株式会社レゾナック〒105-7325 東京都港区東新橋 1-9-1

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東京汐留ビルディング

RESONAC REPORT 2024

株式会社レゾナック・ホールディングス

R E S O N AC R E P O R T 2 0 2 4

読者のみなさまへ
当社は、統合報告書を、私たちが長くお付き合いさせていただきたいと考える、私たちにとって大切なステークホルダーの皆さまへ、当社が過去から現在までにどのような価値をどのように生み出してきたのか、将来にわたって価値を創造する仕組みや能力があるのかをお伝えするツールと位置付けて、毎年制作しています。
レゾナックは旧昭和電工と旧日立化成が統合し、新たに誕生した会社です。実質統合の初年度である2022 年版は CEO
髙橋の想い・意気込みを中心に、2 0 2 3 年版はその髙橋が信頼し権限委譲する経営会議メンバー " チーム髙橋 " のそれぞれの想いと、" 共創型化学会社 " や " 共創型人材の創出 " に向けた戦略と取り組み、財務・非財務の両面からの実績・進捗をご紹介しました。
そして、長期ビジョン達成に向けた 2025 年目標のゴールが目前となった本年 2024 年版では、皆さまの関心が最も高いと思われる "レゾナックには稼ぐ力があるのか "という点にフォーカスしています。当社存続と成長の " 課題 " 、" 必要条件 " である事業ポートフォリオ、技術と人、サステナビリティへの試行錯誤の取り組みや、共創型化学会社に向けた個の力と企業

RE SONAC REP ORT 202 4 年版について
R E S O N A C R E P O R T は、レゾナックグループ全体に関する前年度の実績を中心に企業価値向上に向けた取り組みをご報告しています。2024 年版は、CXOと部門を超えたメンバーが参画する“統合報告書企画会議”にて編集方針やコンテンツを企画し、C E O が議長のサステナビリティ推進会議で議論・合意した上で、各部門のサステナビリティパートナーと連携して制作しました。
読んでいただきたいポイント
今年度の制作意図は左記の通りです。今回のレポートで取り上げた、大きな３つの課題（テーマ）とガバナンスについても各管掌役員や関係者と議論を重ねて制作しました。

文化醸成のプロセス、
リスクマネジメントやガバナンス改革の現状について、特集しています。

事業ポートフォリオ改革の進捗と、成長事業と位置付けて投資を集中している半導体材料事業の課題と打ち手について、エレクトロニクス事業本部長やCSO/CROとの鼎談を行いました。
各事業の課題と取り組み、当社の競争優位性もご一読ください。
CFO 染宮 秀樹

レゾナックらしさの追求において、まだまだ道半ばではありますが、各事業・機能ページでもそれぞれの " 課題 "と課題解決への取り組みを掲載しています。皆さまとの対話や共創につながるきっかけとなればうれしく思います。

当社の動きと統合報告書でお伝えしたいこと

2022年

2023年

レゾナック誕生“チーム髙橋”体制
始動

CEO髙橋の想い・意気込み

2024年

共創型人材の育成

目指す姿

長期ビジョンの財務・非財務目標の前年（ 2025年）

レゾナックが抱える課題と乗り越える道筋を伝える

チーム髙橋の想いと進捗、

当社の価値の源泉は、幅広い技術プラットホームをベースに、異なる技術を組み合わせ、お客さまや市場が求める" 機能 "を生み出す" 人材 "です。今回は" 開発 "にフォーカスし、製品の創出
プロセス、人材育成について、CTO、エレクトロニクス事業本部 副本部長と鼎談しました。
CHRO 今井 のり

2030年

稼ぐ力、稼げる技術と人、
サステナビリティ

サステナビリティで稼げるのか。目の前の品質保証やコンプライアンス、PFAS 問題やリスクマ
ネジメントについて、社内実務担当者と課題の乗り越え方を議論しました。また、長野県大町市の皆さまとは、一緒に実現したい未来について楽しく語り合うことができました。
CSuO 松古 樹美

日本発の世界トップクラスの機能性化学メーカー

レゾナックのガバナンス改革は始まったばかり。取締役会でより有意義な議論ができるよう、付議基準の見直しや事前情報共有の徹底などを図り、少しずつ議論の質が上がってきたところです。今回、ボードメンバーの本音を聞く座談会を実施できたので、今後の改革に役立てていきます。
CSO／CRO 真岡 朋光

長期ビジョン達成

投資家、顧客、従業員など、ステークホルダーとのコミュニケーションを通じて価値向上につなげる
制作プロセス

議論の大きなポイント

1. 隔月開催の企画会議で編集方針やコンテンツ企画・制作を実施
メンバー：CFO、CSO/CRO、CHRO、CSuO、IR 部、組織・人材開発部、経営企画部、
ブランド・コミュニケーション部、サステナビリティ部
これまでの統合報告書はこちらからご覧ください

現在のレゾナックがステークホルダーの皆さまへ、今、お伝
えすべきことは何なのか。企業価値向上に向け取り組んでいる施策について議論し、コンテンツを決定

2. CEOが議長で全CXO・事業部長が出席するサステナビリティ推進会議で内容を議論、合意

3. 各ページについて、各部門のサステナビリティパートナーや担当者と協議、原稿執筆
企業価値＝戦略×個の力×企業文化という考えのもと、事業ポートフォリオ改革と人材育成、企業文化醸成に力を入れています。統合報告書は皆さまに改革の進捗をお伝えできる、とても大事なツールと考えています。皆さまのご意見をレゾナックの経営に反映していきたく、忌憚のないご意見をお願いします！

4. 経営会議と取締役会で議論、承認
2024年企画会議メンバー

表紙についてレゾナックでは、従業員へのパーパス・バリュー浸透の取り組みとして、グローバルアワード"AHA!"

P15

を開催しています。2024 年の表紙では、2023 年のアワードで金賞を獲得したチームメンバーに、"グラフィティ"を重ね、未来に向けてのワクワクを表現しました。" 化学の力で社会を変える"、そして"GO ANZEN NI!（ご安全に! ）" 当社の想いを込めています。

CEO 髙橋 秀仁

01

02

RESONAC REPORT 2024の手引き

レポートをどう読むのがいいか、迷う方は手引きから、

03

レゾナックの稼ぐ力最大化への道すじ─半導体材料事業への「選択と集中」実効性あるガバナンスだって、
ちゃんと説明できる？

オーソドックスに読みたい方は C ont ent s から、ぜひご一読ください。

01

今のレゾナックに必要なガバナンスとはどんな02

レゾナックってどんな会社？
化学の力で社会を変えられるって本気でそう思ってる？

どうやって稼ぐつもり？
現状不足していることがあるのでは？
私たちが化学の力で社会を変えるためには、持てる力をもっと磨き、必要なものを取礎的な情報のほか、CEO 髙橋の想いが詰まった

り入れる必要があることを強く認識しています。けれど、逆に言えば、不足しているもの

トップメッセージや、社会を変える企業になるたを身に着けられれば、もっと私たちは強くなると考えています。今回のレポートでは、以めの文化醸成、多様な個性を持つ経営陣紹介な下３つの「もっと磨くべき力」を課題としてCXOや事業のトップ

ど、私たちの「本気」をお伝えするコンテンツを掲がディスカッションしています。

P05▶ 稼ぐ力：レゾナックの稼ぐ力最大化への道すじ

足りていない力をどうやって磨き、身に着け、化学の力でどのようは、社外役員の座談会を通して、足元の課題からレゾナックのガバナンスがどうあるべきなのか

Now! レゾナックの企業文化醸成

17 経営陣 " チーム高橋 "21 長期ビジョンの概略
23 レゾナックの技術と社会のつながり
─歩み─

25 グローバル事業構成 /財務・非財務ハイライト

27 事業概要
29 価値創造プロセス
31 ステークホルダーとの共創

03

また、今年からそれぞれの得意分野も分かりやすく記載しました。レゾナックのガバナンスにてみてください。

100年先の未来に向けて

02

P89 未来に向けて

03

39 事業戦略

半導体・電子材料セグメント

45 モビリティセグメント
47 イノベーション材料セグメント
49 ケミカルセグメント
55 財務・資本戦略

02-2 鼎談"稼げる技術と人" P59
65 R&D・知的財産戦略
71 コーポレートマーケティング戦略

73 デジタル戦略

103 品質保証75 人材戦略

104 化学品管理02-3 サステナビリティメッセージ P79

105 サステナブル調達

81 サステナビリティの推進
83 マテリアリティと非財務 KPI
87

CSuO×現場担当者クロストーク

89 未来に向けて―長野県 大町市との共創
91 Resonac Pride 製品・サービス
93 環境（気候変動、生物多様性、循環型社会、
環境リスク）

102 安全・衛生106 人権の尊重

財務・非財務データや会社情報、株式情報などをまとめてご覧いただけます。必要に応じてど— 長野県大町市との共創（ CSuO×社員×地域・行政）

目指すものとクリアすべきもの

02-1 鼎談"稼ぐ力" P33

04

共創のはじまりと、未来のウキウキの課題と進捗もご一読ください。

13まで、率直に語られています。

ついて、ぜひ皆さんの目でその実効性を確認し先に見ている景色を、皆さまに知っていただき、一緒に歩んでいきたい。各事業や機能

05 CEOメッセージルを持つ社外役員がいます。このコンテンツでつながりの中で躍動する“共創型人材”が稼ぐ力で未来を切り開くに社会を変えていこうと考えているのか。私たちレゾナックが課題の

01

レゾナックには今の私たちに必要な経験・スキ（ CHRO×CTO×エレクトロニクス事業本部副本部長鼎談）「技術を生み出すのは人」▶ サステナビリティ：正しく稼ぐ力と社会と共創する力

レゾナックの
自己紹介ために挑戦を続ける必要があると考えています。

▶ 稼げる技術と人：新たな技術を生み出し続ける共創型人材の創出力

CEOメッセージ

Contents

先進レベルの実効性あるガバナンスを発揮する

P59 鼎談 " 稼げる技術と人 "はい、もちろん！ここでは、事業概要などの基載しています。長期ビジョンの概要もこちらから！

姿なのか。企業価値向上を実現するグローバル

P33 鼎談 " 稼ぐ力 "（エレクトロニクス事業本部長×CFO×CSO/CRO ）うぞご活用ください。

コーポレート・
ガバナンス改革

113 ガバナンス座談会 "ガバナンス改革 "119 取締役・監査役・執行役員・
スキルマトリックス

04 データセクション
131 11年間の主要財務・非財務データ
133 連結財務諸表
137 会社情報 / 編集方針

124 コーポレート・ガバナンス

107 コンプライアンス
108 グループマネジメント体制の強化
109 リスクマネジメント

YouTubeレゾナックチャンネル

111 『全社重要リスクテーマ』の特定と優先順位づけ

P113

ガバナンス座談会 " ガバナンス改革 "ウェブサイトの「レゾナックナウ」
もぜひご覧ください。

04

RE SON AC REPORT 202 4

01

Contents

レゾナックの自己紹介

目指すものとクリアすべきもの

コーポレート・ガバナンス改革

データセクション

企業文化醸成に取り組むレゾナックの今を、これまでを含めてお伝えします。

05 ─ CEOメッセージ

13 ─ Now! レゾナックの企業文化醸成
17 ─ 経営陣"チーム髙橋"
21 ─ 長期ビジョンの概略

23 ─ レゾナックの技術と27 ─ 事業概要

25 ─ グローバル事業構成/

31 ─ ステークホルダーとの共創

社会のつながり─歩み─
財務・非財務ハイライト

29 ─ 価値創造プロセス

CEO メッセージ

人材と企業文化の変革こそ企業価値最大化の核心

レゾナックが社会を変え、日本の企業経営を変える
半導体後工程での圧倒的強さと文化のトランスフォーム
二つのレゾナックらしさを経営の推進力に

05

材料のうち1 0個を持っていました。この両者の技術を組み合わせて、レゾナックは「素材」を「機能性を持たせた材料」にしています。多種類の半導体材料を持ち、それぞれの材料が世界で1位か2位、素材から加工が可能で、かつ、高機能に特2023年1月、昭和電工と日立化成が統合し、レゾナックが化しているという点で、レゾナックは群を抜いています。世界誕生しました。昭和電工は分子設計までさかのぼることがで一流の半導体メーカーと直接仕様を決め、開発を行い、材料きる「素材」の会社、日立化成は素材を使って機能を生み出す

を売ることができる。当社は半導体における重要な存在では「材料」の会社です。それぞれの強みを活用し磨いていこう

ありますが、半導体メーカーではなく、機能性化学メーカーというのが、統合の大きなコンセプトです。

です。川中から川下までの長いバリューチェーンを持ち、後昭和電工は素材の技術に強みを持っていた一方、日立化工程で圧倒的なシェアを誇る半導体材料の会社。しかもそれ

成は半導体材料に強く、特に後工程に重要とされる1 5個のぞれの材料の技術力が極めて高い会社。これが、事業ポート代表取締役社長（CEO ）06

RE SON AC REPORT 202 4目指すものとクリアすべきもの

コーポレート・ガバナンス改革

データセクション

フォリオから見た「レゾナックらしさ」です。利益的な面でも、

例えば、AIはこの先、社会を大きく変えていくでしょう。そ一方で従業員は自律していかないといけません。どんどん

そのために、①レゾナックの戦略に適合しているか、②レゾ

半導体材料の素材となる樹脂を、そのまま「素材」として売るのA I用半導体のパッケージは、より多くの情報を速く処理で素晴らしい開発をして、製品やサービスだけでなく、従業員

ナックのハードルレートをクリアする収益性を持っているか、のと、フィラー（粉）を混ぜて加工し半導体メーカーが求める

きるものにするため、一つの基板の上にロジックとメモリーのポテンシャルを世界へ発信し続けていくこと。この環境が③レゾナックがベストオーナーかどうか、という3つの視点に「機能性を持たせた材料」にして売るのでは、利益率がまったの両方を載せなければならなかったり、2 . x D、3 Dと呼ばれ実現すれば日本の会社の経営は絶対に変わっていくと思って立って、事業ポートフォリオの入れ替えを行っています。

く違います。機能性材料にすれば、E B I TD Aマージンで2 5るようにチップを積み上げたりしなければなりません。そのいます。遠大なる実験かもしれませんが、私はJTCのカル

無論、目指すべき事業ポートフォリオの姿は世の中の要請〜30％確保できます。

ためには材料も革新が必要です。半導体メーカー各社は競っ

チャーを革新できるという実例をレゾナックでお見せしたいによって変わっていくものです。大きな投資では見えないリ

そして、もう一つ、強調しておきたい「レゾナックらしさ」がてパッケージの進化を進めていますが、当社は進化に貢献すと思っています。

スクを過大評価し、二の足を踏んでしまいそうになりますが、あります。それは、パーパス・バリューを徹底して浸透させ企る新材料を既に3つ提供して世界トップシェアとなっていま——これが、レゾナックが社会を変えていく、私のゴールイ

業文化の醸成に取り組んでいることです。

す。さらに一つ、有力な材料の開発が進んでいます。パッ

メージです。そして、このゴールイメージに向かっていくこと

旧昭和電工や旧日立化成のような古い体質の大手日本企

ケージ材料はレゾナックが非常に強い領域で、各メーカーのが、レゾナックの企業価値最大化につながると信じています。

業（最近はやゆしてJ TCと呼ばれているようですが）は非常

A Iの進化に材料面から貢献できます。いわば、メジャーリーに優秀な理系人材を囲い込んでいる割には、その従業員のグで各球団から取り合いになった大谷翔平選手のようなイン潜在能力が解き放たれていないという弱点を抱えていましパクトがある。この貢献を続けていけば、何十年後かに「あた。その高いポテンシャルを解き放つためには、会社ごと、のAIの大革新、レゾナックがいなきゃできなかったよね」と言カルチャーから変革しなければならない。JTCからの脱却をわれることは、私は夢物語だとは思っていません。それに、当

私は、企業価値とは戦略と個の力と企業文化を掛け合わせ

早急に必ず成し遂げる、そんな強い思いがあって、新しい企社は半導体メーカーではなく機能性化学メーカーなので、半たものであり、企業価値を最大化しようとするならば、それぞ

業文化の醸成に力を入れています。

導体ではないまったく別のものが世の中を席巻するようにれのレベルアップを図っていくしかないと考えています。残CE O就任以来一貫して、特色ある事業ポートフォリオ、企なったとしても、そこに向けて機能性の材料を供給すればい念ながら、3つの要素とも求めているレベルに達していると

業文化の改革に磨きをかけてきました。企業価値の最大化

い。化学の力はあらゆる産業の起点となるもので、「レゾナッは言えず、順番に手を打っているところです。各要素のレベというCE Oの役割を担い、ブレることなく、懸命に走り続けクがいなければ」と言わせる可能性を持つ領域は、限りなくルアップに向けどのように取り組んでいくのか、すなわち企ています。では、どこに向かって走り続けているのか、次にそ広がっています。しかも当社には、昭和電工と日立化成を合業価値最大化に向けた具体的施策について、ご説明します。

のことをお話ししましょう。

わせた研究開発力・技術力があり、オープンイノベーション（注：当社の3つの大きな課題である、事業ポートフォリオの拠点である"共創の舞台"では計算科学を駆使した手法で、先たゆまぬ変革による"稼ぐ力"、価値の源泉となる"稼げる技術

端技術の開発に取り組んでいます。私は、「レゾナックが化学

力と人づくり"、そして社会とともに持続的に歩むための"サスの力で社会を変えていく未来」の実現に自信を持っているん

テナビリティ"は特集ページでご説明しています。詳細はレゾナックがいなかったらできなかった
日本の会社の経営が変わった
変化の起点となる会社を目指して

07

レゾナックの自己紹介

Contentsです。

前述の3つの視点から考えた、今この時点で目指すべき姿を

企業価値＝戦略 × 個の力 × 企業文化
3つの要素のレベルアップを図る

P 33

P59

P79

）

もう一つのゴールは、「レゾナックの登場を機に、日本の会

レゾナックのパーパスは"化学の力で社会を変える"です。

社の経営って変わったよね」と言われることです。人々に「ビ本気で、社会を変えようと思っています。私が描くゴールイ

フォーレゾナック、アフターレゾナック」を想起させるような、

メージは二つあります。まず一つ目は、例えば何十年後の世

まさに“一線を画す” ものを世の中に送り出したい、示していの中ではやっているものがあったとして、「これってレゾナック

きたいと思っています。そのためのアプローチについて、私初めに「戦略」についてお話しします。企業価値最大化にがいなかったらできなかったんだよね」と言われる会社になが考えているのは「J T C変革への挑戦」です。先ほども触れ向けた戦略はとてもシンプルで、「世界トップクラスの機能性ることです。

たように、会社は従業員のポテンシャルを解き放つべきだし、

化学メーカーになる」ことです

半導体材料事業でより大きなシェアを取りに行くための戦略を構築する

P 21 ／長期ビジョンの概要。

08

RE SON AC REPORT 202 4Contents

目指すものとクリアすべきもの

コーポレート・ガバナンス改革

データセクション

信じて、より早く、一歩踏み出す。つまり半導体材料において

合化学メーカーの看板を下ろし機能性化学に特化した事業す。社長室の椅子に座って眉間にしわを寄せながら電話で発こうして段階を踏んで、パーパス・バリューを体現する自律相応のマスを持つために、必要な事業・周辺技術への積極的

ポートフォリオを構築することで、その経営課題に対処しよう

破をかけようが決算の数字は良くならないですよね。どうい型・共創型人材を育成してきました。パーパス・バリューのな投資を行っていくことが大事だと考えています。

とするものでもあります。

う経営施策を打てば良いのか、その施策を実現するためには従業員への浸透度はエンゲージメントサーベイで毎年調査しこれまで半導体の性能向上は、前工程の微細化に依存してそうした戦略に基づく事業ポートフォリオ入れ替えを検討

何が必要か、……と川上へさかのぼっていくと、従業員のエていて、「パーパス・バリューを実践している」と回答した割合きました。しかし微細化の限界が見え始め、今、後工程におする中で、去る2月、私たちは石油化学事業のパーシャルス

ンゲージメント向上に行き当たります。それこそが企業価値が、大幅に向上しています。私たちが目指す「国内の製造業

ける基板の大型化や多層化、基板を横につなげることに注力

ピンオフについて検討を開始することを発表しました。当社

最大化の根源にある課題で、小手先の収益改善策を重ねるを代表する共創型人材創出企業」に着実に近づいているのした方がコストパフォーマンスは良いのではないかというトレにおける石油化学事業は誘導品が少なく、当社のモノマーまよりは、根っこのところに働きかける方が結果的に近道です。

ではないでしょうか。

ンドになっていて、後工程がこれまでになく注目を集めていでうまくつながっていません。その意味でレゾナックはベスト

そこはCEOがやるべきだし、CEOだからできる手段で取ります。その領域で圧倒的シェアを持つ当社にとって、プレゼオーナーではないと考えていますが、一方で従業員たちの幸組みました。

ンスを上げていく素地が出来上がっています。これを追い風

せも考えなければいけません。せっかくレゾナックがJTCか経営を統合して1年目、まずは徹底的に社内に向けて私のにし、成長につなげていかなければならないと考えています。

ら脱却し、変革に取り組む仲間として一緒に歩み始めたのに、考え方を発信しました。
「タウンホールミーティング」や「ラウその中で、半導体材料事業のコアコンピタンスは"開発力"単純に譲渡や他社との提携を選ぶのは大義に反するのではンドテーブル」で年間1,000名以上の従業員と会い、当社の三つ目の「企業文化」についてですが、企業文化のトランであり、開発人員の適切・継続的な確保と育成は特に注力しないか。そんな葛藤を抱えるなかで出した答えが、パーシャ

パーパスとバリューを語りかけました。そのフィードバックをスフォーメーションは、人材の育成と並行して特に力を入れているところです。また、地政学的リスクへの対応として、サルスピンオフという手法でした。共同体としてつながりつつ集めると、「経営層と双方向のコミュニケーションを取りたい」ているテーマです。

プライチェーンに関する基礎的なデータベースの構築にも取も、コングロマリットディスカウントがなくなる。親子上場とという意見が多く出たので、2年目は「モヤモヤ会議」を開き

パーパス・バリュー浸透活動を推進するにしても、役員がり組んでいます。

もいわれず、それぞれが事業の強みを活かしていける点で、ました。若手従業員を集めてモヤモヤしていることを言い合

イニシアチブを取っていては根付きません。上が変わった途

川崎にある開発拠点パッケージングソリューションセンター

素晴らしい「解」の一つではないかと考えています。これは、い、バリューを使って解決策を経営層と議論するというプロ

端に動きが止まってしまうからです。これをインスティテュー

は、最新の半導体製造装置をそろえています。そこで設立し株主の皆さまの利益にもなりますし、石油化学事業の独立とグラムです。モヤモヤを起点に気づきや共感があり、解決策

ショナライズ（制度化）するには共創型人材が自発的に動きたコンソーシアム「JOINT２」では半導体製造装置・材料・基いう大きな目標にも到達できますが、細部についてはまだ工を模索するプロセスは、小さな「共創」です。

出す企業文化が醸成されていないといけない。共創型人材板メーカーと組み、技術革新に挑んでいます。さらに、その夫の余地があり、詳細はさらに詰めて考えていこうと思って第2弾を米国シリコンバレーにも新設します。米国でのレゾいます。

ナックの存在感、活動を増やしていこうと思っていますし、拠点を置くシリコンバレーの地の利を活かしGAFAMなどとも関係を強化していくことが大事だと考えています。近年では、シリコンバレーに集積する大手半導体メーカーやGAFAMな

エンゲージメントの向上で「個の力」を解放、社員を自律させる

パーパス・バリューをある程度理解してもらって、共創文化が定着し始めた３年目。次は従業員に自分自身を見つめても

P13 ／ NO W ! レゾナックの企業文化醸成

企業カルチャーの革新で共創型イノベーションを加速させていくとカルチャー革新が組み合わさることで、「共創型イノベーションの創出」が加速していくでしょう。

らおうと考え、「パーパス探究カフェ」を始めました。過去を振レゾナックにとって昭和電工と日立化成のシナジーは重要

り返り、現在を見つめ、将来どういう状態になっていたいかをなテーマです。例えばこれまでは、半導体材料を作る拠点の語ってもらい、最後に「自分のパーパスは何ですか？」と問い要望に沿って、別の拠点が粉を開発して届けるという、「点と掛けます。それらの質問が回答者に自省を促し、パーパスに点」のシナジーにとどまっていました。それを今、「面と面」のどのファブレス、大手I T企業が自社で半導体を設計していま次に「個の力」についてお話しします。
「個の力」という点

自分の幸せがあることに気づいてもらうという仕掛けです。

関係にレベルアップさせていこうとしています。粉を作る拠す。彼らとコンセプトをきちんと語り合いながらプルーフ・オ

で私が大事だと考えているのは、レゾナックを従業員が楽し

自分のパーパスとレゾナックのパーパスの位置関係を客観視点の開発の人を、材料を作る拠点に配置しました。化学品な

ブ・コンセプト（概念実証）できる拠点が必要なのです。A Iのくニコニコ働ける会社にすることです。

してみる。そこで私が話しているのは、「自分のパーパスを実

らぬ、人を混ぜて化学反応を起こさせようというわけです。

常々お話ししている通り、C EOの仕事は企業価値の最大現するための乗り物がレゾナックだから、みんなにはレゾナッ

こうなると次の段階は、センター・オブ・エクセレンス機能

ところで、当社のようにさまざまな事業を持つ企業にとっ化に尽きます。決算の数字を良くすることももちろん必要でクを利用することを考えてほしい」ということ。会社に依存しをどこに置くかです。粉と樹脂、モノマーなど素材・技術ごとて、いかにコングロマリットディスカウントを最小限に抑えらすが、それは事業部の従業員一人一人が頑張る以外に実現ない、自律した従業員になってほしいからです。この取り組の研究・開発拠点をそれぞれつくっていこうと思っています。

れるかは、重要な経営課題です。
「世界トップクラスの機能性できません。そのために私がとにかく力を入れ、時間を使っみで自律した社員の働き方・考え方は、それぞれの職場で多こうなると、もうシナジーのレベルではありません。まさに「共化学メーカーになる」というレゾナックの長期ビジョンは、総ているのは、従業員のエンゲージメントを上げていくことでくの同僚に影響を与えてくれます。

創型イノベーションの創出」です。

世界の発展に、乗り遅れるわけにはいきません。

09

レゾナックの自己紹介

10

RE SON AC REPORT 202 4Contents

レゾナックの自己紹介

目指すものとクリアすべきもの

コーポレート・ガバナンス改革

データセクションの半導体材料分野にリソースを振り向けて、今はそのサポー

私の企業価値最大化に対する「覚悟と信念」を信じて、そこにトを中心に行っています。ここからどういう成果が出てくるか、

賭けてくれたのだと思っています。

私自身、とても楽しみにしているところです。

「覚悟と信念」は揺るぎないものですが、「企業価値最大化

このようなパーパス・バリューを体現する活動は、いろいろのために『大義と品格』を汚す気はない」ということも私はよな事業所で自主的にたくさん立ち上がっています。具体的なく言っています。
「覚悟と信念」と「大義と品格」のバランスは動きが出ることでカルチャーの革新が加速する側面もあるでとても難しく、大事な問題です。企業価値最大化だけを追求

しょう。しかしながら、企業文化の変革は10年をかけるテー

するのであれば、例えば石油化学事業はフルスピンオフが正マだと思っています。ですから、私がC EOを退くことになっ解です。でもそれは資本家のやることで、私は経営者としてても、この文化の変革が揺らぐことは絶対にあってはいけま

大義と品格だけは絶対に捨てたくない、そう思っています。

せん。パーパス・バリュー経営を引き継げる人物を後任にすところで、ロングオンリーが注目する三つ目の項目、トラッ

るか、あるいは、私自身が任期にとらわれず少し長めに務めクレコードですが、今年は自信を持って示せる数字となる見るか、指名諮問委員会ともしっかりと意思疎通を図っていま通しです。世界の事業所を巡り従業員と語り合うのも3周目す。長い戦いになりますが、人材と企業文化こそ企業価値最に入り、たくさんの事業所の空気が、たくさんの従業員の顔

大化の核心であり、粘り強く取り組んでいきます。

つきが、変わってきていることを感じます。この変化があれば、これからトラックレコードでもっと良い結果を出せるだろ

揺るぎなき"覚悟と信念"
絶対に捨てない"大義と品格"経営者としてそのバランスを大事に考えている
何度も申し上げますが、CEOの仕事は企業価値の最大化です。その一環として私は、長期的に株を保有してくださる

うと信じています。大丈夫。期待していてください。
最後に、なぜ私が「大丈夫」だと思っているか、お話ししま
しょう。企業価値最大化のために必要な文化の変革を、私は経験し、ゴールイメージを持っているからです。明確なゴー
ルイメージを持っている経営者は、決して多くないのではないでしょうか。

株主の比率を上げることにも取り組んでいます。毎年2回、みんなが価値観を共有して、バリューを共有した人が適切

欧米の「ロングオンリー」と言われる長期保有投資家を訪ね、な競争環境の中で、チームで何かを達成し、むちゃくちゃ気

レゾナック株への投資を要請しています。当社の株価が比較

持 ち が い い 世 界。半 端 な い 達 成 感 が 押し寄 せ てくる世

さらに、マーケティングから開発につなげていこうという動回実験をしなければならないものを、計算情報科学によって的堅調に推移するようになった背景の一つに、こうした長期界。——あの世界を従業員みんなに体感してほしい、心からきが自発的に起こりつつあります。例えば「 6 Gに必要な材並列で1 0 0回シミュレーションを行って、有望なものを選び

保有投資家の比率が上昇したことがあるのではないかと思っ

そう思っています。GE＊にいた時代、あの達成感を味わった料は何か」から出発し、そこで必要な材料特性をどう出してい出します。これまで10 0回行っていた実験を、有望と思われています。

ことが、私の経営者としての強さにつながっているのかもし

けばよいのかを考え、どこのセンター・オブ・エクセレンスがる1回だけにできるのですから、開発期間のものすごい短縮

ロングオンリーが投資の是非を判断する際に注目するのれません。ゴールのためにチームをつくって、チーム全員が担当するのが最適かを決めていく。そうした流れが生まれ始につながるわけです。まさにゲームチェンジャーです。そしは、①経営陣の能力を信頼できるか、②宣言したことを実現

共通のバリューの下にゴールを決めようとする、あの思い。

めているのです。

て、このセンターにいる非常に優秀な人材が自主的に動いてしているか、③トラックレコード、の3点です。投資家の皆さ

それが会社で体験できたら素晴らしいと思いませんか。それ

あと、もう一つ、「計算情報科学研究センター」からも、非

いて、いろいろな現場に出向いては「シミュレーションにかけんは、私が企業価値の最大化のためにコミットしていることを体験できる会社って、素晴らしくないですか？レゾナックを、

常に面白い動きが起こっています。この計算情報科学研究

たいものはないか」と聞いて回っています。元々、旧昭和電を理解してくれていて、①と②の点についてはクリアできた

そんな会社にしたいと真面目に思っています。

センターには極めて優秀な人材が集まっていて、本来は100工で活用してきたこの計算情報科学センターを、旧日立化成

ようです。
「お前、辞めないよな」と、よく聞かれます。つまり、＊ GE：日本ゼネラルエレクトリック( 株 )1112RE SON AC REPORT 202 4

レゾナックの自己紹介

Contents

No w！レゾナックの企業文化醸成

目指すものとクリアすべきもの

コーポレート・ガバナンス改革

データセクション

パーパス・バリュー浸透の具体的施策

パーパス

バリュー

化学の力で
社会を変える

プロフェッショナルとしての成果へのこだわり
機敏さと柔軟性1. モヤモヤ会議 ～心理的安全性・バリューを実践しやすい環境をつくる～
CEOとCHROが各拠点を訪問し、従業員が日頃抱えているモヤモヤについて、バリューや共創で解決できるかをみんなで考える「モヤモヤ会議」
を2023 年から実施しています。参加者がお互いの枠を超えるオープンマインド「モヤモヤ」にバリュー視点でアドバイスし合い、さらにそのモヤモヤに対して具体的な解決策を提未来への先見性と高い倫理観

案してもらい、経営層や拠点長がその場で意思決定するプログラムです。
「モヤモヤ会議」を通して、①自身の考えを率直に話せる心理的安全性の確保を促すこと、②解決のためにバリューに基づいたアクションを起こすことを目的としています。

私たちは、まず自分たちの行動から変えていく。

悩み・
困りごと

バリュー⇒アクション、それがレゾナック流！
「パーパスやバリューは本当に浸透させられるのか？」と聞かれることがあります。

モヤモヤ会議そのものによる
従業員の行動変容の例

その答えは「Ye s 」。レゾナックにとってパーパス・バリューはお飾りではありません。私たちは、バリューを自らのアクションの基準として使い、今年からM B Oにも反映させています。バリューに合致したアクションをどんどん実践していくこと
で自分自身の価値基準にバリューが浸透し、その意識が「パーパス」に結びついていく。それが、レゾナック流のやり方です。

モヤモヤ会議で挙がった事例から生じた
従業員の行動変容の例

パーパス・バリュー浸透に向けたこれまでの歩み
2023年の昭和電工と旧日立

2022年

化成の法人格統合＝レゾナック①認知・理解促進

バリューを制定しました。
一人が当社の掲げるパーパス
四つのバリューを実践していくています。

パーパス・バリューに基づく行動が習慣となる発信
理解から共感へ

多様性と共創
実践

対話の深化
自律

経営層からの発信
ＰＶの策定と展開
例）ラウンドテーブル

経営層と従業員との双方向コミュニケーション例）モヤモヤ会議

自分の原点・パーパスを知る
自分の日々の行動を知る
例）パーパス探求カフェ

P共感度：47%
V共感度：51%

P共感度：63%
V共感度：64%

P実践度：24%
V実践度：25%

P実践度：48%
V実践度：51%＊P＝パーパス、V＝バリュー

13

高い心理的安全性をもって多様な個性が尊重され、共創を生むことができる働き甲斐のある企業文化の醸成③自走・仕組化

変化

ためのさまざまな取り組みを行っ⃝他の参加者がバリューに基づく助言⃝経営層・拠点長がバリューに基づく意思決定

モヤモヤ会議に参加、自分経 営 層との 闊 達なコミュニ

解決に向かうアクション

事業所の有志が自主的にモヤモヤ会議をケーション、自分の声にすぐ行うようになり、組織内のコミュニケーショに対応してくれたという実感

ンをより円滑に行えるようになった従業員から挙がったモヤモヤ

経営層の対応従業員の行動変容

会議が多い、自分が参加す

CEOが従業員用サイトなどを従業員一人一人が、会議を含む、自身やる必要のない会議があり、他通じて「会議の効率化・参加

部下の定常業務の在り方を見直すことが業務が圧迫される者の選定」について説明できたの意見・モヤモヤを発言する

2. パーパス探求カフェ ～対話による自身のパーパスの自覚とレゾナックとのつながりを考える～
2023年はバリューをベースとした対話（モヤモヤ会議）を実施しましたが、2024年は、パー②実体化・自分ごと化方策「 化 学 の 力で社 会を変える」と2030年

パーパス・バリューについて納得し、自ら実践する

テーマ

経営統合に伴って従業員一人

経営理念︵パーパス・バリュー︶発表

たし、経営理念であるパーパス・

2024年

パーパス・バリューを知る、理解する誕生に先立ち、2022 年に経営体制を一本化し実質的な統合を果

2023年⃝悩みを持つ本人が自らバリューを実践

PV実践度 前年以上

共創が企業のアイ
デンティティとな
り、多様な人材が活き活きと確信を生む場としての組織の確立

パスの自分ごと化とそれによる自律を目的に「パーパス探求カフェ」を実施しています。参加者は、自分の過去を振り返り、対話により他者からフィードバックをもらうことで、自分が本当に大事にしていることは何かについて考えを深め、自身のパーパスの自覚・深掘りをします。
さらに、自身のパーパスとレゾナックのパーパスの重なりについても考えることで、パーパス実現に向けた第一歩を踏み出すきっかけとしています。

パーパス

2025目標P共感度：70%
V共感度：75%
P実践度：55%
V実践度：60%⃝生い立ちや考え方を開示⃝他者からフィードバック⃝レゾナックのパーパスとの重なりを考える

P 86 ／非財務 KPI の実績と目標

14

RE SON AC REPORT 202 4

レゾナックの自己紹介

Contents

目指すものとクリアすべきもの

コーポレート・ガバナンス改革

データセクション

No w！レゾナックの企業文化醸成

エンゲージメント調査 ～パーパス・バリューの浸透度の定点観測～

パーパス・バリュー浸透の具体的施策

3. グローバルアワード AHA ! ～バリューの実践を促進する～
当社は、全レゾナックグループを対象とした事前エントリー制のグローバルアワードAHA!（Awards ofHarmony ）を実施しています。組織の垣根を超えたチームが、パーパス・バリューを踏まえた行動宣言を策定し、目標と取り組み内容を設定して自らAHA!にエントリーします。その後、交流会、選考会、受賞チームを称賛する
場で、挑戦の中で実践したバリューの経験を語り合い、お互いに「共感」することで良い刺激を受け、バリューのさらなる実践や、枠を超えた「共創」が生まれることを狙っています。2023 年度の AHA!では、11か国から921チーム( 延べ約 11,500 名 ) が参加し、実践した多くのバリューの経験が共有されました。

レゾナックは、従業員の声をタイムリーに汲み取り、各種施策を通じて経営にPOINT 01

自分自身の

成長の機会
POINT 02

横のつながりの場

参加した921チームを対象に選考会を行い、金賞 13チーム、銀賞 36チーム、Progress 賞 4チームが選ばれました。3月に開催されたAHA!ミーティングには、受賞チーム、執行役員などの関係者約 300 人が集まり、受賞チー
容の共有を行いました。

エントリー
1月～2月

チーム交流会
6月～7月

1 次選考会
9月

金賞事例①
宣言

大分にバリューを
もっと浸透させたい！

AHA!
Meetingを聞き、着実な改善を

心理的安全性の確保、仕事のやりがいなどが課題として挙がりました。そのたを定めて、施策を推進

め、下記をはじめとしたさまざまな施策を展開しました。

しています。

宣言

顧客と共創し次世代技術を実現したい！

「枠を超えたオープンマインド」
をキーワードに、大分コンビナートの材料は顧客の次世代商品のニーズや技術動向をヒアリングし、自社さまざまな部署からメンバーが集まり、コンビナート代表のメッセー

製品の開発に落とし込む必要があります。同チームは「プロフェッジ動画配信や、社内全部署が集まる交流会、マスコットキャラクター

ショナルとしての成果へのこだわり」と「未来への先見性と高い倫理の作成など、これまで大分コンビナートで行われていなかった独自観」の2つのバリューを発揮し、顧のバリュー浸透活動を立案・実行

客ニーズのヒアリングと、迅速なしました。実施後のアンケート結

製品開発への反映の両立を実現。

果では、パーパス・バリューの認

顧客、開発部隊双方とのコミュニ

知・理解度が約50%から80％まで

ケーション活動の成果です。

⃝「どんな未来に貢献したいのか」1人ひとりの意思や目的意識を探求し、「化学の力で社会を変える」ための具体的な行動を実践し広げていくコミュニティ ⃝メンバーは手挙げ制⃝ 2023 年は36 名参加⃝取り組みに参加した従業員が周囲の人々に対し、良い影響を与えているという回答が 65％2023年の調査では2021年に対し、回答率が63%から83%へ向上し、エンゲージメント調査に対する従業員の関心が高まったとともに当社が重要視している「心理的安全性」に関する肯定的回答率が 51%から60%に向上しました。一方で、エンゲージ
メント自体のスコアは前回と同水準の 50% 台にとどまっており、調査の分析結果から以下の四つの全社的な優先課題を設定し、継続的な改善に取り組む方針です。
また、当社が重要視している経営理念の浸透についてはパーパス共感度が 47％から63%に、バリュー共感度が 51%から64％と大きく上昇しました。引き続きパーパス・バリューの浸透度の向上に努めていきます。

" そう思わない"" 全くそう思わない"

今後のアクション
否定的

中立的

2023

202 4 目標

2025 目標70%

対前年比改善対前年比改善" どちらともいえない"

回答者数

肯定的

54％

" 非常に

そう思う"
" そう思う"21,002人従業員からのフィードバックが経営施策に反映されていない

従業員の皆さんとの生産性の悪い業務プロセスの存在

業務プロセス変革を全社活動として推進

従業員へのキャリア
開発支援が不十分

キャリア情報拡充、
自己成長を支援する
対話機会の創出

対象者数

25,452人
調査回答率

83％（対前回＋20pt）

経営理念の浸透パーパス共感度P 86 ／非財務 KPI の実績と目標

16pt up
47％ 63％
前回

15⃝研修の結果、行動変容率は2022 年の 23%から2023 年は32% へ上昇

エンゲージメントスコア

AHA ! の参加者の肯定評価とをProgress 賞で称賛しています。

⃝モヤモヤ会議も同時開催

金賞事例②世代製品向けCMPスラリーの受注を獲得しました。半導体前工程

伴っていなくても高い目標に挑戦したこ⃝ 2023 年は1,172 名参加（レブルック）の認知・理解・実践度の向上に取り組みました。
「機敏さと柔軟性」といることが特徴です。評価時に結果が⃝ 2023 年は63 事業所で実施⃝全マネージャー対象

REBLUC

Resonac Koreaの営業チームが顧客との共創の加速により、次AHA!は、プロセスを重視して評価して⃝ CEOとCHRO が事業所に直接訪問し、パーパス・バリューについて従業員と語り合う。

⃝心理的安全性やアンコンシャスバイアス、建設的な議論など共創に必要な要素について行動変容を促す研修

共創型コラボレーション力
強化研修

11月

石油化学事業の大分コンビナートにおいて、パーパス・バリュー

向上しました。

実行。また、KGI・KPI

実施した施策例

翌年 3 月

最終選考会

エンゲージメント調査
を通して全従業員の声

法人格統合前（ 2021 年）のエンゲージメント調査を経て、経営理念の共感や

タウンホールミーティング／
ラウンドテーブル

AHA ! Mee ting 2023
ムの表彰式、賞賛、活動内

活かしていくことを重視し、定期的にエンゲージメント調査を行っています。

今回

バリュー共感度13pt up

心理的安全性

仕事のやりがい

3pt up9pt up

51％

64％

51％

60％

58％

61％

前回

今回

前回

今回

前回

今回

＊ 前回調査：2021年9月、今回調査：2023年7月 実施＊ パーパス、バリューは2021年12月にリリースしたため2022年数値と比較

全社・職場におけるエンゲージメント
向上の土台

双方向コミュニケーション

心理的安全性の確保

16

RE SON AC REPORT 202 4

レゾナックの自己紹介

Contents＃チーム髙橋桜田 剛史

個性あふれる多様な能力を持つ経営陣 “チーム髙橋 ” のリーダーシップのもと、レゾナックは企業価値最大化に向けた改革を進めています。

目指すものとクリアすべきもの

コーポレート・ガバナンス改革

データセクション

福田 浩嗣

原 聡

César
Castiñeira

足立 浩

藤田 茂

染宮 秀樹
真岡 朋光

武田 真人

福島 正人

新保 尚文
真壁 保志

髙橋 秀仁
17

松古 樹美

今井 のり

山下 祐行
18

RE SON AC REPORT 202 4Contents

FF S 理論で俯瞰する ＃チーム髙橋

レゾナックの自己紹介

目指すものとクリアすべきもの

LM

ストレス値で定量化し、個人の潜在的な強みが、ポジティブに発揮されているか、ネガティブに発揮されているか分かります。

代表取締役社長（ CEO ）TG髙橋 秀仁

レゾナックでは、FFS 理論を活用して自己理解、他者理解を進め、心理的安全性を保ちながらも、一人一人が役割を認識し強みを最高財務責任者（ CF O ）最最高戦略責任者（ C SO ）最高リスク管理責任者（ CRO ）

ML

染宮 秀樹

徴を活かして皆をけん引し、T G（タグボート型）が開拓を、M L（ マネジメント型）が改善を担当するまさに変革期にふさわしいチーム

徹底した心理的安全性の確保。
「支えてやるか」と思わせるチャーム

構成です。

拡散性

TG

髙橋 秀仁

思考行動スタイル 率先垂範
担当 事業拡大（タグボート型人材）

CEO

対象 成長市場、
市場改革向きTG

思考行動スタイル 先遣偵察

今井 のり

福島 正人

ML

機能材料事業本部長

C SuO

松古 樹美

桜田 剛史

エレクトロニクス
事業本部長

受容性

凝縮性

藤田 茂

※「拡散性と保全性」「受容性と凝縮性」は対の関係であるのに対し、弁別性は５因子の中でも独立した特徴を持つ

開発者：小林惠智博士

松古 樹美

ML

モビリティ事業本部長"現場ファースト"、悩みを共有、現場に寄り添い、一
歩でも前へ

ML

デバイスソリューション
事業部長

ハードディスク事業部長

真壁 保志

原 聡
真岡 朋光
石油化学事業部長

基礎化学品事業部長

悩みは必ず聞き、一緒に考え一人ぼっちにさせない！
（フラットで明るい研究開発）

ML
モビリティ事業本部長

原 聡

アメフトヘッドコーチ型：ワンチーム精神と選手の技
量を信じて

ML

桜田 剛史

福田 浩嗣

福田 浩嗣

各人が実力を発揮できるようなルールや職場環境を整備するリーダー

まず任せて意見を引き出し最適な解決策と方向性を共に見つける

足立 浩

長期ビジョンを達成するための課題にスピードを上げ
て取り組む

ML

石油化学事業部長

基礎化学品事業部長

足立 浩

C SO/ CRO

武田 真人

最高技術責任者（ CT O ）

福島 正人

武田 真人

リーダー像とは言えないが、共に泣き、共に笑うが
モットー

ML
機能材料事業本部長

デバイスソリューション
事業部長

TG

新保 尚文

羊飼い型：基本的には放牧、伴走。迷子になったら迷子を楽しむ

バランスを常に意識し、情報共有をベースに迅速な
意思決定

TG

⃝弁別性：白と黒の二つに分ける力⃝拡散性：飛び出していこうとする力⃝保全性：維持しながら積み上げる力

最高製造関係業務・技術責任者（CMEO ）
最高品質保証責任者（CQO ）ML

シンフォニック型：志でつながる多様なメンバーと社会を変えていきます！

CMO

染宮 秀樹

⃝凝縮性：こだわりの強さ⃝受容性：無条件に受け入れる力

最高サステナビリティ
責任者

最高人事責任者（ CHRO ）今井 のり

広い視野で全体を見渡しながら" 守備"も" 攻撃"も自在にこなす( C SuO )

山下 祐行
CF O

5 因子

TG

乗組員の自由闊達な行動を促し、意見を交わし進路を決める船長型担当 事業開拓C TO

パッション共有型：ビジョン・熱量を共有し、やる気に火をつけたい藤田 茂

対象 新規市場向き

CHRO

最高マーケティング
責任者（ CMO ）TG

真岡 朋光

最大限に発揮できるチームづくりを進めています。レゾナックの経営陣 " チーム髙橋"は、C E O の髙橋が L M（リーダーシップ型）の特（リーダーシップ型人材）

データセクション＃チーム髙橋「私はこんなリーダーでありたい」

FFS（ Five Factors & Stress ）理論とは、" ストレスと性格"の研究において開発されたものです。人の思考行動特性を５因子とLM

コーポレート・ガバナンス改革

個性を活かしながらチーム
力を最大限に発揮できる
リーダー

グラファイト事業部長

César
Castiñeira
模範、誠実さ、謙虚さ、ビジョ
ン、努力によって、人を導き、影響を与え、変革をもたらす

グラファイト事業部長

AN（アンカー型人材）対象 撤退目前、C és ar Cas tiñeir a
CMEO/ CQ O

新保 尚文

ハードディスク事業部長
エレクトロニクス事業本部長

乾いたタオル絞り市場向き山下 祐行

思考行動スタイル ルール死守
担当 事業堅守

真壁 保志

MLF F S 理論を用いてチームビルディング～ C F O 組織 のケース～

対象 利益貢献、安定市場向き組織では、若手研修の中で、チームごとの議論プロセスやアウトプットの違いを参加者自身が体感できるFFS理（マネジメント型人材）
思考行動スタイル 着々改善
担当 事業改善

経営陣の分析から活用領域をさらに広げ、2023年から組織単位での積極活用を推奨しています。例えばCFO
論を取り入れたワークショップを実施し、参加者からは「多様性の大切さが理解できた」「快適に業務ができるようになりそう」との声が聞かれました。FFSがより身近に、そして使えるツールであるという認識が高まっています。
どの因子が高いから良い、何型が優れているということではなく、自分や相手の考え方、行動について理解

保全性

し、個性を補完し合える強力なチームづくりのためにFFS 理論の活用を進めていきます。

CFO組織でのワークショップの様子※2024年７月１日時点

1920

RE SON AC REPORT 202 4

レゾナックの自己紹介

Contents

目指すものとクリアすべきもの

コーポレート・ガバナンス改革

2030

長期ビジョンの概略

2025

昭和電工と日立化成が統合し、2023 年にレゾナックが誕生しました。当社はこれを第二の創業と捉え、2030 年に日本発の世界トップクラスの機能性化学メーカーへ変革することを長期ビジョンのゴールに掲げ、価値創造の歩みを進めています。
サステナビリティは全社戦略の根幹との考えの下、サステナビリティ重要課題（マテリアリティ）と目指す姿に紐づく全社の2022

