海外市場への参入と応化過程における流通変革

海外市場への参入と応化過程における流通変革＊―サントリー株式会社の中国進出のケース―

髙橋 宏幸（京都大学経済研究所）

はじめに
既存の地元資本メーカーに加え、1990 年代後半から世界規模の外資が相次いで市場参入してきたことにより、中国のビール市場は世界でも比類ないほど競争が激化している。そうした状
況下において、日本のビール大手 5 社のビール・発泡酒などの国内出荷量で長年第 4 位にとどまっているサントリー株式会社（以下、日本からの事業展開に関してはサントリー、中国市場への参入後に関しては中国での呼称の三得利と略す）が上海市場では圧倒的なシェアを誇っている。市場から撤退していく企業も少なくないなかで、同社は中国事業において一定の成果を挙げていると言えよう。
三得利の中国ビール事業は現在、中国江蘇三得利食品有限公司（江蘇省連雲港市所在）、三得
利啤酒（上海）有限公司（上海市所在）を中心に進められており、自社ブランド品に限って見た場合、日系ビールメーカー3 社の中国での全販売量のおよそ 9 割を占めている。その一方で、中国のビール市場で起こっている M&A（企業の買収・合併）を通じた企業規模を拡大する趨
勢の中に三得利も積極的に参画し、有力な地元ブランドを持つ上海東海啤酒有限公司、上海富仕達醸酒有限公司（いずれも上海市所在）の 2 社を相次いで買収している。三得利は事業の多角化を進めており、ビール以外にも飲料事業（北京、上海）、外食事業（上海エリア）を展開するなど総合食品メーカーとしてのシナジーが発揮されている。これまで日本のビールメーカー
は国内市場中心で、台湾を除く海外での実績はほとんどないと言われている。競争の激しい中
国市場で三得利がどの程度事業を拡大できるかは、他社の国際化にとっての試金石ともなるであろう。
三得利に関する先駆的な研究には上田・徳山（2002）、松下（2003）、高元（2003）などがあり、いずれも上海市場での成功要因について言及している。上田・徳山はエリア・マーケティ
ングに焦点を当て、その背景と内容に関する分析を行っている。松下は経営史の視角を用いて、同社がなし得た流通革新は国内事業と国際事業を通じて培ってきた知見と能力の融合であるという結論を導き出している。高元はマーケティングおよび経営戦略の両面から考察している。

1

『中国経営管理研究』第 7 号［2008 年 9 月］

一方、峰（2002）はジャーナリストの視点から分析の枠組みを提供している。また、これら以外にも古田（2004）、櫻田（2004）によるインタビュー・サーベイなどがある。
McCarthy（1960）によれば、大衆化した市場において成功するための必須条件は製品（Product）、
価格（Price）、販売促進（Promotion）、流通（Place）というマーケティング・ミックス（いわゆる 4 つの P）がバランスよく展開されていることである。筆者が三得利の各担当者に対して行った聞き取りを通じ、同社の上海市場での隆盛はこれらの要素が複合的に作用した結果である
ことが明らかになっており、成功要因そのものに関しては先行研究を踏襲している。ただし、本稿では競合他社（特に外資）が三得利に追随すべくさまざまな施策を打ち出しつつも、三得利と同様ないしそれを凌ぐ体制を築き上げるまでに至っていない点に鑑み、価格設定と流通改
革にとりわけ注目した。外資が中国市場向けに自社ブランドの販売を行う場合、高価格帯に固執するのが一般的である。なぜなら付加価値が大きく、世界各国の市場でこれまでに育成してきたブランド・イメージを毀損する怖れがないからである。その意味で大衆品に的を絞った三得利の戦略は特異にさえ映る。流通改革についても、卸との取引を始めるにあたってメーカー
は販売力、財務状況、将来性などあらゆる角度から審査を行うものの、流通網構築に掛かるコ
スト上の問題や地方政府の意向もあり、地域の流通を統括している大卸を排除することは極めて難しい。そうした状況下にあって、中小卸を中心に新たな流通網を構築し、多段階流通の簡素化を実現した三得利の果断な施策は画期的とも言える。
しかしながら、本稿の狙いは成功要因の分析のみならず、先行研究が網羅していない最近の動向まで捕捉することにある。三得利が江蘇省で事業を開始したのは今から 20 年以上も前のことであり、上海に進出しブランド別ビール販売量でシェア第 1 位を獲得して以来、すでに 10年の歳月が経過している。現在、上海の大衆品ビール市場では 7 割近いシェアを占めるまでに至り、地元企業の買収などを通じて一層の盤石化を図っている。つまり本稿は中国への進出前
から現在まで、もう少し長期的な視点に立って三得利の中国事業を再評価しようという試みである。さらに本稿では先行研究における疑問点あるいは必ずしも十分な論究がなされていない点の解明にも眼目を置いている。例えば、三得利の中国ビール事業において「日本での経験が活きた」とする松下の論点は、地元企業の買収まで説明できるのか疑問が残る。また、これはすべての先行研究に言えることであるが、三得利の成功要因に流通革新・戦略を挙げるのであれば、その担い手すなわち卸の実態を踏まえた分析が必要なのではなかろうか。
そこで本稿ではサントリーをケース・スタディに、筆者がこれまで行ってきた現地調査や先行研究に基づき、まず産業史的な側面から、参入の緒をつかみ現地の環境に適応し市場を席捲するまでに至った経緯について、時系列に整理する。次に、上海市場での成功要因として価格設定、流通改革、味の変更と広告戦略を指摘した上で、新たな流通網を構築する過程において卸とどう係わっていったのか解明を試みる。その際、流通改革の特異性を浮き彫りにするため、

海外市場への参入と応化過程における流通変革

中国における一般的なビール卸（私営）の態様を提示する。さらに地元企業を相次いで買収した背景など新たな変化にも言及し、今後の展望と課題について検討を行う。

Ⅰ. 対中進出の経緯
1. 端緒－江蘇省での事業
1971 年 9 月、社長（当時）の佐治敬三は関西財界訪中団の一員として中国を訪問する機会を得た。そしてこれが、サントリーが中国と係わりを持つ嚆矢となった。その後、サントリーは1972 年にワイン用の葡萄の苗木を提供し、1974 年 11～12 月に北京で開催された技術展覧会において、ワイン、ビール、ウイスキーの技術資料を展示するとともに、中国側技術者を対象に説明会を開催し製造技術の紹介なども行った。ビール事業関連では、1979 年 8 月、サントリーの主力ビール工場であった武蔵野ブルワリー（東京都府中市所在）と遼寧省の瀋陽市啤酒工場との間に友好工場関係が結ばれ、工場の増設工事に協力したほか、瀋陽から派遣された技術者の研修も実施した。さらに同年のウイスキー輸出、1981 年の缶ビール輸出を経て、1982 年 12月、中国政府は酒類業界では初めて駐在員事務所の開設を認可し、翌 1983 年 3 月、サントリーは北京事務所を開設した 1。
中国江蘇三得利食品有限公司（以下、江蘇三得利と略す）の設立は 1981 年の第 1 回大会より
サントリーが単独協賛してきた「北京国際マラソン」の第 3 回大会において、国家副主席を務めたこともある中日友好協会名誉会長の王震に対して佐治が中国でビール事業を展開したい旨を表明した 2 ことに端を発する。1983 年 12 月、王の紹介で中国国際信託投資公司（以下、CITICと略す）より江蘇省の連雲港市軽工業公司のビール工場との合弁案件が持ち込まれた 3。
1984 年 3 月、サントリーの調査団が現地に派遣され、同月中に合弁契約が調印された 4。この合弁事業は 1983 年 9 月に中国政府が「中外合資経営企業法の実施細則」を決定して以来、投資額（70 億円）で最大規模の日中共同プロジェクトであり、中国がビール事業で外国企業と合弁会社を設立した最初のケースとなった。江蘇三得利の設立は 1984 年 11 月で資本金は 30 億
5500 万円、出資比率はサントリーが 50％、連雲港市軽工業公司が 30％、CITIC が 10％、江蘇省国際信託投資公司（JITIC）が 10％であった。
江蘇三得利はエリア・マーケティングを追求し、中国全土ではなく連雲港を中心とする省内地域での経営基盤の確立を目指した。市内唯一のビールメーカーであったが、工場設備の入替
え、衛生管理、従業員の意識改革、原材料調達などの課題が山積していた。そのため、操業当
初は生産技術の向上と労務管理に全力を傾注した。品質は必ずしも高くなかったが、1985 年から 88 年まで黒字であった。1989 年と 1990 年は赤字に転落したものの、｢花果山｣から新ブランド｢王子｣・「新世紀」へ切替えた 1991 年以降は黒字を計上し、1994 年に累損を一掃した。なか3

