福島県からのメッセージ
全国的な少子高齢化の急速な進行に加え、その事業の一つとして、職員が働きやすい

本県においては東京電力福島第一原子力発

環境を作るため、キャリアパス制度（能力・電所事故等による避難生活の長期化を背景

資格・経験に応じた給与・処遇体系を定めるに地域福祉を取り巻く状況は大きく変化し制度）や介護プリセプター制度（介護職としています。

て雇用された新入職員に対し、一定期間、先このような中で、社会福祉施設を運営して輩職員がマンツーマンで指導する制度）の見いくためには、必要な人材の確保に対する取直しを検討している法人に対して専門家を派

り組みだけでなく、若い世代がその施設で誇遣する「人材定着専門家派遣事業」を平成

りとやりがいを持って働き、職員が定着する

28年度から実施しており、今年度は、県内の環境を整備していく必要があります。

５つの法人のキャリアパス制度の改善や人事

県では、東日本大震災及び原子力発電所の事故により深刻さを増している福祉・介護分

2

考課制度、評価者制度導入を支援し、その『事例集』を作成しました。

野における人材不足の解消に向けて、平成各法人の問題点を全国的に実績のある専門

25年度から「ふくしまから はじめよう。福

家（株式会社エイデル研究所）が分析・助言

祉人材確保推進プロジェクト事業」を実施しを行い、解決に向けた取り組みを掲載していています。

ますので、ぜひ参考にしていただき、選ばれ目•福島県からのメッセージ

る施設を目指して前向きに人材定着のための取り組みを検討していただければと思います。
さらに、キャリアパスの導入や再構築の方
法、運用でのつまずきやすい点を分かりやすく解説した『ふくしまから はじめよう。ふくしま「キャリアパス制度」ガイドブック』
を別冊で作成しましたので、解説書として有効に活用していただければ幸いです。
最後になりましたが、お忙しい中、モデル
法人としてご協力をいただきました社会福祉
法人や関係機関の皆様に御礼を申し上げますとともに、今後とも地域福祉行政の推進のためにご協力をいただきますようお願い申し上げます。
平成30年3月
福島県保健福祉部

次

2•本事例集の概要

4•掲載法人一覧8

社会福祉法人 友愛会
１．人材定着・育成に関わる課題の抽出
２．キャリアパスの作成
３．人事考課規程及び「手引き」の作成
４．人事考課制度導入の課題とポイント
５．新給与表の作成と格付け
６．今後の課題

9
10
11
14
14
15
16

社会福祉法人 共生福祉会
１．人材定着・育成に関わる課題の抽出
２．キャリアパスの整備
３．制度見直しのポイント
４．評価の仕組み 職員育成・評価シートの策定
５．給与シミュレーションの実施と給与制度の再構築
６．今後の課題

17
18
19
19
21
24
24

社会福祉法人 郡山福祉会
１．人材定着・育成に関わる課題の抽出
２．キャリアパスの見直し
３．キャリアパスの作成
４．評価体制の整備
５．人事考課規程及び「手引き」の作成
６．今後の課題

25
26
26
28
29
30
30

社会福祉法人 猪苗代福祉会
１．人材定着・育成に関わる課題の抽出
２．キャリアパスの見直し
３．評価体制の整備
４．階層別育成計画の検討と策定
５．今後の課題

33
34
35
38
38
40

社会福祉法人 千桜会
１．人材定着・育成に関わる課題の抽出
２．従来のキャリアパス制度における問題点
３．新しいキャリアパスフォームの検討
４．キャリアパス再構築のポイント
５．給与制度の見直し
６．評価制度の見直し
７．今後の課題

41
42
43
44
44
45
46
48

•福島県の介護人材に関する情報

49

3

本事例集の概要
福島県では、東日本大震災及び原子力発電所の事故（３）本事例集の活用について

により流出した福祉・介護人材の確保等を図るため、「職本事例に掲載されている図表につきましては、以下

場内研修の強化」「新規採用職員への支援」「潜在的有のURLより閲覧・ダウンロードが可能です。キャリア

資格者の再就職支援」「職場体験」「新任介護職員の研パスやその他制度構築にご活用ください。

修」等、福祉・介護人材の育成・確保・定着につながる様々な事業を総合的に展開する「ふくしまから はじめよう。福祉人材確保推進プロジェクト」の一環として、社会福祉法人における福祉・介護人材の定着を図るた

http://www.eidell.co.jp/fukushima

め、キャリアパス制度構築及び新人職員の早期職場定着のためOJT(職場内研修)の導入を支援しています。
（４）平成29年度対象法人
本事例集は、平成29年度福島県福祉・介護人材定着

社会福祉法人友愛会促進事業における「人材定着専門家派遣事業」の結果

社会福祉法人共生福祉会をまとめたものです。

社会福祉法人郡山福祉会
社会福祉法人千桜会（１）「人材定着専門家派遣事業」とは社会福祉法人猪苗代福祉会（順不同）

福祉職場で機能するキャリアパス制度の導入を促進するため、これまで人材定着に取り組んできた県内社（５）支援実施者（専門家）

会福祉法人にモデル的に専門家を派遣し、法人が運営

株式会社エイデル研究所

する社会福祉施設及び事業所における制度導入や再構

電 話 ：03-3234-4641

築等の課題解決を支援しました。本事業の流れは次

ＦＡＸ：03-3234-4644

ページをご参照ください。

メール ：fukushima@eidell.co.jp（２）本事例集の概要
本事例集は、この支援の内容を「モデル的に使える
良い取り組み」として公表し、福祉の職場の人材定着に活用していただくために作成しました。

4

「人材定着専門家派遣事業」の流れ

職場活性化
アンケートの実施

職場活性化アンケートの分析結果や法人職員からのヒアリングをもとに、具体的に着手すべき取り組み課題の抽出を行い、優先順位を検討した上で、課題解決の方向性を決定
します。

課題分析
取り組み課題の抽出

※次ページ
詳細

専門家との課題
解決のための協議協議した内容はそれぞれ
制度資料・成果物として提示されます。

本事業では事業開始前に全該当法人職員に対して職場活性化アンケートを実施しました。
このアンケートは6カテゴ
リー42項目から構成される５段階の意識調査（最高点は5点、標準点は3点）であり、様々な情報のクロス集計で算出されたデータをもとに、法人内の課題抽出を行います。
アンケート

制度協議は 、 「専門家が作る」ではなく 、 「専門家と作る」を基本姿勢として各法人の課題解決に向けた取り組みを行います。

課題解決に向けた対策（成果物）

本事例集にて掲載
この手引きは、定期的に担当業務を振り返り、今後の業務
目標を明確にすると共に、公正で、適正な人事考課を実現するために策定したものです。
人事考課の主旨と手順をよく理解したうえで、「評価面談シート」を記入し、記入時本人コメントを記述し、上司に提出してください。

H30.1.5 版

平成年度

社会福祉法人 ●●●●●

事業の取り組み内容は先進的な取り組み
事例として本事例集に掲載しています。
また、それぞれ参考となる資料データは
ホームページよりダウンロードして活用することが可能です。
是非ご活用ください。

5

福島県内福祉事業所 所属職員1,000名のアンケート傾向
本事業にて、当該5法人で実施された職場活性化ア

項目で構成されています。

ンケート結果（他福島県内事業所での実施分含め約

これら42の質問項目に加え、所属や役職、年齢、勤1,000名分）の傾向と分析方法の一部をご紹介いたし続年数等の様々なパーソナルデータ（任意）と組み合ます。

わせることで様々なクロス集計を行います。

「職場活性化アンケート」は以下の6カテゴリー 42

職場活性化アンケート
Ａ 法人（会社）や職場について
A1
職場では、仕事における人間関係は良好である
A2
職場では、仕事が計画的に行われている
A3
職場では、職員が日頃から助け合っている
A4
職場では、サービスや仕事の改善提案が奨励されている
A5
仕事に関係する設備や機器はよく整っている
A6
自分の職種（職務）は、他の職種（職員）から認められている
A7
今の法人（会社）に所属していることに誇りを感じている
A8
職場で何か問題があれば、上司や同僚と気軽に相談できる
A9
将来もっと上の職位で仕事をしたいと思っている
A10
今の職場は一体感がある
A11
私は、法人（会社）の理念や方針に共感している
A12
法人（会社）は、改善に向けた手法や技術を積極的に取り入れている
A13
法人（会社）は、地域の課題、ニーズに対して積極的に対応している
A14
職場のルールやマナーは、職員に周知され、実践されている
A15
職場内におけるリスクに対し、対策が取られている
Ｂ 仕事と生活の両立について
B1
今の労働時間の長さに不満はない
B2
職場は、有給休暇が取りやすいB3
職場は、仕事と育児や介護の両立を支援している
B4
法人（会社）は、職員の健康維持、増進に配慮している
B5
私にとって、この法人（会社）は働きやすい
Ｃ キャリアパスと人材育成について
C1
法人（会社）は、計画的に研修参加の機会を提供している
C2
法人（会社）は、キャリアアップの仕組みを示している
C3
この法人（会社）で働くことで、自分は成長している
C4
職場の中で、新人や後輩を育成する仕組みは十分に機能している
C5
仕事についての評価基準は明確であり、評価結果について説明を受けている
D あなたの仕事について
D1
今の仕事は、自分の能力や立場に見合っている
D2
今の仕事は、自分の能力を発揮するのにふさわしい内容である
D3
今の勤務形態（シフト）に満足している
D4
今の仕事をしていることにやりがいを感じている
D5
法人（会社）は利用者の満足度を高めようと努めている
D6
私は、今の法人（会社）で働いていることに満足をしている
D7
私は、今の法人（会社）で働き続けたい
E あなたの上司についてE1
上司は、仕事で不公平が起こらないよう配慮している
E2
上司は、仕事や能力開発でよく面倒をみてくれるE3
上司は、よい仕事をすれば認めてくれるE4
上司は、仕事の目標や手順をはっきり示してくれる
E5
上司は、上司としての役割を十分果たしている
F 処遇について
F1
今の給与は自分の責任や役割に見合っている
F2
法人（会社）の給与決定の方法に納得している
F3
法人（会社）は適正な役職登用や職員配属につとめている
F4
法人（会社）の福利厚生は職員に配慮されている
F5
法人（会社）の規則や決定事項について職員に情報提供されている

6

福島県内事業所の傾向「職員による助け合い（A3）「」計画的な研修参加（C1）」

職だけが満足度が低いことが分かります。

「法人理念への共感（A11）」が満足度の高い項目とし

これらのデータから、「希望を持って入職した福祉職て上位にきています。福祉職場がチームワークを形成

場では、十分な新人育成が実施できておらず、先輩はすることを大切にしていることがうかがえます。

いつの間にか責任も重くなって忙しそうだ……」とい

一方、ワースト項目には「新人や後輩の育成（C4）」

う感情を抱いているという仮説がたてられます。そしについての項目が入っており、育成ターゲットの明確て「25歳以上」「勤続5年以上」「リーダー等の指導職」

化や手法についても検証する必要があることが分かりにモチベーションの低下がみられる現状に対して、「希ます。

望に沿う新人育成の仕組み」と「階層別の育成の仕組

福祉職場における「上昇志向（A9）」は全国的に低み」「正しい評価と役割認識」等を構築して、中核職員

い傾向があり、福島県においても最も低い結果となりとしての役割発揮をしやすくさせることで仕事のやりました。上昇志向の「年齢別データ」では若年層のポがいや働きがいにつなげるといった対策を講ずること

イントは標準値を上回っており、25歳以降からポインが望まれます。

トの減少が見られます。自分より上の職位に魅力を感

本事例集に掲載されている全5法人において同様のじていない、監督職・管理職になりたがらない、といアンケートを実施しており、このような分析を行い、う傾向があると考えられます。

課題を抽出し、解決策の模索と制度構築を行ってきたまた、「役職任用・職員配置」の勤続年数別データでのが「人材定着専門家派遣事業」です。

は、3年未満の職員では満足度は高く、3年目以降では

本文中には、各法人のアンケートの傾向や分析〜課

徐々に減少し、20年以降になると標準以上のポイント

題抽出〜取り組み項目の設定といった記載がありますになります。一方で同データを職位別に見ると、指導ので、自法人の課題や傾向とあわせてご覧ください。

全42項目中 満足度の高い項目ベスト５
法人・職場 A3 職場では、職員が日頃から助け合っている

3.88

キャリアパス・人材育成 C1 法人（会社）は、計画的に研修参加の機会を提供している

3.80

法人・職場 A11 私は、法人（会社）の理念や方針に共感している

3.71

仕事 D5 法人（会社）は、利用者の満足度を高めようと努めている

3.69

法人・職場 A1 職場では、仕事における人間関係は良好である

3.61

全42項目中 満足度の低い項目ワースト５
処遇 F3 法人（会社）は、適正な役職登用や職員配属に努めている

3.01

キャリアパス・人材育成 C4 職場の中で、新人や後輩を育成する仕組みは十分に機能している

2.98

キャリアパス・人材育成 C5 仕事についての評価基準は明確であり、評価結果について説明を受けている

2.90

ワークライフバランス B2 職場は、有給休暇が取りやすい

2.89

法人・職場 A9 将来もっと上の職位で仕事をしたいと思っている

上昇志向の年齢別データ
上昇志向の年齢別データ

2.54

役職登用・職員配置
役職登用・職員配置

年齢層

ポイント

10歳代

3.8

20歳～24歳

3.3

3年未満

3.4

管理職層

3.4

25歳～29歳

2.6

5年未満

3.1

監督職層

2.9

30歳代

2.7

5年～9年

2.7

一般職層

3.0

40歳代

2.4

10年～19年

2.8

50歳代以上

2.2

20年以上

3.2

勤続年数別データ

職位別データ

勤続年数

職位

ポイント

ポイント

7

掲載法人一覧
事例『働きやすい』1 『分かりやすい』が、社会福祉法人 友愛会

みんな

事例

2 職員の想いを形に事例

3 若手が安心して働ける職場づくり

事例

4 志向に合わせたキャリア選択事例

5 自身の将来像を『きちんと』描くために社会福祉法人 共生福祉会

17P

社会福祉法人 郡山福祉会

25P

社会福祉法人 猪苗代福祉会

社会福祉法人 千桜会

5

8

9P

33P

41P

4

3

2

1

事例 1

『分かりやすい』が、『働きやすい』社会福祉法人 友愛会【法人紹介】●社会福祉法人 友愛会 ●設立：1990年5月 ●所 在 地：福島県双葉郡広野町大字下北迫字東町203-1●事業：障害者支援施設、障害福祉サービス事業所、特定相談支援事業所 他●従業員数：常勤専従 39名

取り組み事例のポイント

課題：東日本大震災 被災地における人材確保と「働き続けられる」魅力的な職場環境構築
対策：職員にとって魅力的なキャリアパスを作成し、努力する職員を評価する仕組みの整備
法人が理想とする職員像を明文化し、キャリアパス〜評価〜処遇の一体的運用で人材育成を実現■現在の各人の業務責任の洗い出しと役割や役職とタイトに連動したキャリアパスの再構築■人材育成の目線に立った評価制度の検討と構築・導入■キャリアパス等級に連動し、評価の結果を反映できる給与表の再構築

