11月27日（月）医療安全全国共同行動 第3回オンラインセミナー

18:30～19:30

テーマ： 病院の収支を改善する「科学的P4S活動」の勧め～ ついでに安全性が向上し、職員のやる気も向上、さらに患者も大満足 ～講師：河野 龍太郎
医療安全全国共同行動 企画委員／㈱安全推進研究所 代表取締役所長／自治医科大学名誉教授

河野 龍太郎（かわの りゅうたろう）㈱安全推進研究所 代表取締役所長／自治医科大学名誉教授
防衛大学校（航空要員、電気工学）卒業。航空局東京航空交通管制部で12年間、航空管制官として勤務。その管制業務中に航空機を衝突コースに誘導するというエラーを経験し、エラー防止を目的に心理学を専攻。
その後、東京電力（株）技術開発本部で原子力発電プラントのヒューマンファクターの研究に従事。偶然、ある医療事故の関係者と出会い、医療が安全に関して極めて問題の多いことに驚き、医療安全の問題に本格的に取組むため、2007年に自治医科大学医学部メディカルシミュレーションセンターに勤務（センター長、医療安全学教授）。
2018年3月に退職し4月から現職。また、2015年から2019年3月まで学校法人東京女子医科大学理事長
特別補佐（医療安全・危機管理担当）。 2019年7月から慶友整形外科病院 病院長特別補佐。

病院経営の調査結果、日本の病院の７割以上が赤字で、補助金を除くと多くが赤字経営だと明らかになっている。一般企業の赤字対策、例えばリストラや給与カットは、病院では難しい。なぜなら、多くの病院職員はフル稼働し、生産性の低い職員を減らすと他の職員の負担が増大する。また、給与を下げれば、優秀な職員が去ってしまうリスクもある。さらに、人手不足の中での残業時間削減も難しい。医療では、医療事故などの「余計な支出」があるため、経営改
善は一筋縄ではいかない。
病院収支改善のための策として、患者数の増加や１人当たりの収入向上が考えられるが、これも簡単ではない。特に医療はエラー誘発要因が多く、そのため医療事故のリスクも高い。しかし、筆者は医療の特性を生かせば、経営改善が可能だと考える。一つ目の提案は、５S活動の導入。ただ、継続性の問題や科学的根拠の乏しさ、導入のコストなどの課題がある。二つ目は、地域での連携。病院同士の連携で５S活動の作業効率が上がるとともに、地域全体の医療安全が向上する。三つ目の提案は、全国規模での連携。医療の業務は地域を超えて共通点が多いので、全国的な共同行動が効果的であるとの考えから、
医療安全全国共同行動が推奨される。

一貫して航空、原子力、医療、交通、製造システムなどのリスク管理および事故におけるヒューマンファクターの問題を研究している。ヒューマンファクター工学をベースにした体系的なヒューマンエラー事象分析手法ImSAFER™
や対策立案の方法を提案している。

内 容

内 容

日本心理学会、日本人間工学会、医療の質・安全学会などの会員。博士（心理学）、日本人間工学認定
人間工学専門家。
2

１．病院の問題点

１．病院の問題点

２．解決策その１：科学的P４S活動

２．解決策その１：科学的P４S活動

３．解決策その２：連合軍を組んで取り組む

３．解決策その２：連合軍を組んで取り組む

４．解決策その３：医療安全全国共同行動

４．解決策その３：医療安全全国共同行動

５．まとめ

５．まとめ

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２０２１年度と２０２２年度の医業損益等について
各３ヶ月分の合計額を比較

１．病院（医療）の問題点• 医業利益、経常ともに赤字病院の割合が前年度より増加している。
• 医業利益の比較では、２０２１年度、２０２２年度ともに赤字病院の割合が７割を超えている。２０２２年度の赤字病院割合は２０２１年度より３.５
ポイント増加している。
• 経常利益の比較では、赤字病院割合が２０２１年度より ８.３ポイント増加している。
• 経常利益からコロナ、物価高騰関連補助金を除くと２０２１年度、２０２２
年度ともに赤字病院の割合が約７割となる。 ２０２２年度の赤字病院割
合は２０２１年度より ４.４ポイント増加している。
• 医業収益と医業費用の比較では、費用の伸びが収益を上回っている。
• 電力、ガス等の水道光熱費が前年比で４割以上増加している。

（１）赤字病院が多い（２）医療事故が多い（３）人手不足（４）医師の働き方改革• 赤字病院の割合が７割超え• 補助金がなければ殆どの病院が赤字経営

病院の経営改革方法の実行可能性

病院はなぜ赤字になる
収入

支出

結果

実行
可能性

説明

１．リストラ×• ほとんどの職員はフルに働いている• 生産性低い職員はいるが、居なくなると他の職員へ負荷が増える• クビにすると優秀な職員から辞める

２．労働時間の削減△• 業務の見直し、人が足りず困難

３．給与カット×• 優秀な職員から辞める

４．パートタイム職員○• 資格の必要のない業務は可能

５．自動化と効率化△• 先行投資が必要• 効率の悪い業務がある

６．人事制度の見直し△• 組織編成の見直し

７．職員のスキル向上○• １人の生産性向上• 教育訓練の先行投資が必要

８．リモートワーク×• ほとんどない

９．人員計画△• 将来も人が足りない予測○• すべてを職員がやる必要はない

方法＜０

支出が多いと赤字

収入

赤字
支出

１０．アウトソーシング

赤字の病院が多い

人が足りない• 現実を見ると、病院の経営は大変• 特に、地方自治体病院の多くは赤字• 医師が足りない• 看護師が足りない ← すぐ辞める

なぜ？

このまま行けば• 収入が少ない• 何もしなければ• 支出が多い

• じり貧

対策

対策は？

収入を増やし、支出を少なくすればいい• 収入を増やす

言うのは簡単だが、実現は難しい
さらに厳しくなる• 支出を抑える

病院はなぜ赤字になる
収入

支出

結果

人

物

給与
人数
残業
教育研修
購入単価
購入数

結果

＜０

↑
増えると ↑
増えると ↑
増えると ↑
上がると ↑
増えると ↑

増やさない（１）赤字病院が多い（２）医療事故が多い

余計な支出

さらに

• 単価を上げる• 無駄な支出を減らす• 作業効率を上げる

１．病院（医療）の問題点

支出が多いと赤字
内容• 患者数を増やす

１ 医療事故２ 患者トラブル
３ 食中毒
４ 職員の事故や病気
５ 感染
６ 災害（自然、人災）起こさない/備える（３）人手不足（４）医師の働き方改革

死亡事例

死亡事例

A市民病院で、低血圧症状のある80代の入院患者の女性に誤って血圧降下剤などを投与し、女性が死亡する医療事故があった。
女性は心不全などで入院した。朝食後、別の患者が服用するはずだった血圧降下剤などを誤って飲んだ。20代の看護師が、錠剤を入れた容器に書かれた患者の氏名を確認せず、取り違えて渡した。すぐに気付き集中治療室で治療したが、女性
は心不全で死亡した。

