［ll支lll．辛EiJ｛fノこi：：、∬訂9三

37

巻

3

5」

（2004

ti

）

1959年の鉄鋼ストライキと
ロジャー・ブラウの戦略
黒
1

2

博

1まじめ（こ59年争議の経緯と性格
（1）

3

川

第・二次大戦後の労使交渉（2）

労使交渉の経緯（31

ilな争点と59年協約0）内容

ブラウの戦略（1）

USSの経営状況（2）

ブラウの基本政策（3）

ブラウと59年交渉

1．はじめにアメリカ鉄鋼業における団体交渉（collective
スティール社（United

5・tatesはベスレヘム製鋼（BethlehemSteea

bargahlillg）は，1937年にUS

C・rp．：USS）との間で開始され，また41年にStee1（二〇rp．）をはじめとする他の主要鉄鋼企業（＝リトル・スティール）も加えて行われるようになって以後，ほぼ全ての鉄鋼企業を網羅するかたちで，全米鉄鋼労働組合（United

Steelworkers

ofAinerica：

USW）との間に労働協約が締結されるようになった．

その後，鉄鋼業の団体交渉は，第二次大戦中に賃金や価格に対する統制が行われたため，一時中断のやむなきに至ったが，戦後間もなく再開された。
−

1

−

27

以来およそ十数年の間ほとんど毎年のように行われ，賃金や労働時間はもと
より，各種ベネフィット，組合の地位などの諸問題に関し，労使間の協議・決定の場として定着するようになったのである。この間，労使の基本的な姿
勢や方式あるいは交渉の争点や協約の内容などは各々異なっていたものの，
基本的には，交渉を通じて賃金をはじめとする雇用コスト（employment

cost）の増大がもたらされ，これが鉄鋼製品価格に転嫁されつつ企業の収益が確保される，というパターンが繰り返されていた。

かかるパターンは，労使双方にとって「安定的な」関係を維持するという観点からは受容されうるものであったが，そのためにはコスト増を製品価格に転嫁し続けることができるという条件が不可欠であった。1950年代末に至り，政府や世論はこのパターンが繰り返されることによってインフレー
ションが加速されるのではないかとして一段と批判を高めていたし，鉄鋼業の内部からも鉄鋼製品価格の上昇によって国際競争力が低下しつつあるのではないか，あるいはプラスチックやアルミニウムなどのような代替財の急成
長を促しているのではないかという点を懸念する声が急速に強くなっていたのである。

小論において取り扱おうとしている1959年の団体交渉は，このような風
潮の中で行われた。開始前から各方面において注目されていた同年の交渉は，実質的に4月から開始され，翌60年1月に至ってようやく協約が締結されるという，実に9カ月にも及ぶ長期間にわたって行われた。またこの間，およそ52万人の鉄鋼労働者が参加し，116日もの長きにわたる大規模なストライキが行われたことも指摘されなければならない。さらに，労使双方の強硬姿勢に業を煮やした連邦政府がストライキの差止命令（inlunction）

を発動するなど積極的に関与したことも大きな特徴の一つとして挙げることができる。

ところで，この1959年の団体交渉に際しては，以前の多くの場合と同様，

USSが経営側の中心となってuswとの協議が進められた。それは基本的に
28

−

2

一

1959年の鉄鋼ストライキとロシャー・ブラウの戦略（黒川いは，USSが製品価格の設定に依然として重要な役割を担っていたためであるが，このことは同時に，同社の経営陣が交渉の行方に・定の影響力を行使しうる、刀易にいたことをも意味していた，

当時，USSの経営の指揮をとっていたのは，55年から同社の取締役会議長および最高経営執行役員（（：EO）を務めていたブラウ（Roger

Nlnes

Blough）であった。1959年の団体交渉に際してブラウは，当時のUSSひいてはアメリカ鉄鋼業が直面していた問題に重大な関心を寄せ，これを解決するためにも，経営側の主張を明確にしなければならないと考えていた，そして，このような彼の考えは労使協議の行方に陰に陽に作用し，交渉の長期化，大規模なストライキ，政府の本格的な介人をもたらす一因になったと考えられるのである。

小論では，1959年の団体交渉の具体相を探るとともに，これにブラウが如何なる考えをもって臨んだのかという点に関し，これと密接な関連を持っていたUSSの当時の経営状況に対する彼の認識とともに考察を試みようと思う，以下ではまず，第二次大戦後の労使交渉を概観することにより，5g年
交渉の歴史的な位置を確認することから始めてみたい．

2．59年争議の経緯と性格（1）

第二次大戦後の労使交渉

第二次大戦が終結した直後の1945年8月18口，トルーマン（Harl下S．
TrしIMall）大統領は，戦時中の「厳重な賃金統制」を緩和して賃ヒげを容認する政策へ転換すること，ただし政府による価格統制は引き続き維持する旨の声明を行った。それは，基本的に「政府の価格統制システムに変更を求めない限り」という条件付きではあったが，戦時中に・端中断されていた労使間
一

3

−

29

表一1

鉄鋼業における団体交渉の概要（1946−56年）

年

主な妥結項目1946

その他の主な動き

賃金一律18．5セント引ピげ

製品価格5ドル‖liヒげ

政府を交えた二方交渉
ストライキ発生471賃金・律1ユ．5セント引上げ．職階間格差の増額，地域賃金格差の是正
有給休暇（こ5年以ヒ勤続者に3週間）
先任権適用基準の明確化
安全条項の拡張・修正1

製品価格5ドル値ヒげ

苦情処Pll−f
48．

続きの簡素化

賃金平均13セントの引ヒげ婁呈占「1f面f各10ドルf［eli：（デ5パ基本賃金を12．r・セント増額

製品価格558ドル値ヒげ

1職階問格差の増額
地域賃金格差の是正
5ユ

賃金． 律12，5セント引ヒげ．職階間格差の増額

ストライキ発生
大統領による接収命令など

1

i地域賃金格差の是正

製品価格5．2ドルfLe｛ヒげ1有給休暇の改善（15年以ヒ勤務者に3週間・f也σ）者：二6日）

能率給制度改IEのナこめの手続きの設定
組合員維持制の修正
苦情処理方式の変更
1
先任権リストの組合への提供（6ヵ月ごと）

交渉を「自由に」再開する契機を与えるものであったD。そしてこの声明に触発されるように，早速翌月から政府をも交えた労使交渉が開始されることになりユ），以後およそ10年の間ほとんど毎年のように交渉が繰り返され，
ほぼ年中行事的な動きとして定着することになったのである。

表一1は，第二次大戦後10年間の鉄鋼業における労使交渉の結果，妥結した項日と交渉の過程で生じた出来事について各々の概要を示したものである。1956年までの計10回に及ぶ交渉において労使問で妥結した内容はきわめて多岐にわたっているが，全体を通しての大きな特徴としてさしあたり次の4点を挙げることができよう。

第1に，この間の交渉を通じて雇用コストの大幅な増大がもたらされたこ
30

−

4

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Role

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eri｝nient，1961，

1959年の鉄鋼ス1・ライキとロジャーブラウの戦略（黒［H）（表一1ネ売き）

年

主な妥結項目その他の主な動き

53；賃金一律8．5セント引上げ
南部における賃金格差の是正．地域賃金格差の一部撤廃

製品価格4ドル値上げ

541賃金・．．一律5セント引上げ

製品価格3−4ドル値上げ

年金給付額の引ヒげ（社会保障分を含め最低月140ドル支給）
保険給付額の引上げ（会社負担額4．5セントに）．新職務記述・分類の設定
旧能率給制度の調整手続きの変更
先任権単位の明確fヒ55

賃金・律11．5セント引ヒげ
職階間格差の増額

製品価格7．5ドル値上げ

56

賃金一律7．5セント引上げ（5ア・58年にも7セント引上げ） ストライキ発生
職階間格差の増額（57・58年にも増額）関係閣僚らの介入など
物価指数との調整（1162以上の場合，それが0．4ないし0．5 製品価格8．5ドル値ヒげ
上昇することに1セント引上げ）
失業補償手当の導入（52週）
時間外労働に対する割増し金の支給
休Hの追加（1日）
有給休暇の改善（3−5年，10−15年，25年以ヒに各々半週1追加）
保険給付の改善（会社負担6セントに）

1959年6目30日までの3年協約（注〉賃金の引ヒげ額二1人1時間当リセント，製品価格の値上げ額：トン当リドル。
（出所）

U．S．

Department（）fLabor、

CoUec亡ive

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ln〔｛ustr｝・；ASflκlyt巾｝1epp．ユ49−300（日本労働協会訳『アメリカの鉄鋼争議と団体交渉

公共の利益と政府の役割』日本労働協会，1963年，34フー

4ユ7頁）．

とである。レビンソン（Harold

M．

Levinson）の試算によると，1946−58年の13年間に従業員1人1時間当りの雇用コストの増加額は，151．5セント（年平均約11．7セント増）に達したとされる。特に目につくのは，50年代後半の顕著な伸びであり，40年代後半における年平均11．6セントや50年代前半の9．1セン
トに比し，同後半には14．9セントと大幅に上昇したことが注目されよう3）。

この雇用コストを押し上げることになった主な要因は，賃金の改定とプリ

ンジ・ベネフィットの拡充であった。まず賃金の改定は大戦中の賃金統制が解除されたこと，物価騰貴によって生計費が急上昇したこと，職務評価制度の導入4）や職階間および地域間格差の調整といった賃金制度が整備されつつあったことなどを背景に，ほぼ毎年のように行われたが，特に56年交渉に
n︶

一

31

おいては賃金を生計費と連動させて調整・変更する旨の協定が取り交わさ
れ，賃金が半ば自動的に改定されるシステムが採り入れられることになった。これらの結果，この13年間で従業員1人1時間当りの賃金支給額は115．5セント（f｝呼均約8．9セント）も増∫川し，雇用コスト増を招来する最も大きな要因となったのである、

またフリンジ・ベネフィットに関しては，有給休暇あるいは年金や各種の保険給付金などが大幅に整備・拡充され，より精緻な内容のものに修止された。たとえば，有給体暇の取得資格者は当初の25年以．ヒ勤務者から56年交渉では3−5年の者にも拡大されたし，49年に導入された無拠出制年金（IIOII−
c・ntributory

pelisi・n）にあっては，年金受領者の退職前120ヵ月間の1カ月当り平均収人の1％に勤続年数を乗じた額が支給されるという，いわゆる「1％方式」日per

cent

fo

nm

ula）が採用されたのである5），また拠出制の各種保険に関しても，会社側の負担金はこの間2．5セントから6セントへと2A倍に増大した。さらに，56年協約においては組合f則の強硬な要求の前に，失業時の補償が本格的に制度化されることになった。これらにより，従業員の生活の安定は大いに改善されることになったが，同時に，先の賃金改定とともに雇用コストの大幅な上昇をも招く一因となったのである。

ところで，このような雇用コストの増大は，基本的には，鉄鋼製品価格の引一ヒげによって吸収されることになった。表一1に示されているように，ほとんど毎回のように交渉と相前後して製品価格の引ヒげが行われていたのである。とは言え，50年代に入ってから値一Lげ幅は徐々に少なくなっていることが注目されよう。すなわち，40年代後半には50％を超えていたが，50
年代には20％台前半にまで落ち込むことになったのである，50年代に雇用コストの増大を製品価格の引上げに転嫁するというパターンを維持するのが困難になっていたことが推測される。

