Chapter2

価値創造戦略

グループの全体像

価値創造戦略ESG による価値創造

財務・企業情報

CEOメッセージ

140 年蓄積した塗料技術を通じて社会課題解決への貢献を加速し株主価値を最大化していきます。
ごあいさつ2020 年１月に代表取締役会長 兼 社長 CEO、2020 年３月からは取締役会長 代表執行役 社長 兼 CEOとしての職責をお預かりすることになりました田中正明です。
私はこれまで国内外のさまざまな企業でその経営に携わったり、経営に対して助言・指導をする立場を経験してきました。当社グループにつきましては、長年にわたりお客様から高い信頼をいただいているとともに、新たな社会課題に立ち向かうことができる技術力や多様性に富んだ企業文化を有しており、将来に向けて、国内外で大きく成長する可能性を秘めている企業グループであると思っています。そして、その成長への可能性を最大限に発揮させていくことが私の使命であると認識しています。
例えば世界的に深刻な課題である新型コロナウイルス感染拡大に対しても、当社グループの技術陣の総力を挙げて課題解決に貢献すべく、現在、多数のプロジェクトを進めています。また、当社グループは世界 29 ヵ国・地域で事業を展開していますが、全世界のグループ会社同士の自律的な連携・協働を促進する「蜘蛛の巣型経営」を推進し、シナジーの最大化を図っています。
こうした取り組みをさらに加速させることで、New Normal（新常態）な世界においてもしっかりと当社グループの事業基盤を拡充し、「株主価値の最大化（MSV）」を実現して取締役会長
代表執行役 社長 兼 CEO

田中 正明
PROFILE
東京大学法学部卒業後、三菱銀行（現三菱 UFJ 銀行）入行。
ユ ニ オン・バ ンク（現 MUFG ユ ニ オン・バ ンク）CEO や 三 菱UFJフィナンシャル・グループ副社長、産業革新投資機構代表取締役社長 CEOなどを歴任。2019 年に当社代表取締役会長、2020 年１月に代表取締役会長 兼 社長 CEO 、2020 年 3 月に取締役会長 代表執行役 社長 兼 CEOに就任。国際的金融機関の経営経験に基づく、金融・Ｍ＆Ａの知見、グローバルな人脈を活用し、経営基盤・ガバナンスのさらなる強化や内外の事業構造改革により、株主価値の最大化に取り組む。

21

NIPPON PAINT HOLDINGS Integrated Report 2020

いきます。

01
02
03
04
05
06

経営者としての原点
Management by walking aroundP.23

当社グループの文化と特徴

P.24

経営のミッション

P.25

経営戦略

P.27

ESG 経営P.29

戦略的パートナーシップの進展

P.31

NIPPON PAINT HOLDINGS Integrated Report 202022

Chapter2

価値創造戦略

グループの全体像

価値創造戦略ESG による価値創造

CEOメッセージ

財務・企業情報01 経営者としての原点
02 当社グループの文化と特徴
03 経営のミッション
04 経営戦略05 ESG 経営
06 戦略的パートナーシップの進展

01 経営者としての原点 Management by walking around02 当社グループの文化と特徴「現場」
で得た課題や気付きを経営に生かす「多様性」と「技術」を武器に社会課題に向き合う
グローバルな多様性に富んだ企業文化

これまで経営に携わってきた企業の中でも、かつて勤務して23が互いを理解し合い、良い面を共有していくことで、さらに強い企業グループを作っていきます。そのためには、互いの企業文いた米国の銀行におけるCEOの経験が、私の経営哲学の原点となっています。2007 年頃、従業員数が１万人を超える規模の当社グループは国内に３千人以上、グローバルでは２万５千上場企業だった同社でコンプライアンス上の問題が発生し、私は人強の社員を擁していますが、国内外のグループ各社によってそれを解決すべく新しい頭取（CEO）として現地に赴きました。

そのカルチャーはさまざまです。

赴任後、私がまず始めたのが「現場」を訪問することでした

例えば東京・大阪の本社には互いを思いやる、愛すべき風土（これを Management by Walking Around と称していまがあります。各地の事業所や工場でも、社員たちは会えば必ず化を尊重しつつも、ともにシナジー領域の拡充に取り組むという「蜘蛛の巣型」の活動が鍵となります。

千人を超える技術者に活躍の場を与えるした）。何人もの社外取締役と時間をかけて議論する一方、挨拶をしてくれます。それは挨拶運動などの結果では決してな製造業と金融機関の最大の違いは「技術と製造」にあります。

