O MARKETING COMO PONTO DE PARTIDA PARA ELABORAÇÃO DE PROJETOS
DE CIDADES CANDIDATAS AOS JOGOS OLÍMPICOS (Fórum Olímpico, 2002)

Vicente Ambrósio
Mestre – Thunderbird School of International Management
Professor de marketing - ESPM
Consultor de marketing – Mirambro Consultoria e Ensino
Abstract: This analytical study proposes a start-up marketing model for cities
presenting their bids to host an edition of the Olympic Games. It shows that the
Olympic Games represent major investments for the economic, social and culturaldevelopment not only of a host city but also of the host country. It also shows that the
Olympic investments are only largely surpassed by investments in the military
structure. The article reminds that the Olympics are a decisive hope for peace andevolution of the population of the whole planet. Despite the fundamental and utmost
importance of the Games the organizing committees of the host cities do not takeadvantage of the enormous potential of marketing in their planning and execution
processes. Marketing is used only as an Olympic brand franchise control tool and not
as a winning philosophy of business based on accurate perception of the target group’s
needs, desires and aspirations. The article ends with a sample of the marketing
elements, which should be included in a city’s proposal to host an edition of theGames.
A importância dos Jogos Olímpicos
Os Jogos são um projeto organizacional de proporções gigantescas. Não obstante, acada quatro anos essa enorme organização se repete em uma cidade diferente domundo. Um empreendimento dessa natureza requer um esforço administrativo dedimensões, pode-se dizer, olímpicas.
Para cada edição dos Jogos várias cidades se candidatam para servir de sedes. Por
exemplo, Sydney, na Austrália, sediou os Jogos Olímpicos de 2000, Atenas, na Grécia,foi escolhida pelo Comitê Olímpico Internacional (COI) para sediar os Jogos de 2004 e
Beijing, na China, venceu a concorrência para os Jogos de 2008. Entretanto,
considerando-se a envergadura de uma edição dos Jogos, o esforço organizacional
ultrapassa vastamente os limites da cidade e torna-se responsabilidade de todo um
país.
Existem atividades maiores do que os Jogos Olímpicos, por exemplo, a permanenteorganização militar americana coordenada pelo Pentágono e o esforço de construção
da hidrelétrica de Itaipu no Brasil. Entretanto, como um evento de duração reduzida ede impacto, concentrado em duas semanas, a organização olímpica é insuperável,embora a Copa do Mundo de Futebol também se aproxime dela em escala erepercussão.
Um critério para se medir as dimensões de um evento é o orçamento envolvido em sua
realização. O Quadro I, a seguir, mostra a magnitude dos orçamentos envolvidos emsete mega-empreendimentos, todos com cifras bilionárias. Dois deles são
empreendimentos permanentes, o orçamento de defesa dos EUA e a Hidrelétrica deItaipu. Cinco são eventos temporários, a Guerra do Golfo, os Jogos Olímpicos de1

Sydney, de Atenas e de Beijing e a Copa do Mundo de 2002 sediada simultaneamente
na Coréia do Sul e no Japão.
Possivelmente o maior orçamento específico do planeta é o de defesa dos EUA. A
Guerra do Golfo custou uma quantia bem maior do que o custo total da Hidrelétrica deItaipu, a maior hidrelétrica do mundo. Os Jogos Olímpicos de Sydney, os de Atenas eos de Beijing bem como a Copa do Mundo de 2002 apresentam orçamentos bilionários,em dólares americanos. Os Jogos de Sydney foram orçados originalmente em cerca de
50% do custo final basicamente devido aos investimentos em tecnologia, por exemplo,
telefonia. O orçamento inicial para os Jogos de Atenas ficou ao redor de 50% doorçamento inicial de Sydney. Entretanto, o orçamento inicial para os Jogos Olímpicosde Beijing são 8 vezes maior que o orçamento inicial de Atenas, chegando a quase
igualar-se ao custo total de Itaipu. Vê-se também que a magnitude dos Jogos
Olímpicos está aumentando gradualmente, chegando a níveis de um empreendimento
permanente de grandes proporções.
Outro aspecto mostrado pelo Quadro I é o panorama de prioridades definido pelos
governos do planeta, o que é evidenciado pela simples comparação entre os valores
alocados ao esforço de guerra e os valores alocados ao esforço olímpico, uma atividade
estritamente pacífica. O orçamento de defesa dos Estados Unidos para 2003 é mais de
89.000% maior que o orçamento inicial anualizado dos Jogos Olímpicos de Atenas.
Os Jogos Olímpicos são a manifestação palpável do Olimpismo. Segundo a Carta
Olímpica, concebida originalmente do ideário de Pierre de Coubertin, “o objetivo do
Movimento Olímpico é contribuir para a construção de um mundo pacífico e melhor
pela educação da juventude através do esporte praticado sem discriminação dequalquer tipo, no espírito Olímpico, que requer entendimento mútuo com um espírito
de amizade, solidariedade e fair play”. (IOC, 2002)

2

QUADRO I – Orçamentos de mega empreendimentos
EMPREENDIMENTO

TOTAL
(US$
BILHÕES)ÍNDICE

PRAZO
EM
ANOS
(9)