財務・非財務 KPI・目標を定め、各事業・機能での戦略を策定し、取り組みを進めています。

2021

化学の力で社会を変える

パーパス

サステナビリティ
重要課題（マテリアリティ）

責任ある事業運営による
信頼の醸成

イノベーションと事業を通じた共創力 & 競争力の向上と社会価値の創造

自律的で創造的な人材の活躍と文化の醸成

長期ビジョン
スタート（ 2021～ 2030 ）2023
レゾナック誕生“チーム髙橋”体制
スタート▶ ポートフォリオ改革

最先端半導体の高成長を担う材料メーカーとして、
リーディングポジションを確立し、継続的な強い成長力を獲得“日本発の世界トップクラスの機能性化学メーカー”の実現▶ 半導体材料事業への経営資源集中

財務・非財務 KPI2023 年実績

非財務 KPI

財務 KPIさらに 注 力！

Say & Do

2025 年目標
財務 KPI

売上高

1.3兆円
世界で戦える会社

持続可能なグローバル社会に貢献する会社

国内の製造業を代表する共創型人材創出企業

8.2%
ROIC

0.5
ワールドクラスの事業競争力と収益力

イノベーション力と事業開発力

共通の価値観を持つ
競争力のある人材の育成力

ネットD/E レシオ

1.00倍
パーパス

48% バリュー 51%

EBITDA マージン

1
3

グローバル水準の収益基盤の確立
イノベーション（技術×ビジネスモデル）

2
4

ポートフォリオ経営の高度化
経営基盤の強化（プラットホーム）

ROIC

10%

中長期的に

カルチャー変革＆人材開発

ネットD/E レシオ

市場環境の改善と機会の活用

パーパス・バリューの浸透と共創文化の醸成

1.0倍

安定的に

温室効果ガス排出量（ Scope 1+2)

内部効率化

2013年比30%削減 2030
（※

年目標）

重大労働災害発生件数

重大労働災害発生件数

0件

0件

その他、マテリアリティに紐づく
15の構成要素の進捗をはかる
非財務 KGI・KPI
P 83 ／マテリアリティと非財務 KPI

21

20%

共創型イノベーション創出加速

温室効果ガス排出量（ Scope 1+2)

4,226kt-CO2

1兆円超

半導体成長分野への積極投資%

パーパス・バリュー実践度のサーベイスコア

財務 KPI

売上高

EBITDA マージン

長期ビジョン
目指す姿

主要戦略

データセクション

ポートフォリオの最適化

その他、マテリアリティに紐づく
15の構成要素の進捗をはかる
非財務 KGI・KPI
P 83 ／マテリアリティと非財務 KPI

22

RE SON AC REPORT 202 4Contents

レゾナックの技術と社会のつながり─歩み─
これまでに旧昭和電工、旧日立化成が技術・製品を通じて提供してきた価値の事例と、レゾナックの自己紹介

目指すものとクリアすべきもの

コーポレート・ガバナンス改革

データセクション

2023 年

ウェブ サ イトの「 沿 革 」もあわせてご覧ください。

2023 年の両社統合後、技術シナジーによって生まれた共創の事例を一部紹介します。
レゾナックはこれからも「共創型化学会社」として持続的な成長と企業価値の向上を目指します。

1930ʼs2006

電気の原料化、国産技術の育成に取り組む

電気で動作するあらゆる機器の省エネルギー化に貢献するキーデバイス

1908年に沃度の製造販売を行う総房水産㈱（日本沃度㈱の母体）が設立。1931 年に昭和肥料㈱が国産法による硫安（硫酸アンモニウム・肥料）の製造を開始。1939 年に日本電パワーデバイス用 SiCエピウェハー（受託）気工業株（元日本沃

半導体・電子材料、モビリティ、イノベーション材料、

2017

ケミカルなどを展開し、川中から川下まで

世界最高レベルの電極品質で、鉄資源をリサイクル

幅広い素材・先端材料テクノロジーを持つ
機能性化学メーカーとして第二の創業を遂げました。

黒鉛電極事業を営むSGL GE社を買収。さらなるグローバル展開へ。

製造開始。データセンターのサーバー電度（株））が国産アル

源や鉄道車両、EV 向けデバイスなどで採ミニウム製造成功、用拡大へ。

工業化。1939 年に

こ の 2 社 が 合 併し、昭和電工㈱が誕生。

共創の事例

2003

新規感光性フィルムの開発により回路のさらなる微細化に貢献

脱炭素、資源循環を実現する
ケミカルリサイクルを開始
プラスチックケミカルリサイクル事業開始。2022 年にはリサイクル量累計100万トンを達成。

能性化学品事業部のポリマー合成技術と感光性材料事業部の共創で、プリント配線板回路のさらなる微細化や高密度化を実現す
る新規感光性フィルムを開発。

1998
1912

電子機器の
充電効率を向上させ、省エネルギー・小型化を実現

1992

電気製品に欠かせない、
電気絶縁ワニスの国産化に向け研究開始

電子機器の信頼性を高める
半導体の高密度化に貢献

当時、輸入に頼っていたモーター用絶縁ワニスの研究

充電効率を向上させるリチウムイオン
電池用負極材の量産を開始。

熱による半導体封止材のひび割れを解消す

を開始、1914 年に国産化に成功。

1955

電子回路の大量生産を実現し、家庭のテレビ普及に貢献

旧昭和電工および旧日立化成の両社で販売している分析用のカ
ラムを、統合を機に両社のライン
ナップにそれぞれの製品を追加、る、耐リフロー性エポキシ樹脂封止材の販売を開始。

分析カラム「Shodex 」
×「Gelpack 」
製品ラインナップの拡充・製造体制の強化

2001

軽量化で、モビリティの未来に貢献

あわせて両社の持つ強みを活かした共創を推進。充填剤（材料粒子）の改良などにより、分析カラムの性能向上へ。

長年培った樹脂成型技術により、日本で初めてバックドアモ

プリント配線板用銅張積層板「MCL 」は、印

ジュールの樹脂化に成功。軽

その他の事例は各ページをご覧ください

生産の実現に貢献。

に貢献。CASE※1 進展の鍵に。

P 68 ／計算科学を使用した共創事例

刷の原理で同じパターンの電子回路を大量量化による燃費向上、CO ₂削減

P 39 ／各事業での共創事例※1 CASE（Connected：コネクテッド、Autonomous：自動運転、
Shared & Service：シェアリング／サービス、Electric：電動化）

23

24

RE SON AC REPORT 202 4

レゾナックの自己紹介

Contents

グローバル事業構成 / 財務・非財務ハイライト
ヨーロッパ

1,552名
16社

従業員数
会社数

会社数

11,924名
24社

コーポレート・ガバナンス改革

北米
従業員数
会社数

売上高（百万円）

営業利益（百万円）
1,419,635 1,392,621

1,500,000

1,229名8社

1,000,000

906,454

売上高営業利益率（% ）150,000

1,288,869
100,000

973,700

120,79813.3

15

87,1986.1

50,0000

売上高

1,018億円

6,071億円

986億円

7.9%

47.1%

7.7%

0

2019

2020

研究開発費（百万円）

構成比

構成比

2021

2022

2023

（年）

△50,000

売上高研究開発費率（% ）46,75050,00040,00047,13520,0003.38

3.29

5,648名
30社

会社数

売上高

2,664億円
構成比

20.7%

従業員数
会社数

3,049名
21社

従業員数
会社数

売上高

1,742
構成比

売上高

億円

13.5%

2021

2022

2023

60,000107,074 96,633
97,726 91,964 92,516
78,647

2019

2020

2021

2022

2023

（年）

女性管理職比率（% ）■33,68430,00026,05425,803

レゾナック単体＋旧昭和電工国内外グループ会社

15.0

23,84020,00010.0

10,000

5.0

0

7.1

7.1

7.3

2019

2020

2021

■

連結

12.6

12.4

2022

2023（年）

0

2019

構成比

-5

（年）

50,21637,70420.0

33,9082023

0

従業員数（人）

438名
4社

2022

0

20,000（年）

40,000

407億円
3.2%

2020

69,052
68,64380,00040,000

0

2019

その他地域

4.00

2.00

0

従業員数

△0.3

減価償却費（百万円）

100,000

3.31

2.27

10,000中国

5△3,764

2021

8.00

6.00

3.53

2020

120,000

42,697

34,37920,6052019

設備投資額（百万円）

30,000

アジア

4.4

△2.0

売上高

構成比

10

61,726△19,449

500,000

売上高

データセクション2020 年第 3 四半期期首より旧日立化成の売上高および損益を取り込んでいます。

日本
従業員数

目指すものとクリアすべきもの

2020

2021

2022

2023

（年）

海外従業員比率（ % ）温室効果ガス排出量（Scope1+Scope2（） kt-CO ₂）

100.0

5,000

4,657

4,266

4,483

4,360

4,226

2020

2021

2022

2023

4,000

75.0

54.5

54.6

51.2

50.8

50.0

3,000

50.0
2,000

● 半導体・電子材料 ● モビリティ ● イノベーション材料 ● ケミカル ● その他

25.0

1,000

0

0

2019

2020

2021

2022

2023

（年）

2019

（年）

P131 ／ 11 年間の主要財務・非財務データ

25

26

RE SON AC REPORT 202 4

レゾナックの自己紹介

Contents

目指すものとクリアすべきもの

コーポレート・ガバナンス改革●コア成長事業

事業概要

事業のポートフォリオ
属性と投資方針

ウェブサイトの「製品情報」
もあわせてご覧ください。

半導体・電子材料
売上高

モビリティ

営業利益

3,381

億円

△

売上高

94

2,161

億円

イノベーション材料
営業利益

億円

売上高

54

79

億円

市場拡大に加え、販売の蓋然性を担保した
先行投資）

ケミカル

営業利益

930

億円

市場拡大、
売上拡大に見合った成長投資■基盤事業
維持投資、BCP投資、収益改善投資中心に、◉安定収益事業 原則減価償却費の範囲内で投資★次世代事業2023 年実績

データセクション

億円

売上高

営業利益

5,163

億円

77

億円

ポートフォリオ属性
EBITDAマージン（2025年目標）● 半導体材料（前工程・後工程）◉ デバイスソリューション（ハードディスク）★ デバイスソリューション（SiCエピウェハー）

30%以上

EBITDAマージン（2025年目標）● 自動車部品● リチウムイオン電池材料■ アルミ機能部材

EBITDAマージン（2025年目標）■ セラミックス■ 機能性化学品（樹脂など）■ コーティング材料

20%以上

15%以上

EBITDAマージン（2025年目標）◉ 石油化学◉ 化学品◉ 黒鉛電極15%以上

CMPスラリー

エポキシ樹脂封止材

銅張積層板

樹脂バックドアモジュール

粉末冶金製品

ディスクブレーキ
パッド

電気絶縁ワニスピンフィン

コーティング材料

ドライアイス

次亜塩素酸ソーダ

アンモニア

高純度ガスなど

SiCエピタキシャル

ハードディスクVGCF（高結晶性、高純度のリチウムイオン
電池用負極材

アルミニウム製冷却器

MLCC用酸化チタン

カラーフィルター用樹脂

機能性樹脂・モノマー

ポリプロピレン

黒鉛電極

バイオスティミュラント
資材KROPICO

ウェハー

カーボンナノチューブ）

レゾナックの技術・製品は私たちの暮らしのさまざまな場面で活躍しています

風力・太陽光発電

27

データセンター

ウェアラブル端末

自動車、EV 、
モビリティ

リサイクル（鉄やプラスチックなど）

肥料

PC、スマートフォン

ペットボトル、テレビ

製鉄所、発電所

保冷、水道水28

RE SON AC REPORT 202 4

レゾナックの自己紹介

Contents

先端材料パートナーとして時代が求める機能を創出し、グローバル社会の持続可能な発展に貢献する事業を通じた共創力＆競争力の向上と社会価値の創造

価値創出の源泉

有機化学、無機化学、アルミニ
ウムに至る広く深いノウハウ、
素材技術、機能設計技術、評
価技術

671件

特許出願数
（外国）

1,602件SDGs関連29.5％

素材

加工・成形・
組み立て

複合材

評価・
シミュレーション

対話

マーケット

世界トップクラスの機能性化学メーカー

半導体・電子材料

川下へのアクセス

世界で戦える会社

ワンストップ型の先端材料パートナー

半導体材料

1,526千kl

環境設備投資額

作る化学

混ぜる化学

さまざまな事業へ染み出す基盤事業を中心とした、川中の素材技術

川下アプリケーションに向けた、機能設計技術

顧客ニーズの
明確化

価値提供

マーケット

2023年実績

エネルギー使用量（原油換算）

SiC

自動車部品

持続可能な

リチウムイオン
電池材料

アルミ
機能部材

イノベーション材料

23,840名

ケミカル

幅広い技術の擦り合わせによるイノベーション

樹脂材料

コーティング セラミックス

102

イノベーション力と事業開発力

共創を生む企業文化づくり＆人材開発
ステークホルダーとの共創

石油化学

代表する
共創型人材創出企業
共創の価値観を持つ
競争力のある人材の育成力

世界にまたがる拠点（ 2023 年 12月時点）

貢献する会社

国内の製造業を機能性化学品（連結子会社数）

ワールドクラスの事業競争力と収益力

グローバル社会に

従業員数（ 2023 年 12月31日現在）

ハードディスク

モビリティ
評価技術・シミュレーション

文化の醸成

目指す姿
（長期ビジョン）複数技術の擦り合わせでイノベーションを発現し、顧客価値として提供

2023年実績

特許出願数
（国内）

P 33 ／鼎談 " 稼ぐ力 "

川下の顧客ニーズを明確化するとともに（ 2024 年 3月時点）

人材の活躍と半導体の進化により、AI が実用レベルに到達し、物流やスマート農業、
需要予測、金融 / 保険、オフィスワーク、自動運転、ショッピング、美容など、私たちの暮らしはより豊かに！ 環境問題や食料・水不足に対応した食 糧 増産、少 子高 齢 化に対 応した医 療 分 野の高 度 化などの社 会 課
題解決につなげます。

川中～川下までの幅広い材料・技術を有することで、

11,225百万円

自律的で創造的な

私たちの生活を豊かに、便利にしてきた象徴ともいえるプラスチック。
手軽に使えるから使い捨ても簡単で、その多くの行きつく先は「海」です。私たちのケミカルリサイクル 技 術は、海の 生 態 系を脅かしている
海 洋プラスチックゴミも分 子レベ ルまで分 解し、水 素と炭 酸ガスにリサイクル資源化することが可能です。

共創型化学会社

考える化学

信頼の醸成

人々の幸せと豊かさ

価値創造モデル：

さまざまなステークホルダーとの共創を通じた長期的な顧客基盤、信頼関係

事業運営による

地球との共生P 92 ／川崎プラスチックケミカルリサイクル事業

特許比率

責任ある

化学品

黒鉛電極

2030年目標

TSR（% ）中長期的に化学業界で上位

バリュー／私たちが大切にする価値観

プロフェッショナルとしての成果へのこだわり

原則

29

データセクション

例えば…

化学の力で社会を変える

イノベーションとコーポレート・ガバナンス改革

化学の力で実現したい未来

価値創造プロセス

サステナビリティ
重要課題（マテリアリティ）

目指すものとクリアすべきもの

機敏さと柔軟性

安全

枠を超えるオープンマインド

コンプライアンス

未来への先見性と高い倫理観

25% の水準を目指すサステナビリティビジョン
の実現

30

RE SON AC REPORT 202 4

レゾナックの自己紹介

Contents

ステークホルダーとの共創
レゾナックは、パーパスを実現し、社会へ新たな価値を創出・提供するために、従業員をはじめ、お客さま、株主・投資家の皆さま、地域・行政の「地球との共生」「人々の幸せと豊かさ」

社会課題の解決による多様な人々とつながり、

社会価値の創出

共に最適解を創る

目指すものとクリアすべきもの

コーポレート・ガバナンス改革

顧客や取引先との共創で、半導体業界にイノベーションを創出

皆さま、お取引先さま、次世代・学生の皆さまとの共創を進めています。

次世代半導体パッケージ技術開発のコンソーシアム「JOINT2 」を主導

インクルーシブな視点での活動を推進し、建設的な対話を経営に反映

他社との協業により次世代半導体の実装技術や評価技術を確立すべく、2 0 2 1 年にすることで、共創型化学会社として一層の成長を目指しています。

参画企業 1 2 社で「J O I N T 2 」がスタート。参画企業の材料や装置を組み合わせるこ「人的資本経営」や「ガバナンスの進化」などについて、正直に赤裸々に当社の”今”をお届けする、対話の場を創出。本説明会をきっかけに投資家との対話にもつなげています。

P58 ／株主・投資家とのコミュニケーション

60 件

り、開発期間の短縮に寄与しています。

お客さま

株主・投資家マネジメントによる投資家との対話

取引先

P 39 ／半導体 前工程材料・後工程材料

グローバルアワード” AHA! ”は P.15 参照

バリューを体現する
従業員の自律型プロジェクトが進行
パ ーパス（ 2023 年）

サ ステ ナビリティ説 明 会の資料・動画はこちらとで、お客さまが行う半導体評価試験に近い条件での材料や装置の評価が可能とな

株主投資家チーム髙橋が、当社の“今”のありのままを熱く語る、サステナビリティ説明会を開催

化学の力で社会を変える

サプライヤーの声をサステナブル調達施策に反映

REBLUC（Resonac Blue Creators ）R E B L U C は従業員一人一人の情熱や目的意識が重なり合い、共鳴を生み出すためスタートしたパーパスドリブン

従業員

思考のコミュニティです。R E B L U C でスタートした宇宙
材料プロジェクトは 2024 年 4 月よりJAXAとの共同研究も始まっています。

参加者数（累計）

66 名

P 67 ／ JA X A との共同研究

Resonac Pride Award
会社業務の範囲の内外を問わず、社会貢献、文化、ス

年間約 450 社のサプライヤーを対象にアンケート調査を実施し、結果をもとに対話をポーツ等の活動を通じてパーパス・バリューを体現した社

行っています。結果やサプライヤーの声は経営陣にも報告し調達施策に反映してい員・チームを表彰する制度を2023 年より開始。国内外のます。

従業員がさまざまな取り組みを実施し、共有しています。

P105 ／サステナブル調達

地域・行政

地域とのさまざまな共創、
行政との連携により事業推進

長野県大町市での取り組みは P.89 で紹介

エントリー数（累計）115 件

次世代・学生

次世代・学生との連携で得たご意見をサステナビリティの取り組みに反映

プラスチックケミカルリサイクル（ＫＰＲ）啓発活動の実施

環境省「脱炭素×復興まちづくりプラットフォーム」に参画

東京工業大学の学生と共同研究開発により新価値創造へ

産学連携教育として、当社統合報告書の授業を実施

当社従業員の家族が通う小学校と協働し、SDGs 活動として学校

東日本大震災で被災した福島県の 1 2 市町村などにおいて、脱炭半導体の新素材などの研究に東京工業大学の学生と当社技術者

一橋大学、明治大学、東京都立大学のゼミにて、当社統合報告書で回収したプラごみを川崎事業所に運び、リサイクルする取り組

素と復興の両立に向け長期にわたり連携する取り組みに、当社もが協力して取り組んでいます。A I などを活用した計算科学は素材を研究対象とした授業を実施。当社の企業価値向上に向けた取みを実施。子どもたちに循環型社会の大切さを伝えています。

参画しています。個別テーマやネットワーク形成などに連携して開発の効率化において重要性が高まっており、学生とのコミュニ

り組みや価値創造プロセスをご説明し、Z 世代である学生から得取り組み、被災地域の復興に継続的に貢献していきます。

ケーションを密にすることで新たな価値創造につなげていきます。

たフィードバックを、サステナビリティの取り組みや開示に反映し

WEB

31

データセクション

環境省「脱炭素×復興まちづくりプラットフォーム」に参画

ています。

32

RE SON AC REPORT 202 4Contents

レゾナックの自己紹介

目指すものとクリアすべきもの

コーポレート・ガバナンス改革

データセクション

02-1 稼ぐ力

レゾナックの稼ぐ力最大化への道すじ─ 半導体材料事業への「選択と集中」

当社はポートフォリオ改革を進め、半導体材料事業に大きく舵を切ることを決断しました。
その必然性とレゾナックが稼ぐための戦略、さらに認識しているリスクとそれらに立ち向かう覚悟について、
エレクトロニクス事業本部長、CFO 、C SO/ CRO が、それぞれの立場と役割に基づき、語り合いました。
最高財務責任者（ CF O ）エレクトロニクス
事業本部長

最高戦略責任者（ C SO ）最高リスク管理責任者（ CRO ）

染宮 秀樹

山下 祐行

真岡 朋光

半導体材料への集中と、ポートフォリオ改革
染宮 まず、当社全体としての"稼ぐ力"の創出にあたり、ポー
トフォリオ改革についてお話しします。我々は、コア成長事業

ンスの戦略的オプション検討は道半ばであるなど、まだ積み残しはある状態です。
ポートフォリオの運営方針の半導体材料に大きく舵を切っていくという強い意志を持っ

①

戦略適合性

ており、実質統合した2 0 2 2年からの２年半で、その意志をポートフォリオ改革の進捗によって示すことができつつあると考えています。まず、旧昭和電工の事業が従来、それぞれまとまりなく運営されていたところから、事業の位置づけに
よって、コア成長事業、安定収益事業、基盤事業、次世代事

02
33 ─ 鼎談 "稼ぐ力"39 ─ 事業戦略

業の4つの属性を設け、役割や求めるものを明確にしました。
現在に至るまで、さまざまな環境変化がある中、各事業が役割を全うするための構造改革や施策を、スピーディーに講じてきたところです。

（半導体 前工程材料・後工程材料／
半導体・電子材料セグメント ハードディスク／SiCエピウェハー）

45 ─ モビリティセグメント
33

採算性・
資本効率

②

ベスト
オーナー

P55 ／財務・資本戦略

当社のポートフォリオ運営方針に基づき、事業売却も染宮 レゾナックのポートフォリオ改革やポートフォリオそのやれることをしっかりと行ってきました。この2年半で計9つものの価値が、資本市場からどう評価されているかという側

47 ─ イノベーション材料セグメントの事業を売却しましたが、必要案件に対して全て思い切った面を捉えることも重要と考えています。2 0 2 2年度から開示

49 ─ ケミカルセグメント（石油化学／化学品／黒鉛電極）

スピードでできたかというと、市場環境や内部的な要因でそセグメントにおける半導体・電子材料セグメントをしっかりと55 ─ 財務・資本戦略

うとは言い切れません。石油化学事業の再編やライフサイエ

定義して、エクイティストーリーがしっかりと伝わるよう開示

稼ぐの観点で、事業、技術と人、サステナビリティを掘り下げます。

真岡

③

継続的な
見直し・入れ替えによるポートフォリオの最適化

34

RE SON AC REPORT 202 4Contents

目指すものとクリアすべきもの

コーポレート・ガバナンス改革

データセクション

セグメントを再整理しました。山下さんが主導する事業本部

真岡

改めてなぜ当社が半導体か、ということに対しては、まず先端半導体材料で勝ち続けていくことが、絶対に必要だ

真岡の製品や技術的革新、真岡さんのメディア戦略、そして私とやはりパーパスが「化学の力で社会を変える」であり、化学のと思っています。20 2 5年のEB I T DAマージン30％以上のトを取るための活動でもあります。スイッチングコストの面かIRチームによる投資家への訴求も相まって、最近ようやく、力である当社の技術をコアとして、半導体という用途にそれ実現には、付加価値の高いものを作ることが必須で、どんならも、やはり最初に採用されることが重要ですし、みんな個別

総合化学や黒鉛電極銘柄ではなく、「やっぱりレゾナックってを適用して利益を出せるからだと考えています。そのために製品でもいつかはコモディティ化していく中で、持続的に新の仕様をつくってしまうところを、こういったコンソーシアム

後工程を中心とする半導体材料銘柄だよね」という認識が広は、半導体材料以外の出口や基盤技術、計算情報科学研究

製品を生み出していく開発体制をどう構築していくかが本当

活動を通して、この材料を使っておけば懸念なく市場要求をがりつつあります。我々のポートフォリオ改革に、外部からもセンターのような共通インフラも必要です。

に大事であると考えています。具体的にいうと、社会やお客満たせる、という形にもつなげたい。

現在、半導体前工程における技術革新が限界を迎えつつさまが求めているニーズを素早くキャッチして開発につなげ、

山下 お客さまのニーズとして、材料の要求数量が増えていある中、半導体の性能アップのカギを握るのは後工程です。

誰よりも早く、いいものをマーケットに出していくということくことも見通しています。チップレット化による基板の大型化

真岡さんの言うように"積み残し"の中で、石油化学事業に

後工程材料のラインアップをそろえる当社にとっては半導体だと考えています。

に伴い、銅張積層板の使用面積は増加する上に、基板の反り

ついては今年パーシャルスピンオフの検討を開始しました。

材料に舵を切ることが必然的。AI革命がこのタイミングで生真岡 顧客ニーズという面では、AIという世界を変えるテクノの問題を考えれば基板の厚みも増してきます。また、3D-

事業の特性が異なる半導体材料事業と石油化学事業が、そじている偶発的な状況も、我々にとっては追い風となっていロジーへの欲求はとても強いと感じています。ソフトウエアの

NANDの積層化が進むとCMPスラリーの使用量も増加しれぞれ適正な市場評価を獲得することを目指します。これらます。

能力の成長スピードに、ハードウエアの能力の成長が全然追ていく。そして、H B Mのチップ積層が進めばN C Fの使用量理解が進みつつあるということを感じています。
P58 ／株主・投資家とのコミュニケーション

PSCやJOINT2による共創は、先手を打ってデファク

事業ポートフォリオの改革にリソー

山下

半導体は産業のコメといわいつけていない。AIのサービスをも増えていく。こんな構造で、チッスを一定量割く必要があると課題れているように、今非常に需要が展開したい人たちのニーズを、ハープの数よりもそこに使用される当

認識しており、必ず早期にめどをつ旺盛なAIだけでなく、今後IoT、医ドウエアが数も質も満たせていな

社の材料の量が確実に増えていき

けて、より半導体材料事業の戦略

療、自動運転など、あらゆる産業にい状況で、その最中、いわゆるハイます。そこで開発だけでなく、お客展開にリソースをかけていきます。

出口があり、当面当社が半導体材

パースケーラーであるGAFAMとさまの需要拡大に応える供給体制

料にかけていくことは間違ってい

呼 ば れる人 たち が、自らGPUやの整備も重要です。特にAI関連製

過去からの比較という意味

ないと思います。半導体市場は、CPUといったハードウエアを作る品の急激な需要の伸びに対し、おでは、半導体材料メーカーとしての一 般 的に6〜7 %のC A G Rだとい

動きにつながっているのも、潮目客さまから供給不安の声もあり、レゾナックのイメージは、築けてきわれている中で、当社はそれを上の変化です。

先手を打って能力を増強していかP 05 ／ CEO メッセージ

真岡

たと思っています。ただ、例えば半導体装置メーカーのメ

回る成長性を実現する製品ラインアップと立ち位置を既に陣

山下

そういう意味では、米国を起点に技術の流れがつくらなければならないと考えています。具体的には、直近、急激

ジャープレーヤーと同じ位の認知度にはまだ到達していない取りできたと考えています。

れていくと見ていて、シリコンバレーに川崎市に次ぐパッケーに伸長しているAI関連デバイスに使用されるNCFやT I M材と考えているので、「名前を聞いたらどこのどういう会社か、真岡

半導体材料業界は、ビッグプレーヤーが多くいる装置

ジングソリューションセンター（以下、PSC）を作り、そこで（熱伝導シート）などを検討しています。同時に、開発や製造一発で分かる状態」をまだまだ目指していきたいです。それやデバイス業界とは違い、あまりにも多くの小規模プレー

US-JOINTと呼んでいるコンソーシアムを立ち上げるというを担う人材の獲得と育成も重要と考えています。半導体のが本当に我々のいるべきところであって、コングロマリット

ヤーが分散して存在しています。その中で、レゾナックはス

戦略は、お客さまのニーズをいち早くキャッチする上で理にビッグメーカーが日本で研究開発拠点を立ち上げる中、当社

ディスカウントの低減にも通じていくと考えています。

ケールを取りに行くという動きを最初にできていて、業界再かなっていると考えています。コンソーシアムとしては、既にとしても人材流出を防止するとともに、新たな人材を獲得す山下編を主導していける立場にいると考えています。

当社が主導するPSC（川崎市）でのJOINT2、参画を決めてるための施策を打っていかねばなりません。研究開発拠点でいるTIEやSATASを通して、単独では難しいことを他社と共ある共創の舞台（横浜市）やPSC（川崎市）の立地を活かし、創してやっています。情報戦の側面でも、これらの取り組み

その活動成果を広くアピールすることで多様な人材を採用によりお客さまや共創するパートナー企業などからの情報量し、その育成にも力を入れていきます。

が圧倒的に多い当社は有利であると考えています。

真岡

半導体材料がこれだけ注目を浴びて技術的な進化も早い中で、１社だけで社会や顧客の要求に応え続けることは難しい。我々が主体的に共創コンソーシアムを作り業界をリードしていくという観点においても、染宮さんや真岡さん

35

レゾナックの自己紹介

勝ち続けるための、半導体材料事業の戦略・共創の言う、ステークホルダーの皆さまに対して分かりやすく発

山下 ここからは半導体材料事業の"稼ぐ力"について掘り下信するということが重要であると、改めて今感じています。

げていきたいと思いますが、我々の考える戦略においては、「 US -JOINT 」を設立
P 4 0 ／先端半導体コンソーシアム「 TIE 」に参画、それはとても重要なポイントですね。我々みたいな材料メーカーや、装置メーカーから、デバイスメーカーに人が36

RE SON AC REPORT 202 4Contents

レゾナックの自己紹介

目指すものとクリアすべきもの

コーポレート・ガバナンス改革

データセクション

引き抜かれるようなことが日本だけでなく世界で起こってい当社の取るべき道は、現在後工程中心で技術革新が起こっタイムリーにつかみ、発注に関する情報の微妙な変化から複での設立メンバーとして取り組んでいます。また、製品の製ます。どこと人材の取り合いをしてるのか、再定義と対応もていく中で、その主導権を握っていくこと。そのためには、現数のシナリオを想定し、それを生産現場までいかに早くフィー

造過程で生じる廃棄物を自社のケミカルリサイクル技術を活課題の一つです。

場が考えていく部分だけでなく、業界全体を俯瞰した大きなドバックするかは、まさに取り組んでいるところです。ボラティ

用して水素や炭酸ガスに換え、資源として循環させる検討を

染宮 ようやくレゾナックも、半導体関連銘柄と見なされるよ

動きにも目配りをしていかなければなりません。我々にとっリティの抑制は自助努力だけでは厳しいです。生産リードタ

開始するなど、当社ならではの取り組みを進め、適宜社会にうになってきた中で、当社でも導入したエクイティインセン

てのミッシングピースとなる材料はいくつか認識していて、イムをどれだけ縮められるか、在庫の持ち方の考え方も含めも発信していきます。

ティブ報酬の仕組みを、山下さんの戦略に沿ってセットしていある程度の市場規模を狙うには、そういったピースをいかにて製造SCMの改善活動を行っています。

くことも、喫緊の課題と思っています。

埋めていくかという点も考えていく必要があるように思いま

お客さまとの契約も一度見直しの必要性は感じていて、今す。さらに、当社の脅威になるような、新しい技術の導入も想まで起こりがちだった半導体サイクルの調整局面でのダメー

染宮 C N投資については資本市場からの期待も大きく、躊

定し、現状の延長線ではない次の仕込みを考えていきます。

ジを材料メーカーが全部負うという構図は、変えていきたい躇せず取り組んでいきます。補助金やサステナブルファイナと思っています。

ンスを活用するためにも、本気の取り組みが求められていま真岡す。本業とのバランスも考慮しながら、あらゆる手段を検討

WEB

P111 ／全社重要リスクテーマ

従業員向け株式給付信託（J-ESOP ）の導入に関するお知らせ

山下 半導体業界には、デバイスメーカーがあってその下に装置メーカーがあり、材料メーカーが1番下というような序列らしきものがありました。それは、今までの後工程で使用される材料は半導体の性能向上への影響も少ないことがあったか

リスクの認識と対応

一方で、サイクルというものは、成長産業であるからこそ生じる側面があり、市場参加者が成長機会を取り込むべ

P 95 ／気候変動における戦略

WEB

Semiconductor Climate Consortium（SCC ）への参画

WEB

半導体材料の製造過程での廃棄物を、半導体ガス原料にしていきます。

らかもしれません。しかし現在は、後工程における技術革新も

真岡 まず地政学リスクについては、昨今半導体工場を自国く一斉に在庫を持つことで一気に真岡

半導体の性能向上に大きく貢献するようになってきました。

内に作ろうという動きがありますが、それがサプライチェー

不況につながることがあります。

ビリティ分野の課題としてC Nの事

真岡

半導体後工程でイノベーションを起こそうという意識

ン全体を捉えた上で経済安全保障の解決策になるのかを、

直近では、半導体サイクルは2022

業機会とリスクに加えて、グローバが出てきた中で、これまでの前工程におけるイノベーション

冷静に見極めていきたい。その上で、当社としての打ち手を〜2023年がデータセンターバブ

ルでは来るPFAS規制のリスクへのように装置中心でできるかというと、なかなか解けない問

検討していきます。中でも、特に米中のサプライチェーンのルなどの影響を受け特に大きな谷の議論が盛んに行われています。

題が多い。特にパッケージ自体が相当小さくなってきている

分断が進む可能性が高いことに対しても、米国に工場を作れ

底となりました。昔は用途がPCや半導体製造に不可欠な部品・材料

上、熱や振動、電気特性など、複数の問題を同時に解かないば良いという問題では恐らくなく、事業運営上コストについ家電に限られていたところに、今はに含まれる現 行 の 原 料に対してといけなくなっています。それを同時に解くことができる材ても見極めながらの対応が必要です。

スマホやサーバー、IoTが加わり出

PFASフリーの代替品が十分に開料に対する期待値は高く、材料メーカーや当社のプレゼンス

山下 どこまでリスクが顕在化するかは見定める必要がある

口も広がっているので、かつてのシ

発されていない中でどう対応すべを向上していくチャンスと考えています。

として、現実論、いろいろなお客さまからのB C P対策などサ

リコンサイクルのような極端な変動はなく、徐々に安定して

きか、海外での議論は日本の温度感とだいぶ違ってきており、

染宮

後工程材料のラインアップ数を多くそろえる我々が、

プライチェーンに関する要求は強まってきています。米中デいくと考えています。

これからどうギャップを埋めていくかも課題です。

JOINT2含めて後工程の中でリーダーのポジションにあるとカップリングによる影響も顕在化していますし、不測の事態

山下

いう認識の広がりも実感しています。山下さんが紹介したが起きた場合に備えてシナリオプランニングを行っていますからカーボンニュートラル（以下、C N )に向けた要求が急速

山下

US-JOINTにも、TOK* やナミックス* など、多くの企業がが、実際はその都度考えて実行する現場力が試されると考えに増加し強まっており、避けては通れない課題です。例えば、に投資しているのは事実です。20 2 3年はキャッシュを生む

賛同して入ってくれています。レゾナックが、P S CやJ O I N Tています。

お客さまがS B T i 認定申請をする上で、当社含むサプライ

ことにつなげられませんでしたが、これだけの期待を背負っの取り組みを通じて、パッケージの構造の将来ロードマップ

染宮

地政学リスクについては、投資家の皆さまとの対話の

ヤーの温室効果ガス排出減についてS B T i 認定申請の要求ていることを自覚し、説明責任を果たすとともに成果につなを示していくことで、材料メーカーは使われるボリュームや品中でも話が出ます。半導体サイクルに伴うボラティリティにを受けています。お客さまの本気を受け止めて、C N投資をげていきたい。我々がやるべきこと、我々が自ら襟を正すべ数の多さだけでなく、技術に見合ったもっと高い値付けがでついてもよく質問を受けます。市況の悪化局面ではダメージ

成長投資として捉えることがビジネスの継続、拡大につながきことは何なのか、私自身が、エレクトロニクス事業本部のメきるようになる。これから1 0年かけて、もっと材料メーカーを最小化し、良化局面ではそれに追随できるような、レジリエ

る未来が案外近くに見えてきたと感じています。

ンバーにも投げかけていかなければならないと、強く今感じが付加価値を得られる時代を築いていけると私は信じていま

ントな体制を強化していく必要があります。

す。

山下

1

2

そのために、お客さま側で起こっていることを営業が最後に、サステナビリティに関しては、重要なお客さま

業界の中でプレゼンスを上げることにもつながっているこ

半導体業界では、サステナ

P 87 ／ C SuO×現場担当者クロストーク

投資全般という意味では半導体材料の分野に重点的ています。

とを意識しながら、S EMIの半導体気候関連コンソーシアム*1 東京応化工業株式会社*2 ナミックス株式会社

37

38

RE SON AC REPORT 202 4

コーポレート・ガバナンス改革

データセクション◯半導体前工程から後工程材料までを幅広くカバーする製品群をラインアップし、トップシェア製品を複数保有しているため、半導体の高集積化が進み部品点数が増加すると、チップ数の伸び以上の成長が期待できる半導体・電子材料セグメント

半導体 前工程材料・後工程材料事業による社会課題への貢献ポイントは WEB をご覧ください。

◯ AI 向け半導体需要の拡大に伴いデータ量が増加するため、半導体設計プロセスがさらに高度かつ複雑化する中、当社は後工程材料の提案力が高く、顧客要求に柔軟に対応することが可能◯次世代半導体の実装技術や評価技術の確立に向け、材料・装置・基板メーカーが参画するコンソーシアム活動である"JOINT"を日米で主導。その幅広いネットワークからいち早く変化をキャッチし、ニーズに即した高付加価値製品を創出

幅広い製品群や他社との共創などの強みを通じて業界の変化をいち早くキャッチし、ニーズに即した高付加価
値製品の創出により、レゾナックが世界トップクラスの機能性化学メーカーへと成長するためのけん引役とし半導体製造プロセスにおけるレゾナックの製品て継続的な事業拡大に貢献します。

前工程(ウェハプロセス)エレクトロニクス事業本部長 山下 祐行

先端半導体材料の供給を通じ、AI需要の急拡大などデジタル社会の進展を支えるとともに、省エネルギー

ありたい姿

目指すものとクリアすべきもの

レゾナックの強み

事業戦略

2030年

レゾナックの自己紹介

Contents

成膜

エッチング

リソグラフィー

高純度
溶剤

高純度
ガス

バッファーコート
再配線工程

CMP

平坦化

CMP

セリアスラリー

感光性絶縁材料（PID ）や環境負荷低減に貢献することでサステナブルな社会を実現する

後工程(パッケージング)
ダイシング

シェア

取り組むべき課題

Global1位

エッチング用No.1メーカーとして業界をけん引し共創のリーダーへ
前工程によるIC 回路の高密度化に限界が見えてきたため、近年ではチップレットや3 次元実装など、後工程技術の進化によって高集積化を目指す動きに注目が集まっている。後工程の材料を多く持ち、世界 No.1を走ってきた当社には好機でもあり、共創のリーダーとして半導体材料業界をけん引する役割を担っていく

Global1

位

Si–インターポーザ―

1

位*HDMシェア

GlobalHBM

マウンティグ

1次接続
アンダーフィル

ダイアタッチ アンダーフィル
フィルムNCF （CUF/MUF ）

封止
ダイシング

2次接続
基板搭載

封止材
（EMC ）

ヒートシンク
搭載

高熱伝導材料（TIM ）

パッケージ基板製造● 後工程材料

コア準備
回路形成

ドリル穴あけTHめっき

銅張積層板（CCL ）● 先端半導体材料分野を中心とした製品力強化

ビルドアップ
配線形成

ハンダ / 銅
バンプ形成

ソルダー
レジスト

Globalドライフィルム ソルダーレジスト
レジスト
（SR ）

1

位

Global2

位

Global2 AI
位

向けカーボン
熱伝導シートGlobalシェア100%

AI半導体向けをはじめとする次世代半導体向けパッケージは飛躍的な成長が期待されており、新規の材料開発・採用が進んでいる。当社の後工程製品も採用が増えており、製品力強化により、次世代半導体向けでの圧倒的な地位獲得を狙う● 地政学リスクなどに左右されない強靭なサプライチェーンマネジメント体制の構築

経済安全保障などの観点から、各国は半導体の確保・サプライチェーン確立に向けた取り組みや規制を行っている。原材料・エネルギー・
物流コストの高騰、サプライチェーンの寸断などの地政学リスクが存在する中、当社はサプライチェーンマネジメント体制のさらなる強化に取り組んでいる

2023 年売上高

3,381億円

半導体・電子材料セグメントの売上：
半導体 前工程材料

202 4 年計画

◯ 2022 年後半からの半導体市場の低迷継続により対前年減収減益◯製品ポートフォリオ変革、増産投資の早期戦力化により、収益基盤の強靭化を図る◯経済産業省の「デジタル技術を活用したサプライチェーンの高度化支援事
業」に採択

746億円

◯先端半導体の米国コンソーシアムTIE（Texas Institute for Electronics ）
に参画

連結売上高

12,889億円

半導体 後工程材料

392023 年実績

1,625億円
P27 ／事業概要◯ HBM 用 絶 縁 接 着 フィ ル ム"NCF"、
2.xD パッケージ用放熱シート"TIM"などの新材料の国内増産投資を決定◯気候変動、地政学リスクに対する具体的施策の実行◯主要製品について、国内 SCM 強化システム導入完了◯グローバル R&D 戦略、キーアカウント
戦略、マーケティング力の強化と実行◯半導体メーカーが集結する米国シリコ
ンバレーにR&D 拠点を設置する準備を開始◯職場環境づくりやワークショップなどを通じた組織文化醸成・人材育成にさらに注力◯グローバル SCM 強化システムの導入
開始

Global1

位

パッケージ基板用

Global1

位

1

位
FC-BGA用

Global※ 上記製品のシェアは全て当社調べ* HDM: HD Microsystems, 当社とデュポン社のジョイントベンチャー

共創事例

その他事例をWEBに掲載しています

先端半導体コンソーシアム「TIE 」に参画
当社は、2023 年に米国テキサス州の半導体コンソーシアム"TIE"に日本メーカー、また材料メーカーとしても初めて参画しました。TIEは、半導体の最先端技術のロードマップを５年早めるために官民で構成されている非営利団体です。当社の強みを理解いただ
き、参画要請を受けたもので、当社はTIE への参画により他社との共創を図り、最先端技術の研究・開発を進め課題解決に寄与することを 目指します。

米国で次世代半導体パッケージ技術開発のコンソーシアム「US-JOINT 」を設立

「 US-JOINT 」の動画はこちら●シリコンバレーで半導体後工程の R&D 拠点新設を予定
●経済産業省の"デジタル技術を活用したサプライチェーンの高度化支援事業"に採択●半 導 体 後 工 程 の自動 化
技術研究組合（SATAS ）に参画

当社は次世代半導体パッケージ分野において日米の材料・装置などの企業10 社が参画するコンソーシアムを米国・シリコンバレーに設立します。次世代半導体では後工程のパッケージング技術に注目が集まり2.5Dや3Dなどのパッケージング技術が急速に進化しています。
US-JOINTでは顧客や参画企業と共創し、半導体パッケージの最新コンセプトの検証や、市場ニーズをリアルタイムでとらえて材料、評
価・実装技術の研究開発を加速していきます。

40

RE SON AC REPORT 202 4Contents

目指すものとクリアすべきもの

コーポレート・ガバナンス改革

データセクション

レゾナックの強み

事業戦略◯データセンターでの大容量データストレージでは、コストと消費電力（CO 2 排出）においてSSDに対するHDD の優位性が継続し、HDDがストレージの中心を担い続ける（当社推定）

半導体・電子材料セグメント

ハードディスク事業による社会課題への貢献ポイントは WEB をご覧ください。

最新技術を業界に先駆けて開発・上市することで、HDD の高容量化と高品質化を推進します。それにより、＊1

データセンターの大容量データストレージにおけるHDD の優位性を維持し、高度デジタル化社会の発展に貢献します。
ハードディスク事業部長 真壁 保志● 進展するデータの大容量化・高速通信化を支えるストレージ需要において、大容量メディアのテクノロ

2030年
ありたい姿

レゾナックの自己紹介

ジーリーダーとして貢献する● 生産工程およびお客さま（データセンター）での

HDD の優位性

HDD と SSD の製造コスト比較①低コスト
記憶容量1 G B 当たりのコストで、HDD とSSD で比較した際、HDD はSSD に対し（記憶容量 1GB 当たり、データセンター向け）
コスト（$）て、差別化に十分なコスト差を今後も維持します。この差を維持できることは、
データセンター向け用途で、HDD が圧倒的優位性を保つ上でキーとなります。
②低環境負荷ドライブ製造からデータセンター稼働時までのライフタイム全体での記憶容
量当たりの CO 2排出量は、HDD はSSDに比べて約半分に抑えられるといわれています。
また、データセンターでの発熱はHDD よりもSSD の方が高く、その冷却に要する電力も含めると、より一層HDD の方がCO 2排出量を低く抑えられます。

SSD

HDD

0.4

$0.320
0.3
0.2

1/15

$0.127$0.021

1/11$0.012

0.1
0

2018

$0.066$0.0072023

1/102028（年）

GHG排出量削減により持続可能な社会に貢献する◯世界最先端のメディアを業界に先駆けて開発・量産展開する技術力を保有◯全 HDD 顧客 3 社との共創を通じて擦り合わせ技術を醸成し、Best Fit 製品の提供が可能

取り組むべき課題◯生産設備に独自の開発・改良を加え、他社がまねできない業界最高水準の生産性・生産品質を実現

SSD に対抗するHDD の優位性を最大化
・当社独自技術開発によるMAMR＊3・HAMR＊4における記録密度アップ加速とドライブ内メディア搭載枚数アップに向けた基板薄膜化の実現によりHDD のさらなる大容量化に貢献●＊2● 収益モデルの再構築により、需要変動に対応できる事業構造へ変革*1 HDD ：Hard Disk Drive*2 SSD ：Solid State Drive*3 MAMR：Microwave Assisted Magnetic Recording*4 HAMR：Heat-Assisted Magnetic Recording

・構造改革・市場成長に対応するための意思決定のスピードアップ
・需要変動への機動的対応

2023 年売上高

3,381億円

半導体・電子材料セグメントの売上：

2023 年実績

202 4 年計画

◯ 2022 年まで急拡大したHDD 需要の大幅な変動に対して、事業構造改革（拠点集約と組織のコンパクト化）を行い、今後も想定されるHDD 需要の変動に対しての意思決定のスピードアップ、競争力強化を図った◯引き続き、世界最高水準のメディアを業界に先駆けて開発・量産することにより、大容量ニアラインの技術革新をけん引◯昨年実施した構造改革の成果を確実に顕現させ、需要回復に応じた素早い生産体制の構築と販売拡大により、一層の収益拡大を図る

連結売上高

12,889億円◯国内、およびシンガポール・マレーシアに生産拠点を有しており、東南アジアに立地する顧客拠点へのアクセスも良く、BCP 面でのリス
クも抑えられている◯海外の優秀な人材を積極的に登用・活用し、多様で国際競争力の高い組織運営を行っている

技術の変遷

HDメディアの先進技術をいち早く市場に投入し、データエコノミーの発展に大きく貢献

クラウドサービスの普及や動画コンテンツの増加などにより、世界的にデータの生成量・ 保管量は飛躍的に増加し続け、データを保管するデータセンターではより大容量の HDD が求められています。当社は、HDD の記録容量を左右するキーパーツである

HDメディアを提供しており、事業を開始した1980 年代後半から、現在に至る35 年間にわたり常に新しい技術をお客さまとも共創しながら、世界に先駆けて市場に提供、量産し続けています。
今後もさらなる技術革新を進め、HDD の大容量化を実現し、発R &D 戦略ロードマップ

662

デバイスソリューション
億円（HDメディア、SiCエピウェハー、化合物半導体（LED））
P27 ／事業概要

ニアライン大容量ドライブ要求のさらなる高まり・SMR＊5 技術採用の加速・HAMR 製品化に向けて本格化

2024年製品

2025年

2030年

80TBドライブ達成

34TB（SMR方式）
最高容量 32TB（メディア1 枚当たり2.9TB ） 40TB（HAMR ）
SMR方式

2027年

37TB（SMR方式）
50TB（HAMR ）顧客の要求に向けた実施事項

・ドライブSMR技術とレゾナックのメディアとの組み合わせによる差別化
・HAMR 共同開発の継続と成果創出

・複数拠点での開発体制強化と同時並行開発による開発加速・信頼性・メカ特性評価の強化*5 SMR: Shingled Magnetic Recording

41◯アルミ基板～アルミHDメディアの一貫生産体制を有しており、高剛性薄板アルミ基板の製造技術を有している展を続ける データエコノミーを支えていきます。
*1 LMR ：Longitudinal Magnetic Recording*2 PMR ：Perpendicular Magnetic Recording*3 ePMR：Energy-assisted PMR*4 AFC ：Antiferromagnetically Coupled