K医療センターで、救急搬送された80代女性に、誤った血液型の輸血をし、容体が急変し死亡した。
女性は急性心不全と慢性腎不全で、呼吸困難の症状を訴えて搬送された。血液型はO型だったが、病院は誤ってAB型と診断した。医師が輸血開始約7分後、間違いに気付き輸血を中止した。
しかし、女性は既に約35ミリリットルの輸血を受けており、血圧、意識が低下し、多臓器不全で死亡した。血液型検査をした際、氏名が記載されたラベルを張り付けた試験管に、別の男性の血液を入れてしまった。

患者取り違え検体取り違え

重大事例

重大事例

付属病院で男児の手術で、誤って静脈に空気を注入する医療ミスがあった。
男児の胃食道逆流症を治療する手術を実施した。２０代の麻酔科医が胃に空気を送ろうとした際、鼻から胃につながチューブを使用すべきところ、右足から静脈につながる別のチューブに注射器で空気１００ミリリットルを送ってしまった。
それぞれのチューブは太さがほぼ同じだった。男児の体に手術用のシーツがかかっていたため、麻酔科医が手探りでチューブを選び、注入した。麻酔科医は「正しいチューブと信じてしまった」と話している。

右卵巣腫瘍と診断された女性患者に対し、右付属器切除術および大網切除術の予定で手術を開始した。開腹鉤を安全にかけるために左卵巣の癒着剥離処理を行った後、本来右付属器を切除するところを、誤って左付属器を切除した。
直後に対応方針を緊急に検討し、左卵巣再建術（血管吻合を行い体内に戻す）を施行した。患者は術後 ９日目に退院し、以後当院外来にて診療を継続中。

チューブの取り間違い

左右の取り違えhttps://www.jichi.ac.jp/news/public/2018/20181221.html

死亡事例
セレン注射薬を交付している患者２名のうち１名の患者から、セレン注射薬を高カロリー輸液に混合したところ、色調が変化したので投与を中止した、との情報提供があった。薬剤部は、色調変化の原因の調査を行うこととしたが、セレン注射薬を処方されていたもう１名の患者に連絡せず、セレン注射薬を回収しなかった。翌日、その患者がセレン注射薬の投与を開始した
ところ背部痛が出現し、投与開始の約１２時間後に京大病院
救急外来に搬送され、急性循環不全にて死亡した。
死因は急性セレン中毒であると結論づけた。事故品には指示の１,０００倍のセレンが含まれていたと認定した。

「医療事故は非常に多い」という現実
・医療事故の統計データなし
・米国の推定値：年間44,000人〜98,000人
Linda T. Kohn, Janet M. Corrigan, Molla S. Donaldson, Committee on Quality of HealthCare in America(2000)：To Err Is Human: Building a Safer Health System, National
Academies Press.（医学ジャーナリスト協会訳：人は誰でも間違える、より安全な医療システムをめざして、日本評論社、2000）

・日本でも医療事故が連続して発生・日本の調査：23,000人／年
85％の旅客の乗ったジャンボ機が日本国内で毎週墜落

薬剤の過剰投与調査委員会報告書（ 2017年）概要

医療事故による収入の大幅減少
病院

収入大幅減少イメージ低下による患者数の激減、手術件数の減少
横浜市立大学附属病院などで、その経済的損失は２０億円ほど

群馬大学病院

東京女子医大病院

平成26年と比較すると、特定機能病院の承認取消しに伴う影響額計2億4476万円、がん診療連携拠点病院の非更新に伴う影響額計8602万円、補助金に係る交付申請の取下げなどによる影響額計7億2725万円、合計１０億５,８０４万円、また、27年度の患者数及び稼働額について、患者数は、入院・外来合わせて、計
32,270人減少しており、稼働額は、入院・外来合わせて、計８億６００万円減少した

2016年度は２２億円の赤字

医療事故・患者トラブルによる余計な支出
損失の種類
内 容
経済的損失
調査委員会設置費用 運営費、委員会委員への交通費、謝礼など
賠償金
患者側の損害に対して支払われる金額
訴訟費用
裁弁護士費用、裁判所手数料、証拠調査費用

