メキシコ自動車産業
基盤プロジェクトでの経験
KEアシスト代表 川口 恭則

目次
１． 海外への技術移転への課題
２． TOYOTA WAY ２００１ とTPS
３．TPSの家
４．メキシコと日本の違い （・文化 ・品質 ・行動）
５．TPSの価値観共通
１）TPS（トヨタウェイ）の展開
２）役割認識３）見える化
６． 改善事例

１．海外への技術移転の課題
日本

言葉による意思伝達効率

海外事業体
米の事例

20％以下

経営スタイル

就職
出来る人を雇う
形式知

就社
新人を育てる
暗黙知

言語

日本語

英 語

価値観

違いを嫌う

違いを楽しむ

共通の認識（価値観、行動規範）
コミュニケーション（言語、非言語、通訳）
参考出典： Geonexus Communications, Inc.

伝え難い部分

＜モノ作りに必要な知識＞

共通の部分

モノ作りの家異なる部分

企業の生産活動（安全、品質、原価、生産性、労務、保全、環境）

品質生産性（品質は工程で造り込む）（ＪＩＴ生産・改善）

固有技術・管理技術（生産技術、製造技術、ＴＰＭ、ＴＱＣ）企業文化・価値観・行動指針（安全最優先、現地・現物・現実、人間性尊重、チームワーク）

海外のモノ作りと日本のモノ作り

求める姿
共通の文化日本
橋

海外事業体
橋

米の事例

わかりやすい
説明と指導

経営スタイル

言語価値観

参考出典： Geonexus Communications, Inc.

２．TOYOTA WAY ２００１ とTPS
１）世界中で研究され展開された日本的経営① ２万年の歴史の中で醸成された日本の心・ トヨタウェイには、日本人の心が活きている● 地政学◇大陸の東端・太陽の昇る地として太古より全世界から人が集まる
・旧約聖書の記述 ・埴輪、仏像の衣服・容貌・７世紀には日本の人口の１／３は渡来人・帰化人
・正倉院の宝物◇BC5000年までは大陸と陸続き
・BC16000年まで 海面140ｍ低い（縄文人はネアンデルタール人の子孫？） ・BC5000年まで 氷河期● 文化的特性◇海洋民族・農耕民族
・和・チームワークを尊ぶ・上下の格差小◇戦争の極めて少ない国家
・縄文時代（14000年）の貝塚に武器無し
・2700年続く統一国家
・300年続いた徳川の鎖国時代◇世界の宗教を受け入れる包容力
・7世紀に世界の宗教（神道、仏教、ユダヤ教・キリスト教）が日本に入り、17か条憲法（聖徳太子）、現在の形（神仏統合）に収まる。
◇生活の中に溶け込んだ共通の価値観・行動指針
・先祖崇拝 ・自然崇拝（ものを大切に） ・和の精神◇言語に頼らない意思伝達 ・6世紀に漢字導入 ・絵・図による伝達方法

＜１７か条憲法＞ 聖徳太子立案 推古天皇12年（ユリウス暦604年）に成立したとされる
123456789

和を尊重し、争わないことを宗旨（主義）としろ。
（AC649年）
仏教の三宝（仏・法・僧）を篤く敬え。
詔（君主の命令）は必ず謹んで承れ。
群臣・百寮（上級・下級の諸役人）は、礼を基本としろ。
饗応を絶ち、財物への欲望を棄てて、公明に訴訟を処理しろ。
悪を懲らしめ善を勧めること（勧善懲悪）は、古来の良い規範である。
人には各々に任務があるのであり、それを適切に担い、（権限を）濫用してはいけない。
群臣・百寮（上級・下級の諸役人）は、朝早く出勤し遅く退勤しろ。
信（誠実・信頼）は義の基本である。

