2021/7/27

愛知県新事業開発リーダ養成研修、ウインク愛知、2021/7/28, 8/23

TPSを基本としたモノづくりのIT化による人材育成と企業競争力向上支援
TPS: Toyota Production System

黒岩 惠（くろいわさとし）（一社)持続可能なモノづくり・人づくり支援協会(ESD21)
トヨタ社友

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アジェンダ
1. はじめに(IT新時代)
2. なぜ、TPSなのか
3. TPSの基本
4. TPSとIT化
5. DX時代の人材育成
6. TPSの源流、Agileソフトウェア開発、次は?
7. おわりに＜講師略歴＞
・1969 年、トヨタ自動車（工業）入社。
・生産技術開発、工場建設、FA, 物流、工機、IT 事業部門を経験。
・生産システムの研究、FAおよび物流改善とTPSのIT化。
・トヨタの CEO,CIO を補佐し、国の IT 化施策の協議会、委員会活動に従事。
・トヨタ退社後、名古屋工業大/九州工業大の客員教授、中部ESD協議会活動。
現在のNPO活動は、ESD21,APSOM,TMS&TPS検定協会、SCCC協議会。

はじめに

日米の株式時価総額の栄枯盛衰
・時価総額ではアップル社がトヨタを9社も買える
・2003年創業の米テスラは、トヨタを含め、日本の全自動車メーカを買える2

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はじめに産業構造の変化とイノベーション IT新時代でのコロナ禍は、グローバル経済社会の格差と覇権主義を助⾧
 コロナ対策による政府/自治体の機能不全は、「日本のIT後進国」を露呈
 新しいIT(IoT/AI/5G/Robot等)による新商品、新ビジネスモデルを期待(１） 少子高齢化、労働人口の減少＜課題＞（２） 地球規模の資源・環境の変化対応（３） コロナ禍対応、南北格差問題（４） 米中の覇権主義と通商摩擦

自動車産業の構造変化

IT産業の構造変化

全製品をカバー

垂直構造
GAFA
水平構造
(80年代) （‘00年代初） （現在）ネットの時代IBMなど
WintelはじめにCPU: Intel
OS: Window
AP: SAP
N/W:Cisco
周辺: Canon
PC: Dell新ビジネスモデル
Apple,Google
AmazonFB, Microsoft

 Connected  Autonomous Sharing EV

IT新時代の経済、製造業復権の取組み
BATH

GAFA

Google, Apple
Facebook, Amazon

AMP,

1. マーケットの変化（中国、US・・
2. ガソリン車からEV, PHV,FCVへ
3. 4大イノベーション（CASE)

Industry 4.0
Industrie 4.0

IIC

Baidu, Aribaba
Tencent, Huawei

中国製造2025

Society 5.0
RRI/IoT (2015),

IIC:GEが提唱、2014年 ドイツのハイテック戦略 [Made in China]2025年 Society5.0 (‘16)に世界の製造強国の仲間入り Society5.0は、内閣府
Intel, IBM, Cisco等と で提唱。産学官の日独などの国際業界団体 国際的標準化活動 2049年世界の製造強国トップ の 5 th CSTI で提唱
since2012

Since2011

Since2015

Since2015

Connected IndustryRRI-AMP=Advanced

Manufacturing
Partnership-IIC=Industrial
Internet Consortium

Local Labo:105-RRI=Robot Revolution Consortium

Industrie4.0: 1st IR(Steam)⇒ 2nd IR(Motor)⇒3rd IR(Computer)⇒4th IR(??)
Society 5.0: S1 (Hunting) ⇒S2(Agrarian) ⇒S3(Industrial) ⇒S4(Information) ⇒S5(??)

