統合報告書 20192018 年度（ 2018 年 4月〜2019 年 3月）

持続的な価値創造を通して「グローバル・メジャー」へ
三和グループは、日本・北米・欧州・アジアの世界 25ヵ国で展開する事業活動を通して、社会的責任を果たすことを目指しています。ここに掲げる使命と経営理念は一人ひとりが業務を行う上で共有すべき上位概念であり、最も大切な価値観です。
行動指針、コンプライアンス行動規範とともにグループ各社で共有しています。

使命

経営理念

ビジョン

中期経営計画

単年度計画

行動指針

PDCA

三和グループの使命

安全、安心、快適を提供することにより社会に貢献します
経営理念
一、お客さま全てが満足する商品、サービスを提供します
一、世界の各地域で評価されるグローバルな企業グループとなります
一、個人の創造力を結集してチームワークにより、企業価値を高めます

行動指針
一、お客さまの信頼の向上のために感謝と誠意をもって、業務活動を行ないます
一、国内外、社会のニーズに応える品質・コストを追求し、トップブランドを確立します
一、未来を先取りし、絶えずあらゆる部門の技術レベル・生産性を向上させます
一、ルールを遵守し、自由闊達で風通しのよい、やりがいのある職場づくりを行ないます
一、常に自己啓発し、自ら高い目標に挑戦し、自らの役割と責任を認識し、価値創造に貢献します

コンプライアンス行動規範
基本原則・精神1. 三和グループは、提供する商品・サービスの安全性を最優先に考え事業活動を行います。
2. 三和グループは、コンプライアンス行動規範に反した行為による利益追求は行いません。
3. 三和グループのすべての経営者および管理者は、自ら先頭に立ってコンプライアンス行動規範を遵守し、管下従業員に対して模範となるべく行動します。

「PDCA 桜」について
三和グループの全従業員は、すべての業務において、現状に満足せず問題意識を持って取り組み、努力を積み重ねるというモットーを持っています。やろうとしたことが予定どおり実施できているのか、できていないものがあるならその理由は何なのか、常に良い点を伸ばし悪い点を改善するという、PDCA の基本に立ち返って一つひとつの業務にあたる――。そうした考えを表象したものが「 PDCA 桜」と呼ばれるグループのシンボルマー
クであり、グループの主要な事業所には「PDCA 桜」が植えられています。

三和ホールディングス株式会社

統合報告書 20191

統合報告書 2019 のコンセプト
どこへ向かうのか
三和グループは、「『グローバル・メジャー』としてトップブランドの基盤を確立する２ヵ年」を目標に、全社を挙げて第三次中期経営計画に取り組んでいます。本統合報告書の中では、三和グループがなすべきこと、向かうべき方向を示しています。事
業の成長と経営基盤の強化を通じてステークホルダーと“ 二つの信用 ”を築き、グローバル・メジャーを目指します。

進化する三和多品種化とグローバル化が三和グループの戦略の柱です。創業以来培った「一気通貫のビジネスモデル」と「トータル提案 」、そして「グローバルプレゼンス」の 3つの強みを活かすことで、高品質の製品とサービスを世界中に提供していきます。長期的な価値を創出しようとする三和グループがどのように進化していくかについて、
統合報告書の中で説明しています。

ESG を通じた価値創造
企業の存在価値は、事業を通じて社会的責任を果たすことにあります。ESG はサ
ステナビリティの基盤であり、ステークホルダーの皆さまとともに、（ E）環境問題への積極的な貢献を果たし、（ S）次世代を担う人材を育てて社会と深く関わり、
安全・品質へ不断の取り組みを行い、（ G）経営の透明性を高めることで、社会価値を協創します。

編集方針
本報告書は、三和グループの経営状況と企業活動の全体をお伝えするため、経営の方向性や戦略、事業概況とともに、CSR 活動などの非財務情報も加えて制作しています。編集にあたっては「国際統合報告評議会（IIRC）」が提供する「国際統合報告フレームワーク」を参考にしています。

見通しに関するご注意
本報告書中の将来の見通しについては、当社が現在入手可能な情報から、本報告書の作成時点において行った予測をもとに記載しているもので、一定のリスクや不確実性を内包しています。したがって、実際の業績が本報告書に記載された見通しや予測と大きく異なる可能性がある点をご承知おきください。

2

三和ホールディングス株式会社

統合報告書 2019

目次
どこへ向かうのか

ESG を通じた価値創造

4 価値創造の歩み

42 サステナビリティマネジメントアプローチ

6 会長メッセージ

46 サステナビリティマネジメントシステム

10 三和の価値創造モデル

50 コーポレート・ガバナンス

14 財務・非財務ハイライト

56 リスク管理・コンプライアンス

16 第三次中期経営計画

58 社外取締役インタビュー
60 役員一覧

進化する三和24 多品種化
26 特集
三和グループはなぜグローバルポジションを確立できたのか
30 地域別事業

財務・データ62 12ヵ年サマリー
64 財務分析68 企業情報日本
北米
欧州
中国・アジアオフィシャル Web サイト

https://www.sanwa-hldgs.co.jp/

コーポレートサイトはステークホルダーの皆さまに対して、当社グループの企業理念や事業活動の内容をお伝えする
大切な場であり、より分かりやすい情報をお届けするように刷新しました。

三和ホールディングス株式会社

統合報告書 20193

どこへ向かうのか

価値創造の歩み

三和グループは創業時のシャッター専業から1960 年代にドア事業に進出し、それ以外の製品にも幅広くウイングを広げる「多品種化戦略」を徹底、更に1990 年代以降は「グローバル化」というもう一つの柱を加え、この 2本柱で成長と発展を遂げてきました。
創業者の髙山萬司は、1956 年の創立時に「愛情・信頼・勤労」の 3つを基本精神として社標を定めました。

2002年には三和グループの「使命・経営理念・行動指針」を策定。
それ以降、社章の 3つの輪が象徴する「安全、安心、快適 」を提供することで社会に貢献する三和グループの精神は、現在まで脈々と受け継がれています。

売上高
海外売上高

非シャッター比率
約％（1988）

62.3

1960

1970

1960s

1990

1980

1970s

1980s

※ 非シャッター比率：三和シヤッター工業の全売上高から重量シャッター・軽量シャッターの売上高を除いた額／三和シヤッター工業の全売上高 100

グローバル化

シャッター業界へ参入
1956 年、尼崎市で軽量シャッター事業

多品種化

多品種化戦略
グローバル化

海外進出への足がかり
1974 年に米国オーバーヘッドドアコーポ
レーション (ODC) と 技 術 提 携し、オーを開 始し、三和シヤッター製作 所を設立。1960 年代にはシャッター業界トップの地位を不動のものとした。6つの工場の建設工事が完了し、生産能力は世界最大級へと成長した。

創業当時の初荷風景

4

三和ホールディングス株式会社

統合報告書 2019

多品種化の第一歩

三和グループの多品種化は、1960 年代後半に参入したドア事 業から始まった。
シャッター事業で培ったノウハウ、既存の生産設備や販売・施工ネットワークを活用できる分野に着目し、スチールドアの受注生産を開始。業界トップとなった。

バー ヘッドドアの 製 造、販 売 を 開 始。
1986 年には香 港に三和シヤッター（香港）有限公司を設立、業界の中でいち早く海外市場に着目した。

拡大する多品種化戦略

企 業 価 値 を 更 に 広 げるため、M&A に
よって多品種化を推進した。1984 年の
昭 和フロント販 売 ( 現 昭 和フロント) に始
まり、自動ドアエンジンの昭和建産、間仕切のベニックス、ステンレスの田島順三製作所（現三和タジマ）など、製品ブランドが確立している優良な企業を買収することで多品種化戦略を加速させた。

米国市場進出による事業拡大

提携関係にあった ODC 社を1996 年に買収した。米国トップシェアを誇る新たな事 業 会 社のグループ入りにより、商品の共同開発や相互販売、市場開拓が進められた。

史上最高売上高
2018年度

4,100

億円

非シャッター比率約％（2018）

75.8

史上最高海外売上高
2018年度非シャッター比率約％（2008）

70.3

非シャッター比率約％（1998）

65.5

1,900

2019 -2020

億円

トップブランドへ2016 -2018「グローバル・メジャー」としてのトップブランドの基盤を確立する 2ヵ年

飛躍「グローバル・メジャー」としての競争力を強化する 3ヵ年

2013 -2015

挑戦

オーバーヘッドドア社

ノボフェルム（1996）（2003）

M&A

多品種化を推進する PDCA

展開国数

25

の国と地域
（2019）

2010

2000s

多 品 種 化を強 力に進 めるため、三 和シ
ヤッター工業は 2011年度に組織改正を実施し、営業拠点のテリトリーを全面的に見直すなど地域の建設市場を細分化
し、マーケティング活動の機動性を高めた。PDCAサイクルを何より重視してきた社風が日々の事業活動を支えている。

海外売上高比率約％（2018）

46.4

M&A

2000

1990s

「グローバル・メジャー」としての基礎を確立する 3ヵ年

2010s
社会と共生する商品開発

環境に配慮した商品や省エネルギー商品、自然エネルギーを活用した商品の企画発売を開始した。防水機能や耐震などの防災商品も充実させ、持 続可能な社会に貢 献。
日本における防火設 備 検
査 の法 制 化を受けて、メンテナンス・サービスも 拡大している。
防水シャッター「グローバルビジョン 2020 」「三 和グローバルビジョン2020 」
は、「動く建材」のグローバル・メジャーとして、世界中のお客さまに安全、安心、快適な商品とサービスを提 供 することを目指しています。そのために、①日・米・欧で不動のトップブランドになる、② サー

日・米・欧の 3 極体制を確立
2003 年には欧州市場 3 強の一角である
ドイツのノボフェルム（ NF ）グループを買収。多品種化による基幹事業の拡大・成長に加え、事業・地域両面での多角化を果たし、グローバルトップブランドへと成長を遂げる。

グローバル・メジャーを目指して
2013 年に「三和グローバルビジョン2020 」を策定し、「動く建材」のグローバル・メジャーとして、世界中のお客さまに安 全、安心、快 適な商品とサービスを提 供することを目指す。2020 年に向けて、その基 礎を確立する「第一次 3ヵ年計画 」
を実施。

ビス分野のビジネスモデル確立、③アジアを中心に新興国でシャッ
ター・ドア事業を拡大し、トップブ
ランドに育成、④ グローバル市 場
におけるグループシナジー の 推 進――を目標にしています。

三和ホールディングス株式会社

統合報告書 20195

どこへ向かうのか

会長メッセージ
グローバルに「安全、安心、快適を提供する」という普遍の理念を継承し、PDCAをレベルアップすることで、サステナブルに経営を進化させていく。

代表取締役会長 CEO

6

三和ホールディングス株式会社

統合報告書 2019

普遍の理念とビジネスモデル
1956 年の創業以来 63 年が経過し、その間に時代は大きく変化してきました。私たちは時代の要請に地道に、かつ迅速に対応し続けることで現在の姿に進化してきたのだという感慨を抱いています。
グループの最上位概念である当社の使命においては、「安全、安心、快適を提供することにより社会に貢献します」と当社の存在意義を明確に示しています。この理念は毎年変わるようなものではもちろんありませんし、当社グループの共通の価値観として世界中のグループにしっかり根付いている普遍の考え方です。しかしながら、競争が激化する市場環境への対応、株主・取引先・従業員などステークホルダーとの対話のあり方など経営スタイルについては、社会の要請の変化に合わせて確実に進化させなければなりません。
当社のビジネスモデルは創業以来 60 年余をかけて着実に進化してきました。特に日本の事業の特徴は、全国津々浦々に網の目のように張り巡らされた直販組織、そのネットワークを利用して作り上げられた施工・アフ
ターサービスまでの一気通貫のビジネスモデル、そして作り上げられたチャネルを利用した多品種化戦略です。
製品においても、規格品でなく物件ごとにお客さまの要望にカスタマイズされた受注生産という特殊な形態となっています。人的資源に大きく依存したビジネスモデルということになりますが、このことが逆に顧客ニーズへのきめ細かい対応力と評価され、当社の高いシェアや収益性を維持する結果につながっています。そして、これが他業界からの参入を阻むことになり、シャッター業界という特殊な市場を形成しているのです。

日本の建材メーカーからグローバル・メジャーカンパニーへ
三和グループは高度成長期に工場の全国展開を完成させ、シャッター業界トップの地位を不動のものとしました。続いてシャッターの生産設備や販売・施工ネットワークを活かせるスチールドアを手がけ、シャッ
ター依存体質からの脱却を本格化しました。これは現在の多品種化戦略へのステップとなる重要なポイントです。その後も住宅建材や間仕切などへの多品種展開を加速させましたが、日本市場はバブル崩壊以降、供給過剰な状態が慢性化し、それまでの成長を維持していくことが極めて難しい時代を迎えました。私はこ
こで将 来を見据えて大きな決断を行い、グローバリゼーションへと成長の方向性の舵を切ったのです。

1996 年には以前から提携関係にあった米国の ODC、2003 年には欧州のノボフェルム（ NF）グループを買

三和ホールディングス株式会社

統合報告書 20197

どこへ向かうのか

会長メッセージ

収し、日・米・欧の 3 極体制を構築しました。今年度から中国・アジアの 4 社を連結化して世界 4 極体制となり、グローバルグループ体制は新たな局面を迎えています。
グローバル市場では、その国々で法規制、民族性、風土、歴史など全て異なり、日本でのこれまでの常識は通用しません。それぞれの地域の特性、ニーズに当社グループの事業を適応させることができなければ、地域に根を張り、地域で成長を持続させることはできません。私たちは本格的な海外進出以降、商品はもとより人材のローカル化を進めることで、世界各地で受け入れられる企業グループとなるようたゆまぬ努力をしてきました。

2030 年に向けた第三次中期経営計画の位置づけ
2018 年度の売上高が過去最高の 4,000 億円に達し、中計の最終年度である2020 年度に 4,500 億円を目標とし、更にはその先に 5,000 億円の大台を見据えています。簡単に越えられる山でなく、高い山への
厳しい道のりであることは覚悟しています。したがって、今回の中計は 2年計画として策定し、「グローバル・メジャー」としての基盤を確立する2年間と位置づけました。この期間は次の長期ビジョンを実現するための種まきの期間として、2020 年以降の市場を冷静に見極め、進むべき道と手段を検討する重要な 2年間と考えています。

三和グローバルビジョン 2020

「動く建材」のグローバル・メジャーとして、世界中のお客さまに安全、安心、快適な商品とサービスを提供する「グローバル・メジャー」としての基礎を確立する 3ヵ年

2013

2016

2013 -2015 第一次 3ヵ年計画

8

三和ホールディングス株式会社「グローバル・メジャー」としての競争力を強化する 3ヵ年

統合報告書 20192016 -2018 第二次 3ヵ年計画「グローバル・メジャー」としてのトップブランドの基盤を確立する 2ヵ年

2019

2020

2019 -2020 第三次中期経営計画

PDCAサイクルのレベルアップが築く信頼の経営
当社グループの強みの一つは、非常に勤勉でまじめな集団であるということです。同志的集団という創業の精神を踏まえつつ、新しい時代の変革に柔軟に対応できるバックボーンといえます。そして私がぶれることなく経営の軸に据えているのが P（Plan）D（Do）C（Check）A（ Action）の実践です。このマネジメントサイ
クルは世界中の従業員の意識に浸透しており、PDCA のスピードを意識した実践こそ、私たちが立案した戦
略の実行力を担保し、三和グループがビジョンの実現、そして成功を勝ち取るための秘訣だと信じています。

次期長期ビジョン実現に向けて「二つの信用

ひとつの三和 」

長期目標に挑戦し、これを達成するためには、経営としての強い信念と覚悟が必要です。私は「二つの信用」という言葉にその想いを込めて表現しています。各事業の成長によって “業績の信用 ”を高めることと、
安全、品質、コーポレート・ガバナンスなど “経営基盤の信用 ”を高めることを通じて、お客さまや取引先との信頼関係を高め、また世界中の1万人を超える従業員の将来の夢を実現できると信じています。
当社グループの約 1万人の従業員のうち、半分以上は多様な国籍の人材で構成されています。そのような中においてもビジョン、目的を共有し、信頼関係を築いていくことが何よりも大きなテーマとなっています。人材の育成、活用を十分行い、一人ひとりの成長を当社グループの繁栄へと結びつけることをいつも念頭におきながら、従業員が将来の夢を託せる企業グループであらねばなりません。私は、サステナブルな経営とは次世代を担う人材を育てることに他ならないと考えています。“ ひとつの三和 ”として成長を続ける当社グループの、企業価値向上へと邁進する経営の進化にどうぞご期待ください。

代表取締役会長 CEO髙山 俊隆

三和ホールディングス株式会社

統合報告書 20199

どこへ向かうのか

三和の価値創造モデル

三和グループは、グローバルな社会的課題を解決し、「安全、安心、快適を提供することにより社会に貢献する」という使命を果たすことで、価値創造活動を行っています。

社会課題

インプット

三和の事業活動■ 技術・製造資本• 開発からメンテナンス・サー
ビスまで一貫したサプライ
チェーン• 独自の技術開発プロセス• 業界最多の拠点数
生産拠点数

メンテナンス

設備投資額

124 億円■ 知的資本多品

世界的な気候変動
による自然災害から
身を守る

60ヵ所

開発

• 多品種化を実現する「動く建材」領域でのノウハウ• 各地域での研究開発体制• 経営陣から一般従業員まで根づいた PDCAサイクル
研究開発費

46.1億円戦略

施工化

頻発する犯罪から命・財産を守る

化
種

グローバ

製品数

No.1

■ 人的資本• 365日 24 時間のフルタイム

製造

従業員数

1万名超

施工
技術者数

A

サービス
• グローバル人材の活用

ct

ion

P
n
la

国籍や年齢、性別、障がいの有無などに配慮する

3, 800
名超

戦略

k

ec

•ROE、SVA を意識した財務Ch■ 財務資本Do■ 社会・関係資本•ステークホルダーとの信頼• 各地域に浸透したブランド力

業績の信用
業績計画を確実に達成することで各ステークホルダーから信頼される企業グループ

10

三和ホールディングス株式会社

統合報告書 2019

調達ル

アウトプット& アウトカム

社会への提供価値■ 財務目標三和グローバル
ビジョン 2020

2020 年度目標• 売上高• 営業利益• 営業利益率
•SVA

販売

•ROE

4,500億円
375億円
8. 3％
159億円
14.1％

• 重量シャッター・軽量シャッター

1位 北米1位

日本

設計
設計

安全、安心、快適を提供することにより社会に貢献します
災害から身を守ることのできる安全な暮らし
犯罪から命・財産を守ることのできる安心な暮らし
使いやすい「動く建材」を利用した快適な暮らし• 産業用セクショナルドア

1位 北米1位
欧州 2位
日本•スチールドア

1

日本 位

欧州

お客さま
地域
社会

株主・
投資家

お取引先

従業員

2位

•アルミ／ステンレスフロント

施工
技術者

1位

日本

経営基盤の信用
安全・品質・ガバナンス・コンプライアンスの徹底などを通じた社会から信頼される誠実な企業体質

三和ホールディングス株式会社

統合報告書 201911

どこへ向かうのか

三和の価値創造モデル

事業を通じて社会的責任を果たし、安全、安心、快適を提供することにより社会に貢献する姿をご理解いただくことは、「社会から信頼される企業であり続ける三和グループ」にとって重要な意味を持っています。そのために、価値創造プロセスの全体像をステークホルダーの皆さまと共有し、

10 〜11ページに示した当社グループの価値創造活動の内容を解説します。

1 外部環境と社会課題

生産拠点として 2018 年 4月に大阪工場を新設しました。北米
では、自 動 ドアと 開 閉 機 の 製 造 を 行 っ ているメキシコのMatamoros 工場を 2019 年 5月に拡張、欧州では 2018 年に産外部環境

業用ドアを製造するオランダの Alpha 工場、ドックレベラーを製

三和グループの製品は、世界 25 の国と地域で戸建、集合住
宅、商業施設・オフィス、医療・福祉施設、工場・倉庫などビジ造するポーランドの Wykroty 工場を拡張し、生産能力を増強させています。

ネスや生活に必要な施設で幅広く使用されています。そのため、日本・北米・欧州・アジアを含む当社グループが属する地域の経済状況や市場動向の変化に適切に対応する必要があります。一方で、事業を通じた世界共通の社会課題の解決への貢献を事
業成長の好機と捉え、事業活動を展開しています。

知的資本
三和グループは、高いシェアを持つ事業・製品において、独自の技術開発プロセスを有しています。「動く建材」領域でのノウハウを研究開発に活かし、シャッターやドアにとどまらず、多品種化を実現しています。また、品質、安全、施工性の向上とコス

社会課題

トダウンを推し進めながら開発に取り組み、海外に進出した当

三和グループは安全、安心、快適を提供することで、社会に貢献します。当社グループの事業は、災害や事故からお客さまを守時からグループ各社との研究開発体制を築き、コア技術を共有
して有効活用しています。

り、お客さまに快適な暮らしを届けることを使命としています。こ
うした価値を提供し続けるため、「動く建材」は常にお客さまの期待に応えていかなければなりません。そのために多様な経営資源を事業活動に投入し、「安全、安心、快適 」を世界に広げていくことが、私たちが目指す「動く建材」のグローバル・メジャー
の姿です。

人的資本
三和グループは、会社と従業員がともに成長・発展をし続けることが、製品の品質を向上させると考え、成長戦略に基づいた人材育成を行っています。グループ約 1万名の従業員と 3, 800 名
超の施工技術者は三和グループの成長を支える重要な経営資源です。従業員一人ひとりの多様性を尊重し、保有する能力を最大

2 インプット
技術・製造資本点を置き、あわせて省力化、合理化および製品の信頼性向上のための投資を行っています。日本では、間仕切製品の西日本の三和ホールディングス株式会社

原動力である人材の育成に注力します。

財務資本

三和グループでは、長期的に成長が期待できる製品分野に重12限に発揮できるような制度や職場環境を充実させ、個性創造の統合報告書 2019

三和グループは、健全な収益、安定的な財政状態を保つ規律ある財務マネジメントを行っています。ROE、SVAを意識し、資本効率に配慮しています。こうして生み出されたキャッシュ・フロー

どこへ向かうのか

三和の価値創造モデル

三和グループは、グローバルな社会的課題を解決し、「安全、安心、快適を提供することにより社会に貢献する」という使命を果たすことで、価値創造活動を行っています。

社会課題

インプット

三和の事業活動

アウトプット& アウトカム■ 技術・製造資本• 開発からメンテナンス・サー
ビスまで一貫したサプライ
チェーン

生産拠点数

■ 知的資本• 多品種化を実現する「動く2

建材」領域でのノウハウ• 各地域での研究開発体制• 経営陣から一般従業員まで根づいた PDCAサイクル
研究開発費

46.1億円

2020 年度目標• 売上高• 営業利益• 営業利益率

設備投資額

124 億円

•SVA

化
種

販売

•ROE

3

戦略

施工

グローバ

製品数

No.1

ル

1位 北米1位• 365日 24 時間のフルタイム

1万名超

A

施工
技術者数

ion

1位 北米1位
2位

調達

3, 800
名超

戦略

1

2位

•アルミ／ステンレスフロント

従業員
施工
技術者

1位

日本

•ステークホルダーとの信頼• 各地域に浸透したブランド力

三和ホールディングス株式会社

欧州

株主・
投資家

お取引先

Do

■ 社会・関係資本

10

お客さま
地域
社会

•スチールドア

日本 位

k

ec

•ROE、SVA を意識した財務Ch■ 財務資本

使いやすい「動く建材」を利用した快適な暮らし

欧州

P
n
la

従業員数

ct

犯罪から命・財産を守ることのできる安心な暮らし

日本

製造

サービス

• グローバル人材の活用

災害から身を守ることのできる安全な暮らし• 産業用セクショナルドア

■ 人的資本

国籍や年齢、性別、障がいの有無など
に配慮する

4

日本

設計
設計

安全、安心、快適を提供することにより社会に貢献します4,500億円
375億円
8. 3％
159億円
14.1％

• 重量シャッター・軽量シャッター化

頻発する犯罪から命・財産を守る

メンテナンス

多品

1

60ヵ所

三和グローバル
ビジョン 2020

開発• 独自の技術開発プロセス• 業界最多の拠点数

世界的な気候変動
による自然災害から身を守る

社会への提供価値■ 財務目標業績の信用

経営基盤の信用業績計画を確実に達成することで各ステークホルダーから信頼される企業グループ

安全・品質・ガバナンス・コンプライアンスの徹底などを通じた社会から信頼される誠実な企業体質

統合報告書 2019

三和ホールディングス株式会社

統合報告書 2019

11を、2020 年以降の持続的成長のために戦略投資を優先し、企求められているのです。それらの責務を果たし、当社グループ独

業価値拡大に向けた経営をさらに推進することで、ステークホル

自の経営手法である PDCA を徹底することで、「安全、安心、快ダーへ還元していきます。

適 」を世界に広げていくことが、私たちが目指す「動く建材」のグローバル・メジャーです。

社会・関係資本私たちの事業活動のベースは、ステークホルダーからの信頼です。当社グループのステークホルダーは、協力会社や代理店等

4 アウトプット＆アウトカムのお取引先、投資家、従業員、地域社会など幅広い領域にまたがっています。グローバルに事業を展開し、社会的責任を高度

価値創造の流れを戦略的に追求していくことにより、中期経な水準で果たし、ステークホルダーの皆さまの高いご期待に、長営計画（中計）目標を達成していきます。それぞれの施策の効果期にわたり応え続けることで当社グループは存続してきました。

を最大化すべく、積極的に資源配分を行います。
中計の遂行を通じて、ステークホルダーに対して、グローバ

自然資本

ル・メジャーとしてのトップブランドを確立することを経営によ

三和グループは、地球環境や地域社会と共生しながら事業活動を行い、よき企業市民として持続可能で豊かな社会の実現に貢献します。三和グループは、グローバルな総合建材企業として、るコミットメントとしてお約束しています。

