改善活動

カルソニックカンセイ

開発担当者を中心に改善専任部隊を組織
年間百数十億円に上るコスト削減を実現

リーマン・ショック後に急落した業績を回復するた
め、独自の改善活動をスタートさせた。開発部門が中心になって、製品アイテム数の削減や物流ネットワークの見直し、工場の労務費の削減など、生産活動にかかわるあらゆる変動費を対象にムダを排除した。
すでに年間百数十億円に上るコスト削減効果を生み出している。

開発担当者が工場に常駐ンバーの大半が設計部門の出身者だった。

円の営業利益を確保するまでに復活した。日

それが一 一 年 三 月 期には一 転、 一 九 五 億人のスタッフが工場に常駐している。これはめている。現在、日本だけでもこのうち三一いない。彼らが現場を見ながら改善活動を進生産技術の出身で、この構成は今も変わって部門の壁にこだわ

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FEBRUARY 2012

日 産 自 動 車 系の大 手 部 品 会 社、 カルソニ
ックカンセイがＶ字回復を果たしている。同社の業績は二〇〇八年秋のリーマン・ショッ
クの影響で〇九年三月期に急落した。連結売上 高が約 二 割 減り、 一 六 七 億 円の営 業 損 失を計上した。記録が残っている過去四〇年間産の生産台数が大きく伸びたことで売上高がわれわれのようなメーカーでは非常に珍しい。

「全体の四分の三が開発部門、四分の一が回 復したことも事 実だが、 それだけではな

ＭＴＣＲ活動が対象としている領域はきわい。 〇 九 年 四 月から全 社で展 開した改 善 活

実 際、 赤 字に転 落した翌 年の一 〇 年 三 月

めて広い。 サプライチェーン全 域にわたる物

ＭＴＣＲ活動の最大の肝だ」と藤崎常務は説期には、売上高が続落したにもかかわらず営流の最適化から購買に至るまで、カルソニッ

動、「 Ｍ Ｔ Ｃ Ｒ 」（ モノツクリ・ トータル・ コ

業 損 失を五 七 億 円に圧 縮している。 聖 域をクカンセイの生産活動に伴う変動費すべてを明する。

設けずにコスト削減に取り組んだ結果だった。

そして、いかなるテーマの改善でも、その視野に入れている。
この改善活動を牽引している藤崎彰常務執行

活動がどれだけの効果につながるのか財務的ている。その効果も毎月、経理部門が評価す

役員は、すでに「年間百数十億円のコスト削る。こうした数値を共有しながら活動を進めな目標値を掲げて取り組むことを大原則としカルソニックカンセイのＭ Ｔ Ｃ Ｒには、 他

問題解決のアプローチについては次の三点ている点もＭＴＣＲの特徴の一つだ。
を開発部門が担っている点だ。〇九年四月にに強くこだわってきた。 「三現主義」に基の会社の改善活動とは異なるいくつかの特徴「ＭＴＣＲ特別推進本部」を立ち上げたときづく徹底した現場主義、がある。 何より興 味 深いのは、 活 動の中 心減効果につながっている」と胸を張る。

現在、グローバルＭＴＣＲ推進本部長としてスト・リダクション）の貢献が大きかった。

で初の赤字転落だった。

グローバルMTCR推 進 本 部長を務める藤崎彰常務執行役員

は約一〇〇人の専任組織を発足させたが、メ② ①

2011 年 4月〜
恒久組織化

グローバルＭＴＣＲ
推進本部

MTCR＝MonoTsukuri
Challenge Runner／／／／／／／／／

33333333

棚卸資産回転日数（日）月から一貫してこの活動を主導してきたのは、その点、 カルソニックカンセイで〇 九 年 四の積極的な関与が結果につながってきた。

じ、進捗状況はどうなっているのか。経営層何が起こっているのか。どういった対策を講が実務面から進めていくというマネジメント

専 務が就 任。 開 発 本 部 副 本 部 長の藤 崎 常 務

生 産 本 部 長である副 社 長と、 購 買 本 部 長のの副社長に転じた。日産では長らく内製部品最 後に、 〇 八 年 四 月にカルソニックカンセイ

日産で購買担当の常務執行役員を務めたのを二人には共通の職務経験がある。真行寺氏は、活動を牽引する真行寺副社長と藤崎常務の体制を組んだ。もちろん最高経営責任者の呉開発をずっと担当してきた。