10

忿怒（ふんど）を絶ち、瞋恚（しんに）を棄て、人と考えが違うことを怒るな。

11（官職の）功績と過失を明確に調べて、必ず賞と罰を与えなければならない。

12

国司・国造（地方官吏）は、（独自に）庶民に徴税してはならない。

13

諸々の官職に任じられた者たちは、任務を把握しろ。聞いていないなどと公務を妨害しないようにしろ。

14151617

群臣・百寮（上級・下級の諸役人）は、嫉妬心を持ってはいけない。自分が他者を嫉妬するなら、他者もまた自分に嫉妬するようになる。
私心を棄てて公益に努めるのが、臣下の道である。私心があれば必ず怨恨が生じ、共同しなくなり、公務を妨害し、制度に違反し、法律を侵害するようになる。
時宜に沿って民に賦役を課すことは、古来の良い規範である。冬季は間暇なので、民に賦役を課してもいいが、春から秋にかけては農業と養蚕の時期なので、賦役を課してはならない。そうでなければ、食料・衣服が尽きてしまう。【時宜賦役】
物事は独断で行ってはならない。必ず皆で適切に議論しなくてはならない。

出典： Wikipedia② 日本の経営・価値観は世界中で世界中で研究され取り入れられている＜マルコムボルドリッチ賞（米国国家経営品質賞）＞
アメリカは、1980年代前半の経済活動の大幅な落ち込みの原因分析と根幹的な対策の確立に国を挙げて取り組んだ。
1980年代前半 日本のマネジメントが世界中から評価される
Japan as No.1
日本式ＴＱＭ（Ｔｏｔａｌ Ｑｕａｌｉｔｙ Management)

イギリス

アメリカ

ＩＳＯ９０００シリーズ

マルコムボルドリッチ賞

日本
日本経営品質賞
改良ＴＱＭ

７分間の奇跡「新幹線の清掃人の話」

＜TQM>① ＴＱＭ発展の歴史
戦後のデミング博士の教え＋日本固有の文化
ＱＣ（Ｑｕａｌｉｔｙ Ｃｏｎｔｒｏｌ） 製品の品質管理

TPS(Toyota Production System)

ＴＱＣ（Total Quality Control) マネジメントの品質管理（管理重視型）
ＴＱＭ（Total Quality Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ)
マネジメントの品質管理（人と組織の活動を高める自立創造型）② ＴＱＭの３本柱
顧客重視（Focus on Customer)
絶えざる改善 （Continuous Improvement)
全員参加（ Participation )PDCA、 人材育成

③ ＴＱＭの定める企業の目的

3方良し

QC (Quality Control):

お客様（ＣＳ）⇒ お客様の求めるモノ・サービスの提供
社会への貢献・製品の品質・サービスの質など
・仕事の質全ての品質の幅広いコントロール（統制、管理）

ＱＣ

日本的経営 ＱＣ

ＱＣ

会社（繁栄）⇒企業の利益・会社の発展

従業員（ＥＳ）⇒雇用の確保・従業員の幸福10

＜アメリカで整理されたＴＱＭ（Ｔｏｔａｌ Ｑｕａｌｉｔｙ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ）＞

お客様第一前提

挑<方向性と推進力>

戦

3. リーダーシップの発揮

改善
現地現物浸透<職場の位置付け>
1.上位方針の理解<戦略の策定>4. 方針の策定と展開

2. 職場の使命の理解<価値創造の活動>
5. 人材の育成と職場風土<目標と成果>8. 活動の結果

6. 業務プロセス
運営

尊重
チームワーク

② 組織の中に広く浸透・実践していきたい考え方

会社・職場を取り巻く環境、会社の長所・短所、方針<情報基盤>
7. 情報の共有と活用

図は、マルコムボルドリッチ賞・経営品質賞フレームワーク

2） TOYOTA WAY ２００１
・ TOYOTA WAY 2001は、自動車産業のグローバル化に備えてトヨタの価値観・行動指針をトヨタの諸先輩の教えをまとめ明文化したもの。
トヨタウェイ2001③ 各企業に共通するマネジメントの領域と視点① 各企業・職場の固有部分

トヨタウェイ2001☆絶えざる改善： トヨタ人としての行動指針
常日頃からの改善が重要

L/T compression)←CS ( Cost reduction &Radical improvement
through model change
モデルチェンジによる基本的な改善
Kaizenthrough model life
モデルチェンジ周期

