寄稿記事
経営情報学会〜DX 加速期待
企業経営層

学習機会 提供〜
藤野直明（
株式会社

1.

）
野村総合研究所

2. 経営情報学，経営工学，OM 学 今日的意義筆者はシンクタンク，コンサルティングファーム

で約 35 年にわたり民間企業の SCM や OM（オペ2.1 DX

レーションズマネジメント）層の経営課題，また企

AI 活用

喧騒

民主化

業単体では解決できない問題に対しては政策的な課

DX は流行現象となったようである．マスメディ

題として実務的に取り組んできた．カバーする産業

アでは，データサイエンスと AI 人材が不足していは，製造業（食品関連，自動車関連，産業機械関連），

るという．確かにデータサイエンス人材は不足してアパレル産業，小売・流通産業，物流業，不動産，

いるかもしれない．筆者は理由が痛いほどわかる．

交通・社会基盤産業，金融である．

これまでは KKD（勘と経験，度胸）の経営だった

近年 DX が話題であり，AI やデータサイエンス

ために，データサイエンス領域のコンサルタントや人材の不足が指摘されている．しかしながら本当に研究員は，それだけでは十分な仕事を確保すること足りないのは現実の経営課題をどう解決していくが難しく，シンクタンク，コンサルティングファー

か，技術だけでなく組織や各種ステイクホルダーをムの弊社でも，データを扱う能力は必須ノウハウでコーディネートし，イノベーションを具体化できるはあったものの，データサイエンスだけを専門とす人材だと筆者は考えている．

るプロフェッショナルは数年前まではいなかった．

このため DX の指導原理となり得るのは「経営情しかし，日本企業で不足している人材は，いわ報学」や「経営工学」，「オペレーションズマネジメ

ゆるデータサイエンスと AI 人材だけなのだろうか．

ント学」のような経営全体の視座から業務設計や組筆者は少し異なった考え方をしている．

織変革，チェンジマネジメントの議論ができる文理融合領域での“学”と考えている．

クラウドサービスが発達した今日，人工知能や各種最適化，各種のモデルシミュレーションそれ自体

これらの学術領域は，海外ではビジネススクール

は非常に容易にかつ安価となった．こうした技術はの主要科目として近年プレゼンスが向上してきていむしろ民主化された．つまり専門家だけではなく，る．一方，相対的にみると日本でのプレゼンスはま

むしろ誰でも扱えるようになったと考えるべきであだかなり小さい．筆者はそこに経営情報学会の大きる．理由は 2 つある．

な可能性を感じている．
何より当該領域の人材をコンサルティング業界はもっとも欲している．もちろん各学会や学識の方々

2.1.1

・

圧倒的

向上

も産学連携に積極的に取り組まれていることは理解

ムーアの法則では CPU のパフォーマンスが毎年しているつもりであるが，産業政策的視点からも当

約 2 倍拡大する．CPU だけでなく通信速度，スト

該領域の存在意義や潜在力を訴求し，産学の連携をレージも同様の指数関数的なスピードでパフォーマ

一層加速するために少しでも貢献できればと考え，ンスが拡大してきた．驚くべきスピードである．そ実務家からみた経営情報学会への期待として本稿をれが，われわれが生きてきたこの 20 数年間である．

執筆した．参考にしていただければ幸いである．

単純計算で 100 万倍である．20 年前に 100 億円していたシステムは 1 万円といったら少し誇張になる

238

経営情報学会誌

著者名

かもしれないが人件費を考えずコンピュータ−資源めること」と答えるケースが，なぜか日本では多い．

だけを考えると実感に合う．実際，スマートフォ

企業活動全体を俯瞰しつつ全体最適の視点から業務

ンのパフォーマンスは，1980 年代のスーパーコン

設計を行うことは，日本ではデータサイエンティス

ピュータ−とほぼ同等といわれている．

トや AI エンジニアの仕事ではないのである．

例えば，Google の年次カンファレンスで，2017

では，“企業活動全体を俯瞰できビジネスモデル

年当時 CEO のエリックシュミット氏が紹介していや業務設計ができる人材”は誰が育成するのか．そたグルーブノーツ社1）のマゼランブロックスを活用もそも日本の教育システムでは経営に情報技術を応すれば，10 年前には億単位で半年をかけて構築し，用するための，いわゆるユーザー教育はどのような月額約 1000 万円の運用コストが普通であった AI ソ

カリキュラムで，誰が行うことを想定しているのだ

リューションが，今だと数十万円の投資と月間利用

ろうか．

料数万円で活用できる．データが揃っていれば開発

まさか，「オペレーションに従事している現場の方々の経験値だけでシステムの仕様を決定すべき」に要する時間は 3 時間程度という具合である．

と考えているわけではないことを信じたいが，筆者

2.1.2 日本 高校教育 数物教育 水準 高はそうとしか思えないケースも多々実際に体験して加えて，日本の大学入試の数学，物理の水準は一きた．いわゆる現場が仕様を決定する慣習は，日本

