平成 30 年 3 ⽉ 31 ⽇
⼀般社団法⼈ ⾏政情報システム研究所

0■

CONTENTS
はじめに ―本調査研究の背景と⽬的―·························································3
1

調査研究の全体像と調査⽅法 ·················································································· 5

1.1

本報告書の構成······························································································································································ 5

1.2

調査研究の流れと調査⽅法········································································································································ 7

2

サービスデザインの概念 ································································································ 11

2.1

サービスデザインの歴史的背景···························································································································· 11

2.2

サービスデザインにおける「サービス」の捉え⽅ ························································································ 13

2.3

サービスデザインに含まれる「デザイン」の領域 ························································································ 14

2.4

サービスデザイン思考の5原則······························································································································ 15

3

サービスデザイン推進の全体像 ········································································ 21

3.1

サービスデザイン推進の過程にみられる特徴 ································································································· 21

3.2

サービスデザイン推進の発展モデル ··················································································································· 26

3.3

各章における調査観点の整理 ································································································································ 29

4

サービスデザイン推進に関する諸外国政府の概況調査 ········································································································ 31

4.1

調査⽅法 ········································································································································································ 31

4.2

サービスデザイン推進に関する諸外国政府へのアンケート調査結果⼀覧 ············································ 33

4.3

サービスデザイン推進に関する諸外国政府の概況 ························································································ 37

5

個別プロジェクトにおける実践 ········································································ 52

5.1

このフェーズの位置付けと調査観点 ··················································································································· 52

5.2

調査対象と選定理由 ·················································································································································· 53

5.3

調査・分析⽅法··························································································································································· 57

5.4

調査結果 ········································································································································································ 59

5.5

サービスデイン⼿法の導⼊と実践に関するまとめ ························································································ 84

1

■

6

能⼒育成とプロセス標準化 ························································································ 90

6.1

このフェーズの位置付けと調査観点 ··················································································································· 90

6.2

調査対象と選定理由 ·················································································································································· 91

6.3

調査・分析⽅法··························································································································································· 93

6.4

調査結果 ········································································································································································ 94

6.5

能⼒育成とプロセス標準化に関するまとめ···································································································· 103

6.6

能⼒育成とプロセス標準化の推進モデル ········································································································ 106

コラム：サービスデザインの実践を⽀える環境づくり···························································································· 110

7

マネジメントと組織全体への浸透················································ 114

7.1

このフェーズの位置付けと調査観点 ················································································································· 114

7.2

調査対象 ······································································································································································ 115

7.3

調査・分析⽅法························································································································································· 116

7.4

調査結果 ······································································································································································ 117

7.5

マネジメントと組織全体への浸透に関するまとめ ······················································································ 125

7.6

⾏政における将来的な課題··································································································································· 127

おわりに ­まとめと今後の展望­ ········································································ 132
巻末資料 ···················································································································································································· 1341

各国政府へのアンケート調査 ······························································································································ 134

2

企業インタビュー調査のインタビュー観点···································································································· 162

3

サービスデザインのテクニック・ツールについて ······················································································ 163

4

調査⽂献⼀覧 ····························································································································································· 1702はじめに―本調査研究の背景と⽬的―

現在、我が国の⾏政機関は、社会環境の複雑化や⽬覚ましい ICT の進展などを背景に、多様化・個別化された課題やニーズに対応していくことがます
ます求められている。こうした要請に的確に応えるためには利⽤者中⼼の⾏
政サービスへの転換を図ることが必要であり、そのアプローチとしてサービ
スデザインが注⽬されるようになっている。政府においても、平成 29 年 5 ⽉に「デジタル・ガバメント推進⽅針（IT 総合戦略本部決定）」において「サービスデザイン思考に基づく業務改⾰（BPR）の推進」が⽅針として掲げられたのを⽪切りに、平成 30 年 1 ⽉の「デジタル・ガバメント実⾏計画（e ガバ
メント閣僚会議決定）」における「サービス設計 12 箇条」の策定、同年 3 ⽉の「サービスデザイン実践ガイドブック（β 版）（内閣官房 IT 総合戦略室）」の公開など、⾏政へのサービスデザイン導⼊に向けた施策が⽮継ぎ早に講じられている。海外に⽬を向けると、イギリスやデンマーク、アメリカをはじめとする各国の⾏政機関では、既にサービスデザインの⼿法を取り⼊れた公共サービス改善や政策⽴案のプロジェクトが数多く実践されており、サービス利⽤率の向上やコスト削減など具体的な成果を⽣み出している。また、個別プロジェクトでのサービスデザインの実践にとどまらず、それを担う⼈材の雇⽤、部⾨横断的なイノベーションラボの設置など、組織を挙げての取組
みも進められている。さらに近年では、職員の能⼒育成や組織⽂化の醸成においてサービスデザイン思考が適⽤されるなど、サービスデザインは単なる⼿法にとどまらず、組織変⾰の軸として捉えられつつある。本調査研究は、こうした背景を踏まえ、今後⽇本の⾏政においてサービスデザインの適⽤を推進していく上で望ましいアプローチを明らかにすることを⽬的とする。具
体的には、⺠間企業や海外の⾏政機関における先⾏事例の調査を通してサー
ビスデザインを導⼊する際の具体的なプロジェクトの進め⽅やプロセスを分析・整理する。さらに、⽇本の⾏政においてサービスデザインを組織に浸透させる上で求められる活動を明らかにし、サービスデザインの規模拡⼤と継続性を担保するための⻑期的なアクションプランの設計にあたり重要となる

3

観点を提⽰する。
なお、本調査研究は、Service Design Network 及び株式会社コンセントの協⼒を得つつ当研究所において実施した。また、内閣官房 IT 総合戦略室、各国政府の CIO オフィス等及び⺠間企業でサービスデザインに関わっている多くの⽅々にインタビューや意⾒交換への参画を通じて協⼒いただいた。この場を借りて深く感謝申し上げたい。

⼀般社団法⼈ ⾏政情報システム研究所 主席研究員 狩野英司
研究員 増⽥睦⼦
研究員 松岡清志

4調査研究の方法と全体像 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■調査研究の全体像と調査⽅法
1.1 ············· 本報告書の構成
本報告書の構成は以下の通りである。

第 2 章：サービスデザインの概念
調査研究を進めるにあたっての前提として、サービスデザインの概念を整理する。
サービスデザインが⽣まれた歴史的経緯、「サービス」というものの捉え⽅、対象とする領域など、サービスデザインの考え⽅の成り⽴ちや原則について述べる。

第 3 章：サービスデザイン推進の全体像
調査観点を整理するために、主に⺠間企業を中⼼としたサービスデザインに関する先進的な取り組みの動向をもとに、組織におけるサービスデザイン推進の全体像を捉えるためのモデルを整理する。具体的には、「個別プロジェクトにおける実践（導⼊フェーズ）」「能⼒育成とプロセス標準化（発展フェーズ）」「マネジメントと組織全体への浸透（浸透フェーズ）」という 3 つの段階的なフェーズによってサー
ビスデザイン推進の全体像を捉え、以降の章での調査観点を整理する。

第 4 章：サービスデザインの推進に関する諸外国政府の概況調
査
⽂献調査、及び各国政府に対するアンケート調査から、サービスデザイン推進に関する諸外国政府の概況を調査する。3 章で定義した 3 つのフェーズにおける調査観点に基づき、諸外国政府においてサービスデザインを推進するための活動がどの程度⾏われているのかを把握・整理する。なお、5 章以降の調査では、この概況調
査の結果を踏まえて調査対象を選定する。

5

調査研究の方法と全体像 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■第 5 章：個別プロジェクトにおける実践
導⼊フェーズとなる「個別プロジェクトにおける実践」に関する事例調査を⾏う。
サービスデザインの⼀般的なプロセスである「ダブル・ダイヤモンド」のフレームワークに沿って、実際にサービスデザイン⼿法を導⼊した 3 つのプロジェクト事例を調査し、各事例において具体的にサービスデザインのプロセスとテクニックがどのように活⽤されたかを明らかにした上で、成功要因となった共通のポイントについて考察する。

第 6 章：能⼒育成とプロセス標準化
発展フェーズとなる「能⼒育成とプロセス標準化」に関する組織的な活動の調査と分析を⾏う。サービスデザインに関する組織的なトレーニングや、サービスデザ
インプロセスの標準化に積極的に取り組んでいる諸外国政府、⺠間企業の取り組みを調査し、その結果をもとに、このフェーズにおいて必要な活動の類型化と考察を⾏う。

第 7 章：マネジメントと組織全体への浸透
浸透フェーズとなる「マネジメントと組織全体への浸透」における組織的な活動の調査と今後の検討課題の整理を⾏う。組織レベルでのサービスデザインの導⼊に先⾏して取り組んでいる⺠間企業の取り組みをもとに、⾏政において将来的に検討が必要と考えられる課題を整理する。

6

調査研究の方法と全体像 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■1.2 ············· 調査研究の流れと調査⽅法
本調査研究は、以下のような流れで調査を⾏った[図表 1-1]。

図表 1-1 調査の流れ

まず、調査観点を整理するために、サービスデザインの基本的な概念や考え⽅について整理し（2 章）、次に、主に⺠間企業を中⼼としたサービスデザインに関する先進的な取り組みの動向をもとに、組織におけるサービスデザイン推進の全体像を
3 つの段階的なフェーズとして整理した（3 章）。
ここで整理した各フェーズの調査観点を踏まえて、サービスデザインの推進に関する諸外国政府の動向を把握するための「概況調査」（4 章）、サービスデザインを導⼊したプロジェクトの先⾏事例を調査する「プロジェクト事例調査」（5 章）、サービスデザインを組織に浸透させるための活動を調査する「組織的な活動の調査」（6 章、7 章）の 3 つの調査を実施した。下記にそれぞれの調査⽅法の詳細について述べる。

諸外国政府の概況調査（4 章）
⽂献調査サービスデザインに関する国際的な組織である「Service Design Network」
が公共部⾨におけるサービスデザインの取り組みをまとめた『Service Design
Impact Report: Public Sector』（2016 年発⾏）を中⼼に、⽂献調査を⾏った。

7

調査研究の方法と全体像 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■[調査対象⽂献]
巻末資料 4 を参照

各国政府へのアンケート調査
各国政府のデジタル・ガバメント担当部⾨の職員を中⼼に、組織的なサービスデザインの実践状況を把握するためのアンケート調査を実施した。
［調査対象国・地域］
アメリカ、イギリス、デンマーク、フィンランド、シンガポール、イスラエル、カ
ナダ、ニュージーランド、韓国、台湾、オーストラリア ニューサウスウェールズ
州、オーストラリア ⾸都特別地域［アンケート内容］
巻末資料 1 を参照

プロジェクト事例調査（5 章）
⽂献調査
概況調査で収集した情報のなかから、諸外国政府組織において、ユーザー中⼼の観点で横断的なサービス改善をしており、政策⽴案やサービス改善などの成果が出ている 3 つのプロジェクト事例を選定し、プロジェクトに関する⽂献と関係者へのヒアリングをもとに、それぞれの進め⽅やプロセスについての詳細を調査した。これらの結果は 5 章で詳述する。
［調査対象事例］
 ホームレス化防⽌政策の⽴案「Homelessness Prevention Programme」（イギリス）
 30 歳以下の若者を対象とした⾏政サービスの改善「Away with the Red Tape」（デンマーク）
 貧困家庭の経済⽀援サービスの改善「TAX TIME PROJECT」（アメリカ、ニューヨーク市）

組織的な活動の調査（6 章、7 章）
⽂献調査
下記の諸外国政府組織及び⺠間企業の活動に関する⽂献を調査した。
[調査対象]

8

調査研究の方法と全体像 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■アイルランド コーク州政府 Service rePublic、デンマーク政府 MindLab、イギリス
政府 Government Digital Service、ビルバオ・ビスカヤ・アルヘンタリア銀⾏（BBVA）、
ロイズ・バンキング・グループ

各国政府へのアンケート調査結果に基づく分析
各国政府に対するアンケート調査の結果を利⽤して、組織的な活動に関する分析を実施した。調査内容については前述の通りである。

企業インタビュー調査
下記の⺠間企業に対するインタビュー調査を実施した。
［調査対象］
アクセンチュア株式会社、株式会社⽇⽴システムズ、SAP ジャパン株式会社／SAP
SE、⽇本電気株式会社［質問内容］
巻末資料 2 を参照

9

調査研究の方法と全体像 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■10

サービスデザインの概念 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■サービスデザインの概念
2.1 ············· サービスデザインの歴史的背景
サービスデザインは、1980 年代のサービスのマーケティングやマネジメントについての研究分野に端を発する[1]。1984 年、シティバンクの副社⻑であった Lynn
Shostack が、論⽂のなかで、サービス設計のための経営管理⼿法として「サービスブループリント（Service Blueprint）」を提⽰した[図表 2-1]。これは、サービスの利⽤と提供のプロセスを、サービスを構成する要素の関係図として⽰したもので、サービスの利⽤者が接するフロントエンドからバックヤードのオペレーションまで含めた観点でサービスを捉える原型となっている。

図表 2-1 Lynn Shostack が提⽰したサービスブループリント
出典：G. Lynn Shostack, (1982) 「How to Design a Service」, European Journal of Marketing, Vol. 16 Issue: 1, pp.49-63,

その後、1990 年代に⼊ると経営学的なサービスデザインの考え⽅や⼿法開発に触発され、ドイツやイタリアの教育機関を拠点として、サービスデザインをデザイ
ン教育や実践の新たな領域として捉えようとする動きが⾒られるようになった。

11

サービスデザインの概念 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■1990 年代の終わりごろからは、サービスとユーザーのインタラクション（相互作⽤）を対象とするようになり、インタラクションデザイン1の基盤にある⼈間中⼼設計（Human Centered Design: HCD）2の考え⽅と共に各種のツールやテクニック
がサービスデザインに適⽤された。
2000 年代になるとサービスデザインは産業界においても普及しはじめ、IDEO、
Ziba などのデザインファームでサービスデザインプログラムの提供がはじまった。
2004 年には、学術機関やデザインファームが中⼼となって、国際組織である「Service Design Network」が発⾜し、サービスデザインの研究活動や普及啓蒙活動が活発に⾏われ始めた。
また、2000 年代は、「デザイン」がビジネスにおける問題解決の⽅法として注⽬された年代でもあり、IDEO が提唱した「デザイン思考」という概念が広く普及した。
「デザイン思考」とは、デザイナーの考え⽅を「共感」「問題定義」「アイディア作成」「プロトタイピング」「評価」といった⼀連のプロセスとして体系化したもの
で、イノベーションを推進するための⽅法として、様々な企業で導⼊された。こうした⼀連の動きは、サービスデザインに限らず「デザイン」全般の扱う対象が、単なる製品の形やスタイルにとどまらず、製品を利⽤するユーザーの体験やサービス全体の顧客体験へとより広義に捉えられるようになっていることも⽰している。
このような動向も受けて、サービスデザインに対する認知は 2010 年前後から急速に広がり、現在「Service Design Network」では、全世界で 29（2017 年 12 ⽉現
在）の地域⽀部が運営されている。こうしたコミュニティの活性化に伴い、サービ
スデザインが扱う領域は、サービスとユーザーとのインタラクションやユーザーイ
ンターフェイスから、より複雑なステークホルダーやサービスを取り巻くエコシス
テム全体へと拡張を続けており、近年では組織変⾰のデザインや公共サービスといったテーマについても活発な議論がなされている。
このように、サービスデザインは、マーケティングや⼈間中⼼設計（Human
Centered Design: HCD）
、インタラクションデザインなど様々な分野の⼿法を取り込みながら体系化されてきた学際的なアプローチであり、まだ進化の途上にあるといえる。

1

ウェブサイトやソフトウェアなどにおけるユーザーと製品間のインタラクション（相互作⽤）をデザインするための⽅法論
2

使う⼈の観点でものを作るためのプロセス。詳しいプロセスについては 2.4 で述べる。

12

サービスデザインの概念 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■2.2 ············· サービスデザインにおける「サービス」の捉え⽅「サービス」という⽤語⾃体は、⽇常会話でも⽤いられる⼀般的な⾔葉であるが、サービスデザインにおける「サービス」の捉え⽅はこれと異なる。サービスデザイ
ンにおける「サービス」の捉え⽅に影響を与えているもののひとつとして、マーケ
ティングの概念である「サービス・ドミナント・ロジック」が挙げられる [1]。
モノ（＝有形の財）を⽣産、販売するという「交換価値」を中⼼とした「グッズ・ドミナント・ロジック」に対して、「サービス・ドミナント・ロジック」において
は、消費者が財を利⽤することによって⽣み出される「利⽤価値」に焦点を当てている。この考え⽅のもとでは、価値は⽣産者から消費者へ販売/購⼊という形で⼀⽅的に提供されるのではなく、⽣産者が（潜在的な）価値を提案し、消費者が⾃らの利⽤⽂脈に沿って財を利⽤することによって初めて利⽤価値が⽣まれ、評価されるという形で経済活動を定義する。
すなわち、価値は財を利⽤する消費者と、そのために⾃らの能⼒やリソースを活⽤して「価値提案」という形で間接的に貢献する⽣産者によって「共創」されるものと捉えられる。この考え⽅を踏まえ、サービスデザインにおける「サービス」とは、「個⼈や組織（⽣産者）が持つリソースを他の個⼈や組織（消費者）の便益のために応⽤し、価値を共創すること」であり、この関係性をデザインすることこそが、「サービスデザイン」であると⾔える。

13

サービスデザインの概念 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■2.3 ············· サービスデザインに含まれる「デザイン」の領域
2013 年に、国内でもいち早くサービスデザインの専⾨チームを⽴ち上げ、以来 5年にわたってサービスデザインを⼿がけているデザイン会社コンセントが、数多くの⺠間企業をクライアントとしてサービスデザインを実践する過程で構築したフレームワークによると、サービスデザインが対象として扱う「デザイン」の対象は、
⼤きく 3 つの領域で構成される [図表 2-2]。

［補⾜説明］⼤きな領域から⼩さな領域へと落とし込んでいき、最終的な製品やサービスを構築している
図表 2-2 サービスデザインに含まれるデザインの領域
出典：コンセントより資料提供

図表 2-2 で⽰す通り、サービスデザインにおけるデザインは、製品・サービスとそれを利⽤するユーザーとの直接的なインターフェイスとして⽴ち現れる「インタラクションデザイン」、製品・サービスを利⽤することによって得られる体験としての「アクティビティデザイン」、さらに事業戦略やサービス価値提案（Value
Proposition）の定義まで含めた「サービスデザイン」というように、ユーザーを起点として⼤きく 3 つのデザイン領域で構成されており、「サービスデザイン」は「インタラクションデザイン」「アクティビティデザイン」を包含する領域として位置付けられている。実際に事業開発を実践する際には、サービス・事業戦略を策定し、次にユーザー体験のプランニングを⾏い、最終的な製品やサービスのユーザーイン
ターフェイスに落とし込んでいく。

14

サービスデザインの概念 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■2.4 ············· サービスデザイン思考の 5 原則
サービスデザインの概念やツールを包括的にまとめた⼊⾨書である『THIS ISSERVICE DESIGN THINKING』（ビー・エヌ・エヌ新社）によると、サービスデザイ
ンにおいて求められる考え⽅として、下記 5 つの原則が挙げられている [2]。

2.4.1

ユーザー中⼼（User-Centered）
サービスデザインのプロセスではユーザーが常にその中⼼に位置付けられるが、その根幹は、⼈間中⼼設計（Human Centered Design: HCD）の考え⽅に基づいている[図表 2-3]。これは、使う⼈の観点でものを作るためのプロセスで、なかでも特に重要なのは、「観察」と「理解」のフェーズにおいて、最終的な利⽤者の利⽤状況や⽂脈、⽂化的、社会的背景にまで深く踏みこみ、本質的なユーザー理解に達することである。アンケート調査や有識者に対するヒアリングだけでは、表層的な理解や顕在化しているニーズしか捉えることができず、ユーザーの潜在的なニーズを汲み取ることは難しい。実際にユーザーがサービスを利⽤する環境に⾝を置き、ユーザーの視点に⽴って観察し深く理解することによって、潜在的なニーズや課題に対する洞察を得ることが本質的な「ユーザー中⼼」となる。

図表 2-3 ⼈間中⼼設計（Human Centered Design: HCD）のプロセス
出典：ISO 9241-210:2010, Ergonomics of human-system interaction -- Part 210: Human-centred design for interactive
systems

15

サービスデザインの概念 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■2.4.2

共創（Co-Creative）
サービスデザインのプロセスでは、ユーザーに限らずプロジェクトに関わるあらゆるステークホルダーを、⽴場の異なる「アクター」として捉え、共同作業によってサービスを創り上げる「共創」を前提としている。顧客も、ユーザー視点での意
⾒を持った「アクター」の⼀部であり、それらのアクター全員がサービスの設計過程に深く関わることで、サービスをプロジェクト参加者全員の共有物にし、愛着を持って⻑く利⽤してもらえる可能性を⾼める。⾏政においてこの共創アプローチは、サービス開発や政策⽴案のプロセスの透明性を担保し、早い段階で有⽤性やユーザービリティの検証を繰り返すことでサービスの質を⾼めることに貢献する。

2.4.3

インタラクションの連続性（Sequencing）
サービスのプロセスを構成するのは個別のタッチポイント（顧客接点）におけるサービスとユーザーとのインタラクション（相互作⽤）であり、それらをつなげた
⼀連の流れをサービスとして捉える。そのために、「カスタマージャーニーマップ」[図表 2-4]や「サービスブループリント」[図表 2-5]のようにユーザーがサービスを利⽤する前から利⽤中、利⽤後までの時間軸のなかで抱く期待や感情を捉え、⼀連のユーザー体験を可視化する⼿法が⽤いられる。ここで重要なのは、あくまでユー
ザーから⾒た体験の連続を捉えることであり、そのためにはサービスを管轄する部
⾨、チャネル、分野の枠を超えた横断的な視点が求められる。

16

サービスデザインの概念 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■図表 2-4 カスタマージャーニーマップの例
出典：コンセントより資料提供 © Concent, Inc. All Rights Reserved

図表 2-5 サービスブループリントの例
出典：コンセントより資料提供 © Concent, Inc. All Rights Reserved

17サービスデザインの概念 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■2.4.4

物的証拠（Evidencing）
サービスは、本来有形/無形の両⽅の要素を含んでいるが、ユーザーが実際にサービスの価値を理解し、共感するためには何らかの物的要素が必要になる。そのため、サービスデザインでは連続したインタラクションのなかで、ユーザー体験に形を与える「証拠」となる物的要素をどう組み込むかという視点でそれぞれのタッチ
ポイントをデザインする。公共サービスにおいては、直接的に利⽤される情報シス
テムや窓⼝業務だけではなく、ウェブサイトなどのメディア、メール、案内状、サービス名称、ロゴなど、サービスを形作るすべての物的要素が物的証拠になり得る。

2.4.5

全体的な視点（Holistic）
サービスデザインでは、ユーザーとサービスを取り巻く環境や条件を⼤きな⽂脈で捉える視野の広さが求められる。これは、様々なステークホルダーが関与する公共サービスや政策においても重要な視点であり、「ステークホルダーマップ」[巻末
資料 3.3]のような⼿法を⽤いて、その関係性を可視化することが有効である。また、
いかに素晴らしいユーザー体験を描けても、実現できなければ意味がないため、ユーザーから直接的に⾒える体験（＝フロントステージ）だけでなく、それを提供する側のプロセス（＝バックステージ）も視野に⼊れる必要がある。バックステージ
における業務プロセス、組織体系、ときには社内⽂化や従業員の価値観など、サービス提供を⽀えるシステム全体を捉えた上でユーザー体験に落とし込むという姿
勢が求められる。

18

サービスデザインの概念 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■［参考⽂献］
1)

武⼭政直（2017）『サービスデザインの教科書：共創するビジネスのつくりかた』NTT 出版.

2)

スティックドーン,マーク・シュナイダー,ヤコブ（2013）『THIS IS SERVICEDESIGN THINKING.』郷司陽⼦訳, ビー・エヌ・エヌ新社.

3)井上崇通・村松準⼀ 編著（2010）『サービス・ドミナント・ロジック―マーケティング研究への新たな視座』同⽂館出版.

4)

G. Lynn Shostack, (1982) 「How to Design a Service」, 『European Journalof Marketing』, Vol. 16 Issue: 1, pp.49-63, Emerald Publishing.

19サービスデザインの概念 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■20

サービスデザイン推進の全体像 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■サービスデザイン推進の全体像
本章では、具体的な調査に先⽴って、組織におけるサービスデザイン推進の全体像を整理する。2.1.で述べたように、サービスデザインは、歴史的な背景として 2000
年代から欧⽶のデザインファームを中⼼として産業界に浸透しはじめ、今⽇では多くの⺠間企業が取り⼊れている。⺠間企業にとっては、顧客体験を起点とした事業
開発はいまや⽋かせない観点であり、組織におけるサービスデザインの推進に積極的に取り組む企業も着実に増えてきている。そこで、⾏政におけるサービスデザイ
ン推進のアプローチを探るため、まずは、⺠間企業における先進的な取り組みの動向や、サービスデザインに関する近年の各国での取り組みの動向をもとに、サービスデザイン推進において⽬指すべき理想像とそこに⾄る段階的な過程の全体像を捉えたモデルを整理する。

3.1 ············· サービスデザイン推進の過程にみられる特徴
サービスデザインを導⼊した時期や、推進の度合いは、企業によって様々であるが、先進的な企業におけるサービスデザイン推進の過程には、いくつかの共通した特徴が⾒られる。サービスデザインにおける先端的な取り組みの動向を把握するために、まずは、⺠間企業におけるサービスデザインの導⼊とその変遷から、サービスデザイン推進の過程に⾒られる特徴を整理する。

3.1.1

個別のプロジェクトで実践する
スモールスタートでの導⼊
まずひとつめの特徴として、企業におけるサービスデザイン導⼊の初期段階では、個別のプロジェクトにおいてサービスデザインの⼿法を実験的に導⼊し、スモールスタートで取り⼊れられることが多い。⼀例を挙げると、アメリカの UX コンサル

21

サービスデザイン推進の全体像 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ティング会社である Adaptive Path
（現在は Capital One によって買収）による UPMC（University of Pittsburgh Medical Center）という神経クリニックのサービス改善プ
ロジェクトにおいて、サービスブループリントを活⽤した課題調査が⾏われた [図表 3-1]。これは、クリニックのサービスにおける患者のアクションと、それにひもづくフロントステージ、バックステージの業務の流れを時間軸に沿って可視化したもので、この可視化によって、「患者の待ち時間が多い」「バックステージのスタッ
フのワークフローが煩雑」「特定の医師に対する依存度が⾼い」といったサービスの改善点を明らかにし、これをもとに、サービスを改善するための基本戦略が策定された。
このように、初期段階では個別のプロジェクトにおいてカスタマージャーニーマ
ップやサービスプループリントといったサービスデザインの⼿法やツールを導⼊し、活⽤することによって、活⽤⽅法や有⽤性に対する理解を深めるという事例が多く⾒られる。

図表 3-1 クリニックにおけるサービスブループリント
出典：UPMC Neuro Clinic Service Design | Jamin Hegeman, Head of Design, Financial Services
https://www.slideshare.net/jaminhegeman/upmc-neuro-clinic-service-design22サービスデザイン推進の全体像 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■3.1.2

実⾏主体から間接⽀援へのシフト
2 つめの特徴として、サービスデザイン推進の過程におけるサービスデザイナー（サービスデザインを専⾨に⾏うデザイナー）の役割の変遷が挙げられる。導⼊段
階においては、前述の通り実際のプロジェクトベースでサービスデザインが導⼊され、サービスデザインの専⾨チームや外部エージェンシーがプロジェクトの実⾏主体としての役割を担う。その後、サービスデザインを導⼊するプロジェクトが増え、規模を拡⼤していくなかで、サービスデザイナーはプロジェクトの実⾏主体から、⾮デザイナーを含む組織内のメンバーに対する間接⽀援へと役割をシフトさせていく。
⼀例として、IBM では、2012 年ごろから社内デザイナーの⼤幅な増員に取り組
み、2015 年には 1100 ⼈に増加、2017 年に 1500 ⼈にまで増やす計画を進めてきた。同社では、新しく組織に⼊るデザイナーに「ファシリテーター・トレーニング」という研修を受けさせ、デザイナーが他職種のメンバーに対してデザイン思考をリードする役割を担う。さらに、デザイン部⾨が中⼼となってデザイン思考の社内ト
レーニングプログラムを提供しており、すでに 1000 ⼈以上のエグセグティブがこのプログラムを受けている。
このように、デザイナーが実際のプロジェクトにおけるコーチングやメンタリン
グ、ワークショップ、研修といった教育プログラムの実施を通して、ナレッジやスキルの移転を⾏い、サービスデザイン思考を持った⼈材を増やしていくことによって、組織内での規模を拡⼤していくのである。

3.1.3

サービスデザイン実践の仕組み化と既存業務との融合
３つめの特徴として、組織内のすべてのサービスにおいて顧客視点に基づくサービス開発を実践するために、組織においてサービスデザインを実践するための仕組
みやモデルを構築し、既存業務と融合させているという点が挙げられる。
例を挙げると、スペインを拠点とする⼤⼿銀⾏ビルバオ・ビスカヤ・アルヘンタ
リア銀⾏（BBVA）では、同社が抱えるサービスの統合的なデジタル化とサービス改
⾰に取り組むために、すべてのプロジェクトにおいて当初からデザイナーを巻き込むチーム構成のモデルと、サービスデザイン思考に基づくプロジェクトサイクルの23サービスデザイン推進の全体像 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■モデルを定義している。同じように、イギリスを拠点とする銀⾏、ロイズ・バンキ
ング・グループでも、同社が保有するサービスを統合的に改善するために、サービスデザイン思考を取り⼊れたプロジェクトのフレームワークを構築し、既存のものに替わる新しい運⽤モデルを確⽴した1。
このように、規模の拡⼤に伴って、組織的にサービスデザインを実践するための仕組みを整備し、既存業務へと融合させているケースが⾒られる。

上記 3 つの特徴を踏まえると、サービスデザインの推進は導⼊段階では個別のプ
ロジェクトでの実践からはじまり、能⼒育成や組織の仕組みづくり、マネジメント
への統合に⾄るまで、組織変⾰の軸として段階的にその位置付けを変容させている。
では、なぜ、単なる⼿法やツールの導⼊にとどまらず、組織的な浸透が必要になるのだろうか。この点は、⼤きく 2.4.で述べたサービスデザイン思考の原則の中の「インタラクションの連続性」と「ホリスティックな視点」の 2 つに関連している。
顧客体験の視点でみると、サービスに関わるタッチポイントは、たいていの場合、複数の部⾨にまたがる連続したインタラクションで構成される。顧客体験を「インタラクションの連続性」として捉え、⼀貫した改善を⾏うためには、部⾨の垣根を越えてオペレーションを最適化することが必要になる。逆にいえば、特定の部⾨や特定のチームだけでサービスデザインを導⼊しても、⼀貫性のある優れた顧客体験をつくることはできない。
また、サービス全体の体験は、顧客との直接的な接点となるフロントステージのインタラクションだけではなく、それを提供するためのバックステージのオペレー
ション、さらには、そのオペレーションを⽀える組織構造や事業開発のプロセス、
組織⽂化などから構成される [図表 3-2]。こうした捉え⽅がまさに「ホリスティッ
クな視点」であり、優れたサービスは、直接的、間接的に関わる様々な要素が組み合わさって初めて実現する。そのため、サービスデザインの⼿法だけを表層的に導⼊しても、プロジェクトを進める意思決定プロセスや組織構造、組織⽂化が変わらなければ、どこかでネガティブな抑⽌が発⽣してしまい、実現可能性を担保できない。
以上の「インタラクションの連続性」と「ホリスティックな視点」の 2 つの視点

