自動車部品取引の「オープン化」とサプライチューンマネジメントの今後の課題
近能 書範
本稿では，最近における日本の自動車部品取引の「オープン化」の傾向が，サプライチェーンマネジメントにどのような課題を突きつけているのか，そうした課題を克服していくためにはどのようなマネジメントが必要とされるのか，といった点について論じる．

キーワード：自動車部品取引のオープン化，アーキテクチャ，サプライチェーンマネジメント（SCM）

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1．はじめにるグローバル供給体制構築の必要性，モジュール化や本稿では，日本における自動車部品取引の「オープ環境・ITS関連の技術開発への対応の必要性などのン化」の傾向を定量的に検証した上で，日本の自動車様々な要因によって，日本の自動車部品取引にもかつ産業が直面するサプライチェーンマネジメント上の課てない規模で構造変革の波が押し寄せ，いわゆる「系題について若干のディスカッションを行いたいと考え列取引の崩壊」が生じているといわれる（下川，る．

2001）．すなわち，自動車メーカの側では，価格や品本稿の構成は以下の通りである．まず節2では，日質が見合うならば従来からの取引先に限定しないで最本の自動車部品取引構造の変容についての定量的分析

適なサプライヤを探索し，新しい相手との取引を積極の結果を簡潔に紹介し，自動車メーカ・サプライヤ間的に開始する傾向が顕著になっている．また，自動車の部品取引関係が近年になってますます「オープンメーカが，自らの取引先サプライヤに対して販売先を化」の傾向を強めているという事実を明らかにする．

多角化させて自社以外の自動車メーカにも部品を販売

続いて節3と節4では，このような環境変化の中で，することを奨励する一方で，サプライヤの側でも，あサプライチェーンマネジメントに一体どのような課題

る特定の自動車メーカ1社に売上高のほとんどを依存が生じ，それを克服するためにどのようなマネジメンする体質から脱却すべく，従来の取引先の枠を超えてトが必要とされているのかという点を論じる．節5は他の自動車メーカにも部品を納入する動きを強めていまとめである．

る．あるいは，最近のマツダや日産のように，グルー2．日本の自動車部晶取引構造の変化
日本の自動車メーカは，「系列企業」と称されるような資本的・人的に深い関係を有した特定のサプライプに属するサプライヤの所有株式を売却する動きも見られる．こうした結果として，日本の自動車部品取引
では，「系列取引の崩壊」が進展しているというのである（e．gリ池田，1999）．

ヤから長期安定的に部品調達を行う傾向にあった．しそこで筆者は，㈱アイアールシー発行の公刊データ

かし最近では，国内自動車需用の低迷，1993年以降に基づき，日本における自動車部品取引構造の変遷にの大幅な円高傾向，海外現地生産の拡大，輸入部品のついて定量的に分析を行った．詳しい分析の手法と結増大，自動車メーカがプラットフォームの共通化や部果については近能（2003）を参照してほしいが，ここで品の共通化を進めたことによる部品バリエーションのは，各自動車メーカが68の部品を平均で何社のサプ減少，自動車メーカ各社における部品の（世界）最適ライヤから調達しているのかを示す数字である「調達

こんのう よしのり

先数」と，そうした調達先のサプライヤが平均で何社

法政大学経営学部の国内自動車メーカに納入しているのかを示す数字で〒102−8160千代田区富士見2−17−1

ある「納入先数」の二つを指標として，1987年から2003年12月号© 日本オペレーションズ・リサーチ学会. 無断複写・複製・転載を禁ず.

（23）掴9

︵＃︶点状Y憲℡陣中ヽ小トか母1987年●1990年

A1993年●1996年
肉1999年

2．25

2．5

自動車メーカ平均調達先数（社）

図1自動車部品取引構造の変化

1999年にかけての2指標の変化を分析した1．その結するためもあって，特定のメーカと特定のサプライヤ

果，図1に示したように，日本の自動車産業におけるとの間の「一対一の関係」だけに着目する傾向が強か

メーカ・サプライヤ間の部品取引関係は，総体としてった．しかしながら，本稿の分析結果は，もっと「多もともと「ある種のネットワーク型」の構造となって対多」の関係にも着目していかなければならないといいたが，近年になってその構造がますます「オープンうことを示唆している．したがって，次の節3以降で化」の傾向を強めている（すなわち，「調達先数」もは，自動車メーカとサプライヤの「多対多の関係」に「納入先数」も増加傾向にある）という事実が明らかも着目した上で，サプライチェーンマネジメントの課になった．ただし，構造変化のマグニチュードは，世題について議論していきたいと考える．