部の欧米やアジアの国を除き，高い水準を維持してのソフトウェア開発，もしくは IT 産業のかなり致いる事実も重要である．例えば，昔の数 III の確率

命的な問題と筆者は考えている．

統計の知識と線形代数（行列，一次変換），解析学

なぜなら現場はどんなに優秀でも「部分」でしか（微分積分）の知識があれば AI を活用するだけであないからである．企業のオペレーション，いわゆる

ればそう難しくないのではないだろうか．文系の学

業務設計は，経営全体を理解した上で俯瞰的な立場

生でも大学卒業時に高校卒業レベルの数学と物理さから設計されるべきだからである．設計が秀れていえ理解できていれば，多少の学習期間を経れば大きなければよい建築はできない．経営層が，自社のオ

く困らないはずと筆者は考えている．いわゆる数物

ペレーションを現場に任せきりにしてしまうとすれアレルギー，“聞いただけで蕁麻疹がでる”というば，それはオペレーション設計についての考え方がようなアレルギーを高校で作らなければ，決して難甘いと批判されてもしかたがないだろう．ハーバー

しい話ではないはずである．

ド・ビジネススクール准教授

ラファエラ・サドゥ

実際，先ほど紹介したグルーブノーツのお膝元のンらが 12000 社以上を対象にした大規模調査の結九州（本社は福岡）では，ホームセンターや印刷会

果は「オペレーショナルエクセレンスは競争戦略よ社などの地元の企業が実際の業務に AI を活用しビりも高業績を上げるために大切であり，しかも容易

ジネスモデルを変革したケースも複数報告されていに模倣しにくい」ということであった［1］.

る．当然ながらデータサイエンティストや AI そのものの専門家はここにはいない2）．

2.3 日本企業

IT 活用，DX取組

遅実は，DX 以前から日本企業の IT 活用が遅れて

2.2 必要“企業活動全体

俯瞰業

務設計人材”

いるという指摘は多くあった．身近な例では「ERPを導入したが，経営者が想定していた効果は実現で

筆者は日本に本当に必要とされているのは，まずきなかった」ということで相談にみえる企業は少な“企業や産業の活動全体を俯瞰できビジネスモデル

くない．理由の大半は，現場に仕様決定を一任し，や業務設計ができる人材”と考えている．AI やデー

現行業務に合わせてカスタマイズを行ったことであタサイエンスのエンジニア，その他の IT のエンジ

る．この結果，海外拠点で活用できるものではなくニア，例えば RDB の専門家が多数いても，「経営なってしまったというのである．

にどのように IT を活用すればよいか」ということ

こうしたケースは日本では少なくない．筆者が驚は専門外のことが多い．実際，IT エンジニアに尋くのは，そもそも ERP がモデルとする世界標準のねると「いやいや，どう活用するかはユーザーが決

APICS 業務についての学習が全く行われずに ERP のVol. 29 No. 3, December 2020

239

経営情報

導入を行っているケースが日本では多いことである．

く，そもそも経営層に IT を活用したオペレーショ

最近発表された 2020 年の IMD の評価でも，日ンモデルについての学習機会が乏しいことが大きな

本は 34 位と低い．項目によっては 63 ヶ国中，63

原因ではないだろうか．もちろん，優れた企業も存

位．63 位とは酷すぎるのではないかとも考えるが，在する．しかし残念ながら，筆者の経験ではそれは心当たりがないわけではない．

ごく一部である．

ハーバード大学の有名教授マイケルポーターもこ

先進事例研究は学会としては興味深いかもしれな

う発言している［2］.

いが，それをモデルとして普遍化し，平均的な企業「日本の経済や企業について考えるとき，成長率のの生産性向上へ貢献していくこともまた学の大きな低さと生産性の低さに着目している．日本人はとて役割という視座から問題提起をしたい．

も手際が良く，教育水準も高い．時間をかけて培ってきた技術力もある．それにも拘わらず成長性や生産性が低いのは驚くべきことだ．背後にある最も大3.1 小売業（

GMS）

DX

小 売 業 は， 日 本 で は 先 進 の 一 部 企 業 を 除 く ときな課題は，DX への熱意が余りないことだと私は1980 年代に確立した EOS 統一仕入伝票方式の発注

みている．現在の企業はデジタル技術を生産や流通業務が中心で，自動補充発注すらなされていない企に使うことでデータを測定したり，分析したりする

業が多数派である．もちろん，日本では生鮮品はことが求められている．これができれば日本の会社市場取引が主で，生鮮品には自動補充発注などのも生産性が高まるはずだが，実際にはそうなってい仕組みは適さないという理由もないわけではない

ない．他の国の会社と比べて，日本の企業は CIO（最が，21 世紀の日本で人海戦術での発注作業や在庫

高情報責任者）の役割が重視されていない．日本で管理作業が行われているのはなぜだろうか．理由はは CIO 自身も役割の大きさに気づいていないし，そ1980 年代に確立した EOS 統一仕入伝票方式での発もそも何をすればよいかが，あまりわかっていない．
」

注方式や付随業務からの改革ができず，また現場のポーター教授のこの指摘に対し，「日本経済の課能力が高いために自動補充発注ではなく人海戦術で

題は，かなりの程度マクロ経済環境と経済政策で説の発注作業でもそれなりのパフォーマンスが実現で明できるので，そもそも企業経営者の努力で解決できていたことと推察される．EOS 統一仕入伝票方きる問題ではない．このためポーター教授の指摘は式がリアルタイムの在庫管理や自動補充発注はまだ適当ではない．」と反応される経営層の方も多い．

