中期経営計画

2025
2023〜2025年度

世界のモノづくりを⽀える
グローバルニッチトップメーカーへ

1. 前中計の振り返りと新中計の位置づけ

⽬次

p.3

1-1. 前中期経営計画の位置づけ

p.4

1-2. 前中期経営計画の振り返り

p.5

1-3. 環境認識

p.6

1-4. ⻑期ビジョン

p.7

1-5. 新中期経営計画の位置づけ

p.8

２. 新中計について

p.9

2-1. 数値⽬標

p.10

2-2. 重点施策（事業成⻑戦略）p.11①半導体注⼒②経営基盤強化③リソースの最適化

2-3. 資本政策
2-4. 投資と株主還元計画
2-5. サステナビリティ

p.15
p.16
p.17

p.2

CHAPTER 1.

前中計の振り返りと新中計の位置づけ

1-1. 前中期経営計画の位置づけ「VISION 2030」までの期間を【Hop】【Step】【Jump】の3段階に分けた中の【Hop】に位置する。
VISION2030“世界のモノづくりを⽀えるグローバルニッチトップメーカーへ”
VISION2030への第三段階【JUMP】

2026「改⾰完成」の時期
VISION2030への第⼆段階【STEP】

2023「改⾰推進」の時期

VISION2030への第⼀段階【HOP】「成⻑基盤確⽴」の時期
2020
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1-2. 前中期経営計画の振り返り
前期中計(HOP・STEP・JUMP) 重点テーマと振り返り

⾼度専⾨化する顧客ニーズへの⼀貫対応
1電⼦半導体セグメント及びEV関連製品に特化した営業部隊を設置した。
半導体とEV関連の製品開発プロジェクトを⽴ち上げ、収益性向上に寄与する製品ラインナップを強化した。
継続課題

顧客情報の⼀元管理グローバル展開の最適化と加速
2

現地商社を買収し、インドに営業拠点を設⽴した（23年7⽉より連結⼦会社化）。
TYROLIT社との協業では当社製品の販売や技術⾯の協⼒で⼀定の成果を達成。
継続課題

TYROLIT製品の国内販売

経営インフラと管理体制の強化3

利便性と業務効率化のために新しいコミュニケーションツールを導⼊した。
⼈事制度の再構築・賃上げを実施（23年4⽉〜新⼈事制度運⽤）。
継続課題

グローバル経営管理体制の再構築
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1-3. 環境認識

半導体市場の⻑期的な拡⼤・需要増

5G・通信インフラ整備・EV・メタバースなど、半導体新規需要の増加
地政リスク・⽶中対⽴・経済安全保障問題による各国の半導体⽣産囲い込みの発⽣

企業活動におけるSDGsへの重要性の⾼まり

サステナビリティ・環境・⼈権・多様性等に配慮した企業活動への社会的ニーズの⾼まり

コロナ収束傾向による経済⽔準回復ウィズコロナ下での経済変動への先⾒性の重要性

世界的な物価⾼エネルギー価格の⾼騰・円安による物価⾼への対処が求められる急速な時代の変化への柔軟な対応が求められる。
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1-4. ⻑期ビジョン

経営理念︓モノづくりをもっと⾯⽩くVISION2030 当社のあるべき姿

世界のモノづくりを⽀えるグローバルニッチトップメーカーへ実現に向けた３つの要素

ブランド⼒の強化

成⻑分野/得意分野に注⼒

先⾒的な製品開発

市場浸透による拡販

経営リソースの効果的な活⽤

顧客ニーズの⼀歩先へ

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1-5. 新中期経営計画の位置づけ「VISION 2030」までの期間を【Hop】【Step】【Jump】の3段階に分けた中の【Step】に位置する。
VISION

2030“世界のモノづくりを⽀えるグローバルニッチトップメーカーへ”
VISION2030への第三段階【JUMP】

2026「改⾰完成」の時期

VISION2030への第⼆段階【STEP】「改⾰推進」の時期
2023
VISION2030への第⼀段階【HOP】

2020 「成⻑基盤確⽴」の時期
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CHAPTER 2.

