03
Chapter

中長期経営戦略047 若月共同社長に聞く、中長期経営戦略
051 中期経営計画（2021-2023 年度）の進捗
054 マージン改善に向けて：

原材料価格の高騰と当社対応について

055 価値創造の成果（財務・非財務ハイライト）
059 地域・市場環境分析
061 【特集】地域特性や市場の構造的変化を捉えた中長期事業戦略
061 塗り替え市場が急拡大する中国での成長戦略
065 高成長国（インドネシア・トルコ）での戦略展開
067 成熟市場（豪州・ニュージーランド・パプアニューギニア・欧州）における事業戦略

071 ウィー共同社長に聞く、日本事業の収益性改善に向けた取り組み
074 変貌する自動車業界に対応した次世代技術の開発戦略
077 サステナビリティ戦略
079 環境 & 安全
087 人とコミュニティ
091 イノベーション

PHOTO

日本／レインボーブリッジ

045

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022046

トップメッセージ

若月共同社長に聞く、中長期経営戦略

経営モデル

中長期経営戦略
コーポレート・ガバナンス
財務・企業情報「アセット・アセンブラー」
モデルによる
中長期経営戦略の推進で、MSV の実現を目指します。
当社はMSVを追求するための経営モデル「アセット・アセンブラー」
による中長期経営戦略を推進しています。ここでは、取締役 代表執行役共同社長の若月雄一郎が、当社独自の経営戦略の考え方や方向性、M&A 戦略や財務・資本戦略の競争優位性などについて具体的にご説明します。

「アセット・アセンブラー」
モデルによる
経営戦略について教えてください。

化やコスト・カット・プログラムに基づくもの
ではなく、まずは持続的にEPS 貢献の見込める優良な会社に当社傘下へ入ってもらい、
グローバルな各パートナー会社との協業や「アセット・アセンブラー」
モデルのマーケットの過半を占める建築用塗料

ファイナンス面でのサポートを促しながら、5つの強みが、欧米型の単なるコスト・

市場は地産地消のビジネスであり、原材料

自律的な成長を追求してもらうものです。

カット・シナジーではなく、既存事業・M&A

Aの調達や消費者の嗜好、販売ネットワーク、

ローカル色の強い塗料・周辺事業において、獲得会社の双方に成長シナジーをもたらし、

環境規制に至るまで、国や市場ごとにビジ

当社はこのモデルこそが中長期的な価値

M&A 獲得以前よりも高い収益成長を実現

ネスモデルが大きく異なります。

創造につながると考えています。具体的な塗料は代替製品の脅威が低いことに加実績としては、次ページに掲載したBetek

一般的に、日本企業における海外 M&Aえ、特に建築用塗料においては地域特性

では、数年後に減損を計上する事例が少が高いことから、①強いブランド力、②充実

投資家の皆様からは、M&A 案件をどのなくないのですが、当社ではM&Aを本格した流通網、③現地に精通したオペレー

ように検討して決定しているのか、いわゆる化した2019 年度以降の案件は全て想定

ションの確立、などが成功の鍵となります。

「目利き力」
に関するご質問を受けますので、以上の結果を出しています。これは、「アしたがって、これらをベースに市場シェア

もう少し掘り下げてご説明します。まず、

Boya の事例を参照ください。

セット・アセンブラー」
モデルの5つの強みがNo.1を獲得すれば、競合他社による逆転

M&A の唯一の判断はMSVに資するか

その周辺分野（Paint++）へ事業領域

奏功しているためであり、その要諦をご説明は容易ではなく、No.1の会社は市場シェア

どうかであり、例えば、売上世界 No.1に充填剤）
やCC（建設化学品）
などの周辺

します。

をさらに伸ばして収益を享受できるなど、なりたいといった規模だけの議論、あるいはとの差別化が可能なユニークな「アセット・
アセンブラー」
モデルにより、EPS・PER の最大

047

また、当社のモデルは欧米型の世界標準

M&A 戦略における競争優位性や特長を教えてください。

可 能です。特に、SAF（密 封 剤・接 着 剤・社長メッセージ」
参照）
を進めており、競合他社

若月 雄一郎

しています。

当社は塗料・コーティングだけでなく、を中長期的に広げていく戦略
（P17
「若月共同

取締役 代表執行役共同社長

なリスク・リターンが得られること、を重視

Q.2

しています。

Q.1

A

特にEPS 貢献が初年度から見込まれ、適切領域は、塗料製品の販売ルートやブランド

まず、塗料業界はその持続的な成長性

好循環サイクルを生み出すことが可能です。

社長として大きな実績を作りたいといったの重要性、参入障壁の高さなど重複するに加え、キャッシュ・フローが非常に安定しこのような塗料市場の特性を踏まえた

経営者のエゴなどの思惑が入る余地は一切部分が多く、メリットは大きくなります。

ている特長があります。また、昨今の金融

当社グループの M&A の特長は、下図のありません。当社にとっては、仮に売上世界化を目指しています。

その結果、P35 のモデル図の通り、既存市場では、過年度と比較して低金利での通りです。具体的なターゲットや地域を申し一になったとしても、そこに至る過程で株主事業そのものも着実に成長させた上で、調達が可能であり、M&Aに非常に適した上げることはできませんが、ポイントは業態

価値を毀損するようでは意味がないのです。

「アセット・アセンブラー」
はMSV 追 求

M&Aで獲得した会社の収益、ブランド、市場環境です。

や地域にとらわれず、MSVに資すること、

また、具体的な検討に当たっては、魅力

モデルであり、当社の競争優位性として、人材が積み上がっていくことで、
当社グルー

既 存 事 業と新 規 M&A の両 輪で成 長をプ全体として大きく、強くなっていくことが加速させることが可能です。

お分かりになるかと思います。

このモデルのポイントは、優秀な経営陣

この経営モデルは、①巨大な市場規模をが当社グループ傘下で自律的な成長を誇る塗料・周辺分野に特化、②塗料・周辺志向し、同時にグループが有する技術力、事業のリスク・リターン優位性、③優秀な販売網、購買力、ノウハウ、ブランドなどのタレント・ブランドの集合体としての強み、さまざまな要素を本社主導ではなく主体的④日本円ベースの強み、⑤先進的なガバに取り入れ、多様な専門知識が積み上がる

ナンス、の5つの強みを持つ当社ならではのことでグループ間シナジーを生むとともに、ユニークなモデルであり、これらを駆使してさらに新しく買収した会社を迎え入れること

EPS・PERの最大化を図っていきます（P37

ができる点です。そして、塗料・周辺事業と「「アセット・アセンブラー」
モデルを構成する

いう分かりやすい成長市場、かつ高い利益・５つの強み 」
参照）
。各地域・事業におけるキャッシュ創出力を有する市場に特化する

具体的な取り組みや成長戦略については、

ことで、M&Aに伴うPMIリスクを極力抑え

P61
「
【特集】
地域特性や市場の構造的変化

ながら、加速的な成長を実現することがを捉えた中長期事業戦略」
を参照ください。

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

M&A 戦略のポイント

ターゲット① 事業領域：塗料（建築用・工業用）、塗料周辺② 対象地域：特定せず③ 対象企業：強い企業・製品ブランド、
優秀な経営陣を擁する企業① 人口増加、都市化など塗料・塗料周辺市場のファンダメンタルは大きな成長ポテンシャル② MSV に資する案件であれば地域は不問。
ただし、物理的に遠距離の地域は慎重に検討③ 自律・分散型経営を生かし、継続的にアセットを積上げ

当社の強み① 財務健全性② 日本という安定通貨・安全市場での調達力③ 当社グループのプラットフォームのフル活用④ 自律・分散型経営における優秀なマネジメント① 安定したキャッシュ創出力、強固な財務基盤② 低金利で借入れ、株式市場の安全性・流動性③ グループ間でノウハウ・製品・技術を共有④ PMIリスクの最小化

財務規律① EPS への貢献
② ROIC※1＞WACC※2③ 十分なレバレッジ余力を維持④ 負債調達が優先だが、資本調達も選択肢① 初年度からのプラス貢献を目指す② 資本効率性も考慮③ 財務健全性の確保、今後の M&A 案件への備え④ 資本調達においてもEPS への貢献は不変※1 投下資本利益率（一過性費用調整後） ※2 加重平均資本コスト

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022048

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若月共同社長に聞く、中長期経営戦略

経営モデル

中長期経営戦略
コーポレート・ガバナンス
財務・企業情報

M&A 事例紹介：Betek Boya

買収前

CAGR

Betek Boya
2019 年 7月買収

注力しています。

日本ペイントグループ傘下に入ることで、従前よりも高い売上成長を実現し、営業利益率も改善

営業利益率

買収後
※1

0.8%

11.6%

（2019 年）

● 営業利益率

買収年
▼

※2

61.0%
13.4%

3,936

■ 売上収益（百万トルコリラ）（2021 年）

1,750
1,496
8.8%

2,382

1,518

13.6%

11.6%
4.3%
2019
2020
2018

2017

13.4%
2021

● 日本ペイントホールディングス（NPHD）の低コストでの資金調達力で、
Betek Boyaの高金利の借り入れを全額返済した結果、創出したキャッシュをマーケティングなどへ積極的に投資可能となり、市場シェア向上に貢献（2019年27%→2021年34%※3）● NIPSEAグループの一員として、途上国における成長ノウハウやベストプラクティスが共有され、買収前の CAGR や市場成長を大きく上回る成長を実現

自律・分散型経営が可能にしたシナジー● NIPSEAグループの原材料調達網を活用することで、原材料費率が買収初年度から大きく改善● 知名度の高い NIPPON PAINTブランドを活用し、プレミアム領域の新ブランドとして立ち上げが成功し、マルチブランド戦略を拡充● 塗料周辺分野の ETICS（断熱材）
事業のノウハウを日本ペイントグループ間で共有し、各地域の ETICSビジネス展開が加速※1 2017-2019 年で算出

※2 2019-2021 年で算出

※3 NPHD 推計

計 画（2021-2023 年 度）の 進 捗」参 照）。

財務規律としては、①負債調達を優先、の改善を図るべく、各地域・事業で取引条件

負債による資金調達は基本的に全て円②レバレッジ余力を維持、金融機関・格付の見直しを進めるとともに、中国不動産市況

ベースで実施しており、平均年限は5 年、機関との対話の促進、③EPS 増加を前提との悪化に伴い、一部ディベロッパー向けの平均金利は税引前で0.4％と、極めて安定して資本調達も選択肢、の 3 点を重視して売上債権に対して貸倒引当金を計上し、的な負債構成となっており、引き続き、低います。塗料・周辺事業はキャッシュ・フロー

将来の債権回収リスクを踏まえた対応を

金利・長期年限で調達していく方針です。

創出力が非常に高く、積極的なM&Aを進進めています。政策保有株式については、

今後も財務レバレッジの余力を維持するめる当社の旺盛な資金需要に対して、日本保有継続の合理性を毎年検証しており、べく、最適な資本構成を志向するとともに、では低金利での借り入れが可能であるため、2021 年度も一部の株式を売却しました。

借入金融機関や格付機関などからの評価・

資本調達よりも負債調達を優先しています。

また、将来の成長のための設備増強やまた、低コストの資金調達を継続するため積極的なM&Aの実施により、有形固定資

また、M&Aを通じたさらなる成長のためには、
レバレッジ余力を維持することが必

産やのれんなどが年々増加傾向にあります。

には財務基盤の強化が必要であるとの判要なため、既存事業と新規 M＆Aで利益

そうした中、欧州自動車用事業・インド事業

断から、2021 年に第三者割当増資を実施

成長を続けるだけでなく、金融機関や格付の譲渡や、日本事業や船舶用事業などでのすることで資本を増強しました。M&Aにおい機関から評価・理解を獲得することが大切

構造改革を通じて、資産効率の向上や収益ては、EPSが初年度からプラスになることです。
こうした負債・レバレッジの活用によっ性の改善に取り組んでいます。のれんなどにを重視していますが、ROICがWACCをて、M&Aにおける「EPS の最大化」に貢献

ついては、自律・分散型経営でPMIリスクを上回るなど、資本効率も考慮しています。

信頼を獲得していきます。

的な案件であっても、常に「健全な警戒心」

できやすく、上位のマネジメントを日本人でのパフォーマンスは、
P27「アセット運用報告」

しています。なお、EPSが増加する前提で最小化するとともに、「良質なM&A」
を積み

資本政策としては、財務規律を維持しを持ってPMIやさまざまなリスク度合いを固めれば、現地の優秀な人材のモチベーに記載の通り、高成長国・成熟国どちらのあれば資本調達も選択肢に入れており、上げることで、減損リスクを低減しています。

つつ、成長投資を優先的に実施し、EPS の

多角的に議論した上で判断しています。例

ション低下につながりかねません。

市場でも高い成長を遂げています。2022

最適な調達方法の組み合わせを選択する

負債状況に関しては、M&Aなどの成長増大を通じてTSR（株主総利回り）
を向上

えば、Betek Boya買収の際には、インフレ

現地決裁というシンプルかつ迅速な意思年以降も、欧州Cromology・JUBのクローことによって、当社は上限を設けることなくのための資金確保に向けて負債調達を優先させることに主眼を置いています。TSR のリスクを含む地政学的なリスクと金融コスト

決定プロセスを採用するとともに、当社グジングが完了しており、2022 年度からの

飽くなき成長を追求していきます。

する中、財務レバレッジは、Cromology のうち配当については、業績動向、投資機会を負担を取り除き、優秀なマネジメントによるループ全体としては、ファイナンスや規模の業績貢献を見込んでいます（P67「成熟市

健全なバランスシートの確保や効率的なクロージング前に当たる2021 年末時点に総合的に勘案しながらも、配当性向 30％を買収後の潜在成長の機会を徹底的に比較

力、ノウハウ共有、共同社長と直接相談場（豪州・ニュージーランド・パプアニュー

資産活用のため、市場環境の変化に応じ

おいてネット・デット/EBITDA は 3.4 倍目途に安定的かつ継続的に行う方針です。

検討しており、
リスクはあるが、中長期ではできる関係など、現地を支援する体制を構

ギニア・欧州）における事業戦略」参照）。

て資産状況を随時見直しています。足元（一過性調整後）、2022 年末では約 4 倍

2021 年度は、創業 140周年記念配当1円

それを上回るリターンが可能であると判断築することで、成長を志向する現地マネジ

今後もM&A 案件の成功実績（トラックでは、新型コロナウイルスの影響を踏まえ、となる見通しです（詳細はP51「中期経営を含む年間 10 円を配当しました。

しました。結果として、昨今のインフレやリラ

メントであれば、自身の経営手腕をいかんなく

レコード）
を 数 多く積 み 上 げることで、安に伴い、足元の業績は影響を受けています

発揮することが可能となります。ガバナンス

M&A 対象企業に対して、当社グループ傘

が、市場シェアは向上していますので、今後としても、当社リスクマネジメント・フレーム下に入ることのメリットを伝えていく一方、の高い成長は十分可能だと確信しています。

ワークに基づき、現地で責任を持って監督し株式市場に対しても、当社が今後も継続

また、初 年 度からEPSに貢 献することを

ています
（P121
「リスクマネジメント」
参照）。

的に高い成長が可能な企業であるという財務規律の 1 つに据えていることも重要2014 年以降に当社が買収した主要会社

期待値を醸成していきたいと思います。

です。いたずらに買収シナジーを正当化し、次に、現地にオペレーションを任せること「現金・現金同等物」「営業債権及びその他の債権」

上債権に対する貸倒引当金の計上など）「アセット・アセンブラー」
モデルに資する財務戦略のあり方、考え方を教えてください。

P15「『統合報告書 2022』の発行に当たって」でも記載の通り、私たち共同社長は現「売却目的で保有する資産」● 政策保有株式について、保有継続の合理性を重ねた上で、彼らの実績や成長意欲を含め既存事業と新規 M&A の両輪で成長

財務戦略を通じた安定的な資金の確保が不を加速させる「アセット・アセンブラー」

可欠であり、財務規律の徹底と最適資本構成

モデルの効果を最大限発揮するためには、の構築によるバランスシート・マネジメントにA

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

資産
「現金・現金同等物」

1,388 億円

「営業債権及びその他の債権」

2,669 億円

「有形固定資産」● 事業売却や構造改革を通じて資産効率の向上

負債「営業債務及びその他の債務」

2,097 億円

「社債及び借入金」

5,230 億円

39 億円

「その他の無形資産」

3,002 億円

「資本金」

6,714 億円

「利益剰余金」2,280 億円

質な M&A」の積み上げによる減損リスクの低減（2022 年末時点のネット・デッド /EBITDA は約4 倍を予想）● 格付機関からの評価（R&I 格付「A」
を維持）

資本
「資本金」
「利益剰余金」● M&A など成長投資に向けて財務基盤の強化（第三者割当増資による資本増強）● EPS が増加する前提に、資本調達も選択肢● M&A に お いて、
ROIC が WACC を上 回るなど、「のれん」「その他の無形資産」● 自律・分散型経営で PMIリスクを最小化し、「良● 負 債 調 達 を 優 先し、
レ バレッジ 余 力 を 維 持

資本3,017 億円

6,527 億円

「社債及び借入金」（有利子負債）

9,864 億円

合計

「有形固定資産」「のれん」

負債● 円ベースの安定した資金調達（低金利・長期年限）「売却目的で保有する資産」

毎年検証（2021 年度も一部株式を売却）

や収益性改善に取り組む（欧州自動車用事業・インド事業の譲渡、日本事業・船舶用事業の構造改革など）

地マネジメントと常にコミュニケーションを

マネジメントを派遣すれば、現地との溝が資産● 将来の債権回収リスクを踏まえた対応
（中国売

Q.3

の是非を問う質問に関してお答えします。

とセットで権限委譲しています。本社から2021 年 12月末時点

悪化に対応したキャッシュ・コンバージョン・サ
イクル
（CCC）
の見直し
（取引条件の見直しなど）するような楽観的な想定はしていません。

て「信頼」
できると判断してから、結果責任

バランスシート・マネジメント方針● 新型コロナウイルスの影響や中国不動産市況の買収 3 年後にEPSがプラスとなれば良しと

049

キャッシュ・コンバージョン・サイクル（CCC）

資本効率も考慮

合計

19,551 億円

合計

9,687 億円

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

● 配当性向 30％を維持

050

トップメッセージ

中期経営計画（2021-2023 年度）
の進捗

経営モデル

中長期経営戦略
コーポレート・ガバナンス
財務・企業情報

売上成長とマージンの改善によって、2023 年度の売上・利益目標達成へ

Cromology

2021-2022 年 売上収益分析

c.+20%

（億円）

c.+5%

c.+8%

塗料・コーティング事業

2023 年度を最終年度とする3ヵ年の各パートナー会社の自律的成長を加速させ成長に向けた基盤整備に取り組んでいます。

「中期経営計画（2021-2023 年度）」1 年

ながら、塗料・周辺事業での M&Aによる

今後も、「アセット・アセンブラー」
モデルの目は、既存事業とM&A の両輪で成長を成長も積極的に推進する一方、「小さな

もと、中長期にわたる成長への飽くなき追求

加速させる「アセット・アセンブラー」
モデル

本社」を志向する中で、持株会社の役割明を加速させていきます。

の基 盤 構 築を進めることができました。

確化やガバナンス強化と併せて、さらなる12,000

販売
数量

2020

価格 /
ミックス

塗料周辺事業

塗料事業※
（その他）

塗料周辺
事業

為替
影響

実績※3

2021 年 3月公表値

2022

2023

予想

2021-2023

目標※4

CAGR 目標

1 桁台後半

9,983

12,00011,000

10.0%+

営業利益

876

1,150

1,400

25.0%

営業利益率

8.8%

9.6%

EBITDA※1

1,204

–

1,750

20.0%

EBITDAマージン

12.1%

–

c.16.0%c.+1.8pt

親会社に帰属する当期利益※2
EPS（円）

2024

CAGR 目標※4

売上収益

810

1,050

25.0%

29.41

34.49

45.00

25.0%

2022

2021-2023（短信ベース）（現地通貨ベース）（現地通貨ベース）（現地通貨ベース）

日本
アジア（NIPSEA 中国以外）
新規連結（インドネシア）
オセアニア

合計

2021-2022 年 営業利益

増加と価格 /ミックスの改善に加え、為替予想+10‒15%+10‒15%+10% 前後+15% 前後+5% 前後+10% 前後+10‒15%+1.6%+27.3%+74.9%+25.3%+5.9%+4.9%+65.3%—

12,000（短信ベース）

影響やインドネシア事業の新規連結効果できた年でもあり、2022 年も引き続き自律などにより、過 去 最 高を達 成しました。

的成長とM&A の寄与などにより約 20％

2021 年はグローバル各地域における高いの増収を見込み、中計 3 年目の売上収益

市場シェアや各パートナー会社の自律性を目標 1 兆 1,000 億円を1 年前倒しで達成尊重するビジネスモデルの強さを再確認していく計画です。

CAGR 目標+5% 前後+10% 前後+5‒10%+15% 前後+5% 前後+5‒10%+10‒15%
11,000

なかったものの、着実な利益成長を果たしたができたことで、一過性費用を除いたベー

豪州やトルコ、中国以外のアジアなどに加え、スで実質増益を果たすことができました。

2021 年の営業利益は、原材料価格のインドネシア事業の新規連結貢献があった

2022 年は、増収効果に加えて、製品値上高騰やサプライチェーンの混乱などを背景

ほか、当初想定していた本社費用も「小さなげと販管費見直しによるマージン改善にに、必ずしも満足のいく水準には到達でき本社」
を志向する中で大幅に削減すること

取り組み、
約30％の増益を見込んでいます。

2021-2022 年 営業利益分析（億円）▲34 補助金+5 M&A▲29

ルスの影 響が継 続する中、販 売 数 量の

成長率

1,646
3,791
1,511
395
1,762
764
492
9,983

NIPSEA 中国

2020 年
一過性要因

2021 年の売上収益は、新型コロナウイ

2021 年 3月公表値

2021

米州

※1 EBITDA：営業利益＋減価償却費及び償却費＋減損損失＋負ののれん※2 親会社に帰属する当期利益の目標値は、営業利益に想定実効税率を乗じて算出※3 欧州自動車用事業・インド事業に関しウットラムグループへの譲渡（2021 年 8月10日発表）に伴い非継続事業へ分類したこと、2021 年第 4 四半期よりクラウドコンピューティング契約に関する会計方針を変更したことに伴い、2020 年以降の遡及修正を実施※4 為替レート前提 円 / 米ドル：106.0 円 / 人民元：15.7 円 / 豪ドル：75.0 ナフサ価格：40,000 円

