Title

戦略提携と組織間連携のマネジメント :ハイテク企業のアンケート調査・ケース研究を中心にして
Sub Title
Strategic alliance and inter-organizational partnership management : based on thequestionnaire survey of Japanese high-tech companies and interview survey
Author
今口, 忠政(Imaguchi, Tadamasa)
三輪, 尚巨(Miwa, Naoki)
加藤, 実禄(Kato, Miroku)
Publisher
慶應義塾大学出版会
Publication year 2011
Jtitle三田商学研究 (Mita business review). Vol.54, No.2 (2011. 6) ,p.65- 83
JaLC DOI
Abstract
近年, 国内外のライバル企業同士が互いに独立性を保ちながら, 経営戦略の根幹に関わる部分で協力しあう「戦略提携」が増加している。戦略提携とは, 2つ以上の独立した企業が競争優位性を確立するために他社の経営資源を効果的に活用することを目的とした戦略である。双方の企業が保有する経営資源を相互補完させ,新規市場開拓や新規技術開発などでシナジー効果を生み出すことができれば,競争優位性を強化することができる。そのためには, 企業間の提携関係を効果的にする連携のマネジメントが重要な役割を担っている。そこで,
わが国企業の戦略提携の現状と,連携効果を引き出すためのマネジメントに焦点を当て,
ハイテク産業である化学産業（医薬品を含む）, 電気機器産業, 輸送用機器産業,
情報・通信産業, 精密機器産業に属する企業を対象にアンケート調査を実施した。
本稿は戦略提携の理論的考察と,92社から得られたデータの集計結果および数社のインタビュー調査をもとにして,わが国ハイテク企業の戦略提携について取りまとめたものである。
Notes
研究ノート
Genre
Journal Article
URL
https://koara.lib.keio.ac.jp/xoonips/modules/xoonips/detail.php?koara_id=AN00234
698-20110600-0065
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65
2011年 5 月10日掲載承認

三田商学研究第54巻第 2 号
2011 年 6 月

研究ノート

戦略提携と組織間連携のマネジメント
─ハイテク企業のアンケート調査・ケース研究を中心にして─

＜要

今

口

忠

政

加

藤

実

禄

三

輪

尚

巨

約＞

近年，国内外のライバル企業同士が互いに独立性を保ちながら，経営戦略の根幹に関わる部分で協力しあう「戦略提携」が増加している。戦略提携とは， 2 つ以上の独立した企業が競争優位性を確立するために他社の経営資源を効果的に活用することを目的とした戦略である。双方の企業が保有する経営資源を相互補完させ，新規市場開拓や新規技術開発などでシナジー効
果を生み出すことができれば，競争優位性を強化することができる。そのためには，企業間の提携関係を効果的にする連携のマネジメントが重要な役割を担っている。そこで，わが国企業の戦略提携の現状と，連携効果を引き出すためのマネジメントに焦点を当て，ハイテク産業である化学産業（医薬品を含む），電気機器産業，輸送用機器産業，情報・通信産業，精密機器産業に属する企業を対象にアンケート調査を実施した。本稿は戦略提携の理論的考察と，92社から得られたデータの集計結果および数社のインタビュー調査をもとにして，わが国ハイテク
企業の戦略提携について取りまとめたものである。
＜キーワード＞戦略提携，連携マネジメント，組織間関係，Yoshino=Rangan，アンケート調査
経営資源と他社の経営資源や組織能力を連携させはじめにることで相乗効果を生み出し，競争優位を確保しようとする試みである。

提携は自社の保有する経営資源を活用した内部

そこで，それぞれの企業が保有する資源や能力的成長戦略と，他企業の経営資源を内部に取り込を連携させ，相乗効果を発揮させるための戦略提む M&A 戦略の中間的形態であるといわれる。業

携の現状と，連携効果を引き出すためのマネジメ

務レベルでの提携から戦略レベルの提携まで種々ントに焦点を当てて，わが国企業を対象としてアの形態に分けられるが，近年は国内外のライバル

ンケート調査 を実施した。平成22年10月10日に，企業同士が互いに独立性を保ちながら，経営戦略

化学産業（医薬品を含む），電気機器産業，輸送の根幹に関わる部分で協力しあう「戦略提携」が用機器産業，情報・通信産業，精密機器産業など

１）

増加しているのが特徴である。M&A のように他企業の経営資源を丸ごと内部に取り込むわけではなく，企業間の協力関係を維持しながら，自社の

1） 平成22年度の商学研究科大学院高度化資金による調査研究に基づいている。

66

三

田

商

学

研

究

のハイテク事業を主力とする売上高100億円以上を獲得し，それらを他社の経営資源を利用して上の企業1000社を対象にしてアンケート票を郵送し手く活用し，自社の経営資源を経営環境に有利にた。その結果，92社（有効回答率9.2％，上場企

展開していくための手段であると定義している。

業56社60.9％，非上場企業36社39.1％）から回答

また，Ushimaru（2002）は，ライバルもしくは，を得られたが，本稿はそれらのデータを集計・分

潜在的ライバル関係にある自律的な企業同士の取析した結果と数社のインタビュー調査を取りまと引形態であると定義し，長期的に協力しあうことめたものである。

で高いパフォーマンスを達成できる性質を有して２）いると捉えている。さらに，Lewis（1990）は，

1 ．戦略提携

共通の目的を達成するために，パートナー企業同

1.1

Hamel=Doz=Praharad（1989）は，戦略提携を同戦略提携の契機士が相互にリスクを分担する提携を戦略提携とし，1980年代前半頃までは，環境変化に対応して自等の力を持つ企業同士が，同一の市場で競合して社内で蓄積した経営資源を活用することによっている状況での企業間における提携とし，競争関係

競争優位性を構築する内部志向的な経営戦略が主にある企業との競争的な協力が特徴であるとする。

流であった。しかし，経済環境の構造的変化や市

以上のように，戦略提携（strategic alliance）と場のグローバル化にみられるように，激変する外いう概念は，学術的に統一的な定義は存在しない部環境の下では，従来までの内部志向的発想からが， 2 つ以上の独立した組織が，競争優位性を構離脱して，外部志向的な経営戦略を採る必要が高築するために他組織の経営資源を効果的に活用すまってきた。1980年代後半以後，外部志向の経営ることを目的とした戦略であることは，いずれの戦略として戦略提携（strategic alliance）を活用

研究者の定義にも当てはまるといえる。

３）

して競争優位性を構築しようとする企業が出現し
始めた。

1.3

戦略提携の特性戦略提携は，それ以前の提携（1980年代前半頃

企業が競争優位を構築するために，必要な経営までの提携）とは明確に区別される概念である。

資源を獲得する手段として，市場取引，内部開発，

従来は，パワーの大きい企業による支配や従属関

M&A，戦略提携などが考えられる。市場取引は，係といった非対称関係が特徴であったが，新しい

短期間で状況に合わせた経営資源を獲得すること

関係では自社成長のために，競合企業と対称的なができるが安定的な資源調達は難しく，自社に必提携関係を結ぶという特徴がみられる。そのよう要な経営資源が必ず調達できるという保障もない。

