「TPS&生産性」第６回Webフォーラム
おおばはじめ

故大庭元先生に学んだ

TPS道 in USA
株式会社

２０２１年１２月９日
リーンランド研究所 代表 鈴木雅文
leanlandlab@gmail.com
090.4858.4588
1

プロフィール
１９４７年 名古屋市生
１９７０年 関西大学金属工学科卒業、同年東海精圧株式会社に入社、熱処理現場からスタート
１９７３年 米国TRW社に吸収され米国籍会社になる。
愛知県春日井市でガラパゴス（米国式量産設備で超量産システムを採用）状態に
１９８５年 工場改革プロジェクトリーダーを命ぜられ、中部IE協会の講習会でTPSを初めて知る。 トヨタサプライヤーの方に工場診断を依頼、出荷場だけ見て終了、「当時２５年前の韓国よりひどい」との診断結果を貰う
１９９０年 外資系企業として初めてトヨタ先生の指導を賜る。
トヨタ生産方式研究会合宿で大庭先生に初めて出会う
１９９５年 TRW米国本社合理化プロジェクトのメンバーとして転勤を命じられる。米国、カナダ、
メキシコ、イギリス、スペイン、ドイツ、イタリア、オーストラリア、韓国、
マレーシア、インド、タイのTRWの工場を視察指導 大庭先生と米国で再会
２０００年 Delphi Automotive USAに移籍
米国、メキシコ内の工場１２カ所を巡回指導。オハイオ州、デイトンの工場をメキシコ ファーレス市に移管するプロジェクトでもTSSCの支援を受けTPSモデル工場を取得
２００７年 定年退社で帰国後、株式会社リーンランド研究所を設立。上海のDelphi工場をはじめ、外資系会社１０社にLean Management を指導
２０１４年 Lean Land Laboratory Sｄｎ. Bｈｄ. をマレーシア、ペナンに設立。
マレーシアの中小企業へToyota Way, TPSを中心にLean Management Integratorとして十数社を指導し現在に至る
ESD２１個人会員、SCCC協議会理事2

１９９０年リーン生産方式の単語が世界中を席巻開始
１９８５ジャパンバッシング TRWもスポンサー

５年間調査

1980
Honda1982年
Mazda1985年
Nissan1983年
SUZUKI+GM
1989年
米国進出

１９８４
NUMMI
Line OffTPS コンサルタント会
社、日本品質管理協会、
日本能率協会が米国で稼ぐ日本式管理本の乱
発行

1970年入社

１９８５年
TPSに初めて
出会う

１９８８年
新郷賞
１９８６年北米熱処理工程ベンチ
マーキング調査
1982

1985

1978

1989
1987

１９７３年

1989

米国がモノ造りを諦めた時代
排ガス規制で締め付続ける
VWですらデータ捏造
１９９７年初代プリウス米国上陸
１９９１年中部IE協会主催
楠木相談役、北野工場長
会員３０名で本の記述が正
しいかどうかを２ヶ月掛けて読み合わせ会実施

ToyotaWay
２００１

1990

2000

１９９２年 ケン
タッキーにToyota
Supplier Support
Center設立発表

James
WomackDanielJones

1986

ToyotaWay
２０２０

Jeffery
Liker

John
Shook
１９９８年
VSMを発表1990

１９９５年飛行機
ゲームをマッキン
ゼーコンサルタン
トに披露

TRWと合弁GAFAの台頭

金融、情報にビジネス転換

１９９５年東海協
豊会北米視察団

２００１年中部IE
協会北米視察団

TRW Wayの
編纂に参加

TRW

HQ

工場合理化グローバルプ
１９９１年中部IE協会の１９９５ ロジェクトに招聘される「トヨタ生産方式研究会」に参加、大庭先生に出会う

TSSC

DELPHI
Lean Technical Advisor
TPSベースの製造技術全般とプロジェクトマネジメン
ト

大庭元先生に師事（株）リーンランド
研究所設立

２００７
年帰国

3

一冊１００万円と言われたTPSガイド
ブックまで反乱標準作業をひっさげて人減らしをうたった荒稼ぎのコンサ
ルタントの群れが活躍、日本
式、トヨタ式は人斬りの考えとして全く受け入れられていなかった。教え方にも問題あり。
4トヨタ生産方式研究会で配布される副読本

KANBANというタイトルで翻訳されたことでTPSの難
しさを助長

英訳も混乱の種
TSSCはStandardized
Work and Work
Standard
ある会社はStandard
Workと翻訳、
UAWは俺たちのSWは違う。絶対に変えられない契約書だ。

英語本が米国で出版されその後日本語訳本が出版された。
内容は日本式経営管理を紹介しています。（TQC, TPM, 提案制度、
５S, 等)
日本には３つの宗教があります。
神道、仏教、それに改善？？？？

5

Analyzing the big picture?