HD メディアにおけるレゾナックの革新的な技術開発■

記録密度の変遷

レゾナックの技術開発

記録密度（Gbpsi）
100000
10000
1000
100

PMR メディア開発
〈世界初〉

HAMR
MAMR ／ ePMR ＊3
PMR ＊2

AFC メディア開発＊4

従来の塗布方式に代わるスパッタ方
式を開発

10

1

SMR メディア開発〈業界最大記録容量
2.6TB/ 枚〉
MAMR メディア開発
〈世界初〉

0.1
0.01

技術革新により、HD メディアの記録密度が年々増加

0.001
0.00010.00001

LMR ＊1

1960 1970 1980 1990 2000 2010 2020 2030 ・・・・・・・（年代）お知らせグローバル HD 事業の意思決定を迅速化して、事業運営を安定・最適化し、さらに強化することを目的に、2024 年 7 月に会社分割による事業承継を行いました。

42

RE SON AC REPORT 202 4Contents

レゾナックの自己紹介

目指すものとクリアすべきもの

コーポレート・ガバナンス改革

データセクション

事業戦略

レゾナックの強み

半導体・電子材料セグメント◯ SiCエピウェハーまでの専業メーカーとして、SiCウェハーとSiCエピウェハーの製造にのみ注力し、お客さまであるデバイスメーカーと擦り合わせを行うことで、求めに応じたSiCエピウェハーを提供することが可能◯エピ層を用いたSiCウェハーの低欠陥化技術を強みとするSiCエピウェハーにおいて世界最大の外販メーカー

SiC エピウェハー

事業による社会課題への貢献ポイントは WEB をご覧ください。

◯業界最高水準の低表面欠陥、低基底面転位の高い品質が評価され、さまざまな用途に採用◯技術的優位性を支えるDX・生産管理・製造ノウハウを保有◯知的財産の優位性（フランスKnowMade 社調べ）

成長するSiCパワー半導体の性能向上の要となるSiCエピウェハーにおいて世界最大の外販メーカー、かつテク◯ウェハー大口径化による1 枚当たりのチップ数増加へ期待が集まる中、早期の量産に向け2022 年から８インチ（ 200mm ）SiCエピウェ
ハーのサンプル出荷を開始

ノロジーリーダーとして、世界の省エネルギー化実現に向けお客さまと共創しながらソリューションを提供します。
デバイスソリューション事業部長 武田 真人

●

2030年

SiCパワー半導体とはSiCエピウェハーのテクノロジーリーダーとして業界の技術革新をリードする● 要求品質の高度化・特徴化に対し、ソリューションを積極的に提供

ありたい姿

●

TOPICS

8インチ（ 200mm ）SiCエピウェハーの生産拡大、生産性改善でSiCデバイスのさらなる市場拡大に貢献

パワー半導体は、電力の制御や変換を暮らしの中で活躍するパワー半導体
データセンター、蓄電池

行う半導体で、産業機器から身近な家電

データ処理速度向上、省エネに至るまで電気で動作するあらゆる機器◯ SiCエピウェハー出荷数増で増収● 技術優位性の維持・拡大

産拡大、他社との差別化、生産性確保● お客さまとの技術コラボレーション・擦り合

わせ力の強化2023 年売上高

3,381億円

半導体・電子材料セグメントの売上：◯ 6インチ（ 150mm ）SiC単結晶基板が「 2022年日経優秀製品・サービス賞 最優秀賞」を受賞（日本経済新聞社主催）◯ SiCハイグレードエピ第 3 世代品の開
発・量産開始の成果が「半導体・オブ・
ザ・イヤー 2023 」半導体用電子材料部門において「優秀賞」を受賞（産業タ
イムズ社主催）◯脱炭素化、電動化の進展によるSiCパワー半導体市場の急拡大に起因した
SiCエピウェハーの市場成長を捉え、供給力拡大を図る◯ 8インチ（ 200mm ）SiCエピウェハーの研究開発加速

P27 ／事業概要

コンピューター

軽量化・パフォーマンス／
航続距離延長・省エネ

実際にSiCパワー半導体を採用した車両においては、軽量化（重量低減分）とバッテリー性能向上効果（損失低減分）を共創事例

当社は、国立研究開発法人新エネルギー・産業技術総合開発機構（以下、NEDO ）が実施者を公募したグリーンイノベーション基金事＋（以下、本事業）を提案し、2022 年に採択されました。
エピ

＋

＋

デバイス

43

小型化、高速充電

電車、EV、ハイブリッド車

EV

業 次世代デジタルインフラの構築プロジェクトの研究開発項目の一つに対し、「次世代グリーンパワー半導体に用いるSiCウェハ技術開発」

エピ

メーカー

コンピューター、エアコンなど家電製品

グリーンイノベーション基金事業「次世代グリーンパワー半導体用 8インチSiCウェハー開発計画」の取り組み

ウェハー

SiCデバイス電車

併せた効果により、航続距離延長が可能となることが分かっており、電動車両の普及におけるキーデバイスといえます。

SiCウェハーSiC エピウェハー

エアコン可能になり、電動ユニットの軽量化に大きく貢献しています。

SiCデバイスを手掛けないエピウェハー専業メーカーとして、ウェハーやエピウェハーを内製す

662

電気自動車（EV ）をはじめとするxEVや

2 航続距離延長るデバイスメーカーもお客さまとして取り込む

デバイスソリューション
億円（HDメディア、SiCエピウェハー、化合物半導体（LED））

ルギー化に貢献するキーデバイスです。

スタンド、鉄道車両などさまざまな用途

ハイブリッド車

蓄電池

性と変換効率の両立が実現でき、省エネ

再生可能エネルギー、xEV 用の高速充電

データセンター1 小型軽量化 SiCパワー半導体は、高耐電圧と熱特性に優れています。従来のシリコン系パワー半導体と比較し、コンパクトな設計がエピウェハー専業メーカーであるレゾナックのビジネスモデル

12,889億円

太陽光発電

SiC パワー半導体の魅力◯ Infineon Technologiesとの提携関
係を強化

連結売上高

の電力損失や熱の発生が少なく、電圧特で普及し市場が拡大しています。

◯トヨタ自動車が発売したバッテリーEV（BEV ）専用モデルLEXUS「RZ 」に搭載されたデンソー製インバーターに採用

電力供給の安定化

れ流の気8インチ（ 200mm ）SiCエピウェハーの生体は、従来のシリコンと比べ電力変換時

風力発電

太陽光発電・風力発電

電●類に搭載されています。SiCパワー半導

202 4 年計画

れ流の気

2023 年実績

電取り組むべき課題

デバイス専業
メーカー

デバイス

メーカー

本事業は、SiCエピウェハーとその原材料であるSiCウェハーの大口径化、欠陥密度低減を達成することで、SiCパワー半導体の低コスト化を実現する計画です。2022 年〜 2030 年度までの長期研究開発プロジェクトとして、SiCバルク単結晶の高速成長技術開発においてNEDOと協力して本取り組みを進めています。研究開発成果は複数のデバイスメーカーによる評価を経て、社会実装することを目指し、高性能で高い信頼性を有するSiCパワー半導体のさらなる普及に貢献します。

44

RE SON AC REPORT 202 4

レゾナックの自己紹介

Contents

目指すものとクリアすべきもの

コーポレート・ガバナンス改革

データセクション

レゾナックの強み

事業戦略

自動車部品：

モビリティセグメント◯外装成形品（樹脂バックドアモジュールや樹脂発泡成形品）は電気自動車（BEV ）に求められる軽量化やデザインの自由度が強み事業による社会課題への貢献ポイントは WEB をご覧ください。

◯複合成形品では主力製品である樹脂ギヤの国内トップシェアを維持しつつ、今後電動化で要求が強まる冷却器などの熱制御製品を展開◯汎用アルミ合金にない耐久性や耐摩耗性を付与する独自のアルミ合金設計技術◯難易度の高い大型複雑形状の押し出し加工、ロウ付け接合、水平連続鋳造などを可能とする高いアルミニウム生産技術

CASE、特にxEV化の進展に伴う技術ニーズの高まりに向け、当社の軽量化、電動化、熱制御の技術を生かした製品を展開します。提案型のソリューション事業に変革し、利益を伴った持続的成長を実現します。

リチウムイオン電池材料：
モビリティ事業本部長 原 聡

自動車部品：● 熱制御技術である複合成形品に関し、ニッチ市場をターゲットに積極投資することで、グローバルトップ
シェアを実現● アルミ機能部材と有機素材を組み合わせることで、新たな価値を創出

ありたい姿

リチウムイオン電池材料：● 電動化の進展、
カーボンニュートラルの実現に向けて、ニーズの高まる市場を取り込む

2023 年実績

自動車部品：● 急速なEV化進展への対応● 構造改革と価格交渉力強化

リチウムイオン電池材料：● 新規人造黒鉛負極材の量産技術の確立● サプライチェーンマネジメントによる製品

安定供給

自動車部品：

自動車部品：◯重点 48 品目のうち、32 品目について
顧客へ価格是正・撤退交渉を実施。約8割の価格是正が実現し、対前年比増益（ 2023 年は計 34 億円の採算改善）◯自動車市場は各種の反動需要が一段落し、対前年で微増見通し◯パワーモジュールインテグレーションセンター（PMiC ）の活用によるEV 用部材の開発加速
P68 ／ R&D・知的財産戦略◯ブレーキパッドはインド第二工場の建設に着手。また北米 EVメーカー向け
ブレーキパッドを開発、生産開始

2023 年売上高

2,161億円

モビリティセグメントの売上：

リチウムイオン電池材料：◯急速充電性能などを有する新規人造黒 鉛 負 極 材によりE V 向け大 型 案 件を獲得◯中国天然黒鉛輸出許可制開始に伴い早期申請、在庫積み上げを実施中◯ VGCF の市場拡大にともなう生産能力
の増強

連結売上高

12,889億円

202 4 年計画

◯新規発泡成形品や熱制御ソリューション提供の新製品開発を推進◯構造改革の効果刈取による収益基盤確立◯ " 軽量化 "、" 熱制御ソリューション" 分野のアルミ機能部材事業との共創加速リチウムイオン電池材料：◯獲得案件の量産垂直立ち上げとさらなる性能向上品開発促進◯米中対立の影響回避を目的とした原料
黒鉛のマルチソース探索◯欧米での市場拡大、現地生産ニーズに応えた欧州での負極材パイロットプラ
ント新設

モビリティ事業の成長戦略

CASE、特にxEVの進展に伴う技術ニーズの高まり

レゾナックの提供価値取り組むべき課題◯高容量かつ充放電負荷特性に優れたリチウムイオン電池を実現する負極材を提供◯ VGCFは電池の高容量化および長寿命化を実現

事業機会

2030年

◯欧州の環境規制（EURO７）に対応した高性能・耐摩耗ブレーキパッドを提供

軽量化

xEV普及によるバッテリー積載などに伴う車体重量対策

電動化

リチウムイオン電池（LIB）用負極材

樹脂ギヤ

先端電池材料（SPALF、VGCF）

高強度・高耐熱樹脂ギヤで軽量化と振動／騒音低減に貢献

小型化、軽量化のパフォーマンス負荷に伴う
熱マネジメント対策

バッテリー消費対策

樹脂バックドアモジュール
軽量化による燃費向上、
CO₂排出量削減に貢献

熱制御

5G、コネクションなどの拡大に伴う高容量かつ充放電負荷特性に優れたリチウムイオン電池の実現に貢献

SPALF：絶縁性・耐食性に優れるパウチ型LIBの包材
VGCF：LIB用導電助剤として高容量化、長寿命化を実現

ウォータージャケット

流路のデザイン性が高く、また一体成形により機能統合が可能となるため軽量化に貢献

アルミ冷却器

アルミ製品で蓄積した熱設計技術で細密かつ薄型で信頼性の高い冷却器を実現

サステナビリティへの貢献

計算科学によるアルミニウム合金の物性制御とCO2 排出量フローの可視化
当社はカーボンニュートラル実現に向けて、計算科学を活用しながら自動車業界からのニーズが高まっているアルミニウム合金開発に注力しています。アルミニウムは軽量で、リサイクル時のエネルギー消費が少ないため、CO 2 排出量を大幅に削減することができます。
アルミニウムのリサイクルでは、不純物元素を含むスクラップの利用率を高めつつ、従来以上に特性を引き出すことが重要になります。
アルミニウム合金をはじめとする金属材料の特性は、原料からさまざまなプロセスを経て変化する材料組織を制御することが不可欠です。当社は、スクラップ由来の不純物元素挙動をサブミクロンオーダーで制御することで、カーボンニュートラルに対応したアルミニウ
ム合金開発を実現しています。物理現象を詳細に把握できる計算科学シミュレーションで各分析技術と連携することで、特性発現メカニ
ズムを解明しつつ、量産プロセス指針獲得を図っています。
また、アルミニウム合金製造に伴うCO2 排出量の算定と削減にも、製造現場で積極的に取り組んでいます。計算科学を活用して製造プ
ロセスに応じたCO 2 排出量のシミュレーターを構築することに加え、サプライチェーン全体での CO 2 排出量変動と資源循環の可能性を想定したワークフローを構築しています。当社が再資源化アルミニウム合金をお客さまに提供する意義に加え、サプライチェーン全体を通しカーボンニュートラル実現に向けたCO2 削減の最適化に貢献します。

WEB レゾナックナウ
アルミ材料のカーボンニュートラル実現に向けたストーリーを掲載しています。

P27 ／事業概要

45

46

RE SON AC REPORT 202 4

レゾナックの自己紹介

Contents

目指すものとクリアすべきもの

コーポレート・ガバナンス改革

データセクション

レゾナックの強み

事業戦略

イノベーション材料セグメント◯幅広い製品ラインアップとオンリーワン・競争優位製品を生み出してきた有機・高分子・セラミックスなどの材料技術・生産技術の保有◯多種多様な用途の顧客ニーズに合わせてカスタマイズされた製品・サービスの提供
事業による社会課題への貢献ポイントは WEB をご覧ください。

次世代事業のイノベーションや競争優位製品の創出に貢献するプラットホームとして、共創を通じて新たな機能を有するイノベーション材料を創出し、独自の技術・素材を提供する事業体であり続けます。

◯豊富な顧客層を通じた市場ニーズの先取りと開発への反映◯川上および川下素材における社内コア技術の融合と情報の集合知化、社内共創による、新たな機能を有するイノベーション材料の創出

研究開発部門（CTO 組織）

機能材料事業本部長 桜田 剛史

社内の
事業部門

● グループのイノベーションや競争力強化を支える母体として、新たな素材・技術を生み出し続けている● 特定領域におけるトッププレーヤーとして2030年

機能性化学品

セラミックス

顧客密着型開発によるカスタマ
イズ力と有機・高分子技術を結集したモノづくり力

粒子設計技術を活かした
顧客のニーズに合う製品開発

樹脂材料

EBITDAマージン15％以上の収益力を維持し続けている【機能性化学品】グローバル特定領域におけるトッププレーヤーとなり有益な価値を社会へ提供

ありたい姿

イノベーション材料セグメント

連携【樹脂材料】機能材料・技術をさまざまなものに進化させ、社会課題の解決に貢献

お客さま【コーティング】独自の配合知見を活かした新製品・新事業を創出

他セグメントを通じた市場ニー
ズの先取りと製品開発

コーティング
欧米における高いブランド力／
環境法規制に対応した低環境負荷製品の開発力【セラミックス】社会課題を解決する、お客さまに選ばれるセラミックス製品・サービスを提供

共創事例

取り組むべき課題● 次世代半導体材料と今後有望視される領域において、それらの構成要素となる有機・無機系素材の開発力とモノづくり力の強化● 生産ライン、固定費の最適化など収益改善活動の取り組みと、競争優位ある事業成長を見据えたポートフォリオの見直し【機能性化学品】社会価値提供に向けた優れた個の力とつなぐ力の強化【樹脂材料】社会ニーズの変化を捉え、保有技術とマッチングさせる力の強化【コーティング】環境規制などに配慮した独自の配合能力の強化および進化【セラミックス】電子デバイス向け新製品の上市と生産性向上

2023 年売上高

930億円

イノベーション材料セグメントの売上：

連結売上高

P27 ／事業概要

47

技術など新たな価値が創出されています。

◯有機・無機中核素材開発を推進し、グループの他事業に供給◯他事業との共創（イノベーション材料の技術開発・製品供給）による価値創出の最大化◯原料価格に連動した利益スプレッド管理の徹底による収益率の維持・向上【樹脂材料】次世代新製品（低融点ガラ
ス・無縫製接着剤）の初期量産化、低収益取引の見直しを含む製品構成の改善による利益率向上【コーティング】PFASフリー製品・低環境負荷製品の開発推進と拡販、事業環境変化に耐性のある収益構造改革の実行【セラミックス】CMPスラリーやフィラー
が他事業部の製品に採用。市場動向に応じた柔軟な価格対応による利益スプレッ
ドの確保

出が進んでいます。レゾナック・セラミックス（旧昭和電工セラミックス）の研磨粒子技術と、山崎事業所（旧日立化成）の半導体・電子材料技術を融合し、現在、半導体前工程向け次世代 CMPス

202 4 年計画

【機能性化学品】ACF 用樹脂や絶縁ワニ
スなどの社内共創を推進

12,889億円

レゾナックでは、旧昭和電工と旧日立化成の統合以来、技術・人材の融合による新技術・価値創ラリーの開発に取り組んでいます。半導体多層化や配線ピッチの狭小化などに対応する平坦化

2023 年実績◯市場の回復遅れによる収益性の低下、コスト上昇に対応した価格改定の実施

セラミックス技術を活かした半導体材料技術の創出（次世代 CMPスラリー）【 機 能 性 化 学 品 】半 導 体 向け特 殊 モノ
マーや LIB 負極バインダーなど高付加価値品の拡販

お客さまとの共創により、極小酸化チタンを量産（株）レゾナック・セラミックスでは、スマートフォンやパソコンなど、電子機器に搭載するMLCC（Multi Layered Ceramic Capacitor：
積層セラミックコンデンサ）用の酸化チタンを製造しており、MLCC 用向け酸化チタンとして世界トップシェアを獲得しています（当社調べ）。

MLCCは電子回路において、電源やデータ信号を安定化させる重要な役割があり、IoT、AI、EVなどに使われるすべての半導体デバイ
スを正常に作動させるために必要な電子部品です。電子機器用の酸化チタンは、粒子が小さくなればなるほどコンデンサ自体の積層の厚みを薄くできるため、電子機器の小型化を実現できます。酸化チタンの微粒子化に向けた課題をお客さまとの共創により解決し、量産化を実現しました。

【樹脂材料】低融点ガラスなどの高付加価値新製品の立ち上げと本格量産化、製品構成改善による利益率向上の継続【コーティング】PFASフリー / 低環境負荷
製品需要の取り込み、収益構造改革の成果顕現、グローバル生産体制最適化【セラミックス】電子デバイス向け新製品の上市と生産性の向上

WEB レゾナックナウ" 暮らしを 変 える超 微 粒 子 開 発 の 軌 跡 "にて極小酸化チタンの開発ストーリーを掲載しています開発チームのメンバー

48

RE SON AC REPORT 202 4

レゾナックの自己紹介

Contents

目指すものとクリアすべきもの

コーポレート・ガバナンス改革

データセクション

レゾナックの強み

事業戦略◯多様なクラッカー原料にも対応できる、国内トップの設備能力および運転実績を保有。また高い設備信頼性による安定運転を継続

ケミカルセグメント

石油化学

事業による社会課題への貢献ポイントは WEB をご覧ください。

◯自社開発の触媒・プロセスによるユニークなアセチル誘導品群（酢酸エチル、酢酸ビニルモノマー、アリルアルコール、酢酸ノルマル
プロピル）※酢酸エチル、酢酸ノルマルプロピルともに国内シェアNo.1、アリルアルコールは外販世界シェアNo.1（当社調べ）◯安定したオレフィン誘導品のラインアップ（ポリエチレン、ポリプロピレンなど）をはじめ高付加価値分野に強み◯ 2050 年カーボンニュートラルを目指し、革新的分離剤による低濃度 CO2 分離システムの開発に取り組み

GXを推進し2050年カーボンニュートラルを達成、地域と共生するグリーンコンビナートを実現します。持続可能性を確保した「安定高収益事業」を確立し、安全で生活を豊かにする化学品とソリューションを提供します。
石油化学事業部長 福田 浩嗣

ありたい姿● 大分コンビナートのカーボンリサイクル事業に関する調査に参画～大分市や近隣企業と連携、CO2 の化学品へのリサイクルを検討～
当社は、大分コンビナートにおけるカーボンリサイクル事業の実現可能性調査に参画しまし● 収益性をさらに向上させるとともに収益ボラティリティを抑制できている

2030年

サステナビリティへの貢献た。化学メーカーとしての知見や技術を活かし、CO 2を原料とした化学品製造の観点からCO 2

CO₂排出量を2013年比で30％削減できている

排出量削減に貢献すべく検討を開始します。
この実現可能性調査は、「大分コンビナートにおける産業間連携によるカーボンリサイク

取り組むべき課題

2023 年実績

202 4 年計画

● 国際市況に左右されにくい事業・製品の収◯ナフサ価格下落に伴う販売価格低下に
より売上高は前年比で減少● クラッカーおよびユーティリティ設備の競争◯販売数量増加、スプレッド改善などにより営業利益は前年比で増加◯需給動向に即応したプラント稼働の最適化、また高付加価値製品の拡販の推進により、収益性改善を図る● カーボンニュートラル実現に向けた低炭素◯ ISCC PLUS 国際持続可能性カーボン
認証取得、原料の一部をバイオマス原料に置換推進益構造

力強化

原燃料への転換と技術革新◯技術ライセンスの拡充などにより安定収益源を構築し、収益ボラティリティの抑制を図る◯ CO 2 排出量削減に向けた取り組みの推進（省エネルギー、原燃料転換、GI 基金事業推進）

適正な市場評価の獲得◯石化新会社発足に向け、パーシャルス
ピンオフ検討開始▶パーシャルスピンオフの進捗についてはこちら

ル事業の実現可能性調査」（以下、調査）として、2024 年 3 月11日にNEDO（国立研究開発
法人新エネルギー・産業技術総合開発機構）により採択されたものです。当社は、大分市や近隣企業と産業間で連携してCO 2 排出量の削減を目指す本調査に参画し、主にカーボン
リサイクル製品や製造技術の選定を実施します。大分コンビナートは九州唯一の石油化学コンビナートで、製鉄・発電・石油精製・化学メーカーなど「大規模産業集積型」であるコンビナートの特性をふまえた可能性を検討します。

大分石油化学コンビナートのモノの流れ
大分コンビナートでは主要設備であるナフサ分解炉で約800℃の高温でナフサを分解し、石油化学基礎製品であるエチレン・プロピレンなどを製造しています。
これらはコンビナートの各種誘導品プラントにパイプラインで供給され、私たちの生活のさまざまな場所で見かける製品の原料となっています。

P09 ／ CEOメッセージ
P35 ／鼎談 " 稼ぐ力 "2023 年売上高

共創事例

5,163億円

ケミカルセグメントの売上 ：

電気・蒸気・用水鶴崎共同動力九州における資源循環型社会モデルの構築

水素

当社は、国立大学法人九州大学、丸紅（株）、三井住友信託銀行（株）と共に、九州で

クラッカー

エチレン

プロピレン

ナフサ・LPG・NGL

C4 留分

分解油

他参画企業

資源循環型社会モデル構築を目指す「知の拠点」を設立しました。九州地区の廃プラ

連結売上高

12,889億円

基礎化学製品

再資源化
廃プラスチック・廃油
未利用バイオマス
石油化学

廃棄3,163億円
P27 ／事業概要

49

スチックを収集・再資源化し、地

石油

ケミカル
リサイクル

廃棄物
資源

高分子
プラスチック加工品

圧縮水素

産地消型プロセスを通じて基
化学産業
高分子
プラスチック素材

礎化学製品に転換することで、資源循環型社会九州モデルの構 築と2050年 のカーボンニュートラル実現に貢献します。

産業
P67 ／ R&D・知的財産戦略

国内・海外

メタン

タイヤ
接着剤

酢酸エチル
アリルアルコール
酢酸ビニル
酢酸ノルマルプロピル
アセトアルデヒト
ポリプロピレン
1,3-ブチレングリコール
エチレン酢ビエマルジョン
ポリエチレン

さまざまな製品
化学繊維

プラスチック大分コンビナート排出の CO 2 回収とマレーシア沖貯留についてはこちら

塗料

P98

化粧品

大分コンビナートの従業員が取り組んだ
バリュー浸透活動についてはこちら

P15

50

RE SON AC REPORT 202 4

レゾナックの自己紹介

Contents

目指すものとクリアすべきもの

コーポレート・ガバナンス改革

データセクション

レゾナックの強み

事業戦略◯川崎事業所の立地を活かし、首都圏を中心に水道向け次亜塩素酸ソーダやドライアイスといったライフラインを支える社会インフラ製品をタイムリーに安定供給

ケミカルセグメント

化学品事業による社会課題への貢献ポイントは WEB をご覧ください。

◯ KAWASAKIケミカルパークとして、コンビナート内外のさまざまな産業分野で使われる基礎化学品から高機能化学品まで、多様な化学品に対するニーズに対応可能◯ 20 年以上の安定運転実績を持つ世界で唯一のガス化リサイクルプラントを保有し、ケミカルリサイクル技術により使用済みプラスチッ
クを原料として水素・アンモニア・アクリロニトリルを生産◯従来製造法と比べ 80％製造時の GHG 排出量が削減された低炭素アンモニアを生産

高品質で安全な製品の安定供給により、社会への貢献を継続します。
「人々の幸せと豊かさ」と「地球との共生」のために、KAWASAKIケミカルパークでステークホルダーと共に新しい技術の共創を目指します。

K A W A S AKI ケミカルパークの目指すビジョンと競争力
サステナブルに

基礎化学品事業部長 足立 浩

● 首都圏の社会インフラを支える製品の安定供給

世界で戦う

社会を変える時代のニーズに応える事業開発力● 脱炭素社会のモデルとなるような都市型ケミカルパークとして地域の発展に貢献（川崎臨海部近隣企業

2030年
ありたい姿

サステナブルにサステナブルに感動を発信と連携した水素利用ネットワークの形成、発電設備の燃料転換など）

生産基盤・モノづくり力［ハード面］化学プラントを支える電気・ガス・水道などの強固なインフラ◯新規誘導品の開発・事業化［ソフト面］長年の実績により蓄積された調達物流、保安・防災、保全設計、
人材育成◯高付加価値製品の開発・事業化● 資源循環型社会の実現に貢献し、SDGsの取り組みを推進（CO2排出量の大幅削減、KPR＊原料の100％化）＊ KPR：KAWASAKI PLASTIC RECYCLE の略。川崎事業所でのプラスチック原料化事業

取り組むべき課題

2023 年実績● 社会インフラを支える製品を安定供給するために供給体制強化への取り組みの徹底● 脱炭素社会に向けて当社技術を活用した先進的な取り組みの加速● プラスチックケミカルリサイクルを通じて循

環型社会への貢献拡大◯原燃料価格の高騰が継続したが、製品価格への転嫁を実施◯使用済みプラスチック由来原料を使用する「水素・アンモニア・アクリロニトリル」の 3 製品で持続可能な製品の国際的認証であるI S C C P L U S 国際
持続可能性カーボン認証を取得◯需要は堅調を維持を予測◯原燃料価格は現状で落ち着く見込み、物流費の上昇を見込む◯プラスチックケミカルリサイクルの新規取り組みを推進（川崎市と共同で海洋プラを回収し、レゾナックの KPR プ
ラントで再資源化など）

共創事例

ケミカルリサイクル事業における伊藤忠商事（株）との繊維循環事業連携
当社は川崎事業所における「プラスチックケミカルリサイクル事業（KPR ）」の原料をこれまでの使用済みプラスチックに加え、衣料品など使用済みの繊維製品にも広げるため、2023 年に伊藤忠商事との循環型プロジェクト「ARChemia（アルケミア）プロジェクト」の展開に関する覚書を締結しました。使用済みプラスチック・繊維を混合したリサイクル固形原料を、レゾナックでアクリロニトリルなどの繊維原料に生まれ変わらせることで、廃棄物の社会課題を解決するとともに、繊維 to 繊維の循環型社会の実現に貢献していきます。
伊藤忠商事◯生活基盤を支える上水道向け次亜塩
素酸ソーダ・液化炭酸ガス設備の増強を予定

取引ネットワークの構築
アクリロニトリル

アンモニア「Resonac Pride製品・サービス」制度の認定第1号にKPRを選定

リサイクル
固形原料
供給

ガス 化

関連ページ

産廃処理業者

5,163億円

ケミカルセグメントの売上 ：

小売

アパレルメー カ ー

アクリル繊 維メー カ ー

2023 年売上高◯生産は高稼働を継続、営業利益水準も堅調を維持

202 4 年計画

「化学の力で社会を変える」の実現に向けては、当社の製品・サービスが、顧客や社会にどのような価値を、どのくらい提供

連結売上高

12,889億円することができたかを可視化していくことが重要だと考えています。
「パーパス」「バリュー」の実践を可視化する取り組みとして「Resonac Pride製品・サービス」の認定を開始しました。
従来のアンモニア製法と比較して約 80％の GHG 排出量を基礎化学品削減していること、年間約 6 万トンの使用済みプラスチックを

869億円

川崎事業所から生産される使用済みプラスチック由来の低炭素水素の商業供給を2023年11月より開始しました。川崎キングスカイフロント東急REIホ
テルでは、パイプラインで供給した水素を燃料電池を使用して発電し、ホテル全体で使用する電気の約20%を賄っています。

リサイクル（日本のケミカルリサイクルの約 20％に相当）
してP27 ／事業概要

いることからKPRを第一号に認定しました。

生物多様性に貢献する製品

P91 ／ Resonac Pride 製品・サービス

51

ホテルの燃料電池向けに低炭素水素を供給"KROPIKO" についてはこちら

P99

半導体材料の製造過程で生じる
使用済みプラスチックのケミカルサイクルはこちら

P101

川崎キングスカイフロント東急REIホテル

52

RE SON AC REPORT 202 4

レゾナックの自己紹介

Contents

目指すものとクリアすべきもの

コーポレート・ガバナンス改革

データセクション

レゾナックの強み

事業戦略◯世界の脱炭素化の動きはEAF 鉄鋼生産を加速させ、それにより大口径黒鉛電極の需要も拡大する

ケミカルセグメント◯重要部材や原材料在庫を保有する生産プラットホームとしての 6つの生産拠点と事業継続フレームワークを保有

黒鉛電極

グラファイト事業部のサステナビリティコンセプトムービー"Spar king Tr uth" はこちらをご覧ください。

事業による社会課題への貢献ポイントは WEB をご覧ください。

世界トップクラスの黒鉛製品と技術を提供し、効率的かつ環境に優しい鉄のリサイクルにおいて重要な役割を果たします。世界中の黒鉛市場で、優れた人材、強力なパートナーシップ、そして革新的な技術を通じて、社会の持続可能な発展を推進します。
グラファイト事業部長 César Castiñeira

◯サプライチェーンにおける信頼性の最大化、カーボンフットプリントの最小化、さらにリードタイムの短縮を可能とする地産地消型事業の推進◯ AMIとの連携。これにより、お客さまのプロセスを最適化する技術ソリューション提供を可能とすると同時に、当社内のデジタルトラン
スフォーメーションを加速◯ 750mmおよび 800mm の電極を最初に製造した、80 年以上にわたるEAF 鉄鋼業界のパートナー◯当社の事業計画と生産施設は、事業継続リスクを削減、または排除する戦略を評価され、"Highly Protected Risk"認定を取得しているグローバルでの共創内容
TARGE T 6.6● 業界をけん引する黒鉛電極と電気アーク炉（以下、

EAF：Electric Arc Furnace ）最適化サービスを世

2030年

界中の鉄鋼メーカーに供給し、持続可能な鉄鋼生産への転換と経済成長を支援している

ありたい姿

TARGE T 17.16

TARGE T 7.2

アメリカ工場にて
持続可能な森林管理
プロジェクトを推進

コンサルティング・テクニカルサービス

大町工場での水利システムの安定運用

CO ₂ 抑制の操業条件のご提案

TARGE T 9. 4

● 製造プロセスにおける脱炭素化を推進し、多様な産業用途向け合成黒鉛製品を供給している大町工場で重油ボイラーをバイオマスボイラーに転換

TARGE T 13.2

世界 6 工場で同一品質の電極供給
地産地消での輸送由来 CO ₂削減減

スクラップ
鉄

取り組むべき課題
電気炉

供給会社● 安定的な収益構造を実現

戦略的供給パートナーシップ（SSP: Strategic Supply Partnership ）契約を締結することにより、従来の周期的なビジネスモデルを変革

当社グローバル 6 工場

● 電炉市場拡大に伴う品種構成の最適化

世界的に電気アーク炉新設計画が増加しており、通常これら炉では大口径の電極が必要とされる。当社は大口径品需要拡大において優位な立場にある● 電炉操業サービス提供の事業モデルへの進化

黒鉛電極とAMI Automation（メキシコ、以下、AMI ）の EAF 最適化ソリューションを組み合わせることで、お客さまとウィンウィンのパー
トナーシップを創造し、さらには従来の買い手 / 売り手の関係をも転換する機会を創出

5,163億円

ケミカルセグメントの売上 ：2023 年実績

202 4 年計画

◯世 界 的な景 気 後 退 の 影 響を受け、鉄鋼、黒鉛電極需要は停滞◯周期的な需要変動においても安定性を確保できるビジネスモデルの変革を継続◯炉外精錬炉電極（ΩMEGA ）の提供促進と、SSP 締結数を増やし、製造プロセスの脱炭素化を推進◯お客さまやサプライヤーとのエンドツーエン
ドの戦略的パートナーシップを推進◯ AMI株式100%取得を完了し、ソリューションビジネスへの転換を
加速

連結売上高

12,889億円◯コスト削減の達成と、原材料の供給源の多様化推進◯ AMIのEAF最適化サービスとレゾナックの製品をパッケージにしたソリューション販売の拡大

黒鉛電極

AMI のシナジーによる提供価値の進化

1,129億円
P27 ／事業概要

53■提供する付加価値の例
・エネルギー消費の削減
AMIは、産業向け自動化および制御ソリューションを提 ・廃棄物、GHG排出の削減供するグローバル企業です。EAFの自動化技術において ・生産性の向上
世界をリードするAMIとレゾナック製品の組み合わせは、 ・収益性の向上 など
顧客ニーズに独自の価値を付加することができます。

TARGE T 4. 4

グラファイト事業部全体での従業員スキル開発プログラム推進

TARGE T 8.8

TARGE T 9. 4

オーストリア工場内輸送・移動時のCO ₂削減フォークリフトの HV 、EV 化
TARGE T 7.3

オーストリア工場焼成工程での蒸気回収

健全な職場環境を醸成、従業員の健康や公平な労務管理に焦点を当てた"エンプロヤー・オブ・チョイス（社員から選ばれる企業）"プロジェクト推進

スペイン工場における一部の焼成プロセスにグリーン
水素バーナーを導入

ウィメンズウィークの動画はこちらTARGE T 5.1

TARGE T 7.3

当社で初めて国際女性デーに際してウィメンズウィークを開催

スペイン工場での熱回収システム開発

黒鉛電極とは？
350~800mm

家電製品、自動車、機械、橋、建物など、私たちにとって身近で黒鉛電極

生活に欠かせない " 鉄 "。同時に、鉄は世界で最も再利用される材料であり、その特性を失うことなく無限にリサイクルすることができます。黒鉛電極はこのリサイクルプロセスの重要な一部として役立っています。EAFでは、黒鉛電極を通じて電流を鉄スクラップに送ります。この電流によってアーク放電が発生し、固体の鉄を液体に溶かします。炉内の溶融温度は1600 ℃、電極先端温度はGE

1800~3600mm

TOPICS

マレーシア工場
での太陽光発電の活用

オーストリア工場での風力発電の活用

TARGE T 13.2

2023 年売上高

グラファイト事業部全体で廃棄物
マネジメント改善プロジェクトの推進

TARGE T 7.2

TARGE T 7.2

エンド
ユーザー

TARGE T 12.5

（電極本体）

PIN

炉殻

溶鋼

炉底出鋼口

シリンダー

（EBT）

取鍋

（継手）

傾動設備

3000℃以上に達します。
黒鉛電極

３相交流電気製鋼炉

54

RE SON AC REPORT 202 4Contents

ウェブサイトの「 IR 情報」
もあわせてご覧ください。

財務・資本戦略

当社が長期ビジョンとして掲げる、半導体材料事業への経営資源集中による成長戦略実現に向け、収益性とキャッシュ創出基盤を強固にするための資本効率の追求や、成長投資優先のキャッシュの分配、金融コストの抑制や財務柔軟性の確保を見据えた資金調達、そして資本市場からこれら施策に対して適切な理解を獲得するための対話の質向上などを重点課題として、継続的に取り組んでいきます。

収益性向上

資産および事業のキャッシュ化

各ビジネスユニットの
収益性向上

資金調達
資金調達
コスト抑制

政策保有株

ROIC経営の浸透

調達余力の確保

遊休不動産ておりますが、売却難易度の高いこれらの事業については、事業価値の最大化に向け適切な再生策を実行し、その上で最適なベス
トオーナーを見つけ出す取り組みを行っていきます。

キャッシュ・アウト
成長投資
維持投資
M&A

株主還元
TSR
中長期的に
化学業界で
上位25%の水準

借入金返済
配当(インカムゲイン)

負債水準の
正常化

し、全社の EBITDAマージン向上をけん引していきます。
P 33 ／鼎談 " 稼ぐ力 "その他の事業においては、より高収益製品に資源を集中させ、規模拡大よりも利益率や資本収益性の改善を推進することで、各セグメントごとの EBITDAマージン目標への到達を目指します。
具体的には、各ビジネスユニットが、顧客ごと、製品ごとに限界利益率を見える化し、低利益率製品について値上げの交渉や、値上げが困難な製品からの撤退、原材料調達先の見直し、生産効率化

資本市場との対話

成長期待の醸成
高いマルチプルの獲得

180

545

160
140

273

80

67

195

60

35

35

40

12

3

0

20

3

0

2019年12月末 2020年12月末 2021年12月末 2022年12月末 2023年12月末＊グループ会社の保有残高を含む。2019年12月末に関しては、旧日立化成保有残高を含む。

EBITDA マージンの改善（％）

半導体・電子材料

■

モビリティ

■

イノベーション材料

■

ケミカル

■

全社

■

35.0
30.0
25.0
20.0
15.0
10.0
5.0

また、特に収益性の改善が急務であったいくつかの事業につ

100

100

定・実行推進しています。これらは四半期ごとに進捗管理を行い、2023年末において、既に施策全体の75%まで完了しています。

120

106

200

によるコスト削減、人員削減などの具体的なアクションプランを策

いては、個別の事業再生プロジェクトを推進しています。2023 年

0.0

2023年
通期実績

2024年
2024年
上期予想
下期予想
（2024年2月発表） （2024年2月発表）

長期ビジョン
2025年目標には、HDメディア事業において台湾拠点の閉鎖も伴う能力の最資本効率の追求

適化と固定費の削減を実施し、損益分岐点を大幅に引き下げま

当社の経営は、これまでキャッシュ・フロー創出が徹底していたとは言えず、資本を余すことなく活用し稼ぐための施策が不十分な面がありました。2 社統合を機に、財務目標としてそれまでの ROEに代わりROICを掲げると同時に、収益性とキャッシュ創出基盤をより強固にするため、資本効率の追求に取り組んでいます。

した。モビリティ事業においては、緊急対策対象の赤字製品 48 品
目について顧客交渉を粘り強く続けた結果、8 割の交渉が成功

さらに、事業のポートフォリオ改革による全社 EBITDAマージン

資本収益性の低い資産のキャッシュ化を推進する中、政策保有なければ顧客取引が成り立たないという事業部のマインドセット

株に関しては、2020 年から統合により膨らんだ負債を削減する原を変えることで、全社活動が加速しました。その結果、政策保有資として削減に取り組み、2021 年には原則として全株売却方針を

株を時価換算 500 億円超保有していたのに対して、2023 年末まで決定しました。削減の過程では、各事業部に保有理由をヒアリンにほぼ全株売却まで進めることができました。

グし、その妥当性や必要性を共に評価しました。その中で、CFO

また、事業の売却やキャッシュ化については、統合以降のポート

自らが取引先と対話することも選択肢として挙げ、政策保有株がフォリオ改革を進める中で、計 9 事業を総額約 2,000 億円で売却し収益改善施策完了状況

し、合計 34 億円の採算改善を達成、セグメント損益の黒字化を果たしました。

資産および事業のキャッシュ化

55

200

300

まず半導体材料事業においては、高い成長率と高い収益性の株価の上昇(キャピタルゲイン)

600

400

見込める先端材料分野に積極的な設備投資を行い、売上を拡大

銘柄数

■

700

土地・建物の譲渡などを行い、約 5 0 0 億円のキャッシュを捻出しEBITDA
マージン
20％

ネットD/E
レシオ
安定的に
1.0倍

（億円）
■上場株残高（時価換算）の土地の一部、2 0 2 4 年に本社オフィス統合後の旧大門本社のに向けた施策に取り組んでいます。

企業価値の
向上

政策保有株（上場株）残高の推移

500

売上
1兆円超

ROIC
中長期的に
10％

データセクション

限活かされる状態でベストオーナーへ譲渡されました。ポートフォ
リオ改革を進める中で、当社の方針と合致しない事業が複数残っ

EBITDAマージン20％の達成に向けた収益力の向上
当社は、全社 EBITDAマージン20％を目指し、各事業において、個別の EBITDAマージン目標を設定し、売上拡大や収益性の改善

キャッシュ・イン

コーポレート・ガバナンス改革

ました。これらの事業は、保有技術や顧客関係などの強みが最大ました。

安定収益事業
基盤事業

コア成長事業

キャッシュの
約1/2~2/3を分配目指すものとクリアすべきもの

さらに、遊休不動産の売却についても、2022 年に横浜事業所

財務・資本戦略全体像

設備投資

レゾナックの自己紹介

2023年
12月末実績

2023年
3月末実績

の改善も進めるため、事業売却については難易度が高い案件含
め、今後も着実に検討を進めていきます。パーシャルスピンオフを検討しているケミカルセグメントの石油化学事業についても、

51%

75%

今後スケジュールや事業戦略を明確に示すなど、その進捗を適宜開示していく予定です。
＊集計上、モビリティ事業、市況影響の大きい石油化学事業は除く＊施策完了と施策内容の収益顕現は必ずしも同タイミングではない

56

RE SON AC REPORT 202 4Contents

成長投資を支えるキャッシュ配分
当社は、成長投資の実現に向けて、営業キャッシュ・フローの半各組織からもメンバーが参加し、毎回深い議論を行っています。

分から2/3 程度を優先的に設備投資に配分し、残りを株主還元やその中で、各投資案件のオーナーには、数値による投資妥当性分

借入金返済に充てるキャッシュ配分方針を掲げています。2022

析に加え、確実にリターンを実現するためのコミットメントを求め年、2023 年の実績については、市況や業績の悪化に伴い営業ています。

キャッシュ・フローが目減りしたため、その分は事業や資産のキャッ投資の割引率（ハードルレート）については、これまで全社一律シュ化を進めて補填してきました。また、過剰な先行投資は避けつの割引率を使用していましたが、2023 年からは事業セグメント別、

つも、次の半導体サイクルのピークに向けた需要増に遅れないよう、投資対象国別のリスクプレミアムに基づくハードルレートを導入

ステップ投資を着実に進めてきました。

し、投資リスクの適正な評価、投資効率の向上、ポートフォリオ経

当社では、将来にわたり高利益率を目指す半導体材料事業に経営の高度化を図っています。また、早期にリスクを特定し、設備投営資源を集中するため、各事業のポートフォリオ属性に基づく投資の効果を最大化するために、設備稼働前の予算超過、発注・完資方針について規律を導入しています。

P 27 ／事業概要

安定したキャッシュ創出を重視する「安定収益事業」は、原則と工・稼働遅延、設備稼働後の収益実績と事業計画の乖離の有無について、投資意思決定後のモニタリングを推進しています。当

して減価償却の範囲内での維持投資（BCP 投資や収益改善投資社が過去に行った投資には、資本コストを上回るリターンが得らを含む）にとどめ、余剰キャッシュを成長事業への拡大投資に振りれず減損損失を計上する結果となった案件があります。これらの向ける方針です。また、社内の投資会議では、CFO がチェアマン

反省を踏まえ、今後も統合後の案件で同様の事態を招かないよを務め、経営戦略の観点からCSO、エンジニアリングの観点からう、その運用方法について絶えず見直しを行い、より有効性を高CMEO、リスク管理の観点からCRO、技術戦略の観点からCTOの

めていきます。

株主還元は T SR を重視
当社は、株主総利回り（TSR ）を重視し、中長期的な企業価値

げるとともに、コングロマリット・ディスカウントを縮小し適切な向上と株価上昇によるキャピタルゲインと、配当金支払いによる株価と企業価値を獲得するため、資本市場との丁寧な対話を行っ

インカムゲインのバランスを考慮した株主還元方針を掲げていていきます。

ます。TSRは、同業他社を上回る利回りの実現を目指し、中長期的に国内化学会社 22 社中上位 25% の水準を目標としています（ 22 社は、当社とビジネスモデルが近く、事業上競合する同規模以上の化学、その他素材産業企業を選定）。2023 年においては、
株価上昇と配当金の捻出により、過去 1 年の TSRは142.3%とな
り、国内化学会社 22 社中上位約 20％の水準を達成しました。今後は、より長期間での TSR 目標水準達成を目指し、安定配当の継続に加えて、成長投資による事業成長をキャピタルゲインにつな

株主総利回り（ T SR ）
TSR

過去1年

過去3年

過去5年

過去10年

レゾナック・ホールディングス

142.3%

136.8%

97.9%

232.2%

TOPIX

128.3%

141.1%

178.9%

227.8%＊2023年末時点＊TSR（Total Shareholder's Return) : 株主総利回り。キャピタルゲインと配当を合わせた総合投資収益率＊当社のTSRについては、累積配当額と株価変動により算出。TOPIXのTSRについては、配当込の株価指数により算出（日本取引所グループの統計月報データを参照）

P138 ／株式情報

金融コストの抑制や、財務柔軟性確保を見据えた資金調達
当社の有利子負債は、2020 年の買収資金調達により、2020 年実施し、返済期限の分散化に加えて金融コスト低減と今後の金利

12月末に13,351億円（優先株残高含む）まで増加しました。有利上昇リスクにも備えています。また、2021 年には公募増資で832

子負債の増加に伴う資金調達コストの増加に対応するため、2021億円を調達し、さらに2024 年はゼロクーポン転換社債 1,000 億円

年以降、負債総額の削減と合わせて、大型社債発行によるLBOを発行するなど、株式コストを意識した上でのエクイティ調達を含

ローンの期限前返済や、他の資金調達と比較してコスト負担の高む資本構成の改善も進めています。

い優先株の劣後ローンへの置き換え、金利固定化などの施策を57

レゾナックの自己紹介

目指すものとクリアすべきもの

当社は、資金調達における財務規律として、ネットD/Eレシオ
1.0倍を掲げています。2023年は業績が厳しい中でも、診断薬事業などの事業・資産売却や、各事業本部・事業部における運転資

コーポレート・ガバナンス改革

データセクション

調整後ネット D/E レシオおよび有利子負債・優先株残高の推移（億円）■優先株残高 ■LBOローン ■劣後ローン ■社債■その他有利子負債
調整後ネットD/Eレシオ
（倍）

1.84
13,351

金や在庫の圧縮を行い、借入金の返済資金を捻出しました。その結果、2023 年 12月末には有利子負債を10,165 億円まで削減し、■

11,256

10,6261.15

1.07

2021年12月末

2022年12月末

株主資本の増加と円安による為替換算調整勘定の増加もあり、

10,165
1.00

9,982
0.90

ネットD/Eレシオは1.0 倍まで改善しました。今後も、将来の投資機会に備えつつ、有利子負債の圧縮に取り組み、安定的にネット

D/Eレシオ1.0倍を維持するため、財務構成の改善に取り組んでいきます。

株主・投資家とのコミュニケーション

2020年12月末

2023年12月末

2024年3月末＊2020 年 12 月末 ,2021 年 12 月末：{( 借入金＋コマーシャルペーパー＋社債＋リース債務）－現金及び（自己資本 + 優先株×50％）
預金＋優先株×50％} ÷
2022 年 12 月末以降：{( 借入金＋コマーシャルペーパー＋社債＋リース債務 )－現金および預金－劣後ローン×50％} ÷(自己資本 + 劣後ローン×50％) ）優先株、劣後ローン( 借入金に含まれる) の 50％の資本性は、それぞれ2020 年４月21日付、同年 4
月27日付の（株）
日本格付研究所の格付に基づく

当社の経営陣は、株主・投資家の皆さまとの直接的なコミュニ

グメントの変更を含む開示内容の見直しを通じて、半導体関連企

ケーションの機会を積極的に創出し、頂いたフィードバックを経営業としての認知度向上やコングロマリット・ディスカウントの最小に活かしています。まず、直接的なコミュニケーションとして、化に努めてきました。

