トップメッセージ【特集】地域特性や市場の構造的変化を捉えた中長期事業戦略

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ウィー共同社長に聞く、日本事業の収益性改善に向けた取り組み
当社グループは、日本事業の収益性改善を経営課題の 1 つとして捉えており、共同社長体制のもと、海外のパートナー会社の支援も仰ぎながら、構造改革に取り組んでいます。
ここでは、取締役 代表執行役共同社長のウィー・シューキムが、日本グループが抱える課題や対応策についてご説明します。

億円規模ですが、パートナー会社 1 社当たり分野に適切な投資が行えず、これらが競争とイノベーション創出に関する変革です。

では400 億円程度にとどまり、それだけでは力や収 益 性を低 下させる大きな要 因と日本グループは従来、高品質で革新的な個社として十分に設備やシステム、人材になっています。

製品を常に提供してきましたが、グループ投資する余裕はありません。分社化によってしかし、混沌とした事業環境を乗り越える全体で持続的にイノベーションを創出して各事業がそれぞれ自前の製造設備や物流、ことを可能にした当社独自の経営モデル

いくためには、優秀な技術者や優れた技術倉庫などを抱えた結果、コスト構造が肥大化「アセット・アセンブラー」のもとで、日本力を発揮する人材などへの投資を強化するし、事業運営の非効率化が生じています。

グループはイノベーションに焦点を当てなが必要があります。人的資源への継続的なさらに、日本の各パートナー会社は、さらら、事業とオペレーションを再活性化できる投資は、日本のみならず海外の市場においと確信しています。ても優先的に取り組むべきテーマです。

なる強化や拡充が必要な人材育成などの現在、人材への投資を見直し、技術力とマネジメント力を兼ね備えた俊敏で有能なリーダーシップ・チームの構築に取り組んで

Q.2
日本事業の収益性の改善策は、具体的にどのように進めていますか？

Q.1
日本事業の収益性が年々低下している理由や背景をどのように分析していますか？

コスト構造改革の第3弾は、日本グループことです。将来有望なリーダー人材を特定

成長が続く海外の塗料市場とは培ったベストプラクティスを船舶用事業にし、今 後 2〜3 年で幹 部 人 材に育 成する

対照的に、日本の塗料市場は過去展開することにより、船舶用事業の財務ことで、経営陣の中に新しいアイディアや改善につなげていきます。

考え方を取り込むだけでなく、日本の企業分社化することが日本グループにとって有10 年間にわたって一貫して縮小傾向がであり、新型コロナウイルスの世界益であることは既に実証済みですが、分社続いていることから、成熟市場に対応した

2 つ目は、分社化による悪影響を断ち

文化を変革するための大きな一歩にして的な流行や国際紛争、サプライチェーンの化によって各パートナー会社が互いに協力・コスト・事業構造の構築が極めて重要で切るため、8つのタスクフォースを立ち上げ、いきます。既に日本ペイント・オートモーティブ

混乱、インフレ、迫りくる景気後退懸念など協業する意識が希薄となるなど、長期視点あり、他の地域とは異なる別の経営アプ生産や品質、販管費などのテーマごとに、コーティングス（NPAC）において、製造・が事業運営に影響を与えています。

で事業を運営していく上での悪影響が散見ローチが必要です。

それぞれの課題を抽出した上で、改善策を品質、販売・マーケティング、技術開発などの分野で候補者を選抜し、次世代リーダー

日本では、自動車生産台数の減少や原されます。また、各パートナー会社がそれぞれ収益性を確保しながら持続的な成長を検討・実施しています。このタスクフォース

材料価格の高騰などの外部要因による影独自で持っている経営機能や適切に事業を可能にするため、日本グループでは現在、の目的は、コスト構造を抜本的に見直し合育成に必要な支援を盛り込んだオーダー

響を一時的に受けていますが、根本的には運営するためのフレームワーク、事業を成2つの重点成長分野に焦点を当てています。

理化することであり、既に目的達成に向けメイドの人材育成プログラムを進めています。

2015 年に実施した「分社化」
による悪影響功させるための人的資源への投資などの1つ目は、2021 年 4月に前向きな構造転換て必要な分析結果は出ています。第 1 弾と今後、同様のプログラムを他のパートナーが生じていると分析しています。事業別（自面でも、いくつかの課題を抱えています。

が実現可能と判断した船舶用事業と自動して、各パートナー会社の責任者が組成し会社にも展開しつつ、日本グループのさら動車用・汎用・工業用・表面処理）の組織に日本グループの売上収益は全体で1,600車用事業に注力し、収益性と成長性の回復た実行部隊が主導して、分析結果をもとになる成長を推進していきます。

を目的に両事業を再構築することを当面のした対策を今後 6〜9ヵ月かけて進めていく課題としました。具体的には、日本事業をなど、コスト構造改革に取り組んでいます。

見直す中で、塩谷健氏のリーダーシップのコスト構造改革の第 2 弾は2022 年 6月

もと、工業用と船舶用事業を一体運営してから着手しており、2つの柱から成り立っていく決断をしました。現在、塩谷氏は日本います。1つ目の柱は、分社化で実施したペイント・インダストリアルコーティングス