余計な支出
支出↑
支出↑
支出↑

保険料の上昇評価・信頼の損失
評判の低下

保険のリスクが高まり、次回の保険料が上昇

支出↑

病院の評判が低下

収入↓

患者数の減少内部的な影響職員のモラル低下

新規患者や既存患者の減少

収入↓

信頼が失われ、モチベーションの低下や退職

支出↑調査・研修費用

事故調査・再発防止の研修コスト

支出↑

人事の変動
その他の損失認可の取り消し

職員の配置転換や解雇

支出↑

医師のライセンスや病院の認可の取り消し

療養費の増加

患者への新たな治療費

収入↓
支出↑

慢性的な看護師の不足の原因

１．病院（医療）の問題点
原因説明（１）赤字病院が多い

バーンアウト

長時間労働と高いストレスや完璧主義と過剰な努力、および対人関係の難しさなどが原因（２）医療事故が多い

転居や転職

家族の転居やキャリアアップ（３）人手不足

残業
職場の自律性（４）医師の働き方改革

身体的疲労、自分の時間がとれない
チームメンバーが自分の範囲内で決断し、責任を持つことを許されず、仕事の満足度が低下

報酬

競争力のある給与が提供されていない

キャリアアップ機会

キャリア成長の機会が提供されていない

人間関係

看護師と管理者間のコミュニケーションが不足しており、職場のフラストレーションや不満が増加

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慢性的な薬剤師の不足

慢性的な医師の不足

原因

説明

原因

労働条件

長時間労働や過重労働に対する適切な報酬がない

少子高齢化

職場環境

サポートの不足、スタッフレベルの不足、または職場
文化が悪い

入学定員抑制

教育・訓練

専門的な発展の機会や継続教育の不足

新臨床研修制度

キャリアの進展病院内でのキャリアアップの機会が限られている

業務時間増加給与

他のセクターや地域での競争力のある給与でない

心身への負担ワークライフバラ 病院薬剤師の要求がワークライフバランスの期待とンス一致していない場合

劣悪な労働環境
女性医師の働き方

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説明
高齢化に伴い医師の需要が高まっているが、人口比で医師が不足している
将来の医師過剰を避けるために、過去に医学部の入学定員が抑制
2004年の新臨床研修制度導入により、特に地方の大学病院で医師不足
新たなシステム導入や患者とのコミュニケーション
増加により、医師の業務時間が増加
特定の診療科における医療訴訟リスクや、救急医療への負担増加により、医師の心身への負担が大きい
慢性的な長時間勤務や、ワークライフバランスの欠如
結婚、出産、育児といったライフイベントの影響を受けやすい女性医師の労働環境

１．病院（医療）の問題点（１）赤字病院が多い（２）医療事故が多い

医師の働き方改革（３）人手不足～患者さんと医師の未来のために～（４）医師の働き方改革

予想される問題点
問題点
人員不足
サービスの質説明
勤務時間の削減が求められる中で、特に夜間や休日のシフトをカバーする医師の不足が発生する可能性
医師の労働時間が短くなることで、患者への対応
時間が限られ、医療サービスの質が下がる恐れ

医師の勤務時間の制限により、病院の収益が減少する可能性
勤務時間内での業務量が増え、医師のストレスや医師の負担増
過労が懸念
研修医の実務時間の削減により、十分な臨床経験
教育とトレーニングが得られない可能性

経済的影響

医師間の格差一部の専門分野や地域では改革の適用が困難で、医師間での労働条件の格差が生じる可能性

どうしたらいいのか？

１．病院（医療）の問題点（１）赤字病院が多い（２）医療事故が多い（３）人手不足（４）医師の働き方改革

どうやればいいの？

内 容

２．解決策その１：科学的P４S活動

１．病院の問題点

１．５S活動とは

２．解決策その１：科学的P４S活動

２．医療リスクの低減

３．解決策その２：連合軍を組んで取り組む

３．すでに実施した病院のコメント

４．解決策その３：医療安全全国共同行動

４．５S活動の問題点

５．まとめ

解決策を
提案します。

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５．科学的P4S活動の勧め

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医療の現実を直視する

５S活動とは• １つの仕事に時間がかかる• 作業効率が悪い• しなくてもよいことをやっている問題が多い• 医療事故が多い • エラー誘発要因が多い• エラー防御壁が弱い• 起こると損失（金銭、職員のモチベーションの低下）

そこで

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5Sは、すべての業種の経営改善・顧客満足につながる

もともと5S活動は製造業を中心に定着してきましたが、5Sは小売業・サービス業にとっても大切な視点です。
たとえば、小売業ならば売れ筋と見切り品など在庫を「整理（区別）」し、お客さまが買いやすいように「整頓（陳列）」し、店内をきれいに「清掃」し、これらの「清潔」を維持できるようにルールをつくり、店員に浸「しつけ（浸透・定着）」させていきます。

第１の解決策を提案する• 産業界で広く取り入れられている• 先進的病院で取り入れられている• ５S活動とは、「整理・整頓・清掃・清潔・しつけ（躾）」の項目を徹底させることで、製品やサービスのQ（品質）・C（コスト）・D（納期）の改善を図る活動
です。

５S活動

5Sの目的は、Q（品質）・C（コスト）・D（納期）の改善ですが、小売業・サービス業に当てはめれば、「質の高い商品・サービスを、できるだけ安く、お客さまが望むタイミングで提供すること」になります。つまり、5Sとは顧客満足を高めるためのキーワードなのです。
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https://mirasapo-plus.go.jp/

５Ｓとは

なぜ、５Ｓ活動が推奨されるのか？

５S

定義

整理

いるものといらないものをハッキリ分けていらないものを捨てること。

整頓

いるものを使いやすいようにきちんと置き誰でもわかるように明示すること

２

清掃

常に掃除をし、きれいにすること

３ 活動自体が分かりやすい

清潔

整理・整頓・清掃の３Ｓを維持すること４ 実感（体感）できる

決められたことを、いつも正しく守る習慣づけのこと

５ 改善の考え方が含まれている躾（しつけ）

推奨理由

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１ 目で分かる改善の一つ

改善手法の１つとして最も広く利用されている（実績がある）

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２．解決策その１：科学的P４S活動

京都大学医学部附属病院でのエタノール取り違え事故（2000年3月2日）

１．５S活動とは• 人工呼吸器の加湿器に滅菌精製水を入れるべき
ところ、消毒用エタノールを補充• その後、患者が死亡

２．医療リスクの低減

３．すでに実施した病院のコメント
４．５S活動の問題点

５．科学的P4S活動の勧め

補足説明

手順がない

類似

• エタノールの入ったポリタンクを持ってきて加湿器に入れた看護師だけが、刑事告発

分かり難い
表示

忙しい

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注）筆者は当時の病院に批判的である。現在は積36
極的に医療安全に取り組んでいる。

京都地裁第一審判決（平成15年11月10日）

1. 置き場所を明示する
2. 定数を表示する
3. ラベルを見えるように置く

５Sの基本

罪名
業務上過失：業務上必要な注意を怠ることに
業務上過失致死よって生ずる過失。刑法上、一般の過失犯より刑が過重される。
主文
被告人を禁固10月に処する。
この裁判が確定した日から3年間その刑の執行を猶予する。
禁固：刑務所に拘置するだけで定役には服さ理由せない刑。無期と有期（1ヵ月以上15年以内）とこの事故は防止があり、有期は20年まで加重、1ヵ月以下に軽１．罪となるべき事実
減できる。
できたはずだ！
２．量刑の理由

３定
• 定位
• 定品
• 定量

当時、医療界は「５S活動」を知らなかった！

執行猶予：刑の言い渡しをすると同時に、情状により一定期間その刑の執行を猶予し、その猶予期間を無事に経過したときは、刑の言い渡しの効力を失わせる制度。

消毒用エタノール（定数１）
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２．解決策その１：科学的P４S活動
１．５S活動とは
２．医療リスクの低減

