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笹岡 健三…lll‖‖‖‖‖‖‖‖‖…ll…lllll…llll川＝‖‖‖‖ml…＝‖‖‖帖Ill…llll…‖‖‖‖‖‖‖＝‖‖＝‖‖‖‖‖‖‖‖‖‖‖＝‖‖‖‖‖‖‖＝‖‖‖‖‖‖‖＝‖‖‖‖‖‖‖‖‖‖‖‖‖‖‖＝‖‖＝‖‖‖‖＝‖‖‖‖‖＝‖‖‖‖‖‖＝‖‖‖＝‖‖‖‖＝‖‖‖‖mll……l…………lll……lCost（％Revenue）

1．70年代における日米品質の逆転
第2次大戦後アメリカから学んだQCの技法を，日本は産業界と学界の協力により全社的品質管理TQCという実践体系に発展させ，70年代の半ばには遂に日本製品の品質が欧米を追い越すまでになった［1］．
アメリカの電子機器製造会社ヒューレット・パッカ
1976 1977 1978 1g79 1980 1981 1982

ード（以下HP）の日本子会社（横河電機との■合弁，

図1YHPProductLinePerformanceImprovement

以下YHP）で働く筆者らが，HP製品の故障多発でそのことを実感させられたのも同じ頃である．

それまでHPは品質に関してむしろ高い評価を受良率は当初の1／1000以下，3ppmの水準にまでさがけてきた．それは熟練した技術者と作業者に依存し，り，これを引き金として印刷回路板組立工程全体の作検査と手直しの積み重ねによって築いた伝統であった．

業工数，リードタイム，仕掛在庫量の画期的な低減をしかし70年代に入り，急激な技術革新と，HP自実現した．この成功こそ，YHPが全社あげてTQC

身の多角化急成長に対し，従来の手法では精緻な品質に取り組んでいく扉を開いてくれたものである［2］．と高い信頼性を広汎に確保することが困難になった．

82年のデミング賞受賞の頃には，YHP事業部の自問題はまず品質に厳しい日本市場で顕在化したが，社開発製品ラインは図1に示すように故障率1／3，売対策を求める我々に対し親会社の答は「それは日本だ

上高利益率4倍，いずれも世界のHPの中でトソプけのこと」が一般であった．こうしてYHPが自ら品の水準に達した．望外の成功であり，海外子会社とし質問題の解決に挑戦し，その後HP全体が品質経営て初めて，自主的な行動による経営の改革を実現した．に取り組んでいく歴史が始まった．

3．HPへのTQC移転

2．YHPのTQC実践とその成果

80年代の初めには，日本製品の競争力の秘密が優れた品質にあり，その背景にDeming博士やTQCがその頃までに日本のTQCが方法論の整備と，多くの成功事例を生んでいたことは，YHPにとって幸いあることをアメリカは気がついてきた．こうした時期であった．77年の社長のTQC宣言でスタートしたが，にYHPがデミング賞を受賞し，その上経営成果でも始めの内は新しいことに対する疑問や言い訳が多く，末席からトップに躍り出たという事実は，全HPに目に見える成果はあがらなかった．こうした中で，工衝撃を与えた．これがTQCという日本生れの独特な場の自動ハンダ付け作業の不良率の目覚しい改善が報ものを，HPが率直に受入れてくれる動機となった．

しかし，それまでのHPの日本からの要請に対す告された．

2年間のプロジェクトチームとそれを引き継いだ

る対応は，こちらからのコミュニケーションの不備拙

QCサークルの粘り強い努力によって，ハンダ付け不劣もあって，極めて緩慢であった．日本市場で起った問題のフィードバックは，応急対策から根本解決に至ささおか けんぞう 元横河ヒューレット・パッカー
社長㈱横河総合研究所〒180−8750武蔵野市中町2−9−32556（20）ド㈱るまで，巨大なHPの組織を相手に，図2に示すように複雑で困難なものであった．

YHP事業部の開発製品ラインは全売上の15％に満
オペレーションズ・リサーチ© 日本オペレーションズ・リサーチ学会. 無断複写・複製・転載を禁ず.

