サントリービジネスシステム株式会社（グループ人事総務業務部）
1. 活用推進者
人事総務業務部 部長
池田 美紀
人事総務業務部 課長
冨田 始

2. 会社概要
社
名
所 在地
設立
代 表者
資 本金
社 員数

：サントリービジネスシステム株式会社：東京都港区台場2-3-3：2017年（平成29年）4月1日：代表取締役社長 川端 一彦：1億円：193名 （人事総務業務部 人事グループ：29名 （2019年1月現在））

3. iCD取組み効果
経営戦略の達成とイノベーションを呼ぶ会社組織の構築

経営

組織機能の向上
組織一体感の醸成

中期計画の実現

グループ内
シェアードサービス領域の拡大

顧客満足度の向上

ミッション実現力強化

自社タスク定義
AsIs＆ToBe

キャリアパス目標の明確化

組織設計力
強化

業務目標設定力の向上

育成力強化

社員（個人）

タスク遂行力の向上

共通言語での議論による役割認識の共有

自己実現と組織貢献による満足度向上

組織リーダ
強いチーム作りと組織ミッションの達成：成果のあった項目（実線）：今後成果を予定している項目（点線）4. iCD取組みの効果及び今後予定する効果内容
4.1. 効果のあった項目

効果内容

組織機能の向上設計から導入説明会、入力説明へと進めていく過程の中で、グ
ループ内人事業務のSSC（シェアードサービスセンター）が組織として求めている機能と現実の乖離を見える化（例：BCPなど）でき、年初活動計画テーマに反映させることができた。

グループ内
シェアードサービス
領域の拡大

SSCのタスクを明確化させることにより、各社人事部との役割分担を明確にできた、具体的、現実的な役割が定義でき、シェアードサービス拡大を推進する環境を整備できた（すでにグループ内最大の２つの会社からの業務移管を実施済み）。

共通言語での議論による役割認識の共有

マネジャーとメンバー間における面談で、入力内容をベースにすることで、共通言語での議論が可能になり、求める役割について共通認識を持つことができた。

育成力強化

短期的な業務を想定するのではなく、中長期的な育成方針や役割を決め、各役割に求められるスキルの定義、またそのスキルを身につけるための研修を紐付けることにより、人事の専門人材育成につなげることができた。

業務目標設定力の向上

メンバー自らがキャリアパスを認識したうえで、何が必要なのか（足りないか）を明確にして業務目標を設定し、各自の年間計画に反映させることができるようになった。

4.2. 効果を予定している項目

組織一体感の醸成

顧客満足度の向上

中期計画の実現

ミッション実現力強化

組織設計力向上

予定している効果内容
経営の求める能力や知識を社員と共有し、社員一人ひとりのキャリアパスの実現と経営基盤の強化という観点で議論することで、組織としての一体感を醸成していく。
タスクや役割、個人のスキルレベルなどの客観的データと連動した人材配置や業務の改善活動を実施し、顧客満足度を向上させる。
結果測定とiCD導入の関係性を分析するための満足度調査設計も重要になる。
To Beタスクを明確化させることにより、組織と人の成長のPDCAを継続し、中期計画の目標達成につなげる。中期ミッションや組織の位置づけなど、変化する経営環境を常時認識し、iCDの運用・設計に反映させていく。
ミッション（会社方針をブレイクダウンした活動）を実現するために補完すべきタスクを明確化し、体制強化、人材育成などの施策を事前に講じ、組織全体を強化していく。ラインマネージメントの現場に活かされる工夫も検討していく。
全社員の役割別レベル分布の可視化により、現在の戦力を把握し（組織全体のパワーバランスの見える化）、チーム編成や担当業務決定時に最適な人材配置を実現する。

4. iCD取組みの効果及び今後予定する効果内容
4.2. 効果を予定している項目

予定している効果内容

キャリアパス目標の明確化

目指すべき姿・キャリアパスをより明確にし、将来に向けてのキャリアプラン設定の合意形成でも納得性を高める。面談マニュアルなども追加・改訂し、中長期的な視点から年間運用サイクルを回していく。

