〔平成 27年度調査研究事業〕

地域中小企業の経営革新―サービス産業における生産性向上と人材確保の取り組み―

望

月

和

明

（ 商主 工任総 研合 研究究 員所）＜要 旨＞○サービス産業はわが国のGDPの約7割を占める重要な産業であり、その大部分は地域の中小企業によって担われている。サービス産業の生産性については海外と比べて低いという指摘があるが、換算レートの問題に加えてサービスの質の違いもあり、単純に比較することは難
しい面がある。
○サービス産業の生産性は企業間のばらつきが大きく、ITの活用、組織革新、人材育成等による生産性の引き上げ、高生産性企業のシェア拡大と新陳代謝の促進等によって、サービス産業全体として生産性を高めていく余地は大きい。
○少子高齢化に伴う生産年齢人口の減少、人手不足が現実のものとなりつつある中、サービス産業の労働生産性の向上は日本の経済が成長・発展していくための極めて重要な課題となっている。
○本調査では中小サービス業を中心とした地域中小・中堅企業を対象に事例調査を実施し、生産性向上を中心とする経営革新への取り組みと人材不足への対応の実態を探り、地域中小企業の存続、発展のために求められる経営のあり方について検討を行った。
○事例企業ではサービスの現場データの収集、分析を行って現場を「見える化」し、生産性の向上に取り組んでいる。データの収集、分析にはITの活用も有効である。
○顧客満足度を高めることも重要であり、サービス内容の見直し、サービスの標準化によって、効率化と顧客満足度の維持・向上を同時に追求することが必要である。また、従来とは異なる新しいサービスを提案し、提供することによって顧客満足を高めることも可能である。
○サービス産業の生産性向上への取り組みにおいては稼働率を高めていくことが重要である。
事例企業は来客数を増やし、稼働率を高めることで生産性向上を実現している。
○KPI（重要業績評価指標）を設定することも効果的である。サービスの質や顧客満足度は数値化して計測することが難しい。明確で現場が理解しやすく、測定が可能、達成可能性のあ24

2016.2

る指標をKPIとして採用することで生産性の向上に結び付けている事例企業も多い。
○人材の確保には給与水準の引き上げだけでなく、労働条件の改善、長時間労働の排除、福利厚生の充実、固定給の支給等による生活の安定を図っていくことが必要である。一方、こうした給与水準の引き上げ、労働時間の短縮、福利厚生の充実の取り組みは人件費の増大の要因であり、それを吸収する生産性の向上が欠かせない。人材育成を図って、能力を高めていくことが求められる。
○従業員に経営理念の浸透を図ったり、経営情報の共有、経営への参画により、従業員のモチベーションを高めている企業もある。また、給与面だけでなく、仕事のやりがい、成長欲求の充足といった働き手の要望に応えることも重要である。

目

はじめに

次

3．ヒアリング事例

1．地域中小企業に求められる生産性の向上

事例 1. （株）一の湯（１）サービス産業の現状と地域中小企業

事例 2. （株）オオクシ（２）サービス産業の生産性

事例 3.

（３）求められる人材の確保と育成

事例 4. （株）トワード

2．地域中小企業の経営革新

事例 5. （株）新生メディカル（１）生産性向上への取り組み

事例 6.

（２）人材の確保と育成

事例 7. （株）ハッピー

まとめ

事例 8. （株）ねぎしフードサービス

はじめに
サービス産業はわが国のGDPの約7割を占める重要な産業であり、その大部分は地域の中小

イーグルバス（株）

共栄産業（株）

人材育成等による生産性の引き上げ、高生産性企業のシェア拡大と新陳代謝の促進等によって、サービス産業全体として生産性を高めてい
く余地は大きい。

企業によって担われている。サービス産業の生

少子高齢化に伴う生産年齢人口の減少、人産性については海外と比べて低いという指摘が手不足が現実のものとなりつつある中、サービあるが、換算レートの問題に加えてサービスのス産業の労働生産性の向上は日本の経済が成

質の違いもあり、単純に比較することは難しい

長・発展していくための極めて重要な課題とな面がある。しかし、サービス産業の生産性は企っている。

業間のばらつきが大きく、ITの活用、組織革新、

2016.2生産と消費の時間的、空間的同時性という特25

性を持つサービス産業は地域密着、分散型の立地が中心であり、また、その大部分は中小企業によって担われている。日本経済の復活には
地域中小サービス事業者の生産性向上による地
域経済の活性化が不可欠である。

1．地域中小企業に求められる生産性の向上（１）サービス産業の現状と地域中小企業
サービス産業（農林水産業、鉱業、製造業、

本調査では、こうした問題意識に基づいて中建設業を除く第三次産業）はわが国のGDPの小サービス業を中心とした地域中小・中堅企業

70％以上を占め、その比率は上昇傾向にある。

を対象に事例調査を実施し、地域中小企業の一方、製造業の比率は低下しており、経済の生産性向上を中心とする経営革新への取り組み

サービス化が進展していることが見て取れると人材不足への対応の実態を探り、地域中小企（図表 1）。また、就業者数についても全産業就業の存続、発展のために求められる経営のあり業者の約 70％をサービス産業の就業者が占め方について検討を行った。

ている。
サービス産業においても中小企業がその大部分を占めている。サービス産業（第三次産業）

図表1

産業別GDP構成比（名目）の推移（資料）内閣府「国民経済計算」

26

2016.2

における中小企業のシェアは企業数で99.7％、の問題に加え、サービスの質の違いという問題

従業者数で74.7％となっている（図表2）。

もある。調査では各国のサービスの質が同一でまた、生産と消費の時間的、空間的同時性とあるという前提の下に比較を行っているが、現いうサービス産業の特性から、地域密着、分散

実には国によってサービスの質は異なってお型の立地が中心であり、その大部分は地域の中り、わが国のサービスはその正確性、信頼性、小企業によって担われている。

丁寧な接客等の面で高い評価を得ている。

このように中小サービス産業が経済に占めるサービス産業生産性協議会では、日米両国に割合は大きく、中小サービス産業の生産性向上

滞在経験のある日本人と米国人を対象に、代表は日本経済の成長、発展の大きな鍵であるとい的な20 種類のサービスの品質について定量的えよう。

評価を調査している。その結果をみると、多くのサービスにおいて日本が米国よりも質が高い（２）サービス産業の生産性という評価を得ている（図表5）。一方、同調査（サービス産業の生産性は低いか？）では日本のサービスについて、価格面では多くさきに見たように、中小サービス産業の生産の分野で米国より高いと評価されている。また、性向上が重要な課題となっているが、「日本のサ品質面については殆どの分野で必要な水準をービス産業の生産性は低い」という指摘がなさ上回っていると評価されている。

れることが多い。非製造業の労働生産性を米国、

このように異なる国のサービス産業の生産性

欧州主要国と比較してみると、日本の生産性はについて単純に比較することは難しい面があ

米国の6割以下であり、ドイツ、フランス、英国り、日本のサービス産業の生産性水準は低いかと比べても低い水準となっている（図表3、4）。

ら引き上げるべきであるという議論は必ずしも

ただし、国際比較を行う上では、換算レート

図表2

適切ではない。

サービス産業（第三次産業）における中小企業のシェア（2012年）（資料）中小企業庁「中小企業白書」（注）総務省・経済産業省「平成24年経済センサス−活動調査」再編加工

2016.227図表3

非製造業の労働生産性水準の国際比較（資料）経済産業省「通商白書2013」（注）EU KLEMSデータベースより作成

図表4

非製造業の労働生産性水準の対米比（資料）図表３に同じ（注）1．図表３に同じ（注）2．米国を100（％）とした場合の労働生産性

ただ、サービス産業の生産性に関する実証分

経済性（地域の人口密度が高いこと）等がサー

析によれば、製造業に比べて生産性の企業間

ビス産業の生産性向上に結び付くことが示唆さのばらつきが大きいことが確認されている。まれている 1。こうした取り組みを通じて、サーた、①組織革新を伴うITの活用、②優れた労ビス産業が生産性を高めていく可能性は大きい

務管理とコーポレート・ガバナンス、③集積のといえよう。

１ 森川（2008）28

2016.2

図表5

サービス品質の日米比較（日本＝100）（資料）サービス産業生産性協議会「同一サービスにおける品質水準の違いに関する日米比較調査」2009年3月（注）日本のサービス品質を100とし、米国のサービス品質に対する相対的な評価を＋50〜−50の範囲で尋ねた（サービス産業の特性と生産性向上への取り形がない（無形性）、サービスの対象、提供者、組み）

環境等によってサービスの質が異なる（異質先に述べたように、サービス産業の生産性は性）、生産と消費が同時に発生する（同時性）、

企業による格差が大きい。ITの活用、組織革新、保存ができない（消滅性）といった特性を持っ人材育成等による生産性の引き上げ、高生産性ている。こうした特性を反映して、サービス産

