トップメッセージ【特集】地域特性や市場の構造的変化を捉えた中長期事業戦略

経営モデル

中長期経営戦略
コーポレート・ガバナンス

Nippon Paint China

塗り替え市場が急拡大する
中国での成長戦略
1. 中国塗り替え市場における成長機会と可能性「中古住宅時代」に突入した中国不動産市場

万戸に達する見込みです。2016 年以降、中古住宅が住宅取引全体の 40% 超を占成長を達成。

「中古住宅時代」の到来と政府政策で拡大する塗り替え市場

中国国務院（中央政府）
は2020 年、「都突入したことを示しています。

に関する指針」
を発表し、老朽化した集合

中国の不動産市場は、「不動産投資禁止

中国の 1 級都市は以前より「中古住宅

住宅の改修は社会保障住宅の枠組みに（Domicile Not Speculate）
」
政策の影響

時代」
に突入しており、北京では中古住宅組み込まれ、中央政府からの補助金の対象を背景に低迷しています。固定資産投資取引が不動産取引全体の70%近くを占め、となりました。2021 年に策定された第 14全体に占める不動産開発への投資比率は

上海では60%、深圳と広州では約 50%を

次 5ヵ年計画では、2000 年末までに完成

2021 年に25.2%にとどまり、前 年から2それぞれ占めています。2〜4 級都市におけした集合住宅は2021〜2025 年の期間にポイント低下しました。建設分野におけるる中古住宅取引の割合は30% 超ですが、改修することが定められるなど、「都市整備

2005〜2015 年の年平均成長率（CAGR）

その割合は年々着実に増加しつつあります。

（City Upgrading）」
は国家戦略のレベル

は、不動産開発投資が20%、始動したプロ

中国の不動産市場は1998〜2008 年にジェクト数が8.5%、住宅取引が8.8%、完成「黄金の 10 年」
を迎えたこと、住宅の補修

改修対象の集合住宅は21万9,000ヵ所、したプロジェクト数が6.5%であったのに対し、やメンテナンスの周期が10〜15 年である

総建築面積は40 億平方メートルに達し、改2016〜2021 年はそれぞれ 7.5%、3.5%、

ことを踏まえると、大量の中古住宅が「改

修費用は4 兆人民元に達する見通しです。

2.7%、-0.9%と落ち込んでいます。また、

修（Refreshing）」の時期に差し掛かってこの結果、建材市場の規模は2,400 億人

新築物件の年間取引量は今後 20 年間でいると考えられます。中古住宅の塗り替え

民元に上り、このうち建築用塗料が400 億

40% 減少し、10 億平方メートルを下回る

件数は今後、新築住宅の物件数を上回り、元を占めると予測されています。

と予測されています。

住宅塗装全体の需要を塗り替えが下支え占める中古住宅の塗り替え需要は2025

市場では中古住宅の占める割合が徐々に年までに42%を占める見込みで、この割合高まっており、その戸数は2025 年までには 2030 年までに 50% 超に拡 大 すると

3 億 5,000 万戸、2030 年には4 億 2,000

予測されています。

基づく企業戦略、ブランディング、製品技術などの分野で全社的な変革を指揮した経験を持つ。

また、Nippon Paint China の事業領域を拡大し、塗料メーカーから総合的なコーティング・

ソリューション・プロバイダーへ進化させる。強力なリーダーシップのもと、10 年連続で 2 桁以上の市と町村部における老朽化集団住宅改修の取引量が減少していることから、不動産

以前は、Master Kong Holdings Co. Ltd. の子会社 2 社で管理職を務める。明確な事業ビジョンに

エリック・チュン

中国の不動産市場が「中古住宅時代」にすることはほぼ確実です。住宅改修需要に

Nippon Paint China の CEOとして、中国の全事業を統括。2007 年の Nippon Paint China 入社

CEOめ、2021 年も41%を占めていることは、

不動産投資禁止政策を背景に新築物件

PROFILEまで引き上げられています。

住宅改修需要（%）
100

90

80

23 26 27 27
28 28 28 28 29 29 31
32 34

37 39 40
41 41 41 41 42

70

60

50

22 20 19 1728 25
1643 40 37 35 33 30
15 14
13 13 12 12 11 10

40

30

20

44
40 42
34 34 36 38

47 49 50 50 50 50 48 47 46 46 47 47 48 48

10

0

20
20
20
21
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E
20
23
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20
39
E
20
40
E

Feature Article

財務・企業情報

既存住宅

新築住宅（内装未工事）

新築住宅（内装工事済）

都市再開発プロジェクト：上海巴林コミュニティの改修

改修前

改修後

不動産投資開発（10 億平方メートル）
2.5

2.0

北京朝陽病院再開発プロジェクト

1.5

1.0

0.5

0

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021
新設住宅着工床面積

061

完工床面積

住宅販売床面積

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

都市再開発プロジェクトにおける現地申請

062

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経営モデル

中長期経営戦略
コーポレート・ガバナンス
財務・企業情報3. 環境に
迅速 優しく持で環続境に 可能な
優しい
製
申請 品システ
プロ
セスをム・
提供

2. プ
ロフ
色・素ェッショナ
ル
材・デ
ザインな
を提
供

1. 修
繕箇
分析 所の検出
・

4. デ
ジタル
制御
プロ
セスを
提供
5. 完
成

ソリューション提供フロー

専売店

2. 中国塗り替え市場に対応する
事業戦略

Upgrading）」
やインフラ整備、老朽化した集合住宅の改修、生活環境の改善に向けた塗料業界の貢献をけん引しています。

当社（Nippon Paint China）
は、「生活

当社はまた、都 市 再 生 設 計や状 況に空間のリフレッシュと美化（Refresh and合わせたソリューションの提供、製品技術

beautify the living spaces）」
を企業理念の向上、サービスモデルの構築、炭素排出として、「テクノロジーを活用して価値の量を抑えた環境配慮への変革と情報シス

高いエコシステムを構築し、塗料のトータル・テムのサポートを通じて事業機会を模索

ソリューションで業界をリードする」というすることで、塗り替え事業の成長を目指し、ビジョンを掲げています。

国や顧客、ビジネスパートナーの要望をまた、当社の企業理念には、「顧客の課題を解決する」「イノベーションを通じてリード
原動力を促進する」
ことも含まれています。

トが異なるため、当社はそれぞれ個別の当社は中国塗料業界をリードする企業と「リフレッシュ」サービス：壁磨き

戦略を立てながら、塗り替え需要に対応しています。

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

コア事業とコア都市に焦点を合わせながら、持続的成長を目指す
1. 高意匠塗料（Art paints）に重点を置いて、消費の拡大と個々のニーズに対応
2. 今後の成長可能性の高い都市に重点を置いて効率化を図り、高い収益性を確保