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でも王子啤酒は 1992 年、93 年、94 年と 3 年連続して国際的な食品コンクール「モンド・セレ
クション 5」において、中国のビール会社としては初となる金賞を受賞し、さらに｢国際高品質賞｣も獲得した。現在もこれら 2 ブランドの生産・販売を行っているが、三得利ブランドの製造は行われていない。
操業当初 1.5 万トンであった江蘇三得利の年産能力は現在、12 万トン（2006 年の年産は 11万トン）に達している。図 1 は江蘇三得利のビール販売量の推移を示したものであるが、1990
年代以降、漸増していることがわかる。かつての販売地域は連雲港をはじめ南京、南通など江蘇省の主要都市であったが、後述する上海・昆山両工場の稼働後は連雲港および周辺地域を中心とし、約 200 キロメートル離れた徐州まで網羅している。域内消費者の所得水準が低いため販売量にさほど伸びは見られないが、江蘇三得利では約 23 億円を投じて工場の拡張を行い、近く年産能力を 20 万トンに引き上げる計画である。
図 1 江蘇三得利のビール販売量（年間）の推移
万㌧ 12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0

年
'85 '86 '87 '88 '89 '90 '91 '92 '93 '94 '95 '96 '97 '98 '99 '00 '01 '02 '03 '04 '05 '06（出所）1985 年～2001 年については三得利啤酒（上海）有限公司、それ以降については中国醸酒工業協会
が公表したデータによる。

2. 転機－上海への進出
前項で見たように、サントリーは江蘇省で中国におけるビール事業展開のノウハウを培ってきたが、連雲港は地方都市であり市場規模は自ずと限定される。そのため、1994 年から 95 年
にかけ、人口が多く販売量の増加が見込める大都市への進出を模索し始めた。省内の南京、南通からも合弁案件が持ち込まれたが、最終候補に残ったのは北京、上海、広州であった 6。フィージビリティ・スタディ（事業化調査）の結果、技術者をはじめとする人材の質、市場の将海外市場への参入と応化過程における流通変革

来性などあらゆる面で点数が高い上海に進出先が絞り込まれていった 7。最終的に上海に決まった理由は、①江蘇省に隣接しており江蘇三得利で構築したインフラと現地生産のノウハウが活かせる、②流行の先端を行き自由な雰囲気がある、③所得が広州に次いで高い、などであった 8。
サントリーは 1995 年 12 月、酒類・食品の卸・販売を手掛ける上海市糖業煙酒（集団）有限公司（以下、糖業煙酒と略す）との合弁契約に調印し、翌 96 年 1 月に上海三得利啤酒有限公司（以下、上海三得利と略す）を設立した。資本金は 12 億円、出資比率はサントリーが 60％、糖業煙酒が 40％であった。糖業煙酒はサントリー以外にも Carlsberg（デンマーク）など外資 2社と同時に合弁交渉を行っていた。他社はいずれも糖業煙酒の子会社である上海江南啤酒廠（以下、江南啤酒と略す）の設備をすべて取壊し更地にした上で新工場を建設することを表明したが、サントリーだけが既存工場を残し必要な部分を改良して使用するという条件を提示した。
というのも資本出資の際に糖業煙酒側が現物出資で応じる旨を主張していたためであったが、結果的にこれが契約締結 9 の決め手となった。既存設備の活用が可能であるとした判断には江蘇三得利での経験が活かされている。
上海三得利は年産 3 万トンであった江南啤酒の設備を半年かけて改造し、1996 年 7 月より自社ブランドの製造・販売を開始した。しかし、同年の販売実績はわずか 0.2 万トン（当初計画の 1 割）にとどまり、事業としての難しさを露呈する結果となった。不振の主因は価格設定、流通経路、味にあった。具体的には、①高品質の証左として競合他社製品よりも高い価格設定を行ったものの、1 本 4 元（約 61 円。1 元＝15.14 円で換算）という中途半端な価格が消費者の支持を得られなかったこと、②流通チャネルが多段階であることに加え、国内最大規模を誇る
大卸（合弁相手の糖業煙酒）の販売力が低かったこと、③輸入ビールに近いヨーロッパタイプの本格的な味を目指したが、他社製品との差別化が図れなかったことなどが挙げられる。
販売不振を受け上海三得利では 1996 年 10 月より本格的な市場調査を実施し、
（1）味、
（2）
価格、
（3）広告、（4）流通に関して大幅な見直しを行った。また、生産設備の増強を機に企業形態を合弁から合作へ転換（1997 年）し、三得利啤酒（上海）有限公司という合作企業 10 として再出発を果たした。こうした数々の果断な施策により、図 2 が示すように販売量は著増し、上海市内における三得利のブランド別シェアは 1998 年に約 15％（2 位）、99 年第 1 四半期には30.5％（1 位）に達し 11、現在に至っている。

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図 2 上海三得利のビール年産量の推移
万㌧

60
50
40
30
20
10
0
'96

97

'98

'99

'00

'01

'02

'03

'04

'05

'06
年

（注）2005 年、2006 年については東海、光明の実績を含む。これらを含めない場合、それぞれ 32.6 万㌧、34.4 万㌧となる。
（出所）1996～2004 年については『中国食品工業年鑑』（各年版）、それ以降については中国醸酒工業協会
が公表したデータによる。

表 1 三得利の中国事業略史
1971.9.

社長（当時）の佐治敬三が関西財界訪中団（大阪商工会議所主催）の一員として訪中。

1972.

ワイン用葡萄の苗木 1 万本を提供。

1974.11. 「1974 年北京・日本農林水産技術展覧会」に参加。
1979.8.

サントリー武蔵野ブルワリーと瀋陽市啤酒工場との間で友好工場関係を締結。
中国へのウイスキーの輸出を開始。

1981.

中国への缶ビールの輸出を開始。

1983.3.

北京事務所を開設。

1984.11. 江蘇省連雲港市に連雲港市軽工業公司（江蘇省）と合弁で中国江蘇三得利食品有限公司（以下、
江蘇三得利と略す）を設立、日中合弁ビール事業を開始。
1987.10. 江蘇三得利の新しいビール工場が完成。年産能力は従来の 2 倍にあたる 3 万㌧へ拡大。
1988.3.