各支店を回って多くの社員から話を聞きました。こうして得られたく、社風として自然に身についているものです。そうしたカル製造業にとって技術力は最大の資産とも言えるでしょう。当社

現場からの情報で課題が明確になり、そのことが、最終的にチャーがあることはとても素晴らしいことだと思います。今、外グループには、日本国内だけでも千人を超える技術者がいます。

問題の解決につながったのです。続いて、2008 年後半には部からさまざまな人材が当社に入社してきていますが、皆同じ彼らが、本当の意味で活躍できる会社にすることが、私の大きなリーマンショックに襲われましたが、社員の誰一人も解雇すること感想を持っています。ひとこと声をかけるだけで人の距離は近使命だと考えています。

なく乗り切りました。現場を回るたびに「家族のみんなが解雇付きます。当社で育ってきた社員と外部から登用した人材との世界の製造業においてＣＥＯとして成功した人の多くは、技術にされ、あと働いているのは私だけです」という切実な声に、経営者間の融合は、当社グループでは着実に進んでいます。この新し精通した上で経営の実務についても深く学び、オールラウンドにとして応える責務があると思ったからです。翌年には、みんなのいチームには、経営環境がますます厳しくなる中、「競争を勝ち成長した人物です。将来的には、当社でもそのような人材が頑張りで素晴らしい業績の回復につながりました。短期的なという闘志を見せて抜いていこう！新しい社会課題に挑もう！」

経営トップの候補者となっていくことが理想でしょう。その一つ収益を求める「株主第一主義」とは異なるアプローチを取ることが欲しいと思っています。そして、それを進めるには Power ofのロールモデルは、当社の取締役であり、筆頭株主のWuthelam

成功の鍵でした。

Teamwork（チームワークで発揮する力）が必要です。

グループ（以下「ウットラムグループ」）を率いるゴー・ハップジン氏

この経験から、私は現場を見ること、現場の声を聞くことの日本と対照的なのが NIPSEA です。この会社は、まるで高度です。彼はもともと東京大学工学部卒の化学エンジニアですが、重要性を強く認識するようになりました。経営の重要課題は、成長期の日本企業のように覇気に溢れています。どんな事案にその後、米国ＵＣＬＡでＭＢＡを取得し、当社グループの中国現地椅子に座って報告を受けているだけでは決して見えてきません。

➡詳細は P.79「人材」参照

そして、サプライチェーン改革には、中国も極めて前向きな姿勢で臨み、本当にできるのか？と思うぐらい法人をはじめアジア事業を立ち上げた起業家でもあります。

2019 年３月に当社の会長に就任して１年間、私が取り組んでや豪州において過去に実施された同種の改革からベストプラク➡詳細は P. 37 参照 他方、2019年の高い目標を打ち出してきます。

私にとってゴー氏は素晴らしいパートナーであり、最高のアドきたのは、まさにこの「現場を知る」ということでした。日本国内のティスや知見を導入しています。➡詳細はP.28「国内拠点への DX 投資に当社グループへ加わった豪州 DuluxGroup の文化は、またバイザーです。

各工場や事業所はもちろん、中国・米国・シンガポール・豪州・を推進 」参照

異なるものです。現地で突出したシェアを誇る同社は、豪州経今こそ創業の理念に立ち返る

マレーシアをはじめとする海外各地のパートナー企業（当社では、金融機関と製造業では経営スタイルが違うはずだ、と思う済界でエスタブリッシュされた高い地位にある企業であり、しっグループ会社をこのように呼びます）に足を運び、経営陣と方もいるかも知れません。しかし、昔の経営者たちはいくつもの➡詳細は P.49 参照 米国のかりとした組織体制を構築しています。

対話し、現地の工場を見て回りました。今、社長として進めて企業を経営してきました。企業経営とは詰まるところ、人の活躍

Dunn-Edwards やトルコの Betek Boyaもそれぞれの国の「技術者が活躍できる会社」
であるためには、社会の要請にいることは、全てこの時に現地の経営者や従業員から聞いたの集積を最大化することであり、人を動かすのは企業風土風土に合わせた素晴らしい企業風土を確立しています。➡詳細は合わせて事業内容を進化させていくという経営姿勢が極めてことがベースになっています。例えば国内工場で多くの施設やです。新型コロナウイルスの環境下ではありますが、これからもP.51,53 参照

