社長メッセージ

継承と変革、90 周年に向けて昭和産業が創立 90 周年を迎える2025 年度に向けた長期ビジョンの策定時、私は経営企画部長として長期ビジョン及ニーである当社グループの強みを最大化するための取り組みです。

び中期経営計画策定に携わっていました。このたび、2025

当社グループの特長は、一つの企業グループで製粉や年度に到達する最終の中期経営計画がスタートするタイミ

製油、糖質など複数の事業を持っていることであり、日本ングで社長に就任したことに宿命と責任を感じています。

国内においてはこのような食品メーカーは他にありませ※昭和産業グループは、創業者の「 農産報国 」という思いん。個々の事業ではトップではないものの、さまざまな穀を実現すべくこれまで歩んできました。そして現在は、多種物を合わせた取り扱いボリュームでは日本で最大規模と多量の穀物を取り扱う独自のビジネスモデルを生かす「 穀なります。従来は、その規模を生かした調達や研究開発な物ソリューション・カンパニー 」として、人々の健康で豊かど、入口側でスケールメリットを生かした競争体制を整えな食生活に貢献しています。長期ビジョンでは、さらにそてきました。一方、出口である販売は縦割りのプロダクトの先を目指して「 穀物ソリューション・カンパニー Nextアウト型になっていました。しかしそれでは各事業内でのStage 」を掲げています。

販売戦略、競争戦略にとどまってしまう。これをお客様ごこれまで新妻前社長（ 現会長 ）とともに築いてきた基盤との販売組織に変えることで、個々のお客様に対して当社を引き継いでいくこと、そしてさらに成長できるよう先頭にグループの複数事業の組み合わせの中から何を提供でき立ち変革に取り組むこと、この 2 つが私のミッションであるるかが考えられるようになります。と考えています。

また元々、製粉事業や製油事業、糖質事業など、それぞれの事業にお客様があり、全体としての取引顧客数は食品

コロナ禍をはじめ大きく変化する社会環境の中で、当社メーカーで日本最大規模だといえます。多くのお客様に、幅グループの課題が浮き彫りとなりました。その課題とは、広いソリューションを提供できるというのは当社グループのボラティリティの高いコモディティ商品を多く扱っており、大きな強みです。

昭和産業株式会社

事業環境の変化による影響を大きく受けてしまう収益体質代表取締役社長執行役員であるということです。今後、人口減少・高齢化により国内こうした優位性、他社が真似できない強みをいかに進化させていくかが今回の組織改編の主旨です。

マーケットは縮小していくことが予想されており、その中で一方で、この組織改編を成功させるには、従業員の知も長く存続できる企業として進化していくことが必要です。

識などの能力を高めていく必要があります。それには全従

こうした課題に対してさまざまな施策を検討してきた結業員が同じ価値観を持ち、意欲的に取り組むことが重要

果、2023 年 4 月に、創業以来初めてとなる抜本的な組織であり、現在私が最も力を入れているのは、全ての従業員改編を実施しました。これは、穀物ソリューション・カンパをこの成長の方向に導いていくことなのです。

※ 農産報国：「 食を通じて日本を豊かにしたい。そのためには農業の繁栄が必要だ 」という、創業者伊藤英夫が創業時に旗印として掲げた想いを表した言葉

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昭和産業グループ

統合報告書 2023

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72023 年度からは、新型コロナウイルス感染症の 5 類への移行もあり、国内の景気の持ち直しが期待されます。一指標2025 年度目標

2022 年度比方で、ウクライナ情勢の長期化などによる原料穀物相場や① 経常利益

130 億円

200％

エネルギー価格の高止まり、為替相場の円安基調は依然② ROE

7.0％以上−として続いており、当社グループのビジネスを取り巻く環③ ROIC ※4.0％以上

2.2 ポイント増加

④ CCC

75 日

16 日短縮⑤ NET D/Eレシオ

0.6 以下−境は引き続き厳しい状況にあります。基盤事業の強化や事業領域の拡大に努めつつ、環境変化に左右されにくい収益構造への変革に取り組んでまいります。

「 中期経営計画 23-25 」における課題認識と施策のポイント
前年度・前中計実績および事業環境を振り返る
中期経営計画の振り返りの詳細は P.32

また、当社船橋工場内にあるプレミックス第 2 工場も昨

中期経営計画の詳細は P.34

年 6 月に稼働しました。当社のプレミックス事業の強化に加えて、省人化による人手不足対策・効率化、また、お客「 中期経営計画 23-25 」では、新たな財務指標とともに様目線では小袋化・少量化に対応ができるという強みにも5 つの基本戦略を設定しました。その中でも特に 2 つの戦期待しています。