TOTAL
ANUALIZADO(US$BILHÕES)
379,3
61,0
1,2
0,8

ÍNDICEANUALIZADODefesa dos EUA - 2003 (1)379,322.312
1
89.247
Guerra do Golfo (2)
61,0
3.588
1
14.353
Hidrelétrica de Itaipu (3)16,0 (8)941
13290
J. O. (a) de Sydney 2000
3,0
176
4
176
- Orçamento oficial inicial(4)
J. O. (a) de Sydney 2000
5,9
347
4
1,5
347
– Orçamento oficial final(4)
J. O. (a) de Atenas 2004 –
1,7
100
4
0,4
100
Orçamento oficial inicial(5)
J. O. (a) de Beijing 2008 –
14,2
835
4
3,6
835
Orçamento oficial inicial(6)
Copa do Mundo da
7,2
424
4
1,8
424
Coréia-Japão 2002 –Estimativa final (a) (7)(a) J.O. = Jogos Olímpicos – Os orçamentos incluem obras de infra-estrutura (ex.:construção de estádios, transporte, telecomunicações, etc.)
Fontes:(1) U.S. DEPARTMENT OF DEFENSE- National Defense Budget – Estimates for FY 2003–
http://www.dtic.mil/comptroller/fy2003budget
Recuperadoem
27/03/2002(2) THE ASSOCIATED PRESS – www.njpcgreens.org/warcost/html - Recuperado em
28/04/2002.
(3) ITAIPU BINACIONAL - www.itaipu.gov.br - Recuperado em 27/03/2002
(4)
NEW
SOUTH
WALES,
Audit
Officehttp://www.audit.nsw.gov.au/olympics99/olympics99.pdf - Recuperado em
28/04/2002.
(5) COMMUNICATIONS, PRESS & MEDIA OFFICE. Athens 2004 – Summary Progress
Report – May 2001. Athens: Athens 2004 S.A., 2001.
(6)LOS
ANGELES
TIMES
http://www.latimes.com/sports/olympics/la-oly021001ioc.story - Recuperado em 28/04/2002.
(7) CNN - http://asia.cnn.com/2002/WORLD/worldcup/04/26/japan.cost.reut/ e
KOC - http://www.2002worldcupkorea.org/ENG/em.php - Ambos recuperados em
28/04/2002.
(8) Dólares atualizados.
(9) Período de duração do empreendimento. No caso dos Jogos Olímpicos e da Copa do
Mundo é o intervalo entre o evento anterior e o evento citado.
Analisando-se a ênfase nos investimentos em armamentos em oposição ainvestimentos em atividades esportivas internacionais, vê-se que a humanidade está
em grande risco. Essa disparidade contundente é, no mínimo, um importante alerta.
Afinal, atividades esportivas internacionais aproximam os países através de um maior
relacionamento entre instituições esportivas, atletas, treinadores, estudiosos,

3empresas, etc. Por outro lado, atividades militares desproporcionalmente intensas
colocam em risco a própria sobrevivência da raça humana.
“Na Grécia Antiga, Ifitos, Rei de Élis, consultou o oráculo de Delfos buscando uma
forma de terminar as guerras que naquele tempo devastavam o Peloponeso. De acordo
com o mito, Apolo replicou: “Ifitos e os Helenos deveriam restaurar as competições
esportivas” em Olímpia, como uma celebração da paz. Ifitos estabeleceu os Jogos
Olímpicos e assinou com Licurgo de Esparta e Cleóstenes de Pisa o acordo mais
duradouro da história, a Trégua Olímpica.” (IOTC, 2002) Segundo Da Costa, “naessência, Olímpia foi produto da ekecheiria, isto é, da trégua, da paz negociada”. (Da
COSTA, 1998)
Um estudo de Scharapan (2002) sobre o financiamento dos Jogos Olímpicos mostra
que a percepção da marca olímpica em 7 países é fortemente associada com
esperança, sonhos e aspirações, amizade e espírito esportivo e prazer no esforço. Vero Quadro II, a seguir.
QUADRO II – Posicionamentos da marca olímpica
POSICIONAMENTO
Esperança

DESCRIÇÃO
Os Jogos oferecem uma esperança de um
mundo e uma vida melhores através decompetições esportivas para todos, sem
qualquer discriminação.
Sonhos e aspirações
Os Jogos oferecem, para pessoas em todo
o mundo, inspiração para que concretizem
os seus sonhos na vida e no esporte.
Amizade e espírito esportivo
Os Jogos são uma demonstração deamizade global, espírito esportivo atravésde competições esportivas para todos,
sem discriminação.
Prazer no esforço
Os Jogos celebram o prazer universal noesforço através de competições esportivas
que são sempre intensas, amigáveis ejustas.
Fonte: SCHARAPAN, Laurent. Financiando os Jogos Olímpicos: transmissão detelevisão, patrocínios, licenciamento, ingressos e as marcas dos Jogos
Olímpicos. Seminário sobre Candidatura para Jogos Olímpicos no Brasil,
OGKS-COB, abril 2002.
Portanto, pode-se afirmar que o Olimpismo é uma esperança firme tanto para asobrevivência da humanidade quanto para sua evolução, pois os princípios olímpicosestão voltados para o humanismo, para a integração entre os povos, raças e culturasdiferentes do planeta. Essa esperança é renovada há cada edição dos Jogos Olímpicos.
Entender a organização dos Jogos Olímpicos é, portanto, um investimento seguro no
futuro promissor da raça humana. Organizar Jogos Olímpicos com total sucesso
representa contribuir decisivamente para um mundo melhor para todos.
Este estudo analítico mostra o raciocínio fundamental de marketing que deve serseguido por cidades candidatas a sede de jogos olímpicos, à vista do investimento
seguro e do sentido sócio-cultural desta celebração voltada para a paz. A utilização dos
princípios científicos de marketing pode contribuir decisivamente não somente para um