企業のシェア拡大と新陳代謝の促進等によっ業には①品質や価値の評価、品質の標準化がて、サービス産業全体として生産性向上に向か

難しい、②遠隔地への輸送が困難であるため、う余地は大きく、経済全体に与える効果も大き

国際的な競争に晒されにくく、競争は地域内にいと思われる。

限定される、③在庫が存在せず、顧客が来店

サービスは形のある商品（モノ）とは異なり、2016.2

しなければサービスの提供はできないため、繁29

閑が生じやすく、稼働率が重要となる、といった製造業とは異なる特色を持っている。

不足の傾向が続くと予想される。
こうした状況下で経済の成長率を高めていく

サービス産業においては生産性の計測が難ためには、生産性の向上に努め、より少ない働

しく、製造業に比べて科学的、工学的手法を用き手で付加価値を創出していくことが必要であいた生産性向上の取り組みが遅れていたが、今る。人口減少時代への対応という側面から見て後はサービス産業の特性を踏まえ、科学的、工も、GDPの7割以上を占めるサービス産業にお学的アプローチも取り入れて、生産性向上に取ける生産性向上がマクロ経済全体に与える影

り組むことが必要と思われる。

響は極めて大きいといえよう。
一方、サービス産業に属する個々の企業にお（３）求められる人材の確保と育成

いても、人手不足問題の深刻化に伴って予想さ（生産性向上による人手不足問題への対応の必れる産業間、
企業間の人材獲得競争に対応して、

要性）

給与の引上、労働条件の改善、福利厚生の充

このところ労働力の不足感が強まっている。
日銀短観の雇用人員判断DIをみると、殆ど全実等を図っていくためには生産性の向上が不可欠である。

ての産業で不足の状況を示しているが、特にサービス産業において不足感が高くなってい（人材の確保・育成への取り組み）る（図表6）。これは景気回復局面における一時サービス産業を支えるのは人であり、サービ的な現象に止まらず、生産年齢人口の減少といス産業において人材は極めて重要な経営資源

う構造的な要因があり、中長期的にみても人手である。生産性を高めていく上でも、人材を確

図表6

産業別雇用人員判断DI（2015年6月実績）（資料）日本銀行「全国企業短期経済観測調査」

30

2016.2

上となっており、非正規雇用への依存度が高く保し、育成していくことが必要である。
しかし、サービス産業の離職率は他の業種となっている（図表8）。

比較して高くなっている。産業別の離職率をみこうした中で、如何にして人材を確保して高ると、宿泊業，飲食サービス業が 31.4％と最もい付加価値を生み出す人材を育成していくかが高く、次いで生活関連サービス業、娯楽業が今後のサービス産業の大きな課題である。基幹

22.9％となっており、金融業、保険業（9.9％）、となる人材の育成を図るとともに、顧客との接複合サービス事業（7.5％）を除けば、いずれ点となることの多いパートタイマー、アルバイの業種においても製造業（10.6％）よりも高い（図ト従業員についても、能力を高め、定着率を高。
表7）めていくことが必要となる。業務手順の標準化、

また、サービス産業においては非正規雇用のマニュアル化による従業員教育の効率化や研比率が高い。卸・小売業（50.0％）、宿泊業、修制度の充実を図るとともに、人事制度、能力

飲食サービス業（73.3％）、
生活関連サービス業、評価基準の明確化、経営理念の共有等によっ

娯楽業（57.0％）、他に分類されないサービスて従業員のモチベーションの向上を図ることも業（50.5％）では非正規雇用者の比率が 50％以重要である。

図表7

産業別離職率（2014年）（資料）厚生労働省「平成26年雇用動向調査」

2016.231図表8

産業別正規・非正規雇用者比率（2012年）（資料）厚生労働省「平成24年就業構造基本調査」

2．地域中小企業の経営革新

努め、生産性を高めている。
データの収集、分析にITを活用することも重

本章では地域中小サービス業への事例調査要である。千葉県内を中心に39の理容店を展に基づいて、生産性向上を中心とする経営革新開する（株）オオクシ（ 事例2）では独自のへの取り組みと人材不足への対応の実態を探

POSシステムによって収集した顧客データを分り、地域中小企業の存続、発展のために求めら析して技術の向上、接客サービスの改善を図っれる経営のあり方について検討する。

て顧客満足度を高め、顧客の再来店率を引き上（１）生産性向上への取り組み

げることにより、来客数の増加、売上増に結び

前章でみてきたように、サービス産業にとっ付けている。大手バス会社の撤退後の赤字バて生産性向上は極めて重要な課題であるが、事ス路線を引き継いだイーグルバス（株）（事例3）

例企業ではサービスの現場データの収集、分析

は車両にGPSと赤外線乗降センサーを設置してを行って現場を「見える化」し、生産性の向上

データを収集。データを分析、図表化するソフに取り組んでいる。箱根の老舗温泉旅館（株）

トを独自に開発してバスの運行状況を「見える一の湯（事例1）では全従業員の労働時間を分化」し、運行ダイヤの最適化を行って採算の改単位で把握して週単位で人時生産性を測定。

善と利用者数の増加を果たしている。早くから作業の見直し、効率化による労働時間の短縮に

ITの活用に取り組んできた貨物自動車運送業

32

2016.2

の（株）トワード（事例 4）は現場の声を反映合わせたケアを提供する短時間巡回訪問介護

した独自の運転管理システムを開発し、燃費向に取り組んでおり、ケアサービス内容の見直し

上、事故件数の減少、車両修理費用の低減等と効率的な人員配置によって、スタッフの数をに結び付けるとともに、開発したシステムを外増やすことなく、サービス提供時間を1.5 倍に部にも販売している。時計修理と高級時計の輸増やしている。

入販売を行っている共栄産業（株）（事例6）で効率化と顧客満足度を両立させていくには、は専門家の指導の下、高級時計の修理工程のサービスの標準化が有効である。
（株）オオク「見える化」を進めるとともに、独自の工程管シ（事例2）は再来店率の高いスタッフの技術、理システムを導入して、修理作業の生産性を高サービス内容を分析し、マニュアル化して周知

め、赤字であった時計修理部門の黒字化を達徹底することで個人によるばらつきを小さく成している。従来のクリーニングとは異なる衣し、サービスの水準を引き上げている。貨物自類の洗浄、再現加工「ケアメンテ」サービスを

動車運送業の（株）トワード（事例 4）では安提供する（株）ハッピー（事例 7）でも、ITと全管理の指標である「波状運転指数」を使っ録画映像を駆使した自社開発のシステムによって安全運転、エコドライブの度合いを評価するて作業工程を「見える化」し、作業の効率化、ことにより、燃費向上、事故件数の減少に結び

技術品質の向上を図るとともに、顧客情報管理、付けている。
（株）新生メディカル（事例5）で工程管理、労務管理等についても一元化して、はケアサービスの内容を細分化し、作業手順を

生産性向上を実現している。

標準化することにより、集中する時間帯に多くサービス産業における生産性向上は効率化の人手が必要だったサービスの提供を1 ～ 2人や作業時間の短縮だけで実現されるものではなのヘルパーが巡回して行うことが可能となった。

い。顧客満足度を高めることも重要であり、効従来とは異なる新しいサービスを提案し、提率化と顧客満足度の維持・向上を同時に追求供することによっても顧客満足を高めることがすることが求められる。
（株）一の湯（事例1）できる。
（株）ハッピー（事例 7）は独自に開発

では顧客が必ずしも求めていないサービスにつした洗浄技術、衣類再現加工技術、管理シス

いては簡素化、廃止することで顧客満足度を低テムによる従来のクリーニングとは異なる「ケ下させることなく、生産性の向上を実現していアメンテ」サービスを提供することにより高いる。イーグルバス（株）（事例3）では不採算路

付加価値を実現している。
（株）新生メディカル線の廃止（利用者の満足度低下）による収支（事例5）は短時間巡回訪問介護という生活リズ

改善ではなく、運行ダイヤの最適化、路線の再ムに合わせたケアを提供する新しい在宅介護の構築等の工夫によってコストを増やさずに顧客形を提案。効率的なサービスを通じて家族の負の満足度向上と利用者の増加を図ることを目標

担軽減、自立度の向上という効果を上げている。

としている。岐阜県内で介護事業を行っている

サービス産業の生産性向上への取り組みに（株）新生メディカル（事例5）は生活リズムにおいては稼働率を高めていくことが重要であ2016.233

る。
（株）一の湯（事例1）では「低価格の温泉性（粗利益／総労働時間）をKPIとし、全従業

旅館・リゾートホテル」をコンセプトに業界に員の労働時間を分単位で把握して週単位で人先駆けて1泊2食1万円未満という低価格にも時生産性を測定し、作業の見直し、効率化によ