1

BBVA、ロイズ・バンキング・グループの取り組みについては 7 章で詳述する。

24

サービスデザイン推進の全体像 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■を総合すると、サービスデザインの価値を⼗分に発揮し、優れた顧客体験をつくる
ためには、特定の部⾨だけで実践するのではなく、部⾨の垣根を越えてサービスデ
ザインを実践し、さらには、⼿法だけではなく事業開発プロセスやマネジメントにおける意思決定まで含めた組織全体への浸透が必要ということになる。顧客体験を重要視する先進的な企業は、こうした観点に⽴ち、組織変⾰の軸としてサービスデ
ザイン思考を導⼊することで、部⾨の壁を越えたすべてのサービスにおいて、顧客体験を基点とした統合的なサービス開発・改善を実現している。

図表 3-2 サービスの体験を構成する要素
出典：Hegeman, Jamin（2017）「How I learned to stop worrying and give Service Design away」（The Service Experience
Conference 2017 講演資料）, <https://www.slideshare.net/secret/gtSpfSiBrvsdux>

25

サービスデザイン推進の全体像 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■3.2 ············· サービスデザイン推進の発展モデル
3.1 で整理した 3 つの特徴から、サービスデザインを推進していく上で、サービスデザインを適⽤する範囲と規模は段階的に発展していくこととなり、規模の拡⼤に伴って組織に求められる活動や取り組みも段階的に変化していくと考えられる。
これを踏まえ、3 つの特徴を段階的に変化するフェーズとして整理すると、下記のようなモデルになる[図表 3-3]。3 つの特徴と各フェーズの対応関係は下記の通りである。
 個別のプロジェクトで実践するスモールスタートでの導⼊→導⼊フェーズ
 実⾏主体から間接⽀援へのシフト→発展フェーズ
 サービスデザイン実践の仕組み化と既存業務との融合→浸透フェーズ

図表 3-3 サービスデザイン推進の発展モデル

上記の整理に基づいて、本調査研究では、サービスデザイン推進の全体像を、「個別プロジェクトにおける実践（導⼊フェーズ）」「能⼒育成とプロセス標準化（発展フェーズ）」「マネジメントと組織全体への浸透（浸透フェーズ）」という 3 つの段
階的なフェーズとして捉え、各フェーズを、サービスデザインを適⽤する対象とな
るサービスの規模と、規模拡⼤に応じて組織に求められる活動によって下記のように定義する[図表 3-4]。

26

サービスデザイン推進の全体像 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■フェーズ
導⼊フェーズ

サービスデザインの適⽤規模
個別のサービスにおいて、ユーザー中
⼼のサービス開発・改善が⾏われる。

組織に求められる活動
個別プロジェクトにおける実践

部⾨を横断する複数のサービスにおい発展フェーズて、ユーザー中⼼のサービス開発・改

能⼒育成とプロセス標準化

善が⾏われる。
組織が提供するすべてのサービスにお浸透フェーズ

いて、ユーザー中⼼のサービス開発・

マネジメントと組織全体への浸透改善が⾏われる。
図表 3-4 各フェーズの定義

3.2.1

導⼊フェーズ
まず初期段階では、個別のサービスやプロジェクトにサービスデザインの⼿法やツールを取り⼊れ、スモールスタートで導⼊する。この段階では、個別サービスのプロジェクトにおいて、実際にカスタマージャーニーマップやサービスブループリ
ントなどの⼿法やツールを活⽤してプロジェクトを実践し、ユーザー視点に基づく
サービス開発・改善を⾏う。

3.2.2

発展フェーズ
個別のサービスにおける成果が認められると、次は複数の部⾨にまたがる複数のサービスにおいてユーザー中⼼のサービス開発・改善を図り、サービスデザインの
適⽤規模の拡⼤を⽬指すことが必要となる。このフェーズで組織に求められるのは、⾮デザイナーである職員に対して、サービスデザインに関するトレーニングを⾏い、実践できる⼈材を増やしていくことである。加えて、サービスデザインのプロセスを標準化し、組織内のメンバーが利⽤する共通のツールやフレームワークの整備も必要になる。それに伴い、サービスデザイナーの役割も、プロジェクトの実⾏主体から、各部⾨での実⾏に対する間接⽀援へとシフトする。これが、発展フェーズとなる「能⼒育成とプロセス標準化」である。

3.2.3

浸透フェーズ27

サービスデザイン推進の全体像 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■こうした発展を経て、最終的には組織が提供する「すべての」サービスにおいて、ユーザー中⼼の統合的なサービス開発・改善を⽬指す。このためには、サービスデ
ザインを個⼈個⼈のスキルのレベルから組織レベルへ移⾏させるための「仕組み化」
をすることでガバナンスを強め、既存業務に融合させることが求められる。これが浸透フェーズとなる「マネジメントと組織全体への浸透」である。

なお、これらのフェーズの分割はあくまでも便宜的な区切りであり、実際には各フェーズが明確に分けられるわけではない。部⾨やチームによって推進の度合いにばらつきが出ることもあれば、各フェーズにおけるアクションの前後が重なり合いながら同時進⾏することもあり得るため、実際にはグラデーションのような形で漸進的に組織全体へと浸透していくのが⼀般的である。あくまで、以降の調査における調査観点を整理する枠組みとして理解されたい。

28

サービスデザイン推進の全体像 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■3.3 ············· 各章における調査観点の整理
前述の発展モデルをベースに、以降の章での調査観点を整理する。
まず、4 章では、3 つのフェーズにおける調査観点に基づき、諸外国政府においてサービスデザインを推進するための活動がどの程度⾏われているのかを把握するための概況調査を実施した。そのうえで、5 章から 7 章については、サービスデザイン推進の各フェーズと対応して、下記のような調査観点で調査と考察を進めていく。

5 章「個別プロジェクトにおける実践」：
サービスデザイン⼿法をプロジェクトで導⼊する際に、具体的にどのようなプロ
セスとテクニックを活⽤してプロジェクトを進めているのか？

6 章「能⼒育成とプロセス標準化」：
どうすれば、ユーザー中⼼のサービス開発・改善を、個別のサービスから部⾨を横断した複数のサービスへと継続的に発展させることができるか？

7 章「マネジメントと組織全体への浸透」：
どうすれば、ユーザー中⼼のサービス開発・改善を、組織が提供するすべてのサービスで組織的に実践することができるか？

29サービスデザイン推進の全体像 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■［参考⽂献］
1)

武⼭政直（2017）『サービスデザインの教科書：共創するビジネスのつくりかた』NTT 出版.

2)

Hegeman, Jamin（2010）「UPMC Neuro Clinic Service Design」,<https://www.slideshare.net/jaminhegeman/upmc-neuro-clinic-servicedesign>.

3)「IBM『デザイン思考の定着」への挑戦』（2016）,< https://forbesjapan.com/articles/detail/14540>.

4)「⽶ IBM、2017 年にはデザイナー1500 ⼈体制へ」（2016）,<http://business.nikkeibp.co.jp/atcl/report/15/061700004/071900130/>.

5)

Rodríguez, Miguel （2017）「The 3-6-9 formula: how to create amazing
customer experiences」, <https://www.bbva.com/en/3-6-9-formula-createamazing-customer-experiences/>.

6)「Our process: how we work at BBVA design team」,<https://www.bbva.com/en/our-process-how-we-work-at-bbva-designteam/>.

7)

Berdak, Oliwia・van den Bink-Quintanilha, Joana（2017）「Case Study:
Lloyds Banking Group Transforms Through 10 Customer Journeys」,
Forrester research, inc.
<https://www.eiseverywhere.com/file_uploads/629c2cfc9d14fc24f9018561e
66ccec0_Case_Study_Lloyds_BankingGroup.pdf>.

8)

Hegeman, Jamin（2017）「How I learned to stop worrying and give Service
Design away」（The Service Experience Conference 2017 講演資料）,<https://www.slideshare.net/secret/gtSpfSiBrvsdux>.

30

サービスデザインの推進に関する諸外国政府の概況調査 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■サービスデザイン推進に関する諸外国政府の概況調査
本章では、⽂献調査及び各国政府に対するアンケート調査から、サービスデザイン推進に関する諸外国政府の概況を調査する。3 章で定義した 3 つのフェーズにおける調査観点に基づき、諸外国政府においてサービスデザインを推進するための活動がどの程度⾏われているのかを把握・整理する。なお、5 章以降の調査では、この概況調査の結果を踏まえて調査対象を選定する。

4.1 ············· 調査⽅法
調査にあたって、まず、サービスデザインに関する国際的な組織である「Service
Design Network」が公共部⾨におけるサービスデザインの取り組みをまとめた『Service Design Impact Report: Public Sector』の内容と、⺠間企業の取り組みを参考に、前章で述べた「個別プロジェクトにおける実践」「能⼒育成とプロセス標準化」「マネジメントと組織全体への浸透」という 3 つのフェーズにおいて想定される取り組みや活動を抽出した[図表 4-1]。これらの活動例を調査観点として設定し、各国においてそれぞれの取り組みがどの程度⾏われているかを調査した。

31

サービスデザインの推進に関する諸外国政府の概況調査 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■フェーズ
個別プロジェクト
における実践

概況調査の観点
サービスデザイン⼿法を導⼊したプロジェクト実践の実績があるか？
サービスデザインに関する職員の育成が⾏われているか？
サービスデザインを実践するためのツール・ガイドラインなどが整備され

能⼒育成とプロセス標準化ているか？
サービスデザイン実践のためのコミュニティが⽀援されているか？
部⾨横断でのサービスデザイン推進体制がつくられているか？
継続的にサービスの評価と改善を⾏う組織的な仕組みはあるか？

マネジメントと組織全体でサービス開発プロセスにサービスデザインが導⼊されている組織全体への浸透

か？
サービスデザイン思考を加味した⼈事設計がなされているか？
図表 4-1 概況調査の調査観点

調査⽅法としては、まず「Service Design Impact Report: Public Sector」その他の⽂献やウェブサイトから情報収集を⾏い、不⾜している情報について、各国の政府関係者に対するアンケート調査を実施した（調査した⽂献、及びアンケートの質問
内容については、それぞれ巻末資料 4、巻末資料 1 参照）。
調査対象とした国、地域については下記の通りである。

［調査対象国・地域］
アメリカ、カナダ、アイルランド、イギリス、デンマーク、フィンランド、ニュージーランド、オーストラリア、シンガポール、韓国、台湾、イスラエル

32

サービスデザインの推進に関する諸外国政府の概況調査 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■4.2 ············· サービスデザイン推進に関する·················· 諸外国政府へのアンケート調査結果⼀覧
サービスデザインの推進状況について、諸外国政府へ⾏ったアンケート調査の結果を下記にまとめる。
調査対象とした国、地域については下記の通りである。

［調査対象国・地域］
デンマーク、ニュージーランド、イスラエル、カナダ、韓国、台湾、オーストラリア(⾸都特別地域)、フィンランド

33

【表】政府CIOオフィスへの概況調査

国名1. 組織・体制

デンマーク※オーストラリア⾸都特別地域に関しては、記載内容は回答した部⾨の状況を⽰すものであり、組織全体の状況を⽰すものではないとの留保条件つきで回答を得られた。

オーストラリアニュージーランド

イスラエル

カナダ

韓国

台湾

サービスデザインを推進す ・デジタル化庁とは別にサービスデザイン

・組織内にサービスデザインを推進する体・組織内にサービスデザインを推進する体・組織内にサービスデザインを推進する体・各省庁を横断してサービスデザインを推・組織内にサービスデザインを推進する体・サービスデザインを推進するための組織

・財務省の公共ICT局が戦略レベルでのデザる組織のあり⽅を推進する組織が設置されており、各省庁制が整備されている。

制が整備されている。

制が整備されている。

進・⽀援する組織「国⺠デザイン局」があ制が整備されている。

は特にない。

イン思考を取り⼊れる際のフレームワーク

を横断して⽀援を⾏っている。

・⺠間の企業やデザインファームと連携しる。

・⺠間の企業やデザインファームと連携しであるデジタル化9(D9)原則の策定、デジタて、サービスデザインを推進している。

ル化プレイブックの作成を⾏っている。ま・デジタル化庁はMindLabと連携するケー て、サービスデザインを推進している。

フィンランド（⾸都特別地域）※

スはない。

た、D9デジタルチームが各省庁での原則の実施に責任を負っている。

外部組織との連携について （有効回答なし）

・Service Innovation Labには「協⼒」とい （有効回答なし）（有効回答なし）（有効回答なし）

・台湾では、国家開発評議会（NDC：

うコンセプトがあり、⺠間組織やNGO、そNational Development Council）が、各⾏の他エージェンシーなどと連携して、サー

政機関のインフラ整備とサービスデザイン

ビス向上を図っている。

指針策定を担当しており、それらに基づい（有効回答なし）

・外部機関との連携はあまり⾏っていない。

てすべてのデジタルサービスが設計される。
・すべての省庁のデジタルプロジェクトはNDCに承認を求める必要があり、NDCはプ
ロジェクト実施中のパフォーマンスを評価する。
・政府のプロジェクトの多くは⺠間組織やアカデミーに外注しているため、政府は⺠
間⼈材を利⽤でき、⺠間組織もそれによって能⼒を向上させることができる。

2.サービス改善 電⼦政府に関する戦略やプ （設問なし）

・すべての政府機関において、市⺠が必要

・⽰されている。サービスデザイン思考・サービスのデザインの実践は、カナダ政・⾏政安全省によって整備された「公共・⽰されているとはあまりいえない。

・現政権就任後の2015年5⽉に公表されたプロセス

ログラムにおいて、サービとするサービスの創造へのコミットメント

は、顧客、市⺠、組織に質の⾼いサービス

府サービス戦略全体の重要⽬標として明⽰

サービスデザイン使⽤マニュアル」によっ・変⾰への意識はあるが、デザイン思考に政府プログラムで、ユーザー志向かつ原則

スデザインの考え⽅に基づが掲げられている。

を提供することを⽬的とした、電⼦政府政されている。

て⽰されている。

基づいたサービス改善へのインセンティブ

デジタルでのサービス提供の⽅針が⽰され策の最前線にあると考えている。

・将来的には顧客のニーズや志向を理解しは⾼くない。

ている。同プログラムの公表後、実⾏計画

いてサービスを改善する⽅針が⽰されているか・⽰されている。

てサービスの設計段階から組み込んでいくが２度更新されている(最新のものは2017年

ビジョンを描いている。

4⽉策定)。また、現政権の⽬標として、・登録や記⼊の⾃動化などでサービス利⽤

ユーザ中⼼のワンストップショップ型のの敷居を下げ、顧客ニーズの予測ができる

サービス構築、デジタルサービスに適したようになれば、顧客のニーズの変化に対応

運⽤環境の構築等が掲げられており、重要していけるのではと考えている。

なプロジェクトとして公共サービスのデジ・英仏両⽅の公⽤語で利⽤できること、マタル化が掲げられている。

イノリティのニーズも満たしていくことが重要。サービスは顧客のためにデザインし提供されるべきもので、管理上の都合を優先すべきではない。

34

国名

デンマーク

2.サービス改善 サービスデザインに関する （設問なし）

ニュージーランドイスラエル・Service Integration Teamが、英国、オー ・サービスはデザイン段階でドキュメント

カナダ

韓国

・カナダ政府が2014年に発⾏したサービス ・電⼦政府に特化したサービスデザインの

台湾

・NDCは第5段階の電⼦政府プログラムでオーストラリア

フィンランド（⾸都特別地域）※

・最近、グローバル企業であるPwCの協⼒ ・現在プロジェクトを進めている職員を⽀プロセス

ガイド類（ガイドラインやストラリア、カナダのものをベースにサー化されるようになっている。

⽅針において、顧客中⼼の⾏政サービスのガイドはないが、デジタルサービスのUXの あるDIGI+（Development, Innovation,を得て開発した「サービスアクセスモデ

援するために、既に実績のあるツール、ベ（続き）

ツールキット）が整備されビスデザインの指針や基準を作成・更新し・現在、組織内にキオスクの設置を進めてデザインと提供を明⽰。戦略的かつ⼀貫し指針・ガイドラインと、上記「公共サービ

Governance, Inclusion）を⽰しており、政 ル」というものがサービスデザインに近ストプラクティス、ガイドラインを提供し

ているか

ている。

いるが、専⾨職員はこうしたサービスを⾃たアプローチの確⽴を⽬的としている。

スデザイン使⽤マニュアル」がある。

府⾼官のユエン⽒によってそれが実⾏されい。新規サービス開発より、サービス改善ている。また、サービスデザインのアプ

由に利⽤することができる。

・サービスの管理と⽅針の遵守のためのている。

で主に活⽤される。

ローチをアジャイルで開発したほか、試験サービス管理ガイドラインがある。

・台湾政府では、新たなサービスデザイン

・「サービスアクセスモデル」では、①・イノベーション・科学経済開発省など、のための以下の5つのガイドラインを発⾏し サービス情報

⼀部の部⾨が個別に開発したデジタルサーている。

ビスデザインプレイブックがあり、デジタ（1）共通アプリケーションインタフェース リーにおけるサービスジャーニーをマッピ

ルサービスの新規開発および既存サービス

仕様の改善に、顧客中⼼アプローチを適⽤する（2）ID認証および権限管理メカニズムの仕 をサービスジャーニーにあてはめて、各ポ

ためのガイドとして、デザインの原則など

様

イントでのユーザーの意図やその達成のたを定めている。

（3）My Dataインターフェース仕様

めの必要事項を検討し、サービス要件を明・国家財政委員会では、カナダデジタル（4）サービスプロバイダ管理仕様

確にする。必要があれば外部調査もする。

サービスの⽀援のもとデジタルツールキッ（5）デジタルサービス設計仕様

・ユーザージャーニーを理解することで、リバリー②サービスアクセス④ポストデリバリー③デ的な開発のための初⼼者向けツールセットを作成し、提供している。

の4カテゴ

ングしたのち、⼀連のユーザーストーリー

トを開発予定で、⼀連のデジタル原則のα

ユーザーの期待に応える最適なサービスを版を開発した。

開発・提供することができると考えている。
・現在はこのガイドラインを⼀部適⽤しているが、今後正式なものにしてプロジェク
ト管理全体に適⽤していく予定。

上記ガイド類は、すべての ・ガイド類に従うことに法的な義務はな・上記の基準はすべての仕事の基礎を⼀定

・⼀部例外もあるが、ほとんどのプロジェ

・ガイドラインやツールキット、原則はど・上記マニュアルはすべてのプロジェクト・サービスが新しく実装される、または構・「サービスアクセスモデル」は現時点でD9が関与しているプロジェクトの⼀部で参プロジェクトで参照されて い。

のレベルで形成しており、使⽤されるたびクトで広く活⽤されている。

この部⾨も⾃由に使うことができるので、に参照されている訳ではない。

造が再構築される場合は、ガイドラインとはITプロジェクトのみに適⽤している。

照されている。

いるかに学習に基づいて常に更新される。

基本的に遵守すべきものとなっている。

・現在は主に既存の公共サービスの問題点

仕様を参照する必要がある。

・プロジェクト提案に組み込まれていないの改善の際に活⽤されている。

・オーストラリア政府DTA

・英国GDS、⽶国18F、デンマーク、エス・イギリス政府

トニア政府の取り組みを参照したが、これ場合、そのプロジェクトが承認されないリ
スクがある。

（⾃国でガイド類が整備さ （設問なし）

・イギリス

れていない場合）他国の政・オーストラリア（回答なし）（回答なし）

・なし。

・考え⽅：エストニア、シンガポール

府のガイド類で参考になっ

・カナダ

・組織：⽶国18F、英国GDSらの取り組みをそのままフィンランドに導・マイデータサービス：⽶国およびEU諸⼊するのは難しいため、独⾃のアプローチ

たもの

・以下の国の取り組みを参考にした。

国のBlue button, Green buttonなどを採⽤した。

・e-participation：シンガポール「REACH」、韓国「E-People」、⽶国「We the People」、英国「e-petitions」

・⾏われていない。

・多数⾏われている。

・⾏われていない。

・政府向けにサービスデザインに関する専サービスデザインに関する ・職員向けのサービスデザインのトレーニ・開発したガイド類に、サービスデザイン

・ほとんどのサービスデザインのトレーニ

・カナダパブリックサービススクール

職員向け教育は⾏われてい ングコースがある。

の教育や学習のためのツールも含まれていングは各組織内で⾏われている。

（CSPS）は、2004年創⽴の連邦公務員の⾨家を育成するサービスデザインプログラ

るかる。

ための最⾼峰教育機関で、 現在および今後

ムがアールト⼤学にて開講されている。政必要となる知識とスキルを提供している。

府職員も積極的に参加している状況であ・ サービススペシャリスト向けの学習カリる。

・デジタル化庁では、デジタルサービス開発のためのUXの専⾨家を抱えている。

キュラムもある。
・ 学習環境は様々なものが⽤意されている（教室コース、オンラインコース、ワーキ
ングツール、ビデオ、ブログ、イベントなど）・国家財政委員会はCSPSと連携し、サービスデザイン関連の学習カリキュラムにリ
ソースを投下し、質を担保している。

35

国名

デンマーク

2.サービス改善 サービス改善の効果を利⽤ ・サービス向上の有効性に関する測定値はニュージーランドイスラエル・Service Integration Teamには、政府の各 （回答なし）

カナダ

韓国

台湾

オーストラリア

フィンランド（⾸都特別地域）※

・カナダ政府サービス戦略の⽂脈では、実・サービス改善のためのKPIは課題別に設定 ・サービス改善のためのKPIは、各⾏政機関 ・プロジェクトチームごとにKPIを設定する ・設定しているが、その数はまだ少数にとプロセス者視点で測定するKPIは設 定義していないが、市⺠ポータルborger.dk 機関と連携して達成するための⼀連のツー質的な成果を追いかけるための重要指標をしており、事例別に問題点・改善事項・活によって⼤きく異なるが、⼀般的には、（続き）

定されているか

開発している。

動前後⽐較などを提⽰している。

ユーザー満⾜度、サービス使⽤率、e-サーなどの主要なデジタルサービスの満⾜度はル類が整備されており、サービスの評価⽅

測定している。

法もそれに含まれている。

ことは可能。

どまっているため、効果を⼗分に評価するには⾄っていない。

ビスのグローバルランキングに関するもの

・KPIは特定のサービスに対するユーザーの・具体的なKPIの例：

ニーズに合わせる必要があるため、政府全・サービス体験を向上させるために顧客体で統⼀したKPIを設定している訳ではなのフィードバックが使⽤されるサービスの

い。

割合

がある。

・ オンラインで利⽤可能なサービスの割合・クライアント情報が再利⽤されるサー
ビスの割合
3. 調達

サービスデザインを実践す ・サービスデザインを実践する際の調達に・政府の調達⽅針では、まだサービスデザ

る際の調達で、⼯夫されて 特別な点はない。

インのアプローチが考慮されていない。

・なし。

・最近、オープンデータポータルに関する・サービスデザインを実践する際の調達に・台湾政府では既に調達の仕組みとオンラ

・まだそのような⼯夫はできていないが、・サービスデザイン固有の調達の仕組みは調達のパイロット演習を実施した。標準的特別な点はない。

インシステムを持っている。

ニーズや学習に基づいて契約をスケールさ存在しない。

いる点や⼀般的なシステム ・アジャイル開発を推進するためのガイド

なIT調達とは異なり、チャレンジベースで・しかし、アジャイル開発に向けた、今ませられる、柔軟な取り決めができるような調達と異なっている点はあ やコンセプトは定義されている。

の調達（ 問題点の特定からやってもらい、でより柔軟性の⾼い、結果指向の新しい調調達改⾰を現在求めている。

るか

その特定の問題を解決してもらう依頼をす達メカニズムを検討している。

る）となっている。
・チャレンジベース調達の利点としては、調達期間の短縮や、中⼩企業が参加しやすくなった点が挙げられる。

4.能⼒開発・NDCを含む省庁が他の機関をトレーニン ・実験的にデザイン思考を実践している別・D9が⽇常業務の⼀環として実施してい⾃組織から他省庁の⾏政職 （有効回答なし）

・Service Integration Teamが他の政府機関 ・なし。

・CDSは、デジタルサービスデザインのた ・毎年、中央省庁及び⾃治体公務員、サー員にサービスデザインのナと連携することによって、お互いのスキル

めの学習リソースとトレーニングの機会のビスデザイナー、市⺠などが国⺠デザイン

グしている。

の部⾨に1か⽉間、職員を出向させるなど、 る。D9がプロジェクトに参加する⽬的としレッジやノウハウを伝授す

向上に役⽴っている。

双⽅を公務員に提供している。

局ワークショップを開催して、サービスデ・台湾政府では、⼈事管理局の事務局⻑

実験的な取り組みを少し⾏っている。

・公務員のニーズに基づいて開発し、ザイン⼿法、優秀事例活動などを共有してが、全職員の⼀般的なトレーニングと昇進るような取り組みはあるか

CSPS、国家財政委員会のCIO部局、サービ いる。

て、他省庁の職員に知識を伝える側⾯もある。

を担当している。

スデザインの外部指導者などと連携している。
⾏政職員の⼈事評価におい ・なし。

・なし。

（回答なし）

・現在そのような仕組みはない。

・なし。

・ユーザーの⾒解を理解するための評価はて、ユーザー中⼼の視点に「GPMnet」というオンラインツールで設よる活動が評価されるよう定した⼀般的なKPIの範囲内で⾏われるが、な仕組みはあるか

職員に対してではなく、組織としての業績を確認するために⽤いられている。

36

・なし。

・特にない。

サービスデザインの推進に関する諸外国政府の概況調査 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■4.3 ············· サービスデザイン推進に関する·················· 諸外国政府の概況
各国の概況に関する調査結果を下記に述べる。

4.3.1

アメリカ
アメリカでは、ホワイトハウスの United States Digital Service（以下 USDS）と、
デジタルサービスの構築・改善を⾏う⼀般調達局内の 18F が連携して部⾨横断的なサービスデザイン導⼊を推進している。USDS はホワイトハウスの連邦政府 CIO と共にサービス改善の戦略策定を⾏うほか、⼤規模なプロジェクトを USDS が担当
し、各省庁のサービス改善の実装を 18F が担当している。また、ニューヨーク市やボストン市といった⾃治体においても、PPP によるイニシアチブ設⽴や⺠間⼈材の登⽤及び⺠間デザインファームとの連携などにより、サービスデザイン導⼊を推進している事例がみられる。

個別プロジェクトにおける実践
USDS と 18F は、連携を⾏いながら国全体の様々な⾏政サービス改善にサービス
デザイン⼿法を導⼊している。前述した⾃治体においては、⺠間の専⾨家との連携によるパイロットプロジェクトの実施を通してサービスデザインの導⼊がなされている。

能⼒育成とプロセス標準化
USDS は、Digital Services Playbook や U.S. Web Design System、TechFAR Handbook
といったガイドラインやツールキットを公開しているほか、ユーザー視点を導⼊したデジタルサービス構築におけるデザインポリシー、デザインシステム、調達ガイドなどを定義している。さらに、18F がサービスデザインメソッドを Method Cards
としてオンライン上で公開している。

マネジメントと組織全体への浸透37

サービスデザインの推進に関する諸外国政府の概況調査 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■USDS と 18F が国の⾏政サービス改善を⾏い、⼀部⾃治体が⺠間との協⼒体制構築により重要な政策課題解決にサービスデザインを活⽤している状況であり、国全体に及ぶ統合されたサービスデザイン導⼊は途上であると考えられる。

4.3.2

カナダ
カナダでは、イノベーション・科学経済開発省（Innovation, Science and Economic
Development Canada、以下 ISED）が先⾏してツールキットの開発などを⾏っていたが、2017 年に内閣の国家財政委員会（Treasury Board of Canada Secretariat、以下 TBS）直下に Canadian Digital Service（以下 CDS）が設⽴され、部⾨横断的なサービスデザイン導⼊を主導している。

個別プロジェクトにおける実践
CDS は、
2018 年 3 ⽉時点で 5 つの⾏政サービス改善プロジェクトを進めている。
改善を繰り返しながらサービス改善を⾏うアジャイルプロセスを重視しており、それぞれのプロジェクトの開発段階を Discovery、Alpha、Beta、Live と 4 つのフェーズで区分し情報公開を⾏っている。

能⼒育成とプロセス標準化
CDS は、TBS の依頼を受けカナダ政府の⾏政サービス改⾰戦略に沿ったツール
キットの開発を予定している。また TBS は Canada School of Public Service と連携し、⾏政サービスのスペシャリスト育成に向け、サービスデザイン関連の学習カリ
キュラム作成にリソースを投⼊している。

マネジメントと組織全体への浸透
CDS が複数の⾏政サービス改善を⾏いながら、能⼒開発とプロセス標準化へ向けて活動を⾏い始めたという状況であり、国全体に及ぶ統合されたサービスデザイ
ン導⼊は途上であると考えられる。

4.3.3

アイルランドアイルランドでは 2017 年に、⼤規模な⾏政サービス改⾰を⽬指す Our Public

38

サービスデザインの推進に関する諸外国政府の概況調査 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■Service 2020 計画を発表した。⾏政全体の参加者からなる Public Service Leadership
Board が設⽴され、市⺠のニーズにより応えられる⾏政サービスにしていくことを⽬指し 2018 年より活動を始めている。しかし、市⺠のニーズに応えるための具体的⽅法論や実装機関についての情報は乏しい。⼀⽅、コーク州では 2017 年にアイ
ルランド初の公共イノベーションラボである Service rePublic が設⽴され、⾃治体が管轄する⾏政サービスの改善に向けサービスデザインの導⼊が推進されている。

個別プロジェクトにおける実践
コーク州では、Service rePublic が多様な部⾨と連携することによって、公共サービスを改善するための様々なサービスデザインプロジェクトを推進している。

能⼒育成とプロセス標準化
Service rePublic は、サービスデザインプロジェクトの実践を通じて、プロジェク
トに関わる⾏政職員の能⼒育成を⾏う取り組みを実施している。

マネジメントと組織全体への浸透Service rePublic は、コーク州におけるすべての⾏政サービスをユーザー中⼼の視点で改善していくことを⻑期的な狙いとしているが、⾃治体単位での活動であり、国全体への統合されたサービスデザイン導⼊は、途上であると考えられる。

4.3.4

イギリス
イギリスでは、2011 年に内閣府に設置された Government Digital Service（以下GDS）が、⾏政全体のサービスをユーザー視点で改善するためにサービスデザイン
導⼊を推進している。GDS は、⾏政サービス改善以外にも、サービスの継続的な評価や調達⽀援プラットフォームの構築を⾏うなど、⾏政組織全体に対しサービスデ
ザイン導⼊をしやすくするための活動も幅広く⾏っている。GDS によるサービス
デザイン推進体制は、アメリカやオーストラリア、ニュージーランドなどでも参考とされ、同様のアプローチが取り⼊れられている。

個別プロジェクトにおける実践39

サービスデザインの推進に関する諸外国政府の概況調査 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■GDS の主導により、多数の公共サービス改善プロジェクトにサービスデザイン
⼿法を導⼊している。

能⼒育成とプロセス標準化
GDS は、政府ポータルサイト GOV.UK 内の「Service Toolkit」で、サービスデザイ
ンを実践するためのガイドやツールキットを公開し、能⼒育成プログラムの提供、実践者同⼠の学習を促すコミュニティ⽀援などを⾏い、能⼒育成とプロセス標準化のための幅広い活動を展開している。

マネジメントと組織全体への浸透
サービスデザインの導⼊及び導⼊を促進するための幅広い活動を⾏っており、組織全体へ統合されたサービスデザイン導⼊が最も進んでいる国のひとつである。しかし、サービスデザインプロセスが国全体のすべてのサービス開発・改善において必須のプロセスとして統合されている状況は確認できなかった。

4.3.5

デンマーク
デンマークでは、雇⽤省、商務・⾦融省、教育省の 3 省が運営する政府のイノベーションラボである MindLab が部⾨横断的なサービスデザイン導⼊を推進している。また、財務省傘下の電⼦化庁も⾏政サービスのデジタル化においてユーザー中
⼼でのサービス開発・改善を推進している。

