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著者名

第2回

4.0 今

製造現場

抱課題
清 威人（）
株式会社代表取締役社長

1.

対応できればよかった．これが最近，自動車業界などでは，重要部品に関しては個体単位で識別する必ものづくりに関して，日本の製造業は長らく世界要性が高まっている（図 2）．そのためには，その製的な競争力があるとされてきたが，製造業を取り巻造工程では以下を常にログとして残す必要がある．

く環境の変化と新興国企業の台頭により，その地位A.

工程変更があった場合は急激に脅かされつつある．ここでは日系製造業がB.

材料変更があった場合抱えている問題の中でも，特にものづくりの中枢でC.

設備に変更があった場合（故障等も含む）ある“工場”が抱えている課題について説明する．

D. 作業者が交代した場合
E.

2. 工場 抱製造条件（気温，湿度等）

ある企業で調査した結果，製造現場の班長や組長

課題といった職制が，日々の製造活動の中で作成してい国内外の工場は 20 年前に比べ様々な面で課題をる書類の種類数は 30 を超えていた．製造現場では抱えている．インターネットの普及により消費者が書類作りにも多くのコストがかかるようになってきより様々な情報にアクセスしやすくなったことで市ている．では，そこまでコストをかけて作った書類場からの要求が厳しくなったこと，新興国の企業のは活用されているのか？

台頭により競争環境が激しくなったこと，地球レ原因でもあるのだが，ほとんどが活用されているとベルでの環境負荷が増大したことなど背景は様々は言いがたい．何か問題が起きた場合にその原因をである．国内外の工場を訪問すると，工場の管理追求するために，倉庫から書類をすべて引っ張りだ

者の方々は従来にもまして忙しそうにされているし，調べることになるのだが，確信を持った形で原が，日々増大する要求に応えることがますます難し因を特定することは，ほとんどのケースで難しい．というと紙であることがくなってきているように見える．下記に，現在の工紙の情報は時に信憑性に欠けることと，膨大な書場が抱えている代表的な課題について列挙したうえ類の中からその関連性を追いかけることは，人間の（図 1），その内容について解説する．

能力では不可能に近いからである．では，目的が達①品質管理に対する要求の高度化成できない手続きに多大な工数をかけることに何の従来，品質管理に対する管理単位は製造ロットで意味があるのか，と思うが，ISO を取得するためにあった．何か問題が起きた場合には，ロット単位で

図 1 工場

Vol. 24 No. 4, March 2016

抱課題

図 2 品質管理

対要求

高度化

341

経営情報は致し方ないと考えているのではないだろうか．いた時系列に沿った生データを見た場合に何を感じ取つのまにか手段が目的となっているのである．このるだろうか．だれもが明らかに規則性があり，その問題はここで書いた以上に，色々な形で製造業の競規則を生み出しているところに問題の原因がありそ争力をむしばみ始めている．

うだと認識できる．これが生データと，統計処理さ②間接コストの増大れてしまったデータの性格の違いである．統計処理

製造現場がものづくりではなく，書類作りの場となっているのであれば，そもそも書類作りの場でもある間接部門はどうなっているのだろうか？

されてしまったデータをいくら議論しても実際の問題にはたどり着かないのである．
次に問題になるのが，仮に○，×の時系列にまで現場だけでなく，工場全体でどの程度帳票が作らたどり着けたとしても，検査装置なりの測定データれているのかを調べてみた結果，1,000 を超える帳が残っているのか，という問題である．測定データ票が作られていることが判明した．多数の企業でサは○，×の判定とともに破棄されてしまい残っていンプリングしたわけではないが，日々接している製ないということが多い．現場で起きていたことを正造業の方々との会話からは，どの企業においても同確に知ることは，実は簡単なようで簡単ではないの様な状況であることは容易に想像ができる．

が，現状の製造現場である．

一つの工場における 1,000 種類以上の書類の必要③経営における B/S 重視の要求性について疑問を感じ，帳票の分析を更に進めた結日本の製造業の経営は基本的に財務諸表の中で果，現場で実際に発生しているデータはたった数十も，特に P/L を重視してきたと言ってもよいのでは項目であり，それらのデータを足したり，引いたないか．それは工場で立てられる重要な活動目標のり，掛けたり，割ったり，時には上司の意向に合う