な競合企業間にみられる提携は，戦略行動に必要安定的な資源確保という点では，必要な経営資源

な経営資源を相手先企業から獲得することが目的を 企 業 ご と 買 い 取 る M&A 方 式 が 優 れ て い る。

となり，当該事業における協調とその他の事業に

M&A は２つの企業が統合することでより大きなおける競争という競争と協調の関係が構築されて価値を生み出せるが，異なる組織風土を融合させいる。そのために，従来までの提携に比べて戦略ることの困難さや，経営資源の確保までに時間を性が強いこと，提携形態の質が変化していること

要することから，失敗した場合には大きなリスクから，戦略性を強調した戦略提携とされた。

を伴う戦略である。内部開発は，自社内に保有した資源を自由に活用することができる。資源の蓄

1.2

戦略提携の定義

積から活用までの一連のプロセスを完全にコント

徳田（2000）によると，戦略提携とは希少性のロールすることができるが，新しい能力開発は困高い経営資源の蓄積に向けて，他社から経営資源難である。その点で，戦略提携は企業の独立性を維持したまま，他企業と緩やかで柔軟なパートナ

2） 外国企業の日本法人（日本企業との合弁企業は除く）と売上高1000億円未満の子会社は除外している。

3） 企業の意味で用いているが，提携相手が企業とは限らないため組織とした。

67

戦略提携と組織間連携のマネジメント
ー関係を結ぶことで，目的とする経営資源の確保のことから，戦略目標の順位づけと協調と競争のが可能となる。さらに，自社単独で所有・購買す関係を関連づけて検討している点に特徴があるとる以上の経営資源を獲得できるだけではなく，リいえる。

スクを双方で分散することも可能である。経営資Yoshino=Rangan（1995） は ま ず， 協 調 と 競 争

源を獲得する方法では，相対的にリスクも少なく，の関係を捉えるために，提携企業間の競争状態を迅速に経営資源を獲得することが可能な手段と位表すコンフリクトの可能性の程度と，提携企業間置づけられる。

の協調状態を表す組織的相互作用の程度を基準に松行（2000）によると，戦略提携には補完性，して，戦略提携を，順競争的提携，非競争的提携，

対等性・自立性・互恵性に基づく協調関係，緩や競争前段階の提携，競争的提携の 4 つのタイプにかな連結，複合連結性，相互学習の発生という特分類した（図表 1 ⊖ 1 ）。

性があり，企業間に情報の移転に伴う知識連鎖が順競争的提携とは，産業間の垂直的な価値連鎖形成される。このことによって組織間学習が生じ，関係にある提携である。製品や生産工程の開発や学習結果によって新たな知識が創造され，究極的改善に向けて両社が協力するが，組織的な相互作には企業変革を達成することになると述べている。

用の程度が低く，提携企業同士は競合関係にない

資源の相互補完によってシナジー効果が生まれ，ためにコンフリクトが生じる可能性も低い。

新規市場の開拓や新規技術の創出をもたらす革新

非競争的提携は，同一産業に属する競合関係に的能力が獲得されれば，競争優位の構築に貢献すない企業同士の提携である。この提携は，パート

るといえよう。

ナー企業との間で共同開発などを進めていること

そのために，パートナー企業間の提携関係をいから，バリューチェーンが密接な関係にある。組かに構築するかが重要であり，戦略提携では円滑

織的な相互作用の程度が高く，両社ともパートナ

な連携関係のマネジメントが成否を決めるポイン

ー企業を主要な競合企業とみなしていない。

トになると思われる。

競争前段階の提携は，異なる産業に属する企業
同士が，新技術開発などの目的を達成するために

1.4

Yoshino=Rangan のマネジメントモデル

行われる提携である。潜在的な競合関係にあるた

Yoshino=Rangan（1995） は， 戦 略 提 携 の 特 性として，国際的な提携，ライバル企業との提携，めに，製品開発が進行すると，コンフリクトの可能性が高まってくる。

業際を超えた提携の３点を指摘し，これらの特性

競争的提携は，同一産業内の競合企業同士の提をマネジメントするための有効な分析フレームを携である。この提携では，最終製品市場において提示している。Yoshino=Rangan（1995）によると，両社が直接的な競合関係にあることが特徴である。

マネジメントの成功要因は戦略目標に相対的な優次に，パートナーとの協調と競争の相互作用を

先順位をつけ，経営者が協調と競争の相互作用の最適化するために，戦略目標を付加価値の最大化，最適化を図れるかどうかであると考えている。こ学習の促進，柔軟性の維持，コア・コンピタンス

図表 1 – 1

提携の類型

高
競争前段階の提携

競争的提携

順競争的提携非競争的提携コンフリクトの可能性
低低組織的相互作用の程度

高

68

三

田

商

学

研

究

の防御という 4 つのカテゴリーに分類している化（付加価値）の重要性が高く，柔軟性の維持や（図表 1 － 2 ）。

コア・コンピタンスの防御の重要性は低い。

付加価値の最大化とは，自社単独で行う以上の順競争的提携では，コンフリクトが生じる可能価値を提携から引き出すこと，学習の促進とはパ

性や組織的相互作用の程度が低いため，価値の最ートナーからの学習を通じて戦略的能力を増大さ大化（付加価値）や柔軟性の維持の重要性が高く，せること，柔軟性の維持とは政治，競争，技術な

コア・コンピタンスの防御や学習の促進の重要性

どの戦略的リスクに対応するため必要となる新しが低い。

いオプションを準備しておくこと，コア・コンピ

こ の よ う に，Yoshino=Rangan（1995） が 提 示

タンスの防御とは中核事業などにおける競争上重したフレームワークは，戦略提携を実施している

要となる独占知識がパートナーに移転するのを防経営者に対して，提携のマネジメントに必要な要

ぐことである。

因を提示したモデルであるといえる。

提携を成功させるためには，提携のタイプに応じて，付加価値の最大化，学習の促進，柔軟性の２．調査対象企業

維持，コア・コンピタンスの防御のそれぞれに相対的な優先順位をつけてマネジメントを行う必要

本調査研究は，厳しい競争環境のもとにおかれがある。

たハイテク産業における戦略提携を対象にして，まず，競争前段階の提携では，製品開発が進行

戦略提携の現状や提携のマネジメントについて調するとコンフリクトが生じる可能性が強まるため，査した結果を取りまとめたものである。平成22年

柔軟性を維持するとともにコア・コンピタンスの10月10日に，わが国の化学，電気機器，輸送用機防御を行うことが学習の促進や価値の最大化（付器，情報・通信，精密機器1000社を対象にして提加価値）よりも重要となる。

携に関するアンケート票を送付し，92社から得ら競争的提携では，パートナーとの間でコンフリれたデータを集計・分析した。また，調査対象企クトが生じる可能性が高く，組織的相互作用の程業から数社に依頼してインタビュー調査を実施し，度も高い。そのため，コア・コンピタンスの防御

具体的な戦略提携をめぐる状況を詳細に質問した。

に注意を払いつつ，学習の促進を行うことが求め

本稿は，これらの調査から得られたデータを戦略られる。

提携の状況，提携先企業との関係，提携のマネジ

非競争的提携では，パートナーとの間でコンフ

メントについて取りまとめている。

リクトが生じる可能性が低く，組織的相互作用の図表 2 ⊖ 1 はアンケートの対象企業を産業別に程度が高い。そのため，学習の促進や価値の最大分類したものである。有効回答企業92社（9.2％）