社会福祉法人友愛会は、1990年5月に設立し、入所支援、通所支援、相談支援を運営の3本柱として、知的障害を持つ方を主たる対象に3事業所とグループホーム（6 ヵ所）、相談支援センターを運営してきました。しかし、2011年、東日本大震災による東京電力福島第一原子力発電所の事故により、群馬県高崎市に避難を余儀なくされました。5年間という長きにわたる避難生活の末、2016年4月に広野町に帰還して事業の再開を果たすことができましたが、双葉地方においては人口流出に伴う職員不足が顕著に現れ、人材の定着・育成が喫緊の課題となりました。そこで、避難生活において取り組めなかったキャリアパス制度や人事考課制度の構築に積極的に取り組むために、プロジェクトチームを立ち上げました。

9

１．人材定着・育成に関わる課題の抽出
職場活性化アンケートの分析から得られた本法人のと、といった人材不足による問題が多分にあると考え傾向は、職員の処遇や働きやすさ等、総合的な満足度られます。反面、満足度が比較的高い要因としては、は高いものの、有給休暇の取りやすさや後輩を育成す

これからは「自分たちの施設」で働くことができるとる仕組みが不足していることが分かりました。これは、いう避難前から本法人に勤めていたベテラン層のモチ避難している間は計画的な採用が行えず、育成の仕組

ベーションの高さと帰還後の2016年4月以降に採用しみが整備できていなかったこと、その数年間で育成すた職員が約20名と全職員の半数以上を占める新人職員

る予定であった中堅職員を育て切れていないこと、そは勤続年数が短く、働く意欲が高いため職場環境や処して、避難先より現在の施設に帰還した際に新たに職遇に関しては満足度が高い、という両面が作用した傾員採用の活動は行ったものの働き手自体が少ない地域向であると分析しました。

であり、施設運営に十分な人数を採用できていないこ

仕事と生活の両立
5.00

4.00

3.85

3.63

3.92

4.23

キャリアパスと人材育成
5.00

4.18

3.00

3.00

2.00

2.00

1.00

設問平均
全問平均

い 健
る 康

会

十
分
に
機
能
し
て
い
る

職
場
の
中
で
、
新
人
や
後
輩
を
育
成
す
る
仕
組
み
は

結
果
に
つ
い
て
説
明
を
受
け
て
い
る

仕事についての評価基準は明確であり、

護

3.54

評価結果について説明を受けている

や

し 員
て の

供
し
て
い
る

こ
の
法
人
会
社
で
働
て く
い こ
る と
で
、
自
分
は
成
長
し

職場の中で、新人や後輩を育成する

り

い や
る 介

働 て
き 、
こ
や
の
す
法
い
人

3.64

仕組みは十分に機能している

取

に は
配 、
慮 職

は っ

法
人
会
社
は
、
キ
し ャ
て リ
い ア
る ア
ッ
プ
の
仕
組
み
を
示

この法人(（会)社）で働くことで、

不

が

し 育
て 児

社 と

法
人
会
社
は
、
計
画
的
に
研
修
参
加
の
機
会
を
提

自分は成長している

に

支 事
援 と

に

法人（
( 会社
) ）は、キャリアアップ

さ

暇

進 社

私

の仕組みを示している

長

す 給
い 休

4.18

設問平均
0.00

法人（
( 会社
) ）は、計画的に研修

の

4.08

1.00

参加の機会を提供している

間

立 、
を 仕

私 に と っ て、こ の 法 人（ 会 社(）は

い

は
、
有

維 法
持 人
、
増 会

働きやすい
)

な

時

職
の 場
両 は

法人（会
社）は
、職員の健康
(
)

は

働

場

維持、増進に配慮している

労

満

職

職場は、仕事と育児や介護のの両立を支援している

今

職場は、有給休暇が取りやすい

今の労働時間の長さに不満は

ない

0.00

4.33

4.00

全問平均

仕
事
に
つ
い
て
の
評
価
基
準
は
明
確
で
あ
り
、
評
価

本法人の事業拠点である双葉地方では、避難先からいて成長できていると実感できることが重要です。つまの帰還後の現在も人口流出が続いており、そのような状

り、
しっかりとした「働いて歩いて行く道＝キャリアパス」

況の中で事業を継続するためには、今の職員満足度をが示されることと、ある時点で計画的に「何ができるよ

維持しつつ、内在する不満因子を一つずつ解消していく

うになったのか」を確認できる仕組み＝職員の評価・育ことが求められています。特に慢性的な人材不足を解決成の仕組みが不可欠です。

するためには、地域において本法人が「働きやすい、長また、給与制度については、本法人は公務員準拠のいく働くことができる魅力的な職場である」という評価をわゆる「年功序列型」であり、人事考課や評価が明確な得る必要があります。魅力的な職場づくりと人材の定着

形で職員に示されていなくても勤務年数に準じて昇給すのためには、職員が「この事業所は長く働くことができるシステムになっているため、大きな不満として表面化る職場である」と思うことができ、働き続ける過程におすることがありませんでした。しかし、自らの仕事がど10のように評価され、その評価結果がどのようにキャリア認した評価を反映する仕組みが必要だと考えました。

アップにつながっていくのかが不明瞭では、「何もしなく

以上を踏まえ、本プロジェクトでは、①キャリアパス

ても給料は上がる」という認識を職員が持たないとは限の作成、②職員育成・評価シートの作成、③人事考課制

りません。つまり、端的な昇給の仕組みは、今後の事業度導入ならびに人事考課の手引き等、根拠資料の作成、の質の保証の面におけるリスクになり得ると考え、「誰④人事考課制度の導入に対応した給与表の見直し、といが」「何を」「どの程度」できるのかを確認する機会と確う取り組み目標を設定しました。

２．キャリアパスの作成
キャリアパス作成にあたっては、「誰かに決められた

リーダー層まで幅広く意見の収集を行いました。

から仕方なく実行する」のではなく「自分たちで決めた

最初の作業として、現行のキャリアパスの不具合点をのだからしっかりやろう」という気持ちを職員が持てる

協議し、新たに設定する等級については現在の組織体制

よう、管理職層だけの意見で構築するのではなく、現場に合わせて次の通り整理しました（図表１）。

図表１ 等級改定作業
現行のキャリアパス等級
階層区別

等級

対応職位

新
階層区別

1級
一般職

指導職
管理職
経営職

キャリアパス等級
等級

対応職位

一般職3級
一般職

2級
2級

（主任級）

3級

（係長級）（主任級）

4級（課長級）（係長級）

5級

（課長級）

6級

（施設長級）

7級（事務局長級）

一般職層（非役職者）については、一般職層であって

一般職2級
一般職1級

指導職
管理職

指導職2級

（主任級）

指導職1級

（係長級）

管理職B

（課長級）

管理職A

（施設長級）

縮（条件緩和）しました。

も昇給・昇格を経験して仕事へのモチベーションを高め

次に、これまで曖昧になっていた業務の基準を明確にられるように1等級増やして1〜3級の3等級に、指導職するために、階層ごとにどの程度の職責があり、どの程以上の等級については各等級の役割（業務）を細かく設

度の業務レベルが求められるのか、キャリアパスのそれ

定し「役職が異なるのに同じ業務内容」とならないようぞれの階層について、
白紙フォーマット（図表2-1（次頁）、に１等級に１役職として設計しました。また、等級改定

図表2-2（次頁））を用いて、職責10項目×7階層＝70項目、に合わせ、それぞれの等級に昇格の目安となる経験年数

業務９項目×7階層＝63項目、合計133項目の一つひとつを設定しました。昇格に関する経験年数を設けるにあについてプロジェクトメンバーが意見を出し合い、確認

たっては、職員が「上位等級を目指そうと思える」ことしながらキャリアパスの内容を埋めていきました（図表を意識し、今まで昇格に必要とされていた年数目安を短

３（次頁）
）
。

11

図表2-1 職責検討のための白紙フォーマット
等級

計画立案

計画遂行

業績貢献

職員対応

判断と報連相リスク
マネジメントチームワーク

苦情対応

地域と行政への業務標準化と

対応

改善

管理職A
管理職B
指導職１級
指導職２級
一般職１級
一般職２級
一般職３級

図表2-2 業務検討のための白紙フォーマット（支援員）
等級

利用者サービス
利用者支援

家族対応

個別支援計画

介護記録

・モニタリング

支援記録

文書作成・確認行事

実習生・ボランティア等対応会議・委員会等

その他

管理職A
管理職B
指導職１級
指導職２級
一般職１級
一般職２級
一般職３級

図表３ 業務レベル洗い出し作業 （指導職２級の例）
等級

リスク
地域と行政へのチームワーク
苦情対応
マネジメント対応
事 業 所 の 計 画 立 各グループの計画 コ ス ト 意 識 を 持 部 下 の 管 理 を 行 事 業 所 に お け る グ ル ー プ 内 の リ グ ル ー プ 内 で 苦 情 の 一 時 受 付 事 業 所 に 関 わ る
計画立案

案に参画する。

計画遂行

業績貢献

職員対応

判断と報連相改善を 立 案 す る 。 ち 、 サ ー ビ ス の う 。 OJT 担 当 と 認 め ら れ た 裁 量 ス ク マ ネ ジ メ ン チ ー ム ワ ー ク を を 実 施 し 、 解 決 地 域 及 び 行 政 とグループの計画を 質 の 向 上 を 目 指 し て 部 下 の 育 の 範 囲 で の 判 断 トを行う。

指導職２級

業務標準化と推進する。

の補佐をする。

の連携を行う。

確実に実行する。 し 、 積 極 的 に ア 成 ・ 指 導 を 行 と 管 理 者 へ の 報
イデアを出す。

う。

告・連絡・相談を行う。

等級

利用者サービス
個別支援計画
介護記録
実習生・ボラン家族対応
文書作成・確認行事
会議・委員会等
利用者支援
・モニタリング
支援記録
ティア等対応利 用 者 支 援 に つ 上司と相談しなが 個 別 支 援 計 画 に グ ル ー プ 内 で 記
行 事 計 画 を 立 実習生・ボラン 委員会に参画す
い て 、 グ ル ー プ ら、家族対応の記 つ い て 、 グ ル ー 録 に つ い て 、 部を 把 握 し な が ら 録を把握する。
指導職２級 支 援 を 行 う 。

プ内の部下に助 下に対して、助言・指導する。

その他

案 ・ 実 行 し 、 助 テ ィ ア に 、 積 極 る。
言・指導する。

的に関わる。

言・指導する。

グループ内で指示を出す。

↓キャリアパス型に整理（※赤字下線部が追加・変更箇所）
階層

役職等

役割と責任

経験年数

求められる業務

事業所の計画立案に参画する。
各グループの計画を立案する。

利用者支援について、グループを把握しながら、支援をグループの計画を確実に実行する。

行う。

コスト意識を持ち、サービスの質向上を目指し、積極的に グループ内で指示を出す。
アイデアを出す。
指導職
2級

主任

5～7年

行う。

する。

事業所における認められた裁量の範囲での判断と、管理者 グループ内で記録について、部下に対して、助言・指導すへの報告・連絡・相談を行う。

る。

グループ内のリスクマネジメントを行う。

行動計画を立案・実行し、助言・指導する。

グループ内でチームワークを推進する。

実習生・ボランティアに、積極的に関わる。

苦情の一時受付を実施し、解決の補佐をする。

委員会に参画する。

事業所に関わる地域及び行政との連携を行う。

12

上司と相談しながら、家族対応の記録を把握する。

部下の管理を行う。OJT担当として部下の育成・指導を 個別支援計画について、グループ内の部下に助言・指導本法人は、「6名程度の少人数規模のため係長を置か

業務レベル検討におけるセオリーは、現在の組織（職員）ない」等、体制が異なる事業所が複数あり、そのため、にあてはめて検討するのではなく、「理想的な組織を想

各等級の業務レベルを検討する際には、現任職員一人

定して業務レベルを検討する」です。本法人においてもひとりの行っている業務を考えてしまいがちです。実際

各等級の業務レベルが属人的にならないよう協議・修正の協議の中でも、「○○さんはどういった仕事をしているを重ね、理想とする業務レベルが盛り込まれたキャリアのか」と実態に即した形で検討した部分もありましたが、パスに再構築することができました（図表4）。

図表4 新キャリアパス（一部抜粋）
階層

役職等

経験

役割と責任

年数

求められる業務求められる能力

求められる

会への参加

コスト意識を持ちサービスの質の向上を 利用者支援について、グループを把

１級

目指し、積極的にアイデアを出す。

握しながら、的確な指示を出す。

部下の管理を行う。

家族対応の記録をする。個別支援計

OJT担当として部下の育成・指導を行う。

画について、グループ内で助言・指7～10 事業所における認められた裁量の範囲で 導をする。
年の判断と、管理者への報告・連絡・相談 記録について、グループ内で助言・を行う。

指導をする。

グループ内のリスクマネジメントを行う。

行事全般に関する助言・指導する。

グループ内でチームワークを推進する。

外部の機関との連絡・調整を行う。

認知症高齢者対応研修福島県障理念の理解と実
行力
リーダーシップ
社会福祉・支援に関する動向・知識

利用者本位の視点

地域志向
コスト意識
公平性
忍耐力

東北地区知的障害者福祉協会専門研修会
福島県強度行動障害支援者養成

指導職２級として２年以上在職直近の評価A以上かつ過去2年以内でD評価以下がないこと
面接

相談援助面接研修（記録編）
職場研修担当職員研修行う。
事業所の計画立案に参画する。

【研修】

各グループの計画を立案する。

利用者支援について、グループを把支援スタッフ部会への参加

グループの計画を確実に実行する。

握しながら、支援を行う。

甲種防火管理者資格取得講習
福島県障がい者相談支援従事者

コスト意識を持ちサービスの質の向上を グループ内で指示を出す。
目指し、積極的にアイデアを出す。

上司と相談しながら、家族対応の記部下の管理を行う。

録を把握する。

OJT担当として部下の育成・指導を行う。

個別支援計画について、グループ内

5～7 事業所における認められた裁量の範囲で の部下に助言・指導する。
年

サービス管理責任者研修

員研修

事業所に関わる地域及び行政との連携を

２級（講習・演習）キャリアパスチームリーダー職

する。

主任

がい者相談支援従事者養成研修

研修（基礎研修）

調整力

苦情の一時受付を実施し、解決の補佐を 運営会議に参画する。

指導職

昇格条件

双葉地方地域自立支援協議会部

グループの計画を確実に実行する。

係長

基本給

【研修】

各グループの計画を立案する。

指導職

研修・資格

取り組み姿勢事業所の計画立案に参画する。

の判断と、管理者への報告・連絡・相談 グループ内で記録について、部下にを行う。

対して、助言・指導する。

グループ内のリスクマネジメントを行う。

行事計画を立案・実行し、助言・指グループ内でチームワークを推進する。

導する。

理念の理解と実

利用者本位の視点

行力

地域志向

リーダーシップ

コスト意識

社会福祉・支援

公平性に関する動向・

忍耐力

知識

当事者意識

調整力

養成研修（講習・演習）
応急手当普及員講習
経営意識向上研修会
個別支援計画作成及び実施に関する研修会
福島県相談支援専門員協会研修

日本グループ学会全国大会
手をつなぐ育成会東北ブロック

苦情の一時受付を実施し、解決の補佐を 実習生・ボランティアに、積極的に

大会

する。

主任生活支援員研修関わる。

事業所に関わる地域及び行政との連携を 委員会に参画する。

社会福祉法人事務長等研修行う。

キャリアパス中堅職員研修

一般職１級として２年以上在職直近の評価A以上かつ過去2年以内でD評価以下がないこと
面接【資格】
生活支援員と職業指導員は、精神保健福祉士、社会福祉士、介護福祉士、社会福祉主事のいず
れか

