第 回シンポジウム （２０１５年４月 日開催）

基調講演

総合科学技術・イノベーション会議議員

日本型オープンイノベーションの研究

研究報告

イノベーションの芽の創出から実用化まで
──オープンイノベーションの推進

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世紀政策研究所研究主幹／
東京大学大学院工学系研究科教授
21

久間

元橋

和生

一之

7

33

112

2

Ｐ＆Ｇ

阿部

晃一

世紀政策研究所研究主幹

世紀政策研究所研究委員／
ナインシグマ・ジャパン社長

世紀政策研究所研究副主幹／
富士通総研経済研究所主任研究員

元橋

諏訪

西尾

一之

暁彦

好司

Ｊ・ラーダーキリシャナン ナーヤ

コネクト＆デベロップマネージャー

東レ副社長

パネルディスカッション【パネリスト】【モデレータ】

3

21

21

21

55

ごあいさつ

本日のテーマは、「日本型オープンイノベーションを求めて」です。

日本企業、特に大企業のイノベーションは、いわゆる自前主義が特徴だと言われており、取引関係などとのクローズドなネットワークから生まれることがほとんどです。

一方、欧米企業では、近年、オープンイノベーションへの取り組みが加速しています。

また、第４の産業革命とも言われる「インダストリー４・０」のように製造技術にＩＴが結びつく流れも出てきており、変化はますます激しくなっています。

このようなグローバルな動きに対応して、日本企業が競争力を向上していくためには、すべてを自前主義でということを見直し、幅広く外部の技術や事業を取り込むオープン
イノベーションが鍵を握っていると思います。

本年１月に公表しました経団連ビジョンでも「イノベーション」と「グローバリゼー
ション」が未来を切り拓くキーワードになっています。

4

そこで当研究所では、東京大学大学院の元橋一之教授を研究主幹にお招きして、日本型オープンイノベーションの研究プロジェクトを立ち上げ、日本の経済システムを前提としたオープンイノベーションを模索し、その実現を検討してまいりました。

初めに、久間和生総合科学技術・イノベーション会議議員に基調講演をしていただいた後、元橋教授より本プロジェクトの研究成果をご報告いたします。

それを踏まえ、４人のパネリストに参加いただき、元橋教授をモデレータとして、日本型のオープンイノベーションについて議論を深めてまいりたいと存じます。

パ ネ リ ス ト の 方 々 は、 東 レ の 阿 部 晃 一 副 社 長、 Ｐ ＆ Ｇ の Ｊ・ ラ ー ダ ー キ リ シ ャ ナ ン

ナーヤマネージャー、本プロジェクトの研究副主幹で富士通総研経済研究所の西尾好司

惺

本日のシンポジウムが、皆様のオープンイノベーションへの取り組みの一助となり、主任研究員、本プロジェクトの研究委員でナインシグマ・ジャパンの諏訪暁彦社長です。

三浦

ごあいさつ

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日本の産業競争力の強化につながることを祈念いたします。
二〇一五年四月二十七日

世紀政策研究所所長
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基調 講 演

久間和生

イノベーションの芽の創出から実用化まで ── オープンイノベーションの推進

総合科学技術・イノベーション会議議員

総合科学技術・イノベーション会議とは

私からは「イノベーションの芽の創出から実用化まで」という話をいたします。

まず、総合科学技術・イノベーション会議（ＣＳＴＩ）はどういうところか、この２年間でわれわれがやってきた科学技術イノベーション政策について説明します。

総合科学技術・イノベーション会議は、去年まで総合科学技術会議と呼んでいました。

内閣総理大臣および内閣を補佐する知恵の場です。経済産業省、文部科学省のような各省庁より一段高い立場から、総合的、基本的な科学技術政策の立案、総合調整を行うことがミッションです。議長は内閣総理大臣。議員は、内閣官房長官、科学技術政策担当

大臣、関係閣僚（総務大臣、財務大臣、文部科学大臣、経済産業大臣）、日本学術会議会長、有識者です。

有識者は、原山優子・元東北大学教授と私が常勤議員です。さらに、産業界からはト

ヨタ自動車の内山田竹志会長、日立製作所の中西宏明会長。アカデミアから橋本和仁・

東京大学教授、小谷元子・東北大学教授、平野俊夫・大阪大学総長（現・大阪大学名誉教授）が非常勤議員です。

8

久間議員

私が議員になったのは２年前（２０１３年）の３月１日からで、安倍内閣が発足した当初でした。任命式当日に「科学技術総合戦略を６月までにつくれ」という宿題をいただきました。アベノミクスで日本を再生する施策の一環です。

アベノミクスは、金融政策と財政戦略と成長戦略です。成長戦略を実現するためには科学技術イノベーションの創出と、事業、産業を興すための規制改革を一体的に進めることが必須だと、総理は言われました。科学技術

イノベーション政策の日本全体の司令塔機能を、総合科学技術会議（当時）が担いなさいという指示を受けました。

基調講演

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それに伴い、２０１４年５月に法律が変わって改組され、名称にイノベーションが付きました。科学技術の振興のみならず、産業界の出口、社会の出口まで責任を持ってやることがわれわれの組織のミッションです。
イノベーションをマネジメントする

図表１は、経済再生と経済成長のサイクルで、私は産業界出身なので産業界をベースにサイクルを描いています。イノベーションを創出することによってグローバルな産業

競争力を強化します。それによって売上規模、収益などが拡大します。そうすると各企業の財務体質が強化されます。それによってステークホルダーへの還元、次の研究開発

投資と設備投資が拡大されます。そのマネジメントがうまくいけばイノベーションがさらに創出されます。

それでは国はどうするのか。①戦略的な資源配分、企業ができないような先行投資、基盤的な技術をしっかりと蓄える、②産業が強くなる、新しい産業が生まれるような規制改革・税制改革を行う、③産官学連携を推進する、④研究開発法人等の技術を産業界

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～産業界、国家、大学の役割分担～

図表 1 経済再生・経済成長のサイクル

イノベーション創出

税収拡大
雇用拡大

グローバル
産業競争力強化

産業規模拡大収益拡大

イノベーション創出により、持続的経済成長を実現
先行研究、基盤研究、学術研究等
人材育成、社会人教育、産官学連携推進
アウトリーチ活動●戦略的な資源配分 （先行投資、共通基盤等）●環境整備 （規制・制度・税制）＊産官学連携推進 ＊橋渡し機能

財務体質強化ステークホルダーへの還元
研究開発投資拡大
生産設備投資拡大

豊かな国民生活の実現（社会保障、
教育、インフラ等）、
温暖化対策、
新興国援助…

財政再建

基調講演

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12

に橋渡しすることなどが国の役割です。それによって企業が収益を出せば、国の税収が拡大し、雇用も拡大できます。国の財政も再建され、豊かな国民生活、社会保障、教育、インフラの整備もできるし、世界への貢献、温暖化対策、新興国の援助もできるようになります。

大学は何をすべきか。産業界ができないような先行研究、基盤研究、学術研究、人材の育成、社会人教育などをやります。産官学がそれぞれの役割を認識して実行すれば、日本はよくなるはずです。

年ぐらい前に描いたイノベーションには、持続的イノベーションと破壊的イノベーションがあります（図表２参照）。 私 が 三 菱 電 機 の 研 究 所 の 所 長 に な っ た と き、 今 か ら

ノベーションは強い事業をより強くする、こつこつヒットを打って強くしていくものでグレーの線が持続的イノベーション、黒い線が破壊的イノベーションです。持続的イ

社会を大きく変革させる行為です。単なる科学技術の振興ではありません。

イノベーションとは発明・発見に基づいた新製品、新技術、新市場を開拓し、産業や図です。言いたいことは、企業の経営も、国の経営も、全く同じだということです。

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図表 2 持続的イノベーション・破壊的イノベーション

破壊的イノベーション
パラダイムシフト
2. 新たな強い事業の創出

値
減要求
コスト低
求
性能要

■イノベーションとは、発明・発見に基づいた新製品・新技術・新市場を開発し、産業・社会を大きく変革する行為である■イノベーションには持続的イノベーションと破壊的イノベーションとがある■二つのイノベーションと基礎・基盤技術の予算配分バランスが重要である

持続的イノベーション
製品価値の持続的向上
1. 強い事業をより強く性能・コストを満足して製品となる

3. 基礎技術・基盤技術

製品ライフサイクル

基調講演

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性能向上・コスト低減・生産性向上

す。破壊的イノベーションはパラダイムシフトを起こすようなもので、大きな飛躍によって製品の形をガラリと変えるものです。持続的イノベーションだけをやっていると、破壊的イノベーションが起きたとき、その事業を失うことになります。産業界、企業は

持続的イノベーションと破壊的イノベーションをバランスよくやることが必要です。

イノベーションというとすぐに持続的イノベーションと破壊的イノベーションにリソースを投入しますが、重要なことは基礎・基盤技術研究です。基礎・基盤がなければイ

ノベーションのアイデアも出てこないし、たとえアイデアが出ても実行する力はありません。産業界も、国も、持続的イノベーションと破壊的イノベーション、基礎・基盤技術に対する予算のバランスをいかにするか、ターゲットをどこに置き、配分をどうする
か、マネジメントそのものです。

図表３は、近年、どういったイノベーションが出てきたかを見たものです。プロダク

ト（製品開発）のイノベーション、どうやってつくるかというプロセスのイノベーショ

ン、マーケットを開拓するイノベーションがあります。プロダクトイノベーションはｅ

メール、ＧＰＳ、携帯電話、スマートフォン、光ファイバ通信、電気自動車、炭素繊維、14※プロダクトイノベーション内
アンダーライン部：
Advanced technology using
斜体文字部：
Advanced research based

マーケット
イノベーション
日欧米市場
中国・インド市場等の新興国市場

図表 3 三つのイノベーション

プロダクト
イノベーション※■郵便⇒ e-mail■地図帳⇒ GPS、
カーナビ■固定電話 ⇒ 携帯電話、
スマートフォン
■同軸ケーブル ⇒光ファイバ■ガソリン車 ⇒電気自動車、
燃料電池車
■金属
⇒炭素繊維
■蛍光灯（注 1） ⇒LED照明（注 2）■Siパワエレ ⇒SiC/GaNパワエレ 等（注 1）Si（シリコン）を用いた、電力を効率よく制御する機器や技術（パワーエレクトロニクス）（注 2）SiC（シリコンカーバイド）
や GaN（窒化ガリウム）
を用いたパワエレ

プロセス
イノベーション

■JIT生産システム■セル生産システム■国際水平分業による新興国での生産■３Ｄプリンタ■ｅ-Ｆ@ctory■Industrie 4.0

基調講演

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ＬＥＤ照明、 ＳｉＣ（シリコンカーバイド）などがあります。光ファイバより下に書かれている、物理、化学をベースに置いたハードウエハ製品のイノベーションを日本はよく創出しています。
それに対してｅメール、ＧＰＳ、スマートフォンなどソフトウエハ、先端ＬＳＩ、ネットワークを活用したイノベーションに弱いことが見て取れると思います。

プロセスイノベーションでは、トヨタがスタートしたＪＩＴ（ジャスト・イン・タイ

ム）生産システム、キヤノンがスタートしたセル生産システム、三菱電機がスタートなどのプロセスも、日本はけっこう頑張っています。 e-F@ctoryはインした e-F@ctory
ダストリー４・０の一部ですが、システム全体を束ねるところが日本は弱いと思います。

日本の強みと弱みをよく読んで、これからそれぞれの戦略をつくりたい。

図表４はイノベーション創出に必要な人材育成についてです。２種類の人材、プロデューサーとイノベーターが必要で、この二つは全く違う才能です。イノベーターとはイノベーションの芽を創造する人です。プロデューサーは芽を見つけ、一気通貫で組織をつくり、事業まで持っていく人です。そういう２種類の才能が必要だから、例えばソニーができたとき、井深大さんと盛田昭夫さんが分業したのではないかと思います。

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図表 4 イノベーション創出に必要な人材育成

マーケット開拓のプロ

知財・標準化のプロ生産技術のプロ技術（電気、機械、化学、情報…）のプロ

企画立案のプロ■イノベーションの芽を創出するのも人材、事業に結実させるのも人材■イノベーションの芽を創造するイノベーターと、事業を牽引するプロデューサーの両方が重要

