第 回シンポジウム （２０１５年 月 日開催 ）

研究報告

15

世紀政策研究所研究主幹／
東京大学大学院工学系研究科教授

日本型オープンイノベーションの研究

10【パネリスト】

中野

毅

節

一之

大阪大学産学連携本部副本部長・教授

松本元橋

大阪ガス技術戦略部
オープン・イノベーション室室長

パネルディスカッション

21

7

33

115

2

【モデレータ】

世紀政策研究所研究副主幹／
富士通総研経済研究所主任研究員

ダイキン工業テクノロジー・イノベーションセンター
設立準備室室長

元橋

西尾

河原

一之

好司

克己

世紀政策研究所研究主幹

3

21

21

ごあいさつ

本日のテーマは、「日本型オープンイノベーションの展開」です。本年４月に東京でシンポジウムを開催したところ、たいへん好評でしたので、今回オープンイノベーションに積極的に取り組んでおられる大阪での開催の運びとなりました。欧米ではオープンイ

ノベーションの取り組みはますますさかんになってきていますが、日本のイノベーショ

ンは、自前主義が特徴だといわれており、クローズドなネットワークから多くが生まれているのが現状です。

近年、経済がますますグローバル化して、ユーザーニーズも多様化し、インダストリ

ー ４・０ の よ う に、 製 造 技 術 と Ｉ Ｔ が 結 び つ く 動 き も 出 て き て い ま す。 変 化 は 激 し く
なっているわけです。

こうした変化に対応して企業が競争力を向上していくためには、戦略的に外部の技術

あるいは事業に取り組んでいくオープンイノベーションが鍵を握ります。経団連ビジョ

4ンでも、イノベーションとグローバリゼーションが未来を切り開くキーワードとなっています。

当研究所では、東京大学大学院の元橋一之教授を研究主幹として、日本の経済システ

ムを前提としたオープンイノベーションのあり方について、検討を進めてきています。

本日はまず元橋教授から、研究成果について報告いたします。それを踏まえ、元橋教授

をモデレータにパネルディスカッションを行い、日本型オープンイノベーションの議論を深めたいと思っています。パネリストは、大阪大学の中野節教授、大阪ガスの松本毅

室長、ダイキン工業の河原克己室長、本プロジェクトの研究副主幹で富士通総研経済研究所の西尾好司主任研究員です。

惺

本日のシンポジウムが皆さま方のオープンイノベーションへの取り組みの一助となる

三浦

ごあいさつ

5

とともに、日本の産業競争力の向上に資することを祈念いたします。
二〇一五年十月十五日

世紀政策研究所所長
21

研究 報 告

元橋一之

日本型オープンイノベーションの研究

世紀政策研究所研究主幹／
東京大学大学院工学系研究科教授
21図表 1 日本の大企業が置かれている状況

開発
コスト増
統合サービス事業
事業分野Ａ

事業分野Ｂ

事業分野Ｃ

集中
集中
国際競争
激化

不確実性の
増大
技術進歩・
複雑化

対応すべき技術的課題の拡大

技術的課題

事業再編・
新事業

消費者ニーズの多様化・
新たな市場(新興国）

オープンイノベーションが必要とされる現状

日本の経済システムに合ったオープンイノベーションをどうやっていくのかという研究を進めてきました。まず、いま日本の大企業が置かれている状況で、なぜオープンイノベーションが必要なのかをまとめたのが図表１です。事業

分野Ａ、Ｂ、Ｃという形で各種活動が行われていると考えると、技術進歩は非常に速く、技術が複雑化することから、開発なら来年の商品、研究であれば３年先とか５年先の実用化を目指して活動することになり、対応すべき技術的課

題がどんどん膨らんでいる状況があります。

「不確実性の増大」とありますが、将来が見えなくなればなるほど、例えば３年先にやらない8

元橋研究主幹といけないこと、いま取り組まないといけない

ことは増えます。一方で、事業部門では消費者ニーズの多様化、あるいは日本、ヨーロッパ、

米国のマーケットが成熟化して、新興国へグロー バ ル に 拡 大 し ま す。 先 進 国 と は 違 っ た マ ー

ケットが広がり、国際競争が激化している。新興国は市場を提供するだけではなく、競争相手も送り込んできます。韓国の企業、中国の企業が非常に力をつけてくるわけです。

「開発コストの増大」は、裏返せば製品ライフ

サイクルが短くなることです。研究開発も、償却年数が短くなりコストが増える。こういうことから、事業部門は集中しないと国際競争についていくことが難しくなります。技術的な課題

研究報告

9

年代には「日本の国など、戦う土俵が変わり、モノ中心ではない違うやり方を考えないといけない大きな流れがある。それをサイエンス経済と呼びました。

工業経済の時代には、技術的なものをノウハウで囲い込み、それを強みに製品で勝負していました。サイエンスと呼んだのは、ＩＴ革命とかライフサイエンス革命、あるいはナノテクなど、２０００年以降、非常に花開いたものです。「技術ではなくて科学」ということで、ノウハウではなく原理でとらえるから、サイエンス経済です。

（注）『日はまた高く 産業競争力の再生』（日本経済新聞出版社）

10が広がる一方で、事業部門は集中しないといけない。これが典型的な日本の大企業の状（注）況で、こういうときに自前で技術を全部できるかというところで、オープンイノベー
ションの必要を感じられていると思います。
工業経済からサイエンス経済へ

年代、

もう少し長期的に見たものが図表２です。私が去年、出版した本でも書いたものです。
日本は製造業、モノづくりが非常に強いとされ、そこが90

際競争力」といわれた。その強さは今も残っていますが、国際的な競争環境、市場環境

80

図表 2 サイエンス経済の到来とイノベーションモデルの変化
工業経済時代サイエンス経済時代

プロダクト＋プロセス

プラットフォーム型
イノベーション

技術プッシュ or 市場プル

技術プラットフォーム設計
ビジネスモデル設計（サービスデザイン）（サイエンスに裏づけられた）

モノづくり

コトづくり

自前主義（自主開発）

オープンイノベーション
サイエンスイノベーション：産学連携
ビジネスイノベーション：
顧客（企業）との協業

事例 ● コマツのコムトラックス（ビッグデータの活用）●アパレル分野におけるユニクロと東レの協業
顧客にとっての「価値（意味）」を科学的に分析（データサイエンス）＋

先進技術（サイエンス）による差別化

例えば素材でいうと、非常に強くて薄くて軽量な素材があったとする。これが何らかのノウハウにより、生産プロセスあるいは材料でできた。ここで、「なぜこの材料を入れると、鋼板が強くて薄くて軽くなるか」ということを原理的にとらえるのがナノテクです。電子顕微鏡で表

研究報告

面を見るとわかるようになる。

タを活用する」ということがよあるいはＩＴの話、「ビッグデー

くいわれます。自然科学分野だ

けではなく、マーケットや消費11

者の行動原理、あるいは研究所で研究員がどうインタラクションするといい開発や研究成果が生まれるかということを、実際にデータを取って解析することができるようになります。

そうなると、科学的知識をいかに組み合わせてビジネスモデルや商売を組み立てるかが大事になってくる。その背景に、ＩＴやライフサイエンスやナノの革命があります。

工業経済時代はプロダクト＋プロセス、いわゆるプロダクトイノベーションで商品開発し、プロセスイノベーションでそれを品質よく安価で安定的に供給しました。サイエ

ンス経済時代では、プラットフォーム型のイノベーション、サイエンスをベースにビジネスモデルを組み立てるやり方に変わってきている。モノづくりから、サイエンスに裏づけられたコトづくりに変わった。コトづくりというのは、ビジネスの仕組み、ビジネ
スモデルを考えることです。

ノウハウベースのプロダクト＋プロセスイノベーションは、一つの企業でできる話でした。サイエンス経済時代では、そもそも科学的な知見はどこで生まれているか。大学や公的研究機関で生まれることが多いのです。そういう科学的知見をいかに取り入れる12

かが非常に大事になり、それは産学連携になるわけです。一企業ではビジネスモデルも組み立てられないので、いかに顧客やサプライヤー、あるいは関係ない企業と垂直連携をするかとか、いろいろな形でビジネスのエコシステムをつくり上げていくようなビジ

ネスイノベーションが大事になってくる。この両方とも１社ではできないということで、

オープンイノベーションが今後どんどん重要になってくるということが、大きな流れのページ）の事例にある、例えばコマツのビッグデータを使ったソリューショ中でいえると考えています。
図表２（

ンビジネスです。研究をそのまま売るのではなく、データを使って付加価値的なサービスを顧客に提供することで商品の差別化をするモデルです。ユニクロと東レの協業は、

東レはサイエンスベースを支え、ユニクロは顧客との接点でビジネスイノベーションを行う。それが組み合わさって機能性の下着、例えばヒートテックが生まれているモデルです。

オ ー プ ン イ ノ ベ ー シ ョ ン は、 １ ９ ９ ０ 年 代 の 終 わ り に Ｕ Ｃ バ ー ク レ ー の ヘ ン リ ー・

チェスブロウ先生が『オープンイノベーション』という本を書いて、２０００年頃から

研究報告

13

11

翻訳され、日本の一般の方に知られました。そのため米国が非常に先行しているイメー

ジがあるかもしれませんが、決して日本が後れているのではなく、違うやり方があると考えています。
日米で異なるオープンイノベーション

米国と日本で経済的なシステムが違うので、それぞれの特徴を生かしたオープンイノ

ベーションを伸ばすことを研究プロジェクトで議論しました。ケースバイケースで、業種でも違うのですが、アウトプットは、米国型と日本型ということです（図表３参照）。

米国といっても広く、西海岸と東海岸でだいぶやり方が違うのですが、シリコンバレーで見られるようなスピンアウトモデルです。大学、大企業、ベンチャー企業を人が行き来しながら、組織の形態も非常に変わる。例えばスピンアウト企業が大学から生まれるとか、企業からスピンアウトするとか、ベンチャー企業がグーグルやアップルのような会社に買われるとか、ダイナミックに組織の形態なり、人が動く仕組みです。

日本型は関係依存モデルと呼んでおり、完全にオープンではない。クローズドな形で14

図表 3 日本のイノベーションシステムの特徴

大企業

大企業

（日本型）
関係依存モデル（米国型）
スピンアウトモデル

中堅企業と協業しながらイノベーションを起こす。日本ではベンチャー企業がなかなか出ないという問題があり、そこを補完しているのが中堅企業です。部品や材料などで、グローバルニッチトップといわれる、非常に力のある中小中堅企業がたくさんあります。

大学は、ここ十数年、大学の法人化や改革が行われ、国公立大学を中心に変わってきてはいますが、どちらかというと人材提供とか、技術的なアドバイスをするという役割を果た

してきました。かなり変わっているところもありますが、トラディショナルな日本の仕組

みでは、大学は大学、中小企業は中小企業、大企業は大企業で、人はそれぞれに張り付き

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共同研究
人材交流

人材輩出
技術指導

M&A スピン
技術取引 アウト大学
研究所
イノベーションの協業
大学
研究所

ベンチャー企業

スピン
アウト

技術力のある
中堅企業
人材輩出
技術指導

ながら協業する。人の出入りとか組織が変わることがなく、クローズな関係を保ちながらイノベーションをやっていく。若干クローズドなオープンイノベーションというか、それが日本の特徴と考えています。
オープンイノベーションの分類

われわれのオープンイノベーションの定義は、非常に広い概念です。そうすると異質性の高いアクティビティがごちゃごちゃっと入ってきてわかりにくいので、図表４の形に分類しました。横軸がオープンイノベーションをどういう形でやるか。１対１でやる（特定の企業が３社、４社といのか（企業・企業であれば２企業）、あるいは１対 Some
う形で複数入る）。
１対Ｎは完全オープン型です。非常にオープンに、例えば技術の提案を受け付けるやり方です。縦軸のほうは、取り入れ方です。オープンイノベーションは「出す」「入れる」の両方ありますが、大企業ですから、「中に入れる」ことにフォーカス

しています。技術的な面に着目したオープンイノベーションと、新しい事業が生まれて、そこから付加価値というか、経済的な何らかの価値が生まれるイノベーションです。

16

図表 4 オープンイノベーションの分類について

１対１の場合、新たな技術機会では、産学連携で大Ｂ）

学から技術を取ってくるという典型的な話がそれに当たります。新たな事業機会でいうと、Ｂ２Ｂ（Ｂ

開発していく行為があります。サプライヤーから見るものをいかに安く買うかというだけではなく、共同でたものを提供しますが、お客さんからは、設計されたかという話があります。自動車部品の場合でき上がっや現地の企業に対し、どういう形でお客さんを伸ばす

１次サプライヤーが、日本メーカー以外の欧米の企業が１次サプライヤーのお客さんになります）、日本のが（自動車産業ではＯＥＭと呼ばれる完成品メーカー

ば、私はいま中国で自動車産業の研究をやっていますにおけるサプライヤーをどう切り開いていくか。例えtoと、新たな事業機会を生み出すオープンイノベーショ

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事業アライアンス
事業アイデア（例えば
コンペティションloTアライアンス）