グループの方針・計画の立案に参画する。

グループの計画を理解して、着実な実行に率先して貢献する。

支援・業務の質の向上に率先して貢献する。
選任によりプリセプターを担い、後輩に
一般職
１級

-

3～6
年

助言する。
日々の業務遂行上の判断と、上司への報告・連絡・相談を行う。
日常業務における、リスクマネジメントを行う。チームワークの推進に貢献する。

日常業務で受け付けた苦情を指導職に報告する。

よりよい利用者支援のあり方を工夫して、実行する。
家族に対して日常の連絡・相談・報告を行う。
プリセプターとして助言をする。
要点を整理した記録を行う。
行事計画を立案し実行する。
実習生・ボランティアに、積極的に関わる。
委員会に参画する。

理念の理解
職務に関連する

利用者本位の視点 【研修】法令の基礎知識素直さ

自閉症支援セミナー

コミュニケー

規律性

障害者福祉施設職員研修

ション力

整理整頓

相談援助面接研修（中級編）

理解力

当事者意識

新人向けＯＪＴ（プリセプ

判断力

組織の一員としター）先進事例研修

一般常識

ての自覚

一般職２級として１年以上在職直近の評価A以上かつ過去2年以内でD評価以下がないこと
自動昇格

接遇能力

日常業務に関わる地域及び行政との連携を行う。

グループの方針・計画の立案に参画する。

グループの計画を理解して、着実な実行に率先して貢献する。
支援・業務の質の向上に貢献する。
後輩に助言を行う。
一般職
２級

-

2～5 日々の業務遂行上の判断と、上司への報
年

告・連絡・相談を行う。
日常業務における、リスクマネジメントを行う。チームワークの推進に貢献する。

日常業務で受け付けた苦情を指導職に報告する。

グループの計画を理解して、着実な実行に貢献する。
日々の業務遂行上の判断と、上司への報
３級

1～2 告・連絡・相談を行う。
年

日常業務における、リスクマネジメントを行う。

利用者本位の視点

告を行う。

法令の基礎知識素直さ

個別支援計画を一人で作成する。

コミュニケー

規律性【研修】

一人で記録する。

ション力

整理整頓

障がい福祉施設等職員基礎研修

助言・指導を受けながら、行事の計 理解力

当事者意識

キャリアアップ制度理解研修

画をたて実行する。

組織の一員とし

判断力

実習生・ボランティアとともに活 一般常識
動する。

家族に対して簡単な日常の連絡・報告を行う。
個別支援計画を助言・指導を受けながら作成する。
助言・指導を受けながら記録する。
助言・指導を受けながら一緒に行事の計画をたてる。

チームワークを推進する。
日常業務で受け付けた苦情を指導職に報
告する。

理念の理解

家族に対して日常の連絡・相談・報 職務に関連する

一般職３級として1年以上在職直近の評価A以上かつ過去2年以内でD評価以下がないこと
自動昇格

ての自覚

接遇能力

日常の利用者支援内容を把握する。

グループの方針・計画を理解する。

-

実行する。

委員会に参画する。

日常業務に関わる地域との連携を行う。

一般職

日常の利用者支援の内容を把握し、実習生・ボランティアとともに活
動する。

理念の理解
コミュニケーション力
社会人マナー
理解力
判断力
一般常識
接遇能力

利用者本位の視点

素直さ

【研修】

規律性

社会福祉施設等職員初任者基礎

整理整頓

研修

当事者意識

相談援助面接研修（初級編）

組織の一員としキャリアアップ初任者研修ての自覚+

委員会に参画する。

※全体版は、「平成29年度福島県福祉・介護人材定着促進事業人材定着専門家派遣事業（ https://www.eidell.co.jp/fukushima ）」をご参照ください。

13

３．人事考課規程及び「手引き」の作成
完成したキャリアパスの各等級に求められるレベ

認めるような仕組みとすることを確認しました。

ルを職員が達成できているかを確認するためのツー

人事考課制度の導入に際して、「属人的な評価」やルとして、「職員育成・評価シート」を作成しました。

「不公平感のある評価」にならないよう、根拠規程と職員育成・評価シートは、等級ごとに作成し、それして新たに人事考課規程、人事考課の手引きを作成

ぞれに異なる評価要素・着眼点を印字することで、
「各

しました。

等級に求められるレベル」をより明確にしました。

人事考課規程は、人事考課の目的や対象、評価方法、

本法人ではこれまで、職員に対し年に数回、面談（仕評価結果の活用方法等、人事考課に関係する詳細な事に対してどのように考えているか等々）を実施しルールを取り決めた内容を記載してあります。人事

てきましたが、人事考課の制度は設けていませんで考課の手引きは、初めての人事考課で、何から手をした。このため、人事考課制度構築の検討に先立ち、付けて良いのか分からなくなることを想定して、人まず人事考課についての基本的な認識をプロジェク

事考課の手順を示したものです。人事考課の手引き

トチーム内で共有しました。つまり、人材育成といは、職員育成・評価シートの記入方法や目標設定のう本法人の目標に鑑み、人事考課は「職員に点数をポイント等、職員が人事考課について一つずつ順をつける」「職員の粗探しをする」ためのものではなく、追って確認しながら進められるように内容を整備し職員それぞれの仕事内容についての相互理解・情報ました。面接の受け方のポイントといった項目も記共有の場であること、人事考課制度を職員の努力を載されています。

４．人事考課制度導入の課題とポイント
人事考課制度を導入するにあたり、法人としてのは難しいため、初めの1年間は人事考課制度の試行と課題もありました。今回導入する人事考課制度では、

考え、しっかりと考課の流れを理解することが重要

一次考課（面談・評価）を指導職2級の主任が担当すです。初年度に関しては評価点数の付け方の基準がることとなり、主任が後輩の指導・育成に責任を持考課者ごとにずれていることが多いため、評価後につことになります。

考課者間で評価点数の付け方に対する擦り合わせや

現状では面談は管理職員が担当しているため、「主確認といった作業が必要です。こういった擦り合わ

任には責任が重いのでは」という懸念もありました

せを行うことで、考課者の考え方や捉え方の違いにが、人事考課を人材育成という側面から捉えると、よる点数の差が小さくなり、被考課者の評価に対す一次考課を担当する主任自身も成長する機会である、る信頼度がアップします。評価への信頼度が高まると制度解釈を深め、結果として主任が一次考課者とと、面談の際のアドバイスを真剣に聞いてくれる等、なることで決定しました。

効果的な人材育成のサイクルが回り始めます。

しかし、導入当初から人事考課を完璧に行うこと

14

５．新給与表の作成と格付け
従来の本法人の給与表は地方公務員と同等でしたへ反映可能な給与表であることも必要です。以上①が、①号俸区分が少なく、②昇給幅が大きい点が問〜④を解決する給与表を作成するために、現行の給題でした。また、③現在の昇給金額が高い給与表を与表に対して新給与表がどのように変わるのか新旧

今後も運用する場合、徐々に経営状況を圧迫してい給与比較表（図表5）を作成し、確認しながら新給与

くのではないかという懸念もありました。さらに、

表の検討を行いました。

④人事考課の導入にあたり、人事考課の結果を処遇

図表5 新旧給与比較表

1級

職務の級
号級

一般3級
間差

1
2

2級
間差

121,200

2,000

一般2級
間差

3級
間差

一般1級
間差

間差

140,000

2,100

183,800

7,000

160,000

2,200

123,200

2,000

170,200

6,600

142,100

2,100

190,800

7,200

162,200

2,200

3

121,200

4,400

125,200

2,000

176,800

7,000

144,200

2,100

198,000

7,000

164,400

2,200

4

125,600

4,400

127,200

2,000

183,800

5,800

146,300

2,100

205,000

7,600

166,600

2,200

5130,000

4,400

129,200

2,000

189,600

5,300

148,400

2,100

212,600

7,800

168,800

2,200

6134,000

4,400

131,200

2,000

194,900

5,100

150,500

2,100

220,400

7,900

171,000

2,200

7

138,400

4,400

133,200

2,000

200,000

5,100

152,600

2,100

228,300

7,400

173,200

2,200

8

142,800

5,200

135,200

2,000

205,100

4,900

154,700

2,100

235,700

6,400

175,400

2,200

9148,000

5,800

137,200

2,000

210,000

4,400

156,800

2,100

242,100

6,300

177,600

2,200

10

153,800

5,900

139,200

2,000

214,400

4,400

158,900

2,100

248,400

6,200

179,800

2,200

11

159,700

6,300

141,200

2,000

218,800

4,200

161,000

2,100

254,600

5,500

182,000

2,200

12

166,000

4,600

143,200

2,000

223,000

4,300

163,100

2,100

260,100

5,500

184,200

2,200

13

170,600

3,400

145,200

2,000

227,300

4,200

165,200

2,100

265,600

5,000

186,400

2,200

新給与表作成の手順としては、まず①の解決策との通りです。③の解決策に関しては、各等級の下限

して号俸区分を増やし、②の解決策として1号給ごとの金額を現在よりも低く設定し、昇格による大幅なの昇給金額を減らしました。これにより、人事考課

昇給を抑えました（図表7（次頁））。

導入時に評価結果で昇給金額の差をつけられるよう新給与表への格付けに関して、役職者についてはになり、④が解決しました。公務員準拠の給与表に各役職に該当する等級へ、
一般職の1〜3級（非役職者）

よる定期昇給は原則として1号上位の号給に昇給しまについては基本給を参考に行いました。号給に関しすが、新給与表では、人事考課結果によりS評価は4ては、不利益が出ないよう現在の基本給と同じ金額、

号給昇給、A評価は3号給昇給、B評価は2号給昇給、もしくは、同じ金額がない場合には現在の基本給よC評価は1号給昇給、D評価は昇給なしとすることとり高く、かつ近い金額に格付けしました。

しました。S〜Dの評価基準・割合は、図表6（次頁）15図表6 評価基準・割合
第１２条

図表7 課題に対する解決方法の対比

人事考課の考課段階は、原則として母集団ごとに５段階に問 題分類し、原則として以下の分布率を目安に決定する。但し、分布率の目安は、母集団が少人数の場合や組織の状況に応じてこれによらないことがある。なお、Ｓ評価はＡ評価の中から若干名（０名もあ

点

解 決 策

①

号俸区分が少ない

各等級の号俸区分を増やした②

昇給幅が大きい

1号給ごとの昇給金額を下げた③

現在の昇給金額が高い給与表を今後も運用していくと、徐々に経営状況を圧迫していくのではないかという懸念がある

等級の下限の金額を現在の給与表よりも低く設定し、昇格による昇給金
額を下げた

④

人事考課の導入にあたり、人事考課
結果を処遇へ反映可能な給与表であること

号俸区分を増やし、1号給の昇給金額を下げたことで、評価結果により昇給金額に差をつけることを可能にしたりうる）を考課委員会で決定する。また、Ｄ評価は評価基準に該当する者を考課委員会で決定する。
［総合考課］段階

分布率の目安S

5%

法人の中で非常に優秀である
特に優秀な勤務成績の場合に限る（人事考課委員会で決定する）

A

20%

法人の中で優秀である

B

50%

法人の中で標準であるC

20%

法人の中で標準よりやや劣る

5%

特に改善指導の必要な場合に限る。
（人事考課委員会で決定する）

D

評価基準

６．今後の課題
今回のプロジェクトでは、新キャリアパスの作成、かりやすくなりました。

新キャリアパスに対応した給与表の作成、人事考課の2018年4月の人事考課制度導入に向けて準備を進め導入によって、職員の働く環境が大きく変わることにますが、準備期間が短いという心配もありますが、「人なりました。人事考課の導入においては指導職層の責事考課の手引き」を確認しつつ、①職員育成・評価シー

任が重くなり、業務負荷が増えることが想定されます。

トへ記入、②考課者が面談・評価点数を決定、③評価

しかし、人事考課＝人材育成であると同時に、人材の点数からランク決定、④考課結果を職員へフィードバッ

成長＝業務負荷の軽減であり、人材育成により業務負ク、⑤次年度の目標設定という一連の流れを実際に実荷を減らすことが可能です。適切な人事考課を実施す

施することが一番の解決策となります。2019年4月にるためにも、指導職以上の役職者が部下の育成についは2018年の考課結果を反映して新キャリアパスに対応て考えられる環境を整えていくことが今後の課題です。

した給与表に移行するため、職員への新キャリアパス

一般職員は新キャリアパス導入により、昇格へ向けての理解促進が課題となります。

「何についてどのように努力をすればよいのか」が、分
法人ご担当者感想
本法人は東日本大震災による東京電力福島第一原子力発電所の事故により、群馬県高崎市にある国立のぞみの園に5年間避難を余儀なくされました。2016年4月27日に福島県広野町に帰還し事業の再開を果たすことができましたが、原発事故により多くの職員の退職があり、職員の確保・定着が大きな課題となりました。2017年度
福島県人材定着専門家派遣事業の指定を受け、5年間という長きにわたる避難生活において、取り組むことができなかった「キャリアパス制度や人事考課制度」に対して、株式会社エイデル研究所様のご指導を受けキャリア
パス・人事考課規程・給与規程の見直しを行い、成果物として完成させることができました。これから職員の処遇改善や資質の向上・雇用の定着につなげていきたいと思います。
社会福祉法人友愛会
理事・ワークセンターさくら施設長 新妻哲二

16

み

ん

な

事例 2

職員の想いを形に社会福祉法人 共生福祉会【事業所紹介】●社会福祉法人 共生福祉会 ●設
立：1996年9月 ●所 在 地：福島県郡山市横川町字遠後50-8●理 事 長：馬場 順子 ●事業：特別養護老人ホーム、ケアハウス、通所介護支援事業所 他●従業員数：常勤専従 64名／常勤兼務 24名

取り組み事例のポイント

課題： 中堅層・ベテラン層の意欲向上と各種制度の浸透不足の解消
対策： 職員参画によるディスカッション積み上げ方式でのキャリアパス制度の再構築■職員の志向性に沿える複線型キャリアパスの再構築■具体的な基準に沿った評価の実施■役割や責任に応じた給与体系の構築

社会福祉法人共生福祉会は、1996年9月に設立されました。本法人には関連法人として、医療法人共生会※があり、この２つの法人を総称して、ケアビレッジ光の森と呼んでいます。
「光の森」の名称は、木が集まって森になるように、様々な命（光＝命、と喩え）が集まって、お互いに助け合いながら生きていく場になることを意味し、理念としています。入社式をはじめ、施設行事である夏祭りやボランティア活動、職員による親睦会や新年会などの行事も、ケアビレッジ光の森が一体となって行い、相互に連携し、協力し合いながら運営しています。
※医療法人共生会：1971年 7月に設立。介護老人保健施設光の森、光の森居宅介護支援事業所、クリニック光の森、郡山東部・中田地域包括支援センター（郡山市委託事業）を運営。