図表 1 – 2
提携のタイプ
競争前段階の提携
競争的提携
非競争的提携順競争的提携提携における戦略目標の相対的重要性
戦略目標
コアの防御
学習
＊＊＊
＊＊
＊＊＊＊
＊＊＊
＊
＊＊＊＊
＊＊
＊

柔軟性
＊＊＊＊
＊
＊＊
＊＊＊

付加価値
＊
＊＊
＊＊＊
＊＊＊＊

（注）＊の数は，それぞれの提携のタイプにおける戦略目標の相対的な重要性を意味している。

図表 2 – 1
ハイテク産業合計

アンケート対象企業

化学

電気機器

アンケート送付数

1000

287

268

輸送用機器 情報・通信
171

223

精密機器
51

有効回答数（社）

92

19

17

25

27

4

有効回答率（％）

9.2

6.6

6.3

14.6

12.1

7.8

戦略提携と組織間連携のマネジメント

69の う ち， 化 学 産 業（ 医 薬 品 産 業 含 む ） は19社いた。競争が激しく，技術革新の頻度が多い業界（6.6％），電気機器産業は17社（6.3％），輸送用機

特性から，共同開発，業務提携，生産提携を中心

器産業は25社（14.6％），情報・通信産業は27社とした提携関係を構築することによって，自社保（12.1％）精密機器産業は 4 社（7.8％）であった。

有の経営資源を補填・強化していると考えられる。

３. 戦略提携に関するアンケート調査結果

3.2

3.1

リクスをべースに，最も重視するものを調査した

提携相手と提携内容

戦略提携の目的

戦略提携の目的について，アンゾフの成長マト

図表 3 ⊖ 1 は，ハイテク産業の提携相手先に関（図表 3 ⊖ 3 ）。その結果，最も多かった目的は，する結果を示したものである。有効回答企業92社「既存市場での新しい製品・サービスの開発のたのうち78社が提携を実施していると回答しており， め」（31.9％）であり，次に「新しい市場での新し
相手先をみると，同業種企業が70.7％，異業種企業

い製品・サービスの開発のため」（26.4％）であっが38.0％，大学が38.0％であった。官公庁や NPO ／た。新規製品の開発，新規製品による新規市場のNGO は比較的少ない。業種別にみると，化学産開拓が戦略提携の目的として重要視されているこ業や電気機器産業では，異業種企業との提携よりとが分かる。

も大学との提携を重要視している傾向が強いという結果が得られた。

3.3

戦略提携の特徴

図表 3 ⊖ 2 は，現在実施している提携内容に関す実施している戦略提携の特徴について，表にある調査結果である。共同開発を実施している企業，

げる11項目の特徴から該当する項目を選択しても業務提携を実施している企業がそれぞれ提携実施企

らった。企業が戦略提携をいかに認識しているか

業（78社）の59.0％で最も多く，生産提携（44.9％），を理解することは有益であろうと思われる（図表販売協力（39.7％）も比較的多い。ハイテク産業

3 ⊖ 4 ）。

の特徴から，共同開発や業務提携，生産提携とい戦略提携の特徴で多かった項目は，「自社が持った事業そのものにかかわる提携関係を構築してっていない資源を提携先が持っている」（79.2％），

いる傾向にあるといえる。

「共通の目的を持った提携である」（63.6％），「自社

以上から，電機，機械などのハイテク産業では， と提携先は，支配・被支配の関係ではない」（58.4
多くの企業が企業提携を実施しており，特に，同％）で，過半数以上の企業がそうであると回答し一業界内の同業種企業との提携を最も重視していていた。パートナー企業から自社が保有していなる。また，大学や異業種企業との提携も実施してい経営資源を獲得することは，戦略提携の重要な図表 3 – 1 提携相手（複数回答可）
同業種企業
異業種企業
官公庁
大学
NPO/NGO
行っていない
合計

社数
65
35
10
35
2
14
92

％
70.7
38.0
10.9
38.0
2.2
15.2
100.0

図表 3 – 2 提携内容（複数回答可）
社数％

業務提携 生産提携 販売協力 技術ライセンス 共同開発 資本提携 資本出資 その他
46
35
31
27
46
27
28
3
59.0
44.9
39.7
34.6
59.0
34.6
35.9
3.8

70

三
図表 3 – 3

田

商

学

研

究

戦略提携の目的（N=72）

1 ．既存市場での新しい製品・サービスの開発のため
2 ．新しい市場での新しい製品・サービスの開発のため
3 ．既存市場での製品・サービスの深耕のため
4 ．既存製品・サービスの新しい市場への開拓のため
合計
無回答
総合計
図表 3 – 4

社数
23
19
17
13
72
6
78

％
31.9
26.4
23.6
18.1
100
－
－

社数
61
45
26
21
29
28
22
37
49
32
8
1

％
79.2
58.4
33.8
27.3
37.7
36.4
28.6
48.1
63.6
41.6
10.4

戦略提携の特徴（N=77, 複数回答可）

1 ．自社が持っていない資源を提携先が持っている
2 ．自社と提携先は，支配・被支配の関係ではない
3 ．自社と提携先との提携関係は，状況によって柔軟に変化する
4 ．三者以上が参画している
5 ．自社と提携先との間に，学習効果が生じている
6 ．提携先の中で，海外企業が参画している
7 ．競合関係の企業との提携である
8 ．自社の中核事業における提携である
9 ．共通の目的を持った提携である
10．長期的な提携関係を計画している
11．将来的に M&A に進む前段階の提携である
無回答
要因であるといえる。また，パートナー企業との共通基盤を持ち得る業種の企業と提携関係を構築

関係では，支配・被支配関係ではなく，相互に独する傾向があるといえる。

立性を維持しながら共通の目的を追求しているこ

次に提携先の規模をみると「大企業」（38社），とが分かる。経営権を取得する M&A とは大きく「中堅企業」（25社），中小企業（10社）と規模の異なる特徴である。次に重要とされる項目は，「自大きい企業との提携が多いことがみてとれる。互社の中核事業における提携である」（48.1％）でいに独立した戦略提携を構築している企業が多いあった。戦略提携がコスト削減やリスク回避のたことから，一方向に資源を移転するものではなく，めではなく，将来に多大な影響を与える企業間関相互の役割が重要であることが示されている。ま係であると考えられる。

た，提携先に「ベンチャー企業」（10社）を選ぶ企業も存在し，ベンチャー企業が持つ先駆的技術

3.4

提携先企業の特徴の獲得を目指していると思われる。提携先企業と戦略提携を行っているパートナー企業の特徴にの競合関係は「非競合関係」（47社）にあるといついて調査した（図表 3 ⊖ 5 ）。提携先企業の本社

う回答が最も多く，「競合関係」（30社）が続いての所在地で最も多かったのが「国内」（41社）でいる。非競合関係には異業種企業に加えて，同業あるが，「国内と海外の両方」（31社）と回答する

種企業も一部含まれており，所属業界が同一であ企業も多い。グローバル化を反映して，パートナった場合も，保有資源やターゲットとする市場がー企業の対象を国内企業のみならず，海外企業に異なるために，非競合関係であると捉えているとまで広げていることが分かる。提携先の業種では，思われる。提携期間は「 2 年－ 3 年」（31社）の「同業種」（43社）が最も多く，続いて「関連異業企業が最も多いが， 4 年を越える企業も過半数存種」（31社）が多かった。また，全く関連がない