３．すでに実施した病院のコメント
４．５S活動の問題点

５．科学的P4S活動の勧め

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滅菌精製水（定数１）

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５Ｓ活動を導入した病院からのコメント
病院• 竹田綜合病院
日本で一番早く取り入れた• 磐田市立総合病院• 自治医科大学病院• 慶友整形外科病院

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５S活動の利点：よかったこと（１/２）（１）分かりやすくなって仕事がしやすくなった• 何より整理・整頓されて表示を明確にするので、モノのある
場所がわかり易くなり仕事がしやすくなった• 院内が清潔で安全になった• ルールを決めてモノの管理ができるようになると、見た目もすっきりして気持ちが良くなった• 必要なモノとそうでないモノを分けて、不必要なものを捨てて、必要なモノの置く場所を決める。結果的に職場はキレイになり、仕事の効率も上がった• 不用品として出された物品が、他の部署では有効利用されるものもあり、現場の機器や物品の在庫などを見直す良い機会となった• まずは、整理ができて各部署にスペースがたくさんできた
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５S活動の利点：よかったこと（２/２）（２）無駄がなくなり、コストダウンにつながった• 在庫管理がしっかりできるようになったので、医療材料や事務用品もムダがなくなった• 結果的にコスト削減につながった（３）チームワークが高まった• チームワークが良くなることを実感した• 職場で同じ目標に向かってがんばる姿が見られ、一体感が増したように感じられた• スタッフのモチベーションが上がり、皆がとても前向きな意
見を出してくれるようになった• 発表会も盛り上がり、明るく５Ｓができた• やり方が分かりやすいので取り組みやすい
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経済的効果

磐田市立総合病院 伊藤隆氏の講演より
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５Sの効果：直接的短期的効果

５Sの効果：間接的長期的効果

直接的効果

内 容

その他

職員のヒューマ
ンエラーの低減

職場環境の改善、 決められたことを決められた通りに実行することが身につく

安全

患者の事故防止

通路の確保、表示の明確化、不安全箇
所の改善

安全

モノを探すムダの削減

時間の削減、労力の削減、作業の効率化

経済性

スペースの有効活用

在庫の見直し、経費の削減

経済性

職員・患者満足度の向上

病院・病室が清潔、職員の対応が良い
作業効率の向上、リスクの低減

間接的効果

内 容

決められたことを決められた通りに実行す人づくりの効果ることが身につく（当たり前なことを当たり（メンバー）
前に実行できる）。
意識改革
職員の自主性が向上する。

離職率の低下収入増加

管理者の管理能力の向上（リーダー）

マネジメント能力、部下とのコミュニケーショ
離職率の低下
ン能力が向上するチームワークの向上

全員参加で集団として大きな力を発揮できる。

離職率の低下

人生の充実感

参加者の気持ちがよくなる
満足感・達成感

離職率の低下きれいな病院
信頼性が高くなる
よい事例として参考にしてもらえる

収入増加

安心
地域貢献

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その他

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姿置き

△マーク

コーナーマーク

磐田市立総合病院
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47

磐田市立総合病院
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48

２．解決策その１：科学的P４S活動
１．５S活動とは
エンボス

姿置き

２．医療リスクの低減

３．すでに実施した病院のコメント
４．５S活動の問題点

５．科学的P4S活動の勧めいいところばかりではありません！

磐田市立総合病院
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５S活動に対する反対意見

５Ｓとは
５S
整理

定義

いるものといらないものをハッキリ分けていらないものを捨てること。

整頓

いるものを使いやすいようにきちんと置き誰でもわかるように明示すること

清掃

常に掃除をし、きれいにすること

清潔

整理・整頓・清掃の３Ｓを維持すること躾（しつけ）
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お前に命令されてやるのはイヤだ。

片付けてなくても、どこに何があるかぐらい分かるよ。
忙しくて、整理や掃除をやっているヒマがない。

５Ｓって何？

決められたことを、いつも正しく守る習慣づけのこと
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躾（しつけ）な
んて、上から目線でイヤ！

１．活動が継続しない

５Ｓの問題点
１．活動が継続しない• 雑然とした作業環境が眼に見えて改善され、見違えるように変化するので、取り組みの成果が明白• 時間が経つとその新奇性が失われ、いつのまにか作業環
境がもとの雑然としたものに戻ってしまう
２．科学的根拠が乏しい• 整理の捨てる基準、整頓方法などの科学的根拠が不明確
３．労力、手間、時間、コストがかかる• ５S推進事務局の負担が大きい• 資料の作成、基準の設定、調整作業など• 現場の実際の作業量が多い• 廃棄処分費用• 整頓用の小物の購入費• 十分な説明なしで取り組む
何のために５Sをやるのかが理解されていない躾（しつけ）が重要 → 新５S活動• 表層的な取り組み
お掃除５Sと思われている• 金儲けのための活動
コストダウンの有力な方法としてだけで理解されている• 精神論的、根性論的５S
掃除すれば愛着が生まれる• ５Sの向こうにあるものが見えていない
カイゼン活動など

経験的５Sの問題点

２．科学的根拠が乏しい• 時代のニーズに応じて発展してきた５S活動• 推進者は主に現場の人で、のちに、主に製造現場の５Sを担当してきた人が独立してコンサルタント• 現場を直接指導したり書籍を発刊• 書籍は、実際に現場で５S活動に取り組んできた人が書いたものであり、非常に実践的で、現場に直ちに応用できる• ただし、データや根拠がはっきりしないものが多い
例えば、整理の段階では「１年間、使わなかったものは捨てる」と書いてある場合、その１年間、という基準
はいったい何を根拠にしているのか• すべてにデータと理論を求めるのは困難だとしても、分かる範囲でもいいのでその説明が欲しい
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５S

例

問題点

整理

５S推進者の経験で配置や並びを決定データに基づいていない
対象が物に限定、会議や仕事などについて合理性の考慮不足

整頓

人間の認知特性、行動特性の考
５S推進者の経験で配置 慮不足
や並びを決定緊急時、災害を入れてない、人
間工学なし

清掃

これまで経験をベースに実施

化学的視点、物理的視点の欠如、不足

清潔

経験をベースに実施

感染についての知識不足

躾

経験をベースに実施

心理学を考慮不足、ヒューマンファクターの考慮不足

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３．労力、手間、時間、コストがかかる• ５S推進事務局の負担が大きい• 資料の作成、基準の設定、調整作業など• 現場の実際の作業量が多い• 廃棄処分費用• 整頓用の小物の購入費

