事例 5

自身の将来像を『きちんと』描くために社会福祉法人 千桜会【事業所紹介】●社会福祉法人 千桜会 ●設
立：1978年12月 ●所 在 地：福島県大沼郡会津美里町字高田道上2969番地の1●事業：特別養護老人ホーム、グループホーム、小規模多機能居宅介護事業 他●従業員数：常勤専従 185名／常勤兼務 23名／非常勤 42名

取り組み事例のポイント
課題：職員の離職防止・定着促進

中堅職員層におけるモチベーション向上と活性化
対策：「キャリアパス制度」の抜本的見直し■従来の単線型キャリアパスを改め、4コースから成り立つ複線型キャリアパスへの再構築■役職を新たに設けることで、継続的な職員のモチベーション向上につなげる■当該年度の事業収支と職員それぞれの仕事の成果に基づいた給与管理への変更

社会福祉法人千桜会は、1978年12月に設立されました。医療法人明精会羽金病院が、地域社会に貢献できる事業として、当時から叫ばれてきた高齢化社会に向けて、公共性の高い老人ホームの設置を決め、旧会津高田町長の呼びかけで、旧会津高田町、旧会津本郷町、旧新鶴村、旧北会津村で特別養護老人ホームを設置することが実現しました。そして、1979年の特別養護老人ホーム宮川荘開設以来、先述4町村の区域を中心に事業を展開しています。

41１．人材定着・育成に関わる課題の抽出
アンケート結果より「職員が日頃から助け合っていという、憂慮すべき結果も散見されました。特に、「新る」「問題があれば上司や同僚と気軽に相談できる」「法人や後輩を育成する仕組みは十分に機能している」「法人の理念や方針に共感している」の項目スコアが高く、人は適正な役職登用や職員配置につとめている」「法人日頃から職員が自らの職場に誇りを持ちながら、チーの給与決定の方法に納得している」の項目スコアが、ムワークを大切にしながら働いていることが確認でき基準点である3点に満たないことから、職員育成や給ました。ただし、勤続年数や年齢によっては、法人理与決定についての満足感が不足していることが考えら念に共感し、法人が使命として果たそうとしている方れました。特に「25〜40歳代」の中堅職員において、向性に理解を示しつつも、そのためのモチベーション

この傾向は顕著にみられており、看過できない問題でを維持していく上で必要な、法人内における制度的仕あると認識しました（図表1）。

組みの実効性に疑問を持つ職員も少なからず存在する

図表1 アンケート結果抜粋
役職任用・職員配置
20歳～24歳
4.0

新人育成

3.5

20歳～24歳
4.0

3.5

千桜会

4.0

2.5

3.5

2.0

50歳代以上25歳～29歳

2.0

2.5

1.0

25歳～29歳

2.0

50歳代以上

1.5

1.5

1.0

1.0

40歳代

30歳代

千桜会

3.0

1.5

2.5

40歳代

20歳～24歳

3.0

3.0

50歳代以上

給与規定の方法

千桜会

25歳～29歳

30歳代

40歳代

30歳代

この結果を受けて、今回のプロジェクトでは、まず「人ており、「子どもの教育、親の介護等にも経済的負担が材育成」「キャリアパス」から議論を重ねることとしま見込まれる年齢層」という視点では、現在の処遇はどした。
「新入職員には手厚い教育を行っているが、そののように捉えられているかという観点からも意見を出職員が中堅職員として育った後の指導のあり方はどうし合いました。その結果、現在のキャリアパスでは「自であったか？」「先輩職員として後輩に対して、どのよ分の将来像を描くことができる」とは言い難く、まずうに背中を見せてこられたか？ 引っ張って来ただろは「キャリアパス」そのものを再構築することが最優うか？」と実際の施設状況やプロジェクトメンバーの先事項であると位置付け、さらに給与制度・評価制度

実経験を振り返りながら様々な視点で議論を重ねましを含めた「トータルなキャリアパス制度」の見直しにた。一方で、本法人は中途採用者の割合が多く、全職着手することとなりました。

