ANNUAL REPORT 2019
日立化成グループ2018.4.1

2019.3.31

日立化成グループ・アイデンティティ

企業理念

時代を拓く優れた技術と製品の開発を通して社会に貢献すること。

創業の精神

開拓者精神

誠

和

日立化成グループ・ビジョン

私たちは、未知の領域に踏み出すチャレンジ精神をもって、化学を超えた「新たな価値」を創造し、社会やお客さまの期待を超える「驚き」を実現します。

CONTENTS
Introduction 03 日立化成の挑戦と歴史
At a Glance

Our Initiatives 29 事業別報告
─ 挑戦 ─

05 2018ハイライト
07 経営指標の推移

31 モビリティ
33 エネルギー
35 ライフサイエンス

トップメッセージ 09 CEOが語る経営戦略

37 環境

38 ダイバーシティ

Our Strategy 15 価値創造プロセス
─ 戦略 ─

17 戦略の全体像
19 マテリアリティ
21 10年戦略

23 「2018中期経営計画」の振り返り
25 「2021中期経営計画」の策定

01

29 情報通信

Governance─ ガバナンス ─

39 コーポレート・ガバナンス

43 コンプライアンス／リスクマネジメント
45 役員一覧

本アニュアルレポートに掲載していないさまざまな情報は、ウェブサイトに掲載しています。

www.hitachi-chem.co.jp

株主・投資家向け情報

ニュースリリース、決算発表関連資料、
株式情報、有価証券報告書など

CSR情報

日立化成グループ
アニュアルレポート

サステナビリティへの取り組みと活動実績データ、GRI内容索引など

これまでの常識を超え、化学という枠を超え、これからも私たちは、お客さまと社会の夢を実現するために、新たな「驚き」に挑みつづけます。

Working On Wondersは、お客さまや株主、お取引先、地域社会の皆さまのために、革新的な技術や製品の開発を通して、驚きを創り続けるという私たち日立化成の宣言です。

報告対象組織編集方針

日立化成（株）と連結子会社89社、持分法適用会社2社を合わせた、日立化成グループ92
社（2019年3月末時点）
日立化成グループ全体をさす場合は「日立化成」「日立化成グループ」「当社グループ」「連結」、日立化成（株）のみをさす場合は「当社」「単独」と分けて記載しています。

本レポートは、株主・投資家をはじめとするさまざまなステークホルダーに、「日立化成
グループ・ビジョン」の実現をめざした日立化成の活動を理解していただくために発行しています。経営戦略やサステナビリティへの取り組みを含めた事業活動について、過年度の情報を中心に掲載した統合報告です。
2019年度より2021年度をゴールとした新たな中期経営計画に基づき、活動を進めています。この「2021中期経営計画」の策定にあたり、マテリアリティ分析を再度実施するとともに、2025年度をゴールとした「10年戦略」の見直し、そして2016年度から取り組んだ「2018中期経営計画」の振り返りを行いました。今回のレポートでは、中・長期的にス
テークホルダーの皆さまと社会へ価値を提供するための戦略として、これらの結果を踏まえて策定した「2021中期経営計画」について、日立化成の考えを紹介しています。
ぜひご一読いただき、ご意見くださいますようお願い申し上げます。

報告対象期間2018年度（2018年4月1日〜2019年3月31日）
ただし、重要事項については、2018年度以前・以後の報告を一部含んでいます。
なお、「年度」は3月31日に終了する会計年度をさします。
参考にしたガイドライン
国際統合報告評議会（IIRC）「国際統合報告フレームワーク」
経済産業省「価値協創ガイダンス」
GRI Standards「GRIサステナビリティ・レポーティング・スタンダード」
環境省「環境報告ガイドライン2018年版」

GRI内容索引は、将来に関する予測・予想・計画についてよりご覧いただけます。

この報告書は、日立化成の過去と現在の事実だけでなく、発行時点における計画や見通しに基づいた将来予測が含まれています。将来予測は、記述した時点で入手できた情報に基づいた仮定ないし判断であり、諸条件の変化によって将来の事業活動の結果や事象が予測とは異なったものとなる可能性があります。

環境・社会データへの第三者保証

日立化成ウェブサイト 日立化成について CSR情報 GRI内容索引

環境・社会データへの第三者保証については、

日立化成ウェブサイト 日立化成について CSR情報 第三者保証

よりご覧いただけます。

当社が開示する情報に信頼性を付与するため、一部の環境・社会データ（エネルギー使用量、温室効果ガス排出量、水資源投入量、VOC排出量、労働災
害度数率と労働災害強度率、女性管理職数と比率）は、当社CSRウェブサイト上で、KPMG あずさサステナビリティ株式会社による第三者保証を受けています。

Annual Report 201902

Introduction

日立化成の挑戦と歴史
日立化成は、1912年の創業以来、時代を拓く挑戦を続け、お客さまや社会の課題を解決する製品や技術の数々を生（億円）み出してきました。4つの注力事業領域において、イノベーションを通じて新たな価値を創造し、2025年のありたい

6,000

姿を実現するとともに、社会の発展に寄与していきます。

4,000

1962

日立化成工業株式会社 設立

1962年10月10日、日立製作所の化学製品部門が独立し、日立化成
工業株式会社が設立された。初代社長の藤久保三四郎は、「今こそ発足の好機。化学工業は将来最も有望な分野であり、当社も数年の奮闘の後には必ず多角的な発展が期待できる」と述べ、新たな挑戦を開始。

2,000

売上収益
注：1977年度より連結
2013年度よりIFRSのデータを使用

第ー次オイルショック

プラザ合意

1973

1985

0

1912

1962

創業

独立

1970

1980

1912

1974

絶縁ワニスの研究開始

医薬品（MS-アンチゲン）の製造開始

電気製品には欠かせないモーター
用絶縁ワニスの初の国産化に向け、研究を開始。日立化成の源流製品の一つ。現在は、電気自動車のモーター用途などに広く使われる。

1967年から新部門として医薬品の 研 究 開 発を開 始。1972年にア
レルギー性疾患治療剤「MS-アンチゲン」の製造承認を取得し、初めて医薬品分野に進出した。後継の「MS-アンチゲン40」は年間数万人の治療に貢献。

1933

1978

カーボンブラシの試作開始

アルカリ現像型感光性フィルム「フォテック」の販売開始

絶縁ワニスに続き、モーターに電気を流すカーボンブラシの開発に着手
し、試作から3年で量産体制を確立。

PCやモバイル機器などのプリント
配線板材料。当時、有機溶剤現像型が主流だった感光性フィルムを、環境にやさしいアルカリ現像型で開発。より高精細に描ける回路パターンや高い安全性が評価された。

1955

1984

プリント配線板用銅張積層板「MCL」の製造開始

ディスプレイ用回路接続フィルム「ANISOLM」の製造開始

銅線のはんだ付けに変わる印刷配線法を使用し、複雑な配線を一枚の銅張積層板に集約することに成功。
電子回路の大量生産で、テレビやラジオの普及に貢献。

当時、はんだが使われていた液晶
ディスプレイの回路接続用に、異方導電という画期的な特性を持つ
回路接続フィルムを開発。高画質な液晶画面の大量生産を実現。

新幹線や自動車、風力発電機などに活用。

03

6,810
億円

2015

10年戦略

2021中期経営計画
事業別方針
機能材料

（2016〜2025 年度）

情報通信

策定

競合が追従できない「材料」基点のソリューション提供、実装分野で圧倒的なブランド確立

先端部品・システム2013

日立化成株式会社に
社名を変更

モビリティ

分離独立から50年を機に、社名を日立化成工業から日立化成に変更。

「独自の材料開発ができる部品メーカー」の強みを生かした、お客さまの課題への付加価値の高いソリュー
ションの提供、収益力の強化
エネルギー
グローバル拠点の特徴を生かした製品構成変革とモノづくり力の共
通基盤構築

バブル崩壊

アメリカのIT景気の失速

リーマンショック

1991

2001

2008

1990

2000

ライフサイエンス

M＆A会社との統合シナジー創出、将来の基盤事業へ育成

20102018 20192025現在
日立化成グループの歴史は、

日立化成ウェブサイト 日立化成について
日立化成50年の歩み

1998

2008

リチウムイオン電池用カーボン負極材の量産開始

33項目同時測定アレルギー診断薬の製造開始

モバイル機器の需要が急増し、リチ
ウムイオン電池の高性能化が期待される中、人造黒鉛を使った負極材を開発。高速充放電と長寿命を
実現。

1998

よりご覧いただけます。

1回の採血で多項目のアレルゲンを同時に検査可能にした。採血や通院等、患者さまの負担を軽減し、アレル
ギー疾患の診断時間の短縮を実現。

2010

STI用CMPスラリーの製造開始

風力発電用鉛蓄電池の運用開始

半導体製造工程でウエハー上の凹凸研磨に使用する、研磨しながら自己崩壊する独自の酸化セリウム
粒子と高平坦化後にオートストッ
プ機構を発現するプロセスを開発。

風速の強弱による急激な出力の変動に対応し、不規則で頻繁な充放電でも長持ちする鉛蓄電池を開発。国内初となる出力変動緩和型風力発電所の実現にも貢献。

STI：Shallow Trench Isolation

2001

2017

樹脂製バックドアモジュールの製造開始

再生医療等製品の製法開発・受託製造事業に参入

従来、金属製であった車のバックドアの樹脂化に日本で初めて成功。
軽量化による環境負荷の低減と、素材の自由度向上により、さまざまなデザインへの対応を可能とした。

製薬会社や研究機関からの委託を受け、品質管理システムを導入した
無菌製造施設で、再生医療等製品の製法開発・製造を開始した。グローバルな供給体制の構築を進め、再生医療の普及に貢献。

※写真は樹脂製バックドアの一例

Annual Report 201904

2018ハイライト

2018ハイライト
合わせや、新しい半導体パッケージ等、総合的なソリューション

半導体実装に関する総合的なソリューションをを迅速に提供し、本コンソーシアムの参画企業各社と共にオー提供するコンソーシアム「JOINT」を設立

プンイノベーションを促進することで、お客さまの課題を解決し、半導体パッケージ開発の技術革新に貢献していきます。

日立化成は、2018年度に、半導体実装材料・装置の開発に携わる企業15社が参画するコンソーシアム※「JOINT（ジョイン
ト：Jisso Open Innovation Network of Tops ）」を設立し、「パッケージングソリューションセンタ」を拠点に活動を開始し※一般的なコンソーシアムは、参画企業や団体等が保有する資産等を出し合い、特定のテーマや目的の下、共同で活動するものです。一方、「JOINT」は、日立化成がプロジェクト管理を行い、日立化成の「パッケージングソリューションセンタ」を活用することに加え、参画企業各社の材料・装置を用いてプロジェクトを推進します。

ました。

国際特許出願の発明者に占める参画企業各社が保有する材料や装置を用いて、半導体メー

女性比率の日本法人ランキングで首位を獲得

カーのお客さまに半導体パッケージの最先端実装技術の開発から実装プロセスまでを含む総合的なソリューションを提供す

世 界 知 的 所 有 権 機 関（World Intellectual Property

ることで、スピードが求められる半導体パッケージ開発におけOrganization）の日本事務所が2018年4月に公表した、国際るお客さまの工数・時間の削減に貢献します。

特許出願の発明者に占める女性比率の日本法人ランキング※に「JOINT」では、開発テーマに合わせ、日立化成と複数の企おいて、当社は43.6％で、首位を獲得しました。

業との間で技術や情報の相互活用を行うことが可能です。半導

当社では以前より、知的財産（以下、知財）に関する教育を制

体パッケージの製造に必要な各種材料・プロセスの最適な組み度化し、従業員の知財マインドやリテラシーの向上を図り、事業の競争優位性を高めるべく積極的な特許の出願･権利化を推進してきました。また、ダイバーシティ＆インクルージョンを重要な経営戦略の一つと位置付け、多様な人財が活躍できる組織づくりを進めてきました。今後もこうした取り組みを通じて自社の競争力を高め、グローバル市場での持続的な成長をめざします。

コンソーシアム「JOINT（ジョイント）」のロゴ※公開期間：2015〜2017年の3年間
対象：国際特許出願件数が多かった日本の企業や大学など上位100法人が対象。

パッケージングソリューションセンタ

2018年 セグメント別 売上収益と従業員数
先端部品・システムセグメント

57.0%
3,882億円
前年度比104%

機能材料セグメント

売上収益

6,810億円

営業利益 △5億円

43.0%

先端部品・
システムセグメント

2,928億円

65.8

営業利益 369億円

前年度比101%％

22,989人

15,130人

前年度比99%

前年度比79%前年度比△83%

従業員数

機能材料セグメント

34.2%
7,859人

前年度比104%

各セグメントの主要製品および2018年度の概況
セグメント

主要製品

05

925億円

封止材／ダイボンディング材料／
CMPスラリー

（前年度比96%）

無機材料

リチウムイオン電池用負極材／
カーボン材料（前年度比112%）

樹脂材料

成形用樹脂／
ディスプレイ用回路接続フィルム

58594億円
%

（前年度比

配線板材料

銅張積層板／
感光性フィルム億円（前年度比96%）

その他

販売・サービス

電子材料

機能材料

セグメント

売上収益

自動車部品

343億円

）

800

275億円

（前年度比110%）

主要製品

売上収益

樹脂成形品／摩擦材／
粉末冶金製品（前年度比100%）

蓄電デバイス・
車両用電池／産業用電池
システム

先端部品・
システム

1,417億円

億円
1,802
102%
（前年度比

）

419億円

電子部品

配線板

その他

診断薬・装置／研究用試薬・キット／億円
再生医療向けサービス（前年度比199%）（前年度比99%）244

At a Glance

トップメッセージ

Our Strategy ─ 戦略 ─

Our Initiatives ─ 挑戦 ─

Governance ─ ガバナンス ─

P05 - P08

P09 - P14

P15 - P28

P29 - P38

P39 - P46の製造体制と販売網を獲得しました。お客さまである製薬メー

再生医療等製品の受託製造会社

カーが製品をグローバルに販売する際に、均一な品質の製品を、

apceth Biopharma GmbHの株式取得

各地域でタイムリーに製造・出荷できる体制を構築します。

日 立 化 成 は、2019 年 1 月、ドイツ の apceth Biopharma

台湾にプリント配線板用高機能積層材料の社の全株式を取得する契約を締結しました。欧州やアメリカの新工場を建設製薬メーカー向けに再生医療等製品の受託製造を行っている

apceth Biopharma社は、がん免疫療法用細胞・iPS細胞・間2020 年 4 月の稼働開始をめざし、プリント配線板用の高機葉系幹細胞など、さまざ

能積層材料の新工場を台湾に建設中です。半導体実装基板用

まな種 類 の 治 験 用 の 再の高機能積層材料は、次世代無線通信技術（ 5 G ）や先進運転

生医療等製品の製造実支援システム（ ADAS ※ ）、AI 等への活用が期待され、今後、需績を有し、このたびの株要の増加が見込まれます。台湾は、当社製品最大の需要地で式取得で、日立化成は日あることから、約 75 億円を投じ、供給体制を確立します。

本やアメリカでの既存の事業基盤に加え、欧州における再 生 医 療 等 製 品※車両の前後や側方に装着したセンサーにより、車両周辺の状況を検知して事故を未然に防ぐシステム。

apceth Biopharma社のクリーンルーム

日立化成製品における不適切な検査等について
P.43-442018年度に発覚した、日立化成製品の一部における不適切な検査等について、お客さまをはじめ関係各位に多大なるご迷惑をおかけし、深くお詫び申し上げます。今後、日立化成はグループガバ
ナンスの強化ならびに品質保証体制の改善を図り、ステークホルダーの皆さまの信頼回復に全力を挙げて取り組んでいきます。

2018年 地域別 売上収益と従業員数
その他

その他

19.9%
1,358億円
前年度比103%

アジア

43.1%

日本

売上収益

6,810億円

37.0%
2,516億円
前年度比101%

2,936億円
前年度比102%

事業セグメントに属する主要製品群の一部見直し
注 力 事 業 領 域 に 対 応した 事 業 運 営 の た め、
2019年4月1日付で事業本部の組織改正を行いました。
それに伴い、セグメントに属する製品群を一部見直しました。
本レポートでは、2018年度までの実績値は見直し前、2019年度以降の目標値は見直し後の区分で掲載しています。

連結子会社数

9.3%（2019年3月末時点）

2,135人

従業員数

前年度比108%

22,989人

アジア

49.4%

日本

日本

14社

9,499人

アジア

45社

その他

30社

41.3%
前年度比100%

11,355人

前年度比102%

見直し前

見直し後

セグメント

事業区分
電子材料
無機材料

機能材料

先端部品・
システム

樹脂材料

電子材料
配線板材料

情報通信

配線板材料

電子部品

自動車部品

モビリティ部材

モビリティ

蓄電デバイスエネルギー

ライフサイエンス

ライフサイエンス

蓄電デバイス
電子部品
その他

Annual Report 201906

経営指標の推移

経営指標の推移
売上収益／売上収益営業利益率

ROIC※1／ROE

2018中期経営計画指標
（百万円）

売上収益

2018中期経営計画指標

機能材料セグメント
先端部品・システムセグメント

800,000

売上収益営業利益率

（%）

（%）

12.0

15.0

2018中計600,000

9.0

400,000

6.0

ROIC

ROE
2018中計

12.0
9.0
6.0

200,000

3.0

0

3.0
0

0
2013

2014

2015

2016

2017

2018

（年度）

2013

売上収益は半導体回路平坦化用研磨材料、リチウムイオン電池用

2014

2015

2016

2017

2018 （年度）

スマートフォン向け製品の伸び悩みによる構成悪化などにより税引

カーボン負極材などの需要増やM&Aにより微増となった。営業利益

前 営 業 利 益 が 悪 化し、ROIC が 9.6%から8.3%に悪 化した。ROEには、物量増や継続的な原価低減などの増益要因があったものの、スついても、新規連結子会社とのシナジー効果の発揮不十分や日立化成事業の立ち上げなどによる固定費の増加、さらに2018 年度に発覚し9.4%から7.0%に悪化した。2021中期経営計画では資産効率、資産収益性を重視した経営を進めるため、ROIC経営を強化し、3年間で+5%のROIC改善を目標とする。

マートフォン向け製品の伸び悩みなどによる構成の悪化や、再生医療製品における不適切な検査等に関して発生した費用等の要因により、た日立化成製品における不適切な検査等に関して発生した費用等の減益要因により大幅減となった。

