため、給料の額は165,000円となり、この等級にいる

階層（等級）

限りは以降昇給できません。

職員 の 処 遇 改 善 の 取 組 を 評 価 す る た め の 項 目

1

初級職員

◦逆に、３年目で、２回の昇給によって基本給が154,000円になっている職員が、4年目で中級職員にキャリアップできれば、そ

中級職員

【昇給表】

上級職員

昇給額

❷
❺

2,000
2,300
2,700

の年の給料は156,000円ではなく、中級職員の下限額（❹）の

指導職

3,100

上級指導職

3,600

160,000円に昇給できることになります。また、その後は毎年

管理職

4,000

❺の2,300円ずつ昇給します。

【階層別上・下限額】◦上記だけの運用であれば、初級職員には2,000円刻みの給料表

階層（等級）があるのと同じです。ただ、同じ初級職員でも、

初級職員
中級職員

－高卒：150,000円、短大卒：155,000円、大学卒：160,000

上級職員

❶
❹

下限額

150,000
160,000

上限額❸ 165,000
192,000

180,000

234,000－評価を行い、高い評価であれば各等級、表の基準昇給額より指導職

180,000

252,000

上級指導職

200,000

300,000＋200円、さらに高い評価であれば＋400円、逆に低い評価

管理職

250,000

375,000円などと、学歴別に初任給が異なるであれば－200円、－400円とする等の運用を行うこともできます。そうなれば多様な額が出現し、（A）や（B）の給料表では対応できないため、給料表を作成せずに、昇給表で対応することのメリットが生じることになります。
（D）昇給額を決めない昇給
これまでの方式は、どれも「将来の給料額」が決まっている方式です。これは、経営的な視点から見れば、確
実に毎年一定額の人件費アップを見込まなければならないということになり、果たしてそれが可能なのかという課題が生じます。
その課題を解消する方式として、「人件費増に可能な原資（昇給原資）を、職員に分配する」という方式があります。
【階層別上・下限額と昇給係数】
階層（等級）

下限額

上限額

中級職員

160,000

192,000

上級職員

180,000

234,000

指導職

180,000

上級指導職
管理職

初級職員

150,000

165,000【昇給額計算の例（職員30人で昇給原資105万）
】

昇給係数

1.0

階層（等級） 昇給係数

人数

係数合計

2,400

14,4007.0

2,600

13,000

2

3.0

2,800

5,600

1

2.0

3,700

1.2

中級職員

1.2

13

1.3

上級職員

1.3

6

7.8

252,000

1.4

指導職

1.4

5

200,000

300,000

1.5

上級指導職

1.5

250,000

375,000

2.0

管理職

2.0

合計

人数分

❻ 5,700

1.0

❶

昇給月額

❹ 1,900❺ 2,200

3

❷

初級職員

30

❸

3.0

15.6

38.4

28,6003,700❼ 71,000◦この方式では、（C）の例と同様、階層（等級）別に上・下限額は設定しますが、昇給額を設定せず、「上位
等級ほど昇給額が多い割合」＝「昇給係数」を設定します。
◦上の表のとおり、30人の職員が各等級に❶のとおり分布しているとします。
◦係数１の初級職員が3人いれば、初級職員の係数合計は1.0×３で3.0（❷）となります。同様の計算を全階層で行い、その総合計は38.4（❸）となります。
◦その年、105万円の昇給原資（人件費増の可能額）があり、賞与を基本給の3か月分支給する計画であれば、
1,050,000÷(12＋３)＝70,000となり、月額70,000円の増が可能となります。

18

第2 部 「評価基準」の考え方◦この70,000円を30人で分け合うため、先ほどの❸38.4で割ります。これはつまり、昇給係数「１」あたりの「分け前」を求めることになります。ここでは1,823円です。

1

職員 の 処 遇 改 善 の 取 組 を 評 価 す る た め の 項 目◦この1,823円をもとに、各階層の昇給係数をかけ、ここでは100円単位に切り上げて昇給月額を決定します。
初級職員は昇給係数1.0なので1,823円⇒1,900円（❹）となり、中級職員は1,823円×昇給係数1.2＝2,187
円⇒2,200円（❺）となります。以下同様に計算します。
◦実際の昇給総額を計算します。初級職員は1,900円が３人分なので5,700円（❻）となり、以下同様に計算す
ると総合計は❼の71,000円となります。
◦月額71,000円ということは年15か月分で1,065,000円となり、「100円単位の切り上げ」によって生じた
15,000円だけ予算オーバーとなりますが、ほぼ原資を分け合ったことになります。
◦例えば、昇給原資が210万あれば各等級の昇給額は倍になりますし、52 ～ 3万しかなければ半分になります。
このように昇給額は毎年の予算により変化しますが、等級別の「配分の基準」だけは、昇給係数によって固定される制度ということになります。
◦評価結果を反映させる場合も「係数」で設定することにより、対応が可能です。高い評価の場合は1.2、1.1
等に上げて設定し、低い評価の場合は0.9、0.8等に下げて設定します。計算は複雑になりますが、Excel等の表計算ソフトを用いて一度計算式を設定しておけば、毎年「等級」「評価結果」そして「昇給原資」を入力するだけで、各職員の昇給額は自動計算されますし、職員の仕事ぶりが給与に反映されるという意味では、日々の業務に対する職員のモチベーションの向上にもつながります。
ここまで示した（A）～（D）のいずれの例にしても、キャリアパスで定めた職位や職責に応じた給与制度とすることにより、職員が納得できるよう配慮することが重要です。

○手当の支給基準
手当を大きく区分すると以下のとおりとなります。
法定の手当（時間外勤務手当、休日勤務手当、夜間勤務手当など）
手

当

業務に関する手当（役職手当、業務手当、資格手当など）
法人独自の手当
生活補助のための手当（通勤手当、住宅手当、家族手当など）

法定の手当に関する基準があることはもちろんですが、法人独自のものであっても、支給する以上は、支給基準を明確にしなければなりません。
支給基準とは、対象者と金額、支給日だけでなく、月次で支給される手当において、ひと月のうち勤務しなかった日があった場合の扱いや、月の途中で支給額が変わる要因が生じた場合の扱いについても、規定しておく必要があります。