社会への提供価値

環境を重視した事業活動および環境に配慮した商品、サービス

三和グループは、使命・経営理念に沿って、ステークホルダーの提供を行います。また、気候変動リスクへ適切に対応するたの皆さまに三和グループの独自性を活かした価値提供を行うこめ、CO 2をはじめとする温室効果ガスの削減に努め、持続可能とを目指しています。業績計画を達成することで各ステークホル

で豊かな社会の実現に貢献します。

ダーから信頼される「業績の信用」と安全・品質・ガバナンス・コ
ンプライアンスの徹底を通じた社会から信頼される誠実な企業

3 事業活動体質によって構築される「経営基盤の信用」の二つの信用をもとに、各部門が連携して ESG を意識した事業を推進することで、安心、安全、快適を提供し社会に貢献します。

三和グループは、災害や事故からお客さまを守り、お客さまに快適な暮らしを届けることを使命としています。こうした価値を提供し続けるためには、「動く建材」は常にお客さまの期待に応えていかなければなりません。言い換えれば、開発・販売・生産のみならず、施工してお使いいただいている間を含めて、責任を

三和ホールディングス株式会社

統合報告書 201913

どこへ向かうのか

財務・非財務ハイライト

財務指標
営業利益／営業利益率

親会社株主に帰属する当期純利益／

ROE
（百万円）
40,000

7.8

7.5

7.3

7.3

7.7

（％）
8

（百万円）
25,00012.7

31,59330,00026,334 26,870 26,440

628,32220,00011.4

10.7

17,07015,0004

20,00012.7
18,280

13.5

（％）
15

設備投資額／減価償却費※（百万円）
15,00012,367

20,910 12

11,383
10,00014,6279

8,127 8,096
8,022
7,290
7,188

12,857

8,049

7,727
6

10,000

7,622

5,000
2

10,0000（年度）

2014 2015 2016 2017 2018
営業利益（左軸）

0

3

5,000

0

（年度）

営業利益率（右軸）02014 2015 2016 2017 2018

0

（年度）

2014 2015 2016 2017 2018
設備投資額

親会社の株主に帰属する当期純利益（左軸）減価償却費※ のれん償却費を除く

ROE（右軸）2018 年度の営業利益は前年度比 11. 5% の伸びを見せ、当初予想比 0. 3% 増となって計画を達 成しました。この結果、2015 年度から 2017年度まで 3 年間は横ばいだった営業利益率も、2018 年度は前年比 0. 4 ポイント
向上し、7.7%となりました。営業 利益 率は
中長期的には 10% 到達を目標にしています。

2018 年度の当期純利益は過去最高の 209
億 10 百万円に達し、ROE も13.5%となりました。当 社 は 株 主 資 本 コストを 8% 程 度と考 えていますので、ROE が 10%台 に 達 した2014 年度以降、順調に企業価値を高めています。2020 年度の ROE は 14.1% を目標にし当社グループでは、長期的に成長が期待できる製品分野に重点を置き、製品の信頼性向
上のための 投 資を行っています。2018 年度の設備投資額（有形無形を含む）は、123 億
67 百万円でした。2017年度、2018 年度は大規模な戦略投資があり投資額が増加していますが、通常は減価償却費と同等の範囲内での投資としています。

D/Eレシオ

SVA（ Sanwa Value Added）／
投下資本利益率（ ROIC ）フリー・キャッシュ・フロー

（倍）

（億円）

（百万円）

1.00

150

ています。

（％）
30

20,000127
0.75

15,66415,000

0.70
100
0.54

0.53

0.50

78
0.44

12.6

0.38

90

82

81

12.2

12.2

10,000

15.0

5,000
10

0.25

0

10,593
8,737

12.8

50

（年度）

13,36020

02014 2015 2016 2017 2018

0

（年度）

2014 2015 2016 2017 2018
SVA（左軸）当社は財務の健全性を重要視しており、その評価基準の一つである D/Eレシオは 2014 年
度をピークに順調に低下しています。2018 年
度 の D/Eレシオは 0. 38となり、当 初 予 想 の
0. 40 を下回りました。現行の金利状況などを勘案すると、当面は十分な安全性を維持する見込みです。

0

5,000

（年度）

4,776

2014 2015 2016 2017 2018

投下資本利益率（右軸）

当社独自の指標であるSVA は、株主資本に加えて負債など事業全般の投下資本に対する収益力を示す重要な指標です。2018 年度は、当初予想の103億円を上回る実績となり、この結果、ROICも15.0%に達しました。2020 年
度の目標値は、SVA159 億円、ROIC16.4%です。

配 当 相当 分 等 を除 いた 実 質フリー・キャッ
シュ・フローは、Ｍ＆Ａや戦略的設備投資など成長のために配分します。ただし、戦略 投
資案件が少なく、資金ポジションが予想以上に高くなったと判断した場合は、自社株取得など株主還元について具体的に検討するというのが当社の基本方針です。

（注）
SVA：当社独自の付加価値指標＝ NOPAT（税引後営業利益）ー投下資本 WACC（6%）
ROIC：投下資本利益率。税引後営業利益 投下資本※ 100※ 当社グループの ROIC で用いる投下資本は、現金預金と有価証券を差し引いて算出している。
※ 2018 年度より、実効税率 40% から 33% に変更している。

14

三和ホールディングス株式会社

統合報告書 2019

非財務指標従業員数（連結）

サービス事業売上高
（連結）

（名）

（億円）

12,000600

10,000
8,000

8,546

8,790 9,051

1,979

2,039 2,177

9,643
2,545

（％）
18
550

10,151

3,562

3,634 3,617

2,000
0

（年度）

3,117 3,257

400

3,666 3,819

1.03

1.06

378
10.7

11.3

12.9

12.1

12

4,000

1.12 1.2
4,611

3,868 3,999

0.8

3,505

8.9
6

0.4

2,000

3,432 3,524

2014 2015 2016 2017 2018
日本

1.15

1.13

4,422

200

3,005

（％）

6,000

437

2,808

4,000

（百万円）

490

325
6,000

研究開発費／
対売上高研究開発費比率
（連結）

0

（年度）

三和グループの連結従業員数は、2018 年度に 10, 000 名を超えました。その内訳を見ると、日本が約 35%、海外が約 65%という比率になっています。2019 年 度 から連 結した
アジアグループ各社従業員を加えると海外比率は更に大きくなります。

施工技術者数／施工研修センター
受講者数（三和シヤッター工業）

北米

0

欧州（左軸）

対売上高研究開発費比率（右軸）2018 年度のサービス事業の売上高は前年度比 12.1% の 伸びを見せ、2015 年度に比べると1. 46 倍の成長となっています。世界の各地域において顧客ニーズに合わせたサービス事業を展開しており、新たな顧客開拓とビジネスモデルの 拡 大 を 進 めて 2020 年 度 には
550 億円規模の売上を達成する目標を掲げています。

研究開発活動は、用途別市場に対する品揃
えやプラットフォーム化の推 進、商品・部 材・部品の整理統合を図り、品質、安全、施工性の向上とコストダウンを推し進 めながら、新製品の開発と既存製品の改良に取り組みました。2018 年度の研究開発費の総額は 46
億 11百万円となり前年度から 4 . 3％増加しました。

労働災害の度数率（日本）

CO 2 排出量（日本）

（名）

（%）
2.00

（トン）
1.9

35,0001.8

30,000

1.6
1.5
1.06
2,000

2014 2015 2016 2017 2018
日本

対売上高サービス事業売上比率（右軸）

4,000

3,000

0

（年度）

サービス事業売上高（左軸）オーバーヘッドドア社

ノボフェルム02015 2016 2017 2018 2020（目標）

1.06

1.20

1.15

29,757 29,081

30,501
27,94628,32525,00020,000

1.02

1.00

0.9

0.8
1,000

15,00010,000

0.50

5,000
0

（年度）

2014 2015 2016 2017 2018
施工技術者数0（年度）

2014 2015 2016 2017 2018日本（国内工場）

製造業平均

施行研修センター受講者数

施工技術者は当社グループの競争力の源泉です。大型物件の新設工事や防火設備の検査などサービス業務に対応するために毎年技術者数を増強しています。今後、日本では防火設備定期検査制度の本格化により、メンテ
ナンス･サー ビス事 業 の 伸 びが 更 に 見 込 まれることから、引 き 続 き人 材 確 保 とスキルアップのための研修実施に努めていきます。

0

（年度）

2014 2015 2016 2017 2018※

度数率は、労働災害による死傷者の発生頻度を示す指標で、100 万のべ実労働時間当たりに発 生する死傷 者数によって表します。
当社国内グループ工場の実績は、2017年度に製 造 業平均を下回って 0. 8となり、2018
年度はわずかに増加して 0.9 になったものの、引き続き低い水準を維持しています。

※ 電気、ガス、ガソリン、軽油、灯油の使用量から換算

2018 年度実績は、省エネ設備の導入や全社的な省エネルギー活動の推進に加え、電力会
社の CO 2 排出係数の減少により、売上は増加したものの CO 2 排出量は約 7％減少しました。

※ 出典：厚生労働省「平成 30 年度労働災害調査 」

三和ホールディングス株式会社

統合報告書 201915

どこへ向かうのか

第三次中期経営計画

代表取締役社長 COO

髙山 靖司

第三次中期経営計画の数値目標
第一次 3ヵ年計画 実績 第二次 3ヵ年計画 目標（ 2013 〜2015 年度）（ 2016 〜2018 年度）

2018 年度 実績

第三次中期経営計画
2020 年度 目標

売上高3,656 億円

4,100 億円

4 ,100 億円

4,500 億円

+9.8%

営業利益

268.7億円

370.0 億円

315.9 億円

375.0 億円

+18.7%

営業利益率

7.3%

9.0%

7.7％

8.3％

+0.6%

SVA

83億円

128 億円

127億円

159 億円+32億円

ROE（注 2）

11.4%

15.0%

13.5％

14.1％

+0.6%

自己資本比率

41.7％

42.0%

47.4%

ー

ー

Ｄ /Ｅレシオ

0.54

0.40

0. 38

ー

ー

（注 1）

（注 3）

（注 1）加重平均資本コスト（ WACC）は６％、税率 40％で計算（ 2018 年度実績は 33%）
（注 2）株主資本コストは 8％を目処（注 3）加量平均資本コスト（ WACC）は 6%、税率 33％で計算※ 為替前提（第二次 3ヵ年計画 1ドル：110 . 00 円、１ユーロ：125 . 00 円）（ 2018 年度実績 1ドル：110 . 36 円、１ユーロ：130 . 01円）
（第三次中期経営計画 1ドル：2020 年度予想 1ドル＝105 . 00 円、1ユーロ：120 円）

162018 年度比三和ホールディングス株式会社

統合報告書 2019

三和グローバルビジョン2020：第三次中期経営計画の戦略
三和グループの「第三次中期経営計画 」は、2019 〜2020 年度の 2 年間で「グローバル・メジャー」としてのトップブ
ランドの基盤を確立することを目標に取り組んでいます。特に中計の中核となる地域別の戦略の位置づけを中心にご説明します。
第二次 3ヵ年計画は、第一次 3ヵ年計画 (2013 〜15 年度 )の成果を踏まえ、「グローバル・メジャー」としての競争力を強

年連続黒字を維持しましたが、成長スピードは想定以下にとどまりました。

化する 3ヵ年として、2016 〜18 年度に設 定されたものです。

三和グループは、第三次中期経営計画を「『グローバル・メ

最終年度となる2018 年度は、当初公表時と比較して売上高ジャー』としてのトップブランドの基盤を確立する2ヵ年」とす

は想定どおりでしたが、利益は鋼材価格や各種コストの予想

ることを目標に、「動く建材」のグローバル・メジャーとして、以上の上昇が主因となり、3ヵ年計画の当初目標には届きませ

世界の中心的存在となり、従来の G7 市場から G20 市場におんでした。ただし、売上高および営業利益は過去最高の数字

けるトップブランドとなることを目指しています。長 期的には、を更新しました。

全体最適を図るために製販工連携のシステム標準化を進め、日本事業は、拡大基調が続くものの市場要因により業績の業務の効率化を重点に置きます。

進捗が後ずれしました。一方、海外は北米事業で住宅用ドア・

2018 年度日本 事 業の商品 別売 上高では、メンテナンス・

開閉機が牽引役となり、量・質ともに成長が続いています。欧サービスが約15% 増と最も高い伸びを示しました。この事業

州は構造改革が奏功し、産業用ドア事業を中心に売上が伸は当社の強みであり、また 2019 年度は防火設備の定期検査報張、利益率も大幅改善を果たしました。中国・アジア事業は 2

告制度の本格運用も始まり、更なる成長を見込んでいます。

基本戦略「グローバル・メジャー」としてのトップブランドの基盤を確立する 2ヵ年
コア事業

1

日・米・欧のコアビジネスの事業領域拡大と強化

成長事業

2

サービス分野の強化とビジネスモデルの拡大

3

中国・アジア事業の基盤拡充

4

働き方改革と生産性向上

5

ESG を推進し、社会からより信頼される企業体質へ

基盤強化

三和ホールディングス株式会社

統合報告書 201917

どこへ向かうのか

第三次中期経営計画■ 日本事業■ 北米事業2019 年度の受注状況は前年度に引き続いて好調を維持し北米は、ここ数年市場環境が良好であり、ドアと開閉機部ています。一方で需給逼迫により、製造から物流、施工のどの門が順調に売上を伸ばしています。2020 年度にかけても売上段階でも人手不足が深刻化しています。2018 年度は納期集中

高、利益の目標達成に向けてコア事業の拡大に取り組んでいと災害復旧対応が重なったという要因はあったものの、納期ますが、戦略的な部分ではまだ課題が山積しており、ERP※1の管理に問題が発生し、当社グループの供給体制が盤石ではな

導入・運用、川下戦略の再構築などの施策に課題を残していいことが明らかになりました。現在、これを解決するための施ます。

2018 年度には、シャッターの主力工場で ERP システムが稼策に注力しています。
サプライチェーンは、本来は当社グループの強みであり、他社働しましたが、これに伴う業務フローの変更などで問題が発生との差別化の最大のポイントだったと言えます。しかし、現状

し、予定どおりの進捗が果たせませんでした。川下戦略についは製品の供給力と人手不足の問題が喫緊の課題となっており、ては、どのように販売・施工・サービス業務を自社で取り組むの

新しい中期経営計画では重要なテーマとして取り上げています。

か体制を検討し、販売代理店と情報交換しながらメリハリを付

一方で、原材料費や物流、施工のコストが上昇する中で価格けて進めていきます。また、組織としては、販売・施工専門をドへの転嫁は不可避となっています。これに対しても、業界トッ

ア部門内に戻し、長期的な観点で再構築していく考えです。

プとしてプライスリーダーの自覚を持って進めていきます。

既存事業における新商品の投入や製品の品揃え拡大も考慮

当たり前のことですが、2019 年度は「高品質のものを正しし、現在は当社が提供していない製品群を増やしていくこともい施工で納期どおりに納品する」ということを念頭におき、特検討しています。M&A による製品の充実と、欧州で販売してに製造・販売・施工の連携を密にすることによって、高付加価

いる 製 品 のノウハウを 北 米 市 場 向 けに 展 開 するなど、シナ値を実現します。また、間仕切やステンレス、自動ドア等の成ジーを発揮して取り組むことも重要な施策になります。

長戦略商品の拡大により、多品種化の更なる推進に取り組ん※1 ERP（ Enterprise Resources Planning ）：企業経営の基本となる資源要素（ヒト・モノ・
カネ・情報）を適切に分配し有効活用するための「基幹情報システム」。

でいきます。

日・米・欧のコアビジネスの事業領域拡大と強化

基本戦略 1

日本

北米

施策

ODC：コア事業の維持・拡大とともに、周辺事業分野への
参入

基幹事業

●

顧客戦略の推進、競合先の追随を許さない商品力

既存事業

成長事業

●

競合メーカーとのシェア競争に打ち勝つための戦略

国内グループ●

メンテ・サービス事業●

連携によるシナジー強化、国内グループ会社の事業最
適化
防火設備の検査法制化拡大をテコにした修理・メンテ
事業の拡大

事業拡大に向けた体制の強化

18

施策

各事業分野でのポジション確立による、動く建材企業としての成長

商品開発力の強化

人材戦略・働き方改革

製造・物流・施工体制の強化

安全意識および管理体制の向上

次の10 年への布石（ AI, IoT, ZEB..）

製品品質の更なる改善と品質管理体制の向上

三和ホールディングス株式会社

統合報告書 2019

新規事業

●

品質および顧客満足度向上による住宅・商業用
ドアのシェア拡大●

大都市圏への拠点追加などチャネル強化●

製造・販売における西海岸戦略の実行●

川下事業戦略の再構築●

セキュリティに対応したアクセス制御の導入●

周辺事業分野への参入

■ 欧州事業■ 中国・アジア事業2018 年度の欧州事業は産業用ドア事業が急角度で上伸2019 年度からは、中国事業では宝産三和、三和シヤッター

し、全体の売上高もユーロベースで10.7% 増加、営業利益も（香港）、安和金属工業（台湾）を、アジア事業ではベトナムのビ

30.0% 増と好調を維持しました。欧州市場の特徴は、寡占

ナサンワを 連 結 化しました。売 上 規 模 はまだアジア全 体 で化が進んでいないということです。日本のシャッター市場は上

100 億円（非連結を含む）を超える程度と小さく、連結決算に

位 3 社で約 90% のシェア、米国もトップ 3〜 4 社で 70 〜 80%

組み込んでやっとスタートラインに立ったという段階です。中国を占めています。ところが欧州は当社を含めた上位 3 社でせい

では、シャッターの宝産三和、ドアのノボフェルム上海、三和

ぜい 50% 程度という状況です。また多くの国から成り立ってシヤッター（香港）の 3 社を面と考え、それらを一体運営して展

おり、マーケットも様々です。過去 3 年間での当社の販売は好開しています。

調であり、市場の伸びは緩やかながらもシェアを伸ばす余地

その他アジア地域では、ベトナムに続く拠点としてインドネシ

はまだ十分あると考えています。第三次中期経営計画の最終

アのサンワマスの設備の増強に取り組みます。この両国は人口年度である2020 年度には売上高を18 年度比 8% 強増やす目も多く、中間所得層も厚くなっています。また、マレーシアをは標を立てています。また重点方針は産業用ドア事業、ヒンジド

じめフィリピン、ミャンマーなど他の ASEAN 諸国への拡大も検ア事業の更なる強化と欧州全域への拡販、ガレージドア事業

討してまいります。

のシェア拡大により既存事業の拡大と強化を図り、あわせてデジタル化による業務プロセス改革（見積もり、発注プロセス■ サービス分野の強化：伸長著しいこの部門で付のデジタル化、生産・物流・販売における効率的なシステム化）

加価値拡大を推進していきます。

サービス事業の2018 年度連結売上高は、第二次 3ヵ年計

マーケットの中にはまだ未開拓の魅力的な地域があり、そ画が始まった 2015 年度に比べ 1.5 倍という高い伸びで、490のモザイクのパーツを埋めていくような形で M&A を進めてい億円となりました。2020 年度にはこれを 550 億円に、18 年度

きます。

比で12. 2%伸長させることを目標にしています。戦略の骨子は基本戦略 3欧州

中国・アジア事業の基盤拡充

施策

施策

NF：産業用製品の更なる強化と、NF 4 .0 によるデジタル化
推進

産業用製品事業●

トータルソリューションプロバイダーとしての拡販

ヒンジドア事業●

製品群拡充による、欧州全体への販売拡大

ガレージドア事業●

業務プロセス改革●

ブランド力強化、販路拡大による欧州全体でのシェア拡大
販売・サービス・生産・物流など各プロセスのデジ
タル化推進

中国事業
対象会社：宝産三和、NF上海、安和金属、三和香港●

宝産三和・NF上海のある華東地区の一体運営●

華南地区の事業拡大●

台湾事業の拡大

・ドア事業および物流施設向け事業の強化
・三和香港と宝産三和との協業強化
・生産能力の増強

アジア事業
対象会社：ビナサンワ、サンワマス、ドンバン NF、サンメタル●

生産および施工体制の構築
・ビナサンワの生産能力増強、施工能力強化策の実行
・サンワマスの設備増強の実行
・ASEAN 全体の生産最適化

三和ホールディングス株式会社

統合報告書 201919

どこへ向かうのか

第三次中期経営計画■ 働き方改革と生 産性向上：システム活用で 効率化「働き方改革」は時代の要請であり、避けて通れないテーマです。そのために、営業・設計・製造・施工・メンテナンス・管理の全てのプロセスで AI、IoT などのシステムを活用し、業務の効（ i）日・米・欧・アジアの世界各地域において顧客ニーズに合わ

率化を進めています。前ページの地域別戦略でも述べたようなせたサービス事業を提供する、（ii）新たな顧客開拓やビジネス

ODCや NF グループのシステム化・デジタル化を含め、世界的なモデルの拡大を図る、の2 点です。日本では、2019 年度に防取り組みを強化することで働き方改革がよりよい方向に進むも火設備の定期検査報告制度の本格運用も始まり、更なる成長のと考えています。その結果として、生産性の向上が図られ、利を見込んでいます。サービス分野は当社の強みを活かせる事業益の拡大にも寄与していくものと思っています。

です。M&Aも含めて検討し、トップメーカーのブランド力を発揮して成長を図りたいと考えています。

基本戦略 2

サービス分野の強化とビジネスモデルの拡大

各地域において、顧客ニーズに合わせたサービス事業を提供／新たな顧客開拓やビジネスモデルを拡大
施策
2015 年度
サービス売上高（連結）

325 億円2018 年度 2020 年度 予想

490 億円

550 億円（18 年度比 +12 . 2％）

戦略項目
日本事業

ODC

（注）アジアは含まず

NF

基本戦略 4●

法定検査シェア拡大●

一般修理・サービス事業の拡大●

CDS など直販部門の事業拡大●

フィールドサービスシステム導入●

産業用ドア事業を中心に事業拡大●

フィールドサービスシスレム導入

働き方改革と生産性向上

営業・設計・製造・施工・メンテ・管理の全てのプロセスで、AI、IoTなど最新の情報システムの活用による業務効率化、働き方改革などにより生産性を改善
施策
日本
●

●

●

●

ODC

国内グループ会社の事業最適化／販売システム連携／ IT 活用による業
務効率の向上など
施工性向上による施工生産性の改善／省力化商品の開発および時短取付商品開発
製造体制の強化による生産性改善／工場供給力強化と品質向上／物流システム構築による短納期対応強化
働き方改革による長時間労働の是正、IoT、RPA による効率化●

三和上海（管理会社）による上海 2 社（宝産三和・NF上海）の協業支援●

各エリアごとの生産供給体制の再構築

三和ホールディングス株式会社

ERP 導入による業務革新の実現●

フィールドサービスシステム導入による生産性向上●：生産自動化促進による生産能力・品質改善
ASD（ドア部門）●

自動ドア：生産性・品質改善

NF
NF3.0 による業務効率化継続
NF4.0（デジタル化）による業務プロセス改革● 英国事業の集約（BGS、NFUK、ロバスト社）●●

中国／アジア20●

統合報告書 2019●

ドックレベラーの生産供給体制の最適化など●

産業用ドア工場の生産能力強化

資本政策の方針：2 年間で 300 億円の戦略投資
キャッシュフローは成長のための戦略投資に 300 億円配分し、SVAや ROIC が順調に拡大することで企業価値を積み上げます。
当社は 2001年度から業績評価指標として SVA を採用し、特に北米、欧州では単に損益だけでなく、資本コストや資本効する予定にしており、M&A に約 200 億円を充て、100 億円を設備の戦略的投資とする見込みです。
株主還元については、期初予想どおり年間 32円としました。

率を意識して取り組んでいます。

2018 年度の SVA は127億円、2020 年度は159 億円を見込

2019 年度は 2円増配し、年間 34 円を予定しています（ 8 年連

んでいます。また ROICは 2018 年度が 15.0%、2020 年度に続増配予定）。2018 年度の配当性向は 34.4%、2020 年度

は16.4%を予想しており、本中期経営計画においては両指標においては 35% を目安にしています。

とも順調に拡大し、企業価値を積み上げるものと考えています。
業績の中では、以前から営業利益率を重視する方針で臨んできました。第一次 3ヵ年計画の2015 年度実績が 7.3%、第キャッシュ・フローの配分方針

二 次 3ヵ年 計 画 の2018 年 度 実 績 が 7.7%ですが、目 標 は第二次３ヵ年計画

10% への到達です。これを高めることで、ROEなど他の指標

配当192 億円
自己株式取得 50 億円

も更に改善できると見込んでいます。
戦略投資としては、多品種化の推進とサービス事業の強化

第三次中期経営計画
配当 155 億円
自己株式取得など

戦略投資 176 億円

やシナジー効果が見込める成長分野を中心に、設備投資と戦略投資 300 億円

M&A に 2019 年度、2020 年度の2年間で約 300 億円を配分

設備投資 200 億円
設備投資 90 億円
有利子負債返済
127 億円など

財務戦略

営業ＣＦ745 億円（３年間累計）主要指標について2018 年度 実績

2020 年度 予想

SVA（実効税率：33%）

127 億円

159 億円ROIC（ WACC：6%）

15.0%

16 . 4%※ SVA は企業価値向上を額で確認、ROIC は率で確認

ROE（株主資本コスト：8%）

13 . 5%

14 .1%

配当性向

34 . 4%35%目安

FCF（戦略投資配分前）

182 億円

280 億円

D/Eレシオ

0. 38

0. 35

自己資本比率47. 4%

47. 8%

有利子負債返済
17 億円など
営業ＣＦ612 億円（予想）（２年間累計）第二次 3ヵ年計画における財務方針

グローバル・メジャーへ挑戦するために、戦略的な投資を最優先
配当自己 株 式取得■■M& A 等 への 成 長 投 資 を 優 先 するが、M& A 等での大きなキャッシュアウトがな
ければ自己株式取得を検討する■