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なぜTPSなの

TPSは20世紀の重要な汎用技術（GPT)
今、我々が求められている二つの変革、

Lean Transformation と Digital Transformation
経済成⾧の基幹技術は汎用技術(GPT)と呼ぶ。
紀元前の植物の栽培、16世紀の印刷技術など。
（情報通信白書などに引用）

20世紀のGPTは以下の7項目
17 自動車18 飛行機19 大量生産(フォード方式）
20 コンピュータ
21 リーン生産方式(トヨタ方式）
22 インターネット
23 バイオテクノロジー● 日本企業のTPS導入率は20%以下● TPS導入は、富士通、NEC、パナソニックの各社は2003年より●東電と中電は,2015年と2018年

Economic Transformations :General Purpose Technologies and Long Term
Economic Growth, Oxford University Press 2005

なぜTPSなの

ビジネス活動の経営効率、生産性のUP
ビジネス活動とは 人間系・機械系（IT)による、“情報処理・加工/生産のプロセス”をとおして、お客様が満足（CS)する価値を創る活動
ビジネス活動（ものづくり）
情報の処理・加工・伝達
入力（設計図/決済書/生産情報など、情報の流れ）

人、モノ
金、情報（モノの流れ）

商品、サービス
顧客満足、顧客価値

OUTPUT（経営目的）
質、量、ｺｽﾄ、ﾀｲﾐﾝｸﾞ
経営効率＝
INPUT （経営資源）
人、ﾓﾉ、金、情報生産性を高めるとは生産性＝生産付加価値 売上高＝＝
入力 リードタイム 原価
出力

出力●売上高を上げる●原価を下げる●リードタイムの短縮

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なぜTPSなの

なぜ、トヨタ方式 (TPS)と ITなのか?
 経済・ビジネス活動は人間系（TPS)と機械系(IT)による情報処理、通信、加工のプロセスでなり立つ
 ITは50年で100万倍進化したが、人は進化したか?
 ITは、ビジネス活動の強力な道具である
通信速度
 今後のDX(Digital Transformation)の時代ではITは道具から、ビジネスそのもの(人とITの融合・協創）

4千万年

CPU速度

<企業活動の主役（土台）は人>
持続可能性

IT化、ビジネス改革の技術力育成

ビジネス改革
現場改善
TPSの気づき

現場力、改善力を持つ人材育成

なぜTPSなの

人間系
アナログの世界“ものづくりは人づくり”
TPSは持続可能なものづくりの土台

ITシステム

人間系と機械系(IT)人（の脳）コンピュータ組織
IT アーキテクチャ
Control
管理制御
情報伝達 Communication 通信

企業内連携

企業間連携

・ﾏｰｹﾃｨﾝｸﾞ、設計、生産 ・開発
・取引・開発、設計・垂直・水平・前工程、後工程・同業・異業・管理部門、現場
・国内
・国外
企業
企業組織
組織
個人 個人
企業
組織個人 個人
企業組織組織Lean transformation

機械系
IT/CPS
デジタルの世界

コンピュータ連携
・TCP/IP ・API ・EAI ・EDI ・SOAP
・UDDI ・EC（B2B,B2C,B2G) ・CGI・DGI ・GUI ・P2P ・CORBA
・サーバークライアント
CPU
インターネットCPU
イントラネットCPULAN CPU CPU
CPU CPU WAN CPU
CPU CPU

CPU＝Computer

Digital transformation①オフィス業務 ＝人間系＋機械系（CAD/CAE, ERP/SCM, RPA, e-Mail etc.）②生産現場業務＝ 人間系＋機械系（ロボット/NC, FA/PA/IT）

TPS

IT

TPSの本質は、「人材育成、人の活力」

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なぜTPSなの

モノづくりは「人間・機械（IT)系」

なぜTPSなのUSの半導体産業の復権に TPS
90年代初まで、日本の半導体メーカ (NECなど) が世界トップ10の中で6社を占めた時があった.しかし、「電子立国日本」も今は昔。
SEMATEC

1987年設立（SEmiconductor MAnufacturingTECHnology） 米民間団体SIAとDODによる半官半民(民間14社)のコンソーシアム
・半導体CIMの中核に「オープンMESフレームワーク」
・オブジェクト指向やCORBAの採用