個別プロジェクトにおける実践
MindLab は、各省庁と⼀部⾃治体からの依頼を受け、多数の⾏政サービスの改善にサービスデザイン⼿法を導⼊している。電⼦化庁は主管する市⺠ポータルサイト「Borger.dk」を始めとして、デンマーク⾏政全体のデジタル化を推進しており、これらにユーザー中⼼を重視したプロセスを適⽤している。

能⼒育成とプロセス標準化
MindLab は、サービスデザインプロジェクトを⾏政職員が専⾨家と共同で遂⾏するプロジェクト設計を⾏っており、プロジェクト実践を通して⾏政職員に対するナ

40

サービスデザインの推進に関する諸外国政府の概況調査 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■レッジ移転が⾏われている。また、MindLab のウェブサイト上ではサービスデザイ
ン実践プロセスのフレームワークやメソッドが公開されている。さらに、複数の対象に向けたコミュニティ⽀援活動も⾏っており、⼀般公開イベントや、⾏政組織のエグゼクティブをゲストにした⾏政課題についてディスカッションなどを開催している。MindLab は、デンマークの省庁、⼤⾂及び⼀部⾃治体から直接依頼を受けて課題の解決にあたるなど、部⾨横断的なサービスデザイン推進の役割を担っている。

マネジメントと組織全体への浸透
ユーザー視点での継続的なサービス開発・改善の取り組みとしては、電⼦化庁による年 3〜4 回の市⺠参加型サービス評価活動「Borger.dk」や MindLab でのエスノグラフィやデザイン、政策⽴案などの専⾨家の採⽤が挙げられる。MindLab は省庁横断で⾏政サービス全体を対象として活動しているが、国全体に及ぶ統合されたサービスデザインの導⼊は途上であると考えられる。

4.3.6

フィンランドフィンランドでは、2015 年５⽉に公表された政府プログラムにおいて、ユーザ
ー中⼼での⾏政サービスのデジタル化の⽅針が⽰されている。それに基づき、財務
省の公共 ICT 局が、戦略レベルでデザイン思考を取り⼊れるフレームワークとしてデジタル化 9 原則やデジタル化プレイブックを策定した。それらをもとに、サービ
スデザイナーや技術開発の専⾨家を抱える財務省のデジタル化 9 原則チーム（以下D9 チーム）が各省庁におけるデジタル化プロジェクトの実施を⽀援し、サービス
デザインの導⼊を推進している。⼀⽅、アールト⼤学も政府からの委託を受け、サービスデザインによって政策と将来の⾏政サービスについて検討するためのプロジェクトを実施している。

個別プロジェクトにおける実践D9 チームの⽀援による各省庁での⾏政サービスのデジタル化を実現するプロジ
ェクトや、アールト⼤学との連携によるものなど、サービスデザインの⼿法を取り⼊れた多数のプロジェクトが実施されている。

41

サービスデザインの推進に関する諸外国政府の概況調査 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■能⼒育成とプロセス標準化
D9 チームはプロジェクトの⽀援を通じて各省庁への知識の伝達を⾏っているほか、サービスデザインのアプローチのアジャイルでの開発や、サービスデザイン⼿法に基づいた試験的な開発のための初⼼者向けツールの作成と提供も⾏っている。
アールト⼤学においては、政府との協⼒により、⾏政のためのデザインに関する専⾨家を育成するプログラムを開発している。そのなかにはサービスデザインを学ぶコースも設けられており、政府職員も積極的に受講している。

マネジメントと組織全体への浸透
D9 チームの⽀援によって、各省庁においてユーザー中⼼での⾏政サービスのデジタル化が進められているものの、ツールやガイドラインは D9 チームが関与する
プロジェクトの⼀部で参照されるにとどまっており、国全体に及ぶ統合されたサー
ビスデザインの導⼊は途上であると考えられる。

4.3.7

ニュージーランド
ニュージーランドでは、内務省に設置された Service Innovation Lab（以下 SIL）
が、⺠間のデザインファームや NGO などと連携して、部⾨横断的なサービスデザ
インの導⼊を推進している。

個別プロジェクトにおける実践
SIL が、政府ポータルサイト DIGITAL.GOVT.NZ の構築をはじめとして多数の⾏政サービスの改善を実施している。

能⼒育成とプロセス標準化
SIL は、政府ポータルサイト政府ポータルサイト DIGITAL.GOVT.NZ で、サービスデザインを実践するためのガイドやツールキットを提供している。

マネジメントと組織全体への浸透
SIL の主導により、⾏政サービス改善が実践されているが、同組織は⾃⾝の位置

42サービスデザインの推進に関する諸外国政府の概況調査 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■付けを「政府機関が新しい機会を創出し、⽬標を達成するための実験」としており、国全体に及ぶ統合されたサービスデザインの導⼊は実験段階であると考えられる。

4.3.8

オーストラリア
オーストラリアでは、2015 年に内閣府に設置された Digital Transformation Agency（以下 DTA）が部⾨横断的なサービスデザイン導⼊を推進している。DTA はオース
トラリア全体のサービス改善の主導と監督を担う⼀⽅、オーストラリア⾸都特別地
域やニューサウスウェールズ州など⾃治権を持つ州政府の⼀部は DTA と連携しつ
つ、管轄する⾏政サービスの改善に向けたサービスデザイン導⼊を推進している。

個別プロジェクトにおける実践
DTA が、政府ポータルサイト australia.gov.au の構築をはじめとして多数の⾏政サービスの改善を実施している。
オーストラリア⾸都特別地域は、管轄する IT プロジェクトの改善を中⼼にサー
ビスデザインの導⼊を進めている。
ニューサウスウェールズ州では、⾏政サービスのデジタル化戦略のひとつとしてユーザー中⼼でのサービス改善が盛り込まれており、各部⾨がサービス改善に向けたサービスデザインの導⼊を進めている。

能⼒育成とプロセス標準化
DTA のウェブサイトでは「Digital Service Standard」として、サービスデザインのガイドラインやツールキットなどを公開している。⾏政職員は、DTA が提供するト
レーニングプログラムの受講も可能となっている。
オーストラリア⾸都特別地域では、⺠間企業のコンサルティング会社の協⼒を得て、ユーザー中⼼でのサービス改善のための分析を⾏う「サービスアクセスモデル」を開発した。また、能⼒育成のためにデザイン思考を実践している別の組織へ 1 ヶ⽉程度職員を出向させている。
ニューサウスウェールズ州では、サービスデザインのフレーム構築を現在進めている。また能⼒育成として、希望するチームや職員はデザイン思考の教育プログラ
ムを受講できる。

43

サービスデザインの推進に関する諸外国政府の概況調査 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■マネジメントと組織全体への浸透
DTA の主導により国全体に対してサービスデザインの導⼊が推進されており、部⾨横断での⾏政改⾰推進とあわせてその役割は拡⼤している段階と考えられる。オーストラリア特別地域や⼀部⾃治体においても、独⾃に、または DTA と連携を⾏
いながらサービスデザインの導⼊が推進されており、国全体に及ぶ統合されたサー
ビスデザインの導⼊は途上であると考えられる。

4.3.9

シンガポール
シンガポールでは、Smart Nation and Digital Government 戦略にもとづき、2016
年に情報通信省傘下に Government Technology Agency（以下 GovTech）が設⽴され、⾏政の情報化とユーザー視点での⾏政サービス改善を推進してきた。2017 年には、より ⼀層 の 推進 を⽬ 指 し、 ⾸相 府 内に GovTech と Smart Nation and Digital
Government Office からなる Smart Nation and Digital Government Group（以下SNDGG）が設置され、部⾨横断でのサービスデザイン導⼊の推進を⾏っている。

個別プロジェクトにおける実践
GovTech が、各省庁との協働や、市⺠向け、⺠間企業向け、⾏政組織向けの 3 タ
イプの共創プログラムの提供を通じて多数の⾏政サービスの改善を実践している。

能⼒育成とプロセス標準化
GovTech のウェブサイトで、「Digital Service Standards」などのガイドラインを提供している。

マネジメントと組織全体への浸透
GovTech の主導により国全体に対してサービスデザインの導⼊が推進されている。前述のように、2017 年に SNDGG が⾸相府内に設置され、国全体へ統合された
サービスデザイン導⼊を⼀層促進しようとしている段階と考えられる。

4.3.10韓国
韓国政府では、⾏政安全省の国⺠デザイン局が、各省庁を横断した個別プロジェ

44

サービスデザインの推進に関する諸外国政府の概況調査 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■クトにおけるサービスデザイン実践を⽀援している。

個別プロジェクトにおける実践
国⺠デザイン局が中⼼となり、各省庁との協働によって、公務員や市⺠、サービ
スデザイナー、専⾨家を巻き込み、サービスデザインにより多数の公共サービスの改善を図っている。

能⼒育成とプロセス標準化
デジタルサービスにおけるユーザー体験の指針やガイドラインのほか、⾏政安全省ではサービスデザインの概念や実践に関する情報をまとめた公共サービスデザ
イン使⽤マニュアルを制作し、配布している。また、国⺠デザイン局の活動を通じて政策を改善した優秀な事例成果を共有する⼤会を毎年開催したり、中央省庁や⾃治体の職員、サービスデザイナー、市⺠なども参加できるワークショップを開催してサービスデザイン⼿法の紹介や活動事例の分析を⾏ったりするなど、サービスデザインの実践を広く共有するための取り組みが多数⾏われている。

マネジメントと組織全体への浸透
公共サービスデザイン使⽤マニュアルが整備されてはいるものの、現在はまだすべてのプロジェクトがこれに則っているわけではなく、既存の公共サービスの改善
のみに活⽤されているのが現状である。国全体へ統合されたサービスデザインの導⼊については推進の途上であると考えられる。

4.3.11

台湾
台湾政府では、国家開発委員会（National Development Council、以下 NDC）が、機関間のインフラ整備とサービスデザイン指針の制定を担当しており、電⼦政府の推進と合わせてサービスデザインの推進を⾏っている。

個別プロジェクトにおける実践
デジタルサービスのプロジェクトに関しては、すべての省庁は NDC にプロジェ
クトの承認を求める必要があり、プロジェクト実施中のパフォーマンスについても

45

サービスデザインの推進に関する諸外国政府の概況調査 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■NDC が評価を⾏っている。また、プロジェクトの多くは⺠間企業や研究組織などとの連携によって実施されている。

能⼒育成とプロセス標準化
NDC や⼈事担当部⾨が他の部⾨のサービスデザインに関する能⼒育成を⾏っており、アジャイル開発をベースとした設計思考やデータの視覚化などについて、講義とワークショップ形式による教育を実施している。また台湾政府では、サービス
デザインの実践のためのガイドラインを発⾏しており、サービスを開発・改善する
際は、そのガイドラインを参照する必要がある。

マネジメントと組織全体への浸透
NDC がサービスデザインの推進役ではあるものの、基本的にはサービスデザイ
ンの適⽤はデジタルサービスを対象としており、国全体へ統合されたサービスデザ
インの導⼊は途上であると考えられる。

4.3.12イスラエル
イスラエルでは、2015 年に⾸相直属の機関として ICT 局が設⽴され、ユーザー
中⼼の⾏政サービス改善や ICT を活⽤したイノベーション促進、及び⾏政サービスの透明性と効率性の向上などを推進している。ICT 局の主導により、イギリスの
GOV.UK を参考として、政府ポータルサイト gov.il を構築した。

個別プロジェクトにおける実践
特に⼟地登記など、アナログで複雑な⼿続きが必要な⾏政サービス改善を利⽤者
ニーズに基づき進めている。イスラエルは、このようなデジタル化した⾏政サービ
スを 400 から 800 ほど提供している。

能⼒育成とプロセス標準化
ICT 局が中⼼となり、各省庁の CIO 間で毎⽉ 1 回のミーティングを開き、各省庁の取り組みに関する情報共有を⾏い、協⼒体制の構築を⾏っている。さらに、政府の政策⽴案者や管理職を含む⾏政官向けの 6 ヶ⽉程度のデジタルリーダー育成プ

46

サービスデザインの推進に関する諸外国政府の概況調査 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ログラムを実施している。

マネジメントと組織全体への浸透
ICT 局により国が提供する⾏政サービスは gov.il への統合を⽬指し改善が進められている。しかし、地⽅⾃治体が提供する⾏政サービスは対象外となっており、組織全体へ統合されたサービスデザインの導⼊は途上であると考えられる。

47

サービスデザインの推進に関する諸外国政府の概況調査 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■［参考⽂献］
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48

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33)"User Panel", CoLab Denmark, <https://com.colab-denmark.dk/userpanel/>.
34)中島健祐（2017）「新デジタル戦略 Digital Denmark がもたらすインパクト（前編）〜今後 10 年で電⼦政府はデジタル化と連動し国家競争⼒の源泉となる〜」, 『⾏政＆情報システム』2017 年 2 ⽉号, pp.36-43, ⾏政
情報システム研究所.
35)中島健祐（2017）「新デジタル戦略 Digital Denmark がもたらすインパクト（後編）〜今後 10 年で電⼦政府はデジタル化と連動し国家競争⼒の源泉となる〜」, 『⾏政＆情報システム』2017 年 4 ⽉号, pp.28-33, ⾏政49

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37)“D9 Team”, <http://www.d9.valtiokonttori.fi/en-US>.
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40)“DfG（Design for Government）“, <http://dfg-course.aalto.fi>.
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中⼼でサービス向上と経済成⻑を可能にするイスラエル政府の取り組
み」, 『⾏政&情報システム』 2017 年 12 ⽉号, pp.15-21, ⾏政情報システ
ム研究所

50

サービスデザインの推進に関する諸外国政府の概況調査 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■.

51

個別プロジェクトにおける実践 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■個別プロジェクトにおける実践
5.1 ············· このフェーズの位置付けと調査観点
本章では、導⼊フェーズである「個別プロジェクトにおける実践」についての調査と考察を⾏う。このフェーズでは、個別のサービスにおいて、ユーザー中⼼のサービス開発・改善を⾏うために役⽴つ知識を提供することを⽬的とする。これを踏まえ、本章では、「サービスデザイン⼿法をプロジェクトで導⼊する際に、具体的にどのようなプロセスとテクニックを活⽤してプロジェクトを進めているのか？」という調査観点で 3 つの事例を調査する。

52

個別プロジェクトにおける実践 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■5.2 ············· 調査対象と選定理由
本章の調査対象は以下の⼿順で抽出した。

候補事例の抽出
まず第４章の概況調査の結果から、サービスデザイン⼿法を導⼊した海外の⾏政機関によるプロジェクトとして、下記の事例が抽出された。

［プロジェクト事例］
 健康管理と就業⽀援サービスの開発（イギリス）
市⺠の健康状態を管理し、就労を継続するための⽀援策を開発する「Work &Health Project」が、デザイン思考によるオープンな政策形成を推進するイギリ
ス政府内閣府内の独⽴組織「Policy Lab」を中⼼に、労働年⾦省や保健省のほか、
サービスデザインの⺠間企業である Uscreates、データサイエンスを専⾨とする⺠間企業 Mastodon C の連携のもと実施された。
 ホームレス化防⽌政策の⽴案（イギリス）
年々ホームレスが増加している状況を受け、市⺠のホームレス化を防⽌する政策を検討するために⾏われたプロジェクト。Policy Lab が主体となり、地⽅⾃
治省、地⽅⾃治体、慈善団体などと連携して実施された。
 有権者登録システムの改善（イギリス）
イギリス政府の「Government Digital Service（GDS）」による、市⺠の有権者
登録システムの改善プロジェクト。有権者情報は地⽅⾃治体ごとに個別に管理されており、そのシステムが⾮常に複雑であったため、システムの設計を⾒直すための取り組みとして実施された。
 失業者⽀援のためのデジタルサービスの検討（デンマーク）
デンマーク政府のイノベーションラボ「MindLab」と国家労働市場局による、失業者とそれを⽀援するためのメンターとのマッチングのためのデジタルサー
ビスを検討するプロジェクト。サービスの可能性を検討するための調査プロジ
ェクトとして実施された。
 有害化学物質を取り扱う際の作業計画ルールの改善（デンマーク）53

個別プロジェクトにおける実践 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■MindLab と労働環境局による、有害化学物質を取り扱う際の作業計画のルールを改善するためのプロジェクト。30 年前に設定されたルールを改め、現代のニーズに合わせ、より安全な⽅法で作業を⾏う計画を⽴てるためのルール策定が⾏われた。
 30 歳以下の若者を対象とした⾏政サービスの改善（デンマーク）
MindLab を共同で運営する 3 省庁による、市⺠に対する規制緩和を重要課題とする「Away with the Red Tape」という計画に基づくプロジェクト。各省の⾏政サービス改善のためのプロトタイピングと実装を⾏った。
 25 都市におけるホームレスの退役軍⼈の復帰⽀援策の開発（アメリカ）
アメリカの退役軍⼈局による、ホームレスの退役軍⼈の復帰を⽀援するためのプロジェクト。計 25 の都市において、退役軍⼈局のほか、住宅都市開発局、⼈権問題評議会、地域コミュニティなどとの連携により実施された。
 貧困家庭の経済⽀援サービスの改善（アメリカ）
ニューヨーク市⺠に対する経済的⽀援策の改善のためのプロジェクト。「TAX
TIME PROJECT」として、サービスデザインの知⾒を持つ Citi コミュニティ開発や NYC 消費者局⾦融⽀援室を中⼼とする 5 つの組織の連携によって実施された。
 住宅部⾨のサービス改善（アイルランド）
アイルランド初の公共イノベーションラボ「Service rePublic」による、住宅部
⾨のサービス改善プロジェクト。⺠間企業 Snook の協⼒のもと、⾏政サービス⾃体の改善だけでなく、⾏政組織にサービスデザインの考え⽅を浸透させ、現場職員の業務に対する意識や姿勢を変⾰させることも狙いとした「ライブトレーニング」としても実施された。

調査対象の絞り込み
これらの事例のなかから、サービスデザイン導⼊の成功事例を抽出するために、
下記 2 つの観点で調査対象の絞り込みを⾏った。
 プロジェクトの結果として、実際にコスト削減や利⽤率向上、政策実施など、ユーザー中⼼のサービス改善に関する具体的な成果が確認できること
 特定のシステムや部⾨に限定せず、利⽤者がサービスを利⽤する⼀連の体験全体を通した End to End でのサービス開発・改善が⾏われていること

54個別プロジェクトにおける実践 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■絞り込みの結果、下記 3 つの事例を調査対象とし、詳細な調査を⾏った。
 ホームレス化防⽌政策の⽴案（イギリス）
 30 歳以下の若者を対象とした⾏政サービスの改善（デンマーク）
 貧困家庭の経済⽀援サービスの改善（アメリカ）

下記に、それぞれの事例の選定理由として着⽬したポイントを述べる[図表 5-1]。
プロジェクト事例

選定理由
 本プロジェクトによって「ホームレス削減法 2017」が施⾏されており、社会全体に対して特に⼤きなインパクトを与ホームレス化防⽌政策の⽴案
1「Homelessness Prevention

える成果を残している
 「ホームレス削減法 2017」により、ホームレス市⺠を⽀援

Programme」

するサービスとして、宿泊施設を提供するだけでなく、ホ（イギリス／2016 年）

ームレスとなってしまう前にカウンセリングを受けられるサービスも開発され、より⻑い時間軸での利⽤者の体験に沿ったサービスへと改善されている
 本プロジェクトによって、デンマーク税・税関局のサイト
で若者の納税者向けガイドが公開されたほか、このプロジ
ェクトで⽰された⾏政サービス全体の改善指針をもとにした複数のプロジェクトの実施にもつながった

30 歳以下の若者を対象とした
2

⾏政サービスの改善「Away with the Red Tape」（デンマーク／2010 年）

 納税者向けガイドの公開によって、サービスの利⽤前の体験をサポートすることで、より利⽤者の体験に沿ったサー
ビスへと改善されている
 デンマーク政府のイノベーションラボである MindLab が、部⾨を超えた複数の省庁と連携して取り組んだ⾏政サービ
スの改善事例として、MindLab のウェブサイトでも⼤きく
取り上げられている 1

貧困家庭の経済⽀援サービスの3

改善「TAX TIMEPROJECT」（アメリカ ニューヨーク市／

1 本プロジェクトによって、経済⽀援サービスを利⽤した市
⺠の推定数は 50％増加、また税⾦払い戻しと⼿数料の節減を 2 億 5,000 万ドル以上達成という⼤きな成果をもたら

現在はウェブサイトのリニューアルにより確認できない。

55

個別プロジェクトにおける実践 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■2014 年）している
 部⾨を超えた複数組織の連携によって、経済⽀援サービス⾃体の改善だけでなく、サービス名称やブランディングの⾒直しを含めた取り組みがなされ、より利⽤者の⼀連の体験に沿ったサービスへと改善されている
図表 5-1 調査対象事例の選定理由

56

個別プロジェクトにおける実践 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■5.3 ············· 調査・分析⽅法
前述の 3 つの事例について、ウェブサイトやプロジェクトの報告書を中⼼とした
⽂献調査によって情報収集を⾏った。分析にあたっては、収集した情報に基づき、各プロジェクトにおける活動を「ダブル・ダイヤモンド」というフレームワークに当てはめてプロセスを分解し、整理することで、プロジェクトの推進につながった
ポイントを考察した。さらに、それらのポイントを総括し、プロジェクトの共通の成功要因となった⽅策を抽出した。次項では、各事例の内容をこのフレームワークに沿って解説し、共通の成功要因となった⽅策については本章の最後で述べる。
「ダブル・ダイヤモンド」は、イギリスの公的機関「デザイン・カウンシル」によって提唱されたもので、⺠間・⾏政を問わず、デザインのアプローチによる問題
解決やプロジェクトにおいて現在まで広く活⽤されているものである。このプロセスの特徴としては、検討内容や思考の幅を広げる「拡散」と、検討内容を集約させる「収束」を繰り返す点にあり、下記 4 つのフェーズから構成される[図表 5-2]。

図表 5-2 ダブル・ダイヤモンド

以下、各フェーズの内容と主に活⽤されるテクニック・ツールについて説明する。
なお、それぞれのテクニック・ツールの詳しい説明については巻末資料を参照されたい。

57

個別プロジェクトにおける実践 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■Discover：発⾒フェーズ
発⾒フェーズは、プロジェクトの検討対象となるサービスやそのユーザーに関しての洞察を得るフェーズである。ユーザーリサーチ[巻末資料 3.1]などを通じて、実際にユーザーがサービスをどのように利⽤しているのかについて情報収集を⾏ったうえで、ペルソナ[巻末資料 3.4]やステークホルダーマップ[巻末資料 3.3]、カスタマージャーニーマップ[巻末資料 3.2]、サービスブループリント[巻末資料 3.5]などによって、リサーチで得た情報を可視化することにより、サービスの改善につながるポイントやユーザーの価値観を導出する。

Define：定義フェーズ
定義フェーズでは、解決すべき課題とそれを解決する⽅針を定義する。発⾒フェーズで作成したカスタマージャーニーマップやサービスブループリントなどをもとに、時には実際のサービスの利害関係者を巻き込んで議論を⾏い、より本質的な課題を特定する。そのうえで、当初のプロジェクトの⽬的や⽅向性と照らし合わせ、
当該プロジェクトで解決すべき課題や課題解決の⽅針が妥当かについて検討する。

Develop：開発フェーズ
開発フェーズでは、前フェーズで定義した課題、もしくはその解決⽅針に基づき、具体的な施策を検討する。ワークショップ形式でブレインストーミングを⾏うなど
して施策のアイディアを発案したのち、理想的な状態のカスタマージャーニーマッ
プやサービスブループリントを作成する、あるいはプロトタイピング[巻末資料 3.6]
や検証を⾏うことでアイディアとしての品質を上げ、最終的に実施する施策、及び提供するサービスへと近づけていく。

Deliver：実現フェーズ
実現フェーズでは、開発フェーズで検討されたアイディアを施策として実施する。
実現にあたっては、プロトタイプのユーザビリティテスト[巻末資料 3.7]などが⾏われる。なお、リリース後は、市場における反応やユーザーの満⾜度を継続的に評価し、フィードバックを図ることで、市場やユーザーによりフィットさせていくことが求められる。

58

個別プロジェクトにおける実践 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■5.4 ············· 調査結果
以降、前述の調査対象について、プロジェクトの発⾜に⾄る背景・経緯を整理したうえで、プロジェクトのプロセスと具体的な活動内容について、5.3 で挙げた「ダブル・ダイヤモンド」に沿って整理し、プロジェクトを推進するうえでのポイントについて考察する。

5.4.1

ホームレス化防⽌政策の⽴案「Homelessness Prevention Programme」（イギリス／2016 年〜）
プロジェクトの背景
2010 年以降、イギリスでホームレスの増加が深刻な問題となりつつあり、政府はホームレス削減のための施策を多数講じてきた。しかし、過去 5 年間でホームレ
スは 35%増加しており、ロンドンでは 50 ⼈中 1 ⼈はホームレスとなっている。イ
ギリス全体では約 25 万⼈がホームレスであり、2050 年までには 40 万⼈に増えるとの予測が出ている。
この問題解決のため、2016 年にイギリス政府⾸相より、ホームレスの「削減」ではなく、ホームレス化を「防⽌」するための新たな政策の開発・実⾏に取り組むことが発表された。その費⽤として、合計 4,000 万ポンドが投⼊され、うち 2,000 万ポンドが、地⽅⾃治体がホームレス化防⽌のための新しいアプローチを開発するための資⾦に充てられ、本プロジェクトが発⾜した。
本プロジェクトは、デザイン思考によるオープンな政策形成を推進する内閣府内の独⽴組織である Policy Lab が主体となり、地⽅⾃治省、地⽅⾃治体、慈善団体などが連携し、約 1 年間にわたって、サービスデザインのアプローチによってホームレス化を防⽌するための政策を検討したパイロットプロジェクトである。

プロジェクトのプロセス
本プロジェクトにおける活動とアウトプットをダブル・ダイヤモンドの各フェーズに沿って整理すると、以下のようになる[図表 5-3]。

59

個別プロジェクトにおける実践 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■図表 5-3 ホームレス化防⽌政策⽴案プロジェクトのプロセス概要

以降、それぞれのフェーズの内容について詳述する。

Discover：発⾒フェーズ
プロジェクトを開始するにあたって、プロジェクトメンバーがホームレスに関する現状の問題の構造について正しく理解するため、地⽅⾃治体を中⼼としたステー
クホルダーを集め、サービスデザイナーをファシリテーターとした 2 ⽇間の集中ワ
ークショップを開催した。その後、実際のホームレス市⺠ 14 名へのエスノグラフ
ィ調査[巻末資料 3.1]を⾏った[図表 5-4]。さらに、ASI データサイエンス 1 によって、コホート調査 2、及び調査結果のデータ分析が⾏われた。
エスノグラフィ調査からは、これまで過去に挙げられていた幼児期の虐待や財政不安、不法⾏為、精神的不安といったホームレス化の因⼦を再確認すると同時に、
市⺠⾃⾝のレジリエンス 3 の⾼さや、それに基づいてポジティブな思考や⽬標を持てる状態にあるか、ということが、ホームレス化を防ぐ因⼦であるという洞察を導いた。またそれ以外にも、市⺠からの事前のアラートがあったにも関わらず、サポ

1

データ分析を専⾨とする⺠間企業。

2

特定の集団を⼀定期間追跡することで、発⽣する事象とその要因を調べる⼿法。

3

強いストレスにさらされたり、不利な状況に置かれた際に、それに対応し、克服・適応していく能⼒。“折れない⼼”を意味する概念。

60

個別プロジェクトにおける実践 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ートが⼗分でなかった点や、⼗分な宿泊施設が提供されていなかったなど、⾃治体側の対応やリソースの問題も⾒えてきた。

図表 5-4 ホームレス市⺠が宿泊施設で⼩さな冷蔵庫を使⽤している様⼦を伝えるビデオ映像
出典：Drew, Cat（2016）「Preventing homelessness」, <https://openpolicy.blog.gov.uk/2016/10/25/preventinghomelessness/>

⼀⽅、ASI データサイエンスによるコホート調査結果のデータ分析[図表 5-5]から
は、ホームレス化へつながる以下の 10 の予測因⼦を特定した。具体的には、以下のようなものが挙げられる。

 16 歳までに退学させられた
 10 歳のときに学校給⾷を無料で提供されていた（⽣活保護を受けているなど、⽀払いが困難な場合は無料で提供してもらうことが可能） 16 歳で⿇薬を使⽤したことがある 16 歳で退職して失業し、それ以降教育や研修を受けていない 16 歳までに不登校の経験がある …など

発⾒フェーズでは、以上のようなエスノグラフィ調査とコホート調査による、定性・定量の両⾯からの調査が実施された。

61

個別プロジェクトにおける実践 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■図表 5-5 コホート調査の分析結果を共有する様⼦
出典：Drew, Cat（2016）「Preventing homelessness」, <https://openpolicy.blog.gov.uk/2016/10/25/preventinghomelessness/>Define：定義フェーズ
エスノグラフィ調査やデータ分析によって得たホームレス化の予測因⼦、及び洞察から、ホームレス化を防⽌するための主要な課題を以下のように定義した。

 ホームレス化の予測因⼦をいかに早期に発⾒し、介⼊するか どのように市⺠のレジリエンスを⾼め、市⺠⾃⾝がホームレス化の危機に警戒して、⾃⽴させられるようにするか 市⺠の「ホームレスになる前／ホームレスになっている／復帰したあと」の状況に対してサポートできる環境を、どのように維持・成⻑させるか

これまでは、ホームレスになった状態の市⺠に対しての政策が検討・実⾏されてきたが、「削減」から「防⽌」へと観点を変え、市⺠の視点や実態に寄り添うことで、上記のように市⺠の内⾯やレジリエンス、そしてホームレスの各段階に応じてそれをサポートすることが新たな課題であることを導いた。

62

個別プロジェクトにおける実践 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■Develop：開発フェーズ
前フェーズで定義した課題を踏まえ、地域住⺠を巻き込んで課題解決のためのア
イディアを発想するためのワークショップが開催された[図表 5-6]。ワークショッ
プのファシリテーターは、専⾨家である 2 名のサービスデザイナーが担当し、議論がなされた。

図表 5-6 地域住⺠も巻き込んで開催されたアイディア創出のためのワークショップ
出典：Drew, Cat（2016）「Preventing homelessness」, <https://openpolicy.blog.gov.uk/2016/10/25/preventinghomelessness/>

ワークショップの結果として、ホームレス化を防⽌、またはホームレスになった
場合の早期復帰を促す施策として、計 13 のアイディアを創出した。これらのアイ
ディアから、サービスデザイナーがプロトタイプとしてそれぞれの実現イメージをイラストに起こしたコンセプトシート[図表 5-7、5-8、5-9]を作成し、4 つの地域の⼀時的宿泊施設（ニューカッスル、サザーク、クロイドン、バーミンガム）にて、ヒアリングによる検証を⾏った。ヒアリング検証には、実際のサービスの利⽤者となるホームレス市⺠、施設の現場スタッフ、さらに施設の運営⽅針策定者も同席のうえ⾏われ、アイディアとしての良し悪しの評価に加え、さらなる改善案についてもフィードバックが⾏われた。
各プロトタイプに対するフィードバックを通じて得られた発⾒のひとつとしては、サービス提供における表現に関するものがあった。ホームレス化の危機にある市⺠は、⾃分⾃⾝が「ホームレスになりつつある」という認識を持っておらず、それに故に「ホームレス」という名称で⽀援サービスが案内されていても利⽤されに63

個別プロジェクトにおける実践 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■くい実態があった。
「あなたの家を守るために（keeping your house）」といったように、表現を⾒直すことの必要性が確認された。

図表 5-7 ホームレス化に対する認識を広めるためのキャンペーンのアイディア
出典：Policy Lab（2016）「Homelessness Prevention Project and Prototypes」<https://www.slideshare.net/Openpolicymaking/homelessness-prevention-project-and-prototypes>

64個別プロジェクトにおける実践 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■図 5-8 ホームレス化の因⼦の有無を確認するための診断書のアイディア
出典：Policy Lab（2016）「Homelessness Prevention Project and Prototypes」
https://www.slideshare.net/Openpolicymaking/homelessness-prevention-project-and-prototypes

図表 5-9 ウェルビーイングや住宅など様々な個⼈資産の開発計画を⽀援するアイディア
出典：Policy Lab（2016）「Homelessness Prevention Project and Prototypes」<https://www.slideshare.net/Openpolicymaking/homelessness-prevention-project-and-prototypes>

65個別プロジェクトにおける実践 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■さらにこれらの計 13 のアイディアを、ホームレス化する市⺠に対してどのような段階で提供するかという観点でサービスブループリント[図表 5-10]を⽤いて整理し、結果的にホームレス化防⽌（または再ホームレス化防⽌）策として、以下の5 つの⽅針が⽴てられた。

1.