２．解決策その１：科学的P４S活動
１．５S活動とは
２．医療リスクの低減

３．すでに実施した病院のコメント
イチオシの
対策です！

４．５S活動の問題点

５．科学的P4S活動の勧め

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これまでの５Ｓの問題点

５Ｓの問題点

１．活動が継続しない

１．活動が継続しない

２．科学的根拠が乏しい

２．科学的根拠が乏しい

３．労力、手間、時間、コストがかかる

３．労力、手間、時間、コストがかかる
この問題に気づいて「新５S活動」

５S
１．躾（しつけ）

決められたことを、いつも正しく守る習慣づけのこと

２．整理
３．整頓

４．清掃
KAWANO Ryutaro (C)躾が一番重要だか
ら、一番前

５．清潔

上から目線

病院の理念と５S活動
５S活動を行うことによって、業務の安全と効率の向
上、職員の働く意欲の向上 などが期待される職員にとってやらされ感、負担感ばかりで、活動が定着しないなどの問題点も指摘されている「躾？」
小学校のこどもじゃあるないし！！

• 人の役に立ちたい• 自分の医療の知識や技術で病気やケガなどで困っている人を助けたい

職業選択の目的は？

お前に命令されてやるのはイヤだ。

人によって異なる問題点を克服するための考え方
どのようにすれば効果が期待されるか
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医療職を選択して、病院に就職した
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病院の目的
組織目的

１．よい医療（高度な医療、適切な医療、患者の負担の少ない医療など）
２．安全な医療３．よいサービス

医療従事者の職業目的とほとんど同じ病院の組織目的と病院職員の職業目的が一致
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• 困っている人の助けになりたい• 看護師の仕事に憧れ• 身内が病気で苦しんでいるのを見て、自分が力になりたい

病院の目的と職員の職業目的
病院の理念や目的
具体的な行動目標
理念のもと、職員は病院と雇用契約• 医療職を選択した職員の多くは職業目的を持ち、医療を通じて社会貢献をしたい• 病院と職員にはWin-Winの関係が成立• 病院の組織目的と病院職員の職業目的が一致

病院の理念や目的 ≒ 医療職選択の動機
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職員の「やる気」に関係した理論

A・H・マズローの考え： 自己実現

病院の組織目的（１）よい医療（２）安全な医療（３）よいサービス

個人の職業目的（１）よい医療≒ （２）安全な医療（３）よいサービス

病院の組織目的
社会への貢献病院職員の利己的職業目的の追求が利他的社会貢献
両者の基盤となる病院のフィロソフィーを定め→共有
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病院の目的はどのように実行するか？
• 誰がどのように実行しているのか• レベルは何で決まるの
１．医療現場の職員のモチベーション
２．医療現場の職員の能力
３．医療現場の職員の働く環境（医療機材、医療機器、設備、作業環境など）

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目的達成のレベル決定要因
１．医療現場の職員のモチベーション• 単なるやる気だけでは目的は達成できない• 熱い思いだけでは限界がある

２．医療現場の職員の能力
３．医療現場の職員の働く環境• 医療現場の職員の働く環境を整えるにはリソース（人、物、金）が必要• お金がないと医療機器や設備を購入できｊない• メンテナンスのための費用• 医療現場の職員の能力が高いこと• 職員の能力向上には研修が必須
研修参加費、交通費などの費用が必要
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目的達成のためには経費が必要“赤字だからコストダウン”ではない• 目的達成のためには経費が必要• 捻出するためには「利益を増やす」必要がある• 利益を増加する方法
１．効率（稼働率）の向上
２．不必要な支出の削減• 職員の犠牲の上に成り立つのではおかしい• 一時的な効率の向上とコスト削減は長続きしない→ むしろ不健全• 職員一人一人は、病院の理念や自分の職業目的を達成するために、効率の向上と不要な支出の低減を行うように、自主的に取り組む必要がある• 「赤字なのでコストダウン」が強いられるためため、職員にやらされ感、負担感• 経営が苦しいからコストダウンを行うのではない

科学的合理性のある仕事のやり方を導入
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自発的なコストダウンや利益の増加につながるような工夫や自分の能力向上のための研修
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５Ｓ → P４S へ「安全な医療」にもコストがかかる• 医療の現場はリスクだらけ１つでも少しでもリスクを下げる努力が必要

５S

P4S• 病棟での心電図モニターの安全な運用• 遠くで仕事をしていればアラーム音は聞こない• 夜間にアラーム音が発報すれば、他の入院患者の睡眠を妨げる• 対策として、看護師の携帯電話に信号を送信すれば、見落としというリスクが低減し、かつ、患者は静かな病棟で睡眠をとることでサービスが向上できる• 装置を導入するにはお金がかかる

整理

１．フィロソフィー（病院理念）

整頓

２．整理

清掃

３．整頓

清潔

４．清掃

躾（しつけ）

５．清潔• 自分が事故に巻き込まれる可能性が低くなる• 病院幹部から言われるのではなく、職員自ら稼働率の向上や不要な支出を削減する努力が必要
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病院の目的
１．よい医療２．安全な医療３．よいサービス
目的を達成するための基本的考え方、信念「まごころ」
フィロソフィー
（例）慶友整形外科病院

２．科学的根拠が乏しい

５Ｓの問題点
１．活動が継続しない

２．科学的根拠が乏しい
３．労力、手間、時間、コストがかかる

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• 時代のニーズに応じて発展してきた５S活動• 推進者は主に現場の人で、のちに、主に製造現場の５Sを担当してきた人が独立してコンサルタント• 現場を直接指導したり書籍を発刊• 書籍は、実際に現場で５S活動に取り組んできた人が書いたものであり、非常に実践的で、現場に直ちに応用できる• ただし、データや根拠がはっきりしないものが多い
例えば、整理の段階では「１年間、使わなかったものは捨てる」と書いてある場合、その１年間、という基準
はいったい何を根拠にしているのか• すべてにデータと理論を求めるのは困難だとしても、分かる範囲でもいいのでその説明が欲しい
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P４Ｓの新しい説明

