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RE SON AC REPORT 2023

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レゾナックのパーパスとバリュー

改めまして、レゾナックです

レゾナックが目指すのはそのために何に注力していくのか

社会を変える
組織力データ

人的資本経営ダイアログ

共創型人
共創型人材を型人材を創出
材を創出する創出するためするための経ための経営、の経営、人材人材育成育成の考育成の考え方の考え方はどえ方
はどうあはどうあるべ
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きなのか。のか。
人的資本
人的資本経営
資本
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深い小澤氏を小澤氏をお招氏をお招きしお招きし、きし、髙橋髙 橋 CEと今井
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CEOO と今CHRORO との日本シェアホルダ
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最高経営責任者
最高経営責任者（ CEO ）／責任投資リサー
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ピープル
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テクノロジー協会
ジー協会研究員
ジー協会
研究員

最高人事責任者
最高人事責任者（ CHRCHROO）

髙橋 秀仁

小澤 ひろ
ひろこ
こ今井 のりRE SON AC REPORT 2023

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人的資本経営の潮流と本質とは
小澤

今の人的資本に対する日本企業の対応には2通りあるように思います。

力を取り戻すことができないと思います。
私は新入社員に対し、終身雇用を保証するようなことは言いません。代わりに、「私は君たちがどこの会社に行っても通用する人材に育てますよ」と言います。それを実現することが人一つは、開示に対する対応の必要性に駆られて社内対応に急いでいる企業です。
「人的資的資本経営なのだと思っています。私は日本の大手企業や外資のグローバルトップ企業で働本ブーム」の到来を受けて、これに乗り遅れまいと、どうにかアピールしようとしている。有価いた経験を持ちますが、グローバルトップ企業の人的資本経営を日本企業は見習うべきと感証券報告書での開示義務が大きなきっかけになっており、どう対応すればよいのかを考えていじています。多くの日本企業は、透明性の高い昇進昇格や給与など、とにかく不平等をつくらる企業が多く見られます。

ないことに心血を注いできたように思いますが、私自身はそこに違和感を覚えます。今後、日もう一つは、人的資本の重要性の本質を捉え、その充実に本気で取り組んでいる企業です。

本企業がこの格差を埋めようとする努力をするかどうかはわかりません。変わろうとする会社

個を尊重することこそが企業の競争力の源泉として捉え、経営者自らのコミットメントのもともあれば、変わろうとしない会社もあるでしょう。ただ、恐らく長い目で見れば、そこで淘汰がに、人的資本を経営の中枢に据えて取り組んでいる企業です。前者に比べると、後者はまだま起きるのではないでしょうか。

だほんの一握りという印象です。

今井

今の社会で人的資本経営が注目を集めるようになったのは、やはりVU CAの時代と言両者では、開示に対する考え方も異なります。前者の企業では、人材に関するデータを集めわれるような不透明な時代の到来という背景があり、これまでの延長線上で課題を解決したり、て整理して対応することに注力しているのに対し、後者の企業は、「自社の人的資本が経営の現状に対する改善で取り繕ったりすることができなくなったからではないかと、お二人の話を中でどれだけ重要なのか」という点を経営のグランドデザインの中心に据えて、表現しようと聞いて実感しました。こうした時代だからこそ、これまでとは全く違う視点や思考を持つ多様しています。開示だけをとっても、この二極分化が起きています。

なメンバーで問題を解決していくことが真に求められています。

また、特に日本の企業の取り組みを見ると、基本的に「制度を充実させる」ことに注力していそう考えると、どうやって個の能力を引き出し、これまでとは違うタイプのチームを作るかをる企業が多いように感じます。日本の企業は古くから、終身雇用を前提とした人事制度を作り考えることが必須となってきています。それぞれが持つ良いところの「組み合わせの多様性」上げてきました。雇用が長く続くことを前提に考えれば、制度の充実に多くの経営資源を注ぎを考え、役割分担を考えていくことが必要かもしれません。

込むことには意味があるかもしれません。ただし今はそのような時代ではなく、人材の流動化

また、ヒエラルキーをベースとした指示命令系統では問題は解決できません。一人一人とは今後、さらに加速していくと考えるのが自然です。欧米企業のように、日本にも長期雇用をしっかり向き合い、個の強みを引き出していく必要があり、人を適切に扱わなければ経営が立前提としない人的資本経営が求められる時代が来るはずです。その際に重要になるのが、「イちゆかなくなる。これが今、本質的な課題になってきているように思います。