江蘇三得利に年産 1 万㌧の麦芽工場が完成。

1991.5.

江蘇三得利は「王子啤酒」、「新世紀啤酒」の販売を開始。

1995.12. 上海市に上海糖業煙酒（集団）有限公司と合弁で上海三得利啤酒有限公司（以下、上海三得利と略す）を設立（1997 年、合作会社に変更され三得利啤酒（上海）有限公司へ改称）。
上海市に上海梅林食品有限公司と合弁で上海三得利梅林食品有限公司（2003 年に合作会社に変更）（以下、三得利梅林と略す）を設立。中国での清涼飲料事業を開始。

海外市場への参入と応化過程における流通変革

表 1 三得利の中国事業略史（続）1996.7.

上海三得利は「三得利（白）啤酒」、「三得利（金）啤酒」の販売を開始。

1997.1.

三得利梅林は烏龍茶とオレンジ・ジュースの販売を開始。

1998.10. 江蘇省昆山市とビール生産・販売の合弁会社設立の契約を締結。呼称は三得利啤酒（昆山）有限公司（以下、昆山三得利と略す）で、99 年春より新工場建設に着手。
12. 上海三得利は年間 6 万㌧を販売。上海市内でシェア約 15％（第 2 位）を獲得。
1999.4.

第 1 四半期（1～3 月）に上海地区で前年同期比 62％増の 1.5 万㌧を販売。
「力波」（蘭 Heineken
系）の 17.9％を抜き、ブランド別でシェア第 1 位（30.5％）（上海市統計局調査による）を獲得。
上海三得利の年産能力を 8.5 万㌧へ増強。

6.

上海三得利の増設工事が完了（年産能力は 10 万㌧に拡大）。

8.

上海に持株会社、三得利（中国）投資有限公司を設立。

10. 三得利（上海）市場服務有限公司を設立。
2001.5.

昆山三得利の新工場が完成。初年度の生産計画は 9.5 万㌧。将来的には年産能力を 20 万㌧にまで拡張する予定。

2002.12. 「アジア・中国事業部」を東京から上海に移転。
2003.1.

広東省広州市に三得利（広州）食品有限公司を設立。4 月よりオレンジ・ジュースと機能性飲料の販売を開始。

3.

三得利梅林より緑茶飲料の販売を開始。

10. 三得利（上海）食品有限公司（以下、三得利食品と略す）を設立し、工場建設に着手。
2004.12. 中国市場向けに日本からウイスキーの輸出を開始。
2005.1.

三得利（中国）投資有限公司を通じ、上海東海啤酒有限公司の発行済み株式の 74%を取得し同社の経営権を獲得。

6.

三得利食品の工場が完成。上海における清涼飲料の第 2 の生産拠点として烏龍茶、機能性飲料などを生産。

2006.6.

Foster’s グループ（オーストラリア）が全額出資する子会社、上海富仕達醸酒有限公司の全株式を取得し同社の経営権を獲得。

（出所） 『日本経済新聞』1987 年 10 月 18 日付、1999 年 7 月 20 日付、『日経産業新聞』1999 年 4 月 28
日付、8 月 19 日付、2005 年 1 月 20 日付、6 月 6 日付、2006 年 6 月 16 日付、『中国食品報』2004
年 12 月 8 日付、2005 年 2 月 2 日付、サントリー株式会社『News Release』および聞き取り調査により筆者作成。

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『中国経営管理研究』第 7 号［2008 年 9 月］

Ⅱ. 上海市場における成功要因と現況
上海三得利は製品の差別化、効率的なマーケティング・ブランド育成、流通ネットワークの構築という 3 方針に基づいて事業を再編した。筆者の行った調査を通じ、上海三得利が地元市場を席捲できた要因として、味および品質、価格設定、販売地域の限定（エリア・マーケティ
ング）、広告などの販売促進、コミュニケーション（社内・社外）の徹底、意思決定の迅速さ、有能な人材の採用・育成、経営の現地化、流通改革などが抽出された。いずれも先行研究が指摘していることであり、本稿でもそれらを踏襲する。
ただし、意思決定の迅速さや経営の現地化なども市場を席捲するに至った要因の 1 つではあるが、本節では明確に因果関係を説明できる（1）価格設定、（2）流通改革、（3）味の変更および広告戦略という 3 つの側面から考察を行う。さまざまな要素が複合的に絡み合っていることは言を俟たないが、他社とは一線を画し追随を許さなかったという点で、特に価格設定と流通改革に力点を置いて分析を試みたい。

1. 価格設定
上海エリアでは価格による多層構造市場が形成されており、ビールは 3 つの価格帯に大別される。1 本 6 元（約 91 円）12 以上の「プレミアム価格帯」、2～3 元（約 30～45 円）の「大衆価格帯」、2 元（約 30 円）未満の「低価格帯」である。各社の製品は概ねいずれかの範疇に価格設定されている。家庭用市場の構成比はそれぞれおよそ 5％、55％、40％である。外資はほとんどが「プレミアム」（高級品）に特化した事業展開を行っている。しかし、高級品は業務用需要が主体である。なお、業務用市場では高級品が約 35％、大衆・低価格品が約 65％を占める
13。
上海三得利の設立当時、上海では青島啤酒股份有限公司（山東省青島市所在。以下、青島と略す）の「青島啤酒」が 3.8 元（約 58 円）、大衆品は 2.5 元（約 38 円）前後に価格が設定されていた。これを参考に「三得利（白）啤酒」は 4 元（約 61 円）に設定されたが、高級品と大衆品という 2 つの価格帯の中間であり消費者の支持を得られなかった。また、中国では家庭用ビール流通の約 9 割を雑貨店が占めるが、売り場面積が非常に狭いため、陳列されるのは売れ筋の大衆・低価格品が中心である。こうした点を踏まえ、上海三得利は最大の市場規模を持つ大衆価格帯に照準を合わせ、当時上海市場で最大のシェアを誇っていた「力波」14 と同じ 2.5 元に値下げされた。
値下げにあたって瓶のリターナブル（回収）化とコストの削減が図られた。中国では大衆・低価格品はリターナブルを前提としており、市場で共用されている瓶を回収・洗浄し自社ブラ
ンドの王冠・ラベルを取り付けるという方法が一般的である。そもそも専用のリターナブル瓶

海外市場への参入と応化過程における流通変革を導入したきっかけは模倣品対策と破瓶問題への対応のためであった 15。上海三得利の好調な業績を受け、その後、競合他社も専用瓶の採用を試行したものの、結局どれも中途半端に終わり断念せざるを得なかった 16。
結果的に上海三得利は大衆価格帯を選択したわけであるが、これは外資ブランドの参入が非常に困難な価格帯でもある。それは、①諸外国市場においてこれまで築き上げてきたブランド・
イメージを毀損するような価格設定は避けたい、②中国事業においても最新鋭の工場設備を導入しており、多額の投下資本を回収する必要がある、③中国では交通インフラが十分には整備されておらず、商習慣・言語も異なるため大衆価格帯の前提となる瓶のリターナブルが実現できないなどの理由による。換言すれば、外資が中国において自社ブランドの製造・販売を行う
際、こうした制約が足枷となり、プレミアム価格帯の選択はもはや必然とも言えるのである。
一方のサントリーは、日本はもとより上海市場においても後発メーカーであったため、自社ブランドを高級品として販売しようというこだわりがなかった。また、既存の設備を活用することでコストが抑えられたためその必然性もなくなった。大衆品市場への参入にあたって専用
瓶とその回収システムを導入したが、デポジット制を合わせて施行することで回収率を上げる
ことにも成功したのである 17。