・Pull方式や自律分散システムなどTPSをソフトとして実装

MES＝Manufacturing Execution System

AP1

AP1

AP1

AP1

AP1

オープンMESフレームワーク
ＯＳAP1

日本のIT化施策
・超LSI技術研究組合
1972年
・Σプロジェクト
・第五世代コンピュータ
・CALS/EC・e-Japan戦略
コンポーネント（クラスライブラリ）として部品化
特定業務ドメイン共通（SEMATICのMES)

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TPSの基本

トヨタのモノづくりの原点とTPS••••

企業家精神 研究と創造に心を致し、常に時流に先んずべし （豊田綱領）
現地現物主義まずやってみよ。失敗を恐れるな。（豊田佐吉）「良い品、良い考」（会社スローガン）
全員参加
人を作らねば仕事も始らない。 （豊田英二）
ものづくりは人づくり(1) 自働化(=Autonomation) コンセプト:1902 豊田佐吉
- 人的能力を備えた自動化、自律化(2) “Just-In-Time”

コンセプト:

1938 豊田喜一郎- ムダの排除(3) 金型のシングル段取り(4) かんばん方式- 引き(Pull)生産

新郷重夫
大野耐一

- 次工程の後補充

豊田佐吉
豊田喜一郎

TPSの基本

リーン方式という名のトヨタ生産方式（TPS)
クラフトマン生産

19世紀

20世紀前半（職人の手工業）

手工業

マス（大量）生産

20世紀後半（フォード方式）

豊田英二
大野耐一
新郷重雄

（トヨタ方式）＜GM･トヨタ生産性比較＞
GM
Framingham
製品時間［時間/台］
31
不具合［件/100台］

フォード方式リーン生産

135

1987年時点の調査資料
ToyotaNUMMI
Fremont
Takaoka
16

1945

45

作業スペース

8.1

4.8

7.0

平均部品在庫

2週間分

2時間分

2日分

出典:J.P.Womack,
et al., The Machine thatchanged the World（IMVP Survey）

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TPSの基本TPSがリーン方式の名でUSから世界へ
1970

1980

1990

2000

’37 トヨタ自動車創立

USのJapan
バッシング

日本経済
バブル崩壊

伝統的TPSからの脱皮
・グローバル展開・生産から経営全般
・ICTの技術革新

トヨタ
生産方式の発展’73 トヨタ生産方式（社内マニュアル）

2010’78 トヨタ生産方式出版（大野）’84 NUMMI設立（GM合弁のトヨタ北米工場）’83 トヨタ生産方式出版（英語版:門田）T

リーン方式の発展と展開（US,海外）’85~90 USの日本産業の視察’89 Made in America（Lester）’90 The machine that change theworld（Womack）

リーン生産方式がUSから世界に普及’03 The Toyota Way(Liker)

TPSを起源とした手法/コンセプト

リーン方式が他産業界へ普及
シックスシグマ、TOC、ECR,

Agile ソフト 開発

TPSの基本トヨタ生産方式 (TPS)の基本TPSは「お客様第一」を理念とし、以下の２本の柱で成る（１）ジャスト・イン・タイム （JIT = Just-In-Time )（２）自働化 (Autonomation､自律化、自工程完結)
目標

常にあるべき姿を目指し改善し続ける人間集団を創ることあるべき姿

顧客の引きに応じた、滞留のない流れを構築すること

・JIT:流れを阻害するムダを排除し、リードタイムを短縮する。
・自働化:人も機械（IT）も自律化、品質100％を確保する。

TPS導入の第一歩（１）TPSの気づき（２）５S（３）見える化TPSの理想的組織モデルは管弦楽団

TPSを調和型自律分散システムと命名（1988年）

引用:朝日新聞(サト―サンペイ）

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TPSの基本TPSの基本は原価低減による利益増

売値はお客様が決める。利益を上げるには「原価を下げる」しかない。
•顧客満足(CS),従業員満足(ES)と企業の社会的責任(CSR)•TPSの狙いは、物を造る方法を改善して原価を下げる•ソフトウェア開発の原価低減は、リードタイム(=スループット)短縮①売価を上げる②原価を下げる

