持続可能な新産業創生のシナリオ

大学・国研を「経営」するために
廣瀬

全孝（産業技術総合研究所次世代半導体研究センター長）

お手元の資料を基本的にはなぞりますけれども，4 つのポイントをお話ししたいと思います。第 1 に，技術の転換期の産業競争力強化。第 2 に，大学・国研の再構成。第 3 に，産学連携の虚と実。そして第 4 に，大学発 1000 社の起業について，です。
まず，このフォーラムの目的としては，産業競争力強化ということが大きなキーワードだと思いますので，その線に沿って与えられた問題を考えてみたいと思います。
図 1 に書いてあるものは最近，ある企業の方から言われて，そうかなと思ってメモにしたものです。技術発展の中で蓄積されるノウハウは科学的に体系化しないほうが良いんじゃないか。理由は下に書いてあるようなことなんです。当然，率先して学会発表はしないほうが良い。する場合はよほど考えてやったほうが良い。理由は下に書いてあるとおりです。というわけで，学会活動は考えようによっては有害ではないか。それからオープン化も有害ではないんですかと。
これは西村さんのおっしゃっている流れと，ある意味で全く逆の視点から問いかけられて，そういうこともあるのかなと私自身は考えてみたわけです。例えば実は私自身もかかわっている学会で，半導体の生産技術の国際会議を日米でやっているんですが，そのうたい文句は産業競争力維持の戦略（モデルA)
１. ノウハウを科学にしない（ノウハウを教えない）
暗黙知が流出しキャッチアップされる
２． 率先して学会発表しない（十分な戦略をもつ）
中核技術が明示されキャッチアップされる
３． 学会活動は有害？オープン化も有害？
ノウハウをサイエンスに（１に逆行）生産現場の問題を科学的に解決（１，２に逆行）
４． 産学連携は有害？
産業界の問題（混沌）を構造化し体系化する（１に逆行）
工学知として普遍化されるとすぐキャッチアッ
プ される。
５． 人材流動がない日本ではノウハウのままで伝授
ノウハウの客体化（体系化）はせず温存
日本の半導体メーカは無防備・無戦略でなかったか
健全で制御可能なブラックボックスを持ち続ける技術のマチュアリティ高い場合に機能

図 1：廣瀬「ノウハウをサイエンスに」です。製造現場にあるさまざまな，体系化されていない技術をもっと体系化しようではないか。そのために国際的な場で議論しましょう。生産現場の問題はできれば科学的に解決していこうではないか。ノウハウのままで埋もれさせてはいけないんじゃないでしょうか，などということで 10 年間，会議をやってきたんだけれども，そのことに，すべて誤りということではないにしても，1 番や 2 番で書かれているフレーズあるいは視点とはたしかに逆行するような立場です。
産学連携も有害ではないか。つまり，実は私も 10 年ぐらい前に産業界の人と議論をしていて，産業が抱えているさまざまな問題，混沌とした問題を構造化し，体系化するところに大学の役割はあるだろう。こればかりじゃないですけれども，それは工学知として普遍化する−113−