１対１

１対 Some１対Ｎ（オープン型）
新たな技術機会

B2Bの顧客サイド
産学連携

研究
コンソーシアム

クラウド
ソーシング
新たな
事業機会

B2Bの
サプライヤーサイド●大企業、中小中堅、ベンチャー●大学、公的研究機関（産学連携）パートナータイプによる分類

ンをやっているということです。

の場合は、技術機会であれば研究コンソーシアム、公的研究機関のお金が１対 Some入るというのが多く、大学が入ったり、企業間でコンソーシアムを組むというのがあります。事業機会でいうと、事業アライアンスです。例えばＩｏＴの関係のいくつかのアライアンスが対応します。

最後に１対Ｎの場合で、技術機会は、例えばクラウドソーシングでほしい技術をオープンにし、提案を受けるということがあります。事業機会であれば、ビッグデータを使って事業を起こしたいときに、データを提供してそこから事業プランを持ってくるという事業アイデアコンペティションです。

研究プロジェクトでは、このすべての分類を対象にアンケート調査で状況を押さえ、その上で、ケーススタディでベストプラクティス、もうちょっと細かいところ、どうやるとうまくいくのかを見る形で進めました。アンケート調査は、大企業を対象にし、３６０社から有効回答を得ました。このデータをベースに話をします。また、先ほど申しあげたチェスブロウとドイツのフラウンホーファーが共同で欧米の上場している大企

18

業のアンケート調査を行っていたので、その項目も拾って比較ができるようにしました。

企業のオープンイノベーションへの取り組み状況（アンケート調査結果から）非常に広い定義でオープンイノベーションをやっている企業の割合を比べたところ、日本も欧米も大体８割弱で、そんなに変わらない。重要性の高い相手先は三つで、
「顧

客」
、
「大学」
、
「サプライヤー」という順番。この上位三つの順番というのは欧米でも変名で、欧米企業がより力を入れているといえます。

わりません。違うのは、オープンイノベーションに投入する人員で、日本は中央値が６名、欧米はオープンイノベーションの推進を例えば事業部の中でやるのと、企業で推進部門を特別につくってやるのでは力の入れ方が違うということで、そういう質問もしています。

推進部門をつくっているのが半分弱でした。つくった時期の中央値が２００９年なので、半分ぐらいの企業でリーマンショックのあと、残り半分ぐらいは実はその前につくっていたことになります。

ここまでをまとめますと、オープンイノベーションに対する企業の取り組みは、欧米

研究報告

19

20

と日本ではそんなに異ならないが、若干欧米のほうがコミットメントは高いということです。決して日本の企業は後れているということではありません。

次にオープンイノベーションの活動目的として重要な項目（図表５）を見ると、左の黒い柱が重要であると答えた企業、右のグレーの柱が過去５年間で重要性が増したと答えた企業です。黒とグレーは項目毎にほとんど相関しており、上位三つが、「新しい技術

シーズの探索・獲得」、「新しい事業機会の探索・創出」、「研究開発期間の短縮」で、これらが三大重要目的ということがわかりました。さらに、「既存事業の強化」、「研究開発

コストの削減」、 デ｢ファクトスタンダードの形成」、「研究開発リスクの分散・縮小」な
どとなります。

ただ、達成度はちょっと違う（図表６参照）。「技術シーズ」と「事業機会」の左側２本の柱では、一番下に濃い黒の帯、その次に薄いグレーの帯があり、その２層がきちんと成果を挙げているところです。２番目の薄いグレーの帯を見ると、「技術シーズの探索」に比べて「事業機会の探索」は低い。従って新しい技術シーズを取ってくるところ

は達成度が高いが、新しい事業というところが、重要だけれども達成度がちょっと低い20

図表 5 オープンイノベーション活動の目的として重要な項目⑨デファクトスタンダードの形成⑧自社事業にとって有力なコミュニティの形成⑦研究開発リスクの分散・縮小⑥研究開発期間の短縮⑤研究開発コストの削減④知的財産の取得③既存事業の強化②新しい事業機会の探索・創出①新しい技術シーズの探索・
獲得

（％）
100
重要
過去５年間で重要性が上昇
87％
90
80％
80
75％
67％
70
60％
58％
60
47％
50
45％
41％
41％ 41％
40％
40
33％
30
22％
22％
22％
21％
20
14％
10
0

（注）経団連上場企業、研究開発を行っている上場企業へのアンケート結果（n=360、複数回答）

図表 6 オープンイノベーション活動の達成度
（％）
100

事例がない

80

意図した成果が見られない60

どちらかといえば成果を挙げている

40

成果を挙げている

20
0

十分な成果を
挙げている
新しい技術
シーズの
探索・獲得

21

新しい事業機会の 既存事業の 研究開発期間の
強化
短縮
探索・創出

研究報告

ということです。
「既存事業の強化」
は達成度が高い。いまやっている事業を強化する場

合は、オープンイノベーションを使うと成果を得やすい。一方で新しい事業を見つけに行くのは、最もハードルが高いということです。当然新しい技術シーズは既存の事業につながっている場合、新しい事業に向かっている場合の両方あり得ますので、上流の技術を取りに行くというところは非常に重要度も高いし、ある程度達成度は高いということです。

先ほど１対１とか１対Ｎという話をしましたが、取り組みの重要度と実施状況についても聞いてみました。
「重要であるから実施している」と回答したところは、基本的には１対１の大企業や大学との共同研究で、こういうところがいま中心になって実施されている。一方で、「重要でない」、あるいは「実施してない」というところは、「クラウドソーシング」や「コーポレートベンチャーキャピタル」による探索において、低い結果がや１対Ｎが増えていくこともあると見ていまSome出ました。当然オープンイノベーションのプロセスは１対１から広がっていくところがあり、今後はこうしたところで１対す。

22

図表 7 担
 当役員の有無によるオープンイノベーション成果の違い
0

5

10

15

20

25

30

35

（％）
40

①新しい技術シーズの探索・獲得②新しい事業機会の探索・創出③既存事業の強化④知的財産の取得⑤研究開発コストの削減⑥研究開発期間の短縮⑦研究開発リスクの分散・縮小
いる⑧自社事業に有力なコミュニティの形成

いない⑨デファクトスタンダードの形成（注）経団連上場企業、研究開発を行っている上場企業へのアンケート結果（n=360、複数回答）

企業のコミットとオープンイノベーションの成果がどういう関係にあるのか。コミットは高いけれども本当に成果が出るのかどうかを見たのが図表７です。担当の役員がいる場

合が黒い柱で、いないのがグレーの柱です。この差を見ていただくと、差が大きいのは「⑥研究開発期間の短縮」、次が「①新しい事業シーズ」

研究報告と「③既存事業」です。新事業のところはそんなに大きな差がありません。

）
not invented here

事業シーズを取ってくることには、

いわゆるＮＩＨ（

23

といって、「自社内でもやっているのになぜ取ってくるのか」という議論があるわけです。

そういうところに対して、トップレベルからオープンイノベーションの方針を出すことが、いいものを取るのに有効ということです。東レのケースでも明らかになっており、研究開発スピードにも効いています。一方で新しい事業を開発するには、役員が旗を振るというよりは、違うところに成功の要因があるかもしれないということです。

探索、開発、収益化フェーズにおける事例（インタビューから）

３社プラス２大学でインタビュー調査した結果を基に、いままでの話をまとめます。

図表８ではフェーズを、技術の探索と、開発（新商品・サービスに持っていくところ）、

それを使った収益化という、ビジネスモデルの３段階で整理をしています。そして、下には社内、社外というボックスがあります。特に探索では最も広いところから調べることが必要なので、社外のネタをなるべく取ってくることが大事になってくる。

イノベーションのモデル（下方の矢印で表示）ではリニアモデルといって、なるべくたくさん取ってきて次のプロセスに流していく。しかもたくさん取ってくるためにはオ24

図表 8 イ ノベーションフェーズごとのオープンイノベーション事例

開発

収益化
製品コンセプト

新製品・サービス

ビジネスモデル
技術取り込み（東レ）

産学共同研究講座 Open Shared Business（大阪大学）（三菱化学）

探索

社外
社外

インタラクティブ（クローズ）
リニアモデル（オープン）

社外

ープンにやることが必要なわけで、ここが非常に大事である。ただ、開発や収益化の段階

では特定のお客さんが見えていて、特に収益化になると、エコシステムをつくるというこの状と は、 複 数 の 企 業 が お 互 い に Win-Win
態で組めることを探さないといけないので、かなりクローズドな形になるという一般的な傾向があります。

技術の取り込みについての東レの例ですが、スタッフは多くないのですが専任の担当者をで起こしていることが見られます。収益化で置き、強力にオープンイノベーションを社内

は、三菱化学はオープン・シェアード・ビジ

研究報告ネスを提唱しています。もともとのアイデア

25

社外

社外

社内
社外

社内

社内

イノベーションラボ
（ローソン）

はＤＶＤの事業で、ＤＶＤを売るのではなく、その企画や技術的なライセンス、あるいは材料などを供給し、製品をつくるところと協業するやり方です。それを有機ＥＬとか、他に広げていくという考え方です。開発は阪大の産学連携のケースですが、大学も、基礎的な学問から段々と産業に役に立つような産学連携が期待されている。企業も自社で基礎研究から幅広く全部やるのは難しく、大学に取りにいこうとしている。その仕組み

として産学共同研究講座という形で、企業と大学が対等に組み、研究リーダーを企業から持ってきて開発するケースを書いています。

ローソンのイノベーションラボの矢印がありますが、売り上げのデータから消費者の、

特に食品関係の嗜好をメーカーに流して、メーカーは新商品開発をする。ローソンと食品メーカーのコラボレーション、特定のメーカーだけではなくて何十社単位のメーカーとタイアップして、収益化と開発をぐるぐる回すやり方です。これ以外にもケーススタ

ディをやっています。報告書を後ほどご参照いただければと思います。

これからオープンイノベーションの先、産業全体のエコシステムを考えて戦略を立てることが重要になってくる。図表９は、最終的に一番上にお客さん（顧客ニーズ）がい26

図表 9 事業環境の変化とイノベーションエコシステム

経済・社会（顧客ニーズ）の変化と不確実性の増大

B2B キーストーン：
テクノロジーシステムデザイナー
技術プラットフォーム提供者
Key
Stone
（B2B）

て、これがどんどん変化して不確実性が拡大している。その下の矢印で結ばれている丸の一つ

一つは、企業と考えてください。企業が取引をしながら最終的にＢ２Ｃの企業が製品を提供するシステムです。例えばＢ２Ｃの企業が自動車のセットメーカーだと、その下に１次サプライ

ヤ ー が い て、 さ ら に ２ 次 と い う 形 で サ プ ラ イ

チェーンがあります。サプライチェーンでは、

必ずしもお客さんが設計を決め、そのとおりの

一番安いものを買うのではなく、お互いに協業をやるというのはよく見られるわけです。そのしながら研究していくオープンイノベーション

中でこういうネットワークというか関係性が出

研究報告てくるわけですが、大事なのは、エコシステム

27

B2C キーストーン：
ビジネスシステム
（モデル）
デザイナー
ビジネスプラットフォーム提供者
Key
Stone
（B2C）

の中のキーストーンです。図表９（ページ）にはＢ２Ｃ、Ｂ２Ｂとキーストーンを二つ書いていますが、もしこの企業がいなくなったら、この製品のサプライチェーンというかバリューチェーンはなくなります。これ以外のところがなくなっても、他に代替的な企業がいるということです。産業エコシステムでのキーストーンをどう取るのかというところが、これから大事になってきます。オープンイノベーションの戦略もたぶん、参照）。企業の経営に関する提言と、政策に関する提言に分け

こういう全体的な戦略から決定されていくのだろう。そこも将来的には考えなければい
けないということです。
最後に提言です（図表て整理しています。

というところがあるかもしれません。一つの整理の仕方ですが、探索、開発、収益化それぞれのフェーズにおいて、オープンイノベーションの機会やフェーズの間の統合を考えます。技術を取るところはオープンにして、収益化はクローズドでやることも当然あ

るし、収益化をどこかと組んでやることもあるし、このあたりの整理が必要です。

28

27

企業としては、オープンイノベーションはかなり幅の広い概念で、捉えどころがない

10

図表 10 提言

企業経営に関する提言●「探索」、「開発」、「収益化」のそれぞれにおけるオープンイノベーショ
ン機会、フェーズ間統合（全社的オープンイノベーション戦略）●サプライチェーン連携によるイノベーション（モノづくり＋コトづくり、製造＋小売り・サービス連携）●組織体制の整備（事業部を超えた取り組み）

政策に関する提言●大学と企業のギャップを埋める場の形成（協働研究所）●企業間連携を促す大学・国研の役割（プラットフォーム機能）

イノベーションシステム改革の方向性●オープンイノベーションの「深さ」＞＞「幅」➡「深さ」＞「幅」（関係
依存性を緩めながらオープン化）●「深さ」＜「幅」が必要な分野は国別システムの違いを利用した国際化を推進（例えば、シリコンバレーの活用）

