ＳＣＭソリューションを事業の柱に民営化

1982 年

本社

イギリス

最高経営責任者

イアン・リビングストン

株式上場

ロンドン証券市場
ニューヨーク証券市場

売上高

200 億 7600 万ポンド
（2 兆 2485 億 1200 万円）

最終利益

15 億 400 万ポンド
（1774 億 7200 万円）

従業員数

9 万 2600人

とって電話・通信事業以外の新たな経営の柱とに気付き、またそれによって企業からの要情報処理という点で当社が競争優位にあるこ

その過程で当社は、情報システムの運営やに、イギリス国営の国民保健サービス（通称、ションを提供しています。その代表例の一つて、各国の政府機関や金融機関にもソリュー

また製 造 業や流 通 企 業に次ぐ顧 客 層とし望に応えられると判断しました。そこで九〇）が挙げら
ＮＨＳ＝ National Health Serviceれます。 ロンドンを中 心とするイギリス南 部を育てることが喫緊の課題となりました。

年代から、企業ごとに業務を請け負うかたちの計八〇カ所のＮＨＳの組織に対し、延べ一七〇万人の医療従事者が、患者によりよい医の情報処理サービスを開始しました。
二〇〇〇年代に入ってからは、この部門を療サービスを提 供できるようにサポートして

現 在、 Ｂ Ｔ Ｇ ＳはＢ Ｔ 全 体の売 上 高の四さらに強化するため、情報関連企業やコンサる優秀な人材の確保とノウハウの蓄積を進め割を占める中核部門となっています。二〇一います。
ました。それを〇七年の組織改革の時に「Ｂ一年には、金額にして七三億ポンドの業務をルティング企業を買収して、この分野におけＴグローバル・サービシーズ（ＢＴＧＳ）」と受 注しました。 前 年 比 一 〇 ％ 増です。 ただめ、ＢＴＧＳがＢＴ全体のＥＢＩＴＤＡ（し、同業他社との競争が激しい分野であるたいう事業部門として統合しました。
現 在のＢ Ｔ Ｇ Ｓの顧 客 数は約 七 〇 〇 〇 社
で、 ユニリーバやマークス＆スペンサー、 ス58

FEBRUARY 2012

イギリスの国営通信事業者、旧ブリティッシュ・ テレコミュニケーションズが民 営 化されたのは一九八〇年代のことです。その準備段階の八〇年に「ブリティッシュ・テレコム」という略称が導入され、八四年にイギリス政府は株式の約五〇％を売却しました。さらに九一年には社名を現在のＢＴグループに変更しています。

1846 年

ペインの乳製品大手「練乳パスカル・グルーBTグループ

創業の自由化が段階的に進みました。その結果、当社の民営化以降、イギリスでは通信事業

ロンドン

会社名新規参入業者との競争が激しくなり、当社にブリティッシュ・テレコム会社概要）」などを主要顧客プ（ Grupo Leche Pascualとしています。

（注１）いずれも2011年度の数字（注２）１ポンド＝118 円で換算≒

欧米SCM会議⑫

英BTグループ

自社のRFID活用で得たノウハウを外販可視化ソリューションが中核事業に成長
英通信大手BT（ブリティッシュ・テレコム）の事業部門、BTグローバル・サービシーズは、RFIDやバーコードを使って顧客企業のサプライチェーンに可視性を与えることをメーンのソリューションとしている。現在、同社は英国内外に約7000社の顧客を抱え、その売り上げはBT全体の4割を占めるに至っている。同部門のゼネラルマネージャー・キース・シェリー氏がその軌跡を語る。

ワークに対するＩ Ｔサービス、 ②コミュニケ

Ｂ Ｔ Ｇ Ｓのサービスメニューは、 ①ネット

準に含めています。さらには実際に当社の担厚生、安全面への配慮といった項目を選考基を選ぶ際に、環境への配慮や従業員への福利）」という考え方的な外注（ ethical sourcingが必 要になってきます。 当 社はサプライヤーとで、どの製品を、いつまでに、どこに運びＢＴのサプライチェーン上の可視性を高めるこヤーに押し付けたということではありません。てもらいました。これは単に在庫をサプライが抱えていた在 庫をサプライヤーの負 担にしのエンジニアが働いています。 それに加えて、当 社にはまた、 イギリスだけで約 三 万 人を減らしたのです。とで、モノの流れをスムーズにして、在庫量能になりました。つまり、可視性を高めるこ金額を二億ポンド分に抑制し、それまでＢＴーション手段の統合、③顧客関係管理（ＣＲ当者がサプライヤーの現場を訪問しその実態込めばいいのかを明確にしたことでそれが可営業利益）に占める割合は、今のところ約一Ｍ）、④ネットワークの安全管理、⑤データセを把握しています。の業務効率化を主なソリューションとしていまロジスティクス業務専門の社員を約二〇〇〇〇％にとどまっています（図１）。