ことによって，広く多くの人が技術の発展を享受できる。しかし，考えてみると，競争力という観点からすれば，こういう工学知というのは当然キャッチアップの最善の材料になるということです。人材がほとんど流動しない日本はそれ自体大いに問題なんだけれども，人材が流動しないならば，ノウハウはとにかく人から人へ伝えれば良いわけですから体系化しない。そうしたら外へも漏れないでしょうということでして，下に 3 つ書いてありますが，日本の半導体産業界は一般的に上のような視点，つまりノウハウは人に渡さないということについて無防備・無戦略であったというほかはない事例が山ほどあるということです。健全なブラックボックスというのがあるのかどうかわかりませんが，制御可能なブラックボックスというものを持ち続けるという視点は要るのかなと。とりわけ技術の Maturity が上がってきた場合に，この問題はしっかり押さえておかないと，いわばオープン化，あるいは自由化の流れの中でさらに人材が流動化し始めたときに，技術の核をだれが守っていくかという問題が生ずるのではないか，というのが 1 つの立場です。
一方で，そんなことばっかり言っていて，しかも競争に負けかけているときにそれで良いかといえば，これはそんなことはないわけです。やはり西村さんもおっしゃっているように，あるいは多くの方が主張されているように，オープン環境，人材流動，ベストミッ
クスと，こういったところですぐれたアイデアがオープンに競われるというのは今，必要な場面だろうと思技術の転換期の競争力強化（モデルB)
１．オープン環境下の人材流動によるベストミックス
優れたアイディアをオープンに競う（個人のIPは保護）
科学的アプローチによるスピード重視
２．外界と接触を深めギブアンドテイク
自分（自社）の力を信ずる（外の力を生かし切る）
３．学会活動や産学連携は視野拡大に有益
技術開発の質とスピードを高められる（目的明確）

いますし，それはすなわち個人の知財権がしっかり守

４．技術の流出を恐れず、その先をゆくIPを創造
常に先頭集団を走りきる力られるということかと思います。また，特に未踏技術

５．個人の力量を信じ、挑戦者に手を貸し、起業家を活用する
土壌に関していえば，経験的なアプローチによる解決といオープンな競争下で最先端をひっぱる

うのは非常に時間がかかる。スピードを保つためには技術のイノベーションが必要な場合に有効
日本の半導体メーカはモデルAとBを使い分けなかった

科学的なアプローチが要るだろう。
2 番目ですけれども，当然のことながら，オープン化というのは外界との接触を深める中で必ず獲得するも

図 2：廣瀬の。ギブ・アンド・テイクで獲得するものを持つということであって，これは自社の力，あるいは自分自身の力を信じる。外の力を生かし切れるという自信が必要だと思います。
いずれも，1 番，2 番というのは個人ベースの話です。
3 番目ですが，先ほどのケース A とまた逆のことになりますけれども，学会活動あるいは産学連携というのは，視野拡大あるいは技術革新の質とスピードを上げられるということでして，その目的を明確に意識して仕事をやれば，もちろん極めて生産的な関係が築けるだろうと思います。技術の流出に関しても，それを基本的には恐れないという覚悟と，その先をゆく IP (Intellectual property) を創造していける，先頭集団を走り切る力というものが前提になるのかなと思います。
きょう，議論の中心にありますベンチャーあるいは起業を考えるときに，こういったオー−114−持続可能な新産業創生のシナリオ

プン化の流れの中で一番基本的なことは個人の力量に対する信頼であり，挑戦者に手をかすということであり，「起業家を活用する」つまり，すぐれた仕事をやった人の成果をちゃんと受け取っていくという土壌か，と思います。これをモデル B と書きました。モデルＡは少なくとも，起業というような観点からいうと必ずしもコンシステントではない。図 2 の下に 3
つ書いてありますけれども，モデル B はオープンな環境下で最先端を引っ張るという観点では有効なモデル。技術のイノベーションが必要な場合には効果があるだろう。
日本の半導体メーカーの問題点は，先ほど申し上げた A（ノウハウの流失を避けるという）戦略と，今ここにある，オープンに仕事をやっていく B，あるいは個人の自立性みたいなものを重視するというモデル B を意識的に使い分けてこなかったというところに今日の問題の所在があるような気がします。
同じことが産業競争力をうたって行なわれた国家プロジェクトについてもあるという気がします。図 3 の一番下に書いてありますけれども，国プロは基本的には今申し上げたモデル B に従うんじゃないかというのが現時点での私の考えでありまして，3 つほどポイントを書きました。
1 番目は，国が支えるということはリスクの高い技術開発に挑戦しなければ大きな意味がないだろうと思います。キャッチアップの時代がなかったわけじゃありませんが，とりわけ 80 年代以降というのはリスク挑戦だっ国家プロジェクトと競争力
１. リスクの高い技術開発に挑戦
開発を成功させるために外部（外国を含む）のリソースも活用し切る意志
２． 科学的アプローチ・技術的合理性重視
個人の能力を最大限発揮
企業のノウハウ流出はない
企業のデータはできる限り提供（死蔵するより共有）
３． 創出されるIPがもたらす利益を納税者へ
プロジェクト運営理念たと思うんですが，果たしてそうなっていたかどうか。
その場合には，開発を成功させるために，世界のトップ