住宅や財政⾯など、⻑期的・普遍的な予防策

2.

ホームレス化のリスクのある市⺠を早期に識別する施策

3.

ホームレス化の危機にある状態を解決する施策

4.

宿泊施設の提供など、ホームレスになった場合に早期回復させるための施策

5.

ホームレスから回復した状態を持続させるための施策

Develo p ing the Id eas: The Ho m elessness Service Bluep rint
1

IDEN TIFICATION OF
AT-R ISK IN DIVIDUALS

#1
#2
#3

#4
#5

LON G-TERM
PR EVEN TION

CR ISISPREVEN TION

- Achieved throug h a universa l d uty to p revent
ho m elessness- A com m s cam p aig n raises aw areness of the key risk
factors/trig g ers for future hom elessness and the d uty on allservices to p revent- Schools and other services run w ellbeing check-ups to
identify at-risk individuals w hich can trig g er notifications to
the Local Authority

D ata -d riven id entifica tio n o f at-risk ind ivid ua ls- A p redictive m od el uses local and national datasets to identify individuals w ith the keyrisk factors associated w ith future hom elessness.
- This delib erately id entifies a w ider net to catch those not currently d eem ed as vulnerable
b ut have low resilience, w hich can be funnelled out throug h a face-to-face triag e (b elow ) or
future data analysis (if d ata collected).

R esiliencep ro g ra m m e- Schools run a universal
resilience p rog ram m e toprom ote p ositive cop ing
strateg ies and im p rovethe life skills of all pup ils.

Self-rep o rting of ho m elessness risk

#8

Ind ividuals can self-report as being at risk ofhom elessness e.g . via a National Prevention Helpline or
w eb site#10

Perso na l W ellb eing a nd Ho using Pla n

#7

#9

3

A ra ng e o f loca l service p ro vid ers
id en tify tho se a t risk

#6

ASSESSM EN T AN DPER SON ALISED,STREN GTH S-BASEDSU PPORTN EAR-TERM
PR EVEN TION

2

#11 A
#12
#13

Jo inin g the service- “W hole p erson”, streng ths-based
assessm ent looks at individual
situation, p ersonal risk andprotective factors and resources- User is triag ed to the app ropriate
pathw ay i.e. housing sup port only,
or w ider w raparound supp ort. They
are allocated an individ ual
casew orker and a separatecoach/m entor- Traum a-inform ed p lan

45

H OM ELESSM OVIN G ON

W e built a service
blueprint for the ideas
g enerated. The blueprint
identifies w here in theuser-journey the ideas
w ould support theindividual.
All id eas ca n b e fo und in the
Annex of this slid e d eck .

B- U sing th e service- The casew orker is responsible forleading on housing interventions- The coach/m entor is resp onsib lefor lead ing the provision/sig np ostingof w ider wraparound supp ort. Thiscan includ e:-- help to re-estab lish/g row p ositive
support netw orks-- em p ow ering p eop le to m akechoices to access a m enu of
support services-- provision of basic tools/ad vicee.g .jam jar b ank account, PO box forcorrespondence, £15 voucher for‘hom e & identity’C

Co ntinu in g a nd lea vin gth e service- The user, casew orker andcoach/m entor desig n and ag ree a
Personal W ellb eing and Housing
Plan- The PW HP clearly sets out the
key actions that the user needs totake and how long they can expect
to sp end in each stag e e.g . if they
are in tem porary accom m odation,
how long they can exp ect to b ethere and w hat local services areavailab le to sup port them
- It also b uild s on thestreng ths-based conversation andd evelops long -term g oals
13

図表 5-10 ホームレス化のする市⺠の段階に応じて施策アイディアを整理したサービスブループリント
出典：Policy Lab（2016）「Homelessness Prevention Project and Prototypes」<https://www.slideshare.net/Openpolicymaking/homelessness-prevention-project-and-prototypes>

66個別プロジェクトにおける実践 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■Deliver：実現フェーズ
ホームレス化防⽌の 5 つの⽅針やこれまでの洞察、及びプロトタイプの検証結果などをもとに、2017 年 10 ⽉、新たなホームレス化防⽌政策として「ホームレス削
減法 2017」が発表された。内容としては、これまでの政策で保護されていたホーム
レス市⺠に加えて、ホームレス化の危機に瀕している市⺠もサービス提供の対象となり、地⽅⾃治体が早期にホームレス化防⽌に介⼊するための指針、及びガイドラ
インとなるものである。この削減法では、地⽅⾃治体は担当⾃治区に関して、ホー
ムレス市⺠やホームレス化の危機にある市⺠への⽀援と⼗分な宿泊施設の提供を保証するための計画を⽴てなければならない。また、⽣活や復帰をサポートするためのアドバイザリーサービスの提供も義務化された。
さらに、これらの政策の実⾏のために必要な資⾦として、政府は地⽅⾃治体に1,170 万ポンドを追加で投⼊した。これまでの投⼊⾦額の⼤きさからも分かるように、イギリスではホームレス化の防⽌・削減に向けて、国を挙げて継続的に取り組んでいる状況である。

プロジェクトの成果
本プロジェクトの実施によって、以下の成果が得られた。
 ホームレス化防⽌策のための 5 つの⽅針が⽴てられ、それに基づいて「ホームレス削減法 2017」が施⾏された

プロジェクトを推進するうえでのポイント
本事例において、サービスデザインのプロジェクトを推進するうえでの重要なポイントとして以下が挙げられる。
 発⾒フェーズと開発フェーズにおけるワークショップを、サービスデザイナーを
ファシリテーターとして実施することで、専⾨的観点から検討が促進されたこと
 定性・定量の両⾯からアプローチすることで、ホームレスの市⺠の実態に寄り添いながらも、現実的な政策を多⾯的に発想することを可能にしたこと

67個別プロジェクトにおける実践 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■5.4.2

30 歳以下の若者を対象とした⾏政サービスの改善「Away with the Red Tape」（デンマーク／2010 年）
プロジェクトの背景
2010 年、デンマーク政府では、複雑化した⾏政サービスを簡素化するため、「Away
with the Red Tape1」というテーマを掲げ、不必要なルールを排除し、複雑な⾏政⼿
続を電⼦化するための幅広い課題に取り組んでいた。
当時、デンマーク政府の雇⽤省、商務・成⻑省、税務省の 3 省が共同で運営していたイノベーションラボである MindLab2 は、上記「Away with the Red Tape」の⼀環として、まずは各省からそれぞれの領域における課題と調査対象市⺠を集めた。
そのなかで、特に⾏政に距離を感じている 30 歳以下の若者を対象として、ユーザ
ー視点で⾏政サービスの課題を発⾒・定義し、解決するための取り組みを実施することとなり、本プロジェクトがスタートした。

プロジェクトのプロセス
本プロジェクトにおける活動とアウトプットをダブル・ダイヤモンドの各フェーズに沿って整理すると、以下のようになる[図表 5-11]。

1「お役所仕事からの脱却」の意。Red Tape はお役所仕事（形式的な⼿続き）の慣⽤句。昔、公⽂書などは⾚い布で結ばれていたことから。
22018 年現在、商務・成⻑省は商務・⾦融省へと組織改編されており、さらに税務省に代わって教育省が参画している。

68個別プロジェクトにおける実践 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■図表 5-11 30 歳以下の若者を対象とした⾏政サービス改善プロジェクトのプロセス概要

以降、それぞれのフェーズの内容について詳述する。

Discover：発⾒フェーズ
雇⽤省、商務・成⻑省（現在は商務・⾦融省）、税務省のそれぞれに所属するデン
マーク労働災害委員会、デンマーク通商・企業局、デンマーク税・税関局の 3 つの⾏政組織が、それぞれが選定した 7〜9 名の市⺠に対して MindLab と共に 2 度の訪問調査によるエスノグラフィ調査を実施した。調査時には、映像や⾳声などを可能な限り記録し、実際の市⺠の体験をプロジェクトメンバー間で共有するための“ユーザーストーリー”として活⽤した[図表 5-12]。また、調査データをステークホルダ
ーマップやカスタマージャーニーマップといった形式で視覚化し、改善⽅針の検討
を⾏った。

69

個別プロジェクトにおける実践 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■図表 5-12 労働災害被害者⼥性のユーザーストーリー
出典：『MindLab Away with the Red Tape - A better encounter with government』MindLab, 2010

このフェーズでは、30 歳以下の若者と⾏政サービスの関わりにおいて、下記の 3点を洞察として抽出している。若者と⾏政機関とのやりとりにおける若者のふるまいの特徴は、「当てずっぽう（推測）」と「不確実」である。

1.

使われる⽤語が分かりにくく、若者は⾃分に適⽤される状況なのかを確認することに奮闘している。

2.

職業訓練を受けた若者は、⾼度な教育を受けた若者よりも、⾏政機関による説明を⼤変難しいと感じている。

3.

デジタル化への移⾏は、⾏政職員が若者向けの業務を単に作業のひとつとしてこなしているとの市⺠の認識を強めてしまう。

いずれも、エスノグラフィ調査に基づくユーザー側の主観的視点から、⾏政サー
ビス利⽤に関する課題を抽出したものとなっている。2.については、デンマーク全体としての教育⽔準は⾼まっているものの、調査を通じて得られた個⼈のエピソー
ドから、若年層の約半分が職業訓練を受けているという状況へ改めて⾏政職員の視線を向けさせ、⾏政サービスが誰にとっても平等に利⽤できる状況にはいたってい70

個別プロジェクトにおける実践 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ないことを強調するものとなっている。また、3.は、ユーザーのデジタルリテラシ
ーの低さを課題として設定することが多い⾏政サービスの検討において、若年層ではむしろユーザーのデジタルリテラシーの⽔準が⾼まっていることで、よりいっそう⾏政サービス特有の分かりづらさが際⽴つことを指摘している。

Define：定義フェーズ
定義フェーズでは、エスノグラフィ調査から抽出した洞察をもとに、⾏政サービ
スの解決策の⽅針を検討した。その結果として、⼤きく下記 4 つの⽅針を策定した。

［タイプ 1］

市⺠が何を期待するかを知ること。⾏政⼿続きが政府によってどのように処理されるかの全体像をはっきりとつかむことで、市⺠の誤解や不満を減らすことができる。
［タイプ 2］“デジタルアクセス”から“⾃律的デジタル利⽤”へ。市⺠にとっては、デジタルリ
テラシーを持つことだけでなく、オンラインタスクを完了する⽅法を理解することが必要である。
［タイプ 3］対⾯でのやり取りを投資と捉えること。市⺠の⽇常的な課題の解決策としては、最⾼の IT ソリューションでさえ、対⾯での相談ほど有効ではない。
［タイプ 4］

⾏政サービス提供の⼀連のプロセスに関わる⾏政職員全員が、サービスを効率的に提供するために戦略的提携関係を構築すること。個別事案の担当職員は、市⺠の公共サービス利⽤において、市⺠が出会う登場⼈物のうちの１⼈にすぎない。市⺠との直接の対応だけでなく、いかに他の職員同⼠が戦略的に動き、お互いに必要な情報を必要なタイミングで提供できるかが重要である。

71

個別プロジェクトにおける実践 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■Develop：開発フェーズ
得られた洞察や解決策の⽅針をもとに、ワークショップなどによる改善策の検討を⾏った。そこで案出されたアイディアをもとに、新しいプロセスを具体化したス
トーリーボードなどのプロトタイプを作成した[図表 5-13]。

図表 5-13 デンマーク税・税関局でのユーザー体験検討の様⼦
出典：「NO RED TAPE: YOUNG TAXPAYERS」<http://mind-lab.dk/en/case/vaek-med-boevlet-for-unge-skatteydere/>

Deliver：実現フェーズ
このフェーズでは、プロトタイプによる検証を通じ、具体的なサービスの実装を⾏った。エスノグラフィ調査をもとにした⾏政サービスの解決⽅針を踏まえて個別サービスの改善⽅針を検討し、様々な⾏政組織との連携によりサービス改善が実施された。そのうちのひとつが、デンマーク税・税関局のウェブサイトの若者向け納税ガイドである[図表 5-14]。
「利⽤者が税に関する情報を必要とするシチュエーシ
ョン」を軸に情報を構造化することで、ユーザーの視点に⽴ったサービスとしている。

72

個別プロジェクトにおける実践 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■図表 5-14 税・税関局ウェブサイトの若者向け納税ガイド
出典：「SKAT: Tax for young taxpayers」<https://www.skat.dk/skat.aspx?oid=3439&lang=us&ik_navn=breadcrum>

プロジェクトの成果
本プロジェクトの実施によって、以下の成果が得られた。
 複数省からなる部⾨横断体制による実施により、ユーザー視点で⾏政サービス全体にわたる 4 つの改善⽅針を策定。その後、MindLab と複数の関係省庁がパートナーシップを組みサービスの改善を実施する複数のプロジェクトの実施につながった デンマーク税・税関局のサイトで、若者の納税者向けガイドが公開された

プロジェクトを推進するうえでのポイント
本事例において、サービスデザインのプロジェクトを推進するうえでの重要なポイントとして以下が挙げられる。

73個別プロジェクトにおける実践 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 独⽴した専⾨家組織である MindLab が複数省庁の依頼を引き受けることで、⾏政組織の縦割り構造を横断する取り組みを実施できたこと
 ⾏政職員が普段の業務とは視点を切り替え、ユーザーの視点に⽴って課題を発⾒・定義できるよう、調査を記録した映像や⾳声などを活⽤し、市⺠のリアルな実体験や感情に共感できるようにしたこと74個別プロジェクトにおける実践 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■5.4.3

貧困家庭の経済⽀援サービスの改善「TAX TIME PROJECT」（アメリカ、ニューヨーク市／2014 年〜）
プロジェクトの背景
ニューヨーク市では市⺠の 5 ⼈に１⼈が貧困ライン以下の⽣活を送っており、全世帯の半数が貧困ライン⽔準の⽣活を 3 ヶ⽉維持するための⼗分な貯蓄がない状況である。貧困家庭向けの経済的⽀援策はすでに講じられてはいるものの、いまだ対応が⼗分といえる状況ではなかった。特にニューヨーク市は、これまで 300 万⼈
以上の移住者を受け⼊れ、800 以上の⾔語が話されており、多様なライフスタイルの⼈々が暮らす⼤都市である。そのため、様々な市⺠の状況への対応が求められる
公共サービスは、サービス⾃体のデザインや提供が⾮常に困難であった。このような状況を背景として、デ・ブラシオ政権下のニューヨーク市では、複雑な公共課題
解決のために、サービスデザインの活⽤可能性への期待が⾼まっていた。
その頃、サービスデザインの知⾒を持つ⺠間組織である Citi コミュニティ開発がNYC 消費者局⾦融⽀援室に話を持ちかけ、サービスデザインによってどのように市⺠が経済的⽀援策に効率的にアクセスできるようになるかの調査を実施したことをきっかけに、2014 年後半、ニューヨーク市の貧困家庭に対する経済的⽀援策
改善のための取り組みとして、5 つの組織の PPP1 からなる、DFE（Designing for
Financial Empowerment）という組織が創設された[図表 5-15]。連携したのは、以下の 5 つの組織である。
 NYC 消費者局⾦融⽀援室（⾏政） Citi コミュニティ開発（⺠間） NYC 経済機会市⻑室（⾏政） パーソンズ DESIS（Design for Social Innovation and Sustainability）ラボ（⼤学） NYC 推進市⻑基⾦（NPO）

当時、特に問題となっていたのは「VITA（Volunteer Income Tax Assistance）」と1

パブリックプライベートパートナーシップ：官と⺠がパートナーを組んで事業を⾏う官⺠協⼒の形態

75

個別プロジェクトにおける実践 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■いう無料の税務申告サービスの利⽤率の低さであった。ニューヨーク市の貧困家庭
は、「EITC（The Earned Income Tax Credit）」という給与所得税額控除の制度により、
平均約 2,400 ドルの払い戻しを受けられるようになっており、EITC の有資格者はVITA を無料で利⽤することができる。しかし、アメリカ合衆国内国歳⼊庁によると、EITC 有資格者の５⼈に１⼈は申請を⾏っていなかった。さらに、2013 年度に控除を申請した約 100 万⼈のうち、VITA の利⽤者は 3％にとどまっており、申請者の約 77％はこれとは別の⺠間の営利⽬的のサービスを利⽤し、平均 250 ドルを費
やしてしまっていた。このような⺠間サービスのなかには、控除される⾦額以上の⼿数料を請求する悪質なケースもあり、新たな社会問題を発⽣させてしまっているという状況であった。
こういった問題を解決するため、ニューヨーク市最⼤の VITA サービス提供組織であるフードバンクフォーニューヨークの協⼒のもと、DFE はサービスデザインのアプローチによって⾏政サービスの改善を⾏う「TAX TIME PROJECT」を⽴ち上げた。本プロジェクトは、DFE を構成する各組織がそれぞれの強みを活かして推進された。

図表 5-15 DFE 構成組織の連携体制

76個別プロジェクトにおける実践 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■プロジェクトのプロセス
本プロジェクトにおける活動とアウトプットをダブル・ダイヤモンドの各フェーズに沿って整理すると、以下のようになる[図表 5-16]。

図表 5-16 貧困家庭の経済⽀援サービス改善プロジェクトのプロセス概要

以降、それぞれのフェーズの内容について詳述する。

Discover：発⾒フェーズ
市⺠へのインタビュー及び参与観察といったエスノグラフィ調査により、「VITA」という名称がサービスの内容を想起しづらく、理解不⾜による利⽤の敬遠をもたらしているという洞察が得られた。さらに、市⺠には「無料の公共サービスは質が低い」という固定概念があり、それが利⽤率を下げる要因のひとつとなっていた。また、VITA のような税務申告サービスを利⽤したいと思っていても、そのためになか
なか仕事を休むことができず、書類提出ができないという実態があることも分かった。このようなユーザー視点での VITA の利⽤に関する実態に触れることで、なぜVITA がほとんど利⽤されず、有料の⺠間サービスが選択されているのかが明らか

77個別プロジェクトにおける実践 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■になった。
また、これらの調査を実施するにあたっては、VITA に関連するステークホルダー
マップを作成した[図表 5-17]。これによってプロジェクトの関係者は、VITA が利⽤される際の税務申告書がどのような環境のなかで扱われているかを視覚的に理解しておくことができた。

図表 5-17 税務申告書（中⼼の⾚い丸）を中⼼に、納税申告者や政府関係者の関係性を⽰すステークホルダーマップ
出典：「JOURNEY & OUTPUTS ̶ Design for Financial Empowerment」<http://dfe.nyc/our-journey/>78

個別プロジェクトにおける実践 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■図表 5-18 フードバンクフォーニューヨークシティの協⼒により実施されたサービス利⽤者へのインタビューの様⼦
出典：「Tax Time Journey on Vimeo」<https://vimeo.com/138519985>

Define：定義フェーズ
調査によって得られた洞察をもとに複数の課題を定義し、この課題⼀つひとつを「チャレンジカード」として作成した[図表 5-19]。カード形式にしたのは、のちに課題解決のためのアイディアの創出を多様なメンバーで⾏うことを視野に⼊れ、その際のツールとして活⽤しやすくするためである。
このチャレンジカードには、VITA の利⽤者の課題だけでなく、例えば「Wait Times（待ち時間）」や「Volunteer Geography（ボランティアの居住地がサービス提供地から遠い）」のように、サービス提供側の課題も記⼊されている。サービスを取り巻く全体的な視点から捉えた課題を記述することで、幅広い観点からのアイディア発
想につなげることをねらいとしている。

79

個別プロジェクトにおける実践 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■図表 5-19 チャレンジカード（DFE のサイトよりダウンロード可能）
出典：「JOURNEY & OUTPUTS ̶ Design for Financial Empowerment」<http://dfe.nyc/our-journey/>

Develop：開発フェーズ「チャレンジカード」を活⽤し、プロジェクトメンバーの共創によって 100 程度のアイディアを創出した。その後これらのアイディアを統合し、実現可能な 2 つのサービスアイディアに集約した。
このアイディアのプロトタイピングとして、⼀連のユーザー体験のコンセプトを視覚的に表現したストーリーボードを作成した[図表 5-20]。また、そのサービスの最適な提供フローを全体的な視点で検討するため、サービスブループリントも作成した[図表 5-21]。加えて、iPad を利⽤して単独で動作するモックアップも作成し、VITA の提供拠点でユーザビリティテストを実施して、ユーザーからのフィードバ
ックを得てサービスアイディアの改善を⾏った。

80

個別プロジェクトにおける実践 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■図表 5-20 「VITA ポータル」を利⽤する⼀連のユーザー体験が表現されたサービスシナリオ
出典：「JOURNEY & OUTPUTS ̶ Design for Financial Empowerment」<http://dfe.nyc/our-journey/>81

個別プロジェクトにおける実践 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■図表 5-21 「VITA ポータル」を利⽤するユーザー、税申告者、⾏政職員など、それぞれのユーザー体験が記述されたサービスブループリント
出典：「JOURNEY & OUTPUTS ̶ Design for Financial Empowerment」<http://dfe.nyc/our-journey/>

Deliver：実現フェーズ
プロトタイプの検証・改善の推進と合わせて、VITA に対する理解を広めるためのリブランディングとして、サービスの名称を「NYC Free TAX Prep」に改め、ロゴマークのリニューアルを⾏った[図表 5-22]。同時に、数種類の広告ポスターや、英語以外の他⾔語を併記した計 10 パターンのサービス紹介パンフレットを配布し、意識啓発キャンペーンも実施した。また、2016 年度には、ニューヨーク市の⼤企業
8 社の従業員向けに、職場にいながらサービスを利⽤できる「NYC Free Tax Prep atWork」という新しい施策も展開した。

82

個別プロジェクトにおける実践 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■図表 5-22 ブランディングの刷新としてリニューアルされたサービスのロゴマーク
出典：「tax-credit-campaign」<https://www1.nyc.gov/site/dca/media/tax-credit-campign.page>

プロジェクトの成果
本プロジェクトの実施によって、以下の成果が得られた。
 VITA サービスを利⽤した市⺠の推定数が、サービス改善前より 50%増加
 税⾦の払い戻し額と⼿数料の削減額を合わせて 2 億 5,000 万ドル以上を達成
 本プロジェクトを契機に、経済機会市⻑室内にアメリカ初となる⾃治体保有のサービスデザインファーム「サービスデザインスタジオ」設⽴

プロジェクトを推進するうえでのポイント
本事例において、サービスデザインのプロジェクトを推進するうえでの重要なポイントとして以下が挙げられる。
 サービスデザインの知⾒を有する専⾨企業と、視覚化によるドキュメンテーショ
ンを得意とする⼤学研究室との連携によって、課題や思考の可視化が促進され、サービスデザインアプローチの推進につながったこと
 既存の⾏政組織から独⽴性を保った活動体を構成することにより、部⾨横断的な共創関係を構築したこと

83

個別プロジェクトにおける実践 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■5.5 ············· サービスデザイン⼿法の導⼊と実践に関するまとめ
海外の⾏政機関におけるプロジェクトの事例について調査・分析した結果として、各プロジェクトを推進するうえでのポイントをまとめると、以下のようになる[図表 5-23]。

プロジェクト事例

プロジェクトを推進するうえでのポイント
 発⾒フェーズと開発フェーズにおけるワークショップ

1

ホームレス化防⽌政策の⽴案を、サービスデザイナーをファシリテーターとして実「Homelessness Prevention

施することで、専⾨的観点から検討が促進されたこと

Programme」

 定性・定量の両⾯からアプローチすることで、ホーム（イギリス／2016 年）

レスの市⺠のリアルな実態に寄り添いながらも、現実的な政策を多⾯的に発想することを可能にしたこと
 独⽴した専⾨家組織である MindLab が複数省庁の依頼

30 歳以下の若者を対象とした⾏政
2

サービスの改善「Away with the Red Tape」（デンマーク／2010 年）を引き受けることで、⾏政組織の縦割り構造を横断する取り組みを実施できたこと
 ⾏政職員が普段の業務とは視点を切り替え、ユーザーの視点に⽴って課題を発⾒・定義できるよう、調査を記録した映像や⾳声などを活⽤し、市⺠のリアルな実体験や感情に共感できるようにしたこと

貧困家庭の経済⽀援サービスの改
善3「TAX TIMEPROJECT」（アメリカ ニューヨーク市／2014年）

 サービスデザインの知⾒を有する専⾨企業と、視覚化によるドキュメンテーションを得意とする⼤学研究室との連携によって、課題や思考の可視化が促進され、サービスデザインアプローチの推進につながったこと
 既存の⾏政組織から独⽴性を保った活動体の構成により、部⾨横断的な共創関係を構築したこと
図表 5-23 各プロジェクトを推進するうえでのポイントのまとめ

上記を踏まえ、導⼊フェーズである「個別プロジェクトにおける実践」において、
サービスデザインのプロジェクトを推進するにあたっての共通の成功要因となっ84

個別プロジェクトにおける実践 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■た⽅策が⽰唆された。下記にその 4 つを⽰す。

5.5.1

サービスデザイン⼿法を熟知した専⾨家の参加
今回調査したすべての事例において、サービスデザイン⼿法を熟知した専⾨家1が参加していることが挙げられる。各事例では、プロジェクトにおいて、サービス
デザイナーは単に⼿法やノウハウを提供するだけではなく、ステークホルダーとのコミュニケーションやワークショップのファシリテーション、職員に対するメンタ
リングなど、要件に合わせて柔軟に役割を変えながら関わっている。導⼊の初期段階において、サービスデザインの⼿法に精通し、プロジェクトを主体的にリードできる専⾨家をメンバーとして加えることは必須であるといえる。

5.5.2

既存組織を横断する活動体の構成
各事例の共通点として、プロジェクトを⾏う活動体は既存組織を横断している点が挙げられる。イギリスの Policy Lab やデンマークの MindLab のようにイノベー
ションラボの形態もあれば、ニューヨーク市の事例のように PPP（公⺠連携）の形
式によって⺠間企業が関与するケースもあるが、いずれの場合でも、⾏政の既存組織の部⾨の壁を超えてプロジェクトを実践できる体制を構築している。ユーザー中
⼼でサービスを捉えた場合、複数の部⾨にまたがるタッチポイントを⼀貫して改善するために、部署の組織構造や制約に縛られない⾃由度の⾼いチームアップが望ましいと考えられる。

5.5.3

ユーザーを深く理解し「共感」するための調査の実施
各事例共にサービスデザインのプロセスに沿ってプロジェクトを進めていたが、そのなかでも特に注⼒していたのが、ユーザー調査である。Policy Lab やデンマー
クの事例では、市⺠に対するリサーチを⾏政職員参加のもとで⾏っている。これは、サービスデザインの実践経験がない⾏政職員がユーザーを理解するための情報量

1

サービスデザイナーという職名・肩書である必要はなく、サービスデザイン⼿法の専⾨的知⾒を有した⼈物を広く指す。

85

個別プロジェクトにおける実践 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■を増やすことで、ユーザーへの「共感」を⽣み出すこともねらいのひとつとして設計されているといえる。対象ユーザーの選定、参画する市⺠のコーディネート、ユーザーの利⽤環境への参与など、ユーザーの置かれた状況や⼼理を深く理解するための綿密な調査を⾏うことの重要性が⽰唆された。

5.5.4

プロジェクトの活動や成果の⾒える化
プロジェクトの進め⽅と合わせて特徴といえるのが、プロジェクトのプロセスや成果のオープンな情報発信である。特に、今回事例として取り上げたものはいずれ
も、ウェブサイトや公開レポートなどによって活動内容やそれによる成果が幅広く発信されている。
特に、
イギリス政府の Policy Lab やデンマーク政府の MindLab は、
ポータルサイト上にそれらの事例を掲載して、他国からでもアクセスが容易になっており、内容としてもサービスデザインの有⽤性が端的に理解しやすくなっている。
このように、活動内容や成果を積極的に公開することは、組織内外の興味と理解を促進し、プロジェクトの継続や次なる新規プロジェクトの実践につなげやすくなるといえる。また同時に、組織内にサービスデザイン思考を広めていく効果も期待できるため、プロジェクトの実践のみならず、組織にとっても重要だといえる。

86個別プロジェクトにおける実践 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■［参考⽂献］
1)『Service Design Impact Report : Public Sector ⽇本語版』（2017）Service
Design Network ⽇本⽀部.

2)

Ministry of Housing, Communities & Local Government, Prime Minister's
Office ほか（2016）「£40 million homelessness prevention programmeannounced」,<https://www.gov.uk/government/news/40-millionhomelessness-prevention-programme-announced>.

3)

Ministry of Housing, Communities & Local Government（2016）「Homelessness Prevention Programme」,<https://www.gov.uk/government/publications/homelessness-preventionprogramme>.

4)

Department for Communities and Local Government（2016）「Homelessness Prevention Trailblazers: prospectus」,<https://www.gov.uk/government/uploads/system/uploads/attachment_dat
a/file/581202/HPP_Trailblazer_Prospectus_-_archived.pdf>.

5)

Department for Communities and Local Government（2016）「Homelessness Prevention Trailblazers: application form」,<https://www.gov.uk/government/uploads/system/uploads/attachment_dat
a/file/581203/HPP_Trailblazer_Application_Form_-_archived.docx>.

6)

Kawachi, Masafumi（2017）「イギリス政府における政策のデザインとその事例」, <https://medium.com/co-design/政府における政策のデザインとその事例-dffa036f9370>.

7)Drew, Cat（2016）「Preventing homelessness」,<https://openpolicy.blog.gov.uk/2016/10/25/preventing-homelessness/>.

8)

SDGC17 | Cat Drew: Situating Service Design within systems"（2017）,<https://www.uscreates.com/sdgc17-service-systems-design-thinking/>.

9)

SDGC17 | Cat Drew: Situating Service Design within systems"（2017）,<https://www.uscreates.com/sdgc17-service-systems-design-thinking/>.

10) 『英国・公共サービスのデジタル変⾰ 調査研究』（2017）⼀般財団法⼈
国際 IT 財団.
11) 『MindLab Away with the Red Tape - A better encounter with government』

87

個別プロジェクトにおける実践 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■（2010）MindLab,12) 「NO RED TAPE: YOUNG TAXPAYERS」, <http://mindlab.dk/en/case/vaek-med-boevlet-for-unge-skatteydere/>.
13) 「SKAT: Tax for young taxpayers」,<https://www.skat.dk/skat.aspx?oid=3439&lang=us&ik_navn=breadcrum>.
14) 「JOURNEY & OUTPUTS ̶ Design for Financial Empowerment」,<http://dfe.nyc/our-journey/>.
15) 「tax-credit-campaign」, <https://www1.nyc.gov/site/dca/media/taxcredit-campign.page>.
16) 「MENTOR SYSTEMS HELP THE UNEMPLOYED」, <http://mindlab.dk/en/case/digital-mentorordning-skal-hjaelpe-ledige-naermere-etjob/> ※現在リンク切れ, MindLab.
17) 「AGREED ON BETTER WORKING BEHAVIOR」, <http://mindlab.dk:80/en/case/agreed-on-better-working-behavior/> ※現在リンク切れ,
MindLab.

