トップメッセージ

若月共同社長メッセージ

経営モデル
中長期経営戦略
コーポレート・ガバナンス
財務・企業情報ナー会社の自律性と説明責任をより強く「良質なM&A」の実績を積み上げ、「アセット・アセンブラー」
モデルによる経営戦略の推進で、「PERの最大化」を目指します。

「PER の最大化」
を目指す

限られたリソースを適切に配分し、「PER の最大化」に注力

共同社長に就任して実感している一番安全に高い成長を遂げていくことです。
これは必ずしも従来の方針を変更するものではなく、経営上の唯一のミッションであるに、積極的なIR 活動や最適な財務戦略、ものであり、当社はこれを「アセット・アセンサステナビリティの推進などと併せて、将来ブラー」モデルと名付けることにしました。の成長につながる「良質なM&A」の実績を

P35「経営モデル：アセット・アセンブラー」参照

積み上げ、「PERの最大化」を目指していき塗料・周辺市場は、地産地消で地域特ます。

性が強い一方、ローリスクでグッドリターンの大きな変化は、自分自身で「時間」を適切2022 年 1月に実施した株式の海外売出である特長があります。持株会社が中央にコントロールできるようになったことです。

しでは、市場流動性の向上と潜在的な追加集権的に国内外のパートナー会社に指示・無駄な会議や非効率な業務を率先して見売却懸念を払拭するとともに、長期的視点管理するよりも、各地域・市場に根差した直すことで、自身のメインのミッションであるで当社の成長戦略に理解を示すグローバル

特徴やニーズを深く理解した現地のパート「PER の最大化」のために必要な時間をな投資家基盤の構築を進めることができま

ナー会社のマネジメントに権限を委譲しな捻出し、自身のリソースをよりフォーカスしした。新株発行を伴わず、希薄化も起こらがら、彼らが自律的に考え、成長を志向するやすい環境を作り上げることができました。

ないにもかかわらず、株価は一時的な下落方がMSVに寄与しやすいと私たちは考え「株価」というMSVの成果を常に求められるを余儀なくされましたが、当社の中長期的ています。各パートナー会社が、グループ緊張感を切に感じながらも、この間にウットな成長を見据えると、対処すべき必要なプの有する技術力や販売網、購買力、ファイラムグループに対する欧州自動車用事業・ロセスであったと考えています。

ナンス力などの経営資源を主体的に取りインド事 業 の 譲 渡、欧 州 Cromology・入れ、モチベーションを自発的に高めながら、JUB の買収、持株会社（NPHD）と国内機さらなる成長を目指していく──これはいわ能会社（NPCS）体制への分社化、株式のゆる欧米型の世界標準化やコスト・カット・向上につながり得る数多くのコーポレート自律的な成長にM&Aを付加しながら、優秀なタレントやブランドを積み上げるアクションをスピーディーに実行することができました。就任当初は「共同社長体制でプログラムとは発想を全く異にする経営モデルです。DuluxGroupやBetek Boya
買収の成功に惹かれ、優秀な会社ほど当社共同社長に就任後、ウィー氏や取締役グループへ参画を希望する可能性が増え、は意思決定が遅くなるのでは？」といった会のメンバーとともに何度も議論を重ねてM&Aを通じて優秀なタレントやブランドを懸 念 の 声も届 いていましたが、ウィー・きたのが、当社が目指す経営モデルです。

さらに積み上げることができると考えていシューキム氏との極めて密なコミュニケーすなわち、「小さな本社」のもとで、各パートます。もちろん、各パートナー会社には説ション、MSVという共通の判断軸により、若月 雄一郎

経営判断はより一層高度化され、加速していると自己評価しています。

PROFILE

P31「スピーディーなコーポレートアクション」参照

当社PERの推移（倍）70x

日本興業銀行
（現みずほ銀行）、シュロー

PERは基本的に資本市場からの期待値

60x

日本証券（現 BofA 証券）に入社。同社のの反映であり、その意味で将来にわたる50x

企業の成長性とリンクします。2021 年度末

40x

資金調達に関するアドバイザリー業務のPER（今後12ヵ月間のPER）は37倍（右30x

社 入 社。2020 年より当 社 専 務 執 行 役図 参 照）と、過 去 10 年で見 れば TOPIX

20x

CFO に就任し、経営企画、財務経理、広化学業種平均や競合他社平均を上回って10x当。2021 年 4月28日付で代表執行役共推移しており、当社に対する資本市場の0xダー証券を経て、2000 年にメリルリンチ
M&A 部門、投資銀行部門長、取締役、副会長を歴任し、顧客企業の M&A 戦略やなどを長年にわたり担う。2019 年に当報、インベスターリレーション、M&Aを担同社長に、2022 年 3月に取締役 代表執行役共同社長に就任。

