若月共同社長メッセージ

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サステナビリティ情報

財務・企業情報

で直接コミュニケーションを図ってきました。文化の違いをしいか」を判断していますが、私たち共同社長体制の特徴は、ブリッジすることができるこの能力は、共同社長としてタッグその判断が圧倒的に速いということです。これは顧客を重視する私たちの経営哲学や経験が可能にしたものです。この若月 雄一郎大いに発揮していけると考えています。

ようにお互いの強みを融合することで、経営上のミッションでPROFILE互いの強みを融合し、2 人の力で MSVを実現

日本興業銀行（現みずほ銀行）、シュローダー証券を経て、2000 年にメリルリンチ日本証券（現BofA証券）に入社。同社のM&A部門、投資銀行部門長、取締役、副会長を歴任し、顧客企業の M&A 戦略あるMSVは必ず実現できると確信しています。

グループ共通の存在意義 Purpose を策定

2019 年秋に当社へ入社後、国内外のパートナー会社からや資金調達に関するアドバイザリー業務などを長年にわたり担う。

塗料事業の技術的な可能性やさまざまな魅力を学ぶことで、当社グループは2016 年頃まで、主に日本とNIPSEA だけ

2019年に当社入社。2020年より当社専務執行役CFOに就任し、塗料市場や当社の持続的成長力を資本市場に適切に伝えるで構成される企業グループでしたが、2017 年に米国 Dunn-役割を果たすと同時に、長年の懸案であった「アジア合弁事業

Edwards、2019 年 に 豪 州 DuluxGroup やトル コBetek

100% 化・インドネシア事業の買収」
や、2021 年 3月に発表

Boyaが加わり、2021 年1月にはアジア合弁事業の100％化経営企画、財務経理、広報、インベスターリレーション、M&Aを担当。
2021 年 4 月 28日付で代表執行役共同社長に就任。

Purpose のもとでパートナー各社が一体となり、「株主価値最大化」と持続的な成長・発展を目指します。

した「新中期経営計画（2021-2023 年度）」の策定に実務およびインドネシア事業を買収したことで、グローバルで多様責任者として深く関与してきました。こうした中で、資本市場な価値観を持つ企業集団となりました。の要諦やファイナンス手法に精通し、当社グループの経営上こうした状況変化を踏まえて策定したのが、当社グループのミッションであるMSV の本質を最も理解、実践し得る一人共通の存在意義を示す Purpose です。MSV の実現には、であるという自負を持っています。

パートナー会社同士を強固につなぐグローバル共通の指針がMSV の実現に向けた私のミッションの中でも「PER（株価必要です。Purposeは、パートナー各社が意思決定をする際収益率）の最大化」
は重要なポイントです。PERは資本市場の羅針盤としての役割を果たすほか、ステークホルダーとのの期待そのものであり、その最大化には積極的なIR 活動やエンゲージメントの起点として、持続的な成長機会につなげて最適な財務戦略、サステナビリティの推進、そしてM&Aによるいくためにも重要な機能を持っています。

さらなる成長の実現が重要です。特に、優良なM&Aを実施

Purpose 策定の大きな契機は、やはりアジア合弁事業のするには、適正価値での買収の実現や潜在リスクの見極め、100% 化です。合弁時代は海外市場で NIPSEA チームと買収のための最適資本構成の仕組み、買収後の適切な運営日本のチームが時に競合するケースもありましたが、「Oneなどを総合的に考える必要があり、資本市場に最も近いところTeam」となった今は、Purpose の共有により、グループ一体で長年リーダーシップを発揮してきた自身の経験や知見がで MSVを追求しています。

存分に生かせると考えています。

Purpose の検討に当たっては、さまざまな文化的背景やウィー氏との最初の出会いは、先述したトルコの Betek

価値観を持つパートナー各社のマネジメント層にも深く関与

Boya 買収の案件です。顧客として出会ったウィー氏率いるしてもらいました。
「私たちは何者であるか」「なぜともに手を言葉は、当社経営の考え方の一つ Enjoyable Profit に通NIPSEA のディールチームには、とても大きなエネルギーや携え、進んでいく必要があるか」「社会に何をもたらしていくずるものがあります。
「株主価値最大化（MSV）とは、ステーク情熱を感じました。また、ウィー氏は大変優秀で合理的でありのか」「大切にしたい価値は何か」――そうした問いに対して