これは研究開発本部だけでも、事業部だ

けでもできないので、事業部を超えた取り組みが必要になる。場合によってはコーポ

レート部門にオープンイノベーションの専

門部署を置くのも大事かもしれません。さらに担当役員を置けば、意思決定のスピードが上がったり、いろいろな意味でいいのではないかと考えています。

サプライチェーン連携によるイノベー

研究報告

ションとありますが、コトづくりが大事にもしれない。その意味では、メーカーだけなると製造業だけでできないことは多いかではなくて、小売りやサービス業との連携がどんどん増えると、意識的に考える必要

29

があるのではないか。

政策に関しては、大学は基礎研究をやるところで、企業も研究員を送り込み、一緒に研究をやっている。大学は商売を考えるところではないという考えから変わり、社会的な意義が問われるようになってきています。企業に余裕がなくなる中で、大学がイノベーションのプラットフォームとして機能する役割が強くなってきていると思います。そういう中で、制度的な仕組みができていないところがあるので、インスティテューショ

ンのイノベーションというか、大学の仕組みや教育研究と、社会貢献といわれる産学連

携とのバランスをよく考え、大学改革へつなげることが大事です。また、プラットフォーム機能というか、複数の企業が集まる、企業間連携を促すような大学・国研の役割はないかということを考えていく必要があります。

イノベーションシステム改革の方向性でいうと、オープンイノベーションは幅を広げれば、つまりオープンであればあるほど、深さが浅くなる。日本の関係性を重視したシ

ステムは深さが幅に対して非常に大きい状態です。日本の強さは深さなので、これは残したままバランスを変えていく。相対的な幅を少し広げていくことが大事かもしれない。

30

分野によっては深さより幅が重要な分野もあり、例えばバイオベンチャーなどのサイ

エンティフィックな活動をしているところは、特定のところとしっかり組むことも大事ですが、幅をどんどん広げることも大事になってきます。日本の中だけで考えず、国際的なシステム、例えばシリコンバレーをいかにうまく使うか。いま日本の大手メーカー

はシリコンバレーにコーポレートベンチャーキャピタルや研究所をたくさんつくっていますが、海外のイノベーションエコシステムをいかに使うかということも重要です。

研究報告

31

パネルディスカッション【パネリスト】【モデレータ】

設立準備室室長

大阪ガス技術戦略部
オープン・イノベーション室室長

大阪大学産学連携本部副本部長・教授

西尾

河原

松本

中野

一之

好司

克己

毅

節

ダイキン工業テクノロジー・イノベーションセンター

世紀政策研究所研究副主幹／
富士通総研経済研究所主任研究員

元橋
世紀政策研究所研究主幹

21

21

最初に大阪大学の中野節副本部長、続いて大阪ガスの松本毅オープン・イノベー

34

元橋

ション室長、ダイキン工業の河原克己テクノロジー・イノベーションセンター設立準備

世紀政策研究所研究副主幹で富士通総研経済研究所の西尾好司主任研室長の順番で、それぞれのオープンイノベーションへの取り組みについてお話しいただ
き、そのあとに年目を迎えています。この制度は、イ

きょうご紹介するのは、大阪大学の共同研究講座・協働研究所という制度で、共同研究講座の制度は２００６年にスタートして共同研究講座は共同研究に毛が生えたものではなくて、企業が講座をつくるという考入っている状況です。

テクノアライアンス棟が建って、ここに現在は共同研究講座、協働研究所の半数以上がにいていただくという考え方です。２０１０年に産学連携本部ができて、２０１１年にンダストリー・オン・キャンパスという考え方が基礎にあります。企業の皆さまに大学10

中野

大阪大学の産学連携 ── 共同研究講座・協働研究所究員に加わっていただき、ディスカッションを進めたいと思います。

21

中野教授

え方です（

ページ図表

参照）。期間は２〜

11

年となっていますが、運用上、上限はあり

36

ただきます。いきなり企業の方が共同研究講35

パネルディスカッション

あるかわからないので、大学側からメンター

各企業代表者の方に教授、准教授になってい業から来ていただきます。複数企業の場合は１名、その下に准教授〜助教１名となり、企座に来られても、大学の仕組や、どこに何が具体的な体制としては、教授または准教授す。

事情も勘案してさまざまな調整を行っていまを含めて、産学連携本部が横にいて、企業の普通になっています。知的財産研究所の活用ません。基本的には３年計画で契約するのが

10

産業界等

1名
1名

選考

大学の資源
（技術・人材・施設）の橋渡し

大学からメンター教授

・大阪大学
・出資企業
（出向）
・その他の機関図表 11 企業と大阪大学でつくる研究講座

大阪大学

資金･研究者･研究資料等を提供

教授または准教授（准教授～助教）

研究者･施設･設備等を提供

共同研究講座・共同研究部門●２年から１０年の設置●共同研究に専念●知的財産の活用を重視した取り決め●出資企業と大学が協議して運営

企業研究者
ポスドク、大学院生
兼任教授、准教授etc.
事務員

36

教授をつけます。

共同研究講座ができるときの経緯はいろいろありますが、半数以上が共同研究をすでにやっていて、共同研究講座を設置するという場合です。その場合、共同研究のカウンターパートの先生がメンター教授になることが多く、メンター教授に最初は手取り足取り大学の中を教えてもらいながら、大学の人材資源、設備などを使います。企業の方が来られてから１〜２年で大学の様子がわかってきて、メンター教授がいなくても回せるようになってきます。メンター教授との関係をどうするかという問題が逆に起こる場合がありますが、研究講座そのものを企業の方が回すということが、一定期間後に当たり前になるということです。

特徴としては、企業が戦略をつくって回すということと、キャンパスに企業のＯＢで）で、多くがテクノアライアンス

はなくて現役のチームがいることになります。大学から見ると、共同研究費の大型化、
ページ図表

パネルディスカッション

37

長期化、年度を越えた運用ができるようになります。
協働研究所というのはその発展形（

12棟に入って研究所をつくるという制度でして、３年以上の設置、自主研究が可能、つま38

図表 12 共同研究講座の発展形、協働研究所

企業の自主研究
学内関連部局との連携を進める

大学との共同研究

大阪大学

新産業創出
人材育成

38

り、大学がやってないテーマでいい。ですから、まさに企業が研究所を大阪大学の中に設置するというやり方です。

工学研究科が文科省から予算をもらって始まった経緯があり、２００６年に３研究講座がスタートしています。今日は河原室長がい年目ということで、非常に歴史らっしゃっていますが、ダイキンさんは２００６年からたものもあります。今年の４月にはビルディ

く、８件だったと思います。もちろん、やめ

数としては工学系の次に医学系研究科が多すが、大阪大学発ベンチャーです。

マイクロ波化学というのは、あとで出てきまが長いです。同じく初年度からスタートした

10

出資企業

企業と大阪大学の活動拠点

資金・研究者・
研究資料
など

協働研究所
研究者・施設・
設備など

連携
協議会

ングブロックサイエンスという細胞製造装置の共同研究講座が生命機能研究科にできていて、６月にはマンダムの共同研究講座が薬学研究科にできています。

協働研究所はいま７件あります。１研究所当たりの平均研究費が年間４３００万円。

億円ほどの共同研究費が入っているのですが、

年間平均４３００万円の研究費を大学にお支払いいただいているわけです。
大学全体としては、２０１４年度はまた人材の流動事例として、共同研究講座Ａの共同研究に学生時代に参加した人が修パネルディスカッション

名がその共同研究講座をやっている企業に就職・８％です。

51

業から招聘研究員として派遣されて大学で研究を続けるという新しいキャリアパスがでした例があります。割合でいうとらうことがあって、研究者９名、学生

人材面での効果としては、共同研究講座、協働研究所で学生が研究のアドバイスをも士までそこで研究したが、ドクターに行くかどうかというときにその企業に就職し、企てきていて、大学の活性化に役立っています。

予算の大型化ということもいえ、大学の予算に制約がある中で非常に大きな財源になっそのうち４割が共同研究講座と協働研究所でいただく研究費になってきたということで、

36

39

13

ります。
「共同研究で、共同研究講座でやっていることはできないのか」という質問をよく受けるのですが、「できません」と申しあげています。企業と大学は、この制度の中では対等です。スポンサーは企業ですから、企業から評価されなければ計画の途中でも撤退があり得るわけです。共同研究だと、一度出したお金について、企業の本社で何か問40きています。この人は博士課程にも入って博士号を取得中ということで、研究を続けられるようになっています。

拠点としてテクノアライアンス棟に協働研究所が五つぐらい入っていて、横のつながりが少しずつできてきています。もともとやっていた学部との関係で共同研究が始まっ件で、参照）。このほかにも寄た事例は３例あるのですが、講座を持っている企業同士で共同研究を始めた例がこういった融合の場にもなってきているということです。

共同研究と共同研究講座の違いをよく聞かれます（図表共同研究講座・協働研究所制度のメリット中野

15

付講座とかいろいろな制度がありますが、いちばん名前も形も近い制度が共同研究にな

13

共同研究との比較
共同研究

開発研究
実証
事業化開発

共同研究講座cf.フラウンホーファー

事業化
商用化
市場投入

○研究者チームが大学に常駐○企業が複数年度の研究計画にコミット○協力して研究課題を設定・更新○研究の大型化・長期化

図表 13 共同研究講座と共同研究○課題と研究費（対価）を決めて大学に委託○単年度契約○設定した個別課題ごとの協力関係

企業から見た共同研究講座○大学と協業できる人材の育成○新技術の探索○産学のネットワークの形成

大学から見た共同研究講座○企業の資源（人材・技術・資金）
を研究に活用
○企業の視点により人材育成・教育の幅が拡大○企業を通じて社会と直結（経営と直結）
技術研究組合、地域コンソーシアム……

大学が拠点となる場合の制度比較 オープンイノベーションに向けて

パネルディスカッション

41

題が起こったといっても、１年我慢すればいいという話になると思いますが、共同研究講座の場合は３０００万円以上の予算をかけているので、企業側で厳しい評価を受ける
わけですから、大学と企業の関係はだいぶ違います。

共同研究講座では、研究者チームが大学に常駐していること、本社においても研究計

画に複数年度のコミットが行われているので安定性があること、お互いに協議して課題の設定、あるいは更新を行っているということがあります。共同研究契約一般の場合は途中で計画を変えるのはなかなか難しい。年度内ということもあります。共同研究講座

なら、大学としては予算が大型化する、長期化するメリットがあります。

企業側からは、大学と協業ができる人材が育成できるということ、また、大学に求めているのは事業化ではなくて新技術の探索だということ、それからネットワークが形成できることがメリットだとお聞きしています。企業１社では難しいことが、できるということを挙げておられました。また、学生を２年間しっかり見て採用できるメリットもあるようです。企業からは招聘教授、特任教授という肩書で来ていただくので、教員、研究員の称号付与が行われます。もちろんそれに対する人事審査はしっかりあるのです42

が、そこをメリットと感じている企業も多いようです。

ページ）
の２

共同研究講座で行った研究のあと、開発研究、実証、事業化開発みたいなことがあって、さらにその先に事業化、商用化があります。大学ですから、図表 （41

具体例ですが、日立造船がＨｉｔｚというバイオの協働研究所をつくられています。

43

パネルディスカッションて売る事業は小林製薬に売却して、現在は杜仲の木からポリマーを取るという事業を、技術に企業がついてきている分野では、この制度のほうがより使い勝手がいいです。

技術研究組合やコンソーシアムなどと比べて何がいいのかということですが、大学ので起こるイノベーションと直結できるということがあります。

日立造船は昔、杜仲茶をつくっていて、中国に農園を持っていますが、杜仲茶をつくっ見てもらえる。社会との関係で市場を意識した教育が行える。また企業を通じて世の中える。経営に直結した人たちが来ている。企業の視点により教育にも幅が出る。学生を「大学側にメリットがあるのか」と大学内でよく詰問されるのですが、企業の資源を使技術をつくるところまで共同研究講座、協働研究所でやる例が、かなり出てきています。

段目の左側のことをやるのが普通だと思っていたのですが、真ん中の開発研究や、生産

13

44

公的資金を活用してやっています。日立造船ではなくて大阪大学の名前でＮＥＤＯ（国立研究開発法人新エネルギー・産業技術総合開発機構）、ＪＳＴ（国立研究開発法人科学技術振興機構）に競争的資金を取りにいっています。それも許されています。さらに日立造船ではない企業と組んで大阪大学の名前で競争的資金を取りにいくことまでやっていて、大学としてはそれで全然かまわないという運用になっています。

協働研究所の日立造船の先生は、ほとんど事業部長のような仕事をしていて、大学に納めるのは数千万円ですが、その周りで何倍かの資金が企業内で動いている。その予算を獲得する仕事から生産技術など事業化に近いところまで持っていくということを、この研究所の中でやっています。中国に農園をつくってこの研究所の下に置いているので、年目の老舗