間一般で流布されているイメージほど大きくはない．
この結果は，サプライチェーンマネジメントの議論に対しても重要なインプリケーションを有している．

3．サプライチェーンマネジメントの今後の課題

従来，日本の自動車産業に限らず，サプライチェーン多くの実証研究が，日本の自動車産業におけるメーマネジメントについて議論する場合には，話を単純化

カ・サプライヤ間のサプライチェーンは，国際的に見て最も効率的であると指摘している（e．g．，Womack

1分析に用いられたのは，㈱アイアールシー発行の「主要自動車部品の生産流通調査」の1987年版，1990年版，1993年版，1996年版，1999年版に掲載されている部品のうち，以下の条件を満たす68部品である．①一部でも自性は揺いでいない．ただしその一方で，各自動車メー

動車メーカが内製している部品についてはサンプルから削カごとに形成された独自なサプライチェーンの構造が，除する．これは，ある部品を完全に外製化しているメーカと一部内製化しているメーカとの間では，二つの指標を正確に比較することができないためである．それから，②データに欠損のある部品，③一部の自動車メーカしか調達していない部品，④5期分のデータが揃わない部品，⑥部品区分が異なってしまった部品についてもサンプルから除外

et al．，1990）．最新の調査でも，欧米の部分的なキャッチアップは見られるものの，この面での日本の優位日本の自動車部品取引がより「オープン化」しつつあるという環境変化の下で，さらなる効率化を妨げる原因となっている面がある．

自動車部品の場合，一般的にいって，たとえ同一タイプの部品であっても，それを複数の自動車メーカにする．
なお，自動車メーカの複数の設計技術者によれば，上記対して開発・生産・納入することは決して容易なこと「主要自動車部品の生産涜通調査」に掲載されている部品ではない．まず，自動車は「インテグラル・アーキテは，ボディ部品（ほとんどの自動車メーカで内製）を除いて，自動車メーカの最終組立ラインで組み付けられる部品（一次部品）のほとんどを網羅しているとのことである．
900（24）クチャ」の代表的な製品であり，ほとんどの部品が非標準的・非モジュラ的で，特定の自動車メーカや特定オペレーションズ・リサーチ© 日本オペレーションズ・リサーチ学会. 無断複写・複製・転載を禁ず.

の車種モデルごとにカスタム化されており，したがっの了■解事項や規格といったものが存在しており，これて製品数や仕様数が極めて多い（近能，2000；韓・近らも各自動車メーカごとに異なっている．あるいは，

能，2001）．実際，たとえばエンジンの重心がボディ使用される用語の意味や定義，共同開発の進め方やコのどの辺りに来るのか，ボディ剛性とサスペンションミュニケーションの方法，といったものも各自動車メとのバランスがどうかといったことが微妙に異なったーカごとに異なっている．そのため，サプライヤがこだけで，安定性・振動・ノイズといった完成車の重要れまで取引関係のなかった自動車メーカとの間で新たな性能が大きく変わってしまう．また，たとえば車体に取引を開始した場合に，開発プロセスをスムーズに系や駆動系の部品の場合，部品同士の加工精度が微妙進めることができなかったり，十分に「コストを作りに異なっただけで，走行時のガタガタ感やノイズが増込む」ことができずに，結果として量産段階になって大してしまう．あるいは，内装品のような比較的単純からのオペレーションに悪影響が及ぶこともある．

な構造の部品であっても，デザイン的に他の車種と差確かに，各自動串メーカとも，最近ではコスト削減別化を図らなければならない上に，車室内の数多くのの見地から製品差別化において重要度が低い部品につ部品の構造を相互に調整しながら共振点を上手く消しいてはモデル間の共通化を積極的に進めつつある．あていかないと室内の静粛性のレベルを上げることがでるいは，たとえモデルごとに部品の仕様が異なっていきない．このように，自動車部品のほとんどは，製品る場合であっても，設備の共用化を図るために部品のシステム全体のバランスを考慮するなかで設計を相互一部分の仕様だけを共通化するといった施策（＝「グに微妙に調整し合っていくことが必要となるのである．