データと理論に基づいた５S活動• １つの考えを提案• 科学に基づく５S活動• 科学的根拠を明確にした５S活動• 科学的（Scientific）のSを加えた６S活動• “科学的”を強調したいので“６S活動”ではなく“科学的５S活動 ”という言葉を使う• 科学的という視点を入れた５S活動
利用可能と考えられる学問領域
•
•
•
•
•

ヒューマンファクター工学
社会心理学
リーダシップ工学
認知心理学
リスクマネジメント

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•
•
•
•
•

生理学
物理学
化学
医学
組織心理学

P４S

定義

フィロソフィー

組織の理念と目的を理解し、なぜそのように考え、行動するのかという根拠を考え、自ら考えて行動する、科学的思考力を身に付ける

整理

何のために、いるものといらないものをハッキリ分けていらないものを捨てるのかを考えて、整理する

整頓

なぜ、いるものを使いやすいようにきちんと置き誰でもわかるように明示することが重要なのか、なぜ、それが使いやすいのかを考えて、整頓する。

清掃

なぜ、常に掃除をし、きれいにすることが必要なのか、理に適った清掃とは、（機器のメンテナンス）（床にネジが落ちていた時、機器の不具合の疑い）清掃しなくてもいいようにするには、を考えてもらう。

清潔

なぜ、整理・整頓・清掃の３Ｓを維持することが重要なのか、どうすれば維持できるか（感染防止）、（不潔要因の予測KYT）

科学的P４S活動の構成

医療安全のための科学的P４Ｓ活動
P４S

定義

新しい視点

学問分野

対象の拡張

フィロソ
フィー

病院の理念、職業
目的、自己実現

組織、組織文化、安全文
化、リーダーシップ、チー
ムワーク、企業理念

社会心理学
行動経済学
リーダシップ工学
ヒューマンファクター工学

整理いるものといらない
ものをハッキリ分けていらないものを捨てること。

安全（リスク低減）
効率
データに基づく

リスクマネジメント
統計学
シミュレーション
行動分析、災害心理学

災害、緊急時データに基づく業
務
会議
手続き

整頓

いるものを使いやすいようにきちんと置き誰でもわかる
ように明示すること記憶しやすいわかりやすい
使いやすい
効率がよい

認知科学
人間工学
行動経済学
物理学

書類、表示、教育
訓練手法、運営、
手続きの簡略化

清掃

常に掃除をし、きれ
いにすること除菌、材料、化学反応、清掃しなくてもよい

化学、材料
物理学
医学

清潔

整理・整頓・清掃の３Ｓを維持すること

感染、感染制御、清潔の
保持

科学的

清潔

整理

フィロソフィー

清掃

整頓

医学、化学、物理学

安全性向上、コストダウン、勤労の満足感アップ

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思考
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科学的合理性に基づいたコスト削減

整理と整頓が重要• 稼働率を向上させ、不要な支出を抑えるために産業界で経験に基づいて発達してきたのが５S活動• 産業界ではカイゼン活動の最初に取り組むのが５
S活動• 生理学、心理学、認知科学などの基礎科学を現場への適用を目的とした人間工学、労働科学、ヒューマンファクター工学、リーダシップ、チームワーク、組織論等の応用的科学技術を利用して５S活動を合理的に進めていくことが重要• ５S活動の中では、“整理”と“整頓”が最も重要で、中心と言える活動• 整頓での理想的アプローチ は、まず、置き場所を決める。次に、置き方を決める。そして、表示方法を決める• 安全と効率を向上させるため、また、職員が働く満
足度を高めるためには、科学に基づくことが重要• どのようにして置き場所を決めればいいのでしょうか。そして、その根拠は何か• P4S活動は科学に基づくということを強調• ヒューマンファクター工学とは、人間に関する基礎科学で得られた知見を、人間と機械等で構成されるシステムに適用して、安全性と生産性、および人間の健康と福祉を向上させるための応用的科学技術
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内 容

意識改革・人づくりの科学的P４S活動
レベル

ＩＶ

基本的考え方内 容

企業文化
意識改革・人づくり 生きがい、自己実現（Warm Heart）

ＩＩＩ

科学的思考

ＩＩ

科学的手法

Ｉ

経験

（Cool Head）（例：組織内で意見が対立した」時、相手の意見をよく聞いて、本来の目的を考慮し、相手の意見が優れている時、自分の意見を撤回した方がよいと判断できるようになれる。）

認知科学、チーム

１．病院の問題点
２．解決策その１：科学的P４S活動

３．解決策その２：連合軍を組んで取り組む
４．解決策その３：医療安全全国共同行動

５．まとめ

作業分析（機械的人間論）
現場の経験、思いつき（否定しているのではない、重視すべきである）

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５Ｓの問題点
１．活動が継続しない

２．科学的根拠が乏しい
３．労力、手間、時間、コストがかかる

科学的P４S活動に着手• まず、自分で勉強• 勉強時間がかかる• 残業時間を使う• YouTubeで学ぶ• 先行の病院に聴きに行く• 教材を自分で作る

３．労力、手間、時間、コストがかかる
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外部のプロにコンサル依頼する？

５S活動①推進体制、メンバーを決める

年間２００万円かかるかも、、、
赤字の病院に、そんなお金、あるわけがない

・活動の方向性の承認、意思決定機関
・リーダー
・活動推進企画、活動の環境づくり
・各部署のリーダー、メンバー

病院にはお金がない②年間活動スケジュールをたてる

病院は人が足りない

・全体の計画 部署の計画
・進捗状況の報告
・集合教育計画

そこで③活動場所の定点撮影

第２の解決策を提案する

改善前後を撮影して、進み具合を確認する

地域で連合軍を組んでやる
どうやってやるの？
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近隣の病院間で役割分担
人が足りないので、「現場安全チェックリ
スト」作成まで手が回らないよ。
うちの病院が作ったので、それを使ってください。

お互いに訪問して、お互いの工夫を学び合いましょう。

病院全体で取り組む
５S活動は、病院全体で取り組むと効果が絶大
すでに５S活動を取り入れた病院の実績あり

病院

地域加算も獲得できるかもしれませんよ。

クリニック

病院

病院

クリニック

クリニック

介護施設

その他

介護施設

介護施設

みんなで連合軍を組んでやる

みんなで連合軍を組んでやる
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地域加算を獲得する
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その他

