Integrated Report2024
統合報告書 2024
2 02 3 年 1 2月期

Integrated Report 2024

日本ペイントとは共同社長メッセージ「アセット・アセンブラー」
モデル

中長期経営戦略の実践

「攻め」
「守り」
を支える経営体制「株主価値最大化（MSV）」
を
経営上の唯一のミッションと掲げる「アセット・アセンブラー」
当社は「株主価値最大化（MSV）」
を経営上の唯一のミッションとして掲げる「アセット・アセンブラー」
です。顧客、取引先、従業員、社会などへの責務を果たした上で、残存する株主価値の最大化を目指しています。
「アセット・アセンブラー」としてのプラットフォームの優位性を生かしながら、長期視点で MSV の実現を目指していきます。
P20「アセット・アセンブラー」モデル

企業情報

1

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日本ペイントとは共同社長メッセージ「アセット・アセンブラー」
モデル

中長期経営戦略の実践

「攻め」
「守り」
を支える経営体制

2

企業情報

株主価値最大化（MSV）
当社は経営上の唯一のミッションとして「株主価値最大化（MSV）」
を掲げています。

（損益計算書）項目をステークホルダーとの関係で対比させると、まずは全てのステークホルダーに対する責務を充足することが下図の通り、P/L

大前提となります。
「責務の充足」には法的な契約だけでなく、社会的、倫理的責務も含まれており、「サステナビリティ」の概念も包含されています。
です。各ステークホルダーへのそして、全てのステークホルダーへの責務を果たした上で、残存する価値を最大化し、株主に報いることが「MSV」

責務は上限がありますが、残存する株主価値には上限がありません。

P/L

ステークホルダー

顧客

売上収益
製造・販売費

再投資

人件費
金利

従業員

金融機関

何よりもまず、

ステークホルダーに対する責務の充足
その後・・・
最大化

政府

税金

当期利益

取引先

配当

「ステークホルダーへの責務の充足」の具体事例については、当社ウェブサイト
「経営ミッション：株主価値最大化（MSV）」 をご覧ください。

株主

残余価値

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モデル

中長期経営戦略の実践

「攻め」
「守り」
を支える経営体制

企業情報

MSVの実現に向けて、「EPSの最大化」「PERの最大化」の双方を追求
株価は「EPS（1 株当たり当期利益）
×PER（株価収益率）」で算出することができるため、「PER の最大化」の双方を追求しています。
MSV の実現に向けては、「EPS の最大化」

EPS

EPS の 最大化
「EPS の最大化」に向けては、

１．既存アセットのオーガニックな成長

２．アセットのインオーガニックな積み上げの 2 軸で取り組んでおり、既存事業の成長に加え、最適な資金調達と財務「EPS の最大化」を目指していきます。
規律の維持によるM&A を通じて、MSV「当期利益」ではなく「EPS」の最大化を追求するのは、EPS の希薄化につながるような新株発行を伴えば、たとえ当期利益を拡大したとしても株主価値の減失につながりかねないためです。

P11 若月共同社長メッセージ
P15 ウィー共同社長メッセージPER

PER の 最大化
PER は基本的に、EPS 向上に対する資本市場からの期待値の反映です。
当社は、積極的な IR 活動や最適な財務戦略、サステナビリティ対応などと併せて、「良質なM&A」
実績を積み上げることで、EPS向上への期待を高め、「PER の最大化」を目指していきます。

3

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モデル

中長期経営戦略の実践

「攻め」
「守り」
を支える経営体制

企業情報

MSV実現に向けた道筋「EPS の最大化」「PER の最大化」に資する戦略や取り組みを進めることで、MSV を実現していきます。

MSV ロジック・ツリー

サステナビリティ
環境 & 安全低炭素・環境配慮型製品の開発＋労働安全衛生の確保

P62 環境戦略
P70 労働安全衛生

人とコミュニティ

多様な従業員の確保・育成＋ステークホルダーからの信頼獲得

P65 人材戦略
P71 コミュニティとともに成長

イノベーション

サステナブル製品の開発（NPSI ↗ /LCA 把握）＋化学物質管理

P68 研究開発戦略

ガバナンス

経営の監督＋リスクテイクの促進

調達

低コストで持続可能な調達＋環境・人権リスクの抑制

P75 コーポレート・ガバナンス
P87 ガバナンス対談
P91 リスクマネジメント

EPS の最大化

P72 調達サステナビリティを事業へ深く結びつける＝MSV 実現の大前提
P31 MSV の前提としてのサステナビリティ

オーガニック（既存事業）

テクノロジー・人材の飽くなき追求、ITの集約的な利用「 自律・分散型経営」に基づくEPS 成長（市場シェア・収益性の向上 ）

品質向上、コスト低減、
設備投資の効率化に向けた
積極的な追求「アセット・アセンブラー」としてのプラットフォームの活用

インオーガニック（ M&A ）

M&A による EPS 積み上げ

PER の最大化

バランスシート・マネジメント
財務規律の徹底
資本市場とのコミュニケーション
市場期待の醸成を支えるプラットフォーム
P23「自律・分散型経営」「アセット戦略」
P48 ウィー共同社長に聞く
P51 インドネシア事業戦略
P54 中国事業戦略
P59 組織の壁や枠を乗り越え、

グループ一体で収益性改善を目指す日本事業

当社グループへの参画を希望する買収候補先の誘致

P47 M&A 戦略

資金調達に係るコスト・リスクの低減と高 PER の維持

P29「PER の最大化」に向けた考え方

市場が許容する範囲内での負債レバレッジ＋
EPS 増加を前提としたエクイティ・ファイナンス

エクイティ・ストーリーの浸透＋対話の拡充＋開示資料の充実

P44 若月共同社長が語る財務戦略 27 株価を意識した経営P
 29「PER の最大化」に向けた考え方P

4

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モデル

中長期経営戦略の実践

「攻め」
「守り」
を支える経営体制

5

企業情報

Outcome

価値創造モデル MSVとしてのMSV の実現に向けて、「アセット・アセンブラー」

プラットフォームの優位性を生かしながら、長期視点で「PER の最大化」
を目指します。
「EPS の最大化」

株主価値最大化Management Structure
自律・分散型経営

Input
プラットフォームを通じた経営リソースの活用 P23

 ーリスク・グッドリターンの•ロ

優良アセットはグローバルに存在

Cromology

NIPSEA

ステークホルダーへの責務の充足Business Model

OutputDunn-Edwards

Alina

人材

Betek Boya

「自律・分散型経営」に基づくEPS 成長

DuluxGroup

サイエンス+
イマジネーションの力で、わたしたちの世界を豊かに。

P19

オーガニック

IT/DX

Purpose

日本への信頼など）
は今後も健在M&A による
EPS 積み上げ

NPT

Growth Drivers

技術

グループ

 本の優位性（日米金利差、•日

MSV

EPSの最大化成長の原動力 クロ経済の先行きは今後も不透明•マイン
オーガニックP3-4

JUB

中長期見通し「アセット・アセンブラー」
モデル

PERの最大化

自律性とアカウンタビリティ

日本グループコーポレート・ガバナンス

P75

リスクマネジメント

P91

グローバル行動規範

P91

サステナビリティ基本方針

P31

Strategy
中長期経営戦略P38

財務・非財務リソースの蓄積・拡充

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モデル

中長期経営戦略の実践

「攻め」
「守り」
を支える経営体制

6

企業情報

アセット・ポートフォリオ

当社グループは2014 年のアジア合弁事業の連結化を契機としてグローバル化を積極的に推し進め、

現在は、日本グループ、NIPSEAグループ、DuluxGroup、米州グループでアセット・ポートフォリオを構成しています。

日本グループ2014 年比■売上収益（左軸） ■営業利益（右軸）
（億円）
4,000

（億円）
400

270
2,000

0

2014※

■売上収益

+7.5%

192

2023

200

0

-29.1%※日 本基準。NPHD 費用
含 む、 船舶用事業 は日本のみ含む（2023 年：IFRS。NPHD 費用は調整項目 に計上、 船舶用事業 は日本・ 海外ともに含む）

NIPSEA グループ2014 年（アジア合弁■売上収益（左軸） ■営業利益（右軸）
（億円）
2,000

7,715

3,604

346

（億円）
400

■売上収益

+167.2%

5,000

1,000

2,365
232
2023

事業の連結化）比■売上収益+226.2%0+376.0%※日
 本基準。海外船舶用事業を含む（2023年：IFRS。海外船舶用事業を含まず）

地域別（億円）

1,349

200

159

0

2019※

2023

中国以外

2,888

0

事業別（億円）2018 年比■売上収益（左軸） ■営業利益（右軸）
（億円）
2,000

（億円）
200

100

752
50

0

2018※

71

2023

+45.2%+43.3%※D unn-Edwards の買収初年度（2017年）は 10ヵ月分の業績のため、2018年で比較
0

その他塗料

810

■売上収益

■営業利益

1,092
1,000

25%

NIPSEA

ファイン
ケミカル

203

工業用塗料

902

日本

1,092

3,604

+117.7%※プ ロフォーマ値。M&A費用などの一過性費用を含む

米州

DuluxGroup

■営業利益
2,000

■営業利益

1,104

2014※

（億円）
4,000

米州グループ（億円）
10,00002019 年（DuluxGroup 買収）比

■売上収益（左軸） ■営業利益（右軸）

■営業利益
2,015

1,875

売上収益構成比（2023年）

DuluxGroup

8%

2,015

14%

14,426NIPSEA 中国

20%

4,827

塗料周辺事業

1,591

11%
6%
1%
6%

33%

自動車用塗料1,824

13%

14,426
63%

汎用塗料

9,097

アセットごとの成長分析は、当社ウェブサイト
「アセット運用報告」
をご覧ください。

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中長期経営戦略の実践

「攻め」
「守り」
を支える経営体制

7

企業情報

「MSV」
を支える人材「アセット・アセンブラー」の鍵は人材であり、人材こそが成長の原動力です。共同社長体制、大株主ウットラムグループ、取締役会、各パートナー会社（CEO・幹部職・従業員）
がそれぞれの役割を発揮することで、共通の価値観であり使命である「MSV」の実現を目指します。

MSV
共同社長体制強固なパートナーシップのもと、それぞれが主に担当する役割を果たしつつも経営判断は共同で行い、MSV に資するコーポレート・アクションを実行

大株主ウットラムグループ• 当社グループにとって62 年もの長きにわたる

取締役会• 取締役全員が MSVを志向

パートナーであり、非上場の資産運用会社として投資業を営む• 少数株主利益の保護を徹底• 豊富な経験を踏まえたＭ &Ａの目利き力• MSVという共通の価値観・判断軸を持ち、少数株主と利害が完全に一致

ウィー・シューキム

優良アセットCEO
幹部職・従業員

新規 M&A

若月 雄一郎パートナー会社

CEO• 塗料・周辺事業における10 年以上の経営経験• 新事業を立ち上げ、新市場を開拓する飽くなき成長マインド• 市場シェアの向上に向けた強力なリーダーシップ

新規 M&Aなどの行動指針を体現した貪欲な成長意欲•「 LFG（Lean For Growth：無駄のない成長）」

幹部職・従業員 • 深い製品知識や応用技術・スキルを保有したプロフェッショナル• 市場動向や顧客ニーズへの迅速かつ柔軟な対応力

優良アセットCEO
幹部職・従業員Integrated Report 2024

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中長期経営戦略の実践

「攻め」
「守り」
を支える経営体制

8

企業情報「統合報告書 2024」の発行に当たって

MSVの実現に向けて、「アセット·アセンブラー」としてのプラットフォームの優位性を生かしながら、長期視点で「EPSの最大化」「PERの最大化」
を目指します。

「中期経営計画（2021-2023 年度）」 がスタートしとして掲げる「株主価値最大化（MSV）」を実現するため「PER の
持続的な EPS 積み上げ期待の醸成を通じて、リスクの高まり、サプライチェーンの混乱、インフレに伴あると当社は確信しています。2024 年 4 月に公表した

投資家の皆様には、今後ともご理解、ご指導を賜りまた2021 年以降、コロナ影響の拡大・長期化や地政学的う原材料価格の上昇など、当社グループを取り巻く事業のユニークな経営モデル「アセット・アセンブラー」 に｢中期経営方針｣

では、「アセット・アセンブラー」の環境は大きく様変わりしました。しかしながら、当社の強みを改めて整理し、オーガニックとインオーガニックに事業特性である根強い市場需要を背景として、 各国・わたる「持続的な EPS の積み上げ（Sustainable EPS

地域の市場でトップシェアを有するブランド力の強さやそれに伴う価格転嫁力、 良質な M&A の継続的な積み上げなどにより、 中計目標を大きく超過達成しながら、売上収益、 営業利益ともに過去最高を更新するなど、力強い成長を実現することができました。
こうした力強さの源泉は、経営上の唯一のミッション最大化」につなげてまいります。

すよう、よろしくお願い申し上げます。

2024 年 7月31日

Compounding）」に焦点を当てました。オーガニックにはアセットの潜在力を最大限に引き出すことを追求す

る一方、インオーガニックには安全かつ継続的に EPS を積み上げるM&A を積極的に志向し、買収アセットの潜在力の開花を目指します。その上で、EPS 積み上げ実績に対する資本市場からの評価・確信や将来にわたる

取締役
代表執行役共同社長

取締役
代表執行役共同社長

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日本ペイントとは共同社長メッセージ「アセット・アセンブラー」
モデル

中長期経営戦略の実践

「攻め」
「守り」
を支える経営体制

企業情報

9

目次

日本ペイントとは

21 「アセット・アセンブラー」モデルの競争優位性
23 「自律・分散型経営」
を支えるプラットフォーム
27 株価を意識した経営
29 「PER の最大化」に向けた考え方
31 MSV の前提としてのサステナビリティ
34 財務・非財務ハイライト

1 「株主価値最大化

（MSV）
」
を経営上の

唯一のミッションと掲げる「アセット・アセンブラー」

2 株 主価値最大化（MSV）
3 M SV の実現に向けて、「EPS の最大化」「PER の最大化」の双方を追求4 MSV 実現に向けた道筋
5 価値創造モデル
6 アセット・ポートフォリオ
7 「MSV」
を支える人材
8 「統合報告書 2024」の発行に当たって
9 目
 次
10 情報開示体系

中長期経営戦略の実践
39 中期経営計画の振り返り
41 中期経営方針（2024年4月公表）
44 若月共同社長が語る財務戦略
47 M&A 戦略
48 ウ ィー共同社長に聞く「アセット戦略」
51 「持続可能なを目指すアセット戦略
EPS の積み上げ」
51 （ 1）
インドネシア事業戦略
54 （ 2）中国事業戦略
57 「中国マクロデータ＝当社業績」ではないと考える4つの理由
59 組織の壁や枠を乗り越え、共同社長メッセージ
11 若月共同社長メッセージ
15 ウィー共同社長メッセージ

グループ一体で収益性改善を目指す日本事業「アセット・アセンブラー」モデル

62 環境戦略65 人材戦略

20 「アセット・アセンブラー」モデル「統合報告書 2024」の制作プロセス
実行

Do

評価

Check

「統合報告書 2023」の発行（2023 年 9月末）

改善

Act

機関投資家 11 社、
18 人と面談
し、意見・評価をヒアリング（2023 年 10-12月）

制作

企画立案

Plan

機関投資家の意見・ 評価を社
内・ 経営へ報告するとともに、を企画立案「統合報告書2024」（2023 年 10月 -2024 年 3月）

Create

実行Do

2024 年 4月に実施した「中期経営方針説明会」
や「統合報告書 2024」
企画案などをもとに、機関投資家
8 社、12 人との面談を実施（2024 年 4 月）
インベスターリレーション部、サス
テナビリティ部、コーポレートガバ
ナンス部が中心となり、経営陣や国内外のパートナー会社へインタ
ビュー、ヒアリングなどを実施しなを制作
がら、「統合報告書 2024」（2024 年 4-7月）「統合報告書 2024」の発行（2024 年 7月末）

68
70
71
72

研究開発戦略労働安全衛生

コミュニティとともに成長
調達

「攻め」
「守り」
を支える経営体制
75 コ
 ーポレート・ガバナンス
76 取締役会議長メッセージ
77 取締役会の議論
81 指名委員会報告
83 報酬委員会報告
85 監査委員会報告
87 ガバナンス対談
91 リスクマネジメント
94 取締役・執行役

企業情報
97 インデックスへの組み入れ状況・外部評価
98 企業情報

経営陣の参画・関与

発行時期

左記の制作プロセスのうち、「 企画立案 」「 制作 」で経営陣が積極的に参画しています。特に、取締役 代表執行役共同社長の若月雄一郎とウィー・シューキム、筆頭独立社外取締役の中村昌義は、複数回のミーティングを通じ、企画コンセプトやコンテ
ンツ、デザインなどについて議論を重ね、制作に関与しています。

2024 年 7月発行（年に1 度発行）

報告対象範囲など
対象期間：2023 年 1月1日～2023 年 12月31日（一部に2024年1月以降の活動内容なども含む）
対象組織：日本ペイントホールディングス株式会社、
国内外の連結子会社
2017年以前は日本基準、会計基準：別途記載がない限り、2018 年以降は国際会計基準（IFRS）に準拠参考としたガイドライン
・ IFRS 財団（旧 Value Reporting Foundation）「統合報告フレームワーク」
・経済産業省「価値協創ガイダンス」
・内閣府「知財・無形資産ガバナンスガイドライン」
・「SASB スタンダード」など

将来の見通しに関する注意事項
本資料は、作成時点で入手可能な情報に基づき当社で判断したものであり、リスクや不確実性を含んでいます。実際の業績などは、これらと異なる可能性があります。万一この情報に基づいて被ったいかなる損害につきましても、当社 · 情報提供者は一切責任を負わないことをご承知おきください。

統合報告書に関するお問い合わせインベスターリレーション部
TEL ：050-3131-7419
E-mail ：ir_kouhou@nipponpaint.jp

Integrated Report 2024

日本ペイントとは共同社長メッセージ「アセット・アセンブラー」
モデル

中長期経営戦略の実践

「攻め」
「守り」
を支える経営体制

10

企業情報

情報開示体系
当社は、「アセット・アセンブラー」に基づく経営方針や戦略などをストーリー重視で編集し、「統合報告書」
でご説明しています。
「統合報告書」
を補完する具体事例や基礎情報については、「ウェブサイト」や「インベスターブック」に掲載していますので、併せてご覧ください。

1
2
3

統合報告書

当社グループをハイレベルで理解するための基本的な考え方、方針、戦略
ストーリーで構成

真正性表明

本統合報告書では、「アセット・アセンブラー」
として3 年目を迎えるに当たり、そのプラットフォームの優位性を生かし、短期的にはもちろん、長期的に「EPS の最大化」を追求していく当社の姿を、ロジカルかつ合理的なIntegrated Report2024
統合報告書 2024
2 0 2 3 年 1 2月期

ストーリーとして投資家の皆様に読んでいただけるよう、重要情報をより厳「人的資本」
密に選別しながら体系的に制作しています。
また、
MSVを支えるの重要性や優位性についても、さまざまな切り口からご説明しています。

本統合報告書の制作に際しては、国内外の関係部署間で緊密な連携を図るとともに、共同社長や取締役会議長をはじめとする取締役メンバーとインベスターブック
当社グループを初めてリサーチするに当たって有用な基礎的な情報・データで構成などを参照しつつ、国内外の投資家の皆様かイン」、「SASB スタンダード」

らお寄せいただいた多くのご意見を参考にさせていただきました。 ぜひご一読いただき、忌憚のないご意見、ご感想をお寄せください。

本統合報告書が投資家の皆様とのさらなる対話促進のきっかけとなり、MSV 実現の一助となれば幸いです。

取締役 代表執行役共同社長

若月 雄一郎の複数回にわたるミーティングを経て、誠実に制作していることをここに表
株主・投資家情報（ IR ）サステナビリティ

主な掲載コンテンツ（例）
分類

ウェブサイト
当社グループを深く理解する上で必要な情報・データや各地域・市場での事例などで詳細かつ網羅的に構成「統合報告フレームワーク」
や経済産業
明申し上げます。また、IFRS 財団の省の「価値協創ガイダンス」、内閣府の「知財・無形資産ガバナンスガイドラ

M&A
主なコンテンツ• 経営方針• IRライブラリ（有価証券報告書、決算短信など）• 株式・債券情報• 業績・財務・ESG データ• 個人投資家の皆様へ

主なコンテンツ• サステナビリティへの取り組み• イノベーション• 環境• 社会• ガバナンス• 調達• ESGライブラリ

人的資本

M&A 戦略（主要な M&A の実施年、M&A 戦略の基本方針やトラックレコード
地域、事業内容、市場シェア、売上成長推移などの一覧）

M&A 情報買収案件ごとのプレスリリース、説明会資料、説明要旨、質疑応答要旨、オンデマンド動画

アセット運用報告

各アセット会社の買収時からの成長や直近の実績を報告

人材マネジメント

基本的な考え方、推進体制、人的資本、人材登用・経営人材育成、
キャリアマネジメント、労働慣行、従業員エンゲージメント

ダイバーシティ・エクイティ＆ 基本方針、推進体制、多様性の確保・拡充、ワークライフバランス、
インクルージョン（DE&I）
在宅勤務制度の整備状況、男性育児休暇取得
基本的な考え方、推進体制、人権デューデリジェンス、
ハラスメントデスク

人権

MSV 実現に向けた人材開発

 年度の財務・非財務データについては、
過
当社ウェブサイト「業績・財務・ESG データ」 をご覧ください。

インベスターブック

内容

独立社外取締役の視点

意識改革に向けて、J-LFG Awards、受賞者の声
個々の社外取締役が当社の魅力や課題についての考え方を説明

主な掲載コンテンツ
（例）
分類

M&A

内容

パートナー会社の基礎データ

会社概要、業績推移、売上構成比、市場シェア、SWOT 分析

主要ブランド一覧

各パートナー会社が有する主要ブランド

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モデル

中長期経営戦略の実践

「攻め」
「守り」
を支える経営体制

11

企業情報

若月共同社長メッセージ

当社プラットフォームが持つ
潜在成長力を引き出し、
株主価値の創造を上限なく追求
堅実なアセットを積み上げ、
アセットの潜在力を最大限に引き出す
当社は「中期経営計画（2021-2023 年度 ）」の期間中、原材料価格の急騰への対応や中国における引当金の計上、トルコにおける超インフレ会計の適用を余儀なくされるな
ど、非常に厳しい経営環境に見舞われたものの、激変する環
境下でも機動的に対応することで、毎年期初に打ち立てたガ
イダンスをほぼ確実に達成してきました。これは、各アセットが有する市況に左右されにくい「事業モデル」と「稼ぐ力」が上手く機能したことが大きな要因です。つまり、設備投資の負担の低い業界特性を生かしながら、根強い市場需要を取り込み、不断のコスト抑制策や製品値上げの実施などと併
取締役 代表執行役共同社長

若月 雄一郎せてキャッシュを創出し、各地域で市場シェアを維持・拡大することができた結果ということです。
このような過去 3 年間にわたる実績は、各アセットレベル

ではさまざまな事象が起こり得るものの、広範な事業ポート
フォリオ全体では着実に結果を創出できる力があることの証左です。すなわち、安定してキャッシュを創出することができるアセットの集合体としての「安全性」が当社には備わっており、当社の経営モデル「アセット・アセンブラー」 の特長

Integrated Report 2024

日本ペイントとは共同社長メッセージ

若月共同社長メッセージとなっています。当社は、M&Aという言葉が持つ派手さや華々しい響きとは裏腹に、インオーガニックにはキャッシュを「アセット・アセンブラー」
モデル

中長期経営戦略の実践

MSV

安定して生み出すことのできる堅実なアセットを積み上げて

「攻め」
「守り」
を支える経営体制

12

企業情報

M（E P S）

いくことで、低リスクかつ持続的な EPS の積み上げを目指しています。オーガニックには、そうした堅実なアセットを率いる優秀な経営陣M（P E R）

に対して自律性とアカウンタビリティを求めることで、アセットの潜在力を最大限に引き出しています。
こうしたオーガニック、インオーガニックの両面にわたって安全に「持続的な EPS の積み上げ」を目指していくのが、した2009 年以降、上場企業として EPS や株価を継続的に伸「アセット・アセンブラー」
モデルに見る「慎重な経営姿勢とリスク回避志向」「アセット・アセンブラー」
モデルの要諦です。

「アセット・アセンブラー」モデルの根底にあるものとは何か？―それは、当社の経営姿勢としての
「慎重さ」
、ある
いは
「リスク回避志向」
であると私は考えます。例えば、M&Aには株式の海外売出しのタイミングと併せて、MSV 実現モ

長させるとともに、市場シェアを一貫して拡大してきました。

デルである「アセット・アセンブラー」
を対外的に打ち出しまこうした優れた実績に加えて、経営陣のサクセッションプラした。
「アセット・アセンブラー」モデルの進化が加速するンも含めた体制が充実している点などを勘案しながら当社

中、
2022 年は持株会社である当社から日本グループの支援

は M&A を実行しました。単に CEO 個人に対する「信頼」
だけに重点を置いて判断しているわけではなく、ガバナンスベー

スで慎重に堅実なアセットを積み上げています。

機能を切り出して日本ペイントコーポレートソリューションズ（NPCS）
を設立するなど、「小さな本社」を志向したタイミン
グでもあります。持株会社も含めて日本中心主義で凝り固リスクを回避しながら慎重な判断ができるのは、経営の判まっていた従来の意識構造から脱して、日本グループも重要

断軸が
「MSV」
という共通言語で統一され、かつそれが深いなプロフィット・センターの 1つと見なしながら、持株会社自の選定に当たっては、リスクを徹底的に回避しながら慎重にレベルにまで浸透しているからです。大株主、取締役、執行検討を重ねるなど、常に「健全な警戒心」
を持って判断してい

役の全員が
「MSV」
で一致団結できているため、高度かつ迅

身も「小さな本社」を志向するには、さまざまな痛みやハレー

ションも伴いましたが、その危機感覚をグループ全体で共有

速な経営判断が可能となっています。そして何よりも、私がしながら、いたずらに官僚組織を増やさない決意や認識をが持つ事業経験と私の資本市場の経験を互いに補完し合い経営者として大事にしている「Integrity（誠実）」に溢れる経営者が集い、形式よりも実質を重んじながらオープンで活発な持つことができた点は、「中期経営計画（2021-2023 年度）」

ながら、「MSV」という共通の理念のもとで常に判断するこ

コミュニケーションができているからこそと確信しています。

こうしたコーポレートアクションの延長で2024 年 4月に公な EPS 積み上げの追求を可能にしています。

続的な EPS 積み上げを追求していきます。

ます。これらは、M&A のアドバイザリー業務を手掛けてきた
私の投資銀行員時代の思考や経験とも通じており、ウィー氏とで、リスクとリターンのバランスを見極め、安全かつ継続的

また、堅実なアセットを見極める場面においても、相当な「慎重さ」を持って判断しています。特に優秀な CEO に対する見極めにおいては、経営者としてこれまで積み上げてきた

トラックレコードを評価・分析することで、実績が十分に証明された CEO に対してはより権限を与え、さらなる自律的な成長を促しています。例えば、2019 年に当社グループ入りした DuluxGroup は、パトリック・フーリハン氏が CEO に就任

今後も引き続き、“Integrity ある経営集団”として安全かつ継

3 年という枠にとらわれず、
長期視点でノーリミットに MSV を追求
当社は2018 年以降、
オーガニック、
インオーガニックにわたって売上・ 利益成長を加速し、経営上の唯一のミッションであるMSV の実現を一貫して追求してきており、
2022 年 1月

期間中に成し遂げた成果の 1つでした。
表した｢中期経営方針｣

では、「アセット・アセンブラー」の強みを改めて整理し、オーガニックとインオーガニックにわた る「 持 続 的 な EPS の 積 み 上 げ（ Sustainable EPS

Compounding）」に焦点を当てました。そして、2023 年の事

業ポートフォリオ
（カザフスタン・インド2 事業を含む）を前提とした中期連結 CAGRとして、売上収益で 8～9 ％ の成長、EPS で10～12％の成長を目指していくガイダンスを掲げました。各アセットレベルでは引き続き3～4 年の中期経営計画

を策定・実行する一方、3 年後の目標数字をグループ連結でIntegrated Report 2024

日本ペイントとは共同社長メッセージ「アセット・アセンブラー」
モデル

中長期経営戦略の実践

「攻め」
「守り」
を支える経営体制

企業情報

13

若月共同社長メッセージ

一律に設定することをあえてしなかったのは、当社のポートフォリオにおける潜在成長力への理解を資本市場の皆様に後実践していくM&A によるEPS 積み上げの確からしさについて安心感を持ってもらうことが重要と考え、実績の積み上深めてもらいたいと考えるのと同時に、ある意味で上限のなげと同時に対話機会の拡充や 開示資料の充実などと併 せい、安全かつ継続的な M&A によるEPS 積み上げのアップサて、丁寧に取り組んでいく計画です。

イドは、数値化するには困難であるからです。インオーガニッ
クには、ローリスク・グッドリターンであれば、地域・事業・規模を問うことなく、ノーリミットで EPS を積み上げていきた
い考えであることから、毎年毎年が勝負であるとして短期でもしっかりと業績を上げながら、
3 年と期間を区切らず、長期視点で MSV の実現を目指していくという意志の表れでもあります。

「EPSコンパウンダー」
として、資本市場からの認知や期待値を向上
当社はなぜ、「当期利益の最大化」
ではなく、「EPS の最大化」にこだわるのか？ ―その理由は、EPS の希薄化につながるような新株発行を実施すれば、たとえ当期利益を拡大

最高クラスの人材に活躍を促す「自律・分散型経営」
当社は「アセット・アセンブラー」モデルのもと、各パート
ナー 会社に自律的な成長を促す「 自律・ 分散型経営 」を推進しています。そこで重要な考え方は、最高クラス（best in

供することで、優秀な CEO に活躍を促し、アセットの潜在力を最大限に引き出していきます。

例えば、かつて上場企業であった DuluxGroup のサステ

ナビリティ、特に環境や安全に対する考え方は先進的であり、グル ープ全体で参考にすべき事例を豊富に有することから、日本の当社において必要以上にサステナビリティ人材を補強・強化することはせず、DuluxGroup のエキスパート

を「環境 & 安全」
チームのグローバルリーダーに抜擢し、各地

域・市場の法規制や社会慣習に応じたサステナビリティを推進する体制を構築・推進しています。グループ内の優秀な人材を率先して生かすことで、当社グループにおけるサステ

class）の人材に活躍してもらう人材マネジメントです。当社

ナビリティの実利的な議論や取り組みを加速させています。

は、持株会社として中央集権的に国内外のパートナー会社へ

当社が「 小さな本社 」として各パートナー会社に権限を与指示・管理するよりも、各地域・事業の市場の特徴や需要え、優秀な CEO にさらなる活躍を促す人材マネジメントは、を深く理解した優秀な CEO に権限を委譲して、自律的な成長を促す方が MSV に寄与しやすいと考えています。各パー

トナー会社が「アセット・アセンブラー」モデルというプラッ
トフォームを生かし、グループが有する資金力や技術力、ブ

DuluxGroup や Betek Boya をはじめ、各パートナー会社の「求心力」にもなっています。また、CEO を実際に惹き付ける
各パートナー会社の優秀な CEO に当社グループが有するプ
ラットフォームの優位性を真に実感してもらうことで、CEO 自したとしても株主価値の減失につながりかねないからです。

ランド力、販売網、購買力などの経営リソースを主体的に取らが当社グループに加入することで得られるメリットを率先

当社はこのように、非常に安全性の高い EPS を継続的に積り入れ、時にパートナー会社同士で自発的に学び合いながして社内外へ伝えてくれる役割を担ってくれています。それ

み上げていく「EPSコンパウンダー（EPS Compounder）」

ら、さらなる成長を目指していく一方、持株会社としての当社

らは実体験を伴った生きた言葉として強い説得力を持つことして資本市場に認知され、「 持続的な EPS の積み上げ 」

は「小さな本社」としての役割や機能を維持・徹底しながら、とから、将来の潜在的なパートナー会社候補へと評価が伝播に対する資本市場からの期待値を向上させることによって、独自のプラットフォームを各パートナー会社に惜しみなく提していくことになります。グロー バルな M&A 市場において「 PER の最大化」につなげていきます。

近年、EPSこそ順調に積み上がってきているものの、株価はなかなか上がってこない状況下、当社は中国リスクに対する市場不安に加えて、オーガニックでの当社の潜在成長力が資本市場で過小評価されている、追加の安全な EPS 積み上

げにつながるM&A の実現可能性についても十分な確信を得られていない、と分析しています。
「PER の最大化」に向けては、当社経営モデルや実績、現在のポートフォリオにおける将来性などの理解を促進させていくとともに、当社が今PER「持続的なEPSの積み上げ」に対する資本市場からの期待値を向上させることによって、「PERの最大化」につなげていきます。

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取締役会で決議・公表した「サステナビリティ基本方針」にもりはしません。
「自律・分散型経営」の優位性を生かし、各サ

明記した通り、当社の共通認識としてグループ全体で徹底しステナビリティ・チームがそれぞれの分野を主導する中で、ています。一方で、社会が企業に対して求めるサステナビリ

効果の出ている有効な手法やノウハウ、経験などをグループ

ティ関連の要求事項は常に変化しており、中には EPS や間で共有し合いながら、顧客・社会などのステークホルダー

PER への影響が懸念される内容も少なくないことから、当社からの期待に応え、MSV の実現を目指していきます。

カーボンニュートラルへの対応や調達活動における CO2 排

出量（スコープ 3）の測定は、今まさに社会や顧客から要求さプラットフォームの潜在成長力を引き出し、
株主価値の創造を上限なく追求

らの信用低下や顧客離れを招いて売上減少にも直結しかねこのように、株主価値の創造はある意味で上限なく追求

グループ全体で常にアンテナを高く張っています。例えば、れている具体的事項の 1つです。仮に対応を誤れば、社会かない一方、社会や顧客ニーズの変化を的確に捉えて迅速なすることが可能と考えています。当社はプラットフォームの対応ができれば、新たなイノベーションや収益機会を創出す

優位性を生かし、短期的にはもちろん、長期的に「EPS の最るための千載一遇のチャンスとなり、MSV 実現を目指す上で極めて重要な意味を持ちます。

「アセット・アセンブラー」としてのサステナビリティ戦略
は、「自律・分散型経営」のもと、各国・地域の社会や顧客のニーズを熟知する各パートナー会社が主導しています。各社
は MSV 実現に向けた独自のサステナビリティ戦略や指標を策定し、ロードマップを作成しながら、ビジネスに即した取り組みを進めています。そうした中、社会や顧客からの要請には、日本企業が買い手の主体となることへの安心感や信頼基づき連結ベースで情報収集や開示が必要な分野について感が根強く、「NIPPON」ブランドを背負うことは M&A におは、「小さな本社」である当社が積極的な対応を進めていく

いてプラスに作用しているとも実感しており、こうしたメリッ

一方、パートナー会社に対して一律にサステナビリティ目標

トも併せて活用しながら、優秀で堅実なアセットを積み上げを設定するわけではありません。例えば、ダイバーシティへていきます。

の取り組みを積極的に進めるDuluxGroup は、
10年前の女「自律・分散型経営」の優位性を生かした
サステナビリティを推進に対する資本市場からの期待値を向上させることによって、「PER の最大化 」へと着実に結び付けながら、長期視点でMSV の実現を目指していきます。

投資家の皆様との積極的なコミュニケーションを通じて

MSV の実現を図っていきますので、今後ともぜひご期待ください。

上昇しています。これは DuluxGroup が拠点を置く豪州においてダイバーシティ &インクルージョン（D&I）が深く浸透してきた文化的・社会的背景に加え、経営幹部自身の意識改革と併せて女性の採用や幹部職への登用が進んだ結果でサステナビリティ

す。こうしたさまざまな背景や事情を抜きにしてグループ内でそれ自体を目的化するものではないことは、2023 年 3月の高い EPS を継続的に積み上げていく「EPSコンパウンダー」

として資本市場に認知され、「 持続的な EPS の積み上げ 」

性幹部職比率が18% であったのに対し、現在では30% 超に「アセット・アセンブラー」としての考え方が進化する中、は MSV 実現のための前提条件であり、大化」を追求していく方針です。その上で、非常に安全性の数値の高低を議論したり、グループ一律に目標数値を定めた

取締役 代表執行役共同社長

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ウィー共同社長メッセージ「アセット・アセンブラー」
モデルの実践を通じた「持続的なEPS 積み上げ」に向けて「アセット・アセンブラー」
モデルの実践を通じた成長機会の確保
2019 年 に当社グル ープに加わった D u l u x G r o u p は、

「アセット・アセンブラー」モデルの実践による好事例と言えるものです。
成熟した豪州市場のマーケットリーダーであるDuluxGroupは、当社グループ入り後にいっそうの高い成長を果たし、現在では連結売上収益の 25% を占めるほどの貢献をしています。DuluxGroup が独立企業として豪州証券取引所（ASX）に上場していた9 年間に手掛けたボルトオン買収（既存事業の補完・ 強化を目的とする買収 ）が 9 件だったのに対して、当社グループに入ってからは既に30 件以上のボルトオン買収を実行に移しており、実に8 週間に1 件のペースで買収を取締役 代表執行役共同社長

ウィー・シューキム

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ウィー共同社長メッセージ

当時、DuluxGroup の経営陣に現在の「アセット・アセン

自律性の追求を通じたグループ連携による相互価値の創造「Selleys」
がアジアとして、SAF 事業の成長と、SAF ブランド有する財務力などの経営リソースを活用しながら自律性を

当社は、パートナー会社の自律性を尊重しながら、グループ

売市場で強い存在感を示しているだけで、工業分野にはあ維持するメリットをすぐに理解するとともに、今後訪れる成連携を通じた相互価値の創造を可能とする成長環境の醸成

まり重点が置かれておらず、豪州・ニュージーランド以外の長可能性を実現するチャンスに歓喜し、それを実際に過去に向けた戦略的アプローチを実践してきました。
「自律・分地域での存在感は極めて希薄でした。

4 年間で実現してきました。DuluxGroup は当社グループに散型経営」においてパートナー会社は、自社の成長戦略は自「Selleys」
DuluxGroupとNIPSEAグループの各リーダーはブランドが持つ潜在力を理解しており、NIPSEA グル ー プ

繰り返してきた計算となります。
ブラー」モデルの基本理念を伝えたところ、当社グループが入った後、当社の後ろ盾を背景にして豪州とニュージーラン

らが決定することを基本としており、本社である当社がパードで事業拡大を進め、中核事業である塗料・コーティング事

トナー会社に対して成長に向けたグル ープ連携を求めるこ業で成長を果たすとともに、SAF（密封剤、接着剤、充填剤）とはありません。パートナー会社の経営陣は、各社の視点かや家庭用クリーニング、ガーデニングなどの分野で一連のボら経済的合理性があると判断した場合にのみ、「アセット・

ルトオン買収を繰り返し、主要顧客や消費者に向けた製品

アセンブラー」というプラットフォームの傘下にある全ての提供力を大幅に強化してきました。

パートナー会社が保有している能力を最大限に活用しながら、D u l u x G ro u p はまた、主軸とする家庭用市場以外にも、
2022～2023 年に Cromology、JUB、NPT を相次いで買地域・事業の枠組みを越えて連携し、オーガニックな成長を推進していきます。どこで、何を、どのように連携するかの決で実現した成長力があります。当社は DuluxGroup の買収

を通じて「Selleys」
ブランドを取り込んだものの、当初は小が有するアジア全域にわ たる広範な流通ネットワ ー クと「Selleys」のブランド力、製品提供力を組み合わ せること

で、新たな価値創造が可能になると判断しました。こうした連携はさらに、NIPSEAグループの SAF 部門を強化する
起爆剤にもなり、
2021 年にはマレ ー シアで SAF 製品を製造・ 販売するVital Technical の買収へとつながりました。
DuluxGroupとVital Technical が持つ市場洞察力を統合

定は各パートナー会社に委ねられており、こうした連携からし、強みを結集することで、当社グループはアジアにおけるつ、欧州建築用塗料市場でプレゼンスを大きく高めることに経済的な利益を得られるかどうかは、「自律・分散型経営」

成功しました。欧州チームとDuluxGroup のチームは互いにを実践する各経営陣のビジネス感覚と実行能力の有効性に

SAF 事業のプレゼンス拡大を成功に導いています。
2つ目の事例としては、米国の Dunn-Edwards の売上構収するなど、比較的小規模ながら重要な足掛かりを構築しつ

協力し合いながら、成長をさらに加速するべく、新たな洞察と独自のアイデアで市場の活性化に取り組んでいます。
欧州事業の収益性改善に期待感を持てるのは、欧州チームに対する信頼だけでなく、成熟市場において高い収益成長を実現してきた DuluxGroup の実績に安心感を持っているためです。DuluxGroup は豪州の建築用塗料市場で過去

30 年以上にわたって、新たな施策を実行しながら毎年 1%ずつシェアを拡大する一方、それまで歴史的に低迷状態にあったプロ向け分野を活性化してきました。収益性の改善は一朝一夕に実現できるわけでなく、戦術を柔軟に試行錯誤かかっています。

成のうち、ブラシやサンドペーパーといったツールやアクセ

パートナー会社間の連携を通じた市場拡大の事例の 1つ

サリーの割合が約 20% に達していることに着目したことをMSV
M(EPS)

することが必要になるものの、欧州事業に携わる全従業員が将来の成長に自信を深めています。

M(PER)

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きっかけとしています。特にアジアにおけるサプライチェー

積み上げ、相互価値の創造を推進しています。将来の潜在的て事業効率を高め、人材の活躍を促すことは、人材市場でンに関する知識を活用しながら、米国で実現できたことをなパートナー会社の見極めに当たっては、対象企業の経営陣のの地位向上につながります。 人材は非常に重要であること

アジアでも再現できるか検討を続けています。高品質で費資質を最優先にしています。当社グループに加わり、従業員から、私たち共同社長は、株主の皆様と従業員に向けて長用対効果 の 高 い 製品を調達できる能力を生 かしながら、の質を高め、導き、次世代リーダーを育成することができる