19

○賞与の支給基準
名称については「賞与」とは言わず、公務員に倣い「期末勤勉手当」と言う場合もあります。こうした「一時金」

職員 の 処 遇 改 善 の 取 組 を 評 価 す る た め の 項 目1を、支給していないと認証評価基準を満たさないという訳ではありませんが、支給する場合は、以下のとおり基準を明確にしておく必要があります。

ア）対象者

イ）支給日と回数ウ）基準期間

正規職員・非正規職員という雇用形態による対象や、下記「ウ」の基準期間は在職したが、「イ」の支給日には退職している職員の扱いなどを明確にします。

夏期（６月又は 7 月）冬期（12 月）の年２回が一般的です。さらに年度末（３月）にも支給して、年３回とする場合もあります。

年２回の支給の場合、半年の勤務がその対象となりますが、その半年とは何月から何月までかを設定します。

職員個別に支給額を直接（＝数式を用いず）決定するとなれば、そこに客観的な「基準」を設エ）額の決定方法

オ）基礎額定するのはかなり困難です。
従って、多くの場合以下のとおり基礎額×支給月数×支給率とする場合が一般的です。

基本給のみの場合と、基本給に手当（役職手当、業務手当、扶養手当など）を加算して基礎額とする場合があります。

基礎額の○か月分、と言う形で設定します。2.25 か月等、小数点 2 桁程度まで設定する場合があります。この支給月数を、給与規程や賞与支給規則に明記する場合と、明記しない場合があります。
カ）支給月数明記しない場合は、法人の経営状況等から、理事会、役員会等で協議して決定しますが、決定の内容は職員に伝える必要があります。
また、この支給月数を全職員一律とする場合と、職員階層や所属によって変えるケースがあります。

20キ）支給率①期間率「ウ」の基準期間中、対象となる月数の割合（期間中に採用された場合等）

ク）支給率②勤務率「ウ」の基準期間中、欠勤など無給の休業があった場合の減額の割合

ケ）支給率③評価率

評価結果により５％の増減、１０％の増減としたり、定額で加減算を行ったりする場合があります。

第2 部 「評価基準」の考え方（1）明確な給与体系の導入

評価細目

確認方法

②過去３年に基準に合った昇給をしていること【確認：書面】賃金台帳等過去３年の昇給の実

1③職員（非正規職員を含む。
）へ公表・説明し職員 の 処 遇 改 善 の 取 組 を 評 価 す る た め の 項 目

績が確認できる資料【ヒアリング】公表・説明の方法ていること
昇給に関する基準が明記されていても、その基準どおりに昇給ができていないと意味がありません。過去３年間すべての昇給が基本ですが、昇給を行っていない年があった場合、その合理的な理由を求めることとしています。
また、昇給をしていても、その基準を経営幹部しか知らないようであれば、職員の不安感は拭い
きれません。
「給与規程は事業所に常置してあるから、いつでも閲覧可」というあり方から、給与制度に込めた法人の意図に、積極的に理解を求めていく姿勢への転換こそが、経営への信頼感となり、職員の確保や定着という効果につながります。

○過去３年間の昇給実績を確認する意図

給与額の決定は経営者の専権事項であり、違法でない限りは外部から意見をされるものではありません。一方で、「働き続けても給料が増えない」「専門性が上がっても、役割が変わっても、給料が増えない」といった事業所では、人材が定着するとは通常考えにくいものです。そればかりか、この業界のイメージアップの阻害要因にさえなりかねません。
当制度は、介護サービス業界における質の高い人材の確保・育成・定着のため、制度や仕組みの構築や運用に努力する、介護サービス事業所の取組を評価して、若者を中心とした求職者にアピールしようという制度です。
こうした視点から、昇給がないことは、たとえ違法ではなくても、当制度の主旨からは外れることになります。
この評価項目は３年間の昇給の実績を確認することとしていますが、必ずしも毎年定期昇給していないと基準を満たさないというものでもありません。深刻な事業実績などやむを得ない事情や合理的な理由があり、法人内での協議や対策を実施し、職員にもきちんと説明して合意を得ていれば、昇給を行っていない年があっても基準の内としています。

○給料表や昇給表のある場合の昇給

給料表や昇給表があり、その表に基づき、規定どおりの昇給を実施する場合は、そのことについて特に職員に告知する必要はありません（個別に給与辞令を出す場合はあります）が、その表に基づいた規定どおりの昇給ができない場合、経営者はその理由と対応について職員に説明する責任があります。
一般的な対応として以下の３通りが考えられますが、どのような対応とするのかを明確に示した上で、職員の理解を求めることが望ましいでしょう。

号給抑制

延伸
見送り

16 ページのような給料表において、本来昇給すべき号給数より少なく昇給するという措置です。例えば規程上は昇給１回につき４号給アップとしているところ、２号給に抑制することで、昇給原資は約半分になります。

昇給月を規程で定めた時期以降に遅らせるという措置です。

例えば規程上４月の昇給月を７月に遅らせた場合、本来であれば昇給後の給与を 12 か月支給しなければならないところ、９か月だけの支給となり、昇給原資が約 4 分の３になります。
昇給月が規程上は 4 月である時、少なくとも翌年の４月まで昇給はしないという措置です。
21

○昇給額を毎年設定する制度における昇給

職員 の 処 遇 改 善 の 取 組 を 評 価 す る た め の 項 目

1

18ページの（D）のように、給料表のない制＜告知文書の例＞
職 員 各位
平成××年４月１日

度の場合、又は給料表はあるがその表において社会福祉法人●●●福祉会
理事長

何号給昇給するかは毎年定めることになっている制度の場合は、当年度の昇給額（率）と、そ

平成××年度○ ○○ ○定期昇給について

本年度の定期昇給額は、等級別に以下を基準額とする。なお、職員個々の昇給額は、その属する等級の基準額に対し、評価による係数を掛けて個別に決定する。

こに至る根拠を文書化し、職員に告知する必要

階層（等級）
初級職員
中級職員
上級職員
指導職
上級指導職
管理職

があります。

昇給月額1,900 円
2,200 円
2,400 円
2,600 円
2,800 円
3,700 円

＜決定の根拠＞
本年度の事業計画においては、前年に対し稼働率の向上を掲げたものの、根本的な収入の増加は期待できず、収入総額は 0.5％の増としております。しかしながら、事務費の削減による収支差の増額と、介護職員処遇改善加算の取得などにより、昇給原資を確保し、前年並みの昇給率（1.25％）としました。それに基づき計算した基準昇給額が上表であり、３月○日の理事会で承認されました。

