定年引上げとキャリアデザイン

第１回＞＞
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定年は、高齢期のキャリアについて見直す契機へ
２０２３年４月から、一部を除いて歳先に延びるわけですが、だからと言って、しばらく、高齢期のキャリアについて考えなくてもよくなった、というわけにはいかないようです。
歳をゴールだと思ってやってきた人に［あさの・ひろみ］厚生労働省で人材育成、就職支援、女性活躍支援等の政策の企画立案に従事した他、労働局長として働き方改革を推進。
専門は人的資源管理論、キャリア論。社会保険労務士。
筑波大博士（システムズ・マネジメント）。

歳となります。国家公務員の定年をごとに１歳ずつ引き上げられ、２０３１年度を保ちにくい、ということがあるかもしれて働いて」と言われても、モチベーションとっては「 歳となった後も、正職員としの観点のものと、「どのようにキャリアを択するか」「 ど う 選 択 す る か 」と い う 選 択

個人の側から見るものは、さらに「何を選迎えた職員に対して、再任用制度を運用し以前から、国や自治体などでは、定年を変化にとまどったり、意欲が低下したりすで役職定年が導入されることから、役割のまた、定年引上げとともに、多くの職場は、まず、アメリカのキャリア研究者であ職業発達の理論の代表的なものとして「 より長く働ける職場に移って働きたい」「 そ れ な ら ば、 も っ と し っ か り 働 き た い 」

さらに、より長く働くようになる中で、達し、変化する」と考えました。また、「キ

仕事に就き、キャリアを確立した後も、発れます。スーパーは、「人は成人になってり、定年制の持つ意味は、雇用の打ち切りなふうにキャリアをデザインすればよいの定年が引き上げられる中、公務員はどんライフロール）」と時間軸（ライフスパン、らず、より広く、「役割（ライフスペース、ャリアを、職業に関することだけにとどまャリア」という概念の幅を拡げました。キ
でなく、「高齢期のキャリアについて見直でしょうか。
一緒に考えてみたいと思います。と考える人もいるかもしれません。

す契機」になりつつあります。その定年がても働き続けることが当たり前となっておものに分けられます。てきました。また、民間企業では、２０２２歳までの雇用確保措置に義務とされています。

加え、 歳までの就業機会確保措置が努力

65

実質的には、だいぶ前から、 歳を超え
60

70

年 ４ 月 か ら、るドナルド・E・スーパーの理論が挙げら60ることもあるかもしれません。と「組織の側から見るもの」に分けられ、基準として条例で定めることとされているません。定年後のプランを見直さなければ65引き上げられていきます。には地方公務員の定年も、同じように段階的にあります。大きく「個人の側から見るもの」

キャリアについては、たくさんの理論がキャリアについてどう考えるか浅野 浩美

発達させていくのか」という発達の観点のと定められてきた国家公務員の定年が２年

事業創造大学院大学事業創造研究科 教授いけないという人もいるでしょう。

60

60――公務員として培った力をどう活かすか

定年引上げとキャリアデザインலহ46

か、より深いレベルで自己実現的な仕事を行されるように見えますが、退職・引退するほ解放段階では、労働の役割から完全に解放段階」「維持段階」「解放段階」に分かれます。

ステージは、「成長段階」「探索段階」「確立

ライフ・キャリア・レインボーでは、ライフやすく示しました【図１】。

ア・レインボー」として、視覚的にわかりのです。そして、これを「ライフ・キャリライフステージ）」の ２ つ の 次 元 で 捉 え た

継がれ、発展していきます。

理論家であるマーク・Ｅ・サビカスに引きア・アダプタビリティの概念は、キャリアタビリティ」と名づけました。このキャリ要であるとし、それを「キャリア・アダプには、社会環境の変化に適応することが重スーパーは、成人期以降のキャリア発達いることも押さえておくとよいと思います。