私はこれまで、メリルリンチ日本証券（現 BofA 証券）のホルダーに対する責務を果たした上での Enjoyableなものながら、ハートのある人物です。非常に頭の回転が速く、「結果グローバルな議論で一つひとつ明確にし、パートナー各社のM&A 部門や投資銀行部門の責任者を務めるなど、顧客企業でなければ いけない。誇 れることを行った 結 果としての（consequence）」
をしっかりと理解し、常に「正しい判断」
を思いや認識を織り込みながら、Purpose ステートメントをの M&A 戦略や資金調達に関するアドバイザリー業務、資金Profit でなければならない」――当社へ入社する前、自身が求めます。そうした意味では、ウィー氏も Integrity を持つ構築し、Purpose 達成に向けた Business Philosophyを調達などの実務を約 23 年間にわたって担ってきました。当社

大切にする基軸とMSV の志向が共鳴することが分かり、感銘経営者だと思います。だからこそ、部下も納得感を持って仕事策定していきました。このような参加型アプローチは、パートグループとの縁も、2019 年にトルコの Betek Boyaを買収を受けたことを鮮明に思い出します。

をしていると理解しています。

ナー各社の考え方をより深く知る契機にもなり、参加者全員する際、フィナンシャル・アドバイザーとしてプロジェクトに参画したことが契機です。

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中長期の成長戦略を組むウィー・シューキム氏とのパートナーシップにおいても、代表執行役共同社長

Integrity を基軸に、経営の舵取りを担う資本・ビジネスモデル

私の強みは、相手が海外の経営者であっても常に対等の共同社長体制が決定してから、ウィー氏とは毎日メールや立場でものが言えることだと考えています。この能力は、語学力チャットで頻繁に意見交換する傍ら、週に2、3日は2 時間ほどにとって非常に納得感のある理念体系を構築することができました。

私が経営者として大切にしているのは、 Integrity というというよりも、さまざまな海外経験で培われたものです。私は、直接打ち合わせしています。それぞれ主軸とする責任範囲は多様な人材が集まる当社グループには、外部から登用した言葉です。直訳すれば「誠実」
ですが、私はもう少し深い意味で幼少期や経営大学院留学時代に米国に滞在していたことにありますが、だからと言って相手の管掌範囲に不干渉であると人材を積極的に受け入れるインクルージョンの企業文化、風土理解しています。前職では顧客の正しい M&A 判断をサポート加え、グローバルファームのメリルリンチでも国内外のメンいうことは一切なく、経営判断は2人で行うことにしています。

があります。今後、当社グループに加わる未来のパートナーするために、Integrityを基軸にしてきました。つまり、自分のバーと連携して多くの顧客を支えてきました。そうした経験を

例えば M&A の直接の担当者は私ですが、事業部門に主体性会社にもPurposeを共有し、しっかりと理解してもらうことで、利益のために顧客を犠牲にすることはあってはならず、顧客と通じて、相手を尊敬しつつも積極的に議論する姿勢を身にがないとM&A は意思決定できません。このように、何事をMSV への貢献につなげていきたいと考えています。

共生し、ともに繁栄することを常に意識していました。この付け、当社でも海外パートナー会社のリーダーたちと同じ目線決めるにも必ず 2 人で話し合って「MSV の観点から何が正Nippon Paint Holdings Integrated Report 2021

Nippon Paint Holdings Integrated Report 202114

若月共同社長メッセージ

サステナビリティ戦略の推進で新たな事業機会を探索

トップメッセージ

Digitalization による業務変革を推進していきます。
社内に向けた Digitalizationも積極的に進めていきます。

資本・ビジネスモデル

買収会社の強みとグループ支援力を組み合わせた独自の M&A 成功モデルを構築

新型コロナウイルスの影響が続く中、当社でもテレワーク体制

サステナビリティ情報

財務・企業情報「攻め」の投資のうち大きな案件の一つは、米国テネシー州に建設中の自動車用塗料の新工場です。今後の北米自動車用塗料生産の戦略拠点と位置付けており、米国南部やメキシコ

