RESONAC REPORT 2023

1

RE SON AC REPORT 2023

Purpose and Values

What's Resonac?

Where to go

How to change

Why we canData

レゾナックのパーパスとバリュー

改めまして、
レゾナックです

レゾナックが目指すのはそのために何に注力していくのか

社会を変える
組織力

データ

技術の進歩の結果、人々のくらしは物質的に豊かになった一方でその代償として地球環境は危機的状況にあります。
この矛盾を解消することはこれからの社会にとって最重要課題。
あらゆる産業の起点にある化学がさまざまなステークホルダーと共創すれば、その課題を解決できるのではないでしょうか。
その一方で、物事を根源から変える力を持つ化学は光をもたらすこともあれば、影を落とすこともあります。
私たちが目指すのは、何世代にもわたって地球環境と人々の幸福の両立に貢献する化学。
そのために、時代が求める技術と機能を先んじて描き、創り、化学の力を正しく活かしていく。
私たちの基盤は、川中から川下まで幅広く自在な最先端の機能材料テクノロジー。
その上で、社会課題とその原因を鋭く可視化し、解決に向けてイニシアチブを発揮していく。
そのためには、化学業界に閉じた個社の事業活動にとどまっていては足りないと考えています。
化学企業としてグローバルで活躍する実力を備え、機敏かつ柔軟な行動と意思決定をもって、産業のキープレーヤーから生活者に至るまで志を共にする仲間とよりよい社会を共創していく。
私たちは、“ 共創型化学会社 ”として、化学の力で社会を変えていきます。

RE SON AC REPORT 2023

Purpose and Values

What's Resonac?

Where to go

How to change

Why we canData

レゾナックのパーパスとバリュー

改めまして、
レゾナックです

レゾナックが目指すのはそのために何に注力していくのか

社会を変える
組織力

データ

今、私たちは変わる
共創型化学会社として、世界トップクラスの「機能性化学メーカー」に

2

3

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Purpose and Values

What's Resonac?

Where to go

How to change

Why we canData

レゾナックのパーパスとバリュー

改めまして、
レゾナックです

レゾナックが目指すのはそのために何に注力していくのか

社会を変える
組織力

データ

化学の力で
社会を変えるパ ーパス
存在意義

先端材料パートナーとして時代が求める機能を創出し、グローバル社会の持続可能な発展に貢献する

バリュー

私たちが大切にする価値観

プロフェッショナル
としての成果へのこだわり

機敏さと柔軟性

枠を超える
オープンマインド

未来への先見性と高い倫理観

仕事に情熱と誇りを持つ挑戦を称賛し失敗に寛容になる

互いへの信頼と尊重を示す

化学と真摯に向き合う

実力主義、成果にこだわる

思考と行動に柔軟性とオープンに、領域を定めず

数世代先の未来を見通す

スピードを持つ

関わりあう

先見性を持つ結果、組織としての結果、内外のステークホルダー

化学技術への自律した倫理観と基本速度をあげるとの共創を実現する全てのステークホルダーに結果、グローバルで認められる一流としての実力を持つ

対する誠実さを持つ

RE SON AC REPORT 2023

Purpose and Values

What's Resonac?

Where to go

How to change

Why we canData

レゾナックのパーパスとバリュー

改めまして、
レゾナックです

レゾナックが目指すのはそのために何に注力していくのか

社会を変える
組織力

データ

志を共にする仲間とより良い社会を共創する
レゾナックが目指すのは、何世代にもわたって地球環境と人々の幸福の両立に貢献する化学。
さまざまな社会課題を発見し、解決するためには、パートナーとの幅広い共創が欠かせません。
私たちの持つ幅広い事業経験と顧客基盤に基づく発想、自由自在な先端材料テクノロジー、そしてパートナーの持つさまざまな技術力と社会への実装力が強くつながり、大きな「共鳴」を起こす。
さらに、その響きが広がることでさらに新しいパートナーと出会い、社会を変える大きな動きを創り出していく。

P59 ／パーパスの実践により社会や顧客に貢献する「 Resonac Pr ide 製品・サービス」

私たちは、“ 共創型化学会社 ”として、化学の力で社会を変えていきます。

Here
we
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Here we go!

4

5

RE SON AC REPORT 2023

Purpose and Values

What's Resonac?

Where to go

How to change

Why we canData

レゾナックのパーパスとバリュー

改めまして、
レゾナックです

レゾナックが目指すのはそのために何に注力していくのか

社会を変える組織力

データ

29 Letter from the02
Contents

RESONAC REPORT 2023

Where to go

レゾナックが目指すのはCSO
戦略的インテリジェンスを活用して、企業価値の最大化を図りたい

32 Letter from the01

CTO
対話と共創で楽しみな未来を創る「レゾナック、発進！」

What's Resonac?
改めまして、レゾナックです7

レゾナックが生まれるまで

9

事業概要

11

価値創造プロセス

19 Letter from theCEO

26,000人のスタートアップ！
社会を変えるレゾナックへ
ーー今、私たちは変わります

13 特集 共創型化学会社とは
17

財務・非財務ハイライト

35 Letter from the

CHRO
事業を成長させるのは人、社会を変える「共創型人材」の育成に注力します

37 人的資本経営ダイアログ
CEOとCHRO の連携が経営のスピードを加速する

25 Letter from the

CFO

いくつもの課題を乗り越え、レゾナックを飛躍させる

41 “チーム髙橋”人材育成への思い
44 変革期に力を発揮する“チーム髙橋”

Purpose and Values

What's Resonac?

Where to go

How to change

Why we canData

レゾナックのパーパスとバリュー

改めまして、
レゾナックです

レゾナックが目指すのはそのために何に注力していくのか

社会を変える
組織力

データ

RE SON AC REPORT 2023

03

04

How to change

Why we can

そのために何に注力をしていくのか

社会を変える組織力

6

読者の皆さまへ第二の創業を迎えたレゾナックとして初めての統合報告
書をお届けします。
昨年は、まずはCEO の髙橋を中心とする新経営陣が長期視点で何を考えているかを示し、信頼と期待をいただくことを目的としました。まだ実績を十分にお伝えできなかったので、「これから」に向けた想いや、「自ら認識する課題と62 CTOと若手研究者座談会

共創力とシナジーでイノベーションを創出し世界で戦うレゾナックをけん引したい47

長期ビジョンの概略

89

レゾナックの人的資本経営

49

財務・資本戦略91

特集 人材戦略55

サステナビリティの推進

97

57

マテリアリティと非財務 KPI

59

特集 パーパスの実践により社会や顧客に貢献する「Resonac Pride 製品・サービス」

65

R&D・知的財産戦略

69

マーケティング戦略

71

デジタル戦略

事業戦略

77

半導体・電子材料セグメント81

モビリティセグメント83

イノベーション材料セグメント85

ケミカルセグメント

気候変動への対応（TCFDに沿った情報開示・
カーボンニュートラルへの挑戦）

100 循環型社会の実現
101 環境リスク対策
102 生物多様性保全
103 安全・衛生104 品質保証
105 化学品管理
106 サステナブル調達
107 人権の尊重
108 グループ内コミュニケーションの強化
109 リスクマネジメント
111 コンプライアンス
117 取締役
119 監査役・執行役員
121 スキルマトリックス
122 社外取締役・監査役メッセージ
123 コーポレート・ガバナンス

73 半導体材料 グローバルトップ座談会

レゾナックの成長のカギを握る
半導体材料ビジネスデータ

129 11年間の主要財務・非財務データ

113 座談会

社外取締役×代表取締役会長×CRO×CHRO

私たちの取締役会改革

131 連結財務諸表
135 会社情報／株式情報
136 編集方針

それをどう解決していくのか」の意気込みをお伝えしました。
今年も引き続き「これから」にフォーカスしつつ、それに向け「今」何をどこまで進めているかの道筋と試行錯誤のプロセスを具体的に示すことを心掛けました。
「チーム髙
橋」がチームとしてどう機能しているか、昨年約束した「共創型人材」育成は進捗しているか、どんな人材が活躍し始めているか。ポートフォリオ改革の最中で各事業がどんな戦略を実行しているか。サステナビリティは本当に経営の根幹に据えられているのか、世界で戦える企業を目指すレゾナックのガバナンスは機能しているのか。
全ての問いに成果をもってお答えするにはまだ至っていませんが、私たちが、目指す姿に向けスピード感をもって、
しかし着実に丁寧に進もうとしていることを、当レポートで感じていただければ幸いです。皆さまとの対話や共創につながるきっかけとなれば嬉しいです。
“ 26,000人のスタートアップ”として、社会を変えるために、まず私たち自身がどのように変わろうとしているのか。
私たちの「今」をお楽しみください。
最高財務責任者（CFO ） 染宮 秀樹

最高戦略責任者（CSO ） 真岡 朋光YouTub e レゾナック公式チャンネル
もっと当社を知っていただくために、
レゾナックを紹介する動画を公開しています。
社内外のステークホルダーとの対話もあります。
ぜひご覧ください！

7

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Purpose and Values

What's Resonac?

Where to go

How to change

Why we canData

レゾナックのパーパスとバリュー

改めまして、
レゾナックです

レゾナックが目指すのはそのために何に注力していくのか

社会を変える
組織力

データ

What's01
Resonac?

1931年
国産法による

1908年
沃度の製造販売の総房水産（株）（日本沃度（株）の母体）を設立

旧昭和電工

硫安を製造

1939年

（昭和肥料（株））

日本電気工業（株）、

1934年

昭和電工（株）設立

昭和肥料（株）の合併、

国産アルミニウムを工業化（日本電気工業（株）（元日本沃度（株））

電気化学をルーツに持つ昭和電工の技術は、無機化学・有機化学・金属材料へと発展を遂げ、現在は情報通信モビリティ分野で用いられる素材・部材や生活に必要なさまざまな製品に受け継がれています。

総房水産（株）

アルミニウム一号塊

旧日立化成（昭和電工マテリアルズ）

レゾナックは何者なのか？レゾナック誕生の軌跡や、どのように価値を創造しているのか、
そして私たちが目指す「共創型化学会社」とはどんなものなのか、

創業以来培ってきた、素材特性を活かした材料設計技術による製品開発力を強みとして、半導体材料など
情報通信やモビリティ分野を中心に、新たな機能・価値の創造につなげています。

レゾナックの過去と今をお伝えしています。

1912年

1931年

モーター用絶縁ワニスの7 ─ レゾナックが生まれるまで
9 ─ 事業概要
13 ─ 特集

共創型化学会社とは

17 ─ 財務・非財務ハイライト

電気絶縁ワニス

1930’s11 ─ 価値創造プロセス
社会のニーズと私たちが社会に提供した価値

1933年
カーボンブラシの試作開始

試作開始

電気製品には欠かせない初の国産化に向け研究開始

1930年
フェノール樹脂積層板の社会のニーズ

食料生産の安定提供した価値

国産技術によるアンモニアの生産

絶縁ガイシの試作開始

1950’s
社会のニーズ

技術革新提供した価値

プリント配線板用銅張積層板「MCL 」

当時不可能と言われていた国産技術・機械による日本

複雑な配線を1 枚の銅張積層板に集約成功。電子回路

初のアンモニア合成に成功し、純国産技術の初の合成を大量生産することを可能とし、テレビやラジオの普及

硫安（無機肥料）の製造を開始、低廉な肥料を供給。

に貢献。

RE SON AC REPORT 2023

1969年

Purpose and Values

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Why we canData

レゾナックのパーパスとバリュー

改めまして、
レゾナックです

レゾナックが目指すのはそのために何に注力していくのか

社会を変える
組織力

データ

1988年

2003年

2009年

2017年

ハードディスク事業へ進出

プラスチックケミカル

パワー半導体用冷却器のドイツSGL GE 社のリサイクル事業開始

生産開始

黒鉛電極事業を買収

2001年

大分石油化学コンビナート

昭和アルミニウム（株）を合併。

営業運転開始アルミニウム製冷却器、シリンダー、

2023 年

パッケージなどの製品がラインアップ
パワー半導体用冷却器

KPR（川崎プラスチック

2010年

リサイクル）プラント

大分コンビナート事務棟

合成樹脂エマルジョン、2006年
アルミニウムシリンダー

レゾナック誕生

黒鉛電極

不飽和ポリエステルなどを

パワーデバイス用

いち早く国産化した

SiCエピウェハー（受託）製造開始

昭和高分子（株）を合併

2022 年

実質統合

半導体・電子材料、モビリティ、イノベーション材料、
ケミカルなどを展開し、川中から川下まで幅広い素材・
先端材料テクノロジーを持つ化学会社として、第二の創業を迎えました。

1955年
プリント配線板用
銅張積層板「MCL 」のレゾナックは「共創型化学会社」として、

1978年

1984年

1992年

1998年

アルカリ現像形感光性

ディスプレイ用回路接続

耐リフロー性エポキシ樹脂

リチウムイオン電池用負極材の量産開始

共創を通じて持続的な成長とフィルム「フォテック」のフィルム「ANISOLM 」の封止材の販売開始

STI用CMPスラリーの製造開始

販売開始

製造開始

企業価値の向上を目指します。

製造開始

2001年
樹脂製バックドア
モジュールの製造開始
ANISOLM

エポキシ樹脂封止材

CMPスラリーフォテック

社会のニーズ

社会のニーズ

ごみ問題
リサイクル

技術革新
（長寿命化）

提供した価値

提供した価値

2000’s
社会のニーズ

軽量化
提供した価値社会のニーズ

技術革新提供した価値

提供した価値

アルミ缶リサイクル活動

負極材

樹脂製バックドア

日本で最初にアルミ缶を製造した当社は、循環型社会

リチウムイオン電池の性能を左右する、負極に使われる

日本で初めてバックドアモジュールの樹脂化に成功。金世界で初めて大記憶容量の垂直磁気記録方式ハード

省エネルギー化が期待される次世代のパワー半導体にの形成を目指し、いち早くリサイクル活動を開始し、活黒鉛材料を生産。電子機器の省エネ・小型化、充電効

属製が当たり前だった自動車のボディーのデザインのディスクメディアの量産化に成功。データセンターなど使用される材料。データセンターのサーバー電源や鉄動をけん引した。2021 年の日本全国でのアルミ缶リサ率の向上に貢献。

自由度を高め、軽量化に貢献。

で大量のデータを安全安心に保存。

道車両向けデバイスなどで採用中。

イクル率は96.6%まで向上。

ハードディスク（HD ）社会のニーズ省エネルギーSiC

8

9RE SON AC REPORT 2023

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改めまして、
レゾナックです

レゾナックが目指すのはそのために何に注力していくのか

社会を変える
組織力

データ

事業概要
営業利益

連結売上高

総資産

617億円

13,926億円

20,937億円

前年比 70.8%

半導体・電子材料

前年比 98.1%

モビリティ

売上高

営業利益

売上高

4,272億円

455億円

1,806億円

前年比 97.7%

イノベーション材料

ケミカル

その他・調整額

営業利益

売上高

営業利益

売上高

営業利益

売上高

7億円

1,411億円

101億円

5,278億円

249億円

1,159億円△

半導体・電子材料セグメントでは、半導体

モビリティセグメントでは、車の軽量化に寄イノベーション材料セグメントでは、セラ

製造の前工程・後工程に関わる材料や次与する樹脂製バックドアモジュール、樹脂

ミックス製品、機能性化学品、アルミ機能

化学品、基礎化学品、産業ガス、黒鉛電極

世代パワー半導体材料であるSiCエピタ

ギヤ、電動化に関わるリチウムイオン電池

部材、コーティング材料など、当社の事業など、市場で高い競争力・シェアを有する

キシャルウェハー、ハードディスクなどを材料などを提供しています。

群のイノベーションや競争力強化を支え製品を提供しています。

提供しています。

営業利益
△

181億円

ケミカルセグメントでは、オレフィン、有機る幅広い技術・素材を提供しています。

主要製品

主要製品

主要製品

⃝半導体前工程材料：情報電子化学品、⃝自動車部品：樹脂成形品、摩擦材、粉末冶金製品⃝機能性化学品、機能性樹脂、コーティング材料、半導体回路平坦化用研磨材料（CMPスラリー）⃝リチウムイオン電池材料：アルミラミネートフィル

主要製品

セラミックス、アルミ機能部材

ム（SPALF ）、正負極用導電助剤、カーボン負極材⃝半導体後工程材料：エポキシ封止材、ダイボンディング材料、銅張積層板、⃝石油化学：オレフィン、有機化学品

半導体材料
グローバルトップ座談会⃝化学品：産業ガス、基礎化学品⃝黒鉛電極

感光性フィルム、感光性ソルダーレジスト

P73⃝デバイスソリューション：ハードディスク、

レゾナックの長期ビジョンにおいて、成長

SiCエピタキシャルウェハー、化合物半導体（LED）

事業と位置付けて取り組む半導体材料事業。レゾナックの成長のカギを握る半

P77

P 81

P 83

P 85

導体材料ビジネスについて、エレクトロニクス事業を統括する山下、米国、台湾、シンガポールの営業拠点長、そしてCSOの真岡の座談会を掲載しています。

RE SON AC REPORT 2023

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レゾナックが目指すのはそのために何に注力していくのか

社会を変える
組織力

データ

事業概要
連結従業員構成比
国内

連結従業員数

国内外売上高構成比
国内

海外

49.2% 50.8%

25,803名

海外44.3% 55.7%

前年比 99.0%

グローバル事業構成

ヨーロッパ

中国

1,580名
17社

従業員数
会社数

会社数

3,407名
23社

会社数

従業員数
会社数

6,680名32社

売上高1,014億円
構成比

7.3%

44.3%
売上高

アジア

会社数

構成比

13.7%

989名
10社

従業員数

6,173億円

構成比

7.4%

12,706名
25社
売上高1,903億円

構成比

北米

従業員数

売上高

1,027億円● 半導体・電子材料● モビリティ● イノベーション材料● ケミカル
● その他

日本

従業員数

売上高

（ 2022 年 12月31日現在）

3,404億円
構成比

24.4%

その他地域
従業員数
会社数

売上高

441名
1社

404億円
構成比

2.9%

10

11

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レゾナックのパーパスとバリュー

改めまして、
レゾナックです

レゾナックが目指すのはそのために何に注力していくのか

社会を変える
組織力

データ

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価値創造プロセス

化学の力で社会を変える
先端材料パートナーとして時代が求める機能を創出し、グローバル社会の持続可能な発展に貢献する

サステナビリティ重要課題（マテリアリティ）

財務資本
連結総資産

20,937億円（ 2022 年 12月末）

イノベーションと事業を通じた共創力
社会価値の創造川中～川下までの幅広い材料・技術を有することで、川下の顧客ニーズを明確化するとともに複数技術の擦り合わせでイノベーションを発現し、顧客価値として提供

製造資本
グローバルに展開する
生産拠点

素材

知的資本

ノウハウ、知的財産、素材技術、
責任ある
信頼の醸成

人的資本

ワンストップ型の先端材料パートナー

作る化学
さまざまな事業へ染み出す基盤事業を中心とした、川中の素材技術イノベーションを生み出す

半導体
材料

顧客ニーズの明確化

混ぜる化学

考える
化学

川下アプリケーションに向けた、機能設計技術評価技術
シミュレーション

マーケット

ハード
ディスク

組織文化とダイバーシティ

文化の醸成

顧客基盤、信頼関係
自然資本
エネルギー・資源の有効利用要素技術を棚卸するとともに、技術の擦り合わせの鍵となる「競争力の源泉」を特定し、事業・研究開発戦略と連携

SiC

ライフ
サイエンス

コーポレート・ガバナンス

ステークホルダーエンゲージメント

安全

コンプライアンス

環境課題の解決に貢献する技術

バリュー／私たちが大切にする価値観

次世代人材の活躍ととの共創を通じた長期的な

化学品

価値提供

社会関係資本
自律的で創造的な

石油化学

イノベーション材料
幅広い技術の擦り合わせによるイノベーション

さまざまなステークホルダー

自動車 リチウムイオン
部品
電池材料

基盤

事業運営による

機能設計技術、評価技術

川下へのアクセス

評価・
シミュレーション

安定収益

有機化学・無機化学・
アルミニウムに至る広く深い

加工・成形・
組立

複合材

コア成長

＆競争力の向上と共創型化学会社

価値創造モデル：プロフェッショナルとしての成果へのこだわり

機敏さと柔軟性

枠を超えるオープンマインド

未来への先見性と高い倫理観

黒鉛電極

RE SON AC REPORT 2023

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Why we canData

レゾナックのパーパスとバリュー

改めまして、
レゾナックです

レゾナックが目指すのはそのために何に注力していくのか

社会を変える
組織力

データ

サステナビリティ重要課題（マテリアリティ）

イノベーションと事業を通じた共創力＆競争力の向上と社会価値の創造目指す姿（長期ビジョン）2023,N W

先端半導体パッケージ材料開発
3~5年後の中期を見据え、共創の舞台において、素材および実装プロセス開発と連携し、今社会課題の発見から技術開発、新たなビジネス

後先端半導体パッケージに必要とされる材料

モデルを通じたソリューションの提供という一（製品）の研究開発を開始。長期テーマである

連のプロセスと、共創を通じたイニシアティブ

プラスチックリサイクルや次世代高速通信複合の発揮により、事業を通じて社会価値を創出し材料と共に、中長期での社会課題解決に向けます。

た共創で価値創出に取り組んでいます。

責任ある事業運営による信頼の醸成
安全文化の醸成と各種事故などの根絶に加え、戦略・オペレーション・ハザードなど広範囲にわ
たるさまざまなリスクの最小化を図ります。また、変化する経営環境・事業環境に柔軟に対応して当社らしい価値を提供し続けることで、ス
テークホルダーの信頼を獲得します。

世界トップクラスの機能性化学メーカー
世界で戦える会社
ワールドクラスの事業競争力と収益力

グローバル社会に安全基盤と安全文化の構築「安全最優先」をレゾナックの行動規範の第 1 条に明記し、CEOを最高責任者としてグローバルでの安全文化構築を進めています。2023 年より新しく定めた安全行動規範と安全 10 則によ貢献する会社イノベーション力と事業開発力

り国内外の各拠点での安全活動を推進してい国内の製造業を代表する

るほか、対話型安全巡視 (SCP)を促進してい共創型人材創出企業

ます。

活躍と文化の醸成

地球との共生

持続可能な2023,N W

動画

共創の価値観を持つ
競争力のある人材の育成力

2023,N W

自律的で創造的な人材の化学の力で実現したい未来

共創型リーダーシップトレーニングと共創型コラボレーション力強化研修
社会課題の解決を目指し、会社や部門を超え

自律的、創造的な共創型人材の育成と企業文て、共感・共鳴で自律的につながり、共創を通化の醸成を通じ、「当社で働いているような人

じて創造的に変革と課題解決をリードできる共が欲しい」と言われるような人材創出企業にな創型人材の育成を推進。共創型リーダーのスることを目指します。

キル開発、バリューに基づく行動や自律的なキャリア形成の奨励・支援を実施しています。

2030年目標

TSR（% ）中長期的に化学業界で上位25% の水準を目指すサステナビリティビジョンの実現

人々の幸せと豊かさ12

13

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Why we canData

レゾナックのパーパスとバリュー

改めまして、
レゾナックです

レゾナックが目指すのはそのために何に注力していくのか

社会を変える組織力

データ［特集］共創型化学会社とはレゾナックは「共創型化学会社」を目指します

Why?

あらゆる産業の起点である化学メーカーだからこそ、さまざまな「ステークホルダーとの共創」で社会課題を解決へ導けるはず

昨今のグローバル社会は産業構造が目まぐるしく変化し、そのスピードは加速し続けています。さらに、産業が抱える課題は複雑で大きすぎるため、一社単独で解決できるものではありません。
化学はあらゆる産業の起点だからこそ、さまざまなステークホルダーと共創することで社会課題を解決できるはずです。そして当社は現在、半導体・電子材料事業を成長の中心に据え、集中的に投資する戦略を取っています。半導体は技術の革新が非常に速い上、さまざまな技術の掛け合わせが必須であり、求められる機能をハイスピードで創出するために社内外ですり合わせする共創が欠かせません。私たちは「共創型化学会社」として多様な人材と共に新たな機能をいち早く創り出し、化学の力で社会を変えていきます。

地域

顧客

P11 ／価値創造プロセス

P 45 ／長期ビジョン

化学の力で実現したい未来

スタートアップ

多様な人々とつながり、共に最適解を創る

カーボンニュートラルや
循環型社会形成
の

E 化

パーパス

旧昭和電工 旧日立化成

化学の力で社会を変える

エ 活用

先端材料パートナーとして時代が求める機能を創出し、グローバル社会の持続可能な発展に貢献する

合化学から機能性化学へ

資源リサイクル

人々の幸せと豊かさ
デー 社会への対サプライヤーアカデミア

社会課題の解決による社会価値の創出デーン ー

世代通 技術他社（競合含む）

スピードの向上RE SON AC REPORT 2023

Who?

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What's Resonac?

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Why we canData

レゾナックのパーパスとバリュー

改めまして、
レゾナックです

レゾナックが目指すのはそのために何に注力していくのか

社会を変える
組織力

データ

14

イノベーションを生み出す「共創型化学会社」となるためには、
パーパスとバリューを体現する「共創型人材」が必要

当社がイノベーションを生み出し、化学の力で社会を変える「共創型化学会社」となるには、パーパス・バリューを体現する人材、つまり「社会課題の解決に向け、社内外の人々と自律的につながり、共創を通じて創造的に変革と課題を解決できる人材の存在」が欠かせません。
「キャリアのオーナーは従業員」という考えのもと、個々の目指す方向性に応じた多様なキャリアパスや教育の機会を用意するほか、社内外のつながりを支援するさまざまな仕組みを始動させています。
その一つが、全レゾナックグループを対象とした事前エントリー制のグローバルアワード「AHA！」です。各職場のみならず、組織の垣根を超えたチームが、パーパス・バリューを踏まえた行動宣言を策定し、それに基づく目標と具体的な取り組み内容を定め、自らエントリーして活動します。その後、選考会の場で、取り組みの過程で実践したバリューの経験を語り合います。これにより従業員の共感の和（Harmony）が生まれ、数多くの枠を超えた共創が実現することを目指しています。
また、共創型リーダーシップトレーニングや共創型コラボレーション力強化研修など、独自の教育研修を取り入れ、世界各地のレゾナック拠点で活動する多様な従業員がさらにチームとしてパーパスを実現できるよう、共創型人材の育成に取り組んでいます。

価値の源泉
題が大きく
で未

P19 ／ L e t t er f r om the CEO

レゾナックが持つ幅広い技術と長期にわたって培った顧客基盤

外部環境変化

2 価値

パーパス・バリューを体現する「共創型人材」
が必要
社内外の人々と自律的につながり、
社会課題の解決に向け、共創を通じて創造的に変革と課題を解決する

社会課題解決への会社や部門を超えて

情熱

共創する

パーパス

に、倹り強く変革をリードするを えるオープンマインド

性

未来への先

性と高い

チーム交流会

1次選考

最終選考会

2023年1月～2月

月

月

11月

H
202 年3月＊ AHA!：Awards of Harmony、旧昭和電工と旧日立化成両社で行われてきたグローバルアワードを引き継ぎ、改めて始動の成長の機会O

T

O

T

化学の力で社会を変える
機 さと

エントリー

多様なチームの活動を知ることで、「 あ！」と らめき、今までできなかったことや理解できなかったことができるようになる
体験から共感の和が生まれ、枠を超えた共創を実現するアワードという想いが込められています。

バリュー（大切にする価値観）

プ フェッショナルとしての
成 へのこだわり

P 91 ／人材戦略

共創型人材の創出につながるグローバルアワードの変化

イノベーション・社会価値を生み出すにはP 35 ／ L e t t er f r om the CHRO

・ 活動に自律的に取り組む
・ さまざまなメンバーとの協働や部門を超えた活動・ 仲間を見つける・ 普段とは違う視点で活動ができるのつながりの・ エントリーチーム同士の交流
・ 周囲に活動（自分の仕事）をPRできる15

Purpose and Values

What's Resonac?

Where to go

How to change

Why we canData

レゾナックのパーパスとバリュー

改めまして、
レゾナックです

レゾナックが目指すのはそのために何に注力していくのか

社会を変える
組織力

データ

RE SON AC REPORT 2023

How
and Where?

さまざまなステークホルダーと「共創できる場所」を開設し、より良い社会を創り出す先端技術を、多様な人々と共創する他社と共に次世代半導体の技術革新に挑む

レゾナック R &D の中核となる「共創の舞台」オープンイノベーション拠点

WEB「パッケージングソリューションセンター」

WEB

当社は、世の中のニーズや社会の声を聴き、社会課題を解決するため、レゾナックのR&D

当社は、進化・複雑化していく半導体パッケージに対応する先端技術の創出を目指し、2019の中核となるオープンイノベーションの拠点「共創の舞台」（神奈川県・横浜市）
を設立しました。

年に「パッケージングソリューションセンター」（神奈川県・川崎市）を開設しました。半導体メー

レゾナックの強みである「計算科学」「材料解析」「量産化技術・設備管理」「化学品安全管理・カーが導入している半導体パッケージ製造装置と同等ともいえる最先端の設備を揃えている評価」の機能を持つ組織が集結し、さらに周辺地域や国内外のベンチャー企業や大学などとのが同センターの最大の特長です。多様な半導体向けの材料を使用して半導体そのものの実の協働・共創を通じて、より良い社会を創出するための先端技術の開発を目指します。

装や評価、シミュレーションをすることが可能であり、製造プロセスを一気通貫で検証できるこP 65 ／ R &D・知的財産戦略とは、材料の高機能化と開発スピードの向上に大きく貢献しています。同センターは、自社での活用にとどまらず業界に広く開放しており、他社や大学などとも交流しながら、次世代半導体製造の課題解決に挑戦しています。さらにNEDO助成事業と して、半導体装置・材料・基板メー研究開発の中枢拠点としての機能

知見集約のプラットフォーム機能

レゾナックの先端分野の研究開発、社内外との共創によりでいます。参画企業同士の材料・技術を組み合わせることで、研究サポート機能の集約、計算科学とAIを社会課題解決を通して価値を創出

お客さまにとって最適なワンストップソリューションの提案が可融合した開発手法の創出により、研究開発を加速⃝ベンチャー企業や大学とのコラボレーション⃝社内外コラボレーション⃝ AI 推進機能、ラーニング機能（VR 設備など）の活用⃝グローバルカンファレンス／研修技術の掛け合わせ

代半導体の高密度実装を実現するための技術開発に取り組ん

能となります。

P77 ／半導体・電子材料セグメント＊ 味の素ファインテクノ、上村工業、荏原製作所、新光電気工業、大日本印刷、ディスコ、東京応化工業、ナミックス、パナソニック コネクト、メック、ヤマハロボティクスホールディングス、オーク製作所

東京大学大学院 黒田忠広教授からのメッセージ

共創の舞台、「発進！」
2023年4月4日、レゾナックとしての「共創の舞台」開所式を開催しました。役員や来賓、共創の舞台で活躍する複数の従業員がテープカットを行い、共創に向けた取り組みへの期待や、この舞台で仕事をすることへの意気込みを語りました。2024 年の全面オープンに向け、2023 年中に開発メンバーの大半が入居し、本格始動します。

カー12社＊とコンソーシアム「JOINT2 」を設立し、技術や情報の相互活用などを通じて、次世P 32 ／ L e t t er fr om the CTO

WEB

昨今、日本の半導体ウェハー製造の世界シェアは低下したものの、半導体材料や製造装置の分野ではまだまだ世界と戦える力を持っています。いち早く半導体の後工程に着目し、最新の設備と幅広いネットワー
クを所有しているレゾナックさんは、とても良いポジションを取られていると感心しています。

RE SON AC REPORT 2023

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データ

Now What?
Case.116

さまざまな課題解決に向けた共創が「始動」
し、ありたい姿への実現に向けて着実にステップアップ「共創の舞台」で取り組む、次世代に貢献する長期 R&D テーマ

次世代高速通信材料開発

パワーモジュール素材の評価において顧客との共創を始動

Case.2WEB

自動車の電動化に欠かせない「パワー半導体」とそれをパッケージした「パワーモジュール」

次世代高速通信（ 6G）を実現するには、通信速度を5Gの100倍にするために伝送損失をの材料開発を強化するため、「パワーモジュールインテグレーションセンター」（栃木県・小山事

大幅に削減する新たな半導体材料が求められます。レゾナックは6Gに搭載される次世代半導業所内）を本格始動させました。同センターでは、自社の多彩なパワーモジュール関連材料を体に向けた新材料を生み出すため、大学やベンチャー企業と協業しながら樹脂、フィラー向け

モジュール化して評価を行う組織として、材料開発の発展やスピード向上に活かしてきました。

のセラミックス・界面制御技術など、素材合成からゼロベースで開発を進めています。

2023年からは、お客さまの条件での材料評価を開始し、検証内容を共有することで、お客さま

分子設計・材料設計段階から計算科学の力も活用することで、従来一つの組み合わせの検の素材開発まで遡った技術革新の支援と、パワーモジュールの開発期間短縮に寄与しています。

証に3ヶ月必要だったところを、同じ期間で90種類もの組み合わせの検証が可能になります。

実際、すでにお客さま側の試作評価回数を従来の２分の1に削減できた事例も出ており、2025
年にはお客さまと共同で評価する体制を構築し、さらなる開発期間短縮への貢献を目指します。

プラスチックの「循環型」ケミカルリサイクル

また、マーケティングプロセスにおけるパワーモジュール関連材料の価値提案活動も始動

化石資源の消費抑制やC O₂排出量の削減、ひいてはカーボンニュートラルの実現に向け、しています。

P70 ／自動車関連市場へのマーケティング活動使用済みプラスチックを分解して原料の状態に戻し、再びプラスチックの製造に利用する「循
環型」ケミカルリサイクルの確立に挑戦しています。
2 02 2年からマイクロ波化学（株）と共同で技術開発を進めており、使用済みプラスチックのモデルサンプルを用いた実験では、約80％の収率でエチレンやプロピレンなどの原料成分

結銅ペースト熱伝導シートを取り出すことに成功し、基礎技術の確立に一定の目途が立ちました。プラスチックの分解メ
カニズム解明や触媒探索にAI・計算科学を活用し、スピーディーに開発を進めています。
マイクロ波化学様からのメッセージ

WEB

壉熱

止樹脂 Si エピウェハー セラミックス放熱フィラー

冷却器

壉熱コート剤

樹脂ウォータージャケット

自社の多彩なパワーモジュール関連材料を検証に活用

▼

作

評価

さまざまなタイプのパワーモジュール

実

シミュレーション
評価結果の検証・実験前の予測が可能となる、シミュレーションの装置など、多数の装置を える

電気を流し、の使用 件に近い状態で測定時代に先駆けてケミカルリサイクル事業を軌道に乗せたレゾナックさんに協業をお声がけいただいたとき、マイクロ波化学の技術とレゾナックさんのノウハウが融合すれば、世界に類を見ない循環型のケミカルリサイクルの新事業を必ず実現できると確信しました。両社が常に対等で、自由に意見交換できる雰囲気が、技術開発の加2025 年までにパワーモジュール素材の開発から顧客採用までの期間短縮を目指す
従来フロー

OK

ご提案

評価結果に応じて改善要求
パワーモジュールインテグレーションセンターでモジュール評価

事業推進グループリーダーの木谷氏

右：同 事業開発本部マネージャー兼ケミカルリサイクル事業室室長の亀田氏

素材・部材評価

お客さまご評価

OK

量産▲

速につながっていると思います。
左：マイクロ波化学株式会社 研究開発部

研究・開発

目指すフロー

研究・開発

お客さまの条件で素材/部材評価ご提案

評価期間短縮
お客さま
ご評価

りパ
OK

量産

の

さまとの共創によー ジュールのをし、E
要 大に える⇒脱炭素社会への貢献

17

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組織力

データ

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財務・非財務ハイライト

2020 年第 3 四半期期首より旧日立化成の売上高および損益を取り込んでいます。

売上高（百万円）

1 株当たり当期純利益＊1（円）

営業利益（百万円）
売上高営業利益率（ % ）1,419,635 1,392,621

1,500,000

200,000

180,003

30

1,000

25

750

20

500

758.15150,000

992,136
1,000,000

906,45418.1 120,798

973,700

13.3

100,000

87,19815

61,72650,000△19,449

500,000

0

0

2018

2019

2020

2021

2022（年）△50,000

6.1

2019

2020

179.02250

100△ 523.06△ 77.40

2020

2021

4.4 5
△250

0

△2.0

2018

501.03

△500

-5

2021

2022（年）

△750

2018

2019

2022（年）

旺 盛な半 導 体 需 要や自動 車 生 産の回復、販 売 価 格 の上 昇が あり、

原 材 料 価 格 高 騰 の 販 売 価 格 転 嫁 のタイムラグ 影 響や事 業 売 却の

前 期は事 業 構 造 改 革により多 額 の 特 別 損 失を計 上しましたが、当継続事業では増収でしたが、前期に実施した事業売却の影響で前影響もあり減益となりました。なお、会 計方針の変更に伴い、決算

期はその計上がなく黒字転換しました。

期比は減収となりました。

発表時の公表値から修正されています。

設備投資額（百万円）
減価償却費（百万円）

研究開発費（百万円）
売上高研究開発費率（ % ）有利子負債（百万円）＊2
調整後ネット D/E レシオ（倍）＊2

120,000

1,200,000

107,074
97,726

100,000

91,964

69,05278,647
68,64380,00046,75050,00047,1353.00

850,603900,000

40,00034,3796.00

1.84

30,00060,00019,73520,605

3.53

3.29

3.384.00

1.15

20,00020,00010,000

0

0

2019

2.00

600,000

50,216
41,72739,45937,70440,0002018

1,062,637

1,060,146
8.00

2020

2021

2022（年）

1.99

2.27

2.00

287,968
0.62

0

2018

300,000

2019

2020

2021

2022（年）

303,192

1.07
1.00

0.60

0

0

2018

2019

2020

2021

2022（年）

長 期ビジョンで目標に掲げたとおり、コア成 長 事 業である半 導 体・

統合した二社のシナジー効果の早期顕現を探るべく研究開発に注

優先株式の買取のために劣後ローンで資金を調達し、有利子負債

電子材料セグメントの能力増強などに投資を集中させました。

力しています。

残 高は増加しました。その結 果、支 払 利息は増加しましたが、優 先株配当は減少しました。

を適用していましたが、当社の子会社である旧日立化成（現㈱レゾナック）
及び同社の国内子会社において、従来は国際財務報告基準（IFRS ）
2023 年度より日本基準を適用しています。当該変更は遡及して適用され、2022 年度については、遡及適用後の数値を記載しています。なお、当該遡及適用後の数値は一部監査前の数値が含まれます。
＊1 1 株当たり当期純利益は、普通株式の期中平均株式数に基づいて算出しています。
＊2 D/Eレシオの表記につき、旧日立化成の連結子会社化に伴い、2020 年第 3 四半期から次のとおりの表示としています。連結貸借対照表の非支配株主持分に計上されている、子会社 HCホールディングス発行の優先株について、その資本性を考慮し、50％相当額を有利子負債、自己資本それぞれに加算しています。また、有利子負債につきましては、リース債務を加えると共に、現預金を控除したネット有利子負債を使用します。 尚、優先株の 50％の資本性については、2020 年４月21日付㈱日本格付研究所の格付に基づいています。この変更は、2020 年からの DEレシオ基準を2019 年に遡及して表記しています。さらに、2022 年中に優先株の買取資金として調達された劣後ローンについては、その 50％を有利子負債から差引、自己資本に加算しています。劣後ローンの 50％資本性考慮については、2022 年 10 月4日付㈱日本格付研究所の格付に基づいています。

RE SON AC REPORT 2023

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レゾナックです

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組織力

データ

18

財務・非財務ハイライト
従業員数（人）

海外従業員比率（ % ）■連結40,00033,46533,908100.0

連結26,05425,80320,000

75.0

15.0

54.2

54.5

54.6

51.2

10,000

0

2020

2021

2022（年）

2 0 2 0 年に旧日立 化 成 が 昭 和 電 工 グ ル ー プ の 一 員となりました。
2021 年には蓄電デバイス・システム事業を譲渡するなど、事業ポー

4,562

4,213

4,422

2020

2021

2022（年）

譲渡などで従業員数の変化がありました。各地域別の従業員数はP10をご覧ください。

7.3

2018

2019

2020

2021

67,306

68,0602022（年）

個性の持つ価 値が 最 大限 発 揮されることを目指し、国籍や性 別などに左右されない登用・育成を進めています。

産業廃棄物最終処分率（ % ）■レゾナック国内連結＋旧日立化成海外グループ会社

80,0004,284

7.1

多様な一人一人の個性を大切な価値として受け入れ、組織の中で取水量（海水除く）
（ 千㎥）

₂

■連結

2019

事業ポートフォリオ改革による国内外事業所、グループ会社の事業

温室効果ガス排出量（ Sc op e1+Sc op e2 （）k t -CO ）

7.1

0

2018

トフォリオ改革を進め、最適な人員配置に取り組んでいます。

7.0
5.0

0

4,708

連結

12.6

10.0

25.0

2019

■

50.8

50.0

2018

レゾナック単体＋旧昭和電工国内外グループ会社

■

20.0

33,68430,0005,000

女性管理職比率（ % ）■67,52264,261■連結■

レゾナック国内連結＋旧日立化成海外グループ会社■

レゾナック国内連結

68,2923.00

2.5

60,000

4,000

3,000

2.00

40,000

1.8

1.8
1.4
1.0

2,000
20,000

1.00

0

0

1,000

0.2

0

2018

2019

2020

2021

2022（年）

2018

2019

2020

2021

2022（年）

2018

2019

2020

2021

2022（年）「 2 0 5 0 年カーボンニュートラル」に向けて、2 0 3 0 年の目標を 2 0 1 3

水不足を世界的な課題と して認識し、グループ全体で水の有効利

廃 棄 物 発 生 量に対 する最 終 埋 立 量 の目 標を国 内 0 . 5 % 以 下とし、

年比 3 0 ％削減と定めています。各事業の中長期計画の見直し、排用と使 用 量 の 削 減に取り組 んでいます。また、事 業 活 動で 使 用し発生量の削減、有効利用・再資源化を推進しています。また、中間出量の削減と省エネルギーに取り組んでいます。

た水は処理を行い、環境負荷を低減して環境に戻しています。

処 理・最 終 処 分 の 委 託 先を査 察し、当社からの 廃 棄 物が 適 正に処理・処分されていることの確認を継続しています。

19

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組織力

データ

RE SON AC REPORT 2023

02
Where
to go

— Leaders’ Letters

レゾナックが目指すのは私たちが社会を変えていくためにどこを目指す姿としているのか、
どんな課題があるのか、その先にどんな変革を起こそうとしているのか。
レゾナックの経営陣の熱い想いをメッセージでお伝えしています。

19 ─ L e t t er fr om the CEO
25 ─ L e t t er fr om the CFO
29 ─ L e t t er fr om the C SO
32 ─ L e t t er fr om the CTO
35 ─ L e t t er fr om the CHRO
37 ─ 人的資本経営ダイアログ

CEO と CHRO の連携が経営のスピードを加速する

41 ─ " チーム髙橋 " 人材育成への思い
44 ─ 変革期に力を発揮する“チーム髙橋 ”

RE SON AC REPORT 2023

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組織力

データ

Letterfrom theCEO

従業員 26,000 人のスタートアップ !
社会を変えるレゾナックへ
─ 今、私たちは変わります代表取締役社長

与え続けてきました。
私には好きな本が２冊あります。１冊はミルトン・フリードマンの『選択の自由』。もう１冊はレイチェル・カーソンの『沈黙の春』です。フリード
マンは弱肉強食の資本市場で企業が一心に成長を目指すことを肯定し、一方、レイチェル・カーソンは化学メーカーによる環境汚染に警鐘を鳴らしています。かつては二項対立の構図にあった経済と環境は、今の時代
ではサステナビリティというキーワードのもとで両立の道を探そうとしています。こうした時代である今だからこそ、化学の力で社会を変えること

レゾナックで私が実現したいことができると思います。
私が率先して化学の力で社会を変えたいと思う背景には、一つの強い2023年1月、昭和電工と日立化成が統合した機能性化学メーカーレ思いがあります。それは日本の現状に対する怒りと反省です。私は日本

ゾナックが誕生しました。よく第二の創業と言われますが、むしろ私は自も日本人も大好きなのですが、日本はなぜ、さまざまな場面で世界の後分を創業者のようだと思っています。従業員26,0 00人を抱えたスター

塵を拝しているのか、優秀な日本人も数多くいるのに、なぜ世界で勝て

トアップ企業の創業者として私が実現したいこととは、パーパスとして掲なくなってしまったのか、なぜ日本の一人あたりGDPはシンガポールのげたとおり、化学の力で社会を変えることです。化学産業には光と影が半分に過ぎないのか、こうしたことに対する怒りと、自分自身も経済人とあるというのは事実です。化学はこれまで、日常生活にはなくてはなら

して、こうした現状をこれまで変えることができなかったことへの反省でないプラスチックや、半導体、電子部品を構成する素材などを創り出し、す。日本発の世界トップクラスの機能性化学メーカーをつくりたい。そ

産業の発展や豊かな生活に貢献してきました。私が化学業界に身を置いのために業界の常識を変えたい。これが私の願望であり、責任です。

ているのも、こうした化学の可能性に魅了されたからです。しかし一方で

ただ、こうした私の願望は、自分だけの力では到底叶えることができまは、C O₂の排出や海洋プラスチックなど、地球環境に対してダメージをせん。だからこそ、競合他社を含めたさまざまな企業、そして多くのス

20

21

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改めまして、
レゾナックです

レゾナックが目指すのはそのために何に注力していくのか

社会を変える
組織力

データ

テークホルダーと共創し、イノベーションを創出し成長しなければならな

学会社」のあるべき姿だと思います。

いのです。そのためには、まずレゾナックが変わる必要がある。新社名の例えば、レゾナックが起こすべき重要なイノベーションの一つに環境負「RESONAC」
は、「RESONATE：共鳴する・響き渡る」と、CHEMISTRY

荷の低減があります。現在、カーボンニュートラルに向けてさまざまなの「C」を組み合わせることから生まれました。この社名のとおり、共創型

打ち手を講じていますが、もちろん当社だけでなく、さまざまな化学会

化学会社として社会を変えていきたい、本気でそう考えています。

社が独自の工夫を凝らして、それぞれの道を進んでいます。そして、こうした取り組みは近い将来には「勝ち筋」が見えてくると思います。仮に当そのために、今進めていること
世界トップクラスの機能性化学メーカーになるためには、ある程度のCEOう思うのです。
レゾナックが化学の力で社会を変えていくために進めていくべきこと会への貢献も、イノベーションに対する投資もままなりません。
「良い会は三つあります。一つ目は共創型人材の育成と組織文化の醸成です。こ社」になるには、まずは儲かる会社にしなければいけないのです。だから

れが最重要課題です。二つ目は素材づくりに磨きをかけること、すなわ

レゾナックは2025年に、売上高１兆円規模を維持しながら、20%のち半導体や電子部品の進化を支える素材を、化学の力でできる限りの付

EBITDAマージンをあげることを目指しています。

加価値を高めた素材につくり上げることです。三つ目が、株主・投資家に稼ぐ力をつけた上でレゾナックが成し遂げたいことは、社会にイノベー

from theやノウハウを公開し、業界全体で取り組んでいけるようにしたい、私はそ

事業規模と高い収益力が必要です。しっかり稼げる会社でなければ、社

ションを起こすことです。化学は全ての産業の起点です。社会にイノベー

Letter社がその「勝ち筋」を握ることができたとしても、その際には、その技術とってわかりやすい事業ポートフォリオの運営を続け、企業価値を最大化することです。

ションを起こすためには、どうしても化学の力が必要なのです。そのために私たちは化学の力を追求していきますが、共創を通じて優位性の高い

共創型人材の育成と組織文化の醸成

技術やノウハウを持ち得たとしても、それを独り占めすることは全く考え企業が成長するための差別化要因は、経営陣が戦略をやり抜く胆力がていません。それが化学会社としての私たちの責務であり、「共創型化

あるか、それをサポートする人材が育っているかに尽きます。レゾナックのC E Oとして私が最も優先して時間を割いているのが、個の能力を高めるための人材育成と組織文化の醸成です。それを実現することが、企「モヤモヤ会議」はレゾナックの企業価値を最大化するための象徴的な取り組みです

業価値の最大化につながると考えています。
個の能力を上げるために、共創型コラボレーション力強化研修や共創型リーダーシップトレーニングなど、いくつかの研修制度を設けています。組織文化醸成のために、従業員が働く現場で、ラウンドテーブル、タウンホールミーティング、そして「モヤモヤ会議」を頻繁に開催しています。
「モヤモヤ会議」は、レゾナックの企業価値を最大化するための象徴的な

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レゾナックのパーパスとバリュー

改めまして、
レゾナックです

レゾナックが目指すのはそのために何に注力していくのか

社会を変える
組織力

データ

取り組みで、今年1月からスタートしました。若手従業員20人程度が集まり、普段モヤモヤしていることを三つほど挙げてもらい、私とCHROの今井がファシリテーションしながら自由闊達に対話を進めます。大切なのはテーマをあらかじめ設けないこと。若手は、必ずモヤモヤしていることがあります。この会議は、モヤモヤの解決が目的なのではなく、そのモヤモヤを使ってバリューとは何かを考えてもらう機会であり、若手の声

スペシャリティケミカルに向かうことと共創型で自律的な人材となることは企業価値最大化のための両綥を経営に届ける機会でもあるのです。
まず第一ラウンドとして、参加者のモヤモヤを四つのバリュー、すなわ
ち ｢プロフェッショナルとしての成果へのこだわり｣ ｢機敏さと柔軟性｣ ｢枠きる人が共創型人材です。

P 35 ／ L e t t er f r om the CHROを超えるオープンマインド｣ ｢未来への先見性と高い倫理観｣ を使って解レゾナックの人的資本経営として、ポートフォリオ戦略と人材戦略は合決できるものなのかを考えます。一人で解決できる、みんなと一緒にバ致することが必要です。ポートフォリオ戦略は、スペシャリティケミカル

リューで解決できる、バリューで解決できないというようにグルーピングへの脱皮です。石油化学を中心とした伝統的総合化学メーカーから、機するわけです。このプロセスを経ることで、参加者がバリューをどう使え能を発揮するスペシャリティケミカルに移らなければならない。スペシャ

ばいいのかを理解できるようになります。第二ラウンドでは、バリューでリティケミカルでは、営業がお客さまから要望を聞いて、開発部門が素材解決できるモヤモヤに実効性と重要性で優先順位を付し、同席しているを購入し、試作をして、検証し、それをお客さまに提案する。これには交事業所長にモヤモヤの解決案を提案します。従業員のモヤモヤは、直属

渉力、コミュニケーション力が求められます。当たり前のように聞こえるの上司で止まってしまうなど、トップの事業所長には伝わりにくい傾向にかもしれませんが、従来のバルクケミカルではこうした、細かなすり合わあります。逆に事業所長も、若手従業員の声を直接聞く機会を得られませは必要なかった。むしろ、「上意下達」が、石油化学コンビナートでは一す。他にも事業所長が解決案の採用可否を決めかねるようなハードルが番大事です。そうしないと事故が起こるからです。当社がスペシャリティ

あれば、その場にいる私がハードルを取り去ることもできます。モヤモ

ケミカルに向かうことと、共創型で自律的な人材となることは、企業価値

ヤ会議の目的は、バリューの理解度を深めることにありますが、私が最も最大化のための両輪で、レゾナックの人的資本経営そのものなのです。

伝えたいことは、「楽しく仕事をしよう、もっとオープンマインドでことにP 89 ／レゾナックの人的資本経営当たろう」ということなのです。バリューをよりどころとして共創していく

レゾナックの人的資本経営の強みは、CEOとCHROが完全にシンクロ環境を作るためには、C E Oである私がこうした会議に参画し発言していして、これに全てをかけていることだと思います。もう一つの強みは、私く必要があると考えています。

が10年後の姿を明確にイメージできていることだと自負しています。そ「共創型人材」のキーワードは二つあります。一つ目が共創、もう一つ

れは、私が以前在籍していたゼネラル・エレクトリック社（GE）での経験は自律です。日本人は、縦の指揮命令系統の中では、上意下達できちんです。価値観を共有し、競争させる。緊張感がありますが、価値観が共と動きますが、横とのコラボレーションが足りないことがある。これをで有されているので、成功したときに全員で達成感を持つことができるの

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データです。あの世界をつくりたいと強く感じています。

当者の上司は、事業部長ではなくC F Oです。同様にC HR Oが、各事業

私は従業員に向けて「皆さんには公平にチャンスを与えます。キャリア

部の人事担当の上司になります。各事業部にいる財務と人事担当者は、を選択するのは自分です。ワークライフバランスではなくワークライフ

それぞれC F OやC HR Oの下で本社の方針を理解し、事業部長に寄り添チョイスです」と言っています。自分が幸せに思う生き方、働き方を選択

うパートナーとして位置づけられます。こうした横のつながりを重視したする機会を会社は提供しますが、それが他の人と異なるから不幸せだと組織体制もレゾナックの成長エンジンの一つと言えるでしょう。

思わないでくださいと。もちろん、在籍する事業部によって収益性が異なれば、隣の事業部がうらやましく思うこともあるかもしれません。そこ

素材づくりに磨きをかける

で、ジョブローテーションや社内公募も用意しています。事業によって学

化学の中でも、レゾナックが力を発揮していく分野が半導体・電子材

ぶステージが異なるので、順番にいろいろなことを経験して自分を成長料の分野です。半導体材料の分野では、当社を含め、日本企業が世界のさせていくこともできます。

中で圧倒的なプレゼンスを持っています。半導体材料に使われる機能性

今年の新入社員の内定式では、「これから皆さんが生きていく30年後

材料の品質を高めるには、さまざまな実験を繰り返し、試行錯誤を重ねるに、産業構造がどうなっているかわかりません。軽々しく30年後の未来ことが不可欠で、その部分を愚直に行ってきた日本企業が勝ち組となり、を約束しません。その代わり、皆さんがどこに行っても通用する人間に育

高い産業障壁を築いています。一方で、石油化学産業は総じて競争力がてます」と言いました。それを実現できるのが真に従業員に優しい会社だ

発揮しにくく、原油価格など市況の影響を受けて収益も不安定になりがと思いますし、私はレゾナックを社会が欲する人を育てられる「道場」にしちです。その意味では、半導体・電子材料の分野では勝つための再編、たいのです。

石油化学産業では負けないための再編が必要です。

また、レゾナックは最高職務責任者（C X O）の体制を採り入れていま

レゾナックでは、旧昭和電工と旧日立化成が持っていた強みのシナす。当社には23の事業部と、約100の事業所がありますが、それぞれのジーが徐々に表れ始めています。原材料に強い旧昭和電工の「作る化事業部、事業所は、完全独立し、事業運営の手法も異なります。そこに横学」と、半導体メーカーへの最終製品で高いシェアを持つ旧日立化成の串の機能を持たせたのがC X O体制です。例えば、事業部にいる財務担「混ぜる化学」の融合です。
半導体メーカーが要求する性能を樹脂材料まで遡って一気通貫で取り組めるようになったことは、当社の強みです。例えば、プリント配線板材
料で「銅張積層板」という世界シェア一位の製品があります。これは、銅半導体・電子材料の分野では勝つための再編
石油化学では負けないための再編が必要

箔とガラスクロスと樹脂を貼り合わせて製造しますが、樹脂は旧昭和電工で分子設計からつくることができます。また、半導体のウェハーを磨く混合物で、同様に世界シェアトップの「C M Pスラリー」は、旧昭和電工がセラミックス事業を持っているので、粒子の分子設計から製造できます。
まさに両社が、お互いのノウハウや技術をすりあわせして、“化学反応”をPurpose and Values

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データ

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起こすことで、よりスペックの高い製品を実現しています。一朝一夕で結果を出せる話ではありませんが、今後の大きなアップサイド・ポテンシャ
ルになると考えています。

P 32 ／ L e t t er fr om the CTO

株主・投資家視点を重視した事業ポートフォリオの構築
ポートフォリオ戦略として、石油化学を中心とした伝統的総合化学メー

共創型人材を育成し社会にイノベーションを起こすことが企業価値の最大化につながるカーから、機能を発揮するスペシャリティケミカルを目指しています。そのために、収益にこだわった変革を進めて、コア成長事業として半導体・電子材料を位置づけ、同事業の売上高構成比を3 0％強から2 03 0年に値を掲げることに意味があると思っていないからです。ただし、レゾナッ

は45％にまで高める目標を設定しました。この事業で実現すべきは、成クが将来進むべき方向性、マテリアリティに基づく非財務のKPIとその進長です。お客さまのスピードに負けずに良い素材を次々と開発すること

捗についての説明、そこに向けてのプロセスは必ず示していきます。

で成長を続けることが最重要課題です。

P 25 ／ L e t t er fr om the CFO

一方で、いくつかの事業の売却を進めるなどして、今まさにポートフォ

株主・投資家にご理解をいただくためのエクイティ・ストーリーは明確

リオの入れ替えを行っています。石油化学事業については、利益率を上です。それは、半導体・電子材料事業を成長させていくストーリーと、そげて設備を安全に運転すること。セラミックスや樹脂の事業は、研究開のために人を育て、組織を変えていくトランスフォーメーションストーリー

発を進め、質の高い素材を半導体材料として供給することを目指します。

にほかなりません。この二つのストーリーを実現していくことを、株主・私にとって企業価値とは何か、と問われれば、それは株価です。しかし、投資家に対してしっかり伝えたいと思います。

私が最も時間を使うステークホルダーは従業員です。次にお客さまだと

P73 ／半導体材料グローバルトップ座談会

公言しています。これは株主・投資家の皆さまを軽んじているわけでは

現状の株価やP B Rの水準は、私が思い描く10年後のレゾナックのイありません。従業員に時間を使って従業員のエンゲージメントを高め、メージとはかけ離れていますが、レゾナックが稼ぐ力を身に付け、事業