このようにグループ各社には互いに学び合うべき重要です。時代とともに市場のニーズや競争環境は刻々と設備の老朽化が進み、競争力に影響が出ているという声を聞い頻繁に世界の現場を訪れ、またはデジタルコミュニケーションをことが多くあります。

たことが、現在推進中の働き方「環境」改革やサプライチェーン通じて、経営に最も必要で新鮮な情報を見つけていきたいと改革のプロジェクトにつながっています。

考えています。➡詳細はP.33「新型コロナウイルス感染症への対応」参照

NIPPON PAINT HOLDINGS Integrated Report 2020

変化し、それぞれの事業の成長性や収益性も変わっていきます。

こうした文化の多様性は、当社グループならではの強みであ経営者の仕事は、そうした変化を踏まえて最適な資源配分をると私は考えています。それぞれの個性を尊重しながら、各社決め、事業ポートフォリオを変革していくことです。自社の保有

NIPPON PAINT HOLDINGS Integrated Report 202024

Chapter2

価値創造戦略

グループの全体像

価値創造戦略ESG による価値創造

財務・企業情報

CEOメッセージ

01 経営者としての原点
02 当社グループの文化と特徴
03 経営のミッション
04 経営戦略05 ESG 経営
06 戦略的パートナーシップの進展する技術を進化させることで、社会の求める将来性の高い新事を救うべく、無毒性の「亜鉛華」の開発によりスタートした会社工場での生産に指令されるという日が来るかもしれません。同じ『富の創造』である」という思想があります。例えば世界の年金業の創出が可能になるのならば、現状にこだわらず事業ポートです。すなわち、新しい技術を創出し社会の課題を解決するように、汎用（建築用）塗料の領域でも、建築会社の先にいる基金などに当社の株式を持っていただき、当社が株主価値をフォリオを大きく変更しても構わないと私は考えています。

ことが、創業の目的でした。本当に技術で生きていく会社、建築物の利用者の視点を持ってこそ、生産的・創造的な商品高めていくことができれば、インベストメントチェーンを通じて、技術者が活躍できる会社になるために、創業の原点をもう一度開発に結び付けられます。当社が供給する「パーフェクト イン最終的には年金受給者の人たちの生活も豊かにすることができしっかりと振り返りたいと思っています。

テリア エアークリーン」のような、光触媒工業会から唯一認定をるはずです。つまり、株主の価値を最大化することは、社会全体受けた「抗菌・抗ウイルス商品」
は、まさにそうした視点から生まの富の増大につながるのであり、それが経営者のミッションでれています。新型コロナウイルスの環境下、私は、数年後には➡詳細はP.63「取締役会の議論」参照
あると、私は考えるのです。

歴史を振り返れば、当社グループは、創業者・茂木重次郎が白粉（おしろい）に含まれる鉛白の中毒で困っていた女性たち「抗ウイルス性」
は建築用塗料の必須条件になると思っています。
「従業員」
が企業の基盤であることも、当然と言えるでしょう。

03 経営のミッション

親会社だけでなく子会社、孫会社、ひ孫会社に至るまで、そしステークホルダーへの責務を果たし、株主価値を最大化する「パーフェクト インテリア エアークリーン」て正規・非正規を問わず、企業グループとして事業を展開するために必要な全ての従業員を大切にしたいと思います。先述した通り、米国の銀行にいた当時、リーマンショックに見舞われ全米でレイオフが相次ぐ中、私は社員の前で「全従業員の雇用「株主価値の最大化（ＭＳＶ）」の推進経営が苦しくなれば従業員を大量解雇することにより短期的なを守る」と宣言しました。それが企業の持続的な存続と成長に収益を追求するような「株主第一主義」とは、大きく異なります。

とっての最重要事項と考えたからです。今回の新型コロナウイ

当社グループは経営のミッションとして「株主価値の最大化持続的な成長のための事業基盤への投資や、協力会社との共ルス対策でも「従業員とその家族を守る」ことを当初から基本方（ＭＳＶ）」を掲げています。これは、いわゆる「株主第一主義」と存共栄、現場で働く従業員たちへの報酬その他の処遇、お客様針の第一に掲げました。だからこそ、全ての従業員を対象としは全く異なるものです。
ＭＳＶにおいてはまず、全てのステークのニーズにあった商品供給、環境負荷の低減など、企業が社会た PCR 検査を、会社負担で実施したのです。そして、そうしたホルダーへの責務をしっかりと果たすことが大前提となります。