Better products withless cost,in timely manner
より良い物をタイムリーにより安く作る方法

Time

トヨタウェイ2001☆人間性の尊重：
トヨタ人としてのあり方・人との接し方
能力

人間性の尊重技術 技/能マネジメント

モチベーション
熱意/プライド

しつこさ・粘り３） TPS（トヨタ生産方式）
太平洋戦争後の日本復興期に、生産性１／９の日本が米の自動車産業に打ち勝つために開発した生産方式
生産量
GM ３００万台／年 トヨタ １．５万台／年
あるべき姿にチャレンジし、絶えざる改善を推進
トヨタ生産方式（考え方）

お客様の心
１） 良い品を（品質第一）

・ 自働化

２） 欲しい時にすぐ（悪いものを造らない、後工程に流さない）
・ ＪＩＴ（JUST IN TIME)生産（短い生産のリードタイム）

３） より安く・ 徹底的なムダ排除（お客様に売れた分だけ生産）（原価低減と利益の捻出）
2 本柱： 自働化、ＪＩＴ

トヨタ生産方式の＜世界で発展するTPS＞＜TPS発展の歴史＞
ＫＰＳ

リーン生産方式
リーンマネジメント
形式知化

Ｇ型自動織機 → ＴＰＳ
トヨタウェイ
ＴＱＭ

アジャイルソフトウェア開発
顧客第１、仮説を立てて検証、カイゼン、見える化、シンプル

マルコム・ボルドリッチ賞（米国国家経営品質賞）
ＩＳＯ９００１
日本経営品質賞

品質は工程で造り込む
異常管理

ＪＩＴ（流れで作る、平準化、後工程引取） 、Ａｇｉｌｅ（機敏な）＋継続的な改善、現地現物、見える化、小さなＰＤＣＡ
作業者主体の活動、人材育成

３．TPSのハウス
１） グローバルTPS
トヨタでまとめられたTPS（狭義のTPS)は、トヨタの文化の上で成立するモノであり、海外で実践するにはトヨタウェイの価値観を共有する必要がある。
現在のTPSは、トヨタウェイと併せて語られることが多い。

共通の価値観 （トヨタウェイ２００１）
・ 人間尊重・Ｒｅｓｐｅｃｔ（尊敬）・ステイクホルダー（お客様、株主、従業員）尊重・会社と社員の「相互信頼」と「相互責任」
・誠実なコミュニケーション

・Team Work （チームワーク)
・人材育成の重視
・個人の人間性尊重とチームの総合力発揮

・ 知恵と改善－継続的な改善－
・Challenge(チャレンジ）・モノづくりを核とした付加価値の創造

・Ｋａｉｚｅｎ（改善）・絶え間ない改善・Genchi Genbutsu（現地現物）
・現地現物 ・実践主義 ・達成指向

２） 分かりやすいトヨタウェイの展開＜卒業したての海外新入社員にも分かるように開発したトヨタウェイの教科書＞（トヨタウェイ入門）

Continuous Improvement
Respect for People「 知恵と改善」
トヨタ生産方式の基本「 人間性尊重」
トヨタの企業文化

The Toyota Way 2001
◎人間性尊重Respect （ 尊敬）・ステイクホルダー（お客様、株主、従業員）尊重・会社と社員の「相互信頼」と「相互責任」
・誠実なコミュニケーション

Team work （ チームワーク）
・人材育成の重視
・個人の人間性尊重と、チームの総合力発揮◎知恵と改善Challenge（ チャレンジ）・物づくりを核とした付加価値の創造

Kaizen （ 改善）・絶え間無い改善＜絶えざる改善＞

Genchi Genbutsu（ 現地現物）
・現地現物主義 ・実践主義、達成指向

◎人間性尊重 -現場の文化－
１．安全・健康重視
・企業活動の基本： 全ての従業員が健康で安全に働けること② 顔色、行動による健康チェック① 朝の体操③ 日ごろのコミュニケーションによる危険ポイント吸上げ（ヒヤリハット提案）

２．全ての従業員が価値有る仕事のできるしくみ－ 不良品は造りません。売れないものは造りません －１） 失敗を罰するより未然防止、再発防止○ 失敗の出難いしくみづくり