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図2 Feedbackto HP
たない．大部分を占めるHPからの輸入品と現地Failure Rate％（ここでは日本）組立品の品質問題を解決しなければ，日本でのビジネスの成功はあり得ない．
そこで我々の次の挑戦は，HPをTQCに動かすことである．そのためにYHPが取った対策の例は
1）HPの本社や各事業部の製造，品質保証，技術開発の部長達の，日本企業視察を積極的に進める
2）HPの品質委員会に，YHPの代表が積極的に参加し，HP自身のTQCの導入を支援する

図3 ReliabilityImprovement

3）YHPの社長や事業部長クラスのHPへの積極的働きかけ．社長の「QC行脚」はこれから始った
4）各営業・事業・業務・サービス部門で「海を越えたTQC」協同プロジェクトを推進する
5）日本からの品質情報を世界市場の先行情報としてではその3倍以上），在庫資産で500M＄の節約を果し，TQCはHPのwayoflifeとなった．
HPのQuality Guideの中で，Platt現会長は「私達はYHPの成果に深い感銘を受け，業務のいたる所にTQCの手法を取り入れる活動に乗り出した」と述適確に対処するよう仕組を作る

これら当方の努力が功を奏したのは，YHPの実績が何よりの説得力となったからであるが，もうひとつべている［3］．

これと並んで，完成品輸入の客先到着時の機能不良，見逃せないのは，HPのYoung社長のTQCへの適誤品欠品／輸送損傷などいわゆるDOA（Defect On

確な認識とリーダーシップであり，その背後にある創Arrival）を，日米の受注業務，倉庫・発送業務の協業者以来の企業文化である．

力，コミュニケーションの改善，選択的な検査の通用「1980年代の10年間に世界の全HP製品の市場故障率を1／10にする」という社長の遠大な挑戦（社内などによって，当初の1／10に低減した．

こうした経験を通じてHPはCorporate Objective

では「Youngの10Ⅹ」と呼ばれた）は，図3に示すの第2項Customerを，1982年TQCの思想に沿ってように達成され，TQCがHPの企業文化にまで定着

書きかえ，HP Wayの日常実践に於ても，伝統的なしていく原動力となった．HPの社内報によると，こOpenDoorPolicy等と並び，TQCが加えられた．の活動で無償修理コストは1B＄（全不良品質コスト

Young社長は，後にレーガン大統領の諮問により1999年10月号© 日本オペレーションズ・リサーチ学会. 無断複写・複製・転載を禁ず.

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アメリカ産業の競争力回復の処方箋を示した，有名な改善ImprovementCycle「ヤング・レポート」の作者その人である．

全員参加TotalParticipation

4．日本発のTQCからHPの世界共通TqCへそのレベルアップを促進するために，事業部や営業部門毎のレビューが，正副レビューワ一によって世界の各地で行われる．正は本社の専門家や訓練を受けたゼ

HPは日本のTQCを綿密に学び，まずはそのままネラルマネージャ，副は同じくマネージャクラスから選ばれ，評価は定められた質問項目を基に実績をみてこれを受入れた．

1）TQCという日本製固有名詞をそのまま使う

2）方針管理をそのままHoshin Kanriと呼び，社長なされる．

さらに社長品質賞PresidentQualityAwardが以下全世界で重点目標・方策・指標を展開する

・CustomerSatisfaction 顧客満足

3）Quality Circleなど全員参加とチームワークを奨・FinancialPerformance 株主満足

励し，特にアジア地区のQCサークルは活発

・EmployeeSatisfaction 従業員満足
・QMS ReviewPoint QMS評価点

等がその例である．の4分野で進歩の顕著な事業部門に与えられ，社長自その反面，全社で数十名の統計専門家を擁し，ソフトウェアの品質管理ら現地で手渡す．その数はすでに数十に及び，YHP

信頼性設計DesignforReliabilityもいくつかの部門でこれを取っている．

納入業者評価VenderQualification
等にHP独自の技法を開発して効果を上げた．

5．TQCからTQMへ戦略指向

こうした経験に基づいて，HPの企業風土と事業ニ

YHPがTQCを始めてからすでに20年を越え，ーズ，ならびにグローバル企業としての国や人種の多HPがこれを取り入れてからでも15年8；なろうとし様性に対応し，日本的TQCの直輸入から一歩進んで，ている．この間に経営の時代環境は大きく変化した．