予想

2021

その他（Betek Boya）

売上成長を
上回る
利益成長

2022

2022 年 2月公表値

c.13.0% c.+2.7pt

676

2021-2022 年 売上収益

2021

2021-2022 年 売上収益・成長率
実績

2021

新規連結
影響

※ 塗料・コーティング事業に含まれるものの、半製品やファインケミカルなど、塗料製品とは数量単価が大幅に異なる製品を指す。より合理的なデータを算出するため、本グラフでは販売数量、価格 /ミックスから切り出して開示（億円）

2022 年 2月公表値

9,983（短信ベース）+29.2%（+2,257 億円）「アセット・アセンブラー」
モデルの礎を築く

2021-2023 年 財務計画

c.+10%（実質ベース）+16.6%（+1,279 億円）

7,726

（億円）

c.+6%

c.+7%

c.+2%

c.+2%

876

▲145

事業①

+44

+139
+82

▲21

事業②

本社
費用

M&A
（新規連結）

2020

為替
影響

+29
補助金※

▲98

+69
2021 年
一過性
要因
戻し

その他
費用

▲36 中国引当金※+82 アジア・オセアニア・その他▲34 M&A 費用+124 新規連結+15 インドネシアPPA（短信ベース）c.+1502021 年
一過性要因▲145 日本・中国・米州

売上増

マージン
改善

c.+50
M&A
（新規
連結）

1,150

876

▲13 国内再編プロジェクト▲15 PPA 償却

2021（短信ベース）2022
予想※ 2021 年実績為替レートで算出

051

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

052

トップメッセージ

中期経営計画（2021-2023 年度）
の進捗

経営モデル

中長期経営戦略
コーポレート・ガバナンス
財務・企業情報中計最終 2023 年に向けて利益率は1 桁台後半から10％台前半の

とも、中計 3 年目の営業利益目標 1,400

オーガニック成長は可能と想定しています。

億円の達成は十分可能と見込んでいます。

2022 年 以 降も、中国を含むアジアを

2022 年中に原材料価格の高騰が落ち着中心とした根強い塗料需要をベースに、

けば、2023 年には値上げによるマージン

当社の市場シェアを向上することで、営業改善が大きく寄与し、追加の M&Aがなく

2021-2023 年 営業利益イメージ

c.+50
+69

売上増

M&A
マージン （新規連結）
改善

売上増

一過性
要因

ウクライナ情勢などを背景として原材料価格が高騰・高止まりする中、中計 3 年目の営業利益目標 1,400 億円の達成に向けて、戦略的な製品値上げと販管費の継続的な見直しを実施しており、マージン改善の効果は着実に表れつつあります。

追加
M&A?

（億円）

2022-2023 年+c.250 億円増益への道筋（例 1）
売上 +10% 増＋営業利益率 1.0pt 改善ケース

マージン
改善

売上 +10% 増加

営業利益率 10%マージン改善 1.0pt

c.+2501,400

c.+1501,150

売上 +15% 増加

営業利益率 10%マージン改善 0.5pt

2021

2021

（短信ベース）

2022

2023

＝
＝

1.32 兆円+120 億円+132 億円+c.250 億円＝＝＝

1.38 兆円

原材料価格の状況+c.250 億円

当社対応状況（〜 2022 年第 2 四半期まで）

国際物流の混乱継続や散発的なプラントトラブルに加え、原材料価格の高騰が全地域の事業に影響する中、販売

英米のロシア産原油の禁輸措置により原油・ナフサが上昇

価格の値上げや原材料の代替品の調達、販管費の見直ししており、2022 年上期にかけて、原材料価格は一段と上昇などを継続的に実施しています。

しました。
英米のロシア産原油の禁輸措置により、現在の原油・ナ原油・ナフサ フサ相場は、2022 年期初の想定を超えて大幅に上昇しており、現時点で短期間で下落する可能性は低いと想定+180 億円+69 億円中計目標

予想（一過性除く）＝（例 2）
売上 +15% 増＋営業利益率 0.5pt 改善ケース

945

876

マージン改善に向けて：原材料価格の高騰と当社対応について

酸化チタン

鉱石価格の継続的上昇や物流混乱、需給バランスの不均

衡などを背景に価格が一段と上昇しており、ウクライナ情勢の影響により、価格上昇に拍車がかかる可能性も想定

電力制限に加え、生産規制やゼロコロナ規制により、原中国材料の生産から物流網への影響が継続

建築用は 2021 年第 2 四半期以降、主要地域で販売価格

製品価格の
値上げ

の値上げを継続的に実施。自動車用・工業用も、顧客との関係性を維持しながら価格交渉を継続

グローバル各地の R＆D・生産部門が連携し、情報やノウ

代替品の
調達

ハウを共有しながら、代替品調達を検討中

グローバル各地で販管費の見直しを進行中。2021 年度

販管費の
見直し

の 連 結 販 管 費 率 は、前 年 に比 べて1pt 改 善（30.5％→
29.5％）

主要地域での製品値上げの実施状況（建築用）● 全製品の価格改定

2021 年 財務状況

1Q

財務状況については、Cromology、JUB の買収などにより、2022 年末にかけて有利子負債は増加傾向にあるものの、円ベースの安定した資金調達により、長期格付は
「A」
（R&I）
を維持しています。営業キャッシュ・フローは原材料価格の高騰により計画を下振れたものの、継続的な売上増と成長のための設備投資を維持しながら、配当性向も引き続き30% 維持を目標としています。
ネット・デット/EBITDA 推移（億円）

2020 末2021 末

3,092
1,173
1,273

2.6x

4,293

3.4x

（一過性調整後）2022年末は、Cromology、
JUB の買収などを主旨とした資金借り入れを想定し、有利子負債の増加を
予想

負債状況

● 円 ベ ースの 安 定した

2026–2030

–2023

（年）

Cromology
含む

1,530

6,100

中国（Project）
シンガポール
豪州
米国
日本

2022
3Q

●
●
●

4Q

1Q

2Q

●

▲

▲

▲

●
●

●

●

● 平均金利は0.4％

（億円）

実績

＋）営業キャッシュ・フロー※702−）設備投資※

495

−）配当

235

−）M&A（買収会社の現金ネット）

988※ 継続事業ベース

053

2021

2022 年 2月に発表した2022 年度ガイダンスでは、国産

設備投資

2022

日本
83
NIPSEA 中国
202
アジア（NIPSEA 中国以外）
51
オセアニア
43
米州
82
その他
34
合計
495

100
170
70
50
60
50
500

実績※

予想

売上成長率が高いアジア
やその他地域では新設・増 設を中 心に投 資する
一方、
日本では設備更新・保全への投資が中心。連結売上対比 c.5%を想定※ 2021 年実績は短信ベース（継続事業）。日本に本社の設備投資額を合算

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022●

原材料価格と営業利益率の推移

推移する想定であったものの、英米のロシア産原油の禁

2021

（億円）

●

●

ナフサの市場価格は上期にかけて引き続き6 万円以上で2024–2025

営 業キャッシュ・フロー
は、原材料高騰により計
画よりも下振れしたが、継続的な売上増・成長のために設備投資は維持。配
当は引き続き30% 維持を目標●

マージン改善に向けた道筋

原材料価格

輸措置による原油・ナフサ上昇により、原材料価格は当社
資本配分

▲

●

ファンディングを獲得

4.0x■ ネット・デット ■ EBITDA ● ネット・デット/EBITDA

中国（DIY）

2021
2Q● 平均年限は5.0 年● 長期格付Ａ（R&I）

長期負債年限（一過性調整後）2022 末▲ 一部製品の価格改定

想定を超えて上昇しています。当社は引き続き原材料価格の上昇に見合う販売価格の値上げを継続することで、

営業利益率

営業利益率は今後も緩やかに改善すると想定しています。
原油・ナフサ相場などの動向次第では改善が遅れる可能性もありますが、中長期的には、販売価格の継続的な値上げにより、従来のマージン水準への回復は十分に可能と見込んでいます。

値上げ（随時）

2020 2021
4Q

1Q

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

2Q

3Q

4Q

2022
1Q

2Q

3Q

4Q

054

トップメッセージ

価値創造の成果（財務・非財務ハイライト）

経営モデル

中長期経営戦略
コーポレート・ガバナンス
財務・企業情報

財務ハイライト2017 年度は日本基準、2018-2021 年度は IFRS の数値を記載

売上収益

財務基盤

1 株当たり配当金※1 ／配当性向※2

（億円）
日本基準

2017

2017 年度に米州塗料メーカー、2019 年度

6,053

IFRS

2018

に豪州とトルコの塗料メーカーを買収したことに加え、中国を中心にアジアでの建築用事業

6,277

2019

の拡大が奏功しました。2021 年度は、インド
ネシア事業の買収や各地域での製品値上げ

6,920

2020

の浸透、円安が貢献し、5 年連続の増収・過去

7,726

9,983

2021

最高の売上収益を達成しました。

20182020 年度の営業利益は買収効果や中国

12.4

事業の成長により、過去最高を達成しました。

13.8

781
876

2021

876

2021 年度は原材料価格の高騰や中国での引当金などの計上も、増収効果や固定費削減
により前年並みを維持しました。2021 年度の

11.3

2020

営業利益率は原材料費率の上昇などにより、

11.3

前年を下回りました。

8.8※
1 株当たり当期利益（EPS）

2017

１株当たり当期利益（EPS）
は、営業利益などの利益項目の推移に概ね比例しています。

20182021 年度はアジア合弁事業 100％化・インド

28.28

ネシア事業の買収のために第三者割当を実施

22.90

2020

したものの、当期利益の大幅な増加により、
EPSは増加しました。

27.38

2021
※ 2021 年 4月1日付で 1:5 の株式分割を実施したため、2017 年 1月に行われたものと仮定し、算出

29.41

フリー・キャッシュ・フロー

2021

055

塗料業界は比較的設備投資負担が軽くキャッ

△214

2018

2020

9.0

2020

9.0

しており、2021 年度は創業 140周年の記念

39.3

配当1 円を含めた年間 10 円を配当し、配当
性向は32.9%となりました。

32.3

10.0 32.9

日本基準

2017

11.5

7.6

IFRS

2018

8.8

2019

6.8

2020

6.8

2021

5.7

11.5

2019 年度の ROEは当期利益の減少により前年比で低下したものの、直近は概ね 8%
前 後 の 水 準で推 移しています。ROICは、2019 年度、2020 年度、2021 年度にM&Aを実施したことやアジア合弁事業 100％化に

7.1

伴う有利子負債の増加、株主資本の増加に7.8

よって投下資本回転率が低下したことで、

8.8

2019 年以降低下しています。

日本基準

2017

IFRS

2018

113.2
102.7

TSRは増配基調や株価上昇により、2019 年

122.2

度以降、比較指標である配当込み TOPIXを上回って推移しています。2021 年度は増配

120.8

2019

121.3

2020

130.3

2021

146.9

効果もあり204.0%となりました。

181.2
361.3

204.0

ネット・デット※／ネットD/Eレシオ

IFRS

2019

2019

2018 年以降、30％を上回る配当性向を維持

31.8■ ネット・デット（億円） ● ネットD/Eレシオ
（倍）

（億円）

2017

9.0

株主総利回り
（TSR）

IFRS

日本基準

2018

配当性向 30％の維持を目標に掲げています。

■ TSR（％） ● 配当込み TOPIX（ご参考）

23.15

2019

IFRS

安定的かつ継続的な配当を基本方針とし、

27.6※ ROIC（日本基準）：税引後営業利益 ÷（ネット・デット+ 純資産合計） ROIC（IFRS）：税引後営業利益 ÷（ネット・デット+ 資本合計）

（円）

日本基準

8.4

■ ROE（％） ● ROIC（％）

865

2019

2017

自己資本利益率（ROE）／投下資本利益率（ROIC）※

750

IFRS

日本基準

2021

■ 営業利益（億円） ● 営業利益率（％）

2017■ 1 株当たり配当金（円） ● 配当性向（%）※1 2021 年 4月1日付で 1:5 の株式分割を実施したため、2017 年 1月に行われたものと仮定し、算出※2 2017 年度の配当性向は、日本基準数値にのれん償却額を調整し、算定

営業利益／営業利益率
日本基準

財務基盤

シュ・フローを創出しやすいため、プラスで推移する傾向にあります。2017 年度、2019

241

年度、2021 年度は海外塗料メーカーを買収△2,607したことでマイナスに転じましたが、営業キャッ

△349

522

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

シュ・フローは毎年安定的に推移しています。

日本基準

2017

IFRS

2018
2019
2020
2021

塗 料 業 界 は 比 較 的 設 備 投 資 負 担 が 軽く

△729

△0.14

キャッシュ・フローを創出しやすいため、ネット・

△893

△0.17

デットはマイナス推移してきましたが、2019

3,109

年度以降はM&Aを目的とした金融機関から

0.56

3,092

0.54

4,293

0.45

の資金の借り入れによりプラスで推移しています。2021 年度のネットD/Eレシオは、第三者割当によって自己資本が増加した結果、低下しました。

※ ネット・デット：有利子負債（社債及び借入金（流動・非流動）+ その他の金融負債（流動・非流動））−手元流動性（現金及び現金同等物 + その他の金融資産（流動））Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

056

トップメッセージ

価値創造の成果（財務・非財務ハイライト）

経営モデル

中長期経営戦略
コーポレート・ガバナンス
財務・企業情報

非財務ハイライト
従業員数・海外従業員比率

従業員数（名）■ 全社※ ■ 日本 ■ アジア ■ 米州 ■ オセアニア ■ その他

人材・組織

2017
2018
2019
2020
404

2021

3,013
3,223

14,449 2,407

388

20,257

14,287 2,492
14,303

400

3,510
3,294

2,640

15,354

3,735

2,581

18,253

2,576

1,919

3,927

に豪州とトルコの塗料メーカー、2021 年度に27,318
1,793

6 年連続受賞
201789.1

において、壁面用塗料部門で6 年連続 1 位をさらなる成長に向けて人材の増強・増員にも取り組んでいます。

日本の従業員満足度は、2017 年度以降上昇

76

傾向にあり、2020 年度に過去最高に達し、

82

2019

83

2021 年度も引き続き高い水準を維持しています。事業環境が大きく変化する中、ビジョン・方針への共感、会社への信頼や安心感の項

2020

90

2021

89

※ 日本ペイント労働組合調査

目で評価がやや低下した一方、2020 年度に課題とされた働きやすい環境整備などで改善が見られました。

10

2019

11

2020

9

2021

8

2018

日本のCO2 排出量を2030 年までに2019 年

35,893度比で37％削減する目標に向けて、省エネ
ルギー活動に加えて再生可能エネルギーの

36,4302019

導入を開始するなど、着実な削減を進めて

45,714います。2021 年度は生産量が回復する中、日本の CO2 排出量（スコープ 1,2）
はほぼ横

2020

42,3742021

42,971

ばいとなりました。

日本の水使用量※

当社は「アセット・アセンブラー」
モデルのもと、

28.6

2018

2017

（千 m3）■ 取締役人数（名） ● 社外取締役比率（％）

7

自然・環境

※ 2017 年度以前は、日本ペイントホールディングス（NPHD）、日本ペイント（NPTU）、日本ペイント・オートモーティブコーティングス（NPAC）、日本ペイント・インダストリアルコーティングス（NPIU）、
日本ペイント・サーフケミカルズ（NPSU）、日本ペイントマリン（NPMC）の 6 社が対象。2018 年度以降は、日本ペイントマテリアルズ（NPMJ）を加えた 7 社が対象

取締役人数※・社外取締役比率※

中長期的な成長と少数株主利益の保護に向けて、先進的なコーポレート・ガバナンスの50.0

構築に取り組んでおり、2020 年 3月に指名

45.5

委員会等設置会社へ移行しました。2021 年
度には、筆頭独立社外取締役が取締役会議

66.7

75.0

長を務めるとともに、取締役 8 名のうち独立
社外取締役が6名を占める体制を整えました。

2017

396

2018

409

当社グループは、マテリアリティ「資源と汚染」の 1 項目として「水 資 源 の 効 率 的 利 用」
を掲げ、原料用の水の効率的な使用や製造工程における水使用量の削減、水の再利用

2019

540

2020

500

2021

458

などを進めています。こうした活動の結果、日本の水使用量は2021年度に減少しました。

※ 2017 年度以前は、日本ペイントホールディングス（NPHD）、日本ペイント（NPTU）、日本ペイント・オートモーティブコーティングス（NPAC）、日本ペイント・インダストリアルコーティングス（NPIU）、
日本ペイント・サーフケミカルズ（NPSU）、日本ペイントマリン（NPMC）の 6 社が対象。2018 年度以降は、日本ペイントマテリアルズ（NPMJ）を加えた 7 社が対象

※ 当期中に開催された定時株主総会終了後に就任した取締役数。ただし、2021 年度は 2021 年 4月28日以降の取締役数

建築用塗料事業におけるNo.1シェアの国・地域数

057

2022

※
日本の CO2 排出量（スコープ 1,2）

2018

2019

2021

（t-CO2）

2017

2018

2020

獲得しています。

※
従業員満足度（日本）

2017

2019

います。また、アジア・オセアニアなどでは、

（％）

顧客基盤

2018

2021 年度は89.1％へと4ポイント上昇して※ 日本ペイントホールディングス（NPHD）の従業員数は 2021 年度から、従来の「日本」
セグメントから
「全社
（共通）
」
に変更

2017

のブランドを確立しています。中国のブランド評価機関が主催するブランド指数（C-BPI）

は上昇傾向にあり、2017 年度の 85.1％から

87.2

30,247

ブランド製品の浸透を進め、中国国内トップ

積極的なM＆Aを背景として海外従業員比率

87.0

2,047

1992 年に中国に進出後、高品質の
「立邦」

ブランド

インドネシア事業をそれぞれ買収するなど、

84.2

25,9703,8262017 年度に米州塗料メーカー、2019 年度

85.1

20,402
3,373

中国のブランド評価機関からのブランド賞● 海外従業員比率（％）

建築用塗料事業における水性塗料の出荷割合（グローバル）※（％）

日本では長 期にわたりNo.1シェアを維 持

5するとともに、1967 年以降、ASEAN 事業を
積 極 的に拡 大したことで、順 次 No.1 国・

5
8

2020

8

2021

8

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

地域数が増加しました。2019 年度以降は、
DuluxGroup や Betek Boyaを 買 収したことで、豪州やトルコなどで1 位となりました。

2017

82.3

2018

83.8

2019

86.7

2020

87.5

2021

89.9

世界的な環境意識の高まりや環境規制の強化に伴い、水性塗料の需要が拡大しています。
当社の強みである技術力を活用した競争優位
性の高い水性塗料製品をグローバルで積極的に開発しており、水性塗料の出荷比率は年々高まっています。

※ 水性塗料出荷量（万トン）÷ 総出荷量（万トン）
で計算。日本ペイント（NPTU）、NIPSEA（ともに 2016 年〜）、Dunn-Edwards（2017 年〜）、DuluxGroup（2019 年〜）の 4 社が対象

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

058

トップメッセージ

地域・市場環境分析

経営モデル

中長期経営戦略
コーポレート・ガバナンス
財務・企業情報

地域特性を有し、中長期的な成長ポテンシャルに富んだ世界の塗料市場
中国 ――建築用塗料市場

当社グループにおける具体的な対応や取り組み、成長戦略は、
P61「塗り替え市場が急拡大する中国での成長戦略」参照

中長期的な成長ポテンシャルは不変

急速に拡大する塗り替え需要

宅団地の改修を2025 年末までに終える

当社 IR サイトの
「世界の塗料市場」
も併せてご覧ください。
https://www.nipponpaint-holdings.com/ir/results/market/

自動車用塗料市場については、P74「変貌する
自動車業界に対応した次世代技術の開発戦略」参照

高成長国（インドネシア・トルコ）――建築用塗料市場
GDP 成長や都市化、政策などを追い風とした高成長が続く

当社グループにおける具体的な対応や取り組み、成長戦略は、
P65「高成長国（インドネシア・トルコ）
での戦略展開」参照

成長が引き続き見込まれるほか、GDP成長（図4・図5）、従来のエコノミー・スタンダーに伴うリノベーションや補修などの需要がド市場のみならず、プレミアム市場の拡大

増加すると予想されています（図 2）。

が見込まれるほか、1 人当たりの塗料購入

中国の塗料需要は都市化の進展ととも

中国では1998 年の住宅改革を皮切りという目標を打ち出しています。住民に対に拡 大しており、都 市 化 率は2016 年 のに不動産市場が活性化し、現在に至るまでしては、自宅内部のリフォームや家電の買