その他

病院にはお金がない
病院は人が足りない

内 容
１．病院の問題点

そこで

２．解決策その１：科学的P４S活動

第２の解決策を提案する

３．解決策その２：連合軍を組んで取り組む

地域で連合軍を組んでやる

４．解決策その３：医療安全全国共同行動

病院の５S活動のやり方は、北は北海道の病院、南は沖縄の病院まで、「ほとんど同じ」

５．まとめ

さらに
第３の解決策を提案する
全国で連合軍を組んでやる
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組織を作る

５Ｓの問題点
１．活動が継続しない

病院

クリニック

介護施設

その他

２．科学的根拠が乏しい
３．労力、手間、時間、コストがかかる

病院

介護施設

連合軍を組んで実施

その他

クリニック

地域 → 全国組織へ

病院

クリニック

介護施設

その他

各医療機関を支援する組織を作る

投資対効果が大きい
医療安全全国共同行動
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https://kyodokodo.jp/

みんなで一緒にいい病院にしましょう！

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費用対効果（参加費 ４万円／年）

費用 対 効果

この金額が高いか？

最低必要コスト
250

各病院の担当者が自分たちやることを考えてみる

150

まず、知識を得る

10050• 資料の購入• 学習時間の確保• 説明資料の作成• 活動計画書の作成

準備
数十時間必要（３０～４０時間）

５S専門家コンサル依頼

２００万円

200

自分たちで準備（1人で）1,000円／時間（残業手当）
× ５時間／週
× ４週
×１２カ月 ＝ ２４万円

0

医療安全全国共同行動の場合
１病院 4万円
年間4万円＝３，３３３円/月＝111円/日

缶コーヒー １本

さらに、残業時間にやるしかない
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200床未満の病院は
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２万円

科学的５S活動だけみても活動がうまく行けば、、、

良好事例データベース• 各参加病院から良好事例を報告してもらう• PDFでデータベース
良好事例データベース• キーワードを付ける• 検索システムの構築

この写真 の作成者 不明な作成者
は CC BY のライセンスを許諾されています

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例えば、日本の５，０００の病院が一致団結

制作予算が１万円しかなくても１，０００万円で、（１）プロのカメラマンが、プロ用カメラで、（２）プロのシナリオライターがシナリオをつくり、（３）プロの役者に演技をしてもらい、（４）プロが編集し、（５）ＤＶＤに焼き付けて、（６）みんなに見てもらう。
合理的作業の省略↓• 迫真の演技で引き付けられる• 記憶に残る。
• ５本作成 → 各病院負担は１万円

みんなでやると、うまく行くを体験すると、、、

５Sの次の活動 → 共通化・標準化活動• 院内マニュアル共通化・標準化• 各参加病院からマニュアルを集める• マニュアルの標準化• 例：患者入院説明資料• MRI説明資料• IC説明資料• チェックリストの標準化• 手術前チェックリスト• 退院手続き・説明チェックリスト• 教育資料の標準化• 輸液ポンプ教育資料• AED教育訓練資料などに発展していくことが期待できる共通化・標準化推進ツールキット• マニュアル作成ガイドライン• チェックリスト作成ガイドライン• 教育資料作成ガイドライン

・・・

A病院

B病院

C病院

X病院

業務全体

業務全体

業務全体

業務全体

医療業務

医療業務

医療業務

医療業務

共通部分
安全対策

安全対策

安全対策

安全対策

本来の患者のCureとCareに使う

ホームページ

５S活動の欠点：問題点、苦労した点（１/２）（１）経費がかかったこと• 十数台のトラックでのごみ廃棄：ごみの処分費用• 整頓用物品、定位置表示用テープなどの購入費• まだ使えるものを捨ててしまうということ• 経費についても準備が必要（２）不用品の集積と廃棄• 不用品を1か所に集めてみて、あまりの多さにびっくり• 不用品を１か所に集めて展示することになったものの、どれくらいの場所をどれくらいの期間確保するのかあまり考えずに始めてしまったこともあり、場所の確保に難渋した• 不用品会場に人員を配置することになり、調整も必要
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医師の働き方改革の実施のために

５S活動の欠点：問題点、苦労した点（２/２）（３）全体での取り組み• 最初は推進メンバーに“めんどうくさいことをさせられている”という雰囲気が少しあった• 推進メンバーは職員全員のモチベーションが上がるように
プロモーションや、やり方の説明などの活動をすることしか出来ない• 医師には強く言えないというのが本音• 医局の5Sは難しい• 医師、事務部門の協力を得ることが難しく、現在も課題となっている• 職員全員での取り組み• マンネリ化しやすいので、継続していく努力は必要
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考えられる対策
対策

説明

勤務時間の管理 医師の勤務時間を厳格に管理し、残業の削減
シフト制の導入

多様な勤務形態を導入し、医師のワークライフバラン
スを改善

人員の増員

追加の医師や他の医療スタッフの採用可能な業務については、リモートワークを導入して勤務環境を改善診療記録の効率化のために電子カルテシステムを積
電子カルテの利用
極的に利用
医師の業務を他の医療スタッフに再分配し、医師の負タスクの再分配
担を軽減
医師のスキルアップとキャリア開発のために継続教育
継続教育の提供の機会を提供テレワークの導入

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医師の仕事の代行

医師の働き方改革への対応
超過部分を削らなければならない医師しかできない仕事

医師でなくてもいい仕事

医師がやる

他の人がやる

労働時間
２

１

３

上限

医師

医師の超過部分

薬剤師

看護師

事務

事務で
なくても
いい仕
事

事務の仕事

医師で
なくても
いい仕
事
（１）

医師で
なくても
いい仕
事
（２）

代わり
にでき
る仕事
（１）

代わり
にでき
る仕事
（２）

医師で
なくても
いい仕
事
（３）

医師で
なくて
もいい
仕事
（４）

看護師
でなくて
看護師の仕事もいい
仕事

他の職種（薬剤師、看護師、事務など）が代行
もともとの超過部分＋降ってきた仕事（代行分）
どうする？

他の人がやる

他の人がやる看護師の仕事の代行

医師でなくてもできる作業
医師の業務

他職員に任せられる作業

説明
患者の血圧、体温、脈拍、呼吸
看護師によるバイタルサイン
患者診察などの基本的な健康指標を測定の測定する。
臨床検査技師による検体検 血液検査、尿検査、その他の検診断支援
査
体分析を行う。
看護師や薬剤師による患者 患者への治療計画の説明や薬治療計画の策定
教育
剤指導を行う。
手術に必要な器具や機器の準備
手術
手術室技師による器具準備する。
医療事務スタッフによる文書 医療記録の記入や文書の作成
書類作成
作成
する。
ケースワーカーによる社会 患者の社会的ニーズに対応し、患者管理的支援必要なサービスを提供する。
患者や家族からの相談に応じ、医療相談
社会福祉士による相談対応
支援策を提案する。