HP独自の世界共通TQCの開発を目指した．

まず第一の変化は，情報技術・ネットワークの驚異

1987年に制定されたQMS（Quality Maturity Sys−的な進歩である．これを活用したビジネス・プロセスの抜本的改革すなわちBPR（Business Process Reen−tem）がそのフレームワークである．
QMSは下記の5つの項目からなっている．

gineering）が新たな経営改革の手法として登場した．

HPではBPRはTQCと共存補完する道具として顧客Customer Focus
方針PlanningProcess

自然に定着していった．代表的な例の一つは図4に示管理ProcessManagement

すグローバルなレスポンス・センターのネットワーク■Speed・uP

J24hrOperation■Cosトdown■ShareSpeciaList
・GIobaLCustomerl

MultトvenderSupportCustomer
Tracking・Data・E・maiL・V・mail図4 CustomerResponseGlobalNetwork558（22）© 日本オペレーションズ・リサーチ学会. 無断複写・複製・転載を禁ず.

オペレーションズ・リサーチ

QM：S（−89）

QMS−3ぐ98）

QM：S−2（■93）■CustomerFocus−StrategicFocus

rPrann］ngProcess・BusinessPlanning．StrategicDirection

・Customers＆Business
Environment

アαrαdねm
Cねα押gerProcessManagement.Process Managementt■lmprovementCyc［elmprovement Projectct

Executing the PlananrTota［Participation・Leadership＆Development of Peoplele

・Planning

Partici pation−Leadership

図5 EvolutionofHPQMSである．かつて我々が最も悩まされた日本の顧客の不満，疑問などの問題解決が，世界を結ぶ情報ネットワークによって迅速確実に行われるようになった．
二つ目の例はシステム製品の納期短縮を目指す

シップに重点をおくようになった．
6．YHPとHPの連携−まとめ海外の子会社が，グローバル企業の仕事の仕組を一Order Ful丘11ment Processのグローバルな改革であ変し，その企業文化にまで影響を及ぼした．さらにこる．従来顧客の所在地の営業所は数多くの供給元と納の日本的な手法を，HPは世界共通の独自なものに作期の接渉を繰返さねばならず，工場側も各地の注文にり直し，YHPはその積極的な実践者の役を努めた．

振りまわされ，納期は長くてばらつき，顧客の不満とさらに新しい時代のTQMに対しては，もはや日過大な在庫量による経営損失は，昔の不良品質コスト本とかアメリカという境界はなく，一つのHPとしに匹敵する大きさであった．情報システムの抜本的なて，その間発と実践を進めている．このような連携を再構築によって，週単位（時には月単位）であったシ可能にした要因をあげれば，YHP側ではステム品の納期を，日単位に短縮した．この改革は，・強力な現地マネージメント・チームがあった

日欧での納期分析と，米国でのシステム開発の協調に・自主開発の事業部が存在した

よる．

・TQCというロジカルな改善の道具があった

第二の変化は，経済のグローバル化とそれに由来すHP側ではる競争パターンの変化である．TQCの普及は世界の・品質重視の企業文化があった産業に大きな貢献をしたが，結果として，製品の品質・経営のグローバリゼーションが進んでいただけでは成功のための差別化要因とならなくなった．

・トノブのリーダー

新しい環境に対するビジネス・モデルの構築や，21世紀のニーズを視野に入れた事業戦略の創出など，戦略次元の成否が，業務遂行プロセスの適否以前に厳しシップと優秀なスタッフ陣があった

TQC／TQMでの連携を通じて，HPはグローバリゼーションのレベルを更に向上させた［4］，［5］．

く問われる命題となった．

参考文献

こうした流れの中で，TQCが経営の有効な道具たり得るには，従来の得意な領域の上位に，経営戦略の策定と執行に役立つ体系と手法を打ち立てることが必要である．TQM（TotalQualityManagement）はそれを目指す新たな挑戦への命名である．

West，25thEOQCAnnualConference，1981．
［2］久米均：品質による経営，日科技連出版，1993．

［3］L．Platt：AGuideto QualityatHewlett−Packard，HP，1994．

経営戦略論の活発なアメリカの経験を活かし，HPも新たなTQMの開拓，実践に努力している．QMSも図5のように改訂され，事業戦略と幹部のリーダー
1999年10月号［1］M．Juran：ProductQuality−APrescriptionForThe［4］日経ビジネス：特集「子会社に学べ」1996年11月18日号．

［5］R．Cole：ManagingQualityFads，ASQ，1999．

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