2019/12/16

トヨタ生産方式の道理を考え 取り組む

３Ｃテクノコンサルタント
太田昭男
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トヨタ生産方式に対する世間の認知状況○興味津々
興味はある、成果を出すやり方
でもどうしたら・・・
誰に指導してもらったら良いからしい○トヨタ生産方式の指導は嫌いだ
唯々 ムリを押し付けてくる
内容はある程度判るが、納得していない従業員が参ってしまう、止めるしかない2

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トヨタ生産方式の解説本は説く
トップの熱意、強い意志、不退転の意思が必須。
スタッフから勧められたからやるレベルでは不可。
トップ自らがトヨタ生産方式の内容を理解し、優位性を確信し、熱烈な導入の信者になる、ことが必要。
途中で必ず挫折しかかる、跳ね除ける心構えが必要。

経営者の言う嫌いだ、納得していない、やめるしかないとの間のギャップ・・・・どうしたものか
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１．中小企業における生産性向上の訴求への環境
１．中小企業における生産性向上の訴求への環境（１）決め事・ルール化が存在しない製造現場の実態
・年功の作業者任せ
・作業手順書を事務所で作成異なる現場作業・作業日報の提出の決まり ある？
提出されない、してくれない・経営者の問題意識＊顧客から品質・納期の対応不足を指摘され困る＊生産管理をやりたい・・・出来ない＊作業者のやり方が良くならない＊生産管理ＩＴシステムを導入して上手なやり方をやらざるを得ないようにしたい42

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１．中小企業における生産性向上の訴求への環境
１．中小企業における生産性向上の訴求への環境（２）トヨタ生産方式のコンサルティングを受けた企業・やり方を押し付けてくる
こちらは 訳もわからず困惑、・作業の一部の変更を指導される作業の流れが変わり、ギクシャクする
やりづらい・改善？の成果？ 成功体験は 無い！ ただ苦痛なだけ
指導について行けない、辞めてもらった・昔、ＴＰＳを指導してもらい、工場でやったことがある
今はもうない、跡形も無い

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２．トヨタ生産方式の体系
基本的考え方；原価主義、ムダを排除、真の能率向上、稼動率と可動率、現地現物推進への強い意志、人の重要性、設備改善の前に作業改善、有るべき姿
トヨタ生産方式の２本の柱

ＪＵＳＴ
ＩＮ
ＴＩＭＥ

具現化の道具・方策

基本原則
前提条件 ； 平準化

物

1.工程の流れ化

人
設備

自働化

１ｹ流し
同期化
多工程持ち
多能工化
工程順設備配置
物の流れを整流化できる設備

2.需要必要数でタクトを決める

標準作業
少人化

3.後工程引取り

かんばん方式目で見る管理1.品質は工程で造り込む

異常で止まる設備
異常が判る設備

2.省人化

人の仕事と設備の仕事の分離
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３．トヨタ生産方式が 指南するもの
３．トヨタ生産方式の指南するもの（１）モノづくり思想の原点
その意義・価値への深い思考⇒（お客様価値第一）（２）モノづくりにおける要点「品質」（他利）「効率」（自利）

⇒
⇒

（自働化）
（Just In Time）（３）その取り組みの要点
人間の弱みの〃

「克服」
「補完」

⇒⇒

（愚直に現地･現物･現実）（ポカ除け）⇒（真因）(有るべき姿）（４）取り組むべき問題の要点
本質的問題点

直撃（５）その問題点をもたらすのは人間の原点

「怠慢」
「保身」
「逃避」

⇒⇒
⇒

（ムラ）
（造り過ぎのムダ）（二律背反､品質原価両立）
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中小企業へのコンサルティング
先ずはＴＰＳの指導とは宣言せず、改善を指導・実行へ。
成果を得て、実は、これはＴＰＳ、と。

では、どのように取り組むか？
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４．トヨタ生産方式への入口とは 何か
３．トヨタ生産方式への入口とは何か（１）全ての業務･仕事は 工程の流れで行なわれる と言う視点
ⅰ）工程を教え、流れを教える
・工程の流れの視点を持たない中小企業経営者は大多数
・工程とは、作業の１つのまとまり１つの作業のまとまりを終え、次の作業のまとまりへ移る
工程３