4

projeto vitorioso de candidatura a sede de jogos olímpicos, mas também para a
realização bem sucedida deste evento máximo do Olimpismo.
O impacto econômico-administrativo da candidatura a sede dos Jogos
Olímpicos
Segundo o COI, o procedimento atual para eleição de cidade sede dos Jogos Olímpicos
requer uma fase inicial de seleção na qual requisitos técnicos básicos são examinados
por uma equipe de especialistas, os quais são repassados ao Comitê Executivo do COI.
Uma vez aprovadas pelo Comitê Executivo, as cidades tornam-se Cidades Candidatas
Oficiais e são, então, autorizadas a seguir com o processo completo de candidatura.
Os seguintes critérios são considerados no processo de seleção da cidade sede:a) Habilidade da cidade candidata, incluindo os seus países, de hospedar,organizar e executar eventos multi-esportivos internacionais de alto nível;b) Aceitação da Carta Olímpica, do Código de Ética do COI, do Código Anti-doping
do Movimento Olímpico, de regras, instruções e condições estabelecidas pelo
COI, ec) Qualquer outro critério que o Comitê Executivo do COI considere razoável.
O item “a” refere-se ao processo econômico-administrativo dos Jogos Olímpicos. Este
será o critério a ser estudado nesta análise devido aos benefícios diretos para aeconomia não somente da cidade sede, mas também do país onde fica a cidade sede.
O Quadro III, a seguir, mostra os impactos dos investimentos na cidade sede de Jogos
Olímpicos. Os investimentos geram emprego na construção civil, renda adicional e
receita adicional de impostos. Além disso, eventos pós-Olimpíada podem serorganizados mais facilmente e produzir outros impactos econômicos. Observa-se
também que os investimentos na cidade sede aumentam o interesse na região o que
envolve mais emprego, mais renda e mais receita de impostos.

5

QUADRO III – Impactos dos investimentos na cidade sede de Jogos Olímpicos
Uma cidade sede precisade...
Vilas Olímpicas
Instalações esportivas

Isto leva a investimentos ...e fornece à cidadeem...
sede...
construção civiláreas imobiliárias adicionais
lazer e entretenimento
melhor qualidade de vida
através de instalações delazer
Mídia eletrônica e impressa construção civil
construção de centros deconvenções, escolas einstalações administrativas
Sistema de transportetransporte público,melhor qualidade de vida
eficazconstrução de estradas,
através de economia deruas e avenidas, expansão
tempo e benefícios
de aeroporto
ecológicos
Boa atmosfera
renovação e melhorias em
melhor qualidade de vidaáreas públicas
através de boa atmosfera eáreas de recreação
Acomodações para turistas turismo
mais quartos de hotel
Fonte: PREUSS, Holger. Economics of the Olympic Games. Sydney: Walla Walla Press,
2000, pp. 59.
A eleição de uma cidade para sede de uma edição dos Jogos Olímpicos tem muitas
implicações para o desenvolvimento econômico e social da cidade, da sua região e do
seu país. A abordagem de “clusters” econômicos é muito útil no processo deplanejamento olímpico, pois oferece parâmetros amplos de raciocínio. Ela ajuda amostrar que um mega-projeto como os Jogos Olímpicos ultrapassam o esporte egeram desenvolvimento econômico, social e cultural para toda a sociedade.
Um “cluster industrial”, conceito de desenvolvimento econômico (PORTER, 1998), é
definido como uma concentração delimitada geograficamente de negócios similares ou
complementares com ligações ativas de mercado e de outros elementos, que
compartilham infra-estrutura especializada, força de trabalho e serviços. As ligações
permitem cooperação entre fornecedores e concorrentes em processos empresariais,
compras, investimentos, estratégias e pesquisa técnica.
O objetivo do desenvolvimento econômico baseado em “clusters” é criar uma
vantagem competitiva a partir do ambiente de negócios local criando sinergias atravésde uma complexa teia de relacionamentos. Uma cidade sede de Jogos Olímpicos podeusar o conceito de “cluster” industrial para expandir a base econômica de sua região eaté mesmo do país através da criação, retenção, expansão e atração de empresas que
se adequem às características, recursos e valores da região ou do país.
No caso da cidade sede de Beijing, Jogos Olímpicos de 2008, o orçamento de US$14,2
bilhões (ver Quadro I) leva em conta o desenvolvimento de indústrias como as deconstrução, equipamentos, turismo, educação, transporte, segurança, dentre outras. É
seguramente um impulso forte para o desenvolvimento não só de Beijing e de suaregião, mas também de toda a China.
A atual abordagem de marketing na administração dos Jogos Olímpicos
A tarefa administrativa envolvida na organização de uma edição dos Jogos Olímpicos
envolve muitas áreas funcionais.