在し，継続的な提携関係が維持されていることが業種の企業と提携する企業は少なく，ある程度の理解できる。

71

戦略提携と組織間連携のマネジメント
図表 3 – 5
提携先の本社

国内

社数
提携先の業種社数
提携先の規模
社数
提携先との
競合関係
社数
提携先との
提携期間
社数

パートナー企業の特徴（N=77, 複数回答可）

38

6
関連異業種
31
中堅企業
25

競合関係

非競合関係

同業種
大企業

41
43

30

47

1 年以下

2 年－ 3 年

6

1社
11
8社
1

2社
12
10社
2

業種
平均件数

化学
4.7

－

－
－
すべてを含む－12－
ベンチャー企業 複数企業が関与
10
15
－

－

－

－

6 年－10年

22

11

11年以上
18

提携企業数（N=65）

3社
11
15社
2

図表 4 – 2－

4 年－ 5 年

31
図表 4 – 1

提携企業数
社数
提携企業数
社数

国内と海外
の両方
31
無関連異業種
9
中小企業
10
将来的に
競合関係
5

海外

4社
3
20社
2

5社
8
30社
1

6社
3
100社
2

7社
4
無回答
13

情報・通信業
10.3

精密機器
9.33

業種別の提携件数（N=65）

電気機器
12.9

輸送用機器
3.4

そこで，提携企業間で経営資源をどの程度，提供

４．戦略提携先企業との関係しあっているのかを把握するために，種々の経営資源について「少ない」から「多い」の 5 段階で4.1提携の締結企業数

その程度を把握し，平均値を計算した。

提携先企業の数を調査したところ，「 1 社」がその結果，「人的資源」「物的資源」「資金」「商11社，「 2 社」が12社，「 3 社」が11社であった（図標」では，当該企業と提携先が提供する経営資源

表 4 ⊖ 1 ）。多くの企業と提携関係を締結するのでの平均値は，ともに中央の 3 を下回っていた。一はなく，限定された企業との関係を構築している

方，「信用」は双方の平均値が 3 を上回っていた。

ことが分かる。相互に経営資源を提供し，しかもこのことから，経営資源を十分に提供しあってい中核事業における提携であることから，慎重にパるとはいえないのが現状であることが分かる。当ートナー企業を選定しているものと思われる。業該企業と提携先が提供する経営資源の平均値には種別にみると，「電気機器」や「情報・通信業」

大きな差異がないことから，無形資産である信用が多く，「化学」や「輸送用機器」では少なかっ

は双方向的であるものの，経営資源にまでは結びた（図表 4 ⊖ 2 ）。

付いておらず，戦略提携の難しさを表していると思われる（図表 4 ⊖ 3 ）。

4.2

経営資源の相互提供について戦略提携によってパートナー企業から経営資源

4.3

経営資源を融合させるための要因を獲得することが重要であるが，戦略的提携は

戦略提携は経営資源を相互に活用することによM&A と比べて経営権を獲得することではないたって効果を発揮するが，それぞれが独立性を維持めに，相互調整が容易ではないと指摘されている。

している緩やかな連携関係であるために，いかに

72

三
図表 4 – 3

学研

当該企業平均値
2.39
2.39
2.42
2.25
3.19

図表 4 – 4

図表 4 – 5

商究

経営資源の相互提供（N=72）

人的資源
物的資源
資金
商標
信用

a ．お互いが提供する資源のバランス
b ．資源に関する情報伝達の適切さ
c ．企業によるサポート体制
d ．両企業間の信頼性
e ．メンバー同士の信頼性

田

提携先平均値
2.49
2.47
2.61
2.26
3.18

経営資源融合の要因（N=74）

1位
8
（社）

2位
14
（社）

3位
17
（社）

4位
10
（社）

5位
21
（社）

平均値
3.28

2

14

20

25

9

3.39

3
54
7

10
12
22

20
5
11

13
1
17

21
0
6

3.57
1.36
3.00

情報共有の手段と情報共有度（N=76, 複数回答可）

1 ．特定部署（チーム）
2 ．共同プロジェクト
3 ．人材派遣
4 ．情報交換

社数
39
48
24
39

戦略的提携先との情報共有度
相互の経営資源を融合させるかが重要である。図

平均値
3.34

％
51.3
63.2
31.6
51.3

ロジェクトを立ち上げることによって，情報を共

表 4 ⊖ 4 は，提携先との経営資源の融合で重要と有していることが分かる。しかし，「人材派遣」

なる要因の優先度を調査したものである。優先度（31.6％）は少なく，パートナー企業に対して人の平均値をみると，最も重要なものは「両企業間員を派遣して情報の共有を図ることはそれほど行の信頼性」（平均値：1.36）で，次に重要なもの

われてはいない。しかし，情報共有度の平均値はは「メンバー同士の信頼性」（平均値：3.00）で3.34で あ り（ 5 段 階 法： 1 ＝ 低 い， 5 ＝ 高 い ），あった。企業同士の信頼性を高めるだけでなく，情報共有の度合いはやや高いといえる。

提携に参加している企業同士の信頼性を高める場を設置することによって，それぞれの資源の融合

4.5

リーダーシップの担い手が促進されると考えられる。 3 番目は「お互いが提携を効果的にするために，どちらの企業がリ提供する資源のバランス」（平均値：3.28）であり，

ーダーシップの担い手になるのかを調査すると図資源の公平な融通が融合を行う上で重要な要因に

表 4 ⊖ 6 の と お り に な っ た。「 自 社 の リ ー ダ ー」

なっていることが分かる。

（55.3％）が最も多く，「自社と提携先の両方」（27.7％）が次に多かった。一方，「第三者のリーダー」

4.4

共同の取り組みと情報共有（2.6％）が最も低く，「リーダーはいない」（5.2％）

提携先企業とどのような取り組みを実施して情と回答した企業も少なかった。戦略提携のマネジ

報共有を行っているのかを調査した（図表 4 ⊖ 5 ）。

メントでは，パートナー企業に任せるのではなく，最も回答の多かった項目は「共同プロジェクト」

自らリーダーシップを発揮しているといえる。

（63.2％）であり，共同研究や共同事業などのプ73

戦略提携と組織間連携のマネジメント
図表 4 – 6

リーダーシップを担う企業（N=76）

1 ．自社のリーダー
2 ．提携先のリーダー
3 ．自社と提携先の両方
4 ．第三者のリーダー
5 ．リーダーはいない
合計
無回答
総合計
図表 4 – 7

社数
42
7
21
2
4
76
2
78

提携企業間のコミュニケーション頻度（N=75）

1 ．毎日
2 ．週 1 回以上
3 ．月 1 回以上
4 ．特に決まっていない
合計
無回答
総数
図表 5 – 1

社数
7
18
22
28
75
3
78

％
9.3
24.0
29.3
37.4
100

提携相手の探索方法（N=68）
社数
19
2
1
25
21
68
10
78

1 ．個人的ネットワーク
2 ．民間の仲介組織による紹介
3 ．官公庁による紹介
4 ．社内でのリサーチ・セクション
5 ．その他
合計
無回答
総合計
4.6

％
55.3
9.2
27.7
2.6
5.2
100

％
27.9
2.9
1.5
36.8
30.9
100.0

提携先とのコミュニケーション頻度

提携企業間で相互にどの程度交流を行っているのかを調査するために，提携先とのフォーマル，インフォーマルなコミュニケーションの頻度につ5 ．戦略提携のマネジメント
5.1

