「同一労働同一賃金」に対応する人事制度設計の基本と実践

2019年11月〜１2月
代表取締役 田代 英治

1田代英治プロフィール1961年 福岡県生まれ。
1985年 神戸大学経営学部卒。同年川崎汽船株式会社入社。
1993年 人事部へ異動。同部において人事制度改革・教育体系の抜本的改革を推進。
2005年 同社を退職し、社会保険労務士田代事務所を設立。
2006年 株式会社田代コンサルティングを設立し、代表取締役に就任。
人事労務分野に強く、中堅・中小、大手企業の労務管理の指導、人事制度の構築･運用をはじめとして人材教育にも積極的に取り組んでいる。
豊富な実務経験に基づき、講演、執筆活動の依頼も多く、東奔西走の毎日を送っている。
【主な著作】
・「ホテルの〚労務管理＆人材マネジメント〛実務資料集」（綜合ユニコム 2018年）
・「企業労働法実務入門【書式編】」（共著）（日本リーダーズ協会 2016年）
・「人事・総務・経理マンの年収を3倍にする独立術」（幻冬舎新書 2015年）
・「人事部ガイド」（労働開発研究会 2014年）
・「企業労働法実務入門」（共著）（日本リーダーズ協会 2014年）
・「はじめての人事社員の実務と心得」（経営書院 2011年）
・「なぜか会社も社員も気がつかない新しい働き方 人材開発会議」（企業年金研究所【現：日本生活設計】 2007年）

2

本日の話
1. 企業側の状況と人事制度改定のニーズ
2. 人事制度の基本原則
3. 人事制度改革・改定の視点と進め方
4. 人事制度改革・改定事例紹介
5. 同一労働同一賃金対応
6. 社員区分と「異動・転勤政策」について
7. 企業への提案方法

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 近年の人事マネジメントの課題
 企業の人事制度の実施・改定状況

4■近年の人事マネジメントの課題
適正な人事労務管理• 長時間労働の是正• ハラスメント防止対策

ダイバーシティ推進• 外国人雇用• 高齢者雇用• 女性活用

人事制度改革• 評価制度• 賃金制度

組織風土改革

【働き方改革】• 人材不足への対応• 労働生産性の向上

 付加価値の創出・増加
 労働量の抑制・削減【働き方改革実行計画テーマ】
1. 非正規雇用の処遇改善
2. 賃金引き上げと労働生産性向
上
3. 長時間労働の是正
4. 柔軟な働き方がしやすい職場環境
5. 病気の治療、子育て・介護と仕事の両立、障害者就労の促進
6. 外国人材の受け入れ
7. 女性・若者の人材育成
8. 転職・再就職支援
9. 高齢者の就業促進

5■人事制度の実施・改定状況調査（労務行政研究所2017年）
1. 等級制度

54.3％の企業が職能資格制度を適用。役割等級制度が29.3％、職務等級制度が5.2％となっている。

2. 基本給を形成する賃金項目

一般社員では67.2％の企業が職能給を適用。
管理職には57.8％の企業で役割給を適用。

3. 基本給の主な構成パターン【一般社員】① 職能給のみ 16.4％② 役割給のみ 12.1％③ 年齢給＋職能給 11.2％④ 能力給＋成果給 6.9％
⑤ 能力給＋役割給 6.0％
⑥ 職務給のみ 3.4％
⑦ 年齢給＋勤続給＋職能給 3.4％

【管理職】

職能給＋役割給 15.5％
職能給のみ 9.5％
職務給のみ 6.0％
役割給＋成果給 6.0％
役割給のみ 5.2％
役割給＋職務給 5.2％
職能給＋役割給＋職務給 4.3%

6

 総論（等級制度、賃金制度、評価制度をリンクさせる人事制度とは） 各論
1. 等級制度
2. 賃金制度
3. 評価制度

7■総論
等級制度、賃金制度、評価制度をリンクさせる人事制度• 人事制度は、経営資源の中で最も重要な人材のマネジメントにおいて、経営目標・方針・戦略と直結したトータル・システムとして構築される。
• 昨今、経済・経営環境がめまぐるしく変化する中で、企業は人事パラダイム（人事の枠組み）の転換を迫られている。年功制から成果主義への流れが大きく加速している。
• このため従来の人事制度の中枢をなしていた等級制度、賃金制度、評価制度などを改めて、【図表１】のように、お互いをリンクさせた新たな人事制度を導入する企業が増えている。
①等級制度：人事処遇の基本となる社内の等級（資格）制度②賃金制度：等級制度に基づき社員の賃金を決定するための制度③評価制度：一定期間の社員の行動や成果を評価する仕組みを定めた制度。
④能力開発：会社が求める社員の能力を戦略的・計画的に高める制度

