 三⽑でございます。
本⽇はお忙しい中、当社投資家説明会にお越しいただきまして、ありがとうございます。
 それでは、早速ですが3ページをご覧ください。

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 本⽇、私から皆さまにお伝えしたいキーメッセージは3つです。
 1つ⽬は、業績です。
「中間期の純利益」は、通期業績⽬標⽐67.8％の進捗となりました。「通期業績⽬
標」は、⾜許の不透明な経営環境に鑑み、9,000億円で据え置きます。
 2つ⽬は、株主還元です。
「配当」は、前年⽐3円増配の25円を維持します。
「⾃⼰株式取得」は、500億円を実施します。
 3つ⽬は、財務⽬標達成に向けた施策です。
国内外においてご覧の「トップライン施策」を強⼒に推進するとともに、「経費とRWAのコントロール」を強化します。詳細は、後ほどご説明します。
 それでは、⾜元の計数についてご説明します。6ページをご覧ください。

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 業務粗利益は、市場関連収益の増益を主因に、前年同期⽐907億円増加の1兆9,733億円となりました。
 営業費は、国内では抑制を続けているものの、海外での業容拡⼤や規制対応コスト等の増加により、前年同期⽐275億円の増加となりました。
 その結果、業務純益は、前年同期⽐で631億円増加の6,313億円となりました。
本年度は、⽇銀のマイナス⾦利導⼊以降減少が続いている業務純益の反転を⽬指していますが、上期は4期ぶりに本業の利益を表す業純が増加に転じました。
また、経費率は、前年同期⽐1.8ポイント低下し、68.0％です。
 業純以下では、前年に計上した貸倒引当⾦の戻⼊の反動等もあり、純利益は、前年同期⽐408億円減益の6,099億円となりました。
 純利益は、期初の公表⽬標に対して⼤幅な上振れとなり、通期業績⽬標の進捗率は6割を超える⽔準となりました。
しかしながら、⽶国の追加利下げ影響を中⼼に、業績下振れリスクに留意する必要があることから、業績⽬標は9,000億円に据え置きます。
 9ページにお進みください。

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8 続いて「事業本部別実績」です。
 顧客部⾨は、「グローバルコマーシャルバンキング」を除き減益となりました。⼀⽅で、「市場」は、トレジャリー収益の増収を主因に増益となりました。
 なお、「コーポレートバンキング」と「グローバルCIB」については、為替影響を除いた実態ベースでは増益です。
また、「受託財産」は、オーストラリアの資産運⽤会社買収に伴う⼀時的な費⽤が発⽣したことで減益となっていますが、本業は堅調に推移しています。
 各事業本部の業績の詳細につきましては、プレゼンテーション資料のAppendixに掲載しております。
 それでは10ページにお進みください。

9 預貸⾦の状況です。
 右側のグラフの通り、海外貸出は、為替影響を除くと1兆円の増加。バンクダナモン連結化の影響が1兆円ありましたので、既存ビジネスは横這いでした。
⼀⽅、海外預⾦は、為替影響を除くと1.8兆円の増加、バンクダナモン連結化の影響を除いても0.9兆円の増加となりました。
この結果、外貨の預貸ギャップは約0.9兆円縮⼩しました。
 11ページにお進みください。

10 国内貸出⾦です。
 右上のグラフ、預貸⾦利回り差は、低⾦利環境が継続する中で、資⾦需給の緩和状態は変わっておらず、今後も緩やかながら低下するものと⾒ています。
 12ページにお進みください。

11 海外貸出⾦です。
 右上、銀⾏・信託の2⾏合算ベースの預貸⾦利回り差は、市場⾦利低下の影響を受け縮⼩しています。
 右下、パートナーバンク3社のNIMにつきましても、調達コスト上昇の影響等により、いずれも低下しております。
 13ページにお進みください。

12 外貨貸出とファンディングです。
 ご覧の通り、「顧客性預⾦」と「中⻑期調達」により、「外貨貸出⾦」を安定的にカバーしています。
 左側、貸出残⾼の推移をご覧ください。
過去、海外の貸出残⾼は増加してきましたが、直近では、低採算貸出の削減や低採算先のモニタリングなどを通じて、残⾼コントロールを強化しています。
 右上の預⾦残⾼をご覧ください。
トランザクション･バンキングの強化を通じて、⾼滞留性預⾦の増強に取り組んでおり、先ほどご説明した通り、外貨の預貸⾦ギャップは着実に縮⼩しています。
 右下の「中⻑期調達」は、平均約定期間7年の外貨建て社債の発⾏、⽇本国債等を活⽤したドルの有担保調達など、調達⼿段の多様化を進めています。
円投についても、中⻑期の通貨スワップが中⼼であり、預貸⾦のギャップは中⻑期調達⼿段で安定的にファンディングされています。
 14ページにお進みください。