需要 ＞ 生産

需要 ＜ 生産

原価主義: 売価 ＝ 原価＋利益

原価低減: 利益 ＝ 売価－原価
利益

利益
売価

売価

原価

原価

売価は買い手が決める
利益確保のために原価低減

原価に一定の利益を乗せて売価を決定

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TPSの基本生産工程の流れ化
TPSの改善は素材から部品、完成品まで、滞留の無い流れを創る活動①大まかな流れ⇒ ②正確な流れ⇒ ③管理された流れをつくる
・お客様の引き ・かんばん引き ・平準化 ・同期化 ・小ロット化 ・一個流し・シングル段取り ・工程短縮 ・ムダ/ムラ/ムリの削減 ・整流化 ・先入れ先出し
１．流れの簡素化
・外注に中間工程を出すな

安価な設備を使って内製化

２．工程の分岐合流をなくす（乱流から整流化へ）
工程の組み方の悪さ
熱処理
鍛造

検査

迷路の解消
鍛造

在庫量大

簡素な流れ

ショット

製品があちこちに停滞

安価な設備で整流化
熱処理

ショット

先入れ先出し検査

工程間停滞少３．ラインの中は１個ずつ工程順に流す(1個流し生産）
各作業者がある量を造ったら次工程へ品物を運ぶ
材料

A

在庫 在庫
A
A

B

在庫
B

在庫
B

C

完成品

１個ずつ品物を造り次工程へ流す
材料

A⇒B⇒C

完成品

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TPSの基本「モノづくり」と「ソフトづくり」の流れ化
顧客の引きによる「流れづくり」は、競争優位のビジネスプロセスに共通
モノづくり:ロット生産から流れ生産（一個流し）
ソフトづくり: Water Fall 型からAgile型（ XP, Scrumなど)＜Water Fall型ソフトウェア開発 ＞
要求提出

プロジェクト
承認

要求
収集

1010分 1個流し
2020
20202020個
LT=(20x10/2+10+20x10/2)
x3=330分
顧客の承認

分析

設計

設計
レビュー

10101010分

LT=10+10+10=30分
設計
修正

設計
レビュー

開発

テスト

リリース

作業時間
待ち時間＜Agile型＞
要求提出

プロジェクト承認

プロトタイピング• 1次スコープ
決定• 設計/レビュー/修正• 開発/テスト• リリース• 2次スコープ
決定• 設計/レビュー/修正• 開発/テスト• リリース

従来（WF)型のムダ① 造り過ぎのムダ② 手待ちのムダ⑤ 在庫のムダ• 3次スコープ
決定• 設計/レビュー/修正• 開発/テスト• リリース

リードタイム短縮
引用:角野泰次氏の発表資料

TPSの基本トヨタ生産方式におけるムダとソフトづくり
ムダの定義

・原価を高める生産の諸要素 ・付加価値を高めないもの全て

正味作業（5~20%)
付加価値はないが必要な作業

作業者の動作ムダ（50%以上）

造り過ぎのムダ

運搬のムダ 在庫のムダ

機械の監視

手待ちのムダ

作業のムダ＜TPSにおける７つのムダ＞

引用講演資料:＜ソフトづくりの７つのムダ＞
Ms. Popendiec
１）余分な機能のムダ
１）造りすぎのムダ（最悪なムダ）
２）手待ちのムダ
２）手待ちのムダ
WF型の３）タスクスイッチのムダ
３）運搬のムダ
多重下請け４）文書作成のムダ
構造による４）加工そのもののムダ
ムダ５）半完成の成果物のムダ
５）在庫のムダ （ムダの隠蔽）
６）動作のムダ
６）動作のムダ７）欠陥（バグを作る）のムダ
７）不良品、手直しのムダ