も、 カルソニックカンセイで内 製の標 準 品のの開発に携わった経験をもつ。一方の藤崎氏

真行寺茂夫氏だ。スタート時の副本部長には、

代 表 取 締 役 副 社 長 執 行 役 員で開 発 本 部 長の副社長、藤崎常務、そしてものづくりにかか0なりがちだ。人事異動で担当役員や部門長が2,000

棚卸資産回転日数︵日︶／3ス・ファンクショナル・チーム）」の考え方を0.5わる部門の責任者すべてが出席する。現場で0.8

らないクロス・ ファンクション、 そして ト／3踏襲している。日産のＣＦＴは四〇才代の中ＭＴＣＲ特別推進本部（月期）

3-2,000 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11

ップマネジメントに よ るステアリング・ コミ

0.44,000

堅社員が中心となって、既存の組織が陥りがちだった部門最適を脱し、全体最適を実現するための〝あるべき姿〟を描き出した。
枠にとらわれずにＭＴＣＲ活動を進めている。

0.66,000

ッティの駆使、である。
机上で論理を振り回すのではなく、実際に〝 現 場 〟 で〝 現 物 〟 を見ながら、〝 現 実 〟 を日本のものづくりの強みとして広く知られて現場で発生する不都合は、その原因の多くがカルソニックカンセイでも、 既 存の組 織のいる。だがこれを口で言うだけでなく、開発前後の工程に潜んでいる。そこにメスを入れ踏まえて課題に対処していく「三現主義」は、部門のメンバーの多くを工場に常駐させるとていくうえでクロス・ ファンクションの考え方が重要な役割を果たしてきた。

MTCR＝Monotsukuri Total Cost Reduction

営業利益（千万円）

連結売上高（億円）

ころまで徹底している事例は多くない。
クロス・ファンクションについては、親会経営層が強力に活動を後押し

0.7

8,000

変わったとたんに失速してしまう。

層が本気で取り組まない改善活動は一過性にッティの後押しがあったことも大きい。経営マネジメントが参 画するステアリング・ コミ

ＭＴＣＲ活動が結果を残せたのは、トップ社が一九九九年から「日産リバイバルプラン」に取り組んだときに採用した「ＣＦＴ（クロ2009 年 4月〜
暫定組織として設立

0.9

カルソニックカンセイの業績と在庫の推移（連結）文精社長も全面的に協力した。
現在も毎月一回開いているＭＴＣＲのステ
アリング・コミッティには、呉社長、真行寺

FEBRUARY 201255

MTCR 活動■ リーマン・ショックからのＶ字回復に貢献■ それ以前からの財務体質強化に貢献
リーマン・ショック

2012
2011
2010
2009
2008

10,000③

2009 年 4 月から正式にスタートしたＭＴＣＲ活動の経緯

うにしてあげたのをきっかけに、ようやく変Ｍ Ｔ Ｃ Ｒ 特 別 推 進 本 部で物 流 関 連の効 率化に携わってきた鈴木重道主管も、当初は現場の警戒心を解くことに苦労したという。それが、ある製品を生産する工場を見直し、物流の移動距離を圧倒的に短縮するという改善を実践してみせたことを契機に、ＳＣＭ部門との協業関係が動きだした。