CEOやCFOによる海外IR活動を2022年より再開し、サステナビ
リティ（ESG ）に関する対話も数多く行っています。企業価値向上

る話題は、四半期ごとの CXOや事業本部・事業部長が参加するに向けた非財務情報の開示や対話についても積極的に取り組ん

経営会議や、半期ごとの社外役員を含む意見交換会で継続的に

また、株主・投資家の皆さまからのご意見や要望、株価に関すでおり、2023 年には初めてのサステナビリティ説明会を開催しま

議論しています。その中で、株主・投資家の皆さまの視点を意識した（実会場・オンラインのハイブリッド開催）。

した他社との株価相関分析やSOTP（サム・オブ・ザ・パーツ）分

P 31 ／ステークホルダーとの共創

そして多くの皆さまとの対話の場を持つため、IRチーム内のス
ピーカー人員を増やすとともに、一貫性のある情報提供が叶う体

析の結果に基づく理論株価と実勢相場の差についても考察しています。
今後も、当社に関する理解と信頼を深めていただけるよう、グ制を整え、投資家とのスモールミーティングの機会増加にも努め

ループのビジョン、戦略、企業情報を公平に、適時かつ適切に開示ています。その中で、当社の成長ストーリーである半導体・電子

し、株主・投資家の皆さまとの積極的な対話を続け、そのフィード材料事業への集中について繰り返しお伝えし、2022 年の開示セ

バックを経営に活かすことで、さらなる企業価値向上を目指します。

これまでの改革は、低リターン資産の現金化、提供価値に見合わない製品値付けの見直し、高コスト調達資金の置き換えなどの「当たり前のことを粛々と進める」ステージでした。現在のステージは、売却困難なノンコ

ア事業の再生と終息、しがらみある顧客関係からの撤退、LBOにより有事対応となっている資本構成の完全是

正、石油化学事業のパーシャルスピンオフといった、より難易度の高い施策推進のステージになります。ここをしっかり乗り切ることが、「世界で戦える会社」となるための必要条件であり、私はこのステージをやりきる覚悟と体制で臨んでいます。

そして、事業を支えるのは人であり、財務・資本戦略を支えるCFO 組織においても、CFO 組織独自の人材育成方針のもと、人材流動化を促進しています。部門横断的なジョブローテーションを積極的に実践し、2023 年には財務経理メンバー約 25 名が異動しました。一方、異動元にとっては決断が難しかったケースも多くあり、生じた人材の穴をいかに埋めるかなどの人材配置の課題には、継続的に取り組んでいきます。他にも、CFO 領

域のキャリアツリー共有や上長とのキャリア面談・1on1 の活性化、社内 MBAである「染ラボ」の 3 期連続開催（ 2022 〜 2024 年）、メンター・メンティー制度の始動による部署を超えたコミュニケーション機会の創出などを通し、メンバーのモチベーションやエンゲージメントの向上に、これからも全力を尽くしていきます。

CFO 染宮 秀樹

58

RE SON AC REPORT 202 4Contents

レゾナックの自己紹介

目指すものとクリアすべきもの

コーポレート・ガバナンス改革

データセクション

02-2 稼げる技術と人59 ─ 鼎談 "稼げる技術と人"73 ─ デジタル戦略

65 ─ R&D・知的財産戦略

75 ─ 人材戦略

71 ─ コーポレートマーケティング戦略「技術を生み出すのは人」

つながりの中で躍動する" 共創型人材 " が稼ぐ力で未来を切り開く

エレクトロニクス事業本部 副本部長

阿部 秀則

社会に求められる新しい技術や素材を生み出し続けること。
レゾナックにとって重要なこの課題の中核となるのが垣根を超えてつながりを持った「共創型人材」の育成です。

CHRO 、C T O 、エレクトロニクス事業本部 副本部長の 3 名が、人材育成がもたらす“ 稼ぐ力 ” の底上げについて、展望を語り合います。

研究・開発・製造のすべての分野が同じ時間軸で共創し、将来の稼ぐ力を生む

最高人事責任者（ CHRO ）今井 のり

今井 2 0 3 0年に「世界トップクラスの機能性化学メーカー」を目指す当社にとって、"稼ぐ力"は不可欠です。そしてレゾ
ナックの価値の源泉は、幅広い材料技術のプラットホームと、
研究開発力にあります。ただし、どれだけ高度な技術を有していても、お客さまが求める機能を生み出せなければ、稼ぐ力にはつながりません。お客さまと直接会話をする担当者、
つまり「フロント」の人間による顧客ニーズの把握と、それに対する現場の呼応が不可欠です。フロントと現場の一人一

最高技術責任者（ C TO ）福島 正人

人が、作り上げたいものに対する志を持ち、どうやったら最適

59

60

RE SON AC REPORT 202 4目指すものとクリアすべきもの

解を作り出せるのか、部門を越え、会社の垣根も越えて、共が別々のタスクにあたるわけですが、方向と時間軸が共有さを届けることを可能にします。

に考える。そういったすり合わせによって多様な知見を融合れないと、努力が水の泡になります。稼ぐ技術を生むために

阿部 パッケージングソリューションセンターでは、半導体のさせながら価値を生み出せる人材。それこそが、レゾナック

は、目前の製品改良に加え、フロントによる新たな顧客ニー

実装材料、基板、装置のメーカー12社とコンソーシアムの考える共創型人材です。

ズの吸い上げと、研究による新たなコア技術の開発を同時に「J OI NT 2」を立ち上げ、一つの研究テーマにさまざまな知

共創における課題の一つは、領域や部門によって異なる行わなければなりません。もちろんその共創には、「いつま見を融合させる環境が整いました。従来、材料メーカーは半"時間軸"です。研究開発のスピードは事業によって大きく異でに新たなコア技術が必要か」という同じ時間軸の認識を導体メーカーにとってサプライヤーという位置付けでしたが、なりますが、半導体材料は圧倒的に早い。このスピードに対持って進めていくことが必要不可欠です。

新たな技術開発の目標を共にすることで、パートナーというなりません。
阿部

旧日立化成は、お客さまと共に材料をカスタマイズするプロセスをDNAとして引き継いでおり、スピード感も早い

コーポレート・ガバナンス改革

データセクション関係に変化しつつあります。これは大きな前進です。

応するためには、研究、開発、製造が足並みを揃えなければ

61

レゾナックの自己紹介

Contents

P 39 ／半導体 前工程材料・後工程材料

社内外のプロフェッショナルを集結させた新拠点での共創P 65 ／ R &D・知的財産戦略

顧客と現場をつなぐフロント人材に、求められる能力とはられるのでしょう。そこでは、熱量を伝えるような人間力も不です。一方で素材や設計に立ち返る研究開発プロセスは手今井

薄であり、その点はむしろ旧昭和電工の強みです。経営統合

しています。他の装置メーカー、材料メーカー、さらには大学により川上と川下がつながったことで、共創による相乗効果などの知見を取り入れることで、より大きな相乗効果を生み今井が現れ始めています。さらに、ほかの装置メーカーや材料出せるはずです。

幹にあります。市場の競争が激しいからこそ、お客さまと共メーカーなど、社外との共創まで考えると、まだまだやれるこ

福島

そうですね。レゾナックは、さまざまなステークホル

創する姿勢で開発に取り組まなければ、生き残ることは不可との余地がありそうです。

ダーとの共創の場づくりを進めてきました。まずは、分野を能です。私たちは顧客企業やマーケットに育てていただいて

福島 フロントの人材は、目まぐるしく変化する顧客の要望

超えた対話や議論の促進を狙いとした「イノベーションセン

いるともいえます。

阿部に対し、懸命に応える力が求められ、製品の改良を重ねていター」を2 0 1 7年に開設。さらに、国内外のベンチャー企業

阿部エレクトロニクス事業本部は、世界的に高いシェアのメーカー側も同じこと。量産中の製品でも、頻繁に品質向上

く。目先の課題解決が優先されることで、コア技術が発展しや大学などとの協働を通じた長期的なR& Dの中核拠点とし製品を生み出してきました。その源泉にあるのは、「お客さまや仕様変更が求められます。このスピーディーな流れに対応ないまま最終製品のクオリティが上がるんです。ですが、そて、「共創の舞台」を2023年に設立しました。将来の事業創のために頑張りたい」「世の中に貢献したい」というモチベー

するためには、改善フェーズに特化したチームも必要です。

のサイクルには限界もあるので、研究人材は先回りしてコア出に向けネットワークを広げていく中で、当社の人材も「誰とションです。その上では、稼ぐ力というのは、最終的には付加

これまでは製造部直下の技術管理係がその役割を担ってき技術にもアプローチしなければなりません。こうして各人材タッグを組むと、何が生まれるか」という、オープンイノベー

価値。お客さまは付加価値に対価を払っているわけですが、ましたが、より機能を強化し、新しい技術の開発リソースを確

ションの手法や戦略を習得できるでしょう。こうした場づくり

その付加価値は製品の機能性、独自性、開発速度、技術サー保するべく、2023年に技術管理係を技術管理部へと昇格さは、つながりを生む新しい仕組みづくりの一環でもあり、1 0

ビスなど、案件によっても変わります。

せました。開発、製造、品質保証など、さまざまなバックグラ

共創型人材の育成においては、社外との連携も重視

可欠。お客さまと現場をつなぐコミュニケーションの場数こ
そ、共創型人材を育てるのだと思います。

顧客ニーズへの対応の徹底は、当社のビジネスの根開発と製造のハブ機能を果たす、
技術管理部の強化
業界全体のニーズが目まぐるしく進化するのは、顧客年、20年先の強固な基盤になると思います。また、直近の課真の共創とは、お客さまの要望を鵜呑みにすることではな

題に対応する共創力も欠かせません。その実践の場が、く、案件ごとにお客さまの真意を理解しソリューションを導く

ディネーションによる量産品の改善を進めていきます。

2 0 1 9年に開 設した「パッケージングソリューションセンということです。そのために、フロントに立つ人間に必要なの今井

ター」、2 0 23年に本格始動した「パワーモジュールインテグ

は、ヒアリング力や予測力、課題解決力だと考えます。

なエラーが生じます。その部分を共創力で埋めるのが、技術

レーションセンター（PMiC）」です。お客さまのニーズを深く

福島 フロントのコミュニケーションだけにとらわれると、多管理部の役割ですね。さらに、海外拠点への技術移転におい理解した上で応えるための拠点として、顧客メーカーが保有忙な現場との信頼関係を築けず、自転車操業に陥ってしまいても、開発部門がカバーしていた部分を、ノウハウを溜めたする半導体製造装置と同等の設備を持つことで、評価・シミュます。顧客からも社内のエンジニアからも、「この人が言って技術管理部が担うことで、開発のリソース負荷を減らすこと

レーションを先回りで実施し、スピーディーに高水準な製品いることは正しいはずだ」と思われることが、フロントに求めができます。

ウンドを持った人材が集まることで各部門のハブとなり、コー
特に開発から製造に移行するプロセスでは、さまざま

62

RE SON AC REPORT 202 4

福島

レゾナックの自己紹介

目指すものとクリアすべきもの

しています。

コーポレート・ガバナンス改革

データセクション

昔と比べ、世の中から要求される製品スペックは飛躍拡大するAI半導体などに特性がマッチし、当社の主力製品に的に高まっています。開発部門はお客さまの要求を受け止なっています。長期的に企業価値を高めるためには、新たなこれらに加え、研究開発の分野では、特に人材ポートフォリ

め、必ずスペックを上げていくわけですが、作るもののレベ

発想で研究に臨む人材や環境づくりにも、目を向けるべきでオの整備を重視しています。個々の特性を人員配置に落とし

今井

ルが上がれば、製造部門の負担は大きくなります。製造部門

す。

込むためには、能力や適性がデータにより可視化され、数値がワクワクを感じる組織です。楽しみながら成長を実感できの負担を減らすために、少しでも作りやすい製品設計を考え

福島

新しいコンセプトの製品は、その研究発表をする以前的な判断に基づき戦略を立てられる仕組みが必要です。現

ることは、生産性や企業価値にも直結します。そのためにはなければなりません。それでも無理が生じると、どうしてもエから、技術者は種となる着想を浮かべているはず。そこを周在はFF S理論を取り入れながら、データドリブンなチーム構

社会やお客さま、チームに対し貢献しつづけることが大切でラーにつながってしまいます。技術管理部の強化で、開発途

囲がキャッチできなければ、今日ある優れた製品は存在しな成を試みている段階です。

す。皆が本気で世の中を良くしていきたいという思いこそ、中で製造部門と相談し、先回りして生産設備や評価条件の準かったでしょう。高収益の事業にリソースを注ぎ込まなけれ福島

世界トップクラスの機能性化学メーカーにおいて原動力にな備を促すといったコミュニケーションが可能になります。
「作

ばならないのも事実であり、そのバランスは常に悩ましいでジメント層です。上司が部下の適性を深く理解し、最も有益

るのではないでしょうか。

れて当たり前」とされていたところをきちんとサポートするこすね。一つの道筋として、人材ポートフォリオがあげられまなキャリアパスを考えることで、組織全体が成長します。会

阿部 さらに、「半導体材料で困ったときに、最初に声を掛けとで、円滑、安全な生産ラインを組めるはずです。それが、最す。例えば、" 0から1を生み出すのが得意な人材"と" 1から社のパーパスやサクセッションプランを理解しながら、研修にるべき企業」になりたいですね。半導体業界では、初動から終的な製品価値の向上とレゾナックの稼ぐ力につながってい

10を作るのが得意な人材"は、それぞれ適性が異なるはず。

よりマネジメント力を磨き、面談とFFS理論を取り入れる。こお客さまと共創することが、大きなアドバンテージになりまきます。

今後は、そこを見極めながら、人員配置や組織構成を考える

うした動きが、管理職には求められるでしょう。C T Oの立場す。信頼を生み、積み上げながら、技術とネットワークが広ようにしていきたいですね。

からは、技術と事業の両方を見ていく経験をどう積んでいく

がっていく。こうした理想のサイクルを作り出すのが、“共創かが鍵になる。稼げる技術でなければ、本当の意味でのイノ型人材”の使命なのでしょう。

ベーションとは言えません。

福島今井

人材一人一人の自己理解も重要です。近年の日本社

本気で信じています。新技術が常に創出される組織であり続会では、変化する環境の中で自分のキャリア開発や学習に主けることは、社会からも求められていることです。世の中の体的に取り組む、「キャリア自律」という言葉が普及しつつあ技術者や、これから技術者を目指している人たちに当社の環ります。当社でも「自律を促そう、さらに一歩」というテーマ

境を羨ましく思い、「入社したい」「協業したい」と感じてもらう。

のもと、「パーパス探求カフェ」という施策を進めて、自分自今井身のパーパスを振り返ってもらっています。

将来を見据えて、稼ぐ力を生み出せる人材の育成にも注力し高収益製品へのリソース投下と、未来を開く製品開発の両立
福島

半導体の技術が進展するほど、私たちには戦えるチャ

経験と多様性、マネジメント力が、組織の共創力を底上げさせる

ンスが広がります。開発や製造が厳しくなるほど、参入でき今井る競合が減るからです。これまでレゾナックは、立ちはだかる

つです。

課題をチームワークの力で乗り越えることで、世界的なシェ

63Contents

共創型の人材戦略で現在重視しているポイントは二

一つは、人材一人一人の経験値を増やすこと。専門性を極

いずれの施策においても、カギを握るのは現場のマネ

アを広げてきました。

める、多様な視点を持つ、他者とのコラボレーションを進める

阿部

そうですね、絶縁接着フィルムの「NCF」は、その好例など、当社で積める経験はさまざまです。戦略的なジョブローです。プロジェクト立ち上げ時に現場の人間が努力を重ね、テーションによって、個々の成長度は格段に上がるでしょう。

世界を良くしたい、化学の力で貢献したい、とレゾナックの塗工技術、分散技術などで世界最高水準を達成。A I半導体

もう一つは、共創型の働き方を実現できるマネジメント能

パーパスと重なる思いを述べる人材も多く、彼らはモチベーなどの材料として売上を高め、現在は1 0 0 %のシェアに達し力です。異なるバックグラウンドの人材と議論し、プロジェク

ションが高いです。自律した考えのもとでレゾナックを最適ています。

トを前進させるには、多様性を内包していなければなりませな環境として選んでもらえるような、企業と従業員のパート

今井

一方で、業務に関係なく新しいことに取り組める余白ん。多様性において必要な力を、心理的安全性、アンコン

ナーシップも共創の礎になるのかもしれません。

の時間、いわば"遊びの時間"がどんどん減っていることも懸

シャス・バイアスの排除、発信力、傾聴力、ファシリテーション

これまでのキャリアアップは管理職へ昇進する一本道でした

念しています。新しい製品は、そういった遊びの時間に技術力の5項目として定義し、これらを身に付ける「共創型コラボが、研究開発を突き詰めるプロフェッショナルも目指せるデュを積み重ねていくことから生まれると思っています。放熱シー

レーション力強化研修」を、執行役員以下の管理職全員に課

アルラダーも取り入れています。キャリア自律を促し、多様なトの「TIM」は15年ほど前の研究発表の際、製品化の可能性しています。また同時に、リーダーとして育成スキルを学ぶ

キャリアプランをキャッチアップする仕組みを作っているので、に懐疑的な声が非常に多かったです。しかし時を経た今、急「共創型リーダーシップトレーニング」も、全部門共通で実施

今後はそれらの浸透を図るフェーズになっていくでしょう。

P14 ／パーパス探求カフェ

人材戦略の先にある、レゾナックの未来像
人材戦略の先に、私が理想として描くのは、一人一人

最終的には、技術が未来を切り開くことを、私たちは社会にも、技術者にも求められるレゾナック。そんなていきたいですね。

64

RE SON AC REPORT 202 4

レゾナックの自己紹介

Contents

目指すものとクリアすべきもの

コーポレート・ガバナンス改革

データセクション

ウェブサイトの「研究・技術開発」
もあわせてご覧ください。

R &D・知的財産戦略● 使命

作る化学、混ぜる化学、考える化学の共創型研究開発により、世界 No.1 技術・製品を生み出し続ける。
「技術の染み出しによるイノベーションの実現」「事業本部を横断する技術開発のけん引」「社会を変える長期 R&D の推進」を実現する。

レゾナックの技術群と機能提供

2030 年ありたい姿◯社会、市場、カスタマーに寄り添った技術・ソリューションを提供している

技◯社内外の技術課題に取り組み、解決し、不断のイノベーションの実現をけん引している

合
術融

によ

る新

機
たな

能提

半導体・電子材料

供
微細加工

高速研磨
低スクラッチ

モビリティ◯長期的視点の研究開発活動を深化させ、真に持続的な社会に貢献できる技術を生み出し続けている

低誘電◯研究開発活動を担うリーダーやプロフェッショナルを継続的に輩出している

考える化学

評価・シミュレーション技術

取り組むべき課題

非財務 KPI◯社内外オープンイノベーションによる共創型研究開発の促進◯社内外との共創◯新技術発掘検証に向けた研究開発の体制・運用の整備◯R&D戦略と知財戦略の強化◯全社共通基盤技術の高度化および利活用の活性化◯人材育成◯経営および事業に資する攻めの知財活動の共創と強化

有機・高分子解析

分子動力学計算

無機

界面
・表面制御
表面制御
界面
・

構造解析

AI

ポリマー

混練・分散

量子化学計算

MI

アルミ合金

材料加工

イノベーション材料

材料加工

事業

◯ R&D 一体運営・事業本部間の共創促進／半導体分野に向けた材料開発の加速、拡充、垂直・横断連携

軽量化

薄膜化

を通

じた

技術

ケミカル

強化

当社は、新材料・新技術の創出において、高速通信、パワー半

さらに要素技術となる、低誘電化、分散・混錬、熱マネジメント

導体、革新素材を2024 年の注力領域とし、光電融合、次世代通やその評価プロセス、背反特性解消技術を着実に深化させ、製品

信、接合技術、環境対応など革新技術の研究開発を進めます。

開発サイクルを円滑化させます。

◯計算科学／生成 AI の活用とデータ駆動型 R&DによるDX の推進

高速通信、パワー半導体、革新素材を2024年注力分野として新材料・新技術を創出
パワー半導体高速通信

革新素材◯共創の舞台の活性化◯「研究ゲートアイランド」と研究所「技術ランドマーク」の整備・運用
開始

領域◯カーボンニュートラル分野における研究開発部門と事業部間連携の強化／研究開発活動加速

攻めの知財活動の共創と強化：◯事業別知財ポートフォリオの可視化・強化と、事業優位性を確保するための積極権利活用を事業部と協働事業の育成・創出

熱マネジメント

混練・分散

フォーミュレーション

新技術探索：◯カーボンニュートラル実現に向けて、研究シーズ探索活動
強化／事業部間連携連絡会の設置

機能の発現

新材料・新技術の注力領域

全社共通基盤技術：◯社内外とのオープンイノベーションの積極的活用の場として、共創の舞台内に専門チームを創設

アプリケーション技術

202 4 年計画

事業部間（垂直・横断）連携：◯ DX の深化により、計算科学の活用とデータ駆動型 R&D による研究開発を加速

混ぜる化学

素材技術

P 8 4 ／非財務 KPI の実績と目標

2023 年実績◯共創イノベーションの推進として、半導体分野に向けた先端材料開発を推進し、複数テーマを事業部プロジェクト化

作る化学◯事業部との協働による他社けん制効果の高いグローバル知財網形
成、知財ポートフォリオの高質化、および積極活用

開発技術◯研究開発部門に所属する一部経営職に対し、バリューに沿った行動ができているかどうかを自己認識し行動変容の機会とするための360 度フィードバックを実施

開発事例

革新技術

•光電融合
•次世代通信

革新技術•低コスト接合技術•異種材料接合技術

革新技術•環境対応技術

要素技術•低誘電化技術•分散・混錬技術

要素技術•熱マネジメント技術•評価プロセス

要素技術•背反特性解消技術

人材育成：◯研究開発活動をけん引するリーダーやコア技術開発を担う
プロフェッショナルの育成計画策定

65

光電融合用接着剤 新規高熱伝導フィラー

焼結銅

異種材料接合技術

低融点ガラス

低弾性低収縮樹脂

66

RE SON AC REPORT 202 4Contents

レゾナックの自己紹介

目指すものとクリアすべきもの

コーポレート・ガバナンス改革

データセクション

R &D・知的財産戦略

社内外との共創

共創の場

研究成果の顕現確率を向上させることを目指し、事業部各組

開発部門とのさらなる連携を図るため、2024 年に研究所戦略部

織、社内組織、社外のステークホルダーと連携し、共創を進めてを新設しました。半導体パワーエレクトロニクス戦略、新テーマ、います。特に当社が注力する半導体・電子材料セグメントと研究

新製品開発と要素技術開発の戦略立案などを担っています。

事業部各組織への支援パッケージング
ソリューション
センター
川崎＆シリコンバレー

半導体・電子材料

モビリティ

イノベーション材料

ケミカル

PMiC

CFO組織
etc...

共創の舞台

研究開発部門の役割
事業部間
連携

事業部間連携共通開発基盤▶事業部の開発支援▶材料解析▶オセロの角▶パワーモジュール▶不足技術の開発▶技術シナジー▶計算科学（垂直・横断）共通基盤（計算・分析）▶電池評価

計算情報科学研究センター

計算科学、材料要素技術、分析を中心に関連する事業部との連携す。検証内容の共有によりお客さまに最適な材料を提案し、素材を強化しています。カーボンフットプリントの低減など、モジュー開発までさかのぼった技術革新の支援と開発期間短縮に寄与しル売り強化のための先回り提案を進めていくことにより、事業部ています。2024 年中にお客さまとの共創スペース拡充や新たな門を研究開発側面から支援します。

新技術
探索

宇宙で活用する技術を従業員自主活動から創出▶要素技術開発▶短中期テーマ▶若手研究者育成

耐熱封止樹脂SiCエピウェハー セラミックス放熱フィラー
電動車（xEV） パワーコントロールユニット パワーモジュール
試作

熱伝導シート耐熱コート剤

冷却器

樹脂ウオータージャケット

多彩なパワーモジュール関連材料

評価

シミュレーション

燃費や航続距離を向上
熱マネジメント

必要な性能を発揮する素材・部材の「組み合わせ」を丸ごと提案
パワーモジュール素材の 開発からお客さまの採用までの期間短縮▶IP（知的財産）
網構築▶知的財産DX▶探索・模索・仮説検証

材料科学解析センター

知的財産部

カーボンニュートラル実現のためのシナリオ

当社は、JA X A が募集した「太陽系フロンティア開拓による人2050年カーボンニュートラルに向けた技術開発シナリオを策定

類の生存圏・領域拡大に向けたオープンイノベーション」に、月し、石油化学・化学品事業を皮切りに革新的な技術開発を進めての砂を利用した月面での蓄熱・熱利用システムに関する提案をいます。このうち、CO ₂分離・回収技術では、既存材料と異なる

行 い、「 チャレンジ 型 」枠 で 採 択 さ れ ました。こ の 研 究 は、

CO ₂吸着特性を有する分離剤を採用し、分離コストの低減を推進

R E B L U C＊に参加する当社従業員が提案したもの
で、2 0 2 4 年 4 月よりJA X Aと共同研究を開始していしています。世の中に先駆けて成果を社会に普及させることで、ます。

知財戦略を推し進め、他社に模倣されない技術の優位性を訴求し技術の汎用化・標準化において有利な立場を確立するとともに、ていきます。

焼結銅ペースト

新技術探索

TOPICS＊REBLUC：Resonac Blue Creators、
レブルック：若手インフルエンサー育成を目的とした
社内コミュニティー

た関連材料をそろえ、お客さまの条件での材料評価を行っていま

社 外 との連携

社 内 組織との連携

先端融合研究所

CMO組織
イノベーション
センター

PMiCは、アプリケーション視点の共創プラットホームの場であり、パワーモジュールや電池評価、シミュレーションを中心とした研究開発企画部

連携

高分子研究所

当社が 2023 年に開設したPMiC（栃木県小山市）では、パワーモジュール向けの高耐熱コーティング材料や高放熱冷却器といっ装置の導入も予定しています。

P27 ／事業概要

研究所戦略部

EVパワー半導体関連の材料開発強化
パワーモジュールインテグレーションセンター（PMiC ）がお客さまに最適な材料を提案

計算情報科学を使用した共創事例
計算情報科学研究センターは計算科学（分子シミュレーション、

す。全事業セグメントのインフラとして、レゾナックを世界トップク

構造・流体シミュレーション）、情報科学（AI、MI＊、画像解析、自然ラスの機能性化学メーカーとするミッションを担っています。ここ

言語処理、データ活用基盤開発）技術を一カ所に集約する組織でに社内外の共創事例や成果を紹介します。

ディープラーニングを用いた画像解析を活用し材料検査の自動化を実現

半導体材料メーカーで国内初、仮想現実（VR ）を製品開発に活用

計 算 情 報 科 学 研 究センター の 画 像 解 析 専 任"分子レベルでの解析"を体感できることで、"材チームと、実際に運用する製造現場との共創によ

料開発の専門家 "と" 計算科学の専門家 " のコミュニ

り、材料検査の自動化と検査時間の大幅短縮を実ケーションを円滑化し、研究開発の加速につなげて現しました。

います。

AI・ディープラーニングを活用して材料の開発期間を大幅に短縮

マテリアルズ・インフォマティクス共創：
Matmerize 社＆Enthought 社

データを活用したディープラーニング技術を利用

2023年より、米国のスタートアップ
2社と連携し、計算科学・AI・MIの活し、量子化学計算に比べて数千倍速く物性を予測用に注力して、材料開発の迅速化をすることが可能になりました。

図るために共創を進めています。

過去の材料開発から蓄積された計算および実験＊ MI: Materials Informatics

67

68

RE SON AC REPORT 202 4

レゾナックの自己紹介

Contents

目指すものとクリアすべきもの

コーポレート・ガバナンス改革

データセクション

R &D・知的財産戦略

知財価値向上の取り組み
知的財産戦略IP ランドスケープの事業への活用および知財価値評価

当社は、全社の事業ポートフォリオを俯瞰し、グローバルな特許出願などを通じて、各事業に最も適した知財ポートフォリオの構築を追求

当社では、知的財産部門、事業部門、研究開発部門などが連携

当社の重点テーマの一つである、計算情報科学のマテリアルズ

しています。さらに、知的財産の積極的利活用をはじめとして、経営および事業に貢献し、競争力の強化と持続可能な成長を実現する知財し、当社保有の知的資産を可視化し、各技術領域における当社のインフォマティクス分野に関する当社の保有特許の価値（PAI =戦略を策定のうえ、遂行しています。

事業
技術

安定収益事業

新規技術

基盤事業

IPポートフォリオ
構築視点の戦略
経営や事業への貢献を重視する戦略

半導体・
電子材料
関連技術

事業基盤構築事業基盤構築を重視
を重視

イノベーション
創出をけん引IP地位を維持

経営資源集中に見合う
全方位的活動業界をリードする
IPポートフォリオの維持と強化

成長領域への進出拡大を重視

成長製品群の知財活動強化
戦略的な知財網構築による

客観的な
知財価値向上に注力する領域

環境保護共創を重視

成長領域への知財網展開

機能拡大にもIPランドスケープを活用し、新たな市場ニーズを探当社の競争優位性を示しています（下記、左グラフ）。

求しています。さらに、購買・調達部門でも、新規サプライヤー

また、次世代半導体パッケージに関する当社の保有特許の価の発掘と各企業の技術力の評価にIPランドスケープを活用して

値、2002 年以降増加し2010 年代以後一定レベルの価値を維持しいます。

ています（下記、右グラフ）。今後、グローバル出願戦略をより精当社はまず、トップクラスの日本企業と同等の知財価値を持つことを中間目標とし、最終的にグローバルトップ企業と肩を並べる

成果を" 早期 "かつ" 多面的・重層的 "に出願することを通して、当社ことを目標としています。

の知財ポートフォリオをさらに高質化していきます。

■

プロセスの
徹底防御

製品特化型
知財価値最大化RESONAC

■

A社

■

B社

■

C社

■

D社

E社

■

F社

■

マテリアルズ・インフォマティクスに関する保有特許の価値

G社■（競合他社との比較）■

RESONAC

A社

■

B社

■

C社

■

D社

■

る知財戦略を実行しています。ケミカル関連技術では、適切な範事業および次世代事業に関しては、業界をリードする強力な知財

囲の知財権取得と徹底した情報管理によってプロセスやノウハウ

ポートフォリオを構築し、知財価値を客観的に向上する取り組みをを保護する防御的活動のほか、KPR（使用済みプラスチックの原

進めています。さらに、当社事業の成長をけん引する積極的な知財料化事業）といった環境保護活動における共創に貢献するための活用方針として"攻めの知財"を掲げ、持続的な収益の向上を試みて

知財ポートフォリオ構築を進めています。また、イノベーション材います。2023年には、当社の感光性フィルムに関する特許権に基づ料技術に関しては、改良発明出願をはじめとした当社の知財地位

き、海外4社に対し販売差し止めと損害賠償を求める訴訟を提起しを維持する活動のほか、成長領域への進出を知財面から支援するました。また、当社の成長けん引のための共創を促進させることを

知財戦略を推進しています。

一方、安定収益事業や基盤事業では、事業運営の安定化に資す事業戦略に沿ったこれらの取り組みにより、当社の技術価値および企業価値を最大化していきます。

F社

■

■

G社

■

H社

I社

■

1,000

他社平均

26倍

50

（2023年）

500

2019

2020

0

2022（報告年）
2002
2006
2010
2014
2018
2021
2022
2023（報告年）
報告年
報告年＊LexisNexis 社の特許データベースを用いた有効特許に対する評価であり、PAIは、各特許の技術的価値（Technology Relevance ）と市場的価値（Market Coverage ）を基に算出

TOPICS

全方位的な共創視点による知財ポートフォリオの形成

視野に入れた知財戦略も構築中です（詳細はP70：TOPICS参照）
。

E社

環境保護の
共創に貢献

競争／共創両面からの共創とDXを軸に
知財積極利活用
新事業創造をけん引する知財

新規技術や半導体・電子材料関連技術をはじめとするコア成長■

次世代半導体パッケージに関する保有特許の価値（競合他社との比較）

100

0

事業共通の
知財戦略

密化することで市場的価値を高めることに加え、重要な研究開発

保 有 特 許の価 値

防御的イノベーションや共創の起点となることを重視

Patent Asset Index*: LexisNexis社の商標）は近年顕著な増加傾向を示しています。2023年には他社平均の26倍に達しており、

保 有 特 許の価 値

ケミカル
関連技術

効率的

次世代事業

積極的な
知財活用
により
成長をけん引

モビリティ
関連技術
イノベーション
材料関連技術

コア成長事業

各技術の特徴と基本知財戦略

位置づけを明確にするため、IPランドスケープを活用しています。
また、研究開発分野だけではなく、当社・顧客製品の用途開発・地域

当社は、新事業の着想段階から、共創に資する広範囲な知財ポートフォリオ形成つなげる知財活動を心掛けています。これまでは、競合会社の排除や金銭的収入を目的とした知財ポートフォリオの形成と活用が中心でした。今後はこれに加えて、多様な企業、地域、お

お客さま

スタート
アップ

サプラ
イヤー

アカデ
ミア

客さま、サプライヤー、スタートアップおよびアカデミアを含めた全方位的な共創視点を持って、知財ポートフォリオを形成し、活用していきます。これにより、新たなビジネスに関わるあらゆるステークホルダーとの共創を誘引するだけではなく、規格標準化といった新たな機会を見つけ出すことも可能になると考えられます。
具体的な取り組みとして、2023 年には、環境技術に関する知的財産の登録を通じて共創を促進することを目指し、世界知的所有権機関（WIPO ）が運営す
る環境技術のグローバルプラットホーム「WIPO GREEN 」にパートナーとして参画しました。

広く
他社（競合含む）

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70

RE SON AC REPORT 202 4

レゾナックの自己紹介

Contents

目指すものとクリアすべきもの

コーポレート・ガバナンス改革

データセクション

コーポレートマーケティング戦略● 使命

課題解決型マーケティングプロセスの推進

社会やお客さまが抱える課題を特定し、当社の強みである技術をもって解決する提案活動を通して、お客さまの成長とともに持続可能な社会を築く。そのために、社内のマーケティングや事業創出に関するスキルアップや人材育成を主導する。

2030 年ありたい姿◯社内外の共創により次世代事業を創出している◯デジタルを活用して、効率的なマーケティング活動をしている◯組織横断でのローテーションによる人材と組織力強化

市場や顧客の困りごとを解決できる提案が当社の価値。技術や製品・サービスを生み出す活動をけん引し、お客さまとその先のニーズに目を向けた提案を強化していきます。

解決に貢献する要素技術開発やビジネス創出を目指しています。

また、課題解決を持続的に提案できるプロセス基盤の構築とMGAP＊1を用いてお客さまが直面している技術課題を抽出し、提並行して、一連の提案活動を自律的に推進できる人材育成に注供価値を自社製品の特長、競合技術との差別化、お客さまが得力しています。

CMO 藤田 茂

非財務 KPI○課題解決型マーケティング活動の浸透による持続可能な成長◯
 課
 題解決型マーケティングの浸透による大型案件創出

コーポレートマーケティング部門が各事業部門のマーケティング活動強化に向けた支援を行い、事業間の連携を促進するなど、事業横断的なマーケティング活動を実施。
また、研究開発部門との連携を強化することで、事業と技術をつなぐ機能として潜在市場
ニーズと研究技術シーズのマッチングを強化し、価値を提案

デジタルツールの運用浸透によりマーケティング活動の効率化と成果可視化を進めています。

る便益で整理して、提案活動を進めるとともに、MA＊2や CRM の取り組むべき課題○顧客（市場）・技術・事業をつなぐ社内外の連携プロジェクトを創出

社会や市場トレンドを先読みしてお客さまの技術課題を特定する「課題解決型マーケティングプロセス」の推進により、その課題● 社会課題解決のために、市場・顧客の技術
課題を解決する製品／サービスを提案す
る

社会へ

提供価値

◯デジタルプラットホームの活用

社会ニーズ
事業創出
Resonacの企業活動へ

P 8 4 ／非財務 KPI の実績と目標

技術開発● 市場・顧客にとっての新しいビジネス機会を創出し、社会の持続的成長に貢献する

優位性の確立MGAP● 社会や業界のトレンドを先読み・見える化
し、要素技術、開発テーマのアイデアに落とし込み、またそれらを連続性を持ってマ
ネジメントする

収益化

VP＊3の共創●売り上げに直結する
ビジネス機会（VP）
を事業部門とともに
開発する

事業の設計
● 収 益 機 会を最 大 化 するためにツール提供・組織間連携の推進など、事業をトータルコーディ
ネート○顧客ニーズ、市場トレンドと自社技術を理解した事業開発能力を持つマーケターの育成
マーケティング部門および営業部門のマーケティング育成プログラムを実施し、バリュー
チェーンを理解した人材を育成することで、事業開発能力を向上させる

2023 年実績

202 4 年計画

マーケティングプロセス○お客さまとの共創活動の推進○お客さまとの共創による次世代テーマ向け提案○新規テーマの事業化推進○新規テーマでの事業化○新規大型テーマ創出プロセスの見直し○新規テーマ創出プロセスの運用開始

アカウンティング

● 重要顧客に向けての事業戦略強化・関係性の強化

組織・人材

デジタルプラットホーム● 新規大型テーマ創出に向けた仕組み●（自社理解）コアコンピタンスの発見・蓄積●（トレンド）理解MGAP● マーケティングオートメーションツール

○マーケター育成プログラムの実行◯デジタルマーケティング・CRMツールのグローバル展開◯ CRM＊ツールの普及●（仕掛け）
イノベーションセンター● CRMツール組織● 事業部に寄り添った
プロジェクト● 最適かつ柔軟な
プロジェクト人● マーケティングの専門的知識● 個性あふれた多彩な経験＊1：MGAP：Multi Generation Application Planning＊CRM：Customer Relationship Management●事 業部、研究開発部門とビジョンを共創したプロジェクトをプロアクティブに推進● 人材ローテーション＊2：MA：Marketing Automation＊3：VP：Value Propotision

TOPICS

共創の場

お客さまとの共創：パワーモジュールでの次世代向けの提案の促進

ステークホルダーとの新しい共創のきっかけや関係強化を図る場として、
東京駅八重洲南口徒歩 2 分のパシフィックセンチュリープレイス丸の内 29 階

当社は、お客さま起点での課題解決に取り組んでおり、その一例として、次世代のパワーモジュール技術の発展を目指し、パワーモにイノベーションセンターを設置しています。

ジュール関連材料の提案力の強化に取り組んでいます。課題の解決に向けては、主要顧客と共創を進めるとともに、材料開発力とパワー双方向のコミュニケーションにより新テーマを探索することを目的としておモジュール評価技術力を備えた"パワーモジュールインテグレーションセンター（PMiC ）"を活用し、モジュール評価を迅速かつ効率的にり、当社コア技術の体験型展示も用意し、お客さまや取引先など、多様なス
テークホルダーとのイノベーション共創を目指しています。

● 課題解決型マーケティングプロセス

情報・仕組み市場開拓◯事業部との連携によるデジタルマーケティング活用

プロセスの進化

行っています。これらにより、コーポレートマーケティング部門、PMiC、各事業部が一丸となって、個の材料の強化・幅広い材料提案・組み
イノベーションセンター（東京都千代田区）

合わせをお客さまに提案し、共創による課題解決を実施しています。
P 68 ／ R &D・知的財産戦略

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RE SON AC REPORT 202 4

レゾナックの自己紹介

Contents

目指すものとクリアすべきもの

コーポレート・ガバナンス改革

データセクションデジタル戦略● 使命

デジタル変革における戦略と実現ステップ

デジタル技術とデータを、高度に、かつ徹底して活用することで、社内および社外との業務プロセスを進化・洗練させ、組織文化の変革をリードする。また、要となるデジタル人材の育成と適切な配置によって、継続的に業務を改善・改革し、ステークホルダーと共に社会に貢献する。

◯あらゆる事業・業務でデジタル変革を進め、2030 年には、競争力の源泉であるコア業務にリソースを集中。ステークホルダーとの共創を進め、高い社会価値の創造に貢献している。また、定型業務や間接業務の自動化が進んでいる

まずはIT ／デジタル活用の実現に向けて、基盤整備と体制強化

テム導入、業務改善などの課題解決に取り組みます。

CDO組織
ビジョン

◯データドリブン経営◯DX 推進とプロフェッショナルの育成

実現
ステップ／
アクション

2026-2030年

IT／デジタルを支える基盤整備・体制強化

データドリブンによる競争力向上の実現

・最適コスト把握、適正化・システム基盤整備
・IT ／ DXビジネスパートナー
連携強化 など◯IT ／デジタルリテラシー向上◯事業部・事業所との連携強化

2024-2025年❶基盤の見直し●非財務 KPI短期（ 2024 年 -2025 年）◯ TCO*1 最適化、IT ／ DX 基盤の再構築

これらの目標を達成するために、IT ／ DXビジネスパートナーを配置し、IT ／デジタルと現場を連携させ、構想・計画策定、シスを行います。さらに、データに基づく競争力の向上を目指します。

2030 年ありたい姿

取り組むべき課題

当社は、業務システムをオープンでセキュアなアーキテクチャに刷新し、データを効率的に管理できる状態を目指しています。

❷基盤・体質強化●・ライフサイクルコスト、
マネジメントの最適化
・セキュリティ対策高度化
・生成 AIなどデジタルツール
活用拡大 など❸事業・業務高度化●❹差別化・競争力の創出●

・基幹システム刷新
・データ利活用による
業務高度化
・高付加価値業務へのシフト

・既存ビジネスの変革
・事業の新ビジネスモデルを共創
・先進技術を活用した
新規ビジネスサービス創出

P 8 4 ／非財務 KPI の実績と目標◯先進的なデジタルツールの活用促進

長期（ 2026 年 -2030 年）◯基幹システムの見直し

共創事例◯データ利活用による業務高度化

生成AI Chat Resonac（チャット レゾナック）を構築◯事業の新ビジネスモデルを共創

当社は、ChatGPT の当社専用環境である生成 AI Chat Resonacというシ

生成 AI の活用イメージ

ステムを構築し、材料開発や製造などに関する手書きも含めた膨大な情報か

2023 年実績

202 4 年計画

◯経営会議にてデータ可視化ツール（BIツール）を活用し、経営数値を可視化、分析を開始◯ GHG 可視化・削減に向けたプロセス設計を開始◯ CDO 組織内の人材に対し、IPA*2 提唱の「i コンピテンシ ディク
ショナリ」をもとにIT ／デジタル人材の役割定義が完了◯ IT ／デジタル活用の実現に向けて、基盤整備と体制強化◯ IT ／ DXビジネスパートナーによる事業部・事業所との連携強化◯先進的なデジタルツールの活用支援（AMI 社とのシナジー創出、
ChatGPTなどデジタルツール活用促進）

旧昭和電工の
社内文書

ら、必要な情報を容易に探し出すことを可能にしました。社内システムのため、情報漏えいのリスクがなく、従業員が安全・安心に利用できることが特徴です。従業員が普段の業務でスムーズに活用できるよう、使用方法のトレー
ニングや活用方法の共有など、適切なサポートも提供しています。

外部ネットワーク
社内情報は保護

開発担当者と現場従業員との密な情報交換と、相互理解が進んだことも大きく寄与し、今回のシステム構築に至りました。この全社型システムに加◯ AMI 社の AIを活用した画像認識技術、シミュレーション技術を有するデジタル人材を戦力として活用

旧日立化成の社内文書

Chat Resonac

え、計算情報科学研究センターが中心となり、社内文書の活用もできる特化型 Chat Resonac の実証実験も進められています。

＊1：TCO：Total Cost of Ownership＊2：IPA:Information-technology Promotion Agency, Japan（情報処理推進機構）

生成 AI のメリットを最大限に享受し、より効率的かつ創造的な業務を実現するために、Chat Resonac の普及と活用を積極的に推進していきます。

文書作成支援生産設備の安全に関する規定の擦り合わせ
材料の組成や分析データ参照

デジタル人材の育成にも注力！
全従業員向け人材育成

専門人材向け人材育成

IT／デジタルを活用できる人材を育成するために、IT／デジタ
ルリテラシーレベルを4 段階で定義しています。2023 年度はレベ
ル１（探求初期）として、全従業員に対してIT 基礎教育プログラムを提供しました。2024 年度には、レベル２（日常使用）とレベル３（業務活用）に意識を向け、導入済みのIT ／デジタルツールの活IT／デジタルの専門人材に対しては、アセスメントを実施し、スキルの可視化を行います。また、専門性に合わせた高度なIT ／デ用に重点を置いた教育プログラムを実施します。さらに、現場でIT／デジタルの活用を主導する人材に対しても、教育や人材育成

ジタルの教育プログラムを提供し、さらなる成長を支援します。
さらに、人材ポートフォリオを作成し、事業に必要な専門人材の育成計画を策定します。

品質異常解析の精緻化にAIモデルを適用し、歩留まり向上の検証を開始
事業部では、お客さまからの品質に対する要求の高まりにより、カスタマーサポートの迅速化・詳細化が求められています。例えば、ある事業部では、製品品質異常への要因解析時間の短縮と精緻化が課題となっていました。この課題に対し、機械学習を用い、工程、材料
情報、検査情報から、高い精度で製品品質を予測するA Iモデルを構築するなど、課題解決に向けデジタル技術を駆使して事業部と共創しています。本モデルは、予測した品質に寄与したパラメータを特定する機能（解釈性）を有しており、人間に知見を与えることで、要因解析の時間短縮に寄与できます。現段階で本モデルをもとにしたプロトタイプが完成し、高い精度が得られています。今後も検証を継続し、2024年中に有用性を判定する予定にしています。

に力を入れて取り組みます。

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RE SON AC REPORT 202 4

レゾナックの自己紹介

Contents

目指すものとクリアすべきもの

コーポレート・ガバナンス改革

データセクション

方針や推進体制、活動の詳細はウェブサイトをご覧ください。

人材戦略

当社の価値の源泉は、幅広い技術プラットホームをベースに、異なる技術を組み合わ● 使命

せ " 機能 " を生み出す " 人材 " です。
共創型人材育成に取り組む上で、特に力を入れて取り組んでいる、エレクトロニクス事

当社の企業価値向上のため、事業戦略（ポートフォリオ戦略）と人材戦略を完全に合致させることが必要不可欠。パーパス・バリューの実
践によるレゾナックならではの共創文化を醸成し、共創型人材 *を創出することで、事業のさらなる成長を実現する。

業本部での人材ポートフォリオ戦略を紹介します。

＊共創型人材：社会課題の解決に向け、社内外の人々と自律的につながり、共創を通じて創造的に変革と課題を解決できる人材

マテリアリティ「自律的・創造的な人材の活躍と文化醸成」および事業戦略に連動している、４つの人材マテリアリティを核に、長期では共創型人材を生む組織づくり、短中期では共創型人材が機能性化学メーカーとして事業成長を実現するための施策を進めていきます。

パーパス・バリュー

当社は、各事業のありたい姿を実現するため、職種別に求められるスキルやコンピテンシーを整理・定義し、求める人材の充足状況に応じた人員計画を策定しています。
例えば、コア成長事業である半導体材料事業を担うエレクトロニクス事業本部では、開発エンジニアの役割を細分化し、独自の人材ポー
トフォリオモデルを策定しています。これを基に、5 年後の目指すべき事業の人員構成を定め、現時点のギャップを明らかにしたうえで、採用・リソースシフト・定着／エンゲージメント・エンジニア育成の各分野に関する施策を実行しています。
エレクトロニクス事業本部の例

事 業

事業戦略
（人材ポートフォリオモデル策定）

事業戦略に連動したアクション

事業が求める人材の供給

機能性化学メーカーとしての事業スピードに追随する
機能的な人材ポートフォリオの策定
ー KGI ー
将来人材ポートフォリオの策定
後継者計画準備率

要員イメージ：2028 年の研究開発人員数を2023 年比で10％以上増加「事業の方向性に連動した
戦略的ワークフォースプランニング」

目指す人材ポートフォリオを実現する人事施策「事業をけん引するリーダーシップの育成」「労働市場への魅力発信」

採用◯高度専門スキルをもつ社外からのトップタレント採用

労働市場への魅力伝達および社内人材のエンゲージメント向上を

共創型人材が機能性化学メーカーとしての事業成長を実現（短中期計画）

自律的な
プロフェッショナルの創出
活き活きと自律的なキャリアを描き、個々の能力を最大化できる
プロフェッショナル人材の創出
ー KGI ー
内部登用率

通じた、選ばれる企業へのエンプロイヤーブランディング
ー KGI ー
採用計画の充足率
痛手となる自発的離職率
エンゲージメントスコア◯化学／情報系を中心とした新卒採用

人材マテリアリティ3

人材マテリアリティ4

従業員

労働市場

選び選ばれる
魅力構築と発信

財務戦略
人材ポートフォリオ戦略

人材マテリアリティ1

人材マテリアリティ2

CHRO 今井 のり● 事業戦略と連動した人材ポートフォリオ戦略

取り組むべき課題（人材マテリアリティ）とKGI共創を生む企業文化づくり

高い心理的安全性を持って多様な個々が尊重され、共創を生むことができる働きがいある企業文化の醸成
ー KGI ー
パーパス・バリュー実践度のサーベイスコア

サステナビリティ戦略に連動したアクション

共創型人材を生む組織（長期計画）

リソースシフト／
戦略ローテーション

定着／
エンゲージメント◯他 部 門 からの 意 欲 の 高 い 技
術者の積極的受け入れ（社内公募）◯新入社員に対するオンボーディ
ングプログラム◯他部署からの異動者に対するメンタリング活動◯専門性の高い特定分野との人材のコア成長領域への戦略的
ローテーション