※1：運転資本および固定資産残高に対する税引後調整後営業利益割合（定義に基づき各年度の値を修正）

財務データ
売上収益（百万円）
機能材料セグメント（百万円）※2

先端部品・システムセグメント（百万円）※2

海外売上収益比率（%）
営業利益（百万円）
売上収益営業利益率（%）

2013年度

2014年度

2015年度

2016年度

2017年度

2018年度

488,725

526,687

546,468

554,144669,234

681,025

261,179

277,127

269,769

272,994

297,051

292,845

227,546249,560

276,699

281,150

372,183

388,180

51.1

53.6

58.3

58.0

62.9

63.1

36,56929,22653,03653,152

46,21936,353

7.5

5.5

9.7

9.6

6.9

5.3

機能材料セグメント（%）※2

9.8

8.5

14.3

16.2

15.8

12.6

先端部品・システムセグメント（%）※2

4.8

2.3

5.2

3.1

△ 0.2

△ 0.1

29,464

22,58738,51240,18636,32428,723

売上収益当期利益率（%）

6.0

4.3

7.0

7.3

5.4

4.2

ROE（%）

9.9

6.8

10.9

11.0

9.4

7.0

ROIC（%）

8.1

8.9

12.8

12.6

9.6

8.3

ROA（総資産当期利益率）（%）

6.2

4.4

7.1

7.0

5.5

4.1

負債資本倍率（D/Eレシオ）
（倍）

0.2

0.2

0.2

0.1

0.3

0.2

25.4

33.2

27.0

28.5

34.4

43.5

26,23426,92027,81628,16430,83932,608

5.4

5.1

5.1

5.1

4.6

4.8

31,93526,64332,02239,85942,58952,517

36

36

50

55

60

60

当期利益（親会社株主持分）
（百万円）

※1

配当性向（%）
研究開発費（百万円）
売上収益研究開発費比率（%）
資本的支出（百万円）
一株当たりの配当金（円）
営業活動によるキャッシュ・フロー （百万円）

50,35734,00995,06960,81934,916

77,159

投資活動によるキャッシュ・フロー （百万円）△ 37,099△ 22,258△ 35,663△ 34,606△ 87,802△ 47,397

財務活動によるキャッシュ・フロー （百万円）△ 2,374△ 16,874△ 22,123△ 36,476

28,932△ 12,664

現金および現金同等物の期末残高（百万円）

87,652

88,997

119,988

107,649

84,037

101,292※2：両セグメントの詳細はP.05をご覧ください。

07

At a Glance

トップメッセージ

Our Strategy ─ 戦略 ─

Our Initiatives ─ 挑戦 ─

Governance ─ ガバナンス ─

P05 - P08

P09 - P14

P15 - P28

P29 - P38

P39 - P46

CO2排出量売上高原単位（2014年度比率）※3

女性管理職（45歳未満）比率※4

（%）

（%）

2018中期経営計画指標

2018中期経営計画指標

110

20

2018中計2018中計

105

15

100

10

95

5

90

0
2014

2015

2016

2017

2018 （年度）

2015

日立化成グループ全体の継続的な省エネルギー活動の推進により、

2016

2017

2018 （年度）

ダイバーシティ＆インクルージョンの推進を、競争優位を築くための2018年度の目標値であるCO2排出量96%（2014年度比4%削減）を達成した。2021中期経営計画では、日立グループ共通の枠組みである「日立環境イノベーション2050」で掲げた低炭素社会の実現およ

経営戦略の一つと位置付け、経営層の強いリーダーシップにより部門

ローバルに拡大することで、グループ全体が一丸となって、さらなる度以降は、経営層における女性と日本国籍以外の者の比率を経営指標

別の育成計画、キャリア採用を積極的に進めた結果、女性管理職比率の2018年度目標を達成した。女性社員や管理職の意識変革も進んでび長期目標の達成に向けて、対象事業所をこれまでの日本国内からグいる。また、2019年4月に初めて女性の執行役が誕生した。2019年

CO2排出量の削減に取り組んでいく。

として、取り組みを強化する。

※3：グループ会社を含む主要製造拠点（日本のみ）※4：単独在籍ベース、45歳未満

ESGデータ※5

2013年度

環境配慮製品売上収益（億円）

2014年度3,247

環境投資額（億円）（国内主要製造サイト）
エネルギー使用量（TJ）※6
温室効果ガス排出量（千トン-CO2e）※6
温室効果ガス排出量生産高原単位（トン-CO2e/百万円）

※6

（%）※3
CO2 排出量売上高原単位（ 2014 年度比率）

2015年度3,649

2016年度

4,043

2017年度

3,816

2018年度

3,870

3,905

6.2

6.1

5 .0

6.7

5.6

6.9

8,630

9,369

8,497

10,312

10,446

10,276

495

541

482

590

592

578

1.43

1.40

1.32

1.41

1.23

1.25

–

100

99

101

96

96

10,97010,672

9,311

9,725

9,652

9,566

VOC（揮発性有機化合物）排出量（トン） 6

506

577

519

725※7

793※7

789※7

化学物質管理研修参加者数（人）

710

374

400

460

304

1,095

89

73

137

162

147

215

18,149（7,530） 19,499（10,207） 19,117（9,920）20,043（10,922）22,623（13,158）

22,989（13,490）

水資源投入量（千m3）※6※

サプライヤー監査数（社）※8
従業員数（うち 日本以外）（人）
女性管理職比率（%）※8
女性管理職比率（45歳未満）（%）※8

女性プレ管理職（係長相当職）比率（%）※8

1.9

2.0

2 .7

3.1

3.1

4.5

–

–

10

12

8

14

2.6

3 .8

2.9

2.6

4.2

3.7

障がい者雇用率（国内連結）

2.27

2.39

2.44

2.45

2.50

2.46

労働災害度数率（国内連結）

0.34

0.09

0.10

0.15

0.20

0.24

労働災害強度率（国内連結）

0.003

0.001

0.007

0.001

0.012

0.010

コンプライアンス研修参加者数（人）

2,072

3,137

3,350

4,110

4,491

4,606

特許出願件数（うち 日本以外）（件）

1,392（727）

1,452（651）

1,493（576）

1,557（642）

1,635（860）

1,721（990）

特許権保有件数（うち 日本以外）（件）

4,988（2,406） 5,501（2,518） 6,429（2,999） 6,870（3,082） 6,710（3,122）

6,800（3,197）

社会貢献支出額（百万円）
取締役数（うち 社外/女性/外国人）
（人）※9

103

107

138

159

263

171

8（5/1/0）

9（6/1/1）

9（6/1/1）

11（5/1/2）

11（5/1/2）

10（5/1/2）※5：第三者保証の対象については環境・社会データへの第三者保証（P.02）をご参照ください。
（2018年度24社43サイト）www.hitachi-chem.co.jp/japanese/csr/stakeholder/environment/plan-3rd.html※6：主要製造サイトを対象としています。
※7：調査対象物質を41物質から77物質に拡大しました。
※8：単独※9：単独、すべて当該年度の7月末日現在、2019年7月末日は9（4/1/2）名Annual Report 201908

CEOが語る経営戦略

経営と事業の質を高め、社会とお客さまが真に求める価値を提供していきます
日立化成株式会社
執行役社長 兼 CEO

昨年度、日立化成製品において不適切なと正道にのっとった経営こそがよりどころで検査等を行っていたことが発覚し、お客さま、あると言い続けてきました。それにもかかわ

株主の皆さまをはじめステークホルダーのらず、こうした不祥事を起こしてしまったこと皆さまに多大なご迷惑、ご心配をおかけしまを深く反省するとともに、同様の事態を二度したことを、あらためて深くお詫び申し上げと繰り返すことのないよう、全社的な意識改ます。

革、事業部門から独立した品質保証体制によ

私たちは、「時代を拓く優れた技術と製品る妥協の排除、人手を極力排除した製品検査

日立化成製品における不適切な検査等の開発を通して社会に貢献すること」を企業

関連システムの構築などの再発防止策を確参照ください。

理念とし、創業の精神には「誠」を掲げ、基本

実に実行していきます。

の再発防止策については、P.43-44 をご09

At a Glance

トップメッセージ

Our Strategy ─ 戦略 ─

Our Initiatives ─ 挑戦 ─

Governance ─ ガバナンス ─

P05 - P08

P09 - P14

P15 - P28

P29 - P38

P39 - P46

2018中期経営計画の総括

ト（QD）フィルムの技術を導入しました。その2018中期経営計画の主要成果

が、昨年、アメリカのディスプレイメーカーの戦略事業の拡大・強化をグローバ
ルで成し遂げることができました
2018中期経営計画（2016〜2018年度）「10年後のありた（以下、2018中計）では、
「グローバ
い姿」
（2025年度）の実現に向け、ル事業の強化」と「経営基盤の強化」の2つの基本方針にのっとり、施策を実施しました。
まず「グローバル事業の強化」の成果は、技術を基に開発した量子ドット（QD）フィルム

4Kテレビに採用され、売上拡大に寄与し始めています。最先端技術の製品化を外部との協業により短期間で実現した成功例であり、オー
プンイノベーションのさらなる展開につながると考えています。

3つ目のM&Aについては、主に先端部品・システム分野において、複数のM&Aを実行し、グローバルで事業規模を拡大させることがでニッチ＆クラスター戦略に基づく半導体実装

きました。特に、当社としては悲願とも言える、材料事業の強化拡大、オープンイノベーション

欧州での開発・製造などの事業基盤を獲得で戦略の進展、そしてM&Aによる非連続成長のきたことは、グローバルでの事業ポジション

達成の大きく3つが挙げられます。

を高めていく上で大きな前進であると考えて2018中 期 経 営 計 画 はP.23-24 をご 参

照ください。

10年後のありたい姿「高機能材料を基軸にデバイス、システム／サービスまで

グローバルに事業を展開する化学を超えたイノベーション・プロバイダー企業」
詳細はP.21-22 をご参照ください。

1つ目のニッチ＆クラスター戦略については、 います。長期的に成長が期待されるライフサイ
複数の製品群をグループ化することで総合力

エンス関連事業についても、診断薬や診断シを発揮し、グローバルトップシェア事業を拡大

ステム事業に加え、新規事業として再生医療するためのクラスター戦略と、事業規模は小分野への進出を果たすことができました。

さくとも利益率や成長率が高く、業績への貢もう1つの基本方針である「経営基盤の強献ができるニッチ戦略を推進してきました。ま化」の成果としては、当社グループの事業活動

ずクラスター戦略については、川崎市に2019について、製品・地域・顧客軸での財務分析を年1月に移転・オープンした「パッケージング

行えるシステムや、グループ全体で人財情報

ソリューションセンタ」を拠点に、半導体実装

を共有化できるシステムの導入により、グロー

パッケージソリューションセンタの詳細は、材料分野において他社との協業によるワンスバルでの経営情報の可視化と詳細なデータ分

トップソリューションを展開し、シェアを拡大

析が可能となりました。経営における意思決て ニュースリリース

よりご覧いただけます。

させることができました。ニッチ戦略について

定の多様性が広がるとともに、そのスピード半導体実装材料・プロセスのオープンイ

も、半導体デバイスの微細な回路形成を実現が高まったと考えています。また、北米・中国

するCMPスラリー（ナノセリア）が半導体のの地域統括会社における内部統制機能を強技術革新の流れに乗り、シェアを伸ばしたほか、化できたことも成果として挙げられます。また、ディスプレイ用回路接続フィルムもその技術力

2018中計では、主要経営指標としてCO2排により高いシェアを維持しています。

出量削減と女性活躍促進に関する数値目標を

2つ目のオープンイノベーション戦略については、前述の「パッケージングソリューション
センタ」に加え、東京の本社に隣接するビルに新設した「イノベーションセンタ」を通じて、お客さまをはじめ社外の方々とのコミュニケー

掲げ、いずれも目標を達成できました。

2018中期経営計画の反省事項

外部環境への対応が遅れ、
収益性目標は未達となりました

ションを促進し、新たなイノベーションテーマ

反 省 事 項としては、まず外 部 環 境への 対の探索・実現に取り組んでいます。また、従来応の遅れが挙げられます。特に機能材料セグからアメリカのベンチャーキャピタルと連携

メントでは、スマートフォン事業偏重型からのし、最先端の技術や製品に関する情報の入手脱却が遅れ、2018年度下半期の需要急減にと評価を行っています。その成果の一例として、

伴い、収益性を大幅に悪化させてしまいまし2016年、アメリカのナノシス社よりディスプレ

た。社内ではかねてスマートフォン偏重に対す

イの色鮮やかな画像表示を可能とする量子ドッ

る警戒感があり、次世代無線通信技術（5G）

日立化成ウェブサイト 日立化成につい2017年01月12日

ノベーションを促進するオープン・ラボの移転・機能強化について

イノベーションセンタの詳細は、

日立化成ウェブサイト 日立化成について ニュースリリース

よりご覧いただけます。

2017年01月27日

お客さまと新たなイノベーションテーマ

を探索し、実現方法を検討する場、「イノベーションセンタ」を新設
ナノシス社

Nanosys,Inc.（本社：アメリカ カリフォ
ル ニ ア 州、President & CEO：Jason
Hartlove）

量子ドット（QD）フィルムの技術の詳細は、

日立化成ウェブサイト 日立化成について ニュースリリース

よりご覧いただけます。

2016年12月26日
4K、8Kテレビの広色域化を実現する量子ドットフィルムの量産・販売を開始

Annual Report 201910

CEOが語る経営戦略

や電気自動車（EV）などの成長市場への取り
2021中期経営計画は組みを強化してきましたが、想定を超えたス

10年戦略はマートフォン市場の急減速に対応が追いつき

マテリアリティはませんでした。これまで日立化成は、景気変動

P.25-28 をご参照ください。
P.21-22 をご参照ください。
P.19-20 をご参照ください。

に過度に左右されない収益基盤を構築するた

2021中期経営計画について
2021中期経営計画の基本方針

グローバルで経営・事業の質を高めていきます

機能させることができませんでした。また、蓄

2019年度からスタートした2021中期経（ 以 下、2021
営計画（2019〜2021 年 度 ）中 計 ）で は、2018 中 計 の 反 省 を 踏 ま え、
2015年に策定した「10年戦略」を見直し、電デバイス事業を中心に原材料価格高騰への加えてマテリアリティ（社会と共に持続的に対応が遅れたことも反省点です。

成長するための重要課題）を、これらと融合

め、ビジネスサイクルが異なる多様な製品群を擁し、収益力を安定させる戦略を取ってきましたが、2018中計ではその戦略を有効に

マネジメント面では、冒頭にも触れました

させて基本方針を策定しました。基本方針の通り、不適切な検査等の発覚により、皆さま

1つ目は、不祥事を踏まえたコンプライアンスからの信頼を大きく損なってしまったことが体制の再構築とグループガバナンスの強化か

最大の反省点であり、再発防止策の確実な実ら成る「グローバルでのガバナンスの強化」

行が最優先課題です。また、2018中計では、としました。2つ目は、トップシェア事業の拡製品のコモディティ化が急速に進んでいるこ

大や新事業・新製品の創出加速およびグローとを踏まえて、事業ポートフォリオの変革を

バル先進クラスのコスト構造への再挑戦から方針に掲げ、収益力のある事業構造への転換

成る「高収益基盤の確立」です。

をめざしましたが、高付加価値新製品の創出が遅れ、不十分な結果に終わりました。

2018中計では、規模（売上収益）を拡大することはできましたが、利益面では大幅な2018中計では、事業規模の拡大に関して

目標未達となり、収益力を着実に高める必要

は成果が見られた一方で、市場環境の急速ながあります。そこで2021中計は、2018中計

変化にキャッチアップすることができず、最期間中に拡大した経営・事業基盤について質

終年度の営業利益率、ROIC（投下資本利益を高めるステージと位置付け、「10年戦略」

率）、ROE（株主資本利益率）は目標値を大のゴール達成に向けた重要な地固めに取り幅に下回る結果となりました。私を含め経営組んでいきます。

陣は大きな危機感を持っており、2021中期
経営計画においては、強い意志を持って改革を断行していきます。

グローバルでのガバナンスの強化

不祥事を繰り返さない、「社会・
お客さまから信頼される会社」へ「グローバルでのガバナンスの強化」における最優先課題は、お客さまや社会の信頼を

2018中期経営計画

主要経営指標売上収益

112018 年度実績

CAGR 7〜8 %CAGR（15→18 年度）

7.6%

取り戻すことです。不適切検査等の再発防止については、二度と同じ過ちを繰り返さないため、全社員一丸となり、ハード・ソフト両面

11%

7.1%

での施策を着実に実行していきます。同様に、ROIC※215%

8 .3%

社を挙げて取り組んでいきます。

ROE

12%

7.0%

CO2排出量※396%96%

女性管理職比率 ※4

12%

14%

調整後営業利益率※1 分子：売上収益から、売上原価
ならびに販売費および一般管理費の額を減算した金額、分母：売上収益※ 2 運転資本および固定資産残高に対する税引後調整後営業利益割合※ 3 2014 年 度 比 売 上 高 原 単 位
ベース。集計対象：国内主要製造拠点（グループ会社含む）※4 単独在籍ベース、45歳未満

2018年度目標※1

社員の安全・健康を守るための施策にも、全グループガバナンスの強化については、会社数増加によるリスク拡大の対策を進めます。

2018中計期間中にM&Aによりグループの事業規模が拡大したことに伴い、子会社数は89社に拡大し、うち75社が海外にあります。

At a Glance

トップメッセージ

Our Strategy ─ 戦略 ─

Our Initiatives ─ 挑戦 ─

Governance ─ ガバナンス ─

P05 - P08

P09 - P14

P15 - P28

P29 - P38

P39 - P46

各社の役割を見極め、会社の統廃合を適切にグローバルでのガバナンスの強化

実行することにより、リスクの低減を図ります。
また、グループ会社のリスクコントロールをおのおのの地域で実行できる体制の整備を進めます。北米と中国においては、これまでに構築した地域統括機能を基に各地域内のコンプライアンス体制の再構築
グループガバナンスの強化