組織：「アップグレード」
プロジェクトチームの設置
1.「アップグレード（Upgrade）」に関する戦略や計画、取り組みを調整し、製品やソリューションの提供、納入、品質保証の各プロセスを合理化

ネット・プロモーター・スコア
（NPS）
の改善
1. サービスと納入に関する基準を強化し、サプライヤー管理や評価システムを確立した上で、アフターサービスを閉ループ
管理（Closed-loop management）
成長をけん引する多角的なイノベーション
1. ビジネスモデルのイノベーション：パートナーシップのあり方を模索し、成長の推進力を創出
2. エコシステムのイノベーション：塗り替え事業で建材メーカーと提携し、有力企業と協力
3. 製品のイノベーション：浴室や窓、バルコニー、外壁、サンルーム、地下室、屋上など、主な塗り替えシーンに対応する製品・ソリューションを開発提供していきます。
BtoCとBtoBでは、顧客ニーズのポイン

Project 戦略

既存の塗り替えモデルの改善（リフレッシュ）
1. デジタルチャネルの活用により、住宅所有者のニーズを深く掘り下げ、「リフレッシュ (Refresh)」を通じた塗り替えを普及満たす製品やソリューション、サービスをする」「成果のために協力する」「成功へのして、中 国 政 府 の 第 14 次 5 ヵ年 計 画に

063

積極的に対応しながら、「都市整備（CityDIY 戦略

チャネル：能力開発センターの設置と「アップグレード」
パートナーの獲得
1. 販売地域ごとに能力開発センターを設置し、「アップグレード」を支援するための技術や応用に関する専門知識を開発
2.「アップグレード」のパートナーを募り、プロジェクトの主導やプロモーション、開発を共同で管理
ニーズに応じた製品・ソリューションの提供
1.「アップグレード」プロジェクトの 総 合 管 理を目的としたクラウドベースのデジタル・スマートシステム
2.「アップグレード」のパートナーシップ確立
3. ニーズに応じた製品とソリューション

「リフレッシュ」サービス：外壁への吹き付け塗装

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022064

トップメッセージ【特集】地域特性や市場の構造的変化を捉えた中長期事業戦略

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財務・企業情報

高成長国（インドネシア・トルコ）
における成長戦略
高成長国（インドネシア・トルコ）の市場特性・特長President Director

ブディ・フィアント・ブナ（ロックダウン）
や移動規制が実施され、国民自動車の主要な購買層になると考えられるの間で衛生に対する意識が高まった結果、ためです。この結果、都市化の加速や移より多くの人々が自宅の改装や塗り替えを

動需要の拡大に対応するべく、自動車メー行うようになりました。現在、インドネシアではカーが競って増産に乗り出し、自動車用

インドネシアとトルコは、新型コロナウイ

1 年半〜2 年ごと、
トルコでは2〜3 年ごとに塗料の需要急増が予測されています。

ルス拡大による景気後退の影響を乗り越塗り替えするのが一般的となっています。

1976 年にインドネシアの私立大学を卒業。1970 年に PT Nipsea Paint and Chemicals

Betek Boyaグループの General Manager。1988 年の Betek Boya 創立当初よりさまざま

ティング、総務などの分野で次々とリーダーシップを発揮。1990 年から取締役社長

2001 年のマーケットリーダーの地位確立にも貢献。また、現在に至るまで ETICS 分野

Indonesia に入社後、人事・給与担当役員としてキャリアをスタートし、営業、マーケ（President Director）を務める。インドネシア市場における事業成長の陣頭指揮を執ったチームメンバーの一人で、そのリーダーシップのもと、汎用、工業用 OEM、二輪車用塗料の各事業でトップシェアを獲得している。

えてその回復力を証明し、現在、最も有力革をもたらすと見込んでおり、その一例がシリーズ（7 種類のサブブランド）の需要がな市場の 1つとして頭角を現しています。

コンピュータ調色システム
（CCM）
です。

増 大する可 能 性があります。オンライン

両国には多くの共通点があります。例えば、

調色はこれまで手作業で行われ、色の選択

マーケティングと積極的な販売計画に重点肢も限られていましたが、CCMはわずか3を置くことで、日本ペイントのブランド力を分ほどで、数種類のベースカラーから最大高め、プレミアム製品や中間所得層向け製品の販売拡大につなげていきます。

歳（2021年時点）、トルコが32.2歳であり、ともにサステナビリティに関心が強い若者

インドネシア市場は好況が続いているこ

1 万色を作り出すことが可能です。このようが増加しています。こうした若い世代が健とから、当社（PT Nipsea）の戦略的成長な新技術で作業効率と品質を著しく改善し、全な中間所得層の成長を促進し、インターの見通しは明るいと考え、安定した成果を

顧客満足度をさらに向上しました。当社はネットを利用した小売経済が普及する中上げることに重点を置いています。当社のインドネシアの塗料メーカーとして初めて、で、両国の供給面を支えてきました。イン成長戦略はこの目標に沿って、「戦略的産

CCMで調色した全ての製品の色が、見本

ターネット普及率については、インドネシア

業」
「技術力」
「ソーシャルメディア・マーケ

色と完全に一致することを保証しています。

で73.7％、
トルコで82％とともに高い水準

ティング」の 3 分野で策定しています。

にあり、インターネット経済、特にEコマースの発展が著しいのが特長です。

General Manager

タイフン・キュチュコール
PROFILE

加え、中間所得層の支持が高いVinilex

インドネシアにおける成長戦略

Betek Boya

PROFILE

技術力の向上も、塗料業界に大きな変人口の年齢中央値は、インドネシアが31.1

な役職を歴任し、1995 年には取締役に就任。Filli Boya 事業の共同創業者でもあり、のパイオニア的存在としても活動している。2003 年設立の塗料メーカー協会（BOSAD）の創設委員会の一員であるほか、2015〜2017 年に断熱・防水・防音・防火材協会（iZODER）の理事長、2020 年からは建設資材工業会（IMSAD）の会長を歴任。

トルコにおける成長戦略
ルギー消費では、住宅用途が産業用途を消費者ニーズに貢献していきます。この製品マーケティングに関しては、インド

当社（Betek Boya）
はトルコ市 場での

上 回り、全 体の 40％を構 成しています。

マルチブランド戦略は、
トルコにおける国内・産業分野の重要な事業機会の 1 つとネシアにはITに精通した国民が多いこと

競争優位性を生かし、事業基盤の拡大とまた、エネルギー消費の 80％は冷暖房が多国籍塗料メーカーの中で最大の製品

して、自動車業界を挙げています。インドから、ソーシャルメディアに軸足を置くこと

全てのステークホルダーに対する価値提供

占めていることから、省エネルギーに寄与

ポートフォリオの構築に貢献し、競争優位

トルコにおける2021 年のEコマース売上

ネシア経済は、新型コロナウイルスの影響が適切な戦略と考えています。当社はこれを着実に進めていきます。その実現に向けするETICSへの成長期待がさらに高まって性をさらに高めることができます。