17

１．人材定着・育成に関わる課題の抽出
事前に行ったアンケートでは、全職員の平均点は基準は明確であり、評価基準について説明を受けている準値（3点）を大きく超えており、全体としての職員満（評価基準）」の２項目は基準点を下回り、職員が「満足足度は良好でしたが、「将来もっと上の職位で仕事をししていない部分」と捉えることができます（図表1）。

たいと思っている（上昇志向）」「仕事についての評価基

図表1 アンケート結果 ワースト2項目
C5 仕事についての評価基準は明確であり、評価結果について説明を受けている

2.8

A9 将来もっと上の職位で仕事をしたいと思っている

2.6

評価基準については、さらに年代別・雇用形態別に分析したところ、評価が低いのは25歳以上の正規職員

図表2 年代別・雇用形態別の分析結果
20歳～24歳4であって、25歳以上では全世代の評価が低く、「20歳〜24歳以下」「非正規雇用」では評点が高いという分析が

3.5

非正規

できました（図表2）。また、「現在の処遇について」の

2

共生福祉会

1.5

設問カテゴリー全５問については、すべての項目で基準値を上回っており、大きな不満がありませんので、単純

25歳～29歳

3
2.5

1

30歳代

正規

に給与を上げさえすれば解決する課題ではないと仮定することができます。

50歳代以上40歳代

一方、事前のヒアリングでは「現状３段階（ABC）の評価を行っているが、基準が曖昧なため、評価結果をを網羅的に検討すると、評価基準と処遇という面にお昇給等の処遇に反映できておらず、全職員がほぼ同じ

いて、良い点と悪い点が混在していることが分かります

額の昇給をしている」という法人内分析があり、これら

（図表3）
。

図表３ 評価基準と処遇の現状把握（良）初任もしくは定型的な仕事に対しての指導・教育は行えている。
（悪）中堅階層以上の育成では、研修機会を多く設けているが、職務の困難度が高くなり責任度が増す中で、新しい知識や技術を獲得するモチベーションの維持が難しい。

（良）一定程度の昇給等処遇の改善は行われている。
（悪）昇給等処遇の改善が一律で行われており、業務上の成果等が分かりづらい。

18

この分析結果をもとに、上記（悪）部分の改善方法

課題の延長線上に「上の階層にいっても仕事量が増えとして、不満の原因となっている公平な評価基準の策て責任が重くなるだけ」「下の階層にいても処遇は変わ

定とその運用ルールの制定、つまりキャリアパスの再らない」という職員心理が働いていると推測し、この状構築と評価制度の確立が最も有効であると考えました。

況の解決のためには「役割に見合った給与体系」の検また、上昇志向の評価の低さは、評価基準で抽出した討も必要だと考えました。

２．キャリアパスの整備抽出された課題の解決のために、主軸として取り組れていました。そのため、キャリアパスを再構築するにんだのがキャリア パスの整 備でした。本 法人では、あたっては、法人主導型ではなく職員参画型での構築

2012年と2015年に法人主導によるキャリアパス作成・とし、リーダーとして現場状況をよく知る指導職層の6

見直しを行っており、形式上のキャリアパスは存在して名を参画させることで、現場の細かい意見も取り入れいましたが、職員への周知が十分になされておらず、「全ることとしました（図表４）。

職員が意識できるキャリアパス」への再構築が求めら

図表4 キャリアパス構築ディスカッション抜粋「利用者サービスについて」【一般職３級】

・１年くらいで一般職２級に上がってほしい。（リーダー）
・1年目でも「補助業務」等に従事している職員はいない。皆、自立を求められます。（リーダー）⇒「早めに独り立ちしてもらう」が、良いのではないでしょうか。（施設長）⇒独り立ちするというよりも、もっと高めの要求をしても良いのではないでしょうか。（リーダー）
・一般的なことの理解に加え、標準的に業務ができるようになってほしいです。（リーダー）【一般職２級】

・一般職１級ほどは内容を求められていないものの、様々なことに率先して働いてほしい。（リーダー）
・率先してサービスを提供できるレベルです。（リーダー）
・模範的なサービスができるのは、一般職１級に求めます。（リーダー）【一般職１級】

・ケアハウスでは、利用者の特性（自立度が高い）もあり、臨機応変な対応が求められる。本人の判断を尊重しながら、柔軟な対応をとる等、特養の利用者への対応とは少し違う面があると思う。（リーダー）
・報告、連絡、相談が大事というところも含めて、周囲の職員に対して模範を示すのは当然だと思う。
・研修受講や資格取得を前提としたプロフェッショナルな階層を設けたい。（リーダー）

３．制度見直しのポイント
職員参画型による制度構築（見直し）は、現場の実ぎると組織運営の視点が薄れてしまい統一感のない制

情を盛り込める、職員の納得感が醸成できる、参画メ

度になってしまう可能性もあります。今回は、プロジェ

ンバーが発信源となり幅広く共有される等、多くのメクト参画者の意見を尊重しつつも、法人が望む方向性

リットがあります。反面、職員の意見ばかりを尊重しすを保持するために、ディスカッションには管理職が同19

席することでバランスをとりました。実際に「経営職まリアパスの複線化をすることが最適だと判断しました。

で上り詰める一本道」のキャリアパスは本法人には合制度構築では分かりやすさも大きなポイントです。

わないという法人の方向性に対し、リーダーから「個々本法人の現行制度では、
キャリアパスにおける等級が「1の資質に合ったステップアップ、例えば現場でのプロ

級・2級・3級」、給与等級が「1級ABC・2級ABC」、評

フェッショナルを目指す等があればよいのでは」という価の段階が「ABC」と、等級や評価の表現が同一のため、意見があったため、合致した双方の想いを「キャリア混同混乱を招いていました。これらを分かりやすく整理

パスの複線化」という形で実現しました。福祉職場でを行うことも、職員の制度理解の向上につながります。

は経験もありベテランではあるが、リーダーをやりたがこのような協議の結果、役職任用を目指すコースとしらない現場志向の職員や業務スキルには定評があるがて「ラインコース」、専門的な技術の向上を目指すコース

リーダーには向かないという職員が実際多い傾向があとして「スペシャリストコース」の2種類のキャリアパス

ります。このような職員をモチベーションを下げずに、を構築しました（図表5、図表6）。スペシャリストコース

しかし、リーダーとは一線を画す処遇を行うには、キャは、「キャリア段位制度のアセッサーを担えること」を必

図表5 ラインコースキャリアパス
名称

指導職上級

等級定義

役職

経験年数

組織における役割

職種の業務求められる能力研修［事業所内他職種連携（調整）］施設の事業計画・施設運営方針立案に参画する。

業務全般の把握と適確な指示を行う。

【知識】【外部研修】

直属上司（管理職）の下、一定範囲の責任業

サービス目標を立案する。

相談員と協議しながら家族からの苦情に対応する。

労務管理／福祉サービスの動向

福祉職員キャリアパス対応生涯研

務を担当し、より高度な業務知識や専門知識

施設運営が計画通りに行くよう指導・助言を行う。

ケアマネジメント全般の把握と管理を行う。

【能力】

修チームリーダー研修等、「研修をベースとし部門の方針に則り、他職種の連サービス目標達成への管理を行う。

記録を行うとともに、専門的知識を用いて担当範囲内において確認

チームマネジメント力/コミュニケーション力/事業計計画」による

携を推進しながらチームの目標・方針を遂行

施設の安定経営のため数値目標（稼働率・経緯率）を達成するよ

承認作業を行う。

画策定への提言力/交渉力/連携力/調整力【施設内研修】

する。上司（管理職）の補佐役となり、主導

う、職員を指導・監督する。

内部的文書かつ対外的文書案を作成、上司の承認を得て発信を行

中堅職員研修等、「研修計画」に的にチームの効果的な運営を行う。

上司の補佐・代行及び部下の勤怠等の管理を行う。

う。

よる

担当範囲内での業務達成責任と部下育成責任

施設における裁量の範囲での判断と、管理職への報告・連絡・相談

行事の運営全般に関する助言・指導を行う。

を行う。

地域や外部機関との連絡・調整を行う。

サービス提供上のリスクマネジメントを行う。

各委員会へ参画し、助言・指導を行う。

を負う。

リーダー

-

チームワーク推進をする。
サービス提供上の苦情解決を行う。
サービ提供上で求められる地域及び行政への対応と連携を行う。
業務標準の見直しと業務改善を実行する。

指導職中級［事業所内他職種連携（調整）］施設の事業計画・施設運営方針立案に参画する。

担当範囲の業務全般の把握と、質の高いサービスの提供を行う。

【知識】【外部研修】

直属上司の下、一定範囲の責任業務を担当

サービス目標を立案する。

相談員と協議しながら、家族からの苦情に対応する。

福祉サービスの動向

福祉職員キャリアパス対応生涯研し、高度な業務知識や専門知識をベースとし事業計画上の役割を果たす。

ケアマネジメントの助言・指導を行うとともに、関連書類の作成を【能力】

修中堅職員研修等、「研修計画」

部門の方針に則り、チームの目標・方針を遂サービス目標達成に向け指導・助言を行う。

行う。

チームマネジメント力/コミュニケーション力/調整力

による行する。上司の補佐役となり、主導的にチー施設の安定経営のため数値目標（稼働率・経緯率）を達成するよ

記録を行うとともに、専門的知識を用いて担当範囲内において確認【資格等】【施設内研修】

ムの効果的な運営を行う。

う、職員を指導・監督する。

承認作業を行う。

介護支援専門員/介護福祉士/社会福祉士/精神保健福祉 中堅職員研修、施設内勉強会等

担当範囲内での業務達成責任と部下育成責任

上司の補佐及び部下の育成・指導を行う。OJTリーダーを務める。

内部文書作成に関する部下への指導・助言を行う。

士/看護師/准看護師

サービス提供上の裁量の範囲での判断と、上司への報告・連絡・相責任をもって行事を計画・実行し、かつ部下に指導・助言を行う。

作業療法士/理学療法士/（事務職は除く）

談を行う。

外部機関との連携をサポートし、実習生やボランティア等への支援

を負う。

サブ
リーダー

７年

サービス提供上のリスクマネジメントを行う。
チームワーク推進の補佐をする。

「研修計画」による全般について対応する。
委員会に対する指導・助言を行う。

苦情の一次対応を行う。
サービ提供上で求められる地域への対応と連携を行う。
業務標準の見直しと業務改善を実行する。

［自己業務遂行］

事業計画上の役割を果たす。

質の高いサービスの提供と、対応の難しい利用者への対応を行う。

【知識】【外部研修】

直属上司の下、特定範囲の定型業務や非定型

サービス目標達成に率先して貢献する。

家族からの苦情に対応し、上司に対して日常的に報告・連絡・相談

ケアマネジメントに関する高度な知識／機能訓練の知福祉職員キャリアパス対応生涯研業務を自立的に遂行し、職場の中核的役割をサービスの質の向上と数値目標に率先して貢献する。

を行う。

識／認知症に関する高度な知識／感染症に関する高度修中堅職員研修等、「研修計画」

果たす。

上司の補佐及び下位職への指導・助言を行う。

ケアマネジメントを作成する。

な知識／関係法令の知識による日々の業務遂行上の判断と、上司への報告・連絡・相談を行う。

事実に基づき、かつ分かりやすい記録を行う。

【技術】【施設内研修】

日常業務における、リスクマネジメントを行う。

行事、グループ活動等に関する文書及び、上司が指示した文書の作機能訓練補助の技術／高度な食事介助、入浴介助、移中堅職員研修、施設内勉強会等

上司を補佐してチームワークに率先して貢献する。

成を行う。

乗・移動の技術／安全運転の技術「研修計画」による地域との連携を行う。

行事の計画を独力で立案し、責任をもって中核的に実行する。

【能力】

業務標準見直しと業務改善の提案を率先して行う。

上司とともに、支援全般について対応する。

プレゼンテーション力/理解力／実行力／コミュニケー

委員会を運営する。

ション力

一般職上級

－

５年

【資格等】
実務者研修
キャリア段位：レベル４［自己業務遂行］

事業計画上の役割を果たす。

下位職よりも高いレベルで、一般的サービスを提供する。

【知識】【外部研修】

直属上司の下、主として特定範囲の定型業務

サービス目標達成に率先して貢献する。

上司の指示に基づいて、家族に対する日常の連絡・相談・報告を行

ケアマネジメントの基礎知識／認知症に関する知識／

福祉職員キャリアパス対応生涯研を自立的に遂行する。

サービスの質の向上と数値目標に貢献する。

う。

感染症に関する知識／介護保険の知識／関係法令の基修初任者研修等、「研修計画」に

下位職に対する指導と助言を行う。プリセプターを務める。

ケアマネジメントを作成し、かつ下級者に対し指導・助言を行う。

礎知識

よる

日々の業務遂行上の判断と、上司への報告・連絡・相談を行う。

指導・助言を受けずに記録を行う。

【技術】【施設内研修】

日常業務における、リスクマネジメントを行う。

行事、グループ活動等に関する文書及び、上司が指示した文書の作

食事介助、入浴介助、移乗・移動の技術／安全運転のチームワークの推進に貢献する。

成を行う。

技術

施設内勉強会等「研修計画」に地域との連携を行う。

行事の計画を助言・指導を受けながら立案し、実行に参画する。

【能力】

業務標準の見直しと業務改善を提案する。

実習生・ボランティアに、日常の支援について指導する。

社会人マナー／理解力／実行力／コミュニケー

一般職中級

－

2-4年

職員会議、委員会に出席する。

よる

ション力
【資格等】
初任者研修
キャリア段位：レベル３

一般職初級［基本業務の習得］事業計画とサービス目標を理解する。

一般的サービスを提供する。

【知識】【外部研修】

上司・先輩の指導や補助を受けて特定範囲のサービスの質の維持に努める。

家族に対し日常の連絡・報告を行う。

法人の理念・沿革／施設の業務全般／介護保険の基礎「研修計画」による定型業務を遂行する。

数値目標を理解する。

指導・助言を受けながら、ケアマネジメントを作成する。

知識／高齢者介護の基礎知識【施設内研修】

上司への報告・連絡・相談を行う。

指導・助言を受けながら記録する。

【技術】

日常業務における、リスクを理解する。

行事報告書等に関する文書の作成を行う。

基本的な食事介助、入浴介助、移乗・移動の技術／安施設内勉強会等「研修計画」にチームワークの推進を理解する。

行事の実行に関わる。

全運転の技術地域との連携を理解する。

実習生・ボランティアとともに活動する。

【能力】

委員会に出席する。

社会人マナー／理解力／実行力／コミュニケー

－

初年

よる

ション力
【資格等】
キャリア段位：レベル１・２※全体版は、「平成29年度福島県福祉・介護人材定着促進事業人材定着専門家派遣事業（ https://www.eidell.co.jp/fukushima ）」をご参照ください。

20

須要件にする等、コース要件を高めに設定してあります。

図表6 スペシャリストコースキャリアパス
.