挑戦し、高い客室稼働率を実現している。
（株）

る労働時間の短縮に努めた。
（株）オオクシ（事オオクシ（事例2）は再来店率を高めて来客数

例2）では顧客の満足度を測る指標として再来を増やすことによって好業績を上げている。イ

店率を重視しており、再来店率の高い店舗、担ーグルバス（株）（事例3）では顧客ニーズに対当者のデータを分析して再来店率の高い店舗、応した運行によって路線バスの利用者増加を実スタッフに共通する要素を抽出して要因分析を現するとともに、生活バス路線に観光客を招き行い、技術、接客面での改善を通じて、顧客入れることで、利用者の少ない昼間、週末の乗満足度向上、
来店客数増に結び付けている。
（株）

客増加を図っている。
（株）トワード（事例 4）

トワード（事例 4）でも1時間当たり売上高をは冷凍、冷蔵、常温といった温度帯の異なる商KPIとして採用し、具体的な対策を立てて改善品を1台のトラックで運搬する「多温帯同時物に取り組んでいる。

流」を実用化して輸送効率を高めている。介護サービスの（株）新生メディカル（事例5）で（２）人材の確保と育成も長時間の滞在型サービスから短時間の巡回型

サービス産業にとって人材の確保は重要な課

サービスに切り替えることで1日の作業時間を題であり、給与水準の引き上げだけでなく、労平準化し、稼働率を高めている。
（株）ねぎし働条件の改善、長時間労働の排除、福利厚生

フードサービス（事例8）では365日営業のできの充実、固定給の支給等による生活の安定を図る駅前等に集中出店するとともに、定食スタイっていくことが必要である。理容業界では給与ルの提供、女性も入りやすい店づくりといったについては完全歩合制を採用している所が多い

取り組みによって客層を広げ、店舗効率を高が、（株）オオクシ（事例2）は固定給を基本とし、めている。

社会保険にも加入している。短時間巡回訪問介

売上増や生産性の向上といったゴールとなる護を行っている（株）新生メディカル（事例5）

目標達成に向けた活動（プロセス）の進捗状況

ではケアサービスの標準化、稼働の平準化の取を評価する指標であるKPI（Key Performance

り組みによってヘルパーの就労時間が安定し、Indicators：重要業績評価指標）を設定するこ

固定給で雇用することも可能となった。

とも効果的である。サービスの質や顧客満足度

労働時間の長期化を防ぐことも必要である。

は数値化して計測することが難しい。明確で現（株）一の湯（事例1）では全従業員の労働時間場が理解しやすく、測定が可能で、取り組みやを分単位で把握し、労働時間の短縮に努めてすく達成可能性のある指標をKPIとして採用すいる。
（株）オオクシ（事例2）では技術指導、ることで生産性の向上に結び付けている事例企

研修を営業時間内に行い、タオル洗い、床の清業も多い。
（株）一の湯（事例1）では人時生産

掃、ワックスがけも専門業者に依頼することで34

2016.2

労働時間の長期化を防いでいる。

ベーションを高めることも重要である。
（株）オ

一方、こうした労働条件の改善、福利厚生のオクシ（事例2）では代表者の経営理念、経営充実の取り組みは人件費の増大の要因であり、方針等をまとめた「フィロソフィー」を社員にそれを吸収する生産性の向上が欠かせない。人配布し、朝礼、終礼で朗読することにより、経材育成を図って、従業員の能力を高めていくこ

営理念の浸透を図っている。また、全従業員にとが必要となる。

経営会議の議事録、各店舗の売上と利益、個事例企業はいずれも人材の育成に力を入れ

人別売上実績、顧客アンケートの結果、再来店ており、研修制度や教育システムを整備してい率等を公開し、情報の共有を徹底している。
（株）

る企業も多い。
（株）オオクシ（事例2）では研ねぎしフードサービス（事例8）では「お客さ修については新卒、中途採用等に合わせていく

まの喜びを自分の喜びとして親切と奉仕に努め

つかのコースがあり、カリキュラム、マニュア

る」という経営理念を浸透させることにより従ルも整備されている。理容業では技術面の指導、業員が自主的に質の高いサービスを提供してい研修は業務終了後に行うところが多いが、当社る。また、月1回開催される改革改善全体会議

は3カ所の研修センターを持ち、営業時間内にには全社員が出席。店長が参加して、事業計

給料を支払って研修を行っており、ウィッグ代画の策定や品質向上の施策、店のルール作り、等も会社の経費で負担している。
（株）ハッピ

人財共育の仕組み作りを行う等、情報の共有、ー（事例 7）では全ての作業は映像に記録され従業員による経営への参画も進めている。また、ており、担当者は検品結果に基づいて自分の作

当社では顧客満足と並んで従業員の満足度も業の映像を再生、見直すことにより、技術、技重視している。年1回従業員満足度調査を実施

能の向上につなげている。また、作業担当者のしているが、総合満足度は80％を超えており、技術、能力はシステムによって客観的に評価さ中でも外国人アルバイトの満足度が 90％と高くれ、評価が技能給に反映される。
（株）ねぎしなっている。

フードサービス（事例8）は「人の成長なくしサービス産業において人材を確保していく上て会社の成長はない」との考えの下に「人財共では、給与面だけでなく、仕事のやりがい、成育」に力を入れており、各種のマニュアルを整

長欲求の充足といった働き手の要望に応えるこ

備するとともに店長に就任するまでに必要な職とも重要である。イーグルバス（株）（事例3）

能要件を100 項目にまとめた「100ステッププ

では当社の理念に賛同して、当社で働きたいとログラム」に基づいて対人関係能力や問題解決いう応募者が増えており、ハガキ等で毎日届く能力を高めていく仕組みが作られており、アル顧客の感謝の言葉も現場の運転士のモチベー

バイトから社員に採用され、店長に登用される

ションを高めている。
（株）新生メディカル（事者も少なくない。

例5）では待遇面だけでなく、当社の仕事の進従業員に経営理念の浸透を図ったり、経営情

め方、チームの在り方にほれ込んで応募してく報の共有、経営への参画により、従業員のモチる人も多く、定着率も高くなっている。共栄産

2016.235

業（株）（事例6）でも時計修理技術者として能っていくことが必要である。一方、こうした給力を高めたいという希望者が多く、時計修理の与水準の引き上げ、労働時間の短縮、福利厚専門学校の卒業生でも当社への入社は狭き門と生の充実の取り組みは人件費の増大の要因でなっている。

あり、それを吸収する生産性の向上が欠かせな

まとめい。人材育成を図って、能力を高めていくことが必要となる。

サービス産業にとって生産性向上は需要な課

事例企業はいずれも人材の育成に力を入れ題である。事例企業はITを活用してサービスており、研修制度や教育システムを整備していの現場データの収集、分析を行って現場を「見る。従業員に経営理念の浸透を図ったり、経営える化」し、生産性の向上に取り組んでいる。

情報の共有、経営への参画により、従業員のモ

顧客満足を高めることも重要である。サービ

チベーションを高めている企業もある。また、ス産業における生産性向上は効率化や作業時給与面だけでなく、仕事のやりがい、成長欲求間の短縮だけで実現されるものではない。サーの充足といった働き手の要望に応えることも重ビス内容の見直し、サービスの標準化によって、要である。

効率化と顧客満足度の維持・向上を同時に追求することが必要である。また、従来とは異なる新しいサービスを提案し、提供することによって顧客満足を高めることができる。
サービス産業の生産性向上への取り組みに

3．ヒアリング事例
事例1．
（株）一の湯設 立 1950 年（創業：1630 年）

おいては稼働率を高めていくことが重要であ

資本金 1,100 万円

る。事例企業は来客数を増やし、稼働率を高め

従業員 118 名（パートタイマーを含む）

ることで生産性向上を実現している。

所在地 神奈川県足柄下郡箱根町

生産性の向上への取り組みにおいてはKPI（重要業績評価指標）を設定することも効果的

事業内容

温泉旅館チェーン、保養・研修施設の食堂運営業務受託である。サービスの質や顧客満足度は数値化して計測することが難しい。明確で現場が理解し

1．企業の沿革、特徴

やすく、測定が可能、達成可能性のある指標を

当社は1630 年創業の箱根の老舗旅館である。

KPIとして採用することで生産性の向上に結び1980 年代後半より経営の効率化に取り組むと付けている事例企業も多い。

ともに、業界に先駆けて1泊2 食1万円未満とサービス産業にとって人材の確保は重要な課いう低価格にも挑戦し、客室稼働率の改善と生題であり、給与水準の引き上げだけでなく、労産性の向上を実現。気軽に行ける「低価格の働条件の改善、長時間労働の排除、福利厚生