高は、前年比で69％増加し、小売業全体から回復し、ニューノーマル
（新常態）
へと移

まで、
オンラインでの活動やソーシャルメディ

て、ETICS（断熱材）事業の拡大、顧客中います。断熱材は快適性と健康保護というこれらの戦略に継続的に投資することの 17.7％を占めています。インドネシアで行することで、2022 年 8月ごろから自動車

アで活躍するインフルエンサーとのコラボ

心のアプローチ展開、工業用塗料への投資特長を有し、最大 60％のエネルギーを節約

で、過当競争の発生を未然に防ぐことには、2021 年のインターネット利用者が2 億

生産台数が急増すると予測されています。

レーションを通じて、ソーシャルメディアでとの相乗効果、に焦点を合わせた目標をします。エネルギーの効率化は、世界と子努めています。また、顧客中心のビジネス

200 万人を突破し、デジタル経済の規模

これは、新型コロナウイルスの影響が拡大の存在感を高め、当社のブランド認知度を設定しています。

どもたちの未来を守ることにつながり、断熱展開により、有用な経験を蓄積し、リーダー

は700 億 米ドルに達しました。この 額はしていた時期に比べ、賃金が大幅に上昇向上させることに取り組んできました。建

トルコでは、当社の塗料売上収益の 3 分

材は環境衛生と地球温暖化防止においてシップをさらに発揮する長期的な関係を2025 年までに倍増すると予測されており、することで中間所得層が拡大し、この層が築用塗料部門では、プレミアムブランドにの1を占めるETICS事業がさらに成長する

重要な役割を果たします。

築いていきます。

これは塗料業界にとっても非常に喜ばしい

065

PT Nipsea Paint and Chemicals

見通しです。2021 年の ETICS 供給量は主力ブランド「Filli Boya」
は、全ての顧ことです。2021 年の経済成長率は、インド

年 22.5mm 平方メートルに上る中、当社客層の中で最も認知度が高く、当社の「新プロバイダーとの相乗効果が期待できるとネシアで4％、
トルコで11％となり、ともに

は競合他社と比べて4 倍の規模を誇り、世代ディーラー」制度や塗装業者向けのともに、競合他社を大きく引き離すことが力強い回復を見せており、コロナ禍後の所

マーケットリーダーとしての地位を確立してロイヤリティプログラム「Filli Ustam」
は、可能な分野です。
この分野への投資により、得拡大とともに、塗料製品の売上も伸びているほか、欧 州 圏でもリーディングポジ

競合他社との差別化を図る最も大きな特長

腐食・紫外線劣化の防止や防水などの機います。

ションを築いています。今後数ヵ月間で住宅となっています。

能を備えた塗料を提供していきます。当社

工業用塗料は、最先端のテクノロジー

これらの背景には、住宅改修に関する両

リフォームが増加し、断熱材の需要が急増

顧客中心のアプローチ展開では、1993

は、技術の向上だけでなく、環境に与える国に共通した文化があります。例えば、新型すると予測されるため、当社に大きな好機

年以来取り組んできたマルチブランド戦略

影響を最小限に抑えるため、サステナビリ

コロナウイルスの影響で長期的な都市封鎖をもたらす可能性があります。トルコのエネを継続し、全ての社会経済分野の全てのティに関する厳格な手順を順守しています。

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

066

トップメッセージ【特集】地域特性や市場の構造的変化を捉えた中長期事業戦略

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中長期経営戦略
コーポレート・ガバナンス
財務・企業情報

DuluxGroup

成熟市場（豪州・ニュージーランド・
パプアニューギニア・欧州）における事業戦略
当社（DuluxGroup）
は、次の3つの戦略的成長の柱に注力することにより、収益成長を今後も実現し続けていきます。

会長に就任。CEO 就任前は、R&D、セールス、マーケティング、経営統括など、さまざまな分野でパトリック・フーリハン

シニアリーダーとしての役割を果たす。マードック小児研究所の会長、メルボルン大学セントメリーズ

カレッジの諮問委員会、豪州政府の公的機関である Industry Innovation & Science Australia の理事会メンバーを務めるとともに、Australian Institute of Company Directors (AICD) のメンバーを兼務。豪州の経済団体 Business Council of Australia、Manufacturing Australia にて、当社代表として参与。理学士号（優等学位）、MBA を取得。

事業を展開しており、主力ブランドである
DuluxとSelleysを提供しています。

け顧客チャネルを通じた成長の実現

2. 安定した市場、持続的な成長と高収益

増 大 傾 向にある消 費 者 向けDIFM（Do It
For Me：業者による施工が必要な事業）
サー
ビスなど、補修・改修市場への展開を加速● デジタルプラットフォームを活用した顧客エン
ゲージメントの向上● 小売・プロ向け市場で、オムニチャネル化や物流の最適化を推進● プレミアムブランドの育成、イノベーション、主要な小売パートナーとの協働による顧客サービスの拡充に注力当社が主力とする建築用塗料市場は、出をもたらす市場に注力しており、特に当社

荷量ベースで毎年1％ずつ拡大しています。

売上収益の約 65％を占める既存住宅のパプアニューギニア）
におけるリーディング

マーケットリーダーである当社は、常に市場補修・改修市場に重点を置いています。

ポジションのさらなる強化の成長率を上回る伸びを示し、過去 20 年

3. 消費者の信頼、品質、継続的なイノベー

間で年平均 5％の成長を記録しています。

ション、サプライチェーンの最適化を通じまた、厳格なマージン・コスト管理により、て競争優位性を確保するため、プレミアム

また、既存事業を強化するため、豪州と

3. これまで培ってきた成長力をグローバル

何年にもわたって前年を上回る利払前・税

ブランド製品に重点を置いています。

ニュージーランドで収益を上げている複数

SAF（密封剤・接着剤・充填剤）
事業で活用

引前利益（EBIT）の伸びを実現し、利益に4. 企業文化の醸成にも継続的に取り組んのボルトオン買収（既存事業の補完・強化

つながる実績を確実に積み重ねてきました。

でいます。企業文化は当社が掲げる価値を目的とする買収）を過去 3 年間にわたって観や行動指針に支えられ、世界トップクラ実施し、成長を実現してきました。

欧州塗料市場で活用

事業基盤への投資と注力による成功

スの従業員エンゲージメントにも反映され最近の買収例としては、Dulux の店舗

ポジションのさらなる強化

当社は、常に消費者と顧客を全ての事業ています。多様で優秀な従業員の採用、網に「Paint Spot outlets」を取り込んで活動の中心に据え、以下の 4 項目を重点教育、維持・確保も企業文化の一環です。