設 備 投 資配当性向 35% を目安■

事業の維持・継続に必要な設備投資は、
原則減価償却費の範囲内で実施
戦略的設備投資は、フリー・キャッシュ・
フローから配分

三和ホールディングス株式会社

統合報告書 201921

どこへ向かうのか

第三次中期経営計画

ESG メッセージ：人材育成と安全が重要課題
ESG では人材育成を特に重視し、従業員の能力を最大限に発揮できる制度の充実に取り組んでいきます。安全の確
保は会社の将来をも左右します。安全・品質・コンプライアンスの徹底で社会からの信頼を獲得します。
企業の持続的成長のためには環境（E）、社会（S）、ガバナンス（ G）の ESG の観点が必須です。当社は創業以来、信用・信頼を大事にしており、市場で ESG が重視される以前から当たり前のこととして取り組んできました。テーマ全てを重視することは当然ですが、特に重要だと考え取り組んでいるのが社会との関わりの部分（S）です。20 の重要課題を定めて取り組んでいます
が、このうち10 がこの領域に属します。ただ、人権や労働慣行、消費者課題などやや抽象的で漠然とした部分もあり、年々人々の意識が変わっている領域でもあるため、施策の方向性をはっきりさせることがポイントだと思っています。
社会（ S）の中でも特に重要なのが人材育成です。歴史的に当社の従業員は職業意識やモラルが高く、離職率も低い傾向

基本戦略 5

ESG を推進し、社会からより信頼される企業体質へ

ESG 重要課題について、各部門が連携して推進することで『二つの信用 』を高め、将来にわたる持続的成長へつなげる

E

環境対応

・温室効果ガスの排出削減

S

G

ガバナンス関連・コーポレート・ガバナンス･人権の尊重・ワークライフバランス

・適切な廃棄物管理・ダイバーシティ・人材育成・安全と健康・コンプライアンス・グリーン調達の推進

・安全、安心、快適に貢献する商品、サービスの提供・リスクマネジメント

・商品の品質管理の強化

・公正な競争・顧客満足度向上・地域貢献・社会貢献

・腐敗防止・環境配慮商品の提供

業績の信用
業績計画を達成することで各ステークホルダーから信頼される企業グループ

22

社会との共生

三和ホールディングス株式会社

統合報告書 2019

二つの信用・ステークホルダーダイアログ

経営基盤の信用安 全・品質・ガバナンス・コンプライアンスの 徹 底などを通じた社会から信頼される誠実な企業体質

にあります。そうした人材は最も重要な経営資源であり、従業当社の成長基盤は「二つの信用」によって成り立っています。

員の能力を最大限に発揮させる制度に心を砕いています。従すなわち「業績の信用」と「経営基盤の信用」です。後者は、安業員だけでなく、最終的な品質を担保する施工技術者も同様

全・品質・ガバナンス・コンプライアンスの徹底によって社会かに重要です。この分野は高齢化の影響もあり人員の確保が難ら信頼していただくと言うことです。両者を同じ比重というより、しくなっているので、研修制度の充実など様々な制度を整え、後者の方をより重視する姿勢で臨んでいきたいと思っています。

しっかりと取り組むことが課題だと捉えています。当社の業務環境（Ｅ）については、温室効果ガスや廃棄物の削減への取は施工に限らず、設計、製造部門でも協力会社への委託ウエイ

り組みはもちろんですが、省エネに寄与する環境配慮商品や地トが高いのが特徴です。これらの方々なくして当社は成り立ち

球温暖化による水害から命や財産を守る防水商品の開発・提ません。三和ブランドを形成する全ての人々を大事にする精神、供はメーカーとしての責務であるとともに、気候変動における同志的集団という感覚でこれからも強い信頼関係のもと力を事業機会であると考えています。

合わせて取り組みたいと考えています。

最後に、ガバナンス（ G）の面では、意思決定の透明性をより

もう一つは安全です。製造や施工現場の事故を限りなくゼロ

意識的に高めていく必要があると認識しています。株主の皆さに近づける不断の努力を行っています。事故が多い職場には

まをはじめとするステークホルダーの信頼を高め、持続的な成良い人材も集まりませんので、当社の将来性にも関わる問題と長を図って行きたいと考えています。

いう意識を持って取り組んでいます。

三和ホールディングス株式会社

統合報告書 201923

進化する三和

多品種化

軽量シャッターの製造・販売で創業した当社は、戦後の高度成長による市場の変化とニーズを的確に捉えて1960 年代
後半にドア事業に参入し、それ以降、多品種化を進めてきました。これからも世界市場に飛躍する、「動く建材」のグローバル・メジャーとして多様な製品を提供してまいります。
1968 年にわが国最初の超高層ビル、霞が関ビルディングが竣

エントランス、開閉機、ガレージドア、間仕切、産業用セクショナ

工し、70 年代に入って超高層建築が相次いで建設されました。

ルドアなどの幅広い製品ラインアップを取り揃え、安全、安心、

それに伴い防火ドアの需要も急増、当社もいち早くドア事業に参

快適な暮らしに貢献する製品数は業界 No.1となっています。

入し、シェアを急 速に拡 大しました。更に、1980 年代 以降は社是である安全、安心、快適を提供する商品・サービスを社会M&A による多品種化を推進し、ストアフロントの昭和フロントにに提供することこそ、社会的な課題解決につながり、結果として始まり、自動ドアエンジンの昭和建産、間仕切製品のベニックス、

当社の価値創造につながると考えています。多品種化戦略を通じステンレス製品の三和タジマ、木製学校間仕切の三和システムて培った多種多彩な商品群を社会に提供することにより、下記のウォールと、それぞれの分野でブランド力のある優良企業を買収ような人々の社会生活における課題解決を目指します。

し、多品種化を図りました。国内の三和グループ子会社は現在

17 社 を 数 えています。これにより、シャッター、スチールドア、
災害から身を守ることのできる

犯罪から命・財産を守ることのできる

使いやすい「動く建材」を利用した

安全な暮らし安心な暮らし快適な暮らしビルの中の三和グループ製品
オフィスエリア

ビル外壁

パーティション

カーテンウォール

トイレブース

防火対策

エントランスエリア

24

防火・防煙シャッター

自動ドア

アルミ／ステンレスフロント

三和ホールディングス株式会社

統合報告書 2019

メールボックス

防水シャッター

防火ドア（スチールドア）多品種化
製品

安全、安心、快適を広げる三和グループ製品
開閉機

日本

北米
2位

欧州
4位

アジア

北米

欧州

アジア

ガレージドア

日本
1位

北米
2位

北米
1位

基盤製品

北米
3位

欧州

アジア

日本
1位

北米

欧州
2位

アジア

日本
1位

北米
1位

欧州
2位

アジア

欧州
2位

アジア

重量シャッター

欧州

アジア

日本
1位

北米
1位

日本

2 位※

北米

欧州

日本
1位

北米

欧州

北米

アジア

日本
3位

（注）順位はマーケットポジションを表しています（当社推計）。
※ トイレブース市場

北米

欧州

アジア

カーテンウォール

日本

北米

欧州

アジア

メールボックス／宅配ボックス

欧州

日本
2位

アジア

窓シャッター

欧州

日本

アジア

マンションドア

日本
2位

防水製品

アジア

アルミ／ステンレスフロント

産業用セクショナルドア

軽量シャッター

日本
1位

日本
3位

スチールドア

高速シートシャッター

日本
1位

パーティション／トイレブース

自動ドア

北米

欧州

アジア

欧州

アジア

医療・
福祉施設

工場・
倉庫

軽量引き戸

北米

欧州

アジア

戸建住宅

集合住宅

商業施設・
オフィス

日本
1位

学校

北米

非シャッター事業の拡大■ 非シャッター比率（三和シヤッター工業）■ ドア事業売上高（三和シヤッター工業）

1988 年度

2018 年度

2019 年度 予想

62. 3%

75.8%

77.0%

1988 年度

383億円

2018 年度

588億円

2019 年度 予想

622 億円（三和シヤッター工業の売上高から軽量・重量シャッターの売上高を除いた割合）■ 間仕切事業売上高（三和シヤッター工業）
2008 年度

54億円

2018 年度

121億円■ サービス事業比率（連結）2019 年度 予想

144 億円2015 年度

2018 年度

2020 年度 予想

8.9%

12.1%

12 .9%

三和ホールディングス株式会社

統合報告書 2019

25

特集

三和グループはなぜグローバルポジションを確立できたのか
1986 年に三和シヤッター（香港）を設立したのを皮切りに、三和グループは国内同業他社に先駆けて、グローバル化を進展させてきました。現在では、世界 25 の国と地域で事業活動を展開
し、「動く建材」のグローバル・メジャーとして強力なプレゼンスを確立しています。では、それが可能となったのはなぜなのか。まず、業界内でいち早く海外市場に着眼し、進出を果たしたこと、
そして北米1位と欧州 2 位のメーカーを1990 年代後半から 2000 年代はじめにかけて買収し、現地化とPDCA 推進の両輪で両地域に強力な地歩を築いたことが挙げられます。2020 年に向けて三和グループのグローバル市場におけるプレゼンスはますます高まっています。引き続き各地
域でコアビジネスの事業領域を拡大・強化し、真のグローバル・メジャーを目指します。

三和グループ成長の礎
成長余地のある海外市場に着目
1956 年創業の三和グループは、後発企業ながら1963 年には業界で最も早く東証 2部に株式を公開、調達資金を成長投資にの判断を固めていました。文化、風土、気候が異なる海外に日本の建材製品をそのまま持ち込んでも市場への浸透は難しいのです。そして、M&A による展開が最もふさわしいとの結論に達し、三和と相性の良い企業を念頭に相手先を模索しました。

配分して積極的に全国展開し、国内シャッター市場でトップシェ
アのメーカーに成長しました。しかし、長期的にみると大きな成長は国内の市場規模では難しいと判断し、1990 年代にかけて本格的に海外市場に注目し進出を検討し始めました。

ODC 社を買収、海外展開の起点となる企業買収にあたって当社は、ケミストリー（相性）が一致する企業を選択することを第一義に検証を行い、最終的には 1974 年か

企業買収により北米市場浸透を目指す

ら当社と技 術 提 携を結ぶなど親密な関係にある

当社はすでに1974 年にいち早く米国オーバーヘッドドア社とODC 社を買収することを提携関係に入り、互いの製品を日米両国で販売し、新開発の技術決 断。1996 年 6月 に 買を相互に公開するというライセンス契約を結んでいました。米国

収を発表しました。買収

市場の研究はこの時点から1990 年代までに蓄積が進み、海外

額 は、当 時 の 売 上 高 約

進出はその市場の文化的特質を理解しなければ成功は難しいと（1996 年度）
1, 875 億円
ODC 買収の調印式

26

三和ホールディングス株式会社

統合報告書 2019

グローバルプレゼンス
欧州

海外売上高比率

生産拠点

展開国数

46. 4 %

60ヵ所

25の国と地域

No. 2
買収時

欧州

現在

アジア

No.1

北米

17%

28 %

日本

アジア

地域別
売上高構成比日本（ 2019 年度予想）

No.1
買収時

2%

53%

北米

現在

（ 2004 年度）（ 2019 年度予想）（ 2019 年度予想）（ 2019 年度予想）（1997年度）（ 2019 年度予想）

売上高

売上高

売上高

売上高

売上高

売上高

340

百万
ユーロ

585

百万
ユーロ
（ 702 億円）

主要商品
・産業用セクショナルドア
・ヒンジドア
・開閉機

70億円
主要商品
・シャッター・ドア※ 各地域の売上高は内部売上高を含みます。
※ 2019 年度為替レートは 1ドル105 円、1ユーロ 120 円の予想。

2,515億円
主要商品
・シャッター・スチールドア・ステンレス建材
・アルミフロント

597

百万
米ドル

1,132 百万米ドル

（ 1,189 億円）

主要商品
・重量シャッター・軽量シャッター
・産業用セクショナルドア
・開閉機の 30% 近くを占める約 517億円で、当時としては日本の建材業

スード社など、北米同様に欧州でも M&A による多品種化と市場界最 大 規 模 のものでした。この時点で ODC は、商 業 用のオー開拓を進め、産業用ドア、ガレージドア、スチールドアの分野では

バーヘッドドアとシャッターのシェアは全米トップ、売上高は 5 億

欧州で第 2位のシェアを確立しました。

5,000万ドル（ 600 億 円 超）、全 米に約 400 のディストリビュー
ター（販売代理店）を有していました。この買収により、三和グルー
プのグローバル化が本格化したことになります。

ローカル化の徹底と、PDCA
買収後に最大限のシナジーを生み出すためには、製品や技術

NF グループ買収で日米欧 3 極にの前に、相互理解と意思の疎通が必要との認識で臨み、醸成された信頼関係をもとに、相互の製品・技術への関心を高め、必要2003 年には、ドイツのドア・シャッター老舗メーカーのノボフェ

な現地化を協働で取り組むという流れを築きました。また三和のルム（ NF）グループを約 217億円で買収、これにより日米欧の3 極使命である「安全、安心、快適の提供 」、PDCA を高度かつ迅速体制を確立しました。NF グループは1955 年創業の老舗メーカーに回すという原則は海外でも徹底し、これがグローバル・メジャー

で、ドイツを中核にフランス、オランダ、イタリア、スペインに製造への礎となりました。

拠点、欧州全域に販売網を持ち、リーディングカンパニーを持つ大手企業の一角を占めていました。

2010 年 代 に 入ってもオランダのアルファ社 やフランスのノル

三和ホールディングス株式会社

統合報告書 2019

27

特集

成長への挑戦グローバル担当役員に聞く■ 早い時期の海外進出は英断だった。
真のグローバル・メジャーには、まだ課題指すのは勿論ですが、当時欧米ともに設備の老朽化が進んでいました。リーマンショック後の厳しい時期もあり、設備投資に慎重な時代が長かったのです。市場ニーズに合致した新製

三和グループのグローバル化というテーマでお話しするのですが、当社がすでに真のグローバル企業になりえているのか？

品を開発し、それを高い生産性で製造できる設備を導入する
ことを積極的に検討させ実施しました。

と問われれば答えはＮＯです。投資家の方々にも「もっとでき

海外の事業運営に関してわれわれ日本人では現地の人間ほるはずだ」と思われているわけですから、スピードを上げて真ど細かいところまで理解できていないと感じています。ですかのグローバル企業にならなくてはなりません。

ら知ったかぶりはせずに現地の人に日々の経営は任せる、一とはいえ、1996 年という早い時期に北米の ODC、2003

方で経営方針・戦略の基本は明確に与えることが大切です。

年に欧州のノボフェルム（ NF）グループという2つの大きな買例えれば「この1年間で 登るべき山は高尾山ではない、富士収を成し遂げたことは、今から振り返ると経営陣の英断だっ山でもない、目標は谷川岳だ」ただし「南壁から登るか北壁かたと思います。重要なのは、長い付き合いのところを買収してら登るかは任せる」ということです。

偶然うまくいったのではなくて、2社を買収する際に会社の内容を精査し、きちんと考えた結果が成功に結びついたということです。
当時は日本国内企業であった三和シヤッター工業としては■ 北米（ ODC）：低シェア商品のシェア 30%
獲得、日本でも手掛けていない新商品投入

驚くべき先見の明があった、ということに加えて、買収後は表面には出てこない水面下の大きな課題を一つひとつ地道に解

北米の経営課題には次のようなものが挙げられます。第一

決してきたことが今日の結果につながっているのではないでは ERP の導入です。統合システムの導入を 2013 年から開始ししょうか。

ていますが、予想以上に時間がかかっており導入費用も膨らんできています。完了までまだ数年を要する予定ですが、足元かなりの人的資源も投入しており苦労しています。

■ 設備投資を躊躇せず、買収も積極的に第二は市場シェアが 30％に満たない商品をいかに 30％まで持ち上げるか、そのために具体策を構築し実行することで28

私が三和の海外事業に携わり始めた 2015 年頃は、市場す。また米国は広大な市場でおおまかに東部、中部、西部に

ニーズに即応する経営をしているとは感じられませんでした。

分けられますが、その中で市場シェアが低い地域のシェアを

まず手を付けたことは、現地の経営陣にマーケットニーズをいいかに引き上げるかの戦略も大切になってきます。

かに早く認識して競合他社よりも一刻も早く対応していくこと

第三に新規事業領域への進出です。日本でいう「多品種化」が大切だということを周知したことです。次に製品の品揃えとでしょうか。まったくの異業種への進出ではなく「動く建材」

生産設備を見直させました。メーカーですからフル稼働を目の延長線にあるところを狙っています。一例を挙げると、誰に三和ホールディングス株式会社

統合報告書 2019

取締役専務執行役員
グローバル事業部門担当

藤沢裕厚

対しても開くドアではなく本人確認ができる人だけを通すセ
キュリティドア事業にはぜひ進出したい、良い先行会社があれば買収をしたいと考えています。

■ 欧州
（ NF）
：空白地域に拡販、引き続き2ケタ
成長を期待方を変えて ASEAN を一つの市場と捉えて取り組んでいきます。ASEAN 域内は税の優遇制度もあり、域内で商品の融通

欧州はこの数年、毎年 2ケタ成長していて順調に進捗していを試みていきます。中国、香港、台湾も中華圏という捉え方でます。北米に比べて市場シェアが小さいので、まだ伸びる余各社が独立で採算を考えていくのではなく、面として融通し合地があります。今後も 2ケタ成長は可能で、2023 年ぐらいまうという方針です。一方、販売戦略で言えば主ターゲットは日でには売上高 10 億ユーロには必ず行くようにと目標を立てて系の顧客なのか、ローカルなのか、その両方なのかを明確にいます。

することが大切です。

現在、EU20ヵ国をホームマーケットにしていますが、このそして急ぐべきはマネジメント体制の整備、短期で言えば経中の空白地域を埋めようということで、今ターゲットにしてい営の現地化です。インドネシアの事業を 2018 年に18.88％

るのは英国、北欧、東欧です。オーガニックに進出していくか、というマイナー出資から51％のマジョリティ出資に切り替えてもしくは企業を買収するというプロセスでやっていきます。あインドネシア人を社長に据えました。これが成功するかどうかとは既存の商品の販売拡充です。手法としては、複数の商品が試金石で、成功すれば同じような手法を他の地域でやってを組み合わせて販売するという、「バンドリング」という方法

いきたいと思っています。

が功を奏しています。

2023 年には中国・アジアで 200 億円から250 億円の販売を目標にしています。現在の市場占有率は微々たるものですが、これをザクっと10％程度には持ち上げたいということです。

■ 中国・アジア：各国の事業会社を地域一体
運営、経営の現地化を進める

日系の顧客だけをみると、中国・ASEAN に進出している日系
ゼネコン向けのシェアを少なくとも 50 ％以上にはしないといけないと考えています。

アジアは正直に申し上げて課題が多く、やるべきことも山積みです。事業設立の経緯は欧米の事業と異なり買収プロセ
スではなく新規設 立がほとんどです。日本のお客さまのアジ
ア進出に付いていったケースも多くあり、日系企業が引き上げると事業規模が縮小するといった困難に直面して来ました。
従来は国ごとの戦略でやって来たのですが、これからは考え

三和ホールディングス株式会社

統合報告書 201929

進化する三和

地域別事業
日本

基幹商品の利益確保と多品種化による成長を実現する
三和シヤッター工業
代表取締役社長

髙山 盟司■ 日本では、No.1シェアを確立（シャッター・スチールドア）■ 市場要因の影響による受注採算性の悪化■ 開発製造から施工・アフターサービスまでの■ 原材料・各種コスト上昇分を価格転嫁できない■ 全国に 3, 800 名超の施工技術者を配置■ オーダー対応のため大量生産ができない

リスク

一気通貫のビジネスモデル■ メンテナンス・サービス事業 2018 年度売上高

15.6% 増■ オーダー対応による商品力■ 東京オリンピック・パラリンピック向け設備や大阪万博、首都圏の再開発など堅調な建設需要■ 建築基準法改正による「防火設備の定期検査

S

W

強み

弱み

機会

脅威

O

■ 住宅着工戸数の減少傾向

T■ 鋼材価格など原材料費高騰■ 人件費、物流費、取付工事費ほか、各種コスト報告制度 」の本格化とサービス事業の拡大の高騰■ 気候変動に対応した商品の開発■ 競合メーカーの製品バリエーションと品質■ 多品種化によるトータル営業の提案■ 人材の確保2018 年度業績と 2019 年度見通し
2018 年度売上高は、前期比 6.4% 増の 2 , 340 億円
主力の三和シヤッター工業は、量の拡大と質の改善に取り組
むとともに自然災害への対応もあり、売上高 1,986 億円（前年度比 6.0% 増）、営業利益 183.4 億円（同 7. 2％増）となりました
が、供給面での問題（製造、施工、物流での連携トラブル、コスト
アップ等）が大きく、期初予想の195.0 億円には届かず、課題の残る結果となりました。

売上高

営業利益

（百万円）

（百万円）

300,000
251,502250,000
219,852

233,957

20,00019,55018,26515,000150,000

営業利益 12.1億円（同 4.6% 増）とぞれぞれ前年をクリアしたものの、三和システムウォールの業績が伸長せず、コストアップの影
響もあって、営業利益は当初予想の15億円には届きませんでした。

2019 年度の見通しは、三和シヤッター工業の売上高 2,080
億円（前年度比 4.7% 増）、その他の国内子会社が 435 億円（同22.9% 増）、営業利益は三和シヤッター工業が 202.0 億円（同10.1% 増）、国内子会社が 24. 2億円（同 98.9% 増）を見込んでいます。

三和ホールディングス株式会社

22,620200,000

その他の国内子会社は売上高 354億円（前年度比 9.0% 増）、

30

24,20025,000260,000

統合報告書 201910,000100,000
5,000

50,0000（年度） 201702018 2019 2020（予想）（目標）（年度） 2017※ 売上高および営業利益は内部取引消去前の数値です。

2018 2019 2020（予想）（目標）

事業戦略
第二次 3ヵ年計画振り返り
戦略商品の専従化と物流・施工体制の安定化が課題
日本事業では、基幹商品の利益確保と多品種化による成長、安定した物流・施工体制を整備することが課題として残りました。

サービス事業の強化を重点方針として取り組みました。基幹商品

サービス事業は営業体制を整備して事業拡大を進めました。

は、鋼材など原材料価格や変動費の上昇分を販売価格の引き上2016 年 6月から施行された建築基準法改正に伴う防火設備の定げでカバーするべく施策を実施しましたが、十分な浸透が果たせ

期検査報告制度に対応し、シェア 50% 以上の確保を目指した結ず、また、供給面でのトラブルも発生し、当初の利益計画は未達果、メンテサービス事業は３ヵ年合計で 86 億円増加
（137.8％増）となりました。多品種化については、間仕切やエントランス、エクの 316 億円と大きく伸長しました。しかしながら、メンテナンス

ステリアなど戦略商品の専従化体制の構築を進めましたが、成要員はまだまだ不足しており、十分な人員確保は課題として残り

長基盤を確立するまでには至りませんでした。専従化を強化し、ました。

第三次中期経営計画
2020 年度の数値目標
売上高
三和シヤッター工業

2018 年度比営業利益

2018 年度比

2,137億円+7.6%

215.0 億円

+17.2%

463億円+30.9%

27.2億円+123.6%

国内子会社

各事業分野でのポジション確立による動く建材企業として事業拡大に向けた体制強化の成長■ 製造・物流・施工体制の強化■ 基幹事業の拡大

事業拡大に向けた AI、IoT など最新の情報システムの活用に基幹事業では、事業別顧客戦略の推進により限界利益の改よる供給体制の強化を図ります。製造では、製作リードタイムの善に取り組み、収益基盤の強化を図ります。また、競合先の追確保や製造能力強化とシステム化による効率化を進めていきま

随を許さない商品力の強化により、他社との優位性を高めていす。物流では、物流管理体制強化による納期遵守や輸送能力のきます。

確保・拡大に留意していきます。施工では、施工員の確保、施工■ 成長事業の拡大

力向上のための研修体制の整備に注力していきます。

成長事業では、成長戦略の実現による事業領域の拡大を目指■ 安全意識改革・製品品質管理体制強化

し、競合メーカーとのシェア競争に打ち勝つための戦略を実践し安全への意識改革と管理体制の強化を図り、労災事故撲滅をていきます。具体 的には、国内グループ各 社の連 携によるシナ目指していきます。また、製品品質確保による企業ブランドの向ジーを強化し、学校間仕切を主力とする三和システムウォールを上を目指していきます。

軌道に乗せ、間仕切事業の拡大を目指します。また、専業メー■ 生産性の向上、働き方改革

カーを上回る開発力・商品力の強化を図ります。
■ サービス事業の拡大

業務効率化、プロセスの標準化により抜本的な生産性の改善を図り、働き方改革へと繋げていきます。

サービス事業では、法定検査のシェア拡大、法定検査からのメンテ事業の拡大、一般修理メンテ事業の基盤維持・拡大を図り、着実に成長してまいります。

三和ホールディングス株式会社

統合報告書 201931

進化する三和

地域別事業

事業拡大のための価値創造
災害時の安全、安心な商品拡充：開放力軽減機構付きの鋼製ドア「エアローテ」を発売
三和シヤッター工業は、火災時の消火活動を円滑にし、安全な避難経路を確保する
開放力軽減機構付き鋼製ドア「エアローテ」を発売しました。この製品は、特別避難階段の付室や非常用エレベーター乗降ロビーに設置するスチールドアです。「エアローテ」
は扉を戸先 側と戸尻側に 2 分割した機構にすることで、隙間を生じさせて圧力差を解消、軽い力で扉を開放できます。通常時は 1枚扉として、火災時は戸先扉と戸尻扉の連結が解除された機構で扉が開放でき、操作性・安全性を確保した商品としてラインアップしました。