再発防止

・５Ｓ ・標準化 ・各種しくみ未然防止○コミュニケーションによる兆候把握

・ヒヤリハット提案 ・生産管理板 ・日々の会話
罰する
○ 失敗

トヨタウェイ

しくみ （分かり易く）
ルール（守り安く）
ポカよけ（発生し難く）

原因分析 → 全員で再発防止

・ＱＣサークル活動 ・対策会議

１） 失敗を罰するより未然防止、再発防止① コミュニケーションのよい職場づくり（何でも話せる風通しのよい職場）A) あいさつB) 休憩所での雑談居心地の良い環境

１） 失敗を罰するより未然防止、再発防止② 自分の行動は自分で責任を持つ （品質確保の事例）
始業時の初物品質管理－自分の城は自分で守れ－

終業時の４Ｓ、引き継ぎ－１日の仕事のけじめ－

２） 個々の人の人間性（考える力）を尊重○ 正常状態維持○ 異常管理・アンドン ・定位置停止 ・生産管理板
コミュニケーション
技能員

問題解決

ホウレンソウ
報告・連絡・相談

考える力
管理者

監督者

スタッフ

◎人間性尊重 –チームワーク－＊ チームワークの目指すもの－ 個々の能率より全体の効率 －個人の力の結集・ ボートレースの例

共通の目標
均等な力

修復・改善・
再発防止

誰でも問題点が分る

見える化・ ５Ｓ ・ 標準化 ・ ルール化

１．個人の人間性尊重とチームの総合力発揮
１） 情報（方針、販売、生産、品質 ・・・）の共有化と共通認識① 見える化② チームによる改善

ＱＣサークル発表会
管理者

監督者

作業者

・知恵の交換・知識・技能の伝授

共通認識２） 話し合いによる公平な権利取得
計画的な年休取得 → 安定した出勤人員・生産

２．人材育成の重視② 多能工化（ローテーション計画）

１） 能力向上への機会提供① ワーキングライフプラン③ 新人教育２） 頑張れば報われる職場① 表彰制度（表彰者紹介）② 専門技能修得制度（認定者公示ボード）

The Toyota Way 2001
◎人間性尊重Respect （ 尊敬）・お客様の尊重 ＜お客様重視＞
・会社と社員の「相互信頼」と「相互責任」
・誠実なコミュニケーション

Team work （ チームワーク）
・人材育成の重視
・個人の人間性尊重と、チームの総合力発揮＜全員参加＞◎知恵と改善Challenge（ チャレンジ）・物づくりを核とした付加価値の創造

Kaizen （ 改善）・絶え間無い改善

Genchi Genbutsu（ 現地現物）
・現地現物主義 ・実践主義、達成指向＜絶え間ない改善の工夫＞
１） 標準作業：

造り方の基本ルール・改善のツール① 標準作業とは；を最も安全で品質の高い全員が守るべきルール

製品の 造り方として取り決め表現したもの② 標準作業のイメージ；遵守

明文化
ルール化・標準化

標準作業

カイゼンの場改善・見直し観察・意見（やり難い作業等）

管理・監督者・作業者のチームワーク
基本技能（２） 現地・現物・現実・ パソコン
・ 報告頼り見ると聞くでは！！

① 正しく実態把握② 共通の認識

迅速＆本質的な問題解決＜現地・現物／データで見ることの大切さ＞
人は、心・イメージでものごとを見ている

人は視覚から入った映像を、自分の脳で意味づけしながら、自分に都合の良いように見ている。

＜まとめ； トヨタウェイ概念図＞
マネジメント、技術発揮能力
人のパフォーマンス（力）能 力

トヨタ生産方式
基本技能

知恵と改善

心倫 理

人間性尊重

志意欲
誇り４．メキシコと日本の違い
１） 「ハイコンテクスト文化」のコミュニケーション
TPSのコミュニケーション： ローコンテクスト文化指向
・ コミュニケーションに占める「言葉自体」のもつ重要性が大（文脈の中で理解する日本型、言葉自体で理解する欧米型）
・ 言葉の意味が厳密／狭義に規定されている・ 「説明責任」 が重要な意味を持つ・ 説明は常に「結承結」で・ 沈黙は金からの脱却 （コミュニケーションの破綻を意味）