直接販売チャネルを拡大したこと、「Admil

当社は1918 年の創業から、人々の生活してきました。

1. 太平洋市場におけるリーディング

的に推進することで、安定的な成長を実現

シリコン密 封 剤・接 着 剤」
を取り入 れて価値を創出するM&Aを活用した

Selleys の技術力を向上したこと、
「QRS

自律的成長

空間や職場環境を改善、保護、維持する

1. 市場をけん引する各事業で、次の 3つ

プレミアムブランド製品の製造、販売を手の中核分野への積極的で継続的な投掛けるリーディングカンパニーとして成長を資を進めています。

事業基盤に継続的に投資することで、持続続けてきました。これは、「より良い場所を● プレミアムブランド的な成長を実現していきます。特に注力

思 い 描く（Imagine a Better Place）」と※ Readerʼs Digest 2022

1989 年に DuluxGroup 入社、2007 年から最高経営責任者（CEO）
を務め、2019 年に CEO 兼取締役

Chairman andChief Executive Oﬃcer

1. 太平洋市場（豪州・ニュージーランド・

2. これまで培ってきた成長力を成熟した

Duluxブランドは 10 年連続で、豪州で最も信頼できる塗料ブランドに選ばれています※。

PROFILE

いう中核目標を体現しています。

● 消費者主導型のインサイト
（洞察）
・イノベー

ション・マーケティング● サービスと体験への注力による、小売・プロ向Rooﬁng Supplies」
を買収して屋根修復

当社は、現在までの成功を支えてきたする分野としては、次の通りです。
● 強固な営業力やイノベーションにより、需要がシステム市場でDulux のポジションを強化したこと、などが挙げられます。
当社は今後もボルトオン買収を継続する
ことで、戦略事業単位による主要戦略を後押ししながら、グループ全体の収益拡大を

当社は、相対的に成熟した豪州・ニュージーランド市場で、トップシェアと事業規模安定した利益成長の軌跡（DuluxGroup）を獲得するための投資を行い、継続的な収益成長を図ってきました。

（豪ドル）
利払前・税引前利益（EBIT）

2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019（暦年）
2020（暦年）
2021（暦年）067

持続的な成長を補完する戦略的 M&A（2019-2022 年）
豪州・ニュージーランド

当社が豪州とニュージーランドで展開

132.2
156.2
183.8
192.4
201.1
214.2
223.2
226.4
241.0

Paint Spot
RTP Sydney
Dryden woodcare Qld Roofing Services
Quikcote
Specialized Const. Products
EzycoatAdmil Sealants
BIC Canberra
Sealants Australasia
Inspirations franchiseする事業の約 75％は、Duluxブランドの塗料事業、Selleysブランドの SAF 事業で構成されています。この他の事業としては、
Yates、B&D Group、Lincoln Sentry
ブランドの住宅リフォーム製品を手掛け、どのブランドもマーケットをけん引し、利益

267.1

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022を創出しています。
パプアニューギニアでは1968 年から

欧州
Maison Deco
Cromology
JUB

プロ向けサプライチェーン・販売網への投資を継続

Pure & Paint

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

068

トップメッセージ【特集】地域特性や市場の構造的変化を捉えた中長期事業戦略

経営モデル

中長期経営戦略
コーポレート・ガバナンス
財務・企業情報図っていきます。
当社の成長を支えるため、従業員のスキル

DuluxGroupとの相似性―消費者・顧客・市場の力学や能力、人材開発への投資を継続し、成長

欧州は豪州と同様に成熟した市場であり、目標の実現に向けて積極的・意欲的・献身

持続的な成長に向けては、プレミアムブラン的な従業員の育成に努めていきます。

成熟した欧州塗料市場で活用

PROFILE

ラ・デファンス、
フランス

当社がCromologyとJUBを傘下に収めたのは必然的な流れです。なぜなら、消費3. これまで培ってきた成長力を
グローバル SAF 事業で活用

当 社 は、2016 年 に 英 国 の Craig &環境などの点で、両社と共通点があるため著しいのがSAF 事業です。

Rose、2019 年 にフランス の Maison

です。欧州でもグローバルな競合他社が当社は現在、消費者インサイト（洞察）、

Deco、2020 年には環境に優しいニッチ

多数存在しますが、
当社は豪州・ニュージー

マ ー ケティング、製 品、技 術、サ プ ライ

市場向け製品を展開するフランスのブランド

ランド市場で多くの競合他社と既に何年チェーンなどの Selleys の能力をNIPSEA

Pure & Paintをそれぞれ買収し、欧州市場にもわたって競争関係にあります。

グループに提供することにより、持続可能で参入への足掛かりを築きました。買収した

当社の製品ポートフォリオ、技術、マーケ

市場をけん引するアジアSAF 事業を強化

事業規模が比較的小さいこともあり、当社

ティング、イノベーション、調達、顧客チャネ

しています。当社とNIPSEAグループはこれは小売チャネルの管理能力に加え、プレミルの管理力と、世界で事業を展開する日本までの成功体験に基づき、今後もこうした

アムブランドや消 費 者 主 導 型 のマーケ

ペイントグループの規模とリソースを活用

協業を続けていく計画です。

ティング、イノベーションに関する専門知識、することにより、今後のさらなる成長可能

オンラインを含む他のチャネルを活用しな性を見込んでいます。

また、豪 州・ニュージーランドにおける性の確 立が可 能と確 信するグローバル

ニューギニアで数十年にわたって市場を上SAF事業でさらなる成長を目指しています。

回る利益成長を維持してきた能力を活用し当社は欧州市場で販売ネットワークを拡大ながら、欧州におけるパートナー会社である

しており、欧州のSAF 事業を塗料周辺事業

Cromology、JUB、Maison Deco、として成長させるべく、さまざまな検討を

当社と日本ペイントグループは、マーケット

Craig & Rose の欧州建築用塗料市場で引き続き重ねていきます。

リーダーであるフランス大手 Cromologyの中長期的な成長を実現していきます。

建築用塗料市場で成長戦略を推進する上で必要な市場ポジションと規模を獲得しました。両社はそれぞれプレミアムブランドを持ち、西欧と中欧で高い市場シェアを誇っています。また、有能な経営陣や現地市場でのノウハウ、プロ・小売向けの強固

欧州パートナー会社の自律的成長とM&Aによる成長● 顧客チャネルの強化─プロ向け顧客チャネル

でのシェア向上（オムニチャネルでの取引の実現など）と、DIY 消費者向け小売チャネルでの有意なプレゼンス構築（既に取引のある大型小売店（Big Box）
でのプレゼンス強化など）● 製品カテゴリーの拡大―機能性塗料（木部用

Hilti France、SigmaKalon、PPGを経て、2018 年にCromologyに入社。PPGでは EMEA（欧州・中東・アフリカ）南部地域の建築用塗料部門のゼネラルマネージャー、PPG Architectural

CromologyとJUB は Maison Deco
や Craig & Roseとともに、中国に次いで世界 2 位の建築用塗料市場である欧州において、当社の成長基盤となっています。

