これからの働き方を考えるヒント

第４回

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要素が含まれているが、残業時間の削減にが推進されていた。働き方改革には色々なコロナ禍以前は多くの職場で働き方改革

働き方改革から「働きがい改革」へとシフト

がいを 感じに く く なっていることから も、ンの希薄化がいっそう進行しており、働き経営学者たちによって提唱された。

グという考え方は、約 年前にアメリカのくことである。このジョブ・クラフティン

主体的に仕事や人間関係に変化を加えてい［たかお・よしあき］1967 年、大阪市出身。
京都大学教育学部卒業。神戸製鋼所で 4 年間勤務した後、京都大学大学院経済学研究科にて組織論を学ぶ。2007 年東京都立大学（旧首都大学東京）大学院社会科学研究科経営学専攻准教授に就任、2009 年より現職。
専門は経営組織論、組織行動論。

する必要性が高まっているといえる。

東京都立大学大学院経営学研究科教授

焦点が当てられることが少なくなかった。

高尾 義明

な こ と し か 伝 達 さ れ ず、 相 互 理 解 を 図 る

圧縮を図ろうとして目先の業務達成に必要スギスすることも散見された。労働時間の労働生産性は改善されたものの、職場がギ働き方改革が強力に推進された組織では、され始めているのが、ジョブ・クラフティ

すために活用できる考え方として最近注目

で、働きがいを自分自身で見出すことを促

キャリア自律も重要な課題となっている中そうした環境の変化を背景に、働く人のは窓口業務という仕事の捉え方を変えるこ自らが加えると、市民からの反応、ひいてしてみるといった、ちょっとした変更を職員みたり、説明の仕方を自分なりにアレンジ

市民とのやり取りで、声のかけ方を変えて例えば市役所の仕事であれば、来所したなりのちょっとした工夫や気持ちの込め方とにつながることがある。このように、自分ングである。

れなかったためである。
そうした状態では、働く人の「働きがい」が損なわれやすい。

上に改めて注目する必要がある。
なぜなら、るには、働く人一人ひとりの働きがいの向織として長期的に労働生産性を改善し続けには手作りやこだわり、一つ一つ違うという。
「ジョブ」は仕事を意味し、「クラフト」を初めて目にされた読者は少なくないだろ「ジョブ・クラフティング」という言葉を入れる」というたとえをよく使っている。

を紹介する際には、「仕事に自分のひと匙

筆者がジョブ・クラフティングの考え方の基本といえる。

るという考え方が、ジョブ・クラフティングなどを通じて、仕事の手触り感を高められ働きがいの向上は仕事に対するモチベーシ

う意味合いがあるが、「ジョブ・クラフテ

ジョブ・クラフティングという言葉をこれ

働き方改革の本来の目的に立ち返り、組ョンの高揚を通じて、チームや組織の成果

ィング」は働く人たち一人ひとりが、自らさじを高めることに貢献するからである。

まで知らなかったとしても、過去に経験しまた、コロナ禍によってコミュニケーショの仕事経験をよりよいものにするために、「ジョブ・クラフティング」とはようなコミュニケーションが十分になさ

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自分のひと匙を入れる「ジョブ・クラフティング」で働きがいを見つけるலহ12

CAREER「 ひ と 匙 」を 入 れ た 実 例 を 思 い 出 せ る 読 者て き た 仕 事 を 振 り 返 れ ば、 仕 事 に 自 分 のいずれも同じ市役所の職員である。

政 令 市における４つの事 例 を取り 上げる。

理解するための具体的な例として、とあるいるのか、どんな課題があるのかについてで、他の担当者がどのような業務をやって自由に閲覧できるようにした。そうすることトを積極的に用いてみようとするといった市民に対し制度を説明する場面で、イラス

例えば、イラストを描くのが得意な職員が、変更する「業務クラフティング」である。

第一に、具体的なタスクの内容や方法を者 の 似 顔 絵 を 作 成 し 掲 載 し た と こ ろ、 大Ａ さ ん が 少 し 遊 び 心 を 加 え て、 情 報 発 信

載 し て い た。 庁 内 の 掲 示 板 と い う こ と で板にメルマガのようなものを定期的に掲

Ａ さ ん が 所 属 す る 部 署 で は、 庁 内 掲 示

A さんの事例（業務クラフティング）

相 当 な恨みと不 信 感 を 持っているらしい。

過 去 か ら の 積 み 重 ね で、 担 当 課 に 対 し て関係が極めて険悪な状態だった。どうやら引き継いだのだが、協力先の出先機関とのＣさんは人事異動でとある許認可業務を③ 出先 機関との関係を修復したＣさんの事例（関係性クラフティング）も知ることができるようになった。

