予定討論・コメント

53【特集：日系企業の中国展開】【報告】

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海上泰生

2 つの素晴らしい講演の予定討論ということで、最初はまず全体的な構成からお話していきたいと思います。
前ふりとして、中国経済の現状を少しお話します。まず中国経済の概況でございますけども――この点に関しては、この場にいらっしゃる
皆様はプロなので、私ごときが今さら申し上げるまでもありません。そこで、中国経済単独の概況というよりも、いわゆる企業活動の視点から見るならば、中国も投資先国の選択肢の一つであるという相対的位置づけで、「アジアの中た意味でも、今後、我が国経済は、やはり国内の中国」というような考え方をもってお話して市場だけに期待できない。中国という存在をきいきたいと思っております。

ちんと考えていく必要があるということが、こ

まず、世界経済に占める各国 GDP のシェアこから読み取れるわけです。の変化を2000年から2021年――こちらは IMF

中長期ではこのように好調な中国及びアジアの予測値ですが――に掛けてみると、中国も含諸国ですけれども、足元は若干減退気味なとこむアジア新興国経済のシェアは、2000年前後にろもあります。中国を含むアジア諸国の GDPわずか6.5%ぐらいだったものが、2021年には伸び率の推移を見てみると、下降線を辿っては実に25%というように、非常に大きなウェイトいます。それでも、安定的な成長を高い水準になるという予測が見て取れます。他方、悲しで維持しているということは、素晴らしいパ

いかな、我が国日本は、 2000年当時14％ものフォーマンスだということが言えます。

シェアを占めていたのにも関わらず、いまや 5%程度となっています。

またアジア諸国の中でも、例えばタイの GDP伸び率が洪水だとか暴動だとかいったことで上2000年前後の頃といっても、イメージとして下動が激しいなか、13億人の人口の中国及び 2はそれほど昔の話ではないと思います。巷では億 6 千万人のインドネシアのような非常に大き宇多田ヒカルがデビューしたくらいの年でしょ

な国内市場を抱えているところは、安定的に推うか。このようなわずかの間に中国は大きく移しております。とくに最近では、中国を凌駕なって、2000年前後に3.6%ぐらいだったものしそうな勢いのあるのがインドです。その意味が2021年の予測値では18%、つまり世界経済ので、一般の国内の企業が投資先国として選択す5 分の 1 のウェイトにまで達するのではないかる先としては、インド、中国、そしてインドネというような予測がなされています。そういっ

シアといった国が有望になり、また各国の実情

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中国経済経営研究に応じて投資先を決定していくことが経営判断

第 1 巻第 1 号

もコミュニケーションがとりやすいというとこということになります。他方、悲しい話ですが、 ろが非常に良いところです。逆に悪いところは日本市場の成長率はゼロ水準に絡むような形で、 というと、産業インフラがあまり充実していなほとんど拡大なく推移しています。やはりこのい点で、そういった意味で日系企業のお客様があたりも今後の伸びを是非期待したいところでいない。こうした点が弱みであると、相対的にす。

は位置づけられます。

以上のようなところがマクロ指標の簡単な推そしてその他、マレーシア、インドネシア、移でしたけれども、マクロ指標の話ばかりしてインドについてざっとお話します。例えばマも面白くありません。そこで企業の方たちにいレーシア自体は、人口規模はそれほど大きくなろいろなヒアリングをしまして、中国を含めたいのですけれども、ただし多民族国家であるこ

アジア各国の、投資先事情のようなものを聞いとから、マレーシアで複数民族をマネジメントてまいりました。このなかで、相対的な位置づしたスキルというのは、他国でもどこでも通用けとして中国にはどのような魅力があり、またする。そういった意味では、グローバルな経験問題があるのか、といったところを、他の国とを積むには、マレーシアは非常に良い国であるの比較において見ていきたいと思います。という企業経営者のコメントもあります。こう

まず最初にタイです。古くから、特に日本のしたコメント一つ一つが私の方でヒアリングし自動車工業を中心とした産業インフラの整備がてきたもので、現地の方たちがそれぞれ述べてあり、 サプライヤーから見ると、完成車メーいる感想であり、紛れもない率直でダイレクトカーや各種完成品メーカーがたくさん立地してな意見です。

いるので、顧客がいっぱいいる、日系のお客様

それからインドネシアの話は割愛しまして、がいっぱいいるということで、投資先として適インドについて申します。インドのようにまだした国です。ただし、いま述べたように、強みは、 国民全体の平均所得はまだまだ高水準でなくてそういった産業インフラが非常に整っているとも、あれだけの人口のなかでは、ピラミッドのころなのですが、逆に「人材」という意味では、 トップのほうには日本人と同じぐらいの富裕層
タイには技術系人材が少ないとか、グローバルがいくらでもいる。そういった意味では、消費人材が少ないという点があり、そういった意味市場としての期待度は非常に高く、それに成長