略「 ①基盤事業の強化 」と「 ②事業領域の拡大 」を推進す※ ROIC の定義
ROIC ＝ 税引後営業利益 ÷ 投下資本（ 有利子負債（ Net ）＋自己資本 ）
税引後営業利益は、法人税等を営業利益の 30％として計算「 中期経営計画 23-25 」5 つの基本戦略① 基盤事業の強化② 事業領域の拡大③ 環境負荷の低減④ プラットフォームの再構築⑤ ステークホルダーエンゲージメントの強化「 中期経営計画 20-22 」期間は、新型コロナウイルス感染

グループ新環境目標の設定や鹿島工場コージェネレーるとともに、サステナビリティ経営力強化の観点から事業症の拡大やウクライナ情勢、原料穀物相場やエネルギーコスション設備の石炭から都市ガスへの転換など、生産工程戦略を支える 3 つの戦略にも注力します。①②の戦略を通販売に携わる事業・営業部門以外も再編し、テクニカトの急騰、急激な円安ドル高進行による輸入コストの上昇での CO2 削減のための設備投資も行いました。人的資本

じて、「 独自性のある商品群の販売強化による商品構成最ル部門、コーポレート部門を設置しました（ 次ページ図参など、大変厳しい事業環境でした。売上高は目標を達成したについても、障がい者雇用の法定雇用率達成や「 女性管適化 」や「 当社グループ独自の素材と技術による付加価値照 ）。研究開発を含むテクニカル部門では、当社グループ

ものの、経常利益および ROE は大幅に目標を下回る結果と理職 2 倍以上 」という目標の達成など、ダイバーシティ＆商品の開発・販売強化 」を実現していくことで、事業環境が持つ穀物の可能性を研究する中で、事業・営業部門がなりました。一方で、M&Aや出資、設備投資等、次の成長インクルージョンを含む社会的課題解決への貢献の取りに左右されにくい収益体質へと進化させていきます。

お客様の要望をお聞きし、それに応えていくことで高付加に向けた投資については着実に実施できたと考えています。

組みも着実に実施しました。

例えば、ボーソー油脂の「こめ油 」や辻製油の「 コーン油 」など、汎用油以外の油種が増えたことによって、環境価値化につなげる提案を行います。我々の販売形態は主2022 年度実績
実績

中期経営計画 20-22 目標① 売上高：3,350 億円

2,800 億円

② 営業利益：41 億円

未設定

トップレベルの規模となりました。これらにより、基盤事③ 経常利益：65 億円

130 億円業の強化や事業領域の拡大につながる施策を打つことが④ ROE：7.1％9.0％以上できました。グループ力もこの 3 年間で非常に強化してい⑤ 配当性向：27.9％

30％程度変化に対応する準備ができました。糖質事業では、サンエ
イ糖化が加わったことによって医薬用のぶどう糖では約 8割の国内シェアを持つという特徴的な商品が加わり、業界千件のコンビニエンスストアにパンを納入するコンビニエンスストア向けパン事業があります。コロナ禍による景気の落ち込みやエネルギー価格高騰の中、生産性を高める
現場レベルの改善活動によって、大きく利益に貢献しました。

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今回の中期経営計画の目玉といえるのが、先に述べた、に BtoB ですが、お客様を通じて BtoBtoC になって初め創業以来初の組織改編です。抜本的な営業組織改編によて価値につながる。営業と開発が密着していることが重要り、「 ワンストップ型 」営業組織へ変革し、販売力を強化しだと考えています。

ます。業態別・顧客別に営業窓口を一本化することで、当コーポレート部門においては、グループ全体に専門性を社の強みである多様な事業ポートフォリオを最大限に生か発揮できるよう機能別に再編を行いました。グループ全体して、お客様に最適なソリューションを提供するマーケッのコーポレート部門へと進化しながら、事業ポートフォリトイン志向の体制となりました。

オ管理をこれまでより緻密にコントロールしていきます。

大きな改革ではありますが、検討自体は 5 年以上前からます。グループ会社の健闘の顕著な例としては、関東で数8「 中期経営計画 23-25 」財務指標と目標進めており、外食業態向けのソリューション営業部という2023 年度の業績見通し① 売上高.........................................................

形ですでに 2 年ほど前から取り組みを開始し、実績も従来

3,600 億円
75 億円
86 億円

② 営業利益. .................................................................
③ 経常利益. .................................................................