お客さまと良い関係を築く。これらにより企業価値の最大化につながり、

ポートフォリオを強化して長期的な成長ができること、そのための人材育

株主・投資家の皆さまへ最大の還元ができると考えています。

成と組織風土の醸成を行っていることを株主・投資家にご理解をいただ

P 25 ／ L e t t er fr om the CFO

くことで、株価やPBRはそのことを織り込んでいくものと思います。
足元で、レゾナックのストーリーに共感してくれる長期の株主・投資家

株主・投資家からの共感を得るために、取り組んでいくこと
株主・投資家の皆さまへ、事業ポートフォリオを変えていくことをしっかり説明しますが、中期経営計画としては発表しません。中期で目標数は確実に増え始めています。今後も引き続き積極的なI RおよびSR活動
を通じて、レゾナックのストーリーを熱く語り続けていきます。
化学の力で社会を変えようとしているレゾナックに、是非一緒にワクワクしていただきたいと思います。どうぞご期待ください。

Letterfrom the

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日本経済のパフォーマンス向上に貢献したい
私が社会に出た時代はバブルの末期、ちょうど日経平均がピークを打ったころでした。それから30年以上の間、日本経済の競争力は次第に落ちていき、デフレ経済が進行した結果、日本は一人当たりGDPではOEC D諸国でも底辺まで落ちるほど非効率を極める国になってしまいました。ごく最近になり、バブル後最高値と言われている日経平均でさえも、まだ1989
年末のピーク水準を超えることもできていません。過去20年で、主要国就業者の平均年収は約２倍になっていますが、日本人の平均年収は下がってしまっています。

いくつもの課題を乗り越え、
レゾナックを飛躍させる

Letterfrom theCFO

私は、正に我々の世代の日本人に、このような日本の凋落をもたらした責任があると強く感じています。私たち世代が産業界に関わっている間は、この状況を打開するために全力を注がねばならない、との強い責任感ともどかしさが私の働くモチベーションです。日本の化学業
界の就業人口は約90万人、我々従業員2 6 , 00 0人のレゾナックが日本の産業の悪循環を打破するようなアクションを取っていった結果、企業価値を大幅に高めることができたとしましょう。そうすれば、化学業界やお客さま、サプライヤーなどに従事する皆さんやその家族を通じ最高財務責任者（CFO ）染宮 秀樹て、日本の世帯数の10％程度である500万世帯くらいが元気になり、ひいては日本経済全体を活性化させることにつながるのではないか、という妄想を私は持っています。構想は強い妄
想から芽生える。妄想が構想になればビジョンに言語化でき、実行計画に落とせる。計画に落とせればあとは実践するのみです。レゾナックが中核と掲げている半導体・電子材料の事業

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データ

は世界の宝だと私は考えており、この事業を飛躍させる構想が我々の長期ビジョンなのです。

子材料事業に経営資源を集中させる決断をしました。

このレゾナック長期ビジョンの下で、私はC F Oとして、レゾナックの収益性と企業価値の向レゾナックの成長ストーリーを確実に実行していくために、私はCFO就任以来、自ら強い意

上を実現していく役割を担っていると考えています。私は過去に投資銀行でテクノロジー業

志を持ち迅速に行動することで、各施策を進めてきました。長期ビジョンにおいてはR OI Cの界を長く担当してきた経験、電機メーカーの半導体事業CFO、新規事業立ち上げの経験など

中長期目標10％を掲げることとしましたが、資本効率改善は大きなテーマで、大胆な打ち手を通じて、事業ポートフォリオの入れ替え、キャッシュフロー経営、収益性改善の要諦である自が必要です。当社の中でも、高い利益率実現が望める半導体・電子材料事業に経営資源を集社で価格決定力を持つことの大切さなど、多くのことを学んできました。当社は、足元では財中させるため、各事業のポートフォリオ属性に基づく投資方針について規律となるルールを導務面、事業の効率面でも課題が山積みと認識していますが、私自身のこれまでの経験、知見、入しました。安定収益事業は減価償却の範囲内での維持投資に留め、その分成長事業への拡

人的ネットワークをフルに活かすことで、こうした課題を必ず一つずつ解決していけると考え

大投資を積極的に行います。社内会議体である投資ています。

会議の改革も行っており、各投資案件のオーナーに私は、やる気の源泉を「アドレナリン」と表現しています。当社がさまざまな課題に直面して対しては、数字面での投資の妥当性分析に留まらず、いる今、私の感覚的には、アドレナリン分泌量が自分史上最大化しています。レゾナックの変

確実にリターンを実現する覚悟があるかということを革を何としてもやりきるという思いで日々取り組み、レゾナックの企業価値最大化に導いてみ問い、徹底的な議論を求めるようにしています。私がせる覚悟です。

投資会議のチェアマンですが、戦略視点からのCSO、

P 4 9 ／財務・資本戦略

エンジニアリング観点でC M E O、リスク管理観点か

レゾナックが誇る半導体先端パッケージ技術への資源集中

らCRO組織、技術戦略視点からCTO組織のメンバーらも入り、毎回深い議論を行います。投資会議では、当社の半導体材料事業が世界の宝であると考える背景は、半導体市場が今大きな転換点に複数回の論戦が繰り広げられるケースも出てきて、差し掛かっており、今後10年以上にわたって、材料メーカーがさらなる半導体性能進化の鍵を

実のある真剣勝負の議論ができる体制構築に手応え

握る時代が訪れるからです。これまで半導体チップの性能向上は、半導体回路形成（前工程）を感じています。

P52 ／メリハリある経営資源配分の微細化技術を主たる技術ドライバーとする「Mo re M o o re」の世界が前提となっていましまた、資本コストを大幅に下回るリターンしか生また。MoreMooreの世界では、半導体装置メーカーやウェハーメーカーがその恩恵を享受しず、資本効率性の観点からは休眠資産とも言える政てきました。しかしここにきて、前工程における微細化の物理的限界、コスト的限界が明らか

策保有株については、私が当社に入社した直後の2021年末に強い違和感を覚えました。各になったことで、「M o r e t h a n M o o r e」の時代に入ったと言われています。More t h an

事業部に政策保有株の保有理由の妥当性・必要性を確認する過程で、例えばその顧客との取Mooreの中では、当社が誇る製品ラインアップが貢献する後工程における先端パッケージ技

引が政策保有株によって成り立っているという事業側組織の話に対しては、「本当に株式を持っ術が半導体付加価値向上の要となると見ています。レゾナックは、材料メーカーとしてお客さていないと取引関係が成り立たないのですか？ 何なら私が取引先と話を付けに行きますのでまである半導体メーカーが求める材料を提供するだけでなく、我々自身が先端パッケージ技

アポを入れてください」と伝えました。その結果、当事者のマインドはリセットされ、持合い解術のロードマップを描き提案できるようになっていきます。そうすれば、当社の業界内プレゼ消に向けた全社活動が加速しました。そして事業部のメンバーが鋭意折衝をした結果、政策

ンスのさらなる向上、収益力の強化、および企業価値の向上を同時に実現できます。これは保有株全売却にほぼ目途を付けることができました。

世界で当社にしか描けない明確な成長ストーリーです。その実現に向け、当社は、半導体・電P128 ／政策保有株式

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25年目標達成に向けた目の前の課題解決をやりきる

また、事業部の従業員のマインドセットを、売上を減らしても、何としてでも利益率を上げる

これからのレゾナックの飛躍を確かなものにするためには、足元の課題を早期に解決しなけというものに大きく変えていく必要がありました。そのため、当社が3年前に長期ビジョンでればなりません。CFOとして、23年度については厳しい決算となることを真摯に受け止め、現掲げた2 5年売上高目標の1 . 6兆円については、赤字事業の撲滅と収益力の強化を優先させ

在の厳しい事業環境の中で見えてきた「膿」
を出し切り、この機会に過去の負の遺産を一掃する

る意思表明として、優先度を下げ、１兆円以上の売上維持に目線を修正しました。お客さまの方針です。収益構造の改革を迅速に推進し、ポートフォリオ改革も加速させる必要があります。

同意・ご承諾が必要な推進施策もあり、時間がかかるものがあるのは事実ですが、既に施策

主力の半導体・電子材料事業では、半導体需要やデータセンター需要の低迷もあり、23年を推進しており、徐々にその効果が現れ始めています。また、事業部だけではお客さまとの合度については大幅な減益を見込まざるを得ない状況です。これは、当社が半導体・電子材料

意を得ることが難しい場合は、私自身がお客さまとの交渉の場に出ていっています。

事業に大きく経営資源を集中させていく決断をしたことの裏返しでもあり、その意味では、半一方で、当社の株主様とお話をしていると、現在我々が課題事業の解決にマネジメントリ

導体サイクルの影響を大きく受ける事業構成になることをある程度覚悟した上で招いた事態

ソースをかけすぎで、成長投資や半導体材料分野におけるアライアンス・買収などの検討にリです。現在、同事業は、データセンター市場の影響を大きく受ける事業構造となっていますが、ソースを使えていないのは大きなリスクでは？というご指摘を受けることがあります。確かに

本来的に我々のお客さまである半導体業界は、民生、車載、産業用、データセンターなど幅広

現在は、課題事業のアクションに多くのリソースを使っていることは事実ですが、先ほど述べたい出口を持っている業界のため、顧客構成、アプリケーションの分散を図っていくことにより、投資会議での成長分野の設備投資や、半導体材料業界での業界再編機会を含むアライアン

より安定高成長を狙える事業構造に変革していけると考えています。また、モビリティセグメ

スターゲットについては、ロングリスト・ショートリストといった相手企業のリストアップをして、ントにおいては、内燃機関車向け部品事業が、想定以上のペースで市場縮小していることの常に情報収集をしながらモニターしています。課題事業に取り組みつつも、非連続の成長機影響を受け、収益が低迷する事態となっています。

会や買収機会があれば、C SOの真岡と協力し合いながら、タイムリーに検討を進めているこ

上記の事態に対し、レゾナックの施策としては、適正な需要見通しと事業環境の変化を捉えとも付け加えさせていただきます。

た、抜本的かつこれまでの常識にとらわれない非連続なアクションと構造改革を断行し、何としても24年度以降の業績の回復を確かなものにしていきたいと考えています。
何よりも優先すべきは、全ての事業領域において、当社がお客さまに適切な付加価値を提

レゾナックのこれからを担う世代の育成、持続的なCFO組織のために供できるもの、すなわち基準とする限界利益率を確保できる製品に事業を絞り込み、しっかりお伝えしている収益性と企業価値の向上に向けた取り組みの一つ一つは、決して私でなけと利益が上げられる体質改善を実現することです。言い換えれば、赤字事業の撲滅を加速す

れば考えられないものではなく、当社や化学業界では常識でなくとも、他業界では当たり前のることが極めて重要です。長期ビジョンにおいて重視している、2 5年度における対売上施策や考え方でもあります。今は極めて振り切った変革期であり、外部から来た私が先陣をEBITDAマージン20%の達成に関しても、赤字事業の撲滅が大きな鍵を握っています。モビきっていますが、今後レゾナックが継続的に成長していくためには、より強固なCFO組織の体

リティセグメントに関しては売上ベースで全体の3割が赤字事業であり、他のセグメントにおい制作りや、これからを担う世代の育成、バリューを発揮する文化の醸成が不可欠です。

ても赤字事業が相応に存在しています。赤字の各事業に関しては具体的に赤字解消の打ち手

組織面の話に目を向けると、私は就任以来、CFO組織の在り方を変えてきました。まず、こを考え、大幅値上げなどの必要なアクションのマイルストーンを事業部ごとに設定し、その期れまでレゾナックの戦略部門に置かれていた予算策定・管理や中期経営計画を取りまとめる

間に採算性が改善できない事業は縮小・撤退する方針とアクションプランを定めて、四半期ごチームやM&Aを検討・実行するチームを私の管掌するCFO組織に移しました。CFO組織ミッとにモニターしています。

ションの変革を強く訴え、それまで戦略の後方支援に注力してきた当社のC FO組織を、戦略

P50 ／赤字製品の撲滅

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アクションの意思決定自体も先導できる組織へと変えてきました。他にも、150名を超える事

他のC X O組織や事業部からの参加もあり、染ラボを通しても私は従業員のモチベーションの業所所属の経理メンバーを、事業所所属ではなくC FO組織の傘下に入る体制に変えたこと

高まりを強く感じています。そのモチベーションの火を絶やさないよう、私は自分の時間を惜で、縦割り意識が強かった経理メンバーの業務のやり方に横串を刺して、グループ横断視点でしみなく使うつもりですし、若手メンバーの育成が楽しみで仕方がありません。

の業務標準化や人材育成を進めています。
人材育成においては、私の直下に人材育成専任者を置き、事業所経理メンバーも含め、C F O組織独自の部門横断的なジョブローテーションやキャリアプランを用意するといった仕ステークホルダーの皆さまへ組みを導入しました。当社には非常に有望な若手従業員がたくさんいますが、「キャリアオー

繰り返しになりますが、当社には今後の成長に向けた明確なストーリーが存在します。昨年

ナーは自分」と言ってもなかなかイメージできずにいたり、長く同じ部署で働くことが慣習化し来、レゾナックをどういう会社として見て欲しいかというメッセージングに注力したIR活動を行ってしまっていたりしました。そのようなC F O組織メンバー一人一人の意識を変革すべく、「自ています。その成果として、長期を見据えた当社の成長ストーリー、トランスフォーメーション

分のキャリアは自分でつくる」仕組みを整備することを私は推進しています。昨年の末に、何ストーリーに共感をいただいた、長期保有（ロングオンリー）のグローバル機関投資家が上位パターンかキャリアツリーのサンプルを用いて私自らが説明し、C F O組織メンバー全員の今株主に増えてきました。

後のキャリアプランの可能性について一緒に考えました。その上で今年の初めに、部署単位

しかし同時に、足元のレゾナックの株価やP B Rを見る限りでは、まだ少なからぬコングロマ

で全員キャリア面談を実施しましたが、若手を中心に一人一人のモチベーションがかなり上

リット・ディスカウントが生じています。当社が依然として、投資家の皆さまから必ずしも十分

がってきているという結果が得られています。

な信頼を得られていないことは承知しています。今後、投資家の皆さまからのさらなる信頼をまた、昨年から「染ラボ」と名付けた社内M B Aのプログラムを開始しました。これは、私自獲得するためには、我々の描いたシナリオが確実に実行に移され、また投資家の皆さまとの間

身が講師となり自らの経験を交えた実践的なケーススタディと大学の先生による講義が半々で交わしてきた約束をしっかり守り、業績面で確実に成果をあげていくことが不可欠です。こ程度のプログラムで、最終的にはレゾナックへの戦略提案をグループ単位で策定しプレゼンしの部分については、強く認識をして毎日の変革に臨んでいます。

てもらうというものです。C F O組織から選抜した昨年度の第一期に続く今年度の第二期は、世界の宝ともいえる半導体・電子材料の展開力があり、何よりも私自身が、成長を実現させた

CF O 領域キャリアツリー

マ ジメン
C

キャリアパス

企 ・戦略

本社
C O

CFO
CFO

CFO

会社
O

RHQ
C O

RHQ
CFO

会社

C O
ス ッフ

C O
ス ッフ

RHQ
ス ッフ

会社
ス ッフ

事業部

CFO領域

子会社・本社他領域
会社
CEO

最後に、レゾナックが必ず飛躍できる理由を三つ挙げたいと思います。一つ目は、当社には

リーダー
企
長

リーダー

プ フェッ
ショナル

長

会
連

会

事業

R

会

体

事業

価

業務領域

経

F

業

長

端パッケージの進化を中心で支え続ける会社となるよう、全力で尽力したいと思っています。
二つ目は、経営者としての髙橋CEOの資質です。髙橋は日本の製造業を代表する経営者になると私は信じています。そして、私自身「チーム髙橋」の主力メンバーとして各種経営施策の

事業
企 ・戦略
事業
ス ッフ

・

事業

事業

いという熱い思いを持っていることです。私はC F Oとして自ら動き、当社が半導体産業の先事業
営業完遂にコミットしながら、レゾナックのみならず活気を失った日本経済全体のパフォーマンス向上につながるような日本企業発の変革を、チーム髙橋で何としても実現させたいと強く思っています。そして三つ目は人材の力です。人材の育成には全社でも取り組んでいますが、C F O
組織でも人材育成に情熱を傾け、個々の意識、潜在能力を開花させることで共創型化学会社への変革を促進し、企業価値向上を実現していきます。
化学の力で社会を変えることに本気で取り組むレゾナックの成長に、是非ご期待ください。

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組織力

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世界で戦うために、迫られた材料メーカーの変革
私は、2021年10月に旧昭和電工に入社し、2022年1月の新体制発足と同時にCSOに就任しました。CSOの役割は、「世界トップクラスの機能性化学メーカー」になるためには何をすべきなのか定義し、「化学の力で社会を変える」という統合新会社の存在意義を広く訴求することにあります。
旧昭和電工と旧日立化成が完全統合したことで、企業としての規模は大きくなりました。しかし統合したからと言って、会社の根源的なところがすぐに変わるわけではありません。世界

戦略的インテリジェンスを活用して、企業価値の最大化を図りたい
市場でグローバルカンパニーとして戦うためには、中身、質も変わらなければならないのです。
レゾナックが「世界トップクラスの機能性化学メーカー」となるためには、事業ポートフォリオの見直し、競争力のあるビジネスモデルの構築、社内外を含めたパートナーシップの強化、組織運営の改革など、さまざまな側面において世界とのギャップが何かを特定し、そのギャップを

Letterfrom theCSO

最高戦略責任者（CSO ）真岡 朋光

埋めるための道筋をつけなければならないのです。
このギャップは、統合して初めて顕在化されたことではありません。当社がコア事業として位置づけている半導体・電子材料の業界の歴史を見れば、レゾナックが変わらなくてはならな
いことは自明のことです。
私は、外資系のコンサルティング会社と半導体やP Cメーカー、そして国内の半導体メー
カーでキャリアを積んできました。この間、日本のハイテク産業の凋落をつぶさに見てきました。特に半導体デバイスの業界では、米国を中心にメーカーの合従連衡が進み、顧客とサプライヤー間の交渉力、技術的な集積など、その産業再編の影響が周辺エコシステムに必ず波及するはずだと考えていました。しかし、近接する半導体材料業界ではその気配が見えず、世Purpose and Values

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レゾナックのパーパスとバリュー

改めまして、
レゾナックです

レゾナックが目指すのはそのために何に注力していくのか

社会を変える
組織力

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界で戦うためには、半導体材料メーカーも産業として変革を迫られているはずなのになぜだろこうした戦略を遂行するために、私は、戦略的インテリジェンスの概念を採り入れることが大切だと考えています。社内外から得たインテリジェンスを分析し、加工して、戦略に生かしていうという感覚を持っていました。
そうしたところ、2019年末に昭和電工と日立化成が合併するというニュースが舞い込んだく。同時に、当社から積極的に情報を発信していくことも求められているのです。

のです。
「とうとう来たか、始まったな」と思いました。その後、現在のC E Oの髙橋に会い、志その一環として、経営企画部直下に対政府渉外の窓口をつくり、活動を始めています。半導が同じ方向に向いていることを確信し、「世界で戦う会社をつくりたい」という思いで、入社す体は、地政学影響に対して非常にセンシティブな事業です。民間企業の施策だけでは乗り越えることにしました。日立化成との統合があったからこそ、この環境で自分の力を発揮できるとられない事態が発生することは、昨年からのサプライチェーンの混乱からも明らかです。しか心が決まりました。

し当社は、これだけ半導体材料市場でのプレゼンスがあるにもかかわらず、多岐にわたる政府との接点を集約し、安定的な関係構築を行う機能がありませんでした。まずは、政府機関との接点を強化し、そこで発生する知見・経験を組織として定常的に蓄積するための機能を設けた求められる戦略的インテリジェンスの概念というわけです。

P73 ／半導体材料グローバルトップ座談会

当社の技術力とポテンシャルを、製品が使われる実際の用途の価値に転嫁することが、戦略を描く上での要諦だと思います。
旧昭和電工は物性そのものをつくり変えることに知見がある点で、材料のサプライチェー

インテリジェンス強化のためのシナリオプランニングとRHQの設置

ンでは川上に強みを持っていました。一方、旧日立化成は、材料を組み合わせて機能を創出し、さらに地政学的リスクなどの将来の影響度を探るために、シナリオプランニングの手法にもお客さまにそれを提供するという意味で、川下に強みがありました。材料開発とその組み合わ取り組んでいます。シナリオプランニングでは長期的、短期的な視野に立って、さまざまなシせを社内で一気通貫できることで、製品の機能最適化を実現する選択肢が広がります。加えナリオをチーム内で構築しています。可能性が低いと想定される事象もバイアスをかけず、ビて、川下の用途をより深く理解することで付加価値が高まる方向へ開発資源を動かすことがジネスインパクトやリスクなどにおいて、幅広く影響を算定していきます。むしろ、発生可能性

可能になりました。サプライチェーン全体を理解することは、買い手の価値基準と提供者の論が低いことも、あえて検討を申し入れています。

理のギャップを埋めることにつながるため、ビジネスモデル構築においては重要な意味を持っています。

想定したインパクトに対する対応のコストや方法など、日常業
務の延長線上では思慮が及ばない事柄に対する思考実験によ企業としての全体最適について言えば、これまでは個別事業部の事業戦略はありましたが、り、不測の事態に対するマネジメント力の準備運動を行うことが全社的な戦略が描き切れていませんでした。以前「全社戦略」と呼んでいたものは個別事業

シナリオプランニングの本質です。喫緊の問題では、昨年のロの戦略を数値面の単純加算で束ねたものでした。全社として成長と利益を最大化するために

シアによるウクライナ侵攻のビジネスへの影響がありました。

は、意図的に伸ばす事業とそうではない事業に意思をもって切り分けなければなりません。そ半導体の分野では、米中のデカップリングによる影響はすでにこで、事業部ごとにメリハリを付ける、つまり事業部間で会社の資源投下の強弱の違いを生み顕在化していますし、これからも続くだろうと想定しています。

出すことも明確にしていきました。

P52 ／メリハリある経営資源配分

シナリオプランニングの思考方法は広く知られるようになって

ポートフォリオの構築では、「半導体・電子材料」部門をコア成長事業として位置づけて資源いますが、定常的活動としてこれを組み込んでいる企業はまだを集中させていきます。同時に定常的に一定程度の利益の見込めない製品については、値上少ないと思います。これらの取り組みは「世界で戦える会社」とげまたは撤退を視野に、事業の取捨選択を図っていきます。

いう長期戦略のために必須ですが、さらにそれを加速させるた

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めの体制の一つとして、リージョナルヘッドクォーター（RHQ）の強化を行っています。
RHQ設置の背景には、それぞれの国、地域の事業環境が、法制、商慣習などで分散化し、多機能性化学のレゾナックブランドを世界へ様化してきていることがあります。会社として各地域に対して日本からの直接的な統制を行う

2 023年１月、レゾナックという会社が生まれました。第二の創業です。昭和電工からレゾだけでなく、各地域独自の事業環境とすり合わせをして最適解を導くことが必要です。そこで、ナックへ社名変更し、総合化学から機能性化学へ、革新的なマネジメントチームが会社の改革

北米の拠点として米国のサンノゼ、ヨーロッパではドイツのヴィースバーデン、中国の上海、東を行っていることを、世界の皆さまにしっかり伝えたい。その思いでブランド戦略を構築して南アジアではシンガポールの4カ所にRHQを設置しています。

います。

このように日本と各地域との間の指揮命令系統を構築し、各地域での運営方針のカスタマ

正直な話、昭和電工という社名の知名度はそれなりにありましたが、何をしている会社かは

イズとコーポレート機能面でのサポート力の強化を図っています。また、R HQの情報を元に知らない人が多かった。レゾナックではそうならないよう、世界で戦う機能性化学メーカーで本社がどのように決断するか、またはRHQがスピード感を持ってどう判断するのか、すみ分けあること、そして半導体・電子材料に強いメーカーであるということを、しっかり伝えていかなを明確にしていきます。

ければなりません。
「レゾナック」のブランド力を強化することで、従業員の誇りと世の中での広い認知を実現し、世界で戦うことのできる人材を集めていきたいのです。それが企業価値の向上につながります。

サステナビリティを経営の根幹に据える

我々が戦っていくフィールドは世界であり、スピード感を持った対応が必要です。今後は一昨年、当社が社会と共に持続的に成長していくための経営重要課題として３つのマテリアリ社だけで解決できることは、ますます少なくなっていくでしょう。半導体業界内外での連携を深ティを設定しました。それと同時に「サステナビリティが経営の根幹である」という方針を社内めるためにも、ブランド戦略においてもデジタル化とグローバル化に一層力を入れていきます。

外に打ち出しました。つまり、全社戦略にしても、経営戦略にしても、いずれもマテリアリティ実現を支援するための存在であるということです。マテリアリティを実現することが経営戦略、
長期ビジョンの達成につながります。

素材が揃った今、世界で勝たないといけない

マテリアリティ実現の仕組みとして、昨年、月例のサステナビリティ推進会議を立ち上げまし実質統合による新体制が立ち上がり、私もC SOとして参画し一年半が経ちました。統合にた。会議には最高職務責任者（CXO）全員が参加し、3ヵ月に1回は事業部門長も出席します。

関わるさまざまなことがある中で、羅針盤の役割を果たしてきました。時に耳障りだったとし

サステナビリティは、トップマネジメントが決断すべき経営上の中心課題であると定義し、カーても、中長期を見据え、チームで対応してきた日々です。

ボンニュートラルや人権をはじめとした幅広い課題をサステナビリティ推進会議内で議論し、意これだけの規模の会社で、これだけのスピード感で物事が決まり、実際に動く会社は希有で思決定する体制を構築しました。マテリアリティに基づく全社レベルの非財務KPIを設定し、推はないかと、自分の経験からも強く実感しています。私がリーダーシップを発揮できるのは、「よ

進すべき取り組みについても議論しています。

そ者」であるからだと思っています。レゾナックの外で培ったキャリアに裏打ちされた経験に基P55 ／サステナビリティの推進

サステナビリティの実現は全社を巻き込まなければ進みません。今年からはCXOや事業部
門長全員の業績評価にもサステナビリティ項目を加えています。

づき、客観的に会社を見ることで、イノベーションを起こすための点火剤となりたいのです。
今のレゾナックには、人材、技術力、体制、そして戦略と、戦うための素材が揃いました。凋
落にあらがい勝ちにいくことが最大のモチベーションであり、カッコイイことだと私は感じます。
負ける日本企業をもう見たくないし、これだけの素材が揃ったレゾナックが負ける気がしません。世界で戦うレゾナックに、どうぞご期待ください。

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未来を手繰り寄せることがCTOの仕事
新生レゾナック誕生と同時にCTOに就任しました。CTOとは、当社のＣＸＯ体制においては技術のスペシャリストであり、一般的なメーカーにとっては技術者の一番上のポジションですが、今のレゾナックにとってその役割は変化しています。例えば私は旧昭和電工のハードディスク事業出身であり、最前線の従業員と比べてテクノロジーの全てを分かっているわけではありません。旧日立化成についてはもっとそうです。では何をするのがCTOなのか。私はそれを、レゾナックの行くべき道を技術的に指し示す、あるいは「手繰り寄せる」
ことだと考えています。

対話と共創で楽しみな未来を創る「レゾナック、発進！」
産業革命以降の資本主義、消費型経済の中で自前主義をとってきたメーカーは、技術開発に資本を投下してモノを作り、社会から対価を得てきました。その時代のC T Oの最も重要な役割は、武器としての技術を磨き、技術者を束ねることでした。一方、前提となる考え方が崩れた今となっては、「地球にとって正しい」「従業員が誇りに思える」といった技術の方向性を指Letterfrom the

し示すことも重要です。そのためには自分だけで考えていては限界があるし、技術を俯瞰しな

CTO

最高技術責任者（CTO ）福島 正人

ければならない。それがCTOが発揮すべき「未来を手繰り寄せる」力だと思います。

ずっと持っていた危機感～変わらなければ衰退する
私は常々「変わらなければ衰退する」と考えてきました。むしろ、変わることでようやく現状維持ができるのかもしれない。そのため私は今回の統合を、新しい考え方を取り入れる機会として非常にポジティブに捉えています。もちろん変化には非常に大きなストレスがかかります
が、私たちは社名を変えてでも変わらなくてはいけない、変わろうとしています。ここを乗り越
えられなかったら、次の100年にわたって地球上の人々から受け入れてもらえる企業であり続けられない。だからこそ、変わることを楽しめる人間でなければならないとも思っています。

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私が長年所属していたハードディスク事業は、約40年前に産声を上げ、事業拡大の一途を辿ってきました。しかしその間、装置メーカーや材料メーカー、お客さまの数は減っていきまし共創の舞台で「対話」を進めオープンイノベーションを加速する

P15 ／共創型化学会社とはた。生き残ることができているのは競争に勝ってきた証ですし、新たなテクノロジーによりさ

社内のみならず社外とのオープンイノベーションについては、
2017年に『多様な人々が集まり、らに成長する可能性はあります。しかし技術も市場も飽和状態となり、規模が拡大したためにというコンセプトを構想し、2022年に横浜に新規パイプラインの創発が促進される舞台の提供』

失敗が許されなくなり、結果として次のテクノロジーやお客さまの新たなニーズへの挑戦がし設立した「共創の舞台」を中心に推進しています。従来の方法にとらわれず、新たな取り組みを模づらくなっているのも事実です。成長や失敗を経験できた世代と、規模が大きくなってからの索する場と位置づけており、レゾナックが取り組むべき“社会を変える”研究開発テーマを長期世代ではおのずと見える景色が異なっているのを、どう共有したり、失敗できる場をつくれるR&DとしてCTO直下で進め、その実現に向けたプラットフォームとして技術データベースの充実

か、例えば戦略的な人事ローテーションをその代替にできるか、と考えています。

やコーチング・メンタリングの仕組み作りにも取り組んでいます。
「共創の舞台」はコンセプトができてからの6年間で状況は大きく変わりました。私はこの「共創の舞台」では壮大な実験をし統合をきっかけとした「対話」がシナジーを生む

なければならないと思っています。長期R&Dとして取り組ん

今回の統合は、それぞれ100年の歴史のある会社が一緒になるわけですから、非常に大変でいるものに、6G（Beyond5G）を見据えた次世代高速通信です。しかし研究開発の分野では、両社のエンジニアがお客さまへ対するときの「素直さ」と材料の開発があります。6Gの世界では使う周波数帯は100いったものが実はよく似ていると実感しています。しかし、戦い方は違います。旧昭和電工は、ギガを超えますが、その周波数帯で使える材料は今存在しま

化学が産業の種であるとの想いがとても強い。電気化学工業をベースに電気を求めて事業をせん。6G領域における世界トップクラスの複合材料提供に向作ってきた歴史があり、技術文化としてバリューチェーンの「川上」にあるとの意識が強いため、

けて川上・川中の技術を融合し、来るべき社会に向けた必須技

自分たちが作りたいものを自分たちが設計した装置で作って改良していくのが得意で、製造術を提供したい。また、カーボンニュートラルの実現を目指し

設備とプロセスの関係性もユニークです。一方で、旧日立化成は、最終消費者に比較的近い

た革新的な技術開発にも取り組んでいます。基礎化学製品の「川下」寄りに位置しており、ニーズを把握しいろいろな材料を混ぜて新しい機能を発現させる「炭素資源循環」を目的に、廃プラスチックを回収して再び原料ことに非常に長けています。

に戻すプラスチックケミカルリサイクルでは、廃プラ-to-オレフィン技術の開発に挑戦しており、統合決定から２年かけて試行錯誤し互いを知り、今まさに、異なる強みを持ち寄り「こういう

現在はパートナー企業とのオープンイノベーションに進んでいます。また化石燃料を代替する技術があるならこういうものが作れるのではないか、こういう使い方があるのではないか」と

テクノロジーを開発する手法であるCO₂分離回収利用にも石油化学事業と共に取り組んでいいった対話がスタートしています。例えば、旧昭和電工出身の石油化学事業の技術者がキーます。これらは自分たちの子どもや孫を愛するからこそ生まれる発想であり技術者にとってのテクノロジーである触媒を開発すると、旧日立化成出身の技術者が別事業での応用を考え、モチベーションになります。

試して見る。あるいは「こういう樹脂はありませんか」と聞く「川中、川下」の樹脂の開発者が「川このような開発は、お客さまを始めとするさまざまな人たちが今何を考え、次に何をしたいか上」の生産技術を理解すれば、「こんなふうに製造装置を改良すれば作れそう」「原料自体をデを理解し、一緒に考えてより新しい考え方や材料、プロセスを生み出すことで可能になります。

ザインし直せば、こんな新しい機能を発現できる」と発想できる。私たちにはこのようなシナ

目の前の研究開発を突き詰めすぎると、お客さまの意図や市場の向かう方向性とは違う明後日

ジーの生み出し方がありますし、それを最大限発現させる仕組みを作りたいと思います。

の方向に行ってしまいがちです。そこで一旦立ち止まり、選んだ研究の方向性が正しいことをP 65 ／ R &D・知的財産戦略

お客さまやパートナー企業などと確認しながら進め、いかに行くべき未来にたどり着けられるか。

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さらには、化学品を大量消費することを前提とした社会で必要とされてきた素材・化学産業をんでいることが100％正しいかは誰もわからない中では、情報を交換し合い、技術を共に使うこと

いかに変換させられるか。これからの共創の舞台は、次の100年を見据えて技術的な試行錯はむしろよりよい選択肢です。地球のため、と皆が同じ目的を持っていればなおさらです。もちろ

誤を繰り返すとともに、このようなことも幅広く考える場にしなければならないと考えています。

ん、持続的に研究を続けていくためにも利益は追求する必要があり、そのバランスは簡単ではありませんが、知的財産戦略や新しい形のアライアンスを考えることで解決できるかもしれません。

マテリアルインフォマティクスの活用によるさらなる加速統合によって変わったのは組織文化や事業ポートフォリオ、人材だけではありません。オー
プンイノベーションの形も、計算科学や情報科学のレベルもあり方も進化しています。

だからこそ、技術者は自律的に考え、自らの枠を超えなければならない。そこで悩んだら戻る場所が、私たちのパーパスとバリューです。研究所内での対話の機会もさらに増やし、技術開発の観点でどう具体的に咀嚼していくかについて皆で考えています。
技術者というのは、自らの発想や気づきを基に仮説を検証していくことが楽しくて仕方ない

材料をどのように組み合わせたらどういうものができ上がるかを統計的に処理し、求める機人たちです。そしてやるからには勝ちたい、成功させたい。しかし、研究開発は迷いの連続で能を満たす材料の組み合わせや、製造条件の予測を通じて開発を飛躍的に効率化、加速するす。そんな人たちが、パーパス「化学の力で社会を変える」を実現するためには、まずは自分手法としてマテリアルインフォマティクスがあります。当社のように化学品や石油などを原料たちが生み出したものがお客さまや市場の喜びにつながっていること、それが利益につながとして製品を製造するプロセス系製造業での応用が拡大していますが、私は、これからは計算

れば、いずれ研究開発費が増えて、やりたい研究ができるかもしれないということ。そしても科学や情報科学を技術者やお客さまが空気のように使う時代がすぐそこまで来ていると考えう一つは、自分たちが貢献したテクノロジーが地球環境を守り、より良い方向に向かわせていています。そのためには、ニーズにあわせてカスタマイズすることが重要になります。これはるという誇りが持てることが必要です。

P 62 ／ CT O と若手研究者座談会

とても難しいのですが、当社の計算情報科学研究センターのメンバーは自らお客さま（社内

そのためには、研究者、技術者のキャリアパスも多様でありたい。私もキャリアのほとんどユーザー）の目指すものを掴みにいくことで実現しようとしています。まだ予算もついていな

を事業部の開発で過ごしましたが、技術統括部長になる前に営業部長も経験しました。今後

い10年くらい前から未来を見据えて社内で仲間づくりをしていたメンバーたちが今リーダー

は研究開発のテーマリーダーがマーケティング出身でも良いかもしれません。

となり、社内や市場との対話を深め、若手技術者らと共に事業を生み出しています。
また、私たちが多岐にわたる事業をもっていることは研究開発の加速に大きくプラスに働いています。市場では石油化学、基礎化学品から半導体材料製品群にいたるまで、また材料で不確実性が高いけれど楽しみな未来に向かっては、樹脂や金属、セラミックスなど、私たちが扱う材料は多岐にわたり、その組み合わせは無限

最後に、なぜ今のレゾナックに私のようなCTOが必要と思うのか。まず一つ目は、これからです。実験を100年繰り返しても出せない答えをこの手法は場合によっては数分から数時間

やることの青写真がすでに見えていることです。私はいつか世界と戦いたいと願いながら、今で出すことができる。また、ものづくりを支える素材や材料の進化は、性能を飛躍的に向上さで言う「共創型」研究開発をこれまでも続けてきたので、やり方はわかっています。また私は、せるだけでなく、新たな活用方法を生み出すことを可能にします。

事業部時代の大きなリストラという悔しい経験を経て、技術のゲームチェンジがどう起こるか、お客さまがそれらをどう使って新しいものづくりをするか、その変化のスピード感を知ってい「化学の力で社会を変える」ことに誇りを持つ技術者になるために重要なことは、その起点にいるのが技術者だということです。例えばカーボンニュートラル。今までは、自らの技術の進捗度合いはオープンにしない傾向がありました。しかし、私たちが取り組ます。二つ目はそこで培った変化の渦中での決断力を持っていることです。
あとは、得体のしれない自信と、おおらかさ、があることでしょうか。思想家フラーが提唱しスティーブ・ジョブスが憧れた「宇宙船地球号」に乗って、明るく前向きに、不確実性が高いけ
れど楽しみな未来に向かって一緒に進んでいきましょう！

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Letterfrom theCHRO

最高人事責任者（CHRO ）今井 のり

事業を成長させるのは人社会を変える「共創型人材」の育成に注力します
レゾナックの人的資本経営
当社のポートフォリオ上の戦略は、グローバルで競争・共創できる機能性化学メーカーとな図ります。2030年のゴールとして、「グローバルで戦える共創型化学会社への飛躍」を掲げ、ることです。機能性化学メーカーの価値は、単に化学製品を販売するのではなく、お客さまやグローバルで統一した人的資本経営の確立を目指します。

社会が求める「機能」（例えば、極薄フィルムでも高い接着性を保つなど）を付与して提供する

現在は、次の三つを重点施策として取り組んでいます。

ことです。
「機能」を生み出すためには、幅広い技術基盤が必要ですが、旧昭和電工、旧日立

一つ目は風土・カルチャーづくりです。全てのグループ従業員が、アンコンシャス・バイアス

化成が一緒になることで、有機、無機問わず幅広い技術プラットフォームを構築することがで（無意識の偏見）を排除し、心理的安全性を保てる土壌を作ることが、まずは一人一人の力をきました。このプラットフォームを起点とし、お客さまをはじめとするさまざまなステークホル発揮するための重要な土台となります。その上で、パーパス・バリューを判断軸に、自律的にダーの皆さまとのすり合わせ・共創を通して、従来とは違う発想で技術を組み合わせ、新たな横でつながり、志と情熱でプロジェクトを動かしていく「共創型人材」の活躍を促進する文化を「機能」を提供していく、それを実現するのが「共創型人材 」です。当社の人材戦略は「共創創っていきます。例えば、グローバルアワードの「AHA！」は、共創を生み出すための代表的な型人材」の創出であり、経営・事業戦略と人材戦略を合致させることが、レゾナックの人的資

取り組みの一つです。バリューの発揮は人事評価にも組み込んでいますが、それとは別の切本経営です。

り口で、バリューを実践している人を奨励、称賛したい。そして、各々の取り組みをグローバル＊1

P 37 ／人的資本経営ダイアログ

P 89 ／レゾナックの人的資本経営

全従業員に共有することで、枠を超えた共創につなげると共に、お互いに切磋琢磨する文化を人材戦略での重要課題と取り組み創りたいと考え、旧昭和電工、旧日立化成両社で行われてきたグローバルアワードを引き継ぎ、改めて始動しました。

この共創型人材による機能性化学メーカーとしての事業成長を目指し、人材戦略に関する

二つ目は成長機会の提供です。レゾナックは、業界もステージも異なる多様な事業を取り重要課題として４つの「人材マテリアリティ」を特定しました。各マテリアリティには2030年をそろえた「経営の道場」だと思っています。戦略的ローテーションを通じてフェーズの異なる事見据えたKGI/KPIを設定しています。2023年から２年間は「共創型人材創出への始動」と業を経験することで、視野や対応力が格段に上がります。私は「キャリアで迷ったら、難しい方

してスタートダッシュを切り、2025年までに「グループにおける共創文化の深化と定着化」をを選んで」と言っています。経験値を増やしてくれるからです。VU C Aの時代、成長とは、知＊1 共創型人材：「レゾナックのパーパスとバリュー（P.03 参照）を体現する人材」であり、「社会課題の解決を目指し、会社や部門を超えて共感・共鳴で自律的につながり、共創を通じて創造的に変革と課題解決をリードできる人材」

RE SON AC REPORT 2023

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識やスキルを学ぶというよりも、まずやって見て、そこから得た経験からどんな気づきを得ら

トフォームも分断され、強みは消えてしまいます。逆にこれをつなげる方向に動けば、無限のれるか、そしてそれを次の行動にどうつなげていくかだと考えています。だからこそ、「キャリ可能性が広がっていきます。特に私たちは最終製品を作っているわけではないので、どの業

アのオーナーは従業員の一人一人」という考えのもと、自律的なキャリアの構築に寄与する社

界にも「機能」を提供し、新たな成長事業を生み出せる可能性がいくらでもあるのです。この内公募制度も整備しています。

技術プラットフォームをつなげられるのは人であり、相互に高め合いながら強みを発揮し合え

三つ目が、経験から得られる成長を、論理的に支援する教育の提供です。リーダーとして部るチームなのです。

下の育成のために必要なスキルを学ぶ「共創型リーダーシップトレーニング」
や、ヒエラルキー

私は旧昭和電工と旧日立化成が統合を決定したときから、旧日立化成の統合責任者としての指示命令系統を離れ、部門を超えて共創をリードするために必要な手法を学ぶ「共創型コラ

統合準備をリードしてきました。実は、旧日立化成がパートナー選びをするときに最初に「昭ボレーション力強化研修」など、当社の人材戦略に合わせた独自研修を用意しています。また、

和電工がいいです！」と言ったのが私でした。両社は相互に補完できるところが多く、大きな可一人一人の個性と強みにフォーカスした育成を意識しており、F FS理論＊2やコンピテンシーア

能性を感じていました。私たちが目指す「機能性化学」は、世界でプレセスメント研修なども取り入れています。

ゼンスを発揮できる素晴らしい日本発の産業になり得ると確信していこうした人事施策を役員含め上位の経営職層から始めて徐々に拡げ、全従業員に展開していきます。なお、パーパス・バリューの従業員への浸透については、施策の成果が着実に表れます。C HR Oとしてレゾナックを成長軌道に乗せ、企業価値を継続的に高めていきたいと思っています。

始めているものの、完全に定着するには恐らく10年はかかると思っており、腰を据えた対応が私がそれをリードできると思う理由は二つです。

必要です。変革は従業員全員参加で進めていくことが重要です。足元の理解度調査では、グ

一つ目は、従業員一人一人の個性に徹底的に向き合いたい、そしてローバルでパーパスとバリューの認知度はほぼ100%であるものの、理解度では80%、共感

そのポテンシャルを開放したい！という強い思いを持っていることです。

度については60%、既に実行に移している人はまだ30 %に留まります。一人一人、違ったや

役職や性別、所属などに関係なく、その人自身と向き合いたいというり方、スピードでよいので、「実行に移す人」の割合をいかに増やしていくかが重要です。

強いこだわりは、人事戦略をリードする強い原動力となっています。

C E Oと一緒に各拠点を回っていますが、従業員と直接対話し現場の空気を肌で感じながら、

P14 ／共創型化学会社とは -W ho?

P 91 ／人材戦略

今必要な施策は何だろうと考えています。モヤモヤ会議もその中で考えた施策の一つです。

CHROとしての使命

二つ目は、さまざまなバックグラウンドを持つ、心強いチームメンバーの存在です。私一人

当社の発展の鍵は、従業員一人一人の個性と強みにフォーカスし、秘められたポテンシャル
を解き放った上で、強みを発揮し合えるチームをつくることです。チームで成功した時の楽しの力は限られていますので、自分のやりたいことは常にメンバーに提案し、さまざまな部門を巻き込んで共創するようにしています。

さ、興奮は誰もが知っているはずです。人の幸せには、自分よりも大きな存在へ自分が貢献で

旧日立化成に入社してから、DuPontとの合弁会社の立ち上げ・出向、広報・IR、米国でのきているという思いが重要だと考えています。会社は、それができる最適なコミュニティです。

営業、事業企画など、２～3年ごとに異動して違う職場を経験してきました。どこでも初心者の「個とチームと企業文化」の三つを強くする仕組みを構築し、多様性を集合知へ昇華できる、

私が何とかやってこられたのは、一人一人の個性に向き合いながらチームを作っていく力を一人一人が成長実感と、貢献感からくる幸せを実感する環境を構築することが、CHROとして徐々に身につけたから。私はチームができたときの無限の可能性を信じています。

の使命であると考えています。

当社は、今まさに変革の時であり、世界トップクラスの機能性化学メーカーへと導くのは「共レゾナックの強みの源泉は、多様な事業に紐づく幅広い技術プラットフォームを保有していることです。しかし、各事業部が別々に縦割りで動くようになってしまう瞬間に、その技術プラッ＊2 FFS（Five Factors & Stress ）理論は、

P44をご覧ください。

創型人材」です。
「共創型人材」の創出を定着化させ、VUCAの時代に、持続的な成長を実現
していきます。どうぞご期待ください。

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人的資本経営ダイアログ

─ CEO と CHRO の連携が経営のスピードを加速する─
共創型人材を創出するための経営、人材育成の考え方はどうあるべきなのか。
人的資本経営に造詣の深い小澤氏をお招きし、髙橋 CEO と今井 CHRO とのダイアログを実施しました。

日本シェアホルダーサービス株式会社

最高経営責任者（ CEO ）E SG ／責任投資リサーチセンター長
ピープルアナリティクス＆HR テクノロジー協会研究員

最高人事責任者（ CHRO ）髙橋 秀仁

小澤 ひろこ今井 のり

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改めまして、
レゾナックです

レゾナックが目指すのはそのために何に注力していくのか

社会を変える
組織力

データ

人的資本経営の潮流と本質とは
小澤

今の人的資本に対する日本企業の対応には2通りあるように思います。

力を取り戻すことができないと思います。
私は新入社員に対し、終身雇用を保証するようなことは言いません。代わりに、「私は君た
ちがどこの会社に行っても通用する人材に育てますよ」と言います。それを実現することが人

一つは、開示に対する対応の必要性に駆られて社内対応に急いでいる企業です。
「人的資的資本経営なのだと思っています。私は日本の大手企業や外資のグローバルトップ企業で働本ブーム」の到来を受けて、これに乗り遅れまいと、どうにかアピールしようとしている。有価いた経験を持ちますが、グローバルトップ企業の人的資本経営を日本企業は見習うべきと感証券報告書での開示義務が大きなきっかけになっており、どう対応すればよいのかを考えていじています。多くの日本企業は、透明性の高い昇進昇格や給与など、とにかく不平等をつくらる企業が多く見られます。

ないことに心血を注いできたように思いますが、私自身はそこに違和感を覚えます。今後、日もう一つは、人的資本の重要性の本質を捉え、その充実に本気で取り組んでいる企業です。

本企業がこの格差を埋めようとする努力をするかどうかはわかりません。変わろうとする会社

個を尊重することこそが企業の競争力の源泉として捉え、経営者自らのコミットメントのもともあれば、変わろうとしない会社もあるでしょう。ただ、恐らく長い目で見れば、そこで淘汰がに、人的資本を経営の中枢に据えて取り組んでいる企業です。前者に比べると、後者はまだま起きるのではないでしょうか。

だほんの一握りという印象です。

今井

今の社会で人的資本経営が注目を集めるようになったのは、やはりVU CAの時代と言両者では、開示に対する考え方も異なります。前者の企業では、人材に関するデータを集めわれるような不透明な時代の到来という背景があり、これまでの延長線上で課題を解決したり、て整理して対応することに注力しているのに対し、後者の企業は、「自社の人的資本が経営の現状に対する改善で取り繕ったりすることができなくなったからではないかと、お二人の話を中でどれだけ重要なのか」という点を経営のグランドデザインの中心に据えて、表現しようと聞いて実感しました。こうした時代だからこそ、これまでとは全く違う視点や思考を持つ多様しています。開示だけをとっても、この二極分化が起きています。

なメンバーで問題を解決していくことが真に求められています。

また、特に日本の企業の取り組みを見ると、基本的に「制度を充実させる」ことに注力していそう考えると、どうやって個の能力を引き出し、これまでとは違うタイプのチームを作るかをる企業が多いように感じます。日本の企業は古くから、終身雇用を前提とした人事制度を作り考えることが必須となってきています。それぞれが持つ良いところの「組み合わせの多様性」

上げてきました。雇用が長く続くことを前提に考えれば、制度の充実に多くの経営資源を注ぎを考え、役割分担を考えていくことが必要かもしれません。

込むことには意味があるかもしれません。ただし今はそのような時代ではなく、人材の流動化

また、ヒエラルキーをベースとした指示命令系統では問題は解決できません。一人一人とは今後、さらに加速していくと考えるのが自然です。欧米企業のように、日本にも長期雇用をしっかり向き合い、個の強みを引き出していく必要があり、人を適切に扱わなければ経営が立前提としない人的資本経営が求められる時代が来るはずです。その際に重要になるのが、「イ

ちゆかなくなる。これが今、本質的な課題になってきているように思います。

ンセンティブ」です。個人やチームの成果が組織としての成果につながることで人はワクワク
します。そのワクワクに対して、組織として得られた成果をいかに個人やチームに還元するかを考えることが重要です。ワクワクを生み出す制度と、組織が得た成果をインセンティブとして個人やチームに還元することはセットで考えるべきです。仲良しクラブとは異なる、ワクワクの総量の多い企業はとても強いです。
髙橋

非常に共感します。日本企業には古くから「新卒一括採用」「学歴主義」「年功序列」「終身雇用」という四つのパッケージがあり、このパッケージがバブル崩壊以降の日本企業、日本
経済の停滞を招いたのではないかと思っています。このパッケージを壊さない限り、日本は活

パーパスは、従業員が「自分ごと化」
して始めて企業価値の向上に結び付きます。
レゾナックは、パーパス・バリューを
個人の行動様式や価値判断にまで落とし込もうとしており、
人的資本経営を実現する鍵となるでしょう。

［小澤］

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レゾナックのパーパスとバリュー

改めまして、
レゾナックです

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社会を変える
組織力

データ

拠点のタウンホールミーティングなどで今井さんと共に従業員に言い続けています。
今年はさらに、この4つのバリューを人事評価に反映することにも取り組んでいます。人材戦略がコモディティ化している中で、他社との差別化要因は計画をやり切る経営陣と、その経営陣をサポートする人材の存在です。人材育成は
企業価値最大化への一番の近道と捉えています。 ［髙橋］のパフォーマンスを「K P Iの達成度」と「 4つのバリューの発揮」の２軸で測り、適切に評価へ反映できるよう、全てのマネージャーにトレーニングをしているところです。当社には23の事業部がありますが、共通の価値観を持ち、どの事業部でも通用する共創型の人材を育てていく
ことで、コングロマリットディスカウントを少しでも回避することができるのではないかと思っています。そして、全社共通言語としてパーパス・バリューがあることで、議論が起きたときに「それってオープンマインドじゃないよね」「機敏さに欠けているんじゃないか？」というように私髙橋

人的資本経営とは、今は言葉だけが独り歩きをして、本質が見えにくいものになっていたちのあるべき姿に立ち返ることができるはずです。

るなと感じます。人が大事なのは、ある意味当たり前の話で、成長戦略や事業ポートフォリオ

今井 「自律性」は、やはり情熱を持つことがベースになると思います。
「化学の力で社会を変の強化に向けた考え方自体は、すでにコモディティ化しています。どの会社も中期経営計画やえる」という志や、レゾナックグループだからそれができるという確信、それを必ず成し遂げる

考え方は立派ですがその内容は同じで、ではどこで差が出るかと言えば、計画をやり切る経営という情熱ですね。この情熱を、自身が所属する部門だけの話にせず、他の部門、他の会社に陣がいるかどうか、その経営陣をサポートする人材が育っているかどうかにかかっています。

展開していくことが重要です。

その意味で、人材育成は企業価値最大化への一番の近道と捉えています。
小澤

よりどころとしてのパーパスと、そのための行動様式であるバリューを判断の軸として、どう同感です。さまざまな経営資源の中で、人的資本だけが「意思」を持っています。それ

ぞ自由に、自律的に行動してくださいというのがレゾナックグループのスタイルです。こうしぞれの人が意思を持って行動するからこそ、組織として結果を出すのにも時間がかかるし、難たスタイルを、まずは経営陣のアクションとして徹底し、徐々に全従業員に広げていこうとしてしさが伴います。それぞれの意思の総和がその組織の「個性」になり、それが組織の競争力のいます。それぞれの職場の中で、自分たちの職場におけるパーパスは何か、バリューを発揮す

源泉となります。つまり、組織としての個性は個人の「意思」の掛け合わせによって決まってきるというのはどういうことなのかについて議論するワークショップを実施したり、自分がどう評ます。

価されるかをきちんとフィードバックを受けて明確にしていくことで、パーパスやバリューを自分ごと化し、実行に移していけるようになると考えています。共通の価値観と共通言語をベースに、異なる事業で経営経験を積んでいけることが、従業員の成長を促すレゾナックグループ「共創型化学会社」となるために必要な人材とは?

の強みでもあります。

髙橋 「共創型化学会社」としてのレゾナックグループを支える人材を明確に定義しています。

小澤 たしかにレゾナックグループのような、多様な事業領域を持つ化学メーカーだと、縦割「共創」できる人材で一つは、周囲の人たちをうまく巻き込みながら働ける人材で、文字どおりりの組織に陥りやすく、各事業部門が独自の風習や価値観を持って専門性を極めていくようなす。そしてもう一つが、指示待ちではなく自分自身で必要なアクションを起こせる、「自律的な」形になりがちだと想像します。ご説明いただいたような「共通言語」を持った上でお互いの考人材です。

え方の違いを知り、また垣根を越えていくことで、新たな事業機会が創出されていくのだと思

P14 ／共創型化学会社とは -W ho?