意識されていない時代に設計された部分最適の仕組

しかしながら，世界を知る教授の優れた感性と率直みだからである．問題は現在でも抜本的な改革が始

な意見は無視できない．また，内部留保で多額の現まる兆しすらないことである．

預金を抱えつつ DX への本格投資には躊躇している企業が多い事実には異論はないだろう．

一方，例えば，現在，東南アジア，例えばミャンマーの小売業ではクラウドサービスを活用した

ERP への更新投資が普通に検討されている．ちな

3. 業種別

平均的日本企業

DX 概観

みにこのミャンマーの小売業は，クラウド以前の
旧システムも，もちろん MD から自動補充発注，

本章では平均的な日本企業の DX やその基盤となる IT 活用の遅れを示唆する事象を業種別にご紹介
したい．

POS, 在庫管理，決済系までを含めて ERP を活用していた．いわゆるリープフロッグである．
もちろん，日本でもコンビニエンスストアの先進

残念ながら全てにおいて定量的な調査結果，マク的なオペレーションが国際的に称賛されて久しい．

ロ的なエビデンスがあるわけではないことをご容赦

これも事実である．ではなぜ，コンビニエンススト

いただきたい．筆者の経験知を紹介することにしたアの高度なオペレーションはスーパーや GMS では

い．

実現できないのであろうか．理由は多様な属性項目

2025 年の崖（経済産業省）の問題提起は有名での商品マスタが，業界共通の標準的な方法でメーあるが，筆者は問題の本質は単にレガシーシステム

カーと小売とで同期化できる仕組みがないからであの保守コストのウエイトが高いということではなる．3000 品目のコンビニでは，商品名そのもので240

経営情報学会誌

著者名

分析できるが，20 万品目以上の GMS では商品名

さらに，業務には，単独企業では解決できない企だけでは需要の構造分析が容易ではない．SKU レ

業間での協働業務の合意が必要となる領域が存在す

ベルでの需要の構造分析には多次元の属性の分析・る．例えば，商品マスタ情報の共有の仕方，EDI や計画軸を動的に組み替える仕組みが必要となるからその他の企業間の業務（受発注，納期回答，ASN,である．一方，こうした，多様な属性項目を有する

検品・受領確認，決済など）については，企業の枠

商品マスタの業界間での同期化の仕組みは海外でを超え，小売業界と製造業界（または卸業界）など，

は 2005 年に既に GDSN 方式として実現できてい業種間，かつ経営層レベルで協働化の合意を形成しる．15 年前である．この結果，海外では流通協働

なければ，構造的な閉塞を突破できない．こうした（コラボレーション）業務として比較的広く受け入活動も日本では進んでいない．これも経営層がオペれられている業務である「カテゴリマネジメント」

レーションを学習する機会が乏しいからというと言や「CPFR（Collaborative Planning Forecasting andい過ぎであろうか．これらは，短期の成果を問われ「リアルタイム
Replenishment）」，「自動補充発注」

る現場では解決しようがない問題なのである．

インベントリ管理」などの高度な分析・計画系業務は常識である．

3.2 製造業（中小企業）

DX

一方，日本では一部の小売企業を除くと当該業務製造業ではインダストリ 4.0 というコンセプトのは容易ではないため行われていない．分析や計画立下で新興国を含め DX が進展している．しかし日本

案業務には高い商品管理精度，情報管理精度が要求の中堅製造業経営層の動きは鈍い．ここではある東されるからである．そもそも店頭とバックヤードの

南アジアの投資銀行のケースを紹介したい．東南ア

リアルタイムの在庫情報が不明な状態で POS デー

ジアの投資銀行が「日本の中小製造業へ出資し，東タだけを分析しても限界がある．

南アジアの製造業と提携させて事業拡大させたい」

例えば売上が伸びていない要因は，在庫があるのということで日本の地銀へ相談した．地銀は，1 週

か，欠品した状態かで異なるわけである．というこ間で 10 社を巡るツアーを組んだ．理由は「製品をとは POS 情報だけでは精度の高い需要分析や需要見る限り，日本の中小製造業は加工精度，製造技術

予測限界があるわけである．

は極めて素晴らしい」からである．地銀は，数 100

DX ではスマートフォンや EC をインタフェイス

億以上のディールの可能性を期待した．しかし，ツとした顧客とのコミュニケーションツールが紹介さ

アーの最終日にこの投資銀行が告げた言葉は，地銀

れ比較的容易に導入され活用されている．ただし，のバンカーの想像を超えるものであった．「大変申こうしたデータを基幹システムが有する顧客の購買し上げにくいのですが，残念ながら 1 社も投資適格