ンター・サービスに大きく分けられます。

す。 そのノウハウは、 当 社が自 身のサプライ

人 抱えています。 専 用 車 両も約 六 〇 〇 台を員は、ここ数年で半減することができました。

チェーンを効率的に運営するには、次の六つとくにＲＦＩＤやバーコードを使った顧客チェーン業務改革を通して獲得したものです。

所 有しています。 ロジスティクスに関わる人「可視性」こそが最重要課題

ＢＴは世界一万七〇〇〇社のサプライヤーから製品を調達し、その対価として年間一一それが年間六〇〇〇万ポンドというコスト削一連の取り組みを通して当社は、サプライ〇億ポンド超を支払っています。現在、サプの要素を一つの輪のように回転させる必要が10％
7％

31％

23％
37％

BTグローバル・サービシーズ
ＢＴリテールＢＴホールセール
オープンリーチ（通信接続料）

在庫管理

コスト
偽造品対策と収縮包装

持続可能性

ＳＣＭの良し悪しが利益率に影響

売時点情報）に迅速に対応することで運賃のす。「 スピードと正 確さ 」 では、 Ｐ Ｏ Ｓ（ 販

な把握と、精度の高い需要予測が求められま「在庫管理」においては、在庫水準の正確です（図２）。

）」
確さ」「コスト」「持続可能性（ Sustainability「 偽 造 品 対 策と収 縮 包 装 」「 可 視 性と弾 力 性 」

要素とはすなわち「在庫管理」「スピードと正あると考えるようになりました。その六つの減に大きく寄与しました。

図 2 ＳＣＭにおける6 つの要素

ライヤーの多くは中国企業です。彼等と長年ＥＢＩＴＤＡ売上高在庫も減らしました。自社で抱える在庫のスピード＆正確さ
可視性と弾力性にわたり取 引を続けていくためには、「 倫 理36％
40％
16％割高なグルーページ（日本の特別積み合わせ貨物輸送に相当）や宅配便の使用を抑えることができます。正確な作業によって誤配などの後処理にかかる費用も削減されます。

「 コスト 」 の面で一 番 大きいのは、 人 件 費です。紙を使った手作業を極力なくして、コFEBRUARY 201259

売上高と営業利益の比率（2011 年度）
図1

ンピューターに置き換えることで、 コストを三〇〇店舗を展開する大六 〇 〇 店 舗、 海 外 に約手チェーンストアです。

大きく削減することができます。
また近年は「持続可能性」が注目を集めてるだけ輸送業務を効率化して、二酸化炭素排べての衣料品にＩＣタグ

ペンサーは、販売するす〇 四 年にマークス＆ス出量を削減することに取り組んでいます。「偽を取り付けるという構想います。平たく言えば環境対策ですが、でき造品対策と収縮包装」では、工場から出荷すよって可視性を高め、売を立案しました。それにの盗難や偽造品の混入を防ぎ、販売機会の損上高の増加と業務の効率るときに製品に収縮包装を施すことで、製品失をなくし、顧客満足度を高めることができ化、 顧 客 満 足 度 の向 上でした。そのビジョンと入業者の計四〇カ所の工場で、実験的にＲＦＩＤの運用を開始することになりました。

幹業務システム）が異なっていることが最大の問題でした。ＳＡＰやオラクルなどの大手ベンダー のソフトの他 に、 レッドプレイリー

しかし、そこで技術的な問題に直面します。 （ RedPrairie）などの中堅ベンダーのソフトを使っている納入業者もありました（図４）。
納 入 業 者によっ て使 用しているＥ Ｒ Ｐ（ 基60

FEBRUARY 2012

SAP

オラクル

Savi

エア・ロジスティクス
プラットフォーム

ます。
サプライチェーンの中では一 番 重 要な要 素だ

して「すべての顧客がほ1

レッドプレーリーにつなげようという狙いと考えています。どの製品がいつ、どこにあしい衣料品を手にするた

2

4

そして最後に挙げる「可視性と弾力性」が、るのかを見えるようにする必要があるわけでめに、正しい店舗が、正しい洋服を、正しいタイすが、これを全ての原材料、半製品、完成品について把握するのは決して容易ではありまミング」で持つことを同35エクスペデット

せん。しかし「可視性」が低ければ、十分な海外のサプライヤーの工場で製品が箱づめされるグを付けるように協力をで、ＩＴ能力にも優れたパレットごとコンテナに積まれトラック輸送