そのような人材を育てるために、「プロフェッショナルとしての成果へのこだわり」「枠を超えるオープンマインド」「機敏さと柔軟性」「未来への先見性と高い倫理観」という4つのバリューを大切にしています。
「この価値観をしっかり持ち、行動が起こせる人を目指しましょう」と、各います。そのようなチャレンジが実を結ぶことで、部門を超えて新しい価値を創出することにワクワクを感じる人たちが増えれば、新しいパラダイムが見えてくるかもしれません。
お話を聞いて、レゾナックグループがパーパス、バリューを明確にした上で、それを全社に

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データ

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浸透させ、人事制度や評価にまで落とし込もうとしていることがよくわかりました。タウンホー

施策をCHROと一緒に考えることもよくあります。

ルミーティングやラウンドテーブルを数多く実施され、経営陣の思いを直接全従業員に伝えよ今井うとされている点が何より素晴らしいと思います。

WHYとW HA Tを打ち出す、旗を立てるのが得意なビジョナリー型のリーダーです。私はそうですね、びっくりするほど髙橋さんと目指す方向が同じです（笑）
。髙橋さんは日本企業の中には、パーパスをつくって公表しただけで力尽きてしまい、会社としてどのよ

WHYとWHATの壁打ち相手になりつつHOWを考える役割で、これまでずっとやりたかった

うな人材を求め、パーパスと日々の事業活動や業務をどう結び付けるのか、そして行動や判断

ことやおかしいと思っていたことの改革を、今まさに実行しています。人事領域は、実はびっくにどう反映させるのかといった、具体的な運用が不明確なケースが非常に多いように思いま

りするぐらい研究の進化が早い分野でもあります。例えば今私は、成人の発達理論をベースす。せっかく時間と労力をかけたのに、とてももったいない話です。パーパスを企業価値の最に、変革を推進するために必要なプロセスは何かと考えることがありますが、これからは心理大化に結び付けるには、言うまでもなく、それを浸透させ、事業活動に結び付けることが必要

学だけでなく脳科学的なアプローチもできるようになっていくでしょう。人の意識を変えるこです。お題目としてのパーパスに「義務」として対応するのではなく、従業員が自らの仕事とのと、パーパス・バリューが完全に体現されている状態を実現することは決して簡単ではなく時つながりを見いだすことで「可能性」を感じ、率先してやる「意志」をもつレベルにまで昇華で間がかかります。まずは仮説に基づき、フィードバックを得ながら、できる限り科学的にデータきなければ、組織の力になりません。

ドリブンで改善するサイクルを回しつつ、地道に、直接従業員との対話を繰り返していくことで、その点レゾナックグループは、パーパス、バリューという、しっかりしたグランドデザインがで全員参加のこの変革を成功させていきたいと思っています。

きており、個人の行動様式や価値判断への落とし込みなど、あらゆることに取り組んでいます。

小澤

非常に強みであると感じました。

す。日本企業のCEOとCHROは、お二人とは違い、経営戦略を共通言語とした共通の目標設定

同じ価値観を共有し、同じ目標に向かって進む髙橋さんと今井さんの連携はとても素敵でができていない、または協働できる体制になっていないことも少なくないのではないのでしょうか。

CEOとCHROの連携が経営のスピードを加速する

お二人のチームワーク力という点においても、
トップマネジメントの思いが全従業員に伝わることと思います。従業員は、タウンホールミーティングやラウンドテーブルが終わり日々の業務に戻髙橋 レゾナックグループの強みは、CEOとCHROが一枚岩で人材育成、人材戦略に強くコると、彼らの言動は直属の上長の評価に大きく影響されるものです。今後は、現場のリーダーやミットしているところだと思っています。どちらか一方だけでは、本気で改革しようと思ったら

ミドルマネジメントを巻き込んだ取り組みが課題になってくると思います。お二人のチームワー

難しい。ここまで自分がHRにコミットできるのは、経営をチームで運営しているからです。ポーク力でぜひその課題を乗り越えてください。これからの成長がとても楽しみです。

トフォリオや事業変革、経営基盤の強化などは、経営層でゴールを共有しており、事業部門長

レゾナックの人的資本経営の取り組みはやCXOに完全に任せることができています。

P 89「人的資本経営」、

P 91 「人材戦略」
も併せてご覧ください。

その上で、人材、文化の変革に話を戻すと、私自身は、これまで積み上げてきた経験を通じて、「行きつく先に何が待ち受けているか」ということがおおよそイメージできています。もちろん全てが正しいとまでは言いませんが、共通した価値観をベースにして、共通言語をもって人材を語り、チームワークが発揮され緊張感もある優れたチームで成功体験を重ねていく。
この取り組みを１年１年改善しながら動かしていけば、10年で成功できるという絵を描いています。これからも、この考えがブレることはありません。CHROとは、やりたいことが一致しているので意思決定も早いです。ラウンドテーブルで従業員と対話をしながら、その場で次の「化学の力で社会を変える」という強い情熱を持ち、「 共創型人材」を育てたい。
周りを巻き込むことができる、地道に従業員との対話を重ね、一人一人が自分なりに［今井］
パーパス・バリューを体現できる企業を目指します。

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改めまして、
レゾナックです

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社会を変える組織力

データ“チーム髙橋 ”

人材育成への思い～共創型人材創出企業を目指して～
レゾナックの 経 営陣 “チーム髙 橋 ” が、人 材 育 成において 心 が けていることや、従 業 員に期 待していることをご紹介します。
経営陣が手に持っているのは、各人が「自組織の人材育成」の髙橋 秀仁

最高経営責任者（ CEO ）
P19

プロフェッショナ ル
としての成果への
こだわり

P 37

上口 啓一

最高リスク管理責任者（ CRO ）

プロフェッショナル
としての成果への
こだわり

P113

レゾナックの発展に必要なのは、戦略を「実行できる」人材

高い倫理観を持ってグループの取り組みを支え、信頼される企業へ

私がつくりたいのは「自律的に行動できる人の集団」です。良い企業になれるかどうかは戦略を実行する能力がある人がどれだけいるかにかかっています。
この「実行する能力」とは、ゴールに向かって何をすべきか考え、決めることを決め、走り切る力です。従業員が自らのポテンシャルを解き放ち、イキイキと働くことのできるよう、さまざまな人事面の改革を実行していきます。

レゾナックが社会から信頼される企業であり続けるために、CRO 組織のメンバーにはガバナンスを担うプロフェッショナルとして未来への先見性と高い倫理観を持ちながら、自らの知識とスキルを磨いてほしいと思っています。それにより、従業員の意識変革や共創への取り組みをしっかりと支え、社内外のステークホ
ルダーに満足いただけるサービスを提供できると考えています。

染宮 秀樹

真岡 朋光

面で最も大事にしているバリューです。当社は「プロフェッショ
ナルとしての成果へのこだわり」「機敏さと柔軟性」「枠を超えるオープンマインド」「未来への先見性と高い倫理観」の４つのバリューを掲げており、さまざまな場で大切にする価値観として実践を心がけています。

「自組織の人材育成」の面で最も大事にしているバリュー

最高財務責任者（ CF O ）P 25

P49

最高戦略責任者（ C SO ）
P 29

P55

P73

枠を超える
オープン
マインド

枠を超えて能力を発揮する、財務の「ベストナビゲーター」を育成したい

既成概念や前例にとらわれない、
枠を超えたコミュニケーションが重要

CFO 組織のメンバーには、レゾナック全体および事業会社の運営に対する「ベストナビゲーター」になることを目指してほしいと思っています。各々が持つ専門能力を、既存組織・日常業務の枠を超えて発揮できるようになればなるほど、企業価値の向上や「ベストナビゲーター」の実現に近づいていきます。CFOとして、全員がそのことを意識できる業務推進を心がけていきます。

C S O 組織は社内外のステークホルダーと恒常的にコミュニケーションを行いながら全社の方向性をガイドする役割を担っており、「枠を超える」ことは最も重要です。また、レゾナックが多くの新しい取り組みに挑戦する中で、既成概念や前例の踏襲は一切不要です。すなわち、メンバーには発想の上でも「枠を超える」ことを求めています。

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社会を変える
組織力

データ

藤田 茂

最高マーケティング

責任者（ CMO ）
P 69

今井 のり

枠を超える
オープンマインド

最高人事責任者（ CHRO ）
P 35

P 89

飛戸 正己

機敏 さと
柔軟 性

P113

最高製造関係業務・技術責任者（ CMEO ）最高品質保証責任者（ CQ O ）
P 97

枠を超える
オープンマインド

事業部門の枠を超えて情報を共有し、さらなる価値提供につなげる

柔軟に思考とプロセスを変え、チームをリードするマネジメントスキルが必要

オープンマインドのコミュニケーションが成果を上げる鍵となる全社の営業・マーケティング機能の横串組織として、レゾナックの持続的成長、
高付加価値製品の拡大を自律的にけん引する人材の育成を目指しています。
事業部門の枠を超えて市場や顧客の情報を共有し、メンバーの一人一人が情報の幅を広げ、またレゾナックの製品、技術を理解しあうことで、お客さまへの
さらなる価値提供につなげていきます。

人事の業務は、従業員への影響度が大きいがために、時間をかけて慎重になりがちです。しかし、世の中の変化に素早く対応するためテーマによっては「走りながら試す」ことが必要です。C H R O 組織のメンバーには、構想段階から他部署と共創し、機敏に動くこと、そして事業戦略と人事活動の紐づけをし、事業ごとに違う価値の出し方に合わせ、変革をサポートすることを促しています。

共に働く相手への「オープンマインド」は、さまざまな物事において迅速に対応し、成果を上げるために一番大事だと考えています。グループ全体に心理的安全性を重要視する風土を醸成し、「枠を超えるオープンマインド」で各分野のプロと助け合うこと、そして安全安心な職場を作るために “ B a d N e w s F i r s t ,Fast（ 悪いニュースこそ、最初に、速く）”を促していきます。

柴田 英樹

最高デジタル責任者（ CDO ）
P71

枠を 超える
オー プン
マインド

福島 正人

最高技術責任者（C T O ）
P 32

P 62

山下 祐行

枠を超える
オープンマインド

エレクトロニクス事業本部長

プロフェッショナル
としての成果へのこだわり

P73

柔軟かつ前向きに多様な考えを受け入れ、自ら成長する人材を育てたい

相手の懐に飛び込む勇気を持ち、“ワクワク”を生み出す人材を育てたい

とことん成果にこだわり、
プライドを持って挑んでほしい「枠を超えるオープンマインド」は、企業価値の向上に向けた D X を推進する重要な鍵の一つであり、個人や組織が成長するために必要不可欠です。各人が持っている固定的な枠組みや偏見に捉われず、柔軟かつ前向きに、多様な考え方を受け入れられるような人材の育成に努めます。社内外とのコラボレーションを促進し、新しいアイデアへの積極的な取り組みを推奨していきます。

「共創型技術開発」は、自分自身がプロフェッショナルとして実力と自信を持った上で、相手の懐に飛び込み、自分の知らないことへの敬意、相手の実力へのリスペクトを持ってこそ実現するものです。コミュニケーションの場を明るく、楽しく、やる気に満ちた世界に変えられる人が、レゾナックの未来を創っていくと考えています。

自分の努力の結果が数字という形で現れやすい、事業に直接関わる部門として、メンバーにはやはり結果にこだわってほしいと思います。時に努力は報われま
せんが、それでも「プロとして成果を出す」というプライドが、会社の成長と発展に貢献し、ひいては、お客さま・株主・多くのステークホルダー、そして未来の従業員からの期待にも応える結果をもたらすと信じています。

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改めまして、
レゾナックです

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組織力

データ

真壁 保志

デバイスソリューション
事業部長
P77

枠 を 超 える
オー プン
マ インド

石井 義人

機敏さと
柔軟性

モビリティ事業本部長

枠を超える
オープン
マインド

片寄 光雄

機能材料事業本部長
P 83

P 81

自分ならではの強み、
やりたいことを発見できるようにコーチするC A SE 時代の変革をリードする、変化に挑戦するチームを育てる

人とのつながりを広げ、共創することで素材の付加価値を向上

保守的な考えの人、チャレンジ精神旺盛で色々なことをやってみたい人、考え方はさまざまです。キャリアは自分で設計するものですが、「自分がしたいこと」と「自分に向いていること」は、意外に自分自身では分からないことが多いと思います。
他人からの評価を受けて自分に向いていることに気付かされることも多いはずです。そうした機会をできるだけ与える観点での人材育成を心がけていきます。

自動車業界は 1 0 0 年に一度の大変革期を迎えており、S D G s や C A S E を実現するためにも大胆な事業の転換が必要です。意識してスピードを上げ、過去に囚われることなく柔軟な発想で新たなビジネスを切り開く必要性に迫られています。CASE 時代を支えるために機敏さと柔軟性を大切にし、変化を恐れず、挑戦するチームに変革します。

機能材料事業本部は、多様な素材を保有しており、メンバーの経験も多岐にわたります。社内外との共創を通じて、次々に新たな市場機会を発見し、レゾナッ
クの素材の付加価値の向上につなげていきます。
「枠を超えるオープンマインド」を実践し、自律性を持って人とのつながりを広げられる人材こそが、それを実現できると信じています。

福田 浩嗣

原 聡

武田 真人

石油化学事業部長
P 85

枠を 超えるオー プン
マインド

基礎化学品事業部長

プロフェッショナルとしての 成 果 へ の
こだわり

P 85

グラファイト事業部長

枠を超える
オープン
マインド

P 85

垣根なく自由に話し合える
関係性の構築が成果を生む

K A W A S AKI ケミカルパーク＊実現に向けて情熱と誇りを持って取り組む

メンバーとオープンマインドで接し、将来の可能性を後押しするビジネスのみならず人との関わり合いの基本は「信頼」と「価値観の尊重」です。
それを実現するにはコミュニケーションを良くすることが必要不可欠です。まずは隣の人から始まり、隣のグループ、部、事業部へと垣根をなくし自由に話し合える関係が構築されて初めて個々の力、チームの力を最大限に発揮できると考えています。

基礎化学品事業はレゾナックで歴史の長い事業ですが、過去からそのまま未来につながる事業は存在しません。私たちはさらに前進し、新しい価値を創造し続けるKAWASAKI ケミカルパーク* を作りたい。そのために情熱と誇りを持ち成果には徹底してこだわり、共創を通じて高い実力を発揮する集団になりたいと考えています。

人材育成において大事なことは、若い頃からさまざまな経験を積むことであり、個人のキャリアを枠にはめこむことで将来への可能性を狭めてはいけません。
従業員が自らキャリアを描き、適した道で活躍することができるようオープンマ
インドで一人一人と接し、柔軟な組織運営を行うことで、人材育成の好循環を実現します。

＊

P 86

をご覧ください。

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変革期に力を発揮する“チーム髙橋 ”

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レゾナックが目指すのはそのために何に注力していくのか

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組織力

データ

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「ストレスと性格」の研究において開発されたものです。人が恣意的、無意識的に考え、FFS（Five Factors & Stress ）理論とは、行動するパターンを 5 因子で計量し、ストレス値においてポジティブな反応か、ネガティブな反応か分析します。その結果、その人が保有している潜在的な強みが客観的に分かります。

LM

拡散性

（リーダーシップ型人材）髙橋 秀仁

対象 成長市場、
市場改革向き思考行動スタイル 率先垂範
担当 事業拡大

現 在 の レゾ ナック の 経 営 陣「 チ ー ム 髙 橋 」は、TG（タグボート型人材）
対象 新規市場向き
思考行動スタイル 先遣偵察担当 事業開拓

福島 正人

今井 のり

C E O の髙橋が L M（リーダーシップ 型人材）の特
徴 を 生 かして 皆 をけ ん 引し、ＴＧ（タグ ボ ート型となっています。今 後、レゾナックでは、各 組 織柴田 英樹

編成にも F F S 理論を活かし、一人一人が強みを原 聡発揮できるチーム作りを進めていきます。

以下五つの項目ごとに特性が 強いのか弱いのかが 数値として定量化されます。

数値化にて以下が可能となります。
⃝ 個 人 の 潜 在 的 な 強 み が、ポジティブに発 揮されているか、ネガ

ティブに発揮されているかが分かる⃝ 人と人 の 関 係 性を客 観 的に把 握・評 価でき、チームを最 適 な 編
成にすることができる

開発者：小林惠智博士

石井 義人
片寄 光雄

FF S（ Fi ve Fac t or s & S tr es s ）理論⃝ 凝縮性：こだわりの強さ⃝ 受容性：無条件に受け入れる力⃝ 弁別性：白と黒の二つに分ける力⃝ 拡散性：飛び出していこうとする力⃝ 保全性：維持しながら積み上げる力

藤田 茂

武田 真人

AN

真岡 朋光

乾いたタオル絞り市場向き

思考行動スタイル ルール死守

保全性

山下 祐行

ML

（マネジメント型人材）

真壁 保志

対象 撤退目前、担当 事業堅守

福田 浩嗣

上口 啓一

（アンカー型人材）

飛戸 正己

対象 利益貢献、安定市場向き思考行動スタイル 着々改善
担当 事業改善受容性善を担 当する、変 革 期にふさわしいチーム構 成

染宮 秀樹

凝縮性

人 材）が開拓を、M L（マネジメント型人 材）が 改

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レゾナックのパーパスとバリュー

改めまして、
レゾナックです

化学でどう社会を変えたいのか

そのために何に注力をしていくのか

社会を変える
組織力

データ

03
How
to change

レゾナックの長期ビジョン

そのために何に注力していくのか

化学の力で社会を変えるために、
今、具体的に何をどう実践していこうとしているのか。
私たちのパーパス実現のための手段をご理解いただけるよう、
サステナビリティ戦略と事業戦略の側面でお伝えしています。

45 ─ レゾナックの長期ビジョン

65 ─ R &D・知的財産戦略

49 ─ 財務・資本戦略

69 ─ マーケティング戦略55 ─ サステナビリティの推進

71 ─ デジタル戦略

57 ─ マテリアリティと73 ─ 半導体材料

59 ─ 特集 Res onac Pr ide

77 ─ 半導体・電子材料セグメント

62 ─ CTO と83 ─ イノベーション材料セグメント

非財務 KPI

製品・サービス

若手研究者座談会

グローバルトップ座談会

81 ─ モビリティセグメント85 ─ ケミカルセグメント

2020

2021
統合新会社の長期ビジョン（ 2021 ～ 2030 ）スタート

旧日立化成が昭和電工グループの一員に

未来に向けたプロジェクトを少しご紹介

RE SON AC REPORT 2023

2023
レゾナックとして完全統合

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レゾナックのパーパスとバリュー

改めまして、
レゾナックです

化学でどう社会を変えたいのか

そのために何に注力をしていくのか

社会を変える
組織力

データ

高成長を担う材料メーカーとして、
リーディングポジションを確立し、継続的な強い成長力を獲得

ROIC
ネット D/E レシオ

奥野好成 センター長

長期ビジョンのゴール

目指す姿「日本発の世界トップクラスの機能性化学メーカー」の実現○

2025 年財務指標

対売上 EBITDA

計算情報科学研究センター

2030

2025
最先端半導体の20 ％中長期的に 10 ％1.0 倍を目指す

TSR（％）中長期的に化学業界で上位 25％ 水準○ サステナビリティビジョンの実現

計算情報科学研究センター

Now!!

MI 基盤開発グループ

清水陽平さん46

Future?
ベンチャー企業（株）ispaceとの共創で、宇宙事業を推進

半導体材料メーカーで国内初、仮想現実（VR ）を製品開発に活用
VR活用による分子設計は、必要とする特性を実現するための研究開発につながり宇宙開発の分野において、先端材料パートナーとして時代が求める機能を創出し、ます。より深い材料解析や新たな材料・素材の発見のための、当社が持つ高度なグローバル社会の持続可能な発展に貢献したいという想いから、社内有志が集ま

計算科学技術を活かした取り組みです。まずは、この VR の導入・活用を全社に展り、宇宙事業創設プロジェクトを進めています。部門横断はもちろんのこと、（株）

開し、将来的には、社内のインフラにまで高めていきたいと考えています。計算科

ispaceを始めとした社外とのオープンイノベーションにより、将来の事業化を見

学・シミュレーションをフル活用し、当社の研究開発を加速していきます。

据え、まずは企業価値向上につながるブランディングに取り組んでいるところです。

47

RE SON AC REPORT 2023

長期ビジョンの概略

Purpose and Values

What's Resonac?

Where to go

How to change

Why we canData

レゾナックのパーパスとバリュー

改めまして、
レゾナックです

レゾナックが目指すのはそのために何に注力していくのか

社会を変える
組織力

データ

昭和電工は 2021 年をゴールとした中期経営計画中に、日立化成を買収。成長への舵を切り、2030 年に世界トップクラスの機能性化学メーカーを目指すことを宣言しました。2022 年 1 月に昭和電工と日立化成は経営陣を一本化することで実質統合を果たし、パーパスを制定。

2月には、2020年12月に発表した長期ビジョンを見直し、共創型化学会社として価値創造の歩みを始めました。2023年1月レゾナック誕生。

レゾナックの長期ビジョン

2030 年に目指す姿

世界トップクラスの機能性化学メーカーとなるためには、財務/非財務両面でステークホルダーの要求にこたえると共に、当社らしさを発揮していかなければなりません。レゾナックは、サステナビ
リティを全社戦略の根幹と位置づけ、目指す姿とサステナビリティ重要課題（マテリアリティ）に紐づく施策と非財務目標を定め、取り組みを進めて長期ビジョンの達成を目指します。
財務指標と実績

長期ビジョン
目指す姿

世界で戦える会社

ワールドクラスの事業競争力と収益力

サステナビリティ
重要課題（マテリアリティ）

持続可能なグローバル社会に貢献する会社イノベーション力と事業開発力

国内の製造業を代表する共創型人材創出企業

共通の価値観を持つ
競争力のある人材の育成力

2022

2025

売上

1.4兆円

1兆円超

EBITDA マージン

12.2%

20%

ROIC

3.3%

ネット D/E レシオ

1.07倍

1.0倍を目指す

非財務目標と
実績（例）

2022

2025

実績

実績

目標

中長期的に

10%

目標

実践度30%
イノベーションと事業を通じた共創力 & 競争力の向上と社会価値の創造責任ある事業運営による
信頼の醸成

自律的で創造的な人材の活躍と文化の醸成

パーパス・バリュー実践度のサーベイスコア

共感度60%
理解度80%

パーパス・バリューの浸透と共創文化の醸成

認知度ほぼ100%
温室効果ガス排出量4,284千t

2013年比30%削減

重大労働災害発生件数

0件

発生ゼロ

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組織力

データ

長期ビジョンの概略
長期ビジョン達成のための主要戦略

長期ビジョン達成に向け、
機会とリスクの分析を実施

T OPIC S

2023年6月に、レゾナックの３つのマテリアリティに紐づく機会

方向性や進捗

とリスクを分析するワークショップを開催しました。CFO、CSO、

CHRO、CTOなどが参加し、財務面から人材、研究開発など非財● Letter from the CFO

グローバル水準の収益基盤の確立

務まで議論しました。特に当社は、企業統合による内部環境の変

P 25● 世界で戦える会社としての規模と収益性● ROIC経営の浸透● 半導体・電子材料● 事業戦略化を注視する必要があります。統合の過程における社内の変化

P49

を外部環境の変化に加えてより注視し、経営としてモニタリング・

P51

グローバルトップ座談会

P77

P73

評価し、目標設定にも結び付けていきます。

2023年6月に実施したワークショップで出た意見
機会⃝ 2 社統合を契機とした企業変革⃝異なる技術領域から生まれる新しいシナジー⃝業務プロセス統合による効率化と創造性の発揮

ポートフォリオ
経営の高度化● 財務・資本戦略⃝化学が産業の起点であることによる、新しい価値のP49● メリハリある経営資源配分

創出

P52

● ポートフォリオ改革の方向性と進捗

リスク

P52

⃝ 2 社統合の変化による人材のエンゲージメント低下／人材のリテンションリスク／継承すべき文化、失敗から学んだ経験・ノウハウの消失⃝業界再編・ポートフォリオ改革の遅れによる共創力と競争力の低下● 特集

P13
共創型化学会社とは● 特集 Resonac Pride製品・サービス
イノベーション
P 62● CTOと若手研究者座談会（技術×ビジネスモデル）
P 65● R&D、
知的財産戦略● マーケティング戦略

経営基盤の弱体化

P 37● “チーム髙橋”人材育成への思い● レゾナックの人的資本経営● デジタル戦略

P59

P 69

● 人的資本経営ダイアログ

経営基盤の強化（プラットフォーム）⃝潜在的リスクの把握不足やリスクテイク不足による

P 41

P 89

P71

● 座談会 私たちの取締役会改革

P113

動画

マテリアリティに紐づく機会とリスクワークショップ

48

49

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データ

財務・資本戦略
世界で戦える会社としての規模と収益性
長期ビジョンにおける 2025 年数値目標

EBITDA マージン 20% 達成に向けて

当社は、「世界で戦う」ために、経営の“質”と“計数”の両方が充実していることが不可欠であると考えます。特にサステナビリティの観点から社会に貢献できるという定性的な評価に加え、一定の規模と高い収益性を有する企業であるという定量面での評価も重要と考えています。
長期ビジョンにおける2025年数値目標については、

主要財務指標2022（実績）

2025（長期ビジョン目標）

売上

1.4兆円

１兆円超

EBITDAマージン

12.2%

20%

ROIC

3.3%

中長期的に10％

1.07倍

ネットD/Eレシオ

1.0倍を目指す

当社のEBITDAマージンは、2025年目標値20%に対し2022年実績値は12%と、▲8ポイントの乖離がある状
況です。目標達成に向け各施策に取り組んでいますが、その内容は主に、高収益事業の成長（P52メリハリある

経営資源配分参照）、不採算事業の構造改革（P50

赤字製品の撲滅参照）、ポートフォリオの再編（P52

ポートフォリオ改革の方向感と進捗参照）となっています。
事業環境の変化に伴い必要となる改善幅も変動します

世界で戦える会社のエントリーチケットとして、売上高
1兆円以上、EBITDAマージン20%以上という規模と収益性を設定しています。万全な収益基盤を構築することを追求し、計数が、状況に応じ対象範囲・改善のためのリソース配分など目標をきちんと実現していくことで、企業価値の最大化を実現していきたいと考えています。また、従来から業績評価指標（KPI）

を迅速に修正しながら、達成を目指していきます。

として掲げていたROEに代わり、2022年度の長期ビジョン見直し時より、ROICを導入しています。
当社の戦略意図とポートフォリオ経営高度化への取り組みをより正確に示すため、2022年12月期より開示セグメントを変更しました。セグメント区分の変更により、半導体材料への集中投資に代表される、ポートフォリオ属性に応じたメリハリある経営資

EBITDA マージン改善に向けて源配分やポートフォリオの見直し・入替といった戦略の効果をより確認しやすい開示を目指していきます。
ポートフォリオ戦略に即した開示セグメント
新開示セグメント

半導体・電子材料
モビリティ
イノベーション材料

半導体材料（前工程・後工程）

デバイスソリューション（ HD ）自動車部品

リチウムイオン電池材料

ケミカル

石油化学

その他

ライフサイエンス

不採算事業の構造改革

EBITDAマージン（ 2025年目標）

サブセグメント

セラミックス

ポートフォリオ
再編

機能性化学品（樹脂など）化学品事業のポートフォリオ属性 ■ コア成長事業 ■ 基盤事業（技術・素材） ■ 安定収益事業 ■ 次世代事業

デバイスソリューション（ SiC ）アルミ機能部材

高収益事業の
成長

30％以上

2%〜

20％以上
コーティング材料

15％以上

黒鉛電極

15％以上

3〜4%

3%〜

20.0%
12.2%

クリティカルマス実現

2022年

2025年

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データ

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財務・資本戦略
長期ビジョン達成に向けたマネジメントサイクル

赤字製品の撲滅

当社は現在、長期ビジョンとそのK P Iの達成に向けたマネジメントサイクルを中長期と短期の二つの視点で運用しています（詳細は下図参照）。

当社の収益性の向上に関する取り組みとして、各ビジネスユニットが、顧
客ごと、製品ごとに利益率を算定し、低利益率製品について、原材料調達

中長期の視点では、最新の市場動向や3C (顧客・競合・自社)分析などに基づいて、向こう5年間の事業戦略、戦略実行手段および定量目標を毎年見直します（以下、「 5カ年ローリング計画」という）。この計画は、持続可能な成長と競争力を維持するための戦略的方向性を明確にするもので、当社の長期ビジョンを具現化する基盤と先の見直しや生産効率化によるコスト削減や市場の状況に基づいた価格改定などの具体的な改善策を実行しています。しかし、これらの対策にも関わらず期待される利益率やコスト削減目標をなっています。

達成できないと判断された製品については、製品からの撤退や規模縮小を

短期の視点では、5カ年ローリング計画の初年度を基にした年間予算（以下、「実行計画」という）を策定します。

含めた計画を立案し、四半期ごとにその進捗を管理しています。これらのこの実行計画により、5カ年ローリング計画が具体的な行動計画として落とし込まれ、その上で、四半期ごとに個取り組みを通じて、高収益性の製品や事業に資源を集中し利益の質の改善

別施策の進捗状況やKPIの達成状況をモニタリングし、問題の早期発見と対策を講じることを可能としています。

を推進しています。

これらの中長期と短期の両方の視点からマネジメントサイクルを有機的一体として運用することにより、長期

さらに、モビリティセグメントでは、構造改革推進室を設置し、より重点的
ポートフォリオ改革の方向感参照）。

ビジョンを基軸にしつつも変化する市場環境に柔軟に対応し、持続的な成長と利益の最大化を実現することが可に取り組みを行っています（能となります。

その他のビジネスユニットにおける進捗状況は、以下のとおりです。

マネジメントサイクル

収益改善施策完了状況
毎年の全社方針・内外の環境変化の前提への織り込み

長期ビジョン

リカバリー戦略立案
長期ビジョンをベンチマークに達成状況を確認中長期視点

2023年12月末見込み

2023年3月末実績
5カ年
ローリング計画

51%

73%

GAP の認識

年間業績

事業課題
リスクとオポチュニティー
施策の効果
次四半期・年間見通し

P52

2023年3月末時点の進捗状況＊

施策の積上げ・見直し
四半期ごとにレビュー

収益改善施策（値上げ・撤退など）
完了：51%
取り組中：28%（うち80%は2023 年 12月末完了予定）

四半期レビュー

短期視点
施策実行・推進・
課題特定

実行計画

＊ 集計上、モビリティ事業、市況影響の大きい石油化学事業は除く＊ 施策完了と施策内容の収益顕現は必ずしも同タイミングではない

50

51

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データ

財務・資本戦略ROIC 経営の浸透
マネジメント層から現場関係者まで、ROIC経営の意識を広げ、浸透させるための取り組みを行っています。

ポートフォリオ経営の高度化

事業別の ROICランキングの共有
ビジネスユニットを構成する事業単位ごとに、ROICの構成要素を測定し、特にR OI C改善の現場への浸透を図るため、経営K P Iである長期
ビジョン目標のROICに対して、現場KPIを連動させる取り組みを進当社のポートフォリオ運営方針

ランキング化。半期ごとにランキング結果は各事業部の経営層にも周知

ポートフォリオの運営方針として、当社は下記の三つ

され、全社レベルで透明性の高い経営を実現。各ビジネスユニット間の健を判断基準とします。①戦略適合性：サステナビリティ

全な競争創出にも寄与。

めています。

を前提にポートフォリオ属性に応じて、当社全体戦略お管理職対象の研修必須項目化

よび各ビジネスユニットの役割に応じた戦略に合致するKAIを設定し、現場層では各事業や製品群ごとに管理可能で改善施策

ROICの定義やROICがなぜ重要か、実際にROICを活用した事業の収益性

か、②ベストオーナー：当社が各事業の価値最大化を実の目標となる指標を設けます。現場の担当者は、それぞれの指標が改善事例も交えながら、
全社管理職研修の一環としてレクチャーを実施。

現する上で最適な経営主体は誰か、③採算性・資本効率：

KGIに与える影響度を踏まえて目標設定と優先順位付けを行い、誰役員報酬や管理職賞与の ROIC 連動

事業または投資が期待する採算性・資本効率を充足す

具体的には、経営層から現場までの各階層におけるKGI・KPI・

が何をいつまでに行うかなどのマイルストーン管理を行っています。
将来的には、ROIC の改善が着実に進んでいる事業をベストプラク

役員報酬における短期業績連動報酬（賞与）
や管理職の賞与にROICを評価指標として導入。

P126 ／短期業績連動報酬るか。
当社におけるポートフォリオ経営に最終型はありませティスとして他事業へ横展開を図ることで、全社としてのROIC経営

ん。当社は常に事業ポートフォリオの見直し・入替を継の浸透を促進していくことを目指します。

続し、ポートフォリオ経営のさらなる高度化を図ります。

経営 KPI と現場 KPI 事例
指標の定義

事業全体 ROIC
経営

K
P
I

製品Ⅰ

製品Ⅱ

ROIC

ROIC

運転資本

固定資産

原価

施策 C

KAI
Key Action Indicator達成が求められる
最重要指標

KGI 達成のための施策や

KPI 達成のための具体的プロセスの結果指標

経営 KPI

事業 ROIC

製品群別営利率
製品群別投下資本回転率
経営 KPI部長
売 上 高 、限 利 率 、売 上 高 固 定
費 率 、売 上 高 直 接 労 務 費 率 、
運転資本回転率

現場層

販売数量

施策 B

ビジネス
ユニット長・
事業責任者

KPI
Key Performance Indicator

製品群別営利率
製品群別投下資本回転率

売上
販売価格

本社費

経費

施策 A

営業利益

償却費

労務費

材料費

現場

K
P
I

ROIC

経営層

投下資本

製品Ⅲ

KGI
Key Goal Indicator

課長・
グループ長

販売価格、販売数量、歩留まり
率 、労 務 費 、製 品 別 在 庫 回 転
日数、材料費、支払いサイト

売 上 高 、限 利 率 、売 上 高 固 定
費 率 、売 上 高 直 接 労 務 費 率 、
運転資本回転率

現場 KPI

販売価格、販売数量、歩留まり
率 、労 務 費 、製 品 別 在 庫 回 転
日数、材料費、支払いサイト①

アクションの効果指標

戦略適合性

売 上 高 、限 利 率 、売 上 高 固 定
費 率 、売 上 高 直 接 労 務 費 率 、
運転資本回転率
販売価格、販売数量、歩留まり
率 、労 務 費 、製 品 別 在 庫 回 転
日数、材料費、支払いサイト
人員数、残業時間、製品・顧客別 販 売 数 量 、材 料 単 価 、工 程ごと材料使用量

現場 KPI

人員数、残業時間、製品・顧客別 販 売 数 量 、材 料 単 価 、工 程ごと材料使用量

ポートフォリオの運営方針

各現場ごとで設定

③

採算性・
資本効率

継続的な
見直し・入替によるポートフォリオの
最適化

②

ベスト
オーナー

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データ

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財務・資本戦略メリハリある経営資源配分

また、コア成長事業への経営資源集中を実現する手段と割引率を使用していましたが、投資のリスク性により適切

コア成長事業に経営資源を集中していくことで、全事業して、事業における投資については、それぞれのポートフォに対応するため、2023年から事業セグメント別、投資対象の画一的な成長ではなく、コア成長事業による全社利益成

リオ属性（コア成長/基盤/安定収益/次世代）に沿った投国別のリスクプレミアムを導入しました。この変更により、

長けん引を見込んでいます。特に半導体材料事業につい資方針を定めています。安定収益事業である石油化学、

投資リスクのより正確な評価が可能となり、投資の効率性ては、高い市場成長に加えて市場を上回る事業成長が見

黒鉛電極事業などで安定したキャッシュを稼ぎ、全社とし向上とポートフォリオ経営の高度化が図られるようになり込まれ、半導体・電子材料事業への投資に注力することでての投資資金を捻出していきます。

ました。

図のとおり売上成長・E B I TDA成長の実現へとつなげていきます。2022年以降、CMPスラリー、銅張積層板、ダイシング・ダイボンディング一体型フィルムなどの大型設
備投資を実施しており、今後も、さらなる投資を検討しています。

ポートフォリオ属性に基づく投資方針
コア成長事業

安定収益事業・基盤事業

半導体・電子材料事業の中長期売上見通し＊2
次世代事業

8,500＋CAGR10%＋5,500＋
3,600＊1

市場拡大、売上拡大に見合った成長投資

2025年12月期

2030年12月期＊1 社内管理上の数値を基に事業売却の影響などを考慮した概算値＊2 上記見通しは、現時点で入手可能な情報を前提に当社が判断したもの。短期的市況変動の影
響を加味しておらず、将来のさまざまなリスクや不確実な要素により、実際の業績は見通しと大きく異なる可能性あり（ 2022 年 2 月14日決算資料「共創型化学会社」に向けて目指す方向性より引用）

ポートフォリオ改革について、前項で述べたオーガニッ
クな既存事業の成長に加え、事業売却も実施することで、維持投資、BCP投資、収益改善投資中心に、より加速度的に推進しています。2020年の旧日立化成買原則減価償却費の範囲内で投資収後、下記の事業売却を実施しています。

市場拡大に加え、販売の蓋然性を担保した
先行投資

2021年度：アルミ缶、アルミ圧延品、食品包装用ラップ、
プリント配線板、蓄電デバイスの事業を売却
20 22年度：モビリティ事業のうち、内燃機関車向け断全社的かつ長期的な視点から最適な経営資源の配分を

熱材事業のISOLITE社を売却実現するために、2022年に投資意思決定プロセスを見直2023年度：7月に診断薬事業を売却しました。

持続的な成長を実現するための最適な経営資源の配分

この一環として、大型投資を議論する投資会議においや事業ポートフォリオの見直し・入れ替え、両社技術の融て、CFO、CSO、CMEOらが投資のリスクとリターンを多合を通じたイノベーションの創出に向けて取り組む中、事角的に評価できるよう、情報を一元化し透明性を高める新業売却については事前に慎重に検討し、それぞれの事業

様式を導入しました。

が保有する技術力、お客さまとの強固な関係性などの強これにより、投資提案部門と審査部門の間の情報非対称
2021年12月期

ポートフォリオ改革の方向感と進捗性が大幅に緩和され、活発な議論が行われ、各事業の特性を踏まえた、より合理的かつスピーディーな投資決定を実現しています。
さらに、投資の割引率についても、これまで全社一律のみが最大限活かされる価値のある状態で、さらなる発展に結びつくようなベストオーナーへ譲渡しました。

52

53

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組織力

データ

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財務・資本戦略2023 年度における各事業の位置づけ
既存事業の当社内の位置づけについては、事業環境の変化も考慮しながら下表のとおり整理し、施策を実行して資本効率の追求
有利子負債の削減

資産のスリム化

います。所属ポートフォリオが求める収益性が未達となる2022年12月末の有利子負債は、2022年に優先

長期ビジョンにおいて、2021年までに累計で500億円の資金事業については、前述のマネジメントサイクルに加え、個株式の早期買取を目的とした劣後ローン調達を実行を創出する計画を掲げ、運転資本の改善や政策保有株式・その他

別の再構築プロジェクトも推進し、ビジネスユニットとしたため、2021年12月末に比べ2,120億円の増加

資産売却に取り組みました。2022年までの累計で907億円と計CFO組織とが一丸となり収益性改善に取り組んでいます。

となる10,626億円となりました。有利子負債は増加

画を大きく上回る資金捻出を達成しました。特に政策保有株式の特にビジネスモデルの抜本的見直しを経て事業転換を図したものの、高い水準の配当を支払う優先株式から劣売却については、原則全株売却するという方針を2021年末に決る必要のある自動車部品については、モビリティ事業本部

後ローンへ切り替えたことにより、資金調達コストの定しました。レゾナック単体が保有する累計 469 億円相当の上場に構造改革推進室を設置し、C F O組織のリソースも投入

低減が20 23年度から通年で実現します。ネットD/E

株式については2022 年までにほぼ全て売却が完了しています。

し改革を進めていきます。

レシオは、株主資本の増加と円安の進行による為替換

引き続き、事業子会社が保有する株式含め、全株売却に向け進め

算調整勘定の増加により、1.07倍に改善しました。

ていきます。

半導体材料・SiCエピタキシャルウェハー
特に収益性の高い事業中心に、高い市場成長に対し先行した事業の生産能力拡大のためにリソースを配分。

石油化学・基礎化学品・黒鉛電極
安定収益性向上施策を実施し、キャッシュ創出の確度を向上。石油化学
は、中長期的なポートフォリオの姿に対し、業界再編も視野に戦略適合性

引き続き、有利子負債の圧縮を進め、財務の安定化と金融コストの削減を目指していきます。

今後も資産のスリム化と現金化を推し進め、不稼働資産の売却
や拠点統廃合などに取り組んでいきます。

調整後ネット D/E レシオ ※および有利子負債・優先株残高の推移

政策保有株（上場株）残高の推移 ※（億円）■優先株残高 ■LBOローン ■劣後ローン ■社債■その他有利子負債
調整後ネットD/Eレシオ
（倍）

（億円）
■上場株残高（時価換算）

■

■

銘柄数

を検討。

自動車部品・HDメディア
ポートフォリオ属性に見合う収益性実現に向け、製品の選択と集中や、最適

13,351
1.84

545
11,256

10,626106生産体制の再構築など、事業環境の変化に見合った合理化施策を実施。

1.15

ライフサイエンス

273

1.07

67
195

当社がベストオーナーかどうか検討する中で、診断薬事業については事業35

売却を判断、再生医療事業については検討継続。

30
2020年12月末

2021年12月末

2022年12月末※ 2020 年 12 月末 ,2021 年 12 月末：{( 借入金＋コマーシャルペーパー＋社債＋リース債務）－現金および預金＋優先株×50％} ÷（自己資本 + 優先株×50％）－現金および預
2022 年 12 月末：{( 借入金＋コマーシャルペーパー＋社債＋リース債務）金－劣後ローン×50％} ÷（自己資本 + 劣後ローン×50％）
優先株、劣後ローン( 借入金に含まれる) の 50％の資本性は、それぞれ2020 年４月21日付、同年 4 月27日付の㈱日本格付研究所の格付に基づく

2019年12月末

2020年12月末

2021年12月末

12

2022年12月末※ グループ会社の保有残高を含む。2019 年 12 月末に関しては、旧日立化成保有残高を含む。

RE SON AC REPORT 2023

資産のスリム化と現金化の推移
取り組み内容Where to go

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改めまして、
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レゾナックが目指すのはそのために何に注力していくのか

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組織力

データ

キャッシュ分配の優先順位

今回アップデート（ 2022 年実績）

運転資本の改善 ＊1

250

130

政策保有株式の売却 ＊2200（累計）469（累計）

（累計）

（累計）

＊2

全社計

What's Resonac?

レゾナックのパーパスとバリュー

株主・投資家と経営のコミュニケーション

統合前対比 改善・売却額（億円）
長期ビジョン（見通し）

その他資産売却

Purpose and Values

50

309

500

907

＊1 2020 年末運転資本回転日数と2022 年末運転資本回転日数の増減に継続事業の売上高を乗じて算定＊2 2 0 2 0 年からの累計売却収入額を記載。有価証券の売却に関連会社株式、事業売却に伴う株式売却収入を含まない

キャピタルアロケーション
当社では、事業の成長と事業売却から得られるキャッ当社では、株主・投資家とのコミュニケーションを重要視しておキャッシュ

り、経営陣はフィードバックに深い関心を持っています。株主・投資家の皆さまからのご意見や要望、さらには株価に関する話題は、
株主還元
（配当）

借入金返済
成長投資

C X Oやビジネスユニット長が参加する経営会議や、取締役を含む意見交換会で積極的に取り上げ、議論しています。
企業価値向上に向けた非財務の開示や対話についても積極的に取り組んでいます。2022年度通期決算発表時には、「長期的な企業価値向上＝共創型人材による『ポートフォリオ改革×個の統合後の状況に鑑み、借入金返済と利益拡大に向けた能力×組織文化』」という人的資本経営に関する課題について、

成長投資をある程度優先させる必要がある状況下、

C E O自らが最重要課題と位置づけ、積極的に取り組む旨を発表

成長投資に約 1/2～2/3を分配する方針

株主還元方針しました。また、主要株主・機関投資家（E SG・議決権行使担当）とCFOとの対話も積極的に行っています。
IR活動においては、特に海外投資家を中心とした長期保有志向

シュ・フローの配分について、統合後の状況を考慮しつ

当社は、株主還元について、企業価値向上に向けた総の投資家との対話の質を向上させることを目指し、人員の増強もつ、利益拡大に寄与する成長投資と借入金の返済を並合指標であるTSR（株主総利回り）を中長期的に化学業行いながら、英語でのコミュニケーションの質を強化させてきま

行して進めています。具体的には、創出したキャッシュ・

界で上位25%の水準とすることを目指しています。

した。新型コロナウイルスの影響によりオンラインや電話会議をフローの半分から3分の2程度を設備投資に振り向け、

企業価値向上に向けて、先述のとおり、コア成長事

活用してのコミュニケーションが中心ではありましたが、2 0 2 2

残りを有利子負債の削減や配当に充てる計画です。さ

業を中心とした設備投資を積極的に行うとともに、配当

年度よりC E OとC F Oが直接参加する海外I R活動を再開していらに、キャッシュ・フローの最大化を目指し、不稼働資産については、経営状況を総合的に俯瞰し、合理的に判ます。

の売却、事業売却、経費削減なども推進し、必要なキャッ断します。

シュ・フローを捻出します。

今後も、当社に関する理解と信頼を深めていただけるよう、グ
ループのビジョン、戦略、企業情報を公平に、適時かつ適切に開示しつつ、株主・投資家の皆さまとの積極的な対話を続け、そのフィードバックを経営に活かすことでさらなる企業価値向上を目
指します。

54

55

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レゾナックのパーパスとバリュー

改めまして、
レゾナックです

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社会を変える
組織力

データ

RE SON AC REPORT 2023

サステナビリティの推進

パーパスに基づき「化学の力で社会を変える」ためには、経営の根幹にサステナビリティの概念を据える必要があると考え、執行体制の強化を進めています。その一環として、「サステナビリティビジョン2030 」を設定するとともに、サステナビリティ重要課題（マテリアリティ）を特定し、非財務 KPI を定めて取り組むことで長期ビジョンの達成につなげています。

サステナビリティビジョン 2030 達成までの道筋
当社は「サステナビリティビジョン2030」を定め、サステナビリティの取り組みを進めています。2022年は推進体制を構築し、マテリアリ
ティに関する議論を活発に行い、各C X O領域（機能面）での非財務
KPIを定めました。レゾナック発足の2023年からは、経営陣の業績評
価へのサステナビリティ評価の組み込みを開始し、K P I達成を目指す
取り組みの進捗や妥当性など領域ごとに深掘りしています。また、2026年以降を目途に私たちらしさを開花させることを目指して、社

サステナビリティ推進体制
サステナビリティビジョン 2030
社会課題解決による企業成長

方針や計画を始めとする重要事項については、経営会議での審議・決

価 値 提 供をすることで、自らの 持 続 的な 成 長と企定の上、取締役会に討議・報告する体制としています。2 022年から

技 術や事 業を通じて社 会の課 題を解 決し、社 会に
業価値の向上を実現していく世界で仲間をつくる会社

顧 客、従 業 員、投 資 家およびステークホル ダ ーな
どの将来世代を含む持続可能なよりよい社会づくりのパートナーから、「選ばれ」かつパートナーに「選ぶ」ことができる共創型化学会社になる

2023〜2025 年

Trial＆Error

仕込み＆始動サステナビリティ重要課題（マテリアリティ）の特定とKPI 設定
各種データ統合

ポートフォリオマネジメントや事業・技術開発へのサステナビリティ視点の取り込み“らしさ”の開花
共創によるイニシアチブの発揮
化学の力で社会を変える事業・技術の強化

共創型化学会社

ステークホルダーエンゲージメントの強化

化学の力で実現したい未来
パーパス・バリューに基づく従業員のサステナビリティマインドの醸成

組織横断の個別重要課題
社外エンゲージメント
社内のマインド醸成

P56を議論しています。また、同会議の下に複数のプロジェクトを設置し、具体的な課題に対して機動に浸透させるため、事業部門・CXO部門にサステナビリティパートナーを設定しました。サステナビリティパートナーを通じたコミュニケーショ
ンにより、各部門の現状や課題、関心を踏まえた本質的なサステナビ
リティ推進を目指します。また、サステナビリティパートナー同士の横のコミュニケーションの場を設けることで、対面業界の違いを超えた
顧客要求の変化などの情報交換を活発にし、先見性をもって取り組め

取締役会議

2022 年実績

経営戦略・事業戦略

一度開催し、幅広いアジェンダ

るようにしています。

長期ビジョン実現へのロードマップ

サステナビリティマネジメント

一度、事業部門長も加えた拡大サステナビリティ推進会議を四半期に20 23年からは同会議での審議事項を組織運営に結び付け、従業員

2026 年2022 年

CEOを含むグループCXOが集まるサステナビリティ推進会議を月に的かつ組織横断的に対応する体制としています。

内外のステークホルダーとのエンゲージメントの取り組みを強化させています。

当社のサステナビリティは、CEOが統括、CSOが推進責任を担い、サステナビリティ重要課題（マテリアリティ）
特定とKPI設定、一部開示

気候変動・人権などの個別課題に関して全社の現状把握、プロ

ジェクト化

投資家エンゲージメントの開始、外部評価向上の課題特定、向上策検討

サステナビリティマインド醸成施策の企画・実行

2023 年計画
経営陣の重要評価項目へのサステナビリティ目標の組み入れ、
非財務KPIの深化

Resonac Pride製品・サービスの制度設計・運用開始
気候変動対応ロードマップの更新、Scope3の可視化、製品別

CFP算出対象拡大、人権デューデリジェンスの開始

マルチステークホルダーとのエンゲージメントの開始
サステナビリティマインド醸成施策の拡大、継続

経営会議
各部門

サステナビリティ推進会議
議長：CEO 、メンバー：CXO/BU 長
カーボンニュートラルプロジェクト
人権プロジェクト
社会貢献ワーキンググループなど

サステナビリティ
パートナー
サステナビリティ部

サステナビリティ関連
個別案件リーダー

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社会を変える
組織力

データ

サステナビリティの推進
2022 年度サステナビリティ推進会議
アジェンダ例1月⃝マテリアリティと非財務KPI

2月⃝ESG外部評価と取り組み強化

3月⃝CHRO領域のサステナビリティ課題

4月

当社のマテリアリティは、社会からの期待と当社へのサステナビリティ評価項目

特定するにあたっては、改めてマテリアリティに紐づく非財務K P Iの優先順位や達成⃝CMEO領域のサステナビティ課題

ティ特定に当たっては、各C X O領域（機能）との個に向けた道筋を議論しました。また、これらは目標管理制度（M B O）を通じて、従業別の議論による現場の意思の反映、サステナビリ

員の評価とも連携する仕組みとなっています。報酬連動は、サステナビリティ推進に

ティ推進会議での経営陣からのフィードバックを踏おける重要な施策と位置づけ、その在り方について引き続き検討していきます。

⃝CRO領域のサステナビリティ課題⃝マテリアリティ非財務KPI

まえて決定し、社内外のステークホルダーとも意見（企画）⃝統合報告書交換しながら不断の見直しをしています。

2022年は、マテリアリティを特定し、全社レベルの非財務 KPIを設定すると共に推進すべき取り組⃝社会貢献活動

みを議論しました。2023 年は、実際の運用や社外⃝サステナビリティ貢献事業

9月

P126

達成に向けた経営課題となっています。マテリアリ

策定⃝「私たちの行動規範」

8月

え、役員報酬のうちの短期業績連動項目⃝人権取り組み⃝気候変動対応とTCFD開示

7月

まずは足元の体制を強化し施策推進することが中長期的観点から重要であると考の組み入れを2023年より開始しました。役員ごとに異なる、対象とする評価項目を⃝統合報告書（企画）

6月

サステナビリティ評価の役員業績評価への組み入れにとっての重要度の両面から検討した長期ビジョン⃝カーボンニュートラルプロジェクト

5月

マテリアリティの特定とマネジメントサイクルのステークホルダーとの議論を通じて、KPI の妥当⃝非財務KPIの事業部門への展開⃝CDO,CMO,CTO領域のサステナビリティ課題

性の議論をサステナビリティ推進会議で行い、モニ⃝カーボンニュートラルと5カ年計画

タリング・深掘・ブラッシュアップをしています。マ⃝カーボンフットプリント算定の全社展開
P 99（役員および従業員のサステナビリ
10月 ⃝ガバナンス
ティ評価）⃝統合報告書（フィードバック）⃝サステナビリティマインド醸成

11月 ⃝レスポンシブル・ケアの取り組み⃝顧客からの開示・取り組み要請対応⃝社会貢献活動表彰制度

12月 ⃝2022年総括と2023年実行計画⃝非財務KPIモニタリング

テリアリティを踏まえた当社のリスクと機会の議論を開始し、当社の経営環境を確認しました。非財務

KPIの達成に向けたさまざまな課題を議論し、取り組みを修正したり深化させている状況については、順次開示していく予定です。
P 4 8 ／長期ビジョンの概略

役員の短期業績評価に組み入れた 2023 年サステナビリティ評価項目の例⃝ 人的資本経営の強化に向けたデータ基盤構築⃝ GHG 排出量の見える化推進⃝ R&D テーマへの CFP 指標の導入⃝リスクマネジメント強化に向けた具体策の実行⃝ ESG 説明会の開催とESG 評価向上策の実行

T OPIC S

サステナビリティマインドを醸成する「新人研修」と「サステナビリティ座談会」

サステナビリティに対する社内のマインド醸成の一環として、昨年に続き新入社員向けにサス
テナビリティに関する研修を実施しました。2023 年は『レゾナックにとっての「サステナビリティ」
を言葉にしてみよう！』というテーマでグループワークを行いました。また、サステナビリティへの課題解決に取り組む場『サステナビリティ座談会』を従業員有志で発足させています。部署の垣根を越えて集まり、勉強会や講演会、ワークショップを開催しています。

56

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改めまして、
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社会を変える
組織力

データ

マテリアリティと非財務 KPI

マテリアリティ

1 イノベーションと事業を通じた共創力& 競争力の向上と社会価値の創造2 0 3 0 年を見据えて設定した３つのマテリアリティを通じて、私たちが何を目指し、どのような価値を生みだそうとしているかをまとめました。2023 年は、それぞれの機会とリスクの検討を開始しました。

私たちの思い2030 年目標

私たちの成長の源 泉は、

社会課題の発見から技術

技術力を活かし、化学のカで社会を変える事業活動です。社会価値創造に向開発、新たなビジネスモデ

ルを通じたソリューション

の提供のプロセスと、共創

けて、イノベーションと事を通じたイニシアチブの競争力向上を目指します。

社会価値を創出します。

業を通じた共創力および発揮により、事業を通じて

社会価値

環境価値

経済価値

社会・環境価値の提供を通じた事業成長による企さまざまな産業の起点である化学メーカーとしての業価値の向上「つくる責任 つかう責任」の徹底を通じた社会および環境へのポジティブインバクトの最大化とネガティ

ブインパクトの最小化

機会⃝デジタル 技 術・AI技 術⃝幅広い社会課題解決への応用
可能性に基づく社会価値の創
造（環境対応型製品や新素材など）事業を通じたパーパス実

現の実感により従業員のモチベーション向上

リスク⃝顧客や資本市場の変化や期待に柔軟に対応することによる企
業価値の向上の発達による素材メー

カの技術の陳腐化⃝環境・社会問題への対応遅れによる共創力＆競争力の低下⃝業界再編・ポートフォリ
オ改革の遅れによる共創力＆競争力の低下

安全・環境・品質などの視点から、責任ある事業運営を行い、サプライヤーや顧客などのステークホルダー

2 責任ある事業運営による信頼の醸成

と共にサステナブルな社会を実現します。加えて、法令遵守を超えたソフト

ローベースのコンプライ

アンスを徹底し、多様化・複雑化するリスクのマネジ

メント体制を強化し高度化

していきます。

お客さまや将来世代を含

むさまざまなステークホル

3 自律的で創造的な人材の活躍と文化の醸成

ダーと、共感・共鳴で自律的につながり、共創を通して、創造的に課題を解決する「共創型人材の創出」「企

業文化の醸成」
に取り組ん

でいます。

安全文化の醸成と各種事⃝環境・安全事故による社

略・オペレーション・ハザー⃝潜在的リスクの把握不会的信用の失墜

故などの根絶に加え、戦ドなど広範囲にわたるさま
ざまなリスクの最小化と対応準備を図り、変化する経

営環境・事業環境に柔軟に対応して当社らしい価値

責任ある事業運営を通

温室効果ガス排出量削ての社会課題への貢献

イクル率向上などによじた化学メーカーとしと責務の両立減や廃棄物削減、リサる環境負荷の低減を提供し続けることで、ス

各種事故などの根絶や社内プロセスの効率化によるモチベーション向上、生産性向上、コスト削減、ブ

ランド価値向上⃝安心安全な製品・サービスの不足による経営基盤の⃝高度な製造プロセスの実現・⃝地域や国の法令、規制

質確保

維持による付加価値の増加の低下

自律的、創造的な共創型ているような人が欲しい」と言われる人材創出企業になることを目指します。

および国際規範を含む
れによる共創力＆競争力獲得します。

醸成を通じ、「 当社で働い

弱体化

ソフトローへの対応の遅

テークホルダーの信頼を人材の育成と企業文化の足や適切なリスクテイク

提供によるお客さま企業の品⃝組織文化とエンゲージ

全 社 最 適 視 点 で のリー

自律的・創造的な共創型人材の成長、活躍と企業文化の醸成を通じた共創とイノベーション創出による社会的課題解決ダー育成や戦略的なジョ

ブローテーションを通じた人材の活躍とモチベーショ

ンの向上および高い生産性の実現

メントを醸成・維持でき⃝共創型人材の育成・創出によるイノベーションの促進

ないことによる人材のリテンションリスク⃝心理的安全性が確保されていないことによるイ

ノベーションの停滞

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組織力

データ

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マテリアリティと非財務 KPI

マテリアリティ

非財務 K P I は現場の担当者の思いをベースにしながら2 責任ある事業運営による
信頼の醸成

構成要素

重要項目（ KPI)

2025 年目標

関連1-1-1 Resonac Pride製品・サービス
1-1-2 CFPへの取り組み

1-1-1-1 オープン・プロセスによる認定
1-1-2-1 主要製品のCFP算出

1-2 マーケティングを通じた社会課題の発見と顧客価値の提供

1-2-1 顧客・市場起点の活動活性化
1-2-2 デジタル化の推進
1-2-3 顧客データベース充実化

1-2-1-1 顧客価値に資する製品パイプラインの充実
1-2-2-1 デジタルマーケティングを活用した海外・地域情報発信強化
1-2-2-2 全社でのパイプライン管理一元化
1-2-3-1 事業ごとの顧客戦略策定

1-3 オープンイノベーションの推進

1-3-1 社外との共創

1-3-1-1 オープンイノベーションや社外テーマ割合の向上
1-3-1-2 論文・社外発表件数
1-3-1-3 組織を跨ぐテーマ数の増加

1-4 社会課題を解決するR&D・知財戦略

1-4-1 R&D戦略と知財戦略の強化
1-4-2 人材育成

1-4-1-1 LCA導入割合の向上
1-4-1-2 MC（市場的価値）および TR（技術的価値）など
知財指標の向上1-4-2-1 リーダーとプロフェッショナルの適正比率での配置
1-4-2-2 共創の場の完成

1-5 デジタル変革を通じた社会課題解決の促進

1-5-1 データドリブン経営
1-5-2 DX推進とプロフェッショナルの育成
1-5-3 IT/デジタルリテラシー向上

1-5-1-1 財務データ標準化・分析基盤の構築
1-5-1-2 ESGデータ取得のプロセス構築
1-5-2-1 CoE組織と事業部が対になり、プロジェクト推進1-5-3-1 全従業員のデジタル体験、教育

2-1 全ての人が安心して働ける環境の提供

2-1-1 安全文化の醸成
2-1-2 労働災害
2-1-3 休業災害
2-1-4 設備事故

2-1-1 事故災害ゼロに向けた安全文化の確立（連結）
2-1-2,3,4 重大労働災害発生件数ゼロ
2-1-3-1 休業災害度数率0.1以下（連結）（ 500人の事業所で10年休業災害が発生しない状態）（連結）2-1-4-1 重大設備事故発生件数ゼロ

2-2 顧客価値最大化のための品質・安全の提供

2-2-1 製品事故
2-2-2 品質コンプライアンス違反
2-2-3 プロダクトスチュワードシップ推進

2-2-1,2 製品事故・品質コンプライアンス違反発生件数ゼロ
2-2-3-1 優先評価対象物質のリスク評価＊実施率100%（国内グループ連結）

2-3 バリューチェーン全体の環境負荷低減、人権尊重2-3-1 温室効果ガス排出量の削減
2-3-2 産業廃棄物埋立量の削減
2-3-3 環境事故
2-3-4 人権の尊重