期的なサステナビリティと活力を確保する義務と責任を共同

NIPSEAグループ全体でツールとアクセサリーの売上比率

極めて優秀な経営陣がいることで、当社グル ープの成長戦で負っています。

こうしたグループ連携によって成長を目指すアプローチは、一貫して優れた業績を挙げ続けてきたという実績も、優秀

利用可能な人材基盤と事業上の必要性に応じて常に変化増加するパートナー会社を財務規律の徹底を通じてまとめさを見極めるポイントの1つとなります。成功の背景を掘り下すべきことを認識した上で、組織の敏捷性の維持に努めてげて理解することで、経営陣に対する評価がさらに明確にないます。組織の欠員に合わせて人材を補充するだけでなく、ります。潜在的なパートナー会社候補とその経営陣に可能な

利用可能な人材の意欲や志向、その時々の課題に応じて柔を高めるべく、事業構築を進めています。

上げる「自律・分散型経営」のプラットフォームを通じて、「ア
セット・アセンブラー」
としての「持続的な EPS の積み上げ」

を支えています。

サステナビリティの鍵～人材、能力、組織の敏捷性

略が前進するからです。

当社は、組織は静的なものではなく、動的なものであり、限り早い段階から関わることで、さらなる洞察が得られ、単軟に対応することを心掛けています。これは、後継者の確なる直感を越えた評価が可能になります。経営陣の評価に保に努めたとしても、実際には計画通りに進まないケース

完璧な公式はなく、その時々の判断に委ねられますが、時間が多い実態を踏まえ、組織構造が硬直化しないよう留意すの経過とともに評価の精度は向上していくと信じています。

る必要があるからです。
日本グループは2023 年、こうした組織の敏捷性を高めると長期的な成長に向け

既存のパートナー会社においては、定期的な能力評価や

て、
「人材」
「能力」
「組織の敏捷性」に重点を置いています。

キャリア開発、複数の階層における後継者育成などを徹底す

従業員の幸福（Well-being）と成長を優先しながら、敏捷なることで、経営陣の活力を維持しています。各パートナー会

立やサプライチェーン・生産機能の再編、日本グループ全体

社は独自の人材発掘や育成計画に取り組んでいますが、特を統括する役割を同時に担う経営陣の抜擢、フィルムや電気定の人材についてはパートナー会社間で登用できる柔軟な自動車（EV）などの新分野に重点を置く新たな組織やチーム

当社グループはサステナビリティ

組織構造を育み、 革新的な施策を推進することで EPS を

EPS

体制を確保しており、結果としてグループ全体における人材
基盤のさらなる充実につながっています。当社グループとし施策を実施しました。例えば、組織横断の樹脂センター設の結成など、さまざまな組織が誕生しました。これらの一連

の施策を、
「性急」
「激しい」
「圧倒的」
と受け止める従業員は従業員の幸福（Well-being）と成長を優先しながら、敏捷な組織構造を育み、革新的な施策を推進することでEPSを積み上げ、相互価値の創造を推進していきます。

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ウィー共同社長メッセージ

品の開発」は、今後市場への導入ペースが急速に進展すると見込んでおり、向こう3 年内にこうした環境配慮型製品を市場に提供していきたい考えです。

新たな事 業 機 会を逃してしまうリスクへの対 応について
は、事業リーダーや技術リーダーが国際フォーラムなどへ積極的に参加することで、顧客や市場に向けて通常のアプロー

ロジーなどの各種領域において、さまざまなフォーラムなど

本支出を慎重に見極めながら、資産の有効活用を促進して、を通じて得られた知見は、製品への応用を視野に入れながさらなる成長に向けてキャッシュ・フローを絞り出すことを、ら実験を繰り返しています。さらには、日本の東京大学、米

全てのリーダーに求めています。当社グループ は十分な財国のマサチューセッツ工科大学、中国の清華大学などといっ務力を有しているものの、あらゆる業務レベルで規律ある

た著名な研究機関とオープン・イノベーションを推進していキャッシュ・マネジメントに取り組むことによって、賢明な選ます。当社の技術系人材、特に技術職に携わる従業員は、こ択を委ねることができる次世代リーダー の継続的な輩出にうした研究者との交流を通じて、確実に知識と理解を深め、向けた洞察力と判断力を養っています。

のもと、
「LSI
（活用・共有・統合）」の考え方で協力し合うことを確認・約束したばかりです。

当社グループは、規律あるキャッシュ・マネジメント

約束の一貫した履行を通じた「信頼」の獲得
投資家や株主の皆様からの「 信頼 」は獲得していくもので
あり、その
「信頼」
を獲得するための唯一の方法は、基本原則を厳守しながら成果を挙げ続けることです。経営上の唯一のミッションであるMSV の実現に全力を注ぐことで、「持続的な規律あるキャッシュ・マネジメントを目指していきます。当社グループの将来性
EPS の積み上げ」に自信を持つ有能な従業員が主導する組織がこうした基本
が事

業効率と長期成長戦略の基本であることを認識しています。

で、製品や技術、プロセスなどで新たなアイデアが次々と生キャッシュ・フローを効果的に管理することで、流動性リスク

まれ続けています。当社グル ー プのさまざまな部門においを軽減し、投資機会を捉え、不安定な経済状況においてもレて、市場と当社自身に最大の価値をもたらす取り組みに技

ジリエンス（ 回復力 ）を維持することができます。 規律ある

術・開発リソースを投入するべく、
規律あるゲート・プロセス

キ ャッ シ ュ・ マネジメントは、 当社が構築しようとしている（gate processes）を導入しています。近年顧客からの要

EPS 積み上げのためのプラットフォームに不可欠な要素で請が高まっている分野の 1つである「カーボンニュートラル製

さらに付言すれば、「持続的な EPS の積み上げ」には、従やインフラへの継続的な投資を必要とします。そのため、資との信念Group is stronger than the sum of its parts）」「 顧客の声（Voice of the Customer）」を重視すること

リットを享受することが可能です。

を見出していきます。材料や新エネルギー、グリーン・テクノ

京に集まり、「 当社グル ー プは部分の総和以上である（the

技術革新を通じた価値創造的に連携し合いながら、新しいパートナー会社を随時グループに迎え入れていくことで、当社グループの一員としてのメ業員が効果的、効率的、安全に勤務し続けられるよう、施設

待しています。ちょうど今年に入って世界各国の技術者が東ながら、適切な方向へ導いていきます。

経営陣が率いる自律的なパートナー会社が、お互いに選択チをしているだけでは見えてこない、新たなイノベ ーション

市場を驚かせるような技術革新を生み出してくれることを期少なくないものの、経営陣がそれらの意図を丁寧に説明しンである「株主価値最大化（MSV）」のもとで団結した優秀なす。
そのプラットフォームにおいては、
経営上の唯一のミッショ

原則を順守すれば、投資家や株主の皆様からの「信頼」は確実に獲得できると、私は確信しています。

取締役 代表執行役共同社長

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「攻め」
「守り」
を支える経営体制「アセット
・アセンブラー」モデル
当社は、経営上の唯一のミッションとして「株主価値最大化（MSV）」を掲げ、「アセット・アセンブラー」
としてのプラットフォームの優位性を生かしながら、長期視点でMSVの実現を目指しています。
本セクションでは、「アセット・アセンブラー」モデルの競争優位性やプラットフォームの活用事例などについてご説明します。

企業情報

20「アセット・アセンブラー」モデル
21「アセット・アセンブラー」モデルの競争優位性
23「自律・分散型経営」
を支えるプラットフォーム
27 株価を意識した経営
29「 PER の最大化」に向けた考え方
31 MSV の前提としてのサステナビリティ
34 財務・非財務ハイライト

19

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中長期経営戦略の実践

「攻め」
「守り」
を支える経営体制

20

企業情報「アセット・アセンブラー」
モデル

MSV の実現に向けて、オーガニック・インオーガニックの両面で EPS を積み上げる

優良アセットの積み上げ（新たに獲得したブランド・
人材・技術などを積み上げ）

インオーガニック
M&A による
EPS 積み上げ

MSV

オーガニック「自律・分散型経営」に基づくEPS 成長

技術、販売網、購買、ノウハウ、ブランドなどをグループ間で自律的に共有・活用

株主価値のアップサイドを無限に追求
前提条件（中長期見通し）•マクロ経済の先行きは今後も不透明•ローリスク・グッドリターンの優良アセットはグローバルに存在•日本の優位性（日米金利差、日本への信頼など）は今後も健在「アセット・アセンブラー」
モデルは、オーガニック、インオーガニックの両方にわたる「持続的な EPSの積み上げ（Sustainable EPS Compounding）」
を目指すものです。

マクロ経済の先行きは今後も不透明であるとの前提に立ち、グローバルに今なお存在するローリ

スク・グッドリターンであるアセットを積み上げていきます。また、日本円が持つ低金利の優位性のみならず、日本企業が買収側に立つことへの信頼感なども含めた「日本の優位性」を M&A では生か

 ーガニック・インオーガニックで EPS を、•オ
安全に、安定的に積み上げられるモデル

特長
ト・アセンブラー」
への理解・評価は、•「アセッ
PER の向上につながり、MSV の実現が可能•「アセット・アセンブラー」による成長力は無限大

していきます。

このようなオーガニック、
インオーガニックの両方にわたって EPS を安全に、安定的に積み上げる「ア

セット・アセンブラー」
モデルに対して、資本市場からの理解・評価を獲得していくことによって、PERの向上へとつなげ、MSV の実現を目指します。そして、買収したアセットのポテンシャルを最大限に引き出すことで、オーガニックでも成長を加速し、それがまた新たなアセットを呼び込むという好循環を作り出すことで、株主価値のアップサイドを無限に追求していきます。

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中長期経営戦略の実践

「攻め」
「守り」
を支える経営体制

21

企業情報「アセット・アセンブラー」
モデルの競争優位性「自律・分散型経営」と「小さな本社」
が持つ優位性の相乗効果で、「EPS の積み上げ」
を加速

オーガニック ～「自律・分散型経営」が持つ優位性
優良アセットの 3 大特長

1.

低コスト、高キャッシュ創出力、
オペレーティング・レバレッジの活用による優良アセットの自律的成長

MSV に共感した優秀な経営陣のもと、自律的な成長が可能

各パートナー会社は、設備投資の負担の低い業界特性を生かした低コストな運営力、高いキャッシュ創出力を特長としています。持株会社から各パートナー会社への資金供与は基本的に M&A を実施する場面のみであり、各パートナー会社は根強い市場需要を取り込みながら、オペレーティング・レバレッジ
各地域で市場シェアの拡大を図っています。

低コストな運営力、高いキャッシュ創出力

を生み出し、

根強い市場需要を取り込み、
オペレーティング・レバレッジの活用が可能

プラットフォームを活用した EPS 成長

各パートナー会社は、「アセット・アセンブラー」
モデルというプラットフォームを

2.

当社グループが有するプラットフォーム（資金力、ブランドなど）を活用した成長の加速生かし、グループが有する資金力や技術力、ブランド力、販売網、購買力などの経営リソースを主体的に取り入れ、自律的な成長を目指しています。当社グループ

Selleys2019 年に買収した Betek
加入後に成長をより加速しているトラックレコードは、Boya、DuluxGroup をはじめ、多くのパートナー会社で見て取れます。
詳細は、当社ウェブサイト
「アセット運用報告」 をご覧ください。

Dulux
Group

CCM

3.

NPHD

ETICS

当社は、独自のプラットフォームを各パートナー会社に惜しみなく提供すること

こうしたプラットフォームに対して自らのベスト・プラクティスなどを共有しながら、

中国

M&A

M&A

JUB/NPT

優良アセット間の連携によるシナジー、ブレイクスルーの実現

NIPSEA資金

Cromology/

で、各アセットの潜在成長力を最大限に引き出していきます。各パートナー会社も

パテ・
モルタル

M&A
Betek
Boya

ETICS

NIPSEA

資金

中国以外

自発的に学び合うことで、時にパートナー会社間の連携やシナジー、ブレイクス
ルーが実現しています。

M&A

Alina

M&A

を支えるプラットフォーム
P23「自律・分散型経営」

Integrated Report 2024

日本ペイントとは共同社長メッセージ「アセット・アセンブラー」
モデル

中長期経営戦略の実践

「攻め」
「守り」
を支える経営体制

22

企業情報「アセット・アセンブラー」
モデルの競争優位性

インオーガニック ～「小さな本社」が持つ優位性
日本円／米ドルの 10 年金利

1.

当社は日本という安定通貨・安全市場において、金融機関との長期的

低ファンディングコストのメリットを十分に活用できる力な関係性、強力な支援のもと、低ファンディングコストのメリットを活用す

る力、明確な意思を持っています。安定通貨でありながら、低金利が継続する日本円の優位性を積極的に生かすことで、金利がより高くなった欧

米企業に対して、その優位性は拡大しています。

日本円の10年金利
米ドルの10年金利

当社負債状況（2023 年末）

（%）

平均年限

5.0

平均金利

（長期借入金）3.5年 0.4%

4.0
3.0
2.0

2.

持株会社の介入によらず、アセット会社の EPS 寄与を維持・拡大する力

当社は「小さな本社」を維持した「自律・分散型経営」のもと、各パート

ナ ー 会社に対して独自のプラットフォームを惜しみなく提供しています。

併せて、リスクの低いアセットを見極め、適正なバリュエーションで買収し、

1.0
0
-1.0

2014/5

2016/5

2018/52020/5

優秀な現地経営陣に対して自律性とアカウンタビリティを求めることで、各パートナー会社の潜在成長力を引き出しています。

MSV への共感

3.

当社の経営モデルに共感する
世界中の優秀な経営クラスのタレントを惹き付ける力

当社の M&A は、欧米型の単なるコスト・カット・モデルとは一線を画しており、そのトラックレコードとレピュテーションは新たな M&A の機会を創出しています。当社グループのもとで MSV に共感し、自律性とアカウン

タビリティを組み合わせた上で、さらなるEPS 寄与の増幅が可能なプラットフォームは、多くの優秀な人材を惹き付ける力があります。

優秀な経営陣の獲得

2022/52024/5

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日本ペイントとは共同社長メッセージ「アセット・アセンブラー」
モデル

中長期経営戦略の実践

「攻め」
「守り」
を支える経営体制

23

企業情報「自律・分散型経営」
を支えるプラットフォーム
各パートナー会社は「自律・分散型経営」のもと、グループが有する資金力や技術力、ブランド力などの経営リソースを主体的に取り入れ、時にパートナー会社同士で自発的に学び合いながら、さらなる成長を目指しています。
当ページでは、「自律・分散型経営」
を支えるプラットフォームや経営リソース、プラットフォームを活用したグループ連携事例についてご紹介します。
「アセット・アセンブラー」
モデル

M&A による
EPS 積み上げにイン
MSV オーガニック 「自律・分散型経営」
基づくEPS 成長
オーガニック

既存ポートフォリオにおけるパートナー会社同士の連携を通じた EPS 成長

新規 M&A による
安全な EPS 積み上げ
プラットフォームを活用した EPS 成長

Selleys
Dulux
Group

NIPSEA
中国

M&A

CCM

Cromology/

M&A
Betek
Boya

P25
Betek Boya に見る、当社

プラットフォームを活用したグループ連携事例※1

NPHD

ETICS ※2

ETICS ※2

NIPSEA

資金

M&A

中国以外

Alina

人的資本

製造資本

人材・組織

技術

地 産 地 消や 多 様な使 途のある塗 料 市 場では、
社会課題や顧客ニーズを的確に把握し、ソリュー
ションを迅速に提供できる優秀な経営陣、多様な人材・強い組織力が不可欠

優れた技術は、社会課題や 顧客ニーズに応えるためのイノベ ー ション創出に役立つとともに、製品の安定供給を可能にするなど、競争優位性を高めるために必要不可欠

リソースの具体例と拡充状況

リソースの具体例と拡充状況

・海外従業員比率（グローバル）
87.0%（2019 年）➡

23.8%
（2020 年）➡

83%（2019 年）➡

89.9%

（2023 年）

・女性幹部職比率（グローバル）

26.5%（2023 年）

・従業員満足度（日本グループ）79%（2023 年）

中長期経営戦略におけるリソース強化策

資金

M&A

JUB/NPT

パテ・
モルタル

プラットフォームを通じて活用している経営リソース

M&A※1 自動調色機 ※2 断熱材

・技術系人材数（グローバル）
3,545名（2019 年）

4,300名➡ 約・工場数（グローバル）
119ヵ所（2019 年）➡

（2023 年）

163ヵ所

（2023 年）

・特許登録件数（グローバル）
1,000件（2021 年）➡

1,610件（2023 年）

中長期経営戦略におけるリソース強化策

・多様な人材が活躍できる職場づくり
・変革を受け入れ、働き方を見直す「グローバル行動規範」の浸透
・「Purpose」
リスクマネジメントの実効性向上
・・技術系人材の育成
・研究開発の強化
・生産設備などの維持・増強
・サステナブル製品の開発

特に関連するマテリアリティ

特に関連するマテリアリティ・ダイバーシティ &インクルージョン・労働安全衛生

・気候変動
・資源と汚染・社会課題を解決するイノベーション創出

主な関連コンテンツ

主な関連コンテンツ

人材戦略 P65
労働安全衛生 P70
リスクマネジメント P91

環境戦略 P62
研究開発戦略 P68

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モデル

中長期経営戦略の実践

「攻め」
「守り」
を支える経営体制

24

企業情報「自律・分散型経営」
を支えるプラットフォーム

社会関係資本

社外パートナー世界中の顧客に質の高い製品やサービスを提供し、社会課題を解決するイノベー
ションを創出するためには、社外のパートナーとの連携・協働が不可欠

リソースの具体例と拡充状況

ーラー」
プログラムに・「新世代ディよる店舗数（Betek Boya）
約50店（2019 年）

➡

380店

約

（2023 年）・IR 面談社数（グローバル）
281社（2019 年）➡

707社

（2023 年）・大株主ウットラムグループ（非上場）の当社株式持分

14.5％（2013 年）➡

顧客基盤
各地域・事業における長期の信頼関係に根差した強固な顧客基盤は、収益や製品供給の安定化において重要な要素であり、製品やサービスの改善にも貢献

リソースの具体例と拡充状況

・販売店舗数（NIPSEA 中国）
約50,000店 ➡ 約（2019 年）（2023 年）・CCM 設置数（NIPSEA 中国）
約3,000台（2019 年）

➡ 約

19,000台（2023 年）・建築用塗料事業におけるNo.1シェアの国数（グローバル）

8ヵ国

58.7%

（2019 年）（2023 年）

中長期経営戦略におけるリソース強化策

290,000店➡

13ヵ国（2023 年）

中長期経営戦略におけるリソース強化策

・大学・研究機関、自動車メーカーなど ・世界各国の消費者への供給を

知的資本

財務資本

自然資本

ブランド・ノウハウ

財務基盤

自然・環境

持続的成長の実現には、M&A や新技術・最先端設備へ継続的に投資可能な潤沢な資金が必要であり、キャッシュ創出力の向上と財務基盤の強化は必要不可欠

塗料・周辺事業を傘下に抱える企業グループとして、原材料や電力、水などの資源は必要不可欠であり、サステナビリティの観点からも重要

顧客・消費者は製品・サービスに対する信頼度を重要視しており、信頼の証である
企業・製品ブランドやそれを生み出す各種ノウハウは事業展開する上で必要不可欠

リソースの具体例と拡充状況

・主なブランド数（グローバル）
31（2019 年）➡

41

（2023 年）・Top of Mind スコア（NIPSEA 中国）
51%（2019 年）➡

26%
（2021 年）➡

51%
（2023 年）・Top of Mind スコア（インドネシア）

26%（2023 年）

中長期経営戦略におけるリソース強化策

・広告宣伝・マーケティング活動、
社会貢献活動の推進とのオープンイノベーションの推進可能にする販売網の構築

・当社プラットフォームを通じた専門

ダーとの対話の促進

戦略的提携の推進

・国際コンペティション

信頼関係の構築

特に関連するマテリアリティ・投資家をはじめとするステークホル ・不動産ディベロッパーなどとの・ウットラムグループとのパートナーシップの進化・深化

・自動車メーカーなどとの強固な知識・ノウハウの共有・蓄積

リソースの具体例と拡充状況

リソースの具体例と拡充状況

・営業キャッシュ・フロー（連結）921億円（2019 年）➡

1,898億円（2023 年）

 ットD/Eレシオ（連結）
・ネ

0.56倍

（2019 年）➡

・資本合計（連結）6,880億円（2019 年）➡

0.36倍

（2023 年）

1兆3,681億円（2023 年）

中長期経営戦略におけるリソース強化策

・財務規律の徹底
・負債調達を優先、レバレッジ余力の維持
・金融機関・格付機関との対話促進
・グローバルな投資家基盤の構築「AYDA Awards」の開催

・GHG 排出量（スコープ 1,2，グローバル）

54.3kg/ 生産量 t ➡ 40.2kg/生産量t（2019 年）（2023 年）

・有害廃棄物比率（グローバル）
45％（2019 年）➡

・水消費量（グローバル）

37％（2023 年）

0.44ｋL/生産量t ➡ 0.47ｋL/生産量t（2019 年）（2023 年）

中長期経営戦略におけるリソース強化策

・TCFD への賛同表明と、気候変動関連施策や情報開示の拡充

・持続可能な資源の利用や環境・
生物多様性の保護

・環境配慮型製品などの開発を通じた環境負荷の低減

特に関連するマテリアリティ

特に関連するマテリアリティ

・気候変動 • 資源と汚染 • 労働安全衛生 • コミュニティとともに成長
・社会課題を解決するイノベーション創出

・資源と汚染・労働安全衛生・コミュニティとともに成長
・社会課題を解決するイノベーション創出

・気候変動
・資源と汚染・コミュニティとともに成長
・社会課題を解決するイノベーション創出

・気候変動
・資源と汚染・社会課題を解決するイノベーション創出

主な関連コンテンツ

主な関連コンテンツ

主な関連コンテンツ

主な関連コンテンツ

人材戦略 P65
環境戦略 P62
研究開発戦略 P68 労働安全衛生 P70
コミュニティとともに成長 P71

環境戦略 P62
研究開発戦略 P68
労働安全衛生 P70
コミュニティとともに成長

若月共同社長が語る財務戦略
M&A 戦略 P47
環境戦略 P62
研究開発戦略 P68

特に関連するマテリアリティ

P71

P44

環境戦略 P62
研究開発戦略 P68

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「守り」
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を支えるプラットフォーム

Betek Boyaに見る、当社プラットフォームを活用したグループ連携事例
case 1case 2インフレ環境下で推し進めるマルチブランド戦略「Filli Boya」「FAWORI」「Tempo」の 4ブランドを活
Betek Boya は、「NIPPON PAINT」

当社（NPHD）の資本注入がもたらした効果

用しながら、内外装のあらゆる塗装面に対応した幅広いカラー・オプションを提供しています。

2019 年に当社グループ入りした Betek Boya は、運営面からも財務面からも、さまざまな側面で成長を遂げています。当社が提供した資金を活用したことで、従前から抱えていた借

各ブランドとも特定の市場セグメントと顧客層のニーズに対応しており、最終消費者に高品質の製品を提供しています。

Betek Boya は厳しい経済状況下において、消費者の明確かつ新たな2つの嗜好を見出し

入金を完済し、キャッシュ・フローを大幅に向上させることができました。そして、財務面の負ました。すなわち、消費者は購買力の低下に伴ってコスト意識が高まった結果、エコノミー製ようになり、市場での存在感を急速に高め、市場シェアの拡大を進めています。

人気が高まっていることです。
そのため、近年人件費や製造コストの割合が大きく高まる中で、担が軽減されたことで、営業や運営、マーケティング、ブランディングに注力することができる
また、当社グループの一員に加わったことで、マーケティングや購買、ファイナンス、技術的なノウハウ、塗料配合、IT、サプライチェーン、生産などに至るバリューチェーン全体で、規模の経済によるメリットを直ちに享受することができました。こうした当社グループの支援を踏まトルコ全土のディーラー4,000 人が参加するディーラー会議を開始
え、Betek Boya は例えば、したり、ブランド認知度・認識度を高めるべく、マーケティング投資を増やしたりと、シェア拡大に向けた取り組みを強化しています。

労働力の合理化や生産の効率化を図ることで、製品ポートフォリオの設計に向けて新たな取り組みを進めています。

「Filli Boya」
を通じて、価値をより求める消費者の期
Betek Boya は、主力ブランドである待に応える戦略を積極的に推進しています。また、ブランドの魅力を強化するべく、専門のディーラー・ネットワークを通じて独自のサービスを導入し、特に電子商取引に重点を置いた

最新の販売チャネルを通じて消費者へのアクセスを拡大しています。
「マスティージブランド」
として位置付けられている「Filli Boya」（masstige brand＝手頃な価格の高品質ブランド）
は、幅広い市場セグメントに向けて高品質で魅力的な製品を提供してきました。こうしたアプ

当社グループ入りした2019年からの成長（億円）

品を選好する傾向が高まっていること、価値と信頼性（コストパフォーマンス）の高い製品への■ 売上収益（左軸） ■ 営業利益（左軸）営業利益率（右軸）

（%）

20

1,000

15.2

752

705

13.6

ブランド・ポジショニング
プレミアム

11.5
492
500

10.9

362

8.7

10

288

0

市場シェア
※2
（建築用）

2019

27%

75

49

33

➡

2020

30%

➡

2021

34%

82

61

➡

2022※134%➡

※ 1 2022 年第 2 四半期より超インフレ会計の適用を開始。2022 年以降は適用後の数字 ※ 2 当社推計

2023※1

35%

0

エコノミー

25

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企業情報「自律・分散型経営」
を支えるプラットフォーム

ローチが奏功したことで、トルコ国内の 16 セクター、
150ブランドを対象とした全国調査による「Filli Boya」が「トルコの信頼できるブランド・トップ 10」における唯一の塗料ブランドとして選出されるなど、極めて優位なポジショニングを獲得しています。

「NIPPON PAINT」
はエレガンス
Betek Boya が推し進めるマルチブランド戦略において、（elegance）の頂点、象徴として位置付けており、細心の注意を払って最高品質で生産した幅広い製品をプレミアム・ セグメントでのみ展開しています。経済情勢が芳しくない中でも、付加価値カテゴリーを中長期的に導入

Alina は Betek Boya が有する製品や専門知識を活用することで、ETICS（ 断熱材 ）や家

具コーティング、工業用コーティングなどの付加価値カテゴリーへの進出を目指しています。

ETICS 分野におけるBetek Boya のリーダーシップを生かすことで、Alina はカザフスタン市

場に革新的な断熱手法を導入する機会が生まれ、居住空間における断熱性と快適性を向上させることで、カザフスタンの人々の生活の質を向上させながら、大幅な市場成長を促進できプレミアム・セグメントの購買力は堅調であり、塗料ソリューションの需要が継続しています。

る可能性があります。

独自のカラー・オプション、
優れた顧客サービスを求める専門家、
目の肥えた消費者をターゲッ

カザフスタンを拠点に中央アジア事業へ拡大「NIPPON PAINT」ブランドをプレミアム・ セグメントで浸透させることで、専門的な製品やトにしています。また、感情や経験、機能面の優位性に焦点を当てることで、プレミアム市場におけるポジショニングを着実に強化し、比類のない顧客メリットを提供しています。
case 3

今後の成長が期待できるカザフスタン市場の開拓

塗料ポートフォリオの拡大

Betek Boya が成功したマルチブランド戦略をカザフスタンの塗料市場に適用するには、Alina
が有する強力な低・中価格帯ブランドに対して、Betek Boya の高価格帯ブランドを組み合わせ

Alina は、強力なドライミックス材・塗料の生産設備と、強固なブランド・エクイティを備えた
優れた製品を有しています。こうした Alina が持つ強みをBetek Boya が中央アジアに構築した広範な流通ネットワークに活用・統合することで、まずはキルギスにおいて事業成長を図

りつつ、近い将来には他の中央アジア市場へと拡大していく計画です。

ドライミックス材市場シェア（数量ベース）※

Alina

る必要があります。これにより、各価格帯に合わせた明確なブランド・アイデンティティを提供

AlinEx

し、それぞれに対応する流通チャネルに展開することで、エンドユーザーの多様なニーズに応えていきます。

その他

24%

また、Alina が保有する塗料ポートフォリオを強化・拡大するためには、最高クラスの塗料生原材料や自動調色機
当社グループの規模を生かしてAlina のコスト構造を合理化するには、（CCM）などの資本支出を最適化する必要があります。当社グループの豊富な経営リソースと交渉力を活用することで、有利な価格と条件を確保し、最終的に Alina の運営効率やコスト競争力を高めていきます。

46%

30%

8%

Norma

22%

NASHI

22%

を Alina の施設内で開始することにより、トルコから輸入する必要性がなくなり、より優れたコ

コスト・シナジー

Alina

Alina
Paint

その他

産能力と強力な配合ノウハウの共有が不可欠です。Alina にとっては、Betek Boya 製品の生産

スト構造と価格競争力を実現できるようになります。

塗料市場シェア
（数量ベース）※ブランド E

ブランド D
ブランド C
ブランド B ブランド A※ 当社推計ブランド G

ブランド F

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「攻め」
「守り」
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27

企業情報

株価を意識した経営
当社は、
「EPS」
と
「PER」
の最大化を通じて、経営上の唯一のミッションである「MSV」
を追求しており、その帰結となる「株価」を意識した経営を実践しています。

過去 5 年間、当社株価は高い EPS 成長を背景に、TOPIX 化学業種平均や競合他社平均を上回って推移しています。一方、2021 年から2022 年にかけて EPS の成長に反して株価は下落したことから、マクロ動向・業種・個社のそれぞれの視点から要因分析を実施しています。

今後も、「持続的な EPS 積み上げ」
や資本市場からの期待値を高めていくことで、MSV の実現を目指していきます。

株価の推移

当社

競合他社平均（中央値）

EPS の推移

TOPIX化学業種平均

当社

競合他社平均（中央値）

TOPIX化学業種平均

PER の推移

当社

競合他社平均（中央値）

TOPIX化学業種平均

（倍）

400

80.0

300
当社
+144.9%

300

60.0
200

+59.2%
競合他社平均+42.7%

2019/1

2020/42021/72022/10TOPIX
化学業種平均-12.0%

100

TOPIX
化学業種平均+37.6%

1000

競合他社平均+53.1%

当社

200

40.0

当社
21.3x
TOPIX
化学業種平均20.8x

20.0

競合他社平均17.7x2023/120 2019/1※ 1 出典：Factset、Bloomberg※ 2 2019 年初を100として指数化※ 3 競合他社平均は次の企業をインデックス化したものの平均値を記載：
Sherwin-Williams、BASF、Asian Paints、PPG、Akzo Nobel、Berger Paints、Axalta
Coating Systems、SKSHU Paint、関西ペイント、TOA Paint、Asia CuanonTechnology

2020/42021/72022/100 2019/1

2023/12※ 1 出典：Factset、Bloomberg※ 2 2019 年初を100として指数化※ 3 競合他社平均は次のそれぞれの企業にて2019年初を100としてインデックス化したものの平均値を記載：Sherwin-Williams、BASF、Asian Paints、PPG、Akzo Nobel、Berger Paints、Axalta Coating Systems、SKSHU Paint、関西ペイント、TOA Paint、Asia CuanonTechnology

2020/42021/72022/102023/12※ 1 出典：Factset、Bloomberg※ 2 競合他社平均は次の企業の平均値を記載：
Sherwin-Williams、BASF、Asian Paints、PPG、Akzo Nobel、Berger Paints、Axalta
Coating Systems、SKSHU Paint、関西ペイント、TOA Paint、Asia CuanonTechnology

株価・EPS・PER の変化率
5年推移（2019-2023年）
株価変化率

EPS変化率

3年推移（2021-2023年）
PER変化率

株価変化率

EPS変化率

1年推移（2023年）
PER変化率

株価変化率

EPS変化率

PER変化率当社+59.2%+144.9%-11.3x-62.1%+56.6%-25.6x+8.6%+27.5%-3.7x

競合他社平均+42.7%+53.1%-3.5x-17.0%+21.8%-9.6x+13.5%＋11.0%-4.6x

TOPIX化学業種平均+37.6%-12.0%

+7.5x

+9.1%

+70.3%-11.6x+25.4%+63.6%+8.1x

マクロ動向分析

① 2022 年以降、米長期金利の急上昇、テーパリング（量的緩和策の縮小）ペースの加速⇒ テック株や流動性の少ない国内成長株などの高バリエー
ション銘柄が大幅調整、大型内需株やバリュー株にシフト② 2022 年以降、中国において不動産ディベロッパーの債務不履行問題が発生、テック企業への規制強化⇒
 投資マネーが中国・香港から逃避、日本の株式市場に資金流入

業種・個社分析・T OPIX 化学業種平均：2021 年以降、コロナ影響による需要減からの回復や、円安の恩恵を受けた銘柄を中心に EPS は大幅に改善
・競合他社平均：マクロ動向（左記）の影響に伴い、2021年から2022年にかけて、高バリエーション銘柄の PER が下落（1）株式市場のグロース株選好、中国関連銘柄への高い関心、（2）長年にわたる懸案「アジア合弁事業 100％化、・当社：①2 020 年は、
インドネシア事業の買収」に加え、（3）当社株式の低流動性などが相まって、PER は60倍以上に上昇。
2021年以降は EPS は非常に高い成長を遂げるも、PER はマクロ動向（左記）に大きく影響②中国関連銘柄のような PER 推移をたどるも、連結営業利益に占める中国以外の事業は64％に上る。過去 3 年間にわたる
中国事業の売上収益 CAGR は +12.4%（現地通貨ベース）、
2023 年の営業利益率は12.5%（短信ベース）と安定成長しており、
P57「中国マクロデータ＝当社業績」ではないと考える4つの理由
中国マクロ動向との相関係数は比較的低い

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企業情報

株価を意識した経営現状分析・今後の方向性比較して低下傾向にあります。

前ページで分析の通り、過去 5 年間にわたって当社 EPS

は大きく増加する一方、PER の絶対水準は低くはないものの、その変化率は TOPIX 化学業種平均や競合他社平均とPER の低下要因は主に、①中国リスクに対する市場不安、②当社成長力への過小評価、③当社の積極的な M&A 志 向を高リスクと評価、の 3 点にあると当社は分析しており、こう株価を意識した経営

1,000円EPS
50.45円①市場評価（PER・PBR） ②資本収益性（ROE・ROIC）

×

PER

PER

20倍程度

20 倍程度

1
株主資本
- 期待
コスト
成長率

今後の方向性

主な取り組み的な EPS の積み上げ」
を加速していきます。

×

ROE
9.5％

＝

PBR
1.7 倍前後＝

前後＝

現に向けて、オーガニック、インオーガニックにわたる「持続

ご参考（東証の提示する分析ポイント）「PER の最大化」の双方を追求P3 MSV の実現に向けて、「EPS の最大化」

株価

した不安・評価の払拭に取り組んでいます。また、MSV の実

⿟オーガニックEPS 目標 CAGR +10～12%

⿟ 経営トップの経営能力への信頼・期待向上⿟積極的なM&Aを通じたEPS 積み上げを加速⿟ 成長性・収益性への信頼・期待向上と「小さな本社」が持つ
⿟「自律・分散型経営」

⿟ 経営モデル、実績、成長性の理解促進

優位性の相乗効果で、オーガニック・インオー
ガニックにわたるEPS の積み上げを加速

P20「アセット・アセンブラー」モデル

⿟ 当社が低リスクの集合体であることの理解促進⿟ 対話機会や開示資料の充実
P29「PER の最大化」に向けた考え方※ 株価は2024 年 6月末時点、EPS・ROE・ROIC・財務レバレッジは2023 年 12月期実績、PER・PBR は2024 年 6月末時点

ROIC

6.9％

財務レバレッジ

2.0 倍

⿟ 買収企業の個社 ROIC を

⿟ 最適な資本構成を志向し、

⿟ 積極的な M&A を通じた
EPS 積み上げを加速⿟ 金融機関や格付機関からの⿟ M &A は、ローリスク・⿟ 収益成長や CCC を改善し、

⿟個社 ROIC は CCC 改善で買収
後3～4年で WACCを上回る

⿟M&Aがない場合は借入を返済

継続的に改善グッドリターン案件のみを厳選

⿟資本効率と利益成長をバランス
P44 若月共同社長が語る財務戦略

レバレッジ余力を維持
信頼・信用を獲得

キャッシュ創出力を向上

⿟ 負債調達は円ベースで実施、安定した負債構成

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企業情報「PER の最大化」に向けた考え方
当社は、「持続的なEPSの積み上げ」
を継続することで、資本市場からの期待値を向上し、「 PERの最大化」を目指しています。具体的な取り組みとしては、①資本市場とのギャップ分析、②当社経営モデル・実績などの理解浸透、③投資家との対話機会や開示資料の拡充、を実施していきます。

⇒過去 5 年間、当社株価は高い EPS 成長を背景に、競合他社平均を上回る

P57「中国マクロデータ＝当社業績」ではないと考える4つの理由⇒中国汎用事業におけるTUC の売上収益は、商業・住宅販売取引面積と比較してヒストリカルで大きく上回って成長しており、マクロデータとの相関は低い⇒中国汎用事業におけるTUB の売上収益は、新規住宅着工面積と比較してヒストリカルで上回って成長している⇒当社の中国依存度は現地競合他社よりも低く、マージンは現地競合他社よりも高い「アセット・アセンブラー」
としてのエクイティ・ストーリーの浸透（3）塗料業界におけるPER・売上成長率の相関分析

開示資料の充実（統合報告書など）③投資家との対話機会や開示資料の拡充3

P27 株価を意識した経営（2）
当社中国事業の業績分析（中国マクロデータとの比較）「 持続的な EPS の積み上げ」に対する資本市場からの期待値向上

安全なM&A 積み上げ実績、
将来 M&AによるEPS 積み上げ可能性の理解浸透

Step（1）当社株価の分析（ TOPIX 化学業種、競合他社との比較）⇒2021年から2022 年にかけての PER 下落に伴い、当社株価は影響を受ける

PER の最大化

対話機会の拡充（年間 700 社以上）

①資本市場とのギャップ分析と「 2023-2025 年売上平均成長率」（いずれも⇒塗 料業界における「 2024 年 PER 」
アナリスト予想）で分析すると、決定係数（ R² ）は「 0.718」であり、両者の相関は高い⇒2024 年 4 月に公表した「中期経営方針」 において、当社は2023 年の事業ポート
フォリオ（カザフスタン・インド2 事業を含む）
を前提とした中期連結 CAGRとして売上収益で 8 ～ 9％の成長を掲げているが、アナリスト予想（下図）では当社の売上成長率は5.5％と低く、回帰直線より下方に位置付けられている。今後の積極的なM&Aも加味すれば、当社の成長力を過小評価していると分析
PER・売上成長率相関分析

既存ポートフォリオにおける
将来 EPS 成長期待への理解浸透

Step

1

Step

当社経営モデル・
実績への理解浸透②当社経営モデル・実績などの理解浸透

当社成長力への過小評価

y=394.699x+2.964
R2=0.718

40
30
20

A社 ■

B社 ■
C社

■ D社
■E社

10
0

中国リスクへの市場不安

J 社 ■ ■ K社

50
PER（2024年）

2

（倍）
60

①資本市場とのギャップ分析

2

4

■ I社
■ 当社 ■ H 社

■ G社
■ F社

6

8

売上平均成長率（2023-2025年）

10

出典：FactSet（2024 年 2月9日現在）、Wall Street Research：相関係数は中国企業を除いて算出

12（%）

Integrated Report 2024

日本ペイントとは共同社長メッセージ「アセット・アセンブラー」
モデル

中長期経営戦略の実践

「攻め」
「守り」
を支える経営体制

30

企業情報「PER の最大化」に向けた考え方③投資家との対話機会や開示資料の拡充②当社経営モデル・実績などの理解浸透（1）当社の考え方・経営モデル・実績（1）投資家との対話機会の拡充

P20 「アセット・アセンブラー」モデル⇒欧米・新規・グローバルファンドをターゲットとした面談を強化⇒オーガニック・インオーガニックの両方にわたる「持続的なEPS の積み上げ」⇒国内外で開催されるカンファレンスへ積極的に参加⇒「アセット・アセンブラー」
モデルの優位性がもたらす相乗効果（2）既存ポートフォリオにおける成長性（2）開示資料の拡充

P41 中期経営方針（2024 年 4月公表）⇒統合報告書において、「アセット・アセンブラー」
モデルや「少数株主利益の保護」などの考え方を解説⇒中期連結 CAGRとしてEPSで 10 ～ 12％の成長を目指す⇒全地域・事業で市場シェア、EPSを向上する（3）安全なM&A 積み上げ実績、将来の確からしさ⇒IR サイトにおいて、イノベーションや人材戦略などの事例を紹介し、グループ内連携の成果を解説

P47 M&A 戦略⇒買収会社の安定成長実績の提示、個社 ROIC の改善⇒大型買収でも初年度からEPS のプラス貢献を前提とする
M&A モデルにより、上限なきEPS 向上が実現可能

意思決定

行動

（3）
IRイベントの拡充⇒従来開催してきた「共同社長スモールミーティング」
や「取締役会議長スモールミーティング」
を発展させた「 IR Day 」の開催を検討⇒引き続き、中期経営方針説明会や M&A 説明会を実施

IR 活動計画（2024 年）
第 1 四半期

第 2 四半期

四半期決算

・4Q 決算発表
・国内外面談・1Q 決算発表
・国内外面談統合報告書

・ESG 面談

国内
カンファレンス・大和証券
・SMBC 日興証券

海外
カンファレンス・BofA 証券（米州）IRイベント・セルサイドアナリストと・中期経営方針説明会
共同社長の意見交換会

状況判断

第 3 四半期
・2Q 決算発表
・国内外面談・UBS 証券
・BofA 証券

IR 活動の KPI（2022-2023 年）
2022 年2023 年

695 社

707 社

（うち、海外投資家）

384 社

397 社

（うち、新規投資家）

118 社

82 社

（うち、共同社長スピーカー）

108 社

87 社

（うち、株式売出しに伴うロードショー）

121 社

－

0.18％

0.17％

7社

6社

第 4 四半期
・3Q 決算発表
・国内外面談・統合報告書発行
・説明会 ・ESG 面談
・CLSA 証券・三菱 UFJ モルガン・スタンレー証券

観察

・野村證券

・大和証券（豪州）・IR Day（共同社長・取締役会議長スモー
ルを統合・拡充）

投資家面談社数

流動性対比時価総額比率
アナリストカバレッジ

Integrated Report 2024

日本ペイントとは共同社長メッセージ「アセット・アセンブラー」
モデル

中長期経営戦略の実践

「攻め」
「守り」
を支える経営体制

31

企業情報

MSV の前提としてのサステナビリティ
当社が「EPS の最大化」「PER の最大化」につながる活動を推進

MSV（EPS の最大化×PER の最大化）

する上では、顧客 · 取引先 · 従業員 · 社会などへの責務を十分に果たすことが大前提であると考えています。当社は、マテリアリティに関するリスク· 機会を中長期的な視野で幅広く把握する一方、マテリアリティ