や他のステークホルダーから求められる全ての責務を果たした

経営方針や企業文化には、必ず従業員が応えてくれることを上で、最終的に残存する利益が株主に届けられる価値と言えま知っていますし、経験もしています。

すが、これを最大化することが、ＭＳＶの要諦であり、経営者の2017 年 10月より販売

ＭＳＶの根底には「民間企業の重要な役割は、社会における使命です。

MSVを通じて、社会全体の富の増大につなげる責務を果たすべき対象であるステークホルダーのうち、私が当社の強み：株主価値最大化の推進

株主価値最大化を経営のミッションとし、富の創出を図る
P/L 項目製造・販売費

ベンダー

人件費

従業員

金利

金融機関

税金

政府

当期利益

株主

当社のようなＢｔｏＢのビジネスモデルの場合、直接のお客様の「その先」までもしっかり見据える必要があります。例えば自動車用塗料事業でいえば、直接のお客様である自動車メーカーの先には、車を使うユーザーや消費者がいます。そうした最終の需要者も「お客様」として捉え、そのニーズを考えることで、受け身の仕事ではなく、自分たちの技術を活用した積極的な提案ができる会社になれるのです。Society5.0が進化するにつれ、車を買う人は車種を選んだ後、その塗装に関してはスマートフォンで選択し、それが IoT（Internet of Things）
を通じて

25

NIPPON PAINT HOLDINGS Integrated Report 2020

顧客

売上特に重視するのは「お客様」と「従業員」です。
企業収益の源泉として「お客様」が大事なことは自明ですが、ステークホルダー再投資

ステークホルダーに対する責務の充足最大化

残余価値

配当
SDGs・ESGの視点を経営の中核に位置付け、「株主第一主義」とは一線を画し、お客様・従業員・取引先・社会などへの責務を果たした上で残存する「株主価値」の最大化に尽力

NIPPON PAINT HOLDINGS Integrated Report 202026

Chapter2

価値創造戦略

グループの全体像価値創造戦略

ESG による価値創造

CEOメッセージ

財務・企業情報01 経営者としての原点
02 当社グループの文化と特徴
03 経営のミッション
04 経営戦略05 ESG 経営
06 戦略的パートナーシップの進展

世界シェアランキングで当社グループより上位に位置する各社

04 経営戦略をベンチマークし、どのように彼らに追い付き、追い越すかと将来ビジョンやパーパス（存在意義）こそが重要「蜘蛛の巣型経営」のシナジー

いう観点から、M&A 戦略を推進していきます。
M&A では買収後の統合プロセス（PMI）が重要ですが、当社
NIPSEAは欧米企業のように経営陣を総替えし、仕事のやり方も自分たち流に変えることはしません。基本的に経営陣を変更せず、コロナ禍で生きたグローバルな戦略展開の布石

次期中期経営計画の考え方

Bollig &Kemper

そのままの陣容で当社グループに参加してもらいます。そして、当社グループへの参加を、その会社にとってさらなる成長の塗料事業は比較的リスクの少ない、非常に安定したビジネス

2021 年度からの次期中期経営計画については、中計そのための機会として捉えてもらい、当社グループの一員となるです。特に当社グループの収益の大半を占める汎用（建築用）ものに対する考え方や発想を大きく変える方針です。これまでことで生み出される事業機会を存分に活用して欲しいと考えて塗料市場は、人口と個人所得の増加に比例して成長します。

は日本で策定した計画を世界のパートナー会社が実行していく➡詳細はP.87「CFO メッセージ」参照いるからです。

その意味で、グローバルな視点からすれば、市場環境はとても方式でしたが、次期中計については現在各社で個別に策定作業恵まれています。

を進めています。2020 年秋にはパートナー会社の全経営陣が現在（2020 年９月）はコロナ禍で塗料需要が一時的な急減から徐々に回復する局面ですが、当社グループもそうした市場PT NIPSEA
日本ペイントHDグループ
国内子会社

Betek
Boya

「蜘蛛の巣型経営」
による自律的シナジー創出
主力事業である汎用（建築用）塗料事業には、「地産地消」と1
2利益の社外流出を抑え、資源配分の全体最適が可能に工業用事業のグローバル体制構築の足掛かり