国プロは基本的にモデルBに従う
３の視点が欠落してきたに立てるために外部のリソースは活用し切る。ここで偏狭な国粋主義に陥らないということが重要だと思います。

図 3：廣瀬2 番目は，たびたび申し上げている技術的な合理性，あるいは科学的なアプローチを最大限重視する。研究開発プロジェクトのテーマの設定に合議制はなじまないわけです。あるいはプロジェクトリーダーが十分な決定権を持たないようなやり方では魂が入らないということは当然ですが，そのようなプロジェクト運営がたくさんされてきたということでありまして，もう 1 ついえば，項目 2 番に 3 つほど書きましたが，個人の能力を発揮させるシステムでないといけないと思います。妙な集団主義は要らない。
それから企業のノウハウ流出はない。これも前提にする。これは冒頭申し上げたような企業側の意思の問題でもあります。それから企業のデータは，できる限り出してもらう。これはネガティブ・データも含めてです。みずからやらないわけですから，協力してやるのであれば，死蔵するんじゃなくて出す。それによって成果を共有する。
3 番目ですが，創出された知財権が最終的に利益として納税者へ返っていく。これは国の税金を使ってやるプロジェクトで最も重要な運営理念だと思います。この視点は多くの国プ−115−

ロで欠落していた。いわゆる基礎研究シフトという論議はご記憶に新しいと思いますけれども，それはいつ納税者へ返ってくるかわからない時間軸設定になってしまっていて，結局はだれも責任をとらない運営になる。3 の視点はモラルとして極めて重要だと思います。
大学の話に行きたいと思います。今，大学をどうすべきかという議論はかまびすしいわけでありますし，文部科学省もいろいろお考えですが，一番考えなきゃいけないのは大学の当事者でありまして，しかも具体的な提案をして実行することだと思います。もう議論は良い。
具体的には，やらなきゃいけないことが，ここに 4 つ，研究サイドから見ると 3 つある。
1 つは，職務を多様化すること。教授，助教授，助手というレイヤーじゃなくて，機能でポストを分ける。あるいは時間軸上で 1 人の教授のファンクションが変わっていく。そういうことを含めて機能分化させないといけない。
具体的には図 4 にあります。これをちゃんとやらないと産業界との連携とか，起業に対する支援とか，あるいは起業家との連携とかを大学がやろうとすると，インピーダンスが全然合わ

大学の構造改革ない。つまり現実にミスマッチした組織と流動化して大きく変わろうとする社会がミスマッチ構造を温存してうまくいくはずがないわけで，これを重視したい。
それから，教授会の自治は基本的に制約する。
これははっきり大学の責任者は明言すべきだと思います。相談していて学問が発展するというのなら，日本はもう十分発展したはずでありまして，しかも相談して何も決めないというのが

１．職務の多様化（ポスト又は時間軸上の機能分化）
産業界との連携や起業との整合性
２．教授会自治を制約する経営体としての責任体制
３．基礎研究は大学の見識でウェイト決める
大学独自のビジョンの表現
４．教育機関としての説明責任（顧客満足度）
学生の自立度・完成度

大学の教授会の実態でありますから，これははっきり言ってやめたほうが良い。
それから，基礎研究ですけれども，私は基本

図 4：廣瀬的にそこに優れた人材がいるかという問題抜きに基礎研究を語れない。
それからもう 1 つは，大学は守り切るという見識を持たないと，お金がなくなれば真っ先に切るとか，さっきも議論に出ていたように，なるべくお金になるような仕事へみんな動かすということになりますので，これはやはり大学の存在価値をどう主張するかという大学の運命をかけて国立大学が決めることです。それをはっきり外へ向かって宣言する。

