落丁・乱丁はおとりかえします

第19号

季刊労働法

労働法学研究会 報

平成26年10月1日（毎月２回／１日・15日発行） 第65巻

アップデートな労働法，
労働問題の争点を探る！

平成26年10月1日発行（毎月２回／１日・15日発行） 第65巻

第２５８２ 号

246号 特集 近時の立法・改正法令の検討課題

２０１4・１０・１●改正労働安全衛生法の考察 小畑史子
●改正パートタイム労働法と均等・均衡待遇 奥田香子
●次世代育成支援対策推進法の改正と今後の課題 高畠淳子
●性差別解消の現在から見た均等法施行規則の改正 菅野淑子
●過労死防止法の意義と課題 岩城 穣●ブラック企業対策から見た近時の立法・改正法令の検討課題
今野晴貴（ほか、研究論文、判例解説等）

はじめての人事社員の実務 平成26年版

245号 特集 アベノミクスの労働政策を点検する●政労使会議による賃上げ 久本憲夫●「限定正社員」論の法的問題を考える 毛塚勝利
●アベノミクスの労働時間政策を検証する 和田 肇
●労働規制改革と労働市場政策の現在 矢野昌浩
●労働特区構想と憲法 倉田原志
●労働政策過程をどう評価するか 濱口桂一郎【シンポジウム】●雇用の現状と問題点
棗 一郎 水口洋介 木下潮音 新谷信幸 海老澤大造（ほか、研究論文、判例解説等）

最新労働
最新労働
事情解説
事情解説

第19号

はじめての人事社員の実務
平成26年版―人事部門の担う役割、業務内容、担当者として求められる心構えや能力等について―
株式会社田代コンサルティング代表／社会保険労務士：田代英治

1 人事部の役割とは何か

Point

2 信頼される人物を目指そう

Point

3 人事部員に求められるスキル

Point

244号 特集 労働法の教育と学習を考

える

山添 拓

労働開発研究会●労働法の変化と労働法教育 菅野和夫
●ワークルール教育の課題 道幸哲也
●法科大学院教育と労働法の実務―労働弁護士の視点から●法科大学院における労働法教育の意義――使用者側（企業側）弁護士の視点から 小山博章
●使用者側はどう労働法を学習するべきか 開本英幸
●労働法教育への取り組み
ー「働く文化ネット」からみた現状と課題 小栗啓豊
●中高での労働法教育の現状・実践と課題 池田考司
●学習指導要領と労働法教育 成田恭子
（ほか、研究論文、判例解説等）
年間購読料：9,504円（税込・送料当社負担）
当社までTEL・FAXにてお申込みください。

東京都新宿区西五軒町8-10

労働法学研究会報

TEL:03-3235-1861

FAX:03-3235-1865

No.2582 半年間購読料54,000円（税抜き・送料込み）

編集発行人 江曽 政英 発行所 労働開発研究会〒162-0812 東京都新宿区西五軒町8-10 臼井ビル4F

TEL

03-3235-1861

FAX

03-3235-1865

ISSN 1342-5064

禁転載〒162-0812

2014.10.1 No.

2582

CONTENTS

労働法学研究会報
No.2582

最新労働事情解説

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はじめての人事社員の実務
平成26年版
ー人事部門の担う役割、業務内容、担当者として求められる心構えや能力等についてー
株式会社田代コンサルティング代表／社会保険労務士：田代英治

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１・人事の仕事の基本
２・人事部員に求められる心構え、知識、能力・スキル
３・知識・スキルを身につける方法
４・新入部員が最初に任される仕事
５・人材開発分野のトレンド
６・労務管理分野のトレンド

最新労働事情解説

はじめての人事社員の実
務 平成26年版―人事部門の担う役割、業務内容、担当者として求められる心構えや能力等について―
講師●株式会社田代コンサルティング代表／社会保険労務士
英治（たしろ えいじ）田代

Profile
1985年３月神戸大学経営学部卒
1985年４月川崎汽船株式会社入社
入社後営業部配属。その後、1993 年に人事部へ異動。同部人事課において人事制度改革・教育体系の抜本的改革を推進する。
2005年６月同社を退職し、社会保険労務士田代事務所を設立。
2006年７月株式会社田代コンサルティングを設立し代表取締役に就任。

４月から新卒での配置、あるいは人事異動等で人事部門への配属になる方も多り、知識やスキルが備わっているのかを確認するためにも活用できます。

いことかと思います。人事部の行う業務

講師にはこれからの人事部の入門書とは非常に多岐に渡り、また、昨今では人して最適な『人事部ガイド』（労働開発

事コンプライアンスや労使トラブル防止研究会）の著者で、企業実務の経験も長の観点から、法令や規則など専門的な知い社会保険労務士の田代英治先生をお招識を要することも多くあります。本例会

きし、法律や規則を守りながら、働く人々

は、人事担当者が知っておきたい基礎知のモチベーションを高め、生産性を上げ

識と業務の流れなどを確認していただけ

るために必要な人事担当者の心構え等にる内容で、毎年ご好評をいただいており

ついて具体的事例を盛り込みながらご解ます。また経験者にとっても、初心に戻説いただきます。

4

No.2582

労働法学研究会報

本定例会のポイント
人事部の役割とは何か
人事部の役割とは「会社と社員の向うべき方向性を合わせ、組織と個人の一見相反する利益を調整することであり、現場で働く社員が活き活
きと働くことができるように最大限の努力すること」である。さらに、それらを通じて、会社の業績アップをもたらすことだと考える。人事部の貢献対象は会社（経営者）と社員であり、双方の満足度をいかに高めるかが、人事部の腕の見せ所である。社員一人ひとりが仕事に喜びを感じ努力することによって会社の利益が増大し、その利益は個人に還元され満足につながっていくという正のスパイラルが続くことが重要。

信頼される人物を目指そう
人事部の仕事はヒトと向き合う仕事である。そこで働くヒトは、まず他人から信頼される人物でなければならない。その人物像の特性を挙げ
れば、基本的に人間が好きであり、どんなヒトとも嫌な顔をせずコミュ
ニケーションをとることができ、口が堅く、絶対に相手を裏切らない、
バランス感覚に優れ、思考に柔軟性を持っている、といったところが挙げられる。
絶対的な信頼感を持ってもらうためには、常日頃の言動が重要。一度でも信頼を失うと、それを挽回し、再び信頼を回復するのは大変難しい。それほど人事部員を見る社員の目は厳しいものがある。

人事部員に求められるスキル
人事担当者に求められるスキルとしては「ヒューマンスキル」、「テクニカルスキル」、「コンセプチュアルスキル」の３つスキルがある。ヒューマンスキル（対人関係能力）は人事担当者として現場の社員とコミュ
ニケーションをとる上で必要である。また、部下とのコミュニケーショ
ンの上で、管理者にとっても必要なスキルでもある。昨今は、管理者に必要なスキルとして、コーチングやファシリテーションなどがクローズアップされている。これらを社内に推進する人事担当者（特に人材開発の担当者）にとっては、内容の理解とともに、コーチングやファシリテーションが実際にできるレベルにまで高めておくことが必要となる。

労働法学研究会報

No.25825本日は、私の経験をベースに新しく人事の仕事を始められる方向けのお話を進人事部に必要な「現場主義」

めていきます。よろしくお願いいたしま

上記のような使命や役割を果たすためす。章立てをしますと、以下のようになには、現場では何が起こっているのか、ります。

どんなことを考えて仕事をしているのか、どんな点に不満を持っているのかな

１. 人事の仕事の基本

どをきちんと把握することが大切です。

２．人事部員に求められる心構え・知識・「人事部」という枠内でだけ仕事をしてスキルいても、私もついつい、忙しくなります

３．知識・スキルを身につける方法と、机のパソコンと電話だけで事を済ま

４．新人部員が最初に任される仕事せるということがあります。しかし、重５．人事・人材開発分野のトレンド

要なことは、人事部と現場で働く社員が

６．労務管理分野のトレンド

コミュニケーションをきちんと取ってお1 人事の仕事の基本
人事部の存在理由、ミッション
会社における人事部の使命は何だと言えるのでしょうか？

くことです。
現場では何が起こっているのか、どんなことを考えて仕事をしているのか、どんな点に不満をもっているのか、こうした点を押さえておくことが重要だと思い
ます。

筆者は、
「会社と

具体的には、人事部以外の社員と昼食

社員の向うべき方向性を合わせ、組織とをとる、現場に出向き、直にコミュニケ

個人の一見相反する利益を調整することーションをとる、常に現場に向けてアンであり、現場で働く社員が活き活きと働テナを立てておく、といった行動が求めくことができるように最大限の努力するられてきます。

こと」
が人事部の使命であると考えます。
さらに、それらを通じて、会社の業績アップをもたらすことだと考えます。

人事部のリーダーの在り方＝「サーバント・リーダーシップ」

人事部の貢献対象は会社（経営者）とサーバント・リーダーシップとは、ビ社員であり、双方の満足度をいかに高め

ジョン実現のために邁進している人たち

るかが、人事部の腕の見せ所となります。

に対して支援するリーダーのあり方で社員一人ひとりが仕事に喜びを感じ努

す。例えば、部下が会社のめざすビジョ

力することによって会社の利益が増大

ン実現に向かって邁進しているのであれし、その利益は個人に還元され満足につば、リーダーはサーバント（奉仕する人）

ながっていくという正のスパイラルが続となって部下に尽くすべきであるというくことが重要です。

考え方です。
このような考え方は上司だけでなく人事部にも応用することができると考えま

6

No.2582

労働法学研究会報

す。先に述べたように、まずは、人事部

私が考える「人事部の使命」については何のため、だれのために存在するのか

お話ししましたが、すでに社内で人事部を考えてみます。そうすれば、人事部はの使命について検討したことがある、と社員が会社のビジョンを実現するためにいう会社も多いと思います。

邁進していくのを側面から支援するため

ここであらためて、人事部の使命を図に存在するということも言えるのではな

表２のようなフォーマットを使って、まいでしょうか。

ず人事部の内外に存在する関係者（顧客、旧来型の支配型リーダーシップとの違上位組織、職場のメンバー、その他の関いを図（図表１）にしましたが、この図係者）の期待をあれこれ考えながら書きを見ると理解しやすいと思います。