そのものに変化がないかを注視しつつ、「アセット· アセンブラー」
モデルのもとで、成長戦略を支えるイノベーション創出などにつなげています。こうした取り組みを通じて、収益の拡大（EPS の最大化）
や期待値の向上（PER の最大化）を図り、MSV を実現していきます。

テクノロジー・人材の飽くなき追求、
IT の集約的な利用共同社長のリーダーシップのもと、
5つのサステナビリティ · チーム

視した「自律 · 分散型経営」のもとで、各テーマに長けたビジネスリー

ダーを中心にグローバルな取り組みを進めています。

品質向上、コスト低減、設備投資の効率化に向けた積極的な追求「自律・分散型経営」の優位性「アセット・アセンブラー」としてのプラットフォームの活用（資金力・ブランド・技術・ノウハウの提供 / 事業・地域の枠組みを越えた連携プロジェクト）

自律型サステナビリティ体制を組成しています。５つのチームは、各パートナー会社の自律性を重市場シェア · 収益性の向上、市場の期待値向上

当社の目指すもの

マテリアリティに基づくサステナビリティ（サステナビリティ · チーム）

環境 & 安全人とコミュニティ

イノベーション

ガバナンス

調達

成長の原動力

技術

人材

IT/DX

サステナビリティ基本方針
確保などによる人的資本の拡充 · 社会課題を解決するイノベー
ションの創出などを持続的な成長の機会と捉え、グループを構

ステークホルダーの意見
ミドルリスト作成

たしたうえで、経営上の唯一のミッションである「株主価値最大化

社内議論
社内アンケートによる意見集約

ステークホルダーの意見
ステークホルダー意見の収集」を実現します。
（MSV）
グローバルリスクなどの反映
自律型サステナビリティ体制の詳細は、当社ウェブサイト「サステナビリティマネジメント」
をご覧ください。

労働安全衛生
コミュニティとともに成長
社会課題を解決する
イノベーション創出

高い

詳細は、当社ウェブサイト
「マテリアリティ」掲載の「マテリアリティの特定プロセス」 をご覧ください。

気候変動

ダイバーシティ＆インクルージョン

社内議論
承認

2023年1月レビューを反映

資源と汚染

かなり高い

先 · 従業員 · 社会などへの法的、社会的、倫理的責務を十分に果

社内議論
合意形成

し事業活動を行います。そのうえで、適切なグループガバナンスのもとマテリアリティに関するリスク· 機会を把握し、顧客 · 取引

マテリアリティマップ

ステークホルダーにとっての重要度成するパートナー会社が、サステナビリティ戦略を自律的に策定

マテリアリティの特定プロセス

非常に高い

日本ペイントグル ープは、環境など自然資本の保全 · 多様性の

高い

かなり高い
当社グループにとっての重要度

非常に高いIntegrated Report 2024

日本ペイントとは共同社長メッセージ「アセット・アセンブラー」
モデル

中長期経営戦略の実践

「攻め」
「守り」
を支える経営体制

32

企業情報

MSV の前提としてのサステナビリティ

MSV ロジック・ツリー

詳細は、P4「MSV 実現に向けた道筋」
をご覧ください。

MSV

チーム

当社の目指すもの

マテリアリティ

気候変動
気候変動は、当社グループの事業やコミュニティに影響を及ぼしています。温室効果ガス排出の削減を通じて、気候関連リスクを管理し、機会を獲得していきます。

環境&安全

低炭素・環境配慮型製品の開発＋
労働安全衛生の確保

資源と汚染
持続可能な資源の利用や環境・生物多様性の保護は、当社グループの事業やコミュニ
ティにとって不可欠です。製品とサプライチェーンにおけるライフサイクルと資源循環の改善に取り組んでいきます。
労働安全衛生
当社グループが手掛ける事業には、従業員やサプライチェーン、コミュニティに影響を及ぼしかねない重大な安全衛生上のリスクが存在します。これらのリスクを適切に管理し、被害を防止するために、特に深刻度の高いリスクへ重点的に対応していきます。

EPS

PER

サステナビリティ

人とコミュニティ

多様な従業員の確保・育成＋
ステークホルダーからの信頼獲得

ダイバーシティ&インクルージョン
当社グループを取り巻く人々を尊重し、多様な価値観を積極的に受け入れることは、
持続的な成長にとって重要です。多様な発想、考え方を尊重することで、イノベーションと成長を促進していきます。
コミュニティとともに成長
バリューチェーンを通じたコミュニティへの投資を通じて、市場の拡大やブランドの強化、
コミュニティとの良好な関係を構築し、事業の持続的な成長を実現していきます。

社会課題を解決するイノベーション創出
今日の社会においては、従来の手法では解決が困難な課題が次々と顕在化しています。
当社グループは、パートナーシップを積極的に活用し、イノベーションの創出力を強化
していきます。

イノベーション

サステナブル製品の開発（NPSI↗/LCA把握）＋
化学物質管理

ガバナンス

経営の監督
＋
リスクテイクの促進

全マテリアリティ※

調達

低コストで持続可能な調達＋
環境・人権リスクの抑制

全マテリアリティ※※ 特定のマテリアリティを対象とするのではなく、全てのマテリアリティにかかわる

関連するSDGs

Integrated Report 2024

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モデル

中長期経営戦略の実践

「攻め」
「守り」
を支える経営体制

企業情報

33

MSV の前提としてのサステナビリティ

リスク• 炭素価格設定や温室効果ガス排出量削減目標などの規制の変化やその影響
 ペレーションやサプライチェーンに影響を及ぼす気象事象（洪水など）や•オ
気候への影響（水ストレスなど）の増加• 気候変動への適応と脱炭素化による調達費用の増加• 低炭素社会への移行期における顧客・消費者の期待や行動の変化• 性能劣化による製品クレームやブランド毀損（極端な気温による影響など）• 廃棄物処理の制限、処理費用の増加などの規制の変化やその影響• 供給の制約や資源不足に伴うコストの増加
 ミュニティに被害を及ぼすような重大事故や汚染（土壌や地下水など）•コ• 循環型経済への移行期における顧客・消費者の期待や行動の変化• 火災などの大規模な災害・事故による資産への被害、サプライチェーンの寸断、人的被害、コミュニティへの重大な被害• 工場や工程の新設・改修などの重大な変更による安全管理の有効性の喪失

 イバーシティ &インクルージョンを備えた職場環境を整備できなければ、•ダ
当社の成長戦略に支障

 イバーシティに関する活動を適切に位置付けなければ、•ダ
パーセプション
（認識）
リスクに直面機会

 ステナブル製品市場の成長（極端な気温に対応した低炭素•サ製品の普及・製品の性能向上など）• 気候関連のビジネスチャンスを捉えた新製品・サービスの開発

2023 年の主な取り組み
（TCFD）」の•「気候変動に関連する財務情報の開示に関するタスクフォース
枠組みに基づいて、気候リスクと機会の見直し• 競合他社ベンチマークとグループ共通の指標（温室効果ガス排出量（スコープ 1, 2, 3）、
エネルギー、再生可能エネルギー）の導入継続

 ステナブル製品の市場成長（再生可能製品、リサイクル製品など）•サ• 競合他社ベンチマークとグループ共通の指標（廃棄物、水、VOC）の導入継続
 サイクル技術、資源効率、循環原料の開発・活用による•リ
競争力の強化• 世界のベストプラクティスの共有・採用によるリスクの最小化
 ランド評価と従業員エンゲージメントを高め、安全を重視する•ブ
職場として優秀な人材を獲得• グローバルカンパニーとして多様で優秀な人材を確保• 多様でインクルーシブな組織の構築を通じて、企業、労働者、
コミュニティの豊かさを創出• 安全上の潜在的重大事故の管理のためベストプラクティスを調査し、2024 年の重点分野における共通の改善機会を特定• 競合他社ベンチマークとグループ共通の指標（プロセスの安全性を損なう恐れのある出来事、事故につながる可能性の高い出来事）の導入継続• 各 パートナー会社グループ（PCG：地域・事業ごとの PC 群）において D&I 研修を開始- NIPSEAグループ：女性メンターシッププログラムを開始- Dunn-Edwards：DE&Iカリキュラムを開始• NIPSEAグループ、DuluxGroup、日本グループにおいてD&Iワーキンググループをそれぞれ発足
を四半期ごとに開催し、多様性に関する• D uluxGroup：「人材＆ダイバーシティ協議会」
主要課題の進捗を確認• 日本グループ：人材管理に関する活動に D&I を導入
 ミュニティとつながり、投資する善良な企業市民として認知されない場合は、•コ
企業ブランドを大きく毀損• コミュニティに配慮した活動が不十分な場合、塗料産業のイメージが低下• バリューチェーンを通じたコミュニティへの投資により、企業ブランドの認知度向上• 社会貢献活動によってコミュニティの健全な成長を促進し、当社グループに対するファンが拡大

グローバル CSR の3つの柱である「教育」「エンパワメント」「エンゲージメント」• 全グループにおいて、
で CSR 活動を継続- NIPSEAグループは86件、DuluxGroupは150件のコミュニティ・プロジェクト事業をそれぞれ実施を進展-日本グループ：ブランドと事業の強化に向けた「HAPPY PAINT PROJECT」-Dunn-Edwards：Dunn-Edwards 財団を設立
（LCA）
を算定
• 各 PCG で選択された製品のライフサイクルアセスメント
 本グループ・NIPSEAグループ：長期開発事業を対象とした•日 ノベーション創出力が不足した場合、新たな市場への適用が遅れるなど、•イ
将来の企業業績への影響が拡大• 気候変動の抑制・適応に寄与する製品市場が拡大• 社会課題を解決する製品やサービスは、長期的に社会貢献や企業業績に大きく寄与「サステナブル・プロジェクト・ポートフォリオ」
を策定• 各 PCG において懸念化学物質の段階的廃止計画を継続実行
 ロダクト管理•プ-N IPSEAグループ：温室効果ガス排出量の削減を目指し、バリューチェーン上流の提携企業との協力を開始-D uluxGroup：新製品開発プロセスにサステナブルな包装と製品改良の 2 項目を追加

ト・アセンブラー」
モデルに適応した自律・分散型の内部統制システムが•「アセッ
適切に機能しない場合、当社グループに損害• 社会的責任と関連してコーポレート・ガバナンスの基準が厳格になる中、将来の課題や社会的要請に先駆けて対応することで、当社グループの存在意義や競争力が強化• 取締役会ガバナンス- 独立社外取締役のさらなる貢献（独立社外取締役会議の活用）- 後継者計画の充実（グループ人的資本の強化・育成状況のモニタリング）• 執行側ガバナンス-ステークホルダーのニーズやサステナビリティ・チームの活動を俯瞰し、「腐敗行為防止」「マネーロンダリング防止」のステートメントを取締役会に提案・制定• 調達した原材料がサステナビリティに関する基準に満たない場合、サプライチェーンが寸断（健全な警戒心のもと、原材料調達に伴う潜在リスクの特定に取り組む）• 紛争鉱物や化学物質管理などに関して責任ある調達を確保できない場合、企業評価に影響を及ぼし、法的な問題に発展• 取引先に対するサステナビリティ・アンケートを通じて潜在リスク • ESG 計画やサステナブル製品について、サプライヤーとの対話を継続を事前に特定。当社グループのサステナビリティへの取り組みに同調する取引先との協力のもと、より強靭なサプライチェーンの • 持続可能な調達を実施-「サプライヤー・サステナビリティ・アンケート」
構築やサステナブル製品の開発が可能

Integrated Report 2024

日本ペイントとは共同社長メッセージ

財務・非財務ハイライト
財務基盤「アセット・アセンブラー」
モデル

「攻め」
「守り」
を支える経営体制34

企業情報2018 年以前の財務・非財務データや、その他の財務・非財務データについては、当社ウェブサイト「業績・財務・ESG データ」 をご覧ください。

売上収益※

キャッシュ・フロー※■ 営業活動によるキャッシュ・フロー

■ 日本 ■ NIPSEA（旧アジア） ■ DuluxGroup（旧オセアニア） ■ 米州 ■ その他（億円）

15,00013,09014,426

1,898

2,000

1,516
1,500

7,726

6,920

フリー・キャッシュ・フロー

（億円）

9,983

10,000

1,000

5,000

0

中長期経営戦略の実践

1,124
921
657

876
574

旧セグメント

2020

2021

2022
新セグメント

0

2023

713

275

500

2019

674

2019

2020

2021

2022

2023

2017 年以降に実施した複数の M&A による積み上げに加え、中国を中心としたアジアの建築用事業が大きく成長したことで、売上成長が加速しています。2023 年は、建築用塗料を中心とした販売数量の増加や製品値上げの浸透、NPT の買収や円安が貢献し、7 年連続の増収・過去最高の売上収益を達成しました。

塗料・周辺事業は設備投資の負担が比較的軽く、安定した市場成長を背景にキャッシュを創出しやすいため、毎年フリー・キャッシュ・フローはプラスで推移しています。2023 年はキャッシュ・コンバー
ジョン・サイクル（CCC）
を各地で大きく改善したこともあり、大幅に増加しました。

※セ グメント区分の変更による主な変更点は以下の通り①新セグメントでの日本セグメントには、船舶用の海外事業を含む（旧セグメントではアジアに帰属）②新セグメントでのNIPSEAには、
Betek Boya、Nippon Paint Turkeyを含む（旧セグメントではその他として表示）※ フリー・キャッシュフロー（IFRS）：営業活動によるキャッシュ・フロー±有形固定資産の取得による支出±
無形資産の取得による支出

営業利益／営業利益率

自己資本利益率（ROE）／投下資本利益率（ROIC）※■ 営業利益（左軸）営業利益率（右軸）

ROE

（億円）

2,000

11.3

1,000

781

1,687

11.3

1,500

876

8.8

1,119

876

8.5

11.7

(%)

（%）

15.0

12.0

10.0

5.0

2019

2020

2021

2022

9.0

6.0

500

0

P44 若月共同社長が語る財務戦略

2023

0.0

【営業利益】2020 年以降、売上成長に比例して4 年連続の増益を達成しています。2023 年はトルコ
における超インフレ会計の影響があったものの、増収効果や売上総利益率の改善などにより、過去最高益となりました。
【 営業利益率 】2021～2022 年は原材料費率の上昇などにより8% 台で推移しましたが、2023 年は原材料費率の低下もあり、
11% 台に回復しました。

ROIC

7.1
6.8

7.8
6.8

9.5

8.8
7.5

6.9
5.7

5.4

3.0

0.0

2019

2020

2021

2022

2023

【ROE】2020～2022 年の ROE は概ね 8% 前後の水準で推移しましたが、2023 年は当期利益の増加やマージンの改善により、9.5% となりました。
【ROIC】2021～2022 年の ROIC は M&A に伴う有利子負債・株主資本の増加による投下資本回転率の低下に加え、原材料費率の上昇などによるマージンの悪化も響き、低下しました。2023 年は規模の大きな M&A がなく、のれん計上が僅少だったことや、当期利益の増加、マージンの改善により、上昇しました。
P44 若月共同社長が語る財務戦略※ ROIC（IFRS）：税引後営業利益÷（ネット・デット+ 資本合計）

Integrated Report 2024

日本ペイントとは

財務・非財務ハイライト

財務基盤

共同社長メッセージ「アセット・アセンブラー」
モデル

中長期経営戦略の実践

「攻め」
「守り」
を支える経営体制

2018 年以前の財務・非財務データや、その他の財務・非財務データについては、当社ウェブサイト「業績・財務・ESG データ」 をご覧ください。

1 株当たり当期利益（EPS）

1 株当たり年間配当金／株主総利回り
（TSR）

（円）

（円）

■ 1株当たり年間配当金（左軸）

60.0

50.45

40.0

22.90

33.82

29.41

27.38

2020※

14.0

9.0

9.0

2022

2023

EPS は、営業利益などの利益項目の推移に概ね比例しています。2020 年以降、増収効果に伴う営業増益により、4 年連続で増加しました。
※ 2021 年 4月1日付で 1：5 の株式分割を実施したため、2019 年 1月に行われたものと仮定し、算出

0.0

10.0
170.5

151.2

2021

配当込みTOPIX（ご参考／右軸）

303.7

5.0

2019※

TSR（右軸）

15.0

10.0

20.0

0.0

35

企業情報

118.1

126.8

2019※

2020※

11.0

143.4

143.0

139.5

2021

2022

（%）

400.0

300.0

178.9

200.0

158.6
100.0

2023

0.0

【配当金】配当性向 30% を目途に安定的かつ継続的な配当を基本方針としています。創業 140 周年の記念配当 1 円を含めて配当した 2021 年以降、3 年連続で増配しました。
【TSR】株価上昇や増配により、
2022 年まで比較指標である配当込み TOPIX を上回って推移しました。2023 年は中国リスクに対する市場不安などの影響もあり、配当込み TOPIX を下回りました。
※ 2021 年 4月1日付で 1：5 の株式分割を実施したため、2019 年 1月に行われたものと仮定し、算出

株価収益率（PER）
株価収益率（PER）

（倍）

100.0

ネット・デット※／ネットD/Eレシオ
（億円）

6,000

82.8

50.0

42.6
32.8

18.3

2019

30.7
16.7

2020

2021

12.9

2022

22.6

P29 「PER の最大化」に向けた考え方

0.50

0.45
3,109

（倍）

5,744

0.54

0.60

4,844
0.36

3,092

0.40

0.20

2,000

20.8
2023

PER は、当社の将来的な成長期待の表れとして、TOPIX 化学業種平均を一貫して上回って推移しています。2020 年は、株式市場におけるグロース銘柄の選好や、当社における M&A 実施などの複合要因が重なり、大きく上昇しましたが、2021 年以降は、中国リスクに対する市場不安などを背景に低下傾向にあります。

0.56

ネットD/Eレシオ（右軸）

4,293
4,000

49.3

0.0

■ ネット・デット（左軸）TOPIX化学業種平均（ご参考）

0

2019

2020

2021

2022

2023

0.00

【ネット・デット】塗料・周辺事業は設備投資の負担が比較的軽く、キャッシュを創出しやすいため、
マイナス推移する傾向にありますが、2019 年以降は M&A を目的とした金融機関からの資金借り入れにより、プラスに転じています。
【ネットD/Eレシオ】2023年は規模の大きな M&A がなくネット・デットが減少したことで、低下しました。
※ ネット・デット：有利子負債（社債及び借入金（流動・非流動）+ その他の金融負債（流動・非流動））－手元流動性（現金及び現金同等物 + その他の金融資産（流動））Integrated Report 2024

日本ペイントとは

財務・非財務ハイライト

人材・組織共同社長メッセージ「アセット・アセンブラー」
モデル

中長期経営戦略の実践

「攻め」
「守り」
を支える経営体制

2018 年以前の財務・非財務データや、その他の財務・非財務データについては、当社ウェブサイト「業績・財務・ESG データ」 をご覧ください。

従業員数／海外従業員比率（グローバル）■ 従業員（左軸）取締役人数※／社外取締役比率※■ 取締役人数（左軸）

海外従業員比率（右軸）（名）

40,00087.0

30,00025,97087.2
27,318

87.8

89.2

89.9

30,24733,76334,393

（%）

（名）

75.0

15

社外取締役比率（右軸）
（%）
100.0

20

100.0

66.7

75.0

20,00050.0

1010,000

25.0

5

0.0

0

2019

2020

2021

2022

2023

海外における積極的な M&A を背景に、従業員数、海外従業員比率ともに上昇傾向にあり、海外を中
心にさらなる成長に向けた人材の増強・増員にも取り組んでいます。2023 年は NPT の買収などもあり、海外従業員比率は 89.9%まで上昇しました。

72.7

66.7

75.0

11

11

0

36

企業情報

9

9

8

45.5

50.0

25.0

2019

2020

2021

2022

2023

0.0

当社は
「アセット・アセンブラー」
モデルのもと、中長期的な成長と少数株主利益の保護に向けて、先進的なコーポレート・ガバナンスの構築に取り組んでおり、
2020 年 3 月には指名委員会等設置会社へ移行し、2021 年からは筆頭独立社外取締役が取締役会議長を務めています。2023 年は、取締役
9 名のうち独立社外取締役が 6 名を占めています。

従業員数のセグメント別推移については、当社ウェブサイト「セグメント別データ」 をご覧ください。

※ 当期中に開催された定時株主総会終了後に就任した取締役人数。
ただし、2021 年は2021 年 4月28日以降の取締役人数

顧客基盤
建築用塗料事業におけるNo.1シェアの国数（グローバル）

従業員満足度（日本グループ）※
（%）

100

83

90

89

81

79

15

10

8

8

8

2019

2020

2021

13

13

2022

2023

50
5

0

2019

2020

2021

2022

2023

日本グループの従業員満足度は、2020 年に過去最高に達して以降、3 年連続で低下しています。収益性改善を目指した変革を進める中、2023 年は「在籍会社への信頼や安心感」「休暇取得」で前年に比べて改善したものの、「やりがい・成長・挑戦」「幹部職への意欲」「チャレンジ風土」「人事制度運用」
が低下しました。
P59 組織の壁や枠を乗り越え、グループ一体で収益性改善を目指す日本事業※日 本ペイント労働組合調査。その他のパートナー会社における従業員満足度については、
P65「人材戦略」 をご覧ください。

0

日本では長期にわたって No.1シェアを維持するとともに、1967 年以降、ASEAN 事業を積極的に拡
大したことで、順次 No.1シェアの国数が増加しています。2022 年の Cromology、JUB の買収に伴い、イタリアやクロアチアなどの欧州 5ヵ国が新たに加わり、2023 年時点では 13ヵ国を数えます。

Integrated Report 2024

日本ペイントとは

財務・非財務ハイライト

ブランド·ノウハウ

共同社長メッセージ「アセット・アセンブラー」
モデル

「攻め」
「守り」
を支える経営体制

37

企業情報2018 年以前の財務・非財務データや、その他の財務・非財務データについては、当社ウェブサイト「業績・財務・ESG データ」 をご覧ください。

Top of Mind スコア（NIPSEA 中国）

水消費量（グローバル）※（kL/ 生産量 t）

（%）

60

中長期経営戦略の実践

0.60

51

0.47

0.44

50
40

0.40

30

22

20

17
9

10
0

ド
ON T
ン
PP IN
ラ
NI PA
ブ

A

B
体
ド
全
ン
市 ンド
都 ラ ブラ
2 級 国ブ
中

4
ド
ン
ラ
ブ

C

10
1

1
ド
ン
ラ
ブ

D

ド
ン
ラ
ブ

E

4

3

2

F
G
H
体
ド
ド
ド
全
ン
ン
ン
ド
ラ
ラ
ラ
ン
ブ
ブ
ブ
ラ
ブ
外
海

ド
ン
ラ
ブ

1

0.33

0.36

0.39

0.20

I

1992 年の中国進出以降、高品質の「立邦」
ブランド製品の浸透を進めており、
2023 年の Top of Mind
（第一想起ブランド）
スコアは 51% に達するなど、中国国内でトップブランドを確立しています。また、中国のブランド評価機関が主催するブランド指数（C-BPI）において、壁面用塗料部門で 8 年連続
1 位を獲得しています。
P54 中国事業戦略

0

2019

2020

2021

2022

2023

当社グループは、マテリアリティ「資源と汚染」の 1 項目として「水資源の効率的利用」
を掲げ、原料用水の効率的な使用や製造工程における水使用量の削減、水の再利用などを進めています。2021 年
以降は集計対象拡大や生産構成の変化により増加しており、2023 年は複数の事業部門で生産構成の変更があったため、増加しました。
※日 本グループ、NIPSEAグループ、DuluxGroup（Cromology、JUB は2022 年～）、
Dunn-Edwards（2020 年～）が対象

自然・環境
温室効果ガス排出量（スコープ 1,2（
）グローバル）※（kg/生産量t）

60

54.3

51.1

建築用塗料事業における水性塗料比率（グローバル）※
（%）

55.3

100.0

48.8
40.2

40

86.7

87.5

89.9

2019

2020

2021

85.2

85.6

2022

2023

80.0
60.0
40.0

20

20.0
0

2019

2020

2021

2022

2023

0.0

当社グループは、温室効果ガス排出量（スコープ 1,2）を2030 年までに2020 年比 37% 削減する目標
をグローバルで掲げており、省エネルギー活動の積極化や再生可能エネルギーの利用などの取り組
みを順次進めています。2023 年は中国における太陽光発電設備の追加設置や工場設備のエネル
ギー効率化を一因として、減少しました。

世界的な環境意識の高まりや環境規制の強化に伴い、水性塗料の需要が拡大しています。当社の強みである技術力を活用した競争優位性の高い水性塗料製品をグローバルで積極的に開発しており、水性塗料の比率は年々高まっています。2021 年に比べて2022 年以降に数値が低下したのは集計
定義を変更したためであり、水性塗料比率を高める傾向に変化はありません。

※ 日本グループ、NIPSEAグループ、DuluxGroup（Cromology、JUB は2022 年～）が対象※ 2 019～2021 年は水性塗料出荷量（万トン）÷総出荷量（万トン）
で計算。2022 年からは水性塗料販売量（トン）÷総販売量（トン）で計算。日本ペイント（NPTU）、NIPSEAグループ、Dunn-Edwards、DuluxGroup（Cromology、JUB は2022 年～）が対象

Integrated Report 2024

日本ペイントとは共同社長メッセージ「アセット・アセンブラー」
モデル

中長期経営戦略の実践

中長期経営戦略の実践
当社は2024年4月、オーガニックとインオーガニックにわたる「持続的なEPSの積み上げ（Sustainable EPS Compounding）」に焦点を当てた「中期経営方針」を公表しました。
本セクションでは、「中期経営方針」のもと推し進める財務戦略やM&A戦略、
サステナビリティ戦略、
アセット別戦略のポイントを具体事例などを交えながらご説明します。

「攻め」
「守り」
を支える経営体制

39 中期経営計画の振り返り
41 中期経営方針（2024年4月公表）
44	若月共同社長が語る財務戦略
47 M&A 戦略
48	ウィー共同社長に聞く「アセット戦略」

51	「持続可能なEPSの積み上げ」
を目指すアセット戦略

51 （1）
インドネシア事業戦略
54 （2）中国事業戦略

38

企業情報

57 「中国マクロデータ＝当社業績」

ではないと考える4つの理由
59 組
 織の壁や枠を乗り越え、

グループ一体で収益性改善を目指す日本事業

62 環境戦略65 人材戦略68 研究開発戦略
70 労働安全衛生
71 コミュニティとともに成長
72 調達

Integrated Report 2024

日本ペイントとは共同社長メッセージ「アセット・アセンブラー」
モデル

中長期経営戦略の実践

「攻め」
「守り」
を支える経営体制

39

企業情報

中期経営計画の振り返り
中期経営計画2009-20142015-2017

サバイバルチャレンジⅠ,Ⅱ（2009 年 5 月公表）

2018-2020

サバイバルチャレンジ Ⅲ（2015 年 5 月公表）

日本国内におけるコスト構造改革の推進

N-20（2018 年 5 月公表）

成長するアジア市場の取り込み

安定した地域・事業ポートフォリオの確立

基本戦略

基本戦略

基本戦略

▶ア
 ジアでの持続的成長・収益体質強化／北米収益基盤の強化▶ 事業構造を大きく変え、アジアに立脚した事業展開を図り、成長性・収益性の高い汎用塗料の割合を高める▶ ポートフォリオ拡充の加速▶コ スト構造の改革／既存事業の売上・利益拡大／新市場の創造

目標と実績▶ 最重要市場である中国で“Dominant”となる基盤を作る

目標と実績
2017（日本基準）
実績▶ 収益力の向上▶ “Global One Team”運営強化

目標と実績

2014（日本基準）計画▶ 既存セグメントの徹底的な強化

計画

2017
実績

2020

実績※

計画

実績

売上高

2,500億円

2,606億円

売上高

7,000億円

6,053億円

売上収益

6,102億円

7,500億円

7,811億円

営業利益

250億円

334億円

営業利益

1,050億円

750億円

営業利益

854億円

1,050億円

869億円

営業利益率

10.0%

12.8%

営業利益率

15.0%

12.4%

営業利益率

14.0%

14.0%

11.1%

成果

▶ 国内中心に徹底したコスト削減で、収益性を大きく改善し、目標を達成

課題▶リ ーマンショック後の緊急対策として、長期視点の投資も抑制したコスト削減を断行したため、現状の設備老朽化や人材高齢化を招く▶2
 014 年に連結化したアジア合弁事業を通じた中国・
アジア地域での成長※ IFRS に準拠して再計算した数値

成果

成果▶ アジア合弁事業の連結化による大幅な収益成長▶M &A（DuluxGroup、Betek Boya）
によるオセアニア・
トルコでの事業拡充▶ 国内事業を再編し、事業別に分社化、持株会社化

課題▶ 円高に加えて、中国の環境規制などに伴う原材料費高騰の影響で、計画未達▶ アジア合弁事業 100% 化による利益の取り込み

将来の持続的な成長のための組織基盤を着実に強化▶ アジア合弁事業 100% 化、インドネシア事業買収を発表

課題

中長期のサステナビリティの向上と収益性の改善▶ 営業利益率は2018 年に13.8% を達成するも、2019 年は減損損失、2020 年はコロナ影響などにより目標未達▶ 成長する塗料市場において、競合他社を上回る売上成長・収益性改善▶E SGを通じた事業機会の創出や温室効果ガス排出ネットゼロへの取り組み▶ 国内設備の老朽化、従業員の高齢化への対応として、DX の活用や優秀な人材の獲得

コーポレートアクション▶ 酒井健二が代表取締役社長に就任、「サバイバルチャレンジ」
スタート（2009.4）▶ アジア合弁事業の連結化を発表（2014.2）▶ 持株会社体制に移行（2014.10）▶ 国内事業の再編、事業別に事業会社に分社化、
田堂哲志が代表取締役社長に就任（2015.4）▶ 米国 Dunn-Edwards の買収を発表（2016.12）▶ウ ットラムグループからの株主提案に基づく社外取締役の増員（2018.1）▶ 田中正明の代表取締役会長就任を発表（2019.2）▶ 豪州 DuluxGroup、
トルコ Betek Boya の買収を発表（2019.4）▶ 田中正明の社長 CEO 就任を発表（2019.9）▶ 指名委員会等設置会社に移行（2020.3）

Integrated Report 2024

日本ペイントとは共同社長メッセージ「アセット・アセンブラー」
モデル

中長期経営戦略の実践

「攻め」
「守り」
を支える経営体制

40

企業情報

中期経営計画の振り返り

2021-2023

中期経営計画（2021-2023 年度）（2021 年 3 月公表）
「アセット・アセンブラー」
モデルによる飽くなき成長の追求
財務戦略

アセット別戦略

M＆ A 戦略

高いキャッシュ・フロー創出力をもとに、財務基盤を強化し、M&A や事業投資など成長のための資金を確保

グローバルな成長基盤をさらに強化するとともに、新たな課題へ積極的に対応

塗料市場の成長性やキャッシュ・フローの安定性を活用し、新たなパートナーの参加を積極的に検討

目標と実績
2023計画（2021年3月発表）

期初ガイダンス
売上収益

期末結果

11,000億円

超過率
期初ガイダンス
営業利益

期末結果

1,400億円

超過率
期初ガイダンス

EPS

期末結果

45.00円

超過率

2020※① 2021② 2022

サステナビリティ戦略

持続的な成長に向けて、ESG を通じて事業機会を拡大成果

2023

7,200億円

8,900億円

12,000億円

14,000億円

7,811億円

9,983億円

13,090億円

14,426億円

+8%

+12%

+9%

+3%

630億円

870億円

1,150億円

1,400億円

869億円

876億円

1,119億円

1,687億円

+38%

+1%

-3%

+21%

15.59円

29.17円

34.49円41.73円27.83円

29.41円

33.82円

50.45円

+79%

+1%

-2%

+21%

「アセット・アセンブラー」
として安定的な EPS の積み上げに成功▶「アセット・アセンブラー」
モデルにより、オーガニック・インオーガニックの両方にわたる成長を実現▶ 計画時と比べて事業環境は激変するも、機動的に対応し収益を維持。各アセットの市況に左右されにくい「事業モデル」
と
「稼ぐ力」
により、
3 年間にわたって期初ガイダンスを概ね達成▶ 低い PER で優良なアセットの買収により、初年度から EPS 向上

課題
資本市場からの期待値向上と日本グループの収益性改善▶「PER の最大化」に向けて、「持続的な EPS の積み上げ」
に対する資本市場からの期待値向上▶ 日本グループの収益性改善に向けた地盤は整いつつあるも、
2017～2018 年水準と比較すると道半ば
P29「PER の最大化」に向けた考え方
P59 組織の壁や枠を乗り越え、グループ一体で収益性改善を目指す日本事業期中に下方修正① 2021 年：（要因）コロナ影響、原材料価格の高騰、自動車半導体不足など② 2022 年：（要因）中国における引当金の増加、トルコにおける超インフレ会計の適用など※ 期初ガイダンスは2020 年 5月発表時点。EPS は株式分割後▶ア ジア合弁事業 100％化、インドネシア事業の買収完了（2021.1）

日本事業の収益性改善

複数の M&A によるアセット積み上げ▶ 欧州自動車用・インド事業のウットラムグループへの譲渡（2021.8）

サステナビリティ▶ Cromology（2021.10）▶ 若月雄一郎、ウィー・シューキムによる共同社長体制へ移行（2021.4）▶ 株式の海外売出しを実施（2022.1）▶日 本ペイントコーポレートソリューションズ（NPCS）設立（2022.1）▶「気候変動に関連する財務情報の開示に関する
タスクフォース（TCFD）」
への賛同（2021.9）▶ 自律型サステナビリティ体制の深化（2022.1）▶V ital Technical（2021.3）▶ JUB（2021.10）▶ 中国自動車用合弁（2021.11）▶ NPT（2023.2）▶イ ンド事業のウットラムグループ
からの買い戻し（2023.8）▶ Alina（2023.11）

買収案件ごとのプレスリリースや説明会資料などは、
当社ウェブサイト「M&A 情報」 をご覧ください。

Integrated Report 2024

日本ペイントとは共同社長メッセージ

2024−「アセット・アセンブラー」
モデル

中期経営方針（2024年4月公表）「アセット・アセンブラー」
として、
3 年という時間軸にとらわれず、
長期視点で MSV を実現

中長期経営戦略の実践

「攻め」
「守り」
を支える経営体制

当社は 2024 年 4 月、「アセット・アセンブラー」の優位性

41

企業情報

を改めて見直し、オーガニックとインオーガニック

にわたる「持続的なEPS の積み上げ（Sustainable EPS Compounding）」に焦点を当てた「中期経営方針」

を発表しました。オーガニックには 2023 年の事業ポートフォリオを前提とした中期連結 CAGRとして売上収益

で 8～9％の成長、EPS で 10～12％の成長を目指していく一方、インオーガニックには安全かつ継続的に EPSを積み上げるM&A を志向し、併せてその積み上げ能力や実績に対する資本市場からの信認を獲得することに

よって「PER の拡大」につなげることで、長期視点で MSV の実現を目指します。

「アセット・アセンブラー」
モデル
P20

優良アセットの積み上げ（新たに獲得したブランド・
人材・技術などを積み上げ）

インオーガニック
M&A による
EPS 積み上げ

MSV

オーガニック

技術、販売網、購買、ノウハウ、
ブランドなどをグループ間で自律的に共有・活用「自律・分散型経営」に基づくEPS 成長

財務・非財務目標
M&A の機会を積極的に模索し、EPS 積み上げスピードをさらに加速

ローリスク・グッドリターンであれば、地域・事業・規模を問わず、ノーリミット

リスクとバリュエーションのバランスを見極め、EPS 積み上げに寄与させる

2023 年の事業ポートフォリオ※を前提とした（中期）
連結 CAGR
売上収益

1 桁台後半（c.+8 ～ 9%） EPS 2 桁台前半（c.+10 ～ 12%）アセットの潜在力を最大限に引き出すことを追求※ インド2 事業（NPI・BNPA）、
を含む
Alina（カザフスタン）「持続的な EPS の積み上げ」
を継続し、その積み上げ能力・実績に対する資本市場からの信認によって、「PER の拡大」につなげるIntegrated Report 2024

日本ペイントとは共同社長メッセージ「アセット・アセンブラー」
モデル

中長期経営戦略の実践

「攻め」
「守り」
を支える経営体制

42

企業情報

中期経営方針（2024年4月公表）

オーガニック成長による「EPS の積み上げ」「市場成長＋α」の成長を通じた EPS の積み上げ

オーガニックには「自律・分散型経営」
が持つ優位性を生かし、低コスト、高キャッシュ創出力、オペレーティング・レバレッジの活用による各アセットの自律的な成長を促す一方、当社グループが有するプラットフォームの活用やアセット間の連携によるシナジー、ブレイクスルーの実現により、「市場成長＋α」の成長を通じた EPS 積み上げを目指します。
アセット別成長予想

2020 ｰ2023年実績
売上収益CAGR

2023年営業利益率（短信ベース）

売上収益CAGR

+7.5%

9.5%

+0～5%

（現地通貨ベース）

日本グループNIPSEA中国NIPSEA中国
以外

DuluxGroup

セグメント合計

2026年営業利益率（vs2023年）↗

+12.4%

12.5%+10%前後→+23.5%※2—+10～15%—TUB+0.5%※2

—

+5%前後

—

数量ベース

金額ベース※2

日本グループ

汎用

-1%

+1%

NIPSEA中国

TUC

+3%

+1%

NIPSEA中国

シンガポールグループ
マレーシアグループ
タイグループTUB以外+1%
シンガポール +1%
マレーシア
+3%
タイ
+2%

+2%
シンガポール
マレーシア
タイ

+1%
+5%
+2%

+32.5%

17.4%+15～20%→

シンガポールグループ
マレーシアグループ
タイグループPT Nipsea（インドネシア）

+3%

+6%

+17.8%—+5～10%→

Betek Boya（トルコ）

+1%

+7%

PT Nipsea（インドネシア）+12.6%

32.9%+10%前後→NPI（インド）+6%+4%

Betek Boya（トルコ）+87.3%

10.9%+10%前後（→）※3

Alina（カザフスタン）

+3%

+4%

NPI・BNPA（インド）（ご参考）+26.6%※4（ご参考）4.7%※4+10%前後→DGL（太平洋）～+1%+2～2.5%

Alina（カザフスタン）（ご参考）+20.6%（ご参考）20.2%※4+10%前後→DGL（欧州）±0～+1%（フランス）+1～3%（フランス）→+2%（全米）+5%（全米）※4

DGL（太平洋）+5.7%※5

12.8%

+5%前後

DGL（欧州）+12.4%※6

4.4%+5～10%

↑

+2.5%

—

+5%前後

↗

Dunn-Edwards（米国）※ 1 ↑：+2% 以上、↗：+1～2%、→：ｰ 1～ +1%、↘：ｰ 1～ｰ 2%、↓：ｰ 2% 以下 ※ 2 2020 年は旧定義（DIY・Project） ※ 3 超インフレ会計の影響により変動※ 4 2020～2023 年実績はプロフォーマ値（未監査）。2023 年営業利益率（短信ベース）
は1INR=1.74 円、
1KZT=0.31 円で算出
※ 5 2020 年は Craig & Rose、Maison Deco を含む ※ 6 2022～2023 年での算出

インオーガニック成長による「EPS の積み上げ」
初年度よりEPS にプラス貢献する優良アセットの積み上げ
インオーガニックには「小さな本社」が持つ優位性を生かし、ローリスク・グッドリターン

であれば、地域・事業・規模を問わず、ノーリミットで EPS を積み上げていきます。リスクとリターンのバランスを見極め、買収初年度から EPS へのプラス貢献が見込まれる、安全かつ継続的な EPS 積み上げを追求していきます。
P21「アセット・アセンブラー」モデルの競争優位性
P47 M&A 戦略

1
市場成長予想※（2024-2026年）※1

TUC
セグメント合計

アセット別市場成長予想

中期成長予想（現地通貨ベース）

DuluxGroup

Dunn-Edwards（米国）※ 1 当社推計※ 2 数量増減を含む「アセット戦略」
P48 ウィー共同社長に聞くア セット別の中期成長戦略も含めた詳細は、当社ウェブサイト掲載の「日本ペイント 中期経営方針説明会」 説明会資料をご覧ください。

EPS 積み上げを加速する財務戦略

P44 若月共同社長が語る財務戦略「アセット・アセンブラー」
として「EPS の積み上げ」
を後押しする財務戦略を推進

EPS・PER に資するサステナビリティ

P31 MSV の前提としてのサステナビリティ

サステナビリティ活動を通じて、収益の拡大や期待値の向上を図り、MSV の実現を目指す「PER の最大化」に向けて

P29「PER の最大化」に向けた考え方「アセット・アセンブラー」としてのエクイティ・ストーリーの浸透により、資本市場からの期待値を向上

Integrated Report 2024

日本ペイントとは共同社長メッセージ「アセット・アセンブラー」
モデル

中長期経営戦略の実践

「攻め」
「守り」
を支える経営体制

43

企業情報

中期経営方針（2024年4月公表）「EPS の積み上げ」に向けた考え方

オペレーティング・レバレッジ効果

オーガニック成長とインオーガニック成長の組み合わせにより、EPS の大幅な積み上げを実現
既存アセットによる着実なオーガニック成長に加え、M&A を駆使して安全かつ継続的に EPS をを実現していきます。
積み上げるインオーガニック成長により、「持続的な EPS の積み上げ」
調整後 EPS※1

積み上げ実績

調整後EPS

CAGR+14.6%

（円）
70

55.84

60
50
40

29.98

28.28

30

28.28

20

27.67

0

2018

-10

2019

2020

発行済株式総数（株式分割分を調整）：1,627,012,215株

2021

2021年8月
欧州自動車用・
インド2事業を譲渡
2022■ DGL（欧州）-Cromology（2022年）-JUB（2022年）-NPT（2023年）■ インド2事業（NPI・BNPA）■ Betek Boya（2019年）