ループ・テクノロジ」）が行われていることも多い．

むろんこれ自体は致し方ないが，それに加えて，数にもかかわらず，自動車メーカ間での部品の共通化や少ない標準的な部品についてさえ，自動車メーカごとグループ・テクノロジの利用は，技術的な問題以上に，に設計基準や品質基準や検査項目が異なることが珍しそれが各社のブランド・アイデンティティに重大な影くない（近能，2001）．実際，比較的汎用性の高い部響を及ぼす可能性が高く，なおかつ設計技術者のプラ品であっても，ある自動車メーカ向けの製品では不良イドの問題も関わってくることから，総論では賛成で品を判定する基準が高すぎて（往々にしてお客さんがあっても，個別案件のレベルではなかなかドラスティ識別できないレベルの基準を設定する場合がある），ックに進めることが難しい．したがって，資本関係の他の自動車メーカであれば十分に良品になるものが不ある自動車メーカ同士でのプラットフォーム共通化の良品に判定されてしまうので，その分だけ検査や手直動きを除き，上で述べたような取組みは遅々として進し工程に余分な工数をかけなければならない場合があんでいない．ましてプロセスの共通化に至っては，る．あるいは，たとえば「○気圧の下で△時間連続回JNX（JapanautomotiveNetworkeXchange）の取転以上」，「マイナス◇度で弾性値□以上」，「××の条組みを除けば，ほとんど何の進展も見られないのが実件の下で▽時間経過後の色合いが☆☆」といったよう情なのである．

なテストの項目や基準や要求水準などは，各自動車メ

以上，詳しく述べたように，ややキャッチフレーズーカごとに異なっているのが普通である．それから，的にいうと，複数の自動車メーカと取引するサプライ

一般に当初の要求スペックが詳細で項目が多いほどサヤは，現状では，たとえ同一タイプの部品を扱う場合プライヤ側の設計の自由度が低く，その逆であるほどであっても，取引する顧客（自動車メーカ）ごとに，サプライヤ側の設計の自由度が高くなるのであるが，「微妙に異なった仕様の部品」を「ある程度異なったこうした要求スペックの出し方についても自動車メーやり方（プロセス）」で「異なった情報システム」をカごとの違いは大きい．

介して開発・生産・納入せざるをえない状況に置かれさらには，たとえ同じ部品であっても，各自動串メているのである（図2）．

ーカごとに，納入方式や納入サイクル，管理項目の種こうした，製品仕様の違いや，いわゆるプロセス上類・数・水準などが異なることが普通である．必要との違いは，一つ一つは些細なことであるが，積み重なされる情報システムや，そこでやり取りされる設計・るとかなりの非効率をもたらすことになる．たとえば，受発注データの内容・形式も，一般的にいって各自動「自動車メーカ間で設計標準が微妙に異なっているた車メーカごとに異なっている．

めに，クルマの差別化とは関係ないところでほんのわ

また，契約書や設計図には書き込まれていない暗黙
2003年12月号

ずか設計を変える必要がある」といったケースを想定© 日本オペレーションズ・リサーチ学会. 無断複写・複製・転載を禁ず.

（25）901

製品・サービスの流れ

最終消‡者

組立メーカ

サプライヤ

素材メーカ

プロセスが個別に什報の流れ

具なる

ヽ＼や さ′モ、
図2 日本自動車産業のSCMの概念図

してみよう．この場合，サプライヤでは，まずは標準発生するため，トータルでの工数と費用のムダは遥か図（マスタ図）のCADデータを発注先の自動車メーに大きなものとなるのである．

カの様式に転換し，バグがないか確認し，バグがあっこのように，各自動車メーカごとに製品仕様やサプたら訂正する必要がある．そして，設計の変更を行い，ライチェーンのプロセスが大きく異なるため，複数の新たにテストを行い，必要であれば認証を取らなけれ自動車メーカと取引するサプライヤが全社的な効率性ばならない．また，型や工具を新たに用意したり，場を向上させていこうとするとかなりの困難が生じる．

合によっては新たな機械やラインを設置することが必

実際，新たに部品の納入先を広げたサプライヤで，開要な場合もある．そして，量産段階になれば，自動車発や生産の現場が予想外に混乱し，当初思っていたほメーカごとに異なっているEDIデータの形式を一度ど量産効果が出なくて困っている，といった話を聞く