温泉旅館・リゾートホテル」をコンセプトに箱の充実、固定給の支給等による生活の安定を図根地区で8 軒の旅館チェーンを展開している。

36

2016.2

2．企業革新、生産性向上への取り組み
1978 年、「塔ノ沢 一の湯本館」と「ホテル一に気楽に宿泊してもらえる温泉旅館を目指すことになった。

の湯」（その後「塔ノ沢 キャトルセゾン」と改称）

こうした路線変更もあり、サービス内容の見の2軒で営業していた当社の経営を立て直すべ

直しを更に進め、顧客が必ずしも求めていない

く、大手企業に勤務していた小川晴也氏が呼びサービスについては簡素化、廃止することで、戻されて15 代目社長に就任。当時、4 年前に先顧客満足度を低下させることなく生産性の向上

代が銀行からの借り入れで作った「ホテル一のに努めた。一の湯ではチェックイン後の部屋へ

湯」の客足が伸びず、当社の経営は苦しい状の案内、お茶出しは行っていない。下足番も廃

況が続いていた。

止し、履物は宿泊客が自分で鍵付きの靴箱にしそうした中で現代表者は経営コンサルタント

まう。食事の部屋出し、布団敷きも止め（布団の渥美俊一氏と出会い、当社の低収益体質をはシーツをかぶせた状態で押し入れに収納して厳しく指摘されると同時に、人時生産性（粗利あり、引き出すだけですぐに敷くことができる）、

益／総労働時間）をKPI（重要業績評価指標）

客室冷蔵庫も廃止した。

として生産性向上を図ることを教えられた。当

予約受付、広告・営業、経理、購買（仕入）、社の人時生産性を試算してみたところ1,400円

調理業務については現場の店舗から切り離してであり、ファミリーレストランの3,000円をも大センターに集約し一元化する一方、店舗ではセ

きく下回っていた。これを従業員に平均賃金並

クションをなくし、全員がフロント業務も料理

みの給与を払って利益を計上していける5,000の盛り付けもする（1人 3 役）ことで必要な現円にまで引き上げていくことを目標に改善に取場作業を少ない従業員でこなせるようにしてり組んだ。粗利益率 83％（原価率17％）を目いる。

標に仕入れと在庫の管理を徹底することで粗利管理面では、週単位の人時生産性、ガス代、益の増加を図るとともに、全従業員の労働時間

電気使用量、別注料理、日帰り入浴の実績等をを分単位で把握し、週単位で人時生産性を測記載した週間コントロール表を作成し、前年実定し（総労働時間については日次で管理）、作

績等と比較して増減の要因をチェック。また、業の見直し、効率化による労働時間の短縮に努

独自に開発したモデルワークスケジュールと実めた。

態との乖離の状況についても毎週表を作って支1988年、「キャトルセゾン」の客室稼働率を配人が分析し、チェックを行っている。

引き上げるべく、サービス内容、料理の見直し

当社は1997年にホームページを開設し、イを行って1泊2 食 9,800円の低価格宿泊プランを

ンターネットを通じて宿泊予約を受けるように企画し、実験的に導入したところ、1カ月の稼したが、ホームページに予約・空室状況を公開

働率は100％近くにまで上昇。この成功を受けしたことで空いている日から予約が入るようにて1994 年からは「一の湯本館」でも1泊2 食

なり、客室稼働率の引き上げに結びついた。現9,800円の低価格路線を採用し、より多くの人

在では全体の60 ～ 70％がネットからの予約と2016.237

なっている。
こうした一連の取り組みにより、当社の人時生産性は既に目標とした5,000円を超えており、
客室稼働率も80％を超えている。

能になると当社は考えており、今後も生産性を高める努力を継続していく方針である。

事例2．
（株）オオクシ設 立 1982年（創業：1964 年）

3．人材の確保、育成
人材の確保という面ではほぼ充足しており、

資本金 4,000 万円
従業員 174 名（パートタイマーを含む）

大卒の従業員も定期的に採用している。また、

所在地 千葉市稲毛区

外国人宿泊客の増加に対応して外国語を話せ

事業内容 理美容業

るスタッフの採用も進めている。
人材育成の面では、新人に対しては1年半の

1．企業の沿革、特徴

サイクルで配転教育を行い、様々なセクション

1964 年に現代表者の父が理容店を個人創業。

を体験することでスキルアップを図っている。

1997年に後を継いだ現代表者は顧客データのまた、アメリカでのチェーンストアの経営を学

収集・分析によってサービスの高付加価値化とぶ、研修セミナーも実施（費用は毎月の積立と効率化を図り、顧客の再来店率を高めるととも会社からの補助）しており、既に正社員の8割に、スタッフのスキル向上、接客プログラムのが体験している。

整備、研修の徹底等の人材育成にも取り組むことで継続的な成長、発展を実現している。現在、4．今後の展望、課題

当社は「ヘアーサロンオオクシ」「カット＆ヘッ

客室稼働率は高い状況が続いており、客数

ドスパサロン美禅」「カットオンリークラブ」「ヘの増加に対応して新たな施設を拡張することがアーカラーファクトリー」「カットスタイルクラ必要となっている。効率の観点からも当面は箱ブ」「カットビークラブ」の6ブランドで千葉県

根に集中して、「安く」「気軽に」「便利に」と内を中心に39の直営店舗を展開しており、マいう既存の施設と同じコンセプトの旅館を増やーケットの縮小と過当競争に悩む理美容業界にし、箱根地区において10％の市場シェアをとる

あって、13 期連続で2 桁の売上増という驚異的ことを目標としている。シェア10％を占めるこな成長を続けている。

とでブランドとして認知され、他の地域への展開も可能となると考えている。新たな施設では

2．企業革新、生産性向上への取り組み

人気の高い露天風呂付きの部屋を増強していく

当社は顧客の満足度を測る指標として再来方針であり、露天風呂付きの部屋への改装も進

店率を重視しており、再来店率を高め、来客数めている。

を増やすことによって市場が縮小傾向にある理

一定以上の生産性を保つことで、宿泊客数増加に向けた取り組み、人材の確保、育成も可

38

容業界での生き残りを図っている。
当社では独自のPOSシステムを導入して、顧2016.2

客の性別、年齢、カットパターン、担当スタッ3．人材の確保、育成

フ等のデータを収集・分析。再来店率の高い店

先に述べたように、当社は固定給を基本とし、舗、スタッフに共通する要素（理美容の技術、若干の業績給と賞与等でインセンティブを付与

接客の技術、サービスの内容、価格、店舗のする形をとっている。また、社会保険にも加入

立地、設備、雰囲気等）を抽出して要因分析をし、従業員の生活の安定を図っている。さらに、行い、有効と思われるものはマニュアルに取り指名ノルマを設けていないため、スタッフ同士

入れ、研修を通じて現場に周知徹底している。

がライバルとなることなく、技術を共有し、協個々のスタッフについても、データの分析によ力して目標を達成していこうとする職場環境がって技術や接客面の課題が明確になるため、強作られている。

化すべき技術の習得や接客プログラムの実施に

当社では代表者の経営理念、経営方針等をよって個別に改善を図ることができる。こうしまとめた「フィロソフィー」を社員に配布し、た取り組みにより、全社平均の総再来店率は朝礼、終礼で朗読することにより、経営理念の80％を超えている。

浸透を図っている。また、当社は従業員への情「客回転率」の引き上げによる生産性向上に

報開示と情報の共有を徹底しており、全ての従も取り組んでいる。回転率についてはスタッフ業員に経営会議の議事録、各店舗の売上と利の個人差が大きかったが、再来店率の引き上げ

益、個人別売上実績、顧客アンケートの結果、と同じ手法を用いて回転率の高いスタッフの要

再来店率等を公開している。さらに、従業員一因を分析し、マニュアル化して徹底を図ること

人ひとりに自分の売上、再来店率、客回転率、で個人によるバラツキを小さくし、回転率の水

採算状況、支払い給与と期待値の差額等を示準の引き上げを図っている。

すことで、各人が売上増、顧客満足度向上、生

また、データ分析に基づいて、顧客が求めていないこと、省くことのできることを抽出し、産性向上に向けて自ら考え努力するように仕向けている。

顧客満足度を下げずに効率を高める方法を探

研修については新卒、中途採用等に合わせるとともに、適正な人員シフトによるアイドルていくつかのコースがあり、カリキュラム、マ

タイムの削減と業務の平準化にも取り組んでニュアルも整備されている。理容業では技術面いる。

の指導、研修は業務終了後に行うところが多い

理美容業界では完全歩合制を採用しているが、当社は3カ所の研修センターを持ち、営業

ところが多いが、当社では固定給が基本であり、時間内に給料を支払って研修を行っており、ウ

社会保険にも加入しているため、人件費が売上ィッグ代等も会社の経費で負担している。

の50％に達している。これは理美容業界では労働時間の短縮にも取り組んでいる。先に見異常ともいえる高さである。当社ではITを活用

たように技術指導、研修を営業時間内に行うだ

するとともに、本部機能は極力圧縮して間接経

けでなく、営業時間後に行われることが多かっ費の削減に努めている。

たタオル洗い、床の清掃、ワックスがけについ2016.239

ても業者に依頼することで労働時間の長期化をを取得。1995年からは川越市内の観光地を巡防いでいる。

る観光バスの運行を開始。2002年に道路運送

こうした取り組みにより、離職率 40％といわ法の改正により乗合バス事業の規制が緩和されれる理容業界にあって、当社の離職率は10％たことから、2003年に一般乗合旅客自動車運