員の半数以上を40〜50歳代のベテラン層の者が占め

42

２．従来のキャリアパス制度における問題点
まず、現行のキャリアパスに関する問題点を検証し施した際に、事例として提供した、キャリアパスを振たところ、り返るにあたってのイメージを表したものです。

●「係長・主任職」等級に対応する役職が、「係長・主このワーク結果から、現在の管理職員は、ほぼ3〜4任・ユニットリーダー」となっているため、改めて年くらいの周期で異動や昇格等のいわゆる「業務の節役割付与を明確にする必要がある。

目」を経験しており、同じポジションに何年も滞留し●管理職が部下・後輩に対し、課されている役割を伝え、ている現状の不自然さが浮き彫りとなりました。この共有することができているかという点では、評価面ことから、「リーダー」や「スキルリーダー」等の役職談時に口頭で伝えるのみであり、また役割を課すこを新設することで意図的・計画的な「節目」を作り、とについては、各々の職員における業務評価が分か一般職員のモチベーション付与につなげることとしまりやすい形で行われているとは言えず、むしろ特定した。の資格取得状況のみで判断されている。

また、再構築するキャリアパスは、事業継続の観点●役職者数／役職者ポストが少なく、同じ業務に長期より、職員が組織マネジメントへの関心を高めてもら間従事することのマンネリ感が否定できない（最年えるものであると同時に、福祉職場の共通の傾向でも少役職者でも入職後9年目でユニットリーダー）。

ある「スペシャリスト志向」にも対応した形を目指し等が挙げられました。

ました。加えて「多様な働き方ニーズ」にも対応がでそこで、視点を変えて、今度はプロジェクトメンバーきるよう、初任者から施設長までのルートを単線的にがグループワークを行い、各メンバーが、新卒後入職示めすキャリアパスではなく、職員が「組織マネジメ時から過去を振り返り、過去にどのようなキャリアパント」「専門スキル」「生活」「働き方」等のどこに軸足スを辿ってきたのかを個々に検証してみました。図表2を置いて働くかを選択できる複線型のキャリアパスとは、プロジェクトメンバーによるグループワークを実しました。

図表2 キャリアパスデザインシート
社会福祉法人○○福祉会 介護職員キャリアパス
年数１２３４５７６８９１０１１１２１３１４１５１６１７１８１９２０２１２２

月額基本給幅500,000経営職

施設長

管理職１級

副施設長

～
320,000
450,000～
280,000
400,000

管理職２級

介護長

指導職１級

主任

指導職２級

副主任

～
250,000
350,000～
220,000
300,000

専任職

専門指導職

～
190,000
360,000

エキスパートスキルリーダー～
220,000
360,000～

ケアマネ主任220,000
300,000

途中介護職に戻り、指導職となることもできます

専門職１級

～
190,000
270,000

希望調査
適正試験

総合職１級

～
170,000
240,000

ケアマネ試験

総合職２級～
150,000
220,000

有資格

大

無資格

短～

一般職１級
介
護
福
祉

大

以後、毎年介護福祉士試験を受験し、合格の翌年総合職２級に昇格します

140,000
200,000

一般職２級

短

高～
135,000

高中 堅 職 員

新任職員

リーダーシップ

指導職員

運営管理職員／施設長講座

介護職員基礎研修／介護福祉士

研修

介護支援専門員／社会福祉士
基礎

認知症／感染予防

リスクマネジメント学会派遣

43

３．新しいキャリアパスフォームの検討〜複線型キャリアパスの構築に向けて
本法人の新キャリアパスは、組織マネジメントを担段位を能力指標の一つとして採用しました。また、各う「マネジメントコース」、自分自身の専門性を磨き階層に必要な業務内容や業務レベルを一覧にした「職上げる「スキルマスターコース」、ワークライフバラ