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持続可能な新産業創生のシナリオ

図 5 は，実際，私が周囲の大学人にも言っていることです。例えば大学の中に事業法人化する大学の抜本改革化を志向する部門，あるいは教育や社会貢

１．研究教育の階層化と職務機能の多様化
事業化志向部門、教育・社会貢献部門（３０％は一定期間専任、企業技術者の参加）、研究志向部門（基盤技術・基礎科学）、経営企画部門（５０％は民間人登献を主たる役割にする部門，あるいは研究で勝負する部門，これも，基礎もあれば応用）などに階層化。それぞれ評価尺度を用意。

用に，より接点を持った研究もあるでしょ２．教授の裁量権の制約う。それからもう 1 つは経営企画です。こ大学の社会的機能を確立し、経営主体として自立するために必要。
国民の利益が「学問の自由」に優越する。
優れた研究者に高い裁量権を与えることは大学経営者の見識。

ういったものをちゃんと作る。
既存の枠組みじゃなくて，大学を社会の制度の中にビルトインするのであれば，も３．大学教官の身分は非国家公務員型とし、民間の人材を積う少し形のわかるシステムにしたほうが極的に登用
社会システムと時代の変化に適応できる真の学府として知的創造力を復活させる。

良い。これも，部門に張りついたら一生変わらないなどということを考える必要はないので，5 年とか 10 年のスケールで，教育に専念する人が出てきても良いし，その後，研究に戻ってきてもよい。戻ってき図 5：廣瀬て使い物になるような知的な構想力を持って教育に当たってもらわないと困るわけですから，そういうことをちゃんと双方向に米国企業のＲ＆Ｄ戦略
米国企業のＲ＆Ｄ戦略やるということじゃないでしょうか。

(1)R&Dの技術世代間バランス
それから，民間人の登用は言うまでもな (1)
R&Dの技術世代間バランス● ３世代、１０年間のパイプライン
い。教授の裁量権の問題は，やはりぼくは国民の利益が学問の自由に優越するということだと思います。これをぼくはぜひ文部科学省のトップの方にもはっきり言っていただきたいと思います。「無前提な学問の自由」とか，「現状を無視した一般論」というのは基礎科学重視論と同じであっ

３世代前

２世代前

１世代前

フェイズ

Research

Development

Production

金 額 ($/年 )

百万千万

億

リスク

高中

小Integration

Ramp

性格

評 価 ・ M odule● 世代間の移動の奨励(2)内内外研究リソースのバランス
外研究リソースのバランス(2)● 技術世代に応じた内外研究リソースの有効活用て，事態を変えないという気がします。そ実用化年

ﾃｸﾉﾛｼﾞｰﾉｰﾄﾞの上で何を守るべきかは大学自身の見識

２００９年

32nm

原則外部の研究リソースの問題かと思います。

２００７年

45nm

外部リソース中心、内部でも研究大学、コンソーシアムに対するファンディング
２００５年

65nm

内部リソース主、外部補完

今，私は産総研へ移って，非国家公務員

２００３年

90nm

開発フェーズ、装置類の選定・評価、じゃなくて，準国家公務員型のポジション

２００１年

130nm

製造立ち上げ、複数工場への技術移転

１９９９年

180nm

改善プロセス、低コスト化にいるんですが，実になまはんかです。独立行政法人化した，つまり法人化したといベンチマーク

A(基 礎 ／ Discov. Res.)、 E（ サ イ エ ン ス ） や ら な い 、 B(Basic Res.)は マ ー ジ ナ ルC(Appl.Res.)、 D( M anuf.Res.)に 集 中 し 、 F(社 会 ニ ー ズ )を 先 取 り 。
国 全 体 と し て は こ の よ う な 企 業 群 だ け で 良 い か (大 学 の 高 い 活 力 前 提 ）。