履歴情報 DB と同期化させることは容易ではない．

要件を満たしません．理由は，製造管理技術，経営

基幹システム側に限界があるためである．これで管理技術の問題です．生産スケジューリングはホワ

は，店や EC，コールセンターなどのチャネルを統

イトボードでの会議体，品質管理はシニアの管理者

合するオムニチャネル・リテイリングには程遠い．

の経験と勘，見積原価はエクセルシートという状部分だけのいわゆる「事例」を真似してみても効果

態．WTO で推薦されている標準原価計算も，原価は限定的なのである．

差異分析もなされていない．PLM（Product Lifecy-

問題は，このような業務オペレーションの構造的

cle Management），MES（Manufacturing Execution

な問題（IT そのものではない）を経営層が学習す

System）はおろか ERP も活用されていない．なぜる場が乏しい結果，現場にソリューション導入の権でしょうか．正直，理解に苦しみます．もっと普通

限が委譲され，委譲された現場がベンダー営業と検の会社を紹介して下さい．
」（東南アジアの投資銀行

討し，部分ソリューションを採用することが繰り返

バンカーの発言）された結果，IT 投資の効果に対して経営層が不信

実は，東南アジアの中小製造業では，中小企業

感を感じ，いくら内部留保があっても IT, 経営情報

向けの ERP を活用することは既に常識的に行われシステムへの積極的な投資ができなくなっているこている．理由は，1 人の人間を雇うよりも安価に，とであろう．

ERP のクラウドサービスが，グローバル価格で活Vol. 29 No. 3, December 2020

241

経営情報

用できること．また，ビジネススクールでは，オペ

3.3 国内物流産業 国際物流産業

レーションズマネジメントの教育が普通に行われて

DX

大

格差

おり，経営層は標準的な業務にどのように IT を活物流業についても状況は同様である．筆者は，政用するのか，どのように企業情報システムが進化し府の 2020 年代の総合物流施策大綱検討会議のメンてきたのか，今後どのように発展しそうなのかを理バーであるが，「日本のトラック運送事業会社は，解しているのである．もちろん，ERP の業務モデ

21 世紀の今でも電話とファックスで手配依頼を受ルである APICS 標準の業務モデルは公的教育機関

け調整作業を行なっている．これを電子化すること（日本でいうと職能開発機構や雇用促進事業団などは容易ではない」との報告がなされている．これでに相当する機関）や大学，専門学校などで学習するはネットワーク最適化，配車計画の最適化，直前のことができ現場もこれらの知識を前提としているた

不確実性に対するスポット市場のダイナミックプラ

め，ERP がほぼカスタマイズ無しで活用できる仕イシングや計画市場の創設などは容易ではない．

組みとなっているからである．

一方，海外では，容易に中小の物流企業，フレイ

一方，日本の中小製造業が，APICS 標準業務をトフォワーダーでも世界中のフォワーダー，キャ

学習する機会は極めて乏しい．ようやく数年前からリア（海上，航空），通関業，税関とネットワーク

日本生産性本部で，APICS のテストと教育カリキュを構築でき，ブッキング，トラッキング，受発注，ラムが運営されはじめた．もっとも，日本企業の経決済が可能なプラットフォームがクラウドで提供

営層がその価値を理解する場がないため，外国企業

され，活用されている．もちろん 2 重入力はない．

の経営幹部が主な受講者という状況である．

データドリブンの経営が実現している．もちろん日製造業 ERP というと「そんな高額のソフトは製本に立地する中小物流企業でも，国際物流領域に限造業では云々」と言われるかもしれないが，実はこ定すればこうしたクラウドサービスの活用で同様のの認識はクラウドサービスのグローバル価格の現実ことが可能となっていることは注目されてよい3）．

とは異なる．既に中小企業では 1 人雇用するよりも問題は国内物流である．国内物流では，荷主の業

安価な価格で活用できる価格帯になっている．もっ界別の VAN がおそらく世界で日本だけにまだ存在

とも，それを学習する機会は乏しい．なぜならこのしている．このため，物流企業がデジタル化するた価格帯ではベンダーの営業がコストをかけて説明す

めには日々変化する往復貨物の荷主の業種ごとに異ることはが難しいからである．

なる多数の VAN に接続しなければいけないことに一方，中小製造業の最大の悩みは事業承継，技術なる．このためのインタフェイス開発コストを考え継承，人手不足，しかも製造管理技術者の人材不足

ると蓄積型の FAX や PDF 添付方式のコストの方がである．これらの問題は APICS 標準の業務モデル

EDI よりも安価で経済的に合理性があるという主が習得できていれば比較的容易に解決可能である．

張が背景にある．いわば市場の失敗である．構造的

筆者には“ものづくり世界一”と日本が称賛されたな閉塞なので，これも一企業では解決できない．こ80 年代半ばの考え方から脱却できず，経営システのままでは，日本の平均的な物流企業の経営層は，ムを重視してこなかった日本方式の限界が露呈して欧米で研究や実証が進んでいる「フィジカルイン

いるように感じられる．

ターネット」についても，あまりに日本の現実と遠第 4 次産業革命も工場現場での製品別工程別の標
準原価管理などの ERP 活用の経験がないため「IoT

く，コンセプトを理解しようとする気も起こらないのではないだろうか．

や 3D-PLM（3D 製品ライフサイクルマネジメン

もっとも，解決策は比較的容易で各業界 VAN とト），MES といった要素ソリューションをどう活用

国際標準とのマッピングを各業界 VAN の方で行っしたらわからない．ピンと来ない．
」という現場のていただき，国内物流産業も世界では常識になって声も理解できるのである．問われているのは経営層