出してみましょう。

図表１

図表２

■ 人事部の使命
顧客の期待

上位組織の期待
人事部の使命
貢献対象
貢献内容
貢献方法

その他の関係者の期待

留意事項

職場のメンバーの期待文章化すると

6

労働法学研究会報

No.25827そして、これらの関係者の様々な期待

企業・団体によって異なりますが、おおに対して、人事部は彼らに何をもたらす

むね次のように人材開発系、人事政策系、べきかを熟考し、最終的に一つの文章に

労務管理系、福利厚生系等に分類されままとめます。これが、「人事部の使命」

す。大きな組織では、これらの系統毎にになります。人事部長が中心になって、チームを構成していますが、小さな組織

時間を十分にとって、部内で議論をしなでは、一人が複数の系統の業務を兼務しがらまとめていくのもよいと思います。

ていることが多いようです。

私は、人事部の顧客を「現場で働く社員」ととらえて、社員との信頼関係を重

人材開発：採用、社員教育、異動・昇視してきました。人事部と社員との関係

格・昇進管理など（狭義のを良好に保つことで、社員は安心して業人事）務に励み、業績を向上させることができ

人事政策：人事諸制度設計など、ると考えてきました。会社によってどう

労務管理：労務管理施策、労使関係など考えるかは異なりますが、このような考え方も一つの選択肢としてありうるので

福利厚生：給与、社会保険、福利厚生などはないでしょうか。
あるいは、人事部の使命は、「企業の経営戦略の実現を人材面からサポートすまた、人事部の業務には、次のようにる」という見方もできます。むしろ、グプランニング的機能またはオペレーショ

ローバルの人事では「ビジネスに貢献すン的機能があります。

る人事」が課題になっていますので、このように捉えるほうが、グローバルスタ
ンダードだと言えるでしょう。人事部は、
ビジネスパートナーとして、経営戦略の実現のために現場の社員をいかに支援するかが重要となります。
いずれにしても、人事部と社員の間に信頼関係が構築できているかが重要だと思います。
人事部が何をしているかというより●プランニング業務（非定型、頭脳的機
能）・戦略的業務：人事戦略の起案、人事施策の立案など・コンサルティング業務：人材配置など
ラインへの支援、人的課題全般の解決支援など●オペレーション業務（定型、手足的機
能）も、人事部は誰に対して、何のために存・給与、社会保険、福利厚生関連業務在しているのか、どういった貢献をしな

・就業管理、採用支援、社内研修手配等

ければならないのかという点を押さえての定型業務いただきたいと思います。

人事部の業務の分類
人事部の業務は、当然のことながら、
8

人事部が初めてだという人はオペレーション業務から出発することが多いです。
No.2582

労働法学研究会報大規模な人事部であれば、プランニン

中する中で、毎年ここをどう乗り切るかグ担当とオペレーション担当がはっきり（例えば不急な業務は極力他の時期にシ分かれていますが、よくあるのが、両者

フトするなど）に悩まされていましたが、が混在してしまっていて、さっぱりプラ

来年からは若干、それが軽減しそうです。

ンニング業務ができないというケースで人事管理業務は、大きく「人事考課系」

す。こうなると、いつになってもプランと「人事異動系」に分けることができま

ニング業務ができるようにならないといす。前者について、初めてやる仕事は考うことになってしまいます。できるだけ課票の配布、取りまとめといったオペレ

両者は分けて、部内の組織を構成したほーション業務になっていくと思います。

うがいいと思います。

後者は課長以上が対応する会社がほとん

分類別の具体的な業務内容

どだと思います。ですからもし携わるのであれば、管理職のサポート業務だろう

人事部の業務を４つの分類（人材開発、と思います。異動の情報が事前に漏れま

人事政策、労務管理、福利厚生）にそっ

すと、異動をやり直すということになりて、整理してみます。

かねませんので、サポート業務についた

人材開発は、さらに３つの業務に分けることができます。

人は他の人事の仕事より強い守秘義務があるということを感じて仕事にあたる必
要があります。

◎採用業務

教育・研修業務には、会社が求める人◎人事管理（考課、昇格、異動等）業務

材像を明確にし、それに合った人材育成◎教育・研修業務の基本設計を立案する「プランニング業
務」とそれを具体的に推進する（主に研採用業務については、新卒、中途を問修を運営する）「オペレーション業務」

わず通年で採用活動を行っている企業ががあります。後者に関しては、会場の手増えています。

配、参加者の募集、司会進行といったと

2016年入社については、日本経団連のころが最初の業務になるでしょう。少し

企業倫理憲章によればエントリー開始が慣れてくると講師の選定などに関与する

大学３年の３月になっております。選考ことになります。

開始は８月１日からとなります。内定はこれからの時代、社員教育に熱心でな

従来通り10月１日で変わらないのです

い会社は、個人の成長が望めないというが、エントリーと選考開始がいずれも４ことで、優秀な人材を確保し、定着させ

か月、後ろにずれます。

ることはますます難しくなるでしょう。

人事部にとって４月は新入社員の受け

社員の成長が、会社の業績の向上につな入れや人事管理業務等の業務の繁忙期でがるという正の循環に持っていくようにもあり、１年中で最も忙しく、ここに採することは、人事部の果たすべき重要な用選考活動のピークがぶつかることは歓役割であり、教育・研修業務は、今後ま迎されていません。私も４月に業務が集すます重要性を増していくものと思われ労働法学研究会報

No.25829ます。

表４）。労働生産性（生産量を労働投入

人事政策業務は、以下のとおり、プラ量で割った比率。労働投入量は労働者数

ンニング業務がほとんどであり、必要にもしくは延べ労働時間で表す）を上げる

応じて課題に取り組んでいくことになりためには、働きやすい職場環境を作り、ます（図表３）。

労務管理を適正に行うことがこれからの次に労務管理ですが労務管理とは、会

人事部に求められる役割の一つでもあり社がその社員に対して行う管理のことます。コンプライアンスの観点からも、で、労使関係、労働環境、労働条件一般

適切な対応が求められるものでもありま等を含みます。労務管理業務は大きく以す。

下のとおり分類することができます（図図表３◎全社的な人事戦略の策定（中期経営計画策定の時期に行われることが多い）
戦略とは、経営の目線で、どのようにして他社との差別化を図り、優位性をつくるのかという計画のことですが、人事をこの戦略目線に立って進めることを人事戦略と言います。人事戦略は、会社の経営戦略と一体化して検討し、会社の方向性との整合性を取ることが重要です。
◎人事制度の再設計（必要に応じて）
必要に応じて人事制度を見直すべく、常日頃より労働組合や社員からの要望に耳を傾けておく必要があります。見直す際には、人事制度を構成している基本処遇制度、賃金制度、人事考課制度、人材育成制度をお互いに関連させて、トータル人事制度として機能するように設計します。
◎要員計画の策定（年度が始まる前、１月～３月頃が多い）
要員計画とは、効果的・効率的な事業運営のためにどういう人材をどれくらい確保する必要があるのか、質と量の両面から事前に査定し、採用数などを設定することです。
人事部では、今後数年間の会社の要員計画を策定し、次年度の採用計画を策定します。
また、各年度の要員計画に基づき、人件費予算（単年度および３カ年程度の予算）を作成します。
図表４◎労使関係
労働組合との良好な関係を保ち、労使が同じベクトルで会社の人事労務施策を考えられるような土壌を築くことが重要です。春季労使交渉（春闘。日本で毎年春頃に行われる労働条件の改善を要求する団体交渉のこと。）関連業務、それに付随する労働協
約（労働組合と会社との間で結ばれる労働条件その他に関する協定）、労使協定（事業場における労働者の過半数代表と会社との間で結ばれる協定）の締結等の業務があります。
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No.2582

労働法学研究会報◎労務管理・安全衛生
過重労働対策、セクシュアル・ハラスメント・パワー・ハラスメントやメンタルヘル
ス対策等重要な業務があります。これらは、ますます重要性を増しており、対策が不十分な場合には、労働生産性の低下、優秀な人材の流出、さらには行政指導、労災認定、民事損害賠償等に発展しうるため、労務リスクマネジメントの観点からも重要です。
◎労務相談対応
主に、ハラスメント等の相談窓口業務が該当しますが、広く社員からの労務相談等に対して適切に対応することが大切です。相談が社外に出ていかないように、開かれた人事部への転換とカウンセリング技術や労務知識を持つ担当者が必要となります。
福利厚生についてですが、福利厚生分野に属する業務は、大きく法定業務と法定外業務に分類することができます。社会保険の手続き等の法定業務は、法令等に基づき年間業務スケジュールが決まっており、決められた期限内に確実に業務を遂行することが重要

年間スケジュール
では、前述の４つの業務分野ごとに年間業務スケジュールをつかんでおきましょう（図表５参照）。

これはあくまで一例ですが、業務の見える化はしておいたほうがいいと思います。
忙しい時期には研修を避けようとか、
年間スケジュール表を作ってみんなでシ

図表５

労働法学研究会報

No.258211ェアするのがいいと思います。

いく必要がありますが、それには、各規

人事の仕事は、１年間経験してみない

程を具体的に法律に照らしながら進めてと全体がよくわかりません。３か月程度いくのがよいと思います。就業規則を例

では「なるほど、こういう仕事なのか」にとると、「就業規則第○条の根拠は労と理解は深まらないと思います。３か月

働基準法第△条であり、その内容を上回くらいで「人事はつまらないな」と思わる（あるいはその内容のとおりの）ものずに、まずは１年間、人事の仕事をやっとなっている」等とチェックし、なぜこてみてください。

の条文があるのかを考えるといった具合

人事部が関わるルール

です。
実務を行う際に、ただ「条文にこう書

人事部が関わる規則には、労働基準法

いてあるから（なぜだかわからないが）に基づく就業規則等法律の要請に従ってそれをあてはめる」という仕事のやり方

整備するものがある一方で、会社の成熟をしていると、応用が効かず成長していに伴い独自の制度やルールが社内規程ときませんし、仕事の面白みが感じられなして作られているものもあります。会社

いと思います。条文を理解し、その背景

運営に関して規則を作り、文書化する理を探ることをぜひやっていただきたいと由は、一定の基準を明確にして、業務や思います。

組織運営を円滑にすることにあります。
人事部員として、まず規則を理解して人事部が関わる代表的な規則には次のようなものがあります。

図表６
就業一般
就業規則（本則）
職場において労働者が就業上守るべき規律や労働条件に関する具体的事項を定めたもの。労働基準法では「常時10人以上の労働者を雇用する使用者」に作成を義務付けている。
契約社員就業規則、パートタイマー就業規則
契約社員やパートタイマーに適用する部分を就業規則の本則と別に定める場合の規則。
育児休業規程、介護休業規程
就業規則の本則とは別の規程として育児休業や介護休業に関するルールの詳細を定めたもの。
災害補償規程
就業規則の本則とは別の規程として業務上の災害や通勤途上の災害で傷病または死亡時に行う補償の詳細について定めたもの。
セクシュアル・ハラスメントの防止に関する規程
男女雇用機会均等法の定めに基づき、職場のセクシュアル・ハラスメントを防止するために定められた規程。
12