提携先の探索いて調査した（図表 4 ⊖ 7 ）。その結果，「月 1 回

戦略提携を行う際に，対象とする提携先企業を以上」（29.3％）と「特に決まっていない」（37.4％）

どのような方法で探索しているのであろうか。個と回答した企業が多く，戦略提携では提携先との人的ネットワーク，民間の仲介組織による紹介，

コミュニケーションは頻繁に行われているわけで官公庁による紹介，社内でのリサーチ・セクショ

はなく，月単位での定例報告や必要に応じて場をン，その他の 5 項目を設けて調査した（図表 5 ⊖ 1 ）。

設定することでコミュニケーションを図っている

その結果，探索方法として最も活用されている手と思われる。

段は，「社内でのリサーチ・セクション」（25社，36.8％），「その他」（21社，30.9％），「個人的ネットワーク」（19社，27.9％）であった。
「仲介組織
による紹介」（ 2 社，2.9％），「官公庁による紹介」

74

三

田

商

学

研

究

図表 5 – 2 「その他」で記述されていた内容
グループ会社の紹介
企業活動中に有望企業発見事業の推進上テレビ系列の紹介
事業上のネット
ワーク
技術誌等
図表 5 – 3

情報共有度（社）
情報共有度（％）
情報活用度（社）
情報活用度（％）

トップ同士

トップ同士のつながり

相手側の依頼

業界内で業務を通じて

業務上のリサーチ

取引関係

商取引

同じ業界に参入

情報共有度・情報活用度の頻度と割合（N=76）
1
5
6.6
5
6.6

図表 5 – 4

2
14
18.4
13
17.1

3
28
36.8
28
36.8

4
25
32.9
28
36.8

5
4
5.3
2
2.6

平均値
3.12

最頻値
3

3.12

3，4

情報ツールの活用（N=77，複数回答可）

1 ．社内 SNS
2 ．データベースの利用
3 ．文書による保管
4 ．特になし
5 ．その他
合計
無回答
総合計

社数
17
41
45
10
6
77
1
78

％
14.3
34.5
37.8
8.4
5.0
100

（ 1 社，1.5％）は多頻度に用いられてはいなかっに関しては， 3 が28社（36.8％）， 4 が28社（36.8

た。わが国では，仲介組織を介在させた方法では％），2 が13社（17.1％）で，平均値は3.12であった。

なく，個人的つながりや社内での情報収集といった方法を重要な探索手段とみなしている傾向にある。

5.3

情報ツールの活用

その他（30.9％）について文章で記述された回獲得した情報の共有や活用を行うために，どの答（図表 5 ⊖ 2 ）をみると，個人的ネットワーク，

ようなツールを用いているのであろうか。社内

社内での情報収集に該当する内容の記述が比較的

SNS，データベースの利用，文書による保管，特多かった。

になし，その他の５項目で調査した結果，利用している割合が高いツールは，文書による保管が45

5.2

情報共有と情報活用社（37.8％），データベースの利用が41社（34.5

戦略提携の締結後，提携先から獲得した情報を％），社内 SNS の利用が17社（14.3％）であった

どの程度自社内で共有し，また共有した情報をど（図表 5 ⊖ 4 ）。情報共有や情報活用を行うために，の程度活用しているのであろうか。情報共有度，書類やデータベースといった公式的な方法を用い情報活用度について， 1 「低い」から 5 「高い」ている企業が多いことが分かる。また，その他

までの 5 段階評価で調査した（図表 5 ⊖ 3 ）。

（5.0％）には，「口頭によるやりとり」などの非その結果，情報共有度の最頻値は 3 （36.8％），
情報活用度の最頻値は 3 （36.8％）と 4 （36.8％）

公式的な方法で，情報共有や情報活用を行っているという回答もあった。

であった。情報共有度をさらに詳細にみると， 3が28社（36.8 ％）， 4 が25社（32.9 ％）， 2 が14社（18.4％）で，平均値は3.12であった。情報活用度

5.4

資源の活用

戦略提携によって相手先企業から獲得した資源

戦略提携と組織間連携のマネジメント
図表 5 – 575

現在の資源の活用（N=72）

1 ．既存にはない新しいアイデアの創出
2 ．既存にはない新しい知識の創造
3 ．既存にはない新しい技術の創造
4 ．既存にはない新しい事業の創造
5 ．特に活用していない
合計
無回答
総合計

現在（社） 現在（％）
15
20.8
11
15.3
27
37.5
14
19.4
5
6.9
72
99.9＊
6
78

＊小数点以下 4 捨 5 入のため，合計は100にならない。

図表 5 – 6

将来の資源の活用（N=71）

1 ．既存にはない新しいアイデアの創出
2 ．既存にはない新しい知識の創造
3 ．既存にはない新しい技術の創造
4 ．既存にはない新しい事業の創造
5 ．特に活用する予定がない
合計
無回答
総合計

将来（社） 将来（％）
9
12.7
1
1.4
18
25.4
42
59.2
1
1.4
71
100.1＊
778＊小数点以下 4 捨 5 入のため，合計は100にならない。

の利用について，既存にはない「新しいアイデア

製品やサービスなどに活用することが重視されるの創出」，「新しい知識の創造」，「新しい技術の創のに対し，将来は新規事業創造のために活用する造」，「新しい事業の創造」，「特になし」の 5 項目にことが重要であると考えられていることが分かる。

分けて，現在と将来の活用方法について調査した。
現在の活用方法では，多いものから順に「新し5.5

戦略提携の目的達成度と満足度

い技術の創造」（27社，37.5％），「新しいアイデ

企業が戦略提携を実施する目的は，新製品の開アの創出」（15社，20.8％），「新しい事業の創造」

発や新規市場の開拓といった企業成長を実現する（14社，19.4 ％），「 新 し い 知 識 の 創 造 」（11社，ことである。しかし，良好な提携関係を構築でき

15.3％），「特に活用していない」（ 5 社，6.9％）

ずに失敗する企業も多い。では，戦略提携を行っであった（図表 5 ⊖ 5 ）。

ている企業は，提携関係の現状をどのように考え

将来に活用を検討している項目では，「新しいているのであろうか。戦略提携の目的達成度と満事業の創造」（42社，59.2％），「新しい技術の創造」

足度について， 1 「低い」から 5 「高い」までの（18社，25.4％），「新しいアイデアの創出」（ 9 社，

5 段階で回答してもらった（図表 5 ⊖ 7 ）。その結

12.7％），「新しい知識の創造」（ 1 社，1.4％），「特果，目的達成度は， 4 が32社（41.6％）， 3 が24社に活用する予定がない」（ 1 社，1.4％）という結（31.2％）， 2 が16社（20.8％）， 5 が 4 社（5.2％），

果になった（図表 5 ⊖ 6 ）。
現在の活用方法から将来における活用方法の時

1 が １ 社（1.3％）であった。平均値は3.29，最頻値は 4 であった。

間的推移をみると，資源の活用方法に特徴的な変満足度については， 3 が30社（39.0％），4が化がみられた。現在重視している項目が，「既存25 社（32.5％）， 2 が 17 社（22.1％）， 5 が 3 社にはない新しい技術の創造」であるのに対して，（3.9％）， 1 が 2 社（2.6％）であった。平均値は将来重視している項目は，「既存にはない新しい