いるプラットフォームを安価に活用できるようにの俯瞰的な認知力と変革のリーダーシップである．

ルールを政策的に定めることであろう．物流業者が単独で荷主に提言して実現する話ではないからである．

242

経営情報学会誌

著者名もちろん，優れた日本の物流企業はこうした構造的な問題に気が付いていて，既に 20 年以上前に IT

4. DX・第 4 次産業革命 問
的認知力”

部門を海外へ移管していることもご紹介しておきた化，

い．こうした物流業のデジタル化の世界の常識を，

応用”研究

“俯瞰

“

分析，
設計

期待

現在でも平均的な物流企業の経営層は学習する機会が日本では乏しいのではないだろうか．

先月，ロボット革命・産業 IOT イニシアティブ
協議会の国際シンポジウムが開催された．動画が3.4 S&OP 方式

公開されているので是非ご覧になっていただきた

SCM が叫ばれた 90 年代後半頃から，R．キャプ

い4）．ファナック副社長（元日立製作所副社長）のランのレレバンスロスト（適合性の喪失）の指摘や齋藤氏が「製造業はプラットフォーマーのビジネスバランススコアカードの提案により，静的な財務会モデルを研究することが重要だ．」と問題提起，東計の視点で業務プロセスを設計することは誤った結芝デジタル社長の島田氏が「独が提案している管理論を導く危険性が高いということが海外のビジネ

シェルはスケールフリーネットワークを組成する

ススクールでは常識となった．財務会計と S&OP

ツールであり，管理シェルを活用してビジネスモデ（Sales and Operations Planning），予算管理，SCM，ルのパーコレーション（相転移）を実現することが管理会計の統合マネジメントの設計に成功したので重要」とこれに応え，三菱重工の元会長大宮氏が，ある．筆者は S&OP の発明は OM 学の大きな成果「EU が検討している産業データの連携方式の議論だと考えている．

が日本にとっても戦略上重要．垂直統合からオープ

このため，21 世紀に入り，海外企業の経営モデル，
具体的にはカンパニー SBU の役員会の運営方式はンな水平連携へと産業構造が変化することに留意すべき」と問題提起する姿は実に印象的であった．

大きく変わってきた．S&OP は OM（オペレーショ

DX・第 4 次産業革命では，これまでの産業のパンズマネジメント）学の中心概念と言ってもよいの

ラダイム（通念）が大きく転換してきているというではないだろうか．日本でも外国製造業の日本法人認識が重要と考えられる．参考資料として提示したでは，S&OP 方式の採用は半ば常識化している．も

表［3］は，現在のパラダイムと今後のパラダイムをはや「毎年の予算を年に 1 回作成し，それを組織の対照表示した．パラダイムと呼ぶ意味は，縦に読む

統制や業績評価に活用するという財務会計発想の規と整合性が取れていて，どれか 1 つを変化させよう

律とコントロールのマネジメント方式」は 20 世紀

としてもその均衡解から抜け出すのは容易ではないの遺物と言われても仕方がない．財務や経営企画がという意味である．

リアルオプション的な発想で業務モデルを設計する

パラダイムシフトへの対応を一任されても現場はつもりになれば，S&OP 方式の優れた特性は容易に困るだろう．KAIZEN ではパラダイムシフトは起理解できると思う．このソリューション領域もクラきない．KAIZEN は，いくら優れたものでも“部ウドで複数の企業から比較的安価に提供されて久し分”であり，経営全体ではないからである．

い．しかしながら，S&OP は，日本企業の経営層にはまだ広く知られるに至ってはいない．
経営情報学会の方々には，もはや旧式となって久しい単に財務計画を援用しただけの現行の予算統制