種別業務レベル表」や各階層に必要な研修の再検討もン ス ※ を 重 視 し た「 ワ ー ク ラ イ フ バ ラ ン ス コ ー スあわせて行いました。

（WLB）」、そして「契約職員コース」という4つのコースを設け、各職層における「期待される職員像」「必要な公的資格」「受講すべき研修」を主たる構成としました。プロジェクトメンバーより、介護職における「キャリア段位制度」を活かす提案があり、キャリア※平成19年12月に内閣府によって策定された「ワークライフバランス憲章」において、「国民一人ひとりがやりがいや充実感を感じながら働き、仕事上の責任を果たすとともに、家庭や地域生活等においても、子育て期、中高年期といった人生の各段階に応じて多様な生き方が選択・実現できる社会」とされている。

４．キャリアパス再構築のポイント
本法人のキャリアパスの構築における最重要点としが可能（自ら業務を振り返り、チェックできる）、④給て、①各職員が現在の自分が何年目で「どのポジショ与と連動していること、の4点を掲げ、この点をプロジェンにいる」のか分かりやすい、②「期待する職員像」

クトメンバーが共有し議論を進めることで法人が求めや公的資格を職階層／職種ごとに定める、③自己評価るキャリアパス像を形にすることができました（図表3）。

図表3 新キャリアパスフォーム（一部抜粋）

階層

役職

役割と責任

等級

・専門分野において「率先垂範」する

5級

主任職
エキスパート職

主任

資格要件

期待する職員像

千桜会
キャリアパス

求められる姿勢・専門職としてのプライドと謙虚さを兼ね備えている人

等級に求められる知識・技術・能力【知識】

スキルマスターコース
介護系

マネジメントコース
介護職員

介護支援専門員

生活相談員

福祉職員キャリアパ

専門介護士

主任

社会福祉士

－サービスの質の向上のため職員を指導・助言を ・気づきや発想力、コミュニケーション能力を身につけて チームワーク

ス対応生涯研修課程（認知症等）

介護支援専門員

介護支援専門員行う。

いる人

コンプライアンス

チームリーダー（ｷｬﾘｱ段位5）

・公平に部下を指導する・係長をサポートし、業務改善、提案ができる人

地域福祉の動向

問題解決力の習得

・チームワーク形成の中心となり努力する・チームのまとめ役としての役割を理解し、自らの行動で 【技術】

－チームワークを推進する。

示せる人

修了

※両方

チーム運営の技術

・発言と行動を一致させ、優柔不断な行動は控え ・謙虚で人の話が傾聴できる人【能力】

責任ある姿勢を貫く

リーダーシップ
説明能力

4級

上級職
スキルリーダー職

リーダー

・専門職としてのプライドを持つ。知識・技術の ・同僚と本音で話し合える姿勢や心情に配慮できる人

調整力
【知識】

OJT指導者研修 修了

排泄リーダー

さらなる習得・自覚を持ち後輩に根気強く丁寧な指導ができる人

ケアマネジメントに関する高度な知識

リーダーシップ能力

食事リーダー

介護支援専門員－サービスの質の向上に率先して貢献する。

・チームワークを大切にできる人

認知症に関する高度な知識の習得

入浴リーダー※いずれか・チームケアを推進するためコミュニケーション ・依頼があれば快く手伝ってくれる人

感染症に関する高度な知識力（相手に寄り添う）を培う

等、高度な専門知識－上司の補佐及び下位職への指導・助言を行【技術】

プレゼンテーション力
企画力
提案力－上司を補佐してチームワークに率先して貢

自己啓発力

献する。

一般職3年以上（ｷｬﾘｱ段位4）【能力】－ＯＪＴを理解し行動に務める。
・現場の「声」をまとめ、提案する

中級職

社会福祉士

高度な専門知識う。
・業務量を把握し優先順位をつけ、創意工夫する

3級

介護支援専門員

・「報・連・相」を欠かさずチームワークを大切 ・利用者や職員の気持ちを理解し、不快な発信をしない人 【知識】にする

