持続可能な新産業創生のシナリオ

大学発ベンチャー設立の現場
渡辺孝（理工学振興会理事）

今までやや間接的な立場というか評論的な立場におりましたが，やはりもう今の日本の流れを見ると，そういうところで飯を食っていると良い死に方ができないかもしれないということで，自分も泥をかぶるということで，昨年 6 月，（東京工大の TLO に移って）泥をかぶりに行ったんですが，まさに泥だらけになって，予想は当たってしまいました。その身になってみると結構つらいものがあるなという実感です。
私が行ったミッションの 1 つは，今行っております財団法人のマネジメントも気になっていたので，それも手がけるということで思っていたんですけれども，半分ぐらいの時間は大学からベンチャーをつくるためにやれることがあるかどうか。できることがあればお手伝いしたいというふうな意図で行くことにしたんです。その後，すぐ「大学発 1000 社ベンチャー」という構想が出てしまって困ってしまいました。
例えば，アメリカには AUTM（Association of University Technology Managers ）という TLO活動をしている人の集まりがあるわけで，プロフェッショナルでないのは日本だけです。そういうプロフェッショナルのテクノロジー・マネジャーが集まっている組織で毎年アンケー
ト調査をして，大学からベンチャーを何社つくったかという項目があります。大体全米で 300社程度，3 年で 900 社。日本は同じことをしようとしているわけです。これは 20 年間のアメリカの歴史の中で形成された現時点の断面です。いかにむちゃくちゃかということがわかるかと思います。
ただそういう発想が出ますと，「おれもベンチャーをつくりたい」と思う先生ってたくさん出てくるんです。何でもベンチャーかというと困っちゃうので，図 1 に示す

技術と事業規模＊コアとなる技術をもとに想定される事業規模＊中小零細か急成長かＡタイプ（将来は大企業）

表は，私が支援しようと思うベンチャーはどういう類のベンチャーかということを先生に説明して，（お引き取り願うというのは良くないので）私がなぜ関わらないかを納得していただくために作りました。
A タイプというのは大企業になり得るプ
ロセスを持つ技術シーズ，あるいは市場を−121−

１０年後１００億円以上の売上規模が想定される市場の製品・サービス−−−成長初期はベンチャーキャピタル（ＶＣ）が投資−−−設立後５年程度で株式上場、創業者・ＶＣはキャピタルゲイン

Ｂタイプ（規模追求はしない）
売上規模が５年経っても５億円、１０年経っても１０億円−−−ベンチャーキャピタルの投資対象外−−−但し、売上１０億円でも大事な事業（ハイテク機器で年間数台規模の市場、コンサル・設計あるいは検査受託等）−−−株式上場はない、資本金は創業者など個人中心（キャピタルゲインではなく配当金）

図 1：渡辺持っているもの。B タイプは技術的にはすベンチャー企業と中小企業ぐれていても，これは零細企業レベルで，5人の従業員が 10 人になってせいぜいとい

バイオベンチャーベンチャー企業
売上高（百万ドル）

うふうな，そういうタイプ，あるいは NPO

２０的なタイプ。これは広く 1 つの技術を社会１０

中小企業

１５５零細企業

１的に役立てるということで，先生は決してもうかりません。ただ，日銭はもうかりまベンチャーのつもりが中小になることもー３ ー２ ー１ ０１２３４５６７８９１０ （年）

開発段階 ｽﾀｰﾄｱｯﾌﾟ段階 成長初期 急成長期
出口すというのが B タイプです。NPO になり（IPO・買収など売却）

ますと，「先生，これはもうかりません。だ

図 2：渡辺けど，やる意義があるから頑張ってください」というふうに色分けします。私が新産業創造みたいな枠組みの中で対応しようと思っているのはこの A タイプです。
つくるときは，何でもかんでもスタートアップすればベンチャーです。零細だろうが，中小企業だろうが，ベンチャーだろうが，何でも一緒なわけです。そういう意味で，先生はどの路線ですかというふうなことを確認していただかないといけない。
なぜ大学から生まれるベンチャーの中で，バイオが多いか。最近，特に昨年ぐらいからバイオテクノロジーのベンチャーがものすごく生まれています。ただ，とても心配しているのは，そこまでのインフラがあるかどうか。広大な基礎研究領域が残されている分野。要するにすごく幼稚な段階であバイオテクノロジーの事例
基礎研究の一部成果が事業シーズに直結
大学発の馴染みやすい新薬散策技術