新しいパラダイムへシフトさせることができるのは，政策立案当局と経営層，マネジメントである．
経営情報学会の活躍が期待されていると筆者は痛切に感じている．

制度をアップグレイドする 21 世紀型のマネジメン
ト方式として，S&OP を日本企業へ紹介し，また5. 経営層

従前の日本式経営からのチェンジマネジメントを研果

学習機会提供研究

相乗効究テーマにすることを提案したい．海外でも多くの研究者が取り組んでいる．興味深いテーマと考えるがいかがだろうか．

経営情報学，経営工学，OM 学は“企業活動全体を俯瞰できる業務設計人材”, さらに“情報技術を経営に適用し成長戦略を立案し、実現していく人

Vol. 29 No. 3, December 2020

243

経営情報

表

［3］

分析
現

追求

経済性

「規模

「市場機構

」）

（産業全体

経済」，「範囲

経済」（economy of scale &（Economy）＝＝売上拡大，利益
・製造設備
曲線

稼働率

益 影響
・調整
事業

各種供給
，規模

学習

範囲

経済

大

収

（製品）市場

行

全体

≒

」）

不確実

環境

経済性

・環境適応 ，階層

．

的 実現

（PSS）

組

．

換

PQσT

中期

調整，短期
継続的 ，製品・中心

製品販売事業（Business model）

産業

・長期
市場機構

制御機構

適応力向上

．

価格

含

追求（PL）

存在等「経済」（economy of system）「

scope）

背景

①典型的

新

（製品取引

（PSS）

・

事業

・製品売買時点 取引 基本完結．出荷後 故障 少
無

・価格破壊

品質管理 重点

限界費用”型

PSS（製品・資材，部品（多階層型），製品，物流，販売
垂直連鎖

“

経営資源
活用
）

構成

産

業

PSS

・最終
貢献
・PSS

利用

時点

，長期契約

，

利用価値

事業

（

，

形成

，

）

閾値

突破

，成長軌道 乗 「

」 呼

．
②産業

大量生産・多重下請 構造

多階層

「構造」

＝「垂直連鎖「（Structure）

・産業 ，最終製品

型構造」

，部品

製造物責任 負

売買

取引

PSS

水平的 連携

柔軟

頂点 （＝

「垂直連鎖

水平

型構造

）」
，PSS

・対等

型」
・組立製造業，多階層 部品製造業，加工業，資材他・・関係特殊性資産

（

投資

厭

．

，①

／②

）／③各種 PSS, ④各種
／⑤各種

構成

・関係特殊性資産
化・

API

協働活動

（Operation,

・生産数量

Coordination）
Behavior）

内 R&D 資源・製品開発活動 ，「調整機構」

活用

嫌 ，産業

標準（可能

限 国際標準）RAMI4.0

国際標準

．

重要
変化 対 産業全体

一体的

制御機構

，階層型

多

2 階層型

・長期：予 定．
・長期数量確約 短期多頻度
構成

経済環境

投資
間

指向

化活動
③産業

連携

統合

計画共有

API
・中期：PQσT

．
約 基

国際標準
（PSS） 入 替

基

：多頻度 変化情報

不確実性 σ/μ（例：CPFR

PQσT

，金融工学

共有

契

適用）

・短期：

材”の能力開発に大きく貢献できるはずである．

5.1 「情報技術 経営 適用 成長戦略 立案 、
実現

能力」

研究

教育

担

学会
「情報技術を経営に適用し成長戦略を立案し、実現していく能力」とは，具体的には①成長戦略の立244

経営情報学会誌



著者名

表

分析

［3］
（続

）

」）

（産業全体

「

現
（製品取引
④競争優位性確保

品質

新
「市場機構

競争

考 方

・設計品質

（Competitive

・製品設計→部品設計→素材設計

頂点企業 大Advantage）

実現
・

製品

依存

競争優位 ，新

顧客

客

能力、

・

能力

出荷後

経験価値

，

高度化

製品

容易

」）

設計

力 顧

品質

競争優位 ，顧客

鍵
少

制御機構

向

利用価値

要求定義

「

観察

行

続

」

維持 続
・

競争優位 ，

給両面）

化 ，閾値

競争優位 ，早期 世界 No. 1

・
機能

概念

研究開発投資⑤対象市場

先進国（Target market）

・現段階
異

成長率

製品市場
新興国市場

製品特性

参入 ，大

先進国

理由 容易

．

，先進国 同 製品

新興国

製造業

追加

必要

PSS

適

提供

，製品設計，生産技術，設備保守，品
製造
結実

PSS（製

有望 考

．

受容
品・

製品開発活動探索 ，早期

新興国経済

．例

．
②新興国市場 対応

早期

行

質管理，製造管理

①製品市場

，

高

・新興国経済

2点

・理由

（需

突破

）

行

．

，

通常単価 低 ，利益率 低 ．
⑥価値創造

考 方

（Value creation）

成熟市場
・良品

新興国

大量生産・大量消費経済
安価 提供

・

利潤

、成熟市場

獲得

事業成長率

経済成長

加速

価値創造
限界

・先進国

製造業関連

長期契約 新興国

知識（※）

製造業 提供 続

事業．

・※＝製品設計，生産技術，製造技術，設備保守，運用技術，品質管理技術
・各種製造

化

・契約方式

顧客

提供

価値創出 同期方式
・

提供形態 ，

型．
・複数 PSS統合 ，顧客

，顧客
有望
⑦企業戦略

考 方

先進国市場

（Competitive

Strategy）

拡大

，事業

安定性

新興国市場

。

提供

維持 続
事業 考

資本市場

競争優位

評価 ，下記経済成長（2）安定性：

事業

（3）高

獲得

3

（1）成長性：新興国
受．

．

早期参入 長期安定継続事業

資本市場

影響

事業

可能

立 上

狙 。

有効

．

期待

，

，

景気

．

ROA：

事業

限界費用

．
価値 ，企業価値（EVA）

・事業

株式時価総額・高株式時価総額場（M&AVol. 29 No. 3, December 2020

）

拡大
製品市場

含

競争優位

反映

．
資本市
獲得

．

245

経営情報

表

分析

［3］
（続

）

」）

（産業全体

「

現
（製品取引
⑧業績評価

考 方

（Evaluation）

短期

PL（損益） 追求

・今期

予算目標

・多階層
・SBU 毎

⑨製品
開発

方法

新
「市場機構

長期戦略

達成実績

部分組織

企業

信頼性＝価値財務 KPI・他組織 ，品質

同最大化，基本的 原価削減
評価

・経営

価値≒個々 機能部門

業績評価

総和

企業

（自前）主義

・

頂点

設計仕様

決定

（Method of・当該仕様 対 ，

product & solution
development）

・設計仕様

常 変更（設変）

追随

要請

．

機敏

調整力

・企業

内

S&OP

実現

・経営

QCD
行

機敏

価値＞＞個々 機能部門

業績評価

総和

方式

・顧客価値

PSS

最大化 目指

設計

．
，PSS

・産業政策

実現

．

結合体
，

産業

・

設計活動 加 ，

傘下企業

設計活動
競争力

同

IBP 方式 主流

産業政策

製造業

生産技術開発方式 ，経営全体

期（例：製造原価，物流原価，調達原価）

部品

期待値

・経営

評価
売上金額

将来

EVA 拡大，企業価値拡大 目標

年次予算主義・営業機能組織」）

EVA（企業価値） 最大化

反映

・組織全体

制御機構

間

国際標準化活動

．

鍵
・
各 PSS

，

＆

可能

企画

提供

時間

各

投資

短縮，

加速

考

．
⑩産業政策，科学技術
政策

基本的

日本

研究開発投資

3 層（

単線

，

，要素技術）

研究

，研究受託

型

型

考 方

・基礎→応用→実用研究（Innovation policy）

・基盤研究 ，主 公的資金 負担

・例：ERC,．

・，

経営環境変化 即

情報

研究所

機敏 探索

・“

”

