税務・財務相談Ｑ＆Ａ

税務・財務相談！

緊急 資金繰り対策とキャッシュÉフロー経営■村上 敬子（むらかみ けいこ）
村上敬子税理士事務所
税理士

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P 日本の中小企業は、リーマンショック以後、非常に厳しい経済環境に置かれ続けています。RP
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P中小企業の多くが、「このような経済情勢下では、無事年越しはできたものの、緊急的な資金R
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P繰り対策を講じる必要に、いつ何時、迫られることになるか知れたものではない！」という漠然RPRPとした危機感を、この先も払拭できないままなのではないでしょうか。
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P こんなご時勢で、一際華々しく脚光を浴びることになるキイワードがあります。それが「キャッR
PシュÉフロー経営」です。「キャッシュÉフロー経営は大企業だけの問題だから関係ない」とR
PRP考えていませんか？ もしそうなら、それは大きな間違いです。昨今の不況を背景として、今やR
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P企業規模を問わず「キャッシュÉフロー経営」の重要性がますます高まってきています。
RPR「いま、中小企業にとって重要なことは何か？」という観点から、「キャッシュÉフローR
P そこで、PRP経営」の基本を再確認してみましょう。
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QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ〔質問１〕

せん。利益はあくまで中間の成果であり、本当のどうして今、中小企業に「キャッシュÉ成果はキャッシュ（資金）なのです。

フロー経営」が必要なのですか？

特に中小企業は、日常の資金繰りの成否が経営に大きく影響します。利益を上げた分、これを〔回答〕一言でいうと、「資金繰りに困らない経営を行うため」です。キャッシュÉフローとは、資金資金として残し、キャッシュÉポジション（手元流動性）を高めることが、資金繰りの改善につながります。の動きのことをいいます。「キャッシュÉフロー

さらに、近年のように、石油価格高騰、為替経営」の必要性は、企業規模を問いません。むし変動、環境問題、地震É風水害被害など、経営ろ、経営基盤の脆弱な中小企業こそ、「キャッ環境の変化が激しいときには、さまざまなリスクシュÉフロー経営」を自社の経営戦略に取り込むに耐えられる健全性が必要です。売上の伸びがべきです。

見込めない成熟社会においては、堅実É健全なよく「勘定合って銭足らず」「黒字倒産」と経営が求められます。

言われるように、利益と資金は必ずしも一致しま

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〔質問２〕

〔回

貸借対照表と損益計算書だけでは資金の動きが当社は中小企業ですが、キャッシュÉフロー計算書は必要ですか？

答〕

つかめないために、資金の本当の状況がわかりません。キャッシュÉフロー計算書は、「実際に〔回答〕キャッシュÉフロー経営を進めていくためには、いくらの資金が会社に入って、どれだけの資金が社外に出ていったか」を表したものです。具体的キャッシュÉフロー計算書が必要です。では、には、資金の増加と減少を、企業活動の内容ごと何故、キャッシュÉフロー計算書を作成するので（営業活動、投資活動、財務活動）に表示してしょうか？

います。

ひとつは、自社の経営実態を正確に把握する

キャッシュÉフロー計算書は、当事業年度にためです。会社が利益を上げたかどうかは、損益おける収入と支出を次の３区分に分けて表示しま計算書からわかります。しかし、利益と資金はす。

一致しないため、利益が上がっていても実際には①

営業活動によるキャッシュÉフロー

現金É預金がなく、資金がマイナスになっている②

投資活動によるキャッシュÉフローこともあります。キャッシュÉフロー計算書に③

財務活動によるキャッシュÉフロー

よって、実際の資金の動きを把握することで、経営の現状や課題の分析が可能になります。
さらには、金融機関や取引先からの信頼を得るためとも言えます。損益計算書の数字は、経営者の考え方や採用した会計処理方法によって変わりますが、キャッシュÉフロー計算書は、貸借対照表や損益計算書からではわからない、実際の資金の動きを表します。金融機関も信頼性の高い会計情報として、キャッシュÉフロー計算書を重視しています。
〔質問３〕キャッシュÉフロー計算書からは何がわかるのですか？

〔質問４〕「キャッシュÉフロー経営」を進めていく
うえで、大切なことは何ですか？
〔回答〕

キャッシュÉフロー経営には３つの大きなポイントがあります。
１
ò

適正な利益を確保する

２
ò

利益を営業キャッシュÉフローとして残す

３
ò

営業キャッシュÉフローの範囲内で投資活動を行う
何といっても資金の源泉は利益です。まず、適正な利益を確保することが「キャッシュÉフロー経営」の大前提となります。

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適正な利益とは、自社が調達している資本のともに、それらにかかわる社員の指導を徹底するコストに見合う利益です。およそ総資本に対してなど、全社的な観点から再検討することも必要