No.2582

労働法学研究会報定年退職者再雇用規程
定年退職者再雇用制度がある会社で、そのルールの詳細を定めたもの。
賃金・旅費・退職金
給与規程
就業規則の本則とは別の規程として給与に関するルールの詳細を定めたもの。
国内旅費規程、海外旅費規程
就業規則の本則とは別の規程として国内外の出張や転勤に伴い発生する旅費に関するルールの詳細を定めたもの。
退職金規程
就業規則の本則とは別の規程として退職金に関するルールの詳細を定めたもの。
福利厚生関係
社宅使用規程社宅制度がある会社で、社宅の使用に関するルールを定めたもの。
住宅資金貸付規程、住宅資金銀行融資取扱規程、財産形成貯蓄取扱規程
社員が住宅取得に関する資金を融資したり、貯蓄に関して補助をしたりする制度がある会社で、そのルールを定めたもの。

基本的な人事制度のしくみした「職能資格制度」が定着を見るようになりました。

人事部が関わる法律や規則の内容ととこの職能給が日本の企業にとって都合

もに、人事部員として理解しておかなけが良かったのは、同じ仕事や職務を行っればならないのが、会社の人事制度のしていても、職務経験を積む間に、社員のくみです。

能力が向上したと判断される場合には、

ここでは、基本的な人事制度やそれに賃金のランクを上げることができた点に関連する事項の内容について触れておきあります。つまり、「人間基準」や「人たいと思います。

間尊重の経営」といった日本的経営の基
本理念にマッチし、経験や勤続年数が増等級制度（基本処遇制度）と賃金制度
1960年代頃から大企業においては、自社の社員を保有する職務遂行能力をベーえ、職能が上がることによって賃金が上がるという意味で、年功主義的な発想とも調和がとれたからです。

スに職能資格にランクをつけ、この資格

その後、多くの企業における基本給体に対応する形で給与を決める「職能給」

系は、社員の年齢や勤続によって決まるが主流となりました。
「職能」とは職務

年齢給や勤続給と、本人の職務遂行能力

遂行能力のことで、この職能をベースとの発展段階ないしは伸長度によって決ま労働法学研究会報

No.258213

る職能給とのミックスで、そのバリエー

従来の人事考課は、「業績（成績）」、「能

ションが考えられるようになりました。

力」、「執務態度（意欲）」の３つの区分

しかし、高度成長期に導入された職能で構成されています。それぞれの区分ご給をベースとする職能資格制度も長年にとに考課項目が設定され、それらを基準

わたる運用の過程で変質を遂げ、1980年に人事考課が行われるのが一般的です。

代後半頃より職能給の年功的運用への批

具体的な評価項目は、業績考課では「仕判が高まってきました。1990年代前半、事の質」、「仕事の量」、「業務改善」等、

バブル崩壊後の不況期に入り、人事制度

能力考課では、「知識・技能」、「判断力」、

は成果主義が主流となり、人は、短期間「実行力」、「指導力」等、執務態度考課で上げた成果で大きく賃金格差がつくよ

では、「積極性」、「協調性」、「規律性」、「責

うな世界で処遇を受けるようになりまし任感」等があります。

た。

実際の考課は、考課基準に沿って、３社員の処遇も、職能資格制度の他に、～10段階（５段階とする会社が多い）で「職務等級制度」「役割等級制度」を導入行います。考課項目ごとに、被考課者のする企業も増えてきました。職務給は仕行動と達成度が期待した基準に対してど事を基準にするもので、仕事に値段がつうであったかを評価します。

いているイメージです。現在は、社員処

また、近年注目されている人事考課の遇の基軸は、「職能主義」または「職務・手法に「コンピテンシー」があります。

役割主義」を会社の事情に応じて選択す高い業績を挙げている者の行動特性を抽る時代になりました。役割をベースに等出してきて、これらを考課基準とする手級を作ろうというのが、役割等級制度で法です。具体的には、高業績者に共通のす。また、一般社員は「職能資格制度」、

行動特性を明らかにして、考課基準とし管理職は「職務・役割等級制度」というて活用することになります。1970年代アようなハイブリッド型を採用する企業もメリカの心理学者マクレランド教授が高出てきました。

い業績を挙げている者ほど、高い目標を設定していることに注目して、これを心人事考課制度～人事考課の目的～
人事考課の大きな目的は、企業理念や理学的に分析し、類型化したものがコン
ピテンシーの始まりと言われています。

それぞれの社員に課された役割をもとに社員を評価し、人材を育成することにあ

目標管理制度ります。そのため、部下が考課期間中に業務上の目標を自ら設定し、その目標

どのように行動し、どのくらい成果を上達成に向けて努力するとともにその結果

げたか、業務上必要とされる能力をどのについて自己評価を行う自主的管理手法

程度身に着けているかを評価するものでのことを言います。期初に設定した目標あります。

に対して期末に達成度を評価し、業績考課の一部として活用するケースが増えて考課項目（考課基準）
14

います。
No.2582

労働法学研究会報

目標管理というと、会社が目標（ノルを挽回し、再び信頼を回復するのは大変マ）を与えて管理するものと誤解してい難しいので気をつけましょう。それほどる人もいますが、あくまで社員自らが設

人事部員を見る社員の目は厳しいものが定するものであることを理解しておく必あります。

要があるでしょう。もっとも、自ら設定するといっても、これは組織目標に即し（２） 社員に向ける深い愛情と強い関心たものでなければなりません。そして、さまざまな会社の人事部員に接する機

目標は上司と面談をしながら設定するこ会がありますが、業績が伸びている会社とになります。このとき、上司は組織目には、愛情を持って積極的に社員とコミ

標と個人目標とのすりあわせを行いまュニケーションをとっている人事部員がす。また、実施段階においては、目標達存在しています。ヒトと接触するのは億成に向けてのアドバイスや支援をする役劫だというときもありますが、人事部と割を担うことになります。

しての使命だと思って行動すると、社員

2 人事部員に求められる心構え、知識、能力・スキル

人事部員の６つの心構えとの距離もぐっと縮まるはずです。そういった人は、自分は何のために働いているのか、自分の存在理由は何か、貢献すべき対象は誰かなどをしっかりと自分の中に持っています。
また、人事部員で、数百名の規模であ（１） 信頼感を持たれるような意識と行れば社員の顔と名前を一致させ、おおよ動

その経歴等も頭に入れている人がいま
人事部の仕事はヒトと向き合う仕事です。ヒトに対する強い関心の表れである

すので、そこで働くヒトは、まず他人かといえます。特に若手の社員との会話でら信頼される人物でなければなりませは、「○○さん」と名前を呼び、関心をん。その人物像の特性を挙げれば、基本表すことで、距離の壁がなくなります。

的に人間が好きであり、どんなヒトとも細かなことですが、このような点にも気嫌な顔をせずコミュニケーションをとるを配るとよいでしょう。

ことができ、口が堅く、絶対に相手を裏切らない、バランス感覚に優れ、思考に柔軟性を持っている、といったところか（３） 組織・人材に対する貢献意識
人事部の役割は、会社と社員の向かうと思います。

べき方向性を合わせ、組織と個人の一見「彼がそういうのなら仕方ない」と思

相反する利益を調整することであり、現わせるような絶対的な信頼感を持っても場で働く社員が活き活きと働くことがでらうためには、常日頃の言動が重要になきるように最大限の努力をすることであります。逆に、何らかの理由（懇親の場

ると考えます。貢献対象は会社と社員でで酒に酔った勢いで不適切な発言をするあり、双方の満足度をいかに高めるかがなど）で、一度でも信頼を失うと、それ重要です。

労働法学研究会報

No.258215社員一人ひとりが仕事に喜びを感じ、意識を持たず現状維持を続けていくと、努力することによって会社の利益が増大

マンネリ化し、自身が成長しないばかりし、その利益は個人に還元され満足につではなく、役割の大きさを考えると組織

ながっていくという、正のスパイラルを全体に悪影響を及ぼすことも十分考えら続けることが重要です。とすると、まずれます。これからの人事部員は、自分では社員満足度を高めることが人事部門に仕事を提起し（課題を発見し）、それに求められる本質的な役割ではないでしょ対する提案を行い、社員と組織に高い付うか。その点で、中堅の人事部員は、「他

加価値を提供するプロフェッショナリテ者に貢献することが自分にとっての幸せィと常にアンテナを高くし変化へ対応すである」という自発的な貢献意識を持つる力が必要になります。

ことが肝心だと思います。
（６） 相手の立場に立って話を聴く姿勢（４） ぶれない公平・中立性

部下の指導はライン管理者の職務であ

人事部員は、さまざまな案件に対してり、基本的に部下の悩みの解決は現場に判断を求められます。その際に大事な視任せることになります。しかし、職場に点の一つは公平性です。前例を調査し、は上司には言えない悩みや上司も絡む人

過去の同様のケースではどのように対処

間関係のトラブルなどもあります。人事

したのかを確認し、基本的には「前回は部としては、そのような悩みやトラブル

こうしたが、今回はそれとは違う」取りの相談があった場合には適切に対応する扱いをしないようにしなければなりませ必要があります。

ん。

このように個別に相談を受ける場合に一見簡単なことのようですが、現実には、相手の立場に立ってとにかく相手の社員から強く言われたりすると、その判話をよく聴くことが大切です。人事部は断が揺らぐことがあります。その場しの社員のサポート部門ということで、謙虚ぎに走ることのないように、判断に迷うな対応を心がけることも必要です。一般

場面では原理原則に立ち帰り、軸がぶれに、外から見た人事部は、官僚的、保守ないようにします。各方面からの要望に的等ネガティブなイメージを持たれ、敷対して、常に強い気持ちで公平に取り扱

居が高く感じられているので、相談しやうことができるかどうかがカギとなりますい体制と雰囲気づくりが重要です。

す。

相談をしてくる社員は、感情的になっていることも多いので、相談事に対して（５） 自己変革意識の保持杓子定規に対応しないよう気をつける必

経営環境が激変するなか、「自己変革要があります。「人の話をじっくりと最しない企業は滅びていく」といわれてい後までよく聴く」ことのできる人事部員

ます。会社を人材面から支える人事部のは、社員との信頼関係を着実に構築して仕事についても、変革意識を持って行ういきます。その結果、人事部と現場のコことが必要です。人事部員がそういった

