昭和産業グループ

統合報告書 2023

穀 物の可 能 性 、最 大 限に。

目次

グループ経営理念 ‥ ‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥

1

会長メッセージ‥ ‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥

4

社長メッセージ‥ ‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥

6

事業概要 ‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥ 12「 統 合 報 告 書 2023 」で は、昭 和 産 業グル ープ の 経
営理念である「 人々の健康で豊かな食生活に貢献す

価値創造ストーリー
価値創造への思い‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥ 14
価値創造のあゆみ‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥ 16
価値創造事例 ‥ ‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥ 18
価値創造プロセス‥ ‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥ 20
経営資本 ‥ ‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥ 22「 穀物ソリューション・カンパニー 」の強み‥ ‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥ 24
マテリアリティ‥ ‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥ 26
安全・安心・安定供給の確保 ‥ ‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥ 28
デジタル化推進

編集方針‥ ‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥

29

る」ことを基本に、目指す姿や価値創造に向けた取り組みについて、ステークホルダーの皆様に分かりやすくお伝えすることで、より良いコミュニケーションを創出し、さらなる価値創造につなげることを目的としています。制作にあたっては、Value Reporting
Foundation(VRF)( 現 IFRS 財団 )「 国際統合報告フレームワーク」や経済産業省「 価値協創のための統合的開示・対話ガイダンス 」などを参考にしました。
また、より多くの方に知っていただくために本報告書の内容は、過去のレポートとともに当社ウェブサイトにも経営戦略
長期ビジョン実現へのロードマップ‥ ‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥ 30
長期ビジョン『 SHOWA Next Stage for 2025 』の振り返り‥‥‥ 32
中期経営計画 23-25 ‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥ 34
営業戦略（ 事業・営業部門統轄メッセージ ）‥ ‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥ 42
財務戦略（ コーポレート部門統轄メッセージ ）‥ ‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥

44

RD&E 戦略（ テクニカル部門統轄メッセージ ）‥ ‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥ 46
事業別戦略 ‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥ 48
製粉事業‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥

48

製油事業 ‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥ 49

https://www.showa-sangyo.co.jp/ir/

報告対象範囲昭和産業グループ（ 2023 年 3 月31日時点 ）。具体的
告しています。

報告対象期間
2022 年 度（ 2022 年 4 月1日 〜 2023 年 3 月31日）の飼料事業 ‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥ 51

活動を中心に、事業概況や長期ビジョンにおける「 中51期経営計画 23 ｰ 25 」など、一部に最新の情報を含め‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥

サステナビリティ
サステナビリティ‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥ 52
TCFD 提言への対応 ‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥ 54
環境負荷の低減 ‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥ 58
人的資本経営 ‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥ 60

人々の健康で豊かな食生活に貢献するな活動内容については、主に昭和産業単体について報

50

糖質事業
その他

グループ経営理念

掲載しています。

グループ経営計画体系

報告しています。

統合報告書の位置づけ
財務情報

非財務情報

有価証券報告書

サステナビリティ
データブックグループ
経営理念

人々の健康で豊かな食生活に貢献する

ステークホルダーエンゲージメント‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥ 62

ガバナンス
社外取締役メッセージ‥ ‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥ 64
役員一覧 ‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥ 66

コンプライアンス‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥ 75

データ集
会社概要 ‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥ 76
財務・非財務ハイライト（ 11 カ年 ）‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥ 78
株式情報 ‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥ 80

Next Stage for 2025
詳しくは P.30

統合報告書

コーポレート・ガバナンス‥ ‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥ 68
リスクマネジメント‥ ‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥ 74

ありたい姿（ 長期ビジョン ）ウェブサイトIR 情報

ウェブサイトサステナビリティ
情報

魂

行動指針

・一人ひとりが力を発揮し、

Next Stage に挑戦します。

・誠実な行動、力の結集、多様性の尊重を掲げて、企業の社会的責任を果たしていきます。

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私たちは、
穀物ソリューション・カンパニーです。

昭和産業グループにおける「 穀物 」とは？
小麦、大豆、菜種、トウモロコシ。
昭和産業グループではこの４種類の穀物を扱っています。
食品メーカーとして穀物の取扱量は日本一です（ 当社調べ ）。

「 穀物ソリューション・カンパニー 」とは？
当社グループは、多種多量の穀物から小麦粉、天ぷら粉等のプレミックス、
植物油、大豆たん白、糖化製品、さらには畜産用の配合飼料まで、余すことなくおいしさをつくる材料にしてお届けしています。
お客様や社会のニーズに対して「 課題の解決策 」をご提案しています。
お客様の声に耳を傾けて、「 おいしい答え 」＝「 穀物ソリューション」をお届けするのが私たちの使命です。
穀物の調達から商品の生産・研究開発・販売など、あらゆる過程でシナジーを生かし、「 穀物 」から「ソリューション」を導き出す会社。
それが私たち、「 穀物ソリューション・カンパニー 」です。

2

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統合報告書 20233

会長メッセージ「 穀物のプロ集団 」として自らの強みをさらに磨いていきます
小麦、大豆、菜種、トウモロコシ。昭和産業は 1936 年の創立以来、大地の恵みである様々な穀物を小麦粉、プレミックス、植物油、糖化製品などに加工し、多くのお客様にお届けしてきました。創立以来 87 年、これらの穀物を徹底的に研究し続け、その素材一粒の持つ力や可能性を知り尽くした「 穀物のプロ集団 」、それが私たち昭和産業グループです。
一つの企業グループで複数の穀物を取り扱うこの特長は、数ある日本の食品メーカーのなかでも他に類を見ません。当社グループの持つ多岐にわたる食品素材を組み合わせることにより、お客様の抱える「 食 」に関する課題やニーズを解決する「 穀物ソリューション・カンパニー 」として、その取り引き範囲は食品業界にとどまらず、幅広い業界のお客様へと広がっています。
穀物の取り扱いを生業として、穀物とともに生きていく。一粒たりとも無駄にしないという強い
思いは、食品リサイクル率 99.9％にもつながっています。
「 穀物の専門性 」という当社グループの強みとともに、これからも食卓を支え続ける「 縁の下の力持ち」として、安全・安心な食品を安定的に供給するという社会的使命を果たしてまいります。

昭和産業株式会社代表取締役会長

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社長メッセージ

継承と変革、90 周年に向けて昭和産業が創立 90 周年を迎える2025 年度に向けた長期ビジョンの策定時、私は経営企画部長として長期ビジョン及ニーである当社グループの強みを最大化するための取り組みです。

び中期経営計画策定に携わっていました。このたび、2025

当社グループの特長は、一つの企業グループで製粉や年度に到達する最終の中期経営計画がスタートするタイミ

製油、糖質など複数の事業を持っていることであり、日本ングで社長に就任したことに宿命と責任を感じています。

国内においてはこのような食品メーカーは他にありませ※昭和産業グループは、創業者の「 農産報国 」という思いん。個々の事業ではトップではないものの、さまざまな穀を実現すべくこれまで歩んできました。そして現在は、多種物を合わせた取り扱いボリュームでは日本で最大規模と多量の穀物を取り扱う独自のビジネスモデルを生かす「 穀なります。従来は、その規模を生かした調達や研究開発な物ソリューション・カンパニー 」として、人々の健康で豊か

ど、入口側でスケールメリットを生かした競争体制を整えな食生活に貢献しています。長期ビジョンでは、さらにそてきました。一方、出口である販売は縦割りのプロダクトの先を目指して「 穀物ソリューション・カンパニー Next

アウト型になっていました。しかしそれでは各事業内でのStage 」を掲げています。

販売戦略、競争戦略にとどまってしまう。これをお客様ご

これまで新妻前社長（ 現会長 ）とともに築いてきた基盤との販売組織に変えることで、個々のお客様に対して当社を引き継いでいくこと、そしてさらに成長できるよう先頭にグループの複数事業の組み合わせの中から何を提供でき

立ち変革に取り組むこと、この 2 つが私のミッションである

るかが考えられるようになります。

と考えています。

また元々、製粉事業や製油事業、糖質事業など、それぞれの事業にお客様があり、全体としての取引顧客数は食品

コロナ禍をはじめ大きく変化する社会環境の中で、当社メーカーで日本最大規模だといえます。多くのお客様に、幅グループの課題が浮き彫りとなりました。その課題とは、広いソリューションを提供できるというのは当社グループのボラティリティの高いコモディティ商品を多く扱っており、大きな強みです。

昭和産業株式会社

事業環境の変化による影響を大きく受けてしまう収益体質

代表取締役社長執行役員であるということです。今後、人口減少・高齢化により国内

こうした優位性、他社が真似できない強みをいかに進化させていくかが今回の組織改編の主旨です。

マーケットは縮小していくことが予想されており、その中で一方で、この組織改編を成功させるには、従業員の知も長く存続できる企業として進化していくことが必要です。

識などの能力を高めていく必要があります。それには全従

こうした課題に対してさまざまな施策を検討してきた結業員が同じ価値観を持ち、意欲的に取り組むことが重要

果、2023 年 4 月に、創業以来初めてとなる抜本的な組織であり、現在私が最も力を入れているのは、全ての従業員改編を実施しました。これは、穀物ソリューション・カンパ

をこの成長の方向に導いていくことなのです。

※ 農産報国：「 食を通じて日本を豊かにしたい。そのためには農業の繁栄が必要だ 」という、創業者伊藤英夫が創業時に旗印として掲げた想いを表した言葉

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2023 年度からは、新型コロナウイルス感染症の 5 類への移行もあり、国内の景気の持ち直しが期待されます。一指標2025 年度目標

2022 年度比方で、ウクライナ情勢の長期化などによる原料穀物相場や① 経常利益130 億円

200％

エネルギー価格の高止まり、為替相場の円安基調は依然② ROE

7.0％以上−として続いており、当社グループのビジネスを取り巻く環③ ROIC ※4.0％以上

2.2 ポイント増加

④ CCC

75 日

16 日短縮⑤ NET D/Eレシオ

0.6 以下−境は引き続き厳しい状況にあります。基盤事業の強化や事業領域の拡大に努めつつ、環境変化に左右されにくい収益構造への変革に取り組んでまいります。

「 中期経営計画 23-25 」における課題認識と施策のポイント
前年度・前中計実績および事業環境を振り返る
中期経営計画の振り返りの詳細は P.32

また、当社船橋工場内にあるプレミックス第 2 工場も昨

中期経営計画の詳細は P.34

年 6 月に稼働しました。当社のプレミックス事業の強化に加えて、省人化による人手不足対策・効率化、また、お客「 中期経営計画 23-25 」では、新たな財務指標とともに様目線では小袋化・少量化に対応ができるという強みにも5 つの基本戦略を設定しました。その中でも特に 2 つの戦期待しています。

略「 ①基盤事業の強化 」と「 ②事業領域の拡大 」を推進す※ ROIC の定義
ROIC ＝ 税引後営業利益 ÷ 投下資本（ 有利子負債（ Net ）＋自己資本 ）
税引後営業利益は、法人税等を営業利益の 30％として計算「 中期経営計画 23-25 」5 つの基本戦略① 基盤事業の強化② 事業領域の拡大③ 環境負荷の低減④ プラットフォームの再構築⑤ ステークホルダーエンゲージメントの強化「 中期経営計画 20-22 」期間は、新型コロナウイルス感染

グループ新環境目標の設定や鹿島工場コージェネレー

るとともに、サステナビリティ経営力強化の観点から事業症の拡大やウクライナ情勢、原料穀物相場やエネルギーコス

ション設備の石炭から都市ガスへの転換など、生産工程戦略を支える 3 つの戦略にも注力します。①②の戦略を通販売に携わる事業・営業部門以外も再編し、テクニカ

トの急騰、急激な円安ドル高進行による輸入コストの上昇

での CO2 削減のための設備投資も行いました。人的資本

じて、「 独自性のある商品群の販売強化による商品構成最

ル部門、コーポレート部門を設置しました（ 次ページ図参など、大変厳しい事業環境でした。売上高は目標を達成したについても、障がい者雇用の法定雇用率達成や「 女性管適化 」や「 当社グループ独自の素材と技術による付加価値照 ）。研究開発を含むテクニカル部門では、当社グループ

ものの、経常利益および ROE は大幅に目標を下回る結果と理職 2 倍以上 」という目標の達成など、ダイバーシティ＆商品の開発・販売強化 」を実現していくことで、事業環境が持つ穀物の可能性を研究する中で、事業・営業部門がなりました。一方で、M&Aや出資、設備投資等、次の成長

インクルージョンを含む社会的課題解決への貢献の取りに左右されにくい収益体質へと進化させていきます。

お客様の要望をお聞きし、それに応えていくことで高付加に向けた投資については着実に実施できたと考えています。

組みも着実に実施しました。

例えば、ボーソー油脂の「こめ油 」や辻製油の「 コーン
油 」など、汎用油以外の油種が増えたことによって、環境価値化につなげる提案を行います。我々の販売形態は主2022 年度実績
実績

中期経営計画 20-22 目標① 売上高：3,350 億円

2,800 億円

② 営業利益：41 億円

未設定

トップレベルの規模となりました。これらにより、基盤事③ 経常利益：65 億円

130 億円業の強化や事業領域の拡大につながる施策を打つことが④ ROE：7.1％

9.0％以上できました。グループ力もこの 3 年間で非常に強化してい⑤ 配当性向：27.9％

30％程度変化に対応する準備ができました。糖質事業では、サンエ
イ糖化が加わったことによって医薬用のぶどう糖では約 8割の国内シェアを持つという特徴的な商品が加わり、業界千件のコンビニエンスストアにパンを納入するコンビニエ
ンスストア向けパン事業があります。コロナ禍による景気の落ち込みやエネルギー価格高騰の中、生産性を高める
現場レベルの改善活動によって、大きく利益に貢献しました。

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今回の中期経営計画の目玉といえるのが、先に述べた、に BtoB ですが、お客様を通じて BtoBtoC になって初め

創業以来初の組織改編です。抜本的な営業組織改編によて価値につながる。営業と開発が密着していることが重要り、「 ワンストップ型 」営業組織へ変革し、販売力を強化しだと考えています。

ます。業態別・顧客別に営業窓口を一本化することで、当コーポレート部門においては、グループ全体に専門性を社の強みである多様な事業ポートフォリオを最大限に生か発揮できるよう機能別に再編を行いました。グループ全体

して、お客様に最適なソリューションを提供するマーケッのコーポレート部門へと進化しながら、事業ポートフォリ

トイン志向の体制となりました。

オ管理をこれまでより緻密にコントロールしていきます。

大きな改革ではありますが、検討自体は 5 年以上前からます。グループ会社の健闘の顕著な例としては、関東で数

8「 中期経営計画 23-25 」財務指標と目標進めており、外食業態向けのソリューション営業部という2023 年度の業績見通し① 売上高.........................................................

形ですでに 2 年ほど前から取り組みを開始し、実績も従来

3,600 億円
75 億円
86 億円

② 営業利益. .................................................................
③ 経常利益. .................................................................

既存事業の強化と新たな事業展開を両立する取り組み
として重要なのが、海外事業の拡大です。

比約 2 倍と成果が出ています。お客様からは新たな提案にすでに中国・台湾・ベトナムに進出していますが、2025

対して好評をいただいており、今後に向けた手ごたえを感

年にはベトナムで海外初の独資となるプレミックス工場をじています。

稼働させます。

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加えて、
「 事業領域の対象拡大 」「 バリューチェーン拡大による高付加価値化 」の 2 つを基本方針に外国企業の人的資本経営に向けて

M&A や現地パートナーとの資本業務提携を進め、食品総

人的資本経営について詳細は P.60

合事業を地域横断で展開することにより「 SHOWA のビ「 中期経営計画 20-22 」では、
「 女性管理職 2 倍以上 」

ジネスモデルの海外展開 」を進めます。
また、各部に散らばっていた輸出業務を海外営業部にという目標を設定し、これを達成しました。

向けて取り組むことができるというものです。現在、3 名 3中でも環境への取り組みについてですが、当社グルー

テーマを認定し、専門イノベーティブ人財として将来の事

プは穀物を原料としてそれを加工し、製品にする事業形

業化に向けて取り組んでいます。

態です。穀物を生み出す土壌や肥料、水など、環境を守っ

全 般 的 なリスキリング も 強 化 しま す。
「中期経営計ていくことは、当社グループの事業の持続可能性にもつな

画 23-25 」で は、「リス キ ル 投 資 額 2025 年 度 2 倍 以 上

がっていると認識しています。環境目標は 2030 年度目標

（ 2021 年 度比 ）」と設 定しており、事 業 戦 略に基づいたを設定していましたが、「 中期経営計画 23-25 」に合わせ人員配置と連動しながら、個々のキャリア構築・リスキリて 2025 年度までの目標も新たに設定しました。さらに、ングに取り組んでまいります。

容器包装材としてのプラスチック使用量についても、新た一元化することで総合的に輸出戦略を管理し、輸出先お女性活躍推進タスクフォースの施策により、女性従業員

よび製品数の拡大により販売数量の増加と収益向上を目の意識変革を促すための管理職によるパネルディスカッ

指します。

ションを開催したり、女性執行役員・女性社外取締役によに削減目標を設定しました。これらの目標達成に向けて、る講演会を開催するなど活発な活動を展開し、目標達成

着実に施策を重ねていく予定です。将来的にはカーボン

独自性や付加価値のある商品の拡大については、よりにつなげました。
「 中期経営計画 23-25 」では、
「 女性管理加工度を高めた商品を開発していきます。具体的には、昭職比率：2025 年度 10％以上 」という目標を掲げており、

和冷凍食品の主力商品であるたこ焼、ワンタン、プチケー

こちらも実現に向け取り組んでまいります。

マテリアリティと連携した施策展開

ニュートラルも視野に入れ、今後のロードマップづくりに取り組んでまいります。

マテリアリティについて詳細は P.26

キなど小麦粉加工品を軸とした冷凍食品事業の強化。さまた、制度面では、2021 年度に約 20 年ぶりに人事制

らにはプレミックス加工品やプラントベースフードなど、度を刷新しました。特に、企業活動を続けていく中で、従当社グループのシナジーを発揮できる新たな領域へ進出し業員の活躍が最も大事なことであるという考え方から、イ

新中計と並行してマテリアリティの改定も実施しまし

ともに、従業員のために持続的な企業価値向上の両立をていきます。健康食品分野・化粧品分野を中心としたファ

ノベーティブな人財が活躍できる制度を導入しました。こた。私は営業出身で事業寄りに目が行きがちなのですが、目指してまいります。私自身も新たな昭和産業のリーダー

インケミカル事業や、副産物を活用したオレオケミカル事

れは自ら手を挙げて新規事業のアイデアを提案し、審査改めて整理したものを見ると、企業が社会から求められてとして経営に邁進してまいりますので、今後ともステーク業の推進にも取り組んでまいります。

により認められれば、専属で 3 年間そのアイデアの実現にいることは非常に多岐にわたっていると実感します。

ホルダーの皆様には、当社グループへの一層のご理解と環境への取り組みについて詳細は P.58

当社グループは社会の公器として責任を果たしていくと今回再整理したマテリアリティは、ステークホルダーの皆様からの期待や世の中の変化に合わせて、当社グルー

営業組織改編と連動した体制整備

研究開発、生産・技術、管理部門の各組織も抜本的に見直し、中計 23-25 の推進体制を整備

事業・営業部門
事業管理

ご支援を賜りますようお願い申し上げます。

事業ポートフォリオ管理の強化

プとして現状を見直したものです。ここで示す課題に対し

代表取締役社長執行役員ては、「 中期経営計画 23-25 」と連携して施策を展開して塚越 英行

いく構成となっています。

❶ 事業領域の拡大を推進する専門組織「ビジネスプランニング部 」の新設
❷ 事業を軸としたグループ会社との一体的な経営管理・事業展開の推進

営業効率の最大化
販売❶ 営業窓口の一本化→ 顧客の潜在的ニーズを的確かつ迅速に把握❷ 課題解決力の向上→ 顧客満足度の高い最適なソリューションを提案❸ 販売支援組織の集約→ バックオフィス業務を効率化

マーケットインとプロダクトアウトの融合

テクニカル部門

研究開発と生産・技術を部門統合し、事業戦略と連携した商品開発の強化

グループ全体のコーポレート部門への進化

コーポレート部門

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機能で再編し、グループ全体に専門性を発揮

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事業概要
事業別売上高構成比

業務用／家庭用比率（ 2022 年度 ）その他

※ 昭和産業単体の食品セグメント売上高比

1.5％
50 億円

家庭用

6.7％

飼料事業

糖質事業
トウモロコシを原料としたコーンスターチをはじめ、ぶどう糖
や異性化糖、水あめ、イソマルトオリゴ糖などの糖化製品および加工でん粉製品の製造・販売を行っています。これらの製品

17.7％
594 億円は、ビールや清涼飲料、菓子、パンなどの食品分野から工業分

売上高野まで幅広い用途に使用されています。

（ 2022年度）

3,350 億円
食品事業

※食品事業：
製粉事業、製油事業、糖質事業の合計※

80.8％
2,705 億円

キ、麺類などの用途に合わせた各種小麦粉やユーザーのニーズに対応したプレミックス類・パスタを製造・販売し、家庭用でもプレミックス類やパスタを提供しています。

･敷島スターチ株式会社

コーンスターチ･新日本化学工業株式会社

93.3％
飼料事業
菌床栽培用栄養体の製造・販売を行っています。グループ会社【 主なグループ会社 】

小麦粉（ 2023 年 6 月末現在 ）･奥本製粉株式会社

プレミックスパスタの工場が臨海部に位置しているため、原料を直接岸壁から取り込むことが可能なほか、ふすまや脱脂大豆といった副原料を･木田製粉株式会社

自社の製粉工場や製油工場から受け入れられるため、原料調･株式会社内外製粉

達面で非常に有効です。高品質な飼料の生産・開発、生産物･セントラル製粉株式会社の流通、経営指導など畜産ビジネスをトータルに応援します。

･株式会社スウィングベーカリー

焼成パン･サンエイ糖化株式会社

加工でん粉

養鶏用、養豚用、乳牛・肉牛用、養魚用配合飼料およびきのこ

小麦粉は食品の中で最も用途が広く、私たちの食生活に欠か（ 2023 年 6 月末現在 ）

業務用

製粉事業
すことのできない重要な食品素材です。業務用ではパン、ケー【 主なグループ会社 】

糖化製品【 主なグループ会社 】

配合飼料（ 2023 年 6 月末現在 ）･九州昭和産業株式会社

鶏卵･昭和鶏卵株式会社･中一食品股份有限公司･グランソールベーカリー株式会社･ガーデンベーカリー株式会社

ふすま･タワーベーカリー株式会社･Showa Sangyo Vietnam
Co., Ltd.
･國成麵粉股份有限公司

製油事業

その他

大豆、菜種、トウモロコシ、米ぬかなどを原料に、天ぷらやフライ、ドーナツなど、様々な用途に合わせて開発した各種植物油を製造・販売しています。また、飼料原料などになる脱脂大豆、
食肉加工・水産加工食品に使用される大豆たん白を提供してい【 主なグループ会社 】

食用油・ボーソー油脂株式会社

大豆たん白・長岡油糧株式会社

輸入穀物の保管・荷役を行う倉庫業、所有不動産の賃貸など【 主なグループ会社 】（ 2023 年 6 月末現在 ）を行う不動産業のほか、保険代理業、自動車などのリース業、

・昭産商事株式会社・スターベーカリー株式会社

・昭産開発株式会社・名古屋埠頭サイロ株式会社

・株式会社ショウレイ

・志布志サイロ株式会社

・株式会社オーバン

・鹿島サイロ株式会社

運輸業、アグリビジネス等を行っています。

・クミアイ油脂株式会社

冷凍食品

ます。

（ 2023 年 6 月末現在 ）・ムサシ油脂株式会社

・株式会社昭産ビジネスサービス

・南日本コメ油株式会社

・昭産運輸株式会社

・東京油脂工業株式会社
・昭和冷凍食品株式会社
・辻製油株式会社
鹿島工場サイロ12

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植物工場

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価値創造ストーリー

価値創造への思い

価値創造のあゆみ

価値創造事例

価値創造プロセス

経営資本

強み

マテリアリティ

安全・安心

デジタル化

価値創造への思い

豊かな「 食 」を提供することにより、心身共に「 健康 」をお届けすることを、
創業以来、変わらず追求し続けてきました。

未来
2025

大地の恵みである穀物を余すことなく生かし、安全・安心な「 食 」を、人々に提供しています。

事業活動を通じた
マテリアリティへの取り組み

現在
過去〈 2023 年度からの新しいマテリアリティ〉〈 ステークホルダーへの価値提供 〉●

安全・安心で高品質な製品の提供●

品質管理の向上とトレーサビリティの確保●

CO2 排出量削減

●

廃棄物削減

●

再生可能エネルギーの利用●

人権・多様性の尊重

●

人財育成

●

ワーク・ライフ・バランスの推進●

工場・拠点周辺地域への貢献・交流●

食育への貢献●協働による品質向上●

労働安全の確保・労働環境の整備

株主・
投資家

●

継続的・安定的な利益還元●

企業価値の向上

NGO ／
NPO

●

寄付による支援●

協力・協働を通じた活動支援・協賛●

公的課題解決に向けての諸政策への協力●

災害時のための備蓄

お客様

1. 食を通じた事業活動での貢献『 農産報国 』
昭和初期の日本は、慢性的な食糧
不足と、それに追い打ちをかける
ような凶作が続き、極めて厳しい
状況にありました。
「 食を通じて日本を豊かにしたい。
そのためには農業の繁栄が必要
だ 」という創業者の強い思いが、
昭和産業グループの原点です。

