皆さま、本日は、ご多忙の中、また、新型コロナウィルス問題が発生している中、当社の説明会にご参加いただきありがとうございます。
日本ペイントホールディングス社長の田中正明です。
本日は、日本発・日星合弁・グローバル企業への軌跡、というテーマで当社のこれまでの成長、パートナーであるWuthelam（ウットラム）グループとの歴史、そして今後の戦略についてお話しをさせていただきます。
私自身、前々職で長年IRを担当していたこともありますし、金融庁の有識者会議等でもエンゲージメントの重要性を説いてきた経緯もありますので、市場との対話の重要性は重々認識しています。
改めて本日を起点として皆さまと積極的に対話をさせていただきたいと考えていますので、どうぞよろしくお願いいたします。

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さて、本日は大きく5つの項目についてご説明いたします。

①日本ペイントホールディングスのご紹介②当社の強み③当社とWuthelamの協業関係の進展④今後の戦略及び経営の方向性⑤ファイナンシャル・ハイライトの5点です。

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2008年北京五輪で使用された中国最大の陸上競技スタジアムで、私どもの中国現地法人である立邦塗料社の塗料が使われています。
2022年北京五輪でも、再び開会式会場として利用することが決定しています。

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まずは、当社の概要をご説明させていただきます。

当社は今からほぼ140年前に日本で初めて国産塗料を開発した我が国最大の塗料メーカーの持ち株会社であります。
連結売上高は2019年で6,920億円の規模であり、昨年半ばに買収したDuluxGroup社（DuluxGroup）、Betek Boya社（Betek）が通年寄与すれば約8,000億円規模になることが想定されます。
時価総額は、この1年間で常にトップ100以内に位置し、時期にもよりますが、一時は2兆円を超える水準となりました。
従業員も、2013年から2万人増加して2万5千人となり、今では海外従業員比率は87％で、29の国と地域にまたがって事業を展開しています。
海外売上高比率は、2013年の28％から74％となり、急速にグローバル化が進展してまいりました。

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当社の歴史ですが、創業者の茂木重次郎は、社会的な課題を見つけて、技術でどのように解決するか、という発想で事業を始めました。
1878年（明治11年）に亜鉛華と呼ばれる鉛フリーのおしろいを開発して、役者さんの健康被害を助けたり、1881年（明治14年）には海軍に協力して艦船用塗料を開発したりと、実際に塗料技術を基に社会課題を解決してきました。
創業の地は東京都港区芝ですが、1931年に大阪へ本社を移し、2015年の分社化・持ち株会社化などを経て現在に至っています。
一方Wuthelamですが、1949年に英軍から払い下げを受けた塗料をきっかけに塗料製造販売に携わり始めました。その後当時の日本ペイント社長であった小畑千秋氏との盟友関係を築き、1962年には初の合弁会社を設立し、それ以来約60年にわたるパートナーシップのもと、アジア地域でトップクラスのシェアを獲得してきています。

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こちらはリーマンショック以降の、当社の成長の軌跡です。

2009年、当時の酒井社長はサバイバルチャレンジという中期経営計画を策定し、経費の抜本的な削減に取り組み、国内事業の収益性を大きく改善しました。そして、アジアにおけるWuthelamとの合弁事業である NIPSEA グループとの統合を一歩進める大きな決断をされ、これが当社グローバル化の礎を築きました。
その後を継いだ田堂社長は、酒井社長の路線を引き継ぎ、積極的なM&Aでグローバル戦略を進め、現在の日本ペイントホールディングスを築き上げました。
その結果、この10年間で売上は3倍以上、株価は15倍近く成長するなど、飛躍的な成長を遂げています。

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グローバル化の進展により、当社は現在29の国と地域で事業展開していますが、中国やマレーシア、シンガポールをはじめ、買収したオーストラリアおよびトルコではNo.1シェアを誇るなど、各地域でプレゼンスを拡大しています。