等級定義

役職

経験年数

組織における役割

職種の業務求められる能力研修［スペシャリスト業務遂行］

事業計画上の役割を果たす。

どの職層よりも質の高いサービスの提供と、対応の難しい利用者【知識】

管理職や指導職の下、特定範囲の定型業

サービス目標達成に率先して貢献する。

への対応を行う。

ケアマネジメントに関する専門知識／機能訓練の専門 アセッサー講習

務や非定型業務を自立的に遂行する。どサービスの質の向上と数値目標に率先して貢献する。

家族からの苦情に対応し、上司に対して日常的に報告・連絡・相知識／認知症に関する専門知識／感染症に関する専門 キャリア段位関連研修の職層よりもより高度な知識とスキルに上司の補佐および下位職への指導・助言を行う。

談を行う。

知識／関係法令の知識

認知症実践者研修修了

より模範的な業務を遂行し、職員の実践

日々の業務遂行上の判断と、上司への報告・連絡・相談を行う。

模範的なケアマネジメントを作成する。

【技術】「研修計画」による研修

的スキル向上に資する。

日常業務における、リスクマネジメントを行う。

事実に基づき、分かりやすい詳細な記録を行う。

機能訓練補助の技術／高度な食事介助、入浴介助、移 【施設内研修】

上司を補佐してチームワークに率先して貢献する。

行事、グループ活動等に関する文書及び、上司が指示した文書の乗・移動の技術／安全運転の技術

施設内勉強会等「研修計画」に地域との連携を行う。

作成を行う。

【能力】

よる

業務標準見直しと業務改善の提案を率先して行う。

上司とともに、支援全般について対応する。

プレゼンテーション力/理解力／実行力／コミュニ

施設内勉強会で講師を務める。

アセッサーとして職員の実践的スキルを評価する。

ケーション力-SP級

7年【外部研修】【資格等】
介護福祉士
キャリア段位：アセッサー［自己業務遂行］

事業計画上の役割を果たす。

質の高いサービスの提供と、対応の難しい利用者への対応を行【知識】

直属上司の下、特定範囲の定型業務や非サービス目標達成に率先して貢献する。

う。

ケアマネジメントに関する高度な知識／機能訓練の知 福祉職員キャリアパス対応生涯定型業務を自立的に遂行し、職場の中核

サービスの質の向上と数値目標に率先して貢献する。

家族からの苦情に対応し、上司に対して日常的に報告・連絡・相識／認知症に関する高度な知識／感染症に関する高度 研修中堅職員研修等、「研修計的役割を果たす。

上司の補佐および下位職への指導・助言を行う。

談を行う。

な知識／関係法令の知識

画」による日々の業務遂行上の判断と、上司への報告・連絡・相談を行う。

ケアマネジメントを作成する。

【技術】【施設内研修】

日常業務における、リスクマネジメントを行う。

事実に基づき、かつ分かりやすい記録を行う。

機能訓練補助の技術／高度な食事介助、入浴介助、移 中堅職員研修、施設内勉強会等

上司を補佐してチームワークに率先して貢献する。

行事、グループ活動等に関する文書及び、上司が指示した文書の乗・移動の技術／安全運転の技術

地域との連携を行う。

作成を行う。

【能力】

業務標準見直しと業務改善の提案を率先して行う。

行事の計画を独力で立案し、責任をもって中核的に実行する。

プレゼンテーション力/理解力／実行力／コミュニ

上司とともに、支援全般について対応する。

ケーション力委員会を運営する。

【資格等】

－

一般職上級

５年

【外部研修】「研修計画」による

実務者研修
キャリア段位：レベル４［自己業務遂行］

事業計画上の役割を果たす。

下級者よりも高いレベルで、一般的サービスを提供する。

【知識】

直属上司の下、主として特定範囲の定型

サービス目標達成に率先してする。

上司の指示に基づいて、家族に対する日常の連絡・相談・報告を

ケアマネジメントの基礎知識／認知症に関する知識／ 福祉職員キャリアパス対応生涯業務を自立的に遂行する。

サービスの質の向上と数値目標に貢献する。

行う。

感染症に関する知識／介護保険の知識／関係法令の基 研修初任者研修等、「研修計下位職に対する指導と助言を行う。プリセプターを務める。

ケアマネジメントを作成し、かつ下級者に対し指導・助言を行

礎知識

画」による

日々の業務遂行上の判断と、上司への報告・連絡・相談を行う。

う。

【技術】

【施設内研修】

日常業務における、リスクマネジメントを行う。

指導・助言を受けずに記録を行う。

食事介助、入浴介助、移乗・移動の技術／安全運転の 施設内勉強会等「研修計画」にチームワークの推進に貢献する。

行事、グループ活動等に関する文書及び、上司が指示した文書の技術

地域との連携を行う。

作成を行う。

【能力】

業務標準の見直しと業務改善を提案する。

行事の計画を助言・指導を受けながら立案し、実行に参画する。

社会人マナー／理解力／実行力／コミュニケーション

実習生・ボランティアに、日常の支援について指導する。

力

職員会議、委員会に出席する。

【資格等】

－

一般職中級

2-4年

【外部研修】

よる

初任者研修
キャリア段位：レベル３［基本業務の習得］事業計画とサービス目標を理解する。

一般的サービスを提供する。

【知識】

上司・先輩の指導や補助を受けて特定範サービスの質の維持に努める。

家族に対し日常の連絡・報告を行う。

法人の理念・沿革／施設の業務全般／介護保険の基礎 「研修計画」による囲の定型業務を遂行する。

数値目標を理解する。

指導・助言を受けながら、ケアマネジメントを作成する。

知識／高齢者介護の基礎知識【施設内研修】

上司への報告・連絡・相談を行う。

指導・助言を受けながら記録する。

【技術】

施設内勉強会等「研修計画」に

日常業務における、リスクを理解する。

行事報告書等に関する文書の作成を行う。

基本的な食事介助、入浴介助、移乗・移動の技術／安 よる

チームワークの推進を理解する。

行事の実行に関わる。

全運転の技術地域との連携を理解する。

実習生・ボランティアとともに活動する。

【能力】

委員会に出席する。

社会人マナー／理解力／実行力／コミュニケーション

一般職初級

－

初年

【外部研修】

力【資格等】
キャリア段位：レベル１・２

４．評価の仕組み 職員育成・評価シートの策定
本法人職員の不満要素である評価基準を適正化する「職員育成・評価シート」の内容（要素別評価・評ためには、役割の基準であるキャリアパスを分かりや価の着眼点）はキャリアパスと完全連動しているので、すくするとともに、その基準が達成できたのかどうか客

年2回人事考課を実施することで、自然にキャリアパ

観的に判断する仕組みが必要となります。現行の評価

スの基準がクリアできるようになっています。

制度は、評価基準がなく、評価そのものが曖昧になっ○×評価ということではなく、文章を記入する欄を設てしまっていたため、本プロジェクトにおいて、ライン

けてあり、上司と職員が相互理解をして、納得感があり、コース／スペシャリストコースそれぞれのキャリアパ

自己成長につながるような面談ができるように設計しま

ス等級ごとに「職員育成・評価シート」を策定するこした。福祉職場では、人事考課に対して否定的なイメーとで、具体的な基準に沿った評価の実現を目指しましジを持っている職員が多いのですが、それは評価を査定た（図表7（次頁））。

と捉えている傾向があるからです。本法人においても理21

事長をはじめとしたプロジェクトメンバーも当初は人事「職員育成・評価シート」による人事考課のコンセプト

考課について良いイメージは持っていませんでしたが、を丁寧に共有することで前向きな導入となりました。

図表７ 職員育成・評価シート（一部抜粋）
期初に立てた目標

取り組み内容と取り組み後の達成状況・成果

本人評価

1．今朝の早い段階で ファイルの作成ができた
個々の情報とともに、利用者・家族の要望に注意し作成したので、メンバーからの評価
1．利用者のフェイスシート作成（内服薬ファイル作成）_
2．利用者がくつろげる環境づくりも上々でした。

6__

2．安全な室内作りや清潔に心がけ実行することはできたが、細かいところの清掃まで_行き届かなかったと思う。トイレは、特に不潔になりやすいが、スタッフへの協力や呼びかけが不十分であった。上司に指示を受けてから慌てて行うことがあったので、自主

4.5

性や配慮、目標に掲げたという認識が不足していたと思う。
主要業務

利用者サービス

家族対応

ケアマネジメント

介護記録（記録以外の提出用）文書作成行事対応

会議・委員会等

その他

意識して取り組んだこと、成果、成長、失敗、反省 等
利用者とのコミュニケーションに努めたため、信頼関係は向上したと思われるが、個々の身体的情報の把握が不十分で、フェイスシートのチェックや内服薬ファイルが不足している。
自分のペースの介助になりがちで、流れ作業的なサービスがあった点を反省している。

担当利用者の身体面について、家族様より指摘を受けた。その場で介護記録やバイタルチェックシートをお見せし一定のご理解をいただけたが、日々の観察が欠けていたことに変わりはなく、反省している。
少しでも異変があれば、看護師に報告・相談し適切な対応ができるよう努める。
家族様との信頼関係の構築に向けて、積極的にこちらから働きかける。
ケアプラン作成のアセスメントへの協力はできたが、プランの評価見直しやプラン作成を行えなかった。
個別プログラムの立案・実施が不十分であった。

記録は毎月遅れることなく提出できた。
利用者のことは、どんな細かいことでもメモし、誰もが見てわかるような記録が残せた。

来期に向けての目標

22

4

4
4
5

今期、月例ミーティングの議事録当番が回ってきたが、うまく記載することができず、また提出期間を1日過ぎてから主任に提出してしまい、色々とご迷惑をおかけしました。
それ以外の文章作成は、特に携わっていません。
お花見や七夕の際には、利用者の要望を取り入れることができて、家族からも高評価をいただいた。
体操や個別レクへの誘導はスムーズに行えたが、利用者が手作業するための下準備が不足し、慌てることがあった。
次の半年間では新しい分野のレクレーションへの取り組みができるよう準備していきたい。
・広報誌研修会に参加。これまで自分の考えだけに頼って作成してきたが、知識をいくらか得たことで、良いものを作れるようになったと思う。
また、研修をふまえ、委員で今後の広報誌について方針を話し合い、「面白い」ものを作ろうと意気込んでいる。
実習生への対応を行ったが、まだまだ自分のことでいっぱいいっぱいで余裕の無い対応であった。

何を、どのレベルまで

本人評価

どのように取り組むか

4
5
5.5
4.5

要素別評価目標・業務への取り組み

評価の着眼点
目標達成を意識して取り組んだか

結果として達成できたか

本人

重み

評価

づけ

上司評価
１次評価
２次評価

10

主要業務への取り組みは、階層に求められる期待通りだったか

計画遂行

事業計画とサービス目標を理解していたか

3

業績貢献

サービスの質の維持に努めていたか3

判断と報連相上司への報告・連絡・相談を行っていたか

3

リスクマネジメント

日常業務における、リスクを理解していたか3

キャリアパスで定めた等級
チームワーク

法人の理念・沿革

施設の業務全般

介護保険の基礎知識

高齢者介護の基礎知識
基本的な食事介助、入浴介助、移乗・移動の技術
社会人マナー

3

チームワークの推進を理解していたかごとの役割や責任の内容と法人がいつごろできたか知っているか

2
合致している。

理念の存在を知っているか

3

施設内の各室の配置や設備を理解しているか
介護保険によって提供されているサービスであることを理解しているか
基本的な介護保険上の用語を理解しているか

2

高齢者や認知症の特性について基本的な知識を持っているか

3

食事、入浴、移乗・移動について、基本的な介助がマニュアルどおりにできるか3

清潔感のある身だしなみ等、社会人として最低限必要な常識を持っているか
誠意をもってあいさつや返事がきちんとできるか3

理解力

上司の指示の意味を正しく理解することができるか3

実行力

上司の指示を受けたら直ちに行動に移すことができるか3

コミュニケーション力

場面に応じて適切な報告・連絡・相談ができるか

3
合計
50

◎評価に当たっての所見（１次考課者から本人へのアドバイス）

00◎１次考課者コメント（２次考課者へ）※全体版は、「平成29年度福島県福祉・介護人材定着促進事業人材定着専門家派遣事業（ https://www.eidell.co.jp/fukushima ）」をご参照ください。

23

５．給与シミュレーションの実施と給与制度の再構築
給与（昇給）制度については従来通り給与表によって行うものとして、生涯給与モデルのシミュレーションをしたところ、将来的に給与原資が膨らみすぎて対応できなくなる可能性があり、対策を講じる必要がありました。また、現行の給与等級は、新キャリアパス等級に合致した給与体系に見直しました。
また、賞与につきましては、業績配分の考え方を取り入れ、算定計算式は次のように定めました。
賞与額＝算定基礎額｛基本給×（7月は○ヵ月、12月は○ヵ月）｝×評価係数±前年度業績配分とは合致しておらず、給与等級をそのままにしてしまっ

この式から分かるように評価による部分と業績によては、「分かりやすい制度設計」の原則が崩れてしまう

る部分で賞与が変動します。本法人は意欲的に利用率ため、等級の見直しもあわせて必要です。

や平均入居日数等の「数値目標の向上」に取り組んで

そこで、6パターンの給与表シミュレーションを行い、おり、管理職だけではなく全職員にも数値的な意識をどのような昇給モデルであれば、法人運営の側面と職員共有してほしいという想いを実現するために、賞与へ満足の側面の折り合いがつくのか検討を重ねて、双方がの評価反映の導入を検討しています。

納得できるパターンの抽出を行い、新キャリアパス等級

６．今後の課題
本法人は連携法人に医療法人共生会があり、社会福

人事異動は行っていませんが、キャリアパスが明確に

祉法人と医療法人内で転籍があります。人事管理と給なったことで、「求められる役割水準や業務レベルがど

与制度は両法人ともに共通としているため、今後は本の事業所・部署であっても明確に示されているから安事業で構築した各種制度を医療法人にもあてはめてい

心して働ける」ということが浸透し、多くの職員が様々

き、職員にとっても不都合・不利益のない転籍ルールな業務を経験することができる「人を育てる人事異動」を作ることが課題となります。また、現在は積極的なが行われることを期待しています。

法人ご担当者感想
これまでのものを見直すきっかけとなったのは、職員からの「役職がつく基準が分からない」という一言でした。
若い職員がこれからも法人に残り、将来に希望を持って働くためには「見えるキャリアパス制度」が早急に必要だと思いました。いざ、自分たちで見直しを行おうとするとこれまでのものには課題も多く、また研修や評価等の人材育成や給与に至るまですべてを見直さなければなりません。どこから手をつけてよいのか困り果ててしまいました。そんなところへタイミングよく福島県の人材定着専門家派遣事業から専門家を派遣していただけたことはとても幸運でした。
これから法人を担う若いリーダーたちを中心に会議に参加してもらい、出された意見を専門家の方々が吸い上げてできあがった制度は2019年度の運用を目標にしています。
基礎はできました。今後は職員への説明会と評価者への研修という大切なことに取り組みます。これからの1年間が正念場です。
社会福祉法人共生福祉会
特別養護老人ホーム光の森の丘施設長 桜井茂子

24

事例 3

若手が安心して働ける職場づくり
社会福祉法人 郡山福祉会【事業所紹介】●社会福祉法人 郡山福祉会 ●設
立：1989年5月 ●所 在 地：福島県郡山市片平町妙見舘1-2●事
業：特別養護老人ホーム、地域密着型特別養護老人ホーム、軽費老人ホーム、介護保険センター 他●従業員数：常勤専従 109名／非常勤 7名