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TPSの基本

お客様の引き（Pull System）

・お客様（次工程）の引き(Pull)による作業（運搬、生産）・かんばん方式は次工程の引き(Pull)による連続した流れを実現
一般的なビジネスプロセス : Push Process
Push
中間在庫 ボトルネック
スペース
待ち時間
個々のペーパークリップがバリューチェーンにおけるそれぞれの仕事のプロセスとイメージ
トヨタ生産方式（TPS）: Pull Process
ボトルネックを無くす
仕事に流れをつくる
作業場所を小さくできる
お客様の引き
品質は向上する
Customer Pull

TPSの基本指示装置から各工程へPush情報
工程１

工程2

工程3

工程4

指示装置
お客様のPush

後工程のかんばんのPull情報
工程１

工程2

工程3
工程4

引取りかんばん

お客様のPull

TPSで良く使われる言葉

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TPSの基本自ら改善する人財の育成（１） 改善の心構え①目的、狙いを明確に、まずはやれ。 ③常識、慣例にとらわれるな。
②改善に終わりはない。 ④推測はダメ。現地現物で確認。
あるべき姿

システム（製品)改善
1 改善レベル改（Kaizen) 善
2 改革
KAIZEN
1 改善
Change Good
欧米の実態?
KAI ZEN = Change for better 現状の姿

改善の精神
 頑固でなく、柔軟な頭 うまく行かないか?でなくうまく行くハズと思え 3人寄れば文殊の知恵 完全を求めるな

兎と亀、どちらが速いか?

 言い訳は受入れるな
 改善にはお金はいらない 5回の何故を考えよ 課題は頭脳を活性化する
 PDCAのサイクルを回せ

月日

TPSの基本ツールの使い方をとおして本質を学べ“How to do it ”より “What to do with it”, そして“Why” へ
TPS
明示知
（形式知）
暗黙知

かんばん、あんどん
ポカよけ、一個流し

ソフトのAgileプロセス
ツール(Tool)

リファクタリング、ペアプロ
TDD，朝会、イテレーション

ツールの本質“How to”やツールの存立根拠、本質

TPSの本質人的能力の100%発揮
改善文化の醸成
人間性尊重

日本的経営の良さ（チームワーク、助け合い、改善） TPSは「顧客のPull(引き)に応じた仕事の流れ、モノの流れ」の構築
 流れをつくるために、ムダを徹底的に排除すること。

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TPSの基本

深層の価値創造が競争力の決め手
表層的な”How to”や技術知識だけでなく、本質の学びが重要差別化（独自性）

顧客価値

表層

表の競争 浅い知識
明示知 モジュール型

表層の価値創造
商品

機能的価値

組織能力

深層の価値創造

摺合せ型
深い知識
裏の競争
暗黙知

意味的価値深層

出典:藤本、延岡ら多数

人的能力技術力
出典:『日経ビジネス』日経BP社

TPS
ToyotaWay

Agile process(Scrum, XP,etc.)
Six Sigma,
TOC

TPS とIT化

TPSと情報システム(IT)の融合
TPSを基本にしたIT化を強調。90年代初からTPSとITの融合へ(1) 全社的TQM活動:TPSの強みを開発分野とマーケティング/販売分野へ(2) BR活動:部門横断的改善・改革活動(3）高度情報化プログラム:TPSの教え「先ずは仕組み改善、その後にIT導入」＜生産現場＞
・組立工場に自律分散型ALCシステム開発
・電子かんばんシステム開発＜新車開発＞
・新車開発部門の組織改革、大部屋、コンカレント開発によるQCDアップ・デジタルエンジジニアリングなど、IT導入による新車開発期間短縮と海外展開

人中心(TPS)の日本的管理
・単一民族
・農耕文化
・「和」「道」
・暗黙知

技術(IT)中心の欧米的管理-プロセス指向・経営管理の融合-改善-協働・TPSとITのシナジー-オープン・良いとこ取り経営-フレキシブル-結果指向(成果主義）-イノベーション・多民族-創造・狩猟文化-クローズ
・「自己主張」-固定化
・形式知13