外国語学部の中国専門家の教授の協力を得るなど、大学の資源をフル活用されている例の一つです。

もう一つ、マイクロ波化学共同研究講座を取り上げます。こちらはもうーからの協力がなかなか得にくくて、結局去年、ドイツに本拠を置く総合科学メーカー

で、あとで出てくる大学の出資事業の対象にもなっているものです。最初は国内メーカ

10

のＢＡＳＦと協定を結んだりしましたが、事業化のところではまた国内メーカーと協力している状況です。
ページ図表

年末にできて、施行が日にようやく１号ファ

31

年１月に予算がついたのですが、根拠参照）。２０１５年７月

最後に、非常に注目されている大阪大学ベンチャーキャピタルについても簡単にご紹介させていただきます（14

年４月１日で、そのあとすぐ会社ができるのか

ンドが設立されました。ようやくというのは、となる法律が13

46

14などもこの中に入ります。３番目にそもそも既存の大阪大学発ベンチャーとしてあった

45

パネルディスカッション

類されることになります。

出てくるジョイントベンチャーが２番目。共同研究講座の成果がベンチャーになる場合

まだこれから手取り足取りのハンズオンが必要なもの。大阪大学と企業の共同研究からンとしては、１番目はアーリーステージのベンチャーの基礎研究に近いところにいて、もの。マイクロ波化学は共同研究講座になる前から会社はできていたので、３番目に分

これは、基本的には民業圧迫にならないようにアーリーステージを担当する。パターと思ったらすごく時間がかかったというものです。

13

図表 14 大阪大学ベンチャーキャピタル 投資ファンドの事業計画

銀行等

運営費

出資

投資

出資

VC 等

企業等

ハンズオン

大阪大学
ベンチャーキャピタル

大阪大学

阪大発
ベンチャー
ジョイント
ベンチャー

特定研究成果
活用事業者

投資

OUVC
1号ファンド出資

2015年6月30日 大学からの1号ファンドへの出資額認可（大学から100億円）
7月31日 1号ファンド（OUVC1号投資事業有限責任組合）設立①大阪大学の研究成果を活用したスタートアップ・
アーリーステージベンチャー⇒ハンズオン支援※１を前提に、長期にわたり複数回に分けてマイルストーン投資※２を行い、早い段階で民間ＶＣが協調投資できる水準を目指す。

②大阪大学と企業との共同研究から生まれるジョイントベンチャー⇒大学の研究・開発力と企業の開発力、経営力、販売力などのリソースをフルに活用。

③既存の大阪大学発ベンチャー⇒投資先および他の出資者から要請・同意がある場合には積極的に支援。

※１ ハンズオン支援：ファンドやコンサルティングファームなどが、投資先やコンサルティングを行う
企業の経営に深く関与する支援のこと。
※２ マイルストーン投資：事業計画を時系列で整理し、いつまでに何をするのか、目標（マイルストーン）
を設定して、
その達成状況に応じて、次の投資を行う手法。

46
出資

松本室長

大阪ガスの価値創造型

いま空前のオープンイノベーションブ

オープンイノベーション
松本

ームといってもいいのではないかと思います。

数カ月前までは、オープンイノベーションの部隊をつくったので、あるいは検討しているので、大阪ガスの話を聞きたいというのが月１〜２社ぐらいだったのが、この２〜３カ月

なぜか。既存の技術、製品レベルを達成しパネルディスカッション

た。いかに競争に勝つための目標レベルに引急激に増えている状況です。

イノベーションの専門部隊をつくるところが前から週１社ぐらいに増えました。オープン

ただけでは、グローバル市場で勝てなくなっ

47

48

き上げられるか。しかも、引き上げの高さだけではなく、引き上げスピードまで世界トップでないともはや勝てなくなった。

大阪ガスグループも２００９年までの十数年間、選択と集中で、「エネルギー回帰」「新規事業をやるな」という時代が続きました。でも、そういうことではグループ全体の事業の拡大はないということで、新しい経営ビジョンで「新規事業もやる」となった。ところが十数年間の選択と集中というのは非常に大きく、新しい事業をやる人も資源もな

い。オープンイノベーションはブームではなく、開発環境から来る必然であると言う経営学者もおられます。

大阪ガスのオープンイノベーション推進担当者と、他の大手企業のオープンイノベー

ション推進担当者とでコミュニティネットワーク化を図ろうと、（一社）企業研究会に頼まれて全体のコーディネーターをやっています。異分野が集まってどうすればオープン社ぐらい。２期目は、「わが社もオープ

イノベーションを本当に進められるのかという、異分野ワークショップを進めて３期目になります。
１期目は、ちょっと勉強しようという企業が20

社。第３期が今年

月日開

ンイノベーションをやらなければいけない。ついてはきみをオープンイノベーションの責任者に任命する」といわれて困り果てて来られる方が1130経営）を教育ビジネスとして展開していました。全国 校つくる予定で、大阪校、東京校、

私は２００８年８月末まで７年間ほど、グループ会社で新規事業としてＭＯＴ（技術ではないかと考えています。

プンイノベーションの本も続々と出ていて、それだけのムーブメントが起こっているの講ということで、先駆的な方の基調講演も聞きながらワークショップを行う。最近オー30

思い浮かんだのはチェスブロウがいう「外から中へ、中から外へ」という流れです。し49

パネルディスカッション「大阪ガスはこの技術を求めている」「困っている」ということを外部に思い切って具体

オープンイノベーションだということで、仕組みづくりをスタートしたのが発端です。

部に異動になりました。大阪ガスに必要なのは、エネルギー業界全体と異分野を含めた

スグループでイノベーションが起こるような新しい仕組みを考えろ」となり、技術戦略

かし、外の技術を思い切って使うのは難しいだろう。具体的なニーズ、具体的な課題、名古屋校をつくって、福岡校をつくる準備をしている矢先に本社に呼び戻され、
「大阪ガ

10

50

的に開示をしないとまずつながらないということで、２００９年４月に、ニーズの公開に踏み切りました。
１年間で成果が出たので、２０１０年４月にオープン・イノベーショ
ン室をつくりました。

目的はスピードと性能と効率の、三つのアップです。とにかくスピードを、製品ライ

フサイクルの短縮化に対応すべくスピードを上げたい。グローバルな競争環境が激化する中で性能を飛躍的に上げなければいけない。さらには技術開発投資の効率を上げたい。

三つのアップをねらったオープンイノベーションですが、この６年間、中心的にやってきたのは、徹底的に外部技術の活用をしようということです。それによって技術開発を参照）。２００９年４

加速して早く製品化し、早くお客さまに、製品だけではなくて新しいサービスを提供しようというのです。

仕組みの特徴は、徹底した技術のオープン化にあります（図表をやっています。オープンイノベーションの講演会もやっています。保有する技術の公

阪市の酉島地区、われわれの技術開発の拠点で技術のオープン化（みらい共創フェア）

月から技術ニーズの公開に踏み切ったと申しあげました。実は昨日、今日、明日と、大15

技術のオープン化

保有技術の公開

２０１４年４月～

図表 15 大阪ガスグループの「オープン・イノベーション」の推進方法

技術ニーズの公開

２００９年４月～

外部技術の収集・分析・評価・活用

技術開発の加速・効率化③商品化開発新規技術・商品の創出

②研究開発

④事業化

開発製品の
競争力向上

「アライアンス・パートナー」「イノベーション・エージェント」開拓

コア技術
の深化

①新規テーマ創出⑤インフラの高度化

パネルディスカッション

51

開だけでなく、研究開発段階のものも今回初公開ということで開示しています。

大阪ガスはこんなことまでやっていたのかと興味を持っていただいて、ひょっとしたら大阪ガスといろいろな企業、ベンチャー、大学が組めるのではないかとご提案いただ

く。それをわれわれのコア技術と融合させることでイノベーションを加速しよう。早くお客さまに価値のあるサービス、価値のある製品を届けようというのが目的です。

われわれオープン・イノベーション室は技術、アライアンス先を探す専門部隊です。

開発部門の研究者、技術者からの依頼に基づいて探すのが仕事で、探せなければ続きません。探すためのプラットフォーム、ネットワークをこの６年間つくってきました。大手、中堅だけは１対１のアライアンスですが、それ以外は直接ベンチャーや大学の研究室となり、くまなく探すというのは無理です。間に入るイノベーションエージェント役、

コーディネーター、仲介役、目利き役の方々との人的ネットワークによって効率のいい探索をする仕組みをつくってきたのです。

オープン・イノベーション室は各部門から探索依頼をもらいます。依頼があると、われわれはプレ調査をします。目的は、探している技術のありか、魚群を見つけることで52

す。魚群さえわかれば、それに強いエージェント役に具体的な探索をお願いする。われわれのセンサーが、特許調査などいろいろなことを駆使したら、どうもイスラエルのベ

ンチャーが持ってそうだということさえわかればしめたものです。ネットワークがあるので、イスラエルのベンチャーを紹介するような担い手、非常に優秀な機関に頼むということです。

まったく魚群がわからず、国内にはたぶんなく、海外をくまなく探さなければいけな

い場合は、ナインシグマという会社を活用します。世界２００万人の研究者にわれわれが求めているシーズを募集してくれます。内部のイノベーションエージェント役は、わのマッチング会をやっていました。その大きな目的は、地域の目利き役、コーディネー

パネルディスカッション

カ所以上とのネットワークができたので、２年前からは大阪エリア、名古屋エリア、東京エリア

中小企業に対しては、マッチング会を実施しています。３年前までは全国に見つけて密な交流をする人的ネットワークを構築するかが、大阪ガスの方法です。

れわれオープン・イノベーション室です。外部のイノベーションエージェント役をいかターとの人脈です。各地域における中小企業やベンチャーに強い、信頼されている方々

53

20

54

の３拠点に絞って、募集エリアを拡大する形のマッチング会をやっています。大阪は大阪商工会議所主催の「もっと大阪」。これは沖縄、九州、中国、四国の目利き役もニーズ

説明会を聞きに来られるし、今年は長崎県の企業から多数の提案がありました。東京で去年やったときは、北海道大学、北海道大学発ベンチャーからの提案もありました。

技術のオープン化を目的とする展示会は２〜３年に１回やっています。常設のイノベーション拠点をつくるのではなく、定期的に最新の情報を提示する展示会を開催するわけです。２００８年「先進技術フェア」、２０１１年「みらい共創フェア」、２０１５年

は４年ぶりとなる「みらい共創フェア」を、いままさに開催しているところです。

「みらい共創フェア」の会場では、私のところに依頼をしている研究者、技術者の担当者の顔写真までパネル掲載しました。２０１１年は、ほとんどの者は嫌だと言ったのでで す。

すが、今年は誰一人として嫌だとは言いませんでした。意識が変わったと言えます。

こ の ６ 年 間、 主 に 外 部 の 技 術 の 探 索 を 中 心 に や っ て き た 成 果 が 図 表

イノベーションエージェントとして新事業をつくる松本

16

図表 16 大阪ガスオープン・イノベーション室６年間の実績

ニーズ公開354件

大学、企業、ベンチャー、
公的研究機関 等

技術提案3500件

オープン・
イノベーション室

探索依頼354件
活用 技術開発部門
157件 ニーズ

技術紹介1400件

公的研究機関

ベンチャー

中小企業

大手･中堅企業

包括的連携

金融機関・ベンチャーキャピタルとの連携

マッチングイベント

企業間の連携

17件

2件

10件

87件

37件

オープンイノベーション活動で、157件（09～14年度）の外部技術導入

技術導入

産官学連携コーディネーターとの連携
個別大学との包括連携
大学

4件

技術仲介会社、技術移転機関・ベンチャー
キャピタル等を通じた米国、EU 等との連携

パネルディスカッション

海外

55

大阪ガスグループ

％近いコンパクト化ができ、２０１２年に世20

56

３５４件の依頼を各研究者、技術者部門からいただいて、オープン・イノベーション室

を通じて外部にニーズを公開して、３５００件の外部からの具体的な提案があり、スク

リーニングをして１４００件を開発部門に情報提供しました。これはおもしろい、ぜひ

会いたい、自分たちも探していたけれども、もっといいものを見つけてくれたというこ件と多い。ほかにも大手・中堅の企業間の連携でつながるケースがこのとで、つながったのが１５７件です。内訳ですが、マッチングイベントは効率がいいので中小企業がだき４社体制を組んで、わずか６カ月でた。２０００年には、われわれにない強みを持っているアイシン、トヨタに入っていたのセルのほうがいいということで、京セラのセルを使った１対１の共同開発を進めましともとＳＯＦＣ（固体酸化物形燃料電池）の円筒型をやっていました。しかし、京セラ

事例としては、燃料電池の発電効率を飛躍的に上げたいということで、大阪ガスはもで海外グローバルネットワークの構築をいま進めているところです。

績が少ないので、今年から来年にかけて海外を特に強化しようと、ナインシグマの活用

１〜２年で非常に増えています。ベンチャー、大学は多いが、海外・公的研究機関の実87

界最高発電効率・５％を達成しました。

コンパクト化に成功した大きな要因の一つは、実は４社の技術ではなくて、あるベン

チャー企業の断熱材でした。このインパクトがオープンイノベーションのスピード感ではないか。１〜２年後のもっと画期的な発電効率を目指し、いま開発を鋭意進めています。まだ課題があります。今年二つの技術ニーズをもらい、とにかく緊急探索、早くほしいということで、必死になって探しているところです。