工程４

資源（要員､機械設備､環境､知識）

工程の改善

材料

・工程とは

工程１

材料・部品情報

工程２

前工程

工程

完成品

製品･サービス
成果物

後工程

工程の判断基準（監視･測定､指標）作業方法･手順（ISO9001より）・作業手順書でのまとまり
・ＱＣ工程表9

４．トヨタ生産方式への入口とは何か
２．トヨタ生産方式への入口とは何か（１）仕事は工程の流れで行なわれると言う視点

ⅱ）この原点へ戻ることで、見えてくるものへ−工程の流れの中で 以下の項目がどのように存在するか−①リードタイム（総時間の把握、資本回転数、）②流れのスムーズ化（最適経路、整流、中間在庫）③工程作業量・工程所要時間のバランス（生産能力）④自工程完結（品質確保、お客様品質、品質は後工程が決める）⑤人材育成（工程別の教育訓練、多能工化）⑥管理範囲（管理可能範囲、サプライチェーン管理、重要管理工程）⑦改善（改善の視点、小改善、改善の積み重ね）

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４．トヨタ生産方式への入口とは何か
２．トヨタ生産方式への入口とはは何か（２）工程では「物１個」が取り組みの対象と言う視点

ⅰ）基本的考え方
・人間は 両手で１個の物を処理
これ原点
設備や道具などのあり方の基本・工程では、１個の物しか取り扱わない道理
２個の以上の物を押し付けられても、迷惑、邪魔、無理
２個目以上は、無視、放置、無価値
・「１つの物を原点」とすることで見えてくるもの−１個の物を浮き彫りにすることで問題点の理解を容易に−①物の流し方（１個流し、ＡＢ制御、最適在庫量）②工程の流れ具合（時間の進み遅れ）（作業習熟の差､作業量アンバランス）③人の作業と設備の作業の分離（作業待ち時間）
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４．トヨタ生産方式への入口とは何か
２．トヨタ生産方式への入口とはは何か（２）工程では「物１個」が取り組みの対象 と言う視点ⅱ）１個流し(１個置き）実践 とにかく成功体験を提供！
・高速ＰＤＣＡ＝モデル試行方式
・モデルライン； スティール椅子組立５人ライン（作業台＋冶具＋電動ドライバー）（工程作業台）（物）

・工程間１個置き(１個流し)化を製造課長にて実践（改善）作業者間の作業やり取りで、作業時間を平準化（成果）翌々日 4.5人レベル、日当り出来高＋１５％
製造課長；改善の成果で 自信満々に
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４．トヨタ生産方式への入口とは何か
２．トヨタ生産方式への入口とはは何か（３）３ムと言う視点

ＴＰＳで３ム････ムラ・ムリ・ムダⅰ）トヨタ生産方式普及における問題の状況
・ムダ/ムラ/ムリの説明法に差（偏り）
普及理解に差ムダ；

7つのムダで、改善のポイントを提示
ムダ取り 突出して ＴＰＳの要点として普及

ムラ；

ジャストインタイムの「前提条件として 平準化」
平準化の問題点
ムラであることが不鮮明

ムリ；

殆ど言及が無い
作業締め付け強化・強引な目標達成、等々を回避すべきとするＴＰＳの理念が見えない

３ムに依拠する「ＴＰＳの用語・考え方」を理解できていない
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４．トヨタ生産方式への入口とは何か
２．トヨタ生産方式への入口は何か（３）３ムと言う視点

ⅱ）３ムが共に重要と言う視点
・３ムの因果の順
ムラが有る→

ムラ→ムリ→ムダ
対応にムリをする→

処々にムダが生じる

３つは同等に重要視すべき・企業における３ムの実態と問題点指摘＜なぜなぜ＞ ムダ発生 → ムリをする → ムラを放置
（なぜか）
(なぜか）
・ムラは、社外からの要求、外部環境からの問題
社内展開前に 緩和取り組み不足
社内部署の自部署最適の狭量処置の問題
・ムリは、管理者、上司側の取り組み姿勢の問題
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４．トヨタ生産方式への入口とは何か
２．トヨタ生産方式への入口は何か（３）３ムと言う視点