2021

中期経営計画基本方針

監査体制を強化し、グループ会社が自律的にリスク管理を行える体制を強化していきます。

高収益基盤の確立

デファクト化されたトップシェア事業の拡大
新事業・新製品の創出加速
グローバル先進クラスのコスト構造への再挑戦

ASEANや新たに進出した欧州地域においても、今後3年間で北米や中国と同様の体制を構築していきます。

注力事業領域における事業別方針
情報通信

競合が追従できない「材料」基点のソリューション提供、実装
分野で圧倒的なブランド確立

モビリティ「独自の材料開発ができる部品メーカー」の強みを生かした、
お客さまの課題への付加価値の高いソリューションの提供、収
益力の強化

エネルギー

グローバル拠点の特徴を生かした製品構成変革とモノづくり
力の共通基盤構築

高収益基盤の確立基盤技術である「材料技術」、「プロセス技術」、「評価技術」を成長市場に適用し、高収益基盤を確立していきます2018年度の利益水準の落ち込みを踏まえ、あらためて高収益基盤を構築することが最重要課題と認識しています。社内で繰り返し議論を重ねた結果、事業上の強みに立ち返っての事業強化策が必要との結論に至りました。
日立化成の強みは、長い歴史の中で培ってきた「材料技術」、「プロセス技術」、「評価技

ライフサイエンス

M＆A会社との統合シナジー創出、将来の基盤事業へ育成～デファクト化されたトップシェア事業の拡大～

市場のニーズに合致した独自のソリューション提供によりシェアの拡大をめざします

術から、有機材料であれ無機材料であれ材料

2018中計で取り組んできたニッチ＆クラス
ター戦略の方針は、2021中計でも引き続きを基に、新しい機能を生み出し、その機能をそ追求していきます。

術」です。日立化成は、こうしたさまざまな技の時代の成長市場に適用して発展してきた高クラスター戦略については、前述の「パッ機能材料会社です。これからの時代は、5Gやケージングソリューションセンタ」を拠点にEVなどが成長分野と言われていますが、時代「JOINT」というコンソーシアムを設立しまがどのように変化しようとも、日立化成の多した。お客さまだけでなく、半導体実装材料・様な技術がその時代の成長市場に適用できる装置の開発に携わる装置メーカー、材料メー体制を確立し、お客さまからも社会からも、日カー各社と連携し、半導体パッケージの製造

立化成に相談すれば材料に関する課題は何でに必要な各種材料・プロセスの最適な組みも解決できる、日立化成は社会に無くてはな

合わせや、新しい半導体パッケージ等、総合らない会社だ、と思っていただけることこそが、的なソリューションを迅速にお客さまに提供

高収益基盤を確立するための源泉であり、こしていきます。また、自動車の領域では、「つれからも成長を持続していくために不可欠とながる」、「 自 動 運 転 」、
「 電 動 化 」といった考えています。

（ Connected 、Autonomous 、「 CASE 」

こうした考えの下、デファクト化されたトッShared、Electric）が 自 動 車 産 業 の 今 後 のプシェア事業の拡大、新事業・新製品の創出

方向性を示す重要なキーワードとなる中、材

加速、グローバル先進クラスのコスト構造へ

料・プロセス技 術 の 差 別 化 を はじめ、解 析の再挑戦、の3つの方針を着実に実行してい設計技術やモジュール化を融合したソリュー

きます。

ションを提供していきます。

各事業の方針・実績・計画については
P.29-36 をご参照ください。

JOINT（ Jisso Open Innovation
Network of Tops）の詳細は、
日立化成ウェブサイト 日立化成について ニュースリリース

よりご覧いただけます。

2018 年 08月23日

半導体実装に関する総合的なソリュー

ションを提供するコンソーシアム「JOINT（ジョイント）」を設立

Annual Report 201912

CEOが語る経営戦略

一方、ニッチ戦略については、利益率や成長～グローバル先進クラスのコスト構造への再挑戦～

率が高く業績への貢献が期待できる、CMPス

事業・顧客ポートフォリオの変革を通じ、ストック・フローの両面から経営体質を強化します

ラリーや量子ドット（QD）フィルム、ディスプレ
イ用回路接続フィルムといった高付加価値製品の優位性を各業界でゆるぎのないものへと強化し、さらなるデファクト化をめざします。
～新事業・新製品の創出加速～

強みを生かせる領域で新事業・新製品を創出していきます

コスト構造改革については、まず営業利益率 5% 未満の事業を整理し、事業ポートフォ
リオの変革を進めていきます。低収益製品対策については、2018 中計においても、売上収益の規模、成長性、利益率という点で社内

新事業・新製品の創出については、2018のクライテリアに満たない製品にはイエロー

中計では、再生医療の事業化等、一定の多角カードを出し、一定期間に改善が見込めない化を果たしましたが、知見が少ない新規領域

場合は、撤退や売却を実行してきました。しでは期待通りの結果を出すことができません

かし、これまでに対策した製品の事業規模はでした。そこで2021中計では、日立化成の強どれも小さく、グループ全体での製品構成のみを生かせる、既存の製品や市場に関連する改善に大きなインパクトはありませんでした。

領域にこれまで以上にフォーカスし、新事業・新製品の創出を加速します。当社の事業の中2021中計では、低収益製品対策における営業利益率のボーダーラインを3%から5%へ

でも特に期待されているのは、高い成長が見と引き上げ、強い決意で取り組みを加速して込まれる5G、EV、新電池、医療の分野です。

いきます。また、2018 中計の成果で挙げたこれら成長分野で必要とされる技術に対し、通り、グローバル経営情報の可視化が進み、日立化成の材料技術などで貢献でき、さらにマーケティング情報を細かく分析できるようは高機能と高付加価値を両立できる開発テーになったことを受け、顧客ポートフォリオのマを探索し、経営リソースの集中化を図ります。

変革も進めていきます。

また、引き続き、外部機関との連携によるオー

これらの 取り組 みにより、営 業 利 益 率 をプンイノベーションを活用し、事業化を加速し10%の水準まで改善していきます。加えて、ていきます。

間接業務の改革、グループ会社数の削減によって経営体質を強化し、さらなる収益性と資本効率の向上を図ります。また、2021 中

2021中期経営計画主要経営指標
調整後営業利益率※1

計では、売上と利益に過度に焦点を当てた

2018年度実績

7.1%
8 . 3%

ROIC※2

2021年度目標

10%以上
13%以上

PL（損益計算書）経営から脱却し、株主からお預かりしている資本を効果的に利益に転換できているかどうかを示すROIC を主 要
経営指標に加え、これまで以上に資産効率の向上に努め、目標値 13%以上をめざします。
成長に向けた投資計画

CO2排出量※3（2010年度比原単位）

経営層における
ダイバーシティ比率※413%削減

15%以上削減

情報通信領域への重点投資を
実施します

20%

30%以上

2000年 代 の 日 立 化 成 の 設 備 投 資 額 は、300 億 円 か ら400 億 円 の 水 準 で 推 移して
き まし た が、2018 中 計 で は 3ヵ 年 で 累 計
1,500 億 円、加 え てM&Aへ の 資 金 投 入 を※1 分子：売上収益から、売上原価ならびに販売費および一般管理費の額を減算した金額、分母：売上収益※2 運転資本および固定資産残高に対する税引後調整後営業利益割合※3 ①集計対象：国内および海外主要製造拠点（グループ会社含む）②CO2排出量（2010年度比原単位）：2018年度実績87% → 2021中期経営計画（目標）85%以下※4 分子：日立化成および主要グループ会社の経営層のうちの､日本国籍以外の者および女性の合計､分母：日立化成および主要グループ会社の経営層

13

宣 言しました。実 績 として は、設 備 投 資 がAt a Glance

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P05 - P08

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P15 - P28

P29 - P38

P39 - P46

1,350億 円となり、M&Aで は5社 を 新 たに
連結子会社化しました。

2021中計では、3ヵ年での累計設備投資額を1,550 億 円に増 額し、情 報 通 信 分 野を中心に投資を計画しています。M&Aについても、過去3年間に案件がなかった情報通信分野にフォーカスして検討を継続し、機を見て実行を判断していきます。それ以外の分野については、既にグループに加えた会社の地固めとシナジー発揮に向けた取り組みを優先
していきます。
サステナビリティへの取り組み

マテリアリティへの取り組みを
通じて、SDGsへの貢献と企業価値の向上をめざします
サステナビリティに取り組むにあたり、私は事業そのものが、「環境に役立つ」あるい
は「 社 会に 貢 献する 」もので なければ ならないと考えています。日 立 化 成はこれまで
も、「サステナブルエンジニアリング」を標榜し、長い歴史の中で培った技術を集積させることで、事業プロセスはもちろん、創出した製品により、社会と環境に貢献することに積極的に取り組んできました。2015 年に策定した「 10 年戦略」においても、社会や環境へ

ちの仕事が社会に貢献していることを実感の貢献を考慮し、社会課題を解決する事業

でき、やりがい、モチベーション、喜びなどにを推 進することで、長 期 的に企 業 価 値を向つながると思います。サステナビリティへの上させることを社内外に明確に示してきまし取り組みは、企業価値創造の源泉である社員た。中計の主要経営指標として、サステナビの成長のためでもあると考えています。

リティに関する目標も定め、2021 中計ではCO 2排出量（対 2010 年度比原単位）の 15％以上の削減と、経営層におけるダイバーシ
ティ比率 30 ％以上の達成をめざします。

サステナブルエンジニアリング

サステナブルエンジニアリングとは、日立化成の技術の集積であり、技術の複合・融合を通じて、研究・開発、製品の企画・設計段階から地球への影響・負荷を最小限に抑えることを優先課題として検討し、社会と環境に貢献すると同時に、企業価値を向上させるという考え方です。

ステークホルダーの皆さまへ
2018 年 度 は 不 適 切 検 査 等 が 発 覚し、また主力事業分野での需要減を受けて収益が2021中計の策定に際しては、日立化成が低迷し、日立化成の経営陣は危機感を持っ社会と共に持続的に成長していくための重て2019 年度を迎えています。2021 中計は、要課題である、マテリアリティの見直しを実当社グループが描く未来に向けて、経営と事施しました。見直し後のマテリアリティには、業の質を高め、着実に成果を形にするステー

それぞれ施策とKPIを設定し、具体的な施策ジです。2021 中計に掲げた「グローバルでに落とし込んで実行していきます。

のガバナンスの強化」、「高収益基盤の確立」

マテリアリティに基づく事業展開がSDGsにの達成に向け、1 年目である2019 年度から

結びつき、それが事業収益や企業価値の向上

不退転の決意で施策を実行していきますのにつながっていく、この点を再認識したもので、引き続きご指導、ご支援のほどよろしくです。この考えが社内に浸透すれば、自分た

お願い申し上げます。

SDGs（Sustainable Development Goals ）国連加盟193ヵ国が2016年から2030
年の15年間で達成するために掲げた国際目標です。持続可能な世界を実現する
ための17のゴール・169のターゲットから構成されています。

Annual Report 201914

価値創造プロセス

価値創造プロセス
インプット

日立化成の強み

財務資本

HC-Way of Marketing and Sales
お客さまと将来のありたい姿を語り合える人（集団）になる

事業拡大に資する安定的な財務基盤

コアコンピタンス

製造資本

P.22
多彩な基盤技術＋
ビジネス構想力

成長市場の獲得に資するグローバルな製造拠点

日立化成グループの
あるべき姿

知的資本

蓄積された有機・無機化学にまたがる
広く深いノウハウ、基盤技術

HC-Way of Production
多様なお客さまの要求に対し、迅速なソリューションで確実に対応する

人的資本

日立化成グループ・アイデンティティ

イノベーションとソリューションを生み出す
多様なグローバル人財

社会・関係資本オープンイノベーションなどを通じて構築した
さまざまなステークホルダーとの協創関係

日立化成のマテリアリティ
P.19

自然資本

サステナブルエンジニアリングに基づく資源やエネルギーの効率的な利用と地球環境課題を解決する技術「日立化成グループ・
アイデンティティ」「経営の基本方針」
事業方針

15

外部環境
・ESGトレンド（SDGsなど）

・グローバルリスク
レポート
・メガトレンドAt a Glance

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P29 - P38

P39 - P46

日立化成は、日立化成グループ・ビジョンを実現するために、

コアコンピタンス（「材料技術、プロセス技術、評価技術」＋ビジネス構想力）により、幅広い製品を生み出しています。
これを原動力として、4つの事業を通じて「Working On Wonders」を実践し、ステークホルダーへ「クオリティオブライフ（QOL）向上」、「サステナブル環境実現」の価値を提供していきます。

アウトプット

事業活動

製品・サービス

HC-Way of R&D
新事業創出（イノベーション）を通じてグローバルに勝ち続ける

情報通信

P.29

製品・技術事例

次世代
無線通信技術（5G）用製品

eting and Sa
f Mark
les
ay o
W
C
H

Wa y of P ro d u ctio

P.31

製品・技術事例

燃費向上を
実現する
軽量化製品

高周波信号伝送時の、信号遅延や発熱を抑える、低 誘 電 損
失 部 材 等 の 提 供 に より、5 Gとそのインフラの普及拡大を実現する。

樹脂バックドアモジュールや外装発泡技術は、軽量化による燃費向上を実現し、地球温暖化防止に貢献する。また、幅広
いニーズに対応した多様なデザインを実現する。

n

中期
経営計画
P.25

10年戦略
P.21

エネルギー

P.33

製品・技術事例

再生エネルギー
普及につながるハイブリッド蓄電
システム
ライフ
サイエンス

P.35

製品・技術事例

再生医療
関連技術

ハイブリッド 蓄 電システムにより、太 陽 光 発 電、風 力 発 電等の出力変動抑制を実証し、再生エネルギーの普及拡大を実現する。

今までの外科治療・抗がん剤治療などに替わる、低侵襲で根本的な再生医療治療により、患者さまの身体的・経済的な負担を軽減しQOLを向上する。

サステナブル環境実現

2021

株主・
投資家

クオリティオブライフ︵ＱＯＬ︶向上

HC-Way of R
&D

HC-

モビリティ

アウトカム

ステークホルダーに提供する価値

社会

お客さま・
お取引先

政府・
行政

従業員

地球環境

Annual Report 201916

戦略の全体像

戦略の全体像「10年後のありたい姿」からのバックキャスティング
次の50年に向かう第一歩として「10年後のありたい姿」を描き、それを実現させるための「10年戦略」を2015年度に策定しました。日立化成の中期経営計画は、この「10年戦略」のゴールである2025年度からバックキャス
ティングして策定しています。

2021中期経営計画では、サステナビリティに向けた重要課題を事業戦略に落とし込むために、中期経営計画の策定時にマテリアリティ分析を行い、各部門の施策に反映しています。

マテリアリティ分析
戦略策定

マテリアリティ分析
戦略策定

2012年
創立

2015 年度

営計画

201営8計画2018 年度

期経2021 中2021年度中期経

50周年

2012~2013年度

2015年度

未来に向けたマネジメント・メッセージの策定
2012年の創立50周年の際に、日立化成は、グループ全従業員参加のコミュニケーション・ワークショップを開催し、「次の50年は何をめざすのか、そしてそれにどう向き合っていくのか」を「未来に向けたマネジメント・メッセージ」としてまとめ、共有しました。

日立化成グループ・アイデンティティの制定とWOW-BB活動の開始

10 年戦略の策定
日立化成グループ・ビジョン実現のため、「10 年後のありたい姿」を描き、それを実現させるための「10年戦略」を策定しました。
日立化成が事業を通じて実現していく価値を「クオリティオブライフ（QOL）向上」「サステナブル環境実現」と定義し、従来の延長線上にない成長をめざしています。また、「10 年後のありたい姿」から
バックキャスティングして「中期経営計画」を策定しています。

50年先を見据えてさらに議論を重ね、企業理念（Mission）、

2018年度創 業 の 精 神（Values）、日 立 化
成グループ・ビジョン（Vision）

2021中期経営計画の策定からなる「日立化成グループ・ア
イデンティティ」を2013年度に2021中期経営計画の主要施策は、日立化成が社会と共に持続

制 定しました。また、日 立 化 成的に成長していくための重要課題である「マテリアリティ」の見直し

グループ・ビジョンを具現化させるために、挑戦に取り組む全従業員参加型の「WOW-BB活動」を開始しました。

17

2018年度のWOWグローバルアワードのGold Award受 賞 チーム（ 各 国 より982

チームが参加）と、2025年度をゴールとした「10年戦略」の見直し、そして2016
年度から2018年度に取り組んだ「2018中期経営計画」の振り返
りから、日立化成が次の3年間で取り組むべき課題と施策を見出し、執行役と取締役による討議を重ね、策定しました。

At a Glance

トップメッセージ

Our Strategy ─ 戦略 ─

Our Initiatives ─ 挑戦 ─

Governance ─ ガバナンス ─

P05 - P08

P09 - P14

P15 - P28

P29 - P38

P39 - P46

10年戦略（2016〜2025年度）

2025年度

10 年 後のありたい姿

日立化成
グループ・ビジョンの実現

高機能材料を基軸にデバイス、システム／サービスまで
グローバルに事業を展開する

化学を超えたイノベーション・プロバイダー企業

ン
ィ
テ
ス
キャ
ク
ッ
バ

グ

マテリアリティ見直し
マテリアリティ見直し時には、①IIRC「国際統合報告フレームワーク」

における、6つの資本（財務資本、製造資本、知的資本、人的資本、社会・関係資本、自然資本）に分類、②SDGs、グローバルリスクレポート、メガ

トレンド解析などから今後の経営環境の変化点を想定し、③過去3年間での当社の活動状況や状況変化を鑑み、特定しました。②③では有識者の意見も反映しました。

10 年戦略見直し

マテリアリティ見直し
P.19-20

外部環境の変化としては、電気自動車（EV）化お

よび自動運転/先進運転支援システム（ADAS）が想定以上に進展し、AI/Society5.0/次世代無線通信技術（5G）が拡大する一方、スマートフォン市場の成長は鈍化が見込まれます。こうした中、「10年後のありたい姿」は変える必要がないものの、実現に向けた施策の早期実行が必要と認識しました。

10 年戦略見直し
P.21-222021

中期経営計画策定P.25-282018 中計振り返り
P.23-242018中期経営計画（2018中計）振り返り
グローバル事業の強化と経営基盤の強化を主要施策に取り組んだ

2018中期経営計画においては、事業規模は拡大するも収益性には課題

これらを経て策定した主要施策に基づき、各部門と共に施策を検討し、2021中期経
営計画を決定しました。

が残りました。特にニッチ＆クラスター戦略やオープンイノベーションの推進、グローバル先進クラスのコスト構造の確立やグローバル経営への進化が必要と認識しました。

Annual Report 201918

マテリアリティ

マテリアリティ（社会と共に持続的に成長するための重要課題）

日立化成は、社会と共に持続的な成長を遂げるため、次期中期経営計画の3年間に取り組むべき課題や施策を見出すためのマテリアリティ分析を実施し、マテリアリティを特定の上、中期経営計画の主要施策およびKPIを定めています。