50% 程度から2021 年には60% 超〜70%

膨大な民間住宅が供給されてきました。

い替えを推奨しています。

程度まで上昇し、今後も緩やかに都市化がそして今、1990 年代後半から大規模に

このような中古住宅の現状と政府の後押には 57%、77%に上 昇し、2030 年には進むと予想されています（図 1）。また、1 人供給されてきた民間住宅が相次いで老朽しを背景に、今後も塗り替え需要は継続的

さらに63%、80%まで上昇が予想される当たりの塗料消費量は先進国の 1/3 程度化の時期を迎えており、それに伴う塗り替えに拡大していくと予想されています。なお、など、中国と同様に、今後のさらなる都市

3,000,000

20

90,000にとどまるなど、今後も中産階級の拡大に需要が急速に拡大しています（図 3）。こう当社推計では、中国全土の住宅用塗料需要化の進展が見込まれています（図 1）。

2,500,000

15

70,000

伴う可処分所得の増加により、「GDP 成長した住宅市場の状況に対して、中国政府はのうち、中古住宅の塗り替え向けが約 1/3、

インドネシアでは、首都移転に伴うインフ

2,000,000

10

50,000+α」
での持続的成長が見込まれています2020 年、全国 3 万 9,000ヵ所、700 万世

新築住宅向けが約 2/3を占めており、大ラ投資をはじめとする各種政策を追い風と1,500,000

5

30,000（図 2）。

帯の老朽化した住宅団地（老旧小区）の改

都市では住宅の急速な老朽化により、既にして、さらなる塗料需要の拡大が期待され

1,000,000

0

10,000修・改良・再開発に着手することを発表す

中古住宅向けと新築住宅向けの需要がほています。トルコでは、通貨安を背景としたるとともに、2000 年以前に建設された住ぼ同程度となっています。

高いインフレにもかかわらず、今後も市場

図1

都市化率の推移（%）

図2

100

インドネシア、
トルコの都市化率はそれ
ぞれ、2015 年の53%、74%から、2021 年

額の上昇が期待されています。

両国とも可処分所得の増加が続いており
図4

インドネシアの所得状況

図 5 トルコの世帯当たり平均可処分所得

2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021

2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021

■ 平均賃金（インドネシアルピア)● 貧困層比率（%)■ 世帯当たり平均可処分所得（トルコリラ）

出典：インドネシア中央統計庁

出典：トルコ統計局

GDP 成長率の推移（%）

12

成熟国（豪州・欧州）――建築用塗料市場

8

80

4

当社グループにおける具体的な対応や取り組み、成長戦略は、P67「成熟市場（豪州・ニュージーランド・パプアニューギニア・欧州）における事業戦略」参照

60
0
40

住宅市場の回復とGDP 成長を–4

20

背景に市場成長を見込む

–8

2000

● 中国

2005

● インドネシア

2010

● トルコ

2015

2020

● 欧州 ● 米国 ● 豪州

2025

出典：国際連合（2018 年発表）

図3

2030

2010

2015

2020

● 中国 ● インドネシア ● トルコ ● アジア太平洋

2025

2027

● 欧州 ● 米国 ● 豪州 ● 日本

出典：国際通貨基金

1,500

中国の新築住宅着工面積

年に新型コロナウイルスの影響から落ち込んだものの、足元では供給サイドの制約による混乱も、政府刺激策により回復傾向に

1990 年代後半から大規模に供給されてきた民間住宅が、足元で相次いで老朽化の時期を迎える

人口推移（億人）

図750

豪州・欧州の建築着工状況

200※ 2015 年を 100とした指数

40

30

150

20

100

10

あります
（図 7）。

新築住宅向けの需要に加えて、中古住宅向けの改修需要が急速に拡大

一 般 的に、成 熟 国では既 存 住 宅の補50修・改修が中心となるため、建築用塗料の1,000

需要は新築着工件数よりもGDP 成長と相関性が高い傾向があります。豪州、欧州

500

でも引き続きGDP 成長が続くと予想
（図 2）

0

1995

● 新築住宅着工面積

2000

2005

2010

2015

2020

2025

されることから、建築用塗料市場も中期的に底堅く推移すると見込んでいます。

出典：中国国家統計局

059

います
（図 6）。
住宅着工件数は豪州、欧州ともに、2020（100 万 m2）

2,500

2,000

豪州では、堅調な人口成長が継続して

図6

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

0

1990

0

1995

2000

2005

2010

● 中国 ● インドネシア ● トルコ● 欧州 ● 米国 ● 豪州 ● 日本

2015

● アジア

出典：国際連合

Nippon Paint Holdings Integrated Report 20222020

2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021
● EU 建築着工済件数● 豪州 新築住宅着工戸数
出典：豪州統計局・Eurostat をもとに NPHD 作成

060

トップメッセージ【特集】地域特性や市場の構造的変化を捉えた中長期事業戦略

経営モデル

中長期経営戦略
コーポレート・ガバナンス

Nippon Paint China

塗り替え市場が急拡大する
中国での成長戦略
1. 中国塗り替え市場における成長機会と可能性「中古住宅時代」に突入した中国不動産市場

万戸に達する見込みです。2016 年以降、中古住宅が住宅取引全体の 40% 超を占成長を達成。

「中古住宅時代」の到来と政府政策で拡大する塗り替え市場

中国国務院（中央政府）
は2020 年、「都突入したことを示しています。

に関する指針」
を発表し、老朽化した集合

中国の不動産市場は、「不動産投資禁止

中国の 1 級都市は以前より「中古住宅

住宅の改修は社会保障住宅の枠組みに（Domicile Not Speculate）
」
政策の影響

時代」
に突入しており、北京では中古住宅組み込まれ、中央政府からの補助金の対象を背景に低迷しています。固定資産投資取引が不動産取引全体の70%近くを占め、となりました。2021 年に策定された第 14全体に占める不動産開発への投資比率は

上海では60%、深圳と広州では約 50%を

次 5ヵ年計画では、2000 年末までに完成

2021 年に25.2%にとどまり、前 年から2それぞれ占めています。2〜4 級都市におけした集合住宅は2021〜2025 年の期間にポイント低下しました。建設分野におけるる中古住宅取引の割合は30% 超ですが、改修することが定められるなど、「都市整備

2005〜2015 年の年平均成長率（CAGR）

その割合は年々着実に増加しつつあります。

（City Upgrading）」
は国家戦略のレベル

は、不動産開発投資が20%、始動したプロ

中国の不動産市場は1998〜2008 年にジェクト数が8.5%、住宅取引が8.8%、完成「黄金の 10 年」
を迎えたこと、住宅の補修

改修対象の集合住宅は21万9,000ヵ所、したプロジェクト数が6.5%であったのに対し、やメンテナンスの周期が10〜15 年である

総建築面積は40 億平方メートルに達し、改2016〜2021 年はそれぞれ 7.5%、3.5%、

ことを踏まえると、大量の中古住宅が「改

修費用は4 兆人民元に達する見通しです。

2.7%、-0.9%と落ち込んでいます。また、

修（Refreshing）」の時期に差し掛かってこの結果、建材市場の規模は2,400 億人

新築物件の年間取引量は今後 20 年間でいると考えられます。中古住宅の塗り替え

民元に上り、このうち建築用塗料が400 億

40% 減少し、10 億平方メートルを下回る

件数は今後、新築住宅の物件数を上回り、元を占めると予測されています。

と予測されています。

住宅塗装全体の需要を塗り替えが下支え占める中古住宅の塗り替え需要は2025

市場では中古住宅の占める割合が徐々に年までに42%を占める見込みで、この割合高まっており、その戸数は2025 年までには 2030 年までに 50% 超に拡 大 すると

3 億 5,000 万戸、2030 年には4 億 2,000

予測されています。

基づく企業戦略、ブランディング、製品技術などの分野で全社的な変革を指揮した経験を持つ。

また、Nippon Paint China の事業領域を拡大し、塗料メーカーから総合的なコーティング・

ソリューション・プロバイダーへ進化させる。強力なリーダーシップのもと、10 年連続で 2 桁以上の市と町村部における老朽化集団住宅改修の取引量が減少していることから、不動産

以前は、Master Kong Holdings Co. Ltd. の子会社 2 社で管理職を務める。明確な事業ビジョンに

エリック・チュン

中国の不動産市場が「中古住宅時代」にすることはほぼ確実です。住宅改修需要に

Nippon Paint China の CEOとして、中国の全事業を統括。2007 年の Nippon Paint China 入社

CEOめ、2021 年も41%を占めていることは、

不動産投資禁止政策を背景に新築物件

PROFILEまで引き上げられています。

住宅改修需要（%）
100

90

80

23 26 27 27
28 28 28 28 29 29 31
32 34

37 39 40
41 41 41 41 42

70

60

50

22 20 19 1728 25
1643 40 37 35 33 30
15 14
13 13 12 12 11 10

40

30

20

44
40 42
34 34 36 38

47 49 50 50 50 50 48 47 46 46 47 47 48 48

10

0

20
20
20
21
20
22
E
20
23
E
20
24
E
20
25
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20
26
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20
27
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20
28
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20
29
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33
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20
36
E
20
37
E
20
38
E
20
39
E
20
40
E

Feature Article

財務・企業情報

既存住宅

新築住宅（内装未工事）

新築住宅（内装工事済）

都市再開発プロジェクト：上海巴林コミュニティの改修

改修前

改修後

不動産投資開発（10 億平方メートル）
2.5

2.0

北京朝陽病院再開発プロジェクト

1.5

1.0

0.5

0

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021
新設住宅着工床面積

061

完工床面積

住宅販売床面積

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

都市再開発プロジェクトにおける現地申請

062

トップメッセージ【特集】地域特性や市場の構造的変化を捉えた中長期事業戦略

経営モデル

中長期経営戦略
コーポレート・ガバナンス
財務・企業情報3. 環境に
迅速 優しく持で環続境に 可能な
優しい
製
申請 品システ
プロ
セスをム・
提供

2. プ
ロフ
色・素ェッショナ
ル
材・デ
ザインな
を提
供

1. 修
繕箇
分析 所の検出
・

4. デ
ジタル
制御
プロ
セスを
提供
5. 完
成

ソリューション提供フロー

専売店

2. 中国塗り替え市場に対応する
事業戦略

Upgrading）」
やインフラ整備、老朽化した集合住宅の改修、生活環境の改善に向けた塗料業界の貢献をけん引しています。

当社（Nippon Paint China）
は、「生活

当社はまた、都 市 再 生 設 計や状 況に空間のリフレッシュと美化（Refresh and合わせたソリューションの提供、製品技術

beautify the living spaces）」
を企業理念の向上、サービスモデルの構築、炭素排出として、「テクノロジーを活用して価値の量を抑えた環境配慮への変革と情報シス

高いエコシステムを構築し、塗料のトータル・テムのサポートを通じて事業機会を模索

ソリューションで業界をリードする」というすることで、塗り替え事業の成長を目指し、ビジョンを掲げています。

国や顧客、ビジネスパートナーの要望をまた、当社の企業理念には、「顧客の課題を解決する」「イノベーションを通じてリード
原動力を促進する」
ことも含まれています。

トが異なるため、当社はそれぞれ個別の当社は中国塗料業界をリードする企業と「リフレッシュ」サービス：壁磨き

戦略を立てながら、塗り替え需要に対応しています。

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

コア事業とコア都市に焦点を合わせながら、持続的成長を目指す
1. 高意匠塗料（Art paints）に重点を置いて、消費の拡大と個々のニーズに対応
2. 今後の成長可能性の高い都市に重点を置いて効率化を図り、高い収益性を確保

組織：「アップグレード」
プロジェクトチームの設置
1.「アップグレード（Upgrade）」に関する戦略や計画、取り組みを調整し、製品やソリューションの提供、納入、品質保証の各プロセスを合理化

ネット・プロモーター・スコア
（NPS）
の改善
1. サービスと納入に関する基準を強化し、サプライヤー管理や評価システムを確立した上で、アフターサービスを閉ループ
管理（Closed-loop management）
成長をけん引する多角的なイノベーション
1. ビジネスモデルのイノベーション：パートナーシップのあり方を模索し、成長の推進力を創出
2. エコシステムのイノベーション：塗り替え事業で建材メーカーと提携し、有力企業と協力
3. 製品のイノベーション：浴室や窓、バルコニー、外壁、サンルーム、地下室、屋上など、主な塗り替えシーンに対応する製品・ソリューションを開発提供していきます。
BtoCとBtoBでは、顧客ニーズのポイン

Project 戦略

既存の塗り替えモデルの改善（リフレッシュ）
1. デジタルチャネルの活用により、住宅所有者のニーズを深く掘り下げ、「リフレッシュ (Refresh)」を通じた塗り替えを普及満たす製品やソリューション、サービスをする」「成果のために協力する」「成功へのして、中 国 政 府 の 第 14 次 5 ヵ年 計 画に

063

積極的に対応しながら、「都市整備（CityDIY 戦略

チャネル：能力開発センターの設置と「アップグレード」
パートナーの獲得
1. 販売地域ごとに能力開発センターを設置し、「アップグレード」を支援するための技術や応用に関する専門知識を開発
2.「アップグレード」のパートナーを募り、プロジェクトの主導やプロモーション、開発を共同で管理
ニーズに応じた製品・ソリューションの提供
1.「アップグレード」プロジェクトの 総 合 管 理を目的としたクラウドベースのデジタル・スマートシステム
2.「アップグレード」のパートナーシップ確立
3. ニーズに応じた製品とソリューション

「リフレッシュ」サービス：外壁への吹き付け塗装

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022064

トップメッセージ【特集】地域特性や市場の構造的変化を捉えた中長期事業戦略

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中長期経営戦略
コーポレート・ガバナンス
財務・企業情報

高成長国（インドネシア・トルコ）
における成長戦略
高成長国（インドネシア・トルコ）の市場特性・特長President Director

ブディ・フィアント・ブナ（ロックダウン）
や移動規制が実施され、国民自動車の主要な購買層になると考えられるの間で衛生に対する意識が高まった結果、ためです。この結果、都市化の加速や移より多くの人々が自宅の改装や塗り替えを

動需要の拡大に対応するべく、自動車メー行うようになりました。現在、インドネシアではカーが競って増産に乗り出し、自動車用

インドネシアとトルコは、新型コロナウイ

1 年半〜2 年ごと、
トルコでは2〜3 年ごとに塗料の需要急増が予測されています。

ルス拡大による景気後退の影響を乗り越塗り替えするのが一般的となっています。

1976 年にインドネシアの私立大学を卒業。1970 年に PT Nipsea Paint and Chemicals

Betek Boyaグループの General Manager。1988 年の Betek Boya 創立当初よりさまざま

ティング、総務などの分野で次々とリーダーシップを発揮。1990 年から取締役社長

2001 年のマーケットリーダーの地位確立にも貢献。また、現在に至るまで ETICS 分野

Indonesia に入社後、人事・給与担当役員としてキャリアをスタートし、営業、マーケ（President Director）を務める。インドネシア市場における事業成長の陣頭指揮を執ったチームメンバーの一人で、そのリーダーシップのもと、汎用、工業用 OEM、二輪車用塗料の各事業でトップシェアを獲得している。

えてその回復力を証明し、現在、最も有力革をもたらすと見込んでおり、その一例がシリーズ（7 種類のサブブランド）の需要がな市場の 1つとして頭角を現しています。

コンピュータ調色システム
（CCM）
です。

増 大する可 能 性があります。オンライン

両国には多くの共通点があります。例えば、

調色はこれまで手作業で行われ、色の選択

マーケティングと積極的な販売計画に重点肢も限られていましたが、CCMはわずか3を置くことで、日本ペイントのブランド力を分ほどで、数種類のベースカラーから最大高め、プレミアム製品や中間所得層向け製品の販売拡大につなげていきます。

歳（2021年時点）、トルコが32.2歳であり、ともにサステナビリティに関心が強い若者

インドネシア市場は好況が続いているこ

1 万色を作り出すことが可能です。このようが増加しています。こうした若い世代が健とから、当社（PT Nipsea）の戦略的成長な新技術で作業効率と品質を著しく改善し、全な中間所得層の成長を促進し、インターの見通しは明るいと考え、安定した成果を

顧客満足度をさらに向上しました。当社はネットを利用した小売経済が普及する中上げることに重点を置いています。当社のインドネシアの塗料メーカーとして初めて、で、両国の供給面を支えてきました。イン成長戦略はこの目標に沿って、「戦略的産

CCMで調色した全ての製品の色が、見本

ターネット普及率については、インドネシア

業」
「技術力」
「ソーシャルメディア・マーケ

色と完全に一致することを保証しています。

で73.7％、
トルコで82％とともに高い水準

ティング」の 3 分野で策定しています。

にあり、インターネット経済、特にEコマースの発展が著しいのが特長です。

General Manager

タイフン・キュチュコール
PROFILE

加え、中間所得層の支持が高いVinilex

インドネシアにおける成長戦略

Betek Boya

PROFILE

技術力の向上も、塗料業界に大きな変人口の年齢中央値は、インドネシアが31.1

な役職を歴任し、1995 年には取締役に就任。Filli Boya 事業の共同創業者でもあり、のパイオニア的存在としても活動している。2003 年設立の塗料メーカー協会（BOSAD）の創設委員会の一員であるほか、2015〜2017 年に断熱・防水・防音・防火材協会（iZODER）の理事長、2020 年からは建設資材工業会（IMSAD）の会長を歴任。

トルコにおける成長戦略
ルギー消費では、住宅用途が産業用途を消費者ニーズに貢献していきます。この製品マーケティングに関しては、インド

当社（Betek Boya）
はトルコ市 場での

上 回り、全 体の 40％を構 成しています。

マルチブランド戦略は、
トルコにおける国内・産業分野の重要な事業機会の 1 つとネシアにはITに精通した国民が多いこと

競争優位性を生かし、事業基盤の拡大とまた、エネルギー消費の 80％は冷暖房が多国籍塗料メーカーの中で最大の製品

して、自動車業界を挙げています。インドから、ソーシャルメディアに軸足を置くこと

全てのステークホルダーに対する価値提供

占めていることから、省エネルギーに寄与

ポートフォリオの構築に貢献し、競争優位

トルコにおける2021 年のEコマース売上

ネシア経済は、新型コロナウイルスの影響が適切な戦略と考えています。当社はこれを着実に進めていきます。その実現に向けするETICSへの成長期待がさらに高まって性をさらに高めることができます。

高は、前年比で69％増加し、小売業全体から回復し、ニューノーマル
（新常態）
へと移

まで、
オンラインでの活動やソーシャルメディ

て、ETICS（断熱材）事業の拡大、顧客中います。断熱材は快適性と健康保護というこれらの戦略に継続的に投資することの 17.7％を占めています。インドネシアで行することで、2022 年 8月ごろから自動車

アで活躍するインフルエンサーとのコラボ

心のアプローチ展開、工業用塗料への投資特長を有し、最大 60％のエネルギーを節約

で、過当競争の発生を未然に防ぐことには、2021 年のインターネット利用者が2 億

生産台数が急増すると予測されています。

レーションを通じて、ソーシャルメディアでとの相乗効果、に焦点を合わせた目標をします。エネルギーの効率化は、世界と子努めています。また、顧客中心のビジネス

200 万人を突破し、デジタル経済の規模

これは、新型コロナウイルスの影響が拡大の存在感を高め、当社のブランド認知度を設定しています。

どもたちの未来を守ることにつながり、断熱展開により、有用な経験を蓄積し、リーダー

は700 億 米ドルに達しました。この 額はしていた時期に比べ、賃金が大幅に上昇向上させることに取り組んできました。建

トルコでは、当社の塗料売上収益の 3 分

材は環境衛生と地球温暖化防止においてシップをさらに発揮する長期的な関係を2025 年までに倍増すると予測されており、することで中間所得層が拡大し、この層が築用塗料部門では、プレミアムブランドにの1を占めるETICS事業がさらに成長する

重要な役割を果たします。

築いていきます。

これは塗料業界にとっても非常に喜ばしい

065

PT Nipsea Paint and Chemicals

見通しです。2021 年の ETICS 供給量は主力ブランド「Filli Boya」
は、全ての顧ことです。2021 年の経済成長率は、インド

年 22.5mm 平方メートルに上る中、当社客層の中で最も認知度が高く、当社の「新プロバイダーとの相乗効果が期待できるとネシアで4％、
トルコで11％となり、ともに

は競合他社と比べて4 倍の規模を誇り、世代ディーラー」制度や塗装業者向けのともに、競合他社を大きく引き離すことが力強い回復を見せており、コロナ禍後の所

マーケットリーダーとしての地位を確立してロイヤリティプログラム「Filli Ustam」
は、可能な分野です。
この分野への投資により、得拡大とともに、塗料製品の売上も伸びているほか、欧 州 圏でもリーディングポジ

競合他社との差別化を図る最も大きな特長

腐食・紫外線劣化の防止や防水などの機います。

ションを築いています。今後数ヵ月間で住宅となっています。

能を備えた塗料を提供していきます。当社

工業用塗料は、最先端のテクノロジー

これらの背景には、住宅改修に関する両

リフォームが増加し、断熱材の需要が急増

顧客中心のアプローチ展開では、1993

は、技術の向上だけでなく、環境に与える国に共通した文化があります。例えば、新型すると予測されるため、当社に大きな好機

年以来取り組んできたマルチブランド戦略

影響を最小限に抑えるため、サステナビリ

コロナウイルスの影響で長期的な都市封鎖をもたらす可能性があります。トルコのエネを継続し、全ての社会経済分野の全てのティに関する厳格な手順を順守しています。

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

066

トップメッセージ【特集】地域特性や市場の構造的変化を捉えた中長期事業戦略

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中長期経営戦略
コーポレート・ガバナンス
財務・企業情報