の コ ン パ ク ト 化、昨年の成果として、水素ステーション用の水素製造装置 HYSERVE
コストダウンに成功しました。製品化されていましたが、まだまだ大きくて高い。これを画期的にコストダウン、コンパクト化するために、中に入っている十数台の熱交換器％の％のコンパクト化に成功して、新しい水素ステーションにも搭載されをなんとかしてほしいという依頼を受けました。中小企業ががんばってくれて、
コストダウン、と こう

もう１例、おいしさを科学的に検証するようなセンサーがないかという難しいお題を

ています。

60

いただいて、探したら、九州大学の都甲潔教授が世界初の味覚センサーを手掛けておらパネルディスカッション

57

46
70

れました。すぐに共同研究をスタートし５年間やって、科学的に検証できるということを実証して、学会等で発表しました。これが起点となって、２０１３年に「おいしさ・

健康調理ラボラトリー」を設置。数多くの科学的評価の実績を挙げ、研究の成果を「ラボレター」という形で発信しています。大阪大学とも共同研究講座を持たせていただいています。

京都大学とは包括連携協定書を結んで、すぐに宇治キャンパスにエコキャンパスという実証を共同で行うプラントができました。この包括連携協定書は、京大と大阪ガスのオープンイノベーション室が一緒に努力して、協力して新しいテーマを見いだそうという新規テーマ創出のための協定書です。

さらには大阪大学医学部発ベンチャーから、簡易の脳波計を開発したから使い道がな

いかとの提案。照会したら、まさにうちの研究所はこれを探していたということで、この装置を使ってミストサウナの快眠効果、安眠効果が実証できました。それから、音響）センサーですが、従来は感度が低いので使の放出を検知するＡＥ（ Acoustic Emission
い道が少なかった。阪大の産業科学研究所の人工知能の研究者が、ＡＥセンサーの相当58

な精度向上に成功したので燃料電池の部隊に紹介したら、まさにこれを探していた。これで燃料電池の寿命予測ができる。信頼性評価もできるということで、いま大活躍しています。

これまで１５７件つながったステージ別の内訳ですが、２０１２年度までは主に技術開発本部中心に活動したので、研究開発ステージでつながったものが多い。２０１３年

度は事業部まで広げたので、事業化でつながったものが多い。昨年度は新規テーマに資件のニーズを公開して、つながったのが全体としては件ですするようなニーズが多かったので、新規テーマ研究開発ステージでつながったものが増えています。昨年度はする提案が大学ベンチャーから増えた形です。

大 阪 ガ ス の 研 究 所 で は、 ノ イ ズ に 対 し て 音 を 発 生 さ せ て 打 ち 消 す Ａ Ｎ Ｃ（

Active

件の中に新規テーマに資するようなニーズも昨年度から織り込んでいるので、それに対が、特徴的なのは、大学ベンチャーからの提案が従来よりも飛躍的に増えています。

17）の研究開発をずっとやっています。ＡＮＣというのは発生源にうまNoise Canceling
く逆波長を合わせないと音、振動が消えません。それに対して大阪ガスのスポットサイ

パネルディスカッション

59

68

68

60

レンサーなら、３次元空間で消える。置くだけで、空間の振動、声が消えてしまいます。

これをなんとか製品化したい。モノづくり企業を探してくれということで探したら、見事に量産化に資するモノづくり企業が見つかって、これを販売する大手企業、ササク

ラまで見つかって、研究所からすぐに事業化ができた。リニアモデルというのは研究所から商品開発、事業部門、アライアンス先ということで、ものすごく時間がかかるのですが、オープンイノベーションを駆使して研究所のシーズが一気に事業につながったケースです。

また、ナインシグマを活用して、産総研（国立研究開発法人産業技術総合研究所）がハロモナス菌というおもしろい菌を使ったバイオマス材料開発に成功したことを見つけ、いま、夢のある材料の研究開発、用途開発をしているところです。

件寄せられています。これまでは、どちらかというと既今年は新しいテーマ、新しい事業をつくるところでもオープンイノベーションを活用するということで、ニーズがらには保有する技術のビジネス化でもオープンイノベーションを駆使しようと。

存事業、技術に近いところでつながったのですが、今年から新しいテーマをつくる、さ74

将来はラジカルイノベーションを目指します。新規テーマ化では、２０００社のベン社を選んでピッチ（簡単なプレゼ

チャーの支援をしている金融機関を通じて、ベンチャーにわれわれがやりたい新規テーマの分野を提示し、提案をいただいて、ベンチャー

℃を境

60

大阪ガスグループのコア技術としては、活性炭がいま世界第３位なのですが、活性炭

61

パネルディスカッション

上がりました。これとあるベンチャーのマイクロカプセルの蓄熱剤を混ぜると自動車用いう枠組みをやっています。

考え、その分野の大手の方と議論しながら新たなニーズを発見して用途を見つけ出すといとビジネスにならないので、用途が考えられる分野をオープン・イノベーション室がの付加価値を上げるということで、ハニカム構造にすることにより吸着性能が飛躍的にに物性が変化するナノ添加剤エコミセルの開発にも成功しました。でも用途を見つけな

機溶剤に高い分散性を示すフルオレンセルロースファイバーを開発しました。

保有する技術のビジネス化も非常に難しいテーマです。乾燥後も凝集することなく有たところ、２社と共同開発契約が締結されました。

ンテーション）を行いました。新規テーマの担当者を入れて議論をする仕組みをつくっ12

に使える。ただ、マイクロカプセルは混ぜると壊れてしまうので、だめ出しして、あきらめていたのですが、数カ月したらベンチャーが、「松本さん、ぜひ試してください。強度向上に成功しました。混ぜてもまったく壊れません。」これによって用途が開け、いまアメリカの自動車会社に売れ出しています。

このようにイノベーション全体にオープンイノベーションを活用しようということで、イノベーションのいろいろな仕組みに対し、オープン・イノベーション室がサポートする。イノベーションを支援する役割を、オープン・イノベーション室が担う。外部との連携では、外部とつなぐイノベーションエージェントを活用しながら、外部のシーズをうまく取り込むような仕組みをつくっています。デザイン思考がはやりですが、デザイ
ン思考もより実践的なものをやろうという計画でいます。
産学連携の難しさを克服するために産学連携は、非常に難しい。大学のシーズは分析をしないと、本当に使えるかが見えない。さらに大手企業のイノベーションの仕組みも理解して、どういうふうに大学のシ

62

河原室長

ーズをそこへ取り込むかを分析しないとできない。それは大学の産学連携部門だけでも、大手企業のオープンイノベーションの専門部

隊だけでもできるわけでもない。中間にイノベーションエージェントのような役割の機関があれば、おそらく産学連携ももっと進むのではないかということで、われわれのメッセ

ージは、ぜひ皆さん方と一緒に新たな事業を

ダイキン工業の事業課題解決イノベーショ

パネルディスカッション

河原

まず、オープンイノベーションというープンイノベーションのコンセプトです。

つくりたい。共創という概念がわれわれのオンと新分野創造イノベーション

63

年前の創業時には、大64

観点から見た当社を紹介いたします。当社は売り上げ規模約２兆円弱、空調が９割、フッ素化学が１割弱です。空調とフッ素化学では世界トップレベルまで成長できたものの、このあと基幹事業でイノベーションを起こしていくために、また新分野事業を立ち上げていくために、異業種の方々、大学や国の研究所の方々、異分野の技術の力をお借りする必要があるということで、オープンイノベーションに非常に力を入れています。

２０１４年度に初めて、空調事業の地域別売上比率で、日本がトップではなくなりました。米中での売り上げが世界中でトップになりましたが、日本は当社全体の４分の１。

年になります。

グループは６万人社員がいますが、日本人は約１万人といった、非常にグローバル化が進んだ状況になっています。

会社の歴史を振り返えると、大阪金属工業として大阪の地に創業してを開発、ここまで来ています。いま改めて振り返ってみると、のフロンガスの製造を始めて、そのあと機械・電気技術を導入してパッケージエアコン

もともとはラジエーターチューブを加工する金属加工の会社でした。そこから化学技術

90

先輩の技術者の方々は、当たり前のようにオープンイノベーションによる新規事業創出90

をやってきたのだなと、最近強く感じています。

現在の経営環境を見てみると、冒頭、元橋先生のお話にもありましたが、とにかく成熟しコモディティ化してきた中で、変化のスピードが速まっています。情報通信技術の変化により、われわれ設備産業のメーカーの業界の事業再編が起こるような状況です。

という火災報知器とサーモスタットのメーカーを買収しま
１年半前にグーグルが Nest
した。室内環境データをビッグデータに吸い上げて、室内環境制御ビジネスを始めるというわけです。これまでのわれわれのライバルは設備メーカーだったのですが、グーグ

ルのようなＩＴ企業がこれからライバルにもなり、パートナーにもなる時代になってきているという認識です。

ペそのような中で、われわれもこの成熟した中でがんばっている空調の商品・技術を、

モノつくりからコトつくりという観点で高付加価値化を進めたいと考えています（参照）。これまでエアコンは暖める、冷やすということを目的とした機械として買っていただいていました。ここに、頭が冴える、よく眠れる、懐かしいと感じる、

ージ図表

66

ホッとする、おいしいと感じる──これらはすべて科学的な根拠があり、空気の温度、パネルディスカッション

65

17

図表 17 「モノつくり」から「コトつくり」への
パラダイムシフト“モノつくり”
領域における競争優位を維持し続けると同時に、製品にシステム・サービスを加えて、新たな顧客価値の実現を目指す
・将来的に既存技術にとって代わる技術の開発
・場合によっては、外部からの獲得（オープンイノベーション）

次世代技術への挑戦！

例；Google の室内空間制御への参入

顧客価値

競争のフィールド拡大により、新たなパー
トナー・ライバルが登場

・協創イノベーション（価値創造型オープンイノベーション）
・デザイン思考・ビジネスモデルドリブン

３つの手段で新たな顧客価値実現！

ネルギー効率を３％上げるために、より効率

66

湿度、組成、気流の制御により達成することが可能な価値創造です。これらを達成するには当社の技術だけではすべてをまかなえないの で、 異 業 種 の 方 々 と の オ ー プ ン イ ノ ベ ー

ションにより新しい価値創造を実現していきたいと考えています。

元橋先生から、オープンイノベーションとで示した成長のＳ字カーブの１本
17目の成熟したところにいます。エアコンのエ

れは図表

ろいろなイノベーションがあります。われわ

ため、新規事業を起こしていくためなど、いいう話がありました。技術シーズを獲得する

いってもいろいろなイノベーションがあると時間

のいい磁石がほしいといったニーズに対するオープンイノベーションと、空気・空間を通して新しい価値創造、事業創造をしていこうというオープンイノベーションでは、やり方も、パートナーも、当社内で担当する人間も違います。こういったこれまでの事業

課題を解決するためのイノベーションに加えて、新しく新分野創造型のラジカルイノベーションを進めていくために、協創活動やオープンイノベーション、事業シナリオドリ

ページ）は当社内でつくっていブンで研究開発計画を立てていく。失敗しても再挑戦できる風土、人材、評価の仕組み（をつくっていくということを並行して進めています。
一点、人材について補足をしておきます。図表

67

パネルディスカッション

しています。

んいます。与えた課題に対しては非常にスマートに優秀な答えを、スピードを上げて出る・情熱的であるといったような人の見方をすると、左下の堅実なエンジニアがたくさる ポ ー ト フ ォ リ オ で す が、 変 化 を 好 む・ 好 ま な い、 挑 戦 を 好 む・ 好 ま な い、 冷 静 で あしますが、無茶な課題に自ら挑んでいくイノベーションリーダーをこれまで以上に発掘、68

育てていくことも、イノベーションを成功させるための重要な課題の一つであると認識

18

図表 18 イノベーション実現に向けた人材の多様化
リスクの高い挑戦を好まない
アイデアマン
・効果的な戦術をたくさん思いつく人材・臨機応変に長け、その時々の課題に対してチームを救う人材

挑戦を好む

イノベーションリーダー

・課題設定型破壊的イノベーター
・最も求めたい人材だが候補者が少ない
・「月へ行こう！」という目標設定ができる、かつ皆を説得できる人材・構想力に長けた人材で、全体戦略とメンバーのアサインができる

コア・イノベーター

・課題解決型破壊的イノベーター
・失敗を厭わない・イノベーション成功のキーを握る実務者
・意外と候補者は多くない
・「月へ行こう！」という目標達成に向けアポロ計画を実現させる人材

変化を好む

冷静
である

情熱的
である

多様な人材の協創が重要であるが、イノベーションリーダーの育成が急務

直観的
である

堅実なエンジニア

・最も堅実に結果を出す人材
論理的 ・成功することが仕事の前提条件
・日本企業では最もマジョリティ
である・イノベーションの成功に欠かせない人材であるが、参画への納得性が重要