マテリアリティ分析の目的

日立化成が社会と共に持続的な成長を遂げるために、次期中期経営計画の3年間に取り組むべき課題と施策を見出すために実施しました。
日立化成が初めてマテリアリティ分析を実施したのは 2013 年、今回は2015年に続いて2回目の見直しです。

分析（見直し）のポイント

前回のマテリアリティ分析以降の当社グループの状況変化と、SDGs、世界経済フォーラム「グローバルリスク報告書」、メガトレンド解析などから今後の経営環境の変化点を想定し、「日立化成の10のマテリアリティ」を特定しました。

分析（見直し）の
プロセス

課題の特定

STEP
1

「国際
2015年に分析したマテリアリティを、IIRC（国際統合報告評議会）
統合報告フレームワーク」で指定されている6つの資本（知的資本、製造資

本、財務資本、人的資本、社会・関係資本、自然資本）で分類

2015年に分析したマテリアリティに対し、2018中期経営計画での実施事
項の紐付けを行い、実現度合いを確認「日立化成グループ・アイデンティティ」とビジョン実現のために経営者が守るべき約束である「経営の基本方針」ならびに、当社の事業方針に加え、SDGs、グローバルリスクレポート、メガトレンド解析などの外部環境を踏まえて、当社にとって影響の大きい社会課題を抽出
これらを基に、マテリアリティ案を作成し、外部有識者によるレビューを実施

経営層による承認

STEP
2

STEP1で特定したマテリアリティ案を執行役勉強会の場で検討
議論の結果を反映したマテリアリティを執行役会で決議「日立化成の10のマテリアリティ」を取締役会で決議

中期経営計画への反映

STEP
3

マテリアリティと10年戦略の見直し、2018中期経営計画の振り返りから提起された課題を基に、2021中期経営計画の主要方針を検討

各マテリアリティに主要施策とKPIを設定し、持続的成長に向けた取り組み
を2021中期経営計画に反映

19

At a Glance

トップメッセージ

Our Strategy ─ 戦略 ─

Our Initiatives ─ 挑戦 ─

Governance ─ ガバナンス ─

P05 - P08

P09 - P14

P15 - P28

P29 - P38

P39 - P46

マテリアリティ見直し

日立化成ウェブサイトいてCSR 情 報2021

10年戦略見直し

マテリアリティについては、

日立化成につ中期経営計画策定2018中計振り返り

ガ バナンス 報 告 とCSRの考え方 日立化成グループの価
値創造とマテリアリティをご覧ください。

2021中計で取り組む施策の設定
マテリアリティ
特定「日立化成グループ・アイデンティティ」や「経営の基本方針」、
事業方針、外部環境を踏まえて10のマテリアリティを特定

日立化成の10のマテリアリティ01

真のニーズを見出す力の強化

02

事業の高付加価値化を実現する
ビジネスデザイン力の強化

03

基盤技術の強化

社会課題の解決
取り組みを通じてSDGsなど社会課題の解決に貢献

各マテリアリティを踏まえた施策とKPIを
2021中期経営計画で設定

マテリアリティとして特定した理由2021中期経営計画で取り組む主な施策貢献する SDGs

材料技術の進化やIoT/AIなど技術革新への対応と、事業領域の拡大に合わせて、日立化成の強みである基盤技術（材料・プロセス・評

新材料技術の開発など価）をさらに強化していく必要がある。

イノベーションを創出し、競争力を強化し続け04

グローバルでの生産性向上

るため、国籍、性別、スキル、バックグラウンド、経験などにおいて多様な人財が必要である。

多様性を生かす経営基盤を整備するとともに、

05

財務基盤の強化06

企業競争力を強化する
ダイバーシティ推進

07

グループガバナンスの強化08

ステークホルダーとの適時適切なコミュニケーション

09

バリューチェーン全体を捉えた
社会的責任の遂行

社員一人一人が互いを包摂し、高め合う風土づくりを行う。

自社の行動により発生するリスクはもちろんのこと、バリューチェーンでの社会的意識の欠

10

地球環境課題、社会課題を解決するビジネスの推進

意思決定層の多様性促進などけた行動がもたらすリスクについても把握し、適切に対応する必要がある。

SDGsなどに対応し、社会・地球環境の課題を解決するとともに、経済にも価値をもたらすビジネスを推進する必要がある。

CO2排出量削減による低炭素社会の実現など

SDGsに貢献する技術・製品の創出など

Annual Report 201920

10年戦略10年戦略

日立化成は、日立化成グループ･ビジョン実現のため、長期的視点で「10年後のありたい姿」を描き、それを実現させるための「10年戦略」を2015年度に策定しました。
「10年戦略」の見直しを行いました。
2021中期経営計画の策定にあたり、外部・内部環境の変化を踏まえて、

日立化成グループ・ビジョンの実現に向けて

日立化成は、2012年の創立50周年を機に、50年先を見据

日立化成グループ・アイデンティティ

えて「未来に向けたマネジメント・メッセージ」をまとめ、全従
業員と共有しました。これを起点に議論を重ねて、これからの日
立化成のあるべき姿を「日立化成グループ･ビジョン」として制

企業理念

時代を拓く優れた技術と製品の開発を通して社会に貢献す
ること。

創業の精神

開拓者精神

誠

和

日立化成グループ・ビジョン

私たちは、未知の領域に踏み出すチャレンジ精神をもって、化学を超えた「新たな価値」を創造し、社会やお客さまの期待を超える「驚き」を実現します。

定し、「企業理念」と「創業の精神」と合わせ、「日立化成グルー
プ・アイデンティティ」としました。このアイデンティティを当社
グループの理念、価値の体系としてグローバルに共有することにより、地域や事業分野を越えてチーム力を発揮し、ビジョン実現をめざして活動を進めています。
日立化成グループ・アイデンティティを受けて、10年戦略とこれに向けた3ヵ年中期経営計画を策定しています。また、お客さまに驚きにあふれた提案を行うことを「WOWマーケティン
グ 」と定め10 年 戦 略に掲げるとともに、WOWマーケティン
グ の 実 践 を 加 速 させるため、「 日 立 化 成 の 5つ の 挑 戦 」の 中

日立化成の5つの挑戦
1.ニーズを見出す力を持つ 2.未来のシナリオを描く 3.次のコア技術を生み出す
4.グローバルで選ばれる企業になる 5.共創しあえるワークスタイルをつくるから自分たちの課題を見出し、解決に向けて取り組む活動を「WOW-BB活動」としてグループを挙げて取り組んでいます。

10年後のありたい姿（2025年度）
高機能材料を基軸に、デバイス、システム／サービスまで グローバルに事業を展開する

化学を超えたイノベーション・プロバイダー企業
グローバルで競争を勝ち抜くイノベーション・プロバイダー企業として
営業利益率

21

14 ％ 以上をめざす

社会に貢献し持続的に成長し続ける企業であるために

ESG（環境・社会・ガバナンス）を重視した経営を実践

At a Glance

トップメッセージ

Our Strategy ─ 戦略 ─

Our Initiatives ─ 挑戦 ─

Governance ─ ガバナンス ─

P05 - P08

P09 - P14

P15 - P28

P29 - P38

P39 - P46

マテリアリティ見直し

2021

10年戦略見直し

中期経営計画策定2018中計振り返り

コアコンピタンスの強化
日立化成の強みである多彩な基盤技術（材料技術、プロセス技術、評価技術）をベースとし、さ機能を生み出す製品の形にする

材料技術ニーズを翻訳する

プロセス技術

評価技術

らに「どこでどうやって利益を出すのか」「どうやって当社の強みを維持し続けるか」というビジ
ネス構想力（お客さまの真のニーズを見出す力、ビジネスをデザインする力）を強化しています。材
料、部品／デバイス、さらにはシステム／サービス

多彩な基盤技術といった、よりお客さまのニーズに沿った形でのソリューションを提供していくことが必要です。

ビジネス構想力

お客さまの真のニーズを見出す力

ビジネスをデザインする力

10 年戦略の実行
日立化成の価値提供ソリューション
情報通信

モビリティ

エネルギー

ライフサイエンス

2018年度にエレクトロニクス、自動車、エネル
ギー・環境、社会インフラ、農業、ライフサイエンスなどの分野における外部環境の変化について調査を行いました。電気自動車（EV）化および自動

高効率

スマート

高速化

個別化

無駄がない

つながる化

軽量化

多様化

運転 / 先進運転支援システム（ADAS）が想定以上に進展し、AI/Society5.0/ 次世代無線通信技術（5G）が拡大するも、スマートフォン市場の成長は鈍化しています。これら外部環境変化を受け、「10 年後のありたい姿」は変える必要がないものの、実現に向けた施策の早期実行が必要と認識しました。
情報通信、モビリティ、エネルギー、ライフサイ
エンスの注力事業領域で新たなビジネスを生み出クオリティオブライフ
（QOL）
向上

サステナブル環境実現

し、既存ビジネスのあり方を変え、グローバルトッ
プシェア事業の拡大を図ります。

Annual Report 201922

「2018中期経営計画」の振り返り「2018中期経営計画」の振り返り

日 立 化 成 は、
「10 年 戦 略 」の 最 初 の 3 年 間に 取り組 む「2018 中 期 経 営 計 画 」を 策 定し、
2016年度からさまざまな取り組みを進めました。
2021中期経営計画を策定するにあたり、3年間の成果と課題を振り返りました。

2018 中期経営計画の概要
2018 中期経営計画「102018 中 期 経 営 計 画（2016〜2018 年 度 ）で は、年後のありたい姿」の実現に向け、「グローバル事業の強グローバル事業の強化

戦い方の変革によるトップシェア事業の育成化」と「経営基盤の強化」に各2つの基本方針を掲げました。

オープンイノベーションを中心とした事業化の加速スター型事業構造への変革によるグローバルトップシェア

これらの方針に基づき、重点戦略として、①ニッチ＆クラ事業の拡大、②外部リソースを活用した「協創」による事業化の加速、③外部からの技術・事業基盤獲得による成長の経営基盤の強化

加速、の3つを掲げました。同時に、ESG経営を推進し、環グローバル経営インフラの構築

境面ではCO2排出量の削減、社会面では特に女性活躍のグローバル先進クラスのコスト構造の確立促進に取り組みました。また、実効性評価に基づくコーポ
レート・ガバナンスの強化など、ガバナンス面での取り組みも進めました。

2018 中期経営計画の実績
業績推移
海外売上収益比率（％）

63

主要経営指標2018年度目標

63

58

売上収益

CAGR 7〜8%（15 → 18 年度）

調整後営業利益率（％）

9.6

8.5

7.1

売上収益（億円）

8,000

6,692
6,000

5,541

6,810

ライフサイエンス他

4,000

CAGR

7.6%

調整後営業利益率 ※1

11%

7.1%

ROIC ※2

15%

8.3%

ROE

12%

7.0%

CO2 排出量 ※3

96%

96%

女性管理職比率 ※4

12%

14%

蓄電デバイスCAGR 19%2018 年度実績

自動車部品

CAGR 3%
2,000
高機能材料

CAGR 3%
0

2016

23

2017

2018 （年度）※1 分子：売上収益から、売上原価ならびに販売費および一般管理費の額を減算した金額、分母：売上収益※2 運転資本および固定資産残高に対する税引後調整後営業利益割合※3 2014年度比売上高原単位ベース。集計対象：国内主要製造拠点（グループ会社含む）※4 単独在籍ベース、45歳未満

At a Glance

トップメッセージ

Our Strategy ─ 戦略 ─

Our Initiatives ─ 挑戦 ─

Governance ─ ガバナンス ─

P05 - P08

P09 - P14

P15 - P28

P29 - P38

P39 - P46

マテリアリティ見直し

2021

10年戦略見直し

中期経営計画策定2018中計振り返り

2018 中期経営計画の成果と反省点
2018中期経営計画では、ニッチ＆クラスター戦略を進

主要成果

グローバルでの戦略事業拡大・強化：売上成長率7.6%
ニッチ＆クラスター戦略の実行、進展・半導体実装材料シェア：約3→4割、川崎市（新川崎）に「パッケージング
ソリューションセンタ」を移転・拡張
・CMPスラリー（ナノセリア）立上げ（シェア:約5→6割）、生産能力増強

め、CMPスラリー（ナノセリア）や半導体実装材料のシェ
アを拡大することができました。さらに、オープンイノベー
ションにより量子ドット（QD）フィルム事業を立ち上げ、M&Aにより熱マネジメント材料、診断薬・再生医療等の事業をスタートさせ、売上収益の目標を達成できました。
欧州に熱マネジメント材料や再生医療、蓄電デバイスのオープンイノベーションによる事業化
・QD（量子ドット）フィルム立上げ、売上拡大

M&Aによる非連続成長の実現

・熱マネジメント材料、診断薬・再生医療新事業の立上げ
・蓄電デバイス：グローバル事業基盤の構築（欧米・ASEAN）

また、経営基盤の強化の面においても、スキルや経験な
どの人財情報や財務情報などのグローバル経営情報の可視化や、北米・中国地域の地域統括会社における内部統制機能の強化を進めました。また、ESG経営の目標として、経営基盤の強化
グローバル経営情報の可視化（人財、財務）
北米・中国地域の地域統括会社における内部統制機能強化

CO2排出量の削減、女性活躍の促進目標達成

反省点

製造拠点を持てたことも大きな成果です。

地球温暖化防止への貢献をめざして掲げたCO2排出量は、

2014年度比売上高原単位で96%に削減し、目標を達成しました。また、女性活躍の推進をめざして目標に掲げた
女性管理職比率は、単独の45歳未満で14%となり、目標の12%を上回りました。

不適切検査等の発覚、営業利益率・ROICともに目標未達

2018年度に不適切検査等が発覚し、社会・お客さまからた。これは、スマートフォン事業偏重型からの脱却遅れや原材の信頼を損なってしまったことを、重大な問題として深刻に料高騰に対する価格対応が十分にできなかったこと、高付加受け止めています。

価値製品の拡販が進まなかったこと、新分野・新製品の開発

業績面では、営業利益率やROICの目標が未達となりましが進まなかったこと、資産効率の悪化などによるものです。

外部環境への対応● スマートフォン事業偏重型からのマネジメント面
での課題● 不適切検査等で損なってしまった信頼の回復

脱却遅れ● 原材料高騰に対する価格対応不足● 事業構造転換不十分● 新分野・新製品の開発〜上市未達● 資産効率、
資産収益性の悪化

次世代無線通信技術（5G）、電気自動車（EV）、産業用途等の新たな成長市場開拓と事業化

蓄電デバイスを中心とした材料市況変化に対応する契約見直し
再発防止策の確実な実行
事業ポートフォリオ変革の断行
強みである「材料技術」を発揮できる分野での開発重点化

M&A買収会社のPMI強化、ROIC経営強化

Annual Report 201924

「2021中期経営計画」の策定「2021中期経営計画」の策定

日立化成は、「10年戦略」の第2ステージである2019〜2021年度に取り組む「2021中期経営計画」を2018年度に策定し、グループ一丸となって、経営と事業の質を高めるさまざまな取り組みを進めています。

2021中期経営計画の基本方針と数値目標
経営・事業の質を高めるステージ

2019 年 度 からスタートする2021 中 期 経 営
計 画（2019〜2021 年 度 ）の 策 定にお いては、
2018中期経営計画の振り返りと、2015年度に策定した「10 年戦略」の見直し、そして社会と共2021中期経営計画
コンプライアンス体制の再構築

グローバルでのガバナンスの強化に持続的に成長するための重要課題であるマテリ

グループガバナンスの強化

アリティの見直しを行い、これらの結果を踏まえ

高収益基盤
の確立

は、10年戦略における位置付けを、2018中期経営計画で拡大できた経営・事業基盤の質を高め

新事業・新製品の創出加速
グローバル先進クラスのコスト構造への再挑戦

るステージとし、「グローバルでのガバナンスの強化」と「高収益基盤の確立」の2つの側面から取り組んでいきます。

主要経営指標2018 年度実績

2021年度目標

調整後
営業利益率※1

7.1%

10% 以上ROIC※2

8.3%

13% 以上CO2排出量※3（2010年度比原単位）

13% 削減経営層における
ダイバーシティ比率※420%

基本方針 1て基本方針を策定しました。2021中期経営計画

デファクト化されたトップシェア事業の拡大※ 1 分子：売上収益から、売上原価ならびに販売費および一般管理費の額を減算した金額、分母：売上収益※ 2 運転資本および固定資産残高に対す
る税引後調整後営業利益割合※3 ①集計対象：国内および海外主要製造拠点（グループ会社含む） ② CO2排
出 量（2010 年 度 比 原 単 位 ）：201815% 以上削減

年度実績 87%→

2021中期経営

計画（目標）85%以下※4 分子：日立化成および主要グループ会
社の経営層のうちの､日本国籍以外の30% 以上者および女性の合計､分母：日立化成
および主要グループ会社の経営層

グローバルでのガバナンスの強化
コンプライアンス不祥事を繰り返さない「社会・お客さまに信頼される会社」へ

基本方針 1-1

コンプライアンス体制の再構築

不適切な検査等の再発防止策の着実な実行

基本方針 1-2

グループガバナンスの強化

北米・中国地域で構築した、域内監査体制による自律的リスク管理実行

会社数削減によるコンプライアンス・リスク低減
従業員への教育および管理職層を中心としたコミュニケーションの継続強化

25

ASEAN・欧州地域における仕組み構築

At a Glance

トップメッセージ

Our Strategy ─ 戦略 ─

Our Initiatives ─ 挑戦 ─

Governance ─ ガバナンス ─

P05 - P08

P09 - P14

P15 - P28

P29 - P38

P39 - P46

マテリアリティ見直し

2021

10年戦略見直し

中期経営計画策定2018中計振り返り

高収益基盤の確立

基本方針 2

現状の半導体・スマートフォン向け材料、自動車部品に加え5G・EV・新電池・医療分野に経営リソースを集中
主要業界における市場規模の成長予測※
分野

単位

2018

2021

CAGR

半導体シリコンウエハー

百万平方インチ/年

12,445

13,7783%

スマートフォン

百万台/年

2,109

2,250

2%

次世代無線通信技術（5G）
基地局

億円/年

0

10,000

202%

自動車

万台/年

8,746

9,268

2%

電気自動車（EV）

万台/年

607

1,970

48%

リチウムイオン電池

兆円/年

2. 8

4.0

13%

その他二次電池

兆円/年

4.0

5 .0

7%

CDMO（製造開発・受託製造）

M$/年

529

805

15%

情報通信

自動車

二次電池

再生医療

※外部調査機関による予測情報を基に当社が推定したもの

基本方針 2-1

デファクト化されたトップシェア事業の拡大
実装材料をはじめとして、製品・事業のグループ化によりグローバル
で勝つための戦略を共有し、グローバルトップをめざすクラスター戦略