2. 流通改革当初、上海三得利は中国の商慣行に従い、一次卸に国内最大規模を誇る国有卸（合弁相手である糖業煙酒）を配した。上海三得利はこの大卸に全体の 3 分の 2 の売上げを期待していた。
しかし、大卸特有の企業体質の問題に加え、大卸の側から見れば販売量が非常に少ない上海三得利製品の取扱いが煩雑であったこともあって市場開拓意欲は低く、初年度の販売量は当初の計画のわずか 2％にとどまった。卸側の販売姿勢に問題があったのは事実であるが、図 3 に示したように卸売が多段階であるが故に、上海三得利・大卸双方とも流通の末端、すなわち小売
での販売状況を把握する術を持っていなかった。

図 3 1996 年当時の上海におけるビールの流通構造（小売向け）

メ ー カ ー
消費者向け
キャンペーン
大卸

二次卸

三次卸

小売店

（出所） 聞き取り調査により筆者作成。

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消費者『中国経営管理研究』第 7 号［2008 年 9 月］

ただし、メーカーが大卸に商品を供給し、その後、二次卸、三次卸を経て小売店、そして消費者へと至る仕組み 18 は中国における一般的なビール流通の形態であった。つまり商品を大量に引受けてくれる大卸を抱え込み商品の押し込み販売を行うことで、メーカー側は手間を掛けずに在庫処理ができるため、こうした流通形態は今もなお広く残存している。多段階の卸売は拡販上の大きな障壁になり得るが、先行する企業は大卸との間にしがらみを引きずっており、流通改革が思うように進んでいないのが現状である 19。
このような因習を打破すべく、
上海三得利は 1997 年 1 月 1 日より新たな流通政策を実施した。
その主な特徴は、①大卸の排除とエリア専売制、②迅速性と確実性を兼ね備えた代金回収シス
テム、③小売を対象とした販促活動である。まず手始めに、合弁相手であった糖業煙酒の持株をすべて買取り、同社との取引関係を解消した。その結果、流通の枠組みから大卸が排除されたわけであるが、これはメーカー主導の流通チャネルが整備されていない中国では画期的なことであった。日本市場のみならず上海においても市場参入の後発組であったため、当時の上海
三得利は大卸から生産・販売力の両面で過小評価されており、このことが幸いした。
次に、二次卸・三次卸であった中小卸の中から 110 社を厳選し直接取引を行った。上海三得利が進出した 1996 年頃、小卸は 90 年代に新規開業した個人経営の零細業者が主体であり、資本を有していても信用力がなく、大手メーカーと取引関係を結ぶことが難しかった。上海三得
利は大卸を排除する一方、中小卸を囲い込むことで、図 4 に示した通り卸売を従来に比べて 1
ないし 2 段階省いた。さらに上海市内にある 14 区のうち主要な 10 区を約 60 の商圏に区分し、各卸の専売エリアとした。その際、取引先を交換するなどの調整も図られ、各卸は約 400～500
店を担当することとなった。この制度下において、卸が販売地域を自由に設定したり、定められたエリアを越えて販売することはできない。ただし、これは大衆品を対象とした制約であり、高級品・低価格品は含まれていない。この点については後節で詳述する。

図 4 流通改革を実施した 1997 年以降の三得利のビール流通（小売向け）

三 得 利

特約店

消費者向け
キャンペーン

大卸

二次卸（出所） 聞き取り調査により筆者作成。

小売店

消費者

海外市場への参入と応化過程における流通変革

流通改革の第二の特徴は迅速性と確実性を兼ね備えた代金回収システムの確立である。当初、上海三得利と卸との取引では与信限度額を設定した掛売が採用されていたが、前払いの現金取引へと改められた。地域ごとに敷かれた専売制によって、卸は小売からの発注に応じて必要量のみ仕入れるため、前金に必要な流動資金の確保も容易になった。商取引はその後キャッシュ・
カードを用いた決済方法 20 に変更され、同時に在庫の金利負担をなくすため、7 日満期のクレジット制度が導入された。このようにして確立された独自の取引方法は販売代金の未収を防いだだけでなく、回収そのものをより早くより確実にもしたのである。
第三の特徴に販促活動が挙げられるが、小売を対象としたセールス・プロモーションを手掛
けたのは中国のビール会社では上海三得利が初めてであった。上海三得利の社員を専任の営業要員として各卸に派遣し、ポスターの貼付けや特売案内などを通じて小売店に積極的な働き掛けを行った。従来、中国において販促と言えば広告によるマーケティングが一般的であったが、最近では小売営業の重要性が徐々に認識されつつある。上海三得利はこうした面でも先鞭をつけたと言える。

3. 味の変更および広告戦略
まず味に関し、上海市内で消費者を対象とした大規模な味覚調査を実施した結果、炭酸が強く苦味の少ないライトビールの評価が高かった。上海市場に供給されている他社製品は苦味の強い欧州タイプが主流であり、当初、上海三得利もそれに近い味で商品化を行った。しかし、既存製品との差別化に失敗し、独自性を打ち立てるまでには至らなかった。その反省を活かして「三得利（白）啤酒」に改良を施したわけであるが、消費者が好む味を作り出す上で、日本国内で製造・販売している「サントリー純生」の製法を応用できるという技術的利点が判明した。開発費を抑制できたことは上海三得利にとって幸運であった。さらに工場のある浦東新区
は天然鉱泉を含む良質の地下水が豊富で、天然水醸造を謳うことにより水道水を処理して使用する他社製品との差別化が図られた。現在も地下 200 メートルから水を汲み上げ醸造に利用している。
他方、宣伝広告の一環として 1996 年 11 月、2 週間にわたり上海では初となる飛行船広告が実施された。これは予想以上に耳目を驚かし、三得利ブランドの知名度を高める上で大きな役割を果たした 21。その後も中国で初めて 3 次元 CG を駆使した斬新なテレビ CM を大量に投入
し、新聞・雑誌への出稿も積極的に行った 22。その結果、消費者に対するブランド認知率は 96％を占めるまでに至ったのである。

4. 現況
上述したような改革が奏功し、上海三得利の販売量は 4.2 万トン（1997 年）、6.7 万トン（9811『中国経営管理研究』第 7 号［2008 年 9 月］

年）
、13.4 万トン（99 年）と急増を見せた。これに伴い 1998 年のブランド別市場シェア（上海市内）は約 15％に達し、「力波」に次ぐ第 2 位の座を獲得した。続く 99 年第一四半期はビール販売のオフ・シーズンながらシェアが 30.5％まで伸長し、17.9％の力波を抜いて首位に立った。
図 5 が示す通り、現在、上海三得利は大衆価格帯において約 7 割のシェアを占めるまでに至っている。
図 5 上海ビール市場の構成（2004 年）
大衆価格帯 28.4 万㌧

