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川野 克典……＝‖‖‖‖＝‖州＝l州…‖＝‖‖＝＝‖‖州…………l…l…………lilll……………l……州l……l……………川…………l……………州…州l＝‖‖‖‖‖‖＝‖‖＝‖‖＝‖州l…州Il……州…＝‖‖‖＝＝‖‖‖‖‖‖＝‖‖‖‖‖‖‖‖州……l

ABMによる経営革新の方法について考えていきたい…て ‥・・［岩川他aり 且994年］。

すでに米国においては原価計算と言えばÅBCとい．・′′− ごこ一十・了●∴ニー■、．一三・1こ−、うほど企業に浸透している。しかし9 日本においてはCAM−‡（Computer Aided Manufacturing

最近までABC（Åct五Ⅴ五ty Based Costingニ括動基準

原価計算）を積極的に導入しようとする企業は少なか

文離errlatiomal）によると9 ABCとは「アクティビテった。その理由を日本企業の経理マンに開くと以下のィ（活動），資源および原価計算対象の原価と業績を測ような理由のいくつかが返ってきた［川野91996］。

定する方法論である」とし9 ABMを「顧客によって（丑日本企業は，すでに直課や複数の配賦基準を採用し受け取られる価値，およびこの価値を提供することにており9 製品やサービスの原価が適正に把捉できてより達成される企業の利益を改善するための方法としいること。て亨 アクティビティ（活動）の管理に焦点をおく技法②原価計算基準にÅ誤Cが記載されていないため9 税

務会計上9 財務会計上の不安があることかである」と定義している。すなわち9 ABCとABMの本質的な違いは9 ÅBCは原価計算，ABMは業績③日本企業に実例が少ないこと。

改善技法であり9 ABCで問題点を発見し，その問題④経理部門が体質的に保守的部門であることの点をABMを使って改善すると考えると理解しやす⑤ÅBCの実務への具体的導入方法がなかなか理解でし1

しかし9 現実にはその両者を区分することは難しく9きないことり

しかし，ABCがABM（ActivityBased Manage−

A欝Cで両者を総称したり，あるいはABC／ABMとment：活動基準管理）に発展し9 田本企業の導入事併記されたり，また最近ではABCマネジメントや例が紹介されると9 にわかに注目を浴びるようになっ

A盛CM［と呼ばれることも多い。てきた。当初は製造業が敏感に反応した。しかし9 そA盟Cの登場の背景には，企業のコスト構造の大きの導入を進めたのは経理部門ではなく，企画部門や情な変化がある∂ 厳しい企業間競争に勝ち抜くため，多報システム部門であった凸 すなわち，ホワイトカラ、鵬くの企業はヲ 自動化や海外からの安い原材料や製品のの生産性向上を目的として9 ÅBMを導入したのであ輸入を推進しラ また原価企画の成果として不要な機能る。そして9 最近の傾向は9 日本版ビッグバンを控えを削減して9 直接労務費や直接材料費等の直接費を大た金融業やチ 流通革命が進んでいる流通業，物流業が幅に引き ￣召ぐげた。しかし9 その一方で機械の保守費用9A置箋C／ÅBMの導入を開始あるいは検討しているこ設計開発費9 コンピュータ費風 物流費用等のいわゆとである。

る間接費が増加することとなり，コスト構造が直接費

本論はっ ABC／ABMの仕組みは簡単に紹介するから間接費へ大きく変化することになった。に止め9 製造業Å社の原価計算としてのÅBC，物流

しかしワ ニれまでの伝統的原価計算は，その誕生の会社B社のABC／A隠Mの事例をご紹介しヲ ABC／経緯から直接費に焦点を当てた方法であり9 この結果，経営者が求める原価情報を提供することが困難となっかわの かつのり 朝田アーサーアンダーセン株式会社てしまった（＞ このような状況の中で，1980年代後半に帯162新宿区揚場町1〜18 田生ビル

ABCが体系化され，急速に米国企業の中に間接費管望魔© 日本オペレーションズ・リサーチ学会. 無断複写・複製・転載を禁ず.

