第1章

会社の「あるべき姿」と方向性

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会社組織体の目指すところ（１） 改善の重要性の認識と IE の効果的活用
わが国は高度成長期（1955 年頃〜72 年頃）、そして安定成長期（1973 年頃〜1990 年頃）に、品質・コスト・納期および技術競争力において世界をリードしてきた。それは戦後の復興期に米国から品質管理を学んだことに始まる。
そしてその後積極的に新しい管理技術〔TPS、TQC（M）、TPM〕へ挑戦した。
これも全従業員でのボトムアップを基本とした QC 活動での成果によるものが多い。
しかし 1990 年代初めのバブル崩壊を機に、長期的円高も影響し低成長の中苦闘してきた。あれほど自信に満ち発展していたわが国製造業が、国内産業の空洞化を懸念する厳しい状況に意気消沈しているのはなぜであろうか。
近年は円安により、国内製造業も一部元気を取り戻してきている企業もある
が、長期的には厳しい国際環境の中、国内産業の空洞化阻止とさらなる成長分野の開拓に立ち向かっていかなければならない。
（２） 改善の重要性
このような中、わが国の企業がなぜこれほどまでに国際競争力をなくしてしまったのか、またどうすれば自信回復できるのかを、筆者もコンサルタントの立場で考え実践してきた。その中で改善の重要性と気づく人づくりを最優先にすることの必要性をひしひしと感じている。
（３） IE の活用で改善の活発化
改善の活発な企業は、図表 1 1 に示す通り社員の問題意識が強く向上心も高い。また IE 手法の活用を主とした作業効率アップや原価低減、品質向上、納期短縮、5S など継続的に改善を続けていくことで、職場環境は整えられ、働く人たちの意識・意欲も高まっていく。改善すべき項目（ネタ）をより多く見つけるためには、さまざまな考え方や手法があるが、その中でも重要なこと
は、基本である IE 手法を重視し、そのうえでアイディア発想法やディベート
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会社の「あるべき姿」と方向性などを活用することで、考え・気づく力を育てることが重要である。そして、日本のモノづくり復活をカイゼンにより取り返すよう方向づけしてほしい。 会社のあるべき姿 とはどういうことか……以下のようなことが言える。
図表 1 1

会社のあるべき姿①改善提案が活発でイキイキした職場である②おもしろいほどの改善で、効率化が進む
思いつきだけでは早晩ネタがつきる

そのためには改善提案に気づく人づくりが重要
気づく人づくりの訓練（まず簡単なテーマで練習の繰り返し）

そのためには改善力のレベルアップ

Ｐ・Ｑ・Ｃ・Ｄ・Ｓ・Ｍのモノの見方
IE七つ道具の修得

基本を徹底

↑
↑
↑
4M ムダ アイディア発想
楽に早く・安く・良い品を①多くの改善ネタに気づき②改善をくり返し（固定費が下がり）③効率化の実績で自信をつかむ

改善のECRS

コスト競争力向上

設備改善より作業改善

・顧客がファンになる（良い品・早く・安く）
・仕事は もういらん というほど受注がくる
儲かる会社
・期末（3回目）ボーナス1人100万円以上
・従業員の活気あふれた会社

実際に存在！

ここがキーポイント！
・人間は思わなければできないけれど、思えば必ずできる！
⇒創意工夫はヒラメキでななく科学である。作業研究を根気よくやれ（IE 七つ道具）

ば、誰にでもできる91―2

わが国競争力の低下と比例した改善提案件数の大幅減少（１） 憂うべき改善提案件数の減少
わが国のほとんどの企業の改善提案件数は、バブル崩壊後年々減少してきている（図表 1 2）
。改善提案の件数は多ければ多いほど内容の良いものが数多く出て来るものである。例えば安全に関するハインリッヒの法則に共通するところが多い。330 件の提案があった場合、9 割は効果の少ない提案であるが、1割は効果の大きなものがある。またその中の 2〜3 件は驚くほど改善効果絶大のものがあり得る。そこで改善提案を活発にするためには、まず件数をより多く創出することを重視することがポイントである。
しかし、ここ二十数年間は大幅に改善提案件数が減少しており、その理由として考えられるのは以下の事柄がある。
（２） 改善提案件数が減少した理由
最大の問題点は、基本的な教育が行われていないことである。その次に評価
4