3.13，最頻値は 3 であった。

事業の創造」であった。現在では獲得した資源を

目的達成度と満足度を比較すると，平均値では

76

三
図表 5 – 7
目的達成度（社）
目的達成度（％）
満足度（社）
満足度（％）

1
1
1.3
2
2.6

図表 5 – 8

田

商

学

研

究

目的達成度と満足度（N=77）
2
16
20.8
17
22.1

3
24
31.2
30
39.0

4
32
41.6
25
32.5

5
4
5.2
3
3.9

平均値
3.29

最頻値
4

3.13

3

戦略提携の成功要因の頻度（N=78）

1 ．提携先から学習する能力
2 ．目的達成に適した提携先の能力
3 ．戦略目標との適合性
4 ．目標の明確さ
5 ．目標の共有
6 ．情報システムの共有
7 ．同等の人的資源のコミットメント
8 ．同等の物的資源のコミットメント
9 ．自社のリーダーシップ
10．提携先との両立しやすさ
11．上司のサポート
12．重要な情報の共有
13．組織文化の類似
14．専門技術の知識
15．相互信頼16．柔軟性への配慮
17．文書にされた協定書

1
0
0
0
0
0
3
0
1
0
0
0
0
6
3
0
1
3

目的達成度が3.29，満足度が3.13になり，目的達
成度の方が満足度よりも高い水準であった。

2
3
1
0
0
3
21
6
13
3
5
11
0
12
1
0
1
2

3
17
8
8
7
7
30
33
42
14
23
29
17
36
13
6
19
28

4
39
42
34
32
27
17
30
19
38
33
28
39
18
38
18
41
25

5
17
27
36
39
41
7
9
3
23
15
8
20
5
23
53
15
20

平均値
3.9
4.2
4.4
4.4
4.4
3.1
3.5
3.5
4.0
4.3
3.8
4.0
3.1
4.0
4.6
3.9
3.7

最頻値
4
4
5
5
5
3
3
3
4
4
3
4
3
4
5
4
3

特に，相互信頼，戦略目標との適合性，目標の明確さ，目標の共有の 4 項目は最頻値が 5 である
ことから，これらの項目は戦略提携を円滑に進め

5.6

戦略提携の成功要因

戦略提携の目的達成に影響する要因について，るために欠かせない要因であるとみなすことができよう。

Frankel=Whipple（2000）が作成した戦略提携を成功に導く項目を参照して図表 5 ⊖ 8 のように17

5.7

提携関係の失敗要因

項目を取り上げ，それぞれの項目の重要度につい戦略提携を実施している企業の中には，過去にて， 1 「重要でない」から 5 「重要である」の 5

提携関係を上手く結べなかった経験を持つ企業が段階で記入してもらった。

存在している。そのような企業から失敗理由に関

平均値が4.0を超えている項目は，相対的に重する16項目を質問した（図表 5 ⊖ 9 ）。その結果，

要であると考えられることから，最も大きな値を失敗理由として相対的に多く挙げられた回答は，示しているのは「相互信頼」（4.6），次に大きな「販売戦略の転換・制限・不振」（23社，45.1％），

値を示しているのは「戦略目標との適合性」，「目「事業戦略の転換」（19社，37.3％），「開発能力の標の明確さ」，「目標の共有」（4.4）の 3 項目であ不足」
（18社，35.3％），「大幅な需要変動・市況

った。さらに，「提携先との両立しやすさ」，「目

低迷・製品需要の低下」（12社，23.5％），「提携的達成に適した提携先の能力」，「自社のリーダー

先の業績悪化」（11社，21.6％），「業績悪化によシップ」，「重要な情報の共有」，「専門技術の知識」

る合理化」（10社，19.6％）であった。

という順で低くなっている。

このように，自社もしくは相手先企業の戦略の77

戦略提携と組織間連携のマネジメント
図表 5 – 9

提携の失敗要因（N=51，複数回答可）

1 ．開発能力の不足
2 ．生産能力の不振
3 ．販売戦略の転換・制限・不振
4 ．提携先側の同種製品の販売
5 ．提携先の業績悪化
6 ．事業戦略の転換
7 ．財務力を含む経営活動の独自性を強化
8 ．業績悪化による合理化
9 ．提携先との事業力格差の縮小
10．提携先の契約内容の反故11．より魅力的な提携先への変更・出現
12．特定の事件による影響
13．法規制の変更による影響
14．大幅な需要変動・市況低迷・製品需要の低下
15．当該製品の供給不能停止
16．その他
合計
無回答
総合計

社
18
2
23
2
11
19
1
10
0
3
8
1
1
12
2
3
51
41
92

％
35.3
3.9
45.1
3.9
21.6
37.3
2.0
19.6
0
5.9
15.7
2.0
2.0
23.5
3.9
5.9
100

転換や業績不振，開発能力不足といった要因で提が欧米でも取り扱われ，1970年代の主力製品のシ携関係が失敗したという回答が多かった。

ェアは業界で群を抜いていた。しかし，真空管から CCD へと業界の基礎技術が転換するにつれて，6 ．戦略提携の有効な社内マネジメントのケース研究主力産業での業界シェア，売上高，営業利益は低前述したように，アンケート調査による戦略提への事業展開を強化した結果，現在では主力製品

携の成功要因は，相互信頼，戦略目標との適合性，以外の事業が約40％を占めている。同社の戦略提目標の明確さ，目標の共有が重要であるという結携は，事業の一部であるセキュリティ事業の業務果になった。また，戦略提携の失敗要因は，自社提携が，海外同業製品を扱う D 社から提案されもしくは相手企業の戦略の転換，業績不振，開発たことに始まる。

下傾向にある（図 6 ⊖ 1 ）。
そこで，P 社は自社の技術を応用して，他分野

能力不足であるという結果が得られた。そこで，

P 社経営陣に対して，D 社から事業レベルでのハイテク産業に属する 3 社（以下，P 社，N 社，

業務提携が提案された。しかし，当初は事業提案E 社）にインタビュー調査を行い，戦略提携の実に対する両者の考え方が合致せず，特に P 社の情をより詳細に調査した。ここでは，各々の事例

事業部長は積極的ではなかった。そこで，D 社はか ら 成 功 要 素 と 失 敗 要 素 を 抽 出 し， 前 述 の公開市場でＰ社株式を買い付け，当該事実を以っ

Yoshino=Rangan（1995）のモデルに当てはめるてＤ社の社長が P 社の社長に対して改めて業務ことによって効果的なマネジメントを考察する。

提携を提案し，社長からの指令によって販売促進を目的とした業務提携が正式に締結されることに

6.1

インタビュー企業の概略と戦略提携を選なった。提携目的は販売促進による同事業の拡大

択した経緯であり，両社の営業人員から構成される専門営業（ 1 ） P 社の事例

チームを結成して販売促進を行った。しかし，当

P 社は電気機器などの製造を行っている上場企

初の目的を達成するまでには至らない状態が続い業である。1970年代から90年代にかけて主力製品

ている。

78

三
図表 6 – 1

田

商

研

究

P 社の売上高営業利益率と株式時価

（％）
20
15
10
5
0
5
−10
−15
1984 1989

学

（円）
2,500
2,000
1,500
1,000
500
0
1994

1999 2004

2009（年）

1984 19891994

1999 2004

2009（年）

売上高営業利益率

期末株式時価主力事業の戦略提携は，個人投資家による株式

製品は，現在国内シェア30％強である。同じ業態の買占めに端を発している。P 社はメインバンクの競合企業は日本に存在しないが，主力製品は各を持たないことから，中長期的な株式所有を目的金融機関が所有している製品と競合関係にあり，とする安定株主が 2 割未満という不安定な状況に