オペレーションズ由リサーチ

理の方法としてABCが定着して行ったのである．

ABCでは費用をリソース・ドライバー（資源作用価計算対象に割り当てしていること，第3に原価計算単位に割り当てする基準として，直接作業時間や機械因）を使って，アクティビティ（活動）を基礎に区分稼動時間等の操業度を基準として原価計算対象に配賦した原価単位であるコストプールで集計し，コストプするのではなく，アクティビティ・ドライバーを用いールに集計された費用は，アクティビティ・ドライバていることである．これらの特徴は製造間接費の相対ー（活動作用因）と呼ばれる基準を用いて，製品やサ的増加により，直接費とは独立して計算すべきであるービスといった原価計算対象に割り当てされる．という考えに立脚している．

ここでアクティビティ，リソース・ドライバー，アABCの企業への導入や研究が進むにつれ，単に問クティビティ・ドライバーの一般的な定義は以下のと題喚起情報としてではなく，ABCを業績改善手法とおりである．

して活用するようになり，その結果，ABMが誕生し（ヨアクティビティ（活動）た．ABMは，IE（IndustrialEngineering）ヰ職務

ABCにおけるアクティビティ（activity）あるい

分析等の従来手法との類似点も多いが，アクティビテ

は活動とは，一般に組織の中で資源を消費してアウトィのコストを計算する点がこれまでの手法と異なる点プットに変換する行為や業務と定義される．（以後，である．筆者は，日本にてビジネス。プロセス・リエ

本論では「アクティビティ」で統一する．）一般には，ンジニアリング（BPR）が話題になりながら定着し購買部門の価格交渉，発注，検収，営業部門の顧客訪なかったのは，抜本的改革を行うための判断基準が不問，見積もり，納品等がアクティビティの例として掲明確であったことが一因であると考えている．これにげられる．

対し，ABMはコストという客観的判断基準により，②リソース・ドライバー

社内のさまざまな力関係を排除することができるため，経営資源をアクティビティに集計する基準をリソース・ドライバー（資源作用因）という．これは，伝統的原価計算における第1段階の配賦すなわち部門共通抜本的業務改善を推進するために有効な手法であると考えている．
ABMの手法として占享，一般にアクティビティ分析，費の計算と基本的に同じと考えてよい．例えば，建物コスト・ドライバー分析，そして業績分析の3つがあの減価償却費は占有面積比，電気料は見積消費量，厚る［Raffish＆Turney，1991．］．

生費は人月比でアクティビティに配賦される．

（Dアクティビティ分析③アクティビティ・ドライバーとコスト・ドライバー

アクティビティ分析とは，顧客の視点から付加価値アクティビティ・ドライバー（活動作用因）とは，アクティビティと非付加価値アクティビティ，あるいアクティビティ・コストを原価計算対象に割り当てるは主要アクティビティと副次的アクティビティ等の区基準を言う．一方，コストドライバー（原価作用因）分を行い，非付加価値アクティビティや副次的アクテは，アクティビティの仕事量や原価に影響を及ぼす要ィビティを取り除いたり，縮小化する方法を言う．

因を言う．筆者はCAM−Ⅰの定義に基づき，この両②コスト・ドライバー分析

者を区分して定義しているが，両者を同一視する見解

コスト・ドライバー分析とは，非付加価値アクティもあり，必ずしも統一されていない．筆者が区分するビティや副次的アクティビティを発生させる要因を分立場を採るのは，アクティビティの仕事量や原価に影析し，その要因を取り除くことにより，アクティビテ響を及ぼす要因（コスト・トライバー）を原価計算対ィのコストを引き下げる方法である．

象への割当基準（アクティビティ・ドライバー）とし③業績分析て採用することが理想であるが，ABCの実務ではこれが困難であることが多いためである．

業績分析は，アクティビティ分析，コスト・ドライ
バー分析をサポートするもので，アクティビティの問やや経理の専門的な話となってしまうが，伝統的原価計算との比較において，ABCは3つの特徴を持っている．第1は製造間接費を製造部門や補助部門の単位で集計せず，アクティビティを基礎にしたコストプ題点を明確化し，その改善に対する評価尺度，目標を設定して，モニタリングすることである．

2．A社の事例ールで集計していること，第2にコストプールに集計（1）A社のABCの特徴された製造間接費は製造部門に配賦されず，直接，原A社は日本を代表する電子部品メーカーである．A

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社は外部生産の割合が高く，伝統的原価計算の方法に間接費配賦の種類