では人材の面で弱みがある。この産業インフラ率も中国を凌駕しそうな勢いだという点を、今の強みと人材の弱みといったところが、投資対後は注視していかなければなりません。

象国としてのタイの一つの典型的な性格付けであるということになります。
次にフィリピンについてです。フィリピンの以上、市場・投資先・進出先として、中国のライバルとなりうるアジア各国の状況は、おおむねこのようになっているということです。

良さのひとつは、やはり比較的ペソ安で推移しさて、対する中国についてですけれども、やてきていることです。人件費はそれなりに伸び

はり経営者の方々の意見によると、皆さんの予ているのですけれども、その分を補っても余り想通り、とにかく人件費の上昇が著しく、それあるペソ安が進んできたということで、日本かから定着率が低いということです。一般的に定らの投資的な観点からみると人件費の安さがま着率が低い会社では、毎月 1 割近い離職者が出だまだ維持できている。しかも税制面でのメてしまうし、そこまででなくても、1000人の企リットだとか、いろいろな産業支援政策が比較業だと毎月50人ぐらい補充が必要になり、年間的簡素な手続きでやってもらえるということがでなんと600人は入れ替わってしまう。そうしあります。このあたりが非常によく、またさらた会社の総務人事担当は、始終、人事・募集のに英語圏なので、現地ワーカーレベルに対して仕事で忙殺されてしまうようなことがあるくら予定討論・コメント

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い、「人」ということに対して悩みが深いといてみると、如実にこれは出てきています。そううことです。それから政府によるいろいろな政いった意味で先ほどのお二人の発表、そして服策も、ついこの間まではこっちの産業を推進し部先生のコメントはこの結論にきわめて親和的ていたのに、今度はこっち側の産業にというこであります。とで、ガラッと変わるというような様変わりが激しいと言われています。なかには「中国の人

さて、こういった現状の理解の後、今回の講演の主旨について振り返りたいと思います。

件費が急上昇を続けている。政治的にも難しい

総じて、中国における事業環境についてと、と思う。すでに中国を世界のモノづくりの拠点自社の発展の経緯についてのご発表でした。まとする考え方は転機を迎えている。ASEAN のず初めの越智さんのご発表は、ラベル印刷とい中継地点であるタイからも撤退しようという動うニッチな市場で頑張っていらして、印刷業のきもみられるということで、中国離れが鮮明に許可の取得だとか、当局からの理不尽な干渉だなりつつある」という指摘をするような企業もとか、それから中小企業ならではの資金繰りのあります。

重要性を訴えていただき、また中国人の細かなただ、そうはいっても、やはりこの巨大市場性格の特徴についても解説していただき、そうは非常に魅力的であるし、今やこういうところいった意味では非常に現場に根差した素晴らしで勝負しなければ、グローバルで戦うことにない講演だったと思います。

らないと言う経営者たちもいるようです。そうまた、中山先生のお話のほうでは、例えば本

いった意味では、長所短所相半ばにあるのが今社と子会社という大企業の二つの図式を考えた現在の中国であるということです。

うえで、傾いた企業を立て直す事例という非常もちろん、そのなかで経営上最も大きな問題に素晴らしい教示をいただき、その方向性につとしてピックアップされているのは、やはり人いてもはっきりとわかりやすく解説していただ

件費の上昇です。先ほどの中山さんのお話でもいた。特に業務向けのオフショア開発、現地日ありましたが、中山さんは自社の人件費レベル系企業向けのシステム構築といった明らかな方のお話をされていました。上海市の最低賃金レ向性を見つけることによって、その後に起きたベルで言うと、まだ2000元ぐらいとなっていまリーマンショックだとか震災の危機、SARS のすが、中山さんのお話のように実際には残業代危機に対しても、明確な目標設定で乗り切るこも払わなければいけないし、すでに物価が相当とができたといったお話が、非常に印象的でし高くなっているので労働者自身も残業込みでなた。

いともうやっていけない、ということでガンガン残業してくるので、実際には、この1.5倍から 2 倍レベルの賃金が必要になっているという厳しい現状になっています。

この 2 社の講演の意義というものを、私なりに考えさせていただきました。
第一に、個別ケーススタディとして、中国事業に至る背景と経緯について詳細に説明していそういったなかで先ほどの服部先生のお話にただきました。そして、当局の横槍だとか、内もあった通り、低賃金労働者をメリットとして部のさぼり体質だとか、そういった外的要因 ・中国に進出するというやり方は、すでに時代と内的要因から生まれる各種のリスクについてましては終わってきている。低労賃を目当てに、で、多くの実例を挙げて指摘がなされた、とい

中国を低コストの生産拠点にしようという考えうことです。さらに、優れた経営手腕により、方は、どんどん減ってきている。逆に市場とし多くのリスクを克服してきた具体策についてのて魅力がある、また近隣の市場も含めて魅力が説明があり、特に、これから経営・投資を志すあるという形で、低労賃の魅力よりも市場開拓後進のために有効な手法を提示されたのではなの魅力の方に移っている。アンケート調査をしいかと思います。