ドイツ系スイスドイツ

スカンジナビア

ローコンテクスト

アメリカ

フランス

イギリス

イタリア
メキシコ
ギリシャ

アラブ

中国

日本

ハイコンテクスト

37

事例： 文化の違いによるコミュニケーションの違い － その１
低コンテクスト文化

高コンテクスト文化

1．絶対的な価値基準を持つ。
（黒／白、善／悪）
2．明確な表現が求められる。
3．責任の所在は契約によって決まる。
4．合意内容は文書化され保存される。
5．業績考課。
6．個人主義が尊ばれる。
7．クレームを受けた場合、弁解／弁明をする傾向がある。
8．議論が本題から外れそうになった時など、適当なタイミングで話を遮ることも許される。
9．論理的に物事を決定することが理想とされる。（例、ビジネス上の契約に際しては厳然たる事実や価格が判断基準になる）
10．物事を部分部分に分けて認識し、各部分は別個のものと捉える。
11．沈黙は気まずさを生む。（沈黙はコミュニケーションの一時的な断絶を意味する。）

1．価値判断は相対的なものである。
（何か善であり、何か悪であるかは状況によって変わる）
2．あいまいな表現が許容される。（言葉によらないコミュニケーションが同時に進行し、補完的に作用する。）
3．責任の所在は特に取り決めによらない。
組織内部で自ずと了解されている。
4．合意事項を文書化することが、それほど重視されない。
5．情意考課。
6．通常、集団の和が重んじられる。
7．クレームに対し、まずは謝り、事実関係は後で明確にする傾向がある。
8．特に目上の人物の話を遮るのは失礼と見なされる。
9．物事の決定に感情が挟まることがある。
10．一つ一つの物事が他の事柄とどのように係わり合っているかを認識し、全体像をとらえようとする傾向がある。
11．沈黙に対して特に居心地悪さを感じない。
（沈黙していても意思を通わせることは可能）（by エドワード Ｔ． ホール）

２） 時間に対する感覚は日本人に近い（ポリクロニックな文化）
TPSは、モノクロニックな文化指向
事例： 文化の違いによるコミュニケーションの違い － その２
時間に対する感覚：「ポリクロニック（複線的時間感覚）」な文化

モノクロニックな文化(デジタル）

ポリクロニックな文化（アナログ）

１．約束の時間や期日に厳格である。
２．時間厳守が強調される。
３．プランに忠実である。
４．物事の処理は一つずつ行い、現在の案件が済んでから次に着手する。
５．公私の人間関係をはっきり区別する。
６．グループで飲む場合、それぞれが別個に注文し、各自グラスに注いで飲む。
７．職場では各々が情報を保持・管理し必要と思われる場合にのみ同僚に伝える。
８．個々の職務責任は明確に決められている
９．個人所有を尊重する。貸し借りはほとんどしない。

１．時間や期日は絶対的なものでなく、一つの目安だと考える。
２．予定通りに物事を行うかどうかは状況次第
３．事情によってしばしばプランを変更する
４．複数の仕事を同時に進める。
５．仕事とプライベートの境界線があいまい
６．グループで飲む時は大ビンで注文し、それを互いのコップに注ぎ合う。
７．情報は一箇所に滞留せず、スタッフ皆に伝わり、共有される。
８．グループ内で責任を共有する。
９．他者と相互依存の関係にあり、物心両面で助け合う。そこに「恩」「義理」といった概念が介在。

（by エドワード Ｔ． ホール）（参考） 他にも、「権力格差」に基づく分析もある。

３）品質に対する考え方の違い： 不良はコスト
・TPSハウスでの比較
・JITの部分は展開度の違いはあるが、Lean Manufacturing として広く展開されている。
・品質の部分は、相変わらずの統計的品質管理に頼っている
メキシコは統計的品質管理

TPS 経営に直結した全社的製造技術
自働化
・ 悪いものを作らない・ 作っても後工程に流さない

LeanManufacturing

ＪＩＴ（Just In Time)・ 工程の流れ化・ 後工程引取り・ 売れる速度で作る

経営哲学・行動指針（トヨタウェイ）
・ 徹底的なムダの排除 （継続的改善）
・労働の価値全部を活用 ・廃物の出ない生産・ 人間の能力の最大活用 （人間尊重）
・ 治療より予防
参考文献： Taiichi Ohno