より社内の直接作業時間や機械稼動時間を用いて配賦

配賦種類 A社の配賦内 ABC用語にを行うと，相対的に社内生産の製品が高くなってしま

客例 示

よる場合

≠次配賦 共通コストセ アクティビテ 福利厚生費。電ンタ」mからア イへの集計 力料｝固定資産う問題を抱えていた伽 加えて，売上高の増大とともに多品種少量生産となって小職ット品の採算が問題になりつつあった￠ これらの問題を解決するため，ある事業部で実施したABCを原価計算システムの構築を磯クティビティ

税血建物修繕費

ハ＼の配賦等の共通経費

2次配賦 コストセンタ アクティビテ 設計部門費用0ーら製品群′＼ イから原価計 物流部門費用0に全社に展開した。

算対象への原 生産計画部門費の配賦Å社のÅ爵Cの特徴は以下−のようにまとめることが価割当できる。。

用他

3次配賦 共通製品群か ABCとは関 共通部品の原価①組織に基づく責任単位由機能単位でアクティビティへの配賦 独自の配賦を設定していること。

ら最終的な製 係のないA社

品群②製造間接費の製品群への原価割当基準は，直接作業時間や機械稼動時間ではなく，「申告従事割合」と（3）間接費の割当方法呼ぶアクティビティ Dドライバhを用いていること。

「￣】コストセンター」に集計された労務費ゆ経費は，③【一般管理販売費についても，同様の方法で製品群に3段階の配賦（A剥二では割当ではなく配賦と呼んでい割当r p直課していること￠る）と直課により製品群に配月武される。A社の間接費の配賦は間接費を製造部門に配賦する手続きを採らず，④ÅBCを財務会計にも適用する原価計算制度組み込

1次配賦により「コストセンター」に間接費を集計し，み型で実施していること。

⑤原価計算システムとともに一挙に全社に導入を図っ

2次配賦により製品群に原価割当を行っている山

たこと草（4）申告従事割合（2）アクティビティ

A社の2次配賦で特徴的な点は，間接費の割当基準に用いられる「A社では，直接部門（製造部門）だけでなくヲ 間接部門（補助部門）を含む労務費，経費（減価償却費仰ティ のドライバーに相当するひ「申告従事割合」とは，諸経費 ただし外注加二Ⅱ二費は除く）の最少集計単位を「コストセンター…皇 で発生した原価の製品群別の消費「コストセンター」呼んでおり，これがアクティビテ割合で9「コストセンタ山一」の責任者から1カ月単位ィに相当する。間接部門の場合，「コストセンターー¶」で人員比として報告される。人月比として報告させては課やグループ単位で設定されている。しかし，これいる理由は9 経費は製品群直課となるものが多く，原ら課やグループが全く異なる複数の機能を有している

価割当の半分以上が労務費となるためである。「従事場合には，細分化される。A社ではこのように組織機割合」】というように人に関連する言葉を用いているの能分解により，「コストセンター」を設定しているが，も同じ理由である。

「申告従事割合」の設定の根拠は，「アクティビテ結果的にはABCで言うアクティビティとは大差ないィ」の責任者に委ねられているが，技術部門は設計従ものとなっている。

事時間，倉庫部門は材料や部品の倉庫入出庫回数や在庫金額，購買部門は材料り部品の購入金額，生産計画部門は製品の生産高，総務部門は人員数とすることが多いようである8「申告従事割合」は，経理部門が設定するのではなく，その組織の業務内容やコスト構造を最もよく理解している責任者が原価割当基準を選択して，経理部門に報3次配賦

図用 配賦の仕組み（文中の「製品群」が「製品系列」に相当する）
望霞告している。Å社では，この「申告従事割合」による原価割当の方法を本社© 日本オペレーションズ・リサーチ学会. 無断複写・複製・転載を禁ず.

オペレーションズ。リサーチの一般管理販売費にも応用しており，製品群別に税引った収益性が把握できない②損益計算書は勘定科目別であり，具体的な改善活動前利益の算出が可能となっている．に結びつかない（5）業績表配賦（割当）計算を行った結果は，最終的に「業績③運行データはあるが，コストとの関連づけをしてお表」と呼ぶ管理資料にまとめられ，毎月1回報告が行らず，さらに詳細の分析しないと内容がわからない

われる．「業績表」は，損益計算書と製造原価明細表④サービス別のコストはどの勘定科目から構成されるを合体したもので，製品群別の損益（税引前利益）だけかは分かるが，個々にその内訳を把握できないため，でなく，直接費と間接費に区分してアクティビティ別荷主との価格交渉時に標準的な価格や見積額を用いの原価明細も記載されている．