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

■ 当社
27.9x（+15.9x）■ 競合他社平均（平均値）
26.1x（+9.0x）■ 競合他社平均（中央値）
21.8x（+7.4x）■ TOPIX化学業種平均
12.6x（+1.0x）

期待の大きさを感じますし、実際その期待に2012/6 2013/6 2014/6 2015/6 2016/6 2017/6 2018/6 2019/6 2020/6 2021/6 2022/6

応えて成長は達成できていると思います。

※1 出所：FactSet（2022 年 6月30 日時点）、Bloomberg※2 PER（今後12 ヵ月間の PER）は、各日の株価 / 各日の EPS（今後12 ヵ月間の EPS）で算出※3 競合他社には、Sherwin-Williams、BASF、Asian Paints、PPG Industries、Akzo Nobel、Berger Paints India、Axalta、
SKSHU Paint、Kansai Paint、TOA Paint、Asia Cuanon を採用

今後も市場からの期待値を高めていくため

017に特化したM&Aを積み上げていくことで、MSVを追求するモデルをより明確化した

海外売出しなど、将来的なEPS・PER の取締役 代表執行役共同社長

求め、魅力的な市場である塗料・周辺分野

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022018

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財務・企業情報

明責任や結果責任を求めていきますが、全体最適の視点からNPCSのコストや経費広げていきます。当社は引き続き積極的な同時にパートナー会社は当社グループのの使い方を管理していきます。他方、海外M＆A 戦略を推進していくことで、既存分野傘下で資金面などでのサポートが得られ、に つ い て も、NIPSEA、DuluxGroup、だけでなく、新たな領域でもアセットを積みより長期的な観点でのガバナンスが強化

米州の 3 軸で管理していきます。基本的な上げ、MSVを実現していきます。
「現在のされ、自社の持つ強みや潜在力をフルに予算管理は各セグメントの中核会社で行う

勢いでM&Aを進めれば、向こう数年で目このように、当社グループは経営上のパートナーのもと、変革を成し遂げる発揮できるメリットを享受することができ一方で、持株会社は各社に対する健全なぼしい企業は買い尽くしてしまうのでは？」唯一のミッションとしてMSVを目指しています。
「アセット・アセンブラー」
モデルにおいけん制とモニタリングの機能を担います。

といった声もありますが、当社を含めたグローます。そして、MSVを実現していくためのては、もともと強いブランド力や市場シェア

このように、「アセット・アセンブラー」

バル企業 10 社を足し合わせても市場シェア

先進的かつ実効性のあるガバナンス、経営を持っている会社ほどアップサイドを狙えるモデルは、各パートナー会社の自律性をは50%に満たない市場において、中小企業モデル「アセット・アセンブラー」、中長期はずであり、こうしてアセットを積み上げる尊重するものであり、各社の経営会議やがひしめく残り半分のシェアを含めて開拓経営戦略を既に整えています。

延長で、MSV の実現を中長期にわたって取締役会による自律的なガバナンスを基本の余地は依然として大いにあり、さらに、一方で、この先も継続的に投資を続けて、追求していきます。としています。私やウィー氏はそれぞれ、塗料市場の約 3 倍もの規模を有する周辺

中長期にわたって成長をしていくためにも、中核会社の取締役を兼務することなどに市場なども含めれば、当社がM&Aで成長いかなる環境においても着実に成長できるより、その実効性も上げています。
「アセット・できる余地は大きく存在します。

筋肉質な企業集団 として常に変革すべきアセンブラー」
モデルの基本にあるのは、P47「若月共同社長に聞く、中長期経営戦略」参照と考えています。優秀で「信頼」できるパー各パートナー会社への「信頼」です。
「信頼」

もちろん、MSVに資さないM&Aは実行

トナー会社を抱える当社グループにあって、とは 所与のもの ではなく、説明責任やしません。例えば、バリュエーションが高過こうした変革は確実に成し遂げられると、結果責任を果たしながら 獲得していくべきぎる、
リスクとリターンが見合わない、リスク私は確信しています。日本においても、従業もの です。

規模が大き過ぎる、我々の知見がない領域「信頼」
をベースにした“Integrityある経営集団”
当社グループは2022 年 1月、持株会社（NPHD）
から国 内 機 能 部 門を 分 社 化

私が経営者として大切にしているのは、などのケースでは、規模は買うことができ（NPCS 設立）
し、従来 NPHDに混在して「Integrity」（ 誠 実）と い う 言 葉 で す。ても、株主価値は毀損し得るわけで、十分なMSVをどこまでも追求していく、そこに無限の可能性がある