プロデューサーイノベーター

事業キーマン■均一的な人材ではなく、多様な人材を戦略的に育成

スポンサー
投資による
事業支援

例①「ソニー」
イノベーションの芽の創出
井深 大氏：イノベーター
盛田 昭夫氏：プロデューサー
例②「アップル」
Mr.Steve Jobs：プロデューサー
Mr.Stephen Gary Wozniak：イノベーター
例③「ＤＲＡＭ，
ＣＣＤ」
Dr.Robert Heath Dennard：イノベーター
Dr.Willard Boyle and Dr.George Elwood Smith：イノベーター
各メ―カー：プロデューサー

基調講演

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大学はすぐにイノベーション講座などをつくりますが、それだけでは駄目です。イノベーション人材を育成することも必要ですが、これまでの個別技術のプロ、生産技術のプロ、知財・標準化のプロなど、それぞれの分野のプロフェッショナルをたくさんつくり、それを束ねるプロデューサーやイノベーターを別に育成する、あるいは人材がだん

だん成長し、右から左へ移っていくという教育をしないといけないと思います。

持続的経済成長に向けて重要なことは、産業界も国も全く同じで、強い産業をより強くするとともに、新産業を創出することに尽きます。やるべきことは研究開発力を強化することです。日本は産官学連携が全くできていません。研究開発のグローバル化推進もできていません。また、最近ものづくりがあまりにも手薄になっており、革新的なものづくり技術の構築も必要だと思います。新たなビジネスモデルの構築という点でも、ＩＣＴ基盤技術の強化とデジタル革命の推進は日本の最も弱いところです。知財・国際標準化戦略、税制改革、規制改革、人材の育成と流動化も課題です。仕組み的には大学、研究開発法人、ＮＥＤＯなどのファンディングエージェンシーを三位一体で改革していく戦略が必要だと思います。

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日本の強い分野、強くしたい分野を徹底的に強くする

２年前の日本の経済は今のように上向いている状況ではなく、円高でとても苦しみました。喫緊の課題は日本の強い分野、強くしたい分野を徹底的に強くすることでした。

そのために五つの重点分野を設定しました。エネルギーシステムの実現、健康長寿社会の実現、次世代インフラの整備、地域の再生、東日本大震災からの復興再生の五つです。

１年たってさらに、それを加速するために、ＩＣＴ、ナノテク、環境技術の共通基盤技

術の徹底的な深掘りと、２０２０年オリンピック・パラリンピック東京大会の機会活用を打ち出しました。

司令塔として何をやるべきかですが、国として欠けていることは連携とチャレンジです。それは、大手企業も全く同じだと思います。例えば五つの事業本部がある企業で五つの事業本部が連携し、会社の相乗効果を出しているかどうか──たぶん出している企業は少ないと思います。出している企業は収益力が高く、グローバル企業に発展していると思います。国は連携が全くできていません。

あまりにも円高で苦しい時代が続いたので、日本は国も、企業も、大学も、シュリン

基調講演

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20

クし、チャレンジ精神がなくなっています。そこで考えられたのが、科学技術イノベー（注）

ション予算戦略会議と戦略的イノベーション創造プログラム（ＳＩＰ）、革新的研究開発推進プログラム（ＩｍＰＡＣＴ）の三つの施策です。

まず、科学技術イノベーション予算戦略会議ですが、これまでは各省庁が財務省にいろいろな政策をバラバラに提案していましたが、ＣＳＴＩは類似したもの、関係したものを束ねて、プログラム化するという手を打ちました。そのために科学技術政策担当大臣を議長とする会議をつくり、予算を財務省に概算要求する前に「国として来年はこういったところに力を入れよう」「連携をしよう」というディスカッションの場をつくり、関係した施策は一緒にヒアリングをします。各省庁の代表者が出てきて、来年度の提案をする仕組みをつくりました。

話が少し飛びますが、昨年度、２０２０年オリンピック・パラリンピック東京大会に向けて、イノベーションを創出する計画をつくり活動を始めました。１９６４年東京オ

リンピックでのイノベーションは、新幹線と衛星放送の二つの大きなものがありました。

そ れ に 相 当 す る よ う な イ ノ ベ ー シ ョ ン を 起 こ そ う と し て、 Ｃ Ｓ Ｔ Ｉ と 東 京 都 が 一 体 に（注）SIP：戦略的イノベーション創造プログラム (Cross-ministerial Strategic Innovation
Promotion Program)。ImPACT：革新的研究開発推進プログラム (Impulsing Paradigm
Change through Disruptive Technologies)図表 5 2020 年オリンピック・パラリンピック東京大会でわが国の科学技術イノベーションを発信
予算重点化施策の大会での活用もしくはこの機会の実用化を目指し、「2020 年オリンピック・パラリンピックに向けた科学技術イノベーションの取組に関するタスクフォース」を設置。

■推進されるプロジェクト一覧
海外からの来訪者等に多様なサービスを提供するための① 意思・情報伝達サポートの実現

世界各国から多くの人が流入することで懸念される感染症流行を② 迅速に探知するための感染症サーベイランスの強化

多様な人が参加する活気あふれる社会の発信に向けた③ 高齢者、障害者やパラリンピック競技サポートの実現
東京の成長と高齢化社会を見据えた次世代都市交通システム④（ART：Advanced Rapid Transit）の実用化⑤ 水素社会実現への貢献を目指したエネルギーキャリア技術の開発
ゲリラ豪雨・竜巻等予測の高度化と気象情報の提供 ～突発的自然⑥ 災害の予測技術向上と確実な情報伝達による安全・安心の確保～「サイバーフィジカルシステム」による⑦ 安全・安心の実現及び快適な「おもてなし」の実現⑧ 超臨場感技術の研究開発による新たな映像体験の実現
夏でも負けない花作りプロジェクト（仮）⑨ ～オリ・パラを彩る花きはこうして作る！～

なって２０２０年に向けたいろ

いろな活動を進めています。９

個の課題を現在推進中です（図表５参照）。

三つの施策に戻ります。ＳＩ

Ｐのキーワードは府省連携です。府省の枠を超え、基礎研究から実用化・事業化まで一気通個の課題をわれ貫することが特徴です。規制改

基調講演

革、政府調達、標準化も一体化

わ れ が 設 定 し て、 プ ロ グ ラ ム

推進します。

ディレクターを募集し、面接して強力な人を選びました。毎年

2110

約５００億円の予算で推進しています。この内の％は健康医療戦略推進本部が使いますので、実質３３０億円弱です。ＳＩＰはＣＳＴＩのプログラムなので、安倍総理直轄です。そこにガバニングボード（外部有識者議員）をつくり、議長を私が務めています。

個の課題のうち５個は産業界からプログラムディレクターを採用し、残りの５個はニクス、生産技術など、それぞれの分野で世界で戦える企業のエース級人材を採用していることが大きな特徴です。少し先のもの、例えば海洋資源の探査などはアカデミアからプログラムディレクターを採用しています。

一方、ＩｍＰＡＣＴはハイリスク、ハイインパクトな、できたときに社会や産業界に大きな変革をもたらすことを目的としています。私もＤＡＲＰＡ（アメリカ国防高等研

究計画局）に２回調査に行き、アドバイスも得ながらつくってきました。

ＰＭ（プログラムマネージャー）は研究者でなく、プロデューサーです。組織を束ね、人を選び、プログラムをスタートさせました。

人のＰＭ事業まで持っていく人をＰＭとして採用しています。これも総理直轄です。公募に対して１８０人の応募があり、

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12

22

35

アカデミアから採用しました。産業界からは自動車エンジンの燃焼、パワーエレクトロ10課題、ＩｍＰＡＣＴ

課題のトータルのうち、５人が産業界、６人が大学、１人が国立情報学研究所です。ＩｍＰＡＣＴの有識者会議の座長も、私が務めています。ＳＩＰ

12

個のテーマをフォローすることはなかなか大変で、エネルギーの要ることですが、今10ページ）は科学技術イノベーションに適した環境をつくろうということで頑張っているところです。
図表６（

年後の姿を描き、バックキャストして第５期科学技術基本計画をつくる

１９９５年に科学技術基本法ができ、翌年から５年を一区切りにしながら日本全体の日本の動きません。人材の流動化をいかに進めるかも大きなテーマとしています。

ンスファーするか、あるいはベンチャーをつくるかに、力を入れています。日本は人が機能と呼んでいますが、産総研等で出た技術をいかに効率よく産業界にテクニカルトラ

三つの改革への先行的取り組み」の、できるところからスタートしています。橋渡し

手・女性や中小・ベンチャー企業が挑戦できる環境の整備」「大学、研究開発法人、資金去年から始めたものです。
「研究開発法人を中核としたイノベーションハブの形成」
「若

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10

基調講演

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22

オープンイノベーション推進

「挑戦」
の機会拡大

世界で最も
イノベーションに適した国

図表 6 科学技術イノベーションに適した環境創出
1. 研究開発法人を中核としたイノベーションハブの形成

イノベーションを結実させる

2. 若手・女性や中小・ベンチャー企業が挑戦できる環境の整備

・若手研究者の安定的な雇用機会等の拡大
・技術革新制度の拡充などによる中小企業などへの支援拡大
・政府が行う研究開発プロジェクトへのベンチャー企業等の参加促進

3. 大学、研究開発法人、資金三つの改革への先行的取り組み

イノベーション
システムを駆動する・研究開発法人を中核とした、国際的な産学官共同研究拠点の形成
・産総研等による「橋渡し」機能の強化
・クロスアポイントメント制度等の積極的な導入、活用による組織の枠を超えた
人材流動化の促進
多様な組織・人材の「相互作用」
でイノベーション創出の各過程を橋渡しイノベーションの芽を育む「知」の創出力強化・世界水準の大学による卓越した大学院形成に係る新たな仕組みの検討
・新たな研究開発法人制度の創設
・競争的研究資金制度の運用改善とファンディング機関の改革

研究不正への対応等を含む研究推進体制の強化

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科学技術の基本計画づくりを進めています。２０１５年が第４期の最後の年です。目標兆円の科学技術関係の費用を要求していますが届かず、だいたい実績兆円強です。第１期から第３期はナノテク、ライフサイエンスなどの技術ベースでとしては５年では25位。周りを見るとシンガポール、中国、
23

信号処理に重心を置いていますが、日本は電子工学、電子デバイスに重心を置いていま

学術的・社会的な研究テーマの世界トレンドを見ると、世界はコンピュータ、通信、す。悪いことではありませんが、ＩＣＴ関係があまりにも遅れているのではないでしょ

基調講演

うか。

25

香港、韓国と変わらない状況で、勢いからすると彼らのほうが高いと思います。

大学）です。トップの東京大学ですら世界で中で日本の大学はたったの５校（東京大学、京都大学、東京工業大学、大阪大学、東北

世界的な大学ランキングは、一つの指標として参考にすべきだと思います。２００位

ベーションとライフイノベーションを狙ったものです。第５期は策定中です。

して技術のほうに持ってくるのがよいというコンセプトで、特にグリーン（環境）イノ

やってきました。第４期は課題解決型で、経済・社会が抱える課題からバックキャスト

20

図表７は世界の科学出版物と共著論文の状況（２００３年と２０１３年を比較）です。

円の大きさが論文の数、パイプの太さが共著論文で、米国、欧州は大きく、中国はすごく大きい。日本も大きくはなっていますが、大きくなり方が少ない。特に日本は共著論文が全く増えていませんが、中国はすごい。ドイツも、英国も、アメリカとのパイプがとても太くなっています。日本は科学技術の世界で孤立した状況になっています。

日本の研究開発システム全体を俯瞰して、研究資金を比べると、大学は基礎研究に重心を置き（約１兆３０００億円）、企業は開発研究に重心を置いています（約９兆４０００億円）。それだけを見るとおかしくありません。問題は企業から大学、研究開発法人に依頼している研究費がとても少ない（企業から大学等への研究費は約９００億円、企業から

公的研究機関への研究費は約８００億円）。産官学の連携がまるでできていないということです。

研究人材のフロー状況を見ても、大学と企業、企業と公的な研究機関の間で人材の流動が全くないので、ここを何とかしなくては日本は強くなれません。自前主義から脱却しないといけないのです。