１９８９年 再度の混乱発生
突然Value Stream Mappingなるものが出現。
価値の流れってなに？

Customer

InventoryCount• No quality -sorting, rework
Info. stagnation andreworkMaterial
Supplier• Long leadtime
• Large lots

Molding

Paint

Production info. notconnected tocustomerAss’y.

• Bad parts
shipped• Largewarehouse

Shipping
Warehouse

Operators “tied to”
one M/C

Consuming Excess
Resources

Production Control• No standard• “Throw people
at the problem• Scrap

M/c are monuments

Inventory covering
problems
Large M/C’s withlong changeover• Large• Long C/O

Large batch
production➢ So many problems – Again where do I start?
➢ Takes much time for investigation-- People lose energy – finding problems but not fixing-- People become frustrated – nothing is changing➢ Looking only at the surface-- What are we observing – skill to see is not developed(5 days inventory)
Uneven flow
through processes

Machine DT, no
PM

Operator pace basedon own decision

Qualitystandards
unclear

１９９０年 J. Shook主催のリーンサミット参加者の意見• テキストに沿って描いてみたけど何処から何をやったら良いのか解らない。
• これ作るのにもの凄い時間をかけた。問題点は皆知っているけど• きれいな花ばかり見せるけど、どうやったら
このきれいな花を作るのかを教えて欲しい6

Where do I start?
Future State : Production Instruction

あるべき姿も描いてみた。
本当にこんなことできるのか？！

should be one .
Customer

しかし、上手く指導すれば画期的なツールです。

Production Control

Heijunka Board
Withdraw signal

Material
Supplier

Paint

Molding

Withdraw signal

Ass’y.

Shipping
Warehouse

Fill-up

Fill-up

Fill-up store

Reduce lead time from receiving order to delivery customer.
L/T of information + production L/T + Logistic L/T

モノと情報の流れをシミュレーション

7

何処の工場を訪問してもVSMが貼ってありどうやって進めたらいいのか
解らずここでもTPSはどうやって使っているのかの質問攻めでした。
Material
Supplier

Where do I start?
Customer
InventoryCount

Production Control

Molding

Paint

Ass’y.

Shipping
Warehouse(5 days inventory)

Focus Shojinka line (少人化)Reduce internal lead time first
Make small lot size,
and Change overtime reduction ここから始めなさい！
8大庭元先生語録• TPSは標準作業に始まり標準作業に終わる• MBAスクールには行かなくても良い。現場にはMBA以上の学びがある• 誰がお客様か？
つも考えろ！

サプライヤーは誰か？をい• 作業者の顔を読め！
け！

睨付ける者の声を聞• TPSは人中心なんだから9

Management and TPS – Obstacles to Success

Management and TPS – Obstacles to SuccessToyota Philosophy
1

Customer first2

People are the most valuable resource

3

Kaizen (continuous improvement)

4

Shop floor focus

Human
Development

Standardized
Work supports
development ofPeople

Does This
Matter?

Human
Development

Philosophy

Philosophy

The Base of the TPS Pyramid is thePhilosophy
c 2003 Toyota

TSSC.COM

c 2003 Toyota

TSSC.COM

TPSの基盤は人材育成がフィロソフィーです。

標準作業は人材育成をサポートします。

トヨタフィロソフィー
１．お客様第一２．人は最も価値のある資産
３. 改善
４．現場重視Shingo award年次大会, アメリカ生産管理技術会年次大会、他で同じメッセージを発信
10

Kaizen (continuous improvement)
True North

Kaizen is the continuous
pursuit to close the gap
between current and true north
改善とは、現状と真北のギャップを継続的に追求することである。

サイクルタイム、リードタイムが短くならないのは真の改善ではない。

KAIZEN？

サイクルタイム、リードタイムが短くならない設備投資はするな。

カイゼン？
改善？
何でも良くなれば改善

11
Windows95 power point のイラストです。

DELPHI WAY

トヨタの生産調査部を意識した限られたメン
バーにのみナンバーリングされ配布された
アップデート版（220
頁）。

素晴らしい
テキスト
ブックです
ツールじゃないと言う
のに頭が切り替わらない

NUMMIの準備段階でUAWもトヨタでTPSを学び
GMとUAWで合意したTPSに関するテキスト
標準作業をPeople Focused Performanceと題して取り上げている。