ざるをえず説得力に欠けている

このような課題を解決するにB社はABC／ABM（6）ABC導入のメリット

A社ではABCのレポートを経営戦略の策定とそのを導入を決断した．B社のABC／ABMの特徴は以効果測定に活用している．

下のようにまとめ冬ことができる．

（∋不採算製品の特定①最初はABC／ABMを1営業所に導入し，ABC計不採算となっている製品が浮き彫りとなり，縮小・撤退を含めた抜本的対策を打つことができた．

算モデルを構築して，全社展開を図ったこと．

②ABC／ABMを特殊原価調査ではなく，月次決算として管葦里会計制度に組み込んだこと．

（診価格決定A社は価格が得意先単位で決定される受注生産が多いため，ABCにより適正な原価を計算することによって，価格決定に活用している．特に小口ット品の価③4種類のABC損益計算書を作成し，多角的に分析を進めたこと．

④改善活動を継続的活動とするため，アクティビティ

格決定にABCが効力を発揮する．に物量値を用いた業績評価基準を設定したこと．

③間接部門の資源配分（2）ABC計算モデルの構築

間接費の多くは固定費であり，短期的には削減が難B社では管理会計の枠組みとそれを支援する情報シしいが，間接費の資源配分を変えることは容易であり，ステムがなく，現場で必要に応じ業務管理データを抽ABCにより製品群別の間接費を把握し，成長が期待出，加工して業績管理や業務改善に使っていた．このできる製品や事業に間接部門の経営資源をシフトしてためB社はABCを1回限りの原価調査ではなく，全いる．

社的な管理会計として月次決算に組み込んだシステム④間接費の削減を開発することを計画した．

他社との比較は難しいが，アクティビティのコストABCの仕組みを詳細に構築すれば，業務改善に有を他製品群や他事業部と比較することにより，ロスを用な情報が収集でき，より正しいコストを把握できる．

生じている部門を特定化することができ，改善策を講ただ，詳細にするほど，情報インフラの整備やシステじている．

ム開発のコスト，計算データの収集労力は膨大になり，月次運用は難しくなる．この問題を解決するために，

3。B社の事例

B社では，全社展開を図る前に代表的な組織や拠点を次に導入手順を中心としてB社のABC／ABMの事例を紹介する［アーサ岬アンダーセン，1997］．

（1）B社への導入の背景とABC／ABMの特徴選び出し，ABCの計算モデルを構築する方法を選択した．
B社では関東の比較的小規模な販売物流拠点の1つ

バブル崩壊以降，物流会社B社では荷量の減少に加であるC営業所を選び，1カ月間のデータを用いモデえ，親会社を含めた顧客（荷主）からの値下げ要求がルを構築した．C営業所を選んだ理由は，B社の主要厳しく，収益の改善は急務であった．しかし，B社に業務である親会社の主要製品の販売・リサイクル物流

は，収益に関するデータは制度会計に基づく部課別のを担当配送地区において一括して請け負っており，B損益計算書しかなく，これまでの仕組みには次のよう社全般を類推できることにある．また規模が比較的小な欠点があった．

さく，ABC用のデータ収集が少ない工数で可能であ①損益計算書が部門や拠点別であり，荷主別や物流サったためである．

ービス（機能）別（運送，保管，構内荷役等）とい
1998年1月号（3）ABC／ABM導入の手順© 日本オペレーションズ・リサーチ学会. 無断複写・複製・転載を禁ず.

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B社C営業所において，ABC／ABMは以下の手物），実作業時間（正社員人件乳 外注作業費など），順で進められた9磯城作業時間または歯課（外注運送費，自動仕分磯な①管理セグメントの決定ど）が考えられるu 拐社C営業所においては，構内作業は人手依春で，機械設備がなかったため，主に実作管理セグメントとは，収益性測定の単位である。B放では管理セグメントは以下のとおりとした．

業時間と轟肯面積をリソース。ドライバーとして採用

物流領域別：調達，生産，販売，リサイクル（瀬川叉）

した中 占有面積については各アクティビティが建物の物流サー」ビス（機能）別：保管，倉庫賃貸，運送，構どの部分をどれだけ使用しているかを測定し，実作業内荷役9 宅配便（販売物流），廃棄（リサイクル）