ミュニケーションもよくなり、現場から

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No.2582

労働法学研究会報

の情報も入りやすくなります。

人事部員に求められる知識
人事担当者は、専門職であり、職務の遂行には一定の知識が必要となります。

なります（図表７～９）。
大企業で人事部に多くの人材を投入しているところでは、自分の担当チームの業務内容に関連する知識を深く掘り下げていくことになります。

人材開発、人事政策、労務管理、福利厚

一方、中小企業など人事部にそれほど生別にみると、次のような知識が必要と人材を投入できないところでは、一人が図表７ ① 人材開発：採用、社員教育、異動・昇格・昇進管理など【労働法（主なもの）】
・労働基準法・労働契約法・雇用対策法・職業安定法・労働者派遣法
・男女雇用機会均等法
・高年齢者雇用安定法
・障害者雇用促進法
・パートタイム労働法
・個人情報保護法
図表８ ② 人事政策、労務管理：人事諸制度設計、労務管理施策、労使関係など【労働法（主なもの）】
・労働基準法・労働組合法・労働関係調整法
・最低賃金法・労働契約法・男女雇用機会均等法
・高年齢者雇用安定法
・育児介護休業法
・個人情報保護法【人事制度、給与制度、評価制度】
・職の資格制度、職務等級制度、役割等級制度
・職能給、職務給、役割給

労働法学研究会報

No.258217

・絶対評価、相対評価
・目標管理制度【賃金決定のメカニズム（春闘など）】
・ベースアップ、定期昇給・労働組合、使用者団体
・経済指標（労働分配率、完全失業率、消費者物価指数など）【労働判例（「先例」としての重み付けがなされ、それ以後の判決に拘束力を持ち、影響を及ぼす裁判例のことをいう）】
・整理解雇の４要件、有期雇用契約の雇止め（契約期間満了時に契約更新を行わず、契約を終了させること）の法理、管理監督者の範囲など
図表９ ③社会保険・福利厚生：給与、社会保険、福利厚生など【労働法（主なもの）】
・労働基準法・労働契約法・雇用対策法・職業安定法・労働者派遣法
・男女雇用機会均等法
・高年齢者雇用安定法
・障害者雇用促進法
・パートタイム労働法
・個人情報保護法
・最低賃金法・育児介護休業法【社会保険各法（主なもの）】
・健康保険法・厚生年金保険法
・国民年金法・雇用保険法・労働者災害補償保険法
・労働保険徴収法【福利厚生】
・法定外福利厚生施策
・カフェテリア・プランなど

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労働法学研究会報

複数の系統の業務を兼務していることがクローズアップされています。これらを多いようです。そこでは、一つひとつの社内に推進する人事担当者（特に人材開知識は浅くても、幅広く知識を身に付け発の担当者）にとっては、内容の理解とる必要があります。

ともに、コーチングやファシリテーショ

人事部員に求められるスキルンが実際にできるレベルにまで高めておくことが必要となります（図表10）。

人事担当者に求められるスキルを「ヒこのようなスキルは、人事部員だけでューマンスキル」、「テクニカルスキル」、

なく、ビジネスパーソン全体に必要な能「コンセプチュアルスキル」の３つスキ力だともいえます。こうしたスキルのうル（カッツの理論）にそって考えてみま

ち、まず必要となるのが情報発信力です。

す。

人事部が発するメッセージは、想定される様々な反論に対して対応できるように①

ヒューマンスキル（対人関係能力）

当たり障りのない表現になっていること

このスキルは人事担当者として現場のが多く、従業員に伝わらないケースが多社員とコミュニケーションをとる上で必いものです。社内通達文書などでは、で要なスキルとなります。また、部下とのきる限り情報をオープンにして、分かり

コミュニケーションの上で、管理者にとやすく強いメッセージを発信することがっても必要なスキルでもあります。

必要です。「伝える」ことより「伝わる」

昨今は、管理者に必要なスキルとして、ことのほうが重要です。

コーチングやファシリテーションなどがまた、新たな制度を発表する際などで図表10【人事部員に必要なコミュニケーションスキル】
プレゼンテーション
プレゼンテーションとは、意見、情報、あるいは気持ちなどを言葉と言葉以外の手段を使って相手の注意を喚起し、興味を沸かせ、理解させ、合意させ、そして相手にプレゼンテーターの意図した行動をとらせること。
コーチング
コーチングとは、相手とのやり取りの中で、相手自身が状況を正確に把握し、自分の把握した状況に対して取るべき的確な対応を認識し、行動につなげていくことができる
ように仕向けていくために行われるコミュニケーションである。
相手の答え（取るべき行動）に対する気づきを促すために相手に自分の思っていること、感じていることを何でも話してもらって、それに対して予断を持たずに聴く「傾聴」のスキル、
クライアントの現状や考え方等に対してそれを認めていく「承認」のスキル、クライアントが自ら考えて答えを導き出せるように仕向けていくような質問を行う「質問」のスキルが、コーチングの主要なスキルである。

労働法学研究会報

No.258219

アクティブ・リスニング
アクティブ・リスニング（傾聴）とは相手の意見を丁寧に聴くことで、相手の話しやすい環境を作り、適切なタイミングで質問をするなど相手の意見を引き出すこと。ただ一方的に聴いているだけでなく、相手の話に相槌を入れたり、質問をしたりしながら、相手の話したいことをうまく引き出すことが重要である。
ファシリテーション
ファシリテーションとは、「促進する」「容易にする」「円滑にする」「スムーズに運ばせる」というのが原意。人々の活動が容易にできるよう支援し、うまくことが運ぶように舵取りする。具体的には、集団による問題解決、アイデア創造、合意形成、教育・学
習、変革、自己表現・成長などあらゆる知識創造活動を支援し促進していく働きを意味する。
は、決定事項をいきなり従業員に発表すすることです。業務を遂行する上での最るのではなく、進捗状況（プロセス）を

低限のレベルにいち早くキャッチアップ

開示していくこと（あるいはパブリック

し、あとは実務を経験しながら徐々に広コメントを求める）によって、従業員にげて、一つひとつ確実に自分のものとし心の準備期間を与え、少しでも納得してて使えるようにすることが大切です。

もらうように気を配ることも必要でしょ人事部員が知っておくべき労働・社会保険諸法令は多岐にわたっています。初う。
一方、人事担当者として、個別に相談

めて人事部に配属された（特に管理部門を受ける場合には、相手の立場に立ってに初めて配属された）人にとってはどことにかく相手の話をよく聴くことが大事

から手をつけてよいか呆然とするかもしです。
（人事は従業員のサポート部門とれません。

いうことで）相談者に共感するような対

これまでなじみがなかった法律を理解応を心がけることも必要です。相談時は、するために、いきなり書籍や雑誌を読ん相手は感情的になっていることも多いのでも基礎ができていないと読みこなすので、法律的に杓子定規に処理しないようは難しいと思います。そこで、配属後は気を付ける必要があります（恋愛相談、

まず「労働法基礎講座」のようなセミナ

離職相談などの例）。

ーに出席して、専門家から基礎知識を体

3 知識・スキルを身につける方法

労働・社会保険諸法令系的に学ぶのがよいと思います。夜間に連続して開催されているものでも、１日で終了するものでもどちらでも、都合に合わせて選択すればよいでしょうが、最
初は短期に集中して学ぶほうが効率的だと思います。

人事部に配属されてまずやらねばなら

また、近年は、毎年のように労働法のないことは、人事部が関わる法律を理解改正が行われています。これらの法改正

20

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労働法学研究会報

情報は、厚生労働省のホームページ、人後の労働判例は常につかんでおく必要が事労務雑誌、メールマガジン、ウェブサ

あります。

イト、単行本や専門家によるセミナーなこれまでの分は、労働判例百選（別冊

どで入手することができます。法改正情ジュリスト；有斐閣）等で重要判例をし報は、早い時期に一度専門家によるセミ

っかり理解します。その上で労働判例雑ナー等でおおまかな内容をつかんだうえ

誌を定期購読したり、ウェブサイト上ので、その後、人事労務雑誌等で詳細な情判例集を読み込んだりすることで労働判報を追加し、理解度を深めていくのがよ

例の知識を向上させるとよいでしょう。
多忙な日常の業務に追われて、必要にいと思います。
人事担当者は法律の改正情報等をどこ迫られない限り、じっくりと判例集を読から入手し、どのようにして学ぶのか、

む時間はないかもしれませんが、実務でまずは学び方を知ることが大切です。人問題にぶつかった時などに、「こういう事関連情報は、新聞、人事労務雑誌、メ

場合、判例ではどういうことになるのか」ールマガジン、ウェブサイト、書籍やセがすぐに頭に浮かぶくらいのレベルに引ミナーなどで収集することになります

き上げたいものです。

が、メールマガジンやウェブサイトは玉この労働法学研究会でも判例解説はか石混交であり、またウェブサイト上の情なり開催されていますので、例会を利用

報は古いまま放置されているものもあして、少しでも判例を理解していただけ

り、信頼できる情報かどうか確かめる必ればと思います。

要があります。
筆者が人事労務関連情報を入手する際

人事関連資格に利用しているものをご紹介します。特人事部員として必要な知識を習得できに、労働政策研究・研修機構（JILPT）

たかどうかをチェックするために、「ビが発行する「メールマガジン労働情報」

ジネス・キャリア検定試験」や人事関連は毎週２回（水・金）発行され、内容もの公的資格試験に挑戦していきたいとこ

人事部の業務のほとんどすべてを網羅しろです。結果を出すことはもちろんのこており、参考になるので、いつも目を通と、受験まで合格という目標に向けて学しています。記事には関連情報のリンク

ぶことで、知識・スキルの定着を図るこが貼ってあり、さらに詳しく調べようととができます。

する際にも便利です。

また、公的資格試験の受験による「専門知識」や「スキル」の体得ということ

労働判例ですが、次のような資格試験に挑戦する

人事部員として業務を遂行していく上で、法律の知識を持っているだけでは十ことで、専門知識の体得を促すことができます（図表11）。

分とは言えず、労働判例に関する知識の衛生管理者は、50人以上の事業場では習得も必要となります。これまでの重要選任しなければならないこともあり、まな労働判例を押さえておくとともに、今た難易度も高くなく、労働基準法など労労働法学研究会報