1
2

安全・安心で高品質な食の提供
消費者の健康と多様化するニーズへの貢献

2. 穀物を生み出す大地とその環境の維持
3

地球環境

地球環境への配慮

3. ステークホルダーとのエンゲージメント推進
4

人財活用

5

地域社会との共生

6

サプライチェーンと連携した活動

7

ステークホルダーとの信頼関係構築

従業員

地域社会

お取引先
（ 仕入れ・
委託先 ）長期ビジョン

全てのステークホルダーに満足を提供する“ 穀物ソリューション・カンパニー
Next Stage”
長期ビジョンについて詳しくは P.30

マテリアリティ改定について詳しくは P.53

行政マテリアリティと連動する 「 中期経営計画 23-25 」

14

昭和産業グループ

統合報告書 2023

昭和産業グループ

統合報告書 2023

15

価値創造ストーリー

価値創造への思い

価値創造のあゆみ

価値創造事例

価値創造プロセス

経営資本

強み

マテリアリティ

安全・安心

デジタル化

価値創造のあゆみ
昭和産業グループは、創業以来「 食 」を通じて様々な社会的課題の解決に貢献しながら、事業を拡大してきました。創業当時から時代に合わせて変化し、これからも穀物をプラットフォームとする幅広い事業を通じて人々の健康と未来に貢献する、持続的成長力のある企業を目指します。

年代

創業期（ 1936年〜）

1960年〜 1980年代

1990年〜 2000年代

2010年〜

時代背景

深刻な食糧不足

需要拡大と食生活の多様化「食」
ニーズの高度化

ライフスタイル・価値観の変化

昭和産業グループ

農産加工分野で一貫体制を構築し、農業の発展に貢献

食品コンビナートの建設による、多品種安定供給の実現

幅広い分野で商品開発を強化し、時代にマッチした商品を提供“穀物ソリューション・カンパニー ”
として独自の付加価値を創出が創出した価値

農業における土づくりから製品加工、販売まで

高度経済成長期に入り食生活が多様化するなか、「食」ニーズの高度化が進み、求められる原材料の性質や製「食」
に関する消費スタイルは、さらに高度かつ多様なものとの一貫体制を目指して小麦粉や食用油、水あめ、

海外からの穀物の輸入量増大を予測し、全ての工品の種類も幅広くなったなか、様々な穀物における商品開発

なり、消費者の健康志向など時代のニーズに合わせた商品

肥料などの製造販売を開始。日本の農業発展を

場を臨海部に集約しました。生産設備やサイロをの強化、加工技術の進化、そしてレシピの提案などにも力を開発が求められています。また、2020年から広がり始めた

支えるとともに戦後食糧難の解消にも貢献しま

拡充し、多品種大量生産のコスト課題を解決しな入れました。機能性とおいしさを兼ね備えた商品や健康志

新型コロナウイルス感染症により人々の生活様式は一変しました。

がら、業務用商品のみならず、様々な家庭用商品を向にマッチする商品など、お客様に喜ばれる商品を続々と開した。外食を避け巣ごもり需要が増加し、自宅での調理や発売するなど新たな需要への対応を実現しました。

発しました。

テイクアウトが増えたことから、簡便な食品や時間がたってもおいしい食品の商品開発が求められています。

商品のあゆみ1956年『結晶ぶどう糖』発売

1957年『昭和のホットケーキ
の素』発売

1961年
『昭和即席天ぷら粉』
国内発売

1969年
大豆たん白食品『昭和フレッシュ』発売

1983年
1984年
高級天ぷら粉炊飯用はい芽油カプセル『天ぷら粉黄金』発売『お釜にポン』発売

1992年『お肉をやわらかくするから揚げ粉』
発売

1994年
2000年
特定保健用食品 高オレイン酸『オリゴタイム』
ひまわり油
発売『オレインリッチ』
発売

2005年『ケーキのようなホットケーキミックス』発売

2011年『レンジでチンするから揚げ粉』発売

2020年『健康こめ油』
発売

2021年『もう包まない！
混ぜ餃子の素』
発売

2021年『まんまるおおきな
ホットケーキの
もと』発売

2022年
『もう揚げない!!
焼き天ぷらの素』
発売

各年代での主な当社グループトピックス

1936 年 設立

1961

昭和初期、日本では工業化が進ん

1965

船橋食品コンビナート完成（現 船橋工場）（関与する成分：イソマルトオリゴ糖）
が1994 『オリゴタイム』
特定保健用食品として厚生省許可取得でいましたが、深刻な食糧不足に

1966

総合研究所を開設

2002

昭和冷凍食品株式会社を設立

加え、凶作が続いたことで農村はひ1970

神戸食品コンビナート完成（現 神戸工場）

2004

社員教育制度「昭和塾」
を開校

どく疲弊していました。その光景を1973

現 本社ビル完成

2005

株式会社スウィングベーカリーを設立目の当たりにした創業者の伊藤英

1974

鹿島工場竣工2009

1976

敷島スターチ株式会社を子会社化

奥本製粉株式会社を子会社化
食品安全・品質マネジメントシステム運用開始

夫は、「日本の農業を支えたい」
と
創業者
伊藤 英夫

一念発起し、農産物の加工を担う
昭和製粉株式会社を立ち上げ、翌年の1936年に昭和産業株式会社を鶴見工場竣工により、我が国初の臨海食品コンビナート完成

1991

食品開発センターを開設

2014

2015

グランソールベーカリー株式会社を設立

2016

RD&Eセンターを開設

2017

長期ビジョン『 SHOWA Next Stage for 2025 』
を発表

2018

ベトナムにShowa Sangyo Vietnam Co., Ltd.を設立
ガーデンベーカリー株式会社を子会社化

2020

中一食品股份有限公司・國成麵粉股份有限公司（台湾）の増資引き受け
ボーソー油脂株式会社を子会社化
サンエイ糖化株式会社を子会社化設立しました。
売上高の推移企業ブランドメッセージ「穀物ソリューション・カンパニー」
を発表
セントラル製粉株式会社に資本参加（ 2018年子会社化）
大成良友食品（上海）有限公司に資本参加し、中国での製粉事業に進出2022

船橋プレミックス第2工場操業

2023

辻製油と資本業務提携

〈売上高〉
（億円）

3,350 億円
3,000

2,000

1,000

0

16

昭和産業グループ

統合報告書 2023

昭和産業グループ

統合報告書 2023

17

価値創造ストーリー

価値創造への思い

価値創造のあゆみ

価値創造事例

価値創造プロセス

経営資本

強み

マテリアリティ

安全・安心

デジタル化

価値創造事例
創業以来初めてといえる抜本的な組織改編は、単なる営業組織の組み換えではなく、より根本的なビジネスモデルの転換を企図したものです。2023 年 4 月の全社組織改編にあたっては、ソリューション営業部による先行試験運用や、組織改編を支える複数のプラットフォームの整備・再構築、営業組織と対応するマーケティング組織の集約など、様々な取り組みを積み重ねてきました。これらの経験をもとに、これからの展開を進めていきます。

①営業組織改編（ 食品事業 ）②マーケティング組織の集約とアップグレード

各販売チャネルの担当部署が、穀物のプロとしてお客様のニーズにきめ細やかに対応し (BtoB)、消費者が求める

これまで複数部署に点在していたマーケティング機能を集約・統合しました。チャネル対応型の組織とすることで、「 おいしい答え 」=「 穀物ソリューション 」をワンストップで提案します（ BtoBtoC ）。

顧客満足度が高い最適なソリューションを提案します。

【 旧 】営業部門【 新 】営業部門

販売チャネル

ソリューション効果

消費者−各専門分野に強み−−全穀物に精通したプロ−（B）−当社の貢献領域−（C）

食感・食味・
風味改善
生産工程、食シーン

製粉部

油脂部

イングリ
ディエンツ
営業部

第一グループ

製菓・製パン・製麺

第二グループ

食品・
飲料系メーカー

フード
プロセス
営業部

第一グループ

加工食品メーカー
中食加工ベンダー

第二グループ

外食

第一グループ

総菜デリカ

第二グループ

家庭用

糖質部
流通営業部
食品部

日本の食トレンド、
安心安全

広域営業部

広域営業部

CVS

食トレンド、
経時変化、売場提案

ソリューション営業部

ソリューション営業部

外食（ 広域 ）科学するメニュー開発、食トレンド

全チャネル

地域のあらゆる
食ニーズ

各支店

各支店
（ 大阪・名古屋・仙台・札幌・
福岡・広島・関東信越 ）③組織改編を支えるプラットフォーム整備・再構築の歩み

2019● 商品開発知見を管理・資産化するプラットフォームの刷新

18

昭和産業グループ

統合報告書 2023

販売チャネル

消費者

（B）

（C）

分析・
提案

イングリディエンツ
営業部
第二グループ

フードプロセス
営業部

流通営業部

様々な手法で
顧客課題を分析

製菓・製パン・製麺

課題の
抽出

食品・
飲料系メーカー

第一グループ

加工食品メーカー
中食加工ベンダー

第二グループ

外食

第一グループ
第二グループ

総菜デリカ
家庭用

海外営業部

輸出・海外事業

広域営業部

CVS

ソリューション営業部

外食（ 広域 ）各支店（ 大阪・名古屋・仙台・札幌・
福岡・広島・関東信越 ）全チャネル■ 組織改編● プラットフォーム整備・再構築●コ ロナ禍でのテレワーク対応を背景としたデジタル化促進● 顧客管理・商談管理プラットフォームの一元化、営業支援分野の強化2018

・聞き取り調査・規格調査
・市場規模調査
・現状分析
・規格分析
・市場全体の把握
・トレンド分析・・・

食トレンド
鮮度追求
簡便性

輸出・海外事業（ 大阪・名古屋・仙台・札幌・
福岡・広島・関東信越 ）マーケティンググループ【 新 】営業部門−全穀物に精通したプロ−
第一グループ

セールスプランニング部

食トレンド
経時変化
老化耐性

海外営業部

マーケティング機能の集約●研
 究開発分野やマーケティング分野でのナレッジマネジメントの強化●営
 業スキルアップ教育の体系化と実践

2020

2021
■ ソリューション営業部の創設■ 営業支援機能の分化・集約・統合● 事業・営業領域における KGI・KPI マネジメントの強化● 請求書・出荷案内書等のデジタル化

2022

2023
■ 全社での組織改編● ABW ※を見据えた就労環境整備※ Activity Based Working
昭和産業グループ

統合報告書 2023

19

価値創造ストーリー

価値創造への思い

価値創造のあゆみ

価値創造事例

価値創造プロセス

経営資本

強み

マテリアリティ

安全・安心

デジタル化

価値創造プロセス
昭和産業グループの強みである「 穀物の専門性 」をあらゆる角度から活かすことで、グループ経営理念

ユーザーが求める「 おいしい答え 」＝「 穀物ソリューション 」を提供します。

“ 人々の健康で豊かな食生活に貢献する”

事業を
取り巻く
環境

OUTPUT

ビジネスモデル

詳しくは P.22

グループ従業員数 2,863 名穀物に精通する人財

知的資本
●

●

●

原料調達

●

●

●

多種の食品素材、技術、ノウハウを組み合わせた研究
開発力
研究開発費 27 億円

多種多様な食品素材（ 一次加工品 ）

その他

経常利益

 ェア拡大に伴う生産能力シ
増強

多様かつ多数のお取引先●

サプライヤー FSQMS 監査

飼料

糖質

研究開発

販売
・多様かつ多数のお取引先

シナジーを発揮する
研究開発力

・事業別から業態別・顧客別“ワンストップ型 ” 営業組織へ

自然資本【 新 】営業部門

配当性向

セールスプランニング部
イングリディエンツ営業部

流通営業部

●

20

昭和産業グループ

統合報告書 2023

ステークホルダー
エンゲージメント

コーポレート・
ガバナンス

詳しくは P.62

詳しくは P.68

詳しくは P.74

3 地球環境への配慮

4 人財活用

食品リサイクル率※ 2

5 地域社会との共生

％削減

99.9

食品ロス削減量

22.1

％削減

（ 2018 年度比 ）※ 3

リスクマネジメント

2. 穀物を生み出す大地とその環境の維持27.2（ 2013 年度比 ）※ 1

穀物加工の副産物を使用した飼料総資産額 2,477 億円

 備投資 174 億円
設（「 中期経営計画 20-22 」実績 ）安全・安心で高品質な

1 食の提供3. ステークホルダーとのエンゲージメント推進

％

財務資本

1. 食を通じた事業活動
での貢献

CO2 排出量

広域営業部

持続可能な企業成長を支える基盤

●

27.9
環境

フードプロセス営業部

フィード事業部

水資源使用量 13,980 千 t

 長投資 320 億円
成（「 中期経営計画 20-22 」実績 ）高付加価値な加工食品

海外営業部

総エネルギー投入量（ 原油換算 ）178 千 kL

億円％

ソリューション営業部

穀物使用量 2,154 千 t●●

2023 年営業組織改編

65－全穀物に精通したプロ－

環境関連投資

詳しくは P.26

2 多様化するニーズへの貢献

財務

を提供する

 和産業グループ独自の
昭
一貫生産

No.1

課題解決への貢献

消費者の健康と「おいしい答え」＝「 穀物ソリューション」

 物サイロ保管能力
穀36.5 万 t（ 昭和産業単体 ）結晶ぶどう糖（ 食用・医療用 ）
国内シェア

製油

「 穀物の専門性 」を駆使して、ユーザーが求める

社会・関係資本●No.1

安全・安心な生産体制

製粉

 々なお客様との対話から築様
いたマーケティング力

●

●

家庭用
ホットケーキミックス
国内シェア

生産

多種多量な穀物のグローバル調達

製造資本●

マテリアリティ市場『 SHOWA 魂（ だましい ）』を継承する人財●OUTCOME

詳しくは P.24

人的資本●

全てのステークホルダーに満足を提供する“ 穀物ソリューション・カンパニー
Next Stage”

詳しくは P.30

INPUT

●

長期ビジョン

サプライチェーンと連携した

6 活動ステークホルダーとの7 信頼関係構築

コンプライアンス
詳しくは P.75※ 1 対象：昭和産業グループ会社（ 連結子会社 + 生産系非連結子会社 ）※ 2 対象：昭和産業単体※ 3 対象：昭和産業および食品ロス発生量が 100t/ 年以上のグループ会社（ 昭和産業、スウィングベーカリー、グランソールベーカリー、
ガーデンベーカリー、タワーベーカリー、昭和冷凍食品の 6 社 ）昭和産業グループ

統合報告書 2023

21

価値創造ストーリー

価値創造への思い

価値創造のあゆみ

価値創造事例

価値創造プロセス

経営資本

強み

マテリアリティ

安全・安心

デジタル化

経営資本
昭和産業グループの特長

人的資本

知的資本

進化に向けた取り組み『 SHOWA 魂（ だましい ）』を継承する人財・・穀物に精通する人財・多種多様なお客様との組み合わせのなかで生まれる新たな価値創出と信頼関係のドラスティックな推進・D ＆I女性管理職比率：2025
年度 10％以上
戦
略的人的資本投資の促進
・ リスキル投資額：2025 年度 2 倍以上（ 2021 年度比 ）・従業員エンゲージメントの向上
エンゲージメントスコア：「 中期経営計画 23-25 」期間中に目標値公表

・様々なお客様との対話から築いたマーケティング力
・多種の食品素材、技術、ノウハウを組み合わせた研究開発力
・異なる分野の研究開発者、技術者が協働することによる技術の融合
長年のお客様との協創のなかで蓄積された、多種多様な素材・商品を生かすア・プリケーション設計スキル
・お客様へのタイムリーな価値提供

・プラントベースフードの開発強化、およびファインケミカルやオレオケミカル、アグリビジネスへの挑戦
・オープンイノベーションの強化
・IT・AI 技術を活用した研究開発
・知的財産活用による事業の自由度確保と市場競争力の強化

製造拠点（ 鹿島、神戸、船橋、グループ会社 ）に自社穀物サイロを保有し、・各主要拠点には専用バースを整備
・食品メーカーでトップクラスの荷揚げ能力 2,750t/h
・食品メーカーでトップクラスの穀物保管能力 36.5 万 t
製粉（ 電力主体 ）と製油・糖質（ 蒸気主体 ）を併せ持つ事業所ならではの・エネルギー高効率活用
社グループ独自の一貫生産
・・当製粉・製油・糖質の副産物→飼料事業への活用

・スマートファクトリー化による生産性向上
・効率的な多品種少量生産への対応
・設備効率の追求

※1

※1

製造資本

・ 糖質事業ジャーム→製油事業でのジャーム搾油・精製、コーン油販売

・事業所間シナジー

・サプライチェーンマネジメントの強化
対策の強化
・BCP運転手不足への対応、
グループ穀物サイロ会社 との連携、災害対策、感染症対策など

社会・関係資本・多様かつ多数のお取引先
・サプライヤー FSQMS 監査
・研究開発と連携した、お客様の課題解決を迅速に実現する営業体制
・複数穀物の合積みによる調達船の大型化などによる効率的な原料調達
・多種多様な商品の合積みによる効率的な配送システム
社独自の食品安全・品質マネジメントシステム（ FSQMS ）運用と・当FSSC22000、
ISO22000 認証による安全・安心の確保

自然資本

・CO 排出量の削減（コージェネレーション設備の燃料を石炭から都市ガスに変更）
・食品リサイクル率 99.9%
・ユーティリティ設備の更新（ バイオマスボイラの増強など ）・環境に配慮したライフサイクルアセスメント（ LCA ）設計技術の強化、副産物の活用促進
・IT 活用、需給予測精度向上による在庫圧縮と食品ロスの削減
・CO 排出量・食品ロス・水使用量・プラスチック使用量の削減対策のための環境管理体制の強化

・総資産額 2,477 億円
・成長投資 320 億円（「 中期経営計画 20-22 」実績 ）・設備投資 174 億円（「 中期経営計画 20-22 」実績 ）・資産圧縮（ 政策保有株式・不動産の整理 ）・株主還元（ 配当性向 30％程度を目安に長期的に安定的な配当を継続 ）・運転資金
在庫適正化によるCCC 短縮で運転資金の増加を抑制

2

財務資本

※ 1 昭和産業単体

22

昭和産業グループ※1※ 2 名古屋埠頭サイロ、鹿島サイロ、志布志サイロ
統合報告書 2023

※2

2

※3

※ 3 キャッシュ・コンバージョン・サイクル
昭和産業グループ

統合報告書 2023

23

価値創造ストーリー

価値創造への思い

価値創造のあゆみ

価値創造事例

価値創造プロセス

強み

経営資本

マテリアリティ

安全・安心

デジタル化

「 穀物ソリューション・カンパニー 」の強み
多様かつ多数のお客様の課題解決に向け、昭和産業グループの持つ食品素材を複合的に活用することで、迅速にお客様

穀物ソリューションを実現できる理由のニーズにお応えした商品・サービス、すなわち「 穀物ソリューション 」を提供できることが、専業メーカーにはない当当社グループは、多種多量な穀物をプラットフォームと品素材、技術、ノウハウを組み合わせることで新たな商品社グループならではの強みです。
「 穀物ソリューション・カンパニー 」としての特長を存分に発揮し、グループ各社が取して、幅広い領域に事業を展開してきました。多様かつを生み出し、お客様が求める新たな価値を提供してきまし

り扱う食品素材、他分野の加工技術を掛け合わせ、「 おいしい答え 」をお客様にお届けしています。

多数のお客様との親密なコミュニケーションのなかから、た。様々なお客様のおかげで培ったマーケティング力、多様々な分野のニーズを吸い上げ蓄積し組み合わせること

数の技術領域の開発スキルがシナジーとなって、「 穀物ソ

で、それぞれのお客様のインサイト、真のニーズを発掘しリューション・カンパニー 」としての無二の存在となっています。そして、当社グループの事業領域をまたぐ多種の食るのです。

昭和産業グループのビジネスモデル
様々な穀物を取り扱う当社グループだからこそ、我々が達、生産、販売のバリューチェーンにおける連携により、持つ「 穀物の専門性 」を駆使して新たな価値創造に向け

特定分野に特化していては実現できない、幅広いナレッ

たシナジーを生み出すことができます。研究開発、原料調

ジ、ノウハウによる課題解決を実現し、進化させています。

基盤事業
多種多量の
穀物

製粉事業

製油事業

糖質事業

飼料事業

研究開発

バリューチェーン

原料調達

生産

多種多量な穀物のグローバル調達

原料調達

バリューチェーン（ 研究開発、原料調達、生産、販売 ）との、縦横無尽の組み合わせ生産

安全・安心な生産体制

製粉基盤事業である製粉事業、製油事業、糖質事業、飼料事業と、

販売

その他

製油

「 穀物の専門性 」

穀物ソリューション・カンパニーならではの食品リサイクル率 99.9％を駆使して、ユーザーが求める「おいしい答え」＝「 穀物ソリューション」
を提供する

研究開発

・事業別から業態別・顧客別“ワンストップ型 ” 営業組織へ

境負荷の少ない持続可能な社会づくりに向けて様々な取クル率を実現しています。

り組みを行っています。

小麦

大豆

菜種

製粉事業

トウモロコシ

小麦粉

製油事業

各種食品

プレミックス

小麦はい芽

パスタ

大豆油

キャノーラ油

糖質事業
コーン油

大豆はい芽
脱脂大豆

大豆たん白

セールスプランニング部
イングリディエンツ営業部【 新 】営業部門

フードプロセス営業部－全穀物に精通したプロ－

流通営業部

加工でん粉

ぶどう糖

異性化糖

水あめ

低分解粉あめ

畜産物

飼料事業製品

フィード事業部

コーンスターチ

イソマルトオリゴ糖

副産物

2023 年営業組織改編

海外営業部

統合報告書 2023

は、配合飼料原料として有効活用し、99.9％の食品リサイ

・多様かつ多数のお取引先

ソリューション営業部

昭和産業グループ

るビジネスモデルで、配合飼料原料以外の活用も含め、環

販売

広域営業部

24

る副産物（ ふすま、大豆ミール、グルテンフィードなど ）各事 業の製 品

シナジーを発揮する
研究開発力

糖質

大地の恵みである穀物を余すことなく最大限に活用す

原料

飼料

製粉事業、製油事業、糖質事業の製造工程から発生す

ふすま

大豆ミール

菜種ミール

グルテンミール
グルテンフィード

飼料事業
鶏用配合飼料

豚用配合飼料

牛用配合飼料

昭和産業グループ

統合報告書 2023

25

価値創造ストーリー

価値創造への思い

価値創造のあゆみ

価値創造事例

価値創造プロセス

経営資本

強み

マテリアリティ

安全・安心

デジタル化

マテリアリティ
昭和産業グループでは、サステナビリティの実現に向けた取り組みを推進するため、3つのマテリア
リティテーマと7つのマテリアリティを特定しました（

マテリアリティ

詳しくは P.53

重点テーマ

）。

関連する機会とリスクの例○ 機会 ● リスク

1. 食を通じた事業活動での貢献
顧客基盤の拡充① 安全・安心で高品質な食の提供

安全・安心・安定供給の確保（

詳しくは P.28 ）〇 多様かつ多数のお客様とのコミュニケーション〇 原 料調達の安定化、製品の安定供給による顧客からの信頼獲得● 製品事故によるお客様からの信頼低下

安定操業の維持〇 健康、時短・簡便等の顧客ニーズの多様化②消 費者の健康と多様化するニーズへの貢献

健康維持への貢献〇 環境配慮商品の上市による市場競争力の強化

多様化するニーズへの貢献〇 新素材の活用による新規市場の創出●基 盤事業における国内市場の縮小に伴う成長機会の喪失

中期経営計画 23-25 における主な取り組み

・ワンストップ型営業組織への変革による販売力強化
・グループ連携による事業規模拡大と収益力強化
・商品構成の最適化と販売価格の適正化
・原料穀物の調達地域の多産地化
・エネルギー調達のグループ一元管理・食品安全・品質マネジメントシステムの運用・差別化戦略による付加価値商品の拡販
レミックス製品や大豆たん白製品を原料とした・プ新規冷凍食品カテゴリーへの進出
ラントベースフード、ファインケミカル、オレオケミカル
・プ等の新規事業への挑戦
ASEAN 地域における既存事業の強化と新たな事業展開
・による海外事業の拡大
・ブランド、品質を活かした輸出事業の強化