や家庭などと並んで、「地域社会」が入ってては、状況を決定する要因に、雇用・訓練す。この図はとても有名ですが、公務員としということは知っておいてよいと思います。

適応力や、役割との関係は重視されていた、な議論がなされるずっと前から、変化へのしまったかのような感じがします。そのようけでは、少し乱暴で、何だか放り出されてな面もあることは否定しませんが、それだ脈で論じられることがあります。そのようでキャリアを考えることが必要、といった文

余暇人

75

職退職
退学生
15 探索
20

市民
2580

個人的決定因85

Psychologists Press,P.4を一部改変

気づき
態度
興味
欲求・価値アチーブメント
出典：Nevill,D.D. & Super,D.E.
（1986）The Salience
一般的・特殊的適性
Inventory－Theory, Application and Research
生物学的遺伝－ Manual（Research Edition）,CA, Consulting

キャリア・アンカー（個人がキャリアを選択

究者が、発達段階モデルを提唱しています。

スーパーだけでなく、多くのキャリア研やすい仕事だ、と言えると思います。

安 定 し て い て、 人 か ら も 信 頼 し て も ら い

うのも何ですが、現時点において、公務員は、長年、厚生労働省に勤務していた私が言加えて、決まりきった仕事しかしない、シャインは、
「探索期」
「参入期」
「基礎訓

確かに法制度に則って仕事をしますが、世については、そうではないと考えています。

といったイメージもあるようですが、これ練期」「初期キャリア」「中期キャリア」「中いつも先のことを考えることが必要です。の中が激しく変化する中で、住民のために、「退出期」の９段階に分けていますが、年齢また、定期的に異動があることから、新たなよっても異なりますが、住民や関係者に説明と段階を結びつけるというよりも、むしろこれらからわかることは、キャリアにつしたり、逆に話を聞いたりする力や、各方面と環境に適応する力も求められます。職種に期キャリア危機」「後期キャリア」「下降期」

ー・Ｈ・シャインも、その一人です。

価値観や欲求のこと）などで有名なエドガする際に、どうしても譲ることのできない公務員とキャリアったり、仕事量を減らして専門的な仕事だけ

35

放解70をしたりする、といったことも含まれていま

労働者

65

家庭人

60
55

維持455040
その他の役割確立
30

組織内の役割と段階を結びつけています。
いては、年齢を重ねてからも発達し続ける調整する力、すなわち、コミュニケーション力やコーディネート力も求められます。

ものであるが、そこで重要なのは、変化に適応する力であり、役割との関係であるとキャリアについては、社会の変化が激しく役立つこと、人のためになることを重視し、比べ、自分の処遇や昇進などより、社会に

公務員については、民間企業の労働者になる中で、組織はもう一生面倒を見ることがそのために働いているという研究がありまいうことです。

できなくなった、だから、個人も自己責任

Vol.15347

子ども

ライフステージ
成長
年齢 510

CAREER【図１】ライフ・キャリア・レインボー

状況的決定因：間接的―直接的
社会構造
歴史的変化
社会経済組織・状況
雇用・訓練
学校
地域社会
家庭

லহ

＊１

をしているのでなく、誰かのために仕事をてみたい」という人もいるかもしれません。

う。
「５年延びるなら役所以外の業界で働いり前です。しかし、公務員以外の人にとって● 何ができるのか（ can）
通達を読むことは、公務員の世界では当たばなかった」という話を聞きました。

している、ということです。

一方で、定年引上げは、役所にとっても新は、少しも当たり前ではありません。何がでせず仕事をしたい」という人もいるでしょそんな公務員の雇用管理を見ると、最近たな経験です。役所の側も、 歳以降、どんす。
わかりやすく言えば、自分のために仕事でこそ中途採用を行う自治体も出てきましイルです。自分自身のキャリアについて、が生え抜き、といった極めて日本的なスタたが、新卒一括採用、年功序列、ほぼ全員ては、どう働きたいか伝えることが必要です