2-3-1-1 2013年度比30%削減（Scope1+2（）連結）(2030年目標）（国内グループ連結）
2-3-2-1 産業廃棄物発生量の0.5%以下（連結）
2-3-3-1 環境事故発生件数ゼロ
2-3-4-1 人権デューデリジェンス運用体制の確立

2-4 サプライヤーと共にサステナブルな社会を実現

2-4-1 サプライヤーとのコミュニケーションの質向上

2-4-1-1 CSRアンケート回答率の向上、基準点以上のサプライヤー比率の向上

2-5-1「私たちの行動規範」の浸透
2-5-2 グローバルコンプライアンススタンダード（GCS ）の徹底

2-5-1-2 浸透度向上(サーベイによる調査）
2-5-2-1 重大な法令違反件数の減少

2-5-2-2 内部通報の周知による通報件数増加

2-6 多様化・複雑化するリスクのマネジ
メント体制の強化

2-6-1 統合リスクマネジメント体制の構築と運営
2-6-2 2ndディフェンスラインの機能強化

2-6-1-1 外部環境変化リスク、オペレーショナルリスク、ハザードリスクを含む新統合リスクマネジメン
ト体制の運営
2-6-2-1 2nd／3rdディフェンスラインとのデータ連携による、グループ内部統制基盤の拡充
2-6-2-2 プロセスの海外展開着手とグループ内リスクデータの一元化

3-1 事業が求める人材の供給

3-1-1 事業戦略との連動性を高めたワーク
フォースプランニング
3-1-2 次世代リーダー候補の準備と可視化

3-1-1-1 将来人材ポートフォリオ充足率
3-1-2-1 後継者計画準備率

3-2 選び選ばれる魅力構築と発信

3-2-1 エンプロイヤーブランディングの強化
3-2-2 ウェルビーイングの向上
3-2-3 経営理念と一気通貫した人事制度

3-2-1-1 採用計画の充足率
3-2-2-1 痛手となる自発的離職率
3-2-3-1 エンゲージメントスコア

3-3 自律的なプロフェッショナルの創出

3-3-1 キャリアオーナーシップを促す機会の提供（重要ポジション）
3-3-1-1 内部登用率

3-4 共創を生む企業文化作り

3-4-1 パーパス・バリューの浸透と共創文化の醸成
3-4-2 多様な従業員が活躍できる職場環境の実現

3-4-1-1 パーパス・バリュー実践度のサーベイスコア
3-4-2-1 心理的安全性のサーベイスコア
3-4-2-2 女性管理職比率

2-5 法令遵守を超えたソフトローベースのコンプライアンスの徹底

3 自律的で創造的な人材の活躍と文化の醸成

WEB 、外部環境も踏まえて経営陣が議論して策定しました。社内外のス

テークホルダーとの対話を通じて意見や期待を受け止めながら、不断の見直しをしていきます。

1-1 事業を通じた社会価値の創出

1 イノベーションと事業を通じた共創力& 競争力の向上と社会価値の創造58＊当社が選定した物質を対象として安全性要約書を発行することにより評価

事業

P59

マーケティング

P 69

R&D

P 65

デジタル

P71

安全・衛生

P103

品質保証

P10 4

化学品管理

P105

環境

P 97

人権

P107

調達

P106

コンプライアンスP111

リスクマネジメント

P109

人材

P 89

59

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組織力

データ

［特集］

パーパスの実践により社会や顧客に貢献する「 Res onac Pr ide 製品・サービス」「 Resonac Pride 製品・サービス」の考え方

認定のプロセス

P 90 ／「 Resonac Pr ide 製品」に関する大学教授との対話

レゾナックは、先端材料パートナーとして時代が求める機能を創出すること2022年までは社内で製品・サービスの認定を実施していましたが、今後は第三者に入っていただき、客観性・でグローバル社会の持続可能な発展に貢献し、「人々の幸せと豊かさ」「地球

透明性を高めていきます。第三者には投資家や有識者、顧客、次世代メンバーなど、さまざまなステークホルとの共生」を実現することを目指しています。実現に向けては、バリューチェー

ダーの参画を予定しています。

ンの川上から川下まで幅広い領域で提供している当社の製品・サービスが、エントリー（事業部門）

顧客や社会にどのような価値を、どのくらい提供することができたかを可視化することが重要だと考えています。

事務局
による検討

パーパス実現により貢献した製品・サービスについて認定し表彰

第三者を含んだ
審査会

統合にあたり、旧昭和電工グループで実践していた「SDGs貢献製品」を「ResonacPride製品・サービス」として一新し、今まで以上に顧客や社会への貢献をグループとして重視していきます。

事業を通じた SDGs 達成への貢献
循環型社会を目指す共創型化学会社として、S D G s の 1 2 番と1 7 番への貢献を当社の企業活動の中心とし、事業・製品を認定にあたっては、パーパスに基づき社会を変えることで顧客や社会に提供した価値や当社が大切にする4つのバリューの発揮の妥当性、製品環境ア

通じた取り組みのゴール、土台に事業基盤を通じて自らが 取り組むゴールを下記のように位置づけています。すでに取り組んでいる領域はもちろんのこと、その先の「化学の力で実現したい未来」への貢献を目指します。

セスメント・レピュテーションなどのリスク評価、売上計画やシェアなどの将来

S D G s 1 番 から1 7 番 までに性・インパクト、世界共通のゴール（SDGs）との関連性などの観点で第三者発見し解決していく課題の視点を入れ評価していきます。
認定するための主な確認項目
パーパス／
バリューの実践

リスクの評価

売上計画

SDGs との関連性

顧客や社会に提供した価値はなにか（可能な限り定量化）

認定のポイント表現されていない私たちが売上計画やシェア

17のゴール・169のターゲットにどう貢献するのか、
SDGsの本質につながっているか

P 60

P16

P 87

低消費電力

高いリサイクル

世界共通のゴールとの関連性（将来性含む）

性を有した

銅張積層板
ソルダーレジスト
関連ページ

P 61

将来性／
インパクト

P 85

P101

妥当性

第三者から見た
リスクの観点

黒鉛電極
関連ページ

P79

プラスチックケミカルリサイクル
関連ページ

どんなバリューを発揮したか
製品環境アセスメント、
レピュテーションなどさまざまな観点から評価した際にどんなリスクがあるか

SiC 関連ページ＝「化学の力で実現したい未来」

P77

半導体適用の材料開発

GHG 排出削減

部材の提供

に寄与する

製品の提供

次世代半導体E V 性能向上に

技術開発

材料開発

材料などの

貢献する

共創型化学会社

VGCF・SPALF・
xE V 用負極材
関連ページ
P 81

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レゾナックが目指すのはそのために何に注力していくのか

社会を変える
組織力

データ

黒鉛電極による高度循環型社会に向けた鉄リサイクルと温室効果ガス削減
鉄リサイクルによる資源循環、水力発電・
風力発電・利用による温室効果ガスの削減

グローバルでの共創内容

オーストリア工場での水力するプロセス（高炉法）
は最も大きなCO₂排出源の一つですが、鉄ス

黒鉛電極

炉

溶鋼

炉底出鋼口

シリンダー

（ B ）

P

取倐

（継手）

傾動設備

では大電流を投入し、アーク放電によってス発電など非化石電力の活用

クラップを溶解。炉内の溶鋼温度は1600 ℃、
電極先端温度は3000 ℃にも達します。

TARGE T 6. 4とができ、持続可能な社会にとって重要なプロセスです。当社はそ00（電極本体）

スクラップを溶解し鋼を生産する電気製鋼炉（電炉）の電極として使用されています。電炉

TARGE T 7.2

クラップを溶解してリサイクルする電炉法はCO ₂排出を1/4とするこ

黒鉛電極

３相交流電気製鋼炉

日本（大町工場）水利システムの安定運用の電炉法に欠かせない黒鉛電極材料のグローバルナンバーワン
極を各国の鉄鋼メーカーに地産地消で供給しています。現在、このい「鉄」。その鉄をリサイクルするために使われているのが黒鉛電極です。黒鉛電極は、鉄社会のインフラを支える重要な材料である鉄を鉄鉱石から製造メーカーであり、世界６工場で製造された安定かつ高品質な黒鉛電

3 0

車や建物など私たちに身近で生活に欠かせな
1 00 3 00

パーパスの実現

黒鉛電極とは？

60

TARGE T 7.2

TARGE T 17.16

オーストリア工場

コンサルティング・テクニカルサービス

CO ₂ 抑制の操業条件のご提案

地域への熱供給

TARGE T 12.2
原材料・石油残渣利用

TARGE T 13.2/13.3

グリーン購買物流由来 CO ₂ 削減

６工場での電極グリーン化に取り組んでおり、黒鉛電極製造プロセ

輸送効率向上スクラップ
鉄スでGHGを排出させないため、欧州の工場では水力発電、風力発
電による100%グリーン電力化を進めています。さらに、マレーシア
工場では工場屋根に太陽電池を設置する取り組みも始めました。当社の黒鉛電極はこれからも鉄製品のリサイクルを通じて人々の生活基盤を支えていきます。

供給会社

当社グローバル 6 工場

電気炉
TARGE T 13.2/13.3
世界 6 工場で同一品質の電極供給
地産地消での輸送由来 CO ₂ 削減

P 85 ／ケミカルセグメント

エンド
ユーザー

TARGE T 13.2/13.3

バリューの発揮

工場内輸送・移動時の CO ₂ 削減

地域社会との共創

国内事業所のある大町市は雪解け水の水温が低いことが農業生
産のネックとなっていました。当社は三つの水力発電所を含む全長

フォークリフト、社有車の HV 、E V 化

TARGE T 7.2

TARGE T 7.2

TARGE T 9. 4

TARGE T 11.6

マレーシア工場でのスペイン工場での資源の有効利用

高品質な電極の安定供給

太陽光発電の活用

風力発電の活用

燃料化など

電極原単位改善36kmにもおよぶ利水システムを1954年から運用し、水温を高めてから灌漑用水に使用することにより広範囲にわたる地元農家への安定的な水供給と収穫量向上に貢献しています。また、オーストリアのステークホルダーの声

オーストリア B ad Goiser n 市長

レオポルド・シルヒャー氏

オーストリア工場では電極焼成時の廃熱を有効活用し、地域暖房ネットワークに安定的に熱を供給して工場では、電極焼成後の廃熱を有効に活用するため地域暖房ネット

います。特にエネルギー危機下にある現状で、この地域熱供給は、300 以上のパートナー企業や地元住ワークに提供し、地域全体のCO ₂削減に貢献するなどグローバルで民との一体感を高めています。このような取り組みを踏まえ、オーストリア Bad Goisern市長のレオポ

地域社会との共創に取り組んでいます。

ルド・シルヒャー氏からは、「Bad Goisern 市に、レゾナック グラファイトのような信頼できる企業がいてくれることを誇りに思っています。レゾナック グラファイトは、革新的なコンセプトで地域社会に福利をもたらしてくれています」というコメントをいただいています。
オーストリア Bad Goiser n 市長 レオポルド・シルヒャー氏（写真中央）

61

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レゾナックのパーパスとバリュー

改めまして、
レゾナックです

レゾナックが目指すのはそのために何に注力していくのか

社会を変える
組織力

データ

銅張積層板・ソルダーレジストによるデジタル社会への貢献と環境負荷低減
パーパスの実現

半導体用先端電子材料によるインフラ普及、
デジタル通信技術の進展と環境負荷低減

デジタル社会の進展に伴い、半導体を用いたデジタル通信技術は持続可能な社会発展のために必要不可欠です。当社は高機能な半導体用先端電子材料の供給を通じ半導体用材料によるデジタル社会への貢献
TARGE T 9.1

TARGE T 9.1

TARGE T 7.3

独自技術による銅張積層板、通信インフラ普及

省エネルギー化

ソルダーレジストの高機能化

次世代無線通信技術て、大量のデータを用いた新たなサービス・産業プロセスを実現するA I技術、次世代

基地局

無線通信技術（5G、6Gなど）、自動車の安全性向上、移動サービスの向上と通信や交データセンター

通インフラの普及、デジタル通信技術の進展、デバイスの省エネルギー化、環境負荷低減などに貢献しています。
銅張積層板
バリューの発揮

銅張積層板、ソルダーレジストを用いた電子機器の高機能化・省資源化とJOINT2 による共創

JOINT 2 による共創

ルーター
基地局

HP C

TARGE T 12. 4

サーバー

薄型化対応

ハロゲンフリー半導体
パッケージ

電子機器の軽薄短小化により、半導体デバイスの薄型化や高密度化に対応できる先モビリティ／交通インフラ

CPU
GPU

ウェアラブル／ IoT デバイス

端技術をタイムリーに開発し、デジタル通信技術の高度化を支えるともに、環境負荷低減に貢献しています。ソルダーレジストは、従来の液状タイプだけでなく溶剤を含まないフィルム製品の開発により、お客さまの使用時での環境負荷を低減するとともに、薄型化による省資源化に寄与しています。また銅張積層板は、自社独自の合成技術による高性能基板材料を創出しており、電子機器の高機能化に寄与しています。また薄型パッケージに適用可能であるため、省資源化に貢献しています。またソルダーレジスト、
銅張積層板ともにハロゲンフリーであり、環境負荷の低減にも寄与しています。

高度道路交通システム（ IT S ）ミリ波レーダーセンサー

ソルダーレジスト

ADA S

スマートウォッチ

Wir eles s

Wi-Fi/ A iP

TARGE T 12. 4
薄型化対応

TARGE T 9.1

溶剤フリー（フィルム製品）

ハロゲンフリーTARGE T 11.2

交通インフラ普及

自動車安全性向上

TARGE T 9.1
次世代

無線通信技術

これらの材料はいずれもJOI NT 2において、参画企業と協働で次世代半導体パッケージの技術課題解決に貢献しており、サプライチェーンを通じた他社との共創を実現しています。

P15 ／パッケージングソリューションセンター

P78 ／半導体・電子材料セグメント

また、当社の銅張積層板（MCL-E-705G,795G）は、2023年一般社団法人 日本
化学工業協会において総合賞を受賞し、科学技術の進歩に寄与した製品として評価されました。

ステークホルダーの声

イビデン株式会社

経営企画本部 グローバル購買部 部長

泉 幸治氏

デジタルトランスフォーメーションが進む中で、データの活用領域は一層拡大し、それに伴うデータセンター投資の増加により、大型・高機能なICパッケージ基板の需要拡大が見込まれています。高機能化、省エネニーズにも対応した競争力あるICパッケージ基板を社会に供給するためには、信頼性の高い原材料の安定した供給が不可欠です。そり低減・平坦性に優れる銅張積層板や高信頼性をもつソルダーレジスト、フォテック＊に代表される感光性フィルムにいたるまで、レゾナック様は当社のモノづくりを支えていただく重要なパートナーです。今後も信頼性の高い製品供給並びに当社内での生産効率改善による生産時のエネルギー消費・廃棄物発生の削減に向けて連携を深めていければ幸いです。
＊ フォテックは当社の登録商標です。

スマートフォン

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データ

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CT O と若手研究者座談会

共創力とシナジーでイノベーションを創出し世界で戦うレゾナックをけん引したい（写真左から）

福島 正人

執行役員 最高技術責任者（ CTO ）豆田 啓介

高分子研究所 機能分子化学研究部 クロスファンクショナルグループ（勤務地：川崎事業所）

大和田 真央 共創の舞台 次世代高速通信材料グループ（勤務地：共創の舞台）
角田 皓亮

計算情報科学研究センター 情報インフォマティクスグループ（勤務地：共創の舞台）

小林 譲

先端融合研究所 デバイス材料研究部 構造制御グループ（勤務地：下館事業所）

共創とシナジーで求められる共通言語

込んで実装する力、そして共創が必要だと考えます。私は「共創の舞台」

P15

の計算情報

科学研究センターで、主にA I技術を開発しそれを活用しながら、半導体材料を開発していま

福島 レゾナックは目指す姿として、持続可能なグローバル社会に貢献できるイノベーション

す。これまで、開発期間を半分に短縮することや、A I技術による実験方針の策定を実現して力と事業開発力を掲げています。イノベーションは必ずしも破壊的なものではありません。

きました。
「共創の舞台」は社内の研究機能と国内外の知見が集約しているので、A I技術にそれまでに積み重ねてきたことを違った目線で見たり、ある機能に美しさといった何かが加わっ

よるイノベーションが次のイノベーションにつながる連鎖的反応が、起きやすいと感じていたりした時に、急にイノベーションに変わることがあります。化学メーカーである私たちは、最ます。

終ユーザーの人たちが「すごいな、これは革新的だ」と思う製品の中の重要なテクノロジーを小林担いたい。皆さんは、イノベーション起こすためには何が必要だと考えていますか。

世代の基板材料開発を開発部と連携して行っています。シナジーに関しては、元の文化の違角田いから共通言語がまだ足りないと思うこともあります。共通言語とは、いままで培ってきた技

最先端の技術をキャッチアップする力と、そこから得られたことを自分の技術に落とし

私は今、先端融合研究所で、旧昭和電工と旧日立化成の技術シナジーも活用して、次

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組織力

データ

術やノウハウを担当者同士が共有し、お客さまに満足してもらう

小林

製品を作るために何をしなければいけないのかの認識を共通化

つなぐコネクションは形成されていますが、それぞれの立場を理解して動ける人がまだ不足ししていくことだと考えます。このような共通認識を育てていくこていると感じることがあります。レゾナックは材料製造、複合化技術に加え、計算科学の技術とが新たな発見につながり、イノベーションを起こすために重要を有しており、この三つの歯車がかみ合った際に、どんな飛躍があるのかを期待しています。

であると思っています。

大和田 これまで事業化に至らなかった技術もたくさんあると思いますが、その知見の共有

大和田が進み、担当者ベースで活用されるような仕組みをつくりたいですね。

私も社内技術のシナジーを存分に発揮したいと感じています。私の所属する次世代高速通信材料グループのミッショ

豆田

私も同様のことを考えています。共創、シナジーを考えたときに、現在、部署と部署を技術や知識の共有は、発表会などで行われますが、技術の融合までに至り、その融合

ンは、2030年代の情報通信分野で使用される複合材料向けの素材や技術の開発で、材料科が価値の創造につながれば良いと期待しています。そのためには、仕組みだけでなく、人材の学解析センターや計算情報科学研究センターと、分析方法確立やシミュレーションによる特性交流も進めていくことが必要で、人と人の交流が技術の融合につながるのではないかと思っ

予測の観点で共創しています。共通言語により、お互いの文化を共有するスピードが上がり、ています。共創する相手の技術やスペックなどのデータを理解するだけではなくて、一緒になっ研究開発のスピードを向上できるのではないかと思う時があります。

てお客さまが本当に困っていること、見えていないけれど重要

豆田 イノベーションには顧客ニーズの把握が必要不可欠だと思います。私は、社内協業テー

な課題を理解しようとすること、それが大事だと思っています。

マとして銅張積層板の低反り化を目指した低熱膨張の樹脂開発を担当しています。以前担当

福島

していた開発テーマでは、外部顧客が本当に求めているニーズをつかみ切れていなかったのように情報が集まるリアルなコミュニケーションは大切ですね。

では、という反省がありました。現在は関係者・顧客が社内に存在することになり、顧客やそ接点が増えるとどんな化学反応が起こるのか、ますます楽しみの先のニーズが理解しやすくなっています。相互理解を深めるために協業先とのデータ共有ですね。

そのためにも人が実際に集まって、そこに呼吸するかのサイトを作成したり、協業先で2週間の実習を受けるなど、実地、対面での取り組みを進めています。
福島

旧昭和電工と旧日立化成が統合したのだから、お互いの文化を理解し、それに触発さ

感情移入が深める共創

れながら一つの文化を作り上げる、その過程で新たなイノベーションを創出する機会があるは

小林 私は、「Dhemical（デミカル）」という、若手社員が自発的に立ち上げた社内サークルず。そのためには共通言語をいかに持つか、それが大切だし課題だということですね。共通言に発足時から参加しています。その中で新しい製品テーマの種を考え、調査するチームに所語のためには、お客さまや社会の要求とそのために何をしなければならないのかを議論し合う

属し、約3年間活動を継続しています。今のレゾナックには、このような活動を推奨する環境がことから始まると思っています。

あります。共創、シナジー、イノベーションのきっかけになるという意味でも、新生レゾナックの象徴的な動きではないかと感じています。

シナジーはリアルなコミュニケーションから角田

豆田

私 は、2022年 から 新 たに 始 動した 仕 組 み で あ る「REB LU C（Re s on a c B l u eCreators、レブルック

P 96）」に参加しています。REBLUCは、「このように社会を変えた議論を深めるためには、キーになる人同士がつながるこい」「世界にこんな貢献をしたい」という従業員一人一人の情熱や目的意識が重なり合い、共とが大事だと感じています。さらに、自分の能力や知識で他の鳴を生み出すためスタートしたパーパスドリブン思考のコミュニティです。例えば、自分が設人をつなげることも大事だと思います。

定した課題を解きたい、新規事業を興すために仲間づくりをしたい、と思っても、これまでの会

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データ

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社 の 仕 組 み で は、どうしたらい い か わ かりま せ ん でした。

いのか、それとも別の部署も経験をした方が良いのか考えています。化学の力で社会を変え

REBLUCはそれを、もっと軽く、おおらかに、みんなで考え始めるために、皆が思ったことを思ったように進められて、個の力を存分に発揮できるという環境にられる、良い仕組みだと感じています。

なれば素晴らしいと、率直に思います。

角田福島

新規事業を興しやすい文化を作ることは、社内外の両方そういった環境づくりも必要ですね。研究開発の中で、戦略的に思考できる人材も育にメリットがあると思います。新規事業の成功が意味するのは、成していきたいと思っています。新しい材料開発をしたいと考えたときに、投資、人員、スケ

先行者になることがモチベーションとなることだと思っています。

ジュールなどのロードマップを描ける人材です。

先行者としての地位を築くことで、優秀な人材がレゾナックに集

大和田

今の仕事に取り組むようになってから、以前よりも、市場を見たり、将来の変化点をまり、そこでイノベーションや、さらに新しい事業展開が可能になりますよね。

探るようになり、そこに難しさとおもしろさを感じているところです。自分が何を一番重視した

豆田

いのかを踏まえて、次のステップを考えられたらと思っています。

先行者になることがモチベーションに与える影響の大きさは、私も同感です。ナンバー

ワンというブランドで得られるものは大きいと思うので、そこをどれだけ確立するのかを、難し

小林

くも挑戦したいと思っています。

見るべき先のゴールを意識するようにしています。自分のキャリアは、会社からの辞令を待つ

福島のではなく自分で掴みたいと、改めて意を強くしました。

企業のエンジニアにとって、自分の生み出したものが社会に価値を提供し、市場やお客

私は、自分に向いていることと、やりたいこととにギャップを感じるときがありますが、さまから認められることは代え難い喜びでもありますよね。自分で生んだものがどういう価値角田に結び付くのかを常に意識してもらいたいと思っています。

時に、チームのメンバーから刺激を受け、経験を増やすことで、5年後、1 0年後に自分自身と大和田

メンバー両方の幅が広がっているようになりたいと思っています。

そうですね。市場に近いのはお客さまですが、お客さまを介して市場を見るだけで入社4年目になり、はじめて後輩の直接指導者となりました。指導対象者を育てると同はなく、私たちが直接市場を見る必要があると意識しています。

豆田角田

計算情報科学研究センターの直接の顧客は、社内各部門の実験担当者です。その先になりたいですね。市場をリサーチして、社会につなげるためのアイデアを持ってきてくれるのお客さまと接する機会が少ないことを課題視しており、機会を増やすように心掛けています。

営業や事業部とエンジニアがつながることは重要です。会社全体として、研究開発から製品ま

実際の製品やお客さまに触れると、この計算がどう役立つのか感情移入しやすくなるので、共でをどうしていくべきかの仕組み作りを考えたいと思っています。

創によるイノベーションが生まれやすいのではないでしょうか。

福島

福島

仕組みを作れる人間が、エンジニアを引っ張っていく時代に入ったと思います。私は、皆さん

研究においても、開発においても、対象に感情移入することは大事ですね。

お客さまの描いているパーパス・実現したい社会を理解して、社会に貢献できる人材

世の中が求めている物は何か、に対して理解力のある人間、それをキャッチアップするには、過渡期である今を楽しみ、失敗を恐れないで挑戦できる環境を用意していきたい。キャ

世界で戦うレゾナックのエンジニアへ
福島

皆さんが、研究、開発、製造、営業など、どういったキャリアを重ねていくのか、成長のリアのオーナーシップは皆さんにあるのです。技術がどんどん発展していく
中で、レゾナックのエンジニアは互いに過程が大事です。研究職としてスペシャリストになるのか、いくつかの立場を経験してゼネラ

強固につながり、会社という枠にとらわ

リストになるのかなど、そういった葛藤もキャリアデザインを描く中で楽しんでほしい。会社はれずオープンに、そしてあくまで世界そうしたキャリアのチョイスができる人材育成の制度設計を行っているところです。

を舞台に戦う。皆さんにはその準備が豆田あると強く感じました。

私は入社して1 0年が経ちました。これからエンジニアとしてキャリアを積んだ方が良

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RE SON AC REPORT 2023

R &D・知的財産戦略

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組織力

データ

WEB

価値創造に向けた使命
当社は、「作る化学」「混ぜる化学」「考える化学」のシナジーにより、世界No.1技術・製品を生み出し続けることを目指し、「技術の染み出しによるイノベーションの実現」「事業本部を横断する技術
開発のけん引」「社会を変える長期R&Dの推進」という3つのミッションを掲げ、研究開発に取り組んでいます。

方針
パーパス実現に向けて以下3つのミッションを遂行し、共創型技術開発を駆使して世界No .1技術・製品を生み出し、社会課題の解決に貢献します。
1 素材・材料技術の深耕と技術の横展開を推進
2 計算・情報科学や分析・評価解析といった基盤

技

技術の強化

合
術融

によ

た
る新

な

提
機能

半導体・電子材料

供
微細加工

高速研磨低スクラッチ

モビリティ

3 事業領域や技術分野の枠を超えた社内の人材交流、社外の方々との交流を通じてネットワーク

低誘電形成やオープンイノベーションを促進し、シナジーによる付加価値拡大を進める
レゾナックのコアコンピタンスである「作る化学」「混ぜる化学」「考える化学」の技術共鳴（レゾナンス）
によるシナジー創出をけん引するために、コーポ

考える化学評価・シミュレーション技術

有機・高分子解析

分子動力学計算

作る化学

混ぜる化学

素材技術

アプリケーション技術

無機

界面・表面制御

構造解析

ポリマー

混緊・分散

量子化学計算アルミ合金

材料加工
フォーミュレーション

レートR＆Dの実行、研究開発マネジメント、全社知的財産活動統括を行います。

事業

機能の発現

事業の育成・創出

熱マネジメント

イノベーション材料
量化

化

を通

じた

技術

ケミカル
強化

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R &D・知的財産戦略
研究開発組織のミッション

マテリアリティの重要項目（ KPI ）の目標と実績
KPIと2025年目標

先端融合研究所

高分子研究所⃝無機･金属・複合材を含む材料の研究開発および新事業の創出⃝既存事業の付加価値向上、成長分野開拓⃝パワーモジュール製作に関係する研究開発のハブ機能を有し、材料開発からモジュール評価までを一貫して推進⃝有機･高分子を含む材料の研究開発⃝既存事業の付加価値向上、成長分野開拓⃝有機・無機材料の組成や構造分析、表面・微細構造解析を行う
分析・評価機能を有し、材料開発と評価分析のサイクルで製品開発を推進

計算情報科学研究センター

共創の舞台⃝計算科学・情報科学による全社の研究開発推進⃝原子・分子レベルのシミュレーション／構造・流体シミュレーショ
ン／AI解析による個別製品の課題解決と、社内外の技術デー
タの蓄積・分析と活用推進⃝データ駆動型開発の基盤構築と人材育成⃝社内外の多様な人々と連携し、持続可能な社会の実現に貢献する長期の研究開発テーマを推進

P15 ／共創の舞台

P58 ／マテリアリティと非財務 KPI

2022年実績

社外との共創：⃝オープンイノベーションや社外テーマ割合の向上⃝論文・社外発表件数⃝組織を跨ぐテーマ数の増加⃝オープンイノベーション促進に向けたアクション検討開始

R&D戦略と知財戦略の強化⃝LCA導入割合の向上⃝MC（市場的価値）および TR（技術的価値）など知財指標の向上⃝研究テーマでのLCA算出の展開を開始⃝知財指標の目標値設定

人材育成⃝リーダーとプロフェッショナルの適正比率での配置⃝共創の場の完成⃝人材配置に関する議論開始⃝共創の舞台開所

知的財産部⃝全社の知的財産活動を統括し、研究開発・事業・経営戦略に貢献

2023 年の重点施策

研究開発企画部⃝レゾナックが有する多様な技術、事業領域を踏まえた、全社研究開発の円滑な運営
オープンイノベーションの推進、研究開発活動を支える各種基盤や制度の構築・運営⃝技術戦略の策定、長期ビジョン実現に向けた施策に基づき、2023年は四つの重点施策を柱に活動を推進します。
1「シナジー案件と染み出し技術の推進」：事業部とR&Dが一体となってシナジー効果を発揮
し、特に半導体分野に向けた先端材料開発の加速・拡充・垂直連携を推進します。パワーモ

長期ビジョン実現へのロードマップ

ジュールインテグレーションセンターでは各素材の顧客との共創加速の仕組みを構築して2022 年実績

2023 年計画

ありたい姿（ 2030 年）⃝完全統合を見据えて、機能の実質統合を完遂。半導体材料開発を中心に両社保有技術のシナジー効果を追求⃝DXの深化では、電子実験ノートや
統計解析ソフトウェアの全社展開を実施⃝社内外オープンイノベーションの積極活動推進に向け社内体制を整
備⃝統合後の研究開発人材の目指す姿を明確化⃝シナジー案件の推進として、特に半導体分野に向けた先端材料開発の加速・拡充・垂直連携を推進⃝DXの深化は、計算科学の活用とデータ駆動型R&Dによる研究開発
を加速⃝共創の促進として、社内外とのオー
プンイノベーションを積極的に活用していく⃝カーボンニュートラル実現に向けて、全社で研究開発活動を加速させる⃝研究開発活動をけん引するリー
ダーやコア技術開発を担うプロフェッショナルの育成計画を策定⃝社会、市場、カスタマーに寄り添った技術・ソリューションを提供している⃝社内外の技術課題に取り組み解決
し、不断のイノベーションの実現をけん引している⃝長期的視点の研究開発活動を深化させ、真に持続的な社会に貢献できる技術を生みだし続けている⃝上記研究開発活動を担うリーダー
やプロフェッショナルを継続的に輩
出している

います。

P16

2「DXの深化」：計算科学の活用とデータ駆動型R&Dによる研究開発を加速させ、マテリアル
ズ・インフォマティクス（MI）
プラットフォームの構築により、データを活用する文化の醸成、またMIやプロセスインフォマティクスを活用したデジタル技術の深化を促進します。

P 67

3「共創の促進」：社内のシナジーだけでなく社外とのオープンイノベーションを積極的に活用
していきます。

P15

P 67

4「カーボンニュートラル実現に向けた活動」：プラスチックリサイクルによるカーボン循環や
C O₂分離回収と化学品への変換などにより、カーボンニュートラル実現に向けて、長期
R&Dと共創の舞台のテーマの研究活動を推進します。

P16

これらの積み重ねにより、2030年には、社内外の技術課題を解決する不断のイノベーションを実現し、そして長期的視点の研究開発活動を深化により、真に持続的な社会に貢献できる技術を生みだし続けることを目指します。

67

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データ

R &D・知的財産戦略
社会課題解決に向けた共創の取り組み
計算科学や AI を活用した研究開発の DX〜社外とも共創し、最先端技術を取り込む〜DX

2022 年の社内外の共創事例と成果キャピタルから2,000件以上の革新的なスタートアップ

社内の共創事例

全社のR&Dに関わる従業員が、在勤

技術情報を入手しました。これらと社内保有技術とのシ

計算情報科学研究センターは計算科学（分子シミュレーション、

地や研究・開発の枠を超えて交流・ディスカッションをす

ナジー効果などを精査した結果、技術導入に向け５社と構造・流体シミュレーション）、情報科学（AI＊1、M I＊2、画像解析、ることを目的に「テクノロジーフォーラム」を開催しておの協業を新たに開始しました。

自然言語処理、データ活用基盤開発）技術を一カ所に集約する、り、2022年は730名が参加しました。67件のテーマ発「共創の舞台」では、主に将来の事業創出につながる長

世界的にも稀有な組織です。同センターの保有技術は当社の全表とそれに対するフィードバックを通じて、グループの技

期視点のR&Dテーマを推進しています。

事業セグメントの研究開発課題に適用されており、研究開発力と術の共有と技術者同士のつながりが強化されました。

その一つとして、プラスチックからプラスチックへのまた、製品開発の困りごとをグループ内の素材技術や循環を実現する先端リサイクル技術の確立に向け、マイ評価解析技術の組み合せで解決することを目指した社

クロ波化学との協業を開始しました。マイクロ波を用い内のワーキンググループ活動も行っており、新製品へのることで、プラスチックの原料となるエチレンやプロピでの学会発表など35件の実績を上げると共に、ニュースリリース

技術適用の成果も出てきています。

レンを、使用済みプラスチックから効率良く作ることがや新聞記事にも多数取り上げられました。同センターの「データ社外との共創事例

当社は世界中からのパートナー探可能となります。この技術の実用化に向け、研究開発をの蓄積、分析、活用を支えるデータ活用基盤の整備」
、および
「デー

＊
索および協業を推進するオープンイノベーション（OI）

加速すると共に、自治体や生活者など幅広いステークホタを活用するプロセス、文化、組織の醸成」を柱とした研究開発の3

活動を実施しています。2 0 2 2年は、社外とのOIを推ルダーにも共創の輪を広げ、社会課題の解決を目指し

デジタル・トランスフォーメーションに関する取り組みは社会から進するOI専任チームにおいて、提携しているベンチャーます。 

事業競争力を最大化することでレゾナックを世界トップクラスの機能性化学メーカーとするミッションを担っています。
社外発表成果として、2022年には招待講演、論文掲載、国内外の関心も高く、ご要望いただいた政府機関や民間企業を多数「共創の舞台」にお招きして意見交換を行っています。

WEB

P16 ／次世代に貢献する長期 R &D テーマ

さまざまなステークホルダーとの共創によるオープンイノベーション活動

また、米国のスタートアップとの共創により、最先端技術を社内に取り込み活用しています。最先端のシミュレーション技術を強み

外部研究機関大学、社外機関とするQSimulate社とは、材料開発における量子科学計算ワーク
フローの工数を半分以下に削減できる新システムを共同開発し
ました。

WEB

ま た、DX支 援 の ス タ ートアップ で あ る

Enthought社とは、Enthought社の有する最先端のAI・MI技術を当社の若手データサイエンティストに技術移転し、当社内部でのAI・MIアプリの現場展開および活用を進めています。

社内外の R&D 現場（事業部、事業所、研究所など）
他社（顧客や取引先など）

国内外のオープンイノベーション
専任チーム

WEB

＊1 AI= 人工知能
＊2 MI=マテリアルズ・インフォマティクス＊3 オープンイノベーションとは、製品開発や技術改革において社外機関が持つ知識や技術を取り込んで自前主義からの脱却を図る方法論です。2003 年にヘンリー・チェスブロウ氏が提唱※しました。
Henry Chesbrough, “ Open innovation: The new imperative for creating and profiting from technology ” , Harvard Business School Press, 2003.

ベンチャーキャピタル

コンソーシアムベンチャー
企業

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レゾナックのパーパスとバリュー

改めまして、
レゾナックです

レゾナックが目指すのはそのために何に注力していくのか

社会を変える
組織力

データ

R &D・知的財産戦略
積極的な知財活用による事業への貢献

IP ランドスケープの活用による、各事業セグメント・事業状況に沿った特許出願戦略の構築

当社は他社注目度の高い特許を増やし、事業部門と協働して市場規模

各事業に対して、知的財産部、事業部門、研究開発部門が連携し、IPランドスケープを活用し、当社が保有する特の大きい国での権利化を図っています。今後、特許網の市場的価値

許の可視化と、各技術領域における当社の位置づけの明確化を実施しています。I Pランドスケープの結果と、（M C＊1 ）、および技術的価値（T R＊2 ）をさらに増加させ、2027年には下EBITDAマージンなどの各事業の状況に応じた課題などから、各事業に適した出願戦略を構築し、当社特許網の拡図中央部の点線領域までM C /T Rを増加させることを最初のステップと充・強化を図っています。

し、最終的にはグローバルトップ企業と肩を並べることを目標としていま

当社は、半導体分野に関する技術を前工程から後工程まで広く保有しています。当該分野に関する保有特許はす。また、統合後のポートフォリオ見直しに着手したことを反映して当社

グローバル企業と肩を並べるポジションとなっています。半導体材料の一つであるC M Pスラリー分野を例に挙げのMC/TRは対前年比で増加傾向にあり、統合した知財活動の成果が現て関連特許を俯瞰して見ると、「ナノセリアスラリー」をはじめ、「セリアスラリー」「シリカスラリー」「ポリマー添加剤」

れ始めている状況にあります。

などの当社のキーテクノロジーに関する特許群の保有が確認でき、当社の強みの源泉となっている技術がIPランド

当社は、保有する知的財産権のタイムリーかつ適切な権利行使により、事業の優位性を高めていきます。そのために、当社独自の技術として他社との差別化を図るべく、さらなる特許網の強化を進めていきます。

スケープからも見られることがわかります。
半導体分野の保有特許数00

社＊1 MC（Market Coverage ）は出願国の情報を基に算出したスコア＊2 TR（Technology Relevance ）は被引用回数を基に算出したスコア

3 12

レゾナック
社

23 0
1 1
1 200

特許網の市場的価値と技術的価値の目標領域

社
社

1 01

TR 技術的価値社

2

グ ーバル ップ企業

日本企業

最

グ

0

2 000

3 000

000

積極的な社外への知財関連の情報発信

10

00

1 000

000（件数）

ーバル企業

2 2 年
目標

リマー

加

合

スラリー

※ Clarivate社の特許分析ツール Derwent Innovation「ThemeScape 」
機能を用いた評価

目標

くの日本の化学企業

0

リアスラリー※ LexisNexis 社の特許データベースPatentSight®を用いた有効特許に対する評価

1

ナノ リアスラリー

01

社
0

日本企業

シリカスラリー

0

社

20

レゾナック
社
社

23

社

現

CMP スラリー分野での競争優位性

CMPスラリー分野での共創優位性

社

WEB

企業価値を高めることを目的として、社外に向けて知財関連の取り組みを積極的に発信しています。
当社が保有する重要技術に関する特許の取得や特許網構築について適時にニュースリリースすることに加え、当社が保有する高い知財情報解析技術を活用したIPランドスケープ・技術動向調査を推進し、その成果を社外に発信の10※LexisNexis社の特許データベースPatentSight を用いた有効特許に対する評価

1

C

的価値

しています。また、ウェブサイトにおいて、当社のESGに関する取り組みのファクトデータとして知財情報を掲載しま
した。

WEB

今後も投資家の皆さまにわかりやすい知財施策の発信や情報の充実化に努めていきます。

68

69

Purpose and Values

What's Resonac?

Where to go

How to change

Why we canData

レゾナックのパーパスとバリュー

改めまして、
レゾナックです

レゾナックが目指すのはそのために何に注力していくのか

社会を変える
組織力

データ

RE SON AC REPORT 2023

マーケティング戦略
価値創造に向けた使命
社会課題の解決のために、お客さまが必要とする技術課題を解決する提案活動を通して新規ビジネスを創出し、当社の持続的成長に貢献します。また、課題解決型の価値提案活動をRe s on a c
型マーケティングプロセスとするべく全社への標準化を進めます。併せて、マーケティング関連業務の効率向上を実現するデジタルツールの構築・運用を全社に推進します。
長期ビジョン実現へのロードマップ

方針と推進体制
マーケティング部門（CMO組織）はコーポレートマーケティング部、地域アカウン
ト企画部、イノベーションセンターから構成され、全社の各事業部・営業部門・国内
外拠点統括と連携しマーケティング活動を展開する取り組みを進めています。
コーポレートマーケティング部では、全社的マーケティング戦略企画のほか、市場・

2022 年実績

2023 年計画

ありたい姿（ 2030 年）⃝Resonac型マーケティングプロセスを用いながら有望市場へのアプロ―チを進め、具体的新規案件の創出を開始⃝デジタルを活用したマーケティングプ
ラットフォームの高度化を推進⃝Resonac型マーケティングプロセスの全社定着、浸透を進め、特定市場（EV、
パワーモジュール）の新規案件創出を加速する⃝海外でのデジタルマーケティング活動
強化と、全社の新規案件の可視化を目的としたCRMシステム*3 利活用を進める⃝Resonac型マーケティングプロセスが全社で標準化され、浸透している。マーケティング部門（CMO組織）、事業部門、
海外を含む営業販売部門が連携し、時代の市場ニーズに合致した新規案件を創出している⃝海外販社でのデジタルマーケティングが自走化されている。CRMシステムが営業・マーケティング活動可視化の標
準インフラになっている用途に注目した部門横断マーケティングプランの企画・実行に加え、全社共通のマー
ケティングプラットフォームの構築・運用に取り組んでいます。地域アカウント企画
部では地域軸・お客さま軸での成長戦略推進体制の企画・構築を進めています。イ
ノベーションセンターはステークホルダーとの新しい共創のきっかけや関係強化を図る場として、当社コア技術の体験型展示も用意し、お客さまや取引先など全てのス

Resonac 型マーケティングプロセス

テークホルダーとのイノベーション共創を目指しています。

Resonac 型マーケティングとは、お客さま課題を特定し、自社の強みを価値に変え、提案する活動ですWEB

アイデア創出

長期ビジョン実現に向けた戦略

お客さま課題の特定めています。マーケティングの早期段階では研究開発・知的財産部門（CTO組織）と、お客さま評価が進んだ段階では営業販売部門と連携し、共通のフレームワークを用いながら全社へのマーケティング活動の標準化を推進中です。
＊1 MGAP=Multi Generation Application Planning＊2 VP=Value Propotision（提供価値）の略。
＊3 CRM＝Customer Relationship Management（顧客関係管理）の略

チェック 項 目社製品の特長（Feature）、競合技術との差別化（Advantage）、お客さまが得る便益

お客さま評価

既存市場・用途向けマーケティング活動・各事業部の営業活動プロセス

ロセスと定義し、MGAP *1や、VP * 2といったフレームワークを活用して新規ビジネスを（Benefit）
で整理し、製品コンセプトの検証を繰り返すアプローチでマーケティングを進コンセプト化

新規市場・用途向けマーケティングプロセス

当社は課題解決型のお客さまへの価値提案活動をResonac型マーケティングプ
検討しています。MGAPを用いてお客さまが直面している技術課題を抽出し、VPを自

自社の強み（競合優位性）把握·お客さま開発目標と技·自社製品技術理解

術課題の把握·市場分析（PEST ）
·対象用途の技術変化
点と変化時期の把握·製品の自社評価データ
取得と競合比較·ターゲットお客さま絞り·提供価値立案·お客さまでの当社価値込み

評価·4P 分析完了
·お客さまの優先順位付け·具体的な量産拠点と価·お客さまでのサンプル評価⇒ VP 検証完了·製品の価格設定完了

格を想定

上記チェック項目に基づき MGAP 作成

VP：Feature/Advantage/Benefitに基づきコンセプト検証

個別案件化

拡販案件創出上記プロセスを用いて、CTO 組織や各事業部と共にマーケティングを推進する

横展開

RE SON AC REPORT 2023

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レゾナックのパーパスとバリュー

改めまして、
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レゾナックが目指すのはそのために何に注力していくのか

社会を変える組織力

データ

マーケティング戦略
マテリアリティの重要項目（ KPI ）の目標と実績

P58 ／マテリアリティと非財務 KPIKPIと2025年目標

2022年実績

顧客・市場起点の活動の活発化⃝顧客価値に資する製品パイプラインの充実⃝MGAPやVPを軸にマーケティング実施

自動車関連市場へのマーケティング活動
Resonac型マーケティングプロセスの全社定着化を進めながら、研究開発・知的財産部門（C T O組織）や事業部と連携し、今後持続的成長が見込まれる市
場へのマーケティング活動を進めています。具体的には、今後自動車関連市場

デジタル化の推進⃝デジタルマーケティングを活用した海外・地域情報発信強化⃝全社でのパイプライン管理一元化⃝主要事業本部を中心にデジタルマーケティング活動実施⃝CRM全社展開に向けて事業課題抽出実施

顧客データベース充実化⃝顧客データベースを活用した事業の顧客戦略強化⃝重要顧客を特定し、可視化システム構築に向けて課題把握

で急速な成長が見込めるE V向けバッテリーとモーター関連材料、エレクトロニ
クス市場向けではパワーモジュール関連材料の価値提案に注力しています。
パワーモジュールは、世界的なE V市場の拡大に伴い、E Vに使用されるモーター駆動やバッテリーの充電に安定した電源を供給する役割を果たすものとして注目が集まっています。レゾナックではこの市場に対して全社横断型のプロ
ジェクト組織、パワーモジュールクラスターを立ち上げ、単体製品提供でのビ

社会課題解決に向けた共創の取り組み

ジネス創出ではなく、複合的な製品の組み合わせによる価値提供を実施していデジタルマーケティングの推進

DX

効率的且つ網羅的に市場へ価値提案を進めるには、デジタルプラットフォームの活用は欠かすことはできません。コーポレートマーケティング部ではCDO組織、各事業部関係者と連携しながら、Web、メールマガ
ジン、ウェビナーなどを活用したデジタルマーケティングの推進と、マーケティング活動結果の可視化・共有化を目的としたCRMシステム利活用浸透に取り組んでいます。

目的

行して開発を行い全 社としてパワーモジュール関連

KGI

デジタルマーケティングプロセス

セールスフォース活用

顧客データ
マネジメントマルチマーケ
チャネル活用

顧客反応を確認

新規面談創出データベース
20万件以上の電子化された名刺データ保有（Salesforce内で管理）

メルマガ＋
マーケティング Web

テレマーケティング

営業が顧客と面談

Plan

パワーモジュールクラスター構想の概要

商材の競争力強化を目指す

下記プロセスに基づき、全社のマーケティング活動を支援中

アジェンダ
·製品特性
·技術優位性·訴求価値·ターゲット市場・顧客·KGIｓ& KPIs

P16 ／パワーモジュール素材の評価において顧客との共創を始動

次 世 代 パワーモジュー ル 仕 様を先 取りし、他 社に先

デジタルマーケティングチーム & CRM チーム活動概要

マーケティング活動
プランニングます。

データに基づいた省察

注力顧客における全ての製品の採用·価格設定

Phase 2

ソリューション仮説·自社評価データの取得

KPI
評価ステータスの好転、同案件の売上がクラスター

Phase 1

トレンド / ニーズ調査·技術変化点での課題把握・変化点の時期

連携先組織

展示会：
リアル & デジタル

パワー モジュー ルインテグレーションセンターを含SNS & ウェビナー

スソリューション事 業 部、機 能 材 料 事 業 本 部 などのAction デジタルツール＋データ活用して PDC A サイクルを回す·ターゲット顧客群の中での優先順位の明確化· VP の検証· VP の立案

構想実現に必要な投資を上回ること

Do

Phase 3

ソリューション提案

Check·顧客の技術課題の把握

む研究開発部門、エレクトロニクス事業本部、デバイ

コーポレートマーケティング部

事業部門、海外を含む営業販売部門

パワーモジュールクラスターの効果測定

プロセス全体のマネジメント

70

71

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組織力

データ

RE SON AC REPORT 2023

デジタル戦略
価値創造に向けた使命
当社は、デジタル技術とデータを、高度に、かつ徹底して活用することで、社内および社外との業務プロセスを進化・洗練させ、組織文化の変革をリードします。また、要となるデジタル人材の育成と適切な配置によって、継続的に業務を改善・変革し、あらゆるステークホルダーとの共創と社会価値創造に貢献していきます。

方針と推進体制

デジタル変革における戦略

当社は、DX基本方針として「業界トップクラスのデジタル技術の活用により、競争力の向上

当社の業務システムをオープンでセキュアなモダン型のアーキテクチャに刷新し、有機的にと社会価値創造に貢献すること」を掲げています。つまり、デジタル技術を徹底的に利活用でつなげることで、業務プロセスを見える化し、あらゆる業務のデータを管理できる状態を目指きる環境を整備し、人材育成を進めることで、グループのイノベーション力、事業開発力、競争します。ここで得られたグループ内のデータと、デジタル技術の活用によって業務プロセス全力を強化します。C DO組織の8つの部が目的・課題に応じて密に連携し、当社の目指す姿で体における課題や今後の展望を分析し、社内および社外との業務プロセスを進化させ続けてある「世界で戦える会社」「持続可能なグローバル社会に貢献する会社」「国内の製造業を代表いきます。

する共創型人材創出企業」の実現を目指します。

また、こうしたDXの実践に必要な人材のタイプとして、ハイレベルな業務スペシャリスト・

そのため、①デジタル部門の高度人材育成、②社内のデジタル環境の整備、③業務プロセ

テクノロジースペシャリスト・ビジネスの先鋭人材の３タイプに定義し、スキル育成に注力しまスの標準化と、全社横断的なデジタル技術活用による業務プロセスの進化・変革、④戦略的す。そして、グループ全体で共通するDXに向けた課題を明確化し、テーマによって適任な人

なデジタル投資を進めるため、ガバナンスと効果のモニタリングを行う経営層による会議体の材を割り当てて迅速に推進していきます。

運営、を推進します。

IT ／デジタル戦略で競う統合新会社の姿

IT ／デジタル戦略

IT ／デジタルで、社会へ提供する価値創出とサイバーリスク管理

ITインフラ

守りのIT

組織文化の変革をリードし、
レゾナックの目指す姿の実現に導く

社内外関係者との 共創 により価値創出をリード社内外データを駆使しつつ、セキュアな環境を実現

標準化・体系化され、柔軟でシンプルなプロセスを IT ／デジタルで実現

ITアプリケーション

CDO

先端技術探索DX 推進
デジタル教育・育成

革新的な
技術の適用
攻めの
デジタル

組織風土変革

ビジネス
モデルの
変革

業務
プロセスの
改革
全社共通基盤提供

IT ／デジタルを駆使した顧客との経営連携によりオープンなコミュニケーションを推進

仮想チームの構築・運営

内部・外部データの活用
データ構造化・体系化の徹底
クラウド前提のモダンなシステム
高付加価値事業に注力

オープンイノベーションの活発化

サプライヤーとの協調エコシステム構築

データマネジメント

これらを支えるDX 人材（業務スペシャリスト／テクノロジースペシャリスト／ビジネスの先鋭人材）

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データ

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72

デジタル戦略
マテリアリティの重要項目（ KPI ）の目標と実績

長期ビジョン実現へのロードマップ
2022 年実績

2023 年計画

ありたい姿（ 2030 年）⃝デジタル人材の積極採用を開始⃝データドリブン経営に向けたDX戦略を策定し、業務、ルール、データを標準化・体系化する活動（RWT ）を立ち上げ⃝RWTでの経営管理情報の見える化と分析を開始⃝IPA（ 独立行政法人 情報処理
推進機構）
が提唱する
「iコンピ
テンシ ディクショナリ」
を活用し、重要テーマのノウハウを有する人材を集約・育成⃝AMI社の高度デジタル人材を
P 88
戦力として活用⃝あらゆる事業・業務でデジタル変革を進め、2030年には、当社の競争力ではないノンコア
業務領域を自動化している⃝競争力の源泉であるコア業務にリソースを集中し、デジタル技術を活用してステークホル
ダーとの共創を進め、高い社
会価値の創造に貢献している

革新的な技術の適用

ビジネスモデルの変革

2022年実績⃝可視化・分析ソフトウェアの利活用を開始⃝RWT活動の立ち上げ

DX推進とプロフェッショナルの育成⃝CoE組織と事業部が対になり、プロジェクト推進⃝DX推進部をハブとする組織横断的な体制始動⃝デジタル/DX推進人材の即戦力採用による強化

IT／デジタルリテラシー向上⃝全従業員のデジタル体験、教育⃝教育育成を担える体制整備

タイトル

関連

Re son ac Wayとは、当 社 従 業 員 が 目 指 す 姿と本 質 的 な 仕 事 の 進 め 方 です。20 22年 から

データの収集から整形、蓄積、AI解析まで、一気通貫して行えるデータパイプラインを構築

P 67“ResonacWayTransformation（RWT）”と称して、グループ全体で「レゾナックとしての言葉の定

米Qsimulate社と材料開発における量子科学計算ワークフ
ローの工数を半分以下に削減できるシステムを開発
米Enthought社とのMI推進プログラムを開始

業務プロセスの改革

2025年目標
データドリブン経営⃝財務データの標準化構想の完了、全社標準のデータ分析基盤の構築⃝ESGデータの取得プロセス構築

Resonac Way Transformation を始動

レゾナックの DX 事例（関連ページ・ウェブサイトへのリンク）
分類P58 ／マテリアリティと非財務 KPI

WEB
P 67
WEB
P 67
WEB

義統一」
、
「業務プロセスの標準化」、「データの構造化」への取り組みをスタートしました。言葉の定義が異なることで生じる誤解や手戻り、また業務プロセスが異なることで生じる非効率さをできる限り排除し、データを構造化して素早い意思決定が行える基盤を作ることを目的としています。
従業員が自律的にかつ、効率的に、本質的な仕事に集中できる環境・土台を作っていけるよう、事業・地域の枠を超えてRWTを推進していきます。2023年中に、経営管理情報の見える化と分析を推進し、MIによるモビリティ材料の開発力強化

P 82

デジタルマーケティングの推進

P70

経営の意思決定の迅速化・高度化を実現します。

T OPIC S
半導体サプライチェーンの情報を一元管理するデータベー
スを構築

AMI社を通じた電炉操業デジタルソリューションの提供

P 80

社内 SNS（ Wor k pl ac e ）の活用による生産性の改善

DX

製造拠点の現場作業者および管理監督者の間での迅速な情報共有を目的に、企業向けSNSツールであるMeta 社の Workplace の活用が、国内の製造拠点を皮切りに広がっています。

P 88

これまで製造現場では、紙、ホワイトボード、電話などが主な情報伝達手段で、作業者はパソコンを持っていません。

WEB

そのような製造現場の作業者に対し、情報セキュリティが保てるように設定したスマートフォンやタブレットを支給することで、安全にWorkplaceを利用することができます。
これによって、作業のノウハウや現場で起こったトラブル情報などが、画像や動画などと共に共有できます。装置停止などのトラブルに対して、監督者がどこにいても素早く指示・対応することで、素早い復帰が可能となります。こうした取り組みを通じて、生産性の改善や残業の削減などの効果事例が次々と生まれています。

73

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半 導 体 材 料グローバ ルトップ 座 談 会

レゾナックの成長のカギを握る
半導体材料ビジネス
株式会社レゾナック・ホールディングス

Resonac Asia-Pacific Pte. Ltd.
Chairman

取締役、常務執行役員、最高戦略責任者（ CSO ）

Resonac International（ Taiwan ）Co., Ltd.
Chairman and General manager

Sim Mong Tec k

真岡 朋光

蔡 友傑

株式会社レゾナック・ホールディングス
常務執行役員Resonac America, Inc.
President and COO

事業本部長

Dennis Par ker

株式会社レゾナック

エレクトロニクス

山下 祐行

半導体材料ビジネスの特徴とレゾナックがそれを担う理由
真岡

現在、グローバルでの半導体ビジネスでは、各国が生産基盤の囲い込みを行うなど激変の時期を迎えています。レゾナックが主要事業として取り組む半導体材料分野は、半導体需要増の流れに乗って成長し、2025年までCAGR5.2%を見込んでいます。特に当社が注力している高性能半導体向け材料では二桁成長率が見込まれています。
山下

半導体材料ビジネスは、微細化やパッケージの複雑化を突き詰めていく上で顧客とすり合わせ型のやりとりが必要で、コモディティ化しにくい特徴があります。また、世界トップシェ

レゾ ナックの 長 期ビジョンにおいて、成 長 事 業と位 置 づけて取り組 む 半 導 体 材

アの製品を多く抱えるレゾナックは、顧客とのやりとりにより技術動向や顧客ニーズを常に把料事業。今後、長期的に旺盛な需要が見込まれる中、技術開発力の一層の強化

握でき、技術開発で常に先行できています。

や、製品供給・環境・人権を含むサプライチェーンのマネジメントなど、顧客からの要求も高まっており、レゾナックとして積極的な対応が必要と認識しています。
レゾナックの戦略や課題、その対応について、エレクトロニクス事業を統括する
山下、米 国、台 湾、シンガポール の 営業 拠 点 長、そして C S O の 真岡が 一 堂に会し、語り合いました。

参入障壁の高い半導体材料ビジネス。
昭和電工と日立化成の統合で生まれたレゾナックは世界トップクラスの半導体材料を多数展開し、業界をけん引しています。

［真岡］

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組織力

データ

RE SON AC REPORT 2023

真岡 やりとりの結果決定した生産プロセスは、変更が避けられる傾向もあります。半導体材
料の材料設計は、電気工学、熱力学、構造力学、物性化学を融合して最適化する必要があり、レゾナックの半導体材料ビジネスの戦略

難易度も高い。参入障壁が高いビジネスだと思います。

真岡

山下 レゾナックが長い間で培った顧客との信頼関係が生きてくる分野です。また、半導体材を当社の成長事業と位置づけ、事業本部とコーポレート部門が連携して経営資源と外部環境

料業界内におけるレゾナックのポジショニングが独特なことも優位性につながっています。半の分析を行い、費用対効果と実現可能性から実行可能な戦略を設定し、集中投資を行ってい導体材料メーカーのほとんどが、少数の製品で強みを発揮するニッチマーケットプレイヤーできます。

あり、レゾナックのように高シェアの製品を複数手掛けるプレイヤーはあまり多くありません。
真岡

各国での半導体製造の囲い込みが進むこれからの時代は、生産拠点も各国で展開することが求められるなど、半導体材料メーカーも企業規模が大きくなければ勝ち抜けなくなります。だからこそM&Aが活発化しているのであり、レゾナックはその先駆けになったといえます。

今後、当社が高シェアを持つ材料も軒並み成長が見込まれています。半導体材料事業

レゾナックが高シェアを持つ半導体材料の成長予測

シランガス、六フッ化タングステン、プロピレン/アセチレンガス、
アンモニアガス、
PFCエッチングガス、HFCエッチングガス、硫化カルボニル、塩素系ガス、
臭化水素、三フッ化窒素、フッ素混合ガス

山下 レゾナックは、半導体生産前工程・後工程において高いシェアを持つ製品を有していま

2026年予測6,164

8,251 億円

億円

す。これまで半導体の技術革新は、シリコンウェハーに形成する回路の微細化を担う前工程がけん引してきました。しかし、今や2n mプロセスの実現が間近に迫る中でさらなる微細化は困難になっており、今後は後工程の実装技術により高機能化を実現していく必要があります。

2021

この後工程における高機能化では使用する材料が複数にわたり、いわゆる2.X次元パッケージと呼ばれる複雑な立体構造では10以上の材料を最適に組み合わせる必要があります。顧客

1,526

会社

主な商材

会社

A社

シリコンウェハー

レゾナック 積層板材、感光性材、PKG/封止材

B社

シリコンウェハー

J社

C社

シリコンウェハー

K社

研磨、積層、感光
PKG、封止、エッチングガス

D社

シリコンウェハー

L社

パッケージ基板材料

E社

シリコンウェハー

M社

パッケージ基板材料、封止材

F社

フォトレジスト、研磨材

N社

封止材

G社

特殊ガス
（成膜/洗浄）

O社

ダイボンティング

812

H社

特殊ガス
（成膜/洗浄/エッチング）、
洗浄液

I社

フォトマスク

0※1 ウェハーに回路を形成する工程

出典：当社調べ（2022年11月時点）

2021

（見込値）

後工程（パッケージ工程）※2

シリコンウェハー
その他

1,000 2,000 3,000 4,000 5,000 （億円）

※2 ウェハーから半導体チップを切り出し、組み立てる工程

出典

主な商材

1,853

備考

2026

2021

SiCエピウェハーを使用した

省エネ型パワー半導体の需要急拡大

2026年予測

2026年予測2,301 億円

1,621 億円

22% 増

2026

549
億円

2021

半導体パッケージ基板用銅張積層板※2

2026年予測

億円

封止材

Q社

パッケージ基板材料、
ダイボンティング

R社

ダイシングテープ

億円

500

1,000

1,500

2,000（億円）

1,588 億円

2021年比2021年比2021年比

22% 増

28% 増

15% 増

2021

（見込値）

2026

2021

（見込値）

※1 富士経済「2022年 半導体材料市場の現状と将来展望」 ※2 富士キメラ総研「2021 エレクトロニクス実装ニューマテリアル便覧」※3 Compound Semiconductor Market Monitor, Module I, Q2 2022, Yole Intelligence 3社のデータをもとに当社作成（2022年11月時点）
高純度ガス、CMPスラリー、SiCエピウェハーは1ドル130円換算

今後 5 年間で 2,500 億円超を投資。
半導体材料分野での世界 No.1 シェア製品を多数持つレゾナックの社会的役割を担うため、リスク分析を踏まえた戦略を策定し、02026年予測

1,380

1,791 億円

パッケージ基板材料

P社

2026

半導体パッケージ基板向けで使用量増加

厚板化に伴い積層板使用量増加

1,392

2021年比195% 増感光性フィルム※2（ドライフィルムレジスト）

FC-BGAの半導体パッケージ基板大型化と1,863 億円

半導体製造の前工程と後工程における、レゾナックのポジション（ 2021 年実績）

億円

34% 増

2026年予測億円

1,881

2021年比封止材※2

クが成長していく要因です。

レゾナック 研磨材、エッチングガス

2026

SiCエピウェハー（メーカー内製品を含む）※3

3D-NAND積層数増と構造変化によるCMP層数の増加

2021年比

EV向け半導体の需要増とのすり合わせを得意とし、半導体材料の売上高のうち約7割を後工程材料が占めるレゾナッ

前工程（ウェハー工程）※1

CMPスラリー※1

高純度ガス※1
3D-NAND積層数増に伴うガス使用量増加

グローバルでの共創を進めていきます。

［山下］

2026

74

75

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組織力

データ

ResonacAmerica,Inc.を中心に顧客との共創で、先進的な設計・製造技術の開発を行っています。

最先端の技術が求められる米国市場において、共創の取り組みをレゾナックが主体となって拡げることは、非常に意味があることです。

山下［ Dennis ］

顧客の期待に応え、市場のスピードに遅れないよう開発力を強化し、新製品立ち上げを加速していくことが引き続き重要と認識しています。そのため、日本に設置しているパッケー
ジングソリューションセンターのような機能を米国にも設置できないかと考えています。これを、半導体・材料・装置メーカーとの共創の場、かつ先端技術情報の集約の場としたいです。

山下

20 22年は旺盛な半導体需要を背景に増収となりました。一方、営業利益は、原材料

真岡

米国内は、ChipsAct法により独自の半導体エコシステムが形成されていく状況です。

価格高騰の販売価格転嫁のタイムラグ影響などで減益となりました。2023年は需要および現状維持ではなく、そのエコシステム内に参入することで、先端パッケージ情報獲得や開発初

在庫調整の動向が不透明さを増しており、調整からの回復時期を見通すことが極めて困難で期フェーズでの当社材参入の機会を得て、後工程グローバルNo.1の継続を狙います。実は、す。足元の外部環境は厳しいですが、中長期的に見ると半導体市場は今後も拡大していくた

日本での共創の取り組みを見学された海外のお客さまから、驚きとともに高い評価をいただ

め、数年後を見据えた先行投資は実行していきたく、半導体市場の成長に見合ったタイムリー

いています。この共創が、日本の半導体産業自体の差別化にもなると期待しています。

な設備投資実行、特に増産・合理化・新製品に関係する戦略的投資を実行し、確実に回収してDe n n i s

いきます。

ナックが主体となって拡げることは、レゾナックのプレゼンスを上げるためにも非常に意味の最先端の技術が求められる米国市場において、こういった共創の取り組みをレゾあることだと考えています。

市場スピードにあわせた開発力の強化と共創
Dennis

米国市場においても、レゾナックの存在感は増してきており、特に最近はエッチング

ガスやC M Pスラリーなどの引き合いなども増えています。顧客からの技術要求は高く、

地域別戦略とサプライチェーンマネジメント
De n n i s

地政学リスクが高まる中、大手半導体メーカーによる米国での投資や設備増強が増え、半導体材料の米国内での需要も拡大しています。アジアの生産拠点で生産・充填し、米国へ輸送する当社のサプライチェーンの改善が期待されています。
Sim シンガポールを中心としたアジア圏でも、サプライチェーンに関する問題が大きな課題の一つです。当社は安定供給と競争力維持を目指して、インド太平洋地域におけるサプライ
チェーン体制の構築と情報の一元管理を進めています。2023年4月にはマレーシアでグロー

事業継続、環境、人権などを含めたサプライチェーン全体のリスク低減や効率化が求められている中、シンガポール拠点でも積極的な情報管理を進めています。

［ Sim ］RE SON AC REPORT 2023

Purpose and Values

What's Resonac?