8

【図表①】

経営理念／行動規範
経営目標／方針／戦略

年度部門目標／方針
人事制度〈等級制度〉〈人事評価制度〉
目標管理制度

能力評価（定期人事考課）
一般者

業績評価

昇給/降給

職能資格制度

（管理者）

（一般者）

採用

昇格/降格

〈賃金制度〉
賞与

役割等級制度

配置／異動〈能力開発制度〉
給与

OJT

Off-JT（教育研修体系）

代謝施策

退職金6

社員と会社双方の成長・発展9■各論
１.等級制度

等級制度とは、社員に期待する能力（人）・職務（仕事）・役割等により社員をいくつかの階層に区分する制度をいう。
等級に区分するための根拠である能力（人）・職務（仕事）・役割を「基軸」という。
等級制度の代表的なものとして、「職能資格制度」「職務等級制度」「役割等級制度」の３つがある。

①職能資格制度

職務を遂行するのに必要な能力（職務遂行能力）を相対的に序列化して体系化した制度。「職務遂行能力（職能）」を等級制度の基軸とし、【図表２】のような職能資格制度のフレームを作成する。職能資格制度では社員の職能の伸長度・発展度に応じて処遇が決定される。【図表２】のように「経験年数と昇格要件」を示しておき、それらを充足した者を対象に上位等級に昇格させる。

②職務等級制度

職務評価に基づき職務ランクを序列化して体系化したもの。職務価値の大きさに応じた処遇となるよう社内の職務ランク（レベル）を一覧表にまとめた【図表３】のような職務レベル表を作成する。 昇格や異動は、基本的に職務（ポジション）に欠員が生じたときに実施される。

③役割等級制度

役割のタイプと大きさに応じて体系化したもの。担当する業務上の「役割」に応じた処遇となるよう 【図表４】や【図表５】のような役割等級基準書を作成する。

10【図表②】 職能資格制度
経験年数と昇格・昇級基準
等級

管理・専門
職定義要件標準年数

標準年齢

最短年数

評価要件

対応職位

-

54-

-

部長（専門部長）

9

統卒・開発業務

自らの判断に基づき的確に数群の組織単位を指示、指導する統率力や会社の経営の中枢に参画しうるような広い視野に基づく高度の知識・経験・決断力・折衝渉外力・企画力もしくは指導力・管理力を必要とする複雑かつ困難な仕事を遂行できること

8

上級管理・企画業務

業務の方針・計画は指示されるが、概ね自らの判断により数群の組織単位を指示、指導する統率力とともに経営方針立案にも参画しうる専門的知識と経験、決断力・折衝渉外力・企画力もしくは指導力・管理力を必要とするきわめて複雑かつ困難な仕事を遂行できること

648-

AA以上

次長（専門次長）

7

管理・企画業務

業務の計画は指示されるが、通常単位組織または数群の係（班）を指示指導する統率力とともに、自らの業務に対する専門的な知識を有し、的確な判断力・折衝力・企画開発力・指導力を必要とするような複雑かつ困難な仕事を遂行できること

543-

AA以上

課長（専門課長）登用試験 （①６級にあって、直近２年の昇給時人事考課における評価がBA/AB以上、②管理・専門職要件の充足および上司の昇格推薦、③論文、面接、筆記試験）

指導・監
督職

6

企画・監督業務業務の処理方法については大略の指示を受け、必要により係（班）員を指導しつつ一定範囲の職務を遂行しうる、やや高い専門知識と実務経験による理解力・判断力・企画力・指導監督力を必要とする複雑困難な企画、販売、技術、技能職務もしくは事務作業の監督職務ができること

637

3A以上

課長代理

5

指導業務

業務の処理方法については一般的な指示を受け、必要により係（班）員を指導しつつ一定範囲内の業務に関してはかなりの知識・経験をもととし、相当程度の理解力・判断力・企画力・指導力を必要とする企画、販売、技術、技能職務もしくは事務作業を行い、あるいは監督できること