○基本給が定期昇給しないが評価基準を満たすと判断される例
当制度においては、定期的な昇給による職場定着の促進や処遇改善を図る目的から、昇給の評価基準を「原則基本給の増」としています。ただし、以下のような昇給制度も認めることとしています。
◦手当の増
基本給は増額しないが、手当が増額となることで、結果として経年的に月収、年収がアップする。
例：「業務手当」が１年勤続ごとに1,000円ずつ増額○公表・説明の方法
給与規程は、就業規則の一部であり、労働者が常時10人以上の事業所では必ず設置していつでも閲覧できるよ
うにしておかなければなりませんが、「周知」となると、もう少し積極的に職員に知らせるなどの働きかけが必要です。
まず入職した際のオリエンテーションでしっかり説明をします。その後は変更の都度、説明会の開催、会議・ミー
ティング・申し送りの場での説明、上司から部下個々人へ口頭での説明、新給与規程の配付など、変更の程度によって適切な周知を行います。
またその際、配付資料として単に給与規程そのものだけを用いるのではなく、別途変更部分の説明の資料があれば、職員の理解の促進や、正しい理解によるモチベーションアップにつなげることができるでしょう。
青森県では、雇用管理改善の促進のため、平成28年3月に介護サービス事業者向けに、就業規則と給与規程の考え方や留意点を主な内容とした「就業規則と給与規程の参考例」を作成しました。給料表の参考例や給料表を基に作成したライフプランのシミュレーション例等を掲載していますので、給料表がない事業者や給料表の見直しを考えている事業者は参考にしてください。
青森県介護人材確保・定着応援サイト「かいご応援ネットあおもり」にも掲載しています。

http://www.aomori-kaigo.net/

22

第2 部 「評価基準」の考え方（1）明確な給与体系の導入

確認方法④介護職員処遇改善加算（Ⅰ）を算定していること（対象となる全事業所で算定していること）【提出：書面】介護職員処遇改善計画書の控え

1

職員 の 処 遇 改 善 の 取 組 を 評 価 す る た め の 項 目

評価細目

介護職員処遇改善加算は、業界の「低賃金」というイメージを払拭し、人材確保を促進するために設けられた制度です。当制度の基準を満たしていれば、多くの場合、介護職員処遇改善加算（Ⅰ）の要件も満たします。であれば、加算を取得してさらなる処遇改善を実現し、自法人の職員の定着
やモチベーションアップのみならず、業界全体のイメージアップにも、ぜひ一役買っていただきた
いところです。

○認証評価基準と介護職員処遇改善加算（Ⅰ）の要件の関係

介護職員処遇改善加算（Ⅰ）の要件は、「キャリアパス要件Ⅰ～Ⅲをすべて満たし、職場環境等要件に平成27
年4月以降の取組がある」こととなっています。
キャリアパス要件
要件Ⅰ

要件Ⅱ

要件Ⅲ

職場環境等
要件

内容
職位・職責・職務内容に応じた任用要件と賃金体系を整備すること資質向上のための計画を策定して、研修の実施又は研修の機会を設けていること
経験もしくは資格に応じて昇給する仕組み又は一定の基準に基づき定期に昇給を判定する仕組みを設けること「資質向上」「職場環境・処遇の改善」「その他」の項目のうち、いずれか一つに取り組んでいること

青森県介護サービス事業所認証評価制度

認証基準

1—1

明確な給与体系の導入

2—4

キャリアパス制度の導入

2—1

新規採用者育成計画 ( ＯＪＴ含む ) の策定

2—2

新規採用者研修 ( 合同・派遣含む ) の実施

2—5

人材育成計画の策定と計画に沿った研修の実施

2—6

資格取得に対する支援

1—1

明確な給与体系の導入

1—2

休暇取得・労働時間縮減、育児・介護を両立できる取組など働きやすさへの取組

1—3

健康管理に関する取組

2—3

新規採用者の教育担当者に対する研修等の実施

2—7

人材育成を目的とした面談の実施

3—1

地域交流等の取組

3—2

地域の公益的な取組 ( 社会福祉法人に限る )3—3

事業運営の透明性を確保するための取組

3—4

関係法令の遵守4—1

介護サービス事業所の運営方針の周知

4—2

相談体制・苦情解決の仕組みの確立、周知・機能

4—3

身体拘束廃止・高齢者虐待防止の徹底

4—4

サービスの質の向上に向けた取組○介護職員処遇改善加算（Ⅰ）の要件を満たしているが、加算を算定しない理由

認証評価基準を満たしていれば、介護職員処遇改善加算（Ⅰ）を取るための要件も満たすことになりますが、
それでも、あえて加算は取得しないという例もあります。
その理由は大きく二つあり、一つはこの加算による処遇改善の対象が介護職に限定されているため、他職種の職員とのバランスを欠くというものです。確かに、介護職から相談職やケアマネになれば処遇改善の対象から外れる
ため、職種変更は行いにくくなりますが、全国的な統計で、介護職の平均給与額と相談職やケアマネの平均給与額に、いまだ歴然とした差があることに依拠した措置であることに理解を求めるしかないでしょう。介護職員と業務はほぼ同一であるが、その職場が医療保険や措置制度に基づくものであるという職員がいる場合などは悩ましい例ですが、対象外の職員には法人自己負担での処遇改善を検討してでも、この機会は活かしたいものです。
もう一つの理由は「職員処遇のためにご利用者負担を増やせない」というものです。ご利用者の思いは推し量るしかありませんが、これだけ加算の存在が浸透している中、要件は満たしてもあえて取らない選択をすること
による職員のモチベーションへの影響を考えたとき、その負担の増額は、決して割高なものではないのではないでしょうか。

23

（2）休暇取得・労働時間縮減、育児、介護を両立できる取組など
働きやすさへの取組の実施

職員 の 処 遇 改 善 の 取 組 を 評 価 す る た め の 項 目

1

評価細目

確認方法

①取組内容を検討する会議を実施していること【確認：書面】当年度の取組内容を検討した会
議の議事録、会議資料

労働時間や休日、育児・介護中の職員の処遇等については就業規則等において明確に定められていることでしょう。しかしながら、職員がすべてを理解できているとは限らず、実際に休みが取れているかどうか、効果的に活用されるかどうか、についても職場のあり方次第です。
そのため、有給休暇の取得率の向上や超過勤務の抑制、そして育児や介護と仕事の両立支援等、職員の働きやすさ向上について、より現実的かつ効果的な取組を検討することが必要です。