以下と非常に低くなっている。

送事業の免許を取得。2005年には羽田空港連絡（高速）バス路線にも参入を果たした。

4．今後の展望、課題

2006年、川越市に隣接する埼玉県日高市に

当社はこれまで借り入れに依存せず、利益のおいて、大手バス会社が全面撤退を決めた赤

範囲内で時間をかけて店舗を増やしてきた。今字路線バス事業を引き継いだ当社はバス運行

後も同様に着実に出店をしていく方針である。

データの分析に基づいて運行ダイヤの最適化を地域としては人口も増えており、当社に対する行い、採算の改善と利用者数の増加を実現。ま

認知度も高く、優位を占めることができる地元

た、埼玉県山間部に位置するときがわ町、東秩の千葉地域の出店を現時点では考えている。

父村においても路線バスを運行し、ハブ停留所

当社では現場の判断を重視し、現場の店長に人事評価、採用、人員シフト等の権限を与えの設置等、路線の再構築による利用者の満足度向上と地域おこしに取り組んでいる。

ている。店舗の展開を進めていく上では店長となる人材を育成していくことが大きな課題であり、今特に力を入れているところである。

事例3．イーグルバス（株）

2．企業革新、生産性向上への取り組み
大手バス会社から日高市の路線バス事業を引き継いだ当社が改善に向けて取り組んだのは「路線バス事業の見える化」である。まず、車設 立 1980 年（創業：1972年）

両にGPSと赤外線乗降センサーを設置して停留

資本金 5,000 万円

所別乗降人数、停留所間乗車人数（密度）、運

従業員 190 名

所在地 埼玉県川越市

行時間、位置等のデータを取得。次にこれらの事業内容 一般乗合旅客自動車運送事業（路データを誰が見ても問題点が把握できるように

線バス、高速バス）、一般貸切旅客自動車運

図表化するソフトを開発してバスの運行状況を送事業（観光バス）、特定旅客自動車運送事

見える化。さらに車内アンケート、ダイヤ改定

業（送迎バス）

評価アンケートや地域住民意識調査によって顧客ニーズを把握（顧客ニーズの見える化）。コ

1．企業の沿革、特徴

ストについても1キロ1分の原単位管理を採り旅行業として1972年に創業、1980 年当社を入れて、問題点を抽出し、運行ダイヤの最適化、設立してバス事業（送迎バス）に参入。福祉路線の最適化等、
運行サービスの革新を図った。

バス、スクールバス、企業の送迎バス等で経験

このような取り組みによって日高市のバス利用と実績を積み、1989年に観光バスの事業免許者は年間6 万人増加（25％増）している。

40

2016.2

当社では外部からの観光客を生活路線バス

アンドスポーク」方式を採用。車両を増やすこに取り込んで新たな需要を創出する取り組みもとなく、従来、2時間に1本であったバス運行行っている。路線バスの利用者が多いのは1日

本数を1時間に1本に増やし、ハブ停留所で乗

では朝夕の通勤通学の時間帯、1週間では月曜

り換えることで今まではバスの連絡がなかった

日から金曜日であり、昼間、週末の利用者は少方面にも行けるようになった。また、一部の路ない。一方、観光客は昼間、土曜、日曜が主体

線では朝夕の通勤通学時間には従来通り大型である。当社では川越市内の2 路線でレトロなバスを定時運行するが、昼間は予約があった時雰囲気のボンネットバスを使って、運転士によだけ小型のデマンドバスを運行する方式に改めるワンポイント観光案内付きの「小江戸巡回バることで、利用者の満足度を下げずにコストをス」を運行しており、「小江戸」川越を訪れる削減した。こうした取り組みによって、ときが観光客を路線バスに招き入れることによって、わ町ではバス利用者数は25％増加、輸送量は新たな投資、コスト増なしで、バス利用者の増

150 ～ 300％増加した一方、総走行キロ数は5加を図っている。

％減少。必要な追加投資はデマンドバス用のワ

路線バス事業の改革において当社が目標とし

ゴン車1台のみであった。

ているのは「利用者の増加」と「顧客満足度のさらに当社では東秩父村において、ハブとな向上」である。収支の改善を最終目標とすれば、るバス停留所「和紙の里」に乗り換え機能だけ

不採算路線の廃止による利用者の減少と満足でなく、コンビニ、調剤薬局、飲食店等の施設

度低下は避けられず、交通弱者を助けるという機能を設置することによって、地域住民の生活

公共交通の重要な役割を放棄することになると利便性向上と観光客（登山者、ハイカー）の取考えている。当社の目標はコストを増やさずにり込みを図り、バス利用者の増加に結びつける

顧客の満足度を高め、利用者を増やすことでという「和紙の里ハブ化構想」を推進している。

ある。
ときがわ町で当社が町営バスの運行を引き継3．人材の確保、育成

いだ時に行ったアンケートでは、バスの路線、

当社では運転士は全て未経験者の中途採用

運行に関して「不満」という回答が 4 割もあり、である。2年前は全国的にドライバーが不足し不満の内容としては「バスの本数が少ない」がている状況下で大手バス会社による引き抜きも圧倒的に多かった。バスの運行本数は2 ～ 3時あり、運転士の確保に苦労したが、1年位前か間に1本であり、運賃も停留所ごとに変わり、ら当社の理念に賛同し、当社で働きたいという

非常に複雑であった。

人の応募が増えてきており、充足率は95％と改当社はここでもコストをあまり掛けずに利用善している。

者の満足度を高める改革に取り組んだ。町の中運転士の人事評価はあいさつ、制服・制帽、心にハブとなるバス停留所を作り、全てのバス

指差喚呼、車両整備、輪留め、アイドリングス

路線をそこに結束し、乗り換えるという「ハブトップといった基本動作、安全運行等の18 項

2016.241

目で年2回行われ、評価によって給与の一部（CSムの開発と販売、農業・食品リサイクル事業も（顧客満足）手当）が変動する仕組みとなって行っている。

いる。また、ハガキ等で毎日届く感謝の言葉も運転士にフィードバックし、モチベーションを

2．企業革新、生産性向上への取り組み
当社は安全運転と輸送品質の向上、省エネ高めている。

を目的に早くからITの活用に取り組んでおり、
4．今後の展望、課題

現場の声を反映した独自の運転管理システム

当社は赤字路線バス事業の経営改善を通じ「TRU－SAM（Truck Support Administrationて得たノウハウ、開発したシステムを他社、他& Management）」を自社開発している。この地域にも広めていきたいと考えており、既に国システムでは安全管理の指標として、速度変化

内のバス事業者に「バス事業改善システム」をの少ない理想の運転と実際の運転状況との差提供している。また、ラオスの首都ビエンチャを指数化した「波状運転指数」（特許取得）を

ンの国営バス公社への「バス事業改善システム」

採用している。

提供についても、国際協力機構（JICA）から

波状運転指数を使うことによって、安全運転、

政府開発援助（ODA）の事業案件化調査としエコドライブの度合いを数値化し、客観的に評て採択されている。

価することが可能になり、ドライバーが毎回自事例4．
（株）トワード

分の運転数値を見て安全運転を意識したり、運転管理者による指導、アドバイスにも活用され

設 立 1951年（創業：1941年）ている。この結果、燃費向上、事故件数の減少、

資本金 2 億9,500 万円

修理費用と自動車保険料の低減といった効果

従業員 430 名（パートタイマーを含む）

が現れている。

所在地 佐賀県神埼郡吉野ヶ里町
事業内容

このシステムは営業車等の業務用車両向けの一般貨物自動車運送事業、貨物

簡易版「ECO－SAM」として外部にも販売。

運送取扱事業、物流センター事業、情報シ物流に関しても、現場の作業から得たノウハウ

ステム機器開発販売事業、農業・食品リサイに基づいた物流統合システム「Net－SAM」、

クル事業

自動倉庫システム「DC－SAM」等を自社開発
し、SAMシリーズとして販売している。

1．企業の沿革

また、当社はそれまで別々に運んでいた冷凍、

当社は貨物運送会社として1941年に創業。

冷蔵、常温といった温度帯の異なる商品を1台

食品低温物流の分野に特化し、貨物運送事業のトラックで運搬する「多温帯同時物流」をに加えてサード・パーティ・ロジスティクス

1997年に実用化。これはカゴ台車に下から冷（3PL）サービスを提供する貨物運送取扱事業、

凍、冷蔵、常温の順で商品を積み、間に断熱シ

物流センター事業を展開するほか、情報システートや保冷剤を入れることで熱の移動を抑え、

42

2016.2

運送中の適正温度を維持するものである。これ

事業と名付けている。なお、本事業は食品リサにより積載率を高め、1回の配送で多くの商品

イクル法に基づく「食品リサイクルループ」（再を納品できるようになり、輸送効率が高まる。

生事業計画）として認定され、食品残渣の収集

また、多くの先を回り、ドアの開閉を繰り返す運搬について、廃棄物処理法の収集運搬業のことによる庫内の温度上昇、エネルギーコスト

許可が不要となる特例が認められている。

増も避けることができる。取引先にとっても納品の回数が減り、一度の検品で済ませることができる。

3．人材の確保、育成
ドライバーに対しては波状運転指数のデータ

このようにして当社は業務の効率を高め、生を使って、安全走行のランク付けを行い、上位産性向上に努めてきた。現在は1時間当たり売者には報奨金を支給する他、データを基に運転