532

3A以上

係長

昇級試験 （①４級にあって、直近の昇給時人事考課における評価がA以上、②指導・監督職要件の充足および上司の昇格推薦、③論文、面接）
業務の処理方法について、上長の直接的監督もしくは指導のもとに定められたつ続きに従い、限られた範囲の業務に関するやや複雑な知識と理解・判断力を有し、かつ低位者の指導を行うことができること

527

4A以上

主任

3

一般的な指示に従いながらある程度の実務的経験を必要とする。比較的複雑な定型的、熟練的業務を行うこと

522

3B以上

-

2

細部的な指示もしくは定められた手続きに従って日常の定型的な繰り返し事務、作業および特別な知識・経験を必要としない、簡単な一般事務を処理しうる程度の事務処理能力を有する、比較的限られた範囲の定型的業務を行うこと

220-

自動昇級

-

細部的な指示もしくは定められた手続きに従って日常の単能定型的な繰り返し的作業および特別な知識・経験を必要としない、簡単な一般事務を処理しうる程度の事務処理能力を有する、一般定型的かつ補助的業務を行うこと

218-

自動昇級

-

4

一般
職

判断業務

定型業務

1

S/A/B/C/Dの5段階評価

11【図表③】 職務等級制度レベル

9876

5432

1

組織上の役割担当するパートリーダーとして責任を持って担当業務を自主的に担当箇所の運営全般に対する推進役、チー担当箇所の運営責任を持ち、顧客満足行動し、後進への教育的役割を行う。
ホテル運営の総責任 部門全体の統括責任判断して、業務を遂行（CS）、従業員（ＥＳ）売上・利益の伸 ムリーダーとして職場をまとめ、部下育成を備品発注・管理や台帳整理など他業務の責者
者
する。
行う。
長度、達成度（KGI）に対する責任者任者を担う。

代表的な業務・部門全体の運営責 ・重要性の高い担当 ・担当箇所の運営責・本来業務に加えて、・管理職の管理下に箇所の運営責任者
任者
・後輩への指導及び 特定の業務担当とし任者。
・ホテル運営の総責任
・定型業務を自己完おいて、日々の業務 ・レベル６の補佐、代・ＣＳ、ＥＳ、売上・利益 ・担当箇所のＣＳ、ＥＳ、・担当箇所のＣＳ、ＥＳ、日々のオペレーショ ての責任者
者
結するの運営責任及び部下 行など伸張度、達成度 売上・利益など伸張度、売上・利益など伸張度、（備品発注、キャッンの指示の指導育成の責任者の責任者
シャー、資料管理等）
達成度(ＫＧＩ)責任者 達成度(ＫＧＩ)責任者

主な呼称

本社

・総支配人

・企画部
・総務部
・経理部

営業統括部

宿泊部・部長

・企画部長
・総務部長
・経理部長

・経営企画課長
・顧客ﾏｰｹﾃｨﾝｸﾞ課長
・施設・ｼｽﾃﾑ課長
・総務ｸﾞﾙｰﾌﾟﾘｰﾀﾞｰ
・人事ｸﾞﾙｰﾌﾟﾘｰﾀﾞｰ
・経理ｸﾞﾙｰﾌﾟﾘｰﾀﾞｰ

・営業統括部長

・企画支配人・宿泊営業支配人
・宴会営業支配人
・婚礼営業支配人

・宿泊営業S．Mgr
・宴会営業S．Mgr
・婚礼営業S．Mgr

・宿泊部長

・ﾌﾛﾝﾄｵﾌｨｽ支配人
・客室管理支配人
・ｼﾆｱﾎﾃﾙﾏﾈｰｼﾞｬｰ

・ﾚｾﾌﾟｼｮﾝS．Mgr
・ﾚｾﾌﾟｼｮﾝA.Mgr
・ﾛﾋﾞｰｻｰﾋﾞｽS．Mgr ・ﾛﾋﾞｰｻｰﾋﾞｽA.Mgr
・ｺﾝｼｪﾙｼﾞｭS．Mgr ・ｺﾝｼｪﾙｼﾞｭA.Mgr
・ﾎﾃﾙﾏﾈｰｼﾞｬｰ
・客室管理A..Mgr