○取組内容を検討する会議の進め方
会議は安全衛生委員会等、元々組織の中で実施されている委員会において実施されてもよいですし、リーダー
会議や運営会議等組織運営上の責任者が構成員となる会議でも効果的です。
①構成メンバーを検討して参集します
職員の働きやすさや労務環境について議論をする
ため、職員の労働時間や休暇等、職員の労務管理に相応の責任を持つ者が構成メンバーに入ります。
②ここで検討が必要な議題は、以下の３点です◦妊娠・出産にかかる休みやすい環境づくりの取組について(産後職場復帰に向けた取組等について)◦次世代育成支援を推進する取組について（育児・介護と仕事の両立支援について）◦休暇取得促進と超過勤務等労働時間縮減に向けた取組について③会議を効果的に行うための留意点▶就業規則や労働基準法等について理解しているか。
→議論のベースとなる規則や法に関する資料を用意します。
▶職員の有給休暇取得率や産後職場復帰率等現状を理解しているか。
→現状を整理、説明し、共通の認識を図ります。
▶議論の目的が周知されているか。
→議論の目的について社会的な背景などを踏まえ、説明できるようにしておきます。
④議事録を作成する
会議が終了したら、議事録を作成して、保管します。
（右図参照）
A：日時、場所、参加者（欠席者）を明記※文責とは、議事録の筆記者です。
B：議事内容を簡潔に記述し、検討事項と結論が分かるように表現します。
C：次回の予定を明記します。

24

働きやすさ向上委員会
第１回 議事録
日 時 ２０１９年２月７日（木）１４：００～１５：００
場 所 ２階会議室
参加者 ○○施設長、○○事務長、○○介護主任、○○看護主任 欠席者 ○○介護主任事務局 ○○事務員（文責）A

目 的 当委員会の目的について共有化
今後のスケジュールについて
テーマと現状について
１．当委員会の目的○○事務長より別紙の通り当委員会の目的について説明があった。
＜意見＞○○主任よりメンバーは固定制とするよりも都度決めたほうが良いのではないかという問題提起があった。
⇒基本は固定メンバーとして、議題に合わせて、他の職員を参加させることでどうか。
⇒現場から１時間抜けるのは厳しいため、できれば交代制としてほしい。
⇒当委員会は必要に応じて実施するものであるため、できる限り建設的な議論ができるよう計らうことで、なんとか現場を調整してもらいたい。
＜結論＞
基本、固定メンバーとして、テーマに応じて他の職員に参加してもらうこととする。
２．今後のスケジュールについて○○事務長より別紙の通り、当委員会のスケジュールについて説明があった。特に意見もなく、承認された。
３．テーマと現状について○○事務長より当委員会で扱うテーマと現状について説明があり、それぞれに意見が出された。
＜概要＞
テーマ １ 有給休暇の取得率の向上
現 状
事業所によって取得率にバラツキがあり、正規職員よりも非常勤職員のほうが取得率が良いことが説明された
意 見
当法人の状況は分かったが、業界全体の取得率等を調べ、我々の目指すべき数値目標を設定してほしい。
⇒事務局にて調査し、次回、報告をする。
テーマ ２ 労働時間縮減の取組
現 状
介護職員については、会議と事業所内研修の時間のみ超過勤務となっている。一方、一人職
種と指導職層の超過勤務が多いことが分かった。
テーマ ３ 産後職場復帰促進の取組
現 状
直近３年間で妊娠した職員が３名あり、３名が職場復帰している。
意 見
直近３年間の３名は全員親の支援が受けられる職員であり、環境が良かったのではないか。もし、親の支援が受けられなければ、厳しかったように思う。特に妊娠期での就労継続は不安があると相談をしてくる職員もあるため、職場復帰よりも妊娠期の支援が必要ではないか。
⇒職場復帰をした職員３名に妊娠期、産前産後、職場復帰前の不安や職場への要望等聞
き取りを行い、次回報告をする。
テーマ ４ 育児・介護と仕事の両立支援の取組
現 状
現在、小学校未就学の児童を育児している職員が３名、小学生が２名、中学生が３名ある。
また、介護中の職員は事務局では把握できていない。
意 見
保育園に通園しているときは良いが、小学校低学年になると短時間勤務もできないため、厳し
いとの意見を聞いたことがある。また、○○さんは、義理のお父さんの介護をお義母さんしており、２日に１回は必ず様子を見に行っていると話していた。
⇒テーマ３と同様に職員に聞き取り調査を実施し、次回報告をする。
４．次回の予定
日時 ２０１９年３月７日（木）１４：００～１５：００
場所 ２階会議室
議題 事務局からの報告と各テーマに関する取組の検討
以上

B

C

第

2 部 「評価基準」の考え方（2）休暇取得・労働時間縮減、育児、介護を両立できる取組など働きやすさへの取組の実施

評価細目

確認方法

②産前産後休暇・育児休業中の代替職員確保など、 【提出：書面】制度を規定した規則・規程類
休みやすい環境づくりに取り組んでいること【ヒアリング】取組内容、利用状況

職員 の 処 遇 改 善 の 取 組 を 評 価 す る た め の 項 目

1③次世代育成支援を推進する取組を実施してい 【提出：書面】制度を規定した規則・規程類又ること
は一般事業主行動計画（看護休暇、介護休暇、事業所内託児施設、 【確認：書面】取組内容、利用状況が確認でき
学校行事参加のための休暇制度など）る資料
介護サービス事業所は女性職員の比率の多い職場でもあるため、出産のために一旦職場を離れても、また職場に復帰して無理なく安心して働くことができること、また、女性に限らず、すべての職員が育児や介護と仕事を両立していくことができるよう職場環境を整備することが必要です。規則に規定されているから十分だ、当事者が知っていればよい、というものではなく、組織としてバックアップする姿勢であることを全職員に示していきます。