第2の特徴として，この間の交渉の結果，組合の地位が飛躍的に向上した点を挙げることができる。これを象徴しているのが1948年に新たに導入さ
32

−

6

一

1り5り年の鉄鋼ストライキとVジ㍗一・ブラウの戦略〔黒川｝
れた組合費の天引き制（checkofi）や従業員維持制（11］ailltellallceofl1｜embCI

ship）

である，前者は，本来組合が徴収する組合費を会社が代行するものであり，
これによって組合の存在が会社によって認知されただけでなく，組合員の自動的な継続が期待されることになった，また後者は，「クローズド・ショッフ

あるいはユニオン・ショップの強要を意味するものではないが，組合員もしくはその後組合員となった者は，協約の有効期間中は組合員たる資格を維持しなければ解雇される」というように61，ユニオン・ショッブ制にきわめて類似した制度であった71、そして，後の52年協約においては新規雇川者に対して組合への加入を要請する旨の修止が行われ，組合の地位は一段と確固たるものになったのである8、

第3に，労使交渉が行き詰まった場合，組合側はしばしばストライキに訴えるという行動を採ったが，その際，政府による介人が必ずと言ってよいほど行われた点を指摘しておきたい，たとえば，1952年にはトルーマン大統領によって鉄鋼工場の接収（seizure）が指令された．それは，諸⊥場を名1｜
r白に政府所有の下に｛置き，労使双方に交渉の継続ないし合意を半ば強制的に促そうとするものであったり
ati・n、また，56年には連1：｜1調停斡旋局（Federal

and（：・nciliati・1・Ser・−ices：FNIcS）局長や労働長官さらには財務長官が者と個別にあるいは労使と合同で会談し，事態の打開を図ろうとした1

Medi−
iG

［il

］，

このように，政府は様々な手法を用いて鉄鋼争議に介入したが，それは冷戦
ドにおいて鉄鋼製品を安定的に供給することが軍

1酌にも政治的にも強く要請されており，また大企業による「管理価格」（administeredprice）への批判の高まりゃインフレーションに対する懸念も強くなっていたという状況を考慮して行われたものであった11）．

最後に56年協約について，それが3年期限のものであったことに注川しておく必要があろう、協約の期間を複数年にすることはもともと経営側の強い要望によるものであり，交渉に費やすエネルギーを軽減したかったこと，

雇川コストの変動を出来るだけ抑えたかったこと，持続的・安定的な労使関
9

−

、、

係の構築を望んでいたことなどといった理由のためであった。とは言え，かかる複数年の協約を求めた代償として，上述の生計費と賃金との連動やフリンジ・ベネフィットの拡充のような妥協をも余儀なくされ，反って雇用コストの増大を招いたことは銘記される必要があろう。

以上，第二次大戦後の団体交渉について雇用コストの増大，組合の地位の強化，政府の介入および複数年協約という4点に集約しつつ概観してきたが，59年交渉にあってもこれらの問題が焦点になるであろうことは十分に考えられた．次項では，こうした点を念頭に置きながら交渉の経緯を具体的に辿ってみることにしよう。

（2）労使交渉の経緯「1959年の鉄鋼交渉は失業，雇川コスト，競争，インフレーションを懸念する雰囲気の中で始められた。組合側は，短期間の経済的なレイオフの結果や技術変化によってもたらされた雇用の長期的な減少に深い関心を持っていた。……他方，産業側は，56年協約の結果生じた雇用コストの増大，他の素材や外国の鉄鋼生産者との競争，鉄鋼価格と全般的なインフレーションに対する一般大衆と政府の懸念の高まりに深い関心を寄せていた」12）：

このように，59年交渉は，きわめて複雑で多岐にわたる諸問題が山積するという状況の中で開始された。交渉は当初から難航を極め，ストライキや政府の強力な介入を経て，協約期限を半年余り経過した翌年1月に至ってよ
うやく妥結することになったのである。交渉に向けて双方が動き始めてからおよそ1年ド後のことであった。以下ではこの交渉の経緯に関し，ストライ

キを挟んだ前後2つの時期に区分し，各々の要約を試みるが，本項ではまず，ストライキ発生以前の主な動きについて概観してみよう。

表一2は，ストライキ突入以前における交渉の経緯を順に示したものであ
31

−

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表一2

団体交渉の経緯一1−（1り5㊦

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したと公2ミ（以後，11二6．59，1．5．3りにも会合）

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オ．放」玉でPR開4台．

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全川143〔）紙に「インフレは全てを．奪う」というテー一・で折ll．i］広告掲

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3．こ5

の交渉委員が公表さる，

SCCC．最初の提案を提示（＝1年間の協約期間延長1

この］是案をtl．i否するととも1こ，交；歩1．‖救台i］を5》18カ・ら5／

4に糖ミリ生産．1．illの11YILや看「」潤に応じた実重了賃金を保障すること、製［la［11価格の；

4．．15

斗30

ヒげること，

II結を要求SCC（：、．父渉聞始日の繰1二げには賛成するが．そσ）他σ．）要求についてはいずれも拒否．

usW賃金政策委員会（WRc）

開かれ，翌日賃ヒげおよご．こ．ベネフ〃ット拡た計画に関する要求．r㌣を打三手尺＝i．．．ヨ

ニューヨークにて交渉開始．組．合「則，先の要求書を提示するが何の前進もなし．
ノ（統領．父渉次第ではインフレの危11寅があると，lu諭の関心をfl亘す
同日以降SCC（：．全国40C［紙に製鋼会ト．1二の立場一とい・）テーマで所聞広告掲載G｝1・
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金政1哀という．パンフを．｝：i」｛了＝（6．．．．30に5（〜年協約の期限が辛冬∫することをじS、VにIE式に：TLT三告．

uSWのll任弁護［：ゴールドバーグ，司法省に書簡を送（）．「利潤フールーIli「1の調査を要求．

また全国労働関係1委［．．i会（NLRB）に対しても会社側の「trックアウト

制についての調在を要求．
5．1］

労使（〃∫各4名のチームによる直接交渉開始＝以後，

6．

ノく統領，

．．3

「いわゆる．賃金スパイラル」

ほとんどfiNに対して寺辱び警告を

1．のように会合

tt

fきす．

4

uSW執行委員会，緊急会議を開催し，ユ日後，交渉のハこ敗について会社側を非難す

6．9

9名の仁院議員、USW委員長マ クドナルドとし▼SS社⊥．ミブ．ラウを夕食に招こうとすろ．

るk、㌍

全1司の支

労働長官ミッチェ．

tt．II；に発送，レ，・．．〉．テ使双方に公の言い争いを中1ヒし．：徹底的な父渉」を始める

よう求む．

USW，1こ社と個りllの話し合いを行うべく，
6．．．．．「1〔〕SC（：C、

r

435名の．交渉チームをニューヨークに招．集、7クドナル．ドに2同目の重要提案を送付，それは，賃金その他の経；．剤

白な改

善をrオまない8項から成る協約内容の変更の概．要を示したもので．マクドナ・レドは二れを拒否
以後6．．．．18まで、個別交渉を．．ヒ張する組合側提案を巡1）、激しいや：）取；）．

6／19

労fl虹双方各4．名1こよる交渉再開、マクドナルド、「56年協約に規定されたのと同じベースで経済的な改il：；．を続ける」旨の提案を示す＝それは．1「
実質賃全維持のための生計費条項を．規定することを意味す、

1川約55％の改11江
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（表一］績三き）

主

年f］口

な

動

き

61ユ3

労使間て多数の書簡がやり取りされ．提案の応酬、同時に．協約期間の延長を巡：）多（の声明が行わる（6f2，gまで），

，

6〆25

マクドナノレド，大統領に「公平な事実調査委員会」の設置を訴えるとともに，「インフレをもたらさない」解決に向けてrllJI確な事実に基づいて」H夜交渉することを約
束．大統領．これを拒否

6，，ユ7

大統領の要請により．労使反方．14日間の協約期間の延長に同意、

6，，28

政府，ニクソン副大統領とミッチェルがブラウとマクドナルドに頻繁に接触してきたことをどこまミ、

6／29

USw執行委員会とWP（：は，4名の交渉委員の行動を満場・致で承認，

二／1

リパブリック製鋼，ジョーンズ・ラフリン製鋼，USSなどの・部でL［1猫スト発生一マ
クドナルド，これらの労働者に仕事に戻るよう指示するが．鉱石船の船員はこれを拒
否．

7．i6

このためミネソタの鉄鉱石採掘作莱がd」断、

このUl猫スト：ま7／4まで続（．

労使交渉再開、マクドナルドは副大統領と会うため欠席，また副大統領はuSS前社
長フェアレスとも協議．

7111

AFL−（：IO，

USWに対しての「完全な支持」を表明＝

再び労使間で書簡がやり取りされ，交渉，声明が繰り返さる、7〆14までの間，usg．
労務担 1｛副社長クーハーとマクドナルド6）秘密の会合が持たる また6tlOのSCCC
提案を巡る議論も行わる いずれも進展なし．
ア14
（出所）

大統領、連邦調停斡旋1，，］（FMCS）の助力を求めるべく．フィネガン局長と接触する
よう労使双方に要請す．

∩cRePロrt
L・iis

Cotmcilo∫αSpec｛（沢：（）tlll｝lit〔eL・．

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川fJlti［）・Th・×・

Rel｛加wS；Sonle
・tionalpp．27−29．

る。これによると，交渉が開始されたのは59年4月10日のことであったが，実質的には既に前年から労使の攻防が活発に展開されていた。すなわ
ち，経営側は58年半ばに大手12社から成る鉄鋼会社交渉委員会（Steelpallies

Coordinathlg

cOm−

Colnmittce：SCCC）を初めて公式に組織し，鉄鋼会社が足並みを揃えつつ交渉するという体制を整備していたし1「），組合側も同年9月の大会を通じて早々と意思統一を図っていたのである。また，労使双方ともマスコミを利用した宣伝活動を積極的に展開し，世論の支持を得ようと努めていたが，それは59年交渉が社会的・経済的に大きな注目を集めていたことを反映するものであった。さらに，これらを背景にして交渉に対する政府の牽制や警告が早い時期からなされていたことも指摘しておきたい1パ

実際の交渉はSCCCの12社を代表して，
36

−1θ一

USSの人事担当副社長クーパー

1959年の鉄鋼ストライキーとロジャー・ブラウの戦略（黒llD（C・nradR．〔：00per），法務担当副社長ラリー（Heath

法律顧問（J・hn

ム（H．c．

H．

R．

LarlT），ベスレヘム製鋼のM・rse）およびリパブリック製鋼の法務・広報担当副社長ラ

LUmb）の4名と，組合側代表のUSW委員長マクドナルド（DavidMcl）onald），同書記長エイベル（1，W，Abel），副委員長ヘイグ（Howard

法律顧問ゴールドバーグ（Arthur

l．

R．

Hag．

L

ue），

Goldberg）の4名の計8名を窓口にして行われることになった15）。

さて，交渉が開始されて以来，双方から多くの提案・要求が提起され，これらが拒否されるという応酬が繰り広げられたが，ここでは重要と考えられる4月10日の経営側提案と組合からの回答，4月30日の組合側要求，6月10日に行われた経営側の2回目の提案を中心に見てみることにしよう。

まず4月10日に行われた経営側の1回日の提案は以下の8項目から成っていた16）。

③

より大きな効率性と経済性の実現に向けて経営陣が作業改善を進められるように，曖昧で〔経営陣を一引用者〕拘束するような表現を改めること。

2

山猫ストライキ，怠業，ピケッティングの禁止を強く求める規定を追加すること。

3

インセンティブを強め，健全な規範を確立するための経営陣の役割を認めること。

③

変化しつつある事業の必要性に対処できるように，作業日程を変更する会社の権限を認めること。
豆休暇を受ける際，当該年〔＝休暇を受ける資格が得られる年一引用者〕に何らかの作業を行うことを条件として，予定されている休暇期間をさらに延長する措置を取ること。

