職場でのコミュニケーションのヒント
第 ３回

どきの若手は気が緩んでいる」と嘆く上司、「指示したことをきちんとやらない」「今できません。そこで、部下の責任だけを非と言われるのがおちで、あまり改善は期待れくらいの判断もできないのか』と逆に怒はないだろう」「こんなことを報告すると『そ第二には、視野の違いです。年齢や経験られるかもしれない」など消極的な気持ち第一に考えるべきことは、上司と部下とによるキャリアや知識の差は当然のことと難したり 怒 鳴りつけたり するのではなく、らのいずれもがコミュニケーション・ギャッ

いうポジションの違いから生まれるコミュニ

して、ポジションが違えば、仕事の守備範

一方の部下も「上司の指示がコロコロ変わる」

プから生じています。上司と部下の〝あるケーション・ギャップです。ホウレンソウの囲などにも大きな誤差が生じがちです。同も働きます。その結果、面倒なこととしてあるトラブル”からコミュニケーション・ギ

重要性の認識はポジションによってズレがじ言葉でもそこで感じる仕事の受け止め方

そこにあるコミュニケーション・ギャップに

ャップへの対策を考えてみましょう。

生じる可 能 性 があり ます。上司の側には、や責任についての視野の違いです。

こんな部下を『最近の若い奴はホウレンソ

ます。しかし、きちんとできない部下がいて、「日頃からホウレンソウを厳しく言っていないからです。上司にとって、ホウレンソウ

司としての方針決定や部下への指示ができホウレンソウがきちんとされなければ、上考えが強くあります。それは、部下からのと会議の運営や内容を考える人、段取りや真っ先に会議の連絡や会場確保を考える人る〝 会 議の用 意 〟の内 容 が違ってきます。

指示された場合に、それぞれがイメージす例えば「明日の会議の用意を万全に」とホウレンソウにもそうした視野の違いかも違うイメージを持つことになります。

経験によって、同じ「会議」という言葉では大事なことだという認識は強くて当たり
しかし、こうしたホウレンソウの重要性

ウもできないのか』と怒鳴ってしまいまし「 最 近の若い奴 はホウレンソウができなの認識は部下のほうにはあまり強くないの

会議の方向性を考える人と、ポジションやい」と嘆く上司は意外と多いようです。こが普通です。
「この程度の情報は上げること前です。

ホウレンソウ（「報告・連絡・相談」の略）のできない部下を怒鳴ってしまった。

ホウレンソウは仕事の基本中の基本という「上司が意見を聞いてくれない」などお互い

働ジャーナリストとしての執筆のかたわら、
2008 年に一般社団法人職場のハラスメント研究所を立ち上げ、企業向け講演、ＤＶＤ制作などを手がける。現在は、同研究所所長の他、葛飾区男女苦情処理委員、日本教育心理学会、成蹊学園のスーパーバイザーなどを務めている。主な著書に『壊れる男たち』（岩波新書）『、部
下を壊す上司たち』（ＰＨＰ研究所）等がある。

先送りされることもよくあることです。

【かねこ・まさおみ】
東 京 都 庁 に て 長 年、 労 働 相 談 に 従 事。 労

ついて考えてみることが必要です。

金子 雅臣の通じない気持ちに苛立っています。これ

労働ジャーナリスト

た」という上司からの相談です。

うした 部 下 は 怒 鳴ってみても「 パワハラ 」

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上司と部下のコミュニケーション・ギャップ

職場のコミュニケーション

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誰かがやるだろう」とか「あの程度のこと認識がない人は「何も自分が報告しなくてもらくる受け止め方の差が出ます。重要性のつける人がいます。

事にして、仕事は二の次という優先順位をと言われる世代の中には、自分の生活を大否定されたり怒られたりすることがあれば、なハンパな情報はいらない」などと報告をでもっと早く報告しなかった」とか「そんにして、そこできちんとした任務分担や役こんな混乱は、受け止め方の違いを前提なかったりということになりがちです。こ延ばしたり、休日の問い合わせに対応できろう」ということで、急ぎの情報を翌日には、「なにも時間外に報告する必要はないだではなく「有難う」「また報告ヨロシク」とそして、そうした報告にダメ出しをするの告を受ける体制を用意することが大切です。

めメールでもメモでも、手段を尽くして報上司の側は、一刻も早く報告を受けるた

部下の腰が引けてしまうのは当然です。

割を決めることで解決できます。
「〇〇の仕んな場 合には「これだからゆとり 世 代は」ねぎらうことも大切です。

こんな考え方のズレは、ホウレンソウで事はあなたが責任を持つ」とか「あなたのと言われたり、「モチベーションが低い」と②報告もコミュニケーションを言っておけば相手には通じているだろう」