消火活動と安全な避難をサポートする「エアローテ」

国内グループの最適化を推進
2019 年度より昭和建産、田島メタルワーク、林工業、三和電装エンジニアリングの 4 社を連結化しました。これは、多品種化戦略商品として位置づける自動ドアやメールボックスの製造・販売力と、基幹商品であるシャッター・ドアの製造力を向上させ、国内グループ全体の経営を強化していくことが目的です。課題・戦略の共有、新規顧客の開拓等の連携強化によるシナジーを発揮することで、国内における事業拡大のスピードアップを図ってまいります。2019 年
度は 4 社合計の売上高を 62億円、営業利益 6 億円、2020 年度は売上高 78 億円、営業利益 7億円※1 を目標としています。
※1 それぞれ連結相殺前の数字を表示しています。

製品別売上高推移（三和シヤッター工業）（百万円）
60,000（百万円）
40,00050,00030,00040,00020,00030,00020,00010,00010,000
0

2017

2018

ビル･マンションドア

重量シャッター（年度）

窓シャッター

32

三和ホールディングス株式会社

2019

（予想）

軽量シャッター

0

（年度）

間仕切
エクステリア

統合報告書 2019

2017
ステンレス

2018
フロント

2019

（予想）

メンテナンスステークホルダーと価値を共創するもの
安全、安心の担い手の育成：防火設備定期検査技能コンテストを開催
建築基準法の改正により義務化された防火設備の検査制度が 2019 年 6月から本格運用されています。これに伴い、三和シヤッター工業では保守点検技能の向上を図るため、2019 年 5月に各地域トップクラスの技術者を集め、その能力を競うコンテストを開催しました。トップ技術者が事前準備、検査作業、マナーの全 22項目について技術を競い合いました。これにより技術とマナーのレベルアップを図ることが目的ですが、最優秀者の作業工程を教育用として記録し、全国の技術者で共有し、標準化することも狙いの一つです。
今後も、技術者一人ひとりの保守点検・修理技術を向上させてお客さまとの信頼関係を築くことにより、社会の安全、安心、快適を実現してまいります。

コンテストで保守点検能力を競う

施工の省力化による生産性の向上
三和シヤッター工業では、重量シャッターのシャフトとスラットを工場であらかじめ組
み立ててから搬入する「シャッター一体工法 」や、溶接を使わずにドアを取り付ける「火無し工法 」、電装品のコネクタ化など施工を省力化する取り組みが進んでいます。同社では現在、3, 800 名を超える施工技術者を擁していますが、高齢化の進行もあって将来的には人手不足の深刻化が予想されています。そこで、施工の省力化により施工現場での安全性や生産性が向上し、効率的な作業による高い品質を担保することができます。今後も、取り付けやすい商品の開発や工法の改善により生産性を向上してまいります。
施工の省力化が進む物流施設

軽量シャッター

重量シャッター

ビル・マンションドア

窓シャッター

間仕切

フロント

ステンレス

エクステリア

三和ホールディングス株式会社

統合報告書 201933

進化する三和

地域別事業
北米

コア事業の維持・拡大を図り、周辺事業分野にも参入
Overhead Door Corporation
President & CEO

Kelly Terry■ 米国・カナダでのブランド力と業界トップクラス■ 代理店、販売店の地域などによるバラツキのシェア■ 川下戦略による代理店との競合■ 約 400 のリボンディストリビューター（代理店）

および 2,000 を超えるその他代理店との強力なネットワーク■ 経済成長および好調な住宅投資■ 大都市圏のシェア拡大■ 周辺事業分野への新商品投入■ ERP システムの導入遅延

S

W

強み

弱み

機会

脅威

O

■ 米国政権の政策による影響

T■ 為替リスク■ 原材料価格高騰■ 海外企業の進出

2018 年度業績と 2019 年度見通し
2018 年度売上高は、ドルベースで前期比 4 .9% 増の
10 億 5,660 万ドル
北米事業は売上高が 1,166 億円と前期比 3.4% 増加し、営業利益は 87.8 億円で同比 0.0% の横ばいでした。当初予想に比べると、売上高は 39 億円の増加（ 3.5% 増）。営業利益は原
材料費上昇分を販売価格で補いましたが、販売数量が予想に届

売上高

営業利益

（百万米ドル）（百万米ドル）

1,500

99.5

100
89.0
1,183

1,200

1,057

80

1,132

78.3

79.6

1,007
900

60

600

40

300

20

かず、2.5 億円未達
（2.8% 減）となりました。
ドルベースの売上高は 4.9% 増の10 億 5,660 万ドルとなり、営業利益は 7,956 万ドルで同比 1.6% の増益を確保しました。

2019 年度の 売 上 高 見 通しは 1,189 億 円（前年度 比 1.9%増）、営業利益は 93.5 億円（同 6.4% 増）、ドルベースで売上高

11億 3, 200 万ドル（同 7.1% 増）、営 業 利 益 8,900 万ドル（同0（年度） 201702018 2019 2020

11.9% 増）を見込んでいます。
年度
為替レート 1ドル

34

三和ホールディングス株式会社

統合報告書 2019（予想）（目標）

2017
112.04 円（年度） 20172018 2019 2020（予想）（目標）

2018
2019（予想） 2020（目標）110. 36 円 105.00 円 105.00 円

事業戦略
第二次 3ヵ年計画振り返り
主力のドア事業では販売チャネルの強化に一定の成果があり、野では、ドアの販売・施工・メンテナンスを手掛けるカナダのクリ製造部門の QCD（品質・コスト・納期）改善もおおむね実現する

エイティブドアサービス（ CDS）が順調に売上を伸ばし、当初計ことができました。川下事業の再建・強化に取り組み、南米のリ画をクリアしました。

マプロジェクトなど積極的な海外展開を図りました。サービス分

第三次中期経営計画
2020 年度の数値目標
売上高

ODC（北米）

基本戦略

2018 年度比営業利益

2018 年度比

1,242億円+6.5%

104.5 億円

+19.0%

1,183百万ドル+12.0%

99.5百万ドル+25.1%

コア事業の維持・拡大とともに、周辺事業分野への参入
新規事業分野
既存事業

ゲート開閉機シャッター

ドックレベラーオーバースライダー

アクセス
コントロール機器

セキュリティ
関連商品
ガレージドア
開閉機

自動ドア

基幹事業

成長事業

■ コア事業の強化で、利益ある成長を目指す■ サービス分野の強化とビジネスモデルの拡大

米国の住宅着工戸数は 2019 年、2020 年ともに 2018 年度

地域に密着したサービス事業の提供により、新規顧客の開拓

比横ばいとみられていますが、設備投資は好調を持続し順調にやビジネスモデルの拡大、付加価値の向上に取り組んでいます。

推移するものと予測されています。こうした外部環境も踏まえて、

北米のサービス事業は CDS（カナダ）を中心に強化し、直営店

ODC は 20 年度売上高を18 年度比 6.5% 増の1, 242億円に、（NS）はドア事業としての再構築を行います。更に、M&A などに

営業利益は 18 年度比 19.0% 増の104.5 億円の目標を掲げてよる自動ドア拠点の拡大、フィールドサービスシステム導入によいます。

る収益性の向上も視野に入れて展開します。

住宅・商業ドアではシェア拡大を目指し、川上営業の強化、代理店支援の促進を図ります。シェアが低い西海岸と大都市圏に注力、ERP システム導入完了を目指し生産の自動化促進による能力・品質改善などに取り組みます。
コア事業の周辺事業として、セキュリティ分野への進出を検討しています。

三和ホールディングス株式会社

統合報告書 201935

進化する三和

地域別事業

事業拡大のための価値創造
メキシコにおける自動ドア、開閉機の供給能力拡大
北米地域で自動ドアと開閉機の製造を行っているメキシコの Matamoros 工場は、生産能力の拡張を 2019 年 5月までに完了しました。この拡張は、自動ドア、開閉機事業の能力拡大を目的にしたもので、生産能力が大幅に向上しました。また、米国の Baltic 工場を閉鎖し、開閉機の生産を Matamoros 工場に集約して生産体制の効率化を図る予定です。今後の北米市場における経済成長と好調な建設投資に対応し、アクセスコントロール
機器などの周辺事業分野参入での需要拡大にも対処できるよう、供給能力の拡大と効率化を実現してまいります。
メキシコ Matamoros 工場

ステークホルダーと価値を共創するもの
顧客・パートナーとのエンゲージメントを強化
北米地域の販売形態は、エンドユーザーへの直接販売ではなく、代理店を通して行うことが中心になっています。特に、ODC 商品を中心に取り扱う代理店として、当社グループの価値創造における重要な役割を担っています。ODCは 2019 年に創業 98 周年を迎えましたが、その代理店は、リボンのロゴに由来して「リボンディストリビューター」と呼ばれ、全米 400 社に上る販売ネットワークを構築しています。ODCでは、リボンディストリビュー
ターとの継続的な関係強化に向け、定期的な対話や情報交換を通じてフィードバックされた内容を、新商品開発や製品品質の向上に反映させています。2019 年のリボンディスト
リビューター大会には、220 の代理店、総勢約 700 名が参加し、盛大に開催されました。

ディストリビューター大会

製品別売上高推移（百万ドル）
900（百万ドル）
300

750

250

600

200

450

150

300

100

150

50

0

（年度）

2017

2018

2019

ドア
（セクショナルドア）

ドア（商業用シャッター）

開閉機

自動ドア

0

（予想）

ドア部門（左軸）
開閉機部門（右軸）36

三和ホールディングス株式会社

自動ドア部門（右軸）

統合報告書 2019

ドア
（住宅用ガレージドア）

欧州

産業用製品の更なる強化に取り組み、NF4.0 によるデジタル化を推進
Novoferm GroupCEO

Rainer Schackmann■ 主力のドイツほか主要国で事業展開■ ドイツ市場での競争激化■ 産業用ドア事業の拡大■ 生活、文化が異なる国・地域ごとに集積地が分散しているためのコスト負荷■ 各地域でのローカル対応■ 構造改革による物流・販売網の一貫性■ 機動的なＭ＆Ａ戦略■ 買収した会社との統合シナジー推進■ NF 4 .0 によるデジタル化推進■ 多品種化に伴う生産能力の増強

S

W

強み

弱み

機会

脅威

O

■ 競合メーカーの強力な地盤

T■ 原材料価格高騰■ 為替リスク■ 未進出地域への新規進出■ 労働力の確保■ 英国の EU 離脱

2018 年度業績と 2019 年度見通し
2018 年度売上高は、ユーロベースで前期比 10.7% 増の
5 億 6 ,507 万ユーロ
欧州事業の売上高は735 億円で前期比 13.1% の大幅な伸び

売上高

営業利益

（百万ユーロ）（百万ユーロ）

800

40
36.0

となりました。営業利益も前期から 32.9% 伸長し、38. 3 億円を計上しました。原材料費上昇があったものの、これをコストの

600

585

612

29.5

30

30.0

511

抑制や数量の増加でカバーしました。
ユーロベースで見ても、売上高は 10.7% 増の 5 億 6,507 万

565

22.7
400

20

200

10

ユーロ、営業利益は 30.0% 増の 2,950 万ユーロと好調に推移しました。

2019 年度の売上高見通しは 702億円（前年度比 4.4% 減）、
営業利益は 36.0 億円（同 6.1% 減）、ユーロベースで売上高 5
億 8,500 万ユーロ
（同 3.5% 増）、営業利益 3,000 万ユーロ
（同0（年度） 20171.7% 増）を見込んでいます。
年度

02018 2019 2020（予想）（目標）

2017

為替レート 1ユーロ 127. 22 円

（年度） 20172018 2019 2020（予想）（目標）

2018
2019（予想） 2020（目標）130.00 円 120.00 円 120.00 円

三和ホールディングス株式会社

統合報告書 201937

進化する三和

地域別事業

事業戦略
第二次 3ヵ年計画振り返り
欧州事業では、重点商品を軸とした利益ある成長基盤の確サービス分野では、物流センターなど大型プロジェクトを中心

立を重点方針に取り組みました。オランダのアルファ社（ Alphaに、直販店と連携しながらサービス受注活動の強化を図りまし（Norsud）
Deuren）の生産能力を拡大し、フランスのノルスード社

た。更に、英国のサービス会社 BGS 社（ Bolton Gate Services）

への供給に切り替えるなどにより産業用ドア事業強化を図りましを買収しました。

た。また、独英、独仏間の協業に取り組み、ガレージドア事業の体制を強化しました。

第三次中期経営計画
2020 年度の数値目標
売上高

NF グループ（欧州）基本戦略2018 年度比2018 年度比

734億円

−0.1%

43.2億円+12.8%

612百万ユーロ+8.3%

36 百万ユーロ+22.1%

産業用製品の更なる強化と、NF 4 . 0 によるデジタル化推進

産業用オーバースライダー事業強化
アルファ社工場（オランダ）拡張工事を実施（ 18 ,000 m 2 拡張し、総建屋面積は 53,000 m 2 に）●●2019 年 1Q より生産開始●

年間生産能力は約２倍に増強

ドックレベラー事業強化●

旺盛な需要を背景に、NFドア社（ポーランド）の設備を段階的に増強し、産業用製品のトータルソリュー
ションプロバイダーとして多品種化を推進

基幹事業

成長事業

■ 前年度の好調を継続し、利益率向上を目指す■ デジタル化推進で、更なる躍進を目指す

数値目標としては、2020 年度の売上高 734 億円、営業利益

業務改革推進のため、NF3.0プロジェクトによる効率化を継43 億 2,000万円を目指しています。住宅、非住宅ともに建設投

続するとともに、NF4.0プロジェクトをスタートさせ、販売・サー資の伸びが今後 2年間は鈍化するものと予測されるため、売上

ビス・生産・物流などの各プロセスでデジタル化による業務効率高の大きな伸びは見込みにくく、為替の影響もあって低い成長見化を推進します。内部監査部門も新設するなど、汎ヨーロッパ成通しとなっています。一方で、利益率は日米に比べると低いため、長を支える本社機能の強化に取り組んでいます。

今後の 2年間で営業利益 12.8% 増を目標にします。
コア事業拡大の一環として、ドックレベラーの生産能力増強や高速シートシャッター製品の拡充、サービス事業、スペアパー
ツ事業の強化、産業用ドア事業の拡販を図っていきます。ヒンジ
ドア事業では、川上戦略を強化するとともに、2019 年に買収したロバスト社（ Robust ）とのシナジーを発揮し、北欧・南欧・東欧市場で販路拡大に取り組んでいきます。ガレージドア事業では、ブランド力強化により、南欧・東欧市場への販路拡大を目指
していきます。

38

営業利益

三和ホールディングス株式会社

統合報告書 2019

事業拡大のための価値創造
ヨーロッパにおける低シェア地域への進出
NF グループは 2019 年 5月、スウェーデン、ノルウェー、英国でヒンジドア事業を展開するロバスト社（ Robust AB）の全株式を取得しました。北欧と英国のヒンジドア事業、特に防犯・防火ドアは非常に重要な市場であり、今後数年間にわたり堅調に成長することが見込まれています。ロバスト社を買収したことにより、NF グループのヒンジドア事業を強化し、両社間のシナジー効果を最大限にすることで更なる成長を狙います。また、新たに北欧市場に進出したことで、低シェア地域でのプレゼンスを強化してまいります。
ロバスト社の 2018 年度売上高は約 32.8 億円、従業員は 175 名です。
ロバスト社

ステークホルダーと価値を共創するもの
業務プロセス改革：ＮＦ4 .0

デジタル化プロジェクトがスタート

三和グループの第三次中期経営計画で、欧州地域における重要なテーマの一つに掲げられている「 NF4.0 によるデジタル化推進 」プロジェクトがスタートしました。本プロジェ
クトは、欧州各地の販売・製造・管理部門の生産・業務効率の向上を図るため、欧州全体のデジタル化を推進するものです。NF4.0 の本格化により、お客さまのニーズが最も高い
見積もり・発注プロセスのデジタル化が可能となります。生産・物流面でもより一層の効
率化と業務プロセス・モデルの最適化が図られ、販売においても、製品納期・到着予定日の表示、物件情報の提供、全製品の情報提供、お客さまのシステムとの連動など様々な付加価値提供ができるようになります。

業務プロセス改革 NF 4 . 0 が本格化

製品別売上高推移（百万ユーロ）
300
250
200
150
100

ヒンジドア

ガレージドア

産業用ドア

ドックレベラー※

開閉機

ハイパフォーマンスドア

50
0

（年度）

2017
ヒンジドア

2018
ガレージドア

2019

（予想）

産業用ドア

※ トラックの荷台と開口部の高さを合わせる装置

三和ホールディングス株式会社

統合報告書 201939

進化する三和

地域別事業
中国・アジアグループ各社の一体運営を強化し、連結対象事業を拡大■ 三和グループの技術を活かした高い品質■ ローカル化推進の遅れ■ 三和グループとしての強固な財務基盤■ 生産体制の整備■ 中国事業４拠点、アジア事業４拠点を活用した■ 販売チャネルの整備

S

生産販売体制■ ASEAN 地域の経済成長

W

強み

弱み

機会

脅威

O

■ 所得水準の向上■ 好調な物流市場■ 中国の景気減速と労働力不足

T■ 地政学的リスク■ 法規制の変更■ 海外企業の進出

事業戦略
第二次 3ヵ年計画振り返り
利益基盤確立のため、中国事業とアジア事業を分割し、管理体制の強化を図りました。

ベトナムのビナサンワでは ASEAN 向け輸出の強化を進め、生産性の向上に注力しました。

中国ではドア事業の販売・生産体制の構築に取り組み、上海の宝産三和では物流市場物件への取り組み強化と生産性改善による利益体質強化を図りました。
■ 2019 年度から中国事業（宝産三和、安和金属、三和香港）、
アジア事業（ビナサンワ）を連結化

売上高

営業利益

（百万円）

（百万円）

8,000
7,001

400
339

6,000

300

ノボフェルム上海

4,000

200

三和シヤッター ( 香港 )

2,000

100

ドンバン NF（韓国）上海宝産三和門業

7,272

269

安和金属工業 ( 台湾 )ビナサンワ
（ベトナム）
サンメタル（タイ）
0
（年度）

サンワマス
（インドネシア）
● 中国

40

● アジア

三和ホールディングス株式会社

統合報告書 2019

0

2019

（予想）

2020

（目標）

※ 連結対象 4 社の合計値です。

（年度）

2019

（予想）

2020

（目標）

第三次中期経営計画
2020 年度の数値目標

中国・アジア

売上高

営業利益

73億円

3.4億円

■ 中国・アジア事業を連結化対象とし、更なる事業拡大を目指す

最適化に取り組みます。ビナサンワでは、生産能力の増強と施工

中国事業では、宝産三和・ＮＦ上海のある華東地区の一体運能力強化策の実行、サンワマスでは設備増強の着実な実行を図営を図るため、ドア事業と物流施設向け事業の強化に取り組みります。2020 年度アジア事業の連結売上高目標は 17億円、営ます。華南地区の事業拡大のため、三和香港と宝産三和の協業

業利益目標は 0.4 億円となっています。

強化を図ります。台湾では、生産能力の増強に取り組み、事業拡（宝産三和、安和金属、三和香港）
2019 年度から中国事業３社大を目指します。2020 年度における中国事業の連結売上高目とアジア事 業１社（ビナサンワ）が 新 たに連 結 対 象となります。

標は 56 億円、営業利益目標は 3 億円となっています。

2020 年度に向けて更なる連結範囲の拡大を図っていきます。

アジア事業では、生産拠点の構築によりASEAN 全体の生産

事業拡大のための価値創造
アジア地域の一体化運営
2018 年 10月にインドネシアのサンワマスへの出資比率を18.88％から51.02％へ引き上げ経営権を取得したのを機に、アジア ASEAN 地域の一体化運営を図っていきます。
これまで ASEAN 地域では国ごとの現地生産、現地販売を中心に事業展開してきましたが、今後は ASEAN 地域全体での最適化戦略を進める一環として、このような各国限定の枠を外し、柔軟な体制を整えていきます。
各国工場で生産される製品の相互供給や生産拠点の集約化を通じて、各国における事
業成長を促進するとともに、現時点では販売拠点がないものの今後経済成長が見込まれる市場への販売拡大を目指します。

サンワマス工場（インドネシア）

ステークホルダーと価値を共創するもの
中国事業でのシナジー発揮
モンゴルの首都ウランバートルで進められてきた同国初の大学教育病院建設プロジェクトにおいて、宝産三和が三和グループの商品を大量受注しました。同プロジェクトは日本の政府開発援助（ ODA ）事業として行われてきたもので、2015 年から工事を進め 2019 年夏に完成しました。本案件では、シャッター、オーバースライダー、ドア、パーティション、サッシを納入しました。
ウランバートルは世界一平均気温が低い首都と言われており、冬季は零下 40 ℃以下になるため、サッシは 3層ガラスを採用していることが特徴的です。病室には NF上海製の引戸「スムード」が採用され、宝産三和と NF上海の協働で設置を進めました。今後も、中国・アジア

モンゴル教育病院

事業の一体運営化を図り、各社のシナジーを発揮していきます。

三和ホールディングス株式会社

統合報告書 201941

ESG を通じた価値創造

サステナビリティマネジメントアプローチ

三和グループの CSRビジョン
三和グループは、2005 年に「安全、安心、快適を提供することにより社会に貢献し、企業価値を高めます」というCSR
ビジョンを制定し、2018 年度にはビジョン達成とステークホルダー満足の観点からESG 重要課題（マテリアリティ）を定め、各社・各部門において企業価値向上に向けた取り組みを進めています。

CSR ビジョン

安全、安心、快適を提供することにより社会に貢献し、企業価値を高めます
お客さま

災害から身を守ることのできる安全な暮らし
株主・
投資家

地域
社会

犯罪から命・財産を守ることのできる安心な暮らし
使いやすい「動く建材」を利用した快適な暮らし

お取引先

従業員

施工
技術者

三和グループの ESG は本業を通じて社会に貢献するという考えです。
社是である安全、安心、快適を提供する商品・サービスを社会に提供することこそ、社会的な課題解決につながり、結果として当社の価値創造につながると考えています。
多品種化戦略を通じて培った多種多彩な商品群を社会に提供すること
により、人々の社会生活における課題解決を目指します。

推進体制
三和グループが一体的にCSR 活動を展開していくため、グループ CSR 推進会議を年 4 回、開催しています。また、グループ各社には品質・環境・CSRを推進する年 2回の会議と、実行・進捗管理を担う推進委員会を設置しています。
グループ CSR 推進会議
議長：三和ホールディングス経営企画部門担当役員
出席メンバー：三和ホールディングス社長 COO、
グローバル事業部門担当役員、
三和シヤッター工業社長、副社長
開催頻度：年 4 回

品質・環境・CSR 推進会議
議長：三和シヤッター工業社長
出席メンバー：国内グループ社長、
三和シヤッター工業副社長、製造、開発、購買、工務、各部門長
開催頻度：年 2回

CSR 推進委員会
議長：グループ各社社長

42

三和ホールディングス株式会社

事務局：三和ホールディングス コーポレート・コミュニケーション部
国内とグローバル事業部門を対象に四半期に一度開催し、ESG 施策の進
捗および品質やリスク、コンプライアンス課題の検討・報告を行います。

事務局：三和シヤッター工業 品質保証部、人事総務部
主に国内グループ各社の品質・環境、ESG 課題について検討し、また各社のコンプライアンス活動体制の構築・推進を進捗管理します。

事務局：グループ各社 総務部門
グループ各社において実施する CSR テーマについて周知を図り、施策の立案、実行・進捗管理を行います。

統合報告書 2019

ESG 重要課題の決定プロセスと背景
近年、持続可能な社会へのグローバルな取り組みが企業に強く求められており、国際的動向や三和グループを取り巻く事業環境を踏まえ、取り組むべきESG 重要課題
（マテリアリティ）について以下のプロセスで特定作業を進めました。

1 課題の抽出

2 重要課題の特定

ＳＴＥＰ

ＳＴＥＰ

抽出された ESG 課 題を整 理した上で重要度をステークホルダーと自社の二軸で評価し、取り組むべき重要課題を特定

ISO26000 をベースに ESG の大項目分類を実施し、大項目ごとに外部評価やトレンド等を考慮して課題を抽出

ISO26000

ESG 重要課題

中核主題

E

温室効果ガスの排出削減
適切な廃棄物管理● グリーン調達の推進● 環境配慮商品の提供
●

環境

環境

●

●

人権の尊重

人権

S
消費者課題

コミュニティへの参画およびコミュニティの発展

G

公正な事業慣行

グローバルに事業を展開している三和グループは、世界的に重要視されている「人権 」への取り組みを強化しています。国籍、性別、年齢、障がいなどによる差別やハ
ラスメントの排除をすることが、自由闊達で風通しのよい職場の形成、従業員のモ
チベーション向上、ロイヤリティの醸成につながり、企業競争力を高め、新たなイノ
ベーションを生むものと考えています。

三和グループは、「安全、安心、快適を提供することにより社会に貢献する」ことを使命に事業活動を行っています。24 時間、365日、これからも人々の暮らしや街の機能を支え続けるために、安全、安心、快適に貢献する商品・サービスの提供、品質安全や顧客満足の追求こそが、当社の存在意義であり、差別化の核であると考え
ています。

●
●

地域貢献
社会貢献

コーポレート・ガバナンス
コンプライアンス● リスクマネジメント● ステークホルダーダイアログ
●

●

ガバナンス

三和グループは、2007年に「三和グループ環境方針」を定め、消費エネルギーや廃棄物の削減等に努めてきました。近年重視されている気候変動に関しては、調達コストの増加や CO2 排出量規制強化などがリスクとなる一方で、持続可能な社会に資する環境配慮商品や、水害や異常気象に対応する防災商品の提供が事業を拡大する機会になると考えています。