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当社の事業構成ですが、2014年と比較すると、事業構成、地域ともに大きく変化していることが分かります。
事業別では汎用塗料事業の構成が今や最大であり、成長のけん引役となっています。

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こちらは事業別の過去3年の売上推移です。

自動車では高い技術力を、汎用塗料ではブランドやマーケティング力を強みに、それぞれの事業で強みを活かした事業展開を行っています。ここでは、DuluxGroupとBetek Boyaのそれぞれ4ヵ月分、6ヵ月分が上乗せされている事もありますが、汎用事業が大きく成長していることを見て取れると思います。
なお、一番右の塗料周辺事業は買収したDuluxGroupの建材ビジネスであり、こちらは今後中国への展開なども期待できる事業ですが、現時点でのコアビジネスはあくまで塗料事業であり、幅広い技術やネットワークを活かして、グローバルに展開する総合力を有しています。

9このページは当社の製品一覧です。
ここで、環境に配慮した製品をいくつかご紹介します。
①中国立邦の真ん中に記載の製品「じどうぼう（儿童房）」ですが、小説「星の王子様」とコラボレーションし、無添加で空気中の化学物質の分解効果を発揮する水性塗料製品です。
②次に、ページ右下の船舶の欄に「うなぎ一番」とあります。これは、航行すればするほど、船底の表面が滑らかになり、燃費の向上に加え、錫フリーで環境にやさしい画期的な製品として高く評価されています。
このように、当社では、創業時からの社会課題を解決するという企業としてのDNAをもとに、ESGを意識した製品を開発してきました。

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このページは、当社の塗料が使用された製品や建物のほんの一例です。

①国立競技場の塗装を手掛けました。特に、スタジアムスタンドを支える丸柱の塗装は非常に高い技術を使って塗装しています。
②シンガポールのラッフルズホテルですが、Wuthelamのゴー・チェンリャン氏が白い塗料を供給したことが始まりです。昨年の全面的リノベーションでも当社の塗料が使われています。
③意外なところでは、和宗総本山四天王寺にも使われています。6世紀末に聖徳太子によって建立された日本最古の仏教寺院ですが、聖徳太子千四百年御聖忌に合わせて行われた大規模改修工事にて、当社の塗料で当時の色を再現しました。
これらは、すべてお客様から当社の高い技術力を評価いただいた証左であります。

1112さて、ここから当社の強み、すなわちInvestment Highlightです。大きく4つあります。

①まず、塗料市場を世界の視点から見ると、それは成長産業であり、人口が増加すれば塗料の需要も確実に増加します。またシェア拡大の余地も大いにあります。そして塗料産業は一般的な化学産業のようにボラタイルではなく、安定した成長が見込まれる、という点です。
②成長する塗料市場の中でも、特に魅力的なアジア地域で圧倒的なポジションにあるのが当社です。シェアやブランド力はもちろんですが、例えば事業環境に合わせてビジネスモデルを変化させていくNIPSEAの高い事業運営力が一つの強みと言えます。
③M&Aは今後も積極的に推進してまいります。M＆Aは、PMIと言われる買収後の経営が重要なのですが、当社では後で説明する「蜘蛛の巣型経営」により、シナジーを発揮していく態勢を整えています。
④先進的なガバナンスは持続的成長を確かなものにします。指名委員会等設置会社への移行や3分の2を占める独立社外取締役比率など、取締役会の独立性と客観性を担保した体制が3月の株主総会で整います。
当社はこれらの強みをもとに、株主価値の最大化を経営のミッションとしています。
株主価値最大化経営については後ほど詳しくご説明しますが、ここまで明確に経営のミッションとして株主価値最大化を謳っている企業も少ないのではないかと自負しています。

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ここからそれぞれの強みをもう少し詳しくご説明します。

今後10年間で世界人口は78億人から85億人への増加が見込まれます。7億人増加するということは、つまり日本が6個分、または中国の2分の1の需要が新たに創出されるということであり、いかに塗料が潜在需要の高い国際市場であるかお分かりいただけるかと思います。