CTO 組織との戦略的ローテーション
CTOの研究職とエレクトロニクス事業本部の開発センターの開発職の相互ローテー
ション施策を実施しています。研究職が開発センターで材料の知識や顧客のニーズをより深く理解する経験を積み、CTO 組織における研究レベルの向上につなげる一方、開発センターの開発職は半導体材料のより実用的な知識や経験をCTO 組織内に共有することで、より効率的かつ実用性のある研究につなげています。

エンジニア育成◯社内における幅広い技術分野での相互トレーニング・共創文
化醸成◯社外共創活動の参加による課
題解決力の向上◯ MOT（技術経営）選抜およびリカレント教育事業部内の共創文化醸成

積層材料は製品になるまでの組み合わせ・
すり合わせが非常に複雑なため、各部門の担当が連携しなければ製造が難しく、かつその中でスピード感のある対応をするために、部門間の人材ローテーションを行っています。組織内コミュニケーションを部門トップ
が常に主導し、共創の文化がすでに定着しています。

社外との共創を通じたスキル向上

次世代半導体パッケージ評価コンソーシアム「JOINT2 」においては、多くの企業のプロ
フェッショナルと協力して半導体プロセスの評価や検討を実施しています。当社独自では得ることのできなかった設備やプロセスに関する知見を得ることが可能であり、これによって顧客への材料提案力が格段に向上しています。

「多様な個の力の最大化」「自律的な人材の育成」「共創を生む文化」

研究開発においてもより顧客に近い経験が、パーパス" 化学の力で社会を変える" の実現へ

組 織の力になります。これらの取り組みは

P59

で鼎談していますので、ぜひご一読ください。

また、事業における開発だけでなく、マーケティングの経験などを積む研修も計画中です。

75▶人材マテリアリティのKGI／KPIはこちら

P 86 ／非財務 KPI の実績と目標＊一部の KGI ／ KPI の実績値・目標は現状非開示とし社内で進捗管理しています。

CTO 福島 正人

76

RE SON AC REPORT 202 4

レゾナックの自己紹介

Contents

目指すものとクリアすべきもの

コーポレート・ガバナンス改革

データセクション

人材戦略

当社はグローバル全体における最適な人材マネジメントを行う

経営コア人材の育成やタレントレビュー、後継者計画などの施ための各人事施策の実行を加速させています。特に2022年から策については、グローバル標準の人材マネジメントシステムを導2023年にかけては人事制度の統合やタレントマネジメントの仕組

入し、人材のデジタル基盤を確立するとともに、施策に合わせてみの構築、人事システムの導入などの主要な人事施策の変革を実

データを活用できる仕組みを構築しています。

施しました。経営統合に合わせ極めて短期間で一気に全体を刷新

2023年までは主に国内を中心に実施してきたこれら各施策について、2024年からはグループグローバル全体での展開を進めてし、すでに運用を開始しています。

います。
人事施策の実行スケジュール
2022

2023

2024

■ 人事システム導入（主に国内）■ タレントレビュー導入開始■ 経営コア人材候補選抜・育成（国内）■ CXO／BU長後継者計画作成（システム外で実施）■ 共創型リーダーシップ
トレーニングの導入開始

経営統合■ 人事制度統合（国内）■ 経営コア人材早期選抜の枠組み検討■ 共創型コラボレーション力
強化研修の導入開始

重点施策❶■ 事業戦略に合わせた
動的ポートフォリオの実現• グローバル等級導入■ 後継者計画・タレント
レビュー実施（国内）■ 共創型リーダーシップ
トレーニング実施（国内）■ 共創型コラボレーション力
強化研修実施（国内）• MBO統一• 経営コア人材候補選抜・育成• 後継者計画・タレントレビュー• 共創型リーダーシップ
トレーニング■ 経営コア人材候補の登用、戦略的育成、多様な人材
プール形成■ グローバル社内公募等
による自律的キャリア形成実現• 共創型コラボレーション力
強化研修実施人材育成力の高い組織を目指して、共創型リーダーシップト
点の受講者数は1,448 名。部下を持つマネージャーや、OJTなどに実践するイメージが持てたと回答しています。

2024年から海外展開を推進しており、欧州、中国、米国、東南ア
ジアで社内講師を育成し、トレーニングを実施しています。
今後もレゾナックグループの人材開発の土台となる施策としてで後進の育成にあたる非管理職の社員も多数受講しています。
共創型リーダーシップトレーニングはレゾナック設立前に行わ継続的に展開していきます。

ントの基本的な知識・スキルの再学習・実践確認のために実施し研修内に豊富に設けられたグループワーク、ロールプレイによと、人事システムにおいても共通基盤の確立を進めることが可などのタレントマネジメントを含む、他の人事施策のグローバル

能となりました。

重点施策❸

研修参加者向けのアンケートでは92% が研修内容に満足、95％が研修内容が有用であると回答、96％が学習内容を職場ですぐヨーロッパでの研修の様子

KGI／KPI
マネジメント強化研修に参加したラインマネージャーの割合

今後さらに施策を進め、グループ全体での適材適所を目指します。

次世代を担うリーダーを育成するために" タレントマネジメント "経営陣が全社最適視点で組織課題や後継者候補・次世代リー

対象ポジションの約 9 0 % 超にて後継者計画が策定され、システ

ダー候補人材についてオープンに話し合う場として「全社タレンムへの登録が完了するとともに、職場単位で人材育成に関するトレビュー」の会議体を発足しました。各部門で作成した後継者議論が始まっています。今後は、グローバルに対象を拡大し、海計画の内容や人材育成方針について議論するとともに、グルー外のハイポテンシャル人材の可視化や国を超えたアサイメント

プ全体として管理するタレントプール（次世代リーダー候補者のの適用の検討を開始します。また、タレントレビューについては、

母集団）の構築に取り組んでいます。2 0 2 3 年には、国内単体の実施状況を指名諮問委員会に対し定期的に報告し、プロセスの全リーダーポジション（約 1,300 ）を対象に、CEOをオーナーとす

妥当性を確認しています。

後継者計画・育成計画策定

タレントレビュー

対象ポジション

オーナー／ 会議体

CEO

2023実績

2024目標2025目標

70%

85%

90%

システムへの登録イメージ

CEO
全社タレントレビュー会議（プロセスを指名諮問員会に共有）

CXO ／ BU 長 -2ポジション数：約 300

容です。研修講師は社内講師が担当しています。

77るグループ共通の基準ができただけでなく、後継者計画や育成

CXO ／ BU 長
自組織のレビュー会議

CXO ／ BU 長 -2

り、理解だけでなく、実践状況を参加者が振り返ることができる内「あらためてコミュニケーションの重要性、取り方の難しさを再確認した」

を促し、グローバル共通軸での人材・パフォーマンス管理の実現

CXO ／ BU 長 -1以上ポジション数：約 100

バック・コーチングについて学習する内容です。

「1on1をベースとしたコーチングを体感し、有用性を再認識した」

これにより、レゾナックグループ全体でバリューの浸透・実践

グレードや評価の仕組みを統一したことで、役割や評価におけ

CXO ／ BU 長 -1ており、MBO の理解や、効果的なOJT のポイント、適切なフィード

参加者の声

標に対する結果 " だけではなく、" 行動・成長 " の側面を重視し、バリューの実践度合いを合わせて評価します。

レード）および評価制度（MBO ）の統一を実施しています。

CXO ／ BU 長

れたエンゲージメントサーベイの結果を受け、ピープルマネジメ「演習が多く、非常に有意義な研修だった」

等級・評価制度を中心とした人事諸制度のグローバル展開の一つとして、グループ全体における経営職の等級（グローバルグ

るボトムアップでのタレントレビューを実施しました。その結果、共創型人材を育成するリーダーを育てるために " 共創型リーダーシップトレーニング "レーニングを2022 年 10月より実施しています。2024 年 5月末時

当社らしい人材戦略をグローバルで実行するために " グローバル等級・評価制度 "展開の実行につながっています。なお、当社の M B O は " 業績目

ありたい姿■ グローバル展開■ 人事システム導入準備

重点施策❷

リーダー

CXO ／ BU 長 -3

CXO

ボトムアップ
現職者（リーダー）が入力した内容を上 司 がレビュー
そ の 内 容 を さらに 上 位 上 司 がレビューしていく育成期間
ポテンシャル
パフォーマンス
スキル

1-2
years

3-5
years

3-5
years

Ready
Now

High

High

High

MiddleHigh

High

MiddleMiddle✓・・・・ ✓・・・・ ✓・・・・ ✓・・・・

各組織でデータ入力

CXO ／ BU 長 -3 以下ポジション数：約 900

KGI／KPI

2023実績

2024目標2025目標後継者計画準備率（KGI ）

135%

150%

180%

78

RE SON AC REPORT 202 4Contents

02-3 サステナビリティ

目指すものとクリアすべきもの

コーポレート・ガバナンス改革

データセクション

2 どうやって推進していくのか、"サス推"の役割

ビリティ・パートナー、そしてすべてのサステナビリティに取課題の乗り越え方を試行錯誤する場をつくる

り組みたい仲間たちと共に、よりよいやり方を試行錯誤していきます。
組織についても、2022 年に戦略部門の傘下にサステナビ

79 ─ サステナビリティメッセージ

レゾナック正式発足の 1 年前の 2022 年に最初に取り組ん

81 ─ サステナビリティの推進だのがマテリアリティの特定です。ここから非財務 KPIを設

リティ部を立ち上げ、情報発信も含めた攻めの姿勢を打ち出定し、長期ビジョンとも呼応させ、サステナビリティと経営をしました。従来の法令順守や適時開示対応をする組織から、結び付けました。

やること・やる人・やり方を変えてのスタートでした。

83 ─ マテリアリティと非財務KPI
87 ─ CSuO×現場担当者クロストーク
89 ─ 未来に向けて―長野県 大町市との共創91 ─ Resonac Pride 製品・サービス
93 ─ 環境
95 ─ 気候変動における戦略
99 ─ 生物多様性における戦略
100 ─ 循環型社会の実現
101 ─ 環境リスクへの対応
102 ─ 安全・衛生103 ─ 品質保証
104 ─ 化学品管理105 ─ サステナブル調達
106 ─ 人権の尊重107 ─ コンプライアンス
108 ─ グループマネジメント体制の強化
109 ─ リスクマネジメント
111 ─『 全社重要リスクテーマ 』の特定と優先順位づけ最高サステナビリティ
責任者（ C SuO ）松古 樹美
共創で探る、社会の変え方

サステナビリティを「みんなごと」にしたい

非財務 KPIは、ともすれば無味乾燥な「上から落ちてくる」

2024年には経営・事業戦略と袂を分かつのではなく、さら必達数字になりがちです。私たちは、教科書通りのお手本はなる一体化を進めることを目的にCSuO 体制がスタートしま

いったん脇に置いて、各部門が目指す2030 年のありたい姿した。最高サステナビリティ責任者（CSuO ）の私は経営会議を議論した上で、2025 年を目途として何ができていなければメンバーとして「稼ぐことvs.サステナビリティ」といったヒリならないか、との観点で定性・定量の非財務目標をまとめまヒリした問いに対して、問いの設定自体を変える提案も含めした。そして定期的にモニタリングしながら、従業員が納得て、どのように社会を変えサステナビリティで稼いでいくのして取り組める内容か、KPI が本来やりたかったこととずれてかを、各々の役割を持つ仲間と共に知恵を絞っていかねばな

いないか、どんな取り組みが経営を強くし稼げるレゾナック

らないと思っています。

にするのに効くのか、突然の価値棄損が起きないように対応できているか、などを振り返りながら進めています。
P 87 ／クロストーク「私たちの課題の乗り越え方」

このようなグループ全体で取り組むべきテーマを議論す

3 みんなで実現したい未来

選び・選ばれるレゾナックであるためにる場が「サステナビリティ推進会議（通称サス推）」です。ササステナビリティビジョン2030で掲げた2つの柱の一つは、ステナビリティに対する共通言語をつくるため、2 0 2 2 年か

「世界で仲間をつくる会社」であることです。世界中にいる同らC E O 以下全 CXOとB U 長、そして各部門のサステナビリ

じ志を持った人、顧客、取引先に選ばれる、そしてレゾナック

ティー・パートナーが毎月、幅広いテーマを議論しています。

自身もそうした相手を選べる企業でありたいと思っています。

「ドキドキ」マークを
2023 年からは、各テーマに「モヤモヤ」

統合報告書も、2023 年 12月に初めて行ったサステナビリティ

1 なぜレゾナックはサステナビリティに取り組むのかん。稼ぐことと社会をより良い方向に変えること、そして光と付け始めました。部門間の壁に阻まれて顕在化していない

説明会もそれを広く周知する意図がありました。

化学の力で社会を変えるレゾナック
その経営の根幹にはサステナビリティが常にある

影の両面があることは、互いに相反するものではなく、時間

機会やリスクに対し、誰がどうリードすべきかや、将来を見社内では「サステナビリティマインドの醸成」にも注力してや空間を乗り越えて一致させていくものだと考えています。

越しつつ、今どう優先順位をつけどこまで取り組むのがいいいます。たくさんいるはずの、サステナビリティを志向する

企業価値の向上も、私たちを取り巻く社会や環境の状態の塩梅なのか、「モヤモヤ」するならばオープンな場で " みん

社会を変えたい仲間をつなぎ、応援し、実現に向けたアクショ

改善も、その結果としてついてくる。そう信じて、私たちはなごと"にしてしまおう、という趣旨です。
「ドキドキ」は、先ンに共に取り組んでいく。それらはいずれ「Resonac Pride 」

日々サステナビリティに取り組んでいます。

進的なお客さまの要望や先行する国際的な規制の動向をのような製品・サービスとして実を結び、レゾナックの稼ぐ力

そして、ステークホルダーの皆さまがサステナビリティに関共有することで、サステナビリティへの対応が事業競争力にをさらに強めていくはずです。

る」レゾナックになるためにサステナビリティに取り組んでいして今、一番知りたいのは、例えば、CO2の排出量の絶対値や直結しつつある現状をみんなで理解し、次へ進むための提ます。レゾナックは、本気で「化学の力で社会を変え」ようと

女性管理職比率といった一つ一つの定量的な結果や、非財務案です。

している会社です。掲げたパーパスのもとに、正しく稼ぐ力の取り組みが財務につながったのかの証明より、その課題のそもそもサステナビリティは「これができたら満点」というレゾナックが目指すサステナビリティは「みんなごと」にしを育て、皆で実現したい未来をつくっていくためには、経営の背景や、どう課題を乗り越えようとしているのか、稼ぐ力につものではありません。社会や時代、自社の状況に合わせて変て進めていくものです。自分ごととして捉えることのできる根幹にサステナビリティを据えることが必要不可欠なのです。

なげられるのか、ではないでしょうか。

サステナビリティはすでに「稼いでいる」企業がやるものであり、稼ぐ体制が整った後に取り組むもの。そんな見方が世の中では多数派かもしれません。しかし、私たちは今、「稼げP 89 ／座談会「未来に向けて—長野県 大町市との共創
P 91 ／ Resonac Pr ide 製品・サービス化して然るべきムービングターゲットです。それに取り組む

人を増やしつつ、一人・一部署では越えられない組織や収益

化学には、社会のさまざまな課題を解決する" 光 " の側面だ

ここからのセクションでは、皆さまからの問いに対する私たことは、正解のない「レゾナックらしさ」を追求することでもあの壁などを一緒に超えていきたいと思っています。きっとそけでなく、環境や社会に負荷を与える" 影 " の側面もあり、レゾ

ちの今と、未来を見据えた取り組みの道筋について、仲間とります。レゾナックが永続的に正しく稼ぎ、社会をより良い方の先には、モヤモヤ・ドキドキを超えた、ワクワク、ウキウキす

共にお伝えしていきます。

向に変える力を持つために、経営陣、各部門にいるサステナ

る社会が待っているはずです。どうぞご一緒に。

ナックにとって、サステナビリティはきれいごとでは済みませ79

レゾナックの自己紹介

80RE SON AC REPORT 202 4Contents

サステナビリティの推進
当社は、サステナビリティを経営の根幹に位置づけています。
「化学の力で社会を変える」、「共創型化学会社」を実現するべく、「サステ
ナビリティビジョン2030 」を設定するとともに、サステナビリティ重要課題（マテリアリティ）を特定し、マテリアリティに紐づく取り組みを推進しています。

P 83 ／非財務 KPI の実績と目標

レゾナックの自己紹介

旧昭和電工と旧日立化成が実質統合した2022 年 1月にサステナビリティ部を新設

サステナビリティビジョン 2030

います。2024 年からはCSuO（最高サステ

社会課題解決による企業成長

ナビリティ責任者）の下、パーパス実現に向け、さまざまな取り組みを進めています。

世界で仲間をつくる会社

2022～（戦略部門）～2021

攻めのサステナビリティ

コンプライアンス、
レスポンシブルケアを中心とした活動“サステナビリティを
経営の根幹に据える”

守りの CSR（ 2022.2 長期ビジョン）

プロアクティブな情報発信も開始！

顧客、従業員、投資家およびステークホルダーなどの将来世代を含む持続可能なよりよい社会づくりのパートナーから、「 選ばれ」かつパートナーに「選ぶ」
ことができる共創型化学会社になる

データセクション

2024～（サステナビリティ部門）

攻守のサステナビリティ推進
経営戦略との更なる一体化を通じて企業価値を向上
役割の
発揮

責任の
遂行

新体制：パーパス「化学の力で社会を変える」

主な進捗と計画
2023 年サステナビリティ推進会議アジェンダはこちら

当社のサステナビリティは、CEO が統括、CSuO が推進責任を担い、方針

取締役会や計画をはじめとする重要事項については、経営会議での審議・決定の上、経営会議

サステナビリティに関する幅広いアジェンダを議論し、共通認識を醸成する場として、CEOを含むグループCXOが集まるサステナビリティ推進会議を月期に一度開催しています。また、同会議の下に複数のプロジェクトを設置し、具体的な課題に対して機動的かつ組織横断的に対応する体制としています。

カーボンニュートラル
プロジェクト

レゾナックグループ 各部門
サステナ
ビリティ部

人権プロジェクト

サステナビリティ
パートナー組 織 を 超 え た 連 携 例：
や組織内役割調整、 カーボンニュートラル
情報伝達、適切なア カーボンフットプリント
Resonac Pride 製品・サイン等を担当
サービス
社会貢献活動情報開示等

社会貢献
ワーキンググループなど

同会議での議論を組織運営に結び付け、従業員と共有するため、事業部門・CXO 部門にサステナビリティパートナー（推進責任者）を設定し、各部門の現状や課題、関心を把握しながら、各部門でのサステナビリティの取り組みを推進しています。また、サステナビリティパー
トナー同士の横のコミュニケーションの場を設けることで、対面する業界の違いを超えた顧客要求の変化などの情報交換を活発にしています。

従業員のサステナビリティマインド醸成

当社は、役員報酬のうちの短期業績連動項目へサス

パーパス“化学の力で社会を変える”力をつけ、視点を得るために、さまざ

テナビリティ評価項目を入れ、報酬に連動させていま

まなプログラムを実施しています。階層別、組織別に必要な情報とコミュニす。マテリアリティに紐づく非財務 KPI の達成に向けケーションを設定し、行動変容につながっているか効果測定しながら進めてた道筋の議論の下、それぞれの管掌領域に必要な役います。2024年からは、全従業員向けにCSuOがサステナビリティ推進会議

員ごとに異なる評価項目を設定して評価しています。

などの内容を毎月伝える動画“松古ちゃんねる”を開始しました。日本語、英同時に、安全や後継者育成といった共通項目も設定

語で直接語り掛けることで、今動いているサステナビリティの取り組みを、身近に感じてもらうことが目的です。また、連携する仕組みとなっています。

事業や研究開発など部門を横断して“社会報酬連動は、サステナビリティ推進における重要な課題を考える会”や“統合報告書でレゾナッ

施策と位置づけ、その在り方について引き続き検討しクを理解するワークショップ”などを行い、ていきます。

事業の種、社会との接点を探っています。

月一回のサステナビリティ推進会議（CEO以下役員出席）◯戦略部門にサステナビリティ部を新設をスタートさせ、マテリアリティと非財務KPIを設定し、グ◯サステナビリティ推進会議を開始

ループ内のデータ整備に着手。統合報告書をはじめとし◯サステナビリティビジョン2030を設定て戦略的な情報発信を開始。

◯マテリアリティ特定◯全社レベルの非財務KPIを設定◯「わたしたちの行動規範」
を制定

2
0
2
5

年︶

サステナビリティ評価の業績評価への組み入れし、目標管理制度（MBO ）を通じて、従業員の評価とも

2022

個別案件
リーダー

期 間︵ ~
Tr ial & Er r orに一度、事業責任者（BU長）も加えた拡大サステナビリティ推進会議を四半

サステナビリティ推進会議
議長：CEO
メンバー：CXO/BU 長

仕 込 み＆ 始 動

サステナビリティ推進体制

取締役会に付議・報告する体制としています。

81

コーポレート・ガバナンス改革

レゾナックのサステナビリティの取り組み（歩み）し、以後、サステナビリティ戦略を推進して技術や事業を通じて社会の課題を解決し、社会に価値提供をすることで、自らの持続的な成長と企業価値の向上を実現していく

目指すものとクリアすべきもの

2023

カーボンニュートラル元年と位置付けて全社横断プロジェ◯環境取り組みとデータ収集を強化

クトを開始。非財務領域の取り組み内容をブラッシュアッ◯人材マテリアリティとKGI、KPIを設定プ。各部門にサステナビリティパートナーを設置。初のサ◯各部門にサステナビリティパートナーを設置

ステナビリティ説明会を開催。

◯執行役員報酬へのサステナビリティ評価項目の組み入れ◯グローバルでの人権研修開始◯サステナビリティ調達ガイドラインを制定

サステナビリティ説明会の資料・動画はこちら

2024

事 業 部 門：カー ボ ン ニュートラ ル や 人 権 取り組 み、Resonac Pride 製品・サービス認定などを推進
機能部門：非財務 KPIマネジメントを通じた取り組み推進、横断的対応が必要な新領域プロジェクトの立ち上げ
環境分野：循環経済や生物多様性への取り組みを開始
コミュニケーション：引き続き戦略的な情報発信とエンゲージメントによるステークホルダー評価向上、従業員のマインド醸成・モチベーション向上に邁進P 91 ／ Resonac Pr ide 製品・サービス◯サステナビリティ説明会を初開催（地域◯CSuO新任、コンプライアンスや総務部門
貢献、環境リスク対応等）
を含め、攻めと守りのCSuO体制をスタート◯Resonac Pride 製品・サービス制度の始動◯TNFD Adopter登録、環境省30by30参画◯事業所などでのマインド醸成プログラム“サステナビリティDay”開始◯リスクマネジメントとの連携を通じた全社重要リ
スクの特定◯ガバナンス改革加速

2026年～ らしさの開花
82

RE SON AC REPORT 202 4

レゾナックの自己紹介

Contents

目指すものとクリアすべきもの

コーポレート・ガバナンス改革

データセクションマテリアリティと非財務 KPI
当社のマテリアリティは、パーパスを起点として社会からの期待と当社にとっての重要度の両面から検討した長期ビジョン達成に向けた経営課題です。マテリアリティとその機会とリスク、そして非財務 KPIは各担当ＣＸＯ領域（機能）の現場の意思を反映

イノベーションと事業を通じた共創力 & 競争力の向上と社会価値の創造

し、サステナビリティ推進会議で全経営陣が議論して決定しました。取締役会に報告し、社内外のステークホルダーとも意見交換しながら不断の見直しをしています。社会と環境のサステナビリティに貢献しながら、長期的に成長できる環境を整えて構成要素いくことで、企業価値を最大化していきます。

マテ リ ア リ ティ

事業を通じた
社会価値の創出

イノベーションと事業を通じた責任ある事業運営による信頼の醸成

共創力 & 競争力の向上と社会価値の創造

自律的で創造的な人材の活躍と文化の醸成

重要項目（ KPI ）2025 年目標

Resonac Pride製品・サービス（パーパスを実現する＝社会を変える製品・サービスの認定）⃝各事業部における主要製品のオープンプ
ロセスによる認定

経済価値

各種事故などの根絶や社内プロセスの効率化によるモチベーション向上、生産性向上、コスト削減、ブランド価値向上

社会価値

責任ある事業運営を通じた化学メーカー
としての社会課題への貢献と責務の両立

環境価値

温室効果ガス排出量削減や廃棄物削減、リサイクル率向上などによる環境負荷の事業を通じたパー

全社最適視点でのリーダー育成や戦略の 提 供を通じたパス実現の実感的なジョブローテーションを通じた人材の事 業 成 長によるによる従業員のモ活躍とモチベーションの向上および高い企業価値の向上

チベーション向上

生産性の実現オープン
イノベーション

さまざまな産業の起点である化学メー
カーとしての「つくる責任 つかう責任」の自律的・創造的な共創型人材の成長、活徹底を通じた社会および環境へのポジ

躍と企業文化の醸成を通じた共創とイノ

ティブインパクトの最大化とネガティブイ

ベーション創出による社会課題解決

ンパクトの最小化

低減

R&D・知的財産戦略
機会とリスク◯環境・安全・製品事故やコンプライアン
ス違反による社会的信用の失墜
リスク◯潜在的リスクの把握不足や適切なリス
クテイク不足による経営基盤の弱体化◯地域や国の法令、規制および国際規範を含むソフトローへの対応の遅れによる共創力＆競争力の低下◯デジタル技術・AI技術の発達による素材メーカーの技術の陳腐化⃝主要製品のCFP算出⃝事業部ごとに体制を整え、算出を実施。算出は約半数が計画通り

課題解決型マーケティングの浸透による大型案件創出⃝顧客価値に資する製品パイプラインの充実⃝新規案件の需要見込みを複数件受領

デジタルプラットホームの活用⃝デジタルマーケティングを活用した海外・⃝事業部との連携によるデジタルマーケティン
地域情報発信強化
グの自動化に着手⃝全社でのパイプライン管理一元化◯環境・社会問題への対応遅れによる共創力＆競争力の低下◯業界再編・ポートフォリオ改革の遅れによる共創力＆競争力の低下⃝顧客データベースを活用した事業の顧客
戦略強化⃝CRM＊2ツール（Salesforce）の普及と運用開始

社内外との共創⃝オープンイノベーションや社
外協業テーマ割合向上⃝論文・社外発表件数⃝組織を跨ぐテーマ数増加⃝オープンイノベーションや社外テーマ割合の向上／論文・社外発表件数、組織を跨ぐテーマ数の対前年増加⃝論文・社外発表：192件

R&D戦略と知財戦略の強化⃝LCA＊3導入割合の向上⃝MC（市場的価値）⃝TR（技術的価値）⃝LCA導入割合向上（ 50%以上）⃝LCA導入31%（市場的価値）および TR（技術的価値）⃝MC⃝MC：0.75、TR：1.02など知財指標の向上

人材育成⃝リーダーとプロフェッショナルの適正比率での配置・共創の場の完成⃝リーダーとプロフェッショナルの適正比率
での配置／共創の場の完成◯組織文化とエンゲージメントを醸成・維持できないことによる人材のリテンショ

データドリブン経営

ンリスク◯心理的安全性が確保されていないことによるイノベーションの停滞
デジタル変革DX推進とプロフェッショナルの育成

機会◯安心安全な製品・サービスの提供によるお客さま企業の品質確保◯高度な製造プロセスの実現・維持による付加価値の増加

83◯幅広い社会課題解決への応用可能性に基づく社会価値の創造（環境対応型製品や新素材など）◯顧客や資本市場の変化や期待に柔軟に対応することによる企業価値の向上◯共創型人材の育成・創出によるイノベー
ションの促進⃝「SDGs貢献製品」
を刷新し「Resonac Pride
製品・サービス」
としてコンセプトや選定基準などの見直し/有識者とのディスカッション実施

CFP＊1への取り組み

マーケティング社 会・環 境 価 値

2023 年実績

IT／デジタルリテラシー向上⃝財務KPI第一階層を自動収集できるレベ
ルのマスターデータの整備完了⃝温室効果ガス（GHG ）
可視化・データの取得プロセス構築完了⃝IT/DXビジネスパートナーの活動知見の横展開と事業部側でのBPRプロジェクト推進活動の自走化開始⃝CDO組織人材のスキル・コンピテンシーを活用した人材配置最適化の実現⃝業務におけるIT/デジタルツールの活用
定着

P 91

P71

⃝オープンイノベーション/社外協業：59件⃝組織を跨ぐテーマ：317件

P 65⃝プロフェッショナル職の任用ガイドライン作成
完了⃝共創の舞台 共創の風土醸成活動 共創の舞台開所式、WG活動立上げ、社内外来場・利用
機会創出⃝経営会議ダッシュボードをBIツールにて実現⃝GHG可視化・削減に向けたプロセス設計を開始⃝IT/DX推進人材の即戦力採用による強化

P73⃝事業所・事業部にIT/DXビジネスパートナーを配置⃝IT教育プログラムを国内外のレゾナックグ
ループ従業員に展開・受講完了*1 CFP: Carbon Footprint of Products= 製品ライフサイクル全体または対象領域において排出されるGHG 排出量を、CO2に換算して算出したもの*2 CRM: Customer Relationship Management= 顧客関係管理*3 LCA: Life Cycle Assessment= 製品・サービスのライフサイクル全体、または特定する範囲における環境負荷を定量的に評価する手法

84

RE SON AC REPORT 202 4

レゾナックの自己紹介

Contents

目指すものとクリアすべきもの

コーポレート・ガバナンス改革

データセクションマテリアリティと非財務 KPI

責任ある事業運営による信頼の醸成
構成要素

重要項目（ KPI ）安全文化の醸成

安全

品質保証

化学品管理

環境

2025 年目標⃝事故災害ゼロに向けた安全文化の確立

2023 年実績⃝重大労働災害ゼロ（連結、協力企業含む）⃝重大労働災害１件（連結、協力企業含む）

休業災害度数率⃝0.1 以下（国内連結）⃝0.36（国内連結）

設備事故件数⃝重大設備事故ゼロ（連結）⃝重大設備事故 1 件（連結）製品事故件数＊1⃝製品事故ゼロ（連結）⃝０件（連結）P103⃝０件（連結）プロダクトスチュワードシッ
プ推進⃝優先評価対象物質のリスク評価＊2実施率100%（国内連結）⃝優 先 評 価 対 象21件リスク評 価100%実 施 完 了（単体）

温室効果ガス排出量の削減⃝2013年比30%削減（Scope1+2（）連結）（ 2030年目標）⃝2013年比8.8%削減（連結）

廃棄物埋立量の削減⃝廃棄物埋立量を2024年比で削減（連結）⃝産業廃棄物発生量の0.1%（国内連結）

環境事故件数⃝環境事故発生件数ゼロ
（連結）

⃝1件
（連結）

P106

P105

人権尊重

⃝人権デューデリジェンスプロセスと運用体制の確立

調達

サプライヤーとのコミュニ
ケーションの質の向上⃝CSRアンケートの回答率 90%以上を維持⃝基準点以上のサプライヤーの比率向上85%以上（ 28年目標 90%以上）⃝サプライヤーとのコミュニケーション促進のため、新アンケートツールを導入⃝アンケート回収率 91%⃝基準点以上のサプライヤー比率 89%⃝浸透度向上（サーベイによる調査）⃝サーベイによる調査開始⃝重大な法令違反件数減少⃝重大な法令違反0件（連結）グローバル・コンプライアン
ス・スタンダードの徹底
内部通報の件数増加⃝内部通報制度の周知による通報件数の増加⃝制 度周知による内部通報件数増加（ 2022年81件→2023年97件）

統合リスクマネジメント体制の運営⃝新統合リスクマネジメント体制の構築⃝戦略リスクの評価方法などを含むリスク全体の取り扱い方針の策定

セカンドディフェンスラインの機能強化⃝グループ内部統制基盤の拡充⃝海外展開着手とリスクデータの一元化⃝「リスク統制規準」を設定し、実施部門における統制実施状況の確認・評価を実行

P10 42025 年目標⃝対象1部門策定

⃝180%

⃝135%

ポートフォリオのロールモデル・職種・育成計画の策定⃝対象部門のロールモデル
ほか策定⃝対象1部門策定

従業員のエンゲージメントスコア⃝対前年比改善⃝54%

エンゲージメントサーベイ調査回答率⃝対前年比改善⃝83%

男性育休取得率・取得日数（単体）⃝取得率:100%⃝日数:2030年60日以上を目標とし各年目標定めず⃝取得率:100%（単体）⃝日数:29.9日

共創型リーダーシップトレーニングに参加したライン
マネージャーの割合

⃝90%

⃝70%

パーパス・バリュー実践度のサーベイスコア⃝パーパス実践：55%⃝バリュー実践：60%⃝パーパス実践：48%⃝バリュー実践：51%

パーパス・バリュー共感度のサーベイスコア⃝パーパス共感：70%⃝バリュー共感：75%⃝パーパス共感：63%⃝バリュー共感：64%

グローバルアワードAHA!の参加者の肯定評価⃝対前年比改善⃝70%

心理的安全性のサーベイスコア⃝64%（対前年+2% ）⃝59.5%

インクルージョンのサーベイスコア⃝63%（対前年+3% ）⃝57.1%

女性管理職比率⃝国内7%⃝連結13%⃝単体6.5%⃝国内5.7%⃝連結12.4%

意思決定層における多様性

⃝検討中

⃝9.8%

障がい者雇用率⃝2.70%（単体）⃝2.50%（単体）

将来人材ポートフォリオの策定

KGI※（ 後継者プール人数÷事業部長 / CXO -1 以上のポジション数）
×
100 で計算

自律的な
プロフェッショナルの
創出

KGI

共創を生む
企業文化作りP107

2023 年実績⃝対象部門のポートフォリオ
策定

KGI

選び選ばれる
魅力構築と発信P 93

後継者計画準備率

P13P75（その他の項目は、実績値を社外非開示とし、社内で進捗管理しています。
）＊KGIとKPIは一部抜粋

P109＊1 定義は当社事故基準による。
＊2 当社が選定した物質を対象として安全性要約書を発行することにより評価事業が求める
人材の供給

重要項目（ KGI ／ KPI ）KGI⃝品質コンプライアンス違反ゼロ（連結）

人権

リスクマネジメント

P102

品質コンプライアンス違反
件数⃝従業員向けグローバル意識調査および研修を実施⃝サプライチェーンを含む海外人権リスクの予備調査実施

コンプライアンス

構成要素⃝相互啓発型安全文化醸成プログラムとして対話型
安全巡視（SCP ）
を国内全事業所、中国拠点で展開⃝安全活動を評価体系へ組み込み⃝グローバル安全活動発表会で良好事例の共有と表彰実施

労働災害件数「私たちの行動規範」の浸透

85

自律的で創造的な人材の活躍と文化の醸成

ダイバーシティ・エクイティ＆インクルージョン（DE&I ）の取り組み
レゾナックでは多様な人材が能力と個性を発揮できる職場環境づくりに向け、下記のようなDE&Iの取り組みを行っています。
女性管理職比率 KPI の設定
および女性リーダーの育成

女性技術者のキャリア形成支援プロジェクト

社内コミュニティ活動

管理職に占める女性の割合をKPIとし、能力に応じ性別に捉われない採用・登用を進めるとともに、将来のリーダーを育成するタレント
マネジメントを通じて、女性のリー
ダー候補人材を管理・育成しています。

組織の枠を超えた有志メンバーにより、技術系女性管理職のキャリ
ア形成支援活動を2022 年から継続しています。キャリアの悩みや疑問の解消に向け、女性技術者同士の座談会や、外部のキャリアコ
ンサルティング面談の活用支援などを行っています。

「共創を生む企業文化作り」に向け、社内コミュニティ活動を推進しています。今年はDE&I推進部署
にて「キャリア」
「育児」
「介護」
をテー
マにした社内コミュニティを新設しました。また、同部署では社内コ
ミュニティと連携した企画も実施
しています。

汐留本社で実施の従業員交流会“ダイバーシティカフェ”の様子。女性の健康問題について考える社内コミュ
ニティ「フェムテックプロジェクト」の
活動を紹介

86

RE SON AC REPORT 202 4Contents

C SuO×現場担当者とクロストーク ─ 私たちの課題の乗り越え方

レゾナックの自己紹介

責任ある事業運営による信頼の醸成

マテリアリティの一つ「責任ある事業運営による信頼の醸成」は、顧客はもとより、投資家や社会からの信頼を獲得できない会社に「社会を変える」（パーパス）
ことはできないし、ましてや「世界で戦う」（長期ビジョン）こともできないことを意味しています。では、信頼の醸成は「稼目指すものとクリアすべきもの

コーポレート・ガバナンス改革

イノベーションと事業を通じた共創力 & 競争力の向上と社会価値の創造データセクション

自律的で創造的な人材の活躍と文化の醸成ぐ力」に寄与しているのか？ 私たちは非財務の取り組みを「稼ぐ」ための最低条件と捉え、かつ当社の Aランクリスク（コンプライアンス、環境／人権規制）にも特定しました

P112

CSuO×現場担当者クロストーク：。リスクを強みや機会に転じることができれば信頼は「稼ぐ力」に直結します。私たちは「正しく稼ぐ」
ことで持続的に成長していくため、バリューを発揮しながら、目の前の課題を一つ一つ解決していきます。

▶経営企画担当：徳安・佐藤▶化学品管理担当：熊木・青木⇒関連 KPI: プロダクトスチュワードシップの推進

C SuOx 現場担当者クロストーク

コンプライアンスの課題

C SuOx 現場担当者クロストーク

プロダクトスチュワードシップの課題

統合リスクマネジメントを目指す挑戦を WEB に掲載

バリューの発揮
○枠を超える
オープンマインド○未来への先見性と高い倫理観

バリューの発揮▶品質保証部：青木・笠巻○プロフェッショナル
としての成果へのこだわり▶サステナビリティ部コンプラアンスグループ：吉田・浮田・磯田○未来への先見性と高い倫理観⇒関連 KPI: 品質コンプライアンス違反ゼロ⇒関連 KPI: コンプライアンス関連規定の浸透、内部通報件数

旧日立化成の2018年の「不適切検査問題」から6年。再発防止策の現状や現在の取り組み、統合後の体制、そして今後のコンプライアンス推進のあるべき姿について議論しました。

焦げ付きにくいフライパンなどの身近な日用品から泡消火剤、自動車部品や半導体材料まで幅広く利用されている有機フッ素

不適切検査事案の発生によりお客さまからの信頼を化合物、PFA S。産業利用に適している一方、その有害性に注目が集まっており、国際的な規制強化はビジネスにも大きな影失いました。再発防止策はほぼ計画通り実施し、現在はステークホルダーからの信頼を失えば事業継続でき継続課題の「人の手を介さないシステム」 P103 の構ないのは自明です。
「問題が起きてから対応する」では響が予測されています。
P F A S規制への対応は、従来のR E A C H規制などの過去の経験とは異なります。有害性の判定が難しく規

築と
「教育」
「監査」
に注力中です。
「100％大丈夫」と言える仕組み、要があります。

仕掛けを継続して整えていく、歩みを止めないことが大切です。そちろんのこと、今現在の法律に違反していなくても、先見性、倫理の過程においても、常に「リスクはないか？」と問いかけ風化させな観を持って適切に判断する、ソフトローの考え方に基づいて行動でい姿勢を忘れてはなりません。

きなければ、将来の企業価値の棄損は防げない。品質保証と同様

このようなグローバルな規制対応は、稼ぐための最客からの要望が届きにくく、対応が後手に回っていました。会社統低条件です。ゲームチェンジャーになりうる規制に対し

吉田

なく、そもそも問題が起こらないように、法令遵守はもて受け身でいては投資家の期待も顧客との共創の機会

教育・研修を通し、品質コンプライアンスの重要性をに、常に「リスクはないか？」と問い続け、指摘し合える文化を醸議に各部署の状況を持ちより、共通認識をつくれたことで取り組も失ってしまいます。事業上のリスクおよび機会の両面から捉え

グループ内に徹底しています。2023年に統合後はじめ成する必要があります。社を挙げて取り組んでいる「心理的安全

みが加速しました。経営企画部が事務局となり、グループのPFASていきます。

て従業員意識調査を実施しました。従業員が日々品質性の確保」は、内部通報の機能強化やコンプラ違反撲滅の前提で合の最中で横連携も足りなかった。昨年サステナビリティ推進会

徳安

笠巻

利用の実態調査やおおよその影響規模の試算、顧客動向や規制

PFASは産業利用に適している一方で、自然界に放出

確保に前向きに取り組んでいることが確認できた一方で、体制・人動向情報の収集・分析を進め、代替品の開発や探索など、全社目されるとほとんど分解されず残り、生物の体内に蓄積さ材などのリソースについては部門によっては改善の余地ありとのれるため、生物多様性への影響が懸念されています。

結果がでました。統合後のあるべき体制を模索しています。

線でのモニタリングや対応に取り組んでいます。
統合後の事業ポートフォリオ改革を機に本件対応の重要性が増しました。リスクだけでなく、コーティング

松古

潜在的には健康や環境リスクがあり、化学企業の責任として、バリューチェーン上の人権課題として捉える視点が必要です。

す。
当社が遵守すべきソフトローを明文化したのが「私た浮田

ちの行動規範」です。その浸透活動は、企業文化にな

ものづくりの鍵となる
「開発」
「製造」
「品質保証」をはるまで繰り返しが必要で終わりはありません。当社では、統合後にじめ、営業や調達SCMなどバリューチェーン上の各部門

グローバルでのコンプライアンス委員会を立ち上げました。各組がワンチームとなり、お客さまの求める品質の実現に向

織・地域・国に合わせて実装すべくコミュニケーションを取りなが材料などP F AS規制を今後の収益機会にできる事業もレゾナックとして化学物質の安全性表示の共通化にある。グループ全体で要素技術を融通し合い、シナジーを強める

順次取り組んでいます。また、有害性のスクリーニング

けて邁進することが大切です。また、事業部門や生産技術、そしてについて計算科学センターと共創で技術的に挑戦す本社メンバーの視点も必要不可欠です。複数機能を経験するキャるなど、将来を見すえた時代を先取りするプロダクトスチュワード

リアパスやチームのダイバーシティの大切さ、そして組織の風通し

シップのあり方を試行錯誤しています。

の良さを確保する必要性を身に染みて感じています。現在、お客さ反がおこらないように、各部門でルールの洗い出しや法改正の動

まへの迅速な対応のための社内連携と品質保証機能の独立性のきにアンテナを高く張ることも必要です。従来のやり方に捉われ両方を担保する仕組みを構築中です。お客さまの信頼が回復され、ず、本当に伝わる教育の方法も考えなければなりません。

熊木

余地はまだ大きいはずです。
現在は、グローバル2. 4万人の地域別・事業別の技術やノウハウ、経験を集合知として活用しきれていませ佐藤87

しリスクをコントロールして機会に結び付ける仕組みを構築する必制対象が幅広くなる可能性がある一方で、直接最終顧

徳安

青木

更に厚くしていくことで「稼ぐ力」に直結していくと信じています。

ん。コーポレート部門が連携して社内の情報を可視化

青木青木ら改善していきます。
業務に関するルールを把握しきれなかったり、前例踏磯田

襲だからきっと大丈夫、という無知による意図せざる違88

RE SON AC REPORT 202 4Contents

レゾナックの自己紹介

目指すものとクリアすべきもの

コーポレート・ガバナンス改革

データセクション

共創ウキウキはここでも発揮！

社会を変える半導体材料⃝調査に際して、実際に山に赴き、現地の実情を目の当たりにしな

100 年先の未来に向けてがら未利用材活用の提案を組み立てていった点。共創のパート
ナーと同じ目線に立ち、ともに理解を深めていったからこそ、す
べてのステークホルダーにとって意味のあるサステナブルな取共創のはじまりと、未来のウキウキ

レゾナック・
グラファイト・ジャパンと長野県大町市の共創り組みを生み出せた。

旧昭和電工の創業者、森矗昶が建設した水力発電所と水利システムを中心に、半世紀以上にもわたり深いつながりを築いてきた長野県大町市とレゾナック・グラファイト・ジャパン。現在、地域の未利用材（枝葉）のボイラーへの活用、SDGs 教育での協力などの共創プロジェクトが生まれています。

1

2
共に社会を変えてきたパートナーである大町市や長野県と、

Q 今、共創によって解決しようとしている課題は何ですか？

出量の削減が課題になっていました。そこで2022 年に、木質チップを活用したボイラーの導入を検討し始めたのです。地域
の未利用材の地産地消を目指して、山仕事創造舎の原田さんと地元の皆様との話し合いを重ね、燃料化のための技
術的な課題解決など、徐々に提案を具体化していき
ました。

村上さん

まずは大町を牽引する企業が山に目を向けてくれたことがうれ率がよく環境にやさしい電炉法による”鉄のリサイクル”を支えるとともに、地域との共創により新しい価値を生み出したい。」

しかったですね。村上さんは何度も山へ足を運んでくれて、こちらの実情を理解しようという姿勢で、山に捨てられていた未利用材を価値に変えることを提案してくれました。林業にはさ
まざまな課題がありますが、こうした柔軟な発想を持っ山仕事創造舎「林業にかかわる人々の高齢化を前に、今後も豊かな森林地を守っていくために、さまざまなステークホルダーの協力を得ながら、整備を続けていきたい。」

た企業と連携をしていけるのは、非常に心強く思っています。

長野県大町市「少子高齢化により人口減少が進む中、持続可能な地域社会

山仕事創造舎を実現するため“ SDGs 未来都市”として自然環境の整備や特色である水資

原田さん

源の魅力の発信を進めていきたい。行政と企業が協力して、地域の発展に89⃝現場から生まれたアイデアを尊重し、SDGs 推進課を立ち上げ、やJOINT２に代表される共創活動にも取り組み、シリコンバ

上司の後押しの下、事業所内でサポートしていった点。オープン

レーでの US-JOINTもスタートしました。半導体のあるとこに意見を言い合える環境ができたことで、さらなるアイデアが生

ろすべて、あらゆるシーンで私たちは「化学の力で社会を変まれ、地域との共創による社会課題解決に近づくことができた。

える」を実現し、人々の幸せと豊かさに貢献します。

説明会などを通じてコミュニケーションを深め、現在は常盤発電所近くの当社が所有する森林を中心に整備し、地域の皆さんが楽しめるよ
うな場所にするべく取り組みを進めています。
レゾナック・グラファイト・ジャパン
総務・人事課

みずのわプロジェクト

SDGs 探究学習旅行

長野県「森林（もり）の里親促進事業」

太田さん

した。レゾナックが80年近く提供してくれている水力発電と水利システムは、地域の発展に欠かせないものであり、「水」に関するSDGs探求学習旅行誘致の取レゾナック・グラファイト・ジャパン「地域の森林資源を活り組みにおいては、青木発電所や取水場の施設見学に協力いただいてい用した木質チップボイラー利用にとどまらず、地域の方々ます。今後も当市が進める「ＳＤＧs未来都市計画 水が生まれる信濃と共に地域の森林緑地を保全する取り組みを進めるなどのおおまち」の推進にご協力をお願いします。

共創の場をつくり、大町の誇るべき水利システムとともにその取り組みを世界中に発信していきたい。また、次世代

長野県大町市 総務部 企画財政課

阪井さん

レゾナックの事業用の発電用水と農業用水が共用する水利システムはとても珍し

株式会社レゾナック・

林業のプロ集団

グラファイト・ジャパン

したいです。」
山仕事創造舎「木材の生産以外の森林の多面的機能を確保することへも応援してもらい、強く豊かな森づくりを続る中、農業者がこうした水利システムを維持していくのはとても難しいので、支えてけたい。この地域のどこを見渡しても素晴らしい森が人をくれているのはとても有難いのですが、今後どうなるのか気にしているところです。

癒してくれる、そんな景色を妄想しています。」にある水利施設の魅力を発信させる取り組みが拡がってい山仕事創造舎を担う若者との交流を増やし、彼らが行動を起こす支援をいと思っています。全国的に地方では少子高齢化が進み、農業人口も減少してい

くことは、
とても大切なことだと思います。

大町「水の学校」

3

ができないかと思い、森林の里親促進事業に参画しました。地域の皆さんとも

また、地域としての魅力を高めるためにも、今回のような人と人とがつながり、地域

つなげていきたい。」

信濃おおまちなど、私たちの暮らしは劇的に変化を遂げつつあります。そこに不可欠なのが半導体“材料”。後工程材料を中心に高い

大町市は国が認定するSDGs未来都市に長野県内の市町村で初めて認定されま

レゾナック・グラファイト・ジャパン
エンジ課、SDGs 推進課

レゾナック・グラファイト・ジャパン「クリーンなモノづくりでエネルギー効

いる生成 AIをはじめとし、物流やスマート農業、需要予測、
金融 / 保険、オフィスワーク、自動運転、ショッピング、美容シェアを持つ私たちは、パッケージソリューションセンター

村上の提案に刺激され、木質チップの活用だけでなく、山そのものに何か貢献

大町事業所では黒鉛電極を製造していますが、製造時の CO ₂排

半導体の高性能化、高機能化が進んでいます。急拡大して岡本さん
長野県 北アルプス地域振興局 林務課 太目さん

長野県 北アルプス地域振興局 農地整備課

長野県大町市「産学官金連携の“信濃おおまち みずのわプ
ロジェクト”を立ち上げ、水を起点としたまちづくりをスタートしています。さまざまなパートナーの皆様と意見交換する場をつくり、共に１００年後の未来をつくっていきたいです。」

90

RE SON AC REPORT 202 4

レゾナックの自己紹介

Contents

パーパスの実践により社会や顧客に貢献する「 Resonac Pr ide 製品・サービス」
Resonac Pride 製品・サービスとは、当社事業による"パーパス"と"バリュー " の実践を可視化するための取り組みです。パー