DuluxGroup

成熟市場（豪州・ニュージーランド・
パプアニューギニア・欧州）における事業戦略
当社（DuluxGroup）
は、次の3つの戦略的成長の柱に注力することにより、収益成長を今後も実現し続けていきます。

会長に就任。CEO 就任前は、R&D、セールス、マーケティング、経営統括など、さまざまな分野でパトリック・フーリハン

シニアリーダーとしての役割を果たす。マードック小児研究所の会長、メルボルン大学セントメリーズ

カレッジの諮問委員会、豪州政府の公的機関である Industry Innovation & Science Australia の理事会メンバーを務めるとともに、Australian Institute of Company Directors (AICD) のメンバーを兼務。豪州の経済団体 Business Council of Australia、Manufacturing Australia にて、当社代表として参与。理学士号（優等学位）、MBA を取得。

事業を展開しており、主力ブランドである
DuluxとSelleysを提供しています。

け顧客チャネルを通じた成長の実現

2. 安定した市場、持続的な成長と高収益

増 大 傾 向にある消 費 者 向けDIFM（Do It
For Me：業者による施工が必要な事業）
サー
ビスなど、補修・改修市場への展開を加速● デジタルプラットフォームを活用した顧客エン
ゲージメントの向上● 小売・プロ向け市場で、オムニチャネル化や物流の最適化を推進● プレミアムブランドの育成、イノベーション、主要な小売パートナーとの協働による顧客サービスの拡充に注力当社が主力とする建築用塗料市場は、出をもたらす市場に注力しており、特に当社

荷量ベースで毎年1％ずつ拡大しています。

売上収益の約 65％を占める既存住宅のパプアニューギニア）
におけるリーディング

マーケットリーダーである当社は、常に市場補修・改修市場に重点を置いています。

ポジションのさらなる強化の成長率を上回る伸びを示し、過去 20 年

3. 消費者の信頼、品質、継続的なイノベー

間で年平均 5％の成長を記録しています。

ション、サプライチェーンの最適化を通じまた、厳格なマージン・コスト管理により、て競争優位性を確保するため、プレミアム

また、既存事業を強化するため、豪州と

3. これまで培ってきた成長力をグローバル

何年にもわたって前年を上回る利払前・税

ブランド製品に重点を置いています。

ニュージーランドで収益を上げている複数

SAF（密封剤・接着剤・充填剤）
事業で活用

引前利益（EBIT）の伸びを実現し、利益に4. 企業文化の醸成にも継続的に取り組んのボルトオン買収（既存事業の補完・強化

つながる実績を確実に積み重ねてきました。

でいます。企業文化は当社が掲げる価値を目的とする買収）を過去 3 年間にわたって観や行動指針に支えられ、世界トップクラ実施し、成長を実現してきました。

欧州塗料市場で活用

事業基盤への投資と注力による成功

スの従業員エンゲージメントにも反映され最近の買収例としては、Dulux の店舗

ポジションのさらなる強化

当社は、常に消費者と顧客を全ての事業ています。多様で優秀な従業員の採用、網に「Paint Spot outlets」を取り込んで活動の中心に据え、以下の 4 項目を重点教育、維持・確保も企業文化の一環です。

直接販売チャネルを拡大したこと、「Admil

当社は1918 年の創業から、人々の生活してきました。

1. 太平洋市場におけるリーディング

的に推進することで、安定的な成長を実現

シリコン密 封 剤・接 着 剤」
を取り入 れて価値を創出するM&Aを活用した

Selleys の技術力を向上したこと、
「QRS

自律的成長

空間や職場環境を改善、保護、維持する

1. 市場をけん引する各事業で、次の 3つ

プレミアムブランド製品の製造、販売を手の中核分野への積極的で継続的な投掛けるリーディングカンパニーとして成長を資を進めています。

事業基盤に継続的に投資することで、持続続けてきました。これは、「より良い場所を● プレミアムブランド的な成長を実現していきます。特に注力

思 い 描く（Imagine a Better Place）」と※ Readerʼs Digest 2022

1989 年に DuluxGroup 入社、2007 年から最高経営責任者（CEO）
を務め、2019 年に CEO 兼取締役

Chairman andChief Executive Oﬃcer

1. 太平洋市場（豪州・ニュージーランド・

2. これまで培ってきた成長力を成熟した

Duluxブランドは 10 年連続で、豪州で最も信頼できる塗料ブランドに選ばれています※。

PROFILE

いう中核目標を体現しています。

● 消費者主導型のインサイト
（洞察）
・イノベー

ション・マーケティング● サービスと体験への注力による、小売・プロ向Rooﬁng Supplies」
を買収して屋根修復

当社は、現在までの成功を支えてきたする分野としては、次の通りです。
● 強固な営業力やイノベーションにより、需要がシステム市場でDulux のポジションを強化したこと、などが挙げられます。
当社は今後もボルトオン買収を継続する
ことで、戦略事業単位による主要戦略を後押ししながら、グループ全体の収益拡大を

当社は、相対的に成熟した豪州・ニュージーランド市場で、トップシェアと事業規模安定した利益成長の軌跡（DuluxGroup）を獲得するための投資を行い、継続的な収益成長を図ってきました。

（豪ドル）
利払前・税引前利益（EBIT）

2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019（暦年）
2020（暦年）
2021（暦年）067

持続的な成長を補完する戦略的 M&A（2019-2022 年）
豪州・ニュージーランド

当社が豪州とニュージーランドで展開

132.2
156.2
183.8
192.4
201.1
214.2
223.2
226.4
241.0

Paint Spot
RTP Sydney
Dryden woodcare Qld Roofing Services
Quikcote
Specialized Const. Products
EzycoatAdmil Sealants
BIC Canberra
Sealants Australasia
Inspirations franchiseする事業の約 75％は、Duluxブランドの塗料事業、Selleysブランドの SAF 事業で構成されています。この他の事業としては、
Yates、B&D Group、Lincoln Sentry
ブランドの住宅リフォーム製品を手掛け、どのブランドもマーケットをけん引し、利益

267.1

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022を創出しています。
パプアニューギニアでは1968 年から

欧州
Maison Deco
Cromology
JUB

プロ向けサプライチェーン・販売網への投資を継続

Pure & Paint

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

068

トップメッセージ【特集】地域特性や市場の構造的変化を捉えた中長期事業戦略

経営モデル

中長期経営戦略
コーポレート・ガバナンス
財務・企業情報図っていきます。
当社の成長を支えるため、従業員のスキル

DuluxGroupとの相似性―消費者・顧客・市場の力学や能力、人材開発への投資を継続し、成長

欧州は豪州と同様に成熟した市場であり、目標の実現に向けて積極的・意欲的・献身

持続的な成長に向けては、プレミアムブラン的な従業員の育成に努めていきます。

成熟した欧州塗料市場で活用

PROFILE

ラ・デファンス、
フランス

当社がCromologyとJUBを傘下に収めたのは必然的な流れです。なぜなら、消費3. これまで培ってきた成長力を
グローバル SAF 事業で活用

当 社 は、2016 年 に 英 国 の Craig &環境などの点で、両社と共通点があるため著しいのがSAF 事業です。

Rose、2019 年 にフランス の Maison

です。欧州でもグローバルな競合他社が当社は現在、消費者インサイト（洞察）、

Deco、2020 年には環境に優しいニッチ

多数存在しますが、
当社は豪州・ニュージー

マ ー ケティング、製 品、技 術、サ プ ライ

市場向け製品を展開するフランスのブランド

ランド市場で多くの競合他社と既に何年チェーンなどの Selleys の能力をNIPSEA

Pure & Paintをそれぞれ買収し、欧州市場にもわたって競争関係にあります。

グループに提供することにより、持続可能で参入への足掛かりを築きました。買収した

当社の製品ポートフォリオ、技術、マーケ

市場をけん引するアジアSAF 事業を強化

事業規模が比較的小さいこともあり、当社

ティング、イノベーション、調達、顧客チャネ

しています。当社とNIPSEAグループはこれは小売チャネルの管理能力に加え、プレミルの管理力と、世界で事業を展開する日本までの成功体験に基づき、今後もこうした

アムブランドや消 費 者 主 導 型 のマーケ

ペイントグループの規模とリソースを活用

協業を続けていく計画です。

ティング、イノベーションに関する専門知識、することにより、今後のさらなる成長可能

オンラインを含む他のチャネルを活用しな性を見込んでいます。

また、豪 州・ニュージーランドにおける性の確 立が可 能と確 信するグローバル

ニューギニアで数十年にわたって市場を上SAF事業でさらなる成長を目指しています。

回る利益成長を維持してきた能力を活用し当社は欧州市場で販売ネットワークを拡大ながら、欧州におけるパートナー会社である

しており、欧州のSAF 事業を塗料周辺事業

Cromology、JUB、Maison Deco、として成長させるべく、さまざまな検討を

当社と日本ペイントグループは、マーケット

Craig & Rose の欧州建築用塗料市場で引き続き重ねていきます。

リーダーであるフランス大手 Cromologyの中長期的な成長を実現していきます。

建築用塗料市場で成長戦略を推進する上で必要な市場ポジションと規模を獲得しました。両社はそれぞれプレミアムブランドを持ち、西欧と中欧で高い市場シェアを誇っています。また、有能な経営陣や現地市場でのノウハウ、プロ・小売向けの強固

欧州パートナー会社の自律的成長とM&Aによる成長● 顧客チャネルの強化─プロ向け顧客チャネル

でのシェア向上（オムニチャネルでの取引の実現など）と、DIY 消費者向け小売チャネルでの有意なプレゼンス構築（既に取引のある大型小売店（Big Box）
でのプレゼンス強化など）● 製品カテゴリーの拡大―機能性塗料（木部用

Hilti France、SigmaKalon、PPGを経て、2018 年にCromologyに入社。PPGでは EMEA（欧州・中東・アフリカ）南部地域の建築用塗料部門のゼネラルマネージャー、PPG Architectural

CromologyとJUB は Maison Deco
や Craig & Roseとともに、中国に次いで世界 2 位の建築用塗料市場である欧州において、当社の成長基盤となっています。

100 %HEC Paris（経営大学院）
で経営修士号をそれぞれ取得。

市場プレゼンスとポジション
欧州 No.4 の建築用塗料会社であり、イタリア、フランス、スペイン、ポルトガルで 3 位以内のポジションを確立するなど、西欧のマーケットリーダー。広範な直営店ネットワークを通じて幅広く販売しているプレミアム
ブランドのポートフォリオにより、他の顧客チャネルや周辺製品、他地域へと展開可能な成長力
を有する

ベネルクス
スイス

No.2 フランス

イタリア No.1
スペイン No.3

強み

弱み

●

●

高い市場シェア
（フランス、イタリア、スペイン、ポルトガル、モロッコで 3 位以内）
● 幅広い製品ポートフォリオでプレミアム
ブランドを展開● 優秀な経営陣● 充実した生産拠点● 広範なプロ向け市場での販売網（欧州
全土に広がる390 の直営店など）

機会

脅威
●

地域別売上収益構成比

業績 ※1, 2（億円）

DuluxGroup の強み（オムニチャネルの満足度など）
を活用したプロ向け市場
でのポジション強化● 大型小売店（Big Box）
でのプレゼンスなど、小売チャネルでのポジション強化● DuluxGroupと日本ペイントグループの強みと自社の事業規模を生かした製品
ポートフォリオの拡大● 販売網の地域拡大● ボルトオン M&A

スペイン

2021

営業利益（IFRS16 号適用前）

2020

68%
フランス

建築用塗料

当社はこのような取り組みを通じて、確立したプレミアムブランドや現地製品、現地適合技術、強力なサプライチェーン、流通網、経営人材、SAFの深い経験を提供する
機会に焦点を当てていきます。大型小売
店（Big Box）
を含めた能力を活用することにより、長期的に持続可能な成長を図って
いきます。

JUB

データ

58
82

2021

従業員数

President & CEO

サソ・コカルジ

774 名

PROFILE

リュブリャナ、
スロベニア

所在地

2013 年 1月に JUB の CEO に就任。2003 年の入社以来、経営統括や生産、事業開発の分野でさまざまな役割を担い、業界経験を深化、蓄積してきた。University of Ljubljanaで工学の学士号と経営学・経営経済学の修士号、Universityof Mariborで生産管理学の学士号をそれぞれ取得。

持株比率99.83 %

市場プレゼンスとポジション
旧ユーゴスラビアを中心とした中欧内装用塗料・ETICS 市場でリーディングポジションを構築しており、中欧各国で塗料・レベ
リング材・ETICS 分野でポジションを強化
内装用塗料市場

チェコ

ETICS 市場

ハンガリー
No.1 No.2 スロベニア
No.1 No.3 クロアチア

ボスニア・ヘルツェゴビナ
No.1 No.3
No.3 モンテネグロ

SWOT 分析
強み

弱み

●

●

強力な市場ポジション● 研究開発（R&D）力に支えられたプレミ
アムブランド● 優れた市場ノウハウを持つ有能な経営陣● ETICS に関する深い知見を備えた幅広い製品ポートフォリオ● 広範にわたる販売網

機会

脅威
●

地域別売上収益構成比

業績 ※2, 3（億円）

DuluxGroup の 企 業 力を活 用し、大 型
小売店（Big Box）
でのポジションを強化● 製品ポートフォリオと販売網の拡大● 経済が成熟しつつある東欧市場からの収益機会● Betek Boya の製品ポートフォリオを活用しながら、SAFを含む幅広いDuluxGroup
製品を展開するための基盤整備● DuluxGroup が持つ ETICS の知見を拡大

その他

ルーマニア

セルビア No.2 No.2
北マケドニア No.3
コソボ No.1

調達規模が小さく、グループ購買から受ける恩恵が大きい● 多くの企業と同様、原材料費を含む不安定な投入コストに課題があるも、マージン管理により
対処

●

チェコ

ハンガリー

スロベニア

15%
31%
7%
2021
8%
10%
15%
14%

ボスニア・
ヘルツェゴビナ※1 為替レートは、1EUR=132.79 円を適用

069

2021

7%
12%

833
919

2020

7% 6%

イタリア

相対的に成熟している市場に起因する低い成長率● 大手グローバル企業との競争● ウクライナ情 勢を背 景とした世界的なサプライチェーンの混乱とエネルギー価格の変動

売上収益

その他

ポルトガル

ポルトガル No.2

多くの企業と同様、原材料費を含む不安定な投入コストに課題があるも、近年はマージン・
コスト管理に成功しており、十分に対処が可能と想定● 消費者向け小売チャネルにおけるプレゼンスの弱さ●

モロッコ No.3

な 販 売 力、優 れ た 生 産 設 備・サプライチェーンを確立しています。

持株比率

Coatings France の取締役会長を務めるなど、深い業界経験

SWOT 分析

Selleys の経験が生かせるほか、競争優位

当社は、豪州とニュージーランド、パプアとスロベニア大手 JUB の買収により、欧州所在地を持つ。École Centrale de MarseilleとISBAで工学の学位、

当社は、豪州・ニュージーランドの塗料経営能力を備えた強力な成長基盤

CEO

マーケティングとイノベーション、優れた顧客

周辺市場で成長を続けており、特に成長がCromology・JUB――十分な規模と従業員数

3,184 名大型小売店（Big Box）、個人商店）、競争

るプレゼンスを徐々に高めています。

データ

ドへの継 続 的な投 資、消 費 者 主 導 型の者
（DIFMやDIY）、
顧客（プロ向け、直営店、がら、欧州の大型小売店（Big Box）におけ

Cromology
ロイック・デリアン

サービスとサプライチェーンが必要です。

2. これまで培ってきた成長力を

塗料、鉄部用塗料、コンクリート用塗料、意匠性塗料など）、ETICS、SAFなど、当社と日本ペイントグループが有する幅広い技術・製品ポートフォリオを活用● 地理的拡大―市場・消費者動向が類似して
いる周辺市場への注力

クロアチア

ウクライナ情 勢を背 景とした世界的なサプライチェーンの混乱とエネルギー価格の変動

売上収益

2020
2021

営業利益（IFRS16 号適用前）
セルビア

18

2020
2021

※2 2020 年・2021 年実績の数値はプロフォーマ値

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

156
172

15

※3 為替レートは、1EUR=135.19 円を適用

070

トップメッセージ【特集】地域特性や市場の構造的変化を捉えた中長期事業戦略

経営モデル

中長期経営戦略
コーポレート・ガバナンス
財務・企業情報

ウィー共同社長に聞く、日本事業の収益性改善に向けた取り組み
当社グループは、日本事業の収益性改善を経営課題の 1 つとして捉えており、共同社長体制のもと、海外のパートナー会社の支援も仰ぎながら、構造改革に取り組んでいます。
ここでは、取締役 代表執行役共同社長のウィー・シューキムが、日本グループが抱える課題や対応策についてご説明します。

億円規模ですが、パートナー会社 1 社当たり分野に適切な投資が行えず、これらが競争とイノベーション創出に関する変革です。

では400 億円程度にとどまり、それだけでは力や収 益 性を低 下させる大きな要 因と日本グループは従来、高品質で革新的な個社として十分に設備やシステム、人材になっています。

製品を常に提供してきましたが、グループ投資する余裕はありません。分社化によってしかし、混沌とした事業環境を乗り越える

全体で持続的にイノベーションを創出して各事業がそれぞれ自前の製造設備や物流、ことを可能にした当社独自の経営モデル

いくためには、優秀な技術者や優れた技術

倉庫などを抱えた結果、コスト構造が肥大化「アセット・アセンブラー」のもとで、日本力を発揮する人材などへの投資を強化する

し、事業運営の非効率化が生じています。

グループはイノベーションに焦点を当てなが必要があります。人的資源への継続的な

さらに、日本の各パートナー会社は、さらら、事業とオペレーションを再活性化できる

投資は、日本のみならず海外の市場においと確信しています。

ても優先的に取り組むべきテーマです。

なる強化や拡充が必要な人材育成などの

現在、人材への投資を見直し、技術力とマネジメント力を兼ね備えた俊敏で有能なリーダーシップ・チームの構築に取り組んで

Q.2
日本事業の収益性の改善策は、
具体的にどのように進めていますか？

Q.1
日本事業の収益性が年々低下している
理由や背景をどのように分析していますか？

コスト構造改革の第3弾は、日本グループことです。将来有望なリーダー人材を特定

成長が続く海外の塗料市場とは培ったベストプラクティスを船舶用事業にし、今 後 2〜3 年で幹 部 人 材に育 成する

対照的に、日本の塗料市場は過去展開することにより、船舶用事業の財務ことで、経営陣の中に新しいアイディアや改善につなげていきます。

考え方を取り込むだけでなく、日本の企業分社化することが日本グループにとって有10 年間にわたって一貫して縮小傾向がであり、新型コロナウイルスの世界益であることは既に実証済みですが、分社続いていることから、成熟市場に対応した

2 つ目は、分社化による悪影響を断ち

文化を変革するための大きな一歩にして的な流行や国際紛争、サプライチェーンの化によって各パートナー会社が互いに協力・

コスト・事業構造の構築が極めて重要で切るため、8つのタスクフォースを立ち上げ、いきます。既に日本ペイント・オートモーティブ

混乱、インフレ、迫りくる景気後退懸念など協業する意識が希薄となるなど、長期視点あり、他の地域とは異なる別の経営アプ

生産や品質、販管費などのテーマごとに、

コーティングス（NPAC）
において、製造・が事業運営に影響を与えています。

で事業を運営していく上での悪影響が散見

ローチが必要です。

それぞれの課題を抽出した上で、改善策を品質、販売・マーケティング、技術開発などの分野で候補者を選抜し、次世代リーダー

日本では、自動車生産台数の減少や原されます。また、各パートナー会社がそれぞれ収益性を確保しながら持続的な成長を検討・実施しています。このタスクフォース

材料価格の高騰などの外部要因による影

独自で持っている経営機能や適切に事業を可能にするため、日本グループでは現在、の目的は、コスト構造を抜本的に見直し合育成に必要な支援を盛り込んだオーダー

響を一時的に受けていますが、根本的には運営するためのフレームワーク、事業を成2つの重点成長分野に焦点を当てています。

理化することであり、既に目的達成に向けメイドの人材育成プログラムを進めています。

2015 年に実施した「分社化」
による悪影響功させるための人的資源への投資などの1つ目は、2021 年 4月に前向きな構造転換て必要な分析結果は出ています。第 1 弾と今後、同様のプログラムを他のパートナーが生じていると分析しています。事業別（自面でも、いくつかの課題を抱えています。

が実現可能と判断した船舶用事業と自動して、各パートナー会社の責任者が組成し会社にも展開しつつ、日本グループのさら

動車用・汎用・工業用・表面処理）の組織に日本グループの売上収益は全体で1,600

車用事業に注力し、収益性と成長性の回復た実行部隊が主導して、分析結果をもとになる成長を推進していきます。

を目的に両事業を再構築することを当面のした対策を今後 6〜9ヵ月かけて進めていく

課題としました。具体的には、日本事業をなど、コスト構造改革に取り組んでいます。

見直す中で、塩谷健氏のリーダーシップのコスト構造改革の第 2 弾は2022 年 6月

もと、工業用と船舶用事業を一体運営してから着手しており、2つの柱から成り立っていく決断をしました。現在、塩谷氏は日本います。1つ目の柱は、分社化で実施したペイント・インダストリアルコーティングス

施策のいくつかを分社化前の状態に戻す（NPIU）と日本ペイントマリン（NPMC）のことを検討しています。例えば、国内の複数社長を兼務しながら改革を進めており、これの地域に点在している各パートナー会社のまでの確かな実績とリーダーシップ、優れ工場やサプライチェーンを集約しながら、た経営力によって船舶用事業を前向きに