14グローバルシェアの半分はトップ10のメーカーで占められていますが、逆に言えば残りの半分は多数の中小メーカーで構成されていますので、当社にとってはシェア拡大、M&Aの余地が大いにあるわけです。特に今後は環境対応や資金力など大手でなければ対応できない部分も増え、そもそも伸びる市場に加え、シェア向上の余地も大きい、ということであります。
右のグラフは、各メーカーの事業構成です。当社は今や汎用事業が55％となっており、事業構成バランスが整っていると考えています。

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こちらは、塗料市場の地域別・事業別の構成です。

ポイントとしては、これまで申し上げた通り、塗料は世界を見渡せば成長産業であり、であればこそグローバル展開が重要となるわけです。

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ここからは、「建築用塗料」および「中国・アジア市場」で圧倒的なポジションを構築している点のご説明です。
当社はアジア15の国と地域で展開し、アジアは今や連結売上収益の52％を構成しています。
特に、DIY市場では立邦の高いブランド力をもとに、シェアは、中国で36％、シンガポールで71％、マレーシアで43％を占めるに至っています。

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私どもの強みである中国事業の特徴です。市場としての魅力、当社の優位なポジショニングがお分かりいただけるかと思います。
一つ申し上げると、1992年での市場参入は天安門事件の後の民主化を睨んで、現在の取締役であるゴー・ハップジン氏が当時周囲の反対を押し切って進めた、という点です。
今となっては当社の成長ドライバーとなり、先見の明があったといえるわけですが、ほぼゼロからの立ち上げですので、ここに至るには並大抵ではない事業運営力が必要であったことは想像に難くありません。

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こちらは建築用の中でも、DIY（リテール向け）のビジネスモデルの概観です。

当社は、各セグメントで戦略を策定し、中国全域を幅広く網羅した販売チャネルを構築しています。
都市類型では、大都市であるTop（北京・上海）、 Tier 1（南京・天津）やTier 2（蘇州・青島）に軸足を置きつつ、地方都市となるTier3 （恵州・東莞）やTier4（咸寧・清遠）にも注力し、それぞれ市場シェアの向上を図っています。今の需要の過半はTier 1, 2の都市で占められ、私どもにとって大変大きな市場となっています。
また、インフルエンサーやエンドユーザーに訴求するべく、地上波およびネットで積極的な広告宣伝活動を行っており、高いブランド力をもとに、市場シェアは圧倒的No.1で36％となっています。

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一方、Projectのビジネスモデルです

直近では、中国の積極的なインフラ投資のもと、大都市周辺部にも都市開発が広がっている
ことに加え、新築住宅はこれまでのスケルトン販売から内装塗装済みでの販売に変化していることもあり、Project市場は非常に拡大しています。
当社は、Top100の不動産開発会社と戦略的に連携して、各項目を網羅して売上を拡大しています。
これらの戦略が奏功し、Project市場シェアはやはりNo.1で17％となりました。こちらはBtoB的な色彩があり、現状最も伸びている市場です。

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現在、NIPSEA中国は49ヵ所に工場があり、広大かつ成長市場である中国全土にタイムリーに届ける体制を整備しています。
新型コロナウィルスのため現在停止している3ヵ所のうち、NIPSEA中国のものは2ヵ所（湖北省・天津）となり、この地図にはありませんが、当社の日本の子会社が中国で直営する5ヵ所の工場のうち武漢にある工場が1ヵ所停止しています。

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さらにその広大な生産体制を支える強みとして、実は中国ではすでに先進的なサプライチェーンマネジメントを実現しています。
例えば、全国にある工場の生産状況や配送状況がリアルタイムで分かるシステム（ダッシュボード）を構築しており、瞬時に今どのような状況かを把握することができます。
また工場も、全自動化が進んでおり、基幹工場でも従業員20人以下でオペレーションしています。
このような高い生産性がNo.1シェアの礎となっています。元の技術は日本発なのですが、今では中国から大いに学ぶことがあり、後ほど申し上げます国内への投資もこれらの仕組みを逆輸入することを考えています。