ⅲ）７つのムダの要因
・ムダ；７つのムダの原因は何か

造り過ぎのムダ；対応のムラが起因
手待ちのムダ ；作業量アンバランス、ムラが起因
運搬のムダ加工そのもののムダ；ムリを放置 が起因
在庫のムダ；生産の不安定、ムラが起因
動作のムダ；作業のムラ、ムリを放置 が起因不良を作るムダ；注意力のムラ が起因

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４．トヨタ生産方式への入口とは何か
２．トヨタ生産方式への入口は何か（３）３ムと言う視点

ⅳ）３つのムの理解と取り組み促進・ムラ→ムリ→ムダの視点を整理
企業内の問題が見えてくる
ムダの改善ポイントが見えてくる・ＴＰＳの良さ

因果追求とバランスの取れた取り組み

ⅴ）コンサルでのムラムリへの取り組み
・ムラ；

需要のムラ（要求受けが上下変動、結果、上限基準で受け体制）
対処の安易化による他へのアウトプットのムラ（変動大−時間、時期、量）調達のムラ（調達先、受入の受発注のしくみ不備）・ムリ；

完全指向無き安易な対応 ムリ
権限者の安易な押し付け ムリ
対応ムリで対応余力を超過し対応破綻（人、品質）168

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４．トヨタ生産方式への入口とは何か
２．トヨタ生産方式への入口は何か（３）３ムと言う視点

ⅵ）Lean Production System
・ＭＩＳ（マサチューセッツ工科大学）でＴＰＳを研究
世界に伝播 我が国へも還流・ムダのみに注目 ＝
Lean
ＴＰＳの３ムの域に達し得ず

体系確立

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４．トヨタ生産方式への入口とは何か
２．トヨタ生産方式への入口は何か（４）工程の流れを定常化するという視点

ⅰ）定常の流れ（定常状態）をつくる
・工程の流れが定常化 → 流れの異常が見えやすい→ 工程の、設備の異常が見えるⅱ）工程間ストック数を「一瞬目視判断可能数」に・ストック置場のスペースを規制し、数個に材料

工程１

工程２

工程３

工程４

規制

完成品

ⅲ）各工程間の影響が大きく・工程の操業度合い（ムラ）が、前工程と後工程に影響・相互に ムラのない操業の重要性 認識
・前後工程とともに ムラの無い操業に努力
ⅳ）コンサルでの実施
・枚挙に暇なく、多数実施
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４．トヨタ生産方式への入口とは何か
２．トヨタ生産方式への入口は何か（５）決め事を守ると言う視点

ⅰ）トヨタ生産方式は原理原則と決め事だらけ・ジャストインタイム ；平準化は前提条件、工程の流れ化、タクト、標準三票
カンバン方式、カンバン運用ルール、・・・・・
・生産管理板、作業日報、作業手順、工具交換、定時定数検査・少人化と省人化、稼動率と可動率、能率と効率、・・・・ⅱ）合言葉「決め事を守る」
・仕事/作業の成果を挙げるために 一致団結
職場のメンバー全員 心を合わせ 取り組む
・決め事を作り 決め事を守り 実行
・当り前のことを必ずやる
ＱＣＤ対策改善の 作業のやり方は必ず守る
始め・中・終りの 決め事を守る
記録は、細かなことまで しっかり採る
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４．トヨタ生産方式への入口とは何か
２．トヨタ生産方式への入口は何か（５）決め事を守るⅲ）作業手順と言う視点
で統一作業

・同じ工程同じ作業では、全員が同じ動作に・最も速い、最短時間のやり方を、標準作業のやり方に・最短時間のやり方を修得するまで訓練（身体で憶える）・指使いまで 全員が熟練工のレベルへ
ⅳ）ルールを作り守らせる管理者・監督者
・ルールを作り、守らせることの出来ない管理者・監督者は、ＴＰＳを導入できない改善の果実を得られない

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ＴＰＳの用語や取り組みで理解不足や 誤解されたりしているものに対し真の理解を得て、実行へ導く
取り組み