今後Ｎ社のシェアが拡大すれば主要取引先の金融あった。そこに個人投資家が 2 割を超える株主を機関とのコンフリクト調整が必要になると思われ所有するという状況が生じたため，個人投資家のる。海外では同業種企業が存在するものの，数は自己破産によって危機は回避できたものの，株式少ない。そのため，海外同業種企業が他国に進出の安定が強く求められるようになった。また同時しているケースが多く，N 社としても韓国，中国

期より，P 社の主力事業となっていた市場が新規を中心に他国の競合企業とシェア獲得をめぐって

設備投資の一巡により需要が低迷することが業界競争状態にある。

の常識であった。同業界で一定の売上を上げていN 社は，種々の金融機関と資本提携や事業提携

たハイテク産業大手の T 社も需要低迷への対応を実施している。金融業界の専門化が進むにつれ策を模索しており，新製品開発を柱とした事業提て，本業の金融業務を高度化する必要性が増加し，携ならびに当該提携の強化策として資本提携を協顧客サービス事業に人材を割く余裕が少なくなっ議するに至った。T 社は，P 社と同一産業内であたところにＮ社の存在価値がある。このような状るが製品競合関係にはなく，P 社の主力事業の別況から，N 社の前身である NN 社の A 部門では，分野で支配的な位置にある企業である。Ｐ社にとIT を駆使して金融機関の顧客サービス事業を一っては，提携によって今後の主力製品の販売戦略

括して管理できる IT ソリューションシステムをを有利に進めることができること，関連製品群を開発した。1999年に事業としての将来性が高いこ充実させることができることは勿論，資本提携にとから，NN 社が20％，メガバンク各社が 5 ％，より安定株主比率を高めることができる。また，

ハード製造会社がそれぞれ 5 ％の株式を出資してT 社側からみても，優良な多くの技術者を抱え，独立することになった。各金融機関の顧客サービ

新事業分野を開拓できる技術を持った P 社との提ス事業の一端が IT ソリューションを通じて N 社

携によって，今後の事業戦略に有利に展開できる。

にアウトソーシングされる。しかし，創業初期はこの戦略提携は，T 社から取締役の派遣と P 社株

各金融機関のハード機器とソフトウェアを用いて式の保有という形態で締結され，今日に至る。

業務を行っていたが，シェアの拡大に伴って，ハ（ 2 ） N 社の事例

ード面とソフトウェア面の両方を統一したシステ

Ｎ社は，情報システム企業 NN 社の一部門が独

ム構築に業務を拡大した。このことが，金融機関

立した非上場企業である。主に IT を利用した金の顧客サービス部門の委託先としてのＮ社の競争融システムを販売している企業であり，売上高は力を強めることにつながった。また，近年，この約200億円で約700名の従業員を抱えている。主力

業務を応用して人材教育・育成・派遣業務やコン79

戦略提携と組織間連携のマネジメント
図表 6 – 2

E 社の売上高営業利益率と株式時価

（％）
40
20
0

（円）
2,500
2,000
1,500

−20

1,000

−40
−60
−80

500
0
1984 19891994

1999 2004

1984 1989

2009（年）

売上高営業利益率
図表 6 – 3
インタビュー企業

1994

1999 2004

期末株式時価戦略提携の目的と提携内容

戦略提携の目的
販売の促進による事業の拡大
安定株主の確保
主要供給先確保による販売促進と新事業開発

提携先
海外Ｄ社

N社

自社 IT ソリューションシステムの市場深耕

金融機関（複数）E社

自社製品の新基礎技術の開発

P社

2009
（年）

大手Ｔ社

大学

提携内容
業務提携
資本提携
事業提携
資本提携
事業提携
共同開発

サルタント業務に事業ポートフォリオを広げ，金収のみを戦略として考えている。そのため，戦略融機関の顧客サービス事業をさらに拡大している。

提携は大学や政府機関と実施している。たとえば，

このことから，同社は各金融機関にとっては潜在

E 社創業者の東京大学に対する寄付から始まった的な競合相手であるものの，現在は双方の提携目

連携が，その後，E 社製品の寄付に発展し，基礎的が合致しているために友好的な提携関係を築い技術の更なる発展を目指して共同開発へと進展している。

た。その結果，開発された新技術は E 社の製品

（ 3 ） E 社の事例に応用されている。

E 社は1954年に設立され，3000人以上の従業員

以上，インタビュー調査から得られた情報をもを抱える上場企業である。メーカーが生産する半とに記述したが，戦略提携の目的，提携先，提携

導体の検査装置を開発し製造する企業として知ら内容をもとにまとめたのが，図表 6 ⊖ 3 である。

れ，海外売上高比率は約80％で，多くの販売拠点
を海外に展開している。現在は技術，品質，サー6.2

インタビュー企業と提携タイプ

ビス面で競争優位性を持ち，世界市場でも上位に３社のケースをもとに，
Yoshino=Rangan（1995）

位置する E 社であるが，40年前には資本の運用の提携タイプに対応させて分類したのが図表 6 ⊖に失敗して業績が悪化した。そこで，取引先の大4 である。

手Ｆ社やＤ銀行からトップ人材の供与を受け，20

P 社が海外 D 社との提携を行ったタイプは，年余りの間に業績を回復させて，東証二部，一部，競争的提携に分類できると考えられる。P 社と D

ニューヨーク市場への上場も果たしている（図表

社は同じ事業で提携関係を構築し，コンフリクト

6⊖2）。

の可能性は極めて高い。また，双方の社員からな

E 社の戦略提携は，製品の基礎技術分野でのみる営業チームを結成して戦略を実行したことから実施している。その目的は自社にない技術を持っ組織的相互作用は高いと思われる。そのため，戦た企業，時間（技術開発期間）を短縮できる場合

略提携のタイプは競争的提携に該当するであろう。

に対して限定的であり，対外企業とは基本的に買また，P 社が大手 T 社と行った提携タイプは順

80

三
図表 6 – 4の可能性
コンフリクト

高

低

田

商

学

研

究

インタビュー企業の提携のタイプ

競争前段階の提携
（Ｎ社）

競争的提携
（P 社（海外 D 社））

順競争的提携（P 社（大手 T 社））

非競争的提携（E 社）

低

組織的相互作用の程度

競争的提携に分類されよう。P 社と T 社は同じ産₆.₃

高戦略提携の目的と相対的な重要度

業の川上と川下に棲み分けて事業活動を行ってい

戦略提携の提携タイプをもとに，付加価値の最る。そのため，コンフリクトは生じにくい。また，

大化，学習の促進，柔軟性の維持，コア・コンピ

製品や生産工程の開発に対しては協力体制を構築

タンスの防御という Yoshino=Rangan（1995）がしているものの，それぞれの事業分野のノウハウ提唱している 4 つのマネジメント要素の相対的なの違いから組織的相互作用は低いと考えられる。