1 つが，「原価削減」であることを見ればよくわかる．

ようにと鉛筆をなめたりと，2 次加工，3 次加工すどんな工場を訪問しても，必ず原価にまつわる取りることで多数の帳票が作りだされていることが判明

組みを目にすることができる．

した．昨今のモノの原価を考えた場合，直接人件費

一方，工場において「キャッシュフローを改善すは一般的には十数パーセントまでその割合が下がっる」というような貼り紙を目にしたことはない．製てきている．新興国の賃金があがってきていること造業といえども B/S も重要であり，最近，経営者もあるが，日本の生産性の高い工場と，新興国の工は投資家向けの説明会において，必ず「ROA」と場で比べた場合にその原価はほとんど変らないこと

か「ROE」にもふれるようになってきている．とが多く，日本の工場のほうが低いこともある．しかころが，工場の中間管理職の方々に対して「ROA，しながら，日本企業において圧倒的に競争力をそいROE に対する改善活動について教えてください」

でいるのが間接部門の費用である．と聞いたとしたら，何人が答えられるだろうか？

直接人件費レベルでは競争力のある工場も，間接製造現場にいたっては，そもそも「ROA」という部門の人件費・経費を加えた途端に競争力をなく概念すら理解されていないのではないだろうか．そす．間接部門の多くの工数は，帳票（レポート）をのような状況で，経営者が ROA だ ROE だと言っ作成することに費やされる．加えて残念なことに，たところ，会社として結果をどうやって出していくそれだけの工数を費やされ作られた帳票は，統計的のであろうか？

な数字として机上で議論するのには使えるが，実際でも理解できるような言葉や指標に置き換えられての問題に対して手を打つためには使えないことが多提示される必要があるが，残念ながらそのような指い．

標は今日まで存在してこなかった．

当然ながら，ROA, ROE が現場一つ例をあげて説明したいと思う．
「週間不良率一方，工場では必ずと言ってよいほど，改善活動が A 工程において 25% であった」ことを示す帳票が行われ，その成果が張り出されている．
（それらがあったとして，何がわかるだろうか？

何か大きの改善活動は，そのほとんどが工数を削減するものな問題が起きているのではないか，ということは推である．「工数」は製造現場において把握，管理可測できるが，それ以上のことはわからない．ところ

能な数値の 1 つであることがその理由である）1 つが，例えば「○○○×○○○×○○○×…」といっの部品を加工・組み付けするのに 30 秒かかってい342

経営情報学会誌

著者名たものが，20 秒になった結果 10 秒の作業時間短縮れる現象が原因である．皆さんも工場を歩いているとなるので，年間の生産数と賃率をかけ，これだけと，空気が噴出しているような音が聞こえてくるとのコスト削減ができましたというようなものであ思うが，それがエア漏れである．このエア漏れであるが，金額換算的には 10 円玉が噴出しているのとる．
ところが，このような効果は本当に創出されているのだろうか？

同じ位のコストとなる．かように圧縮空気は値段が加工時間は短くなったが，そのあ高いのであるが，「空気＝ただ」という感覚が働き，との中間品の在庫置場に置かれている時間が長くだれも気にしていないというのが通常の光景であなっただけになっていないだろうか？

る．

そもそも工数の削減による効果であれば人件費がその分削減さ

このケースの場合，当該コンプレッサーにつながれていなければ本当の効果にはならない．同数の人る配管経路のエア漏れをなくすことの効果は年間員であれば，生産量が増えていること，もしくは同500 万円にも上った．環境負荷を減らすための規制

量の生産量であれば人員数が削減されていることがに限らず，PL 法，J-SOX 法など今日の工場が対応必要になるはずである．巷で聞く話として，全社のしなければならないことは年々増えている．それら改善活動の成果をすべて足したら自社の利益よりもに対応する書類は年々増え続けており，その膨大な大きかったという，笑うに笑えない話があるが，そ量に圧倒されている間にいつのまにか，手続きが目うなっていないだろうか．