日本グループ全体として事業運営を効率変革できると確信しています。まずはコスト化することを目指して検討を重ねています。

管 理 手 法や営 業力など、工 業用事 業で2つ目の柱としては、日本グループの技術

日本セグメントの業績推移※1
売上収益

営業利益※2／営業利益率

（億円）

（億円）

（%）

2017

1,759

2017

17.4%

2018

1,828

2018

16.2%

2019

1,826

2019

12.8%

2020※3

1,620

2020※32021※3

1,646

2021※3 6.3% 103■ 営業利益

9.9%● 営業利益率

306
296
234

161

※1 2017 年度は日本基準、2018-2021 年度は IFRS の数値を記載※2 日本セグメントからの本部費用の調整項目への組み換えに関し、2020 年以降は実施後の値を掲載※3 欧州自動車用事業・インド事業に関しウットラムへの譲渡 (2021 年 8月10日発表 ) に伴い非継続事業へ分類したこと、2021 年第 4四半期よりクラウドコンピューティング契約に関する会計方針を変更したことに伴い、2020 年以降の遡及修正を実施

071

手法であると考えています。

足元の事業環境は非常に不安定A

ウィー・シューキム

のパイプラインを再活性化させる重要なの次世代リーダーシップ・チームを構築するA

取締役 代表執行役共同社長

います。こうした取り組みは、イノベーション

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

日本事業の収益性改善に向けた
8つのタスクフォース
1. NPAU Production TF
生産・品質

2. NPTU Production TF
3. NPIU Production TF
4. NPIU & NPMC SG&A TF

販管費

5. NPAU SG&A TF
6. NPTU SG&A TF

財務

7. BSC TF

船舶用事業

8. NPMJ TF

072

トップメッセージ【特集】地域特性や市場の構造的変化を捉えた中長期事業戦略

経営モデル

中長期経営戦略
コーポレート・ガバナンス
財務・企業情報

実践する意義や重要性を理解できていると実感し、大変嬉しく感じました。J-LFG のQ.3

重要なコンセプトの 1つは、いかに無駄を企業文化や従業員のマインドセットの変革には、どのように取り組んでいきますか？

省き、顧客に価値を生み出す業務に集中するかにあります。これにより、常に前を向変貌する自動車業界に対応した次世代技術の開発戦略

いてコミュニケーションを図り、組織の壁や上下の階層を打ち破り、従業員一人ひとりの多様性と強みを引き出す組織づくりにA

前述の通り、変革は避けることは持つ成長への意欲に火を付けるとともに、つなげていきます。J-LFGが日本グループ

できません。当社グループがさら

自ら発信する力と変化や敏捷性に対応するに真に根付いて、その成功を当社グループ

勇気を与えるものです。

で広く共有される日を心待ちにしています。

に成長していくためには、変革を受け入れ、卓越性（excellence）の獲得に向けて動く

日本グループでは実際に、今後の行動ことが重要です。当社グループの今後の指針とマインドセット変革のための「日本版

成長を見据えた時に、日本グループの変革

LFG（J-LFG）」
を作成しました。J-LFGはは極めて重要な役割を果たします。従来の企業文化や従業員のマインドセットを変革

働き方を抜本的に見直し、より透明性のするために、NIPSEAグループの価値観を高い管理手法を活用することで、誰もが自日本の特性に合わせてローカライズした信を持って自身の考えや意見を共有できるもので、さらなる成長とイノベーションをようになることが肝心です。

後押しするものです。

日本グループの従業員のマインドセット

J-LFGを導 入して半 年 後、私 は日本を変革することは、NIPSEAグループの企

グループの事業所や工場を訪問し、日本

業文化「LFG（無駄のない成長）」を参考にの従業員と意見交換しましたが、6ヵ月とすることが近道です。LFGは、従業員がいう短期間にもかかわらず、既にJ-LFGを

J-LFGの概要

自動車業界は今、100年に1度の大変革を迎えており、さまざまなビジネスチャンスが顕在化する一方、既存の塗料や塗装工
程、サプライチェーンの見直しが強く求められています。
特に「カーボンニュートラル」
は、自動車業界における最も大きいキーワードの 1つです。世界的に環境規制が強化される中、多くの自動車メーカーは2050年に向けて、NPAC 枚方事業所訪問時

全社員が事業環境が良い時も悪い時も、前向きで無駄のない取り組みを心掛け、それにより生み出した余力を成長策に振り向ける。

MSV
株主価値最大化VITALS 〜 LFGを実践するために必要な6つの要素〜
Vigilance

健全な警戒心

視野を広く持ち、警戒し、備え、反応する

Insatiable appetite

飽くなき追求「より良く、より多く」を追求し、大志を持ち、妥協しない

全社的チームワーク

お互いを信頼し、尊重し、協働することで組織を強くし、サイロを作らない

Teamwork

073

Agility

敏捷性

状況を察知し、迅速かつ臨機応変に対応し、競合より常に一歩先を行く

Leanness

組織の効率性

余分なものをそぎ落とし、筋肉質な組織とする

Stamina

強靭な持続力

期待を上回るための努力を惜しまず、
情熱的かつ粘り強く、やり抜く

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

CO₂排出ゼロ達成を含む環境負荷低減を
主要戦略の 1つとして掲げています。

経営上の唯一のミッション

お客様に他社より優れた価値を素早く提供し、株主価値を最大化（MSV）するため、100 年に1 度の大変革期を迎える

自動車業界

J-LFGの位置付け

J-LFG (Lean For Growth)

自動車業界の構造的変化と塗料業界への影響

PurposeBusiness Philosophy
共存共栄の精神

力強いパートナーシップ（Mobility as a Service）」などに代表さし、顧客に新しい価値を提案できるかでれるパラダイム転換が起きており、自動車

今後の成長が左右されます。

業界では既存プレイヤーのみならず、異業

自動車業界のカーボンニュートラルは急

種企業も新規参入してくる中で、業界構造激に加速しており、塗料メーカーにも早期の変化が予想されます。

対策が求められています。自社の塗料製造
過程、原材料の選定などの見直し検討に加自動車業界の変化がえ、顧客の塗装ラインでの空調設備や乾燥

塗料業界に与える影響

炉などのエネルギー低減を考慮した製品

このような自動車業界の変化に合わせ、開発など、顧客の課題解決に、よりスピート

自動車用塗料事業も大きな変革期を迎え感を持って貢献していくことが将来ビジネスています。今までとは異なる新しいニーズ

にとって最も重要なポイントになります。

が多く発生し、さまざまなビジネスチャンス

CASE や MaaSなどの自動 車 産 業 のが生まれています。そのため、私たち塗料

変革が塗料業界へ直接与える影響は限定

自動車製造工程におけるCO2 排出量
溶接・プレス・組み立てなど

トラルでは、製造などの自社活動による排出

空調（スコープ 1, 2）と、部材調達から販売、廃チェーンにおける排出（スコープ 3）の 2つ

工程においても、工程そのものの短縮化や（万台） 0※ 自動車工業会のデータをもとに NPHD 推計

2,000

2035
■ HEV

6,000

8,000

10,00012,00024%

2025

なお、スコープ3においては、自動車走行

4,000

10%

2021
2030

低減のために、新エネルギー車への転換

22% 鋳造20%

パワートレーン別の自動車販売台数

塗装の代替技術などが求められています。
中を含む販売から廃棄までの CO₂排出量

24%

10%

機械

の観点が注目されています。
自動車メーカーのスコープ 1, 2では、

塗装

13%

鍛造 11%

棄までを含む自社以外の全てのサプライ簡素化などの対策が検討されており、塗装

わたしたちの存在意義

メーカーは、いかに従来の考え方から脱却

自動車メーカーにおけるカーボンニュー

代替エネルギーの調達や製造プロセスの

J-LFG

運 転、シェアリング、電 動 化）」
や
「MaaS

39%
56%
■ PHEV

■ EV

■ FCV

■ 48V M-HV

■ 内燃車

● 電動化率※ NPHD 推計（電動化）
やカーシェアリングによる資源の節約・効率化が進められようとしています。
このほか、「CASE（コネクテッド、自動サイエンス＋イマジネーション

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

074

トップメッセージ【特集】地域特性や市場の構造的変化を捉えた中長期事業戦略

経営モデル

中長期経営戦略
コーポレート・ガバナンス
財務・企業情報的であると考えられるものの、さまざまなビジネスの機会創出が考えられます。電気
自動車関連では、既存顧客の事業範囲のグローバルリーディングカンパニーを目指すNPAC の研究開発

拡大や新規顧客の登場がさらなる売上・

プ 1,2におけるCO2 排出量の低減も期待できます。これらの加飾フィルム技術を巡って既存顧客である自動車メーカーは、車

Uncertainty, Complexity, Ambiguity）

応用についても検討を進めており、常にづくり以外の周辺事業にも領域を広げてな時代の中に置かれているからこそ、当社

社会課題や顧客ニーズに応えていける将

おり、塗料メーカーにとっても既存の事業（NPAC）は新 世 代 技 術 の 研 究 開 発を来技術と捉えています。2022 年 2月より領域にとらわれない新たなビジネス機会が積極的に進めています。長年積み重ねて当社のコーティング材が塗布された機能発生すると予想されます。

きた技術力を新しい発想で磨きながら、顧性加飾フィルムの販売を開始しており、国

また、自動車性能の高度化に伴い、自動客の良き相談相手として、サービスや付加

内・自動車業界に限定することなく積極的

車用塗料に求められる価値も変わりつつ価値を提供できるグローバルリーディングに推進し、当社の主要事業の 1つとして成あります。例えば、自動運転の中心となるカンパニーを目指していきます。

長させていきます。また、ダイレクトコー

透過させる「加飾フィルム」を開発するなど、

武田川 信次Displayなどへの展開に加え、多機能化
する外装用への活用や、自動車以外へのセンシング技術に対して、センサーの光を代表取締役社長

は、自動車内装用のCenter Information

こうした大変革期、VUCA（Volatility,

市場シェア拡大のチャンスとなります。

日本ペイント・
オートモーティブ
コーティングス株式会社（NPAC）

次世代技術の研究開発

1984 年に立教大学経済学部卒業、旧日本ペイント株式会社に入社し、約 38 年間にわたって営業、企画、経営の多軸で自動車用塗料事業を支える。2015年の日本ペイント・オートモーティブコーティン

グス株式会社発足に伴い移籍。2018 年に常務取締役、2021 年 1月に副社長執行役員、同年 8月より
代表取締役社長に就任し、日本ペイントグループの自動車用塗料事業を率いる。顧客に最も信頼されるパートナーとして、自動車コーティング領域におけるリーディングカンパニーの実現を目指す。

収益性改善と海外事業体制の強化を目指して

ティング技術とも呼ばれる、塗装ブースや現在、自動車業界では新型コロナ

また、長期的かつ複数部門間の協議

体制を変更し、メキシコ・ブラジルを

乾燥炉を必要としない型内塗装技術のウイルスや半導体・部品不足などにを要する課題はプロジェクト体制を含む米州全体の責任を持つ会長職

コーティングで提供できる付加価値の可能

当社は持続可能な社会の実現、CASEや開発も進めており、塗装工程の抜本的なよる自動車生産台数の減少が続いて構築し、改善策を日々検討しています。

を新設しました。これにより、各国の性が拡大しています。また、シェアリングのMaaS への対応に向けて、既存の塗料の見直しによる廃棄塗料の低減や塗装関連

います。また、塗料業界においても、さまざまな外部要因で増加している

自律運営は維持しながらも、米州全体

時代が到来することによって、車に対する改良に加え、環境配慮型塗料、抗ウイルス

エネルギーの削減が期待できます。

世界情勢を背景とした原材料価格の調達・製造コストへの対策としては、のシナジーを発揮できる体制が整い高騰や原材料供給懸念、物流困難

原価低減活動を通じて原材料価格ました。2023 年には、米国テネシーが継続しています。

の上昇インパクトを最小限に抑え、州チャタヌーガ市に新工場が完工

グローバル視点での最適調達・最適予定であり、省エネルギーかつ高度

エンドユーザーの価値観も変化し、個性が性機能付与などの次世代コーティングへ

なお、日本で開発し、グローバル各社へ

強い色や簡単に色を変えられるコーティングの転換を加速させています。また、創業時展開している技術に対して、全世界で同様など、色彩や機能に対する新しいニーズがから培ってきた基盤技術を活用し、新たなの技術支援ができるように、グローバル協力

広がることも予測されます。

コーティング技術の応用を進め、ステーク体制の強化にも注力し、世界各地におけるホルダーへのさらなる付加価値提供のため

顧客の要望、課題へより迅速な対応が可能に挑戦を続けています。

となるように努めています。

このように、無限の可能性がある時期であるからこそ、塗料メーカーはコーティング

収益性改善に向けた取り組み

生産により供給懸念の解消と収益性自動化による次世代ものづくりが可能

原材料価格の高騰や自動車減産改善を図っています。また、市況に見な新工場を生かし、既存事業の強化の長期化が続いている市況下におい合った販売価格の適正化にも取りや電着塗料の現地生産化による市場組んでいます。

シェア拡大に米州地域一丸となって技術のプロとして、新しい時代のニーズに当社が今注力している加飾フィルム技術て、収益性改善は避けて通れません。

応えるソリューションを提供することが最もは、塗料では実現できなかった自由なデザ

当社は、社内の生産性向上や調達重要な競争力となります。

インを施すことや、自動車メーカーのスコー

コストの適正化による収益性改善を進め、厳しい状況の中でも成長し続けられることを目指しています。

グローバル自動車生産台数 ※

（万台）

8,895

2019
2020
2021
2022（見通し）
2023（見通し）
2024（見通し）

7,459
7,719

8,036
8,730
9,098

※ IHS Markit

フィルム加飾による意匠形成（メッキ調、Body 色、柄、マット調、グロス調）

075

PROFILE

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

海外事業体制の強化

積極的に取り組んでいきます。
各地域での協力体制の強化を通

アジア地域では、複数に分かれてじて、グローバルに事業展開を図る

いた事業体の統合を推進しており、顧客の最も良き相談相手として、グ業界の構造的変化に伴い、当社

2022 年 5月に中国地域の統合を完

ローバル・プレゼンスの向上とビジネ

ビジネスも従来のやり方から脱却する了しました。一体運営によるシナジー

スの拡大に引き続き努めていきます。

必要があります。そのため、過去の発揮や権限の集中により、急速な成慣例にとらわれない全社的な業務プロ長が見込まれるアジア・中国地域のセス改善を行っています。例えば、社事業体制の強化を図っています。特内で募った改善すべき事項を集めてにアジア地域では、新エネルギー車

プロジェクト化したボトムアップの取り向けの販 売が増 加する中、当社グ組みや、長期的な視野で見た生産・ループの強い販売網を生かし、変革

営業体制の再編、非効率業務の集約期のチャンスを逃さず、当社の市場など、全社視点での効率化に向け、シェアを積極的に拡大していきます。

徹底的な改善活動を続けています。

米州地域では、2022年4月に経営

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

076

トップメッセージ

サステナビリティ戦略

経営モデル

中長期経営戦略
コーポレート・ガバナンス
財務・企業情報事業との結び付きを強化したサステナビリティ戦略の推進で、MSVに貢献

自律型サステナビリティ体制
当社は、「アセット・アセンブラー」
モデル

４つのグローバルチームを構成し、グループに向けて直接報告し、共同社長は取締役会のもと、2022 年よりサステナビリティ体制

一体でサステナビリティ戦略を進めています。

に随時報告することで、取締役会はサステを一新し、本社主導ではなく、ビジネスとのチームリーダーは進捗や提案を共同社長

ナビリティに関する活動を監督しています。

結び付きをより強化する自律的な体制に

マテリアリティに基づくサステナビリティ戦略
マテリアリティ 関連する
SDGs
気候変動

ESGアジェンダ
● 温室効果ガス排出量の削減● リスクと機会の特定

環境&安全

資源と汚染

労働安全衛生● 廃棄物・水資源使用量・

環境汚染物質の管理● 保安防災（火災事故撲滅）● 死亡事故・労働災害防止

ダイバーシティ&インクルージョン

変更しました。取締役 代表執行役共同社「マテリアリティ」の詳細は、P41 参照● 女性管理職比率の向上● 従業員エンゲージメントの向上

ESGアクション事例● スコープ 3 の算定● TCFD に基づく開示● 再生可能エネルギーの活用● 社会貢献活動の戦略的展開● 方針を踏まえた各パートナー会社の● コミュニティへの投資

KPI 設定● 安全などに関するグローバル方針の策定● 方針を踏まえた各パートナー会社の

KPI 設定● 取締役会と管理職のダイバーシティの推進● 人的資本の可視化「NIPPON PAINT Group Global
Outreach Program」立ち上げ● 事 業 活 動 を 通じ た 活 動 方 針「3E」(Education/Empowerment/Engagement) を重点分野として設定

イノベーション

社会課題を解決する
イノベーション創出● 異業種コラボの促進● 社会課題解決型製品の開発● 化学物質管理の強化

収益拡大● 人的資本への投資にの策定

よる持続的成長によるブランディング
強化● 安全教育やテクノロ

ジーの活用によるリスク抑制● イノベーション創出による収益拡大・職務レベルごとの教育プログラムを実施
・建築やインテリア
デザインの学生の国際コンペティション「AYDA
Award」開催● サステナブル製品の定義とデータ● 化学物質管理強化と有害物質代替品

・次世代船底塗料「FASTAR」

の開発

グローバル
チーム
スコープ

（例）

・抗ウイルス・抗菌
ブランド「PROTECTON」

集計

サステナビリティ部● 低 CO2 排出製品により● 廃棄物や水に関するグローバル方針● 社会貢献活動の充実を図るためのコミュニティとともに成長

取締役 代表執行役共同社長● CO2 削減
（スコープ 1,2）

● 人権リスクアセスメントの実施

人とコミュニティ

MSV への貢献

取締役会長の直下に、マテリアリティをベースとした

チーム
リーダー

Environment& Safety

People &Community

Innovation &Product Stewardship

Governance

環境&安全

人とコミュニティ

イノベーション

ガバナンス● 環境フットプリントを最小化● 従業員・ステークホルダーの安全確保● 従業員の幸福のために投資● サステナブル製品を推進

含むより良い地域社会を構築

イノベーションを追求● 全てのステークホルダーを

DuluxGroup

DuluxGroup Supply ChainのExecutive
General Manager。当社入社前は、SCA
Australasia のグループ製造マネー
ジャー、Campbell Arnottʼs Australiaのロジスティクスディレクターを担当。

グラディス・ゴーNIPSEAグループStrategic Innovation& Marketing の Senior Vice President
およびNippon Paint Marine CoatingsのDeputy President。当社入社前は、Coca-Cola（マレーシア）のGroup Brand
Managerとしてマーケティングを担当。

リスク管理など、上場企業としての最新のガバナンス
体制を確保

NIPSEAグループ/NPCS

NIPSEAグループ

ブラッド・
ホーデン

● Integrity（誠実）、内部統制、● SDGs やネットゼロに向けた

NPHD/NPCS

井上 由理

ホン・ジャン

日本グループおよび NIPSEAグループの Chief Technology Oﬃcer。当社入社前は、Axalta Coating Systems（中国）Technical Directorとして自動車用塗料の技術開発を担当。

NPHD 常 務 執 行 役 GC および NPCS
常務執行役員日本グループGC。当社
入社前は、昭和シェル石油株式会社
常務執行役員・出光興産株式会社上席執行役員として、法務・内部統制などを担当。弁護士。

● 社会課題解決・環境配慮型製品の開発● オープンイノベーションの推進

KPI 策定に向けた取り組み
当社グループは、マテリアリティごとに捉え

ESGステートメント

たリスクと機会に加えて、事業展開している

日本ペイントグループは、当社が活動するあらゆる地域における持続可能な発展を支え、推進するために事業活動を行うことを目指します。そして、その活動は、経済・社会・環境という3 つの要素を、バランスよく一体となった形で、実施します。
塗料とコーティングを通じて、全ての人々に豊かな彩、快適さおよび安心を提供することは、創業以来の私たちの変わらぬ使命です。
グローバルな持続可能性に関する社会課題の解決は、将来の世代に向けた私たちの責務であり、継続的な成長と成功への原動力です。私たちは、これらを達成するために、次のことを行います。
● 革新的な製品やサービス、新たな事業機会を通じて、持続可能性の強化● 当社の多様な従業員および関係会社の職員が、それぞれの可能性を最● ステークホルダーの期待に応えるため、
ステークホルダーとの対話を重視● 持続可能性改善計画を推し進めることは、
新たな事業機会や株主価値に資するため、バリューチェーンのあらゆる場面での技術による貢献を追求します。

し、共に活動することで、共有する持続可能性への約束、責任や課題に応えます。

● 透明性・客観性・公正性を備えた経営を確保し、当社が活動する全ての社会からの信頼を得るために、
実効性のあるガバナンスの枠組みを確立します。

077

環境＆安全の KPI

大限に発揮し、革新的で持続可能な価値を創造することを尊重し、支援
し、かつ、推進します。

「持続可能な開発のための2030アジェンダ」
最大化※につながると理解し、（SDGs）
を支持します。

※「株主価値最大化」は、顧客・取引先・従業員・社会などへの責務を果たすことを前提とした上で、残存する「株主価値」
を最大化することを意味します。

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

地域・市場の特性、ステークホルダーからの要請などを踏まえ、サステナビリティに関する
方針や戦略を策定しています。また、こうした

日本グループ

方針・戦略に沿ったKPIを必要に応じて設定
し、KPI達成に向けた進捗を管理しています。

CO2排出量削減（中間ターゲット）

廃棄物削減

工場における
事故件数削減2050 年ネットゼロ

2030 年までに 37％
削減（2019 年比）

廃棄物基準年比で削減（パートナー
会社ごとに基準年を設定）

重大事故ゼロ件

2060 年ネットゼロ

2030 年まで毎年5% 削減

有害廃棄物を原単位で毎年 5% 削減

2021 年から2023 年に火災ゼロ件2030 年までに 50％
削減（2020 年比）
2030 年までに再エネ化 50％2030 年までに廃棄物埋立を原単位で50% 削減（2020 年比）