3
4

グループ間の相互販売の拡大、ノウハウ共有
高い執行能力を持つ有能な経営陣の獲得の動きからの影響を受けています。しかしながら、そのような逆風また、新しい中計の目標設定のあり方についても、世界の有力いう特徴があります。そのためホールディングス（持株会社）
でにも関わらず 2020 年度の業績予想は8月14日時点で売上な競合他社のやり方も参考にして、従来型の発想やアプローチある当社からグループ全体を横断的に統制することは、あまり収益 7,300 億円、営業利益 660 億円、営業利益率 9.0％をからの転換を図りたいと考えています。企業として社内外に意味がありません。むしろパートナー会社が互いに学べるもの掲げています。これは、当社グループが 2018 年度にスタート明確に示すべき中期的な計画としては、市況・為替などによりは学び、グループとしてのシナジーを創出していくことこそ重した中期経営計画「N-20」に基づき打ってきた布石が、着実に大幅な影響を受ける数値的な目標よりも、グループとしての要です。そこで当社が編み出したのが、「蜘蛛の巣型経営」
とい効果を表しているからです。NIPSEAとの協業の深化、豪州

将来ビジョンやミッション、パーパス（存在意義）だと考えるからう手法です。これは中央集権的なコントロールではなく、各地の国内の生産拠点では、2019 年度から自動化・省力化投資を

DuluxGroup、トルコBetek Boya の大型買収など、これまでです。MSV の指標として、基本的一株当たり当期利益（EPS）

パートナー会社が各社間での有機的な連携・協働を進め、自律はじめとした設備投資を積極化しています。人材の高齢化やのグローバルな戦略展開が、逆風に耐えうる企業体質としては引き続き重視していきますが、ROEと資本コストだけを比較的（Autonomous）な成長を追求するという考え方です。ガバ

労働人口減少などを背景とした企業としてのサステナビリティを確実に結実しています。

するような単純な経営をするつもりはありません。

ナンスの観点から、パートナー会社の CEO の選解任や財務戦考えると、ここで思い切ったデジタルトランスフォーメーション

国連の「持続可能な開発目標（SDGs）」に示された世界的な略はグループ経営トップとして私が管掌しますが、それ以外の（DX）を進めることが非常に重要だと考えています。同時に、社会課題への対応や、ESGと称される非財務観点での取り組み部分については、各社の自律的な取り組みによって多様なグ製造現場だけではなく、工場の最適配置や物流システムもへの重要性が増していることも踏まえて、これまで以上に株主・ループシナジーを発揮させていきます。そのため各地域には海含め、サプライチェーン全体を一から見直す方針です。社長

投資家の皆様との対話機会を充実させ、資本市場参加者の外担当役員を任命し、彼らが他地域との繋ぎ役となって情報の直轄の専門部署として新設した「サプライチェーン企画部」
が関心や焦点がどこに向かっているのかをしっかり見極めた上で、共有やシナジーの探索を進めています。

中心となり、複数のフェーズに分けて順次進めています。

今後の戦略 ・ 経営の方向性

12
3
4
5

SDGs・ESG 視点を経営の中核とした価値構造
国内生産拠点への投資による生産性向上
M&A の活用による成長中期経営計画をまとめていきたいと思います。

グローバルガバナンスの強化

NIPPON PAINT HOLDINGS Integrated Report 2020

例えば、DuluxGroupには塗料から派生した接着剤などの国内拠点への DX 投資を推進

オフィスワーク改革に向けたICT 投資も積極化させています。

建材事業がありますが、これはNIPSEAが事業展開する中国今回のコロナ禍をきっかけに当社グループでもテレワークが広市場でも今後の需要拡大が期待できることから、今、両社が協がりましたが、そこには無駄を排除できるメリットもかなり多く見働プロジェクトを立ち上げて取り組みを進めています。最新のえたため、テレワークの良い部分は今後も継続し、発展させて当社グループの成長戦略では、今後も国内 外での M&Aデジタル技術を活用して各社の経営陣が密に意見交換することいきます。一方、属人的な業務は事業継続性の面でリスクであり、戦略を中核に据えていきます。新規事業や新規商品の創出をで、そうした自律的なシナジー創出の事例をグループ内に数多また生産性高度化の対象領域でもあると認識しており、網羅的・含めたオーガニックな成長はもちろん重要ですが、よりダイナく生み出していきたいと思います。➡詳細は P.9「価値創造モデル」参照

画一的な業務は可能な限りICTにより自動化・合理化していきM&A による成長とシナジー創出

社会課題の解決を見据えたR&D の強化

次期中期経営計画の策定

27

日本ペイントホールディングス

DuluxGroup

集まり、グループ全体で何を目指していくのかを議論し、計画を完成させていく予定です。

DunnEdwards

ミックな成長を目指して国内外で M&A 戦略を積極的に展開すます。そのために外部からICT の専門家を登用し、社員がよりる方針です。グローバル市場を「地域」と「事業」の２軸でとらえ、高度な業務に集中できる職場環境を整備する方針です。