福祉職員キャリアパ

介護福祉士

機能訓練の知識ス対応生涯研修課程（ｷｬﾘｱ段位3）－日々の業務遂行上の判断と、上司への報告・連 ・自分よりも相手を優先することができる人

関係法令の知識中堅職員

絡・相談を行う。

【技術】コーチング能力の習得－チームワークの推進に貢献する。

機能訓練補助の技術

・自分の目標を持っている人。後輩の話を聞いて【取得すべき能力】あげる人

プレゼンテーション力－下位職に対する指導と助言を行う。

企画力

・法人及び事業所の理念や方針を理解し、自覚を提案力持って業務にあたる

指導力

・嫌なこと、苦手なことも率先して行う姿勢を示せる人

社会福祉主事修了－事業計画上の役割を理解できる※全体版は、「平成29年度福島県福祉・介護人材定着促進事業人材定着専門家派遣事業（ https://www.eidell.co.jp/fukushima ）」をご参照ください。

44

５．給与制度の見直し〜給与表を廃止し、計数管理による昇給体系の実現
一方、職員処遇の面については、細かな分析の結果、勤続年数別・職位別それぞれの基本給を検証すると、入職後15〜20年以上経過している職員に対しては、給昇格のタイミングで基本給ベースが上がっていること与カーブが上昇しながら描けているのに対し、入職後が裏付けられ、特に年齢の高い中途採用職員の処遇に0〜10年近辺の職員については、給与の上昇カーブがついては、改めて検討する余地がありました。また、描けていないことが明らかとなりました。

人材定着の視点で考えると、できるだけ多くの職員に本法人の給与制度の特徴は、主任や係長等、役職へ対し、より充実した給与制度を構築し、他法人との差の昇格時に基本給が大幅に上がる仕組みでした。この別化を図ることが求められています。

仕組みは昇格者にとっては「ステップアップした」「認

そこで、職員一人ひとりが公平で納得性の高い昇給められた」という実感を得られる仕組みですが、前述を得られるよう、従来の給与表を廃止し、全く異なるの通り、役職者数が少なく、昇格までの期間が長いと昇給方法の導入を図りました。具体的には、階層ごという本法人の傾向を考えると、その恩恵を享受できるに基準となる昇給額を設けた上で、さらに職員ごとに人数は限られてしまいます。実際、全体の統計で見ると、等級滞留年数と勤務評価の2つの要素を係数化して個一般職層に格付けされる職員が多く、また、年齢別・別性を確保する方式です（図表4）。

図表4 係数管理型昇給方法の図解

1級（一般職）2級（初任職）3級（中級職）

中堅職員の基準昇給額
2,000円

2,000円×1.30=2,600円

中堅職員3年目
今期の評価：A経過
ポイント

SA

B

CD

E

1

1.25

1.50

1.00

0.00

0.75

0.50

2

1.35

1.40

1.10

1.00

0.85

0.60

1.30

1.20

1.00

0.95

0.70

3
4

1.35

1.20

1.10

1.00

0.85

0.60

5

1.25

1.10

1.00

0.00

0.75

0.50

6

1.15

1.00

0.90

0.00

0.65

0.40

0.90

0.80

0.70

0.55

0.30

8

0.95

0.80

0.70

0.60

0.45

0.20

9

0.85

0.70

0.60

0.50

0.35

0.10

10以上0.75

0.60

0.50

0.40

0.25

0.00

7

ミドリさん
中堅職員3年目

アオさん
中堅職員7年目
中堅職員7年目
今期の評価：C

2,000円×0.70=1,400円

45従来の給与表運用のデメリットは、事業収支に関係マネジメントすることが可能になります。また、等級なく必ず一定金額が昇給原資として必要になるため、ごとに基準となる昇給額を決められる計数管理のた