らえばよいか、心配しています。働く側としな仕事をしてもらえばよいか、どう働いてもまで自信を持っていないことの中にも、人よえてしまいがちです。しかし、自分ではそこと比べて、自分は何が得意なのか、などと考きるかと聞かれると、つい同じ職場の人たち「公務員とキャリア」の章で、実は、変化対応力、コミュニケーション力、コーディネート力などもある、と書きましたが、このきました。その中には、再任用を希望せず、余裕もなかった」という話を複数の方から聞ら、自分のキャリアについて考える機会もしなければいけないのか（ must）」という３つの視点から、キャリアについて考える（ will）」「 何 が で き る の か（ can）」
「何を、というフレームワークが重要でcanmustあるとされています 。
「何がしたいのか

ただ、これまで「私は、これができます」

ぶのも、「できる」ことの一つだと思います。

、
キ ャ リ ア デ ザ イ ン に あ た っ て は、 will

りも「できる」ことはたくさんあります。

が、そのためにはどうすればよいでしょうか。と思われます。
昨年、私は、キャリア研修を受けた公務員ＯＢの方数名からヒアリングを行う機会がありましたが、「安定した仕事であり、また、自ら仕事を探したという方もいらっしゃいまというものです。

ほか、誰かのことや地域のことに考えが及したが、その方は履歴書を書いた経験はもちは、最近人から頼まれたことをヒントにすす。何ができるのかを見つけるにあたってわれてもピンとこない人も多いと思いまとわざわざ言う必要がなかったために、言ろん、自分の知識・スキルをアピールした経る、職場で自分に似た人を思い浮かべてみ● 何をしなければいけないのか（ must）
キャリアには、「買い手」が必要ですので、る、というのも一つの方法だと思います。
ない方がよい、などといった指摘もありま

役所に残るのであれば役所の中で、役所からミドル・シニアの will、 can、 mustについては、したいことにこだわり過ぎない方す。しかし、ずっと「誰かのため」に仕事外に出るのであれば外で、求められることで黙っていてもそれなりに大事にされ、信頼をしてきた公務員の中には、「したいこと」は何かを考えることが必要です。

がよい、過去にできたことにこだわり過ぎ

定年引上げとキャリアデザイン
定年引上げは、働く者にとって大きな問題年あるのなら、こんなことにチャレンジしてでも、「キャリア研修を受けた後に、したい先に述べた公務員ＯＢ対象のヒアリングから考えてみてはどうでしょう。役所の中実現できそうな場所はどこか」という視点も多いと思います。ここは「できることをしかし、急に言われてもピンとこない人みたい」「もう一度これをやりたい」という人ことを聞かれたが、すぐには何も思い浮か方も多いかもしれません。

もいるでしょうし、「役職を下りるなら無理です。
「正規職員として働く期間がさらに５についてあまり考えてこなかった、というしてもらっていたのだと気づいたそうです。

験もなく、自ら仕事を探したことで、これま● 何がしたいのか（ will）

黙っていても次々に仕事が与えられることか

とりあえず、 will、 can、について考えてみる
must

自ら主体的に考える機会は多くはなかった

60

48

CAREER＞＞＞ 定年引上げとキャリアデザイン【図２】アイデンティティの変遷かもしれません。

役所の外でする方が価値が高いこともあるだからこそできることもありますが、むしろアップしたりするようなことです。に問いかけたり、可能性のあることをリスト自己を探る」というのは、どうなりたいか自分が必要だ」と言っています【図２】。
「可能な己を探る、というサイクルを回し続けること分担に気を遣うという声があったことなどいう者もいること、周りの社員からも業務つシニアがいる一方で、このくらいで十分と年齢を理由に線引きされることに不満を持ある企業は、定年延長後、まだ働けるのにとしなければいけないことがあると考えてここまで will、 can、 mustの話をしましたが、私は、公務員には、それよりももっそして、大きな一歩でなく、小さな一歩をせんが、ま ず は可 能 な 自 己 を 探ってみる、ないと思いがちなところがあるかもしれまっています。それだけに、失敗してはいけ公務員は住民の皆さんに対し、責任を負しています。