残念ですが標準作業に関する頁が乏しい。

トップが交代する毎に再編纂されるLEAN Manual。株主へのアピールとしか思えない。

GMからDelphiがスピンオフして新たに編纂したLEAN BOOK （Delphi Manufacturing
System)とそのUp Date版）
Topが変わる度に変更される。

アップデート版はGMから移籍した日本人が関与しており標準作業に関しては記述あり。純正TPS編にはない言葉を付け加え複雑になっています。
現場で改善実施経験のないトレーナーには難しすぎます。
12米国でのワークショップではこの絵を皆に渡して、TPSをシステムとして理解して貰うようにしていました。

Object of TPS :LEAD TIME
REDUCTIONCONTINUOUS FLOWPROCESSING
Eliminating the stagnationof work in and between
process and carrying out
One-Piece-At-A-Timeproduction

TPS ( Total Problem Solving ) Lean Production

TAKT TIME

PULL SYSTEM

The time which Is
allowed to produce apart or a component

The system of manufacturing in which
following production processes
withdraw from preceding processes
the parts they need, when they needthem in the exact needed amount.
Finished parts are stocked at theprocess at which they were produced.

SMALL LOT
MACHINE PRODUCTIO STANDARDIZEDWORKQUALITY
ASSURANCEJIDOKAJUST IN TIMEOPERATO

MATERIA

Preliminary Condition:
Daily Leveled Scheduling

KANBANSYSTEMSTORE
CONTROL

WHEN ABNORMALITY
HAPPENED, MACHINESHOULD BE STOPPEDAUTOMATICALLYSEPARATE MANUALWORK AND MACHINE'S
WORK

Build the quality inthe processLine stop concept

Manpower savings
Labor utilization

POKAYOKE

One moreANDON
JIDOKA Light and Melody

これで、皆の質Operator
Small(HEIJUNKA)
Equipment
Standardized
Super Market
Set-Up CallFrequent
Fixed
One
A, B
Box
LeveledCheckWork Chart
Store
Tooling Change
ConveyancOperator
Touch
Control
Production
Sheet
問はどこの言葉Management
Material Shortage
Flexible # of
Set-UpOne
No-work,Heijunka Post
Standardized
Max. Min.
Machine Down
Operator
Piece
Full-work
Withdrawal
TPM
Work
Management
BuzzerBased on
SMED
Flow
で全体像の何処
KANBAN
Combination(Order Point)
Assist Call
Sales
Production
Table
Abnormal
Speed
Commoni
Instruction
FIFO
Condition(=TAKTzationに位置している
KANBAN
Standardized
TIME)
Daily leveled
Production
Productionのか、また、前Capacity Sheet
後左右とどう関QUALITY CONTROLCOST CONTROLDELIVERY CONTROL
係し合っている
Shoujinka Line (Flexible Man Power Line)
Standardized Work & Work Standard
かを確認しなが
ORIGIN OF PRODUCTION RULES
ら進めていましPursue efficiency with the minimum labor mechanism
The
foundation for method and control
to produce with flexible number of people in
the rules are to be defined considering
た。Lean Toolaccordance with necessary production volume
quality, quantity and safety.
Tool for KAIZEN
では在りません。
Basic Data Chart
システムとして"PLANT MANAGEMENT IS ABNORMALITY CONTROL"
Hourly
機能するんです。
Ex.
(EVERY 15
MIN.)

Production Board
Loss Time
Analysis

VISUAL Management:
Abnormality should be visualized for anybody and shared quickly. Whenabnormal situation occurs, operators can immediately stop line or machine andsolve problems with the best way at its primary stage.
Determined by Masafumi Suzuki 1990

13

BACKGROUND- Toyota Japan ordered three new parts with important function from Delphi. Through kaizen,
Delphi is required to reach the standard of quality, timely delivery, and price by Toyota as
the condition to this order.
-In order to meet this demand and satisfy Toyota, TSSC will support Delphi with the following two aspects:
1) Delphi's implementing and practicing the real Toyota Production System (TPS)
2) Delphi's developing people who will contribute to achieveing the company's goal throughthinking and doing by themselves.
-Focus on HVAC line but take the whole plant into the consideration for the project.

STRETCHED TARGET-Focus on supporting HVAC lines
Quality - Reduce the number ofdefects by half in a process
Cost - Reduce 30%-Implement Standardized Work first andJust-in-Time in the level of production
scheduling by each truck.

ORGANIZING A PROJECT TEAM
1.- Organize a project team with the Plant Manager as its leader
1) Number of the members - Around 10 people- Leader: Mike Gardland- Full time commitment : A.Zamorano,S.Almeraya,I.Teruel,A.Reyes- From Headquarter: B.Morgan,M.Suzuki
2.- Have daily activities and ALL the members should be working on
the shop floor to implement TPS.
3.- TSSC will support this project team.