将来的に人件費の高騰を招く可能性があります。反面、め、評価との連動がしやすいという点も新方式のメリッ

従来通り、給与表を残しつつ、上記の処遇上の課題をトです。昇給モデルも好成績者モデルやWLBコースモ解決するためには、①昇給幅を少なくしていくこと、デル等多彩にシミュレーションすることができるので、②評価と連動した形で昇給額に差をつけることが必要

学生等求職者がイメージをしやすい給与モデルを作成になります。この2点を調整するのが難しいのも給与することで、戦略的な採用への活用も期待できます。

表の特徴です。

昇給のルールだけでなく、手当についても、「何のた一方、検討した新昇給方式では、出資可能な昇給原めの手当か」「なぜ支給する必要があるのか」といった資をもとに、毎年度「基準となる昇給額」を定めるこ原則論を協議した上で、新キャリアパス体系に合わせとができるので、自由度が高く事業実績に即した昇給た各種手当の見直しを図りました（図表5）。

図表5 手当見直しについて・組織を背負うマネジメントコースと専門職志向のスキルマスターコース
では、異なる処遇体系とする。
・現状、交代制であるリーダーは、役割ではなく役職として位置付ける。
→ 管理職手当の支給範囲の見直し→ 役職手当（監督職・指導職・指導職補佐）の新設

今回決定した、従来の給与表の廃止や各手当額の変更等について給与規程を改定することはもちろん、周り詳細な説明を記載した「キャリアパス制度運用ルールブック」を作成しました。

知徹底のために、新方式による昇給ルールについてよ

６．評価制度の見直し〜成績評価方法の再構築
キャリアパス制度を実際に運用するためには評価のについて評価を受ける仕組みであったため、個々の職仕組みは不可欠です。本法人は、オリジナルの評価シー

員にとっては、「今、何が求められているのか」が非常トを活用して各業務についてA〜Cの3段階評価が行わに分かりづらいものでした。

れていましたが、評価方法や基準が事業所ごとに異なそこで、キャリアパス制度を運用することを目的とり、評価者による影響が大きい仕組みになっていましした「等級別行動評価表（図表6）」「人事考課表（図表た。また、階層に関係なく、職種に関連するすべての7（48頁））」という2種類の等級別・職種別の評価シー業務が評価シートに記載されており、常に全業務内容トを作成しました。
「等級別行動評価表」は職員自身が46