NIPPON PAINT HOLDINGS Integrated Report 202028

Chapter2

価値創造戦略

グループの全体像

価値創造戦略ESG による価値創造

財務・企業情報

CEOメッセージ

01 経営者としての原点
02 当社グループの文化と特徴
03 経営のミッション
04 経営戦略05 ESG 経営
06 戦略的パートナーシップの進展

社会課題の解決による持続的成長

国内生産拠点への投資による生産性向上

抜本的なサプライチェーン改革により、「人口減少への対応」
や「生産性の向上」を図る

1

拠点整備を含めたサプライチェーンモデルの再構築

2

デジタリゼーションによる高効率化（ＩｏＴの活用）① お客様とのコラボレーション

こうした視点をより意識した価値創造に努める必要があります。
「自分たちの技術を社会課題の解決にどう生かすか？」という③ インテリジェンス・プラント④ 物流最適化

受注

調達

生産配送

販売

異業種

⑤ 販売モデル刷新

社外、協業によるオープンイノベーション

顧客

アカデミア

積極的な発想で、新商品・新事業を創出していきます。

日本ペイントホールディングスグループ

感染症に対応した「抗ウイルス塗料」の開発に挑戦しています。

⑦ ＥＳＧ
サプライヤー

これが本当に人々の安心・安全な暮らしの実現に貢献できる環境負荷低減
社会コスト抑制
産業スマート化

喫緊の社会課題への対応としては、新型コロナウイルス⑥ 協業・オープンイノベーション

3

国内外グループ技術者の総合力と社外ネットワークとのコラボレーションを通じて塗料が持つ魅力を最大化

外 部からの要 請に対して受 動 的に対 応する姿 勢ではなく、設計② デジタルサプライチェーン

現代の企業経営では SDGs や ESG の視点が非常に重要です。社会課題の解決は、当社にとって創業の原点でもあり、お客様

研究開発方針パートナー企業

官公庁

ものになれば、有望な新事業になるはずです。2020 年５月に締結した東京大学との「産学協創協定」にもこうした考えが込められており、2025 年までの５年間にわたり「ポストコロナ

さまざまな社会課題を塗料の力で解決し、美しく魅力あふれる環境を次の世代へ社会」を見据えた共同技術研究を進めていきます。幅広い研究

Polymer Synthesis

分野で卓越した実績を誇る東京大学との連携には大いに期待

05 ESG 経営しています。

持続的な成長を確実なものとするために「商品開発室」を新設しました。同室の使命は、まずは抗ウイ

またこの連携に合わせて、社長直轄の研究開発組織としてColor Science

Corrosion

Formulation

Process Technology

Measurement Science

Dispersion Technology

Application Technology

Rheology

Curing Chemistry

ルス性の塗料・コーティング・表面処理の商品群を開発することです。そして、それに加えて、当社グループの保有するグローバルガバナンスの強化強化が極めて重要になります。この点についても専門家を監査全ての技術と、東京大学の最先端技術・ネットワークを融合して、創業の精神をグループのＤＮＡに委員会の委員長に招き、全社制度としての厳格なグローバルその他多くの社会課題の解決に貢献する製品・事業の創出

当社は上場企業ではありますが、発行済み株式の 39％を監査体制の強化を進めています。グローバル監査体制の強化へと発 展してもらいたいと思っています。これには一 種のSDGs や ESGを中核に据えた経営をグローバルの組織全体保有する大株主（ウットラムグループ）が存在します。このため、に際しては、監査部から、執行部門（社長兼 C E O）と取締役会「ショック療法」の意味もあります。新事業の創出とは、目の前にに浸透させるために、「ESG 推進部」を新設し、同部門を中心に大株主の利益のための経営がなされ、結果として残り61％を（監査委員会）の双方に報告が上がるようにレポートラインをある社会課題への挑戦であることを、技術者たちに改めて認識「ESG ステートメント」を作成しました。ESG ステートメントは占める少数株主の利益が損なわれるのではないか、という設定しました。その理由は、万が一、社長である私自身が不正して欲しい、そして技術者としての「魂」を見せて欲しい、という全世界のグループ各社と作成プロセスを共有しながら、２万５懸念に対処する必要があります。2020 年３月の株主総会で行為を働いた場合でも、監査委員会がその不正を把握できる➡詳細は P.57「研究開発」参照
思いが私にはあります。