調整前
EPS
CAGR
+12.3%

10■ 調整■ 欧州自動車用事業

33.82

29.41

27.38

22.90

50.45

44.40

33.16

● 調整前EPS■ DGL（太平洋）-DuluxGroup（2019年）■ PT Nipsea（2021年）
Vital Technical（2021年）

2023

発行済株式総数：2,370,512,215株■ NIPSEA事業
49%追加取得（2021年）

設備投資などの固定費の負担が比較的軽い塗料事業は、レバレッジ効果を生み出しやすく、
売上成長を上回る利益成長が可能です。地域・事業によってその効果は異なるものの、基本モ

デル（下図）
では、売上収益に対して変動費が概ね 50%、固定費が約 35％となり、その結果として営業利益率は15%となります。通常は成長に比べて固定費や設備投資の上昇は抑えられる
ため、8% の売上成長があれば、16% の利益成長が可能です。

当社はこうした基本モデルを前提としつつ、超過マージン分を広告・インセンティブなどの成長投資へ戦略的に回すことで、マージンは維持していく方針です。市場でドミナンス（シェア50～60% 程度）を獲得するまでは成長投資が重要であり、競合状況によってはドミナンス獲得後もさらに投資が必要な場合もあるためです。

中期連結 CAGRとして売上収益で 8～9% の成長、EPSで10～12% の成長を目指していく中、

オペレーティング・レバレッジ効果は相応に効いているものの、長期視点での MSV の実現を目指すべく、今後も引き続き成長投資を続けていきます。

オペレーティング・レバレッジ効果のイメージ■ 既存事業（2018年時点）※2※ 1 影響が大きい一部の一過性要因（減損損失、M&A 費用、引当金、超インフレ会計影響額など）、グループ間の受取配当金を控除して単純合算で算出。2018～2020 年は 2021 年株式分割分を調整・算出※ 2 日本グループ、米州自動車用、アジア自動車用、海外船舶用、Dunn-Edwards、欧州自動車用、NIPSEA 事業（持分 51%）

積み上げた各アセットは、高マージン・低 CAPEX を特長とした高キャッシュ創出力を持つ

108

ドミナンス獲得まではマージンを維持しつつ、シェア獲得のための再投資に活用

100

売上収益

+8%
17.4
15

各アセットは設備投資負担が軽く、市況に左右されにくい「事業モデル」と「稼ぐ力」
を備えており、+16.1%
一部を固定費（シェア獲得費用）
へ

当期

キャッシュ・フロー※3 創出実績

当期

（億円）

1,400

買収後の各アセットは高いキャッシュ創出力を有し、自律的な成長が可能。
持株会社から各アセットへの資金供与は、基本的にM&Aのみ

1,100
800
500

1,531

420

518

■ DGL（欧州）■ PT Nipsea■ Betek Boya

724

592

■ DGL（太平洋）■ NIPSEA（中国・Betek Boya・
PT Nipsea除く）

316■ NIPSEA中国■ Dunn-Edwards・
米州自動車用

200
-100

■ その他

2018

2019

2020

2021

2022

2023

■ 日本グループ※ 3 営業キャッシュ・フロー
（グループ間の受取配当金を除く）－設備投資支出額（M&A、リースを除く）の単純合算で算出

変動費（原材料費など）

固定費（設備投資・
減価償却費・
間接費など）

安定的にキャッシュを創出しながら、市場シェアの拡大に取り組んでいます。

1,700

営業利益

翌期

翌期

100

+8%

-50

+8%

-54

-3

±0%

-3

間接費

-32

+5%

-33.6

営業利益

15

+16.1%

17.4

15%

+1pt

16%

売上収益
変動費（原材料費・その他変動費）

108

固定費
設備投資・減価償却費

営業利益率

Integrated Report 2024

日本ペイントとは共同社長メッセージ「アセット・アセンブラー」
モデル

中長期経営戦略の実践

「攻め」
「守り」
を支える経営体制

企業情報

44

若月共同社長が語る財務戦略と、などによるものです。なお、WACC（加重平均資本コスト）
は約 6% を見込んでいます。

一方、過去 5 年間で見れば、EPS は着実に増加しているものの、ROIC が約 5～7％で停滞しているのは、積極的な M&Aに伴うのれんの計上が大きく影響しており、M&A を戦略の柱としている中、不可避なものであると考えます。

「EPSの積み上げ」
を後押しする財務戦略を推進していきます。

ROIC に対する考え方
投資家の皆様から ROIC に関する質問が最近増えている

ことを踏まえ、下記の質問に回答する形で、基本的な考え方をご説明します。

資本効率の高い会社を
Q1 買収できているのか？

取締役
代表執行役共同社長

若月 雄一郎「アセット・アセンブラー」 としての当社の強みは、安全な買収を継続的に積み上げる力にあり、買収を通じた長期
的かつ持続的な EPS の「最大化」を目指す中、ROIC 一辺倒

MSV 実現に向けた道筋の考え方は当社プラットホームの最有効活用に資さず、戦略

P3-4
当社の目指すもの

財務規律の徹底

市場が許容する範囲内での＋負債レバレッジ

EPS 増加を前提としたエクイティ・ファイナンス

連結 ROIC 実績とも整合しないと考えています。 特に私が強調したいのは、

WACC・連結 ROIC・EPS
WACC（左軸）

買収対象会社が、①運転資本や設備投資などの投下資本にROIC（左軸）

EPS（右軸）
（円）

（%）

12.0

8.0

2023 年の連結 ROIC（投下資本利益率）は6.9 ％に上昇
し、前年を1.5ポイント上回りました。これは、① 2023 年に大4.0事業の EPS の積み上げが加速したこと、③中国事業を中心

0.0

50.45
7.1
22.90

6.8
27.38

29.41
5.7

33.82

6.9

60.00

40.00

していること、②安定的なビジネスモデルや高いブランド力、優秀な経営陣などの観点から、総じて事業リスクが低く、安全性が高いこと、の 2 点です。

次ペ ージの「個社 ROIC 推移」をご覧ください。投資家の皆様から預かる資本を使用して買収する以上、個社の ROIC

5.4
20.00

きな M&A がなく、追加のれん計上が僅少だったこと、②既存にキャッシュ・コンバージョン・サイクル（CCC）が改善したこ

対して、現地で非常に高い資本効率で事業をオペレーション

はもちろん確認し、買収後数年内に WACC を上回ることを目指す中、実際に2019 年以降で買収した主要 5 社は既に
2019

2020

2021

2022

※ ROIC（IFRS）：税引後営業利益÷（ネット・デット＋資本合計）

2023

0.00

WACC を越えているか、WACC 越えが視野に入 っており、いずれもROIC は年々改善傾向にあります。一方、
ご参考としIntegrated Report 2024

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「攻め」
「守り」
を支える経営体制

45

企業情報

若月共同社長が語る財務戦略

M&A を実施せず、豊富に創出されるキャッシュを自己株式明しているものの、もちろん負債調達を優先する中で、自社

ば、ROIC の高いある競合塗料メーカーでは、「オーガニック
EPS 成長 1 桁％ + 自己株式取得」で 2 桁成長が可能というス

イナンスの選択肢を狭めることから、将来の M&A 機会の損

設備投資負担も軽いため、実はとても効率性が高いのが当

一方、当社としては「中期経営方針」 で示した通り、オー社ビジネスの特長です。当社はこうした安全性の高い会社をガニ ックの中期連結 CAGR 目標は自社株買いなしで 10～

ク・グッドリターンであれば、M&A の対象地域・事業・規模て、「のれん抜き」の個社 ROIC 推移を見ると、いずれも買収
直後（初年度～2 年目）
から比較的高い ROIC であることが見て取れます。

一般的に、積極的な M&A を推進する企業はリスクが高いと思われがちですが、現地でキャッシュや利益を生み出し、12％の E P S 成長を見込み、既に 2 桁の成長力があります。

ます。

するM&A に優先的に振り向け、結果として初年度から EPS

Q2

失にもつながりかねないとも考えます。

当社は「アセット・アセンブラー」
モデルにおいて、ローリス

トーリーを描いています。

M&A で積み上げていくため、連結ではのれんが加算される

ものの、非常にリスクが低いアセットの集合体であると言え株買いなどの短期的な還元はそうした意味でも劣後し、ファの取得に使えば、ROIC は着実に改善していきます。 例えは問わずノーリミットであり、安全性が高くEPS に貢献する案件は多数あることから、以上のような方針・ 戦略には合豊富に創出されるキャッシュは長期的な EPS の最大化に資理性があると考えています。当然、ROICも指標の 1つとして貢献するM&A を志向する中で、「オーガニック EPS 成長 10

どを徹底するものの、連結 ROIC だけで当社の潜在力を評捉えており、オーガニックでの利益成長や CCC の短縮化な価するのは不十分と考えます。

～12％＋M&A でアップサイド」と十分に高い成長を目指して

 式投資家へのリターンはどう考える
株のか？ 還元強化によるリターン向上の考えはないのか？

います。

こうした一貫した戦略のもと、還元については、①短期的な株主還元よりも、M&A を通じた EPS のベースを拡大する、

投資家の皆様との対話において、2 桁の期待成長率を求める声があります。当社が手掛ける事業領域の特徴として、②短期的にレバレッジが低下したとしても、将来の M&A に活用するためのドライパウダー（待機資金）とする考えです。買収において株主資本を活用する可能性があることは常 々表

個社 ROIC 推移※

ご参考：個社 ROIC 推移（のれん抜き）※
2019

2020

2021

2022

2023

2019

2020

2021

2022

2023

DuluxGroup（太平洋）

-

3.6%

4.2%

5.6%

5.8%

DuluxGroup（太平洋）

-

9.7%

10.5%

12.6%

12.9%

Betek Boya

-

9.4%

11.8%

8.1%

12.6%

Betek Boya

-

16.8%

21.1%

14.5%

22.5%

PT Nipsea

-

-

3.7%

5.3%

6.5%

PT Nipsea

-

-

13.8%

19.5%

24.1%

Cromology

-

-

-

2.6%

3.1%

Cromology

-

-

-

6.9%

7.8%

JUB

-

-

-

-

5.9%

JUB

-

-

-

-

8.4%

※ R OIC（IFRS）：税引後営業利益（PPA による無形資産償却後）÷取得原価（移転対価、その後の増資などを含む）。
いずれも各年度の実績レートによる円換算後※ D uluxGroup（太平洋）、Betek Boya、JUB は期中に買収したため、初年度は除外※ 各社とも初年度の取得関連費用は負担せず uluxGroup※D（太平洋）
は、DuluxGroup 連結から Cromology、JUB を控除した数値。
2022 年は Cromology、JUB の取得関連費用（その他少額案件を含む）
を除く※ Betek Boya は、超インフレ会計などで法人税率が異常値になる2022 年、2023 年は法定実行税率を使用※ R OIC（IFRS）：税引後営業利益（PPA による無形資産償却後）
÷取得原価（のれんを除き、移転対価、その後の増資などを含む）。
いずれも各年度の実績レートによる円換算後※ D uluxGroup（太平洋）、Betek Boya、JUB は期中に買収したため、初年度は除外※ 各社とも初年度の取得関連費用は負担せず uluxGroup※D（太平洋）
は、DuluxGroup 連結から Cromology、JUB を控除した数値。
2022 年は Cromology、JUB の取得関連費用（その他少額案件を含む）
を除く※ B etek Boya は、分母から控除したのれんは超インフレ会計による影響を未反映。
超インフレ会計などで法人税率が異常値になる2022 年、2023 年は法定実行税率を使用

Integrated Report 2024

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「攻め」
「守り」
を支える経営体制

企業情報

46

若月共同社長が語る財務戦略

財務規律

では構造改革も実施しています。
「のれん」
については、
キャッ

当社は財務規律の方針として、負債調達を優先し、低コストの資金調達を継続するべく、レバレッジ余力を維持していきます。当社が抱えるリスクの性質について金融機関や格付機関からの適切な理解を獲得することが非常に重要である
ことから、積極的な対話の実施や開示資料の充実を図ってシュを生む対象事業の選定や「自律・分散型経営」による円業で実施していることから、M&A こそが最も資金需要の高

財務レバレッジとしては、2023 年は収益成長や CCC の改

引き続き良質で低リスクの M&A を適正なバリュエーションで積み上げていきます。

図）。負債による資金調達 は基本的 に全て円ベースで実施

しながら、現時点では配当性向 30% を目途に安定的に行う

財務規律

しており、
2023 年末時点で平均年限は 3.5 年、平均金利は税引前で 0.4%と、極めて安定的な負債構成となっています。

今後も新たな機会確保に向けた十分な負債余力を維持しな
がら、最適な資本構成を志向するとともに、金融機関や格付

キャッシュ・フロー、ネット・デット/EBITDA、ROIC など
KPI：CCC、い投資先となります。
「アセット・アセンブラー」
モデルのもと、

善により、キャッシュ創出が大幅に増えたため、2023 年末のネット・ デット/EBITDA は2.2 倍にまで低下しています（下

バランスシート・マネジメント

研究開発の強化などの新規投資は規律を持って各地域・事

滑な PMI の実施、適切なバリュエーションで「良質な M&A」
を積み上げることで、減損リスクを低減しています。

います。

1. 負債調達を優先
2.レバレッジ余力を維持、金融機関との対話を促進
3.EPS 増加を前提として資本調達も選択肢比較的限られています。そうした中、生産能力の増強や DX・機関などからの信頼や信用を獲得していきます。

配当については、業績動向や投資機会などを総合的に勘案方針です。

2021～2023年の3年間を見れば約3,700億円のキャッシュを創出した一方、設備投資に約 1,200 億円、配当に約 800 億
円、M&A に3,000億円強を振り向けた結果、負債調達によってネット・デットは増えたものの、EBITDAも増えており、当社の事業特性に鑑みても全くの安全圏にあります。

バランスシート・マネジメント

キャピタル・アロケーション

当社の資本政策は、財務規律を維持しつつ、成長投資を優準には満足していないものの、現時点では検討していません。

に設定し、各パートナー会社は各地域・事業で取引条件を見先的に実施し、EPS の持続的かつ長期的な最大化に主眼を貴重な資本を当社株式の購入に充てるよりも、安全な M&A

バランスシート・マネジメントとしては、CCC を KPI の 1つ直すなどの短縮化を進めています。その結果、2023 年はア置きながら、結果として「PER の最大化」にもつなげることを（有形固定資産、無形資産、のれん）は M&A の実施を主因と成長投資のうち設備投資については、将来の持続的成長

ジア、特に中国事業で CCC が大きく改善しました。固定資産志向しています（下図）。

して増加傾向にある中、資産効率や収益性の観点から積極に向けて積極的に実施していますが、売上収益に占める割合

的にモニタリングしており、日本グル ープの船舶用事業など

は維持更新投資を中心に3％程度であり、設備投資の負担はネット・デット/EBITDA推移
ネット・デット

EBITDA（億円）

2.6x（一過性調整後）
3.4x

負債状況（2023年末）（一過性調整後）
3.4x
5,744

1,167
2020 末に使うことの方が、将来の持続的な EPS の積み上げに寄与すると考えるためです。ただし、将来的には市場の動向を常に見極めながら、あらゆる選択肢を確保していきます。

キャピタル・アロケーション（2021-2023 年）
ネット・デット /EBITDA

4,293

3,092

自社株買いに関しては、現在（2024年7月末時点）の株価水（一過性調整後）
1,273
2021末

（一過性調整後）
1,703
2022末

・平均年限…3.5年・平均金利…0.4％（長期借入金）・固定vs変動…94:6

資金調達（負債・株式）1,450 億円

成長投資
• 積極的な M&A の実施

M&A• M&A がない場合は借入返済し、3,094 億円

次の M&A に備える

2.2x

キャッシュ
創出

4,844
2,220

3,700 億円※• 既存事業の成長に伴う設備投資設備増強（売上収益の約 3%）

1,234 億円

株主還元
822 億円2023末※ 営業キャッシュ・フロー
（継続事業ベース）• 配当性向 30% を目安に安定配当を継続• M&Aを中心とした業績成長により、TSRを向上

Integrated Report 2024

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企業情報

M&A 戦略「アセット・アセンブラー」
モデルの競争優位性を生かし、M&A の機会を積極的に模索することで、EPS の積み上げスピードをさらに加速していきます。
MSV 実現に向けた道筋

P3-4
当社の目指すもの

M&A による
EPS 積み上げ

当社グループへの参画を希望する買収候補先の誘致
資金調達に係るコスト・リスクの低減と高 PER の維持対象事業・地域・規模はノーリミット

当社は、「アセット・アセンブラー」モデルの競争優位性を活用すれば、M&A の対象事業・ 地域・ 規模に制限を設けることなく、
リスクを抑えた EPS の積み上げが可能と考えていグッドリターンであること、② 優秀な経営陣を擁すること、だけでなく、成熟国・新興国での成長施策や、既存・新規事③キャッシュを生み出すこと、などを掲げており、いわゆる業からのノウハウなどをパートナー会社間で積極的に共有す「良い会社」を選別して買収しています。特に、買収初年度からることができる一方、本社から押し付けられることなく、自由

EPS がプラス貢献することを財務規律の1つとして重要視しに取捨選択できる点にあり、これらが既存事業、M&A 対象会ており、リスクに対して非常に敏感な低リスクの M&A を志向しています。さらに、M&A の経験が豊富な共同社長や取締役が目利き力を発揮して、買収対象会社の魅力や CEO の資質を見極めることで、「自律・分散型経営」におけるパートナー
会社の潜在成長力を引き出しています。

社の双方に成長シナジーをもたらしています。
を支えるプラットフォーム
P23「自律・分散型経営」「アセット・アセンブラー」
モデルがもたらす新たな M&A 機会

当社の M&A は、欧米型の単なるコスト・カット・モデルとM&A 選定プロセスについては、当社ウェブサイト「M&A 戦略」 をご覧ください。

は一線を画しており、そのトラックレコードとレピュテーション
は新たな M&A の機会を創出しています。特に、成長を志向ます。現在は建築用塗料会社の買収が中心ですが、MSV に資「自律・分散型経営」
による買収会社の高い成長

建築用塗料市場は地産地消のビジネスであり、国や市場することが可能となるため、当社グループへの加入に関心を的に検討していきます。

ごとにビジネスモデル が大きく異なっています。そのため、持つ事例が増加しています。また、非上場会社においては、

当社は「自律・ 分散型経営」のもと、優秀な現地経営陣にア

対象会社の歴史、ブランド、経営陣などを最大限にリスペクト

カウンタビリティとセットで権限を委譲し、現地決裁による迅する当社の方針は、次世代への橋渡しを探りながらも自社にする案件であれば、塗料・周辺事業に限定することなく、積極P20 「アセット・アセンブラー」モデル

リスクを抑えた厳格な買収基準

M&A の選定に当たっては、「MSV に資するかどうか 」を速な意思決定プロセスを採用しています。

思い入れのあるアセットオーナーに高い関心をもたらしてい当社のプラットフォームの強さは、MSV の実現という共通

唯一の判断軸にしています。具体的に は、① ローリスク・の目標を目指す仲間が必要に応じて国境を越えて助け合う

厳格な買収基準

M&A ※件数推移
ターゲット

・ローリスク・グッドリターンの優良企業
・優秀な経営陣を擁する企業

・買収初年度から EPS がプラス貢献

する現地企業の CEO は、自身の経営手腕をいかんなく発揮ます。

当社グループ入り後の成長（件）

2019-2023年

14

12
9

10

4

営業利益CAGR

市場シェア+13.3%+15.7%

48% → 50％

Betek Boya

+27.1%+25.5%

27% → 35％

PT Nipsea※+26.2%+25.2%

17% → 19％

DuluxGroup
（太平洋）

8
6

売上収益CAGR

11

12

4

4
2

1

0

2018

2019

2020

2021

2022

※ 各地域・事業における小規模な事業買収（未公表）
も含む

2023

※ PT Nipsea は2020～2023 年での比較

Integrated Report 2024

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48

ウィー共同社長に聞く「アセット戦略」
た製品を相次いで開発しました。TUB 事業においてこうした対応可能な市場を広げていくに当たっては、TUC 事業（消費者向け事業、DIY 事業、代理店・販売店経由、Eコマースなど
BtoCビジネス）が地方の小規模な顧客に向けてアプローチしてきたこれまでの経験を活用しました。また、TUC 事業では、
3 ～ 6 級都市に区分される約 4,000もの小規模都市でシェアを拡大するべくリソースを増強するとともに、さまざまな製品「持続的なEPSの積み上げ」に向けて～実利的に課題へ取り組み、
オペレーショナル・エクセレンスを目指す～級都市で実現してきた売上成長の高さは、NIPSEA 中国が正しい方向に向かっていることの表れとして、自信を深めています。
このような大都市から地方都市への進出を支えるNIPSEA

パテメーカーに働き掛けることによってパートナーとして取り込み、自社で抱える工場ネットワークを補完するサプライ

ウィー・シューキム

逆風を乗り越え、
成長の機会を模索

はまだ初期段階ではあるものの、過去 2 年間にわたって3～6

中国の販売・マーケティング戦略は、多くの現地塗料メーカー、取締役
代表執行役共同社長

NIPSEAグループ：を開発・販売し、多くの人材を再配置しました。これらの施策

チェーン・イニシアチブを柱としています。こうしたメーカーとのパートナーシップを通じて、NIPSEA 中国は自社ブランドの製品販売をより速く、より大規模に、より遠隔の市場へ拡大すンの課題に直面し、原材料やエネルギーなどの投入コストることが可能となりました。強力な「NIPPON PAINT」
ブランの上昇は業績に影響を及 ぼしました。しかしながら、顧客

ドと当社グループのグローバル企業としての優位性は、パートと当社グループへの影響を最小限に留めることができたのナーにとって非常に魅力的であるケースが大半です。2023年「中期経営計画（2021-2023年度）」 の3 年間を振り返る

は、従業員が一丸で取り組んだ努力の賜物です。

と、計画策定時には十分に予想できなかった３つの大きな

中国不動産市場の苦境は、前例がないほど深刻化、長期化

課題が事業環境に影響を与えました。すなわち、長期にわたしました。中国政府によるゼロコロナ政策も長期間に及び、るコロナ影響とサプライチェーンへの影響、
中国の不動産市場

います。

危機と市場心理への連鎖的な影響、複数の市場で生じた著NIPSEA 中国（Nippon Paint China）はゼロコロナ政策の制約に耐えながら事業を継続しただけでなく、戦略的な転換

今後数年間は新築住宅戸数の減少が予想されるため、「カ

しいインフレ影響と経済危機です。

を図りました。TUB 事業（Project 顧客や主要建設会社とのラー戦略」を通じて住宅改修や塗り替え需要を喚起していきま

コロナ影響の深刻化は複数の市場で回復の遅れにつながったほか、業務面では部品や材料が不足したり、製品の配送が滞るといった物流上の制約が生じるなど、サプライチェー

は NIPSEA 中国からのパートナーシップの呼び掛けに対して60 社から好 意 的な反 応があり、2024 年にはさらに多くの現地企業をパートナーに迎え入れるべく懸命に取り組んで

BtoBビジネス）では、地域の不動産ディベロッパーや建設業

す。卓越したデザインや質感仕上げと環境配慮機能を組み合のみならず、
クリーンルームや工場、病院、学校などを対象としモーションキャンペーンを既に開始しているほか、数千色の色者、請負業者にまで顧客基盤を拡大したほか、新築住宅分野

わせた革新的な新製品「Magic Paint」の大規模な広告・プロ

Integrated Report 2024

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モデル

中長期経営戦略の実践

「攻め」
「守り」
を支える経営体制

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49

ウィー共同社長に聞く「アセット戦略」

彩に顧客が簡単にアクセスできるよう、自動調色機（CCM）の設置をスピーディーに進めています。CCM は2023 年末までに中国全土で約 19,000 台を設置しました。
P54 中国事業戦略

過去 3 年間にわたって経験した前例のない著しいインフレ

影響と経済危機は、当社グループにとって厳しい試練でした。
連 結ベースでは超インフレ会 計の影 響を受ける中、Betek

Boya は基本的な運営規律の徹底や新製品の発売、市場へ

グループがまいた数々の種は、今後数年間でさらなる成長と会社と日本グループ全体の役割の双方を担うシニアマネジ

して花開く見通しです。

メントは、事業部門間やグループ間のトレードオフの調整に

P51 インドネシア事業戦略

常に取り組んでいます。こうした新しい取り組みは時間の経日本グループ：

組織改革と機能統合による「収益プラットフォーム」の強化ました。第 1フェーズでは、工業用事業の塩谷健氏のリーダー

たって勤務してきた従業員が会社を去っていくのは、組織に舶用事業の社長を塩谷氏が兼務することで、両事業の経営

とって非常に辛い経験でもありました。

リソースと強みを活用することができたほか、海外関連会社

別支給や次のキャリアへの斡旋を図ったものの、長期にわ

アジアを著しい成長地域として見据える態勢を整えました。

こうした取り組みに加えて、これまで実施してきた船舶用の 1つでした。従業員が公平に扱われるよう早期退職金の特生産能力の増強に取り組みました。さらに、カザフスタンのグループに加えたことで、Betek Boya を中心としながら中央

織の境界を越えて、共通の価値創造に向けた視点から大胆に考え始めています。
事業の立て直しにより、財務の健全性と成長への段階的な（NCP）」は、最も困難でありながら、丁寧に取り組んだ施策

大手塗料・ドライミックスモルタルメーカーであるAlina を当社な仕事の考え方を受け入れ始め、狭く定義された役割と組

2022 年に実施した希望退職制度「 ネクストキャリアプランの継続的な投資に注力したことで、
トルコ市場でのシェアを5

ポイント向上させたほか、トルコとエジプトで将来を見据えた

過とともに進化しており、既に一部の幹部職と従業員が新たこうした NCP の経験を乗り越えながら、日本で最初に開催

取り組みが日本グループにおいても機能することが確信でき
シップのもと、経営陣の刷新を図りました。工業用事業と船の刷新に向けてグラディス・ゴー氏を副社長に任命するな

P25 Betek Boya に見る、当社プラットフォームを活用したグループ連携事例

した経営会議において、リーダーたちが呼び掛けたメッセージ

ど、
日本事業の収益性改善に向けた取り組みを自ら主導しま

当社は2021年 8月、
インド事業が積極的な成長路線を歩めが「One NIPPE」
です。各市場に特化した事業別（自動車用、汎用、工業用、船舶用、表面処理など）の組織に分ける「分社した。第 1フェーズは、船舶用事業の全部門で黒字を確保し化」
を2015 年に実施して以降、各パートナー会社は改革を加氏が社長に就任し、さらなる成長と拡大の活性化に向けたるよう、大株主であるウットラムグループにインド事業を売却する戦略的な選択を決断しました。急発展する市場で高い成たことから2023 年をもって終了し、2024 年からはグラディス

速させてきましたが、「One NIPPE」のもとで新たな統合ア

第 2フェーズに取り組んでいます。

長を図り、2 州に限定しながらも、大規模な市場で先行する

プローチを推進することで、「 分社化 」のメリットは維持しながらも、
あたかも1 つの企業であるかのように運営するべ

高営業責任者）へ新たに就任しており、船舶用事業の再編、て非常に不確実でリスクの高い、大胆かつ大規模な投資がく、必要となる構造的な課題に対処しています。こうした両立

特に販売と収益性を活性化させた実績を踏まえつつ、自動必要であるとの認識のもとで売却を実行しました。
その結果、を図るためには大きなリスクが伴うものの、その過程におい

車用や建築用事業を中心とした日本グループ全体で再現し市場シェアの向上で大きな成果を収め、持続可能な収益性をて従業員を一致団結させるためには、実利的なアプローチがてもらいたいと期待しています。

確保するなど、収益性を確保しながら堅調で明るい成長見通必要になります。

「収益プラットフォーム」の強化という目標に向けては、実マーケット・リーダーとの差を縮めるためには、グループとししを見 出すことができたことから、2023 年 8 月にインド事 業

そのアプローチの 1 つとしては、日本グループ の全従業員

塩谷氏は日本グループ全体の営業機能を束ねるCCO（最利的にカスタマイズしたアプローチが有効となりました。例に部門の垣根を越えた連携を促すことでした。リーダーが率

えば、自動車用事業では初期の段階において技術部門に焦インドネシア事業についても一貫して高い収益性を確保

先して模範を示さなければならないという固い信念のもと、点を置いていたものの、技術的な遅れを取り返し、技術に係し続けていながら、最高クラスと評される新製品を通じた改リーダー自らが複数の役職を兼務することによって、日本グるリーダーシップの団結により、市場勢力図のリセットを図る

革を自ら推進し、新分野に進出し始めています。こうして当社

ループの一体感を積極的に体現しようとしており、パートナー

ような将来に向けたプロジェクトに貴重なリソースを振り向を買い戻す決定に至りました。

Integrated Report 2024

日本ペイントとは共同社長メッセージ「アセット・アセンブラー」
モデル

中長期経営戦略の実践

「攻め」
「守り」
を支える経営体制

企業情報

50

ウィー共同社長に聞く「アセット戦略」

ける必要がありました。こうした課題に対しては、自動車用事

分かれながら、それぞれが独立した事業として運営されてき業の経験を持つ NIPSEA グループの CTO（ 最高技術責任ました。唯一のつながりは、取引先のほとんどが日本の顧客外のリソースを活用できるようにしました。そして、主要な技ごとに細分化された状態）された体制は、多くの顧客に魅力ある電気自動車（EV）を中心に輸出へ目を向ける中、グロー
バルなフットプリントと中国の自動車メーカーへの深い知識者）がグローバル自動車用事業の CTO を兼務することで、海ということでした。こうしたバルカン化（balkanized：地域を持つ日本ペイント・オートモーティブコーティングス（NPAC）

術プロジェクトが順調に進んでいる場合にのみ、CCO が先的な販売提案がしにくい上、共通の目的と方向性が欠如して長できる有利な立場にあります。社内に向けては、中国部門

いたことから、技術や人材開発などの面で機能不全に陥る

が海外自動車用事業を支援してグローバルに収益を上げた場など、
当社グループにとって大きな課題でした。

合には、しっかりとインセンティブが働くような制度を導入し頭に立って営業力の改革に着手しています。

唯一絶対の解決策はなく、実利主義（Pragmatism）が鍵となります。2023 年後半には、 各パートナー会社から集めたさまざまな製品を組み合わせて電動モビリティ市場と3C

市 場をそれぞれターゲットとするタスクフォース「Jupiter」

そうした状況下で最初に取り組んだのが、日本グループと

NIPSEAグループの技術リソースを迅速に結集し、限られた主要プロジェクトに集約し直すことでした。
日本グループは主

は、こうした顧客や業界のパートナーとともにグローバルで成ています。

NPAC の主要顧客は全て世界規模であるため、顧客重視の G K A M（ Global Key Account Manager ）とLKAM「Gemini」を立ち上げ、日本グループ全体での協力関係をさな強みである日系自動車メーカーとの連携を生かしながら、らに強化しました。さまざまな組織のタスクフォースメンバー

日系自動車メーカー向けの製品開発とサポートに対してグ間のコミュニケーションと信頼関係を強化しながら、1つの統

ローバルで責任を担う一方、NIPSEAグループと欧州部門は中国と欧州系の自動車メーカーに対する責任を受け持つ体の体制は近年導入・強化したものであり、学ぶべきものはたく感じます。

制としました。これは顧客視点に立った分業体制ですが、日さんあることから、早晩具体的な成果に結び付き、主要なパー

本グループとNIPSEAグループの双方を兼務するCTO を設トナーとして当社グループが選ばれることを願っています。

一チームとして主要顧客にアプローチしている姿に心強さを数多くのプロジェクトが進行中ですが、共通するのは、協力関係を促進し、事業の成長と収益の獲得を目指してサイロを（Local Key Account Manager）を配置しながら、主要な自動車メーカーや自動車部品メーカーからの将来にわたる
期待に応えられる体制を導入しています。こうした顧客中心置することで、新たに開発した技術を開発国に留めることな打破することです。こうした経営陣の職務改革と従業員の意

く、さまざまな自動車メーカーに向けてグローバルに提供でこのように、当社グループは市場の混乱や投入コストなど

識変革により、既に初期的な成功をいくつか得ることができきるようになりました。順調にいけば、2024 年には主要プの課題に直面しながらも「中期経営計画（2021-2023 年度）」組 みの成 功こそが進 歩の唯 一の試 金 石（Winning is the

意工夫の賜物であり、数多くの変革に乗り出し、赤字の事

米州では、米国、メキシコ、ブラジルの各事業を統合し、米り組んできた前向きな経験と、まいた種が花開くのを心待ち

国部門とメキシコ部門を自動車用事業の一部として機能させにしながら、2024 年 4月に公表した「中期経営方針」 の実ましたが、今後もこうした改革を継続していきます。
グループ一体で収益性改善を目指す日本事業
P59 組織の壁や枠を乗り越え、

自動車用事業：

顧客中心主義でグローバルな協力体制を育む

ログラムでかなりの顧客を獲得できる見通しであり、「取りonly acid test of progress）」であると考えています。

るべく対応しました。現時点では、米州の全部門で収益性を改善することができており、米国部門は新規事業であるフィ

自動車用事業は、当社グループにおいて建築用に次いでルム事業で重要な役割を果たしているほか、世界的な部品

2 番目の事業規模を誇るものの、2021 年には競争の激化やメーカーとの密接な関係を生かして自動車部品用事業にも注

複数の市場での営業損失の計上、コスト構造の肥大化、技術力しています。

的な課題などに直面しました。自動車用事業はこれまで、日

当社グループは、適切なタイミングで自動車用事業の統合

本、NIPSEAグループ、欧州、米州といった地域ごとの組織にを図ったと考えています。中国の自動車メーカーが競争力のの目標を達成することができたのは、従業員の粘り強さと創業・部門を立て直すことに取り組んだ結果です。これまで取現に向けて自信を持って前向きに取り組んでいきます。

Integrated Report 2024

日本ペイントとは「持続可能なEPSの積み上げ」
を目指すアセット戦略（1）共同社長メッセージ「アセット・アセンブラー」
モデル

中長期経営戦略の実践

「攻め」
「守り」
を支える経営体制

51

企業情報

インドネシア事業戦略～ブランド・チャネル・人材の強化により、建築用塗料市場No. 1シェアの確立へ～

PT Nipsea（インドネシア）
取締役社長

タイ・リム・ヘンMSV 実現に向けた道筋

建築用塗料市場の概況
インドネシアの経済成長率は2023 年に5.05 ％となり、世界経済

P3-4

EPS の最大化

入することで、競合他社との差別化を図っています。また、信頼性やが停滞局面にある中でも比較的力強い成長を遂げました。中でも評判の高い日本のブランドとして、競争の激しいプレミアム市場で中間所得層が急速に拡大しており、世界銀行のデータによると、経卓越した顧客サービスを提供しています。

済的安定を確保したインドネシア国民は少なくとも人口の 5 分の 1

このように、PT Nipsea は低価格・中価格・高価格の全価格帯

市場シェア・収益性の向上に相当する5,200 万人に達しています。新首都ヌサンタラ（IKN）のの製品を戦略的に展開することで、インドネシア市場でトップクラス

インドネシア事業戦略
事業環境開発を含む国家戦略プロジェクト（PSN）
が複数進行中であることもの地位を維持・強化しています。他社製品との差別化やターゲット

踏まえれば、インドネシア市場は政府によるインフラ・ 建設投資に別のブランド・ポジショニングを図ることで、インドネシア市場の成後押しされて今後も引き続き成長していく見通しです。

長機会を最大限に取り込んでいます。

エコノミー市場は競争環境が極めて激しく、国内外の企業が市場シェアを拡大するべく競い合っています。エコノミー市場は価格感

インドネシアの GDP 成長率

応度が重要な要素であることから、PT Nipsea は広範な販売網と（%）

重視の消費者に対しては、主力である中価格帯製品と製品保証に6

加えて、低価格帯製品も併せて提供することで、品質と購入しやす

4

市場成長予測（2024-2026年）
建築用：
数量ベース：+3% / 金額ベース：+6%

さを両立しています。

2

当社中期成長予想（現地通貨ベース）

成長ドライバー
1. ブランド力 2. 販売チャネル 3. 人材

売上収益 CAGR… +10%前後
2026 年営業利益率… 32.9%前後（2023 年実績）高いブランド認知度を生かし、強固な地位を確立しています。予算8

一方で、可処分所得の拡大を背景に、高価格帯製品の販売も好0調に推移しています。プレミアム市場の消費者は、洗練された美観-2や機能性、環境への配慮を求めているため、海外の有名ブランドや-4

ブランド認知度の高いローカルブランドが大きな存在感を示してい-6

ます。PT Nipsea は、
グローバルで高い評価を得ているイノベーショ

ン力を生かし、最高水準の品質を備えた製品をプレミアム市場に導

7.1

3.0

5.0

5.0

4Q

1Q

5.5

5.7

5.0

5.0

5.2

4.9

5.0

4Q

1Q

2023
2Q 3Q

4Q

3.5

-0.7
-2.2
-3.5
-5.3
1Q

2020
2Q 3Q

4Q

1Q

2021
2Q 3Q

2022
2Q 3Q

Integrated Report 2024

日本ペイントとは共同社長メッセージ「アセット・アセンブラー」
モデル

中長期経営戦略の実践

「攻め」
「守り」
を支える経営体制

52

企業情報

インドネシア事業戦略

成長ドライバーの活用によるEPS 積み上げ戦略
ブランド力の包括的な強化

こうした包括的なアプローチにより、マーケットリーダーとしての地位をさらに強化していきます。

PT Nipsea は1969 年以降、インドネシア市場で強固なブランドを確立してきました。
ニールセンのブランド調査（Brand

エコノミー市場でドミナンスを確立

プレミアム市場をけん引

PT Nipsea は、グロ ー バルでの高い評価や国内 No.1のブランド力を生かし、ステークホルダーの期待を上回る最高水準の機能性（優れた隠蔽力、鮮やかな発色、滑らかさ、飛散の少なさ、環境への配慮 ）を有する高価格帯製品を提供

Health Check）によると、「NIPPON PAINT」ブランドのスコアは26％に達し、市場Top of Mind（第一想起ブランド）

た戦略的アプローチを展開し、エコノミー市場でのドミナンス

しています。ターゲットを絞ったマーケティング・キャンペーをけん引するブランドリーダーとして揺るぎない地位を確保確立に取り組んでいます。エコノミー市場では「価格」が重要ンを通じて、生活空間を変える力を持っていることを訴求ししています。PT Nipsea は、低価格帯から機能性の高い高な要素であるため、主力の中価格帯製品に加えて低価格帯

価格帯までさまざまな製品を展開することで、包括的な塗料製品を展開してきました。こうしたアプローチにより、品質にる鍵になることを伝えるため、高級志向の消費者向けメディ

ソリューションを提供しています。

妥協することなく低価格の選択肢を消費者に提供すること

ア・チャネルを活用し、消費者の購買力を刺激するデザイが可能となり、Top of Mind の No.1 獲得につながっていまン・プロジェクトを中心に展開しています。また、プレミアム

また、PT Nipsea はバリューチェーン全体でロイヤリティを確立するべく、以下のような多角的なマーケティング戦略を展開しています。

（1）当社製品を顧客に対して効果的に訴求するべく、研修やマーケ
ティング活動での連携、販売奨励金を通じて特約店の販売力を強化（2）塗装業者に対する研修プログラムを通じて、当社製品全般に関する知識と効果的なサービス提供に役立つ販売促進ツールを提供することで、塗装品質の向上やブランド価値を強化（3）Top of Mind のさらなる強化に向けて、さまざまなメディア・チャネルを通じて住宅所有者にターゲットを絞った広告を展開。
販売促進やロイヤリティ・プログラムを通じて消費者の購買意欲をさらに高め、ブランドとの親和性を強化
Top of Mind スコア
（%）

26

30
25

23

20
15

10

9

10

7

6

5

N

O
PP

I

N

IN

T

PA

A

す。また、PT Nipsea はインドネシア全土で製品を販売するています。PT Nipsea の製品が理想的な生活空間を実現す

市場ではキー・オピニオン・リーダー（KOL）やデザイナーのことができる広範な販売網を有していることから、消費者は影響力が大きいことから、インフルエンサーや専門家とパート

当社製品の代替品を探す必要がありません。PT Nipsea はナーシップを構築し、彼らの専門知識を活用しながら、高級志各地の現地販売店と協業することで、販売店の市場知識や向のプロジェクト向けとして高価格帯製品を展開しています。

ビジネスパートナーとの関係性を活用してきました。販売店とこうした取り組みはブランドの認しては、独占的な契約やリベート、セット販売、販売奨励金な知度を高めるだけでなく、高価格

どを活用しながら、PT Nipsea の低価格帯製品を顧客に対帯製品への信頼感を高め、価値提証などのターゲットを絞ったプロモーション活動を通じて、

また、PT Nipsea は高級志向の案の強化にもつながります。

して積極的に訴求することができます。また、割引や製品保コスト意識の高い消費者の購買意欲をさらに高めています。

顧客ニーズを理解した上で、製品

こうしたアプローチによって、販売を促進するだけでなく、の販売にとどまらず、個別相談や低価格帯製品の価値提案を強化しています。

色・製品に関する専門知識、購入
直後から利用できるアフターサー

PT Nipsea は、ブランド力や製品の入手しやすさ、ビジネ

150

PT Nipsea は、長年培ってきた強力なブランド力を生かし

Vinilex シリーズ

B

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ド
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ラ
ブ
ブ
ブ
ブ
ブ
ブ

出典：2023 Nielsen Indonesia Brand Health Check-H1 2023 (4,940 homeowners, 52 cities)

スパートナーとの提携、ターゲットを絞ったプロモーション活ビスなどの卓越した顧客サービス

動、製品保証などを組み合わせた多面的な戦略を通じた魅を提供しています。こうした包括的

力的な価値提案を行うことで、コスト意識の高い全国の消費アプローチによって、製品の価値者の共感を得ていきます。

に見合った最高の体験を顧客に届けています。
ラマダン・カラー・トレンド・キャン
ペーンにおける4 人のデザイナー

Integrated Report 2024

日本ペイントとは共同社長メッセージ「アセット・アセンブラー」
モデル

中長期経営戦略の実践

「攻め」
「守り」
を支える経営体制

企業情報

53

インドネシア事業戦略

圧倒的な販売力PT Nipsea の６つの戦略
1. インドネシア全域への販売拠点の拡大
2. 自動調色機（CCM）の設置拡大と全価格帯での製品普及
3. ビジネスパートナーを通じた販売チャネルの新規開拓
4. 売上の大きい代理店を対象とした重要顧客管理（KAM）
5. 自動車業界の補修・塗装ニーズに対応する
ビジネスパートナー向け「Nippe スター・アウトレット」