図表6 等級別行動評価表（一部抜粋）

等級別行動評価表
介護職 （一般・初級）
氏 名

評価レベル
A:常に完璧に遂行することができる

記入日

B:おおよそできている。できていない場合でも業務上支障はない
C:できているとは言い難く、業務に支障が出る場合もある
チェック項目Ⅰ．入浴介助 １．入浴前の確認ができる① バイタルサインの測定や入居者への聞き取り等による体調確認、意向確認を行い、入浴の可否について確認したか。
２．衣服の着脱ができる① 体調や気候に配慮しながら、入居者の好みの服を選んでもらったか（選んであげられたか）② 着脱は脱衣場で行い、ドアを閉めバスタオル等を使い、プライバシーに配慮したか。
③ 脱衣の際に、健側から患側の順番で行ったか。着衣の際は、患側から健側の順番で行ったか。
④ ボタンの取り外し等、自分でできるところは自分で行うように促したか。
⑤ 着衣後、しわやたるみがないか、確認したか。
３．洗身ができる（浴槽に入れることを含む）①お湯の温度を確認し、シャワーは心臓から遠い部分からかけたか。洗身は洗いたい部分から洗ってもらい、必要時介助ができたか。
②浴槽に入るときは浴槽内のお湯の温度を確認し、各人の安全な入浴方法を把握し、バランスを崩さないように身体を支え、入浴できたか。
③特殊浴槽・リフト等の機器を用いた場合、操作方法を熟知し、入居者の体の位置を確認する等、事故に注意し安全に入浴できたか。浴室内で入居者のそばを離れずに見守れたか。
④入浴後、体調を確認し、水分補給ができたか。
４．清拭ができる①バイタルサインの測定、入居者への聞き取り等による体調確認の結果や、看護師の指示等に基づき、清拭の可否について確認したか。
②ドアを閉めバスタオル等を使い、プライバシーや保温に配慮したか。
③ 心臓から遠いところから清拭する等、適切な順序でできたか。
Ⅱ．食事介助 １．食事前の準備を行うことができる①声をかけたり肩をたたいたり等により、覚醒状態を確認したか。
②嚥下障害のある入居者の食事に、適度のとろみをつけたか。
③禁忌食の確認をしたか。
④飲み込むことができる形態かどうかを確認したか。
⑤食べやすい座位の位置や、体幹の傾きはないか等、座位の安定を確認したか。
⑥ 顎が引けている状態で食事が取れるようにしたか。
２．食事介助ができる①食事の献立や中身を入居者に説明する等、食欲がわくように声掛けを行ったか。
②入居者の食べたいものを聞きながら介助したか。
③入居者と同じ目線の高さで介助し、飲み込んだことを確認してから次の食事を口に運んだか。
④自力での摂食を促し、必要時に介助を行ったか。
⑤食事の量や水分の量の記録をしたか。
３．口腔ケアができる①できる入居者には、義歯の着脱・自分で磨ける部分のブラッシング・その後のうがいを促したか。
②義歯の着脱の際、入居者に着脱を理解してもらい、口を大きく開けて口腔内に傷をつけないよう配慮しながら、無理なく行ったか。
③スポンジブラシやガーゼ等を用いた清拭について、速やかに行い入居者に不快感を与えなかったか。
④歯磨きや清拭の後、口腔内を確認し、磨き残し・歯茎の晴れ・出血等がないか確認したか。
Ⅲ．排泄介助 １．排泄の準備を行うことができる①排泄記録の集計に基づき、排泄の間隔を確認したか。
②排せつ介助にあたり、本人に介助内容を伝え、同意を得たか。
２．トイレ（ポータブルトイレ）での排泄介助ができる①トイレ（ポータブルトイレ）で入居者の足底がついているか、前屈姿勢が取れているか等の安定を確認したか。
②トイレ（ポータブルトイレ）での排泄の際はドアを閉め、排泄時にはその場を離れ排泄終了時には教えてくださいと説明する等して、プライバシーに配慮したか。
③ズボン・下着を下す了承を得て、安全に配慮しながら下したか。
⑥排泄後、入居者の体調確認を行ったか。
３．おむつ交換を行うことができる①尿便意の有無・排泄した感じの有無を聞き、交換の介助内容を伝え承諾を得たか。

自己評価

上司の確認

行動評価表は、職種別等級別に求められる業務が行動レベルで記載されており、期初 に配布され、期中 は意識した行動をとり期末 に自己評価を行います。
職種別等級別行動評価表を自己評価することで、自身の一年間職種別等級別の取り組みや行動を客観的に振り返ります。

※全体版は、「平成29年度福島県福祉・介護人材定着促進事業人材定着専門家派遣事業（ https://www.eidell.co.jp/fukushima ）」をご参照ください。

47図表7 人事考課表
人事考課表

評価期間 （職員コード年月～勤続年

氏 名

印

事業所名年
等

期待する役割や取り組み状況の確認

月）

職種名

責任感（社会の一員とし 一旦引き受けたことは途中で投 ・やり遂げるためにシュミレーションし、やり抜く意思を持って挑戦していた。ての自覚を持って主体的 げ出さず最後までやり遂げてい ・引き受けた業務が定時に終われそうになければ、早めに報告していた。に職務を遂行する能力） る。