自社形式のデータフォーマットに転換し，バグがないことがある．そして，こうした問題は，ひいては，国か確認し，バグがあったら訂正した上で具体的な生産

際的に見た場合の日本の自動車メーカの部品調達コス計画に落とし込む作業が必要となる．さらに，そうしトを引き上げるように作用している可能性がある．たて作成された生産計画も毎日のように微調整を行ってとえばトヨタや日産などに話を聞くと，同一部品あたいかなければならないし，生産ラインでは日々頻繁なりの生産量が大きい欧州の有力部品メーカと比べ，日段取替えを行っていくことが必要となる．むろん，サ

本の部品メーカでは，同一部品あたりの生産量が細分

プライヤの生産ラインは基本的には汎用性が高く，金化され，しかも全社的な効率化を進める上で制約が大型・治具・工具といった極めて特殊性の高いものにつきいというハンデを背負っているため，むしろ単位あいては自動車メーカが型費補償を行う慣行が確立してたりの部品生産コストが劣る傾向が見られるとのこといる．

しかしながら，一部のプレス機械や加工機械なである．

どの場合を除くと，たとえば射出成型機などの場合に製品仕様やプロセス上の違いが生じるのは，自動車

は，技術的限界から段取替えが1時間を超えることもという製品の性質上，やむをえない部分も大きい．し依然として稀ではない．したがって，要求される納入かしながら，日本の自動車メーカの場合，必ずしも必方式などが各自動車メーカによって異なるために必ず要ない部分にまで独自の仕様ややり方にこだわるといしも効率的な生産計画を組めないという事情も考慮す

う傾向が，少なくとも欧米の自動車メーカと比べて強れば，サプライヤの全社的な効率性ロスはやはり大きいように思われる．すなわち，日本の各自動車メーカいと考えるべきであろう．このように，ほんのわずかが，独自の仕様ややり方にこだわった上で自社のサプ設計を変えるだけで，それに付随していちいち余分なライチェーンを極めて高いレベルで効率化しているこ

工数と費用がかかる．しかも，その上に，各作業ステとが，取引関係が「オープン化」へと向かう環境変化

ップごとにいわゆる「手待ちのムダ」のようなものが902（26）の中で，逆に日本全体としての効率性を損ないかねな
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連のプロセスをお互いの間で統合し，作業の効率化やい状況になりつつあるのである．

4．必要とされる戦略的マネジメント

品質の向上や需要・顧客ニーズの変動への迅速な対応を図ることを求め続け，その要求レベルが今後さらに4．1自動車メーカの取組み向上し続けていくことも間違いない．その上，各自動こうした状況を改善するためには，自動車メーカの車メーカのプロセスの差異性は当該企業の持続可能な側では，自社の製品やプロセスをもう一度見つめ直し，競争優位と深く関わっていることから，それらが自動「消費者のニーズに応えたり差別化を図るためにどう車メーカ間で完全に標準化されることはないし，完全しても必要な部分」と「そうでもない部分」をきっちな標準化は望ましいことでもないと考えられる．しかりと区分けして，ある程度の割り切りをもって，後者しながら，そうした諸々の事情は，必然的に，複数のの部分については他社との共通化を図っていくという自動車メーカと取引するサプライヤのマネジメントをことが大切だと考えられる．

著しく困難にさせてしまう．

むろん，こうした施策は，一歩間違うと自らの商品

もし仮に，扱っている製品が標準的・モジュラ的で力やブランド・アイデンティティ，あるいは企業競争あれば，たとえサプライヤが複数の組立てメーカと取力をも落としかねない．そのため，実行には慎重にな引している場合であっても，サプライヤにとっての問らざるをえないことは事実である．しかしながら，プ題は，究極的には「生産・ロジスティックス計画の策ラットフォームの共通化にしても部品の共通化にして定と実行の問題」に帰着できる．しかしながら，自動も，全てはバランスの問題であり，やり方次第では必

車部品のサプライヤのように，扱っている製品が非標ずしも「共通化」＝「没個性」とはならない．実際，準的・非モジュラ的で種類が多い場合，複数の自動車プラットフォームや見えない部分の多くの部品を他のメーカと取引するサプライヤが企業全体としての効率自動車メーカと共通化しつつ，なおかつテイストの違性を向上していくためには，自動車メーカから与えらう差別化された車を作ることは，技術的には十分に可れた与件の下で最適解を求めるだけでは十分でなく，能だといわれる．本稿のテーマから外れるので詳しく与件自体をコントロールするための「仕組み作り」やは説明しないが，そのために重要な点は，一つには，「環境作り」を行っていくことが重要となる．すなわ