88

個別プロジェクトにおける実践 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■89

能⼒育成とプロセス標準化 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■能⼒育成とプロセス標準化
6.1 ············· このフェーズの位置付けと調査観点
本章では、発展フェーズである「能⼒育成とプロセスの標準化」についての調査と考察を⾏う。このフェーズでは、ユーザー中⼼のサービス開発・改善を、部⾨を横断した複数のサービスに発展させることを⽬指す。このためには、⾮デザイナー
である職員に対して、サービスデザインに関するトレーニングを⾏い、ユーザー視点でのプロジェクト設計及び遂⾏を実践できる⼈材を増やしていくための仕組みを構築することが求められる。
これを踏まえ、本章では「どうすれば、ユーザー中⼼のサービス開発・改善を、部⾨を横断した複数のサービスに継続的に発展させることができるか？」を調査観
点とする。

90

能⼒育成とプロセス標準化 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■6.2 ············· 調査対象と選定理由
本章の調査対象を決めるにあたって、まずは概況調査で設定した下記 4 つの調査観点に該当する活動を⾏っている国・地域を選定した。
 サービスデザインに関する職員の育成
 サービスデザインを実践するためのツール・ガイドラインの整備 サービスデザイン実践のためのコミュニティ⽀援 部⾨横断でのサービスデザイン推進体制構築
概況調査から、アメリカ、カナダ、ニュージーランド、オーストラリア、シンガ
ポールは、いずれも推進体制やフレームワークの点でイギリスの Government
Digital Service（以下 GDS）を参照していることが明らかになったため、代表的事例
として GDS を選定した。これに能⼒育成とプロセス標準化の点で特徴的な取り組
みを⾏っているデンマークの MindLab とアイルランドの Service rePublic を加えた3 つの組織を調査対象として選定した。
さらに、職員の育成やコミュニティ⽀援活動についての情報を補強するために、
サービスデザイン導⼊事例、推進部⾨、研修制度・フレームワークがあり、事業領
域が公共部⾨を含む広範にわたる⺠間企業として、⽇本電気株式会社と株式会社⽇⽴システムズを選定した。
各調査対象における取り組みの概要は[図表 6-1]の通りである。

91

能⼒育成とプロセス標準化 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

調査対象

1

2

3

アイルランド、コーク州政府
Service rePublic

イギリス政府Government Digital Service

デンマーク政府
MindLab

概要
州政府の 600 ある⾏政サービス全体を市⺠視点で改善することを⽬指し、図書館サービスの改善、洪⽔リスクの判定など、継続的に改善を進めている。
政府ポータルサイト GOV.UK のリニューアルを⽪切りに、イギリ
ス政府全体の⾏政サービスのデジタル化を省庁横断型で継続して推進している。
⾏政課題解決のためにサービスデザインのプロジェクトをデンマークの各省庁と共同で⾏い、デンマーク⾏政全体にわたるサービ
ス改善を継続的に推進している。
今後の社会変化を⾒据えたデザインによる社会的価値創出を⽬指

4

⽇本電気株式会社

し、部⾨横断的なサービスデザインの推進により製品/サービス改善を継続して⾏っている。
豊富な能⼒育成プログラムの提供などを通し、部⾨横断的にサー5株式会社⽇⽴システムズ

ビスデザインの導⼊を⾏い、広範な IT インフラ構築業務などへユーザー視点の導⼊を⾏っている。
図表 6-1 調査対象事例の概要

92

能⼒育成とプロセス標準化 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■6.3 ············· 調査・分析⽅法
前述した調査対象について、⽂献調査とインタビュー調査を⾏った。GDS、
MindLab、Service rePublic については⽂献やウェブサイトからの情報収集を⾏い、
⽇本電気株式会社、株式会社⽇⽴システムズについてはインタビュー調査を実施した（調査した⽂献、及びインタビューの質問内容についてはそれぞれ巻末資料 4、2 参照）。また、上記以外の諸外国政府組織については、概況調査で明らかとなった
取り組みを分析対象に含めた。
分析にあたっては、これらの調査及び概況調査結果から得られた個々の取り組みに共通するポイントを考察し、能⼒育成とプロセス標準化の推進に貢献している活動の要素を導出した。その結果をもとに、調査対象組織においてどのようにこれらの活動が継続的に実践されているかについて、活動相互の関係性も含めて分析し、発展フェーズにおいて必要となる組織活動の全体像を考察する。

93

能⼒育成とプロセス標準化 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■6.4 ············· 調査結果
6.4.1

アイルランド コーク州政府 Service rePublic｜
サービス改善プロジェクトの実践を通した能⼒育成
組織概要Service rePublic は、コーク州議会によりコーク⼯科⼤学とのパートナーシップの
もと、アイルランド初の公共機関のイノベーションラボとして設⽴された。同組織
は、より良い⾏政サービスを提供することで、すべての市⺠の⽣活を向上させることを使命にしており、⾏政サービスの改善を通して「市⺠中⼼の州を構築する」「州
全体の改善を⾏う」「未来を共創する」という 3 つの⽬的を掲げている。

能⼒育成とプロセス標準化の活動
Service rePublic は、州全体の 600 以上におよぶ⾏政サービスすべてを市⺠中⼼
観点で改善することを⽬指して、図書館サービスや洪⽔リスク判定など、複数のサービスデザインプロジェクトを推進している。そのためのパイロットプロジェウト
として、住宅部⾨の⼿続きを改善するプロジェクトを実施した。このプロジェクト
は、⾏政サービスにユーザー視点を導⼊し、現場職員の業務に対する意識変容を起こすことを狙いとした「ライブトレーニング」として設計され、組織的にサービス
デザインの能⼒を育成することを⽬的としている。
実施にあたっては、⺠間のデザインファームである Snook の協⼒を得た。Snookのメンバーと共に、30 ⼈ほどの職員代表メンバーが、シャドウイング 1 や参与観察といった調査を実施し、ユーザー視点での業務分析を⾏った。その後、オンラインでのユーザビリティテスト 2 を実施し、ユーザーのフィードバックを得てサービス改善を⾏った。このようなライブトレーニングのプロセスを通して、職員は、これまで知らなかったサービスに関わる多数のステークホルダーの存在や、⾮効率な業
務プロセスを発⾒し、その結果、全体的、批評的に業務プロセス全体を⾒直すこと

1

ユーザーのあとを「影」のように付いて回り、⾏動を観察する調査⼿法。

2

サービスを実際に利⽤している様⼦を観察する調査⼿法。

94

能⼒育成とプロセス標準化 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ができた。このように専⾨家と共にプロジェクトを遂⾏することにより、職員の意
識変容や、サービスデザインに対する導⼊意欲の⾼まりがみられたという。
さらに、プロジェクト参加者の洞察を横展開するため「Learning Lunches」と呼ばれる昼⾷会で、職員同⼠での活発な情報交換機会を提供している。

6.4.2

イギリス政府 Government Digital Service｜
概念・⼿法の体系化と Service Toolkit による
実践⽀援
組織概要
Government Digital Service（以下、GDS）は、イギリス政府各省と協働して、デジタルサービスに関連する様々な横断的プロジェクトを推進している⾏政内の組織である。これまでのデジタルサービスの提供に携わっていた複数組織を統合し、2011 年に内閣府に設置された。

図表 6-2 GDS ウェブサイト
出典：「Government Digital Service - GOV.UK」<https://www.gov.uk/government/organisations/government-digital-service>95

能⼒育成とプロセス標準化 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■能⼒育成とプロセス標準化の活動
GDS は、デジタルサービス構築を推進するため Government design principles（政府デジタルサービスデザイン原則）を⽪切りにデジタルサービス構築に必要な様々な原則やガイドラインを整備してきた。⾏政のデジタルサービスを構築するために⾏政職員が必要とするナレッジ（知識・情報）を形式知化したこれらの原則やガイ
ドラインなどは、ポータルサイト「Service Toolkit」に集約されている。GDS の横断的な活動を通して様々なナレッジが蓄積され、継続的に更新・追加されている。追加された情報は、専⾨家による内容のチェックなども⾏われるなど、質を⾼めるための取り組みも⾏われている。例えば、「Service Manual」のカテゴリーは、年 150
ページに及ぶコンテンツの更新と追加を実施している（2015 年度）。ナレッジは下記の 5 つのカテゴリーに集約されている。

1.

Standards - ⾏政サービス構築及び運営のためのガイドライン

2.

Design and style - インタラクション、コンテンツデザインのためのリソース

3.

Components - ⾏政サービスを構築運⽤するためのデジタルコンポーネント
群

4.

Monitoring - サービスのパフォーマンスに関するデータ

5.

Buying - 調達のためのスキルと技術へのアクセス情報

また、「Standards」内には Cross government design training というトレーニング
プログラムが⽤意されており、新しく⾏政内でデザイン業務に携わることになった職員に対してデザイン研修プログラムを提供している。2014 年 10 ⽉から 2016 年
3 ⽉までに約 175 名に対しトレーニングを提供した。さらに「Service Manual」内の「Communities of practice」では、アクセシビリティ、アジャイル開発、デザインなど様々な領域の 13 のコミュニティを紹介している。
Service Toolkit はユーザーである⾏政職員に対するリサーチの結果を踏まえ、多岐にわたるナレッジに、より効率的にアクセスしたいという要望に応えて整備されている。ガイドラインやツールキットに加え、トレーニングやコミュニティ活動⽀援なども含め必要なナレッジが全体的に整備されたことにより、Service Toolkit ⾃体が職員のサービスデザイン実践を⽀えるツールとなっていると考えられる。

96

能⼒育成とプロセス標準化 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■6.4.3

デンマーク政府 MindLab｜
ユーザー視点の獲得をサポートする
プロジェクト設計
組織概要
MindLab は、デンマークの雇⽤省、商務・⾦融省、教育省の 3 省が掌管するイノ
ベーションラボである。デンマークの各省庁及び⼀部⾃治体からの依頼を受け、デンマーク政府全体の⾏政課題解決に向け横断的に活動している。

能⼒育成とプロセス標準化の活動
MindLab にはサービスデザインメソッドに精通した、エスノグラフィやデザイン、政策などのエキスパートが在籍しており、個別のプロジェクトではこのようなサー
ビスデザインのエキスパートと依頼を⾏った⾏政組織のメンバーが合同のチームを組み、プロジェクトを実施する。これにより、プロジェクトを経験した⾏政職員がそれぞれの組織にサービスデザインの概念を持ち帰り、複数部⾨へのサービスデ
ザイン導⼊を促進することになる。
MindLab では、ユーザーの主観的な視点から物事を捉えることを「プロフェッショナルエンパシー（プロフェッショナルとしての共感）」と呼び、⾏政職員がユーザー視点を獲得するために、市⺠の声を有効に活⽤している。市⺠に対するエスノ
グラフィ調査の映像や写真、⾳声などの⼀次データを収集し、これらを会議やワー
クショップで共有するなど、市⺠の⽣の声と触れあう機会をあらかじめプロジェク
トに組み込んでいる。ある⾏政職員は、MindLab のサイトにおいて「⼈々の視点から話を聞くと、すべての関係者が協⼒するべき理由がすぐに分かる。この点で、MindLab とのパートナーシップは、視点を変える重要性を引き続き⼼に留めておく
ため、⾮常に有益である」と⻑期的な⾏政サービス変⾰でユーザーの主観的な視点
から物事を捉え続けることの重要性を語っている。
ま た 、 組 織 横 断 的 な ナ レ ッ ジ 共 有 の 取 り 組 み と し て 、 2016 年 か ら 、
MINDLABMORGEN と MINDLAB EXECUTIVE を開始している。MINDLABMORGEN
は、約 2 ヶ⽉に⼀度早朝に開催されるイノベーションの⽅法論や事例に触れるための誰でも参加が可能なイベントである。テーマは、「デジタル化された市⺠」や「次97

能⼒育成とプロセス標準化 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■世代のイノベーション」などで、Facebook を通じて、広く情報公開を⾏っている。
後者の MINDLAB EXECUTIVE は、⾏政組織上層部からサービスデザインに対する理解を深めることを⽬的に、年に⼀度 MindLab を掌管する省のマネージャーを招待して組織運営上の課題について検討を⾏うイベントである。

6.4.4

⽇本電気株式会社｜
社会価値創造に向けたデザインポリシー定義とツール
組織概要
⽇本電気株式会社（以下 NEC）は ICT を活⽤して社会インフラを⾼度化する「社会ソリューション事業」に注⼒している。社会ソリューション事業として、例えば安全・安⼼な街づくりや、⾏政基盤、住⺠サービスなどに関連するソリューション
の企画、提案、開発、運⽤を⾏っている。NEC は、このような、「社会価値創造」のための事業を様々なステークホルダーとの共創を通して取り組んでいる。サービ
スデザインの導⼊は、事業イノベーション戦略本部のビジネスインキュベーションセンターとビジネスデザインセンターが連携して推進している。

能⼒育成とプロセス標準化の活動
NEC では、社会や顧客に対してイノベーションを創出し、新しい価値づくりを⾏うデザインポリシーとして「ソーシャルバリューデザイン®」を策定している。ソーシャルバリューデザインは「ユニバーサルデザイン」、「デザイン思考」、「⼈間中
⼼設計」をベースとしており、これらのデザイン⼿法を推進する中⼼的取り組みとして「共創」が位置付けられている。イノベーション創出に向けて、デザイン活動を推進する組織を設置し、デザインポリシーに基づいて、農業、ヘルスケア、⾦融など複数の分野でプロジェクトが実施されている。
また、より数多くのプロジェクトにデザインポリシーを適⽤する為に、「ソーシャルバリューデザイン・ツール」の整備を⾏っている。例えばユーザー像を具体化する為の「ラピッドペルソナツール」は、項⽬を選択するだけでこれまで専⾨家が作成していたペルソナを簡単に作成できる。
「UX マップ」は、⾏動、⼼理、ニーズ、

98

能⼒育成とプロセス標準化 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■アイディアについて専⽤フォーマットの付箋紙を使う事で、誰もが利⽤者ニーズに沿ったアイディアを発想することができる。ツールの整備により、専⾨的な知識やスキル・経験を持ったデザイナーがすべてのプロジェクトに⼊らなくても質の⾼い
共創活動を⾏うことが可能となり、サービスデザインの実践を広く展開することが可能となった。

図表 6-3 ラピッドペルソナツール
出典：「未来の「社会」と「⼈」にとって魅⼒的なサービスを考える
ソーシャルバリューデザイン・ツール」<http://jpn.nec.com/design/case/socialvalue_tool.html>

6.4.5

株式会社⽇⽴システムズ｜
UX リーダー制度による能⼒育成とコンペによるナレッジ共有
組織概要
株式会社⽇⽴システムズは、幅広い規模・業種の業務システム構築と多彩なサービスインフラを⽣かしたシステム運⽤・監視・保守を強みとする⽇⽴グループの IT
サービス企業である。⽇⽴システムズとしての事業ブランドでは「Human＊IT」を掲げ、⼈と IT 技術の融合を⽬指している。ユーザー中⼼でのサービス開発・改善を熟知する営業統括本部マーケティング本部営業推進本部 UX（ユーザーエクスペリエンス）推進部及び所属するデザイナーが、サービスデザイン導⼊を推進している。

99

能⼒育成とプロセス標準化 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■能⼒育成とプロセス標準化の活動
前述の UX 推進部が、⽇⽴グループ各社の推進組織と連携しながらデザイン思考
やサービスデザインの普及・啓発活動を⾏っている。活動としては、教育・研修プ
ログラムの開発、実施から、ノウハウを共有するためのイベントの企画・運営、オフィス空間の整備など多岐にわたる。特に 2013 年下期からは「社内 UX リーダー
資格制度」をスタートさせ、研修プログラムの提供を実施。2017 年 3 ⽉末現在でグループ社員約 18,000 名のうち、
1,091 名が UX リーダーとして認定を受けている。
UX リーダー認定のための研修は、デザインを実践するうえでもっとも重要となる
ユーザー中⼼の視点を獲得することに主眼が置かれた内容となっている。さらに上位の、シニア UX リーダーという資格も設定されており、こちらは 2 ⽇間終⽇にわたりチームビルディングと発想⼒を鍛えるためのワークショップによるトレーニ
ングが⾏なわれている。その結果、現在では営業や SE、研究開発、品質保証、サポート部⾨に⾄るまで、幅広く UX リーダーが配置されている。
またナレッジ共有の仕組みとして、外部有識者を招いての「UX ミーティング」を開催。2018 年 3 ⽉末までに 51 回開催している。さらに、年に⼀度 UX リーダーを含む各部⾨の選抜メンバーによる「UX スキルコンペ」を実施。いかにユーザー視点で、新しい発想を⽣み出し、プロトタイピングできるかをワークショップ形式
で競い合う。コンペ形式にすることで、参加モチベーションも⾼く、組織の各部⾨がお互いの取り組みに触れることで、横断的な組織へのサービスデザイン導⼊に有効に機能している。
これらの取り組みの結果、⽇常の業務へのユーザー視点の導⼊が全社的に促進され、新たな価値創出などの成果が⽣まれている。

6.4.6

その他諸外国政府組織の取り組み
前述のアイルランド、イギリス、デンマーク以外の諸外国政府においても、様々な組織的取り組みが⾏われている。概況調査から確認された結果を下記に⽰す。

能⼒育成とプロセス標準化の活動
取り組みを概観するため、類似するものごとに紹介する。
ガイドラインやツールキットの開発・提供

100

能⼒育成とプロセス標準化 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■アメリカ政府では、United States Digital Service（以下 USDS）が「Digital Services
Playbook」としてユーザー中⼼でのサービス開発・改善のガイドラインを提供している。また、18F が「Method Cards」としてサービスデザインの各種⼿法を紹介するツールキットを提供している。
ニュージーランド政府では、Service Innovation Lab（以下 SIL）が「Standards &guidance」としてサービスデザインのガイドラインを政府ポータルサイト上で提供している。
オーストラリア政府では、Digital Transformation Agency（以下 DTA）が「Digital
Service Standard」としてサービスデザインのガイドライン、ツールキットを政府ポータルサイト上で提供している。
シンガポール政府では、Government Technology Agency（以下 GovTech）がベー
タ版の「Digital Service Standards」として⾏政サービス開発・改善のガイドラインを提供している。2018 年の後半には、このガイドラインをすべての⾏政サービス
に対し適⽤することを予定している。
韓国政府では、国⺠デザイン局がサービスデザインのガイドラインを制作し配布している。
台湾政府では、国家開発委員会（National Development Council、以下 NDC）がサービスデザイン実践のためのガイドラインを策定しており、各部⾨がサービス開発・改善を⾏う場合にはそのガイドラインを参照する必要がある。

能⼒育成プログラムの提供
カナダ政府では、内閣の国家財政委員会が⾏政官向けの公的教育機関である
Canada School of Public Service と連携し、サービスデザインを含むサービスのスペ
シャリスト育成のカリキュラムを作成し、提供している。
オーストラリア政府では、DTA が「Digital Service Standard Training」として⾏政官へ向けたトレーニングプログラムや各部⾨内でトレーニングプログラムを提供するための“トレーナーのトレーニング”の提供も⾏っている。
台湾では、NDC が⾏政官に向け、講義とワークショップによるサービスデザイ
ンのトレーニングプログラムを提供している。
イスラエル政府では、⾸相直属機関の ICT 局が⾏政官向けに、ユーザー中⼼のデジタル変⾰を推進する、6 ヶ⽉のデジタルリーダー育成プログラムを実施している。

101

能⼒育成とプロセス標準化 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ナレッジ共有機会の設定
韓国政府では、国⺠デザイン局が公共サービスの改善事例を共有する⼤会を開催したり、サービスデザイン⼿法を体験するワークショップを開催したりするなどの活動を⾏っている。

102

能⼒育成とプロセス標準化 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■6.5 ············· 能⼒育成とプロセス標準化に関するまとめ
各組織の取り組みを活動の性質に応じて分類・整理したところ、「概念・⼿法の体系化」「研修プログラムの実施」「実践によるトレーニング」「ナレッジ共有の仕組みづくり」の 4 つの活動カテゴリーに類型化された[図 6-4]。
活動カテゴリー
概念・⼿法の体系化

研修プログラムの実施

Service rePublic（アイルランド）
Service Toolkit、Government
Design Principlesなど

GDS（イギリス）

Cross government
design training

MindLab（デンマーク）

実践によるトレーニングナレッジ共有の仕組みづくりライブ
トレーニング

Learning
Lunches

デザイナーとの協業

Communities ofpractice

プロフェッショナ
ルエンパシーMINDLABMORGE
N、MINDLABEXECUTIVE

ソーシャルバリューデザイン、ソー
シャルバリューデ
ザイン・ツール

⽇本電気
株式会社
株式会社
⽇⽴システムズ

社内 UX リーダー
資格制度

組織

USDS
（アメリカ）

Digital Service
Playbook

18F（アメリカ）

Methods Card

UX ミーティング、
UX スキルコンペ

サービススペシャ
リスト育成プログラム

国家財政委員会（カナダ）
SIL
Standards &（ニュージーランド） Guidance
DTA（オーストラリア）

Digital Service
Standard

GovTech（シンガポール）

Digital Service
Standard

国⺠デザイン局（韓国）

サービスデザイン
ガイドライン

NDC（台湾）

サービスデザイン
ガイドライン

ICT 局（イスラエル）Digital Service
Standard Training

成果共有⼤会・ワ
ークショップ
講義・ワークショップ
デジタルリーダー
育成プログラム
図表 6-4 類型化した能⼒育成とプロセス標準化の活動

以下でそれぞれについて詳述する。

103

能⼒育成とプロセス標準化 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■6.5.1

概念・⼿法の体系化組織としてどのようにサービスを設計し、開発、運⽤するかの⽅針を提⽰し、その⽅針にもとづき具体的にプロジェクトを実施するためのツールキットやガイド
ラインの整備を⾏う。サービスデザインの組織導⼊を推進させるために、これらの情報やツールを広く公開し、利⽤者からのフィードバックを得て更新、追加を継続的に⾏う。その際に、ウェブサイトやイントラネットを利⽤したコミュニケーショ
ンプラットフォームを構築し、実践⽀援として様々なノウハウやツールへアクセスしやすくしたり、特別な知識がなくてもトライアルができるような環境整備をしたりすることもこのカテゴリーの活動に含まれる。
[該当事例]
Digital Service Playbook（アメリカ USDS）、Methods Card（アメリカ 18F）、
Standards & Guidance（ニュージーランド SIL）
、Digital Service Standard（オースト
ラリア DTA）、Digital Service Standard（シンガポール GovTech）、サービスデザイン
ガイドライン（韓国国⺠デザイン局）、
サービスデザインガイドライン（台湾 NDC）、
Service Toolkit、Government Design Principles（イギリス GDS）
、ソーシャルバリューデザイン・ツール、ソーシャルバリューデザイン（⽇本電気株式会社）

6.5.2

研修プログラムの実施
プロジェクトを複数部⾨にわたり実施するために、体系化した概念・⼿法を⾝につけられる研修プログラムを開発・実施する。ストリーミング配信などによる多数の職員に向けた開かれた機会の提供と合わせ、実践的な能⼒の獲得のための半⽇〜
3 ⽇程度のプロジェクトを体感できるワークショップ形式のトレーニングも⾏われている。いずれも、⼀時的な取り組みではなく、⼀定のリソースを投⼊して職員向けの教育機関を設置、もしくは専⾨の教育コース・教育プログラムを開発して継続的に研修機会の提供を⾏っている。
[該当事例]
サービススペシャリスト育成プログラム（カナダ国家財政委員会）、Digital Service
Standard Training（オーストラリア DTA）
、Technologie Asociate Programme（シンガ
ポール GovTech）、講義・ワークショップ（台湾 NDC）
、デジタルリーダー育成プロ

104

能⼒育成とプロセス標準化 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■グラム（イスラエル ICT 局）、Cross government design training （イギリス GDS）、
社内 UX リーダー資格制度（株式会社⽇⽴システムズ）
、

6.5.3

実践によるトレーニング
サービスデザインの能⼒を育成するために、体系化された⼿法をただ実⾏するのではなく、経験を積んだエキスパートとの共同作業によって、⾏政職員がユーザー視点を取り⼊れられるようなプロジェクト設計を⾏う。そのうえで、ユーザーの⽣の声をデザインプロセスに取り⼊れるなど、ユーザーに対する深い理解を得るための様々な取り組みの実践がユーザー視点の洞察を得るために⾏われる。
[該当事例]
ライブトレーニング（アイルランド Service rePublic）、プロフェッショナルエン
パシー（デンマーク MindLab）

6.5.4

ナレッジ共有の仕組みづくり
研修や実践による学びを強化し、組織内へ浸透させるために、職員同⼠が得た知識を共有するための仕組みが構築されている。⾃律的に活動する組織内の分野別グ
ループを紹介したり、ノウハウを活⽤するコンペを開催したり、外部開かれたイベントを開催するなど、ナレッジ共有を⾏う対象との距離感に合わせた、適切な形態を選択しながら実施されている。
[該当事例]
成果共有⼤会・ワークショップ（韓国国⺠デザイン局）、Learning Lunches（アイル ラ ン ド Service rePublic ）、 Communities of practice （ イ ギ リ ス GDS ）、
MINDLABMORGEN・MINDLAB EXECUTIVE（デンマーク MindLab）、UX ミーティ
ング・UX スキルコンペ（株式会社⽇⽴システムズ）

105

能⼒育成とプロセス標準化 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■6.6 ············· 能⼒育成とプロセス標準化の推進モデル
これらの諸活動の関係性を整理すると共に、部⾨を横断した複数のサービスにおいて、ユーザー中⼼のサービスを開発・改善するために重要と考えられる活動のモデルを下記に⽰す[図表 6-5]。

図表 6-5 実践と体系化のサイクル

発展フェーズにおけるサービスデザインの能⼒育成とプロセス標準化は、上記の4 つのカテゴリーの活動が組み合わさり、お互いに連携するサイクルを形づくることにより継続的に推進されると考えられる。なぜなら、これらの活動相互にはひとつの活動がもうひとつの活動に対して有効な影響をもたらすという関係性があると考えられるためである。例えば、概念・⼿法の体系化がなされた結果、それを踏まえた研修プログラムの開発が容易になる、研修プログラムを充実させれば、研修を受けた職員によるプロジェクトの実践がより容易になる、実践によるトレーニン
グの機会が多ければ、ナレッジの共有機会を有効に活⽤できる、などである。
このような推進モデルを体現している代表的な例は、イギリス政府の GDS である。GDS の場合、
「概念・⼿法の体系化」として Government Design Principles などを含む Service Toolkit が整備されており、「研修プログラム（Cross government design
training）の実施」において活⽤されている。研修を受けた職員は GDS のメンバー
と共に実際のプロジェクトを通して「実践によるトレーニング」を⾏い、実践で得106

能⼒育成とプロセス標準化 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■られたナレッジやノウハウは「ナレッジ共有の仕組みづくり」として様々なコミュ
ニティで共有されている。さらに、Service Toolkit は、実際に利⽤した⾏政職員のフィードバックを受けて継続的に更新を⾏っており、「概念・⼿法の体系化」をより強化している。
このように、各活動を⼀連のサイクルとして関連付けた活動を構築することによって、能⼒育成とプロセス標準化を継続的に推進することができると考えられる。

107

能⼒育成とプロセス標準化 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■［参考⽂献］
1)

Snook & Cork County Council （2017 ）「Embedding Design 」講演資料,<https://pt.slideshare.net/wearesnook/embedding-design-snook-corkcounty-council>.

2)

⼩橋真哉（2017）「スケールするサービスデザイン-Service Design Global
Conference 2017-」,<https://www.concentinc.jp/design_research/2017/12/sdgc2017/>.

3)「Service rePublic Signals Irish Public Service Design Revolution」（2017）『Touchpoint』Volume 9 No.1, P.19, Service Design Network.

4)

Teoh, Clara（2016）「Cross government design training - Design notes」,<https://designnotes.blog.gov.uk/2016/03/18/cross-government-designtraining/>.

5)Service Toolkit - GOV.UK <https://www.gov.uk/service-toolkit>.

6)

Noakes, Alice（2016）「Introducing the next stage of the Service Manual Government Digital Service」,<https://gds.blog.gov.uk/2016/12/19/introducing-the-next-stage-of-theservice-manual/>.

7)

Whicher, Anna（2015）「The value of design to the public sector | Design for
Europe」,<http://designforeurope.eu/news-opinion/value-design-public-sector>.

8)"MindLab”, <http://mind-lab.dk/en>.

9)

Bason, Christian（2010）『Leading Public Sector Innovation: Co-creating for a
Better Society』（Kindle 版）The Policy Press.

10) MindLab（2015）「The Journey of MindLab」,<http://www.designforeurope.eu/sites/default/files/asset/document/mindlab_thejourney_final.pdf>.
11) Design Counsil（2013）「Design for Public Good」,<https://www.designcouncil.org.uk/sites/default/files/asset/document/Desi
gn%20for%20Public%20Good.pdf>.
12) "LONG-TERM CHANGE",<http://mind-lab.dk/en/case/langsigtet-forandring-gennem-strategisk-108

能⼒育成とプロセス標準化 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■partnerskab/>.
13) ⽇本電気株式会社（2017）「デジタルトランスフォーメーションで共に創る未来」, <http://jpn.nec.com/profile/vision/pdf/vision2018.pdf>.
14) 「社会ソリューション事業の強化に向け、お客様とビジネスを共創する「デザインセンター」を設⽴」（2015）,<http://jpn.nec.com/press/201506/20150623_02.html.>.
15) “NEC の共創を⽀えるプログラム”,<http://jpn.nec.com/profile/vision/co-creation/activity.html>.
16) “未来の「社会」と「⼈」にとって魅⼒的なサービスを考える ソーシャル
バリューデザイン・ツール”,<http://jpn.nec.com/design/case/socialvalue_tool.html>.
17) "お客さまとともに",<https://www.hitchi-systems.com/csr/social_report/customers/index.html>.
18) ⿅島泰介（2016）「【最終回】UX の未来…⽇⽴を去るにあたって」（専⾨家
コラム ユーザーエクスペリエンスの扉 3）,<https://www.hitachi-systems.com/workstyle/column/0412/index.html>.
19) 「サービススキルコンペ 2015 年度（ＵＸ編）」（2016）,<https://youtu.be/WE-phpexnrY>, ⽇⽴システムズ.