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 有価証券です。
 左の表をご覧ください。
残⾼は、「国債」の減少を主因に、2兆円減少。
評価損益は、上期に⼀定程度の含み益を実現しましたが、⽶国⾦利の低下を受けて5⾏⽬の「外国債券」が⼤きく改善し、5,400億円程度の評価益、3⾏⽬の円債を合わせると9,000億円を超える債券の評価益となっています。
 16ページにお進みください。

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 アセットクオリティです。
 右側のグラフの通り、⼤⼝個社の格上げを主因に、与信費⽤は180億円に留まりました。
 19ページにお進みください。

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 主要施策のパートです。
 施策のご説明に⼊る前に、財務⽬標の状況を確認しておきたいと存じます。
9⽉末時点で、ROEは8.84％、経費率は68.0％、規制最終化ベースのCET1⽐率は12.1％となりました。
中間期は⼀過性要因もあり、まずまずの結果でしたが、20年度と中⻑期の財務⽬標達成に向けてはさらなる取り組みが必要です。
特にROEと経費率については、⼀層の緊張感を持って臨む必要があると認識しています。
 それでは20ページにお進みください。

19 このページでは「財務⽬標達成に向けた取り組み」を⼀覧にしています。
ここからは、トップライン、経費コントロール、RWAコントロールの順番でご説明します。
 まずは、トップラインです。
21ページにお進みください。

20 アジアの商業銀⾏です。
 タイのクルンシィは、順調に貸出を伸ばす⼀⽅で、不良債権⽐率は低位安定。タイのD-SIBs、⾦融システム上の重要な銀⾏にも指定されました。
こうした成⻑の背景には、バリューチェーンに着⽬したMUFGとのシナジーが貢献しています。
 22ページにお進みください。

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 上段は、クルンシィの純利益の推移です。
 私共の出資以降、CAGRは10％を上回り、タイのローカルバンクとは明らかに異なる成⻑を実現しています。
 この成功モデルを、バンクダナモンに横展開します。
インドネシア市場の成⻑を取り込み、さらに、MUFGとのシナジーを追求することで、バンクダナモンの成⻑を加速していきます。
 23ページにお進みください。

22 グローバルな受託財産ビジネスです。
 このページの下段にあります通り、受託財産事業本部のROEは20％。アセットライトな⼿数料ビジネスであり、これを拡⼤することで、MUFG全体のROEを改善していく戦略です。
 今後競争が厳しくなるアセットマネジメント業界において、「グローバルで存在感のあるプレイヤー」をめざし、今年の8⽉にはオーストラリアをベースとした資産運⽤会社の買収を完了しました。9⽉には新たなグローバル統⼀ブランド「First SentierInvestors」を導⼊するなど、PMIは順調に進んでおり、2020年度からは本格的にMUFGの連結収益に貢献してくる⾒込みです。
アセットマネジメントでは、将来的にはグローバルトップ15位を⽬指します。
 インベスターサービスについては、買収等を通じて、成⻑領域であるオルタナティブ運⽤のファンド・アドミニストレーション領域を中⼼に、ビジネスを成⻑させてきました。顧客基盤と提供サービスの拡⼤を通じて、オルタナティブ領域のグローバルトップ5位を⽬指します。
 24ページにお進みください。

23 グローバルCIBビジネスです。左側をご覧ください。
18年度は、モニタリング領域における低採算取引の⾒直しを進めてきました。19年度は、さらにこれを加速しています。
具体的には、案件採り上げの採算⽬線を引き上げ、⼀定の収益性基準を充⾜しないモニタリング先の総数を、これまでの370社から600社に拡⼤し、⼀層の採算改善、ROE向上に努めています。
 右側をご覧ください。
ドイツDVBバンクからの航空機ファイナンス関連事業の買収です。貸出債権の買収は近⽇中に完了する予定です。
この買収を通じて、航空機ファイナンスを、世界トップのプロジェクトファイナンス、世界第4位の証券化に次ぐ、第3のプロダクトの「柱」に育成します。
 買収する航空機ファイナンス資産の新規貸出マージンは、「グローバルCIB」の平均マージンの約2倍と⾼採算です。
また、航空機マーケットの世界需要は、景気後退局⾯に強く、今後も成⻑が⾒込まれます。
 今回の買収により、貸出資産だけでなく、航空機ファイナンス事業において重要な機体の価値評価や処分能⼒、それらに基づく⾼いリスク判断能⼒を有するチームを取得することは、今後の同業務の展開上、⼤きな意義があると考えています。
 25ページにお進みください。