6

O Quadro IV, a seguir, mostra os 21 principais grupos funcionais que interagem noprocesso de desenvolvimento e também na realização dos Jogos Olímpicos de Atenas
2004. Todos reportam-se ao Comitê Organizador de Atenas 2004 (ATHOC). O Quadro
IV também mostra o foco de cada uma das divisões e departamentos.
O QUADRO V, a seguir, mostra as responsabilidades do departamento de marketing na
organização dos Jogos Olímpicos de Atenas. Cinco principais focos de responsabilidadeestão definidos variando desde a administração do design da marca até as receitas
geradas pela franquia da marca.
QUADRO IV – Áreas envolvidas na organização dos Jogos Olímpicos de Atenas
DIVISÕES E DEPARTAMENTOS
FOCO
Instalações e infra-estrutura
Instalações existentes, novas e temporárias
Vila olímpica
Vila para acomodar atletas
Transportes
Infra-estrutura de transportes
Segurança
Planejamento e coordenação de segurança
Hospitalidade
Acomodações
Marketing
Administração da logomarca Athens 2004
Esportes
Planejamento e operações esportivas
Comunicações, Imprensa e Mídia
Comunicações com o mercado e imprensa
Relações olímpicas
Protocolos do Comitê Olímpico Internacional
Tecnologia
Tempos e comunicações
Saúde
Serviços de saúde
Voluntariado
Recrutamento e treinamento de voluntários
Cultura e Cerimonial
Planejamento e coordenação de cerimônias
Jogos Paraolímpicos
Coordenação dos Jogos Paraolímpicos
Educação e Treinamento
Preparação de pessoas
Alimentação
Coordenação de restaurantes
Planejamento
Integração de planos
Recursos Humanos
Recrutamento e manutenção de pessoas
Aquisição e Logística
Aquisição e logística de materiais
Jurídico
Apoio legal
Orçamento
Acompanhamento do orçamento
Fonte: COMMUNICATIONS, PRESS & MEDIA OFFICE. Athens 2004 – Summary Progress
Report – May 2001. Athens: Athens 2004 S.A., 2001.
QUADRO V – Responsabilidades da área de marketing – Atenas 2004RESPONSABILIDADES
Administração da logomarca (direitos de uso, anti-pirataria)
Administração de programas comerciais associados com a logomarca (numismática,
filatelia)
Administração da relação com patrocinadores
Administração de licenças de uso da logomarca
Administração da loja olímpica
Fonte: COMMUNICATIONS, PRESS & MEDIA OFFICE. Athens 2004 – Summary Progress
Report – May 2001. Athens: Athens 2004 S.A., 2001.
Observa-se no Quadro IV e no Quadro V que as responsabilidades da área demarketing estão focadas na administração da logomarca Athens 2004. Esta delimitação
de funções mostra-se inconsistente com o escopo funcional de marketing em uma

7organização voltada para o mercado, para o cliente, para o consumidor, comonaturalmente deveria ser uma organização centrada na realização de uma edição dos
Jogos Olímpicos.
O ATHOC não é o único comitê organizador a abordar marketing de forma limitada. O
Quadro VI, a seguir, mostra o foco das ações da área de marketing do Comitê
Organizador dos Jogos Olímpicos de Beijing 2008 (BOCOG). Da mesma forma que em
Atenas, Beijing concentra os esforços de marketing basicamente em ações demerchandising e na busca de receitas.
QUADRO VI – Foco da área de marketing – Beijing 2008
FOCO
Patrocínio
Ingressos
MoedasLoteria
Fonte: BOCOG 2008 – www.beijing-2008.org/eolympic/ztq/5-6/5-6.html
Não obstante, analisando-se os casos das sete olimpíadas anteriores a Atenas, pode-se
concluir que em todas elas o foco da área de marketing sempre foi muito reduzido. O
Quadro VII, a seguir, mostra as fontes de receitas dos Jogos Olímpicos de Munique1972 a Sydney 2000. Ele sugere que o foco das atividades de marketing nas últimas
sete versões dos Jogos centrou-se na geração de receitas e no controle da utilização
da marca olímpica.
Adicionalmente, o Quadro VII revela que houve uma significante alteração na
composição das fontes de receitas dos Jogos Olímpicos. Receitas oriundas da cobertura
via televisão e também do patrocínio de empresas privadas representaram 3,7% dareceita em Munique 1972, mas alcançaram 79% em Sydney 2000.
QUADRO VII – Fontes de receita dos Jogos Olímpicos de Munique 1972 a Sydney 2000
(em %)FONTE
DE Muniqu
RECEITAe
1972
Televisão
3,7Montrea
l
1976
7,6

Los
Seul
Angeles 1988
1984
30,3
26,5

Barcelona
1992
26,4

Atlanta
1996

Sydney
2000

33,0

45,0

Patrocínio
0
Merchandisin 0,4g
Entradas
5,4Doações0
Moedas
67,7
Selos
0,3
Loteria
18,8Outros
3,7
TOTAL
100,0
n.d. = não disponível
Fonte:

4,3
0,6

19,5
2,0

18,2
21,7

30,5
0,8

29,5
1,8

34,0
2,0

6,1
0
23,3
2,1
51,3
4,7
100,0

20,3
0
4,7
0
0
23,2
100,0

2,7
12,6
13,9
0,5
13,6
9,7
100,0

5,0
6,4
3,0
0,4
10,5
17,0
100,0

24,7
n.d.
0,9
0
0
10,1
100,0

19,0
0
0
0
0
0
100,0

8

PREUSS, Holger. Economics of the Olympic Games. Sydney: Walla Walla Press, 2000,
pp. 105.
SYDNEY
2000.
Olympic
Marketing.
http://multimedia.olympic.org/pdf/en_report_250.pdf
Recuperadoem
13/5/2002.
Preuss (2000:148-150) salienta os três grandes riscos do marketing olímpico:comercialização excessiva, utilização indevida da imagem olímpica por empresas não
devidamente autorizadas e critério exclusivamente econômico para seleção depatrocinadores olímpicos.
Pode-se considerar que a abordagem de marketing dos comitês organizadores dos
Jogos Olímpicos limitada quase que exclusivamente à administração da marca olímpica
tende a aumentar os riscos do marketing olímpico.
A atual abordagem de marketing utilizada pelos comitês organizadores dos Jogos
Olímpicos é limitada e não utiliza o grande potencial de gestão que o marketingoferece. Esta conclusão é sugerida pela simples comparação entre a abordagem demarketing usada pelos comitês organizadores e a abordagem de marketing praticada
nas empresas de classe mundial, como Gillete e Unilever, dentre outras.
Segundo a American Marketing Association “Marketing é o processo de planejamento e
execução da concepção, preço, promoção e distribuição de idéias, bens e serviços,organizações e eventos para criar trocas que venham a satisfazer objetivos individuaise organizacionais”. (BENNET, 1988)
Deduz-se que marketing tem um escopo muito mais amplo do que apenas administrara logomarca da organização.
Nas organizações que aplicam integralmente o marketing, o departamento
correspondente costuma exercer as seguintes funções. (KOTLER, 2000)- estudo detalhado do consumidor- planejamento e coordenação da linha de produtos (tangíveis e/ou intangíveis)- administração de marcas- administração de licenciamentos- definição das características dos espaços físicos onde são prestados os serviços- elaboração de previsão de vendas- análise e definição de preços- definição e coordenação das atividades de comunicação com o mercado e decomunicação interna- acompanhamento e análise da concorrência
Observa-se que o ATHOC (Atenas) e o BOCOG (Beijing) preferiram usar apenas
algumas das especializações da área de marketing senão mesmo apenas uma delas, aadministração de marcas. Portanto, pode-se considerar que as funções do
Departamento de Marketing do ATHOC e do BOCOG parecem estar muito
subdimensionadas.
Esta abordagem de marketing usada tanto pelo ATHOC quanto pelo BOCOG abandonaos principais benefícios de marketing, por exemplo, o foco no cliente, a integração das
diversas áreas da organização visando a satisfação do cliente e a construção do valor
da marca através da gestão do posicionamento da marca.

9

Além disso, a definição de marketing da American Marketing Association pode ser
ampliada no sentido de considerar mais do que a satisfação de objetivos individuais eorganizacionais. O mundo globalizado, cada vez mais sofisticado, no qual as
informações circulam em velocidade instantânea, as pessoas estão cada vez mais
exigentes. A segmentação por indivíduo e não apenas por grupos bem como a ênfase
no relacionamento empresa-cliente são evidências de que as pessoas não mais
permitem ser consideradas consumidoras. Elas demandam ser tratadas como pessoas,
como cidadãs.
Dessa forma, é cada vez mais necessário uma abordagem de marketing voltada paraas aspirações das pessoas. Entende-se aqui por "aspirações" como um processo desatisfação crescente em relação a desejos e necessidades que não se limitam somente
ao bem ou serviço consumido, mas também a todo um conjunto sistêmico que leva ocliente a fidelizar-se a uma marca.
Neste contexto é preciso que o planejador seja totalmente realista quanto ao
comportamento humano. Assim sendo, é fundamental a atitude do planejador. Não
basta se ter uma postura neutra em relação ao consumidor. É preciso envolvimento
emocional. Considerando-se as múltiplas inteligências de Gardner (1994) é possível
considerar que o planejador eficaz é aquele que tem condições de perceber aspectos
sutis do comportamento humano, o que é uma característica de inteligência. A
aplicação de marketing nos negócios tanto públicos quanto privados exige cada vez
mais que o planejador observe o comportamento humano em suas minúcias. É preciso,
portanto, levar em conta conhecimentos gerados por diversas ciências, por exemplo, a
antropologia, a sociologia, a psicologia, a filosofia assim como a matemática, a física, aestatística, a fisiologia, dentre muitas outras. O profissional de marketing precisa ter
cada vez mais uma compreensão sistêmica do ser humano. Afinal, o ser humano é
extremamente complexo e seu bem estar é resultado de inúmeros fatores.
O envolvimento emocional do planejador gera uma energia intensa que mobiliza todo oseu potencial criativo, o que pode torná-lo muito mais eficaz. O envolvimento
emocional significa, na prática, empatia com as pessoas às quais os Jogos Olímpicos sedestinam, isto é, os diversos públicos-alvo dos Jogos. O envolvimento emocional só
poderá ser fonte de eficácia se for baseado em um profundo conhecimento do públicoalvo, das atitudes, hábitos e costumes, necessidades e desejos das pessoas que
formam o público dos Jogos.
Essa abordagem realista não é apenas recomendável para mega-empreendimentos,
mas especialmente fundamental, indispensável. Houve tempos em que negócios eramsinônimo de embuste, engano e vantagem unilateral. Estes tempos se caracterizavam
pela ignorância, pela inconsciência de direitos humanos, de direitos do consumidor. Os
tempos atuais são outros, embora ainda haja enorme ignorância e inconsciência entre
a população planetária. Entretanto, o público-alvo dos Jogos Olímpicos é formado depessoas conscientes de seus direitos, inclusive do direito a um meio-ambiente
saudável, à transparência nas ações comerciais e, especialmente, ao bem-estar
duradouro.
A abordagem de “cluster” econômico, citada anteriormente, é uma evidência de que osucesso de um mega-empreendimento como os Jogos Olímpicos requer uma visão
sistêmica dos diversos fatores que interagem para gerar a fidelização das pessoas.
Fidelização à marca olímpica é fator essencial para o COI. Deve-se ter em perspectiva
que o Comitê Executivo do COI leva em conta que além da cidade que venceu uma