役割は△△」という風に、それぞれの役割

いきなり怒られて反発したりする若手とのなどという安易な対応になりがちです。

を確定しない限り、運営上の齟齬に発展し上司の側が報告を受ける際の対応にも問価値観の衝突が起こりがちです。

題があります。部下の報告にＰＣから目を離さずに生返事で応じたり、部下の報告に集中せずに時間を気にしたり、落ち着きのだけあるとは限りません。上司の側にも阻方はダメだ」とか「この前も言っただろう」

逆に前のめりで話を聞いて「そんなやりない態度を見せるような対応はＮＧです。
害要因はあります。部下の側から見たホウなどと報告を遮って反論したり、叱責したり

ホウレンソウを妨げている原因は部下に上司の側の阻害要因

かねません。
第三には、モチベーションの違いです。上司の世代の中には滅私奉公的な発想が強く、何事も仕事第一で考える習慣ができている人がいます。それに対し、ゆとり世代など

レンソウが難しい上司について考えてみましという報告への過剰反応もＮＧです。

まずは忙しくとも相手の報告をゆったりょう。
①受け入れ体制が大切う声です。つまり、いつも忙しそうにしてホウレンソウの「タイミングが難しい」とい意識する必要があります。コミュニケーシ

コミュニケーションとしてのホウレンソウを部 下の言いたいことをきちんと受 け 止め、と聞く姿勢を示すことです。報告を通じている上司に声をかけにくいということです。

ョンである以上、相手に「上司に報告したい」

まず、部下サイドから一番聞かれるのは確かに「いつでも言ってこい」と言いながらという気持ちを持たせることが肝心です。

次は部下から出される上司とのコミュニケ

些細なミスにもすぐ怒鳴り、長々と説教をする上司に悩まされていますも常に忙しそうにしていて、拒否オーラを出している上司がいます。そんな上司には、なかなか部下は言い出すきっかけを持てな
いということでしょう。
それに加えて、ようやく報告したら「何16:22:48

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に「相手のために言っているのだから多少しかし、言い分が正しいにせよ、すぐ大声とはいえ、自分の感情にコントロールがこうした人たちは、冷静に話すことや言ーションの悩みについて考えてみましょう。

興奮すると罵詈雑言とも言える侮辱にも長利かない〝俺様上司〟が完全にいなくなっうべきこと、言わなくともいいことなどのを上げたり怒鳴ったりというのは、感情の時間耐えなければなりません。言っている