Where to go

How to change

Why we canData

レゾナックのパーパスとバリュー

改めまして、
レゾナックです

レゾナックが目指すのはそのために何に注力していくのか

社会を変える
組織力

データ

ヤー、そして世界各地のレゾナックの仲間との連携が必要と認識しています。

半導体材料分野における旺盛な需要が見込まれる中、台湾ではナノセリアスラリーや銅張積層板の生産能力増強のための大型投資を実施しました。
地政学リスクへの備えも進めています。

［蔡］

グローバル半導体材料ビジネスをけん引する立場として
真岡 レゾナックは半導体材料分野での世界No.1シェア製品を多数有しており、社会への責任は非常に大きいと捉えています。世界経済の急速な悪化と消費者需要の減退が半導体市

バルサプライチェーンシステムに関する事例紹介を行いました。環境問題や生産・物流の制約、場にも影響を及ぼしており、どのタイミングから回復するか現状では見極めが難しい状況です

地政学リスクなどの問題もあり、半導体サプライチェーン全体のリスク低減や効率化が求めらが、長期的に見ると半導体市場は今後も拡大していく市場です。急な回復も視野に入れ、市れています。

場の動きを観察しながら、需要回復の時期について早期の情報入手に努めていきます。

真岡 これらに対応するため、2022年4月より本社の経営企画部に渉外専任者を置いていま山下す。当社は半導体材料業界をけん引する一企業として、経済産業省とも連携し、サプライ

品開発およびワンストップソリューションの提供、サプライチェーンマネジメント強化による高チェーン全体のリスク低減や効率化に向けた活動を拡張させていく予定です。

効率オペレーションの実現、バリューチェーンでの強力なパートナーシップ構築を重点的に進蔡

めていきます。

台湾では、成長基盤の構築に向けて、キートレンドの次世代通信（5G）、HPC、AI、xEVな

我々事業本部では、2025年までの３年間の計画として、半導体材料を中心とした新製

ど先端・成長分野で新規案件を獲得することを主軸に置いて取り組みを進めています。これ真岡ら成長分野での急速な需要拡大に対応することを目的に、Re son ac S e mic on du c t orう。レゾナックはあらゆるステークホルダーと共創することで、グローバルでの半導体材料ビ

全て共創ですね。今後は1社で解決できることは、ますます少なくなっていくことでしょMaterials
（Taiwan）
Co.,Ltd.では、最先端デバイス向け半導体ロジックの回路形成工程

ジネスをけん引します。

で用いられるナノセリアスラリーの生産能力を今年1月より拡大、7月には、高研磨速度と低研

山下

磨傷の両立が可能なセリアスラリーの能力増強も行いました。同じく、2025年までに半導体献していきます。

パッケージ基板用銅張積層板の生産ライン・設備を導入し、生産能力を増強する予定です。
山下

一方、当社は中国・台湾に多くの顧客を抱えており、事業戦略上、エンドユーザーを含む中華圏顧客の動向・購買戦略について注視が必要です。私が率いるエレクトロニクス事業本部における、中華圏の従業員比率は約30%と高く、従業員の雇用や安全管理も含めたリス
クマネジメントが重要と考えています。
真岡

半導体業界においては、主要技術は米国が握り、製造が台湾、素材は日本と国ごとで分業される形で構成されています。地政学を注視し、B C M（事業継続マネジメント）を行うことがますます重要です。各国の政府・行政との連携、情報収集とシナリオプランニングを進め、即座の対応ができる体制を整えています。
Sim

環境や人権などの問題も、社会や顧客からの要請の重要事項と認識しており、営業の最前線にいる我々も意識高く対応していきたいと考えています。ますます顧客やサプライ

半導体材料を通じて、これからのデジタル社会の進展を支え、持続的な社会発展に貢

76

77

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組織力

データ

事業戦略

2022 年実績

半導体・電子材料セグメント

半導体・電子材料セグメント

セグメント売上高

連結売上高

暮らしと製品の関わり

13,926億円

4,272億円

半導体 前工程材料

セグメント営業利益

デバイスソリューション

半導体 後工程材料

455億円

感光性フィルム ソルダーレジスト

経営指標

半導体

EBITDA マージン（ 2025 目標）
EV（電気自動車）

1,002億円
1,883億円
993億円

30％以上

長期ビジョン実現に向けた戦略

風力発電・太陽光発電

当社は、グローバルトップメーカーとして、半導体の技術革新を素材の力でけん引していきます。私たちの前工程・

データセンター

後工程材料からなる半導体材料は、その製造工程や最終製品を通じて人々の幸せと地球環境の両立を可能にする
キーテクノロジーです。

SiCエピタキシャルウェハー

光半導体

HDメディア

半導体材料
前工程材料／
後工程材料

2022 年実績

2023 年計画

2021年から増収減益
2022年後半からの半導体生産調整の影響を受先端技術で勝ち続けるビジネスモデルの強化とけたものの、前半までの旺盛な半導体需要を背景に増収。営業利益は、原材料価格高騰の影響により減益
今後の旺盛な需要を確実に取り込むため、過去数年間で最大規模の投資計画を実行（半導体
パッケージ基板用銅張積層板・CMPスラリー）

デバイス
ソリューション
モビリティ

ウェアラブルスマートフォン・PCHD

HD ／ SiC

CMPスラリーダイボンディング エポキシ樹脂
フィルム
封止材

銅張積層板

高純度ガスなどに貢献していくためグローバルトップの半導体関連材料メーカーを目指す①カーボンニュートラル推進②グローバルSCMシステム導入③中長期R&D・アカウント戦略な社会の実現への貢献を着実に実行

半導体向け先端材料の供給を通じた省エネル

ギーや環境負荷低減などによるサステナビリティ④地政学的リスクへの対応⑤EBITDAマージンの向上

業界最大記憶容量26TBニアラインHDD向WEB
け新開発HDメディアの出荷開始
コロナ禍で急拡大したHDD需要は年後半

HD

旺盛な需要に応え生産と販売を最大化し、2021年比増収増益を達成
独 Infineon Technologies社を始め顧客とWEBの提携強化、
長期供給契約を締結
開発上市加速 エピ第3世代、6インチ基
板量産、8インチエピウェハーサンプル出荷

SiC

開始
8インチエピウェハー開発がNEDO GI基金
WEB
事業に採択

デジタル社会の進展を支え、持続的な社会発展

収益基盤の強靭化を図る
足元の市況は半導体市場の悪化により厳しいものの、中長期の持続的成長に向けて、以下施策

から減速・調整局面へ
アルミ基板の生産能力増強が完了

SiC
半導体

ありたい姿（ 2030 年）

引き続きBest In Classメディアを業界に先駆けて開発・量産することにより、大容量
ニアラインの技術革新をけん引
2022年まで急拡大したHDD需要の調整局
面に応じ、生産規模を最適化
需要は引き続き強く、昨年比増収増益を計画
安定供給の実現（エピ、基板生産の安定・最大化、重要資材の安定調達）
キーアカウント戦略の徹底と長期供給契約の拡大更新
8インチエピウェハー、基板開発加速HD

進展するデータの大容量化・高速通信化を支えるストレージ需要において、大容量メ
ディアのテクノロジーリーダーとして貢献
する
生産に加え販売後製品のリサイクルも含めた持続的成長を実現

SiC

SiCエピ外販シェアNo.1継続
SiCエピのテクノロジーリーダーとして業界の技術革新をリードする
要求品質の高度化・細分化に対し、ソリュー
ションを積極的に供給
8インチ生産拡大、生産性改善でSiCデバ
イスのさらなる市場拡大に貢献

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データ

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事業戦略：半導体・電子材料セグメント市場における競争優位性（半導体材料）
事業環境認識と当社の戦い方

半導体材料の技術トレンド

前工程においては、2n mノードの微細パターンを実現す

半導体市場は2022年の世界経済の急速な悪化と消費者半導体の高性能化に伴い、前工程と言われるウェハーのるC M Pスラリー（ナノセリアスラリー）、微細加工エッチング

需要の減退により影響を受け、一時的に需要が減退していま

ファブリケーションにおいては、さらなる配線の微細化が進

ガス、高純度溶剤がお客さまの開発を促進しています。後工

すが、デジタル社会の進展に伴い、今後も継続的な技術革新んでいます。また、同ウェハーを個辺化したチップを基板に程においては、感光性フィルム、銅張積層板、ダイボンディンと市場成長が続く公算が大きいと見ています。また、経済安

実装する後工程においては、チップおよび電子部品の搭載数

グフィルムなどの製品群が高い製品機能と供給力で、世界の全保障推進法で指定された、特定重要物資としての半導体のが飛躍的に増加し、実装密度をさらに高めた2.xD／3D実装

生産を支えています。
（下図）

重要度は増しており、各国も半導体確保のために大きな取り技術を用いた新たなパッケージ構造へのニーズが高まって組みや規制を行っています。このような動きは、当社にとっています。

のリスクであると同時に機会でもあると捉えています。
リスクの面では、地政学リスクによる原材料・エネルギー・
物流コストの高騰、サプライチェーンの寸断などが考えられますが、当社はこのようなリスクを早期に検知し、顧客への安定供給を実現すべく、強靭なサプライチェーンマネジメント
体制の構築に取り組んでおり、現在、着実に段階を踏んで前進しています。
機会の面では、新しい需要の取り込みが考えられます。今後はサプライチェーンの変化と共にプレーヤーの業態変化

置のコラボレーションにより、さらにお客さまの課題解決と開上記のトレンドに合わせて、当社が保有する高機能かつ高発スピードアップをサポートしています。具体的には2.xD／

シェアな既存材料、また新規開発中の最先端材料への需要

3Dパッケージで半導体トップメーカー複数社とコラボレーも高まっています。

ション評価を実施しています。

求められる技術的要求とレゾナックの製品

2. xD ／ 3D 実装で提案可能なレゾナック製品ラインアップ
Siインターポーザ

バンブ形成

チップ接合

封止①

封止②

仮固定 + 研削

CMPスラリー世界シェア1位（セリアスラリー）

前工程材料
要求に対する
当社の製品

求められる
技術的要求

CMP スラリー

微細研磨や新興メーカーの参入などが想定され、不透明感・複雑さが（エッチング）

増していきます。当社は、前工程・後工程を幅広くカバーす

電子材料用
高純度ガス

溶媒の品質改善

高純度溶剤

る製品群と高いシェア、それにより得られている幅広い顧客

フィルムアンダーフィル バッファコート

液状アンダーフィル

固形封止材

バンプ形成

感光性絶縁材（ナノセリアスラリー）

微細加工

後工程材料

ネットワーク、先端半導体実装技術確立を同業他社との協創

求められる
技術的要求

要求に対する当社の製品で目指す当社主導のコンソーシアム活動（JOI NT 2）からい

密着性・解像性

感光性フィルム

ち早く変化をキャッチし、ニーズに即した高付加価値製品の

誘電特性・
低そり性

銅張積層板

信頼性

ダイボンディング
材料

創出により、競争力のある事業を展開します。

加えて、コンソーシアム（JOINT2）での基板、材料および装世界シェア1位（HDM社*）
世界シェア1位

世界シェア1位（HDM社*）

コア

ビルドアップ

平坦化

世界シェア2位

世界シェア2位

パッド形成

外層形成

基板実装

封止

実装評価

銅張積層板

CMPスラリー

感光性フィルム

ソルダーレジスト

液状アンダーフィル

熱伝導材

世界シェア1位（FC−BGA用）

世界シェア1位（セリアスラリー）

世界シェア1位

世界シェア1位（FC−BGA用）

世界シェア2位

新規に採用決定＊ HDマイクロシステムズ㈱によるバッファコート/ 感光性絶縁材市場シェア※上記製品の世界シェアは全て当社調べ

79

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データ

事業戦略：半導体・電子材料セグメント市場における競争優位性（デバイスソリューション・SiC ）パワー半導体が実現する社会

SiC パワー半導体へのレゾナックの貢献

パワー半導体は、電力の制御や変換を行う半導体で、産業機器から身近な家電に至るまで電気で動作するあらゆる機器

当社はSiCパワー半導体の主要材料であるエピウェハーの世界類に搭載されています。SiCパワー半導体は、従来のシリコンと比べ電力変換時の電力損失や熱の発生が少なく、電圧特性

最大の外販メーカーです。エピウェハー専業メーカーとして、さと変換効率の両立が実現でき、省エネルギー化に貢献するキーデバイスです。同じく注目されているパワー半導体に、

まざまなお客さまとそれぞれのSiCデバイスに合わせたエピウェ

GaNがあります。GaNはSiCよりパワーデバイスとして材料特性が優れている面もありますが、大電流化においてまだ課

ハーを提供することができる最適な共創パートナーを目指します。

題が残されています。SiCはその課題を解決し、かつコスト競争力をあわせ持つパワー半導体として、電気自動車（EV）や業界最高水準の低表面欠陥、低基底面転位といった高い品質が再生可能エネルギー、xEV用の高速充電スタンド、鉄道車両などさまざまな用途で普及しており市場が急拡大しています。

評価され、さまざまな用途に採用されています。
特に高い信頼性が要求される車載用途では、当社製SiCエピ

暮らしの中で活躍するパワー半導体

データセンター、蓄電池

ウェハーのこれまでの供給実績と特性、品質が評価され、LEXUS

データ処理速度向上、省エネ

新型「R Z」の車載用インバーター駆動素子へ採用されています。
電車、EV、ハイブリッド車

太陽光発電・風力発電
電力供給の安定化

風力発電

軽量化・パフォーマンス／
航続距離延長・省エネ

データセンター

電
れ
流
の
気

太陽光発電

ニーズを捉え、2022年から200mmのSiCエピウェハーのサン
プル出荷を開始し、早期の量産に向けて取り組んでいます。

電
れ
流
の
気

コンピューター、エアコンなど家電製品が主流ですが、200mm（８インチ）への大口径化が期待されています。大口径化により取得チップ数が増え、デバイスメーカーの生産性改善とコスト低減が可能となります。当社はそうした市場

ハイブリッド車

蓄電池

また、SiCパワー半導体は現在150mm（6インチ）のエピウェハー

エアコン

電車

エピウェハー専業メーカーであるレゾナックのビジネスモデル

小型化、高速充電
コンピューターEV

SiC 基板基板＋

SiC パワー半導体の魅力
1 小型軽量化

SiC エピウェハー

SiCパワー半導体は、高耐電圧と熱特性に優れています。従来のシリコン系パワー半導体と比較し、コン

パクトな設計が可能になり、電動ユニットの軽量化に大きく貢献しています。
2 航続距離延長

実際にSiCパワー半導体を採用した車両においては、軽量化（重量低減分）とバッテリー性能向上効果（損失低減分）を併せた効果により、航続距離延長が可能となることが分かっており、電動車両の普及におけるキーデバ
イスといえます。

SiCデバイス

エピ
＋

エピ

デバイス

＋

メーカー

デバイス
デバイス専業
メーカー

メーカー

SiCデバイスを手掛けないエピウェハー専業メーカーとして、基板やエピウェ
ハーを内製するデバイスメーカーも顧客として取り込む

RE SON AC REPORT 2023

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組織力

データ

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事業戦略：半導体・電子材料セグメント
社会課題解決に向けた共創の取り組み
半導体サプライチェーン全体のリスク低減や効率化に向け、サプライチェーン情報を一元管理するデータベースを構築

DX

世 界 最 大 の メ デ ィ ア 専 業 メ ー カ ー とし て H D メ デ ィ ア の 先 進 技 術 をいち早く市場に投入し、データエコノミーの発展に大きく貢献

デジタル化の進展に伴い半導体材料は旺盛な需要が見込まれていますが、その一方で、環クラウドサービスの普及や動画コンテンツの増加などにより、世界的にデーターの生成量・境問題や昨今の生産・物流の制約、地政学リスクなど多様な問題が混在しており、サプライ

保管量は飛躍的に増加し続けており、データを保管するデーターセンターではより大容量のチェーンは不安定な状況となっています。

HDD（ハードディスクドライブ）が求められています。当社は、HDDの記録容量を左右する

このような中、当社では半導体製品の安定供給と競争力の維持・強化のため、インド太平洋

キーパーツであるHDメディアを提供していますが、事業を開始した1980年後半から、現在地域におけるサプライチェーン体制の構築を進めてきました。サプライヤーからお客さまにに至る3 5年間にわたり常に新しい技術をお客さまとも共創しながら、世界に先駆けて市場に至るサプライチェーン情報を共通のプラットフォームで一元管理することで、リスクを早期検提供、量産し続けています。

知し各拠点の稼働を最適化するなど、お客さまのニーズへの迅速な対応やリードタイム短縮の実現を見込んでいます。加えて、お客さまなどから求められるケースが近年増えている、環境規制物質の有無や強制労働を始めとする人権侵害を行っていないことの保証などについても、迅速に対応できるようになる見込みです。
れました。2023年4月にマレーシア・クアラルンプールで開催された「日マレーシア官民産業
政策対話」では事例紹介を行いました。グローバルSCMシステムは着実に段階を踏んで前進しており、将来的にはサプライチェーン全体のリスク低減や効率化を図ることができるよう、拡張させていく計画です。

EOL /PCN
蓄積する

安定調達の実現

顧客満足度の向上

レゾナックの技術開発

記録密度（Gbpsi）

PMRメディア開発

100000

実践

する

共有

グローバル

SCM

システム

〈世界初〉

HAMR（ Heat-Assisted Magnetic Recording ）
10000
1000

MAMR（ Microwave Assisted Magnetic Recording ）／/ ePMR（ Energy-assisted PMR ）SMRメディア開発〈業界最大記録容量 2.6TB/ 枚〉

AFCメディア開発
従来の塗布方式に
代 わるスパッタ方
式を開発

10

する

データベース

品質担保

記録密度の変遷

100*1

サプライヤ ➡ 海外拠点、事業所

HD メディアにおけるレゾナックの革新的な技術開発

PMR（垂直磁気記録）

グローバル SCM システム導入で目指す姿

顧客情報／サプライヤー情報／
その他社内保有情報

データエコノミーを支えていきます。

■

この取り組みは、経済産業省の「令和3年度補正 海外市場調査等事業費補助金」に採択さ関連データ登録・集約

新生レゾナックとしてもさらなる技術革新を進め、HDDの高容量化を実現し、発展を続ける

分析

する*2情報の可視化

リスク情報の共有
全社共有

進捗状況の可視化

可視化ツールの活用
データ分析を軸とした
打ち手検討

〈世界初〉

1
0.1

レゾナックが開発した世界初の技術

0.01

高密度データ保存技術の一種であるマイクロ波補助磁気

MAMRメディア

0.001
0.0001

計画精度向上 ➡ 生産効率 UP ➡ リードタイム短縮

データを一元的に管理・共有すると共に、蓄積されたデータを分析し、分析結果に基づくアクションを実行していMAMRメディア開発

LMR（水平・面内磁気記録）

技術革新により、HD メディアの
記録密度が
年々増加

記録技術を使用したメディアを開発

PMRメディア

データ密度を向上させるために磁気媒体を垂直に記録する技術を使用したメディアを開発

0.00001

1960

1970

1980

1990

2000

2010

2020

2030 ・・・・・・・（年代）

くことにより、データドリブンの業務オペレーション・意思決定を行う＊1 EOL(End Of Life)：サプライヤーが製品・サービスの提供を停止すること。
＊2 PCN(Product Change Notification)：製品の仕様変更や、プロセス変更に関する通知。

1956 年 IBM が世界初の HDD 開発

1990 年代後半からWindowsPC の進展により
HDD 小型化（ 2.5 ）と高記録密度化が進む

生成 / 保存されるデータの爆発的増大
データセンター向け高容量 HDD 需要急拡大

81

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事業戦略

2022 年実績

モビリティセグメント

モビリティセグメント

セグメント売上高

1,806億円

連結売上高

暮らしと製品の関わり

自動車部品
リチウムイオン電池材料

1,464億円
307億円

セグメント営業利益

13,926億円

△

7億円

経営指標
EBITDA マージン（ 2025 目標）
ディスクブレーキ
パッド

内装成形品

樹脂バックドア
モジュール

20％以上

長期ビジョン実現に向けた戦略
現在、モビリティ事業においては、CASE＊1、特にxEV 化の進展に伴う技術ニーズの高まりを事業機会と捉え、成長戦略として当社の軽量化、電動化、熱制御の技術を活かした事業を展開し、成長を図っていきます。一方で今後市場がシュリンクしていくICE＊2 車向けの事業については、生産能力の最適化や固定費対策などにより強靭な収益基盤の構築を図ります。このように事業ポートフォリオをマネジメントし、EBITDAマージン20% 超達成を目指します。

内装
外装

ブレーキ

エンジン

バッテリー

自動車部品

2022 年実績

2023 年計画

ありたい姿（ 2030 年）⃝自動車生産台数は半導体供給不足による⃝半導体供給不足の影響は継続するものの、⃝ニッチ市場をターゲットに、成長事業に積減産の影響を受け、当初計画から業績下

年後半には回復基調へ戻ると予測、増収

ぶれ

増益を計画

⃝新車種向けバックドアモジュールや銅フ⃝新車種向け発泡成形品や新用途向け樹脂

リーディスクパッドを計12車種で立ち上げ

ギヤ、銅フリーディスクバッドなどを立ち上⃝セラミック事業＊3、断熱材事業の切り離しげ。原材料費やエネルギーコストの上昇極投資することで、トップシェアを実現⃝コア成長事業でEBITDAマージン20％以上の達成を目指すの価格転嫁を推進⃝構造改革により強固な収益基盤の確立を推進
粉末冶金製品

樹脂ギヤ

包材用アルミラミネート
フィルムSPALF

リチウム
イオン電池
材料

VGCF
（高結晶性、高純度のカーボンナノチューブ）

リチウムイオン電池用
負極材⃝BEV向け負極材の採用車種拡大と新製品開発⃝急 速 充 電 性 能 など次 世 代EV向け技 術
ニーズに対応する負極材の新製品の開発⃝アルミラミネートフィルム（SPALF ）新規案⃝SPALFの ハイエンドモデ ル 認 定 取 得、

件獲得、導電助剤（VG C F ）の生産能力

VGCFの着実な能力増強と強靭なサプラ

拡大

イチェーン構築

WEB⃝CASEの進展、カーボンニュートラルの実現に向けて、ニーズの高まる市場を取り込
み、
1,150億円の売上を目指す＊1 CASE（Connected：コネクテッド、Autonomous：自動運転、Shared & Service：シェアリング／サービス、Electric：電動化）＊2 ICE: Internal Combustion Engine（内燃機関）＊3 旧日立化成の自動車・半導体分野

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データ

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82

事業戦略：モビリティセグメント市場における競争優位性

共創の事例

現在、モビリティ市場は大きな変化を迎えています。カーボンニュートラルなどの社会課題への対応を目的に、各国でのCO₂排出量目標値の設定・環境規制の強化により、電動車（E V）の拡大が進んでいます（ただしエコ燃料を使用する車両は対
象外）。今後10年以内にEVは自動車全体の半数以上になると試算されています。当社はEVの中でも長期拡大が確実視される電気自動車（BEV）で事業を拡大していく予定です。

DX

MI（ Materials Informatics ）による開発力強化の推進

C A SEの進展やカーボンニュートラルへの対応など、新たな技術ニーズや価値基準への対応に加えて開発期間の短縮

モビリティ事業ではCASE進展に伴う各ニーズをキードライバーとし、拡大する自動車市場のニーズを取り込むことで成長をが重要視されており、主要カーメーカー始めサプライヤーで図ります。そのためには、新たな技術ニーズへの対応が必要となります。当社は、軽量化や小型化、電動化に伴うバッテリー関は、車両全体から末端部品の機能や必要性能をモデル上で連、熱・音・電磁波の制御などの材料や部品モジュール化などのソリューションを提供していきます。

シミュレートするMB D＊1 の構築が本格化しています。M B D

具体策として、外装成形品では樹脂バックドアモジュールや樹脂発泡成形品において、軽量化やデザイン性に強いニーズが活用では、データベースから材料を選定しM Iを用いてさま見込まれるセグメントをメインターゲットとし、既存顧客における採用モデル拡大や新規顧客開拓を進めます。複合成形品ではざまな材料の組み合わせを想定、CAE＊2 解析などと紐づける主力製品である樹脂ギヤのトップシェアを維持しつつ、冷却器など今後電動化で要求が強まる各種熱マネジメント製品で新規ことでバーチャル上にて試作＆評価を実施する開発スタイル

顧客開拓を進めます。先端電池材料では、SP A LFのさらなる品質向上やお客さまの開発ニーズを満たすサービスモデルの構が可能となります。例えばLI B用材料の特性向上技術開発と築により、モバイル分野でのトップシェア獲得を目指します。

して、お客さまと長年にわたり培ってきた知識と経験、ものづ
くりのノウハウを応用した当社MBD活用で実験回数を95%以上削減でき、開発所要期間を短縮しています。今後も産学

モビリティ事業の成長戦略

官の研究機関とも連携して材料・製法開発を行い、地域施設

CASE、特にxEVの進展に伴う技術ニーズの高まり
事業機会

軽量化

xEV普及によるバッテリー積載などに伴う車体重量対策

電動化

5G、コネクションなどの拡大に伴うバッテリー消費対策

レゾナックの提供価値

樹脂バックドアモジュール

リチウムイオン電池（LIB）用負極材

樹脂ギヤ

先端電池材料（SPALF、VGCF）

軽量化による燃費向上、
CO₂排出量削減に貢献

高強度・高耐熱樹脂ギヤで軽量化と振動／騒音低減に貢献

高容量かつ充放電負荷特性に優れたリチウムイオン電池の実現に貢献

SPALF：絶縁性・耐食性に優れるパウチ型LIBの包材
VGCF：LIB用導電助剤として高容量化、長寿命化を実現

での実証実験などを通じて社会に貢献する材料、部材、部品
熱制御

小型化、軽量化のパフォーマンス負荷に伴う
熱マネジメント対策を引き続き提供していきます。

MI（組成解析）ウォータージャケット

CAE（特性解析）

連動

流路のデザイン性が高く、また一体成形により機能統合が可能となるため軽量化に貢献

アルミ冷却器

アルミ製品で蓄積した熱設計技術で細密かつ薄型で信頼性の高い冷却器を実現

材料・部材

部品・モジュール

レゾナックが目指すMBD＊1 MBD：Model Based Development ＊2 CAE：Computer Aided Engineering

83

Purpose and Values

What's Resonac?

Where to go

How to change

Why we canData

レゾナックのパーパスとバリュー

改めまして、
レゾナックです

レゾナックが目指すのはそのために何に注力していくのか

社会を変える
組織力

データ

RE SON AC REPORT 2023

事業戦略

2022 年実績

イノベーション材料セグメント

イノベーション材料セグメント

セグメント売上高

1,411億円

連結売上高

暮らしと製品の関わり

セグメント営業利益

13,926億円

101億円
経営指標
EBITDA マージン（ 2025 目標）

カラーフィルター用樹脂

15％以上

MLCC用酸化チタン
TV

長期ビジョン実現に向けた戦略
イノベーション材料セグメントでは、当社のコア成長事業、安定収益事業および次世代事業のイノベーションや競争力強化を支える技術プラットフォーム事業として幅広い技術・素材を提供しています。

アルミニウム製冷却器

今後も、市場で価値が認められる無機、有機、アルミなどの機能素材を時代の変化に先んじて提供することで、中スマートフォン

長期的に新たな事業を生む母体となり、パーパスの実現に貢献します。
2022 年実績

電気絶縁ワニス

機能性化学品⃝コスト上昇に対応した価格改定の実施⃝中国のロックダウンの影響と、年後半からの電子材料市場の落ち込みによる収益性低下

樹脂材料⃝コスト上昇に対応した価格改定の実施⃝xEV向け製品の拡大

ピンフィン

コーティング⃝世界多極生産体制の推進⃝収益構造改革の実行⃝消費財市場における欧米での落ち込みと新クルマ

興国（特にインド）の拡大

セラミックスアルミ
機能部材⃝電子材料市場の落ち込みによる収益性低下⃝電子デバイス向け新製品開発

2023 年計画⃝健全な製品代謝による利益スプレッドの拡大⃝高付加価値分野の拡販による利益率向上⃝新製品売上構成比にこだわった、製品構成改善の実行⃝原材料価格と売価の連動による収益安定化⃝強靭なサプライチェーン構築による製品安定供給継続⃝世界多極生産体制の確立⃝低環境負荷品による環境法規制需要の確実な取り込み⃝新興国における消費財販路の拡大⃝産業財コーティングの用途・地域拡大⃝市場動向に応じた柔軟な価格対応による利益スプレッ
ドの確保

⃝CMP、
放熱材料関連の社内シナジー拡大⃝電子デバイス向け新製品量産化⃝自動車部材の半導体を中心とした部品不足⃝価格改定、低収益取引の見直しも含む製品構成改善に⃝鍛造ラインの生産性向上顕現⃝CO₂削減スクラップ合金およびプロセスの認定取得の影響による需要の落ち込み⃝事業環境の変化に耐性のある収益構造改革の推進⃝拠点間横串機能強化と一体運営による生産性向上

よる利益率向上（電動化）の社内シナジー推進⃝自動車部材

ありたい姿（ 2030 年）⃝グローバル特定領域におけるトッププレイヤー⃝優れた個の力とつなぐ力により有益な価値を社会へ提供する⃝社会ニーズの変化に対し、進化した機能材料を発信することで、社内外を経由して社会課
題の解決に貢献する⃝ノンスティックコーティング事業が世界大手の一角を占めるとともに、独自の配合知見を活かした新事業を創出⃝社会課題を解決するお客さまに期待を超える一流のセラミックス製品・サービスを提供
する⃝アルミを基軸に他素材と組み合わせることで新たな価値を創出Purpose and Values

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レゾナックのパーパスとバリュー

改めまして、
レゾナックです

レゾナックが目指すのはそのために何に注力していくのか

社会を変える
組織力

データ

RE SON AC REPORT 2023

事業戦略：イノベーション材料セグメント市場における競争優位性

社会課題解決に向けた共創の取り組み
次世代半導体領域

イノベーション材料の競争優位性は、①当社独自の技術や事業のポジションと②技術
プラットフォーム事業として社内の事業部門を支える技術・事業にあります。社内での技

次世代高速通信の実現に必要な2.xD／3D実装技術のニーズの高まりに対し、高度な材料技術を提供することで貢献しています。

術シナジーに際しては、C T O組織内の高分子研究所や共創の舞台などとの連携により、独自の技術や事業としてのポジションの高度化や技術力の向上を目指します。

放熱フィラー

顧客・産業

1

次世代通信、次世代自動車、メタバース、ロボット、ファクトリー・オートメーション

半導体・電子材料、
モビリティ

イノベーション材料セグメント
機能性化学品

コーティング材料

アルミ機能部材

樹脂材料

セラミックス

高密度実装、高速通信により発生した

高度な低誘電樹脂設計技術により、高半導体ウェハーの回路を多層化するた熱を効率的に放出する高熱伝導フィ

密度実装、高速通信領域での伝送損

めの表面平坦化プロセスに使用され、ラーは、電子部品の小型化に貢献して失の抑制に貢献しています。

半導体の高集積化に貢献しています。

モビリティ領域xEV化の進展に伴う軽量化、電動化、熱制御のニーズの高まりに対し、独自技術の高度化を実践し提供することで貢献しています。
電気絶縁ワニス

自動車用接着剤

ポリイミド樹脂などの開発促進に加え、 金属／樹脂間、樹脂／樹脂間の高強連携

CTO 組 織T OPIC S

アルミニウム製冷却器
熱性能シミュレーション技術、アルミ

国内外での供給体制強化により、xEV

度・高信頼な接着剤、加工技術により、 合金設計技術、加工技術でパワーモ

市場向け駆動モーターの高電圧信頼ボディの軽量化に貢献しています。

ジュールの放熱性や信頼性を向上させ、自動車の電動化に貢献しています。

性に寄与しています。

両社＊の統合による「人×技術・製品」のイノベーション ＊ 旧昭和電工と旧日立化成

過去に製品化が断念された低誘電樹脂の復活

WEB

AI ディープラーニング×ピンフィンで新たな価値を展開

2社統合が決まった時、旧日立化成で5G・6G対応材料の研究開発を担当していた私

旧日立化成が 5 年以上かけて開発したAIディープラーニングを使用した

は、両社の技術をシェアする機会を持ちました。そこで何度も議論を重ねる中で、20

自動検査技術を活用して、始めて量産化フェーズに移行できた製品が、年前に「使いにくい」と切り捨てられていた旧昭和電工の低誘電樹脂に出合い、欠点を

旧昭和電工のアルミ機能部材のピンフィンでした。法人格統合前から行上回る優れた特性を知りました。そこで組織の枠を超えて技術の習得を行い、検討にわれていた技術成果発表会の場で、ピンフィンの製品検査工程で要素反映していくことで、見事性能向上を実現しました。もともと旧昭和電工のユーザー側だったからこそ、過去に眠っていた技術のポテンシャルに気がつくことができたと実感しています。現在も、今後の開発に活かせる技術の発掘やそこから新しい価値を生高分子研究所 実装材料研究部

藤本 大輔

CMPスラリー用微細砥粒います。

技 術 プラットフォーム事 業 として
社 内の技 術・事 業 を 支 える

当 社 独 自の技 術・事 業で次 世 代 技 術 や 産 業 を 支 える

社内の事業部門2

低誘電樹脂

み出すことを楽しんでいます。

技術の展開の可能性に気がついたのが始まりです。ピンフィンチームに
設備技術統括部
プラントソリューションセンター

機能材料事業本部
アルミ機能部材事業部

安西 理央

竹内 祐介

自働化技術推進部

とって常識を超えるレベルまで深掘された技術により、想像以上のス
ピードで検討が進んでおり、今後の展開にワクワクしています。

84

85

RE SON AC REPORT 2023

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社会を変える
組織力

データ

事業戦略

2022 年実績

ケミカルセグメント

ケミカルセグメント

セグメント売上高

5,278億円

連結売上高

暮らしと製品の関わり

化学品
黒鉛電極

セグメント営業利益

13,926億円

3,247億円
871億円
1,157億円

石油化学

249億円
経営指標
EBITDA マージン（ 2025 目標）

ペットボトルのふた15％以上

長期ビジョン実現に向けた戦略

水道水

ケミカルセグメントでは、オレフィン、有機化学品、黒鉛電極などのカーボン製品、基礎化学品、産業ガスなど、市場で高い競争力・シェアを有する製品を提供しています。さまざまな産業の起点・インフラとなる製品群を有しており、ポリプロピレン

安全安定操業の徹底による社会への貢献を継続しつつ、「人々の幸せと豊かさ」と「地球との共生」を目指し、生産工

次亜塩素酸ソーダ

程の改善などにも注力していきます。

トラックの内装

2022 年実績

2023 年計画

ありたい姿（ 2030 年）⃝４年に一度の大型定修により販売数量は⃝非定修年に伴う販売数量増加、需給動向に即応したプラント⃝収益性をさらに向上させるとともに収益⃝ナフサ価格高騰に伴う販売価格上昇によ⃝高利益製品の拡販の推進、技術ライセンスビジネスの拡大⃝大分コンビナートのCO ₂排出量を2013年⃝需要は堅調で高稼働維持を予測⃝CO ₂排 出 量 の 大 幅 削 減（KPR＊原 料 のドライアイス

石油化学

食品輸送（トラック）減少

り売上高は前年比増加⃝販売数量減少、市況低迷などにより営業利益は前年比減少

アンモニア

化学品

⃝原燃料高騰によるコスト増大を受け、精力的に価格転嫁を推進⃝需要は堅調でフル稼働指向、営業利益水準も堅調を維持黒鉛電極⃝使用済みプラスチックを原料としたアンモ

火力発電所

ニアが従来法に比べ80％以上GHG排出量が少ないことを確認

製鉄所

黒鉛電極

⃝顧客との戦略的関係の構築、長期販売契⃝CO ₂排出削減のため、再生エネルギーの使用を拡大⃝CO₂排出量削減に向けた取り組みの推進⃝物流環境は好転、原燃料高騰は一服する見通し⃝2023年3月に使用済みプラスチック由来原料を使用する「ア
ンモニア・水素・アクリロニトリル」の3製品で持続可能な製品の国際的な認証制度のISCC PLUS認証を取得

WEB

ボラティリティを抑制
比30％減

100%プラスチック化、川崎事業所の発電設備の燃料転換）⃝川崎臨海部近隣企業と協働した水素利用
ネットワークの形成⃝川崎市資源循環（使用済みプラスチック利
活用）
の取り組み

WEB

⃝需要減少の中、販売単価の改善により業績向上約の獲得を推進

稼働の最適化⃝脱炭素化に向け拡大する電炉需要の取り込み、28インチ以⃝グローバルで圧倒的No.1のメーカーとし（電炉操業最適化ソフトウェアを販売）を通じた⃝関連会社AMI

し、世界の電炉生産と経済成長を支える上の大口径サイズ電極の供給体制の強化と販売シェア拡大

電炉運転最適化サービス提供と最高品質の黒鉛電極販売

による顧客提供価値向上⃝水素燃料などの活用による製造プロセスの脱炭素化⃝原料の長期安定調達契約の促進＊ KPR：KAWASAKI PLASTIC RECYCLE の略。川崎事業所でのプラスチック原料化事業を指す。

て、世界中に最高品質の黒鉛電極を供給⃝製造プロセスの脱炭素化を推進し、実質ゼロのクリーン電極製品を供給

RE SON AC REPORT 2023

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組織力

データ

86

事業戦略：ケミカルセグメント市場における競争優位性

方針

石油化学

化学品

黒鉛電極

持続可能性を確保した安定高収益事業をビジョンとし、2050

当社で保有する川崎地区一帯の事業所をKAWASAKIケミ

世界一の電極と唯一無二のサービスをグローバルに提供す

年カーボンニュートラルの実現と事業競争力の維持・強化を

カルパークと称し、ビジョン実現に向け、基盤構築を進めていることで、効率的で環境にやさしい鉄のリサイクルを促進し、目指しています。

ます。

持続可能な社会の発展に貢献します。

主要製品

オレフィン、有機化学品

産業ガス、基礎化学品

黒鉛電極

事業の強み

⃝大分コンビナートはアジアマーケットに至近であり、輸出拠点と⃝都市部に位置する川崎事業所の立地を活かし、私たちのライフ⃝世界6か国に製造拠点を有し、欧州、米国、アジアそれぞれの地

して、物流面から国内一の地理的優位性を保有しています。

ラインを支える化学品、工業用ガスや繊維原料、医薬・農薬の原⃝多様なエチレン原料にも対応できる、設備能力および運転実料など多様な高機能化学品に対するニーズに応えています。

績を有しています。変化の激しい原料情勢にも柔軟に対応で⃝ケミカルリサイクル技術により使用済みプラスチックから原料水きます。

素を取り出しアンモニアを生産。使用済みプラスチックのリサイ

域で黒鉛電極を安定的に生産供給することが可能です。
⃝地産地消により、長距離輸送やカントリーリスクを廃し、安定供給を果たしています。
⃝全世界200社以上のお客さまに高品質電極を販売し、AMI社を⃝自社開発の触媒・プロセスによる、ユニークなアセチル誘導品群

クル量が累計100万トンを超え、20年間安定した商業生産を維通じた電炉操業支援サービスの提供を同時に手がけることで、（酢酸エチル、酢酸ノルマルプロピル、アリルアルコールなど）を持しています。

お客さまの電炉操業効率化に貢献しており、当社ならではの価保有しています（国内高シェア）。

⃝使用済みプラスチックを原料に製造した当社アンモニアは、従⃝安定したオレフィン誘導品のラインアップ（ポリエチレン、ポリプ
ロピレンなど）を始め高付加価値分野に強みがあります。
⃝2050年カーボンニュートラルを目指し、革新的分離剤による低濃度CO₂分離システムの開発に取り組んでいます。

P 87

来の製造法と比べ80％強製造時のGHG排出量が削減された「低炭素アンモニア」
です。

値提供を実現しています。

P 88⃝脱CO ₂化の進展により見込まれる高炉から電炉への鉄鋼生産シ
フト、電炉生産の大型化に対応するため28インチ以上の大口径⃝ケミカルリサイクル原料を使用済みプラスチックだけでなく、使用済み衣料など繊維製品にも広げ、商社やアパレル業界との連携を進めています。

P 87

サイズ品の生産供給体制を構築します。
⃝長野県大町市に保有している水力発電所や、欧州での再生エネ
ルギーの活用を促進するなど、CO ₂排出削減に積極的に取り組
み、環境に優しいクリーンな黒鉛電極の供給に注力します。
P 60

T OPIC S

K A W A S AKI ケミカルパークとは？
川崎事業所は、安全安定安心創業のもと、強いコスト競争力を

千鳥地区

もち、基礎化学品事業と高付加価値派生事業が共存共栄するプ
ラットフォームとしての姿を描き、目指す姿を「KAWASAKIケミ
扇町地区

大川地区

カルパーク」と呼称しています。事業所が長年の事業活動によって蓄積してきた事業開発力やモノづくり力に加え、時代に適応するための新しい基盤・スキルを取得し、時代のニーズにこたえる
事業活動をタイムリーに行える事業所を目指します。

K A W A S AKI ケミカルパークの目指すビジョンと競争力
サステナブルに感動を発信
時代のニーズにこたえる事業開発力⃝新規誘導品の開発・事業化⃝高付加価値製品の開発・事業化

サステナブルに社会を変える

サステナブルに世界で戦う生産基盤・モノづくり力［ハード面］化学プラントを支える電気・ガス・水道などの強固なインフラ［ソフト面］長年の実績により蓄積された調達物流、保安・防災、保全設計、
人材育成

87

RE SON AC REPORT 2023

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改めまして、
レゾナックです

レゾナックが目指すのはそのために何に注力していくのか

社会を変える
組織力

データ

事業戦略：ケミカルセグメント
社会課題解決に向けた共創の取り組み
石油化学



化学品

WEB

カーボンニュートラルへの取り組み「 CO ₂分離回収・利用の実現」

WEB

水素ホテルへの低炭素水素供給の商業化

当社と日本製鉄株式会社、および京都大学を始めとする六つの国立大学との共創

当社は2 01 5年から環境省の実証事業の一環として、201 8により、革新的分離剤による低濃度C O₂分離システムの開発に取り組んでいます。

年6月より川崎キングスカイフロント東急R E Iホテルへ低炭素水

NEDOの「グリーンイノベーション基金事業／CO₂の分離回収等技術開発プロジェ

素を供給してきました。2022年の当実証事業終了後、同ホテルクト」に2022年５月に採択され、同年10月より技術開発を本格始動しました。今回は燃料電池設備の更新を決定、2023年に新設備の設置が完了の研究開発では、既存分離剤の多孔体材料（ゼオライト、活性炭など）とは全く異なる

し、当社製の低炭素水素の商業供給が開始される見込みです。

「構造柔軟型PCP*」を用いることで、工場排ガスなどに含まれている低圧・低濃度の新設備に当社は使用済みプラスチックを原料の一部とした低川崎キングスカイフロント東急REIホテル

C O₂を低コストで効率的に分離回収できる技術およびプロセスの開発、回収した炭素水素をパイプラインで供給します。これにより発電される電力や熱などのエネルギーは、同ホテル

C O₂を原料に使用した化学品を製造する技術検証に取り組みます。これにより、で使用するエネルギーの約15%程度に相当します。

CO₂分離回収プラント事業および分離剤事業の創出・拡大に加え、化石由来資源に依存しない、CO₂を活用した化学品事業のビジネスモデルを創出し、カーボンニュー

ケミカルリサイクル事業における伊藤忠商事㈱との繊維循環事業連携 
当社は川崎事業所における「プラスチックケミカルリサイクル事業（K P R）」のトラルの実現に貢献します。

原料をこれまでの使用済みプラスチックに加え、衣料品など使用済みの繊維製＊ 多孔性配位高分子（PCP：Porous Coordination Polymer ）品 に も 広 げ る た め、2023年3月、伊 藤 忠 商 事 と の 循 環 型 プ ロ ジェクト

日本製鉄
大

プラン
離

離

CO2

価
変 メーカー「ARChemia（アルケミア）プロジェクト」の展開に関する覚書の締結を発表しました。
使用済みプラスチック・繊維を混合したリサイクル固形原料を、レゾナックでアクリロニトリルなどの繊維原料に生まれ変わらせることで、廃棄物の社会課題を解決すると共に、繊維to繊維の循環型社会

ライ ンス先レゾナック、
日本
より
ライ ンス

大分綤海
工業地壋連携の実現に貢献していきます。
離

CO2
伊藤忠商事
取引ネットワークの構築
アクリロニトリル

化学
ー ー

アンモニア

化学

リサイクル
固形原料
供給

破 砕・ガス化

プラン

産廃処理業者

化学

小売

CO2

大 コンビナー

アパレルメー カ ー

化ガスからの
CO2 離

アクリル繊 維メー カ ー

レゾナック

ガスからの
CO2 離

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レゾナックです

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社会を変える
組織力

データ

事業戦略：ケミカルセグメント
社会課題解決に向けた共創の取り組み
黒鉛電極

デジタルソリューションによる AMI とレゾナック グラファイトの共創価値最大化プロジェクト

DX

レゾナックと AMI が一緒になることで生まれる強みWEB

レゾナック グラファイト（R G）は、鉄スクラップを溶解し鉄鋼を生産する電気炉に不可欠な黒鉛電極のグローバルNo.1メーカーです。2021年に電炉運転最適化サービス提供企業で電炉操業支援と電力システムの真のプロフェッショナルが集う技術企業

世界最大の黒鉛電極サプライヤー

あるメキシコのAMIAutomationグループに出資し、2023年第三四半期中に100%子会
社化することになりました。このパートナーシップにより、RGはお客さまに独自の高度なデジ
タルソリューションを提供し、お客さまの最高の電炉操業パフォーマンス実現をサポートすることが可能となりました。お客さまと強固なパートナーシップを構築することで黒鉛電極ビジ

世界最大の電炉操業最適化支援グループ

最高の品質

ネスの安定化、ならびに世界的リーダーとしての地位を強化していきます。2022年は北米地区、東南アジア地区で変革されたビジネスモデルによる実績が出始めています。
20 2 2年1 2月には、さらなるグローバルな共創戦略の構築を目指す、Re son ac A MI
SynergyProject（RAS1Project）を発足させ、AMI、RG双方から選抜されたグローバル

真にグローバルな供給体制

お客さまの課題に真摯に取り組む顧客志向

メンバーによる議論を本格化させています。A M I完全子会社化に伴い、多国籍メンバーによるさらなる濃密かつ融合された共創により、お客さまのデジタル化推進支援パートナー（DigitalEnabler）として電極事業グローバルNo.1をさらに強化するサービス提供企業へ

共創とDX により差別化された価値提供の変革を目指します。

T OPIC S

AMI 人材のグラファイト事業に限らない活用の展望

AMIには、約20名のAIエンジニアを含む、約200人のDX関連エンジニアが所属しています。レゾナックの DX の強みの源となる計算科学・情報科学を扱う計算情報科学研究センターや、DX 活動を推進するCDO
組織と連携し、レゾナックグループ全体の DX 化を加速していきます。くわえて、電炉向けの運転最適化シス
テムの提供にとどまらず、AMIは製紙、セメント、石油など、さまざまな幅広い産業向けに生産自動化・制御
ソリューションを提供しており、今後は製造現場の支援についても共同プロジェクトを進めます。

AMI、RG双方からグローバルに集められたRAS1 Projectメンバー

88

89

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改めまして、
レゾナックです

レゾナックが目指すのはそのために何に注力していくのか

社会を変える
組織力

データ

RE SON AC REPORT 2023

04
Why

レゾナックの人的資本経営
レゾナック人的資本経営モデル

社会を変える組織力

今現在の取り組みを通じてお伝えしています。

89 ─ 人的資本経営

107 ─ 人権の尊重91 ─ 特集108 ─ グループ内コミュニケ―ションの強化
109 ─ リスクマネジメント

100 ─ 循環型社会の実現

111 ─ コンプライアンス

101 ─ 環境リスク対策

113 ─ 座談会 私たちの取締役会改革

102 ─ 生物多様性保全

117 ─ 取締役

103 ─ 安全・衛生

119 ─ 監査役・執行役員

104 ─ 品質保証

121 ─ スキルマトリックス

105 ─ 化学品管理122 ─ 社外取締役・監査役メッセージ106 ─ サステナブル調達

123 ─ コーポレート・ガバナンス

人材マテリアリティ3

自律的プロフェッショナル創出

人材マテリアリティ2

選び選ばれる魅力構築と発信
労働市場

97 ─ 気候変動への対応事業が求める人材供給
人材要件の定義︵共創型人材︶

レゾナックのレジリエントな組織づくりを、

人材マテリアリティ1

事業ポートフォリオ定義

世界で戦える組織であるために、どこをどのように強化しているのか。

パーパス﹁化学の力で社会を変える﹂

we can
人材戦略

WEB

人材マテリアリティ4

共創を生む企業文化づくり

戦略的置

リア組成への

育成

社内外への

力

戦への

価

き

化

の適

パーパス・バリューの

な人材の

得

RE SON AC REPORT 2023

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レゾナックのパーパスとバリュー

改めまして、
レゾナックです

レゾナックが目指すのはそのために何に注力していくのか

社会を変える組織力

データ

2030 年の目指す姿に向け、新たな「機能」を提供する「共創型人材」を育成しています。

T OPIC S

レゾナックの人材戦略は「共創型人材」の創出であり、企業・事業戦略と人材戦略を合致させることが、レゾナックの人的資本経営です。

ステークホルダーとのエンゲージメントを少しご紹介

学生「日本の素材産業が日本や世界の社会課題を解決し、日本

人の成長の流れ

成長のキーファクター

会社の投資

人的投資事項復興のカギになる！」というレポートに共感して、執筆チー
ムリーダーの大学生、園田さんと対話しました。なぜ素材に注目したのか、どんな企業がこれから成長すると考える

ー

フォリオ

成

者

ス

得

リーダーシップ

成ーテーション

経共創型リーダーシップ

レーニング

リス

社内

的な
共創型コラ

リアプラン

リング

成

レーション力強化

エン

ージメン

共創
的

性

化の体現

アンコンシ

ス・バイアスH

パーパス・バリューへの共感なレゾナック従業員 統

的・

的・ス

ル

共創型人材による機能性化学メーカーとしての事業成長︵経営戦略︶

戦略的

ル

パ ーパ ス の 実現

来人材のか、など新鮮な視点を頂いて、素材・化学企業への Z 世
代からの期待にワクワクしました。このような対話の機会をグループに広げていきます。

動画

WEB

同志社大学 経済学部

園田 恭平 さん大学教授

サステナビリティ経営やESG 投資の専門家である長谷川教授に、当社の進めているResonac Pride 製品・サービスのコンセプトや基準について、さらには人材戦略を含む今後の社会における企業の役割などについてご意見を伺いました。今後の Resonac Pride製品・サービスの展開や社会とのコミュニケーション、サステナビリティ戦略について大きなヒントを頂くことができました。

動画

WEB

法政大学 人間環境学部

長谷川 直哉 教授

投資家

パーパス・バリューの実践による持続的な企
業価値向上を目指す当社の人材戦略や、検討中の人材資本経営モデル案について参画
投資家の皆さまとの対話の場を設けて頂きました。事業戦略と人材戦略がどのように関連しているか、統合により組織文化にどのような影響があり、それが人材戦略にどう反映されていくのかなど、頂いた多様で示唆に富むご意見を今後の取り組みや情報発信に活かしていきます。

WEB

一般社団法人

機関投資家
協働対話フォーラム

90

91

RE SON AC REPORT 2023

人材戦略

Purpose and Values

What's Resonac?