問題解決
B

AD
Cells

５Why

ProblemSolving
DefectDowntime

Cond./C Pull System Rad.
Inventory
FG,WIP
Lead TimeC

Cell #6A

B

C

Furnace #1

355

635
リードタイム短縮を強調

Group A( Mgr.)TPS Overview
STW

Group B(VS Kaizen Members)( Classroom Part 1)

Problem Solving
M & I Flow

Group C

Pull System(Supervisor/GL,TL)

STW ( Shop floor )

C
B

929

Training
PeopleB
A

Furnace #3
HVAC
Cell

C

Cell #7
Furnace #2

プルシステムB
A

12/20-12/24

12/13-12/17

12/6-12/10

11/29-12/3

11/22-11/26

11/15-11/19

11/8-11/12

11/1-11/5

10/25-10/29

10/18-10/22

10/11-10/15

10/4-10/8

9/27-10/1

9/20-9/24

9/13-9/17

A

Cell #2

9/6-9/10

Cell #8

8/30-9/3

C

8/23-8/27

B

8/16-8/20

A

8/9-8/13

Cell #5

8/2-8/6

C

7/26-7/30

B

7/19-7/23

A

7/12-7/16

Cell #1

KEY POINTS:

A

A

VACATIONS

OutputQuality
Efficiency

7/5-7/9

C

6/28-7/2

B

6/21-6/25

A

SHUTDOWN

標準作業
A STW

6/14-6/18

Done

Cell #4

6/7-6/11

5/24-5/28

Establishing
TPS Process

5/31-6/4

5/17-5/21

Cell #3

Project /Progress/ Shop Floor Management &Follow up

5/10-5/14

JUNE
JULY
AUGUSTSEPTEMBEROCTOBERNOVEMBER
DECEMBER
大庭式TPS導入ステップ 19 MAY
20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51

Establishing Standardized
1 Work is a priority matter.
2

Machine C/T Reduction

Problem Solving-Stabilize
3 the quality of the product andprocess
B
A

C
B

A

C
C

B

C

背景
A
A
B
B
C
C
ートヨタはデルファイに３つの重要な新製品を発注しました。
A
B
C
改善を通して、トヨタが発注した通りの品質、納期、コストA
B
Cを達成するように要求された。
ー この要求を満たすためとトヨタに満足してもらうために、
TSSCは次の２点でデルファイをサポートします。
１．真のTPSの訓練と実践
２．考える事と実践を通して会社のゴールに貢献する人を育成
する
ー HVACラインを重点に工場全体にプロジェクトの進め方
を展開する

14

3 Ways in Standardized WorkＰａｒｔ ＮＯ

Ｓｔａｎｄａｒｄｉｚｅｄ Ｗｏｒｋ
Ｃｏｍｂｉｎａｔｉｏｎ Ｔａｂｌｅ

Ｐaｒｔ Ｎaｍｅ
Ｐｒｏｃｅｓｓ
Ｐｒｏｃｅｓｓ
ＯｒｄｅｒStandardized Work Chart

Standardized Work Chartｓ

From:

Ｗｏｒｋ Ｃoｎｔｅｎｔ
Ｄａｔｅ ： ｄａｙ ｍｏｎｔｈ ｙｅａｒ

Ｔｏ:

Ｔｉｍ
Manual ｆｅｅｄ

Ｗｏｒｋ Ｏｒｄｅｒ

ｗａｌｋ

６

１２

17111 - 24060

Ｐaｒｔ Ｎaｍｅ

Ｐｒｏｃｅｓｓ
Ｏｒｄｅｒ

Ｗｏｒｋ Ｏｒｄｅｒ

1

3
4
5

Ｔｉｍ
Manual ｆｅｅｄ30

5

Waste of Inventory

4

5

10

15

20

25

3

ＣｙｃlｅーＴｉｍe

30

30

35

40

Put Finish part

Raw
Material

2
3

21

3

11

2
2

Ｑｕａｌｉｔｙ Ｃｈｅｃｋ

2

◇

5

2

ｗａｉｔ ｔｉｍｅ

ｄａｔｅ： ｄａｙ ｍｏｎｔｈ ｙｅａｒ
Section Leader Team Leader

ｐｒｏｃｅｓｓｏｒｄｅｒ

Suzuki

Ｐｒｏduction Ｃａｐａcity Sheet

Ｐｒｏｃｅｓｓ Ｎａｍｅ

ＭａｃｈｉｎｅＮＯ

1

Machining the surface for MiBuster
1764

2

Make hole for Buster

DR2424

3

Tapping for Buster hole

TP1101

4

Quality Check ( 1/1 )Tread OD

17111-24060

Model

Part Name

Intec Manifold

NumberＢａｓｉc ｔｉｍｅ

Ｔｏｏｌ Ｃｈａｎｇｅｍａｎｕａｌ ｔｉｍｅ ａｕｔｏｍａｔｉｃ ｆｅｅｄ ｔｉｍｅ
(Minutes)(Seconds) （ｍｉｎｕｔｅｓ）

3

3

・

Pａｒｔ ＮＯ

25

21

KE

Process(Seconds)