基盤技術である「材料技術」、「プロセス技術」、「評価技術」を基に、独自のソリューション提供、
デファクト化を実現と、利益率が高く高付加価値製品として収益拡大をめざすニッチ戦略を進めています。基盤技術である「材料技術」、「プロセス技術」、「評価技術」を基に、独自のソリューションを提供することでデファクト化を実現
し、トップシェア事業を拡大します。

事業別方針

項

●情報通信…競合が追従できない「材料」
基点のソリューション提供、実装分野で圧倒的なブランド確立●モビリティ…「独自の材料開発ができる
部 品メーカー」の 強みを 生 かした、お 客さまの課題への付加価値の高いソリュー
ションの提供、収益力の強化●エネルギー…グローバル拠点の特徴を生かした製品構成変革とモノづくり力の共通基盤構築●ライフサイエンス…M＆A会社との統合シ
ナジー創出、将来の基盤事業へ育成

P.29-36目

ソリューション

実装材料

パッケージ設計・評価の迅速化「JOINT 」による先端パッケージへのワンストップソリューション提案

CASE ＊2

つながる、自動運転、電動化の新ニーズに対応

材料・プロセス差別化、解析設計技術、モジュール化を融合し、ソリューション提供

CMPスラリー トータルパフォーマンス向上

高機能化と研磨プロセスの材料技術を生かした技術サービスを各市場で提供し、スピーディーなサービスを実施

量子ドット（QD）フィルム

ディスプレイの高精細化と環境負荷低減の両立

QDメーカーとの協創により光学特性向上とカドミウムレス化を早期実現

ディスプレイ
用回路接続
フィルム

高精細ディスプレイの微細化進展に対応中国・蘇州のインテグレーションラボを活用した技術サービス強化

クラスター

ニッチ

市場ニーズ
＊1

＊1 JOINT:半導体実装に関する総合的なソリューションを提供するコンソーシアム＊2 CASE:Connected、Autonomous、Shared、Electric

Annual Report 201926

「2021中期経営計画」の策定

新事業・新製品の創出加速

基本方針 2-2

知見が少ない領域から

2018中期経営計画では、新たなお強みを生かせる領域 にターゲットを変更
市場開拓

新規

新規

2018中期経営計画
多角化

新製品・新事業の注力領域取り組んできました。その結果、再生医

2021中期経営計画
市場開拓

客さま、新たな市場をターゲットとして療分野への参入は果たせましたが、他多角化の成功事例は多くありません。そこで、2021中期経営計画では、情報通信、モ
市場

市場
製品開発

市場浸透

ビリティ、エネルギー、ライフサイエンス
市場浸透

製品開発

新規

品ではない改良品であったり、既存のお客さまのグループ会社への展開を含

既存

既存

製品

既存

の主力事業領域において、全くの新製

製品

既存

新規

・事業部門、研究部門の責任・権限明確化と連携強化
・アメリカのベンチャーキャピタルの活用など、オープンイノベーションの成果創出加速

め、日立化成グループの強みや知見を生かせる領域で新事業・新製品の創出を図ります。また、量子ドット（QD）フィ
ルムに続くオープンイノベーションの成果創出を加速させます。

強みを生かせる領域で新事業・新製品拡大

基本方針 2-3

主力事業領域方針

2025年の市場規模（億円）

情報通信

5 G/IoT デバイス対応の新材料開発とソリューション型ビジネスモデルの提供

IoT対応材

モビリティ

車両の電動・軽量・コネクテッド化に対応した新材料開発、使いこなし技術の提案

電動化・軽量化
センサー

エネルギー

新エネルギー・環境対応テーマへの材料によるソリューション提案

新エネルギー環境

ライフサイエンス

高機能で付加価値の高い消耗品提供
による再生医療等臨床研究の支援

再生医療用消耗品

低誘電材

1,200
1,000
23,30030,000
700
900
6,000

グローバル先進クラスのコスト構造への再挑戦「高収益
2021中期経営計画では、

事業ポートフォリオ変革

事業・顧客ポートフォリオの変革を通じストック・フローの両側面での経営体質強化
調整後営業利益率 +3%
ROIC +5%改善

営業利益率5%未満の低収益事業の売却・撤退による構造改革をスピード感を持って実行基盤の確立」をめざすにあたり、資本
効 率 の 要 素 を 重 視するROICを 重 要
経営指標と位置付け、さらに踏み込んだ取り組みを実施します。

ROIC向上には、営業利益率と資産個別契約条件の見直し

お客さまごとの売上規模・利益水準ポートフォリオ
分析による顧客構成改善（売上ベースでは全体の約3%）

効率の向上が重要ですが、2021中期
経営計画では、間接業務合理化等のコスト削減などによる営業利益率向上に加え、グループ会社数の縮減による資産圧縮などを通じて資産効率向上を図るとともに、低収益事業の売却・撤

間接業務改革（10％縮減）、会社数縮減（25%縮減）

27

退 等により、ROICを 向 上 させ、経 営
体質の強化を図ります。

At a Glance

トップメッセージ

Our Strategy ─ 戦略 ─

Our Initiatives ─ 挑戦 ─

Governance ─ ガバナンス ─

P05 - P08

P09 - P14

P15 - P28

P29 - P38

P39 - P46

成長に向けた投資計画

株主還元基本方針

情報通信分野への重点投資実施
M&Aは資産売却を基本原資

配当性向30%程度を目安に
安定的な1株当たり配当を実施

2,200億円
累計営業 CF 1,595億円

当社は、経営環境、業績、将来の事業展開、配当性向、並びに適切な内部留保額等を総合的に勘案して、株主への10.5%

営業 CFマージン率 9.1%

利益配分を決定します。
投資1,793 億円

M&A他

設備投資

1,350 億円

18%

ライフサイエンス他

16%

エネルギー

28%

モビリティ

16-18年度実績値

基本とします。内部留保資金については、高成長が見込め

る高付加価値新製品の研究開発およびグローバル供給体

10%
10%
30%

制の構築に加え、事業の運営基盤強化および成長拡大に投資するとともに、強靭な財務体質の確立に向け有効に

設備投資活用します。

1,550 億円

情報通信

38%

株主への利益配分については、配当の安定的な成長を

1,700 億円

自己株式の取得については、配当を補完する株主への50%

利益還元策として、配当方針と整合的な範囲において機動的に実施します。

19-21年度計画値

サステナビリティへの取り組み
グローバル社会の一員として、持続可能な社会の実現に貢献
日立化成のマテリアリティ（社会と共に持続的に成長するための重要課題）

P.19-20

01 真のニーズを見出す力の強化
02

事業の高付加価値化を実現する
ビジネスデザイン力の強化

03 基盤技術の強化

日立化成は、社会と共に持続的に成長するため、次期中期経営計画の3年間に取り組む重要課題を見出すためのマテリアリティ分析を実施し、中期経営計画に反映し、進捗をはかる指標を定めて取り組んでいます。

2018 年度に10のマテリアリティを特定し、2021中期経営計画に反映するとともに、その達成に必要となる施策とKPIを設定しました。従業員一人一人が各部門のマテリアリティ施策に取り組み、KPI達成をめざすことで、日立化成と社会の持続的成長を実現し、SDGs達成に貢献していきます。
また、CO2排出量と経営層におけるダイバーシティ比率を2021中期経営
計画での数値目標として社外にも宣言をして、取り組みを進めていきます。

04 グローバルでの生産性向上
05 財務基盤の強化
06

企業競争力を強化する
ダイバーシティ推進

07 グループガバナンスの強化08

ステークホルダーとの適時適切なコミュニケーション

09

バリューチェーン全体を捉えた
社会的責任の遂行

10

地球環境課題、社会課題を解決する
ビジネスの推進

ESG 経営を通じて貢献する主な SDGs
主要施策

製品・サービスを通じて貢献する主な SDGs

貢献するSDGs

意思決定層の多様性促進など
不適切行為
防止教育・監査などWebを通じた
ESG情報の開示など

CO2排出量削減
による低炭素社会の実現など

Annual Report 201928

事業別報告

情報通信
事

業

別

方

針

競合が追従できない「材料」基点のソリューション提供、実装分野で圧倒的なブランド確立
日立化成のポジショニング
営業利益率︵
︶

%

30
25

FY21

20

C社

A社

B社

15

5
0

代表執行役 執行役専務 情報通信事業本部長

D社

FY18

2,000

4,000

6,000

2021

ROIC

29.0%

2018中期経営計画の振り返り

10,0001．川崎市（新川崎）に移転・拡張した「パッケージングソリューション
センタ」を核としたオープン･ラボ戦略により、実装材料のワンス
トップ・ソリューションを実現し、シェア50％をめざします
2．次世代無線通信（5G）、電気自動車（EV）市場などにおける潜在的なニーズを発掘し、ソリューション提供に結び付けることで営業利益率と売上収益を向上させます。

山下 祐行

中計目標

8,000

売上収益︵億円︶

10※本バブルチャートは当社調べにより作成

プン・ラボを持つ「パッケージングソリューションセンタ」を海外からも交通アクセスの良い神奈川県川崎市に移転し、お客さま、装置メーカー、材料メーカーと共にオープンイノベー
ションを活用した次世代の半導体実装技術を実現する体制を整えました。
業績面では、より一層の努力が求められる3年間でしたが、

2018年中期経営計画で、日立化成はニッチ&クラスター戦

旺盛な需要が見込まれる製品においては、生産能力増強に向略による重点事業強化と「パッケージングソリューションセン

けた大型の設備投資を実行して需要取り込みの準備を進めまタ」を活用した顧客向け提案力の向上を掲げ、これから到来すした。具体的には、半導体用CMPスラリーは台湾・日本での生る自動車分野の技術革新（自動運転や電動化）や情報通信分

産能力増強、プリント配線板用銅張積層板は台湾新工場の建野における次世代無線通信技術（5G）の実用化が、事業成長設を進めており、両製品による業績の牽引に期待しています。

の大きなチャンスになるとの認識の下、事業運営基盤の強化に取り組んできました。

2021中期経営計画の重点施策

ニッチ戦略では、半導体ウエハーの研磨工程で高密度な配2021中期経営計画においては、各国貿易施策や半導体、線形成に貢献する新製品のCMPスラリー（ナノセリア）を発

スマートフォン市況がますます不透明感を増す事業環境の中、売し順調に売上を伸ばしました。また、高精細な4K・8Kディ

これらを慎重に見極めながら、ニッチ&クラスター戦略を深化

スプレイの広色域化に貢献する量子ドット（QD）フィルムや微させるとともに、オープン･ラボによる顧客提案力をさらに強粒子分散型回路接続フィルムを上市して売上を拡大しました。

化することでグローバルに事業競争力を高めることをめざし

実装材料クラスター戦略では、電子材料事業、配線板材料ます。そして、日立化成ならではの材料・プロセス技術による事業において、クラウドストレージやウェアラブルデバイス向

ソリューション提案に磨きをかけて、高度に電子化された自動け半導体デバイスの製造に用いられる微細回路形成用感光性車や5Gの普及に貢献します。

フィルムや高密度実装用パッケージ材料などの新製品が複数

日立化成は、グローバルに強化・拡充してきた生産能力採用されるなど、順調に実績を積み重ねることができました。

や技術サービス、解析・評価拠点といった経営資源を生かし

また、最先端の半導体実装技術開発を推進するためのオーて、お客さまのすぐそばで製品設計から試作・生産・ロジス

29

At a Glance

トップメッセージ

Our Strategy ─ 戦略 ─

Our Initiatives ─ 挑戦 ─

Governance ─ ガバナンス ─

P05 - P08

P09 - P14

P15 - P28

P29 - P38

P39 - P46

2018年度の振り返りと、ありたい姿実現に向けたロードマップ
2018年度振り返り
事業全体
半導体実装材料・装置メーカーと共に設立したコンソーシアム「JOINT」での活動を開始
電子材料事業

CMPスラリー（ナノセリア）の生産能

力を5倍に増強
量 子ドット（QD）フィルムをVIZIO 社
が新型４Ｋテレビに採用

2019年度重点施策

電子部品事業モジュール基板の新製品立ち上げ

10年戦略のありたい姿

競合が追随できない「材料」起点のソリューション
により、世の中（市場／お客さま）から高く評価される「機能価値」を提供し、高収益事業体への転換を完遂する。

高機能材料技術を武器に、人・モノ・環 境の関係にイノベーションをもたらす「機能」を提供し、市場／お 客さまに不 可欠
な 存 在としてグ ロ ーバ
ルに認められる企 業になる。

（2025年度）

お客さまへの信頼の回復に向けた「基本と正道」にのっとった事業活動
プロダクトポートフォリオの見直し

半導体分野における先端技術材料の拡販および横展開
ディスプレイ用回路接続フィルム（新製品）のシェア拡大

QDフィルムの量産適用アイテムの拡大

配線板材料事業
台湾にプリント配線板用高機能積層材料の新工場を建設
マレーシアに感光性フィルムの特性評価を行う「技術センタ」を開設

2021中期経営計画ゴール

高付加価値製品トップシェアに向けた事業構成の転換（台湾新工場の稼働、多様なアライアンスの推進）

高付加価値品の拡大と「モノづくり力」
強化による収益力の底上げ

ティクスなどの各段階に応じたサポート体制を構築することボを持つ「パッケージングソリューションセンタ」を核としたで、お客さまの要望に応え、早期に問題解決を図ることをめ

半導体実装技術開発のコンソーシアム「JOINT」を最大限活ざします。また、事業を取り巻く環境では、あらゆる産業でサ用し、日立化成と参画企業の皆さまの知を結集しながら、こプライチェーン上の構造変化や合従連衡が進んでいることをこでしか実現できない画期的な半導体実装材料とプロセス踏まえ、今後の事業成長には、アライアンスなどのオープンイ技術を確立することで、情報通信分野の進化と発展に貢献し、ノベーションが欠かせないことを念頭に置きながら、日立化

グローバルで持続可能な事業成長を実現します。

成とビジョンを共有できるパートナーの探索と戦略的な連携を推進します。
中長期的には、人工知能を代表とする革新技術が生み出す新たな市場や技術にもしっかりと目を向けながら、新規分野

S
VA OC
LU IALEの事業開拓にも注力していきます。そのためにオープン・ラ

JOINT（Jisso Open Innovation Network of Tops）の詳細は、

日立化成ウェブサイト 日立化成について ニュースリリースよりご覧いただけます。

2018 年 8月23日

半導体実装に関する総合的なソリューションを提供するコンソーシアム「JOINT（ジョイント）」を設立

製品・技術を通じた社会価値の提供
量子ドット（QD）フィルム

CMPスラリー（ナノセリア）
半導体デバイスの回路形成工程で用いられる研磨材料で、従来品に比べて研磨時に半導体
やかな画像を表示することが求められており、基板上に生じる傷（研磨傷）を低減できるため、日立化成が開発した量子ドット（QD）フィルム
こうした傷に起因する回路の欠け・断線を防ぐ
は、消費電力を増やすことなく広色域化を実現します。また、欧州連合のRoHS指令に適合した、 ことができます。
環境負荷を低減した製品を取り揃えています。

4K・8Kなどの液晶ディスプレイでは、より色鮮

量子ドット（QD）フィルム

CMPスラリー（ナノセリア）

ディスプレイ用回路接続フィルム
ディスプレイ向けの微細回路接続材料です。導
電性と絶縁性を両立しながら、ミクロンオー
ダーの微細電極を一括接続することが可能です。スマートフォン、液晶テレビなどに広く使われ、画像の高精細化や機器の小型化、薄型化に貢献しています。

ディスプレイ用回路接続フィルム

Annual Report 201930

事業別報告

モビリティ
事

業

別

方

針

「独自の材料開発ができる部品メーカー」の強みを生かした、お客さまの課題への付加価値の高いソリューションの提供、収益力の強化
日立化成のポジショニング
営業利益率︵

30
25

︶

% 20

FY21

15

FY18

C社

E社

D社

5
0

2,000

4,000

A社

B社
6,000

8,000

売上収益︵億円︶

1010,000

CASE時代に向け、新たなニーズへの対応による新製品・技術の創出や、欧州拠点の拡充、中国におけるEV事業の拡大をめざします。グローバル事業の拡大に伴い製造拠点の見直しや、MI活用に

執行役常務 モビリティ事業本部長

森嶋 浩之

2021

中計目標

ROIC

13.0%

2018中期経営計画の振り返り

よる開発効率のさらなる向上に取り組むことで、営業利益率と売上収益の向上を狙います。

※本バブルチャートは当社調べにより作成

は、高温における耐摩耗性を維持する材料を用いたターボ部
品や、高い磁気特性と耐衝撃強度を有する独自開発材料による磁性部品等、差別化製品の量産を開始し、お客さまからも高評価を得ています。リチウムイオン電池用カーボン負極材
では、原材料の高騰や中国の競合メーカーの台頭により、価格競争が激化したことなどから、営業利益は計画値を下回る

2018中期経営計画では、モビリティ事業の各製品分野に結果となりました。2021中期経営計画では、こうした外部環

おいて、グローバルでトップレベルの地位を築くための基盤

境変化を踏まえて、戦略方針を立案しており、事業拡大に向づくりを進めてきました。成果としては、売上目標を達成した

けた積極的な取り組みを進めていきます。

ほか、ISOLITE 社の連結子会社化により、グローバル展開する上での課題であった欧州拠点を獲得しました。一方で、営2021中期経営計画の重点施策

業利益は目標値を下回る結果となりました。市況や政況のモビリティ事 業 で は、来るCASE 時 代 に 対 応 する た め、

変化を受けた物量減に対し、固定費を抑えられなかった点や、

2018年に10年戦略を見直しました。材料技術に磨きをかけ、

2018年度に発覚した不適切検査等の影響を受けたことが次世代自動車における課題に対して総合的なソリューション

要因として挙げられます。こうした課題への対応策を講じてをグローバルに提供し、快適な移動空間を実現することで豊いくことも、2021 中期経営計画における重点課題であるとかな社会づくりに貢献することを目標としています。日立化

認識しています。

成は、軽量化や電動化、熱マネジメントといった領域の強化を成形部材事業においては、高強度樹脂ギヤのトヨタ自動めざしており、CASE移行において、こうした領域に強みを持車（ 株 ）次 期エンジンへ の 採 用 や、世 界で 初 めて 開 発した