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５．標準化とは何か？
３．標準化とは何か？
（１）トヨタ生産方式における「標準化」の狙い
・現場作業のやり方がバラバラ・皆同じやり方に無管理 を阻止

やり方は1つ・皆が守るべきという意志「標準化」と称す

・改善すべき点は尽きない

標準化しても改善修正を（２）中小企業側の「標準化」の解釈と畏怖・標準化

皆が見習うべき「至高のやり方」

・至高のやり方？

降参です

・古参の作業者のやり方？と解釈取り組めません
標準化とは次元が違う

・「標準化せよ」と言われるトヨタ生産方式などとてもムリ

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５．標準化 とは何か？
３．標準化とは何か？
（３）トヨタ生産方式｛標準化」を浸透させるために・「標準化」の言葉の誤解を避け「統一化」に・統一化は、バラバラにやっているやり方の中で、「最も速いやり方」を基準に・最も速いやり方は、全員の作業をビデオ収録して、比較評価して決める・統一化しても、まだまだ、改善の余地、改善しても良い・改善したら、また統一手法として、全員で実行する

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６．先ず実践・先ず行動
４．先ず実践・先ず行動の教え（１）豊田佐吉の教え・考え／理屈よりも先ず実践せよ、行動して確かめよ（２）行動の中から思想が生まれる
⇒
⇒

現地現物
改善は巧遅よりも、拙速を尊ぶ

改善実施にあたり、立派な部品箱や、シュートを時間をかけて製作・設置するよりも、機能を満足するモノを即時に製作・設置し、トライする。

Ｐ

拙速を実行するためには、ダンボールやガムテープ、ゴム紐などを用いる。

ＤＣ
Ａ

改善のアイデアはその日のうちに簡単に作ってトライする。
上手く成功したら、正式に装置を製作。

⇒ＰＤＣＡを速く、何回も廻せＰＰＰＰＡ Ｄ Ａ Ｄ Ａ Ｄ Ａ ＤＣＣＣＣ⇒

高速・多回PDCA⇒AGILEMETHOD

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７．トヨタ生産方式は ルールのテンコ盛りの世界
５．トヨタ生産方式は、ルールのテンコ盛りの世界（決め事を作り 決め事を守る− 実践の世界（１）ＴＰＳ推進の極意「愚直･地道･徹底」）

ⅰ）ＴＰＳは 「あるべき姿・理想のやり方」を目指す
・仕事は 顧客満足の「製品機能と品質を確保」する取り組み
・手抜きの無い王道 地道な取り組みⅱ）テンコ盛りのルール遵守
・人間の弱さを守る がんじがらめのルール
・愚直な確立は ルール遵守への一途・対応は 唯ひたすら 地道に 対応を徹底するのみ・愚直な取り組みの緒での効率化は 単なる手抜き・物の本質を確立 維持し その後 効率化ⅲ）「当り前のことをやる」自己克服
・やりつくせば 成果に行き着くことは 誰でも判る事柄
・やり遂げる は 忍耐と根気のみ、中途撤退＝失敗−当り前に向き合い、覚悟を促す

フォローし励ますー25

７．トヨタ生産方式は ルールのテンコ盛りの世界
５．トヨタ生産方式は、ルールのテンコ盛りの世界（決め事を作り決め事を守る−実践の世界）（２）５Ｓ活動とは？

ＴＰＳの視点ⅰ）狙い・目的・工場をきれいにする活動でない生産効率を向上させるため 作業場を改善する取り組み
・工場をきれいにする活動
生産性向上活動＝＝経営者 飽きる
従業員 価値に疑心
永続的に企業存続活動

・作業効率を向上させるために、ルールを作り、ルールを守る取り組み（基本）・ルールとは製造物の「流れ」「配置」「取り扱い」の決め事
効率作業のため冶具工具、部品の「配置」「数量」決め事
補助材料、用度品他の「配置」「数量」決め事
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７．トヨタ生産方式は ルールのテンコ盛りの世界
５．トヨタ生産方式は、ルールのテンコ盛りの世界（決め事を作り決め事を守る−実践の世界）（２）５Ｓ活動はⅱ）５Ｓ取り組み
・効率的動作のために物の場所・数量を決め効率化に邪魔の不要物表示（決め事を作る）＝整頓
排除・撤去