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図表 7 世界の科学出版物と共著論文の状況

2013年

2003 年から 2013 年にかけて、世界全体で国際共著論文が大きく増えている。欧米中各国間の共著論文が増加している一方、わが国の共著関係の伸びは相対的に少ない。

2003年（注）各国の円の大きさは当該国の科学論文（学術誌掲載論文や国際会議の発表録に含まれる論文等）の数を示す。
線の太さは国際共著論文数の多さにより太くなる（出所）エルゼビア社「スコーパス」に基づき、科学技術・学術政策研究所及び文部科学省作成

基調講演

27

28

そういうことを考え、第５期科学技術基本計画をつくるわけです。図表８は私の個人的な見解です。日本人はすぐにボトムから考えます。イノベーションが大切といえば、イノベーション人材を育成しようとなります。そこからスタートしていてはいけないの

年後の姿を描き、産業界としての施策、社会の施策、地です。まず、わが国の産業構造と社会構造のあるべき姿を描き、国民、産官学がビジョンを共有することで、日本の知能、ＩｏＴなどはかなり弱い。そこを何としても強化し、産業、社会、地域を強くし日本で足りないのはＩＣＴ基盤技術です。ビッグデータ、サイバーセキュリティ、人工し、元気で魅力ある地域をつくることが必要です。そういうものをつくろうとすると、で、豊かで、安全で安心な社会をつくりたいということです。地域は中央集権から脱却とが産業界にとって重要だと思います。国民は、人口減少、高齢化が進む中で、効率的きていないのでつくっていく、③日本の生命線である設計生産システムを再構築するこ①強い産業をより強くする、②ソリューションを提供するシステムビジネスが全くでつくりたいと考えます。

域の施策がどうあるべきかを考える、上からバックキャストして考える仕組みで政策を10

あるべき姿を目指すイノベーション戦略策定

図表 8 第５期科学技術基本計画に向けて ─意見─

わが国の産業構造と社会構造のあるべき姿を描き、国民、産学官が目指すべきビジョンを共有

今後10年、20年後のあるべき姿を実現

これらの中長期ビジョンを念頭に、研究開発分野、人材育成、大学改革・
研発法人改革、研究資金改革、
グ
ローバル戦略等を具体化

中長期ビジョンとして、10年後の目指すべき産業構造、社会構造などを具体化

Ⅰ） 日本再興戦略の方針と連動したイノベーション戦略
Ⅱ） 第 5 期科学技術基本計画[ 中長期 ]
Ⅲ）科学技術イノベーション総合戦略 [ 毎年 ]総合戦略
アクションプラン

新しい産業構造の構築

ビジョンを実現するプログラム群

第5期科学技術基本計画（2016～2020年度）
あるべき姿の実現に向け国が取り組む
べき中長期ビジョンを策定
中長期ビジョンの例）
強みを活かし、弱みを克服◆強い産業をより強く◆ソリューション・システムビジネスの創出◆革新的設計生産システムの構築

中央集権からの脱却

人口減少、高齢化対策

ICT基盤強化◆効率的で豊かで安全な社会◆元気で魅力ある地域（ビックデータ、
サイバーセキュリティ、人工知能・ロボット、IoT、映像…）

基調講演

29

たいと考え、それを実現するための人材はどうあるべきか、大学改革はどうあるべきかということを議論したいのです。

現在はそういったことを考え、第５期科学技術基本計画の枠組みをつくっています。
大きな柱として三つの柱を考えます。

一つ目は、未来の産業創造・社会変革に向けた取り組みで、ＩＣＴを活用したソリューションビジネスをどうつくっていくか、サービス事業、システム化をどうするかを考えて、バリューネットワークを開発することです。ＩｍＰＡＣＴのようなチャレンジン
グな研究開発も推進します。

二つ目の経済・社会的な課題への対応は、今までもやってきたエネルギーの問題、次世代インフラの問題などをしっかりやっていくことです。

三つ目は基盤的な力の育成・強化で、若手人材の育成、人材の流動性、大学等では年俸制の導入、オープンサイエンス、基礎研究力の強化、研究開発法人の橋渡し機能の強化、オープンイノベーションの推進などを本格的にやっていきます。

第１期から第３期までは技術ベース、第４期は課題解決と言いましたが、第５期は課30

題解決を掲げながらも技術をしっかりと掘り下げる、共通基盤技術を効率的に動かす施策であるので、共通基盤技術の強化も書いてあります。こういったコンセプトで第５期を現在策定中です。

基調講演

31

研究 報 告

元橋一之

日本型オープンイノベーションの研究

世紀政策研究所研究主幹／
東京大学大学院工学系研究科教授
21

元橋研究主幹34

日本型オープンイノベーションをどう進めていくのか、企業としてどういうことをすべ

きなのか、政策的なインプリケーションは何なのかということを、われわれは検討してきました。

本プロジェクトでのオープンイノベーショ

ンは、主に大企業をイメージしています。

由からお話しします。

ついて、オープンイノベーションが必要な理ページで公開されています。本日は大企業に（注）

ンの研究をしました。結果についてはホーム部連携」ということでオープンイノベーショ

世紀政策研究所では３年前に「中堅企業の外

21（注）「外部連携の強化に向けて─中堅企業に見る日本経済の新たな可能性─ http://
www.21ppi.org/pdf/thesis/120706.pdf」

図表 9 日本の大企業が置かれている状況

事業分野Ｂ

事業分野Ｃ

統合サービス事業
事業分野Ａ

日本の現状をベースにした

オープンイノベーションを考える

図表９は上にコーポレートラボラトリー（全社的な研究所）があり、下に幾つかの事業部門を抱えている構成です。世の中はどんどん技術が複雑になり、不確実性が増大しています。コーポレートラボラトリーは少なくとも２年後、３年後、場合によっては５年後ぐらいに事業化するような研究を行うところです。必然的に対応すべき技術的課題は広がっ

ほど、たくさんのことをやる必要があるといていきます。世の中が見えなければ見えない
うことです。

研究報告

一方で国際競争が激化しています。先進国

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開発
コスト増
集中
集中
国際競争
激化

不確実性の
増大
技術進歩・
複雑化

対応すべき技術的課題の拡大

技術的課題

事業再編・
新事業

消費者ニーズの多様化・
新たな市場(新興国）

（注）『日はまた高く 産業競争力の再生』（日本経済新聞出版社）

36

だけでなく、韓国、中国なども出てきています。製品のライフサイクルが短くなると、

開発コストは上がります。したがって、事業部門としてはある程度集中しないと世界でなかなか勝てなくなります。上と下のギャップをどうやって埋めるのか、そこにオープ

ンイノベーションが必要になるという考えです。対応すべき技術課題は拡大しています

が、自前で全部やることは難しいので外を使ってやることもあると思います。事業部門（注）を集中するにしても、一本足打法ではリスクが大きい。事業部門での連携も大事になっています。

去年、私は本を出しました。工業経済時代の、よいモノをつくって世の中に出す、世世紀に入ってサイエンス経済時代

界中に出して儲けるという、モノ中心モデルがだんだんうまくいかなくなっています。
その背景にはいろいろな理由があります。そこから

参照）。

10

私は技術経営の大学にいますが、プロダクトイノベーション、プロセスイノベーショ

スモデルのベースになっている時代に入ってきています（図表

つくるかという、深い科学的な知見やサイエンスベースのインダストリーなどがビジネ──モノを出すだけでなく、モノを使っていかに持続的に収益化するビジネスモデルを21

図表 10 サイエンス経済の到来とイノベーションモデルの変化
工業経済時代サイエンス経済時代

プロダクト＋プロセス

プラットフォーム型
イノベーション
技術プラットフォーム設計
ビジネスモデル設計（サービスデザイン）

技術プッシュ or 市場プル

（サイエンスに裏づけられた）

モノづくり

コトづくり

自前主義（自主開発）

オープンイノベーション
サイエンスイノベーション：産学連携
ビジネスイノベーション：
顧客（企業）との協業

顧客にとっても「価値（意味）」を科学的に分析
（データサイエンス）

事例●コマツのコムトラックス（ビッグデータの活用）●アパレル分野におけるユニクロと東レの協業＋

先進技術（サイエンス）
による差別化ン、技術プッシュ、マーケットプ

ルという教科書的な授業をやります。そういうところからプラット

フォーム型イノベーションが大事になってきます。技術プッシュ、

技術プルというところから技術プ

ラットフォームを設計する、ビジネスモデルの構築やサービスデザ

インがイノベーションでは重要にモノづくりは日本の強みであり、大事ですが、それだけでなく、コ

研究報告

なります。

トづくりというか、ビジネスモデ

ルイノベーションが重要になって

37

38

います。プロダクト、プロセスは自社の中でできる話ですが、サイエンスベースではオ

ープンイノベーション、産学連携が大事です。ビジネスイノベーションでは企業、一般

消費者との協業が大事になっています。例えばビッグデータを使ったコマツのコムトです。左が日本のモデラックスやユニクロと東レの協業があります。日本の企業も事業分野でのオープンイノ
ベーションが進んでいます。

日本のイノベーションシステムの特徴を説明したものが図表ります。ベンチャー企業は大きくなると大企業に買収されます。大学もベンチャー企業

ンチャー企業は大学から出てくることもあるし、大企業からスピンアウトすることもあ

右が米国型というか、シリコンバレーを念頭に置いたスピンアウト型モデルです。ベ

が長く、繰り返し行われるという特徴があります。

これだけではありませんが、組織の形は変わりません。特定の企業、大学との付き合い

は人材を輩出するところです。産学連携がここ十数年でかなり進んできていますので、企業にはＢ２Ｂもありますが、主にＢ２Ｃの大企業と協業が行われます。大学や研究所

ルで、一言で言うと関係依存モデルです。技術力のある中堅企業はＢ２Ｂの企業で、大11

図表 11 日本のイノベーションシステムの特徴

大企業

大企業

（日本型）
関係依存モデル（米国型）
スピンアウトモデルの 源 と し て 機 能 し ま す。 組 織 の 形 は ダ イ ナ

ミックに変わります。人が機関を超え、どん

どん移動していくのが米国型のモデルです。

日本のモデルでうまくいかないところをア

メリカのようにしていくことは正しい考え方

ですが、日本のシステムの源泉になっているの は 雇 用 シ ス テ ム で す。 フ ォ ー マ ル、 イ ン

フォーマルな制度的特徴によって、雇用の流動性が低いのです。よい面もありますが、流それをアメリカのように変えるには、何年かかるか。おそらく５年間では変わらないで

動性の低さから関係依存型になっています。

しょう。日本の現状をベースにした現実的な研究報告

オープンイノベーションのやり方を考えるべ

39

共同研究
人材交流

人材輩出
技術指導

M&A スピン
技術取引 アウト大学
研究所
イノベーションの協業
大学
研究所

ベンチャー企業

スピン
アウト

技術力のある
中堅企業
人材輩出
技術指導

は、オープンイノベーションの分類についてです。オープンイノベーションと新たな技術機会を獲得するということです。ただ、イノベーションなので技術を取るだ

けでなく、最終的に事業化、収益化まで持っていかないといけないので、新たな事業機会を捕まえるオープンイノベーションもあると考えます。それが図表の縦軸です。

、複数社が入ってSome

横軸の左は１対１です。これは日本の関係依存型モデルの得意なところです。１対１の新たな技術機会であれば、典型的な産学連携です。次に１対40

きなのではないかということが研究プロジェクトの根底にあります。長期的には米国型

年ぐらいのスパンを考えています。

を目指すこともあるのではないかと思います。そういったことで、短期と長期を分けて議論をしました。短期というのは５年、図表ました。インタビュー調査は３社と２大学です。後ほど説明します。