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続いて積極的なM&Aの実践です。

私自身、DuluxGroupやBetek Boyaの買収に深く関わりましたが、当社の取締役会は極めて活発にこれら買収のリスクを見極め、将来的なEPSへの影響についても慎重な検討を加え、PMIの考え方やM&Aを実施しないリスクも十分踏まえた上での判断がなされています。
また、わずか2週間の間にオーストラリアで3,000億円、トルコで500億円の買収を発表できたのも、建築用事業に精通したNIPSEAチームとの密接な連携の賜物でありました。

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塗料業界は成長性に加え、キャッシュフローが非常に安定しているという特徴があります。
また、昨今の市場環境は、低金利での調達が可能であり、併せて非常にM＆Aに適した業界です。
そうした中、当社はまずは株主価値最大化に資するM&Aを目指しています。規模の拡大だけを目指すM&Aは実施しません。最終的に財務の安定性を損なう、あるいはEPSが増大しない案件も実行しません。

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個人的な考え方かもしれませんが、私は、グローバル企業の経営手法には、「放射線型」と「蜘蛛の巣型」の 2 種類があると考えています。「放射線型」とは、本社を中心に各拠点とつながり、本社が全て意思決定する体制です。
私は、当社の場合、内外の投資先企業間で自由闊達にシナジー発揮の機会を見つけてもらう「蜘蛛の巣型」が良いと考えています。シナジーは、何も日本を中心に考える必要はなく、例えば DuluxGroup と中国、または NIPSEAとDunn-Edwardsの間で発生しても良いはずです。
「蜘蛛の巣型」のポイントは、各社のCEOとの信頼関係を築いたうえでの経営であるということです。何かあれば、メッセンジャーですぐにやり取りするなど、相互信頼に裏打ちされた密接なコミュニケーションが重要と考えています。
こうした当社の考え方は、グローバルにも徐々に知られることとなり、私の許には様々な会社からアプローチが来るようになりました。

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さて、これからGlobalに成長を志向する中でのガバナンス体制ですが、2018年度から大幅に独立社外取締役が増えたのはご存じの通りです。
3月の株主総会では、「少数株主権の保護」を目的とし、取締役会の独立性・客観性を確保するため、取締役9名中独立社外取締役が6名を占める態勢を提案したいと考えています。
また、世界の急速な変化に対応できる迅速な経営上の意思決定や経営陣の適切なリスクテイクを促進する一方、取締役会はその戦略を理解しつつ監督機能をしっかり発揮する分業態勢が必要と考え、指名委員会等設置会社への転換も提案する予定です。
その結果、執行サイドでは裁量の幅が大きく広がり、意思決定のスピードを上げることができる
一方、取締役会には主として戦略を議論いただくと同時に、監査委員会によるグローバルな監査体制を大幅に強化することにより、執行をしっかりと監督するというセットになります。

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ご提案する取締役候補は、ご覧の通りで、社内常勤は私一人です。

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私どもはこれまで「株主価値の最大化」を経営上のミッションであるとしてまいりましたが、この機会にこの点についてご説明します。
スクリーンにありますように、PL項目をステークホルダーとの関係で対比させてみますと、売上は顧客、製造・販売費は取引先、人件費は従業員に、金利は金融機関、税金は政府に対応するといえます。「株主価値最大化」という考え方の前提は、まずは、これらのステークホルダーに対するそれぞれの責務を充足することが大前提です。
昨今Business Round Tableなどで議論されている「株主第一主義」の修正というのは、そもそもこれらステークホルダーを犠牲にしても株主利益を追求するという側面を修正しようという試みであると理解していますが、そもそも当社が掲げる「株主価値最大化」はステークホルダーに対しての責務をしっかり充足することを大前提としている点で「株主第一主義」とは一線を画しています。
一方、収益や残存資産などの配分の観点から最下位に位置する株主は、必ずしも利益配分を約束されておらず、リターンがゼロの可能性もありますが、一方では配分の上限もありません。
したがって、経営のミッションとしては、ステークホルダーへの責務の充足を果たしたうえで残存する価値を最大化し、かかるリスクをとって投資してくれた株主に報いることだと考えています。
そして、そのことが、インベストメントチェーンの中で民間企業経営者の重要な役目である「富の創造」につながると考えています。