割合
高級品

11％

上海

大衆品

43％

三得利 68％

低価格品

46％

力波

25％

青島

1％

その他 1％（注 1） 左図は上海地域の大衆価格帯ビール市場（2004 年）における各社の市場占有率を示した概念図である。また、右に示したのは上海地域のビール市場全体を価格帯別に見た場合の割合である。
（注 2） これらの割合は数量ベースに基づく。
（出所） 聞き取り調査により筆者作成。

上海三得利の事業は 1998 年に単年度黒字となり、2000 年に累損が一掃された。2001 年 5 月
より新たに昆山工場（江蘇省昆山市所在）が稼働し始めた。年産約 10 万トンの昆山工場は上海
工場（年産約 15 万トン）の補完的な役割を担っている。上海三得利は南京、蘇州、無錫に支社を配すなど販路の拡大を目指している。なお、これらの大都市を結ぶ高速道路網が整備される
につれ、物流面での問題も解消されつつある。

Ⅲ. 平均的なビール卸と上海三得利の取組み
ビールに限らず、消費財メーカーは卸を通じた商品供給を行うことでより広範な地域を網羅するとともに、物流と金融の効率化を図っている。しかし、中国では優良な卸を確保するのが海外市場への参入と応化過程における流通変革非常に難しい。そもそも中国における卸の姿とはどのようなものか。表 2 は平均的なビール卸（私営）の概要をまとめたものである 23。まず、資本金は 50 万～200 万元（約 760 万～3030万円）という卸が多いが、これは必ずしも事業規模を反映したものにはなっていない。というのも開業にあたって必要とされる最低額の 50 万元を維持したままの業者が多いためである。一方、従業員数や倉庫面積は規模に概ね比例しており、こちらのほうがより実態に近いと言える。
なお、正規の従業員のほかに、繁忙期には季節労働者を雇い入れる場合がある。

表 2 中国における平均的なビール卸（私営）

資

本

金

50 万～200 万元

従 業 員 数15～50 人倉 庫 面 積300～1,000 平米

所 有 車 両トラック（2 トン・1 トン・0.6 トン）／バン／三輪車

取 扱 商 品酒類（ビール、白酒、黄酒、葡萄酒）、ソフトドリンク（コーラ、緑茶、紅茶、烏龍茶、ドリンク剤など）、ミネラルウォーター（業務用飲料水も含む）、牛乳、米、調味料（塩、砂糖など）、即席麺、菓子類

取 引 店 数

小売店：400～600／料飲店：0～500○対メーカー：先払いもしくは即払いの現金。ただし、与信可能な場合に限り、30 日〆の掛売が施行されることもある。
○対小売店：現金および掛売。

主 な 商 取 引

現金の場合、先払いもしくは即払い。先払いには 0.5％程度のリベート（割戻し）がある。
掛売の場合、取引先により条件が異なる。例：30 日、60 日、90 日、仕入れ時。
○対料飲店：先払い・即払いの現金および掛売。
中小規模の料飲店の場合は 95％が現金。大規模の場合は逆に 95％が掛売（30～60
日〆）。
○対卸：掛売が多い。取引条件は対小売店に準ずる。

（出所） 筆者が各卸に行った聞き取りに基づく。

次に、配送用の車両はトラック、バン（ライトバン）、三輪車（リヤカーを牽引した自転車）に大別されるが、それぞれの台数は地域の交通事情や取引先に左右される。例えば、住宅密集地で狭い路地が多い地域では小型車両の割合が増え、取引先に GMS（総合スーパー）など量販

13

『中国経営管理研究』第 7 号［2008 年 9 月］

店を抱える場合には逆に大型車両のほうが使い勝手がよい。取扱う商品はビールをはじめとする酒類、ソフトドリンクなど飲料が中心であるが、地域の実情に合わせ米、調味料や菓子などを扱う卸もある。卸 1 社当たりの取引店数は平均 400～600 で、小売・料飲店向けを兼ねている場合が多いが、いずれか一方を専門的に扱う業者もある。
さらに代金支払いに関し、メーカーとの取引は、かつては 45 日の掛売が業界の常識とされていたが、現在は先払いもしくは即払いの現金という形態が主体である。一方、小売店との取引は現金（先払い・即払い）が中心であるものの、与信可能な場合に限り掛売も施行される。他方、GMS などとの取引はすべて掛売となる。その場合、契約上は 30 日となっていても、実際の支払いは 90～150 日に延長される。このほか、料飲店との取引は中～小規模の場合は先払い
もしくは即払いの現金が 95％を占めるが、中～大規模の場合は掛売が 95％を占め、GMS のケースと同様、30 日の決済期間が現実には 40～55 日程度に延長されている。また、卸同士の取引は掛売が多い。
このように形式上は流通システムとして成り立っているものの、メーカーの視点で見た場合、卸には問題点も少なくない。一例を挙げれば、①品質管理に対する意識が非常に希薄で保管・輸送状況とも悪い、②適正在庫を持たず滞留在庫あるいは欠品が多い、③代金決済がいい加減であるなどである。さらに小売営業という概念が根付いておらず、拡販するにも押し込み販売しかできないのが実情である。要するに卸の多くは商品を単に上から下へ流すだけの役割しか果たしていないと言っても過言ではない。
しかしながら、メーカーが新たな流通網を構築するには莫大な費用と労力を要する。例えば、日本の場合、卸は株式会社の形態をとるものが多く、上場に一定の基準が設けられているほか
取引先銀行によるモニタリングが実施される。他方、中国ではそうした仕組みが確立されておらず、メーカー自身が卸に対して厳密な審査を行う必要がある。そのため、外資や中国の他地域メーカーが事業展開を行う際には、流通網整備に掛かるコストを嫌い、また、地元政府の強い意向もあり、仮にそれが非効率なシステムであったとしても、合弁（もしくは買収）相手先企業が持つ既存の流通網を利用せざるを得ないというのが一般的な状況なのである。
このような卸の実態を踏まえれば、上海三得利の取組みはまさに画期的であると言えよう。
統計が整備されていないため正確な数字は不明であるが、筆者が行った現地調査によれば、2005
年 3 月時点で上海エリアだけでもビールを扱う卸は 700 社以上あるとされる。上海三得利はその中から、①物流能力（資金力、配送用車両の台数、既存取引店舗数など）、②代金回収の確実性、③販売力（市場開拓能力 24 を含む）を基準として、書類選考、面談を通じ卸の選定を行ったわけであるが、単なる囲い込みにとどまらず、厳しい制約下で卸を育成したところに大きな特徴がある。
まず、上海三得利は卸に対し専売エリアの遵守と取引先以外（例えば、闇市場など）への販海外市場への参入と応化過程における流通変革

売禁止を義務づけた。もし違反すれば、取引が打切られるだけにとどまらず、卸は 20 万～30万元（約 300 万～450 万円）もの高額な違約金が課されることとなる。違反に対する厳しい姿
勢を示すことで法治を徹底し値崩れを防いだ。また、卸売業者の従業員採用にあたって、人選は三得利が行い雇用契約は卸が結ぶ方式が採られ、従業員の給与は卸が支給し業績に連動した賞与は三得利が支払うという取り決めも交わされた 25。中国において地域ごとの代理店（特約店）という形でメーカーが卸を囲い込むことはあっても、従業員の採用や業績給にまで関与することは通常考えられないことである。上海三得利の特約店網はこうしたハードなアライアン
スに基づいており、他社と一線を画す流通改革の特質が如実に表れている。
その上で、上海三得利は他社と同様に販促面でのリベート（販売奨励金）を設けたり、特約店を対象に年数回開催される特約会を通じた教育研修（在庫・鮮度管理、従業員教育、小売店
開拓、ビジネスマナー）に力を注ぐなどして共存共栄を志向しつつ、各地域における唯一の代理店として育成し卸との協力関係を強化していった。
以上のような上海三得利の取組みが地場および外資のビールメーカーに与えた影響は計り知れない。上海三得利の成功を受け競合他社は同様の制度を採り入れたり、あらゆる手立てを講じて三得利の特約店網の切り崩しを企てるなどしているが、現在までのところ三得利を凌駕するまでには至っていない。