当社グループは2021 年度より、3 ヵ年の新中期経営計画が進んでおり、確立したリモートワーク環境をポストコロナ時代

M&Aは当社グループの持続的成長における重要な要素向けの塗料生産を拡大していきます。また、アジア市場でもをスタートしました。2023 年度の経営目標として、M&Aをにおいても引き続き活用していきます。私はもともと毎日出社です。現状の事業ポートフォリオに基づく高い成長を基盤とし特に成長率が高いベトナム（ハノイ）に樹脂工場を建設し、除いたオーガニック成長で、売上収益 1 兆 1,000 億円、営業することが業務にとって効率的とは考えていません。Faceながらも、成長をさらに加速させていくために新たなパートアジア全体のサプライチェーンを強化します。さらに、中国

利益 1,400 億円、EPS（株式分割考慮前）225 円を掲げてto Faceにこだわらず、チャットやメールで済ませることで会社ナーの参加を積極的に検討しています。M&A のターゲットと（天津濱海）にも新しい樹脂工場を設立します。中国の新工場います。この目標を達成するために、「地域・事業戦略」と「サス全体の業務効率性はむしろ上がるはずです。DX の本質は、しては、塗料市場の過半を占め、今後も引き続き成長が見込については、アジア合弁事業の 100% 化によりNIPSEAと現状の業務プロセス自体の効率性を改めて考え直すことにめる建築用を中軸に、工業用や塗料周辺市場も視野に入れての重複投資がなくなったことで、投資額を大幅に抑制することあります。

います。また、現地で市場シェアの高い会社、強力なブランドができました。このほか、日本でも岡山県に自動車用塗料向けや優秀な経営陣を有するなどのポイントはありますが、一言での工場を、神奈川県では汎用（建築用）塗料向けの調色工場

テナビリティ戦略」の 2 軸で事業を推進しています。
サステナビリティ戦略では、SDGs や ESG の視点が、企業の持続的な成長とMSV の実現において重要であると認識しています。気候変動や資源枯渇、急速な都市化、新型コロナ

少数株主の利益を保護するガバナンス体制を構築

言えば「MSVに資するかどうか」になります。あまり買収要件を立ち上げる予定で、いずれも高度なサプライチェーンを実現

ウイルスをはじめとした感染症、自然災害など、社会の急激な当社グループは、事業活動に関わる全てのステークホルを細かく設定せず、EPSに貢献するか、将来の事業成長にするためのスマートファクトリーとする計画です。

変化や社会課題を視野に入れながら、これまでもサステナダーからの信頼を得るために、ガバナンス改革に継続的に寄与するかを見極めて、柔軟かつ迅速に判断していきます。

一方、「守り」の投資に向けては、日本国内を中心に既存ビリティを意識した経営を推進してきました。2023 年度に向取り組んでいます。2020 年度に指名委員会等設置会社へ

例えば、A 社を買収すれば将来的に B 社は買えなくなると設備の更新を進める方針です。日本の既存工場ではこれまで

けては、2020 年度に公表した「ESGステートメント」
や「マテ移行し、監督と執行の分離、経営の透明性・客観性・公正性をいった場合、長期的な視点でどちらが MSVに貢献するのかを長期間にわたって設備投資を厳しく抑制してきた結果、施設・リアリティ」を踏まえた「ESGアジェンダ」に基づく具体的なアク大きく向上させました。現在の取締役会は、8 人中 6 人を独立見極める必要があります。従って、一つの選択肢にこだわる

設備の老朽化が進み、製造現場で事故や生産性低下・品質ションを前進させていく方針です。

社外取締役が占める構成により、会社や株主共同の利益をのではなく、他の選択肢や機会と併せながら検討し、MSV へ阻害のリスクが増えるなど、BCP（事業継続計画）の観点からマテリアリティの中で最重要課題と位置付ける「気候変動」尊重し、少数株主の利益保護を図っています。また、筆頭独立寄与するM&Aを実施していきます。

も対策が喫緊の課題となっています。老朽化した設備では、については、CO2 排出量ネットゼロに向けて既に具体的な社外取締役である中村昌義氏が取締役会議長に就任し、取締これまでM&Aアドバイザーとして多くの案件に携わってきた課題抽出と対策の検討を開始しています。グループ全体で役会の実効性のさらなる向上を図っています。独立社外取締役

経験から、私はM&Aを成功させる条件の一つは、買収後の再生可能エネルギーの調達やカーボンプライシングの財務は全員が経営の経験を有しており、実務に即した監督や助言を統合プロセス（PMI）や現地オペレーションの支援を、当初から影響を把握するとともに、世界各地で省エネルギー設備の行うなど、少数株主に不利益とならない実効性のある仕組みしっかり見据えて体制を構築していることだと考えています。