関連する中期経営計画
基本戦略❶ 基盤事業の強化❺ ステークホルダー
エンゲージメントの強化③地 球環境への配慮〇 省エネ活動や食品ロス削減によるコスト削減

気候変動への対応● 気候変動による穀物原料の調達不全

生物多様性への配慮● 環境問題への対応遅れによる信頼低下

貢献を目指すSDGs

盤事業の強化による経常利・基益拡大：＋27
億円
・生10産改善によるコスト削減：
億円以上 /3 年累計❷ 事業領域の拡大

海外事業、冷凍食品事業で・の経常利益拡大：＋8億円❸ 環境負荷の低減

排出量削減：
・▲CO30％以上
・食品ロス削減：▲ 30％以上
・水使用量削減：▲ 9％以上
・プ▲ラスチック使用量削減：
7％以上

2. 穀物を生み出す大地とその環境の維持
環境目標（ 水使用量・食品ロス・CO 排出量・プラスチッ・ク使用量の削減）達成に向けた継続的取り組み
バ
イオマスの高度利用・・モーダルシフトの推進
・カーボンニュートラルに向けたロードマップの策定

中期経営計画 23-25
における関連 KPI

2

2

3. ステークホルダーとのエンゲージメント推進
④人
 財活用

⑤地
 域社会との共生⑥ サプライチェーンと連携した活動

健康経営〇 働きがいの向上による生産性向上

ダイバーシティ〇 離職率の低下、人財獲得機会の優位性確保

人財育成● 対応遅れによる人財確保の困難化、離職率上昇

CSR 活動（ 食の支援など ）持続可能な原料・原材料調達
物流体制の最適化

デジタル化推進（

昭和産業グループ

統合報告書 2023

〇 サプライチェーン全体での取り組みによるコスト削減● サプライチェーンにおける社会的課題への対応遅れによる物流不全〇 経営管理の高度化を通じた生産性向上、コスト削減
詳しくは P.29 ）IR 活動の強化
リスクマネジメント・
コンプライアンスへの取り組み

26● 地域住民との交流不足による信頼低下● 原料・原材料調達不能による顧客からの信頼低下

経営の高度化⑦ ステークホルダーとの信頼関係構築〇 当社グループファンの獲得● 法令違反による社会的信頼の低下● 情報開示不足による投資家からの評価の低下● デジタル投資を怠ることによる機会損失、予期せぬ損失の発生

・多様性を「 活かす 」組織への変革
・戦略的投資の促進および人財マネジメントの高度化
・高エンゲージメント組織への変革
・健全な労使関係の継続
・サステナビリティ基本方針の実行「 穀育 」の取り組み促進・・NPOと連携した「 食の提供 」
・事業所周辺での地域貢献・交流の継続
・配送ルートの最適化（ 共同配送含む ）・サプライチェーンマネジメントの実施
・取引先への調査実施（ 人権、自然環境、労働環境など ）・ROIC 導入による事業ポートフォリオマネジメントの高度化
・CCC 管理の浸透と改善
・組織改編による組織基盤の確立
・国内外のイニシアチブへの賛同
国内外の機関投資家への IR 強化、・個IR人株主、資料の英文開示、経営トップの対話機会の提供
・SNS 等の活用による積極的な情報開示・DX 推進人財育成❹ プラットフォームの再構築❺ ステークホルダー
エンゲージメントの強化

・女性管理職比率：10％以上
リスキル投資額：2 倍以上・（ 2021 年度比 ）❺ ステークホルダー
エンゲージメントの強化❺ ステークホルダー
エンゲージメントの強化・ROIC：4.0％以上
・CCC：75 日
DX 推進人財：・将100来の❺ ステークホルダー
名育成
エンゲージメントのジタル化によるコスト削
強化
・デ減：▲
1.3 億円 / 年❹ プラットフォームの再構築

昭和産業グループ

統合報告書 2023

27

価値創造ストーリー

価値創造への思い

価値創造のあゆみ

価値創造事例

価値創造プロセス

経営資本

強み

マテリアリティ

安全・安心

デジタル化

安全・安心・安定供給の確保

デジタル化推進

食品安全・品質マネジメントシステムの強化

昭和産業グループは、「 DX を活用した新たな価値の創出 」を実現するために、「 中期経営計画 23-25 」において、デジタル技術を活用した業務の効率化・高度化と、ＤＸを推進する人財の育成を推進していきます。

当社グループは、「 安 全・安 心 3 原 則 」を定め、これを確 実に実 行していくために、独自の「 食 品 安 全・品 質マ
ネジメントシステム（ FSQMS ）」を 運 用してい ます。こ中計 17-19
以前

経営理念の システム は「 HACCP ※ 1 」を 柱として「 ISO22000 ※ 2 」

中計 17-19

中計 20-22

StepⅤ「 ISO9001 ※ 4 」「 AIBフードセーフティ「 FSSC22000 ※ 3 」

食品安全・品質方針

システム※ 5 」の仕組みを全て取り入れ、効率的な運用がStep Ⅳ

できるよう当社グループ独自に再構築したものです。このFSQMS の考え方は、グループ会社にも適用しており、内通じて、グループ会社全体、さらにグループ会社の運送会

ISO9001

社までを含むサプライチェーンの底上げも行いながら、考AIB

さらに、海外事業拡大に向けての海外法規制調査体制

監査・検証

トレーサビリティ

設計・開発

購買

製造

品質管理

教育・訓練

改善活動

5S

社内基準・手順の構築、新規事業拡大に向けてのアグリ事業や冷凍食品、

ビジネスプロセスの変革

KPIと目標
KPI

中計目標

・デジタル化推進費：3 年間で 45 億円（うち成長投資：12 億円 ）デジタル化推進

化粧品素材の品質保証体制の強化を行っています。
※ 4 ISO9001 ：品質マネジメントシステムの国際規格※5 AIB（ American Institute of Baking ）フードセーフティシステム：安全な食品を製造するためのガイドラインであるGMP（ 適正製造規範 ）を重視した「 AIB 食品安全統合基準 」に則り、外部監査員が工場の現場検査を行う仕組
み。フードディフェンス（ 食品防御 ）の考え方も取り入れた、以下の５項目の観点から監査が行われる。 ● 作業方法と従業員規範 ● 食品安全のためのメン
テナンス ● 清掃活動 ● 総合的有害生物管理 ● 前提条件と食品安全プロ
グラムの妥当性

主要施策❶

多角的分析 DB・ダッシュボード導入

・顧客情報の有効活用による営業変革（ 顧客分析→顧客提案の充実化 ）・コスト削減：▲ 6 千万円 / 年
・将来の DX 推進人財：100 名育成
・ノーコード開発ツールの展開によるコスト削減：▲ 7 千万円 / 年

主要施策❷

DX 推進人財育成

多角的分析 DB・ダッシュボード導入
安全・安心 3 原則
製造環境のレベル向上を目指した活動をしています。

・・品質保証書の精査
・受入原料の品質検査
・フードディフェンス設備の導入
・従業員の健康管理
食中毒・感染症への対応

28

昭和産業グループ

統合報告書 2023

ために、顧客情報を一元管理するデータベースを構築します。それに合わせて、各種情報を有効活用するためのダッシュボードを導入します。

安全・安心 3 原則

サプライヤー管理
主原料の現地調査
副原料の工場調査
包装資材の工場調査

DX 推進人財育成

ワンストップ型営業組織への変革をデジタルで支援する

当社グループは「 安全・安心 3 原則 」の考え方を基本とし、原材料の調達段階から出荷までの工程での各種基準の見直しや、

原則① 原材料の調達段階問題のあるものを持ち込まない

デジタルによる
業務の高度化

デジタライゼーション
推進

HACCP
PDCA

ことなく受講が可能な機会を設ける工夫を行っています。

※3 F
 SSC22000（ Food Safety System Certification 22000 ）：ISO22000
をベースに、食品の安全を担保するために遵守すべき事項を明確化した食品安全システムの国際規格

新たな価値の創出へ『 働き方の多様化 』を実現

アナログからデジタルへ

食品安全・品質マネジメントシステム

式なども取り入れながら、時間、場所や人数にとらわれる※ 2 I SO22000：安全な食品の生産、流通、販売を目的とした食品安全マネジメン
トシステムの国際規格

デジタライゼーション化

デジタイゼーション
推進

え方の浸透や力量の維持・向上を図っています。
また、講習会や研修会は、リモートや WEB、録画視聴形

StepⅡ

StepⅠ

DX

デジタライゼーション
加速

Step Ⅲ

ISO22000
FSSC22000

部監査や講習会、精度管理、品質管理技術研修会などを※1 HACCP（ Hazard Analysis Critical Control Point ）：原料の入荷から製造・出荷までの全ての工程において、重要管理点を特定して、そのポイントを継続的に監視し、人に危害を与える製品の出荷を未然に防ぐシステム

NEXT
中計 23-25

中計 23-25

デジタル推進における役割に応じた人財育成プログラムを設計します。
将来の DX 人財候補として選抜したメンバーには、ノーコード開発ツール等の実践的なデジタルスキルを教育する
ことで、自部署の課題をデジタルで解決していきます。

原則② 工場の製造段階問題のある製品を作らない

・・トレーサビリティシステムの強化
・FSQMS 検証活動

新製品開発のリスクアセスメント

自社工場への監査活動

グループ会社への巡視活動

・品質管理者への教育

分析技術（ 精度管理 ）原則③ 出荷の段階問題のある製品を持ち出さない・・流通保管倉庫の調査・指導・積込時、納品時の異物混入防止・ローリー車の施錠・封印
・運転手などの作業者への教育
・海外生産拠点の衛生・品質向上活動
自社倉庫の監査

多角的分析DB【顧客リスト】
・得意先
・ターゲット
スケジュール【顧客カルテ】
・名刺情報
・案件情報
・活動履歴
・過去見積

・予実管理
・商材別実績
・顧客別実績
・業態別実績
・KPI管理

活動登録

経営
デジタル
推進部
デジタル推進者

各部署よりデジタル推進者を選抜し、ノーコード開発ツール等のデジタルスキルを習得して自部署の課題を解決（デジタル推進部が教育・支援・評価）（将来のDX推進人財）

官能評価（ 味覚嗅覚試験 ）グループ会社への研修

情報システム部を『デジタル推進部』に改称し、全社のデジタル化を推進

ダッシュボード

システム利用者
グループウェア

WF

文書管理

ERP

（全社員）

昭和産業グループ

統合報告書 2023

29

経営戦略

長期ビジョン実現へのロードマップ
昭和産業が創立 90 周年を迎える2025 年度のありたい姿として、新たな長期ビジョンの策定へ

長期ビジョン『 SHOWA Next Stage for 2025 』を策定し、2017 〜 2025 年度の 9 年間、3 年間の中期経営計画を 3 次にわたり展開しています。

長期ビジョン

3rd

Stage

『
Next Stage for 2025 』

2nd

Stage

1st

中期経営計画

Stage

23-25

中期経営計画17-19

全てのステークホルダーに満足を提供する“ 穀物ソリューション・カンパニー Next Stage”〜幹を太くし、枝葉を広げ、世の中のためになる果実を育てる〜［ 収穫 ］＋

20-22

中期経営計画（ありたい姿 ）［ SHIN-KA ］［ 確立 ］［ 足場固め ］

200

200

億円

億円

経常利益
█ 当初計画█ 実績・修正後計画

115

億円

101

130

130

億円

億円

2025 年度計画

652019 年度（ 実績 ）30

昭和産業グループ

統合報告書 2023

億円

億円

2022 年度（ 実績 ）2025 年度（ 計画 ）

●

経常利益

●

ROE

●

ROIC

●

CCC

●

NET D/Eレシオ

130 億円
7.0％以上4.0％以上75 日
0.6 以下
ありたい姿
昭和産業グループ

統合報告書 2023

31

経営戦略

長期ビジョン『 SHOWA Next Stage for 2025 』の振り返り
長期ビジョンにおける中期経営計画「 1st Stage 」「 2nd Stage 」の基本戦略と成果を振り返ります。

長期ビジョン『 SHOWA Next Stage for 2025 』
長期ビジョン

1st

17-19

中期経営計画Stage

2nd- 安定的収益基盤の確立とさらなる成長への準備 -

基本戦略と
成果

基本方針

目標

実績

評価

2,600 億円

2,540 億円○

経常利益

115 億円

101 億円△

ROE

9.0％以上8.0％△

自己資本比率

50.0％以上

49.2％

○

売上高
主要 KPI

経常利益は過去最高益を更新したものの、物流費や人件費、エネルギーコスト等の上昇の影響により、目標値に対して未達。

基本戦略①基盤事業の強化

評価

中期経営計画Stage「 ありたい姿（ 長期ビジョン ）の実現に向けた足場固め 」

中期経営計画
1st Stage

基本方針

長期ビジョン

主な成果

課題・コンビニエンスストア向けベーカリー事業 ・事業間シナジーの深掘の生産一貫体制確立
・高付加価値商品の開発強化◎
・生産能力増強（ 大豆たん白／粉末水あ中期経営計画
2nd Stage③社会的課題解決への貢献④プラットフォームの再構築⑤ステークホルダー
エンゲージメントの強化△・
・昭和産業ベトナムの設立〇

・ガスコージェネレーションシステム導入に ・持続可能な社会への貢献
よるCO 排出量削減
・企業価値に貢献する非財務戦略のバイオマスを使用したごみ袋開発
強化
・

〇

・事業戦略推進体制の構築
・報酬／経営諮問委員会の設置・事業ポートフォリオ管理体制推進・グループマネジメントの強化

・コーポレートサイトでの情報発信強化
個人投資家向け IR の強化〇 ・・ステークホルダーとの対話強化
・対外発信力の強化

台湾：製粉・鶏卵事業への新規参入・・次なる成長事業の育成

主要 KPI

基本戦略と成果

昭和産業グループ

統合報告書 2023

目標

実績

評価

2,800 億円

3,350 億円○

経常利益

130 億円

65 億円

×

ROE

9.0％以上

7.1％

△

配当性向

30％程度

27.9％

○

厳しい事業環境に直面。適正な価格改定に注力し、売上高は計画を上回るものの、経常利益および ROE は未達。
基本戦略

①基盤事業の強化②事業領域の拡大③社会的課題解決への貢献④プラットフォームの再構築⑤ステークホルダー
エンゲージメントの強化

32〜 SHOWA だからできる新たな価値とは〜

新型コロナウイルス感染症や原料穀物相場の急騰、輸入コストおよびエネルギーコストの高騰等、海外参入エリアでの事業拡大

2「 確立 」『 SHOWA New Value Creation 』

売上高

め）

②事業領域の拡大

20-22

評価

主な成果

課題

・サンエイ糖化子会社化
・ワンストップ型営業組織への変革
内外製粉との販売統合
・付加価値商品の開発・販売強化〇 ・焼
成パン事業の収益構造改革
・
・船橋プレミックス第 2 工場稼働
・ボーソー油脂子会社化
・海外事業の拡大と輸出強化
台湾：製粉 ･ 鶏卵事業の持分法適用会社化 ・
冷凍食品事業の拡大△ ・ア
グリビジネスへの参入
・・新規事業への挑戦
プラントベースフードの開発・販売強化・・環境目標達成に向けた継続的取組
・障がい者雇用：法定雇用率達成
鹿島工場コージェネレーション設備の石炭・・ダイバーシティ＆インクルージョン
廃止
の推進
〇
T
CFD
提言賛同表明、
公表
（
糖質事業
）
・
「 女性管理職 2 倍以上 」達成・・グループ新環境目標設定
・新人事制度導入
・事業ポートフォリオマネジメントの高度化
ソ
リューション営業部の新設による顧客課〇 ・
題解決型営業の強化
・無形資産の活用「
ゼロトラスト」
セキュリティシステム導入
・・統合報告書の発行
・積極的な情報発信と対話の強化
プ
ライム市場への上場〇 ・・SNS 公式アカウント開設による外部発信力の強化

昭和産業グループ

統合報告書 2023

33

経営戦略

長期ビジョン

3rd

23-25

中期経営計画Stage

昭和産業グループでは、長期ビジョン“SHOWA Next Stage for 2025” の最終ステージとして、2023 年度から2025 年度を計画期間とする中期経営計画を策定しました。

財務 KPIと重点施策による定量効果「 中期経営計画 23-25 」では、新たな経営指標として ROIC を導入し、事業の評価、経営資源の配分ルールを整備することにより事業ポートフォリオマネジメントの高度化を図ります。また、CCC（ キャッシュ・コンバージョン・サイク

基本コンセプトル ）等、ROIC を構成する KPI に注力することで、企業価値の向上につなげます。

の “SHIN-KA” 宣言

2025 年度に創立 90 周年を迎える昭和産業は、

また、各施策の確実な遂行により、65 億円の利益創出を目指します。

〜 90 年、そしてその先へ〜

安全・安心な「 食 」を安定的に供給するという社会

サステナブル

的使命を果たすとともに、当社グループの「 ありたサステナビリティ経営の「 深化 」に挑戦しますい姿 」の実現に向けて成長し続けます。
“SHIN-KA” を宣言し、穀物のプロ集団として穀穀物
穀物ソリューションの「 進化 」を実現します

健康2022 年度実績

2025 年度計画

2022 年度比（ 億円 ）

65

65

130

200%

（％）

3.9

7.1

7.0 以上

ー

（％）

2.6

1.8

4.0 以上

2.2 ポイント増加

（日）

78

91

75

16 日短縮0.4

0.5

0.6 以下

ー

ROE
ROIC

素材の「 真価 」を追求し、人々の健康に貢献します

物ソリューションを「 進化 」させ、素材の「 真価 」を

経常利益

2021 年度実績

※2



CCC
NET D/E レシオ

追求しながら人々の健康に貢献し、環境負荷の低減に向けた取り組みなどを通じてサステナビリティ※1※ 1 2022 年度は、ショーサン上尾ビルの売却により約 52 億円の固定資産売却益（ 特別利益 ）が発生
※ 2 ROIC の定義
ROIC ＝ 税引後営業利益 ÷ 投下資本（ 有利子負債（ Net ）＋自己資本 ）
税引後営業利益は、法人税等を営業利益の 30％として計算経営の「 深化 」にコミットしてまいります。

5 つの基本戦略「 基盤事業の強化 」および「 事業領域の拡大 」の 2 つの事業戦略を推進するとともに、サステナビリティ経営力強化の観点から事業戦略を支える「 環境負荷の低減 」、「 プラットフォームの再構築 」、「 ステークホルダーエンゲージメン
トの強化 」についても注力します。この 5 つの基本戦略はマテリアリティとも連携しています。

❶ 基盤事業の強化

詳しくは P.26❷ 事業領域の拡大

1.  穀物ソリューションの進化−ワンストップ型営業組織への変革による販売力強化

1.  ASEAN 地域における既存事業の強化と新たな事業展開による海外事業の拡大

2.  グループ連携による事業拡大と収益力強化

2.  輸出事業の強化

3.  商品構成の最適化

3.  冷凍食品事業の拡大

4.  差別化戦略による付加価値商品の拡販

4.  新規事業への挑戦
−プラントベースフード（ 植物由来食品 ）
−ファインケミカル、オレオケミカル

5.  安定調達の強化❶ 基盤事業の強化

P.36

1. 穀物ソリューションの進化+4

2. グループ連携による事業規模拡大と収益力強化+9

3. 商品構成の最適化+44. 差 別 化 戦 略 による付 加 価
値商品の拡販❺

1.  組織改編による組織基盤の確立

1.  D＆I のドラスティックな推進2.  容器包装プラスチックの削減

2.  ROIC 導入による事業ポートフォリ
オマネジメントの高度化

2.  戦略的人財育成の促進

4.  カーボンニュートラル実現に向けた
ロードマップの検討
P.39

昭和産業グループ

統合報告書 2023

3.  デジタルによる業務の高度化とDXに向けた推進体制の構築
P.40

+5

1. 販売数量の回復+62. 冷凍食品事業の拡大+3

2. 適正な価格改定

+24

+8 億円

+30 億円+1030

経常利益（ 億円 ）
P.38

102

27

92
65

8

+65

3.  SNS 活用による発信力強化と
企業認知度の向上

2019 年度
P.41

2020 年度

2021 年度

130

65

ステークホルダー
エンゲージメントの強化

1.  環境目標達成に向けた継続的取組
3.  バイオマスの高度利用

34❹ プラットフォームの再構築

1. 海外事業の拡大+27 億円

当社グループの持続的成長を支えるサステナビリティ経営の深化❸ 環境負荷の低減

事業環境の回復・
環境変化への対応❷ 事業領域の拡大

2022 年度

基盤事業
の強化

事業領域
の拡大

億円

事業環境の
回復・環境変化への対応

2025 年度
計画

昭和産業グループ

統合報告書 2023

35

経営戦略

中期経営計画基本戦略 ❶

23-25│基盤事業の強化「 基盤事業の強化 」では、5つの重点施策に取り組みます。

1. 穀 物ソリューションの進化－「 ワンストップ型 」営業
組織への変革による販売力強化

基本戦略❶の施策

2. グループ連携による事業拡大と収益力強化
事業毎にグループ会社を一体運営することで、グループシナジーメリットを最大化し、研究開発・原料調達・生産・販売の穀物ソリューションカンパニーをさらに進化させるため、戦略的集約により収益向上を図ります。

創業以来初となる抜本的な営業組織改編を実施します。
1. 穀物ソリューションの進化−「ワンストップ型 」営業組織への変革による販売力強化
2. グループ連携による事業拡大と収益力強化
3. 商品構成の最適化

これまでの事業別の「 プロダクトアウト型 」の組織体制
では、販売活動の重複や機会ロスが生じることもありまし販売機能に特化した組織に進化させ、業態別に営業窓口
業ポートフォリオを最大限に生かして、お客様に最適なソ5. 安定調達の強化

製粉

たが、今後はお客様のニーズにワンストップで対応する、を一本化します。これにより、当社の強みである多様な事

4. 差別化戦略による付加価値商品の拡販

グループ連携による事業拡大と収益力強化

リューションを提供するマーケットイン志向の体制に進化

その他
昭産商事
昭産開発
ショウレイ
オーバン
昭産ビジネスサービス
昭産運輸

事業拡大による創出利益 +2 億円

製油

奥本製粉
木田製粉
内外製粉
セントラル製粉

ボーソー油脂長岡油糧
クミアイ油脂ムサシ油脂
南日本コメ油東京油脂工業【 製粉事業 】
船 橋プレミックス第 2 工 場を軸とした生産拠点の最適化によるプレミッ
クス事業の拡大します。
冷凍食品【 製油事業 × 糖質事業 】

糖質

製 油 事 業と糖 質 事 業 の 連 携 による
コーン油サプライチェーンの強化

営業組織改編のイメージ
旧組織

改編後

事業別 “ プロダクトアウト型 ” 営業組織
お客様
A社

営業部門
製粉

B社

油脂食品

C社

糖質

D社

飼料

事業
販売

事業
販売

事業
販売

事業
販売

販売活動の重複や機会ロスが発生

昭和冷凍食品

業態別 ･ 顧客別 “ ワンストップ型 ” 営業組織
お客様

事業部門

焼成パン

飼料

スウィングベーカリー
グランソールベーカリー
ガーデンベーカリー
タワーベーカリー九州昭和産業
昭和鶏卵【 焼成パン事業 】

敷島スターチサンエイ糖化

新設備導入による新規市場開拓【 飼料事業 】
配合飼料販売から鶏卵生産まで一貫した運営によるレイヤー事業の拡大（ 事業管理 ）A社

ワンストップ
B社

研究開発

営業部門

原料調達

生産

グループ一体運営による研究開発・原料調
達・生産・販売の戦略的集約による収益向上

グループシナジーメリットを最大化し、コストを削減（ 販売 ）

3. 商品構成の最適化
C社

収益力強化による創出利益 +7 億円

販売

5. 安定調達の強化

製粉

製油

当社グループの扱う商品は、コモディティ商品の比率が当社グループの社会的使命である、安定した食糧供給

糖質

飼料

大きいため、原価の上昇に対して適正な価格改定に時間を継続すべく、原料穀物とその加工に欠かせないエネルを要するという課題があります。中期経営計画 23-25 でギーの安定調達、コスト管理をさらに強化します。

D社

は、当社独自の商品の販売を強化し商品構成を最適化す

営業窓口を一本化

事業間シナジーを最大限に発揮ることにより、事業環境の変化による影響を受けにくい収

安定調達施策益体制に転換します。

原 料 穀 物：調 達地域の多元化により調達リスクの低減を図ります。

4. 差別化戦略による付加価値商品の拡販

エネルギー：新設した「 テクニカル企画推進部 」が、グルー事業部門を営業部門から独立させ、事業を軸としたグループ一体経営を推進し、事業ポートフォリオマネジメントを強化します。

当社グループ独自の素材と技術による付加価値商品のプ会社を含めた全体統括組織としてエネル

詳しくは P.42

開発、販売を強化することにより、事業環境の変化に影響

ギーの調達方針策定やコスト管理を行います。

されにくい収益構造へ転換します。
36

昭和産業グループ

統合報告書 2023

昭和産業グループ

統合報告書 2023

37

経営戦略

中期経営計画基本戦略 ❷

23-25│事業領域の拡大
1. A SEAN 地域における既存事業の強化と新たな事業

国内の人口が減少する中で当社グループが成長を続けるためには、「 基盤事業の強化 」に加えて、新たな収益基展開による海外事業の拡大

盤を確立するための「 事業領域の拡大 」に向けた取り組みが必須となります。

基本戦略❷の施策

4. 新規事業への挑戦

昭 和 冷 凍 食 品 の 主 力 商 品である “ たこ焼き ”、“ プチ国内外で需要が拡大しているプラントベースフード事業

国内市場の需要が縮減していく中で、海外の成長を取

ケーキ ”、“ ワンタン ” などの小麦粉加工品を軸とした既存については、既存の粒状大豆たん白をベースにした加工食

り込むことや、収益変動のリスク分散の観点からも、積極

事業の強化に加え、海外を含めた M&A や資本業務提携品の開発に加え、新たなプラントベースフード素材の事業

的に海外事業の強化を進めていきます。

などにより、プレミックス加工品やプラントベースフードな化に取り組みます。また、健康食品分野・化粧品分野を中ど、当社グループのシナジーを発揮できる新たな領域へ進心としたファインケミカル事業の強化や、食用油の製造過出します。

程で発生する副産物を活用したオレオケミカル事業の推

既に進出している中国・台湾・ベトナムにおける事業の強化に加え、「 ❶事業領域の対象拡大 」「 ❷バリューチェー

1. ASEAN 地域における既存事業の強化と新たな事業展開による海外事業の拡大

3. 冷凍食品事業の拡大

ン 拡 大 による 高 付 加 価 値 化 」の２つを 基 本 方 針とし、M&A や現地パートナーとの資本業務提携を進め、食品総

2. 輸出事業の強化

合事業を地域横断で展開することにより「 SHOWA ビジ

3. 冷凍食品事業の拡大

ネスモデルの海外展開 」を目指します。

4. 新規事業への挑戦−プラントベースフード（ 植物由来食品 ）−ファインケミカル、オレオケミカル

進に取り組みます。
事業領域拡大に挑む分野① プラントベースフード事業
環境意識や健康志向の高まりから近年注目されているプラントベースフード（ PBF ）について、新たな素材や用途の開発により、国内外で拡大する需要を的確に捕捉

2. 輸出事業の強化
数の拡大により販売数量の増加と収益向上を目指します。
現在の主な輸出先である ASEAN 地域でのさらなる需要の取り込みと、北米・欧州での拡販を進めていきます。

海外事業拡大施策のイメージ

アプリケーション開 発

輸出業務を海外営業部に一元化し、輸出先および商品

自社の製油工場で製造する
大豆たん白原料② ファインケミカル事業

粒状大豆たん白で培った加工技術と
販売ノウハウ

PBF
加工食品

米、大豆、ひまわり由来の機能性素材開発により、健康食品分野、化粧品分野を強化

新規
PBF 素材

粒状大豆
たん白③ オレオケミカル事業
こめ油、ひまわり油の製造過程で発生する副産物を活用したオレオケミカル事業

素材開発・製造技術の確立

目指す姿

を推進

etc.