6. 小規模な地方市場や特定のスプレー塗料に特化したビジネスパートナー向け「Pylox スター・アウトレット」

PT Nipsea は、ブランドの強みを最大限に活用した6つの戦略（ 上記 ）を実行することで、インドネシア事業のさらなる成長を追求しています。 競合他社を圧倒する当社の販売力は、広範な販売網と戦略的パートナーシップという2つのアプ層の厚い人材構造

置拡大に重点を置いています。
価格重視の消費者にとっては低価格帯の色の中から調色できる

PT Nipsea は、経営陣と現場スタッフの双方で層の厚い

一方、高級志向の消費者にとっ人材構造を作り上げています。

ては膨大な色の選択肢の中か優れた経営陣： 当社の経営陣は、競争の激しいさまざまら唯 一 の 色を作り出 すことが可能となり、カスタマイズが特に重 視されるプレミアム市 場におCCM 設置店舗

いて PT Nipsea の競争力強化に寄与しています。各店舗はな分野で数多くの経験を積んでおり、この多様性が革新的なアプローチの礎になっています。例えば、LFG（Lean For

Growth： 無駄のない成長）アワードを受賞した「販売促進CCM を導入することで、売上増加や在庫コストの削減につスタッフの活用」「廃棄物の再利用」プロジェクトでは、分野

なげるなど、さまざまな可能性を広げることができるほか、横断的な専門知識を生かし、顕著な実績を上げる経営陣のワンストップ店 舗としての展開が可能となります。これは、能力を明確に示すものです。人材の確保を通じた次世代経PT N i p s e a と店舗の双方に利益をもたらすウィンウィン
（win-win）の戦略と言えます。

営陣の育成にも力を入れています。後継者候補の育成は着ビジネスパートナーとの協業を拡大

PT Nipsea は、既存の販売店とともにこれまで生み出して実に進んでおり、やがて担うことになる大きな任務に向け、さまざまな経験を積んでいます。

優秀な現場スタッフ： 顧客体験を支えているのは、現場で働く従業員です。PT Nipsea は、深い製品知識や塗装技術、優れた顧客サービス・スキルの習得に必要な総合的な研ローチを通じて維持しており、販売拠点を全国に拡大しながきた成功事例に基づき、新たなビジネスパートナーの選定を修プログラムを提供するなど、現場スタッフの育成に多額のら、当社製品に対する消費者アクセスを向上させています。

戦略的に実施しています。PT Nipseaと提携した販売店は、投資を行っています。こうした投資は、販売促進スタッフを製品・カラーコンサルタントに登用する制度にも表れています。

ています。こうした取り組みを補完するために取り組んでい

定評ある「NIPPON PAINT」
ブランド、
包括的な研修プログラ

ム、厳選された製品ポートフォリオ、特別な技術サービスを利研修プログラムを通じて能力を向上させた現場スタッフが十るのが、調色機能も含めた当社の全製品ラインアップをビジ用することが可能となるため、極めて優れた顧客サービスを分な知識や技術を得た上で、 顧客の塗料や色の選択をサ

また、CCM の設置拡大と全価格帯での製品普及にも注力しネスパートナーが顧客に提供可能な新たなパートナーシップ

提供し、多様な消費者ニーズに応えることができるようになポートすることによって、顧客のブランド・ロイヤリティと信頼の構築です。このような包括的な戦略の推進によって、PTります。新たなビジネスパートナーは、既存の提携販売店とを醸成しています。

Nipsea はインドネシアで最も利用しやすく、汎用性の高い塗料ブランドとしての地位を確立しています。

同様の成功体験を得ることになる一方、PT Nipseaとしては色と製品の選択肢を大幅刷新

定評あるビジネスパートナーの営陣を構築する一方で、現場スタッフの継続的な育成に投専門知識を活用することで市資することで、インドネシアで成功を加速させる優秀な人材場拡大を円滑に進め、マーケッを確保しています。

トリーダーとしての地位をさらに強固にしていきます。

PT Nipsea は、低価格帯と高価格帯の双方にわたる顧客へ
大きなメリットをもたらす独自の取り組みとして、CCM の設
ビジネスパートナー

PT Nipsea は、多様な業界経歴を持ち、適応力のある経Integrated Report 2024

日本ペイントとは「持続可能なEPSの積み上げ」
を目指すアセット戦略（2）共同社長メッセージ「アセット・アセンブラー」
モデル

中長期経営戦略の実践

「攻め」
「守り」
を支える経営体制

54

企業情報

中国事業戦略～「ブランド力」の多面的な活用で、圧倒的No. 1シェアの確立へ～
建築用塗料市場の概況

Nippon Paint China（NIPSEA 中国）
最高経営責任者（CEO）

エリック・チュン

TUC 市場を押し上げる住宅改修需要
中国経済において不動産市場は引き続き重要な位置を占めており、政府の金融引き締め政策の緩和が進むにつれ、不動産市場
では所得の増加を背景に快適な生活空間を求める動きが高まる見MSV 実現に向けた道筋通しです。新たな成長分野として期待できるのは、既存住宅の改修、
P3-4

EPS の最大化
市場シェア・収益性の向上
中国事業戦略
事業環境

成長ドライバー
1. ブランド力 2. 販売チャネル 3. 人材市場成長予測（2024-2026年）
TUC：数量ベース：+3% / 金額ベース：+1%
TUB：数量ベース：+1% / 金額ベース：+2%

当社中期成長予想（現地通貨ベース）

再改修、一部改修となっています。2023 年 11 月時点で、住宅塗装

分野の約 40% を占める既存住宅の総面積は 134 億平方メートルに上り、年 5～6 ％で拡大を続けているため、塗り替え需要のさらなる増加が期待できます。

済発展が進んでいない町・県レベルの地域）に居住しています。こうした地方都市では現在、都市化が進展し、個人消費が拡大しているため、特に十分なサービスが浸透していない 5～6 級都市には多くの成長機会が広がっています。3～6 級都市では、Nippon Paint

Chinaと大手メーカー1 社、小規模な地元メーカーの数社が競争関係にある中、大手メーカーは積極的な販売促進活動と店舗拡大に多額の投資を行う一方、小規模な地元メーカーは地方市場の顧客に対象を絞って低価格帯製品を販売し、顧客との密接な関係を構築
しています。
大都市と地方都市の割合（2024 年予想）

カラーバリュエーションとカスタマイズ需要が高まる1～2級都市
1～2 級都市

2023 年に住宅塗装を行った消費者の 72.6% は、経済的に豊かな1～2 級の大都市に集中していました。経済成長が著しい大都市の消費者は 1990～1995 年以降に生まれた比較的若い世代が中心であり、カラーバリュエーションやカスタマイズに関する需要が高まっています。1～2 級都市では Nippon Paint Chinaと大手ブラン

GDP（100 万人民元）
459,216（47%）

3～6 級都市

61,942（45%）

282,978（29%）

全国

138,034（100%）

974,975（100%）

中国建築用市場の成長率

都市別の消費者割合■ 市場規模（億人民元）
成長率（％）（%）

ド1 社、美術用ブランドの数社が競争関係にある中、認知度の高い

6.5

大手ブランドは若い消費者をターゲットとした戦略的マーケティングを展開する一方、美術用ブランドは革新的な製品と価格競争力のある製品に重点を置いて市場シェアの獲得を狙っています。

人口（万人）

58,161（42%）

21,871 23,284

12.4

7.9

26,163 28,227

7.8

30,4297.7

32,772

7.5
35,230

7.4

23.6

23.4

特級
都市

1級
都市

25.6

27.4

37,802

売上収益 CAGR…

+10～15%、TUB：+5%前後

TUC：

2026 年営業利益率（NIPSEA 中国）…

12.5%前後（2023年実績）

市場シェアの拡大余地が大きい 3～6 級都市
2018

2023 年に住宅改修を行った消費者の約 27％は、3～6 級都市（経

2019

2020

2021

2022

2023

2024

2025

（予想） （予想）

2級都市

出典：iResearch 2023 China Home Decoration New Trend Insight Report

3〜6級
都市

Integrated Report 2024

日本ペイントとは共同社長メッセージ「アセット・アセンブラー」
モデル

中長期経営戦略の実践

「攻め」
「守り」
を支える経営体制

55

企業情報

中国事業戦略

成長ドライバーの活用によるEPS 積み上げ戦略
Top of Mind 首位のブランド力の活用と「BaiduNippon Paint Chinaの「Magic Paint」は2023年、塗装業者へのトレーニング

来、
中国塗料業界で圧倒的なブランドを他社に先駆けて構築
してきました。ブランド認知度は常に首位を維持しており、消費者の Top of Mind
（第一想起ブランド）スコアは50 ％超を獲得しています。
Top of Mind スコア

40

22

20

通じて
「Magic Paint」を購入しています。こうして得られた

CCM を通じた「カラー戦略」の強化

ント・クルー・センター（digital intelligent clue center）
を

1. TUC が進める「カラー戦略」
では、自動調色機（CCM）市場ス（ライブ動画とEC を組み合わせた新しい販売手法）などを
顧客情報は、Nippon Paint China のデジタル・インテリジェ

17
10

9

4

1

1

4

1

3

2

I
A
D
F
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G
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体
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PP IN ン市 ンド ン
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ン
NI PA ブラ
都 ラ ブラ
ブ
ブ
ブ
ブ
ブ
ブ
ブ
ラ
ブ
2 級 国ブ外中海

0

出典：UA Report 2023, NP China

49,036

した初の外資系企業として、内壁・外壁を手掛ける塗装業者

教授と協力し、毎年トレンドカラーを発表しているほか、に研修を実施し、専門レベルの技術習得者を認定していま「Xiaohongshu（小紅書）」のコミュニティをはじめとするす。研修や認定を受けたり、ポイントを獲得できる「Nippon
Paint Club」の会員数は現在、140 万人を超えています。
加えて、Nippon Paint China は過去 2 年間、テレビ番組「ドリーム・ホーム・メイクオーバー（Dream Home Makeover）」、
スター（ Future Star ）」、上海と広州のデザイン・ウィーク

46,062ています。

2. Nippon Paint China は 2020 年以降、中国流通市場において CCM への投資や 1,988 色のカラーカードなどへ

若いデザイナーを対象としたコンペティション「フューチャー・

シェア・オブ・ボイス（Share of voice）

におけるシェア拡大と顧客の色彩心理の把握に重点を置い

研修・認定センターを通じて、過去 14 年間で 40 万人を越える塗装業者を養成してきました。
「私立学校運営許可」
を取得

10

50,000

努めています。

また、Nippon Paint China は中国全土に保有する16 の

50

（件数）

塗装を求める高級志向の消費者に向けた影響力の拡大にて、国内のデザイナーとの関係強化を続けており、高品質のランドとなりました。毎月7,000 人超の消費者がライブコマー

アフターサービスによる事業機会の拡大につなげています。

51

30

ント
（texture paint）
カテゴリーにおいて、検索順位 1 位のブ

通じて自動的に最寄りの代理店に送られ、フォローアップや

（%）

60

ンダ ーランド（Light and Shadow Wonderland）
」を通じ

（小紅書）
」などの主要 EC サイトにおけるテクスチャー・ペイ

Nippon Paint China は中国市場に参入した1992 年以の展示ブース「光と影のワ
期間中に設置した「Magic Paint」（百度）」
や「Tmall（天猫）」「、Douyin（抖音）」「、Xiaohongshuの投資を拡大してきました。また、中国美術学院の宋建民

主要 SNS を活用しながら、Nippon Paint China が推薦する人気カラーを発信しています。

3. Nippon Paint China は2024年以降、毎年8,000～1万台の CCM を増設する計画を進めており、一定の売上を達成

した販売店には、無償で CCM を提供しています。

40,00027,28930,00020,000

9,325

10,000
0

ON T
PP IN
NI PA

ド
ン
ラ
ブ

出典：All Media, China

J

ド
ン
ラ
ブ

B

ド
ン
ラ
ブ

E

9,092

ド
ン
ラ
ブ

A

ブランドの影響力（Nippon Paint China の展示ブース）

Nippon Paint China のライフスタイル・ストア

CCM

Integrated Report 2024

日本ペイントとは共同社長メッセージ「アセット・アセンブラー」
モデル

中長期経営戦略の実践

「攻め」
「守り」
を支える経営体制

56

企業情報

中国事業戦略

人材戦略「アセット・ライト戦略」の成功

Nippon Paint China は素早く市場を占有しながら競争

3. 従業員に対しては、「どう対処し、どう教育するか（how to fight, how to train）」に重 点を置 いた 育 成を進 めています。

1. Nippon Paint China の経営陣は、①結果を重視し、成長各市場における具体的な対処方法につえば、鉱物資源が豊富な地域では、資源の調達力に強みをへの意欲を有する、④全てにおいて協力的である―と持ち、十分な生産能力と流通網を保有するメーカーと提携しいう特長を持っています。今後の成長に欠かせない 4つ

Paint China の実際の競争シナリオを組

力をさらに強化するべく、現地メーカーに製品製造を委託する「OEM（相手先ブランドによる生産）」を活用しています。例ています。こうした戦略を採用することにより、自社で資産を保有せずして生産能力を迅速に拡大することが可能となります。実際にドライモルタル製品の生産コストの大幅な削を優先する、②状況を分析・洞察する、③リーダーシップの重要な役職者（TUB 地域ディレクター、TUC 地域ディレ

クター・スーパーバイザー、工場長、PDT マネージャー）
は、
業務遂行能力、チームを率いるリーダーシップ、自己管理減に成功しており、急速な成長と市場占有に向けた基盤を能力など、それぞれのポジションで必要な能力を備えてい固めることができました。Nippon Paint China は 2023 年ます。

いては、従業員の職務基準と N i p p o n

み合わせた研修システムを構築しています。店頭で販売を担当する新入社員には、「シューティング研修（Shooting Training）」
や「セイル・パワー（Sail Power）」など、各事業グループのニーズに合わせてテーマを明確に絞っ た専門的な研修を実施しています。業界に関する深い洞察力や商品

末時点で、24 省にある県レベルの都市 58ヵ所で、現地メー

2. 幹部職については、それぞれの能力に基づいて配属を決定する方針としており、その後任も各ポジションに最適な知識、販売スキルなどのさまざまな観点

95ヵ所の工場（うち33ヵ所は自社工場）を通じて強固な原材

人材の「選任と定着」を図っています。また、潜在能力の高から新入社員の専門能力を高め、能力向料サプライチェーンと生産網を構築しており、近年の目覚ましい有望な人材の発掘を目的とした全ての人材評価を毎年上を図っています。現場で活躍している

い成果につながっています。

実施しているほか、組織的なエンパワーメント研修の実施

従業員や技術者、特に創色や調色に携わる職種では、有ドライモルタル製品の生産能力（Nippon Paint China）

や各幹部職の能力に応じた配置転換を行いながら、次世資格者の雇用を増やすだけでなく、創色コンペティション

代人材の成長を後押ししています。

などを継続的に開催し、全従業員の専門能力を継続的に

カ ー62 社と提携しました。 このように中国全土に確保した+58%

現場で活躍する人材の育成

向上しています。

+68%
+60%

2022

2023

2024（予想）

2025（予想）

カテゴリー別生産量（2023 年実績）
粉体パテ

石膏プラスター

1位

NIPPON PAINTNIPPON PAINT

ブランドD

2位

ブランドA

ブランドC

ブランドE

3位

ブランドB

ブランドB

NIPPON PAINT※ 当社推計タイル用グラウト

TUC の人材育成

実務レベルの人材育成

TUB の人材育成

Integrated Report 2024

日本ペイントとは共同社長メッセージ「アセット・アセンブラー」
モデル

中長期経営戦略の実践

「攻め」
「守り」
を支える経営体制

57

企業情報「中国マクロデータ＝当社業績」
ではないと考える4つの理由
当社株価は、
実際の業績結果よりも中国のニュースフローなどに大きく左右される傾向にあり、株式市場は中国経済に関するマクロデータの動向を注目し過ぎているのではないかと分析しています。
当社としては、
当社業績と中国経済のマクロデータの動向に一定の相関性は認めるものの、
以下の4つの理由から、
それが全てではないと考えています。

理由

TUCは「商業・住宅販売取引面積」の伸び率を1 大きく上回って推移

TUC が圧倒的 No.1シェアを誇る特級・1～2 級都市は、3～6 級都市に比べて商業・住宅販売取引面積の割合が高く、また市場回復が速いという特徴を持つことから、TUC の伸び率は取引面積に関する全国データよりも相対的に高い傾向にあります。加えて、中国全土に広がる広範な流通網、自動調色機（CCM）設置台数、高いブランド認知度、製品の品質に加え、「中古住宅時代」の到来や 3～6 級都市でのシェア拡大なども、マクロデータ全般を上回る伸び率に貢献しています。

TUC 売上推移（前年同期比）
TUC 売上収益

（%）

80.0
60.0
40.0
20.0
0.0
-20.0
-40.0

理由

2

TUB は「新規着工面積」の伸び率を継続して上回って推移

TUB は2020 年 3月以降、新規着工面積の伸び率を常に上回っています。これは、（2（） 不動産ディベロッ（1）財務基盤が強固な不動産ディベロッパーへのシフト、パー以外の）医療、産業、インフラ関連などの顧客や、室内装飾会社、建築業者からの売上増加、（3）下地材や建設化学品（CC）などの塗料周辺分野の拡大・推進、によるものです。
「中古住宅時代」の到来や主要チャネルへの注力により、TUB は
今後も安定的な成長が可能と見込んでいます。

商業・住宅販売取引面積 ■ 中国 GDP

1Q

2020
2Q
3Q

4Q

1Q

2Q

2021
3Q

4Q

1Q

2Q

4Q

1Q

2Q

2022
3Q

4Q

1Q

2023
2Q
3Q

4Q

1Q

2Q

4Q

TUB 売上推移（前年同期比）
TUB 売上収益（%）

新規着工面積 ■ 中国 GDP

120.0
100.0
80.0
60.0
40.0
20.0
0.0
-20.0
-40.0
-60.0

1Q

2Q

2020

3Q

4Q

1Q

2Q

2021
3Q

2022

3Q

2023

3Q

4Q

Integrated Report 2024

日本ペイントとは共同社長メッセージ「アセット・アセンブラー」
モデル

中長期経営戦略の実践

「攻め」
「守り」
を支える経営体制

58

企業情報「中国マクロデータ＝当社業績」
ではないと考える4つの理由

理由

3

中国の持続的成長とマージンを支える
TUC の優位性や事業構成比の高さ

NIPSEA 中国 2023 年実績

2023 年の NIPSEA 中国の売上成長率はやや伸び悩みましたが、 中国経済や不動産市場の見通しの弱さによるTUB や自動車用の軟調が要因であり、TUC は

売上成長率（YoY）

市場や競合他社を上回る成長を果たしました。営業利益率は、厳しい事業環境にも関わらず、中国全体で競合他社よりも高いマージンを維持しています。これは、高い成長力をもつ TUC の売上収益が中国汎用事業の約 70% を占め、また収益性が非常に高いためです。

TUC が高収益性を維持できる背景には、BtoC のブランドビジネスであることに加えて、（1）長年築き上げてきた高いブランド力を背景とした価格コントロール力、

連結ベース※1+7.1%

自動車用※1+0.6%

TUC ※2+13%

TUB ※2-7%

営業利益率（連結ベース）※1

12.5%

中国建築用売上に占めるTUC の割合※2

約 70%※ 1 短信ベース※ 2 現地通貨ベース「アセット・ライト戦略」
、
（4）当社
（2）
CCM による需要創出やマージン改善、（3）グループの規模を生かした調達力やマーケティング力などの優位性があるためです。TUC の中期成長予想は引き続き市場を上回って推移する計画であり、今後も収益性の維持と持続的な成長の両立を追求していきます。
P41 中期経営方針（2024 年 4月公表）
P54 中国事業戦略理由

4

中国に依存しない地域・事業ポートフォリオ
当社は「アセット・アセンブラー」
として、広範な地域・事業ポートフォリオ

NIPSEA 中国 vsNIPSEA 中国以外 2023 年実績（短信ベース）

を構

NIPSEA 中国

NIPSEA 中国以外

売上収益

33%

20%

営業利益

36%

30%

成しています。中国は重要なアセットの 1つであるものの、連結売上収益に占める連結業績に占める割合

くありません。また、中国以外のアジアでは、中国事業を上回る売上成長や収益性

売上成長率（YoY）+7.1%+12.0%

営業利益率

12.5%

17.4%

割合は33% にとどまり、中国市場に特化した現地競合他社と比べると依存度は高を確保しています。

Integrated Report 2024

日本ペイントとは共同社長メッセージ「アセット・アセンブラー」
モデル

中長期経営戦略の実践

「攻め」
「守り」
を支える経営体制

59

企業情報

特 集

組織の壁や枠を乗り越え、グループ一体で収益性改善を目指す日本事業
日本グループでは、共同社長のリーダーシップのもと、かつてない手法や施策で近年進めてきた構造改革などが奏功し、収益性の改善が着実に進展しつつあります。

2017～2018 年当時の利益水準への回帰に向けては、依然として道半
しかしながら、事業領域の重複や空白を解消し、組織の壁や枠を越えた協調や連携を実現

日本グループでは、
2015 年に実施した「分社化」以降、各事業の自律性やアカウンタビリティが向上したものの、コスト構造の肥大化や機能の重複、煩雑な業務プロセス、組織のサイロ化、人材配置の硬直化など、時間の経過とともにさまざまな課題が顕在化してきました。
こうした課題に対処するべく、（１）
タスクフォースを通じた課題の抽出や改善策の検討・実行、に向けて、各パートナー会社
ばの状況です。こうした中、「持続的な EPS の積み上げ」（２）日本ペイントコーポレートソリューションズ（NPCS）の設立を通じたグループ支援機能の集速しています。

用事業の立て直し、（５）「J-LFG」の浸透を通じた企業文化の変革や従業員の意識改革、などののシニアマネジメントのリーダーシップのもとで組織の壁や枠を越えた協調や連携が加当ページでは、日本グループ一体で進めるプロジェクトや取り組みをご紹介しながら、さらなる収益性改善に向けた道筋をご説明します。

「アセット戦略」
P48 ウィー共同社長に聞く

約と高度化、（３）希望退職制度「ネクストキャリアプラン
（NCP）
」
の実施、
（４）自動車用事業と船舶施策に取り組んできました。

そして今、「One NIPPE」の旗印のもと、事業領域の重複や空白を解消し、組織の壁や枠を越えた協調や連携を進展させ、日本グループの5つの事業会社があたかも1つの事業体であるかのよ

うな一体的な取り組みを進めています。シニアマネジメントのリーダーシップのもと、自らが率先し「One NIPPE」に向けてて複数のポジションを兼務し、各パートナー会社が有する経営資源を相互に有効活用しながら、個MSV別最適から全体最適化への意識転換を図るとともに、コスト競争力の基盤を確固たるものにしています。

（ EPS の最大化×PER の最大化）「変革を受け入れ、働き方を見直す」組織・人材アプローチ
EPS の改善

市場シェア・収益性の向上、市場の期待値向上
目指 すもの生産性の向上事業領域の重複や空白を解消し、組織の壁や枠を越えた協調や連携を実現

日本グループ
NPAC

NPTU

NPIU

意識改革

NPSU

NPMC

営業活動の一体化（担当：NPIU 社長） P60

・「J-LFG」の浸透（好事例の共有）P60

管理間接機能（ NPCS ）の集約・高度化（担当：NPCS 副社長） P61
デジタル技術を活用した業務の見直し・高度化（担当：NPCS 常務執行役員） P61

・成熟市場に対応した事業・コスト構造の構築
・事業運営の効率化（「分社化」
による悪影響の解消）

・「J-LFG」の導入
・経営陣との対話

組織の見直し樹脂生産の一体化（担当：NPAC 社長） P60
生産・物流機能の統合（担当：NPTU 社長）

MSV への貢献

サイロの破壊・日本ペイントコーポレート
ソリューションズ
（NPCS）の設立
・組織の統廃合・組織の枠組みを越えた人材登用・兼務

・【組織・人材】変革を受け入れ、働き方を見直す
現状認識

業務の見直し・業務の選択と集中（顧客視点に立った業務の洗い出し、無駄な業務の特定・排除）
・「ネクストキャリアプラン
（NCP）
」
の実施

「J-LFG」の浸透などの詳細については、
当社ウェブサイト「MSV 実現に向けた人材開発」 をご覧ください。

2024 年 5-7月に開催した「コミュニケーションフォーラム」の様子

Integrated Report 2024

日本ペイントとは共同社長メッセージ「アセット・アセンブラー」
モデル

中長期経営戦略の実践

「攻め」
「守り」
を支える経営体制

60

企業情報

特集 組織の壁や枠を乗り越え、グループ一体で収益性改善を目指す日本事業

営業機能

生産・物流機能グループを横断したマーケティング・販売体制の構築による持続的成長ドライバーの確立

生産・物流機能の再構築とサプライチェーンの高度化・効率化

日本グループが今後さらなる成長を実現していくためには、強靭な2015 年の「分社化」以降、経営資源の分散や組

マーケティング・販売機能が必要不可欠です。とりわけ、電気自動車

織のサイロ化は生産・物流部門においても散見さ（EV）や自動運転などの新市場・ 分野では、既存の事業セグメント

れ、生産性や効率性が低下するなどの影響が発生していました。こうした生産・物流部門の課題を解や組織の枠を越えて、 グループを横断した相乗的かつ効率的でス

日本ペイント・インダストリアル
コーティングス（NPIU）
代表取締役社長

ピーディーな対応が求められています。
こうした課題意識に基づいて2024 年 1月に新設した役職が、日本グループ CCO（最高営業責任者）です。日本グループ全体の営業機

塩谷 健

能を束ねる総責任者として、日本ペイント・インダストリアルコーティ

ングス（NPIU）の塩谷社長が就任し、各パートナー会社の経営陣や営業責任者をつなぎながら、縦横無尽に施策を実行する役割を担っています。既存の市場や顧客にフォーカスした従来の事業体制に加え、営業機能をグループ横串で統括することにより、急速に変化する市場を的確に捉え、マーケティング・販売活動を柔軟に推進できる体制整備を進めています。
こうして営業機能の視点から日本市場や日本グループの各事業を俯瞰的に分析・ 共有し、マーケティング・販売機能を横断的に強化することで、各パートナー会社の収益性を向上させ

日本ペイント（NPTU）

日本ペイント・オートモーティブ
コーティングス（NPAC）

代表取締役社長

代表取締役社長

喜田 益夫

西村 智志

消して、日本グループ全体の基盤である生産力の向上を図る「生産物流統合プロジェクト」を2023 年から推進しています。

の喜田社長が就任し、まずは NPTUと日本ペイント・オートモーティブコーティングス（NPAC）

を対象とする一体運営に着手しました。2024 年は「生産物流統合委員会」を発足させるとともに、NPTU とNPAC のさらなる連 携 強 化や活動範囲の拡大、人材の育成を通じて生産と物流の横串機能の強化を図り、 一体運営の確立・定着を目指しています。また、NPAC

るとともに、新たな事業機会の創出による持続的成長と持続的成長ドライバーの確立を目指しての西村社長を責任者として新設した
「樹脂セ

いきます。

ンター」では、コア技術の 1 つである樹脂に生産・物流機能の一体化推進
2023 年

高

新たな
トレンド
潜在成長力

問題児

花形

（2023年-2024年1月）

NPTU/NPAC
一体運営 STEP

負け犬

金のなる木

他のパートナー会社を含めた一体化拡大 STEP
（2024年下期 -2025年12月）

こうした生産・物流機能の再構築やサプラ
イチェーンの高度化・ 効率化を追求すること
プ全体を一体と捉えた全体最適化に貢献していきます。

日本事業
NPAC/NPIU/
NPTU/NPSU/
NPMC
事業価値

（2024年1-12月）

チェーンの全体最適を図っています。

で、組織の壁やサイロを乗り越え、
日本グルー

2025 年

NPTU/NPACながら、日本グループの樹脂製造やサプライ

持続的成長ドライバーの確立

2024 年

生産性強化 STEP

係る開発・量産化・生産技術の集約を進め

営業機能の強化を通じた持続的成長ドライバーの確立

低プロジェクトの責任者には日本ペイント（NPTU）

参画組織

NPTU/NPAC「生産物流統合委員会」発足

NPCS/NPMJNPIU/NPSU/
高

樹脂センター など

Integrated Report 2024

日本ペイントとは共同社長メッセージ「アセット・アセンブラー」
モデル

中長期経営戦略の実践

「攻め」
「守り」
を支える経営体制

61

企業情報

特集 組織の壁や枠を乗り越え、グループ一体で収益性改善を目指す日本事業

管理間接機能IT/DX

管理間接機能の見直しと経営資源の最適配分

新たな価値創造と経営判断の高度化・迅速化に向けたDX戦略の推進

日本グループは、2022 年に設立した N P C S を通じて、サプライ

日本グループは、情報セキュリティの強化や基幹業務・システムのチェーンや生産、人材開発、研究開発、財務、監査、情報システムなど

日本ペイントコーポレート
ソリューションズ
（NPCS）
代表取締役副社長

齋藤 真一

刷新などを含む「デジタル基盤の強化」と生成 AI・市民開発などを通の分野で、日本グループ共通の課題に対して横断的に対応することじた「従業員のデジタルリテラシー向上」
をベースに、①プロセス改革、で、パートナー会社の縦割り構造の打破に取り組んできました。

②価値創造変革、③データ活用変革の 3つの柱からなるDX 戦略を

NPCS は現在、日本グループへのさらなる効率的な支援のため、

齋藤副社長（日本ペイントマテリアルズ社長）のリーダーシップのもと、管理間接機能の見直しと経営資源の最適配分を目指す「ビジネスプロセス改革（ BPR）」に取り組んでいます。BPR は 5 部門（ 財務

日本ペイントコーポレート
ソリューションズ
（NPCS）
常務執行役員

石野 普之

推進しています。

①プロセス改革では、海外のパートナー会社が先行して進めてきたシステム導入実績や成功事例に学びながら、日本グループ全社横
断の「標準プロセスとそれを支えるERP システム」の導入を順次進め

経理・コーポレートサービス・人事・IT&ソリューション・オペレーショナルエクセレンス）を対ており、徹底的な業務のシンプル化と標準化の実現を目指しています。②価値創造変革では、生生み出された余力を人が関わることによって価値が高まる分野へと振り向けることで、支援や質の向上を図っています。RPA やローコードツールなどと併せて、従業員一人ひとりが「市民

象に2023 年下期から着手しており、非効率な業務やプロセスを組織横断で特定・ 効率化し、機能会社としての運営効率化を追求しています。

BPR ではデジタル技術の積極的な活用による業務効率化（次テーマ参照）にも主眼を置いていることも特徴の 1つで、生成 AI や RPA のような IT ツールを業務プロセスへと組み込むこと

成 AI を利用した日本グループ専用の AI ツール「NP ASSISTANT」の展開を通じた業務の効率開発者（Citizen Developer）」として組織・ 事業の成長に貢献しながら、従来にない手法で新たな価値創造に取り組で、従業員のデジタルリテラシーを高めつつ、従業員、組織がともに成果を享受できる好循環

んでいます。③データ活用変革では、「標の創出を目指しています。

準プロセスとそれを支えるERPシステム」

BPR の全体像（ 上述 ）の導入とプロセス改革を通じた「データドリブン経営」を早期に実現する管理間接機能の見直しと経営資源の最適配分

BPR 実施のステップ

意思決定プロセスの強化、 迅速な経営
分析

設計

実施

目的・対象範囲の設定

課題の把握

変更の方針・
プロセスの決定

変更の実施

デジタル技術を活用した業務効率化

モニタリング・
評価
業務のモニタリング
達成度の評価判断などを可能にしていきます。

市場シェア・収益性の向上、市場の期待値向上

目指すもの
業務の
見直し・効率化

経営判断の高度化・迅速化

がら、新たな事業機会の創出につなげ、の実現を目指していきます。

（データドリブン経営）

②
価値創造
変革

と変わりゆく経営環境に柔軟に対応しな

高付加価値
の創出

③
データ
活用変革

DX 施策
（3つの柱）

こうした DX 戦略の推進によって、刻々

日本事業の収益改善、ひいては
「MSV」

MSV

（EPS の最大化×PER の最大化）ことによって、経営環境の変化に素早く対応し、 経営資源の最適な割り当てや検討

日本グループの DX 戦略

①
プロセス
改革

DX 基盤
デジタル基盤の強化（情報セキュリティなど）詳 細は、当社ウェブサイト
「日本グループの DX 戦略」 をご覧ください。

従業員のデジタルリテラシー向上（生成AI・市民開発など）

Integrated Report 2024

日本ペイントとは共同社長メッセージ「アセット・アセンブラー」
モデル

中長期経営戦略の実践

「攻め」
「守り」
を支える経営体制

62

企業情報

環境戦略
当社グループにとって、マテリアリティに対処することは、「気
MSV を実現する上で極めて重要です。環境分野では、

候変動」と「資源と汚染」に重点を置き、特に廃棄物と水の分野は事業継続に不可欠な要素と判断しています。
MSV 実現に向けた道筋

環境

&

安全

が必要に応じて取締役会に報告書を提出することで、マテリアリ

気候変動は、当社グループの事業やコミュニティに影響を及ぼしています。温室効果ガス排出量の削減を通じて、気候関連リスクを管理し、機会を獲得していきます。

P3-4

当社の目指すもの関連する財務情報

低炭素・
環境配慮型製品の開発

売上（新製品・新市場開拓に貢献）
費用：低炭素原材料費、燃料費、
水道光熱費、廃棄物処理費
CF：再エネ、リサイクル設備投資

+

気候変動

労働安全衛生の確保

MSV 実現に向けた取り組み

ティに関連した「環境＆安全」チームの活動を取締役会が監督できる仕組みを整えています。
戦略「気候変動」に関連する主なリスクと機会は、「MSV の前提

TCFD 提言に基づく報告
当社グループは2021 年 9月、「気候変動に関連する財務情としてのサステナビリティ」 をご覧ください。各 PCG が独自

報告書）への賛同を表明しました。MSV の実現に向けて、気気候変動シナリオ分析に基づくリスクと機会は、下表ののサステナビリティ戦略や行動計画の一環として特定した優報の開示に関するタスクフォース（TCFD）」による提言（最終先的な取り組みを進めています。

候変動関連施策や情報開示の拡充に取り組んでいます。

通りです。
詳細は、当社ウェブサイト
「気候変動」掲載の「戦略」 をご覧ください。

各パートナー会社グループ（PCG： 地域・ 事業ごとのPC 群）は2023 年、マテリアリティに対する独自の目標や

優 先 事 項に対 応する取り組 みを引き続き推 進しました。

「 環境 & 安全 」チームは、各 PCG の環境・ 安全部門のシ

ニア・リーダーで構成され、競合他社との比較、ベストプラ

クティスの共有、共通指標の策定に取り組んでいます。全
ての PCG で共通指標の導入を促進しており、その結果、2023 年にはスコープ 3 の排出量を算定するパートナー会

社が増えました。
共通指標が全ての PCG に導入されれば、気候、製品の資源循環、性能に対する理解向上と監視状況の改善につながります。共通指標の例としては、温室効果ガス排出量や再生可能エネルギー・資源、廃棄物回収、水ストレスの高い地域での水消費量が挙げられます。
「環境 & 安全」チームは2024 年も、「気候変動」と「資源と汚染」という2つの課題に関連した影響やリスク、機会に対する理解向上と、監視状況の改善に重点を置いた取り組み

を継続していきます。その中で、温室効果ガス排出量や気候変動への適応に関連した取り組み方法を見直してい
きます。

ガバナンス

当社グループのサステナビリティ・チームの１つである
「環境

＆安全」
チームは、各パートナー会社の気候変動に関する取り組みについて協議し、共同社長に報告しています。共同社長
気候変動シナリオ分析
リスク
想定事象

1.5℃

4℃

炭素価格設定や温室効果ガス排出量削減目標などの規制

規制の厳格化

限定的な地域での規制強化

サプライヤーにおける気候変動や脱炭素化への対応による影響

調達費用の大幅な増加

限定的な脱炭素化対策ではなくなり、気候変動への適応に向けた調達費用が一定程度増加

顧客・消費者行動への影響

低炭素製品に対する需要増加と炭素製品の需要低下

低炭素製品に対する需要増加

気温上昇による製品性能への影響

性能劣化による製品クレームやブランド毀損が限定的に発生

性能劣化や故障による製品クレーム、
ブランド毀損が頻発

洪水や水ストレスによる操業やサプライチェーンへの影響

限定的に発生する洪水や水ストレス
が操業やサプライチェーンに影響頻発する洪水や水ストレスが日常的に操業やサプライチェーンに影響機会

サステナブル製品市場の成長- 1.5℃シナリオ
低炭素製品の普及や性能向上など- 4℃シナリオ
極端な気温に対応した低炭素製品の普及や性能向上など
気候関連のビジネスチャンスを捉えた新製品・サービスの開発- 1.5℃、4℃シナリオ共通

Integrated Report 2024

日本ペイントとは共同社長メッセージ「アセット・アセンブラー」
モデル

中長期経営戦略の実践

「攻め」
「守り」
を支える経営体制

63

企業情報

環境戦略

「気候変動」関連の目標

リスク管理

共同社長直下のサステナビリティ・チームにおいて、当社グPCG

連するリスク（製品の影響や用途、機能に関するニーズなど）を特定した上で、評価しています。
詳細は、当社ウェブサイト
「気候変動」掲載の「リスク管理」 をご覧ください。

指標と目標

各 PCG は、温室効果ガス排出量を実質ゼロにする「ネット

ゼロ」の実現に向けた取り組みの特定と推進を通じて、温室効果ガス排出量の削減やネットゼロへの適応など、気候変動への対応を強化しています。全ての PCG で進めている主な取り組みとしては、エネルギー効率の改善、再生可能エネル

ギー電力の購入、太陽光発電設備の設置、電気自動車への移行計画などがあります。こうした取り組みを通じて、日本グ
ループとDuluxGroup は2050 年までに、NIPSEAグループ

実施項目

温室効果ガス排出量（スコープ 1,2）

エネルギー消費量

NIPSEA グループ

2025 年：15％削減
2060 年：ネットゼロ

2025 年：8％削減

中国での太陽光発電設備の追加設置、エアコンプレッサーと集塵機のエネルギー効率化プロジェクトの完了、グループの 90％でスコープ 3 排出量の算定

DuluxGroup

2030 年：50％削減
2050 年：ネットゼロ

2030年：再生可能
電力消費量を50％に増加

太陽光発電設備の追加設置（豪州、欧州）、再生可能エネルギー電力の購入（欧州、
ニュージーランド）、工場などのエネルギー効率化計画の策定、サプライヤーとの協議を踏まえたスコープ 3 排出量削減計画の策定、スコープ 3 排出量の算定開始（欧州）日本グループ2030 年：37％削減
2050 年：ネットゼロ—

再生可能エネルギー電力の購入拡大、エネルギー効率化の継続、サプライヤーとの協議を踏まえたスコープ 3 排出量削減計画の策定

—

—

—

ループの操業に直接関連するリスク（ 原材料やエネルギー、
水消費量、温室効果ガス排出量など）
や製品・顧客に直接関目標※

Dunn-Edwards※ 目標の基準年は、NIPSEAグループが 2021 年、DuluxGroup が 2020 年、日本グループが 2019 年

実績

2023年、当社グループは温室効果ガス排出量（スコープ 1,2）を27% 減の40.2㎏ /t に、総エネルギー消費量を10％減の0.46GJ/t にそれぞれ削減しました。主な要因としては、主要パートナー会社のほぼ全てがエネルギー効率の改善と再生可は2060 年までに、
温室効果ガス排出量（スコープ 1, 2）のネッ

能エネルギー電力の購入を進めたことや、複数事業での生産ては、日本グループとDuluxGroup（太平洋）に加え、新たに

ルギー消費量に占める再生可能エネルギー消費量の割合は

既にスコープ 3 排出量の削減計画の策定に着手した PCGもギー電力の消費量の割合は1.5ポイント減の 8.7%となりまし

トゼロをそれぞれ実現できる見通しです。スコープ 3 につい

NIPSEAグループの大部分が排出量の算定を実施しており、あるなど、対象となるPCG を徐々に拡大しています。
温室効果ガス排出量削減目標（スコープ 1,2）

構成の変更、直近の買収による影響が挙げられます。総エネ

5.7 ％に留まる一方、総電力消費量に占める再生可能エネル

原単位（2020年を100とする）

2030

2040

2050

2060

DuluxGroup（欧州）の Cromology で再生可能エネルギー電
力の購入量が減少したことも影響しています。スコープ 3排出量は3％増の840万トンとなり、NIPSEAグループの生産拡大と新事業への参入が主な要因です。スコープ 3 排出量には、DuluxGroup（欧州）や Dunn-Edwards、NIPSEAグループの一部（約10%）の事業は含まれていないものの、これらのパートナー会社も算定開始に向けた取り組みを進めています。

※（）内は前年比

PCG

温室効果ガス排出量（スコープ 1,2）
（kg/ 生産量 t）

温室効果ガス排出量（スコープ 3（）Mt）

総エネルギー消費量（GJ/ 生産量 t）

再生可能エネルギー
再生可能電力消費量
消費量（総消費量に占める割合）（総消費量に占める割合）

NIPSEA グループ

32.3（-33%）

6.2（+5%）0.29（-9%）

3.0%（+1.4pt）

5.8%（+3.0pt）

DuluxGroup75.0（-5%）0.9（-6%）0.83（-6%）

7.4%（-11.0pt）

13.8%（-23.9pt）

日本グループ

149.8（-2%）

1.2（+0%）3.32（+0%）

10.1%（+5.1pt）

14.4%（+7.1pt）

Dunn-Edwards
2020

総エネルギー消費量に影響を与えた要因と同様であるほか、「気候変動」関連の指標と実績（2023年）

100

0

や
た。主な要因としては、温室効果ガス排出量（スコープ 1, 2）

合計

—

—

0.20（+5%）——40.2（-27%）

8.4（+3%）0.46（-10%）

5.7%（+0.1pt）

8.7%（-1.5pt）

2022 年以前のデータや、その他の ESG データについては、当社ウェブサイト
「ESG データ」 をご覧ください。

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「攻め」
「守り」
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企業情報