(CRC Press)

４） 指導方法の工夫① 文化的には日本人に近く、日本での指導方法が有効
・ メキシコでは、メンバーの誕生日にケーキを買ってきて皆で祝うが、便乗して仲間入り（通訳のアドバイスにより）・ 現地現物で現場観察時、説明通りでは実現が難しい内容が有っても、指摘はしても深く追求せず。
・ 計画変更、相手先都合で予定が大幅に狂うが臨機応変に対応② 言葉の壁の克服（私は、スペイン語は全く分からない）・ 通訳は、製造の専門用語に強い会社に頼む
・ 時にTPS用語を個別にレクチャー
・ 言葉を変えた説明・現地現物で理解度を確認
・ 見える化により進捗度、現地の反応を随時確認③ 品質に対する考え方
・ 品質の造り込み改善のみ。不良ゼロの世界の追求は行わず。
（現地経営者の頭：不良はコスト）

５．TPSの価値観共有
１） TPS（トヨタウェイ）の展開
・ 基本となる価値観・行動指針の部分は、付き添いの州役人、英語の話せるTPS経験者（おれば）の助けを借りながら説明・ 最初に、TPSの価値観、役割認識、仕事のしかたを説明、共有化
・ 現場改善は、現地・現物で事実を確認しながら実施
・ 現場の困りごとをテーマとし、基本となる５Sから始める
・ 見える化を行い、問題・進捗状況を共有化

２） 役割認識

この人達が車・部品を造る/品質造り込むスキル＋ 標準作業

最も重要スキル・深掘り

生産チームメンバー

手直し

リード・サポート＜管理・監督者の役割＞

保 全

監督者
GL・TL

絶えざる改善の環境作り

基本行動原理働きやすい職場環境

管理者

チームワーク活動活性化
成長の機会提供
スキルの指導ｴﾝｼﾞﾆｱ

現地現物生産チームメンバーが気持ちよく働くことができ、能力を最大限発揮できるよう環境を整える

３） 見える化① ５Ｓの目指すもの
見える化

肉が無い！！

異常がすぐに分かる
職場の構築と維持・管理の徹底（管理・監督者の役割）
５Ｓ
５つのＳ活動・整理 ・整頓・清潔 ・清掃・躾（しつけ）５つのＳが行き届いていると問題点の発見が早い② 見える化の位置づけ

現場の生産効率向上（安全／品質／原価／生産／人事）

目で見る管理活動Ａ Ｐ

不具合な事態や悪い結果が生ずる前に、早め早めのアクション

異常、ムダ、問題が一目でわかる状態

組織の自律神経ＤＣ

見える化

５Ｓ活動・標準化・指標化③ 仕事のしかた

トヨタウェイの実現
ビジョン
アクション

方針

工場基本要件

重点実施事項

ＱＣサークル

ＴＰＳ

活動状況

結果

仕事のし方 色々な文化
分かり易く
コミュニケーション

目で見る管理ベクトル
合せ

異常管理

仕事の５Ｓ(層別）と異常の見える化

６．改善事例
会社名

業種

E社
射出成形
（米子会社）

私の担当したメーカー
テーマ
在庫低減
保全システム構築
型保全

C社
ボルト製造
（米子会社）

5Sレベルアップ
ライン停止時間短縮
5Sレベルアップ

P.T.社

B社

メッキ

メッキ
含浸処理

日常管理のしくみ造り
安全衛生管理生産性向上
5Sレベルアップ

品質向上
設備保全管理5SレベルアップO社
プレス加工（米子会社）
設備停止時間短縮

活動目標
STEP1:
シングル段取りSTEP2:
負荷の平準化
ライン停止時間の短縮
型MTBF向上作業の標準化
ものと情報の流れの整理
設備停止の短縮
型替え時間の短縮
新工場レイアウト完成
物流、人、情報の流れ整理
メッキ工程内不良低減
作業環境改善
設備可動率向上
モデル工場：亜鉛メッキライン
物流、人、情報の流れの整理
液漏れ対策
メッキ液管理のしくみ確立
日常保全、定期保全のしくみ確立
躾の徹底
プレス段取り替え時間短縮