⑥

退職金，失業手当，保険，年金といった各種インセンティブ制度の下での重複を減少させること。

−11−

37

7

先任権単位を確定する手続きを簡素化すること。

8

労働者のより良い理解を得，協同の考えを育むため，協約の文言を全般的に単純化・明確化すること。

見られるように，この提案は全体として，賃金やインセンティブに直接言及しておらず，総じて，作業現場における経営陣（＝会社側）の決定権・指揮権の強化を組合側が承認するよう強く迫る内容のものであったと言えよう。したがって組合側はこれに対し，各項目にわたって次のような内容をもって逐・一反論した17）。

まずrL．に対しては，「効率性と経済性のために，会社側にとって望ましい

改善あるいは変更を行うことができるように，契約ヒの文言を改めようとするもの」で，「USWは会社組合ではない」との回答を示し，強い反対の意を表した。同様に②についても，「従業員に不当な処罰を課す権利を会社側に与えるもの」であること，3は「公平，公正，正当なインセンティブに関する諸規定を継続したくないか，あるいは既に確立している同制度の下で従業員の収入を減らすことを提案しているか」のどちらかを意味するものであること，③は「全く労働者の利益を無視するものであり，……〔作業口程の変更について一引用者〕一方的な権利を会社自身に帰属させようとするものである」こと，L7は「休暇を得るための追加的な条件を加え，〔会社側にとって好都合な一引用者〕計画的な休暇期間を拡大しようとするものである」

こと，6は「これらの制度が既に重複しないよう規定されており」，「不可解な提案」であること，ヱは先任権単位に関して「一方的な権利を会社に帰属させることによって，これを単純化したい」との意図が見られること，という理由でそれぞれ反論した。また，8の「提案には同意するが，従業員の権利を滅らすことには反対する」との考えを示した。

このように，会社側の最初の提案に対し，組合側は真っ向から反対の姿勢を示し，幕開けから波乱含みの様相を呈することになったのである。応酬は
38

−12一

1959年のf失］稠ストライキとロシャー・フラウσ）aikN各

U艮ll1）

具体的な内容を伴っていなかったとは、「え，交渉に臨む労使双方の基本的な姿勢を映し出しており，前哨戦として亟要な意味を持っていたと考えられる。そして，4月30日に開催されたUSW賃金政策委員会（Wage

Polic｝・C・1・1−

mittce）において18），組合flU」は以下の12項目から成る要求案を採択し，自らの考えを具体的なかたちで明らかにした19｝，f

実質的な賃上げ。

Ll

生計費と連動した賃金引上げの続行，

3

日曜労働に対する割増金の増額と土曜労働に対する割増金制度の制定。

4

休日労働に対する割増金の増額と有給休暇口数の増加。

言．5年ごとに3カ月の有給休暇を含め，休暇日数の増加，
6

手当金の増額を含め，失業補償手当制度の改善。

ヱ

給付額の引上げ，権利の拡大，退職時の括支払総額の増額を含め，年金制度の改善。

8

給付期間および給付額の改善を伴う無拠出制社会保険の改定。

9

不就労手当（reporting⑩

pay），シフト割増金，退職金の増額、ユニオン・ショップを違法としている州にエージェンシー・ショップの設置。

亘

請負制の制限。

i2

苦情処理手続き，先任権，安全・衛生，軍務，作業口程，労働時間の変更．

組合側の要求案は多方而にわたっていたが，全体として賃金をはじめとする金銭的な要求を前面に打ち出したものであり，先の経営側の主導権を骨子とする会社側提案と対照的な内容を持つものであったと言えよう。そして実

質的な労使交渉は，この要求案を巡り，翌5月初旬から開始されることになったのである。
1339

交渉は5月5日から個々の会社ごとに行われたが，「何の成果も挙げずに」終始し，1週間後に双方各4名の代表による交渉に切り換えられた。8名の代表は精ノJ的に会合の機会を持ったものの，交渉は依然として進展を見せな

かった，こうした膠着状態の中で，6月10口，会社1則の2回日の提案がSCCCによって示されることになった，それは，「穏当な」賃ヒげとフリン
ジ・ベネフィットの改善を行う代わりに，以下の8項目について協約の変更を求めるものであったユO）。

fll場の労働条件，2山猫ストライキ，3能率給，③作業日程，S休
暇，6諸手当の重複，7＿先任権，8協約文言の明確化。

この提案は基本的には最初の提案を敷行したものであり，これによって，会社側が賃金や諸手当といった金銭的な問題もさることながら，作業現場における労働条件の変更，つまり会社側の主導権の確保という問題にも強く執着していたことが窺い知れよう。そしてこうした会社側の姿勢は交渉を益々

錯綜・複雑化させ，組合側の態度を一段と硬化させることになった，その後，56年協約の期限（6月30日）が間近に迫る中で，賃ヒげや諸T・当に関する提案が双方から行われ，またニクソン（Richard

M，

Nixon）副大統領をはじめとする政府関係者の調停の動きもあったが，双方の歩み寄りは見られなかった。かかる事態を前に，大統領は協約期間を2週間延長することを双方に要請し，これが同意されて交渉が再開されたものの，結局物別れに終わり，ついにストライキへ突入することになったのであるユD。

ストライキは1959年7月15日午前0時1分をもって開始された。51万9，000人の労働者が参加し，全国の製鋼能力の約8790が稼動を中lliするとともに，116日間もの長期間にわたって続けられたこのストライキはアメリカ
鉄鋼業史・ヒ最大のものであった22）。

表一3はスト開始から妥結に至るまでの経緯を示したものであるが，この
40

−14一

表一3

団体交渉の経緯一2−（1959年ア円一60∫1三1H）

年月日

主1959，ア，．15

な

動

き

ストライキ開始．約5｛〕万人の労働者が参加し，全国の製鋼能力のS5％が休止＝じSW．事尖調査委員会の設置を提案するも，会社側は二れを拒否．フィネガンFMCS
局長，交渉チームと会い，「容易にまた早期に解決する可能性がない状況にある．と述べる アイゼンハワー大統領， 現在はタフト・ハートレー法（『11H法）の発動を認める状況にない」

と山明＝

ニノニ0

フィネガン，労使代表と別個に会う、

二／21

ミッチェル労働長官，鉄鋼業に関する事実を収集すると言明．

二／27

フィネガン．スト開始以来初めて労使の交渉担当者を招集，

7／28uSS，59年前半の収益を公表，その中てブラウ社長は，このストが「インフレ的な賃ヒげを……強要してきた組合の巨大な力にヒ手く抗しうるか，一 つの試棟一になっていると述べる，これに対し、uSW委員長マクドナルドは，「「iiil 費と収益の記録的な伸びは……賃上げのなかったこの13カH問の後に生じたもの」と反論．
8几

ミッチェル．労使双方とも1自らの責任に適うことをほとんど行っていない」と非難，

8／18

フィネガン，「労使双方とも基本的な立場を変えていない」と声明．

8〆19

ミッチェル，『製鋼ストに関する基礎統計』を発表．

8／20

フィネガン，8i

8／25

大統領，「ストが国家の安全を脅かすまでに進展しない限り，政府が介入する予定は
ない」

9／2

7以来初めてじSSのクーパーおよびマクドナルドと．．．・緒に会う，と言明＝5日間の休みの後，合同調停会議再開、

9／4 フィネガン，「全く進展なし」と報告、マクドナルドも同様のことを地区役員に報
告一
9

i

L）

マクドナルド，12社の執行役員と会うこと，また彼らが4名の交渉チームを支えることを要請，さらに個別会社との交渉準備のため．組合の450人の交渉チームと会
う、

9／15

フィネガン，双方のトッフ交渉担当者と会う（9〆17まで）＝

9i「18ミッチェル，AFL−CIO大会に書簡を送り，「ストの差止命令を発することに賛成ではないが，1力日余経つと政府が他に採る方法はない」と述べる＝
9／19

1ユ社中最小規模のカイザー製鋼とUSWの間に部分的な妥協が成立，

9／こ5

フィネガン，交渉の無期延長を公表，マクドナルド，作業規則に関する2条B項を．↑三内容とする記録書を大統領に送付、

9V2ニ

ミッチェルやフィネガンら．交渉の挫折について論議するため，ワシントンで会合，91309127の結果，ブラウ，クーパー．ベスレヘム製鋼のホーマーら計6名とUSWのマク
ドナルドら計4名がホワイトハウスで会合し，翌日ピッツバーグで交渉再開すること
に合意，

10／l

SCC（：， ll時間当り15セント・括の特別提案」を行う；それは2年協定で．賃ヒげ
分とベネフィット増分が・括して規定されていた、じSW拒否し，3年協定を提案＝

10／4

USW執行委員会． SCCCに10／1の提案拒否の詳しい理由書を送付，続きの変更に関するじSW側の新提案を巡り，書簡がやり取りさる，

10／6

組合WPCが会合を開き，交渉チーム支持を確認．5社の執行役員とクーパー，マクドナルドが会う，マクドナルドとブラウの完全な意見の相違が示さる、

この後，交渉手（／ξ一3糸売

一

J5一

く

）

41

（表一3続き）

1こ

年月Fl
10／9

な

動

き

大統領，TH法を発動、同時に，聴聞会を主宰し大統領に報告義務を持つテイラーを委員長とする調査委員会が発足、10／12聴聞会開催。最初の2n間は組合代表が証言、主な争点について，またTH法発動の1違法性を述べる，後に，会社側証言，テイラー，「調停過程」で労使の代表と個別に会うことを公表，
1大統領，聴聞会の期間延長要請を受諾，
10t16

団体交渉再開。

lO／17

USW，新提案を行う，

SCCC，前日のUSW提案を拒否するとともに，3年協定の新提案を行う、新提案では，会社側試算で年当1）2．6Ct・・のコスト増となる． SCCCはまた，工場の労働条件（；作業規則）の問題を調停に委ねることも提案。
10／18｜聴聞会開催されるが、4時間後テイラーは交渉失敗を公表。
10〆191テイラー，

大統領に報告書を提出、大統領，司法省にTH法のドでの差止命令の追求

を命ず、

10／20 ピッツバーグ地方裁判所に差｜1：命令の申立書が提出さる。組合側の反論も同時に提，出、ソーグ判事（Judge Herbert Sorg），労働者に80日の間仕事に戻るよう命じた差1【ヒ命令に署名したが，組合が控訴することも認む．組合側，州裁判所に控訴、
10×21州裁判所、聴聞のため差止命令を猶予、
10／26

カイザー製鋼と組合，渉が再開さる。

10／2ア

個別に労働協約を締結したと公表．SCCCの残りll社との交デトロイト製鋼，組合と労働協約に署名、州裁判所，

差止命令を支持し最高裁へのヒ告のため6日間の猶予を認む，
10／29

グラナイト製鋼，組合と労働協約に署名．

U／3

組合と司法省，争点を最高裁に申し立て．

lV5

フィネガン，交渉の無期延期を公表、

ll／7

最高裁，8対1でX｛llt命令を支持、

11／8

ミッチェル，80H後にスト再開の場合，政府は議会に特別勧告を行うと公表．

く
ミ
ヒ

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42

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新をもとこ
た出りるは
ましよめ

旨の報告を採択．

） 15

灘郷き

11／11大統領，調査委員会を再招集．GNr，鋼材不足のため乗用車生産をストッフ 組合
WPC「合理的，公平かつインフレをもたらさないカイザー製鋼の妥結」を支持する