サービスが、お客さまや社会にどのような価値を、どのくらい提供することができたかを可視化していくことが重要だと考えています。マテリアリティ「イノベーションと事業を通じた共創力＆競争力の向上と社会価値の創造」達成のための KPIと位置づけ、取P 8 4 ／非財務 KPI の実績と目標

リスクの評価

製品環境アセスメント、レピュテーションなどさまざまな観点から評価した際にどんなリスクがあるか

売上計画

売上計画やシェア

SDGs との関連性

審査のポイント

データセクションRes onac Pr ide 製品・サービス認定第 1 号

認定のポイント

顧客や社会に提供した価値はなにか（可能な限り定量化）
パーパス／
バリューの実践
どんなバリューを発揮したかパス「化学の力で社会を変える」実現に向けては、バリューチェー

コーポレート・ガバナンス改革

アンモニアの主な用途●NOx無害化剤●窒素系肥料●繊維原料●接着剤・樹脂原料

川崎プラスチックケミカルリサイクル事業（ KPR ）認定するための主な確認項目

ンの川上から川下まで幅広い領域で提供している当社の製品・り組みを進めています。

「 Resonac Pr ide 製品・サービス」の動画はこちら

目指すものとクリアすべきもの

妥当性

第三者から見た
リスクの観点将来性／
インパクト

17のゴール・169のターゲットにどう貢献するのか、SDGs の本質につながっているか

世界共通のゴールとの関連性（将来性含む）認定にあたっては、パーパスに基づき社会を変えることでお客さまや社会に提供した価値や、当社が大切にする4つのバリューの発揮の妥当性、製品

Resonac Pride 製品・サービスの第1号として、川崎プラ
スチックケミカルリサイクル事業（KPR ）を認定しました。

KPRは、2003年に稼働を開始したガス化ケミカルリサイク
ルプラントで、使用済みプラスチックを高温でガス化し、分子

使用済み
プラスチック

水素
製造設備

ガス化
プラント

アンモニア
製造設備

30t/day

195t/day175t/day

地方自治体から引取レベルまで分解して水素とCO ₂を取り出しています。
認定のポイント（抜粋）水素ステーション⃝製造過程でも化石燃料や化石燃料由来のエネルギーを使わないため、
ドライアイス従来のアンモニア製造方法と比較するとＧＨＧ排出量を約 80% 削減⃝年間約 6 万トンの使用済みプラスチックをリサイクル

CO²

炭酸ガス

炭酸飲料 フレッシュパック（日本のケミカルリサイクルの約 20％に相当）

環境アセスメント・レピュテーションなどのリスク評価、売り上げ計画やシェアなどの将来性・インパクト、世界共通のゴール（SDGs ）との関連性などの観点で第三者の視点を入れ評価していきます。

ステークホルダーからの声
社内審査前のアンケートや認定後に開催した審査報告会において、幅広いステークホルダーの皆さまから、地域・社会への審査のステップ
2023年までは社内で製品・サービスの認定を実施していましたが、2024年からは行政、取引先、投資家や有識者、お客さま、次世代メンバーなど第三者にも入っていただき、客観性・透明性を高めています。

STEP

1

事業部門が
認定に向けた
申請を実施

STEP

2

事務局によって初期審査を実施

STEP

をさらに社会のために発展させていきます。

3

STEP

立会人・
アドバイザーからご意見をいただく

4

STEP

社内審査を
実施

5

STEP

パーパス実現により貢献した製品・サービスを認定事業を通じた SDGs 達成への貢献＝「化学の力で実現したい未来」

化学会社として、SDGs の 12 番

通じた取り組みのゴール、土台に事業基盤を通じて自らが取り高いリサイクル組むゴールを右記のように位置

部材の提供

未来」への貢献を目指します。

91

行政：川崎市ご担当者

川崎市が推進している

性を有した

低消費電力
半導体適用のレゾナックから供給されるKPR の水素による発電

見性、化学の力、技術力が活かされた良い事例

その柱の全てに関わっているて社会への認知を共に広めていきたいいるプラントは現時点では世界にKPR のみ。先地域住民：町内会

素、炭素循環、エネルギーの地域最適化。KPRは地域住民や子どもたちへの、

材料開発

社へ安定的にアンモニアを供給いただいている

サイクル意識の向上に貢献している。今後も環境のは、KPRプラントが安定運転できているから。

レゾナックの従業員の尽力に感謝

次世代半導体材料などの技術開発

次世代：学生 20 年もの事業継続が素晴らしい。

社 松原さま 本質的な社会の要求に応えるために寄与する

会のサステナビリティの両立の好事例となるはず

E V 性能向上に

共創型化学会社

プラスチックがケミカルリサイクルにつながるこには、まだまだ規模が足りない。ケミカルリサイとをより示せれば、自治体の分別も促進され回収クル普及拡大に向けた世界観を持てば、自社と社

製品の提供

貢献する
材料開発

有識者：早稲田大学 伊坪先生

今後さらに審査の基準を明確かつ分かりやすくすること、そして20年後の世界に対して各地域の実情に合わせた
KPR の将来像を打ち出すとより良い

はホテル運営の核であるため、今後も海外含めお客さま：株式会社 JERA これまで長い間、当工場見学やリサイクルに関する説明を通じて、リ投資ファンド：りそなアセットマネジメント株式会
GHG 排出削減

お客さま：東急ホテルズ &リゾーツ株式会社

カーボンニュートラルコンビナート構想の柱は水問題などの解決に向けた新しい技術開発を進める

活動の中心とし、事業・製品をの先の「化学の力で実現したい

お取引先：日揮ホールディングス株式会社 ケミ

カルリサイクルでこれだけの商業運転を達成してとともに、プラントの安全な運転をお願いしたいと17 番への貢献を当社の企業いる領域はもちろんのこと、そ6

立会人・
アドバイザーへの審査報告

S D G s 1 番から1 7 番までに表現されていない私たちが発見し解決していく課題

循環型社会を目指す共創型

づけています。既に取り組んで貢献や改善点、将来に向けた当社への期待・激励のご意見をいただきました。これらのご意見を踏まえてケミカルリサイクル率アップにもつながると思う

審査報告会の様子
有識者：法政大学 長谷川先生

投資家の理解を得るためにも、共創しているステークホルダーと共に情報発信することが重要。Resonac Prideがソーシャル Pride、ジャパンPrideになることを目指して取り組んでほしい

有識者：東京大学 中谷先生

今後、繊維廃棄物のように処理困難なものの再資源化にも期待している。また、炭素を原料として有効利用するな

ど今後の発展も期待している92

RE SON AC REPORT 202 4Contents

レゾナックの自己紹介

目指すものとクリアすべきもの

コーポレート・ガバナンス改革

データセクション

方針や推進体制、活動の詳細はウェブサイトをご覧ください。

環境

P 95 ／気候変動における戦略

P 99 ／生物多様性における戦略

P100 ／循環型社会の実現

P101 ／環境リスクへの対応● 使命
当社は、各種製品の製造工程で化石原燃料を使用しており、温室効果ガス（以下、GHG ）を排出する一方、省エネルギー・資源循環・生物
多様性に貢献する製品・サービスも数多く有しています。そのため、環境への対応を機会・リスクの両面より重要な経営課題と捉え、取締役会の監督のもと、企業価値向上に向けて中長期的に取り組みます。

取り組むべき課題

非財務 KPI

短期～中期（ 2024～2026 年）◯
 温
 室効果ガス排出量の削減◯統合／ポートフォリオ変更によるデータ整備／精度向上

2030年：2013年比30％削減（Scope1・2）（連結）◯グローバルでの Scope3 下流の算定／ Scope3 削減検討

◯廃棄物埋立量の削減

◯目標レベルの再検証（科学的根拠に基づいた目標レベル検証）

取り組み方針2025年：2024年比で削減（連結）◯環境事故ゼロ

短期～長期（ 2024～2030 年）

2024 年 6 月にレゾナックグループとして新たに環境方針WEBを定め、当社が取り組むべき重要な環境課題、および課題解決に向2025年：環境事故発生件数ゼロ（連結）◯カーボンニュートラルに向けた技術の開発、削減施策の増加◯TNFDに基づく生物多様性取り組みの推進／開示

P 85 ／非財務 KPI の実績と目標◯循環型社会に貢献する事業／企業価値への転換

けた行動指針を示しています。
気候変動に関しては2019 年 5 月に「気候関連財務情報開示タスクフォース（TCFD ）」に賛同し、生物多様性に関しては、2024 年 6 月に

◯環境リスクへの継続的な対応／開示

TNFD* が 2023 年 9 月に公表した開示提言の採用者（TNFD Adopter ）として登録しており、TCFDやTNFDに沿った情報開示とステーク
ホルダーとの対話を推進しています。
＊TNFD（Taskforce on Nature-related Financial Disclosures、自然関連財務情報開示タスクフォース）：自然関連のリスク管理と開示の枠組みを提供するために2021 年 6 月に設立されたタスクフォース。
2023 年 9 月にTNFD の最終提言（v1.0 ）として、企業と金融機関が自然関連課題を特定、評価、管理、開示するための枠組みを公表。

ガバナンス
取締役会の役割・監視体制
当社は、気候変動をはじめとする環境に関するリスクや事業機

レゾナックの環境取り組み全体像
当社は、「気候変動への対応」「生物多様性の保全」「循環型社会の実現」「環境リスクへの対応」の 4 つを環境取り組みの柱としています。
それぞれの取り組みは相互に関連しているため、取り組みが急務となっている「気候変動への対応」を実現するためにも、「生物多様性の保全」や「循環型社会の実現」も同時に進めなければなりません。当社は、従来以上に環境全体を社会課題として捉え、化学の力で社会を変えることにチャレンジしていきます。また環境取り組み全体にまたがる「環境リスクへの対応」を通してリスクを管理し、機会を捉える
取り組みも強化していきます。

会、目 標や 具 体 的 な 取り組 み 施 策につ いては、CEO が 統 括、CSuOが推進責任を担い、サステナビリティ推進会議や経営会議で協議・決定するとともに、進捗管理・モニタリングを定期的に実施し、必要に応じて対応策・是正策を検討します。
取締役会は、サステナビリティ推進会議や経営会議で協議・決定された内容の報告を定期的に受け、企業価値の最大化の観点から議論・監督を行っています。また、長期視点での経営を強く

環境リスクへの対応
環 境に対して与えている
影響の適切な評価と結果に基づいた環境負荷低減と地球環境保全活動

法令遵守

化学物質管理の徹底

資源の使用量削減
水の使用量削減

循環型社会の実現
金属粉フリー摩擦材の普及拡大

における取り組み・気候変動を含むサステナビリティ課題への対

省エネルギー・高効率化
循環型原材料の使用増加

ケミカルプラスチック
リサイクルの促進

再生可能エネルギーの活用促進

廃棄物の発生抑制・再資源化

自社の CO 2
回収・貯留事業の実施（ CC S ）自社の製造過程廃棄物を原料へ転換
地域と連携した資源循環
プロセス構築リサイクルの容易性向上

化石燃料から
再生可能燃料への転換

CO 2 回収・利用技術の開発（ CCU ）製品寿命の延長

取締役会
経営会議
サステナビリティ推進会議
カーボンニュートラルプロジェクトています。また、2024 年３月に取締役会の気候変動対応や生物

生物多様性保全プロジェクト

ンス基本方針を改定しています。

気候変動への対応

取締役会における環境取り組みの監視体制（ 202 4 年 6 月末現在）

応などについて、社内取締役と執行役員の業績評価指標に含め多様性保全に関する役割を明確にするため、コーポレートガバナ

生物多様性の保全
天然物由来原料の液状肥料の普及

事業所等の生態性保全活動（ OECM 登録など）

促し、当社の持続的な成長を促すため、2022 年から長期ビジョン
環境事故ゼロ

カーボンニュートラルプロジェクトは、サステナビリティ部を中心とし、全ての CXOと事業部門が参画しています。

人権プロジェクト
など

リスク管理
リスクを評価・識別・管理するプロセス

全社リスクマネジメントへの統合状況

当社は、各事業の気候変動や生物多様性のリスク評価を順次実リスクを全社的に管理する体制を構築することが重要であるこ

施し、気候変動影響による「移行リスク」「物理リスク」、自然関連とを踏まえ、グループ共通のフレームワークで統合リスクマネジの依存・インパクト・リスク評価を実施し、当社にとって重要なリス

メントの取り組みを行っています。気候変動・生物多様性関連のクを特定して対応策を立案しています。リスクの特定、対応策のリスクを含め当社の経営に影響を及ぼす可能性があるリスク情報立案にあたっての重要事項は取締役会へ報告しています。今後もは、全社的に展開するリスク棚卸し活動（リスクアセスメント）を通リスク評価を継続し、リスク・対応策を更新していくとともに対応

じて、リスクマネジメントシステムに一元的に登録され、発生頻度

策の進捗状況のモニタリングを実施していきます。

と影響力が共に非常に高いリスク（重要リスク）については、専門委員会（リスクマネジメント委員会）で審議します。両会議共に重要事項は経営会議で審議・決定の上、取締役会に報告されます。

＊オレンジ：事業機会＊トレードオフは回避する：例）太陽光パネル設置のために生態系に悪影響を与えることはしない

93

94

RE SON AC REPORT 202 4

レゾナックの自己紹介

Contents

目指すものとクリアすべきもの

コーポレート・ガバナンス改革

データセクション

環境

気候変動における戦略（ T CFD に沿った情報開示）

気候関連のリスク・機会と主な対応
機会・
リスクの種類

短期・中期・長期の気候関連リスク・機会および対応
当社は、カーボンニュートラル社会の実現に向けて、気候変動を全社への影響がある移行リスクとしては、炭素価格などのエネ「事業機会」と「リスク」の両面で捉え、企業としての社会的責任

ルギー諸税上昇による操業コストの増加が考えられます。当社の実践とさらなる競争優位性の構築を図り、「脱炭素に向けた製は基準年である2013 年実績 463 万 t-CO ₂から30％削減し、2030

品・サービスの提供」「パートナーとの共創」「エネルギー効率の

年は排出量約 324 万 t-CO ₂を目指しています。売上成長に伴う改善」「再生可能エネルギーの使用拡大」などによりバリュー

IEA（国際エネルギー機関）などが発表する「世界の平均気温が2030 年度の Scope1・2 の排出量を約 500 万 t-CO ₂と見込んだ場
合、IEA の 2 ℃シナリオ（SDS ）＊の予想などを参考に炭素価格を10,000 円 /t-CO ₂とし、目標未達部分のオフセットとしての排出量取引が発生すると想定すると、30% 削減できなかった場合は約180 億円 / 年の操業コスト影響が発生し、削減できた場合は操業

４℃以上上昇する」「世界の平均気温がパリ協定で合意した２℃未コスト抑制につながります。その他にも社会と様々な接点を持つ満の上昇に抑えられる（一部 1.5 ℃以内）」の二つのシナリオでリ当社は今後もシナリオ分析を活用し、社会の多くの場面でカーボ

スクと機会を分析し、当社の対応の必要性を改めて確認していまンニュートラル社会の実現に貢献するとともにリスクへの対応をす。事業における影響評価については、2023 年は半導体・電子

行い、持続可能な成長を行っていきます。

チェーン全体の温室効果ガス排出量削減に取り組んでいきます。
そのような中で、気候変動が当社の事業に及ぼす影響（事業機会・リスク）について、IPCC（気候変動に関する政府間パネル）や材料セグメントで実施し、2024 年はモビリティセグメント、イノ

領域

顕在時期

ントから開示を行っています。

GHG排出規制強化による再生可能エネルギーへの切り替え・調達コスト増加◯太陽光発電の導入や水力発電設備などの活用

小

なし

短期～中期

政府による企業の脱炭素取り組みに対する政策上の支援◯次世代グリーンパワー半導体用８インチSiCウェハー開発（NEDOグリーンイ
ノベーション基金事業採択）◯革新的分離剤による低濃度 CO2 分離システムの開発（NEDOグリーンイノ
ベーション基金事業採択）◯半導体材料グローバルサプライチェーンを強化（経済産業省海外市場調査
等事業費補助金（インド太平洋地域サプライチェーン強靱化事業）採択）

―

―

機会・
リスク

短期～中期

消費者の行動・意識変化に伴う、売上の増加・減少◯低炭素社会のニーズに対する製品拡販、新製品開発、競争力強化◯共創の舞台での長期研究開発促進

―

―

リスク

短期

お客さまからの低炭素化に対する取り組みと開示要求の増加◯ LCA（CFP ）算定体制を整備し、炭素排出量の見える化、削減計画策定

―

―

機会・
リスク

短期～中期

社会や顧客からの環境課題
解決ニーズの獲得状況に伴う投資家からの評価の変化◯社会や顧客の課題解決に貢献するための当社製品／サービス（Resonac
Pride製品・サービス）の付加価値向上◯積極的な気候変動／循環型社会に向けた対応を進めることによる投資の呼
び込みなど

―

―

原材料の高騰化、素材の切り替えによる調達コスト増加◯原材料の調達先・リソースの多様化◯リサイクル原料の活用検討◯供給不安原料の内製化、地産地消型生産シフト◯上流サプライチェーンとの GHG 削減に向けた協働◯新規原材料採用時の BCP 対策基準設定◯主要原材料の価格変動に対するフォーミュラ制（原料価格変動分を製品価格に自動反映）の適用

小

小

短期～中期

顧客の行動・意識変化に伴う、売上減少◯製造工程におけるGHG 排出量削減および顧客への情報開示◯製品・技術の活用を通じて、社会でどの程度の量の GHG が削減されたかを定量的かつ科学的に算定（GHG 削減貢献量・CFP 算定）◯半導体気候コンソーシアム（SCC ）各ワーキンググループへの参加◯環境配慮型製造工程の検討◯顧客満足度調査の実施◯顧客の環境関連ニーズ把握のため、営業との連携強化◯対象市場における需要の変化を見据えた、販売マーケティング体制・新製品
開発体制の強化◯顧客要請を製品・サービスに即座に反映させるための、顧客対応マネジメン
トの強化

中～大

なし

機会

短期～中期

EV/自動運転の需要増に伴う売上増加◯ SiCパワー半導体需要増大への対応◯部品の小型化・軽量化に貢献する材料開発

大

中

機会

短期～中期

低消費電力半導体、環境配慮型製品の需要増による売
上増加

大

なし

機会

短期～中期

テレワーク化・自動化・デー
タ化普及による、サーバー関
連設備・データセンターの脱炭素化に伴う売上増加◯環境適合製品設計アセスメント◯低 GWP 値の半導体用エッチングガス開発◯ GHG 削減プロセスに貢献できる封止材の開発◯メモリ用途接着フィルムの薄膜化への対応◯半導体気候コンソーシアム（SCC ）各ワーキンググループへの参加◯米国シリコンバレーにパッケージングソリューションセンター（ 2025 年設立
予定）」参画◯先端半導体コンソーシアム「TIE（Texas Institute for Electronics ）

大

なし

短期

気候変動起因の自然災害による製造拠点の操業停止、設備の修復費用の増加による
収益減少

小＊２

小＊２

全ての事業

半導体・
電子材料

エレクトロニクス事 業 本 部での 影 響 評 価エレクトロニクス事業本部でTCFD のシナリオ分析の深堀を実施し、良かったと感じる点が三つあります。一点目は機会、リスクの影響度を定量的に把握できたこと。二点目は私たちの戦略が機会とリスクに対応していることが改めて確認できたこと。そして三点目は、立案した戦略が気候変動に対する打ち手になりうるのか今まで以上に考えるようになり、エレクトロニクス事業本部内のメンバーにも両TCFDシナリオ分析による戦略や打ち手の点検を定期的に行っていきたいと考えています。

エレクトロニクス事業本部 事業戦略部長
サステナビリティパートナー

畠田 真弓

物理リスク

者をひもづけて説明しやすくなったことです。今後もサステナビリティ部とも連携を取りながら、

大

短期～中期

リスク

クを可視化するのか、現在の施策で機会とリスクを網羅できているのか手探りな状態でした。今回、

大

リスク

短期～中期

カーボンニュートラルへ挑戦することの重要性は認識しているものの、どのように事業機会とリス

４℃

中期■シナリオ分析の前提○想定期間：2030 年度まで○採用シナリオ：４℃シナリオ IPCC ／ RCP8.5、IEA ／ STEPS

1.5／２℃シナリオ IPCC／RCP2.6、IEA／SDS（一部IEA／NZE ）○時間軸の定義：短期 ３年未満、中期 ３年～10 年未満、長期 10 年～30 年○シナリオ分析対象：既存事業

影響度＊１

1.5／２℃

リスク

機会・
リスク

移行機会・リスク

全事業において完了する予定です。影響評価が終わったセグメ

対応策◯ 2030 年 GHG 排出量削減目標の見直しとロードマップ策定
カーボンプライシング（ICP ） ◯事業ごとの目標設定／削減取り組みの実施
導入による、税負担（コスト） ◯再生可能エネルギーの導入拡大の増加◯原燃料転換◯ GXリーグへの参画＊2 ℃シナリオ（SDS ）：持続可能な開発シナリオ

ベーション材料セグメントなどで順次実施しており、2025 年には当社への影響

リスク

全ての事業
領域

◯各拠点の洪水リスク分析の実施◯定期的なリスクの抽出／低減活動、BCP（事業継続計画）の強化＊１：気候変動に関する機会とリスクの財務的影響については算定を順次進めているため、段階的に開示していきます。影響度は特定した気候変動の機会・リスクへ対応した場合を記載しています。
大：気候変動に対する規制・政策などにより今後も当社への影響が見込まれ、その結果、当社の営業利益（単年度）への影響が 100 億円以上と試算される。
中：気候変動に対する動きが既にあり、今後も当社への影響が見込まれ、その結果、当社の営業利益（単年度）への影響が 30 億円以上 100 億円未満と試算される。
小：気候変動に対する動きがあり、その結果、当社の営業利益（単年度）への影響が 30 億円未満と試算される。
＊２：物理リスクについては、日本の主要 36 拠点を対象として、ハザードマップ、AQUEDUCTを活用した分析を実施しました。100 年に一度の災害が発生した際には、13 拠点がリスクにさらされることが明らかになりまとしています。今後、海外拠点およびサプライチェーンについての分析を順次進めていきます。
したが、再現期間を加味した年間影響額は1.5 ／２℃・４℃どちらのシナリオでも小さいことから影響度は「小」95

96

RE SON AC REPORT 202 4Contents

レゾナックの自己紹介

目指すものとクリアすべきもの

コーポレート・ガバナンス改革

データセクション

環境

気候変動における指標と目標

カーボンニュートラルに向けた取り組み事例
GHG排出量削減ロードマップ「 2050年カーボンニュートラル」に向けて、2030年までは徹底し大分コンビナート排出の CO ₂回収とマレーシア沖貯留を検討

長期ビジョンで掲げる「持続可能なグローバル社会に貢献する会社」を目指して、「 2050 年カーボンニュートラル」にチャレンジした合理化、高効率化、省エネルギー、ガス燃料への転換（高効率

排出されるCO ₂を回収してマレーシア沖の地下へ貯留するCCS *1に関するています。また、そのマイルストーンとして「Scope 1・２: 2030

コージェネレーションシステム）、自社の水力発電や再生可能エネ

共同検討の実施について、覚書を締結しました。三井物産は、マレーシア国

年 GHG 排出量 30％削減（ 2013 年比）」を目標としています。

ルギーを活用した製品製造などを進めます。2030年以降は2050

営石油会社などとマレーシア沖での CCS プロジェクトを共同で進めており、

2023年は、Resonac Graphite Austria GmbHにて使用電力量の 100%を風力発電由来の電力に変更したほか、レゾナックグ
ループ全体で115 千 MWh の再生可能エネルギー由来の電力を購入しました。GHG 排出量については、太陽光発電など非化石エネルギーへの転換などにより、2013 年比で8.8% 削減しました。

年に向けて、アンモニア・水素への燃料転換・混焼なども積極的に

本覚書の締結は、同プロジェクトを貯留地として想定し検討するものです。

推進していきます。目標達成に向けては各事業部での目標設定・

プロジェクトを通じ、当社におけるCO ₂の回収、CO ₂貯留サイト*2での貯留削減施策立案・実行を進めるほか、カーボンニュートラルプロジェ（CCS ）および輸送などを含むバリューチェーン構築を目指します。

GHG排出量目標および実績

今後は、目標達成に向けた取り組みの加速、情報開示をさらに進クト主導のもと、全社横断施策も実行し、科学的根拠に基づく削減
目標の設定も進めていきます。また、自社の事業で使用する電力

送事業者への引き渡しを、三井物産はマレーシアまでの液化 CO ₂の海上輸送とマレーシア沖での地下貯留を担い、それぞれで必要な技術的要件の検証およびコストの概算などの検討を進めていきます。

めていきます。Scope3についても、算定が完了したカテゴリーか

力の再エネ化のロードマップも作成しました。加えて、CO ₂分離・回収技術と回収CO ₂の化学品原料としての利用により、カーボン上を図るとともに削減に取り組んでいきます。

ニュートラルを達成していきます。

*1.Carbon dioxide Capture and Storage：二酸化炭素（CO 2 ）の回収・貯留
マレーシア国営石油会社 Petroliam Nasional Berhad（ペトロリアム・ナショナル・ブルハド）の CCS 事業会社 PETRONAS CCS Solutions Sdn Bhd（ペトロナス・シーシーエス・ソリューションズ）および仏総合*2．
と2023 年 6 月から共同
エネルギー会社 TotalEnergies（トタール・エナジーズ）の CCS 事業会社 TotalEnergies Carbon Neutrality Ventures（トタール・エナジーズ・カーボン・ニュートラリティ・ベンチャーズ）開発を進め、2030 年ごろまでの貯留事業開始を計画するマレーシア沖の CO 2 貯留サイト。

カーボンニュートラルの道筋

温室効果ガス排出量の削減 2030 年：2013 年比 30％削減（Scope1・2 ）（千 t - C O 2 ）

5,000

4,360

■ GHG排出量（Scope1・2（）連結）

2013年比▲30％

2013年比 2013年比
▲5.9%
▲8.8%

4,000

再エネ比率
（目安）

■

大分コンビナート・
川崎事業所改革、その他の事業での削減

4,226

3,000

3,244

イノベーションによる新たな技術体系により解決

り替えが完了する見通しです。

40

1,000

20
ネットゼロ

0

2013実績 2022実績 2023実績

2030目標基準年

現在＊再計算により修正

2030年（低炭素化）

プロセス

●
●

火力発電
設備
電気
蒸気

燃料転換
（ガス燃料、再生可能エネルギー）

●
●

電化率向上
燃料転換・混焼（アンモニア、
水素利用）

省エネルギー、
高効率化など、使用量の低減再生可能エネルギー電源への切替

CO2分離回収・利用
外部購入エネルギーへの切替検討●●

当社の大分コンビナート、川崎事業所、共創の舞台に関する勉強会や各拠点の開発内容・保有技術などへ

CO2分離回収・利用

革新的技術による
省エネルギー・高効率化

カーボンニュートラルに向けた若手の交流会実施

2050年（カーボンニュートラル）
カーボンニュートラルへの挑戦

原燃料転換
合理化・高効率化
省エネルギー

も取り組んでいきます。

（横浜）では、カーボンニュートラル（以下、CN ）に貢献

ケミカルリサイクルの推進・拡大●

02024 年以降は、FCV（燃料電池自動車）化なども検討し、社用車の使用に伴うGHG 排出量の削減を加速させ、2030 年には海外拠点も含めて E V ／ FCV 化に取り組む予定です。また、事業所内で使用するフォークリフトの EV 化も推進し、化石燃料由来の GHG 排出削減に

2050目標2040目標2030年目標達成に向けた挑戦

排出源

外部購入
エネルギー
（Scope2）

80
60

2,000

自社の
生産活動に
伴う排出
（Scope1）100

Scope3: 社用車（ガソリン車）の非化石燃料化
自社の排出量（Scope1,2 ）の削減に加え、Scope3を含むサプライチェーン全体での GHG 排出量削減にも取り組んでいます。
2023年は社用車（ガソリン車）対象機種全てをエコカーに変更することを決定しました。今後3年間で日本国内の対象車60%以上の切

（％）

4,634

当社は大分コンビナートで排出されるCO ₂の分離・回収と液化・貯蔵、輸を100%再生可能エネルギーで賄うことを目標に、新たに使用電ら順次当社ウェブサイトで開示しています。今後も算定の精度向○非財務 KPI と目標

当社は三井物産株式会社（以下、三井物産）と、当社大分コンビナートで再生可能エネルギーなどCO2フリー電力への切替
水力発電設備の活用する技術の研究開発を行っています。そうした中、CNの理解を深めることを目的として、20 代と30 代の若手

CO2原料化技術者を中心としたCN 若手交流会を2023 年から定期的に開催しています。2024 年 6 月には大分コンビナー
トで工場見学やポスター討論会を行い、CO ₂や廃プラス
チックを活用する技術などに関して活発な意見交換を行いました。これからもCN 若手交流会を通じて、社内外での共創を生み出し、CNに貢献する革新的技術の開発を目指します。

＊ Scope3については上流側の算定・開示から実施し、目標設定を検討しています。

97

98

RE SON AC REPORT 202 4Contents

レゾナックの自己紹介

目指すものとクリアすべきもの

コーポレート・ガバナンス改革

データセクション

環境

生物多様性における戦略（ TNFD に沿った情報開示）

循環型社会の実現

事業を通じた気候変動への対応や循環型社会の実現を進めながら、自然への依存と影響を鑑み、影響低減、管理・保全活動に取り組み

当社は製品の設計・開発から廃棄までの製品ライフサイクル全ます。取り組みにあたっては、自社領域はもちろんのこと、バリューチェーンを意識し、生態系保全や原材料調達先への配慮などを進めて体に配慮し、各事業および研究開発部門での活動を推進し、廃棄いきます。

物の再資源化と資源の効率的な利用に取り組んでいます。循環◯当社の事業活動が生態系に与える影響を評価し、自然資本の持続可能な活用・保全・回復・改善に多様なステークホルダーと連携し取り組んでいる

2023 年実績

基本方針策定依存・影響の簡易評価

現在

ロードマップ策定／影響評価実施◯ TNFDの開示推奨項目やアプローチを参考に当社のサステナビリティ戦略のロード
マップと整合した生物多様性保全のロード
マップを策定◯主要事業所での影響評価を実施

な目標やKPIを検討していきます。

⃝コーポレート・ガバナンス基本方針の改定⃝グループ環境方針・ロードマップの策定

2030 年ありたい姿

外部レポートなどを用いて当社と自然の関係性を整理

優先地域の評価

拠点の位置情報と外部ツールをもとに、評価・対応の優先地域を整理依存・影響の評価

評価対象における重要な自然への依存・影響を特定し、その大きさを評価

リスク・機会の評価対応策検討・実施○製造：製造・製品のライフサイクル全体に関わるエネルギー、水その他の資源の最小化型社会の実現に向けては右記の観点で取り組み、今後は具体的取り組みのロードマップ（抜粋）2030 年ありたい姿○設計／開発：鉱物・化石由来などの資源の使用量削減、循環型原材料の使用、廃棄物の発生抑制、リサイクルの容易性向上、製品寿命の延長、製品のライフサイクル環境影響の定量化◯化学の力で循環型社会を実現できるよう、
関連するサプライチェーンのステークホ
ルダーと多くの施策を共創している（現在、目標・KPIを検討中）。また、循環型社
会の実現に向けトレーサビリティや再資源化の可視化などを推進する

重要項目と実績
産業廃棄物最終埋立処分率● 国内連結＋旧日立化成海外グループ会社 ● 国内連結
（%）

3.0
2.5
2.0

2.5
1.8

1.5

評価対象における重要な自然関連のリスク・機会を特定し、その大きさや発生可能性などを評価
評価結果と当社の取り組みを照合し、対応策を検討・実施○バリューチェーン：サプライヤーやお客さま、行政、自治体、国際団体など、さまざまなステークホルダーとの共創

1.0

1.0

2023 年実績
資源

1.4

0.5
0

2019

2020

2021

1.2
0.2

0.1

2022

2023

（年）

◯グローバル環境管理体制の強化

202 4 年計画
ロードマップに基づき影響評価実施◯既往調査を踏まえた詳細調査および優先
拠点における詳細リスク評価と対応検討

製品に関する取り組み事例の増加

重要項目と実績◯電池の長寿命化とCO ₂削減のためリチ
ウムイオン電池用導電助剤の生産能力向上

取水量（海水除く）■ 国内連結＋旧日立化成海外グループ会社◯環境データの整理とコアグローバル指標
への展開

（千m ）

◯社会貢献活動との連携、OECM登録申請

60,000◯ TNFD Adopterとして登録

40,000380,00068,06067,522■ 連結

64,261

68,292◯使用済みプラスチック・繊維の循環事業を目的とした共同検討など

73,361

99

委託先を査察し、当社からの廃棄物が適正に処理・処分されていることの確認を継続しています。2020 年に、特別管理産業廃棄物を50トン/ 年以上発生する事業者
へ電子マニフェスト使用が義務化されて以降、当社該当事務所では電子マニュフェ

202 4 年計画
2019

2020

2021

2022

2023

（年）

TOPICS

生物多様性に貢献する製品 KROPICO の販売を開始

当社では、ゼロエミッションの定義を「最終埋立処分率 0.5% 以下」とし、廃棄物発生量の削減、有効利用・再資源化を推進しています。また、中間処理・最終処分のストによる報告を実施しています。

20,0000

ゼロエミッションを目指した取り組み

TNFD Adopterに登録

当社は、植物の生育を促進し、ストレスを緩和する

当社は、自然関連財務情報開示タスクフォースTNFD

バイオスティミュラント資材（生物刺激剤）KROPICO（Taskforce on Nature-related Financial Disclosures）（※肥料登録番号生第 105862号）の日本国内での本が2023年9月に公開した提言に賛同し、2024年6月に格販売を開始しました。化学合成物質を一切配合し

TNFD Adopter、およびTNFDフォーラムに登録を行いまておらず、世界で初めて機能の異なるオリゴ糖を数種した。

類処方しています。本製品を使用することで、作物の当社は、今後も生物多様性を保全することが、生態系健全な育成が図られ、肥料・農薬の使用量を減らすこの生み出す自然回復力にとって重要であるとの認識のとができ、それらの生産に関わるCO ₂排

もと取り組みを進めるとともに、TNFD 提言に沿って自出抑制、過剰使用による環境汚染低減が然関連課題（依存・影響、リスク・機会）の特定、評価な

期待できます。

どの検討を進め情報開示を行っていきます。

資源◯グローバル環境管理体制の推進

川崎市と海洋プラスチックごみリサイクルの実証実験を開始
当社は、川崎市とともに、川崎港の海面清掃で回収した海洋プラスチックごみを、製品に関する取り組み事例の増加

水素・アンモニアなどの化学品原料や炭酸ガスにリサイクルする実証実験を当社川◯リチウムイオン電池の高入出力特性化、長寿命化に寄与するバインダー開発

海洋プラスチックごみの多くは、リサイクルされずに焼却されているのが現状です。

◯お客さまの製造プロセスまでを視野に入れた環境対応製品の提供など

崎事業所での「プラスチックケミカルリサイクル事業（KPR）」
で開始しました。現在、当社と川崎市は、リサイクルの難しい海洋プラ
スチックごみ資源化するための検討であり、「プ
ラスチック循環」への一歩として問題解決を目
指しています。

100

RE SON AC REPORT 202 4

レゾナックの自己紹介

Contents

目指すものとクリアすべきもの

コーポレート・ガバナンス改革

データセクション

環境

安全・衛生
TOPICS

半導体材料の製造過程での廃棄物を、半導体ガス原料に〜 使用済みプラスチックを、ケミカルリサイクル技術で再利用〜
半導体材料の製造過程で生じる使用済みプラ

使用済みプラスチック

スチックを自社のケミカルリサイクル技術を活用

焼却

現在

して水素や炭酸ガスに換え、資源として循環させKPRでガス化した場合れます。2024 年 1月末に初回の実証試験を行い、技術的に問題なくガス化できることを確認しまし

安全など製造にかかわる業務・技術と品質保安全は製造業であり続けるための資格である。レゾナックはグルー
プ一体となって安全基盤と安全文化を構築し、事故災害ゼロに向けた安全活動をグローバルに推進する。

ています。

証業務において、現場と人を第一に、仲間と共に一歩ずつ企業価値向上の土台作りを進め

CMEO／CQO

新保 尚文● 長期ビジョン実現に向けた戦略

る検討を開始しました。水素はアンモニアの原料として、半導体製造用の高純度ガスなどに利用さ

た。

RPF*化

● 使命

使用済みプラスチック

RPF化

ケミカルリサイクル

再資源化
水素
炭酸ガス

半導体ガス
アンモニア
など

取り組むべき課題（長期）

直近の課題・問題意識◯労働災害、事故件数ゼロの実現に向けて、高い安全感度とスキルを持つ人材の育成◯レゾナックの安全文化・基盤の確立

非財務 KPI◯安全文化の醸成◯事 故災害ゼロ職場の要件明確化とそれを達◯労働災害件数

成する手段の構築◯休業災害度数率＊Refuse derived paper and plastics densified Fuel の略称。
主に産業系廃棄物のうち、マテリアルリサイクルが難しい使用済みプラスチック類などを主原料とした固形燃料。

◯設備事故件数
P 85 ／非財務 KPI の実績と目標

環境リスクへの対応
当社は、私たちのビジネスが環境に対して与える影響を適切に評価し、その結果に基づいた環境負荷低減と地球環境保全活動に取り組
み、持続可能な社会の実現に貢献します。環境保全活動および環境リスク対策の責任者はグループ CEOであり、事業部・事業所ごとに選◯環境管理のシステムがグローバルで統一展開されている◯グローバルの環境管理状態が可視化され、課題把握、対応が迅速にできている◯安全活動を評価体系へ組み込み◯対話型安全巡視（SCP ）活動の拡大、高度化

安全基盤の確立◯グローバル統一のリス
クベース安全管理シス
テムが、事故災害発生予防に有効に機能している◯プロセス安全を織り込んだ環境安全
マネジメントシステムの運用開始◯グローバル安全基準および各種安全ガイド
ラインの整備◯安全データ管理システムの要件明
確化◯環境安全支援システムの構築◯安全モデルライン構築と安全活動のガイドライン作成着手◯無事故無災害事業所の解析とベストプラク
ティスの展開安全活動の活性化◯全ての 従 業 員 が 安 全に関して高い感度とスキルを保ち、全てのサ
イトで安全活動が活発に行われている◯安全行動規範、安全行動 10 則教育
実施◯安全モデルラインを活用した改善と学びの機会の創出

2023 年実績◯環境リスク案件管理体制整備◯グループ環境安全管理規程の制定とグローバル展開◯法令遵守システムのグローバルでの構築（環境法令チェックリストの活用、環境法令研修会、環境監査）

202 4 年計画
◯環境リスクアセスメントの要領制定とグローバル展開◯事業所環境リスクの可視化とリスク対策の継続的改善の推進

福島県喜多方市での環境対策について
喜多方事業所（福島県）において、過去の事業に起因して、事業所内の地下水から基準値を超えたフッ素などが検出されたため、土壌汚染対策法に基づく環境対策工事を実施していましたが、2023 年 10月に完工しました。
新潟水俣病について

1965年に公式確認された新潟水俣病に関し、旧昭和電工の排出物質による阿賀野川汚染により、被害者および周辺地域の方々には多大なるご迷惑をおかけしました。当社はこの問題の解決を図るべく、国や地方自治体とも連携を取りながら、公害健康被害の補償などに関する法律を始めとする法令などにのっとり、今後も誠意をもって対応していきます。

202 4 年計画
◯安全の役員評価への組み入れ◯安全宣言の実施とその行動の賞与、業績へのプラス評価

所では、事業所長と環境安全責任者が中心となって、環境安全行動計画として立案された内容を基に、環境保全管理に関する活動を推進

2030 年ありたい姿

2023 年実績◯他事業所の取り組みを学び合う交流会やグローバル活動発表会を実施◯対話型安全巡視（SCP* ）を展開

安全文化の醸成

任された環境安全責任者を通じて、経営会議などで議論された環境に関する情報が各事業部・事業所に展開されています。また、各事業しています。

2030 年ありたい姿◯トップのリーダーシッ
プのもと、相互啓発型の安全文化が浸透している◯製造拠点間での安全相互啓発活動の推進

TOPICS

SCP活動とリージョン交流会
2023年に日本国内で開始したSCPを2024年は中華圏に拡大しました。あわせて巡視者の理解を深めるために動画を制作し、講習会内容を見直しました。さらにSCP 講師の認定制度を作り、高いスキルを持った講師を育成することで、より質の高い巡視ができるよう改善しました。
また、お互いの安全活動を学び合う、相互啓発型文化醸成の取り組みとして、2023 年は、北中米、中華圏、アセアン地域で、レゾナック本社と現地工場から集まった環境安全担当者が交流するリージョン交
流会を開催しました。お互いを知るとともに、良い事例や困りごとの共有を図りました。
* SCP=Safety Communication Program管理・監督者が現場パトロールを実施し、よい行動を賞賛しながら不安全行動を指摘し、共に問題を解決していく相互啓発型活動。
方針や推進体制、活動の詳細はウェブサイトをご覧ください。

101

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RE SON AC REPORT 202 4Contents

レゾナックの自己紹介

目指すものとクリアすべきもの

コーポレート・ガバナンス改革

品質保証

化学品管理

● 使命

● 使命

お客さま、取引先などさまざまなステークホルダーとの信頼関係に基づく品質保証活動を通じて、安心で安全な製品とサービスを提供する。

化学品管理コンプライアンスを徹底し、製品ライフサイクル全体における安心・安全を提供する。
「安全性による新たな価値」を創出し、持続可能な社会と人々の豊かな生活の実現に貢献する。

● 長期ビジョン実現に向けた戦略● 長期ビジョン実現に向けた戦略

取り組むべき課題（長期）

直近の課題・問題意識◯グローバル品質保証ガバナンスの確立と品質コンプライアンス遵守文化の醸成◯グローバルガバナンス機能(監査・品質リスク診断)の強化

◯顧 客要求の変化・高度化に対応できる現場
力の強化◯不正を防ぐ仕組みづくりの強化継続◯グローバル人材育成のための教育体系強化

非財務 KPI◯製品事故件数◯品質コンプライアンス違反件数
P 85 ／非財務 KPI の実績と目標

取り組むべき課題（長期）

直近の課題・問題意識◯グローバル管理基準の統一と法令遵守体制の確立◯グローバルガバナンス：RHQ体制構築と統一規程の制定◯社会要求が変化する中で上記を実行できるグローバル人材の育成

データセクション

非財務 KPI◯プロダクトスチュワードシップ
推進◯化 学品管理システム：現有システムの徹底活用のための
データ整備

P 85 ／非財務KPIの実績と目標◯人材確保・育成：グローバル人材の育成のための学習コン
テンツやプログラムの充実* RHQ=Regional Headquarter（地域統括会社）

2030 年ありたい姿

2023 年実績

202 4 年計画

◯グローバルでの品質保証ガバナンスと品質を大切にする文化が確立され、ステークホルダーから高い信頼を得ている◯グローバルでの品質保証ガバナンスの基盤
構築（統一規程の国内展開、品質情報の一
元管理）◯統一規程・品質教育・品質コンプライアンス意
識調査のグローバル展開◯品 質コンプ ライアンス文 化 醸 成 施 策の実施（国内意識調査、品質教育）◯不正防止のための人材ローテーションの仕組みを整備◯安心で安全な製品・サービスの提供を通じて、事業の継続的成長と社会のサ
ステナビリティに貢献している◯品質保証・品質管理の現場力評価の標準化

2030 年ありたい姿

2023 年実績

202 4 年計画

◯世界で戦うためのグローバル化学品管理体制とガバナンスを確立し、ステークホル
ダーから高い信頼を得ている◯監査の実施とポータルサイト立ち上げによる国内拠点の法令順守と化学品管理体制の維持改善◯中国・欧州の RHQ 先行運営開始。2025 年
からの米国・東南アジアRHQ 運営開始に向けた検討◯ステークホルダーとの共創により、安心・安全を提供するとともに、事業の競争優
位性を高めることに貢献している◯リスク評価の優先評価対象物質を選定し、安全性要約書を発行◯管理者スキル向上のための、ポータルサイ
ト多言語化（本社サポートの強化と教育コン
テンツ発出）による海外拠点との連携拡充
P108 ／グループマネジメント体制の強化
ポータルサイトの特徴
最新の法規制情報や各種検索ツール、学習資料など、

TOPICS

人の手を介さない検査システム
レゾナックでは品質コンプライアンス違反の発生を防止する目的で、検査指示、品質規格、検査結果情報およびその判定結果に基づいて、出荷検査成績書の自動発行を行うシステムを事業所に順次導入しています。これまで検査項目によっては測定した検査データを紙の帳票に手書きで記録し、その後システムに手入力していました。ある事業所では月に平均4万件のデータを手入力で処理しており、転記・入力ミスおよび不適切作業が起こりうる状態で＜システム導入後＞＜従来プロセス＞
した。これを改善す
①検査作業
①検査作業
るために検査機器とシステムを直接接続
自動転送化②検査結果記録することで検査デー
（手書き）
検査結果の
自動取り込みタの自動転送、検査③Excel 作成
結果判定や各種デー
新システム（キーボード手入力）
タへの人的関与を極
データアップロード④データアップロード
力排除し、ヒューマン
QC判定
エラーや不正の防止
QA承認⑤判定
および作業の省力化を図ります。
⑥検査成績書の発行

103

役立つ情報を分かりやすくまとめています。
また、問い合わせフォームを通じて、従業員からの化

品質コンプライアンス意識調査の実施

検査成績書の発行

学品管理に関する困りごとに各担当者が迅速に返答できる仕組みを構築しています。

2023 年 8 月、国内レゾナックグループ全従業員を対象に、品質コンプライアンス意識調査を実施しました。
会社全体や自身の職場、あるいは個人の「品質を守ろうとする風土や体制、リソースの十分さ」や「失敗を隠さず学ぶ姿勢、コミュニケーション、風通しの良さ」などを質問し、品質コンプライアンスに対する従業員の意識や心理状態を調査しました。
「個人や部単位の品質コンプライアンスの徹底状況や風土」に関しては肯定的な回答が多かった一方で、「全社としての体制整備やリソース配分」については改善を求める結果となりました。2 社が統合し規模が拡大した中でのグループ一体となった施策推進が課題と捉え、取り組みをさらに強化していきます。

方針や推進体制、活動の詳細はウェブサイトをご覧ください。

TOPICS

日化協 JIPS 章大賞を３年連続で受賞

グリーン調達ガイドラインの策定

当社は2023 年、JIPS* 賞大賞を3 年連続で受賞しました。前年に引き続き、優先対象物質を選定・リスク評価を実施し、安全性要約書 20 件を公開した結果、当社の安全性要約書登録件数が計 画 的に増 加したことが 評 価されました。

当社は資材調達活動において、より環境負荷の少ない物品・サービスの調達（グリーン調達）を推進するために「グリーン調達ガイドライン」 WEB を策定しています。納入品への含有を禁止または管理すべき物質（含有管理対象物質）を選定
し、管理区分（レベル１：禁止物質、レベル２：管理物質）の分類、含有物質の調査・測定方法、報告基準を明文化しています。このガイドラインは、「レゾナックグルー
お取引先さまにご賛同と実践をしていプ サステナブル調達ガイドライン」の「 3．
ただきたい活動」に付随するものであり、当社の自主管理化学物質の考え方をサ
プライヤーに共有し、共に実践すべく、今後も更新を行っていきます。

* 日本化学工業協会（日化協）により、化学品管理の自主的かつ自律的な取り組みの一環である安全性要約書の公開において顕著な活動を行った会員企業に授与される賞。

方針や推進体制、活動の詳細はウェブサイトをご覧ください。

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レゾナックの自己紹介

目指すものとクリアすべきもの

サステナブル調達

人権の尊重

● 使命

● 使命

環境と社会に配慮したサステナブルな社会の実現を目指し、サプライヤーとの長期的な信頼関係により、公正・公明、かつ安定的な責任ある調達活動を行う。

人権を尊重し、心理的安全性の高い環境をつくることは、従業員が自律的・創造的に活動するための前提条件。
誰もが等しく尊重される社会の実現のために、サプライヤーを含む全てのステークホルダーと協働し、グローバルで人権を配慮した事業活動を行う。

● 長期ビジョン実現に向けた戦略
取り組むべき課題（長期）

直近の課題・問題意識◯グローバルガバナンスの仕組みと管理体制の確立◯グループ全体でのコンプライアンス意識醸
成による調達業務の公正性・透明性の底上げ◯D Xをベースとした調達・S CMの手法とシス
テムの高度化◯サプライヤーとの協業のレベルアップへ向けたコミュニケーション強化

非財務 KPI◯ サ
 プライヤーとのコミュニケー
ションの質の向上
P 85 ／非財務 KPI の実績と目標

2023 年実績

202 4 年計画

◯グローバルに統制された管理体制・シス
テムにより、サプライチェーンが効率的・安定的、かつ適切に機能している

CSRアンケートを活用したサプライヤーとのコミュニケーション強化

CSRアンケート結果に基づくサプライヤーとのコミュニケーション強化◯ CSRアンケートによりサプライヤーのCSRへの取組状況を把握◯課題のあるサプライヤーとの協業・改善の推進◯サプライヤー評価基準を設定◯ CSRアンケートの海外サプライヤーへの拡大◯総合点が基準点以上のサプライヤー比
率が 89%。これに満たないサプライヤーには、CSR 訪問などを通じて取り組み改善を目指した対話計画を策定● 長期ビジョン実現に向けた戦略
取り組むべき課題

