インキュベーターからの提言−技術ベンチャー起業の視点から−
難波菊次郎（株式会社プロモテック代表取締役）

ビジネス・インキュベーターとは，一体何なのだろうか，ということをまず振り返ってみます。米国のビジネス・インキュベーション協会によるビジネス・インキュベーターの一般的な定義ということを見てみますと，図 1 にありますように，「企業化精神に富む企業の成長と成功を促進する役割を担う社会的公器」であって，「支援対象企業が一定期間内に財政的に独立できる状態を作り上げることを目標とする」とされております。一般にインキュベーターは，起業に関与したベンチャー企業が仕事や雇用を増やして地域を再生させ，新技術の実用化を促進し，地域及び国の経済を強化するというような信念に基づいて行動しております。

ﾋﾞｼﾞﾈｽｲﾝｷｭﾍﾞｰﾀｰの一般的な定義

では，そのインキュベーターの役割とい・ 企業化精神に富む企業の成長と成功を促進する役割を担う社会的公器

うのは何かということですが，これも大き・ 支援対象企業が一定期間内に 財政的に独立できる状態を作り上げることを目標とする

く 2 つありまして，「各企業固有のニーズに合致するビジネス，マーケティング及びＰＲＯＭＯＴＥＣＨ経営資源の開発，促進と調和をはかる」，
それから「賃貸事務所やリース物品，基本事務サービスと事務機器の共同利用，技術

図 1：難波

支援サービス，成長に必要な財務支援へのアクセスを可能にする」ことだということになっております（図 2）。

ｲﾝｷｭﾍﾞｰﾀｰの役割

しばしば，既に語られておりますように，アメリカと日本における差が常に問題に

・ 各企業固有のニーズに合致するビジネス、マーケティング及び経営資源の開発、促進と調和を図る

なっております。特にインキュベーターの果たす役割，その仕事の蓋然性の高さとい

・ 賃貸事務所やリース物品、基本事務サービスと事務機器の共同利用、技術支援サービス、成長に必要な財務支援へのアクセスを可能に する

うものをよく見てみますと，これも梶田さんらがご指摘のとおり，まさに歴史があって，時間をかけた，新しい企業を次々と生み出すというアメリカの環境，あるいはそＰＲＯＭＯＴＥＣＨのシステムの成熟度に差があるとしか言

図 2：難波−184−持続可能な新産業創生のシナリオ

えない。したがいまして，これは，やはりある種の努力を引き続き私たちが続けていかなければいけないことだと認識しております。
それでは，そういった日米の差という意
わが国の課題味において，わが国で一体どんなものが課題として考えられるかなということがこ・早いステージでリスクを共有するベンチャーキャピタルこ（図 3）に提起されておりますが，これ・技術者のビジネス教育（大学、大企業）

も 1 つ 1 つ申し上げなくてもほとんどが既・事業経験豊富で創造性の高いインキュベーター人材にお話の中に出てきております。

・起業家精神溢れる経営者

まず，早いステージでのリスク・マネー

・ベンチャー起業に値する新技術、革新技術

ＰＲＯＭＯＴＥＣＨがまだ足りないのではないか。今の村瀬さんのお話で，日本のベンチャー・キャピタ
ルも変容を遂げているということがわか

図 3：難波って，心強く思っておりますが，いずれにしましても，まだ少し足りないのではないかということです。

次に重要なのが，技術者たちのビジネス教育。これはなかなか簡単ではございませんで，日本の場合，技術者が MBA を取るという話は，ほとんど聞こえてこない。ですから，ここは相当考えなければいけない問題だと思っております。
それから，インキュベーターたる人の人材をどう求めるかということになるんですが，実際にそのインキュベーターというのが，自分自身，事業経験が豊富であって，さらに非常にイノベイティブで創造性の高い人材である必要がありますが，これをどうしようかということがあります。
さらに，常に技術者と一体として，経営者というマネージメントをする人材，それもアントルプルヌールシップのある人材をどう育て，集め，こういった新しい業界に投入するか，ということがあります。
最後が非常に大きな問題なのですが，では新しい企業としてベンチャーに値するような，本当に良い技術，革新的な技術があるのだろうか，というのが大きな課題だ