109

能⼒育成とプロセス標準化 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■COLUMN
サービスデザインの実践を⽀える環境づくり
サービスデザインのプロセスでは、様々な視覚化の⼿法の活⽤や迅速なプロトタイピングなどを通じて、プロジェクトメンバー間で密なコミュニケーションを重ねるため、そうした活動を⽀援するための空間や環境づくりも重要になる。
特に 6 章で取り扱った発展フェーズにおいては、活動のハブとなる環境がサービスデザインの浸透のひとつの促進要因となる。本コラムでは、そうした環境づくりの事例として、SAP とアクセンチ
ュアの取り組みを紹介する。

SAP｜SIDG（SAP Institute for Digital Government）
SAP は、⼤企業向け ERP（エンタープライズ・リソース・プランニング）ソフトウェアで知られるドイツのソフトウェア開発会社である。2006 年には SAP の Product and Innovation 部⾨に「デザインシンキングコーチ」及び「エキスパート」を 2,000 ⼈育成し、2013 年には取締役会にて全社の基本活動へデザイン思考の導⼊を決定している。SAP は、デザイン思考によるイノベーションの推進を⾏うにあたり必要な要素として People、Place、Process の"3 つの P"を挙げている。このうちPlace では、創造的な活動を⽣み出すために既存の場所から離れることが重要であるとしている。
SAP
はデジタル・ガバメントの発展とイノベーションを喚起する組織として、SIDG と呼ぶシンクタンク
を設⽴し、デザイン思考を実践するための場所などを⽤意している。SIDG は 2014 年 11 ⽉に、G20サミットでドイツのメルケル⾸相がオーストラリアに訪問したタイミングに合わせ、オーストラリ
アの連邦政府及び州政府との協業により第三者的に社会課題解決に資する形で進めるために設⽴され、現在はグローバルに展開している。2017 年 11 ⽉には韓国でも SIDG が設⽴された。

図表 6-6 SIDG KOREA 出典：SAP ジャパン提供資料より

110

能⼒育成とプロセス標準化 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■アクセンチュア｜イノベーション・ハブ
アクセンチュアは「ストラテジー」「コンサルティング」「デジタル」「テクノロジー」「オペレーションズ」「セキュリティ」の領域でサービスとソリューションを提供する総合コンサルティング企業である。2000 年代後半より、デジタル領域におけるサービス⼒強化のための買収を加速させ、2013
年の Fjord（英）、2016 年の IMJ（⽇）など、これまで数⼗社に及ぶ M&A による⼦会社化を⾏っている。
近年、新しいコンサルティングのアプローチとして、アクセンチュア・イノベーション・アーキテ
クチャ（AIA：イノベーションのタネの発掘から、プロトタイピング、実証・展開までの⼀連の⼯程を⼀気通貫で⽀援する枠組み）を導⼊しており、この中ではサービスデザインの⼿法もより強化した
形で取り⼊れられている。アクセンチュアでは、AIA の実現拠点として、世界各地にイノベーション・
ハブを⽴ち上げている。⽇本においても、2018 年東京の⿇布にアクセンチュア・イノベーション・
ハブ東京を設⽴した。

図表 6-7 アクセンチュア・イノベーション・アーキテクチャ
出典：アクセンチュアより資料提供

111

能⼒育成とプロセス標準化 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■図表 6-8 イノベーション・ハブ東京
出典：アクセンチュア、国内拠点の新規開設・拡充を発表｜アクセンチュア
https://www.accenture.com/jp-ja/company-news-releases-20180118

112

能⼒育成とプロセス標準化 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■113

マネジメントと組織全体への浸透 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■マネジメントと組織全体への浸透
7.1 ············· このフェーズの位置付けと調査観点
本章では、浸透フェーズである「マネジメントと組織全体への浸透」についての調査と考察を⾏う。このフェーズでは、組織が提供するすべてのサービスにおいて、ユーザー中⼼のサービス開発・改善の実践を⽬指す。このためには、サービスデザ
インを個⼈個⼈のスキルのレベルから組織レベルへ移⾏させるための「仕組み化」
をすることでガバナンスを強め、組織全体に浸透させることが求められる。
これを踏まえ、本章では「どうすれば、ユーザー中⼼のサービス開発・改善を、組織が提供するすべてのサービスで組織的に実践することができるか？」を調査観点とする。
4 章の概況調査の結果をみると、海外の⾏政組織においても、まだ⾏政が提供するすべてのサービスにおいてサービスデザインを実践し、ユーザー中⼼のサービス開発・改善を実践している国・地域は現時点では存在しない。しかしながら、先進的な取り組みを⾏っている国々の⾏政機関では、サービスデザインの⼿法や考え⽅をすべてのサービスに展開することを⽬指して活動しており、サービスデザインを
組織変⾰の軸として捉えている。したがって、本章での調査観点は⽇本の⾏政においても今後重要になってくると考えられる。

114マネジメントと組織全体への浸透 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■7.2 ············· 調査対象
前述した通り、4 章の概況調査の結果から、諸外国政府組織において、明確にす
べてのサービスにおいてユーザー中⼼のサービス開発・改善を実践している国・地域は⾒られなかった。そのため、本章では参考として、組織全体でサービスデザインを実践している 3 つの⺠間企業を取り上げた。下記に各企業の概要について述べる[図表 7-1]。

1

調査対象

概要

ビルバオ・ビスカヤ・

スペインを拠点とする⼤⼿銀⾏。すべてのプロジェクトにおいアルヘンタリア銀⾏て、サービスデザイン思考に基づいたプロジェクト管理が⾏わ（BBVA）

れ、オムニチャネルでのデジタルサービスを展開している。
イギリスの銀⾏・保険グループ会社。カスタマージャーニーに2

ロイズ・バンキング・

基づくサービスデザインのプロセスによって、統合的なサービグループ

ス改善を実施し、顧客体験を軸とした組織変⾰に取り組んでいる。
総合コンサルティングファーム。アクセンチュア・イノベーシ
ョン・アーキテクチャという新しいコンサルティングアプロー

3

アクセンチュア

チを導⼊し、その中で、デザイン思考を取り⼊れた「_FORM_」という⼿法を活⽤。顧客体験を起点とした変⾰⽀援サービスを提供している。
図表 7-1 調査対象事例の概要

115マネジメントと組織全体への浸透 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■7.3 ············· 調査・分析⽅法
前述した調査対象について、⽂献調査とインタビュー調査を⾏った。ビルバオ・
ビスカヤ・アルヘンタリア銀⾏（以下、BBVA）とロイズ・バンキング・グループについては⽂献やウェブサイトからの情報収集を⾏い、アクセンチュアについては、企業へのインタビュー調査を実施した（調査した⽂献、及びインタビューの質問内
容についてはそれぞれ巻末資料 4、巻末資料 2 参照）。
これらの調査から、各企業がサービスデザインを組織全体に浸透させるために取り組んでいる活動を明らかにした。これらは⺠間企業の取り組みではあるが、⻑期的な視点に⽴った場合に、⾏政に対しても将来的に必要な観点が含まれると思われるため、最後に、各企業の取り組みから導き出された観点をもとに、それを⾏政に展開した場合に想定される将来的な課題についての整理を⾏う。

116

マネジメントと組織全体への浸透 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■7.4 ············· 調査結果
7.4.1

ビルバオ・ビスカヤ・アルヘンタリア銀⾏（BBVA）
企業概要
BBVA は、スペインを本社とする⼤⼿銀⾏グループである。BBVA は、2007 年から「デジタル時代のベストバンクになる」という⽬標を掲げて、⾦融業界でもいち早くサービスの統合的なデジタル化と従業員の業務⽀援に取り組んでいる。モバイ
ル、ウェブ、ソーシャルメディアなどオムニチャネルでのデジタルサービスを次々と展開し、さらに、AI（⼈⼯知能）によるアシスタント「MIA」や、BBVA の顧客ではない消費者向けのデジタル融資などの新規サービス開発も積極的に⾏っている。
このような組織変⾰を実現するための戦略的優先事項のひとつとして、「顧客体
験の新しいスタンダードをつくる」というミッションを掲げており、2015 年には、
フィンテック系のスタートアップ企業の買収と共に、UX デザインファームの「Spring Studios」を買収している。

サービスデザイン浸透のための組織的な活動
BBVA では、社内のサービス開発のプロジェクトすべてにおいて、サービスデザ
インのプロセスを実践している。
この組織的な実践を実現するために、
BBVA では、プロジェクト管理の仕組みとして「トライアングルモデル」と「3-6-9 モデル」という 2 つのモデルを定義している。
まず、「トライアングルモデル」とは、プロジェクトにおけるチーム体制のことであり、「ビジネス」「ユーザー体験」「テクノロジー」という 3 つの役割のことを指す[図表 7-2]。BBVA では、すべてのプロジェクトにおいて開始段階でこの 3 つの役割を担うチームが構成され、プロジェクトを進⾏する。

117

マネジメントと組織全体への浸透 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■図表 7-2 BBVA におけるトライアングルモデル
出典：Rodríguez, Miguel （2017）「The 3-6-9 formula: how to create amazing customer experiences」<https://www.bbva.com/en/3-6-9-formula-create-amazing-customer-experiences/>

2 つめの「3-6-9」モデルとは、プロジェクトのプロセスとサイクルを⽰す。プロ
ジェクトの開始から、3 ⽇間でチームビルディング、6 週間で初期プロトタイプの作成、9 ヶ⽉で市場投⼊というアジャイル型のサービス開発プロセスを全部⾨で導⼊している。また、プロトタイピングから市場投⼊に⾄る開発プロセスは、「Understand（理解）」「Ideate（アイディア発散）」「Prototype（プロトタイピング）」「Evaluate（評価）」というサイクルによって進められる[図表 7-3]。

図表 7-3 BBVA におけるサービス開発プロセス
出典：「Our process: how we work at BBVA design team」, <https://www.bbva.com/en/our-process-how-we-work-at-118マネジメントと組織全体への浸透 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■bbva-design-team/>

この 2 つのモデルによって、BBVA では、全部⾨におけるすべてのプロジェクトにおいて初期段階からデザイナーが参加し、顧客視点を基点とした迅速なサービス開発を可能にしており、それによって、サービスの急速なデジタル変⾰と、AI（⼈⼯知能）の活⽤などによるイノベーティブな新規サービスの開発を実現している。

119

マネジメントと組織全体への浸透 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■7.4.2

ロイズ・バンキング・グループ
企業概要
ロイズ・バンキング・グループは、ロイズ銀⾏を中⼼とする、イギリスの銀⾏・保険グループ会社である。顧客体験に焦点をあてた事業戦略を策定し、デジタル化を軸とした統合的なサービス改善を進めている。2014 年から 3 年間の⻑期的な計画に則って統合的なデジタル変⾰に取り組み、⾃社が提供する 10 個の主要なカスタマージャーニーにおいて、サービスデザイン思考を取り⼊れた継続的なサービス
改善を⾏っている。さらに、将来的な利⽤者ニーズに対応するための新しい運⽤モデルを確⽴し、3 年間で 5 億ポンドのコスト削減と収益向上を⾒込んでいる。

サービスデザイン浸透のための組織的な活動
ロイズ・バンキング・グループでは、統合的なサービス改善を進めるために、まず顧客とグループとの関わりを、10 個の主要なカスタマージャーニーとして定義
し[図表 7-4]、各カスタマージャーニーを 2014 年から 3 年間かけて段階的に改善していく戦略を策定した。

図表 7-4 ロイズ・バンキング・グル
ープが改善を⾏った 10 個の主要カス
タマージャーニー
出典：Berdak, Oliwia・van den Bink-Quintanilha,
Joana（2017）「Case Study: Lloyds Banking
Group Transforms Through 10 Customer
Journeys」, Forrester research, inc.
<https://www.eiseverywhere.com/file_uploads/6
29c2cfc9d14fc24f9018561e66ccec0_Case_Study_Lloyds_BankingGroup.pdf>

120マネジメントと組織全体への浸透 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■各サービスの改善プロジェクトは、個別の機能や部⾨単位ではなく、各カスタマージャーニーの単位で管理され、プロダクトオーナーもそれぞれのカスタマージャーニーに対応する形でアサインされている。
また、サービス改善を進める上で、既存の開発プロセスを、デザイン思考を取り⼊れたものに刷新し、すべてのプロジェクトにおいて適⽤した[図表 7-5]。
「 U n d ersta n d 」
フ ェ ーズ「 In cu b a te」
フ ェ ーズ「 Bu ild 」
フ ェ ーズ「 Op tim a ize」
フ ェ ーズ

図表 7-5 ロイズ・バンキング・グループの新しい開発プロセス
出典：Berdak, Oliwia・van den Bink-Quintanilha, Joana（2017）「Case Study: Lloyds Banking Group Transforms Through 10 Customer Journeys」, Forrester research, inc.
<https://www.eiseverywhere.com/file_uploads/629c2cfc9d14fc24f9018561e66ccec0_Case_Study_Lloyds_BankingGroup.p
df>（各フェーズの名称は著者追記）

このプロセスは、4 つのフェーズによって構成される。
「Understand」のフェーズ
では、ユーザーリサーチや共感マップなどの⼿法を⽤いて、顧客視点に基づく問題
定義を⾏う。続く「Incubate」フェーズでは、顧客価値を⽣み出すためのアイディアを描き、次の「Build」フェーズで「Wave」と呼ばれる継続的な構築と改善を繰り
返し、「Optimize」フェーズで効果測定と最適化が⾏われる。このプロセスが⽰すよ
うに、サービスデザイン思考とアジャイル開発の考え⽅が取り込まれたフレームワークになっている。
このような組織的な変⾰を実現するために、同社ではプロセスだけではなく、組

121マネジメントと組織全体への浸透 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■織内の⽂化や価値基準に対する変⾰も重要視しており、下記 3 つの観点で、組織的な変⾰を⾏っている。

「スコープ」から「品質」へ
はじめにすべての要件とスコープを決めきるのではなく、提供するサービスのユー
ザービリティや機能性に関するユーザーのフィードバックを組み込んだ品質を重視する。

「時間」から「⽣産性」へ
固定的な期限を守ることではなく、サービス開発と提供のスピードを重視し、顧客体験を迅速に変える。

「コスト」から「価値」へ
顧客視点の価値に基づく継続的な反復とサービス提供のために、柔軟な予算調達の仕組みをつくる。

上記の観点に則り、既存のインフラやマネジメントも含めた組織的な変⾰を⾏っている。例えば、ソフトウェアの開発とリリースをスピーディーに実現するために、
グループ全体のバックエンドシステムのアーキテクチャを再設計している。また、プロジェクトにおける予算調達の仕組みも⾒直し、反復的なサービス開発に合わせて、それぞれのカスタマージャーニーの改善を担当するプロダクトオーナーが、⽉次で追加予算を要求できるような仕組みへと変えた。

このように、ロイズ・バンキング・グループでは、顧客視点に基づく統合的なサービス改善のために、マネジメントやインフラも含めた組織⽂化の変⾰を⾏い、組織的なサービスデザインの実践を実現している。

122マネジメントと組織全体への浸透 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■7.4.3

アクセンチュア
企業概要
アクセンチュアは、「ストラテジー」「コンサルティング」「デジタル」「テクノロ
ジー」「オペレーションズ」「セキュリティ」の領域で幅広いサービスを提供する総合コンサルティングファームである。
「イノベーションによって世界の⼈々の仕事と⽣活をより良くする」をミッションに掲げている。2000 年代後半より、デジタル領域におけるサービス⼒強化のための買収を加速させ、また、近年、新しいコンサ
ルティングのアプローチとして、アクセンチュア・イノベーション・アーキテクチ
ャ（AIA：イノベーションのタネの発掘から、プロトタイピング、実証・展開までの⼀連の⼯程を⼀気通貫で⽀援する枠組み）を導⼊し、このなかでサービスデザインの⼿法をより強化している。

サービスデザイン浸透のための組織的な活動
アクセンチュアが近年⽴ち上げた新しいコンサルティングアプローチ、アクセン
チュア・イノベーション・アーキテクチャにおいては、サービスデザインの⽅法論がより強化されている。この⽅法論は、「_FORM_」という名称が名づけられており、従来型コンサルティングの論理的思考に、本質的思考とデザイン思考を融合・昇華させた⽅法論となっている [図表 7-6]。

123マネジメントと組織全体への浸透 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■図表 7-6 アクセンチュアの新しい⽅法論「_FORM_」
出典：アクセンチュアより資料提供

図に⽰す通り、「STORYFORM」「INFORM」「FORMULATE」「FREEFORM」「TRANSFORM」「OUTPERFORM」という 6 つのプロセスで構成されており、これを実践するためのマインドセットとして、ユーザーに対する共感と理解を重視する「⼈間中⼼」、共創による「コラボレーション」、早期にユーザーのフィードバックを得るための「プロトタイプ駆動」の 3 つを重視している。
アクセンチュアでは、今後この⽅法論をグローバルにまたがる全社で導⼊し、同社が提供するコンサルティングサービスのすべてにおいて適⽤することを計画している。そのために、主に各部⾨のマネジメント層を対象としたワークショップを継続的に実施し、この⽅法論やマインドセットに対する理解と浸透を⽬的とした取り組みを⾏っている。

124マネジメントと組織全体への浸透 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■7.5 ············· マネジメントと組織全体への浸透に関するまとめ
各企業における組織的な活動に関する調査結果から、⺠間企業においてサービス
デザインを組織的に実践していく上で重要となっている観点について、下記に整理する。その結果をもとに、次節において⾏政機関にとっての課題を導出する。

7.5.1

サービスデザイン思考を取り⼊れたサービス開発プロセスの適⽤
各企業で共通しているポイントとして、既存のサービス開発プロセスを刷新し、全部⾨において適⽤していることが挙げられる。企業によって具体的なプロセスやフレームワークは異なるが、下記のような共通した特徴が⾒られる。

 初期段階で、ユーザー視点での発⾒と問題定義のフェーズを組み込むこと
 ユーザー視点の課題に基づき、創造的にアイディアを発散させること
 プロトタイピング、パイロットテストなどの反復的な学習と改善を⾏うこと
 サービス⽴ち上げとその後の継続的な改善まで含めた⼀貫したプロセスが定義されていること

上記はいずれも、サービスデザインの⼀般的なプロセスである「ダブル・ダイヤ
モンド」（5.3 調査・分析⼿法 参照）を構成する要素であり、サービスデザイン思考に基づくプロセスであるといえる。このように、サービスデザイン思考に基づくプロセスを組織的に適⽤することがひとつのポイントとして挙げられる。
しかし重要なのは、各企業共にただプロセスを定義するだけではなく、そのプロセスを実現するために、既存のマネジメントシステムも含めた組織変⾰を⾏っている点である。BBVA の「トライアングルモデル」や、ロイズ・バンキング・グルー
プのカスタマージャーニーに基づくプロダクトオーナーの配置、反復的なサービス
開発を前提とした予算調達の仕組み、開発インフラの整備など、プロジェクト管理
や業務管理に関する多⾯的な組織変⾰が⾏われている。

125

マネジメントと組織全体への浸透 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■7.5.2

デザイナーとの密なコラボレーションの促進
2 つめのポイントとして、デザイナーとの密なコラボレーションの促進が挙げられる。BBVA の「トライアングルモデル」が⽰すように、顧客視点を担保する役割としてデザイナーがプロジェクトの開始段階から関与し、技術者やビジネス担当とのコラボレーションをしながらプロジェクトが進められる。アクセンチュア、ロイ
ズ・バンキング・グループにおいても、デザイナーの関与はプロジェクトのはじめ
から終わりまで⼀貫しており、⼯程ごとに分業するような垂直的なプロセスではな
く、プロジェクトの全⼯程において様々な⽴場のメンバーが⽔平的にコラボレーシ
ョンするようなプロセスになっている。
このような密なコラボレーションによって、プロジェクト全体で⼀貫してユーザー視点に基づく意思決定と、実現可能性を踏まえたソリューションの検討が可能になると考えられる。

7.5.3

組織⽂化の醸成
3 つめのポイントとして、組織⽂化の醸成に関する継続的な取り組みが挙げられる。ロイズ・バンキング・グループの取り組みとして挙げた３つの観点に基づく組織変⾰のように、各企業共に、組織内における価値基準の⾒直しや制度の整備、ワ
ークショップなどを通した啓蒙活動を通して、社員⼀⼈ひとりのマインドセットを変え、顧客視点に基づく⾏動変容を促すことを重要視している。

126マネジメントと組織全体への浸透 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■7.6 ············· ⾏政における将来的な課題
⺠間企業の取り組みから⽰唆された 7.5 の観点を踏まえ、⾏政において組織的にサービスデザインを浸透させる上で、今後想定される課題を整理する。
7.5 で整理した 3 つのポイントを実⾏していく上で、⾏政の制度や仕組みの⾯で克服しなければいけない課題として、下記 4 点を抽出した[図表 7-7]。
1.

利⽤者ニーズの発⾒と問題定義を組み込んだ調達プロセスの構築

2.

継続的で反復的な開発プロセスの構築

3.

デザイン⼈材を採⽤するための採⽤・育成プロセスの構築

4.

ジョブローテーションを含む⼈事制度の⾒直し

図表 7-7 ⾏政において想定される課題の整理

これらの課題は、あくまで⻑期的な視点に⽴った場合の将来的な課題ではあるが、いずれも組織的な対策が求められると考えられる。下記にそれぞれの詳細について
述べる。

7.6.1

利⽤者ニーズの発⾒と問題定義を組み込んだ調達プロセスの構築
各企業の事例が⽰す通り、サービスデザイン思考に基づくプロセスを構築する上127

マネジメントと組織全体への浸透 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■では、初期段階においてユーザーの課題やニーズを深く理解するプロセスが重要になる。パートナーの調達においても、従来のようにすでに決められた要件や仕様に基づく形ではなく、プロジェクト初期段階からユーザー理解や市⺠の意⾒収集を実⾏することを前提としたプロセス設計とそのための予算確保が必要になる。加えて、調査のみ、開発のみというような分断された調達ではなく、サービスの初期段階から⽴ち上げ、⽴ち上げ後の継続的な改善まで含めて⼀貫した調達プロセスの設計が必要になると思われる。

7.6.2

継続的で反復的な開発プロセスの構築
各企業の事例が⽰す通り、サービスデザインを組織的に実践する上では、ユーザ
ーフィードバックを踏まえた継続的で反復的な改善プロセスの構築が必要になる。
アジャイル開発については、⾏政の⼀部で導⼊する動きも⾒られるが、サービスをリリースした後の継続的な運⽤・改善の仕組みやそれを可能にするための柔軟な予算調達の仕組みなど、総合的なプロセスの構築が今後求められると考えられる。

7.6.3

デザイン⼈材を採⽤するための採⽤・育成プロセスの構築
サービス開発において顧客視点を担う役割としてデザイナーが⼀貫して関与し、継続的なコラボレーションを実現するためには、デザイナーを⻑期的に外部調達し続けるのはコスト的にも現実的ではなく、⾏政におけるデザイン⼈材の雇⽤が必要になる。イギリスやデンマークなどでは、すでに多くのデザイン⼈材が雇⽤されており、各プロジェクトにおいてそれぞれの専⾨スキルを発揮している。⽇本の⾏政においてもデザイン⼈材を採⽤し、育成していくためのプロセス構築が今後必要になると考えられる。

7.6.4

ジョブローテーションを含む⼈事制度の⾒直しデザイナーとの密なコラボレーションや、顧客視点に基づく組織⽂化を醸成する
上で、恒常的なジョブローテーションを前提とした⼈事制度では、メンバー間の情報共有が難しく、担当サービスに対するオーナーシップも育ちにくい。少なくとも、あるサービスやプロジェクトのプロダクトオーナーに対してはジョブローテーシ

128

マネジメントと組織全体への浸透 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ョンによる⼀律的な⼈事異動ではなく、成果やプロジェクトベースで⼈事配置を⾏うなど、⼈事制度の⾒直しが必要になると考えられる。

129マネジメントと組織全体への浸透 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■［参考⽂献］
1)

⼩橋真哉（2018）「海外における組織的なサービスデザンの実践 -Service
Design Global Conference 2017 参加報告-」, 『⾏政&情報システム』2018
年 2 ⽉号, pp.49-53, ⾏政情報システム研究所.

2)

Rodríguez, Miguel （2017）「The 3-6-9 formula: how to create amazing
customer experiences」,<https://www.bbva.com/en/3-6-9-formula-create-amazing-customerexperiences/>.

3)「Our process: how we work at BBVA design team」,<https://www.bbva.com/en/our-process-how-we-work-at-bbva-designteam/>.

4)「Transformation of BBVA」,<https://www.bbva.com/en/corporate-information/transformation-ofbbva/>.

5)

Berdak, Oliwia・van den Bink-Quintanilha, Joana（2017）「Case Study: Lloyds
Banking Group Transforms Through 10 Customer Journeys」,<https://www.eiseverywhere.com/file_uploads/629c2cfc9d14fc24f9018561e
66ccec0_Case_Study_Lloyds_BankingGroup.pdf>, Forrester research, inc.

130

マネジメントと組織全体への浸透 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■131

おわりに―まとめと今後の展望―

最後に、本調査研究で得られた⽰唆についてまとめる。
本調査研究では、サービスデザインを推進する過程を、「個別プロジェクト
における実践（導⼊フェーズ）」「能⼒育成とプロセス標準化（発展フェーズ）」「マネジメントと組織全体への浸透（浸透フェーズ）」という 3 つの段階的なフェーズとして捉え、各フェーズにおける事例調査、及び組織的な活動に関する調査を⾏った。

5 章では、導⼊フェーズである「個別プロジェクトにおける実践」における具体的な事例調査として 3 つのプロジェクトを取り上げ、サービスデザイン
を導⼊するプロジェクトの具体的な進め⽅についての調査を⾏った。また、プロジェクトを推進する上で重要なポイントとして、下記 4 つを抽出した。
 サービスデザイン⼿法を熟知した専⾨家の参加
 既存組織を横断する活動体の構成
 ユーザーを深く理解し「共感」するための調査の実施
 プロジェクトの活動や成果の⾒える化

6 章では、発展フェーズである「能⼒育成とプロセス標準化」において、ユーザー中⼼のサービス開発・改善を、部⾨を横断した複数のサービスへ継続的に発展させるための組織的な活動を調査し、調査結果をもとに下記 4 つの活動に類型化した。
 概念・⼿法の体系化
 研修プログラムの実施
 実践によるトレーニング
 ナレッジ共有の仕組みづくり

132さらに、上記 4 つの活動同⼠の関係性についての考察を⾏い、これらを体系的に組み合わせることによって、実践と体系化のサイクルを構築することの重要性が⽰唆された。

7 章では、浸透フェーズである「マネジメントと組織全体への浸透（浸透フェーズ）」において、組織が提供するすべてのサービスにおいて、ユーザー中
⼼のサービス開発・改善を実践するための組織的な活動について調査し、下記 3 つの⽰唆が得られた。
 サービスデザイン思考を取り⼊れたサービス開発プロセスの適⽤ デザイナーとの密なコラボレーションの促進
 組織⽂化の醸成

上記の観点を踏まえて、⾏政において組織的にサービスデザインを浸透させる上で、今後想定される課題を下記のように整理した。
 利⽤者ニーズの発⾒と問題定義を組み込んだ調達プロセスの構築
 継続的で反復的な開発プロセスの構築
 デザイン⼈材を採⽤するための採⽤・育成プロセスの構築
 ジョブローテーションを含む⼈事制度の⾒直しここまでの⽰唆を踏まえ、⾏政においてサービスデザインを推進していく
上で、ユーザー視点に基づく統合的なサービス開発・改善を⾏うためには、
サービスデザインを単なる「⼿法」のひとつとして表層的に導⼊するのではなく、能⼒育成やマネジメントなど、組織変⾰の軸としてサービスデザイン
を捉え、⻑期的な戦略にもとづいて、各フェーズで適切なアクションプラン
を設計することが必要だといえる。今後、⽇本の⾏政においてサービスデザ
インを推進していく上で、本報告書で得られた⽰唆がその⼀助となれば幸い
である。

133

巻末資料■ ■ ■ ■ ■ ■ ■巻末資料
1 各国政府へのアンケート調査
各国政府の CIO オフィス等のデジタル・ガバメント関連部⾨に対して実施した、組織的なサービスデザインの実践に関するアンケート調査の質問項⽬および回答結果は以下のとおり。 なお、いずれも原⽂は英語である。

［調査対象］
カナダ、ニュージーランド、オーストラリア、韓国、台湾、フィンランド、アメリカ、イギリス、デン
マーク、シンガポール

1.1 質問項⽬［カナダ、ニュージーランド、オーストラリア、韓国、台湾、フィンランド共通］
あなたの所属する組織におけるサービスデザインに関する取り組みをお答えください。
可能であれば、資料名やウェブサイトへのリンクなどの参考資料もお答えください。

1.1.1 組織・体制
サービスデザインを推進するための組織のあり⽅について理解するために、以下の通り質問いたします。
 サービスデザインを推進する組織の位置付けについてお聞きします。貴組織において、サービスデザ
インを推進するための組織のあり⽅は下記のうちどの形態に当てはまるでしょうか。
（該当するものが複数ある場合には複数を選択してください）1.

貴組織内にサービスデザインを推進する体制が整備されている

2.

貴組織以外の政府機関に、サービスデザインを推進する組織が設置されており、各省庁を横断して⽀援を⾏っている3.

⺠間のエージェンシーやデザインファームと連携して、サービスデザインを推進している

134

巻末資料■ ■ ■ ■ ■ ■ ■4.