非財務 KPI◯従業員の人権方針のさらなる理解・実践

◯
 人
 権尊重

◯ハラスメントの潜在的・顕在的リスクの把握と、発生防止のための教育や文化醸成

調達業務監査のグループ会社への実施（国内＋中華圏）

2030 年ありたい姿

2023 年実績

TOPICS物流 2024 年問題対応
2024年4月にトラックドライバーの時間外労働のA.コーポレートガバナンス
100.0

I.地域社会との共生

80.0
60.0

が懸念されています。この“物流2024年問題”へ取り

40.0

組むために、2023年6月、経済産業省関連省庁、化学

20.0

H.サプライチェーン

上限規制が施行されることに伴い、輸送能力の不足

B.人権

0.0

G.情報セキュリティ

F.品質・安全性

C.労働◯ハラスメント研修の対象を全管理職に拡大◯特定した人権リスクに対する予防・軽減策が実施され、その実効性を評価するまでの一連のプロセスが確立されている◯従業員向け人権に関する意識調査（人権調査）により取り組むべき課題を特定◯人権研修をグローバルに実施◯人権研修をグローバルに継続実施

2023 年◯サプライチェーンを含む海外人権リス
クの予備調査実施

E.公正な企業活動

2023年に実施した当社サプライヤーへの
CSRアンケート結果（項目別平均得点率）

安全・カーボンニュートラル・効率化）の実現に向けた、
物流の商慣行の改革、標準化、デジタル化などについて、具体的なアクションプランを策定し、取り組みを進めています。

◯高リスク 地 域・事 業 を 中 心 に サ プ ラ イ
ヤー向け調査を開始（欧州電池規制対応を含む）

人権に関する意識調査①人権方針の内容や人権尊重の必要性についてさらに周知の余地がある②内部通報の周知は進んでいるものの、匿名性、通報を契機としや従業員による肯定感は全般的に高い傾向にあることが分かりまた不利益な取り扱いへの懸念の払拭には改善の余地がある

したが、右記の人権課題が抽出されました。ハラスメントについては、2024 年は研修対象を管理職全員に拡大します。

P107 ／コンプライアンス③ハラスメントの潜在的・顕在的リスクを人権課題として特定

ハラスメントに関する人権デューデリジェンスの流れ
（1）
人権への
影響の特定

ネット実現会議化学品WG 」が設置されました。当社
D.環境◯人権調査の継続によるモニタリング

識調査を実施しました。その結果、人権に関する取り組みの認識

品関連企業、物流企業から成る「フィジカルインター
もこの化学品ＷＧに参画し、持続可能な物流（安定・

202 4 年計画

◯幹部向けハラスメント研修の実施

レゾナックは、2021 年にグループ人権方針を策定し、研修や周「レゾナックグループ サステ
ナ ブ ル 調 達 ガ イド ラ イ ン 」
WEB の内容に関して、新規サプライヤーには取引開始
時 に、主 要 な 既 存 サ プ ライ
「CSRア
ヤーには3 年に一度、ンケート」へ回答していただいています。また、毎年 40 社前
後 の「CSR 訪 問 」を 実 施し、CSR活動の取り組み状況確認と優良事例の紹介などを行っています。
これらはサプライヤーのリスク評価であることに加え、サプライヤーとの緊密かつ公平な協力関係を構築するための重要な活動です。

P 85 ／非財務 KPI の実績と目標◯海外を含めた全グループ従業員が人権を尊重し、多様性を共創力と競争力に転換できる企業文化が定着している

知活動を行い、2023 年に初めてグローバルに従業員向け人権意

CSRアンケートとCSR訪問

データセクション◯サプライチェーンにおける人権デューデリジェンス

2030 年ありたい姿◯高い倫理観を持ち、公正・公明な仕組みの下、責任ある調達活動として“サステナブル調達”を実践している

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コーポレート・ガバナンス改革

（2）
悪影響の
防止、軽減

（3）
対応が
有効だったか確認（4）
取り組みの内容を
社内外へ開示（例）

2023 年◯人権サーベイの分析結果から、ハラスメントを人権リスクとして特定◯幹部向けハラスメント研修を実施

202 4 年

◯ハラスメント対策研修を全管理職対象に拡大実施

2025 年～◯次 年度以降の人権サーベイやエ
ンゲージメントサーベイで有効性
を確認予定

適時

◯取り組み内容、結果をホームペー
ジなどで社内外へ開示● サプライチェーンにおける人権デューデリジェンスについて
方針や推進体制、活動の詳細はウェブサイトをご覧ください。

グループ外に対する人権課題を特定していくには、原料の調達、製品の設計・開発から製造、販売、回収や廃棄に至るバリューチェーン全体を俯瞰する必要があると考えています。環境リスクや労働安全等の化学企業ならではの文脈を意識し、ステークホルダーへの影響、その深刻度合いを見ながら優先順位を付けて対応を進めます。

方針や推進体制、活 動 の 詳 細は ウェブ サ イト
をご覧ください。

106

RE SON AC REPORT 202 4

レゾナックの自己紹介

Contents

コンプライアンス

目指すものとクリアすべきもの● グループマネジメントの基本的な考え方

法令遵守を超えたソフトローベースのコンプライアンスは事業継続の原則。
コンプライアンスの徹底により、当社の事業活動に関わる国際社会や人々からの信頼を獲得する。

● 長期ビジョン実現に向けた戦略
取り組むべき課題

非財務 KPI◯幅広いコンプライアンス領域に対する経営陣や従業員の当事者意識の醸成◯私たちの行動規範の浸透◯従業員に対する行動規範のさらなる浸透と実装◯グローバル・コンプライアンス・スタンダード
（GCS）
の徹底

◯各組織のグローバル・コンプライアンス・スタンダード（GCS）の自律的な運用◯内部通報の件数増加◯内部通報案件への対応の迅速化、利用者からの信頼醸成

P 85 ／非財務 KPI の実績と目標

202 4 年計画

◯コンプライアンス遵守に向けてグループの各組織が自律的に活動◯企業倫理月間において、行動規範に関する
e-learningや職場討論会を実施◯当社のコンプライアンス事案（内部通報や各種事案の事後対応、再発防止の取り組みなど）について、経営陣および全社への情報共有を開始◯海外拠点および国内外の主要なグループ会
社にコンプライアンス責任者を配置し、四半
期ごとのグループコンプライアンス委員会
および部門コンプライアンス委員会を始動◯内部通報の周知が進み、通報件数が増加

コンプライアンス責任者の設置

社管理の要と位置づけました。本社と連携したRHQによる活動により、国・地域ごとの法規制や商習慣等へのタイムリーかつ網羅

その下にCXO 組織が各機能に係る、機能・事業運営上のルールを的な把握・対応を推進して、グローバルでのガバナンスを強化し定めた規程やマニュアルを整備しています。本社事業部が、所管ていきます。また、これらと並行し、関係会社各社の運営状況把する関係会社の統制・運営上の責任を有する一方、CXO 組織が機握とリスク早期発見の体制構築、関係会社の取締役・監査役の役

能別に横串を通し、規程・マニュアルの遵守確認・運用を支援す

割整理、内部監査部門との情報共有などにも取り組んでいきまる体制も構築しています。その中で北中米・欧州・東南アジア・す。これらを通じて、グループ経営基盤の安定を志向します。

中国の 4 地域にRHQ（地域統括会社）機能を立ち上げ、海外子会関係会社の管理体系

本社事業部
事業面・機能面での統制・運営上の責任

A事業本部

子会社

関連会社
A社
AA社 子会社
規程類

B社

子会社
規程類

合併
契約等

域内子会社の監督・支援

AB社 子会社
規程類

うに職場の課題に関するものなど、多岐にわたります。コンプライアンス
推進し、各層で適切に情報共有や議論をする場を設けています。

内部通報件数
国内グループ会社

海外グループ会社

コンプライアンス責任者（グローバル188名）
・内部通報の周知
・部門コンプライアンス委員会の開催

2023年内部通報 内訳
セクハラ・パワハラなど
コンプライアンス違反
労働関係およびその他
合計

30件
10件
57件
97件

コンプライアンス担当

吉田 大輔

競争法の遵守について

107年までの保護観察期間、当社の再発防止対応などについてDOJ（ 米 国 司 法 省 ）に 報 告 書 を 提 出し て おり、2021 年 6月 に はPROBATION OFFICEから終了通知を受領しています。
方針や推進体制、活動の詳細はウェブサイトをご覧ください。

人事

情報システム

輸出管理

海外子会社管理で連携

RHQ（地域統括会社）
地域軸「守り」の機能配置

北中米

欧州

東南アジア

中国

機能上の指示・監督

機能上の指示・監督（サポート）

TOPICS

係る費用回収の枠組み策定を行いました。それらの検討を経て、TOPICS
各国競争法の遵守に関しては、" 同業他社接触ルール " の運用を通じて、日常業務におけるカルテルリスクを適切にコントロー
ルしています。また、毎年 " 競争法遵守ヒアリング "により当社における遵法営業の実態を自主監査し、その結果をCSuOとCROに報告しています。なお、旧日立化成で、2016 年に判決されたカルテル問題については、米国司法取引による2017 年から2021● RHQ 機能設計のロードマップ
2023年は、2024年以降のRHQ 機能実運用に向け、CXO組織-RHQ間の認識擦り合わせや必要な人員数の調整、RHQコストに件数

法務・コンプラ事業上の指示・監督遵守に関して共通認識を醸成し事案発生をゼロにすべく部門間の連携を

GCS策定・展開

財務経理規程・マニュアルの遵守確認・運用支援から競争法や腐敗防止といった営業を中心としたもの、ハラスメントのよ本社コンプライアンス部門

内部監査

出資比率：50％以下

関係会社

実際のコンプライアンス事案は品質・製品関連などの製造に関するもの

機能別での横串連携体制

機能軸
グループ
経営規程／
本社規程類

B事業部

出資比率：50％超◯各組織におけるコンプライアンス自己監査の開始◯四半期ごとのコンプライアンス委員会におけるコンプラ
イアンス事案の共有、再発防止に向けた議論の活性化

本社コーポレート（CXO組織）

事業軸◯「私たちの行動規範」を14ヵ国語に翻訳し、母国語による理解促進◯内部通報の匿名性の担保を徹底したうえでの関連部署との連携、対応を迅速化

サポート軸

・・・

2023 年実績◯ GCSおよび関連規程類を各組織、海外拠点
および国内外の主要なグループ会社に導入

当社はグループ全体の統制を維持するために遵守すべき関係
会社管理の基本方針として"グループ経営規程 "を策定しました。

メイン軸

2030 年ありたい姿

・行動規範の浸透
・GCSの自律的な運用

データセクション

グループマネジメント体制の強化－RHQ（地域統括会社）機能設計の取り組み－

● 使命

国内事業所

コーポレート・ガバナンス改革"守り"に関する機能を中心に2024年1月より運用を開始しました。
2024年は優先度の高い一部機能について、中国以外の3地域で先行運用開始し、RHQとしての稼働状況のモニタリングや活動記録の管理体制整備などに取り組んでいきます。2025年に4地域体制の正式な始動、2026年以降にRHQが地域のハブ機能として自走することを目指します。

2023年

2024年

2025年

2026 年～

機能設計

一部運用開始正式始動

地域のハブ機能として自走

Global Kickoff Meeting 2024
毎年 "Global Kickoff Meeting"を開催しています。2024 年は本社経営陣および国内と国外15カ国から、主要会社の代表者総勢 191 名が出席し、現在の当社グループ全体の優先取り組み課題への理解を深めました。また、参加者間の交流時間を設けたことで、活発な議論とネットワーク構築が行われ、グループの一体感が強まりました。

108

RE SON AC REPORT 202 4

レゾナックの自己紹介

Contents

目指すものとクリアすべきもの

コーポレート・ガバナンス改革

データセクション

方針や推進体制、活動の詳細はウェブサイトをご覧ください。

リスクマネジメント● 使命

リスクマネジメントプロセス

当社グループと社会の持続的な成長と発展を阻害するさまざまなリスク要因を認識するとともに、経営戦略の立案および遂行上のリスクと機会を明らかにし、経営の意思決定につなげることで資源の最適配分の実現に貢献する。

私たちを取り巻くビジネス環境は、技術革新や市場変化、政策変更などによって常に変動しており、一層複雑さを増しています。このような状況下にあって企業価値を最大化させるためには、日常的に直面するリスクを現場の知恵と経験を活用して最小化していくボトムアップ型の活動と、組織目標や組織全体の視点から経営陣がビジネスリスクの優先順位付けや資源配分の最適化を行うトップダウン型の活動を、両輪として機能させることが有効だと考えます。

● 長期ビジョン実現に向けた戦略

この 2つのアプローチを通じて特定した全社のリスクを、ヒートマップ上に落とし込んで可視化し、生成 AIを活用したリスクデータの検証・分析を行った上で、リスクマネジメント委員会において全社的な重要リスクテーマとして報告し、その後の経営幹部勉強会で膝詰めで集中◯統合リスクマネジメント体制の構築と運営◯BCPの実効性向上・高位標準化◯セカンドディフェンスラインの機能強化

2030 年ありたい姿◯すべての従業員がリスクマネジメン
トの理念・考え方を理解し、実践している◯ 3つのディフェンスラインを支援するリスクマネジメント体制・システ
ムの構築・改善により、ワールドク
ラスの経営を実現

2023 年実績

202 4 年計画

◯統制実施評価プロセスの導入◯ BCM ／ BCPガイドラインに基づく、整備対象製品の BCP の全面的な見直し・策定を開始◯全社重要リスクの特定とモニタリング（マネジメ
ントレビュー）プロセスの整備◯生成 AI を活用したリスクプロット（可視化ツール）の高度化と統制実施評価プロセスを通じた、リスクコントロールの高位標準化◯リスクアセスメントの海外展開準備を開始◯整備対象製品の BCP 見直し・策定完了◯ BCM／BCPの策定を含む実効性のある管理体制を整備・運用している◯ BCP 有効性検討模擬訓練の全社展開準備を開始

推進体制
リスクマネジメント体制

取締役会

当社グループのリスクマネジメント体制は、内部統制システムの重要な機能として取締役会で決議され、報告・監視体制を定めています。事業に影響を及ぼす経営上のリスクに総括的、個別的な対処を行うため、当社グループのリスクマネジメント規程において、執行機関や責任部署を設置するととHDもにISO31000その他の規格に準拠した管理手法

し、事態の状況や影響の把握、被害拡大防止策の指示、対外的な情報発信の検討など、迅速かつ適切な初動対応にあたります。

109

事業会社

及ぼしかねない事態に発展するおそれがある場合

ボトムアップ型：事業部門主導"報告型リスク"

EX:業界・顧客情報・法令・安全等、日常的に直面するリスク

影響度
ヒアリング 社内生成 AI「Chat Resonac 」

ボトムアップ型 " 報告型リスク" の抽出による補完
社外目線によるリスク検証

トップダウン型 " 警鐘型リスク" の抽出

各部門のリスクの洗い出し・評価のプロセスは、標準化されたERM（統合

昨今のカントリーリスクの高まり、各国の経済安全保リスク管理）システムのデータ集約的な一元管理によって行い、全社の管理

障政策の変化、気候変動に伴う各国の対応、急速なデジ

職以上がシステム上で常時結果を共有することによって、現場レベルでの日

タル技術の進展など、外部環境の変化は急激に多様化・常的なリスク低減活動につなげています。

複雑化し、先行きに対する不確実性は高まっています。

また、各部門が洗い出したリスク事象と評価結果、現状のリスク対応や今これらメガトレンドから当社グループが注視すべき外後の対応計画など関連データは、各リスク領域を所管する統制部門（CXO 組

部環境要因や変化について特定するべく、2023 年に経織）がレビューし、支援の必要性などを含めたコミュニケーションを促進して

営企画部、サステナビリティ部、リスクマネジメント部協

います。なお、発生頻度と影響度の観点から重要度の高い個別リスク事象を働のプロジェクトを立ち上げました。社外目線と環境変化を踏まえたシナリオベースのアプローチにより、リス

CSO/CRO

ク認識を向上し、経営戦略に反映していきます。

その内の 15 件をリスクマネジメント委員会で個別に審議しました。

リスク①戦略リスク、②オペレーションリスク、③ハザードリスク

所管するリスクに対する統制の統括責任。グループ横断的なリスクの全体把握および運用のモニタリング・サポー
トを実施

たは、グループの正常な事業運営に重大な支障を情報収集

リスクデータベースによる審議を行っています。2023 年のリスク登録総件数は5,976件であり、2ndディフェンスライン

当社グループの存在を脅かしかねない事態、ま"警鐘型リスク"
EX:経済安保・新規制対応等を含め、組織全体視点を踏まえたリスク

トップリスクと位置づけており、各部門と共有・検証を進めるとともに経営層

CXO組織（本社コーポレート部門）

クライシスマネジメント体制

経営層による審議

リスクマネジメント委員会

リスクマネジメント部（戦略リスクはCSO/CRO、CSuO、CFO 各組織と連携）を整備しています。

は、CEOを本部長としたクライシス対策本部を設置

経営会議

社内目線によるリスク設定
トップダウン型：CXO 組織主導

経営アジェンダ化

P 85 ／非財務 KPI の実績と目標的な議論を行います。
経営会議メンバーによる重大リスクの特定◯不確実性の高い状況でのリスク評価と管理体制強化

全社リスクマップ作成

非財務 KPI

外部環境変化を踏まえた事業運営取り組むべき課題

BU（事業部・事業所・子会社）
1stディフェンスライン

リスクを保有する主体。リスクの認識、評価および対策の運用

内部監査部門
3rdディフェンスライン
独立した立場で評価、監視、助言

BCM の推進

CSuO×現場担当者クロストーク：統合リスクマネジメントを目指す挑戦はウェブサイトをご覧ください。

当社では2023 年に策定したBCM/BCPガイドラインに則り、BIA（事業影響度分析）により目標復旧
時間・目標復旧レベルを設定し、BCP の作成を行っています。BCP 整備の対象とする製品は、売上・利益だけではなく、社会インフラに必要な製品であるかなども基準に、毎年見直しを行っています。
さらに、従来のハザードリスク・オペレーショナルリスクに対応するBCP のみならず、台湾有事など、外部環境の変化を起因とする戦略リスクについてもBCP 策定の検討を開始しています。
また、BCP 訓練も新たな手法でのパイロットを始めており、2025 年を目途にBCP 訓練ガイドラインを整備し、各拠点における訓練の実施を支援する体制を整備します。

BIA・BCPの定期的な見直し、訓練による有効性検証でBCMのPDCAサイクルを回すとともに、従業員の BCPに対する理解を深め、実効性向上・高位標準化を目指します。

BCP訓練の様子

110

RE SON AC REPORT 202 4Contents

レゾナックの自己紹介

目指すものとクリアすべきもの

コーポレート・ガバナンス改革

データセクション

リスクマネジメント『全社重要リスクテーマ』の特定と優先順位づけ
レゾナックでは、CEO が議長を務めるリスクマネジメント委員会を設置し、リスクマネジメント体制やグループの重要リスクやその対応策など、
トップマネジメントによる組織横断的な審議を行っています。リスクマネジメント委員会での検討内容をもとに、2024 年 6月の経営幹部勉強会において、「全社重要リスクテーマ」の特定と優先順位づけを行いました。

経営陣による審議事項（ 202 4 年 6 月
ゴール
進め方

1

ゴール
進め方

2

特定した全社重要リスクに対する経営陣の意見
Sランクリスク：会社運営上の最重要リスク（最も厳重な監視 and ／ or 即時の対応策が必要）◯人材管理、優秀人材の流出リスク（旗振り役：CHRO ）経営幹部勉強会）◯カントリーリスク（旗振り役：CSO ／ CRO ）外部環境起因リスクの個別事象の理解とリスク・対策の横並び検討
コーポレート支援領域の再精査

1. 外部環境起因リスクの洗い出し方法（トップダウン型×ボトムアップ型）
2. 外部環境事象の詳細説明と考察
3. 各リスクにおけるBU対策状況と対策空白地帯の確認
経営陣の視点を加味した上で全社重要リスクテーマを再定義
各リスクの重要性と緊急性を評価、適切なモニタリングレベルを設定

1. 8つのリスクと外部環境起因リスクの関する認識合わせ
2. 経営陣の関心リスク抽出
3. バブルチャートにリスクプロット
4. モニタリングレベルの設定
5. 各リスクにおける旗振り役の決定

実施事項：
CXO組織と事業のヒヤリングを基にリスクマネジメント委員会で事前に議論した結果、「カントリーリスクへの懸念」、「企業機密防衛への懸念」、「環
境意識の更なる高まり」など、レゾナックにとって重要な外部環境起因リスクを特定。それぞれのリスクについて、対策状況と懸念点を洗い出し、対策の方向性について経営陣に共有した。
実施事項：
さらにオペレーションやハザードなどの重要リスクも加え、8つの重要リス
クの仮プロット図をもとに全体を再度説明し質疑応答を実施。その後、各経営陣が関心リスクをリスクマップ上にプロットし、議論しながら統合可能なもの／排除するものを選別した。マップ上に残されたリスクについては、発生可能性と事業の影響を再検討するとともに、モニタリングレベルの設定を行い、今後の旗振り役（CXO ）を決定した。

◯ AIによる技術革新と、市場変化がもたらすリスク（旗振り役：CTO ）人材リスクは全てにつながるリスク。特に流出リスクについては、
各国の引き抜き競争が活発化しているなか、どのような理由・条件
が離職につながるかの調査を行っている。今後対策を強化していく予定（CHRO ）カントリーリスクは事業ごとに対応したとしても、備えを十分に行うことが難しく、即時事業停止に陥る可能性があるため、最重要リスクとしての対応が必要（CMO ）AIを中心とした技術革新による市場変化は、レゾナックの事業に急激で重大な影響をもたらす可能性がある。何が起きているか常に注視する必要がある（CTO ）情報漏洩を考えたときに、サイバー攻撃だけでなく、人材ごと他企業・他国に引き抜かれる可能性もある。根本が人材となるリスクは多く、連携での対応が必要（CSO ／ CRO ）今回特定した「レゾナックの全社重要リスクマップ」
経営陣による議論により、全社重要リスクを発生可能性（縦軸）、事業への影響（横軸）、影響額（バブルの大きさ）としてプロットしたのがAランクリスク：会社目標達成上の重要リスク（定期的なレビューと迅速な対応計画の準備）◯サプライチェーンの不安定性に関するリスク（旗振り役：CMEO ／ CQO ）◯情報漏洩、サイバー攻撃リスク（旗振り役：CDO-IT 統括）◯不正・腐敗・コンプライアンス・不祥事リスク（旗振り役：CSuO ）◯人権／環境規制リスク（旗振り役：CSuO ）サプライチェーンリスクは日々の業務で対応している重要な問題。
さまざまな視点が内包されているが、今後も連携して対応してほしい（CEO ）
サイバー攻撃を未然に防ぐことも含め、情報漏洩リスクについては、人材への対策も含め強化していきたい。
（IT 統括部長）
製品の品質不正も含め、不正・腐敗に関する事案は発生させてはならない。当社の過去の品質表示不正や昨今の他社の不正問題も踏
まえ、全社一体となって対策を行っていく必要がある（事業部長）
人権や環境に関するリスクは、今後の変化への対応と、サプライチ
ェーンを含む過去からの責任に課題がある。サステナビリティ推進会議の場で機会とリスクの両面を検討・対応していく（CSuO ）

時代の変化により、リスクとなり得る事象も大きく変化している。事前の把握と対策を行い備えたい（CSO ／ CRO ）下の図です。

表面上の事象と、根本原因の 2 層構造でリスクは捉え、対策する必要がある（CHRO ）

発生可能性

国際課税 チーム運営課題
リスクによる内部崩壊

技術革新と、
市場変化がもたらすリスクサプライチェーンのITインフラ
不安定性

人材不足による
技術革新遅れ

予測困難な
市場

金利変動
リスク

事業部、事業所、CXO 組織で連携し、各リスクの管理・対応を進めたい（CEO、事業部長）

設備投資
の遅れ
業務オペレーション低下（マニュアル不備）

ITリテラシー不足

人権現場のリスク感度によるボトムアップ型と組織全体の観点によるトップダウン型の両面のアプロー
チで識別したリスクに対して、生成 A I を活用した検証・分析と、経営陣の膝詰めでの議論ができた
ことは画期的な取り組みの一歩となったと思う。

カントリー
リスク

不正・腐敗
コンプラ
不祥事

経済安保

設備の
老朽化

知財
訴訟

予測困難な市場変化についてはさまざまな理由があり、要因について多面から分析対応していく（CMO ）
レピュテーションリスクなど、株価へ即座に反映されることも考慮して、未然防止に努めたい（CFO ）環境規制
サステナビリティ
未整備

品質
問題

人材管理
優秀人材の流出

AIによる

情報漏洩
サイバー攻撃その他のご意見

CSO／CRO 真岡 朋光

現場目線と経営目線は企業リスク管理にとってどちらも不可欠なもの。今後も継続的なモニタリングを通して、より実効性のあるリスクマネジ
メントシステムを目指していきたい。
リスクマネジメント部長 筒崎 智孝

業界再編

事業への影響凡例

111

Sランク 会社運営上の最重要リスク(最も厳重な監視 and/or 即時の対応策が必要)
Aランク 会社目標達成上の重要リスク(定期的なレビューと迅速な対応計画の準備)
Bランク 事業運営上の重要リスク(定期的な監視と対応策の準備)

112

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03

レゾナックの自己紹介

目指すものとクリアすべきもの

コーポレート・ガバナンス改革
レゾナックの企業価値向上に向けたガバナンス改革の進捗をお伝えします。

03

コーポレート・ガバナンス改革

データセクション

113 ─ ガバナンス座談会
119 ─ 取締役・監査役・執行役員・
スキルマトリックス

124 ─ コーポレート・ガバナンス

ガバナンス座談会

ガバナンス改革

企業価値最大化に向けた取締役会の在り方
レゾナックが乗り越えるべき課題に、取締役会はどう向き合っているのか。

統合以降のコーポレート・ガバナンス改革と果たすべきモニタリング機能について、取締役会のメンバーが意見を交わしました。

アジェンダ設定、③新たなコミュニケーションの機会の確保

域を持っているボードメンバーにはさまざまな角度からレゾか」をモニタリングすることに注力しています。現在の所感とを盛り込みました。本質的な戦略についての議論の比重をナックをモニタリングしてもらっています。

して、ポートフォリオ改革はしっかり軸足のとれたものだと、高めることができたと評価しています。付議基準を見直すこ

森川（典） 私は日立化成買収決定後の2 0 20年3月に昭和

高く評価しています。特に、「自分たちがベストオーナーとしとで取締役会の議論構成は大きく変化し、個別執行案件が電工の社外取締役に就き、議論に加わりました。当初、最もて適切か」という観点からのポートフォリオ分析は説得力が2 0 2 2年度の3 9％から2 0 2 3年度の1 3％へと減少する一

注目していた「PMIの妥当性」については、適切なプランだっあります。ただ、株主はいつまでも待ってくれません。この2、森川（宏） 私たち取締役は、取締役会の実効性に関する自方、戦略・全社課題が4 1％から6 3％へと大きく増えました。

たと受け止めていますし、統合を「有事」と捉えて新執行体制

3年がポートフォリオ改革の結果を出す正念場と考えている

己評価をふまえた「行動計画」を作成しています。2 0 2 3年

また、指名・報酬諮問委員会において、後継者人材やK P Iにをスタートさせチーム髙橋をつくってきたことを高く評価しので、さらに踏み込んでモニタリングする時期ですね。

度の行動計画には、①執行と監督の分離の促進の具体化、②連動した役員報酬に関する議論を始めるなど、コーポレートています。

常石 ポートフォリオ経営について、髙橋さんは非常に明快

取締役会の目指す目的・役割に基づいた今後の取締役会のガバナンスの改革を進めてきました。多様な経験や専門領〈ポートフォリオ改革を巡る議論を振り返って〉

レゾナックとして2年目に突入
新たな会社として価値を生むにはまだ道半ば
さらに踏み込んだモニタリングを113

発言者名は社内取締役と社内監査役を青字にしています。

レゾナックとなってからは、「そのPM Iが実行されているのな戦略を持ち、一貫してストレートなメッセージを発信されて114

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一色

レゾナックの自己紹介

目指すものとクリアすべきもの

染宮

社外取締役のメンバー構成を見ると、金融や投融資にコーポレート・ガバナンス改革

データセクション

パーシャルスピンオフは業界に前例のない方法。業関する専門的な知見を持っているのは私だけです。特に、国界に一石を投じる形で当社のポートフォリオ改革の姿勢が示

際金融の経験を持つ若い世代の方が、社外取締役に加わっせたことは、取締役会で応援いただいたからこそでしょう。

ていただくとさらによいですね。
社外取締役

森川 典子

安川

私は大型合併を経験し、企業統合の難しさについて身を持って知っています。社外取締役として私に求められてい

取締役会長

森川 宏平

るのは、合併に起因するさまざまな問題に対処してきた知見を活かすことだと考えています。レゾナックは、戦略、意思決事前の情報共有が議論の質を高めた
監査役会も独自の役割を果たし、機能している

定、報酬体系、組織文化の醸成、あらゆる面で世界レベルを森川（宏） 付議基準の変更、事前の情報共有が取締役会の目指して意欲的に取り組んでおられますが、事業所の数も多議論の質を高めたという指摘をいただきましたが、ここからいます。その戦略、方向性は妥当で正しいものだと考えていく、文化も含めた完全な統合はまだ道半ば。これからも適時、ピンオフを取締役会で迅速に決めることができたのではない

は、取締役会・監査役会の実効性・モニタリング機能というます。一方で、現在でもレゾナックは非常に多くの事業部門

適切に助言できればと思っています。

かと思います。

観点からご意見を頂戴したいです。

常石

加藤を持ち、個別の各事業の利益拡大に向けたプランが正しく策

確かに、事前の情報共有により取締役会では突っ込ん

事前の情報共有は、取締役会でのサプライズがなくだ質疑ができたと思います。石油化学事業のパーシャルスピ

なり、初めから共通の土俵に乗って実質的な議論ができるとンオフというプランに関し、私からは、「新会社」が新規事業いう意味で、とても良い影響がありました。取締役会への付を立ち上げ、株価が付くような会社となりうるのかどうかとい議基準の変更は、大きなテーマを議論できる良い面もありま

う点と、その「新会社」に対しどのようなサポートをしていく

すが、一方で、付議基準以下でも重要なテーマがあることものかを質しました。執行側からは、技術開発で石化業界を先事実です。そうした「基準以下で重要な案件」は、監査役会で取締役会の議論を中長期の課題にシフトできたのは、導するような役割を果たしてもらいたいということで「パーは、経営会議での議論の様子や決裁内容も含めてきちんとるのは悩ましいところです。当社のように事業ポートフォリオ

付議基準の変更により議題の数が減ったことと、事前の情報

シャルスピンオフ」という手法を選択したこと、カーボンニュー

報告をしています。我々常勤監査役の情報収集能力と、社外が多岐にわたっていると、抽象度を上げすぎると何が起きて共有の場を設けたことが大きいでしょう。特に石油化学事業

トラルや人材育成に関して引き続きサポートしていくことな

監査役の皆さんの強固な独立性と専門性を活かし、監査役いるのかが見えなくなってしまいます。ちょうどよいバランスを巡っては、事業ポートフォリオの課題として、繰り返し執行

ど、そのために株式の20％未満を今後も保有するつもりで会の実効性を高め、取締役会に反映させることで監督機能をを引き続き探っていきたいです。

の考え方を丁寧に共有してきたことで、最終形態としてのスあることなどが説明され、今の時点では納得できるプランだ

向上させていきたいですね。

定されているかどうかを取締役会レベルでも検証する、ディテールの議論はまだまだ深掘りすることが期待されます。
宮坂

確かに、モニタリングボードへの移行という目的のために個別執行案件の議論の時間が減ったことは当然とはいえ、議論が漠としたものになりがちという面も否めません。
真岡

遠田監督と執行の分離を意識しすぎると抽象的になりすぎ〈石油化学事業のパーシャルスピンオフを巡って〉

石油化学事業は切り離せば済む問題ではない
スピンオフ後の「新会社」の姿についても検討、議論している
染宮

私は2 0 24年3月に社外監査役に就任したばかりですと考えています。

が、これまでどのようにモニタリングを行ってきたかについて

森川（典） 株主や社員への衝撃を抑えるために、慎重に準伺うと、統合のプロセスと文化の醸成に注力してきたという備を進めている点も良いですね。

印象を持ちました。これからは、どう稼いでいくのかについ一色ての議論を深めていく段階でしょう。企業価値の最大化が監査のポイントですが、社会的にはあらゆるステークホルダーの観点において正しい方法で稼ぐことが求められています。

115〈付議基準の変更、事前説明を巡って〉

社外取締役

常石 哲男

石油化学事業は、単に切り離せばそれで良いという話ではなく、今後の業界の在り方も重要です。その意味で、事前に情報を共有したうえで取締役会において、パーシャルス
ピンオフの後の「新会社」がどういう姿になるのか真剣に考その視点から企業価値を毀損する要因が無いか、決めたこと

えたことは、大変に良かった。

を正しく実行しているか、しっかりモニタリングしていこうと

真岡 「新会社」
が地域社会にどのように貢献していくのか、そ思っています。

うした点も含めて引き続き検討していくべきと考えています。

社外監査役

宮坂 泰行

116

RE SON AC REPORT 202 4

矢嶋Contents

目指すものとクリアすべきもの

社外取締役と社外監査役では、求められている役割

るのかの総論として、やはり意思決定のプロセスの妥当性をどが違います。取締役が経営をダイレクトに話し合うのに対し、うみていただくかが最も重要なのではないかと考えています。

監査役は対話できる場を整備していくことが大事な役割でその上で、取締役会でのモニタリングのアジェンダとしてす。対話には生きた情報が必要であり、情報収集という面でコーポレート・ガバナンス改革

データセクション

重要な点は、ポートフォリオマネジメント、サステナビリティ、社外取締役

もしっかりと役割を果たしていきたいです。監査役会の環境

一色 浩三

整備は現在良好な状態にあると思いますが、取締役会は、や

リスクマネジメントの３つです。このうちポートフォリオに関しては、先ほどからご意見をいただいているように、取締役会とはり時間が限られているという課題が残ります。意見を言うしてのモニタリング機能は果たせているのではないかと捉えだけでは対話にはなりません。事前の情報共有も良い取りています。一方で、サステナビリティとリスクマネジメントに組みですが、もう一段階の工夫が必要だと感じます。

関しては、これからの課題として残っていると思います。
染宮

私自身は企業法務を扱う弁護士として、企業価値を毀損す

社外監査役

矢嶋 雅子

取締役会で、株主の目線に合った議論をどう行っているような要因はないかを察知するセンサーの役割に注力しての最も重要な役割は株主の声を代弁し、経営に反映させるこ

くかも重要です。I R活動で得た株主の声を共有することで、森川（典） 大変重要なことですね。2年を振り返って正直ないます。その意味で現場の声、現場の状況をしっかりと把握とにあります。執行側から出てくる経営戦略、経営施策が、議論の活発化に繋げていきます。

ところ、取締役会は指名諮問委員会あるいは報酬諮問委員

しておく必要があります。現場を把握している方から議題が株主の視点に立ってみたときに期待に応える妥当なものな

真岡 リスクについても、個別の案件として議論するだけで会と距離があったように感じます。それぞれの委員会の役割

上がってくる、仕組みが大事ではないかと考えています。

のかどうか、その戦略の確からしさや実行する能力やパワー

なく、全社目線での重大なリスクをしっかり示す。取締役会を明確にした上で、取締役会との関係も整理し、一体となっ片寄

私は2 0 2 4年3月の監査役就任前は事業本部長やがあるのか、また見えないリスクの有無などをきちんと見てでの議論においてこれまで以上に有用な情報を示すことがて人材戦略、次世代育成を考えていくことが必要です。まだCTOを経験しましたが、執行と取締役会とは微妙な距離感

いかなければいけない。そして、執行側のプランが正しく、できると考えています。

まだできること、やるべきことがあるのではないでしょうか。

があると感じていました。執行側のスキルや経験値を含め、そのプランが達成可能ということであれば、社外取締役は監今井髙橋

取締役会だけでは判断しづらいこともあるはずなので、しっ督役であると同時にプラン達成に向けた一番の応援団になとが大事ですね。例えば、取締役会ではサクセッションプラン

り組んでいることは全て企業価値の最大化を目指したことでかりモニタリングしていく役割があると考えています。

らなければいけないと、考えています。

についてもご議論いただいていますが、指名諮問委員会とす。何かに取り組む選択をするとき、私は「覚悟と信念」で決の役割分担は何かといった明確なテーマ設定、あるいは、ど断するとともに「大義と品格」を失っていないかを考えます。

のように人材を育成し役員のスキルセットなどをどうするのか

そのバランスが間違っていないかを皆さんから株主視点でといった、個人名ではないフレームを提示し議論いただく。こご意見いただきたい。これは本当に企業価値最大化に資すうしたことが必要だと考えています。

る決断なのかと声をあげていただきたい。これまでの投資

常石

取締役会のモニタリング機能をどう高めていくかの議論は、どうしても取締役会への制度や仕組みの話に偏りがちです。もちろんそれらも重要な論点ですが、モニタリングボー
ド本来の意味・機能に立ち返って申し上げれば、社外取締役

社外監査役

遠田 聖子

117

レゾナックの自己紹介〈レゾナックが今取り組むべき課題〉

企業価値向上への重要なアジェンダはポートフォリオマネジメントに続きサステナビリティとリスクマネジメント

議論の対象を明示し、議論するための情報を伝えるこ

次世代の育成も、文化の醸成も、C EOである私が取案件に対しても有益なお声をいただいていますが、これからも節目の投資・決断に対して、しっかりとご説明をしますので、森川（宏） 今、常石さんから「社外取締役は応援団になる必共に議論していければと思います。

要がある」というご意見をいただきました。レゾナックは「世森川（宏） 皆さんのご議論を伺って強く感じたのは、「レゾ

界で戦える会社」を目指しているわけで、事業のパフォーマ
ンスのみならず、ガバナンスの面でも世界水準レベルの機能を発揮し、投資家に説明する必要があります。取締役会のさ

社外取締役

安川 健司

ナックが次の段階に進んできたな」ということ。レゾナックの出発点となった経営統合以降、取締役会の機能強化、ガバナ
ンスの強化に注力し、今まさに次の段階へと進もうとしていらなる実効性向上に向けて、執行側はどのような考えを持っると感じています。残された課題も多くありますが、これからていますか。

もレゾナックが正しい道を歩んでいき、企業価値の最大化を

今井 まず、取締役会でのモニタリングに何が求められてい実現できるよう、力を合わせて取り組んでいきましょう。

118

RE SON AC REPORT 202 4Contents

レゾナックの自己紹介

目指すものとクリアすべきもの

コーポレート・ガバナンス改革

データセクション

取締役・監査役
スキル特定にあたっての 3つの視点
レゾナック経営理念

真岡 朋光

グローバル
ビジネス

技術革新・
融合

経営理念を実現するための中長期的戦略
取締役会で議論すべき
主要テーマ

財務・会計

人事・
人材育成

ESG・

サステナ
ビリティ

ポートフォリオ
経営

取締役
最高戦略責任者（CSO ）
最高リスク管理責任者（CRO ）
在任期間 2 年

2023年取締役会出席回数：

15回中15回

法務・
リスクマネジメント

貢献POINT

レクトロニクス（株）入社。経営企画および中国事業統括役員としての実績を重ね、経営戦略およびテクノロジー企業のグローバル経営に関する高度な専門知識と豊富な実務経験を有している。2021年10月に当社入社後、経営戦
略とリスク管理の高度化とグローバル展開を推進している。
○保有するスキル

戦略・半導体森川 宏平

取締役会長（取締役会議長）
公社 化学工学会会長
在任期間 8 年

2023年取締役会出席回数：

15回中15回

1982年当社入社。特殊化学品、半導体用高純度ガスの研究開発・事業部門を担当したのち、最高技術責任者（CTO）就任。2017年からは取締役社長最高経営責任者（CEO）として全社の経営戦略を統括。当社が注力する機能性化学の技術・市場への知見と経験を有している。
2022年からは取締役会議長として取締役会モニタリング

今井 のり

取締役
最高人事責任者（CHRO ）在任期間 -

新任

貢献POINT○保有するスキル

化学技術・戦略髙橋 秀仁

代表取締役社長
最高経営責任者（CEO ）在任期間 7 年

2023年取締役会出席回数：

15回中15回

経歴はウェブをご覧ください1986年（株）三菱銀行(当時)入行。日本ゼネラルエレクトリッ
ク(株)（GE）ほか外資系数社における経営者を歴任。2016
年当社入社、2020年からは最高戦略責任者（CSO）として、全社の成長戦略を推進。2022年からは取締役社長 最高経
営責任者
（CEO）
として、全社の経営戦略を統括するとともに、
日立化成との統合を完遂した。事業に対する十分な知識と実貢献POINT

戦略・経営全般

染宮 秀樹

取締役
最高財務責任者（CFO ）在任期間 2 年

2023年取締役会出席回数：

15回中15回

経歴はウェブをご覧ください一色 浩三
社外取締役
在任期間 5 年

2023年取締役会出席回数：

15回中15回

1 9 9 0年（株）野村総合研究所入社。外資系投資銀行やソニーなど事業会社での財務担当役員としての実績か
ら、企業財務および会計に関する高度な専門性と豊富な実務経験を有している。また、ソニー（株）では半導体やシステムに関する戦略や事業も率いた。2021年10月に当社入社後、収益性と企業価値の向上のための財務・財務・半導体○保有するスキル務めた。統 合 後 の2 0 2 2年からは、最 高 人 事 責 任 者（CHRO）として、パーパス・バリューの浸透、人事制度・○保有するスキル

経歴はウェブをご覧くださいWEB

1 9 69年日本開発銀行(当時)入行。長年にわたり金融業に従事し、長期金融業務と投資ファンドでの新技術企業化に関する豊富な経験を有している。また、産業分野
として化学工業と化学企業群を担当し、化学産業に対する深い知見を有している。2 0 1 9年当社社外役員に就
任以来、業務執行全般を監督し、当社事業に対し深い理○保有するスキル

金融・財務・化学

森川 典子
社外取締役
在任期間 4 年

2023年取締役会出席回数：

15回中15回

経理戦略を推進している。
貢献POINT

数の事業に携わるとともに経営企画などの経験を有する。両社の統合にあたっては、日立化成側のリーダーを解と有益な助言をいただいている。
貢献POINTWEB

1 9 9 5年日立化成入社。米国での営業経験に加え、複人材育成・戦略

務経験、リーダーシップと実行力でチーム髙橋を率いている。
○保有するスキルWEB

構築にあたってリーダーシップを発揮している。
貢献POINTWEB

経歴はウェブをご覧ください人事システム統合などを主導し、カルチャー変革の基盤

機能の高度化を目指して取締役会改革を推進している。

119

1999年A.T.カーニー（株）入社。外資系事業会社における戦略責任者・事業責任者を歴任後、2013年ルネサスエ

経歴はウェブをご覧くださいWEB

1981年蝶理（株）入社。その後、米国の証券会社、会計事務所の勤務を経て、日系・外資系グローバル企業である情報･通信業、自動車部品業界などにおいて経理、財務、人事などの管理部門の責任者として経営に携わった。2020年当社社外取締役に就任後、当社の経営、特に管理部門の業務執行、グローバルでの事業展開に対し有益な助言をいただいている。

貢献POINT

経歴はウェブをご覧くださいWEB

経営全般・財務○保有するスキル

経歴はウェブをご覧くださいWEB

120

RE SON AC REPORT 202 4Contents

レゾナックの自己紹介

目指すものとクリアすべきもの

コーポレート・ガバナンス改革

データセクション

取締役・監査役

1976年(株)東京エレクトロン研究所(当時)入社、海外事業経

常石 哲男

社外取締役
東京エレクトロン デバイス㈱取締役

に関する高度な専門性と豊富な実務経験を有している。2022
年日本取締役協会の副会長に就任。2023年当社社外役員就2023年取締役会出席回数：

任後、コーポレートガバナンスに関する知見を活かして、当社の12回中12回

社外監査役
西村あさひ法律事務所・
外国法共同事業パートナーを成長に導いた実績から、グローバル経営および半導体事業在任期間 1 年

在任期間 4 年

2023年取締役会
出席回数：
15回中15回志向する取締役会改革に重要な助言をいただいている。
○保有するスキル

貢献POINT

ガバナンス・半導体

経歴はウェブをご覧ください社外取締役
アステラス製薬㈱代表取締役会長
在任期間 -

新任

貢献POINT

社外監査役
宮坂泰行公認会計士
事務所所長

する国内大手製薬企業において、米国での開発経験に加え、経営戦略、販売統括などに携わり、多様な人材が活躍する先進企業の経営者としての幅広い経験と見識

在任期間 2 年

2023年取締役会を有している。
○保有するスキル

貢献POINT

取締役会
出席回数：
15回中15回

遠田 聖子
社外監査役

経理部門を統括する最高財務責任者（CFO）を務めた。

在任期間 5 年

監査役会
出席回数：
13回中13回

貢献POINT

在任期間 -

経営企画および財務・会計に関する十分な知識と豊富

新任な実務経験を有している。

常勤監査役
在任期間 -

新任121

企業財務および会計に関する高度な専門性と豊富な経験を有している。2 0 2 2年より当社社外監査役として、業務執行における適正性確保の観点から助言をいただ
いている。また、資本コストを上回る十分なリターンが得られるかという観点で、専門的見地での助言をいただ
いている。
○保有するスキルグローバルに展開している製造業や金融機関などでの企業財務および会計や倫理コンプライアンスに関する豊富な業務経験と高度な専門性を有している。米国の会計事務所において日系や多国籍企業の監査経験を有し、外資系企業の日本法人にて財務経理部門や倫理

貢献POINT○保有するスキル

コンプライアンス
1 9 87年日立化成入社。エレクトロニクス材料関連の研
究開発領域、機能材料企画、自動車部品事業に携わるとともに、最高技術責任者（C T O）として新事業・新製品創出をけん引。統合後は、機能材料事業本部長として両社の素材事業融合および技術シナジー創出を推進した。
知識、幅広い経験を有している。

貢献POINT○保有するスキル

きた。
○保有するスキル

業務執行の監査を的確かつ公正に遂行するための能力、

新事業・新製品創出

みならず、予防法学の知見・経験を活かし、先を見据えた法的助言をいただいている。

コンプライアンス部門の責任者として経営に携わって

財務・会計

片寄 光雄

高い見識を有している。当社事業のグローバル化およびM&Aなどにおける業務執行の適正性、適法性確保の財務・会計部門の業務に長年携わるとともに、2017年からは財務、

常勤監査役

監査役会
出席回数：
13回中13回

貢献POINTWEB

当社の国内外における経営企画部門、および財務、経理

加藤 俊晴
2023年

出席回数：
15回中14回
経歴はウェブをご覧ください際経験豊富な弁護士としての経験、企業法務に関する

公認会計士として長年にわたり国内外で監査に携わり、宮坂 泰行

会長。グローバルに事業を展開し会社統合の経験も有戦略・経営全般・企業統合

監査役会
出席回数：
13回中13回て危機管理や紛争案件などの対応に携わっている。国

法務・コンプライアンス

WEB

1 9 8 6年山之内製薬(株) (当時)入社。現在同社取締役

安川 健司

企業法務を中心に扱う法律事務所において、弁護士とし

矢嶋 雅子

験などを経て、2015年に取締役会長就任。経営者として企業○保有するスキル

取締役会改革事務局 の 声
私たちは、取締役会事務局業務を中心にコーポレートガバナンスの確保および向上を支援し、経営会議と株主総会事務局業務も兼ねることで、執行と監督の関係を強化し、株主とのコミュニケーションを円滑化することをミッションにしています。特に、企業価値向上には
取締役会の実効性を高めることが最も有効との考えから、議長がリードする取締役会改革の中で、事務局としても、取締役会運営の高度化や付議基準の改定案作成に取り組んできました。今回紹介された座談会に続き、2024 年秋にも継続した議論の場を設ける予定で準備しています。今後も、取締役会の監督機能の強化に貢献できるよう引き続きサポートしていきます！

法務部ガバナンスグループ
筒井 由美子、土井 淳、木村 憲（左から）122

RE SON AC REPORT 202 4

執行役員
業務執行役

執行役員
最高経営責任者（CEO ）副社長執行役員

山下 祐行

藤田茂 最高マーケティング責任者（CMO ）

松古 樹美エレクトロニクス
事業本部長

新保 尚文

常務執行役員

染宮 秀樹
真岡 朋光
今井 のり

目指すものとクリアすべきもの

最高財務責任者（CFO ）最高戦略責任者（CSO ）最高リスク管理責任者（CRO ）最高人事責任者（CHRO ）

福島 正人
原
聡
桜田 剛史

最高サステナビリティ
責任者（CSuO ）最高製造関係業務・技術責任者（CMEO ）最高品質保証責任者（CQO ）最高技術責任者（CTO ）モビリティ事業本部長
機能材料事業本部長