28

24

100

1,000

60"

30"

0

12

Manual ｗｏｒｋ

ａｕｔｏｍａｔｉｏｎ ｆｅｅｄ

ｗａｌｋ ?????

Ｃｏｍｍｅｎｔ
3"

25"

3"

21"

965

1148
3" 11"

3

5

11

14

1,000

30"

5520

5

Bottle Neck
Process or
machineUnderstand Bottle Neck Clearly
If customer demand gose up, it
is easey understand that weneed operators or facilities.
Total

18

14

Ｓｔａｎｄａｒｄ ｉｎＰｒｏｃｅｓｓ ＳｔｏｃｋＳｔａｎｄａｒｄ ｉｎ Ｐｒｏｃｅｓｓ
Ｓｔｏｃｋ Ｎｕｍｂｅｒ

Ｔａｋｔ － Ｔｉｍｅ

Ｃｙｃｌｅ － Ｔｉｍｅ

3

30"

30"

Standardized Work
Combination Table

1

Ｎｕｍｂｅｒ changed # Times changed Capability

ｆｉｎｉｓｈ ｔｉｍｅ（ｓｅｃｏｎｄs） (Minutes)

ＴＯＴＡＬ

・

Ｓａｆｅｔｙ Ａｔｔｅｎｔｉｏｎ

Sheet Ｎｏ

ｗａｉｔ ｔｉｍｅ

ＴＯＴＡＬ

1／

1

Manual ｗｏｒｋ

ａｕｔｏｍａｔｉｏｎ ｆｅｅｄ

ｗａｌｋ ?????

ｓｈｅｅｔ ｎｏ2021/11/27

標準作業票

工程別能力表John

Mi-176425

2

6Separate Man Workand Machine Work

2

45

2
3

Waste of Rework

Waste of Overproduction

1
ｗａｌｋ

９０

Waste of Waiting

920

Ｄａｔｅ
Ｔａｋｔ－Ｔｉｍe

８４

Ｐaｒtｓ Ｎｅｅｄｅｄ Ｐｅｒ Ｓｈｉｆｔ

22

Take raw material
Mi-1764 Unload the part andLoad the part, then hit the intial
switchDr-2424 Unload the part andLoad the part, then hit the intial
switch
Tp-1101 Unload the part andLoad the part, then hit the intial
switchMeasure Over diameter of
Theread2Ｓｔａｎｄａｒｄｉｚｅｄ Ｗｏｒｋ
Ｃｏｍｂｉｎａｔｉｏｎ Ｔａｂｌｅ

Intec Manifold
Make hole on the buster

Ｐｒｏｃｅｓｓ

７８

Tp-1101

6

Ｄａｙ Ｍoｎｔｈ Ｙｅａｒ

７２

Put Finish Part

Dr-2424

Ｐａｒｔ ＮＯ

ＣｙｃlｅーＴｉｍe

Waste of Inspection

Waste of Motion

Take Raw Material

Ｐaｒtｓ Ｎｅｅｄｅｄ Ｐｅｒ Ｓｈｉｆｔ

Waste
１８
２４
３０oｆ３６Processing
４２
４８
５４
６０
６６

◇
Finish
Part

標準作業組合せ票

Ｄａｙ Ｍoｎｔｈ Ｙｅａｒ

Ｄａｔｅ
Ｔａｋｔ－Ｔｉｍe

Production
Capacity
Sheetｓｈｅｅｔ ｎｏ／

七つの無駄が目で見える、
皆で改善点を共有できる優れものです。
時間の流れが目で見えるん
です。

49

／

工程能力表標準作業組合せ票• IEエンジニアの仕事は時間測定
無しに、MOSTによるタイム
データを使って綺麗なデータを作ること。
• 工場管理者へのワークショップ
では標準作業３票は使わないよ
うにしよう。これはIEエンジニアの仕事だと皆が言う。

歩行時間0.2, 0.8秒ってどうやって歩くのですか？

16米国からメキシコに到着したばかりの組み立てライン

米国の工場長達から標準作業研究を開始

５日間の研究発表会
大庭先生、本社役員、当工場長からコメントを貰う

17

「考えること」と「実践すること」を通して会社目標を達成できる人を育てるとは？
作業者を良く観察すること
何が起きているのか？
何故、Fluctuationが発生するのか？
最大サイク
ルタイム