Ⅳ. さらなる拡大と今後の展望・課題
2005 年 1 月、三得利は低価格帯で高いシェアを持つ上海東海啤酒有限公司（上海市所在。以下、東海と略す）を買収した 26。従来、上海三得利の系列卸において、大衆品は三得利製品の専売、高級品・低価格品は他社製品も含めた併売という形態が採られていた。東海の買収を機に、三得利は既存の自社特約卸に東海の系列卸を加えた上で、販売地域が重複している卸を選別し直すなど流通網の再編を行った。これにより、契約卸は上海地域 150 社、蘇州・無錫地域
130 社（いずれも 2005 年 3 月時点）となった。なお、上海三得利では高級品の生産・販売も行っているが、高級品市場では「Budweiser（米）」をはじめとする欧米外資のブランドが圧倒的に強いため、特約卸に対して自社製品の専売を強制できない状況にある。
表 3 は上海市場においてビール卸が扱う商品構成の一例を示したものである。もちろん商品
構成が三通りのみに類型化できるものでないことは論を俟たない。ここでは議論を単純化するため、上海のビール卸が取り扱う商品構成の代表例として三つのパターンを示した。大衆品の販売に関しては明確な区別があり、表 3 の卸 A は三得利、卸 B は力波（上海亜太醸酒）、卸は青島の特約店にそれぞれ位置付けられる。つまり各卸は専売する大衆品ブランドの違いによって、同一の地域内で競合しているものとする。この表 3 を用いて三得利による東海の買収の背15

『中国経営管理研究』第 7 号［2008 年 9 月］

景を概説すると、以下の通りである。

表 3 ビール卸が扱う商品構成の例（上海市場）
卸A

卸B

卸C

高 級 品

三得利（金）、Bud、青島三得利（金）、Bud

三得利（金）、Bud

大 衆 品

三得利（白）力波

青島

低 価 格 品東海、光明東海、光明、力波

華東（注 1） 同じ地域内で競合する卸について、その代表的な取扱商品の構成を示したものである。なお上海三得利による東海、上海富仕達両社の買収以前の状況を表している。
（注 2） 大衆品の取扱については明確な区別があり、卸 A は三得利、卸 B は力波、卸 C は青島を専売している。ただし、各卸とも高級品に関しては併売という形を採っており、低価格品についても、
青島ブランドの華東を専売する卸 C を除き、メーカー側から取扱商品に対する厳格な制限は設けられていない。
（注 3） Bud は Budweiser、青島は青島啤酒の略。
（出所） 聞き取り調査により筆者作成。

既述の通り、上海のビール市場では大衆品や低価格品の割合が多い（図 5 を参照してほしい）。
例えば、表 3 において、卸 A は大衆品に「三得利」を、卸 B、C はそれぞれ「力波」、「青島」を専売している。ただし、いずれの卸も高級品の取扱に関してはメーカー側から専売を強制されておらず、「三得利」、「Budweiser」、「青島」などを併売している。一方、代表的な低価格ブランドとして「東海」の他に「光明」、「力波」、「華東」がある 27。こうした状況下において三得利が東海を買収することにより、専売制の及ぶ範囲が低価格品にまで拡大される。
つまり必然的に卸 A は「光明」を廃し、卸 B に対する「東海」の出荷が停止される。卸 B
が引き続き「東海」を扱おうとすれば、大衆品を「力波」から「三得利」に変更しなければな
らない。
その結果、
既存の卸 A に新規の卸 B を加えた上での取引先の再選定が可能となるため、三得利にとってより販売力のある卸が囲い込まれることとなる。要するに上海郊外で特に販売量が多い低価格ブランドを取り込むことにより、同時に大衆品の販路も拡大し、流通の一層の盤石化を図ろうというのが買収の最大の狙いである。
2006 年 6 月、三得利は光明ブランドを持つ上海富仕達醸酒有限公司（上海市所在）の買収を行った。
「東海」に「華東」が加わり、三得利は上海の低価格ビール市場の大半を掌握することとなった。今後、三得利は限定した地域ごとに成功モデルを積み重ね、それを近隣都市に波及させていく方針である。他社のように中国全土への進出を図る方法もあるが、信頼できる卸の海外市場への参入と応化過程における流通変革

確保は極めて難しく、流通網の構築に多大な時間と労力を要する。また、拙速な販路の拡張は与信管理を困難にするだけで、代金の未収が発生する恐れもある。
このように三得利は上海を中心とした地域で着々と地歩を築きつつあるが、いくつかの疑問点とともに今後の課題が明らかになる。まず、高級品市場への対応についてである。三得利は上海・連雲港両市場において高級品の販売を行っているものの、全体から見ればごくわずかである。そのため、上述したように、高級品に関しては卸に専売を強制できていない。大衆品や低価格品に比べ市場に占める高級品の割合は確かに小さいが、その収益率の高さはメーカーにとって魅力的である。逆に言えば、大衆・低価格品はある程度の数量を販売しても収益は限られる。すでに三得利＝大衆品というイメージが広く浸透しており、高級品市場でのシェア拡大
はこれを打破できるか否かに掛かっていると言える。これまでに獲得した消費者のブランド認
知度をいかにして収益率と結びつけていくのかは今後の課題となろう。
第二は専売制についてである。現状では地域ごとに囲い込んだ卸が三得利製品の独占販売状
態にあるが、経済原則に反している面もある。製品の売れ行きが好調なうちはこうした体制も有効に機能するであろうが、今後も維持できるかどうかは非常に不透明である。卸の中には事業の拡大に意欲的な業者も多数あるが、現行の制度下では当該地域を越えて販売することは許されていない。卸の事業拡大意欲をどのように方向付けしていくのかといったことも、留意されるべき点の一つと言えよう。
第三に、三得利が行った流通改革は中国の伝統的な商慣行を改変し他社の追随を許さなかった点で高く評価すべきであるが、上海への進出当時は知名度も低い小規模メーカー故に可能であったとも言える。あるいは商社と提携していないことで柔軟な流通網の構築につながった面もあろう。例えば、日系他社で言えば、アサヒビールは伊藤忠商事、キリンビールは三菱商事、
サッポロビール（2005 年 4 月に撤退。現在は委託生産）は丸紅商事とそれぞれ協同して事業展開を行ってきている。一般に大型商社は貿易と内販の両面で大きな物流機能を持ち、コンビニ事業の拡大などにも積極的である。中国の小売業では大都市を中心に雑貨店が減少し、その担い手が GMS やコンビニへと移行しつつあるが、今後こうした動きが三得利の築いた流通網にどのような影響を及ぼすのか、あるいは全く影響が出ないのか、注視する必要があろう。今後、何らかの理由で流通の枠組みが崩れ、従来にも増した改革を推し進める必要性が出てきた場合、三得利はすでに高い市場シェアを獲得しているためしがらみも多く、その実現には困難を伴うのではなかろうか。