ビジネスモデルの
海外展開

代替食品
※新規事業

地域横断の
展開

❶ 事業領域拡大

・ASEAN

事業領域

冷凍食品

飼料
鶏卵

・中国・台湾飼料・鶏卵

海外事業での既存領域
小麦粉
プレミックス

基本戦略 ❸

小麦粉❷ バリューチェーン拡大による高付加価値化

プレミックス│環境負荷の低減

地球環境の悪化は、当社グループの主原料である穀物調達における大きなリスクであ・北米

り、環境負荷低減に向けた取り組みは当社グ

etc.

ループのマテリアリティの一つです。
「 昭和産
業グループ環境目標 」の確実な達成に向け、「 中 期 経 営 計 画 23-25 」の 最 終 年 度となる

一次加工

さらに、環境への取り組みを加速させるた二次加工

BtoC 向け商品

小売り・外食ク使用量の削減目標を設定しました。
詳しくは P.58

バリューチェーン

CO2 排出量削減▲

中期経営計画目標

昭和産業グループ環境目標

2025 年目標

2030 年目標

30% 以上▲▲NEW

プラスチック
使用量削減※( 原単位 )

9% 以上
7% 以上

▲

2018 年度対比

30% 以上2030 年目標▲

2019 年度対比

2025 年目標▲

46% 以上2025 年目標

2025 年目標

水使用量削減( 原単位 )

30% 以上▲2013 年度対比

2025 年目標

食品ロス削減2025 年度の目標値を設定しました。
め、4 つ目の環境目標として新たにプラスチッ

原料（ 調達 ）環境目標

12% 以上2030 年目標
2013 年度対比▲

25% 以上※化石燃料由来容器包装材に使用するワンウェイプラスチック

38

昭和産業グループ

統合報告書 2023

昭和産業グループ

統合報告書 2023

39

経営戦略

中期経営計画基本戦略 ❹

23-25│プラットフォームの再構築

事業戦略を着実に遂行し、当社グループの持続的成長

1．ROIC 導入による事業ポートフォリオマネジメントの高度化を支えるため、「プラットフォームの再構築 」に注力します。

2．人的資本経営の推進

人的資本経営

人財は、当社グループの持続的成長を支える最も

ROIC を事業評価の指標とし、資本効率性の向上に取重要な経営資本と考えています。人財への戦略的なり組むことで、企業価値の持続的向上に努めます。基盤事

投資を継続的に行い、人財を最大限に活性化するこ業により安定的に投資原資を創出し、将来の収益基盤ととで、企業の持続的成長および従業員のウェルビー

1. ROIC 導入による事業ポートフォリオマネジメントの高度化

なる海外事業、冷凍食品事業、焼成パン事業に対して重イング向上につなげます。

2. 人的資本経営の推進れにくい収益構造へと事業ポートフォリオを変革していき

3. デジタル戦略の推進ます。

基本戦略❹の施策

点的に成長投資を行うことで、外部環境の変化に左右さ

詳しくは P.60

3．デジタル戦略の推進

事業ポートフォリオマネジメント高度化のイメージ

デジタル化推進に向け DX 人財を育成し、デジタルによる各現場での【 主要施策 ❶ 】
多角的分析 DB・
ダッシュボード導入

詳しくは P.29【 主要施策 ❷ 】
DX 推進人財育成

Ⅱ 将来の企業価値の源泉となる成長投資の推進
4．RD&E 戦略の推進② CCC（キャッシュ・コンバージョン・サイクル ）③投資ハードルレート

テクニカル部門の組織改編により、「 研究開発部

全社目標を「 4.0％以上 」とし、各事業のKPI を設 定してROIC-WACCスプレッドの最大化を図る

CCC の短縮に向け、各事業の KPIを設定し、月次サイクルで進捗を管理

WACCを上回るレートを設定し（ 4.0％）、
海外投資案件には国別リスクプレミアムを加算して審査門 」と「 生産 · 技術部門 」を統合し、事業戦略と連携

成長性

成長性

重点投資

効率性向上
糖質

製油

・製油
・糖質
・飼料

冷凍食品
焼成パン

・海外 ・冷凍食品
・焼成パン

製粉

将来の収益基盤として重点投資

プレミックス

IT・AI 技術の活用開発の推進や、新規事業領域における生産技術の確

生産改善活動によるコスト削減

立などにより、基本戦略の着実な遂行を技術面から推進します。

飼料
パスタのもと、事業部門と連携して、付加価値商品の研究

・リスキル投資額：

2025 年度 2 倍以上（ 2021 年度比 ）・エンゲージメントスコア：

中計 23-25 期間中に目標値公表

中期経営計画目標

・デジタル化推進費：3 年間で 45 億円
（うち成長投資：12 億円 ）・顧客情報の有効活用による営業変革
（ 顧客分析→顧客提案の充実化 ）・コスト削減：▲ 6 千万円 / 年
・将来の DX 推進人財：100 名育成・ノ ーコード開発ツールの展開によるコスト削減：▲ 7 千万円 / 年

中期経営計画目標

・冷凍食品事業、新規事業分野における研究開発の強化
・海外生産拠点の技術力向上
・スマートファクトリーの推進
・コスト削減額：10 億円以上 /3 年累計

詳しくは P.46

重点投資

効率性向上

事業領域の拡大した商品開発体制を強化します。また、新組織体制

高2025 年度 10% 以上

RD＆E 戦略

① ROIC

事業ポートフォリオの方向性

・女性管理職比率：

デジタル戦略

事業ポートフォリオ基本方針

高

従業員エンゲージメントの向上ン 」を推進するとともに、DX による新たな価値創造
課題解決に取り組みます。

事業ポートフォリオの現状

戦略的人的資本投資の促進

業 務のデジタル 化を進め、「 デジタライゼ ーショ

4. RD&E 戦略の推進

Ⅰ 基盤事業による安定的な投資原資の創出

D＆I のドラスティックな推進

中期経営計画目標

・海外 ・冷凍食品
・焼成パン

基本戦略 ❺

・製粉
・プレミックス・パスタ│ステークホルダーエンゲージメントの強化

適切な情報開示をタイムリーに行い、ステークホルダーの皆様との対話を推進することで信頼向上に努めます。さらに、双方向のコミュニケーションを促進し、ス

低収益構造改革再成長検討↑ ↑全社WACC 全社ROIC目標（ 4.0％以上）

低

資本効率性

高

低

収益構造改革
低

再成長検討

↑ ↑
全社WACC 全社ROIC目標（ 4.0％以上）

資本効率性

高

テークホルダーや社会からの期待や懸念を把握し、社会的責任を果たすための取り組みを進めていきます。
詳しくは P.62【 定義 】

40

資本効率性（ X 軸 ）：直近 3 事業年度の ROIC 平均値
成長性（ Y 軸 ）：直近 3 事業年度の売上高増加率平均値
バブルサイズ：直近年度の投下資本

昭和産業グループ

統合報告書 2023

ROIC（ 投下資本利益率 ）：税引後営業利益（ NOPAT ）÷ 投下資本（ 直近 2 年度平均残高 ）投下資本：有利子負債（ Debt ）＋自己資本（ Equity ）昭和産業グループ

統合報告書 2023

41

経営戦略

営業戦略（ 事業・営業部門統轄メッセージ ）「 中期経営計画 23-25 」における5つの基本戦略より❶ 基盤事業の強化
1. 穀物ソリューションの進化−ワンストップ型営業組織への変革による販売力強化

2. グループ連携による事業拡大と収益力強化
3.  商品構成の最適化
4.  差別化戦略による付加価値商品の拡販
5.  安定調達の強化❷ 事業領域の拡大
1. ASEAN 地域における既存事業の強化と新たな事業展開による海外事業の拡大
2. 輸出事業の強化
3. 冷凍食品事業の拡大
4.  新規事業への挑戦

国領 順二

2. ROIC 導入による事業ポートフォリオマネ
ジメントの高度化
3. デジタルによる業務の高度化とDX に向けた推進体制の構築

カテゴリの商品の知見を習得させるため、組織改編前より教育研修を実施しており、今後も研修プログラムを拡充させて、全カテゴリの習熟度向上を図ります。

冷凍食品事業の拡大・海外事業の強化
国内の人口動態や、コロナ禍の影響により、“ 時短・簡便・即食 ” の流れは一過性のものではないと考えられ、今

また、営業活動に関わる組織、例えば、マーケティング

後も冷凍食品の需要は堅調に推移すると認識しています。

組織も各事業から集約して、全チャネル対応型とした上そこで、当社グループの昭和冷凍食品では、主力商品で厳しい事業環境の中でバリューを磨いた3 年間

なコンセプトをソフト面だけでなくハード面でも手当てした組

で、お客様の業態の先にいる消費者の視点（ BtoBtoC ）ある小麦粉加工品を軸とした既存事業の生産能力を増やす

織となります。主に外食産業様向けの販売・提案を担当していを意識した提案を支える組織へと進化させました。

とともに、M＆A や資本業務提携なども視野に入れ、プレ「 中期経営計画 20-22 」の 3 年間は、新型コロナウイル

ますが、メニュー開発やオペレーションの効率化にまで踏みス感染症の拡大、ロシア・ウクライナ情勢の緊迫化、原料込んだソリューションを提供しています。

穀物価格やエネルギー価格の高騰、急激な円安進行と、このように、粉・油・糖という食品素材に加えて鶏卵を中心とした飼料事業を含めて提案するとともに、食感やミックス加工品やプラントベースフードなど、グループシナジーを発揮できる新たな領域へと進出していきます。

同年 10 月には、営業部門の機能改革を実施するため、風味の改良、生産工程の改善、新たな食トレンドの創出

海外事業というテーマについては、既に進出している中各営業部に点在していたバックオフィス業務を集約・統合など、食にかかわるあらゆる課題の解決にお役立ちできる

国・台湾・ベトナムにおける事業の強化に加え、事業領域

特に環境変化の影響を受けやすいコモディティ商品群しました。これまで事業ごとに異なっていたルールや運営「 穀物ソリューション・カンパニー 」として、他社に負けなの対象拡大、バリューチェーン拡大による高付加価値化については、適正価格での販売に苦戦しましたが、一方を標準化させていくことで、ムリ・ムダや属人化をなくし、い独自のビジネスモデルの確立を目指します。

の 2 つを基本方針とし、当社の強みが生かせる事業を地で、環境変化に伴うマーケットの変化をくまなくキャッチ

例えば請求書送付など画一化が進んだ業務のデジタル化

し、価格に見合った価値提案に注力することで、お客様のを行い、効率的な業務ができるように進めました。

大変厳しい事業環境となりました。

期待に応えられたことは収穫でした。
収益体質に関する課題を教訓として得ながら、当社の強みである「 複 合 系シナジーソリューション 」というバ

これらの結果、組織内の刺激が生まれ、現場発想の提案や業務改善がこれまで以上に各所で起きるようになり、組織が一層活発化していきました。

域横断で展開することを目指します。また、組織改編によ 業ポートフォリオの高度化と事事業横断シナジー

ポートフォリオマネジメントを高度化させていきますが、た組織改編の最後のピースでした。新たな考え方を定着

事業毎にグループ会社を一体運営することで、グループシ

させ、変革の内容を習慣化へと昇華させて、ケイパビリティ

ナジーメリットを最大化し、研究開発・原料調達・生産・

組織改編の助走となるマインドセット変革（ 組 織 能 力 ）として発 揮するべく、2023 年 4 月、営 業 組

販売の戦略的集約により収益向上を図っていきます。

昭和産業グループは、小麦、大豆、菜種、トウモロコシ

ンストップ型へと改編することとしたのです。

るための、足腰を鍛えた 3 年間といえます。

織を事業別のプロダクトアウト型から業態別・顧客別のワなどの穀物を軸として幅広い原料素材を扱うユニークなメーカーであり、これらの組み合わせで新たな価値提案を行うことができる点に強みがあります。

創業以来初となる抜本的な組織改編

り、海外事業を取り扱う組織に、各事業の製品輸出も集約することで連携性を高め、天ぷらなどの日本食メニューの提案も積極的に行い、売上を拡大させていきます。

「 中期経営計画 23-25 」では、ROIC の導入など、事業

このようなマインドセットの変革こそが、必要としていリュー（ 価値観 ）を一人ひとりが意識し、さらに磨き上げ

また、事業ポートフォリオの最適化とともに価値創造を最大化する事業横断シナジーの創出も重要と考えてい 業・営業領域のデジタルトランス
事
フォーメーション（ DX ）戦略の推進
コロナ禍を契機としてデジタル施策への取り組みが加速する中、これまで事業・営業領域では、顧客情報やマーケ
ティング知見の資産化などを進めてきました。

ます。例えば、2020 年にボーソー油脂およびサンエイ糖

また、直近では、事業・営業部門の本社オフィスをフ化をグループに迎え入れた際、製油・糖質の事業横断シ

リーアドレス化するとともに、ペーパーレスをさらに促進

ナジーによるコーン油のサプライチェーンを強化してきますることで、業務改革を伴うDX を推進しています。

そこで、事業・営業部門は、お客様の課題解決を図るプ

この組織改編の狙いは、当社グループの強みである多様なした。2023 年 5 月の辻製油との資本業務提携によって、今 後も、従 来の考え方に捉われない業 務 改 革を実 現

ロデューサーというコンセプトの下、マーケットインの発事業ポートフォリオを最大限に活かして、お客様ごとに、様々さらなる競 争 力 強 化と事 業 規 模 の 拡 大 が 可 能 になり、するためのノーコードツールの活用や、事業（ タテ ）と営想に基づいて、事業ドメインに捉われない新しい価値提案

なアセットを組み合わせて最適なソリューションを提供する

コーン油ビジネスのイニシアチブを取ることを目指してい業（ ヨコ ）のマトリクス分析を可能にするデータプラットに注力する必要があります。

マーケットイン志向の組織体制に進化することにあります。

きます。

フォームの整備など、様々なアプローチで DX にチャレン

2021年4月に新設したソリューション営業部は、そのよう
42

1.  組織改編による組織基盤の確立−プラントベースフード（ 植物由来食品 ）−ファインケミカル、オレオケミカルしました。その上で、営業職には、これまで扱っていない
取締役専務執行役員
事業・営業部門統轄❹ プラットフォームの再構築

昭和産業グループ

統合報告書 2023

そこで、営業組織は業態別・顧客別の組織へと再構成

ジしていきたいと考えています。
昭和産業グループ

統合報告書 2023

43

経営戦略

財務戦略（コーポレート部門統轄メッセージ ）資金配分計画［ 3 年累計 ］（ 2023 年度〜 2025 年度 ）Cash inCash out
株主還元

60 億円

Cash in
営業 CF

中計 1st 2nd 実施策の成果を収穫し、560 億円の営業キャッシュフローを創出

資産圧縮

政策保有株式・不動産の整理

資金調達

資産と負債を総合的に管理し、計画的な資金調達を実施

成長投資

営業キャッシュフロー
取締役常務執行役員
コーポレート部門統轄
中計推進本部長

560

2023 年 4 月よりコーポレート部門担当に就任しました。

 期経営計画における財務戦略について中（ 今後の資金調達の見通し）

コーポレート部門の使命としては「 時代に遅れない（ 専2022 年度からの原料穀物相場の高止まりやエネルギー門分野を常に最新情報にアップデートすること）」「 正確性

コストの上昇、円安進行等による短期運転資金の増加をコ（ 作業を確実に正しく実行すること）」「 効率性（ より短時マーシャル・ペーパー発行で対応したことで短期資金の比

間・少人数で達成すること）」だと認識しています。

率が相対的に高まっています。

また、ガバナンスの機能強化、社員が十分に能力を発揮

また、2026 年 3 月の 70 億円の社債償還では、当初はできる職場環境の整備、グループ全体でのコーポレート

自己資金での返済の計画としていましたが、現時点ではリ機能の強化に対しても取り組みを進めて、「 中期経営計画

ファイナンスも併せて計画しています。

23-25 」での基本コンセプト「 SHIN-KA 」を着実に実行
していきます。

株主還元

維持・更新投資

資産圧縮 30 〜 40 億円
資金調達 90 〜 100 億円（ 690 億円 ）

230

億円

（ 690 億円 ）

5％

総額

330億円

新規事業

35億円
11％
運転資金

生産効率化

34％

在庫適正化によるCCC 短縮で、運転資金の増加をゼロに抑制

投資案件については、設定したハードルレートの基準を縮減していく方針です。個別の銘柄に関し、主管部署にお満たしているか、そのプロセスも含めてしっかり議論していて保有意義や保有の合理性、資本コストを加味した見いきます。

直しを年 1 回実施し、取締役会に報告しています。保有に

大局的には、世界で食自体のニーズが極端に減退することはなく、今後も安定が見込める業界だと思われますし、

パ ーなどの直 接 金 融も適 切に組み合わせつつ、当社グ

継続的に創出できるよう、堅実に投資を実施していきます。

妥当性が認められないと判断した銘柄は、アセットライトの観点からも売却などの縮減を行います。

サステナビリティなど、非財務分野への取り組み強化の利益配分としての株主還元について必要性を強く感じています。また、新型コロナウイルス感染症拡大の経験を経て、食品メーカーとして食品素材を

2023 年 3 月期は、前 年 度 後 半より急 激に高 騰した原

長期資金調達を検討する上では、当社グループの社会的長期的に安定した配当の継続を目指しつつ、経営基盤

安定的に供給するために BC Ｍ（ 事業継続マネジメント）

料穀物やドル円相場の影響等により、業績見通しの判断責任を果たし社会の持続可能な発展に貢献する取り組みをの安定を図っていきますが、中長期的な企業価値の向上の重要性を再認識しました。事前に用意している防災等のが難しい年でした。また同時に、製造コストの上昇が棚卸推進するためにも、SDGs 債等を積極的に検討していきます。

のために、成長投資や内部留保とのバランスを鑑みて配当マニュアルでは想定内のことには対処できるものの、想定を決定していくべきであると考えています。配当性向につ外や想定以上の出来事に柔軟に対処できる人財を育成し事業投資の計画について

いては 30％程度を一つの目安にしています。

ていくことも必要であると考えています。

社会から求められている企業価値向上に向けた取り組

年々、コーポレート部門への要求が高まっていますが、事業投資の中心は、やはり当社グループの主製品群であみを推進するためにも、様々な資本政策を組み合わせてコーポレート部門が必要以上に肥大化しては企業競争力検討していきます。

が削がれます。既存業務の生産性を高めていく一方で、ス

資産や売掛金の増加となって営業キャッシュフローが悪化し、保有資産を売却したもののフリー・キャッシュ・フ
ローはマイナスとなりました。それに伴い有利子負債も増※加したことで、D/E レシオや CCC も悪化するなど財務面でも厳しい一年となりました。

る食品セグメントの製粉、製油、糖質の各設備への投資と※ CCC：キャッシュ・コンバージョン・サイクル

なります。ただし、当社グループの主製品の消費量は国内
人口の減少により長期的には減少トレンドになると想定しており、M&A や海外展開も含めた事業領域拡大にも資金を割り振ることが重要です。

44

M&A投資枠

150億円
46％

環境対策

SB 償還 70 億円

当社グループの主製品を安定的に供給でき、適正な業務をとを意識しています。

デジタル化

4％

今後も金利動向に注視し、社債やコマーシャル・ペー

す。同時に長期資金と短期資金を適切なバランスに保つこ

配当性向 30％程度を目安に、長期的に安定的な配当を継続

成長投資

ループにとって最も有利な条件で資金調達を行っていきま

2023 年 3 月期の決算状況

Cash out

億円

億円

細井 義泰

コーポレート部門について

330

昭和産業グループ

統合報告書 2023

テークホルダーから新たに求められる業務に適切に人財

政策保有株式の保有方針についてや資金を振り向けていきます。

基本的には、コーポレートガバナンス・コードに基づき
昭和産業グループ

統合報告書 2023

45

経営戦略

RD&E 戦略（ テクニカル部門統轄メッセージ ）RD&E 戦略のイメージ

当社グループだからこそできる
価値ある商品・サービスの提供
お客様からのニーズ

当社グループのシーズ・リソース

社会的課題

オープンイノベーション

マーケットイン( 市場・顧客 )取締役常務執行役員
テクニカル部門統轄

グループ会社

との連携

事業部

との連携

46

( 商品・サービス)

営業部

大野 正史

テクニカル部門について

プロダクトアウト

大学・
研究機関

との連携

との連携

マーケットインとプロダクトアウトの融合

進めていきます。新たな価値創造に向けては、複数の穀物や素材を取り扱う強みと、シナジーによる「 穀物ソリュー

昭和産業グループは、安全・安心で高品質な商品の提ション 」を提供できる強みを生かし、差別化戦略を進めておよび品質保証体制を確立していきます。冷凍食品事業

供はもとより、多様なニーズに迅速にお応えすることを起いきます。また、業態別・顧客別 “ ワンストップ型 ” に組織は、当社グループのプレミックスや大豆たん白の製品を点に、独自の技術とシナジーを生かした商品開発でお客改編した事業・営業部門との連携を強化することで、お客原料とし、シナジーが発揮できる商品開発に挑戦してい様の視点に基づいた価値を提供します。
「 中期経営計画

様のニーズを理解し、迅速な価値提供につなげています。

きます。

23-25 」において、テクニカル部門は組織改編で企画機能

例えば、風味や食感を向上させ、おいしさや健康機能

新規事業への挑戦では、2021 年度に改定した人事制

部門との連携を強化することで、RD＆ E 戦略を確実に推を強化し、各取り組みにおいて事業戦略との融合を図り、を追求した国内産小麦の小麦粉や全粒粉、小麦粉へ少量度において、新たな価値を創出する役割を担う等級を導進していきます。デジタル化が加速する中、工場では生産