「作る場所を変えたり、過剰梱包を見直すことによって物流を合理化していくアイデアが現場にはたくさんある。しかし、ある工場の仕事を取り上げて、違う工場で作るような

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藤 崎 常 務は振り返る。「 標 準 品のコストを倉庫

ＳＮＰサプライヤわりはじめた。ここを見直してほしい、このパッケージ課題

毎年五％下げていくのは非常に厳しい。徹底点を変えてほしいといった話がどんどん出て従来の同社の生産現場には、上流工程に何的にトータルコストで見ていくしかなかった。
ライヤーともやりとりをする。そういう手法かを要求しても意味がないと言わんばかりのくるようになった」と高崎主管は言う。

でコストを下げてきた歴史を私も真行寺も知ムードが蔓延していた。それが開発部門の人ムダ

ムダ

設計が工場に入っていき、必要であればサプっている。だからこそＭＴＣＲ活動を同様の間が自ら工場に足を運び、実際に要望に応え

冶具変更三現主義■Cross function での改善活動（根本対策）
客先から生産現場まで全てのものつくりに関わるプロセスに三現主義でフィードバックして、現場からムダが排除されるライチェーンを実現していった。

図面変更

ムダ

仕様変更

やり方で一気に進めることができた」

あらわれている。また、調達物流の効率化も

客先工場

工程検討てみせることで少しずつ変化してきた。ＭＴＣＲの担当者が潤滑剤の役割を果たすことで、ードは「運ばない」「まとめて運ぶ」「倉庫を減「 とにかく困っていることを聞いてこいと購買部門を巻き込んで進めた。サプライヤー

出荷
ものつくりベスト

設計検討

もっともＭＴＣＲ特別推進本部は活動の実行部隊ではない。あくまで改善の推進役であ部門間を隔てる壁が崩れはじめた。

赤字転落からのリカバリーを目標としてい「運ばない」ことで物流を合理化り、日常の実務を担っているのは既存の機能部門だ。いかにトップレベルで旗を振っても、ない。そして組織横断型の活動は、時としてたＭＴＣＲにとって、物流費の削減は大きなという。 Ｍ Ｔ Ｃ Ｒ 特 別 推 進 本 部で藤 崎 氏をらす」「過剰梱包を見直す」などシンプルなも言われて工場に通った。しかし工場の担当者から調達する物品の輸送ルートを詳細に洗い

ムダ

生産

ムダ

客先

現場・現物・現実

常駐チーム

種類削減
基準の明確化
種類削減
工程不良

道のり

設備対策

実務部門がその気にならなければ成果は望め
実務部門の頭越しに進めることになり、現場ポイントだった。この分野の活動は、実務部隊であるＳＣＭ部門と共同で進めた。との衝突を発生させてしまう。
カルソニックカンセイでも、 工 場をはじめ補 佐してきた高 崎 浩 美 主 管は、 真 行 寺 副 社のばかり。それでもＳＣＭ部門だけでは解決物流を合理化するために打ち出したキーワ長や藤崎常務のような職務経験がなかったこできなかった課題に、ＭＴＣＲが積極的に関とする現場は当初、活動に距離を置いていたともあって、最初は彼らが指摘する現場のム与していくことで効率化が進んだ。
その成果は、国内に二七カ所あった倉庫をダすら十分に理解できなかった。この状況で改善を進めるには現場の協力が欠かせなかっは『また上から目線で何かやれと言いにきた出し、現地調達率の向上などで「運ばない」二年間で一四カ所まで減らしたことに端的にのか』という状態。三カ月ぐらい経ったとき、ことを実践。〝地産地消〟を原則とするサプたのだが、これが簡単ではなかった。

図面を少し直して現場で作業しやすくなるよ

三現主義に基づいてムダを排除するＭＴＣＲ活動

販売物流の分野では、主力の販売先である関係を構築していった」

課題をわれわれが調整することによって信頼変更は現場ではなかなかできない。そうした

ここでもＭＴＣＲが折衝の矢面に立った。て進めることでアイテム数を大胆に減らした。

ながら、部品の共通化などを設計にまで遡っスパーツの半減に取り組んだ。日産と相談し二年間で出身母体に戻すことを原則としてい部門だが、ＭＴＣＲの専従になった人材でも活動の中核を担っているのは依然として開発ＣＲ特別推進本部が担う役割も変化してきた。