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ここから、WuthelamやNIPSEAとの協業の進展について改めて整理させていただきます。

Wuthelamグループは、当社取締役であるゴー・ハップジン氏が現在代表を務めるシンガポー
ル籍の投資会社です。1962年から60年近く合弁事業を行っているパートナー会社です。
合弁事業のNIPSEAに関しては、2014年まで当社の出資はマイノリティでしたが、2014年以降マジョリティー化しましたが、それと同時に当社本体の資本の拡充を図る過程で、当社の大株主になったわけです。そしてJV（合弁事業）の連結化以降、当社の時価総額は大幅に増え、さらなるグローバル化の礎となったわけです。

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NIPSEA事業を成功させ、当社とのパートナーシップを推進してきた2人の傑出したキーパーソンを改めてご紹介します。
一人目がゴー・チェンリャン氏です。
英軍から払い下げを受けた塗料をきっかけに塗料製造販売に携わり始め、その後日本ペイント社長であった小畑千秋氏との盟友関係をもとに地域でのトップクラスのシェアを獲得した人物です。私自身、先日社長を拝命した後、お目にかかってまいりました。

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もう一人がゴー・ハップジン氏です。
東京大学工学部を卒業され、日本語も大変堪能です。1985年にNIPSEAのチェアマンに就任以来、多角化された事業構造から塗料事業への集中を進め、東南アジアの事業基盤を強化するとともに、中国や南アジアに参入し、事業規模を継承時点の何倍にも拡大して、アジアでNo.1の地位を確立されました。

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改めて139年の歴史の中で成長してきた当社と、60年間アジアで成長してきたWuthelamが2014年以降、成長軌跡のベクトルを合わせることで、実際より大きな成長が実現されてきたことがわかります。

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例えば、NIPSEAとのグループ間の協業事例として3つ挙げました。

一つ目は、自動車事業で、日本の高い技術力とNIPSEAの現場力が融合した事例です。
二つ目は、DuluxGroupがSelleysブランドで販売している接着剤などの商品をNIPSEAの充実した販売チャネルに乗せるという事例です。
三つ目は、Bollig＆Kemperの技術ノウハウで、中国の自動車シェアを向上した事例です。
他にも事例は多々ありますが、今後、蜘蛛の巣型経営の推進により、このような事例は益々増加すると考えています。

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さて、非常にご質問の多いアジア合弁事業の100％化について、現状お話しできることを説明します。
NIPSEAは、すでに当社にとって極めて重要なグループ会社であり、先ほど申し上げた通り、今後も連携を加速度的に強化していきます。
アジア合弁事業の100%化は従前通り視野に入れていますが、一方で、その検討にあたっては、少数株主権の保護も十分考慮に入れる必要があります。
以前にも申し上げましたが、3月の株主総会において指名委員会等設置会社への移行が承認いただければ、取締役会の独立性・客観性が高まることになりますので、そうした新体制のもとで検討を開始するつもりですが、現時点で具体的に決定した事項はありません。

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かつてはシンガポール政府の通信情報省でしたが、現在はテナントビルとなっています。
日が暮れてライトアップされると独特の世界観を醸し出す観光客の人気スポットです。
日本ペイント（シンガポール）の塗料が使われています。

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ここからは今後の戦略及び方向性についてです。

今年度は中期経営計画N20の最終年度でありますが、すでに売上高の達成は視界に入っている中、来年度以降の中期経営計画の策定は大きな経営課題であり、新体制の取締役会ともじっくりと議論してまいります。
一方で本年度もすでに始まっているわけで、大きな方向性としては、SDGs・ESGの視点を経営の中核に位置付け、株主価値の最大化を図るべく、ここに記載した5点を推進してまいる所存です。