うことの価値は失われています。今度，大学で同じことをおやりになろうとしてい−117−

図 6:廣瀬るのであるとするならば，これはかなり警戒しないといけない問題を含んでいると実感しています。時間がないので詳細は申し上げられません。
図 6 は，昨年，インテルの R & D について担当者を送って調べた結果です。直接の聞き取りです。インテルの研究開発は，生駒さんの議論にあったように，A とか E，基礎とか，サイエンスというのはやらない。これは非常にはっきりしているわけです。B は極めて制限的にやる。力を入れるのは C と D，つまり，アプライド・リサーチ，あるいはマニファクチャリング・リサーチ。それからポイントは社会ニーズを先取りして C と D をやるということがはっきりしていて，上に投資するお金が書いてあるんですけれども，これは半導体技術ですから，1 世代前というのは 2〜3 年とお考えくだされば良いんですが，100 億単位のお金，多ければ数百億から 1000 億近いお金をかける。けたは世代が上がるごとに 1 けたずつ下がっているんです。3 世代先あたりになると，極力大学の知恵を活用。それより先については，図の下にちょっと詳しい時間軸が出ているんですが，およそ 10 年ぐらいのスパンで見ると，原則外部の研究リソースに集中する。
ポイントは何かというと，やはり企業として大学の研究開発能力というのが前提になって，ビルトインしようとしている。そのためにお金も出す。口も出す。口も出すということが重要なんですが，しかもそれは全米の大学に向かって発信する。そのときには，業界の団国研の再構築体をうまく活用してみずからの意思を発信している。これも非常にはっきりした意思が示されています。当然，大学の研究開発にも10 年以上の時間をかけて，特に SRC がそのチャネルになっているんですが，民間企業の要求を大学に伝えるという努力をものすご

１． 産業競争力向上のための明確なミッション
研究者は全員非公務員型
２． 研究者全員の任期制（３−１０年）とメンバーの５０％は３−４年で入れ替わる企業人,大学人で構成
３． 企業からは公募による出向・本人の意志で研究プロジェクト提案・参加（バーチャルな人材流動）くしている。ここは起業とも関係があるんで

４． 大学からはサバティカルで滞在（国内外）すが，産学連携はもうきれいごとじゃない。

５． 大学院生の滞在システム・ポスドクの受け入れ

つまり企業のサイドから大学へ強い働きかけがあって，大学もそれをしっかり受けとめ

６． 国研を広義の人材のプールとして活用し、新しいキャリアパスを提供（異分野の研究者・技術者の出会いの場）て，そこである種の価値観や目標を共有できないと言葉だけで，長続きしない，成果が出ないということになりますし，成果が出ない

図 7：廣瀬ときにやめようという話になってしまう。起業でも，起業における大学と外部の関係も類似の問題があると思います。
専任のマネジャーがいるということも重要です。皆さん，ご承知の半導体の国際技術ロー
ドマップの策定なんかでリーダーシップをとっているのはインテルのガルジーニという男ですけれども，まさに，我が社のビジネスでこのロードマップを生かし切るために自分の発言−118−

持続可能な新産業創生のシナリオが出てきているというのはみんな知っているんですけれども，押さえ込めない。つまり負けているということであります。
国研の話を一言だけ。国研のほうをどういうふうにこの後，活用するか，あるいは変えていくかということについて言うと，非公務員型でやりたい，やるべきだ。これは変えなきゃいけないと思います。
それから，全員任期制。メンバーの 50％は 3〜4 年で入れかわる。
これは実は十分可能性があります。
企業からおまえが行けと押し出された人は受け取らない。自分から手を挙げて，本人の意思で研究プロジェクトを提案したり，テーマを提案した人を受け取る。当然ながら，国研の政策的な，あるいは