採用や再生可能エネルギーの自前調達に向けた投資も検討を整えています。

具体的には、人材の獲得も含めて M&Aを実施し、買収後も、しており、CO2対策と収益力向上の両面から対応していきます。

共同社長体制の発足に合わせて、大株主 Wuthelam（ウット

各社の自律性を尊重しながらガバナンスを効かせることで、また、ESG への取り組みを通じた新たな事業機会の探索もラム）グループのマネージングディレクターかつ当社取締役の彼らのモチベーションを高く維持しています。加えて、原材料のESG 対応も困難であることから、設備の刷新とともに CO2排出ネットゼロに向けた対策を実施していきます。

新たな経営体制の実力を「結果」で見せていく
新中期経営計画で掲げた 2023 年度の経営目標は、直近進めたいと考えています。特にBtoBビジネスでは「低 CO2ゴー・ハップジン氏が新たに会長に就任しました。ウットラムは、共同調達や資金面での支援、ベストプラクティスの共有など、の業績進捗を踏まえれば十分達成可能です。相応のチャレンジ

排出製品」
に対する顧客の需要が高まっていることから、洋上これまでアジア合弁事業を49% 保有し、潜在的に利益相反グループとしての強みを生かして買収企業のオペレーションは必要ですが、これまでどん欲に成長を追求してきた当社

風力発電設備用塗料や環境負荷が低い次世代型船底防汚塗料が生じる可能性を有していましたが、2021 年 1月に当社がを強力にバックアップし、現地市場での高い成長につなげてグループの強みを発揮することで、目標数値を上回っていき「FASTAR」などの拡販に注力していきます。
また抗ウイルス・アジア合弁事業を100% 化したことで、この問題は解消にいます。

たいと考えています。

抗菌ブランド「PROTECTON」などの製品は、「正にそこに至りました。ゴー氏は1979 年から共に支え合ってアジア事業

当社はこのような考え方に基づき、買収会社のコストカット

共同社長としての私の使命は、持続的な成長を確保するたある社会課題」への対応を通じて収益にも寄与するものでを拡大してきたパートナーであり、かつ世界の塗料市場を当社だけを求めるのではなく、むしろ成長ポテンシャルを最大限にめの投資と、正しいアジェンダの設定です。国内外のパートあり、引き続きPROTECTONブランドの新製品を順次発表

で最も熟知している取締役ですので、会長就任は MSVに向発揮させることができるため、こうした考え方に共感する会社

ナー各社の自律性を確保しつつ、グループとしての一体感をしていく計画です。ESGやコンプライアンスに対する社会からけて強力な後押しになると考えています。加えて、独立社外を中心に、今後も当社グループのパートナーをグローバルにさらに高め、従業員のマインドセットも一段階引き上げること拡大することができると考えます。

で、飽くなき成長への欲求を持ち続ける企業集団を形成しての要請レベルは日増しに高まっていると感じており、感度を常取締役が 75％を占める取締役会では実効性を確保しているに高く保ちながら、社会の要請にキャッチアップし、しっかりとほか、大株主としてのゴー氏も少数株主と同じ視点を共有して社会・環境に対する責務を充足していきます。

おり、MSVの観点から真摯かつ活発な議論が行われています。

Digitalization による業務プロセスの効率化いきます。

「攻め」と「守り」の両視点で成長に向けた設備投資を継続

Digitalizationについては、「目的ではなく手段である」と15中長期の成長戦略

も、まずは「結果」を出すことが肝要であると認識しています。
株主・投資家の皆様のご期待に沿えるよう、当社グループの持続的成長を図り、MSVを実現してまいります。

いう基本認識のもと、目的を一つひとつ明確にした上で、投資製造業にとって生産設備は、持続的成長を果たしていくために見合う効率・効果を検討していきます。新中期経営計画でに欠かせない要素の一つです。新中期経営計画の3年間をさらは国内外のパートナー会社のベストプラクティスを参考に、なる成長のための「土台」を構築する期間と位置付け、世界①顧客満足度の向上、②経営効率・生産性の向上、③従業員各地の需要を取り込むための「攻め」の投資と、自社のリスク

満 足 度 の 向 上、④リ ス ク 対 策 の 強 化 の 4 つ の 側 面 で耐性を強化する「守り」の投資をそれぞれ実行していきます。

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2021

共同社長という新しい体制の実力と有効性を示すために代表執行役共同社長

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2021

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