RD＆ E 戦略、環境目標の非財務 KPI を掲げ、基盤事業の添加するだけで機能を発揮するようなプレミックス、揚げ入し、新規事業を検討・推進しています。アグリ事業では、データの活用により高歩留で安定的な生産を目指し、ノウ強化と事業領域の拡大を目指します。これらの実現には、物の油染みが少なく食感がよくなる機能性フライ油、プレ植物工場の設備改良、栽培技術の向上により生産量や生ハウなどの技術や情報は電子化することで共有を促進しお客様とのコミュニケーションや対話を通じてとらえたおミックス用の加工でん粉などの研究開発を進めています。

産可能な野菜の種類が増え、今後は高付加価値野菜の開ています。また、デジタル技術の活用により、食品の構造

客様ニーズや、研究開発者が洞察する潜在ニーズを起点

さらに、当社グループの素材を、食品以外の用途として展発に挑戦します。プラントベースフード事業では、肉代替や粉体の流動性の見える化、プレミックスの配合設計を可とした「 マーケットイン 」の観点と、技術の深化によって高開するための機能性研究も進めています。環境負荷の低としてだけでなく、環境に配慮したたん白や健康素材とし能にすることで、研究開発の効率化を推進していきます。

付加価値化する「プロダクトアウト」の観点の融合で、当減の観点では、少ない油で揚げることのできる『 もう揚げての顧客ニーズをとらえ、素材開発および用途開発を進めデジタル化を進める一方、やはり重要なのは人財と考えま社グループだからこそできるイノベーションを創出していくない！！焼き天ぷらの素 』の商品開発、包材のプラスチッていきます。そして、ボーソー油脂とサンエイ糖化が当社す。人財ポートフォリオで人的資本を見える化し、事業戦ことが重要です。そして、当社グループの “SHIN-KA” にクを削減するための設計開発、包材のインクや油脂製品

グループに加わり、辻製油と資本業務提携を行うことによ略に基づいた適切な人財配置を進めるとともに、当社独自

向け、穀物の力を最大限に引き出し、新たな機能性を見出のキャップへのバイオマス利用、工場の製造工程から発生り、当社グループの扱う穀物・素材が増えることで、それの教育制度や OJT 教育、社外のセミナーの活用を充実さすことで人々の健康に貢献し、穀物を余すことなく使いこする副産物を土壌改良剤へ利用するアップサイクルの研究らに含まれる機能性成分の幅も広がりました。健康機能せます。また、同じような取り組みを行う社員が情報を共なすことでサステナブルな社会に貢献していきます。

を進めています。

を持つ素材の研究開発をはじめ、米ぬか由来の副産物の有できる場を設け、当社グループ内のコミュニケーション

利用価値を見極め、食品分野にとどまらず、化粧品素材やの強化を図っています。

無形資産の最大活用に向けて研究開発部門と生産・技術部門が統合され、テクニカ
ル部門となることで一体化が強化され、今後は事業・営業

バイオ燃料など化成品の分野にも事業領域を拡大し、オ

また、当社グループならびにお客様の商品・サービスを適

レオケミカル・ファインケミカルの分野に挑戦していきま

正かつ確実に守るため、特許出願や海外での模倣品対策をす。

進め、特許等の知的財産情報を当社グループの営業活動へ

穀物のプロ集団として基盤事業の強化

事業領域の拡大に向けた挑戦

当社グループは、ものづくりの根幹である工場の４安

海 外 事 業 の 拡 大 においてはベトナム、中 国、台 湾で（ 安全、安心、安定、安価 ）の向上を図りながら、CO 2 排の事業強化に向け、小麦粉、プレミックス、鶏卵等の商新規事業を推進するに当たり、外部の研究機関や大学、

活用していきます。今後は、基盤事業となる部分でビジネス出量削減など環境負荷の低減、顧客ニーズに基づいた高品開発、生産、品質保証に関して、グループ会社への技

民間企業との短期・中長期のオープンイノベーションに取展開がしやすくなるよう“ 守りの知財戦略 ”を強化するとと付加価値商品の生産体制の構築、生産改善によるコスト

術支援も行っていきます。輸出事業の強化では、各国の組み、研究開発の強化、効率化を目指します。

もに、新規事業への挑戦に向けて、事業戦略に沿った“ 攻削減、デジタル技術を活用したスマートファクトリー化を

ニーズや文 化・法 律に合 わせた商 品 開 発 の 強 化、生 産

昭和産業グループ

統合報告書 2023

めの知財戦略 ”を立案し、実行していきます。
昭和産業グループ

統合報告書 2023

47

経営戦略

事業別戦略
製粉事業

製油事業

製粉事業の強み

・他事業とのシナジーが効いた技術知見を駆使した開発提案力
・グループ企業含め 7 カ所の生産拠点（ 製粉、プレミックス、パスタ）を生かした生産体制
・他事業およびグループ企業の持つ多様かつ豊富な販売チャネル
・高い技術力による海外事業展開（ 東アジア・東南アジア ）外部環境（ 課題と機会 ）2023 年度以降の戦略

製油事業の強み・大豆・菜種・トウモロコシ・米ぬかなど多様な油種原料の搾油生産
・幅広い販売チャネルや最終商品に最適な油脂製品の提案
・大豆たん白を原料大豆から一貫生産
・東西の自社工場を中心に、グループ企業・協力工場を活用した効率的な生産体制
・副産物（ミール ）の最大消費地である鹿島に工場立地、一部大手ユーザーにはコンベア直結供給も外部環境（ 課題と機会 ）2023 年度以降の戦略

国内は人口減少による市場縮小、労働力減が進む中、麦価改定、エネルギーコスト、物流コストの変動を踏まコロナ禍以降、外食・中食・内食の垣根は崩れ、市場のコロナ禍の影響は薄れたものの、原料・資源・エネル

原材料等の高騰を背景とした需要の減少、物流コスト増

え、小麦粉やプレミックスの販売価格の適正化に取り組ん

食ニーズはより多様化・細分化し、変化のスピードも増し

ギー高や、急激な為替変動の懸念、物価高に伴う消費減への対応が課題となっています。一方でコロナ禍により失でいきます。新商品開発や新規顧客・市場の開拓、さらなています。

退など、不透明な事業環境が継続することが想定されま

われた消費は特に外食等で回復傾向を見せ、省人化、廃る生産効率化、船橋プレミックス第 2 工場の強みを生かし

当社グループでは、テイクアウト商品に適した油脂製品

棄ロス削減等に対応した社会課題解決型の需要は堅調にた業務用の小袋化・小ロット対応強化、2023 年 4 月からの提案、おいしさを引き立たせる油種の紹介、簡便性に優推移しています。健康志向等の商品群では差別化・バラエの組織改編に伴う業態別「 ワンストップ型 」提案を通じたれた冷凍食品や、家庭で手軽に楽しめる即食大豆ミート

当社グループでは、日本国内で原料処理される主要 4 油種

ティ化が進み、国産原料の需要喚起によるサプライチェー

より高いレベルでのシナジー効果の発揮などにより、販売

食品の販売など、お客様の求めるニーズ・抱える課題に対（ 大豆・菜種・トウモロコシ・米 ）全てをグループ内で搾油しン全体を巻き込んだ取り組みも進んでいます。

量増と収益性向上に取り組みます。

する解決手段となる商品の開発・提案・販売を進めます。

ています。
「 穀物のプロ集団 」であると同時に「 搾油のプロ集

海外市場は人口の増加、一人当たりGDP の伸びが著し

家庭用商品では、2022 年 12 月に販売を開始したトル

いアジア諸国を中心にマーケットの拡大が見込まれます。

コ産輸入結束スパゲッティの拡売を進め、天ぷら粉等の麦価改定に伴う小麦粉・プレミックスの価格改定や新規取引先獲得などにより増収増益となりました。マーケッ

値ある提案をしていきます。

団 」として、幅広い油種提案でお客様の売上に貢献します。

2022 年度の振り返り

また、使用目的や最終商品に適した効果や、劣化を抑コロナ禍の影響はやや回復傾向が見られる一方、歴史制する長持ち効果等の機能を付与した機能性油脂のご提焼成パンでは、グループ一体運営による継続的な収益的高値で推移した原料穀物相場、為替相場の円安進行、案、調理時間短縮や省人化につながる冷凍食品のご提案

改善のため、生産性向上および労務費・間接費削減に取エネルギーコスト高騰、物価上昇に伴う需要の冷え込み

により、お客様の抱える課題解決に取り組んでいきます。

り組みます。

等、極めて厳しい事業環境が継続しました。

輸出専用商品を中心とした輸出の強化を図ります。

2022 年度の振り返りす。そうした環境下ではありますが、引き続きお客様に価ト分析力を生かし、大手外食チェーンや大手製パンメー

こうした環境下、販売価格の適正化に最優先で取り組み

カーなどのお客様のニーズにお応えする提案を行うことにつつ、お客様の課題を解決する付加価値油脂や、健康志向

より、新規取引先の獲得につなげています。

に合致したこめ油などのプレミアム油脂、大豆たん白商品

また、グループ 5 社 7 工場の一体運用体制による生産集など、価格に見合った価値提案も並行して取り組みました。

約や工程の改善に加え、船橋プレミックス第 2 工場稼働による小袋商品対応の強化、焼成パン事業の収益構造改革も継続的に実施しています。

船橋プレミックス第2工場

プラントベースフードのラインアップ拡充
近年の健康志向や環境問題への関心の高まりから、「プラントベースフード」「 大豆ミート」の認知度は飛躍的に向上しました。
一方、関心がありながらも、まだ食べたことがない、調理法が分からないという声が未だ多いことも事実です。そこで、大豆ミートを昔から取り扱う当社の知見を生かして、手軽においしく大豆ミートを楽しめ

Showa Sangyo International Vietnam Co., Ltd.（ 仮称 ）設立

48

る家庭用大豆ミート商品 ‘SOYKITCHEN’シリーズのラインアップを拡充しました。

ベトナムに日本 や ASEAN 向 けのプレミックスおよび 調 製 糖 事 業 の 生 産 拠 点としてShowa Sangyo International

パスタソース『 たっぷり大豆ミートのクリームソース 』、水戻し不要の大豆ミート素材

Vietnam Co., Ltd.（ 仮称 ）を設立し、日本での天ぷら粉やホットケーキミックスなどの知見を生かして事業領域の拡大を図り『 そのまま使える！まめたん 』です。世界的な「 たんぱく質不足 」危機が叫ばれる中、ます。ASEAN における事業領域拡大の基点とし、グローバルなニーズへの対応を図るとともに、バリューチェーン強化による環境への負荷が少ない食の選択肢を増やすことで、社会課題の解決にも取り組んで

当社グループ事業の高付加価値化を目指します。新会社における操業開始は 2025 年となる予定です。

いきます。

昭和産業グループ

統合報告書 2023

昭和産業グループ

統合報告書 2023

49

経営戦略

糖質事業

飼料事業

糖質事業の強み

・業界トップレベルの事業規模
・グループを合わせた 3 製造拠点による安定供給体制
・結晶ぶどう糖市場で約 70％のシェア（ 当社調べ ） ・プレミックス事業、製油事業など他事業との親和性
外部環境（ 課題と機会 ）2023 年度以降の戦略

飼料事業の強み

・日本有数の飼料需要地である鹿島エリア、志布志エリアにグループ生産拠点を保有
・他事業から発生する副産物による安定的な飼料原料の供給体制
・グループ会社を含めたサイロ事業との連携
2022 年度の振り返りと2023 年度以降の戦略

2023 年度以降は、エネルギーコストや人件費上昇によ

環境負荷軽減への重要性が増す中、当社グループのな

2023 年 4 月からの組織改編に伴う業態別「 ワンストッ

2022 年度は、穀物価格の高騰および円安の影響により、る飼料製造コスト上昇の影響が本格化します。引き続き、

かでも CO2 排出量や水使用量において占める割合が高い

プ型 」提案による、より高いレベルでのシナジー効果によ

飼料原料価格はこれまでで最も高い水準の一年となりまし適切なコスト転嫁を行いながらも、畜産物の分析や付加価

糖質事業は、優先的に環境負荷軽減に向けた取り組みをり、コロナ禍前の販売量への回復を図っていきます。

た。このような環境下、販売価格の適正化を最優先としな

値化のサポートなど、お客様に寄り添った営業活動を進め3 年目となる昭和産業鹿島工場、サンエイ糖化、敷島ス

がらも、お客様ごとの要望・課題に寄り添う提案型営業のます。また、回復期にあたる鳥インフルエンザの影響・状況

また国内の高齢化に伴う予防医療や健康市場、流動食

ターチを合わせたグループ 3 製造拠点体制を生かし、さら推進および高付加価値飼料の拡販に取り組んできました。

を把握の上、飼料販売、鶏卵販売に取り組みます。

市場など、粉末水あめや結晶ぶどう糖、乳酸菌など当社グなる安定供給体制やローコストオペレーションを強化する

ループ独自の商品群の提案を推進していきます。

とともに、新たな需要創出における差別化戦略を加速させ進めています。

ることで、糖質事業の競争力向上を図っていきます。

2022 年度の振り返り

また、辻製油株式会社との資本業務提携は、業界トップ

コロナ禍により冷え込んだ需要に回復傾向が見られるレベルの規模を誇る糖質事業において、さらなる供給安定

ものの、前年度から引き続き原料やエネルギーコストが上化、効率化が図られるものであり、製油事業との連携によ昇しました。販売価格の適正化に最優先で取り組むとともり当社グループ独自の安定供給体制の確立を目指していきに、営業・研究・開発が一体となった B to B マーケティン

ます。

未利用原料活用の推進
従来廃棄物として処理されている発生物を新たな飼料原料として活用する「 未利用原料の活用 」に取り組んでいます。これまで「 ポテトプロテイン 」や「 ほや殻 」といった原料の飼料化実績があり、循環型社会への貢献というESG 面と同時に、経済的なメリットの実現という「 CSV 経営 」の観点での取り組みとして、グループ会社とも連携し推進していきます。

その他

グの強化や、グループ内他事業と連携したシナジーのさらなる追求、ESG や BCP 対応へのニーズの高まりに訴求した提案など、価値提案型営業を推進してきました。

倉庫業の強み・グループ会社を合わせた穀物収容能力は国内トップクラス ・食 品メーカーとして長年培った生産管理・品質管理等の技術
・食品メーカーとして穀物取扱量は日本一（ 当社調べ ）・パ ナマックス船など大型船接岸可能なバースを整備し、 ・他事業の持つ多様かつ豊富な販売チャネル
ローコストオペレーションでの穀物原料搬入が可能
・一般財団法人日本 GAP 協会の JGAP 認証取得
・鹿
 島や志布志など後背地に大きな飼料需要を持つ地域

グループ連携による事業拡大と収益力強化

事業間の連携により、コーン油サプライチェーンを強化
当社グループのコーン油サプライチェーン
トウモロコシの調達から、コーンジャームの生産、コーン油の抽出・精製まで、グループ内で一貫生産
糖質事業
トウモロコシコーンジャームコーンスターチ
糖化製品

辻製油との資本業務提携

製油事業
コーン原油

コーン精製油

飼料事業
グルテンミール
グルテンフィード
飼料原料

・原料調達の連携
・相互の生産設備の有効活用
・物流拠点、ネットワークの
共同活用

ジャーム粕

・糖質製品の安定供給・コ ーン油の競争力強化、
事業規模拡大50

昭和産業グループ

統合報告書 2023

植物工場の強みに事業を展開2022 年度の振り返りと2023 年度以降の戦略

植 物 工 場では、国 内 農 業 の 課 題に対し、気 象 環 境に倉庫業では、2022 年度はコロナ禍の影響が継続し、世左右されずに高品質な野菜を計画的・安定的に生産する界情勢も急激に変化したなか、グループ穀物サイロ会社と「 持 続 可 能なアグリビジネスの 構 築 」を目指します。安連携し、効率的な荷役に努めました。

定操業や生産性の向上、高付加価値な野菜開発に努めて2023 年度も情勢は不透明ですが、引き続き輸入商社とのパートナーシップを強化し、原料穀物の安定調達に努めます。

きました。引き続き、さらなる事業拡大を目指し、研究開
発・技術・販売の連携を強化します。
昭和産業グループ

統合報告書 2023

51

サステナビリティ

サステナビリティ
サステナビリティ基本方針

マテリアリティ特定プロセス
1. 社会的課題の抽出

3. 重要課題の対応方針の検討（ 2019 年度 ）昭和産業グループは、グループ経営理念「 人々の健康で社会の公器としてこの責任を果たしていくために、サス

豊かな食生活に貢献する 」を実現するために、多種多量

テナブルな社会の実現と当社グループの持続的な企業価

当社グループでは、SDGs、ISO26000、UNGC、SASB

ESG 重要課題に関し、包括的な解決を進めるべく、課の穀物を扱う「 穀物ソリューション・カンパニー 」として、

値向上の両立を目指し、ESG 経営を推進してまいります。

などのグローバルガイドラインなどを参照した上で、「 社会

題間の関係性を整理し、3 つの重点項目（「 環境への配慮 」

食の源である穀物を生み出す大地とその環境を守り、穀当社グループは、こうしたサステナビリティの取り組み

にとっての重要度 」と「 事業にとっての重要度 」との関係を「 穀物ソリューションの進化 」「 従業員の活躍推進 」）と７

物を余すことなく最大限に有効活用していくことが社会的とともに、全てのステークホルダーの皆様とのエンゲージ

整理してきました。

つの重要課題（「 持続可能な生産活動 」「 持続可能な資源使命であり、責任であると考えています。

メント深化を通して社会との共生を目指していきます。

活用 」「 多様な価値への対応 」「 安全・安心・安定供給 」「ダ
2. ESG 重要課題の特定（ 2018 年度まで ）サステナビリティ推進体制

イバーシティ」「 健康経営 」「 企業市民活動 」）としました。

「 社会にとっての重要度 」と「 事業にとっての重要度 」

社長執行役員が委員長を務め、各部門統轄役員全員ジメントに関わる委員会を設置しています。なお、⑦リスクの 2 つの視点から様々な社会的課題を評価しました。そのが副委員長となっている「 サステナビリティ委員会 」を設

マネジメント委員会には新たな専門部会としての労働安全

結果、社会の関心が大きく当社グループ事業との関連性置しています。サステナビリティ委員会の傘下に、当社グ推進委員会を置き、労働者の安全確保および快適な職場が高い社会的課題について、CSR 委員会（ 現在のサステ

ループが重要と考える 6 つの社会的課題（ ①安全・安心で環境形成の促進を図ります。

ナビリティ委員会 ）での議論を経て、ESG 重要課題を特定

高品質な製品の提供、②公正な企業活動、③人権尊重、④環境への配慮、⑤社会への貢献、⑥ステークホルダーとまた、サステナビリティ委員会での決議事項は、経営会

しました。

高

経営会議
指示

報告

②コンプライアンス委員会（ サステナビリティ推進部 ）③ダイバーシティ委員会（ 人財戦略部 ）サステナビリティ委員会
委員長：社長執行役員
副委員長：事業・営業部門統轄、④環境管理委員会※（ サステナビリティ推進部 ）TCFD 委員会（ 企画部、サステナビリティ推進部 ）ステークホルダーにとっての重要度

監督報告グ ）しました。

・人権への配慮・食品ロスの削減
・経営の実効性・透明性の向上

コーポレート部門統轄⑤社会貢献委員会（ サステナビリティ推進部 ）⑥ステークホルダーエンゲージメント委員会（ 企画部 ）統合報告委員会（ 企画部 ）※ 技術的事項は別途マネジメントシステム構築
により運用⑦リスクマネジメント委員会（リスクマネジメント部 ）情報セキュリティ委員会（ デジタル推進部 ）災害対策委員会（ 管理部 ）労働安全推進委員会（ 人財戦略部 ） 新設

昭和産業グループ・気候変動への対応
・高品質で安価な商品の安定供給
・食の安全安心・原材料の安定調達
・健康寿命の延伸
・食のおいしさ・たのしみ
・ダイバーシティ＆インクルージョンの推進
・経営管理の高度化
・水資源の保全高

当社グループの事業への影響度

テクニカル部門統轄、委員：部署長

社会情勢やステークホルダーとの対話からいただいたご社グループの事業への影響度 」を横軸として評価（マッピン
マッピング①製品安全委員会※（ 品質保証部 ）4. 重要課題の更新（ 2023 年度 ）ついて、「ステークホルダーにとっての重要度 」を縦軸、「当の対話・情報開示 ）に加えて、注力している⑦リスクマネ

取締役会

は各事業にブレークダウンして推進しました。

意見やご期待を踏まえ、見直しました。様々な社会的課題に

議、取締役会へ報告され、取締役会の監督を受けます。

サステナビリティ推進体制図「 中期経営計画 20-22 」では、7 つの重要課題についてサステナビリティの実現に向けた取り組みを推進するた

現 在 の「 中 期 経 営 計 画 23-25 」では、このマテリアリ

めに、このマッピングによる評価結果とその関係性を考慮

ティと関連したリスクと機会を踏まえ、各事業の事業戦略

し、3 つのマテリアリティテーマと7 つのマテリアリティをとサステナビリティの実現に向けた取り組みにブレークダ

特定しました。

ウンして推進しています（マテリアリティテーマ

1. 食を通じた事業活動での貢献

P.26 ）。

マテリアリティ❶ 安全・安心で高品質な食の提供❷ 消費者の健康と多様化するニーズへの貢献

2. 穀物を生み出す大地とその環境の維持❸ 地球環境への配慮

3. ステークホルダーとのエンゲージメント推進❹ 人財活用❺ 地域社会との共生❻ サプライチェーンと連携した活動❼ ステークホルダーとの信頼関係構築

52

昭和産業グループ

統合報告書 2023

昭和産業グループ

統合報告書 2023

53

サステナビリティ

TCFD 提言への対応
昨今、気候変動が社会、企業活動に与える影響は非常に大きくなっています。昭和産業グループは「 穀物ソリューション・

3. リスク管理カンパニー 」として、大地の恵みである穀物を多種多量に扱っており、特に気候変動は社会が直面し、対応が急務である【 1. ガバナンス 】で記載した体制に加え、TCFD 委員※3

ト委員会は全社のリスク管理を行う委員会であり、TCFD

重要な課題の一つとして認識しています。当社グループは、TCFD 提言に沿って「 ガバナンス 」、「 戦略 」、「リスク管理 」、

会は環境管理委員会内の環境 4 部会

および事業系戦略委員会で特定されたリスクの影響額と発生頻度の二軸か「 指標と目標 」の 4 項目の情報開示を進め、ステークホルダーの皆様と積極的な対話を図っていきます。

推進委員会と連携し、重要な「リスク」および「 機会 」のらリスクをモニタリングし、リスク低減のための PDCA サ

特定を行います。

イクルと当社グループ全体の目標進捗を確認しています。

また、サステナビリティ委員会傘下のリスクマネジメン

1. ガバナンス
重要な気候関連の「リスク」および「 機会 」を特定し、TCFDガバナンス体制

適切にマネジメントするために、社長執行役員が委員長を務め、各部門統轄役員全員が副委員長となっているサス

1 回以上 / 年

会は、TCFD 提言に基づくシナリオ分析により「リスク」と「 機会 」を特定し、毎年それらの対応に関する計画を策定し、遂行状況についてはサステナビリティ委員会および環境管理委員会を通じて経営会議の承認を経て、取締役

監督

報告

テナビリティ委員会傘下の環境管理委員会に、専門委員会として TCFD 委員会を設 置しております。TCFD 委員

TCFD 管理体制

取締役会

取締役会

経営会議
1 回以上 / 年

報告

1 回以上 / 年

指示

報告

サステナビリティ委員会
1 回以上 / 年

提案

経営会議

承認
1 回以上 / 年

環境管理委員会
1 回以上 / 年

報告

モニタリング報告

指示

サステナビリティ委員会

TCFD 委員会

会に年 1 回以上報告しています。

監督

1 回以上 / 年

2. 戦略

提案

承認

環境管理委員会

2022 年度は前年度に続き、当社グループ内で最も環境

シナリオ分析のステップ

負荷が大きい「 糖質事業 」の分析・評価を継続し、次に環境負荷が大きい「 製油事業※ 1 」についての分析・評価を行いました。これにより、当該 2 事業で当社グループ全体の気候変動が当社グループにもたらす
「リスク」
と
「機

❶ 会」を特定し、事業に与えるインパクト（事業インパ
クト）をナラティブに表現。

CO 2 排出量（ Scope1・2 ）の約 82％、水使用量の約 95％（ 対 応 開 始 時に算出した 2019 年 度の数 値 ) について分析・評価を行ったことになります。
シナリオ分析にあたっては、TCFD 委員会と各事業に関わる各部門やグループ会社が一体となり議論を行いましたを、2022 年度に実施した製油事業の分析・評価に活用し❸複数の事業間で情報を共有することで、本取り組みを当社グループのレジリエンスの強化にもつなげています。
また、当社グループとしての環境目標達成に向けた取り組みを行う「 CO 2 排出量削減部会 」や「 水使用量削減部

モニタリング

リスク

機会

モニタリング報告

環境 4 部会

報告
連携

連携

事業系
戦略推進
委員会

モニタリング

TCFD 委員会

事業インパクトの大きさを軸に、「研究開発」「 原料調達」「輸送・保管」「生産」「販売・マーケティング」❷ 「配送」のサプライチェーンの6項目それぞれに「リ
スク」
と
「機会」
の重要度を優先順位付け。