この間，大統領調査委員会は何らの進展も示せず、ミッチェル，解決のための戦術を論議する会合を開く，労使双方，大衆の支持を得るため，互いを攻撃し続ける，

11／1

フィネガンの指示によって調停会議が再開、

1213

大統領，海外親善旅行に先立ちT、 ・ラジオ演説を行い，政府調停人に終日終夜の交渉をアレンジするよう指示したと公表，調停活動は常時続けられたが，連続的な交渉は行われず．マクドナルド，調査委員会に解決勧告を行うよう指示することを大統領

16一

1959年の壬災卦司ストライキーとロジャー・フラウσ）｝｝伐田各（景Uil｝

に要請す
］こ：

1こ8

大統領補佐

じSW、

1

1

．TH法はこの随の勧㌫を禁じていると回答．

i：要製缶会社と31ドll｝1て3」Cのコスト増と見積もられろ

括案に仮合意「｛三

計費指数の公表後，uSWは過去に週ってのヘネフ〈ット適用とクリスマス前の2給
上曽を要求

12

「10

S（：CC，

これを拒否

マクドナルド．再び個別会社との交渉をアレンジしようとす

12，17

uSW，カでザー製鋼よi）「？

］ユ20

uSW．アルミ各社と妥結

1223

i「高い一条件の修IE案を提示

5（：（：C．これを拒否

3年間で35c近いコスト増

11口

通

L﹂

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V」，

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196〔〕．1〆4

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目］ず

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1こ3｛〕NYタイムス．副大統領と労働長

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NLRB．合意に〕圭していない場合，1，11−113の問になされるてあろう S（：CCの最終提案について労働者の投票かfi われると公表

1鉄鋼業界のリーターと継続して非公式に会談とフィネガン，UH−LI3まで調停不日∫能として、行動を中断．

労働長官，副大統領と白身の「妥結勧告一をベースとする昼夜連続交渉によってストが決着するとの見通しを公表、
15
qP

画b

労使双方、労働協約の覚え，1｝（1962年6内〕を満期とする30カII契約）に署名．
Iフlt

Repo｝寸n∫d

SPtiCitl｛（ltm｝，｝｝itfL・t・，

OP．

cil．，

PP．30−36．

間特に注目されるのは連邦政府の本格的な介入が見られたことであろう。先にも触れたように，52年に引き続いて56年交渉の際にもFNICSや政府要人などによる調停工作が行われ，労使交渉に政府介入が付き物のようになっていたが，それは59年においても例外ではなかった、当初，政府は労使交渉がインフレーションの引き金や口実にされることのないよう何度か警告を発していたものの，その姿勢は基本的には慎重であった。そして，交渉が行き詰まり，大規模なストへと突入するに及んで，ようやく重い腰を上げるに至ったのである。

59年の交渉時，政府の介入は具体的に，L7

FMCSによる調停，2労働省による事実調査，3差止命令の発動，9政府高官の調停，という様々な方法をとって行われたものの2「｝，政府は解決に向けての有効かつ一貫したリーダーシップを発揮したわけではなく，その多くは「場当り的」（

ld

hoc）

なものにとどまったと言われる24i。
まずFMCSの調停であるが，フィネガン（Jog．

eph

Finnegan）局長を中心に精力的な動きを示した、スト突入後労使別々に（7115，7／ユo），あるいは双方を

一17−

43

交えて（7／2ア，8／20，9／15−17）行われ，新たな提案も引き出したが（10／1），これのみで妥結を見るには至らなかった。PMCSの調停が不調に終わったのは，当事者に政府の直接介入待ちの姿勢があり，特にUSW側に政府介入を通じて解決を図りたいという「期待」が強まっていたこと，FMCSによる調停自体，当事者の「より高度の自発性」をベースにして進められるため，もともと限界性を有していたことのためであったこ5）。
また労働省による事実調査は，労働長官ミッチェノレ（lames

P．

Mitchell）の指示に基づいて実施されたものであるが，報告書には，そのタイトル（r鉄鋼
争議をもたらした背景』）が示しているように，何の結論も勧告も述べられておらず，またミッチェル自身も調査結果について何ら評価を下さなかったことも与って，労使双方ともそれぞれ自分に有利な事実を見出して都合の良いよ
うに解釈し，反って混乱に拍車をかけるだけの結果しかもたらさなかったと指摘されているこω。

これら2つとは異なり，差止命令は鉄鋼業では59年争議において初めて適用されたものであり，争議解決へ向けて政府がストを一定期間強制的に延期ないし中止させる方策である。周知のように，この差止命令は1947年に制定されたタフト・ノ・一トレー法（Taft−Hartley

Act，

Labor

Mallagcment

RelationsAct）に基づいて発動され，一般に，経済活動や公共の福祉あるいは国防に重大な脅威を与えると大統領が判断したストに対し適用されるものである
が，それは一面において，ワグナー法成立以後における労働組合勢力の急速な発展と争議件数の急増に対して「強力な国家規制を加え，組織労働の交渉力の抑制」を図ろうという狙いも有していた27）。そのためもあって当初，同法に依る差止命令の発動にはきわめて慎重な姿勢を示していたアイゼンノ・
ワー（Dwight

D．

Eisenhower）大統領であったが，交渉の長期化に伴い，鋼材の供給不足が今後深刻化し，価格の上昇が危惧されるとともに，冷戦下での軍事Lの課題にも支障が生ずるという見通しの中で，ついに10月9E｜命令を発することになったのであるユS）。

44

−18一

1959年の鉄洞ストライキとロジャー・ブラウの戟略（黒川）

この差止命令は，大統領による調査委員会（Board・flnquii・）の設置一司法長官による所轄の裁判所への要請一裁判所の承認を経た上で発効し，80口問に限ってスト中の従業員の職場への復帰が強制的に行われる。この間，調査委員会は60口以内に報告、1†を提出し，その後15日以内に全国労働関係委

員会（NLRB）が経営側提案の諾否について従業員の無記名投票を実施するとともに，この投票結果を5日以内に裁判所へ報告するという手順をもって進められることになっていた，そして，ストがそのまま中断されるか，再開されるかはこの従業員の投票結果によるものとされた29）．このように，差止命令は労使双方に対し一定の冷却期間（＝80日間）を設定しつつ妥結の道を探らせようとするもので，当事者に解決を命ずるものではなく，その意味で「紛争の解決には直接役に立たない」方策であった「

Oi。

とは言え，この間表一3に示されているように，たとえばSCCC

12社のメンバーであったカイザー製鋼の他に2つの製鋼会社が相次いで協約を締結し
たこと31

1

，SCCCがUSWに若干歩み寄る新提案を行ったことなど，解決に向けて労使の話し合いが進められたことは事実であり，直接とは言えないまでも，差止命令の影響が一定程度認められるのではないかと推測されよう，

そして，これらの動きが政府高官，とりわけニクソン副大統領による調停が効を奏する伏線になったのではないかと考えられるのである。

（3）主な争点と59年協約の内容
59年の労使交渉における主な争点については様々な見解があるが3二衆国キリスト教会全国協議会（The・National

CounciloftheChurchesofChris．t

｛n

，合
the

uSA）の特別委員会報告書によると，第一に賃金およびその他の金銭的ベネ
フィットの改善に関する経済的問題であり，第1に作業現場における労働条
件つまり作業規則（w・rkrule）の変更を巡ってのもので，いわゆる「2条B項」

問題であった、そして先にも触れたように，前者の経済的問題については組
一19−

45

合側がその実現を強く求め，会社側がこれに反対するという、tf．場に立ちつつ交渉が行われたのに対し，後者の「2条B項」問題に関しては労使双方がそれぞれ立場を逆にするかたちをとって争われたのである33）。以ドでは，これら2つの争点について労使双方の主張を要約して紹介してみよう。

まず経済的問題に関するUSW側の基本的な要求は，賃金の引ヒげと各種
金銭的ベネフィットの改善に集約される。賃上げについて組合側は，「製鋼労働者の賃金がアメリカで最も高い水準にあることは事実」だが，鉄鋼業
における「生産性の上昇」や「法外な利益」によってそれは可能であると主張するとともに34），56年協約において初めて導入された，インフレーショ

ンが進行している下で生計費のヒ昇に連動するような賃金の調整，いわゆる生計費調整エスカレーター方式（cost−o自iving

escalation）の継続も強く求めた35）。

また金銭的ベネフィット，特に年金制度の改善と健康保険制度の変更（＝保険制度の無拠出制化およびレイオフ中の継続）も併せて要求した36）。

こうしたUSw側の要求に対し，会社側（＝sccc）は「製鋼労働者の賃金とベネフィットに関する限り，1959年時にあっては甚だしい社会的不公

ドは全くなかった」という認識を持ちつつ，組合側の要求が必然的に雇用コストの増大と一層のインフレーションの激化を伴うことになり，「我々にとってもはや耐えられないもの」になると反対した。とは言え，「保険，年金，
補助的失業給付金（supplementaryしlnemployment

benefit）の穏当な（modest）改

善と向後数年の穏当な賃上げ」には応ずる姿勢も示した「

7，。

このように，経済的問題を巡る応酬に関しては妥協の余地が全くなかった

わけではなく，その意味ではこの問題が59年交渉を長期化・複雑化させた
主な要因ではなかったと考えられる。これに対し，もう一方の「2条B項」
問題は，経営側が執拗かつ強硬に要求し，組合側が徹底的に反発したものであり，事態を錯綜させたものとして注目される必要があろう38）。

この「2条B項」問題とは，作業現場において伝統的・慣習的に確立され
46

−20一

1959年の鉄瑚ス1・ライキとロジャー・フラウの戦略（黒川）た労働条件に関し，従業員の、短易からこれを保護しようとするものであり，もともとはUSSの労働協約中の2条B項に由来している＝それによると，「特殊な慣行ないし習慣として……文書あるいは口頭によって（労使間で）合意されている地方の労働条件」に関し，「従業員が新たな条件を設けたり，変更したりする権利はない」とする一方で，会社側がかかる条件を「変更ないし削除した場合，その影響を被る従業員は苦情処理および仲裁を求める」
ことができると規定されていた39）。それはたとえば，作業チームの人数（crcwsize）や交代時間（spelltime），作業計画（workschedule），コーヒーブレイクなどに関し，慣行として磁泣された作業の仕方を従業員の既得権益として認めるものであったと言えよう40，

ところが先に触れたように，59年交渉に際し，経営側はこの「2条B項」の廃止を組合側に求めてきた4P。それは，「労働者に対して与えられる金銭的な利益は，より効率的な作業方法を通じてコストを削減するような組合の協力によって相殺されるべきである」という「経営側の立場」を表明したものであり42

・1，生産技術や作業工程の変革などによって人件費をはじめとするコスト削減を進め，これに対応して，もはや「時代遅れとなった」作業慣行を変更・廃止したいという経営側の「願望」が込められていたものと言えよう。もとより，かかる「願望」の背景には雇用コストの増大にもはや耐え切れなくなった経営1則の事情があったことは言うまでもない43），

他方，組合側は「2条B項」が決して「生産の妨げになるものではなく，時には作業現場の人事に関わる問題を安定させる良い効果を持つ」ものであると主張した44）。その廃IEは，たとえば1チーム5名のクルーのうち1名が病欠になり，やむなく残り4名で当該作業を遂行しえた場合，「今後このクルーは4名で構成する」と会社が一方的に決定する余地を残したり，あるいは新機械が導入された場合，人員削減や配置転換を「独断的に」進める可能性を会社に与えるもので，「反組合的な」性格を持ち，労働者を大きな不安に陥れるものであると強く反発した掴。そして，組合のメンバーもこれに
一21−