小括
本稿では、外資による中国市場への参入と応化の展開を探り、新たな流通網が構築される過17

『中国経営管理研究』第 7 号［2008 年 9 月］

程でのメーカーと卸との係わりを明らかにするために、サントリー（三得利）をケース・スタ
ディに考察してきた。ここでは、本稿全体を通じて明らかになったことを簡単に整理したい。
第一に、中国に進出する外資はブランド価値の維持に腐心し高級品生産に注力する傾向にあるが、現段階では必ずしもすべての消費者の要求に適っていない。そうした中、後発メーカー
でありながら三得利は最大の市場規模を持つ大衆価格を実現し、上海市場で確固たる地位を確立した。後発ゆえの身軽さもあったが、模倣品と破瓶への対応から、他の外資がなし得なかった専用瓶によるリターナブル・システムを採用した。その際、デポジット制も併用し回収率を向上させることで、大衆価格帯での製品の円滑な流通を実現した。
第二に、従来の大卸を介した多段階の流通システムを簡素化させ、卸の囲い込みとその育成に意を注いだ。中小卸との直接取引、エリア専売制の導入がその一例である。比較的短期間のうちに新たな仕組みを築き上げたことは評価に値しよう。また、特約会を通じた教育研修や、小売を対象とした販促活動も流通網を強固にする上で大きな役割を果たした。さらに前払いの現金取引を基本とした独自の決済制度を導入したり、卸の従業員採用に直接係わるなど、中国の商慣行に風穴を開けたことは疑いのないところであろう。
第三に、市場への適応を図るためには、現地の実態を十分に考慮した上で果断な施策を講ずることも必要である。味の変更、斬新な広告手法はブランドの認知度向上に大きく寄与した。
小売を対象とした販促活動も、小売営業という概念がまだ定着していない中国の現状をよく見極めたものであった。とりわけそれを卸に任せきりにするのではなく自らも率先して関与することによって、川上（工場）から川下（小売）に至る円滑な流通を促進したと言える。
しかしながら、シェアの拡大を優先するあまり高級品への参入を犠牲にしたのではないかという印象も拭えない。つまり三得利の中国事業にはシェアは獲得したものの、高級品の販売で得られたであろう利益を逸したという側面も内在する。ビールをはじめとする消費財ではマーケティング上、ブランド・イメージが非常に重要であると言われている。大衆・低価格品のイメージから高級品へ移行していく戦略には難しさもある。また、2007 年より華潤啤酒（中国）有限公司の「雪花」ブランドが上海の低価格市場に参入してくるなど、他社の動向により情勢が大きく変化する可能性もある。現時点までの状況だけで、三得利の中国事業がすべて成功したと判断するのは早計である。高級品の販売量も伸びた段階で改めて評価すべきであろう。今後も長期的な視点に立ち、引き続き三得利の中国事業を注視していきたい。

注：＊ 本稿の記述は筆者が 1999 年 7 月から 2006 年 11 月まで実施した聞き取り調査に基づいている。調査の海外市場への参入と応化過程における流通変革

過程で、サントリー株式会社の桃井昭氏（道明寺工場製造技師長）、本下哲也氏（国際事業部課長）、小西一郎氏（三得利啤酒（上海）有限公司常務副総経理）、中村丈夫氏（海外事業推進部部長）、許海青氏（三得利（中国）投資有限公司事業企画部プロジェクトマネージャー）ほか、特約卸、広告代理店など関係者の方々より多大なご協力を頂いた（時系列順。役職はいずれも当時のもの）。また本稿の作成にあたっては 2006 年 5 月開催の中国経営管理学会第 7 回大会第 2 分科会（司会：杉田俊明先生［甲南大学］）
での報告が土台となっているが、その際コメンテーターの岡田広司先生（名古屋市立大学）をはじめ多数の参加者の方々から非常に有益なコメントを頂いた。また原稿の段階で本誌のレフェリーの先生方から多くのご批判と示唆を得た。記して深く感謝したい。なお本稿に含まれうるすべての責任は筆者に帰するものである。

1 以上の部分の記述は『日本経済新聞』1971 年 9 月 16 日、1974 年 11 月 8 日、1979 年 8 月 3 日、および
1982 年 12 月 29 日付に基づく。
2 中国との関係においてビールが早い時期から前面に出ていた背景には、中国の所得水準がワインやウイ
スキーよりもビールに適合していたという事情のほか、社長（当時）の佐治敬三が情熱を傾けていた国内ビール事業の存在を無視することはできないだろう。ビール事業が後発であったが故に、成熟した日
本市場での競争劣位に直面し伸び悩む企業が新しい成長分野への先行投資を模索して、その方向が中国へ向いたと解釈することは決して的外れではないと思われる（松下［2003、p.83 および pp.98-99］）。
3 中央公論編集部（1995、p.239）。江蘇省は外資参入が可能な指定開発区であった。
4 従来、中国側との合弁事業は工場でできた製品の大半を日本側が買い取るか第三国へ輸出するという条件が付与され、この点が交渉を難航させる最大の要因になっていた。今回の場合は最初から全量を国内消費することが前提となっていたため、話し合いが円滑に進んだ（『日本経済新聞』1984 年 4 月 8 日付）。
5 1961 年から始まった世界的に権威のある食品に関するコンテストで、本部はベルギーのブリュッセルにある。審査は品質や味覚、デザイン、原材料などについて、ベルギー厚生省の認可機関および有識者が行う。日本からはグリコ・アーモンドチョコレートの金賞をはじめ受賞した食品は多い（永井［2006、
pp.238-239］）。
6 中国側が望む合弁のメリットは、①国有企業が抱える不採算ビジネスの整理（不良資産の買い取りを含む）、②整理対象の国有企業が抱える従業員の雇用継続である。三得利に合弁の申し入れを行った南京や南通のケースはあと一歩で合弁契約成立という段階まで交渉が煮詰まったにもかかわらず、土壇場で明らかになった不良債権問題や雇用問題が原因で物別れに終わった（峰［2002、p.20-21］）。
7 三得利は上海進出にあたって、ビール事業より飲料事業を先に考えていた。1995 年当時、上海のビール市場は Heineken（蘭）系の「力波」がシェア第 1 位で、この他に多くの地場および外資企業が進出しており、需要に対して供給が十分あったため勝算がないと判断していた。それに対し、飲料はコカ・コーラとペプシしか進出しておらず、しかも炭酸飲料であったため、烏龍茶やジュースのように三得利が19