り取るのではなく、上流工程でムダを発生さすることで、従来のように発生したムダを刈る。現場の経験を開発業務にフィードバック日産を巻き込んで活動を展開した。日産に納Ｍ Ｔ Ｃ Ｒ 活 動は段 階 的に対 象 領 域を拡 大

コスト削減からものづくりの強化へ入頻度の見直しを持ちかけ、中継拠点の削減につなげた。これが前述した国内倉庫の半減せないようになることを期待している。

最 近は人 材 教 育も強く意 識している。 藤してきた。一年目は日本国内を対象にムダの排除に取り組んだ。二年目からは活動の場を

崎常務は現在、「〝ブラックベルト〟のようにという結果につながった。

海外へと広げ、現地調達率の向上など根本的活動の推進者を評価する仕組みをつくれない梱包改善による合理化も積極的に実施した。
海外工場から顧客にコンプレッサーを納品すな施策によって物流コストを減らしていった。

とくに海外では、人事評価の仕組みなどを整る際、従来はトラックの荷台の上部に中途半三 年 目を迎えた一 一 年 四 月には、 活 動がえることで活動を底上げできるとみている。

かと考えている」と明かす。ブラックベルト

第二段階に入ったという判断から組織の恒久

ただし藤崎常務は、活動の成果はＭＴＣＲ

こうして常にスコープを拡大しつづけること化に踏み切っ た。 同 時に、 それまでＭ Ｔ Ｃ強調する。「われわれは活動を活性化する触端なデッドスペースが生まれていた。 これを）Ｒ（＝ Monotsukuri Total Cost Reductionと し て い た 活 動 の 名 称 を、 Ｍ Ｔ Ｃ Ｒ（＝るし、データベースを作って経験の共有もすとは、品質管理手法であるシックス・シグマ

別の事例では、必要以上に厳重に施されて）に置き換
MonoTsukuri Challenge Runner
えた。

る。しかし、実際の改善活動は機能部門が手で〝ネタ切れ〟に直面することもなく成果をいた梱包を見直して、一つの箱に収まる製品

すでに浸透していた略称はそのままで、業掛けている。われわれは実務部門にできない上流工程に遡って製品の梱包を見直すリバー

とりわけ大きな成果につながったのは、サ績の悪 化をリカバリーするためのコスト削 減ことをみつくろって手伝っているだけ。あく活動を推進する有資格者に与えられる名称だ。

ービスパーツのアイテム数の削 減だっ た。 部という活動のゴールを、将来を見据えた企業

までＭＴＣＲの主役は彼らだ」

出しつづけてきた。

品メーカーが管理すべき補修部品のアイテム

体 質の強 化へとシフトした。「 当 初われわれ

最近ではサプライヤーとの協業を深化させス・ エンジニアリングの手 法で、 一 枚のパレ数は、何も手立てを講じなければ自動車メーの活動にはものづくりの競争力を強化するとるため、取引先の業務に入り込んでＭＴＣＲットに載せられる製品の段数を五段から六段カーが新車種を作るたびに増えてしまう。在いう物差しはなかった。だが今は一番になる活動を進めるケースも出てきた。開発部門がていた点に改善の余地があった。

キズがつくのを恐れるあまり過剰梱包に陥っの数を一八個から三〇個に増やした。製品にに変更。積載率を劇的に向上させた。

庫やオペレーションの手 間も右 肩 上がりで増ため、金メダルを獲るための活動としてＭＴ主導する改善活動がさらに広がっている。

（フリージャーナリスト・岡山宏之）

媒みたいなもの。実行もするし、リードもすを推進している人に帰属するものではないとえていく。物流部門にとっては延々とコストＣＲに取り組んでいる」と藤崎常務。
活動の位置づけが進化するのに伴い、ＭＴアップがつづくことになる。
この負担を軽減するため、〇九年にサービ

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