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このページでは、社会課題の解決を通じた当社の価値創造モデルをご説明します。

これは「当社の強み」と「蜘蛛の巣型経営」を重ね合わせることで、社会課題を解決し、当社のミッションである株主価値最大化を実現するモデルです。
塗料に関連する社会課題は、①気候変動、②大気・水質汚染、③高齢化・人口減少社会、などが挙げられます。
これらの課題に対して、各グループ会社が持つ独自の技術力や最先端のサプライチェーン、事業運営力などの強みを「蜘蛛の巣型経営」によりグループ各社間で共有し、それぞれの強みを重ね合わせてシナジーを創出します。
その結果、環境問題に貢献する新技術の創出や都市整備を積極的に支援することによるシェア向上や事業機会の創出によるEPSの増大をもたらし、最終的に、顧客、ベンダー、従業員への責務を充足したうえで株主価値の最大化に通じていくというシナリオです。

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そのため、まず第一に、1月1日付けでESG推進部を設置するとともに、2月中に私を委員長とするESG委員会を部署横断で設置することにいたしました。この委員会では、SDGs・ESGにおける当社の課題や対策を経営レベルで洗い出し、グローバルかつ各事業部において社会課題を解決するような取り組みを加速させ、多くのアウトプット（成果）を顕現化していきたいと考えています。
近年のESG活動の具体的な事例をいくつかご紹介します。
①例えばインドのグリーン工場は、ソーラーパネルと屋内外へ緑地を設置した環境配慮型の工場です。
②遮熱塗料は自動車の窓やマラソンコースに採用されています。

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③船舶塗料の日本ペイントマリンでは、地球温暖化防止に貢献する世界初の技術を開発し、環境大臣表彰を受けました。
④DuluxGroupでも一部の塗料を濾過可能な機器を開発し、環境負荷を低減しています。
⑤また次世代のデザイナー育成のための国際建築コンペティションにも注力しています。
その他にもすでに発表の通り、当社の大切なパートナー会社が所在するオーストラリアの森林火災や、中国の新型コロナウィルスに対しても、寄付を行うのみならず、様々な支援を行っています。

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第二点目は、国内生産拠点への投資による生産性向上です。

私自身、昨年の会長就任以来、国内のみならず、海外のパートナー企業の工場や営業所などを見て回りました。その結果、率直なところ、海外の工場と比較すると国内の生産設備は老朽化・陳腐化が進んでおり、国内生産拠点への投資が喫緊の課題だと認識するに至りました。
この問題に対処するためにも、「サプライチェーン改革」を進めます。この改革は、労働人口の減少やロジスティックスに関する課題への対処に加え、生産性の向上にも必要なものであり、持続的な競争力をつけるためには必須の投資と考えています。
つまり、現在の生産拠点体制の見直しを行うにあたっては、単に工場の更新投資に留まるのではなく、この機会に、デジタリゼーションやオープンイノベーションといったアプローチ、並びにESGの視点も取り入れて、受注から販売までのサプライチェーン全体を再点検いたします。

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三点目としては、本年度以降も引き続き国内外において株主価値の最大化に資するM&Aを推進していきます。
相手のあることですから、計画はできないのですが、M＆Aのパイプラインには幾つもの案件がありますし、そのリストの見直しも常時行っています。
M＆A案件の選別にあたっては、資本コストを上回るリターンを獲得し、結果としてのEPS増大を図り、財務規律と併せてプライオリティ付けをしっかり行っていきます。
また、買収後のシナジー発揮に関しては、「蜘蛛の巣型経営」をベースに、買収先と既存のグループ企業間の協業から発生する新規販売機会の発見や調達の共通化による原価削減、加えて優秀な人材獲得や互いのベストプラクティスの共有などを通じ、様々な角度から追求していきます。