真壁 保志
武田 真人

ハードディスク事業部長

César
Castiñeira

グラファイト事業部長

デバイスソリューション
事業部長

足立
浩
福田 浩嗣
阿部 秀則

基礎化学品事業部長

辻モビリティ事業本部
副本部長

勝行

石油化学事業部長
エレクトロニクス事業本部
副本部長

基本的な考え方当社は、先端材料パートナーとして時代が求める機能を創出

コーポレート・ガバナンスの充実に向けては、経営の健全性、し、グローバル社会の持続可能な発展に貢献し、「化学の力で社

実効性および透明性を確保し、迅速な意思決定を行うとともに、会を変える」というパーパスを実現するために、それを支えるコー

経営基盤・技術基盤の強化、社員の能力・モチベーション向上な

ポレート・ガバナンスの充実に継続的に取り組むことが重要と考

ど、バリューを発揮し当社がもつリソースを最大限活用することでえます。

企業価値向上を図る仕組みの構築を行います。

コーポレート・ガバナンス体制（ 2024 年 6月30日現在）

株主総会

レゾナック・ホールディングス

スキルマトリックス
当社の取締役会は、株主に対する受託者責任、説明責任を踏まえ、効率的かつ実効的なコーポレート・ガバナンスを実現することにより、会社の持続的成長と中長期的な企業価値の向上を図ります。そのため、取締役会の実効性向上にとって必要なスキルを特定し、各取締役・監査役が有するスキル・経験を可視化した、下表のスキルマトリックスを作成しています。

取締役

グローバルビジネス

技術革新・融合

ESG・
サステナビリティ

ポートフォリオ経営

森 川 宏 平

〇

〇

〇

〇

髙 橋 秀 仁

〇

〇

〇

〇

〇

染 宮 秀 樹

〇

〇

〇

〇

〇

真 岡 朋 光〇〇〇今 井 の り〇一 色 浩 三

〇
〇

社外

〇

安 川 健 司

〇

〇

8

4

〇

片 寄 光 雄〇矢 嶋 雅 子

〇

社外

監査役

加 藤 俊 晴

財務・会計

〇

6名
（うち女性２名）

取締役会
執行：4名
非執行：5名（うち女性1名）（うち女性1名）

諮問・答申

監査役会

報酬諮問委員会

5名（うち女性2名）

6名（うち女性1名）

業務執行

監査役

諮問・答申

社長
（CEO）

内部監査部

8

〇
〇

取締役会
議長 非業務執行の社内取締役〇

指名諮問委員会
委員長 社外取締役

〇

〇

〇

〇

報告

監査役

連携

開催頻度 1～2回／月

2023年度の重点審議事項：CEOなどの経営陣幹部の選任検討
開催頻度 3～4回／年

議長 常勤監査役

開催頻度 1～2回／月

報酬諮問委員会
委員長 社外取締役

開催頻度 1～2回／年

経営会議

社長、最高職務責任者（CXO ）、および社長が認める部門長

〇

7

監査

監査役会

〇

議長 社長

開催頻度 原則として2回／月

3

社外取締役比率〇〇（取締役、監査役）

社外役員比率

非業務執行
取締役比率

（取締役、監査役）

女性役員比率

50.0%

55.6%

28.6%

〇

〇

〇

〇

〇

〇

〇

5

事業会社
（レゾナック）〇5

凡例

経営管理・統制

〇

会計監査人

経営会議

最高職務責任者（CXO）

法務・
リスクマネジメント〇〇

6

人事・人材育成

社外

監査

指名諮問委員会

〇

〇
〇

〇

〇

遠 田 聖 子123〇

常 石 哲 男宮 坂 泰 行社内

リスクマネジメント委員会
コンプライアンス委員会
サステナビリティ推進会議 など

氏名（敬称略）

データセクション

ウェブサイトの「コーポレートガバナンス」
もあわせてご覧ください。

意思決定・監督

森 川 典 子

コーポレート・ガバナンス改革

コーポレート・ガバナンス

社長執行役員髙橋 秀仁

レゾナックの自己紹介

Contents

1

1

1

3

0

44.4%

3

124

RE SON AC REPORT 202 4

レゾナックの自己紹介

Contents

目指すものとクリアすべきもの

コーポレート・ガバナンス改革

データセクション

コーポレート・ガバナンス

取締役会の実効性評価

最高経営責任者（CEO ）などの解任

CEOを始めとする経営陣に解任基準に該当する事実が生じた場合、指名諮問委員会がその適否を議論し、その結果を取締役会に答申

評価方法
当社は、コーポレート・ガバナンスの一層の強化に向け、取締モニタリング機能に関する議論をもとに、2024 年 3月の取締役会

役会の実効性に関する評価を毎年実施し、翌年度以降の改善にで取締役・監査役全員による議論を行い 2023 年度の全体の実効つなげています。具体的には、2023 年度の取締役会の実効性評

性評価結果を取りまとめるとともに、2024 年度の行動計画を策定

価について、2023 年 12月に設問、自由記述、無記名によるアンしました。なお、アンケートの実施とその集約については、客観性

ケートを各取締役・監査役に対して行いました。集約した自己評を確保することを目的に外部機関に委託しています。

価結果および 2023 年 12月に実施された役員研修での取締役会認識された課題

2023年度の行動計画

2023年度の取り組み内容付議基準見直しによる取締役会の議論構成の変化◯本質的な戦略や将来リスクについての議論比重をより高めるため、取締役会のあり方を検討すべき◯中長期の議論を優先するために付議基準の見直しを図るべき◯各種の意思疎通・情報共有には継続的な改善が必要◯執行と監督の分離の促進の具体化◯取締役会の目指す目的・役割に基づいた今後の取締役会のアジェンダ設定◯新たなコミュニケーションの機会の確保／現在の方法からの改善◯新たな情報共有の仕組みの構築／現在の方法からの改善◯付議基準の見直しにより、個別執行案件から戦略・重要課題の議論へシフト（年央より）◯取締役会のあるべき姿に関し、機関設計も含めて議論を実施（年末実施）◯執行課題のうち、訴訟／環境／M&A課題を前半に総括報告、サステナビリティ／人材育成／技術／デジタルに関する戦略課題を後半に報告◯取締役会事前説明の更なる充実を含めた高度化（事前説明質疑内容の共有、案件のリスク・代替案の明記、議題外報告を活用した重要案件の早期共有）◯社外取締役のみのコミュニケーションの場を設定（ 2024年度より社外監査役も含めた社外役員のみでのランチミーティングの開催予定）

総会・取締役会
関連認識された課題

2024年度の行動計画

当社は成長戦略を実現するために必要な経営リーダーをグ
ループ・グローバルで確保するために「全社タレントレビュー」の取り組みを進めています。

予算・決算

2022年度

15%

39%

戦略・全社課題

41%
総会・取締役会
関連

個別執行案件

13%

5%

予算・決算

20%

報酬について報酬に関する基本方針
当社取締役の個人別の報酬等の決定方針は、独立社外役員を過半数とする報酬諮問委員会において、毎期、その妥当性を審議
においては、経営環境の変化や株主・投資家の皆様からのご意見

戦略・全社課題63%【戦略・全社課題】
・各事業戦略、
ポートフォリオ改革、人材戦略
研究開発・知財戦略、ガバナンス体制・サステナビリティ重要課題
・リスクマネジメント促進状況、他CXO重要課題など◯モニタリングボードとして有効に機能するための取締役会の在り方（取締役会の構成・各取締役のスキルなどを含む）
に関する議論の継続◯モニタリングボードとして最適なアジェンダの具体的な設定と運用開始◯各種コミュニケーション機会と情報共有の仕組みの継続的な改善を通じた取締役会の実効性向上

等を踏まえるとともに、グローバルに豊富な経験・知見を有する
第三者機関より審議に必要な情報等を得ています。
当期の取締役の個人別の報酬等の内容の決定にあたっては、独立社外役員を過半数とする報酬諮問委員会において、審議に必要な客観的・専門的な情報を踏まえ、「役員報酬等の決定方針」との整合性を含めた多角的な検討を行っているため、取締役会も基本的にその答申または報告を尊重し、その内容が当該決定方
針に沿うものであり、妥当と判断しています。

指名に関する考え方を有する者とします。

【取締役（社外取締役を除く）】◯『世界トップクラスの機能性化学メーカー』を目指すに相応しい優秀な人材を内外から獲得・保持できる報酬制度であること◯業績目標の達成および中長期的な企業価値の向上を動機付け、当社グループの持続的な成長に寄与するものであること◯株主を含むすべてのステークホルダーに対する説明責任の観点から透明性、公正性および合理性を備えた報酬決定プロセスであること【社外取締役】◯独立かつ客観的な立場から当社の経営を監督するという役割･責務に適した報酬体系であること

報酬諮問委員会の構成
委員長：安川健司（社外取締役）
委員：髙橋秀仁（代表取締役社長）、染宮秀樹（取締役）
一色浩三（社外取締役）、森川典子（社外取締役）
常石哲男（社外取締役）

報酬諮問委員会の主な役割・権限
決議事項◯取締役の個人別の基本報酬の額に係る業績指標の目標及び評価、並びに個人別◯取締役の短期業連動報酬（STI ）
支給額

並びに個人別の確定ポイント・交付株式数

指名プロセス

委員：髙橋秀仁（代表取締役社長）
今井のり（取締役）
一色浩三（社外取締役）
森川典子（社外取締役）
安川健司（社外取締役）

2 0 2 4 年 3 月に就任した今井、安川を除き、上記の構成員と前社外取締役であった西岡、社内取締役の森川（宏）が全ての会に出席しています。

に係る役職別の基準ポイント、TSR 評価、◯取締役の中長期業績連動報酬（LTI ）

審議または確認事項◯役員報酬等の決定方針◯執行役員（取締役非兼務）、業務執行役、理事の個人別の報酬等の内容◯役員報酬等に係る会社の重要な規則・手続等の制定、改正、廃止、並びに重要な公表資料等における記載内容

報酬諮問委員会は、取締役会より委任または諮問を受けた内当期においては5 回中 4 回の報酬諮問委員会にWTW の報酬コ容の審議に際し、その役割・権限を適切に行使するため、役員報

ンサルタントが同席しました。報酬諮問委員会は、当期において識、経験、能力を有する者とします。また、経営陣幹部の選任につ選任、指名を決定するにあたっては、取締役会の諮問機関であ酬などの決定方針との整合性ならびに経営環境の変化や株主・審議・決定した内容を適時・適切に取締役会に報告し、取締役会

いては会社および個人の業績評価なども勘案して決定します。監る指名諮問委員会において検討を行ったうえ、取締役会に答申す

投資家の皆様からのご意見等を踏まえるとともに、グローバルには、かかる内容の合理性・妥当性について確認を行っています。

査役候補者は、財務・会計に関する十分な知見を有している者をる体制とします。

含め、監査役に求められる義務を果たすための知識、経験、能力

125

委員長：常石哲男（社外取締役）

取締役会は委員会の答申を受け、取り組み全体について継続的に監督しています。

した上で、取締役会にて決定しています。報酬諮問委員会の審議

2023年度◯モニタリングボードを目指す今後の取締役会の構成員が備えるべきスキルとして必要と感じている項目には各人でバラつきも見られ、時間をかけた議論が必要。また取締役会の独立性の確保に向けた今後の方向性についての議論も必要◯議案の適切性が改善されたとする意見は多いが、協議の深さが十分でないとの意見もあり、グループガバナンスの強化のためのリスク管理なども含めたモニタリングに適するアジェンダ設定を適切に行うことが必要◯諮問委員会の情報共有の改善を求める声、投資家の声に対する議論の充実を求める声

取締役候補者は、取締役に求められる義務を果たすための知指名諮問委員会の構成

スの妥当性に関し、指名諮問委員会で議論・確認を行うとともに、個別執行案件5%

2023年度の実効性評価を踏まえた2024年度の実行計画は、以下の通りです。

2023年度評価でサクセッションプラン（後継者育成計画）の実施

経営陣による後継者候補人材の発掘・選抜および育成プロセ

評価結果（ 2023 年度の取り組み）

2022年度にし、取締役会が最終決定します。

豊富な経験・知見を有する第三者機関（WTW（ウイリス・タワー
ズワトソン社））より審議に必要な情報や助言等を得ています。

126

RE SON AC REPORT 202 4

レゾナックの自己紹介

Contents

目指すものとクリアすべきもの

コーポレート・ガバナンス改革

データセクション

コーポレート・ガバナンス

討議事項など202 4 年度取締役の報酬構成
開催時期・討議事項

出席者
固定／変動

◯2023年度の各取締役の個人別の基準報酬額およびLTIの基準交付ポイントを決定した。

（連結財務業績および個人業績）の評価について議論を行い、各取締役に対する個人別支◯2022年度STIに係る業績指標

固定について社長CEOによる給額を決定した。個人業績評価については、対象となる各取締役（社長CEO、CTO、CFO、CSO ）

2023年
1月・3月

報酬などの種類を踏まえ、その妥当性を審議・確認の上、最終評価を決定した。
一次評価（社長CEO自身については自己評価）

全員（新任を除く）◯2022年度LTIについて、2023年3月退任の取締役に対しては、退任直前の事業年度末までのTSR評価を踏まえて、当社
株式を交付しないことを決定した。

変動

金銭／非金銭
金銭
非金銭

支給対象
構成要素

取締役執行役員

取締役会長（代表権無し）

社外取締役

監査役

基本報酬

○

○

○

○

短期業績連動報酬
（賞与）

○

―

―

―

中長期業績連動報酬（株式報酬）○○――◯2023年度STIに係る業績指標の目標について議論を行い、個人業績目標については、対象となる各取締役および再任
から説明を受け、その妥当性を審議・確認した。
取締役候補者（社長CEO、
CRO、CFO、CSO ）短期業績連動報酬（STI：Short-termincentive）◯2022年度事業報告および有価証券報告書における役員報酬開示の内容について確認した。

S T Iとして個人別に支給する額は、全社業績目標達成のインセ（EBITDA ）について議論を行い、◯事業環境の不透明さから未定となっていた2023年度STIに係る連結財務業績目標

2023年6月開催の経営会議にて合意した下期の業績予想値を適用することを決定した。ただし、目標設定の遅れと、目標値が前年を大きく下回ることを踏まえ、EBITDAの評価係数については、予め定めた算式に基づく算定結果に50%を全員（新任を除く）2023年10月 ◯ESGを含むインセンティブ報酬のKPIに関する国内外の最新動向や他社事例を収集・分析し、近時のトレンドを確認した。

全員（新任を除く）2023年7月

ンティブを高めるため、役職別基準額に①全社業績評価係数（評STI個人別支給額 = 役職別基準額 ×（①全社業績評価係数 + ②個人業績評価係数）①全社業績評価係数および②個人業績評価係数を算定するための業績評価指標（K P I）は、当社が長期ビジョンの実現に向けて重視す
る財務指標・戦略指標のなかから選定する。

較検討のうえ、
その妥当性を検証し、現行報酬が「役員報酬等の決定方針」に沿った適切な水準・構成であることを確認し。
た（ 2024年度は改定を行わないことを確認）

全員（新任を除く）2023年11月 ◯2024年から新設する副社長執行役員の基準報酬額について、同輩企業の報酬水準を参考に、役員報酬等の決定方針に沿って設定されていることを確認した。

202 4 年度 STI の業績評価指数（ KPI ）を確認し、監査役会に対して増額改定を推奨することを確認した。

［取締役（社外取締役を除く）］
202 4 年度

②個人業績評価て変動する中長期業績連動報酬（LTI）により構成する。但し、代表権を有しない取締役会長については、その役割・責務を踏まえて基本報酬およびLTIで構成する。

任の重さを考慮して、代表取締役社長は他の取締役よりも変動報酬の割合を高く設定す

代表取締役
社長
変動

る。取締役会長については、その役割・責務に応じて個別に設定する。

LTI
30%

基本報酬

40%

STI
30%

に外部専門機関の調査に基づく他社水準（当社と同規模でグローバルに事業を展開する企業との比較）を踏まえ、適切な金額に設定する。

20%

企業価値の最大化と株主への利益還元に向けた指標
戦略適合性、ベストオーナー視点に加え、規律（採算性・資本効率）をより意識した経営を促し、
ポートフォリオ経営のさらなる高度化と中長期的なROEの向上を目指します

長期ビジョンにおける取り組み・サステナ
ビリティ課題への対応など

30%

長期視点での経営を強く促し、当社の持続的な成長の実現を目指します

取締役

STI
25%
変動

50%

EBITDA = 連結営業利益 + 減価償却費 + のれん等償却費 対売上 EBITDA% = EBITDA ÷ 連結売上高
サステナビリティ課題：サステナビリティ推進会議で議論

ROIC =（営業利益＋持分法投資損益－法人税等）÷（有利子負債＋純資産）

中長期業績連動報酬（LTI：Long-termincentive）
株主の皆様との価値共有をより一層強化するため、実際の株式の交付は、各取締役の退任時に繰り延べる。

回り）に応じた係数を乗じた数の株式を交付する仕組みとする。
LTI
25%

た手当を加算する。
⃝報酬水準は、各社外取締役に期待する役割・機能を果たすために費やす時間・労力ならびROICめる基準額に応じた基準ポイントに3年間の当社TS R（株主総利を展開する化学・素材産業企業との比較）を踏まえ、適切な金額に設定する。
［社外取締役］⃝報酬諮問委員会または指名諮問委員会の委員および委員長については、その役割に応じ

30%

L T Iは、中長期的な企業価値の向上を目的として、役職別に定60%⃝報酬水準は、外部専門機関の調査に基づく他社水準（当社と同規模でグローバルに事業⃝社外取締役の報酬は基本報酬（固定報酬）のみとする。

対売上EBITDA%

世界トップクラスの機能性化学メーカーになるための指標
エレクトロニクス/モビリティを中心とした事業成長＋イノベーション及び構造改革を通じて、世界で戦える会社に相応しい規模と収益性を目指します

取締役の報酬構成（基準額）

毎期の業績に応じて変動する短期業績連動報酬（STI）、中長期の業績や企業価値に応じ値の向上にコミットすることを目的として、50％以上に設定する。業績や株価に対する責

選定理由

20%

①全社業績評価

報酬構成・報酬水準⃝総報酬に占める変動報酬（STIおよびL TI）の割合は、経営層が業績などの成果と企業価

評価割合

EBITDA

KPI◯社外監査役の報酬水準について、当社と同規模のグローバル日本企業と比較・検証した結果、その位置づけが低いこと⃝取締役（社外取締役を除く）の報酬は、役位などによって決定する基本報酬（固定報酬）、200%の範囲で変動する。

価割合70%）および②個人業績評価係数（評価割合30%）を乗乗じた値にすることとした。

◯取締役および執行役員の報酬水準・報酬構成について、当社と同規模のグローバル化学・素材産業企業（同輩企業）と比じて算出する。業績評価係数は業績等の結果に応じて0 %〜LTI個人別交付株式数 = 役職別基準ポイント × TSR評価係数
基本報酬

50%

TSR評価係数は、TSR比較企業（当社とビジネスモデルが類似

本制度は2022年から導入しており、最初の（ 2022年度LTIにする同規模以上の化学・繊維業界企業）における、3年間の当社

係る）TS R評価期間は、2 0 2 2年〜2 0 2 4年の3年間である。以T S Rの順位に応じて決定する。T SR順位の目標は、長期ビジョン

後、1年ずつスライドした3年間がTSR評価期間となる。

『TSR：中長期的に化学業界で上位25％の水準を目指す』の実現に向けて、中位以上に設定する。

なお、T S R評価により交付株式数が確定した後、実際に株式を交付する退任時までの期間における配当金相当額は再投資する
ものと仮定し、交付する株式の数を加算する。
（次ページ図参照）

127

128

RE SON AC REPORT 202 4Contents

レゾナックの自己紹介

目指すものとクリアすべきもの

コーポレート・ガバナンス改革

データセクション

コーポレート・ガバナンス

年度別 LTI プランの T SR 評価期間と交付株式数（ポイント）確定の時期

2024 年度 LTI の TSR 評価係数の算定方法○ポイント確定の時期、●株式交付の時期

2022

プラン

年

2022年度
LTI

2023

2024

年

2025

年

TSR評価期間

2026

年

年

2027

・・・

年

○ポイント確定

退任時

個人別の報酬などの総額（社長 CEO または連結報酬などが 1 億円以上の者に限る）

TSR評価係数
200%

●株式交付

100%

2023年度LTI

TSR評価期間○ポイント確定

TSR評価期間

基本報酬

短期業績連動報酬（STI ）中長期業績連動報酬（LTI ）代表取締役会長 森川 宏平

101

66

9

25

当社

代表取締役社長CEO 髙橋 秀仁

134

73

32

28

当社

○ポイント確定●株式交付

0%

報酬の調整・返還請求など

ThresholdTarget20%ile60%ile（18-17位） （10-9位）

Maximum
100%ile
（1位）

TSR順位

別の賞与支給額を算定する場合があります。

当社の業績が悪化した場合や当社の企業価値・ブランド価値

短期業績連動報酬（S T I）および中長期業績連動報酬（L T I）に合は、臨時に取締役の報酬などを減額または不支給とする場合

ついて、役員の不正行為などが生じた場合や誤った財務諸表に基があります。

づいて支給が行われた場合、当該事実に係る役員の報酬受給権は消滅し、または当社は現に支給した報酬の返還などを請求する

短期業績連動報酬（STI）について、期初の目標設定時に想定場合があります。

していなかった一時的な特殊要因として勘案すべき要素が発生し政策保有株式政策保有株式の縮減に関する方針・考え方

当事業年度において株式数が増加した銘柄＊

当社は原則として政策保有株式を保有しない方針とし、現在保

銘柄数
株式数の増加に係る株式数の（銘柄） 取得価額の合計額（百万円） 増加の理由有する政策保有株式の縮減を進めます。

を毀損するような品質問題、重大事故、不祥事などが発生した場保有の適否の検証

上場株式

―

―

―

非上場株式

―

―

―

取締役会は、毎年、個別の保有株式についての収益性・事業性評価結果に基づき、資本コストに見合っているかなどの検証を行います。

当事業年度において株式数が減少した銘柄＊
銘柄数（銘柄）株式数の減少に係る売却価額の合計額（百万円）

上場株式

3

506

非上場株式

7

198

た場合に、その影響を排除した上で業績などの評価を行い、個人
議決権行使基準
当社は保有株式の議決権を行使するにあたっては、中長期視

役員区分ごとの報酬等の総額、報酬等の種類別の総額および対象となる役員の員数
役員区分

報酬等の総額（百万円）

取締役
うち社外取締役
監査役
うち社外監査役

点での企業価値向上や株主利益の維持・向上に資するかを議案

報酬等の種類別の総額（百万円）

対象となる役員の員数（名）

基本報酬

短期業績連動報酬（STI ）中長期業績連動報酬（LTI ）

503

354

82

66

12

69

69

―

―

5

106

106

―

―

5

39

39

―

―

3

（注）
1. 基本報酬の額は、2023 年度に支払った報酬などの合計額（全額金銭報酬）である。
2. STI の額は、2022 年度の業績などの結果を踏まえて、2023 年３月に支払った報酬などの合計額（全額金銭報酬）である。
3. LTI の額は、2023 年度に費用計上した金額の合計額です。当社 LTI は、３年間の TSR（株主総利回り）評価の結果に応じて決定された数の当社株式を、退任時に繰り延べて交付するものである。LTI の運用においては、みずほ信託銀行㈱の株式給付信託（BBT ）を活用しています。
4. 2022 年度以降の取締役の報酬額は、2022 年３月30 日開催の第 113 回定時株主総会において、以下のとおり決議している。STI および LTI は社外取締役を除く取締役が対象となる。

役員区分
取締役

株主総会決議日

2022年３月30日
第113回定時株主総会

会社区分

●株式交付

33%

2024年度
LTI報酬などの種類別の総額（百万円）

報酬などの総額（百万円）

当事業年度に係る主な職位・氏名

金銭報酬（基本報酬＋STI ）
年額8.5億円以内（うち社外取締役１億円）

株式報酬（LTI ）（BBT 拠出金額・交付ポイント）

3事業年度13.5億円以内（1事業年度41万ポイント以内）ごとに検討の上、賛否を適切に判断します。

銘柄数および貸借対照表計上額の合計額＊
銘柄数（銘柄）貸借対照表計上額の合計額
（百万円）

上場株式

1

190

非上場株式

68

1,927
＊㈱レゾナック単体が保有する政策保有株式。

役員の員数

10名
（うち社外取締役4名）

5. 監査役の報酬額は、2005 年３月30 日開催の第 96 回定時株主総会において、月額 1,200 万円以内と決議している。同株主総会終結時点の監査役の員数は 4 名である。

129

130

RE SON AC REPORT 202 4

レゾナックの自己紹介

Contents

目指すものとクリアすべきもの

コーポレート・ガバナンス改革

データセクション

財務データ

非財務データ

データの詳細はウェブサイトをご覧ください。

11 年間の主要財務・非財務データ

2020 年第 3 四半期期首より旧日立化成の売上高および損益を取り込んでいます。

財務データ（連結）

2013

2014

2015

2016

2017

847,803
25,953
3.1
9,065
63,565△ 55,203
8,362△ 6,805
20,43544,37039,779872,785
20,551
2.4
2,929
66,996△ 46,876
20,120△ 24,856
20,36247,31840,673775,732
33,5084.3
921
61,170△ 42,497
18,674△ 21,336
20,28944,05942,137671,159
42,053
6.3
12,30568,949△ 53,754
15,195△ 13,220
17,31339,276
38,761

985,771
345,81130.6
3.2
353,686
1.02

1,009,843
319,08729.7
1.0
383,124
1.20

940,494308,14231.5
0.3
368,835
1.20

6.06
201.273.00

1.99
209.763.00

6.45
2,076.05
3.00

2020

2021

2022＊5
2023

2023

973,700

896,521
34,37969,052
68,643

1,419,635
87,198
6.1△ 12,094
115,283
28,606
143,889△ 121,741
46,75078,647
97,726

1,392,621
61,726
4.4
32,422
99,376△ 54,667
44,709△ 103,267
47,135
107,074
91,964

1,288,869△ 3,764△ 0.3△ 18,955
118,686△ 61,869
56,817△ 62,880
42,697
96,63392,516

1,076,381
519,433
46.4
15.5
303,192
0.60

2,203,606
718,080
18.4△ 16.91,060,146
1.84

2,142,390
818,45224.0△ 2.6
850,603
1.15

2,093,744
574,718
26.3
6.1
1,062,637
1.07

2,031,953
578,668
27.2△ 3.4
1,016,532
1.00

501.03
3,423.25
130.00△ 523.06△ 77.40
2,838.51
65.00

179.02
3,038.35
65.00△ 104.65

2018

2019

780,387
77,70810.0
37,404
67,235△ 29,866
37,369△ 18,370
18,53941,78738,565992,136
180,003
18.1
111,503
149,785△ 49,338
100,447△ 61,061
19,73541,72739,459906,454
120,798
13.3
73,08878,554△ 48,156
30,397△ 18,546
20,60550,21637,704△ 930,047

932,698
311,23131.8
4.1
359,929
1.16

1,026,999
368,994
34.3
11.5
346,726
0.94

1,074,983
465,34041.5
27.9
287,9680.62

86.27
2,080.85

262.442,473.06
80.00 ＊4758.15
3,057.16
120.00（単位：百万円）

会計年度：
売上高

営業利益

売上高営業利益率（% ）親会社株主に帰属する当期純利益
営業活動によるキャッシュ・フロー
投資活動によるキャッシュ・フロー

フリー・キャッシュ・フロー

財務活動によるキャッシュ・フロー
研究開発費
設備投資額

減価償却費

△ 19,449△ 2.0△ 76,304

109,286△ 820,761

会計年度末：
総資産

純資産

自己資本比率（% ）（% ）自己資本利益率（ROE ）有利子負債＊1

D/Eレシオ＊1（倍）2
1株当たり情報＊（円）
1株当たり当期純利益＊3
1株当たり純資産
1株当たり配当金─＊1 D/Eレシオの表記につき、旧日立化成の連結子会社化にともない、2020 年第 3 四半期から次のとおりの表示としています。連結貸借対照表の非支配株主持ち分に計上されている、子会社 HCホールディングス発行の優先株について、その資本性を考慮し、50％相当額を有利子負債、自己資本それぞれに加算しています。また、有利子負債につきましては、リース債務を加えるとともに、現預金を控除したネット有利子負債を使用します。なお、優先株の 50％の資本性については、2020 年４月21日付㈱日本格付研究所の格付に基づいています。この変更は、2020 年からの D/Eレシオ基準を2019 年に遡及して表記しています。さらに、
2022 年中に優先株の買取資金として調達された劣後ローンについては、その 50％を有利子負債から差引、自己資本に加算しています。劣後ローンの 50％資本性考慮については、2022 年 10 月4日付㈱日本格付研究所の格付に基づいています。
＊2 2016 年 7 月1日付で普通株式につき10 株を1 株とする株式併合を行いました。2015 年、2016 年の 1 株当たり配当金を除く、1 株当たり当期純利益、1 株当たり純資産については併合後の株式数をもとに算出して
います。

2014
非財務データ

従業員数（人）

海外従業員比率（% ）女性管理職数（名）

女性管理職比率（% ）（千 t-CO ₂）＊
温室効果ガス排出量（Scope1＋Scope2 ）（千㎥）
取水量（海水除く）

産業廃棄物最終処分率（% ）

2015

2016

2014-2017：旧昭和電工連結
2014-2017：旧昭和電工単体
2014-2017：旧昭和電工国内
連結3,052.07
65.00＊3 1 株当たり当期純利益は、普通株式の期中平均株式数に基づいて算出しています。
＊4 2017 年 6 月に開催した株主総会において2017 年 5 月11日現在の株主に対し30 円の配当を実施しました。表中の 1 株当たり配当金に含めています。
を適用していましたが、2023 年度より日本基準を適用しています。当該変更は遡及して適＊5 当社の子会社である旧日立化成（現㈱レゾナック）および同社の国内子会社において、従来は国際財務報告基準（IFRS ）用され、2022 年度については、遡及適用後の数値を記載しています。

20172017年までのバウンダリー

2,782.79
65.00

2018

2019

2020

2021

2022

2023

33,465
54.2
162
7.0
4,827

33,908
54.5
170
7.1
4,657

33,684
54.6
170
7.1
4,266

26,054
51.2
148
7.3
4,483

25,803
50.8
397
12.6
4,360

23,840
50.0
404
12.4
4,226

67,306

68,06067,52264,261

68,29273,361

1.8

1.8

1.0

1.4

2.5

1.2

2018年以降のバウンダリー
10,577
43.9
18
2.3
3,667

10,561
44.4
23
3.0
3,699

10,146
40.1
26
3.4
3,818

10,864
44.0
28
3.7
3,785

62,62060,04058,72059,470

1.08

0.95

0.32

0.38

連結

2018-2021：単体＋旧昭和電工国内外グループ会社
2022-：連結
連結

2018-2021：国内連結＋旧日立化成海外グループ会社
2022-：連結
国内連結＋旧日立化成海外グループ会社（注記）
非財務データについては、項目、時期によりバウンダリー（データ対象範囲）が異なります。なお、旧昭和電工と旧日立化成の統合に際し、バウンダリーや過年度の数値を再検証し、一部修正して開示しています。
また、2017 年までの取水量は万㎥の単位で把握した数値となります。
P 97＊温室効果ガス排出量（Scope1+Scope2 ）の 2013 年実績値（連結）は 4,634 千 t です。

131

132

RE SON AC REPORT 202 4

レゾナックの自己紹介

Contents

目指すものとクリアすべきもの

コーポレート・ガバナンス改革

データセクション

連結財務諸表連結 貸 借 対 照 表（ 単 位：百 万 円 ）（ 単 位：百 万 円 ）当連結会計年度

前連結会計年度（ 2022 年 12月31日）（ 2023 年 12月31日）

資産の部
流動資産
現金及び預金受取手形及び売掛金
商品及び製品
仕掛品
原材料及び貯蔵品
その他
貸倒引当金
流動資産合計固定資産
有形固定資産建物及び構築物（純額）
機械装置及び運搬具（純額）
工具、器具及び備品（純額）
土地
リース資産（純額）
建設仮勘定
有形固定資産合計
無形固定資産のれん
顧客関連資産その他
無形固定資産合計
投資その他の資産投資有価証券
退職給付に係る資産
繰延税金資産その他
貸倒引当金
投資その他の資産合計
固定資産合計資産合計

133

前連結会計年度

当連結会計年度（ 2022 年 12月31日）（ 2023 年 12月31日）

負債の部

186,499
266,093
121,172
34,13095,151
85,248△ 1,254787,037

190,318
266,122
115,123
23,68786,38372,019△ 1,731751,922

138,242

154,659

214,718

218,346

24,28025,021

233,987
15,97350,866
678,064

230,806
12,40337,351
678,586

295,355
133,639
64,695
493,689

285,199
128,908
56,482
470,589

83,341
18,046
16,671
17,517△ 622

72,50328,038
14,965
16,513△ 1,163

134,953

130,856

1,306,706
2,093,744

1,280,031
2,031,953

流動負債
支払手形及び買掛金
短期借入金
1年内返済予定の長期借入金
コマーシャル・ペーパー
1年内償還予定の社債
修繕引当金
賞与引当金
役員賞与引当金
株式給付引当金
事業構造改善引当金
その他
流動負債合計
固定負債
社債
長期借入金
繰延税金負債
再評価に係る繰延税金負債
修繕引当金
株式給付引当金
事業構造改善引当金
退職給付に係る負債
その他
固定負債合計
負債合計
純資産の部
株主資本
資本金
資本剰余金
利益剰余金
自己株式
株主資本合計その他の包括利益累計額
その他有価証券評価差額金
繰延ヘッジ損益
土地再評価差額金
為替換算調整勘定
退職給付に係る調整累計額
その他の包括利益累計額合計
非支配株主持分純資産合計
負債純資産合計

194,054
72,41942,677140,152
458,877

177,375
52,48923,552
10,00040,000794
10,593
109
81
621
146,267
461,881

260,000
672,446
51,37929,525
1,260
302
772
9,981
34,484
1,060,148
1,519,026

250,000
625,840
36,321
28,448
2,430
353
577
9,961
37,474
991,404
1,453,285

182,146
108,140
165,902△ 11,612
444,576

182,146
108,140
137,269△ 11,593
415,963355
1,461
27,91572,008
3,980
105,719
24,423574,718
2,093,744

194
1,196
26,11399,217
10,154
136,875
25,830578,668
2,031,953

─
─

19
9,489
47
21

─

連結損益計算書（単位：百万円）

前連結会計年度

当連結会計年度

1,392,621
1,087,775
304,847
243,120
61,726

1,288,869
1,042,252
246,617250,380△ 3,764

1,068
766
3,630
1,516
10,632
4,949
22,561

1,840
400
3,589
1,599
1,967
4,859
14,253

15,762
6,815
22,576
61,711

13,37011,89325,263△ 14,773

13,578251
9,451
23,2803,720
24,638
5,976
34,335

6,153
10,091
434
3,504
5,579
8,303
34,064

5,889
26,183
6,573

50,927△ 26,184（自 2022 年 1月1日
（自 2023 年 1月1日
至 2022 年 12月31日） 至 2023 年 12月31日）

売上高
売上原価
売上総利益
販売費及び一般管理費
営業利益又は営業損失（△）
営業外収益
受取利息
受取配当金
持分法による投資利益
固定資産賃貸料
為替差益
雑収入
営業外収益合計
営業外費用
支払利息
雑支出
営業外費用合計
経常利益又は経常損失（△）
特別利益
固定資産売却益
事業譲渡益
その他
特別利益合計
特別損失
固定資産除売却損
減損損失
特別退職金
事業譲渡損
独占禁止法関連損失
その他
特別損失合計税金等調整前当期純利益又は税金等調整前当期純損失（△）
法人税、住民税及び事業税
法人税等調整額
法人税等合計当期純利益又は当期純損失（△）
非支配株主に帰属する
当期純利益
親会社株主に帰属する当期純利益又は親会社株主に帰属する当期純損失（△）

18,617△ 7,377

連結包括利益計算書
当期純利益又は当期純損失（△）
その他の包括利益
その他有価証券
評価差額金
繰延ヘッジ損益
為替換算調整勘定
退職給付に係る調整額持分法適用会社に対する持分相当額
その他の包括利益
合計
包括利益
（内訳）
親会社株主に係る包括利益
非支配株主に係る包括利益（単位：百万円）

前連結会計年度

当連結会計年度（自 2022 年 1月1日
（自 2023 年 1月1日
至 2022 年 12月31日） 至 2023 年 12月31日）

39,687△ 18,026△ 2,035△ 255

294
32,932△ 265
27,695△ 3,895

6,190

1,763

887

29,05834,252

68,745

16,22760,31914,003

8,426

2,223

—
—

7,100
45,746
9,483

11,240△ 17,642△ 8,159

39,687△ 18,026

7,265

929

32,422△ 18,955

134

RE SON AC REPORT 202 4Contents

レゾナックの自己紹介

目指すものとクリアすべきもの

コーポレート・ガバナンス改革

データセクション

連結財務諸表連結 株 主 資 本 等 変 動 計 算 書
株主資本前連結会計年度（自 2022 年 1月1日
至 2022 年 12月31日）

当期首残高

その他の包括利益累計額

資本金

資本
剰余金

利益
剰余金

182,146

119,772

143,335 △ 11,655

会計方針の変更による累積的影響額
会計方針の変更を反映した当期首残高（ 単 位：百 万 円 ）

株主資本
自己株式
合計

119,772

1,167

土地
再評価
差額金

80,391△ 1,141△ 1,556

7,896

78,835

304,463

818,452△ 415

144,182 △ 11,655

434,445

2,423△ 11,788△ 11,788△ 11,788

32,42232,42232,422

△3

△3

△3

46

46

46

72

72

△ 29

△ 29

38,421

9,036

純資産合計

847

28,92838,421

非支配
株主持分

2,838

1,167

28,928

退職給付 その他の為替換算に係る調整 包括利益
調整勘定
累計額 累計額合計

433,598847
182,146

その他
繰延ヘッジ
有価証券
損益
評価差額金

△ 709

304,463

817,743

当期変動額
剰余金の配当親会社株主に帰属する当期純利益
自己株式の取得
自己株式の処分△0

連結子会社の減少に伴う増加

72

非支配株主との取引に係る親会社の持分変動△ 29

非支配株主に係る売
建プット・オプション
負債の変動等△ 11,603

土地再評価差額金
の取崩

1,013

△ 11,603△ 11,603

1,013

1,013

株主資本以外の項目の当期変動額（純額）
当期変動額合計
当期末残高

─ △ 11,632

182,146

108,140

21,72043
165,902 △ 11,612△ 2,068294 △ 1,013

33,587 △ 3,916

26,884 △ 280,040 △ 253,156

10,131 △ 2,068
444,576355

294 △ 1,013
1,461
27,91533,587 △ 3,916
72,0083,980

26,884 △ 280,040 △ 243,025
105,719
24,423574,718（ 単 位：百 万 円 ）株主資本

当連結会計年度（自 2023 年 1月1日
至 2023 年 12月31日）

当期首残高

その他の包括利益累計額

資本金

資本
剰余金

利益
剰余金

自己株式

株主資本
合計

182,146

108,140

165,902 △ 11,612

444,576

会計方針の変更による累積的影響額
会計方針の変更を反映した当期首残高

その他
繰延ヘッジ
有価証券
損益
評価差額金

355

1,461

土地
再評価
差額金

27,915

退職給付 その他の為替換算に係る調整 包括利益
調整勘定
累計額 累計額合計

72,0083,980

─

105,719

非支配
株主持分

純資産合計

24,423574,718

──

165,902 △ 11,612

444,576

剰余金の配当△ 11,788△ 11,788△ 11,788

親会社株主に帰属する当期純損失△ 18,955△ 18,955△ 18,955

△4

△4

△4

23

23

23

309

309

非支配株主との取引に係る親会社の持分変動

──

非支配株主に係る売
建プット・オプション
負債の変動等

─

─

1,801

1,801

182,146

108,140

355

1,461

27,91572,008

3,980

105,719

24,423574,718

当期変動額

自己株式の取得
自己株式の処分△0

連結子会社の減少
に伴う増加

309

土地再評価差額金
の取崩

1,801

株主資本以外の項目の当期変動額（純額）
当期変動額合計
当期末残高

135

─

182,146△ 0 △ 28,632

108,140

19 △ 28,613
137,269 △ 11,593 415,963

△ 160

△ 265

△ 1,802

27,2096,174

31,156

1,406

32,563

△ 160

△ 265

△ 1,802

194

1,196

26,113

27,20999,217

6,174
10,154

31,156
136,875

1,406
25,8303,949
578,668

連 結キャッシュ・
フロー計算書（単位：百万円）

前連結会計年度

当連結会計年度（自 2022 年 1月1日
（自 2023 年 1月1日
至 2022 年 12月31日） 至 2023 年 12月31日）

営業活動によるキャッシュ・フロー
税金等調整前当期純利益又は50,927
税金等調整前当期純損失（△）
減価償却費
91,964
減損損失
10,091
のれん償却額16,843
退職給付に係る負債△ 2,383の増減額（△は減少）
受取利息及び受取配当金△ 1,834
支払利息
15,762
持分法による投資損益（△は益）△ 3,630
投資有価証券売却及び△ 4,952
評価損益（△は益）
固定資産除却損
6,045
固定資産売却損益（△は益）△ 13,470
事業譲渡損益（△は益）3,504
独占禁止法関連損失
5,579
売上債権の増減額（△は増加）
23,377
棚卸資産の増減額（△は増加）△ 39,961
仕入債務の増減額（△は減少）△ 19,894
その他
30
小計
137,998
利息及び配当金の受取額
8,686
利息の支払額△ 15,641
法人税等の支払額又は△ 31,667
還付額（△は支払）営業活動によるキャッシュ・フロー
99,376
投資活動によるキャッシュ・フロー
定期預金の預入による支出△ 1,606
定期預金の払戻による収入
2,570
有形固定資産の取得による支出△ 87,857
有形固定資産の売却による収入
20,960
投資有価証券の取得による支出△ 1,667
投資有価証券の売却による収入
22,019連結の範囲の変更を伴う子─
会社株式の取得による支出連結の範囲の変更を伴う子─
会社株式の売却による収入短期貸付金の純増減額
774（△は増加）
長期貸付けによる支出△ 410
長期貸付金の回収による収入
251
その他△ 9,701
投資活動によるキャッシュ・フロー
△ 54,667△ 26,184

92,51626,183
16,953△ 10,292△ 2,240

13,370△ 3,589462
5,803△ 3,634△ 24,638

─

1,131
28,081△ 16,570
34,077
131,429
7,064△ 12,233△ 7,574

118,686△ 1,146

1,096△ 87,105
6,169
△ 38
3,283

（単位：百万円）

前連結会計年度

当連結会計年度（自 2022 年 1月1日
（自 2023 年 1月1日
至 2022 年 12月31日） 至 2023 年 12月31日）

財務活動によるキャッシュ・フロー
短期借入金の11,838
純増減額（△は減少）
コマーシャル・△ 15,000
ペーパーの純増減額（△は減少）
長期借入れによる
409,600
収入
長期借入金の返済に△ 285,642
よる支出
社債の発行による
112,536
収入
社債の償還による△ 20,000
支出
自己株式の取得に△3
よる支出
配当金の支払額△ 11,758
非支配株主への△ 13,025
配当金の支払額
連結の範囲の変更を伴わない子会社株式△ 287,635の取得による支出
その他△ 4,178
財務活動による△ 103,267
キャッシュ・フロー
現金及び現金同等物に
10,027
係る換算差額
現金及び現金同等物の△ 48,531
増減額（△は減少）
現金及び現金同等物
234,587の期首残高
現金及び現金同等物
186,056の期末残高△ 20,138

10,00065,300△ 131,665

29,843─△4△ 11,794△ 1,263─△ 3,159△ 62,880

9,922
3,859
186,056
189,915△ 4,552

31, 692
△ 12
△ 892

910

△ 11,274△ 61,869

136

RE SON AC REPORT 202 4

レゾナックの自己紹介

Contents

目指すものとクリアすべきもの

コーポレート・ガバナンス改革

データセクション

会社情報／編集方針● 会社情報（ 2023 年 12月31日現在）

社名

株式会社レゾナック・ホールディングス

資本金182,146百万円

本社所在地〒105-7325
東京都港区東新橋一丁目9 番 1 号 東京汐留ビルディング

連結従業員数

23,840名

関係会社

連結子会社：102 社
持分法適用会社：12 社

設立

1939年6月

グループ会社（国内）

グループ会社（海外）WEB● 株式情報（ 2023 年 12月31日現在）● 上位 10 名の株主

会社が発行する株式の総数

330,000,000株

株主名

発行済株式総数

184,901,292株

所有株式数
（千株）

持株比率
（% ）

株主数

84,100名

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）

31,83617.22

株式会社日本カストディ銀行（信託口）

10,365

5.61

KOREA SECURITIES DEPOSITORY - SAMSUNG

9,063

4.90

JPモルガン証券株式会社

5,967

3.23
3.02

株式の所有者状況WEB● 編集方針発行

2024年7月

報告対象期間2023年1月1日から2023年12月31日。ただし、2024年1月以降に実施した一部の開示事項や事業活動の内容を含む。

対象組織（株）レゾナック・ホールディングスおよび連結子会社（㈱レゾナックを含む）

本書での表記

本書の掲載内容や数値は、レゾナックグループを対象としており、主語は「レゾナック」「当社」
を使用しています。
（株）
レゾナッ（ 2023 年 12月31日現在）
当社への出資状況

STATE STREET BANK AND TRUST COMPANY 505223

5,578● 外国法人など

63,323千株 34.25%

SSBTC CLIENT OMNIBUS ACCOUNT

5,200

2.81

● 金融機関

62,852千株 33.99%

富国生命保険相互会社

4,517

2.44

● 個人その他

35,716千株 19.32%

ゴールドマン・サックス証券株式会社

3,417

1.85

● 証券会社

15,246千株 8.25%

第一生命保険株式会社

2,700

1.46

● 国内法人

4,208千株 2.28%● 自己株式3,556千株 1.92%

STATE STREET LONDON CARE OF STATE STREET BANK AND TRUST.
BOSTONSSBTC A/C UK LONDON BRANCH CLIENTS-UNITED KINGDOM

2,553

1.38

ク・ホールディングスや（株）レゾナックのみを示す場合は、正式名称にて掲載しています。また、本書の表記におけるレゾナッ（注）持株比率は発行済株式総数から自己株式（ 3,556 千株）を控除して算出しています。

ク単体とは、㈱レゾナック・ホールディングスと㈱レゾナックを指します。
実績データ範囲

財務：（株）レゾナック・ホールディングスおよび連結子会社・持分法適用会社 114 社

計 115 社※ 2024 年 1月よりアルミ機能部材事業のセグメントを「イノベーション材料」から「モビリティ」に変更しています。当該変更は遡及して適用され、2023 年については、遡及適用後の数値を記載しています。なお、当該遡及適用後の数値は監査前の数値です。
※ただし、環境・安全データの範囲詳細はウェブサイトをご覧ください。

WEB

環境・安全に関する
データの第三者検証

当社は、開示する情報に信頼性を付与するため、毎年、外部検証を受審しています。

見通しに関する
注意事項

業績予想などは、現時点で入手可能な情報と、合理的であると判断する一定の情報に基づいており、実際の業績はさまざま

詳しくはウェブサイトをご覧ください。

WEB

なリスクや不確定な要素などの要因により、異なる可能性があります。

2020年度

2021年度

2022年度

2023年度

2,899

2,197

2,415

2,020

2,810

130

65

65

65

65

（単体）

40.5

34.8

33.1

35.5

284.2

（連結）

29.9

1株当たり配当（円）
配当性向（% ）その他：（株）レゾナック・ホールディングスおよび連結子会社

2019年度期末株価（円）

－

－

－

36.3

トータル・シェアホルダー・リターン（TSR ）過去 1 年

過去 3 年

過去 5 年

過去 10 年

レゾナック

142.3%

136.8%

97.9%

232.2%TOPIX（配当込み）

128.3%

141.1%

178.9%

227.8%※ 2023 年末時点
※ TSR: 株主総利回り。キャピタルゲインと配当を合わせた総合投資収益率※ 当社の TSRについては、累積配当額と株価変動により算出。TOPIX の TSRについては、配当込の株価指数により算出（日本取引所グループの統計月報データを参照）● 株価・出来高推移● 開示情報のご案内 レゾナックでは、統合報告書を始めとするさまざまなコミュニケーションツールを発行しています。

■1日平均出来高

（円、
ポイント）

価値創造ストーリー

8,000

■

レゾナック・ホールディングス※

TOPIX

（千株）

■

120,000

7,000

統合報告書（機関投資家を中心としたマルチステークホルダー向け）
財務情報·有価証券報告書·決算短信·決算発表関連資料·株主総会資料（株主総会参考書類・事業報告など）

財務·コーポレート・ガバナンス報告書＊·会社案内（マルチステークホルダー向け）·グループ報（従業員向け）·事業所 CSRレポート（地域・顧客向け）

80,0005,000
株主・投資家向け

非財務

非財務情報

100,000

6,000

4,000

60,0003,000

40,0002,000· IRウェブサイト

·サステナビリティウェブサイト

網羅性

20,0001,000
02014.1

2015.1

2016.12017.1

2018.1

2019.12020.12021.12022.12023.12024.1 2024.6

0※ 2022 年以前は昭和電工の数値です。

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