10

edição dos Jogos Olímpicos haverá muitos outros Jogos Olímpicos em muitas outras
cidades.
Considerando a abordagem realista de marketing citada acima, propomos, na próxima
seção, um modelo de planejamento de marketing para as cidades candidatas a sedesde Jogos Olímpicos.
Modelo de marketing aplicado ao planejamento da candidatura à sedeolímpica
Quando uma cidade se propõe a sediar uma edição dos Jogos Olímpicos ela precisa
planejar minuciosamente e com antecedência. Para tanto, cria-se uma entidadeorganizacional, por vezes uma empresa, com diretoria e capital inicial. Atenas, por
exemplo, fundou o ATHOC. Beijing, o BOCOG. Tais entidades são reguladas pela Carta
Olímpica e pelos padrões de procedimentos do Comitê Olímpico Internacional - COI
para o processo de seleção da futura cidade hóspede dos Jogos.
O planejamento organizacional completo implica em um plano estratégico, vários
planos táticos e vários planos operacionais. O plano estratégico gera planos táticos
especificamente para finanças, marketing, recursos humanos, infraestrutura e outrasáreas funcionais que decorrem naturalmente do plano estratégico. Cada plano tático
gera planos operacionais que detalham os planos táticos. (CHIAVENATO, 1999)
Propomos aqui o Modelo de Marketing Aplicado à Candidatura a Sede de Jogos
Olímpicos. O modelo inicia com a decisão de sediar os Jogos, a qual é tomada pela
população da cidade através dos Poderes Executivo e Legislativo.
Uma vez tomada a decisão, é preciso organizar uma equipe para desenvolver o planode candidatura a cidade sede dos Jogos Olímpicos. Esta equipe será o embrião dafutura entidade organizacional responsável pela implementação dos Jogos Olímpicos.
Por exemplo, o ATHOC e o BOCOG.
O plano de candidatura de uma cidade a sede de Jogos Olímpicos deve conter toda
uma estrutura de planejamento, incluindo o plano estratégico e planos táticos.
Considerando-se a natureza estratégica do plano de candidatura, certamente não é
recomendável a inclusão de planos de nível operacional.
Antes de se iniciar o plano estratégico é essencial implementar um programa depesquisa de marketing. Dessa forma, a equipe responsável pelo desenvolvimento do
plano de candidatura terá dados e fatos referentes aos desejos e necessidades dapopulação.
O plano de pesquisa de marketing deve ter um escopo amplo a fim de poder levantar
os fatores críticos de sucesso do empreendimento como um todo bem como poder
identificar desejos e necessidades dos “stakeholders”, isto é, grupos que têm interesseno sucesso do empreendimento. Podemos identificar os seguintes “stakeholders”:- população da cidade, da região e de outras áreas do país
- governo federal- governo estadual- governo municipal- entidades esportivas internacionais- entidades esportivas nacionais- entidades esportivas regionais

11-organizações não governamentais
sindicatos de trabalhadores
sindicatos patronais
associações empresariais

Um plano de pesquisa de marketing para uma cidade candidata a sede dos Jogos
Olímpicos precisa, portanto, considerar diversos elementos. Dessa forma o planejador
estará identificando oportunidades e reduzindo riscos. Mais do que isto, o planejador
estará se empatizando com as pessoas-alvo. É fundamental divulgar os resultados do
programa de pesquisa de marketing para toda a equipe responsável pelo
desenvolvimento do plano de candidatura.
Uma vez cumprida a etapa de pesquisa de marketing pode-se passar ao planoestratégico. O plano estratégico é essencial, pois nele estão definidas as linhas
fundamentais de raciocínio. É importante incluir-se a abordagem de “clusters”
econômicos a fim de se orientar todo um processo desenvolvimentista sustentado paraa região candidata a hóspede dos Jogos. Valores e princípios éticos que irão dirigir asações operacionais deverão estar presentes com toda clareza no plano estratégico.
Outros elementos tais como análise e projeção de cenários, objetivos a serem
alcançados, estratégias a serem implementadas para se alcançar os objetivos bem
como metas bem delineadas também deverão estar presentes no plano estratégico.
Finalizado o plano estratégico pode-se, então, desenvolver o plano de marketing. Esteé essencial porque integra as diversas atividades da organização no sentido de sealcançar os objetivos definidos no plano estratégico. Portanto, representantes das
principais áreas da organização precisam participar da elaboração do plano.
Um plano de marketing é composto de 4 partes e 13 seções. A parte 1, oportunidade,contém as seções situação e objetivos de marketing. A parte 2, marketing estratégico,é formada pelas seções consumidor, mercado, aspectos legais e posicionamento. A
parte 3, marketing tático, contém as seções produto, ponto, promoção e preço e aparte 4, ação e controle, é formada por resultados financeiros, análise de equilíbrio e
programação (AMBRÓSIO, 1999).
Um plano de marketing requer testar as diferentes idéias e hipóteses que
naturalmente são desenvolvidas pelos planejadores tanto do plano estratégico quanto
do plano de marketing. Devido à magnitude do empreendimento é fundamental
minimizar os riscos através de um processo de planejamento detalhado e competente.
Uma vez terminado o plano de marketing pode-se, então, partir para odesenvolvimento do plano de candidatura à sede olímpica. O plano de candidatura irá
seguir o roteiro definido pelo Comitê Executivo do COI.
Deve-se considerar também que um plano, seja ele estratégico, tático ou operacional,
é sempre uma integração de raciocínios. Raciocínios são mutáveis em função das
mudanças naturais que ocorrem no ambiente econômico, político, social, cultural, etc.
Dessa forma, o plano precisará passar por inúmeras atualizações periódicas a fim decontinuar sendo digno da credibilidade da organização. Estas atualizações devem
acontecer também sempre que ocorrerem fatos novos de impacto no plano.
Os seguintes elementos que compõem
identificados, estudados e definidos:

um plano de marketing deverão ser

12a) Consumidor
Usando-se o modelo do “marketing mix”, que é formado por cinco variáveis, oconsumidor, o produto, o ponto, a promoção e o preço (MCCARTHY/PERREAULT,1997), o primeiro elemento a ser considerado é o consumidor. Dessa forma, as
seguintes perguntas devem ser respondidas:1) Quais são os consumidores dos Jogos Olímpicos? Por exemplo, consumidores da
cidade e do país (internos) e consumidores de outros países (externos).
2) Qual é o perfil do consumidor interno dos Jogos? Por exemplo, idade, ocupação,gênero, classe social, região ou país onde reside.
3) Quais são os seus desejos e necessidades? Por exemplo, por que ele gosta dos
Jogos? O que o atrai mais? Que benefícios ele obtém se envolvendo nos Jogos?
4) Quais são os seus hábitos e costumes com relação ao esporte e aos Jogos? Por
exemplo, que esportes ele prefere? Qual a sua disponibilidade para freqüentar
os Jogos? Qual a renda disponível que tem para investir em uma viagem? Em
que tipo de hotel ele gostaria e poderia se hospedar?
5) As mesmas perguntas podem ser feitas para os consumidores externos, isto é,os turistas.
Outro elemento fundamental para se conhecer em profundidade o consumidor é operfil e os hábitos de audiência dos Jogos. Alguns exemplos de perguntas-chave:1) Como o consumidor interno e como o consumidor externo assistem televisão?
2) Quais os horários ideais?
3) O que ele gostaria na programação?
Naturalmente estas perguntas só poderão ser adequadamente respondidas com baseem pesquisas de marketing. Dessa forma, a realização de um amplo programa depesquisa de marketing é essencial durante a fase de elaboração da proposta para sedede Jogos Olímpicos.
Reforçando o que foi dito anteriormente, conhecer o consumidor muito bem é a basede sucesso de qualquer empreendimento. O conhecimento profundo do consumidor
permite a elaboração de estratégias inovadoras e precisas, o que aliado a uma
execução competente pode garantir o sucesso de um empreendimento da envergadura
dos Jogos Olímpicos.

b) Produto
Outro elemento fundamental é o conceito de produto. Segundo Kotler (2000:359),“conceito de produto é uma versão elaborada da idéia expressa em termos que façam
sentido para o consumidor”. O processo de marketing especifica que é preciso sedesenvolver conceitos e testá-los junto ao consumidor antes de se partir para a sua
execução. As seguintes perguntas são essenciais:
1) O consumidor entende a proposta dos Jogos?
2) Como ele pode entender melhor? Como mais pessoas podem entendercorretamente os Jogos?
3) Quais os componentes que o consumidor considera muito importante no
produto Jogos Olímpicos?

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Além do conceito de produto, as seguintes questões associadas com o p de produto
devem ser consideradas:
1) Quais os benefícios para o consumidor gerados pelos Jogos? Por exemplo,
benefícios básicos, reais e ampliados?
2) Qual é a linha de produtos oferecida ao consumidor? Por exemplo, produtos
tangíveis e produtos intangíveis.
3) Como será administrada a logomarca dos Jogos? Por exemplo, qual será oprocesso de licenciamento, haverá manual de aplicação da logomarca?
4) Quais os serviços de apoio disponíveis para o consumidor? Por exemplo,
alimentação, hospedagem, segurança, transporte, saúde.
5) Quais as atividades planejadas com base no conceito de desenvolvimento
sustentável? Por exemplo, estruturação de todos os produtos e serviços deapoio no sentido de minimizar impactos ambientais adversos.
6) Quais os requisitos que o cliente exige dos Jogos? Por exemplo, minimização do
impacto ambiental das instalações esportivas, práticas de gerência responsável
de lixo, economicidade no consumo de energia.
7) Qual é a estrutura de logística recomendada? Por exemplo, logística para
entrega do produto principal dos Jogos, ou seja, as competições esportivas.
8) Quais as pesquisas previstas para o produto? Por exemplo, pesquisa de marca.
c) Ponto (Distribuição)Uma análise do p de ponto, ou distribuição, sugere as seguintes variáveis:
1) Como serão as instalações de apoio às competições esportivas? Por exemplo, os
estádios.
2) Quais os métodos de previsão de vendas que serão usados? Por exemplo,
vendas de ingressos para as competitições.
3) Quais serão os canais de distribuição? Por exemplo, distribuição dos ingressos
não só na cidade, mas também em outras cidades e em outros países.
4) Quais as pesquisas referentes a ponto que serão feitas? Por exemplo, pesquisade adequação das instalações de apoio.
d) Promoção (Comunicação)A administração do p de promoção, ou comunicação com o mercado, requer
respostas às seguintes perguntas:
1) Quais as ferramentas de comunicação com o mercado que serão usadas? Por
exemplo, propaganda, promoção de vendas, relações públicas, venda pessoal
ou marketing direto.
2) Como será feito o processo de comunicação com o público interno? Por
exemplo, que ferramentas serão utilizadas para o envolvimento e estímulo dos
funcionários e voluntários?
3) Qual será o “copy strategy”? Por exemplo, qual é o objetivo da comunicação,que imagem se deseja do consumidor dos Jogos Olímpicos?
4) Qual é o orçamento para promoção? Por exemplo, quanto se gastará em
produção de peças de comunicação, em mídia e em cada uma das ferramentas
de comunicação que serão usadas?
5) Quais as pesquisas de comunicação que serão feitas? Por exemplo, pesquisa derecall da marca, pesquisa de comerciais?