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SDGsやESGの視点を経営の中核に位置付けていますので、R&Dにおいてもオープンイノベーションを進めるため、研究施設や大学などの外部機関との接触や協働を強化するなど、今後様々な機会も模索していきます。
当社の創業者である茂木重次郎は、社会的な課題を見つけて、その課題に塗料技術でどのように解決するか、というところから事業を始めています。
つまり、当社は技術力を重視してきた企業です。国内にいる1,000人の技術者、またグローバルな技術者たちがいかに輝けるかが経営上の大きなテーマであると考えており、また、そうした技術陣が作る塗料の魅力も積極的に発信したいと考えています。

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グローバルな成長に当たっては、常にものごとをグルーバルな視点で観るマインドセットを保有する組織・人材が不可欠です。世界各国への移動に要する距離感、グローバル人材層の厚み、グローバル情報の集積などは明らかに東京に地の利があります。
このため、登記上の本社である大阪本社に加え、4月1日には東京本社を京橋に設置することにいたしました。全く新しいコンセプトで作ったオフィスですので、皆様にも是非お越しいただければと思います。

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そしてガバナンスの箇所でもお伝えしましたが、指名委員会等設置会社制度のもと、監査委員会体制への転換により、従来の監査役体制における違法性監査から妥当性監査にその機能を拡大すると同時に、独任制監査から機能監査に転換します。
また、監査委員会及び監査部によるグローバル監査体制を大幅に強化します。

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バンコクで最も独創的と言われる寺院です。
重要文化財の保護を目的として、日本ペイント（タイ）の塗料が使われています。

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ここからは財務情報の長期トレンドをお示ししています。

会計基準の変更などありますが、ここでも2015年以降のアジア連結化により財務数値も大きく伸長していることがお分かりいただけると思います。

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このページはEPSの推移を示しています。

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ここでは2009年以降、無借金経営を続けてきましたが、2019年大型買収を経てネットデットに転換していることがお分かりいただけると思います。
2019年末のネットD/Eレシオは0.66倍となっていますが、今後も適正なレバレッジ水準を志向してまいります。

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ここではPER、PBRが株価の上昇とともに伸長していることがお分かりいただけると思います。
ROEに関してはほぼ横ばいですが、6.6％というのは当社としてはエクイティコストを十分上回る水準であり、減損がなければ、実質的にはもう少し高い水準であると考えています。
今後はROICも指標に取り入れ、所謂ROIC経営として現場にも浸透させていきたいと考えています。

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最後に資本政策の考え方です。

当社の基本的な考え方は、M&Aを含めた成長投資を優先し、株主の皆様にはEPS増大化を通じ、TSRの向上を享受していただこうと考えています。
財務規律においては財務の安全性を前提として、最適な資本・負債構成を目指し、あえて申し上げればSherwin-WilliamsがValsperを買収した時の様に、戦略的重要性の高い案件においてはキャッシュフローの安定性を梃子に、一時的なレバレッジの上昇を容認してでも、株主価値最大化を実現したいと考えています。
そのような中で、配当については、安定性と継続性がまずは重要であり、配当性向30％以上を維持していきたいと考えていることも付言させていただきます。

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以上でプレゼンテーションは終了しますが、その前に2点だけ追加でお伝えします。

1点目は、新型コロナウィルスの現況です。
直近の状況としては、工場の停止数は変わりません。従業員は日々戻ってきており、昨日時点でキャパシティの60％まで回復しています。お客様の需要は会社によって異なるうえ、物流は通常の30％に留まりますが、現時点でのお客様の需要には十分対応できています。
また、当社の生産数量は回復傾向にあります。
2点目ですが、お伝えしている通り、新型コロナウィルスの沈静化が見えるようになり、合理的、すなわち責任を持てる数値が算出できるようになれば、速やかに2020年度の見通しについても開示したいと考えています。
先日も申し上げましたが、沈静化後の当社グループの早期立ち上げ能力には大いなる自信をもっています。中長期的には必ず市場は戻ってきますし、そのチャンスにおいて最大手である当社グループは絶好の位置にいることは確信をもって申し上げて、本日の結語とさせていただ
きます。
ご静聴ありがとうございました。

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