47

呼応し，反対の立場で結集することになったのである16），

こうして，主に2つの問題を巡り長期にわたって争われた59年の鉄鋼争
議は，紆余曲折を経た後の1960年1月5日，ついに妥結の運びとなった。
新しく締結された労働協約の主な内容は次のとおりである4二1。

Z

1960年12／1より，1時間当り賃金を一一律7セント，職務問格差分（classincremellts）を02セント引き一1：げる。また61年10／1より，1時間当り賃金を一律7セント，職務問格差分を0．1セント引きヒげる、

2

60年1／1より，保険制度を無拠出制とし，給付金を改善する。

3

60年1／1より，年金制度を改善する，③

生計費調整エスカレーター方式は維持する。ただし調整は2回限りで，60年12／1に3セント，61年10／1に6セントを上限として行われる。その後もし保険コスト増が生じた場合，それと相殺される金額を上
限とする。
3L

補助的失業給付金制度は維持し，2セントの不確定責任（COIItill

g．

ellt

Iia−

bilit｝うは復活させる．

6

ユニオン・ショップを違法としている諸州で，エイジェンシー・ショッ
プを認める。

ヱノ＼間関係調査共同委員会（joint

Human

Relations

Research

Colllmittee）を設置し，賃金，ベネフィット，職務分類，インセンティブ，先任権，医療に関する諸問題の研究を行う。
㊦

レイオフないし疾病時の先任権の継続条件を拡大する，

亘

地方の労働条件の問題は，3者委員会において研究し，60年11／30までに労使双方に報告する。

⑩

本協約は62年6／30に終了する。

このような妥結内容について，usxvは「組合は目的の全てを実質的に達
48

−22一

1959年ω鍔ミ］W人トライキとロジマー・フラウの戦｝1洛〔1具川川成したのに対し，使川者はその大部分を成就することができなかった」と全体として満足できる成果を得たとの認識を示した4s．＝他方，

USWとの交渉に当ったラリーも，たとえば「過去20年以ヒにわたり，年率にして890増
大してきた雇用コストは4％以一1ぐに抑制され，明らかに良い」結果であったと指摘している4り．，もとより，rl【1」者のこうした評価を額而どおりに受け取ることはできないであろう，たとえば経営側から見た場合，雇用コストの増
大を組合の要求以下に抑えることができた反面，「2条B項」の廃［トを実現できなかったという意味において一長一短を併せ持つ妥協的な内容だったことは明らかであろうし，USWにとっても逆の意味合いにおいて同様のものだったと言えよう。こうした両者のいわば痛み分け的な妥結内容は，「将来の紛争の種として残されることになった」のである訓，

ところで，以上見てきたような59年交渉において経営側を主導しつつ交渉に当ったのはUSsであり，同社の舵取りに当っていたブラウであった，
この点は，たとえば同社が12社からなるS（：CCσ）代表の一員として組合との交渉の窓口に当ったこと，交渉に際して争点の・つとなり，その長期化・複雑化を招来した一因となった作業規則の問題を最初（：提起し，最後までこれに固執したσ）がUSSだったことJ］1，さらにブラウが交渉の過程で組合側

あるいは政府の関係者と何度も会合し（表一2，3），その帰趨に陰に陽に影響を与えたこと，などから窺い知ることができよう，

そこで以下では項を改め，ブラウがどのような方針をもってUSSの経営を展開しようとしていたのか，とりわけ労務管理・労使関係について彼がどのような考えを持っていたのかといった点について，当時におけるUSSの経営状況を念頭に置きつつ探ってみることにしよう，

23

49

3．ブラウの戦略（1）USSの経営状況
表一4は，1950年代におけるUSSの生産と収益の動向について示したものである。

この間における粗鋼生産高は年当り平均3，100万トンを記録し，40年代後
半の2，600万トン余りの水準を大幅にヒ回った。また，操業率も58−59年を除いて概ねsoo／・以上という高水準で推移し，総じて堅調な動きを示したことが明らかであろう。とりわけ51年と53年の両年度は，USSの設立以来最高値を記録した50年の生産高をさらに更新し，また51年における操業率も最高レベルに達したのである：

コ｝．このように，50年代初期において好調が持続されたのは朝鮮戦争（50年9月一53年ア月）の影響によるところが大きく，54年度に生産高が20％余りも減少したのは同戦争が休戦した反動ない
し調整によるものであったJ

3）。そして，翌55年度以降は再び高水準での生産活動が展開されたが，58年に至ってアメリカ経済がリセッションの局面に人ったことに加えJa），59年には鉄鋼ストライキの影響を被ったこともあって，生産高，操業率とも大幅に減少することになったのである．

こうして50年代におけるUSSの粗鋼生産は，朝鮮戦争の勃発にも与って全体として高いレベルで推移したと言えようが，半面において，この10年間は労働争議が頻発し，生産活動に様々なかたちで影響を及ぼした点にも注目しておく必要があろう、同社『年次報告書』によると，たとえば1950年
度の場合，前年10−11月のストライキ中に滞積した受注残を処理する必要から生産増に向かったことが増大した一因とされているし，52・56・59年度の生産高が減少した主な要因はいずれも当該年の大規模なストライキによるものと指摘されている：

50「））。そして，こうしたストライキの生産活動に及−24一

1959年の鉄鋼ストライキとロジーt・一・ブラウの戦1略（，E〕．Ull）

表一4

USSの生産高・売上高の推移（195（［59flり［leo万トン，㌦、］en

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54
1950−54（年

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1955−59C卜
〔出所）

ド均）

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the〔ア．S．S、各年り・ぼす影響が深刻化するに伴い，同社の経営陣は後述の労務政策の変更など何らかの対応を余儀なくされることになるのである．

またこの間にあって，売上高や収益はどのような推移を辿ったのであろうか。先の表一4によって見ると，50年代前半にあっては総売上高の年当り平均が約33億ドル，収益のそれが2億ドル弱だったが，後半には，やはり58−

59年の落ち込みにもかかわらず，それぞれおよそ40億ドル，3億4、000万ドルへと増大した，また，総売ヒ高利益率（収益・総売上高×100）に関して
も，前半においては年平均5．7°，oだったのが，後半には8．5％ヘヒ昇を遂げた、この点から言うと，50年代末の2年間を除いて，売ヒ高と収益の趨勢は先に見た生産活動の動向を必ずしも正確に反映したものになっておらず，
ほぼ一貫して上昇傾向を示していると言えよう、
このような売．ヒ高および収益と生産活動との乖離が生じた一因として，この間における鉄鋼製品価格の引ヒげを挙げることができる，．先にも触れたよ

うに，第二次大戦後の労使交渉を通じて雇用コストが急速に増大し，これを鉄鋼製品価格に転嫁することがほぼ常態化するようになった．50年代に入っても雇用コストがおよそユ倍という急激なヒ昇が続く中で細，鉄鋼製
一25−

51

図一1

雇用コストと価格の推移（1945−58年）

300

雇用コスト

銅材価格
消費者物価
（1945年＝100）

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Jan．7、196〔｝、

p．304，

of（：Ollllllerce、1−listoricat∫t

1

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lti∫tic∫げr／lc・し『アメリカ歴史統計二第1巻，原書房．1986年，211頁）。

52

一

nited

Prc∫α卍f，1975（．斎藤眞・鳥居泰彦訳

26一

］959年の鉄鋼ストライキとロジャー・ブラウの戦i略（黒川）

表一5

鉄鋼メーカー上位10社の粗鋼年産能力の推移（］、0｛）｛）トン，1／1））

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Iohns

pp．306−307．

品価格の引ヒげ幅は徐々に小さくなったとは言え，この10年間で615（↓6も引き上げられ，消費者物価指数（サービスを除⇔を大きく上回ることになったのである（図一1）。そしてこれが売上高および収益の「良好な」パフォー
マンスとなって現れたと考えることができようJ

7）．しかしながら，このような製品価格への転嫁・引」二げはもはや限界に達しており，この面でもコスト削減などの対応を要請されていたのである。

ところでこの間，アメリカ鉄鋼業におけるUSSの地位はどのように推移したのであろうか。この点を粗鋼年産能力の動きによりつつ見ると俵一5），
50年代前半にあっては，同社は約670万トン（20．8°・）もの能力増を果たし，全体に占める比率も32％から33．60／oへ増大させた。ところが，54年から58年にかけて同社はおよそ150万トン（3．9・・）という微増にとどまった、同じ時期にアメリカ鉄鋼業全体の粗鋼年産能力は1、690万トン（14．6・・o）近く増大した。特に第2位のベスレヘム製鋼

や，リパブ

リック製鋼（RepublicSteelはアームコ（Armc・）Steel

450万トン，24．39b増

C・rp．）

Corp．）

約200万トン，19．4％増−150万トン，30．4％

−27−

，あるい

といった有力メー53

カーの他，同表には示されていないが，マックルース製鋼（NkLouthSteel

一一 60万トン，649／6増

Corp．）

トン，127．3％増，デトロイト製鋼（Detroit

Steel

Corp．）

84万・などの下位メーカーのf申びも著しく581，その結果，同社の占める比率は3％余りも減少することになったのである。

そして，このような50年代前半と後半のいわば好対照とも言える動きは，当時におけるUSSの投資活動の特徴を・一面において反映しており，同社経営陣の対応の・つの結果と考えられよう，この時期における同社の投資活動を要約すると，表一6に見られるように，前半においてはペンシルバニア州
モーリスビル（Morrisville、、、Pa．）近郊の新鋭一貫］二場（フェアレスll場一Fairlessorks−）の新設をはじめ，ジェノバ（Geneva）やフェァフィールド（Fairfield）

・11場における．平炉の増設など生産能力の増強に力が注がれた。これに対し，後半にあっては冷延シートや形鋼などの圧延機の増強・近代化あるいはブリ

キ板やワイヤーといった各種完成品の製造施設の拡充に重点が置かれ，新設された製鋼炉は1件も無く，いずれも炉容の拡張や改修にとどまったのである、製鋼炉に関してはさらに，当時最新鋭の装置として注目されていた純酸素
ヒ吹き転炉（basic・xygCII

furiiace）の採用に同社が消極的であったことも指摘しておきたい、既に50年代半ばには建造コストや操業コストの面で平炉よりも優位にあるとの評価を得ていたにもかかわらず勃，USSは，ベスレヘム
製鋼などの大手メーカーとともに従来の．平炉重視の姿勢を保持し続け60），

いち早く純酸素上吹き転炉の導入に踏み切ったマックルース製鋼のような下位メーカーの進出を許すことにもなったのである6D。

以上概観してきたような1950年代におけるUSSの経営状況の中でブラウはどのような考えをもって同社の経営に当っていたのであろうか。次項では彼の基本的な姿勢について探ってみよう．

54

一

28一

表一6

USSにおける鉄鋼生産施設への投資の概要（195｛1−59年）
要

年

概

工場・地域・部門名（所在州：；

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54

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1［中一 li圭1、35〔！トンー、D．

ブリキ引ラインの敷設I）．

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ド炉2基改修（：hicago

A．

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Coal

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D．

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55

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ビレットおよび形鋼圧延機の改修
ブリキ引およびステンレスシート製造施設の拡張

A，（：hicago＆Pittsbしirgh
Fairless
National

1−ubeAm．Bridge
An1．

56

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高強度鋳造管の拡張工 狂
短i隔鋼製ジョイストの製造施設

D，

D，

SteelとkPittsburgh、、Tire

溶接ワイヤー製造施設の拡張

D．

ド・炉の改修と電炉の拡張年（能力67万トン増）ならびにlll
延11程の拡張

A．

高炉1基増設Fairless〔：hicago

A．

National

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57Pittsburgh

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Steel

D．

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製鋼炉の操作設備の改良
ワイヤー製造施設の敷設
ブリキ板焼戻し機の敷設
平炉の改修
Y一炉の改修とブルーム・ビレソト・スラブ圧延機の置換およびA，