安全、安心、快適に貢献する
商品・サービスの提供● 商品の品質管理の強化● 顧客満足度向上

●

組織統治

背景

三和グループの建材や開口部商品が「動く建材」として機能を発揮するためには、開発から施工まで多数の労働力を必要とします。そのため、長時間労働の是正や多様性の尊重、従業員の安全衛生への取り組みなど安心して働ける職場をつくること
や、企業の成長を牽引する人材を育成することは事業の基盤であり、競争力の源泉であると考えています。

●

●

社会

品質・環境・CSR 推進会議およびグ
ループ CSR 推 進 会 議 において重 要
課題を審議した上で総合的に決定ワークライフバランス
ダイバーシティ● 人材育成● 安全と健康●労働慣行

3 妥当性の確認

ＳＴＥＰ

●

公正な競争
腐敗防止

グループの中核をなす三和シヤッター工業は、同業他社に先駆けて全国に生産・営
業ネットワークを広げ、現在の礎を築きました。今では世界の各地域で、地域社会に根ざした事業活動を行っています。地域特性を考慮した商品展開、地域との共生、本業を通じた社会貢献等が、地域社会と三和グループ双方の発展につながると考えています。
三和グループは日米欧とアジアにグループ会社を持つグローバル企業であり、企業間競争が激化する中で、透明度の高い経営システム構築とコンプライアンス強化、
適切なリスクマネジメントを通じて企業価値を向上させ、様々なステークホルダーと活発なコミュニケーションを図りつつ、その声を活かす事業活動を行うことが大切だと考えています。
三和グループは、取引先や調達先、施工技術者や設計・工場協力会社など様々なステークホルダーに支えられて事業活動を行っています。将来にわたりこれらのス
テークホルダーとともに成長し発展していくことができるよう、公正・公平かつ倫理的な関係を築くことで社会から信頼される企業を追求していくことが大切だと考えています。

三和ホールディングス株式会社

統合報告書 201943

ESG を通じた価値創造

サステナビリティマネジメントアプローチ

ステークホルダーエンゲージメント
CSR 活動の推進にあたり、多様なステークホルダーとの対話を重視しています。対話を通じて寄せられたご指摘や情報のうち、経営上重要と思われるものは、経営層にもフィードバックしています。
お客さまとの対話

株主・投資家との対話

三和グループの商品は、ビル、マンション、工場、倉庫から学校や医療・福適時・適切に情報開示し、株主・投資家の皆さまとの対話を経営へ反映す祉施設など様々な建物の開口部で使用されており、人々の毎日を支えていることによって持続的な成長と企業価値の向上に努めています。年 2 回のます。全国 250ヵ所以上の拠点網や24 時間 365日対応の修理受付体制で決算説明会をはじめ、200 回以上の IR 個別ミーティング、北米・欧州・ア

お客さまの多様な声や要望にお応えするとともに、カスタマーセンターに寄ジアでの海外ロードショー、個人投資家向け説明会、機関投資家向け工せられたご意見は全社で共有し、商品やサービスの改善につなげています。

場見学会などを開催。「統合報告書」は毎年発行しています。

従業員との対話

施工技術者との対話

経営トップからグループ従業員に対して、経営戦略やビジョンの説明に加「動く建材」の安全、安心、快適を支える生命線である 3, 800人を超える

えて CSR 推 進 やコンプライアンスの重 要 性について、年 4 回 の 社 内 報 や施工技術者に対しては、毎月の安全衛生定例会での施工品質・安全衛生

メールでメッセージを発信しています。三和シヤッター工業では年 2 回、社情報の伝達と情報の吸い上げ、各種研修やコンテストの実施、永年表彰、長をはじめ経営幹部が約 10 拠点を訪問し、戦略や方針の説明、意見交換

福利厚生のサポート等に加えて、年２回の施工技術者向け広報誌の発行を行っています。また、従業員意識調査や内部通報制度を通じて組織風等を通じて、施工品質の向上とエンゲージメントの強化に努めています。

土の改善や不正の撲滅につなげています。

お取引先との対話

地域社会との対話

三和シヤッター工業には、調達先や工場協力会社など約 110 社から成る

三和グループは良き企業市民として、県産材の商品活用、毎年 1, 500 名が「三和会 」があり、情報共有と相互研鑚により QCDE ※の取り組みのレベル

参加する「環境の日」の地域清掃、工場見学など地域に根ざした活動を行

アップを図っています。調達先で構成される「購買部会 」ではコスト低減・っています。また、環境配慮商品や防災商品の開発など事業を通じた社会

品質改善等、工場協力会社で構成される「製造部会 」では品質向上・安全

課題の解決に加え、寄付やボランティア活動などの社会貢献活動にも積極活動等を重点目標に掲げ、連携強化のもと長期的な相互発展を目指して的に取り組んでいます。

います。
※ QCDE：Quality（品質）、Cost（価格）、Delivery（納期）、Environment（環境）の略。

ESG データ●：三和ホールディングス、三和シヤッター工業

ESG

E

ISO26000
中核主題

環境

環境

44

三和ホールディングス株式会社

重要課題

取り組み実績

●：国内グループ会社●：海外グループ会社●：グループ全体

今後の課題● エネルギー削 減への目標
消費エネルギーの削減
設定【2018 年度実績】
温室効果ガスの● 事業所：施設エネルギー消費原単位 0.0242（目標 0.0243） ● 環境負荷データの収集／
排出削減● 工場：施設エネルギー消費原単位 0.117（目標 0.1079）
エネルギー削 減への目標
物流エネルギー消費原単位 0.0522（目標 0.0542） 設定
廃棄物排出量の削減【2018 年度実績】● 廃棄物削減への目標設定
適切な廃棄物管理● 事業所：廃棄物原単位 22. 29（目標 23.46）● 工場：廃棄物原単位 35. 85（目標 36.62）
梱包資材の 3 R 化推進、グリーン調達比率の計測
グリーン調達の● 梱包資材の 3 R 化推進【2018 年度実績】● 4 M 変更 年間 5 件（目標 4 件）● グリーン調達比率の向上
推進● グリーン調達比率
（会社数）
：68%
環境配慮商品の売上拡大【2018 年度実績】● 314 億円
● 環境配慮商品の売上拡大
環境配慮商品の● エコ商品、環境配慮設 計
エコ商品、環境配慮設計商品の市場投入
提供
商品の開発と拡販【2018 年度実績】● エコ商品 年間 2テーマ
（目標 2 件）
環境配慮設計商品 年間 10 テーマ（目標 10 件）

統合報告書 2019

関連する

SDGs

ESG

ISO26000
中核主題
人権

重要課題
人権の尊重

今後の課題

ハラスメント研修の実施【2018 年度実績】 ● 218 名● 研修範囲、内容の拡充

労働時間の適切な管理による長時間労働の是正
テレワークの試験導入【2018 年度実績】 ● 6 名決定
育児両立支援策の拡充【2018 年度実績】● 時間単位有休の導入 ● 育児休業取得者数：17名
ダイバーシティ● 育児休業復職率：100％
スポーツ選手の採用と観戦イベントの実施【2018 年度実績】 ● 2 回開催（ 64 名参加）
プロ人材、グローバル人材の育成【2018 年度実績】● 人材開発センター主催研修のべ受講者数：1, 448 名● Eラーニング（英語）受講者数：100 名
人材育成
施工技術者の確保と育成【2018 年度実績】● 施工研修センター研修受講者数：1,121名
労災撲滅への取り組み【2018 年度実績】● 工場労働災害度数率：0.9%
安全と健康
健康経営への取り組み【2018 年度実績】● 健康経営責任者の決定と推進体制の構築
安全、安心、快適に貢献する商品・サービスの売上拡大
安全、安心、快適に【2018 年度実績】
貢献する商品・● 火災、洪水などの災害から守る商品：868 億円
サービスの提供● 防水商品：8 億円 ● サービス事業：490 億円

ワークライフ
バランス

労働慣行

S
社会

調達先への訪問調査

商品の品質管理の【2018 年度実績】
強化● 品質診断（工程パトロール）
：24 件

消費者課題

顧客満足度向上

コミュニティへの参画および
コミュニティの
発展

G

組織統治

ガバナンス

地域貢献

お客さま相談・修理受付対応の充実【2018 年度実績】● お客さま相談受付：15,622件● 一般修理受付：130,462件
マナー研修の実施【2018 年度実績】● ビジネスマナー研修：23 名● 施工技術者向けマナーレベルアップ研修：307名
地域イベント出展、地域清掃の参加【2018 年度実績】● 地域クリーン活動参加者：1, 529 名

SDGs● 働き方改革の推進● テレワークの対象拡大● 男性社員による育児休業
取得の促進● 介護両立社員の支援● 女性キャリアアップ研修の実施● スポーツ体験イベントの開催● 新育成プランの実施● ダイバー シティマネジメン
ト研修の実施● 労災撲滅への取り組み推進● 優先健康課題の特定と対策推進● 安 全、安心、快 適に貢 献する 商 品・サー ビスの 売
上拡大● 安定的な品質の確保と更なる品質向上へ向けた取り組みの推進● 顧 客 アンケート（修 理 対応、商品）実施による顧客満足度の更なる向上● 地 域 コミュニティ発 展 の取り組み推進● 社会貢献倶楽部の更なる三和グループ社会貢献倶楽部の活動推進
会 員 拡 大とボランティア【2018 年度実績】● 三和グループ社会貢献倶楽部会員数：1,185 名
活動の推進
社会貢献
● 三和グループ社会貢献倶楽部累積寄付金額：5,450万円 ● 本業を通じた社会貢献のチャリティーイベント参加、寄付、施設の無償貸与
更なる推進
コーポレート・ガバナンスの向上【2018 年度実績】● コー ポレー トガバナンス・
コーポレート・
ガイドラインの開示● 取締役会アンケート実施 ● 筆頭社外取締役の決定
ガバナンス● 海外子会社のガバナンス向上● 内部統制システム構築の基本方針の一部改正
（不祥事予
防の強化）
コンプライアンス研修の実施● コンプライアンス研修の対【2018 年度実績】 ● 324 名
象範囲拡大、内容の充実
コンプライアンス
内部通報制度の整備（日・米・欧・アジア）● 内部通報制度の実効性向上【2018 年度実績】 ● 42 件
リスクマネジメントの推進● 体系的なリスク管理体制の構築
リスクマネジメント 【2018 年度実績】 ● 20 テーマ● BCP の継続的改善
情報セキュリティの強化

ステークホルダー【2018 年度実績】
ダイアログ● 適 切 でスピー ディーな 情
報開示と、対話の深化による企業価値の向上

公正な競争● 独禁 法 研 修 の対 象 範囲
拡大、内容拡充

主要ステークホルダーとの積極的な対話

公正な事業慣行

関連する

取り組み実績

腐敗防止● 従業員意識調査実施 回答率：95.1%
同業他社接触規制ガイドラインの徹底
独禁法研修の実施【2018 年度実績】 ● 170 名
コンプライアンス研修、ケースブックでの啓蒙● ガイドラインの制定

三和ホールディングス株式会社

統合報告書 201945

ESG を通じた価値創造

サステナビリティマネジメントシステム

環境への取り組み
ESG や SDGs などへの関心の高まりとともに、持続可能な社会の実現へ貢献することは、企業価値の向上に欠かせない要素となっています。三和グループは環境方針に基づき、地球環境や地域社会と共生しながら事業活動を行い、よき企
業市民として持続可能で豊かな社会の実現に貢献します。
三和グループは、グローバルな総合建材企業として、環境を重視した事業活動および環境に配慮した商品、サー方針

ビスの提供を行うことにより、持続可能な発展ができる豊かな社会の実現に貢献します。

温室効果ガスの排出削減

グリーン調達の推進

三和シヤッター工業では、ISO14001に基づく環境マネジメン

三和シヤッター工業では、「グリーン調達基準書」を発行し、トシステムを構築・運用しており、首都圏と仙台のデポ（小規模配

工場や調達先を訪問して梱包資材の 3Ｒ（リデュース、リユース、送センター）活用による一次物流の効率化、各工場でのデマンド

リサイクル）推進を行っています。

監視システムによるエネルギー使用量抑制など、様々な施策を推進し、使用エネルギーの削減に取り組んでいます。
国 内 グループ各 社 において2018 年度より「グリーン調達比率」の測定を始め、調達先との対話や提案を通してグリーン調達比率を向上させる取り組みを行っています。

も、2019年度より、2018 年度
比エネルギー消費原単位1％減■ グリーン調達先評価基準という目標を設定して使用エネ• 第三者認証機関（ ISO14001等）の認証
取得状況

ルギー削減への取り組みを強化しています。

購買先調査・評価要領 付属 $&静岡工場のデマンド監視システム

廃棄物の削減三和シヤッター工業では、多量排出事業所に対する現場指導
や工場のリサイクル推進により廃棄物の削減に取り組んでいます。

• 環境管理システムの構築と運営に関する

グリーン調達基準書

要求事項• 物品に含有する環境負荷物質の管理• 事業活動における環境負荷• 環境関連法規制

三和シヤッター工業株式会社
第３版
２０１８年 ５月

また、2017年度の太田ドア工場・広島工場の塗装ライン改修

環境配慮商品の提供

により、塗料の圧着率が向上し、廃塗量が削減されました。

三和グループは、ものづくりに携わる企業として、環境に配慮

安和金属の新竹工場では、加工枠扉した商品の開発や提供を通じて持続可能な地球環境に貢献しのサイズに合わせた鋼板購入や鋼板ネています。

スティングの配置効率向上により、歩留

日本、北米、欧州、アジアで発売している、シート状のカーテ

まりを 4.4 ％改 善させ、資 源の 有 効 活

ンを高速で開閉させる高速シートシャッターは、気密性を高め用、廃棄物の削減に寄与しています。

ネスティングの配置効率向上
により歩留まりが改善

空調効率を向上させる商品として世界中の工場や物流センターの省エネに寄与しています。

■ 汚泥（塗料カス等）排出量（㎏）
200,000

196,280

188,840
163,140

150,000
塗装ライン改修

99,600100,000

82,19089,490

0
（年度）

広島工場

46

2016

ODC（米国）の高速シートシャッター2017

太田ドア工場

三和ホールディングス株式会社

統合報告書 20192018

人材への取り組み
企業の価値創造の源泉は、従業員一人ひとりの活躍にあります。三和グループは多様な人材活用策として、女性活躍の推進、グローバル人材の育成、シニア層の活用、障がい者の雇用に積極的に取り組み、成長を牽引できる人材を輩出して組織の力の最大化を図ります。

方針

三和グループは、従業員一人ひとりの多様性を尊重し、それらを受容できる組織風土を醸成することで、お客さ
まや社会の課題解決に寄与する新しい価値を創造します。また従業員の保有する能力を最大限に発揮できるよ
うな制度や職場環境の充実を通して、価値創造の原動力である人材の育成に注力します。

人材育成

ダイバーシティの推進

三和シヤッター工業は、2019 年度入社の大卒新入社員に対

三和シヤッター工業では、女性をはじめとするダイバーシティ

して、会社の基幹業務である営業、施工、工場、設計を約２年間

人材の定着と活躍に向け、時間単位有休の導入、育児短時間勤

かけてジョブローテーションで習得する新しい育成制度「三和プ

務制度の拡充（小学校６年生まで）、育児休業期間の一部有給化

ロ人材育成プラン」を導入しました。これは、製・販・工の連携を（5日間）など制度の充実に加えて、シニア社員の活用やスポーツ

より緊密にするとともに、全体最適の視野で判断ができる人材

選手の採用と支援を行っています。

を育成することを目的にしています。
また、グローバル人材育成に向け、三和ホールディングスのグ
ローバル人事企画課が中心となり、「海外実地研修」「 E ラーニン
グ」を教育の柱として、スピードを上げて取り組んでいます。

2018 年度には中国、香港、ベトナムのグループ会社の管理職
12名を日本へ招き、三和グループの使命、経営理念、PDCA 等を学ぶ「アジアグループ会社管理職研修」を実施しました。三和

男性育児休業取得者の声
２人目の出産ということで、少しでも妻の負担を減らせればと思い、５日間の育休を取得する
ことにしました。長男の食事や外遊び、次男のオムツ交換や寝か

グループの DNA をアジアの各地域で浸透させ、アジア事業の現しつけなど、妻や妻の両親と協地化を推進していきます。

力しあいながら充実した日々を過ごしました。あたたかく送り出 三和シヤッター工業
してくれた上司や同僚に感謝し 秋田統括営業所
羽場 賢人

ています。

施工技術者の確保・育成
三和シヤッター工業では、年間延べ 1,000 名を超える施工技
術者が、専門研修施設「施工研修センター」で、溶接研修、製品
アジアグループ会社管理職研修

取付資格認定研修など様々な研修を受講し、施工品質や技能の向上に努めています。

ワークライフバランスへの取り組み
三和グループは従業員一人ひとりの仕事のやりがいと豊かで充実した生活を両立させるため、労働時間の適正な管理、長時

また、「防火設備定期検査技能コンテスト」で優秀な成績をおさめた受賞者の実技教育用ビデオを全国の安全大会や研修で活用し、点検のスキルやノウハウの水平展開をしています。

間労働の是正に取り組むほか、テレワークの試験導入を通じてワークライフバランスの推進を図っています。子育て中の女性に限らず、様々な立場の人の利用を想定した制度設計としており、更なる 拡 大も 検 討しています。

実技教育用ビデオを安全大会で放映

テレワークは子育て中の女性社員に好評

三和ホールディングス株式会社

統合報告書 201947

ESG を通じた価値創造

サステナビリティマネジメントシステム

人権への取り組み
人権の尊重は企業の社会的責任であり、従業員だけでなく、全てのステークホルダーにおいて尊重されるべきものです。
三和グループでは、人間尊重の立場に立って個人の多様な価値観を認め、人格と個性を尊重し、法令遵守はもとより差別的扱い、児童労働、強制労働を認めない姿勢を打ち出しています。

方針

三和グループは、人間尊重の立場に立って、人格と個性を尊重し、お客さま・株主・従業員など全てのステークホ
ルダーの人権に配慮した事業活動を行います。

人権意識の向上へ向けて切な範囲の場面と指導のあり

2019 年４月、専門の外部講師による幹部向けハラスメント研方について学びました。継続的修を実施しました。三和ホールディングス・三和シヤッター工業

な啓発活動を通して、ハラスメ

からは、部長・工場長・支店長・統括所課長等が、国内グループ

ントの撲 滅と人権意識の全体

会社からは、社長・取締役・部長の計218 名が出席し、業務の適的な底上げを図っていきます。

ハラスメント研修風景

安全への取り組み
三和グループは「安全、安心、快適を提供することにより社会に貢献する」ことを使命に事業活動を行っています。製品
安全はもとより、三和グループの財産である従業員の安全な労働環境の確保も重要な課題です。各工場や施工現場において、安全教育や現場改善を進めています。

方針

三和グループはものづくりに携わる企業として、従業員の安全と健康の確保が企業存続の基盤であり、会社としての責務であると考え、心身の健康に配慮した職場環境の形成に最大限の努力をします。

製造現場での取り組み

施工現場での取り組み

三和グループでは、労働災害の撲滅に向けて、年間安全衛生

施工現場においては、定期的かつ継続的な安全教育に加え活動計画にのっとり、安全意識の向上と管理体制の強化に努めて、全国の安全大会では労災事故被災者本人による災害防止活ています。近年増加傾向にある外国籍作業者向けに、安全の法動の発表を行うなど、労働災害の予防と撲滅への取り組みを進則、危険予知活動とトレーニング、安全作業要領等安全に関するめています。

事柄が網羅されている「安全手帳 」を 6ヵ国語
（英語・中国語・ス

また、事前の情報伝達不足や段取り不足による労災事故・施

ペイン語・ポルトガル語・ベトナム語・インドネシア語）に翻訳して工責事故の撲滅を目的に、現場の状況やルール等を事前に指示対応しています。

するための「送り出し票 」を使用して、施工管理者が施工技術者

また、三和シヤッター工業の静岡工場ではドア製品を扱う作業者の腰、身体的負担を軽減するため作業アシストスーツを導入

宝産三和では、会社の安全に関する専属責任者がランダムにしています。今後も女性や高齢者など多様な作業者の負担軽減

抽出した施工現場に出向き、施工技術員の服装や現場の設備のに向けた環境改善や作業効率の向上に努めていきます。

チェック等を行っています。

安全手帳は 6ヵ国語で対応

48

全員に「送り出し教育」を実施しています。

三和ホールディングス株式会社

作業アシストスーツ

統合報告書 2019

送り出し票

配電盤のアースの設
置 等 の 確 認を行う
宝産三和の安全 責
任者

品質への取り組み
商品の品質管理を強化し安全を追求することは、メーカーとして最大の責務です。三和グループは製品事故の再発防止に向け、製品の安全性や施工品質、サービス、トレーサビリティの向上などに取り組み、品質・安全性の向上に努めることで世界中のお客さまの信頼と満足を獲得します。

方針

三和グループは、メーカーとしての最大の責務である品質安全を追求するため、開発から販売、製造、施工、メン
テナンス・サービスに至る全てのプロセスにおいて品質・安全性の向上に努めます。

製品品質の更なる向上

顧客満足度向上へ向けて

三和グループでは、各社が設定した品質目標達成に向けて施

三和シヤッター工業は、年中無休、24 時間体制で修理受付策を推進しており、国内グループ会社は半期に１度の品質・環境・を行うFTS（フルタイムサービス）を全国規模で展開し、お客さ

CSR 推進会議で進捗を確認しています。

まが商品を安全、安心、快適に

三和シヤッター工業では、苦情や製品事故の再発防止に向け

使 用できる環 境づくりに努めてて製品品質安全会議を毎月開催するほか、購買部では、本社購いるほか、カスタマーセンターへ

買の調達先へ実地訪問し、品質監査や改善提案を行っています。

寄せられた声は各営業所での対特に、開閉機など重要機能部品を扱う調達先などへは毎年訪問

応改善や新商品開発に活かすなするなどサプライチェーンの品質管理体制を強化しています。

ど顧客満足度向上へ向けた取りODC では品質マネージャーによる出荷前検査員への研修・指組みを実施しています。

三和シヤッター工業カスタマーセンター

導や品質改善に関する各施策の実施などで品質確保に努める

ODC では、ディストリビューターとの継続的な関係強化に向ほか、NFドイツでは各社の品質問題への対策履歴をグループでけ、定期的な対話や情報交換を通じてフィードバックされた内容共有し、全体の品質レベルアップを図っています。

を新商品開発や製品品質の向上に反映させています。

NF上海では、3 名の専任品質検査員が、寸法チェックや留めNFドイツでは顧客へのアンケート調査を毎年実 施しており、金具や塗装等の外観確認等を行う品質管理体制を構築してい品 質レベルの向上 が 顧 客 満 足 度の向上につながっています。

ます。

「 Novoferm に任せれば、安心」というイメージを浸透させることで、更なる業容拡大とブランド構築を図っています。

ODC の品質マネージャー

NF上海の専任品質検査員

NFドイツの顧客満足度調査（ 1; とても良い〜 5；不十分）「安全を誓う日」の取り組み

2004 年に東京・六本木の六本木ヒルズ森タワーで回転ドアによる死亡事故が起きた 3月 26日
を「安全を誓う日」と定め、三和グループに関わる一人ひとりが安全について改めて問い直す日としています。事故による教訓を風化させないよう、また社内外の安全教育研修に用いるために、事故があった回転ドアを動態保存しています。
動態保存された回転ドア

三和ホールディングス株式会社

統合報告書 201949

ESG を通じた価値創造

コーポレート・ガバナンス

継続的な成長と企業価値の向上を図り、社会の持続的発展に貢献するため、その基盤となる
コーポレート・ガバナンスを経営上の重要課題と位置づけています。
三和グループは、経営ビジョンの実現を通して持続的に企業価値を向上させていくため、より透明性と健全性の方針

高い経営体制の構築に取り組んでいきます。

基本的な考え方

長期経営ビジョン「三和グローバルビジョン2020 」の第二次

当社は、日本、北米、欧州、アジアの 25 の国と地域において3ヵ年計画がスタートした 2016 年、当社は創立 60 周年を迎え事業を展開する「動く建材」のグローバルカンパニーとして、当社ました。同年、グローバル・メジャーに相応しい社会から信頼さの「使命」「経営理念 」
「行動指針」および「コンプライアンス行

れる企業体質を構築するために、コーポレート・ガバナンスを更動規範 」のもと、誠実かつ公正な事業活動を通じて事業成長をに強化する目的で、会社法上の監査等委員会設置会社に移行し果たし、「業績の信用」「経営基盤の信用」の「二つの信用」のました。今後も業 務 の 適 正を確保するための 体 制を整 備し、確立を目指します。そして、継続的な成長と企業価値の向上を図

コーポレート・ガバナンスの充実に努め、透明性の高いグループ

るとともに、社会の持続的発展へ貢献していきます。その基盤と経営の構築に努めていきます。

してコーポレート・ガバナンスを経営上の重要な課題と位置づけています。

ガバナンスハイライト
取締役 人数［うち社外取締役］

取締役会 開催回数

9名［3名］

取締役 出席率［うち社外取締役］

8回

監査等委員 人数［うち社外取締役］

100%［100%］

監査等委員会 開催回数

3名［2名］

監査等委員会出席率［うち社外取締役］

10回

100%［100%］

コーポレート・ガバナンス改革の変遷
2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

経営と執行の
分離

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

監査等委員会設置
会社への移行
持株会社制体制への移行
執行役員制度の導入（ 2000 年〜）

監督・監査機能の強化

社外取締役 1名
社外取締役 3 名社外監査役 1名

意思決定機能の強化

社外監査役 2 名

グループ経営戦略委員会の設置
国内事業・海外事業 PDCA 会議（現 地域別 PDCA 会議）設置

50

2018

三和ホールディングス株式会社

統合報告書 2019

経営会議設置2019コーポレート・ガバナンス体制

グループ CSR 推進会議

当社の業務執行、監督機能等の充実に向けた具体的施策等

当社グループが、ESGおよびリスク管理、コンプライアンスなどの内容は以下のとおりです。この体制をとることにより、業務のの CSR 活動を一体的に展開していくために、当社経営企画部門担