千人の社員に見てもらって賛同を得た上で発表しました。対外的ご承認いただき、当社の機関設計を指名委員会等設置会社にようにするためです。他社の事例を見ると、経営トップが不正に社会課題を適切に捉えられれば、新たな研究テーマの候補は変更した最大の狙いはこの点にありました。大株主である絡むと取締役会に情報が届かず、不正を早期に見抜けなかった数多く発掘できるはずです。例えば「自動運転をサポートするいない宣言では意味がありません。このように、ESGステートに形だけ整えた宣言を行なっても、２万５千人の社員に浸透してウットラムグループも、「少数株主とともにMSVを実践する」とケースが多くあります。
レポートラインを二重に設置することで、道路の白線」は、将来有望なテーマの一つであると思います。

メントを作る過程を丁寧に進めることにより、当社の創業の精神いう点は強く認識しておられますが、場合によっては、少数株主かかる事態も確実に防止する制度設計としました。

雪の下にあってもセンサーに正確に反応する白線を日本中のをグローバルに広げ、グループ各社の DNAとして根付かせて➡詳細は P.61「ESGマネジメント」参照
まいります。との利益相反が懸念されるケースが発生する可能性も考えガバナンス面での今後の課題の一つは、ダイバーシティの道路に整備できれば、自動運転の普及に大いに貢献するでられますので、そうした事態に備えるため、今後も取締役会の推進です。2020年３月、創業以来初めて、女性の社外取締役をしょう。まさに当社の技術進化による社会課題の解決です。

世界中の従業員が社会課題と正面から向き合い、持てる過半数は独立社外取締役が占める態勢を継続します。

迎え入れ、また 2019 年には執行役員にも初めて二人の女性

そのような技術開発から発生する有望なテーマが見つかれば、全ての技術を駆使してその解決を目指していけば、当社グループ➡詳細はP.67「コーポレート・ガバナンスの体制と取り組み」参照

を任命しましたが、今後もさらなるダイバーシティの充実を進め集中的に経営資源を投入して事業化に結び付けていく方針

は今後も持続的に成長するはずであり、私はそう確信しててまいります。➡詳細はP.65「取締役・執行役」参照です。

います。

また、事業展開がグローバルに拡大すると、海外子会社での不祥事などのリスクも拡大するため、グローバル監査体制の

29

NIPPON PAINT HOLDINGS Integrated Report 2020

NIPPON PAINT HOLDINGS Integrated Report 2020

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Chapter2

価値創造戦略

グループの全体像

価値創造戦略ESG による価値創造

CEOメッセージ

財務・企業情報01 経営者としての原点
02 当社グループの文化と特徴
03 経営のミッション
04 経営戦略05 ESG 経営
06 戦略的パートナーシップの進展06 戦略的パートナーシップの進展

本件実施により資本関係も一本化・大株主と少数株主の利害が完全一致

さらなる成長を加速するための新たな枠組み

保有株数

当期利益 6 割増加し、EPS は 10％以上増加

本件実施前することになるため、資本関係が一本化され、分かりやすい資本関係となります。

「アジア合弁事業 100％化」
は投資家やメディアの皆様からそして、この結果、大株主と少数株主の間の利害が完全に一長年注目していただいてきた案件ですが、2020 年 8月21日、致することになり、当社の株主価値最大化がウットラムグルー

ウットラムグループとの間で、そのための合意に至りました。また、プにとっても、少数株主にとっても共通の目的になります。

成長力と収益力を兼ね備えたインドネシア事業も買収しましたので、それらの意義とメリットをご説明いたします。
ウットラムグループとは、約 60 年前から合弁事業を通じ、ウットラム

39.6%
持株比率100%

49.0%

日本ペイントホールディングス

氏は「それで良い」とされています。また、本件取引の有無に支援していくことが必要です。今後とも非常に大事なパートしますが、一方で、1 株当たりの当期利益＝EPSは増加する、かかわらず、当社は既に少数株主の利益の保護を図ることがナーであるゴー・ハップジン氏から助言を得ながら、この会社のという点が本件取引の重要なポイントとなります。

できるガバナンス体制を確立しています。すなわち、2020 年成長を確実なものにしたいと思っています。

ウットラムの持株比率の増加は、資金調達の「結果」

3 月の株主総会にて指名委員会等設置会社体制に変更し、なお、今回のウットラムグループの持ち分が上昇することに取締役会構成も9 人の取締役のうち２/３、つまり6 人が独立伴い、当社の経営体制は全く変わりませんし、かつ上場も維持社外取締役という形を取っているのです。

