三菱商事
中期経営戦略2021〜事業経営モデルによる成⻑の実現〜

2018年11⽉2⽇
三菱商事株式会社
垣内威彦

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中期経営戦略2021の⾻⼦
地政学的⼒学の変化やデジタル化の急速な進展に対応しつつ、事業経営モデルによる三価値同時実現*を前提とした成⻑を実現するため、以下の４項⽬から構成される新たな中期経営計画を策定した。
*）事業を通じた「経済価値」 ・ 「社会価値」 ・ 「環境価値」の同時実現

1

事業ポートフォリオ• 事業ポートフォリオによる意思決定• 事業ポートフォリオの多次元分析による事業戦略の構築

2

成⻑メカニズム• 事業価値向上による循環型成⻑モデルとROEの維持向上• 事業構想⼒とデジタル戦略の強化

3

⼈事制度改⾰• 経営⼒の⾼い⼈材を継続的に輩出することを⽬指す⼈事制度改⾰• 社員の成⻑と会社の発展が⼀体となるような評価・報酬制度の導⼊4

定量⽬標・資本政策• 2021年度利益⽬標9,000億円• 財務規律に基づく資本政策の下で累進配当を継続

外部環境認識内部課題• ⽶国第⼀主義、中国の⼀帯⼀路政策等による地政学的⼒学の変化• 堅調な⽶中景気、底堅い⽇欧や新興国の経済成⻑の⼀⽅、常に市況ボラティリティが内在• プラットフォーマーやデジタル化によるビジネスモデルへの影響⼒拡⼤• 外部環境変化に対応した、意図した事業ポートフォリオの構築• 事業経営モデルによる三価値同時実現を前提とした成⻑の実現• 経営⼒の⾼い⼈材の育成

1

1

事業ポートフォリオ

更なる成⻑に向けた事業ポートフォリオ戦略
サービス分野と川下領域を強化することにより、安定性の⾼い現在の事業ポートフォリオを、更なる成⻑ステージに引き上げていくことを⽬指す。
︓セクター

川上

⾁・⿂・野菜穀物・⾷品原料

⾦属資源

天然ガス

通信
データ資源

川中

⽣活必需品
加⼯・製造
ヘルスケア

⾃動⾞
機械・設備
鉄鋼製品

LNG
電⼒
⽯油化学品

物流
リース

リテイル

モビリティサービス
複合都市開発分散電源

Eコマース
インターネットサービス

⽣活モビリティ・インフラエネルギー・電⼒サービス（IT、物流、⾦融 等）

川下

︓投融資残⾼（17年度末）

2

1

事業ポートフォリオ

事業ポートフォリオの多次元分析による事業戦略構築
地域・業界内プレゼンス・事業経営レベルといった視点からも分析を⾏い、あるべき事業ポートフォリオを構築する。

例⽰
地域

地域別投融資残⾼

業界内プレゼンス

川上

川中

川下
事業経営レベル

３つの視点から分析

⽣活

モビリティ・インフラエネルギー・電⼒サービス（IT、物流、⾦融 等）

地域軸による事業ポートフォリオ戦略• ⽣活の川中・川下は国内で確⽴したビジネスモデルを海外市場に展開し、更なる成⻑を⽬指す• ⽣活/モビリティ・インフラ/エネルギー・電⼒の川上はカントリーリスク・地政学的リスクの低い地域を中⼼に展開• モビリティ・インフラの川中・川下は東南アジア等の強固な事業基盤を有する地域で事業拡⼤を進める• 全社⽀援国/全社開発地域であるミャンマー・インド・アフリカの市場開発に引き続き注⼒ 等

3

2

成⻑メカニズム

循環型成⻑モデルとROEの維持向上
成⻑の芽を発掘し、成⻑の柱・収益の柱へと事業価値を向上させる。⼀⽅、三菱商事による事業価値向上が難しくなった事業は、収益の柱であっても新たな成⻑の柱候補に⼊れ替え、ROE向上を伴う循環型の成⻑モデルを⽬指す。
「成⻑の芽 ➡ 成⻑の柱 ➡ 収益の柱」 を繰り返しながら事業価値を向上する成⻑モデル
事業価値