取り組み事例のポイント

課題：若手職員が安心して働くことのできる職場環境の構築
対策：「等級制度」の明確化を目的とした新しいキャリアパスの構築
若手男性職員が納得して働ける給与表の作成
人材育成を考慮した評価の仕組みの構築

社会福祉法人郡山福祉会は、1989年の法人設立以来、「軽費老人ホーム采女の里やすらぎ」にて事業を展開してきました。1999年度には郡山市が策定した「第二次郡山高齢者保健福祉計画」との整合性を図りながら2003
年に既存施設に併設する形で、「特別養護老人ホームうねめの里」を開設する等、施設の複合化を図り、自立高齢者から要介護に至るまで幅広い福祉ニーズに応えられる体制づくりを進めてまいりました。2017年9月〜
2018年10月にかけては、施設改築（完全ユニット化）を予定しており、通常よりも多くの人材確保と人材維持が必要となるため、キャリアパスの詳細を確立する必要に直面しています。

25

１．人材定着・育成に関わる課題の抽出
全職員を対象とした「職場活性化アンケート」では、結果の説明について」や「将来的な職位の上昇志向」

A〜Fのすべてのカテゴリーで平均点を上回っており、においては、項目スコアが低い傾向が見られました（図バランスのとれた良好な結果が得られましたが、個別

表1）。

の設問では「仕事についての評価基準の明確さや評価

図表１ アンケート結果ワースト3
A10 今の職場は一体感がある

3.0

C5

仕事についての評価基準は明確であり、評価結果について説明を受けている

2.8

A9

将来もっと上の職位で仕事をしたいと思っている

2.8

上記「職場活性化アンケート」の結果を踏まえてプ⑤職員から直接的に給与についての不満が聞こえてロジェクトチームで検討した結果、以下の問題点が挙くる。

げられました。

これらの問題点を整理すると、①はキャリアパスに①評価について基準が決まっておらず、キャリアパ関する問題点と捉え、キャリアパスの見直しが課題解スと給与と評価制度の考え方を混同している。

決の手法になります。②・③・④は評価への期待・評②評価の目安が勤怠のみで、給与や昇格について職価体制に関する問題点と捉え、評価制度の整備が必要

員に明確な説明ができていない。
③職員が自身の仕事についてどのように評価されているのか理解できていない。

だと考えました。⑤についてはダイレクトに給与制度そのものが課題だと考え、それぞれの制度を再構築することが必要であると判断しました。課題解決の手順④職員への面談は実施しているが、仕事についてのとして、まずはすべての課題の根本となるキャリアパ

評価や面談を通して職員の成長を図るような建設スの見直しを行い、評価と給与の課題に取り組むこと的な面談ができていない。

としました。

２．キャリアパスの見直し
本法人では本プロジェクト以前から、現行キャリア

でのキャリアパスを白紙に戻し、現行キャリアパス並パスの改定を試みていました（図表2）。しかし、実際

びに運用に至らなかった法人内改定案（以下 キャリアには詳細部分を詰め切ることができず、運用まで至らパスＢとします）の問題点を整理しました。その結果、なかった経緯があります。本プロジェクトを機に今ま以下の課題を抽出しました。

26

①現状役職以外に等級を区分する基準がない。

③資格の有無や勤怠以外に昇格の基準が存在しない②キャリアパスＢでは法人全体で統一を図るためにため、昇格基準が曖昧である。

課を新設したものの、現実には小規模の事業所で④等級の基準が曖昧であり、明確になっていない。

は課長職に就く職員がいない等、現実の組織とキャ⑤中途採用者の入社時格付けのルールが定まっておリアパスが合致していない。

らず、採用時の状況により左右されることがある。

図表2 現行キャリアパス・キャリアパスＢ
社会福祉法人郡山福祉会 うねめの里
１．等級定義・評価制度と連動したキャリアパス体系図
職種別役職名・昇格基準
等
職位

職責

介護職

ケアマネ/相談員

看護職/リハビリ

管理栄養士

役職

役職

役職

事務職

級
役職

昇格基準

昇格基準

昇格基準

昇格基準

・管理職試験
・管理職試験
上級管

総括

施設長

理職

監督業務

（副施設長）

５

役職

昇格基準

・管理職試験

研修体系
・施設長研修（外部）・管理職試験
施設長

・社会福祉施設長

施設長

・社会福祉施設長資施設長・社会福祉施設長資（副施設長）

格認定講習（副施設長）

格認定講習

・各種団体主催の会合、研修

・社会福祉施設長資（副施設長）

資格認定講習

本部長

・管理職試験

474,000～
318,000

格認定講習
・社会福祉関係資格

賃金レンジ

・社会福祉関係資格
・人事労務管理研修（外部）・社会福祉法人経営研修（外部）

課長
４

管理職

監督業務

課長
・管理職試験

所長

事務長
管理職試験

課長

管理職試験

課長

管理職試験

・管理職試験

所長

388,000

・管理職員研修（社協）～・財務基礎研修（外部）258,000

課長
・ビジネス文書作成研修（外部）【主任】
・スーパーバイズ研修（外部）・認知症介護指導者研修（外部）フロアリーダー

主任
３

指導職

指導業務

・介護支援専門員

主任

・介護支援専門員

主任

正・准看護師

主任

管理栄養士

主任

―

312,000

・介護技術指導者講習（外部）～・チームリーダー研修（社協）

208,000

フロアリーダー【共通】・社会福祉士または介護支援専門員の資格取得にむけた自己研鑽
リーダー・中堅職員研修（社協）・認知症介護実践リーダー研修（外部）・ユニットリーダー研修（外部）
等級

指導職
指導業務
２

リーダー

上級一
判断業務

職位

役職

・介護福祉士実習指導者研修（外組織図・社会福祉主事任用
・介護福祉士一般職員

サブリーダー部）
一般職員

正・准看護師

一般職員

・社会福祉士

管理栄養士

理事長

理事会

法人本部

本部長

一般職員
評議員会

―

6

経営層

施設長
副施設長
本部長
事務局長

事務局長

248,000

・介護プロフェッショナルキャリア段～位制度アセッサー講習（外部）170,000

般職
サブリーダー

施設長

施設サービス部

施設長

施設長

共通

施設長

施設長

・問題解決力向上研修（外部）

居宅サービス部・認知症介護実践者研修（外部）・福祉 QC 活動による OJT
居室担当
１

一般職

一般業務

―
一般職員

5

経営層

事務長
所長
部長

事

事

務

務

長

長

居

部

宅

長

所
長

▲現行キャリアパス
4

キャリアパスＢ▶︎

3

管理職

監督職

課長
居宅主任

主任
フロアリーダー

・新任者職員研修（社協）

デ
イ
一般職員
管
理

―

・介護職員育成プログラムに基づく
OJT の受講182,000～
134,000

者

設

生

備

活

総

相

介

看

栄

居

デ

管

支

務

談

護

護

養

宅

イ

理

援

課

課

課

課

課

主

課

課

課

長

長

長

長

長

任

長

長

長

居

デ

主

主

主

主

主

主

主

宅

イ

任

任

任

任

任

任

任

主

主

任

任

職 看
護
員 課

相
談

一般職

リーダー
サブリーダー

中級職員
初級職員

員

課
職
介
護

設

生

備

活

総

管

支

務

理

援

課

課

課

職

職

職

員

員

員

課
職

員

デ
イ
リ
ダ

ー

1

指導職

職

ー

2

栄
養

課

員

デ
イ
職
員

27

３．キャリアパスの作成
これらの課題を解決するために、まずはキャリアパ

う注意しました。また、職員をどの等級のどのコース

ス等級の細分化に取り掛かりました。等級の細分化にに格付けするのかが曖昧にならないように、それぞれ

ついては、現行キャリアパス、キャリアパスＢをいっの枠組みを明確にしました。

たん白紙に戻し、職員が働きやすく、さらにモチベー

昇格基準が曖昧にならないための対策として、役職ションを高められるよう検討しました。現行のキャリ

者は役割等級（役職と等級が紐付いている）、非役職者

アパスではリーダーが2等級であり、リーダーにならな

は職能資格（能力評価）を昇格の基準としました。また、ければ等級が上がらない設計だったため、1等級しか各等級に最短経験年数・標準経験年数を設けて昇格まなかった一般職員を１等級から3等級の3階層に分けまでのイメージを職員が持てるようにし、役割や必要なした。これにより、一般職員であっても2等級・3等級

研修をキャリアパスに明記しました。等級基準についへの昇格が可能となり、早い段階で昇格を可能にするては、職務遂行能力・求められる資格の欄を設けて各ことで、モチベーションを高められるよう設計しまし

等級の基準を明確にしました。コースについては、組た。新卒採用として想定している専門学校の新卒学生

織上の必要性または本人の希望により、他コースへのについては、1等級から2等級への最短昇給は1年とし、転換を可能とし、コース変更・選択ルールを明確にし2等級から3等級への最短昇給は2年としました。また、ました（図表4）。

4等級以上はキャリアパスBを活かして、指導職（4等在籍者の新キャリアパスへの格付けに関しては役職

級〜5等級）、管理職（6等級〜8等級）とし、全8階層

者は役職に基づいた等級へ、非役職者については経験のキャリアパスに決定しました。また、階層とは別に「総

年数・現在の給与に基づいて、現行等級から移行しま

合職」
・
「専門職」
・
「専任職」という３のコースを作り、した。標準経験年数で昇格をした場合の昇給モデルを

職員の希望する働き方により選択可能としました（図作成しました。
中途採用者に関しては、前歴換算表を作成し、入職

表3）。
階層・コースについては、現在の組織での業務を参前の職歴によって経験年数を計算し、前職での給与と考に、理想とするキャリアパスを想定して検討し、現今回作成したキャリアパスの昇給モデルを参考に等級

在の組織（職員）ありきのキャリアパスにならないよの格付けを行い、基本給を決定することにしました。

図表3 コース別のキャリアパス
●総合職☞複数の役職や職場、職種に携わり、幅広い業務経験を重ねることで、将来的に監督職・管理職・経営職へのキャリアアップを目指す。
☞福祉・介護職員としての専門能力を有し、かつ組織運営、部下の管理・指導、企画・意思決定等の高度な職務遂行能力を有する。
☞部門を超えた配置転換や職種変更、勤務シフトの変更等に対応できる。

●専門職☞自らの職務に関する高度な専門能力を有し、当該領域における経験を重ねることで、自身の知識・技術技能のさらなる向上を目指す。
☞本人の同意がある場合を除き、原則として本人の専門領域とは異なる職場・職種への転換は行わない。

●専任職☞求められる役割は専門職と共通であが、本人の希望や事情により、部門を超えた配置転換や職種変更、勤務シフトの変更等へ対応が難しい場合に、このコースを選択するものとする。

【全コース共通】
組織上の必要性または本人希望により、他コースへの転換を行うことがある。

28

図表4 新キャリアパス体系

役割

等級

役職

管理職Ⅰ

8

施設長・副施設長

管理職Ⅱ

7

事務長・所長・部長

管理職Ⅲ

6

課長

指導職Ⅰ

5

主任

指導職Ⅱ

4

フロアリーダー
リーダー

一般職Ⅰ

3

サブリーダー・熟練者

一般職Ⅱ

2

経験者

一般職Ⅲ

1

初任者

コース
総合職

専門職

夜勤・異動
あり

専任職

転換あり

試験を実施
転換あり

原則、職種
変更なし
4等級昇格時に選択

一般職（共通）夜勤・異動あり

夜勤・異動に制限がある転換あり

４．評価体制の整備
本法人ではこれまで、職員の評価について、職員の勢という3つの視点で目標を立てて上司と面談を実施

実際の業務行動の一つひとつの成績と意欲について確します。面談は毎月実施し、上司は3つの視点に対して認・評価するチェックリスト方式をとってきました。

A〜Cの3段階で評価します。短期間で面談を実施し目

しかし、成績と意欲の項目に関しては、該当職員の実

標設定・課題発見を行うことは、面接にかける時間の際の業務項目と異なっている、チェックリスト方式

短縮や評価における遠近誤差※ の解消等が期待でき、（○・△・×）では、○×か○△×程度の段階で大まか

人材育成への効果は大きいと考えます。

にしか評価できず、また上位等級になるほど非定型的毎月の評価結果は、半期に一度の賞与に反映させるな業務が増えるため、評価しきれない等の問題点があために、毎月実施している月間管理表の総合評価を賞りました。

与支給前に行い、賞与の支給に反映させることとしま

そこで、評価については、月間管理表シート（図表5

した。

（次頁）
）を使用することにしました。このシートでは、勤怠の管理をするとともに、会議や委員会との関わり方や、自主的に勉強会に参加しているかを把握可能と※評価におけるエラーの種類。評価実施直前の行動が数ヵ月前の行動より評価に大きく影響してしまい、評価期間の中でも期初の行動が軽く評価される傾向を遠近誤差といいます。

なっており、仕事の姿勢・仕事の進め方・組織人の姿

29

図表5 月間管理表シート
月間管理表

年

業務目標（
【氏名】
日付

23
24
25
26
27
28
29
30
31
計
職場のモラル集【今月の目標】・
仕事の姿勢
仕事の進め方・
組織人の姿勢
・

年

月

日

施設長

【所属】

勤務 勤務 時間 有給 特別
予定 変更

提出：

外

休暇 休暇

理由

会議・委員会

出欠

研修・勉強会

業務 等

備考

…

1
2
3
4
5
6
7
8
9

月

課）

7日 □ 17日 □ 27日 □デイリーレポートを読む □【今月の達成状況】
・・・

法人理念チェック □自己評価 上司評価 【今月の課題】
A・B・C A・B・C
・
A・B・C A・B・C
・
A・B・C A・B・C
・

月

日

【面接日】
月
日

印

５．人事考課規程及び「手引き」の作成
現行の給与表は新しいキャリアパスとは合っていなありました。低い等級の昇給金額を上げることは可能

いため、問題点を解消することを目的として新しく作でしたが、単純に金額を上げてしまうだけでは、法人成しました。現行の給与表は、①ピッチ（号俸間の金が予定している昇給原資を大きく上回ってしまうため、額差）が定額であるため上位の号俸になっても一律で上位等級の職員の昇給金額を少し減額し、1〜3等級の昇給する、②何号俸昇給するのかが決まっていないた

昇給金額を上げてはどうかという施設長の意見を参考

め、昇給の金額が曖昧であるという2つの問題点があに作成しました。また、処遇の大幅な変動を避けるため、りました。①に関してはピッチ幅に差をつけること、

給与表については全コース共通とし、職員の上昇志向②に関しては1年に1回1号俸昇給することで解決を図を促すため、昇格当初は大きく昇給する代わりに、同ることとしました（図表6）。その他にも、法人の希望

じ等級に長い年月滞留した場合には昇給金額を抑えるとして、年齢の若い職員（等級の低い職員）には現在

設計としました。コース選択による処遇のメリハリは、よりも手厚く昇給するように設計したいという要望が賞与でつけることとしました。

６．今後の課題
キャリアパスを新しく作成しましたが、職員の等級ります。また、初年度から月間管理表を用いた評価・への理解やキャリアアップをイメージできることが重

面接を上手に行えるわけではありません。月間管理表

要であるため、職員への周知が導入時のポイントとなの目的は、指導職員と一般職員の仕事に関する対話を

30

1等級

2等級

3等級

4等級

5等級

6等級

7等級

76号

72号

70号

68号

66号

64号

62号

60号

58号

56号

54号

52号

50号

48号

46号

44号

42号

40号

38号

36号

34号

32号

30号

28号

26号

24号

22号

20号

18号

16号

14号

12号

10号

8号

6号

4号

2号

74号

新給与表 昇給カーブ（昇給金額に差が出る）

70号

5級

68号

66号

64号

62号

60号

58号

56号

54号

52号

50号

4級

48号

46号

44号

3級

42号

40号

2級

38号

36号

34号

32号

1級

30号

28号

26号

24号

22号

20号

18号

16号

14号

12号

10号

8号

6号

4号

2号

図表6 現行給与表での昇給モデルカーブとピッチ幅を変えた新給与表での昇給モデルカーブ
現行給与表 昇給カーブ（昇給は一律）

8等級

31

持ち、目標設定と達成度、課題の発見と次月の取り組ないこと、1年間の評価をどのように年間の評価とする

み課題をそれぞれ確認することです。処遇に評価結果かは決定していないため、今後も検討が必要です。

を反映させることは、評価結果の一つの使用方法です

今回の事業で新しく発見した課題をそのままにしなが、まずは、考課者が人材育成という視点で評価や面いように、チェックリスト（図表7）を作成しました。

談のスキルを身につけていくことが優先だと考えます。

チェックリストは本事業内で解決した課題、解決に至月間管理表の評価結果を賞与のみに反映するのではらなかった課題について、本事業終了後も本法人内でなく、昇格時にも使用したいという要望がありました。

確認・解決へと活用できるような内容としました。今後、

しかし、評価を4月〜9月、10月〜3月で区切った場合

新たな課題を発見した場合にも使用可能な内容となっに3月の評価結果を待っていると4月の昇給に間に合わています。

図表7 チェックリスト（一部抜粋）
チェックリスト
No.