重大なニアミス件数削減（2021 年度比）

設定に向けて検討中

設定に向けて検討中

アジア

気候変動に関する取り組みについては、

2050 年ネットゼロ

中長期的なネットゼロ目標達成に向けて国・地域ごとにKPIを検討・設定するとともに、CO2排出量削減（長期ターゲット）オセアニア

国内外のパートナー会社間でベストプラク
ティスを共有しながら、具体的なアクション
プランの策定・実行につなげています。

米州（Dunn-Edwards のみ）

2050 年ネットゼロ

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

2022 年の職業性疾病ゼロ件

重傷者数削減（2021 年度比）
指標を特定中078

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サステナビリティ戦略

経営モデル

中長期経営戦略
コーポレート・ガバナンス

Environment& Safety

財務・企業情報グローバルチームを通じた気候変動対応の強化
DuluxGroupブラッド・ホーデン

気候変動

戦略

気候変動は年々我々の生活に深刻な影響を及ぼし始めています。当社グループは気候変動影響緩和のために温室効果ガス（GHG）の排出量を抑制し、かつ気候変動の進行がもたらす事業リスクを最小化する取り組みを行います。

に取り組んでいます。

当社グループの戦略にとって重要な気候
関連リスク・機会を特定し、財務影響の算定

当社グループにとって最も重要なサステナビリティの影響に対処することは、MSVを増加や脱炭素化のための設備投資、技術懸念があります。

気候変動は近年、我々の生活に深刻な各パートナー企業グループ（PCG：当社グループの地域または事業グループごとの会社影響を及ぼしています。当社グループは

TCFD（気候関連財務情報開示
タスクフォース）提言に基づく報告

また、異常気象に起因する洪水などの事象の重大性と頻度が上昇した場合、当社

群）
は 2021 年、これらの影響分野において、目標や優先事項へ野心的な対応を進めてき気候変動を真摯に取り組むべき重要なました。本報告書では、これらの影響に関する連結ベースの指標を新たに公開しています。

社会課題であると捉え、グループ全体で大部分の指標で前年度より改善が見られたことは喜ばしい一方、安全性のパフォーマンス

気候変動に適応・緩和するため、
気候変動・当社グループは2021年9月、TCFD（気候

は、重大なリスク管理を改善する必要性を痛感させるものでした。2021 年のパフォーマンス

エネルギーに関するグローバル方針の中

関連財務情報開示タスクフォース）による一方で、当社グループの技術力を生かしてを前年と比較すると、以下のような進展が見られます。

で「私たちは積極的にエネルギー消費量

提言（最終報告書）への支持を表明しました。

CO2 排出量削減に貢献する製品を開発（原単位）を削減し、再生可能エネルギーのMSVの実現に向けて、気候変動関連施策

し、新市場に参入するなど、ビジネスに直結

利用を拡充させることで、グローバルネットの充実、情報開示の拡充に努めています。

させることも検討しています。

≪グローバル指標≫● 気候変動：温室効果ガス排出量（スコープ 1、2）
8% 削減、エネルギー消費量 14% 削減● 資源と環境：廃棄物発生量 6% 増、廃棄物回収量（リサイクル、再利用）4% 増、取水量

4% 減

グループの工場が被災し、生産が停止することなどにより、売上が減少するリスクがゼロに対応します」と定めています。
当社グループはこうしたグローバル方針

あります。

こうした気候変動関連リスク・機会の分析

ガバナンスを踏まえ、当社グループの中長期成長戦略に基づき、温室効果ガス
（GHG）
の排出量

当社グループは「アセット・アセンブラー」を抑制し、気候変動の進行がもたらす事業モデルのもと、2022年よりサステナビリティ

当社グループのエネルギー消費量は、リスクを最小化する取り組みを行っています。

体制を一新し、本社主導ではなく、ビジネス

原単位ベースで他の多くの製造業と比較

これらの結果の多くは心強いものであり、次年度のさらなる改善に向けた強力な基盤とまた、塗料の製造過程におけるエネルギーとの結び付きをより強化する自律的な体制

して大きくないと認識していますが、顔料なるものの、NIPSEAグループで 3 名（社員 1 名、請負業者 2 名）の死亡事故が発生した削減、再生可能エネルギーの積極的な利用に変更しました。取締役 代表執行役共同などの原材料を分散・安定化させる工程にことは、当社グループで働く全ての人々を守るために安全管理を効果的に行うことの重要は、GHG 排出量抑制という気候変動対策

社長の直下に、気候変動を含むマテリアリ

おける冷却などのエネルギーが必要なこと性が高まっていることを示しています。ご遺族の皆様、職場の皆様に心よりお悔やみ申し上のみならず、エネルギー資源枯渇というティをベースとした4つのグローバルチーム

から、総 量としては依 然として相当量のげます。こうした影響分野における各 PCG の進捗の詳細とハイライトは、次のページを

課題解決にも貢献できると考えています。

を構成し、グループ一体でサステナビリティ

エネルギーを消 費しており、エネルギー戦略を進めています。気候変動に関する消費量の積極的な削減を図っています。

● 安全衛生管理：死亡事故 3 件（2020 年はゼロ件）、休業災害 10% 削減

ご覧ください。

の策定につなげています。

2022年は、各PCGのシニアリーダーで構成される新設のワーキンググループを通じて、取り組みの進捗や提案をグローバルチーム

当社グループは、操業に直接影響する

より緊密に協力していきます。当社グループ全体にわたる最大のリスク・機会、改善に向けたから共同社長に向けて直接報告し、共同最大のリスクとして炭素税を確認しており、優先事項を特定し、長期視点で確実な改善を推進するために、ベストプラクティスの共有、社長は取締役会に随時報告することで、

炭 素 税 の価 格 上 昇によるコスト増 加がベンチマーキング、学習、行動計画の実施を重点的に促進していきます。また、グループ

取締役会はサステナビリティに関する活動想定されるため、回避策として再生可能

全体のアプローチや基準が適切であるかどうかの判断に加えて、進捗状況の理解を深め、を監督しています。

エネルギーの調達に向けた検討も開始してステークホルダーに対する情報開示の改善に向けた追加のパフォーマンス指標の設定などにも対応していきます。

います。既に炭素税が導入されている国もあり、各国のネットゼロ目標に向けた段階

当社グループの CO2 削減目標（スコープ 1、2）

的な税率引き上げが見込まれています。

100

気 候 関 連シナリオにつ いては、当 社

原単位（2020 年度を 100とする）

グループは4℃シナリオと2℃シナリオについて検討を行いました。国際エネルギー機関（IEA）によると、世界の脱炭素化が進んだ場 合（世 界が2℃上 昇シナリオを達成した場合）の当社グループへの影響
0

2020

079

情勢から、地球温暖化対策税が引き上げられ、操業時にかかるエネルギーコストの開 発に係る追 加 的なコストが発 生する

確実にするために極めて重要な最優先事項です。
「環境 & 安全」の中で特定された優先的な影響分野は、気候変動、資源と汚染（特に廃棄物と水）、労働安全衛生です。

気候変動対策への関心が高まる昨今のNippon Paint Holdings Integrated Report 2022

2030

2040

2050

2060 （年度）

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

額、IEAによる世界の脱炭素化が現状の政策のままと仮定する成り行きシナリオ080

トップメッセージ

サステナビリティ戦略

経営モデル

中長期経営戦略
コーポレート・ガバナンス
財務・企業情報（4℃上昇シナリオ）を想定した場合の影響額

リスク管理

指標と目標

ネットゼロに向けた中間ターゲットと取り組みのそれぞれについて、CO2 排出量が現時

共同社 長 直 下のグローバルチームに気候変動への対応を加速させるため、点と同等として試算した結果、一定の費用がおいて、当社グループの直接操業にかかる

各国政府の掲げるネットゼロ目標やカー生じることが判明しています。当社グループ

リスク（原 料 使用量・製 造 工 程のエネル

ボンニュートラル宣言に沿った排出量削減の今後の事業拡大に伴う排出量の増加のやそれ以外のリスク（「ユー
ギー、水、CO2）

活動に取り組み、グローバル各地域でネット

NIPSEAグループ

可能性も考慮すると、炭素価格が操業コスト

ザーの使用時のニーズ」
や「製品機能へのゼロに貢 献していきます。具 体 的には、

● 経営、
人的資本、環境などのあらゆる方に与える影 響はさらに大きくなることがニーズ」）などの観点から、重要度を含めた再生可能エネルギーの導入、省エネルギー

面 からサ ステ ナブ ル 開 発 を目 指 す

懸念されます。

リスクを特定・評価しています。

設 備 や 電 化 設 備 へ の 置 換などにより、

NIPSEAグリーンプラン1.0を策定

一 方、地 球 温 暖 化は当社グループの特定・評価されたリスクと機会について、市場が拡大する新興国においても原単位● 2025 年までにエネル ギー 原 単 位を主要顧客を含めた社会全体が関心を持ってグローバルチームは目標 の 設 定やアク当たりの排出量削減に注力していきます。

2021 年比で8% 削減（年間 2% 削減）。

おり、物理的・規制的なリスクが伴う一方

ションプランの策定を行い、共同社長に報告・

こうした取り組みにより、日本グループ、

2025 年までに排出原単位（スコープ 1、で、戦略的に対応することで当社グループ

提案します。パートナー会社においては、

DuluxGroup、Dunn-Edwardsは2050

2）を15% 削減（年間 4% 削減）● 再 生 可 能エネルギー（水 力タービン、

上記目標やアクションプランに沿った事業

年に、NIPSEAグループでは2060年にそれことができます。具体的には、船舶の燃費計画などを自律的に策定し、対応を進めまぞれネットゼロ達成を目指しています。

を向上させる製品、自動車製造工場でのす。共同社長は重要性などに応じて取締スコープ 3については、日本グループに

ギー（ガソリン、ディーゼル）を組み合わ

CO2 削減に寄与する製品、路面の温度上昇

役会にアクションプランや目標設定などを加えて、DuluxGroupにて算定を実施してせながら、事業活動と非生産活動の両を低減する製品の販売拡大などを機会と報告・提案します。取締役会は目標やアクおり、グローバルでの算定範囲を拡大して方に電力を供給して捉えています。

ションプランについての助言・監督を行ういます。

の事業を拡大する機会として結び付ける

例 え ば、高 反 射 性 舗 装 を 実 現 す る
ATTSU-9 ROAD はヒートアイランド現象®

ソーラーパネル）と非再生可能エネル● バッテリー式フォークリフトを採用

ほか、必要に応じて当社グループの目標

DuluxGroup

設定を促します。

DuluxGroup におけるハイブリッド車の導入
DuluxGroupでは、主に豪州とニュージーランドの顧客を担当する従業員が使用する970 台以上の車両を保有しており、これらの車両を合わせたエネル

ギー消費量はグループ全体の 34% を占めています。2030 年、2050 年の目標に向けた移行計画達成に向けて、電気自動 車と必 要 なインフラが 広く利 用可能になるまでの間、ハイブリッド車の導 入 は 利 用 可 能 な 施 策 の 1 つ で す。
ハイブリッド車は、10 万 km 走行当たり
約 700リットルのガソリンと1.6トンの

CO2 を削減すると推定されることから、

DuluxGroup の 車 両 に よ る ガ ソリン
使用量とCO2 排出量削減に大きく貢献することが 想 定されます。2021 年 にハイブリッド車への移行開始後、現在

で は 豪 州で 8%、ニュージーランドで68% の車両がハイブリッド車となっており、これ は DuluxGroup が 保 有 する
車両全体の 18% に相当します。

グローバルな事業活動を通じた
CO2 排出量・エネルギー消費量
当社グループ全体のエネルギー消費量（生産量当たり）は、最近の買収影響や売上増に伴う生産量の大幅な増加にもかかわらず、2021 年に14% 減少しました。これは主に、グループ全体の消費量の 57%を占めるNIPSEAグループで2% 削減した
こと、8%を占めるDuluxGroupで7%削減したことが貢献しており、その他のグループ
は前年並みでした。エネルギー消費量の減少に伴い、グループ全体の温室効果ガス
排出量（スコープ 1、2：生産量当たり）は、2021 年に8% 減少しました。この実績値
は、排 出 量 デ ータが 入 手できていない
Dunn-Edwardsを除いた数値ですが、同社のエネルギー消費量はグループ全体の1%であるため、大きな影響はないと判断しています。現在、各 PCGは、スコープ1、2の排出量削減目標を設定しており、今後数年を抑制し、CO2 排出量削減に貢献すること

また、監 査 委員会では実 効 性 評 価をが期待されます。当社グループでは、道路

踏まえ、ESG・SDGs への対応の有効性を50%達成、CO2 排出量50%削減、2050スコープ 3の温室効果ガス排出量について

舗装塗料の市場成長率に関する見通しの課題の1つとして抽出しており、MSVの観点

年までのネットゼロ実現目標を策定

は、DuluxGroupと日本グループが引きもとで、収益貢献度などの財務的な影響をから審議を進めています。

● 2030 年までに再生可能エネルギー利用

間でさらなる改善に取り組む計画です。

● 2030 年ターゲットに向けた取り組みを行う予定です。これにより、将来的には連結排出量削減に向けた機会特定のためのべースでの排出量報告が可能となり、PCG

パイロットプログラムを2 工場で開始

全体のリスク・機会、削減計画についての（2021 年）

スコープ 3（日本グループ）

GHG 排出量（スコープ 1,2）
（グローバル）
2019

55

2020

● 2021 年のCO2 排出量（スコープ 1,2）を原単位で5% 削減し、過去最小値を達成

カテゴリ12. 販売した製品の廃棄

57,395

カテゴリ7. 雇用者の通勤

50

Dunn-Edwards

1,455

46

カテゴリ6. 出張スコープ 1,2 の排出量原単位（kg-CO2/ 生産量 t）● 2050 年までのネッ
トゼロ（スコープ 1,2）

428

カテゴリ5. 事業から出る廃棄物
カテゴリ4. 輸送、配送（上流）

排出量を把握のためのソフトウェアを

37,450

2019

0.46

2020
2021

達成に向けて、スコープ 3を含むCO2

15,609エネルギー消費量（グローバル）

0.44
0.38

エネルギー消費量の原単位（GJ/ 生産量 t）※ グローバルデータは、NIPSEAグループ、DuluxGroup、
日本グループ、Dunn-Edwardsの合算。
ただし、GHG排出量（スコープ1,2）はDunn-Edwards除く

おり、他のPCGも近い将来同様の算出を● エネルギー効率専門調査員によるCO2● エネルギー消費量を原単位で5% 削減

2021

続き年間のフットプリント指標を算出して2022 年前半に開始算出しています。

ハイブリッド車

日本グループ

踏み込んだ議論が可能になります。

日本の CO2 排出量・エネルギー
消費量（実績）● 2030 年までにCO2 排 出 量（スコープ

日本グループでは2021年度、新型コロナ

1,2）を37% 削減（2019 年比）
、2050 年

ウイルスの影響を背景に、引き続き生産までにCO2 排 出 量をネットゼロとする

調整やリモートワークを実施しました。

目標を策定

生産量が前年比で少し回復したことを● 再生可能エネルギーを調達。2021 年に受けて、エネルギー消費量は若干増加しま

カテゴリ3.
スコープ1,2に含まれない燃料・エネルギー関連活動

大阪本社で100% 再エネ化、2022 年にしたが、CO2 排出量はほぼ横ばいとなって● 新社屋の再生可能エネルギー化を検討

使用電力の約 7% 相当を再エネ化するいます。

カテゴリ2. 資本財● 効率的な照明、
EnergyStar™機器などなど、順次拡大

2022 年上期中に導入

7,936

112,239

カテゴリ1. 購入した製品・サービス

1,052,051※ カテゴリ8〜11、13〜15は該当する活動がないためゼロと算定

081

ケーススタディNippon Paint Holdings Integrated Report 2022

1,284,563※
CO2e-tによるエネルギー消費量削減に関する方針を決定● 電気自動車の充電設備を提供

スコープ 3は事 業 上 のリスク・機 会を● 炭素税の影響を軽減するため、省エネ把握する上でも重要性が増していることか

ルギーや再生可能エネルギーの利用をら、算 出 手 法の精 緻 化を進めています。

検討

販売した製品の加工（カテゴリ10）、販売● 各州の再生可能エネルギーを活用（カリ● 省 エネル ギー 化を実 施（例：2022 年

し他製品の使用（カテゴリ11）については、

フォルニア州で少なくとも34%が再生1月から岡山工場にて重油からLNGに

WBCSD 化学セクター向けガイダンスに可能エネルギーから供給）

燃料転換）

基づいて、算定対象外としています。

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

082

トップメッセージ

サステナビリティ戦略

経営モデル

中長期経営戦略
コーポレート・ガバナンス
財務・企業情報

資源と汚染
水やエネルギー、原料などの資源を有効活用し、環境汚染を防止することは、持続的な事業の推進にとって重要事項です。
当社グループはライフサイクルを通じてこれらの取り組みを進めていきます。

を占める一方で、その他の PCGにおける管理、発生した廃棄物などの適正処理、その図るよう、現 行 の 酸 化 処 理（燃 焼 式）の2021 年度の大気・水質の汚染負荷量

発生量は一定水準にとどまっています。こう

有効利用も含めた活動の展開、
グループ全体代替法として電気分解（非燃焼式）
によるは、前年度に比べて大きな変化はありま

した発生量の増加に伴い、リサイクルや再利で廃棄物などの削減に取り組んでいます。

VOC 分 解の技 術 開 発を行っています。

せん。また、水使用量と排水量は前年度に用のために回収された総廃棄物量（生産量2021 年度は前年度より生産量が回復

並 行して、水 性や無 溶 剤の塗 料 製 品に比べて減少しています。引き続き、環境へ

当たり）は4％減少したものの、DuluxGroup

したことなどを受けて、廃棄物等の発生量向けた製品構成の最適化、VOC のリサイの負荷低減に努めてまいります。

では廃棄物回収量が5％増加しました。

が増加しました。
再資源化等の割合は2020 年度より上昇
しており、引き続き再資源化等の活動を継続

ケーススタディDuluxGroup における溶剤の回収
DuluxGroupのRockleaでは、プロセス

当社グループはマテリアリティの 1つとる廃棄物が大きな割合を占めています。中して「資源と汚染」
を掲げています。塗料の国における廃棄物を効果的に管理するた製造工程における法令遵守はもとより、め、情 報 管 理システムを導 入し、環 境パ

汚染の未然防止を目的とした活動を積極

フォーマンス評価と汚染物質排出指数の的に実施しています。

予測を行い、改善すべき事項の特定が可

2021年、
ESG委員会（当時）
傘下のグロー

能となりました。このシステムは、中国政府

バルワーキングチーム（現：グローバルチーム）が発表する最新のガイドラインや情報に基にて、①廃棄物の削減・資源の有効活用にづいて、毎年の汚染物質排出量の統計や関する方針、②環境汚染防止に関する方

環境税の自動計算機能も備えています。

針、③水に関する方針を設定しました。
廃棄物の削減・資源の有効利用に関する方針
私たちはReduce・Reuse・Recycle（削 減・再使用・再生利用）
を通じて積極的に廃棄物を削減していきます。各国・各地域の法令を遵守し、特に有害廃棄物の責任ある管理を行います。

Dunn-Edwardsでは、余った 塗 料 の回収とリサイクルを実施するペイントケア

機器の洗浄の副産物として毎年500キロ

リットル以上の廃溶剤が発生し、外部の廃棄物処理会社を通じて焼却処理されていました。新たに建設された溶剤回収プラントにより、廃溶剤の 80％を再利用できるようになり、新たな洗浄溶剤の購入は 86％削減されました。

工場の洗浄工程で出た廃溶剤は、回収プラントの蒸留容器に移され、溶剤と塗 装 工 程 残 渣を分 離した 後、工 場 に戻されて新しい洗浄溶剤として使用されます。蒸留工程から排出される蒸気についても、バイオフィルターを通すこと

で自然環境への排出を最小限に抑えています。

（PaintCare）に参加しています。このプロ

環境汚染防止に関する方針

します。また、2022 年 4月よりプラスチック

私たちは大気や土壌、水圏※への汚染を回避

資源循環促進法が施行され、日本グループ

し、環境に配慮した操業を行います。

は排出事業者に該当するため、排出抑制※ 海洋、湖沼、河川、地下水などいきます。
漏洩事故は減少しておりますが、構外へ

水リスク

グループ全体の廃棄物総発生量（生産量当たり）は2021年に6％増加しましたが、ストレス程度を、世界資源研究所（WRI）
で工場ごとに確認した結果、取水における水ストレスの程度は低いことを確認してなく、原材料の調達にも影響を及ぼします。