つことが機会創出につながると考えています。電動化にあた

外 装 発 泡 樹 脂 成 形 技 術によるサイドガーニッシュの（ 株 ）り、モーターや電池、それらをつなぐインバーター等において、

SUBARU への納入等、自動車メーカーの車体軽量化ニー

従来の自動車とは異なる機能が求められる中、材料技術と成ズに応える製品群が好調でした。今後さらなるグローバル

形技術の双方を併せ持つことが強みになると確信しています。

事業の拡大に向けた拠点の確立については、2021 中期経

一方、リスクとしては、電動化にあたり、一部のエンジン関

営計画において継続して進めていきます。粉末冶金事業で連製品で物量の減少を見込むものもありますが、新たな機能31

At a Glance

トップメッセージ

Our Strategy ─ 戦略 ─

Our Initiatives ─ 挑戦 ─

Governance ─ ガバナンス ─

P05 - P08

P09 - P14

P15 - P28

P29 - P38

P39 - P46

2018年度の振り返りと、ありたい姿実現に向けたロードマップ
2018年度振り返り

2019年度重点施策

2021中期経営計画ゴール

10年戦略のありたい姿（2025年度）

成形部材事業

軽量発泡技術を用いた樹脂外装オンリー
ワン製品の量産拡大
高強度樹脂ギヤの次期エンジンへの採用
確定

粉末冶金事業

燃費・環境性能に寄与するターボ部品
および磁気部品等の量産

グローバル供給体制の構築（アライアンスを含めた最適化）

CASEに合わせた注力製品の開発、受注の推進

体質改善（安全・品質・生
産効率）で強固な収益基盤を構築する

摩擦材事業

アライアンスパートナーとの連携を強化
しビジネス拡大

北米での体制強化により米フォード社
製品へ採用

リチウムイオン電池用負極材事業拡大するxEV向けの需要獲得
中国環境規制強化により隘路材料発生

機能性樹脂材料事業、電気絶縁用ワニス

マレーシア（ジョホール）における樹脂開発
センター設立による地域ニーズの取り込み

日・中・アの3製造拠点体制による自動車メーカーのグローバル展開への追随

環境へ配慮した銅フリーの摩擦材の拡大

グローバルサプライチェーンのさらなる拡充

材 料、金 型、造 形 技 術 を用いた軽量化構造部材でCASE時代を先取る

高付加値な負極材の開発

材料技術に磨きをかけ、
次 世代自動車における課題に対して、総合的なソリューションをグロー
バ ル に 提 供 し、快 適 な
移動 空間を実 現することで 豊 かな社 会 づくりに貢献

欧州顧客への拡販強化

車載向けの高付加価値な樹脂製品の創出

新事業創出へのリソース投入による新規樹脂ニーズの探索・育成に対してソリューションを展開していくことで、事業の継続的

CASE時代に向けた製品ラインナップ

な成長をめざしていきます。

電動化

熱マネジメント

また、各 国・地 域 のお客さまのご 要 望に対 応するため、2018中期経営計画で検討を重ねてきたグローバル展開も
各地域別戦略に基づき進めていきます。グローバル展開とともに、収益基盤の強化も最重要課題の一つと考えています。

半導体用エポキシ
樹脂封止材

樹脂複合成形品

リチウムイオン電池用
カーボン負極材

製品のポートフォリオの見直しを行うとともに、拠点の位置
付けの見直しや、製造・検査工程における自動化ラインの拡高耐熱ワニス

大に取り組むことで、固定費の適正化をめざします。
CASE
CASEはConnected、Autonomous、Shared、Electricの頭文字をとった造語であり、自動車産業の変革をあらわすキーワードとされています。

ターボブッシュMI（マテリアルズ・インフォマティクス）

軽量化

材料開発にビッグデータ解析やシミュレーションを活用し、また、新素材の適用開発の期間を短縮する手法です。

ISOLITE社（ISOLITE GmbH）

S
VA OC
LU IALE

サイドガーニッシュ
サイドドアの下部に取り付ける装飾パネル

高温断熱材
樹脂製バックドア
モジュール

樹脂ギヤ

内装成形品

製品・技術を通じた社会価値の提供
外装発泡樹脂成形品
日立化成は、世界で初めて、自動車外装部品に適用できる樹脂射出発泡成形技術を開発しました。現在、
トヨタ「レクサス」のサイドドアの下部に取り付ける樹脂部品として採用されています。既存の樹脂射出発泡成形技術に長年培ってきた独自の材料設計技術、金型設計技術、成形技術を加えることで、外装部品に要求される剛性および外観品質維持のニーズを満たした本外装発泡技術を新たに開発しました。この技術を用いることで、
トヨタ「レクサスUX」に採用された外装発泡樹脂成形品
は従来の樹脂外装部品と同等の剛性を保ちながら、外観品質の維持と約30%の軽量化を実現しました。

Annual Report 201932

事業別報告

エネルギー
事

業

別

方

針

グローバル拠点の特徴を生かした製品構成変革とモノづくり力の共通基盤構築
日立化成のポジショニング
営業利益率︵

30
25

︶

%

20

10

B社

5
0

執行役常務 エネルギー事業本部長

A社

C社

FY21

FY18
2,000

4,000

6,000

2021

ROIC

9.0%

2018中期経営計画の振り返り
2018中期経営計画では、規模拡大によるグローバル市場

8,000

10,000

モノづくり力の共通基盤の構築とM&A後のPMIの加速により、グローバルでシナジーを創出し、高付加価値な先端環境製品の売上拡大や製品ラインナップ拡充を通じ、業界内において利益率グロー
バルトップ3をめざします。

中川 操

中計目標

売上収益︵億円︶

15※本バブルチャートは当社調べにより作成

池システムを完成させ、実証運転を開始しました。
自動車電池事業においては、M&AによるFET 社、HCBT社などの連結子会社化により、売上規模を拡大しました。日
本国内においては、技術の優位性を誇るISS車用電池の売上が拡大しました。今後は、事業規模の拡大だけでなく、品質や生産効率の改善も含むモノづくり力の基盤を一層強化していくことが不可欠と考えています。

での地位確立をめざしたM&Aを積極的に進めました。そのコンデンサ事業においては、海外でのOEM生産へのシフト

結果、台湾のHCEN社、欧州のFET社やタイのHCBT社といや、フィルムコンデンサの製造拠点の統合で生産性を向上さう新たな拠点を獲得したことで、売上収益がほぼ計画通りにせることができました。また、国内での高機能製品の開発に拡大しました。一方、営業利益は目標を下回る結果となりま

取り組みました。

した。その理由は、製品品質改善が十分でなかったことや、原材料である鉛の高騰に対し、鉛蓄電池の製品価格への転嫁が2021中期経営計画の重点施策遅れたこと、またM&Aで獲得した連結子会社とのシナジー創2021中期経営計画では、環境課題に対応した鉛電池を基出が遅れたことでした。

盤事業とし、グローバル拠点の特徴を生かした製品構成変革

産業電池システム事業においては、大きな柱であるUPS用と、モノづくりの共通基盤化と効率化を基本方針としました。

電池とフォークリフト用鉛蓄電池の需要増加により、売上を拡

海外の製造拠点のみならず、開発、営業、調達部門にわたる大しました。今後増加する需要に備え、生産ラインの新設等のグローバル一体運営、不良率の低減や品質改善へのリソース

設備投資も行いました。今後の成長が期待される一方で、海集中、およびモノづくり拠点のグローバル最適化を実行して、外企業の台頭によって価格競争が激化しており、原価低減や業界内において利益率グローバルトップ3をめざします。また、新製品の投入が必要不可欠となってきました。また、NEDO

ポスト鉛電池の開発と製品化に取り組みます。

の欧州実証事業では、
ドイツのシュパイヤ市でのスマートコミュ

産業電池システム事業では、日立化成が得意とするUPS

ニティ実証事業を2017年に完了したほか、2018年11月に用電池およびフォークリフト用電池の市場が拡大しています。

ドイツのニーダーザクセン州において大規模ハイブリッド蓄電

当社はその需要に応えて増産し、シェアを拡大していきます。

33

At a Glance

トップメッセージ

Our Strategy ─ 戦略 ─

Our Initiatives ─ 挑戦 ─

Governance ─ ガバナンス ─

P05 - P08

P09 - P14

P15 - P28

P29 - P38

P39 - P46

2018年度の振り返りと、ありたい姿実現に向けたロードマップ
2018年度振り返り
事業全体

2019年度重点施策

2021中期経営計画ゴール

グローバル一体運営の実行

グローバル拠点の特徴を生かした製品構成変革とモノづくり力の共品質改善へのリソース集中

グローバル製造拠点を構築

モノづくり拠点のグローバル最適化

10年戦略のありたい姿（2025年度）

通基盤構築により効率化を推進

ポスト鉛電池の製品化

産業電池システム事業

UPS用電池、フォークリフト用電池の増産

HCEN韶関工場の新設

ドイツのニーダーザクセン州で大規模
ハイブリッド蓄電池システムが完成、実証運転開始

自動車電池事業
鉛価格変動に対する価格転嫁スキームの構築

UPS用電池、フォークリフト用電池のシェア拡大欧州・東南アジアを深堀し、当社が得 意とするUPS・フォークリフト
用電池でシェアを拡大

新製品の投入

欧州での蓄電ビジネスモデルの構築

東南アジアでの補修用メンテナンス
フリー電池売上拡大

ISS車用電池のシェア拡大

欧州での蓄電ビジネスモデルを創り、実績を出す

自 動 車・産 業 用 電 池、コンデンサで利益率グ
ロ ーバ ルトップ 3を め
ざす

ISS車用電池を欧州に展開

グローバルでのブランド戦略によるシェア拡大補機用電池の開発

コンデンサ事業
製造拠点統合による生産性向上

高耐熱・高信頼・大容量の新製品の創出

製品転換とモノづくり改革

また、長寿命、高耐久ニーズに対応した新製品の投入によるコンデンサでは、社会インフラ市場において高耐熱・高信シェアの拡大のほか、利益率の向上を図ります。さらに、蓄電

頼・大容量の新製品を開発・上市するとともに、モノづくり改

池監視システム・サービスに加えて、NEDOの欧州実証事業

革による生産性向上を進めます。

の知見を生かしたエネルギーマネジメント事業のビジネスモ

HCEN社（Hitachi Chemical Energy Technology Co., Ltd.）

デルを構築し、事業化します。

FET社（FIAMM Energy Technology S.p.A）

自動車用電池では、ISS車用電池の売上拡大や東南アジア
他におけるメンテナンスフリータイプ電池の販売強化のほか、グローバルでブランド戦略によるシェア拡大をめざします。また、CASE の進展に伴って需要が増加する補機用電池の開S
VA OC
LU IALE

発にも取り組み、利益率の向上を図っていきます。

HCBT 社（Hitachi Chemical Storage Battery （Thailand） Public Company
Limited）
ISS（Idling Stop System）
UPS（Uninterruptible Power Supply）電源装置の一種です。二次電池など電力を蓄積する装置によって、外部からの電力供給が途絶えても、一定期間決められた出力で電力を供給することができます。
補機用電池 ハイブリッド車や電気自動車等に搭載される、電装品のバックアップのための電池です。通常12Vの鉛蓄電池がトランクルームなどに設置されます。

製品・技術を通じた社会価値の提供
NEDO欧州実証事業

日立化成は、欧州で3つのNEDO実証事業に参画しています。このうち、近年、風力発電の導入量が拡大しているドイツのニーダーザク
セン州で大規模ハイブリッド蓄電池システムを完成させ、2018年11月より実証運転を開始しました。本システムは、特性の異なる2種類の蓄電池から構成されています。高出力・大容量で充電・放電が可能なシステムとすることで、電力需給バランスの調整をより経済的に実現し、再生可能エネルギーの大量導入が進んだ電力
系統の安定
化に貢献す
ることをめ
ざします。

ニーダーザクセン州実証試験設備（大規模ハイブリッド蓄電池システム）

産業用リチウムイオン電池
日立化成の提供するハイブリッドRTG※ 用
リチウムイオン電池は、港湾でのコンテナ移動作業で発生する回生電力を充電して再利用し、ディーゼル発電機による化石燃料の消費節約に貢献します。鉄道では、リチウムイオン電池を搭載した電車が新たに登場しました。これに環境省のJCMプロジェクトへの登録が決定
日立化成では、2015年に環境省の二国間クレジット制度（JCM）を利用したプロジェクト
設備補助事業に採択された、ベトナムでの「鉛蓄電池製造工場への電槽化成設備導入による
省エネルギー」の取り組みが2018年12月に完了し、このたびJCMプロジェクトへの登録がより、電化区間で充電したエネルギーを使って、 2019年5月に承認されました。これにより日従来ディーゼルが走行していた非電化区間へ
立化成は、今後9年間にわたりJCMクレジットの乗り入れが可能になりました。
を取得し、日本の温室効果ガス削減に貢献して※ディーゼル発電機とリチウムイオン電池とのハイブリッ
いきます。
ドシステムを備えたラバータイヤ式ガントリークレーン

ハイブリッドRTGクレーン

電槽化成を適用した鉛蓄電池製造ライン

Annual Report 201934

事業別報告ライフサイエンス
事

業

別

方

針

M&A会社との統合シナジー創出、将来の基盤事業へ育成

診断薬産業と再生医療周辺産業の市場動向
診断薬産業の市場動向（millionドル）

80,000CAGR 約4%60,000

再生医療周辺産業の市場動向（兆円）

6（2016〜2025年）

CAGR 約20%

40,0002

20,000

0
2016

吉田 誠人

2021

中計目標

グループシナジーを創出し、将来の基盤事業へ育成

装置類
サービス

（2012〜2030年）（サービス・消耗品類）

4

執行役 ライフサイエンス事業本部長

創薬応用
消耗品類

2019
2025
出典：Global Data

0
2012

2020

2030

出典：経済産業省資料より当社作成

2025年のめざす姿
受託開発・製造サービス
POCTのトータルソリューション
でグローバルニッチトップ（CDMO）分野でグローバルトップとしていることから、グローバル展開への礎を確立できたことは大きな成果と考えています。2018中期経営計画における契約獲得件数の目標値を前倒しで達成しました。

2021中期経営計画の重点施策

2018中期経営計画の振り返り

ライフサイエンス事業を長期的に育成していく中で、診断薬

ライフサイエンス事業は、日立グループのネットワーク活用

事業では注力領域として位置付けているPOCT分野においによるトータルソリューションの提供を強みとしており、日立てグローバルニッチトップを、再生医療事業ではCDMO分野

化成の将来を牽引する基盤事業の四本目の柱となる事業でにおいてグローバルトップを勝ち取ることをめざし、その実す。本事業にとっての2018中期経営計画は、大規模なM&A

現のために10年戦略や2021中期経営計画において目標をを通じ、事業基盤を拡大・整備することで、成長に向けて確設定しています。

実に前進した3ヵ年となりました。

診断薬事業においては、日立化成の保有・開発する小型の診断薬事業においては、協和メデックス（株）（現 日立化

検査機器に対応した診断薬製品の国内開業医向けの拡販に

成ダイアグノスティックス・システムズ（株））を連結子会社化

注力していきます。また、アメリカの販売拠点を活用するととし、製品のみならず、専門性の高い人財や技術、販売網等をもに海外の診断薬企業との連携などを通じ、POCT 向け試

獲得することで、事業の進化に向けた基盤を構築しました。

薬の海外販路を拡充していきます。さらに、将来的な遺伝子

再 生 医 療 事 業 に お い て は、第 一 三 共（ 株 ）、サンバイオ

診断の需要増加が予想される中、リキッドバイオプシー分野（株）の製造委託を受注し、新設した神奈川県横浜市の製に注目し、5年以内の実用化をめざして新たな診断マーカー

造拠点における製造を始動しました。イスラエルのAccelltaを探索する研究を進めていきます。

社との技術ライセンス契約の締結により、幹細胞用培地の再 生 医 療 事 業 で は、連 結 子 会 社 と な っ たHCATS社 や製法および幹細胞の培養方法に関する技術を導入するとと

apceth Biopharma社のPMI活動を推進し、統合シナジーを

もに、アメリカの PCT 社（現 HCATS 社）やドイツの apceth

発揮することにより、連結黒字化をめざします。また、細胞のBiopharma社の株式取得により、米欧での製造・販売拠点

製造自動化技術CFCシステムの活用により、自家細胞製造にを獲得しました。新薬開発企業の多くが北米や欧州を本拠地おける主要工程（分離・回収・精製等）の自動化も推進して

35

At a Glance

トップメッセージ

Our Strategy ─ 戦略 ─

Our Initiatives ─ 挑戦 ─

Governance ─ ガバナンス ─

P05 - P08

P09 - P14

P15 - P28

P29 - P38

P39 - P46

2018年度の振り返りと、ありたい姿実現に向けたロードマップ
2018年度振り返り

2019年度重点施策

10年戦略のありたい姿

2021中期経営計画ゴール（2025年度）

診断薬事業

FGF23関連低リン血症性くる病・
骨軟化症の体外診断用医薬品の製造販売承認を取得

糖尿病診断の検査時間を短縮できる新たな酵素を開発

脂質、HbA1c、海外向け試薬などの拡販

欧米向け診断薬事業基盤の獲得
・POCT新製品の開発・上市

アレルギー診断薬の拡販
POCT事 業 の 体 制 整 備 な どター
ゲット領域へのリソース重点配分

個別化医療を推進し、人々のクオリティ オブ ライフ向上に貢献

・海外販売網の拡大整備めざすポジション

診断薬

再生医療事業
日米欧グローバル事業基盤の整備と連結黒字化

産業用大量培養に向けた細胞培養
受託事業の製造開始

Invetech社と製造自動化プラット
フォームの共同開発等に合意
グ ラ クソ・ス ミ ス クライン 社 とSPEAR® T細胞治療薬の治験薬受
託製造契約を締結