Check

大項目

中項目

1

規定

2

キャリアパス一覧

3

キャリアパス一覧

4

キャリアパス

階層・コース

小項目

変更前（質問項目）

変更案（決定事項）

A

変更案（決定事項）

B

変更案（決定事項）

C

確認期限

規定類の見直し研修体系の精査「職務遂行能力」部
分
コース（総合・専
門・専任）選択のタ
イミング

5

キャリアパス

階層・コース6

キャリアパス

階層・コース7

キャリアパス

階層・コース8

キャリアパス

階層・コース9

キャリアパス

階層・コース10

キャリアパス

階層・コースリーダー・サブリー
ダーの階層
専任職の上限設定
専門職のキャリアパ
スについて
６等級から専任職への異動について等級上の役割と本人の呼称は同一でなけ
ればいけないのか
定年後の年齢での採用※全体版は、「平成29年度福島県福祉・介護人材定着促進事業人材定着専門家派遣事業（ https://www.eidell.co.jp/fukushima ）」をご参照ください。

法人ご担当者感想福島県福祉人材確保推進プロジェクト事業に参加して人材定着専門家の派遣をしていただき、大変お世話になり感謝申し上げます。最初に実施していただいた職場活性化アンケートにより、自分たちの課題の視覚化と認識の共有化ができとても良かったです。法人職員数は120名と大規模ではないのですが、やはりキャリアパスの見直しが急務となっているものの、遅々として進まない状況でした。法人の課長以上の職員でキャリアパス委員会を構成し、ご指導いただきながら、働き方に合わせて3つのコースを選べるようにできたのも収穫です。評価方
法も意見を出し合いながら、賞与と昇給・昇格について整理できたのも良かったです。次年度から導入すべく調整しています。給与表の見直しもしたのですが、こちらはさらに１年検討時間を設け、2019年度に導入することとなりました。
働きがいのある職場をみんなで考えて、これまでの研修体系も見直し、職員本人の希望や意向も面談して反映できる仕組みを再構築中です。大切な職員の思いと機会の提供、人材育成と法人の組織力の強化、サービスの向
上、地域との共生を形にしていきたいと思います。ご指導ありがとうございました。
社会福祉法人郡山福祉会
理事・特別養護老人ホームうねめの里施設長 矢部真裕美

32

事例 4

志向に合わせたキャリア選択
社会福祉法人 猪苗代福祉会【事業所紹介】●社会福祉法人 猪苗代福祉会 ●設
立：1991年8月 ●所 在 地：福島県耶麻郡猪苗代町大字三郷字寺南7962-1●事
業：特別養護老人ホーム、短期入所生活介護事業、通所介護事業、訪問入浴介護事業、居宅介護支援事業、障害福祉サービス 他●従業員数：常勤専従 54名／常勤兼務 26名／非常勤 18名

取り組み事例のポイント

課題：「動機」「育成」「評価」「処遇」と広域・多岐にわたる課題の解消
中堅職員以上のモチベーションの向上とスキルアップの機会提供
対策：複線型のキャリアパスへの再構築とともに機能する研修体制の見直し■単線型キャリアパスを改め、マネジメントコース／スペシャリストコースへの再構築■キャリアパスに連動した「目標管理型評価制度」の導入■キャリアパスに連動した積極的な参加を促す「研修体系」の再構築

社会福祉法人猪苗代福祉会では、1991年の設立以来、いなわしろホームを拠点として、特別養護老人ホーム・介護予防を含めた短期入所生活介護・通所介護・訪問入浴介護・居宅介護支援それぞれの事業を展開しています。
本法人では、2015年度よりプリセプターシップ制度※を導入し初任職員研修を行っていましたが、2年目以降の職員、あるいは2015年以前に入職した職員に対する研修が不十分であること、特に中堅職員や指導的職員の研修プログラムが機能せず、その能力も計画的に育成されていない等、研修体系が整っていないのが課題となっていました。そこで、現行の職務表を見直してキャリアパスを整備し、それに基づいた研修も含めた人材育成体制の整備に取り組みました。
※プリセプターシップ制度：新人職員一人ひとりにそれぞれ先輩職員がついて、一定期間マンツーマンの指導を行う教育方法。

33

１．人材定着・育成に関わる課題の抽出
まず、全職員を対象とした「職場活性化アンケート」

えていることが明らかになりました（図表1）
。

の結果、
「動機」
「育成」
「評価」
「処遇」面の課題を抱

図表1 アンケート結果ポイントの低い項目一覧
A9. 将来もっと上の職位で仕事をしたいと思っている【動機】

C5. 仕事についての評価基準は明確であり、評価結果について説明を受けている 【評価】F3. 法人（会社）は適正な役職登用や職員配属につとめている【評価】

C4. 職場の中で、新人や後輩を育成する仕組みは十分に機能している【育成】

F2. 法人（会社）の給与決定の方法に納得している【処遇】

また、プロジェクトチームにおける検討でも、動機みがない」、評価面で「仕事の評価がきちんとされてい面で「職場の一体感がない」「職員が同じ方向を向いてない」「明確な評価基準がない」、処遇面で「主任やリーいない」、育成面で「新人教育をする先輩職員自身に、ダーよりも、与えられた仕事をこなしているベテラン育成を受けた経験や育成スキルがない」「新人にはプの給与が高い」「仕事ができる人が上にあがらない」等

リセプターシップがあるが、2年目以降は育成の仕組の意見が出されました（図表2）。

図表2 プロジェクトメンバーコメント

34

動機

育成

• 職場の一体感がない• 価値観の違いが大きい• 職員が同じ方向を向いていない• 処遇への不満には、ネガティブな感情が影響している部分もあるのでは• 新人教育をする先輩職員自身に、育成を受けた経験や育成スキルがない• 新人にはプリセプターシップがあるが、2年目以降は育成の仕組みがない• 上司（リーダー以上）への育成が必要

評価

処遇• 仕事の評価がきちんとされていない• 適正な人事考課ができていない• 明確な評価基準がない• 現場の意見も反映した人事考課が欲しい• 委員会やプリセプター等、「役割」に対する評価が欲しい• 主任やリーダーよりも、与えられた仕事をこなしているベテランの給与が高い• 仕事ができる人が上にあがらない• 職階層を細分化すべき• 職種ごとの階層があるとよい本法人は、職員採用の際に介護福祉士、社会福祉士、に如実に表れました。

看護師等の有資格者を条件としていますが、入職後のそこで今回は、多岐にわたる各課題の検討要素の中

キャリアパスやそれに基づいた評価体制が不十分で、から、特に必要性が高い、①人事制度の骨格となるキャ

職員にどのような活躍を期待するのか「法人としてのリアパスの見直し、②評価体制の整備（人事考課規程

方向性」が明示されていなかったため、職員が仕事に及び関連資料の策定）、③人材育成計画の整備につい対して個々人の視線で臨んでいたことが、上記の結果て、優先的に取り組むこととしました。

２．キャリアパスの見直し
キャリアパスの見直しに際して、まず現行のキャリ者が併存し、両者が同格、つまり基本給に差がないか、

アパスについて検証を行いました。本法人は一般職員

若手の役職者よりもベテランの一般職員の方が給与水→指導職→監督職→管理職→経営職と一本道でキャリ

準を上回る現状にありました。しかも、本法人の職員

アアップする、いわゆる「単線型のキャリアパス」では半数近くが50歳代以上で、かつ、勤続5〜20年の中堅・構築されており、6階層のうち半分の3階層が管理職階

ベテラン層が6割を占めています（図表4（次頁））。仕層という福祉職場では一般的ではない構成となってい事を見込まれて若くして主任やリーダーの役職に就いました（図表3）。

たものの、その上の管理職階層には容易に上がること

また、処遇面では一般職員とリーダー・主任の役職ができず、一般職であった時と給与水準は変わらない

図表3 現行キャリアパス

①②

猪苗代福祉会

一般的な介護施設①管理職が６階層の内３階層と半分を占める②１～３級に一般職員とリーダー、主任等の役職者が併存している①６階層制の場合、管理職は通常１～２階層②非役職者（新任～中堅職員）と役職者（指導～管理職員）は等級が別のことが多い

等級（＊）

役職

６級

施設長

５級

副施設長

４級

課長

３級

主任

２級

リーダー

職層

等級

役職

６級

施設管理者

５級

部門管理者

４級

主任

３級

リーダー

中堅職員

２級

一般職員Ⅱ

新任職員

１級

一般職員Ⅰ

管理職員

指導職員
一般職員

１級
当法人の業務分掌をもとに作成(*)給料表の区分を使用

35

図表4 職員年齢別構成
猪苗代福祉会(*1)

全国の介護老人福祉施設213事業所(*2)
合計42.2%0.4%

合計22.2%(*1)準・契約・パート職員含む90人。

(*2)三菱UFJリサーチ＆コンサルティング「介護人材の類型

年齢は平成29年8月1日現在

化・機能分化に関する調査研究事業報告書」より作成という状態となっていました。

も昇格のモチベーションを持たせるとともに、非役職アンケート結果で見られた職員の上昇志向の低さは、者の昇格上限を設定しました（図表5）。また、マネジ

専門的スキルを高めていけば、頑張って役職に就かな

メント・エキスパート間のコース選択とコース変更の

くてもそれなりの処遇は得られるという意識の表れでルールを定め、職員の意思と適性を確認した上で試験あると推察できます。

または面談を実施することとし、エキスパートの等級

キャリアパスの見直しは、まず、「単線型」の仕組みの上限を定めました。

を改め、キャリアパスの横軸には志向別にマネジメン

そして、キャリアパスの全体の枠組みを決定後、各トコース・エキスパートコースを設定し、エキスパー

コース共通及びコース別のキャリアパスの具体的な内トコースはさらに、介護系・相談系・医療系・事務系

容を検討し、等級・コース定義による格付けと同時に、と職種別に区分しました。一方、縦軸（職階・等級）

それに伴う人事考課や上位等級への昇格要件等を検については、現行よりも階層を増やして8等級とし、現討・確認しました（図表6、図表7）。

1級を3階層に分け、役職に就けない（就かない）人に

図表5 キャリアパスの枠組み
職階

36

コース

等級

役職

経営職

８

施設長

統括職Ⅱ

７

副施設長

統括職Ⅰ

６

課長

指導職Ⅱ

５

主任

エキスパートⅡ

指導職Ⅰ

４

リーダー

エキスパートⅠ

一般職Ⅲ

３

（熟練者）

一般職Ⅱ

２

（経験者）

スペシャリストⅡ

一般職Ⅰ

１

（初任者）

スペシャリストⅠ

マネジメント

エキスパート

上級エキスパート

呼称＝役職名エキスパートⅢ

スペシャリストⅢ図表6 コース共通のキャリアパス表（一部抜粋）
雇用
形態
正規

等級

職階

職責

8級

経営職

経営者の一員であ

職員

職位・呼称

階層別研修

求められる能力・行動

•施設長

外部研修

人事考課

内部研修

•法人の方針・事業計画の策定及び説明•社会福祉法人理事研修•法人全体のり法人の経営責任•法人事業全体の経営•福祉施設長研修

業績評価

を負う

•対外的な折衝及び関係構築•人権擁護研修経験年数

上位等級への昇格要件•重要情報の収集及び伝達－•コンプライアンス及びリスクマネジメント

最短

標準

－

－

5年

7年

5年

7年

３年

５年

の統括
•人事考課の最終決定

7級

統括職

施設長を補佐して•副施設長•施設全体の管理運営•施設管理者研修

Ⅱ施設を運営する•上級エキスパート•施設長業務の代行•地域アセスメント研修•目標管理•8 級の役職者の推薦•直近 3 年の考課が AAA 以上•コンプライアンス及びリスクマネジメント•人事労務管理研修•昇格試験合格の管理•財務管理研修•理事長の承認•地域及び家族との連携•人事考課の調整

6級

統括職部門長として担当•課長•法人の方針や事業計画の理解•キャリアパス対応生涯研修（管Ⅰ

部門を管理・運営•エキスパートⅢ•部門の目標や実行計画の策定

理者編）※既存職員•目標管理•7 級以上の役職者の推薦•直近 3 年の考課が AAA 以上する。施設長、上•担当部門の管理運営•キャリアパス制度運用研修•昇格試験合格

級管理職の補佐及•部下の育成計画の策定及び指導•職場研修担当職員フォローアッ

•理事長の承認

び指導職以下の指•コンプライアンスの浸透

プ研修

導を行う

•実務上のリスクマネジメント責任者•メンタルヘルス研修•人事考課（二次考課）の実施•苦情対応研修（責任者編）•企画力アップ研修

5級

指導職

チームの責任者と•主任•法人及び部門の方針・目標・実施計画の理•キャリアパス制度理解研修•キャリアパス対応生涯研Ⅱして担当チームを•エキスパートⅡ

解及び実行•職場研修担当職員研修

修（管理者編）•目標管理•直近 3 年の考課が BAA 以上•キャリアパス対応生涯研修

管理・運営する。

•チームの方針・目標、メンバーのシフトや※新規入職者（管理者編）修了

管理職の補佐及び役割分担等の策定•コンプライアンス研修•昇格試験合格

指導職Ⅱ以下の指•部下や実習生の指導・育成•リスクマネジメント研修

導を行う•職員・利用者及び家族の状況把握•7 級以上の役職者の推薦•理事長の承認•他チーム・他職種との連携体制の確立•管理職不在時やトラブルへの対応•主任会議への出席と意見具申•人事考課（一次考課）の実施※全体版は、「平成29年度福島県福祉・介護人材定着促進事業人材定着専門家派遣事業㈱エイデル研究所（ https://www.eidell.co.jp/fukushima ）」をご参照ください。