格段 加速
⑪働 方，社会人教育
考 方（education system

（

終身雇用
・企業

社員教育 投資of working people,
etc.）

空間
（

・労働時間契約
推進，生産性
・社会人
・個人

向上

継続的
学習履歴

・仲介

高付加価値業務）契約，複数契約可）

図 ．

学習 ，公的 支援．
公的把握 提供

拡大（仲介）機関

仕組

重要

，
評価

行 （IG

既

実施）

案（ビジネスモデルの変革），②実現戦略の立案（取さまざまな側面から研究してきた．このため，上記

引モデル設計，組織設計（業務区分：責任と権限のの研究蓄積も豊富なはずである．このため，遅れて設計），業務・オペレーション設計，業績評価シスいる日本企業の DX の加速にかなりの貢献ができる

テム設計，IT 構想設計，組織変革），③実行のためはずである．

のリーダーシップなどの能力である．
当該領域の研究蓄積・教育経験が豊富なのは，経5.2 経営層向

教育

営情報学会や経営工学会，オペレーションズマネジ

行

「欧米

」

メント & 戦略学会などの，文理融合型でシステムを志向する学会であろう．これらの学会はもともと「情報技術をどう経営に活用していくか」について

246

5.2.1 米国

大学

AMP

有名な米国ハーバード大学 AMP プログラムなど

経営情報学会誌

著者名

欧米のビジネススクールでは企業トップが一定期間（約 1 ヵ月）缶詰めになって学習を行う機会が提5.3 日本経営情報学会 事業機会〜経営層
習機会提供

研究活動

学

相乗効果〜

供されている．こうした，欧米のビジネススクール

日本経営情報学会は，デジタル化になぜか出遅れが開催している経営者向けの短期コースに類似したてしまった巨大市場日本という，大きな潜在的な事

コースは日本では少ないのではないだろうか．

業機会を目の前に有しているわけである．世界でも稀に見る大きな事業機会と言ってもよい．日本はも5.2.2 独ともとキャッチアップが上手な国である．海外で工科大学経営層が DX を体験的に学習できるコースを併設

は，①どのようなイノベーションが起きているの

し，エンタープライズインテグレーション（企業統か，②イノベーション駆動の仕組みはどのようなも合）の視点から，ERP, PLM, MES, AI, IoT 他の要のか，③なぜ日本では同じことが起こっていないの

素技術とその統合の効果を経営の視点から学習できか．こうした必ずしも，“見える化”できない“体る．1 泊 2 日から 1 週間などコースは多様である．

系的な知識”が，経営層や政策当局と共有できれば，イノベーションを高速で駆動させることも可能であ

5.2.3

ARTC（

工科大学

ると信じたい．
経営層の方々とお話していると「IT をどう活用す併設）

1 泊 2 日で経営層が DX のイメージを体験的に捉るかはベンダーからの営業情報に主に依存している．

えるコース，DX の要素技術を 1 日で学ぶ多様な“すぐ真似できるわかりやすい事例を紹介して欲しコース，要素技術を自社の問題に実際に適用できい”といつも指示している」というケースは少なくるか実証するコースなど多様なコースで実務的なない．しかしながら，これでは本格的な投資意思決要請に応えている．工作機械や設備産業．またソ定は容易ではない．経営環境や資源が異なる状況で，リューションベンダーが最先端の機会を提供していそのまま真似しても効果がある保証はない．さらに，る．解説は，ナンヤン工科大学の教授や研究員が行中小企業に至ってはそもそもベンダーの営業情報すい，民間企業のきめ細かなニーズを機械メーカーやら得られず放っておかれているのが実情である．

ソリューションベンダーにフィードバックしている

こう考えると，日本では経営者への経営情報，経営工学，オペレーションズマネジメント分野の学習ようである．
筆者は，2016 年の 10 月にシンガポールで開催さ機会の提供が急務と言わざるを得ない．

れた東南アジア最大の製造業カンファランスである

経営層向けのリカレント教育の副次効果として，MSE（製造ソリューション EXPO）で基調講演を

経営の実態情報をあまり労力なく獲得，調査できる行った．当局の方々のスマートな 21 世紀型製造業

ことが挙げられる．新しい研究テーマを創造するたに対する熱い思いと一貫した産業政策の素晴らしさ

めには，幅広い業種、業態の企業経営の現実と経営を実感した．

者が関心をもち問題と考えている論点などを把握し，国際比較的な視点から俯瞰して分析することが

5.2.4

工科大学

極めて有効である．

著名なジブカ教授の研究室の博士課程には，BW

経営層向けのリカレント教育活動は，研究活動と

州 を 代 表 す る 製 造 業 の 現 役 役 員 数 人 が 所 属 し，の大きな相乗効果が期待できるのではないだろうか．

「PLM や AAS などの新しい技術を活用するための筆者も中小製造業向けの 1 泊 2 日×5 回のビジネ

新しい組織の在り方」という研究テーマで研究をススクール5）を企画し地方で開催してみている．予

行っていた．非常に実務的で印象的であった．日本

想通り好評である．「世の中こんなことになっていの経営情報学研究室でも同様のことは比較的容易とるなんて全く知らなかった．もっと学びたい．」と考えるがいかがだろうか．