タクトタイム（秒）

最小サイク
ルタイム

•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•

作業者にハードワークがありますか？
足、指、手、腕、上体、ひねりを見よ
作業者の動きは滑らかか？
作業者の動きは止まっていないか？
ムリ、ムラ、ムダは見えますか？
何がバラツキをつくっているか？
部品の置き方、取りやすさ、向きを見ろ
治具、工具、機械の動きはどうか？
何故毎日残業が発生するのか？
何故仕掛品があるのか？
本当に５人必要か？
タクトタイムとサイクルタイムの意味

True North
op1

op2

op3

op4

op5

各作業者のサイクルタイム測定• バラツキ 最小もしくは ”０”• Σ全手作業時間÷タクトタイム＝必要作業者数
18

1st

改善

2nd 改善Before
一人減らした

もう一人減らせる

3rd 改善人を減らすことが目的ではありませんよ。

ここに儲けネタがごろごろしています。（但し、今の顧客要求数では）

Good News!
米国から移設した設備は米人の身長に合わせたもの。メキ
シコ人に合わせる必要あり。
メキシコ人と米国人の距離が急激に縮まる。

更にもう一人減らした
やり残した点
部品の供給と品質問
題を解決するつもり、
もう一人減らせる。

大庭元先生語録• TPSは標準作業に始まり標準作業に終わる• MBAスクールには行かなくても良い。現場にはMBA以上の学びがある• 誰がお客様か？
つも考えろ！

サプライヤーは誰か？をい• 作業者の顔を読め！
け！

睨付ける者の声を聞• TPSは人中心なんだから
9

19

UAWが大庭先生から習ったTPSアプローチを承認し、トップマネジメントチームの工場監査で使用したプレゼン資料です。

Work Standard

大庭先生のコメント
Standardized Work and Work Standard
標準作業と作業標準
本当に大事なのは標準作業後につくる各作業者への作業標準です。
この通りに１個づつ造ることが品質とコストを保証することです。

作業者からのコメント
何故、こうしなくてはいけないかが良く解かるのでこれなら守れる。
最後に自分の品質チェックが入っている。

20

TSSC開設から１０年、W.S.Jが大庭先生の実
績を賞賛、米国にトヨタ式を導入した功績を讃える。
TPS導入モデル
工場を数々展開
してTSSCス
タッフのトレー
ニングにも尽力
ハーマンミラー社、サミット社など

21

日経ビジネスも紹介

大庭先生より• JITの柱に関してはTSSCの標準作業ワークショッ
プで統一しよう。
• JIDOKAの柱に関しては
TSSCも人がいないしカバーはムリだ。
• SUZUKI DOJOから学べと言うので作業標準の作り方、仕事の教え方（TWI)を伝えて欲しい。
• 品質保証の原点はここにある。
• DOJOを通じてエンジニ
アに現場苦労をフィード
バックしなさい。

1.

Share Current Quality
Assurance Condition

2.

Understanding the Flow ofEngineering Document

3.

Confirm relationship eachothersOrganize Team, usually, 6 students

4.

Establish Q – A Matrix Sheet

Preparation;

5.

Review Job Instruction Manual

Preparations;
Decide Product Line

Finish Good Drawing

Sub assembly drawings

Product Line

Component drawings

Process Flow

PFMEA

Process Control Plan
Job instruction sheet
Quality check sheet
Machine check sheet

生産技術部門の役割が彼等の組織にはありません。

Focus

Machine instruction manual
Machine set up manual
Current and past quality defect data

JIDOKA

Defect
Mode
PFMEA
PCP
Man

Drawings

MachineMaterial
MethodMeasurement
Why ithappened?

Why itpassed?

Review
Current
Quality
Assurance
SystemEstablish
QA Line“nevermake defect,
never passdefectQuality
Assurance
SystemTPS式作業手順書

Quality Instruction
工程内で品質を保証する

Quality Instruction
Document Control No. VA411123
Initial Issue Date: 30OC06T

Line NameSouth Furnace

Operation

Furnace Unload

Revision Date: initial issue

Machine #411 Camlaw

Sheet #

1 of 2

Approvals :No.

Manufacturing _________________________

Q

ME ____________________________SQUALITY

SAFETY

QE ____________________________Key Points - How to do it

Work Elements - What to do(Quality - Safety - Knack)1 Wait for coreS

Cap to tote,
2 Remove
Inspect BlockUse both hands (use Kevlar
arm sleeves and gloves)
Do not reach for core
Use separate totes for 3 cap
sizes.