図 7：廣瀬戦略的な動きとセットで考えるこ

図 8：廣瀬とですが，こういうことでバーチャルな人材流動を日本の中に起こす。これは実質的な人材流動をここで行う。大学からはサバティカルで参加できる。

国研 ＝ 人材プール

それから，大学院生が滞在して，場合によればそこで学位も取れるというぐらいにオープン化するということです。一言で言えば人材のプールというふうに呼びたいと思うんです。そんなことができるかということなんですが，図 8 にあるように，国研○研究者が起業（兼業・スピンアウト）のチャンス（提案したプロジェクトの成果実用化）をつかむ○ 起業のパートナーとの出会い○ スピンアウトし、失敗したときの経験の共有○ 起業家による国研の頭脳・知識の活用○ 起業/成功・失敗/再挑戦 のサイクルを国研の運営システムとして取り込む
起業する技術クルーを支える経営責任者を確保○ 研究者の起業へのインセンティブを高める知財権ルール○の研究者の数は 2500 人もいるんです。こんなにい大学発1000社の起業るとは皆さん思われないと思いますけれども，そのほかに，下側に流動しているポスドク1，企業研究○者，海外からの研究者。ごらんください，2000 人

○

○

○

事業化志向部門教官の処遇方法（兼業・講義負担）
起業を阻害しない知財権ルール
教育現場への反映（学生の起業家精神）
スピンアウト／失敗後のルート

以上いるんです，今でも。ですから，これは，形式上は五分五分で動いているんです。ただ，問題なのは，先ほど申し上げたように，国研をどう経営する
図 9：廣瀬
ポスト・ドクター（正式には Post-doctoral fellow）。博士号を取得した人を対象にした有期雇用の職。米国等では，助教授（Assistant professor。ただしこれも有期雇用）や永久雇用の研究者になるための必須のキャリア・パスとなっている。

1−119−

か。こういう流動する研究者をどういう考え方で集めるか。あるいはそれを今までいる国研の研究者の活性化へどう結びつけるか。あるいは現在の国研の研究者と，どう取りかえるか。
それはやめてもらうということが前提です。しっかりした意図があってこうなっていれば良いんですけれども，これは結果的にこうなっているわけであって，政策的にこうなったわけじゃない。ただし，箱はあるということですから，この箱を有効活用しない手はないでしょう。ここから人材の流動化を起こせるんじゃないかということ。
図 9 にあるように，国研イコール人材のプールだとするなら，そこで起業のチャンスをつかむような人がいっぱい出てきても良いんじゃないか。そのときに必要なのは，いろんな人がそこでミックスしているということです。
それから，起業のパートナーと出会う。あるいは起業を意図してここへ潜り込んでくる人も許容しても良いんじゃないかと思います。
あれこれ書きましたけれども，例えば外にいる起業家が国研の頭脳を活用しようと思うときに，組織がオープン化されていて，非公務員型で，かついろいろな民間企業の人もいるよ
うな組織であれば良いのではないかということ。
「大学発 1000 社の起業」。これについて，当たり前のことしか書きませんでしたけれども，申し上げたかったことは，大学の構造を変えないで一般的な議論をしても，それはスポット
では成功するケースもあるでしょうけれども，大きな流れにならない。一番重要なことは，大学の今のシステムを抜本的に変えることだと思います。大学の過去の，今まで 100 年以上守ってきた組織論みたいなものを 1 回，全部ひっくり返す。それがこれからやらなきゃいけないことだ。30 大学構想という話がありますけれども，今，多くの大学で行われていることは，あのグループにどうやって入るかということしか考えていない。こんなナンセンスな，もともと提案がナンセンスなのに（文科省の人にはごめんなさい）それに乗れば良いとだけ考えている。しかし，泥船に乗るのが日本の再生につながるとは思えない。ああいうことはさっさとやめて，どの大学はどういう提案を独自にしてきたかによって，それを文科省が査定されるようなことで競争を起こしてほしいなと思います。多少の暴言はお許しください。

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