重量形鋼・厚板・熱延冷延ステンレスシートの増設
ブ

Chicag・A．
，Km．

Stee［＆、、Tennessee
58

ir・e

Coal＆Iron

D．

連続式焼きなましラインの敷設
パイブ溶接機の敷設
厚板圧延機と連続式焼きなましラインの敷設

Y・炉の改修および炉容の拡張（：hicago

D，

National

rube

Pi亡tsburgh

Chicago・D．

Fa｛rlessI）．

Columbiti−Gelle、・a

59

A，はArea，

（出所）

llie

リキ引ラインの勇2設

ワイヤーローブの敷設
溶接ワイヤーの敷設

l）．

9．

teel

合金用熱処理設備の敷設
広幅厚板および多用途形鋼用圧延機の敷設ないし置換

A．

A．
D．はDi、Antitt］I

isiOI1の略＝Reρort《o．ftheじSS，各年｝」一・

一

29一

Oe

（2）ブラウの基本政策
そもそもブラウがUSSと関わりを持ったのは，1939年から40年にかけて行われた臨時全国経済委員会（Temporary

Natiol〕al

Econoniic

Coninnittee：TNEC）による鉄鋼業の調査に際し，同社の法定代理人の1人に任命されたのが始まりであった。イェール法科大学院（Yale

Law

School）修了後，ブラウが勤務していたウオール街のホワイト＝ケース（White＆（lase）法律事．務所のパートナーの1人が当時USSの取締役会副議長を務めていたW。A．アービン（William

A．

Irvhn）だったことが縁となっていた。これがきっかけとなり，42年2月にブラウはUSSの管理部門を統括する子会社として38年に設立されたデラウエ
アUSS（USS・f

Delaware）の主任弁護士に雇用されたのである。ブラウ38歳の時であった，入社以来，ブラウは順調に昇進を重ね，51年にUSS本社の法務担当副社長，52年に取締役会副議長，財務委員を歴任した後，55年には取締役会議長および最高経営執行役員に就任し，以後69年まで同社の経営をリードすることになったのである6⊇）。

ところで，ニューウェル（s．E．

Newell）によると，ブラウがUSSの経営活動を主導していた14年間は，「アメリカ鉄鋼業が大きな変化を遂げた時期であe），さらにUSSも生産諸施設の改良を経て，積極的な多角化戦略（dixtiOnersifica−

stmtegy）へ動き出した時期」であったとされる。そしてこうした中で，CEO就任当初の1950年代後半におけるブラウの主要な課題は，「USSをア
メリカ最強・最大の会社として」堅持することであったとの指摘がなされている60以．ドではまず，この課題を達成するべくブラウがどのような方針をもって同社の舵取りに当っていたのか，探ってみることにしよう。

ブラウは，USSが経営活動を展開していくヒで最も重要な「経営手法」〔n1．magelllent

56

techniquビs）として，次の7点を挙げている64），一30一

19三g年の鉄銅ストライキとロシャー・フラウの戦略（黒川）1

標準原価制度（st↓mdard

cost．sys．

tcnl）……あらゆる業務について「合理的かつ到達可能な」目標値を設定し，実際の数値との比較考旨を可能にすることによって，効率的なコストの決定，価格の設定，設備投資，財務統制などに役立てようとするものである・
2

計画立案制度（planning．T

program）……市場との関係において最も効率的に生産することのできる方法や⊥場の立地条件などについて検討し，計画立案しようとするもので，「重要なコスト削減方法の一一つ」となる．
3．

広範囲にわたる設備計画（IOng−raIlge

t三acility

planning）……同社の「競争上の地位やパフォーマンスを改潮するために，多様かつ多岐にわたっている諸設備の「置換，近代化，拡張」を計画・実施する，｛

マーケティング計画（marketingprogmm）……鋼Mの消費動向などのrf∫

場分析，広告や市場の拡張などからなる販売促進策，販売員の管理や訓練などを含む販売管理について「新たな，改善された方法」を追求しようとするものである，
5

研究・技術（research

aiidtechnoi・野）……新製品の開発や既存製品の改良および新生産方法や原材料の新たな利用方法の導人を主たる内容とし，将来における成長の機会を得るとともにコスト削減や業務の効率化を目指そうとするものである．
6

コスト削減計画（c・streductioll

program）……工（こおいて設定された「標準原価」を達成するべく，実際の業務において要したコストをチェックし，業務の分析を行い，その改善を促そうとするものであるbJi）．
Z

インセンティブ制度（irlcelltiveprc）gmln）……従業員のインセンティブ

を高めようとして導入・拡充されたもので，従業員提案制（emplo｝℃c
suggestbnplan），特許報奨制度（patellta

対象にしたインセンティブ制（managCment

ション制（Stock

Optionめの貯蓄制（savillg

lncentiveards｝stem）や各部門の管理者を

illcelltiveplan），ストックオフ『Plan），あるいは将来USS株を購入するた

P｜t）11）などの多様な内容から成っている、

−31−

57

見られるように，これら7項目の「経営手法」はUSSの経営活動全般をほぼカバーする多様な内容になっているが，これらはさしあたり次の三点に要約することができる。第1の点は，あらゆる業務について標準原価を設定し，これをベースに各種コストの抜本的な見直しを行い，その削減を図ろうとするものである。第2に，研究開発に積極的に取り組み，新たな市場を開拓するとともに，生産を効率化しようとした、最後に，各種の労務政策を通じて従業員のインセンティブを高めるとともに，コスト重視の姿勢を従業員に徹底させることを狙ったのである。そこで以下では第1の点について，今少しブラウの言うところに耳を傾けてみよう。

「標準原価制度に関わる諸活動の一・つの目的は，……結果的に最小のコストになる製造方法を見出すことにある。これには新たなエンジニアリングの研究，つまり必要な労働・原材料・設備の分析および作業の手順や流れの分析などを必要とする。これらはまず小さな単位ごとに研究された後に，より大きな単位に集められ，最終的にはあらゆる組織および全ての生産ラインを包括するものとなる。……標準原価制度はコストの統制のみでなく，計画立案に際しての…つの手段ともなる。たとえば，〔標準原価を達成するのに一引用者〕必要とされる作業基準は，労働者の工場内の作業
スケジュールを作成する際に使われる。それは，原材料の配送計画や秩序
正しい修理・保全計面を立てる際にも使用される。また，きわめて重要なことであるが，ある一連の交錯している状況下において全般的な業務計画
をデザインする際にも利用される。さらにそれは，新設備を設計したり，予測される効果を測定したりするための基礎の一つとしても使われるだろう。かくて標準原価は我々が設備を得る前に，それが役に立つかどうかを判断する場合，また当該設備がもっと効率的なものに変えられなければな

らない場合，我々にシグナルを送ってくれるという点で重要なツールとなっているのであり，全てのサイクルに関わるツールとなっているのであ
る」6ω。

58

−32一

1959年の鉄鋼ストライキとロジャー・ブラウの戦略（黒川｝

やや長くなったが，ここから我々は，標準原1曲制度を重要な挺」二の一・つとしつつ，業務全般にわたってコスト削減を推進しようとのブラウの狙いを読み取ることができよう。言うまでもなく，かかるブラウの狙いは先に見たよ
うな雇川コストの急激なヒ昇を製品価格の引・1：げによっては吸収できなくな

りつつあった当時の状況を反映し，これに対応するべく示されたものと考えられる，そして，これを徹底するための一一方策として，より「小さな単位」

からコストの点検を始め，これを集約しつつ「あらゆる組織」において，全社的にコスト削減を図るという道筋が取られていたことにも注目しておきたい。

第2の研究開発への取り組みに関し，ブラウは社内の研究体制の拡充を積極的に行った，USSの研究開発は，ピッツバーグの約15マイル東にあるモンロービル（Monroville）研究所を拠点とし，ここで「基礎・応用研究および技術開発」を推進することになっていた。1956年5月に正式にオープンした当初，同研究所には研究員を含めおよそ750人の従業員が従事していたが，59年度には1，700人以上の所員を数えるまでに拡張されたのである。開設以来，たとえば平炉の内張り用素材の開発や熱延製品の寸法を白動的にコントロールする新装置の開発（56年），ホウ素鋼（borOn
究の開始やいわゆる「サンドイッチ圧延工法」（salldwich

steel）に関する基礎研

rollil〕gprc）cess）のス

テンレス鋼あるいは合金鋼への適用（57年），アルミニウムのコーティングを施したシートの開発（58年），焼結鉱やペレットの新処理法の開発さらに高炉作業を効率化するための実験炉の設計・建造（59年）など，この研究所では実に多様な活動が展開され，「多くの問題を解決」するのに多大の貢献があったとされている67），

こうした点に示されているように，ブラウはUSSの研究開発を「将来へ向けての明るい希望の一つ」と位置づけ，「原材料費の削減，鋼製造技術の変革，製品単位当り投資費用の節減によって一層の低コストが約束される」との期待を寄せていた68）。それのみでなく，「冶金学が新たな時代に急速に

一33−

59

突入している」ことを考慮するなら，研究開発は「我々の存続を規定」するほど重要であるという認識を持っていたのである69）。

最後に，各種インセンティブ制度についてブラウは『年次報告書』で次のように述べている。上述のような標準原価の設定や研究開発の推進といった直接コスト削減につながりうる「手法」と並んで，「効果的な運営と管理が必要」であること，つまり「改善されたコストパフォーマンスに刺激を与え，従業員が責任を持って利益やベネフィットを増大させるような多様なインセンティブ制度を注意深く研究し，開発し，導入する」ことの重要性を強調しているのである70。たとえば「従業員に株主になるよう奨励すること
は，低コストで成果を挙げるという考えを呼び起こすようになるし，全体としてグルーフ：〔＝企業一引用者〕の成功についての従業員の関心を広めるようになる」と指摘している71）。

こうしてブラウにあっては，インセンティブ制は従業員の働く意欲を喚起するための手法の一つとしてばかりでなく，彼らのコスト削減意識を刺激す
るとともに，この面において彼らを競わせ，成果を挙げた者に報奨を与える
ものとしても考えられていた点に特徴があると言えよう。この点においてインセンティブ制は，標準原価や研究開発を支援し，集大成する「主要な経営手法」として位置づけられていたのである72）。

そして，こうした「手法」を具体的にまたより効果的に続行するべく，ブラウは「主な職責（responsibihties）を再編成して副社長の監督下に置く」こ

とを骨子とする機構改革を58年に実施した。これによりたとえば，エンジ
ニアリング調査と技術開発の活動はエンジニアリング・リサーチ部門（Engi−
neerillL」and

Resea，

rch

Department）に統合され，また労使関係や人事・労務管理

および医療活動などは人事業務部門（Personnel

Service

Department）に再編され，各々の職務の性格や範囲をより明確なものにしようとしたのであるア3）。

以・ヒ，ブラウの掲げた「経営手法」に関し，標準原価制度の導入と研究開

発体制の構築・拡充およびインセンティブ制について概略を示した。標準原
60

−34一

｝959年の鉄銅ストライキとロジャー・フラウの戦日各（黒川｝価を設定するに際してはもとより，研究開発やインセンティブ制を進めるに当っても・面において意図されていたことから明らかなように，ブラウにとってはコスト削減を実現することが，先に触れた課題（＝τSSを最ノ（・最強の会社にする」二と）を達成するためにはf，i∫よりも浜要であり，不口∫欠であると認識されていたのである。そしてこうした彼の認識は59年の労使交渉に際しても色濃く反映され，その帰趨に大きな影響を及ぼすことになったの
である，