７〜８％、売上高に対して５％程度の税引前利益です。と考えていいでしょう。

４ò

経営革新に取り組む

経営革新への取り組みなど企業が経営活動を従来の経営常識が通用しなくなっています。

行う上では、新たな設備投資（投資活動）が必要

何も手を打たなければ、これまで利益を上げてなことがあります。ただし、新たな設備投資は、いた商品Éサービスも消費者のニーズの変化、新たなキャッシュÉフローを生み出すことが前提競合他社の参入などの様々な要因によって、商品です。の粗利益率は必ず低下していきます。

設備投資は、利益と資金が確実に残る無理のさらなる成長軌道に乗せるためには「経営革新」

ない計画のもと、その大半を営業キャッシュÉ（設備投資や合理化、新商品開発、販路開拓等）フローの範囲内（自己資金）で賄えることが理想に取り組むことも必要です。

です。
〔質問６〕
〔質問５〕
適正利益を確保するためにはどうすればいい利益を資金（現金）として残すためには、どうすればよいですか？のでしょう？
〔回〔回答〕

ポイントは４つです。
１
ò

限界利益率の改善

答〕

運転資金を増加させない営業活動を心がけなければなりません。
売上高が増えると売上債権やたな卸資産が増加

限界利益率（粗利益率）の向上のためには、します。仕入の増加に伴い仕入債務も増加するの提案型営業、サービス体制の充実など付加価値がですが、仕入債務の増加より売上債権やたな卸高くなる売り方の工夫や製造コストの削減等が資産の増加のほうが大きいので、必然的に運転必要となります。

資金が増加します。

値引率、返品率、不良品などマイナス要因がこの増加運転資金は、新たな資金の調達（増資、あれば、これを改善する対策が急がれます。

銀行借入）が必要なことを意味しますが、現実に

２
ò

は、借入金に頼らざるを得ないことがほとんどで固定費の削減すべての固定費を「限界利益を獲得する上でしょう。「売上高を増加させるには借入金の増加必要な経費か」という観点から見直しましょう。

が欠かせない」という経営体質は、キャッシュÉ３
ò

フロー経営にはふさわしくありません。

不採算事業からの撤退
不採算の部門、得意先、商品などを見直すと運転資金の増加を伴わない営業活動とは、売上福島の進路 2010.１■

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高が増加しても売上債権や在庫を増やさないこと、は、思い切って取引を見直すことも必要です。

できれば減少させるような営業活動のことです。
そうすれば、利益がそのまま資金として残るのです。

〔まとめ〕
企業は黒字体質であるに越したことはありません。しかし、繰り返しになりますが、企業は〔質問7〕

いくら赤字を出しても、資金が続く限り潰れま運転資金を増やさないための具体的な対策はせん。逆に黒字企業であっても、資金繰りに失敗何ですか？

すれば倒産するのです。資金繰りとは「血液の循環」のようなものです。このような経済情勢下〔回答〕

売上債権の管理とたな卸資産（在庫）の管理がで、思いがけず資金繰りに切羽詰まった事態が生ずれば、金融機関からの融資や、「売上が急激大切です。具体的な対策は、次の４つです。に減少した企業」「売上が伸びないために設備１ò

支払条件の良い得意先の売上構成を高める。

投資に伴う借入金の返済原資の資金がショート支払いの良い得意先に対する売上割合が増加する企業」などに対して実施されている政府のするほど、売上債権の回収率は高くなり、売上緊急経済対策としての貸付制度を利用するなどの債権の増加は抑制されます。

「緊急輸血」も必要でしょう。資金不足という２ò

一刻の猶予も許されない正にその時、必ず提出を商品構成を売れ筋商品中心にする。
売れ筋商品は、在庫管理を徹底して品切れが求められる「資金繰り表」を速やかに提出できるないようにしなければなりません。そのため、ようにしておくということも射程に入れなければ毎月の仕入É在庫計画を立てて管理する必要がなりません。また、昨年11月30日に成立した、あります。

「中小企業者等に対する金融の円滑化を図るため

３
ò

支払条件と回収実績とを突き合わせる。の臨時措置に関する法律」（いわゆる「中小企業不況の影響で、当初契約の支払条件が大幅に金融円滑化法」）の適用を受けて貸出条件の変更変わってきているケースが見られます。売掛発生を求める場合にも、「経営改善計画書」と「資金日ごとに分析した「売掛金年齢調べ」を作成する繰り表」の提出は必須です。つまり資金管理がなどして早めに対策を立てましょう。

いかに大切かということです。

４
ò

得意先に支払条件の変更を依頼する。
著しく支払いの悪い得意先には、取引条件の変更を依頼しましょう。改善がむずかしい場合に76■

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中小企業の存続É発展のために、今こそ「キャッシュ重視の経営」にいち早く転換することが重要なのではないでしょうか。