事業価値向上へ向けた強み

ROEの維持向上☞ 全産業を俯瞰した事業ポートフォリオによる総合⼒

事業会社の成⻑曲線☞ 業界再編やM&Aを含めた事業構想⼒☞ 事業経営により企業価値を向上する実⾏⼒

事業価値向上を売却時のキャピタルゲインとして着実に取り込む⇒ プレミアム付⼤型買収含むあらゆる案件で資本効率を向上

資本コスト・・・

収益の柱
成⻑の柱
成⻑の芽
三菱商事による価値向上が期待できる事業へ投資し、成⻑の芽と共に成⻑の柱を構築

事業価値向上三菱商事による価値向上が難しくなった事業は、収益の柱であっても、事業会社と三菱商事が合意の上、新たな成⻑の柱候補に⼊れ替える

時間
成⻑の柱候補利回り（持分利益÷投資額）

従来の事業投資モデル（グリーンフィールド）資本コスト・・・
利回り（持分利益÷投資額）
投資実⾏4

2成⻑メカニズム

組織改編
事業構想⼒を⾼める事で意図した事業ポートフォリオを実現して⾏くために、19年4⽉より10グループ体制に改編する。
中経2021の主要課題である「事業ポートフォリオ」「⼈材育成」「デジタル戦略」に注⼒したコーポレート体制とする。
営業グループ***社

⻑

天然ガスグループ• 天然ガス第⼀本部• 天然ガス第⼆本部

総合素材グループ• 炭素本部• 鉄鋼製品本部• 機能素材本部

⽯油・化学グループ• ⽯油本部• ⽯油化学本部• 基礎化学本部

⾦属資源グループ• ⾦属資源本部• ⾦属資源トレーディング本部

産業インフラグループ• プラントエンジニアリング本部• 産業機械本部
• 船舶・宇宙航空機本部

⾃動⾞・モビリティグループ

• ⾃動⾞事業本部• いすゞ事業本部

⾷品産業グループ• ⾷品化学本部• ⾷糧本部• ⽣鮮品本部• 消費財本部

コンシューマー産業グループ• リテイル本部• アパレル・S.P.A.本部• ヘルスケア・流通本部• 物流事業本部

電⼒ソリューショングループ• 環境事業本部• 新エネルギー・電⼒本部

複合都市開発グループ• 都市インフラ本部• 都市開発本部• アセットファイナンス本部

社⻑室会

コーポレートスタッフ部⾨
本中経と特に関連する社⻑室会下部委員会*

管掌
事業投資総括 投融資委員会

広報・⼈事 HRD委員会

ｻｽﾃﾅﾋﾞﾘﾃｨ・(事務局︓事業投資総括部)(事務局︓⼈事部)

総務・法務

 デジタル戦略委員会
地域戦略

⼈事部
サステナビリティ・ＣＳＲ部
総務部
法務部

地域開発部
グローバルリスク総括部

監査部

経営企画室

広報部

地域総括部

(事務局︓デジタル戦略部)

経営企画部

事業投資総括部

主計部
ＣＦＯ

事業構想室

財務部
財務開発部
ＩＲ部

ＣＤＯ**

デジタル戦略部
ＩＴサービス部*) 他の下部委員会︓事業戦略会議、経営戦略会議、サステナビリティ・CSR委員会、コンプライアンス委員会、開⽰委員会**）Chief Digital Officer***) 営業グループ管理部は、現在の7部を8部に改編

５2

成⻑メカニズム

新グループのミッション
天然ガス

天然ガス(LNG)は主⼒電源や産業⽤途として今後需要が拡⼤傾向にある。⼀⽅、本邦電⼒ガス⾃由化を含む業界構造の変化による電源多様化に伴い、LNGの需給調整機能は益々求められる。このような時代のニーズに応えることで価値向上を実現する。