環境戦略

サステナブル製品
EV（電気自動車）コーティン

グ 分 野で は 、日本グル ープと
NIPSEA グループ が、機 能 性
コーティング剤の技術を統合した上で、各モジュール（部品）に合わせた技術を開発しました。
EVモジュール部門の顧客と連携しながら、接着機能や絶縁性、疎水性、難燃性などの技術の市場導入に取り組んでいます。
急成長しているEV市場への総合的なソリューションの提やバッテリーパッ
供を目指しており、絶縁用粉体「PD E-501」などの製品をク用表面コーティング剤「SURFCOAT NRX」
既に市場導入しています。

戦略

資源循環の影響に関する理解を高め、リスクと機会の特定を可能にする共通指標の策定を現戦略の土台としており、その策定作業を着実に進めています。各 PCGも、廃棄物や水、環境に関する独自の優先課題の改善に向けた取り組みを続指標と目標

2023 年、当社グループの廃棄物総発生量は前年比 7% 減の 14.7kg/tとなったものの、有害廃棄物が占める割合は3.3
ポイント増の 36.6 ％となりました。廃棄物総発生量に対する回収率（再利用、再使用）は、
5.5ポイント減の30.8％となりまけており、中期的には資源循環や自然に関連した目標や計した。こうした変化の要因として、多くの事業における廃棄画を策定する計画です。

物発生量の削減や回収率の改善、NIPSEAグループの生産

量増加、複数事業での生産構成の変更、最近の買収による影リスク管理

響などが挙げられます。このような複合的な要因は水に関連「資源と汚染」に関する主なリスクと機会は、当社グループ

全体で概ね共通している一方、各 PCG はそれぞれの地域の状況や各社の改善計画の進捗に基づいた独自の優先事項を打ち立てています。

した実績にも影響を与えており、取水量は0.54kL/tと7％減

少した一方、水消費量は20％増の 0.47kL/tとなりました。水

の総消費量の 61% は水ストレスが高い、または極めて高い
地域で消費されていることから、こうした地域での水消費量に関する理解を深めるための新たな指標を2023 年に設定

し、水消費に関連したサステナビリティへの影響の観点から資源と汚染の優先改善事項の特定に役立てています。

持続可能な資源の利用や環境・生物多様性の保護は、当社

グループの事業やコミュニティにとって不可欠です。製品とサプライチェーンにおけるライフサイクルと資源循環の改善に取り組んでいきます。
ガバナンス「環境＆安全」チームのもと、「資源と汚染」に対する独自の目標や優先事項に対応する取り組みを推進しています。
体制についての詳細は、P62「気候変動」のガバナンスをご覧ください。

「資源と汚染」関連の指標と実績（2023年）※（）内は前年比

廃棄物

PCG

NIPSEA水

有害廃棄物 廃棄物回収量
高ストレス地
総廃棄物
発生量
水消費量
域の水消費量
発生量（総発生量に （ 取水量（総発生量に
生産量
）
（
生産量
）
（総消費量にkL/tkL/t（kg/ 生産量 t） 占める割合） 占める割合）
占める割合）

10.4

46.8%

11.0%

0.49

0.48

グループ

（-1%）

（+3.6pt）（-9.9pt）（-6%）（+26%）

Dulux
Group

40.1
（-13%）

26.6%（+1.8pt）

52.5%（+15.0pt）

0.55（-11%）

0.34（-10%）

日本
グループ

（+7%）

DunnEdwards（-11%）

合計

53.6
9.9

14.7

（-7%）

12.4%

（-1.9pt）

1.0%（+1.0pt）

36.6%（+3.3pt）

80.6%（-15.9pt）

5.4%（-4.9pt）

30.8%（-5.5pt）

1.66

（+2%）

0.63

（+10%）

0.54

（-7%）

0.53

（-13%）

0.50

（-4%）

0.47

（+20%）

実施項目

66%

上海工場における生産工程での再使用により排水量を90% 削減するなど、各地域で改善プロジェクトを実施。2025 年までに水集約度 8％削減を目指す

36%2030 年までに廃棄物 の 埋立量を50% 削減 する計（太平洋））、廃水処理施設の画の実施（DuluxGroup
整備（フランス、イタリア）、直近買収した企業への廃棄物・廃水に関する指標の導入

0%

塗料製造における廃棄物の分別回収、洗浄水のリサ
イクルを継続実施

93%

ー

61%

水ストレスの高い地域での水消費に関する新たな指標の導入支援など、グループ全体でのベストプラ
クティスの共有

2022 年以前のデータや、その他の ESG データについては、当社ウェブサイト
「ESG データ」 をご覧ください。

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中長期経営戦略の実践

「攻め」
「守り」
を支える経営体制

企業情報

65

人材戦略
当社グループは、中国・アジアをはじめとする世界47ヵ国で事業を展開する日本発のグローバル企業として、ステー

クホルダーへの責務を充足した上で、人的資本の多様性と強みを生かしながら、MSV の実現を目指しています。

MSV 実現に向けた道筋

P3-4

当社の目指すもの
多様な従業員の確保・育成
人と＋コミュニティ
ステークホルダーからの信頼獲得

関連する財務情報
売上（新製品・生産性に貢献）
費用：労務費、研修費、雇用費

MSV 実現に向けた取り組み

人材開発

戦略

MSV の実現に向けた人材戦略では、継続的な力強い成長を可能にする、優れた人材による多様で強固な組織を構築

ガバナンス

することが重要です。当社グループは、成長を維持できる組

パートナー会社の自律性を尊重した「自律・分散型経営」を織を確立するため、人的資本に適切かつ必要な投資を行っ基本とする当社グループにおいては、各 PCG が人的資本へています。技術系人材に向けても、革新的で生産性が高い技の投資を主導しており、国、地域、事業の特性に合わせて包術開発のため、技術者のモチベーションを高める人事制度を括的かつ長期的な視点で取り組んでいます。各パートナー会構築するべく、
長期的な視野で人的資本に投資していきます。

社は、自社のニーズに合わせた従業員の能力開発を行い、多各パートナー会社の具体的な取り組みなどの詳細は、当社ウェブサイト
「人材戦略」掲載の「MSV 実現に不可欠な人材開発」 をご覧ください。

様性豊かな自律型人材を育成しています。
詳細は、当社ウェブサイト
「人材戦略」掲載の「日本ペイントグループの人材育成に対する考え方」 をご覧ください。

MSV の実現に向けた人材戦略では、継続的な力強い成長を可能にする、優れた人材による多様で強固な組織を研修プログラム

構築することが重要です。

概要

人材は事業成長の原動力として、組織の中で重要な役割

包括的な人材開発を成功させるため、各国の従業員のニーズに合わせた学習・能力開発計画を国ごとに策定を果たします。優れた業績を上げているパートナー会社では、多様な人材で構成する強力なチームや優秀なリーダーがけん引するチームが成功を実現しています。重要なのは、

NIPSEA

グループ（学習管理システム、開発プログラムなど）

長期的に見ると、市場は必ず変化します。その変化に適できる人材が必要となります。目標を達成するためにリス

リーダーシップや専門的技能に対応した包括的な学習プログラム

Dulux
Group

MSV の実現に向けては、心理的に安全で活気に満ちた

企業文化を醸成することで従業員一人ひとりの挑戦を後境を整えることが重要です。

（幅広い課題に関する３日間の学習会）•「ラーニング・フェスティバル」

2023 年より上級・中級幹部職の管理能力強化に着手
日本グループ

押し、新たな価値提供やビジネスを実現する創造性を存分に発揮できるような、働きやすく、働きがいのある職場環• 宿泊プログラム、外部プログラム、オンラインプログラム、ライブストリームやポッドキャストを利用した研修• Cromology とJUB は、従業員のビジネススキルと専門的技能をサポートする学習プログラムを提供

クを取って失敗しても、その経験から学ぶことによって、変化を受け入れてチャンスをつかむことができます。

をはじめとするグループ全体の能力開発プログラムの実施• 基礎研修、安全衛生・環境、IT、健康に関する研修などのプログラムを国ごとに実施• 能力開発プログラムを効果的に実施する上で不可欠なツールやリソースを各国に提供し、プログラムの策定を支援

個人ではなく、チームで目標を達成しようとすることです。
応するだけでなく、その変化をチャンスと捉え、素早く活用

（LEAD）」「リーダーシップ能力（AGILE）」「LFG バリュー（VITALS）」「女性メンタープログラム」•「リーダーシップ開発• 主に技術系・製造系人材を対象として、専門性を高める独自のキャリアプログラムを開始• 全従業員を対象として、期待する役割やキャリアステージに応じた研修（新卒・中途採用者向けオリエンテーション研修、フォローアップ研修、を実施
新任幹部職研修、年次研修）のほか、人事部によるコミュニケーション・プログラム（1on1、フィードバック、コーチング）
将来を見据えた専門能力の開発を支援するプログラムの策定と実施

DunnEdwards

 クノロジー（学習管理システム、対話型プログラムなど）と従来の研修手法（マイクロラーニング、実践研修など）を併用し、•テ進化を続ける職場環境で成功するキャリア形成を支援• 新入社員オリエンテーション• 営業、製品性能、小売・事業管理、労働法、ハラスメント防止、リスク管理、安全、危険物（HAZMAT）、ダイバーシティ＆インクルージョンなどに関する職種別のプログラムの実施

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66

人材戦略

リスク管理

従業員エンゲージメントの向上は、優秀な人材が最大限の力を常に発揮できる環境の整備に

つながります。
また、「アセット・アセンブラー」
モデルのもと、当社グループへ新たに加わったパー
トナー会社の従業員満足度を定期的に調査・モニタリングしています。
各パートナー会社の調査結果は、同じ地域の同業他社平均などの指標や過去のデータを用いて比較・分析し、従業員満足度の向上に向けて必要な措置の検討に活用しています。
各パートナー会社の具体的な取り組みなどの詳細は、当社ウェブサイト
「人材戦略」掲載の「従業員満足度の向上により期待できる効果」 をご覧ください。

概要
 ニアリーダーによるコミュニケーションの強化、従業員の能力開発と正当な評価、プロセスの合理
•シ

グループ

Dulux
Group

日本
グループ

ガバナンス

当社グループのサステナビリティ・ チームの 1つである「人とコミュニティ」チームは、各パート

ナー会社の人材に関する方針や取り組みについて協議し、共同社長に報告しています。共同社

長が必要に応じて、取締役会に報告書を提出することで、マテリアリティに関連した「人とコミュ
ニティ」
チームの活動を取締役会が監督できる仕組みを整えています。
戦略

エンゲージメントに関する指標と取り組み

NIPSEA

ダイバーシティ・エクイティ &インクルージョン（DE&I）

化などを通じて、従業員が精力的に業務に向き合えるよう支援すると同時に、従業員のエンゲージメ
ントと定着率の向上を目指しています（2022 年のエンゲージメント・スコアは 75％）。

 ニアリーダーと従業員が事業目標や業績、会社の取り組みについて対話する重要性を引き続き重•シ視していきます。基礎研修に加え、リーダーシップやソフトスキル、技術、健康に関するプログラムで構成する能力開発プログラムを継続するほか、キャリアや不足している技能、成長機会に関する各従業員との対話を通じて、従業員の定着率の向上にも努めます。

 ーダーによる従業員エンゲージメントのモニタリングに重点を置いています。直近のエンゲージメン•リ
ト調査では、世界水準のエンゲージメント・スコアを達成しました（2021 年の満足度は 80%）。

多様な人的資本の育成は、「アセット・アセンブラー」モデルにおける最も重要な基盤の 1 つです。

多様なバックグラウンドを持つ人材の登用に加え、「ダイバーシティ・エクイティ&インクルージョン（DE&I）」
に関する教育と意識の向上を推進しています。職場における人種、性別、宗教などの多様性に関連する差別やハラスメント、暴力の排除に加えて、誰もが歓迎・尊重されていると感じられる快適な職場環境の構築に取り組んでいます。各パートナー会社は、それぞれが事業を展開する国・地域に適した取り組みを通じて、人的資本を強化しています。
詳細は、

当社ウェブサイト「ダイバーシティ＆インクルージョン」掲載の「多様な人的資本の育成」 をご覧ください。

• 従業員を指導し、従業員エンゲージメントを高める役割を果たせる人材をリーダーに据え、異なる国や事業部門での従業員の価値観や行動に対する理解を深め、各従業員の目標との関わりを強化していきます。

• 従業員エンゲージメントを重要な経営課題と位置付け、2024 年から NIPSEA グループと同じ手法でエンゲージメントサーベイを開始しており、今後はその結果を踏まえたエンゲージメント改善に向けた取り組みを推進していきます。

リスク管理

2022 年 1月に制定した「日本ペイントグループ グローバル行動規範」 は、多様性と人権尊重に向けた当社グループの取り組みを明確に示したものです。これに加え、世界各地のパートナー
会社では、多様性の維持・拡大を目指した人材マネジメントを行っています。
「コーポレート・ガバナンス方針」 においても、当社グループが多様性を重視することを明記しています。

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企業情報

人材戦略

DE&I 推進プログラム
概要

NIPSEAグループ

DuluxGroup

日本グループDunnEdwards

性別や世代、国籍、専門性の異なる人材を受け入れダイバーシティ&インクルージョンを尊重した人材育成を展開• DE&I 委員会が、ダイバーシティ&インクルージョンの推進に重点を置いた取り組みを継続• グループ全体の女性従業員を対象としたメンタープログラムを終了させ、女性のエンパワメントを推進し、各地域の女性従業員を対象としたメンタープログラムを立ち上げて参加者をサポート• NIPSEAグループが事業を展開する各国での DE&I 施策を導入
全従業員が職場に帰属意識を持ち、最大限の能力を発揮できる環境の整備を重視• 採用戦略、人材管理、人材育成を通じて、組織内の全ての階層、特に幹部職における女性比率の引き上げ• キャリア形成の機会、フレックスタイム制度など魅力ある施策・制度の推進
次世代リーダー育成の推進• 2022 年 7月に発足した「D&I Committee Japan」の取り組みの一環として、2023 年に約 50 人の次世代女性リーダー候補を選抜。各種プログラムを含むキャリア形成に必要な支援を実施
日本グループの D&I 取り組み事例については、当社ウェブサイト
「ダイバーシティ＆インクルージョン」掲載の「日本グループの D&I 取り組み事例」 をご覧ください。

全従業員が、自分は会社に受け入れられ、正当に評価されていると感じ、機会や指導、サポートを平等に利用できるダイバーシティ&インクルージョンを尊重した環境の醸成• キャリア形成やキャリアアップに必要なリソースの拡充• 従業員を対象とした DE&I 研修の実施• 組織全体の透明性向上を目的とした新たなイントラネット・コミュニケーション戦略の実施

指標と目標
ロードマップ
2023

2024

各 PCG で D&I 研修を開始• N IPSEAグループ：女性メンターシッププログラムを開始• Dunn-Edwards：あらゆるレベルの全従業員を対象とした DE&Iカリキュラムを開始
DE&I

各 PCG にて D&I ワーキンググループを発足• N IPSEAグループ：NIPSEAグループ全体で D&I ワーキンググループを開始• D uluxGroup：包括的な採用に向けたワーキンググループを結成。

• NIPSEAグループ：各地域のメンターとなる人材を育成• N IPSEAグループ：幹部職と若手リーダー職の双方で女性比率 35% 達成に向けたロードマップの実施・進捗管理

ジェンダーバランスの推進• D uluxGroup：グループ全体のジェンダーバランス目標達成に• D uluxGroup：リーダー主導のアプローチによる• Dunn-Edwards：女性の採用と昇進活動を継続
 本グループ：若手から中堅をターゲットにした•日育成プログラムの検討

障がい者雇用のためのプラットフォームと提携

人的資本に関する指標と実績（2023 年）
NIPSEA グループ

DuluxGroup

日本グループ

Dunn-Edwards

合計

女性従業員比率

25.2%

33.4%

22.0%

30.0%

26.9%

女性幹部職比率

26.6%

30.5%

5.3%

35.0%

26.5%

自己都合離職率

-

13.1%

3.6%

22.0%

-

2022年以前のデータや、その他の ESG データについては、当社ウェブサイト
「ESG データ」 をご覧ください。

2025

向けて推進

• Dunn-Edwards：女性の採用と昇進活動を継続• 日本グループ：女性幹部職比率 10％達成

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企業情報68

研究開発戦略
今日の社会においては、過去の手法によっては解決が困

難な課題が次々と顕在化しています。 積極的にパートナー

シップを活用し、イノベーション創出力を強化していきます。
MSV 実現に向けた道筋

イノベー
ション

サステナブル製品の開発（NPSI ↗ /LCA 把握）+

化学物質管理当社グループの技術系人材はグローバルで約 4,300 名、このうち日本では約 990 名に上ります。技術系人材は、持続的な事業成長の実現に向けた強力なイノベーションの原動力

P3-4

当社の目指すもの

ガバナンス

であり、競争力を生み出す中核的な存在です。
関連する財務情報
売上（新製品・新市場開拓に貢献）
費用：研究開発費
資産：商標権などの無形資産

MSV 実現に向けた取り組み

当社グループの技術的な使命は、塗料・周辺市場で世界をリードする技術集団を目指すとともに、日本を含む世界で成長を加速し、市場シェアを向上することです。イノベーション戦略としては、①適応可能な組織の構築、②実現力あるコ
アテクノロジーの開発、③周辺市場、新興市場への進出、の3つの柱で構成しています。これは技術的な視点からMSV実現を目指すものであり、顧客中心主義と社会的責任、社会との協調を重視する企業集団としての文化が今後の成功につながる鍵になります。
「LSI（Levaraging（活用）・Sharing（共有）・Integration
（統

合）
）
」
は、
グローバル研究開発分野におけるパートナー会社間の共同作業です。さまざまな地域・セグメントで実施する14

当社グループは、知的財産の付加価値向上を目指し、グルー
プ全体のグローバルな技術協力を強化する枠組みを確立しました。その一例が、世界各地の建築用塗料技術チームによるコミュニティの形成であり、共同の技術開発プロジェクトを通じて、ベストプラクティスの共有や研究能力の活用に取り組み、各市場で顧客ニーズへの対応が向上しました。パート

イノベーション創出に向けた取り組み

イノベーションを促進する取り組みの一環として開発した「新

製品売上高指数（NPSI）」は、革新的な技術を駆使して生産した製品の販売量を測定する指標として使用しており、過去3年間に市場導入した新製品が売上収益全体に占める比率と定義しています。NIPSEAグループは2018年から、日本グループは2022年から、それぞれNPSIの使用を開始しています。NIPSEA
グループと日本グループを合わせたNPSI は2023年に25% を達成し、10,000もの新製品を発売しています。

ナー会社間の技術共有と能力向上の推進を目指す「LSI」活製品のサステナビリティ

づくりや、共同プロジェクトの実施を進めています。

トフォリオ持続可能性アセスメント（PSA）」を採用し、国連の動を通じて、パートナー会社間の技術共有を可能にする基盤
当社グループは、塗料とコーティングに関連するコアテクノ

ロジーを12 のカテゴリー（「高分子化学」「色彩科学」「塗料配合」「硬化技術」「分散技術」「塗装技術」「生産技術」「レオロ

ジー」「耐侯・腐食」「計測学」「AI」「サステナビリティ」）に分当社グループは、持続可能な製品の特定を支援する「ポー

持続可能な開発目標（SDGs）に沿って持続可能な製品や技術を特定しています。PSA は、原材料、生産、使用、廃棄という製品の主なライフサイクル段階で、SDGs のターゲットと当社グループの塗料・コーティング製品の特性を照らし合わ類した上で、知的財産を管理しています。研究開発拠点の中せることで、市場に流通している製品に比べ 、どれほど優れ核となるチームには各分野の専門技術者が従事しており、各ているかを評価する体系的なアプローチです。こうしたサス

国の技術開発拠点の技術者と協力しながら、グループ全体

テナビリティに関する取り組みを支える目的で開発したのがの製品開発を支援しています。

「 サステナビリティ・スコアボード」で、現在は日本グループと

NIPSEAグループのほとんどのパートナー会社で使用している

件のプロジェクトにより、今後3年間で5億3,000万米ドルの事業インパクトが期待できる見通しです。さらに、建築用塗料

戦略の技術チームは LSI の一環として、世界各地の技術チームがサステナブル製品

開発プロジェクトを通じてベストプラクティスの共有や研究能

ト効率を改善し、海洋産業におけるCO2 排出量を削減します。開発と試験に８年を費やした防汚剤フリー

参加するグローバルな技術コミュニティを形成し、共同の技術力の活用を進めています。こうした取り組みを通じて、サイロを取り払い、連携を促進し、組織全体の専門知識と資産をMSV 実現に向けて最適化することを目指しています。

「アクアテラス」は日本ペイントマリンが提供する革新的な船舶用塗料であり、船舶の運航や燃料・コスの自己研磨型塗料（SPC）として、船舶の摩擦を約 15％、燃料消費量とCO 2 排出量を約 10％削減します。
最先端の医療用抗血栓ポリマー技術を応用し、親水・疎水ミクロドメイン構造を組み込むことで生物の付着を防ぎます。この結果、海洋生物の船体への付着と繁殖を効果的に防ぎ、船舶の運航効率を向上させることができます。
当社ウェブサイト
「サステナブル製品の創出」掲載の「サステナブル製品事例」 も併せてご覧ください。

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「攻め」
「守り」
を支える経営体制

69

企業情報

研究開発戦略「NPSI」システムに組み込まれています。研究開発プロジェ
クトの管理システムとして導入した「 グリーン・ デザイン・ レ
ビュー」は、持続可能な社会の構築に向けた各事業の貢献度

指標と目標
ロードマップ2023

を評価するプロセスです。
リスク管理

環境や人体への影響を最小限に抑える目的で2021年に立ち上げた化学物質管理システム「Green30」は、欧州 REACH

サステナブル
製品

規制、米国 TSCA、日本の化審法などで取り上げられる懸念化2024• 各 PCG で選択した製品のライフサイクル
アセスメント
（LCA）を算定• D uluxGroup：サステナブル製品販売、
パッケージ開発ロードマップの実施

学物質を管理するために作成したものです。該当する化学物に導入されつつあります。

化学物質
管理

「Green30」
で管理している物質の 1つであるアルキルフェ

ノールエトキシレート類（APE 類）は主に界面活性剤として使用され、ノニルフェノールエトキシレート（NPEO/NPE）はそ

研究開発の一種です。これらの原料であるノニルフェノール（NP）は、
欧州 REACH や米国 TSCA により規制されていることから、当社グループは APE 類を含む界面活性剤の段階的な廃止を進めています。

さらに、残留性有機汚染物質（POPs）
として問題視されているUV-328 や UV-327などの紫外線吸収剤の代替も進めています。日本グループでは、2023年末までに UV-328を完全に廃止しました。また、中鎖塩素化パラフィン（MCCP：炭素数 14～17で、塩化率 45 重量％以上のもの）など他の POPsの使用量削減にも取り組んでいます。

※ カテゴリーの定義
ランクA
（禁止）
：採用禁止
ランクB
（新規採用禁止）：一部の例外を除き新規採用禁止
ランクC（新規採用回避）：規制動向、環境影響、事業環境を踏まえ採用可否を判断する
ランクなし：原料採用への影響なし
その他の取り組み事例については、

当社ウェブサイト「化学物質管理」 をご覧ください。

ボード」実績を四半期ごとに管理 り革新的なサステナブル製品の
•よ
創出を促進

 ステナブル製品開発とスコープ 3•サ削減ロードマップの実施• D uluxGroup：2030 年をターゲットとする業界最高水準のサステナブル
製品販売目標の達成• 各 PCG において懸念化学物質の※本グループで運用を開始し、現在、日本以外のパートナー会社• 各 PCG の「サステナビリティ・スコア

マップの実施を継続

質のリスクを、国や地域の規制に応じて、3つのカテゴリー（ラ

ンクA 、ランクB 、ランクC） に分類しています。2021年より日-2030• L CA の手法とモデル化の開発（PCF ※1、ソフトウェア、データベース）• 製品の持続可能性スコアリングをシステムで実施するための IT ツールを導入• サステナブル製品ポートフォリオの最適化• D uluxGroup：- スコープ３削減目標、ロードマップの提案作成
 ステナブル製品販売、パッケージ開発ロード-サプロダクト・
スチュワードシップ• 現地の状況を踏まえ、地域・事業単位で段階的廃止計画の実行
懸念化学物質の廃止計画を推進※2
 IPSEAグループ：有害重金属 4 種 の•N• 懸念化学物質の制限条件を継続的に評価し、削減を中心に取り組みを実施
アクションプランを実施
 uluxGroup： 懸念化学物質の 75% に関す•D• D uluxGroup：懸念化学物質を対象とするる取扱方針の作成、欧州の懸念化学物質規制
取扱方針の作成を継続
対応に向けた体系的なプログラムを策定 ェーズアウトプランに基づいた•フ
サステナブル製品開発• 2 030 年末までにグローバルで4 種の重金属を段階的に廃止

 ステナビリティ分野における主力プロジェクトの•サ 本グループや NIPSEAグループ以外
•日

開始・推進

でもサステナブル製品の研究開発を実施（DuluxGroup、Dunn-Edwards など） ステナブルプロジェクトのポートフォリオを作成し、•ササステナブル事業の成長を推進• 質問項目の特定• ステークホルダーアンケートを実施• N IPSEAグループ： PS&RA ※3チームの取り組みを強化

正確な登録• 顧客からの要求への対応（RoHS、IMDS など）

向けたプロダクトビジョンを実施に向けたイノベーション推進• 質問管理データベースの実行• 質問対応研修• 顧客・取引先向け研修• D uluxGroup：パッケージ• グローバルでの規制変更を監視・記録・共有• 原材料導入の評価、新規物質の登録、SDS や
GHSラベルの生成、危険化学物質使用許可証の• D uluxGroup：配合管理、規制対応管理に• 国連の SDGs、カーボンニュートラル

リサイクルのロードマップを実行※1 Product Carbon Footprint（製品ごとの二酸化炭素排出量） ※2 鉛、6価クロム、カドミウム、
水銀 ※3 Product Stewardship（プロダクト・スチュワードシップ）、Regulatory Affairs（規制対応）

サステナブル製品データ（2023 年）
新製品売上高指数（NPSI）

塩素化パラフィン使用量（2019年の使用量＝100％）（%）

100 （%）

86
64

新製品売上に占めるサステナブル製品比率

66%

（%）

100

100 86

100

25%

50

50

UV-328 使用量（2019 年の使用量＝100％）5464

100 （%）

100

100

50

50 39

54
39

39

39
15

研究開発費に占めるサステナブル製品関連比率

63%

100

0

2019

0 20202019 20212020 20222021 20232022

2023

0

2019

11 15

3

11

0 20202019 20212020 20222021 20232022

3
2023

Integrated Report 2024

日本ペイントとは共同社長メッセージ「アセット・アセンブラー」
モデル

中長期経営戦略の実践

「攻め」
「守り」
を支える経営体制

70

企業情報

労働安全衛生
重大な安全衛生リスクを効果的に管理し、 従業員や事業、コミュニティを確実に保護することは、当社グループの重要な責務であり、優先的に取り組むべき課題です。特に、当社グループの工場では災害や死亡事故のリスクも想定できることから、マテリアリティの 1つとして特定し、MSV の実現に重要な課題と捉えています。
MSV 実現に向けた道筋

環境

&

安全

P3-4

当社の目指すもの関連する財務情報

低炭素・
環境配慮型製品の開発

売上（新製品・新市場開拓に貢献）
費用：低炭素原材料費、燃料費、
水道光熱費、廃棄物処理費
CF：再エネ、リサイクル設備投資+

労働安全衛生の確保

MSV 実現に向けた取り組み

各パートナー会社グループ（PCG）は2023 年、「 労働安全衛生」の改善に向けて、重大リスクと日常的リスクの双方に対応した各社の優先事項を継続実施しました。
「環境& 安全」チームは、各 PCG の環境・安全部門のシニアリー

ガバナンス

実績

の目標や優先事項に対応する取り組みを推進しています。

以降、2 年連続で０件となりました。2023 年にはプロセス安「環境＆安全」チームのもと、「労働安全衛生」に対する独自体制の詳細については、P62「気候変動」のガバナンスをご覧ください。

当社グループの死亡事故は、
2 件の発生があった2021 年

全事故の報告を導入しており、Tier 1とTier 2 のプロセス安

全事故発生件数は2023 年に計 4 件で、前年の 3 件から増加戦略しました。この新しい指標により、重大な安全リスクの管理

当社グループが手掛ける事業には、 従業員やサプライに焦点を当てることが可能となり、将来的には重大事故につチェーン、コミュニティに影響を及ぼしかねない重大な安全衛

ながる潜在的事故に関する指標を導入し、管理をより強化し生上のリスクが存在します。これらのリスクを適切に管理し、ていきます。

被害を防止するために、特に深刻度の高いリスクへ重点的に対応していきます。

従業員と請負業者の記録災害度数率（20 万労働時間当たり）は前年比 7％減の 0.84、休業災害度数率（同）は6% 減の0.50となりました。主な要因としては、DuluxGroupとDunn-

リスク管理「労働安全衛生」に関わる主なリスクと機会は、当社グルー

Edwards での改善や直近の買収による影響です。

プ全体で概ね共通している一方、各 PCG はそれぞれの地域の状況や各社の改善計画の進捗に基づいた独自の優先事
項を打ち立てています。

ダーで構成され、他社比較、ベストプラクティスの共有、共通指標の策定に取り組んでおり、
2023 年も全ての PCGでの共通指標導入を促進しました。共通指標が全ての PCGに導入・確立されれば、プロセス安全事故（可燃性溶剤の漏えいなど）や重大事故につながる潜在的事故（死亡リス

クを伴う重大なニアミスなど）を含む、重大リスクの管理に対する理解向上と監視体制の改善につながります。
「環境 & 安全」
チームは2024 年も引き続き、
プロセス安全リスク管理に関連した共通基準の策定や見直しを計画するなど、重大リスク管理の有効性向上に努めます。

「労働安全衛生」関連の指標と実績（2023 年）
PCG
NIPSEA

プロセス安全事故（Tier 1,2）

3

死亡者数

0

※（）内は前年比

休業災害度数率
記録災害度数率（20 万労働時間当たり） （20 万労働時間当たり）

0.41

0.27

グループ

（±0）

（±0）

（-0％）

（+0％）

DuluxGroup

1
（+1）

0
（±0）

1.60
（-13%）

1.18（-2%）

日本グループDunnEdwards
合計

0

（±0）

0

（±0）

4

（+1）

0

（±0）

0

（±0）

0

（±0）

0.62

（+59%）

4.72

（+3%）

0.84

（-7%）

実施項目
全てのパートナー会社が参加する定期的なミーティング
を通じて、リスク軽減活動、事故から学んだ教訓、特定の安全テーマに関する経験と知識の共有
新たに導入したプロセス安全のハザード調査、死亡事故防止のためのスコアカードの検証、直近の買収により取得した施設での重大リスクに関する調査を通じて必要と特定された取り組みの実施

0.19

フォークリフトの安全研修に重点を置きつつ、全てのパートナー会社間での事故の教訓や是正措置を共有

1.42

包括的な現地調査プログラムの実施、ドライバーの安全意識向上に重点（+138%）（-29%）

0.50

（-6%）

2022年以前のデータや、その他の ESG データについては、当社ウェブサイト「ESG データ」 をご覧ください。

プロセス安全事故と重大事故につながる潜在的事故に関する新指標の導入支援など、グループ全体でのベストプラクティス共有

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日本ペイントとは共同社長メッセージ「アセット・アセンブラー」
モデル

中長期経営戦略の実践

「攻め」
「守り」
を支える経営体制

71

企業情報

コミュニティとともに成長
当社グループは、CSR の枠組みと長期的なコミュニティ・

エンゲージメント戦略のもと、全てのステークホルダーを含めた良好なコミュニティを構築し、持続可能な事業成長を実現していきます。

MSV 実現に向けた道筋

当社グループのサステナビリティ・チームの1つである「人とコミュニティ」
チームは、各パートナー会社の人材や社会貢献に関する方針や取り組みについて協議し、共同社長に報告しています。共同社長が必要に応じて、取締役会に報告書を提出

P3-4

当社の目指すもの
多様な従業員の確保・育成
人と＋コミュニティ
ステークホルダーからの信頼獲得

関連する財務情報
売上（新製品・生産性に貢献）
費用：労務費、研修費、雇用費

MSV 実現に向けた取り組み

全ての人々に豊かな彩りと快適さを提供する革新的なソ
リューションを創出することは、当社グループの創業以来の変わらぬ使命です。当社グループは持続可能な発展へのコ
ミットメントの一環として、事業活動を通じたコミュニティのより良い生活の実現に向けた支援と推進に努めています。
こうした目標を達成するため、グローバルな CSR の枠組み

「Coloring Lives」のもとで、3つの重点分野（3E）を設定しており、それぞれ下記に重点を置いて活動しています。

・E ducation（ 教育 ）： 将来の顧客や従業員になり得る
子どもや学生を対象とした活動

・E mpowerment（ エンパワメント）： 社会的弱者の活動
支援や職業訓練、才能ある個人の発掘を行う活動

・E ngagement（エンゲージメント）：コミュニティやステー

クホルダーとの協働、NGO との協力、災害救援などを
行う活動

ガバナンス

することで、マテリアリティに関連した「人とコミュニティ」
チームの活動を取締役会が監督できる仕組みを整えています。
戦略

社会への投資は、コミュニティの活性化を通じたビジネスチャ

ンスの拡大、当社グループの従業員エンゲージメントとコミット
メントの向上、コミュニティとの連携強化などの潜在的な機会をもたらし、当社グループのミッションであるMSV の実現に寄与します。反対に、ステークホルダーに対する責務の充足を軽視した場合はリスクにつながります。コミュニティからの信頼を失え
ば、優秀な人材や信頼できる取引先を確保・ 維持できなくを担保するだけでなく、長期的な影響力を最大化し、より良
い社会とコミュニティの実現に大きく貢献しています。
指標と目標
社会貢献活動への投資と成果・影響（2023 年）
プロジェクト数

投入リソース

成果・影響540 件超受益者への寄付金額

95 万米ドル超活動に費やした時間

18 万時間超活動に参加した従業員・ボランティア56,000 人超

活動に使用した塗料

46 万 L 超影響を与えた方々

1,507 万人超 022年以前のデータや、その他の ESG データについては、
2
当社ウェブサイト「ESG データ」 をご覧ください。

実績

頼の低下を招き、MSV 実現に悪影響を及ぼしかねません。

2023 年、当社グループは世界で約 1,507 万人を対象とする540 件超の社会貢献活動を実施しました。受益者や団体への寄付金額は95 万米ドルを超えています。

リスク管理

は、
20 の国や地域を対象に開催されるインテリアデザインやなり、消費者や顧客のロイヤルティ、ひいては株主からの信当社グループは、社会貢献活動が極めて大きなプラスの

例えば、NIPSEA グル ープが主催する「AYDA Awards」

建築部門の世界的なコンペティションとして高い評価を得て変化をもたらす可能性を持っている一方で、リスクを伴うこおり、世界のステークホルダーとの関係を深めることにつなとも認識しています。このため、社会からのマイナスイメージ

がっています。DuluxGroup の「Colour your Club」では、や資源の制約、規制上の障害、外的要因などを検討し、潜在クラブと連携し、塗料
AFL（Australian Football League）

リスクや不確実性を特定・評価する包括的なリスク管理方法の寄付を通じた地域スポーツ施設の改修を支援しています。

を採用しています。 当社グループがコミットしている透明性

こうした取り組みは、多様なコミュニティに大きな変化をもの確保やステークホルダーとの対話、規制順守といった強み

たらす活動に対して当社グループが積極的に関与しているを生かした緩和戦略を、特定したそれぞれのリスクに対してことを示しており、持続可能な発展と社会のウェルビーイング

策定・実行しています。ソーシャル・インパクト・プロジェクト（Social well-being）の向上を促進する当社のコミットメン（社会的影響を与える事業）については、継続的なモニターと評価を実施することで、状況の変化に迅速に対応できる体制を整えています。予防的なリスク管理を通じて事業の成功トの証でもあります。

そ の他の活動事例などの詳細は、当社ウェブサイト
「コミュニティとともに成長」
掲載の「社会貢献活動の重点分野と活動例」 をご覧ください。

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モデル

中長期経営戦略の実践

「攻め」
「守り」
を支える経営体制

72

企業情報

調達
当社グループは、倫理的かつ責任ある事業活動を進めており、調達プロセスと意思決定に ESG 原則を組み込む
持続可能な調達により、MSV の実現を目指しています。
MSV 実現に向けた道筋

P3-4

当社の目指すもの

調達

低コストで持続可能な調達＋

環境・人権リスクの抑制

関連する財務情報
売上（新製品・新市場開拓に貢献）
費用：原材料費、輸送費
資産：棚卸資産MSV 実現に向けた取り組み

当社グループは取引先に対し、環境・ 社会・ 経済的に責任ある方法で、資材とサービスの持続可能な調達を行う
よう求めています。
「 サプライヤー行動規範 2022」において、コンプライアンス、環境、社会、ガバナンスの各分野で、当社が取引先に対して期待しているグローバルで対処すべき課題を明確に示しています。その上で、既存・新規の取引先を対象とした調査を実施し、「 サプライヤー行動規範」で定めた ESG 原則に対する責務への理解を確認しています。

当社にとって取引先は、ESG 対応を進める上で重要なパートナーであり、取引先に対して当社の対応方針への整合を促しながら、取り組みの高度化を求めています。例えば、 現地調査として実施するサステナビリティ調査を通じて、サプライチェーン上で改善が必要な分野の特定に役立てています。

ガバナンス

当社グループのサステナビリティ・ チームの 1つである「調

持続可能な調達に関する認識・理解度向上

当社グループの調達における取引に関する基本的な考え達」チームは、各パートナー会社の調達方針や取り組みにつ方は「調達方針」 として開示しており、当社グループの従業いて協議し、共同社長に報告しています。共同社長が必要に員、取引先の全てがこの方針を理解し、実践することを目指

応じて、取締役会に報告書を提出することで、マテリアリティ

しています。

に関連した「調達」チームの活動を取締役会が監督できる仕組みを整えています。

日本グループでは調達方針をより具体的な内容に詳細化した「調達ガイドライン」を策定し、取引先と当社グループが順守するべき事項を明確にしながら、責任ある調達を推進して戦略

原材料調達における温室効果ガス排出量削減への取り組み

原材料調達が当社の温室効果ガス排出量（ スコープ 3）に大きく影響していることは重要な課題であり、「調達」チームのみならず、技術チームとも協力しながら取り組んでいます。
引き続き顧客の要望に応じてバイオマス資源や燃料の使用を検討していきます。

います。
「調達ガイドライン」では、人権尊重のための枠組みを含めて、主要な国際的な枠組みや基準との整合を図っています。
サステナビリティに関する取引先への対応

当社にとって取引先は重要なパートナーであり、 当社のESG 対応方針への整合を促しています。当社は、各国の取引先に求める内容を「コンプライアンス」
「環境」
「社会」
「ガバ

原材料調達における考え方

ナンス」の主要４項目に分けて策定した「サプライヤー行動規報サービスなど、多岐にわたる製品・サービスの供給によっバルに調査しています。

当社グループが手掛ける事業は、原材料・設備・資材・情て成立しています。事業の持続的成長には、取引先との戦

範 2022」を踏まえ、各取引先のサステナビリティ活動をグロー調査に当たっては、「 サプライヤー行動規範 2022」に基づ

略的な関係の維持・構築が不可欠であるため、コミュニケー

いて作成され、
５言語（英語、中国語、セルビア語、スロベニア

ションを深め、信頼性を強化し、新たな機会を創出します。

語、トルコ語）に対応した「サプライヤー・サステナビリティ・ア「サプライヤー行動規範」の主要項目
コンプライアンス• 法令順守• 下請業者のコンプライアンス

に関する•「環境・衛生・安全」
コンプライアンス

環境• 環境インパクトの最小化• 廃棄物管理社会ガバナンス• 児童労働• 腐敗防止• 差別• 利益相反• 強制労働• 労働条件• 紛争鉱物• 製品の安全性とコンプライアンス• 安全教育• 結社の自由• 贈答品・接待• 秘密保持• 記録保持• 公正な競争• 国際貿易• 下請業者の ESG コンプライアンス

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中長期経営戦略の実践

「攻め」
「守り」
を支える経営体制

73

企業情報

調達

ンケート」
を利用しており、調査を通じてサプライチェーンにおDunn-Edwards は、価値観を共有する取引先とともに、強制労働や児童労働、人身売買、奴隷労働のないサプライチェーンのけるサステナビリティに関する取り組みを明らかにし、 改善構築に取り組んでいます。具体的には、「サプライヤー行動規範」を通じて当社グループが求める内容を取引先に明確に伝えながが必要な分野を特定できる仕組みを整えています。 行動規ら、現地調査を通じて各取引先が行動規範を順守しているかどうかを確認しています。

範を順守していないと判断した取引先に対しては、リスク改善などを求めるエンゲージメント活動を実施します。
今後はサプライヤー調査プログラムに ESG 項目を追加し、サステナビリティに焦点を絞った取り組みをさらに強化していきます。必要に応じて、サプライヤー調査プログラムの一環と指標と目標
ロードマップ2023

して現地調査も実施します。
リスク管理

各パートナー会社は、「サプライヤー行動規範」に基づいて作成したアンケート調査を利用し、取引先のリスク評価を実2024を•グループとして環境・健康・安全（EHS）
サポートし、NIPSEAグループのスコープ 3