○会議により取組内容を決定
会議による協議を踏まえ、妊娠・出産にかかる休みやすい環境づくり（産後職場復帰に向けた取組等）や次世代育成支援を推進する取組（育児・介護を両立する取組）を決定します。当制度の基準においては、取組の内容
は労働基準法等を遵守したうえで、働きやすさ向上に向けてもう一歩進んだ取組を行うことを求めており、組織の状況にあった実効性のある取組を検討することが必要です。
※休暇取得・労働時間縮減の取組については、次の評価細目にて詳述いたします。
＜産後職場復帰に向けた取組例＞○安心して休業を取得できる環 ①出産、育児経験のある職員との意見交換会や交流の場の開催
境の整備②相談窓口の設置③子育て支援に関する諸制度の資料配布と説明④産前から育休・職場復帰までの計画（職場復帰プログラム）作成⑤休業中の代替職員の確保○休業中の支援○職場における理解促進○職場環境の整備①休業中に学習ができるＤＶＤや書籍、資料の提供など②社内報の送付など定期的な情報提供③保育所の紹介④復帰前面談の実施⑤復帰前もしくは直後に研修を実施①リーダー層や管理職を対象とした母性健康管理に関する勉強会の開催②マタニティハラスメント防止に向けた職員勉強会の開催①出勤・退勤時間の調整（時差出勤）②休憩時間・休憩場所の確保③妊娠期でも安心して働けるための福祉機器や用具の導入④職員の希望に沿った勤務体系や業務内容に対応できる職場への転換⑤事業所内保育所の開設＜次世代育成支援を推進する取組例＞○安心して休業を取得できる環 ①育児経験や介護経験のある職員との意見交換会や交流の場の開催
境の整備②相談窓口の設置③子育て支援・介護支援に関する諸制度の資料配布と説明④休業中の代替職員の確保○保育・介護の支援①事業所内保育所（託児所）、宅老所の開設②保育ママ（家庭的保育者）サービス活用に向けた費用補助③就学後の子どもの放課後の居場所づくり④子連れ出勤制度 ( 学校が休みになった場合に子どもを連れて出勤 )25

○職場における理解促進

職員 の 処 遇 改 善 の 取 組 を 評 価 す る た め の 項 目

1○経済的配慮

①（就業規則への記載とは別に）育児・介護休業規則の策定と周知②育児・介護と仕事の両立（ワークライフバランス）をテーマとした勉強会の開催③育児・介護経験者による両立支援の取組についての提案制度の導入と提案内容の実践④職員の子どもを対象とした職場見学会の実施⑤男性の育児休暇取得促進に向けた取組①育児・介護に関する費用の補助○時間的配慮

①出勤・退勤時間の調整（時差出勤）②勤務時間の調整③学校行事休暇、配偶者出産休暇、通院休暇の設置④育児休業・介護休業、各種支援制度の要件拡充○取組内容をまとめ周知文書を作成、職員に周知
取組内容を決定したら、法人の取組として実行するにあたり、取組内容を整理して、文書にまとめます。次世代育成支援対策推進法における一般事業主行動計画１）に明示されている場合は、その文書が対象となります。
右の文書は、産後職場復帰の取組、育児や介護と仕事の両立支援の取組を一つの文書にまとめたものです。職員にとって内容が分かりやすく、親しみやすい文書にすることも工夫の一つです。
A 文書のタイトル
体裁、親しみやすさを工夫します。
B 取組の内容に応じて以下を記載◦目的◦対象◦内容…項目ごとにシンプルに表現すると伝わりやすさが増します◦申請方法 等
C 責任者を記載
取組に対して、責任の所在を委員会や個人(役職者等)としておくことで、その担当者の権限や役割が明確になります。

＜産後職場復帰、育児・介護の両立支援周知文書例＞
出産～子育て、介護を両立するための～コスモス プラン～A
職員の働きやすさ向上委員会

職員は当法人の「職員」であると同時に、家族の元では、父や母であったり、息子や娘であるなど、家庭の中での立場があります。私たちは、職員が仕事に専念するためには、家庭環境も重要であると考えており、仕事と家庭がうまく両立できるよう、支援することは職場としての責務であると考えます。
コスモスプランは、当法人が進める出産や育児、介護の必要な職員を支援するためのプランです。今、当事者でなくとも、
いつか自分にも同じような立場になるときがあるかもしれません。全ての職員が内容を理解し、協力いただきますよう、委員
会一同お願いいたします。
※名前の由来：コスモスの花ことばは、harmony（調和）」「peace（平和）」「the joys that love and life can bring（愛や人生がもたらす喜び）」です。この制度によって職員間の調和がとれ、職員全員に平和がもたらされるよう、命名しています。

１．妊娠中の職員を保護するために① 管理職層を対象に母性健康管理に関する勉強会を実施いたします。
対象：部門長以上
時期：毎年４月および法の改正前後② 妊娠期にある女性職員の職務免除をいたします。
対象：妊娠中の女性職員
時期：妊娠が判明してから産休に入るまで
内容：移動・移乗や入浴介助等母体に負担のかかる職務を免除いたします。
申請方法： 直属の上司に申し出てください。職員の働きやすさ向上委員会において免除の可否を決定します。
③ 妊娠～出産～育休までのスケジュール作成
対象：妊娠が判明した職員
時期：妊娠したことを申請した後１か月以内
申請方法： 妊娠が分かったらすぐに直属の上司に申し出てください。職員の働きやすさ向上委員会メンバーが面談を実施します。妊娠～育休・職場復帰までの内容について説明するとともに、要望をお聞きして、職場復帰までのスケジュールを作成します。

B

２．育児中の職員の働きやすさを向上するために① 子連れ出勤の奨励
対象：中学校就学までの児童を育児する職員
内容：保育園通園や小学校登校までに時間がある場合、職員が子どもと共に出勤し、通園や登校の時間まで子どもを職場で預かります。
申請方法： 直属の上司に申請をしてください。内容を踏まえ職員の働きやすさ向上委員会において可否を決定します。
② シフト・超過勤務の免除
対象：中学校就学までの児童を育児する職員
内容：就業規則によらず、勤務時間を固定したり、超過勤務を免除したりします。
申請方法： 直属の上司に申請をしてください。内容を踏まえ職員の働きやすさ向上委員会において可否を決定します。
３．介護中の職員の働きやすさを向上するために① 時差出勤制度の導入
対象：要介護３以上の同居する父母・祖父母を介護する職員
内容：要介護３以上の家族が地域のサービスを利用する際に自宅を出発するまでの時間、出勤時間を遅らせ、その分退勤時間を調整します。
申請方法： 直属の上司に申請をしてください。内容を踏まえ職員の働きやすさ向上委員会において可否を決定します。
＜コスモスプラン活用促進制度＞
コスモスプランの活用方法が分からない、家庭の事情で仕事が続けづらい等、家庭と仕事の両立で悩みがあったら、下記へ連絡してください。一緒に考えます。