役職名

上司や同僚、利用者や家族との ・約束を実施できるように工夫していた。
約束事は誠実に守っている。
・突発的な変更にも柔軟に対応していた。

業務上の目標について①この1年間の振り返り課題を見据えながら手がけてい ・利用者処遇が良くなるように工夫し努力していた。
る仕事に懸命に取り組んでい・利用者のリズムに合わせるとともに、業務の効率化を考えていた。
る。
・気づいた事はメモをし、提案したり情報を共有したりしていた。
・必要に応じて、途中経過を報告したり相談したりしていた。
コミュニケーション（適切 相手の心情に配慮し、適切な態 ・来所された家族に利用者の近況を伝え、安心していただく事ができた。
な自己表現、双方向の意 度や言葉遣い、姿勢で対応して ・相手の身になって考え対応していた。
思疎通を図る能力）いる。
・困っていることを知った時は、できる範囲で協力や支援をしていた。
・どのような相手でも分け隔てなく、丁寧な態度や言葉遣いをしていた。
苦手な上司や同僚とも、仕事上 ・苦手な相手であっても、公私の区別をつけて快い態度で接し要請に応えていた。
支障がないように必要な関係を ・苦手な相手であっても、良いところを理解しようとしていた。
保っている。

個人の目標について

チームワーク（協調性を チームプレーを行う場合は、仕 ・同僚や後輩の能力を信頼し、仕事の分担を工夫していた。
発揮して職務を遂行する 事や役割を分担して共同で取り ・チームプレーの大切さを理解し、仲間の要請に、いつも快い態度で応じていた。
能力）組んでいる。

この1年間の取り組み内容 【様式１】を参考に

具体的な内容 （実際に行った行動や事例の記述）()×1.0()×1.0()×1.0()×1.0()×1.0()×1.0()×1.0()×1.0()×1.0()×1.0()×1.0()×1.0()×1.0()×1.0()×1.0()×1.0()×1.0()×1.034567

34567
34567

・先方の都合を確認しスケジュールを組んでいた。
自分の失敗やミスについて、他 ・失敗やミスの原因を究明し、同じことをしないように対策を講じていた。
人に責任を押し付けず自分で受 ・他人の失敗についても責任の一端は自分にもあると認識し対応していた。
け止めている。

昨期の目標に対しての振り返り（取り組んだ内容・達成状況・成果／自己啓発含む）

上司評価
１次評価２次評価

⑧本人
評価

評価の目安

働く意識と取組（自らの職 就業規則や各種マニュアル、理 ・就業規則や各種マニュアル、理念や行動指針の概要を理解し実践している。
業意識・勤労観を持ち職 念や行動指針を理解し実践して・実態に即して見直しの提案をしている。
務に取り組む能力）いる。

この１年間の振り返り

昨期に立てた目標③期待する役割や取り組み状況の確認

要素別評価

３級職員用

級

34567

34567

34567

34567
34567

苦手な同僚、考え方の違う同僚 ・苦手な同僚であっても、自分の考えを押し付けず仕事を進めていた。
であっても、協力して仕事を進め ・タイプの異なる同僚から、自分にないものを学び取ろうとしていた。ている。

34567

新人や下位者に対して業務指導 ・上位者としての自覚を持ち後輩に丁寧に繰り返し指導していた。
や仕事のノウハウ提供をしてい ・計画を立てて確実に一つずつ指導していた。
る。

34567

人事考課表には等級ごとに求められる期()×1.0()×1.0①日常業務

チャレンジ意欲（行動力・ 必要性に気づいたら、指摘され実行力を発揮して職務を る前に行動に移している。
遂行する能力）②保育活動

待する役割や取り組み状況等が記載され()×1.0()×1.0

・上司や利用者・家族の要望を常に念頭に置き、適切に対応できていた。
・必要性に気づいたら上司に報告・確認し対応していた。ており、

34567()×1.0()×1.0()×1.0()×1.0①この１年間の振り返り()×1.0()×1.0②次の１年間の目標()×2.0()×2.0③期待する役割や取り組み状況の確認()×4.0()×4.0③保育計画作成と評価

良いと思ったことはどんどん上位 ・「こうしたらよいのではないか」と言うように、前向きな提案ができた。
者に意見を述べている。
・各種会議では目標を見据えた積極的な意見を多く出していた。