適正を確保するための体制が確立し、コーポレート・ガバナンス

当取締役を議長としたグループ CSR 推進会議を設置しています。

の充実が図れるものと考えています。

開催頻度は年間 4 回、テーマとしては、グループ全体の CSR 方針や ESG の取組み、またグループ全体のリスクの把握と対策、更に取締役（ CEO）への業務委任に伴う経営会議の設置はコンプライアンス施策についての審議・進捗報告などを行い、企2016 年の監査等委員会設置会社への移行に伴い、経営判断

業価値の向上と企業価値毀損の回避に取り組んでいます。また、の迅速化を図る観点から、法令に定める事項を除く「重要な業務

グループ各社には現場と一体となった活動の企画・推進を図る

執行の一部の決定」を取締役（ CEO）に委任しました。これに伴CSR 推進委員会を設置し、CSR 活動の推進に取り組んでいます。

い、委任された取締役（ CEO）の諮問機関として、経営に関する重

コーポレートガバナンス・コードの対応状況

要事項について審議・答申を行い、同取締役の意思決定の判断、業務執行の機動性強化等の補佐を行う「経営会議 」を設置しま

当社は、東京証券取引所「コーポレートガバナンス・コード」にした。同会議は、（ i）取締役会より取締役（ CEO）に委任された重定められている原則に基づいて対応しています。ただし、以下の要な業務執行の決定に関する事項、（ ii）取締役会付議事項のう原則については、下記の理由により実施しておりません。

ち取締役（CEO）が必要と認める事項、（iii）その他、取締役（CEO）「コーポレート・ガバナンスに関する報告書」は当社ウェブサが必要と判断した経営に関する重要な事項を審議し、取締役会

イトに掲載していますのでご覧ください。

と併せた迅速かつ効率的な経営意思の決定を図っています。

URL: https://www.sanwa-hldgs.co.jp/csr/effort/governance/
officer.html

グループおよび地域別 PDCA 会議による実施していない原則と理由

業務執行の詳細状況の監督・監査【原則 4 -10 -1 独立した任意の諮問委員会の設置】
当社の取締役会は、各取締役が積極的に審議の活性化に取り組

グループおよび地 域 別 PDCA 会議（監査等委員でない取 締

み、独立社外取締役は高い見識や専門知識、グローバルな経験を役、常勤の監査等委員である取締役、執行役員等の経営幹部に活かした意見を述べるなど活発な議論が行われています。取締役会

よって構成され、四半期毎に開催）において、取締役が経営計で審議される取締役候補者の選定や取締役報酬案等に関しては、画の進捗状況を監督し、経営課題に対する指導を行い、監査監査等委員会（構成員 3 名中、2 名が独立社外取締役）が検証し、等委員である取締役は執行役員等の業務執行の状況を監査し取締役会の機能の独立性・客観性と説明責任を強化する体制は整ています。

っています。今後は、更に客観性・透明性を強化するため、「任意の諮問委員会 」の設置も選択肢として多面的に検討していきます。

三和グループのコーポレート・ガバナンス体制
株主総会
提案・報告

選任・解任

取締役

報告・意見陳述

取締役会

監査等委員会

監査・報告

選定・監督
重要な業務執行の決定の委任

報告・協議・提案

代表取締役社長 COO
地域別 PDCA 会議

権限と責任の一部を委譲

担当事業部門
の監督・指導

報告

諮問
答申

担当業務の
指揮・監督

報告・補助

連携

報告
報告

監査部

報告
内部監査

各部門

推進・支援
推進・支援

会計監査

経営会議

執行役員

グループ CSR 推進会議

会計監査人

連携

連携

代表取締役会長 CEO

報告

監査

付議・報告

グループ PDCA 会議

選任・解任

会計監査報告業務執行上の推進・支援

報告グループ会社

三和ホールディングス株式会社

統合報告書 2019

51

ESG を通じた価値創造

コーポレート・ガバナンス「 コーポレートガバナンス・ガイドライン」の制定（制定 2019 年 7月1日）
本ガイドラインは当社のコーポレート・ガバナンスに関する基本

その他の当社グループにおける業務の適正を確保するための体制（１）当社グループ各社の「自主独立責任経営」を尊重しつつも、当社グループの全体最適を踏まえた業務の適正を確保するため、各的な考え方を明示しており、持続的な成長と中長期的な企業価

社に「使命」「経営理念 」
「行動指針」「三和グループコンプライ値向上を実現するため、当社が具体的に取り組むべきことを明確

アンス行動規範 」を徹底し、グループ一体となったコンプライアにし、株主の皆さまへの説明責任を果たすため、制定しました。

ンス体制、品質保証体制、リスク管理体制等により、健全で効「コーポレートガバナンス・ガイドライン」は当社ウェブサイト

率的な企業集団活動を推進する。

に掲載していますのでご覧ください。

（２）当社グループ各社は、独立企業として自主運営を行い、法令、
社内規則・社内ルールを遵守して経営責任を果たす。また、グ

URL: https://www.sanwa-hldgs.co.jp/csr/effort/governance/
basic_policy.html

ループ各社を担当する取締役は、当社グループ各社における業
務の適正の確保・推進を図るため、各社の業務決定および業務

グループガバナンス

執行の状況を監督し経営管理の透明性の向上に向けて指導、

当社は、グループ各社に適切な権限委譲を行うとともに、各地域を担当する取締役が主宰する「地域別 PDCA 会議 」を通し助言を行い、定期的に取締役会に報告をする。
（３）経営方針、経営目標、年度経営計画の策定にあたっては、「地域別 PDCA 会議 」等を開催してグループ各社との双方向の適切て“ 業績の信用 ”と“ 経営基盤の信用 ”の「二つの信用」を高める施策の PDCA の実施状況を確認・検証し、グループ全体のガ
バナンス強化を図っています。

な議論を経て策定する。
（４）当社グループ各社の取締役または監査役に、当社役職員もしくは当社が任命した役職員が就任し、経営の適法性および実効グループ各社は、独立企業として自主運営を行い、法令、社内規
則・社内ルールを遵守して経営責任を果たし、また、各地域を担当
する取締役は、各社の業務決定および業務執行の状況を監督し性を確保する。
（５）「グループ会社管理規定 」および欧・米・アジア各社の決裁権

経営管理の透明性の向上に向けて指導、助言を行うことにより、当社グループにおける業務の適正の確保・推進を図っています。

限基準に基づき、グループ各社に対して、業務執行に係る一定の事項について、事前の協議または承認、事後の報告を義務付けている。

グループガバナンス体制

欧州

Plan

ActionDo

Action北米

ノボフェルムグループ

オーバーヘッドドア社

欧州各社

北米各部門

地域別 PDCA 会議

Check

三和ホールディングス

Check

地域別 PDCA 会議

Check

日本

Plan

Do

経営企画部門／グローバル事業部門

Do

中国・アジア
中国

アジア

中国各社

アジア各社

地域別
PDCA 会議

地域別
PDCA 会議Plan

52

三和ホールディングス株式会社

グループ PDCA 会議

Check

グループ CSR 推進会議

Action

三和シヤッター工業
国内グループ各社
Action

統合報告書 2019

Do

地域別 PDCA 会議

Plan

取締役会の実効性に関する評価結果の概要
当社は 2017年度末から、取締役会終了後に、取締役会の実評価方法：アンケート結果をとりまとめ、昨年との比較集計を実施。
取締役会においてアンケート結果が報告され、その回答結果に効性に関するアンケートを実施しています。同年は全取締役より基づき、実効性に関する評価を確認した。

回答を得て、続く2018 年度最初の取締役会にて、その回答結【評価できる内容】

果に基づく実効性に関する分析・評価を全取締役で行いました。
その結果、課題はあるものの、現状、当社の取締役会は有効に機能していると評価しました。2018 年度は、審議充実を目的として「取締役会資料の事前配付の早期化」に取り組み、改善できたとの評価を受けましたので今後も継続することとし、新たにその他の情報提供と事務局の体制整備にも取り組んでいきます。2018 年度の結果の概要は以下のとおりです。

・取締役会の議事運営は、活発な議論を経ている
・審議時間は十分に確保されている

2017年度の結果からの取り組み
・「取締役会の早期資料配布」について改善された【改善すべきポイント】
・取締役会資料以外の情報の十分な提供
・事務局の体制整備【その他の自由意見】
指名・報酬に関する任意の委員会の設置や取締役会の更なる多評価プロセス

様性確保について意見があった。

2017 年度末

2018 年度

改善した点• 取締役会の実効性• 回 答 結 果 に 基 づく

• 取締役会資料の事

2018 年度末

2019 年度

改善すべき点•昨 年 の 結 果 を 踏 ま• 昨年との比較集計、• 取締役会資料以外

取締役会終了後

初回取締役会に関するアンケートの実施

実 行 性 に 関 する 分
析・評価

取締役会終了後

初回取締役会

えたアンケートを実施（全 22問）

回答結果に基づく実行性に関する分析・
評価

以上の結果を踏まえ、引き続き当社に最適な取締役会の実効性の維持・強化に取り組んでいきます。

前配付の早期化の情報の十分な提供• 事務局の体制整備

社外取締役の選任に関する考え方
当社は社外取締役の経歴、その出身先と当社との関係などの情報により、当社からの独立性に問題はないか、また、社外取締役の人格、識見、経歴から、社外取締役の役割として当社が求める経営監視・監督機能の役割を担っていただける方であるかな
どを総合的に判断し、社外取締役として選任しています。
社外取締役の独立性について

取締役会評価実施要領
対象者：2018 年度の全取締役 9 名

当社は社外取締役を選任する際の独立性に関する基準とし実施方法：無記名アンケート（自由意見記載あり）て、独自の独立性基準を設定しています。詳細は下記ウェブサイ

質問内容：取締役会における審議の活性度合い、取締役会の実トをご参照ください。

効性の確保の状況、取締役会運営の状況、社内・社外取締役の自己評価等に関する全 22問

https://www.sanwa-hldgs.co.jp/csr/effort/governance/pdf/
20151201dokuritsu.pdf

社外取締役の選任理由
氏名監査等委員 独立役員

適合項目に関する補足説明

選任の理由

◯

安田信氏は、2017年まで当社の買収防衛策独立委員会の委員として報酬を受領していましたが、その額は年間 1百万円以下で、当社の社
外役員の独立性基準を満たしており、一般株主と利益相反が生じるおそれはないものと判断しています。なお、買収防衛策の廃止に伴い独立 委 員 会 は 解 散し、2017 年 以 降 は 上 記 の 報 酬 は支 払われていません。

安田信氏は、グローバル企業経営者としての豊富な実績と、社外役員として企業経営に携わった経験に基づく高い見識によって、グローバル経営の推 進とガバナンスの向上に貢 献しており、引き続き社外取締役として適任と判断しました。

◯

米澤常克氏は、当社グループの取引先である伊藤忠丸紅鉄鋼株式会社の出身で、当社グループと同社グループは、当社グループの原材料の仕入取引と当社グループ製品の販売取引があります。しかしながら、同社
グループおよび当社グループの取引額はいずれもそれぞれ 過去 3 事業
年度において、同社グループおよび当社グループの年間連結売上高の1% 未満の取引であり、当社の社外役員の独立性基準を満たしており、一般株主と利益相反が生じるおそれはないものと判断しています。

米澤常克氏は、会社経営者として長年企業経営に携わり、経営・経済に関するグ
ローバルな経験と高い見識を有しており、当社の経営全般に関して独立した立場から適切な助言や提言をいただいていることから、監査等委員である社外取締役として適任と判断しました。

◯

当社は、2015 年 12 月まで五木田彬氏と法律顧問契約を結んでいましたが、現在は契約を解除しています。契約当時、五木田氏との顧問料は月額 10 万円（顧問契約以外の報酬等の支払いはありません）であり、当社の社外役員の独立性基準を満たしており、一般株主と利益相反が生じるおそれはないものと判断しています。

五木田彬氏は、検事および弁護士として長年の経歴を持ち、法律の専門家としての豊富な経験と高い見識を当社の経営に活かしていただいており、監査等委員である社外取締役として適任と判断しました。

安田 信
取締役会
出席回数 8 回

米澤 常克
取締役会
出席回数 8 回
監査等委員会
出席回数 10 回

◯

五木田 彬
取締役会
出席回数 8 回
監査等委員会
出席回数 10 回◯

三和ホールディングス株式会社

統合報告書 201953

ESG を通じた価値創造

コーポレート・ガバナンス

取締役の報酬について主総会が決定した報酬総額の限度内とし、株式報酬型ストック
オプションの総額は株主総会が決定した株式報酬型ストックオ

取締役報酬等の額またはその算定方法の決定に関する方針

プション総額の限度内とします。

に係る事項は以下のとおりです。

(2) 監査等委員である取締役報酬
取締役報酬等の額の決定に関する方針の決定方法および報酬

基本報酬のみで構成します。また、基本報酬の総額は株主総等額の決定

会が決定した報酬総額の限度内とします。

取締役（監査等委員である取締役を除く）報酬等の決定方針(3) 基本報酬については、取締役会にて設定した以下の方針に基づき、取締役

各取締役（監査等委員である取締役を除く）の基本報酬は、会より委任を受けた取締役（代表取締役会長《ＣＥＯ》髙山俊隆）

連結業績を踏まえ外部専門機関の提示する他社の報酬水準をが各取締役の報酬を決定します（ストックオプションは取締役会

参考に、役位ごとの報酬を設定します。監査等委員である各取にて決定します。最近事業年度では 2018 年６月に実施）。当社

締役の報酬は、同様に外部専門機関の提示する他社の報酬水は現在、任意の報酬委員会を設置しておりませんが、監査等委員

準を参考に、監査等委員である取締役の協議により決定します。

会は、報酬案等につき方針決定から決定した額に至るまで検証(4) 業績連動変動報酬

し意見形成する権限を有しており、客観性・透明性を確保してお業績連動変動報酬は、当社の連結業績を踏まえ外部専門機

ります。監査等委員である取締役報酬等の決定方針については、関の提示する他社の報酬水準を参考に、役位ごとに基準額を設

以下方針に基づき、監査等委員である取締役の協議により決定

定し、基準額に指標および定量的・定性的に評価した各執行取します。

締役の貢献度を考慮して業績連動変動報酬額を決定します。当
社の業績を反映した持続的な成長に向けた健全なインセンティ

取締役報酬等の額の決定に関する方針の内容

ブとして機能する報酬等となるよう、業績連動変動報酬の最も■ 取締役報酬等の基本的考え方

主要な指標として連結営業利益を選択しており、その連結営業
利益に基づき、当社の定める基準により算出しています。

当社の取締役報酬等については、企業業績、企業価値の持続的な向上に資することを基本とし、優秀な人材の確保、維持が(5) 株式報酬型ストックオプション

可能となり、当社取締役に求められる役割と責任に見合った報株式報酬型ストックオプションは、取締役（社外取締役および酬水準および報酬体系となるよう設計します。

監査等委員である取締役を除く）が、株価上昇によるメリットだ
けでなく、株 価 下落によるリスクも株 主と共 有することにより、■ 取締役報酬等の内容

当社の企業価値増大に向けた意欲を一層高めることを目的とし(1) 取締役（監査等委員である取締役を除く）の報酬て付与するもので、各取締役（社外取締役及び監査等委員である取締役を除く）の割当数は、役位を勘案して、取締役会にて決

基本報酬、業績連動変動報酬、株式報酬型ストックオプショ

定します。

ンで構成します。ただし、社外取締役については、基本報酬のみで構成します。また、基本報酬、業績連動変動報酬の総額は株2018 年度の報酬等実績
区分
取締役 ( 監査等委員を除く)（社外取締役除く）
取締役 ( 監査等委員 )（社外取締役除く）

報酬等の種類別の総額（百万円）

報酬等の総額
（百万円）

基本報酬

業績連動
変動報酬

380

214

131

34

4

33

33

−

−

1

株式報酬型ストッ
クオプション

対象となる役員の員数（人）

社外取締役 ( 監査等委員を除く)

10

10

−

−

1

社外取締役 ( 監査等委員 )

40

40

−

−

2

( 注 ) １ 取締役の報酬等の総額には、使用人兼務取締役の使用人分給与は含まれません。
２ 取締役（監査等委員である取締役を除く）の報酬限度額は年額 680 百万円以内（ 2016 年６月 28 日開催の第 81期定時株主総会決議）です。業績連動変動報酬には当社全体の連結業

績を踏まえた持続的な成長を可能とするインセンティブとなるよう連結営業利益を主な指標として採用しています。
３ 上記２．とは別枠として、取締役（社外取締役および監査等委員である取締役を除く）の株式報酬型ストックオプションの報酬限度額は、年額 60 百万円以内（ 2016 年６月 28 日開催の第 81期定時株主総会決議）です。
４ 監査等委員である取締役の報酬限度額は年額 100 百万円以内（ 2016 年６月 28 日開催の第 81期定時株主総会決議）です。
５ 株式報酬型ストック・オプションは、株式報酬型ストックオプションとして付与した新株予約権に係る当事業年度の費用計上額です。

54

三和ホールディングス株式会社

統合報告書 2019

政策保有株式を行い、その結果を取締役会に報告するとともに、事業報告書を通じて株主に報告しています。今後も、改善に取り組むことで政策保有株式は、取引先との良好な取引関係を構築し、事業の円滑な推進等を通して中長期的な視点で当社の企業価値向コーポレート・ガバナンスの強化を図ります。

上を図るために保有するものです。政策保有株式の保有の合理企業年金のアセットオーナーとしての機能性は、取締役会で銘柄ごとに取得価額に対する保有便益（受取配当金＋事業取引利益）と当社資本コスト（現状の WACC＝年金の運用体制については「三和シヤッター企業年金基金 」

６％）を比較・検証し、合理性が希薄になった銘柄については随を設立し、専任の常務理事のほか、グループ各社から理事と代時売却を検討しています。また、定期的に全ての銘柄について保議員を選出して運用を行っています。積立金の運用は、企業年

有便益を精査し、保有の適否を判断しています。

金基金が策定した運用ガイドラインを踏まえ、資産の政策的配保有目的が純投資目的以外の目的である投資株式は 46 銘分の決定や資産委託先など重要事項については、外部コンサル
タントを活用しながら代議員会で決議しており、年金受益者と柄、12, 396 百万円です（ 2019 年 3月末）。

会社間で利益相反が生じないように適切に運用・管理していま

内部統制システム

す。専任の常務理事には実務に精通した人員を派遣しており、当社は、会社法の定めに従って「内部統制システム構築の基

理事会は各資産委託先運用機関にスチュワードシップ責任を果本方針」を取締役会において決議し、この基本方針に基づいてたすことを求め、その結果の報告を受けるなど、企業年金基金と内部統制システムを適宜整備しています。2019 年３月 27日の取して実施可能なスチュワードシップ活動に取り組んでいます。

締役会で決議され、不祥事予防の強化策として一部改定を行ないました。また毎年、内部統制システムの実行状況について確認

株主・投資家との対話

個人投資家説明会

当社グループは企業活動の透明性を高めるため、適時・適切

当社への理解を深めていただくことを目的に、個人投資家のに情報開示するとともに、株主・投資家の皆さまとの対話を経営

皆さまを対象にした会社説明会を開催しています。事業内容やへ反映することによって、持続的な成長と企業価値の向上に努

今後の展望などわかりやすくご説明しています。

めます。

外部からの評価
Institutional Investor 誌の「 The 2019 All-Japan Executive Team（ 日本のベスト IR 企業ランキング）の建設セクターにおいて、Rankings 」「 Most Honored Companies 」 の 第 3 位、「 Best IR Program

Combined 」の第 2 位に選出されました。

第 84 期定時株主総会議決権行使比率（2019年6月26日開催）

88.62%
海外ロードショー
2018年度米・欧・アジアそれぞれ

1回

決算説明会

IRミーティング

2018年度

2回

2018年度個別ミーティング

計229回

うち取締役が参加したものは65回

個人投資家向け説明会

機関投資家向け工場見学会

2018年度

2018年度

7回

1回

三和ホールディングス株式会社

統合報告書 201955

ESG を通じた価値創造

リスク管理・コンプライアンス

リスク管理
方針

三和グループは、全社横断的なリスクマネジメントシステムを実践し、潜在リスクを予測し未然防止を図るとともに、事業継続に必要なリスクに適切に対応し、安定した事業運営を行います。

リスクマネジメントの実行に向けて

グループ全体でリスクマネジメントの推進を図っていきます

各社におけるリスクの洗い出し（ Plan）
重要性の高いリスクの選定（Plan）

三和グループは、「リスクマネジメント規定 」に基づき、業務遂行における事業リスクの把握・分析・評価を実施し、必要な回避策、低対策の立案と実施（Do）

減 策 を 講じています。リスクマネジメント推 進 専 管 組 織 として「グループ CSR 推進会議 」が、当社グループのリスクマネジメントの基本

モニタリング（ Check ）方針、リスクマネジメントに関する計画、施策の進捗状況の報告・審議を行い、また、下部組織の「品質・環境・CSR 推進会議 」とグルー

是正・改善（ Action）

プ各社の「 CSR 推進委員会 」が、各社の事業展開に伴って発生するリスクに適切かつ迅速に対応するリスク管理を行っています。

｢情報セキュリティ対策会議 ｣ の設置

この手順で毎年リスクの棚卸を行い、再評価を実施

メール受付窓口「ウイルス１１０番」の開設や、情報セキュリティ

有事（インシデント発生）に備えたセキュリティ対策を強化・推進するため、2019 年 6月に経営企画部門担当役員を議長としたに対する意識向上、啓蒙のためのセキュリティグッズの配布を行
い、今後は e ラーニングでの教育も実施予定です。

｢情報セキュリティ対策会議 ｣ を設置しました。この会議は、海外これからもハードとソフトのを含めたグループ全 体のセキュリティリスクを認 識し、セキュリ

両面からの多層化対策を通し

ティレベルの維持、向上につながる各種施策の検討、立案、実施て、情報セキュリティ対策の一を行うとともに、外部団体からの情報入手等により、最新情報に層の強化を図っていきます。

そのメール大丈夫？
不審なメールを受け取った際は、開封せずに SAN-Q 内のウイルス 110 番にメールし電話する。
万が一、開いてしまったら、
LAN、LTE をすぐに抜いて電話する！

ウイルス110番まで基づいたセキュリティ対策の構築を行うことを目的としています。
また、具体 的なセキュリティ対 策として、24 時 間 対応の電 話・不審メールに注意を促すステッカー

三和グループ情報管理体制
三和ホールディングス取締役会
三和ホールディングス代表取締役
監査部
情報セキュリティ対策会議

議長：経営企画部門担当役員
グループ各社の課題・問題点を取り纏め、対応する。

三和ホールディングス
総務部

国内各事業会社

北米各事業会社※ 情報管理推進は、各社管理部門で行う

56

三和ホールディングス株式会社

三和シヤッター工業
情報システム部

統合報告書 2019

事務局：
三和ホールディングス総務部
リスク管理グループ

三和ホールディングス
グローバル事業部門

欧州各事業会社

アジア各事業会社

コンプライアンス
三和グループは、社会からの信頼・期待に応えるための重要な基盤として法令・企業倫理・社内規定・ルールの遵方針

守を徹底します。

コンプライアンス行動規範概念図
三和グループ
一人ひとりが事業活動を行う上で共有すべき価値観

本来のコンプライアンスとして、
三和グループの価値観に基づき、 ≒ コンプライアンス行動範囲の遵守
企業倫理、社会的要請に応えた行動領域

使命
経営理念
行動指針
社内規定、基準、ルール

法律・規定など

法令、規則

必ず守るべき定めの領域

コンプライアンス行動規範の制定

≒

法令遵守

中国・アジア各社での内部通報制度の導入

三和グループでは、社会から信頼される企業グループとなるた2019 年 7月より、中国・アジア事業部の 6 社で内部通報制度

めに、グループの使命、経営理念、行動指針の精神、価値観を具（企業倫理ホットライン）を導入しました。英語・中国語（簡体字

体的な行動に移す際に守るべきことをまとめた「コンプライアン

および繁体字）・ベトナム語・タイ語に対応したポスター掲示やス行動規範 」を 2005 年 10月に制定しました。

カードを従業員に配布することで、各地の従業員が母国語（もしその後、各部門で実際に起こりうる事例と解説を盛り込んだ

タイ語

くはそれに準じる言語）で理解できる体制を整備し、適宜周知

小冊子「コンプライアンス行動規範＆ケースブック」を 2006 年

化を 図るとともに、通 報 の 秘1月にグループ全従業員に配布し、その後も随時改訂を重ねなが密厳守と通報者の不利益取りらコンプライアンスの浸透を図っています。

扱い禁止の徹底により信頼度の向上に努めています。

ช่องทางรับเรื่องภายนอกเพื่อร้องเรียนหน่วยงานภายในองค์กร

สายด่วนจริยธรรมองค์กร
พบเห็นพฤติกรรมที่ไม่เหมาะสมเมื่อไร ร้องเรียนทันที!!