以外の上場企業で研究開発を行っている企業を対象に行い、３６０社から回答を得られト調査と、インタビュー調査をしました。アンケート調査は経団連の会員企業と、それ

研究プロジェクトは去年８月から開始し、研究会をやってきました。また、アンケー

10

いうと、技術を取りにいくことが頭に浮かぶ方が多いのではないかと思います。それは12

図表 12 オープンイノベーションの分類についている場合もあります。１対 Someの事業機会であれば、事業アライアンスです。インダストリアルインターネッ

ト、ＩｏＴアライアンスがアメリカ、ヨーロッパでできていますが、そういうものが事業アライアンスだと思います。

右の１対Ｎはオープン型です。１対Ｎはかなり新しいモデルで、コミュニティを相手にする形です。例えばクラウドソーシングは欲しい技術を公開し、そこから幅広

く、インターネット上で公開したものから提案を受け、やっていく形です。あるいは事業のアイデアコンペティ

ある、異質ないろいろな活動がまとまっているわかりにションもあります。オープンイノベーションは多様性のくい概念です。そこを解きほぐし、議論をしたらよいの

研究報告ではないかと考え、研究を進めています。

41

事業アライアンス 事業アイディア（例えば
コンペティションloTアライアンス）

１対１

１対 Some１対Ｎ（オープン型）
新たな技術機会

B2Bの顧客サイド
産学連携

研究
コンソーシアム

クラウド
ソーシング
新たな
事業機会

B2Bの
サプライヤーサイド●大企業、中小中堅、ベンチャー●大学、公的研究機関（産学連携）パートナータイプによる分類

％です。オープンイノベーションの相手は、上位三つは日本も欧んなに変わらないところです。

オープンイノベーションに投入する人数の中央値を取ると、日本は６人です。欧米は人なので、日本の規模は小さい。日本の企業は欧米と遜色なくやっていますが、投資ある企業は全体の％です。設立時期は２００９年が中央値です。３６０社の
42

％なの

42

42

企業のオープンイノベーションへの取り組み状況 （アンケート調査結果から）

アンケート調査の結果を紹介します。２０１３年にドイツのフラウンホーファー研究

機構とＵＣＢ（カリフォルニア大学バークレー校）のヘンリー・チェスブロウ教授が欧

米企業に対して行ったアンケート調査があり、それも参考にしながら比較できるようにしました。

今回は大企業が相手なので、何らかのオープンイノベーションを行っている企業がほ％、欧米はとんどです。全回答数に対するオープンイノベーションを行っている企業の割合では、
日本は78

米も変わらず、顧客、大学、サプライヤーという順番です。ここまでは日本と欧米でそ77のコミット度が小さいと言えます。ちなみにオープンイノベーションの推進担当部署の20

で１５０社ぐらいはオープンイノベーションの推進担当部署があることになります。半分ぐらいはリーマンショック以降にできました。

このあたりの数字も欧米とそんなに変わりません。欧米はもっと早くからやっているのかと思ったのですが、タイミング的にはそんなに変わりませんでした。欧米は長いことやっているので人数が多いということではなく、欧米のほうがコミット度が高いと言
えます。
ページ図表

％の企業が重要で参照）。重要であると答え

アンケート調査の内容を幾つか紹介します。オープンイノベーションの活動の目的として、①～⑨までの項目を取り上げました（

た企業の割合が多いところは①新しい技術シーズの探索・獲得で、13

過去５年間で重要性が上昇したかどうかも併せて聞いています。順番は先ほどとだい③既存事業の強化となっています。

たい同じです。④知的財産の取得、⑤研究開発コストの削減、⑦研究開発リスクの分

研究報告

散・縮小は少なくなっています。新しい技術機会と事業機会を捉えたいということが大43あると答えています。その次は②新しい事業機会の探索・創出、⑥研究開発期間の短縮、

87

44

44

きな目的としてあります。

参 照 ）。 十オープンイノベーション活動の達成

度 も 聞 い て い ま す（ 図 表参照）。

そうでないところで成果があったとこ

果があったところです。グレーの柱は黒の柱が担当役員のいる企業で、成（図表

ベーションの成果の違いも調べました

担当役員の有無によるオープンイノ

しい事業機会の探索・創出」です。

索・獲得」です。一番難しいのは「新い。その次は「新しい技術シーズの探「既存事業の強化」が成果は一番出やす

分な成果を挙げているところを見ると、

14⑨デファクトスタンダードの形成⑦研究開発リスクの分散・縮小⑥研究開発期間の短縮⑤研究開発コストの削減④知的財産の取得③既存事業の強化②新しい事業機会の探索・創出①新しい技術シーズの探索・獲得

15⑧自社事業にとって有力なコミュニティの形成

（％）
100
重要
過去５年間で重要性が上昇
87％
90
80％
80
75％
60％
67％
70
58％
60
47％
50
45％
41％
41％ 41％
40％
40
33％
30
22％
22％
22％
21％
20
14％
10
0

図表 13 オープンイノベーション活動の目的として重要な項目（注）
経団連上場企業、研究開発を行っている上場企業へのアンケート結果（n=360、複数回答）

図表 14 オープンイノベーション活動の達成度
（％）
100

事例がない

80

意図した成果が見られない60

どちらかといえば成果を挙げている

40

成果を挙げている

20
0

十分な成果を
挙げている
新しい技術
シーズの
探索・獲得

新しい事業機会の 既存事業の 研究開発期間の
強化
短縮
探索・創出

図表 15 担当役員の有無によるオープンイノベーション成果の違い
0

5

10

15

20

25

30

35

①新しい技術シーズの探索・獲得②新しい事業機会の探索・創出③既存事業の強化④知的財産の取得⑤研究開発コストの削減⑥研究開発期間の短縮⑦研究開発リスクの分散・縮小⑧自社事業に有力なコミュニティの形成⑨デファクトスタンダードの
形成

いる
いない

（注）経団連上場企業、研究開発を行っている上場企業へのアンケート結果（n=360、複数回答）

45

研究報告

（％）
40

46

ろです。明らかに役員を置かれているところは成果がより見られます。黒とグレーの違いの大きいところは、⑥研究開発期間の短縮、③既存事業の強化です。事業化のプロセスで役員の力が発揮されていると言えるのではないかと考えられます。

探索、開発、収益化フェーズにおける事例（インタビューから）参照）。探索（製品のコンセプトが決事例に入ります。３社と２大学へインタビューに行き、細かいところを聞いてきました。幾つかのフェーズに分けて説明します（図表全く同じです。

究所でやることもあるし、社外から取ってくることも行われています。開発と収益化もプロセスの中で、オープンイノベーションはありうるということです。探索は社内の研するかのフェーズ）が重要になります。その３段階（探索、開発、収益化）それぞれの

そこで終わりですが、サイエンス経済では収益化（ビジネスモデル、どうやって収益化まで行くフェーズ）、そしてモノができたときに、モノ中心モデル（工業経済）でしたらまったときに実現するための技術的な探索をするフェーズ）、開発（実際に設計から量産

16

図表 16 イノベーションフェーズごとのオープンイノベーション事例

開発

収益化
製品コンセプト

新製品・サービス

ビジネスモデル
技術取り込み（東レ）

産学共同研究講座 Open Shared Business（大阪大学）（三菱化学）

探索

インタラクティブ（クローズ）
リニアモデル（オープン）

社外

東レ、三菱化学、ローソンの３社にインタ

ビューしました。大学は大阪大学、京都大学です。東レは探索、開発、収益化を全部やっ

Not Inventedています。探索のところでうまく技術を取り込んでいます。問題はＮＩＨ（）シンドロームで、外から技術を取ってHere
こようとすると自社の中にある研究所から抵抗があるので、「社内営業」にかなり力が必要です。そのときにオープンイノベーションの専任部署やある程度レベルの高い役員がいると効いてきます。そのあたりをうまくやられている事例として取り上げました。

開発のところは大阪大学の産学共同研究講

座を挙げました。大学は事業をやっていませ

研究報告

47

社外
社外

社外

社外

社内
社外

社内

社内

イノベーションラボ
（ローソン）

んが、技術のネタはたくさんあります。そこを企業からうまく取りにきていただいて、大学から出していくことが産学連携の典型的な事例です。大阪大学は大学の中ですが、企業と大学がイコールフッティングでやって、企業の方が大学に来て、教員になってプ

ロジェクトを回すこともやっています。そこから新商品が出てきた事例もあります。産学連携の開発に近いところの事例として取り上げています。

国立大学法人は公的な目的に基づいて設置されている機関ですから、特定の企業に便宜供与しない、利益相反を適切に管理しなくてはならないという規定があるので、そういうところはうまくクリアしながらやる必要があります。ただ、実際に大学の技術を出すときには企業がある程度リーダーシップをとって取りにいかないとうまくいきません。

そういう意味でよい事例になるのではないかと考え、取り上げました。

）と呼三菱化学の事例はオープン・シェアード・ビジネス（ Open Shared Business
ぶものです。過去の事例ではＤＶＤディスク事業があります。ＤＶＤメディアはコンペ

ティティブでもうからないのですが、製造技術と若干の知財があり、それ以上にキーになるような材料の供給や製造ノウハウを供給することで収益化されたモデルです。イン48

テルやクアルコムなどがデファクトの技術を押さえ、それで収益化していることに近いモデルで、そういうことを意識していろいろなビジネスを展開されています。そういうものを総称したのがオープン・シェアード・ビジネスで、典型的なビジネスモデルの収益化です。社内だけでなく、メーカーなど関係するところも出てきますから、そういうと

ころと組まないといけないということで、オープンイノベーションの一つだと考えられます。

もう一つ、ローソンのイノベーションラボについてです。コンビニにはデータが集まりますので、ビッグデータの活用事例になります。コンビニなので食品メーカーが多いのですが、そういうところが何十社か入って、ローソンのデータを使いながら製品開発をするというアクティビティをされています。データを使って開発と収益化の間を回し下にリニアモデルとインタラクティブと書いています。リニアモデルは探索、開発、ています。詳細は報告書に書いてあります。

収益化という順番どおりに進んでいくモデルです。インタラクティブはローソンのよう

研究報告にグルグルとインタラクションをしながらつくっていくモデルです。右に行くほど社外

49

50

の数がどんどん減っていますので、インタラクティブはクローズにやるほうがうまくいきます。左はたくさんのところからリニアに取ってくることがうまくいくという考え方があると思います。日本のオープンイノベーションの強みは右のほうです。左のほうは学ぶところが多いのではないかと考えます。

参照）。Ｂ２Ｃの企業が狙うところはどんどん広がっています。したがって、いろ

世の中の経済・社会（顧客ニーズ）が変化していて、不確実性が拡大しています（図表

指すところは大きく違うことを申し上げておきます。Ｂ２Ｃは顧客からどれだけ収益化

ますが、今までの一般論から各社の置かれる状況を考えるときに、Ｂ２ＣとＢ２Ｂで目

オープンイノベーションは業種によっても違いますし、いろいろと違うところがありです。その中にオープンイノベーションは位置づけられます。

が困るという立場です。そういう立ち位置に自分を持っていくことが重要な技術系戦略に自分を位置づけます。
「キーストーン」という言葉を使っていますが、なくなると周り行われています。
「イノベーションのエコシステム」では、生態系の中でなるべく真ん中

いろなところと協業します。企業がたくさん関係しながら連なっている中でビジネスは17図表 17 事業環境の変化とイノベーションエコシステム

経済・社会（顧客ニーズ）の変化と不確実性の増大

するか、ビジネスモデルのデザインが大事です。

Ｂ２Ｂは日本の企業が強いところですが、素材メーカー、部品メーカーはテクノロジープラッ

トフォームを目指します。

（

ページ）はまとめと提言です。企れぞれについて申し上げましたが、企業は収益化までいかないと意味がありませんので、フェープンイノベーションの戦略が大事です。事業ーズ間統合が大事です。そうすると全社的なオ部を超え、コーポレートで全社的なアクティビ

ティをどこかで見て、そこに担当役員がいると研究報告

B2B キーストーン：
テクノロジーシステムデザイナー
技術プラットフォーム提供者
Key
Stone
（B2B）

日本型オープンイノベーションを求めて
図表

52

業経営に関する提言は探索、開発、収益化、そ18

51

B2C キーストーン：
ビジネスシステム
（モデル）
デザイナー
ビジネスプラットフォーム提供者
Key
Stone
（B2C）

図表 18 提言

企業経営に関する提言●「探索」、「開発」、「収益化」のそれぞれにおけるオープンイノベーショ
ン機会、フェーズ間統合（全社的オープンイノベーション戦略）●サプライチェーン連携によるイノベーション（モノづくり＋コトづくり、製造＋小売り・サービス連携）●組織体制の整備（事業部を超えた取り組み）