的になってしまい，メリットを出すことがおろそか④環境規制，PL 法，J-SOX 法などに対する対応になってしまっているのが現状である．

原油価格，鉄鉱石価格はひところに比べ落ち着いてきてはいるが，資源の消費を抑えることと，CO2⑤自動化が進む現場における管理手法の確立
新興国における人件費の上昇，先進国における労を削減することなどで，環境に与える負荷を低減す働者確保が難しくなりつつあることなどを背景に，ることは，今日の企業活動においてはますます重要自動化のための設備・ロボットの導入が以前にもまになってきている．様々な規制が生まれ，企業はそして進められている．多数の人間から構成されていれら規制に対して従うことを求められている．米国

る工程であれば，傍で見ていれば生産性向上の課題

では，GHG プロトコルスコープ 3 という直接的ななどは人の目を通して見つけることが簡単であった生産活動のみならず，出張といった間接的な活動，が，金網越しのロボット工程の課題を従来の手法を自社の範囲だけでなく，サプライチェーン上の上流使って見つけることは非常に難しい．製造工程の進に至るまでの範囲に関してすべての活動を CO2 換化に対して管理手法が追いついていないのである．

算していくような規格まで出てきている．

これは日本製造業の競争力の根幹の一つである「改資源消費に対しての関心が高くなっているはずの善」活動が難しくなりつつあることを意味している．

工場において，年間の電力使用量が幹部にしっかりと認識されていることはまれである．弊社が調査し3．

たある工場では，年間 1 億円の電気代を払っているにもかかわらず，どこに無駄があるのかについて誰以上見てきたものづくりの現場における課題を全もが無関心であった．電気を節約したからと言って体としてとらえ直してみると，「管理すべき項目がそれほど大きな効果はないだろうという認識が，根飛躍的に増え，従来の人間に依存した管理手法では底にあるからだと思われる．

もはや工場を運営していくことが難しくなりつつあ

一般的に工場の電気代の 2～3 割は，コンプレッる．言い換えると，工場で起きていることを鳥瞰的サーと呼ばれる空気を圧縮するための機械によってに整理し，優先順位をつけることができなくなりつ消費されている．そこで我々は工場の稼働時間と，つある」と言えるのではないだろうか．

これらコンプレッサーの電力消費の相関を取ったと近年，各企業は ERP，生産管理システムなどのころ，稼働時間に関係なくコンプレッサーが一定の基幹システムの導入を推し進めてきており，それら電力を消費していることを発見した．配管の接続部システムがあれば今まで述べたような課題は解決で分などから圧縮空気が漏れてしまうエア漏れと言わきる，と思われる方も多いようである．しかし，基Vol. 24 No. 4, March 2016343

経営情報

幹システムは基本的にはお金に換算できるような数本企業よりも早い．うかうかしていると圧倒的な差値を管理することがその目的であり，結果に至るまをつけられてしまう可能性さえある．

でのプロセスを管理するためのものではない．工場におけるものづくりのプロセスは皆が思っているほど“見える化”されてはおらず，ブラック BOX のままなのである．
現代のものづくりに対する要件は従来の管理レベ

略歴
清威人（）

1987 年電気通信大学卒業，トヨタ自動車入社，ソアラ，

ルではとても満たすことができない．

スープラ，レクサスなどの生産技術関連の仕事に従事，「日本の製造業＝ものづくりにたけている

その後 1989 年アクセンチュア入社，製品開発，SCM＝すべてが高いレベルで管理されている」などを専門に様々なプロジェクトに従事，1999 年コム

上記のような誤ったイメージが浸透しきっているこテックにて取締役としてコンサルティング部門を立ちとの弊害が，日本の製造業の進化を妨げている．昨上げ，2001 年よりエイムネクスト株式会社を創業，代今，世間をにぎわす品質問題は，特定の企業の問題ではなく，実はどの企業でも起きる可能性がある．
起きて初めて，要求されている管理レベルと，自社の管理レベルとのギャップに気がつく．新興国の製造業は日本企業のようなものづくりに対するプライドがないだけに，世の中の流れに対しその対応は日344

表取締役に就任．製造業，サービス業のお客様を対象にコンサルティング，システム開発，製品開発のサポー
ト，人財教育などを提供中．日本だけでなく中国，ベトナム，シンガポール，インドネシアと海外にも現地法人を設立し事業のグローバル化を推進中．現在 KIT
虎ノ門大学客員教授．担当は製品開発．著書は「スマートファクトリー」英治出版 2010 年．

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