新中計について2-1. 数値⽬標

2022年度実績

2025年度⽬標

連結売上⾼（百万円）

39,329

24% UP

49,000

連結営業利益（百万円）

2,506

95% UP

4,900

連結営業利益率（％）

6.4

56% UP

10.0

ROE（％）

4.6

30% UP

6.0以上

PBR（倍）

0.8

25% UP

1.0以上

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2-2. 施策概要
事業成⻑に向けた 3つの重点施策

半導体

適切な資本政策

経営基盤

リソースの最適化

サステナビリティへの意識

重点施策を推進するための前提
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2-2. 重点施策① <半導体注⼒>
電⼦半導体セグメントに経営資源を集中させ、⾼収益＆業界のトップを⽬指す
開発・製造▶ 脱炭素にも貢献する需要急拡⼤中のパワー半導体⽤SiC向け⼯具の開発▶ Siウェーハ向け超微粒次世代ホイールの開発と品質管理体制の強化▶ ⼯場再編による増産体制の構築▶ ⽣産効率及び原価率の改善▶ 品質の安定化・各製造⼯程の標準化

販売▶「潜在需要を⾒える化」し、顧客の課題を解決し、製販⼀体で拡販する▶ ⾼利益製品の拡販に注⼒▶ 営業⼿法の⾒直しと効率化▶ 豊富な技術知識及び⾼い営業⼒をもつ⼈材の育成▶ 営業のスキルを⾒える化し、営業体制に活⽤

電⼦半導体セグメントの注⼒５品⽬①⾯研ホイール ②電着ワイヤ ③CMPコンディショナ④⾯取りホイール ⑤ダイシングブレード
で25年度⽬標 売上５０億円UP（22年度⽐）
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2-2. 重点施策② <経営基盤強化>
ITシステム「経営数値の⾒える化」と「業務の効率化」を実現する▶ 基幹システム刷新▶ 営業SFA導⼊▶ グローバル共通システム導⼊

グループガバナンス

中⻑期グループ経営⽅針に沿った経営の実現▶ 現法組織の職務・権限を明確化▶ 海外経営⼈材の育成

ブランディング

⾼品質で信頼できる旭ブランドのイメージ確⽴を⽬指す▶ ブランディング戦略の⽴案▶ 知名度向上に向けた広報ブランディング担当の設置

⼈材育成

働きがいのある職場づくり▶ 必要な⼈材確保のため採⽤⼿法を多様化▶ 新⼈事制度により個々の特性を活かし成⻑を促進＆適切な昇進昇格▶ ⾃⼰申告情報を活⽤し、適材適所の⼈材配置を実現
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2-2. 重点施策③ <リソースの最適化>
事業領域整理と社内外リソースの最適化
グループ内での事業領域整理・製造販売網再編を進め、内部リソースを最適化しつつ、外部リソースも取り⼊れた「内・外」での最適な連携を進める（⾃前主義からの脱却）。

内各本部の業務分掌
⾒直し・適正化

外製品の外部調達
販売委託

事業領域の分析と不採算部⾨の整理

業務提携

製造販売網の再編

M&A

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2-3. 資本政策および株主還元
中期経営計画の⼀環として、成⻑投資を⾏うとともに、財務の安定性を確保しつつ資本効率ならびに企業価値の向上を⽬指すため、以下の施策を実施する。

中期経営計画期間中の資本政策および株主還元
適⽤期間 2024年3⽉期〜2026年3⽉期

 配当性向50％以上（現状︓40％⽬安）
 総還元性向120％以上（３年平均）
ROE︓６％以上

PBR︓1倍以上
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2-4. 投資と株主還元計画（2024年3⽉期〜2026年3⽉期）

成⻑投資
株主還元

 重点施策の半導体への注⼒の観点から⽣産能⼒増強および⽣産体制の再編にかかる設備投資 経営数値の⾒える化や業務効率改善を⽬的としたIT投資
 CO₂排出量削減を⽬的とした環境関連投資（既存設備の更新も含む）

 ３年間の配当および⾃⼰株式取得の総額は、90億円を計画

3カ年創出キャッシュ160億円〜

成⻑投資︓150億円

純利益
減価償却費
政策保有株式の売却

資産の効率化

株主還元︓90億円
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2-5. サステナビリティ

今後の取り組み

サステナビリティのためのマテリアリティの設定と実⾏

ESG（環境・社会・ガバナンス）に関する活動を推進するとともに、開⽰情報を取りまとめる

現状の取り組み環境への取り組み
CO₂排出量削減、廃棄物削減
紙資源の削減、⼯場内の緑化

ステークホルダーへの取り組み
安全衛⽣の確保、働きやすい職場づくり、⼈材育成・社員教育、製品の安定供給、地域社会への貢献、グリーン調達ガイドラインの制定

SDGs、カーボンニュート
ラルに配慮した製品の開発
台⾦等の製品構成部品のリユース、製品使⽤時の消費電⼒低減に寄与する製品の開発

EV部品⽤⼯具の提供による脱炭素社会への貢献
EV部品⽤の特殊材料に対応する新製品開発、拡販

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2-5. サステナビリティ
提供する社会的価値

貢献する領域

01

これまでできなかったことを実現し、モノづくり⼒向上に貢献

脱炭素社会

02

あらゆる製造現場の要望に応え、⾝近な⽣活に貢献

労働⼒不⾜

03

ダイヤモンドならではの特⻑で、環境に貢献

DX

p.18
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