政策に関する提言●大学と企業のギャップを埋める場の形成（協働研究所）●企業間連携を促す大学・国研の役割（プラットフォーム機能）

イノベーションシステム改革の方向性●オープンイノベーションの「深さ」＞＞「幅」➡「深さ」＞「幅」（関係
依存性を緩めながらオープン化）●「深さ」＜「幅」が必要な分野は国別システムの違いを利用した国際化を推進（例えば、シリコンバレーの活用）

いう形が目指すところかと思います。アンケート調査では半分ぐらいの企業がそうなっています。経団連の会員企業、大きな企業でも、半分ぐらいはまだそうなっていませんので、取り組みの余地はあります。

日本の強みを考えるとサプライチェーンの連携によるモノづくりをやっているところと、

コトづくり、例えば小売りなど、ローソンのケースもこれに当たりますが、そういうとこの関係をつくり、
インタラクティ
ろで win-win
ブに特定のところと協業することは日本企業の強みの一つであると考えられます。

政策に関しましては、大企業の場合は企業の努力にもよりますが、企業ができない基礎52

研究などを国としてバックアップする。あるいは大学と国研は協働研究所のような形で機能することもあるし、複数の企業が集まるプラットフォームのような機能もあります。

そこを国としても考え、全体的に、戦略的にやっていくことが重要ではないかということです。

イノベーションシステム改革の方向性についてです。一つのところと継続的にやるという特定の企業とのオープンイノベーションの「深さ」と、一つでなく、たくさんのところとやる「幅」のバランスを取ってやるということです。日本のシステムは深さが幅に対しては大きい。深さを追求するところは日本の強みなのでやめてしまうと具合が悪いです。幅に対して深さが深すぎるところを、ある程度幅を広げていくことが大事です。

研究報告

ＩＣＴの分野など、深さよりも幅が重要なところはあります。日本でやるのは難しい

例えばシリコンバレーを利用するなど、そこに出ていってやることも重要ではないかと

ところがありますから、国を超えたイノベーションシステムの違いを利用することです。
考えます。

53

パネルディスカッション【パネリスト】【モデレータ】

東レ副社長

Ｐ＆Ｇ コネクト＆デベロップマネージャー阿部晃一

世紀政策研究所研究委員／
ナインシグマ・ジャパン社長

世紀政策研究所研究副主幹／
富士通総研経済研究所主任研究員

元橋

諏訪

西尾

一之

暁彦

好司

Ｊ・ラーダーキリシャナン ナーヤ

世紀政策研究所研究主幹

21

21

21

最初に東レの阿部晃一副社長、次にＰ＆ＧのＪ・ラーダーキリシャナン ナーヤ

ディスカッションに移っていきます。

本日は「日本流イノベーションの創出」というタイトルでお話をいたします。日

内なるフロンティアの開拓
阿部

本には日本人気質に合った研究・技術開発のやり方がある、という思いを最近ますます強くしています。東レの研究・技術開発戦略もそれを踏まえたものになっており、そのあたりの考え方をお話ししたいと思います。

２０１４年の日本の貿易収支は過去最大の赤字となりました。原燃料などの資源を輸入しなければならない中で、原発の問題もあり赤字幅が拡大しています。

製造業の製品輸出で外貨を獲得するという日本国の経営スキームは当分変わりません。

56

元橋

世紀政策研究所研究委員でナインシグマ・ジャ

世紀政策研究所研究副主幹で富士通総研経済研究所の西コネクト＆デベロップマネージャー、
パンの諏訪暁彦社長、同じく21

尾好司主任研究員の順に話をしていただいて、その後からインタラクティブにパネル

21

阿部副社長しかし、その製造業は厳しい経営環境にあります。特に、組み立て産業、例えばテレビな

どでは、部材のすり合わせがデジタル化されてしまい、新興国の追撃が容易になっています。

東レのような素材産業は組み立て産業とややネイチャーが違いますが、新興国の２歩３

歩先を行く先端材料を継続的に創出していく必要があります。先端材料の定義は、かなり円高の時代でも、輸出で外貨が稼げるような

高付加価値材料であり、その創出がポイントです。

日本は、貿易立国、製造業立国、科学技術創造立国であり、日本の持続的発展のために

パネルディスカッション

57

は、科学技術に立脚した新しい産業の創出が不可欠です。新しい産業の創出というと、シリコンバレーのベンチャー企業が例に挙げられます。日本では、小泉政権が大学発ベンチャーの旗を振ったときに多くのベンチャー企業が生まれましたが、その後「あっという間」に激減しています。シリコンバレーをそのまま真似をしても日本ではうまくいかないことは、この歴史が物語っています。やはり日本には日本に合ったやり方があり、産業界が明確な国家観を持って牽引していく必要があります。

日本流イノベーション創出のためには、時流迎合ではなく、大きな時代観を踏まえた、

長期視点での取り組みが重要です。そのポイントは、これは私の造語ですが、「内なるフロンティア」の開拓です。日本では、企業が、その規模を問わず、ベンチャー的な役

割を果たしてきました。実は既存産業の中にもフロンティア、すなわち「内なるフロン

ティア」があり、その開拓によって新事業、新産業を生み出してきました。「深は新なり」、これは高浜虚子の言葉ですが、一つのことを深く掘り下げると新しい何かが見えて来るという意味で、ここに日本流イノベーションのヒントがあります。欧米流に迎合することなく、日本、そして日本人気質に合ったやり方を貫くことが必要です。

58

東レは創業以来、「研究・技術開発こそ、明日の東レを創る」との信念に基づき、先端材料が先端産業を創出する
阿部

先端材料の研究・技術開発を推進しています。材料・素材は、最終製品の中に隠れてしページ図表）。例えば、合成高分子の発明により、現在の合成繊維産業、プ

まうため目立ちませんが、先端材料が、次代の産業を創ってきたことは歴史が証明して
います
（

阿部

炭素繊維を例に挙げますと、東レが炭素繊維の研究を本格的に開始したのは１９「超継続」が革新を呼ぶては、魅力的な最終商品は生まれないのです。

して真のソリューションを提供できるのは、技術革新以外にはなく、材料の革新なくし

よって、新たな航空機産業が育成されつつあります。社会的、経済的な多くの課題に対て現在のＩＴ産業につながっています。そして今まさに、炭素繊維複合材料の創出に

ラスチック産業など多くの産業が生まれ、半導体の発明がトランジスタ、ＬＳＩ、そし19６１年。大阪工業技術試験所（現在の産業技術総合研究所関西センター）の進藤昭男先

パネルディスカッション

59

60

～１９世紀
天然物
鉄・鋼
ガラス

アルミ

シリコン
ＣＦＲＰ

Ｃ60 ＣＮＴ

２１世紀
先端材料

無アルカリガラス
化合物半導体図表 19 先端材料による産業創出の歴史

炭素材料

ナノカーボン
有機・無機ハイブリッド材料

ゲルマニウム２０世紀
新材料の創出と発展
高張力鋼

合成繊維

半導体

ステンレス鋼
ジュラルミン

合成ポリマー

金属 無機材料

有機材料

トランジスタ

樹木、天然繊維真空管

合成ゴムタイヤ

ＬＣＤ

生体適合性材料

ＬＳ
Ｉ

ＤＤＳ

電子ペーパー

バイオツール

燃料電池車
次世代航空機

カテーテル

ハイブリッドカー
人工腎臓

ＰＤＰ

エンジニアリングプラスチック
非石化ポリマー
精密高分子
光機能材料
光画像性有機材料
光学機能材料エレクトロニクス

航空機

コンタクトレンズ

自動車・航空機
ライフサイエンス

60

生が発表された炭素繊維技術の価値をいち早く見抜き、特許の実施権を取得しました。

東レは１９６０年代に今の言葉で言うオープンイノベーションを実践していたわけです。

年後の１９７１年に商業生産を開始しました。研究開始から年以上がこのとき、いち早くその価値を見抜けたのは、炭素繊維のアングラ研究をしていたからです。そして50を見抜き、本丸を航空機用に見据えつつ、途中で釣り竿やゴルフクラブなど異なる用途

61

パネルディスカッションの航空機を狙ったことです。海外の多くの化学企業も炭素繊維の開発をしていましたが、東レが炭素繊維の研究・技術開発を継続できた最大の理由は、その材料としての価値

素繊維をつくることができるようになったのです。

強度を研究当初の３倍以上に高めてきました。その結果、航空機にも安心して使える炭で事業を作りキャッシュフローを生みながら、また技術も磨きながら、虎視眈々と本丸ありません。最初から航空機に使うというビジョンがあり、地道な基礎研究によって、

その間、東レは市場が立ち上がるのを寝て待っていたのかというと、決してそうでは

ング７８７型機（ドリームライナー）をはじめ、多くの航空機に採用されています。

経ち、現在は、重量でいうと構造材料の半分に炭素繊維複合材料が使われているボーイ

10

62

その投資の重みに耐えかねてことごとく撤退または縮小していきました。

基本発明は世界各地で起こりえますが、それだけでは経済的価値を伴う真のイノベー

ションにはつながらず、粘り強い基礎研究が必要です。この粘り強い基礎研究こそ、「日本人気質を活かした強みであり最大の参入障壁」と考えています。

逆浸透膜（ＲＯ膜）という海水を真水に変える膜でも同じことがいえます。当社は１９６８年から研究を開始し、１９８０年に商業生産を開始しました。現在では、東レの逆浸透膜でつくっている水は１日３６００万㎥、これは１億４０００万人分の生活用水に相当します。これも当初から本丸は海水淡水化でしたが、半導体洗浄用の超純水と年にわたる超継続の研究・技術開発の例です。

いう用途で、キャッシュフローを生みながら技術を磨くという、壮大な先行投資を継続しました。これもば、国家プロジェクトや研究・技術開発促進税制など、その支援もきわめて重要です。

日本流の経営を貫くことが重要です。またそれを可能にする国からの継続的支援、例え「長期視点の経営」が不可欠であり、繰り返しになりますが、欧米流に迎合することなく

Ｒ Ｏ Ｅ や Ｒ Ｏ Ａ な ど の 経 営 指 標 は も ち ろ ん 重 要 で す が、 日 本 の 産 業 競 争 力 強 化 に は50

石油ショック、プラザ合意、バブル崩壊など、いろいろな出来事がありましたが、東逆襲のシナリオ」という特集

レの研究・技術開発投資は右肩上がりに増やしてきています。先を見た研究・技術開発
投資を続けてきたということです。
３年前、ＮＨＫスペシャル「メイド・イン・ジャパンに私が出演したのですが、そのときのキーワードが「〝超継続〟が革新を呼ぶ」でした。

材料の事業化にはどうしても一定の時間がかかりますので、短期的に利益につながるテーマ、その次、さらにその次というように持続的に収益に貢献できるよう研究・技術開発のテーマを配置しておくことが重要です。これをテーマのパイプラインと言っていま

また、最初に井戸を掘ってテーマを創るのは研究者ですから、その研究者にいかに自パネルディスカッションと考えています。

グラ研究と言っていますが、勤務時間の％ぐらいは上司に報告しなくてよい基礎研究れますので、短期・中期・長期のバランスをとるパイプラインマネジメントがポイント

すが、短期的テーマのみに経営資源を集中すると当面は良くても、必ずあとでネタが枯由な発想をしてもらうかが勝負です。炭素繊維の例でも述べたように、われわれはアン

63

20

64

をすることを奨励しています。また基礎研究、探索研究は失敗することが多いので、これを減点主義にしてはなりません。加点主義にして大きなことにチャレンジしてもらうことが重要です。