No.258221

働法の基礎知識をまとめて学習できるた

4 新入部員が最初にめ、資格取得の入門編として、配属後比任される仕事

較的早い時期に受験するのがよいでしょう。
DCプランナー２級や初級産業カウン

最初はオペレーション業務が中心セラーなども、できれば早めに受験したいところです。特に、後者は専門知識のまずは、オペレーション業務を中心に、

みならず、傾聴などのコミュニケーショ

仕事の流れを覚えましょう。

ンスキルの習得に役立つと思います。メンタルヘルス・マネジメント検定は、Ⅲ

一般に、会社の根幹や機密の部分を扱

種のセルフケアコースから始め、徐々にう仕事、例えば人事戦略や人事異動・人コースを上げていけばよいと思います。

事考課に関する業務は管理職以上が行う

社会保険労務士試験は、比較的難易度ことになりますので、若手社員はオペレの高いものですが、人事担当者が学ぶべーション業務を担当することになり、具き労働・社会保険法令や人事労務管理の体的には、就業管理、研修の事務局、新分野が範囲となっており、資格取得をめ

卒採用や社会保険・給与計算業務などがざして学習する効果は大きいと思いま

配属後最初の担当業務の候補となります。人事部に配属後しかるべき時期からす。
オペレーション業務は、定型的なもの（筆者の場合は２年後から）開始するのですが、人事業務の基礎をなすものであがよいでしょう。

り、決して疎かにしてはならず、まずはここをしっかり固める必要があります。
正答のある業務であり、それゆえできて当たり前、間違いは許されないという緊
張感をもってやれねばならないことは言
図表11
衛生管理者：入門編として配属後比較的早い時期に受験すること。
DCプランナー（企業年金総合プランナー）（主催：日本商工会議所）：企業年金のスペ
シャリストをめざすことができる。
産業カウンセラー（主催：日本産業カウンセラー協会）：専門知識のみならず、傾聴な
どのコミュニケーションスキルも習得できる。
メンタルヘルス・マネジメント検定（主催：大阪商工会議所）：Ⅰ種マスターコースの前に、基礎的なⅡ種ラインケアコース、Ⅲ種セルフケアコースを学習する。
社会保険労務士：人事部員が学ぶべき労働・社会保険法令や人事労務管理の分野が範囲となっており、資格取得を目指して学習する効果は大きい。

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No.2582

労働法学研究会報

うまでもありません。

場合はいきなり業務の渦に巻き込まれる新入部員は、人事部の年間業務スケジことになります。ただ、来年以降は選考

ュールをよく確認したうえで、自分の担時期が後ろにずれ、こうしたことがなく

当業務がどんな位置付けとなるのか、そなるわけですから、少しは４月が楽にな

れはどんな業務に結びつくのか等全体とるのではないかと思います。

関連付けながら上司の指導に基づき、能力開発をしていきたいところです。

②

教育・研修業務最初に任されるオペレーション業務と教育・研修業務には、会社が求める人

しては、
次のようなものが考えられます。

材像を明確にし、それに合った人材育成

・新卒採用に関する業務（人材開発）の基本設計を立案する「プランニング業

・研修の事務局業務や企画・運営業務（人務」とそれを具体的に推進する（主に研材開発）

修を運営する）「オペレーション業務」

・社会保険の手続き、給与計算業務（福がありますが、新入部員は「オペレーシ

利厚生）

ョン業務」を担当することになります。

採用、教育研修の事務局的業務①

研修業務は、これまで研修の受講経験があればどのようなことをするのかイメー

採用業務（大卒者の新規採用の場合）

ジしやすく、また他の業務に比べて専門採用業務は、人事部にとって最も外向

知識をさほど必要としない点も、配属後

きかつ前向きな仕事で、やりがいのあるの初心者レベルとしては取り組みやすいものだと思います。また、リクルーターと思います。

や面接などで人事部以外の社員が関わる

新入部員は、まずは研修に立会い、事ことも多く、人事部が何をしているのか

務局の仕事を受講生の立場に立って確実をイメージしやすい仕事だと思います。

にこなせるようになってから、個々の研

特に、新卒採用業務は、他の業務と比修の企画等を検討する仕事に移ることにべ専門知識を必要とする場面が少なく、なります。

過去の経験（自分自身が採用された経験では、最初の「研修の事務局業務」にやリクルーター経験等）を活かしやすい

ついて、ポイントとなる事項を次のとおため、比較的なじみやすい仕事といえまり示します（図表12）。研修参加者が少す。年齢が近いこともあり、フレッシュ

しでも受講しやすい環境を整え、優先順

な若手社員が担当することが多いです。

位をつけて効率的で確実な手配を心掛け

４月に配属された人は早速面接等選考ましょう。

活動に従事することになります。筆者も研修の案内を早目に出すということはそうでしたが、最初の１～２日、先輩社

極めて重要です。ショートノーティスで、員の面接に同席させてもらい、その後は２週間後に実施しますという案内をしま面接官として独り立ちし、学生と向き合すと、それだけで現場の人から反発を買うことになります。４月は、新入社員のいます。２か月前から案内を出すくらい受け入れ業務もありますので、兼任するでよいと思います。

労働法学研究会報

No.258223

人事部員にとって、研修に参加する現により提出期限が定められており、年間場の社員は顧客と同じだと思って臨んだ

スケジュールをきちんと把握しておく必方がいいでしょう。

要があります。

研修は「今日はいい話を聞けてよかっ

書類作成という単純作業が中心となりた」という感想をもらうことが目的ではますが、間違いのないように細心の注意ありません。研修が終わった後に、社員を払いつつ、効率よくできるようにスキがそれを受けてどう行動が変わるかが重ルアップを図りましょう。主な社会保険

要です。この点をきちんと認識しておきの手続き業務は５～７月に業務が集中しましょう。

ています。４月の年度替わりも人の出入また、研修後にどういったフォローをしていくのかを考えて研修を企画していりが多い時期ですので、この時季も忙しくなります。

くのが非常に大事だと思います。

社会保険、給与計算の業務①

４月

社会保険の手続き
福利厚生分野の業務は、法定業務と法新入社員の社会保険・労働保険の加入手続き
・社会保険の手続き「健康保険・厚生年金保険被保険

定外業務に分かれますが、ここでは社会者資格取得届」

保険の手続き等法定業務について触れて・労働保険の手続きいきます。これらの法定業務は、法令等「雇用保険被保険者資格取得届」

図表12
研修前（研修の準備）
・研修場所の手配（合宿研修の場合は宿泊場所の手配も必要）
・講師との打合せ（研修資料や当日のスケジュールの確認等）
・参加者に対する送付状の案内（本人および上司に遅くとも１カ月前までに案内する）
研修中（当日の運営）
・レジュメ・資料の配布
・ホワイトボード、プロジェクター等の研修に使用する機器の準備
・快適な研修環境つくり（空調の調節、お茶・スイーツ等の手配）
・講師・受講者・研修施設管理者間の調整役
研修後・研修アンケートの取り纏め
・研修のフォローや効果測定のため参加者よりヒアリング24

No.2582

労働法学研究会報

６月～７月労働保険の年度更新の手続き（保険料の確定・概算額の就業規則、給与規程、先に収集した給納付）与データに従って、まず給与総支給額を「概算保険料申告書」「確定保険料計算します。総支給額が間違っていると、申告書」控除する所得税、雇用保険料などが正し賞与支給に関する手続き

く計算されませんので、総支給額を間違「健康保険・厚生年金保険被保険

えないようにしなければなりません。

者賞与支払届」
７月

給与計算、給与支給明細書の作成

総支給額から控除額を差し引いたもの

社会保険手続き（標準報酬の定時が、差し引き支給額です。社員の中には決定）

この額（手取り額）しか見ない人も多い「健康保険・厚生年金保険被保険

ので、ひとたび間違いに気づいた場合、者報酬月額算定基礎届」

数カ月に遡って修正しなければならない
こともありますので、注意が必要です。

②

給与計算の実務
給与計算業務は、以下のような流れで、

基本的に１カ月単位で行われています。

給与の支払い給与の支払い方法は、現在、多くの会社が銀行振り込みによって行っていま

人事情報の収集す。銀行のスケジュールも考えて、給与

給与計算は社員の入社、退社、結婚、出産、死亡、転勤などの情報（人事情報）

遅配にならないように十分に気をつけましょう。

を収集することから始まります。これは給与計算をするうえで最も大切な工程で税金、社会保険料の納付す。給与計算の基本はこの作業にありま

給与から控除した中で、源泉所得税、す。給与の額を間違えることは社員の会

住民税、社会保険料は所定の手続きによ社に対する不信感を大きくします。社員

り納付しなければなりません。

の入退社が多い、３月～４月は特に気をつけましょう。

源泉所得税や住民税は給与から控除したものを翌月10日までに納付します。社
会保険料は、給与から控除した額に会社

実労働日数、労働時間の集計
次に給与締切日によるタイムカード、出勤簿の集計作業が始まります。最も時間と手間がかかり、神経を使うのがこの作業です。１日、１時間、１分が給与の額に影響しますので、正確な計算をした
うえで再度確認をする慎重さが必要で負担分を加えて、当該月の翌月末日までに納付します。納税等の後処理で給与計算業務は終了します。

5 人材開発分野のト
レンド

ここからは、最近の人事部におけるトす。

レンドについて、キーワードを取り上げ

労働法学研究会報

No.258225

て解説します。まず、人材開発分野（人ームプレーで会社を動かしていくことが事政策分野を含む）を見ていきましょう。

大事だとも言われました。自律型人材の人材開発分野育成は、今日でも重要な課題だと言えるでしょう。

2000年代前半①自律（自立）型人材育成②②ダイバーシティ

ダイバーシティ（Diversity）
ダイバーシティ（多様性）とは、直訳③ワーク・ライフ・バランス

すると、「幅広く性質の異なるものが存④従業員満足在すること」ですが、組織でのダイバー⑤成果主義

シティとは、「さまざまな違いを尊重し2000年代後半て受け入れ、『違い』を積極的に活かす①グローバル人材育成

ことにより、変化しつづけるビジネス環②エンゲージメント

境や多様化する顧客ニーズに最も効果的③モチベーションに対応し、企業の優位性を創り上げるこ④組織活性化と」と言えるでしょう。
一般的にダイバーシティは性別、年齢、（１）2000年代前半～今日