上高をKPI（重要業績評価指標）として採用し、技術の指導も行っている。

指標の数値を目標に近づけていくための具体的

物流センターはパート従業員が多いが、契約な対策を立てて改善に取り組んでおり、既に効

更新時にセンター長が全パート従業員と個別に果が現れてきている。

面談し、雇用条件の説明、勤務評価のフィード

当社は食品リサイクルと農業生産の分野にもバック等を行って納得性の向上を図っている。

進出している。2001年に食品リサイクル法が施

優秀者は作業帽子の色分けで明示し、帽子の行され、食品関連事業者は食品廃棄物の発生

色によって時間給も昇給させることで、優秀な抑制とリサイクルが義務付けられることとなっパート従業員のモチベーションを高めている。

た。食品輸送に特化している当社はファミリー

また、パートから正社員への登用も認められてレストラン等の外食産業に毎日食材を配送しており、毎年10 名程度が登用されている。

おり、当社の車で食品残渣を収集して肥料化し、当社は生産性を向上させ、待遇面でも改善を作物を作って、また外食産業等に届けることが図っていくことで、人材を確保していきたいとできれば、効率的であり、環境にも優しいと考考えており、同業他社と比較して離職率も低くえたのである。

なっている。

2000年より梱包資材メーカーと回収容器の共同開発、佐賀大学農学部と堆肥製造の共同

4．今後の展望、課題研究を開始。取引先のファミリーレストラン等

当社は今後もITの活用による物流の効率化、から発生する食品残渣を当社が収集して肥料生産性の向上、環境への貢献に取り組んでいく化し、自社農園でタマネギ等の野菜を生産し、方針である。また、システム開発に関しても蓄ファミリーレストランのセントラルキッチンに積してきた能力、人材を活かし、新分野にも取納入する（一部は市場でも販売）というリサイ

り組みたいと考えている。最近では当社が開発

クルシステムを作り上げた。当社ではこれをRしたビッグデータ収集分析システム「Dac－＆R（リバースロジスティクス＆リサイクル）

SAM」を使った太陽光発電所のクラウド型遠2016.243

隔監視システムのサービスも提供しているとこ

当社では高齢者が尊厳ある生活を継続していくために必要な基準として、離床・移動、食

ろである。

事例5．
（株）新生メディカル
設 立 1977年

事、排泄、保清、更衣、睡眠の6 項目からなる「ケアミニマム」を提唱しており、ケアミニマムを

資本金 3,500 万円

共通の指標として在宅介護を標準化することを

従業員 300 名（パートタイマーを含む）

目指して、2010 年から1回30 分未満の短時間所在地 岐阜県岐阜市で複数回訪問することによって生活リズムに合事業内容

わせたケアを提供する短時間巡回訪問介護サ

訪問介護、居宅介護支援、デイサービス、福祉用具貸与・販売、保育所等

ービス事業に取り組んでいる。
介護保険の報酬は滞在時間に合わせて支払

1．企業の沿革、特徴

われる。短時間訪問を複数回行えば移動時間が大学卒業後に父の経営する病院、特別養護増えて効率が悪くなると思われがちであるが、老人ホームで高齢者介護事業に携わっていた

当社はケア内容の標準化と効率的な人員配置に

代表者はオーストラリアでの研修を通じて在宅

よって短時間訪問介護でより効率的なサービス

介護の必要性を痛感。1977年に有限会社新生の提供を可能にしている。また、滞在型（長時

メディカルを設立（1990年株式会社化）し、間）の訪問介護では調理の援助が含まれること

在宅介護サービスを開始。以来、訪問介護を中も多く、朝、昼、夕の時間帯にサービス提供が心に事業を展開しており、現在は岐阜県内に7集中して他の時間帯は空き時間となる傾向が強営業所を設けて居宅介護支援、デイサービス、い。1日を通しての稼働が平準化できないため

福祉用具の販売・レンタル、保育事業も行ってヘルパーの常勤雇用は困難であり、多くの登録いる。

ヘルパーが必要となる。
これに対し、短時間巡回訪問介護では、今ま

2．企業革新、生産性向上への取り組み

で60 ～ 90 分で提供していたサービスを排泄、訪問介護とはホームヘルパーが介護を必要と服薬介助、配膳、下膳といった行為に細分化し、する高齢者の自宅を訪問し、食事、排泄、入浴

作業手順を標準化することで、これまで集中す

等の身体介護や掃除、洗濯、買い物、調理等る時間帯に多くの人手が必要だったサービスのの生活援助を行うものである。ヘルパーが1日

提供を1 ～ 2人のヘルパーが巡回して行うこと

1回訪問、60 ～ 90 分滞在して生活援助主体のができるようになった。また、洗濯や掃除等の滞在型サービスを行う事業所が多く、介護保険

食事時間帯以外でも支障がないサービスは混の支給限度から利用回数は週1 ～ 2回が一般的

雑しない時間帯に回すことができるため、1日である。ヘルパーの滞在時以外の時間は家族がの作業時間の平準化が図られ、稼働率も向上し、介護を行うか、一人で過ごすことになり、本人

スタッフの数を増やさず、サービス提供時間をと家族の負担が重いとされてきた。

1.5 倍にすることができた。ヘルパーにとっても44

2016.2

収入、就労時間の安定につながり、固定給でのを共有、ケア内容の見直しの必要性等を話し合雇用も可能となった。

い、情報を家族やケアマネージャーにフィード

また、短時間巡回訪問介護では生活リズムに合わせた介護サービスを提供することが可能とバックし、ケアマネージャーに提案も行っている。

なり、家族の負担軽減、毎日同じケアを繰り返

なお、当社では介護福祉士等の外部資格のすことによるリハビリ効果、自立度の向上とい取得も奨励しており、社内で勉強会や講習会をった効用も認められている。こうした短時間巡開いている。

回型の訪問介護事業は「岐阜県方式」として県や国のモデル事業にも採択、実施され、2012

4．今後の展望、課題

年度の介護保険制度改正により、「定期巡回・

当社は事業を急激に拡大するつもりはなく、随時対応型訪問介護看護」と「20 分未満の身

岐阜県外への進出も考えていない。岐阜県内に

体介護」の制度が創設され、介護保険で実施

ついても当社以外にも短時間巡回訪問介護を行可能となった。

う事業者が現れて、互いに競争し、努力する方
が県民にはプラスであり、県民にとってより良3．人材の確保、育成

いシステムとなることが大切と考えている。

介護業界では出来高制が一般的であるが、介護サービスの質を更に高め、ゆるぎないも

短時間巡回訪問介護を行っている当社では、先のにして行くことが当社の一番の基本であり、にみたようにケア内容の標準化と効率的な人員

引き続き丁寧に取り組んでいく方針である。

配置によって稼働率を高めることで、固定給での雇用も可能となった。現在、当社従業員の3分の1は固定給となっている。
人材の確保という面では、当社の場合、待遇

事例6．共栄産業（株）
設 立 1968年

資本金 7,000 万円

従業員 170 名（パートタイマーを含む）

面だけでなく、仕事の進め方、チームの在り方

所在地 東京都豊島区にほれ込んでこの仕事に入ってくる人も多い。

事業内容

ヘルパーの定着率も高く、10年以上の長期勤

販売

時計修理、海外高級時計輸 入

続者も多くなっている。
短時間巡回訪問介護では2 ～ 3人のヘルパー

1．企業の沿革と事業の特徴

がチームとなってサービスを提供する。介護サ

当社は輸入腕時計用電池の販売代理店としービスをチームで行うことで、複数の視点からて1968 年に創業。その後、時計修理、海外高利用者の状態を把握する事が可能になる。また、級腕時計の輸入販売にも業務を拡大。時計修チームで行うOJTとしても有効である。サービ