日本人気質のもう一つの特長は、異分野・異文化を上手に取り込むことです。研

技術融合による新材料創出
阿部究・技術開発も融合による新たな価値の創造がますます重要になってきています。東レ

は、「技術センター」という組織に、すべての研究・技術開発機能を集約させています。

参照）。さらに、「分断されて

この「分断されていない研究・技術開発組織」に多くの分野の専門家を集めることにより、技術の融合による新技術が生まれやすくなります（図表と考えています。

力の発揮であり、この融合と総合力の発揮も日本流イノベーションに重要なファクター

見を活用でき、また、様々な先端材料を複数の事業に迅速に展開できます。まさに総合いない研究・技術開発組織」では、一つの事業分野の課題解決に多くの分野の技術・知20

技術センター

革新ポリマー

先端材料・先端技術

図表 20 東レの研究・技術開発組織の特徴

研究本部

繊維

事業ネットワークフィルム

樹脂・ケミカル
ナノアロイ®

複合材料

新事業開発部門

ナノ構造制御医薬・医療

コア技術
有機合成化学

分離膜

開発センター

高分子化学

電情材事業本部/技術部

水処理・環境グリーンイノベーション

関連

微粒子
など

バイオテクノロジー
ナノテクノロジー

生産本部/技術部
エンジニアリング部門●各分野の専門家が技術センターに集結：技術融合による新技術の創出●さまざまな先端材料・先端技術が複数の事業に貢献
─もともとは他の分野のために創られたものも含めて─
●総合力の発揮：一つの事業分野の課題解決に多くの分野の技術・知見を活用

パネルディスカッション

65

ライフイノベーション

生産プロセス革新日本での研究・技術開発で創出した先端材料は、まず日本の工場で生産を行いま66

日本流イノベーションによる成長のサイクル
阿部

す。その理由は、新しい製品・技術の立ち上げ時には、そこに生産技術のノウハウのか

たまりがあるからです。また日本の工場を稼働させることは、企業のＣＳＲ（企業の社会的責任）の重要因子である雇用の創出も可能となります。その後、日本で創出した基本技術をベースに、海外のニーズにマッチした製品を海外で開発し、海外で製造・販売します。そして海外で得た利益を日本での先端的な研究・技術開発に還元し、次の先端参照）。

材料を創出します。このサイクルを回すことが日本流イノベーションとグローバル開発の融合による持続的な成長を可能にします（図表年、やはりグリーン＆ライフイノベーションが重要です（図表

年後の東レの鍵を握っていると思い22

戦略的な通商政策などの取り組みも重要です。
さてこれからの照）。今、どういうテーマを仕込んでおくかが、

参

ト構造の是正（法人税、電力等エネルギーコストの低減）やプロアクティブな為替政策、

このサイクルを回すためには、産業界の努力と同時に、国の支援、すなわち、高コス

21

50

50

図表 21 持続的成長を可能にするサイクル

長 雇用創出
先端材料
的成持続新事業創出・研究･技術開発
）

拡大・

事業

存
（既

研究･技術開発
利益

研究･技術開発
先端
材料

先端材料

利益

コモディティ化

利益

国内

コモディティ化

コモディティ化

海外（グローバル・オペレーション）

現在

５年後

１０年後

●研究･技術開発（科学技術力）で創出した先端材料は国内（マザー工場）
で生産／輸出●コモディティ化した製品は海外で生産（グローバル・オペレーション）、
日本に投資

図表 22 50 年後を見据えてこれからの５０年（今までの 50 年
「新素材の時代」）
ナノニューケミストリー

67

融合

先端材料
基幹材料
高機能材料
バイオ製品

バイオ

ライフイノベーション

革新的
ハード／ソフトシステム／コンテンツ

グリーンイノベーション

革新的製品・部品・プロセス

複合●革新的商品・システムの誕生●先端材料の存在感の増大●先進的「ものづくり」の追求
医工連携

グローバル
コンペチション
グローバル
コラボレーション
グローバル
オペレーション

高度情報社会

高齢化社会

開発途上国

地球環境問題エネルギー問題人口（食糧）問題

パネルディスカッション

ます。先ほど述べた炭素繊維の例で、東レには１９６０年当時から、今でいうオープン

イノベーションのＤＮＡがあったと申しあげました。しかし、２０００年頃には、やや、自前主義が前面に出ておりました。そこでわれわれは猛烈に反省し、２００２年から「自前主義からの脱却」を旗印に、研究改革を断行しました。国家プロジェクトに積極的に参画し、他の企業、大学などとの連携もかなり意識的に増やしてきました。

国家プロジェクトと一口に言っても、うまくいったものと、そうでないものがあります。成功例を挙げますと、垂直連携で自動車メーカーと炭素繊維コンポジットを開発したものです。水平に同業他社が入った国家プロジェクトはなかなかやりにくい面があると思います。

もう一つはＣＡＳＭＡＴという半導体の材料評価の研究組合です。ほとんどの競合が入っていました。ここで「物づくり」をやるとなかなかうまくいかなかったと思いますが、この国家プロジェクトは持ち寄った材料を高価な共通設備で評価するもので、これによって自分達の材料の位置づけが明確になり、一番強い企業が勝つという国家プロ
ジェクトになっていたと思います。

68

私は文部科学省の科学技術・学術審議会の委員や経済産業省の国立研究開発法人審議会の委員もしているのですが、大学には工学的基礎研究をもっとやってほしいとお願い

しています。例えば計測技術、高精度なシミュレーション技術など、大学でしかできな

いような工学的基礎研究をもっとやってほしいと思います。このような研究の論文数を見ると減ってきています。そのあたりはさらに活発化する必要があり、大学の高度な基礎研究と産業界の連携が日本の国力強化につながると確信しています。

また単に一つの企業と一つの大学、一つの企業と一つの企業だけの連携では時代を動かすような大きなことができにくくなっているように感じています。ずいぶん前からいる、垂直で入ることが重要です。そして、足りない要素技術を大学から持ってくるとい

パネルディスカッション

要があるだろうと思います。

機関です。例えば理化学研究所、産業技術総合研究所などをハブとし、企業が垂直で入なると思います。そのときにハブになるのは企業でもないし、大学でもなく、公的研究

ろいろな場で申しあげているように、コンソーシアム方式の共同研究がますます重要にうコンソーシアムです。すでに、かなり動いていただいていますが、さらに強化する必69

次はＰ＆Ｇのナーヤさんです。外資系の、オープンイノベーションで有名な会社

カ国にいろいろなブランドで販売しています。

Ｐ＆Ｇにとってオープンイノベーションは何かというと、イノベーションを継続する」がオープンイノベーショための外部との協力関係です。
「 connection with the external
ンです。オープンイノベーションが始まったのはＰ＆Ｇの企業目標とつながっています。

Ｐ＆Ｇの企業目標は、革新的な製品を開発して、できるだけ早く市場に出し、世界の消70

元橋ということでおいでいただきました。
年間取り組んできたこと

最初にＰ＆Ｇの概要を紹介します。その後でＰ＆Ｇのオープンイノベーション

Ｐ＆Ｇがこの
ナーヤ

年間にそれがもたらした効果、オープンイノベーションの成功事例、次年間の目標、オープンイノベーションのキーが何かについて、学んだことを発表しの戦略、過去の10

10

Ｐ＆Ｇは世界最大の日用品のメーカーです。売上高が約７６０億ドルあり、約１８０

ます。

10

ナーヤ氏

費者の暮らしをよりよくすることです。

２０００年以前は、自前技術にこだわり、イノベーションの速度が足りませんでした。

同時に世界的に消費者のニーズが多様化し、そのニーズを満たすことができなかったという背景があります。

％取り込むと宣言し、当時のＣＥＯのＡ・Ｇ・ラフリーは外部からのイノベーションを世界中の優れた技術イノベーションとコネ

71

パネルディスカッション

最終的な製品、イノベーションにならないかようになりました。それが２０００年です。

いうオープンイノベーション戦略に取り組む「コネクト・アンド・デベロップ（Ｃ＆Ｄ）
」とクトする（つながる）。でも、それだけでは、

50

72

らデベロップ（開発）する、社内のノウハウを使って革新的な製品を出していきます。

カＣ＆Ｄの組織について説明します。グローバルネットワークを使って、現在は７５０人ぐらいのスタッフがおり、アメリカ、シンガポール、日本、ヨーロッパなど世界
国にＣ＆Ｄ拠点があります。

年間の実績ですが、「ローマは一日にしてならず」です。オープンイノベーションにーニングし、最終的にその中の数％が、プロジェクトになります。

発することもやっています。４０００件ぐらいの提案をいただいて、その中からスクリーからいろいろな提案をいただき、そこから選んで革新的な製品をできるだけ早めに開特徴的な方法として、ウェブサイトでＰ＆Ｇのニーズを公開し、世界的なイノベータ

ためのネットワークをつくっています。

ジネスなど、いろいろな面でパートナーシップを結び、オープンイノベーションをする持っているところとパートナーシップを結びます。サプライヤー、大学、ベンチャービ

どのようなパートナーを探すかについては、いろいろな方法があります。アイデアを11

取り組むには、時間とマネジメント、トップからのコミットメントも必要だと考えます。

10

最も重要な効果はカルチャーチェンジです。

かをいつも考えています。

年間をかけ、全社員へオープンイノベー

10

年間で専門的な組織をつくることができたことが、大きな効果だと考えています。Ｃ

また、オープンイノベーションを活用できる組織体制をつくることが重要です。このどいろいろな部署でＣ＆Ｄを活用しています。

だと考えます。例えば商品開発、パッケージ技術、ライセンシング、マーケティングな技術、製品開発だけでなく、全部門でＣ＆Ｄを活用していることもこの年間の効果部分が、オープンイノベーションでもっと早く、もっと革新的なアプローチができるのンは各プロジェクトの一部分だと考えられていると思います。各プロジェクトのどこのションの必要性、重要性が浸透したと思います。Ｃ＆Ｄ、つまりオープンイノベーショ

10

年間の結果として、それができたの年間で、成功からも失敗からも学ぶことができるノウハウを持つ組織をつくること＆Ｄの担当者が部署を替わり、組織の中にＣ＆Ｄのカルチャーを浸透させています。このができたことになります。
それから、トップからのコミットメントです。

10

パネルディスカッション

73

10
10

ブリーズの中には、日本の中小企業、ベンチャー企業とのパートナーシップでできた成功事例もあります。

２年ぐらい前から販売しているファブリーズアロマは、イタリアの中小企業とのパー74

で、トップからのコミットメントも成果と考えられます。もちろん時間をかけて、成功年間で幅広く、国際的なネットワークもできました。サプライヤー、大学、ベ

事例をつくれば、トップからのコミットメントはさらに強くなると思います。
この億ドルの売上高を超えるブランドで、とても早く生まれた成功事例がファブリーズ

成功事例が生まれました。

シップにより、技術ライセンシングなど幅広いビジネスモデルをつくって、いろいろな

いろいろなパートナー、大手企業、中小企業、個人的なイノベーターとのパートナー

ビジネスにも大きな効果があります。数多くのブレークスルーを実施してきました。

が広がっています。

ンチャービジネス、個人的なイノベーターなど、いろいろな面で国際的なネットワーク

10です。ファブリーズの開発の多くはオープンイノベーションでできたと言えます。ファ10

トナーシップでできた製品で、カ国で販売しています。

取 り 替 え 式 の 不 織 布 シ ー ト を 使 っ た 掃 除 道 具 の ス ウ ィ ッ フ ァ ー ダ ス タ ー（

Swiffer）は日本の大手企業とのパートナーシップでできた製品です。このようにいろい
Dusterろな製品を世界的に販売しています。

％市場導入までのスピードが上製品開発だけでなく、製品開発から市場までのスピードを上げることもできました。
オープンイノベーションを活用したプロジェクトで約年の目標として、イノベーションを継続するために長期的なパートナーシップの関係を構築しイノベーションを継続したい。そもっと長期的なパートナーと win-winのために長期的なパートナーシップを結んでいきます。

が必要だと考えています。技術、イノベーションを１回だけ採用して終わるのでなく、次のベーションの成功の一つと考えます。

工程の信頼性）の改善からは、生産費用削減の効果がありました。それもオープンイノ

がりました。さらに、オープンイノベーションによるプロセスリライアビリティ（生産50

年間で成功も、失敗も、いろいろ学びましパネルディスカッション

40

オープンイノベーションの組織は、この

10

75

10

76

た。オープンイノベーションを進める手腕に対して、報酬を与えるとともに、もっと広くオープンイノベーションができる組織づくりにも今後着手していきます。オープンイ

ノベーションが始まるといろいろな障害（バリア）があります。Ｐ＆Ｇもそういうバリ

アを経験してきました。その経験で学び、いろいろなソリューションができました。そういうソリューションを活かす組織も立ち上げているところです。

基礎研究のために大学、研究所とパートナーシップを結んでいきます。それだけでな

年間

く、オープンイノベーションで役に立つ新しい時代の技術、ＩＴ技術も駆使していきます。バーチャルリアリティ、クラウドソーシングなどの新しい技術、方法も次ので駆使していきます。