ハードではなく，なるべくソフトでもって車の差異性ち，サプライヤの側でも，「戦略経営」を追求していを出していくように工夫するということであり，もうくことが不可避となってきているのである．

一つは，車の設計を階層化し，どの階層レベルでモデもう少し詳しく説明すると，サプライヤの場合に限ル特殊の部分と汎用の部分を切り分ければ差別化と部らず，一般的に，企業全体としての効率性を向上させ品の共通化を両立できるのかを，部品ごとの特性に応ていく上で鍵となるのは，製品システムを構成する中じて個別に考えていくということだといわれる．

核的なサブ・システムの共通化である．つまり，製品なお，こうした「部品やプロセスの標準化とブランシステムの構造（設計）は開発・生産・ロジスティッドカ・商品力を両立させるためのノウハウ」という点

クスの作業フローにも大きな影響を与える「扇の要」では欧州の自動車メーカの方が優れていると見られ，であるため，この部分でなるべく共通化を図ることこ

一部の日本の自動車メーカでも既にベンチマーキングそが，サプライヤが全社的な効率性を向上させる上で活動を始めている．また，日本国内で見ると，軽自動の「てこ」となるのである．このように，「中核的な車メーカの方が取組みが進んでいるようである．

サブ・システムを共通化しつつ，周辺的部分を変化さ4．2 サプライヤの取組みせることで多様なニーズに柔軟に対応していく」こと

一方，自動車メーカが上で述べたことを十分に意識の戦略的な重要性は，最近では「マスカスタマイゼーして実行したとしても，それでもなお，各自動車メーション戦略」という概念で盛んに強調されているがカごとのニーズの特殊性が完全に消えることはない．

（e．g．，Pine，1993），多くのサプライヤが，そうしたマ自動車がインテグラルな製品である以上，製品仕様のネジメントの重要性自体は認識している．

特殊性は必ずある程度残る．また，自動車メーカにとむろん，自動車部品の場合には，「トヨタさんの言ってサプライチェーンマネジメントが死活問題であるうとおりにカスタマイズしました」と言いながらバッ

以上，各自動車メーカがそれぞれの取引先サプライヤ

クヤードでは他の自動車メーカ向けの製品と共通化すに対して，開発・生産・ロジスティックスといった一るといった芸当を行うことは，一般電化製品などと比2003年12月号© 日本オペレーションズ・リサーチ学会. 無断複写・複製・転載を禁ず.

（27）903

ベて遥かに難しいのが実情である．しかし，有力なサさせつつも中核的なサブ・システムについては共通化

プライヤにおいては，電子系やユニット系の部品につする」ためのマネジメントが必要とされる．そして，いては子部品（回路など）を共通化することによって，自動車メーカとサプライヤがそうしたマネジメントをメカ系の部品については材料（成分の配合や組成）お実行していく際には，開発・生産・ロジスティックス

よび主要工程を共通化することによって，少なくともに大きな影響を与える「扇の要」として，特に製品設ある程度までは中核的なサブ・システムの共通化を実計の部分で，差別化を犠牲にしない範囲内でなるべく現している．すなわち，形などについては他の部品と共通化を図っておくことが鍵となるのである．

細かく擦り合わせる場合であっても，子部品や材料の部分については「ブラックボックス化」したり「カタ5．まとめログ化」することによって，自動車メーカの個別のニ

本稿では，「自動車部品取引のオープン化は，日本ーズに十分に応えつつも中核的なサブ・システムにつ自動車産業のサプライチェーンマネジメントに困難ないては共通化を図り，それによって開発・生産・ロジ課題を突きつけている」ということを明らかにした上スティックスといった様々なプロセスをなるべく効率で，こうした状況の下では，自動車メーカとサプライ化しているのである．

ヤの双方が，個々のサプライチェーンの枠を超え，な

最近では，様々なパラメータの変化に対して頑強なおかつ，より早い段階，特に開発段階にまで踏み込ん設計を行うための方法論や手法も発展している．ただで，意識的にマネジメントを行っていくことが不可避し，筆者がインタビとなることを論じた．言い換えると，今後は，自動車