いた上場会社としての機能ともっぱら日本Integrityを各パートナー会 社のマネジ吟味が肝要です。しかし、パートナー会社事業に関する機能部門に切り分けました。

メントに強要するわけではありませんが、が保有する魅力的なビジネスを基軸としてこうしたコーポレートアクションも「アセット・Integrityに欠ける経営者はやはり全面的新分野に進出していく可能性は大いにありアセンブラー」モデルに基づくものであり、に「信頼」することはできません。その意味得ます。例えば、DuluxGroupが有する

これによって持株会社としての活動は、各では、当社グループは「信頼」をベースに接着剤ブランド「Selleys」
は、今でこそ欧米パートナー会社の業績評価や後継者プラン自律 的に成 長し続けており、 Integrityやアジアの市場で広く受け入れられていの策定、M&A、財務経理、IR 活動といったある経営集団 でもあります。

ますが、DuluxGroup の買 収 以 前には「アセット・アセンブラー」
モデルに基づPER の双方に貢献すると考えています。

知り得なかった領域でした。DuluxGroupいてサステナビリティを推進するに当たり、ガバナンス面では、投資家の皆様からの「信頼」を得るために、継続的な充実・強化本来の機能に集中させていく一方、新たに中長期的な成長に向けて「MSV」
で一致団結

ぜひご期待ください。

ナー会社の自律的な活動を促し、ビジネスとの 結 び 付きを強 化 することで、EPS・2022 年度から体制を一新しました。新体制
では共同社長の直下に、グローバル視点に取り組んでいます。大株主であるウットへ乗せることができたわけで、このように、で特定したサステナビリティを巡る重要ラムグループが当社株式を58.7％保有してM&Aを契機として雪だるま式に事業領域課題（マテリアリティ）をベースとした4つのいることに鑑み、共同社長体制の発足にが広がっていく可能性は十分にあり得ます。

グローバルチーム（「環境＆安全」「人とコミュ合わせて、取締役会議長には筆頭独立ニティ」「イノベーション」「ガバナンス」）を社外取締役を指名し、現在の取締役会は設けました。

11 名中 8 名を独立社外取締役が占めるではなく、両社の関係は「対等」の位置付けです。統括会社を置けば、そこに官僚的な「アセット・アセンブラー」
モデルで推し当社グループは資本市場で「中国関連組織ができあがり、自己増殖していく危険

進める中長期の経営戦略では、塗料・コー銘柄」として見なされる向きもありますが、性があるからです。そのため、NPCS 社長

ティング分 野から、さらにその周 辺 分 野「アセット・アセンブラー」
モデルによる中は NPHD 共 同 社 長である私が兼 務し、（Paint++）
へと、事業領域を積極的に押し長期的な成長が加速すれば、10 年後には「信頼」とは 所与のもの ではなく、獲得していくべきもの

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

してまいります。

ために不可欠であるだけでなく、各パート

買収後、NIPSEAを通じてSelleysブランド

塗料・コーティングのみならず、文化を作り上げながら、飽くなき成長を追求
投資家の皆様には明確な「結果」を示しをアジアで展開した結果、見事に成長軌道

さらにその周辺領域へ（Paint++）促し、従来の手法にとらわれず、新しい企業ながら、MSVの実現を図っていきますので、国内で展開する複数の事業を支え、推進
NPCSは日本の事業会社を統括するの員一人ひとりのマインドセットから変革を

推進は、投資家の皆様から「信頼」を得る発足したNPCSは、当社グループが日本するための共通機能を担っていきます。

019

明確なミッションと「信頼」
できる

P77「サステナビリティ戦略」参照

構成とするなど、少数株主利益の保護にグローバルチームのリーダーは、国内外徹底して取り組んでいます。ウットラムグ

世界のあらゆる地域・市場で、独自の強いのパートナー会社から抜擢したエキスパート

ループは60 年以上にわたって当社と深い存在感を持った企業グループになれるとが兼任しており、彼らが各地域・市場の法絆を結んできた大切なパートナーであり、私は確信しています。繰り返しにはなりま

規制や社会慣習に応じたサステナビリティ

何よりも「MSV」という共通の理念を共有すが、「アセット・アセンブラー」
モデルはを推進しています。各チームのリーダーはしています。大 株 主、取 締 役、執 行 役のMSV 追求モデルであり、中長期経営戦略

共同社長に戦略や進捗を直接報告し、共同全員が「MSV」
で一致団結できることは、でも結局、「MSVをどこまでも追求していく」

社長がそれを取締役会に随時報告する

中長期にわたる成長に向けて、大変大きなことに他なりません。そして、その追求に体制を敷いており、取締役会がサステナビリ意味を持つと私は考えています。

は無限の可能性があるのです。

ティを監督しています。サステナビリティの取締役 代表執行役共同社長

P97「コーポレート･ガバナンスの体制と取り組み」参照

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022020