の関係でパートナーシップを築いていきたいと考えています。
win-win

イデアがあればＰ＆Ｇを一番よいパートナーだと考えていただきたいということです。

長 期 的 な 目 標 と し て Ｐ ＆ Ｇ は ベ ス ト パ ー ト ナ ー に な り た い と い う こ と で す。 何 か ア

10

この

年間で学んだことから、何がオープンイノベーションのキーなのかを紹オープンイノベーションのキー
ナーヤ
介します。

⑴一番
 大事なことはカルチャーチェンジです。２０００年までは、それまでの自社技術にこだわりすぎるＰ＆Ｇの文化的背景があり、イノベーションの速度が足りませんでした。それは何が原因かを理解し、全社員にオープンイノベーションの必要性を浸透させることができました。例えば、どこで開発したかよりも、どれだけ早く製品を市場に出すことができたかをメリットにし、それがオープンイノベーションの価値だと評価することにより、文化はどんどん変わると考えます。

ションは組織の形だけを整えても戦略的にはイノベートできないと考えます。その時⑵その ためにはトップからのコミットメント、サポートが必要です。オープンイノベーに、トップからのコミットメントがとても大事です。

⑶オー プンイノベーションを始める前に社内で横の連携をつくることが非常に大事です。
社内で過去に何を行ったかがわからないと、何を探すか、何をオープンイノベーショ

パネルディスカッション

77

10

ンで出すかがわかりません。企業は大きくなるほど独立した部署に分かれてしまって、横の情報の共有がなくなってしまいがちです。Ｐ＆Ｇでは社内的な情報共有をするた

めにいろいろなＩＴ技術を使って、社員の間のコラボレーションを強くしています。

⑷オー プンイノベーションはどのような企業でも取り入れることはできると思いますが、始めるに当たり、まず、どこにフォーカスするか明確にすることが大事だと思います。

Ｐ＆Ｇの場合、消費者を満足させる革新的な製品を開発し、できるだけ早く市場に出すことを企業目標にしています。一番フォーカスしているところは消費者のニーズを満たすところです。技術、アイデアはどこからでもよいということです。

の 関 係 に つ な が り ま す。 世 界 的 な 消 費 者 の ニ ー⑸企業の長所と短所が出合うと win-win
ズ の 理 解、 マ ー ケ テ ィ ン グ の 力 が Ｐ ＆ Ｇ の 強 み だ と 思 い ま す。 技 術、 イ ノ ベ ー シ ョ

ンはいろいろな企業とのパートナーシップでできています。弱みと強みを合わせて、の関係ができることが大事です。
win-win⑹もう 一つ言えることが多様性です。考え方、アプローチにおける多様性は、オープン
イノベーションのためには非常に大事です。いろいろなアプローチで、いろいろな考

78

え方があると、もっと破壊的なアイデアを生み出すのではないか、そのためにいろい

ろなパートナーシップを探すことができるのではないかと思います。

⑺オー プンイノベーションはどれほど素晴らしいアイデアがあっても、十分な資金と対策を練った上での経営戦略が必要です。そういう進め方をしないと成功しないと思います。

すべての企業で同じモデルはできないと思います。日用品メーカー、グローバル企業のモデルは、他の企業で応用してもうまくいかないものも多いと思います。それぞれの企業に合ったオープンイノベーションのモデルを探して、戦略的に立ち上げることが大事だと思います。

幅広いビジネスモデルも大事だと思います。各パートナーと同じビジネスモデルを結の関係
win-win

ぶことはできません。ライセンシングを購入するなど、いろいろなビジネスモデルを活用することが必要だと考えています。Ｐ＆Ｇもそのようにパートナーとをつくるために幅広いいろいろなビジネスモデルを活用しています。

オープンイノベーションは基礎技術、製品開発など、どこでもできます。パートナー

パネルディスカッション

79

の強みを使って、開発・製造から販売に至るバリューチェーンのどこでもオープンイノ

ベーションができます。Ｐ＆Ｇも初めは技術のところと製品開発のところだけでしたが、各分野でオープンイノベーションができる。バリューチェーンのどこでも応用することができると考えます。

オープンイノベーションの組織においては、社外のパートナーシップを探すことと同じぐらいのレベルで、社内的なチームワークも非常に大事です。社外から提案していた

でな
win-win

だいたアイデアを社内で浸透させ、チームワークで立ち上げていくのがオープンイノベ

ーション組織の仕事なので、この考えは非常に大事です。両者にとって、の関係をつくることもオープンイノベーションの大事なポイ
いと失敗します。 win-win
ントと考えます。私たちはオープンイノベーションをこれからもやっていこうと思って続いて諏訪さんと西尾さんから東レとＰ＆Ｇのプレゼンテーションに対するコメ

います。
元橋

ント、質問をいただきたいと思います。

80

東レの阿部副社長のプレゼンテーションにコメントする前に、ナインシグマにつ

本気度が東レの成功要因
諏訪

いて簡単に紹介させてください。ナインシグマは企業の皆さんの技術ニーズと世界中の優れた技術をつなぐ、技術のお見合い事業者です。大きくは二つのサービスを提供しています。一つは、今、お客さんが把握している以外にどんな技術があるのか知りたい際、世界中の新しいスタートアップ企業の動向を厳選してお届けするレポートサービス、もう一つが、ピンポイントの難しい技術ニーズに対し、世界中から条件に合う技術ソリューションを集める募集サービスです。ナインシグマはグローバルスタッフ数が ２００

人に満たない会社ですが、世界７００社以上、国内１６０社以上のあらゆる業界のお客様に対し、世界２００万人規模の独自の技術者データベースを活用し、３７００件以上のマッチングプロジェクトを実践してまいりました。その経験をもとにコメントいたします。

東レの阿部副社長のプレゼンテーションは、先端材料開発でリードし、コモディティ

化して広げるサイクルをどんどん回していくことが、資源国ではない日本企業が勝ち続

パネルディスカッション

81

諏訪委員

けるモデルである、という内容でした。東レ

は、「極限追求」、「内なるフロンティア」ということで、コア技術をどんどん磨き上げ、継続的な基礎研究による炭素繊維の極限追求で強度を３倍以上に向上させるなどで先端技術をリードし続け、新たな航空機産業を創っていきました。これらの活動は一見自前主義にも見えますが、大学の先端的な技術を取り込むというオープンイノベーションでスタート

しています。また、今までにない垂直連携を築き、自動車の軽量化のような重要な課題解決のための技術開発も推進しています。グリーン＆ライフイノベーション分野でも世界で最も進んだ研究組織と組んで基礎現象の解明

82

を進めていて、その一部のマッチングをナインシグマもお手伝いしております。

多くの会社ではトップの方は「もっとオープンイノベーションも活用して」と声をかけます。その後はボトムアップで変わってくることを期待しますが、実際にはそこまで変わりません。東レのオープンイノベーションは何が違い、すごいかというと、会社として、次の産業を生むためにオープンイノベーションを積極的に使うべきフェーズを明確にし、本気で、手段も垂直連携や世界中のパートナー探索など、目的に応じて使い分

諏訪さんのお話のポイントとして、内なるフロンティアというとオープンとは逆けています。本気度が多くの企業と比べて圧倒的に高いと思います。
元橋のような気もしますが、そこが鍵を握るという話と、リーダーシップを非常にとられたことが挙げられます。そのあたりに追加的なコメントはありますか。

２００３年に、その頃東レの業績はよくなかったのですが、かなりの投資をしてトップのビジョンが大事
阿部鎌倉に新しい研究所をつくりました。当時、先端研究所という名称にしようと、立派なパネルディスカッション

83

84

看板もできていたのですが、開所式の１週間くらい前に当時会長であった故前田勝之助

から「先端融合研究所」にしろと言われました。「これからは融合の時代だ、研究所の名前に融合を入れてその大事さを内外に示す必要がある」、と言うのです。私はそのとき研究・開発企画部長という研究本部長のスタッフをやっておりましたが、この看板事件

は大変でした。結局、間に合わないので看板の上に紙を貼りました。

今思えば先端融合研究所という名前にしてよかったとつくづく思っています。研究者の意識が変わりました。前田の間接的・直接的な指導もあって、私は研究本部長、今は技術センター所長というＣＴＯをやっていますが、トップがビジョンを示し、コミット

月、さらに踏することの重要性を常に意識しています。オープンイノベーションでも、トップのコ
ミットメントがきわめて大事だと思います。

ボーイングとは炭素繊維で昔から長い付き合いがありますが、昨年のがしっかり合っているのかを相互確認しています。

ーイングのＣＴＯと私が年に２回は会って、オープンイノベーション、連携のベクトル

み込んだ共同開発をすることに合意しました。これは、ＣＴＯプロジェクトとして、ボ11

私はプロジェクトでインタビューを担当しました。そこで聞いた内容で重要だと

人事異動でオープンイノベーション文化を根づかせる
西尾

思ったことと、先ほどナーヤさんが話されたことが重なっていますので、その辺を中心に話します。

ナーヤさんがオープンイノベーションの文化を根づかせるという話をされました。私はそれが重要だと思います。トップのコミットメントという話がありましたが、それだ

けでは続かない部分があります。その次にどうするかというところです。ナーヤさんの話を聞くとオープンイノベーションの担当者やリーダーが人事異動する形で、引っ張るるのは難しい。会社の状況を知らなければいけないということがあるからです。そうい

パネルディスカッション

どうしても社内連携は難しい。それは大学で学内連携が難しいことと同じかと思います。

社内の連携の話もありました。オープンイノベーションの担当者を社外から持ってく山越させるときに重要ではないかと思いました。

人をいろいろな部署に出すことが文化を根づかせる、あるいは停滞するところをもう一う意味で社内の人でなければできない部分があります。また、大企業であればあるほど、85西尾研究副主幹

86

どうしたら横串を刺せるのか、それは社内でのコミュニケーションができる人をどうやって探すのかということもあると思います。そこが重要ではないかと改めて感じました。

体制のところではリーダーの話をされました。また、元橋先生から日本企業ではオープ

ンイノベーションのスタッフが少ないのではないかという話がありました。ある程度規模が大きくなると拠点があちこちにあるので、トップのリーダーシップに加えて、支援する

人たちを充実させることが形の上でも必要で年で長期的なパートナーシップを築はないかと思います。
今後くことも指摘されました。そこは日本企業に10

とって得意な部分であるかと思います。単に新しいパートナーを探すだけでなく、長期的、あるいは深いパートナーシップを築くことが重要になります。

オープンイノベーションは技術機会というか、技術という面で捉えられがちですが、オープンイノベーションは生産、マーケティング等のいろいろなところで使えるということがありました。Ｐ＆Ｇはコネクト・アンド・デベロップということで、コネクトの話がいろいろありました。デベロップというか、その後はデプロイ（展開）なのかわか

りませんが、生産、マーケティングのところは研究開発と違うオープンイノベーションの難しさがあると思います。何か苦労されて学んだことがあれば、教えてください。

デベロップの期間は短くなりますが、そうでないときは、技術を製品に使えるようにデパネルディスカッションの関係のビジネスモデルを使ってケー
win-win

デベロップはケース・バイ・ケースです。技術を製品に直接応用できる場合、ーと開発するときもあります。相手とのナーヤ

生産、マーケティングにおけるオープンイノベーション

ベロップしないといけなくなります。社内でデベロップするときもあるし、パートナ

87

ス・バイ・ケースにすると思います。

マーケティングは直接作業するときもあります。Ｐ＆Ｇは世界１８０カ国に販売しています。違う地域で販売している他社からのライセンス製品を、直接アメリカに販売することもあります。ケース・バイ・ケースで行っています。

私からも何点か質問させていただきます。今日は日本型オープンイノベーション

日本人の強みをオープンイノベーションに融合させる
元橋ということでやっています。阿部副社長からは「日本流イノベーション」についてプレ

ゼンテーションをいただきましたが、「日本型」を考える意味があるのかないのか、もし私が申しあげたのはイノベーション、経済効果につながる研究・技術開発をどうあるとしたらどういうことでしょうか。
阿部