（3）

ブラウと59年交渉

59年交渉に際し，ブラウが最も意を払った点の一つは上昇の一途を辿っていた雇用コストをいかに抑え，限界に達しつつあった製品価格の引上げをいかに避けるかということにあった，

ブラウはこの問題について，交渉が開始されるずっと以前から機会あるごとに何度も触れ，早くから重大な関心を寄せていた。たとえば57年の『年次報告書』において彼は，「第二次大戦前から，多くの会社と同様，USSはコスト面で終わりなきインフレに直面してきた。このことは特に時間当り雇用コストについて当てはまる．わが社の場合，1940年以来の年当り平均の増加率は80・o以【：で，57年には前年に比して99・増大した。そして，こうしたコスト増は価格の引上げによってカバーされなければならなかった」と述べている741。また別の機会にあっては，「15年以上にわたり，我々はコス
ト・ブッシュ型のインフレに耐えてきた。それは大きな組合によって強要されてきた現実離れした労働コスト増大の一結果であった。1940−58年の間の労使交渉の結果，基本的には，わが社の時間当り雇用コストは年当り平均で7．9％増大した。同じ期間中に労働者1人1時間当りの生産高は年平均で2％しか上昇しなかった。この格差は競争が許容しうる範囲内での価格の変更によってカバーせざるをえなかったのである」とも指摘されている二51。

−35−

61

こうして59年交渉に臨むに当っても，ブラウは「わが国の製鋼労働者を世界で最も高給取りの労働者にすることになった過去20年間の時間当り雇用コストの急激な上昇のために，……我々は〔交渉に当って一，JI川者〕インフレーションを招かないような新労働協約の締結に努めることが実際に必要であると強要された」と述べ，雇用コストの一ヒ昇とそれに伴う製品価格の引上げを出来る限り避けたいという決意表明を行わざるをえなかったのである二6）。

ところで，このような雇用コストの上昇を抑制することと関連するが，交渉に際して強大化した組合といかに対峙するかということもブラウにとっては今一つの重大な関心事であったと考えられる。すなわち彼は，USWの組織や勢力が急速に成長を遂げ，多くの領域において影響力を増したのに伴って，労使交渉に際して組合側から提起される様々な要求に対して会社側はもはや十分に対抗しえなくなっているのではないかという認識を基本的に持っていた。かかる認識の上に立って彼は，組合との交渉に当って会社側がどのように対応すればよいのか，またUSWの影響力をいかに減退させうるのかということも大きな課題の一つとして意識していたのではないかと思われるのである。

言うまでもなく，USWの力の源泉は膨大な数に上る組合員数であった，
USWの組合員数は，その前身の鉄鋼労働者組織委員会（Steelillg

Workers

Orgalliz−Committee：Sxvo（：）がUSSの組織化に成功した1937年には50万人余りだったが，これ以降着実に勢力を拡大し，50年代末には約100万人を擁するまでになった。また，1955年にアメリカ労働総同盟（Americal1
Labor：AFL）と産業別組織会議（Congressoflndustrial

Federation・fOrgallizatiol1：CIO）とが合同してAFL−CIOが成立した。大小138の組合を傘ドに置いて組織されたAFL−
CIOの組合員数はおよそ1，600万人にも上り，政治的な影響力を一．一段と強めることになったが，この中にあってUSWは全米自動車労働組合（UnitedωmobiIe

62

Workers・f

Au一

America）とともに中心的な位置を占めていたのである77｝、−36一

1959年の鉄鋼ストライキとロジャー・ブラウの戦略（黒llD

そしてこれを背景にして，USWは多くの面にわたってその影響を及ぼすとともに，その力を行使することになったが，これについてブラウは基本rl勺
に次0）ように考えていた，

第1に，USWなどの強大化した組合がきわめて広範囲にわたる活動を展開していることについてである。彼は，「組合の活動は，生産的グループ（pr（、ductive

groUp）の範囲や目的をはるかに超えて拡大している。それは，会社間や産業間の多数のグループを超え，政府の中にまで広がっている」と，USWが，ブラウの言うところの自由な（v・luntary）経済活動を遂行するために形成された「生産的グループ」の枠を超えて活動を行う存在となっていることを指摘する781，これはUSWが職種を限定せずに産業別に組織された組合であったことを考えると当然とも言える指摘であろうが，その影響がきわめて広い範囲に及ぶ可能性があるという点からすると，ブラウにとっては大きな脅威と映っていたのではないかと推量されるのである，第2に，第1の点と関連するが，USWが交渉や苦情処理などに際して共通の窓口として機能し，統一一的な雇用条件の形成に深く関与していることについてである，彼は，「実質的に全ての鉄鋼企業における多数の賃金労働者

は一つの組合，すなわちUSWに属している。鉄鋼生産や流通に関わっている企業，鉄鋼製品あるいはこれと直接関係のない製品も製造している数百の企業は同じ組合と2，000以ヒの労働協約を締結している」こと，またUSWが「実質的に画一的な雇用条件を広く適用するよう主張している」ため，「どの組合員も自分の雇用条件を所有者や経営者と議論する機会を実際上全く持つことができなくなっている」ことを危惧の念をもって述べている7L））。

USWがきわめて多くの鉄鋼企業に影響を及ぼしうる地位を確保している反面，個々の企業の実情を離れたところで機能しているために，現実に即した建設的な労使関係を構築しえなくなっていることに警鐘を鳴らしていると考えられるのである。

最後に，USWの力が会社の管理権を脅かすところにまで及んでいること
一37−

63

についてである。ブラウは，「全ての産業の，多くの会社における生産過程の最も本質的な部分に及んでいる組合の力と優位」に対し特に重大な危機感を持っていたso）。それは上に触れた2つの点を背景にUSWによって保持されていたものであり，作業現場においても組合の影響が見られることを強く懸念したものである。具体的には，現場における労働条件に関する伝統や慣行を堅持しようとするUSWと，これをフレキシブルに管理・運営しようとする会社側との対抗関係において，前者の主導の下に，あるいはこの問題を会社側が本格的にltH上に載せることなく事が運ばれ，企業が「自由な経済活動を遂行する」上で大きな障害になっているのではないかと考えたのである。先に述べたように従業員のコスト削減意識を重視していたブラウにとっては，この点は特に看過しえない問題を孕んでいたのではないかと思われるのである。

このように，USWはその影響力の大きさや経営に対する関与の深さにおいても会社側を圧倒しかねないものであった，ブラウは組合に対し，基本的に次のような考えを持っていた。すなわち，「従業員や組合代表はその気があれば，自由で競争的な，また生産的なプロセスに対して建設的な貢献をすることができる。組合が組合員の属している生産的グループと行動を共にす

るならば，従業員に与えられる尊厳，感謝，インセンティブ，チャンス，公平性に関して経営側の意識を改善するのに大いに役｛1：ちうるであろう」と述

べ，組合が企業の目的や活動に協調的な姿勢を持つことを通じて，当該企業の成長や従業員の地位向上に大きな役割を果たす可能性があるのではないかという，きわめて企業本位の主張を行っていた8D。

だが，こうしたブラウの考えは度重なる労使交渉の決裂とそれに続いてのストライキの頻発という現実を前にすると主観的な願望の域を出ず，しかも個々の企業に比しての組合の影響力の大きさは，ヒに述べたように，彼にとってももはや明らかであった．こうして59年の交渉に際して会社側は12社の代表から成るSCCCを初めて組織してUSWの「力」に対抗するととも
64

−38一

1959年の鉄鋼ストライキと1．1ジャー・ブラウの戦［略（黒lll）に，作業現場における管理権が会社側に属することを明確に示すべく，作業
規則の問題を前面に押し出すという戦術を採ったのである．

〔注：いHar・ld

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U・S・Department（、f

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Press、196こ、

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P．5．

〕｛n｛ηミ㍉η功じBノ伽R〔ハ／c〔！．frアメリカの鉄銅争議と団体交渉
1963

9di而！g川tいle曲1・］1｛SI．1・｝・：P・lt亡el・｝1

NIichigtiii】SiビStt・el

In輌Vustl）∵．・、〃e〃t，196LPP．250一ユ54（日本ツi

公共の利益と政1付の役割

S加め・

働協会訳

」日4ミ労働協会，

348−355頁）．
OP，

C↓t．，

pp．9，17、23、32、37、51、59、61、69，75、78、82．

4）鉄鋼業における職務評価制度については．拙箸ru．S．ステで一ル経営史』ミネノレヴァ．書房，1993年，第9章を．参照されたい＝
5）

H．NL

Le、『inson，〔ハρ．ビit．，

6）

Foster7）

ちなみに195〔〕−51年

R・［）11‖es・L

lbれ

P．41．

i〃A

llcriCtl：．・l

HiStoηLl：Themas．

Y．（．：roxs

ell，1966、PP．34−35．

【］［Uf．従業員維持制を明、記している協約は．全休の13°・にす

ぎなかったが，第一次金属産業にあっては全従業員数のおよそ415がこの適川を受けていたという（鹿内信隆：アメリカの労使関係

一特に労務管理を中心として一』日本経営者団体連盟弘報部，195こ年，195頁）

8）ただし，新規雇用者は加人後20日以内に組合と会社に通告することによって脱退できた．この点については，U．S．

Departmellt

of

Laboi

、

OP．

cit、，

p．282、

S・IS訳．，tl，

39ユ頁を参照されたい．．

9）

この接収は大統領に固有の権限（inherent

powerS）とされていたが，地方栽1≡ll所

および最高栽判fiffともこれを違法とする旨の判決をドした、この点について詳しくは．ibid．，
10）

il，id．．

1いpp．220−222、川；訳書，306−3〔｝9頁を参照されたい，

pp．298−299、

す三［；

i

J〔3．｝：，

414−415

ζ〔，アメリカ鉄鋼業と二管理f而格」ないしインフレーションとの関係については．・＼．D．H．

Kaplam、．N♪proacli，
策工

東言羊

The

Ioei

B．1）irlani＆Robert

Brookings

差；r予4f斤・Ff（・N

ionopol｝『ofthe（二〇ml1〕ittee

1

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er、η1だA1〃eriC｛UlF．

Lanz旧otti，Pt

i〔i〃∫∫

I

B永13〃si∫1し・ss：ACase

Instituti（）11、195S（武山泰雄沢三ビッグ・ビジネスのll‖i格政

kヒ．

1960

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お、よひ噛U．S．

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Iudiciar＞

Sellatc，、．・ld〃li〃i．stered

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Subcomiiiittt
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AntitrustCt）illptitldittm

and

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〈仮根哲夫監修：管理価格』べりかん社，1970年）を，海外鉄鋼業とAdams＆Joel