これによって我々はムダを極力排除し、利益

そこでＢＴは、工場の生産から店舗への搬コンテナを飛行機や船につみかえる

6社は掲げました。

納入業者を選び、マーク製品が英国の空港や港に到着し、小売りのＤＣに配送される製品が店舗に届けられ、不要なものは返品される

顧 客へのサービスが行えず、 コスト高となり、入までの六段階でＲＦＩＤ（ＩＣタグ）をス

ス＆スペンサー に納 入す

1求めました。その結果、二〇カ国の二〇の納利害関係者の増加に貢献することができました。

マークス＆スペンサーのＩＣタグ活用
Ｂ Ｔ Ｇ Ｓの最 大の顧 客の一つに、 マークス＆スペンサーがあります。イギリス国内に約異なるERP のデータを統合管理

2

図4

3

小売りのＤＣで店舗ごとに仕分けされ配送される

456

まずは納入実績が豊富キャンして、すべてのモノの動きをリアルタイる衣料品には全てＩＣタ

6 段階でモノの動きを把握市場の変化についていけません。

ムで一元管理する体制を構築しました
（図３）。

図3

スペインの乳製品最大手「練乳パスカル・ヨーロッパで食品トレーサビリティーに関すバーコードを使ってサプライチェーンの可視性どの納入業者も同じようにシステムを運用でグループ」では、三〇〇種類に及ぶ全ての乳る法令が施行されたことを受けて、そのメーりつつあります。

きるようにすることが、ＢＴＧＳに与えられ製品のパッケージにＩＣタグをつけて、一八カーは工場から出荷した製品が、どうやってフォーマットの異なる情報を一つにまとめ、た大きな使命の一つでした。そして我々はそ万カ所の小売店舗に納入しています。同社は店舗に届いたのか、またどういう経路を通っ〇〇〇万着の洋服がイギリスの主要一二〇店えられています。そこを経由して年間二億五た。特にそれまで、配送全体の七％あった誤軽減と、顧客満足度の向上、利益の上昇でし

パスカルの狙いは、 ロジスティクス費 用のはありませんでした。そこで、それまで使っ間財であり、ＲＦＩＤを導入するほどの余裕しかし、取り扱っているのは単価の安い中を高めるという業務を請け負いました。

れをやり遂げました。

スペイン全土に一八カ所の工場を持ち、二二て返品として戻ってきたのか、全ての記録を

現 在、 マークス＆スペンサー の十 一カ所のカ所の物流センターを構えています。

舗に運び込まれ、ＩＣタグを付けた状態で店配・遅配の比率を、ＲＦＩＤを使って二％にていたバーコードシステムをそのまま利用する物流センターにＩＣタグの読み取り装置が備頭に陳列されています。ＩＣタグの使用規模まで下げることを目標にしました。

す。それに基づいて新たな発注が行われる仕連部門や、納入業者にフィードバックされまデータは、 すぐにマークス＆スペンサー の関のＩＣタグを読み込むことが可能です。販売

また店 舗では、 一 時 間 当たり一 〇 〇 〇 着めに急送便を仕立てて、もう一度納入しなけした商品が足りない場合には、その一本のたりません。しかし、たとえ牛乳一本でも注文ます。受け取りを拒否されることは滅多にあまった場合には、小売り側も大目に見てくれ

誤配といっても、間違って多く納品してしで、 トレーサビリティーを本 社で一 括 管 理で合し、バーコードによる安価かつ容易な方法沌とした状況にありました。それを整理・統複 数のシステムやソフトが混 在するという混大してきたため、 同じ企 業 内でありながら、そのメーカーは買収を重ねて企業規模を拡たどれるようにする必要がありました。

としては恐らく世界一だと思います。

組みをＢＴＧＳが構築しました。ＰＯＳデーればならなくなります。

ンサーは年間数億ポンドに上る売上増を実現です。 この仕 組みによって、 マークス＆スペ小売りの店舗までの可視性を高めようと考え、の手段として、ＲＦＩＤを使って、工場からたいとパスカルは考えていました。そしてそどうにかしてそうしたムダな費用を削減しての企業がＲＦＩＤのような高価なツールをを実現することです。それには必ずしもすべ業の条件に合った形で、必要な情報処理能力我々ＢＴＧＳが目指しているのは、その企ことにしました。

タが、次の発注に直結するようになったわけしたと評価されています。

ＢＴＧＳに業務支援を依頼したのです。

これまでＲＦＩＤの利用は、タグの値段のけではありません。 コカコーラやハインツな当社が支援するのはＲＦＩＤによる業務だ（ジャーナリスト

きるシステムを構築しました。

テムの利点は、売り上げ機会の損失を避けら使う必要はないと考えています。

こうしたＰＯＳデータを活用した発注シスれることに加え、不良在庫を抱えるリスクを問題もあって、衣料品などの比較的、付加価どに食料品用の缶を納入しているヨーロッパ（注）この原稿は、二〇一一年六月にドイツ・ベルリンで行われた「ヨーロッパＳＣＭ＆ロジスティクス・サミット」のセミナーの講義内容をセミナーの主催者であるＷＴＧイベントから掲載についての承諾を得た上で、該当企業のホームページから最新の財務情報などを加えて再編集したものです。

横田増生）

トレーサビリティーをバーコードで値の高い商品に限定されるというのが、業界の大手製罐メーカー向けソリューションでは、大きく減らせる点にあります。の〝常識〟でした。しかし、その常識も変わFEBRUARY 201261