Inspect block for:
Missing/Unmelted
Braze Ring

1

Delta:
058

Epsilon:244, 381

Corvette:
062, 1391

core for3 Inspect
quality defects

Q

Inspect from cap side to shield side(right to left).
Inspect face for:2

Dropped Center

3

Shifted Reinforcement

4

Split

5

Burnt Center

6

Bowed Core

7

Excess Flux

2#

何をするのか。

Boundary Sample
Reference Number

4

5

6

7

= Reference numbers of specific Areas of

Focus to Inspect for Defects on the Core.

If suspect per posted Boundary Samples.
Place to NCM cart at right of Unload table.
Record defect on data collection sheet.
Follow reaction plan per data collection sheet.
Boundary Samples
Posted here

What to do

3

NCM Cart

どうやってするのか。

How to do

Boundary Samples for
Visual Defects

4 Remove Shield

Shield with marker to cart. First core
has cell marker, 2 like shields for one
cart.

Shield without marker to tote, use
separate totes for 2 shield sizes.

Place to holder

Corvette:
062, 139

Shield holder
Shield Marker (thisone is for Cell 4)

Delta/Epsilon:
058, 244, 381

Changes from previous version:23

新ラインの設備デザイン前に作業者代表と一緒に標準作業研究をすることがリーンエンジニアの仕事であり、開発リードタイ
ム短縮はコンカレントエンジニアリングだと米国から習ったんですよ！

エンジニアも標準作業を学ばないといけないことを強調、エンジニ
アの為のLean Engineering セミ
ナーを社内展開

24

The Toyota Way 2001以前のToyota’s Philosophy (TPS道)

1. Customer First お客様第一◼ No defect shall be passed to thecustomer
お客様に不具合は送らない◼ The price is determined by the customer
価格はお客様が決めます◼ Meet customer’s exact order
お客様の要求にピッタリ合わせる
2. People are the most valuable resource
従業員は最も価値のある資産です◼ People want to make valuable
contribution to the world
従業員は世界に価値ある貢献をしたい◼ People have limitless capability
従業員は限りない能力を持っています

3. Kaizen (Continuous improvement)
改善（継続改善）◼ Kaizen is the continuous pursuit to close
the gap between current and true north
改善とはあるべき姿と現状のギャップを減らし続けることです4. Shop floor focus 現場重視
◼ Shop floor is where key value-added
activities take place
付加価値を加える活動をするは現場です◼ Shop floor is constantly changing.
One must be on the shop floor tounderstand the current status
現場は絶えず変化しています。
現状を理解するためには現場に立たなくてはいけない。
◼ Input from people on the shop floor isextremely valuable
現場の人からのインプットは極めて
貴重です。

25

これが大事！豊田佐吉翁からの語録（経営の匠の知恵）を継承
Founder
Sakichi Toyoda

1stRisaburo Toyoda

2nd Kiichirou Toyoda

3rd Taizo Ishid

5th Eiji Toyoda

6th Shoichiro Toyoda

7th Tatsurou Toyoda

The Toyota Way 2001

梶原一明著

11th Akio Toyoda

HISTORY OF TOYOTA MOTOR INC.

Ichizou Kodama
Five Main
Principles of
TOYOTA

1935

トヨタウェイ
進化する最強の経営術

8th Hiroshi
Okuda

Taiichi Ono
Shigeo Shingo

9thCho Fujio 10th Katsuaki

Watanebe

Founder of Toyota
Production System

Respect
For People
人間性の尊重Continuous
Improvement
知恵と改善

JIDOKA & Just-In-TimeEliminate Waste

10 rulesof thebusiness

TOYOTA
WAY
200１

時のリーダーの事業指針の流れを学ぶ
200１

Teamwork「人材を育成し、個の力を結集する。」• 人材育成の重視• 個人の人間性尊重と、チームの総合力発揮

Respect「他を尊重し、誠実に相互理解に努め、お互いの責任を果たす。」• ステークホルダーの尊重• 会社と社員の「相互信頼」と「相互責任」• 誠実なコミュニケー
ション

GenchiGenbutsu「現地現物で本質を見極め、素早く合意、決断し、全力で実行する。」• 現地現物主義• 効果的合意形成• 実践主義、達成指向

Kaizen「常に進化、革新を追求し、絶え間なく改善に取り組む」• 改善、革新の追求• クリーンなシステムの構築• 組織的学習の徹底

Challenge「夢の実現に向けて、ビジョンを掲げ、勇気と創造力を持って挑戦する。」• 「モノづくり」を核とした付加価値の創造• 挑戦のスピリット• 長期志向
• 熟慮と決断26