Ec〔wo

〃∫〔

B．

Dirlam、

Stoel

Re！・it）ii；VoL54，

一

39一

Imports

No．5、

and

Olig（）pc〕1＞

Pow−

Sept．1964を参照されたい．

65

12）

U，S，1）epartnient

13）

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1．abc）r、

SCCCの構成会社は，（Alleghelly

工（Cdorado

Ludlumcit．，

Steel（］orp．），

Fuel＆lron

Steel

アームコ

（Armco

Steel

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Steel

Corp．）、ホィーリング製鋼（Whcclillg＆チューブ（Youngst〈）wll

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1959−196θ

1）isρlite

Christtheill

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Stce｜（二〇rp．），

Relat｛t｝η5；So川eteeltates，1963、

Infl

リパブリック製鋼（Reptiblic

Steel（二〇rp．），ヤングスタウン・シート（Theill｛tl山tstl

コロラド燃料鉄

Co．）の計12社で，当‖芋のアメリカの粗鋼生産能力の約850nをlliめていたと｝；；われる
itY

Lake

Corp．），

Searclio∫Mαれ｛iCorp．），

Co．），ジョーンズ・ラフリン製鋼（Jones＆1．aughlin

Corp．），カイザー製鋼（Kaig．

Steel

p．300，邦訳書，417頁。

Corp．），グレート・レイク製鋼（Great

インランド製鋼（lnlamL｛i
Steel

oP．

USSの他に，ベスレヘム製鋼，アレゲニー・ラドラム．製鋼

5r

ア，

Report

The

o．f

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tlllgeNational

pecialCo｝｝m｝ittee，In

Etiiicai

fmplicti加刑s〔元日！eCoullciloftheChurchesoFp．34）、

14）たとえば，交渉が開始される1ヵ月前の59年3円にアイゼンハワー（Dwigllt

D．

Eisenhower）大統領は，価格のヒ昇を刺激するような賃一ヒげは混乱をもたらすこと，したがって賃ヒげは生産性上昇の枠内で行われるべきことを労使双方に要望した（、、

illiamStates，

15）

The

T，

Hogal1，

Lexingtoii

UnitedEcoηo∫iビHist〔，り・（ヅt／1〔ア∬ro〃Books、1971，

Steelworkersalc］Sree1∬〃

flf5亡？プi〃theじflitecゴ

P．1638），ofAmerica（USW）、τ1ie

1959

Stee／Strike，

Pittsburgh，1961，

pp．13−15．なお，会社側代．表者の役職名は各社r年次報告書』に拠った、
16）

fl，i，f．，

17）

∬IJi

P．17．

f．、

PP．19−22．

18）LTSWの賃金政策委員会は賃金，年金，保険などに関し，全体に適用される「一般原則のみ」を確定し，「純粋にローカルな」問題は各会社ごとの交渉委員会によって決定されていた（ibid．，
19）

U．S，

Department

ユ0）

∬bi

」．，

21）

JL，i，i．，

ユ2）

William

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24）

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Hogan、

戊三｜≦；；尺書，

o♪，

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A．

TiffanY、

e・rllmeltt｜、

cit．，

p．302，邦言Jkl

・，ll；，419頁、P．302、邦訳書，419頁・

pp．302−303、T．

p．13），

Labor，（ハp．

cit．，

qrθ∫P〔］ciThe419−4ユ0頁，p．1639．

1／CoηMittee，Decline〔ヅAeflt、、「rong，

Oxfordoρ・cit・

】erim

P・11・

Steel：How

Universit＞

Mc川

Press，1988，

ltsicrnenf，p．161

La正）or，〔川（加1藤幹雄他訳

i

Gov一

『巨ノく産

業と闘う指導者：アメリカ鉄鋼業の興亡』H本経済評論社，1989年，235∫O．
ユ5）

U．S．

Department（Jommittee，

ユ6）

66

ibi

oρ．

i．，

of

cit．，

p．11，

Labor、
P．

l

op．

cit．，

p．213，邦訳ll：，298頁，

T／lc

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11

l．

U．S．

DcpartmelltofLabor、

一

40一

oP．

cit．、

p．303，邦訳書．420頁，

USWのレ

The

Repoi

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S．

pecialConunlttee，oP．

1959年の鉄鋼ストライキとロシ．ヤー・ブ．ラウの戦略（黒川〕

ポートによると，この報．告書に川かれた「事実」は批評家が「無責任」な解釈をする余地を多く残すものであり，いわば「麦ともみ殻を選り分けるように難しい」ものであったという

27）（USW，（ハ♪．

cil．，

P．45）．

？il）ll澤雄rアメV力労使関係研究』広島修1亘大学研究叢ば第1号，19791卜、」−5

頁．
el

8 A

U．S．

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し▼S、V、〔ハp．

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DeparnnCIlt、・P．

cit．，

P．：・04，11；訳蕊4こユ頁

︳

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U．S．

ci

A

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cit，，

p．46，

Department，

鹿1戊寸f言「条，op．

1］｛∫tLl［i；，

cit．，

40−41

1て．

p．223、邦訳書，312頁、

ちなみに、カィザー製鋼は194ユ年にH．J．カイザー（Henry
カリフォルニア州フォンタナ（Fontana、

メーカーであり（Bruce

E．

Seelv

I．

Kaiser）により，Cal．）を拠∴［iとして設vCtlされた船舟∬用鋼板

ed．、∬J・011

atid

Steel

ill

the

7riventieth（：Lilltlltl．

BruccoliLa｝『man、A

ノ

Book、1994、

p．259）．

uSWによると、創業者のカイザーと「川合との関係は全体として，他社のそれよりもはるかに良好で、いかなる反組合運動にも加わってこなかった：とされていた

（じSW、

OP．

cit．、

p．49）、また，1958

fllt］lljfの同製鋼の粗鋼年産能力はアメリカ鉄鋼業全体の1．16〔10に当る154万トンで，鉄鋼企業では13番日に位．置する中規模メーカーであった（Tlie∬）w

Age，

Jan，7，1960、P．307）．

3⊃

たとえば，労働省の報告書では，組合1則が1従業員の経済的利益の増大．をll張したのに対し，会．社側は一56年協約の結果生じた人件費増，代替財や海外メーカーとの競争の高ま1）」に関（ハ♪．cit，，

L・を寄せていたと指摘している（U．S．

PP．300−301），の競争を1：要な争点として上げている

またUSWレポートは作業規則，
（USW，

OP．

コ
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さ

じS、、二く）ρ．cit．．

コ
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A

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cit．、

P．SS．

o♪．じit．、

P．35．

︳

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p．ユ3）．，

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1

cit．，

Department、

インフレーション，A
of

Rep（ηrt（！f

P．33．

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∫）ecialCo〃〃？littC・〈・、

しーS、、ア、OP．

cit．，

Heath

Larry，

Post

Mortel11−SteelBargaining，1959、1

Tec1〃liCili

Pa♪el

，

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ApriL

R．

uSS、

P．35．

l96〔｝、

Bttsi

IL・SS

atio〃

ublic

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EcoTii〃lic．s−，l）cpartlnent
Vol．VII、No．53、

PP．9−10．なお，この報llr書の著者ラリーはUSWと交渉に当ったSCCC側の4名のメンバーの1人であった、
38）

刀lt・Reρoi

39）

USS労働協約の2条B項の全文は，

40）

The

41）

Reρo

t（！f

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Spe（

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11

イ（！fa∫pecialCρノ1〃llittee，

op．

cit．，

P．19，

USW、θρ．

Co〃u〃ittee，

op．

cit．，

cit．，

pp．23−24を参照されたい、

PP．18−19．

なお，「ユ条B項」は1947年や52年交渉においても経営側によって取リヒげられた（U．S．1）epartment、

OP．

Cit．，

PP．257、2：5）：

一

41一

67

42）

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43）

1｛

Repσ］

44）

11，id．，

45）

USW，

亡of日Spec｛al（；ommittee，oP・cit・・Pユ8・

id．lP．36．
P．35．

OP．

Cit．，

P25．

「作業規則に対する組合の権限を諸会社が除去しようとしていると労働者が悟っ46）たとき，労働者の態度は一変した二（LeoStrikeinPers．

pective、．X∬ofithl．；，

47）

U．S．

48）

USW，

OP．

Department、ρp．
Cit．，

P．62．

49）

Heath

R、

Larry、

oρ．

50）

U．S．

Department，

5D

P．A，

Ti

ft：a

cit．

oρ．

ny、

cit．，

Hubermanieis・，VoL

8くPaul11，

M．

Sweezy、The

p．306、邦訳書，425頁，

p．r，07，cit．，

f三IS言［｛書，426頁，pp．163−165」三ls訳書，237−241頁、それまでの操業率の最高値は，1901年と16年の100．6％であった（The52）

Reportqf

Steel

No・10、1960・P・359）：

p．13．

cit．，

op．

Rei

Annua／

theしT∫S，1951，pp．3−4）：53）∫｛，i・i．，1954、

P．3．

54）

lbid、、1958、

P、3、

55）

Ibid．，各年号。

56）

50年代の鉄鋼業における雇用コストの急上昇は，組合側の資料によっても確認され，たとえば50−58年の固に「生産および保全労働者の時間当り支給額」は1．82倍に増大した

57）（US、V、o♪，cit．，p．34），

たとえば1957年のUSSの『年次報告書』によると，【］年は「継続的なコストイ

ンフレとこれをカバーするための価格の引上げを一因として，ドルで表された数値
は新記録となったが，生産高および出荷高は前年記録されたのと等しい適切な利益を生み出すほどのレベルには達しなかった」と指摘している（ibid．，1957、
58）

丁1ie

59）

ll

o

1

．ISie、

Januar＞−7、1960，

たとえば，当時におp．3），

p．306．

ける純酸素ヒ吹き転炉の鋼1トン当りの建造費は平炉の35ドルに対して17ドル，操業コストは平炉よりトン当り4−9ドル安く，また原料装入から出鋼までに要する時間（tap−t〔〕−tap
分ほどであったという（William

T．

Hogan、

time）は平炉の6−7時間に対してわずか45

o♪．

cit，

pp．1550−51），

60）たとえば1958年に，uSSのある役員は「製鋼法として

P炉はすでにその全盛期を過ぎ以後その重要性が失われてゆくだろうとの予測も耳にするが，そうしたF測は事実に照らして正しくない」と，依然として平炉に固執する主張を行っていた（LeollardC）x＞tgTen

H．

Lynn，

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Steε1〃7σki〃g↓1982、：ACoinparib

Westviewonwith

t／1c・じ∫．

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Press〔遠田雄志訳『イノベーションの本質

鉄鋼技術導ノ＼プロセスの日米比較』身ミ洋経済新報社，1986年，140頁〕）、
68

一

42一

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70）

The

Annniil

Repoi

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o．f

tlieし▼SS，1957、1959年の鉄鋼ストライキとロジャー・ブラウの戦略（黒［ID61）

ちなみにマックルース．製鋼は，54年にアメリカ最初の純酸素．．ヒ吹き1転炉2基（年産能力54万トン）を新設したが，USSは63年に，またベスレヘム製鋼は翌6」62）

年にようやく導入することになった（WilliamT．

ブラウの主な経歴については，Bruce

E．

ed．，

Bl・ugh．

The・ls／li〃gtoii

Seely

Fml，race・o．f

Hogan、
ol

op．

cit．，

Cit．，

Businesis−，（：・lunibia

p．1546−47），

pp．56−60、University

Press．

Rog．
，

197i

er

M．

pp・7−

8を参照されたい、
63）Stephanie

E．

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tlie

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PP二1ユーこ13・

64）

Roger

65）

ちなみに，1950年代後半の4年間に業務改善に資することになった新しいアイ
デアは年当り1万1500件から8万r），ooo件に急、増したという

66）

1bid．，

67）

Tl］〔元Anmta1

NlcGraw

HilL（iL）i，t．，

1959・PP・31−34・

p．34），

pp．34−36．
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69）

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p．37．

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1958、p．16．
p．6．

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二2）∬1）ii．，P．34．

73）

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Ibi（ゴ．、1957、

ア5）

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76）

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M．

Ibid．、

P．63．

80）

1bid．，

p．62．

81）

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p．61．

Fltl】eし一SS，195S，

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porcltiotl，

P・36・

p．6．

p．6．

Blough，

78）

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Blough、

1．abor，
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theじ∫∫、1959、
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Cot・Pot・tltioll・P・73・

p．12．

cit．，
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一

p．25，邦訳書，34頁、

t）Corporation，

43一

p．65．

69