『中国経営管理研究』第 7 号［2008 年 9 月］

競争優位性を持つ飲料ならば、上海市場でも十分成功できるという判断があった。結果的には、飲料は工場を自前で作ったため、ビールより半年遅れることとなった（沖崎［2003、pp.82-84］）。
8 松下（2003、p.89）。
9 その際、従業員の雇用も引き受ける形となった。一般に継続雇用する人的資源はマイナスに働くことも多く、また社会保障面でコストも掛かる。合弁企業にとって不良資産の買い取りと並んで人員をどう整理するかは重要な課題の一つである。上海三得利の場合、各製造工程の班長には元国有企業の管理職クラスを充てているが、合弁側の要請により彼らの採用時に面接などは行われなかったという。峰（2002、
pp.23-26）によると、約 600 人いる従業員の能力査定を行い、約 400 人を再雇用し、査定の結果、雇用を継続できなくなった残りの従業員に関しては糖業煙酒側で再雇用の受け皿を用意するという条件で、雇用問題はようやく解決したという。
10 例えば、合弁契約では、30％を資本出資している中国側パートナーは、設備増強のための増資においても 30％分の資金分担義務を負う。合作であれば、資本出資比率に関係なく個別契約によって、自由に資金の分担率を取り決めることができる（峰［2002、pp.30-31］）。
11 上海市統計局の調べによると、1999 年第一四半期の市内ビール販売量で、三得利の製品は高級品の「三得利（金）啤酒」も含めて前年同期比 62％増の 1.5 万トンに達した。これにより、「力波」（0.9 万トン）、
Anheuser-Busch の「Budweiser」（0.6 万トン）などを抑えて三得利が初めて首位に立った（『日経産業新聞』1999 年 8 月 19 日付）。
12 中国において瓶製品は 330ml、550ml など多様であるが、ここでは最も一般的な 630～640ml の価格を対象としている。
13 筆者が行った聞き取り調査（2005 年 3 月 24 日）による。
14 Heineken の子会社である上海亜太醸酒有限公司のブランドである。Heineken の上海事業は 1988 年、
亜太醸酒集団による上海民楽啤酒飲料有限公司への出資を機に開始された。その後、2001 年に持株比率
を 97％まで引き上げ、現在の社名に変更された（http://www.reeb.com.cn/page_5_1.asp［2006 年 9 月 15 日
アクセス］）
15 新製品が発売されてまもなく瓶もラベルも酷似した三得利の模倣品が市場に出回り始めた。三得利では細部にまで工夫を施し模倣品の駆逐に全力を傾注したが、抜本的な解決には至らず専用瓶が導入されることとなった。従来は中国市場で共用されている瓶に自社ブランドのラベルや王冠を取り付けて販売していたが、三得利は瓶に直接ロゴをデザインした専用瓶を開発した（峰［2002、pp.49-52］）。一方、
流通段階や家庭において破瓶事故が増加していたため、国家技術監督局は「1999 年 6 月 1 日から基準に適合しないビール瓶の出荷禁止」を各社に通達した。これを受け、三得利は他社に先駆け同年 4 月 15
日に専用瓶を導入した。瓶の壁厚を大きくし耐圧 1cm2 当たり 12kg 以上という中国国家基準の 3 倍の強度をもたせた（松下［2003、p.101］、及び高元［2003、p.106 及び p.109）。
16 松下（2003、p.94）、および高元（2003、p.111）。

海外市場への参入と応化過程における流通変革

17 三得利は自社製品を販売する小売店から 1 本につき 0.5 元（約 7.6 円。1 元＝15.14 円で換算）の「保証金」を徴収する仕組みを整えた。小売店は空き瓶（三得利の専用瓶）を回収すれば保証金が戻される
が、回収できなかった場合は没収される。小売店の利益はビール 1 本当たり 0.1 元（約 1.5 円）であり、回収不能になれば 5 本分の利益が吹き飛ぶ計算になる（峰［2002、p.53］）。
18 この場合の数字は商流から見た卸売段階の順番を指しており、かつての一次＝大行政区、二次＝省・市、三次＝地区・県といった行政区分の違いや所有制の違いによる分類ではなく、取扱商品の範囲など
によって色分けされているものでもない。ただし、ビールの場合、小卸から大卸に商品が流通する可能性は極めて低く、その意味では規模の違いを表しているとも言える。また、多段階という点に関して言えば、筆者が 2005 年 6 月 1 日に行った調査で、北京燕京啤酒集団公司の流通網においては一部、四次卸も介在するケースがあることが明らかになった。
19 合弁に際しては工場設備だけでなく相手先企業が提携してきた地元の卸や飲食店なども引き継がれることになる。そこには地域経済の活性化と雇用の確保を重視する地元政府の強い意向も関与してくる。
要するに中国において地域の流通に大きな影響力を持つ大卸の排除は実質的に不可能である。
20 銀行口座を開設し卸が通帳を、三得利がキャッシュ・カードをそれぞれ所有し、代金の振込みが確認された後、製品が出荷されるというものである（高橋［2004、p.105］）。
21 飛行船による広告は同年 8 月に他社によって北京で実施されており、このアイディアを借用した（高元［2003、p.111］）。また、ビールだけでなく 1997 年 1 月発売予定の烏龍茶の宣伝も兼ねていた。
22 1997 年以降、毎年約 6,000GRP（Gross Rating Point の略。延べ視聴率と呼ばれ広告効果の算出に利用される）ものテレビ広告を行ってきたが、これは「力波」の約 2 倍にあたる（高元［2003、p.106 及び p.111］）。
また、こうした宣伝広告は株式会社電通が支えている。
23 以下の記述は筆者がビール卸に対して実施した聞き取り調査（2003 年 3 月 28 日、2005 年 3 月 24 日、
6 月 1 日）に基づく。
24 中国では量販店や高級レストランなどへ納品する際、納入業者（メーカーもしくは卸）が店に入場料を支払う慣行がある。これは一種の販促費であり、日本では協賛金と呼ばれるものである。卸の市場開拓能力が弱いと拡売費単価が上昇してしまう。
25 担当地域の売り上げや債権回収率だけでなく、三得利製品を取り扱う店舗のカバー率（上海市内の全雑貨店に占める割合）をいかに上げたかも、大きな評価項目の一つとした（日経ビジネス［2004、p.89］）。
26 上海東海啤酒有限公司は 1993 年の設立で資本金は 483 万米ドル（約 5 億 4767 万円。1 ドル＝113.39
円で換算）、2004 年の販売量は約 11 万トンと上海地区では三得利に次ぐ第 2 位のメーカーである（『日
経産業新聞』2005 年 1 月 20 日付）。
27 光明は Foster’s（オーストラリア）の子会社、上海富仕達醸酒有限公司のブランドである。設立は 1993
年で資本金は 6040 万米ドル（約 68 億 4876 万円。換算率は注 26 に準ずる）、2005 年の販売量は約 3.2万トンである（サントリー株式会社広報部、2006 年 6 月 15 日）。他方、華東は青島啤酒股份有限公司の21

『中国経営管理研究』第 7 号［2008 年 9 月］

ブランドである。

参考文献：［日本語文献］
上田隆穂・徳山美津恵（2002）「サントリーだからこその正解があった－三得利啤酒（上海）有限公司のエリア・マーケティング追及による海外ビール市場参入－」『マーケティング・ジャーナル』第 85 号。
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年 5 月 15 日、7 月 21 日、8 月 3 日、1980 年 2 月 23 日、1982 年 12 月 29 日、1983 年 12 月 13 日、1984
年 3 月 22 日、4 月 8 日、11 月 2 日、1985 年 3 月 2 日、6 月 22 日、8 月 16 日、8 月 30 日、1986 年 9月 9 日、9 月 25 日、1987 年 5 月 11 日、8 月 7 日、10 月 9 日、10 月 18 日、1988 年 3 月 20 日、1995
年 12 月 27 日、1999 年 1 月 3 日、4 月 23 日、6 月 5 日、2000 年 12 月 14 日。
『日経産業新聞』1997 年 5 月 12 日、11 月 5 日、1998 年 1 月 13 日、10 月 28 日、1999 年 6 月 7 日、8 月
19 日、10 月 22 日、2005 年 1 月 20 日、2006 年 6 月 16 日。

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