24 ウェルスマネジメントです。
 ⽇本には、⾼齢者層への資産偏在、世界的に類をみない相続税の⾼さ、企業オーナーが富裕層の⼤宗を構成するといった特徴があります。このため、ウェルスマネジメン
トビジネスにおいては、資産運⽤のみならず、資産承継・事業承継ニーズに応えていくことが重要です。具体的には、不動産･⾃社株を含めた総資産に対するアドバイス型営業が成功の鍵であり、MUFGの強みである顧客基盤と総合⾦融機能を活かし、ビジネス機会を創出してまいります。
また、ウェルスマネジメントに強みをもつモルガン･スタンレーの知⾒も積極的に活⽤していきます。
 26ページにお進みください。

25 ⽇本国内のコンシューマーファイナンスです。
 ⻑引く低⾦利の中、成⻑を続けている数少ないマーケットがコンシューマーファイナンスです。
 左側、銀⾏、ニコス、アコムを合計した「無担保ローン及び保証残⾼」は、着実に積み上がっている⼀⽅で、右側の「貸し倒れ」は低位安定しています。今後もリスクを抑制しつつ、市場成⻑を確実に捕捉していきたいと考えています。
 27ページにお進みください。

26 トレジャリーです。
 環境変化に応じた機動的なアロケーションの組み替えが奏功し、外債を中⼼に、9⽉末時点の市場事業本部の評価損益は9,000億円に拡⼤しました。今後も中⻑期的に安定的な財務収益の積み上げを図ってまいります。
 28ページにお進みください。

27 ここからは、投資家の皆さまからMUFGの経営上の2⼤課題としてご指摘を頂戴している「経費コントロール」と「RWAコントロール」についてご説明します。
 まず、「経費コントロール」から。
左側のグラフをご覧ください。
19年度中間期の経費の状況です。
「への字」型の線が、昨年5⽉に公表した経費率の⾒通しです。ご覧の通り、⾜元の経費率は、粗利増加と国内外での費⽤抑制努⼒もあり、中計の当初想定を下回って推移しています。
 右上のグラフをご覧ください。施策別にご説明します。
国内中⼼に、⼈件費や償却費の抑制、デジタライゼーションによる業務量削減といった構造改⾰によるコスト削減が進みました。
⼀⽅、規制対応費⽤の増加に加え、グローバルコマーシャルバンキング、コンシューマーファイナンスといった成⻑領域で、500億円超の戦略的経費を投⼊しました。この戦略的経費の約半分は、バンクダナモン連結化の影響です。
 これらを事業本部別に⾒ますと、下の図にお⽰しの通り、業容拡⼤を図っている「グローバルコマーシャルバンキング」の伸びが⼤きい⼀⽅、国内を主たるマーケットとする「法⼈・リテール」で経費削減が進んでいる、という構図です。
 29ページにお進みください。

28 今後の経費⾒通しについて、より⻑尺でお⽰ししたものです。
まず、左の円グラフをご覧ください。2017年度のMUFG連結経費は、2兆6千億円です。この6割を、銀⾏とMUAHの経費が占めています。
銀⾏と⽶国以外の東南アジアやAM/IS、国内コンシューマーファイナンス等は、粗利成⻑に応じて経費の増加を想定していますので、グループ全体の経費率抑制のためには、銀⾏とMUAHの経費の実額を如何に抑制していくかが最⼤のポイントです。
 濃いグレーの棒グラフは、主な増加要因です。左からデジタルなど成⻑領域への先⾏投資、次に海外、そして税⾦などその他の要因です。
これらを、⾚⾊①〜③の施策である、国内における業務量、ファシリティ、購買・システムによりオフセットする、すなわち、次期中計最終年度の2023年度の経費実額を前中計最終年度の2017年度規模にまで圧縮する、というのが、私が考えるグランドデザイン、経営としての意思・Willです。
 20年度計画およびその後の次期中計の策定はこれからですが、効果の発現に時間を要する施策も多いことから、抜本的な経費削減に繋げるべく、現在、中計策定を⼀部前倒しする形で、具体策を検討しています。
 特に、グラフにお⽰しの通り、海外については、成り⾏きで放置すれば、規制対応やインフレーション等により、⼤幅な経費増加となることが確実であり、⽶州を中⼼に追加施策を検討し、これによりネットでの増加幅を極⼩化させる⽅針です。
 30ページをご覧ください。

