検討の第一歩は︑﹁組織改革﹂

新規事業開発のスタートは目的・ビジョンの明確化
込む戦 略・プロセスがきちんと練られてこれらの背 景には︑計画を実 行に落としヤーの方々は事業の立ち上げを経験した

問 題 意 識が異なっています︒特にプレイきいものです︒一方で︑マネジメント層のことがない方が多く︑具 体 的にどのようい︱など︑アーリーステージ︵事業スター
方々は事業を構築する上で経営層との合いない︑実 際 に 事 業 を 推 進・指 導 す る 人

トアップの初期段階︶において陥りがちな諸意をどのように形成するか︑また他部署に動けばよいのかという悩みや不安は大窪谷
問題が複層的に絡んでいる場合が多いとからいかに理解・協 力を得るかなどに苦材がいない︑成 果への評 価 基 準があいま点では︑すでに 多 くのエンター プライズ捉えています︒︱ エンタープライズ企業におけるDX企業が検討あるいは着手している段階に
小林に 分 け るこ と がで き ま す︒ま ず︑事 業 のＤＸによる新規事業開発という観を取り入れた新規事業開発の進捗は？

あると考えています︒ただ︑ＤＸの目的・たとき︑新 規 事 業 開 発のプロジェクトにつの階層としてどう進めていくかという部分に課目 的・方 向 性 を 定 める 経 営 層︑次 に 実 行

全 体のモチベーション︑事 業 創 出の機 運ながっていない﹂といった声が聞かれます︒

的な成果が見えない﹂﹁社内の活性化につ行スピードが上がらない﹂﹁なかなか具体といった 前 提 によって︑プロジェクトのに代わる柱として新規事業が必要なのかれぞれの階層によって抱えている課題や層の 方 とセッションを 行 うのですが︑そ新規事業開発のプロジェクトでは各階いくことが重要となります︒

ジェクト 戦 略・実 行 プロセスを 構 築してマップを 作 成し︑そこから逆 算してプロ心されています︒経 営 層に関しては組 織ビジョンを実際のデジタル戦略や実行プ取り組む立場の方々を大きく私たちの視点でクライアントを見ロセスに落とし込む段 階において︑組 織題を抱えている企業が多いという印象をチームを組織・管理するマネジメント層︑そして 実 際 に 事 業 を 探 索・検 証・実 行 すを高める風土づくりなど︑より新規事業スピード感や規模感︑優先度が大きく変

窪谷る現場のプレイヤーの方々です︒

を起点とした全社への波及に重きを置かわってきます︒もちろん︑その前提が組織上げ時の人的配置や権限付与範囲なども方向性やロードマップが提示できません︒

何を達成するか﹂があいまいでは具体的なを明確にすることでしょう︒﹁いつまでに小林ように感じます︒

ぐ感が生じてしまうケースも少なくないが大きく︑結果として事業全体にちぐはの描くビジョンと現場の実情にギャップ優先したゴール設定などの工夫が必要と小さくても新規事業が立ち上がることをる社内メンバー参加パートの設定や公開︑共 通認 識づくりや︑検 討 プロセスにおけため︑管理職層の新規事業の位置づけのらのリアクタンスも 想 定されます︒その不 満など︑既 存 事 業を担っている方々か業の人材を新規事業に投下することへのションの不 安や︑人 員 不足の中で既 存 事

ケースでは︑既 存 事 業 とのカニバリゼー

見せ方 自 体が重要になってきます︒このて浸透させていくためにプロジェクトのる意義を社内全体に理解させ︑風土とし化されているので︑新規 事 業を立ち上げあれば︑〝組織変革〟というニーズが顕在て新規事業立ち上げたいというケースでいう 経 営 層の思いから︑その起 爆 剤とし土を進歩的・革新的なものに変えたい﹂と例えば︑﹁今まで保守的だった会社の風ビジネスにおいては︑意 思 決 定のスピー特に市場の変化が加速しているデジタルを逸してしまっては元も子もありません︒

す︒それによって事 業 成 長のタイミングると︑当然︑事業開発は停滞してしまいま

存事業に倣った承認プロセスが必要とな早く動きたくても︑意思決 定のたびに既襲してしまうことです︒現 場としては素うとしているのに既存事業のあり方を踏業で陥 りがちなのが︑新しいことをやろ