Where to go

How to change

Why we canData

レゾナックのパーパスとバリュー

改めまして、
レゾナックです

レゾナックが目指すのはそのために何に注力していくのか

社会を変える組織力

データ

パーパス・バリューWEBパ ー パ ス・バリュー の 実 践による持 続 的 な 企 業
価 値 の向上を目指す当 社 の 人 材 戦 略は、４つの人 材 マテリアリティから構 成 さ れ て います。サ
ステナビリティ重要課題「自律的・創造的な人材の 活 躍と文 化 醸 成 」と事 業 戦 略に連 動している
この４つの 人 材マテリアリティを核に、長 期では共創型人材を生む組織作り、短中期では共創型
人材が機能性化学メーカーとして事業成長を実現するための施策を進めていきます。

人材マテリアリティ2

労働市場への魅力伝達および社内人材のエンゲージメント向上を通じた、選び選ばれる企業へのエ

人材マテリアリティ1

事業が求める人材の供給

機能性化学メーカーとしての事業スピードに追随する
機動的な人材ポートフォリオの充足─ KGI ─将来人材ポートフォリオ充足率（注力テーマ＊1 ）採用計画の充足率
痛手となる自発的離職率
エンゲージメントスコア「事業をけん引するリーダーシップの育成」「労働市場への魅力発信」

後継者計画準備率

共創型人材が機能性化学メーカーとしての事業成長を実現（短中期計画）ンプロイヤーブランディング
─ KGI ─事業戦略に連動したアクション「事業の方向性に連動した戦略的ワークフォースプランニング」

人材マテリアリティ3

自律的なプロフェッショナルの創出

活き活きと自律的なキャリアを描
き、個々の能力を最大化できるプ
ロフェッショナル人材の創出

従業員

労働市場

選び選ばれる
魅力構築と発信事 業

─ KGI ─人材マテリアリティ4

内部登用率（重要ポジション＊2 ）共創を生む企業文化づくり

高い心理的安全性を持って多様な個々が尊重され、共創を生むことができる働きがいある企業文化の醸成
─ KGI ─パーパス・バリュー実践度のサーベイスコア

サステナビリティ戦略に連動したアクション「多様な個の力の最大化」

共創型人材を生む組織（長期計画）＊1 2023 年はエレクトロニクス事業（半導体材料）の開発部門、CTO、CDOを対象組織に選定＊2 重要ポジションとはCXO および事業トップの直属部下の組織長を指す

組 織「自律的な人材の育成」「共創を生む文化」

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改めまして、
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レゾナックが目指すのはそのために何に注力していくのか

社会を変える
組織力

データ

RE SON AC REPORT 2023

人材戦略
2030 年度に世界で戦える共創型化学会社への飛躍を実現するため、現在から 2030 年までを三つのフェーズに分け、各フェーズの目指す状態を定義しています。さらに、目指す状態の具体性と実現性を高めるため、マテリアリティを達成する構成要素を特定し、KPI を設定することで進捗をモニタリングします。

FY 2023- 202 4

KGI
人材マテリアリティ1

将来人材ポートフォリオ充足率（注力テーマ）

事業が求める
人材の供給

人材マテリアリティ2

選び選ばれる
魅力構築と発信

人材マテリアリティ3

自律的なプロフェッショナルの創出
人材マテリアリティ4

共創を生む
企業文化づくり

後継者計画準備率（ 2022年実績：全社の経営リーダー
候補を選抜、育成する後継者計画の策定を運用開始など）採用計画の充足率
痛手となる自発的離職率
エンゲージメントスコア（ 2022年実績：統合後のエンゲージ
メントサーベイを設計など）

内部登用率（重要ポジション）（ 2022年実績：共創型人材育成を
CEOが表明、1,100人を超える従業員と直接対話など）

パーパス・バリュー実践度のサーベイスコア（ 2022年実績：「実践度30%、 P 47
共創型リーダーシップ研修」
や「共創型コラボレーション強化トレーニング」
を開始など）

達成の要素
求める人材の要件定義
求める人材の充足状況の把握
持続的なポジション後継者の準備と可視化
求める人材を充足させる
機動的配置の実現
ウェルビーイングの向上
正当な評価と報酬
レゾナックならではの魅力の定義と社内への発信
ビジネスパートナーならではの魅力の定義と労働市場への発信
キャリアオーナーシップを促す
会社制度の提供
自律的学習機会の提供
経営リーダー候補の育成
パーパス・バリューの浸透と共創文化の醸成多様性ある従業員の参画
共創文化の体現による
アウトプットの刈り取り

共創型人材創出への始動

FY 2025

グループにおける共創文化の深化と定着化

FY 2030

グローバルで戦える
共創型化学会社への飛躍

国内タレントの可視化

グ ロー バ ル で の タレントの 可

半導 体 材料の開発部門、CTO、

視化

HRビジネスパートナーが伴走し、各CXO/BUが主体となり、グロー
バルでの事業スピードに見合ったCDOをパイロットに、戦略達成に

レゾナックおよび主要グループ会

必要なスキルの可 視 化と人 材社での人材ポートフォリオ可視化

人材ポートフォリオと適所適材をポートフォリオの管理手法の確立

HRBP体制の確立

実現

労働市場においてレゾナックの認

機能性化学メーカーで選ばれる

化学業界におけるリーダー人材

知を向上させるブランディングのリーディングカンパニーとしての創出企業としての認知

開始

認知度向上

Well-Being先進企業としての地

健康経営が根付き、社内外の健

W e l l - B e i n g 経営の仕組みの位確立

康への取り組み発信の開始

構築

シンプルかつ柔軟な制度の実現

レゾナックにおけるキャリアモデル
自己のキャリアを描き、実現するが確立され、従業員が自律的に目各々が自己を磨き、レゾナックのための仕組みの確立

指す姿を描き、キャリアを形成する

次世代リーダーとして、新たな価

キャリア実現のための自己研鑽

組織値を創出するプロフェッショナルの仕組みの構築

組織（上司）
がキャリアを後押しすが育成される組織

る文化の醸成パーパス・バリューと多様な人材の参画が価値を生む企業文化の啓蒙と認知統合オペレーションの確立

共創文化が根付き、コラボレー

共創文化が企業のアイデンティ

ションによる新たなアウトプットがティとなり、多様な人材が活き活生まれる組織きと革新を生む場としての組織統合された基盤でデータ活用をの確立担う専門チームの始動

グローバルオペレーションの統合※ KPIは各ページをご覧ください

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改めまして、
レゾナックです

レゾナックが目指すのはそのために何に注力していくのか

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組織力

データ

人材戦略
人材マテリアリティ1

事業が求める人材の供給
機 能 性 化 学メーカーとして の 事 業 ス
ピードに追随する機動的な人材ポート
フォリオの充足グローバルでの事業成長を実現するため、人材に関する課題解決を組織リーダーの参謀として行うのが、我々

HRビジネスパートナーです
HR ビジネスパートナー部長

鈴木 豊

長期ビジョン実現への施策

事業戦略との連動性を高めたワークフォース・プランニング
職種別に求めるスキルの整理・定義、将来充足したい人員数の可視化事業のありたい姿を実現するため、職種別に将来求められるスキルやコンピ

KGI

将来人材ポートフォリオ充足率（注力テーマ）
後継者計画準備率

テンシーを整理・定義し、求める人材の充足状況の可視化、および不足している事業が求める人材ポートフォリオの実現にあ

人材の充足に向けた計画を作成します。2023年は半導体材料の開発部門、たり、単純なヘッドカウントの管理に留まらず、

CTO、CDO組織で先行して議論を行い、パイロットでの運用を開始します。

ありたい姿を実現するための戦略実行に求め求める人材を充足させる機動的な配置の実現られる事業別・職種別のスキルやコンピテン

事業戦略の実行を支える HRBP 機能の強化と、計画的な経験者採用など

シーの精緻化と把握が重要だと捉えています。

将来必要となる人材を充足するための施策として、C X O組織や事業部門の精緻化と把握を通じて、労働市場へのアプ戦略実行を人材の面から支えるHRビジネスパートナー（HRBP）機能の強化や、ローチ戦略の立案や、必要な育成・リスキリン

事業別・職種別に求められるスキル・コンピテンシーに応じた計画的な経験者

グの内容を明確化することができ、事業のスの採用を進め、個々の経験やスキルを注力事業で活かす異動・配置を実現してピード感に追随できる人材面での課題解決をいきます。

支援できるものと考えています。人材ポート

次世代リーダー候補の育成による、持続的なポジション後継者の準備

フォリオの充足に向けては、C X Oや事業部門

後継者計画（タレントレビュー）の実施

長 の 参 謀 と な るHRビ ジ ネ ス パ ート ナ ー

次世代のリーダー候補や注力事業におけるキーポジションに適した人材を確保し、持続的な企業成長を実現するため、ポジション後継者の準備状況を定期（HRBP）の強化が急務と考えており、HRBPを担う人材の育成を図ります。

的にモニタリングしています。また次世代のリーダー候補者を育成する研修も上記の実行状況を可視化する指標として、強化しており、2 023年の前半は合宿形式で演習での行動をプロのアセッサー「将来人材ポートフォリオ充足率（注力テーマ）」

がフィードバックするプログラムや、外部機関（大学院や越境体験のNP Oなど）

「後継者計画準備率」をKGIとして設定し、進捗への派遣により社外人材と切磋琢磨する機会を設けています。

を管理していきます。

従業員の声

Pr o c es sKPI の一例

当社のお客さまはグローバルに存在し、市場環境は加速度的に変化しています。だからこそ私たち

HRビジネスパートナーは、事業部門の隅々まで人材に目をかけ、組織のリーダーと人材に関する課
題解決を進めています。他方、事業部門と人事部門の健全な関係を保つため、全社視点と長期視点を備えた言動も常に意識しています。組織のリーダーと将来の人材に関するアクションを特定し、事業部門と人事部門の関係を強化するパイプ役となるべく、HRビジネスパートナーの体制整備を進めるとともに、次世代に紡ぐ人事の活動に喜びを感じながら邁進しています。

人材ポートフォリオの進捗を測る指標（検討中）
採用にかかる平均日数など

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レゾナックのパーパスとバリュー

改めまして、
レゾナックです

レゾナックが目指すのはそのために何に注力していくのか

社会を変える
組織力

データ

人材戦略
人材マテリアリティ2

選び選ばれる魅力構築と発信
労 働 市 場 へ の 魅 力 伝 達および 社内人
材 の エンゲ ージメント向 上 を 通じた、選 び 選 ば れる企 業 へ の エンプ ロイ
ヤーブランディング

製造部長として、安心安全を追求しながら、仲間と共に未来のありたい姿を思い描き、
わくわくして働ける職場環

長期ビジョン実現への施策

経営理念と一気通貫した人事制度
共創型人材の創出を促す評価制度と、労働市場を踏まえた報酬制度
当社の経営理念を体現する共創型人材の創出を促す評価制度として、従来の「業績」に加え、当社が大切にする価値観（バリュー）の発揮に基づく「行動・成長」KGI

採用計画の充足率
痛手となる自発的離職率
エンゲージメントスコアの2軸を評価指標に設定し、経営理念を従業員一人一人が自分事化した目標管

レゾナックの発足により、これまで培ってき理を行っています。また、外部の報酬ベンチマークデータを参考に、役割・職責

たブランドや認知が低下する懸念はありますの大きさに応じて報酬水準を設定することで、労働市場に対する競争力を適切が、同時に新たな価値と魅力を積極的に発信に反映した報酬制度の運営を図っています。

する絶好の機会でもあると捉えています。

ウェルビーイングの向上
健康経営施策この機会に、レゾナックの従業員一人一人が多様な個性の尊重と共創を通じた働きがいを

従業員などの健康管理を経営的な視点で考え、生産性の向上など組織の活

実感し、また労働市場のより多くの方々にレゾ

境作りに取り組んでいます

性化をもたらすため、就労および心身の健康を支援する運営体制を整備し、健ナックで働く魅力を知ってもらい、これまで以康経営施策の立案と実行を進めています。また、健康保険組合と連携した健康上に選ばれる企業となるための発信を続けてエレクトロニクス事業本部 生産センター
山崎事業所 第二電子材料製造部長

診断の充実、データ分析を行い、施策の拡充を通じて健康経営優良法人・ホワ

いきます。

浅井 由佳

イト500の認定を目指しています。

上記の進捗状況を可視化する指標は、入社

コーポレートブランディングの強化者の視点で「採用計画の充足率」、退職者の視レゾナックならではの魅力の定義と社内外への発信点で「痛手となる自発的離職率」、社内の従業

統合初年度であるレゾナックの認知度を高めるため、テレビCMをはじめ労働市場へのコーポレートブランドの発信を積極的に行っています。レゾナックが目員の視点で「エンゲージメントスコア」をKGIとして設定し、モニタリングしていきます。

指している機能性化学メーカーとしての個性や、働く場としての魅力を社内外に
Pr o c es sKPI の一例

幅広く知ってもらうための発信をさらに拡充していきます。
従業員の声
従業員が安心して働ける安全な職場環境、お客さまが安心して当社製品を使ってくださる安定的な品質や供給を常に意識し、社会から安心感をもって当社の存在を認めていただけることに貢献した
いと考えています。また、製造部門での取り組みとして将来のありたい姿を昨年から議論しており、皆が同じ目標に向かい、今の仕事が将来にどうつながるのか個々の理解が深まることにより、働きや
すい職場環境を自分たちで提案する主体性も高まりました。安心安全を追求しながら、未来のありたい姿を思い描き、わくわくして働ける職場環境作りにこれからも取り組みます。

働き方の満足度に関するサーベイスコア
フィードバックに対する満足度のサーベ
イスコア
市場からの認知度（検討中）

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レゾナックです

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組織力

データ

人材戦略
人材マテリアリティ3

自律的なプロフェッショナルの創出
活 き 活 きと自 律 的 な キャリアを 描 き、個々の能力を最大化できるプロフェッ
ショナル人材の創出

社内公募へ手を挙げたことを機に、会社や社会への貢献を真剣に検討！ 自らキャリアを築く選択をしたことで、仕事への意欲も増しました
レゾナック・パッケージング
彦根工場 生産技術部 システムグループリーダー

横山 哲也

長期ビジョン実現への施策

KGI

自己啓発意識の醸成
自律的な学習に取り組む機会の提供

内部登用率（重要ポジション）

階層別研修やリーダーシップ研修のほか、従業員のキャリア開発に資する自己啓発を高める学習機会として、約500名の従業員がLinkedInラーニングを

共創型人材が活き活きと活躍し、新しい価値活用しています。また、組織の枠を超えたナレッジや事例の共有、社外の専門家を創造し続けるためには、個々が自律したプロを交えたネットワーキングの場の提供など、希望者が取り組める内製の学習コ

フェッショナルとして成長し続けられる組織でンテンツも拡充しています。

あることが必要だと考えています。このようなキャリアオーナーシップを促す機会の提供

組織作りに向けて、会社の制度や仕組みを整

社内公募制度

えていくことが、まずは重要です。これらの仕従業員のキャリアオーナーシップに対する意識を育み、自発的なキャリアを築組みが従業員にとってメリットを感じられるもく機会を提供する施策として、タレントマネジメントシステムで社内公募案件をのであり、十分に活用されるためには施策に対公開し、従業員が自ら異動に対して手を挙げられる社内公募制度を運用していする認知と理解が重要であると捉え、経営幹部ます。従来の異動・配置のあり方に囚われないキャリア形成、共創の機会を活かからの発信やデベロップメントガイドをはじめ

し、2022年は70件以上の社内公募が成立しました。

とするツールの展開を強化しています。

デベロップメント・ガイドの展開

上記の進捗状況の可視化にあたっては、各レゾナックが求める人材像、キャリアの描き方、1o n 1を含む効果的な対話、施策の実行を通じ、どの程度社内で重要ポジ

目標管理・評価の運用などを体系的にまとめたデベロップメント・ガイドを提供し、ションに任用される人材を育成できているか

レゾナックでキャリアをどう築いていくのか、自己のキャリア像を描くヒントとし測定する指標として「内部登用率（重要ポジて従業員に活用してもらうと共に、その実現のために何を経験・学習していくか、ション）」をK G Iに設定し、モニタリングしてい具体的なアクションの整理につなげる後押しをしています。

きます。

従業員の声
従業員の声

「成長性の高い事業領域で自分自身の専門性を最大限活かし、組織へ貢献したい」そのような思いか

Pr o c es sKPI の一例

ら2022 年 7月に社内公募制度を活用し、リチウムイオン電池の材料事業の生産技術部へ異動しました。公募に手を挙げた時は、事業内容も勤務地も異なる組織でどのような活躍ができるのか、会社や社会に貢献できるのかを真剣に考え、迷いより挑戦するワクワク感を感じていました。所属組織や仕事内容が与えられたものではなく、自らキャリアを築く選択をすることで、仕事上の不満が少なくなり、責任感をもって仕事ができるようになったと実感しています。

キャリア面談の実施登録率
リーダーシップ開発（リーダー候補向け
研修への参加率および投資金額）など

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組織力

データ

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共創を生む企業文化づくり
高 い 心 理 的 安 全 性 を 持って 多 様 な個々が尊重され、共創を生むことができる働きがいある企業文化の醸成変化に伴う痛みの後は組織と人が成長すると信じ、まずは自分自身が変わることを決意して企業文化作りを進めていますPr esiden t and CEO, EME A
COO, Gr aphit e Busines s Unit

C és ar Cas tiñeir a

パーパス・バリューの浸透と共創文化の醸成
共創を促す教育施策とグローバルアワード

P14「共創型リーダーシップトレーニング」などの育成支援により、従業員一人一人

KGI

パーパス・バリュー実践度のサーベイスコアがパーパス・バリューを実践・体現できる共創型人材の創出に取り組みます。

問題が複雑で大きく、先の予測を立てること挑戦を恐れず、バリューを体現した活動をグループ全体へ広く共有し、互いに共が難しい現代において、共創を生む企業文化

感・共鳴する場として刷新したグローバルアワードには、2 023年度延べ約

は、新たな価値を生み出す競争力の源泉であ

11,500人のレゾナック従業員が参画し、「共創」の事例を増やしています。

ると捉えています。これまで、レゾナックが共多様な従業員が活躍できる職場環境の実現

創の舞台であるべく、パーパス・バリューの認

DE&I 各種施策

知と理解を高める多くの施策を行っており、一多様な一人一人の個性を大切な価値として受け入れ、組織の中で個性の持定の成果をあげてきました。今後は、従業員そつ価値が最大限発揮されることを目指し、徹底したアンコンシャスバイアスの排れぞれがパーパス・バリューを実践するフェー

除と、心理的安全性の確保を目的とした「共創型コラボレーション力強化トレーズであり、具体的な共創を成果につなげ、企業

ニング」
は、2023年末までに1,200人以上の役員および従業員が参加予定で、文化が根付いていると実感できることが重要

多様性を集合知として昇華できる企業文化作りを進めています。

だと考えています。上記の進捗状況を可視化

共創文化の体現によるアウトプットの創出する指標として、「パーパス・バリュー実践度の各部門コラボレーション施策

サーベイスコア」をKGIとして設定し、モニタリ

共創文化を実践している例として、当社のパーパスである「化学の⼒で社会ングしていきます。

を変える」
ための具体的な⾏動を実践し、拡げていくResonac Blue Creators（通称 REBLUC）と呼ばれる社内コミュニティを募り、部門を跨いで新たな事業

Pr o c es sKPI の一例

提案や改善活動を行うコラボレーションに取り組んでいます。また、産学連携を含め、企業の枠組みにとらわれない社外との「共創」活動も推進しています。
従業員の声

EMEA地域の組織は結果志向が強く、当社の経営理念は従業員の共感を得ています。重要なのは方向性が明確であり、
当社CEOの意志を誰もが知っていることです。変化には時間と労力を要しますが、当社はトップマネジメントのリーダーシップにより、正しい方向に進んでいると感じます。私たちの製造現場を訪れる顧客に、バリューを発揮した事例を紹介する活動は好評いただいていますが、より良い未来を創るためにはパーパスとバリューに基づき、私たちの習慣のさらなる改善が必要です。変化に伴う痛みの後は組織と人が成長すると信じ、まず自分自身が変わることを決意して企業文化作りに貢献します。

心理的安全性のサーベイスコア
女性管理職比率（ 2022 年連結 12.6% ）グローバルアワードの参加のべ人数等

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組織力

データ

気候変動への対応（ T CFD に沿った情報開示・カーボンニュートラルへの挑戦） WEB
マテリアリティの重要項目（ KPI ）の目標と実績

価値創造への使命
当社は、各種製品の製造工程で化石原燃料を使用しており、温室効果ガス（以下、GHG）を排出する一方、省エネルギー・炭素循環に貢献する製品も数多く有していることから、気候変動への対応はリスク・機会の両面より重要な経営課題と捉え、2019年5月に「気候関連財務情報開示タスクフォース」（TCFD）に賛同しました。気候変動が当社に及ぼすリスクと機会を評価し、シナリオ分析の内容を踏まえた取り組みを通じてレジリエンスを強化すると共に、TCFDのフレームワークに基づいた情報開示を進めステークホルダーとの対話を推進していきます。

ガバナンス
取締役会の役割・監視体制
当社は、経営の根幹にサステナビリティの概念を据え、パーパスに基づき「化学の力で社会を変える」ために、「サステナビリティビジョン 2030」を設定すると共に、長期ビジョンの主要戦略を実行するため、気候変動対策を含むサステナビリティ重要課題を特定し、社内浸透を進めることを明確に定めています。
当社は、気候変動に関するリスクや事業機会、目標や具体的な取り組み施策については、グループCEOが統括、グループC S Oが推進責任を担い、カーボンニュートラルプロジェクトで議論の上、サステナビリティ推進会議や経営会議で協議・決定すると共に、進捗管理・モニタ
リングを定期的に実施し、必要に応じて対応策・是正策を検討します。
取締役会は、サステナビリティ推進会議や経営会議で協議・決定された内容の報告を定期的に受け、企業価値の最大化の観点から議論・監督を行っています。また、長期視点での経営を強く促し、当社の持続的な成長を促すため、2022年から長期ビジョンにおける取り組み・気候変動を含むサステナビリティ課題への対応などについて、社内取締役と執行役員の業績評価指標に含めています。
カーボンニュートラルプロジェクトの位置づけ（ 2023 年 6 月 30 日現在）
取締役会
経営会議
サステナビリティ推進会議＊
カーボンニュートラルプロジェクト
人権プロジェクトなど＊ CEO 以下、全 CXO および事業部門長がメンバー

P58 ／マテリアリティと非財務 KPIKPIと2030年目標

2022年実績

温室効果ガス排出量の削減：
温室効果ガス排出量 2013年比30％削減（Scope1+2（）連結）

温室効果ガス排出量 2013年比7.3％削減（Scope1＋2（）連結）＊統合に伴い、排出量実績の見直しを実施しています。また、Scope3については上流側の算定・開示から実施し、目標設定を検討しています。

リスク管理
リスクを評価・識別・管理するプロセス
当社は、各事業の気候変動シナリオ分析を順次実施し、気候変動影響による「移行リスク」「物理リスク」を抽出し、当社にとって重要な気候変動に伴うリスクを特定して対応策を立案しています。リスクの特定、対応策の立案にあたっての重要事項は取締役会へ報告しています。
今後も気候変動シナリオ分析を継続し、リスク・対応策を更新していくと共に対応策の進捗状
況のモニタリングを実施していきます。
全社リスクマネジメントへの統合状況
リスクを全社的に管理する体制を構築することが重要であることを踏まえ、グループ共通のフレームワークで統合リスクマネジメントの取り組みを行っています。気候変動関連リスクを含め当社の経営に影響を及ぼす可能性があるリスク情報は、全社的に展開するリスク棚卸活動（リスクアセスメント）を通じて、リスクマネジメントシステムに一元的に登録され、発生頻度と影響力が共に非常に高いリスク（トップリスク）については、専門委員会（リスクマネジメント委員会）で審議します。両会議共に重要事項は経営会議で審議・決定の上、取締役会に報告されます。
リスクマネジメントの流れ（ 2023年6月30日現在）
取締役会

リスクマネジメント方針・計画の承認
および活動の監督

経営会議

リスクマネジメント方針・計画の審議および活動の承認

リスクマネジメント委員会

CXO組織、事業部門事業所、グループ会社

重点リスクの審議
戦略リスクはCSO、CFO、オペレーショナルリスクやハザードリスクはCRO 管掌の下、リスクマネジメントを推進Purpose and Values

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社会を変える
組織力

データ

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気候変動への対応（ T CFD に沿った情報開示・カーボンニュートラルへの挑戦）
戦略
短期・中期・長期の気候関連リスク・機会および対応

全社への影響がある移行リスクとしては、炭素価格などのエネルギー諸税上昇による操業

当社は、カーボンニュートラル社会の実現に向けて、気候変動を「事業機会」と「リスク」の両面で捉え、企業としての社会的責任の実践とさらなる競争優位性の構築を図り、「脱炭素に向けた製品・サービスの提供」「パートナーとの共創」「エネルギー効率の改善」「再生可能エネルギーのコストの増加が考えられます。当社は基準年である2013年実績460万t-CO2から30％削減
し、2030年は排出量約32 0万t- CO 2を目指しています。売上成長に伴う2030年度の＊1
Scope1・2の排出量を約500万t-CO 2と見込んだ場合、IEAの2℃シナリオ（SDS）の予上上昇する」「世界の平均気温がパリ協定で合意した2℃未満の上昇に抑えられる（一部1.5℃以

量取引が発生すると想定すると、30％削減できなかった場合は約18 0億円／年の操業コスト
影響が発生し、削減できた場合は操業コスト抑制につながります。その他にも社会とさまざまな接点を持つ当社は今後もシナリオ分析を活用し、社会の多くの場面でカーボンニュートラル

想などを参考に炭素価格を10,000円／t-CO 2とし、目標未達部分のオフセットとしての排出使用拡大」などによりバリューチェーン全体の温室効果ガス排出量削減に取り組んでいきます。
そんな中、気候変動が当社の事業に及ぼす影響（事業機会・リスク）について、IPCC（気候変動に関する政府間パネル）
やIEA（国際エネルギー機関）などが発表する「世界の平均気温が4℃以社会の実現に貢献すると共にリスクへの対応を行い、持続可能な成長を行っていきます。

内）」の二つのシナリオでリスクと機会を分析し、当社の対応の必要性を改めて確認しています。
気候関連のリスク・機会と主な対応（抜粋のため全文は気候変動による当社への影響

領域

機会の種類

顕在時期＊2対応
P 99⃝2030年GHG排出量削減目標の見直しとロードマップ策定⃝石油化学、化学品事業におけるカーボンニュートラルへの取り組みの実施⃝GXリーグへの参画

○
政策・規制

政府による企業の脱炭素取り組みに対する政策
上の支援

○
政策・規制

○
製品/サービス/市場

短期～中期（NEDOグリーンイノベーション基金事業採択） P79⃝次世代グリーンパワー半導体用8インチSiCウェハー開発計画⃝革新的分離剤による低濃度CO2分離システムの開発計画（NEDOグリーンイノベーション基金事業採択） P 87
⃝半導体材料グローバルサプライチェーンを強化（経済産業省 海外市場調査等事業費補助金（インド太平洋地域サプラ
イチェーン強靱化事業）
採択） P 80

○
市場・技術

○
製品/サービス/市場

短期～中期⃝低炭素社会のニーズに対する製品拡販、新製品開発、競争力強化
P15⃝共創の舞台（新研究所）
での長期研究開発促進

全ての
事業領域

中期

P 87

P59

お客さまからの低炭素化に対する取り組みと開示
要求の増加

○
市場・技術

社会や顧客からの環境課題解決ニーズの獲得状
況に伴う投資家からの評価の変化○
評判○
製品/サービス/市場

短期～中期

P59
⃝社会や顧客の課題解決に貢献するための自社製品/サービスの付加価値向上⃝積極的な気候変動/循環型社会に向けた対応を進めることによる投資の呼び込みなど

○
市場・技術

○
製品/サービス/市場

短期～中期「JOINT（ジョイント）を設立（NEDOポスト5G情報通⃝次世代半導体パッケージ実装技術開発のためのコンソーシアム
2」
信システム基盤強化研究開発事業／先端半導体製造技術の開発採択） P15⃝環境適合製品設計アセスメント、低炭素化製品の開発

○
市場・技術

○
製品/サービス/市場

短期～中期⃝データセンター低消費電力化へのHDメディア研究開発⃝SiCパワー半導体需要増大への対応

半導体デバイスの技術革新・低消費電力化への対応
デジタル化によるデータ処理量増加に伴う製品の省エネ化・次世代パワー半導体需要増
物理リスク

リスクの種類

カーボンプライシング（ICP）
導入による、税負担
（コ
スト）
の増加

消費者の行動・意識変化に伴う、売上の増加・減少
移行リスク・
機会

WEB を参照ください）

洪水による製造拠点の操業停止、設備の修復費用の増加による収益減少＊1 2 ℃シナリオ（SDS ）：持続可能な開発シナリオ ＊2 顕在時期：短期：3 年未満

半導体・
電子材料
領域

全ての
事業領域

中期：3 ～10 年未満〇
急性長期：10 年～ 30 年

短期

短期算定体制を整備し⃝LCA（CFP ）

P 66、炭素排出量の見える化、削減計画策定P79⃝各拠点の洪水リスク分析の実施⃝定期的なリスクの抽出・低減活動、BCP（事業継続計画）の強化

P109

P 66

P 99

98

99

RE SON AC REPORT 2023

Purpose and Values

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レゾナックのパーパスとバリュー

改めまして、
レゾナックです

レゾナックが目指すのはそのために何に注力していくのか

社会を変える
組織力

データ

気候変動への対応（ T CFD に沿った情報開示・カーボンニュートラルへの挑戦）
GHG 排出量削減ロードマップ

指標と目標
GHG 排出量目標および実績「 2050年カーボンニュートラル」に向けて、統合新会社発足にあたり2021年に2030年のG H G排出量削減目標を見直し、「 2 0 1 3年比3 0％削減」を目標としました。低炭素社会実現に向けた各事業の中長期計画の見直し、2 0 3 0年におけるG H G排出量削減目標の達成に向け排出量の削減とさらなる省エネルギーを推進していきます。また、長期ビジョンで目指す姿「持続可能なグローバル社会に貢献する会社」として2 05 0年のカーボンニュートラルに挑戦します。2 0 2 2年は、一部の生産量減少や再生可能エネルギーの調達があり、2 0 1 3年比で7.3%削減しました。
グローバルアワード2022 金賞：カーボンニュートラルに向けた取り組み- Resonac Automotive Products（Thailand ）Co., Ltd.
Resonac Automotive Products（Thailand ）Co., Ltd.は、インストルメントパネルやバンパーなどの自動車用内外装部品製造を行っています。当社のパーパス実現のため、また自動車業界の脱炭素化・循環型社会に向けた要請に応えるため、短期・中期・長期のゴールを設け、取り組みを加速させています。具体的には、低炭素など環境に配慮した材料の選定や部品の軽量化、製造工程の見直し、燃料転換、資源の再利用、輸送機器の電動化、従業員のトレーニングなどに取り組んでおり、その結果、事業所において2013 年比（基準年）から20% 以上の GHG 排出量削減を実現しています。
カーボンニュートラルは、学ぶべき概念や理念などではなく、企業や社会、世界、人々の意識をも変化させる重要なテーマと捉え、今後もネットゼロに向けたチャレンジを続けていきます。

LCA（CFP ）への取り組み
ライフサイクルアセスメント（LCA ）は、製品・サービスのライフサイクル全体、または特定する範囲における環境負荷を定量的に評価する手法です。当社はLCAに関してのこれまでの実績や知見を踏まえ、統合新会社におけるGHG 排出量削減目標に向けた施策の一環として、LCA 評価手法をベースに製品ごとの温室効果ガス排出量算定（カーボンフットプリント（CFP ）の算出）を推進しています。
2022年はCFP算出のパイロット算出を蓄積しつつ、算出ガイドラインを策定、全社展開に向けて事業部ごとに推進者を設置しました。2023年は国内製造製品を優先してCFP算出を行い、CFP算出によってまずは足元を見つめ、そしてサプライチェーン全サステナビリティ部

武田

領子

体のGHG排出量削減およびそのほかの環境負荷削減も視野に入れ、LCAを前提とした研究や製品開発に取り組んでいきます。

「 2050年カーボンニュートラル」に向けて、2030年までは徹底した合理化、高効率化、省エネルギー、ガス燃料への転換（高効率コージェネレーションシステム）を進めます。加えて、
持続可能なプラスチックケミカルリサイクル技術の開発および新たなC O 2 の分離回収・利用技術を推進します。2030年以降は2050年に向けて、アンモニア・水素への燃料転換・混焼、生産プロセスの電化も積極的に推進するほか、自社の水力発電や再生可能エネルギーを活用した製品製造に移行していきます。そして、持続可能なプラスチックケミカルリサイクル技術の実装および革新的なCO 2 分離・回収技術と回収CO 2 の化学品原料としての利用によりカー
ボンニュートラルを達成していきます。また、目標達成に向けては各事業部での目標設定・削減施策立案・実行を進めています。
カーボンニュートラルへの道筋（k t- C O2）

5,000＊統合に伴い、排出量実績の見直しを実施しています。

4,000■ GHG排出量（Scope1・2）

2013年比▲30％

2013年比
▲7.3%

4,620

大分コンビナート・
川崎事業所改革、その他の事業での削減

4,284

3,000

3,234
イノベーションによる新たな技術体系により
解決

2,000
1,000

ネットゼロ

0

2013実績 2022実績

2030目標基準年

現在2030年（低炭素化）

2030年目標達成に向けた挑戦

排出源

2050目標2050年（カーボンニュートラル）

カーボンニュートラルへの挑戦

ケミカルリサイクルの推進・拡大
自社の
生産活動に
伴う排出
（Scope1）

外部購入
エネルギー
（Scope2）

プロセス

●
●
●

火力発電
設備
電気
蒸気

革新的技術による
CO2分離回収・省エネルギー・高効率化 利用

原燃料転換
合理化・高効率化
省エネルギー

電化率向上

燃料転換・混焼
燃料転換（ガス燃料、 （アンモニア、
水素
再生可能エネルギー） 利用）●●

省エネルギー、
高効率化など、使用量の低減再生可能エネルギー電源への切替＊ Scope3については上流側の算定・開示から実施し、目標設定を検討しています●●

CO2分離回収・利用
外部購入エネルギーへの切替検討

再生可能エネルギーなどCO2フリー電力への切替
水力発電設備の活用

CO2原料化Purpose and Values

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改めまして、
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データ

RE SON AC REPORT 2023

循環型社会の実現

100

WEB
マテリアリティの重要項目（ KPI ）の目標と実績

価値創造への使命
レゾナックの製品ライフサイクル全体の環境負荷低減と地球環境保全への貢献により、企業価値創造の基盤を支える活動をグローバルに推進していきます。

P58 ／マテリアリティと非財務 KPIKPIと2025年目標

2022年実績

産業廃棄物埋立量の削減：⃝発生量の0.5％以下（国内グループ連結）⃝発生量の0.2%（国内グループ連結）＊統合にあたり海外グループ会社の目標を再検討し、実績についても精査中

方針と推進体制
限りある地球の資源・エネルギーを長く利用し続けるためには、資源を循環的に利用し、資源あたりの生産性を向上させることが必要です。当社は、循環型社会の実現に向けて、廃棄物の再資源化と資源の効率的な利用に取り組み、製品の設計・開発から廃棄まで製品ライフ

サイクル全体に配慮し、各事業および研究開発部門での活動を推進しています。

取水量（海水除く）

産業廃棄物最終処分率■レゾナック国内連結＋旧日立化成海外グループ会社（千m ）■ 旧昭和電工海外グループ会社（千m ）● レゾナック国内連結＋旧日立化成海外グループ会社（％）（％）● レゾナック国内連結

80,0003.0

67,306 68,060 67,522 64,261 3,513

60,00064,77940,000

2.5

2.5
2.0

1.8

1.8
1.4

1.5
1.0

長期ビジョン実現に向けた戦略

20,000循環型社会の実現に向けては、下記の観点で取り組み、今後は具体的な目標やK P Iを検討
していきます。
⃝設計/開発：鉱物・化石由来などの資源使用量の削減、循環型原材料の使用、廃棄物の発生抑制、リサイクルの容易性向上、製品寿命の延長、製品のライフサイクル環境影響の定量化⃝製造：製造・製品のライフサイクル全体に関わるエネルギー、水その他の資源の最小化⃝バリューチェーン：サプライヤーや顧客、行政、自治体、国際団体といったさまざまなス
テークホルダーとの共創2022 年実績

2023 年計画

ありたい姿（ 2030 年）

資源⃝天然資源使用量や廃棄物量の把握/データ統合資源⃝グローバル環境管理体制の強化

化学の力で循環型社会を実現できる
よう、レゾナックで関連する施策を多く実施している。
（現在、目標・KPI検討中）
また、循環型社会の実現に向けトレー
サビリティや再資源化の可視化などを推進する製品に関する取り組み事例の増加⃝電池の長寿命化とCO 2削減のため
リチウムイオン電池用導電助剤の生産能力3割アップ⃝使用済みプラスチック・繊維の循環事業推進を目的とした共同検討など

2018

2019

2020

2021

2022（年）

0.2

0

2018

2019

2020

2021

2022（年）

水使用量削減の取り組み
水資源の重要性は世界的にも社会的課題として認識されており、水資源の適正でかつ効率的な利用により、使用量の削減を図ることが求められます。また、人の活動および環境保全に果たす水の水質および機能が適切に保たれた状態での水循環への配慮に努めなければなりません。当社は、水不足を世界的な課題として認識し、グループ全体で水の有効利用と使用量の削減に取り組んでいます。また、事業活動で使用した水は処理を行い、環境負荷を低減して環境に戻しています。
エレクトロニクス事業本部生産センターでは、原単位年1% 改善を環境目標として水使用量削減に取り組んでいます。毎月の環境管理委員会で各部門の原単位改善状況を確認し、水使用量削減目標の達成に努

長期ビジョン実現に向けたロードマップ

製品⃝プラスチックケミカルリサイクル：
処理量累計100万トンを達成

1.0

0.5
0

めています。2022 年は、約 1.8% 原単位を改善することができました。下館事業所では、熱交換器の効率向
上による冷却水使用量の低減、地下埋設配管の老朽化更新による水漏えい対策、チラー設備増設による冷却水循環利用量増量などを行いました。この結果、地下水使用量の約70%を削減することができました。

ゼロエミッションを目指した取り組み
当社では、ゼロエミッションの定義を「最終埋立処分率 0.5% 以下」とし、発生量の削減、有効利用・再資源化を推進しています。また、中間処理・最終処分の委託先を査察し、当社からの廃棄物が適正に処理・処分されていることの確認を継続しています。2020 年から廃棄物の不適正処理への対応強化を目的として特別管理産業廃棄物を50トン/ 年以上発生する事業者へ電子マニフェスト使用が義務化されましたが、当社
該当事業所では対応が完了し、電子マニフェストによる報告を実施しています。

101

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データ

RE SON AC REPORT 2023

環境リスク対策

循環型社会の実現

WEB

化学品：プラスチックケミカルリサイクル事業の推進と大規模水素利用に向けた共創方針と推進体制

川崎事業所では「プラスチックケミカルリサイクル事業（KPR＊1 ）」として、使用済みプラスチックを分解して取り出した水素を、ホテルの燃料電池に供給する実証などのさまざまな取り組みを行っています。当社は、

当社は、私たちのビジネスが環境に対して与える影響を適切に評価し、その結果に基づいた環境負荷低減と地球環境保全活動に取り組み、持続可能な社会の実現に貢献します。環境保全活動および環境リスク対策の責任者はグループC E Oであり、事業部・事業場ごとに環境安全責任者を選任し、環境安全責任者会議などにより環境に関する情報共有、経営会議からガス化ケミカルリサイクルによる低炭素水素を利用したアンモニアを世界で唯一、長期にわたり生産しており、2022 年 1月には、使用済みプラスチックのリサイクル量が累計 100 万トンに達しました。また、京浜臨海部において水素利用拠点を形成し、将来的な水 素 利 用 に 関 する需要・供給双方の拡大という好循環を実現する

ため、水素利用のネットワークとして業種横断の 7 者＊2で連携し、エリアの中長期的な水素需要と実現可能な供給網を可視化すべく、2022

年 3月から取り組 みを進めています。

体から 取

使用済
プラス ック

経済活 でのエ ル ー 用素全社への指示が各事業場に展開されています。また、各事業場では、事業場長と環境安全責

設

CO2
CO2を
活用

ドライアイス

任者が中心となって、環境安全行動計画として立案された内容を基に、環境保全管理に関する活動を推進しています。

長期ビジョン実現に向けた戦略
設

素ステーション・
業 設への
素 用に
向けた共創

ガス

素

アン ニア

大

化

アン ニアの主な用
O
化

素
料
・
料

料
エコなアン ニアで 力＊1 KPR：KAWASAKI PLASTIC RECYCLE の略。川崎事業所でのプラスチック原料化事業を指す。
＊2 業種横断の 7 者：旭化成株式会社、味の素株式会社、ENEOS 株式会社、東日本旅客鉄道株式会
社、東芝エネルギーシステムズ株式会社、川崎市、当社

の O を

化

P 85 ／ケミカルセグメント

環境に優しく食品ロスを減らすことにも貢献する「アルミック缶」
アルミック缶は、長期にわたって風味を損なわず、変色なども防ぐことができるため「食品ロス」を減らすことができます。
「ノザキのコンビーフ」で有名な川

また、アルミック缶は環境に優しいパッケージでもあります。現在、多くの食品ではプラスチック容器が使われていますが、マイクロプラスチックが広範な海2022 年実績

2023 年計画

ありたい姿（ 2030 年）⃝環境リスク案件の把握管理体制の整備⃝環境安全マネジメントシステム規程策定⃝環境リスク案件管理体制整備⃝環境安全管理システムのグローバ
ル展開⃝法令遵守システムの導入⃝環境安全管理システムがグローバ
ルで統一展開されている⃝グローバルの環境管理状態が可視化され、課題把握、対応が迅速にできている

P58 ／マテリアリティと非財務 KPIKPIと2025年目標
川商フーズ株式会社様の「ノザキのコンビーフ」

洋汚染を引き起こすことが問題視されています。和菓子メーカーの株式会社たねや様が、寒天の容器をアルミック缶にしたところ、容器一つ当たりのプラスチッ

ク使用量が 38.3ｇから12.1ｇになり、実に68％のプラスチック削減に成功しています。鉱石（ボーキサイト）からアルミ地金を作るエネルギーを100とすると、回収したアルミから再生地金を作るエネルギーは約 3で、アルミをリサイクルする

ことは脱炭素に貢献します。今後はアルミック缶の強みを活かし、介護食、ペット
フード、医薬品などの分野にも展開していきます。

長期ビジョン実現へのロードマップ

マテリアリティの重要項目（ KPI ）の目標と実績

商フーズ株式会社様がアルミック缶を使用しコンビーフの保存テストをした結果、従来の「枕缶」形状の缶詰では3 年だった賞味期限を3 年 6か月に延ばすことができました。常温保管で調理なしでもそのままおいしく召し上がれるため、非常用の備蓄食品にも最適です。

環境リスクおよび機会、遵守義務を特定し、確実・適切に対応するため、実施体制や資源の確保、教育、コミュニケーション、監視測定、緊急事態への準備対応、内部監査などを含む環境
マネジメントシステムを構築・実行し、環境リスク対策の継続的な改善を図ります。

株式会社たねや様の「本生羊羹」

環境事故ゼロ：⃝環境事故発生件数ゼロ（連結）

2022年実績⃝0件（連結）福島県喜多方市での環境対策について

新潟水俣病について2020年10月、福島県喜多方市の生産拠点において、過去の事業に起因して、事業

1965年に公式確認された新潟水俣病に関し、旧 昭和電工の排出物質による阿賀野川汚染により、被害者および周辺づく環境対策工事を実施しています。

がら、公害健康被害の補償などに関する法律を始めとする法
令などに則り、今後も誠意をもって対応していきます。

所内の地下水から基準値を超えたフッ素などが検出されたため、土壌汚染対策法に基地域の方々には多大なるご迷惑をおかけしました。当社はこの問題の解決を図るべく、国や地方自治体とも連携を取りなPurpose and Values

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組織力

データ

RE SON AC REPORT 2023

生物多様性保全WEB

価値創造への使命

福島県喜多方事業所での生物多様性保全・回復・改善活動

当社は、生態系が織りなす美しい景観と豊かな天然資源を次世代に引き継ぐため、生物多様性保全・回復・改善に取り組みます。

喜多方事業所内を流れる水路に生息する水生生物の調査を行い、希少生物の保護や地域の生物多様性
保全への貢献につなげる取り組みを行っています。この調査ではアブラハヤ、ウグイなどの魚類の他、ニホ

ンアマガエルやツチガエルなどの両生類、ミズカマキリやマメ
ゲンゴロウなどの昆虫類、その他貝類など、多くの種類の生物の生息が確認できました。
今後は水生生物の生息環境を保全しつつ、水路整備と両立

方針と推進体制させる計画を新たに検討し、事業所全体の取り組みとして生物多様性保全活動を開始する予定です。

私たちのくらしや事業活動は、自然の恵みである生態系の営みによって支えられている一方で、生物の多様性は急速に損なわれつつあり、環境問題にさらされています。当社は、生物多様性を保全することが、生態系の生み出す自然回復力にとって重要であるとの認識のもと、事業活動が生態系に与える影響を評価し、森林、土壌、水、大気、生物資源などの自然資本の
持続可能な活用に取り組みます。また、事業活動が生態系に与える影響を評価し、社会やお客さま、ビジネスパートナー、政府・行政、国際機関、NPO、NGOなどの多様なステークホル
ダーと連携して生物多様性保全活動を広く行います。

ツチガエル

長期ビジョン実現に向けた戦略

ミズカマキリ

霞ヶ浦流域の生物多様性保全（霞ケ浦周辺環境再生事業）

生物多様性保全のため当社は下記に取り組み、今後は具体的な目標やK P Iを検討していきます。
⃝当社の事業活動が生物多様性に与える影響を評価し、その影響の低減に努める⃝失われる危険のある生物多様性を回復する⃝ステークホルダーとの対話や協働により取り組みを改善する

当社も工業用水として利用する霞ヶ浦流域で認定NPO法人

アサザ基金と協働で2012年度より社会貢献活動「霞ケ浦周辺
環境再生事業」を実施しています。活動拠点である茨城県桜川市は霞ケ浦の源流となっており、耕作放棄地での米づくりを通じて里山環境を再生させ、生態系を保全することを目指しています。

地域の皆さまのご協力のもと、田植えや草取り、稲刈りなどのプログラムにあわせて藪刈りやビオトープづくりなどの周

長期ビジョン実現へのロードマップ
2022 年実績

2023 年計画

ありたい姿（ 2030 年）

緑地の適正確保・管理、排水による環境負荷低減への積極的な取り組み⃝福島県喜多方事業所内を流れる水路に生息する水生生物の調査⃝茨城県霞ケ浦流域の生態系保全活動⃝シンガポールの現地法人にて国立庭園の清掃ボランティアへ参加など⃝生物多様性保全につながる活動事
例の収集と取り組み計画の策定⃝生物多様性指標の検討⃝既存取り組みの深化

当社の事業活動が生態系に与える影響を評価し、自然資本の持続可能な活用・保全・回復・改善に多様なステー
クホルダーと連携し取り組んでいる。
（現在、目標・KPI検討中）

2023年4月 田植え・生物調査

辺環境整備や、周辺に生息する生き物の定点観測を行っています。定点観測では、カワニナやアカガエルなどの生き物の生息数が活動前より増加していることを確認しており、今後は生物種の増加も目指していきます。また、タガメやミズスマシ、

ホトケドジョウなど環境省レッドリスト記載種も確認されており、引き続き生態系保全に取り組んでいきます。2020年以降コロナ禍のため現地での活動を休止してきましたが、2023年より活動を再開しています。

オニヤンマの幼虫

102

103

RE SON AC REPORT 2023

安全・衛生

Purpose and Values

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組織力

データ

WEB

価値創造への使命

長期ビジョン実現に向けた戦略

安全は、製造業であり続けるための資格であると考えています。私たちは「責任ある事業運
営による信頼の醸成」に向けて、レゾナックグループの安全基盤と安全文化を構築し、企業価値創造の基盤を支える活動をグローバルに推進していきます。

方針と推進体制

SCPは、管理・監督者が、観察力やコミュニケーション力を高め、現場での安全作業について、働く人と双方向で建設的な話し合いができるようにするためのプログラムです。
指摘を繰り返すのではなく、対話を重視した巡視を通じて、働く仲間に対してよい行動を賞賛し、不安全行動は是正すると同時に、問題を共に解決していく「相互啓発型」の安全文化を目指す活動の一つです。

対話を重視した安全巡視動画

2023 年計画

ありたい姿（ 2030 年）○安全意識調査の実施と改善計画策定○経 営 幹 部 による安 全
ワークショップの開催○対話型安全巡視の導入○「私の安全宣言」の展開○地域交流会、活動発表会による相互啓発推進○経営幹部による対話型安全巡視の展開○トップのリーダーシップのもと、相互啓発型の安全文化が浸透している○環境安全管理システムのグローバル規程制定○環境安全管理システムの運用開始○プロセス安全管理の導入○安全データ管理システムの導入開始○安全基盤が確立され、安全管理システムがグローバ
ルで統一展開されている○安全行動規範および安
全行動10則の制定○安全行動規範および安全行動10則の理解・浸透○グループ全員が高い安
全意識を保ち、確実な安全行動がとられている

マテリアリティの重要項目（ KPI ）の目標と実績﹃事故災害ゼロ﹄

対話型安全巡視（ SCP ）の展開（ SCP：Safety Communication Program の略）

2022 年実績

安全活動の
活性化

グローバル安全意識調査の実施
2022年にグローバル全従業員を対象とした安全意識調査を実施しました。
その結果から、グループ全体の安全文化の課題を明確にし、「事故災害はゼロにできるという信念の浸透」「リーダーシップ醸成」「相互啓発型安全文化醸成」「ほめる活動の推進」を今後の活動目標と定めました。

長期ビジョン実現に向けたロードマップ

安全基盤の
確立

2022 年の取り組み

1 相互啓発型安全文化への転換による、安全文化改革
2 リスクをベースとした環境安全管理システムのグローバル展開と改善
3 安全行動規範、安全行動10則に基づいた安全行動の徹底と安全意識向上
4 プロセス安全管理の導入による、事故災害未然防止の仕組みの強化
5 グループ統一の安全データ管理システム導入による、情報展開、対策スピード向上

安全文化の醸成「安全最優先」は当社の「私たちの行動規範」の第1条に明記され、経営トップは強い意思を表明しています。私たちは「安全は全てに優先する」の基本理念のもと、協力企業を含めた全ての働く仲間の安全と健康を確保し、安心して働ける職場を作ります。
安全活動の最高責任者はCEOであり、「Bad News First, Fast」
を基本に、原則隔週で開催される安全会議において、グループの安全に関する情報が経営陣に共有され、指示事項はグ
ループ全体に展開されています。また、労使間で安全衛生に関する協議の場を持つと共に、労使共同による研修会やパトロールを実施するなど、労使一体となった活動を積極的に進めています。

レゾナックでは安全基盤と安全文化の構築に向けて、以下の戦略を掲げています。

P58 ／マテリアリティと非財務 KPIKPIと2025年目標

2022年実績

安全文化の醸成：○事故災害ゼロに向けた安全文化の確立○グローバル全従業員安全意識調査結果を踏まえた改善策の立案（対話型安全巡視の開始）○安全基準類の統一
（継続中）

労働災害：
○重大労働災害発生件数ゼロ
（連結）

○0件
（連結 協力企業含む）

休業災害度数率：（連結 協力企業除く）
○0.54
（連結）
（ 500人の事業所で10年休業災害が発生しない状態）○0.1以下設備事故：○重大設備事故発生件数ゼロ
（連結）

（連結）
○0件

RE SON AC REPORT 2023

品質保証

Purpose and Values

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レゾナックのパーパスとバリュー

改めまして、
レゾナックです

レゾナックが目指すのはそのために何に注力していくのか

社会を変える
組織力

データ

WEB
長期ビジョン実現へのロードマップ

価値創造への使命
私たちは、品質保証活動を通じて、製品ライフサイクル全体において安全で安心な製品・サービスをお客さまに提供し続けます。加えて、お客さま、取引先などさまざまなステークホ
ルダーとの信頼関係に基づく共創を通じてその提供価値の最大化を目指すことで、社会の持続的発展に貢献します。

方針と推進体制
私たちは『社会の持続的発展に貢献するグローバルトップレベルの品質を提供する』ことを品質方針として掲げています。CQO（ChiefQualityOfficer）の下に品質に関する制度策
定、人材育成、マネジメント、監査などを担当する統括組織を置き、各事業場の品質保証責任者との緊密な協働によりPDCA（Plan-Do-Check-Act）サイクルを回すことで改善を進めていきます。
さらに、グローバルガバナンス強化機能およびI Tシステム化推進機能を担うグループを設置することで、レゾナックグループ全体としての品質保証機能の強化と業務の効率化・高度化につなげていく方針です。

2022 年実績

2023 年計画

ありたい姿（ 2030 年）⃝統合活動の最終段階として、グロー
バルガバナンスの基礎となる品質保証に関する規程類を整備、施行⃝中華圏RHQ設置の基礎固め、品証
統合教育講座の先行開講、本社品証部門による各事業所の監査・監視機能強化などを実施⃝品質保証に携わる人たちがレゾナックとしての一体性を高め、活動の基盤を固めるため、統合規程の浸透、RHQの始動、品質意識調査
実施と教育計画へのフィードバッ
ク、品質ITシステム構築の計画的推進、クレーム・不適合の継続的削減などを進める⃝グループ全体でグローバルに統一された品質保証の枠組みで運営⃝品質を通じてお客さまとの信頼関係が構築され、事業活動を通じた提供価値が最大化されている姿を目指す

マテリアリティの重要項目（ KPI ）の目標と実績

P58 ／マテリアリティと非財務 KPIKPIと2025年目標

2022年実績

製品事故ゼロ：⃝製品事故発生件数ゼロ
（連結）

⃝0件
（連結）

品質コンプライアンス違反ゼロ：⃝違反件数ゼロ
（連結）

⃝1件
（連結）

戦略

2022 年の取り組み＜重点項目＞

1 品質保証ガバナンス強化
規程類の浸透と継続的見直し、
RHQ＊体制の構築、業務の定型化・標準化などを実施します。
2 人材育成と品質文化醸成
品質に関する教育講座の充実を図り、グループ全体に展開します。eラーニングなどを通じ品質保証に関する統合規程類の整備・施行など、社内各部門にとって大きな変化点となる施策については、周知活動を複数回実施し円滑な立ち上げを図りました。その結果、年度当
初より各事業場において計画的な適用が進められています。グローバルガバナンス体制は段
階を追って構築することとし、その始めとして中華圏の実態調査と方針策定に着手しました。
品質コンプライアンスに関しては、パーパス・バリューと関連づけてC Q Oメッセージを発

I Tシステム構築を通じて品質保証業務の高度化・効率化、変更管理・変更点管理機能の強し、互いに学ぶための関連情報アーカイブを構築すべく作業に着手しました。
ITシステム関連の取り組みは、中期的計画をベースに品質不正防止策としての検査データの自動取り込みや試験成績書の自動発行システムの拡大などを進めました。

て旧日立化成で2018年に検出された不適切検査事案の風化防止に努め、高い力量と倫理観を備えた人材の育成と品質文化の醸成を図ります。
3 提供価値最大化のためのDX活用 
化、傾向管理を通じた管理能力向上などを図ります。

＊ RHQ=Regional Headquarter（地域統括会社）
。

P 30

参照

出すると共に、定期教育などの施策と併せ、社内イントラネット内に不適切検査事案を共有

104

105

RE SON AC REPORT 2023

化学品管理

Purpose and Values

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レゾナックのパーパスとバリュー

改めまして、
レゾナックです

レゾナックが目指すのはそのために何に注力していくのか

社会を変える
組織力

データ

WEB
長期ビジョン実現に向けたロードマップ

価値創造への使命
私たちの使命は、化学の力で社会を変える「共創型化学会社」を実現するため、化学品管理

コンプライアンスを徹底し、製品ライフサイクル全体における安心・安全を提供することです。
そして、「安全性による新たな価値」を通じて「環境影響を配慮した持続可能な社会」と「人々の安全・健康・真の豊かな生活」につなげていくことで、企業価値の最大化に貢献します。