いう声が多かった．もちろん，こちらも大変勉強になったことは言うまでもない．

Vol. 29 No. 3, December 2020

247

経営情報

6. 終
DX は，研究テーマの宝庫であり，国際的に研究・
教育，実証が相乗効果を上げて加速している興味深
く新しい領域である．クラウドを含む指数関数的な技術進歩の影響により，企業の境界を変え，産業のエコシステムを変え，産業革命と呼んでもよい変革が目の前で起こっている．学生にも刺激的である
し，何より企業の経営層にとっての経営戦略上もっとも重要なテーマである．

DX の時代に，企業の経営戦略立案に際し学習機会を提供してくれるのは，経営情報，経営工学，

OM 学などである．これらは文理融合で，単なる

注1） Google Next2017 におけるエリックシュミット CEOの グ ル ー ブ ノ ー ツ の 紹 介 動 画（7:40）, https://www.youtube.com/watch?v＝eVis_Q4JDWQ
2） グ ル ー ブ ノ ー ツ 社 の 紹 介 動 画，https://www.
youtube.com/watch?v＝ZMItepS6C-A&t＝7s3） 例 OIA Global Japan on CargoWise, https://www.
youtube.com/watch?v＝H5pB1K6p-o0&t＝1s4） ロボット革命・産業 IoT 国際シンポジウム 2020
［本 会 議］製 造 ビ ジ ネ ス 変 革 日 本 の 道，https://www.youtube.com/watch?v＝Oz6GFvQL5yw&t＝5625s
5） 第 4 次産業革命エグゼクティブビジネススクール，
https://www.kct.ac.jp/kigyou/business_school.html

要素技術ではなく，社会システムを俯瞰できる学問だからである．筆者はそう確信し期待している．
本稿でご紹介した，CPFR，カテゴリマネジメン

参考文献［1］ ラファエル・サドゥン，ニコラス・ブルーム，ジョト，S&OP などのオペレーションモデルは，実は，

ン・ヴァン・リーネン，ダイヤモンド・ハーバー

日本の先進企業の OM（オペレーションズマネジメ

ドビジネス，Vol. 43, No. 10, 2018, pp. 20–32.

ント）を研究，モデル化，理論化し，わかりやすく
経営層へ伝える努力を行った，主に米国ビジネスス
クールの学の貢献による功績が大きい．80 年代半［2］ M. ポーター：ポーター教授の最新経営論，No.

2023 日経ビジネス，2020.
［3］ 藤野直明，横幹，Vol. 14, No. 14, pp. 50–62, June

2020

ばのトヨタ自動車の米国進出後，90 年代の半ばまでの 10 年間で，米国のビジネススクールは OM（オペレーションズマネジメント）の重要性を見出し，学として確立した．その後，OM をビジネススクー
ルの必須科目として創造，研究者を育て，さらに研究を発展させた．ウォルマート，デルコンピュータ，ZARA, AMAZON の成功の背景には OM 研究の成果が反映されているのである．
日本企業の DX 推進に欠けているのは，経営層に，OM や経営情報学，経営工学の世界最先端の

略歴
藤野直明（
現在

）

株式会社野村総合研究所

主席研究員 1962 年

生．1986 年早稲田大学理工学部物理学科卒業．同年株
式会社野村総合研究所入社．1998 年東京大学大学院工学系研究科博士課程，先端学際工学専攻単位取得．早稲田大学大学院情報生産システム研究科客員教授．日本オペレーションズリサーチ学会フェロー．日本オペ知識体系を実務に即した形で学習機会を提供する経レーションズマネジメント & 戦略学会理事．日本経営

営者向けのリカレント教育ではないだろうか．

工学会副会長．一般社団法人システムイノベーション

筆者は，経営情報学会，経営工学会，オペレー
ションズマネジメント学会，オペレーションズリ
サーチ学会などのプレゼンスはもっと高くあるべきだと考えている．
これらの学問分野がメディアに取り上げられることがこれまでは少なかったことは極めて不健全であろう．今後，あらゆる機会を捉えて関連学会のプレゼンス向上へささやかながら貢献していきたいと考えている．

センター実行委員会委員．JR 東日本モビリティ変革推進フォーラムステアリング委員会委員．ロボット革

命・産業 IOT イニシアティブ協議会 WG1 情報マーケ
ティングチームリーダー．日本小売業協会 CIO 研究会
ステアリングコミティコーディネータ．日本ロジス
ティックスシステム協議会 戦略 SCM コース講師．
（著書）サプライチェーン経営入門（日経文庫）
．
（共著）小
説

第 4 次産業革命．
（監訳）「金融は人類に何をもたらしたのか」（フランクリンアレン著，東洋経済新報社，

2014）．（監訳）「インメモリ革命」（ハッソプラットナー
著，三恵社）．

248

経営情報学会誌