売り上げを増やし、雇用をもたらすものは技術だと思われている。と思っております。

だが技術は可能性を教えるにすぎない。

可能性を顕在化させるものはﾏｰｹﾃｨﾝｸﾞであり、ﾏｰｹﾃｨﾝｸﾞのｲﾉﾍﾞｰｼｮﾝこそが錯覚されるのは，技術が優秀であればす重要である。

べてが解決すると思うことであります。こー P. F. ﾄﾞﾗｯｶｰ著

れ（図 4）はドラッカーの「断絶の時代」にありますが，「売り上げを増やし，雇用をもたらすものは技術だと思われている。

断絶の時代 よりＰＲＯＭＯＴＥＣＨ

だが，技術は可能性を教えるにすぎない。

−185−

図 4：難波可能性を顕在化させるものはマーケティングであり，マーケティングのイノベーシ

ｲﾝｷｭﾍﾞｰﾀｰに求められる資質

ョンこそが重要である」。この視点を常にー Pradica Inc.

頭の中に置かなければいけないと思いま
ｲﾝｷｭﾍﾞｰﾀｰは、高いレベルの創造性、そして事業構築およびす。そうしますと，おのずからインキュベ

研究開発マネージメントの経験に裏打ちされた、技術評価能力ーターが何をやるかということがわかるとビジョン描画能力を併せ持たなければならない。

わけであります。

ＰＲＯＭＯＴＥＣＨ

アメリカにごく最近作られましたコンサルティング会社でプラディカ・インクと図 5：難波いうのがありますが，ここがインキュベー
ターに求められる資質というところに，「インキュベーターは，高いレベルの創造性，そして事業構築および研究開発マネージメン
トの経験に裏打ちされた技術評価能力とビジョン描画能力を併せ持たなければならない」と言っています（図 5）。大変難しい資質が求められることになります。
同じく，先ほどのドラッカーさんに戻りますと，そういった市場ニーズを満足させるのは，いくつかの並行的に進む技術の集合でありまして，単一の技術というものでは，実は賄い切れないということです（図 6）。したがいまして，市場ニーズを正しく分析して，その事業目的を明確にした事業シナリオに基づいて必要な技術を確保し，開発し，統合する能力を有する人材，言ってみれば技術経営者というのが必要なのだということを特に強調したいと思います。
さて，そのような人材はどう教育されればいいのかということがだれにもわからないということであります。そのような教育は，ビジネススクールや大学の工学部では行えないことは明らかであると彼は書いております。
要するに，ここで申し上げたいことは，どうやら，インキュベーターとしてどういう人材が必要か，インキュベーターに求め市場ニーズを満足させるのは並行的に進む技術の集合であり、単独の研究所られる資質は，従来の教育形態，従来の大では賄いきれない状況にあること。

企業，従来の大学というような形では，ど分析し、事業目的を明確にして事業シナリオを描き、必要な技術を確保し、うやら出てこなそうだということです。したがって，ベンチャーの経営者を支援するという形のインキュベーターが，どのように育って，どのような資質を持つか，ここが 1 つの大きな問題であると申し上げておきます。