総合素材

素材ニーズの多様化により⾒込まれる事業機会がある⼀⽅、競争が厳しさを増す業界環境において、当社が対⾯産業の課題解決において貢献できる役割を再確認し、強みや機能を発揮できる事業への集中を進める。

⽯油・化学

低炭素社会への移⾏や環境対応の重要性が⾼まる中、⽯油・化学業界に与える影響を踏まえ、当社の強みや機能を発揮し得る事業への選択と集中を進めることで、業界の課題解決に貢献する。

⾦属資源

原料炭、銅を中核とし、世界最⾼⽔準のコスト競争⼒と品質を兼ね備えた優良資源をさらに磨き、環境・安定供給の両⾯において⻑期的に持続可能なビジネスを実現する。

産業インフラ

デジタル化や低環境負荷といった市場ニーズに応え、機械・船舶・プラントの販売に留まらず、対⾯業界の課題を解決する付加価値の⾼いビジネスモデルへの転換を含め、当社の新たな⽴ち位置を再設定する。

⾃動⾞・モビリティ

デジタル化やCASEの進展による業界構造変化をとらえ、当社の強固なビジネス基盤を活かし、ヒトやモノの移動に関する課題を解決するビジネスモデルを構築する。

⾷品産業

サプライチェーン全体における様々な社会的課題の解決に貢献し、安定的且つ持続可能な供給モデルの構築を実現する。
また、⽇本が有する良質な商品・サービスの海外市場での⽔平展開を通じて、⽇本企業にとっての新たな成⻑機会創出に貢献する。
⼩売・流通産業における社会的課題の解決をリードするとともに、⼩売実店舗網等、リアルアセットの社会インフラとしての価値最⼤化をコンシューマー産業 実現する。また、リアルとデジタルとの融合を通じて、消費者にとって、より利⽤価値の⾼い⼩売・流通プラットフォームの構築を⽬指す。
電⼒ソリューション

再⽣可能エネルギー等の環境負荷の低い電源とデジタル技術を組み合わせ、電⼒の安定供給に貢献するだけでなく、需給調整機能など顧客に対して新たな付加価値の提供を実現する。

複合都市開発都市化や低環境負荷といった社会・環境ニーズに応え、都市開発、インフラ、アセットファイナンスなどの事業を複合的に組み合わせ、付加価値が⾼く、規模感のある事業を確⽴する。

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2

成⻑メカニズム

事業構想⼒とデジタル戦略の強化
各グループの事業構想担当とデジタル戦略担当が、新設する事業構想室・デジタル戦略部と連携し、新たなビジネスモデル構築にチャレンジする。
グループ
事業構想担当天然ガス

全産業を俯瞰した事業構想の⽴案と実⾏

・・・

総合素材

⽯油・化学

⾦属資源

デジタルインフラ

AI/IoT

シェアリング

次世代素材

次世代製造技術

B2Cブランド

産業
インフラ

⾃動⾞・
モビリティ

⾷品産業

経営企画部

事業構想室

・・・

ｺﾝｼｭｰﾏｰ
産業

複合
都市開発

電⼒

ソリューション

モバイル

データ資源

５G

プラットフォーマー

フィンテックアナリティクス

共創

全社的視点からの成⻑の芽発掘・インキュベーション

グループ
デジタル戦略担当

デジタル・トランスフォーメーション

CDO※

デジタル戦略部※: Chief Digital Officer

コア技術の内製化• グループと共に成⻑の芽を発掘し、事業構想を⽴案• 複数の事業構想を組み合わせ、より⼤きな構想へ昇華• 事業構想による新たな成⻑分野への進出検討• 既存事業価値の向上と事業⼊替えの促進