看護師しかできない仕事

看護師でなくてもいい仕事

看護師がやる

他の人がやる

事務で
なくても
いい仕
事

事務の仕事

看護師
でなくて
もいい
仕事
（１）

看護師
でなくて
もいい
仕事
（２）

代わり
にでき
る仕事
（１）

代わり
にでき
る仕事
（２）

看護師
でなくて
もいい
仕事
（３）

看護師
でなく
てもい
い仕事
（４）

他職種
でなくて
他職種の仕事もいい

他の人がやる

他の人がやる

人を増やす

看護師でなくてもできる作業
看護師の業務

他職員に任せられる
作業

説明

患者の案内

医療事務

患者の受付、登録、案内を医療事務員

環境整備

清掃スタッフ

病室や診察室の清掃を清掃スタッフ

食事の配膳

栄養士・給食スタッフ

患者の食事の準備と配膳を栄養士や給
食スタッフ

検体の搬送

運搬スタッフ採取された検体を検査室へ運搬する作業を運搬スタッフ

物品の管理

物流・購買スタッフ

医療用品の在庫管理や発注を物流・購買
スタッフ

ITスタッフ電子カルテの管理や医療情報システムの保守をITスタッフ

情報管理
患者のサポート

ケースワーカー・社 患者の社会的支援や退院後の生活調整
会福祉士をケースワーカーや社会福祉士が担当

仕事

ほぼ不可能
もともとお金がない（赤字病院が多い）
各職種ごとに仕事の整理（タスクのP4S活動）
レベル

内 容

Must

絶対に必要な仕事（タスク）

Better

やった方がいい仕事Best

ここまでやれば完璧

医療安全全国共同行動

自分たちでなければな
らない仕事

専門的
個人情報

自分たちでなくてもよい
仕事

一般的
汎用的

（１）もらってくる、共有化、自分も提供（２）お金（少額）を出し合って外注

医療は北海道から沖縄まで、ほぼ同じようにやっている

現実的な問題解決の一つ
・医療現場は構造的なたくさんの問題
・医療の現場は時間的余裕がない
タスクの量 ＞ 処理する医療従事者数
・労働環境は極めて悪い
・効率の悪いタスク処理
これまでのやり方に疑問を持たず踏襲

・・・

A病院

B病院

C病院

X病院

業務全体

業務全体

業務全体

業務全体

医療業務

医療業務

医療業務

医療業務

安全対策

安全対策

安全対策

安全対策

共通部分

これしかない！

合理的な作業の省略
共通化 → 合理的業務

おひとりさま医療安全管理者の悩み
日常業務• 時間がない• 理解がない• 協力がない
業務範囲• カルテ開示• 訴訟対応• クレーム対応

以下の項目が挙げられている。
１）安全管理体制の構築
２）医療安全に関する職員への教育・研修の実施
３）医療事故を防止するための情報収集、分析、対策立案、フィードバック、評価
４）事故発生時の対応
５）安全文化の醸成

1人で大変
です！

医療安全講演会の問題
問題点（１）講師の選定
テーマに沿った講師を捜すのが大変である。医療安全の関係の講演会や講習会に参加し、講師と名刺交換などをして、人脈を作る努力が行われている。また、講師に交渉できたとしても講師の都合により日時がうまく合わないことや講師の日程に合わせると講演会場の確保で実施できな
いことがある。

（２）経費
外部講師の場合は交通費、謝金、控え室の準備など時間と経費が問題となる。

医療安全講演会用動画があれば講演用動画ライブラリー（DVD)• 転倒転落のリスクを低減するには• 病院での5S活動の必要性• 5S活動によるコストダウンと作業効率のアップ• 医療事故調査制度の現状• ヒヤリハット報告はなぜ必要か• 指差し呼称の有効性と具体的方法• ダブルチェックは有効かなど
講演会で利用連合軍（医療安全全国共同行動）が支援

直ちに利用できる動画、パワーポイントファイル、配布資料などを共有

医療安全講演会用動画があれば医療安全講演会用動画があれば（３）考えられる利点
作業負荷の大幅な低減• 講師を捜す手間がかからない。
• 講師との日程調整がいらない。
• 講師との交渉の手間と時間がかならないので、この時間を他の業務で使うことができる。
• アップされた動画であれば、あらかじめ内容をチェックする
ことができる。
• 欠席者用のDVDを作る手間と時間がかからない
コストの大幅な低減• コストは、協賛者が多いほど安くなる。

（４）医療安全の連合軍の経済的メリット• 外部講師との調整や謝礼、交通費がかかる• 例えば、外部講師の謝礼が１０万円／講師とすると、年２回であるので２０万円必要である。

参加病院が多いほど、安くなる（連合軍への参加費用は数万円／病院程度）

内 容
１．病院の問題点
２．解決策その１：科学的P４S活動

３．解決策その２：連合軍を組んで取り組む
４．解決策その３：医療安全全国共同行動

５．まとめ

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ホームページ

共通の敵• ヒューマンエラー• 非効率な作業• 赤字

一般社団法人 医療安全全国共同行動

次回予告「参加登録施設」
へのご登録、よろしくお願いします

第4回 医療安全全国共同行動 オンラインセミナー
開催日時：

12 19
月

日（

火）18:30～19:30

テーマ ：〇〇〇〇〇〇〇〇〇〇〇〇〇〇〇〇〇〇〇〇〇〇〇～ 〇〇〇〇〇〇〇〇〇〇〇〇〇〇〇〇〇〇〇〇〇〇〇〇〇〇〇 ～
講師：

長尾 能雅

医療安全全国共同行動 専務理事
／名古屋大学医学部附属病院 副病院長

参加無料
【チケット配布期間】 12月6日(水)～12月19日(火)【申込方法】 Peatixイベントページからお申し込みください※お申込みにはPeatixのアカウントが必要です
127【開催方法】 Zoomウェビナー（当日の参加視聴のみ）※オンデマンド配信はありません【定員】 200名※定員になり次第、受付終了➡ 参加チケットは Peatixイベントページで