国籍など、外見でわかる属性と捉えられ①

ますが、表面的には見えない個々人の生自律（自立）型人材育成
1990年代から2000年代にかけて、成長

い立ち、価値観、性格などの異なった背社会から成熟社会への移行に伴い、与え景や状況をも含み、すべての人々を示すられた課題を解決するだけでなく、課題ものです。

そのものを発見しなければならないことが重要になってきました。

企業がダイバーシティへの重要性を認識し、積極的に取り組むようになった理

そこで、会社依存ではなくて、自ら学

由は、従来の画一的な企業の制度や考え

び、自ら動ける人材を増やしていかない方が激変するビジネス環境にそぐわなくと、グローバル競争で勝ち抜けないといなったからです。例えば、少子高齢化やうことで、2000年代初旬～半ば頃から、

グローバル競争などの変化が激しい現在

自律型人材の育成が急務だと言われるよにおいて、一昔前に成功した「日本人・

うになりました。

男性・大卒・正社員」に最適な人事シス

確かに、組織を構成する一人ひとりがテムが、企業競争力を低下させているこ

自律して仕事を進めていくことが理想的とにも見られます。海外の企業は「生きであり、人材育成目標をこのような「自残りをかけた変化への対応」として、ダ

律型人材」の育成とする企業が増えていイバーシティを強力に推進しているのでます。
自律型人材とは、「自分の頭で考え、す。

勇気を持ってチャレンジし、最後までやりきる人」と言えるでしょう。
自律した社員が組織の中で協働し、チ
26③

ワーク・ライフ・バランス（WorkLife Balance）
No.2582

労働法学研究会報

企業による社員のワーク・ライフ・バ
ランス支援が、人材マネジメントにおいライフ・バランスが存在することになります。

て不可欠な取り組みと考えられるように

ワーク・ライフ・バランスを推進するなってきています。特に、次世代育成支ことにより、仕事が効率的になり、会社援対策推進法や育児・介護休業法などがの業績向上につながると認識している会

相次いで改正された2000年代半ばから社も多くあります。個人だけがハッピー

は、多くの企業がこれらの法律に沿ったになるのではなく、それを通じて会社にさまざまな支援制度を整備し、ワーク・もメリットが生じる、つまり個人と組織

ライフ・バランスという言葉は一般に広がwin-winの関係になることを目指すもく知られるようになっていきました。

のだと言えます。

ワーク・ライフ・バランスとは、一般
的には、「働く人が、仕事上の責任を果④

従 業 員 満 足（ES：Employee

たすと同時に、仕事以外の生活でやりた

Satisfaction）

いこと、やらなくてはならないことに取1990年代は顧客満足（CS：customer

り組める状態」と定義されます。このよsatisfaction）というフレーズがよく使わうなワーク・ライフ・バランスを正しくれていましたが、2000年代に入ると、従理解するには、以下のポイントが重要に業員満足ということも重視されるようななります。

りました。顧客満足度を高めるには、顧客に対応する従業員の満足度を高めなけ○仕事をおろそかにするものではない

ればなりません。

限られた時間内で同等かそれ以上の成従業員満足とは、顧客満足に対比され果をあげるために、仕事の質を向上させる概念で、従業員の業務内容や職場環境、ていこうという考え方です。

人間関係などに対する満足度のことをいいます。

○仕事以外の生活とは出産・育児だけを指すのではないそして、従業員満足（ES）の向上とは、従業員が満足と感じるような、イキイキ

ワーク・ライフ・バランス＝出産・育児支援だけではありません。介護、自己と働ける環境を会社の戦略として積極的に整備し支援していくことです。

啓発、通学、社会貢献、ボランティア、

それは何も給料や待遇面だけではあり

治療、通院、スポーツ、趣味、家庭などません。会社のビジョンや方針、上司の生活していく上で必要なさまざまな事柄

マネジメントや風土、文化、コミュニケと仕事との両立を目指すものです。

ーションなどその内容は多岐にわたります。

○一人ひとりによって異なり、変化する会社としてこの従業員満足（ES）に仕事以外の生活に対する考え方や状況

取り組むべき理由は、これらの条件を整は従業員一人ひとり異なるため、100人えることで、従業員が高いモチベーショの従業員がいれば、100通りのワーク・ンで仕事に望むようになり従業員のパフ

労働法学研究会報

No.258227ォーマンスが上がります。すると結果とです。
成果主義への批判は、次のような誤っして会社の業績も上がるというわけでた認識に基づく制度や運用の失敗例を成す。
この従業員満足（ES）という概念は、これからの厳しい経営環境の中で改めて果主義として論じられていることが原因と思われます。

見直されてきています。
従業員側も、最近では求めるものが大

成果測定の限界（困難さ）

きく変化し、
将来性や社会性のない会社、「成果＝数字」とイメージされやすい

ギスギスした職場、自己成長が果たせなのですが、そもそも、成果主義でいう成い仕事ややりがいのない仕事などは、い果は数字だけを示すものではありませ

くら賃金が良くても従業員を満足させるん。

ことができなくなりました。
これからの成熟社会では、従業員に単長期的視点やチームワークの阻害に賃金だけでなく「心の報酬」も与える

成果主義では１年単位の成果だけを追よう企業は知恵を絞る必要があります。

求するという誤解も多くあったようです

トータルで従業員を満足させる環境をしが、多くの企業では、中長期的な目標をっかりと整えていく必要があるわけで策定した上で、単年度毎の目標はその過す。

程におけるマイルストーンとして達成を目指すような運用へと改善を加えている

⑤

成果主義

ようです。

1990年代後半からは、「成果主義」がまた、本来、成果主義で目指される成導入されましたが、その弊害について否

果は、個人や部門に分断されたものでは定論が活発化し、見直しがなされたのがなく、社員間、部門間相互の連携や相乗2000年代半ばだと思います。

効果を前提とした成果であるべきものだ

そもそも、本来の成果主義とは、ひとと思います。

ことで言えば「組織や社員各々の成果に応じて処遇すること」、つまり「頑張っ（２）2000年代後半～今日て大きな成果を出した人や組織には、手①厚い処遇で報いる」ことと定義できます。

「グローバル人材育成」は、人材育成

成果主義は「短期業績や個人業績だけ分野で、ここ数年最も多く取り上げられの評価」、「報酬は金銭的報酬のみ」といているテーマの一つです。一口にグローうことで、「結果的に個人主義になった」、

バル人材育成といっても、社内公用語を「目先の業績ばかりを追うようになった」

英語にするなど、各社各様の取り組みが等々、いろいろと弊害があるように思わ見られます。国境を越えた人事異動もあれますが、本来の成果主義というのは、るため、国境に関係のない評価基準を定「頑張って大きな成果を出した人や組織

めようという動きもあります。今までのには、手厚い処遇で報いる」ためのもの

グローバル人事というのは、あくまでも

28

グローバル人材育成

No.2582

労働法学研究会報

日本を基準に考えられてきました。今はは、理性的な部分と感情的な部分があり、そうではなく、世界標準で考えられつつ感情的な部分が与える影響のほうが大き

あります。

い。

総合商社などは、20代の全社員に海外経験を義務付ける新制度を導入し、語学○エンゲージメントは現場レベルで強化される。

や実務研修などの名目で半年から２年程度をめどに順番に派遣しています。主戦

このことからも分かるように、顧客や場が新興国を中心とする海外にシフトし従業員の「エンゲージメント」を向上さているため、若いうちに新興国の異文化せることで組織力を最大化し、良質な顧や実務の修羅場を経験させ、内向きにな

客接点を作ることが可能だと言えます。

りがちな若手の意識改革と将来の人材育

実は、従業員の会社に対する愛着心は、成につなげる目論見です。

かつての日本企業の強みでした。日本で国内だけでは生きていけない日本企業

は、そのような大切なものが忘れ去られのグローバル人材育成の取り組みは今後て、アメリカで日本企業の研究を徹底的も増えていきそうです。

に行った結果、復活し、再び日本が輸入しているという状況がうまれています。

②

エンゲージメント（Engagement）
多くの欧米企業が「従業員エンゲージ③モチベーションメント」や「顧客エンゲージメント」の2010年ダニエル・ピンクが書いた「モ向上を最優先課題のひとつとして挙げてチベーション3.0（原題は「Drive」）」がいます。
「エンゲージメント」とは、平

ベストセラーになりました。モチベーシ

たく表現すれば「会社に対する愛着心」

ョン3.0は、自分の内面から湧き出る「やといえます。自発的に行動し、仕事に熱る気＝ドライブ」に基づくOSとされ、中する社員、仲間を信頼し合い、組織の活気ある社会や組織を作るための新しい成功のために一丸となるチーム、そして「やる気」の基本形とされます。

高い業績。これは、誰もが夢見る理想の人は金銭だけで動くものではなく、や組織でしょう。このような職場の尺度とる気、つまり心に火をつけなければならなるのが「エンゲージメント」レベルでないそうです。これを内発的動機付けとあり、最近、組織開発の分野で最も注目呼び、それが大事だと述べています。

されている考え方なのです。

この中では、アメとムチのマネジメン

そして、エンゲージメント研究が深まト手法では、ありきたりすぎて、喜ばなるにつれて次のようなことが明らかにないばかりか、逆に反作用があることが実ってきています。

証実験にて、報告されました。
例えば、生活に必要な最低限のものが○エンゲージメント・レベルは業績向上満たされてない人、あるいは仕事の目的と相関関係がある。

や意義が十分に理解できない人にとって○エンゲージメントを促進する要因には、ある程度の動機づけにはなりますが、

労働法学研究会報

No.258229

ある程度満たされた職場にいて、自律しれるビジョン」を作り上げることが一つて物事が考えられる人に対して、長年、です。同じ仕事をするのでも、誇りを持

この手法を続けると、創造的な発想をむてるかどうかで大きく異なります。そうしばみ、短絡的なものの見方を助長するいったビジョンを掲げることができるリことになります。これは、かえって意欲ーダーをいかに育成していくかというこの減退につながりやすく、逆に成果が上

とも人事部に課せられたテーマかと思いがらなくなることが多くあるのです。最ます。

悪、ごまかしや、倫理に反する行為を助

リーダーが現場のメンバーに、誇れる長することさえあると報告されていまビジョンをしっかりと伝える。そのビジす。

ョンが共有されて「協働」に至ると、必

まず、自律して考え、自分の向上に役ず成果へと結びつきます。最初は疑心暗立つものは、積極的に実行する人にとっ鬼だった社員も、実際に成果を確認するては、アメとムチの手法を適用することと達成感や誇り、一体感などが強化され、で、「自分をその程度の人間と甘く見て「動機付け」へと繋がっていく。ここかいるのか」と感じるようになり、反発すら「組織活性化サイクル」が生まれます。