100 %HEC Paris（経営大学院）
で経営修士号をそれぞれ取得。

市場プレゼンスとポジション
欧州 No.4 の建築用塗料会社であり、イタリア、フランス、スペイン、ポルトガルで 3 位以内のポジションを確立するなど、西欧のマーケットリーダー。広範な直営店ネットワークを通じて幅広く販売しているプレミアム
ブランドのポートフォリオにより、他の顧客チャネルや周辺製品、他地域へと展開可能な成長力
を有する

ベネルクス
スイス

No.2 フランス

イタリア No.1
スペイン No.3

強み

弱み

●

●

高い市場シェア
（フランス、イタリア、スペイン、ポルトガル、モロッコで 3 位以内）
● 幅広い製品ポートフォリオでプレミアム
ブランドを展開● 優秀な経営陣● 充実した生産拠点● 広範なプロ向け市場での販売網（欧州
全土に広がる390 の直営店など）

機会

脅威
●

地域別売上収益構成比

業績 ※1, 2（億円）

DuluxGroup の強み（オムニチャネルの満足度など）
を活用したプロ向け市場
でのポジション強化● 大型小売店（Big Box）
でのプレゼンスなど、小売チャネルでのポジション強化● DuluxGroupと日本ペイントグループの強みと自社の事業規模を生かした製品
ポートフォリオの拡大● 販売網の地域拡大● ボルトオン M&A

スペイン

2021

営業利益（IFRS16 号適用前）

2020

68%
フランス

建築用塗料

当社はこのような取り組みを通じて、確立したプレミアムブランドや現地製品、現地適合技術、強力なサプライチェーン、流通網、経営人材、SAFの深い経験を提供する
機会に焦点を当てていきます。大型小売
店（Big Box）
を含めた能力を活用することにより、長期的に持続可能な成長を図って
いきます。

JUB

データ

58
82

2021

従業員数

President & CEO

サソ・コカルジ

774 名

PROFILE

リュブリャナ、
スロベニア

所在地

2013 年 1月に JUB の CEO に就任。2003 年の入社以来、経営統括や生産、事業開発の分野でさまざまな役割を担い、業界経験を深化、蓄積してきた。University of Ljubljanaで工学の学士号と経営学・経営経済学の修士号、Universityof Mariborで生産管理学の学士号をそれぞれ取得。

持株比率99.83 %

市場プレゼンスとポジション
旧ユーゴスラビアを中心とした中欧内装用塗料・ETICS 市場でリーディングポジションを構築しており、中欧各国で塗料・レベ
リング材・ETICS 分野でポジションを強化
内装用塗料市場

チェコ

ETICS 市場

ハンガリー
No.1 No.2 スロベニア
No.1 No.3 クロアチア

ボスニア・ヘルツェゴビナ
No.1 No.3
No.3 モンテネグロ

SWOT 分析
強み

弱み

●

●

強力な市場ポジション● 研究開発（R&D）力に支えられたプレミ
アムブランド● 優れた市場ノウハウを持つ有能な経営陣● ETICS に関する深い知見を備えた幅広い製品ポートフォリオ● 広範にわたる販売網

機会

脅威
●

地域別売上収益構成比

業績 ※2, 3（億円）

DuluxGroup の 企 業 力を活 用し、大 型
小売店（Big Box）
でのポジションを強化● 製品ポートフォリオと販売網の拡大● 経済が成熟しつつある東欧市場からの収益機会● Betek Boya の製品ポートフォリオを活用しながら、SAFを含む幅広いDuluxGroup
製品を展開するための基盤整備● DuluxGroup が持つ ETICS の知見を拡大

その他

ルーマニア

セルビア No.2 No.2
北マケドニア No.3
コソボ No.1

調達規模が小さく、グループ購買から受ける恩恵が大きい● 多くの企業と同様、原材料費を含む不安定な投入コストに課題があるも、マージン管理により
対処

●

チェコ

ハンガリー

スロベニア

15%
31%
7%
2021
8%
10%
15%
14%

ボスニア・
ヘルツェゴビナ※1 為替レートは、1EUR=132.79 円を適用

069

2021

7%
12%

833
919

2020

7% 6%

イタリア

相対的に成熟している市場に起因する低い成長率● 大手グローバル企業との競争● ウクライナ情 勢を背 景とした世界的なサプライチェーンの混乱とエネルギー価格の変動

売上収益

その他

ポルトガル

ポルトガル No.2

多くの企業と同様、原材料費を含む不安定な投入コストに課題があるも、近年はマージン・
コスト管理に成功しており、十分に対処が可能と想定● 消費者向け小売チャネルにおけるプレゼンスの弱さ●

モロッコ No.3

な 販 売 力、優 れ た 生 産 設 備・サプライチェーンを確立しています。

持株比率

Coatings France の取締役会長を務めるなど、深い業界経験

SWOT 分析

Selleys の経験が生かせるほか、競争優位

当社は、豪州とニュージーランド、パプアとスロベニア大手 JUB の買収により、欧州所在地を持つ。École Centrale de MarseilleとISBAで工学の学位、

当社は、豪州・ニュージーランドの塗料経営能力を備えた強力な成長基盤

CEO

マーケティングとイノベーション、優れた顧客

周辺市場で成長を続けており、特に成長がCromology・JUB――十分な規模と従業員数

3,184 名大型小売店（Big Box）、個人商店）、競争

るプレゼンスを徐々に高めています。

データ

ドへの継 続 的な投 資、消 費 者 主 導 型の者
（DIFMやDIY）、
顧客（プロ向け、直営店、がら、欧州の大型小売店（Big Box）におけ

Cromology
ロイック・デリアン

サービスとサプライチェーンが必要です。

2. これまで培ってきた成長力を

塗料、鉄部用塗料、コンクリート用塗料、意匠性塗料など）、ETICS、SAFなど、当社と日本ペイントグループが有する幅広い技術・製品ポートフォリオを活用● 地理的拡大―市場・消費者動向が類似して
いる周辺市場への注力

クロアチア

ウクライナ情 勢を背 景とした世界的なサプライチェーンの混乱とエネルギー価格の変動

売上収益

2020
2021

営業利益（IFRS16 号適用前）
セルビア

18

2020
2021

※2 2020 年・2021 年実績の数値はプロフォーマ値

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

156
172

15

※3 為替レートは、1EUR=135.19 円を適用

070

トップメッセージ【特集】地域特性や市場の構造的変化を捉えた中長期事業戦略

経営モデル

中長期経営戦略
コーポレート・ガバナンス
財務・企業情報

ウィー共同社長に聞く、日本事業の収益性改善に向けた取り組み
当社グループは、日本事業の収益性改善を経営課題の 1 つとして捉えており、共同社長体制のもと、海外のパートナー会社の支援も仰ぎながら、構造改革に取り組んでいます。
ここでは、取締役 代表執行役共同社長のウィー・シューキムが、日本グループが抱える課題や対応策についてご説明します。