塗 料 生 産における水 集 約 度を大きくは生じていません。なお、2020 年度から

また、渇水や洪水、水質悪化が起これば、分類すると、①製造プロセスに使う水集約事故区分を変更しており、併せて開示内容

生産活動に影響を与えかねません。当社

度と、②原料用の水集約度に分けることがを更新しています。

グループは、水消費量・排水の管理徹底・できます。

環境関連の罰金・処罰の総コストに関しては、日本グループが2021 年度に日本国内

有効活用、水の再利用や節水などの具体的な取り組みを推進していきます。

で環境関連の法規制の違反による罰金や水に関する方針

その他の制 裁 処 置を受けた事 実はあり

大気・水の保全

廃棄物の削減と資源の有効利用に向けた日本グループの取り組み

枚方、岡山、栃木、豊明）
を対象とした水速やかな処置により、水質や土壌への影響

私たちは水を効率的に利用し、責任ある排水管理を行います。

グローバル全体での取水量（実績）

溶剤回収プラント

消費量の多い上位7ヵ所（千葉、高浜、大阪、

水資源は、生産工程に使用する水だけでで展開されており、各州が定める塗料容器ています。

と定義しています。日本グループ拠点の水の流出事故が2 件発生しました。いずれもません。

のサイズに応じた手数料によって運営され

水ストレスについては、「取水における
困難が持続的に存在する懸念がある」
こと

が提供する
「Aqueduct（アキダクト）」などと再資源化等の活動をより一層推進してグラムはカリフォルニア州、オレゴン州など

グローバル全体での廃棄物発生量（実績）

廃棄物の削減に向けた取り組み

クルと再利用の技術力向上のための投資も実施しています。

当社グループ全体の総取水量（生産量当たり）は4％減少しました。その主な要因います。

①製造プロセスに使う水集約度の低下に向けては、一部の工場において設備洗浄用などの水使用量の管理・把握、冷却水などのリサイクル化などを行い、取水量の低下に向けた取り組みを始めています。
また、安全パトロール時に節水確認（漏れ・オーバーフローのチェック）を組み込み、
雨水・排水処理場処理水の有効利用を開始しています。
②原料用の水集約度の削減について

当社グループは、環境汚染の予防は持続は、DuluxGroupで取 水 量が24％減 少は、原材料の材料として用いる水使用量的な事業の推進や企業経営の基盤である

し、日本グループで9％減少したことです。

（取水量）
は塗料の水性化に伴い、集約度として、環境汚染防止の取り組みを推進してきました。最近の社会情勢の変化、ステーク

大気保全と水資源保護に向けた
日本グループの取り組みの増加はやむを得ないと考えていますが、塗料の高加熱残分製品の開発・置換に

廃 棄 物の削 減や資 源の有 効 利用は、

これは主にNIPSEAグループの中国事業

日本グループでは、廃棄物の削減や資源ホルダーの期待・要請に対応していくため

持続的な事業の推進において重要であるにおけるデータ収集の改善と日本グループの有効利用は持続的な事業の推進においてに、環境汚染防止に関する方針を設定し、日本グループは、自主基準値を定めてと考え、廃棄物の適正管理や資源の効率において発生量が3％増加したことが要因重要であるとの考えのもと、電子マニフェスト

大気・土壌・水質汚染の防止に努めています。

定 期 的に汚 染負荷 量を測 定することに原料用の水集約度低下の例としては、的利用に努めています。

です。
グループ全体の廃棄物発生量のうち、制度にも対応できる廃棄物総合管理シス

NIPSEAグループでは、より効 果 的により、大気汚染・水質汚濁に関する法規制

粉体塗料が挙げられます。原料に水を含有

NIPSEAグループと日本グループが80％テムを導入しており、廃棄物などの発生量

VOC（揮発性有機化合物）の排出削減をを遵守しています。

しない粉体塗料は、有機溶剤を使用せず、

NIPSEAグループでは、中国で発生すよる製 品当たりの水 含 有 量 削 減を検 討しています。

未塗着塗料の回収・再利用が可能で廃棄分がゼロという特長があるほか、省人化や廃棄物等の発生量（グローバル）

再資源化された廃棄物等の回収量（リサイクル・再利用）（グローバル）

2019
2020
2021
廃棄物等の発生量原単位（㎏ / 生産量 t）

083

11.5
9.9
10.5

2019

6.2

自動化を進めやすいとされ、粉体塗料市場

取水量（グローバル）の成長が見込まれています。日本グループ

2019

0.69

は2019年、粉体塗料の製造を主体とした

2020

4.5

2020

0.55

千葉工場を新たに稼働させました。また、

2021

4.3

2021

0.53

粉体塗料以外の製品では、水と薬品を使わ再資源化された廃棄物等の回収量（㎏ / 生産量 t）

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

取水量（kL/ 生産量 t）

ない塗装回収システムを検討しています。

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022084

トップメッセージ

サステナビリティ戦略

経営モデル

中長期経営戦略
コーポレート・ガバナンス
財務・企業情報

労働安全衛生ウイルスの影響によるものです。

化学物質を取り扱うことによる災害や健康被害は依然として
化学メーカーとしては大きなリスクと考えています。従業員をはじめ事業に関わる全ての人々の安全を確保しリスク最小化のための投資や教育などに取り組みます。

にプラスの影響を与えるべく努力する、責任います（下図参照）。

には解決策を提供し、プロセスの改善をある企業として高い基準を持って運営する

NIPSEAグループの調達部門は、毎年ことを約束しています。サプライヤー行動

サプライヤーの評価を行っています。この規範は、新規・既存のサプライヤーに求める

サプライヤー評価には、サプライヤーが日本グループでは「安全は全てに優先

明確なビジネス行動の概要を示し、ビジ

環境問題の管理においてNIPSEAグループ

する」という考え方のもと、災害発生の未然ネスパートナーがNIPSEAグループと同じが要求する標準作業手順書（SOP）を満た防止に取り組んでいます。2021年度の災害高い基準を維持することを保証するもの

しているかどうかを確認するための環境件数は、前年度と比較して減少しましたが、です。NIPSEAグループのサプライヤー

評価も含まれています。サプライヤーが休業災害は4 件増加しました。長期休業を

行動規範は、主要な3 分野をカバーして

NIPSEAグループの期待に満たない場合

労働安全衛生に向けた日本グループ
の取り組み
（実績）

支援しています。

要する熱中症が1件発生したことを踏まえた
当社グループは、マテリアリティの 1つとして「労働安全衛生」
を掲げています。各
パートナー会社は、職場の安全や従業員補助装置、エクササイズなどの取り組みを対応としては、グループ拠点全体で熱中症

行っています。

リスクの再確認と対策見直しを行い、再発

DuluxGroup のトレードセンターでは、防止に努めています。

一人ひとりの健康維持・増進が企業経営の接客する従業員が毎日ペンキ缶を持ち上げ

安全衛生活動の根幹であるリスクアセ基盤であるとして、労働安全衛生の取りたり運んだりする際のリスクを減らすため、スメントにおいては、2020 年度に増加した組みを推進しています。

空気圧で作動するフックリフトを設置する「はさまれ、巻き込まれ」「、有害物との接触」

2021 年、ESG 委員会（当時）傘下のグなどの多くの投資を行ってきました。さらに、

災害を重点見直し対象として推進しました。

ローバルワーキングチーム（現：グローバル

2021 年にカーティン大学と共同でウェア

また、日本と海外拠点で発生した災害にチーム）
にて、労働安全衛生に関する方針

ラブルテクノロジーを活用した日常業務についてはグループで共有し、現場ルール・を設定しました。

おける手作業のストレス分析、高リスク作業

安全対策の見直しや、現場作業者へのNIPSEAグループでは、健康・安全・環境の特定などを実施しました。この情報を活用

教育などを通じて管理強化を図りました。

（HSE）について、①安全衛生対策の重要

し、特定の作業のリスク低減や身体にかかる性をめぐる従業員の意識を高めること、負担の可視化が可能となりました。

②主要なHSEパフォーマンス指標（KPI）の目的と目標を設定すること、③HSEパフォー
マンスの定期的なレビューを実施すること、④HSE の実施、維持、改善のための予算を配分すること、⑤苦情処理制度を利用できるようにすること、を推進しています。

085

労働安全衛生に関する方針
私たちは顧客・従業員・取引先・社会全体の健康と安全、幸福に配慮します。

グローバルの労働安全衛生

NIPSEAグループ サプライヤー行動規範

02
ビジネス行動と倫理

法や規制の遵守に機会均等への維持するための人権・

ざまなコミュニケーションツールを活用して発生したことを受け、全ての職場で重大なの健全な協力関係が不可欠です。取引に意識向上を促し、化学物質やPPE の安全

事故につながり得るリスクを効果的に特定・関する当社グループの基本的な考え方を性、機 械の使い方、救 命・救 急 法などに管理する必要性が高まりました。この3 件の「調達方針」
として開示しており、当社グループ

ついて、社内外の専門家による講習会や死亡災害はNIPSEAグループで発生したの従業員、取引先の全てがこの方針を理解

説明会を開催し、HSEに関する注意事項

もので、残念ながら従業員1 名、請負業者

し、実践することを目指しています。

の周知を図っています。

2 名が巻き込まれました。休業につながる

日本グループでは、調達方針をブレーク

03

従業員・請負業者の休業災害度数（グローバル）

休業災害度数率（日本グループ）

2019

0.52

2020

0.51

2021

0.46

休業災害度数（20 万時間当たり）

2017

0.36

2018

0.31

2019

0.28
0.27

2020

0.49
0.46

Dunn-Edwardsでは安全確保のため、従業員・請負業者の負傷件数（20 万時間

ダウンした「調達ガイドライン」を策定し、より当たりの発生件数）
はグループ全体で10％

具体的な内容で、取引先と日本グループが是正措置の実施、是正措置の評価の側面減少しました。
これは、DuluxGroupで13％、遵守する事項を明確にし、責任ある調達をからの対応を検討しています。2022 年度

NIPSEAグループで9％減 少したことが推進しています。日本グループの調達活動

は車両安全、施設の安全、吊り上げの安全要因で、両グループでグループ全体の負傷

は、QCD（品 質・価 格・納 期）はもとより、3分野に注力し、例えば持ち上げに関連する者の53％を占めています。Dunn-Edwards

ESG 側面も最重要課題と位置付け、サプ

負傷の頻度や重大性のため、吊り上げによるにおける負傷者数はグループ全体の 43％

ライチェーンの持続性をより意識したもの

2020

へと変容させていきます。

2021

12

2

2018

18

2019

19

正社員

6
2
25

12
その他（契約、派遣、嘱託）

3
10

0.94

1.18

製造業平均

化学工業平均

1.20
1.21

0.93
0.80

1.20

1.07

1.31

日本化学工業協会平均

労働災害発生件数（日本グループ）

雇用形態別災害発生件数（日本グループ）
2017

0.90

0.41

日本グループ

1.02

0.81

0.42

2021

職 場の評 価、データ・観 察 結 果の分 析、

NIPSEAグループでは、持続可能な開発

コミットメント01

資材・情報サービスなど、多岐にわたる製品・サービスを供給することによって成立して地球を保護し、

コミットメント

企業方針

当社グループの事業は、原材料・設備・います。事業の持続的成長には、取引先とNippon Paint Holdings Integrated Report 2022

健康で持続可能な原材料調達における考え方

2020 年度までの過去 2 年間で死亡災害増加していますが、職場における新型コロナ

労働における

腐敗防止・

サプライチェーンマネジメント

発生件数はゼロでしたが、2021 年度は3件います。具体的には、
トレーニング、機械的公正取引に関する重点を置いたHSE 委員会、部門長、従業員に対し、さまを占め、過去 2 年間で災害件数が大幅に

環境規制
と保護

法令を含む、

例えば、①については、
トップマネジメントや負傷を減らすための努力に重点を置いて

労働慣行
と人権

2017

3

11

2018

3

0.46

2019 172020 20.27

2021 1

5

重大な災害

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

0.49
21
26
16

休業災害

1.18

13

不休業災害

0.80
休業災害度数（100 万時間当たり）086

トップメッセージ

サステナビリティ戦略

経営モデル

中長期経営戦略
コーポレート・ガバナンス

People &Community

財務・企業情報

人的資本の強みを生かし、MSVを追求
NIPSEAグループ

Group Global Code of Conduct（日本の成功事例などを参考にしながら、女性決める」
ことを奨励し、スキルや専門知識

ペイントグループ グローバル行動規範）」
で従業員の登用に向けた取り組みを進めていを向上させるために必要な学習には率先

多様性を大事にする旨を明示しているほか、ます。具体的には、社内公募で選出された

してアクセスするよう促しています。カリ

国内外の各パートナー会社は多様性の確保・

女性従業員を外部の異業種交流研修にキュラムが適切かつ効果的でDuluxGroup拡充に向けた人材マネジメントに取り組ん

派遣しており、他業種メンバーとの協働をの成長目標に沿ったものであるように、継続でいます。

通じたリーダーシップの醸 成や、多 様な的にカリキュラムを見直し、改善しています。

NIPSEAグループは、アジア各国で経営

ロールモデルを知ることによる自律的な

現在、ハーバード大学との提携による「複雑

陣、取締役会におけるジェンダー比率を改善

キャリア形成を図ることで、幹部職人材の当社グループは、中国・アジアをはじめ世界 30 の国と地域で事業を展開する日本発の性の中でのリーダーシップ」、「ビジネスにするため、継続して活動しています。また、育成に取り組んでいます。また、外部から

グローバル企業として、人的資本の多様性と強みを生かしたMSV への貢献に加え、MSV

おける洞察力」などのプログラム、セールス、事業を展開している国・地域で現地人材を高い専門性を持つ経営・幹部職人材のが前提とするステークホルダーへの責務の充足を重視しています。

マーケティングのカリキュラムを提供して採用することは、市場シェアの獲得に向けた登用も積極的に進めています。日本ペイント「人とコミュニティ」
チームでは、「ダイバーシティ＆インクルージョン」と「コミュニティとともいます。

競争力強化につながる一方、地域コミュニ

ホールディングス（NPHD）
では女性の取締ティでの雇用機会の創出にも貢献します。

役 2 名、執行役1名、執行役員1名が職責に当たっています（2022年6月30日時点）。

グラディス・ゴーに成長」の 2 つのマテリアリティを対象としており、活動の柱として①女性管理職の増加、

NIPSEAグループでは、地域・国・会社を②多様性の尊重、③地域社会との関係構築・活性化を設定して、各国・地域で積極的な横断した学習フレームワークを採用しており、地域コミュニティから上級管理職に採用され取り組みを進めています。

各職務レベルで必要な経験・スキルやコンピた割合は57.1% へ達しています。

こうした取り組みは、「女性管理職比率」などの指標に成果が表れることに加えて、当社

テンシーを備えた従業員の育成に注力してDuluxGroupは、階層別に女性比率向上

グループが重要な指標の 1 つと捉えている「従業員満足度」にも反映されます。従業員います。例えば、さまざまな職務分野向けに、施策を展開し、特に上級管理職における満足度は、人材の採用・定着にかかる費用に影響する側面と、モチベーションの維持・技術スキルからリーダーシップスキルに至る

ジェンダーバランスの適正化に注力して向上などを通して生産性に影響する側面があることを踏まえて、各パートナー会社の状況までの一連のトレーニングや教育プログラム

います。この結果、全事業部門のチームにに応じた自律的な対応を進めています。

を提供しています。プログラムは、毎年実施

おける女性上級リーダーの数は、過去 5 年される研修結果・効果性のレビューと各国・間で倍増しました。

ダイバーシティ＆インクルージョン
私たちを取り巻く人々を尊重し、多様な価値観を積極的に受け入れることは私たちの持続的な成長のために重要です。
当社グループは、従業員をはじめ事業に関わる人々の多様性を重視し、人権を尊重します。

当社グループの持続的な成長のためには、優 秀な人 材を確 保するだけでなく、

Dunn-Edwardsは、リーダーシップ層にすることにつながります。また、「アセット・
アセンブラー」
モデルのもと、新たに当社

15.0時 間、合 計387,243時 間 の 従 業 員

30%に増加させるとともに、事業を展開

グループに加わったパートナー会社の従業員

トレーニングを実施しました。

する地域の民族的特徴を反映させること

満足度を定期的にフォロー・確認していまに成功しました。

す（「DuluxGroupの従業員満足度」
参照）。

日本グループでは、全従業員を対象に個々の期待役割・キャリアステージに応じた
研修・フォローアップ研修・新任幹部職研
修・年次研修など）を実施しています。日本
グループ共通のトレーニング時間は、2021
年度に延べ32,000 時間となりました。中途
社員に向けたオンボーディング教育の強化、
幹部職のビジネスリテラシー強化を目的とトレーニング時間の増加につながりました。

退職率の低下といった効果も期待され、シニアリーダーまでを対象として、グローバル

発揮することが不可欠です。当社グループ

リーダーとして活動するために必要なスキル

多様性の確保・拡充

女性比率

従業員満足度（日本グループ）
従業員

幹部職

2017

NIPSEAグループ

24.9%

25.1%

2018

Dunn-Edwards

29.6%

30.1%

2019

DuluxGroup

34.7%

32.9%

2020

90%

日本グループ

22.0%

6.1%

2021

89%

76%
82%
83%

※ 日本ペイント労働組合調査

従業員数（名）
2020

2021

日本

3,373

3,510

3,294

アジア

14,303

15,354

18,253

オセアニア

3,735

3,826

3,927

多様性を確保した人的資本の積み上げ

米州

2,640

2,581

2,576

その他

1,919

2,047

1,793

全社※

̶

̶

404

合計

25,97027,31830,247は、人的資本への投資として、パートナーを身に付け、継続的な学習を促進し、キャは、「アセット・アセンブラー」
モデルにおける

会社ごとの課題に応じて自律的に構築したリアパスに沿って能力を高めることを目的

最重要基盤の 1つです。当社グループは研修体制の充実を図り、人材の質を高めてとした包括的な学習プログラムを提供して2022 年 1月に制 定した「Nippon Paint

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

Dunn-Edwardsは、従業員満足度調査

2019

人 材ポートフォリオを高 度 化する上でもの整備により、各々が個性や能力を存分に日本グループでは、海外パートナー会社

階層別研修（内定者教育・新入社員導入

中途採用における競争優位性の向上やDuluxGroupは、新 任リー ダ ー から人材が持続的に最大パフォーマンスを発揮おける女性比率を過去 5 年間で20%から

生や研修日程を拡充・充実させたことが働きやすく、働きがいのある企業風土・環境

従業員エンゲージメントの向上は、優秀な各社の要望に基づいて強化・改善を図っています。研修体制を拡充することは、新卒・重要な取り組みです。

従業員エンゲージメントの向上います。2021年 度は、従 業員１人当たりしたビジネスカレッジの開講など、研修受講

持続的成長のための人的資本087います。従業員には「自分の成長は自分で※ 日本ペイントホールディングス（NPHD）の従業員数は 2021 年度から、従来の「日本」セグメントから「全社（共通）」に変更

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

088

トップメッセージ

サステナビリティ戦略

経営モデル

中長期経営戦略
コーポレート・ガバナンス
財務・企業情報の代替として退職者インタビューを活用して円滑に情報共有や意思決定ができる、など（日本ペイントグループ グローバル行動規範）」

います。退職者インタビューから得られたの前向きな意見が寄せられました。

の中で、従業員やステークホルダーの人権データを検討した結果、入社後の 2 年間が会社とのつながりを作る上で最も重要な期 間 であることや、報 酬・退 職 金 制 度（401（k））
・管理職のリーダーシップなどが重要な要素であることが分かりました。
Dunn-Edwardsはこうした分野で魅力的
かつ競争力のある仕組みを提供できるよう、
報酬と退職金制度の方針を定め、全階層でキャリアアップのためのトレーニングを開発し、発展させています。
日本では、男性の積極的な育児参加を支援するために、男性の育児休暇取得を後押ししています。加えて、在宅勤務制度や時間単位の有給休暇取得制度、時短勤
務など、育児・介護などの従業員のライフイベントに合わせた柔軟な勤務制度を整えています。在宅勤務制度は、働く時間や場所の制約をハードルとすることなく、100％の力を発揮する環境を整備し、「働きたい」
社員

コミュニティとともに成長を尊重する旨を明記しました。
ケーススタディDuluxGroupの従業員満足度
2021 年のエンゲージメント・スコア

は 80％に達し、日本ペイントグループ

やパフォーマンス基準を大きく上回る
結果となりました。

エンゲージメント・スコアが高い要因

として、従業員の 97% が家族や友人にDuluxGroup 製 品 を 勧 め ているなど、

自社ブランドに対する情熱が挙げられ2020 年度に発足したグローバルの会議
体を中心として情報共有や協議を行うこと
で、グループ内の連 携を深めています。

バリューチェーンを通じたコミュニティへの投資を行い、市場の拡大、ブランドの強化、地域コミュニティとの良好な関係を基盤とした事業の持続的な成長を実現します。

人権デューディリジェンス

参 画 前 の 2017 年 に 実 施 され た 調 査

結果（72%）
よりも8 ポイント高く、業界

グローバル推進体制

DuluxGroupは 過 去 2 年 間、豪 州 のこの会議体を中核としたグローバルイニシ
アチブを「NIPPON PAINT Group Global
Outreach Program」と 名 付 けました。