Jeffrey Liker “The Toyota Way” の １４原則
TPSの背景にあるカルチャーの概要
セクション１ 長期的考え方
原則１ 短期的財務目標を犠牲にしてでも長期的な考えで経営判断するセクション２ 正しいプロセスが正しい結果を生む
原則２ 淀みのない流れをつくって、問題を表面化させる
原則３ プルシステムを利用して、造り過ぎのムダを防ぐ
原則４ 生産量を平準化する（ウサギではなく、亀のペースで仕事をする）
原則５ 問題を解決するためにラインを止め、品質を最初から造り込むカルチャーを定着させる。
原則６ 標準化作業が絶え間ない改善と従業員の自主活動の土台になる
原則７ すべての問題を顕在化させるために目で見る管理を使う原則８ 技術を使うなら、実績があり、枯れた、人や工程に役立つ技術だけを利用する
著者が本当にトヨタ式を実践しただろうか？
を本当に理解したひとだろうか？

翻訳者もトヨタ式

セクション３

人とパートナー企業を育成して会社の価値を高める
原則９ 仕事をよく理解し、思想を実行し、他人に教えるリーダーを育成する
原則１０会社の考え方に従う卓越した人とチームを育成する
原則１１パートナーや部品メーカーの社外ネット
ワークを尊重し、改善するのを助けるセクション４ 継続して根本問題に取り組んで組織的学習を行う
原則１２現地現物を徹底的に理解するように自分の目で確かめる（現地現物）
原則１３意思決定はじっくりコンセンサスをつくりな
がら、あらゆる選択肢を充分検討するが、実行は素早く行う（根回し）
原則１４執拗な反省と絶え間ない改善により学習する
組織になる

ザ・トヨタウェイ 上 稲垣公夫訳より引用

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マレーシアで中小企業革新全部門長参加型のプロジェクトを実証中

当社のJITマネジメントわくわく指導法
１．紙飛行機ゲーム
半日でTPS/Leanの神髄を理解する。
• 社長以下全マネージャーが参加。
• 小ロット生産がいかに良いかを共有• 流れ化を体験• 工程間が切れているといかに無駄が発生しているかを議論• 普段の仕事でも各部門がこんなに楽しく会話したことがない。

２．VSMバリューストリームマップ

３．５Whyによる問題解決訓練

•

•

•
•

•

チームに分かれて現場を歩き問題をみつけます。
工程の流れに沿ってマッピングします。
経理役員：入社２０年になるけど今日初めて現場を歩いた。在庫、仕掛品はお金だと思っていた。現場歩きがこんなに楽しいとはおもっていなかった。
見つけた問題、現状困っていること、書類の流れを共有します。

•••

管理者チーム毎に問題を取り上げ５
Whyによる問題解決を積み重ねる。
グループ写真を忘れずに
シンガポール、カンボジアなどグループ会社の役員も参加解ったことを標準化して全員で共有する。

標準作業の実施

改善の成果は全員が目で見えるように、経理・IT部門がNCTR, BSQ, SCCC、売上高÷SCCCを28
KPIとするように参画してもらうこと。詳しくは、ESD21, SCCC協議会がサポートします。

売り手
地域

人財育成

ビジネススタイル

買い手

家訓

誠実・信頼
B/S, P/L帳

三方よし

現地・現物。近江八幡の豪商宅の一室で近江商人魂を学ぶ。
ここからがTPSを学ぶスタートです。

「商売において売り手と買い手が満足するのは当然のこと、社会に貢献できてこそよい商売といえる」

29

今日、私の言いたいこと、“どうして日本人はもっとこの経営道を学ばないのか？”• 今こそ大企業、中小企業を問わず、Toyota-Way、TPSを学ぶ時です。チャ
レンジしましょう。今こそ、食わず嫌いを克服るすチャンスです。
• これは「無形経営道文化財」とも言える日本人が継承する財産とも言えるものです。
• 会社全部門全員で学ぶことは全員がMBAで学ぶ以上のものを手にします。
• モノづくりを諦めた米国でもITビジネス業界、サービス業界では今でも根強く支持されています。マレーシアも意欲たっぷりです。

• 人財育成と経営力（儲け力）増強のために学びはじめませんか？
• ESD21, SCCC協議会がサポートします。
人減ら
し手法
と言わ
れ

在庫減ら
し手法、
人が多い
から在庫
ガできる
といい

Value
Stream
Mapping
価値の流
れに気づ
かされ

日本式経営手法（TPS)

リードタ
イム短縮
が儲かる
と実感し

キャッシュ
の流れに注
目、NCTR,
BSQ, SCCC,

Today 30