変化を好まない68

また、産学連携では、大阪大学から冒頭ご紹介いただきましたが、個別の技術委託研年間続け、文科省の表彰をいただく成果を挙げることができました。今後も協究に加えて包括的な協業研究に力を入れています。大阪大学とは共同研究講座の第１号として働研究所の立ち上げといったことで、拡大していきたいと考えています。

奈良先端科学技術大学とは、課題設定型で包括連携するということで、未来共同研究室を大学内に立ち上げ、遺伝子組み換え、野菜工場のチャレンジを始めています。京都大学とは、文理融合で組織対組織、全組織の力を合わせて、課題解決ではない新しいイ

ノベーションを一緒に創造するという目的で、包括連携をスタートさせています。

研究者が自分の困りごとに対応できるような技術シーズを大学の先生や企業の研究者から探すといった、専門家に任せたほうが早いものは専門家に任せておく方針で進めています。大きなイノベーションを起こしていくために企業と大学両者が持っている総合

的な力を補完して、いま見えている課題ではなくて、新しいイノベーションテーマの設定から一緒に進める価値創造型の協創イノベーションに力を入れてチャレンジしています。

パネルディスカッション

69

10

日にスターーションを実際に行うエコシステムの場ということを非常に意識して建物を設計し、仕組み・仕掛けもつくってきました。今日いらしている皆さま方もこれを機会に、ダイキン工業のテクノロジー・イノベーションセンターに興味を持って、相手をしてやろうとなりましたら、ぜひお声掛けいただきたいと思っています。

70

こういった組織対組織対応型の協創を進めようとすると、組織のトップ同士の意気投合、組織の現場第一線の担当者同士の風土や意気投合といったものが非常に重要になってきます。京都大学とは、２０１３年に包括連携をスタートしたときに、当時の総長だった松本紘総長と弊社会長の井上礼之が意気投合し、いま成果創出へ向けて加速している最中です。

月

当社は関西の滋賀、堺、摂津に点在していた研究開発センターを今回摂津市に統外部とのイノベーションを促進する場づくり
河原

合して、新しくテクノロジー・イノベーションセンターを２０１５年25トします。このセンターは協創イノベーション、つまり外部の方々とのオープンイノベ

11このセンターの中には、啓発館という技術・経営判断の歴史館を設けています。これまで数々の産産連携を行ってきましたが、企業同士で仕事をするときに、技術の補完関

係ももちろんですが、風土、気質の相性も非常に大切になってきます。啓発館を見ていただき当社のことをよく知っていただいた上で、大型のコラボレーションがスタートさせられたらと思っております。

３階には「知の森」という名前で当社の商品・技術のオープンな展示コーナーを設けています。この中に商品と保有しているコア技術、チャレンジしている途上の研究開発

中の技術を展示して、実際に商品や技術を目の前にしながら具体的なテーマの話ができ大学教授にサバティカル休暇のときに１カ月滞在してもらうとか、大学の産学連携本部

パネルディスカッション

緒に共同研究をご指導いただく場づくりを進めています。

チャーラボという場所をつくっています。ここには七つのフェロー室を設けて、海外の

６ 階 は 淀 川 か ら 大 阪 平 野 を 見 渡 せ る 非 常 に な が め の い い 場 所 で す が、 こ こ に フ ュ ー

る場所をつくっています。

のサテライトオフィスのようなものをつくっていただくとか、当社の中に入り込んで一71メートル以内に７００人が集結して、一体となってコラボレーションを進め

72

また、社内の協創の場としては４階と５階に、中２階をはさんで、人が認知できるといわれるではなく、夢を持った現場第一線での研究者同士が、どれだけ本気でぶつかり合えるか、

最後に、われわれは、オープンイノベーションというのはドライなビジネスプロセス

ますので、この中でご一緒できるパートナーの方々を広く求めています。

はなく、健康で快適な生活を送るための空気・空間の創造をやっていきたいと考えていまた、いままでになかった空気・空間をつくるということで、単に暖める、冷やすで皆さまとのコラボレーションを、ぜひ一緒に検討させていただきたいと思っています。

展開するのは当社だけではできません。センサー企業やＩＴ企業などいろいろな企業の

これをビル全体、街全体で省エネルギー化するようなエネルギーマネジメントの分野にエネルギー化されてきた中、ビルの消費エネルギーの半分以上は空調が使っています。

この中で、われわれは新しいエネルギー活用を考えたい。つまり照明等がＬＥＤで省

社外から興味を持って使いに来ていただくことでも、協創を進めたいと考えています。

ていくオフィスをつくっています。実験棟には世界トップレベルの実験設備をそろえ、30

意気投合できるかといった人と人とのぶつかり合いだと考えています。そういった意味

で協創イノベーションという言い方をしていますが、社内、社外の人材が渾然一体となって、フラットに、同じ会社の人間のように腹を割って話し合うことから新しいイノ
ベーションを起こしていけると考えています。

もう一つは、こういった場所を準備していますが、当然当社のために来てくださいとの関係でないと絶対に続かないと思っています。来ていただ
いうのではなく、 Win-Win
く皆さまにとってのメリットを最大限出せるように、ここに来ていただいたら、少なく

とも空調とフッ素化学については世界最先端レベルの情報、テーマ、人材がいるということを活用していただいて、会社や大学に持ち帰っていただく。そういった意味で、双中野さん、松本さん、河原さんから、大学あるいは企業の中の取り組みについて

世紀政策研究所のプロジェクトで委員として一緒

パネルディスカッション

73であるエコシステムといった形で、このテクノロジー・イノベーションセン
方 Win-Win
ターを進めていきたいと思っております。
元橋お話しいただきました。西尾さんは21

西尾研究副主幹に報告書を取りまとめたわけですが、われわれの研究成果との関係、あるいはご自身の感想も含めてコメントをお願いします。

オープンイノベーションの新しい仕掛けとお三方は、新しい仕掛けを大学あるい

運用方法
西尾

は企業の立場でつくられ、実際に運用して、回して、発展させているというお話をしていただいたと思います。

新しい仕掛けという意味で、文科省が何かつくったからやりますではなくて、大阪大学

では大学が独自に制度をつくった。例えばいままでぐちゃぐちゃやっていたものに枠をは74

めるというよりは、企業と大学の関係を新しい関係にする仕組みをつくった。しかも、その仕組みをつくるベースとなるインダストリー・オン・キャンパスというビジョンをつくった上で、この制度を整えたところが非常に重要なことではないか。

企業が実際何をしているのかというときに、先ほどダイキンのお話もありましたが、中野先生のお話では、日立造船、あるいはマイクロ波化学の、いろいろなことをしている共同研究講座だと思います。ということは、企業側が何をするのかということをはっ

きりさせないと、その共同研究講座はまったく使いこなせない仕組みではないか。

しかも大学に拠点を置いて、社員を派遣して、いろいろな称号があるにしても、教授を出さなければいけない。一つの結果として、横の連携というところでお話がありましパネルディスカッション

珍しいことではないかと思いました。

ートキーパーというよりは、大阪大学での活動の価値を高めるための活動をしていく人

ますます重要になってきて、その場合、例えばバウンダリースパナーというか、単にゲ

として、トップとして活動している。さらにいえば、派遣されている教授の人材、力がたが、企業間の共同研究が共同研究講座制度からいくつか生まれている。これは非常に75大阪ガスのケースは、オープンイノベーションのためのプラットフォームをつくっている。その仕組みも、自社にとって必要なニーズを公開するだけではなくて、自社が持っている技術を公開している。一般に外の技術を中に持ってくるというのが圧倒的に多い。むしろ自分のところで開発したものをどう外に出していくか。それを使ってどう一緒にやっていくかというところはどうしても少ないのですが、大阪ガスの場合はその部分も最近非常に力を入れているということです。

また、トップの判断だけではなくて、松本さんのような方が引っ張っていくというのは非常に重要だと思います。また、ナインシグマの例がありましたが、外にあるものをいろいろと使っていこう。あるいは全国でマッチングのイベントをやる。それは単に大阪ガスのニーズを伝える、あるいは技術を伝えるというだけではなくて、それぞれの地

域のネットワークを拡大していこうという、非常に考えられた仕組みだと思います。

ダイキンのケースは大学との連携が中心だったかもしれませんが、一つ重要だなと思ったのは、オープンイノベーションを推進する河原さんのような方の人材だけではな

くて、担当の技術者あるいは研究者にどういう人材が必要かというお話をしていただき76ました。図表（ページ）のマトリックスでいえばイノベーションリーダー、あるい68

用するにあたっては、当然人文社会系の専門家の能力というか人材が必要になります。

77

パネルディスカッション

考えていかなければいけないのではないかと思いました。

サービスという話もありましたが、そういった業界あるいはそういったところの知を活学部だけではなくて、文系の方がいるわけです。元橋先生からビッグデータ、あるいは

もう一つ重要なのは、大学を使う場合、大学というのは工学部や理学部、あるいは医産学連携を考えていく上で、多様な専門分野を見据えて大学と一緒にやっていくことを

いま河原さんのお話を聞いて、そういう方を育てていっているのだなと理解しました。

す。お会いしたときに産学連携でお会いする企業の方とは全然違う雰囲気を感じました。

もアクティブに活動されているし、大阪大学の先生、あるいは共同研究講座間という形では、大阪大学の中だけではなくて、自社のいろいろな事業部の方、あるいは生産の方ととがありますが、その方は非常にアクティブに活動されています。アクティブというの大阪大学の共同研究講座で教授をやられているダイキンの人にインタビューをしたこ

はコア・イノベーターみたいなところの人材をどうしていくかというところです。

18

元橋

ありがとうございました。それぞれ非常に新しい取り組みということで、まさし

く西尾さんが言われた仕組みをつくっているという点の話を伺いたいと思います。私のほうからお三方に対して順番にプレゼンテーションの中身について質問させていただきます。

まず中野さんの協働研究所ですが、いままでは大学の教員がヘッドで、そこに企業が研究員を派遣するというのが共同研究でした。こちらの方は企業から来た人がヘッドでやるということです。企業が大学に求めるものは、大学の中の技術や研究、人材というのもあるかもしれませんが、大学側に何らかの技術的なシーズみたいなものがあって、それで共同研究が始まることがおそらく多いと思います。そうすると、その共同研究のシーズを持っている人は大学の教員であることが多い。一般的な共同研究から協働研究に移行するというときに、もともとの大学の技術が例えば知財になっているとか、その技術を取りにいく、そこに大学の中の人がいないということはどういうことなのか、そのあたりをもう少し説明していただけますか。

78

協働研究所の活用の仕方は企業それぞ

協働研究所制度の活用
中野

れですが、大学側の研究者は最低２〜３人は必ず入っています。ただ、自主研究中心という協働研究所があって、本社から大学にいる

意味は何だと問われて、大学の中の新技術の探索を始めたというところもあります。

大学にいる意味は、大学の中の資源を活用りの機能が会社の中で認められた上で派遣さパネルディスカッションることとはちょっと違うフェーズでやっていうどいいということです。大学の基礎研究寄社からの距離が近いようで遠いぐらいがちょできるということと、よくいわれるのは、本れてきているので、企業の研究所でやってい79るという認識を皆さん持たれています。幅はあるのですが、大学がやっている、どちらかというとアーリーステージの人たちと協力をするということで収まっているという感じだと思います。ですから大学の先生が入ってない例はなくて、少なくとも日々のやり取りの中で大学側も企業の話を聞きながら、そこで協議をして研究内容を決めているとトラディショナルな共同研究というのは、企業からテーマがあって大学がやるというのが実態です。
元橋

基本的にはそうなのですが、協働研究所の場合は、企業側から持ち込まれたテーいうところが、イコールパートナーになっています。
中野

話の流れから、河原さんに先に伺いますが、河原さんは大学ではなくて企業の中マでやっており、最初は大学側にカウンターパートがいない場合もあり得ます。
元橋にテクノロジー・イノベーションセンターという形でオープンイノベーションをする場

所をつくることを計画されています。大阪大学の場合は、インダストリー・オン・キャ

ンパスということで、大学の中に企業の方に来ていただいて研究所ができる。ダイキン
も大学の中でもやっていますが、その違いは何ですか。

80

河原

包括連携している大学の中には駐在者を置いて、大学の先生にいろいろ教えてもらって探して回ってという、いわゆる技術シーズの探索をやっています。大学の先生からは高い知見からいろいろな技術の提案を持ってきていただく、異業種の方々からは違う部品や材料、違うビジネスモデルを持ってきていただいて、そもそもあった課題の解決ではなくて、持ち寄っていただいたものを融合しながら新しいイノベーションが生まれる場にしたいと考えています。ですので、持ってきていただいた方にも何かメリットがあって、来たいと思っていただける価値がある場所づくりというところで、いまちょ
うど最終企画を詰めているところです。