ンセンティブ」です。個人やチームの成果が組織としての成果につながることで人はワクワクします。そのワクワクに対して、組織として得られた成果をいかに個人やチームに還元するかを考えることが重要です。ワクワクを生み出す制度と、組織が得た成果をインセンティブとして個人やチームに還元することはセットで考えるべきです。仲良しクラブとは異なる、ワクワクの総量の多い企業はとても強いです。
髙橋非常に共感します。日本企業には古くから「新卒一括採用」「学歴主義」「年功序列」「終身雇用」という四つのパッケージがあり、このパッケージがバブル崩壊以降の日本企業、日本経済の停滞を招いたのではないかと思っています。このパッケージを壊さない限り、日本は活パーパスは、従業員が「自分ごと化」して始めて企業価値の向上に結び付きます。
レゾナックは、パーパス・バリューを
個人の行動様式や価値判断にまで落とし込もうとしており、人的資本経営を実現する鍵となるでしょう。

［小澤］

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データ

拠点のタウンホールミーティングなどで今井さんと共に従業員に言い続けています。
今年はさらに、この4つのバリューを人事評価に反映することにも取り組んでいます。人材戦略がコモディティ化している中で、他社との差別化要因は計画をやり切る経営陣と、その経営陣をサポートする人材の存在です。人材育成は企業価値最大化への一番の近道と捉えています。 ［髙橋］のパフォーマンスを「KP Iの達成度」と「 4つのバリューの発揮」の２軸で測り、適切に評価へ反映できるよう、全てのマネージャーにトレーニングをしているところです。当社には2 3の事業部がありますが、共通の価値観を持ち、どの事業部でも通用する共創型の人材を育てていくことで、コングロマリットディスカウントを少しでも回避することができるのではないかと思っています。そして、全社共通言語としてパーパス・バリューがあることで、議論が起きたときに「それってオープンマインドじゃないよね」「機敏さに欠けているんじゃないか？」というように私髙橋

人的資本経営とは、今は言葉だけが独り歩きをして、本質が見えにくいものになっていたちのあるべき姿に立ち返ることができるはずです。

るなと感じます。人が大事なのは、ある意味当たり前の話で、成長戦略や事業ポートフォリオ今井 「自律性」は、やはり情熱を持つことがベースになると思います。
「化学の力で社会を変の強化に向けた考え方自体は、すでにコモディティ化しています。どの会社も中期経営計画やえる」という志や、レゾナックグループだからそれができるという確信、それを必ず成し遂げる

考え方は立派ですがその内容は同じで、ではどこで差が出るかと言えば、計画をやり切る経営という情熱ですね。この情熱を、自身が所属する部門だけの話にせず、他の部門、他の会社に陣がいるかどうか、その経営陣をサポートする人材が育っているかどうかにかかっています。

展開していくことが重要です。

その意味で、人材育成は企業価値最大化への一番の近道と捉えています。
小澤

よりどころとしてのパーパスと、そのための行動様式であるバリューを判断の軸として、どう同感です。さまざまな経営資源の中で、人的資本だけが「意思」を持っています。それ

ぞ自由に、自律的に行動してくださいというのがレゾナックグループのスタイルです。こうしぞれの人が意思を持って行動するからこそ、組織として結果を出すのにも時間がかかるし、難たスタイルを、まずは経営陣のアクションとして徹底し、徐々に全従業員に広げていこうとしてしさが伴います。それぞれの意思の総和がその組織の「個性」になり、それが組織の競争力のいます。それぞれの職場の中で、自分たちの職場におけるパーパスは何か、バリューを発揮す源泉となります。つまり、組織としての個性は個人の「意思」の掛け合わせによって決まってきるというのはどういうことなのかについて議論するワークショップを実施したり、自分がどう評ます。

価されるかをきちんとフィードバックを受けて明確にしていくことで、パーパスやバリューを自分ごと化し、実行に移していけるようになると考えています。共通の価値観と共通言語をベースに、異なる事業で経営経験を積んでいけることが、従業員の成長を促すレゾナックグループ「共創型化学会社」となるために必要な人材とは?の強みでもあります。

髙橋 「共創型化学会社」としてのレゾナックグループを支える人材を明確に定義しています。

小澤 たしかにレゾナックグループのような、多様な事業領域を持つ化学メーカーだと、縦割

一つは、周囲の人たちをうまく巻き込みながら働ける人材で、文字どおり「共創」できる人材でりの組織に陥りやすく、各事業部門が独自の風習や価値観を持って専門性を極めていくようなす。そしてもう一つが、指示待ちではなく自分自身で必要なアクションを起こせる、「自律的な」形になりがちだと想像します。ご説明いただいたような「共通言語」を持った上でお互いの考人材です。

え方の違いを知り、また垣根を越えていくことで、新たな事業機会が創出されていくのだと思

P14 ／共創型化学会社とは -W ho?