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 経費コントロールの具体的な内容をご説明します。
 まず国内の業務量ですが、プロセスの徹底的なデジタル化、チャネル･BPR戦略等により、20年度までに4,000⼈超、23年度までに10,000⼈超相当分まで、業務量を削減します。
 ファシリティコストは、⼀過性の移転費⽤やBCP（Business Continuity Plan）対応等による増加が⾒込まれますが、店舗やATMの削減に加え、丸の内・⼤⼿町周辺の本部機能集約等により、増加分を⼤きく上回る削減を企図しています。
 購買･システム経費は、サプライヤー交渉による単価改善や品質の適正化による購買費の削減、委託内容の適正化による委託費の削減を進めます。
また、システム経費は、投資総額のコントロールや、商品･サービスの統廃合等、IT資産のスリム化により、抑制していきます。
 最後に、最も課題の多い海外の経費コントロールです。
⽶州では、⼈件費コントロール、購買･委託費の削減、⼀部従業員の低コスト地域への再配置、拠点ネットワークの⾒直しを進めていきます。
欧州では、⼈件費コントロールに加えて、拠点ネットワークの⾒直しを⾏います。先⽇プレスリリースしましたが、スペインとウィーン拠点のブッキング（記帳）の集約も⾏います。
アジアでは、事務･システム領域のスリム化を推進してまいります。
 31ページにお進みください。

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 国内の⼈員と店舗の状況です。
 ⼈員は、採⽤数のコントロールや、⼤量採⽤期の社員の退職増加により、当初⾒込みを上回るペースでの減少となりました。
 店舗についても、着実にネットワークの⾒直しを進めています。
 32ページにお進みください。

31 もう⼀つの経営課題である「RWAコントロール」についてご説明します。
私共は、過去、海外を中⼼に貸出残⾼を伸ばし、RWAを増やしてきました。しかし、外貨流動性や資本・RWAの制約を考えたとき、このペースは持続可能ではない、と私は考えています。
今後は、貴重な資本や外貨を有効に活⽤するため、今まで以上に、さらに踏み込んでRWAをコントロールしていく⽅針です。
 その際、最も⼤切なことは、事業本部や営業のフロントにおける地道な取り組みです。
今までも、RORAによりリスクリターンはかなり細かく管理してきましたが、さらに⼀歩進めて、事業本部が⾃律的に総額を抑えるような枠組みを構築したいと考えています。
その⼀環として、昨年度より、「コーポレートバンキング」「グローバルCIB」を中⼼に、低採算資産の圧縮に取り組んでいます。
加えて、事業ポートフォリオの⾒直しも進めます。戦略出資の最適化に加えて、将来的な規制最終化ベースの姿も⾒据えながら、コーポレートセンター主導での施策も検討します。
その上で、リスク計測⼿法の⾼度化・精緻化にも継続的に取り組んでまいります。
 「RWAコントロール」と「資本効率の改善」。
これに対する現場の意識は、着実に⾼まってきていると実感しています。
今後もこのモメンタムを維持し、⼀⽅でトップラインやお客さまへの影響なども⼗分に考え合わせながら、強い意思をもって取り組んでいく所存です。
 35ページにお進みください。

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 ここからは、中期経営計画を貫く重要な柱であるデジタライゼーションについてご説明します。
 まずは、チャネルシフトです。
近年、⼒を注いできたスマートフォン・アプリの機能拡充やUI/UXの改善、新型ATMの設置による効果が、いよいよ⽬に⾒える形で現れてきました。
 例えば、半期46百万件ある「振込」では、ダイレクトやアプリの割合が、39％から42％に上昇しました。
「税公⾦」については、店頭が15％から9％に⼤きく減少し、STMやネット経由が増加しました。
「住所変更」や「カード再発⾏」でも、アプリ経由の取引が⼤幅に増えています。
 36ページをご覧ください。

35 これらの結果、私共の個⼈向けインターネットバンキングである「三菱UFJダイレクト」の利⽤は順調に増加し、店頭事務件数は着実に減少しています。
 37ページにお進みください。

36 ⽶国Akamai社と共同で設⽴した「Global Open Network（GO-NET）」です。
 今年の8⽉には、GO­NETジャパンのCEOとして、Akamaiの⽇本法⼈から徳永⽒を迎え⼊れるなど、着々と事業開始の準備を進めています。
 まずは2020年上期にクレジットカード事業者向けにサービスを開始すべく、開発を進めています。
その後、プリペイドカード、電⼦マネー、ポイントといったペイメント事業者に対してもサービスを拡⼤していく予定です。
 38ページにお進みください。