は多いのではないだろうか。
ジョブ・クラフティングは、次に挙げるものである。

き な 反 響 が あ っ た。 色 々 な 人 た ち か ら コ

許認可のルール自体は変えられないが、業① 庁内掲示板で少し遊び心を加えた第二に、タスクの遂行にかかわっている

メ ン ト が 寄 せ ら れ た こ と で、 仕 事 へ の 手

務マニュアルは担当者の判断で自由に改変３種類からなる。

他 者 と の 関 係 性 を 増 や し た り、 そ の 質 をごたえを感じた。
② 自分が困った経験から引継書を作成した業できること」を最優先に業務マニュアル

そこでＣさんは「出先機関が迷わずに作に変わっていき、Ｃさんが転任する頃にはＢさんの事例（業務クラフティング）できそうだった。

変えたりする「関係性クラフティング」が挙げられる。身近な同僚などに対してだけでなく、外部の関係者などとのかかわりについて変化を加えることも含まれる。

引継書が作成されていなかったため、何か出先機関から感謝の言葉をもらうほど関係を刷新した。すると、出先機関の反応が徐々捉え方を変える「認知的クラフティング」でら始めたらいいのかわからず、業務の遂行を改善することができた。

Ｂさんはある業務を引き継いだ。
しかし、ある。
例えば、役所の給与計算という地味に思に時間と手間を要した。

第三に、個々のタスクや仕事全体に対するわれがちな仕事を、職員全体の生活に持つ意

仕事の経緯や課題が明確にわかるようにしＤさんの事例（認知的クラフティング）

その経験から「自分の後任に対しては、これら３種類のいずれにおいても、他者た い 」 と、 記 録 を 残 す こ と に し た。 記 録

Ｄさんは自分が担当する業務が他の部署味から捉え直してみるといったことである。
から指示されて仕事のやり方などを変更す

は業務が後任に継承されることへの安心や担当者、あるいはサービスの受益者であ④ 周囲との関わりについて知ろうとしたるのではなく、主体的に変化を加えていく感につながると同時に、自分自身の業務のを作成してもらうようにした。それらの引グループ内で共有し、他の業務でも引継書さらにＢさんは引継書の様式を作成して理解を深めることができるようになった。の中での自 分 自 身の仕 事の意 義 について、うと努めた。そうすることで、市役所全体かわっているのかについて、積極的に知ろる市民とどのような仕組みや工程の中でか継書は共有フォルダに格納し、担当者間で振り返りにもなった。

こ と が ジ ョ ブ・ ク ラ フ テ ィ ン グ の 重 要 なポイントである。

ジョブ・クラフティングの具体例
３種類のジョブ・クラフティングについて

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【図表１】ジョブ・クラフティング実践の影響と効果て、 仕 事 の 意 義 深 さ を 実 感 し た り、 仕 事がる。ジョブ・クラフティングの実践によっは、働く人が働きがいを高めることにつな同時に、働く人の高いワーク・エンゲービーイング（幸せ感）の向上につながる。

ある。それは、働く人個人にとってウェルであり、働きがいを感じられている状態でフティングの実践がなされやすい。なぜな相互的なサポートがあれば、ジョブ・クラ部下に対する上司のサポートや同僚同士の職場のサポート（社会的サポート）である。

次に重要な促進要因とされているのが、② 職場のサポート体制をつくるを「 自 分 事 」 と し て 捉 え ら れ る こ と で ミジメントは、組織にとっても望ましいこと

ら、自分発で何らかの変化を生み出そうとことは、いきいきと働けているということスマッチ感が解消したりすれば、ワーク・である。なぜなら、業務遂行の質の向上がするときに、それを受け止めてもらえること

以上のように、ジョブ・クラフティング

エンゲージメント（仕事に対する前向きな期 待 で き る だ け で な く、 離 職 者 の 減 少 やが期待しやすいからである。自律がクローズじぶんごと意欲）が上昇することが多くの研究によってメンタルヘルス問題への予防にもつながる

仕事とのミスマッチ感の解消

個人のウェルビーイング（幸せ感）の向上

ワーク・エンゲージメント（仕事に対する前向きな意欲）

関係性クラフティングの向上（他者との関係性を増やす、質を変える）

チームや組織の成果向上
仕事の意義の深さの認知向上
認知的クラフティング（捉え方を変える）

すればよいのか。そのポイントについて、ジョブ・クラフティングはどのように促進

そ れ で は、 働 く 人 の 働 き が い を 高 め るはない。なぜなら、ジョブ・クラフティン

ジョブ・クラフティングの原動力そのものでクラフティング を 促 進 す る 要 因であって、サポートが得られやすい職場風土はジョブ・グは自分発で変化を生み出すことであり、その原動力は個人の内部にあるからである。