達成目標
30分以下
在庫30％以上低減
85％以上
同社評価シートで85％以上
30分以下
1.5時間（現状3.5時間）
レイアウト完成2%以内（現状5％）
重筋作業の撲滅
95%以上
新レイアウト完成
床に液漏れなし
管理状況の見える化完
標準書見直し・教育完
独自評価表85％以上
半減（45分以下）＜指導のステップ＞＜初回＞ メンバー顔合わせ
活動の趣旨説明

当方
州政府担当役人、私、通訳
相手方 担当責任者、活動メンバー
州政府担当役人

会社の説明・当面の課題の説明
活動の進め方説明

企業担当責任者

川口

取り組みテーマの確定
・ 企業による説明・質疑応答
・ 現地・現物・現実による課題の確認
・ テーマ・次回までの実施事項の確定トヨタウェイに基づく改善の進め方の説明＜毎回＞ あいさつの徹底
進捗状況・改善事項の報告ヒアリング

教条主義はダメ

現地・現物・現実に基づき現場確認と問題点の指摘
確認結果に基づき次回までの改善事項の取り決め

１．Ｔｏｙｏｔａ Ｗａｙ（企業文化）の構築
重点指導事項・ノーハウの整理と文書化
・管理資料の見える化による現場情報の共有
・日本的マネジメント手法（アメリカとの合弁企業）
1） ５Ｓ活動を中心に展開
ａ．改善の洗礼を受けていない企業
・整理・整頓の実施
・社長以下に活動の動機付・ＴＯＰダウンの５Ｓ推進組織構築
・従業員全員への社内教育を実施
ｂ．改善の洗礼を受けている企業
・活動のマンネリ状態からの打破
・重点目標が「躾」であることを再確認
49（事例１） ５Ｓの徹底と異常およびムダの可視化 （T社）

改善前

整理整頓

躾

清潔清掃

Calificación inicial de 57.20% según evaluación de 5’s（事例１） ５Ｓの徹底と異常およびムダの可視化（Ｔ社）

改善後整理躾整頓

清潔

清掃

Calificación final de 96.10% según evaluación de 5’s（事例１） ５Ｓの徹底と異常およびムダの可視化（Ｔ社）「躾」の活動
社員１５０名全員への教育
社長の率先垂範（事例２） チームワーク：
海外でもチームワーク作業が可能であることを実証
チームワークの基本は、個人が力を合わせ、協力して一つの共通の目的を達成すること。
工場運営のしくみとして、個人が力を出せば共通の目標を達成できるしくみを考えた。
Ｅ社における実施事例（次スライドで説明）
ＳＴＥＰ１： 活動目標の統一
ＳＴＥＰ２： 現状の課題を可視化
ＳＴＥＰ３： チームで改善

53

設備故障によるライン停止時間短縮活動（Ｅ社）
ステップ１） 活動目標の統一：（改善前）
設備故障時間・頻度

製造ライン生産性
製造ライン指標
生産が止まってから生産開始までの時間

対立

保全指標
ＯＥＥ、ＭＴＢＦ、ＭＴＴＲ
設備修理時間 等

設備が故障しても保全マンがなかなか来ない
保全マンは、自分が納得するまで時間をかけて直す（改善後）指標を「製造ラインの生産性向上」に統一
・ 保全組織を製造部に編入し、メイン指標を製造ライン指標に統一
・ 生産が止まってから保全が駆けつけるまでの時間を管理指標に追加（事例２） チームワーク （Ｅ社）