（ 管理体制の詳細は【 3. リスク管理 】を参照 ）。2021 年度に実施した糖質事業の分析・評価で培った手順や手法

リスク
マネジメント委員会❹

シナリオを定義し、ステップ ❷ で抽出した重要度の高い「リスク」と「機会」を踏まえ、PEST分析や
5forces分析等によりシナリオごとの当社グループの世界観を整理。
社内外のデータを活用し、ステップ ❸ の世界観も踏
まえつつ事業インパクトを定量化し、気候変動が及ぼす影響を可視化。

4. 指標と目標
当社グループでは、「 昭和産業グループ環境目標 」として
CO2 排出量、食品ロス、水使用量の削減目標を設定しており、2023 年 4 月には新たにプラスチック使用量の削減目標を追加しました。
引き続き、環境配慮を当社グループの大きな使命と認識
し、各種活動を推進します。

会 」の他に、糖質および製油の事業戦略の企画・推進を担う「 事業系戦略推進委員会 」とも連携しています。
今後は糖質、製油事業以外の「 製粉事業

※2

」へと分析

対象事業を拡大し、グループ全体での気候変動に対する対応力向上を図り、情報開示を継続する予定です。

54

昭和産業グループ

統合報告書 2023

当社グループの
「リスク」
と
「機会」
に関する対応状況❺ を整理し、中期経営計画等の事業戦略に反映すべく検討を継続中。

※1

当社グループの報告セグメントである「 食品事業 」のうち、業務用および家庭用の食用油、大豆たん白、脱脂大豆、菜種粕、脱脂米ぬかなどの製品・サービスを取り扱う事業範囲を指します。

※2

 社グループの報告セグメントである「 食品事業 」のうち、業務用および家庭用の小麦粉、プレミックス、パスタ、ベーカリー類などの製品・サービスを取り扱う事業範当囲を指します。

※3

従来の「 CO2 排出量削減部会 」「 食品ロス削減部会 」「 水使用量削減部会 」に加えて、2023 年度より「プラスチック使用量削減部会 」を設置しました。

昭和産業グループ

統合報告書 2023

55

サステナビリティ

シナリオ分析の前提
シナリオ

2100 年までの世界の平均気温上昇が 1.5℃ /2℃程度の上昇に抑えられる将来予測

2100 年までの世界の平均気温が 4℃以上上昇する将来予測

世界観

世界規模でのカーボンニュートラルの達成に向けて低炭素化が強く推進されている

気候変動対策への取り組みは現行の政策や規制以上の進展がなく、温室効果ガス排出量が増加している

対象事業

当社グループの製油事業、糖質事業

当社グループの製油事業、糖質事業影響度評価の手法想定される「リスク」および「 機会 」について、事象が発生した際の財務的影響の大きさからその影響度を評価想定される「リスク」および「 機会 」について、事象が発生した際の財務的影響の大きさからその影響度を評価

対象年

2030 年および 2050 年までの期間

2030 年および 2050 年までの期間

シナリオ分析：リスクの財務的影響
リスク
分類１

分類２

政策
および
法規制
移行
リスク

項目

炭素税・
炭素価格
脱炭素を
促進する
新規制

製油
事業

糖質
事業

●

●

重要なリスクのうち、特に影響が大きいリスクの内容

全体の CO2 排出に対し炭素税が課され、コストが増加する。

・生産工程において、再生可能エネルギーへの転換やCO 削減 ・低炭素製造を実現するための設備2●●が求められ、追加の設備投資によりコストが増加する。

投資額の増加行が発生しコストが増加する。

替えコストの増加

・石 油由来プラスチックへの規制強化により、代替品への移 ・環境負荷の少ない包装材料の切り・環境意識の高まりによる顧客行動の変化

●

評判

投資家から
の評価

●

急性的

異常気象
の激甚化

●

●

・サステナブルな商品の市場シェア増加による当社製品のシェア低下

・環境意識の高まりにより大豆・菜種、トウモロコシ由来のバイ ・バイオ燃料需要の増加による原料オ燃料需要が増加し、原料調達コストが増加する。

調達コストの増加

し、資金調達コストが増加する。

トの増加

ンに悪影響を与え、操業の停止や穀物生産地における収量減
少、品質悪化につながり、製造・調達コストが増加する。

難化

・気候変動への対応や情報開示の遅れにより、企業価値が低下 ・信用格付悪化に伴う資金調達コス・風水害の頻発により工場操業や穀物生産地、サプライチェー ・風水害の頻発による工場操業の困

●

●

慢性的

平均気温
上昇

●

●

機会
項目
消費者
嗜好の
変化
機会

市場

昭和産業グループ

重要なリスクに対する対応策

2050 年

2030 年2050 年

売上原価増加（ 間接費の増加 ）

製油：B
糖質：A

製油：A
糖質：A

―

―

設備投資
売上原価増加（ 経費の増加 ）

製油：C
糖質：C

製油：C
糖質：B

―

―

売上原価増加（ 直接費の増加 ）

製油：C
糖質：C

製油：C
糖質：C

―

―

売上高減少（ 販売数量減少 ）

製油：Ｂ
糖質：Ｂ

製油：Ａ
糖質：Ａ

製油：―
糖質：ー

製油：Ｃ
糖質：Ｃ

売上原価増加（ 直接費の増加 ）

製油：Ａ
糖質：Ａ

製油：Ａ
糖質：Ａ

製油：Ａ
糖質：Ａ

製油：Ａ
糖質：Ａ

営業外費用の増加（ 資金調達コスト増加 ）

共通：Ｃ

共通：Ｃ

共通：Ｃ

共通：Ｃ

・TCFD 提言に沿った対応とその情報開示を推進

売上原価（ 経費の増加 ）

―

共通：Ｃ

―

共通：Ｃ

・風水害発生時に操業の継続を可能にするための設備投資

・世界的な気候変動により大豆・菜種、トウモロコシの収量減少 ・穀物生産地への悪影響による原料

製油：―
糖質：Ｃ

製油：―
糖質：Ｃ

製油：―
糖質：Ｃ

製油：―
糖質：Ｂ

売上原価増加（ 直接費の増加 ）

製油：Ａ
糖質：Ｂ

製油：Ａ
糖質：Ａ

製油：Ａ
糖質：Ａ

製油：Ａ
糖質：Ａ

製油：ー
糖質：Ｃ

製油：ー
糖質：Ｃ

製油：ー
糖質：Ｃ

製油：ー
糖質：Ｃ

や品質の悪化で調達・製造コストが増加する可能性がある。

・海上での暴風雨の発生頻度が増加することにより、穀物輸入

調達コストの増加●●

・慢 性的な水不足により穀物生産地が悪影響を受けた結果、 ・穀物生産地への悪影響による原料
原料調達コストの増加により収益が低下する。

調達コストの増加

取引先
要望の
変化

統合報告書 2023

売上原価増加（ 直接費の増加 ）財務的影響評価

製油
事業

糖質
事業

●

―

●

―

●

―

重要な機会のうち、特に影響が大きい機会の内容

・省エネ・再生可能エネルギー購入等によるCO 排出量削減
2・自社設備による低炭素エネルギー調達比率の増加
・低コストな低炭素エネルギーの調達
・代替素材の利用検討
・サステナブルな商品の開発
・先物原料相場のプライシングと為替予約によるヘッジ

・製造効率向上（ 原料処理・製造時間の短縮 ）のための製造技術開発
・サプライヤーからの穀物生産地情報の入手と一元管理
・原料調達先の分散化の検討

A：財務的影響が 20 億円以上と想定されるもの、B：財務的影響が 10 億円以上 20 億円未満と想定されるもの、C：財務的影響が 10 億円未満と想定されるもの

社会の変化と当社グループが認識する重要な機会

財務的影響
財務影響箇所

1.5℃／ 2℃

4℃

重要な機会に対する対応策

2030 年2050 年

2030 年2050 年・消費者の持続可能性に配慮した購買行動の高まりにより、プ ・プラントベースフード市場における売上高増加（ 販売数量増加 ）

製油：Ｃ

製油：Ｃ

―

―

・プラントベースフード市場への拡販と安定供給

・植 物油の多目的用途での需要が高まり、環境負荷を抑えて ・環境負荷を抑えた植物油製品の需売上高増加（ 販売数量増加 ）

製油：Ｃ

製油：Ｃ

―

―

・製品ライフサイクル全体での環境負荷を抑えて製造した植物油製品の・低炭素エネルギーとしてバイオ燃料素材の需要が増加する。 ・バイオ燃料素材の需要増加

売上高増加（ 販売数量増加 ）

製油：Ｃ

製油：Ｃ

製油：Ｃ

製油：Ｃ

ラントベースフードの市場が拡大し、植物性たん白等の需要が増加する。

植物性たん白等の需要増加製造した植物油製品への需要が増加する。

要増加

糖質事業においては、平均気温上昇に伴う「 止渇・熱中症予防 」に対応した商品ニーズの高まりを受けた商品開発・提案の推進や、免疫関連市場の拡大を受けた商品開発・提案の推進等を想定しています。

56

4℃

2030 年

売上原価増加（ 直接費の増加 ）シナリオ分析：機会の財務的影響

分類２

1.5℃／ 2℃

ルートの変更を余儀なくされ調達コストが増加する。

水不足

分類１

財務的影響
財務影響箇所・穀 物 生 産 地 への 悪 影 響（ 品 質 悪化 ）による生産効率の低下

物理的
リスク

A：財務的影響が 20 億円以上と想定されるもの、B：財務的影響が 10 億円以上 20 億円未満と想定されるもの、C：財務的影響が 10 億円未満と想定されるもの

社会の変化と当社グループが認識する重要なリスク

・規制強化により、当社グループの生産活動やサプライチェーン ・生産活動に対して炭素税が課される

低炭素
需要への
対応

市場

財務的影響評価

販売

・製造工程副産物のバイオ燃料への有効利用の推進および販売

当社グループでは、気候変動に伴う機会についても経営計画や事業戦略に反映すべく検討を継続しています。お客様の環境戦略を把握し、環境負荷に対する要求基準を満たすべく製造および製品ライフサイクル全体での環境負荷削減の取り組みを継続し、お客様と一体となった持続可能なサプライチェーンの強化を進めていきます。

昭和産業グループ

統合報告書 2023

57

サステナビリティ

環境負荷の低減KPIと目標食品ロスの削減
基準年

CO2 排出量削減

食品ロス削減水使用量削減( 原単位 )

NEW

プラスチック使用量削減※1( 原単位 )

※1

中期経営計画目標（ 2025 年度 ）昭和産業グループ環境目標

30% 以上2030 年目標

2013 年度対比

2018 年度対比

2019 年度対比

2013 年度対比

▲

▲

▲

▲

▲

▲

46% 以上▲▲ています。
2022 年度は、工程改善による原材料使用の適正化、需給予測精度の向上、賞味期限の延長への取り組み等を行り組みを当社グループでは継続して行っており、「 中期経い、2018 年度比 22.1％の削減となりました。

営計画 23-25 」においても当社および食品ロス発生量が30% 以上引き続き、削減活動を推進し、資源の有効活用、環境負100t /年以上のグループ会社 5 社を対象として「 2025 年

荷低減への責務を果たしていきます。

度に食 品ロス発 生 量を 2018 年 度比で 30％以 上 削 減す

12% 以上

水使用量の削減

2030 年目標

7% 以上

ごみとして燃やすことで CO2 排出や焼却後の灰の埋め立
本来食べられるのに捨てられてしまう食品を減らす取2030 年目標

9% 以上る 」という目標を掲げ「 食品ロス削減部会 」にて管理をして等による環境負荷が考えられます。

2025 年目標

30% 以上食品ロスの発生は、処理にコストがかかることと、可燃25% 以上地球温暖化の進行、また世界人口が増加する中、「 水リ

ループで 2025 年度までに 2019 年度比で 9％以上削減、

スク」は常に上位に位置づけられており、その脅威は年々

そして、2030 年度には 12% 以上削減するという目標を設

強まってきています。当社グループの事業活動に水資源は定しています。
既存の工程の見直しや効果的な施策の導入を通じて、

必要不可欠であることから、取水による環境への影響を化石燃料由来容器包装材に使用するワンウェイプラスチック

2022 年度は 2019 年度比 6.5％の削減となりました。

抑制するために、2021 年度に設置した「 水使用量削減部

CO2 排出量の削減
昭和産業グループでは CO2 削減に向けて、政府目標に合わせた「 2030 年までに 2013 年度比で 46％以上削減 」
を掲げ、CO 2 削減の取り組みを継続しています。2021 年

50

中計目標

40

▲ 30%

36.8

り出して、これらを自社で利用する取り組みにより、2022

33.3

環境目標

▲ 46%

32.3

30

の削減となりました。カーボンニュートラル電力、太陽光

20

材質の選定、ならびに使用構成の変更を行ってきました。

準年とし、2025 年度までに 7％以上削減、さらに 2030 年

そして、2023 年度に新たに「 プラスチック削減部会 」を度には 25％以上削減するというものです。

発足させ、多量排出事業者である当社およびグループのタ

当社グループでは、容器・包装資材の見直しを継続して、

ワーベーカリーを対象としてプラスチック削減量の数値目

プラスチックの使用量の削減に努め、環境負荷の低減に標を定めました。具体的には、一度だけ使われて廃棄され取り組んでいきます。

物流環境大賞 」特別賞を受賞！！

路線において、環境負荷の低減と物流の2024年問題への対応を目的として、フェ10リーを活用した海上輸送と、スイッチングによる陸上中継輸送を導入しました。
いずれも、通常の大型トラックからトレーラーへとさらなる大型化を実現してお化動向を注視していきます。

り、懸念されるドライバー不足にも対応したものです。
0

この「 CO2 排出量の削減と法令を遵守した持続可能な運行を実現 」という取り組みが評価
2013

2021

2022

2025

2030（年度）※ CO2 排出量の算定においては、電力事業者からの購入電力の排出係数については、毎年直近の調整後排出係数を使用しています。
※ CO2 排出量の算定は、昭和産業＋連結子会社 26 社の合計 27 社を対象としています（ 集計範囲はグループ会社の増減により変動があります ）。

統合報告書 2023

原単位（ プラスチック使用量原単位 ）を、2013 年度を基主体に行ってきましたが、当社鹿島工場（茨城県）から神戸工場（兵庫県）までの水素や燃料アンモニア、次世代熱エネルギー産業の実用

昭和産業グループ

これまでに既存製品のプラスチック目付量の見直しや包装

当社では従来、工場間の長距離輸送については大型トラックによる陸上輸送を的な省エネルギー活動の推進と、バイオマス燃料の利用

58

る「 ワンウェイプラスチック」の使用量を生産量で除した「 第 24 回

加えて、カーボンニュートラルの実現に向けては、長期る都市ガスを非化石燃料に転換することが鍵となるため、当社グループでは、プラスチック使用量の削減のため、

24.9発電の導入を行っており、さらにバイオマス燃料の利用を拡大を検討していきます。さらに、電力や蒸気の燃料であするため、水使用量の削減に継続的に取り組んでいきます。

プラスチック使用量の削減
46.2

物や廃棄物からバイオマス燃料（ 脂肪酸、ダーク油 ）を取図っていきます。

海水を除いた水使用量を生産量で除した水使用量原単（万t-CO2 ）ガスへ変更したことにより、年間で約 6 万 3 千 t の CO2 削

年 度 は 約 2 千 4 百 t の CO 2 を 削 減し、2013 年 度 比 27％

今後も、当社グループでは、限りある水資源を有効利用

位について、「 中期経営計画 23-25 」の目標では、当社グ

CO2 排出量の推移（ 昭和産業グループ ）9 月に鹿島工場のコージェネ設備の燃料を石炭から都市減を達成しています。また、油脂製造工程で発生する副産会 」を中心にして、水の使用量の削減に取り組んでいます。

され、一般社団法人日本物流団体連合会主催の「 第 24 回

物流環境大賞 」表彰式にて特別賞を受賞しました。
今後も環境問題に配慮し、持続可能な運行の実現と拡大に継続して取り組んでいきます。

昭和産業グループ

統合報告書 2023

59

サステナビリティ

人的資本経営
昭和産業グループでは、人財を企業の持続的成長を支える最も重要な経営資本と位置付け、人財への戦略的な投資を

健康経営

積極的かつ継続的に行うことで、「 企業の持続的成長 」と「 従業員のウェルビーイング向上 」を実現します。

●

KPIと目標人的資本経営のサイクル
企業の
持続的成長

従業員の
ウェルビーイング向上

共に高い状態を目指す
エンゲージメント
D&I

意欲
安心感

スキル
知識
経験

取組テーマ

中期経営計画目標

昭 和産業健康経営宣言●

健 康 診 断 受 診 率 100 ％ 達 成 と 健 康 診 断 受 診 後 の

「 従業員の健康は会社の礎である」という思いのもと、

フォロー強化

当社では 2017 年 4 月に「 昭和産業健康宣言 」を発表し、2020 年度以降毎年、従業員の健康診断受診率 100％を「 従業員の健康ファーストの企業風土醸成（ セルフケアの達成しています。また、健康診断後のフォロー体制につい1. D&I のドラス
ティックな推進女性管理職比率：

促進 ）」と「 働き方改革の推進（ 職場環境の改善 ）」に取りても産業医の判定のもと、2 次検査の受診勧奨、産業医面

2025 年度

組んでいます。これらの取り組談等を実施し、フィジカルヘルス、メンタルヘルスの両面

2. 戦略的人的資本投資の促進

リスキル投資額：みが評価され、2022 年に引きで不調者の早期発見、指導を行っています。

人財育成

3. 従業員エンゲー
ジメントの向上2025 年度

10% 以上2 倍以上（ 2021 年度比 ）エンゲージメントスコア：
中計 23-25 期間中に目標値公表

続き2023 年も「 健康経営優良
法人 2023（ 大規模法人部門 ）」に認定されました。

毎年実施するストレスチェックから高ストレス者の割合

健 康経営推進体制

用を通じてストレス予防施策に役立てています。より効果

毎年、経営会議において健康増進施策の年度方針を定的なメンタルヘルスケアのためにストレスチェックの各種「 昭和産業グループダイバーシティ経営宣言 」で掲げる3 つの基本的な考え方である「 INC ポリシー 」を従業員一人ひとりめており、人財戦略部が主体となって産業医・健康保険組の行動基準としています。

合・各事業所と連携を取りながら、全社一体で従業員の健さらに多様性を「 活かす 」組織に変革するため、人財戦略部内に D&I の専担組織「 D&I 推進室 」を設置し、D&I 推進に係

ストレスチェック結果の活用を把握しセルフケア、ラインケア、産業医等による面談の活●

1. D&I のドラスティックな推進●

項目を分析し全社施策に役立てていきます。

康増進に取り組んでいます。

る施策を統合的に検討し実施しています。
「 昭和産業健康宣言 」に定める「 従業員ファースト」の理念をさらに高度化させ、セルフケアの促進と職場環境の改善を行

2. 戦略的人的資本投資の促進
事業戦略に基づいた要員計画に沿って、個々のキャリア構築を尊重しながら、採用配置～教育研修～評価のサイクルを適います。

切に回し、人財マネジメントの高度化を図ります。
女性活躍推進障がい者雇用の推進
研修制度

障がいのある従業員が働きがいを持って、日々そして末

従業員一人ひとりが制約にとらわれず能力を最大限に発揮

永く当社グループで活躍できるよう、一人ひとりに適した

当社では 2021 年に人事制度を刷新しました。新たに当社の研修制度の中心は階層別研修で、「 自律型人財のできる職場環境の整備、および企業文化の醸成に努めてま

職場への配属や職域開発を行っています。2023 年度 3 月

導入した人事制度では、①当社グループの強みである「 課

成長をサポートし、次世代リーダーを育成すること」を目いりました。中でも「 女性活躍推進 」を重点領域とし、部末時点で、法定雇用者数を 6 名分上回る31 名の障がい

題解決力の深化 」と、②未来志向で新たな価値を創造する的に行っています。各研修は、人事制度や他のキャリア開門横断型の「 女性活躍推進タスクフォース 」を組織し取り者が活躍しており、昨年度に引き続き法定雇用率の達成「 イノベーションの促進 」の 2 つのコンセプトを軸として、発諸施策と相互に連動しており、自身および部下のキャリ組みを進めています。2022 年度は、意思決定層の多様化（ 2.7％ ）を実現しました。

等級・評価・報酬の各制度や教育・研修プログラムを通ア開発を行う上での道標の役割を果たしています。また、じ、効果的な人財育成と経営目標達成に向けた行動の促

階層別研修とは別に、経営方針の理解や当社の従業員とし進を図っています。

て必要な知識の習得を目的に、グループ会社を含めた全従を実現し新たな価値創造へつなげるため、「 SHOWA ダイ
バーシティフォーラム 2022 」を開催しました。女性役員・
管 理 職による講 演、パネルディスカッションを計 3 回実
施し、性別に関係なくキャリアイメージの形成およびモチ
ベーション・チャレンジ意欲の向上、新しい価値観・気付
きの場となりました。

INC ポリシー「 Inclusion 」
従業員一人ひとりの多種多様な価値観や考え方を受け入れ
その違いを活かし、イノベーションを生み出していきます。

「 Normalization 」
従業員一人ひとりの個性を尊重し、特別ではなく、全てが当たり前のこととし平等に輝ける職場を実現します。

「 Cooperation 」
従業員一人ひとりが互いに対等な立場で企業理念を共有
し、同じ目標に向かい、共に力を合わせて積極的に成長し
ます。

60

人事制度

「 昭和産業グループダイバーシティ経営宣言 」に基づき、昭和産業グループ

統合報告書 2023

人事制度においては評価制度を部下の能力開発のため

業員教育として「 昭和塾 」を毎年開催しています。

のマネジメントツールと位置付け、期首に経営戦略や部門

これらに加え、従業員の自律的・主体的な学び・学び直

目標に沿った個人目標を設定し、四半期ごとに実施する上しの機会を提供し、「 中期経営計画 23-25 」では、2025 年

司との評価面談を通じて、従業員一人ひとりの目標達成に度リスキル投資額を 2021 年度比 2 倍以上という指標を定向けた行動を促進し、成長を支援します。

め取り組みを進めています。

3. 従業員エンゲージメントの向上
2022 年度に実施したエンゲージメントサーベイの結果を基に、各セクションにて行動計画を策定・実行しています。
心理的安全性の高い人間関係に基づく職場づくり、それらを促すマネジメント層のマネジメントスキル習得を通じ、従業員一人ひとりのウェルビーイングを高め、会社に対する貢献意欲の向上を図ります。

昭和産業グループ

統合報告書 2023

61

サステナビリティ

ステークホルダーエンゲージメント
昭和産業グループでは、各ステークホルダーに向けた情報開示と、様々な場面における対話を進めています。

ステークホルダーとの対話

経営の透明性を高めることでステークホルダーからの信頼を得るとともに、当社グループのユニークなビジネスモデルに全てのステークホルダーに、当社グループが目指す方向性をより深く理解いただくことを目的として、IR 活動を推進してい対する皆様のご理解を一層深めていただくことを目指し、対話の機会の増加や適時・適切な情報開示をこれまで以上にます。対話の中でいただいた様々なご意見やご要望は、当社グループの企業活動に反映していくとともに、穀物を通じてお進め、パートナーシップをさらに推進します。

客様の課題を解決する「 穀物ソリューション・カンパニー 」としての価値の創出につなげていきます。

主な
ステークホルダー

中期経営計画 23-25「 ステークホルダーエンゲージメントの強化 」

従業員

お客様・
お取引先

費者志向自主宣言に基づく ・安全で高品質な商品の提供
・安供給全・安心な商品の安定的な ・消情報提供・意見交換
・お話客様相談センターによる対様な穀物を取り扱う強みを・多生かした提案
・原料調達方針の発信
食品安全・品質マネジメント
・システム
・お発客様の声を生かした商品開・公正な事業慣行、商取引
 健康 」「 環境 」「 時短簡便 」
・安全・安心 3 原則
・「ニーズに貢献する商品開発

り組みを進めていきます。

お客様・お取引先-「ダイバーシティ経営宣言 」
・「 健康宣言 」の実践
- 各種アンケートの実施、フォーラム・交流会等の開催

・

戦略的人財育成の促進- 新人事制度の運用（ 上司と部下の四半期面談の実
施等 ）- 自己申告制度の運用（ 1 回／年 ）・従業員エンゲージメントの向上- エンゲージメントサーベイの実施（ 1 回／年 ）- インナーブランディングの強化

・事業シナジーを追求した営業体制への進化- 業態別・顧客別ワンストップ型営業組織への変革「 消費者志向自主宣言 」の実践
・- 安全で高品質な製品・商品の提供- お客様相談センターによる対話、お客様の声を生かした商品開発