たわけではありません。研修をはじめいろ

自己判断能力の低い人と言えます。こんなの行き過ぎは認められる」といった考え方

ことは正論で、言い返せばさらにエスカレ

いろな取り組みがされているにもかかわらず人たちに共通していることは、自信のなさ「些細なミスにも怒鳴る上司に悩まされてートするので我慢するしかありません」。こ

パワハラの禁止が徹底しないパターンの一つです。言うべきことを言って相手に理解さセルフコントロールができない社会性のない

んな悩みも意外と多くなっています。

に「言っていることは間違いでない」、目的せる能力がある人は、大声を上げたり、怒をする人は少なくなりました。

スピードと正確さを求められる仕事が増えや言い分の正しさがあるというパワハラの鳴ったりはしません。

います。ミスをしたこちらが悪いのですが、るなか、自分の職責を果たすことで一杯一杯存在があります。

と言えます。

パワハラ上司として取り残されていく人たちの利かない人も困りものです。時代遅れのしょうが、自分の感情のセルフコントロール

で部下の育成もままならないということでは 常 に 危 険 性 をはらんでいま す。そこで、性があり、新たなことを受け入れるリスク

かに、これまでやってきたやり方には合理

ちは自分の成功体験を長々と話します。確やり方に拘泥する上司です。こうした人たこうしたケースに多いのが経験主義的な③安心感を与える

いようにするといいでしょう。

心理状態を理解して、エスカレートさせな

うとする傾向があります。こうした相手のばかりに厳しく言って自分を大きく見せよ

して自分が優位になった時には、ここぞとそうした人たちは、相手がミスをしたり人と言えるでしょう。

という上司が増加しています。そんな状況

長々と説教をする上司の一般的な傾向とこうした上司は変化のデメリットを強調し、「俺の言っていることは間違いじゃないだろ

部下からの意見は受け入れないことになり懸念材 料 を提示して安全策 をとるあまり、の人たちは感情のコントロールがなかなか抑えの利かない人が多いのですが、説教型

こうでい

しては、承認欲求の異常な強さがあります。
う」という正当性を相手に認めてほしいのがちです。

たという感情にとらわれます。問題は、こんな発し、それに対する意見には自分が否定されこんな上司は理屈抜きに新しい提案には反意識的にコントロールしない状態です。

いほどではありません。どちらかと言えばできない部分があるとはいえ、抑えきれな

熱血指導型の人たちには激情的で感情のです。言い分が正しいだけに反論ができな

こんな相手には、相手の言い分が正しい

上司には部下たちも諦めが働き、新しい提案れるという甘えと、わがままな状況でアピ

いということですが、言い方もあるし、まのであれば、承認欲求に応えて、積極的にをせず議論さえしなくなることです。

ールしていると言ってもいいでしょう。そしして怒鳴ることはないでしょう。

同調して「俺の言うことを理解してくれた」②背景にある承認欲求

つまり、今の立場では何を言っても許さという満足感を与えるといいでしょう。反てそのアピールというのは、「どうだ、俺の言っていることは正しいだろう」「間違って目的も言い分の正しさもないパワハラは、
もはや時代感覚のないダメ上司ということ

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論すれば、さらに怒りがエスカレートするだけです。

いないだろう」ということなのです。

こうした人たちにはまず、相手への承認になりますが、言い分の正しい上司は頭から簡単に否定することは難しいと言えます。

①言い分は間違っていない
パワハラの認知が進んで、これまでのよう

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せてください」と付け加えます。それによというサインを出した上で「一言だけ言わり 方で「 言いたいことは理 解しましたよ 」

いわゆるイエス・バット方式と言われるやサインを 出して上げることが効 果 的です。

スピードを落としてくれると思っていたのな事故もあります。もっと微妙に、相手がで同じ方向にハンドルを切ってしまうようむ高齢者運転の事故もあれば、対向車同士す。ブレーキのつもりでアクセルを踏み込〝ズレる〟ことで起きる事故のようなものでれば投げた側にとっては「キャッチすべきないのですが、ストライクゾーンが違っていにストライクゾーンが一致していれば問題は〝普通”という感覚にズレがあります。お互いその背景には、お互いの〝当たり前”やたりという、キャッチボールそのものが成りって「おお、
俺の気持ちをわかってくれたか」に、双方ともスピードを落とさずに衝突してボール」であっても、受け取る側からすれば「とても受け取れるボールではない」と立たない状態です。

という安心感を与えられます。

しまうこともあります。
いずれも、相手の気持ちが読み切れない
れば〝飲みニュケーション”や会議も頻繁に自分の〝当たり前”や〝普通”と思ってこうした状態になってしまえば、お互いコミュニケーションの心構え
取り扱いの難しい上司と部下の例を見てに行われて、お互いの気持ちを理解できるいることについては譲れない状況になりまいうことになります。

きましたが、そこには相手に対する思い込み

機会もあったし、段取りの確認も繰り返しす。
「相手が悪いのであって、自分は間違っことが原因となっています。ひと昔前であがあり、その〝思い込み〟が違っていたりできていました。齟齬が生じても、そこでていない」という主張を双方が言い出せば、ことはますます難しくなります。

コミュニケーション・ギャップの溝を埋める修正も可能だったはずです。
しかし、今は言葉だけが頼りのコミュニ
ケーションとなっています。
「急がないからン・ギャップの生じる原因についてきちんとこうならないためには、コミュニケーショ
いつまで経ってもやってもらえなかったなど理解して、常に相手の気持ちを受け止める

暇な時にやっておいてくれ」と指示したら、という笑うに笑えない話があります。

ことのできる状況を用意しておくことが大

言う側は大事なことは何度でも言い、聞

ここにもお互いの「あそこまで言っておコミュニケーション・ギャップは、言葉のく側も「おっしゃっていることはこういうこ切です。同じ言葉で言っても、受け取る側

キャッチボールのズレが生じて、お互いに相とですね」としつこいくらい再確認をする

けば普通なら１週間でやってくれるだろう」

手の気持ちを受け取り損ねる状態です。投ことです。時には相手自身の言葉で「念ののイメージと違うことはよくあることだとげる側はストライクゾーンに投げたつもりでため、もう一度言っていただいてもよろしいという〝普通なら”〝常識的”などという思も、受け取る側にとってはストライクゾーン

ですか」などと、言ったことを再度説明しいう認識が大切です。

ではなかったり、受け取る側はまだ準備がてもらうこともいいでしょう。

い込みのズレが生じます。

できていないのにいきなりボールを投げられ

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