億円規模ですが、パートナー会社 1 社当たり分野に適切な投資が行えず、これらが競争とイノベーション創出に関する変革です。

では400 億円程度にとどまり、それだけでは力や収 益 性を低 下させる大きな要 因と日本グループは従来、高品質で革新的な個社として十分に設備やシステム、人材になっています。

製品を常に提供してきましたが、グループ投資する余裕はありません。分社化によってしかし、混沌とした事業環境を乗り越える

全体で持続的にイノベーションを創出して各事業がそれぞれ自前の製造設備や物流、ことを可能にした当社独自の経営モデル

いくためには、優秀な技術者や優れた技術

倉庫などを抱えた結果、コスト構造が肥大化「アセット・アセンブラー」のもとで、日本力を発揮する人材などへの投資を強化する

し、事業運営の非効率化が生じています。

グループはイノベーションに焦点を当てなが必要があります。人的資源への継続的な

さらに、日本の各パートナー会社は、さらら、事業とオペレーションを再活性化できる

投資は、日本のみならず海外の市場においと確信しています。

ても優先的に取り組むべきテーマです。

なる強化や拡充が必要な人材育成などの

現在、人材への投資を見直し、技術力とマネジメント力を兼ね備えた俊敏で有能なリーダーシップ・チームの構築に取り組んで

Q.2
日本事業の収益性の改善策は、
具体的にどのように進めていますか？

Q.1
日本事業の収益性が年々低下している
理由や背景をどのように分析していますか？

コスト構造改革の第3弾は、日本グループことです。将来有望なリーダー人材を特定

成長が続く海外の塗料市場とは培ったベストプラクティスを船舶用事業にし、今 後 2〜3 年で幹 部 人 材に育 成する

対照的に、日本の塗料市場は過去展開することにより、船舶用事業の財務ことで、経営陣の中に新しいアイディアや改善につなげていきます。

考え方を取り込むだけでなく、日本の企業分社化することが日本グループにとって有10 年間にわたって一貫して縮小傾向がであり、新型コロナウイルスの世界益であることは既に実証済みですが、分社続いていることから、成熟市場に対応した

2 つ目は、分社化による悪影響を断ち

文化を変革するための大きな一歩にして的な流行や国際紛争、サプライチェーンの化によって各パートナー会社が互いに協力・

コスト・事業構造の構築が極めて重要で切るため、8つのタスクフォースを立ち上げ、いきます。既に日本ペイント・オートモーティブ

混乱、インフレ、迫りくる景気後退懸念など協業する意識が希薄となるなど、長期視点あり、他の地域とは異なる別の経営アプ

生産や品質、販管費などのテーマごとに、

コーティングス（NPAC）
において、製造・が事業運営に影響を与えています。

で事業を運営していく上での悪影響が散見

ローチが必要です。

それぞれの課題を抽出した上で、改善策を品質、販売・マーケティング、技術開発などの分野で候補者を選抜し、次世代リーダー

日本では、自動車生産台数の減少や原されます。また、各パートナー会社がそれぞれ収益性を確保しながら持続的な成長を検討・実施しています。このタスクフォース

材料価格の高騰などの外部要因による影

独自で持っている経営機能や適切に事業を可能にするため、日本グループでは現在、の目的は、コスト構造を抜本的に見直し合育成に必要な支援を盛り込んだオーダー

響を一時的に受けていますが、根本的には運営するためのフレームワーク、事業を成2つの重点成長分野に焦点を当てています。

理化することであり、既に目的達成に向けメイドの人材育成プログラムを進めています。

2015 年に実施した「分社化」
による悪影響功させるための人的資源への投資などの1つ目は、2021 年 4月に前向きな構造転換て必要な分析結果は出ています。第 1 弾と今後、同様のプログラムを他のパートナーが生じていると分析しています。事業別（自面でも、いくつかの課題を抱えています。

が実現可能と判断した船舶用事業と自動して、各パートナー会社の責任者が組成し会社にも展開しつつ、日本グループのさら

動車用・汎用・工業用・表面処理）の組織に日本グループの売上収益は全体で1,600

車用事業に注力し、収益性と成長性の回復た実行部隊が主導して、分析結果をもとになる成長を推進していきます。

を目的に両事業を再構築することを当面のした対策を今後 6〜9ヵ月かけて進めていく

課題としました。具体的には、日本事業をなど、コスト構造改革に取り組んでいます。

見直す中で、塩谷健氏のリーダーシップのコスト構造改革の第 2 弾は2022 年 6月

もと、工業用と船舶用事業を一体運営してから着手しており、2つの柱から成り立っていく決断をしました。現在、塩谷氏は日本います。1つ目の柱は、分社化で実施したペイント・インダストリアルコーティングス

施策のいくつかを分社化前の状態に戻す（NPIU）と日本ペイントマリン（NPMC）のことを検討しています。例えば、国内の複数社長を兼務しながら改革を進めており、これの地域に点在している各パートナー会社のまでの確かな実績とリーダーシップ、優れ工場やサプライチェーンを集約しながら、た経営力によって船舶用事業を前向きに

日本グループ全体として事業運営を効率変革できると確信しています。まずはコスト化することを目指して検討を重ねています。

管 理 手 法や営 業力など、工 業用事 業で2つ目の柱としては、日本グループの技術

日本セグメントの業績推移※1
売上収益

営業利益※2／営業利益率

（億円）

（億円）

（%）

2017

1,759

2017

17.4%

2018

1,828

2018

16.2%

2019

1,826

2019

12.8%

2020※3

1,620

2020※32021※3

1,646

2021※3 6.3% 103■ 営業利益

9.9%● 営業利益率

306
296
234

161

※1 2017 年度は日本基準、2018-2021 年度は IFRS の数値を記載※2 日本セグメントからの本部費用の調整項目への組み換えに関し、2020 年以降は実施後の値を掲載※3 欧州自動車用事業・インド事業に関しウットラムへの譲渡 (2021 年 8月10日発表 ) に伴い非継続事業へ分類したこと、2021 年第 4四半期よりクラウドコンピューティング契約に関する会計方針を変更したことに伴い、2020 年以降の遡及修正を実施