・サステナビリティ調達の実現- 取引先に対してアンケートや面談実施（ 人権、自然環境、労働環境等 ）- サプライチェーンマネジメントの実施

・情報発信力の強化

・健全な労使関係の継続- SNS による積極的な発信- コーポレートサイトのリニューアル- 定期的な対話機会の提供

株主・投資家

地球環境・地域社会・NGO ／ NPO

株主・投資家・継続的、安定的な利益還元「 サステナビリティ基本方針 」の実行
・- 長期的に安定した配当の継続- 株主戦略に基づくIR 推進- 株主アンケートの実施、株主通信の制作- IR 説明会（ 決算説明会、個人投資家向け説明会等 ）の開催- 決算報告書等の英文開示の充実- 統合報告書の品質向上

・トップとの対話機会の提供

・

国内外のイニシアチブへの賛同- TCFD 提言に沿った情報開示

・事業所周辺での地域貢献・交流の継続「 穀育 」の取り組み促進・・NPOと連携した「 食の提供 」

・適切な情報開示
・統合報告書の発行
・透明性の高い経営・株主への情報提供充実
・継続的、安定的な利益還元 ・株主総会
個人株主、国内外機関投資家 ・決算説明会、スモールミー
・への
IR 強化
ティング
・ト ップとの対話機会の提供

・個人投資家向け会社説明会

・ア2 回ナリスト向け決算説明会：
IR：・ア17ナリスト向け個別件・個0 回人投資家向け会社説明会：
・大5 回株主向け個別決算説明：ェブサイトへの説明会動画
・ウ公開- 1) 脱炭素社会の実現- 2) 水資源の有効活用- 3) 食品ロスの削減

・個人株主、国内外の機関投資家への IR 強化

成果・影響・従業員への投資
・昭和産業健康宣言
・健康経営の推進
・女性管理職比率 7.9％
（２つ星 ）」
・内 部通報制度
・「えるぼし2021 年取得・働きやすい職場・ハ ラスメント相談窓口
人

財育成、
教育
・
産技術改善発表会、RD＆・生E 発表会
D&I（
ダイバーシティ＆インク
・ルージョン）・ボ ランティア休暇・休職制度
・INC ポリシーの制定

双方向のコミュニケーションを促進し、ステークホルダーや社会からの期待や懸念を把握し、社会的責任を果たすための取・D ＆I のドラスティックな推進

エンゲージメント向上に向けた
施策

・人事制度の適切な運営
 ンゲージメント・働きがい
・エの向上

適切な情報開示をタイムリーに行い、ステークホルダーの皆様との対話を推進することで信頼向上に努めます。さらに、従業員

ステークホルダーからの
関心・期待

地球環境・
地域社会・
NGO/NPO

工場見学の活性化（コロナ禍・同国内外のイニシアチブへの賛 ・「 穀育 」の取り組み促進
・回復後）
WFP やフードバンクを通じた・
各事業所における地域社会と・NPOと連携した「 食の提供 」 支援
・の継続的対話・誠実な対話と活動
・地域交流の推進・ワ ンコイン募金- WFP やフードバンクを通じた支援

62

昭和産業グループ

統合報告書 2023

昭和産業グループ

統合報告書 2023

63

ガバナンス社外取締役メッセージ代表取締役の異動を含む昭和産業グループの大変革期にあたり、グループガバナンスに重要な外部の視点をもたらす
社外取締役よりメッセージをいただきました。

ガバナンスの一翼を担い企業価値向上に向けて

リスクコントロール等に貢献するとともに

建設的な役割を果たします

中期経営計画の実現を後押しします

社外取締役

新 社外取締役（監査等委員）

柳谷 孝

手島 俊裕

さまざまなグローバルリスクが複合的に連鎖して増幅『 SHOWA の “SHIN-KA” 宣 言 』」を公 表しました。なか昭和産業は 1936 年の創立以来、私たち消費者に安全・境や現状、戦略等によってカスタマイズされる部分とがあし、より大きな危機をもたらす現在の状況は「 Polycrisis

でも、営業組織を事業別から顧客別の「 ワンストップ型 」

安心な食品を安定的に供給し続けるために不断の努力をると思います。社外取締役として監督機能を果たすことは（ 複 合 危 機 ）」と呼ば れ、2023 年 1 月の 世 界 経 済フォーに改組し、顧客ニーズに適切に対応できるソリューション

続けてきた企業です。昨今のウクライナ情勢やコロナ禍をもちろんですが、昭和産業独自の文化や経営戦略、対処す

ラム年次総会、通称ダボス会議において最も重要なキー型営業へ進化するという創業以来の組織改編は、次の成例にとるまでもなく、創業からこれまで、多くの環境変化べき課題等について執行と十分に会話し、全てのステーク

ワードとなりました。ポリクライシス時代においては、変長ステージに向けた果敢なチャレンジです。

や困難があったことが容易に想像できます。その都度、経ホルダーに評価されるガバナンスの構築に役割を果たし

営の正しい舵取りによって「 穀物ソリューション・カンパ

たいと思います。

化することのリスクの大きさから現状を変えられない企業

現経営陣は過去にとらわれず成長スピードを加速させや、多くの課題を抱えながら解決を先送りする企業に、永るという意識を共有しており、その姿勢は M&A 等の実績

続的発展は望めません。
「 変えるもの、変えないもの 」をにも現れています。私もガバナンスの一翼を担う取締役と社会価値を創造し続ける昭和産業において、社外取締

験しました。その経験から、ガバナンスの要諦は執行の透明

見極め、企業価値の向上を目指す必要があります。

して、企業価値向上に向けて建設的な役割を果たしてまい役としての役割は、突き詰めれば「 会社の『 健全 』かつ持性、説明責任と、社外取締役による適切な監督と助言だと考ります。

続的な成長への貢献 」だと考えています。企業のガバナン

えています。前職の経験を生かし、リスクコントロール等に貢スには機関設計として普遍の部分と、会社の置かれた環献するとともに中期経営計画の実現を後押ししてまいります。

さて 2023 年度昭和産業グループは、穀物ソリューショ
ンカンパニーとしての発展を目指し、「 中期経営計画 23-25

私は前職のSOMPOグループで執行と監督の両方を経

長期ビジョン達成に向けた思い切った施策を

適切な助言・監督を行うことで高く評価しますグループの持続的な企業価値向上に貢献します

社外取締役

新 社外取締役（監査等委員）

三上 直子

菅生 譲二

昭和産業は長期ビジョンを達成すべく、着実にチャレされましたが、経営計画策定においては着実かつ達成可能

2023 年 6 月の株主総会において、昭和産業株式会社のうした経験を生かし、昭和産業グループの業績向上はもとンジを重ね続けていると感じています。TOB による買収、な数字の積み上げとその達成のためのロジックの妥当性評

社外取締役に就任いたしました。外から見た当社の印象より、コーポレートガバナンス、リスクマネジメントの強化

M&A や海外展開で大きな取り組みを行っており、その成価が各プロセスにおいて確実にされていることを確認しま

は、約 90 年の長きに渡って、まさに「 食 」とともに歩んできなど、幅広く業務にあたってまいります。その中で、私の果が現れつつあることを私は実感しています。

した。さらにはその達成のために 2023 年 4 月には創業以た、非常に堅実な企業であるという印象を受けます。昨今

役割は社外取締役監査等委員として、独立かつ公正な立

ここ数年は気候および世界情勢の変動による円安など

来初となる抜本的な営業組織の改編を実施するという思のウクライナ情勢の緊迫化や世界的な異常気象による原料場から、昭和産業グループの持続的成長、中長期的な企為替の影響と原料の高騰に苦しみましたが、本年においい切った施策もなされていることを高く評価しています。

穀物価格の上昇など、外部環境が不透明な状況にある中、業価値向上を目指し、そのためにさまざまな観点から、適ては固定資産の売却益もあり増益を達成したことに加え、一方、ESG 経営においては TCFD 提言への着実な対応が常に「 食 」の安定的供給を目指す昭和産業グループの果た

切な助言・監督を行うことが最大の役割と考えています。

今後においては価格改定および高付加価値品の拡販などなされていること、穀物ソリューションの進化のための高付す役割は、今後ともさらに大きくなると確信しています。

「 人々の健康で豊かな食生活に貢献する 」というグルーでこれまでの取り組みの成果が目に見えて現れてくるもの

加価値商品開発の取り組みに加え、女性活躍推進を経営の

私は金融機関時代、法人営業をはじめ、取引先企業へ

プ 経 営 理 念 のもと、これまでの 経 験を生 かし、「 穀 物ソと思われます。

重要課題の一つと位置づけダイバーシティフォーラムを開催の与信判断を行う審査業務、海外を含めた有価証券運用

リューション・カンパニー 」昭和産業グループの価値向上

し、私も独立した立場から参加させていただきました。

など、幅広い分野で金融業務を経験してまいりました。こに貢献してまいります。

2023 年 4 月には新しい「 中期経営計画 23-25 」が発表
64

ニー 」として成長してきました。

昭和産業グループ

統合報告書 2023

昭和産業グループ

統合報告書 2023

65

ガバナンス

役員一覧（ 2023 年 6 月 23 日現在 )

取締役
経歴

経歴

経歴

1981年 4月

当社入社

1992年 2月

当社入社

2001年 6月

当社広域営業本部長

2013年 6月

当社福岡支店長

2006年 11月

当社製粉部長2015年 4月

当社経営企画部長

2009年 6月

当社執行役員2018年 4月

当社執行役員2012年 6月

当社常務取締役

2021年 4月

当社常務執行役員

2014年 6月

当社専務取締役

2021年 6月

2016年 4月

当社代表取締役社長

2023年 4月

2020年 4月

当社代表取締役社長執行役員

2023年 4月

当社代表取締役会長（現任）

1983年 4月
2008年 4月

安田企業投資株式会社
総合企画部長

2008年 6月

同社代表取締役専務

2017年 4月

損害保険ジャパン日本興亜株式会社（現 損害保険ジャパン株式会社）
執行役員法務部長

当社総務部長2013年 6月

当社執行役員2016年 4月

当社常務執行役員

2018年 6月

当社取締役常務執行役員

2023年 4月

当社取締役

2023年 6月

当社取締役（監査等委員）
（現任）

塚越 英行

大柳 奨

所有株式数：9,398株

所有株式数：21,501株

経歴

手島 俊裕

経歴

当社入社

1984年 4月

当社入社

1984年 4月

株式会社千葉銀行入行

2011年 5月

当社広域営業部長

2007年 4月

当社札幌支店長

2002年 6月

同行幕張新都心支店長

2014年 6月

当社執行役員

2009年 6月

当社食品部長

2006年 2月

同行市川支店市川法人営業部長

2018年 4月

当社常務執行役員

2014年 6月

当社執行役員

2011年 6月

同行市場営業部長

2018年 6月

当社取締役常務執行役員

2018年 4月

当社常務執行役員

2013年 6月

同行審査部長

2021年 4月

当社取締役専務執行役員（現任）

2018年 6月

当社取締役常務執行役員（現任）

2014年 6月

同行執行役員審査部長

2023年 4月

事業・営業部門統轄（現任）

2023年 4月

イングリディエンツ営業部・
フードプロセス営業部・流通営業部・支店担当（現任）

2016年 6月

同行取締役常務執行役員

2018年 6月

株式会社ちばぎん総合研究所
取締役副社長

2021年 6月

ちばぎんジェーシービーカード株式会社 取締役社長（現任）

2021年 6月

ちばぎんディーシーカード株式会社
取締役社長（現任）2023年 6月

当社社外取締役（監査等委員）（現任）

取締役常務執行役員

社外取締役（監査等委員）

国領 順二

山口 龍也

菅生 譲二

所有株式数：20,994株

所有株式数：24,662株

所有株式数：0株

SOMPOホールディングス株式会社
執行役員法務部長

社外取締役（監査等委員）
2018年 4月

損害保険ジャパン日本興亜株式会社（現 損害保険ジャパン株式会社）取締役常務執行役員

2021年 6月

SOMPOホールディングス株式会社取締役

2023年 6月

みずほ信託銀行株式会社 社外取締役（監査等委員）（現任）

2023年 6月

当社社外取締役（監査等委員）（現任）

所有株式数：0株

1984年 4月

取締役専務執行役員

経歴

1987年 4月

当社入社

1985年 4月

当社入社

2016年 4月

当社船橋工場長

2011年 5月

当社事業開発部長

2019年 4月

当社執行役員2016年 4月

当社情報システム部長

2022年 4月

当社常務執行役員

2018年 4月

当社執行役員2022年 6月

当社取締役常務執行役員（現任）

2022年 4月

当社常務執行役員

2023年 4月

テクニカル部門統轄（現任）

2023年 4月

コーポレート部門統轄（現任）

2023年 6月

当社取締役常務執行役員
（現任）

執行役員
専務執行役員髙橋 秀和
取締役常務執行役員

取締役常務執行役員

大野 正史

細井 義泰

所有株式数：5,805株

所有株式数：2,800株

経歴

昭和産業グループ

安田火災海上保険株式会社入社

2007年 7月

2012年 4月

所有株式数：60,576株

経歴

66

1992年 9月

当社代表取締役社長執行役員
（現任）

新妻 一彦

所有株式数：3,200株

株式会社みずほコーポレート銀行（現株式会社みずほ銀行）証券部長

スミス・バーニー証券会社入社

当社取締役常務執行役員

取締役（常勤監査等委員）

柳谷 孝

山一證券株式会社入社

1987年 4月

同行クレジットエンジニアリング部長

代表取締役社長執行役員

社外取締役

1983年 4月

2010年 4月

代表取締役会長

経歴

経歴
株式会社日本興業銀行（現 株式会社みずほ銀行）入行

執行役員
テクニカル企画推進部・ロジスティクス部・
鹿島工場・神戸工場・船橋工場担当

常務執行役員経歴

檜前 慶一

昭産商事株式会社 代表取締役社長

太田 隆行

サンエイ糖化株式会社 代表取締役社長

金子 俊之

ボーソー油脂株式会社 代表取締役社長

小河原 賢二奥本製粉株式会社 代表取締役社長

猪野 浩

グループ人事担当、グループガバナンス担当

荒川 謹亮

九州昭和産業株式会社 代表取締役社長

駒井 孝哉

大阪支店長

仙波 美智代

船橋工場長

鈴木 孝明

イングリディエンツ営業部長

永井 俊彦

鹿島工場長

鈴木 正文

技術センター所長

阿部 健太郎フィード事業部長

2001年 10月

野村證券株式会社常務取締役

1983年 4月

味の素株式会社入社

2002年 4月

同社代表取締役専務取締役

2007年 4月

武蔵野大学 客員教授

2003年 6月

同社代表執行役専務執行役

2010年 1月

株式会社シーボン入社

2006年 4月

同社代表執行役執行役副社長

2011年 6月

同社執行役員 生産部担当

2008年 4月

同社執行役副会長

2012年 6月

同社取締役 生産部担当

2008年 10月

同社執行役員副会長

2017年 4月

同社管理本部担当

2012年 4月

同社常任顧問2017年 6月

同社常務取締役兼執行役員

2012年 8月

同社顧問

2019年 6月

同社代表取締役副社長兼執行役員

2013年 6月

株式会社アルファシステムズ
社外取締役

2020年 1月

同社代表取締役副社長兼執行役員
商品開発本部担当

小山 征信

フード事業部長

2014年 6月

株式会社ハーツユナイテッドグループ（現 株式会社デジタルハーツホール
ディングス）社外取締役（現任）

2021年 6月

ヤーマン株式会社
シニアアドバイザー（現任）

高橋 秀典

企画部長

2021年 6月

当社社外取締役（現任）

2022年 3月

アース製薬株式会社
社外取締役
（現任）

河津 大輔

開発センター所長

竹内 英史

海外営業部長2015年 6月

当社社外取締役（現任）2016年 5月

学校法人明治大学 理事長（現任）

統合報告書 2023

社外取締役

三上 直子
所有株式数：700株

昭和産業グループ

統合報告書 2023

67

ガバナンスコーポレート・ガバナンス
コーポレート・ガバナンス体制図

コーポレート・ガバナンス ハイライト（ 2023 年 6 月23日現在 ）名

うち女性取締役

3 名中 2 名
顧問弁護士

36.4 %

社外取締役比率

監査

66.7%

取締役会
監査等委員でない取締役

経営会議

助言

※

経営役員会
監督・統制

監督・統制

監査

答申

監督

監督

連携

連携

監査等委員会

諮問

監査・監督監査等委員である取締役

各部署・グループ会社

11名中 4 名

名

監査等委員会

業務監査部

取締役会

連携

名

選任・解任

選任・解任

報酬諮問委員会
経営諮問委員会

11

選任・解任

会計監査人

取締役

3
1

うち監査等委員である取締役

株主総会┌─ 製品安全委員会├─ コンプライアンス委員会├─ ダイバーシティ委員会
サステナビリティ ─┼─ 環境管理委員会
委員会│ └─ TCFD 委員会├─ 社会貢献委員会├─ ステークホルダーエンゲージメント委員会│ └─ 統合報告委員会└─ リスクマネジメント委員会├─ 情報セキュリティ委員会├─ 災害対策委員会└─ 労働安全推進委員会

内部統制委員会
投資検討委員会
交通安全委員会
RD&E 戦略委員会 等指針

昭和産業グループ CSR 行動規範
※ 取締役会 任意機関●

基本的な考え方取締役会●

当社は、社外取締役 4 名を含む合計 11 名で取締役会を

昭和産業グループは「 人々の健康で豊かな食生活に貢を目指します。そのための具体的指針として、「 昭和産業組織しています。取締役会は、当社グループの重要な業務献する 」ことを経営理念とし、株主をはじめ、お客様、従コーポレートガバナンス・ガイドライン 」を制定し、経営の執行を決定するとともに、取締役および執行役員の職務

業員など全てのステークホルダーからの信頼を高めると最重要課題の一つとして、コーポレート・ガバナンスの実

執行を監督します。

ともに、持続的な成長と中長期的な企業価値向上の実現

効性の確保に取り組んでいきます。

●

社外取締役のみで構成され、取締役会の任意の諮問機関として、取締役および執行役員の成果評価や選解任などに関するプロセスの妥当性、客観性、適時性、透明性を確保しています。また、次世代経営人

監査等委員会

財の育成などの経営課題にも対応しています。

当社は、社外取締役２名および社内取締役 1 名の合計

詳細は「 コーポレートガバナンス・ガイドライン 」「 コーポレート・ガバナンスに関する報告書 」をご参照ください。

●

3 名で監査等委員会を組織しています。監査等委員会は、https://www.showa-sangyo.co.jp/corporate/governance/

2015 年度

2016 年度

2017 年度

・

・

・
・
報

酬諮問委員会の設置
・・社外取締役の増員（ 3 名／ 11 名 ）・役員報酬ポリシーの制定
・譲渡制限付株式報酬制度の導入

 外取締役を初めて選任
社（ 1 名／ 8 名 ）68

 締役会の取実効性評価を開始

監査等委員会設置会社に移行

2021 年度

2022 年度

1/3 以上選任
・（社4外取締役を名／ 11 名 ）・（女1性取締役を初めて選任
名／ 11 名 ）・取締役のスキル・マトリックスを開示

昭和産業グループ

統合報告書 2023

問機関として、取締役などの報酬案などに対して答申

会の職務執行を監督します。
●

2018 年度
経営諮問委員会の設置

報酬諮問委員会
社外取締役のみで構成され、取締役会の任意の諮

会計監査人および当社の業務監査部と連携して、取締役

ガバナンスに対する取り組みのあゆみ

経営諮問委員会

します。同委員会からの答申を経た上で、取締役会で

経営役員会

役員報酬を決定しており、報酬決定プロセスの客観

取締役会の下部機関として、取締役および執行役員の性・透明性を確保しています。なお、役員報酬は公表し業 務 執 行などに係る事 項を報 告し、経 営 意 思の統 一をている「 役員報酬ポリシー 」および「 取締役の報酬等図ることを目的に、経営役員会を設置しています。取締役の内容決定に関する方針 」に基づき決定しています。

（ 社外取締役を含む ）および執行役員で構成されており、
毎月 1 回開催しています。
●

経営会議

●

各委員会について

取締役会の下部機関として、業務執行に関する重要事項

当社グループの経営に関与する各種長期的なテーマをを協議し、経営意思の統一を図ることを目的に、経営会議を取り扱う組織として、部門横断的に様々な委員会を設置し設置しています。部門統轄もしくは部門担当を委嘱された取ています。各委員会は取締役を委員長として、担当する各締役および常務執行役員以上の執行役員ならびに監査等委

事案についての意思決定や経営への提言を通して、それ員である取締役（ 社外取締役を除く）で構成されています。

ぞれの課題解決に取り組んでいます。
昭和産業グループ

統合報告書 2023

69

ガバナンス取締役スキル・マトリックス

スキル・マトリックスの各項目について

当社グループは、「 人々の健康で豊かな食生活に貢献す

えており、スキル・マトリックスは、以下の通りとなります。

る」というグループ経営理念のもと、「 穀物ソリューション・

なお、当社グループが CSV 戦略の観点から事業を通しカンパニー 」として、2025 年度を最終年度とする長期ビて社会的課題の解決を実現するとともに、企業価値の向ジョン「 SHOWA Next Stage for 2025 」を策定し、3 年上を図る ESG 経営を推進するスキルについては、全ての間の中期経営計画を 3 回にわたって展開しています。この取締役が有しています。また、全ての監査等委員である取目標の実現を通して、全てのステークホルダーの負託に応締役は、監査に係るスキルを有しており、全ての独立社外えるべく、当社グループの持続的な成長と企業価値の向上

取締役は、企業経営の経験を有しています。

に取り組んでいます。

スキル項目

期待する知見・経験
社内取締役については、当社のグループ会社を含めて経営者として取締役を務めている、もしくは務めた経験がある、または、その知見を有しており、当社の取締役として、その専門性を発揮することを期待企業経営している。一方、社外取締役については、他社において経営者として取締役を務めた知見・経験を有しており、当社の取締役として、その専門性を発揮することを期待している。
当社が、「 穀物ソリューション・カンパニー 」として、国内の「 食 」を支える原料穀物を海外から調達して事業を行い社会貢献を果たしていく上で、海外の原料穀物事情に精通していることや、国の機関および事業戦略

関連団体との密接な連携に係る知見・経験に加え、当社が経営戦略を実行するために食品業界におけ

ただし、以下のスキル・マトリックスは、当社の取締役

当社の取締役は、この取り組みを進めていく上で必要なる市場動向を把握しつつ、様々なステークホルダーとの関係構築に係る知見・経験を有しており、当社の取締役として、その専門性を発揮することを期待している。

が有する全ての知見・経験等を表すものではありません。

知見・経験等を有し、その専門性の発揮が期待できると考海外企業との間で、業務提携等の契約締結に向けて、会社を代表して交渉した知見・経験を有してお海外ビジネスり、当社の取締役として、その専門性を発揮することを期待している。

研究開発
生産技術・ロジスティクス
財務・ファイナンス
ガバナンス・リスクマネジメント
IT・情報

氏名

当社における地位・担当

属性

期待する知見・経験
海外ビジネス●代表取締役会長

●

●

男性

塚越 英行

代表取締役社長執行役員

●

●

男性

国領 順二

●

●

男性

山口 龍也

●

●

男性

大野 正史

男性

細井 義泰

男性

柳谷 孝

社外取締役

女性

三上 直子

社外取締役

男性

大柳 奨

取締役（ 常勤監査等委員 ）

男性

手島 俊裕

社外取締役（ 監査等委員 ）

男性

菅生 譲二

社外取締役（ 監査等委員 ）

取締役常務執行役員
イングリディエンツ営業部・フードプロセス営業部・流通営業部・支店担当
取締役常務執行役員

専門性を発揮することを期待している。

事業戦略

新妻 一彦

事業・営業部門統轄通しているだけでなく、適切に管理、監督ができる知見・経験を有しており、当社の取締役として、その

企業経営

男性

取締役専務執行役員

当社グループが経営戦略を実行し、持続的な成長と企業価値の向上を実現していく上で、当該分野に精取締役常務執行役員

生産技術・ロジスティクス

社外取締役
独立役員
社外取締役
独立役員

社外取締役
独立役員
社外取締役
独立役員

●

●

ガバナンス・
リスクマネジメント

IT・情報

●

●

●

●

●

●

●

●

●

コーポレート部門統轄、中計推進本部長

財務・
ファイナンス●●テクニカル部門統轄

研究開発

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

※ 特に専門性の発揮を期待するスキルを挙げています。

70

昭和産業グループ

統合報告書 2023

昭和産業グループ

統合報告書 2023

71

ガバナンス

取締役会の主な取り組み

役員の報酬について

2022 年度における取締役会の主な検討事項は以下のとおりです。

●

決議事項

報告事項

中期経営計画の策定、組織改編、海外子会社の設立、

リスクマネジメント委員会の活動概況、情報セキュリ

業務提携、新規設備の導入、保有資産の売却、取引先ティ対策の概況、海外事業の概況、女性活躍推進の取に対する融資、支援金の支出

り組み、研究開発の概況、知的財産に関する状況

等

報酬等決定の基本方針
当社は、取締役の報酬等について、2017 年 4 月 1 日付

長期の企業価値向上に資する健全なインセンティブとしてで、「 役員報酬ポリシー 」を制定・公表しています。
「 役員

機能させることを目的として、以下の基本方針を定めてい

報酬ポリシー 」は、当社グループの持続的な成長および中ます。

（ 1 ）当社グループの持続的な成長と中長期の企業価値向上に資するものであること

等（ 2 ）株主との価値共有や株主重視の経営意識を高めることに資するものであること（ 3 ）短期業績に加え中長期業績との連動にも配慮したものであること（ 4 ）優秀な人材を確保・維持できる報酬水準であること