4者が件数よりも内容重視で、とくに問題なのは提案内容にケチをつけることが多いということである。
①基本的教育がおろそか
かつて QC 教育と言えば、毎月の講習会が各地で満員であったが、近年では数ヶ月に 1 回の開催でも参加者は 10 人前後と低調である。その結果、リーダークラスに、パレート図や特性要因図をまともに書ける人が少ない。
最も肝心な IE の基礎教育は、自動車・電機関連の大手では積極的に行われているが、その他の業界や、まして中小企業に至ってはほとんど行われていない。さほど難しくなく効果大であるこの手法が普及しないのは誠に惜しいことである。
②評価者の姿勢
筆者が多くの企業で見聞きすることは、評価者が新人に対して厳しく、提案内容にケチをつけることである。せっかく提案した内容にケチをつけられたのでは、新人などは二度と提案を出すものかと非協力的になってしまう。まず評10

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会社の「あるべき姿」と方向性

価者の教育から始めなければならない状態が多い。
図表 1 2

改善提案件数および国際競争力の推移

過去20年間の推移

IMD世界◎過去21年間（1993年〜2013年）の改善提案件数は年々減少
競争力ラ
改善提案件数
ンキング（1989〜1993年の5年間は第1位）（単位：千件） IMD世界競争力ランキング（順位）
45，000（1位置）
140，000
35，000530，000

1025，000

15

20，00015，00010，000
5，000
020
（25位）
25
6，868千件
30

改善提案件数（棒グラフ）

93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13（年）
改善提案件数

IMD世界競争力ランキング

改善提案件数は日本HR協会「創意とくふう」集計より加工

図表 1 3

改善提案が減少した理由
バブル崩壊後、年々改善提案件数が減少しており、その理由として以下の事柄がある。
評価者
提案にケチをつける

件数よりも内容重視
マンネリ化

改善提案減少！
積極的参加減少

報奨金の減少IEの基礎教育軽視

QCの基礎教育軽視

基礎教育

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提案制度

活動時間活動時間がとれない（３） 近年の改善提案状況と改善提案の効果①近年の提案件数推移
先の図表 1 2 で見ると、1993 年に比べ 2013 年は参加する企業も幾分減ってきているものの、総数で 1/6 に減ってきている。参加している企業減の原因は、提案件数が少なく参加するにも恥ずかしい状況であるのと、企業ごとの件数減は、内容を重視し報奨金まで経費削減の対象にしているものと思われる。
図表 1 4 から見て、参加企業 400 社強の年間平均提案件数は約 17 件で、月間 1.5 件／人程度である。年間の 1 人当り改善提案のトップ企業は次の通り。
2012 年 1 位

宇部興産…………247.8 件

2013 年 1 位

東洋紡……………162.2 件②各企業は思い切って報奨金を増額すべし！
報奨金に対する効果額を明確にフォローしている企業は少ない。図表 1 5は、かつて改善提案が活発な頃の電機メーカーでの事例で、最盛期には月間 1人当り 70 件もの提案があった。
この中で注目すべきことは、年間の報奨金金額と効果額をフォローしていることである。1986 年で見てみると、1 年間の効果額を報奨金額で割ると、24倍にもなる。筆者指導中の会社の例でみても 15 倍〜20 倍であり、もっともっと報奨金を増額すると、改善提案も増える。会社での効果も増えることは間違いないのである。
このように各社とも、まず効果額や報奨金額の集計フォローを行い、効果の認識を持つことが重要であり、筆者の思うところ提案増のために思い切った報奨金増額が望まれる。

ここがキーポイント！
・効果の大きい提案にはより多く（数千円〜数十万円）の報奨金を出そう
・改善増で従業員も儲かり、会社はそれ以上に儲かる12