最も必要なのは、市場ニーズを正しく開発し、統合する能力を有する人材、すなわち技術経営者である。

問題

なのは、そのような人材をどの様にすれば育てられるのか、誰にも分からないということである。

その様な教育は、ビジネススクールや大学の工学部では行えないことは明らかである

ＰＲＯＭＯＴＥＣＨ
ー P. F. ﾄﾞﾗｯｶｰ著

図 6：難波−186−

未来企業 より

持続可能な新産業創生のシナリオ

きょう，私が実は一番申し上げたかったのは最後の点でございまして，果たしてそ研究開発の過程と成功率

ういう起業に値するような良い技術が日3Ｓtage 以降本にあるのだろうか，という問題です。も新製品開発ステージ

継続

ちろん大学とか国公立の研究所でさまざStage 1: 着想

3,000

000.0000Stage 2: 提案

300

2,700

2,70090.00

000.00Stage 3: 企画

125

175

2,87595.83

175

17585.33

まなところに技術のシーズはあることになっておりますが，私どもが一番注目したのが，大企業における技術の中で眠っているもの，あるいはそこから除外されてしま

除外

累積除外

累積％

除外

類型除外

類型

0.00

Stage 4: 主要開発

9116

2,991

99.70

116

29197.00

Stage 5: 最終開発

4

52,99699.87

529698.67

Stage 6: 商品化

222,99899.94

229899.43

Stage 7: 成功

1

12,999

99.97

1299

99.67

ＰＲＯＭＯＴＥＣＨって日の目を見ないところに何かあるのではないかということでした。

図 7：難波図 7 に出ていますチャートは，アメリカのスティーブンスとバーレイという人の研究成果なんですが，3000 の思いつきと 1

特許における継続率つの成功という，いささか極端なようです

3Stage 以降

が，実は，医薬品のような場合を除きまし

特許検討ステージ

継続て多くの産業の平均を示しているようでStage 1: 着想

3,000

000.00000.00Stage 2: 立案

300

2,700

2,70090.00

000.00Stage 3: 申請

1501502,85095.00

15015050.00

Stage 4: 取得

112

382,88896.27

38

18862.67

Stage 5: 有価値

9103

2,99199.70

10329197.00

Stage 6: 大価値

182,999 99.97

829999.67

す。これは，たとえば，着想の段階で 3000ありましたものが提案の段階で 300 に減り，それから企画，主要開発と行きまして，除外

累積除外

累積％

除外

類型除外

類型％

既存企業はリニア・モデルから抜け切れてＰＲＯＭＯＴＥＣＨおりませんので，ほとんどがこのケースに

図 8：難波

最終的に成功が 1 になる。いまだに大企業，入ってしまいます。特に右側をごらんいた
だくと，3 Stage 以降というところがありますが，ここでももうかなりの除外率で消えていってしまいますが，実は，その辺を産業部門における研究開発の状況−１９９８年

もう一度見直すことがあり得るのではな
研究開発費総額

研究者数（１９９６年比較）

日本

１０．８兆円

４０４,２３２人（３８４,１００人）

米国

２７．８

統計無し

（８５９,３００人）

いかということです。
特許においてはどういうことが起きるかというのを，同じくスティーブンスたちがやってみたのですが（図 8），これも驚くべき相似性がありまして，着想の 3000

ＰＲＯＭＯＴＥＣＨの段階が，やがて申請されて特許が取得さ

図 9：難波れて，最後の 5 と 6 のところに有価値，大−187−価値とありますのは，何らかの特許としての価値が認められる，最後にはかなり大型研究開発費の内訳ー１９９８の収入が得られる特許になるという意味ですが，大変に類似しております。したが総額１０．８兆円

１００．０％いまして，除外されたものに宝の山がある、人件費４．７４３．５というのが私どもの考えです。

原材料

２．１

１９．４

有形固定資産（機械、器具、装置等
その他

１．００．９３．０９．３８．３）
２７．８

産業部門における研究開発の状況を1998 年の数字で見ますと，日本で 10.8 兆

ＰＲＯＭＯＴＥＣＨ円，米国で 27.8 兆円という数字が出ています（図 9）。その研究開発の費用の内訳

図 10：難波を見ますと，当然ながら人件費が非常に多くを占めておりまして，そのほかに原材料とか，有形固定資産，その他があります（図製造業における研究開発費ー１９９８10）。それを製造業に当てはめた場合にどういうことになるかといいますと，合計合計９．８兆円＊