新薬候補
新治療法

広大な基礎研究領域って，まだまだわからないことだらけであることは事実です。それが 5 年ぐらいで「オーダーメード医療ができる」なんてことを

図 3：渡辺言って予算をとること自体が，まちがいなんです。そういうことじゃないんです。ないんだけど，そう言わないと予算がとれないという現実があるので，そういうことを言って，かなり研究が進んでいるようにイメージを振りまく。しかし全く進んでいない。進んでいないけれども，これは不老長寿のお薬をつくるということになりますと，ちょっと役立っても商売になっちゃうということで，ちょっとしたたんぱく質が発見されて，それに結合する良い薬剤が生まれますと，すぐそれが薬になるかもしれない。たまたまの発見で（たまたまと言うと科学者に怒られますので）一生懸命やった結果見つかったコンパウンド，あるいはたんぱく，抗体，そういったものが新薬の探索のためのプラットホームになったりして，いろいろなことに関与してくるわけです。そういう意味では，普通の機械をつくるときは特許でいっぱい固めなきゃいけませんけれども，1 つのコンパウンドを特許にすれば，そのコンパウンドの特許は絶対に破れない。10 年間，破る−122−持続可能な新産業創生のシナリオことができない。それしかないわけですから。だから，知財権をものすごく守りやすい分野

米国のバイオベンチャー（１）ＴａｋｅＯｆｆ：累損ほぼ解消、赤字基調脱出
設立

事業売上高純利益（損失）

Amgen Inc.

1980

血液関連医薬から始め、性ホルモン、TNF、神経関連まで他のベンチャーとの提携で総合化

3,629

1,139

わからないんですけれども，私

Biogen, Inc.

1978

バイオベンチャーの老舗。1996年から製品販売。ローヤルティ収入も多い。

923

はカオスモデルだと思うんで

Medlmmune, Inc.

1988

ウィルス・免疫関連中心に始め、腫瘍関連にも拡大

IDEC Phamaceuticals
Corporation

1985

Genzyme General

Biochem Pharma Inc.

です。ここは，必ずしもリニア･モデルになっているかどうかすが，いずれにしてもいっぱい起こりやすい。

企業名累益（塁損）

期末従業員数01.1.26(A)
時価総額

1,305

7,300

74,051.9

334

544

1,475

9,781.2

541

145

（7）

790

9,059.5

免疫系中心に開発。霊長類の抗体をヒト抗体と融合する技術をベース

155

48

13493

8,639.9

1981

医薬・診断薬・ガン治療薬・手術器具・皮膚再生など総合的に展開

903

（63）

（6）

4,400

7,704.8

1986

3TC、Zeffixの発見から始まり、ガン治療薬、ワクチン開発

325

299

1996年より黒字転換

3,456.4

ただ，1 つのコンパウンドで事業化をしても絶対に難しい。
図 4：渡辺

それはなぜかを説明します。図4 にありますのは，アメリカのベンチャーで，現在，成功した人たちで 20 年の歴史を持っています。累積欠損がなくなって米国のバイオベンチャー（２）ほぼＴａｋｅＯｆｆ：累損残るも製品売上企業名

設立

事業売上高純利益
（損失）

累益
（塁損）

期末従業員数01.1.26(A)
時価総額

きた企業群がこの 6 社程度，そImmunex Corporation

1981

862154（284）

1,425

16,709.2

れから，これが大体売り上げが免疫中心に総合的開発、AHPが41％出資

Chiron Corporation

1981

Navartisの傘下（42％）。インターロイキ
ン2の販売からワクチン開発、血液検査、HIVなど総合化

9729（439）

3,422

8,618.0

Protein Design Labs,Inc.

1986

独自のSMARTというモノクローナル抗体修飾技術で拒絶反応・ガン等幅広い治療薬

63

1(79)

307

3,074.8

Gilead Sciences,Inc.

1987

エイズ、インフルエンザ、肝炎等炎症など総合開発リポソームによるDDS技術にも特徴あり、他社医薬の製品もターゲッ
ト

196（57）

（506）

850

3,028.2

Enzon,Inc.