サービスデザインを推進するための組織は特にない

 前の問で、「2」「3」を選択された⽅にお聞きします。外部組織と連携する際、どのような場合に、どのような⽬的で、どのような役割分担で連携するのでしょうか。

1.1.2 サービス改善プロセス
貴組織の各部⾨がサービス改善に向けた取り組みを⾃律的に⾏うためにどのような⼯夫を⾏い、取り組みの成果をどのように評価し、改善につなげているのかについてについて理解するために、以下の通り質問いたします。
 貴国の電⼦政府に関する戦略やプログラム等において、サービスを改善するにあたってサービスデ
ザインの考え⽅に基づいて進める⽅向性が⽰されていますでしょうか。
 サービスデザインに関するガイド類(ガイドラインやツールキット)は整備されていますでしょうか。
もしある場合、どのようなガイド類があるかご教⽰ください。
 上記ガイド類はすべてのプロジェクトで参照されているのでしょうか。もしすべてではない場合、参照しないのはどのような場合でしょうか。
 ⾃国でガイド類が整備されていない場合、他国の政府のガイド類で参考になったものがあればご教⽰ください。
 貴組織でサービスデザインに関する職員向け教育は⾏われていますでしょうか。またガイド類が整備されている場合、職員向け教育の中に上記ガイド類の解説のためのカリキュラムはあるでしょうか。
 ユーザー視点でのサービス改善の効果を測るための KPI は設定されていますでしょうか？されている場合、どのような KPI を設定し、KPI の測定結果に基づき改善を促すために、どのような活動や⼯夫が⾏われていますでしょうか。

1.1.3 調達
アジャイル開発をはじめ、サービスデザインを実践する際に必要とされる調達の仕組みについて理解するために、以下の通り質問いたします。
 サービスデザインを実践する際の調達で⼯夫されている点や⼀般的なシステム調達と異なっている
点はございますでしょうか。

1.1.4 ⾏政職員の能⼒開発
サービスデザイン実践のために、⾏政職員に対しどのような能⼒開発を⾏うべきかを検討するための135

巻末資料■ ■ ■ ■ ■ ■ ■参考として、以下をご教⽰ください。
 業務におけるサービスデザインの実践にあたり、貴組織から他の省庁の⾏政職員にサービスデザイ
ンのナレッジやノウハウを伝授するような取り組みはありますでしょうか？
 ⾏政職員の⼈事評価において、利⽤者中⼼的な⾏動が評価されるような評価軸の設定等の⼯夫はされていますでしょうか？

1.2 質問項⽬［アメリカ］
あなたの所属する組織におけるサービスデザインに関する取り組みをお答えください。
可能であれば、資料名やウェブサイトへのリンクなどの参考資料もお答えください。

1.2.1 組織・体制
USDS や 18F をはじめとする、サービスデザインを推進するための組織のあり⽅について理解するために、以下の通り質問いたします。
 現在 USDS や 18F と他省庁が連携してサービス改善を⾏うのは、どのような場合でしょうか。また
どのような⽬的で、どのような役割分担で連携するのでしょうか。

1.2.2 サービス改善プロセス
貴組織の各部⾨がサービス改善に向けた取り組みを⾃律的に⾏うためにどのような⼯夫を⾏い、取り組みの成果をどのように評価し、改善につなげているのかについて理解するために、以下の通り質問いたします。
 サービスデザインに関するガイド類(ガイドライン及びツールキット類)を貴組織または別の組織で整備されていますでしょうか。もしある場合、どのようなガイド類があるかご教⽰ください。
 貴組織でサービスデザインに関する職員向け教育は⾏われていますでしょうか。また職員向け教育の中に上記ガイド類の解説のためのカリキュラムはあるでしょうか。
 ユーザー視点でのサービス改善の効果を測るための KPI として、DIGITALGOV ウェブサイトに記載されている①Web performance、②Customer satisfaction、③Search、④Usability、⑤Mobile、⑥Social mediaに関する KPI 以外に設定されているものはありますでしょうか？ また、KPI の測定結果に基づき改善を促すために、どのような活動や⼯夫が⾏われていますでしょうか。

1.2.3 調達136

巻末資料■ ■ ■ ■ ■ ■ ■アジャイル開発をはじめ、サービスデザインを実践する際に必要とされる調達の仕組みについて理解するために、以下の通り質問いたします。
 サービスデザインを実践する際の調達で⼯夫されている点や⼀般的なシステム調達と異なっている
点はございますでしょうか。

1.2.4 ⾏政職員の能⼒開発
サービスデザイン実践のために、⾏政職員に対しどのような能⼒開発を⾏うべきかを検討するための参考として、以下をご教⽰ください。
 業務におけるサービスデザインの実践にあたり、貴組織から他の省庁の⾏政職員にサービスデザイ
ンのナレッジやノウハウを伝授するような取り組みはありますでしょうか？また USDS や 18F をハブとするナレッジやノウハウ、ベストプラクティス共有の仕組みはありますでしょうか。
 ⾏政職員の⼈事評価において、利⽤者中⼼的な⾏動が評価されるような評価軸の設定等の⼯夫はされていますでしょうか？

1.3 質問項⽬［イギリス］
あなたの所属する組織におけるサービスデザインに関する取り組みをお答えください。
可能であれば、資料名やウェブサイトへのリンクなどの参考資料もお答えください。

1.3.1 組織・体制
GDS やポリシーラボをはじめとする、サービスデザインを推進するための組織のあり⽅について理解するために、以下の通り質問いたします。
 GDS やポリシーラボと他省庁が連携してサービス改善を⾏うのは、どのような場合でしょうか。またどのような⽬的で、どのような役割分担で連携するのでしょうか。

1.3.2 サービス改善プロセス
貴組織の各部⾨がサービス改善に向けた取り組みを⾃律的に⾏うためにどのような⼯夫を⾏い、取り組みの成果をどのように評価し、改善につなげているのかについて理解するために、以下の通り質問いたします。
 GDS が作成したデジタルサービス基準や政府デジタルサービスマニュアルといったガイド類はすべてのプロジェクトで参照されているのでしょうか。もしすべてではない場合、参照しないのはどのよ137

巻末資料■ ■ ■ ■ ■ ■ ■うな場合でしょうか。
 貴組織でサービスデザインに関する職員向け教育は⾏われていますでしょうか。また職員向け教育の中に上記ガイド類の解説のためのカリキュラムはあるでしょうか。
 ユーザー視点でのサービス改善の効果を測るための KPI として、サービスマニュアルに記載されている①cost per transaction、②user satisfaction、③completion rate、④digital take-up 以外に KPI は設定されていますでしょうか？また、KPI の測定結果に基づき改善を促すために、どのような活動や⼯夫が⾏われていますでしょうか。

1.3.3 調達
アジャイル開発をはじめ、サービスデザインを実践する際に必要とされる調達の仕組みについて理解するために、以下の通り質問いたします。
 サービスデザインを実践する際の調達で⼯夫されている点や⼀般的なシステム調達と異なっている
点はございますでしょうか。

1.3.4 ⾏政職員の能⼒開発
サービスデザイン実践のために、⾏政職員に対しどのような能⼒開発を⾏うべきかを検討するための参考として、以下をご教⽰ください。
 業務におけるサービスデザインの実践にあたり、貴組織から他の省庁の⾏政職員にサービスデザイ
ンのナレッジやノウハウを伝授するような取り組みはありますでしょうか？また GDS やポリシーラ
ボをハブとするナレッジやノウハウ、ベストプラクティス共有の仕組みはありますでしょうか。
 ⾏政職員の⼈事評価において、利⽤者中⼼的な⾏動が評価されるような評価軸の設定等の⼯夫はされていますでしょうか？

1.4 質問項⽬［デンマーク］
あなたの所属する組織におけるサービスデザインに関する取り組みをお答えください。
可能であれば、資料名やウェブサイトへのリンクなどの参考資料もお答えください。

1.4.1 組織・体制
デジタル化庁全体としてサービスデザインを推進するための組織のあり⽅や、MindLab との連携のあり⽅について理解するために、以下の通り質問いたします。

138

巻末資料■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ デジタル化庁と MindLab が連携してプロジェクトを進めるケースはありますでしょうか。もしあるならば、どのような場合に、どのような⽬的で、どのような役割分担で連携するのでしょうか。

1.4.2 サービス改善プロセス
デジタル化庁の各部⾨がサービス改善に向けた取り組みを⾃律的に⾏うためにどのような⼯夫を⾏い、取り組みの成果をどのように評価し、改善につなげているのかについて理解するために、以下の通り質問いたします。
 MindLab が作成した Method Guide や、デジタル化庁が作成した HTML ガイド、デザインマニュアルなどのガイドラインやツールキットはすべてのプロジェクトで参照されているのでしょうか。もしすべてではない場合、参照しないのはどのような場合でしょうか。
 デジタル化庁でサービスデザインに関する職員向け教育は⾏われていますでしょうか。その中に上記ガイド類の解説のためのカリキュラムはあるでしょうか。
 ユーザー視点でのサービス改善の効果を測るための KPI は設定されていますでしょうか？されている場合、どのような KPI を設定し、KPI の測定結果に基づき改善を促すために、どのような活動や⼯夫が⾏われていますでしょうか。

1.4.3 調達
アジャイル開発をはじめ、サービスデザインを実践する際に必要とされる調達の仕組みについて理解するために、以下の通り質問いたします。
 サービスデザインを実践する際の調達で⼯夫されている点や⼀般的なシステム調達と異なっている
点はございますでしょうか。

1.4.4 ⾏政職員の能⼒開発
サービスデザイン実践のために、⾏政職員に対しどのような能⼒開発を⾏うべきかを検討するための参考として、以下をご教⽰ください。
 業務におけるサービスデザインの実践にあたり、デジタル化庁から他の省庁の⾏政職員にサービス
デザインのナレッジやノウハウを伝授するような取り組みはありますでしょうか？
 ⾏政職員の⼈事評価において、利⽤者中⼼的な⾏動が評価されるような評価軸の設定等の⼯夫はされていますでしょうか？

139

巻末資料■ ■ ■ ■ ■ ■ ■1.5 質問項⽬［シンガポール］
あなたの所属する組織におけるサービスデザインに関する取り組みをお答えください。
可能であれば、資料名やウェブサイトへのリンクなど参考資料もお答えください。

1.5.1 組織・体制
GovTech においてサービスデザインを推進するための組織のあり⽅や、PS21 オフィス(特に Human
Experience Lab)との連携のあり⽅について理解するために、以下の通り質問いたします。
 GovTech と PS21 オフィス(特に Human Experience Lab)が連携してプロジェクトを進める場合に、どのような⽬的で、どのような役割分担で連携するのでしょうか。

1.5.2 サービス改善プロセス
GovTech の各部⾨がサービス改善に向けた取り組みを⾃律的に⾏うためにどのような⼯夫を⾏い、取り組みの成果をどのように評価し、改善につなげているのかについて理解するために、以下の通り質問
いたします。
 サービスデザインに関するガイド類(ガイドライン及びツールキット類)を GovTech または PS21 オフ
ィス(特に Human Experience Lab)で整備されていますでしょうか。もしある場合、どのようなガイド類があるかご教⽰ください。
 上記ガイド類は GovTech のすべてのプロジェクトで参照されているのでしょうか。もしすべてではない場合、参照しないのはどのような場合でしょうか。
 GovTech でサービスデザインに関する職員向け教育は⾏われていますでしょうか。その中に上記ガイド類の解説のためのカリキュラムはあるでしょうか。
 ユーザー視点でのサービス改善の効果を測るための KPI は設定されていますでしょうか？されている場合、どのような KPI を設定し、KPI の測定結果に基づき改善を促すために、どのような活動や⼯夫が⾏われていますでしょうか。

1.5.3 調達
アジャイル開発をはじめ、サービスデザインを実践する際に必要とされる調達の仕組みについて理解するために、以下の通り質問いたします。
 サービスデザインを実践する際の調達で⼯夫されている点や⼀般的なシステム調達と異なっている
点はございますでしょうか。

140

巻末資料■ ■ ■ ■ ■ ■ ■1.5.4 ⾏政職員の能⼒開発
サービスデザイン実践のために、⾏政職員に対しどのような能⼒開発を⾏うべきかを検討するための参考として、以下をご教⽰ください。
 業務におけるサービスデザインの実践にあたり、GovTech から他の省庁の⾏政職員にサービスデザイ
ンのナレッジやノウハウを伝授するような取り組みはありますでしょうか？また、
Human Experience
Lab や Design Singapore Council をハブとするナレッジやノウハウ、ベストプラクティス共有の仕組
みはありますでしょうか。
 ⾏政職員の⼈事評価において、利⽤者中⼼的な⾏動が評価されるような評価軸の設定等の⼯夫はされていますでしょうか？


1.6 追加質問項⽬
デンマーク、カナダ、台湾、ニュージーランドに対しては、⼀部回答の詳細について以下の追加質問を⾏った。

1.6.1 追加質問内容［デンマーク］
 「スタッフに関連するトレーニングコース」に関して、可能な範囲で以下をご教⽰いただけますでしょうか？
トレーニングコースは、具体的にどのようなことを学ぶ内容でしょうか？ 実施期間や実施形式（講義、ワークショップ等）についても、合わせてご教⽰いただけますと幸いです。
トレーニングコースを受講した職員がトレーニング内容を習得できているか、また実践できているかを評価するための指標は設定されているのでしょうか？
トレーニングコースをどのように作成し、どのように改善されているのでしょうか？（例：
専⾨家のアドバイスをもらいながら作成する、⺠間企業や他国の組織のものを参考に作成する、など）

1.6.2 追加質問内容［カナダ］ 「学習カリキュラム」について、可能な範囲で以下をご教⽰いただけますでしょうか？
「教室コース」や「オンラインコース」は、具体的にどのようなことを、どれくらいの期間で学べるのでしょうか？
昨年度開催されたイベントとはどのようなものでしょうか？

141巻末資料■ ■ ■ ■ ■ ■ ■コースを受講した職員がトレーニング内容を習得できているか、また実践できているかを評価するための指標は設定されているのでしょうか？
「学習カリキュラム」をどのように作成し、どのように改善されているのでしょうか？
（例：専⾨家のアドバイスをもらいながら作成する、⺠間企業や他国の組織のものを参考に作成する、など）
「チャレンジベースの調達」について、可能な範囲で以下をご教⽰いただけますでしょうか？
調達のパイロット演習の実施の背景にはどのような課題があり、具体的にどのような調達プロセスをとっているのでしょうか？
「チャレンジベースの調達」を⾏った結果、今後の調達プロセスの改善を検討するにあたってどのような⽰唆や発⾒を得られたでしょうか？

1.6.3 追加質問内容［台湾］「⾏政職員を対象とした教育」に関して、可能な範囲で以下をご教⽰いただけますか？
具体的にどのような教育を⾏っておりますでしょうか？ 実施期間や実施形式（講義、ワークショップ等）についても、合わせてご教⽰いただけますと幸いです。
教育した職員が教育内容を習得できているか、また実践できているかを評価するための指標は設定されているのでしょうか？
教育内容をどのように作成し開発、及びどのように改善されているのでしょうか？（例：
専⾨家のアドバイスをもらいながら作成する、⺠間企業や他国の組織のものを参考に作成する、など）
「他の機関のトレーニング」に関して、可能な範囲で以下をご教⽰いただけますでしょうか？
他機関へのトレーニングは、どのような⽬的、どのような内容を、どのような⼿段で⾏われているのでしょうか？（OJT？または講義？）
1.6.4 追加質問内容［ニュージーランド］
「他の政府機関と連携」に関して、可能な範囲で以下ご教⽰をいただけますか？
他の政府機関とは、具体的にどのように⽀援しているのでしょうか？ 対象とするサービ
スやプロジェクトについて、具体的にご教⽰いただけますと幸いです。
他の政府機関を⽀援することによって、具体的にどのようなスキルの向上に役⽴っているのでしょうか？

142

巻末資料■ ■ ■ ■ ■ ■ ■1.7 回答結果
1.1〜1.6 の回答結果は以下のとおりである。なお、いずれも原⽂は英語である。

［カナダ］
質問項⽬
組織につい

サービスデザインを推進するて組織はどのようなあり⽅か回答
 組織内にサービスデザインを推進する体制が整備されている。
 サービスのデザインの実践は、カナダ政府サービ
ス戦略全体の重要⽬標として明⽰されている。
 将来的には顧客のニーズや志向を理解してサービスの設計段階から組み込んでいくビジョンを描い

電⼦政府に関する戦略やプロ

ている。

サービス改

グラムにおいて、サービスデ 登録や記⼊の⾃動化などでサービス利⽤の敷居を

善プロセス

ザインの考え⽅に基づいてサ下げ、顧客ニーズの予測ができるようになれば、についてービスを改善する⽅針が⽰さ

顧客のニーズの変化に対応していけるのではと考

れているか

えている。
 英仏両⽅の公⽤語で利⽤できること、マイノリテ
ィのニーズも満たしていくことが重要。サービス
は顧客のためにデザインし提供されるべきもの
で、管理上の都合を優先すべきではない。

143

巻末資料■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ カナダ政府が 2014 年に発⾏したサービス⽅針において、顧客中⼼の⾏政サービスのデザインと提供を明⽰。戦略的かつ⼀貫したアプローチの確⽴を⽬的としている。
 サービスの管理と⽅針の遵守のためのサービス管
理ガイドラインがある。
サービスデザインに関するガ イノベーション・科学経済開発省など、⼀部の部

イド類（ガイドラインやツー⾨が個別に開発したデジタルサービスデザインプルキット）が整備されているレイブックがあり、デジタルサービスの新規開発

か及び既存サービスの改善に、顧客中⼼アプローチ
を適⽤するためのガイドとして、デザインの原則などを定めている。
 国家財政委員会では、Canadian Digital Service（以下 CDS）の⽀援のもとデジタルツールキットを開発予定で、⼀連のデジタル原則のα版を開発した。
 ガイドラインやツールキット、原則はどこの部⾨

上記ガイド類は、すべてのプも⾃由に使うことができるので、基本的に遵守す

ロジェクトで参照されているべきものとなっている。

か プロジェクト提案に組み込まれていない場合、そのプロジェクトが承認されないリスクがある。

（⾃国でガイド類が整備されていない場合）他国の政府のガイド類で参考になったもの（有効回答なし）

はあるか

144

巻末資料■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 2014 年以来、6 つの教室コース、10 のオンライ
ンコース、11 のツールキットツール、10 のビデ
オ、4 つのブログを提供している。昨年度には 13のイベントも開催された。
 教室コースでは、実際のサービスの改善⽅法を検討するものやリーダーシップについて対話するものなど、主にワークショップ形式にて実施される。
 オンラインコースでは、政府に関する基礎知
識やプロジェクト管理について 1〜3 時間程度で学べるものが多くある。マネージャーやスーパーバイザー向けのコースも⽤意されている。
 イベントは、カナダ先住⺠との和解、オンラ

サービスデザインに関する職

インサービスの⼀連のユーザー体験、ジェン

員向け教育は⾏われているか

ダー分析、コミュニティと市⺠の関わりの向上、公共サービスにおけるキャリアをテーマとしたものなどがある。
 国家財政委員会は Canada School of PublicService1（以下 CSPS）と連携してサービス学習カ
リキュラムの質と関連性を確保しており、特にデジタル政府、サービスデザイン、シームレスなサービス、クライアント中⼼主義に多くのリソースを取り⼊れるために、学習内容の改善を通じて学校と密接に協⼒している。
 CSPS のコースは、学問分野や学科に関連する
基礎的な学習の機会を提供する。コースは、
公共サービスに関わる⼈や、経験豊富な職員にも再教育として最適である。

1

Canada School of Public Service は、2004 年に創⽴された⾏政官のための公⽴の教育機関。

145

巻末資料■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ カナダ政府サービス戦略の⽂脈では、実質的な成果を追いかけるための重要指標を開発している。
 具体的な KPI の例：
サービス改善の効果をユーザ サービス体験を向上させるために顧客のフィー視点で測定する KPI は設定

ードバックが使⽤されるサービスの割合されているか オンラインで利⽤可能なサービスの割合
 クライアント情報が再利⽤されるサービスの割合
 最近、オープンデータポータルに関する調達のパ
イロット演習を実施した。標準的な IT 調達とは異なり、チャレンジベースでの調達（ 問題点の特定からやってもらい、その特定の問題を解決してもらう依頼をする）となっている。
 チャレンジベース調達の利点としては、調達期間の短縮や、中⼩企業が参加しやすくなった点が挙げられる。
 パイロット調達練習では、市⺠や主要なステーク

サービスデザインを実践するホルダー（企業、起業家など）に「open-ended

調達につい際の調達で、⼯夫されている（開放的）」な要求として公告を⾏い、⼀緒に作て点や⼀般的なシステム調達と業することで応札者をテストすることができる。

異なっている点はあるか 作業情報を公開し、政府の透明性と説明責任をサポートする「Open by Default Pilot」プロジェクトを実施した。
 このプロジェクトの⽬的は、カナダ政府がどのようなデータを収集し、共同プロジェクトを進めているかについての⼀般市⺠の理解を得ることにあった。
 「Open by Default Pilot」プロジェクトは、
2017 年 7 ⽉に open.Canada.ca で正式なものとして開始された。

146

巻末資料■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ CDS は、デジタルサービスデザインのための学習
⾃組織から他省庁の⾏政職員

リソースとトレーニングの機会の双⽅を公務員ににサービスデザインのナレッ

提供している。

ジやノウハウを伝授するよう
能⼒育成にな取り組みはあるか

ついて 公務員のニーズに基づいて開発し、CSPS、国家財政委員会の CIO 部局、サービスデザインの外部
指導者などと連携している。

⾏政職員の⼈事評価において、ユーザー中⼼の視点による活動が評価されるような仕 現在そのような仕組みはない

組みはあるか

147

巻末資料■ ■ ■ ■ ■ ■ ■［デンマーク］
質問項⽬

回答 デジタル化庁とは別にサービスデザインを推進す組織につい

サービスデザインを推進するて組織はどのようなあり⽅かる組織が設置されており、各省庁を横断して⽀援を⾏っている。
 デジタル化庁は MindLab と連携するケースはない。

サービスデザインに関するガ
イド類（ガイドラインやツー
ルキット）は、すべてのプロ ガイド類に従うことに法的な義務はない。

ジェクトで参照されているか デジタル化庁では、デジタルサービス開発のための UX の専⾨家を抱えている。
 サービスデザインのためだけの特定のトレーニン
グコースがあるわけではないが、⺠間組織と協⼒して開発した標準のトレーニングコースがある。
 職員が特定の能⼒を必要とする場合、通常は各職

サービス改
善プロセス

サービスデザインに関する職

員のニーズに関連するトレーニングを職員ごとにについて員向け教育は⾏われているかサポートする。
 トレーニングを受けた職員を評価する指標は特に設けていない。
 各職員の状況に応じて、オープン・ユニバーシテ
ィなどの⼤学の各コースを活⽤している。特定のカリキュラムのトレーニングコースを⾃分たちで⽤意している訳ではない。

サービス改善の効果をユーザ サービス向上の有効性に関する測定値は定義してー視点で測定する KPI は設定

いないが、市⺠ポータル borger.dk などの主要なデされているかジタルサービスの満⾜度は測定している。

サービスデザインを実践する
調達について際の調達で、⼯夫されている点や⼀般的なシステム調達と異なっている点はあるか サービスデザインを実践する際の調達に特別な点はない。
 アジャイル開発を推進するためのガイドやコンセ
プトは定義されている。

148

巻末資料■ ■ ■ ■ ■ ■ ■⾃組織から他省庁の⾏政職員にサービスデザインのナレッ
ジやノウハウを伝授するよう
能⼒育成にな取り組みはあるか

ついて

⾏政職員の⼈事評価において、ユーザー中⼼の視点による活動が評価されるような仕（有効回答なし）

 特にない。

組みはあるか［フィンランド］
質問項⽬

回答 財務省の公共 ICT 局が戦略レベルでのデザイン思考を取り⼊れる際のフレームワークであるデ

組織につい

サービスデザインを推進するて組織はどのようなあり⽅か

ジタル化 9(D9)原則の策定、デジタル化プレイブックの作成を⾏っている。また、D9 デジタルチームが各省庁での原則の実施に責任を負っている。
 外部機関との連携はあまり⾏っていない。
 現政権就任後の 2015 年 5 ⽉に公表された政府プ
ログラムで、ユーザー志向かつ原則デジタルでのサービス提供の⽅針が⽰されている。同プロ

電⼦政府に関する戦略やプログラムの公表後、実⾏計画が２度更新されていグラムにおいて、サービスデる(最新のものは 2017 年 4 ⽉策定)。また、現政ザインの考え⽅に基づいてサ権の⽬標として、ユーザ中⼼のワンストップシービスを改善する⽅針が⽰さ
サービス改

ョップ型のサービス構築、デジタルサービスにれているか

適した運⽤環境の構築等が掲げられており、重善プロセス

要なプロジェクトとして公共サービスのデジタについてル化が掲げられている。
 現在プロジェクトを進めている職員を⽀援する
サービスデザインに関するガ

ために、既に実績のあるツール、ベストプラク

イド類（ガイドラインやツー

ティス、ガイドラインを提供している。また、

ルキット）が整備されている

サービスデザインのアプローチをアジャイルでか開発したほか、試験的な開発のための初⼼者向けツールセットを作成し、提供している。

149

巻末資料■ ■ ■ ■ ■ ■ ■上記ガイド類は、すべてのプ
ロジェクトで参照されている

 D9 が関与しているプロジェクトの⼀部で参照されている。

か（⾃国でガイド類が整備され

 イギリスの GDS、アメリカの 18F、デンマー
ク、エストニア政府の取り組みを参照したが、ていない場合）他国の政府のこれらの取り組みをそのままフィンランドに導ガイド類で参考になったもの

⼊するのは難しいため、独⾃のアプローチを採

はあるか

⽤した。
 政府向けにサービスデザインに関する専⾨家をサービスデザインに関する職育成するサービスデザインプログラムがアール

員向け教育は⾏われているかト⼤学にて開講されている。政府職員も積極的に参加している状況である。

サービス改善の効果をユーザ

 設定しているが、その数はまだ少数にとどまっー視点で測定する KPI は設定ているため、効果を⼗分に評価するには⾄ってされているかいない。

サービスデザインを実践する
調達につい際の調達で、⼯夫されているて点や⼀般的なシステム調達と

 サービスデザイン固有の調達の仕組みは存在しない。

異なっている点はあるか
⾃組織から他省庁の⾏政職員にサービスデザインのナレッ

 D9 が⽇常業務の⼀環として実施している。D9がプロジェクトに参加する⽬的として、他省庁

ジやノウハウを伝授するよう
能⼒育成にな取り組みはあるか

ついて

⾏政職員の⼈事評価において、ユーザー中⼼の視点による活動が評価されるような仕の職員に知識を伝える側⾯もある。

 特にない。

組みはあるか

150

巻末資料■ ■ ■ ■ ■ ■ ■［ニュージーランド］
質問項⽬

回答
 組織内にサービスデザインを推進する体制が整備されている。
 ⺠間の企業やデザインファームとも連携して、サービスデザインを推進している。
 Service Innovation Lab には「協⼒」というコンセ
プトがあり、⺠間組織や NGO、その他組織などと連携して、サービス品質の向上を図っている。
 Service Inovation Lab には共創のための場を設けており、様々な部⾨やチームがコラボレー
ションできるようになっている。
 Service Integration Team は、他の政府機関のデジ
タルサービス構築にあたって「サービス統合作業プログラム」を提供し、単⼀の製品や部⾨の壁を組織についサービスデザインを推進するて組織はどのようなあり⽅か

超えて、市⺠視点でのサービスの統合を⽀援している。
 これまでの⽀援の例として、「SmartStart」というひとつのモバイルサイトからすべての関連する政府機関へアクセスできるサービス
や、「Te Hokinga A Wairua」という終活⽀援サービスがある。
 他の政府機関の⽀援によって、各サービスの前提やそもそもの部分に⽬を向けさせて洞察を得ることや、サイロ化された各部⾨のこれまでのアプローチを⾒直させることに役⽴っている。
 各チームは、スマートボード、Trello、Slackなどの様々なデジタルツールを活⽤すること
で、お互いのスキルをさらに⾼め、より良い
コラボレーションを実現している。

151

巻末資料■ ■ ■ ■ ■ ■ ■電⼦政府に関する戦略やプログラムにおいて、サービスデ すべての政府機関において、市⺠が必要とするサザインの考え⽅に基づいてサービスの創造へのコミットメントが掲げられていービスを改善する⽅針が⽰さ

る。

れているか
サービスデザインに関するガ
イド類（ガイドラインやツー
ルキット）が整備されている
か

サービス改

 Service Integration Team が、英国、オーストラリ
ア、カナダのものをベースにサービスデザインの指針や基準を作成・更新している。

上記ガイド類は、すべてのプ 上記の基準はすべての仕事の基礎を⼀定のレベル

ロジェクトで参照されているで形成しており、使⽤されるたびに学習に基づいかて常に更新される。

善プロセス（⾃国でガイド類が整備されについてていない場合）他国の政府のガイド類で参考になったもの

 イギリス オーストラリア

はあるか

 カナダ

サービスデザインに関する職

 開発したガイド類に、サービスデザインの教育や員向け教育は⾏われているか学習のためのツールも含まれている。
 Service Integration Team には、政府の各機関と連携して達成するための⼀連のツール類が整備されサービス改善の効果をユーザており、サービスの評価⽅法もそれに含まれていー視点で測定する KPI は設定

る。

されているか KPI は特定のサービスに対するユーザーのニーズに合わせる必要があるため、政府全体で統⼀した
KPI を設定している訳ではない。

サービスデザインを実践する
調達につい際の調達で、⼯夫されているて点や⼀般的なシステム調達と

 政府の調達⽅針では、まだサービスデザインのア
プローチが考慮されていない。

異なっている点はあるか
⾃組織から他省庁の⾏政職員
能⼒育成ににサービスデザインのナレッ

ついてジやノウハウを伝授するような取り組みはあるか Service Integration Team が他の政府機関と連携することによって、お互いのスキル向上に役⽴って
いる。

152

巻末資料■ ■ ■ ■ ■ ■ ■⾏政職員の⼈事評価において、ユーザー中⼼の視点による活動が評価されるような仕 特にない。

組みはあるか

153

巻末資料■ ■ ■ ■ ■ ■ ■［オーストラリア ⾸都特別地域］
注：本回答内容は必ずしも政府全体の状況をすべて説明しきれているわけではない
質問項⽬
組織についてサービスデザインを推進する組
織はどのようなあり⽅か回答
 サービスデザインを推進するための組織は特にない。

電⼦政府に関する戦略やプログ
ラムにおいて、サービスデザイ

 ⽰されているとはあまりいえない。

ンの考え⽅に基づいてサービス

 変⾰への意識はあるが、デザイン思考に基づいたサーを改善する⽅針が⽰されている

ビス改善へのインセンティブは⾼くない。

か 最近、グローバル企業である PwC の協⼒を得て開発した「サービスアクセスモデル」というものがサービスデザインに近い。新規サービス開発より、サービス改善で主に活⽤される。
 「サービスアクセスモデル」では、①サービス情報 ②
サービスアクセス ③デリバリー ④ポストデリバリ
ー、の 4 カテゴリーにおけるサービスジャーニーをマ
サービスデザインに関するガイド類（ガイドラインやツールキ
サービス改善ット）が整備されているかプロセスにつッピングしたのち、⼀連のユーザーストーリーをサービスジャーニーにあてはめて、各ポイントでのユーザーの意図やその達成のための必要事項を検討し、サービス要件を明確にする。必要があれば外部調査もする。

いて ユーザージャーニーを理解することで、ユーザーの期
待に応える最適なサービスを開発・提供することができると考えている。
 現在はこのガイドラインを⼀部適⽤しているが、今後正式なものにしてプロジェクト管理全体に適⽤していく予定。
上記ガイド類は、すべてのプロジェクトで参照されているか 「サービスアクセスモデル」は現時点では IT プロジェ
クトのみに適⽤している。

（⾃国でガイド類が整備されていない場合）他国の政府のガイ

 オーストラリア政府 DTA

ド類で参考になったものはある イギリス政府か
サービスデザインに関する職員向け教育は⾏われているか

 ⾏われていない。

154

巻末資料■ ■ ■ ■ ■ ■ ■サービス改善の効果をユーザー視点で測定する KPI は設定されているか
サービスデザインを実践する際調達についての調達で、⼯夫されている点や⼀般的なシステム調達と異なっている点はあるか
⾃組織から他省庁の⾏政職員にサービスデザインのナレッジやノウハウを伝授するような取り能⼒育成について組みはあるか プロジェクトチームごとに KPI を設定することは可能。

 まだそのような⼯夫はできていないが、ニーズや学習に基づいて契約をスケールさせられる、柔軟な取り決めができるような調達改⾰を現在求めている。

 実験的にデザイン思考を実践している別の部⾨に 1 ヶ⽉間、職員を出向させるなど、実験的な取り組みを少し⾏っている。

⾏政職員の⼈事評価において、ユーザー中⼼の視点による活動が評価されるような仕組みはあ 特にない。

るか

［韓国］
質問項⽬
組織につい

サービスデザインを推進するて組織はどのようなあり⽅か回答
 各省庁を横断してサービスデザインを推進・⽀援する組織「国⺠デザイン局」がある。

電⼦政府に関する戦略やプログラムにおいて、サービスデ
ザインの考え⽅に基づいてサービスを改善する⽅針が⽰さ ⾏政安全省によって整備された「公共サービスデ
ザイン使⽤マニュアル」によって⽰されている。

れているか
サービス改

サービスデザインに関するガ 電⼦政府に特化したサービスデザインのガイドは

善プロセス

イド類（ガイドラインやツー

ないが、デジタルサービスの UX の指針・ガイド

についてルキット）が整備されているラインと、上記「公共サービスデザイン使⽤マニかュアル」がある。

上記ガイド類は、すべてのプ
ロジェクトで参照されているか 上記マニュアルはすべてのプロジェクトに参照されている訳ではない。
 現在は主に既存の公共サービスの問題点の改善の際に活⽤されている。

155

巻末資料■ ■ ■ ■ ■ ■ ■（⾃国でガイド類が整備されていない場合）他国の政府のガイド類で参考になったもの

 特にない。

はあるか
サービスデザインに関する職
員向け教育は⾏われているか

 ⾏われていない。

サービス改善の効果をユーザ サービス改善のための KPI は課題別に設定しておー視点で測定する KPI は設定

り、事例別に問題点・改善事項・活動前後⽐較なされているかどを提⽰している。

サービスデザインを実践する
調達につい際の調達で、⼯夫されているて点や⼀般的なシステム調達と

 サービスデザインを実践する際の調達に特別な点はない。

異なっている点はあるか
⾃組織から他省庁の⾏政職員

 毎年、中央省庁及び⾃治体公務員、サービスデザにサービスデザインのナレッ

イナー、市⺠などが国⺠デザイン局ワークショッ

ジやノウハウを伝授するようプを開催して、サービスデザイン⼿法、優秀事例

能⼒育成にな取り組みはあるか

活動などを共有している。

ついて⾏政職員の⼈事評価において、ユーザー中⼼の視点による活動が評価されるような仕 特にない。

組みはあるか

156

巻末資料■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

［台湾］
質問項⽬

回答
 組織内にサービスデザインを推進する体制が整備されている。
 ⺠間の企業やデザインファームとも連携して、サービスデザインを推進している。
 台湾では、国家開発評議会（National
Development Council、以下 NDC）が、各⾏政機関のインフラ整備とサービスデザイン指針策定を

組織についサービスデザインを推進する

担当しており、それらに基づいてすべてのデジタて組織はどのようなあり⽅か

ルサービスが設計される。
 すべての省庁のデジタルプロジェクトは NDC に承認を求める必要があり、NDC はプロジェクト
実施中のパフォーマンスを評価する。
 政府のプロジェクトの多くは⺠間組織やアカデミーに外注しているため、政府は⺠間⼈材を利⽤でき、⺠間組織もそれによって能⼒を向上させることができる。