เสียงร้องเรียนหนึ่งเสียงของคุณ จะปกป้องบริษัท

หากท่านไม่สามารถปรึกษาหรือแก้ไขปั
ญหาต่างๆซึง่ เกิดขึน้ ในทีท่ ำงานได้
ไม่ต้องกลุ้มใจคนเดียวโปรดติดต่อมาหาเ
ราได้โดยไม่ตอ้ งเกรงใจ
ผูใ้ ห้คำปรึกษาจากหน่วยงานภายนอกจะ
รับเรือ่ งโดยคำนึงถึงความเป็นส่วนตัวขอ
งท่าน

内部通報制度の導入を知らせるタイ語表記のカード

コンプライアンスの取り組み
実施内容
コンプライアンス行動規範＆ケースブック
コンプライアンス研修

対象

頻度

全従業員

4 〜 5 年ごとに改訂

管理職

2 年に1回

新任管理者

毎年 11月ツール・教材・アウトプット■ ร้องเรียนด้วยชื่อจริง หรือ นามแฝง ก็ได้
■ ผู้ร้องเรียนจะไม่มีการเสียเปรียบ

■ ผู้ให้คำปรึกษาที่เปี่ยมด้วยประสบการณ์และมีคุณวุฒิเป็นผู้ให้คำปรึกษาด้านแรงงานและป

コンプライアンス研修テキスト、
コンプライアンス行動規範＆ケースブック、
https://www.dial-soudan.jp/et/sanwahld_th/
独占禁止法ガイドブック（第 4 版）
sanwa
rinri1956
sanwacsr
ระกันสังคมหรือผู้ให้คำปรึกษาด้านวิชาชีพ จะเป็นผู้รับเรื่องร้องเรียน
เว็บID ผู้ใช

พาสเวิ ร ์ ด

ID บริษัท

新入社員

毎年 4月

ハラスメント研修

管理職

随時

コンプライアンス月間

全従業員

毎年 11月企業倫理ホットライン

全従業員、派遣社員、協力会社、施工技術者

随時

企業倫理ホットラインカード、コンプライア
ンスポスター

主要競合他社との接触規制ガイドライン

営業部門の従業員、取締役、執行役員

随時

独占禁止法ガイドブック（第 4 版）

排除措置研修近畿 6 県の営業職

毎年 11月コンプライアンス研修テキスト、独占禁止法ガイドブック（第 4 版）

安全品質点検月間

全従業員

毎年 7月

【บริษัทผู้ดำเนินการ】บริษัท ไดอัลเซอร์วิส จำกัด

※ บริษัทหลายแห่งใช้บริการเราในฐานะช่องทางรับเรื่องร้องเรียนภายนอกองค์กร

コンプライアンス行動規範＆ケースブック、CEOメッセージ、ポスター、ミニテスト

コンプライアンス意識調査

全従業員

2 年に1回

従業員意識調査フィードバック資料

労働時間管理全従業員

毎月

労働時間 PDCA 報告書

三和ホールディングス株式会社

統合報告書 201957

ESG を通じた価値創造

社外取締役インタビュー

Q

コーポレート・ガバナンスにおける課題と取締役会の中で活かされるご自身の経験はどのようなことでしょうか。
取締役会の役割は、従来の「経営の意思決定 」から「経営を監督する」機能が強くなる。その監督機能をしっかり果たしたい。
まず、一般論として私が常日頃思っていることを申し上げたいと思います。
一部上場企業のガバナンス体制は、2010 年代に入ってから内部統制という言葉が一般化して、コーポレート・ガ
バナンスが盛んに言われるようになりました。しかし、これは元々、政府（行政）等から要請されたことでもあり、多くの企業がとりあえずガバナンスコードの基準をクリアしたことに安心しているように見えます。
私の前職は商社勤務であり、ビジネスの形態は国内と海外でトレードを中心に物流・流通業務に加えて各種事業運営に携わり、経営のトップも務めてきました。三和グループは製造業であり、会社によって企業文化が異なることを日々実感しています。各社の戦略はその企業が培ってきた文化、哲学、風土の上にあるべきもので、それらを体得、経験していない社外の人間に経済合理性だけで意思決定されるものではないとも思っています。一方、マネーが世界を駆け巡る中、日本の経営も透明性を確保しなければならなくなってきています。したがって、社外取締役が行使する議決権が多様なステークホルダーの期待に応え、企業の望ましい機能として執行側とバランスよく発揮されることが理想だと思っています。ガバナンスの進化に伴い、執行と経営の分離が進むほど取締役会の果たす役割は従来の “経営の意思決定機能 ”から “監督機能 ”に移ることになると思われます。その監督機能をしっかり果たす
ことが社外取締役の重要な役目の一つではないかと思います。

Q

社外取締役のミッションはどう捉えていらっしゃいますか。また監査等委員会のメンバーとして当社の監査体制についてお聞かせください。
社外取締役の 3人はそれぞれの専門性と経験をもとに、執行側に忌憚のない意見を述べている。
社外取締役のメンバーの中で、私は監査等委員会取締役として、海外ビジネスを担ってきた私自身の会社経営の経験から主にリスクマネジメントを中心に経営会議、取締役会で発言しています。もう一人の監査等委員の五木田
社外取締役は弁護士であり、主にリーガル面で鋭い質問をされており、髙山 CEO にも率直な意見を言われています。
また、監査等委員会委員でない社外取締役の安田取締役は各種海外企業経営のコンサルタントをされてきており、大所高所から俯瞰的な意見を言われています。そういった観点から現在の社外取締役の構成メンバー3 名（全取締
役数 9 名）はバランスがよく取れていると思います。監査等委員会取締役の半数以上が社外取締役である必要があり、現在 3 名のうち 2名が社外取締役です。もう一人の在間取締役は当社で経理・財務を担当されてきており、そういう点では監査等委員の 3 名のメンバーはお互いが違った専門性を持った人材で、構成も非常に上手くいっていると思います。

58

三和ホールディングス株式会社

統合報告書 2019

社外取締役（監査等委員）米澤 常克

Q

現在、第三次中期経営計画１年目が遂行中です。この計画に対するご見解をお聞かせください。
私の経験から、そもそも中期経営計画とは定性的要素（戦略等）に焦点を合わせ策定するもので、定量的要素（数値目標）はあくまで目安とするのが私の持論です。今回の第三次中期経営計画は、三和グローバルビジョン2020の終了時期に合わせた 2ヵ年計画であり、やや定量的な目標値が中心になっているのは止むを得ないと思っています。ただし、次回の中期経営計画からは、定性的な戦略項目中心の中計にすべく積極的に働きかけていきたいと思っています。

Q

業績が順調な今こそ、取り組むべき優先課題はどのようなものだとお考えでしょうか。
海外市場での成長、人材の育成、ガバナンスの強化――この 3つが取り組むべき優先課題。
以下の 3点を当面の課題だと認識しています。一つは海外市場での更なる成長です。国内では当社の対面業界、
すなわち広義の建築分野では、人口の減少化に伴い国内需要の伸びは大きく期待できないと思われます。したがって成長戦略の重点は海外市場にこそ求めるべきだと思います。方法論としては、優良案件があれば 積極的な

M&A は有効な方策でしょう。
二つ目は、人材の育成です。広く色々な場所で能力を発揮する人材を育成するためには、キャリアパス等をベースに計画的な育成に注力する必要があり、HD における人事企画機能を強化していくことが課題と言えるでしょう。
三つ目は、ガバナンスの強化です。グローバル企業として、機構改革を行って執行と経営を分離し、意思決定を早期化する必要があります。恐らく次のステージではそうなってくると思います。ステークホルダー、特に投資家からの圧力は年々高まっており、経営監督責任に対する投資家のもの言いは厳しいものになってきます。そういった観点か
ら ROE や ROA など、経営効率の指標を改善するということも大事だと思います。
ステークホルダーの代弁者として、これからも、真に三和グループに必要な提言を行っていくつもりです。

三和ホールディングス株式会社

統合報告書 201959

ESG を通じた価値創造

役員一覧 2019 6 26
（

年 月

日現在）

取締役

代表取締役会長 CEO

代表取締役社長 COO

1963 年 8月
1972 年 ４月
1974 年 ４月
1980 年 ４月
1981年 ５月
1985 年 ８月

2006 年 10月 当社入社
2011年 ４月 常務執行役員

髙山 俊隆

2000 年 ６月
2007年 10月2009 年 7月
2012 年 ４月
2012 年 ６月

髙山 靖司

当社入社
取締役
常務取締役
取締役副社長代表取締役社長
昭和フロント販売（株）（ 現 昭和フロント（株））代表取締役社長
執行役員社長三和シヤッター工業（株）代表取締役会長
同社代表取締役社長
CEO（現任）兼 COO
代表取締役会長（現任）

所有する当社の株式数：1, 858 , 200 株

取締役常務執行役員
経営企画部門担当

2017年 4 月

当社入社
執行役員
常務執行役員
（現任）
米州事業担当海外事業部門担当補佐
取締役（現任）
米州事業部門担当
経営企画部門担当補佐 兼CSR 推進部長
経営企画部門担当（現任）

所有する当社の株式数：73, 800 株

60

三和ホールディングス株式会社

2012 年 ６月
2016 年 4月
2017年 4月
2019 年 4月

所有する当社の株式数：108 , 287 株

統合報告書 2019藤沢 裕厚

2012 年 11月 当社入社
2013 年 ４月 常務執行役員
2014 年 ６月
2015 年 4月
2016 年 4月
2017年 4月

事業改革推進部門担当
取締役（現任）
欧州事業部門担当
欧米事業部門担当
専務執行役員
（現任）
グローバル事業部門担当（現任）

所有する当社の株式数：24 , 300 株

取締役

社外取締役

2006 年 10 月 当社入社
2010 年 4 月 三和シヤッター工業（株）

2006 年 6月 （株）山武（現 アズビル（株））

2011年 ４月

アパレル・トレーディング（株））
取締役
2008 年 9月 （株）安田信事務所
代表取締役社長（現任）
2014 年 6月 社外取締役（現任）2015 年 6月 セコム（株）社外監査役（現任）

髙山 盟司

福田 真博
2005 年 9月
2007年 10 月
2008 年 ４月
2011年 ４月
2012 年 ４月
2012 年 6月
2014 年 ４月
2016 年 4 月

2012 年 ４月

海外事業部門担当補佐
専務執行役員
経営企画部門担当
取締役
執行役員副社長
社長補佐
代表取締役社長（現任）
COO（現任）三和シヤッター工業株式会社
代表取締役会長（現任）

取締役専務執行役員
グローバル事業部門担当

2012 年 4 月
2016 年 4 月

2017年 4 月
6月

安田 信
執行役員
同社 取締役
同社 常務執行役員
同社 専務執行役員
同社 代表取締役
同社 執行役員副社長 兼
社長補佐
同社 代表取締役社長（現任）
同社 執行役員社長
（現任）
取締役
（現任）

所有する当社の株式数：86 , 838 株

取締役

2007年 6月 兼松繊維（株）（現 フォワード・

所有する当社の株式数：5,100 株

取締役（監査等委員）社外取締役（監査等委員）社外取締役（監査等委員）1975 年 3月 当社入社
2004 年 4月 経理部長
2007年 10月 三和シヤッター工業（株）

2001年 10月
2004 年 4月
2005 年 4月
2009 年 4月
2012 年 4月
2013 年 4月

1978 年 4月 検事任官東京地方検察庁

在間 貞行

2010 年
2012 月2015 年2015 年
2016 年

4月
4月
4月
6月
6月

米澤 常克

経理部長
同社 執行役員
同社 常務執行役員
常勤顧問
監査役
取締役 監査等委員（現任）

2015 年
2016 年

五木田 彬

伊藤忠丸紅鉄鋼（株）取締役同社 代表取締役副社長
同社 代表取締役社長
同社 代表取締役会長
同社 相談役
伊藤忠商事（株）理事（社長補佐）
6月 社外監査役
6月 社外取締役 監査等委員（現任）（刑事部・公判部）

1979 年 3月 水戸地方検察庁
1982 年 3月 東京地方検察庁
1985 年
1987年
1988 年
1988 年
1994 年
2010 年
2016 年所有する当社の株式数：22, 591株所有する当社の株式数：0 株（刑事部・特別捜査部）
大阪地方検察庁（特別捜査部）
東京地方検察庁（特別捜査部）検事退官
弁護士登録
五木田・三浦法律事務所代表（現任）
6月 いちよし証券（株）社外取締役（現任）
6月 社外取締役 監査等委員
（現任）

3月
3月
3月
4月
5月

所有する当社の株式数：0 株

常務執行役員および執行役員
常務執行役員山崎 弘之

経営企画部門担当補佐 兼 経営企画部長

常務執行役員

道場 敏明

米州事業部長

執行役員

保泉 武伸

経営企画部門担当補佐

執行役員

横田 和彦

中国事業部長兼

三和喜雅 （上海）管理有限公司

董事長・総経理三和ホールディングス株式会社

統合報告書 201961

財務・データ

12ヵ年サマリー 2019 3 31
（

年 月

日現在）

三和 2010 ビジョン（ 2001〜2012 年度）（年度）

21世紀にグローバルな発展・成長ができる体質づくり「PDCA 体質 」
「CSR＝社会的に通用する企業体質 」の構築を目指す

2008

2009

2010

2011

2012

272,970

232,029

237,295

248,214265,913

経営成績
（百万円）
売上高
海外売上高比率
（ %）

36.9

38.1

56.0

41.0

39.3

売上原価

205,425

173,108

179,399

186,683

196,631

売上総利益

67,54458,921

57,89561,53069,281

営業利益

8,070

5,624

4,562

8,855

14,174

経常利益

7,495

4,829

4,033

8,190

13,988

親会社株主に帰属する当期純利益
又は当期純損失

2,312

△725

△ 2,443

3,297

7,181

研究開発費

2,607

2,750

2,436

2,456

2,440

設備投資額

6,508

3,894

3,495

2,897

4,293

減価償却費
（のれん償却費を除く）

4,962

4,651

5,063

5,348

5,428

3,717

5,453

14,855キャッシュ・フロー（百万円）
営業キャッシュ・フロー

14,312

17,870

投資キャッシュ・フロー

△7,076△ 22,287△ 3,791△9,253△5,313

財務キャッシュ・フロー

△12,392

17,914△14,252

312△4,340

現金及び現金同等物の期末残高

20,547

34,912

20,306

16,82522,275

フリー・キャッシュ・フロー

7,236△4,417△74△ 3,800

9,542

総資産

231,054

246,599

218,933

226,579

241,771

有利子負債

54,482

74,62859,892

61,60760,799純資産

95,365

96,10986,021

85,522

97,134

運転資本60,34356,151

52,18859,83369,593

90.0

91.6

83.3

82.4

84.7

9.6

△ 3.0

△10.2

13.7

29.9

1株当たり純資産

396.65399.56357.59355.37404.57

1株当たり配当金

10

5

8

8

10

3.0

2.4

1.9

3.6

5.3

財政状態
（会計年度末）（ 百万円）Cash Conversion Cycle（ CCC）（日）1 株当たり情報（円）

1株当たり当期純利益又は当期純損失

財務指標
営業利益率
（ %）
売上高研究開発費率
（ %）

1.0

1.2

1.0

1.0

0.9

総資産当期純利益率（ ROA ）
（ %）

0.85

△0.30

△1.05

1.48

3.07

自己資本当期純利益率（ ROE ）
（ %）

1.9

△0.8

△ 2.7

3.8

7.9

投下資本利益率（ ROIC）
（ %）

4.5

2.9

2.6

4.9

7.7

SVA（億円）

△16

△ 35

△ 35

△12

19

D/Eレシオ（倍）

0.57

0.78

0.70

0.72

0.63

自己資本比率
（ %）

41.3

38.9

39.3

37.7

40.1

流動比率
（倍）

1.6

1.2

1.7

1.6

1.7

104.2

̶

—

58.3

33.4

連結配当性向（ %）（注）運転資本 = 売上債権 + 棚卸資産­仕入債務
売上高研究開発比率 = 研究開発費 売上高 100（ %）ROIC：投下資本利益率。税引後営業利益 投下資本※ 100※1 当社グループの ROIC で用いる投下資本は、現金預金と有価証券を差し引いて算出している。
※ 2 2018 年度より、実効税率 40% から 33% に変更している。
SVA：当社独自の付加価値指標＝ NOPAT（税引後営業利益）ー投下資本 WACC（6%）
CCC：売上債権回転日数＋棚卸資産回転日数−仕入債務回転日数62

三和ホールディングス株式会社

統合報告書 2019

「動く建材」のグローバル・メジャーとして、世界中のお客さまに安全、安心、快適な商品とサービスを提供する

三和グローバルビジョン 2020
（ 2013 〜2020 年度）

2019（予想）

2013

2014

2015

2016

2017

2018

311,957

339,045

365,615353,922385,673

409,990425,000

41.7

43.8

44.7

44.4

46.1

46.4

44.5

225,954242,273

260,078

250,068

273,155

291,301—

86,003

96,771

105,537

103,854

112,517

118,689—

20,64926,334

26,87026,44028,322

31,59334,00020,31625,975

26,161

25,27827,89830,43733,00010,161

12,857

14,627

17,07018,28020,91022,000

3,149

3,505

3,868

3,999

4,422

4,611

—

7,116

7,727

8,127

8,096

11,38312,367

10,274

6,180

7,188

8,022

7,290

7,622

8,049

9,005

19,72822,304

24,37823,67026,532

24,271—

5,932△ 27,080△15,641△8,006△13,172△13,677—

3,876

10,625△ 25,702△838△ 20,505△11,349—

52,30758,60541,51656,29049,26347,977—

25,660△4,776

8,737

15,664

13,36010,593—281,917323,327

310,269

323,393

331,686

338,432

350,854

69,15388,48470,79874,73965,94561,21752,901

113,956

126,748130,334

139,905

151,121

161,603

168,166

71,05180,82084,012

82,982

90,794

96,162

—

78.8

81.7

82.3

86.1

82.2

83.2

—

42.4

54.1

63.1

74.6

81.0

93.0

97.8

474.63541.49565.64607.16667.09713.50

—

13

16

23

25

30

32

34

6.6

7.8

7.3

7.5

7.3

7.7

8.0

1.0

1.0

1.1

1.1

1.1

1.1

—

3.88

4.25

4.62

5.39

5.58

6.2

—

9.6

10.7

11.4

12.7

12.7

13.5

13.5

10.6

12.6

12.2

12.2

12.8

15.0

—

54

78

82

81

90

127

140

0.61

0.70

0.54

0.53

0.44

0.38

0.31

40.4

39.1

41.7

43.0

45.2

47.4

47.4

1.6

1.7

1.8

1.8

1.7

1.7

—

30.7

29.6

36.5

33.5

37.1

34.4

34.8

三和ホールディングス株式会社

統合報告書 201963

財務・データ

財務分析 2019 3 31
（

年 月

日現在）

事業概況
当社グループは、長期経営ビジョン「三和グローバルビジョン2020 」第二次 3ヵ年計画「グローバル・メジャーとしての競争力を強化する３ヵ年」の最終年度を迎え、国内においては、既存事業の強化、連携による事業強化・拡大、防火設備の新しい検査・報告制度への対応に引き続き注力するとともに、間仕切の大阪工場を稼動させ、多品種化製品の供給力強化を図りました。北米では、中核事業のドア事業における代理店・販売店向けの支援強化および新製品の投入を行い、製品別チャネル戦略を通じての基盤強化ならびにシェア拡大に努めました。欧州では、2018 年 1月にボルトン・ゲート・サービス社を買収し、英国でのサービス事業を強化するとともに、アルファ社工場の拡張、ノルスード社とのシナジー効果創出や戦略製品であるドックレベラーの拡販および生産能力拡張に注力し、産業用ドア事業の更なる拡大に努めました。

業績

営業利益／営業利益率

2019年3月期における連結業績は、売上高は前期に比べ 6.3％

営業利益は、前期に比べ 11.5％増の 31,593百万円となりま増の 409,990百万円となりました。営業利益は、前期に比べした。売上高営業利益率は同比 0.4% 増の7.7%となりました。

11.5％増の 31,593百万円、経常利益は、前期に比べ 9.1％増の 30,437 百万円、親会社株主に帰属する当期純利益は、前期に比べ 14.4％増の 20,910百万円となりました。

親会社株主に帰属する当期純利益
親会社株主に帰属する当期純利益は、前期に比べ 14.4％増の 20,910百万円となりました。

（百万円）
（年度）

2016

2017

2018

前年度比

セグメント別の当期の概況

売上高353,922385,673

409,990+  6.3

日本

営業利益26,44028,322

31,593+11.5

経常利益

25,27827,89830,437+9.1

純利益

17,07018,28020,910+14.4

売上高／営業利益／営業利益率
（億円）
7.8%
4,000

した。利益に関しましては、数量増と鋼材価格上昇の売価転嫁により前期に比べ 7.0％増の22, 258 百万円のセグメント利益となりました。

営業利益増減要因

7.5%

7.3%

売上高は、重量シャッター等の基幹商品、メンテサービス事業が増収となり前期に比べ 5.5％増の 219,559百万円となりま

7.7%

（億円）
400

7.3%

（億円）
400

350

3,000

300

2,000

200

300

250
100

1,000

0

（年度）

2014

売上高
（左軸）
営業利益（右軸）

64

2015

2016

2017

営業利益率

三和ホールディングス株式会社

統合報告書 2019

2018

0

+32 .7億円
200

0

（年度）

2017

数量

販売
価格

原材料
価格

コスト
アップ

為替
影響

その他

2018

研究開発費

北米
売上高は、主力のドア事業、開閉機事業が好調で増収となり、当期における研究開発活動は、用途別市場に対する品揃えと前期に比べ 3.4％増の116,574百万円（外貨ベースでは 4.9％

プラットフォーム化推進、商品・部材・部品の整理統合を図り、か増）となりました。利益に関しましては、鋼材価格上昇の売価転

つ、品質、安全、施工性の向上およびコストダウンを推し進めな嫁と開閉 機 事 業の 生 産性向上により前 期に比べ 2. 3 ％増のがら、新製品の開発および既存製品の改良に取り組みました。

8,409百万円のセグメント利益となりました。

なお、研究開発費の総額は 4,611百万円となっています。

欧州

財政状態

売上高は、既存事業の順調な進 捗と新規 連 結のボルトン・

当期末の総資産は、主に固定資産の取得や売上債権、棚卸資

ゲート・サービス社の連結効果により、大幅増収となり、前期に産 の 増 加 等 により、前 期 末 に 比 べ 6,745 百 万 円 増 加 し比べ 13. 2％増の73, 394百万円（外貨ベースでは 10.8％増）と338,432百万円となりました。負債は、主に借入金の返済、社なりました。利益に関しましては、鋼材価格上昇の売価転嫁と特債 の 償 還 等 により、前 期 末 に 比 べ 3,736 百 万 円 減 少 しに数量増が大きく寄与し前期に比べ 36.1％増の 3,658 百万円

176, 828 百万円となりました。純資産は、主に利益剰余金の増のセグメント利益となりました。

加等により、前期末に比べ 10,481百万円増加し161,603百万※ セグメント別の売上高・利益は内部取引を消去した数値です。

円となりました。
以上の結果、自己資本比率は前期末に比べ 2. 2 ポイント増加

設備投資額

し 47.4％と健全性を維持しています。

既存事業の維持・継続に必要な設備投資は、原則減価償却費の範囲内で実施します。当社グループでは、長期的に成長がキャッシュ・フロー期待できる製品分野に重点を置き、あわせて省力化、合理化お当期における現金及び現金同等物（以下、「資金 」という）は、

よび製品の信頼性向上のための投資を行っています。当期の設

前期末に比べ1, 285百万円減少し 47,977 百万円となりました。

備投資額（有形固定資産のほか無形固定資産を含む）は、戦略

当期における区分ごとのキャッシュ・フローの状況は以下のとお的設備投資を含めて12, 367 百万円です。セグメント別に示すとりであります。

日本 2,571百万円、北米 3,978 百万円、欧州 5, 803百万円で営業活動によるキャッシュ・フローは、主に税金等調整前当期あり、その他 14百万円です。主に各地域ともに各工場の設備の純利益が増加したことにより24, 271百万円の資金増加（前期

更新、生産設備、金型等の取得および情報技術関連の投資等を

は 26,532百万円の資金増加）となりました。

実施しています。

投資活動によるキャッシュ・フローは、主に固定資産の取得にセグメント別：売上高／営業利益

設備投資額／減価償却費／研究開発費

（億円）
5,000

（億円）
500

4,000

400

3,000

300

2,000

200

0

（百万円）
6,000

10,000

4,000

5,000

2,000

100

1,000

（年度）

（百万円）
15,000

2014

売上高
（左軸）
営業利益（右軸）

2015
日本
日本

2016
北米
北米

欧州
欧州

2017

2018

0

0

（年度）

2014

2015

設備投資額
（左軸）
研究開発費
（右軸）

2016

2017

2018

0

減価償却費
（左軸）

三和ホールディングス株式会社

統合報告書 201965

財務・データ

財務分析より13,677 百万円の資金減少（前期は 13,172百万円の資金減少）となりました。

次期見通し
日本経済は、翌年に控えた東京オリンピック・パラリンピック

財務活動によるキャッシュ・フローは、主に借入金の返済と配による内需拡大も一服し、消費増税も見込まれることから力強さ

当金の支払により11, 349百万円の資金減少（前期は 20,505に欠く状況で推移するものと思われます。米国経済は、住宅着工

百万円の資金減少）となりました。

の成長スピードがやや減速するものの、民間主導の自立的な景気回復に加え、税制改革などの押し上げ効果もあり堅調に推移

株主還元するものと予想されます。欧州経済は、欧州各国の経済成長、住当社グループは、企業体質の改善、経営基盤の強化を図りつ
つ、企業価値増大に向けた経営を更に推進するため、安定した宅市場が鈍化してきており、減速傾向にあります。
このような 環 境 下、当 社グループでは、「三 和グローバルビ

配当性向を維持し、連結業績に連動した利益配分を行うことを

ジョン2020 」第三次中期経営計画の初年度を迎え、「グローバ基本方針としております。具体的には、親会社株主に帰属する当

ル・メジャー」としてトップブランドの基盤を確立する 2ヵ年とし期純利益に対する配当性向 35％を目安として利益配分を行うこて以下を実行することにより、売上・利益ともに過去最高を更新ととしております。