時間についてはデー一夕を取るために作業日報を導入ワ

製品別（荷姿別）：製品群Aヮ 慣9 C，D（主に親会ァクティビティ別の作業時間を15分＿単位で記叙し毎田社の製品分類）

集計Lた小 作業闇報は正社員，外注作業眉，用奉遷転荷壷別：荷主の取引日座別手を関わず全業務担当者に適用した冊

拠点別ご物蘭拠点別④アクティビティ〔ドライバーの決定

管理セグメントの内，物流サービス別／荷姿別のサ（診アクティビティの定義

隊社では担当者からのヒアリングと観察により，アー・Ⅶビス提供がどのアクティビティから構成されているか明らかにじた．駐ニヲ アクティビティ。ドライバーとしクティビティの定義を行った。て最適な計数を割り出した。この時，注意したことは，最初に拠点の責任者に主要機能。サ」ビス￠業務の流れを開いた後9 業務担当者にさらに具体的な作業の理論的に適切というだけでなく，入手容易性やコスト流れをヒアリングした。

も加味したことであるめ、アクティビティ ￠ドライバー

ヒアリング終了後，壷要業務プロセスについては図の決定もプ アクティビティの決定と同様に現場担当者表化し9 さらに実際の業務を観察，実態に即したものからのヒアリングを中心に行われた。

であるか再確認した叩 この結果，C営業所でのプロセ⑤ABC情報システムの開発
管理セグメント，アクティビティ，ドライバーが決スとアクティビティほ園ほのようになった。
③リソースu）ドライバーの決定定した後9 ABC情報システムの開発を行った。C営業所の導入時には9 PC用データベースソフトと弊社

リソー・■】ス0ドライバー・は一般的に，建物面積（建」F口■■■ ハ・・・

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）が販売しているソフトウェア「Hyperion」を組み合いたが，今回の計算では黒字だった．ただし，他のわせて，ABC情報システムを構築した．

サービスに比べ，請求・回収アクティビティのコス⑥損益計算書の作成

トが高目であり，業務処理効率の改善が必要であっ

C営業所のモデル構築では，サービス別，製品別サた．

④販売物流一運送全体では貢献利益を計上しているもービス別，荷主別，荷主別サービス別の4つの管理セのの，製品群Cは赤字であることが判明した．製品

グメント別のABC損益計算書を作成した．
（4）ABC損益計算書

群Bの収益性も良くない．アクティビティ。コスト

4つの管理セグメント別損益計算書の内，最も重要を見ると，製品群B，Cは構内業務コスト比率が他なサービス別ABC損益計算書を例として取り上げるの製品群よりも高く，収益を圧迫していた．と，この計算書から以下のことが判明した．

（5）ABC／ABMによる改善の実施（∋保管サービスの収益性が悪い．これは倉庫面積に比サービス別損益計算書で収益性が悪いと判明した製して荷量が少ないことが原因である．従来から赤字

品群B，Cの構内業務プロセスを調査したところ，作だと考えていたが，具体的な数字で裏づけることが業員のピッキング方法が非効率であることが分かった．

できた．

さらに，1階の仕分け場に出庫した後，運転手が再度，②倉庫の賃貸は空きスペースを他社に貸すだけで，構内容をチェックしてお■り，積み込みコストが他の製品内作業な請け負っていない．しかし，実際には「構群に比べて高かった。この結果に基づき，ピッキング内業務−その他」のアクティビティが存在し，コスと積込作業の作業の簡素化が行われた．

トが発生していた．このアクティビティのうち主要製品群Cは荷役サービスについても赤字だった．製

な資源コストは人件費であり，ヒアリングによって品群Cの入出庫が多いのにも関わらず，保管区が2階借り主の在庫の確認や調査をしていることが判明し及び3階にあり，想定していたよりも作業時間がかかた．賃貸契約に従えば，業務サービスを行う必要はっていたためである．このように構内業務全般の業務ない。このサービスを継続するのであれば業務代行コストが製品群B，Cに偏っていることがABC損益料の徴収を検討しなければならない．