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TPS とIT化

車両工場の IT化と電子かんばんの展開
80年代、欧米のCIM（IT化）に対し、トヨタはHIM（人主体のTPS）
90年初まで推進されてきたFA化が、IoT時代に、再び活性化の様相。
電子かんばんシステム（ TOPPS）
ALC=Assembly Line Control System (90年代初）
RF-ID(物と情報の一致）適用、ブロードバンドにMAPを適用した自律分散型ALCシステム開発

 現在方式 （90年代以降）

プレス工程
ブロードバンド

ボデー溶接工程

TOPPS= Toyota Parts
Procurement System

紙かんばん
塗装工程

RFID

 従来方式 人手によるかんばん方式

組立工程

 自動車部品業共通EDI（2013)

IoTとEC/EDIで中小企業にIT化加速

RFID ・ICタグ付きリライトかんばん適用
納入部品一括受入（小島プレス）

TPS とIT化

TPSのIT化から新規事業へ142021/7/27

TPS とIT化

新車開発のリードタイム短縮

・新車開発のQCD: 品質（CS/CD)、 コスト（原価企画）、開発期間
・組織改革、CE/SE 「見える化」によるコラボレーションとIT利活用
開発・試作
商品企画

量産設計

製品開発
実物による評価

開発・試作

量産設計

商品企画

L/O
生産

製品開発

生産

生産準備

CE=Concurrent Eng.
SE=Simultaneous Eng.

シリーズ開発後工程（生産準備、工場）が開発に参加
設計/生産準備のフロントローディング

評価・検討
情報システム支援・スタイルCAD（DSR）
３次元モデル ・CAD/CAM (CATIA/Pro-E）
・CAE
・V-Comm/CASE
SMS(部品表） (立体ビジュアル評価、会議）
・設変、図面情報の電子化

TPS とIT化

生産準備

実物図面

現在

L/O（量産開始）

評価・検討

投入工数

過去

変革後・性能向上
・成形性・設備

従来

早期検討
設変作業
早期織込

期間

主査制度と大部屋

主査システムとプロジェクトマネージャ中心の大部屋により,IT環境を整備して良いコミュニケーションとコラボレーション。

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TPS とIT化

デジタルエンジニアリング「大部屋」と「デジタルエンジニアリング」によるビジネスパートナとのコラボ。
新車開発、原価企画、原価低減の支援。海外研修生のビデオ教材

TPS とIT化

トヨタ方式のIT化によるイノベーション

・トヨタ生産方式（TPS)という「人間系」をITという「機械系」で強化
・ 「見える化」情報共有によるグローバルサプライチェーンの構築
・海外事業体を含めた経営体質の強化
・新車開発のリードタイム短縮
・お客様までのジャストインタイム
・お客様視点のマーケティング・バリューチェーン
経営管理
商品開発

欧州

グローバル経営情報

アメリカ

販売

日本

部品物流

豪亜
車輌

生産準備

生産

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DX人材育成教育、研修制度と職場の活性化
・基本はToyota Wayに基づく現場のOJT。 マネジメント教育（TPS）は充実。
・コンピュータ・エレクトロニクス教育は70年代末から （社内ボランティア業務）①マイコン(’78~) ②エレクトロニクス・コンピュータ(‘83~ ) ③メカトロ(’90~)

トヨタの技能系研修全体像
・各職層別教育・専門技能習得制度

各職層でTPS研修

働き甲斐ある職場づくり
技能認定制度:C・B・A・S級（１）QCサークル活動
テーマの選定（２）多能工化
作業ローテーション（３）創意工夫制度
アイディア提案（４）安全衛生
ヒヤリハット提案（５）設備保全

自主保全（６）品質関係

不具合流出防止DX人材育成今でもトヨタウェイの経営は通用するか～かってグローバル化の波の中、海外事業体経営陣から“TPS”は分かるが、ホワイトカラーのトヨタ流信条が分りかねる!との声があり、苦心の末「Toyota way」にまとめて全世界に発信した。 2001年:蛇川副社⾧