071

手法であると考えています。

足元の事業環境は非常に不安定A

ウィー・シューキム

のパイプラインを再活性化させる重要なの次世代リーダーシップ・チームを構築するA

取締役 代表執行役共同社長

います。こうした取り組みは、イノベーション

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

日本事業の収益性改善に向けた
8つのタスクフォース
1. NPAU Production TF
生産・品質

2. NPTU Production TF
3. NPIU Production TF
4. NPIU & NPMC SG&A TF

販管費

5. NPAU SG&A TF
6. NPTU SG&A TF

財務

7. BSC TF

船舶用事業

8. NPMJ TF

072

トップメッセージ【特集】地域特性や市場の構造的変化を捉えた中長期事業戦略

経営モデル

中長期経営戦略
コーポレート・ガバナンス
財務・企業情報

実践する意義や重要性を理解できていると実感し、大変嬉しく感じました。J-LFG のQ.3

重要なコンセプトの 1つは、いかに無駄を企業文化や従業員のマインドセットの変革には、どのように取り組んでいきますか？

省き、顧客に価値を生み出す業務に集中するかにあります。これにより、常に前を向変貌する自動車業界に対応した次世代技術の開発戦略

いてコミュニケーションを図り、組織の壁や上下の階層を打ち破り、従業員一人ひとりの多様性と強みを引き出す組織づくりにA

前述の通り、変革は避けることは持つ成長への意欲に火を付けるとともに、つなげていきます。J-LFGが日本グループ

できません。当社グループがさら

自ら発信する力と変化や敏捷性に対応するに真に根付いて、その成功を当社グループ

勇気を与えるものです。

で広く共有される日を心待ちにしています。

に成長していくためには、変革を受け入れ、卓越性（excellence）の獲得に向けて動く

日本グループでは実際に、今後の行動ことが重要です。当社グループの今後の指針とマインドセット変革のための「日本版

成長を見据えた時に、日本グループの変革

LFG（J-LFG）」
を作成しました。J-LFGはは極めて重要な役割を果たします。従来の企業文化や従業員のマインドセットを変革

働き方を抜本的に見直し、より透明性のするために、NIPSEAグループの価値観を高い管理手法を活用することで、誰もが自日本の特性に合わせてローカライズした信を持って自身の考えや意見を共有できるもので、さらなる成長とイノベーションをようになることが肝心です。

後押しするものです。

日本グループの従業員のマインドセット

J-LFGを導 入して半 年 後、私 は日本を変革することは、NIPSEAグループの企

グループの事業所や工場を訪問し、日本

業文化「LFG（無駄のない成長）」を参考にの従業員と意見交換しましたが、6ヵ月とすることが近道です。LFGは、従業員がいう短期間にもかかわらず、既にJ-LFGを

J-LFGの概要

自動車業界は今、100年に1度の大変革を迎えており、さまざまなビジネスチャンスが顕在化する一方、既存の塗料や塗装工
程、サプライチェーンの見直しが強く求められています。
特に「カーボンニュートラル」
は、自動車業界における最も大きいキーワードの 1つです。世界的に環境規制が強化される中、多くの自動車メーカーは2050年に向けて、NPAC 枚方事業所訪問時

全社員が事業環境が良い時も悪い時も、前向きで無駄のない取り組みを心掛け、それにより生み出した余力を成長策に振り向ける。

MSV
株主価値最大化VITALS 〜 LFGを実践するために必要な6つの要素〜
Vigilance

健全な警戒心

視野を広く持ち、警戒し、備え、反応する

Insatiable appetite

飽くなき追求「より良く、より多く」を追求し、大志を持ち、妥協しない

全社的チームワーク

お互いを信頼し、尊重し、協働することで組織を強くし、サイロを作らない

Teamwork

073

Agility

敏捷性

状況を察知し、迅速かつ臨機応変に対応し、競合より常に一歩先を行く

Leanness

組織の効率性

余分なものをそぎ落とし、筋肉質な組織とする

Stamina

強靭な持続力

期待を上回るための努力を惜しまず、
情熱的かつ粘り強く、やり抜く

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

CO₂排出ゼロ達成を含む環境負荷低減を
主要戦略の 1つとして掲げています。

経営上の唯一のミッション

お客様に他社より優れた価値を素早く提供し、株主価値を最大化（MSV）するため、100 年に1 度の大変革期を迎える

自動車業界

J-LFGの位置付け

J-LFG (Lean For Growth)

自動車業界の構造的変化と塗料業界への影響

PurposeBusiness Philosophy
共存共栄の精神

力強いパートナーシップ（Mobility as a Service）」などに代表さし、顧客に新しい価値を提案できるかでれるパラダイム転換が起きており、自動車

今後の成長が左右されます。

業界では既存プレイヤーのみならず、異業

自動車業界のカーボンニュートラルは急

種企業も新規参入してくる中で、業界構造激に加速しており、塗料メーカーにも早期の変化が予想されます。

対策が求められています。自社の塗料製造
過程、原材料の選定などの見直し検討に加自動車業界の変化がえ、顧客の塗装ラインでの空調設備や乾燥

塗料業界に与える影響

炉などのエネルギー低減を考慮した製品

このような自動車業界の変化に合わせ、開発など、顧客の課題解決に、よりスピート

自動車用塗料事業も大きな変革期を迎え感を持って貢献していくことが将来ビジネスています。今までとは異なる新しいニーズ

にとって最も重要なポイントになります。

が多く発生し、さまざまなビジネスチャンス

CASE や MaaSなどの自動 車 産 業 のが生まれています。そのため、私たち塗料

変革が塗料業界へ直接与える影響は限定

自動車製造工程におけるCO2 排出量
溶接・プレス・組み立てなど

トラルでは、製造などの自社活動による排出

空調（スコープ 1, 2）と、部材調達から販売、廃チェーンにおける排出（スコープ 3）の 2つ

工程においても、工程そのものの短縮化や（万台） 0※ 自動車工業会のデータをもとに NPHD 推計

2,000

2035
■ HEV

6,000

8,000

10,00012,00024%

2025

なお、スコープ3においては、自動車走行

4,000

10%

2021
2030

低減のために、新エネルギー車への転換

22% 鋳造20%

パワートレーン別の自動車販売台数

塗装の代替技術などが求められています。
中を含む販売から廃棄までの CO₂排出量

24%

10%

機械

の観点が注目されています。
自動車メーカーのスコープ 1, 2では、

塗装

13%

鍛造 11%

棄までを含む自社以外の全てのサプライ簡素化などの対策が検討されており、塗装

わたしたちの存在意義

メーカーは、いかに従来の考え方から脱却

自動車メーカーにおけるカーボンニュー

代替エネルギーの調達や製造プロセスの

J-LFG

運 転、シェアリング、電 動 化）」
や
「MaaS

39%
56%
■ PHEV

■ EV

■ FCV

■ 48V M-HV

■ 内燃車

● 電動化率※ NPHD 推計（電動化）
やカーシェアリングによる資源の節約・効率化が進められようとしています。
このほか、「CASE（コネクテッド、自動サイエンス＋イマジネーション

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

074

トップメッセージ【特集】地域特性や市場の構造的変化を捉えた中長期事業戦略

経営モデル

中長期経営戦略
コーポレート・ガバナンス
財務・企業情報的であると考えられるものの、さまざまなビジネスの機会創出が考えられます。電気
自動車関連では、既存顧客の事業範囲のグローバルリーディングカンパニーを目指すNPAC の研究開発