理については電池交換に伴うトラブルへの対応

ス提供責任者も含めて、チームで定期的にミーや簡単な修理から始めたが、日本における時計

ティングを行い、利用者の状態についての情報

修理の第一人者である宅間三千男氏を取締役

2016.245

として迎え入れたことから、宅間氏の下で働きるキャビネットの扉をなくしてオープン化するたいという技術者が集まるようになり、修理事

等の取り組みによって修理工程の見える化を進業の規模は大きく拡大した。国内で最も多くのめた。修理工程に関しても洗浄、仕上（ポリッ

時計修理技術者を擁する企業として当社の知シング）については専門のスタッフが担当する

名度、信用も高まり、高級時計の難しい修理依形で分業化した。

頼も多く寄せられるようになっている。

こうした作業環境の改善と並行して、新たに独自の管理システムを導入し、受注（入荷）、2．企業革新、生産性向上への取り組み

診断・見積、修理、検査、発送（出荷）の管

2005年当時、優秀な技術者を揃える当社に理を一元化。修理依頼品毎に作られたカルテでは月間3,000 本を超える腕時計の修理依頼があ担当者、修理段階、納品予定等を確認できるよ

ったが、作業効率の低さと管理体制の不備からうになり、修理工程の進捗管理も可能となった。

時計修理事業は毎月200 万円もの赤字を出してまた、これまでは受注の変動への不安から、いた。時計の修理については1人の技術者が最

1 ヵ月分程度の修理依頼品（修理待ち）在庫を初から最後まで担当するが、作業の進捗管理持っていたが、専門家の意見を受けて改善。在が行われず、修理時間もまちまちであった。技庫を減らし、修理件数を増やすことでキャッシ

術者も自分の興味がある珍しい時計を扱いたがュフローも改善された。

ったり、納期が近くなったものから修理する等、

こうした改革により2年後には同じ人数で月効率的な作業への意識は低かった。修理部門に4,500 本の修理ができるようになり、修理部の業務管理についてはマイクロソフトのデータ

門の生産性は向上し、黒字化を達成。更に検ベースソフトであるAccessを使って行っていた

査工程を新たに設けることで、業界平均5％とが、持ち込まれる時計のメーカー、機種、年式いわれる再修理率は2％以下となり、当社の信等のデータ量が増大したことでシステムダウン

用も高まった。現 在では人 員も増強し、月などのトラブルが発生。また、顧客名と納期し8,000 本を超える時計の修理を行っている。

か管理していないため、修理がキャンセルになり返却する時計がどこにあるかがすぐにわからず、社内を探して回るという事態もしばしば発生していた。

3．人材の確保、育成
修理技術者については中途採用するだけでなく、新卒者を採用して自社で育成も行っていこうした状況を改善すべく、2005年から外る。新卒については東京渋谷にある時計修理の部の専門家の指導を受けて改革に着手。まず、専門学校の卒業生を採用しているが、希望者

社内の整理、整頓から始め、作業スペースの仕が多く、当社への入社は狭き門となっている。

切りをなくし、修理品（時計）を入れるボック

ただし、卒業生も最初の1年は全く使い物になスを統一してバーコード管理を導入、取引先別

らず、一人前の修理技術者に育てるには5年程にラベルによる色分けを行い、修理品を保管す

度かかるとのことである。当社では社内で技術

46

2016.2

者を育成するとともに、選抜してスイスの時計

ングとは異なる「ケアメンテ」サービスの提供

メーカーでの研修にも派遣している。

を開始。

4．今後の展望、課題

2．事業の特徴、経営革新

高級腕時計の需要拡大に伴って、時計修理（１）事業の仕組みの市場も拡大が見込まれる。当社は修理依頼

当社は営業所や取次店を持っていない。全の増加に対応して、人材面でも増強を図るとと国の顧客、提携している百貨店、有名ブランド

もに、ITの活用についても、更に改善を図ってアパレルメーカーから宅配便で直接本社工場にいく必要があると考えている。

送られてくる衣類について、1点ずつその状態

修理技術についてはマニュアル化も行っていを専門の担当者が確認して電子カルテを作成。

るが、各メーカーから絶えず、新しい製品、技電子カルテに基づいて顧客と電話によるカウン

術情報が出るため、海外メーカーとの技術交流、セリング（衣類の状態説明、最適なメンテナン

情報交換が必要であり、海外との関係も強化しスメニューの提案、顧客の要望、価格、納期のていく方針である。

確認）を行った後、「ケアメンテ」を施し、宅事例7．
（株）ハッピー

配便で自宅に返送するというシステムである。
1点当たり平均単価約6,000円、1回の利用金額

設 立 2002年（創業：1979年）の平均約20,000円と通常のクリーニングの10

資本金 5,350 万円

倍以上であるが、利用者数、売上ともに順調に

従業員 25名

所在地 京都府宇治市

増加している。

事業内容 衣類再現加工（ケアメンテサー
ビス）（２）独自技術の開発
当社では水性と油性の汚れを同時に処理す1．企業の沿革

る洗浄方法「アクアドライ」、繊維・生地を傷

流体制御機器メーカーに勤務していた現代

めずに水洗いができる「無重力バランス洗浄技

表者が独立し、ドライクリーニング用溶剤の再法」、シミ・黄ばみ取り、色移りクリア、傷の生装置の開発に携わったことがきっかけとな

再生、
風合い戻し等の再生修復技術「リプロン」、

り、
1979年にクリーニング業界に参入。低価格、繊維の風合いを保つサイジング技術「レシリア

短納期の競争が激化する一方で、シミや汚れがン」、衣類本来のシルエットと風合いを再現す

落ちない、衣類の紛失、風合いの劣化といったるアイロン仕上げ「シルエットプレス」といっ

消費者の不満に十分に対応できないクリーニン

た独自の技術を開発し、クリーニング業界の抱

グ業界の現状を目の当たりにし、2002年当社をえている技術的な課題を克服している。

設立して、独自に開発した洗浄技術、衣類再現
加工技術、管理システムによる従来のクリーニ

2016.247

（３）専用システムによる一元管理

ら衣類の使われ方、顧客の特徴等をパターン化

当社では自社で開発したITシステムによってし、顧客ターゲットを絞り込み、最適な時期に

顧客情報管理、工程管理、予算管理、労務管

効率的な販促活動を行うことで、受注率の向上

理等を一元化するとともに、作業工程の見えると広告宣伝費の大幅な節約が可能となった。

化により管理者不要のマネジメントを実現。ま

（洗浄仕分けシステム）

た、蓄積されたデータを活用して、顧客への情

当社ではブランド、素材、アイテムによって

報開示、販促活動、作業の効率化等に結びつ

洗浄技法とその組み合わせを変えて対応していける以下のようなシステムも構築している。

るが、使われた洗浄技法とその結果、注意点等（電子カルテシステム）はブランド、素材、アイテム別にデータベース

預かった衣服1点ごとに作成される電子カル

化され、ノウハウの蓄積、効率的な作業に役立

テには、素材、色、柄、付属品、シミ、汚れ、傷、てられている。

ほつれ、メンテナンス前の寸法、処理方法、価（ナレッジ混流生産方式システム）

格、メンテナンスによって起こり得るリスク等、各工程の担当者毎に作業進捗状況、作業効

150 種類3,000 項目のデータが登録される。カウ率、作業の優先順位を作業現場のディスプレイ

ンセリングからメンテナンス、出荷までの全てに表示する「見える化」により作業効率の向上の工程は電子カルテに基づいて一元的に管理さに結びつけている。カウンセリングを行うフロ

れ、作業内容、担当者、作業時間等の履歴はントオフィスではディスプレイに表示される作電子カルテのデータベースに記録される。顧客

業の進捗状況を見て、顧客に提示する納品日のから送られた衣類の入った段ボールの開梱か日程を調整することで、納品日の集中による残ら、メンテナンスを終えて梱包、出荷されるま業の発生、納品遅れ等を避けている。

での全ての作業は録画され、トラブルの防止、衣類はボタン、ベルト等のパーツ単位に分け

技術品質向上に活用される。

て作業を行う。また、1人の顧客から複数の衣（カウンセリングシステム）

類を預かる場合でも、このような複数・多様な

電子カルテに基づいて、効率的かつ正確に品種の衣類についても顧客ごとに同期化し、デ衣類の状況についての情報を開示。再生の可ィスプレイに表示された作業指示に従って業務能性とリスク、費用について説明し、最適な処を行うことにより、出荷時には顧客から預かっ理方法の提案をすることで顧客に対する説明責