方針と推進体制
2社の統合に際し、化学品管理統括組織が新規に設置されました。本組織が一体となって、グローバル推進体制を構築し、法規制対応、リスクマネジメント、グローバル統制、安全性評

価などにおけるPDCAサイクルを活用して持続的な改善を図っています。
私たちは、「コンプライアンスの徹底」
や「プロダクトスチュワードシップの推進」
により、安心・安全を提供します。そして、製品の潜在リスクを未然に捉え、自律的かつ自主的に管理することを通じて、未来に向けた新たな価値を創造することを目指しています。また、化学品管理と安全性評価のプロフェッショナル人材が継続的に育成・創出される仕組みをつくり、化学品管理に関わる全ての取り組みが効果的に遂行されるよう、体制・基盤づくりを促進し、使命の実現に向けて取り組んでいきます。

戦略＜重点項目＞
1 グローバルガバナンス強化「化学品管理ネットワーク機能の構築」「グローバル化学品管理規程類の制定」「統合化学品
管理システムの構築」や、「R HQ＊を介した統括連携」により、国内外のガバナンスをさらに強化し、化学品管理コンプライアンスを徹底します。
2 プロダクトスチュワードシップの推進
「化学品リスク評価の継続的な実施」、「製品に対して行う安全性評価レベルの向上と安全性情報の拡充」を通じて、ステークホルダーに支持される安心・安全でサステナブルな価値を提供します。

3 教育・人材育成
場所・時間問わず希望者の受講を可能にするeラーニングやオンラインセミナーなどの提供、レゾナックグループ内の人的交流や専門研修を軸とする化学品管理プロフェッショナル
育成プログラムを推進します。

＊ RHQ=Regional Headquarter（地域統括会社）
。

P 30

参照

2022 年実績

2023 年計画

ありたい姿（ 2030 年）

⃝
「規程類」
・
「化学品管理監査」
・「各種
教育」の統 合、
「 社内化学品管理
ポータルサイトの立ち上げ」など、2社の統合運営を開始⃝優先評価対象物質のリスク評価実施率100%（旧昭和電工国内事業
場内）
を達成

⃝
「法令遵守体制の維持と拡充」、「化
学品管理監査・教育の実施」、「化学
品管理システムの統合」「、ポータル
サイトの多言語化」などのグローバ
ル管理体制の構築に向けた取り組
みを推進⃝リスク評価の優先評価対象物質を選定・実施⃝レゾナックが世界で戦うための、グ
ローバルな化学品管理体制とガバ
ナンスを構築⃝ステークホルダーとの共創により安心・安全を提供し、企業価値の最大化に貢献

マテリアリティの重要項目（ KPI ）の目標と実績

P58 ／マテリアリティと非財務 KPIKPIと2025年目標

2022年実績

プロダクトスチュワードシップ推進：⃝優先評価対象物質のリスク評価＊実施率100%（国内グループ連結）⃝優先評価対象物質のリスク評価＊実施率100%（旧昭和電工単体、68物質）＊ 当社が選定した物質を対象として安全性要約書を発行することにより評価

2022 年の取り組み
2社の化学品管理に関わる部門が相互連携しながら統合作業と組織づくりを進め、2023年1月、レゾナックの「化学品管理部」が誕生しました。その中で、「規程類」
・「化学品管理監査」
・「各種
教育」の統合、「社内化学品管理ポータルサイトの立ち上げ」などを進め、今後の「グローバルガバナンス強化」や「教育・人材育成」に関する取り組みの基盤を構築しました。また、202 2年は昨年に引き続き、リスク評価を推進しました。特に自社優先評価
対象物質については、評価実施率10 0%を達成し（旧昭和電工
JIPS賞大賞表彰盾（ 2021、2022年）
国内事業場内）、その結果を安全性要約書として公開し、日本化＊学工業協会のJI P S賞大賞 を2年連続で受賞しました。本取り組みによる社内外のリスクコミュニケーションの活性化と社内の貢献意欲向上が、今後のプロダクトスチュワードシップ推進の原動力となっています。

＊ 日本化学工業協会（日化協）
により、化学品管理の自主的かつ自律的な取り組みの一環である安全性要約書の公開において顕著な活動を行った会員企業に授与される賞。

RE SON AC REPORT 2023

サステナブル調達

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レゾナックのパーパスとバリュー

改めまして、
レゾナックです

レゾナックが目指すのはそのために何に注力していくのか

社会を変える
組織力

データ

WEB

価値創造への使命

長期ビジョン実現に向けたロードマップ
2022 年実績

2023 年計画

ありたい姿（ 2030 年）

ダーと共に、サステナブルな社会の実現へ貢献することが調達部門の使命です。その実現にはサプライヤーとの長期的な信頼関係を築くことが不可欠であり、調達業務における高い倫理観を持ち、公正・公明な調達の仕組みを整備し、責任ある調達活動として“サステナブル調⃝レゾナック統合版サステナブル調
達ガイドラインの公開⃝CSRアンケ ートの 実 施
（回収率
92% ）
（ 47社 ※旧昭和⃝CSR訪問の実施
電工のサプライヤー）⃝CSRアンケートツールの機能向上と運用定着⃝各サプライヤーのCSRの取り組み
に対する現状レベルの把握、評価
基準の設定⃝サプライヤーと共に取り組みのレ
ベルを向上し、サステナブルな社会を実現

方針と推進体制

マテリアリティの重要項目（ KPI ）の目標と実績

当社が目指す「共創型化学会社」の実現に向けて、サプライヤーおよび全てのステークホル達”を実践していきます。

サステナブル調達を実践していくために、下記3項目を活動の基本方針としています。
⃝社会的責任（CSR）：開発・製造～物流・最終消費までの事業活動におけるCSR向上⃝公正な調達活動：品質・安全性・経済性のみならず、C SRまで総合的に勘案した最適なサ
プライヤー選定と公正な調達業務の遂行⃝パートナーシップ：サプライヤーとの相互理解と信頼に基づいた対等な協力関係の構築
これらを一層強固にするため、当社調達部門内に、購買・下請取引や各種法令遵守に関する
内部モニタリング、コンプライアンス関連の社内教育、サプライヤーへのCSRアンケートとフィードバックなどに取り組む専任チームを設けて、サステナブル調達の先導役を果たしていきます。

長期ビジョン実現に向けた戦略
当社は、原材料調達から製造・販売・物流に至るサプライチェーン全体でサステナブルな事
業活動を実践しており、サプライヤーに共に取り組んでいただきたいことを「サステナブル調
達ガイドライン」 WEB としてまとめ、協働で遵守することでお互いの企業価値向上を図る

取り組みを進めています。調達部門では、以下の視点から効果的な施策を検討し実施します。
⃝サステナブル調達ガイドラインのサプライヤーへの配布と、受領確認書の取得による浸透の徹底⃝CSRアンケート・CSR訪問の手法改善による質の高いコミュニケーション基盤の整備⃝サプライヤーとのオープンな意見交換による双方の事業強化への貢献⃝調達担当者への継続的な教育・啓蒙活動によるスキルアップと、プロフェッショナルとしての意識づけ

KPIと2025年目標

P58 ／マテリアリティと非財務 KPI

2022年実績

サプライヤーとのコミュニケーションの質の向上：⃝CSRアンケートの回答率の向上、基準点以上のサプライ
ヤーの比率の向上⃝統合新会社のサステナブル調達ガイドライン策定開始

2022 年の取り組み
CSRアンケート（自己診断）については、主要な既存サプライヤーには3年に1回、原則新規サプライヤーには全て取引開始時に回答していただいています。2022年は、339社から回答をいただきました（全体において92％の回答率）。これらを集計し、各サプライヤーが全体・業界別平均に対してどのようなレベルであったかを明示し、改善に向けたアドバイスをまとめたフィードバックレポートを、診断を実施したサプライヤー全てに送付しています。また、「CSR訪問」を47社実施し、サステナブル調達の実践に向けたさまざまな意見交換をさせていただ
きました。

2022 年 C SR アンケート「サプライヤー C SR 自己診断」結果
回答サプライヤー数：339 社総合平均点：63.0 点
点数

サプライヤー数（比率）

改善への取り組み

50点以上

273社（ 81% ）改善を要する項目についての取り組み、および高得点項目のさらなる充実を要請

30点以上、
50点未満

52社（15% ）

30点未満

14社（ 4% ）改善を要する項目についての取り組みを要請、当社からの改善施策の提案＊必要に応じて訪問し、双方の取り組みについて意見交換、次回の自己診断において改善状況を確認

改善を要する項目についての取り組みを要請、当社からの改善施策の提案＊必要に応じて訪問し、早期の改善に向け協議、次回の自己診断において改善状況を確認

106

107

Purpose and Values

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レゾナックのパーパスとバリュー

改めまして、
レゾナックです

レゾナックが目指すのはそのために何に注力していくのか

社会を変える
組織力

データ

RE SON AC REPORT 2023

人権の尊重

WEB
長期ビジョン実現に向けたロードマップ

価値創造への使命
人権を配慮した事業活動を行うことは、従業員を守り、共により良い社会をつくっていくビ

ジネスパートナーやお客さま、地域社会からの信頼を得るために必要不可欠です。
誰一人取り残されることなく、全ての人の尊厳が確保され、誰もが等しく尊重される社会の実現のために、事業を展開するあらゆる国や地域において、事業活動の根幹として人権を尊重

2022 年実績

2023 年計画

ありたい姿（ 2030 年）⃝人権リスクの高い地域や化学企業における人権課題を調査し、当社のリスク概要の把握に着手⃝海外を含めた従業員アセスメント
やサプライチェーンにおける人権リ
スク調査を行い、高リスク領域・地域の特定と改善策を検討⃝当社専用設計のeラーニングによる、全グループ従業員対象の人権教育を実施⃝特定した人権リスクに対する予防・軽減策が実施され、その実効性を評価するまでの一連のプロセスが確立されている⃝海外を含めた全グループ従業員が人権を尊重し、多様性を共創力と競争力に転換できる企業文化が定
着している

します。

方針・推進体制
当社は2021年に、事業を展開するあらゆる国や地域において人権を尊重することを事業活動の根幹に置くと宣言して人権方針を公表しました。この方針は、全従業員のみならず、サプライヤーを始めとするビジネスパートナーに理解・採用いただ

くべく策定したものです。
この人権方針に沿って順次人権
デューデリジェンスを継続・深化させています。
人権の取り組みは、戦略、人事、リ
スクマネジメント、労働安全や調達などの専門部署からなる事務局と、マテリアリティの重要項目（ KPI ）の目標と実績

取締役会
監視監督

人

KPIと2025年目標
人権の尊重：⃝人権デューデリジェンス運用体制の確立のコミッ メン
の企業

2022年実績⃝当社サプライチェーンを含む人権リスク調査開始⃝人権方針を反映したサステナブル調達ガイドラインの周知を開始

体への

人

人

ラッ ングと ニ リング デューデリジェンス
した人 課題の対 ・

の

と実行

生した人

者の

済

情

P58 ／マテリアリティと非財務 KPI

の

価

メカニ
連携

機能部門、事業部門

人権尊重取り組みの主体となる各事
業部などから選出されたメンバーを中心とした全社横断的な人権プロジェクトで推進しています。C E Oを含むグループC X O（最高職務責任者）および事業部門長が参画するサステナビリティ推進会議で定期的に審議の上、重要事項は経営会議で審議・決定、取締役会に報告するなど、ガバナンスを強化することで経営へのリスクの軽減を図っています。
P55 ／サステナビリティの推進

2022 年の取り組み
2 0 2 2年は、レゾナック発足に向けて新たに策定した「私たちの行動規範」 P111 に人権方針を反映し、職場での浸透を図りました。また、高まる地政学的リスクや統合後の新たな事
業活動を踏まえ、人権リスクの高い地域や化学企業におけるサプライチェーンも含めた人権課題の把握に着手しました。合わせて、当社とサプライヤーが協働で取り組む事項を明示した
P106 にも人権方針を反映し、サプライヤーに共有しま「サステナブル調達ガイドライン」
した。

2023 年の計画
2023年には、海外を含めた従業員アセスメントやサプライチェーンにおける人権リスク調査を行い、高リスク領域・地域の特定と改善策の検討を進めると共に、研修を通じた一層の社
内浸透を図っていきます。

Purpose and Values

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レゾナックのパーパスとバリュー

改めまして、
レゾナックです

レゾナックが目指すのはそのために何に注力していくのか

社会を変える
組織力

データ

RE SON AC REPORT 2023

グループ内コミュニケーション
の強化

108

2023年1月、当社は新社名「レゾナック」として新たな一歩を踏み出しました。私たちは、全てのステークホルダーに対し、社会的責任を果たし、価値を提供することで、信頼・評価され共創できるよう取り組みを進めていきます。その礎となるのが、グループ内コミュニケーションです。グループとしてのコミュニケーションを活性化し、持続的な企業価値の向上と、事業を通じた社会的課題の解決に取り組んでいきます。

2 2 年
旧日立化成の完了

2 22年
経営体制の一本化による
実質統合

2 2 年
レゾナック誕生（法人 統合）持株会社：（株）
レゾナック・ホールディングス
統合新会社（事業会社）：（株）
レゾナック

長期ビジョン実現に向けた戦略
世界で戦える会社を目指した変革の推進・両社統合によるシナジー創出や共創のために不可欠な、経営陣と従業員の意識・理解のギャップを埋めることを目的に、C E Oを始めとした経営陣と従業員によるタウンホールミーティングや対面イベント、「顔の見える」グループ報などを通じたコミュニケーションに取り組んでいきます。

UNSUNGLEADERS＊をテーマにした記事の発信を強化します。パソコンを利用しない従業員にはWebのダイジェストを作成し、国内拠点に掲示しています。

＊ WITH UNSUNG LEADERSは、よりよい未来を目指して、課題に向き合い試行錯誤を繰り返している挑戦者、知られざるリーダーたち。
当社のウェブサイトおよびグループ報でこのコンセプトをもとにした記事を展開しています。

T OPIC S

2022 年の取り組み
2022年1月の両社実質統合から、両社の理解促進や、統合進捗・経営情報の伝達に注力しながら、経営陣と従業員との対話を心掛けてきました。具体的には、経営陣と従業員とのタウンホー
ルミーティング、世界各拠点の経営陣が一堂に会したグローバル
キックオフミーティング、社長年頭挨拶、グループ報を通じた情報発信などを行っています。年始の社長挨拶は双方向コミュニケー

2023年2月にレゾナック初の「Global Kickoff Meeting 」を開催しました。グループ会社を含めた経営幹部および主要関係会社社長 178 名が出席し、各事業および各コーポレート機能の方針を共有し、現在のグループの優先取り組み課題への理
解を深めました。また、活発な双方向議論を行うことで、マネジメントチームとしての一体感が醸成されました。

ションをより意識して企画立案・実行しています。タウンホール

ミーティングで従業員から聞いた要望・疑問を受け、社長として何を実行していくかをこれまで伝えました。さらに日本語・英語・中国語でのセッション、リアルタイムでの質疑応答など、従業員に直接メッセージを届ける取り組みをしています。また従来のグループ報をリニューアルし、「従業員の顔が見える・会社を自慢できる」をコンセプトにしたグ
ループ報「BRIDGE」を創刊。会社が目指すべき方向、経営陣の方針や思いに、従業員の取り組 みを重ねて伝えています。W e bグ ル ー プ 報では共 創、パ ー パス・バリュー、W I TH

「 Glob al Kic ko f f Mee ting 2023 」を開催

T OPIC S

従業員のサステナビリティ活動を表彰・奨励する“ Res onac Pr ide A w ar d ” 創設

従業員が、社会貢献や地球環境保全、文化・スポーツ活動を通じて、当社のパーパス・バリューを体現し、企業イメージまたは社内の士気、活力向上に貢献したことを表彰する「Resonac

Pride Award 」を創設しました。2022年は10カ国から65件の推薦があり、知的障がい者フットサルクラブ「ENTRADA 」を創設・運営している大分事務所の藤近さんがゴールド賞を受賞
しました。

WEB

109

RE SON AC REPORT 2023

リスクマネジメント

Purpose and Values

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レゾナックのパーパスとバリュー

改めまして、
レゾナックです

レゾナックが目指すのはそのために何に注力していくのか

社会を変える
組織力

データ

WEB

価値創造への使命

リスクマネジメント推進体制
取締役会

一人一人が高い倫理観を持ち、将来を見据えたリスクマネジメントを全社員に浸透させ、当社と社会の持続的な成長と発展に貢献します。全社的なリスクアセスメントおよび事業継続マ
ネジメントの推進など、リスク対策の方向性や適切性を検討し、有効性を検証するサイクルを繰り返すことによって、事業経営に与えるリスクとその影響を明確にし、経営判断につなげることで資源の最適配分を実現します。

リスクマネジメント委員会

HD

リスクマネジメント体制
当社では、ISO31000に準拠したリスクマネジメント体制を整備しています。CEOが議長に対する統制の統括責任を担い、全社的なリスク統制基準の設定やリスクアセスメント実施部
門によるリスク評価や対応策について、グループ全体を俯瞰する横断的な視点からレビューや支援などを行い、経営と現場が一体となって統合的なリスクマネジメントを推進する体制を構築しています。
クライシスマネジメント体制
クライシスが発生した場合は、CEOを本部長としたクライシス対策本部を設置し、被害状況
や事業活動への影響の把握、被害拡大防止策の指示、対外的な情報発信の検討など、迅速かつ適切な初動対応にあたります。
初動対応後、事業継続に著しい影響があると想定される場合、あらかじめ整備対象と定めた製品のB C P（事業継続計画）を発動し、社会インフラの維持に必要な製品の供給継続などお客さまへの供給責任を果たすため、事業活動の維持継続・早期復旧を図ります。

CRO

戦略リスク

オペレーショナル・
ハザードリスク連携

リスクマネジメント部

CXO組織（本社コーポレート部門）

内部監査部門

3rdディフェンスライン
俯立した立場で評価、監視、助言

2ndディフェンスライン

所管するリスクに対する統制の統括責任。グループ横断的なリスクの全体把握および運用のモニタリング・サポートを実施

事業会社

また、国内の事業部・事業所および主要なグループ会社には、事業・現場ごとのリスクの抽
出・評価、およびその対応策の推進などの実行責任を負うリスクオーナー、リスクオフィサー、
リスクマネージャーを配置し、リスクアセスメント実施部門の推進責任体制を明確化しました。
さらに、本社コーポレート部門である各C X O組織は、リスク統制部門として、所管するリスク

CSO/CFO

CSO/CFO組織

リスクマネジメント体制を務めるリスクマネジメント委員会を設置し、リスクマネジメント体制やグループの重要リスクやその対応策など、
トップマネジメントによる組織横断的な審議を行っています。リスクマネジ
メント委員会での審議事項は経営会議で審議・承認された後、取締役会でも報告され、取締役によるリスクマネジメント体制の妥当性や有効性の評価や推進状況の監督などが行われます。

経営会議

BU（事業部・事業所・子会社）
1stディフェンスライン

リスクを保有する主体。リスクの認識、評価および対策の運用

長期ビジョン実現に向けたロードマップ
2022 年実績

2023 年計画

ありたい姿（ 2030 年）

リスクマネジメント体制構築
リスクマネジメント体制整備⃝23年1月の新体制発足に向けて、
リスクマネジメント体制・規程類の整備、事務局機能の拡充
リスクアセスメント⃝2022年リスクアセスメントの実施⃝CXOレビューのプロセス追加

リスクマネジメントプロセスの拡充
リスクマネジメントシステムの高度化⃝“統制実施評価プロセス”追加によるリスク統制強化⃝3つのディフェンスラインを支援するリスクマネジメント体制・システ
ムの構築・改善により、
ワールドクラスの経営を実現⃝BCM/BCPの策定を含む実効性のある管理体制を整備し、有事の際も社会的責任を果たす⃝グループ社員へのリスク文化の発
信とアウェアネスの育成により、リ
スクマネジメントの理念・考え方の浸透を図る⃝リスクマネジメントの海外展開は、
2025年より取り組みを開始

BCM/BCP⃝BCP整備対象製品の選定

BCM/BCP⃝BCM/BCPガイドラインの策定⃝ガイドラインに基づいたBCP
整備対象製品のBCP見直し・

実効性のある管理体制の整備
海外のリスクマネジメント体制構築⃝海外中核子会社の機能設計、推進体制の構築
リスクマネジメント教育・訓練⃝教育コンテンツの整備と教育計画の立案・実施

Purpose and Values

What's Resonac?

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How to change

Why we canData

レゾナックのパーパスとバリュー

改めまして、
レゾナックです

レゾナックが目指すのはそのために何に注力していくのか

社会を変える
組織力

データ

RE SON AC REPORT 2023

リスクマネジメント
マテリアリティの重要項目（ KPI ）の目標と実績

P58 ／マテリアリティと非財務 KPIBCM の推進

1 BCM/BCPガイドラインの策定

KPIと2025年目標

2022年実績

統合的リスクマネジメント体制の構築と運営：⃝外部環境変化リスク、オペレーショナルリスク、ハザードリス
クを含む新統合リスクマネジメント体制の運営⃝統合的リスクマネジメント体制の整備と規程化（業務執行部門と統制部門の責任体制や、重要リスクの取締役会・経営会議への報告プロセスなどを含む）

2ndディフェンスラインの機能強化：⃝2nd／3rdラインとのデータ連携による、グループ内部統制
基盤の拡充⃝プロセスの海外展開着手とグループ内リスクデータの一元化⃝社外開示情報との比較をベースとした「FY22リスク評価結果レポート」を策定し、全社リスク棚卸状況をフィードバック⃝リスクアセスメントに「重要リスクに係るCXO組織によるレビュープロセス」
を追加し、データ粒度をさらに向上

これまで事業部・事業所独自に策定していたB C P体制を改め、全社標準化とレベルの底上げを目的に、BCM/BCPガイドラインを策定しました。従来の地震などの個別災害のシナリオ
ベースのBCPから、経営資源の被害という結果事象に基づいたBCPの作成を行うことにより、

ステークホルダーからのビジネス要件に基づいた復旧目標を設定する手法に変更しました。

また、BCP模擬訓練も、これまで現場独自に行っていた実施体制を見直し、2025年を目途にガイドラインを整備し、模擬訓練を支援する体制を整備します。
BIA（事業影響度分析）
・BCPの定期的な見直し、BCP模擬訓練による有効性検証でPDCA

サイクルを回すと共に、従業員のBCPに対する理解を深め、実効性向上・高位標準化を目指し

2022 年度の取り組み

領域を所管する統制部門（C X O組織）がレビューし、支援の必要性などを含めたコミュニケーションを促進
するプロセスを追加的に導入しました。
なお、2022年には重要リスクとして事故・災害、法令コンプライアンス、人事労務、情報セキュリティ、サ

プライチェーン、市場動向の変化など22件がリスクマ
ネジメント委員会で審議されました。

リスクマップ

最新の発生頻度評価

リスクアセスメントの高度化
2022年は、リスクアセスメントプロセスの改善として、リスク棚卸実施部門が登録したリスクデータに基づき、現状のリスク対応や対応計画について各リスク

重要リスク（ 22件）
最新の影響度評価：非常に高い
最新の発生頻度評価：非常に高い

非常に
高い

87

68

43

22

高

134

108

49

34

中

339

279

122

93

低

395

284

181

157

中

高

非常に高い

2024年末までに再整備する計画です。

低最新の影響度評価

約 2,400 件のリスクのうち、発生頻度と影響度の分析により重要リスクを特定

主なリスクと対策
人材・労務

情報セキュリティ（サイバーリスク）経営または技術に関する能 社内システムや製造設備に対する力に優れた人材の採用お サイバー攻撃などによる生産活動
よび確保の激化への被害や情報漏えいなど
対策
対策⃝人材戦略の4つのマテリ ⃝世界標準のセキュリティソリュー
P 91 を定め、アリティ
ションの導入その実現に向けたKGI・ ⃝当社の情報セキュリティグローバ
ルスタンダード運用を確立・改善
KPIを設定し、定期的なモニタリングを行うます。
2 BCP整備対象製品の選定とBCP整備計画
当社の全製品・サービスに対して、社会インフラ系の製品などの観点から、事業継続の障害となる事象発生時においても経営資源を優先的に割り当てる製品・サービスを選定しました。
これら整備対象製品のBCPは、BCM/BCPガイドラインに基づき、全面的な見直しを行い、サプライチェーン
自然災害・事故・感染症などによるサプライヤー操業
停止、物流網寸断
サプライヤーにおける不法・反社会的行為、人権尊重・
環境保全の欠如の発生
対策⃝サプライヤー被災状況と当社事業活動への影響を把握するマニュアル整備とこれに基づいたBCP訓練
実施⃝「サステナブル調達ガイドライン」を整備し、サプライ
ヤーへの遵守要請と遵守状況の定期的な確認

外部環境変化リスクを含めた総合的リスクマネジメント体制構築
現在、地政学リスクの高まり、経済安全保障環境の変化、気候変動を始めとする世界規模の環境問題、技術革新の急速な進展など、グローバルな外部環境は複雑化し、不確実性が高まっています。しかし、従来型のリスクアセスメントの手法では、こうしたメガトレンドや非連続的な外部環境変化を意識したリスク抽出に限界があると認識しています。
そこで、幅広いメガトレンドの中で、当社が注視すべき外部環境変化を特定した上で、想定されるリスクとその影響を整理し、対応計画を準備することで、将来の外部環境変化に迅速か
つ柔軟に対応する仕組みを導入できないか検討を進めていきます（リスクシナリオの作成・影響評価）。
また、リスクシナリオで抽出されたリスク事象や対応策は、一元把握・可視化し、定期的にモニタリングするプロセスを構築し、従来型のリスクアセスメントで抽出されたリスク情報と一体で管理する体制構築を目指します。

P 29 ／ L e t t er f r om the C SO

WEB 事業等のリスク

110

111

RE SON AC REPORT 2023

コンプライアンスPurpose and Values

What's Resonac?

Where to go

How to change

Why we canData

レゾナックのパーパスとバリュー

改めまして、
レゾナックです

レゾナックが目指すのはそのために何に注力していくのか

社会を変える
組織力

データ

WEB
マテリアリティの重要項目（ KPI ）の目標と実績

価値創造への使命
当社は、法令遵守を超えたソフトローベースのコンプライアンスを事業継続の原則と捉えています。従業員一人一人が高い倫理観を持ち、グループ行動規範に基づいて自律的・主体的に行動することで、「持続可能な社会に貢献する企業」の実現を目指します。

方針と推進体制
各国・地域の法令・社会規範の遵守はもちろん、正直・公平・誠実を基礎とした倫理的価値観の浸透を徹底するための体制整備や活動に努めています。20 2 3年1月に、レゾナックとして海外を含む全グループ従業員の企業倫理・コンプライアンスに対する意識の浸透を始め、その遵守状況を適切にモニタリングできるよう、体制と運用の定着を進めています。
コンプライアンス推進にあたっては、CR O組織の法務部コンプライアンスグループが主導し、各CXO組織や事業部と連携して進める体制を取っています。また、各事業所、グループ会
社、コーポレート部門などにもコンプライアンス責任者を配置し、コンプライアンスグループと責任者がコミュニケーションを図り、法令違反の予防、早期発見、改善・再発防止などの実施措置を行う体制としています。

長期ビジョン実現に向けた戦略
長期ビジョン実現に向けたロードマップ
2022 年実績

2023 年計画

ありたい姿（ 2030 年）

新会社として、グローバル・コンプ
ライアンス・スタンダード、行動規範を制定し、内部通報制度などの方針を統合。これらの規程類をグローバルに展開するために主要な言語に翻訳し、導入準備を開始

持株会社と事業会社の主要部門およびグループ各社とのコンプライ
アンスネットワークを構築
行動規範の浸透活動を実施。グローバル・コンプライアンス・スタン
ダードは附属する規程類とあわせてグループ全体で年内に導入予定

個人と組織の両方が、自律的かつ主体的に法令遵守を超えたソフト
ローベースのコンプライアンスを実現し、パーパスの実現に近づいている

KPIと2025年目標

P58 ／マテリアリティと非財務 KPI

2022年実績「私たちの行動規範」
の浸透：
浸透度向上
（サーベイによる調査）

新しい行動規範の取締役会決議と英中翻訳版の公開
社内イントラを活用した全社展開

グローバル・コンプライアンス・スタンダード
（GCS）
の徹底：
重大な法令違反件数減少
内部通報の周知による通報件数の増加

GCSの取締役会決議と英中翻訳版の公開
内部通報の周知による通報件数81件

グループ行動規範
2023年1月、新しく誕生したレゾナックグループで働く全ての人が守るべき“道しるべ”として「私たちの行動規範」を制定しました（経営陣や社内ワーキンググループで検討の上、取締役会の承認を経て決定）。パーパスを実現するためにグループの役職員が日々どのように行動すべきかを具体的に示しており、作成にあたっては当社のバリューやサステナビリティ重要
課題との関係性、そしてステークホルダーの視点を考慮しています。日本語・英語・中国語版を作成し、国内外のグループ拠点への説明会を開催するなど、浸透活動を計画的に進めています。
また、従業員一人一人が行動規範をより深く理解し、日々の業務と社会生活にその内容を反映させ遵守するために、2 0 23年中に「行動規範ハンドブック」の作成や関連する教育を計画しています。

WEB 「私たちの行動規範」
グループ行動規範の浸透に向けたステップ
S t ep.1

S t ep.2

S t ep.3

存在の認知／概要の理解

深い共感・理解を得る

組織文化の醸成

個人としての姿

行動規範の存在を認識
行動規範に関心を持つ
行動規範の概要を把握

行動規範を深く理解する
日常の行動に改善が見られ、業務内で当然のものとして受容される

各自が行動の基準として判断の拠り所となっている共通の行動をとることで、組織の文化が生まれるアプローチ
例

説明会の開催各種周知用資料の展開
誓約書の取得

研修・eラーニングなどの実施
従業員への日常的なサポート（相談対応など）
ベストプラクティスの奨励
人事評価での考慮

Step2の施策の継続
従業員意識調査の実施
理解や行動を継続的に確認し、徹底できていない場合は必要に応じて追加施策を検討

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コンプライアンス
グローバル・コンプライアンス・スタンダードの制定

GCSに基づき、規定やマニュアルを整備し、法令違グループ全体におけるコンプライアンス徹底のため、「グローバル・コンプライアンス・ス

タンダード（G C S）
」を制定しました。G C Sは、当社が法令遵守に加え、国際社会から求められるコンプライアンス水準を満たすために、グループ各社で共通して整備すべき体制や対応
すべき枠組みを規定したものです。G C Sを適切に設計し、有効に運用することで不正行為を

本社コンプライアンス部門

統制部門（本社コンプライアンス部門）：グローバルな規制や社会環境の変化をキャッチし、コンプライアンスリスクの
各事象、事案の対応を取り入れて方針を策定。

GCS策定・展開予防し、早期発見ができるだけでなく、万が一、不正行為が判明した際に速やかに対応できると考えています。附属する規程類とあわせてグループ全体で年内の導入を予定しています。
グループ各社

GC S の位置づけ
規範
社内規墟（グループ共通）

社内規墟（各社規定）

マニュアルなど

グループ行動規範

競争法

守に関する規墟グローバルガイドライン

同業他社接 に関する規墟・取引先コンプライアンス
審査標準業務手順書
・標準様式など

・同業他社接触Q&A

グループ各社

グループ各社（業務執行部門）：方針に基づいた規程類の運用を行うだけでなく、自律的、主体的に法令を遵守する仕組
みの構築に努める。

相談・通報制度「レゾナックグループほっとライン」

グローバル・コンプライアンス・スタンダード

墛収緰防止に関する規墟グループ各社

反の予防・モニタリング・対処に向けた体制を整備、取り組みを推進レゾナックグループでは、社内外ステークホルダーからのコンプライアンスに関する相談・

反社会的取引の防止に関する規墟

・取引先コンプライアンス
審査標準業務手順書
・標準様式など

その他：内部通報制度運営規程など
グローバルで対応すべき事項のフレームワーク・基準を定めたもの
地域特性や各社の事情を踏まえ、ローカルで適用されるルール、業務手続きなどの細を定めたもの通報窓口「レゾナックグループほっとライン」を設けています。秘密の厳守を徹底し、通報者の不利益にならないよう配慮しながら、適切かつ迅速に対応しています。
通報制度は、不正を早期に発見するための重要なツールの一つです。企業価値の向上と持続的発展のため、通報制度を適切に運用し、組織の自浄作用の向上を通じたステークホル
ダーからの信頼維持、法令遵守の徹底を図ります。
2022年は81件の通報を受け付けました。このうち法令違反の懸念が10件ありましたが、経営会議に報告する重大な案件はありませんでした。2 0 2 5年には重大な法令違反件数の減少を目指す一方で、組織の自浄装置としての内部通報がより社内に周知され、通報件数が増加している状態を目指しています。
なお、受け付けた内部通報の内容は、四半期ごとに本社コンプライアンス部門から監査役に報告し、進捗や是正措置についてレビューを受けています。

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座談会

社外取締役×代表取締役会長×CRO×CHRO

私たちの取締役会改革
なぜ、取締役会を改革しなければばらないのか。
どうして改革のタイミングは今なのか。
さらなる企業価値の向上を目指し、レゾナックの取締役会の役割と働き、そして、今後の姿について展望します。

代表取締役会長( 取締役会議長 )社外取締役

取締役 常務執行役員
最高リスク管理責任者（ CRO ）執行役員、最高人事責任者（ CHRO ）

森川 宏平

常石 哲男

上口 啓一

今井 のり

世界を目指すレゾナックにあって取締役会と執行側の関係、そして、社外取締役の役割とは

常石 レゾナックの社外取締役をお引き受けして感じたのは、日本では珍しく大胆に大きな成長を目指しての大改革を実行している会社だということです。それに100年以上の歴史と伝統がある企業なのに、どこかスタートアップ企業のような匂いがします。そして、改革の目的

森川 レゾナックになって、最も変わったのは、世界を目指すという目標が、より具体的になっが企業価値を上げることに絞られていて、戦略が一貫性のあるものになっていることや、多くたことでしょう。執行側が世界を目指せるレベルになろうとしているのであれば、それをモニの従業員が同じゴールを目指しているところもエキサイティングで、魅力的に感じました。実

タリングする取締役会も、世界水準の取締役会でなければなりません。そのためには、取締役際に目的を達成するのは現場ですから、社員の合意は非常に大切だと思います。社外取締役

会を、今までとは違った姿に改革する必要があります。世界を目指そうというのは、いわば有の役割は、その戦略の「確からしさ」を検証することと、隠れたリスクがないかをチェックするこ事ですから、モニタリングの重要性はより大きくなります。というのも平時には、計画との間にとです。社外取締役は、その業界や事業については詳しくなく、ある意味では素人です。しかズレはあまり起きませんが、有事にはとんでもないズレが生じる可能性があるからです。

し、その業界での専門家でないが故、隠れたリスクに気づくこともあると思います。一方で企RE SON AC REPORT 2023

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データ

業経営という側面ではプロを自負する人もいて、髙橋社長が明らかにしているEBITDA20％やR OI C 10％といった目標数字が何を意味するかは十分分かります。その数字を達成するための応援や有効な助言などができればと思っています。
森川

常石さんには、企業価値向上を目指すレゾナックのナビゲーターになっていただきた

いと考えています。半導体分野に精通されている上に、世界で戦う企業の取締役会で中心的な役割を担われ、企業価値の向上に素晴らしい成果を上げられてきたからです。その経験を、

1 0 0 年 以 上 の 歴 史 が あ る 企 業 な の に、どこか スタート

アップ の 匂いがします。企 業 価 値を上げることにこだわり、全 従 業 員 が 同じゴ ールを目指しているところもエキ
サイティング で す。良 い 企 業 文 化と従 業 員 の や る 気 を醸成することが第二の創業には大切です。

［常石］

私たちに注入してほしいと思っています。取締役会のモニタリングは、執行という駅伝ランナーを応援する監督車のようなものです。常石さんには、その監督車の監督になっていただきた側の適切な人間が説明する形にしました。さらに、付議基準も見いと願っています。

直しました。決議事項の重要性や金額の基準を引き上げ、個別案件の審議を限定して、中長期戦略の議論に一層シフトすることにしたわけです。
常石

審議内容の事前説明はあったほうが良いですね。しかも、コロナ禍の副産物となりましフリーディスカッションから始まった取締役会の改革活性化した議論と変化したアジェンダ

たが、オンライン会議も使え、社外役員のみなさんの時間の調整にも融通が利きやすいです。

上口 昭和電工の取締役会では、いわゆるコーポレートガバナンス・コードが施行された際に、

上口

ガバナンスに関する議論が行われ、私も担当役員として参加していました。その中で取締役会るようにしたいという意見もありました。たとえば、社外取締役に事業所を訪ねていただくな

対面だとそうはいきませんから大変です。
実効性評価に関しては、執行側と社外取締役の間で、もっとコミュニケーションが取れの実効性評価が重要なアイテムとして浮上したのですが、具体案は詰め切れませんでした。とどして、執行側や従業員とのコミュニケーションの場を設けたいと考えています。その点で「共ころが、今回の統合を機に、執行側の権限や責任を変えようという機運が生まれ、それにあわ創の舞台」を見ていただいたのは、非常に良い機会だったと思います。

せて取締役会の改革も再び動き始めたわけです。その中で昨年、森川議長と社外取締役の間

今井 ほかにも活動がありますから、ぜひ来ていただきたいですね。

でフリーディスカッションを行い、改革の方向性をある程度見つけることができました。

森川

森川 フリーディスカッションにしたのは、取締役会は堅苦しいものになりがちなので、それをなったという印象があります。以前は、あまり意見の出ない案件もありましたから。

避けたいという思いがありました。

今井

上口

やすくなりましたし、事前説明のおかげで、確認のための質問も減りました。

そのフリーディスカッションで得られた共通の認識は、取締役会がどうしても個別案件

常石さんに当社の取締役になっていただいてから、取締役会の議論がずいぶん活発にその案件が、企業価値向上のためにどう働くのかということが明確になって、議論がしの検討に時間をとられ、中長期の企業価値に関するような大きなテーマについて、深く議論す森川

るような形にできないということでした。また、レゾナックの企業価値を最大化することを目標が上がったと見ています。

において、本質的な議論を進めようという話にもなりました。

上口

以前は細かい数字に関する質問などもありましたからね。その意味で、議論のレベル
個別案件の議論が中心だと、提案側は、どうしても案件を守ろうとしますし、取締役は、

森川 モニタリングや中長期のテーマが取り上げられるなど、取締役会のアジェンダが明らか確認のために細かいところを質問しがちです。しかし、企業価値を上げることがテーマになるに変わりましたね。

と、質問や議論が変わってきます。そこに、企業を変える大きなヒントがあるのではないかと

上口感じています。

取締役会の改革はできることから始めるということで、昨年から着手したのが、事前説明の充実でした。説明の時間をきちんと確保すると共に、取締役会事務局ではなく、提案する

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企業価値を最大化するためにもっともふさわしく、適切な経営体制やガバナンスを常石

サステナブルに企業価値を上げていくためには、多くの従業員が企業価値を高めることに同調し、そのパッションを全社で高めることが必要です。また、とにかく従業員がハッピーにならなければ、良い企業にはなりません。

組 織 のアジリティー、つまり従 業 員 の 適 応 力こそが 企 業
文 化 で す。企 業 文 化として 実 装 されて 始 めて 信 頼 される会 社にな れると思 います。そうした 企 業 文 化を育 て、
企業価値を最大化することについて議論したいです。
［今井］

今井 企業価値は、
ポートフォリオを含めた戦略、
従業員の個の能力、そして企業文化という三つの要素の掛け算であり、中でも個々の従業員が力を発揮できる企業文化を育てることが重要で員の一人です。レゾナックは大統合、第2の創業を迎えたところな

す。世の中が複雑になり過ぎて、何が起きるのかを予測することが難しくなっています。そこで企ので、CEOサクセッションプランも含め、指名諮問委員会の陣容は、業に求められるのが、組織のアジリティー、
つまり従業員の適応力です。その適応力こそが企業文「今」は適切だと私は考えています。経営体制やガバナンスは、それぞれの企業にもっともふさわ

化なのです。企業文化として実装されて始めて信頼される企業になれると思います。そうした企

しく、適切なものを選ぶことが大切だからです。ただし、企業成長への態勢は、時間と共にふさわ

業文化を育て、
企業価値を最大化したいことについて、常石さんとも議論したいと期待しています。

しいものは変化するので、その時には状況に応じて適切に変更していくべきものだと考えます。

常石

そうですね。世界のどの企業も、企業価値を最大化したいという目的は同じなのです。

今井 今年からSAPSuccessFactorsを導入し、人材の見える化を進めています。まずは

今井

報酬などに関しても改革を行ってきましたが、非財務指標の重要性の高まりを受け、さ国内のマネージャーポジション全ての後継者候補を入れてもらい、各部門で確認した後、最終らに議論をしていく必要があります。そして、最大の検討課題は、指名諮問委員会における的には経営会議メンバー全員で重要ポジションの計画をレビューします。海外人材も、来年かC E Oサクセッションに関する論議でしょう。当社らしさを考えながら、しっかり時間をかけて議らグローバルグレードを導入すると共に、同様に行っていきます。仕組みの構築を加速し、組論させていただきたいと思います。

織的に人材育成を行い、事業の持続的な成長につなげていきたいと考えています。CEOに関常石

指名諮問委員の主な仕事は、CEOの選解任の提案と、次期のボードメンバーの指名案

しては先ほど常石さんがお話しされたとおりですが、指名諮問委員会では、C E O以外の役員の作成、そして、サクセッションプランの実効性のチェックです。特にCEOの選解任の提案権をのサクセッションについては、後継者計画のプロセスをしっかりと確認いただきたいと思います。

有するということは、取締役会の中では最大級の重要な権限を持つことになります。その権限を常石

指名・報酬など諮問委員会やガバナンス体制などのあり方において、絶対の教科書は誰に委ねるのかという議論は重要だと思います。CEOの選解任のおそらく存在しないと思います。レゾナックに限らず、成長の基軸となる企業価値を上げるこ

提案権を持つ委員会ですので、世界のスタンダードでは、指名諮問とには、短期、中期、長期を見据えての現在としては何が最も適切かという観点が必要でしょ

委員会にCEOは入りません。しかし、現在髙橋社長は指名諮問委

う。したがって、現在のレゾナックのガバナンスや諮問委員会のあり方や、社外取締役が指名・報酬諮問委員会の委員長を務めるというスタイルについても、適宜、評価・再検討することも個別案件の議論が中心だと、提案側はどうしても案件を守ろうとしますし、取 締 役 側は 確 認 のために細かいとこ
ろを 質 問しが ち で す。しかし企 業 価 値 を 上 げ ることがテーマになると質問や議論が変わってきます。

［上口］大切です。そして常に個社の情勢をみて何が最も適切かを意識することが重要でしょう。
森川 ゴールを目指し、トップを目指しているのは執行側も取締役会も従業員も同じで、全員が一緒になって走っているわけです。そういう目でレゾナックを見てほしいですが、さまざまな観点は必要なので、これまでの経験に照らした社外の人の見方と、内部の人間の見方とを合わせることが重要だと思います。

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データ

RE SON AC REPORT 2023

レゾナックのこれからに求められる取締役会と執行側、そして従業員との関係とは
森川 レゾナックが発足したのは今年、2023年ですが、昨年には実質的な統合を行い、同時に取締役会の変革についても、社外取締役の皆さんと議論を始めたわけです。そこで企業価値向上に対して、社外取締役が中心の取締役会が担うべき役割について、方向がかなり定ま

執行側の施策が企業価値向上につながるかどうかの「確からしさ」の 検 証が 取 締 役 会 の 役 割であることが、共 通の 認 識として芽 生えたと思っています。ここから重 要なのは、確からしさを検 証する力をどのように上げていく
かです。

［森川］

りました。常石さんの言葉を借りると、執行側の施策が企業価値向上につながるかどうかの「確からしさ」の検証が取締役会の役割であることが、共通の認識として芽生えたと思っています。

れから取り組む必要のある課題については、まず執行側でしっか

ここから重要なのは、確からしさを検証する力をどのように上げていくかです。隠れたリスクりと考えた上で、常石さんを始め、社外取締役の皆さんの意見をも含めて検証力を上げるのは、なかなか大変だと思います。

うかがいながら、おそらく試行錯誤して進めていくことになると思います。まずは執行側の姿

常石

勢や体制をしっかり整えることが必要ですね。

そうですね。どのような統合プラン、あるいは買収プランでも素晴らしい成長プランは必ずありますが、実際にアクションしスタートすると、元のプランどおりにならないことも少な

今井 これからというより、常に考える必要があるのは、経営環境も経営課題も変わる中で、取締くありません。その場合は、何がまずかったかという検証をし、早く正しく軌道修正することが役会や役員の構成など、経営チームとして今求められているものは何か、そしてそれにあったメン

大切です。

バーになっているかです。もう一つは、さまざまなステークホルダーの皆さんとの対話を通し、私

森川たちの改革のプロセスをアジャイルに試していく場にしたいと思っています。これからさらに幅広

なぜ、プランからズレたのかということと、執行側が行った検証が確かなのかどうなのかということを、やはり見ていく必要がありますね。

いステークホルダーとの共創や、私たちのパーパスでもある、地球環境、社会への貢献を通じた

常石 執行側の検証後でもさらにズレていったら、やはり執行側に何かおかしいところはないかと

企業価値向上を目指していきますので、取締役会でも忌憚ないご議論をお願いしたいと思います。

執行側にもプレッシャーがかかりますし、以前の説明や検証は何だったんだという話になるわけで、常石いうことになり、
厳しい言葉が社外取締役から出るかもしれません。

良いとこ取りをして、一つにしていけば良いと思います。また、全従業員のエンゲージメントレ

森川 でも、そうやっていろいろな意見を引き出して、執行側も取締役会も、お互いのレベル

ベルをモニターしているとか、点数で把握しているとかいったことをよく聞きます。しかし、精企業文化の醸成については、統合前の昭和電工と日立化成、それぞれの企業文化からを上げていくということですね。

神論のようになりますが、エンゲージメント調査の数字も大事ですが、「従業員のやる気は？そ上口 アジェンダの改革や、コミュニケーションのあり方など、この本気度は？」として把握する方が、結局は業績向上に結びつくと思います。良い企業文化と従業員のやる気を醸成することが、この第二の創業の成功には大切です。そして、業績が上

指 名 諮 問 委 員 会やガバ ナンスの あり方において絶 対 の
教科書はおそらく存在しないと思います。現在のガバナ
ンスのあり方やスタイルについても、適宜、評価・再検討する必要があります。また常に個社の情勢をみて何が最も適切かを意識することが重要です。

［常石］

がったらどうなるか、どのようなインセンティブがあるかということを、全従業員に示すことも大切で、それによって全従業員が同じベクトルに向く可能性が非常に高くなるはずです。
森川

取締役会がセレモニーのようになってもいけないし、逆にあまりにも存在感が強すぎても問題です。取締役会は、あくまでも執行側と一緒に走っていく存在でありたいと思いますし、そのためにはどうすればいいかをこれからもしっかりと考えていきたいですね。

116

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取締役 2023 6 30
（

4
9

6

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データ

日現在）

5
8

1

年 月

Purpose and Values

3
2

7

1 森川 宏平

代表取締役会長

2022年取締役会出席回数：14回中14回

1982年 4月
2013年 1月
2016年 1月
3月

当社入社
同 執行役員 情報電子化学品事業部長
同 常務執行役員 最高技術責任者（CTO ）同 取締役 常務執行役員
最高技術責任者（CTO ）2017年 1月 同 代表取締役社長 社長執行役員
最高経営責任者（CEO ）2022年 1月 同 代表取締役会長（現職）
現在に至る

2 髙橋 秀仁

代表取締役社長

2022年取締役会出席回数：14回中14回
1986年 4月 ㈱三菱銀行（現㈱三菱UFJ銀行）入行
2002年 2月 日本ゼネラルエレクトリック㈱（現 GEジャパン㈱）入社 事業開発部長
2004年 10月 同社 GEセンシング アジアパシフィック プ
レジデント

2008年 10月 モメンティブ・パフォーマンス・マテリアル
ズ・ジャパン合同会社
シリコーン事業社長兼最高経営責任者（CEO ）

2013年 1月 GKNドライブラインジャパン㈱入社
代表取締役社長

2015年 10月 当社入社 シニアコーポレートフェロー

2016年 1月
2017年 1月
3月
7月

同 執行役員 戦略企画部長
同 常務執行役員
同 取締役 常務執行役員
同 取締役 常務執行役員
カーボン事業部長

2020年 1月 同 取締役 常務執行役員
最高戦略責任者（CSO ）6月 昭和電工マテリアルズ㈱（現㈱レゾナック）
取締役

2022年 1月 当社 取締役社長 社長執行役員
最高経営責任者（CEO ）（現職）

昭和電工マテリアルズ㈱ 取締役 社長執
行役員
最高経営責任者（CEO ）2023年 1月 ㈱レゾナック 代表取締役社長
最高経営責任者（CEO ）
（現職）
現在に至る

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データ

118

取締役 （ 2023 年 6 月 30 日現在）
3 上口 啓一
1983年 4月
2008年 9月
2011年 1月
2013年 1月
2015年 1月
2017年 1月
3月

取締役

当社入社
同 戦略企画室長
同 執行役員 戦略企画室長
同 執行役員 戦略企画部長
同 執行役員
同 執行役員 最高リスク管理責任者（CRO ）同 取締役 執行役員 最高リスク管理責任者（CRO ）

2020年 3月 同 執行役員 最高リスク管理責任者（CRO ）2021年 1月 同 常務執行役員 最高リスク管理責任者（CRO ）（現職）
2022年 1月 昭和電工マテリアルズ㈱（現㈱レゾナック）
常務執行役員最高リスク管理責任者（CRO ）2023年 1月 ㈱レゾナック代表取締役
最高リスク管理責任者（CRO ）（現職）
3月 当社取締役 常務執行役員
現在に至る

4 染宮 秀樹取締役
2022年取締役会出席回数：11回中11回

1990年 4月 ㈱野村総合研究所入社 企業財務調査室
1997年 6月 野村證券㈱入社 金融研究所副主任研究員
1999年 5月 メリルリンチ日本証券㈱（現BofA証券㈱）入社
投資銀行部門2007年 1月 同社 テレコム・メディア・テクノロジーグループ
統括責任者

2009年 7月 JPモルガン証券㈱入社 投資銀行統括本部
テクノロジー・メディア・テレコムグループ
統括責任者

2015年 7月 ソニー㈱（現ソニーグループ㈱）入社
副社長 CFO 付

チーフファイナンシャルストラテジスト

2016年 5月 ソニーセミコンダクタソリューションズ㈱出
向

6月
12月
2019年 6月
2020年 7月
2021年 3月
10月
2022年 1月
1月

同社 経営戦略部門長
同社 企画管理部門長（CFO ）同社 システムソリューション事業部長
同社 ソリューション事業担当執行役員
ソニー㈱ CFO 付特命担当
当社入社 グループ CFO 設置準備室長
同 常務執行役員 最高財務責任者（CFO ）昭和電工マテリアルズ㈱（現㈱レゾナック）
常務執行役員 最高財務責任者（CFO ）3月 当社取締役 常務執行役員
最高財務責任者（CFO ）（現職）
2023年 1月 ㈱レゾナック取締役 最高財務責任者（CFO ）
（現職）

現在に至る

5 真岡 朋光取締役

2022年取締役会出席回数：11回中11回

1999年 4月 A.T.カーニー㈱入社
2005年 4月 インフィニオンテクノロジーズジャパン㈱入社

6 西岡 潔

独立社外取締役

2022年取締役会出席回数：14回中14回

2009年 5月 同社 インダストリアル＆チップカード

1977年 4月
1997年 4月
2001年 4月
2005年 6月

2010年 10月 同社 インダストリアル＆マルチマーケット

2006年 6月 同社 執行役員技術開発本部

2011年 12月 レノボ・ジャパン㈱入社 Lenovo／NEC

2009年 6月 同社 顧問
2012年 11月 国立大学法人東京大学 先端科学技術研究

日本地域戦略担当部長
事業本部長

事業 本部長プロジェクトディレクター

2012年 4月 同社 ストラテジーディレクター
2013年 4月 同社 コマーシャルオペレーションズ
ディレクター

12月 ルネサスエレクトロニクス㈱入社
企画本部経営企画統括部長

2015年 12月 同社 執行役員兼経営企画統括部長
2016年 2月 同社 執行役員兼第二ソリューション事業本部

兼オートモーティブソリューション事業本部
副事業本部長

2021年 10月 当社入社 グループCSO設置準備室長
2022年 1月 同 常務執行役員 最高戦略責任者（CSO ）1月 昭和電工マテリアルズ㈱（現㈱レゾナック）
常務執行役員 最高戦略責任者（CSO ）3月 当社取締役 常務執行役員 最高戦略責任者（CSO ）（現職）
2023年 1月 ㈱レゾナック取締役 最高戦略責任者（CSO ）
（現職）

現在に至る

同社 本社厚板事業部厚板営業部部長
同社 取締役技術開発本部
技術開発企画部長
技術開発企画部長

センター 特任教授

2017年 4月 同 研究顧問（現職）
国立大学法人愛媛大学 客員教授（現職）2018年 3月 当社 社外取締役（現職）2019年 7月 ㈱VCRI 代表取締役（現職）
2022年 5月 国立大学法人東京大学生産技術研究所

1981年 4月
1988年 8月
1991年 9月
1995年 3月
2005年 3月
2009年 6月
2010年 8月
2018年 6月
2020年 3月
6月
10月

独立社外取締役
2022年取締役会出席回数：14回中14回

1969年 7月
1993年 4月
1994年 5月
1996年 6月
1998年 5月
2001年 6月
2005年 5月

日本開発銀行（現㈱日本政策投資銀行）入行
同行 庶務部長
同行 秘書役
同行 産業・技術部長
同行 人事部長㈱日本政策投資銀行 理事㈱テクノロジー・アライアンス・インベストメント
取締役会長

2007年 7月 富国生命保険相互会社 社外取締役
2009年 6月 いすゞ自動車㈱ 常勤監査役（社外）2015年 6月 ㈱メディカルシステムネットワーク
社外取締役（現職）

Ｉ㈱ 社外監査役
2019年 1月 ひろさきＬ
3月 当社 社外取締役（現職）
現在に至る

蝶理㈱入社
アメリカ大和証券㈱入社
アーサーアンダーセン会計事務所入所
モトローラ㈱入社
同社 取締役 経理財務担当
国内経理財務本部長
ボッシュ㈱入社
同社 取締役副社長 管理部門統括
蝶理㈱ 社外取締役
当社 社外取締役（現職）三菱重工業㈱ 社外取締役
第一生命ホールディングス㈱ アドバイザリー
ボード委員（現職）

2021年 6月 三菱重工業㈱ 社外取締役監査等委員（現
職）

現在に至る

現在に至る

7 一色 浩三

独立社外取締役

2022年取締役会出席回数：14回中14回

研究顧問（現職）

副事業本部長2017年 3月 同社 執行役員兼中国事業統括本部長
2019年 4月 同社 執行役員兼生産本部副本部長
8月 同社 執行役員

新日本製鐵㈱（現日本製鉄㈱）入社
同社 君津製鐵所厚板工場長［部長］

8 森川 典子

9 常石 哲男

独立社外取締役（新任）1976年 4月 ㈱東京エレクトロン研究所（現東京エレクト
ロン㈱）入社

1987年 6月
1990年 10月
1992年 4月
6月
1996年 6月
1998年 6月
2003年 6月
2013年 6月
2015年 6月
2017年 6月
2020年 6月
2022年 5月

同社 KLA 部長
同社 半導体製造装置第 3 事業部長
同社 海外営業本部長
同社 取締役
同社 専務取締役
同社 代表取締役専務
同社 取締役副会長
東京エレクトロン デバイス㈱ 取締役（現職）
東京エレクトロン㈱ 取締役会長（非常勤）同 代表取締役会長
同 取締役会長
一般社団法人日本取締役協会（現職）

2023年 3月 当社 社外取締役（現職）
現在に至る

副会長

119

Purpose and Values

What's Resonac?

Where to go

How to change

Why we canData

レゾナックのパーパスとバリュー

改めまして、
レゾナックです

レゾナックが目指すのはそのために何に注力していくのか

社会を変える
組織力

データ

RE SON AC REPORT 2023

監査役・執行役員 2023 6 30
（

年 月

日現在）

1 加藤 俊晴

監査役

2022年取締役会出席回数：14回中14回
監査役会出席回数：13 回中 13 回
1981年 4月 昭和アルミニウム㈱（現当社）入社

2014年 8月 当社財務・経理部長
2016年 1月 同執行役員 財務・経理部長
2017年 1月 同執行役員 最高財務責任者（CFO ）財務・経理部長（CFO ）
3月 同取締役 執行役員 最高財務責任者
財務・経理部長

2018年 1月 同取締役 執行役員
最高財務責任者（CFO ）財務・経理部 情報システム部管掌

2019年 1月 同取締役 社長付
3月 同常勤監査役（現職）
2023年 1月 ㈱レゾナック 監査役（現職）
現在に至る

2 田中 淳監査役

2022年取締役会出席回数：14回中14回
監査役会出席回数：13 回中 13 回
1982年 4月
2007年 1月
2011年 1月
2012年 1月

当社入社
同化学品事業部門 化学品事業部開発部長
同先端電池材料部副部長
同コーポレートフェロー
先端電池材料部 副部長

2013年 1月 同執行役員 先端電池材料部長
2017年 1月 同常務執行役員 最高技術責任者（CTO ）3月 同取締役 常務執行役員
最高技術責任者（CTO ）2019年 1月 同取締役 常務執行役員
最高技術責任者（CTO ）先端電池材料事業部、融合製品開発研究所、先端技術ラボ、研究開発部、知的財産部管掌

2020年 1月 同取締役 社長付
3月 同常勤監査役（現職）
2023年 1月 ㈱レゾナック 監査役（現職）
2

5

3

1

4

現在に至る

RE SON AC REPORT 2023

Purpose and Values

What's Resonac?