・製造・営業・開発のグローバル連
携体制の確立・自動化・大量培養技術導入による収益改善

M&A会社との日欧米でのPMI活動の推進による統合シナジー創出

自家細胞培養用自動化装置を細胞製造プロセスに適用することで、部分自動化の実現と生産コストの削減

ライフサイエンス関連材料事業の創出

POCTのトータルソリュー
ションでグローバルニッチ
トップ
再生医療

CDMO分野でグローバル

トップ

・培地技術開発と消耗品事業のインキュベーション

apceth Biopharma社 の 株 式 取

得

いきます。人の手による作業を削減することで、品質の安定

再生医療等製品の製造（培養）フロー

化および人件費削減による製造コストの低減を図り、収益力

日立化成が提供するサービスの領域の向上に努めていきます。さらに、日立化成グループの強み

お客さま

細胞分離

（製薬会社）

である材料技術やノウハウを生かし、再生医療用の培地技術

細胞加工

回収・精製

細胞培養

お客さま

患者さま

輸送

点滴/注射

充填

の開発と消耗品事業の創出をめざします。
今後、ライフサイエンス事業の柱として、診断薬事業および

採血

輸送

製 造（培 養）

再生医療関連事業に注力し、二つの事業をつなぐ予防などの

S
VA OC
LU IAL
E

領域の事業についても検討を進めていきます。

製品・技術を通じた社会価値の提供

POCT（Point of Care Testing） 開業医などで迅速に実施できる検査
CDMO（Contract Development & Manufacturing Organization） 受託開発・製造サービス

リキッドバイオプシー 患者さまの組織を採取する代わりに、血液などの体液から病気の診断をする技術
HCATS社（Hitachi Chemical Advanced Therapeutics Solutions, LLC（旧 PCT Cell Therapy Services, LLC））
CFC（Counter-Flow Centrifugations）システム 向流遠心分離装置
自家細胞 患者さま自身の細胞
培地 細胞等の培養のために必要な栄養分などを含んだ液状や固形の物質

診断薬事業

マストイムノシステムズV

血 清 中 のアレル ゲン特 異 的 IgE 抗 体 を 測
定し、血液中のアレルギーの原因物質を測定します。検体 0 . 2 mL で 花 粉、植 物、動 物など
48 種 類 の IgE 抗 体を同 時に測 定することができ、一度の測定で多くのデータを得ることができます。

再生医療事業

再生医療等製品のグローバルサービス体制確立
再生医療関連の新薬開発企業が集中して立地する北米、欧州、アジア向けに、日立化成はアメリ
カ、ドイツ、日本に拠点を確保し、主要地域へのサービス体制を確立しました。

再生医療関連の新薬開発企業数※
apcethBiopharma社
欧州・
イスラエル

日立化成（横浜）

241社
アフリカ

1社

アジア

142社

HCATS社

北 米

484社

オセアニア

23社

※社数は再生医療関連の新薬開発企業数
出典：Alliance for Regenerative Medicine発行資料

Annual Report 201936

環境／ダイバーシティ

環境

2021中期経営計画の主要経営指標

地球環境と調和した持続可能な社会を実現するため、日立化成は、事業活動、製品、サービスを通じた環境負荷低減および気候変動などに代表される環境課題の解決をグローバルに推進していきます。

CO2排出量（2010年度比原単位）

15%

13%削減

以上
削減

（2021年度目標）（2018 年度実績）※1 集計対象：国内および海外主要製造拠点（グループ会社含む）※2 CO2排出量（2010年度比原単位）
2018年度実績87%→2021年度（目標）85%以下

関連する主なマテリアリティと貢献をめざすSDGs
バリューチェーン全体を捉えた社会的責任の遂行
自社の行動により発生するリスクはもちろんのこと、バリュー
チェーンでの社会的意識に欠けた行動がもたらすリスクについても把握し、適切に対応する必要がある。

地球環境課題、社会課題を解決するビジネスの推進

SDGsなどに対応し、社会・地球環境の課題を解決するとともに、経済にも価値をもたらすビジネスを推進する必要がある。

2018中期経営計画の振り返り

2021中期経営計画の重点施策

2018 中期経営計画では、経営指標の一

前 回 の 2018 中 期 経 営 計 画 を 策 定したつとして CO 2 排出量に関する数値目標を策2015 年 度 以 降、世 界 で は SDGs の 採 択 や定し、「カーボンマネジメント戦 略 」を はじ

パリ協定の発効など持続可能な社会の実現

め、日立化成グループ全体で継続的な省エに向けた潮流の変化が起きています。こうし

ネル ギー活 動 を 推 進してきました。その 結た動向を踏まえ、2021中期経営計画および果、日 本 国 内 の CO 2 排 出 量 は、2018 年 度

2019-2021環境行動計画の策定は、これま目 標 の 96 %（ 2014 年 度 比 4 % 削 減 ）を 達

で以上に社外有識者や社内関係部門による成しました。

議論を重ねて策定を進めました。

一方、グローバルでは、2016-2018 環境

2021 中期経営計画の主要経営指標とし行動計画を策定し、3年間を通して改善活動ては、日立グループ共通の枠組みである「日を進めました。エネルギー使用量は、再生可立環境イノベーション2050 」の長期目標も能エネルギーの拡大（直近3年間で約3倍）、

踏まえ、グローバルで の CO 2 排出量の原単高効率機器の導入、生産プロセス改善など

位 改 善 率 を 2021 年 度に 15 % 以 上（ 2010

により、原単位として5 ％改善しました。また、

年度比）と設定しました。また 2019 - 2021

水使用量については、水質改善や循環再利

環境行動計画では、これまでの工場を中心と用の促進などにより、原単位として19％改善

した環境負荷低減活動に加え、ガバナンスの「エしました。しかし、主要な12 項目のうち、強化、製品の使用時における CO 2排出削減

ネルギー使用量原単位改善率」、「再資源化の拡大、水リスク対応など、将来予想される率」、「水使用量原単位改善率」、「環境事故

環境関連のリスクや機会に見合った行動目

ゼロの継続」は目標値には未達となりました。

標を設定しました。

これらの未達項目に関しては、是正処置を講じるとともに、2019-2021環境行動計画の重点施策に反映させることで、さらなる改善を図ります。

37

これらの確実な実行により、日立化成は持続可能な社会の実現に貢献していきます。

カーボンマネジメント戦略

日立化成では低炭素社会の実現に向けて、CO2排出を製造工程におけるコストの一つとして捉え、目標排出量と実績値の差を「カーボン損益」として換算する
日立化成独自の社内財務評価システム「カーボン評価システム」を導入し、各事業部門の収益と環境負荷のバランスを評価することで、今後の事業戦略や環境投資に反映させています。

「日立環境イノベーション2050」については、

日立化成ウェブサイト 日立化成について

CSR情報 環境報告 地球環境に対する方針

よりご覧いただけます。

2019-2021環境行動計画については、

日立化成ウェブサイト 日立化成について

CSR情報 環境報告 環境マネジ

メント 環境行動計画

よりご覧いただけます。

At a Glance

トップメッセージ

Our Strategy ─ 戦略 ─

Our Initiatives ─ 挑戦 ─

Governance ─ ガバナンス ─

P05 - P08

P09 - P14

P15 - P28

P29 - P38

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ダイバーシティ

日立化成は、社会やお客さまの多様なニーズにお応えし、期待を超える「驚き」を実現するため、ダイバーシティ＆インク
ルージョンを推進し、多様な人財をイノベーション創出とソ
リューション提供の原動力としていきます。

2021中期経営計画の主要経営指標
経営層におけるダイバーシティ比率20%（2018 年度実績）

30%

以上

（2021年度目標）※分子：日立化成および主要グループ会社の経営層のうちの、日本国籍以外の者および女性の合計、分母：日立化成および主要グループ会社の経営層

関連する主なマテリアリティと貢献をめざすSDGs

企業競争力を強化するダイバーシティ推進
イノベーションを創出し、競争力を強化し続けるため、国籍、性別、スキル、バックグラウンド、経験などにおいて多様な人財が必要である。多様性を生かす経営基盤を整備するとともに、社員一人一人が互いを包摂し、高め合う風土づくりを行う。

2018中期経営計画の振り返り

2021中期経営計画の重点施策

日立化成は、ダイバーシティ＆インクルー

2018中期経営計画で、日立化成単独の女

ダイバーシティ&インクルージョンの取りジョンを、競争優位を築くための経営戦略の性管理職比率を主要経営指標としたのに対

日立化成ウェブサイト 日立化成につい一つと位置 付け、専任部署を設置して推進

し、2021中期経営計画では事業のグローバ

しています。2018 中期経営計画では、女性

ル展開の加速に応じ、より多様な視点を経営

管理職比率を数値目標（日立化成単独）とし、に反映すべく、グループ・グローバルでの経部門ごとに女性社員の育成計画を立て、登用

営層におけるダイバーシティ比率を目標に掲を進め、目標である12%を達成しました。なげ、意思決定層の多様化をめざします。

組みについては、てCSR 情 報

とともに

社会性報告

従業員

ダイバーシティ＆インクルージョン（D&I）の推進

よりご覧いただけます。

MBO
Management By Objective

HiNextクラウドサービスを活用した人財マネジメント
統合プラットフォーム。
日立グループ全体での人財情報の見える化により、キャリア選択肢の拡大、適財適所の実現、共創の促進などを狙う。

お、2019年4月には、女性の執行役が就任しまた、人財ビジョン「WCP」の下、採用、育ました。また、グローバルでの事業拡大によ成、登用という人財マネジメントのサイクルを、り、2 万人強の従業員のうち6 割が日本人以グループ・グローバルで実践する基盤を構築

外となり、グループ全体の人財の多様化も加していきます。2019 年 2 月には従業員の持速しています。

つスキルや経験などをグループ全体で可視

日立化成は人財ビジョン（求める人財像）として「World Class Professional（WCP）」

化する人財情報システムとして、HiNextの運用を開始しました。

を掲げ、人財育成プログラムや個人と組織の

さらに、多様な人財がイノベーションを生

挑戦を促す目標管理制度（MBO）などの人事み出し続けていくために、制度の充実、意識

施策についてグローバルでの定着を図っていの醸成に取り組み、一人一人が力を発揮できます。また、対話と挑戦の文化を促進するため、る健康的でインクルーシブな職場環境の整備「グローバル・コーチング・プログ
2012年度、ラム」を開始し、2018年度には参加者が延べ1万人以上となりました。

に努めていきます。
毎年1回、グループ全体を対象に実施している従業員サーベイにおいて、これらの施策の効果を把握し、さらなる改善を図ります。

Annual Report 201938

コーポレート・ガバナンス

コーポレート・ガバナンス

日立化成は、持続的成長と企業価値向上のため、「日立化成コーポレートガバ
ナンス・ガイドライン」を定め、株主をはじめとするあらゆるステークホルダーの利益に資する経営を実践していきます。

コーポレート・ガバナンスの体制強化に向けて
日立化成は、機動力、客観性および透明性の高い経営を実践するため、業務執行機能と評価の仕組みを導入するなど、運用面も強化
コーポレート・ガバナンスの詳細は、しています。

監督機能とを分離した「指名委員会等設置会

さらに、持続的な成長と企業価値の向上の社」の機関形態を採用しています。その特長

ため、「日立化成コーポレートガバナンス・ガ

を最大限に生かし、執行役社長を中心とするイドライン」を定めるほか、「コーポレート･ガ

業務執行体制により機動性、専門性の高い意

バナンスに関する報告書」を作成し、東京証思決定に基づく経営を実行するとともに、取券取引所へ提出しています。
一つとして「グローバルでのガバナンスの強監督機能を発揮します。
また、取締役の多様性を確保し、おのおの化」を掲げ、コンプライアンス体制の再構築の豊富な経験・知識を生かした意見を経営にとグループガバナンスの強化に取り組んで反映しています。加えて、取締役会の実効性います。

コーポレート・ガバナンスの体制推移

指名委員会等設置会社への移行

日立化成ウェブサイト 日立化成について企業情報 コーポレート・ガバナンス

よりPDFをダウンロードしてご覧いただ
けます。

グローバルでのガバナンスの強化は、

日本版スチュワードシップ・コード制定

委員会等設置
会社制度創設2003

日立化成コーポレートガバナンス・ガイド

ライン、コーポレート･ガバナンスに関す

P.25 をご参照ください。

改正会社法施行
コーポレートガバナンス・コード
適用開始

会社法施行

2000

企業情報 コーポレート・ガバナンス

よりご覧いただけます。

る報告書は、

また、2021 中 期 経 営 計 画 の 基 本 方 針 の

締役会は独立性と客観性を兼ね備えた経営

日立化成ウェブサイト 日立化成につい

て

2006

2010

2014 2015

2003年度から

女性取締役の登用

2013年度から外国人取締役の登用

2014 年度から

取締役会の実効性評価

2015年度から取締役会の構成（2019年7月30日現在）
非執行取締役比率78% （9名中7名）※会長は執行役を兼務していない

社外取締役比率44% （9名中4名）
指名・監査・報酬委員会における社外取締役の割合

ガバナンス体制図 （2019年6月末現在）

60% （5名中3名）
60% （5名中3名）
監査委員 会：80 % （5名中4名）
指名委員 会：

株主総会［ 監督 ］

取締役会
指名委員会［ 執行 ］

報酬委員 会：

執行役社長

執行役専務、執行役常務、執行役

報酬委員会

各委員会の主な権限

監査委員会

指名委員会：取締役の選任・解任議案の決定
報酬委員会：取締役および執行役の報酬等の決定
監査委員会：取締役および執行役の職務
執 行 の 監 査および 監 査 報
告の作成、会計監査人の選任・解任議案の決定

執行役会（執行役社長の諮問機関）

各業務
担当部門

監査室

39

会計監査人
（EY新日本有限責任監査法人）

At a Glance

トップメッセージ

Our Strategy ─ 戦略 ─

Our Initiatives ─ 挑戦 ─

Governance ─ ガバナンス ─

P05 - P08

P09 - P14

P15 - P28

P29 - P38

P39 - P46

重要な会議の開催状況
2018年度の取締役会出席率一覧
氏名

出席率

田中 一行

100%（16回／16回）

大戸 武元

100%（16回／16回）

ジョージ・オルコット 100%（16回／16回）

日立化成は、2018 年度に取締役会を16

要事項につき、執行役会を24回開催し、執行

回開催し、経営方針などの経営の基本に関わ役社長が正確かつ迅速な判断を下すために、る重要な事項、執行役社長および執行役の選

執行役全員の知見を集約して議論を行いま任などについて決議を行いました。また、取

した。

猿丸 雅之

94%（15回／16回）

締役会は定期的に業績報告を受け、議論を行

その 他、指 名 委 員 会（4 回 ）、監 査 委 員 会

うとともに、内部統制やリスク管理に関わる（13回）、報酬委員会（6回）、J-SOX委員会

リチャード・ダイク

100%（16回／16回）

適切な体制の整備を推進し、その運用の有効（4回）、コンプライアンス・マネジメント委員

松田 千恵子100%（16回／16回）

性について監督しました。

会（4回）などを開催しました。

北松 義仁

100%（16回／16回）

田中 幸二※

86%（12回／14回）

野村 好弘

94%（15回／16回）

丸山

100%（16回／16回）

寿※ 2018年6月の株主総会で選任

また、日立化成グループに影響を及ぼす重2018年度に取締役会で議論された
議案の一部

2021中期経営計画の策定の件

当社製品における不適切な検査等の再発防止策について

apceth Biopharma社持分取得に向けた最終契約締結の件

監査委員会の監査の実効性確保
監査委員会は、独立社外取締役4名を含む

び内部監査部門との面談や会議を頻繁に行

取締役5名で構成されており、そのスタッフとい連携を確保することで、実効性を確保してして部長相当職以下3名を置いています。毎います。

月1回、監査委員会を開催し、監査方針、監査実施計画などを決定しています。
また、執行役との面談、重要な社内会議への 出 席、本 社 およ び 事 業 部 門、事 業 所 やグ
ループ会社への往査などの監査活動を行って い ます。2018 年 度 は、5 事 業 所、1 支 社・
AJF社
Allied JB Friction Pvt. Ltd.

支店、34グループ会社の往査を実施しました。
監査活動については、外部会計監査人およ松田千恵子社外取締役とジョージ・オルコット社外取締役によるインドの摩擦材事業関連グループ会社（AJF 社）への往査

取締役会の実効性評価

取締役会の実効性評価の詳細は、

日立化成ウェブサイト 日立化成について企業情報 コーポレート・ガバナンス

よりPDFをダウンロードしてご覧いただ
けます。

日立化成は、取締役会の経営監督機能およ

性評価では、当社製品の一部で不適切検査

び意思決定機能の実効性を確保するため、毎等が行われていた事実が判明したことなどを

年取締役会の実効性評価を実施し、その評価受け「ガバナンス強化・品質保証体制の改善

結果を踏まえ、ガバナンス向上に取り組んでモニタリング」などの 3つの設問を新たに加います。

えました。各取締役が、設問ごとに自己評価

2018年度は前年度の実効性評価で明確

およびコメントを記載する方法で実施し、実になった課題に対応し、中長期経営戦略の方

効性に関しては「おおむね有効であった」と向性を踏まえて取締役会運営方法の見直しの 評 価となりました。2019 年 度も2018 年を行うなど、新たな取り組みを進めました。

度の実効性評価を踏まえ、実効性向上に向け2019年3月に実施した2018年度の実効た取り組みを進めていきます。

Annual Report 201940

コーポレート・ガバナンス

2018年度取締役会実効性評価の概要
概要

外部アドバイザー協力のもと、全取締役10名（うち社外取締役5名）を対象として、アンケート形式による自己評価を実施した。取締役会の構成と運営などをはじめとした23の設問ごとに、各取締役が自己評価およびコメントを記載した。その後、アンケート回答内容に関する分析結果を基に2019年5月の取締役会において議論を行った。

分析および
評価結果

以下により、当社取締役会は、当社グループの持続的な成長と企業価値の向上に向け、ガイドラインに定める役割・責務を果たしていることを確認するとともに、実効性に関しては2018年度も「おおむね有効であった｣と評価する。
1

アンケートの結果は、実効性に対する肯定的評価が過半（52%）

を占め、否定的評価は若干（11%）であることから、取締役会の実
効性はおおむね確保できていると判断している。
2

アンケートの結果、「経営・事業戦略」や「企業倫理・リスク管理」に関連した項目に関する評価内容が、今後の対処すべき重点課題であることが明確になった。新たな設問「資本コストを意識した経営のモニタリング」「ガバナンス強化・品質保証体制改善のモニタリング」
についても、今後の実効性が期待されている。
実効性向上に向けた取り組み実効性評価を実施した結果、取締役より、実効性を高めるための課
題と対応策等の建設的な意見が多数出された。当社としては、取締役から出された意見を参考に、ガイドラインの改訂等を通じて、取締役会の運営方法、取締役会の経営監督機能および意思決定機能の実効性を確保し、引き続き機動力、客観性および透明性の高い経営を実践していく。