電⼦政府に関する戦略やプロ
サービス改グラムにおいて、サービスデ

善プロセス

ザインの考え⽅に基づいてサについてービスを改善する⽅針が⽰さ

 ⽰されている。

れているか

157

巻末資料■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ NDC は第 5 段階の電⼦政府プログラムである
DIGI+（Development, Innovation, Governance,
Inclusion）を⽰しており、政府⾼官のユエン⽒によってそれが実⾏されている。
サービスデザインに関するガ
イド類（ガイドラインやツー 台湾政府では、新たなサービスデザインのための以下の 5 つのガイドラインを発⾏している。
 ①共通アプリケーションインターフェイス仕ルキット）が整備されている様か ②ID 認証及び権限管理メカニズムの仕 ③My Data インターフェイス仕様
 ④サービスプロバイダ管理仕様
 ⑤デジタルサービス設計仕様
上記ガイド類は、すべてのプ サービスが新しく実装される、または構造が再構

ロジェクトで参照されている

築される場合は、ガイドラインと仕様を参照する

か必要がある。
 以下の国の取り組みを参考にした。
 考え⽅：エストニア、シンガポール（⾃国でガイド類が整備され

 組織：アメリカ 18F、イギリス GDSていない場合）他国の政府の マイデータサービス：アメリカ及び EU 諸国のガイド類で参考になったもの

Blue button, Green button などはあるか e-participation：シンガポール「REACH」、韓国「E-People」、アメリカ「We the People」、
イギリス「e-petitions」

158

巻末資料■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ NDC や⼈事部（事務局⻑）などが他の機関にサービスデザインの教育を提供している。
 教育は講義とワークショップの両⽅のアプローチ
で⾏い、アジャイルの設計思考、データ視覚化、
UX コンセプトなどを提供する。
 クラスは様々な機関で開催されているため、正確
サービスデザインに関する職
員向け教育は⾏われているかなタイムテーブルはない。
 すべての教育に対して評価指標が設定されている訳ではないが、教育プロジェクトとして実施しているものについては教育の担当機関が評価指標を設定している。
 教育内容は、主に電⼦サービスプログラムをベースとしている。将来に向けた教育が含まれるプロ
グラムもある。

サービス改善の効果をユーザー視点で測定する KPI は設定されているか

サービスデザインを実践する
調達につい際の調達で、⼯夫されているて点や⼀般的なシステム調達と異なっている点はあるか

⾃組織から他省庁の⾏政職員にサービスデザインのナレッ
ジやノウハウを伝授するような取り組みはあるか
能⼒育成に
ついて

⾏政職員の⼈事評価において、ユーザー中⼼の視点による活動が評価されるような仕組みはあるか サービス改善のための KPI は、各⾏政機関によって⼤きく異なるが、⼀般的には、ユーザー満⾜度、サービス使⽤率、e-サービスのグローバルラ
ンキングに関するものがある。
 台湾政府では既に調達の仕組みとオンラインシス
テムを持っている。
 しかし、アジャイル開発に向けた、今までより柔軟性の⾼い、結果指向の新しい調達メカニズムを検討している。
 NDC を含む省庁が他の機関をトレーニングしている。
 台湾政府では、⼈事管理局の事務局⻑が、全職員の⼀般的なトレーニングと昇進を担当している。
 ユーザーの⾒解を理解するための評価は「GPMnet」というオンラインツールで設定した
⼀般的な KPI の範囲内で⾏われるが、職員に対してではなく、組織としての業績を確認するために⽤いられている。

159

巻末資料■ ■ ■ ■ ■ ■ ■［イスラエル］
質問項⽬
組織についサービスデザインを推進するて組織はどのようなあり⽅か
電⼦政府に関する戦略やプログラムにおいて、サービスデ
ザインの考え⽅に基づいてサービスを改善する⽅針が⽰されているか
サービスデザインに関するガ
イド類（ガイドラインやツー
ルキット）が整備されている
か

サービス改
善プロセス
について

上記ガイド類は、すべてのプ
ロジェクトで参照されているか回答
 組織内にサービスデザインを推進する体制が整備されている。
 ⽰されている。サービスデザイン思考は、顧客、
市⺠、組織に質の⾼いサービスを提供することを⽬的とした、電⼦政府政策の最前線にあると考えている。
 サービスはデザイン段階でドキュメント化されるようになっている。
 現在、組織内にキオスクの設置を進めているが、専⾨職員はこうしたサービスを⾃由に利⽤することができる。
 ⼀部例外もあるが、ほとんどのプロジェクトで広く活⽤されている。

（⾃国でガイド類が整備されていない場合）他国の政府のガイド類で参考になったもの（有効回答なし）

はあるか
サービスデザインに関する職
員向け教育は⾏われているか ほとんどのサービスデザインのトレーニングは各組織内で⾏われている。

サービス改善の効果をユーザー視点で測定する KPI は設定（有効回答なし）

されているか
サービスデザインを実践する
調達につい際の調達で、⼯夫されているて点や⼀般的なシステム調達と 特にない。

異なっている点はあるか

160

巻末資料■ ■ ■ ■ ■ ■ ■⾃組織から他省庁の⾏政職員にサービスデザインのナレッ
ジやノウハウを伝授するよう
能⼒育成にな取り組みはあるか

ついて

⾏政職員の⼈事評価において、ユーザー中⼼の視点による活動が評価されるような仕 特にない。

（有効回答なし）

組みはあるか161

巻末資料■ ■ ■ ■ ■ ■ ■2 企業インタビュー調査のインタビュー観点
下記の⺠間企業に対し、2.1 の観点でインタビュー調査を実施した。なお調査結果については、本⽂を参照されたい。

［調査対象］
アクセンチュア株式会社、株式会社⽇⽴システムズ、SAP ジャパン株式会社／SAP SE、⽇本電気株式会
社

2.1 インタビュー観点


デザイン的アプローチを導⼊したプロジェクトを実現するにあたり、特別な⼯夫や取り組みを⾏っているか（⼩規模なパイロットプロジェクトから始める、通常とは異なる⽅法で予算を⽤意する、など）

デザイン的アプローチを導⼊・実践するための⼈材の採⽤は⾏っているか

個⼈やチームのデザインの能⼒は、組織としてどのように評価しているか

既存の製品/サービス開発プロセスに対して、デザインの⽅法論をどのように適⽤し、根付かせているか

デザイン的アプローチを実践するための個⼈のマインドセットとスキルセットをどのように構築しているか

プロジェクトの推進⼒となるプロジェクトへのオーナーシップをどのように醸成しているか

162

巻末資料■ ■ ■ ■ ■ ■ ■3 サービスデザインのテクニック・ツールについて
⾏政におけるサービスデザインの実践において特に活⽤できる可能性が⾼いと考えられるテクニッ
クやツールの⼀部を紹介する。

3.1 ユーザーリサーチ
サービスデザインにおけるユーザーリサーチでは、アンケート調査のような定量的なデータ収集調査の実施を⾏うこともあるが、ユーザーが実際にサービスを利⽤する状況や考えを深く理解するため、エスノグラフィ調査とよばれる定性的調査⼿法を重視する。
エスノグラフィ調査とは、⽂化⼈類学における調査⼿法を応⽤したもので、ユーザーの⽇常⾏動を包括的に観察し、ユーザーに関する洞察を発⾒するために実施する。ユーザーの⾃宅や職場、店舗など、実際にサービスを利⽤する場所へ赴き、デプスインタビューや参与観察、シャドウイング（ユーザーのあとを「影」のように付いて回り、⾏動を観察する調査⼿法）といった定性調査を⾏う。これにより、ユー
ザーをとりまく物理環境、⼈間関係、⽂化的影響など、そのユーザーがサービスをどのような状況で利⽤しているかを包括的に把握することができる。

［⽬的］
ユーザーのサービス利⽤⽂脈の包括的な把握
ユーザーの⾏動⽂脈における洞察の発⾒

163

巻末資料■ ■ ■ ■ ■ ■ ■© Concent, Inc. All Rights Reserved

3.2 カスタマージャーニーマップ
ユーザーの体験を旅の⾏程（ジャーニー）になぞらえ、ある⼀定の時間軸でのユーザー体験を可視化する⼿法。エクスペリエンスマップとも呼ばれる。様々なリサーチから導かれた内容が簡潔に⼀枚のマップに収められ、網羅性・⼀覧性に優れており、ユーザー中⼼で部⾨横断的にサービスについて検討する際に有⽤である。

［⽬的］
ユーザーのサービス利⽤⽂脈の包括的な把握、検討対象のサービスとの接点確認
⼀連のユーザー体験をプロジェクト関係者で共有し、検討に活⽤すること© Concent, Inc. All Rights Reserved164巻末資料■ ■ ■ ■ ■ ■ ■3.3 ステークホルダーマップ
ユーザーの置かれた社会的⽂脈やサービスの実⾏に関わる組織内外の業務連携、サービスモデルやエコシステムといった側縁について検討する場合、これらの様々な主体間の関係性に着⽬したサービスの把握が必要となる。そのような多様な利害関係者（ステークホルダー）の関係性を俯瞰的に記述したもの。

［⽬的］
多様な利害関係者を洗い出し、その関係性を俯瞰リサーチ対象の優先順位を検討
サービス開発や市場導⼊に必要となるステークホルダーとのコミュニケーション計画のガイドライン© Concent, Inc. All Rights Reserved165巻末資料■ ■ ■ ■ ■ ■ ■3.4 ペルソナ
あるターゲットセグメントについて具体的に描写された、架空の⼈物像。
リサーチで得られたエビデンスに基づき、デモグラフィック属性や⽣活スタイル、価値観、該当サー
ビスに関するリテラシーや反応などを具体的に記述する。

［⽬的］
詳細なユーザー像の共通認識ができることによる、ステークホルダー間での意思疎通の円滑化
全プロセスにおける、ターゲットユーザー像の指針としての参照先© Concent, Inc. All Rights Reserved166巻末資料■ ■ ■ ■ ■ ■ ■3.5 サービスブループリント
ユーザー体験をサービス提供者側のプロセスも含め全体的にデザインするために、サービスを顧客側/サービス提供者側の両側⾯から、プロセスを図⽰したもの。

［⽬的］
サービス全体のステークホルダーとプロセスの可視化
ボトルネックになるオペレーションの特定や、必要になる⼈材や資源の計画© Concent, Inc. All Rights Reserved167巻末資料■ ■ ■ ■ ■ ■ ■3.6 プロトタイピング
製品・サービスのコンセプトを具体的な形に落とし込み、プロトタイプ（試作品）の制作を⾏うこと。
紙に⼿書きで画⾯イメージを描いたペーパープロトタイプから、サービスを紙芝居的に描いたサービス
シナリオなど、様々な⽅法がある。

［⽬的］
抽象的なコンセプトの具体化・可視化
感性的な品質なども含めた、組織内外でのフィードバックの獲得
本格的な開発⼯程前に試作→改善を繰り返し、リリース前にサービスの精度を向上

ペーパープロトタイプ© Concent, Inc. All Rights Reserved

サービスシナリオ© Concent, Inc. All Rights Reserved168巻末資料■ ■ ■ ■ ■ ■ ■3.7 ユーザビリティテスト
ある製品やサービスを評価するために、実際のサービスやプロトタイプをユーザーに試してもらい、利⽤している様⼦を観察する調査⼿法。その実⾏過程分析から課題抽出や原因探索を⾏う。

［⽬的］
ユーザーが実際にどのようにサービスを利⽤するか、何がボトルネックになるのか、といったことについての知⾒の直接的な獲得

出典：「The Role Of Usability Testing In App Development」<https://www.goodworklabs.com/the-role-of-usability-testing-in-app-development/>169

巻末資料■ ■ ■ ■ ■ ■ ■4 調査⽂献⼀覧
4.1 各国概観資料
・ ”UN E-Government Knowledge Database", <https://publicadministration.un.org/egovkb/en-us/>.
・ ”manaboo.com 電⼦政府ブログ", <http://www.manaboo.com/wordpress/>.
・「イノベーション指向型の公共調達にむけた政策課題の検討:欧⽶との⽐較調査を踏まえて」（2007）,
科学技術振興機構研究開発戦略センター.
・「採⽤、育成、選抜及び活⽤について Ⅱ.公募制の導⼊」（2007）,<https://www.kantei.go.jp/jp/singi/koumuinkaikaku/forum/h190925/gijisidai.html>（公務員制度の総合的な改⾰に関する懇談会（第 3 回）資料 5）.
・ Whicher, Anna（2015）「The value of design to the public sector | Design for Europe」,<http://designforeurope.eu/news-opinion/value-design-public-sector>.
・ 村上⽂洋（2015）,「世界の電⼦政府戦略について」,<http://www.kantei.go.jp/jp/singi/it2/senmon_bunka/densi/dai14/siryou1-2.pdf>.
・ 平本健⼆（2016）「国内外の電⼦政府に関する戦略や⽅針・計画」,<https://www.kantei.go.jp/jp/singi/it2/senmon_bunka/densi/dai17/gijisidai.html>（第 17 回新戦略推進専⾨調査会電⼦⾏政分科会 配布資料）.
・ 座間敏如（2016）「諸外国のデジタルガバメント戦略と我が国の国際案件対応について」,<https://www.kantei.go.jp/jp/singi/it2/senmon_bunka/densi/dai17/gijisidai.html>（第 17 回新戦略推進専⾨調査会電⼦⾏政分科会 資料 2）.
・『Service Design Impact Report : Public Sector』（2016）Service Design Network.
・『Service Design Impact Report : Public Sector ⽇本語版』（2017）Service Design Network ⽇本⽀部.
・ 松岡清志（2017）「諸外国におけるサービスデザインの定着化の要因に関する考察」,『⾏政＆情報システム』2017 年 4 ⽉号, pp.74-77, ⾏政情報システム研究所.
・ ボストン・コンサルティング・グループ（2017）『平成 28 年度電⼦経済産業省構築事業（「デジタル
ガバメントに関する諸外国における先進事例の実態調査」）調査報告書』経済産業省.
・ 早稲⽥⼤学電⼦政府・⾃治体研究所（2017）「「第 13 回早稲⽥⼤学世界電⼦政府進捗度ランキング調
査 2017」発表」, <http://e-gov.waseda.ac.jp/pdf/2017_DigitalGovernment_Ranking_Press_Release_Japanese.pdf>.
・ ⼩橋真哉（2017）「スケールするサービスデザイン-Service Design Global Conference 2017-」,170

巻末資料■ ■ ■ ■ ■ ■ ■<https://www.concentinc.jp/design_research/2017/12/sdgc2017/>.
・ ⼩橋真哉（2018）「海外における組織的なサービスデザンの実践 -Service Design Global Conference
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・ ⼊⾕聡（2017）「IDEO に発注できる RFP の書き⽅ ‒ ボストン市 boston.gov リデザイン PJ を例に」,<http://irritantis.info/2017/02/rfp-boston-gov/>.
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●欧州・北欧［イギリス］

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・ Department for Communities and Local Government（2016）「Homelessness Prevention Trailblazers:

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巻末資料■ ■ ■ ■ ■ ■ ■application form」,<https://www.gov.uk/government/uploads/system/uploads/attachment_data/file/581203/HPP_Trailbla
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・ Ministry of Housing, Communities & Local Government, Prime Minister's Office ほか（2016）「£40
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・ Policy Lab（2017）「Welcome to Policy Lab_Autumn 2017 edition」,<https://www.slideshare.net/Openpolicymaking/policy-lab-slide-share-introduction-final>.
・「eGovernment in the United Kingdom」（2017）, <https://joinup.ec.europa.eu/sites/default/files/inlinefiles/eGovernment_in_United_Kingdom_March_2017_v3_00.pdf>.
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巻末資料■ ■ ■ ■ ■ ■ ■・ ⼀般財団法⼈ 国際 IT 財団（2017）『英国・公共サービスのデジタル変⾰ 調査研究』.
・ Teoh, Clara（2016）「Cross government design training - Design notes」,<https://designnotes.blog.gov.uk/2016/03/18/cross-government-design-training/>.

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・ Snook & Cork County Council（2017）「Embedding Design」講演資料,<https://pt.slideshare.net/wearesnook/embedding-design-snook-cork-county-council>.

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・ Mindlab（2010）『Away with the Red Tape−A better encounter with government』, Mindlab.
・ Bason, Christian（2010）『Leading Public Sector Innovation: Co-creating for a Better Society』（Kindle版）The Policy Press.
・ Hewitt, Allyson（2012）「Report On MindLab」,<http://sigeneration.ca/documents/MindLabReportMarch2012.pdf>.
・『GOOD BASIC DATA FOR EVERYONE ‒ A DRIVER FOR GROWTH AND EFFICIENCY』（2012）, THE
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巻末資料■ ■ ■ ■ ■ ■ ■<http://www.eurogeographics.org/sites/default/files/BasicData_UK_web_2012%2010%2008.pdf>.
・ 猪狩典⼦（2012）「ユーザー中⼼で創るデンマークの電⼦政府−市⺠ポータル「Borger.dk」からの考察」,『智場 117』pp.124-134, 国際⼤学 GLOCOM.
・ MindLab（2013）『CO-PRODUCTION Towards a new welfare model』,<https://www.agesic.gub.uy/innovaportal/file/5885/1/co-creacion.pdf>.
・ 伊藤ひろたか（2013）「【欧州視察】庁内フューチャーセンターとしての mindlab」, <http://hirochan.net/blog/10487>.
・ 安岡美佳ほか（2015）「デンマーク⾏政サービスのデジタル化」『⾏政＆情報システム』2015 年 6 ⽉号 pp.10-16, ⾏政情報システム研究所.
・ MindLab（2015）「The Journey of MindLab」,<http://www.designforeurope.eu/sites/default/files/asset/document/mindlab_thejourney_final.pdf>.
・ Danish Ministry of Finance, Local Government Denmark and Danish Regions（2016）「A STRONGER
AND MORE SECURE DIGITAL DENMARK-The Digital strategy 2016-2020」,<https://en.digst.dk/media/14143/ds_singlepage_uk_web.pdf>.
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・ 中島健祐（2017）「新デジタル戦略 Digital Denmark がもたらすインパクト（前編）〜今後 10 年で電⼦政府はデジタル化と連動し国家競争⼒の源泉となる〜」, 『⾏政＆情報システム』2017 年 2 ⽉号,
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・ 中島健祐（2017）「新デジタル戦略 Digital Denmark がもたらすインパクト（後編）〜今後 10 年で電⼦政府はデジタル化と連動し国家競争⼒の源泉となる〜」, 『⾏政＆情報システム』2017 年 4 ⽉号,
pp.28-33, ⾏政情報システム研究所.
・ "Governmental business case model", <https://www.digst.dk/Servicemenu/English/Policy-andStrategy/Interministerial-Project-Office> ※現在リンク切れ.
・ MindLab.「Method Guide」, <http://metoder.mind-lab.dk/en/method-guide.pdf> ※現在リンク切れ.
・「MENTOR SYSTEMS HELP THE UNEMPLOYED」MindLab, <http://mind-lab.dk/en/case/digitalmentorordning-skal-hjaelpe-ledige-naermere-et-job/> ※現在リンク切れ.
・「AGREED ON BETTER WORKING BEHAVIOR」MindLab, <http://mind-lab.dk:80/en/case/agreed-onbetter-working-behavior/> ※現在リンク切れ.

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・ Mazé,Ramia「Design for Government course at Aalto University」,<http://www.designforeurope.eu/case-study/design-government-course-aalto-university>.
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・ Masramli, Siti Maziah（2013）「Designing Policies, with Citizens Input」,<https://www.challenge.gov.sg/print/feature/the-he(art)-of-designing-policies>.
・ Lee Yew Meng（2016）「The Singapore Design」, <http://www.themalaymailonline.com/what-youthink/article/the-singapore-design-lee-yew-meng>.
・ Lau, Alexander ほか（2016）『Design-led Innovation in the Singapore Public Service 』, The Human
Experience Lab, <https://www.capam.org/files/2016BiennialPresentations/DesignledInnovationInTheSingaporePublicService-AlexanderLau.pdf>.
・ 志村総⼆郎（2016）「シンガポールにおける情報化の現状と最近の動向」,<http://www.cicc.or.jp/japanese/kouenkai/pdf_ppt/pastfile/h27/1603singapore.pdf>, 国際情報化協⼒センター.
・ 佐藤千⾥（2016）「世界、そしてアジアで注⽬されるデザインシンキング」, 『⾏政＆情報システム』2016 年 6 ⽉号, pp.34-38, ⾏政情報システム研究所.
・「Formation of The Smart Nation and Digital Government Group in the Prime Ministerʼs Office」（2017）,<http://www.pmo.gov.sg/newsroom/formation-smart-nation-and-digital-government-group-primeminister%E2%80%99s-office>.

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巻末資料■ ■ ■ ■ ■ ■ ■・ "Share Hub", <http://sharehub.kr/homeEn/shareHomeEn.do>.

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政策専⾨委員会 関係省庁との意⾒交換⽤資料）.
・「政府情報システムの整備及び管理に関する標準ガイドライン」（2014）,<http://www.soumu.go.jp/main_content/000325350.pdf>（各府省情報化統括責任者(CIO)連絡会議資料）.
・ ⾼嶋直⼈（2015）「地⽅公務員の適材適所 ~ゼネラリストかスペシャリストか~」,<http://www.masse.or.jp/ikkrwebBrowse/material/files/group/17/26generalist.pdf>（セミナー資料）.
・「デジタルガバメントの推進と『法⼈インフォメーション』について」（2016）,<http://www.kantei.go.jp/jp/singi/it2/senmon_bunka/detakatsuyokiban/kiseiseidokaikaku_dai3/siryou1_5.pdf>（IT 総合戦略本部データ活⽤基盤・課題解決分科会規制制度改⾰ワーキングチーム第 3 回資料 1-5）.
・ 電⼦⾏政分科会事務局（2017）「デジタル・ガバメント推進⽅針を受けた今後の検討の枠組み」.
・「官⺠データ活⽤推進基本法を踏まえた対応（案）〈⾏政⼿続・⺠間取引 IT 化関係〉」（2017）,<http://www.kantei.go.jp/jp/singi/it2/senmon_bunka/detakatsuyokiban/kiseiseidokaikaku_dai3/siryou1_1.pdf>（IT 総合戦略本部データ活⽤基盤・課題解決分科会規制制度改⾰ワーキングチーム第 3 回資料 1-1）.
・「平成 27 年度における⾏政⼿続オンライン化等の状況の公表」,<http://www.kantei.go.jp/jp/singi/it2/senmon_bunka/detakatsuyokiban/kiseiseidokaikaku_dai3/siryou1_2.pdf>（IT 総合戦略本部データ活⽤基盤・課題解決分科会規制制度改⾰ワーキングチーム第 3 回資料 1-2）.
・「規制制度改⾰との連携による⾏政⼿続・⺠間取引 IT 化 次期アクションプラン全体⾻⼦(案)」（2017）,<http://www.kantei.go.jp/jp/singi/it2/senmon_bunka/detakatsuyokiban/kiseiseidokaikaku_dai3/siryou1

178巻末資料■ ■ ■ ■ ■ ■ ■_3.pdf>（IT 総合戦略本部データ活⽤基盤・課題解決分科会規制制度改⾰ワーキングチーム第 3 回資料 1-3）.
・「官⺠データ活⽤推進基本法を踏まえた対応＜電⼦委任状に係る取組＞」（2017）,<http://www.kantei.go.jp/jp/singi/it2/senmon_bunka/detakatsuyokiban/kiseiseidokaikaku_dai3/siryou1_4.pdf>（IT 総合戦略本部データ活⽤基盤・課題解決分科会規制制度改⾰ワーキングチーム第 3 回資料 1-4）.
・「規制制度改⾰ワーキングチーム 今後の進め⽅（案）」（2017）,<http://www.kantei.go.jp/jp/singi/it2/senmon_bunka/detakatsuyokiban/kiseiseidokaikaku_dai3/siryou2.
pdf>（IT 総合戦略本部データ活⽤基盤・課題解決分科会規制制度改⾰ワーキングチーム第 3 回資料
1-5）.
・ 経済産業省「地⽅デザイン⾏政に関するアンケート 集計結果」（年度不明）,<http://www.meti.go.jp/policy/mono_info_service/mono/human-design/downloadfiles/gyouseiquestion.pdf>.
・「従来の公共調達⽅式における「サービスの価値の向上」について」,
http://www8.cao.go.jp/pfi/iinkai/kaisai/risk_wg/3kai/pdf/shiryo_26wv13-2.pdf（内閣府 PFI 推進委員会
VFM・リスク分担ワーキンググループ第 3 回資料 3-2）.

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・ "Digital Transformation Agency | Australian Government", <https://www.dta.gov.au/>.
・ Transport for NSW（2015）『Customer Satisfaction Index』,<https://www.transport.nsw.gov.au/sites/default/files/media/documents/2017/customer-satisfactionindex-and-appendix-nov-2015.pdf>.
・ Australian Government, Digital Transformation Agency（2017）「Report of the ICT Procurement
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・ "New Zealand Government Web Toolkit", <https://webtoolkit.govt.nz/>.

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巻末資料■ ■ ■ ■ ■ ■ ■・ "NZ Digital government", <https://www.digital.govt.nz/>.

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・ ブラシャ, サハール・ブロナー, シモン（2017）「インタビュー：市⺠中⼼でサービス向上と経済成
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⾏政情報システム研究所.

4.3 ⺠間企業
・ "IBM Design", <https://www.ibm.com/design/>.
・ "SAP Institute for Digital Government", <https://discover.sap.com/sap-institute-digital-gov/enus/index.html>.
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・ “NEC の共創を⽀えるプログラム”, <http://jpn.nec.com/profile/vision/co-creation/activity.html>.
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ル”, <http://jpn.nec.com/design/case/socialvalue_tool.html>.
・ "お客さまとともに", <https://www.hitchi-systems.com/csr/social_report/customers/index.html>.
・「Our process: how we work at BBVA design team」, <https://www.bbva.com/en/our-process-how-wework-at-bbva-design-team/>.
・「Transformation of BBVA」, <https://www.bbva.com/en/corporate-information/transformation-ofbbva/>.
・「成⻑の Key はトランジション 企業⼈の成⻑をデザインする」（2010）, <https://www.recruitms.co.jp/issueature/0000000153/2/>.
・ Hegeman, Jamin（2010）「UPMC Neuro Clinic Service Design」,<https://www.slideshare.net/jaminhegeman/upmc-neuro-clinic-service-design>.
・「Philips opens its first co-creation center to support care organizations with the transformation to newmodels for connected health enabled by digital technologies」（2015）, <https://www.philips.com/aw/about/news/archive/standard/news/press/2015/20150910-Philips-opens-its-first-co-creationcenter-to-support-care-organizations-with-the-transformation-to-new-models-for-connected-

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・「Design-driven Transformation- Deutsche Telekom」（2016）, <https://www.service-designnetwork.org/case-studies/design-driven-transformation-deutsche-telekom>.
・「社会ソリューション事業の強化に向け、お客様とビジネスを共創する「デザインセンター」を設⽴」（2015）, <http://jpn.nec.com/press/201506/20150623_02.html.>.
・ Forbes JAPAN 編集部（2016）"IBM「デザイン思考の定着」への挑戦",<https://forbesjapan.com/articles/detail/14540>.
・「IBM『デザイン思考の定着」への挑戦』（2016）, < https://forbesjapan.com/articles/detail/14540>.
・「⽶ IBM、2017 年にはデザイナー1500 ⼈体制へ」（2016）,<http://business.nikkeibp.co.jp/atcl/report/15/061700004/071900130/>.
・ ⿅島泰介（2016）「【最終回】UX の未来…⽇⽴を去るにあたって」（専⾨家コラム ユーザーエクスペ
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・「サービススキルコンペ 2015 年度（ＵＸ編）」（2016）, <https://youtu.be/WE-phpexnrY>, ⽇⽴システムズ.
・ IMD「IN THE FIELD WITH RECRUIT」（2017）,<https://www.google.co.jp/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&ved=0ahUKEwi6__f98pLa
AhVFpZQKHe67DtsQFggnMAA&url=https%3A%2F%2Fwww.imd.org%2Fglobalassets%2Fpublications%2
Fin-the-field%2Fdocs%2F06---in-the-field-recruit---final-ss-24-05-2017.pdf&usg=AOvVaw1KPLlGR3OQ11n99zQ79dC>.
・ Berdak, Oliwia・van den Bink-Quintanilha, Joana（2017）「Case Study: Lloyds Banking Group
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・ Rodríguez, Miguel （2017）「The 3-6-9 formula: how to create amazing customer experiences」,<https://www.bbva.com/en/3-6-9-formula-create-amazing-customer-experiences/>.
・ Berdak, Oliwia・van den Bink-Quintanilha, Joana（2017）「Case Study: Lloyds Banking Group
Transforms Through 10 Customer Journeys」, Forrester research, inc.
<https://www.eiseverywhere.com/file_uploads/629c2cfc9d14fc24f9018561e66ccec0_Case_Study_Lloyds_BankingGroup.pdf>.
・ ⽇本電気株式会社（2017）「デジタルトランスフォーメーションで共に創る未来」,<http://jpn.nec.com/profile/vision/pdf/vision2018.pdf>.

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巻末資料■ ■ ■ ■ ■ ■ ■4.4 その他
・ 武⼭政直（2017）『サービスデザインの教科書：共創するビジネスのつくりかた』NTT 出版.
・ スティックドーン,マーク・シュナイダー,ヤコブ（2013）『THIS IS SERVICE DESIGN THINKING.』郷司陽⼦訳, ビー・エヌ・エヌ新社.
・ 井上崇通・村松準⼀ 編著（2010）『サービス・ドミナント・ロジック―マーケティング研究への新
たな視座』同⽂館出版.
・ G. Lynn Shostack, (1982) 「How to Design a Service」, 『European Journal of Marketing』, Vol. 16
Issue: 1, pp.49-63, Emerald Publishing.
・ 野村総合研究所（2014）「国際競争⼒強化のためのデザイン思考を活⽤した経営実態調査 報告書」,<http://www.meti.go.jp/policy/mono_info_service/mono/creative/design_thinking_report.pdf>.
・ Maeda, John（2017）「Design In Tech Report 2017」, <https://www.slideshare.net/johnmaeda/designin-tech-report-2017>.
・ なかむらかずや（2017）「IDEO からアメリカ政府機関までデザイン⼿法コレクションいろいろ」,<http://www.catapultsuplex.com/entry/ideo-method-card>.
・ リベルタス・コンサルティング（2017）「デザインの活⽤による イノベーション創出環境整備に向けたデザイン業の実態調査研究報告書」,<http://www.meti.go.jp/policy/mono_info_service/mono/creative/downloadfiles/fy27/fy27_design_innov
ation_research.pdf>.
・ ⼤内孝⼦（2017）「政府デジタルサービスとは何か? デザイン思考の政策形成でオープンガバメン
トを磨け」, <https://www.sbbit.jp/article/cont1/33111>.
・ アクセンチュア「⾏政調達 3.0：政策⽬標達成に向けた新たな委託スキーム」,<https://www.accenture.com/jp-ja/insight-evolution-public-purchase> ※現在リンク切れ.
・ ⼀般社団法⼈ 電⼦情報技術産業協会（2017）『IT 調達の最新動向と政府 IT 調達の今後のあり⽅に関する調査報告書』.
・ Hegeman, Jamin（2017）「How I learned to stop worrying and give Service Design away」（The Service
Experience Conference 2017 講演資料）, <https://www.slideshare.net/secret/gtSpfSiBrvsdux>.

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巻末資料■ ■ ■ ■ ■ ■ ■4.5 セミナー、カンファレンス
・ 第 51 回 ICA 年次総会(2017) , 2017 年 9 ⽉ 11 ⽇~14 ⽇.
・ 第 2 回デジタル・ガバメント講座, 2017 年 9 ⽉ 21 ⽇〜22 ⽇.
・ Service Design Global Conference 2017, 2017 年 11 ⽉ 2 ⽇〜3 ⽇.
・ 第 13 回仮想政府セミナー「政府におけるデジタルサービスの潮流〜英国政府に学ぶ〜」, 2017 年 12
⽉ 4 ⽇.

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