ら感じるのは、容易に予測できます。

社員一人ひとりに目を向けた時、「組こう考えると従来の「アメとムチ」の織力」というのは「やる気、能力、方向

手法が、どれだけ効果を発揮できるかが性」の総和が最大化されることです。つ

疑問になります。生活に必要な最低限のまり、一人ひとりのやる気・能力を最大ものが満たされたメンバーや、自律して化し、方向性を正しく保つのです。

考えられる人には、別のより効果的なモ
チベーションが必要になるのです。
④

6 労務管理分野のト
レンド

組織の活性化
職場のコミュニケーションが希薄とな労務管理分野のトレンドですが、人材っている会社では、人事部が職場のコミ

開発分野の話と違って、こちらは守りのュニケーションの活性化を推進する役割

話になります。

が求められています。不機嫌な職場への対応について、人事部としては、なぜ「元労務リスクと対策

気のない社員」が増えているのかという

労務管理分野では、人事担当者の今日原因分析をしっかりと行った上で、抜本的課題として、長時間労働削減対策、セ的な対策を打つ必要があるでしょう。

クハラ・パワハラ予防対策、メンタルヘ

必要があれば、労働組合も巻き込んで、ルス対策などが挙げられます。

社員一同が集まる場を作り、労使一体となって全社運動を展開してもよいと思います。
そのためには、「納得できる目標、誇30①

長時間労働削減
長時間労働の実態ですが、2013年度の厚生労働省の労働時間総合実態調査によNo.2582

労働法学研究会報

ると、大企業では１カ月の残業時間が60

易になりました。例えば、発病直前の１時間を超える人がいる割合は43.9％とな

カ月に月160時間を超えるような時間外

り、前回調査（2005年度）から7.3ポイ

労働を行った場合は、その事実のみを持ント上昇しました。長時間労働を抑制すって心理的負荷の強度が「強」と認定さるため、大企業では2010年度から月60時

れ、労災認定に繋がっていくことになり間以上の残業代の割増率が引き上げられます。
なお、賃金不払い残業（サービス残業）ました（25％から50％以上に）が、効果は限定的だったようです。

とは、一般に、労働時間が適正に把握・残業時間の増減は景気と連動するとさ申告されず、実際には法定の労働時間のれています。平成20年のリーマン・ショ

上限を超える時間外労働がされているにック以降の景気低迷で、大企業の下請けもかかわらず、当該時間外手当に対するなど小さい企業ほど仕事が減り、残業が割増手当が支払われていないことを言い減った可能性があります。逆に大企業でます。
また、労働時間の適正な把握については一人ひとりの仕事量が増えているようは、厚生労働省が発している「労働時間です。
このような長時間労働はどのような影の適正な把握のために使用者が講ずべき響を及ぼすのでしょうか。長時間労働の措置に関する基準」（「46通達」）は労働

結果、労働による肉体的な負荷だけでは者の労働日ごとの始終業時刻の記録など

なく、睡眠や休養、家庭生活や余暇の時を通して使用者が労働者の健康を確保す間の不足が引き起こされ、働く人の心身るために設けられたものですが、この内の疲労回復が阻害されていきます。さら容に沿って行うことが賃金不払い残業のに、過労死や自殺、精神性疾患などの原防止につながります。
長時間労働の問題は、以前から存在し因の一つとなりうることも考えられまているものですが、人事部だけで解決しす。
長時間労働による会社のリスクは、「過ようとしてもなかなか前に進みません。

重労働による健康障害」と「賃金不払い

トップダウンで始め、労使が一丸となっ残業（サービス残業）の発生」の２つがて進めないと解決するのは困難な問題だあります。前者についての対策としてはと思います。いかに多くの関係者を巻き「労働安全衛生法に基づく長時間労働者

込むかがカギとなります。前述の「ワーに対する産業医面談」、後者については

ク・ライフ・バランス」を全社的に取り「労働時間の適正な把握」が挙げられま組んでいくことで解消を図ることも有効す。

だと思います。

2011年12月に「心理的負荷による精神障害の労災認定基準」（労働者から精神②

セクシュアル・ハラスメント（セク疾患による労災申請があった場合に、労ハラ）

働基準監督者が申請を認めるか否かの判

セクシュアル・ハラスメントとは、「相断基準）が見直され、労災認定がより容手方の意に反する性的な言動によって不労働法学研究会報

No.258231

2007年施行

利益を与えたり、環境を悪化させること」

男女雇用機会均等法

第であり、いかに個人的な好意が動機であ

11条っても、相手側が不快に感じた場合は、（職場における性的な言動に起因するセクハラに該当します（相手方基準）。

問題に関する雇用管理上の措置）

また、職場とは通常業務を遂行する場

事業主は、職場において行われる性的所を言いますが、アフターファイブの宴な言動に対するその雇用する労働者の対会であっても、（職場のメンバーがほぼ応により当該労働者がその労働条件につ全員参加する歓送迎会等）実質的に職場き不利益を受け、又は当該性的な言動にの延長線上のものであれば、職場に該当より当該労働者の就業環境が害されるこすると考えられます。

とのないよう当該労働者からの相談に応

セクハラには大きく２つのタイプがあります。

じ、適切に対応するために必要な体制の整備その他の雇用管理上必要な措置をしなければならない。

【対価型】
労働者の意に反する性的な言動に対す

人事担当者として、まずこの指針の内る労働者の対応によって、その労働者が容をしっかりと押さえて、自社内の体制

解雇、降格、減給などの不利益を与えらを点検・整備することが必要です。

れること・事業主の方針の明確化及びその周知・

【環境型】

啓発

労働者の意に反する性的な言動によ・相談（苦情を含む）に応じ、適切に対り、労働者の就業環境が不快なものとな応するために必要な体制の整備ったため、能力の発揮に重大な悪影響が・職場におけるセクシュアル・ハラスメ生じるなど、その労働者が就業するうえントに係る事後の迅速かつ適切な対応で見過ごせない程度の支障が生じること・上記の措置と併せて講ずべき措置

セクハラについては、男女雇用機会均

セクハラについては、かなりどの企業等法に次の規定があり、企業に対してセでも啓蒙が進んでいると言われています

クハラの防止が義務付けられています。

が、実際にはそうではなかったりします。

これに関連し、「事業主が雇用管理上「まだこうした実態があるのか」と驚い講ずべき措置」として、厚生労働大臣のてしまうような実態もあります。ですか

指針（以下の項目）が定められています。

ら、セクハラ対策はもういいだろう、とはいえません。やはり定期的な啓蒙活動

図表13【セクシュアル・ハラスメント（セクハラ）とは】32等は必要です。
③

パワーハラスメント
パワーハラスメント（パワハラ）とは、上司や先輩等による職場のいじめや嫌がNo.2582

労働法学研究会報

らせを意味します。これを直接規制する

画的に行われることが必要であるとして法律はありませんが、職場におけるパワいます。

ハラはすでに大きな問題になっています
ので、国（厚生労働省）としても放置で

セルフケア

きず、
「職場のいじめ・嫌がらせ問題に

労働者自らがストレスや心の健康につ関する円卓会議」ワーキンググループにいて理解し、自らのストレスを予防、軽て議論が行われ、2012年３月にパワハラ

減あるいはこれに対処する。

とは次のような行為であると取り纏めらラインによるケア
労働者と日常的に接する管理監督者

れました。

が、心の健康に関して職場環境等の改善【パワーハラスメントとは】や労働者に対する相談対応を行う。

厚生労働省「職場の事業場内産業保健スタッフ等によるケア

いじめ・嫌がらせ問題に関する円卓会議

産業医、衛生管理者等の事業場内の健

2012年３月発表

ワーキンググループ報告」では

康管理担当者が、事業場の心の健康づく

同じ職場で働く者に対して、り対策の提言を行うとともに、その推進

職務上の地位や人間関係などの職場内を担い、また、労働者及び管理監督者を支援する。

の優位性を背景に、業務の適正な範囲を超えて、精神的・身体的苦痛を与える又は職場環境を悪化させる行為

事業場外資源によるケア
事業場外の機関及び専門家を活用し、その支援を受ける。

をいうとされています。
多くの企業ではこの指針に基づいてメ
人事担当者としては、「何がパワハランタルヘルス予防対策を進めています。

で、何がパワハラでないのか」「パワハ「セルフケア」は、自分自身がストレラと指導の境界線はどこか」等を把握すスの存在に気づき、それに対処するためるために、これまでのパワハラ裁判例をの知識と方法を身につけて、それを実施

具体的に勉強して理解を深めることが必することをいいます。自己診断ツールを要です。

導入する会社も多く、以前は質問紙を使って実施していましたが、今ではインタ④

メンタルヘルス対策
厚生労働省では、2000年８月に事業場

ーネットで実施する例も増えてきました。

におけるメンタルヘルスケアの原則的な「ラインによるケア」は、ラインの管実施方法について「事業場における労働理者が、部下の心の健康づくり対策のた

者の心の健康づくりのための指針（メンめに行う活動のこといいます。管理職にタルヘルス指針）」を定め、事業者に周対して、傾聴、気づきなどの研修を行う

知を始めていました。メンタルヘルス指企業も増えてきています。

針では、次の４つのケアが継続的かつ計「事業場内産業保健スタッフ等による労働法学研究会報

No.258233

ケア」とは、産業医、衛生管理者、保健ろです。こうした状況の下、2012年10月

師、心の健康づくり専門スタッフ（心理１日、派遣労働者を保護するための規制相談担当者、産業カウンセラーなど）、強化を目的とした改正労働者派遣法が施

人事労務管理担当者などが、労働者の心行されました。
今回の法改正は以下のとおりです（図の健康づくり対策のために行う活動のことを指します。「セルフケア」および「ラ表14）。

インによるケア」が効果的に実施される

図表14のように、今回の改正は労働者

よう、労働者と管理監督者を支援します。

派遣法が制定されて以来の全面的な大改「事業場外資源によるケア」とは、事正であり、その内容は、派遣労働者の地

業場外の様々な機関や専門家が必要に応位向上のために有用な項目が少なくありじて行う、心の健康づくり対策を支援すません。また、企業にとっては、派遣労るための活動のことです。事業場外資源働者保護の充実という観点はもちろん、を上手に利用して、心の健康相談、カウ

企業コンプライアンスの観点からも無視

ンセリング、診断、治療、復職指導、教できないものとなっています。

育研修、情報提供、助言などの取り組みをしている企業も少なくありません。

②

労働契約法の改正（2013年４月）

最近は、メンタルヘルス不調者を出さ

有期労働契約は、パート労働、派遣労ない新しい枠組みとして、いきいきした

働をはじめ、いわゆる正社員以外の労働労働者、および一体感のある職場づくり

形態に多く見られる労働契約の形式でによって、組織の生産性向上をめざす「健す。有期労働契約で働く人の約３割が、康いきいき職場づくり」が提唱されてい通算５年を超えて有期労働契約を反復更ます。これは、従来のメンタルヘルス不新している実態にあり、その下で生じる