Tech企業/スタートアップ企業

学術機関等

提携・投資

オープン
イノベーション

デジタル⼈材の採⽤・育成

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3

⼈事制度改⾰⼈事制度改⾰
「多様な経験を通じた早期育成」「実⼒主義と適材適所の徹底」「経営⼈材の全社的活⽤」を軸とした⼈事制度改⾰を実施する。分野を超えて活躍できる経営⼒の⾼い⼈材を継続的に輩出し、社員の成⻑と会社の発展が⼀体となることを⽬指す。
⽬指す成⻑曲線

経営⼒の⾼い⼈材を継続的に輩出

成⻑曲線の引上げ

経営⼒

構想⼒ 洞察⼒・戦略構想⼒等 ・実⾏⼒ リ※()(C 経営⼈材の全社的活⽤による成⻑促進Ｂ 実⼒主義と適材適所の徹底

より早く経験

プ・達成意欲等 ・倫理観等)

新たな⼈事制度の特徴

ダ シ

Ａ 多様な経験を通じた早期育成

従来の成⻑曲線

特定分野・市場で通⽤する「現場のプロ」に育成(現⽅針継続)① 柔軟な⼈材の配置・登⽤ Ａ
段階的な育成を図るため、資格制度は維持するが、柔軟な配置を実現し、育成を加速するため、資格階層は⼤括り。
② 成果主義の徹底 Ｂ Ｃ
⼀定以上のポストと⼈材は全社で管理。同⼈材の処遇は職務給にシフトし結果責任を問い、職務の難易度や成果に応じてメリハリある報酬を実現。
③ 株式報酬の導⼊ Ａ Ｂ Ｃ
社員の成⻑と会社の発展の⼀体感を醸成する為、⼀定層に対し、現⾦報酬に加えて、株式を退職時に交付④ 複眼的な評価の仕組みの強化（全社員を対象）“現場のプロ”

5〜10年“経営の実践”

10〜20年”経営⼈材として活躍”

経験８

4 定量⽬標・資本政策

定量⽬標・資本政策

事業系の持続的な成⻑と市況系の競争⼒強化により、⼆桁ROEの更なる向上を⽬指す。
配当は『累進配当』を継続し、配当性向は現在の30％から将来的に35％程度に引き上げていくことを⽬指す。
連結純利益
（億円）

定量⽬標

9,000

6,400
5,602
4,403
1,002
3,395
2016年度

⼆桁のROE

2,430

事業系

1,938
3,668
2017年度

資本政策

6,500

3,920

2021年度

2018年度⾒通しキャッシュアウト

投資計画
 グループの業績に関わらず必要な投資を実⾏ 事業系・市況系７:３の最適バランスを維持

キャッシュイン

売却収⼊成⻑投資⇒ 順張り投資からの脱却

株主還元

市況系
2,500

財務規律

配当⽅針

営業収益

売却計画
 必要資⾦規模に応じた資産売却
 売却⽬標をグループに割当

＋α円

80円

110円

125円

2016年度

2017年度

2018年度⾒通し累進配当

125円

純利益9,000億円に対する配当は配当性向
35％前提では200円前後

2021年度

⾃社株買いは、財務規律（投融資レバレッジ等）を勘案し機動的に実施することで、総還元性向が向上。

9（将来に関する記述等についてのご注意）•••

本資料にて開⽰されているデータや将来予測は、本資料の発表⽇現在の判断や⼊⼿可能な情報に基づくもので、種々の要因により変化することがあり、これらの⽬標や予想の達成、及び将来の業績を保証するものではありません。
また、これらの情報は、今後予告なしに変更されることがあります。従いまして、本情報、及び資料の利⽤は、他の⽅法により⼊⼿された情報とも照合確認し、利⽤者の判断によって⾏って下さいますようお願い致します。
本資料利⽤の結果⽣じたいかなる損害についても、当社は⼀切責任を負いません。

（本資料における留意点について）•

本資料における 「連結純利益」は、⾮⽀配持分を除く、当社の所有者に帰属する当期純利益の⾦額を表⽰しています。また、「資本」は、資本合計の内、⾮⽀配持分を除く、当社の所有者に帰属する持分の⾦額を表⽰しています。

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