アンケート「取締役会の構成と運営」、「経営戦略と事業戦略」、「企業倫理とリスク管理」、「業績モニタリングと執行役の評価・報酬等」、「株主等との対話」のカテゴリーに分けて、その中の設問ごとに自己評価（3 段階評価の選択式）を行うとともに、その評価理由や改善策などを記入する形式です。なお、設問数については、昨年度の設問に加え、「資本コストを意識した経営のモニタリング」、「ガバナンス
強 化・品 質 保 証 体 制 改 善 のモニタリン
グ」、「監査の実効性」に関する3問を追加等をして全23問で実施しました。

後継者育成計画の実施
日立化成は成長戦略を実現するために必人財の発掘・選抜と育成計画に関し、日立化

要な経営リーダーをグループ・グローバルで成コーポレートガバナンス・ガイドラインに基後継者計画に関する方針は、確保し、「勝てるリーダー」を創り込むためのづき、指名委員会で議論・確認を行うとともて取り組みを行っています。

に、取締役会は指名委員会の助言を受け、取ス

り組み全体について継続的に監督しています。

よりご覧いただけます。

執行役による多様性を考慮した後継者候補

指名委員会の役割

取締役会の役割

日立化成ウェブサイト 日立化成につい企業情報

コーポレート・ガバナン

日立化成コーポレートガバナンス・

ガイドライン

社長の人財要件の議論

社長候補人財プロファイルおよび育成方針の確認

社長候補人財個別育成、アサインメント状況の確認

社長人財要件および社長候補人財の育成方針の議論《指名委員会からの諮問》

役員の選任・解任に関する方針は、執行役選任基準の決定て社長候補人財個別育成、アサインメント状況の確認《指名委員会からの報告》
執行役候補人財に関する全体プロセス管理、進捗管理

日立化成ウェブサイト 日立化成につい

ス

企業情報

コーポレート・ガバナン

日立化成コーポレートガバナンス・

ガイドライン

よりご覧いただけます。

41

At a Glance

トップメッセージ

Our Strategy ─ 戦略 ─

Our Initiatives ─ 挑戦 ─

Governance ─ ガバナンス ─

P05 - P08

P09 - P14

P15 - P28

P29 - P38

P39 - P46

役員の選任・解任と社外取締役の独立性
役員の選任・解任に関する方針は、

日立化成ウェブサイト 日立化成につい

て

ス

企業情報

コーポレート・ガバナン

日立化成コーポレートガバナンス・

ガイドライン

よりご覧いただけます。

取締役の選任・解任については、指名委員

見識に基づき、日立化成から独立した立場で、会が基準を定め、それに基づき候補者ならび経営の適法性、妥当性および効率性を確保し、に対象者を指名し、株主総会で決議します。執企業価値の向上を図る観点から、取締役会

行役の選任・解任については、取締役会が基準などで質問、意見、助言などを適宜行います。

を定め、それに基づき取締役会で決定します。

指名委員会は独立性判断基準に基づき、社

独立社外取締役は、自らの豊富な経験と外取締役の独立性について判断しています。

取締役の選任理由は、

P.45-46 をご参照ください。

役員の報酬独立性判断基準は、

日立化成ウェブサイト 日立化成につい

て

ス

企業情報

コーポレート・ガバナン

日立化成コーポレートガバナンス・

ガイドライン

報酬委員会では毎年、取締役および執行役に競争力のある水準とし、執行役については、の報酬等の額の決定に関する方針および個

業績との連動性を高め、短期のみならず中長

別報酬額等について審議し、決定しています。

期的な企業価値向上をめざした経営を動機

報酬の基本方針は、取締役および執行役によりご覧いただけます。

付けるものとしています。

ついては、多様で優秀な人材を確保するため
取締役および執行役の報酬等の額の決定に関する方針は、

日立化成ウェブサイト

け情報

IRライブラリ

株主・投資家向

告書 / 半期・四半期報告書

有価証券報よりご覧いただけます。

役員報酬 （2018年度）
報酬等の種類別の総額（百万円）
月額基本報酬

業績連動報酬期末手当

対象となる
役員の員数（人）186（84）

162（73）24（11）

12（5）

執行役

543

373

170

15

合計

729

535

194

27

役員区分

報酬等の総額（百万円）

取締役（うち社外取締役）

株式の保有状況
政策保有株式の方針は、

日立化成ウェブサイト 日立化成につい

て

ス

企業情報

コーポレート・ガバナン

日立化成コーポレートガバナンス・

ガイドライン

よりご覧いただけます。

日立化成は、「日立化成コーポレートガバ

合計額は 7,923 百万円です。他社株式の取ナンス・ガイドライン」に基づき、事業運営の得については、取締役会付議基準などに従い、観点で株式の保有目的があると判断した場決定機関となる取締役会または執行役が確合および継続保有が企業価値の向上に寄与

認の上、取得の可否を決定しています。

すると判断した場合に、他社の株式を保有す

また、重要な政策保有株式について保有のることとしています。純投資目的の株式保有

ねらいと合理性を執行役会での審議を経ては行っていません。2019 年 3 月末時点の保定期的に確認するとともに、確認結果を取締

有銘柄数は35銘柄で、貸借対照表計上額の役会に報告しています。

親会社との関係と株主の平等性確保
日立化成は、日立グループの一員として、経一方、事業運営や取引の独立性を保つため、

営情報の交換、研究開発、製品の供給などの親会社およびそのグループ会社などとの兼務

事業活動において、（株）日立製作所や日立グ取締役が半数に満たないように配慮している

ループ各社との協力関係を維持・発展させ、日ほか、少数株主などへ配慮することを方針と

立グループのブランド力などの経営資源を有するなど、株主の権利や平等性が確保される

効活用し、企業価値向上に取り組んでいます。

よう、対応と環境整備を行っています。

Annual Report 201942

コンプライアンス／リスクマネジメント

コンプライアンス／リスクマネジメント
コンプライアンスの徹底
日立化成は、法令遵守だけではなく、業界自主基準の遵守や従業員が日常的に企業倫するとともに、さまざまな啓発活動を展開しコンプライアンスの徹底の詳細は、ています。

理・社会規範を守り高める行動を心掛ける

コンプライアンスの強化に向けて、全社員

ことも含めて「コンプライアンス」と定義し、の入社時にもれなくコンプライアンス・人権

CSR活動の中核に位置付けています。

研修を行っています。これに加え、コンプライ

コンプライアンスの推進にあたっては、「日

アンスに 関 する 研 修 を、2018 年 度 は 94 回

立化成グループ グローバル・コンプライアン

開催し、約4,600人の従業員が参加しました。

ス・プログラム」の中で規則体系、組織体制、また、監 査は、日 本 4 社、海 外 7 社で 実 施し、実施事項などを定め、徹底を図っています。

コンプライアンス管理体制の改善指導や教育

2018年度はグループ全従業員が守るべきも行いました。監査は、2019年度も日本、海

具体的な行動の規範「日立化成グループ行動

外の11社で実施する計画です。

規範」を改定しました。従来から強調している

また、日・英・中 3ヵ国語で対応可能な通「基本と正道」の徹底に加え、グローバル社

報 制 度「 グ ロー バ ル ほっとライン」を 整 備会の一員として果たすべき役割を含めた内

し、受付窓口を設置しています。2018 年度

容とするためです。

は、グループ全体で 53 件の相談・通報を受

eラーニングや輪読会、事例討論会を定期

け、関係各部署と連携して適切に対応しまし

的に開催して各従業員に本行動規範を徹底た。重 大な法 令 違 反に通じる案 件はありましています。行動規範に反する行為があった

せんでした。

場合には規則違反として処分もあり得ること

2021中期経営計画では、グローバルでのも含め、従業員にはコンプライアンスの重要

ガバナンスの強化をめざし、コンプライアンス

性を伝えています。万一、法令違反案件が発体制の再構築を進めていきます。地域統括会

生した場合、予め定められた関連部署に直ち

社主体での監査実施や地域コンプライアンスに報告するよう求め、顧問弁護士と連携し早会議の実施、マネージャー層へのコンプライ

期解決と再発防止を図ります。

アンス研修再徹底などを進めることで内部統

また、日立化成は、毎年10月を企業倫理月間と定め、トップメッセージを12言語で発信

日立化成ウェブサイトいてCSR 情 報日立化成につガ バナンス 報 告 とCSRの考え方 コンプライアンス

よりご覧いただけます。

制体制を継続的に強化し、コンプライアンス
違反の防止を徹底していきます。

独占禁止法および各国の競争法の遵守について
日立化成は、独占禁止法および各国の競争法の遵守をコン

プライアンス経営の重要事項と位置付け、事業部門、営業部

門のみならず、各事業所、各グループ会社に「独禁法責任者」

を置くとともに、企業倫理月間に執行役社長から直接、遵守の徹底を呼びかけています。また、独占禁止法に少しでも抵触するおそれがあると思われる場合、「コンプライアンス情報

記録ノート」に記録することを義務付けており、すべての記録

日立化成製品における不適切な検査等の再発防止策について

2018年度に発覚した不適切な検査等の再発防止策として、経営陣の品質保証に対する姿勢の明確化のため、「経営の基本方針」を見直すとともに、全従業員に対して再発防止の徹底等に関する社長メッセージを継続的に発信しています。これに加え、2018年度において、全従業員の意識改革のため、「コンプライアンス5則」を改定し周知しました。また、品質保証体制の改善、強化のため、CQO（Chief Quality
Ofﬁcer）を選任するとともに、品質保証本部および品質委員会を新設しました。さらに、全従業員に内部通報制度の目的等を再度周知し、同制度の有効性向上に努めまを年に2回、コンプライアンス担当部門が監査しています。

した。

ループ会社を対象に「独占禁止法講習会」を開催しました。

テムの構築やコンプライアンス違反を起こさない企業風土への改革を進めていきます。

なお、2018年7月、弁護士を招いて、当社および国内グ

43

2019年度以降は、品質監査を実施するほか、人手を極力排除した製品検査関連シスAt a Glance

トップメッセージ

Our Strategy ─ 戦略 ─

Our Initiatives ─ 挑戦 ─

Governance ─ ガバナンス ─

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P09 - P14

P15 - P28

P29 - P38

P39 - P46

幅広い分野でのグローバルな事業活動において、さまざまなリスク要因による事業活動への支障を避けるため、
コンプライアンスの徹底とリスクマネジメントの強化に取り組んでいます。

リスクマネジメントの強化
日立化成は、役員・従業員に対しさまざまな事業等のリスクは、

日立化成ウェブサイト

け情報

IRライブラリ

リスクに目を配り、その未然防止を心掛けて

株主・投資家向

告書 / 半期・四半期報告書

有価証券報

行動するよう求めています。特に経営に重要

リスクの把握よりご覧いただけます。

な影響を与える可能性があるリスクについて

主要リスクおよび各部門特有のリスクの洗い出し

は、リスク評価を通じて、種類、対応部門、損害
規模、発生頻度を想定し、財務に与えるインパ

モニタリング

リスクの評価内部監査および
日常の自己監査

リスクの取りまとめ
影響度を評価

リスクマネジメント
プロセス

クトをリスクアセスメント表で可視化して対応策を定めています。これらを、執行役会に報告し確認するとともに、「事業等のリスク」として有価証券報告書にも記載しています。
また、独立した社長直属の組織として監査室およびリスクマネジメント部を設置し、監リスク
ファイナンス

リスク
コントロール

内部留保拡大・
保険契約

制度化・組織化（各部門での対応）
教育・罰則・訓練

査室ではより独立性を高めた内部監査の視点から、リスクマネジメント部ではコンプライ
アンス・事業継続・輸出管理の視点から、ガバナンス体制の強化に取り組んでいます。
さらに、日 立 化 成に 関するリスクを 統 括
す る 執 行 役 と し て、2018 年 度 か らCRO
（Chief Risk Ofﬁcer）を選任しています。

想定する主なリスクとその対応策

BCP
Business Continuity Planning

分類

主なリスク

対応策

安全衛生、
事業継続

地震･津波の被害
疫病感染、パンデミック

事業所別初動マニュアル類の整備、BCP策定・訓練実施、代替生産対応、海外グループ会社の整備支援

安定的収益

景気後退､需要減､競争激化
製品不良見逃し､外部流出

中長期戦略策定、各事業部による機動的事業運営、
品質マネジメントシステムへの準拠徹底、製造プロセスの徹底、検品

社会的責任

不公正取引（談合・贈賄）
顧客・取引先情報の漏洩

監査、教育、各種コンプライアンスプログラムの推進、規則整備や自己監査を通じた情報管理の徹底、
情報セキュリティの評価と向上策の実施（事業継続計画）

人手を極力排除した製品検査関連システムの構築
目的：自動化による、検査データ、成績書などへの人為的操作の排除
目標：当社は2020年度末まで、グループ会社は2022年度末までに自動化を完了（投資規模120〜150億円を予定）

コンプライアンス違反を起こさない企業風土への改革
実施事項

継続的なトップメッセージ発信と経営者と従業員間のコミュニケーション強化

コンプライアンス教育の強化

不適切事案再発防止の内容につコンプライアンスき、階層ごとに網羅的にワーク
特別講習
ショップ形式で教育を実施

職能専門教育品質保証、営業、開発、製造の部門（第1ディフェンスライン）を対象として、実務に沿った再発防止のための教育を実施など

コンプライアンス違反に関わる就業規則運用強化

Annual Report 201944

役員一覧（2019年7月30日現在）

田中 一行（前列左から2番目）

取締役会長
指名委員長

ジョージ・オルコット（後列左から1番目）

社外取締役
指名委員

報酬委員

監査委員

猿丸 雅之
（後列左から3番目）

リチャード・ダイク（後列右から2番目）

社外取締役
指名委員

報酬委員

社外取締役
監査委員

松田 千恵子（前列右から1番目）

社外取締役
指名委員

監査委員

報酬委員

監査委員長

独立役員

独立役員

独立役員

独立役員

当社および日立グループ会

グローバル経営における人材

国際的な企業経営者として

半導体関係の豊富な専門知

経営学および会計・財務関係

富な経験と優れた経営能力

ナンス関係の豊富な専門知識をもとに、日立グループかられた幅広い見識をもとに、日構成員として情報の共有化

た幅広い見識をもとに、日立グ職務の執行を監督していたで、執行役等の職務の執行を

選 任 理 由社における経営者としての豊を有しています。取締役会のを図り、取締役会の意思決定機能を強化することが期待されます。

育成およびコーポレート･ガバ

ならびに経営者として培われループから独立した立場で、執行役等の職務の執行を監督していただくことにより、取締役の豊富な経験と幅広い見識

独立した立場で、執行役等のだくことにより、取締役会の機能強化が期待されます。

会の機能強化が期待されます。

識および 経 営 者として培わ立グループから独立した立場の豊富な専門知識ならびに大学教授および経営者として培われた幅広い見識をもとに、日立グループから独立

監督していただくことにより、した立場で、執行役等の職務されます。

とにより、取締役会の機能強

取締役会の機能強化が期待の執行を監督していただくこ化が期待されます。

重要な兼職の状況

慶應義塾大学 商学部特別招聘

首都大学東京 経営学研究科教授、第一生命ホールディング̶ス（株）社外取締役、（株）デン

ソー 社外取締役、JPMorgan

Japanese Investment
Trust plc ノン・エグゼクティ

ブディレクター45（ 大 学 院 ）教 授、同 大 学 経 済

YKK（株）

代表取締役会長

テスト技術研究所（株）代表取締役

経営学部 教授、キリンホール

ディングス（株）社外監査役、

サトーホールディングス（株）
社 外 取 締 役、フォスター 電 機（株）社外取締役

At a Glance

トップメッセージ

Our Strategy ─ 戦略 ─

Our Initiatives ─ 挑戦 ─

Governance ─ ガバナンス ─

P05 - P08

P09 - P14

P15 - P28

P29 - P38

P39 - P46

北松 義仁
（前列左から1番目）（前列右から2番目）（後列左から2番目）

森田 守

山下 祐行

取締役

取締役

取締役

取締役

監査委員

丸山 寿

報酬委員長

指名委員

（後列右から1番目）

報酬委員

当社イノベーションセンタ（東京都千代田区）にて撮影
日立化成ウェブサイト

日立

オープンイノベーション

イノ

Annual Report 201946

化成について

技術開発

ベーションセンタ紹介（株）日立製作所および日立

当社および当社グループ会（ 株 ）日 立 製 作 所 で は 日 立

どの業務や経営に携わり、豊験、実績と優れた経営執行能戦略に携わり、グループ・グ

グループ会社で経理・財務な富な経験と実績を有しています。これらの豊富な経験や実績をもとに執行役等の職務の執行を監督することにより、取締役会の機能強化が期待

されます。

̶

社の経営に携わり、豊富な経グループ全体にわたる経営力を有しています。取締役会

ローバルな経験と幅広い見化を図り、取締役会の意思決を大局的な視点から当社グ待されます。

ただくことにより、取締役会の構成員として情報の共有
定機能を強化することが期̶

識 を 有して い ま す。こ れ ら

当社の中核事業である情報通信事業およびモビリティ事業ならびに当社海外グルー

プ会社の経営に携わり、幅広い事業経験と知識を有しています。取締役会の構成員とループの経営に反映していして情報の共有化を図り、取の機能強化が期待されます。

化することが期待されます。

（株）日立製作所 執行役常務

締役会の意思決定機能を強̶〒100-6606

東京都千代田区丸の内一丁目9番2号（グラントウキョウサウスタワー）

TEL:03-5533-7000 / FAX:03-5533-7077

www.hitachi-chem.co.jp
各種お問い合わせは下記のリンクをご参照ください。

www.hitachi-chem.co.jp/japanese/contact/index.html

SRI（社会的責任投資）に関する外部評価の状況

THE INCLUSION OF HITACHI CHEMICAL COMPANY, LTD. IN ANY MSCI INDEX, AND THE USE OF
MSCI LOGOS, TRADEMARKS, SERVICE MARKS OR INDEX NAMES HEREIN, DO NOT CONSTITUTE ASPONSORSHIP, ENDORSEMENT OR PROMOTION OF HITACHI CHEMICAL COMPANY, LTD. BY MSCI OR ANY
OF ITS AFFILIATES. THE MSCI INDEXES ARE THE EXCLUSIVE PROPERTY OF MSCI. MSCI AND THE MSCIINDEX NAMES AND LOGOS ARE TRADEMARKS OR SERVICE MARKS OF MSCI OR ITS AFFILIATES.

ユニバーサルデザインフォントの採用
ユニバーサルデザイン（UD）の考え方に基づき、より多くの人へ適切に情報を伝えられるよう配慮した見やすいユニバーサルデザインフォン
トを採用しています。