一人者でいらっしゃるということで、最後のほうでイノベーションエージェントというパネルディスカッション

松本さんは、ＭＯＴの教育もされていて、オープンイノベーションの実践では第どこにいるというイメージですか。

元橋イノベーションエージェントの重要な役割

言葉をよく使われていました。イノベーションエージェントというのはどういう人が、

81

松本

一つは、大学や公的研究機関のアーリーステージのすばらしいシーズをどう企業が活用するかといったときに、日本ではうまくいってないケースが多い。欧米では、大学の中にそういう役割の方が結構いて、コーディネート力が日本とは大きく違う。産学連携部門だけでできるかというと、非常に難しい。民間企業でそういうイノベーション

エージェントをビジネスとしてやるところが出てこないと、かなり難しいのではないかという気がします。

なぜかというと、大学の研究シーズというのは企業から見ると自社にとってダイヤの原石なのか、ただの黒い石ころなのかが見えない。非常に確率の低いことをやるのは、かなりのリスクがあります。さらに少し磨くという作業がいります。アメリカにはバテ）など磨く作業の担い手がいろいろいます。磨いて企業につなぐ橋渡し役がル（ Battelle
ビジネスとして成り立っていますが、日本ではいま成り立っていないので、ここをビジネスとしてやるところが必要ではないか。大学の研究を少し磨き、大阪ガスにとってダイヤの原石になる可能性があるかが見えさえすればつながるのですが、この担い手が日本にはなかなかいないというのが一つです。

82手前みそですが、ＫＲＩという大阪ガスのグループ会社が、萌芽研究で大学のおもし

ろい研究シーズを見つけてきて、委託研究してちょっと磨いて企業につないで受託につなげるということをしています。しかしＫＲＩという会社も一部の強みしかないので、範囲は限られる。そこで、磨く機能のあるところを束ねながらビジネスとしてやるようなところが日本にできれば、産学連携が非常に進むと思います。

なぜ難しいかというと、大学のシーズの分析ができないと企業に提案できない。産学連携の方はそれをしっかりやっていただく。でも、そういう人たちが果たして企業のＲ＆Ｄのプロセスを理解できるか。企業側のＲ＆Ｄのプロセスを分析して理解できてない

元橋

パネルディスカッション

大学に技術のネタがあって、企業の中ではイノベーションというか商品開発、収益化

松本さんの話で非常に具体的なことが出てきたので、これをもうちょっと追ってスとしてやるところが日本で出てきてほしい。願望です。

ても、大学のシーズの分析はできない。それをうまくつなぐ機能を、民間企業でビジネとつなげない。逆に、オープン・イノベーション室みたいなところは企業の分析はできいくといいのではないかと思ったのですが、まず視点を産学連携に絞ってやりましょう。

83

をやっている。その橋渡しみたいなところが、いま日本ではあまりないけれども、大学でも大企業でもなくて、ビジネスとしてエージェントというか、大学の技術を磨く人がいる企業ができればいい。ではそれをどういうふうにつくっていくか。日本にないのは

人材の流動性というか、雇用システムやいろいろな面で流動性が低いところがあって、ベンチャー企業も立ち上げにくいというか、環境的にハンディキャップがある。そうい

う中で、大学の中で育てて、いかにそこからスピンアウトさせるのか。どうやってこれをつくっていくのかを考えるときに、現実的なやり方としてどういうのがあるのかを
ちょっと考えたい。

これは皆さんに対する質問ですが、大学の中でできるＭＯＴ教育もその一つだし、あるいは企業の中からスピンアウトして新しい企業ができていくのか。松本さん、最初に

例えば国立研究所が橋渡し役をやるという方針をいま立てています。理化学研究

お願いします。
松本

所もそうですし、産総研もそうです。でも、これは昔からいわれていたことです。それができてないということは、やはりやり方を変えなければいけない。

84

大学の中でそれをつくろうとか、企業のオープンイノベーション部門がどんどん出てきていますが、その部門で全部完結しようとしている。つまりイノベーションの担い手、企業と大学、公的研究機関のイノベーション部門とのギャップが相変わらず埋まってない。埋める担い手が必要で、それは大学側に偏ってもだめだし、企業側に偏ってもだめなので、例えば大阪大学のファンドを使って、そういう事業体をみんなでつくる。オー社集まって、新しい形をつくるというのもあり得るかなと思います。

プンイノベーションをやりたい。産学連携をもっと進めたいという大手企業が例えば社とか85

パネルディスカッション

ダストリー・オン・キャンパスというアイデアは、大学の中にいて松本さんがおっしゃっ

こで活用する。しかも、先ほど本社との距離といいましたが、大学の中ではなくて企業業の方に大学の中に入ってきていただいて、大学の中のやり方がわかりながら研究をそ

インダストリー・オン・キャンパスということは、まさしくギャップがあるところで企から来ているので、企業サイドからは当然、会社の中からはわからない原石をものにし非常に具体的なご提案です。これは中野さんに特におうかがいしたいのですが、10ないといけないというプレッシャーがかかっているわけです。そういう意味では、イン

元橋

20

たようなエージェント的な役割を果たせるのではないかなという気がしたのですが、いそこはおっしゃるとおりだと思います。大学のシーズと企業あるいは社会をつなかがでしょうか。
中野

ぐ機能を大学が持つべきだとか、産学連携本部が持つべきだという議論があるのですが、理科系７研究所があるような総合大学ですべてをカバーするようなマッチング機能は難しいと思っています。インダストリー・オン・キャンパスという考え方は、その機能を企業の方が来てやってくださいという、マッチングというシステムを飛び越えた話で、実際ダイキンから来られた先生は、各学部、研究所を走り回っておられます。企業側でどうされているかはつまびらかには知らないですが、そこではフッ素化学というテーマに絞られて、そこに関係してきそうな先生のところを全部回っています。ですからマッ

チング機能は、企業の方にこの制度の中でやっていただいているということです。

１６６億の出資金をいただいたので、大学発ベンチャーにつなげと政府からいわれており、つなぐところはそれなりの知財戦略と、自分たちのマッチング機能、それからハン ズ オ ン 支 援 の 機 能 を 持 た な け れ ば い け な い だ ろ う と 思 っ て い ま す。 あ る 程 度 分 野 を86

絞っていかざるを得ないという現実があり、一般的なシステムをつくるのは難しいけれ

ども、各個撃破でできるところからやっていこうというのがいまの状況です。

河原さんのテクノロジー・イノベーションセンターは、企業にある意味イノベー

イノベーションのエコシステムとは
元橋ションのエコシステムではないけれども、そういうものをつくっていこうというアプロ

ーチと拝見したのですが、当然企業なので、事業貢献をどうするのかが問われると思います。価値創造という言葉を使われていましたが、新事業をつくっていくということは、

われわれのアンケート調査の中でも非常に難しい類に入っている。それをかなり長期的な形で実現していくという取り組みで、文理融合もその中に入っていると思います。一方で、企業活動ということで、いかにそれを本当の事業化につなげていくかというとこイノベーションとか新事業のつくり方に正解があれば、それでビジネスができる

ろで、いまのお考え、何かあればご紹介いただければありがたいのですが。
河原と思っているのですが、準備の段階で、この数年間、いろいろなチャレンジはしていま

パネルディスカッション

87

す。建物が建つのは来月ですが、活動としてはすでにチャレンジしているわけです。技術シーズを探すオープンイノベーションは、松本さんが先駆者として引っ張ってこられたように、いろいろな仕組みでやっていけば進むだろうという実感が持てます。

新事業はどうやってつくるのだということには、もちろん正解はないのですが、例えば具体的な例で言います。エアコンのメーカーであるわれわれが、ビル全体のトータルの省エネルギーマネジメントをビジネスとしたいという意思を持ったときに、制御ビジ

ネス屋さんと、ＩＴ企業屋さんと、センサー屋さんと、ビルの建築を考える大学の建築学科の先生と一緒に何かを考えようというお題設定は、例えばうちの熱交換器の効率を１％上げたいからアルミにどんな表面処理をしたら熱伝達効率が上がるかというお題設定とまったく違うと思うのです。

そういった意味で、ビジネスとか価値創造そのものを具体的な目的にして、手段を可能性のあるプレーヤーが集まって考えるというためには、非常に親密に腹を割って、知財や、成功してからのビジネスモデルなども納得し合って、安心できるパートナーシッ

プと、それを一緒に遂行できる場がいると思っています。そういう場づくりをしたい。

88

これは別に当社の工場内につくることを目的としているわけではなく、大阪大学の棟の中でもいいし、もっと公の場所でもいいと思いますが、ゴールの姿を共同で夢を描いて、安心し合って、知財の取り合いになるようなことを恐れずに、組織として持っている知恵を全部出し合って、いまない新しいビジネスをつくるというチャレンジにいくつかはダイキンはイノベーションエージェントみたいな機能を内部にうまくビルトイン

トライを始めている状況です。
松本

しようということで、すばらしい取り組みだと思います。ただ、おっしゃるように、テクノロジープッシュ型なのか、マーケットプル型なのか。われわれも、去年は技術起点

ろなニーズ側、シーズ側をぶつけ合いながら議論する中で新しいビジネスを生み出すとパネルディスカッション

たちでやろうということですが、そういう役割が非常に重要になってくるのではないかをある程度想定して、このバリューチェーン全体のパートナーをうまく集めて、いろい

すが、両方ともうまくいかない。やはり両方のぶつけ合いが必要で、バリューチェーンにやろうとか、今年はとにかくニーズ起点でやろうというように、実は年々振っていまいうような場づくりもイノベーションエージェントの役割です。ダイキンはそれを自分

89

機関全員が集まっている。地域とか、まとめるということがオ

シーズ側もまとめるということが非常に大事で、単一の大学ではなくて、できればまとめにくいと言われている関西を大阪大学が基点になってまとめ上げると、おそらく企業もそのまとまったところにたくさん来ると思います。大手企業側も、オープンイノベーションをこれからやるところが非常に増えてくるので、バリューチェーンを想定して多くのパートナーがまとまる。オープンイノベーションの専門組織をつくるところがどんどん増えてきているので、大手の方々がまとまっていくというのも非常に大事です。

90と思います。

まとめるというのが非常に大事で、われわれは一昨年まではＪＳＴ主催の「産から学へ」のプレゼンテーションを東京でずっとやっていたのですが、つながらないのです。

機関を全部まとめ上げられた。全部のなぜかというと、どんな大学が来るかわからない。単一の大学しか来ない。実は去年、岡山大学と鳥取大学が中国エリアの大学・高専といって、行ったら、産連本部のコーディネーターを集めるから「産から学へ」のプレゼンをやってください

29

ープンイノベーションをやるときにいかに効率がいいかということです。

29

デュポンなどはもうバリューチェーン全体を想定してビジネスモデルまで描き、材料の基礎研究段階からデュポンと一緒にイノベーションを起こしましょうといっている。

それが彼らのオープンイノベーションの戦略です。ああいう形の日本的なものをつくるのが、これから日本に求められるのではないかと思います。

西尾さんに伺いますが、事業会社だと商売しているので競合相手が当然います。

産学連携プロジェクトを誰がまとめるか
元橋

まとめるときに商売をやっていることが障害になることが多いと。大学は、公的な色が一方で、産学連携のプロジェクトで、公的機関が入ったり、あるいは大学が入って企

パネルディスカッション

すが、うまくいかないことも結構あって、最終的に収益化につなげていく企業がリードてやりやすいということがあると思います。

実際に工場でものをつくって売っているわけではないので、ある意味中間的な立場としないと難しいということがあるかもしれない。エージェントの会社はそれを生業として、業が複数集まってプロジェクトを回すときに、大学の先生がヘッドというのが多いので

91

を取ることも必要ではないかという議論もあるわけです。西尾さんは産学連携などいろ

いろ研究されていて、海外のこともお詳しいと思いますので、誰がまとめるかというこ技術の段階によって主導する人が大学側か企業側かは、当然変わってくると思いとについて、コメントなどありましたらお願いします。
西尾ます。ただ日本で、事業化が見えてくる段階で、産学連携プロジェクトにおいて企業の人が本当にヘッドになれるかというと、なかなか難しい部分があります。その場合、大学の先生であっても、サイエンスだけとか、アカデミアの研究だけというのではなく、自分の成果を実際に世の中に出していく能力が必要です。サイエンスコラボレーション

だけをやる能力ではなくて、自分の成果をどうやって実用化するかというプランや戦略を、ある程度考えられる人です。そういう人と企業が一緒にやっていけば、大学という場で成果が事業化までつながっていくのかなというのが、何人かの先生の話を聞いたときに感じた私の印象です。

92

今回は日本型のオープンイノベーションということで、日本型というのがあるの日本型オープンイノベーションにとって大事なこと
元橋

かないのかという議論はあるのですが、最後に、それぞれのお立場から、日本の経済シ

ステムを前提としたオープンイノベーションを進めるときに、これが大事だということ

大学と企業をつなぐのが産学連携で、産学連携はあくまでも手段ですが、それがを一言ずつお伺いできれば幸いです。
中野

できる人材がとにかく少ないのが日本の現状だと思います。大学と企業両方のことをわかって進めるマネージャーが必要で、共同研究講座、協働研究所の中では、少なくとも大阪大学は幸か不幸かＴＬＯ（技術移転機関）がないので、産学連携本部の知財部がパネルディスカッション