調者対応を中心にしたアプローチ（“守

雇止めの不安の解消が課題となっていまりのメンタルヘルス対策”）からの転換す。また、有期労働契約であることを理であり、“攻めのメンタルヘルス対策”

由として不合理な労働条件が定められるとして注目されています。

ことのないようにしていく必要もありま

労働法改正とそのポイント

す。
労働契約法の改正は、こうした問題に

近時、改正が行われた労働法について対処し、働く人が安心して働き続けるこ

その概略をご紹介します。詳細は、厚生とができる社会を実現するためのもので労働省のホームページ等でご確認くださす。今回の改正では、有期労働契約につい。

いて、下記の３つのルールを規定しています。

①

労働者派遣法の改正（2012年10月）
リーマン・ショック後の「派遣切り」に端を発した派遣社員の待遇問題が、社会問題となったことは記憶に新しいとこ34

無期労働契約への転換（2013年４月施行）
有期労働契約が反復更新されて通算５No.2582

労働法学研究会報

図表14
事業規制の強化・日雇派遣（日々又は30日以内の期間を定めて雇用する労働者派遣）の原則禁止（適正な雇用管理に支障を及ぼすおそれがないと認められる業務の場合、雇用機会の確保が特に困難な場合等は例外）
・グループ企業内派遣の８割規制、離職した労働者を離職後１年以内に派遣労働者として受け入れることを禁止
違法派遣に対する迅速・的確な対処
・派遣元事業主に、一定の有期雇用の派遣労働者につき、無期雇用への転換推進措置を努力義務化
・派遣労働者の賃金等の決定にあたり、同種の業務に従事する派遣先の労働者との均衡を考慮
・派遣料金と派遣労働者の賃金の差額の派遣料金に占める割合（いわゆるマージン率）などの情報公開を義務化
・雇入れ等の際に、派遣労働者に対して、一人当たりの派遣料金の額を明示
・労働者派遣契約の解除の際の、派遣元及び派遣先における派遣労働者の新たな就業機会の確保、休業手当等の支払いに要する費用負担等の措置を義務化
派遣労働者の無期雇用化や待遇の改善
・違法派遣の場合、違法であることを知りながら派遣先が派遣労働者を受け入れている
場合には、派遣先が派遣労働者に対して 労働契約を申し込んだものとみなす（労働契約申込みみなし制度：2015年10月施行）
・処分逃れを防止するため労働者派遣事業の許可等の欠格事由を整備年を超えたときは、労働者の申込みによ一定の場合にこれを無効とする判例上のり、期間の定めのない労働契約（無期労ルール（雇止め法理）が確立しています。

働契約）に転換できるルールです。

今回の法改正は、雇止め法理の内容や適用範囲を変更することなく、労働契約法「雇止め法理」の法定化（2012年８月施に条文化しました。

行）
有期労働契約は、使用者が更新を拒否したときは、契約期間の満了により雇用

不合理な労働条件の禁止（2013年４月
施行）

が終了します。 これを「雇止め」とい有期契約労働者と無期契約労働者とのいます。 雇止めについては、労働者保間で、期間の定めがあることによる不合

護の観点から、過去の最高裁判例により理な労働条件の相違を設けることを禁止

労働法学研究会報

No.258235

限定できる仕組みを廃止します。

するルールです。
なお、「無期労働契約への転換」のルールについては見直しが検討され、2014

継続雇用制度の対象者を雇用する企業の年２月、以下の例外が設けられることに範囲の拡大
継続雇用制度の対象となる高年齢者がなりました（図表15）。これに基づき法

雇用される企業の範囲をグループ企業ま

改正が行われる予定です。

で拡大する仕組みを設けます。
③

高年齢者雇用安定法（高年法）の改義務違反の企業に対する公表規定の導入

正（2013年４月）
2013年４月施行の改正高年法は、一定高年齢者雇用確保措置義務に関する勧の例外を除き、原則として希望者は65歳

告に従わない企業名を公表する規定を設まで雇用することを義務づけました。こけます。

の改正では、
少子高齢化が急速に進展し、経過措置の導入

若者、女性、高齢者、障害者など働くことができる人全ての就労促進を図り、社厚生年金（報酬比例部分）の受給開始

会を支える全員参加型社会の実現が求め年齢に到達した以降の者を対象に、基準られている中、高齢者の就労促進の一環を引き続き利用できる12年間の経過措置として、継続雇用制度の対象となる高年を設けるほか、所要の規定の整備を行い齢者につき会社が定める基準に関する規ます。

定を削除し、高年齢者の雇用確保措置を④充実させることを狙いとしています。

その他（障害者雇用促進法（2013年６月19日公布）の改正）
継続雇用制度（希望に応じて定年後も引き続いて雇用する制度）の対象者を限定

雇用の分野における障害者に対する差できる仕組みの廃止

別の禁止及び障害者が職場で働くに当た

継続雇用制度の対象となる高年齢者にっての支障を改善するための措置（合理つき、労使協定により定める基準により的配慮の提供義務）を定めるとともに、

図表15
一定の期間内に完了する業務に従事する高収入かつ高度な専門的知識、技術または経験を有する有期契約労働者⇒労働契約期間の上限10年

定年後に同一の事業主（またはその事業主と一体となって高齢者の雇用の機会を確保する事業主）に引き続いて雇用される高齢者⇒

定年後に再雇用されている期間は、通算契約期間に算入しない

36

No.2582

労働法学研究会報障害者の雇用に関する状況にかんがみ、

交換可能な物品のように取り扱う。ブラ

精神障害者を法定雇用率の算定基礎に加ック企業において、若者は働き続けるこえる等の措置を講ずるために行われるもとができない。そして、場合によってはのです（図表16）。

精神疾患を来し、その後のキャリアを破壊されてしまうもの」としています。

法定雇用率の算定基礎の見直し（2018年４月１日施行）

ブラック企業は、狭義では、「おもに新興企業において、若者を大量に採用し、法定雇用率の算定基礎（現在は身体障

過重労働・違法労働によって使いつぶし、

害者と知的障害者）に精神障害者を加え次々と離職に追い込む成長大企業」と言ます。

えます。上司や経営者などの行き過ぎた

なお、障害者法定雇用率は、2013年４

ハラスメントを伴うことが多く、性的な月に改正され、民間企業は2.0％（従来

嫌がらせに進む場合も多数見られるとこは1.8％）となりました。

ろです。
最近では、使いつぶされているのは若社会問題化するブラック企業問
題とその対応者だけではないという意見が多数とな①を危険にさらす企業」という広い意味でブラック企業とは
ブラック企業は、2013年に流行語大賞

り、「違法な労働を強い、労働者の心身使われています。

のベスト10に入り、世の中の注目を集め②ていますが、法的な定義はなく、その解策

ブラック企業と呼ばれないための方

釈もさまざまです。
「ブラック企業～日会社に意図がなくとも、社員にブラッ

本を食いつぶす妖怪」（今野晴貴著：文

ク企業だと思われることはないのでしょ

春新書）によると、ブラック企業とは、うか。法令遵守（労働時間の適正な管理、「若者を食いつぶす」会社を指すものとハラスメント対策等「労務コンプライア

しており、その指標としては、「大量採用・ンス」）は当然のこととして、それだけ大量離職の実態にあり、新卒をある種のでは十分ではありません。

図表15
障害者に対する差別の禁止等（2016年４月１日施行）
・障害者に対する差別の禁止
雇用の分野における障害を理由とする差別的取扱いを禁止します。
・合理的配慮の提供義務
事業主に、障害者が職場で働くに当たっての支障を改善するための措置を講ずることを義務付けます。ただし、当該措置が事業主に対して過重な負担を及ぼすこととなる場合を除きます。
・苦情処理・紛争解決援助

労働法学研究会報

No.258237

現在のブラック企業問題は若者を中心

限の中でのガイドライン作成は「守秘義に拡大しており、労働法を遵守していた

務などソーシャルメディアに限らず守るとしても、残念ながら、レッテルを張らべき決まりを改めて注意喚起する意味合れる可能性がなお残されており、対応はいが強い」ものとなり、そのために柔軟容易ではありません。様々な対応がありな表現を取らざるを得ないと考えます。

うるところですが、次のような「労務関現にガイドライン設定には柔軟な（ソフ連情報の提供」「働きやすい職場環境のトな）表現を使っている企業も多いよう実現」をとおして、社員としっかりコミです。

ュニケーションをとり、キャリア支援等の施策も取り入れることが予防の第一歩と考えます。

頻発する「ネットトラブル」とその対応

構成面での工夫
構成面では、ガイドラインをわずか７項目とし、いずれも「～しましょう」と呼びかける表現を使っている例、１枚目だけ読めばわかるようなシンプルな構成

昨今、若者を中心に悪ふざけツイッタにしている例など、読み手を意識したわーなどが横行し、社会問題化しています。

かりやすいものが効果的なようです。まソーシャルメディアを利用する若手社員

た、「細かく書けば逆に判断の幅を狭めがネットトラブルを起こさないようにする」ことにもなりかねないので、シンプるために何らかの対策が必要と考える企

ルな構成がよいでしょう。

業も増えています。
過去の行為がネット上で問題となっ内容的な難しさて、いつ、誰が、炎上するか分からない

ソーシャルメディアをマーケティング

状況は、企業や組織にとって大きなリス

業務に活用している企業では、社員に注

クとなります。リスク回避のために、ガ意喚起しながら積極的な利用も呼びかけ

イドラインを作成し、新入社員をはじめています。ソーシャルメディアは使い方

全社員に周知する方法をとることが考え次第では有効なツールとなりえます。そられます。

の情報発信力を生かして商品やサービス

ガイドラインを作成するにあたっての魅力を広げていくというマーケティン

は、次のような点に注意をし、より効果

グを見据えて緩やかなガイドラインにし的なものとなるよう検討します。

ている企業も多いようです。
私からは以上です。ご静聴ありがとう

表現上の問題ございました。

ソーシャルメディアの利用目的が業務（本稿は平成26年４月22日（火）に開催

利用であれば、会社の統制権が及ぶことしました第2645回労働法学研究会例会のになりますが、個人利用という私的領域

講演録を加筆・整理したものです。文責・の範囲では会社がルールを強制できる根編集室）

拠はないことになります。そのような制38

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