ステップ ２） 現状と課題を可視化
日々のライン生産状況と課題を現場で誰でも見えるようにして関係者全員が共有

可動率管理板生産管理板
・時間単位に出来高を記入
計画と実績の差の発生した理由を・時間単位にオペレーターが記入

段取り替え時間管理板

（事例２） チームワーク（Ｅ社）

コンピュータの分析結果

ステップ３） チームで改善

毎朝、スタッフが集まり停止要因を分析。課題を持ち帰り改善。
コンピュータによりデータを取り分析したもの
生産管理版のデータを活用

チーム活動
型交換時間短縮

設備異常対策型異常対策（事例２）チームワーク（Ｅ社）

ステップ３） チームで改善型異常対策

改善前

改善後

（事例２）チームワーク（Ｅ社）

ステップ３） チームで改善
設備異常対策

型交換時間短縮

設備の日常保全活動充実

２．ＪＩＴ(Just In Time)を目指した改善（事例３） 工程の流れ化（Ｔ社）
改善前

改善後

ジグザグ物流単純物流

３．ＪＩＴ(Just In Time)を目指した改善（事例４） 小ロット生産のための型交換時間短縮（Ｃ社）＜現状＞ 段取り替え時間が長い

段取り替え時間 ３時間２３分
３．ＪＩＴ(Just In Time)を目指した改善（事例４） 小ロット生産のための型交換時間短縮（Ｃ社）＜チーム活動による分析＞
AREAS DE OPORTUNIDAD•No tenia las herramientas a la mano
•Ir por los cortadores al Tool Room
•Se tardaron 1 hora en el ajuste de los cortadores•Se dio mas de 5 vueltas al comparador para hacer las mediciones
MEJORAS A IMPLEMENTAR•Que la herramienta este lista y en su lugar•Que los cortadores ya estén listos con la herramienta•Reducir tiempo en ajuste de los cortadores•Cuando vaya al comparador llevar el dibujo•Que se realicé con 2 operadores, el cual hará el cambio en
trefilado,
ajuste de botador mecánico, ajuste de tiempo de tenazas, pesarmaterial, y medir progresiones para que no se mueva el operador

３．ＪＩＴ(Just In Time)を目指した改善（事例４） 小ロット生産のための型交換時間短縮（Ｃ社）＜チーム活動による分析＞
AREAS OF OPPORTUNITY•I didn't have the tools at hand
•Go for the cutters to the Tool Room
•It took 1 hour to adjust the cutters•The comparator was given more than 5 turns to make the measurements

IMPROVEMENTS TO IMPLEMENT•That the tool is ready and in place•That the cutters are now ready with the tool
•Reduce time adjusting cutters•When you go to the comparator bring the drawing•That was done with 2 operators, which will make the change in drawing,mechanical plunger adjustment, pincer time adjustment, weighing
material, and measure progressions so that the operator does not move

改善内容１： ビデオを活用した動作改善
ビデオを見て作業者の動きをスパゲッティーチャー
トに書き込む改善内容１： ビデオを活用した動作改善ANTESDESPUES

Tiempo de cambio de num. departe 3 H 23 min

Tiempo de cambio de num. departe 1 H 44 min

改善内容２： 生産管理板を活用した設備の頻発停止
低減活動
改善後

改善前

直単位の停止要因記録
Ajuste de

時間単位の停止要因記録・対策

Maquina
Adjust Machine

Reparacion de Maquina
4%
Machine Repair
4 % 4%

4%

Operador
setOperator
Mainthaciendo/ Start Up Prep
7%up

Maquina7%
Cambio o reparar
Replaceor Repair14Die
herramienta%

Sola

14%

No Operator Assigned
38%

38 %

Maquina
enMachine Set-Up
33%
Ajuste33 %

月単位の分析・対策

直単位の分析・状況把握

４．自働化を目指した改善（事例５） メッキの品質を安定させるための改善
課題： 「不良はコストである」からの脱却
自工程完結のしくみづくり＝ 良品条件の管理状況を見える化

メッキ液管理の見える化

５．メキシコの経営者・管理者へのフィードバック
１．不良ゼロに挑戦するには、「検査で悪いモノを撥ねる」から「品質は工程で造り込む」への意識改革が必要。
２．小ロット生産への挑戦は、現場が抱える問題を可視化できる一番良い方法。
・納期遅れ ・品質不良 ・在庫低減
３．チームワークを醸成するには、チームによる改善活動と共有できる目標が必要である。
４．社員は、経営者および上司をよく観察している。職場をよくするには、経営者・管理者がよく現場を観察し、常に適切な判断と指示をすることが必須条件である。

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有り難うございました