ュー調査を行った限りでは，■サプ

ライヤがマスカスタマイゼーション戦略を実現していメーカにとってもサプライヤにとっても，ビジネスプくためには，そうした手法以上に，営業段階での「仕ロセス上のより広い範囲とより早い段階を視野に入れ切り」が重要であり，あるいは，様々な細かい実務的た上で，優れて戦略的なマネジメントを実行していくなノウハウを積み重ねていくことが重要なようである．

ことが大切になると考えられるのである．

たとえば，製品品番を自動車メーカの枠を超えてメタ「日産リバイバルプラン」で日産の購買戦略の見直のレベルで整理・統合・シリーズ化し，CAD上で標しが大々的に図られた1999年暮れ以降，いわゆる準図の一貫した体系として整備しておくとか，その際「系列取引の崩壊」の動きはさらに一層拍車がかかっ

さらに，各グレードごとに，最も要求水準の厳しい自ているといわれる．本稿が，こうした大きく変化しつ動車メーカを満足させることのできるレベルで製品仕つある日本の自動車産業の動向を分析する上での一助様を共通化して品番数を整理するとか，当初から複数となれば幸いである．の自動車メーカのニーズに派生品で対応できるような参考文献「中核的サブ・システム」を開発するプロジェクトを組織するとか，そうした細かい取組みを積み重ねることによって，サプライヤの場合であっても，完全ではないにせよ，ある程度は「マスカスタマイゼーション戦略」を実現していくことが可能なのである．
以上見てきたように，自動車部品取引が「オープン化」するという状況のなかでサプライチェーンマネジ
メントをより一層効率化していくためには，自動車メ［1］㈱アイアールシー：『主要自動車部品の生産流通調査』，1987年版，1990年版，1993年版，1996年版，1999年
版，1987，1990，1993，1996．
［2］池田正孝：「自動車メーカーの『世界最適調達』とシステム／モジュール化」，『経済学論纂（中央大学）』，第39巻，3・4号，1999．
［3］韓美京・近能書範：「アーキテクチャ特性と製品開発パターン：自動車部品のケース」，藤本隆宏・武石彰・青ーカとサプライヤの双方で戦略的なマネジメントを実

島矢一編，『ビジネス・アーキテクチャ』，有斐閣，2001．

行していくことが必要とされる．すなわち，自動車メ［4］近能書範：「製品アーキテクチャ」，高橋伸夫編，『超企ーカの側では，自社のサプライチェーンを他社のサプ業・組織論』，有斐閣，2000．

ライチェーンから切り離された別個のものと考えるの［5］近能書範：「自動車部品サプライヤーのマスカスタマ

ではなく，ベースとなるような部分については積極的イゼーション戦略」，『日本経営学会誌』，第7号，2001．に他社との問で共通化を進めていくことが必要とされ［6］近能書範：「自動車部品取引のネットワーク構造とサる．一方，サプライヤの側でも，多様なニーズに柔軟プライヤーのパフォーマンス」，『組織科学』，Vol．35（3），に対応していくために，「周辺的部分については変化

2002．
オペレーションズ・リサーチ

904（28）© 日本オペレーションズ・リサーチ学会. 無断複写・複製・転載を禁ず.

［7］近能書範：「自動車部品取引の『オープン化』の検証」，『東京大学経済学論集』，第68巻，4号，2003．

ステムの変革」，『マネジメント トレンド』，Vol．6（2），2001．

［8］PineII，B．J．：Mass customization：771e neWjh）n− ［10］）．Womack，D．Jones，andD．Roos：771e maChinetierin business con4）etition，HarvardBusinessSchooI

thatcha77gedtheworliNewYork：Rawson／MacMil−Press，Boston，MA，1993（江夏健一・坂野友昭監訳，IBI

1an，1990（沢田博訳：『リーン生産方式が，世界の自動車

国際ビジネスセンター訳：『マス・カスタマイゼーショ

産業をこう変える：最強の日本車メーカーを欧米が追いン革命』，日本能率協会マネジメントセンター，1994）．

越す日』，経済界，1990）．

［9］下川浩一：「日米欧・自動車産業における系列取引シ2003年12月号© 日本オペレーションズ・リサーチ学会. 無断複写・複製・転載を禁ず.

（29）905