1983

17（6）

（130）

90

2,665.0の傘下にあるわけですけれども， QLT Inc.

PEGによるDDS及び人工抗体SCAによるガン等治療薬の開発、この分野のパイオニア

1981

フォトダイナミックセラピーでガンなどの治療薬開発

4910（176）

352

1,651.4

立ち始めて累積欠損が消え始めている。ただ，消え始めているといっても，ここにありますよ
うに，Chiron，これは Navartis
500 億円の累積赤字を持ってい

図 5：渡辺

るわけです。要するにこれだけの資金を，あるい Gilead もそ
うなんですけれども，こういう赤字額を累企業設立から最初の製品売上までの年数（１）積していても企業価値があるやり方，ある＜ＴａｋｅＯｆｆ＞
対象疾病

販売年 同左設立後年数

いはこれを評価してお金を出している人

Amgen Inc.

糖尿病貧血

‘８９がいるという現実があるのです。これを日Biogen, Inc.

多発性硬化症‘９６ １８年目（ライセンス品は８年目）

本で理解できてビジネスを始められるかどうか，が極めて危惧される部分です。
例えば最初の医薬の会社をつくって，最初に医薬品が発売された年数が何年かと

MedImmune, Inc.
IDEC
Genzyme GeneralＲＳＶ‘９８１０年目

非ﾎｼﾞｷﾝリンパ腫‘９７１２年目

ゴーシェ病‘９１１０年目‘９５９年目Biochem Pharma Inc. ＨＩＶいうことをトレースしてみます。ナスダッ
ク上場のバイオインデックス 76 社（現在

図 6：渡辺−123−

９年目

は 60 社ぐらいに減っちゃっていますけれども）を分析して，その中で製品化されたものをトレースすると大体 10 年。さっきの第 2 グループも 10 年です。
もう 1 つ重要なのは，それをサポートし企業設立から最初の製品売上までの年数(2)たのは国際製薬企業であるということ。こ＜ほぼＴａｋｅＯｆｆ＞
対象疾病
Immunex
骨髄性白血病れは 76 社に対して例えば Glaxo Smith

販売年 同左設立後年数
’91
10年目

(大型の新薬は’98のリューマチ炎症緩和のTNF受容体）

Kline（これは Glaxo と SmithKline が合Chiron

併してこうなっちゃったんですが）が，20’90前半 10年目前後

腎臓ガン等(IL‑2)（これは’91に買収したCetus社の開発医薬）件。それからここにあるように，要するにみんな知っている国際企業はベンチャー

Protein Design 腎臓移植時拒絶反応

’98

11年目

GileadAIDS網膜炎

’97

10年目

Enzon

ADA欠損症’90

７年目と結びついています。日本の企業をこうい（これは患者数が少なく、’94のリンパ性白血病向けが実質的製品上市）

う表に入れると後で残るので嫌なので入（設立以来の開発規模が大きくないため、長い期間研究ステージにあった割には累損は小さい）

QLT

老年性黄斑変性症（網膜） ’00っていません。トップが 5 件の JT です。

図 7：渡辺

それからキリンが 4 件ぐらい。ちょっとメモを忘れちゃったので。日本の伝統的製薬

19年目

バイオベンチャーと大手製薬企業との提携企業は 1 件とか。あるいは入っていない。
GlaxoSmithKline：２０件
Roche：
１５件
Schering‑Plough：１４件
American Home P：１３件
Novartis：
１１件
Abbotto Lab.： １１件
Merck：８件

日本の製薬企業はこういうことはやっていません。やっているといっても，2〜3年でやめています。ですから，そういう大企業のあり方の問題もあるということです。

Genentech：Amgen：

それから，ネットベンチャーとか，ソフEli Lilly：
２０件
Aventis：
１４件
Bristrol‑Myers：１３件
Johnson&Johnson:１２件
Pharmacia：
１１件
Pfizer：
１０件

１１件 Biogen :３件

５件

ト系ベンチャーとはちがって，創業という図 8：渡辺のは 40 前後。ある程度の経験を持ってかなりのトレーニングを積んだ上で創業している。そういう特徴があるということで，やはり大学発というところからビジネス

バイオベンチャー創業経営者経歴

創業者でかつ現在もCEOの経歴を起こしていくときに，やはりこれのあるUSPh ,D.
MDMSMBABSBA
N.A.
合計程度の蓄積というバックグラウンドがあって，初めてその企業の価値が生まれてくるということを 1 つの事例として申し上

