~粉融富務協物級協後級協物物傷後級協事業のリストラクチャ!こついて
大同特殊鋼紛代表取締役副社長

宮本二郎

1992年の鉄鋼生産量は 9， 812 万トンと，前年に比し，10.5%減少

2 年連続の減少で 5 年ぶりに i 億トンの大台を割った.当社の生産が属している特殊鋼も， 1 ， 762万トンと前年比 12.2% の減少である.

ざるを得ない.そのような前提で，いろいろとその道筋また，当社にとって，その製品の過半が，各ユーザーを通じて自動車に集まると考えられるが，その自動車の生産量をみても，も，地道にステップを踏んで積み上げてゆく方法をとら1992年は，前年比 5 ，を検討した結果，①近い将来において社会のニーズに適合しうると予想6%減の 1 ， 250万されるが，現時点ではまだマーケットが成熟してい台と 2 年連続の減少である.

ない製品

いずれにしても，当社の主たる製品の需要の伸びは，近年，鈍化の傾向にあったが，ここ 1 ‑ 2 年は，②現に当社の製品のマーケット，保有する技術など，むしろ，減少傾向にあり，その停滞は，長期的なものになる

なんらかの接点が出てくる製品③将来，多方面に展開可能と思われる要素技術を育てることができるような製品可能性を示していると思われる.

このような事態に対処して，一昨年来，西暦2000年を④その売上げ規模が，当社の経営規模にとって期待し目途に，長期ビジョンを掲げ，その推進を図ることとしうるものとなる可能性のある製品ている.すなわち，売上げをその時点から倍増させるこという考え方をベースにして方向をしぼり，とを期待し，その中で，当社の主力構成品である鋼材はかけて中期的な計画として生産技術を構築してゆくこと

3‑ 5 年を65%から 55%に比重を下げ，鍛造，鋳造品等の加工製品としたのである.当社の主力は，鋼材といういわゆる素は，材産業であって，木にたとえれば，枝葉の少ない幹だけ35% の横這いとし，新たに新規事業として 10% の分が本通っているような事業形態であり，製品のマー野を期待することとしている.

このような方向に対処して，新分野事業部を新たに組ケット，生産技術面からの枝葉や接点を考えてみても，織して事業を展開しようとしているが，その際に生じてそれは，点と線のようなもので，そこから，新しい製品くるいくつかの間題について，簡単に述べてみたい.につなげうるものはきわめて限定されたものである.先1. 新規事業の対象の問題
新規事業としてどのような製品の開発をとりあげるか

述のような考え方に沿って検討してみると，その対象は，帯に短かしタスキに長しで，あんがし、少ないとの感なきをえない.

それでも，たとえば，鋳造品として考えられていた合と L 、う問題である.

売上げが兆円以上もある資金量の豊富な超大企業

金の磁石から，稀土類の金属間化合物の磁石へと発展さのように，成長可能性のある事業を，資金にものをいわせ，せて買収してしまうとか，開発時間の短縮のため，開発に .OA 機器コンポーネントへの接点への道が開けてくができている技術をひとまとめにして買うとか，莫大なるものと考えている.

投資を行なう企業があるが，当社程度の規模では，実際のところそのような大きなリスクを一度に負担するわけにはゆかない.そこで，ある程度の時闘がかかるにして326 (2)OA 機器用の用途を開拓し始めた.そこから，さら2. 人材確保の問題
新規事業の計画立案から，その開発にあたって，それ© 日本オペレーションズ・リサーチ学会. 無断複写・複製・転載を禁ず.

オベレーションズ・リサーチ

後級協後後傷後務後物級協級協峨湖点に適した人材の確保は不可欠のものである.しかし，当対処しようとしているのであるが，それでは，社内の人社の名前が示すとおり，当社の技術系の人材は金属系に々はそれに対してどのように考えているのだろうか.

偏っており，それもスチールの量産技術を専門とする新規事業の必要性は，各人それぞれ認識していても，人たちである.もちろん，機械や電気の人たちもいるに業種的に専門も全く異なっており，それに対する知識・はいるが，スチールの量産技術に関連する機械類の経験情報も十分ではない.また新規事業の分野は，いわゆる者であって，先述した新規事業として必要とされる技術生え抜きが中心となる組織にならず，必然的に中途採用分野に適合する人材は実際のところきわめて少ないのが者が多い組織となってくるのである.ある種の期待と不現実である.したがって，当社と親しい関係にある企業

安の混さ'った気持で、見ているのが，本当のところではな

人や人材コンサルタントなとe にあたって適切な人材探し

いかと私は，考えている.

をすることから始まるわけである.

当社のような，本業が L 、わゆる素材産業の場合，そのしかし，前述の新規事業の対象にしてもつの製品従業員のものの考え方，行動様式などが耐久消費材など群としての方向づけは可能であるが，その先の具体的ないわゆる川下製品の産業とではかなりの差があるように製品への絞り込みは容易ではない.元来，本業とは異な思われる.すなわち，マーケットを考えて何を作るかとる新規事業であるので，それら製品についての要求されいう発想よりは，まず定型的な製品のコストダウンによる性能，生産に必要とされる技術などについての知識もる量的拡販を指向せざるをえない.製品が，流通商社よ

不十分なところが多く，概括的であり，具体性を欠く場

り先の最終需要者でどのように変形され，何に使われる合が多い.したがって，いざ人材確保に乗り出してみるか必ずしもわからない場合も多いのである.と，具体的な個々の人材のもっている経験分野と当方が新規事業は，素材ではなく，マーケットを考えたコン

念頭に考えている製品との適合がなかなかうまくマッチ

ポーネントとなる製品の場合がほとんどであり，本業としないのである.中心的なキーパーソンを見つけることは異種の世界に入るわけで，すべてにわたって物差し・が，きわめて難しいものであるというのが，身にしみた基準が違うとし、う経験を味わうことになる.頭では理解実感である.

していても，具体的な行動となるとなかなか体はそのよ

実際には，中心となる人材が得られてから，改めて計画全体を見直し，対象とすべき製品の絞り込みもその段階で再検討しなければ，具体性のある計画になってこな
いというのが実際である.

うには動かないわけで、，それに慣れるための時間の経過と努力を必要とするものと思われる.

以上，事業のリストラクチャにあたって，当面する2 , 3 の問題について触れてみた.

そして，単に目先の開発要員のみならず，その先に備当社よりも早く鉄鋼の大手メーカーは，すでにリストえた研究要員とともに社内の若手人材の要員育成をも配ラクチャを開始し，多くの新規事業を手がけている.し慮する必要があり，バランスのとれた要員を確保する努

かし，中には当初の見込みに反して失敗，整理したもの力が絶えず必要となってくる.

もかなりあるようであり，続けている新規事業も軌道にさらに，そのようにして集めた人材の待遇も，いろい乗ったものは未だ少ないとの話も聞く.

ろな所から集まるので，そのバランスとともに，社内に米国のように，企業そのものや，事業部門をあたかもおけるパランスの問題も生じてくるわけで‘，この人材確商品のごとく切り売り売買するものならともかく，日本保をめぐる問題は，今後とも苦心するところであると考の企業風土の中で，えている.と，特にそれが素材産業である場合には，非常に難しい本業をリストラクチャしてゆくこことなのだと気持を引き締めているところである.

3. 社内の対応の問題
先述したとおり，新分野事業部を組織して新規事業に

1993 年 7 月号

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