C

担当：職員の働きやすさ向上委員会 メールアドレス：cosmos-plan@××××．××××○取組の実績を管理
いずれの取組についても、実施状況について管理し、取組の効果を検証し、さらなる改善に活かします。
１）一般事業主行動計画（以下「行動計画」）とは、次世代育成支援対策推進法（以下「次世代法」）に基づき、企業が従業員の仕事と子育ての両立を図るための雇用環境の整備や、子育てをしていない従業員も含めた多様な労働条件の整備などに取り組むに当たって、
（1）
計画期間、
（2）目標、（3）目標達成のための対策及びその実施時期を定めるものです。
従業員101人以上の企業には、行動計画の策定・届出、公表・周知が義務付けられています。

26（厚生労働省HPより）

第2 部 「評価基準」の考え方（2）休暇取得・労働時間縮減、育児、介護を両立できる取組など働きやすさへの取組の実施

評価細目

確認方法
【提出：書面】制度を規定した規則・規程類ること（有給休暇の計画的付与、連続休暇の【確認：書面】取組内容、利用状況が確認でき

付与、リフレッシュ休暇等の導入、ノー残業

1

職員 の 処 遇 改 善 の 取 組 を 評 価 す る た め の 項 目④休暇取得・労働時間縮減の取組を実施している資料

デイの導入、業務や繁忙に応じたフレックス
勤務制度の導入など）
介護の職場は、休みがとりづらく、サービス残業が多いのではないかといったイメージを持たれがちです。そのようなイメージのままでは、魅力ある職場とは言えません。適切に労働時間を管理し、休暇取得にも積極的に取り組むことで、まずは現任職員の定着を促進し、業界全体のイメージアップを目指します。
「短時間正社員制度」「地域限定正社員制度」など多様な雇用形態を取り入れている場合もこれに含まれます。

○会議により取組内容を決定
会議による協議を踏まえ、休暇取得促進・超過勤務等労働時間縮減の取組を決定します。
＜休暇取得促進の取組例＞○有給休暇の計画的付与○連続休暇の付与○有給の特別休暇の設定○時間単位の有給休暇導入○有給休暇取得日数の管理○多様な雇用形態の導入①任意に設定した３か月間に必ず３日間の有給を取得②有給休暇付与日数の 50％以上を取得①１年に１回、有給休暇等を合わせて５日間以上の休暇を取得①リフレッシュ休暇 ( 勤続年数に応じた休暇 ) の設定②バースデー休暇（本人や家族の誕生日に合わせた休暇 ) の設定③家族記念日休暇（家族の記念日に応じた休暇 ) の設定④自己啓発休暇（自己学習のための休暇 ) の設定※育成計画で位置づけられた研修の受講は除く⑤地域・社会貢献休暇（ボランティア等のための休暇 ) の設定※職員として派遣される内容は除く⑥夏休み・冬休み休暇（季節に応じた休暇 ) の設定※法人で定めている年末年始の休暇は除く①１時間単位の有給休暇取得制度の導入①有給休暇取得目標の設定と行動計画の立案・実施、結果公表、改善に向けた検討②委員会等の設置による取得促進に向けた取組の強化・実践①短時間正社員制度や地域限定正社員制度の導入等、多様な雇用形態の正社員制度の設定＜超過勤務等労働時間縮減の取組例＞○超過勤務時間数の管理○シフトの見直し○ノー残業デイの設定○業務の効率化①超過勤務実態の把握・分析、縮減目標の設定と行動計画の立案・実施、結果公表、改善に向けた検討②委員会等の設置による超過勤務時間縮減に向けた取組の強化・実践③管理職を対象とした労務管理研修の実施①早番、遅番、夜勤の時間見直し①毎週曜日を決めたノー残業デイの設定・実施①洗濯・掃除等の補助的な業務を短時間パート職員の業務分担に変更②ＩＣＴ（情報通信技術）の活用

27

○取組内容をまとめ周知文書を作成、職員に周知
取組内容を決定したら、法人の取組として実行するにあたり、取組内容を整理して、文書にまとめます。次世

職員 の 処 遇 改 善 の 取 組 を 評 価 す る た め の 項 目

1代育成支援対策推進法における一般事業主行動計画に明示されている場合は、その文書が対象となります。
休暇の取得や労働時間数は、組織の状況（仕＜休暇取得促進と労働時間縮減の取組周知文書例＞

事の内容や職員の状況等）によって毎年変動することが想定されるため、毎年取組内容を検討

２０１９年３月

職員の働きやすさ向上委員会

し、決定した内容を通知文等で職員に周知していくとよいでしょう。
そういった内容をもれなく実施するためにも、
毎年度の事業計画の中で「休暇取得促進と労働時間について」の計画を立案し、事業報告においてその結果を理事会に報告するよう仕組みを整えておくことをお勧めします。

2019年度 休暇取得促進と労働時間縮減の取組について

2018年度に実施いたしました「職員の働きやすさ向上委員会」において議論し決定いたしました、休暇取得促進と労働時間縮減の取組案について、理事会において承認されましたので、ご報告いたします。
職員の2018年度における有給休暇取得状況および労働時間数を踏まえて取組を検討しておりますので、職員の皆様のご理解と協力をお願いいたします。なお、当取組に関するお問い合わせやご意見については、法人事務局までメール（info@×××××.×××）にてご連絡ください。

１．2018年度の有給休暇取得および労働時間数見込み（3月分は勤務表による）
部門

有給休暇取得率（１年間の平均）

労働時間数（ひと月・一人あたり）

事務部門

１３．５％

１７２時間

介護部門

１０．２％

１６５時間

看護部門

６５．４％

１７７時間

栄養部門

３３．４％

１７４時間

通所部門

７２．０％

１６８時間

２．2019年度の取組について① 有給休暇取得促進について
目的：どの部門の職員も平等に有給休暇を取得できるよう、計画的に有給休暇を取得する
内容：1年を上期（４月～9月）、下期（10月～3月）に区切り、半期ごとの有給休暇取得率
を部門ごとに算出し、取得率を各期２５％以上を目指す。その有給休暇の取得方法については各部門長が職員と話し合って決定し、「働きやすさ向上委員会」に報告をすること。
② 事務部門および介護部門、看護部門へ短時間パート職員の導入
目的：短時間パート職員の導入により、職員の負担を軽減し、労働時間の縮減を図る。
内容：４月より短時間パート職員を募集し、採用を始める。各部門については、採用決定後に業務分担の検討を行う。