１００．０％

9.8 兆円です（図 11）が，化学工業，特に化学工業

１．６１６．３

電気機械工業なんかは大きいですね，3.7

鉄鋼業

０．２２．０機械工業

０．８８．２

電気機械工業３．７３７．８

輸送用機械工業

１．６１６．３

その他

１．９１９．４兆円。こういった形でお金が使われております。

ＰＲＯＭＯＴＥＣＨ＊ 全研究開発費総額１０．８兆円の９１％

さて，その中で実際に事業化されないで死蔵されている，いわば Knowledge 価値

図 11：難波というのはどれくらいだろうか。これは，未事業化分 85％として（実は，ご存じのように，これは 95％ぐらいになるかもしれないのです。しかし，そこは一応 85%

累積未事業化Knowledge投資
１９９２ １９９８ということでやりますと），23.5 兆円が隠された資産で投資されている知的資産で事業化されずに死蔵されているKnowledge価値は、製造業全体で２３．５兆円の知的投資に相当する。

あるということになります（図 12）。
大手のハイテク企業でいろいろお話をしますと，研究開発されたプロジェクトがなぜ事業化されないかについて，さまざまな理由が述べられます。その中でも非常に事業化、未事業化を含む７年間累積額

６３．６兆円内Knowledge（人件費）費用

２７．７

未事業化分（８５％として）Ｋｎｏｗｌｅｄｇｅ投資

２３．５（４３．５％）ＰＲＯＭＯＴＥＣＨ

大きな部分を占めますのが，実は，直近の図 12：難波ビジネスとしてのマーケットが小さ過ぎるということです。たとえば，来年 10 億−188−

持続可能な新産業創生のシナリオ円を売り上げ，やがて 50 億円だというのは，大企業にしてはあまりにも小さ過ぎる。わざわ
ざさらにもう一度，事業化のためにお金を費やして果たして良いのだろうかということです。
ところが，ベンチャー的な立場で行きますと，5 億とか 50 億の売り上げというのはかなり大きいし，それだけで非常に意味があるわけです。
また，コアビジネスからあまりにも離れ過ぎているとか，イメージが近過ぎるとか，さまざまな理由があげられますが，実はよくマーケットが見えなくて，どんな需要がこれで喚起できるかということが判らない，という理由があります。それこそ，外部の知恵が必要でありまして，それがどのように事業化できるのか，というマーケットにつなげる発想というんでしょうか，そこら辺をきちんと見せることができるならば，実は，先ほどの数字にありましたかなりの部分がもう一度生き返ると思っております。
最後に，そういうことをやって一体何が起きるのか。

研究開発の戦略的再構築

図 13 に「12 の効用」と書きましたけれ

ー スピンアウトから起業へ
１２の効用

ども，これは書けば書くほど幾らでもあるんですが，事業会社にしますと，第 1 に資金や人材などの経営資源の効率的な利用ができること。第 2 に研究開発コストの削減といいましょうか，削減というよりも，むしろ集中投資ができること。第 3 に，コ

１． 資金、人材など経営資源の効率的利用
２． 研究開発コスト削減
３． コア コンピタンスの強化
４． 新事業または起業機会の増加
５． 研究開発者の夢の実現
６． 柔軟性の有る人事政策
７． 技術の新しい応用、新規ビジネスの創出８． 研究開発投資の回収
９． 設備、知財の活用
１０． 母体企業の事業強化と拡大
１１. 新しい仕事と雇用の創出
１２． 新企業の勃興による経済と社会の活性化

ＰＲＯＭＯＴＥＣＨ

アコンピタンスの強化。第 4 に，技術者の起業機会の増加，あるいは新事業の増加。
第 5 に研究開発者の夢の実現。第 6 に，仕図 13：難波

組みさえできると非常に柔軟性のある人事政策がとれるとか，こういったさまざまな効用があります。
当然，そこには知的所有権をどう扱うかとか，スピン・アウトしたあとの技術ないしは人との関係，その他さまざまな問題がありますが，しかし，それはいずれもそれほど解決が難しい問題ではございません。むしろ，そこに従来，手をつけなかった。大企業は，今まで事業化をやめて，そのまま捨てて放っておいた。そういう状況を一歩進めて，みんなで知恵を集めて，そこで何かをしようというのが，実効性のある，しかもスピードの早いビジネス・インキュベーションになるのではないかと思っております。

−189−