ホテル

料飲宴会部

購買部・係長・Mgr、A. Mgr
・（S.Mgr）

・課長代理、副長・課長、ｸﾞﾙｰﾌﾟﾘｰﾀﾞｰ
・S.Mgr・支配人
・（支配人）

・料飲宴会部長

・料飲ｻｰﾋﾞｽ支配人
・宴会ｻｰﾋﾞｽ支配人

・購買支配人・経営企画課長代理
・顧客ﾏｰｹﾃｨﾝｸﾞ課長代理
・施設・ｼｽﾃﾑ課課長代理
・総務ｸﾞﾙｰﾌﾟ副長
・人事ｸﾞﾙｰﾌﾟ副長
・経理ｸﾞﾙｰﾌﾟ副長

・料飲ｻｰﾋﾞｽS.Mgr
・宴会ｻｰﾋﾞｽS.Mgr

・購買Mgr・A. Mgr・（Mgr）

・担当【シニア】
・ｽｰﾊﾟｰﾊﾞｲｻﾞｰ＝Ｓ・（ｽｰﾊﾟｰﾊﾞｲｻﾞｰ＝ＳＶＶ）
・担当【ミドル】
・ｷｬﾌﾟﾃﾝ・（ｷｬﾌﾟﾃﾝ）
・（A.Mgr）

・経営企画係長
・顧客ﾏｰｹﾃｨﾝｸﾞ係長
・施設・ｼｽﾃﾑ課係長
・ﾄﾚｰﾆﾝｸﾞﾏﾈｰｼﾞｬｰ
・総務ｸﾞﾙｰﾌﾟ係長
・人事ｸﾞﾙｰﾌﾟ係長
・経理ｸﾞﾙｰﾌﾟ係長

・顧客ﾏｰｹﾃｨﾝｸﾞＳＶ・施設・ｼｽﾃﾑ課ＳＶ・総務ｸﾞﾙｰﾌﾟ・人事ｸﾞﾙｰﾌﾟＳＶ
・経理ｸﾞﾙｰﾌﾟＳＶ

・顧客ﾏｰｹﾃｨﾝｸﾞ担当
・施設・ｼｽﾃﾑ課担当
・経理ｸﾞﾙｰﾌﾟ担当

・企画A.Mgr
・宿泊営業A..Mgr
・宴会営業A. Mgr
・婚礼営業A. Mgr

・宿泊営業ＳＶ
・宴会営業ＳＶ・婚礼営業ＳＶ
・企画営業ＳＶ

・宿泊営業担当
・宴会営業担当
・婚礼営業担当
・企画営業担当

・宿泊営業担当
・婚礼営業担当・ﾚｾﾌﾟｼｮﾝＳＶ・ﾍﾞﾙｷｬﾌﾟﾃﾝ
・ﾄﾞｱｷｬﾌﾟﾃﾝ
・ｺﾝｼｪﾙｼﾞｭＳＶ
・客室管理ＳＶ・ﾌｨｯﾄﾈｽＳＶ・ﾚｾﾌﾟｼｮﾝ担当
・ﾍﾞﾙ担当・ﾄﾞｱ担当・ｺﾝｼｪﾙｼﾞｭ担当
・客室管理担当
・ﾌｨｯﾄﾈｽ担当

・ﾚｾﾌﾟｼｮﾝ担当
・ﾍﾞﾙ担当・ﾄﾞｱ担当・ｺﾝｼｪﾙｼﾞｭ担当
・客室管理担当
・ﾌｨｯﾄﾈｽ担当

・料飲ｻｰﾋﾞｽA.Mgr
・宴会ｻｰﾋﾞｽA.Mgr

・料飲ｻｰﾋﾞｽｷｬﾌﾟﾃﾝ
・宴会ｻｰﾋﾞｽｷｬﾌﾟﾃﾝ

・料飲ｻｰﾋﾞｽ担当
・宴会ｻｰﾋﾞｽ担当

・購買A. Mgr

・購買ＳＶ

・購買担当

・ﾚｾﾌﾟｼｮﾝA. Mgr

・料飲ｻｰﾋﾞｽ担当
・宴会ｻｰﾋﾞｽ担当