全員が、この決め事を守る。

＝整理＝しつけ１日の生産活動で崩れた整頓状態を元に戻す＝清掃作業サイクル毎に

＝清潔

整頓状態に

・工場内の物 全て表示（品名・場所・数量）
名無しの権兵衛は 無し⇒ 工場全体 巨大なルールブック
・効率化改善が進む 工場の隅々までルール化が 更に進む
年々歳々 改善々々 自ずから ５Ｓ化進展
工場は益々きれいに27

７．トヨタ生産方式は ルールのテンコ盛りの世界
５．トヨタ生産方式は、ルールのテンコ盛りの世界（決め事を作り決め事を守る−実践の世界）（３）決め事･ルールを守る取り組みとは？
・５Ｓ活動は 一人の落ちこぼれも出さず のレベルまで・職場長（管理者）は ５Ｓ活動において一人の落ちこぼれも出さず 取り組ませ会社が有る限り 永続させなければならない
・職場メンバーは職場ルールを遵守する意志を試される・ルールを守る取り組みは 管理には必須 メンバー側は面倒弛まぬ継続は 管理側の責務に尽きる
・５Ｓ活動の消滅は、管理者の管理能力欠如、失格を表わす・唯々「愚直・地道・徹底」

あるのみ

ＴＰＳはルール遵守で成り立つ
５Ｓ活動が出来ていない会社は ＴＰＳ導入の資格なし
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７．トヨタ生産方式は ルールのテンコ盛りの世界
５．トヨタ生産方式は、ルールのテンコ盛りの世界（決め事を作り決め事を守る−実践の世界）（４）決め事を守る徹底不足による不祥事の例
大企業出身者から生産管理ＩＴシステムの導入を提案・支援
・ＩＴベンダーと支援者で協力 システムを作り数千万円のシステム
数ヶ月 稼動しない・現場は、管理者を含めて、生産管理ＩＴシステムを＜問題の本質は？

別世界の物と解釈

導入

強い嫌悪感

決め事遵守の基本＞

・決め事(作業日報の作成提出)を指示
決め事を守る意識付け
記録､データ採取のけじめのしつけ・システムインプットデータのしていない
していない
していない

採取せず

システム動かず・経営者の本音；システムの力を利用で、従業員を動かしたい29

８．在庫はどう有るべきか
６．在庫はどのようにあるべきか（１）適正在庫とは？
・「在庫は無しが良い？」⇒・「在庫量は一定量？｝ ⇒・「在庫量はいくらに？」⇒・「在庫量は減らす？」（２）在庫量は⇒×（スムーズな生産できず）○ 上限量を決める
現在実力で生産継続できる下限量
これが 適正在庫○ 在庫は少ない方が良い在庫は少なくすることが良いどれくらいに？

・日当り売上分の何日分？ ← 在庫日数
在庫日数＝月度棚卸量(額）／日当り売上量(額）
・在庫日数は どれくらい？
トヨタグループ会社 日の単位
愛知県 普通の会社 週の単位
経営努力不足の会社 月の単位30

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８．在庫は どう有るべきか
６．在庫はどのようにあるべきか（３）日常での在庫・生産の変動状況を表わす ＝管理・運営行動を要す
・在庫が少ない⇒ 前工程の稼動不調 後の引き過ぎ
在庫が減らず一杯 ⇒ 後工程の稼動不調（４）在庫を減らす意義ⅰ）改善事項 浮き彫り
・在庫を減らす 余裕なくなる⇒ ラインの運転継続の 障害、不都合 顔を出す
⇒ 対策し解消（改善）取り組み⇒ 製造ラインの弱点を減らす 継続的取り組み⇒ 企業体力増強・競争力増強ⅱ）黒字倒産 防止
・期決算時 棚卸資産(在庫)は 利益に計上される・棚卸資産は、現金ではなく、支払決済に使用できず（見かけの黒字、在庫増は黒字増）
31９．ＴＰＳは 人の重要性を強調する
８．ＴＰＳは人の重要性を強調する（１）トヨタ生産方式はシステムではなく理念