以上○有給休暇の取得状況や労働時間を管理
有給休暇の取得状況や労働時間は職員個々の労務管理の観点から実施していることでしょう。
有給休暇の取得日数、取得率や職員一人当たりの労働時間数の平均値を求めると、組織の特徴を把握することができます。また、部門ごとや職種ごとに数値管理することで、部門長の職員の労務管理に関する意識を健全に保つことができます。

28

第2 部 「評価基準」の考え方（2）休暇取得・労働時間縮減、育児、介護を両立できる取組など働きやすさへの取組の実施

評価細目⑤職員へ周知していること

確認方法【確認：書面】取組②～④についての職員向け

1

職員 の 処 遇 改 善 の 取 組 を 評 価 す る た め の 項 目の周知文書（一つの文書で複数を周知していても可）評価細目②、③、④の取組を実践するためには職員がその目的を理解する必要があり、取組の内容について周知することが重要です。
ここでは、「妊娠出産にかかる休みやすい環境づくりの取組」「次世代育成支援を推進する取組」「休暇取得・労働時間縮減の取組」それぞれについて組織としての取組姿勢や具体的な内容を周知し、全職員に理解、浸透させていきます。
評価細目②、③、④にて作成した文書を職員に周知します。職員に理解されてこそ、取組の実績は上がります。
そのため、職員に確実に理解されるよう周知の方法を検討します。

○職員に周知することの重要性と難しさ
職員は自分に興味のあることには敏感に反応しますが、自らの問題に直接影響を及ぼさないと判断すると無関心になりやすく、管理者や事務局からいくら情報を発信しても、その情報は素通りとなり、職員に周知する（あまねく知らせる）のはとても難しいことです。
当評価細目に「職員に周知していること」と基準が設定されていますが、組織が懸命に職員の働きやすさ向上のための取組を検討し、実践しているつもりでも、職員にきちんと理解されないままでは、職員の満足度は上がりません。職員の働きやすさ向上のためには、職員の理解促進に向けて各取組について周知する努力が欠かせないのです。

○有効な周知の方法について
では、どのようにすれば職員に周知できるのでしょうか。一つ目には、数の問題があります。一人が３０名に伝えるのと一人が１名に伝えるのでは、一人が１名に伝えることのほうが、理解度を確認することができ、周知につながります。ただ、この方法を全職員に実施しようと思うと、時間がかかるばかりです。
周知の方法としては、大勢を対象にするよりも小さな集団で説明するほうが効果を上げることができます。そのため、職員全員が集合して説明を受けるよりも、制度に熟知した職員（事務長や施設長等）が各部門や事業所を訪問して説明をしたほうが効果的です。
次に考えたいのが、手段です。口頭で説明するよりも、文書をもって説明したほうがより確実に伝わります。
ただ、文書を回覧や掲示して周知しようと思うと、受け止める側の解釈が加わるため、正しく理解されるとは限りません。そのため、文書をもって、口頭で説明を加えたほうが確実に伝わります。

29

（3）健康管理に関する取組の実施
職員 の 処 遇 改 善 の 取 組 を 評 価 す る た め の 項 目

1

評価細目

確認方法

①取組内容を検討する会議を実施していること 【確認：書面】当年度の取組内容を検討した会（取組例：社内外の心身健康相談窓口の設置、議の議事録、会議資料、取組について
職員向けの周知文書
夜勤ガイドライン、各種予防接種、腰痛防止【ヒアリング】取組の実施・利用状況
対策、メンタルヘルス対策など）
職員がいつまでも健康で働き続けられるよう、職場が職員の健康の維持・増進のための取組を実施することは、事業の維持・存続を考えるうえで、とても重要なことです。
職場環境や職員の健康状態を把握したうえで、会議を開催し、職員の健康管理、増進に向けての対策を検討して、取組を決定します。そして、職員に公表をして、実践します。実践中はその制度の活用状況がそもそもの目的に合っているのか、検証することも大切です。

○会議により取組内容を決定

安全衛生委員会や管理職が集まる会議等で職員の健康の維持・増進について話し合い、取組を決定し、議事録を作成、保管します。
＜健康の維持・増進のための取組例＞
リスクの回避①施設内のリスク管理（ハイリスクポイントの明示と注意喚起）②ＫＹＴ（危険予知訓練）の定期的な実施③予防接種の費用助成④腰痛予防体操の実施、研修の実施等⑤労働災害防止に向けた職場内の環境整備や職員への啓発の実施

病気の早期発見

メンタルヘルスの維持・
向上

健康の増進

①法定の検診率を 100％にしたうえで、法定外の検診 ( オプション検査等 ) の費用を補助②人間ドックの費用補助③特定保健指導対象者の把握と管理 ( 行動計画の立案と実施に係る支援・相談の実施 )④健康に関する相談窓口の設置 ( ※相談を受けるために適切な者が配置されていること )① 50 名未満の事業所におけるストレスチェックの実施②メンタルヘルスやセクハラ等に関する研修会の実施③メンタルヘルスに関する相談窓口の設置④外部のカウンセラーによる定期的な訪問相談の実施①職員によるクラブ活動、趣味活動（健康増進に寄与するもの）への費用補助②スポーツクラブ等の利用促進を目的とした法人契約○取組内容をまとめ周知文書を作成、職員に周知

職員の健康維持・増進のための取組の周知にあたっては、取組の時期に合わせて周知文書を作成し、周知する方法があります。また、相談窓口の設置など常態化している取組の場合は、常に掲示するなどして職員がその制度を必要としている時に目につくようにしておく必要があります。
取組内容を年間計画に落とし込み、以下のように周知する方法もあります。
4月
5月
6月
7月
8月
9月
10 月