14e) Preço
A administração do p de preço também requer várias perguntas-chave:1) Qual o objetivo de preço dos ingressos e de outros produtos dos Jogos? Por
exemplo, será retorno sobre o investimento, ou lotação dos estádios?
2) Qual será a estratégia de preços? Por exemplo, serão usados preços sociais?
3) Quais serão os descontos aplicados aos preços? Por exemplo, desconto dequantidade, desconto para intermediários.
4) Haverá financiamento para os ingressos? Por exemplo, quem financiará?
5) Quais as pesquisas de preço que serão realizadas? Por exemplo, medição damaior receita.
f) Outros elementos de marketing
Além do “marketing mix” existem muitas outras variáveis que fazem parte de um
plano de marketing. Por exemplo, segmentação do mercado-alvo, posicionamento dos
produtos, aspectos legais, retorno financeiro, satisfação de clientes internos como ogoverno, que se preocupa com a imagem do país e não apenas da cidade que sediará
os Jogos.
Especialmente importante é o próprio posicionamento (“positioning”) do evento em si.
Cada edição dos Jogos é uma oportunidade marcante para que os comitês
organizadores possam enfatizar na mente de cada pessoa dos diversos povos doplaneta a possibilidade da paz duradoura e da convivência harmoniosa e produtiva
entre os países.
Estes elementos fazem parte de um plano de marketing bem elaborado, completo.
Dessa forma, devem ser levados em consideração, ampliados e aprofundados. Em
síntese, devem fazer parte de uma proposta de candidatura bem fundamentada e
estruturada.
Conclusões
Os Jogos Olímpicos têm importância incomensurável para a sobrevivência edesenvolvimento da humanidade. Muito além de eventos esportivos, os Jogos
representam uma esperança firme para a paz e para a evolução da raça humana. O
Olimpismo tem raízes sólidas e profundas que originam-se da "Ekeicheria", a paz
negociada, a trégua entre cidades-nações guerreiras, o período de paz mais duradouroda história.
Os Jogos Olímpicos são um mega empreendimento de alta complexidade
administrativa. Cada cidade sede cria uma organização específica para planejar,
desenvolver, implementar e controlar o grande esforço necessário para se alcançar osucesso do empreendimento.
Embora marketing seja uma função administrativa muito sofisticada que é usada por
empresas multinacionais gerando resultados positivamente crescentes, os comitês
organizadores dos Jogos Olímpicos utilizam apenas parte do potencial de marketing.
Os comitês focam as ações de marketing basicamente na gestão da marca, isto é,
usam apenas uma fração do escopo amplo e impactante desta função administrativa.

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A utilização integral das ferramentas de marketing no processo organizacional de umaedição dos Jogos pode aumentar muito as chances de sucesso do empreendimento.
Este resultado pode ser iniciado através da identificação precisa das necessidades e
desejos dos clientes, sejam eles internos ou externos.
Esse processo voltado para conhecer muito bem o cliente inicia-se com pesquisas demarketing. As pesquisas fazem parte de um amplo processo de empatia com o
consumidor de todas as áreas que participam do empreendimento. Quando todas as
pessoas envolvidas em um empreendimento, conhecem muito bem as necessidades e
desejos dos diversos clientes, elas passam a trabalhar com maior consciência, o quegera maior produtividade e, dessa forma, maiores chances de se alcançar o sucesso.
A responsabilidade de um comitê organizador é muito grande. Esta responsabilidade
ultrapassa muito o simples sucesso econômico, empresarial dos Jogos. Ela se estende
até o limiar da criação da identidade dos povos como nações destinadas à convivência
pacífica, harmoniosa, produtiva.
O sucesso de uma edição dos Jogos Olímpicos não representa apenas o sucesso de um
empreendimento. Muito mais amplo do que isso, o sucesso dos Jogos significa uma
esperança de paz e de evolução não somente para a cidade sede como também para
toda a humanidade.
Por isso, a utilização de marketing como uma filosofia de negócios e não apenas comouma ferramenta de gestão de marca é crucial para que uma edição dos Jogos
Olímpicos possa ser considerada um verdadeiro e integral sucesso. Dessa forma, éessencial que uma cidade candidata a sede dos Jogos incorpore em seus planos a
ferramenta completa, sistêmica de marketing.
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