持続可能な調達への社内意識の強化と理解促進

取りまとめ• サステナブルな取り組みの開拓• グループの調達部門に対する研修を通じて、スコープ 3/ESG の理解を向上• 指標の確立

しては、エンゲージメント活動を実施し、リスク低減を図ってい

NIPSEAグループと日本グループは、グローバルで調査方

持続可能な調達におけるサプライヤーとの取り組み• サプライヤー・アンケートを実施（調達額ベースで上位 75% を対象）

• サプライヤー・アンケートを実施• スコープ 3 のデータ精度向上のため、（調達額ベースで上位 40% を対象）
サプライヤーにも主要なデータの提供協力を依頼法を標準化するために「 サプライヤー・サステナビリティ・
アンケート」を採用しています。現場で不適合が発覚した場
合、取引先と是正措置について協議し、一定期間内の是正実施を依頼しています。
「持続可能な調達プログラム 」を通じて、
DuluxGroup は、

サプライチェーン全体で現代奴隷制のリスクを管理しています。当プログラムは、国際労働機関（ILO）の条約、倫理的貿易

範や指針に準拠する内容となっており、現代奴隷制のリスク「サプライヤー・サステナビリティ・アンケート」の結果（2023 年）※1

を特定・対処し、透明性の高い責任あるサプライチェーンをに対してより強固な保証を得るために、第三者保証の導入を検討しています。

• サプライヤー・アンケートを実施（調達額ベースで上位 90% を対象）

2022 年 10月から開始した「サプライヤー・サステナビリティ・アンケート」調査において、現在までに1,181 社の取引先が「サプライヤー行動規範」の順守に合意しており、当社グループの総調達額の 84％を占めています。
当社は、合意済みの取引先を2025 年までに90％以上に引き上げることを目標としており、今後も取引先との対話を継続し、エンゲージメント強化に取り組んでいきます。

維持することが目的です。また、高リスクと判断した取引先（原材料関連）•スコープ 3開示の見直し

実績

イニシアチブ（ETI）の基本労働規範、ISO14001、SEDEX の行動規範をはじめとするグローバル・サプライチェーンの規• サプライヤー ESG 評価の実施• サプライヤーの ESG 監査プログラムを
NIPSEA 中国とともに開発施しています。基準を満たしていないと判断した取引先に対
ます。

2025

NIPSEA グループ

DuluxGroup

日本グループ

Dunn-Edwards

合計※2

行動規範の順守に合意した取引先数

812

273

272

106

1,181

総調達額に対する割合

82%

89%

88%

74%

84%

※ 1 Cromology、JUB、NPAE、Alina は除く※ 2 各パートナー会社の合計数値は、ダブルカウントのない一意の値

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モデル

中長期経営戦略の実践「攻め」「守り」を支える経営体制
先進的なガバナンスは、当社ならではの競争優位性の1つです。指名委員会等設置会社として、取締役会は独立社外取締役が過半数を占めており、大株主とともにMSVの実現という共通の価値観、判断軸を有し、少数株主利益の保護を徹底しています。
本セクションでは当社ガバナンスの特長やポイントをご説明します。

「攻め」
「守り」
を支える経営体制

企業情報

75 コーポレート・ガバナンス
76 取締役会議長メッセージ
77 取締役会の議論
81 指名委員会報告
83 報酬委員会報告
85 監査委員会報告
87 ガバナンス対談
91 リスクマネジメント
94 取締役・執行役

74

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日本ペイントとは共同社長メッセージ「アセット・アセンブラー」
モデル

中長期経営戦略の実践

「攻め」
「守り」
を支える経営体制

75

企業情報

コーポレート・ガバナンス
MSV 実現に向けた道筋

当社ガバナンスの 5つの特長

P3-4

当社の目指すもの
ガバナンス

経営の監督

+

リスクテイクの促進

当社は、経営の透明性・客観性・公正性の向上、業務執行機能と経営監督機能の分離・強化を図るため、指名委員会等設置会社を選択しています。コーポレート・ガバナンス

1
2
3

大株主とMSV を共有しながら、少数株主利益の保護を徹底
独立社外取締役主導による取締役会実効性の向上

45

M SV の実現を真にサポートする報酬設計加速するグローバル化に対応した監査体制

形式主義にとらわれず、実質を重視した
サクセッションプラン

の充実・強化に継続的に取り組み、サステナビリティに関する責務も含めて、顧客・取引先・従業員・社会などへの責務を果たした上で、残存する「株主価値」の最大化（MSV）に尽力し、富の創出を図っています。

MSV を追求する当社は、共同社長との相互信頼に基づくパートナー会社の自律性を尊重する「自律・分散型経営」を基本としています。各パートナー会社がそのポテンシャルを最大限に発揮し、飽くなき成長を追求する「アセット・アセン
ブラー」
としてのガバナンスを志向しています。また、監督機能である取締役会は、執行側からの提案に対し、スピードを減速させることなく、
タイムリーかつ適切なリスクテイクを促しています。
これらの基盤として、当社グループ全社がグローバルに共有し、順守すべきコンプライアンス、倫理、サステナビリティ
に関する「日本ペイントグループ グローバル行動規範」
を基軸とする内部統制システムを構築しています。
 細は、当社ウェブサイト
詳「サステナビリティ」掲載の「コーポレート・ガバナンス方針」（別紙に「社外取締役の独立性判断基準」）、「コーポレート・ガバナンスに関する報告書」 をご覧ください。

大株主との関係と少数株主利益の保護
当社は、60 年以上にわたって事業上のパートナーシップを育成してきた歴史を持つ大株主ウットラムグループとの間で、MSVという理念を共有し、関連コンテンツ

議長メッセージ
P76

少数株主利益を適正に保護する措置を取っています。2021 年 1月のアジア合弁事業 100% 化・インドネシア事業の買収により、資本関係は一本化され、大株主と少数株主の利害が完全に一致したことで、少数株主利益を確保し、MSV を目指す経営体制となりました。

ガバナンス対談
P87

少数株主利益の保護に向けては、大株主と取引を行う際には、筆頭独立
社外取締役が取締役会議長を務め、独立社外取締役が過半数を占める取締役会において承認を得るなど、独立社外取締役による適切な関与、監督を行っています。

取締役会の議論（インド事業の買い戻し）

P77

また、関連当事者間の一定以上の額となる重要な取引（会社と大株主との重要な取引、会社と取締役・執行役との競業取引、自己取引、利益相反取引など）については、取締役会に報告し、「株主総会招集通知」
や「有価証
券報告書」
で開示しています。

ウェブサイト①

独立社外取締役の視点

さらに、関連当事者間取引を行う際には、当該取引が当社や少数株主利益を害することがないよう、取引条件や利益・コスト水準をはじめ、当該取引を行う合理性などを総合的に判断し、しかるべき決裁権限者の承認を得ることにしています。

ウェブサイト②
大株主ウットラムグループとのパートナーシップ

Integrated Report 2024

日本ペイントとは共同社長メッセージ「アセット・アセンブラー」
モデル

中長期経営戦略の実践

「攻め」
「守り」
を支える経営体制

76

企業情報

コーポレート・ガバナンス

取締役会議長メッセージ

多様性を生かし、独立性を維持することで、取締役会の実効性を高める
当社の取締役会は、共同社長として執行を兼務する取締役 2 名、大株

主ウットラムグループの代表でもある非業務執行取締役 1 名、独立社外

より機動的で柔軟な意思決定ができるように努めています。
私たち取締役は、緊密に行われる意見交換や個別の意思決定におけ取締役 6 名の合計 9 名により構成されています。

る議論において、互いの知見を最大限に引き出し、それらを通じてお互は、少数株主の価値最大化を求めることと同義です。これは、取締役全することを重ねています。

当社が掲げる経営上の唯一のミッションである「株主価値最大化（MSV）」

員の共通認識であり、私たちは、自身が「株主の代理人」としての責務を果たしているかを常に問うています。

いの取締役会への貢献を評価するとともに、それぞれの独立性を確認
今後も、さらなるコミュニケーションの深化に努め、当社が求めるMSVをより研ぎ澄まし、取締役会の責務を果たしてまいります。

とりわけ、少数株主をはじめとする株主の皆様から付託された責務は、「MSV に資する投資機会の取りこぼしはないか」「 執行側から提案さ独立社外取締役への質問（一問一答）れる施策のリスク計測に甘さはないか 」を常にモニタリングすることです。そのためには、スキルマトリックスに示された一人ひとりの多様性を取締役会での議論に最大限生かし、多角的な視点で事案を見極める必要があります。
私たちの取締役会は、実際の会議にとどまらず「常時」
進行しています。
「常時」の取締役会は、執行と監督の分離を進めながらも、双方の「情報の乖離」
を限りなく小さくしています。
独立社外取締役は、執行トップの若月・ウィー代表執行役共同社長をはじめ、パートナー会社の主要経営陣と密接にコミュニケートし、常に最新情報の共有に努めています。加えて、IR を含む定例の業務執行報告など、アップデートを目的とした情報は即時に共有するとともに、議案に関する情報は会議スケジュールに合わせて事前に共有しています。

また、独立社外取締役会議では、少数株主利益の最大化を目指し、事前にアジェンダを用意せず、議事録を取ることもなく、限りなく自由な情報・意見交換の場とすることで、各自がより的確な判断をする上で大いなる助けになっています。
このように、「常時」の取締役会でタイムリーな情報・意見交換がなされており、一堂に会する取締役会では、成長戦略に関わる議論に集中し、当社ウェブサイト「独立社外取締役への質問（一問一答）」
では、投資家の皆様との対話を通じていただいたガバナンス関連のご意見やご質問に、筆頭独立社外取締役の中村昌義がお答えしています。
主なテーマ

内容

代表執行役共同社長の報酬について共同社長の報酬総額を具体的にどのように決定しているのか？また、株式報酬をなぜ共同社長に付与しないのか？

サステナビリティ

成長戦略におけるサステナビリティの重要性が高まっている中、サステナビリティ体制を本社主導から自律型体制に変更したことによる手応えを伺いたい。

「アセット・アセンブラー」モデルに関して、持株会社は各社に対する健全な牽制とモニタリング機能を担うとの説明「アセット・アセンブラー」
だが、 健全な牽制機能を発揮するために必要と考えるもモデルのは何か？また、今のリスクマネジメントで見落としている
リスクはないのか？
ガバナンス上の問題、課題

取締役会の議長として、ガバナンス上の一番の問題、課題
は何か？

詳細は、当社ウェブサイト
「独立社外取締役への質問（一問一答）」 をご覧ください。

筆頭独立社外取締役
取締役会議長中村 昌義

Integrated Report 2024

日本ペイントとは共同社長メッセージ「アセット・アセンブラー」
モデル

中長期経営戦略の実践

「攻め」
「守り」
を支える経営体制

企業情報

コーポレート・ガバナンス

取締役会の議論「インド事業」のウットラムグループからの買い戻し

テーマ

当社は2023年8月、2021年8月にウットラムグループにて、改めて事業ポートフォリオをレビューする中で、高い成長

譲渡した3事業のうち、欧州自動車用事業を除いたインドが見込まれるインド市場においては当社の進出が比較的遅

2事業の買い戻しについて、2年前の取引と同じく、独立した第三者による評価を取得し、特別委員会を設置した上で、特に少数株主利益の保護という観点から議論し、決議しました。
当ページでは、本件に関する各取締役の意見をご紹介します。

く、高いシェアを有する大手競合他社に成長性でも収益性でも劣後しており、同時に多くの異業種企業が参入してきたことである。これらの新規参入企業や競合他社に対抗するためには、投資を継続するかを決める必要があった。投資を控えれば競争に負けることは明らかであった一方、対抗するには広告やチャネルの構築などで多額の資金を投じなければならず、かつ投資を続けても成功しないリスクがあった。
このような状況下、当社独自で取り組むケースや第三者※ゴ ー取締役は利害関係者に該当するため、全ての会議に参加していません。

2021 年 8 月の「 欧州自動車用事業・インド2 事業のウットラムグループ への譲渡」に関する取締役会の議論は、当社ウェブサイト「取締役会の議論：欧州
自動車用事業・インド事業の譲渡」 をご覧ください。

に売却するケ ー スなどの複数のシナリオを検討した。自社で再建する場合、短期的に財務上の負担が大きく、インドは難しい市場であるだけに、リスク・リターンの観点から資金使途として M S V に資さない可能性を懸念していた。また、第三者へ売却した場合、買い戻しが困難であり、当社グルーQ

本件の買い戻しを検討するに当たり、そもそもウットラムグループに売却した判断が少数株主利益の保護や「株主価値最大化（MSV）」の観点からベストな判断であったかを改めて確認したい。
A

当社がインド事業の大きな見直しを検討する契機となったのは、2021 年のアジア合弁事業の 100％化を経プ事業の将来性に係る選択肢を消滅させる可能性が高い。
ウットラムグループ が各種リスクを背負い、当社の将来の選択肢を残す判断を下してくれたため、他の再建案と比較して、本件が MSV や少数株主利益の保護の観点からベストと判断した。そして、この 2 年間を振り返ると、結果的にインド事業

は収益性の改善や市場シェアの向上に想定より早く成功しており、当時の判断は正しかったと考えている。

独立社外取締役

ピーター・カービー

77Integrated Report 2024

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「攻め」
「守り」
を支える経営体制

企業情報78

コーポレート・ガバナンス

Q

本件の買い戻し時期に関して、今が最適である

理由を教えて欲しい。
A

当社グループによる経営管理の枠組 みは継続する中で、抜本的な体制強化や 大胆なプロモ ーションがQ

市場シェアの拡大に当たり、現地の競合各社が対抗して大規模キャンペーンなどを展開することは想定して

いるのか？

Q

このような親会社との関連当事者取引は今後も起こり得るのか？
A

現在の事業ポートフォリオにおいては、基本的大手競合他社はこれまでもアグレッシブなキャに各パートナー会社で自律的かつ持続的な成長ができてお奏功し、赤字計上を経て、持続的な収益成長の道筋が見えてンペーンを展開していることに加え、異業種からの新規参入きた。特に建築用でフォーカスしている南部2州においては、企業もあり、市場環境の厳しさは継続している。一方で、大り、課題を抱えていた 3 事業以外にこうした選択肢を採る可大幅な市場シェア向上と黒字化の両立を達成し、高いブラン

手競合他社のシェアを奪っていくために、競合分析をしながド認知度を武器に自律的かつ持続的な成長が可能になったらさまざまな施策に取り組んでいる。

A

能性はかなり低いと考えている。

と考えている。したがって、今後収益がさらに大きく向上し、買収価格が高額になる前に買い戻すのが良いと判断した。
一方で、欧州自動車用事業はまだ改善の途上にあるため、今回は買い戻しの対象としていない。

Q

のか？
A

Q

ウットラムグループに売却して2 年が経過し、短期的に事業改善は進展しているが、長期的な観点で、インド事業が継続的にパフォーマンスを発揮できると言えるのか？
A

この 2 年間におけるインド事業の建て直しの成功により、利益は持続的に成長している。したがって、将来

欧州自動車用事業の買い戻しはいつ頃になる

この 2 年間、欧州自動車用事業は、ウクライナ戦

争の影響や欧州経済の低迷に加え、（ウットラムグループから運営を委託された立場として）当社の運営にも課題があったため、改善はまだ途上にある。当社は欧州自動車用事業をほぼ毎月見直しながら管理しており、損益分岐点に到達
し、持続的な利益計上が可能であると判断する時が買い戻しを検討する目安となる。

を見据えた事業計画において、成長を持続させるための生産能力や広告などの投資は自己資金で調達可能であり、追加資本を投じる必要はないと考えている。また、現地には優秀なメンバーが揃っており、今後もまずは南部 2 州に集中してプロモーションなどに十分な投資をすれば、競合他社に打ち勝つことは可能である。その確信を得るために、現時
点では第 3、第 4 の州に進出する計画はないが、常に先も見据えている。

独立社外取締役

諸星 俊男

Integrated Report 2024

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企業情報

コーポレート・ガバナンス

今後のガバナンス改革に向けた考え方（ロードマップ）
2023

取締役会
ガバナンス

執行側
ガバナンス

2024

• 取締役会運営のさらなる効率化（議案の厳選・IT ツールの徹底活用など）• 独立社外取締役のさらなる貢献（独立社外取締役会議の活用）• 後継者計画の充実（グループ人的資本の強化・育成状況のモニタリング）• CSAリストによる自主点検を通じたリスクマネジメントの実効性向上• 各パートナー会社グループ（PCG：地域・事業ごとの PC 群）の-2026• 成長戦略議論の充実• 取締役会運営の効率化• 後継者計画の充実「Audit on Audit」体制の明確化• さらなる• 成長戦略議論のさらなる高度化• 後継者計画の充実・実行• CSAリストによる自主点検を通じた各 PCG の状況に

内部通報窓口の運用定着・実効性向上• ステークホルダーのニーズやサステナビリティ・チームの活動を俯瞰し、腐敗行為防止・マネーロンダリング防止ステートメントを取締役会に提案・制定

即した主体的な改善• 各 PCG の状況に即した内部通報窓口の運営・実効性向上などの社会要請の変化に対応するべく、•「人的資本」サステナビリティ・チーム間の連携を強化•リスクマネジメント体制、内部通報窓口制度の実効性
検証・ブラッシュアップ• 社会の要請の変化に即応するガバナンス体制（コンプライアンス、リスクマネジメント含む）
へのアップデート

コーポレート・ガバナンス体制図

株主総会
選解任

報告

選解任

（監督）

取締役会

独立社外取締役会議

指名委員会

取締役会長

筆頭独立社外取締役

会計監査人

報酬委員会

取締役会議長

連携

監査委員会
監督・選解任

報告

監査

（執行）

指示

代表執行役共同社長
指示

業務執行（執行役・各部門・国内 / 海外パートナー会社）
独立社外取締役（議長 / 委員長）

独立社外取締役

非業務執行取締役

内部監査

執行役兼務取締役（代表執行役共同社長）

報告

内部監査部門

報告

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「攻め」
「守り」
を支える経営体制

企業情報

80

コーポレート・ガバナンス

取締役会の実効性に関する分析・評価
2023 年度に取り組みを強化すべき課題① 取締役会運営の高度化

効率的な運営により戦略議案の比率を高め、取締役会の議論の質向上を図る② 独立社外取締役の貢献

 独立社外取締役はより感度を高め、執行がより建設的な各
チャレンジができるような問いを投げ掛けることによって、さらなる貢献へつなげる③ 後継者計画の充実

・議案を絞り込み、年間を通じて計画的に設定

・独立社外取締役会議を定期的に開催

・グループの人的資本の状況・評価に関する共同社長からの報告を通じて現状を把握、主要経営陣とのコミュニケー
ションの場を拡充→中長期経営戦略などの審議の比率を高め、取締役会の議論の質を向上（2023 年の成長戦略議論の比率は、2022 年から倍増）

2023 年度の主な取り組み・会議以外でも緊密なコミュニケーションを継続

取締役会における議題別時間割合

46％

2023

2022

23%

37％

6% 11%

10%

29%

38%

→多 様な知見を有する独立社外取締役間の円滑な情報共有や意見交換が行われ、MSV の追求に資する質の高い議論・意思決定に貢献

 後の執行体制、独立社外取締役のサクセッションに計画的に今
取り組みつつ、併せて最適な取締役会構成について検討する→これらに基づき、共同社長を含む主要経営陣のパフォーマンス・評価のモニタリングを継続

・取締役会の実効性評価などを通じて、個々の独立社外取締役の貢献や適切な取締役会構成について審議→取締役会の最適な構成の維持■成長戦略 ■執行報告（決算含む）■委員会報告 ■体制整備など

2023 年度評価の実施要領

2023 年度評価の結果概要

2024 年度に取り組みを強化すべき課題

対象者
2023 年度の全取締役（9 名）、常務執行役 GC（1 名）

当社取締役会の実効性は概ね確保されていると評価①成長戦略議論の充実

実施方法

評価総括

中長期的な戦略議論の機会と質を高め、MSV の実現へのさらなる貢献へ

取締役会議長、指名委員長による主導のもと、調査票の結果をもとに取締役会で審議を重ね、取締役会の実効性評価を実施。なお、今後も必要に応じて第三者機関による評価を検討

・取締役側、執行側で、重要な議案についての共通認識が高まり、MSV を唯一のミッションとする経営方針がさらに浸透
している②取締役会運営の効率化

調査票の内容・独立社外取締役が過半数を占めつつ、多様性のある構成
や円滑な意思疎通を図ることで、取締役会における議論がさらに活発化している③後継者計画の充実

・独立社外取締役の多様な知見を生かし、執行を後押しする観点から活発な議論に臨んでいる④ さらなる「Audit on Audit」体制の明確化

取締役会の構成、事前準備・運営、審議の質、取締役の貢献、執行のモニタリング、各委員会の構成・運営など

評価プロセス
Step1：各取締役・執行役への調査票配布
Step2：調査票のまとめ・分析
Step3：取締役会にて実効性評価

2 022 年以前の「取締役会の実効性に関する分析・評価」
は、当社ウェブサイト
「実効性評価（過去分）」 をご覧ください。

取締役会の運営のさらなる改善に努め、議論をより高度化へ
将来の執行体制に向けた人材発掘・開発計画の検討・策定「アセット・アセンブラー」
モデルを推進する純粋持株会社に相応しい監査体制へ

Integrated Report 2024

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「守り」
を支える経営体制

81

企業情報

コーポレート・ガバナンス

指名委員会報告

激動する経営環境下における最適なリーダーの指名
指名委員会は MSV の実現に向けて実効性のある最適な執行・ 監督や計画的な育成にこだわることなく、当社の成長とともに拡大する社内体制の構築・維持に努めており、特に執行トップである代表執行役社長

外の人的ネットワークを通じた優秀な人材の発掘に努めています。私たの発掘・指名は非常に重要な課題であると認識しています。私たちは

ちは、報酬委員会とも連携し、共同社長をはじめとする現主要経営陣や2020 年、指名委員会等設置会社への移行によるガバナンス体制強化や、「アジア合弁事業の 100％化・インドネシア事業の買収」を通じたグロー
バル化の推進に相応しい社長指名を行いました。2021 年には、社長からの辞任意向を受けてから1ヵ月ほどの短期間において、これまでの基

その次世代候補者との緊密なコミュニケーションを通じて、経営者としての総合力や人となりを深く把握することが鍵と捉え、執行のリーダーとして信頼に値する人物かどうかを見定めることに傾注しています。
また、こうした執行を監督し、適切な助言による果断な決定を促す取盤を生かしたオーガニックな事業成長に加え、M&A を駆使したさらなる締役の指名についても、同様の考えのもとで継続的な検討を行っていま飛躍を目指すに相応しい体制として、現在の共同社長体制への移行をす。今後も当社の状況と取り巻く経営環境の双方を見極め、最適な候補決定しました。

者の指名を通じて、MSV の実現に向けた指名委員会の責務を果たして激動する経営環境の中、このように予期せぬリスクも含めた多様な局

独立社外取締役
指名委員長

まいります。

面に対して迅速かつ柔軟に最適な候補者の指名ができるよう、私たちは原壽

MSV に資する今後の経営戦略とそのリーダー像について継続的に検討しています。そして、次世代候補者については、画一的な基準による選抜

指名委員会の概要と主な活動
委員長

委員会の構成原 壽（独立社外取締役）

1 ● 非業務執行取締役● 独立社外取締役

開催回数

主な活動内容2023 年度（2023 年 3 月下旬～2024 年 3 月中旬）
2024 年度（2024 年 3 月下旬～2024 年 6 月末）

５回
２回

株主総会に提出する2024 年度の取締役の選
任・解任に関する議案を決議したほか、2024
年度の執行役体制を審議・答申しました。

グループの主要な経営陣の評価 · 報酬に関する共同社長報告

指名 / 報酬合同
共同社長招聘

3

3
委員会の役割

指名委員会の主な活動

2023

株主総会に提出する取締役の選解任に関する議案の内容の決定、取締役会の諮問に基づく取締役の後継者計画、代表執行役社長・その他の執行役などの選定・解職、後継者計画
などの答申

4

2024 年度取締役の選任に関する株主総会議案に関する決議
2024 年度各委員会構成に関する答申決議

次期、中長期に向けた取締役、執行役の指名方針に関する審議5672024 年度執行体制に関する答申決議

8

9

10

11

2024 年度執行体制に関する答申取締役会への主な報告

グループの主要な経営陣の評価 ·報酬に関する共同社長報告
次期、中長期に向けた取締役、
執行役の指名方針に関する審議

12

1

2024

2

指名 / 報酬合同
共同社長招聘

2024 年度各委員会構成に関する答申2024 年度取締役の選任に関する株主総会議案

3

4

5

6

Integrated Report 2024

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モデル

中長期経営戦略の実践

「攻め」
「守り」
を支える経営体制

企業情報

82

コーポレート・ガバナンス

MSV 実現への貢献
多角的な監督機能に資する
取締役候補者の選定⇒❶

MSV 実現に最適な代表

執行役候補者の選定⇒❸

実効性や個人のパフォーマンスの継続的な確認
人材の発掘 · 成長環境の整備⇒❶ ❷独立社外取締役を主体とした指名委員会による指名方針・モニタリングモデルの審議・確認

取締役個人の貢献や相互信頼をベースとしたチームとしての指名委員会は、共同社長からの報告を通じてグル ープ人

総合的なパフォー マンスを継続的に確認し、MSV の実現に的資本の状況や評価を定期的にモニタリングするとともに、資する最適な候補者、構成について常に検討しています。指報酬委員会や独立社外取締役会議との連携、主要な経営陣

名委員会等設置会社へ移行した2020 年度以降、独立社外取とのコミュニケーション、優秀な外部人材との人的ネットワー

締役が取締役会の過半数を占め、多彩な助言・議論を導く

クの強化を継続的に図ることで、人的資本の強化や適切な多様性豊かな取締役構成を保持することで、MSV の実現へ

選解任へ導いています。

向けた多角的な監督機能を有する実効性のある取締役体制を確保しています。

❸ 代表執行役候補者の指名に関する考え方

取締役会の構成❶ 取締役の経験・スキル、

取締役会の構成に関する考え方
当社は、変化し続ける経営環境において監督機能を持続的に発揮するため、取締役会、指名・報酬・監査の各委員

事業会社 グローバル M&A
経営経験
経験
経験

年度

構成人数

独立社外
取締役

外国籍 /
海外在住

2020 年度

9名

67%

22%

100%

2021 年度

9名

67%

22%

2022 年度

11 名

73%

45%

2023 年度

9名

67%

2024 年度

9名

67%

89%

100%

100%

89%

100%

100%

100%

100%

56%

100%

100%

100%

56%

100%

100%

100%

会を適切なバックグラウンドを有する取締役で構成しています。指名委員会は、取締役に求められる経験・スキルとして当社の代表執行役の選定基準は、「コーポレート・ガバナ
ンス方針」に定める通り、国籍・性別・国内外・当社グルー
プ内外を問わず、代表執行役社長として相応しい能力を高い水準で発揮し、当社グル ープの持続的な成長と中長期的な MSV の実現に資する、会社経営の豊富な経験と実績を有する人物であることとしています。

指名委員会は上記方針に基づき、激変する社会情勢や経7 項目（下表）を特定しています。
「アセット・アセンブラー」
モ❷ 将来の経営人材の発掘・成長環境の整備

経営経験」に加え、「グローバル経験」「M&A 経験」を有して当社は、グローバル化、経営環境の激変に際し、将来の経営人なサクセッションプランなどに基づいた代表執行役の計画的材について画一的な確保・育成は行わず、共同社長と各 PCG

な確保、育成にこだわることなく、報酬委員会や独立社外取基本とした人材の発掘・成長環境の整備を進めています。

行役の選解任について取締役会へ答申しています。

デルを通じて MSV を追求する当社は、取締役が「事業会社いることを特に重視しています。

取締役会の構成については、毎年実施している取締役会の実効性評価などを参考にしながら、指名委員会においての責任者との相互信頼に基づき、各 PCG の自律性の尊重を取締役に求められる経験・スキル1 事業会社経営経験

事業戦略策定から実行にわたる経営全般に関する幅広い事柄について監督・助言できる

2 グローバル経験

世界中の多様なビジネス環境、経済条件や文化を念頭に、グローバルに展開される当社の事業について監督・助言できる

3 M&A 経験

当社が行おうとする M&A の妥当性や PMI の過程について監督・助言できる

4 ファイナンス

キャピタルアロケーションをはじめとした NPHD の財務活動について監督・助言できる

5 法務

事業にかかる規制、GRC（ガバナンス、リスク管理、コンプライアンス）
や、内部統制について監督・助言できる

6 IT/ デジタル

IT や DX を通じたオペレーションの改善や新たなビジネスモデルの創出について監督・助言できる

7 製造 / 技術 / 研究開発

製造オペレーションや当社の事業に関連した技術の知見があり、研究開発を通じた新技術の創出について監督・助言できる

営環境を踏まえ、今後の MSV の実現に向けた戦略を実行す

るに最適なリーダーを適時選任できるよう、いわゆる画一的締役会議と密に連携し、継続的に審議・検討を行い、代表執代表執行役候補者の指名に関する継続的な審議・検討事項• MSV の実現に向けた今後の中長期的な成長戦略を実行するに相応しい人材・体制の検討• 現代表執行役の総合的なパフォーマンスの評価•グループ経営人材の継続的なモニタリング• 社内外の人的ネットワークを用いた外部人材に関する情報共有

Integrated Report 2024

日本ペイントとは共同社長メッセージ「アセット・アセンブラー」
モデル

中長期経営戦略の実践

「攻め」
「守り」
を支える経営体制

83

企業情報

コーポレート・ガバナンス

報酬委員会報告MSV実現に向けて共同社長のモチベーションを最大化する報酬につながる施策が果敢に実行されていることに鑑み、 私たちは現在の報酬委員会は、適切な報酬制度と後継者計画を通じて、卓越した人材共同社長の報酬が MSV の追求に資するものであると判断しています。

を惹き付け、保持することで、株主価値の最大化に努めています。
とりわけ、成長の鍵を握る共同社長の報酬設計は非常に重要です。私

同時に、取締役の報酬についても適切な報酬決定に努めています。私たちは共同社長の MSV 実現へのモチベーションの最大化が株主との価たちは執行と監督のそれぞれの役割への貢献を最大限に促す報酬決

値共有に直結すると考えています。この最大化には、「アセット・アセン定に注力すると同時に、株主との価値共有を可能とする報酬のあり方をブラー」
を推進する共同社長が、タイミングを逃さず適切にリスクを取るこ

常に模索しています。報酬委員会は今後も報酬ベンチマーキングなどにとを後押しする報酬が不可欠です。そうした観点から私たちは審議を重よる分析も踏まえて真摯に審議を重ね、最適な報酬決定を通じて MSV

ね、共同社長の報酬から複雑性を極力排除し、全額現金報酬としました。

の実現に貢献してまいります。

私たちは指名委員会と連携し、共同社長と継続的にコミュニケーション

P84 共同社長パフォーマンス評価を図り、多角的に彼らのパフォーマンスを評価しています。その評価を共独立社外取締役
報酬委員長

同社長自身も適切と受け止め、MSV 実現に向けたより強いリーダーシッ
プを発揮していることを確認しています。実際に、就任以来、競合他社とリム・フィーホア

比較しても高い成長※ が成し遂げられ、中長期的な EPS や PER の向上

報酬委員会の概要と主な活動
委員長

委員会の構成リム・フィーホア（独立社外取締役）

1 ● 非業務執行取締役● 独立社外取締役

開催回数

主な活動内容2023 年度
（2023 年３月下旬～2024 年３月中旬）
2024 年度（2024 年 3月下旬～2024 年 6月末）

報酬委員会の主な活動

2023 年度執行役評価・2024 年度
執行役報酬に関する決議

2回

代表執行役共同社長報酬に関する決議取締役・執行役の個人別の報酬などの決定
方針（報酬フィロソフィー、代表執行役共同社
長報酬の設計方針）に基づく個人別の報酬の内容を決議しました。

取締役の個人別報酬内容に関する決議指名 / 報酬合同
共同社長招聘

2023

取締役・執行役の個人別の報酬などの決定方針、個人別の報酬などの内容の決定

代表執行役共同社長報酬に関する決議
取締役の個人別報酬内容に関する決議456

グループの主要な経営
人材の評価・報酬に関する共同社長報告

代表執行役共同社長評価・報酬に関する審議グループの主要な経営人材の評価・報酬に関する共同社長報告

3

2
委員会の役割

７回

7

8

9

10

11

12

1

2024

2

指名 / 報酬合同
共同社長招聘

3

4

5

6

取締役の個人別報酬内容に関する報告取締役の個人別報酬
内容に関する報告

代表執行役共同社長報酬に関する報告代表執行役共同社長報酬に関する報告取締役会への主な報告

2023 年度執行役評価・2024 年度
執行役報酬に関する報告

Integrated Report 2024

日本ペイントとは共同社長メッセージ「アセット・アセンブラー」
モデル

中長期経営戦略の実践

「攻め」
「守り」
を支える経営体制

84

企業情報

コーポレート・ガバナンス

MSV 実現への貢献
優秀な人材の確保・
リテンション

モチベーションの維持・向上

MSV の実現に向けた活動と貢献を基軸とした厳格な評価に基づく報酬決定

国内外の報酬ベンチマーキングに基づく継続的な報酬分析・研究
独立社外取締役を主体とした報酬委員会による報酬などの決定方針に基づく審議（適切な情報開示を通じた客観性・公正性の確保）

報酬委員会は、取締役・執行役の報酬総額の水準や報酬には、前年度の共同社長のパフォーマンスを競合他社との比構成を決定するとともに、共同社長からの報告を通じてパー較も踏まえて総合的に評価し、次年度の総報酬額を決定した

トナー会社の主要経営陣における報酬額の決定状況を確認

後、現金・株式報酬の割合などの構成を決定しています。

しています。具体的な水準や報酬構成は、社会情勢や他社比⇒❷⇒❷

較、市場水準などの客観的な情報収集・分析を行い、報酬委
員会で定めた「報酬フィロソフィー」「代表執行役共同社長報

総合的評価に用いる主要な評価項目

酬の設計方針」に基づき、公正・透明に審議を行い、決定し「EPS・PER の最大化」• MSV の実現に向けた• 国内・海外事業の収益性改善• M&A の推進
• 資本市場における地位向上•グループのリスクマネジメントの強化• 企業文化の変革• 経営体制の変革•ガバナンス体制・内部統制システムの強化

ています。
詳細は、
当社ウェブサイト「取締役および執行役の報酬等について」 をご覧ください。

⇒❶❷ 代表執行役共同社長の評価と報酬❶ 役員報酬の決定方針
当社の報酬委員会は、独立社外取締役が過半数を占めるとともに、委員長を務め、非業務執行取締役のみで構成し、執行からの独立性を確保しています。

少数株主利益の保護を前提とし、代表執行役共同社長の
報酬を MSV の実現に向けた取り組みと成果を中心に厳格な評価を行うとともに、MSV の実現に向けたさらなる飛躍へのモチベーションが働く報酬決定に努めています。具体的

取締役報酬執行役を兼務しない取締役（独立社外取締役）
基本構成イメージ

1

BS

2●職責給（ BS ）社会情勢や他社比較、市場水準などを考慮の上、グローバルに拡大する当社グループの経営を監督するに
固定報酬 相応しい優秀な人材を招聘、維持し得る支給額を決定●委員などの役割に対する手当
指名・報酬・監査委員会、特別委員会の委員長・委員、筆頭独立社外取締役などの役割に対する手当を支給●長期インセンティブ給（ LTI ）グループ経営に対する監督のみならず、株主から負託された経営資源の配分に関する重要な意思決定に係わる
変動報酬
役割とリスクを負っていることに鑑み、MSVを図るインセンティブを与え、株主とのいっそうの価値共有を進めることを目的に譲渡制限付株式を付与。中長期的な健全性の観点も踏まえ、マルス・クローバック条項を整備

代表執行役共同社長報酬
基本構成イメージ2023
若月
共同社長 2024
2023
ウィー
共同社長 2024• 競合他社、国内主要企業における社長報酬実態• 出身国の水準や報酬構成、既往の報酬との連続性• MSV の実践を担うためのモチベーションが維持され、インセンティブが働く報酬水準・構成

役員報酬の構成

LTI

報酬決定に向けて継続的に参照するデータ・主要な検討項目

 身国の水準や報酬構成、既往の報酬との連続性、他社ベンチマーキング結果などに鑑みた上、共同社長との対報酬総額 出話やパートナー会社の主要経営陣との継続的なコミュニケーションなどを通じて、パフォーマンスを財務・非財務
全体が視点で総合的に評価し、次年度の報酬総額をゼロベースで毎期定め直し、その現金・株式報酬の割合などの報酬
変動報酬 構成も都度見直す

共同社長パフォーマンス評価
年平均成長率※１

2022 → 2023

2020 → 2023

売上収益

EPS

売上収益

EPS

当社

+10.2%+49.2%+22.7%+22.6%

競合他社（中央値）※2+4.1%+18.6%

+7.9%

+8.0%

PER 倍率※３
Last Twelve Months Next Twelve Months
当社

22.8x

21.1x

競合他社（中央値）※2

31.2x

17.8x

※ 1 各社の表示通貨をもとに算出した年平均成長率の中央値※ 2 グローバル塗料売上高上位 6 社（４位の当社を除く）※ 3 出所：FactSet（2023 年 12月29日時点）

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日本ペイントとは共同社長メッセージ「アセット・アセンブラー」
モデル

中長期経営戦略の実践

「攻め」
「守り」
を支える経営体制

85

企業情報

コーポレート・ガバナンス

監査委員会報告

ビジネスモデルに根差した潜在リスクへの対応と「Audit on Audit」体制のさらなる進化
当金として134 億円を計上しましたが、監査委員会としては、共同社長やMSV を追求する当社グループにおいて、監査委員会はその実現の一翼を担いつつ、執行役による職務執行を監査・モニタリングする立場にあります。
特に「アセット・アセンブラー」
として企業買収を重ねるビジネスモデル
においては、買収先の「のれん」
に関する潜在的な減損リスクを内包することは不可避であり、監査委員会にとっても、こうしたリスクを適切にモニタリングすることは重要なテ ー マの1つです。進行中の買収案件を議論する取締役会の場では、対象先に関する財務計画の妥当性や、環境問題
や訴訟リスクなどの損失につながり得るリスクの有無を確認しています。
買収後の案件についても状況把握に努めており、例えば、DuluxGroupが 2022 年に買収した欧州 Cromology に関して、監査委員会では共同社長のみならず、DuluxGroup 経営陣へのヒアリングや会計監査人との情報交換を通じて、のれん評価に係る将来キャッシュ・フローの見積もり、割引率の合理性を確認し、減損の予兆をモニタリングしています。また、2022年には中国の不動産ディベロッパーに対する売掛債権に関わる引

独立社外取締役
監査委員長

三橋 優隆

現地経営陣へのインタビューを通じて、有効な対策が講じられていることを入念に確認しています。従前の商慣行を改め、回収期間を最小化するなど、再発を最小限に抑えるための必要な対策が採られていると判断しています。監査委員会としては、これら2 分野については2024 年度も引き続き注視してまいります。
こうした個別案件や事象への対応と並行して、監査委員会では「Auditon Audit」による組織監査の高度化を着実に進めています。「Audit on
Audit」は PCG における内部監査とControl Self-Assessment（CSA）
による自己評価を柱としています。2023 年度は内部監査において監査計画策定プロセスに関するベストプラクティスを共有する一方、CSA についてはサイバーセキュリティリスクに関する内容を充実させました。いずれも内部監査関係者が一堂に会するGroup Audit Committee（GAC）
における活発な議論が土台となっており、今後もGAC を有効活用しながら「Audit on Audit」体制を進化させていきます。

監査委員会の概要と主な活動
委員長

三橋 優隆
（独立社外取締役）

委員会の構成主な活動内容● 独立社外取締役

3
委員会の役割

開催回数

2023 年度（2023 年 3 月下旬～ 2024 年 3 月中旬） 8 回
2024 年度（ 2024 年 3 月下旬～ 2024 年 6 月末） 2 回
執行役・ 取締役の職務執行状況の監査結果などに基づく監査報告書の作成、株主総会に提出する会計監査人の選解任・不信任に関する議案内容の決議、決算・ 定時株主総会に係る監 査 、G A C に お けるベ ストプ ラク ティス（監査事例、発見事項、リスク管理）の共有やテーマディスカッションなどを行いました。

執行役・取締役の職務執行の監査、監査報告書の作成、株主総会に提出する会計監査人の選解任・不再任に関する議案内容の決定など

監査委員会の主な活動
2023 年度監査計画、監査手続きなどの決議、新任委員へのオリエンテーション、第 6 回 GAC 開催
PCG 内部監査報告の発見事項の監査部が実施したHD 機能部門に対するリスク評価結果などの審議、 2023 年度実効性評価結果の審議
第 7 回 GAC 開催

重要性によるフォローアッププロ
セスの分類などの審議

2023

3

4

5

6

7

第1 四半期活動レビューの報告

2023 年度監査計画の報告

取締役会への主な報告

監査報告書、会計監査人の再任などの決議、

PCGによるCSA 結果、Top5リスクに対する分析・評価などの審議

会計監査人の監査報酬同意、
2024 年度監査計画、監査手続きなどの決議、第 8 回 GAC 開催

監査委員会による往査、監査活動の在り方などの審議

8

9

10

11

12

第2 四半期活動レビューの報告
第 3 四半期活動レビューの報告

2024

1

2

3

4

2024 年度監査計画の報告

2023 年度実効性評価結果、
監査報告書の報告

56

第 1 四半期活動レビューの報告

Integrated Report 2024

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中長期経営戦略の実践

「攻め」
「守り」
を支える経営体制

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企業情報

コーポレート・ガバナンス

監査委員会・監査部による内部統制システムのモニタリング

監査部によるグループ内監査の実効性向上

これらの枠組みが適切に運営され、有効に機能していることを監督する立場にある監査委員会は、監査部から PCG 監

査結果報告や PCG の重要会議に関する情報提供を受ける

監査委員会の活動を支援する監査部は、監査委員会に対し、おいて自律的な運営を行う内部統制システムの有効性を、

ほか、年 2 回開催するGAC において、主要 PCG の内部監査

部門関係者からも直接情報を収集し、組織全体のガバナンス

各 PCG の内部監査組織が実施する監査活動状況や J-SOX「 Audit on Audit 」によるグループ 監査体制 は、PCG に

評価結果のほか、監査委員会が掲げるグループ内の重要な

PCG の内部監査部門が確認していることが前提となります。

体制や 内部統制システムの有効性を評価しています。また、

モニタリングテーマについて情報を収集・分析し、報告して当社の「内部統制システム基本方針」
は、「日本ペイントグルー

共同社長からは取締役会において年１回、内部統制システム

います。

プ グローバル行動規範」「グローバルリスクマネジメント基本の運用状況の報告を受けます。

一方で、「Audit on Audit」高度化の観点からは、年２回

方針」「内部通報窓口 グローバル基本方針」を３つの核とし、

なお、
監査部は、
監査委員会と共同社長へのデュアルレポー

ガバナンス、リスクマネジメント、コンプライアンスの分野で各トラインを設定することによって、執行からの独立性を確保しPCG が適正に運用することを通じて、グループ全体としてのています。これにより、監査部は内部統制システムの運用状