重要度について分析しよう（図表 6 ⊖ 5 ）。

そのため，この提携タイプは順競争的提携に当てはまると考えられる。

P 社と海外の D 社との提携をみると，目的が販売促進による事業の拡大であることから，付加

N 社の提携タイプは競争前段階に分類されよ

価値の最大化の重要度は明白であろう。一方，現う。N 社は IT を用いたソリューションシステム

場である事業レベルの判断と企業レベルの判断にが主力製品であり金融業務ではない。そのため，差異があったことからも，お互いの経営資源を共金融機関の事業ドメインとは差異があり，提携に有化するといった意味では困難であったと思われよる組織的相互作用は低いと考えられる。しかしる。また，柔軟性については販売促進以外に戦略ながら，将来については N 社が市場シェアを高オプションの拡張性がみられない。学習の促進にめることによって金融機関の事業収益に影響を与関しては，インタビュー調査からは社内への共有える可能性があり，コンフリクトが生じる可能性化を行っていないと判断できる。そのため，学習も高い。そのため，この提携タイプは競争前段階の促進という意味では重要度は低いと考えられる。

の提携であると思われる。

P 社が大手 T 社と行った提携については，提携

E 社が行った提携タイプは非競争的提携であろにおける付加価値の最大化は安定株主の確保と主う。Yoshino=Rangan（1995）のフレームワークは，

要供給先確保による販売促進と新事業開発という主に企業を対象として考えられているが，組織の点で重要度は高い。また，T 社との提携により取独立性を維持したまま，他の組織と緩やかで柔軟

締役を受け入れることになったが，このことによなパートナー関係を結んでいるという点，両組織って中長期経営計画などの公式化が推し進められの経営資源を効果的に活用することを目的としててマネジメント体制が強固になり，戦略的能力を

競争優位性を構築するという点で，フレームワー

学習によって促進することができたと考えられる。

クの対象であると考える。E 社と大学との関係は一方で，戦略に柔軟性を用いること，競争上の重基礎技術の開発という価値の創出を目的として密要な資源を囲い込むという部分に関しては，P 社

接に関係しているために，組織的相互作用の程度

は技術にしか強みを持っておらず，さらに T 社

は高くなる。しかし，他組織間の提携から競合関に経営を依存しているために，P 社が主導的に行係にはなく，コンフリクトは生じにくい。そのたう戦略オプションは少ない。そのため，これらのめ，この戦略タイプは非競争的提携に該当すると項目が該当する割合は小さいと考えられる。

思われる。

N 社と金融機関との戦略提携では，多くの金融機関と提携することによって，市場のデファクト
スタンダードとなるシステムを構築することが可81

戦略提携と組織間連携のマネジメント
図表 6 – 5
提携のタイプ
競争前段階の提携（Ｎ社）

インタビュー企業における戦略目標の相対的な重要性
戦略目標

柔軟性

コアの防御

学習

付加価値

大

大

大

大

インタビュー結果
インタビュー結果

＊＊＊＊

＊＊＊

＊＊

競争的提携
（P 社（海外 D 社）
）

小

大

小

大

＊

＊＊＊＊

＊＊＊

＊＊

Yoshino=Rangan

非競争的提携
（E 社）

小

小

大

大

インタビュー結果

＊＊

＊

＊＊＊＊

＊＊＊

Yoshino=Rangan

順競争的提携（P 社（大手 T 社））

小

小

大

大

インタビュー結果

＊＊＊

＊＊

＊

＊＊＊＊

Yoshino=Rangan

Yoshino=Rangan（注） ＊の数は，それぞれの提携のタイプにおける戦略目標の相対的な重要性を意味している。

能である。そのため，付加価値の最大化という点

繁に実施して社内の共有化が図られている。A 社

を非常に重要視していると思われる。また，今後によると，IT よりも人的交流の方が効果的であのシェア拡大に伴う金融機関とのコンフリクトのるため，現在でもそれを利用しているとのことで可能性を見越して他事業に進出し，その事業でもあった。

金融機関との提携を実施しているなど戦略の柔軟

以上，Yoshino=Rangan（1995）のマネジメント性もみられる。さらに，金融機関との事業連携を

モデルを援用して各事例の戦略目標の重要度を考深めることで，金融機関のスイッチングコストを察した。その結果は図表 6 ⊖ 5 にまとめられてい高くさせるなど，サービス分野での経営資源の防る。

御を図っている。また，N 社は提携相手と価値創出を効果的に行うためのディスカッションスペー
スを所有している。N 社の先進的なソリューショ

７. 要約

ンを統合的に展示する場であるとともに，新たな

近年，企業間競争の激化や技術開発の加速化なリテールについて議論する場という意味合いも持どの環境変化によって，企業単独で新製品や新事っており，パートナーとのコミュニケーションを業を開発することは困難になっている。したがっ円滑に行うことを推進している。このことから組て，自社の経営資源と他社が保有する経営資源を

織学習を支援するサポートを重要視しており，提活用しあうことによってシナジー効果を生み出し，携先からの学習によって戦略的能力を増大させてこれらの動向に迅速に対応しようとする戦略が重いると考えられる。

視されるようになった。その一つの手段が戦略提E 社と大学との戦略提携においては，自社が単携である。戦略提携は企業間の独立性を確保しつ

独で新しい基礎技術を開発する以上に価値が得らつ，経営戦略の根幹に関わる部分で協力しあうとれるという場合しか提携を行わないため，付加価

ころに特徴がある。しかし，その運営は難しく，

値の最大化は極めて高い。また，獲得したい技術

成功する割合は決して高くはない。そこで，本稿がある場合には，買収戦略を取り入れている。こでは企業同士の経営資源や能力を融合させ，相乗のことからも，提携先とは将来，競合相手となる効果を発揮させるためのマネジメントという視点ことを想定していないため，よりオープンな資源から戦略提携を捉え，アンケート調査やインタビ提供を行っていると思われる。戦略の柔軟性といュー調査によって，相乗効果を引き出すための組

う面では，他社から技術を買うという選択肢が強織的条件を探索した。

く，提携における柔軟性の維持という意味では重アンケート調査の結果から，「両企業間の信頼要度は低い。学習面では，技術者個人に技術開発性」と「メンバー同士の信頼性」が，経営資源をの自由裁量を与え，技術交流会など人的交流を頻融合させるために極めて重要な役割を果たしてい

82

三

田

商

ることが明らかになった。また，戦略提携の相手先として，国内の同業種企業に加えて，異業種企
業や海外企業とも結ばれており，大学や官公庁とも提携関係を構築している企業が多いという結果が得られた。提携期間では過半数が 4 年以上であり，長期間にわたって経営資源が交換されている
ことも明らかになった。
次に戦略提携の成功要因では，「目標の明確さ」，「目標の共有」「戦略目標との適合性」，，「相互信頼」
が重要であるという結果になった。戦略提携は特定の目標を達成するために締結されるものであり，互いに貢献しあう必要があるために，明確な提携に対する目標と共有が必要視され，戦略目標との適合性も重要な要件になるものと思われる。また，
このことが相互信頼の醸成に必要不可欠な要件になっているのであろう。
また，ケース研究を通じて，ハイテク産業の戦略提携で有効な社内マネジメントを，Yoshino=Rangan のマネジメントモデルを中心に考察した。戦略目標の最も重要な要因は一致しているものの，＊＊＊，＊＊，＊で表示された要因については，整合しない箇所もみられる。今後，これらの要因をいかにマネジメントするかについて，考察を重ねることが必要である。

参

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文

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