を盛り込みやすくなる。逆に言えば、細々高い状態なら、自分発のちょっとした工夫ワーメント（権限移譲）がなされて自律性がの程度と言い換えることができる。エンパなどが自分で決められるという、自己裁量仕事の進め方や方法、スケジュール、判断が確認されている。ここでいう自律性とはセットが、ジョブ・クラフティングの原動力自分で変えることができるというマインド物事の見方や考え方のことである。仕事をッ ト 」 と は、 そ の 人 の 中 で 定 着 し て い る持つマインドセットである。
「マインドセ

原動力があるためカギを握るのが、個人のジョブ・クラフティングは個人の内部に循環をつくる③ 個人のマインドセットを変えていくとした指示や命令を頻繁に行うといったもっとも、個人のマインドセットを一足飛になる【図表２】。
ティングの実践を阻害する。

マイクロマネジメントは、ジョブ・クラフ

ブ・クラフティングが実践されやすいこと

まず、職務における自律性が高いとジョ① 職務の自律性を高める

主に管理者向けにご紹介したい。

もっとも、職務の自律性の高さ、社会的改めて重要になっている。

助け合うような職場風土を醸成することが明らかにされている【図表１】。

業務クラフティング（内容や方法の変更）

ジョブ・クラフティング
促進のポイントアップされている時代だからこそ、お互いに期待される効果

出所：筆者

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からである。

直接的な影響

ワーク・エンゲージメントが高いという

ジョブ・クラフティング

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CAREER

執筆者の本『「ジョブ・クラフティング」で始めよう
働きがい改革・自分発! 』

マインドセットを変えていくという循環が、仕事への姿勢の変化を呼び起こし、それがラフティングの実践が、仕事の意味づけや事に関わる何かを変えたというジョブ・ク

ドバック・ループ」である。自分自身で仕注目されるのが、【図表２】にある「フィーびに変えることはきわめて難しい。そこで言えるだろう。なぜなら、それがマインドクラフティング促進の重要な一歩になるとクラフティングを誘発することが、ジョブ・声をかけてみる」といった、小さなジョブ・ようにしていた他部署の人たちに自分からししてみる」「これまで積極的に関わらないのアイデアで仕事のやり方をちょっと手直このような循環を前提とすれば、「自分発「この仕事にはこんなにやりがいがある」ことがある。働く人、特に若年層に対して、実践する際、管理者には留意してほしいになる。

こともジョブ・クラフティングを促すこと

ば、それを自分で考える手がかりを与えるの意義を十分把握していないようであれ

フィードバック・ループ

社会的サポート
職務の自律性仕事の意味づけや仕事への姿勢の変化
ジョブ・クラフティングの実践
個人のマインドセット

促進要因

出所：筆者を持ちにくい若年層である。なぜなら、ス変えることができるというマインドセット

特に焦点を当てるべきは、仕事を自分でているように感じるかもしれない。

若年層の人たちはやりがいを押しつけられ先輩が声高に仕事の意義を語っていると、若年層の言い分に耳を傾けないで、上司やしたがって、仕事の面白さを説いて聞かることで腹落ちできるようにコーチングす事に注ぐことのできる「ひと匙」としての若年層のジョブ・クラフティングを促進ることが求められる。ここでいう「コーチンせるというよりも、若年層の人たちが自分する場合も、仕事の自律性を高めるべく、グ」とは、質問をすることで部下の考えや自分の強みやこだわりを自覚できていないエンパワーメント（権限移譲）を行うこと思いを引き出すことであり、一方的に答え自身で仕事の意義や働きがいについて考えになる。その際に、個人のスキルや仕事のを与えることはその対極にある。

若年層では、ジョブ・クラフティングをすると言われている。そうした効果がある

実践することが仕事経験からの学びを加速
フォローアップでは、個人の小さな主体ことも踏まえれば、彼らの支援に手をかける

一言加えれば、自分の「ひと匙」を見つけそこに、その個人の持ち味や個性について皆さまの一助になれば幸いである。

を通じて、幸福な組織づくりを考えている本稿が、働く人の働きがい向上を図ることリターンは決して小さくない。

る助けとなるだろう。また、担当する仕事えることが、マインドセットの変化を促す。

ったとしてもポジティブに評価できると伝性の発揮を見逃さず、成功につながらなかことがカギとなる。

メントを行いながらフォローアップも行う

理解度を十分把握して、徐々にエンパワーことが少なくないからである。

キルや知識が十分に身についておらず、仕④ やりがいを押し付けない

ここでいうフィードバック・ループである。

セットの変化、さらには次のジョブ・クラフと、やりがいを押し付けないことである。

【図表２】個人のマインドセットを変えていく「フィードバック・ループ」

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ティングを促す可能性を持つからである。

高尾 義明 著
[日本生産性本部 生産性労働情報センター、
2021年11月、2,200円］