向きにキャリアを築いてもらうことに成功のベクトル合わせを図り、シニア社員に前通じて本人のキャリア意識の醸成や周囲とから、キャリア研修やキャリア面談などを、 can、 must
よりも、
will
もっと大事なこといます。それは、「誰かのため」だけでなく、試してみる、というのはどうでしょうか。

成果：なりたい自分になる

出典：Ibarra, H.
（2003）. Working Identity.Harvard Business Review Press.
Kindle版［Kindleの位置 No.2428］） . Working Identity.Harvard Business・ Ibarra, （H. 2003
Review Press.
・（）Nevill,D.D.
&Super,D.E.
1986
The
Salience
Inventory－ Theory, Application and Research－ Manual（ Research）,CA,
Consulting
Psychologists Press.
Edition・ S） Career Dynamics : Matching chein E. （H. 1978
（エindividual and organizational needs, Addison-Wesley）
ドガー・Ｈ シ. ャイン著、二村敏子、三善勝代訳（ 1991
『キャリア・ダイナミクス：キャリアとは、生涯を通しての人間の生き方・表現である。
』白桃書房）） Career Anchor: Discovering Your・ S chein, E. （H. 1990
（金井壽宏訳『キャReal Values.San Diego, CA: Pfeffer.
リア・アンカー：自分のほんとうの価値を発見しよう』白） Public-Service Motivation:＊１  Crewson, P.（
E. 1997
Building Empirical Evidence of Incidence and Effect,
Journal of Public Administration Research andTheory, 7, 499-518.
＊２ 労働調査会（ 2021）「企業事例１ 日置電機株式会社」『エルダー』２０２１年５月号 ,16-19.
〈 参考文献 〉〈出典〉

められます。

時間と手間を惜しまず、取り組むことが求力を発揮してもらう、という発想を持ち、年齢が上の職員についてもサポートし、＊２

自分のことを考えることです。自分が何をしたいのか、自分が何ができるのかについて、真剣に考えるということです。

力を発揮してもらうために組織としてできること
ミドル・シニアの公務員は、責任ある立

組織行動論の研究者であるハーミニア・イ
バラは、「なりたい自分」に向けて、「可能な可能性のあるアイデンティティを試す など

歳 以 降 も 働 く た め の 準 備 を す る の は、容易ではないと考えられます。
誰かのために働いている公務員というのは、地域にとって「資源」です。最初のうちは、人事担当者が尋ねても、どう働きたいのか、はっきりした答えが戻ってこないこともあるかもしれません。先輩であるだけに尋ねにくいということもあるかもしれませんが、時間と手間を惜しまず、丁寧に把握することが必要です。さらに、把握したことを踏まえて配属先を定め、本人の了解のもと、配属先とそれを共有することができれば、配属先も、必要以上に気を遣う必要がなくなります。
先輩をサポートする、というと違和感が桃書房 ２, ００３年）（ 1957） The psychology of careers; An・ S uper,D.E.
introduction to vocational development. Harper & Bros.
（日本職業指導学会（翻訳）（ 1960）『職業生活の心理学―
職業経歴と職業的発達』誠信書房）（ 2018「）キャリア プランニングの 視 点 “Will,Can,・田 澤 実
は何を根拠にしたものか『」法政大学キャリアデザイ
Must”
ン学会紀要 生, 涯学習とキャリアデザイン』 , 15(2), 33-38.

Vol.153

場で仕事に取り組んでいます。
その傍らで、アイデンティティの過渡期
大きな変化のための土台づくり

アイデンティティの実践

60

あるかもしれませんが、例えば、長野県の49

自己を探り、それを試し、大きな変化のためどうなりたいか自分に問いかける、可能性をリストアップする などの土台をつくる。その上で、また、可能な自可能な自己を探る