5Uspin15Vcspin

Bio VPb ig

Other72231111431515

11113（US単独の設立はなく、Uspinが３件、VCが１件、Pbigが１件関与している）

げます。

＜創業者で現CEO＞創業時平均年齢
大学在籍：
大学から独立：ﾊﾞｲｵﾍﾞﾝﾁｬｰから独立：
その他：

ここから本論です。図 10 にはバイオ・42才（ 5人）
36才（15人）
43才（14人）
43才（ 7人)

ベンチャーと書いてありますが，ほかの素材系のベンチャーに対しても同じですけ

図 9：渡辺れども，この図は，まずどういうふうになったらうまくいくかという図です。まず政−124−

合計3022401241持続可能な新産業創生のシナリオ府の資金が適切に大学に行く。適切に大学

バイオテクノロジー産業化とが運営されて，ビジネス・プランができて，バイオベンチャー

バイオ・ベンチャーが生まれる。このバイ独立企業に成長

オ・ベンチャーと適切に大企業がタイアッ大学等大企業等

政府プして，成功例が出る。その中で成功した人が，バイオ・ベンチャーの Amgen のよシーズ

バイオベンチャー
ビジネスプ
ランの構築

研究資金

うに 5000 億円ぐらいの企業になるというジョイント・ベンチャー

株式市場
ベンチャーキャピタル

臨床

ふうなことです。
人材が柔軟に移動

そういう意味で，こういう構図を日本で
図 10：渡辺

今，断面で診断してみたらどうなるか。
政府の研究資金，これは専門家が専門家
日本の場合はどうかを評価して，プロジェクト採択するのが研＜政府の研究資金＞

究プロジェクトの基本です。素人が評価し専門家が専門家を評価する中でプロジェクト採択するのが基本
素人分かりするテーマをボトムアップ型に採択たってわけがわからない。すぐだまされてオリジナリティの不足＜大学など＞

しまう。これは世界一ですなんて言われたビジョンに沿った組織運営が基本って，世界一だけれども，世界の一をまね＜大企業など＞しているだけかもしれません。そういう意＜ＶＣ・株式市場など＞

オリジナル技術の開発経験に乏しい

悪平等・年功的階層組織・マネジメント不在

リスクテイクの意志決定が出来ない

スタートアップ支援型のＶＣはほとんど存在しない（技術とビジネスのバイリンガル）
技術の分かるアナリストもいない味で，素人わかりするテーマをボトムアッ＜人材の流動化＞

プ型に採択しているのが現在の姿です。

組織の閉鎖性大組織から飛び出したら戻れない

エリート系起業家の不足

先ほど合田さんのほうの統計表にもあ図 11：渡辺

りましたように，3.3 兆円の研究資金のうち，競争的資金のウエートは 3000 億円です。なおかつ，その 3000 億円も，専門家中期的課題山積の中での現時点の対応を素人集団が評価するというふうな競争的資金も多数あります。そういった中でどういうことが発生してしまうか。例えば近Ａタイプ推進

接場。近接場が（すぐに）実用化できるよ＊研究者は国際的に活躍 ： ポテンシャルは高い人材

うなことを言って研究資金をとってきて＊数は少なくても成功事例はつくれる ： 高いハードルを越えるに足りる魅力いる。しかしあれは物理学です。ところが，トリガーとなるハイテクベンチャー企業＊数少ないバイリンガルを発掘し、彼らにＶＣ、ｲﾝｷｭﾍﾞｰｼｮﾝを任せる仕組み

実用化できるような言い回しのうそを言わなければ研究資金は来ないからです。それは素人をだましている。ただ，だまさな

図 12：渡辺

い限りは研究資金は来ない。
あるいは ATP に関係するたんぱく質。

これは 30 年ぐらい研究しなければそのたんぱくのことはわかりません。しかも，そのたんぱくが分かったとしても，実用化されるかどうかわかりません。しかしそれは，重要な，ほん−125−とうの生命の源泉のたんぱくです。その研究をやっている先生が，「これが何かに役起業支援と投資回収
日本にはここの機能がないに立つというアイデアをつくってくれないかな。でないと予算がとれないのすです