する見通しです。コア事業の基本戦略として、日本では、各事業

当社の剰余金の配当は、中間配当および期末配当の年 2回を分野でのポジション確立による動く建材企業としての成長と事業基本的な方針としております。当期の期末配当金につきましては、拡大に向けた体制の強化に取り組んでいきます。北米では、基（中間配当金を含め年 32円）としており1株につき普通配当16 円

幹事業のシェア拡大、川下統合事業戦略の再構築に注力しまます。内部留保につきましては、M&A などの戦略的投資と設備す。欧州では、産業用ドア事業拡大、ガレージドアのシェア拡大

投資、有利子負債の圧縮等に活用します。

を引き続き推進します。また、成長事業の基本戦略として、日米欧のサービス分野の強化とビジネスモデルの拡大を推進するとともに、中国・アジア事業の基盤拡充を図ります。

ROE ／ ROA（%）
15

1株当たりの配当金／配当性向
12

（円）
40

（%）
40

30

30

20

20

10

10

9

6

3

0

（年度）

2014

ROE

2015

2016

2017

2018

ROA
0

フリー・キャッシュ・フロー内訳

（年度）

2014

2015 ＊

配当金（左軸）

（億円）
300

2016

2018

2017

0

配当性向
（右軸）

＊ 60 周年記念配当金含む

（百万円）

200
100

（年度）

2017

2018

2019（予想）

売上高

385,673

409,990425,000

営業利益

28,322

31,59334,000

親会社株主に帰属する
当期純利益

18,28020,91022,000

営業利益率

7.3%

7.7%

8.0%

ROE

12.7%

13.5%

13.5%

0
-100
-200
-300

（年度）

2014

2015

2016

営業活動によるキャッシュ・フロー
財務活動によるキャッシュ・フロー

66

三和ホールディングス株式会社

2017

2018

投資活動によるキャッシュ・フロー

統合報告書 2019

要約連結貸借対照表
（年度）

流動資産
固定資産
（有形固定資産）（無形固定資産）（投資その他の資産）
資産合計
流動負債
固定負債
負債合計
純資産合計
負債純資産合計（百万円、%）

2014

2015

2016

2018

2017

金額

構成比

金額

構成比

金額

構成比

金額

構成比

金額

構成比

197,958
125,368(55,540)(30,449)(39,377)
323,327
119,876
76,702
196,579
126,748
323,327

61.2
38.8
17.2
9.4
12.2
100.0
37.1
23.7
60.8
39.2
100.0

188,575
121,693(54,053)(26,220)(41,420)
310,269
105,047
74,887
179,934
130,334
310,269

60.8
39.2
17.4
8.5
13.3
100.0
33.9
24.1
58.0
42.0
100.0

198,077
125,315(53,595)(24,173)(47,546)
323,393108,225
75,261
183,487
139,905
323,393

61.2
38.8
16.6
7.5
14.7
100.0
33.5
23.3
56.7
43.3
100.0

195,331
136,354(57,765)(24,475)(54,144)
331,686
113,908
67,465
180,564
151,121331,686

58.9
41.1
17.4
7.4
16.3
100.0
34.1
20.3
54.4
45.6
100.0

204,789
133,642(60,182)(24,001)(49,459)
338,432
118,868
57,959176,828
161,603
338,432

60.5
39.5
17.8
7.1
14.6
100.0
35.1
17.1
52.2
47.8
100.0

要約連結損益計算書
（年度）

売上高
売上原価
売上総利益
販売費及び一般管理費
営業利益
営業外収益
営業外費用
経常利益
特別利益
特別損失
税金等調整前当期純利益
法人税等
当期純利益
非支配株主に帰属する
当期純利益
親会社株主に帰属する
当期純利益（百万円、%）

2014

2015

2016

2018

2017

金額

構成比

金額

構成比

金額

構成比

金額

構成比

金額

構成比

339,045
242,273
96,77170,437
26,3341,401
1,760
25,975673
4,469
22,1799,322
12,857

100.0
71.5
28.5
20.8
7.8
0.4
0.5
7.7
0.2
1.3
6.5
2.7
3.8

365,615260,078
105,537
78,666
26,870998
1,707
26,16124
2,445
23,7409,052
14,687

100.0
71.1
28.9
21.5
7.3
0.3
0.5
7.2
0.0
0.7
6.5
2.5
4.0

353,922250,068
103,854
77,413
26,440782
1,944
25,278798
711
25,3658,206
17,158

100.0
70.7
29.3
21.9
7.5
0.2
0.5
7.1
0.2
0.2
7.2
2.3
4.8

385,673
273,155
112,517
84,19528,322849
1,273
27,898354
298
27,953
9,559
18,393

100.0
70.8
29.2
21.8
7.3
0.2
0.3
7.2
0.1
0.1
7.2
2.5
4.8

409,990
291,301
118,689
87,09531,5931,003
2,159
30,437219
609
30,046
9,012
21,034

100.0
71.1
28.9
21.2
7.7
0.2
0.5
7.4
0.1
0.1
7.3
2.2
5.1

—

—

60

0.0

88

0.0

113

0.0

123

0.0

12,857

3.8

14,6274.0

17,0704.8

18,280

4.7

20,9105.1

要約連結キャッシュ・フロー計算書（年度）

税金等調整前当期純利益
減価償却費
のれん償却額
運転資金
営業活動ＣＦその他
法人税等の支払額
営業活動によるキャッシュ・フロー
有価証券・投資有価証券等の取得及び売却
固定資産の取得による支出
貸付金の回収及び支出
投資活動ＣＦその他
投資活動によるキャッシュ・フロー
借入金の収入及び返済
社債の発行及び償還
自己株式の純増減額（△は増加）
配当金の支払額
非支配株主への配当金の支払額
財務活動ＣＦその他
財務活動によるキャッシュ・フロー
現金及び現金同等物に係る換算差額
現金及び現金同等物の増加額 ( △は減少 )
現金及び現金同等物期首残高
新規連結に伴う現金及び現金同等物の期首残高
現金及び現金同等物期末残高

（百万円）

2018

2014

2015

2016

2017

通期

通期

通期

通期

通期

22,1797,188
935△4,7295,031△8,30022,304△19,969△7,727923△ 306△ 27,080
13,4435,550△5,010△ 3,356——
10,625449
6,297
52,307—58,60523,7408,022
1,414△4,2903,298△7,806
24,378△7,964△8,127
540△89△15,641△ 3,335△12,900△5,001△4,439△ 26—△ 25,702△ 272△17,238
58,605
149
41,51625,365
7,290
1,332
△165
△856
△9,29923,670△1,084△8,0961,311△136△8,006△ 3,0998,000
16△5,719
△ 30
△6
△838
△51
14,77441,516—56,29027,953
7,622
1,603△5,8404,239△9,046
26,532△1,911△11,383△ 351
473△13,172△6,232△ 3,000△4,873△6,348△50—△ 20,505
117△7,02756,290—49,26330,046
8,049
1,449△5,968△730△8,57524,271△1,398△12,367△1,042
1,130△13,677△ 3,760△550△1△6,974△65—△11,349△529△1,28549,263—47,977

三和ホールディングス株式会社

統合報告書 201967

財務・データ

企業情報

連結子会社（60 社）
および関係会社（ 2019 年 7月 31日現在）
地域

会社名

設立

出資比率

連結区分

主な事業内容三和シヤッター工業株式会社

2007年 10月

100.00%

連結子会社

シャッター製品やドア製品、間仕切など総合建材の製造、販売、サービス

昭和フロント株式会社

1963 年 6月

100.00%

連結子会社

アルミフロント・カーテンウォールの販売

沖縄三和シヤッター株式会社

1996 年 1月

100.00%

連結子会社

シャッター、ドア等 のスチール建 材のほか、店 装
建材製品などの製造、販売

三和タジマ株式会社

1938 年 10月

100.00%連結子会社

ステンレス製品の製造、販売

三和エクステリア新潟工場株式会社

1987年 4月

100.00%連結子会社

エクステリア製品・窓シャッターの製造

ベニックス株式会社

2011年 7月

100.00%

連結子会社

間仕切製品の製造

三和システムウォール株式会社

2017年 4月

100.00%

連結子会社

間仕切製品の製造・販売

昭和建産株式会社※

1967年 7月

100.00%

連結子会社

自動ドアエンジンの製造

田島メタルワーク株式会社※

1963 年 4月

100.00%連結子会社

マンション向け郵便ポスト、宅配 BOX 、表札等の販売

株式会社吉田製作所

1955 年 3月

100.00%非連結子会社 ステンレス建具の製造

株式会社メタルワーク関西

1969 年 10月

100.00%非連結子会社 ステンレス建具の製造

林工業株式会社※

1973 年 12 月

100.00%

連結子会社

株式会社エース

1969 年 4月

100.00%非連結子会社 フロントサッシ用各種製品の製造、販売

1954 年

100.00%

連結子会社

三和ミタカ株式会社

2003 年 4月

100.00%非連結子会社 アルミ／木／樹脂の複合ドアの製造

株式会社リビング百十番ドットコム

2000 年 11月

100.00%非連結子会社 賃貸ガレージハウス関連事業

日本

三和電装エンジニアリング株式会社※

スチールドアの製造

開閉機の製造※ 2019 年度より連結子会社化

北米
アメリカ

68

オーバーヘッドドア社

1921年

100.00%

連結子会社

Access Systems Division

住宅・商業用ドアの製造・販売・サービス、車輌用
カースライダー、ドア、トラック荷役用傾斜台等の
製造・販売

Genie

住宅用・商業用ドア開閉機の製造・販売

Horton Automatics

商業用・産業用、公共施設･病院用自動スライディ
ングおよびスライドドア、回転ドア、開閉機システム、
プラットフォームドア等の製造・販売・サービス

三和ホールディングス株式会社

統合報告書 2019

地域

会社名

設立

出資比率

連結区分

1955 年 4月

100.00%連結子会社

主な事業内容欧州
ドイツ

ノボフェルムグループ

Novoferm GmbH

連結子会社

住宅用ガレージドア、セクショナルドア、ドア製品の製造・販売Novoferm Riexinger Türenwerke
GmbH

連結子会社

防火ドア・産業用ドアの製造・販売

Novoferm Siebau GmbH

連結子会社

その他ドア製品の製造・販売

Novoferm Tormatic GmbH

連結子会社

ガレージ用開閉機の製造・販売

Novoferm Nederland B.V.

連結子会社

産業用ドアの製造・販売

Alpha Deuren International B.V.

連結子会社

産業用ドアの製造・販売

Novoferm France S.A.S

連結子会社

住宅用ガレージ、防火ドアの製造・販売

Norsud SAS

連結子会社

産業用ドアの販売・施工サービス

イタリア

Novoferm Schievano S.r.l.

連結子会社

ドア製品の製造・販売

イギリス

Novoferm UK Limited

連結子会社

住宅用ガレージドアの製造

Bolton Gate Services Ltd.

連結子会社

産業用ドアのサービス事業

Novoferm Schweiz AG

連結子会社

ドア製品の販売

ポーランド Novoferm Door Sp. zo.o.

連結子会社

ドア製品、ドックレベラーの製造

Novoferm Polska Sp. zo.o.

連結子会社

ガレージドアの販売

Novoferm Alsal S.A.

連結子会社

ドア製品、住宅用ガレージドア、産業用ドアの製造

連結子会社

ヒンジドアの製造・販売

オランダ

フランス

スイス

スペイン

スウェーデン Robust AB※※ 2019 年 5月に買収

アジア
中国

上海宝産三和門業有限公司※

2006 年 4月

80.00%

連結子会社

シャッター、オーバースライダーの製造・販売

上海諾沃芬門業有限公司

2005 年 12 月

100.00%

持分法適用

ドアの製造・販売

三和シヤッター（香港）有限公司※

1986 年 10月

100.00%

連結子会社

シャッター、ドアの製造・販売

安和金属工業股份有限公司※

1988 年 8月

79.02%

連結子会社

シャッター、ドアの製造・販売

ビナサンワ※

2008 年 1月

87.63%

連結子会社

シャッター、ドアの製造・販売

インドネシア サンワマス

1996 年 12 月

51.02%

持分法適用

シャッターの製造・販売

台湾
ベトナム

韓国

ドンバン NF

1957年

50.00%

持分法適用

ドアの製造・販売

タイ

サンメタル

1991年 2 月

25.60%

関連会社

シャッター、ドアの製造・販売※ 2019 年度より連結子会社化

三和ホールディングス株式会社

統合報告書 201969

財務・データ

企業情報

グローバルネットワーク（生産拠点）
日本

アジア

26

20 19
1

21

22

23

24
15
11
17
6

16
12
18

5

10

4

3
14

2

9
13

7

8
25

生産拠点一覧
国名日本

三和シヤッター工業
（株）

事業所名

主要な製品

1

札幌

シャッター製品、オーバースライダー、ドア製品

2

足利

シャッター製品、オーバースライダー

3

太田

ドア製品

4

静岡

窓シャッター、ドア製品、間仕切製品

5

岐阜

シャッター製品、オーバースライダー

6

広島

シャッター製品、ドア製品

7

九州

シャッター製品

沖縄三和シヤッター
（株）

8

沖縄

シャッター製品、ドア製品

三和タジマ
（株）

9

埼玉

ステンレス製品

10 名古屋ステンレス製品

三和エクステリア新潟工場
（株）

11 新潟

エクステリア製品、窓シャッター

三和システムウォール
（株）

12 尼崎

間仕切製品

べニックス
（株）

13 嵐山

間仕切製品

昭和建産
（株）

14 群馬

自動ドア

林工業
（株）

15 新潟

ドア製品

（株）メタルワーク関西

16 山南

ステンレス製品（株）吉田製作所

17 佐久

ステンレス製品

三和電装エンジニアリング
（株）

18 大阪

開閉機

上海宝産三和門業有限公司

19 Shanghai

オーバースライダー、シャッター製品、シートシャッター上海諾沃芬門業有限公司

20 Shanghai

ドア製品

香港

三和シヤッター（香港）有限公司

21 Hong Kong

シャッター製品、ドア製品

台湾

安和金属工業股份有限公司

22 Hsinchu

ドア製品

ベトナム

ビナサンワ

23 Hanoi

ドア製品、シャッター製品、シートシャッター

タイ

サンメタル

24 Korat

シャッター製品、ドア製品

インドネシアサンワマス

25 Bekasi

シャッター製品

韓国

ドンバン NF

26 Seoul

ドア製品

アジア
中国

70

会社名

三和ホールディングス株式会社

統合報告書 2019

北米

欧州

35
36

60

33
32
28
27

31
29

30
37

55

39

56
54

44
53 43 45 48
52
47

38
34

41
40

51
49

42

50

59

46

57
58

国名
北米
米国

会社名
オーバーヘッドドア社

Access Systems Division

事業所名
27 Lewistown

28 Williamsport
29 Grand Island

30 Mt. Hope
31 Dalton

32 Trail

33 Conneaut

34 Pensacola
35 Centralia

36 Portland

メキシコ
米国
メキシコ
米国
メキシコ

欧州

ドイツ

フランス
オランダ
英国
イタリア
スペイン
ポーランド
スウェーデン

37 Marion

Genie
Horton Automatics
ノボフェルムグループ

Novoferm GmbH

Novoferm Riexinger Türenwerke GmbH
Novoferm Siebau GmbH
Novoferm Tormatic GmbH
Novoferm France S.A.S
Novoferm Nederland B.V.
Alpha Deuren International B.V.
Novoferm UK Limited
Horton Automatics Limited
Robust UK Limited
Novoferm Schievano S.r.l.
Novoferm Alsal S.A.
Novoferm Door Sp. zo.o
Robust AB

38 Tecate
39 Baltic

40 Matamoros

41 Corpus Christi

42 Matamoros
43 Haldern

44 Werth

45 Dortmund

46 Brackenheim
47 Buschhutten

48 Dortmund

49 Machecoul

50 Bavilliers
51 Melun

52 Roermond
53 Didam

54 Luton

55 Telford

56 Stoke-on-Trent
57 Padova

58 Cantabria
59 Wykroty

60 Nykroppa

主要な製品
シャッター製品
住宅用ガレージドア、商業用セクショナルドア
住宅用ガレージドア、商業用セクショナルドア
住宅用ガレージドア、商業用セクショナルドア、金属部品
シャッター製品
シートシャッター
樹脂パネル・部品
住宅用ガレージドア、商業用セクショナルドア、金属部品
住宅用ガレージドア
住宅用ガレージドア
車両用ドア製品
車両用ドア製品
ドア用開閉機
ドア用開閉機
自動ドア
自動ドア
ドア製品
住宅用ガレージドア、ドア製品
住宅用ガレージドア、産業用セクショナルドア
防火ドア製品、産業用ドア
その他ドア製品
ドア用開閉機
住宅用ガレージドア
住宅用ガレージドア
防火ドア製品
産業用セクショナルドア
産業用セクショナルドア
住宅用ガレージドア
自動ドア
ドア製品
ドア製品
ドア製品、住宅用ガレージドア、産業用セクショナルドア
ドア製品、ドックレベラー
ドア製品

三和ホールディングス株式会社

統合報告書 201971

財務・データ

企業情報

沿革1956 年 4月

兵庫県尼崎市に株式会社三和シヤッター製作所を設立（資本金1百万円）、シャッターの製作・販売を開始（社長：髙山萬司）

1963 年 4月

株式会社三和シヤッター製作所、三和シヤッター株式会社、三和商事株式会社の 3 社を合併
商号を三和シヤッター工業株式会社と改め、本店を東京に移転

1970 年 7月

東京・大阪両証券取引所市場第一部銘柄に指定される

1974 年 8月
10月

米国オーバーヘッドドア社と技術提携し、オーバーヘッドドアの製造、販売を開始
本店を東京都新宿区西新宿 2丁目1番 1号に移転

1981年 5月

社長に髙山俊隆就任

1983 年 3月（FTS）を全国実施
24 時間フルタイムサービス

1984 年 4月

昭和フロント販売会社（現 昭和フロント株式会社）（現 連結子会社）においてストアフロントの販売を開始

1986 年 10月

中国に三和シヤッター（香港）有限公司を設立

1988 年 8月

台湾に安和金属工業股分有限公司を設立

1990 年 1月

自動ドアの昭和建産株式会社に資本参加

1996 年 4月
7月

沖縄地区事業部を分社化した子会社沖縄三和シヤッター株式会社（現 連結子会社）が営業開始
米国でガレージドア、シャッターのトップシェアを持つオーバーヘッドドア社を買収

1999 年 12月

株式会社田島順三製作所（2006 年 4月「三和タジマ株式会社 」に商号変更）の全株式を取得し、ステンレス製品の販売を強化

2000 年 10月

三和エクステリア株式会社の販売部門を当社へ、製造部門を 2000 年 9月に設立した三和エクステリア新潟工場株式会社（現 連結子会社）へそれぞれ営業譲渡

2003 年 10月

欧州に持株会社 Sanwa Shutter Europe Ltd.（現 Novoferm Europe Ltd.）（現 連結子会社）ほか 4 社を設立し、Novoferm GmbH（現 連結子会社）ほかノボフェルムグループ 9 社を買収
ベニックス株式会社（2011年 10月、合併により解散）の全株式を取得し、間仕切製品の製造・販売を強化

12月
2004 年 1月
4月

CSR 推進室を設置。企業の社会的責任として、リスク管理、法令遵守、地球環境対策を推進

2005 年 9月
11月

ホーチキ株式会社と包括的業務・資本提携
田島メタルワーク株式会社の全株式を取得し、ステンレス製品の販売を強化

2006 年 4月

創立 50 周年を迎える。中国・宝鋼集団公司の100% 子会社である上海宝鋼産業発展有限公司と折半出資の合弁会社､
上海宝産三和門業有限公司を設立

2007年 10月

会社分割により持株会社へ移行し、2007年 4月に設立した三和シヤッター株式会社に承継
同日、三和シヤッター工業株式会社は持株会社「三和ホールディングス株式会社 」に、
三和シヤッター株式会社は「三和シヤッター工業株式会社 」にそれぞれ商号を変更

2008 年 1月

ベトナム建設貿易会社であるビナコネックス社と合弁契約を締結し、ビナサンワを設立

2009 年 12月

連結子会社のオーバーヘッドドア社においてウェインダルトン社のドア事業を取得

2010 年 2月

三和シヤッター工業株式会社が、ドイツのエファフレックス社と日本国内での直接販売契約を締結

2011年 1月
7月
10月

オーバーヘッドドア社が新たに設立したドアサービス社においてオートマティックドアエンタープライズ社ほか 5 社の自動ドア事業を取得し、自動ドア事業を強化
ベニックス株式会社（現 連結子会社）を設立
国内の間仕切事業（ベニックス株式会社）、自動ドア事業（昭和建産株式会社）の販売部門を三和シヤッター工業へ統合

12月

オーバーヘッドドア社においてカナダのクリエイティブドアサービス社の全株式を取得

2012年 1月
5月
8月
10月

株式会社 LIXIL との OEM に関する契約および供給開始
オーバーヘッドドア社においてドアコントロール社の事業を買収し、自動ドアサービス事業を強化
フロントサッシメーカーの株式会社エースを買収
オーバーヘッドドア社においてアドバンスドドアオートメーション社の事業を買収し、自動ドアサービス事業を強化

2013 年 5月

オーバーヘッドドア社においてテキサスアクセスコントロール社の事業を買収し、自動ドアサービス事業を強化

2014 年 3月

株式会社振豊紡機製作所（2014 年 5月「三和電装エンジニアリング株式会社 」に商号変更）の全株式を取得し、開閉機の開発・製造能力を強化
ノボフェルムグループにおいて、アルファ社（現 連結子会社）の株式を取得し、産業用ドア事業を強化
オーバーヘッドドア社においてホートンオートマチックスオブオンタリオ社（現 連結子会社）の株式を取得し、自動ドアサービス事業を強化

6月
12月

72

中国に三和喜雅達門業設計（上海）有限公司を設立

2015 年 10月

株式会社ミタカ工業からドア事業を譲受し、三和ミタカ株式会社を設立

2016 年 6月

監査役会設置会社から監査等委員会設置会社へ移行
ノボフェルムグループにおいてフランスのノルスード社の全株式を取得

2017年 1月
4月

ノボフェルム UK 社の株式を追加取得し、完全子会社化
日本スピンドル製造株式会社の建材事業を譲受し、三和スピンドル建材株式会社（現 三和システムウォール株式会社）を設立

2018 年 1月
12月

ノボフェルムグループにおいて、ボルトン・ゲート・サービス社を買収し、英国でのサービス事業を強化
オーバーヘッドドア社においてカナダのラックス・オーバーヘッドドア社の株式を取得し、北米でのサービス事業を強化

2019 年 5月

ノボフェルムグループにおいて、スウェーデンのロバスト社を買収し、欧州でのヒンジドア事業を強化

三和ホールディングス株式会社

統合報告書 2019

企業概要 （2019 年 3月31日現在）
本社所在地〒163 - 0478
東京都新宿区西新宿 2-1-1
新宿三井ビル 52階
TEL：03 -3346 -3019（代表）1956 年 4月10日

設立

大株主
株主名
日本トラスティ･サービス信託銀行株式会社（信託口）
日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）
株式会社三井住友銀行
第一生命保険株式会社

SSBTC CLIENT OMNIBUS ACCOUNT

38,413百万円

BBH FOR MATTHEWS JAPAN FUND

連結従業員

10,151名

日新製鋼株式会社
三菱 UFJ 信託銀行株式会社

上場証券取引所

株式会社東京証券取引所

特別口座
口座管理機関

普通株式

9. 27
7. 30
4 .99
3. 60
2. 88
2. 85
2. 34
2. 20
2.06
1. 85

あいおいニッセイ同和損害保険株式会社

資本金

株式名簿管理人

持株比率（ %）

三菱 UFJ 信託銀行株式会社〒137- 8081
東京都江東区東砂 7-10 -11
証券代行部
発行可能株式総数 550,000,000 株
発行済株式の総数 235,000,000 株
株主数
9, 800 名

JP MORGAN CHASE BANK 385632（注）1. 当社は、自己株式 10, 020, 866 株を保有していますが、上記の大株主からは除いています。
2. 持株比率は、自己株式を控除して計算しています。

株価動向
決算年月
2009 年 4 月1日〜2010 年 3月 31日
2010 年 4 月1日〜2011年 3月 31日
2011年 4 月1日〜2012 年 3月 31日
2012 年 4 月1日〜2013 年 3月 31日
2013 年 4 月1日〜2014 年 3月 31日
2014 年 4 月1日〜2015 年 3月 31日
2015 年 4 月1日〜2016 年 3月 31日
2016 年 4 月1日〜2017年 3月 31日
2017年 4 月1日〜2018 年 3月 31日
2018 年 4 月1日〜2019 年 3月 31日

最高値（円） 最安値
（円）

357
367
333
492
783
925
1,113
1,165
1, 624
1, 4 49

218
204
222
282
457
598
660
793
1, 016
1,135

株価推移
（円）
2,000
1,800

■ 株価
（左軸）
｜

（円）
25,000日経平均株価（右軸）22,5001,600

20,0001,400

17,5001,200

15,0001,000

12,500800

10,000

600

7,500

400

5,000

200

2,500

0

2013.1

2014.1

2015.1

2016.12017.1

2018.1

2019.1

2014.1

2015.1

2016.12017.1

2018.1

2019.1

0

出来高推移
（千株）
50,00040,00030,00020,00010,00002013.1

三和ホールディングス株式会社

統合報告書 201973

三和ホールディングス株式会社〒 163 - 0478
東京都新宿区西新宿 2-1-1
新宿三井ビル 52 階
TEL：03 -3346 -3019（ 代表）https://www.sanwa-hldgs.co.jp/