④健康、安全（保育者側の環境）作業や依頼されたことに対して、 ・効率よく依頼に応えられるように、段取りを考えていた。
完成までの見通しを立てて取り ・複数の仕事の依頼を受けた時は、それぞれの内容を確認し計画を立てて着実に実施していた。
掛かっている。

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上手くいかない仕事に対しても、 ・上手くいかない原因を見出し、上司や同僚に相談し解決方法を検討していた。
原因を突き止め再チャレンジしている。

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反省点や問題点・失敗したこと

具体的な内容（実際の反省事例や反省・改善しようと思った経緯・経験）⑥担当業務（行事・係）

１年間の振り返りの評価 （昨期目標への取り組みと成果）⑦その他

１年間の振り返りの評価 （今期の成果 頑張ったことや反省点問題点も含めて総括的に）

評価者名※本人評価／上司評価の評語

次の１年間の目標②次の1年間の目標

何を、どのレベルまで（具体的な到達点や達成ポイント）
1.業務上の目標

どのように （具体的な行動例／自己啓発含む）

1.その目標に対しての自分の取り組み方・どのように達成しようとするか34567

印

特別加点

評価合計点

１次評価の３ブロックを振り返ることで求められ印

２次評価ている業務レベル・業務行動が行えたか
印

７:上位者として申し分ない。大幅に基準を上回った。
６:余裕を持って基準を上回った。
５:基準通りの成果や取組姿勢であった。
４:十分とは言えず、基準を下回った。

特別加点理由３:基準を大幅に下回った。

どうかを主観的に振り返ります。

記入時本人コメント （記述は任意）
2.自分の成長や能力開発についての目標

2.その目標をどのようにして達成しようとするのか（手立て）

評価者記入欄（面接時メモや上長への申し送り等自由記述欄）

期待されるレベルに見合った業務遂行ができているか

評価に関する負担を部下上司双方ともに軽減するととを評価し、「人事考課表」はキャリアパスに定めた等級もに、各職員がそれぞれ求められる業務レベルや責任別に求められる役割行動が取れたか、執務態度のレベを自覚しながら業務遂行できるようになります。これ

ルは適切であったかという視点で評価するためのシーらの変更については、別途、「人事考課の手引き」を作トとしました。
評価シートを等級別に再構築したことで、成配布することで、周知徹底を図ることとしました。

７．今後の課題
今回のプロジェクトにおいては、①キャリアパス制

こともあり、新しい制度についての周知と運用が次の度の改定において、複線型コース制度の導入、②給与ハードルとなりますが、改善した制度を職員に浸透さ制度の改定において、給与表に頼らず、本人の成績とせ軌道に乗せることで、課題であった職員の離職防止

法人の収支に基づく制度への変更、③評価制度においと定着促進、中堅職員層におけるモチベーション向上て、「等級別行動評価表」や「人事考課表」の導入といっと活性化に効果が出ると考えています。

た改善を行うことができました。改善の規模が大きい
法人ご担当者感想
3年越しの目標「キャリアパスフォームの複線化」が形となりました。生活の全般への支援を、エビデンスに基づき個別に処遇し、科学的な視点を学んでいる介護職。ともにチームケアに携わる多職種のメンバー。それぞれの職員が自分の将来像を描くことができ、向上心を持続して成長できるように、「キャリアパスフォームの複線化」は当法人にとって、喫緊の課題でした。
今年度の「人材定着専門家派遣事業」を活用させていただき、（株）エイデル研究所様のコンサルティングを受けることができました。適切で分りやすいアドバイスを受けながら、「キャリアパスフォーム」と「給与表」が作成されていく工程は、充実感と達成感を味わうことができました。これからは完成した「キャリアパスフォー
ム」と「給与規程」を職員の人材育成と定着のために、皆で協力しながら適切に運用してまいります。県及び（株）
エイデル研究所の担当の方々に、深く感謝申し上げます。
社会福祉法人千桜会
理事・特別養護老人ホーム会津敬愛苑施設長 丹藤京子
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