発明・発見者＋よ」という相談を持ってきました。

ＶＣ

ＶＣ による技術見通し調査
特許調査
国際競争力調査
市場調査の実施

かは別として，先ほどの廣瀬先生のお話でも，ちゃんと区分して予算配分していかな

大規模増資

経営陣（事業開発、財務、生産管理等）の構築

研究開発中心ステージ

政府からのＲ＆Ｄ補助金

半年から１年

マテリアル等は売上あり、黒字転換見込でＩＰＯ

IPO
M&A

組織拡充

企業設立

イエンスとテクノロジーとどう区分する

大型ＶＣ

増資

ビジネスプラン策定

現実はこういうことです。ですから，サ創薬は売上無しのままＩＰＯ

Science Advisory board(大学等との連携）研究開発スタッフ

大手企業との提携
内外の他のベンチャーとのＪＶ

２年〜３年

企業設立後、４〜６年を出口の目標とする

２年〜３年

いとごちゃごちゃの中でやられてしまったのでは，基礎研究の先生も死んじゃう。

図 13：渡辺あるいはうそをつかざるを得ない。これがこの政府の研究資金のあり方の問題です。

広い意味での大学発ベンチャー

それから，民間の企業ですけれども，こタイプⅠ 大学研究室の研究成果の実用化＜発明者は大学に残る＞

れはもっとひどい話です。TLO が，例えⅠ−１ 自律的企業コンセプト（Ａタイプでは必須の要件）
CEO、CTO、ＣＦＯなどは大学発明者の関係者やＶＣが探す人材など

ば（民間の）研究所と結びつくと，研究面

発明者は非常勤取締役、あるいはサイエンスボード
Ⅰ−２ 研究機能（人材）を持たないコンセプト（Ｂタイプの陥りやすいパターン：要注意）

ではうまくいくけれども事業部とうまく営業中心で、ファブレス、設計は大学、望ましいタイプではない（大学研究室の下請化）
ＶＣなども投資対象とは考えないいかない。事業部と結びつくと，あるシー

Ⅰ−３ ペーパーカンパニーに近いコンセプト

ズは研究所のほうが反対しているので実タイプⅡ 発明者が大学からスピンオフして起業

ライセンス中心で、ＴＬＯと同じ事業、自己利益追求型で、大学人の場合は批判の対象となる特許は大学（ＴＬＯ）からライセンス
経営ノウハウはＶＣなどからサポートを受けて、独りよがりの経営にならないことがポイント用化にならない，というふうな企業の中がタイプⅢ 大学関係者とは関係なく、ライセンスを大学から受けて起業
ＶＣ中心型でダイナミックなケースから、ブローカー的人材に資金集めなどに利用されるケースまで幅広い形態がある

セクショナリズムに満ちているのです。あタイプⅣ 学生（大学院生などが在学中あるいは卒業直後）が起業

るいは契約をするときに，研究所はすぐそ経験の蓄積が重要ではない分野（ＩＴソフト系など）の研究の資料をくれと言います。契約をし

図 14：渡辺

ないで，その資料（マテリアル）を渡すわけにいきません。ですから，マテリアル・トランスファーの契約をしようとしても，これは企業のほうで半年かかります。こんタイプＡ（発明者は大学在籍） −１
が事業会社の枠組みなことをやっていたら，何のための研究か

タイプⅠ−３

わけがわからない。そういうのが今の大企業の現実でございます。そもそもリスク・テイクをしようとしない。そういう中で，ベンチャーを起こす意味合いは当然あり

タイプⅠ−１

タイプⅠ−２

経営陣

営業
顧客サービス

財務等内部管理

研究開発
製品設計等
技術部門ます。ベンチャーが大企業との中継ぎの中である程度のことをするということはあ

タイプⅠ−２，Ⅰ−３は、大学発としては不適切ります。
ベンチャー・キャピタル市場には，ほと

図 15：渡辺んどスタートアップ型のベンチャーはい−126−持続可能な新産業創生のシナリオません。要するに，スタートアップ型というのは，技術者がベンチャー・キャピ