計算書によって判明したため，製品群B，Cの価格，さらには物流戦略そのものの見直しが行われた．

③宅配便は従来，小口で手間がかかり赤字だと考えて・総資本回転率 ・未使用コスト
噸資本貢献利益率
図3

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（6）業績評価基準の設定

抗に遭遇することも多い。現場への充分な説明は当然

B社では単にÅBC壬員益計算書を作成し，プロセスであるが，最後はトップのバックアップがないと乗りやアクティビティの改善を行うだけでなく，アクティ切ることができないビティに業績評価基準を設定した山 業績評価基準とは，（4）余剰入局の取り扱い

プロセス内のアクティビティやプロセス内のアウトプ特にABMを実施すると，アクティビティやプロットがどの程度特定の園標を達成したかを数値化したセスが効率化し，余剰人眉が発生する。しかし，田本ものである咽 B社の場合，配車というアクティビティ

では終身雇用制が前提で余剰八月を解雇することは困に対する業績評価基準としては，「配車手配重量÷時難であるため9 余剰人員を他部門に振り向けることが間」「平均積載率」9 入庫というアクティビティには必要となる。この場合，予め新規事業への投入等ワ 積、「入庫重量÷時間」が設定された。⊇ 単に財務的な数字

橡的な活用を決めて効率化を実施しないと，社眉の士だけでなく，非財務指標すなわち物量値を用いて業績気の低■−㌣▲を招くことになる冊評価基準を設定し，その実績ノ値と対比することにより，（5）パーソナルコンビュー『タによる開発

アクティビティやプロセスの改善を一時的なものではÅBC／A隊Mが定着するまでは，計算システムもなく9 継続的なものとすることができるようになったn

試行錯誤が繰り返される。

これに対応するためには，パh・mソナルコンピュータで計算システムを構築するこお舶＆』爵三三とが望ましい。ABCの計算ロジックは決して複雑なABCは最初は9 製造間接費の配月武方法の改善としものではないため，朋瓜働（ハードディスクドライブ）て誕生した。しかし，ABMの登場と共に，本社を含の谷遺さえ∴確保できれば，充分に計算を行うことがでめた間接部門，サービス菓へと適用範囲を広げていっきる（．

た［吉川他b，1997］［富川91997］皿 今回の事例でも，参考文献

ABC／Å隠Mが経営戦略の見直しから現場レベルの業務改善に至るまで極めて広い範囲に適用可能である

ことが分る草 すなわちッ ÅBC／ABMほ数字という客観的根拠に基づく，企業全体を対象にした経営革新の手法である。

最後に筆者のABC／ABM導入の経験から，ABC／ABMの導入を成功させるためのポイントに［1］川野克典「管理会計の新しい動向について美務の側から．」『企業会計』Vol．48，No。10，中央経済社，
j996年。

［二2］ABC／ÅBMの仕組みは，吉川武男，ジョンbイネス，
フォー「クナ」w肌0
ミッチェル著『リストラ／リエンジニ
アリングのためのA王∋Cマネジメント』中央経済社，1994年に詳しく記載されている。

［3］Raffish，Norm，and Peter臥B。Turney，edi−

ついて，説明したい。
（1）目標の明確化

tor／ABC／ÅBMは経営革新の手法として発展し9 極jrour・maiof Cost Management，Vol．5，No．3，Fail

めて広い応用範囲を持つが，目的を明確にせずに導入を図るとり 問題点が明確にならず，失敗することが多しヽ

Giossary of ActivityBased Management，

1991−［4］B社の事例は，アー仙サーアンダーセン『ABCマネジ
メント三埋論と導入方法』ダイヤモンド社，1997年に詳しく記載されて（2）最初は小さな単位で実施するいる。 本論はその要約を掲載した。

［5］日本の製造業の事例は，吉川武男編著『日本型ABC

ABC／ABMを正しく理解し9 全員がその手法を理解するためにはプ B社のように1営業所等の小さな単位で実施し，確実な効果を出すことである。

マネジメント』生産性出版，1997年に詳しく記載されている∃，［6］非製造業の事例は，吉川武男，ジョン0イネス，フォ山一クナ、−¶U ミッチェル編訳者『非製造業のABCマネ（3）トノブの理解

ノj、さな単位で確実な効果を生み出すことにより，トップの理解を獲得し，全社に展開する。ABC／ABM

ジメント』中央経済者，1997年に詳しく記載されているのの成功には，現場からの情報収集等に際し，現場の抵

3◎© 日本オペレーションズ・リサーチ学会. 無断複写・複製・転載を禁ず.

オペレーションズ。リサーチ