有効な内部統制システムの実現につなげています。

開催するGAC において各 PCG の監査手法やリスク評価結果を共有することによって、監査レベルの向上やグループ内のリスク認識深化を図っています。また、2023 年度は執行側

況を公正にモニタリングし、その結果を監査委員会に報告すで毎年行うリスクアセスメント評価（CSA）において、IT ガバ

ることが可能となっています。

ナンスやサイバーセキュリティリスクに関する質問を追加するなど、環境変化に対応した施策も実施し、グループ内監査・リスク管理の実効性向上に努めています。

「Audit on Audit」
によるグループ監査体制

取締役会
監査委員会

株主総会
選解任
共同社長

グローバル
リスクマネジメント
基本方針

報告

取締役会
指名委員会

報酬委員会
代表執行役共同社長

システム

内部通報窓口グローバル基本方針

報告

会計監査人

監査部

監査部

統制

指示

報告

指示

内部

選解任

報告

デュアルレポート日本ペイントグループ
グローバル行動規範

監査委員会

連携

日本

内部監査部門監査各パートナー会社

NIPSEAグループ

内部監査部門監査各パートナー会社

連携

DuluxGroup

内部監査部門監査各パートナー会社

連携

連携

米州

内部監査部門監査各パートナー会社

外部監査
財務諸表の監査監査部は、監査委員会の監査活動の 支 援 や J - S O X 評 価 を行うほか、各地域の内部監査部門が実施する監査の実効性向上により、グ
ル ー プ内部監査体制の高度化を推進する。

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企業情報

87

ガバナンス対談

取締役会長

ゴー・ハップジン

真に「株主価値最大化（MSV）」
を追求する
コーポレート・ガバナンスに向けて筆頭独立社外取締役
取締役会議長中村 昌義（ウットラムホールディングス
マネージングディレクター）

2021 年度版の統合報告書では指名委員会委員長と、ガバナンス改革を振り返って中村

2022 年度版では報酬委員会委員長と、2023 年度版でゴーさんは現在の取締役会の中で当社との関わりが最も長い取締役ですが、実際当社との関わりはいつからですか？
ゴーは監査委員会委員長との対談を通じ、当社のガバナンスの変遷を示してきました。
当社は、共同社長をはじめとする執行と、大株主（58.7%
保有）であるウットラムグループと、独立社外取締役が過半古い話ですが、私自身の日本ペイント との関わりは※1979 年からです。ベトナム戦争終結（1975 年）後の不安定な政情の中、日本ペイントが多角化の一環で米国カリフォル

ニアに設立した即席麺の会社に入社したのが始まりです。
その後日本ペイントとの塗料 JV（ NIPSEA ）に従事しその将来性を確信しました。

※日 本ペイント株式会社。その後、2014 年に持株会社に移行し、日本ペイントホールディングス株式会社（NPHD）

数（67%）を占める取締役会が、当社唯一のミッションであるMSVという価値観・判断軸を共有したガバナンスを構築してきています。
今回は筆頭独立社外取締役の中村昌義（取締役会議長）
が、ウットラムグループの代表でもあるゴー・ハップジン
取締役会長と当社のガバナンスの変遷を振り返り、当社のガバナンスの在り方についてご説明します。

ウットラムグループの塗料事業への一本化の方向性を個人的に結論付けたのはその数年後の1982年頃のことでしょうか。当時のウットラムグループは不動産など多様なビジネスを展開しており、塗料はその中の 1 つに過ぎずそれほど儲
かっていませんでした。しかし私はその将来性を確信し、塗料ビジネスへの一本化を提唱しつつ、1992 年からの中国市場への進出を主導しました。その後 1997 年のアジア経済危機を経て、ウットラムグループは塗料ビジネスに収束するに
至ります。
中村

そうですか。でしたらゴーさん自身の日本ペイントとの関わりは 45 年を数えますね。その後中国での塗料ビジネスが発展したことから日本ペイントは NIPSEA の連結に向け40% から51% に持ち分変更を求め、結果としてウットラムグ

ループは2014年にNPHDの株式39％を保有し、ゴーさんは取Integrated Report 2024

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企業情報

88

ガバナンス対談

締役に就任されます。
その当時は米国などで語られていた所謂コ ー ポレ ート・ガバナンスというコンセプトは、日本市場においてはまだ黎

しては、その資産価値を最大化するためには、将来のアジアビジネスの統合をにらみつつ、 日本ペイントのガバナンス
改革が不可欠と認識したのですね？

明期で、「上場会社は株主のもの 」で「株主に対して会社の意思決定の透明性と公平性を確保する 」という考え方が一般的でした。
そもそも上場会社となると、会社が誰のものというのは無意味な概念だと私は思います。株主はある特定の権利を持つステークホルダーの一員にすぎない。ただしその権利のうち無限にバリューを求める権利が含まれています。
中村

なるほど、まさにMSV の大前提ですね。ところで2014年

当時の日本ペイントの取締役会の運営はどんな様子でしたか？
ゴー

その頃の日本ペイントは、 取締役会と経営陣は一体で、 取締役会が株主の利益を代表するという意識はさほど高かったようには思われませんでした。その後日本ペイント
は M&A による海外進出を試みていきます。多くの買収案件が検討されましたが、いずれもあるビジネスセグメントでグロー

向けて迅速に動くことができましたね。執行体制の変更は厳しい決断でしたがガバナンスはしっかりと働きました。就任後、ゴー

その通りです。投資家にとっては「まず金儲け」、などと言っていた従来の考え方を整理し、MSV を上場会社のコー

ポレート・ガバナンスの根底にあるコンセプトとしました。
ゴー

その後 2021 年には現在の共同社長体制に移行しましたが、ここでも取締役会は指名委員会での議論を受け MSV に

その上で MSV に賛同する5 名の独立社外取締役選任に向けた株主提案を実施、取締役の半数を独立社外取締役とし、私は会長に就任しました。

共同社長は MSV の追求に向け「アセット・アセンブラー」
モデ

ルを提唱し、EPS の向上とPER の改善に邁進しています。
ゴー

はい。他方大株主ウットラムグループの代表でありNPHD の取締役である私は、当社の MSVという唯一のミッションを構築・維持し、大局的な戦略の方向性の見極めに注力しNPHD はその後、2019年に MSV に向け EPS の accretionています。既存ビジネスの成長戦略や買収戦略の策定およはガバナンス体制を指名委員会等設置会社へと移行しまし発掘・マネジメント、取り得るべきリスクの所在とその分析なた。2021 年初頭には NIPSEA の 49% およびインドネシアのどについても、アイデアは出します。しかしそれらの実際の執収し、NPHD によるアジアビジネスの 100% 化を実現しまし案件などは長い間塗料ビジネスに関わり多くのグローバルに重きを置いた数々の買収を実行するとともに、2020 年に塗料ビジネスであるPT Nipsea をウットラムグループから買た。結果としてウットラムグループの NPHD の株式持ち分は58.7% に引き上がりましたが、NPHD とウットラムグループ

びそのファイナンスを含むタクティクスの立案、シニア人材の行についてはあくまでも見守り助言する立場です。また買収
プレーヤーと人間関係を持つ私にしばしば持ち込まれることもあります。

の間での利益相反の状態を完全に解消することができました。

バルなプレゼンスを獲得することを志向するもので、EPS へ中村

日本ペイントの歴史を最も知りそのビジネスを深く理解しているゴーさんは、世界の塗料ビジネスとの関わり合いの影響など財務的な点はほとんど考慮していないと見受けが最も長く深く、さらに世界の化学製造業の分野でのネットられました。その当時には、グローバル化を目指す企業にとっワークも持たれていますね。それらの経験と知見をもとに執ての買収目的は必ずしも株主価値の創造ではなく、日本ペイントも例外ではありませんでした。株主価値最大化が上場会

新しいガバナンス体制の中での会長としての役割

行と取締役会にご自身の考え方、意見を多 々 提供しているが、決して押し付けない、命令しないスタンスなのですね。

社の唯一のミッションであるべきと考える私にとっては、ガバ
ナンスの前提が異なっていたといえましょう。

中村

そうですね、ボードメンバーは決議に際しては都度 MSV

ゴーはい、その通りです。私は会長ですが、あくまで一取のコンセプトを確認して進みました。アジアビジネスの 100%

締役で決定権はない。が、私の立場で監視はしています。今主提案をする背景にあるわけですね。投資先として日本ペイ

グループとの利益が相反する取引でした。取締役会としてを含む実行まで常に把握していきたいと考えています。
また、ントの 39% の株式持ち分とNIPSEA の 49% とインドネシアは特別委員会を設置し慎重に審議を進め、EPS accretive

買収した会社の経営陣についてもモチベーションの維持の中村なるほど、それらが 2018 年にウットラムグループが株の塗料ビジネス PT Nipsea に集約したウットラムグループと化は NPHD にとっても念願でしたが、この取引はウットラム

なMSVに資する取引として決議・実行することができました。

後もMSV に資する買収にはターゲットの選定から資金調達ため報酬などについて厳しく見守っていきたいと思います。

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89

ガバナンス対談

収の機会が巡ってくるならば、NPHD の唯一のミッションであるMSV に資する取引である限りウットラムグループは大株

現在の少数株主の皆さんの利益を最大化することがMSVの追求においては不可欠なのです。

主として強く支援します。株式発行によるウットラムグループ

持ち分の希薄化（dilution）はその価値が上がる限りにおいては何ら問題ではなく、むしろ喜ばしいことなのです。さらに重要なことは、株式発行による資金調達を実現するためには現在の株主の皆さんのサポートが不可欠であること、言い換えるならば現在の少数株主の皆さんの利益を最大化する
ことが MSV の追求においては不可欠なのです。
中村2021 年にウットラムグル ープは欧州の自動車用ビジ

ネスと、インドの 2 事業（NPI、BNPA）の持ち分を NPHD から買い上げましたね。これらのビジネスはパフォーマンスが悪く当時の取締役会でも、都度その位置付けについて厳しい意見が交わされていました。この取引の背景についてお話しい
特に新しい市場や新しい分野に買収で進出を試みる場合
は、より密接に関わりたいと考えています。また現執行部のサクセッションとモチベーションの維持に向けて、指名委員会と報酬委員会には一委員として引き続き貢献していきたいと考えています。

今後の MSV 追求に向けて中村 若月・ウィーの共同社長はいわば二人で CEO、COO、
CFO の三役を果たしていると言えますね。彼らは2021 年春に就任以来、
信用とアカウンタビリティに裏打ちされた「自律・分散型経営」をベースに既存ビジネスによるEPS の伸びと、両輪で MSV を追求する「アセット・アセンブラー」
モデルを提唱しています。とりわけインオーガニックな成長を実現する

ただけますか ?
ゴーウットラムグル ープが買い取った欧州自動車用ビジ

M&Aにおいては地域・事業・規模を問わない姿勢を示してネスは、元々日本ペイントが 2013 年に資本出資し、その後にところで 2018 年以降当社は多くの買収を手掛けてきてい年から中国上海において自動車用販売会社を設立し、欧州きています。

100% 化した Bollig & Kemper（B&K）
です。B&Kとは2008

ますが、その資金は全て銀行借り入れによって実行されてき系自動車メーカーの中国法人を対象に販売拡大に共同で取ています。今後大型の買収を検討する上では銀行借り入れり組んだのが始まりです。2013 年以降は技術開発・生産・に加え、資本市場を含めたより柔軟な資金調達が求められ営業体制を整え中国ならびに欧州における欧州系自動車

ると思います。大株主のウットラムグループとしてはどのようメーカーへのアクセスを増やし販路拡大を狙ったものでした

な考えをお持ちですか？

が、残念ながら競争の激しい欧州市場でパフォーマンスを上げることはかなわず、確固たるプレゼンスを構築するには至

この点は今まで取締役会でのブレインストーミングにりませんでした。他方、中国市場、中国および欧州系自動車

おいて何度かお話ししていますね。まずは当社のガバナンス

メーカーへの足場を確保し、自動車用ビジネスをグローバルゴーの最大原則は MSV にあることが取締役会の共通認識である

低いファンディングコストのメリットを生かすローコストでグッことを再度強調させてください。今後銀行借り入れに加え債

ドリターンを生み出す優良な買収によるEPS の積み上げの券市場での調達、株式市場での調達が求められるような買に展開するには、その存在は戦略的に不可欠と言えました。
また、インドBerger Paintsとの自動車向け JV（BNPA）
はその設立時からそのビジネスモデルに JV 自身が利益を生み出Integrated Report 2024

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ガバナンス対談

す意識が欠如しており、JV パートナーおよび顧客との抜本的な関係の再構築が必要でした。また、インドで主に建築用や自動車補修用ビジネスを担うNPI の飛躍にはマーケットシェ

アの向上に向けた思い切った販売促進策に打って出る必要

取締役はそれぞれの経験と知見に基づき議論をがありました。
中村

戦わせ、NPHDにとっての唯一のミッションである

2021 年に共同社長体制になり彼らによる新たな目でMSVのコンセプトをさらにファインチューンし続けてNPHD のビジネス全体が再レビューされ、これら３つのビジいると認識しています。

ネスについてはいずれも思い切った施策、リスクの高い施策の実行が MSV を追求する上では求められること、他方それは上場会社として一般株主にとって負う財務的なリスクの限界を超えるものであることも説明されました。
ゴー

今までの経緯を知り、施策の困難さとリスクの高さを熟知し、他方戦略的な重要性を理解しているウットラムグ
ル ープとしては、一般株主が許容する範囲を超えているが、NPHD が MSV を追求する上では価値ある施策であると評が厳しい目を持って執行と大株主の動機と取引内容の妥当価しそのリスクを請け負うこととしました。取引実行に当たっ

性を少数株主利益を損なわないように監視する必要がありては大株主との利益相反取引であることから私は NPHD のました。

取締役会の審議・決議からは外れました。

中村
ゴー

中村

そうでしたね。この件の取締役会での議論にはゴーさんは出席せず、価格をはじめとする取引内容の詳細については外部の専門家を交えた特別委員会での検討を経て取締

欧州の自動車用ビジネスも新しいリーダーシップのもとで競争力を付けてきていますが、NPHD の傘下に戻すことが MSV に貢 献し得るものかを判 断するには時 期 尚 早です。少数株主の皆さんの利益を保護することは、先ほども申役会で審議・決議しましたね。昨年後半にはリスクの高い施しましたように将来の資本市場からの資金調達を可能にす

策が功を奏し、当初の目標をクリアし一般株主の皆さんが許る上で当社にとっての必須の最優先課題なのです。その意

容できるリスクレベルに達したことから、インドの 2 事業につ味では独立社外取締役の皆さんの厳しい姿勢には感服していては NPHD による買戻しの決議に至りました。

このような大株主による財務的リスク回避による戦略の実

行は、NPHD のビジネスを熟知しているウットラムグル ープとMSV の価値観を共有しているがゆえに可能だと言えますね。またこのような取引を実行する上では、独立社外取締役

対談を振り返っています。NPHD はもとよりウットラムグループにとってもその独立性と多様な経験と見識が頼りなのです。

ゴーさんのお話を伺っていると、我々の唯一のミッションであるMSV に基づけば、当社にとっての適切なガバナンス

が自然と構築・維持される、そんなに複雑な問題ではないと聞こえます。 実際には取締役会で提案された議案の審議・決議のたびに、その提案は MSV に資するのかを問い、取締役はそれぞれの経験と知見に基づき議論を戦わせ、NPHD

にとっての唯一のミッションであるMSV のコンセプトをさらにファインチューンし続けていると認識しています。

ウットラムグループの NPHD への投資家としてのコミットメ

ントの深さも実感することができて大変有意義でした。本日はありがとうございました。

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モデル

中長期経営戦略の実践

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リスクマネジメント
当社は、各 PCGとの「相互信頼」に基づき、各 PCG が自律的に運営する内部統制システムを基本とするリスクマネジメントを実践しています。

内部統制の考え方

グローバル行動規範の拡充

各 PCG が展開する塗料・周辺分野は、地産地消型の自律的な事業展開が適しているため、各 PCG 責任者に業務執行適切なリスクマネジメントは MSV 追求の前提です。当社

は、変化する社会情勢やステークホルダーのニーズを注視し、内部統制システムのあるべき体制・仕組みを適時見直し、適切な更新を行っています。

の権限と内部統制システムの運用責任を委ねることを基本

当社グループは、コンプライアンス、倫理、サステナビリティ

としています。各 PCG 責任者が事業に応じたリスクを特定しに関する「日本ペイントグループ グロー バル 行動規範」をて対応し、共同社長は各 PCG 責任者から各種報告を受けな

グル ープ全社が共有し、順守しています。この行動規範は、て、グループ運営を統括することとしています。

われるなど、共同社長のリーダーシップのもとで各国・地域へ

がら、各 PCG 責任者の評価・ 選解任を行うことなどを通じ2022年に刷新した当社の内部統制体制は、２年目を迎え、各 PCG において各地のビジネス環境に応じて詳細化が行幅広く受け入れられています。また、事業活動における「腐

各 PCG にも浸透してきました。

敗行為防止」「マネーロンダリング防止」に関する当社の役割
DuluxGroup Code of Conduct

内部統制システム基本方針における3つの核

内部統制体制
株主総会
選解任

内部統制システム
基本方針

報告

取締役会
指名委員会

報酬委員会
選解任・権限委譲・監督

人事に関わる
事前同意・指示

代表執行役共同社長
選解任・権限委譲・指示

日本

NIPSEAグループ

報告

グローバルリスクマネジメント基本方針

・
「アセット・アセンブラー」
モデルに基づく実効的なリスクマネジメント実践のための各社の役割・責任分担などを規定

監査委員会

報告

人事権・
指示

報告

DuluxGroup報告 監査体制については、「Audit on
Audit」 によるグループ監査体
制」
をご覧ください。

米州

各 PCG 責任者

各 PCG 責任者

各 PCG 責任者

内部統制体制の運用

内部統制体制の運用

内部統制体制の運用

内部統制体制の運用

各パートナー会社

各パートナー会社

内部通報窓口 グローバル基本方針

・各社による内部通報窓口の運用方針を規定

監査部

各 PCG 責任者

各パートナー会社

日本ペイントグループ グローバル行動規範

・当社グループ全社がグローバルに共有し、順守すべきコンプライアンス、倫理、サステナビリティに関する行動規範

各パートナー会社

内部統制システム基本方針における「グループ運営体制」の骨子

PCG に対する経営管理

パートナー会社の重要会議への共同社長の直接参加

重要案件の事前承認制、重要なリスクの適時報告体制など重要なパートナー会社に関しては、その重要会議体に共同社長、その他の執行役が参加

PCG 責任者の選解任「Audit on Audit」
によるグループ監査

財務的要素に加え、内部統制に関する責務の達成度など、
非財務要素も勘案して評価・決定

当社監査部と各 PCG の内部監査部門の連携による監視

Integrated Report 2024

日本ペイントとは共同社長メッセージ「アセット・アセンブラー」
モデル

中長期経営戦略の実践

「攻め」
「守り」
を支える経営体制

92

企業情報

リスクマネジメント

を明確化すべく、2023 年 11月にグローバル行動規範の一部

リスクマネジメント体制

腐敗行為防止共同社長をリスクマネジメントに関する当社グループ全体のとして以下のステートメントを付加し、社内外へ周知しました。

日本ペイントグループは、グローバル行動規範のもと、倫理的・法的な観点から公正な事業活動を行うことを約束します。
これには以下のようなものが含まれますが、これらに限定されるものではありません。
私たちは、賄賂、キックバック、不適切な事業上の便宜の獲得または維持を意図した贈答、接待その他のあらゆる種類の支払い、その他の腐敗行為を厳しく禁じています。
これらの腐敗行為には、直接的か間接的かを問わず、金銭的か非金銭的かを問わず、何らかの価値ある不適切な利益の交付を申し出ること、約束すること、交付すること、取得すること、または交付を要求することが含まれます。これらの行為の禁止は、民間の団体または個人、国有、公共もしくは政府の機関またはそれらの役職員かを問わず、それらの者とのすべての行為に適用されます。
私たちは、事業上の贈答や接待、会社によるもてなしを、控えめで本質的に妥当といえるものとします。
これらは、事業上の良好な関係の維持のみを目的とし、いかなる関係者の事業上の意思決定にも影響を与えることを意図して行わないものとします。
私たちは、一般に公正妥当と認められた会計原則および適用される法令に従い、事業および財務活動に関する正確で完全な最新の記録を合理的な範囲で詳細に保管します。

マネーロンダリング防止
私たちは、合法的な事業活動に関与し、合法的な資金源から資金を得ている関係者とのみ取引を行います。
マネーロンダリングとは、合法的な資金源から得たように見せかけ、違法に得た資金の本当の出所を隠したり、偽装したりするためのプロセスであると定義します。私たちは、事業活動においてマネーロ
ンダリングに関与することを禁じています。
詳細は、当社ウェブサイト
「日本ペイントグループ グローバル行動規範」 をご覧ください。

責任者と状況を共有するなど、タイムリーなモニタリングを実効的に行っています。また、共同社長は当社グループ全体の当社は「グローバルリスクマネジメント基本方針」
において、リスクを俯瞰し、PCG 横断で対処するべき共通リスクが認識された場合には、「リスクマネジメント委員会」を招集し、対最高責任者として、各 PCG 責任者を自ら展開する事業の第策を審議・決定することとしています。

一線として、それぞれの役割を定義しており、役割に基づく

こうしたリスク分析の結果は、 共同社長が監査委員会・各 PCG における自律的なリスクマネジメントを適切に運用し取締役会へ報告するとともに、各 PCG のリスクマネジメント・ています。

具体的には、各 PCG 責任者はリスクベースアプローチを用いた自主点検・自己評価（Control Self-Assessment（CSA））を行い、対処すべきリスクを特定し、管理計画の策
定や改善を実行する責任を負います。

内部監査の責任者が一堂に会するGroup Audit Committee（GAC）において協議し、対応策に関するベストプラクティ
スの共有などを行っています。加えて、上記とは別に、既定のレベルを超える影響度を有するインシデントの発生やリスクの発覚など、グループ全体に影響を及ぼすような危機（災共同社長はこの CSA の結果報告を受け、グループリスクを

害や環境汚染、製造物責任、品質問題、不正行為など）が発地域・事業ごとに把握・分析した上で、各 PCG の重要な経営生した場合は、適時または即時に共同社長への情報共有を

会議体への直接参加などを通じて、実効的なモニタリング、必行い、共同社長が必要に応じてグループ横断での対応を指要なリスク対応を指示しています。実際に共同社長が CSA揮する体制としています。

の結果報告をもとに具体的な対策の進捗を確認し、PCG のグループリスクマネジメント・プロセス
取締役会
指名委員会

報酬委員会
監督

情報共有

報告

代表執行役共同社長
指示

監査委員会
情報共有

Group Audit Committee（ GAC ）

報告

情報共有

各 PCG 責任者による自律的リスクマネジメント・プロセス
リスク自主点検・自己評価の実施
Control Self-Assessment（CSA）による自主点検・自己評価（年 1 回）を実施

リスク対策計画の立案

計画実行

CSA で認識された各リスクの分析に基づき、リスク対策計画（低減、移転、回避、保有の判断、低減目標と改善までのリードタイム）を立案・実行Integrated Report 2024

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中長期経営戦略の実践

「攻め」
「守り」
を支える経営体制

93

企業情報

リスクマネジメント

グループにおける「リスク上位項目」
への対応
当社は、毎年度実施する各 PCG 責任者によるCSA 結果か

内部通報制度 の他、「サプライチェーンに係るリスク」「人的資本に係る⿟そリスク」「コンプライアンスに係るリスク」のリスク感受度は、2022 年度に比べて横ばい、 あるいは減少傾向であるも「日本ペイントグループ グローバル行動規範」と「内部通報

ら、当該年度において自社内、社会動向などを踏まえリスクのの、外部環境の影響が大きく、長期にわたる対策が必要

窓口 グローバル基本方針」
において、秘密保持、通報者の不感受度が特に高く評価された項目を「リスク上位項目」
としてなため、2023年度も連続してリスク上位項目と評価された

利益扱いの禁止を定めており、各 PCG が本方針に基づく内以上より、2023 年度のリスク上位項目は下表の通り4 項目

用しています。

抽出・分析しています。

2023 年度の概況については、以下の通りです。
⿟ 2 022 年度のリスク結果を踏まえて対応に着手した「 国際税務などに係るリスク」
はリスク感受度が低下になり、各 PCG が必要な対策を実施しています。また、「リス

クマネジメント体制」に記載の通り、継続してモニタリングを行い、必要な対処を行っています。

部通報制度を自律的に整備し、利用者に周知の上、適切に運各 PCG 責任者は、内部通報窓口の運用状況について、定期的（年 1 回）に監査委員会、取締役会へ報告を行っています。
加えて、重大な法令違反、不祥事、PCG 経営陣による法令違反、非行やその具体的可能性の通報は、適時または即時⿟ 昨今の急速なデジタル化の進展に伴い、2022 年度のリス
ク上位項目「事業継続計画に係るリスク」の内訳の 1つ「ITに共同社長へ情報共有を行い、共同社長が必要な対応を指揮する体制としています。

リスク」がフォーカスされ、「IT 利活用・IT システムに係るリスク」
がリスク上位項目となった

2023 年度に内部調査を実施した通報件数は、グループ全社で合計 53 件ありました。通報のあった事案については、内容に応じて各 PCG の適切な部門が調査・ 分析・ 対応を行

リスクヒートマップ
2023 年度

リスク上位項目い、体制整備や従業員教育など、不正・違反行為の未然防止

リスク感受度の変化傾向（ 2022 年度対比）

リスク内容と主な対策
情報資産の管理、データ漏えい、災害・障害に備えた体制、情報セキュリティ方針・規定の策定など

IT 利活用 · ITシステムに係るリスク増大（対策）

各 PCG において実態に即した実効的なセキュリティ対策を構築するとともに、さまざまな脅威に対して即時・機動的に対応するべく、社員への訓練・教育などを実施
原材料の調達途絶、為替変動、在庫管理・ロジスティクス、与信管理など

サプライチェーン
に係るリスク

横ばい（対策）

各 PCG において原材料変更、価格転嫁などを適切に対応するとともに、サプライチェーン・マネジメントの改善（ロジスティクス効率化など）を通じ、業務能力を強化
グループ経営陣のサクセッションなど

人的資本に係るリスク減少（対策）

各 PCG において事業計画に基づく後継者計画を立案・実行するとともに、主要経営陣については共同社長が監督しており、共同社長から指名・報酬委員会へも共有
社会的にリスクが増大している機密情報管理など

コンプライアンスに係るリスク

やや減少（対策）

各 PCG が自律的に実施するリスク自己点検・評価、内部通報制度などを通じてモニターし、適切な研修などを実施につなげています。また、GAC を通じて各 PCG の通報や対応、普及活動の状況を共有し、内部通報制度の実効性向上に努めています。
2023 年度 内部通報実績件数

労働環境（労災、ハラスメント、差別）

31

資産・情報の漏えい、流失（利益相反、横領、データの不正利用など）

7

不正会計

0

法令違反（競争法違反、インサイダー取引、わいろ、業法違反など）

4

その他

11
合計

53

過年度の実績については、当社ウェブサイト「内部通報実績」 をご覧ください。

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取締役・執行役（2024年6月30日現在）
スキルマトリックス

取締役構成の特長
2023 年度における取締役会・委員会

所属委員会

独立社外取締役比率
製造／技術／
研究開発

IT／ デジタル法務

ファイナンスM&
A

経験

グローバル経験

事業会社
経営経験

監査委員会

報酬委員会

指名委員会

在任
年数

取締役会

監査委員会

所有株式数：180,110 株

報酬委員会

若月 雄一郎

役職

指名委員会

氏名

保有する経験・スキルへの出席状況（出席回数／開催回数）

独立社外取締役
6名

67%

取締役

2年

代表執行役共同社長

9 回/
9回

―

―

―

〇

◎

◎

◎

〇

外国人取締役比率
ウィー・シューキム
所有株式数：100,000 株

ゴー・ハップジン
所有株式数：―

原壽
所有株式数：117,237 株

ピーター・カービー
所有株式数：50,400 株

リム・フィーホア
所有株式数：50,400 株

三橋 優隆
所有株式数：76,689 株

諸星 俊男
所有株式数：96,689 株

中村 昌義
所有株式数：109,918 株

取締役

2年

代表執行役共同社長

取締役会長

独立社外取締役

〇

〇

〇

6年

（委員長）

独立社外取締役〇〇

独立社外取締役〇

筆頭独立社外取締役
取締役会議長※ 特別な利害関係を有する議案のみの委員会の出席回数を含めず

（委員長）

〇

〇

〇

〇

2年

2年

（委員長）

独立社外取締役

独立社外取締役

9年

4年

6年

6年

9 回/

―

―

9 回/

6 回/

7 回/

9回

6回

7 回※

9 回/

6 回/

9回

6回

9回

9 回/
9回

9 回/
9回

9 回/
9回

―

―

◎

◎

◎

〇

―

◎

◎

〇

〇

―

◎

◎

◎

◎

◎

◎

〇

〇

〇

◎

◎

外国人取締役
4名

44%

女性取締役比率

5 回/
―

―

5回
2023 年 3 月 28 日

〇

〇

〇

〇

監査委員就任後

女性取締役
1名

5 回/
―

5回
2023 年 3 月 28 日

―

〇

◎

◎

◎

〇

◎

◎

◎

◎

◎

〇

〇

◎

◎

11%

〇

報酬委員就任後

―

―

9 回/

6 回/

9回

6回

9 回/

6 回/

7 回/

9回

6回

7 回※

―

8 回/
8回

8 回/
8回

―

非業務執行比率◎◎〇

非業務執行取締役
7名

78%

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取締役・執行役

取締役■ 指名委員会■ 報酬委員会■ 監査委員会

若月 雄一郎ウィー・シューキム

ゴー・ハップジン

取締役

取締役

取締役会長

代表執行役共同社長

代表執行役共同社長■

1966 年 8 月28 日生

1960 年 8 月 19 日生

1953 年 4 月 6 日生■

日本興業銀行
（現みずほ銀行）などを経て、
2000 年にメリルリンチ日本証券（現航空宇宙・防衛エンジニアリング企業であるSingapore Technologies Engineering

当社の親会社であるWuthelam Holdings の Managing Director を務める。

BofA 証券）に入社。同社の M&A 部門の責任者を経て、取締役、投資銀行部門

で Deputy CEOとして経営を担う。2001年から約10 年間、シンガポールの国

同氏のもとで 1992 年に他の主要塗料メ ー カ ー に先駆けて現地に進出した

副会長を歴任し、長年にわたり顧客企業の M&A 戦略や資金調達に関するア

会議員の経験を有する。2009年からNIPSEAグループの最高経営責任者を務NIPSEAグループの中国事業は、当社グループの主力事業に成長。卓越したドバイザリー業務などを担う。2019 年に当社入社。専務執行役員、CFO を務め、当社グループの中核事業へと成長させる。2021年以降は代表執行役共同

経営手腕により、他のアジア各国でも「NIPPON PAINT」ブランドは建築用塗め、2021 年以降は代表執行役共同社長として執行をリード。

社長として執行をリード。

料領域を中心に高い認知度を獲得しており、各国市場に深く浸透。

原 壽

ピーター・カービー

リム・フィーホア

独立社外取締役

独立社外取締役

独立社外取締役■■（委員長）

1947 年 8 月 2 日生

1959 年 2 月 26 日生■（委員長）

1947 年 7 月 3 日生

ICI Paints Worldwide の Chairman and CEO など、グローバルな塗料事

シンガポールの国会議員に当選以降、政府の複数の要職、大臣職を務める。入

関与するとともに、さまざまな企業法務案件を手掛ける。2011年には Chambers

業会社での経験を経て、DuluxGroup（当時豪州上場企業、現当社子会社）の閣前は、政府系の投資会社の Managing Directorとして投資先企業の取締

and PartnersよりChambers Asia-Paciﬁc Lifetime Achievement Awardを受Board Chairman などとして経営陣を支援した経験を有する。米国や豪州の役に就任し、リストラクチャリングや海外企業との戦略提携を実現。Kohlberg

賞するなど、
クロスボーダーの M&A 取引に携わる弁護士として高く評価される。

事業会社や投資銀行においても、Independent Director を歴任。

Kravis Roberts などでプライベートエクイティに関する活動に従事。

40年以上の弁護士としてのキャリアを有し、多くのクロスボーダーのM&A 取引に

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取締役・執行役

三橋 優隆

諸星 俊男

独立社外取締役

独立社外取締役■（委員長）■

1957 年 9 月 30 日生

1953 年 8 月 24 日生

中村 昌義
筆頭独立社外取締役
取締役会議長■■■1954 年 11 月 10 日生

公認会計士として監査法人 PwC Japanグループで会計監査、M&A 関連業務

グローバルエレクトロニクス企業である富士通株式会社の経営に参画し、複数の米国大手投資銀行であるLehman Brothers、Morgan Stanley、三菱 UFJに長年にわたって携わり、多様な経験を積む。
コンサルティング・ファームの代表

グローバル IT 企業、日本の上場企業において代表取締役社長を歴任。20 年以証券（現三菱 UFJ モルガン・スタンレー証券）
において、M&A アドバイザリー業

取締役として、ESG・サステナビリティ・リスクマネジメントの観点から企業の長期上にわたる国内外の豊富な経営経験に基づく、ビジネスモデル、プロセス、カル

務や資本市場からの資金調達の専門家として30 年以上の豊富な実務経験を

価値創造に関する専門的かつ国際的な知見・経験を有する。

チャーの変革と国際事業に関する知見を有する。

有する。多数の大型クロスボーダー M&A 取引を成立に導いてきた経験・実績
を有する。

執行役
取締役 代表執行役共同社長

若月 雄一郎取締役 代表執行役共同社長

ウィー・シューキム
常務執行役 GC

井上 由理

略歴の詳細は、当社ウェブサイト
「役員紹介」 をご覧ください。
「独立社外取締役の選任理由」 をご覧ください。
独立社外取締役の選任理由の詳細は、当社ウェブサイト
ガ「ESG データ（ガバナンス）」 をご覧ください。
 バナンス関連の過年度実績は、当社ウェブサイト

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インデックスへの組み入れ状況・外部評価（2024年7月31日現在）

総合

技術「MSCI ジャパン ESG セレクト･リーダーズ指数」の構成銘柄に
3 年連続で選定（2024 年 6月）「FTSE4Good Index Series」「FTSE Blossom Japan
Index」の構成銘柄に3 年連続で選定（2024 年 6月）「FTSE Blossom Japan Sector Relative Index」の構成銘柄に3 年連続で選定（2024 年 6月）「SOMPO サステナビリティ・インデックス」の構成銘柄に13 年連続で選定（2024 年 6月）
にて「第 3 回日経統合報告書アワード」「グランプリG 賞」を受賞（2024 年 2 月）
日興リサーチセンター「Integrated
Report Award」にて、2 年連続でベストプラクティス賞を受賞（2023 年 6月）

人材・組織

R0, G140, B205
R31, G114, B181

「MSCI 日本株女性活躍指数（WINR36,）」の構成銘柄にG78, B134
5 年連続で選定（2024 年 6月） R24, G55, B99
R46, G100, B170

「Morningstar Japan ex-REIT Gender
Diversity Tilt Index」の構成銘柄に
2 年連続で選定（2023 年 12月）

船底防汚塗料「FASTAR」
が「第 56 回日化協技術賞」
で「環境技術賞」を受賞（2024 年 5月）
環境色彩コンペティション「第 26 回グッド・ペインティング・
カラー（GPC）」の改修部門において、日本ペイント株式会社が「最優秀賞」
を受賞（2024 年 1月）

ブランド・ノウハウ
ブランドファイナンスの「世界で最も価値のある塗料ブランドに「NIPPON PAINT」
ブランドが 3 年連続で選出
トップ 10」（2024 年 6月）「中国ブランド指数（C-BPI）」
で壁面用塗料が 8 年連続 1 位、木部用塗料が 12 年連続 1 位を獲得（2024 年 5月）

船底防汚塗料「アクアテラス」
が「Seatrade Maritime
をAwards 2023」で「Marine Technology Award」
受賞（2023 年 11月）
、環境賞「GREEN4SEAを受賞
TECHNOLOGY AWARD」（2021 年 4月）「中国ブランド指数（C-NPS）」
で壁用塗料と木部用塗料が1 位を獲得（2024 年 1月）

自動車塗装技術国際会議「SURCAR」
で日本ペイント・
オートモーティブコーティングス株式会社が「審査員特別賞を受賞（2023 年 7月）(Jury's Award) 」

1 位を獲得（2023 年）

日本ペイント・インダストリアルコーティングス株式会社が2023「高耐久性道路用遮熱塗料」
2023の開発技術で「2020 年環境技術賞」を受賞（2021 年 5月）

社外パートナー日本ペイント・オートモーティブコーティングス株式会社がトヨタホーム株式会社の「品質管理特別優秀賞」
を13 年連続で受賞（2024 年 4月）
R149, G149, B149

豪州ブランド表彰にて DuluxGroup の各種ブランドが1 位を獲得（2024 年）
中国のブランド認知度調査で Top of Mind スコアが 51%とP54 中国事業戦略

インドネシアのブランド認知度調査で Top of Mind スコアが26%と1 位を獲得（2023 年） P51 インドネシア事業戦略

財務基盤「JPX 日経インデックス400」の構成銘柄に9 年連続で選定（2023 年 8月）「JPX プライム150 指数」の構成銘柄に選定（2023 年 5月）

R123, G123, B123

顧客基盤
R97, G97, B97
R43, G43, B43
R0, G0, B0

自然・環境「中国の不動産開発企業トップ 500 が選ぶ塗料ブランド」
で13 年連続 1 位を獲得（2024 年 3月）「S&P/JPXカーボン・エフィシェント指数」に
7年連続で選定（2024 年 6月）「2022年全国消費会議」
で「全国消費・影響力のあるブランド」に選定（2022 年 12月）

屋根用塗料「サーモアイSi」
が環境ラベル「エコリーフ」認証を取得（2024 年 1月）※ MSCI
指数への日本ペイントホールディングス株式会社の組み入れ、および本資料におけるMSCI のロゴ、商標、サービスマークまたは指数名称の使用は、MSCIまたはその関連会社による日本ペイントホールディングス株式会社への後援、推奨、広告宣伝ではありません。MSCI 指数は、MSCI の独占的財産です。MSCI および MSCI 指数の名称およびロゴは、MSCIまたはその関連会社の商標もしくはサービスマークです。

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企業情報

企業情報（2023年12月31日現在）
企業情報
商号
本社

大株主の状況
株主名

日本ペイントホールディングス株式会社

東京本社（2024年7月22日付で移転）〒108-0075 東京都港区港南 1-2-70
品川シーズンテラス5 階

資本金

従業員数

事業年度

持株比率（％）

55.05

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）

157,863,100

6.72

Fraser (HK) Limited

85,000,000

3.61

UBS AGLB SEG AC UNTRADABLE SHARES

84,521,800

3.59〒531-8511 大阪府大阪市北区大淀北 2-1-2
1881 年 3月14日
6,714 億 3 千 2 百万円

51,381,365

2.18

株式会社日本カストディ銀行（信託口）

43,569,200

1.85

GOVERNMENT OF NORWAY

28,477,295

1.21

HSBC OVERSEAS NOMINEE (UK) LIMITED A/C PSJP

27,124,300

1.15

1月1日から12月31日

HSBC - FUND SERVICES CLIENTS A/C 500

23,566,900

1.00

BNYM TREATY DTT 15

21,007,4680.89

連結：34,393 人

発行可能株式総数
発行済株式総数

5,000,000,000 株
2,370,512,215 株■外国法人等 ………………80.17%

詳細は、当社ウェブサイト
「株式状況」 をご覧ください。

格付の方向性A

安定的格付の推移は、当社ウェブサイト「格付・社債情報」 をご覧ください。

株価 （円）
3,000

所有者別分布状況（株式数比率）※自 己株式 21,879,817 株は「個人・その他」に含めています。

格付

格付投資情報センター
（R&I）

株価情報

16,833 名■金融機関…………………12.53%■個人・その他……………… 3.72%■その他の法人…………………2.57%■金融商品取引業者…………1.01%

格付機関名※ 1 持株比率は自己株式 21,879,817 株を除いて算出しています。
 ipsea International Limited は、当社取締役ゴー・ハップジン氏が Managing Director を務める
※2 N
Wuthelam Holdings Ltd. の 100% 子会社です。
 raser（HK）※3 F
Limited は当社取締役ゴー・ハップジン氏が議決権の過半数を自己の計算において所有している会社（W（BVI）
Holdings Limited）の子会社であり、関連当事者に該当します。

株式情報

株主数

持株数（株）

1,293,030,000

Nipsea International Limited

日本生命保険相互会社

大阪本社
創業

格付情報（2024年7月10日現在）

合計

2,370,512,215

出来高 （株）1,200,000,000

2,000

900,000,000

1,000

600,000,000

0300,000,000株

02014/122015/122016/122017/122018/122019/122020/122021/122022/12

2019

2020

2021

2023/12 2024/6

株価・出来高推移
2014

2015

2016

2017

2018

2022

2023

12月末株価（円）

704

592

637

713

752

1,128

2,266

1,254

1,039

1,140

年間最高値（円）

764

972

745

904

1,046

1,270

2,796

2,292

1,314

1,313

年間最安値（円）

260

407

402

619

668

687

906

1,078

843

953

年間出来高（株） 1,430,850,000 1,094,497,000 1,066,649,000 774,400,000 701,485,000 493,972,000 604,362,500 601,920,600 1,040,218,600

979,697,000※ 2021 年 4月1日付で 1：5 の株式分割を実施したため、2014 年 1月に行われたものと仮定し、株価・出来高を算出しています。