また︑デジタルネイティブではない企てよいのか﹂と悩む場面が多くなります︒

動 く プレイヤーは﹁何 を どこまで 決 裁 しの権 限を 与えているつもりでも︑現 場でい︒そうなると︑上層部としてはある程度割や裁量の範囲があいまいなケースも多ます︒しかし︑そうでない場合は自身の役レイヤーもだいたいの動き方が見えている 程 度 必 要 な 人 材・能 力 が 想 定でき︑プ事 業の延長 線上にあるものであれば︑あ見 落とされがちですが︑事業立ちれていることが多い印象です︒の実情とフィットしているのかという点重要な要素となります︒新規事業が既存組織の行動変容を目的とした手段としな り ま す︒こ う し た 前 提 を も と に︑既 存ドを強く意識することが求められます︒

ま ずは前 提となる目 的・ビジョン

きことは？

︱ 新規事業開発において主眼を置くべての新規 事 業なのか︑あるいは既 存 事 業

事業とのバランスを考慮した上でロード方の違いは当 然あるものですが︑経 営 層こうした階層ごとの課題や事業の捉えもきちんと精査する必要があります︒

ジェクト を 立ち 上 げ たけ れ ど﹁現 場の 実

よくある悩みとして︑新 規 事 業のプロ持っています︒

338
構成◉角田昇太／撮影◉石原俊彦

39

KUBOYA Takashi

加速するデジタルビジネス市場の拡大を追い風に、DX を取り入れた新規事業開発に乗り出すエンタープライズ企業は数多い。
既存事業に捉われないビジネスモデルの構築や組織イノベーションにおいて重視すべきポイントや課題について、事業開発・組織開発の視点からリブ・コンサルティングの窪谷ディレクターと小林マネージャーに話を聞いた。

株式会社リブ・コンサルティング 事業開発事業部
Business Transformation チーム マネージャー

小林彩香 氏窪谷隆志 氏KOBAYASHI Ayaka︱ 新たなビジネスモデル創出を導くカギとは？

SPOT

株式会社リブ・コンサルティング
組織開発事業部 ディレクター

SPOT

図表1 新規事業開発成功のために強化すべき人事施策︶︒非常にチャレンジングなことをし﹁応援する企業風土﹂と続いています︒︵図づけ〟という意味でも︑既存部門を巻き込

小林 だからこそ︑事業メンバーの〝動機

規事業開発に関するアンケート調査によいないとい う 問 題 が あ り ま す︒実 際︑新題を上層部や他部署が理解・共有できてひとつには前述のような現場の実情や課ですが︑組織という側面から見てみると︑窪谷がらやらなければいけない場合で状況があてられる場合と︑既存業務を兼任しなイヤーが新規事業にリソースを100％小林ケースも少なくないようです︒

たり︑意 欲が削がれてしまったりという得 ら れ ないという 状 況 に 孤 立 感 を 覚 え

が社 内に伝 わっていない︑理 解や 関 心がているにもかかわらず︑がんばりや苦 労たちで新しいことを考えてみよう！﹂といバー自身に﹁やりたい︑やるべきだ︑自分す︒そ して︑な に よ り 新 規 事 業 開 発 メン

ヤリティやエンゲージメントも高まりま

体のモチベーション︑自 社 に 対 するロイつながるということが伝われば︑社 内 全義を浸透させ︑それが企業の価値向上に規 事 業がなぜ必要なのかという目的・意ディング﹂が重要になってくるのです︒新んでいくという意味でも﹁インナーブラン表ると︑新規事業の立ち上げを成功させる
異 な り ま す︒特 に 兼 務の 場 合 は︑既 存 事う意識を醸成させることにつながります︒

インナーブランディングで既存部門を巻き込むために 必 要 なのは﹁上 長の 理 解 や サ ポー
業の 部 署の上 長 や 同 僚の 方々からのサプロジェクト自体に目が行きがち務しながら行うことに本人も肩身の狭い

後者のような雰囲気では︑既存事業と兼という空気なのかでは全然違いますよね︒

いう空気なのか︑﹁なんかやっているね﹂

窪谷 ﹁社をあげて事業を応援しよう﹂との成果に関わるポイントになってきます︒

りません︒新規 事 業のテーマがある程 度

しかし︑必ずしもこの方 法が適切とは限という意味で合理的なようにも見えます︒

いる企業も多く︑社内で平等に負担する内の各部門から満遍なく人材を登用して小林織は全社横断的が望ましい？

かせになっていることが多いのです︒

ローズドなマインドがプロジェクトの足しいと 考えるものでしょう︒そうしたク事業よりも既存業務の成果を優先してほ実際に所属部門の上長としては︑新規す︒あ る い は 既 存 部 門 に す で に〝事 業 のは挙手制や公募制というやり方もありまであり︑逆にテーマづくりから行う場 合プレイヤーをきちんとアサインするべき見えている場 合は︑そのテーマに紐づく確かに︑組織の組成方法として社思いをすることになってしまいます︒