タイプⅠ−１ Ａタイプ 設立・事業開発プロセス

タルをやらないと，「私は見込みがある

ステップ１と思うんだけれども，あんたは背後を調大学などの研究者が、自らの発明を実用化したいと考え、既存企業へのライセンスよりもベンチャー企業での実用化が適切と判断し、事業計画策定のできる関係者（スタートアップ型のベンチャーキャピタルを含む）との議論を通して、事業の骨格を詰める。
ステップ２

べてくれないか」という議論ができなけ

発明者、今後の事業協力者など創業者グループが少額資本金で創業。発明者の知的財産権に関し、大学TLOなどから専用実施権を取得する。

れば，それはなかなか話が通じないわけ相応の企業価値を算定し、それに見合う株価で、ベンチャーキャピタル・提携企業等から投資を受ける。
研究者をリクルートし、研究開発中心に製品開発を進め、提携先などを模索する。

です。伝統的ベンチャー・キャピタルのステップ３

方は技術をわかっていない。そうすると議論が通じない。そういう意味で，議論が通ずるキャピタルが欲しいと思って，同時に、CEO、ＣＦＯ、CTOなどの経営陣を順次強化する。

売上計上とともに、財務・経理、営業機能を強化し、次期製品の研究開発を推進する。
この時点になると、発明者との関係は一心同体ではなく、企業自身が独自のコンセプトを持つようになってくる。発明者以外の研究者からも、優れていると考えられるシーズを取り入れていくこともあり得る。
ステップ４
順調に成長する軌道に乗ったら、IPO。キャピタルゲインは、発明者、協力研究室、大学などに還元される。（キャピタルゲインが発明者や創業者グループのみに帰属することになると、発明を育んだ大学・研究室、それを支えた研究資金との関係が倫理上説明できなくなる。

自分で制度を作り，自分で 3 つのファン
図 16：渡辺

ドを作ってみて 2，今，つき合っているのはそこです。ほかに IT 系が今，かなり生まれています。
それから，人の流動化，これがなければだめです。
例外をまず今，作るしかない。障壁だ

タイプⅠ−１ Ｂタイプ 設立・事業開発プロセス
ステップ１
大学・企業の研究者などの研究者達が、付加価値は高いものの事業規模は大きくならず、大企業へのライセンスもできないため、自らの発明・ノウハウを実用化したいと考え、仲間で出資し企業を設立する。株主は事業らけなので，1 個，2 個つくる。それでに参加する大学研究者や新設企業で働くことになる研究者などである。仲間だけでのスタートアップであるため、も大きな流れになる。先ほど 10 年かか

ステップ２ると言いましたけれども，これは頑張って 10 年。ちょうどアメリカとの対比で経済状況を考えれば 20 年の落差があります。頑張れば 10 年。しかし放ってお詳しい事業計画などは必要はない。当初の受注が取れるまで、フルタイムで勤務する人材はいなくても良い。

受注が確保された段階で、従業員を採用し（注）、大学研究者のアドバイスを受けながら、ハイテク特殊機器等を機器製造業者に委託生産し販売する、あるいはコンサル、検査業務などのサービス提供する。
（注）：ここで従業員を採用しないで、大学研究室内で大学院生などに仕事を回すと大学が下請的になり問題となる。
ステップ３
利益が発生したら、基本的には創業メンバーである株主に配当の形で配分される（注）。
（注）：大学で生まれた知的財産を使用している場合は、TLOからライセンスを受けロイヤルティの形で利益還元する。
大学に研究を依頼するときは明示的に研究費を支払う。株主でもある大学研究者が明示的契約無しで研究協力した場合は自己利益追求として問題となる。
＜事業規模は小さいものの、研究成果の社会還元であり、物作りや知的貢献が可能であり、組織的枠組みを間違えなければ、重要な大学発ビジネスである。

けば 20 年たってもだめかもしれないというふうな状況が現状だと思います。

図 17：渡辺

今現在，一番不足しているのはスター
トアップのコンサルティングです。私だって，技術分野はよくわかりませんので，それは今のベンチャーキャピタルに助けられています。というようなことで何でも良いから 1000 社つくるといったら，ネットベンチャーまで入れて，みんなけが人をいっぱい出して作れば作れるかもしれません。しかしそれがインキュベーションかどうかというのは問題だと思うのです。

渡辺氏が日本政策投資銀行時代に関わった 3 つのインキュベーションファンド、IT ファー
ム，バイオテク・ヘルスケア、クリティカルテクノロジのこと。
2−127−