た衣類をジャストインタイムで揃えることがで任を果たし、顧客の納得・了解を得てからメンきる。

テナンス作業に着手する（カウンセリングの内（検品教育システム）

容は全て録音）。

検品結果に基づいて仕上げ作業の録画映像（ラポールCRMシステム）を抽出して、再生、見直すことにより、個人の電子カルテデータとカウンセリングの会話内

技術の向上につなげる。自分の弱点の作業動作

容（キーワードで入力）の形態素解析データかを自分の目で確認して矯正し、技術、技能の高48

2016.2

度化を図る自己完結型の人材育成システム。
このように当社は独自の技術を駆使して従来

事例8．
（株）ねぎしフードサービスのクリーニングとは異なる高付加価値のビジネ

設 立 1981年（創業：1970 年）

スを生み出すとともに、ITと映像を活用した自資本金 5,000 万円

社開発の一元管理システムによって生産性向

従業員 正社員125名、アルバイト1,000 名

上、顧客満足度向上を実現している。

所在地 東京都新宿区
事業内容 飲食業

3．人材の育成
当社では自社開発のシステムに基づいて従業

1．企業の沿革と事業の特徴

員の教育と評価を行っている。各作業担当者の1970 年に現代表者が創業。1970 年代には茨作業実績（担当者毎の作業量は処理着数では

城、福島、宮城の3県にカレー店、ラーメン店、なく、1着当たりの作業量を反映したポイント

郊外型レストラン等の多様な業態の飲食店をの総計で表示される）、検品で不合格となった

次々と出店し、最盛期には20店舗を展開して部位と、その回数等はディスプレイに表示され、いた。だが、同業態の競合店も出現する中で、標準化の指針（マスト）と照らし合わせること

広範囲、多業態に拡散している店舗、人材の管で、自身の弱点も明らかになり、自分で技能力

理、メニューの見直し、開発等が行き届かず、の向上を図ることができる。自分の作業の映像

事業は行き詰まりに直面した。

だけでなく、技能力の高い社員の作業映像も同

1981年、「牛たん・とろろ・麦めし ねぎし」時に再生して比較することも可能である。また、1号店を新宿に出店。それまでの「多業態・広作業担当者の技術、能力はシステムによって客範囲の狩猟型経営」を改めて「同一業態・同一観的に評価され、評価が技能給に反映されて地域の農耕型経営」に転換。3 県にわたる多業

生産性向上と従業員の満足度向上という好循態の店舗は順次閉店し、首都圏に集中出店して環を作り出している。

きた。現在、東京都内に33店舗、横浜駅西口に2店舗を展開し、着実な業績を上げている。

4．今後の展望、課題
全体としてのクリーニング市場は縮小傾向に

2．企業革新、生産性向上への取り組み

あるが、当社は新しいサービス価値を提供する

当社は牛たんが気楽に食べられる専門店、ヘことで新たな市場を開拓できると考えている。

ルシーな牛たんと麦めし、とろろを組み合わせ

1兆円市場を目指して新たなITシステムを確立た定食スタイルで提供、女性客も入りやすい店

させている最中であり、ICチップによる管理、というコンセプトを掲げ、20 歳から40 歳代のカウンセリングもクラウドを利用してテレワー

ビジネスマン・OLをターゲットとし、東京都内

クを可能にするといった新たな仕組みを少しずで365日営業のできる駅前等に集中出店するこつ準備している。

とで店舗効率を高めている。なお、来店客の約2016.249

半数は女性客で占められている。

同質競争、価格競争を回避してきた。類似の業

2001年と2003年に相次いで発生した国内産態の店も現れてきてはいるが、サービスを提供

牛、米国産牛のBSE問題に対応して、それまでする人と組織の力については模倣することは困の牛たん一本の商品構成から豚肉、鶏肉を使っ難であり、長年にわたって培ってきた「人が成たメニューも開発。商品構成を多様化させたこ

長する独自の仕組み」と企業風土が当社の強みとにより客層を広げることができた。

となっている。

当社はQ・S・C＆H・A（Quality：味（おいしさ・品質・スピード）、Service：笑顔・元気（感3．人材の確保、育成

じの良い接客・機敏な動作）、Cleanliness：清

当社では「人の成長なくして会社の成長はな

潔（ 常 に 磨 か れ た 状 態・ 整 理 整 頓 ）、い」との考えの下に「人財共育」に力を入れて

Hospitality：親切（気づき）、Atmosphere：楽いるが、その前提となるのは「お客さまの喜び

しさ（活気のある快適な空間・心地よさ））を5を自分の喜びとして親切と奉仕に努める」とい大商品としており、この5大商品を高いレベル

う経営理念や価値観の共有である。当社ではで提供することで顧客の満足度を高めている。

毎朝の朝礼時に全従業員による経営理念の唱味については食材の鮮度にこだわるととも

和、「私と経営理念」と題した作文の提出等をに、肉の「手切り」、「焼き」の技術を組織的に通じて、経営理念とその価値観を従業員全員強化。サービス、親切に関しては各種マニュアで共有する取り組みを地道に行ってきた。月1ルに基づく機能的サービスの提供に加え、「親回開催される改革改善全体会議には社員全員切」という企業文化を浸透させることにより従が集まり、店舗の改善活動の成果をケーススタ

業員が自主的にホスピタリティを発揮していディとして発表し、全員で共有している。

る。清潔については、MCS（マスタークレンリ

また、当社では従業員がPDCAサイクルの計

ネススケジュール）とストアサポートマネージ

画（Plan）段階から参加することを重視していャーによるクレンリネスチェックなどの仕組みる。店長とサポートオフィス（SO＝本部）スタ

で、店内の清潔さを徹底するとともに、年2回ッフによる「経営指針書策定会議」が年度ごとの店舗間「クレンリネスコンテスト」によっての事業計画の策定を行っている他、全店長がい

従業員の意識を高めている。楽しさ（店舗の雰

ずれかのプロジェクトに参画する「店長・SO

囲気づくり）については、店舗設計段階から女

プロジェクト」では5 大商品の品質向上の施策

性を含めたスタッフが参画し、女性も入りやす

や店のルール作り、人財共育の仕組み作りについ店舗開発を行っている。

いても企画、開発している。人財評価システム

当社は牛たん専門店であるだけでなく、牛た「100ステッププログラム」
（後述）
、
「クレンリ

んや肉ととろろを組み合わせた「お肉の定食屋」

ネスコンテスト」、親切者表彰制度等もこのプという顔も併せ持っている。こうした独自性のロジェクトで開発されたものである。

ある事業領域に展開することにより、他社との50

当社の従業員の87％はアルバイトで、そのう

2016.2

ち25％は外国人であるが（日本人アルバイトをーまでキャリアアップが可能である。アルバイ

Aパートナー、外国人アルバイトをFパートナ

トから社員に登用される者も年間10 名近くおーと呼んでいる）、こうした国籍、年齢も異なり、店長に登用される者も少なくない。

る多様なメンバーについても母国語に訳された

当社では「顧客満足」と並んで「働く仲間の

経営理念の唱和、Fパートナーリフレッシュ研

幸せ」を重視している。従業員は内部顧客であ修等を通じて経営理念の共有を図り、店舗の一るとの考えの下に年1回従業員満足度調査を実体感醸成とチーム力の向上に結び付けている。

施しているが、従業員の満足度は高く、総合満人材の育成、キャリアアップに関しては、店

足度は80％を超えている。また、外国人アルバ長（マネージャー）に就任するまでに必要な職

イト（Fパートナー）の満足度は全体よりも高能要件を100 項目にまとめた「100ステッププ

い90％となっている。

ログラム」に基づいて対人関係能力や問題解決能力を高めていく仕組みとなっている。100 項

4．今後の展望、課題

目は6 段階の職位に分けられ、それぞれのスキ

当社は今後10年で都内、横浜地区で60店舗ルを修得するごとに昇給昇格ができる。評価のを展開することを目標としている。店長の育成

体系、プログラムの内容は社員もアルバイト従には早くても3 ～ 4 年の期間がかかるため、年業員も同一であり、アルバイト従業員もスキルに2 ～ 3店舗のペースで着実に出店していく方の修得状況に応じてリーダー、サブマネージャ

針である。

【参考文献】
1．森川正之「サービス産業の生産性を高めるにはどう

3．財団法人社会経済生産性本部サービス産業生産性協すれば良いのか？－これまでの研究成果からの示唆

議会「同一サービス分野における品質水準の違いにと今後の課題－」独立行政法人経済産業研究所

関する日米比較調査報告書」（2009 年）RIETI Discussion Paper Series 08-J-031（2008 年）

4．山田久「日本のサービス産業の生産性は本当に低い

2．森川正之「サービス産業の生産性分析 －政策的視点のか」
日本総研リサーチ・フォーカスNo.2015-020（2015

からのサーベイ－」日本銀行ワーキングペーパーシ年）

リーズ No.09-J-12（2009 年）

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