Toyota wayについて

Challenge

ContinuousImprovement
知恵と改善

Kaizen「Toyota Way」
2001年策定された6ページの小冊子

Respectfor People
人間性尊重

夢の実現に向けて、ビジョンを掲げ、勇気と想像力をもって挑戦する。

常に進化、革新を追求し、絶え間なく改善に取り組む。

Genchi Genbutsu

現地現物で本質を見極め、素早く合意、決断し、全力で実行するRespect

他を尊重し、誠実に相互理解に努め、お互いの責任を果たす。

Teamwork

人材を育成し、個の力を結集する

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DX人材育成蛇川ESD21会⾧の10周年記念講演より
以下クリック下さい⇒ ESD21設立10周年記念特別講演会●Toyota Wayによる経営に付け加える点は何か①②③④

Diversity（多様性、多様な考え方のスリ合わせ）
IoT時代のお客様重視 （使用性価値）
自前主義からの脱却とWin/Winビジネスの展開
時間生産性重視の働き方●TPSの進化を期待:

TPSの2本の柱①Just-In-Time ⇒ Just Get Timing②自働化⇒ Smart Watch System
TPSのコンセプト 「必要なものを、必要な時に、必要なだけ作る」
スマートコンセプト 「欲しいものを、欲しい時に、欲しいだけ供給する」● “i-Toyota Vision”の策定①グローバル・リアルタイム経営、②顧客視点のマーケティング③ SCM改革 ④ターボ構想〇現時点で“i-Toyota Vision”に付け加える点は① デジタルトランスフォーメーションにより、“生産性評価”が“使用価値評価”に変わる② 自前主義、所有主義からの脱却こそが出発点

DX人材育成トヨタの情報システム全体像

SMS 再構築は300 億円の大規模システム。このプロジェクトを情報部門の若手育成の最大のチャンスと捉えた。「IT 担当者に部品表や車の設計・試作・生産の基幹業務ア プリと情報インフラ構築を主体的に取り組ませ、基幹系の大規模プロジェクト開発を通し て、PM能力や IT スキルのレベルアップ」との人材育成。 （役員談）

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DX人材育成新しい価値創造へ向けて
 IoT時代は現場が主役。 しかし、より全社的生産性向上への視点要
 オープンコラボレーション。組織内から組織外、社外とのコラボ、相互啓発。
モノづくり価値観の転換
モノづくり

モノづくり

サービス
VS

モノづくりからコトづくりへの転換

サービス

ハードからシステムとして付加価値の増大
システム

ハードウェアサービス
ハードウェア
ソフトウェア

戦略的IT投資によるコトづくりで、より高い顧客価値の提供。
生産の付加価値は益々低下

アップルの黄金の三角形

付加価値アップ

MAC, I-tune
I-pod, I-phone

企画、ﾏｰｹﾃｨﾝｸﾞ 開発付加価値アップ

日本は、より全社的生産性向上へ
設
計

生
産販
売

ｱﾌﾀｰﾏｰｹｯﾄ

DX人材育成つながる工場の情報システム

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DX人材育成IoTによる製品・サービスの機能と事業拡大
 競争優位性獲得のために、より顧客価値をもたらす機能／特性の選択
IoT機器の市場から、より影響力ある大きな市場へ

Agileソフト

TPS/Lean/Agile方式への転換は歴史的必然「ソフトウェアづくりが変わる」:ソフト開発のTPS/Agile開発の普及・啓発

Waterfall プロセス
フォード方式（1900年代）

TPS/Agile プロセス
トヨタ方式(1960年代～）
PDCA

ｼｽﾃﾑ要件

ｿﾌﾄ要件
ﾌﾟﾛｸﾞﾗﾑ設計
多重階層構造ｺｰﾃﾞｨﾝｸﾞ

ソフト開発のムダ:50％以上
16%
ときどき利用する

13%
よく利用す
よく利用するる
いつも
いつも利用する
利用する
7%

テスト

19%

ほとんどほとんど利用しない
利用しない

45%

全く利用しない
全く利用しない

運用

・ 短いリードタイム
・ 速いPDCA サイクル・ 品質不良早期対応
・ Push& Pull・人間性尊重（多能工、達成感、ﾓﾁﾍﾞｰｼｮﾝ）

ITプロジェクトの失敗:50%以上
成功16.0%

情報ｼｽﾃﾑ開発
1994年（米国）
175千件（11兆円）

Standish Group Study Reported in 2000 Chaos Report.