そのような人材を育てるために、「プロフェッショナルとしての成果へのこだわり」「枠を超えるオープンマインド」「機敏さと柔軟性」「未来への先見性と高い倫理観」という4つのバリューを大切にしています。
「この価値観をしっかり持ち、行動が起こせる人を目指しましょう」と、各います。そのようなチャレンジが実を結ぶことで、部門を超えて新しい価値を創出することにワクワクを感じる人たちが増えれば、新しいパラダイムが見えてくるかもしれません。
お話を聞いて、レゾナックグループがパーパス、バリューを明確にした上で、それを全社に

Purpose and Values

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改めまして、レゾナックです

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データ

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浸透させ、人事制度や評価にまで落とし込もうとしていることがよくわかりました。タウンホー

施策をCHROと一緒に考えることもよくあります。

ルミーティングやラウンドテーブルを数多く実施され、経営陣の思いを直接全従業員に伝えよ今井うとされている点が何より素晴らしいと思います。

WHYとWHA Tを打ち出す、旗を立てるのが得意なビジョナリー型のリーダーです。私はそうですね、びっくりするほど髙橋さんと目指す方向が同じです（笑）
。髙橋さんは日本企業の中には、パーパスをつくって公表しただけで力尽きてしまい、会社としてどのよWHYとWHATの壁打ち相手になりつつHOWを考える役割で、これまでずっとやりたかったうな人材を求め、パーパスと日々の事業活動や業務をどう結び付けるのか、そして行動や判断ことやおかしいと思っていたことの改革を、今まさに実行しています。人事領域は、実はびっくにどう反映させるのかといった、具体的な運用が不明確なケースが非常に多いように思いまりするぐらい研究の進化が早い分野でもあります。例えば今私は、成人の発達理論をベースす。せっかく時間と労力をかけたのに、とてももったいない話です。パーパスを企業価値の最に、変革を推進するために必要なプロセスは何かと考えることがありますが、これからは心理大化に結び付けるには、言うまでもなく、それを浸透させ、事業活動に結び付けることが必要

学だけでなく脳科学的なアプローチもできるようになっていくでしょう。人の意識を変えるこです。お題目としてのパーパスに「義務」として対応するのではなく、従業員が自らの仕事とのと、パーパス・バリューが完全に体現されている状態を実現することは決して簡単ではなく時つながりを見いだすことで「可能性」を感じ、率先してやる「意志」をもつレベルにまで昇華で間がかかります。まずは仮説に基づき、フィードバックを得ながら、できる限り科学的にデータきなければ、組織の力になりません。

ドリブンで改善するサイクルを回しつつ、地道に、直接従業員との対話を繰り返していくことで、その点レゾナックグループは、パーパス、バリューという、しっかりしたグランドデザインがで全員参加のこの変革を成功させていきたいと思っています。

きており、個人の行動様式や価値判断への落とし込みなど、あらゆることに取り組んでいます。

小澤

非常に強みであると感じました。

す。日本企業のCEOとCHROは、お二人とは違い、経営戦略を共通言語とした共通の目標設定同じ価値観を共有し、同じ目標に向かって進む髙橋さんと今井さんの連携はとても素敵でができていない、または協働できる体制になっていないことも少なくないのではないのでしょうか。

CEOとCHROの連携が経営のスピードを加速する

お二人のチームワーク力という点においても、トップマネジメントの思いが全従業員に伝わることと思います。従業員は、タウンホールミーティングやラウンドテーブルが終わり日々の業務に戻髙橋 レゾナックグループの強みは、CEOとCHROが一枚岩で人材育成、人材戦略に強くコると、彼らの言動は直属の上長の評価に大きく影響されるものです。今後は、現場のリーダーやミットしているところだと思っています。どちらか一方だけでは、本気で改革しようと思ったらミドルマネジメントを巻き込んだ取り組みが課題になってくると思います。お二人のチームワー難しい。ここまで自分がHRにコミットできるのは、経営をチームで運営しているからです。ポーク力でぜひその課題を乗り越えてください。これからの成長がとても楽しみです。

トフォリオや事業変革、経営基盤の強化などは、経営層でゴールを共有しており、事業部門長

レゾナックの人的資本経営の取り組みはP 89「人的資本経営」、P 91 「人材戦略」
も併せてご覧ください。

やCXOに完全に任せることができています。
その上で、人材、文化の変革に話を戻すと、私自身は、これまで積み上げてきた経験を通じて、「行きつく先に何が待ち受けているか」ということがおおよそイメージできています。もち人材を語り、チームワークが発揮され緊張感もある優れたチームで成功体験を重ねていく。

「化学の力で社会を変える」という強い情熱を持ち、周りを巻き込むことができる、「 共創型人材」を育てたい。
地道に従業員との対話を重ね、一人一人が自分なりにこの取り組みを１年１年改善しながら動かしていけば、10年で成功できるという絵を描いてい［今井］パーパス・バリューを体現できる企業を目指します。

ろん全てが正しいとまでは言いませんが、共通した価値観をベースにして、共通言語をもってます。これからも、この考えがブレることはありません。CHROとは、やりたいことが一致しているので意思決定も早いです。ラウンドテーブルで従業員と対話をしながら、その場で次の40