施策のいくつかを分社化前の状態に戻す（NPIU）と日本ペイントマリン（NPMC）のことを検討しています。例えば、国内の複数社長を兼務しながら改革を進めており、これの地域に点在している各パートナー会社のまでの確かな実績とリーダーシップ、優れ工場やサプライチェーンを集約しながら、た経営力によって船舶用事業を前向きに日本グループ全体として事業運営を効率変革できると確信しています。まずはコスト化することを目指して検討を重ねています。

管 理 手 法や営 業力など、工 業用事 業で2つ目の柱としては、日本グループの技術

日本セグメントの業績推移※1売上収益

営業利益※2／営業利益率

（億円）

（億円）

（%）

2017

1,759

2017

17.4%

2018

1,828

2018

16.2%

2019

1,826

201912.8%

2020※31,6202020※32021※31,646

2021※3 6.3% 103■ 営業利益9.9%● 営業利益率306
296234161※1 2017 年度は日本基準、2018-2021 年度は IFRS の数値を記載※2 日本セグメントからの本部費用の調整項目への組み換えに関し、2020 年以降は実施後の値を掲載※3 欧州自動車用事業・インド事業に関しウットラムへの譲渡 (2021 年 8月10日発表 ) に伴い非継続事業へ分類したこと、2021 年第 4四半期よりクラウドコンピューティング契約に関する会計方針を変更したことに伴い、2020 年以降の遡及修正を実施

071

手法であると考えています。

足元の事業環境は非常に不安定A

ウィー・シューキムのパイプラインを再活性化させる重要なの次世代リーダーシップ・チームを構築するA

取締役 代表執行役共同社長

います。こうした取り組みは、イノベーション

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

日本事業の収益性改善に向けた
8つのタスクフォース
1. NPAU Production TF
生産・品質

2. NPTU Production TF
3. NPIU Production TF
4. NPIU & NPMC SG&A TF

販管費

5. NPAU SG&A TF
6. NPTU SG&A TF

財務

7. BSC TF

船舶用事業

8. NPMJ TF

072

【特集】地域特性や市場の構造的変化を捉えた中長期事業戦略実践する意義や重要性を理解できていると実感し、大変嬉しく感じました。J-LFG のQ.3

重要なコンセプトの 1つは、いかに無駄を企業文化や従業員のマインドセットの変革には、どのように取り組んでいきますか？

省き、顧客に価値を生み出す業務に集中するかにあります。これにより、常に前を向いてコミュニケーションを図り、組織の壁や上下の階層を打ち破り、従業員一人ひとりの多様性と強みを引き出す組織づくりにA

前述の通り、変革は避けることは持つ成長への意欲に火を付けるとともに、つなげていきます。J-LFGが日本グループできません。当社グループがさら自ら発信する力と変化や敏捷性に対応するに真に根付いて、その成功を当社グループ勇気を与えるものです。

で広く共有される日を心待ちにしています。に成長していくためには、変革を受け入れ、卓越性（excellence）の獲得に向けて動く

日本グループでは実際に、今後の行動ことが重要です。当社グループの今後の指針とマインドセット変革のための「日本版

成長を見据えた時に、日本グループの変革

LFG（J-LFG）」を作成しました。J-LFGはは極めて重要な役割を果たします。従来の企業文化や従業員のマインドセットを変革

働き方を抜本的に見直し、より透明性のするために、NIPSEAグループの価値観を高い管理手法を活用することで、誰もが自日本の特性に合わせてローカライズした信を持って自身の考えや意見を共有できるもので、さらなる成長とイノベーションをようになることが肝心です。

後押しするものです。

日本グループの従業員のマインドセット

J-LFGを導 入して半 年 後、私 は日本を変革することは、NIPSEAグループの企グループの事業所や工場を訪問し、日本業文化「LFG（無駄のない成長）」を参考にの従業員と意見交換しましたが、6ヵ月とすることが近道です。LFGは、従業員がいう短期間にもかかわらず、既にJ-LFGを

J-LFGの概要

NPAC 枚方事業所訪問時

J-LFGの位置付け
経営上の唯一のミッション

J-LFG (Lean For Growth)
お客様に他社より優れた価値を素早く提供し、株主価値を最大化（MSV）するため、全社員が事業環境が良い時も悪い時も、前向きで無駄のない取り組みを心掛け、それにより生み出した余力を成長策に振り向ける。

MSV
株主価値最大化VITALS 〜 LFGを実践するために必要な6つの要素〜

073

Vigilance

健全な警戒心

視野を広く持ち、警戒し、備え、反応する

Insatiable appetite

飽くなき追求「より良く、より多く」を追求し、大志を持ち、妥協しない

Teamwork

全社的チームワーク

お互いを信頼し、尊重し、協働することで組織を強くし、サイロを作らない

Agility

敏捷性

状況を察知し、迅速かつ臨機応変に対応し、競合より常に一歩先を行く

Leanness

組織の効率性

余分なものをそぎ落とし、筋肉質な組織とする

Stamina

強靭な持続力

期待を上回るための努力を惜しまず、情熱的かつ粘り強く、やり抜く

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

J-LFG
わたしたちの存在意義

PurposeBusiness Philosophy
共存共栄の精神力強いパートナーシップ

サイエンス＋イマジネーション