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中国経済経営研究

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それから、これはなかなかできないことですが追加されて四大経営資源などともいわれていけれども、解決できた課題だけでなく、失敗事ますが、最大の問題はやはり人です。私が見て例の具体的な紹介もあった。私どももよくケーきた各社のお話だと、特に服部先生からお話がススタディを実施いたしますが、なかなか失敗ありました、日本人における人材の弱体化と事例を拾うことができない。とろうとすると、いった点が多く指摘されています。特にグロー経営者の方が口をつぐんでしまうので、そういバルなレベルでのコミュニケーション能力がなう意味では非常に重要かつ希少な情報を含んだかなか伴わない、世界に通じない語学力などのお話でありました。そして最後にまとめという点が昔からいわれているのですが、最近は異な形で結論をつけていただきましたように、やはる点も指摘されています。

り研究者及び実務家にとっても、貴重な示唆に特にモノづくりの中国拠点についていわれて富む内容だったのではないかと考えています。

いることは、従業員の数がケタ違いになるので、さて、質問とディスカッションです。まず質

例えば日本の工場では、せいぜい100人とか200問に至る問題意識です。これは製造業の例です

人程度しか下に仕えさせたことがない工場長なけども、どこにおいても、中国の地場企業や新のに、1,000人、2,000人、10,000人にもなる中興ライバル企業を相手にする場合は、コモデ国の製造拠点を束ねるという別の能力が必要にティ化された商品におけるコスト競争では、圧なってくる。そういった意味では、日本人のこ倒的に日本企業は勝てない。そうしたなかで、れまでなかった能力が必要になってくるだろう

私の方で調べた各日系製造業がとるべき戦法とし、またモノづくり自体についても、最近ではしては、例えば自動車でいえばブレーキ、ハン特に家電系などは国内ではもはや製造していなドルといったような重要保安部品とか高機能部いので、実際にモノを作ったことがない人間が品に特化することで、コモデティ化された商品中国でモノづくりを指導しなければいけないと分野の低価格競争に入らない、巻き込まれないいうことがあります。このような形で、いろいというやり方、それから極めて微細な部品、特ろな課題が出てくるなか、お二人は、どのよう殊部品などに特化するやり方、それから加工がに海外市場に向けた人材の育成やマネジメント

難しい、ハイスペックすぎて一般の人たちが尻をされているのかという点をうかがえればと思込みしてしまうカスタム品などに入っていくといます。特に先ほど「寝技のできる現地人」をいうやり方、最後は安全面や環境保全、例えば右腕のように使っているという越智さんのお話

EUの極めて厳しい環境規制に対応するトランが印象的でしたが、そういった方はどうやってスペアレンシーが要求されるような市場――こスカウトしたのかといったお話を聞けたらと思ういったところに市場戦略をとって、新興国のいます。

コモデティ化された標準品群と戦う戦法をとっそして最後、 ３ 問目の問題意識です。ちょって生き抜いている企業が多いのです。そういっと俯瞰した形で見ますと、お二方は拠点を複数た意味において、お二方は、他社との競合を考持っていらっしゃる。なかには中国以外の海外えたうえで、どのような市場戦略をとっていの拠点を持っている方もいらっしゃいます。拠

らっしゃるのか。ラベル印刷の話、それからオ点というのは消費者立地、すなわち、お客さんフショアの話から一部ご発表でも垣間見えてきの近いところに立地するのが基本ですけれども、ましたが、改めてそのあたりをお聞かせいただ

モノによっては輸送コストのさほど掛からないければと思います。

品でブラックボックス化したいものは、あえてそして第 2 の問題意識ですけれども、これは国内で作ったり、特定の生産拠点から遠距離を「人」に関してです。
「人・モノ・カネ」は三運んだり、そうしたやり方をする。逆にプラス

大経営資源といわれ、最近ではそこに「情報」チック製品などカサの大きなものや、何かと即予定討論・コメント

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応性が必要なものなどは、消費地から10キロかのかということです。特に今回私の関心があるら30キロの範囲に立地する、というような形が点は、中国以外の拠点の必要性ということです。

あったりします。そういう立地におけるポリもちろん中国はまだまだ重要な拠点ではありまシーといいますか、戦略をお聞きしたい。同時

すけども、モノによっては中国の市場を補完すに、またそれぞれの拠点が持つ持ち味、例えば、 るような次なる拠点もありうるのかと点につきある特定のお客様にはこの技術を多く使うので、 まして、お話を聞かせていただければと思ってこの拠点はこの技術に長けてきた、別の拠点では別の技術に長けてきた、というような各技術います。
以上です。ありがとうございました。の共有だとか、お互いの補完だとか、そうした仕組みがありましたら、お聞かせいただけたらと思います。要するに最後の質問としては、各拠点間の位置づけはどのように意識されている（うなかみやすお・
日本政策金融公庫総合研究所）