Where to go

How to change

Why we canData

レゾナックのパーパスとバリュー

改めまして、
レゾナックです

レゾナックが目指すのはそのために何に注力していくのか

社会を変える
組織力

データ

監査役・執行役員 （ 2023 年 6 月 30 日現在）
3 齋藤 聖美

独立社外監査役

2022年取締役会出席回数：14回中14回
監査役会出席回数：13 回中 13 回

1973年 4月
1975年 9月
1984年 8月
1990年 1月
2000年 4月

㈱日本経済新聞社入社
ソニー㈱入社
モルガン・スタンレー投資銀行入行
同行エグゼクティブディレクター
㈱ジェイ・ボンド（現ジェイ・ボンド東短証券㈱）代表取締役社長

2005年 6月 トライウォール㈱ 社外監査役
2006年 6月 アステラス製薬㈱ 社外監査役
2012年 3月 当社社外監査役（現職）
6月 ㈱東芝 社外取締役
2013年 6月 ㈱かんぽ生命保険 社外取締役
2015年 6月 鹿島建設㈱ 社外取締役（現職）
2021年 6月 かどや製油㈱ 社外取締役（現職）
2021年 10月 ジェイ・ボンド東短証券㈱ 代表取締役（現職）

5 宮坂 泰行

独立社外監査役

2022年取締役会出席回数：14回中14回
監査役会出席回数：13 回中 13 回

社長執行役員髙橋 秀仁

最高経営責任者（CEO ）常務執行役員上口 啓一

最高リスク管理責任者（CRO ）1975年 11月 等松・青木監査法人

山下 祐行

エレクトロニクス事業本部長

1980年 3月 公認会計士登録
1990年 6月 監査法人トーマツ

染宮 秀樹

最高財務責任者（CFO ）真岡 朋光

最高戦略責任者（CSO ）片寄 光雄

機能材料事業本部長

藤田

最高マーケティング責任者（CMO ）（現有限責任監査法人トーマツ）入所（現有限責任監査法人トーマツ）パートナー

1993年 8月 Deloitte & Touche シンガポール事務所駐在2010年 10月 有限責任監査法人トーマツ
リスク管理・審査室（IFRS ）長
2017年 7月 宮坂泰行公認会計士事務所設立

執行役員

同所長（現職）

2018年 6月 伊藤忠食品㈱ 社外取締役（現職）
参天製薬㈱ 社外監査役

2022年 3月 当社社外監査役（現職）
現在に至る

現在に至る

4 矢嶋 雅子

独立社外監査役
2022年取締役会出席回数：14回中14回
監査役会出席回数：13 回中 13 回
1994年 4月 第一東京弁護士会登録
西村総合法律事務所（現西村あさひ法律事務所）入所

2001年 3月 ニューヨーク州弁護士登録
2004年 4月 学校法人慶應義塾大学大学院法務研究科助教授
2006年 1月 西村ときわ法律事務所（現西村あさひ法律事務所）パートナー（現職）2007年 4月 学校法人慶應義塾大学大学院法務研究科教授（現職）

2020年 3月 当社社外監査役（現職）
現在に至る

業務執行役

茂

石井 義人

モビリティ事業本部長

今井 のり

最高人事責任者（CHRO ）飛戸 正己

最高製造関係業務
技術責任者（CMEO ）最高品質保証責任者（CQO ）柴田 英樹

最高デジタル責任者（CDO ）福島 正人

最高技術責任者（CTO ）長井 太一

石油化学事業部
大分コンビナート代表

福田 浩嗣

石油化学事業部長

江田 浩之

機能材料事業本部
アルミ機能部材事業部長

武田 真人

グラファイト事業部長

辻勝行

モビリティ事業本部副本部長
兼 先端電池材料事業部長

土井

淳

平野 卓也

法務部長
モビリティ事業本部本部長付

120

121

Purpose and Values

What's Resonac?

Where to go

How to change

Why we canData

レゾナックのパーパスとバリュー

改めまして、
レゾナックです

レゾナックが目指すのはそのために何に注力していくのか

社会を変える
組織力

データ

RE SON AC REPORT 2023

スキルマトリックス
取締役・監査役に必要なスキルの特定にあたり、以下の 3つの視点を踏まえ、各取締役・監査役の有する専門的知識や経験をまとめたスキルマトリックスを作成しました。

スキルの特定にあたっての 3 つの視点
レゾナック経営理念

経営理念を実現するための中長期戦略

取締役会で議論すべき主要テーマ

レゾナックは「化学の力で社会を変える」を存在意義

レゾナックグループでは、経営戦略として長期ビジョンのアップ

経営理念とそれに基づく中長期戦略の実効性向上（パーパス）として、社員が大切にすべき4つのバリュー（価デートを行い、ポートフォリオ改革を進めています。 市場の成長を図るべく、取締役会においては「世界における戦い値観）に、｢プロフェッショナルとしての成果へのこだわり｣が期待される半導体・電子材料事業とモビリティ事業、安定収益方」「SDGsへの貢献」「規律あるポートフォリオ変革」｢機敏さと柔軟性｣ ｢枠を超えるオープンマインド｣ ｢未来へを稼ぐケミカル事業、さらに各事業の技術開発を支えるイノベー「技術シナジーを含むイノベーション」「人材の育成」の先見性と高い倫理観｣ を定め、これらをパーパスと合わ

ション材料事業などに事業群を分けました。各事業がそれぞれの等に関する活発な意見交換と迅速な意思決定が要求

せて経営理念としました。この経営理念の下で事業活動を役割を発揮し、 それぞれの目標であるEBI T DAを達成することされると考えています。

通じた社会課題の解決に取り組んでいます。

で、持続的な成長を実現していきます。

在任期間
（年）

グローバルビジネス

技術革新・融合

ESG・サステナビリティ

ポートフォリオ経営

森川 宏平

7

〇

〇

〇

〇

髙橋 秀仁

6

〇

〇

〇

上口 啓一

3

〇

染宮 秀樹

1

〇

1

〇

5

〇

氏名
（敬称略）

取締役

社内・社外

真岡 朋光
西岡

潔

社外

一色 浩三

社外

4

森川 典子

社外

3

〇

常石 哲男

社外

-

〇

合計
監査役

加藤 俊晴

4

田中

3

淳

〇

〇

〇

〇

〇

〇

〇

4

社外

11

〇

社外

3

〇

宮坂 泰行

社外

1

〇

4

〇

6
〇

〇

法務・リスクマネジメント

〇

〇

〇

〇

〇

〇

〇

〇

〇

〇

〇

〇

8

5

5

〇
〇

矢嶋 雅子

〇
〇

〇

齋藤 聖美

合計

〇

人事・人材育成

〇

〇

〇

8

財務・会計

3

〇
〇
〇

〇
〇
〇
〇

2

2

2

3

〇

1

2

Purpose and Values

What's Resonac?

Where to go

How to change

Why we canData

レゾナックのパーパスとバリュー

改めまして、
レゾナックです

レゾナックが目指すのはそのために何に注力していくのか

社会を変える
組織力

データ

RE SON AC REPORT 2023

社外取締役・監査役メッセージ

西岡 潔

一色 浩三

社外取締役からのメッセージ森川 典子

常石氏は P.113 の特集をご覧ください

西岡 潔 社外取締役

齋藤 聖美

矢嶋 雅子

宮坂 泰行

社外監査役からのメッセージ
齋藤 聖美 社外監査役

各種素材と複合材料の技術と用途、実用化に関する研究開発を大学で行っています。日本のものづ

日本国債電子取引の会社を創設、レポ市場で独占的地位を占める会社にまで育成しました。監査役

くり企業の IoT 技術の活用による生産技術力の向上、人材育成にも取り組んでおり、これらの知見と経としての任務に加え、業界は違いますがベンチャー経営で得たスキルを、いわば第二の創業期を邁進験を活かして新生レゾナックの発展に寄与したいと考えています。

する新生レゾナックのお役に立つようにと努力をしています。

一色 浩三 社外取締役

矢嶋 雅子 社外監査役

金融界での長期金融業務と投資ファンドでの新技術企業化の経験に加えて、産業分野として化学企業法務を中心に扱う法律事務所において、弁護士として危機管理や紛争案件等の対応に従事して工業と化学企業群を担当し、さまざまな知見を深めてきました。世界的な産業構造の大変革時代に機います。レゾナックでは、適法性監査のみならず、予防法学の知見・経験を活かし、先を見据えた法的

能性化学企業のトップを目指すレゾナックに最大限の力を傾注します。

助言を行うなどの積極的な貢献に努めていきます。

森川 典子 社外取締役

宮坂 泰行 社外監査役

日系・外資系グローバル企業での経営や海外赴任経験で得た知見を通して、レゾナックがダイナミッ

ここ数年、ポートフォリオ経営を標榜し、事業の選択と集中を進めている中にあって新たな事業投資

クに変化する世界で戦える企業へと成長するために、多様性溢れる人的資源への投資や持続可能なの適切性の見極めが非常に重要となっています。資本コストを上回る十分なリターンが得られるかとポートフォリオ戦略推進等に貢献したいと考えています。

いう観点で、専門的見地から有益なアドバイスをしていきたいと考えています。

122

123

RE SON AC REPORT 2023

コーポレート・ガバナンス

Purpose and Values

What's Resonac?

Where to go

How to change

Why we canData

レゾナックのパーパスとバリュー

改めまして、
レゾナックです

レゾナックが目指すのはそのために何に注力していくのか

社会を変える
組織力

データ

WEB
社外取締役比率

基本的な考え方当社は、株主を始めとする全てのステークホルダーの皆さまとの適切な協働により、企業価
値ひいては株主共同の利益を向上させることを目的に「コーポレート・ガバナンス基本方針」
を定めています。
また、経営の健全性、実効性および透明性を確保し、企業価値の持続的な向上により社会から信頼・評価される企業となるため、コーポレート・ガバナンスの充実に取り組んでおり、その状況については「コーポレート・ガバナンス報告書」で開示すると共に、株主・投資家の皆さまと建設的な対話を進めています。

44.4%
社外役員（取締役、監査役）
比率

取締役会

社内
取締役

男性 女性

議長
議長

役員報酬制度を改定。長期ビジョンで掲げる経営指標および取り組みと役
員報酬との連動性をより一層強化。

ホールディングスと事業会
社の各監査役が連携し、グル ープ 全 体 の 監 査・監 督を行う体制を構築。

P113

ホールディングスの取締役会は、最高職務責任者（CXO ）および事業責任者（BU 長）に対する監督機能を通じて、グループ全体の監督を担う体制に。

50.0%

監査役会

レゾナック・ホールディングス

諮問・答申

取締役会

指名諮問委員会

業務執行

44.4%

監査

監査役会
監査役

諮問・答申

社長
（CEO）

会計監査人

女性役員（取締役、監査役）
比率

内部監査部

リスクマネジメント委員会
コンプライアンス委員会
サステナビリティ推進会議 など
凡例
監査

経営管理・統制

事業会社（レゾナック）

監査役

報告
連携

21.4%

社外取締役

開催頻度 3〜4回／年

報酬諮問委員会
委員長

経営会議

最高職務責任者
（CXO）

委員長
委員長

指名諮問委員会
報酬諮問委員会

社内常勤監査役

開催頻度 1〜2回／月

2022 年度の重点審議事項：CEO などの経営陣幹部の選任検討

株主総会意思決定・監督議長

非業務執行取締役比率

コーポレート・ガバナンス体制（ 2023年6月30日現在）

業務執行の社内取締役

開催頻度 1〜2回／月

議長

2022年のポイント

社外取締役・
監査役

社内
監査役

委員長

社外取締役

開催頻度 1〜2回／年

経営会議
社長、最高職務責任者（CXO ）、
および社長が認める部門長

議長

社長

開催頻度 原則として2回／月

Purpose and Values

What's Resonac?

Where to go

How to change

Why we canData

レゾナックのパーパスとバリュー

改めまして、
レゾナックです

レゾナックが目指すのはそのために何に注力していくのか

社会を変える
組織力

データ

RE SON AC REPORT 2023

コーポレート・ガバナンス
社外役員の知見を活かす取り組み

取締役会の実効性評価
評価方法

当社は、2022年度の取締役会の実効性評価について、2022年12月に各取締役・監査役への設問、自由記述によるアンケートを行いました。集約した自己評価結果および2022年度に実施された役員意見交換会（6月、9月）での取締役会改革に関する議論をもとに、2023年３月の取締役会で取締役・監査役全員による議論を行い2022年度の全体の実効性評価を取りまとめると共に、2023年度の行動計画を策定しました。なお、アンケートの実施とその集約については、客観性を確保し、今後の取締役会の実効性をさらに高めることを目的に外部機関に委託しています。
取締役会の実効性評価プロセス
1. 自己評価
2. 全体評価
3. 評価結果概要の開示

対象者

取締役、監査役

方法

外部機関によるアンケート（無記名方式）方法

役員意見交換会等での意見も踏まえた取締役会の議論

内容

評価手法、評価結果、行動計画概要

方法

コーポレート・ガバナンス報告書

評価結果

当社取締役会は、多様な経験・専門性を反映した広範な視点や価値観に基づく実効性の高いメンバーが企業価値を高める議論を行っていること、審議項目については資料の標準化・事
前配布および事前説明の充実により審議に十分な時間が確保され、活発かつ建設的な議論を可能とする運営が行われていることを確認いたしました。また、2021年度の実効性評価を踏まえた2022年度の実行計画については、以下の内容を共有いたしました。
1 審議時間・機会の確保に向けた取締役会効率化の具体的な取り組みが始動したこと。
2 取締役会のあるべき姿の議論が開始され、そのためのステップが共有されたこと。

2023年の実行計画としては、以下の点に重点的に取り組むこととしました。
1 執行と監督の分離の促進の具体化
2 取締役会の目指す目的・役割に基づいた今後の取締役会のアジェンダ設定
3 新たなコミュニケーションの機会の確保/ 現在の方法からの改善
4 新たな情報共有の仕組みの構築 / 現在の方法からの改善

なお、当期間においては、報酬諮問委員会とは別に、社外役員意見交換会を開催しており（役員報酬に関しては2022年５月に１回開催）、近時の経営者報酬に関する法規制・報酬ガバ
ナンスやサステナビリティ指標の報酬への組み込みを含む、他社動向に関する最新の知識の共有や議論に努めております。

指名プロセス
指名に関する考え方
当社は、取締役候補者を高い見識や洞察力、公正・公平な判断力や実行力、そして十分な
実務経験などを有するといった基準により選定しています。また、経営陣幹部の選任については、会社および個人の業績評価なども勘案して決定します。監査役候補者は、財務・会計に関する十分な知見を有している者も含め、監査役に求められる義務を果たすための知識、経験、能力を有する者としています。
経営陣幹部の選任と取締役・監査役候補の指名にあたっては、取締役会の諮問機関である、
過半数を独立社外取締役で構成する指名諮問委員会において検討を行った上、取締役会に答申する体制としています。
⃝最高経営責任者などの解任
最高経営責任者を始めとする取締役が、企業価値を著しく毀損させた場合や選任基準に定める資質が認められない場合など、指名諮問委員会がその適否を議論し、その結果を取締役会に答申し、取締役会が最終決定します。

サクセッションプラン（後継者育成計画）の実施
当社は成長戦略を実現するために必要な経営リーダーをグループ・グローバルで確保するための取り組みを進めています。
執行役員による多様性を考慮した後継者候補人材の発掘・選抜と育成計画に関し、コーポ

レート・ガバナンス基本方針に基づき、指名諮問委員会で議論・確認を行うと共に、取締役会
は指名諮問委員会の答申を受け、取り組み全体について継続的に監督しています。
指名諮問委員会の構成
委員長：常石哲男（社外取締役）

委員：西岡潔、一色浩三、森川典子（以上、社外取締役）
森川宏平、髙橋秀仁（以上、社内取締役）

124

125

RE SON AC REPORT 2023

Purpose and Values

What's Resonac?

Where to go

How to change

Why we canData

レゾナックのパーパスとバリュー

改めまして、
レゾナックです

レゾナックが目指すのはそのために何に注力していくのか

社会を変える
組織力

データ

コーポレート・ガバナンス
討議事項等

報酬諮問委員会の構成
開催時期・討議事項

2022年9月

今後の指名諮問委員会のあり方検討、全社タレントレビュー実施状況の報告

出席者

委員長：西岡潔（社外取締役）

全員

2022年10月
2023年度執行役員体制・取締役会体制に関する審議全員

2022年11月
2023年度取締役会体制に関する審議全員

2023年3月に就任した常石を除き、上記の構成員と前社外取締役で委員長であった尾嶋が全ての回に出席しています。

報酬について報酬に関する基本方針
当社取締役の個人別の報酬等の決定方針は、独立社外役員を過半数とする報酬諮問委員会において、毎期、その妥当性を審議した上で、取締役会にて決定しています。報酬諮問委員
会の審議においては、経営環境の変化や株主・投資家の皆さまからのご意見等を踏まえると共に、グローバルに豊富な経験・知見を有する第三者機関より審議に必要な情報等を得ています。
【取締役（社外取締役を除く）】⃝『世界トップクラスの機能性化学メーカー』を目指すに相応しい優秀な人材を内外から獲得、保持できる報酬制度であること⃝業績目標の達成および中長期的な企業価値の向上を動機付け、当社グループの持続的な成長に寄与するものであること⃝株主を含む全てのステークホルダーに対する説明責任の観点から透明性、公正性および合理性を備えた報酬決定プロセスであること【社外取締役】⃝独立かつ客観的な立場から当社の経営を監督するという役割・責務に適した報酬体系であること

当事業年度の取締役の個人別の報酬等の内容の決定にあたっては、右記に記載の通り、独立社外役員を過半数とする報酬諮問委員会において、審議に必要な客観的・専門的な情報を踏まえ、「役員報酬等の決定方針」との整合性を含めた多角的な検討を行っているため、取締役会も基本的にその決定を尊重し、その内容が当該決定方針に沿うものであり、妥当と判断しています。

委員：一色浩三、森川典子、常石哲男（以上、社外取締役）
髙橋秀仁、染宮秀樹（以上、社内取締役）

報酬諮問委員会の主な役割・権限
決議事項

審議または確認事項⃝取締役の個人別の基本報酬の額⃝取締役の短期業績連動報酬（STI ）に係る業績指標の目標および評価、並びに個人別支給額⃝取締役の中長期業績連動報酬（LTI ）に係る役職別の基準ポ
イント、TSR評価、並びに個人別の確定ポイント・交付株式数⃝役員報酬等の決定方針⃝執行役員（取締役非兼務）、業務執行役、理事の個人別の報酬等の内容⃝役員報酬等に係る会社の重要な規則・手続等の制定、改正、廃止、並びに重要な公表資料等における記載内容

報酬諮問委員会は、取締役会より委任または諮問を受けた内容の審議に際し、その役割・権限を適切に行使するため、「役員報酬等の決定方針」との整合性並びに経営環境の変化や株主・投資家の皆さまからのご意見等を踏まえると共に、グローバルに豊富な経験・知見を有する第
三者機関
（ＷＴＷ
（ウイリス・タワーズワトソン社））
より審議に必要な情報や助言等を得ています。

当期間においては全ての報酬諮問委員会にＷＴＷの報酬コンサルタントが同席しました。
また、報酬諮問委員会は、当期間において審議または決定した内容を適時・適切に取締役会に報告し、取締役会は、かかる内容の合理性・妥当性について確認を行っていました。
討議事項等
開催時期・討議事項

出席者

2022年12月⃝国内外の役員報酬慣行について最新の情報を収集・分析し、近時のトレンドを確認した。
全員⃝取締役および執行役員の報酬水準・報酬構成について、当社と同規模のグローバル化学・素材産業（新任役員を除く）
企業と比較検討の上、その妥当性を検証し、現行報酬が「役員報酬等の決定方針」に沿った適切な水
準・構成であることを確認した（ 2023年度は改定を行わないことを確認）。
2023年1月・3月⃝2023年度の各取締役の個人別の基準報酬額およびLTIの基準交付ポイントを決定した。
⃝2022年度STIに係る業績指標（連結財務業績および個人業績）の評価について議論を行い、各取締役に対する個人別支給額を決定した。個人業績評価については、対象となる各取締役（社長CEO、CTO、について社長CEOによる一次評価（社長CEO自身については自己評価）を踏まえ、その妥
CFO、CSO ）全員
当性を審議・確認の上、最終評価を決定した。
（新任役員を除く）（社外取締役を除く）
に対しては、退任直前の事業⃝2022年度LTIについて、2023年3月退任の取締役
年度末までのTSR評価を踏まえて、
当社株式を交付しないことを決定した。
⃝2023年度STIに係る業績指標の目標について議論を行い、個人業績目標については、対象となる各取締から説明を受け、その妥当性を審議・確認した。
役および再任取締役候補者（社長CEO、CRO、CFO、CSO ）⃝2022年度事業報告および有価証券報告書における役員報酬開示の内容について確認した。

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データ

126

コーポレート・ガバナンス
報酬構成・報酬水準［取締役（社外取締役を除く）］、毎期⃝取締役（社外取締役を除く）の報酬は、役位等によって決定する基本報酬（固定報酬）の業績に応じて変動する短期業績連動報酬（ST I）、中長期の業績や企業価値に応じて変動する中長期業績連動報酬（LTI）により構成する。
⃝総報酬に占める変動報酬（ST IおよびLT I）の割合は、経営層が業績等の成果と企業価値の向上にコミットすることを目的として、50％以上に設定する。業績や株価に対する責任の重さを考慮して、代表取締役会長・社長は他の取締役よりも変動報酬の割合を高く設定する。
⃝報酬水準は、外部専門機関の調査に基づく他社水準（当社と同規模でグローバルに事業を展開する化学・素材産業企業との比較）を踏まえ、適切な金額に設定する。

2023 年度

取締役の報酬構成（基準額）

代表取締役

取締役

、

、

50%

変動

金銭／非金銭

固定
金銭
変動
非金銭

支給対象
業務執行取締役
執行役員

取締役会長（代表権無し）

社外取締役

監査役

基本報酬

○

○

○

○

短期業績連動
報酬
（賞与）

○

―

―

―

中長期
業績連動報酬
（株式報酬）

○

○

―

―

構成要素

STIとして個人別に支給する額は、全社業績目標達成のインセンティブを高めるため、役職別基準額に①全社業績評価係数（評価割合70%）および②個人業績評価係数（評価割合30%）を乗じて算出する。業績評価係数は業績等の結果に応じて0%～200%の範囲で変動する。
STI個人別支給額 = 役職別基準額 ×（①全社業績評価係数 + ②個人業績評価係数）

基本報酬

40%

60%

固定／変動

LTI
25%

基本報酬

STI
30%

報酬などの種類

短期業績連動報酬（ STI：Short-term incentive ）

会長・社長

LTI
30%

2023 年度取締役の報酬構成（基準額）

STI
25%
変動

50%

①全社業績評価係数および②個人業績評価係数を算定するための業績評価指標（KPI）は、
当社が長期ビジョンの実現に向けて重視する財務指標・戦略指標の中から選定する。

2023 年度 STI の業績評価指数（ KPI ）
評価割合

選定理由

EBITDA20%

対売上EBITDA%

30%

統合新会社における中長期的な利益改善のドライバー
エレクトロニクス/モビリティを中心とした事業成長+イノ
ベーションに加え、構造改革、COVID-19影響からの回復等
を目指す

ROIC

20%

株主・投資家への利益還元に向けた指標
統合新会社における事業ポートフォリオおよびネットD/Eレ
シオを最適化し、中長期的なROEの向上を目指す

長期ビジョンにおける取り組み・サステナビリティ課題
への対応等

30%

長期視点での経営を強く促し、当社の持続的な成長の実現
を目指す

KPI

［社外取締役］⃝社外取締役の報酬は基本報酬（固定報酬）のみとする。
⃝報酬諮問委員会または指名諮問委員会の委員および委員長については、その役割に応じた手当を加算する。
⃝報酬水準は、各社外取締役に期待する役割・機能を果たすために費やす時間・労力並びに①全社業績評価

外部専門機関の調査に基づく他社水準（当社と同規模でグローバルに事業を展開する企業との比較）を踏まえ、適切な金額に設定する。

②個人業績評価

EBITDA = 連結営業利益 + 減価償却費 + のれん等償却費
対売上 EBITDA% = EBITDA ÷ 連結売上高
ROIC =（営業利益＋持分法投資損益－法人税等）÷（有利子負債＋純資産）

サステナビリティ課題：サステナビリティ推進会議で議論

127

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コーポレート・ガバナンス
業績評価係数は、財務指標評価と施策評価により決定しており、主な財務指標は、当社が重視する経営指標であり、かつ、事業成果に基づく客観的かつ明確な評価に適した「連結売上高」本制度は2022年度に導入したもので、

および「連結EBITDA」となっています。

最初のT S R評価期間は2 02 2年～20 24
年の３年間であるため、2022年度に評価が 確 定 するLT Iは ありま せ ん。た だし、

りました。

役を除く）
１名に対するLT Iについては、退任直前の事業年度までのT SR評価に応じて当社株式を交付することとしています。

2021年度の連結業績について、売上高は目標1,280,000百万円に対し実績1,419,635
百万円でした。EBITDAは目標165,100百万円に対し実績202,644百万円でした。係る評
価結果等を踏まえ、各取締役に対する当事業年度のST I支給額は基準額に対して160%とな

中長期業績連動報酬（ LTI：Long-term incentive ）LTIは、中長期的な企業価値の向上を目的として、役職別に定める基準額に応じた基準ポイ

ントに３年間の当社T SR（株主総利回り）に応じた係数を乗じた数の株式を交付する仕組みとする。株主の皆さまとの価値共有をより一層強化するため、実際の株式の交付は、各取締役の退任時に繰り延べる。

2023 年度 LTI の TSR 評価係数の算定方法
TSR評価係数200%

2023年３月退任予定の取締役（社外取締

2022年度L T Iについては、2 02 2年１月～12月の１年間の当社TSRが89.4％であり、化学・繊維業界企業2 2社における当社順位が18.9%ile（ 22社の1 8位と1 9

100%

33%
0%
ThresholdTarget20%ile60%ile（18-17位） （10-9位）

Maximum
100%ile
（1位）

TSR順位

位の間）となるため、各退任取締役に対する当社株式の交付はありません。

LTI個人別交付株式数 = 役職別基準ポイント × TSR評価係数

T SR評価係数は、T SR比較企業（当社とビジネスモデルが類似する同規模以上の化学・繊維業界企業）における、３年間のTSRの順位に応じて決定する。TSR順位の目標は、長期ビジョ
ン「TSR：中長期的に化学業界で上位25%の水準を目指す」の実現に向けて、中位以上に設定する。
本制度は20 2 2年から導入しており、最初の（ 2 022年度L T Iに係る）T S R評価期間は、2022年～2024年の３年間である。以後、１年ずつスライドした３年間がTSR評価期間となる。
なお、TSR評価により交付株式数（ポイント）が確定した後、実際に株式を交付するまでの期
間（退任までの期間）
における配当金相当額は再投資するものと仮定し、交付する株式の数（ポイント）を加算する。
年度別ＬＴ
ＩプランのＴＳＲ評価期間と交付株式数（ポイント）確定の時期
プラン

2022年度LTI
2023年度LTI

2022年

2023年

2024年

←TSR評価期間→←TSR評価期間→

2025年

2026年

・・・

ポイント確定→ → →
ポイント確定→

退任時
株式交付
株式交付

報酬の調整・返還請求等

当社の業績が悪化した場合や当社の企業価値・ブランド価値を毀損するような品質問題、

重大事故、不祥事等が発生した場合は、臨時に取締役の報酬等を減額または不支給とする場
合があります。
短期業績連動報酬（ST I）について、期初の目標設定時に想定していなかった一時的な特殊要因として勘案すべき要素が発生した場合に、その影響を排除した上で業績等の評価を行い、個人別の賞与支給額を算定する場合があります。
短期業績連動報酬（STI）および中長期業績連動報酬（LTI）について、役員の不正行為等が生じた場合や誤った財務諸表に基づいて支給が行われた場合、当該事実に係る役員の報酬受給権は消滅し、または当社は現に支給した報酬の返還等を請求する場合があります。

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データ

RE SON AC REPORT 2023

コーポレート・ガバナンス
役員区分ごとの報酬等の総額、報酬等の種類別の総額および対象となる役員の員数
役員区分
取締役

報酬等の総額（百万円）

基本報酬

短期業績連動報酬（STI ）

中長期業績連動報酬（LTI ）

対象となる
役員の員数
（名）

557

340

106

109

12

65

65

―

―

4

104

104

―

―

6

38

38

―

―

4

うち社外取締役
監査役

報酬等の種類別の総額（百万円）

うち社外監査役（注）
1 上記「基本報酬」および「短期業績連動報酬」の額は、2022 年度に支払った報酬等の合計額（全額金銭報酬）である。
2 上記「ST I 」の額は、2 0 2 1 年度の業績等の結果を踏まえて、2 0 2 2 年 3 月に支払った報酬等の合計額（全額金銭報酬）である。2 0 2 1 年度 ST Iについては、
2022 年 3 月30 日開催の第 113 回定時株主総会において、社外取締役を除く取締役 5 名に対し総額 119 百万円以内で支給することを決議している。
3 上記「LTI 」の額は、2022 年度に費用計上した金額の合計額である。当社 LTI は、3 年間の TSR（株主総利回り）評価の結果に応じて決定された数の当社株式を、退任時に繰り延べて交付するものである。LTI の運用においては、みずほ信託銀行株式会社の株式給付信託（BBT ）を活用している。
4 2022 年度以降の取締役の報酬額は、2022 年 3 月30 日開催の第 113 回定時株主総会において、以下の通り決議している。STI および LTI は社外取締役を除く取締役が対象となる。

政策保有株式政策保有株式の縮減に関する方針・考え方

当社は原則として政策保有株式を保有しない方針とし、現在保有する政策保有株式の縮減を進めます。
保有の適否の検証

取締役会は、毎年、個別の保有株式についての収益性・事業性評価結果に基づき、資本コストに見合っているか等の検証を行います。
議決権行使基準
当社は保有株式の議決権を行使するにあたっては、中長期視点での企業価値向上や株主利益の維持・向上に資するかを議案ごとに検討の上、賛否を適切に判断します。
銘柄数および貸借対照表計上額の合計額＊

役員区分
取締役

金銭報酬
（基本報酬 +STI ）株主総会決議日

2022年3月30日
第113回定時株主総会

株式報酬（LTI ）（BBT 拠出金額・交付ポイント）

役員の員数

年額8.5億円以内
3事業年度13.5億円以内
10名（うち社外取締役：1億円） （ 1事業年度41万ポイント以内） （うち社外取締役4名）

5 監査役の報酬額は、2005 年 3 月30 日開催の第 96 回定時株主総会において、月額 1,200 万円以内と決議している。同株主総会終結時点の監査役の員数は、社外監査役 3 名を含む 4 名である。

銘柄数（銘柄）貸借対照表計上額の合計額（百万円）

非上場株式

52

1,924

非上場株式以外の株式

4763

当事業年度において株式数が増加した銘柄＊

個人別の報酬等の総額（社長ＣＥＯまたは連結報酬等が 1 億円以上の者に限る）
当事業年度に係る主な職位・氏名

銘柄数（銘柄）株式数の増加に係る取得価額の合計額（百万円）

株式数の増加の理由

非上場株式

3

56

脱炭素関連事業への投資、組織再編のため

非上場株式以外の株式--

報酬等の種類別の総額（百万円）

報酬等の総額（百万円）

基本報酬

短期業績連動報酬（STI ）

中長期業績連動報酬（LTI ）

会社区分代表取締役会長
森川 宏平

135

66

46

22

当社

代表取締役社長CEO
髙橋 秀仁

117

75

17

24

当社

当事業年度において株式数が減少した銘柄＊
銘柄数（銘柄）株式数の減少に係る売却価額の合計額（百万円）

非上場株式

10

2,462

非上場株式以外の株式

18

15,875＊㈱レゾナック単体が保有する政策保有株式。

128

129

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データ

11 年間の主要財務・非財務データ

WEB

20 20 年第 3 四半期期首より旧日立化成の売上高および損益を取り込んでいます。

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022 ＊5

売上高739,675

847,803872,785775,732

671,159

780,387

992,136

906,454973,700

1,419,635

1,392,621

営業利益

28,10825,953

20,55133,50842,05377,708180,003

120,798△ 19,449

87,19861,726

3.8

3.1

2.4

4.3

6.3

10.0

18.1

13.3

△ 2.0

6.1

4.4

親会社株主に帰属する当期純利益

9,368

9,065

2,929

921

12,30537,404

111,50373,088△ 76,304△ 12,094

32,422

営業活動によるキャッシュ・フロー

53,31063,56566,996

61,17068,94967,235

149,785

78,554109,286

115,283

99,813

投資活動によるキャッシュ・フロー

△ 41,741△ 55,203△ 46,876△ 42,497△ 53,754△ 29,866△ 49,338△ 48,156△ 930,047

28,606△ 54,667

11,5698,362

20,12018,674

15,19537,369100,447

30,397△ 820,761

143,889

45,145△ 20,150△ 6,805△ 24,856△ 21,336△ 13,220△ 18,370△ 61,061△ 18,546

896,521△ 121,741△ 103,267

研究開発費

20,633

20,43520,362

20,28917,313

18,53919,73520,60534,37946,75047,135

設備投資額

42,50344,37047,31844,05939,276

41,787

41,72750,216

69,05278,647

107,074

減価償却費

46,232

39,77940,67342,137

38,761

38,56539,45937,704

68,64397,726

91,964

総資産933,162

985,771

1,009,843

940,494

932,698

1,026,999

1,074,983

1,076,381

2,203,606

2,142,390

2,093,744

純資産

314,966

345,811

319,087

308,142

311,231368,994

465,340

519,433

718,080

818,452

574,718

29.2

30.6

29.7

31.5

31.8

34.3

41.5

46.4

18.4

24.0

26.3

3.6

3.2

1.0

0.3

4.1

11.5

27.9

15.5

△ 16.9△ 2.6

6.1

342,262353,686

383,124

368,835

359,929

346,726

287,968

303,192

1,060,146

850,603

1,062,637

1.09

1.02

1.20

1.20

1.16

0.94

0.62

0.60

1.84

1.15

1.07

6.26

6.06

1.99

6.45

86.27

262.44758.15501.03△ 523.06△ 77.40

179.02

182.24201.27209.76

2,076.05

2,080.85

2,473.06

3,057.16

3,423.25

2,782.79

2,838.51

3,038.35

3.00－

120.00130.00

65.00

65.00

65.00

財務データ（連結）（単位：百万円）

会計年度：

売上高営業利益率（% ）フリー・キャッシュ・フロー
財務活動によるキャッシュ・フロー

会計年度末：

自己資本比率（% ）（% ）自己資本利益率（ROE ）

有利子負債

＊1

D/Eレシオ （倍）＊1

1株当たり情報 （円）＊2

1株当たり当期純利益＊3
1株当たり純資産
1株当たり配当金

3.00

3.00

3.00

80.00

＊4

＊1 D/Eレシオの表記につき、旧日立化成の連結子会社化にともない、2020 年第 3 四半期から次のとおりの表示としています。連結貸借対照表の非支配株主持ち分に計上されている、子会社 HCホールディングス発行の優先株について、その資本性を考慮し、50％相当額を有利子負債、自己資本それぞれに加算しています。また、有利子負債につきましては、リース債務を加えると共に、現預金を控除したネット有利子負債を使用します。なお、優先株の 50％の資本性については、2020 年４月21日付㈱日本格付研究所の格付に基づいています。この変更は、2020 年からの DEレシオ基準を2019 年に遡及して表記しています。さらに、2022 年中に優先株の買取資金として調達された劣後ローンについては、その 50％を有利子負債から差引、自己資本に加算しています。劣後ロー

ンの 50％資本性考慮については、2022 年 10 月4日付㈱日本格付研究所の格付に基づいています。
＊2 2016 年 7 月1日付で普通株式につき10 株を1 株とする株式併合を行いました。2015 年、2016 年の 1 株当たり配当金を除く、1 株当たり当期純利益、1 株当たり純資産については併合後の株式数をもとに算出しています。

＊3 1株当たり当期純利益は、普通株式の期中平均株式数に基づいて算出しています。
＊4 2017 年 6 月に開催した株主総会において2017 年 5 月11日現在の株主に対し30 円の配当を実施しました。表中の 1 株当たり配当金に含めています。

＊5 当社の子会社である旧日立化成（現㈱レゾナック）及び同社の国内子会社において、従来は国際財務報告基準（IFRS ）を適用していましたが、2023 年度より日本基準を適用しています。当該変更は遡及して適用され、2022 年度については、遡及適用後の数値を記載しています。なお、当該遡及適用後の数値は一部監査前の数値が含まれます。

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11 年間の主要財務・非財務データ

WEB

2014
非財務データ

2015

2016

2017

2017年までのバウンダリー

従業員数（人）2018

10,577 10,561 10,146 10,864
2014-2017：旧昭和電工連結

44.4

40.1

44.0

女性管理職数（人）

18

23

26

28

2.3

3.0

3.4

3.7

3,650

3,683

3,714

3,654

2014-2017：旧昭和電工単体

グループ連結2021

2022

33,465 33,908 33,684 26,054 25,803

2018-2021:レゾナック単体

54.2

54.5

54.6

51.2

50.8

162

170

170

148

397

7.0

7.1

7.1

7.3

12.6

4,708

4,562

4,213

4,422

4,284

＋旧昭和電工国内外グループ会社

女性管理職比率（% ）2014-2017：旧昭和電工国内

2020

連結

43.9

（千 t）
温室効果ガス排出量（Scope1＋Scope2）

2019

2018年以降のバウンダリー

海外従業員比率（% ）（千㎥）
取水量（海水除く）

130

2022:連結
連結

2018-2021：レゾナック国内連結

62,620 60,040 58,720 59,470

産業廃棄物最終処分率（% ）（注記）
非財務データについては、項目、時期によりバウンダリー（データ対象範囲）が異なります。
なお、旧昭和電工と旧日立化成の統合に際し、バウンダリーや過年度の数値を再検証し、一部修正して開示しています。
また、2017 年までの取水量は万㎥の単位で把握した数値となります。

環境・社会・ガバナンスに関するパフォーマンスデータはウェブサイトをご確認ください。

＋旧日立化成海外グループ会社

67,306 68,060

67,522 64,261 68,292

2022：連結

1.08

0.95

0.32

0.38

レゾナック国内連結＋旧日立化成
海外グループ会社

1.8

1.8

1.0

1.4

2.5

131

RE SON AC REPORT 2023

連結財務諸表資産の部
流動資産
現金及び預金受取手形及び売掛金
商品及び製品
仕掛品
原材料及び貯蔵品
その他
貸倒引当金
流動資産合計固定資産
有形固定資産建物及び構築物（純額）
機械装置及び運搬具（純額）
工具、器具及び備品（純額）
土地
リース資産（純額）
建設仮勘定
有形固定資産合計
無形固定資産のれん
顧客関連資産その他
無形固定資産合計
投資その他の資産投資有価証券
その他
貸倒引当金
投資その他の資産合計
固定資産合計資産合計

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データ

WEB

連 結 貸借 対照表

退職給付に係る資産
繰延税金資産Purpose and Values（ 単 位：百 万 円 ）前連結会計年度（ 2021 年 12月31日）（単位：百万円）

当連結会計年度

前連結会計年度（ 2022 年 12月31日）

236,237
278,641
96,80527,99379,08081,201△ 1,426
798,531

187,287
265,305
121,172
34,13095,151
85,248△ 1,254787,037

136,541
199,20923,276
242,556
19,15738,782659,521138,242
214,718
24,280233,987
15,97350,866
678,064

311,766
141,141
69,582522,489

295,355
133,639
64,695
493,689

103,798
33,08815,207
10,223△ 466
161,850
1,343,859
2,142,390

83,341
18,046
16,671
17,517△ 622
134,953
1,306,706
2,093,744

負債の部
流動負債
支払手形及び買掛金
短期借入金
1年内返済予定の長期借入金
コマーシャル・ペーパー
1年内償還予定の社債
修繕引当金
賞与引当金
役員賞与引当金
株式給付引当金
その他
流動負債合計
固定負債
社債
長期借入金
繰延税金負債
再評価に係る繰延税金負債
修繕引当金
株式給付引当金
事業構造改善引当金
退職給付に係る負債
その他
固定負債合計
負債合計
純資産の部
株主資本
資本金
資本剰余金
利益剰余金
自己株式
株主資本合計その他の包括利益累計額
その他有価証券評価差額金
繰延ヘッジ損益
土地再評価差額金
為替換算調整勘定
退職給付に係る調整累計額
その他の包括利益累計額合計
非支配株主持分純資産合計
負債純資産合計

当連結会計年度（ 2021 年 12月31日）（ 2022 年 12月31日）

207,745
59,451
52,85815,00019,999
4,848
8,815
71
39
119,824
488,650

194,054
72,41942,677

19
9,489
47
21
140,152
458,877

146,945536,503
60,14430,12896
196
812
17,52342,941
835,287
1,323,937

260,000
672,446
51,37929,525
1,260
302
772
9,981
34,484
1,060,148
1,519,026

182,146
119,772
143,335△ 11,655
433,598

182,146
108,140
165,902△ 11,612
444,576

2,838
1,167
28,92838,421
9,036
80,391
304,463
818,452
2,142,390

355
1,461
27,91572,008
3,980
105,719
24,423574,718
2,093,744

──Purpose and Values

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データ

RE SON AC REPORT 2023

連結財務諸表連 結 損益 計算書（ 単 位：百 万 円 ）前連結会計年度（自 2021 年 1月1日

至 2021 年 12月31日）

売上高
売上原価
売上総利益
販売費及び一般管理費
営業利益
営業外収益
受取利息
受取配当金
持分法による投資利益
為替差益
雑収入
営業外収益合計
営業外費用
支払利息
雑支出
営業外費用合計
経常利益
特別利益
固定資産売却益
投資有価証券売却益
その他
特別利益合計
特別損失
固定資産除売却損
減損損失
事業構造改善費用
事業譲渡損
独占禁止法関連損失
その他
特別損失合計税金等調整前当期純利益
法人税、住民税及び事業税
法人税等調整額
法人税等合計
当期純利益
非支配株主に帰属する当期純利益
親会社株主に帰属する当期純利益又は親会社株主に帰属する当期純損失（△）

当連結会計年度（自 2022 年 1月1日

至 2022 年 12月31日）

1,419,635
1,081,642
337,994
250,796
87,1981,392,621
1,087,775
304,847
243,120
61,726

741
1,527
5,251
4,281
6,840
18,640

1,068
766
3,630
10,632
6,465
22,561

10,006
8,971
18,977
86,861

15,762
6,815
22,576
61,711

1,255
5,967
15,811
23,033

13,5785,187
4,515
23,280

4,988
11,56432,767
12,078

6,153
10,091

─

25,571
86,96822,926
26,957△ 6,688
20,2702,657
14,751△ 12,094

連 結包括利益計算書

─

3,504
5,579
8,737
34,06450,927
18,617△ 7,377
11,24039,687
7,265
32,422（単位：百万円）

前連結会計年度（自 2021 年 1月1日

（自 2022 年 1月1日

2,657

39,687△ 949△ 2,035

259
39,074
8,927
958
48,26850,925294
32,932△ 3,895
1,763
29,05868,745

35,111
15,81460,3198,426

至 2021 年 12月31日）

当期純利益
その他の包括利益
その他有価証券評価差額金
繰延ヘッジ損益
為替換算調整勘定
退職給付に係る調整額
持分法適用会社に対する持分相当額
その他の包括利益合計
包括利益
（内訳）
親会社株主に係る包括利益
非支配株主に係る包括利益

当連結会計年度

至 2022 年 12月31日）

132

133

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連結財務諸表（単位：百万円）

連 結 株主 資本等変動計算書
前連結会計年度（自 2021 年 1月1日 至 2021 年 12月31日）

当期首残高
当期変動額
新株の発行
剰余金の配当親会社株主に帰属する当期純損失（△）
自己株式の取得
自己株式の処分
連結子会社の増加に伴う増加
連結子会社の減少に伴う増加
連結子会社の減少に伴う減少
非支配株主との取引に係る親会社の持分変動
非支配株主に係る売建プット・オプション負債の変動等
土地再評価差額金の取崩
株主資本以外の項目の当期変動額（純額）
当期変動額合計
当期末残高

株主資本

その他の包括利益累計額
その他有価証券
評価差額金

繰延ヘッジ
損益

土地再評価
差額金

為替換算
調整勘定

3,728

908

29,034△ 506（自 2022 年 1月1日 至 2022 年 12月31日）

当期首残高
会計方針の変更による累積的影響額
会計方針の変更を反映した当期首残高
当期変動額
新株の発行
剰余金の配当親会社株主に帰属する当期純利益
自己株式の取得
自己株式の処分
連結子会社の増加に伴う増加
連結子会社の減少に伴う増加
連結子会社の減少に伴う減少
非支配株主との取引に係る親会社の持分変動
非支配株主に係る売建プット・オプション負債の変動等
土地再評価差額金の取崩
株主資本以外の項目の当期変動額（純額）
当期変動額合計
当期末残高

非支配
株主持分

純資産合計

312,119

718,080

利益剰余金

自己株式

株主資本
合計

140,564

78,190165,572△ 11,657

372,669

41,583

41,583

83,165

83,165△6△ 9,500△ 12,094△6△ 9,500△ 12,094
△6

7
45

7
45

─
△ 690

─
△ 690
─
─

─
△ 690
─
─

1

1

△ 9,500△ 12,094

0

7
45

─
─

41,583
182,146

41,583
119,772△ 22,238

143,3352△ 11,655

60,929433,598

△ 890
△ 890

資本剰余金

利益剰余金

自己株式

182,146

119,772

143,335
847
144,182△ 11,655

119,772──△ 11,655△ 11,788

32,422
△0

△ 29

△3

2,838

28,928

その他有価証券
評価差額金

繰延ヘッジ
損益

土地再評価
差額金

為替換算
調整勘定

2,838

1,167

28,92838,42146△ 11,632

108,140

47,09947,09980,391

株主資本
合計

433,598847
434,445

△ 415

2,423

1,167

28,92838,421

退職給付に係る その他の包括利益
調整累計額
累計額合計

9,036

80,391△ 1,141△ 1,555

7,896

78,835△ 7,656△ 7,656

304,463
非支配
株主持分304,463
304,4631
39,443
100,372
818,452

純資産合計

818,452△ 709
817,743─△ 11,788─△ 11,788

32,422△3
46

32,422
△3
46

─

─

72

72

72

─

─
△ 29

─
△ 29

△ 11,603

1,013
─

8,909
8,909
9,036

33,292

─△ 11,603

182,146

38,92838,92838,421128

その他の包括利益累計額

資本金182,146

△ 106
△ 106

259
259
1,167

株主資本

当連結会計年度

退職給付に係る その他の包括利益
調整累計額
累計額合計

資本剰余金

資本金

21,720165,902△ 11,603

1,013
43△ 11,612

10,131
444,576△ 2,068△ 2,068

355

294
294
1,461

△ 1,013△ 1,013

27,91533,58733,58772,008△ 3,916△ 3,916

3,980

1,013
26,884 △ 280,040 △ 253,156
26,884 △ 280,040 △ 243,025
105,719
24,423574,718

RE SON AC REPORT 2023

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データ

134

連結財務諸表連 結キャッシュ・フロー 計算書（ 単 位：百 万 円 ）前連結会計年度（自 2021 年 1月1日

至 2021 年 12月31日）

営業活動によるキャッシュ・フロー
税金等調整前当期純利益
減価償却費
減損損失
のれん償却額退職給付に係る負債の増減額（△は減少）
受取利息及び受取配当金
支払利息
持分法による投資損益（△は益）投資有価証券売却及び評価損益（△は益）固定資産除却損
固定資産売却損益（△は益）事業譲渡損益（△は益）事業構造改善費用独占禁止法関連損失
売上債権の増減額（△は増加）
棚卸資産の増減額（△は増加）
仕入債務の増減額（△は減少）
その他
小計
利息及び配当金の受取額
利息の支払額
法人税等の支払額又は還付額（△は支払）
営業活動によるキャッシュ・フロー
投資活動によるキャッシュ・フロー
定期預金の預入による支出
定期預金の払戻による収入
有形固定資産の取得による支出
有形固定資産の売却による収入
投資有価証券の取得による支出
投資有価証券の売却による収入連結の範囲の変更を伴う子会社株式の売却による収入短期貸付金の純増減額（△は増加）
長期貸付けによる支出
長期貸付金の回収による収入
その他
投資活動によるキャッシュ・フロー

22,926
97,726
11,564
17,7204,038△ 2,267
10,006△ 5,251△ 5,101
4,838△ 1,104△ 3,045
32,767
─

50,92791,964
10,091
16,843△ 2,383△ 1,834
15,762△ 3,630△ 4,952
6,045△ 13,470
3,504
─

△ 1,666△ 1,606

1,507△ 67,741
2,223△ 3,270
9,318
84,133△ 1,230△ 246
14,271△ 8,693
28,606（自 2021 年 1月1日

至 2022 年 12月31日）

127,9147,266△ 9,999△ 9,898
115,283

72,694△ 34,230

前連結会計年度（自 2022 年 1月1日

5,579
23,814△ 39,961△ 19,894
31
138,435
8,686△ 15,641△ 31,667
99,813△ 51,628△ 43,739（単位：百万円）

当連結会計年度

2,570△ 87,857

20,960△ 1,667

22,019
─

774
△ 410
251
△ 9,701△ 54,667

至 2021 年 12月31日）

財務活動によるキャッシュ・フロー
短期借入金の純増減額（△は減少）
コマーシャル・ペーパーの純増減額（△は減少）
長期借入れによる収入
長期借入金の返済による支出
社債の発行による収入社債の償還による支出
株式の発行による収入
自己株式の取得による支出
配当金の支払額
非支配株主からの払込みによる収入
非支配株主への配当金の支払額
連結の範囲の変更を伴わない子会社株式の取得による支出
その他
財務活動によるキャッシュ・フロー
現金及び現金同等物に係る換算差額
現金及び現金同等物の増減額（△は減少）
現金及び現金同等物の期首残高
新規連結に伴う現金及び現金同等物の増加額
現金及び現金同等物の期末残高

6,352
5,000
24,300△ 307,247
99,539△ 25,000
82,405△7△ 9,479
29,766△ 16,117△ 5,293△ 5,960△ 121,741
14,63436,782
197,928229
234,938

当連結会計年度（自 2022 年 1月1日

至 2022 年 12月31日）

11,838△ 15,000

409,600△ 285,642

112,536△ 20,000─
△3△ 11,758─△ 13,025△ 287,635△ 4,178△ 103,267

10,027△ 48,094

234,938

─

186,844

135

RE SON AC REPORT 2023

Purpose and Values

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組織力

データ

会社情報／株式情報
会社情報（ 2023 年 6月30日現在）

社名

株式会社レゾナック・ホールディングス

本社所在地〒105-7325
東京都港区東新橋一丁目9 番 1 号
東京汐留ビルディング設立

1939年6月

資本金

上位 10 名の株主

株式情報

（ 2022 年 12月31日現在）

会社が発行する株式の総数

330,000,000株

株主名

発行済株式総数

184,901,292株

株主数90,689名

株式の所有者状況

182,146百万円（ 2023 年 3月31日現在）

連結従業員数（ 2022 年 12月31日現在）

関係会社

25,803名● 外国法人等● 金融機関● 個人その他

連結子会社：104 社（ 2023 年 3月31日現在）
グループ会社（国内）WEB

グループ会社（海外）WEB

61,317千株 33.16%
58,550千株 31.67%
41,998千株 22.71%
14,293千株 7.73%
5,188千株 2.81%
3,554千株 1.92%● 証券会社

持分法適用会社：12 社● 国内法人● 自己株式（ 2022 年 12月31日現在）
当社への出資状況
所有株式数（千株）

持株比率（% ）日本マスタートラスト信託銀行㈱（信託口）

28,13015.51

KOREA SECURITIES DEPOSITORY - SAMSUNG

9,062

5.00

㈱日本カストディ銀行（信託口）

7,667

4.23

STATE STREET BANK AND TRUST COMPANY 510312

4,905

2.70

STATE STREET BANK AND TRUST COMPANY 505223

4,850

2.67

富国生命保険相互会社

4,517

2.49

JPモルガン証券㈱

4,474

2.47

STATE STREET BANK AND TRUST COMPANY 510311

4,135

2.28

SMBC日興証券㈱

3,051

1.68

HSBC BANK PLC A/C M AND G（ACS ）

2,854

1.57

（注）持株比率は発行済株式総数から自己株式（ 3,554 千株）を控除して算出しています。

株価・出来高推移

株式情報■1日平均出来高

（円、
ポイント）

8,000

■

レゾナック・ホールディングス（旧昭和電工）

■

（千株）

TOPIX

2018年度

2019年度

2020年度

2021年度

2022年度

3,270

2,899

2,197

2,415

2,020

1株当たり配当（円）

120

130

65

65

65

配当性向（% ）

67.7

40.5

34.8

33.1

35.5

トータル・シェアホルダー・リターン（TSR ）過去 1 年

過去 3 年

過去 5 年

過去 10 年

レゾナック

86.3%

76.4%

51.2%

201.1%TOPIX（配当込み）

97.5%

118.1%

117.2%

274.2%

120,000

7,000
100,000
6,000

期末株価（円）

80,0005,000

60,000

4,000

3,000
40,0002,000
20,0001,000

002013.1

2014.1

2015.1

2016.12017.1

2018.1

2019.12020.12021.12022.12023.1 2023.6※ TSR: 株主総利回り。キャピタルゲインと配当を合わせた総合投資収益率※ 当社の TSRについては、累積配当額と株価変動により算出。TOPIX の TSRについては、配当込の株価指数により算出（日本取引所グループの統計月報データを参照）

RE SON AC REPORT 2023

Purpose and Values

What's Resonac?

Where to go

How to change

Why we canData

レゾナックのパーパスとバリュー

改めまして、
レゾナックです

レゾナックが目指すのはそのために何に注力していくのか

社会を変える
組織力

データ

136

編集方針
編集方針
発行
報告対象期間

開示情報のご案内
レゾナックでは、統合報告書を始めとするさまざまなコミュニケーションツールを発行しています。

2023年7月

価値創造ストーリー

2022年1月1日から2022年12月31日

統合報告書（機関投資家を中心としたマルチステークホルダー向け）

ただし、2023 年 1月以降に実施した一部の開示事項や事業活動の内容を含む。

編集においては、VRF「国際統合報告フレームワーク」「SASB Standards 」や経ガイドライン

済産業省「価値協創ガイダンス」、GRI「サステナビリティ・レポーティング・ガイド

コーポレート・ガバナンス報告書＊

有価証券報告書＊
決算短信＊
決算説明会等資料
事業報告＊
アニュアルレポート（英文版のみ）

会社案内（マルチステークホルダー向け）
グループ報（従業員向け）
事業所 CSRレポート（地域・顧客向け）

ライン（スタンダード）」、TCFD「気候関連財務情報

サステナビリティウェブサイト

開示タスクフォース最終報告書」
を参照しています。
本書での表記財務情報

IRウェブサイト

網羅性

本書の掲載内容や数値は、レゾナックグループを対象としており、主語は「レゾナッ

財務

参考とした

非財務情報

株主・投資家向け（株）レゾナック・ホールディングスおよび連結子会社

非財務

対象組織

＊法定開示

ク」
「当社」を使用しています。
（株）レゾナック・ホールディングスや（株）レゾナック
単体を示す場合は、正式名称にて掲載しています。また、2023年以前の旧昭和電工、旧日立化成（昭和電工マテリアルズ）、各社の取り組みや数値を掲載する必要がある場合は、「旧昭和電工」、「旧日立化成」と表記しています。
実績データ範囲

財務：（株）レゾナック・ホールディングスおよび連結子会社・持分法適用会社

121社 計122社
その他：（株）レゾナック・ホールディングスおよび連結子会社※ただし、環境・安全データの範囲詳細はウェブサイトをご覧ください。

WEB

環境・安全に関する

当社は、開示する情報に信頼性を付与するため、毎年、外部検証を受審していま

データの第三者検証す。詳しくはウェブサイトをご覧ください。

見通しに関する
注意事項

業績予想などは、現時点で入手可能な情報と、合理的であると判断する一定の情報に基づいており、実際の業績はさまざまなリスクや不確定な要素などの要因により、異なる可能性があります。

制作プロセス

CEOを含む全CXOが出席するサステナビリティ推進会議で方向性・メッセージを決定
毎月開催の企画会議でコンテンツ企画・制作

メンバー：CFO 染宮 秀樹、CSO 真岡 朋光、IR 部、組織・人材開発部、カルチャーコミュニケーション部、経営企画部、ブランド・コミュニケーション部、サステナビリティ部

登場する部門のコンテンツ・サポー
トメンバーと協議、原稿執筆
経営会議と取締役会で議論、承認WEB

企画会議キックオフの様子

共創型化学会社 レゾナックのフィロソフィをお伝えするムービーを YouTube で公開しています。

株式会社レゾナック・ホールディングス
株式会社レゾナック
105-7325 東 都 区東新橋 1-9-1 東
レゾナック本社は 2023 年 6 月に

絾ビルディング

絾に移転しました。

https://www.resonac.com/jp
WEB

新オフィス紹介動画

新オフィスでの対話型安全巡視の様子