1日

10 日
20 日
健康の維持増進目標の設定
腰痛予防週間ストレスマネジメント研修
食中毒予防研修
熱中症予防勉強会
ヘルスチェックアップ！月間【健康診断】

11 月
12 月
1月
2月
3月

ノロ予防研修健康の維持増進目標の振り返り
インフルエンザ予防接種補助月間
ストレスチェックの実施

１年間の健康の維持増進目標の振り返り○取組の実績を管理

それぞれの取組について実施状況を管理し、次年度の取組に活かします。

30

労務管理研修【管理職対象】

月末

第2 部 「評価基準」の考え方（3）健康管理に関する取組の実施

確認方法②労働安全衛生法に基づく定期健康診断を確実【確認：書面】定期健康診断の受診記録、法定に実施しているうえで、法定外健康診断を実

外健康診断の実施内容と利用状況が確施していること（がん検診など）認できる資料1

職員 の 処 遇 改 善 の 取 組 を 評 価 す る た め の 項 目

評価細目

青森県ではがんによる死亡率が高いことから、早期発見・早期治療につながるがん検診の受診率を向上させることが必要です。がん検診は平日に実施されることが多いため、職場の理解がな
いと受診率が上がらないと考えられることから、がん検診等法定外健康診断の受診を促進する取組が求められます。

○定期健康診断の確実な実施事業者は、労働安全衛生法第66条に基づき、労働者に対して、医師による健康診断を実施しなければなりません。
健康診断実施後は、健康診断の結果の記録、健康診断の結果について医師等から意見を聴取し、適切に措置することが義務付けられています。

○健康診断の種類
事業者に実施が義務づけられている健康診断には、以下のものがあります。介護サービス事業所において職員が夜勤をしている場合は、下記の「３」に該当するため、該当する職員を対象に、6月以内ごとに１回の実施が必要です。
健康診断の種類
１雇入時の健康診断（安衛則第 43 条）

２定期健康診断（安衛則第 44 条）

対象となる労働者
常時使用する労働者

雇入れの際

実施時期

常時使用する労働者（次項の特定業務従 1 年以内ごとに 1 回
事者を除く）

３特定業務従事者の健康診断 労働安全衛生規則第 13 条第 1 項第 2 号（安衛則第 45 条）に掲げる業務に常時従事する労働者

左記業務への配置替えの際及び、6 月以内ごとに 1 回○法定外健康診断（特に、がん検診など）の実施
青森県では「青森県がん対策推進計画(平成20年策定、平成30年3月に第三期計画を策定)」に基づき、がん患者を含めた県民が、がんを知り、がんの克服を目指す社会の実現を目指してきました。
各事業所においても、職員が「がん検診」を受けやすい環境づくりとして、職員シフトの調整や、受診の啓発等を積極的に行うことが求められています。市町村で実施しているがん検診の受診を促進・管理する取組でも対象となります。
＜法定外健康診断の実施・促進のための取組例＞○市町村等が実施するがん検診 ①市町村が実施するがん検診受診の促進と管理の受診促進－受診日を有給の特別休暇とする－受診の有無を職場にて管理する②健康保険組合が実施するがん検診の紹介と受診実績の管理○追加で実施する検診等の補助①健康保険組合や健診機関、医療機関等が実施する付加検診やオプション検診などの受診料の補助○省略基準の対象となる検査項 ①省略基準に該当する年齢によらず、すべての職員に血液検査等を実施
目の実施

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（3）健康管理に関する取組の実施

評価細目
職員 の 処 遇 改 善 の 取 組 を 評 価 す る た め の 項 目

1

確認方法

③受動喫煙防止対策の取組をしていること【ヒアリング】取組内容と取組状況（施設内禁煙など）【現地】施設内禁煙の掲示、喫煙場所の設置など、現況を確認します。

喫煙や受動喫煙は多くの科学的知見により健康被害への因果関係が確立していることから、青森
県健康増進計画「健康あおもり21」において喫煙防止対策を重点課題の一つとし、喫煙の影響に関する正しい知識の普及啓発や受動喫煙防止対策の推進等に取り組んでいます。
青森県では、以下の２つを基準として「空気クリーン施設（受動喫煙防止対策実施施設）」
として認証し、ステッカーを交付しています。
（認証基準）◦室内全面禁煙が表示されている◦灰皿が置かれていない
空気クリーン施設として認証されていない場合は、施設内禁煙や受動喫煙防止対策が確実に実施される必要があります。
◆受動喫煙について◆
受動喫煙の防止に関しては、平成30年7月25日「健康増進法の一部を改正する法律」（平成30年法律第78号。以
下「改正法」という。
）が交付されました。改正法第25条では「国及び地方公共団体は、望まない受動喫煙が生じないよう、受動喫煙に関する知識の普及、受動喫煙の防止に関する意識の啓発、受動喫煙の防止に必要な環境の整
備その他の受動喫煙を防止するための措置を総合的かつ効果的に推進するよう努めなければならないものとすること。」と定められています。また、多数の者が利用する施設等における喫煙の禁止等が盛り込まれ、第28条では第二種施設として老人福祉施設が含まれています。第二種施設の施行は2019年7月1日からとなり、2020年4月から
は改正法が全面施行となります。
◆豆知識◆
喫煙者が吸っている煙だけではなくたばこから立ち昇る煙や喫煙者が吐き出す煙にも、ニコチンやタールはもちろん、多くの有害物質が含まれています。本人は喫煙しなくても身の回りのたばこの煙を吸わされてしまうことを受動喫煙と言います。
受動喫煙との関連が「確実」と判定された肺がん、虚血性心疾患、脳卒中、乳幼児突然死症候群（SIDS）の4疾
患について、超過死亡数を推定した結果によると、わが国では年間約1万5千人が受動喫煙で死亡しており健康への影響は深刻です。
受動喫煙の科学的な研究は、日本の平山雄博士による報告が世界的に知られています。1981年英国医学雑誌に掲載された、重度喫煙者の妻（非喫煙者）の肺がん死亡リスクについての論文では、本人が吸わなくてもヘビースモー
カーの夫をもった女性は、肺がん死亡のリスクが約2倍になると報告されています。
以後多くの研究がなされ、さらに複数の研究結果をまとめて推計するメタアナリシス（メタ分析）も行われています。その結果、現在では受動喫煙による肺がんのリスクは1.28倍（28％の上昇）、虚血性心疾患のリスクは1.3
倍（30％の上昇）、脳卒中のリスクは1.24倍（24％の上昇）とされています。さらに受動喫煙は子どもの呼吸器疾
患や中耳炎、乳幼児突然死症候群を引き起こすことが指摘されています。また、妊婦やその周囲の人の喫煙によって低体重児や早産のリスクが上昇します。
（参照：e-ヘルスネット：http://www.e- healthnet.mhlw.go.jp/）32