します。

グループが、当社を「買収する」とか、「子会社化する」とかをいます。インドネシア事業には今回で 6 千人以上の従業員が本件取引により、親会社に帰属する当期利益は約 6 割増加し、目的とする取引ではなく、また、ウットラムグループから株式の我々のグループに入ってきます。アジア事業で各地の事業をEPSも10％以上増加します。したがって、「少数株主の利益の公開買付（TOB）を受けた訳でもありません。ウットラムグループ

考えています。

全株主にメリットのある資本関係へ
本 件 実 施 前は、ウットラムグループが当 社 株 式 39.6％、アジア合弁事業 49％、インドネシア事業 100％を保有しており、資本関係が複雑で、当社の成長エンジンであるアジア合弁事業の利益の流出や、ガバナンス上利益相反の可能性があると指摘されてきました。
本件実施後は、ウットラムグループが当社株式を 58.7％保有し、当社がアジア合弁とインドネシア事業を100％保有

NIPPON PAINT HOLDINGS Integrated Report 2020

取締役会長
代表執行役 社長 兼 CEOの株式保有比率の増加は、あくまで、当社にとってさらなる成長を目指すための資本をウットラムグループから調達するとした「結果」という訳です。

ので、この観点からも、望ましいストラクチャーであり、これらを踏まえ、本件は、「株主価値の最大化」に資する案件であるとアジア合弁事業

なお、少数株主にとって、1 株当たりの議決権比率は低下

一定の前提を置いたシミュレーションベースにはなりますが、さらに M&Aを加速化させる財務基盤の強化も達成できます100%

インドネシア事業には、ゴー・ハップジン氏と一緒になって、こういう人たちを100% 化するアジアの合弁事業には 1 万 6 千人の従業員がまた、今回、第三者割当を実施し資本を増強することで、今後41.3%

日本ペイントホールディングス

場合はその比率が下がることも有り得ます。ゴー・ハップジンを持つ株主になりますが、少し補足しますと、これはウットラム

保護」という視点からしても十分に魅力的な内容となります。

少数株主

100%

アジア合弁事業

そもそも当社の経営の観点から考えますと、本件取引の結果基盤に、さらに成長を加速させていきたいと考えています。

58.7%

51.0%

インドネシア事業

1.939億株

ウットラム

60.4%

本件取引後、最終的に、ウットラムグループは 58.7% の株式基盤を強化することができます。今後は、この新しい体制を2.756億株

少数株主

展開する仲間をしっかりと支え、さらなる成長を共に実現するナーシップの形は完成し、名実ともに両社一体となった経営

31

1.939億株したがいまして、仮に将来当社が公募増資などを実施したパートナーシップを進化させてまいりました。2014 年の合弁会社の連結化を経て、今回 100％化を達成することでパート本件実施後1.269億株

良好なパートナーシップを継続し、共に MSVを志向
2020 年 8月21日、日本ペイントホールディングスは、ウットラムグループが現在保有するアジア本件取引のサマリー

1234

合弁事業およびインドネシア事業の買収を発表しました。当該発表に伴い、日本ペイントホール
ディングス社長 兼 CEO の田中正明氏が記者会見を開催して、本件取引の詳細およびその背景にアジア合弁事業の100％化およびインドネシア事業の買収を決議ある私たちの意図をご説明しました。
私は田中氏が記者会見で話された内容を全面的に支持しています。特に、ウットラムグループの約 60 年にわたるパートナーシップを完成し成長加速の基盤構築

日本ペイントホールディングス株の持株比率の増加は、アジア合弁事業およびインドネシア事業の株主に帰属する純利益は約 6 割増、EPSも10％以上増売却に伴う財務上の単なる結果である、という点は強調したいと思います。
そして、今回の取引は、NIPSEAチームを含む日本ペイントホールディングスグループ全体の財務今後の成長に資する強固な財務基盤を確保するストラクチャー

ますます成長するアジア市場の取り込みにより大幅な利益増大・少数株主の利益保護・株主価値最大化を実現基盤の増強となり将来のさらなる成長につながることに加えて、大幅な当期利益の増加ならびにウットラムホールディングス
マネージングディレクター

ゴー・ハップジン

EPS 増加をもたらします。
私は、これまで大変上手く機能している両社のパートナーシップ関係を変える意図は全くありませんし、本件取引後にもたらされる株主価値の最大化（MSV）に大いに期待しているところです。

NIPPON PAINT HOLDINGS Integrated Report 202032