既存事業の強化と新たな事業展開を両立する取り組みとして重要なのが、海外事業の拡大です。

比約 2 倍と成果が出ています。お客様からは新たな提案にすでに中国・台湾・ベトナムに進出していますが、2025対して好評をいただいており、今後に向けた手ごたえを感

年にはベトナムで海外初の独資となるプレミックス工場をじています。

稼働させます。

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9加えて、「 事業領域の対象拡大 」「 バリューチェーン拡大による高付加価値化 」の 2 つを基本方針に外国企業の人的資本経営に向けてM&A や現地パートナーとの資本業務提携を進め、食品総人的資本経営について詳細は P.60

合事業を地域横断で展開することにより「 SHOWA のビ「 中期経営計画 20-22 」では、
「 女性管理職 2 倍以上 」

ジネスモデルの海外展開 」を進めます。
また、各部に散らばっていた輸出業務を海外営業部にという目標を設定し、これを達成しました。

向けて取り組むことができるというものです。現在、3 名 3中でも環境への取り組みについてですが、当社グルーテーマを認定し、専門イノベーティブ人財として将来の事

プは穀物を原料としてそれを加工し、製品にする事業形業化に向けて取り組んでいます。

態です。穀物を生み出す土壌や肥料、水など、環境を守っ

全 般 的 なリスキリング も 強 化 しま す。
「中期経営計ていくことは、当社グループの事業の持続可能性にもつな

画 23-25 」で は、「リス キ ル 投 資 額 2025 年 度 2 倍 以 上がっていると認識しています。環境目標は 2030 年度目標

（ 2021 年 度比 ）」と設 定しており、事 業 戦 略に基づいたを設定していましたが、「 中期経営計画 23-25 」に合わせ人員配置と連動しながら、個々のキャリア構築・リスキリて 2025 年度までの目標も新たに設定しました。さらに、ングに取り組んでまいります。

容器包装材としてのプラスチック使用量についても、新た一元化することで総合的に輸出戦略を管理し、輸出先お女性活躍推進タスクフォースの施策により、女性従業員よび製品数の拡大により販売数量の増加と収益向上を目の意識変革を促すための管理職によるパネルディスカッ指します。

ションを開催したり、女性執行役員・女性社外取締役によに削減目標を設定しました。これらの目標達成に向けて、る講演会を開催するなど活発な活動を展開し、目標達成着実に施策を重ねていく予定です。将来的にはカーボン独自性や付加価値のある商品の拡大については、よりにつなげました。
「 中期経営計画 23-25 」では、
「 女性管理加工度を高めた商品を開発していきます。具体的には、昭職比率：2025 年度 10％以上 」という目標を掲げており、

和冷凍食品の主力商品であるたこ焼、ワンタン、プチケーこちらも実現に向け取り組んでまいります。

マテリアリティと連携した施策展開

ニュートラルも視野に入れ、今後のロードマップづくりに取り組んでまいります。

マテリアリティについて詳細は P.26

キなど小麦粉加工品を軸とした冷凍食品事業の強化。さまた、制度面では、2021 年度に約 20 年ぶりに人事制らにはプレミックス加工品やプラントベースフードなど、度を刷新しました。特に、企業活動を続けていく中で、従当社グループのシナジーを発揮できる新たな領域へ進出し業員の活躍が最も大事なことであるという考え方から、イ新中計と並行してマテリアリティの改定も実施しまし

ともに、従業員のために持続的な企業価値向上の両立をていきます。健康食品分野・化粧品分野を中心としたファノベーティブな人財が活躍できる制度を導入しました。こた。私は営業出身で事業寄りに目が行きがちなのですが、目指してまいります。私自身も新たな昭和産業のリーダー

インケミカル事業や、副産物を活用したオレオケミカル事

れは自ら手を挙げて新規事業のアイデアを提案し、審査改めて整理したものを見ると、企業が社会から求められてとして経営に邁進してまいりますので、今後ともステーク業の推進にも取り組んでまいります。

により認められれば、専属で 3 年間そのアイデアの実現にいることは非常に多岐にわたっていると実感します。

ホルダーの皆様には、当社グループへの一層のご理解と環境への取り組みについて詳細は P.58

当社グループは社会の公器として責任を果たしていくと今回再整理したマテリアリティは、ステークホルダーの皆様からの期待や世の中の変化に合わせて、当社グルー営業組織改編と連動した体制整備

研究開発、生産・技術、管理部門の各組織も抜本的に見直し、中計 23-25 の推進体制を整備

事業・営業部門事業管理ご支援を賜りますようお願い申し上げます。

事業ポートフォリオ管理の強化

プとして現状を見直したものです。ここで示す課題に対し

代表取締役社長執行役員ては、「 中期経営計画 23-25 」と連携して施策を展開して塚越 英行いく構成となっています。

❶ 事業領域の拡大を推進する専門組織「ビジネスプランニング部 」の新設
❷ 事業を軸としたグループ会社との一体的な経営管理・事業展開の推進

営業効率の最大化
販売❶ 営業窓口の一本化→ 顧客の潜在的ニーズを的確かつ迅速に把握❷ 課題解決力の向上→ 顧客満足度の高い最適なソリューションを提案❸ 販売支援組織の集約→ バックオフィス業務を効率化

マーケットインとプロダクトアウトの融合

テクニカル部門

研究開発と生産・技術を部門統合し、事業戦略と連携した商品開発の強化

グループ全体のコーポレート部門への進化

コーポレート部門

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機能で再編し、グループ全体に専門性を発揮

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