・理念は 人が維持し 人が表わし 人が行動する
ＴＰＳを行動様式化して 動かすのは 人
ＴＰＳは 力強く 常に進歩し続ける
それを創造するのは・理念を維持できなければ・管理者･監督者･作業者への強い協力要請と意識付け（２）理念を持ち人

ＴＰＳはその企業から消える
不可欠

自主的に行動する人材こそ・安易な 自主性尊重は 人を破壊する
理念･意志なき人に 自主性を与えれば 迷走のみ
安易な自主性尊重の管理者は 無能であり 有害・人材の育成こそ

ＴＰＳ成立

維持の根幹

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１０．ＴＰＳ改善の極致 無理難題をやり切る
９．ＴＰＳ改善の極致は無理難題をやり切ること（１）二律背反事項の両立・二律背反事項とは理屈上 両立しないと言われる対極にある価値の事柄

・品質向上20%、原価低減20% の両立
在庫低減20%、稼動率向上5% の両立
品種数10%増加、段取替え総時間10%低減
・二律背反を両立させての両立

ＴＰＳとしての成果は・二律背反の極端なものほどＭＡＸ

企業競争力を鍛える（２）改善はニーズ先行型
・改善活動を促進させるためには、改善ニーズ先行型に（例）先に人を減らす 如何にしてその穴を埋めるか！
在庫削減を先に行なう 小ロット化へ取り組む！
改善ニーズを先行させ、改善活動を促進（織田信長の手法）
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ＴＰＳ普及・実施の中でのその他 いろいろ

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１１．作業手順書は どうする？
７．品質項目と品質基準は誰が？
（１）工程手順書

なぜ必要？

・工程作業の手順を統一し、１つのやり方に・品質、効率性を極大化する改善の結果の記録（２）作業手順書

誰が作る？

・順守することが絶対条件
・事務所作成は 他所事、順守しない、ふりをする
・作業現場の者（作業者と同志）が作成
これ絶対条件（３）作業手順書

どう利用する？

・作業者自身、現場リーダーは、手順書内容は・工程新人への教育として有用

記憶済み（４）どこに置く？
・作業現場に 掲示を掲示を見るのは、経営者／管理者／外部指導者
作業状態が掲示と同じか否か 確かめるため作業者／現場リーダーは 確かめてもらうことを誇りに・ファイルして保管は ＴＰＳの改善志向から 劣る
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１２．品質項目と品質基準は誰が？
誰が？
７．品質項目と品質基準は（１）お客様・後工程が決める
・品質とは 商品の価値の程度
・商品の価値は、お客様が使用、判断、決める
・工場内工程＆ＢtoＢ → 後工程；エンドユーザー代弁
・工程品質の良し悪し → 後工程が判断「後工程は お客様」

（２）製品全体の品質項目と品質基準は誰が？

・製品の企画／設計では 商品価値の製品 創造
・企画／設計者 →お客様の意向／趣向全てを採集し 理解
・苦しみ 考え抜いた企画／設計者に比べ、品質関係者 製造関係者 は 児戯に等しい（３）品質項目と品質基準を展開するのは？
・製造者、検査者、評価者は、工場内・国内・各国に散在・全員が、同じ品質項目と品質基準に接することが出来るのは製品図のみ
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１３．セル生産方式は 進化形か？
１１．セル生産方式は進化形か？
（１）原始人はすべてを一人でやった・一人で智恵を絞って（２）文明の進化は取り組み

やるしかなかった

やり遂げた物づくりを分業に・要求が高度化 量の拡大 分業しか対応不可
陶器、漆器、・・・・分業で 更に進化の思考 改善による向上へ
人類としての避けられない取り組み（３）セル生産方式と・文明の進化の本道

分業生産方式（Ex分業生産方式へ流れ生産方式）

更に洗練化へ

・セル生産方式は 原始への逆戻り分業生産方式の進化に取り組むことが出来なかった？
分業の洗練化から 落ちこぼれた人の取り組みの結果・セル生産の内実は ブラックボックス
更なる改善、高速高能率化は？ 実行不可能人材の教育訓練が困難
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ご清聴

ありがとうございました

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