問題発生
53.0%

問題発生53%

成功16.0%
途中ｷｬﾝｾﾙ31.0%
途中キャンセル31.0%

出典:プロジェクト・メンターズ社

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2021/7/27

Agileソフト

ソフト開発における「見える化」
 「見える化」は管理のためではなく、改善のための道具 「見える化」も標準の一つ。知恵と改善でレベルアップを

Agileソフト

ものづくりのTPS と Agile方式
TPS追及の目標の一つ、ロット生産から 「1個流し」は、ソフト開発も同じ“ロット生産”から“一個流し”（工程の流れ化）
時間（分）

ロット生産
・工程間在庫大・品質不具合
201分後

ソフトづくりはAgile方式へ

100 200 300
1工程 ●●●・・・●
100個2工程

ウォータフォール型
AB●●●・・・●
100個リードタイム300分

時間（分）

1個流し

100 200 300

・工程間在庫なし 1工程 ● ●・・●
・品質不具合2工程 ● ●・・●
3分後3工程● ●・・●

リードタイム3分

DE

リーン方式、アジャイル型、そして機械化へ●●●・・・●
100個

3工程C・リードタイム短縮
・PDCAを速く回す
AB C D E
・手戻りを速くA B C D E ・仕事の達成感
A B C D E ・多能工化

ABCDE

A:仕様設計 B:ソフト設計
C:コーディング D:テスト E:実装

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2021/7/27

Agileソフト

おわりに

トヨタ生産方式における IT化とは ビジネス活動は「人間・機械系」でなるが、あくまでも主役は「人」。
 人の疎外感により生産性低下。「人に優しい生産ライン」へ転換。
 工場のFA/IT化推進も、人の改善力を重視するTPS適用が前提。

TPSの基本:先ずはしくみ・作業改善、機械化（IT化）は最後
人間系 (改善、人の創意）
ジャストインタイムに向け運用は進化するギャップ機械系（ITシステム）
すぐには変えれない。
運用は固定化する①IT化の主体は社内で（自分で造れる、直せる →改善が進む）②IT化推進のSEは改善マン（しくみを直す、現場で造る）③ジャストインタイム(JIT)は憲法（JITのレベルをIT導入で落とすな）④ITでやるべきこと、人でやるべきこと（ITに使われるな）

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2021/7/27

おわりに人と組織細胞の活性化
 IT化、自動化、機械化が進展しても、経営の基本は人 トヨタのTPS/TQM活動の原点は、人と組織細胞の活性化
 生産性/競争力の向上は「TPSとIT」による「改善と改革」
 ソフトウェア開発の競争力、生産性向上は、明るい職場づくりから

人はいかなる時に仕事に意欲、満足を感じるか?（日米の調査結果は同じ）

１．自 律 (Autonomy)
３．達 成 (Achievement)
５．仕事そのもの(the work itself)
７．評 価 (Recognition)

２．責 任 (Responsibility)
４．適 性 (Opportunity)
６．向 上 (Advancement)
IMSレポート

持続可能な発展
絶えざる全員参加
改善

管理・ 技術

お客様重視

人の能力

仕事のパーフォーマンス
問題意識の共有化
ｺﾐｭﾆｹｰｼｮﾝ
気概・情熱
志・誇り

人の心

仲間意識の醸成

改善意識の高揚

有難うございました・拘らない心、捉われない心、偏らない心,
広く、広くもっと広く、これ般若心経、空の心なり
・障子を開けてみよ、外は広いぞ （豊田佐吉）
ご質問やお問合せなどありましたら遠慮なく、下記のメールでコンタクト下さい。

黒岩惠 （ skuro@esd21.jp）

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