取締役会の実効性評価
当社は、コーポレートガバナンス・ガイドラインのなかは適正であり、意思決定や監督機能の有効性を確保するで、「 取締役会は、毎年、各取締役の自己評価をベースに、ために、独立社外役員を含め十分な員数を確保できてい取締役会全体の実効性についての分析・評価を行う」旨をると考えています。その一方、取締役会の構成には改善の定めています。2022 年度については、2023 年 5 月に全取余地がある、との課題も提起されました。

締役 11 名がアンケート形式による調査票に回答したうえで、その結果を取締役会で分析・評価しました。

（ 5 ）様々なステークホルダーの価値創造に配慮していること（ 6 ）透明性、客観性を備えた設計であり、これを担保する適切なプロセスを経て決定されること●

取締役の報酬等については、決定プロセスおよび結果

員に一任しています。報酬諮問委員会は、取締役の報酬制の透明性と客観性を確保するため、取締役会の任意の諮

度や各取締役の具体的な報酬の額を決定する過程におい問機関である報酬諮問委員会の審議を経た上で、取締役て随時開催しており、2022 年度は延べ 3 回開催しました。

引き続き、定期的に実効性評価を行い、取締役会の実効性確保に努めていきます。

取締役会の運営全般に関しては、開催頻度や審議時間

決定プロセス

会の決議により、最終的な決定を代表取締役社長執行役

社外取締役の選任理由●

取締役会および監査等委員会への
出席状況（ 2022 年度 ）

氏名

取締役会

柳谷 孝

16/16

三上 直子

16/16

手島 俊裕
（ 2023 年 6 月23 日就任 ）菅生 譲二（ 2023 年 6 月23 日就任 ）

−

−

選任理由

監査等委員会

−

−

−

−

報酬等体系
取締役の報酬等の体系は、金銭報酬と株式報酬によって構成されています。
企業経営の経験と資本市場についての豊富な知見を生かし、取締役会の意思決定機能や監査機能の強化を期待しているため。

いては、中長期業績を達成するためのマイルストーンとしての単年度業績に対する取締役のコミットメントとしての金銭報酬は、職務内容など役位に応じて定められる基本固定報酬と、前年度の会社業績および個人業績を勘案

性質を勘案し、会社業績および個人業績などの貢献度に基づき決定しています。

企業経営の経験と豊富な知見を生かし、取締役会の意思決定機能や監して定められる短期インセンティブとしての金銭報酬（ 以また、株式報酬については、中長期のインセンティブと督機能の強化を期待しているため。

下、変動型固定報酬 ）で構成されています。これらの報酬して、当社グループの中長期的な企業価値向上および当の比率は、原則として、基本固定報酬 7：変動型固定報酬

社株主との利害の共有を目的とし、各々の取締役が担うおよび株式報酬 3としています。なお、当社株主との価値

役割・責任などを総合的に勘案の上、役位などに応じて決の共有を図るために、変動型固定報酬および株式報酬の定しています。

損害保険会社における長年の経験とリスク管理についての豊富な知見を生かし、当社のリスクマネジメントのさらなる強化を期待しているため。
金融機関における長年の経験と豊富な知見を生かし、当社の財務政策等の強化を期待しているため。

うち、過半を株式報酬としています。変動型固定報酬につ
報酬等体系イメージ図※ 過半は株式報酬7

社外取締役のフォロー体制
社外取締役に対しての補佐は、取締役会事務局が窓口

また、当社の工場、研究開発施設およびグループ会社をとなっています。取締役会の資料はペーパーレス化を進め実際に見てもらい、同時に現地の責任者やスタッフ等とのているため、社外取締役にもパソコンを貸与し早期に閲覧

ディスカッションを交え、会社の実態を知ってもらえるよ

できる体制にしているほか、M&A 等の重要な付議事項にう努めています。

3
金銭報酬

基本固定報酬

変動型固定報酬

株式報酬

関しては、担当部署等から詳細な事前説明を行い、判断する上で必要な情報提供に努めています。

72

昭和産業グループ

統合報告書 2023

昭和産業グループ

統合報告書 2023

73

ガバナンス

リスクマネジメント

コンプライアンス

基本的な考え方

基本的な考え方

昭和産業グループでは、「リスクマネジメント基本方針 」に基づきリスクマネジメント委員会を設置し、企業経営に対する重大なリスクへの適切かつ迅速な対応の強化に取り組んでいます。

織としていくために、コンプライアンス委員会を中心に活動を推進しています。

体制

リスクマネジメント推進体制
当社グループでは、リスクマネジメント委員会にて年 1

特に、重要度の高いリスクについては、各部門統轄から回、経営目標の達成を阻害する可能性のあるリスクを洗リスクマネジメント委員会にて対応方針を報告し、委員会

い出し、それらについて「 経 営 への 影 響 度 」と「 発 生 可において対応状況をモニタリングして改善・指導を行うこ

能性 」のマトリックスで構成されるリスク基準により評価とで、リスク低減に向けた継続的なリスクマネジメント活を行い、リスクの重要度を決定するリスクアセスメントを動を展開しています。

報告

内部通報制度
当社グループでは、内部通報制度を定め、通報者の保護や通報事案に対応しています。この通報内容から、不正行為の早通報も可能となるなど、従業員にとっての利便性にも配慮しています。
ハラスメントに関する相談については、「 昭和産業グループ

監督

経営会議
報告

P

指示
委員長：社長執行役員

戦略リスク

前年度
今年度

社会的リスク
財務リスク

・活動方針・目標の策定

活動報告
活動方針・目標

報告

D・リスクアセスメント（リスク一覧 ）の実施

サステナビリティ委員会

・教育活動

昭和産業

各部署・
グループ会社

従業員等

グループ会社

通報・
相談

通報・
相談

・リスク対策の是正、改善・リスクマネジメント
有効性の評価C

TCFD 委員会

相談
報告（ ハラスメント関連 ）

報告・リスク基準の見直し

A

指示・情報共有

社外窓口（グループ共通窓口 ）相談・リスク対策活動の評価

従業員等

通報・相談

通報・相談

指示

情報セキュリティ委員会
災害対策委員会
労働安全推進委員会
報告し運用しています。

・リスク対策計画の策定

委員長：コーポレート部門統轄
事務局：リスクマネジメント部

オペレーション
リスク

ハラスメント防止規程 」により、ハラスメント相談窓口を設置

昭和産業グループ内部通報制度の受付および処理体制（ 概略 ）・リスク対策の実施

リスクマネジメント委員会

ハザードリスク内部通報社内窓口（グループ共通窓口 ）ハラスメント相談窓口

昭和産業 サステナビリティ推進部

昭和産業（リスクマネジメント部、人財戦略部、企画部およびグループガバナンス担当役員との連携 ）

人財戦略部
連携

ハラスメント相談窓口
連携グループ会社担当部署
コンプライアンス推進者（ 内部通報制度運用責任者 ）反社会的勢力との関係遮断
当社グループは、反社会的勢力および反社会的勢力と関係のある団体や企業などとは、一切の関係を持ちません。

重大リスクの特定

そのための具体的な施策として、取引先リスクチェックの一次スクリーニングを自動化するなど、関係遮断を徹底するた経営に重大な影響を及ぼす可能性があるリスクは以下の通りです。

めの対応体制を整備しています。

リスク項目

関連する主なリスク

リスク項目

1. 原
 料穀物調達（ 穀物相場・為替の変動等 ）・穀物相場や為替相場の急激な変動

4. 情報セキュリティ ・サイバー攻撃でのシステム停止

・製品の安全・安心への懸念
・製品不良による製品回収のコストアップ

・従業員の出勤不能
・サプライチェーンの断絶
・工場操業停止

関連する主なリスク
・情報漏洩による損害賠償

・持続可能な原料穀物の調達・信用低下に伴う顧客離れ

5. 気候変動

6. 人権

7. 企業買収及び合弁事業

・低炭素社会への移行リスク
・異 常気象の激甚化や平均気温上昇等の物理的リスク・競争力および企業価値の低下（ 従業員の生産性低下、優秀な人財の流出、企業イ
メージ、信頼の毀損等 ）・のれん等の減損リスク

各リスクに対する主な取り組みは Web サイトをご覧ください。https://www.showa-sangyo.co.jp/csr/governance/risk-management.html
昭和産業グループ

法令遵守に加え、社会通念や倫理観も規範としており、従業員の職務に応じ、教育を充実させています。

内部通報制度規程 」を改定施行しました。規程の改定に併せて、法令違反全般に関する通報の社外窓口を新設、匿名での
取締役会

74

周知、社会情勢によって変化する課題抽出とその対策の決定・実行を行っています。

この制度について改正公益通報者保護法の趣旨を踏まえた見直しを実施し、2022 年 4 月 1 日から「 昭和産業グループ

リスクマネジメント推進体制図

3. 災
 害・事故・
感染症

コンプライアンス委員会（ 委員長：コーポレート部門統轄 ）を核として、当社グループのコンプライアンス方針の明確化と期発見や、より安心して働ける職場への改善に向けた課題を抽出し、その環境整備に取り組んでいます。

行っています。

2. 製
 品安全

昭和産業グループは、企業市民としての自覚を持ち、従業員一人ひとりがコンプライアンスの実践者となり、より堅牢な組統合報告書 2023

推進活動
2022 年度は、従業員のコンプライアンス意識や各職場におけるコンプライアンス課題の把握を目的として、従業員を対象とした「コンプライアンス意識と実態に関するアンケート」を実施しました。
このアンケート結果を踏まえ、コンプライアンス強化に向けた教育・啓発活動を積極的に展開しています。まず、コンプライ
アンス意識啓発ツールとして、イラストと標語を組み合わせた「コンプライアンスカレンダー 」を各職場に配布しました。そして、身近で重要なテーマについて認識を深めるツールとして、イントラネットで 4コマ漫画形式の「コンプライアンス便り」の配信を開始しました。こちらは毎月継続的に配信しています。
また、近年の法改正を踏まえ、内部通報制度や個人情報保護法に関する法令遵守のための周知を図っています。内部通報制度については、通報制度の考え方や体制などを新入社員研修やイントラネットで積極的に伝え、運用強化に努めています。
今後もコンプライアンス教育への理解促進と意識の浸透を図るとともに、管理体制の強化を図っていきます。
昭和産業グループ

統合報告書 2023

75

データ集

会社概要

（ 2023 年 3 月 31 日現在 ）▎会社名

昭和産業株式会社

Showa Sangyo Co., Ltd.

▎本社所在地東京都千代田区内神田2丁目2番1号▎代表者

代表取締役社長執行役員 塚越 英行

▎設立

1936年
（昭和11年）
2月18日

神戸工場

▎資本金

14,293百万円

神 戸 港 の 東 にあり、パナ▎従業員数

単体：1,276名

日本国内事業所・生産3拠点

札幌支店

マックス級の大型穀物船に連結：2,863名

対応したバースを有する西日本の製造・物流拠点

主なグループ会社

パナマックス級の大型貨物船が2

敷地面積：約 73,000m（ 2023 年 6 月 30 日現在 ）会社名

接岸できるバースを備え、物流

生産品目：小麦粉、プレミックス、植物油● 連結子会社▼ 非連結子会社■ 持分法適用会社

面でも大消費地の東京から約

仙台支店

業務内容

80kmの好立地にある主力工場●

昭産商事株式会社

食料品及び飼料の卸売、保険代理業ほか●

奥本製粉株式会社

小麦粉・プレミックス・パスタなどの製造及び販売●

ボーソー油脂株式会社

油脂、脱脂粕の製造及び販売●

敷島スターチ株式会社

でん粉・加工でん粉・糖化製品の製造及び販売●

サンエイ糖化株式会社

糖化製品・乳酸菌・ビフィズス菌の製造及び販売●

九州昭和産業株式会社

配合飼料の製造及び販売、畜産物の販売●

木田製粉株式会社

小麦粉・プレミックスの製造及び販売●

株式会社内外製粉

小麦粉の製造及び販売●

セントラル製粉株式会社

小麦粉の製造販売●

株式会社スウィングベーカリー

パンの製造及び販売物流拠点。敷地内には RD＆E●

グランソールベーカリー株式会社

冷凍パン生地の製造及び販売センターを併設●

ガーデンベーカリー株式会社

パンの製造及び販売●

タワーベーカリー株式会社

パン・冷凍パン生地の製造及び販売●

長岡油糧株式会社

油脂、脱脂粕の製造及び販売●

クミアイ油脂株式会社

石鹸、脂肪酸の製造及び販売●

ムサシ油脂株式会社

油脂、脱脂粕の製造及び販売●

南日本コメ油株式会社

油脂、脱脂粕の製造及び販売●

東京油脂工業株式会社

油脂、脱脂粕の製造及び販売●

昭和冷凍食品株式会社

冷凍食品の製造及び販売●

昭和鶏卵株式会社

鶏卵の洗卵・選別、飼料の購入及び販売●

昭産開発株式会社

商業ビルなど不動産の賃貸業●

株式会社ショウレイ

冷凍・冷蔵倉庫業●

株式会社オーバン

和菓子材料及び機械の卸売●株式会社昭産ビジネスサービス

昭和産業グループ各社に対する経営コンサルティング業ほか●

昭産運輸株式会社

自動車運送業及び荷役業●

スターベーカリー株式会社

不動産賃貸業▼

岡田運送株式会社

貨物自動車運送業

昭和産業ベトナム社〈 Showa Sangyo Vietnam Co., Ltd. 〉

食品工場向け技術コンサルティング業■

名古屋埠頭サイロ株式会社

穀物サイロ業■國成麵粉股份有限公司〈 Kouchan Mill Co., Ltd. 〉

小麦粉の製造及び販売

辻製油株式会社

油脂、脱脂粕の製造及び販売

中一食品股份有限公司〈 Z.Y. Food Company Limited 〉

鶏卵の生産・洗卵・選別、飼料の購入及び販売■

志布志サイロ株式会社

穀物サイロ業■

鹿島サイロ株式会社

穀物サイロ業■新日本化学工業株式会社

食品用酵素の製造販売

▼

■
■

76

鹿島工場

所 在 地：兵庫県神戸市

昭和産業グループ

統合報告書 2023

所 在 地：茨城県神栖市他（ 鹿島臨海工業地帯 ）敷地面積：約 390,000m2
（ 潮来ミックス分工場他を含む ）関東信越支店生産品目：小麦粉、植物油、コーンスターチ・糖化製品、
大豆加工品、プレミックス

本社
広島支店

名古屋支店

船橋工場

大阪支店

福岡支店

製粉工場を中心に小麦粉の二RD＆E センター

次加工を担う、首都圏の製造・所 在 地：千葉県船橋市2
敷地面積：約 77,000m（
RD＆E センターを含む ）生産品目：小麦粉、プレミックス、パスタ

海外事業
● 小麦粉

▼ プレミックス■ 飼料・鶏卵

中国▼大成昭和食品・プレミックスの製造及び販売●大成良友食品

・小麦粉の製造及び販売
台湾
●國成麵粉

・小麦粉の製造及び販売■中一食品

・鶏卵の生産・洗卵・選別、飼料の購入及び販売
ベトナム▼インターミックス・プレミックスの製造及び販売▼昭和産業インターナショナルベトナム

プレミックス、調製糖の製造及び販売
・（ 2025 年操業開始予定 ）昭和産業グループ

統合報告書 2023

77

データ集

財務・非財務ハイライト（ 11 カ年 ）2012 年度

2013 年度

2014 年度

2015 年度

2016 年度

2017 年度

2018 年度

2019 年度

2020 年度

2021 年度

2022 年度

経営成績
売上高（ 百万円 ）

228,150

246,418

245,111247,823233,206

233,166

255,905

254,017

255,997

287,635

335,053

営業利益（ 百万円 ）

8,015

8,550

7,142

7,951

8,786

6,556

8,443

8,808

7,594

5,564

4,184

売上高営業利益率

（％）

3.5

3.5

2.9

3.2

3.8

2.8

3.3

3.5

3.0

1.9

1.2

経常利益

（ 百万円 ）

8,707

9,638

8,108

8,977

9,514

7,737

9,786

10,160

9,213

6,576

6,525

親会社株主に帰属する当期純利益（ 百万円 ）

4,680

6,458

5,287

5,941

6,167

4,893

7,254

6,764

10,115

4,006

7,776

総資産

（ 百万円 ）

152,926

154,544

160,778

157,941

164,959

170,544

174,711

173,451

213,309

231,306

247,770

58,62061,716

69,18071,60075,36881,04986,211

88,721103,080

109,089

116,362

36.5

38.2

41.3

43.6

44.4

45.8

47.4

49.2

46.7

45.7

45.6

財務状況
純資産

（ 百万円 ）

自己資本比率（％）

総資産経常利益率

（％）

有利子負債

（ 百万円 ）

D/Eレシオ（倍）

自己資本当期純利益率（ ROE ）

（％）

5.8

6.3

5.1

5.6

5.9

4.6

5.7

5.8

4.8

3.0

2.7

39,47039,63436,41333,502

32,922

34,34330,92529,94045,421

52,927

61,394

0.71

0.67

0.55

0.49

0.45

0.44

0.37

0.35

0.46

0.50

0.54

8.8

11.2

8.4

8.8

8.7

6.5

9.0

8.0

10.9

3.9

7.1

18,59015,634

13,7691,334-2,930キャッシュ・フロー
営業活動によるキャッシュ・フロー

（ 百万円 ）

9,877

10,926

13,80013,036

19,0989,582

投資活動によるキャッシュ・フロー

（ 百万円 ）

-6,546-9,432-9,122-8,428-9,923-11,773-8,208-7,599-26,376-11,729-6,155

フリー・キャッシュ・フロー

（ 百万円 ）

3,331

1,493

4,677

4,607

9,174

-2,191

10,382

8,034-12,606-10,395-9,086

財務活動によるキャッシュ・フロー

（ 百万円 ）

-3,380-2,309-4,733-4,443-4,753-404-7,525-4,686

13,800

8,405

6,136

（円）

28.45

39.80

33.09

37.18

194.26 ※ 1

154.97229.65216.45319.67120.61232.59※12,476.29

１株当たりの指標
１株当たり当期純利益
１株当たり純資産（円）

341.78369.75415.45430.83

2,318.46

2,622.82

2,738.26

3,079.85

3,161.88

3,378.49

１株当たり配当額

（円）

8.00

9.00

9.00

10.00

10.00

30.00 ※ 2

60.00

65.00

65.00

60.00

65.00

配当性向

（％）

28.1

22.6

27.2

26.9

25.7

32.3

26.1

30.0

20.3

49.7

27.9

その他
設備投資額

（ 百万円 ）

7,466

8,716

7,430

8,570

12,595

7,654

7,847

9,697

12,434

9,877

9,449

減価償却費

（ 百万円 ）

7,296

7,460

7,397

7,304

7,582

7,930

8,556

8,146

8,816

9,990

9,906

研究開発費

（ 百万円 ）

1,877

1,943

2,011

1,970

2,222

2,119

2,222

2,212

2,489

2,643

2,734

（万t）

31.5

34.1

34.0

33.7

32.9

32.5

34.0

33.5

40.9

36.8

33.3

（ 千 KL ）

128

132

133

136

136

137

148

147

184

182

178

水使用量

（千t）

5,618

5,861

5,734

5,841

5,749

6,144

6,342

6,247

14,99014,77913,980

連結従業員数

（名）

2,004

2,037

2,057

2,042

2,103

2,139

2,376

2,421

2,899

2,870

2,863

非財務指標
二酸化炭素排出量※ 3※3エネルギー使用量（ 原油換算 ）※3※1昭和産業は、2017 年 10 月 1 日付で普通株式 5 株につき1 株の割合で株式併合を実施しています。
これに伴い、1 株当たり当期純利益および 1 株当たり純資産は、当該株式併合が 2016 年度の期初に行われたとして算出しています。
※ 2 2017 年の 1 株当たり配当金の 30 円は、当該株式併合前の中間配当額５円と株式併合後の期末配当額 25 円です。
※ 3 集計範囲はグループの増減により変動があります。2022 年度の集計範囲は連結子会社 26 社です。

78

昭和産業グループ

統合報告書 2023

昭和産業グループ

統合報告書 2023

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データ集

株式情報
▎証券コード（ 2023 年 3 月 31 日時点 ）：2004▎発行可能株式総数 ：131,000,000株▎上場証券取引所 ：東証プライム▎発行済株式総数：33,985,420株（自己株式534,486株を含む）▎単元株式数▎株主数：19,614名：100株

株主還元（配当）
1 株当たりの配当金・配当性向の推移（円）█ 配当金（左軸） ━ 配当性向（右軸）70

所有者別株式分布状況60

自己名義株式外国人

164名
2,456千株（ 7.2％）
19,071名
7,933千株（ 23.3％）

株主名

伊藤忠商事株式会社

金融機関

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（ 信託口 ）

発行済株式総数

33,985,420株

その他法人

金融商品取引業者

325名
11,206千株（ 33.0％）28名
780千株（ 2.3％）

持株数

持株比率

2,540

7.6

( 千株 )

1名
534千株（ 1.6％）

25名
11,074千株（ 32.6％）

個人・その他

70

65

大株主
（%）

2,189

65

60

65
60

60

60

49.7

50

50

40

40

36.5

6.5
30

1,542

4.6

20

三井物産株式会社

1,540

4.6

10

ユアサ・フナショク株式会社

1,233

3.7

損害保険ジャパン株式会社

1,197

3.6

昭和産業取引先持株会

1,131

3.4

農林中央金庫1,103

3.3

双日株式会社

1,000

3.0

940

2.8

カーギルジャパン合同会社

30

30.0

株式会社千葉銀行

（％）

30.9※

27.9

26.1

20
10

0

0

2018 年度

2019 年度

2020 年度

2021 年度

2022 年度

2023 年度( 予想 )※ 2020 年度の配当性向は、負ののれん発生益による影響を除く。負ののれん発生益による影響を含めた配当性向は 20.3％。

( 注 ) 持株比率につきましては、自己株式を控除して算出しております。

株価
株価・出来高の推移（株）█ 出来高（左軸） ━ 株価（右軸）

（円）

3,600

2,000,000

1,600,000

3,200「 昭和産業グループ統合報告書 2023 」発行にあたって

1,200,000
2,800
800,000
2,400

400,000

2,000

0
4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 32018 年

2019 年

2020 年

2021 年2022 年2023 年「 昭和産業グループ統合報告書 」は、投資家の皆様をはて、ユニークなビジネスモデルを持つ当社グループの強みじめとした様々なステークホルダーの皆様との対話を促進を生かした今後の方向性についてご理解いただけるものとするためのコミュニケーションツールとして制作しています。

考えます。

毎年、ご覧いただいたステークホルダーの皆様からお寄

今後も報告書内容の一層の充実により、当社グループのせいただく様々なご指摘やご意見は、可能な限り次年度の成長に不可欠な、積極的な情報開示に取り組むとともに、

統合報告書に反映するよう心掛けています。

透明性・公平性のある対話に努めてまいりますので、引き今年度からは新しい中期経営計画がスタートし、長期ビ802018 年度

2019 年度

2020 年度

2021 年度

2022 年度

最高株価

（円）

3,095

3,265

3,645

3,140

2,673

最低株価

（円）

2,701

2,853

3,000

2,590

2,359

自己資本利益率（ ROE ）

（％）

9.0

8.0

10.9

3.9

7.1

株価純資産倍率（ PBR ）

（倍）

1.14

1.17

1.01

0.83

0.74

昭和産業グループ

統合報告書 2023

ジョンの最終年度である 2025 年度の「 ありたい姿 」の実現に向けた 3 ヵ年が動き始めました。

続き忌憚のないご意見をお聞かせいただきますようお願いいたします。

中期経営計画のページにおいては、マテリアリティの再

昭和産業株式会社
執行役員企画部長

定義や 5 つの基本戦略、財務 KPI・非財務 KPI などを通し

高橋 秀典

昭和産業グループ

統合報告書 2023

81

〈お問い合わせ先 〉

企画部コーポレート・コミュニケーション室〒101-8521 東京都千代田区内神田２丁目２番１号
TEL：03-3257-2042
FAX：03-3257-2097
URL：https://www.showa-sangyo.co.jp
発行年月 2023 年 10 月

本報告書は、FSC®認証紙および植物性インクを使用し、有害な廃液の発生が少ない水なし印刷を採用しています。