タスク遂行力の向上

スキルアップの目標設定およびその具体的な方策をメンバー自らが立てることで、タスク遂行力を向上させていく。

5. iCD活用に対する現場からの評価の声

中期計画の実現には、個々人の意識改革、能力アップと組織力の向上が必須となる。そのためには、組織と個人で合意しながら、具体的かつ納得性のある育成計画を立てて、PDCAを回していくことが必要だと考えている。
iCDを活用して明確にした役割定義、組織と個人の力を見える化できるデータ環境は、今後の重要な経営資源だと認識している。
経営者

iCD管理システムを利用することで、今後のキャリアの方向性がすりあわせしやすく、また評価される方も自身の弱点が見え、育成計画が立てやすくなった。面談での納得性が格段にあがった。

現場マネージャキャリアフレームワークは、目標とすべき姿、自分の進むべき道を定義してくれているので、将来像が描きやすい。
また自身に課せられているタスクの全体像を把握することで、今自身が何をするべきか、将来的に何をしていくべきかということが明らかになり、よりはっきりとした個人のタスク能力目標設定ができるようになった。
社員

6. iCD取組みの効果■効果項目：組織機能の向上・業務の拡大設計から導入説明会、入力説明へと進めていく過程の中で、グループ内人事業務のSSC（シェアードサービスセンター）が組織として求めている機能と現実の乖離を見える化（例：BCPなど）でき、年初活動計画テーマに反映させることができた。
今後は、人事業務のSSC（シェアードサービスセンター）として、iCDシステムを現場で活用するPDCAサイクルを通じて、各グループ会社との役割分担を明確化させ、グループ内の人事関連業務の最適配置を図る。
メンバーの業務役割を明確に整理し、メンバーがやるべきタスクの幅を認識することにより、業務拡大のマインド醸成につながった。また、組織としてもメンバーのモチベーションが向上し、今までになかった人事領域（業務改善提案=BPRや、人事戦略支援・企画）への更なる業務拡大につなげることができた。人事サービスセンター全体では、業務領域が5%増し、グループ全体への業務に貢献した。
今後さらに、新規の業務移管を推進し、その割合を15％まで拡大することができると期待している。
各メンバーがインプットしたデータを分析することにより、求める人材と担うタスクとのギャップが明らかになり、その課題に対する対処を検討し、対策を打つことができた。

6. iCD取組みの効果
効果項目：共通言語での議論による役割認識の共有
マネジャーとメンバー間における面談で、入力内容をベースにすることで、共通言語での議論が可能になり、求める役割について共通認識を持つことができた。
面談にあたっては、具体的会話シーンを想定した簡易マニュアルを作成した。今後も共通言語での議論を推進し、異動時の面談等も含め、議論の内容を充実をさせていく。

■効果項目：業務目標設定力の向上
メンバー自らがキャリアパスを認識したうえで、何が必要なのか（足りないか）を明確にして業務目標を設定し、各自の年間計画に反映させることができるようになった。
iCDシステムに入力することで、自己能力が見えてきたことに加え、キャリアパスを認識するようになった。自身の役割に求められる業務要件から、タスクとレベルを具体化し、どのような役割を果たすのか、そのためには何が必要なのか(足りないのか)を双方向で深めていく起点に立てた。

リーダー
Ⅴ

実績に裏打ちされた独自の専門スキルを活かし、部門をリードし、他者を指導できるスキルを持つ。部署全体の視点で課題を発見し、関係者と協力ながら改善することができる。
主戦力

Ⅳ 専門スキルを活かし、担当する業務を主体的に実施できるスキルを持つ。自ら課題を発見し、改善することができる。
中堅
Ⅲ 担当する業務を独力で実施できるスキルを持つ。上位者のサポートを受けながら課題を発見し、改善することができる。
2.3年目（ビギナー）Ⅱ担当する業務を上位者の指導やサポートを受けながら実施できるスキルを持つ。与えられた課題に対して、改善を提案することができる。
1年目（新入社員）

Ⅰ 担当する業務に関する基本的な知識を持つ。限定された作業を上位者の細かな指示を受けながら実施できる。

4つのエントリー

POGJO

ィ

部署を代表し、社外にも通用する非常に高いスキルを持つ。グループ会社全体の視点を持って課題を発見し、関係者をリードして改革することができる。

POFー

Ⅵ

POP

3つのゴールー

SM

海
外給ー

PM

生福利厚ー

SPロ ペ
イルン ス 住グ オ 宅ペ 業
レ 務
サテビー

BC
部署代表

テ オ サ 給ペ与ン レ ビ 業
グス 務
ィネ 業ジ 務メ サント ビスマー

ネ プジ ロメ ジント クトマェラ 人ン 事
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グ ビ
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