いう基本姿勢で行うかです。日本人には日本人の気質があるので、それに合った研究・

技術開発戦略をとるべきだろうと思います。基本発明は、新興国など世界各国で起こりうると思いますが、それだけでは産業になりません。現場に根差した地道な、粘り強い88

基礎研究の超継続が事業を創るのです。これこそが日本人の研究・技術開発の強みであり、最大の参入障壁だと思います。

それと社外連携、オープンイノベーションをうまく融合させることだろうと思います。

オープンイノベーションは、研究・技術開発のアーリーなステージなのか、出口に近いところまで行っているのかによっても連携のやり方は違いますし、ケース・バイ・ケー

スです。例えば大学との連携においても包括連携がよいときとテーマごとの連携がよい

ときとがあり、ケース・バイ・ケースだと思います。そのあたりをうまく組み合わせることです。ただ、その始まりは、時流迎合ではなく、時代の要請に応えるテーマを設定することである、というのが私の考え方です。科学技術をベースとした、産・官・学が一体となった取り組みで、「世界に目に見える貢献ができる日本流イノベーション」
をさありがとうございます。

らに加速させる必要があると考えています。
元橋

ナーヤさんは日本に長くいて、日本の大学にもいらっしゃいました。会社はグローバ

パネルディスカッション

89ルカンパニーですが、日本の特徴というか、産学連携、オープンイノベーションをやられていて何が違いますか。西尾さんと諏訪さんにも日本型についてコメントをいただきます。

日本型オープンイノベーションはあると思います。その国のビジネス文化にリスクをとって破壊的なイノベーションを起こす
ナーヤ

よって、いろいろな国でいろいろなやり方があると思います。日本のオープンイノベー

ションには長期的なパートナーシップ、信用できるパートナーシップが大事です。長期的なパートナーシップがある場合、イノベーションを継続することができると思います。

もう一つ、リスクが低いところとパートナーシップをする特徴があります。リスクをとらないことはよいこともありますが、破壊的なイノベーションを生み出すにはリスクがあるパートナーシップをする必要があると思います。今まで関係がなかった技術、イ
ノベーションのアイデアを取り入れる必要があります。

90

日本の強みは

日本の中小企業をうまく巻き込んで中小企業、信頼性、フィジカル面西尾

やっていくことが日本的なところであるかと思います。業界などでいろいろなやり方があるので一概にこれというのはないかもしれま

せんが、中小企業は重要です。あと、信頼性の部分は強い。収益、売るところではその信頼性が重要なので、そこは強みかもしれませ（注）ん。それにもつながるかもしれませんが、サイバーフィジカルシステムという言い方をしパネルディスカッション

91

た場合に、日本は、サイバーの部分はどうしても弱いところがありますが、フィジカルの面では強みがあるのでそこを活かせないか。

（注）実世界（Physical System）の多様な情報をセンサーネットワークなどを通じて収集し、サイバー空間（Cyber System）で分析・知識化した結果を実世界にフィードバックすることで、実世界とサイバー空間を融合し、より効率のよい⾼度な社会を実現するシステム。

具体的ではありませんが、その３点を感じました。

ナインシグマが技術のソリューションを探すオープンイノベーションの実践を提新しい相手と組むことに慣れる諏訪案しますと、日本企業の多くの役員の方は「何をやるべきかがわかればだいたい自分たちで実現できる。問題は自前技術にこだわりすぎて魅力的な事業アイデアが出てこないことだ」と言われます。確かに日本の企業は世界的に見ても実行力は高いと思いますが、なんでも自分たちでやりすぎて、外から技術を取り込んだ成功体験が乏しいからこそ、魅力的な事業アイデアを発想しにくいという点もあります。また、言葉の壁や地理的な要因もあり、欧米と比べ、新しいアイデアや技術の情報が入ってきにくいため、新しいアイデアを考える上で、そもそも不利な状況にあると思います。

サムスンやＰ＆Ｇなどでは新しい事業のもとになるアイデアや技術を世界中から集める人やその情報をもとに考える人が膨大にいますが、日本企業の場合、人材の流動性も低いため、そのようなスタッフをたくさん抱えにくいですし、そこまでの体制を自前で92

築く体力のある企業も多くありません。

そういう意味で、魅力的な事業アイデアを築き決断するための「視野を広げるオープ

ンイノベーション」は日本企業にとってより、大きな価値があるかと思います。具体的には、目利きされた、世界中の新しいアイデアを持ったベンチャー企業や現地化を助ける現地のいろいろなアイデアを持った企業の情報を、日本企業が容易に得られるような、情報のプラットフォームができるとよいのではないかと思います。情報収集に掛けるエ

ネルギーと時間をセーブでき、新しいアイデアができれば、その後の事業開発・製品化

での差別化は、実行力の高い日本企業の得意なところだと思います。

す。国内連携をもっとやりやすくする、連携の敷居を下げるようなプラットフォームがパネルディスカッションることができると思います。

います。ですので、まずは、国内での新たな異業種連携にもっと慣れればよいと思いま

苦手としています。幸い、日本にはどの分野でも強い企業や大学・研究機関がそろってまた、多くの日本企業は、実行力は高いですが、特に海外の新しい相手と組むことをあると日本企業はオープンイノベーションの実践が加速し、もっと大きな価値を創造す

93

元橋

阿部さんは大学の工学的基礎研究、公的機関をハブとしたプラットフォームの重要性を話されていました。諏訪さんは情報仲介のプラットフォームの話をされていました。ナーヤさん、西尾さんから、何かこういったことは役所で対応したほうがよいのではないかということがあれば一言いただきたいのですが。

イノベーション政策の議論をするときにサービス業の方はあまり入ってこないの

サービス業の観点をいれたイノベーション政策、日本の持つ技術のＰＲが必要
西尾グローバル企業としてみても、日本の大学、企業、研究機関は優れた技術、イ

で、そういう企業の方を入れて議論することが必要ではないかと思います。
ナーヤ

ありがとうございます。一番印象的だったのは日本流というか、日本の強みといノベーションを持っていると思います。積極的に宣伝をすれば、非常に効果的だと思います。
元橋うか、阿部副社長も話されていたように、中（社内）に強いところがあるのでオープン

94

イノベーションも生きるということです。強いところは中でやって、取りにいくところはしっかり取っていくということです。そう言うと簡単そうですが、苦労されているところだと思います。

パネルディスカッション

95

元橋

一之（もとはし・かずゆき）

21 世紀政策研究所研究主幹／東京大学大学院工学系研究科教授
1986 年に東京大学工学系研究科修士課程を修了し、通産省（現経済産業省）入省。OECD 科学技術産業局エコノミストなどを経て、2002 年から一橋大学イノベーションセンター助教授、2004 年から東京大学先端科学技術研究センター助教授。2006 年から東京大学工学系研究科教授に就任、現在に至る。経済産業研究所ファカル
ティフェロー、文部科学省科学技術・学術政策研究所客員総括研究官などを兼務。2014 年から中国華東師範大学客員教授。2014 年
9 月〜 2015 年 3 月まで客員フェローとしてスタンフォード大学
アジア太平洋研究センターに滞在。イノベーションマネジメント・政策に関する国際学会誌 Research Policy のエディターを務める。
コーネル大学 MBA、慶應義塾大学博士（商学）。専門は、計量経済学、産業組織論、技術経営論。

西尾好司（にしお・こうじ）

21 世紀政策研究所研究副主幹／富士通総研経済研究所主任研究員
東北大学工学研究科博士（工学）。日本工業大学技術経営研究科教授（2013 年〜）、
経済産業省産業構造審議会臨時委員（2014 年〜）、
文部科学省科学技術・学術審議会専門委員（2015 年〜）、東京大学特任研究員（2012 〜 2014 年）、大阪大学先端科学イノベーショ
ンセンター客員教授（2009 〜 2011 年）などを兼務。

諏訪暁彦（すわ・あきひこ）

21 世紀政策研究所研究委員／ナインシグマ・ジャパン社長／
NineSigma Inc. Board of Director
1972 年 東京都生まれ。マサチューセッツ工科大学材料工学部修了。
1997 年からマッキンゼー・アンド・カンパニー・インク・ジャパン、
2003 年から日本総合研究所で勤務。2006 年にナインシグマ・ジャパンを設立し、同社代表取締役に就任。同時に米国 NineSigma
Inc. の Board of Director にも就任。グローバル・オープンイノベー
ション・フォーラム、日本オープン・イノベーション・フォーラムを主催。

報告者等略歴紹介（敬称略、2015 年 4 月 27 日現在）

久間和生（きゅうま・かずお）

総合科学技術・イノベーション会議議員
1972 年 東京工業大学工学部電子工学科卒業、1977 年 同大学大学院博士課程電子物理工学専攻修了（工学博士）。同年三菱電機に入社。先端技術総合研究所所長、常務執行役開発本部長等を経て、2011 年に代表執行役副社長、2012 年に常勤顧問を歴任。2013
年に内閣府総合科学技術会議（現：総合科学技術・イノベーション
会議）常勤議員に就任、現在に至る。 2008 年 SICE 会長。2013〜 2014 年 応用物理学会副会長。IEEE（米国電気電子技術者協会）、
OSA（米国光学会）、計測自動制御学会、応用物理学会、電子情報通信学会のフェロー。日本工学アカデミー会員。

阿部晃一（あべ・こういち）

東レ 代表取締役副社長 技術センター所長（CTO）知的財産部門・
情報システム部門・地球環境事業戦略推進室・ライフイノベーション事業戦略推進室全般担当
1953 年 兵庫県神戸市生まれ。1977 年 大阪大学大学院基礎工学部修士修了後、東レに入社。フィルム研究所配属後、ポリエステル
を中心とするフィルムの研究に従事。1996 年 リサーチフェロー（フィルム構造設計）に認定、フィルム研究所長、研究・開発企画部長、愛知工場長を経て、2005 年 取締役（研究本部長）に就任。
その後、2009 年 常務取締役（水処理環境事業本部長）、2011 年
専務取締役（水処理環境事業本部・知的財産部門・情報システム部
門統括 技術センター所長）、2013 年 代表取締役専務取締役（技術センター所長 Ｅ＆Ｅセンター長 知的財産部門・情報システム
部門・地球環境事業戦略推進室全般担当）を経て、2014 年 6 月
副社長就任。

J. Radhakrishnan Nair（Ｊ . ラーダーキリシャナン ナーヤ）
P&G コネクト＆デベロップマネージャー
1996 年 インド工業大学、
及び東京工業大学にて材料工学博士取得。
1996 年 広島大学ベンチャービジネスラボラトリー講師。1997
年 独立行政法人産業技術総合研究所（つくば市）研究員。2000
年 P&G（日本）研究員として、ベビーケア、パンパースの技術開発に従事。2002 年 P&G（アメリカ）研究主任として、ファブ
リーズの技術・製品開発に従事。2006 年 P&G 商品開発におけるその年の最優秀開発に贈られる賞「P&G John Smale Innovation
Award」最優秀開発賞。2010 年より現職。

第 112 回シンポジウム

日本型オープン
イノベーションを求めて2015 年 9 月 28 日発行
編集

21世紀政策研究所〒100-0004 東京都千代田区大手町1-3-2
経団連会館19階TEL

03-6741-0901

FAX 03-6741-0902
ホームページ http://www.21ppi.org

世紀政策研究所新書【産業・技術】

日本の経済産業成長を実現するＩＴ利活用向上のあり方（２０１０年

月

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世紀政策研究所のホームページ（ http://www.21ppi.org/pocket/index.html）でご覧いただけます。

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日本農業再生のグランドデザイン―ＴＰＰへの参加と農業改革（２０１２年月

サイバー攻撃の実態と防衛（２０１３年４月

森林大国日本の活路（２０１４年30

日本型オープンイノベーションを求めて（２０１５年４月

世紀政策研究所新書は、

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4

企業の成長と外部連携―中堅企業から見た生きた事例（２０１２年２月

戸別所得補償制度―農業強化と貿易自由化の「両立」を目指して（２０１１年２月３日開催）

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農業ビッグバンの実現―真の食料安全保障の確立を目指して（２００９年５月

50 49 38 27 25 13 08 01
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