拡大や新規顧客の登場がさらなる売上・

プ 1,2におけるCO2 排出量の低減も期待できます。これらの加飾フィルム技術を巡って既存顧客である自動車メーカーは、車

Uncertainty, Complexity, Ambiguity）

応用についても検討を進めており、常にづくり以外の周辺事業にも領域を広げてな時代の中に置かれているからこそ、当社

社会課題や顧客ニーズに応えていける将

おり、塗料メーカーにとっても既存の事業（NPAC）は新 世 代 技 術 の 研 究 開 発を来技術と捉えています。2022 年 2月より領域にとらわれない新たなビジネス機会が積極的に進めています。長年積み重ねて当社のコーティング材が塗布された機能発生すると予想されます。

きた技術力を新しい発想で磨きながら、顧性加飾フィルムの販売を開始しており、国

また、自動車性能の高度化に伴い、自動客の良き相談相手として、サービスや付加

内・自動車業界に限定することなく積極的

車用塗料に求められる価値も変わりつつ価値を提供できるグローバルリーディングに推進し、当社の主要事業の 1つとして成あります。例えば、自動運転の中心となるカンパニーを目指していきます。

長させていきます。また、ダイレクトコー

透過させる「加飾フィルム」を開発するなど、

武田川 信次Displayなどへの展開に加え、多機能化
する外装用への活用や、自動車以外へのセンシング技術に対して、センサーの光を代表取締役社長

は、自動車内装用のCenter Information

こうした大変革期、VUCA（Volatility,

市場シェア拡大のチャンスとなります。

日本ペイント・
オートモーティブ
コーティングス株式会社（NPAC）

次世代技術の研究開発

1984 年に立教大学経済学部卒業、旧日本ペイント株式会社に入社し、約 38 年間にわたって営業、企画、経営の多軸で自動車用塗料事業を支える。2015年の日本ペイント・オートモーティブコーティン

グス株式会社発足に伴い移籍。2018 年に常務取締役、2021 年 1月に副社長執行役員、同年 8月より
代表取締役社長に就任し、日本ペイントグループの自動車用塗料事業を率いる。顧客に最も信頼されるパートナーとして、自動車コーティング領域におけるリーディングカンパニーの実現を目指す。

収益性改善と海外事業体制の強化を目指して

ティング技術とも呼ばれる、塗装ブースや現在、自動車業界では新型コロナ

また、長期的かつ複数部門間の協議

体制を変更し、メキシコ・ブラジルを

乾燥炉を必要としない型内塗装技術のウイルスや半導体・部品不足などにを要する課題はプロジェクト体制を含む米州全体の責任を持つ会長職

コーティングで提供できる付加価値の可能

当社は持続可能な社会の実現、CASEや開発も進めており、塗装工程の抜本的なよる自動車生産台数の減少が続いて構築し、改善策を日々検討しています。

を新設しました。これにより、各国の性が拡大しています。また、シェアリングのMaaS への対応に向けて、既存の塗料の見直しによる廃棄塗料の低減や塗装関連

います。また、塗料業界においても、さまざまな外部要因で増加している

自律運営は維持しながらも、米州全体

時代が到来することによって、車に対する改良に加え、環境配慮型塗料、抗ウイルス

エネルギーの削減が期待できます。

世界情勢を背景とした原材料価格の調達・製造コストへの対策としては、のシナジーを発揮できる体制が整い高騰や原材料供給懸念、物流困難

原価低減活動を通じて原材料価格ました。2023 年には、米国テネシーが継続しています。

の上昇インパクトを最小限に抑え、州チャタヌーガ市に新工場が完工

グローバル視点での最適調達・最適予定であり、省エネルギーかつ高度

エンドユーザーの価値観も変化し、個性が性機能付与などの次世代コーティングへ

なお、日本で開発し、グローバル各社へ

強い色や簡単に色を変えられるコーティングの転換を加速させています。また、創業時展開している技術に対して、全世界で同様など、色彩や機能に対する新しいニーズがから培ってきた基盤技術を活用し、新たなの技術支援ができるように、グローバル協力

広がることも予測されます。

コーティング技術の応用を進め、ステーク体制の強化にも注力し、世界各地におけるホルダーへのさらなる付加価値提供のため

顧客の要望、課題へより迅速な対応が可能に挑戦を続けています。

となるように努めています。

このように、無限の可能性がある時期であるからこそ、塗料メーカーはコーティング

収益性改善に向けた取り組み

生産により供給懸念の解消と収益性自動化による次世代ものづくりが可能

原材料価格の高騰や自動車減産改善を図っています。また、市況に見な新工場を生かし、既存事業の強化の長期化が続いている市況下におい合った販売価格の適正化にも取りや電着塗料の現地生産化による市場組んでいます。

シェア拡大に米州地域一丸となって技術のプロとして、新しい時代のニーズに当社が今注力している加飾フィルム技術て、収益性改善は避けて通れません。

応えるソリューションを提供することが最もは、塗料では実現できなかった自由なデザ

当社は、社内の生産性向上や調達重要な競争力となります。

インを施すことや、自動車メーカーのスコー

コストの適正化による収益性改善を進め、厳しい状況の中でも成長し続けられることを目指しています。

グローバル自動車生産台数 ※

（万台）

8,895

2019
2020
2021
2022（見通し）
2023（見通し）
2024（見通し）

7,459
7,719

8,036
8,730
9,098

※ IHS Markit

フィルム加飾による意匠形成（メッキ調、Body 色、柄、マット調、グロス調）

075

PROFILE

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

海外事業体制の強化

積極的に取り組んでいきます。
各地域での協力体制の強化を通

アジア地域では、複数に分かれてじて、グローバルに事業展開を図る

いた事業体の統合を推進しており、顧客の最も良き相談相手として、グ業界の構造的変化に伴い、当社

2022 年 5月に中国地域の統合を完

ローバル・プレゼンスの向上とビジネ

ビジネスも従来のやり方から脱却する了しました。一体運営によるシナジー

スの拡大に引き続き努めていきます。

必要があります。そのため、過去の発揮や権限の集中により、急速な成慣例にとらわれない全社的な業務プロ長が見込まれるアジア・中国地域のセス改善を行っています。例えば、社事業体制の強化を図っています。特内で募った改善すべき事項を集めてにアジア地域では、新エネルギー車

プロジェクト化したボトムアップの取り向けの販 売が増 加する中、当社グ組みや、長期的な視野で見た生産・ループの強い販売網を生かし、変革

営業体制の再編、非効率業務の集約期のチャンスを逃さず、当社の市場など、全社視点での効率化に向け、シェアを積極的に拡大していきます。

徹底的な改善活動を続けています。

米州地域では、2022年4月に経営

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

076