37 スマートフォン・アプリ「MUFG Wallet」です。
 スマホWalletアプリとしては、⽇本初のVisaタッチ決済を採⽤し、世界200の国と地域で利⽤可能なアプリを、今年10⽉にリリースしました。
 39ページにお進みください。

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 新技術を活⽤した業務効率化の事例です。
 左側、AIを活⽤したコールセンター業務の効率化です。
AIを活⽤したチャットボットを導⼊し、お客さまからの照会を⽉間12,000件対応しているほか、社内のヘルプデスクの受電件数は約2割減少しています。
 右側、⼝座振替依頼書の登録業務の効率化です。
事務処理件数は年間800万件に及びますが、AIが読み取り作業を代替することで、業務量削減に貢献しています。
 40ページにお進みください。

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 先⽇プレスリリースしましたブロックチェーンを活⽤した次世代⾦融取引サービスです。
 ブロックチェーン技術を活⽤して、証券決済や資⾦決済の⼀元的な⾃動執⾏を⾏うとともに、投資家の権利を保全できるプラットフォームの提供を⽬指します。
この実現に向けて、協⼒企業と共に、「ST（Security Token）研究コンソーシアム」を設⽴しました。
 43ページまでお進みください。

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 ここからは資本政策です。
 最初に、上期のキャピタルアロケーションの実績と、下期の⾒通しについてご説明します。
ここでは、規制最終化ベースのCET1⽐率の増減を⽰しています。
 上期は、バンクダナモン、First Sentier Investors（FSI）という2つの⼤きな買収案件に資本を活⽤しましたが、先ほど「RWAコントロール」のところでご説明した通り、リスクアセットの管理強化と、リスク計測⼿法の⾼度化により、RWAを⼤きく削減しました。
その結果、規制最終化ベースのCET1⽐率は0.7％改善しました。
 下期は、モルガン・スタンレー出資の特例解除の影響でCET1⽐率が低下します。
加えて、⻘⾊で⽰した成⻑投資、すなわち、航空機ファイナンス事業の買収や、「グローバルコマーシャルバンキング」を中⼼とした海外ビジネスの拡⼤により、RWAは増加する⾒通しです。
この増加を、先ほど申し上げた「RWAコントロール」の強化により、オフセットしていきた
いと考えています。
 45ページにお進みください。
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 配当と⾃⼰株式取得です。
 配当を基本として株主還元の充実に努める、という⽅針は変わりません。遅くとも2023年度までに配当性向40％への引き上げを⽬指します。
 1株当たり配当は中間期を期初予想通り12.5円とし、年間での25円を維持します。
 併せて、500億円の⾃⼰株式取得を決定しました。
取得する株式は全量消却いたします。
今後も、資本の健全性をしっかりと維持してまいります。
 46ページにお進みください。

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 海外戦略出資のヒストリーです。
 まず、ブルーの上段ですが、2012年以降、アジアの市場成⻑を取り込むため、ベトナム、タイ、フィリピン、インドネシアの商業銀⾏に出資してきました。
また、ブルーの下段の通り、資産を使わない⼿数料ビジネスを拡⼤するため、海外のアセットマネジメントやインベスターサービス関連の会社にも出資してきました。
 ⼀⽅で、既存の戦略出資についても、戦略性･出資採算･資本効率等の観点から定期的に⾒直しております。
オレンジ⾊のところでお⽰しの通り、これまで4件のダイベストを⾏いました。今後も、継続的に戦略出資の最適化を進めてまいります。
 47ページにお進みください。

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 政策保有株式です。
 右側の表にある通り、2019年度中間期は、取得原価ベースで520億円を削減しました。これに伴って、410億円の売却益を計上しております。
これにより、売却計画開始時からの累積の売却簿価は約6,460億円となりました。
また、「未売却の売却合意残⾼」は2,130億円までに増加し、⽬標としております
2020年度までの5年累計で簿価8,000億円の売却は⼗分実現できる⾒通しです。

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【終わりに】
 引き続き、経営環境は厳しいものがありますが、スピード感をもって課題に対応し、「反転」からの「⾶躍」を確かなものにしていきたいと考えております。
 今後とも、「グローバルに信頼・信⽤され、イノベーションを象徴する存在」の実現を⽬指してまいりますので、投資家の皆さま、格付機関の皆さまにおかれましては、⼀層のご理解とご⽀援を賜りますよう宜しくお願い申し上げます。

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