が集中して取り組める環境づくりが事業

社 内の理解という 意 味では︑プレト﹂という回答が最も多く︑新規事業の取うやり方もあるかもしれません︒

すが︑その課 題の多くはどちらにもまた開 発 と 組 織 開 発 は 両 軸 で 考 えるべきで窪谷がっているものなので︑まさに ダ ブルパ

全社横断的なプロジェクトチームを組成する場合︑参加する人材が各部門ンチ状態といえます︒

現状では新規事業における適正な人材のアサインメントの知見が人事部門

窪谷︱ 新規事業組織のキーパーソンとは？

立ち上げ時に求められるのは強力なリーダーシップから集められます︒その際には全社的な視点を持ってフラットな体制で新規事業に取り組むべきですが︑各々が部 門ごとのやり方を踏 襲してしまうと︑そこに歪みが生じてしまいます︒あるいは︑チームリーダーが自身の所属部門のやり方に固執してしまう場合もチームに戸惑いを生む原因となります︒

スで 評 価 制 度 がつく ら れ ている た め に︑門であるにもかかわらず︑既 存 事 業ベー

題 が あ り ま す︒す な わ ち︑新 しい 事 業 部

事業のやり方から脱却できないという課価﹂も大きなポイントですが︑やはり既存小林発揮できる人材です︒

は事業を牽引していくリーダーシップをでしょう︒そうなると︑やはり重視すべき人材や能力を正しく定義するのは難しい

実際のところ未開拓分野の事業に適したに不足しているということもありますが︑適正に評 価が行えないのです︒現 場の人

立ち 上 げ においては﹁成 長 段 階 に 応じてよる成長段階﹂と言われ︑﹁優れた着想力事 業の目 的・ビジョンを 実 現するために大間にとっては取り組みへの評価に対する組織マネジメントのあり方を変えていけ企業の創業期と同様︑新規事業の納 得 度 が 低いと︑業 務へのモチベーショ

加 え て︑組 織 開 発 と い う 観 点 で は﹁評︱ そうした意味では︑新規事業開発組ポートが非 常に重要となり︑プレイヤー

出典：パーソル総合研究所「企業の新規事業開発に関する調査（2021年）」

小KUBOYA Takashi
KOBAYASHI Ayaka

1り組みに対して﹁評価する人事評価制度﹂※全16 項目の TOP3選択率より順位化。上位10 項目を抜粋た問 題が浮き彫りとなり︑私たちへの相11.7%

種〟があるのであれば︑そこにフォーカスビジネスコンテストなどの企画提案の場談に至るケースもあります︒やはり事 業

15.6%
10

して事業の立ち上げをオファーするとい16.4%
自発的な知識やスキル強化への支援

ンは大きく低下してしまいます︒

5

成熟

多様な人材を包摂した組織づくり
9と強いエネルギーを持つリーダー﹂が率いリーダーシップの危機

8

るかどうか﹂が重要な要素です︒その意味

自主性の危機

20.6%ていくスタイルが最も成長を加速させる

2

組織の年齢
若い

新しい
危機
コントロールの危機

組織の規模

形式主義の危機

7

では︑まさに﹁グレイナーの 段階企業成

協働による
成長

21.1%
新規事業開発に対するインセンティブの設計

評価の問題についてはマネジメント層調整による成長

新規事業開発に関する教育や研修要素となります︒

移譲による
成長

26.1%
6

長モ デル﹂が 最 も イ メー ジしや すい 例 で指揮による成長

新規事業開発に適した人材の採用において最も頭を悩ませるテーマのひと

創造性による成長

30.8%
5

窪谷 ここでリーダーに求められるのは︑第 5 段階

34.4%
新規事業開発に適した人材の異動配置はないでしょうか︵図表 ︶︒グレイナーの第 4 段階

挑戦的な取り組みを応援する企業風土

つで︑実 際にプロジェクト 立ち 上 げから

第 3 段階34

成 長モデルにおいて 創 業 期 は﹁創 造 性 に

第 2 段階

推奨・評価する人事評価制度

ある程度期間を経たタイミングでこうし第1段階

担当者（1,800）︱ 新規事業がつまずく要因とは？

（新規事業開発担当者の回答より）

40
41

図表2 グレイナーの5 段階企業成長モデル

38.8%
挑戦的な取り組みを
2

47.0%
上長の理解やサポートの促進
1

強化すべき人事施策
NO