人ぐらいの企業の人が大学を使い倒すノウハウをためています。そういう人たちが企やることになるのですが、まだはっきりとそういう戦略はありません。これからです。

93

出資事業をやるためにもそういうノウハウが必要です。ただ、そういう人が育ってきて方をつなげるコーディネーター的な人が必要です。

業に戻ったあともちゃんと評価されて、そういう仕事をするというのが前提ですが、両20いる。大阪大学の知財部が交渉のときに何をいいそうかとか、あるいは自分の技術を使えといっている先生に対してどう対応したらよいかとか、大学とやることを断念する原因になるさまざまなことについて、産学連携本部は企業寄りで考えて大学の中で孤立する場合があるのですが、そういうノウハウが大学、企業の両方にたまっていかないといけない。

大学の中も産学連携本部だけがこれをやっていると、産学連携というだけで予算が取れる時代は終わるかもしれません。これからはすべてオープンイノベーションで語ることになるから、大学の各部局にそれぞれそういうことがわかる先生がいて、企業と対等に話ができる状況にならないと、産学連携は実質的に進まないのではないかと思います。

人材流動化ということがよくいわれますが、大学と企業、あるいは政府を行き来する

人の桁をこれから増やしていかないといけない。それを進めるために、国もクロスアポイントメントなどいろいろな政策を講じていますが、皆さんが研究の責任者として大阪大学共同研究講座の教授で行ってくれという内示を出したときに、「それ何ですか」といわれる状況では、人材の流動化は進みません。大学側の説明、広報が悪いという問題は94

もっと企業、大学が行ったり来たりできるような柔軟な仕組みや機能がないといありますが、状況を現場から改善しないと本当の産学連携は進まないと思っています。
松本

けない。大阪大学は非常に柔軟で、私も招聘教授で学生を教えているのですが、オープ

ンイノベーション班というのをつくって、私のオープンイノベーションを手伝ってもらっています。リアルな課題を持ち込むことを大阪大学が受け入れてくれたことで、かなりの成果を挙げています。ダイキンが目指しているような形ですが、逆に大学の先生にも企業に来てほしい。これからこの柔軟性が求められます。

もう一つは、私のオープンイノベーションをやり出したバイブルはチェスブロウではーシップを握れたかというと、新しい市場をインテルがつくったからです。だからいろ

パネルディスカッション

シップを握れた。

ソコン業界のリーダーシップを握っているというケースを紹介しています。なぜリーダ

ダーシップ』（アナベル・ガワーとの共著）
では、最終製品をつくってないインテルがパなくて、実はマイケル・クスマノという経営学者です。彼の『プラットフォーム・リー

いろなバリューチェーンのプレーヤーが、「インテルありがとう」ということでリーダー

95

クスマノがいうには、いまや１対１でないものが多い。Ｎ対Ｎの日本のコンソーシア

ム型ではかえって遅くなる一方で、１対Ｎがいい。１というのはリーダーシップ。つまりプラットフォームを自らつくってリーダーシップを握る。リーダーシップを握れる必

要条件は、いままでは技術が圧倒的に強いということだったのですが、これからは市場を自らがつくれるかどうかにかかっているというところです。

ところが、これは米国型だと思うのです。日本でこれをやろうと思っても、リーダー

シップを握った企業に情報がすべて集約されるので、かなり警戒される可能性がある。

企業だけが集まってプラットフォームをつくって、どこかがリーダーシップを握るということが日本では非常に難しい。従って日本では第三者的なイノベーションエージェン

トみたいなところがプラットフォームをつくって推進するような、それで大学のシーズ

社内で言うと、研究は大切だけれども手段なのだと割り切るという研究員自身のをうまくつなぐようなものがあるのかな、ということです。これには反論もあると思います。
河原

意識改革です。産学では、先ほど中野先生がおっしゃいましたけれども、クロスアポイ

96

ントメント制度が一つの突破口になるのではないかと非常に期待しています。先生に企業の中で働いてもらうことが実現すればずいぶん変わるのではないかと思っています。

の ビ ジ ネ ス モ デ ル が 描 け て、 こ れ が 成 功 し た産産では、アーリーステージで Win-Win
らお互い夢がかなうと思えることだと思っています。

全体を通して、オープンイノベーションはこれからものすごく大切な一つの基軸だと思いますが、オープンイノベーション自身は目的ではなく手段です。自前ですばやくできるのだったら自前でやればいいわけですから、相手が大学であれ、産産であれ、目的というか、夢というか、何をやりたいかということを共有化できれば、どんなことも突

物理的な部分は避けては通れないと思います。それにつながって場づくりというところ

パネルディスカッション

皆さん、人の流動性、あるいは行き来という話をされましたが、もう一つ、今日あるいは社内にオープンイノベーションを手段として実施するにあたって、今日はあまの事例でも、ダイキンと大阪大学のケースのように、立地共有が非常に重要でしょう。

西尾

破してやれるのではないかと感じています。

があって、場をつくるために、ファシリテートするというか、コーディネートする人材、97

りお話が出なかったのですが、意識改革あるいは風土づくりをどうしていくかが重要になります。そういうものがない限り、お話ししたようなことはなかなか実現しにくいの

最後に今日のパネルディスカッションのまとめをさせていただきます。

ではないかと思いました。
元橋

まず、組織間の壁の存在や人材流動が低いのが日本の仕組みの一つの特徴です。大阪

大学のインダストリー・オン・キャンパス、河原さんのところは逆にキャンパス・オン・

インダストリーみたいなことをやられていますが、立地を共有するということは一つ重要であるということで、こういう取り組みが増えてくると、お互いにわかった人がどん

どんできてきて、ある意味イノベーションエージェントの卵みたいな人材が増えてくる。

それからクロスアポイントメント、人が組織を越えてどんどん流動していく。大学を辞めて企業に入るとか、企業を辞めて大学に入るということが起きてくると、流動化す

るということです。しかし、それがいいのかどうかは実はよくわかっていないところがあって、蓄積というのがあるので、必ずしもいい面ではないかもしれない。そういう意

98

味でいうと、クロスアポイントメントやオーバーラップ型というか、まさしく松本さん

はそれを具現化されている。企業にいながら大学で授業をされているということで、要はクロスオーバー人材というか、そういう方がどんどん増えてくると、日本型のオープ

ンイノベーションを進める一つの大きな話になるのではないか。

最後に１対１ではなくプラットフォームということが非常に大事、いわゆるまとめ役という話。日本では歴史的に役所や公的機関がやってきたのですが、日本も先進国になって、民間企業からプラットフォームができるような仕組みができていく。デファク

トスタンダードみたいな形です。それをやるのは、企業戦略と直結したところで構想力というか考えられる人。かつネットワークが国内だけではなくて国際的にも必要になり、全部をまとめるのではなく、いろいろなプラットフォームが競争することができるようになると、非常にパフォーマンスが上がってくるのではないかと感じました。

パネルディスカッション

99

元橋

一之（もとはし・かずゆき）

21 世紀政策研究所研究主幹／東京大学大学院工学系研究科教授
1986 年に東京大学工学系研究科修士課程を修了し、通産省（現経済産業省）入省。OECD 科学技術産業局エコノミストなどを経て、2002 年から一橋大学イノベーションセンター助教授、2004 年から東京大学先端科学技術研究センター助教授。2006 年から東京大学工学系研究科教授に就任、現在に至る。経済産業研究所ファカル
ティフェロー、文部科学省科学技術・学術政策研究所客員総括研究官などを兼務。2014 年から中国華東師範大学客員教授。2014 年
9 月〜 2015 年 3 月まで客員フェローとしてスタンフォード大学アジア太平洋研究センターに滞在。イノベーションマネジメント・政策に関する国際学会誌『Research Policy』のエディターを務める。
コーネル大学 MBA、慶應大学博士（商学）。専門は、計量経済学、産業組織論、技術経営論。

西尾好司（にしお・こうじ）

21 世紀政策研究所研究副主幹／富士通総研経済研究所主任研究員
東北大学大学院工学研究科博士（工学）。日本工業大学技術経営研
究科教授（2013 〜）、経済産業省産業構造審議会臨時委員（2014〜）、文部科学省科学技術 ･ 学術審議会専門委員（2015 〜）、東京
大学特任研究員（2012 〜 2014）、大阪大学先端科学イノベーショ
ンセンター客員教授（2009 〜 2011）などを兼務。

報告者等略歴紹介（敬称略、2015 年 10 月 15 日現在）

中野節（なかの・たかし）

大阪大学産学連携本部副本部長・教授
1981 年 東京大学工学部精密機械工学科卒業、1983 年 同大学大学院修士課程精密機械工学専攻課程修了、同年 通商産業省入省。
1999 年 同省機械情報産業局素形材産業室長、2001 年 情報処理振興事業協会戦略センター長、2003 年 JETRO ホーチミン事務所
長、2006 年 経済産業省中小企業庁経営支援部技術課長、2008 年
同省地域経済産業グループ立地環境整備課長、2009 年 秋田県副知事、2012 年 内閣府大臣官房審議官（科学技術政策担当）を経て、2014 年 8 月から現職。

松本毅（まつもと・たけし）

大阪ガス技術戦略部 オープン・イノベーション室長
1981 年 大阪ガス入社。凍結粉砕機の開発・事業化。薄膜センサー研究開発。基盤研究所・研究企画リーダー、技術企画室課長。人事部・担当部長を歴任し 2002 年 10 月 日本初の MOT スクール設立。アイさぽーと取締役 MOT 事業本部長。2008 年 9 月 大阪ガスオープ
ン・イノベーション担当部長。2010 年 4 月より現職。大阪大学大学院工学研究科ビジネスエンジニアリング専攻科招聘教授、大阪工業大学大学院工学研究科客員教授、京都大学デザインイノベーショ
ン拠点フェロー。文部科学省 科学技術・学術審議会「総合政策特別委員会」委員等政府・自治体のオープン ･ イノベーションに関する各種委員を歴任。一般社団法人「Japan Innovation Network」理事、
大阪イノベーションハブ（OIH）「大阪市イノベーション促進評議会」
委員長、産学連携学会 理事等。

河原克己（かわはら・かつみ）

ダイキン工業テクノロジー・イノベーションセンター設立準備室長
1987 年 大阪大学工学部金属材料工学科卒業、ダイキン工業入社。
機械技術研究所で材料技術やトライボロジーの研究に従事、圧縮機の摺動材料、全熱交換素子の開発、空調機のライフサイクルアセス
メントの研究などに携わる。2000 年 11 月 機械 R&D 戦略室課長、
2004 年 6 月 空調開発企画室部長、2005 年 6 月 同室長、2007 年
7 月 空調生産本部先行部品開発 G 主席技師を歴任し、R&D 戦略立案、空調商品の開発企画、空調商品の先行部品開発を実施。2011 年 6
月 テクノロジー・イノベーションセンター推進室長となり、2012
年 7 月より現職。イノベーション戦略・テーマの立案、イノベーショ
ンマネジメント方法の立案、センターの建築推進を担当。

第 115 回シンポジウム

日本型
オープンイノベーションの展開

2016 年 2 月 8 日発行
編集

21世紀政策研究所〒100-0004 東京都千代田区大手町1-3-2
経団連会館19階TEL

03-6741-0901

FAX 03-6741-0902
ホームページ http://www.21ppi.org

世紀政策研究所新書【産業・技術】

日本の経済産業成長を実現するＩＴ利活用向上のあり方（２０１０年

月

日開催）

日開催）

10

新しい農業ビジネスを求めて（２０１５年６月３日開催）

月

日開催）

日開催）

研究開発体制の革新に向けて─ 大学改革を中心に（２０１５年６月日開催）

世紀政策研究所のホームページ（ http://www.21ppi.org/pocket/index.html）でご覧いただけます。

15

日開催）

日開催）
29

日本農業再生のグランドデザイン─ ＴＰＰへの参加と農業改革（２０１２年４月日開催）
月 日開催）

サイバー攻撃の実態と防衛（２０１３年４月

森林大国日本の活路（２０１４年

11

日本型オープンイノベーションを求めて（２０１５年４月

30

日本型オープンイノベーションの展開（２０１５年

世紀政策研究所新書は、

10

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10

10

企業の成長と外部連携─ 中堅企業から見た生きた事例（２０１２年２月

戸別所得補償制度─ 農業強化と貿易自由化の「両立」を目指して（２０１１年２月３日開催）

11

25

21

農業ビッグバンの実現 ─真の食料安全保障の確立を目指して（２００９年５月

53 52 51 50 49 38 27 25 13 08 01
21

21

シンポジウム

ポスト京都議定書の行方The 21st Century Public Policy Instituteポスト京都議定書の行方

地球温暖化政策の新局面

シンポジウム 地球温暖化政策の新局面

21世紀政策研究所新書─ 0202