法 律を踏まえ、現 代 奴 隷 制 度に関する

アジア各国、欧州、豪州、ニュージーランド、

声明を発表しています。DuluxGroupは、

米国、日本の計 20ヵ国でこのイニシアチブ

自社事業、サプライチェーン全体において、全ての人々に豊かな彩、快適さおよび安心

現代奴隷制のリスクを特定、評価、対処安全を提供することは、当社グループの創業

地域社会やステークホルダーとの協働にに基づいた活動を進めており、その進捗を向けて、それぞれ取り組んでいます。

グローバルに共有し、グループ全体で取りすることに尽力しています。現代の奴隷以来の変わらぬ使命です。当社グループ

コミュニティへの投資により、地域社会や制度は、基本的人権を著しく侵害するもの

は、事業活動を通じて地域の持続可能な

地域経済の活性化によるビジネスチャンス

当社グループが社会貢献活動に投入です。DuluxGroupは、あらゆる形 態の発展を支え、推進することに貢献していき拡大、従業員の自社に対するコミットメント

したリソース、活動の成果、影響について

現代奴隷制に反対し、自社事業内、サプます。
「コミュニティとともに成長」
はグロー

向上、地域コミュニティとの連携強化などがまとめた表が下表になります。2021 年度はも、高いエンゲージメント・スコアを維持

ライチェーン全体における労働者の人権と

バルCSR の枠 組み「Coloring Lives」の期待され、MSV への貢献につなげていき

708 万米ドル以上を費やして204 件以上

DuluxGroup は、リーダーシップの育成

自由を尊重し、支援します。

もとで3つの柱（3E）を重点に活動を進めてます。一方で、MSVの前提である「ステークの活 動を展 開し、29 万 人 以 上の方々に

日本では、サプライチェーン上のリスクをおり、「Education（教育）」は将来のステーク

ホルダーへの責 務」
を仮に軽 視すれば、貢献できたことが明らかとなりました。この把握するために、グローバル・コンパクト・

ホルダー育成に向けて、「Empowerment

地域社会からの信頼を失い、優秀な人材

うち日本グループでは、計2億6,900万円

ま す。ま た、従 業 員 は 自 身 の 仕 事 が事業戦略の優先課題にどのように貢献しているかを理解しているほか、各地域のリーダーがチームと協力しながら高い成果を上げる権限を与えられていることする上で重要な要素となっています。
に多額の投資を行うことで、これを可能にしています。

組みのレベルアップを図っています。

ネットワーク・ジャパンが提供している自己（エンパワメント）」は社会的弱者の支援やや優良な取引相手、投資家が当社グループ

以上を充て、NPOなどへの拠出を含めた目的として導入し、新型コロナウイルス対策

診断（UN Global Compact SAQ調査）を職業訓練などを通じた産業の発展に向けを敬遠するリスクを認識しています。

寄付金は約 522 万円となりました。

も兼ねて対象者や実施頻度について制限を用いて、サプライヤーの ESG 活動状況をて、「Engagement（エンゲージメント）」は設けずに運用しています。2022 年 2月に調査・把握しています。調査は、コーポレート・の意欲を会社が尊重・サポートすることを人権尊重に向けた基本的な考え方

ガバナンス、人権、労働、環境、公正な企業

なり、効率的な業務が可能となっていること

当社グループは、グループ共通の「Nipponライチェーン、地域社会との共生などの項目

や、ウェブ会議システムを活用することでPaint Group Global Code of Conduct

実施した在宅勤務制度に関するアンケート
では、海外との会議で時間調整が容易に

活動、品質・安全性、情報セキュリティ、サプ
で、取り組みレベルを審査しています。

社会貢献活動の柱と活動例
柱

内容

活動例

Education（教育）

将来の顧客や従業員などになり得る子どもや学生を対象とした活動

大学との産学連携（日本グループ：東京大学との産学連携）; AYDA Awards（NIPSEAグループ：将来の顧客である建築・インテリアデザイン志望の学生を対象とした国際競技会を毎年実施）;Smiling Mind
（DuluxGroup：小学校にマインドフルな空間を造る）；Oﬀ the wall Graﬃti（Dunn-Edwards：都市部のアーティストを対象としたイベントや放課後を含む学校でのアート教育プログラム）

Empowerment（エンパワメント）

社会的弱者の活動支援や職業訓練、才能ある個人の発掘を行う
活動

ニッペファン・ファーム（日本グループ：障がい者の雇用支援）;Rural Revitalization for Chengde County（NIPSEAグループ：村の外壁を塗り直す）; Pet Refuge NZ（DuluxGroup：DV から逃れてきた人たちのペットのための避難所の建設に協力）；Tradeswoman（Dunn-Edwards：建設業・関連産業に従事する女性を増やすためのプログラム）

Engagement（エンゲージメント）

地 域 やステ ークホ ルダ ーとの協働、NGOとの連携、災害支援などを行う活動Color Way of Life - ART+（NIPSEAグループ：学生の芸術や色彩、ペインティング文化への関心を高める）;
Department of Conservation Trail Huts（DuluxGroup：歴史的建造物と地域資産の保護）;Martin Auto
Museum（Dunn-Edwards：10 代向けの新しい機械学校をペイントするための寄付）

社会貢献活動への投資と成果・影響
2021年度

集計項目

国・地域

20

プロジェクト数
グローバル

成果・影響

DuluxGroup のメルボルンオフィス

089

投入リソース

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

数値
204 件超活動に費やしたお金

708 万米ドル超

活動に費やした時間

61,000 時間超活動に参加した社員・ボランティア

2,100 人超活動に使用された塗料

64 万リットル超影響を与えた方々

29 万人超Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

090

トップメッセージ

サステナビリティ戦略

経営モデル

中長期経営戦略
コーポレート・ガバナンス

Innovation &Product Stewardship

財務・企業情報091

サステナブル製品の開発推進とイノベーションの追求

NIPSEAグループ／日本ペイントコーポレートソリューションズ

ホン・ジャン

日本ペイントグループの Purposeは、「サイエンス＋イマジネーションの力で、わたしたちの社会課題を解決する
イノベーション創出

イノベーション創出に向けた取り組み・プログラム
新製品売上高指数（NPSI）

今日の社会においては、過去の手法によっては解決が困難な課題が次々と顕在化しています。積極的にパートナー
シップを活用しイノベーション創出力を強化します。

新製品売上高指数（NPSI）
は、テクノロ
ジーを駆使して生産された製品の生産量を測定する指標の 1つです。当社グループ
は、過去 3 年間に製品化された新製品の世界を豊かに。
」
です。サイエンス＋イマジネーションは、私たちの優れた技術力、知的財産・売上高推移を把握するため、さまざまな知的資産、組織力、技術的なネットワークをグループ全体で活用し、社会に貢献するイノ

ツールを用いて適切なNPSIシステムをベーションを生み出すことを意味しています。新型コロナウイルスが拡大し始めた2020 年以降では、抗ウイルス技術への投資を大幅に拡充し、社会の課題を解決するための幅広い塗料製品を開発してきました。
私たちの技術的な使命は、塗料・周辺市場で世界をリードする技術集団を目指すととも知的財産の活用と付加価値創出に向けた、塗料・周辺事業での研究開発の意義に、日本と世界で成長を加速し、市場シェアを向上することです。

の基盤づくりの3分野で、革新的な塗料技術構築しました。新製品は、段階的な改良にの創造を目指しています。NIPSEAグループ

よりグレードアップした製品から、破壊的はシンガポールで、数十年にわたり科学技術

イノベーションにより新たに市場に登場した研究庁（A*STAR）の研究機関と提携して製 品まで、複 数の分 野に分 類されます。

います。最 近 ではA*STARと戦 略 的 に

NPSIは、技術チームとビジネス・サプライ

私たちのイノベーション戦略は、①適応可能な組織の構築、②実現力あるコアテクノロジーの当社グループの技術系人材はグローバル

提携し、自律走行を可能にするスマート・

チェーンのオペレーションチームが共同で開発、③周辺市場、新興市場への進出の3つの柱で構成されています。これは技術的な視点

で3,887 名、このうち日本では1,171 名にサーフェース分野、塗料研究で人工知能取り組んだ実績を反映します。両者の強いから、「株主価値最大化（MSV）」を実現するものです。私たちは顧客中心主義と社会的責任、上ります。技術系人材は、持続的なビジネス（AI）を応用する分野で破壊的技術を開発

連携により、MSV へのコミットメントが実現

社会との協調を重視する企業集団としての文化が今後の成功につながる鍵になると確信しの成長を実現する強力なイノベーションのしています。

されます。

ています。

原動力であり、競争力を生み出す中核的NIPSEAグ ループ は2018 年 にNPSI

当社グループは「アセット・アセンブラー」
モデルのもと、世界のパートナー会社間で技術な存在です。技術系人材は国内外の顧客の導入を開始しました。NIPSEAグループ

協力、知的財産の共有が行われていることは注目に値します。パートナー会社の技術チームと消費者のニーズに対応するため、東京とは、各市場や顧客ニーズに効果的に対応するため、高い自律性を維持しています。一方、

大 阪、中 国・上 海、シンガポール、豪 州・パートナー会社間で技術の共有と能力の活用を進めるため、「グローバル・テクノロジー・

メルボルン、米国・ロサンゼルスとクリーブ

カウンシル（GTC）」
を設立し、技術交流に必要なプラットフォームと全ての塗料製品で運用

ランド、フランスなど、世界 50ヵ所の研究できるプロジェクトを促進しています。

開発・技術施設に従事しています。2021 年

私たちは、知的財産の付加価値を向上するため、グローバルな技術提携の強化に適応の研究開発費は243億円に達し、新たにできる体制を構築しました。建築用塗料の技術チームは、グローバルな技術コミュニティを200 件の特許を出願しました。2021 年末

形成し、共同の技術開発プロジェクトでベストプラクティスの共有と研究能力の有効活用を時点で登録されている特許権は1,000 件進めており、各国の顧客ニーズに対応する上で効果を上げてきました。他方、自動車業界のに達しています。

顧客は世界的な規模で事業を展開していることから、世界各地で自動車用塗料に携わる

当社グループでは、塗料に関するコア技術チームは 2021 年、日本ペイント・オートモーティブコーティングス（NPAC）のもとでテクノロジーを10のカテゴリー（右図参照）

一体化し、「One Team」に生まれ変わりました。

に分類しながら、知的財産を管理しています。研究開発センターの中核となるチームには各分野の専門技術者が従事しており、世界で展開する技術センターの科学者と研究開発組織NipponPaint
Automotive
Dunn- Americas
Edwards

DGL
International

日本
グループ
NIPSEA
グループ

日本ペイントグループ（グローバル）

日本グループ研究開発・技術センター 50ヵ所

研究開発・技術センター 9ヵ所

技術系人材 3,887名

研究開発費 243億円

技術系人材 1,171名

Dulux
Group

特許登録件数 1,000件

コアテクノロジー

協力しながら、グループ全体の製品開発を支援しています。

自動車用塗料

当社グループは、世界の大学や学術研究

建設用
塗料

機関と、幅広いオープン・イノベーション・
ネットワークを構築しています。日本グループ

塗料配合
レオロジー

は2020 年に東 京 大 学と戦 略 的 研 究に関する提携を結び、共同研究所を設立しました。
東大との提携は、感染症のリスク低減、

計測学

建築用
塗料

処理技術

工業用
塗料

クノロジー
コアテ
耐候・腐食
硬化技術

高分子化学、
色彩科学

分散技術
塗装技術

船底
塗料

社会コストと環境負荷の抑制、スマート社会

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

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トップメッセージ

サステナビリティ戦略

経営モデル

中長期経営戦略
コーポレート・ガバナンス
財務・企業情報と日本グループを合わせたNPSIは2021の管理システムに導入されています。日本

評価する手法を開発しました。危害を及ぼす

年に21.1％を達成し、18,000もの新製品

グループとNIPSEAグループのプロジェクト

リスクを低減・排除するために、製法の変更、を発売しています。

ポートフォリオのうち、40％の研究開発プロ

パッケージやラベルの改良などの改善をジェクトが「グリーンデザイン・レビュー」の行っています。懸念化学物質は、サプライ原則に従ってサステナブルな優位性を持つ

ヤーの安全データシート、欧州の「高懸念

2021 年の新製品売上高指数（NPSI）（％）（NIPSEAグループと日本グループの合計）
21.1%

2021
NPSI

化学物質の管理日本グループでは2021 年、環境や人体への影響を最小限に抑える目的で、化学物質」などの規制リスト、ステークホルダーのサステナビリティ・プログラムのリスト（国際リビング・フューチャー協会のリビング・ビルディング・チャレンジのレッドリストなど）の情報をもとに特定されています。

物質管理システム「Green 30」
を立ち上げ

新しい原材料の導入が提案された場合ました。このシステムは、日本の化学物質は必ず、懸念化学物質の基準や既存リスト

に関する規制だけでなく、欧州連合（EU）と照合します。懸念化学物質であることがの REACH 規則（化学物質の登録・評価・

判明した場合はリスク評価を行い、その当社グループの製品が社会に貢献し、認可・制限に関する規則）などの国際協定

化学物質が特定製品の中で、もしくはエンド

長期的なビジネスの成功をもたらす上で、により、世界的に懸念が高まっている化学

ユーザーによって、安全に使用することがサステナビリティは不可欠な要素です。当社

物質を管理するために開発されました。

可能かどうか、追加規制や別の製法が必要

は、国連の「持続可能な開発目標（SDGs）」

事業を展開する各国の法規制に基づき、かどうかを判断します。

の枠組みに従い、製品ライフサイクルの

化学物質のリスクを「禁止」「新規導入制限」

化学物質に関する科学的知見や規制は

原 則に基づいてサステナブルな特 長を「新規導入回避」の 3つに分類しています。

常に更新され、地域社会の懸念は高まり

定義しています。これは、製品ライフサイクル

2021 年に日本で運用を開 始し、海 外の続けています。DuluxGroupは、最新のにおける生産、使用、サービスの3つの主要パートナー会社への導入も進めています。

知識を常に入手するため、ステークホル

段階などを網羅する体系的なアプローチです。

アルキルフェノールエトキシレート（APEO）

ダーや規制当局による化学物質分類の

これらの各段階で、塗料製品の特性を

は界面活性剤で、ノニルフェノールエトキシ

見直しを監視、検討するプロセスを確立

SDGsに照らし合 わせることで、市 場に

レート（NPEO/NPE）
はそ の 一 種 です。

しました。新たに発生した懸念をいち早く流通している主力製品よりも当社製品がこれらの原料であるノニルフェノール（NP）

特定し、事前に対応できるような体制を優れている点を評価します。製品の生産

は、米環境保護庁や REACHにより規制整えています。

段階では、製造効率や原材料、物流、包装されていることから、当社グループはAPEO

優先度の高い懸念化学物質の使用量と、などが評価の重要なポイントになります。

を含む界面活性剤の段階的な廃止を進め

リスク管理計画が策定されている化学物質

使用段階では、エネルギーや資材の消費ています。2021 年には欧州製品へのノニの割合を確認することで、このプログラム

量と化学物質の排出量をともに削減し、ルフェノール化合物の使用を廃止しました。

の効果を測定しています。2018 年以降、化学物質の有害性の低減よる顧客や消費

Dunn-Edwardsは、製品の改良を通じて懸念化学物質リストに新たな物質が追加者への支援が評価対象となります。サービス

APEOを含む界面活性剤の段階的な廃止されたにもかかわらず、DuluxGroupは、の段 階では、製 品の耐用年 数、クリーンに取り組んでおり、新たに開発される製品

優先度の高い懸念化学物質の使用量をテクノロジーへの応用、健康や福祉へのへの APEOを含む原材料の使用を認めて17％削減することに成功しました。懸念化学

寄与、使用後の処理などが評価されます。

いません。

物質に関する2021 年の取り組みは、以下

当社製品のサステナビリティ

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製品の創出を重点分野としています。

こうしたサステナビリティに関する原則

また、残留性有機汚染物質（POPs）
としてのもと、新製品の評価に用いる「サステナ問題視されている紫外線吸収剤の代替もビリティ・スコアボード（得点システム）」が進めています。現在は2023 年末までに、

開 発され、日本・中 国グループ の NPSI

欧州向け全製品での完全廃止を目指してシステムに導入されました。2021 年の日本います。

グループと中国グループを合わせた新製

DuluxGroupでは、製品の製造に使用品売上高のうち、38％が新たに開発されされる有害化学物質に関連したリスク管理たサステナブル製品でした。
また、
「グリーン

が重要な優先事項となっています。健康やデザイン・レビュー」
も開発され、日本グループ

環境に長期的な影響を与える恐れのあるとNIPSEAグループの研究開発プロジェクト

物質（懸念化学物質）を特定し、そのリスクをNippon Paint Holdings Integrated Report 2022の通りです。

ケーススタディイノベーション事例
当社グループは、経済成長の不確実性、産業界の激しい変化、環境規制の厳格化などの大きな課題に直面しています。
しかし、機能を備えたコーティング技術に関する認 証 も 取 得 で き る と 考 え て い ま す。

5月に締結された産学協創協定に含まれ定量化する環境製品宣言（EPD）の認証も当社グループは、世界各地で共同して取得していれば、豪州の商業部門で高く共同研究を行っています。これは、2020 年

こうした課題を解決する革新的な製品、ている共同研究テーマの 1 つです。

寄 与し、SDGs に 沿った サステナブ ル なウイルス対策に取り組んでいます。中国でと確信しています。当社グループは、環境を意味する抗菌技術「ClearShield」
を発売

特にカーボンニュートラル社会の実現に特長を持つ製品に大きな事業機会があるは2021年10月、「ウイルス除去、健康の盾」に優しく、エネルギー効率が高く、経済的しました。この技術を用いた革新的なコー

イノベーションに取り組んでいます。

ルスコーティング規則に準拠した高い抗に実現可能な塗料製品の開発を目指し、

抗ウイルス塗料のイノベーション
当社グループは 2020 年 9月、日本市場（プロテクトン）」
ブランド
で「PROTECTONⓇを立ち上げました。ウイルスや細菌の脅威

ティング製品とフィルムは、中国の抗ウイ

ウイルス性と耐変色性を備えています。

UltraAirⓇは、製品の環境フットプリントを

受 け て い ま す。EPDとGreenTag 認 証 を評価されます。また、塗料臭や塗料から出るガスの低減は、業者と自宅用塗料を求める一般消費者の双方にとって重要なことから、UltraAirⓇはあらゆる市場でその魅力を十分に発揮できます。

ルスと細菌を抑制し、ホルムアルデヒドを建設業向けクロム（Cr）
フリー・プライマー

低 臭 気 設 計 の 抗ウイルス・抗 菌 キッズ防止に関するさまざまな規制が施行され、マレーシアでは、銀イオン技術を用いて、ます高まっています。当 社グ ループ は、

2021 年 1月には、塗膜表面に付着したウイ

除 去、揮 発 性 有 機 化 合 物（VOC）
を低 減、ペイントを発売しました。

近年、VOC や重金属を対象とした公害

建設業界では環境保護への関心がます

から人々の生活を「PROTECT」する機能に

塗膜表面に付着したウイルスや細菌を

クロム
（Cr）
を含まないコイルコーティング「ON」することから、このブランド名に決定を抑える「ウイルスガード」
を開発しまし現在、工業用途で重要な役割を果たして

表面処理技術の全てを結集し、工業用、技術をそれぞれ用いたコーティング製品

加え、その機能をあらゆるものの表面にしました。
この時から、
当社グループの塗料・DIY 用、家庭用などの各種製品を提供しています。

2022 年 2月には、日本ペイント（NPTU）から「PROTECTON インテリアウォール VK

持続的に抑制し、ウイルスなどの感染拡大た。シンガポールでも、銀と酸化第一銅の「ウイルスガード」と「ウイルスガードプラス」
を発売しました。

コート」と「PROTECTONフロアVKクリヤー」、

Dulux UltraAirⓇ（ウルトラエア）グス（NPAC）から「PROTECTONカーインテ

高 ま る 中、DuluxGroup は 内 壁 用 塗 料

日本ペイント・オートモーティブコーティン

室内の空気の質に対する社会的関心が

リアVKコート」がそれぞれ発売され、3 つを発売しました。UltraAirⓇ
シリーズ「UltraAirⓇ」

りました。
「インテリアウォール」シリーズ

した 製 品で、VOC 排 出 量を少 量 に抑え、塗料「フロアVKクリヤー」は、ウイルスを

これは、1 万種類を超える化学物質や VOC

効 果を発 揮します。
「カーインテリアVK

UltraAirⓇが室内空気汚染の低減に役立つの新製品が PROTECTONシリーズに加わの内壁用に加えて、床用の水性クリヤー

は、臭いと化学物質の排出量を著しく低減

GREENGUARD Gold 認証を取得しました。

用プライマーを開発しました。この製品はいます。環 境 に 優しいコーティング は、装飾や保護を目的とした、広い面積を持つ
金属への塗布に活用されています。

米労働安全衛生局の調査で、六価クロム

は使用者に重大な医学的リスクをもたらすことが分かりました。肺がんを誘発する
可能性だけでなく、鼻や喉、肺の炎症の原因となり、長期間さらされると潰瘍や中隔穿孔を引き起こす恐れがあります。
当社グループの新製品であるクロムフリーのコイルコーティング用プライマーは、使用者に対する医学的リスクを排除し、規制要件を満たすことができます。加えて、工業用油性プライマーに比べ、耐腐食性を 検 査 する第 三 者 機 関 による認 証 で、と機械的特性に優れています。

コート」は、車内装部材への均一塗布と基ことを証明しています。また、別の第三者

最 大 のコイルコーティング 市 場である

ルス機能の持続を実現します。

レート・レベル Aとプラチナム・ヘルスのを完全に廃止しました。

リスク低減を実現する抗ウイルス・抗菌Starといった環境に優しい建物を対象とした含む飛沫などが床面に付着した際、抑制材への固定化により、美しい外観と抗ウイ
当社グループは東京大学とともに、感染認 証 機 関「Global GreenTag」のグリーン
2 つの認証も取得しており、WELL や Green

クロムフリー・プライマー製品は、世界中国の顧客向けに発売し、クロムの使用

Dulux防食用塗料：Congardシリーズで、コバルトとメチルエチルケトンオキシム（Meko）の使用を廃止Dulux 防食用塗料：トルエンを含まない新たなエポ
キシプライマー、Durepon 66を製造

Dulux Porter s：製法を変更し、シリーズ製品から
結晶シリカを排除

抗ウイルス塗料のイノベーション

Dulux UltraAirⓇ（ウルトラエア）

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022094