図表7 コース別のキャリアパス表（一部抜粋）

別表３『社会福祉法人猪苗代福祉会 キャリアパス（コース別）
』

最終案

保有資格
雇用形
態

正規職

等級

職階

相談系

介護系

生活相談員

看護職

リハビリ専門職

エキスパートマネジメント

医療系

介護支援専門員

栄養士

８級

経営職

・社会福祉施設長資

７級

統括職Ⅱ

・下記５級以下の資・ＳＷ・認定上級ＳＷ

・認定ＳＷ

・認定ＮＳ管理・認 定 、 専 門 、 Ｐ Ｔ・ＮＭ格、もしくはそれ

・ＰＳＷ

・認定ＰＳＷ・ＰＳＷ

者・認 定 、 専 門 、 Ｏ Ｔ

・栄養経営士に相当すると認め

・主事

・ＣＭ

・認定ＣＭ

・保健師

・認 定 、 専 門 、 Ｓ Ｔ

・健康運動実践指られる資格

・喀痰吸引等基

・主任ＣＭ

・主事

・主事

・学会発表

・学会発表

員

平成 29 年 12 月 21 日
階層別研修

エキスパートマネジメント（事務系統合）1（事務系統合）

介護系

相談系
生活相談員

介護支援専門員

医療系※「キャリアパス

格認定講習課程（共通）」を参照

本研修修了者
・ＤＣＰＬ

導者
・健 康 運 動 指 導 士
・介護食アドバイ

・ＤＣＰ

ザー

・ＣＷ

・主事
・学会発表

６級

統括職Ⅰ

・下記５級以下の資

・ＰＳＷ

・認定ＳＷ

・ＳＷ

格、もしくはそれ・主事・認定ＰＳＷ

・認定ＰＳＷに相当すると認め・喀痰吸引等基

・ＣＭ

・認定ＣＭ

・保健師

・主任ＣＭ

・主事

・主事

られる資格

本研修修了者・ＮＳ（サード・認 定 、 専 門 、 Ｐ Ｔ

・ＮＭ

レベル）

・認 定 、 専 門 、 Ｏ Ｔ

・栄養経営士者教育課程

・認 定 、 専 門 、 Ｓ Ｔ

・健康運動実践指（サードレベ

導者

・ＤＣＰＬ・健 康 運 動 指 導 士

・ＤＣＰ

・介護食アドバイ

・ＣＷ

・認定看護管理

ル）

ザー
・主事

５級

指導職Ⅱ

・第一種衛生管理者

・主事

・ＳＷ

・ＳＷ

・認定ＮＳ

・認定ＰＴ

・ＮＭ

・下記３級の資格、・喀痰吸引等基・認定ＰＳＷ

・ＰＳＷ

・ＮＳ（セカン

・認定ＯＴ

・健康運動実践指もしくはそれに相本研修修了者

・ＣＭ

・認定ＣＭ

ドレベル）

・認定ＳＴ

・主任ＣＭ

・主事

・主事

当すると認められ

・ＤＣＰＬ

る資格

・ＤＣＰ

・右記資格のいずれ

指導職Ⅰ

・住宅改修研修・認定看護管理者教育課程（セカンドレ・健 康 運 動 指 導 士

ベル）・介護食アドバイ

・ＣＷ

ザー

か
４級

・広報研修

導者

・主事

・下記３級の資格、
もしくはそれに相・喀痰吸引等基

・ＳＷ

・ＰＳＷ

・専門ＮＳ

・専門ＰＴ

・ＮＭ

本研修修了者

・ＰＳＷ

・認定ＣＭ

・ＮＳ（ファー

・専門ＯＴ・健 康 運 動 指 導 士

・ＣＷ

・主任ＣＭ

ストレベル）

・専門ＳＴ

・介護食アドバイ

当すると認められ

・ＤＣＰＬ

る資格

・ＤＣＰ

・右記資格のいずれ

・主事

・主事

・ＣＷ

ザー

・介護技術指導者
研修・介護支援専門・介護支援専門員

・認定看護管理

員実務研修

再研修、更新研者教育課程

修（ファースト・認知症介護実践
リーダー研修・主事

レベル）・福祉用具研修か※備考［社会福祉士＝ＳＷ］［精神保健福祉士＝ＰＳＷ］［社会福祉主事任用資格＝主事］［介護福祉士＝ＣＷ］［介護支援専門員＝ＣＭ］［認知症介護実践者研修修了＝ＤＣＰ］［認知症介護実践リーダー研修修了＝ＤＣＰＬ］［看護師＝ＮＳ］［理学療法士＝ＰＴ］［作業療法士＝ＯＴ］［言語聴覚士＝ＳＴ］［管理栄養士＝ＮＭ］［栄養士＝Ｎ］※栄養系資格候補・病態栄養認定管理栄養士

・糖尿病療養指導士

・ＮＳＴコーディネーター

※全体版は、「平成29年度福島県福祉・介護人材定着促進事業人材定着専門家派遣事業
1（ https://www.eidell.co.jp/fukushima ）」をご参照ください。
㈱エイデル研究所

37

３．評価体制の整備
新たに作成したキャリアパス表に対応した評価体制

務の改善・効率化」「自身の能力開発」「部下の指導育成」

を整備するにあたっては、法人としての目標及び事業

その他の5つの項目について具体的な実行計画を立て、所としての目標を設定して職員個々人に落とし込み、その達成度を自己ならびに一次・二次評価者が評価すそれぞれが掲げた目標と具体的な実行計画に即して達る「目標管理型の評価制度」としました（図表8）。

成度の評価を行う仕組みとし、「組織目標の達成」「業

図表８ 目標管理型の仕組み
目標管理型は、組織の方針を個人の取り組みにブレイクダウンして、各期ごとに目標を設定する。

上位目標達成のために何ができたか→人事考課

上位目標達成のために何ができたか
→人事考課

事業所目標

法人目標
（行動指針）

個人目標

考課者の役割

上位目標達成のために何をしてほしいか→目標設定

上位目標達成のために何をしてほしいか→目標設定

４．階層別育成計画の検討と策定
本法人の大きな課題であった人材育成計画の整備に

全職員共通で学ぶべき「組織性」は内部研修を軸としついては、本法人の事業種・職種を横断した福祉・介

た、全国社会福祉協議会の「福祉職員キャリアパス対

護職員全般を対象としました。福祉・介護職員のキャ

応生涯研修課程」の活用を、職種によって異なる「専リアパスに応じた資質向上を段階的・体系的に図るた門性」には外部研修を活用する研修の枠組みを構築しめ、研修内容の標準化を図り、組織の一体感につなげました（図表9、図表10）。

る方向で検討を重ねました。そして、研修案の全体像

研修の枠組み構築にあたっては、初任者についてはを図表9のように明示し、新キャリアパスと連動させ、これまでプリセプターシップ制度によって研修の体系38

図表９ 研修体系の全体像

研修案の全体像••

開催頻度（毎年行う・年何回行う）を決める
各階層別の対象者と研修内容を決める
研修課程名想定する対象者

研修内容（ねらい）

メモ

１．初任者

・サービスの担い手、チームの一員としての基本
・新卒入職後1年以内の職員を習得する
プリセプターシッププログラ
・他業界から福祉職場へ入職後・福祉職員としてのキャリアパスの方向を示唆す ムに組み入れる
１年以内の職員る（無資格者には資格取得を奨励する）。

２．中堅職員・担当業務の独力遂行が可能な ・中堅職員としての役割行動を遂行するための基本を習得する
レベルの職員（入職後概ね３～５年程度の ・中堅職員としてのキャリアアップの方向を示唆する
節目の職員）

３．チーム
リーダー

４．管理職員５．上級管理職員• 今回の検討対象はココ• 階層別研修として、キャリ・近い将来その役割を担うこと ・チームリーダー等の役割行動を遂行するためのアパスと一体化した形で導基本を習得するが想定される中堅職員
入・現 に主任・係長等に就いて ・チームリーダーとしてのキャリアアップの方向• 外部研修と内部研修を並行
を示唆する
いる職員
して実施
・近い将来その役割を担うこと・管理者としての役割行動を遂行するための基本が想定される指導的立場の職を習得する
員・管理者としてのキャリアアップの方向を示唆す
・現に小規模事業管理者・部門
る
管理者等に就いている職員
・近い将来その役割を担うこと ・トップマネジメントとしての役割行動を遂行す
今回は規定しないるための基本を習得するが想定される職員
・現に施設長等運営統括責任者 ・統括責任者としてのキャリアアップの方向を示 外部研修を活用
唆するに就いている職員

図表10 キャリアパスに対応した研修体系
新キャリアパスとの連動（組織性と専門性）••

全職員共通で学ぶべき「組織性」は内部研修として構築
職種によって異なる「専門性」は外部研修を活用
組織性⇒キャリアパス（各コース共通）

①

②

③

④

⑤

⑥

専門性⇒キャリアパス（コース別）⑦⑧

介護 看護 相談 事務

8等級
7等級

6等級
5等級
4等級

3等級
2等級
1等級

①キャリアデザインとセルフマネジメント②福祉サービスの基本理念と倫理③メンバーシップ・リーダーシップ④福祉職員としての能力開発⑤業務課題の解決と実践研究⑥リスクマネジメント⑦チームアプローチと多職種連携・地域協働⑧組織運営管理39

ができ上がっているため、懸案であった中堅層の研修

リアパス対応生涯研修課程の修了」を追加することとに力点を置きました。本法人の育成計画上に当研修をしました。そして、まずはキャリアパスをベースに階意味のある形で組み込み、職員が当研修への学習意欲

層別育成計画を作成し、さらにそこから個別育成計画を持ち、積極的に受講することを促すため、職員の育へと落とし込むため、各種のフォーマットを整備し、成（研修）とキャリアアップ（昇格）を同期させる、構想がすべて制度として構築することができました。

すなわち、上位等級への昇格要件の一つとして「キャ５．今後の課題
5回の協議で、以下の最終的な成果物を作成しました（図表11）。
キャリアパスを中心に、人材育成や評価につなげた入が求められます。

図表11 最終成果物一覧
１．キャリアパス関連制度を構築しました。年度末に行う人事考課（年1回）●役割資格等級制度規程をもとに処遇への反映も視野に入れています。具体的●キャリアパス（全コース共通）

な導入時期はまだ決まっていないため、タイミングや方法については今後の課題です。
本法人は施設長、副施設長を中心に指導的立場の職
員の意識も高く、法人内での各種委員会での議論も活発にされています。職場の問題や、経営的側面の課題について職員それぞれがよく考えている印象を持ちました。
キャリアパスの導入にあたっては、説明会等を開催
して職員の理解を図りつつ、また試行実施期間を設け●キャリアパス（各コース別）●昇格試験問題※「キャリアパス対応生涯研修」に準拠
２．人材育成関連●階層別研修体系（各コース別）」と共通※「キャリアパス（全コース共通）●法人年間研修計画●個別育成計画 ※「目標達成度評価表」と共通●個別研修受講実績表
３．人事考課関連●人事考課規程●目標達成度評価表

ることで、より実態に合ったものに修正しながらの導法人ご担当者感想
当法人は、オンリーワンを目指し、OT、ST、PT等の専門職の人材確保によりサービスの質の向上に努めています。
まず初めに、職員のアンケート結果により問題点がアップされ、施設長、未来プラン委員会の職員が自ら考え、発言し、そして討論しました。会議の運営方法や時間管理、記録等のサポートとノウハウの支援をいただいたからこそ5回の会議でまとめることができました。
今回の事業で人事組織の透明化が図られ、＜人財＞が希望を持って仕事ができる「キャリアパス」制度と「研修計画」及び「人事考課」が構築されました。
一方で「賃金制度」の見直しが課題として残されました。これら4つに連動性を持たせることにより好循環が生まれ介護人材が定着することを、みんなで理解・共有できました。今回の土台により、今後も利用者様も職員も集まる地域で愛される施設作りに努めてまいります。
最後に、機会をいただいた福島県、ご指導いただいた株式会社エイデル研究所様、そしてバックアップいただ
いた職員の方に感謝申し上げます。
社会福祉法人猪苗代福祉会
特別養護老人ホームいなわしろホーム副施設長 一ノ瀬慶子
40

事例 5

自身の将来像を『きちんと』描くために社会福祉法人 千桜会【事業所紹介】●社会福祉法人 千桜会 ●設
立：1978年12月 ●所 在 地：福島県大沼郡会津美里町字高田道上2969番地の1●事
業：特別養護老人ホーム、グループホーム、小規模多機能居宅介護事業 他●従業員数：常勤専従 185名／常勤兼務 23名／非常勤 42名

取り組み事例のポイント
課題：職員の離職防止・定着促進

中堅職員層におけるモチベーション向上と活性化
対策：「キャリアパス制度」の抜本的見直し■従来の単線型キャリアパスを改め、4コースから成り立つ複線型キャリアパスへの再構築■役職を新たに設けることで、継続的な職員のモチベーション向上につなげる■当該年度の事業収支と職員それぞれの仕事の成果に基づいた給与管理への変更

社会福祉法人千桜会は、1978年12月に設立されました。医療法人明精会羽金病院が、地域社会に貢献できる事業として、当時から叫ばれてきた高齢化社会に向けて、公共性の高い老人ホームの設置を決め、旧会津高田町長の呼びかけで、旧会津高田町、旧会津本郷町、旧新鶴村、旧北会津村で特別養護老人ホームを設置することが実現しました。そして、1979年の特別養護老人ホーム宮川荘開設以来、先述4町村の区域を中心に事業を展開し
ています。

41

１．人材定着・育成に関わる課題の抽出
アンケート結果より「職員が日頃から助け合っていという、憂慮すべき結果も散見されました。特に、「新る」「問題があれば上司や同僚と気軽に相談できる」「法

人や後輩を育成する仕組みは十分に機能している」「法

人の理念や方針に共感している」の項目スコアが高く、人は適正な役職登用や職員配置につとめている」「法人

日頃から職員が自らの職場に誇りを持ちながら、チーの給与決定の方法に納得している」の項目スコアが、ムワークを大切にしながら働いていることが確認でき基準点である3点に満たないことから、職員育成や給ました。ただし、勤続年数や年齢によっては、法人理与決定についての満足感が不足していることが考えら念に共感し、法人が使命として果たそうとしている方れました。特に「25〜40歳代」の中堅職員において、向性に理解を示しつつも、そのためのモチベーション

この傾向は顕著にみられており、看過できない問題でを維持していく上で必要な、法人内における制度的仕あると認識しました（図表1）。

組みの実効性に疑問を持つ職員も少なからず存在する

図表1 アンケート結果抜粋
役職任用・職員配置
20歳～24歳
4.0

新人育成

3.5

20歳～24歳
4.0

3.5

千桜会

4.0

2.5

3.5

2.0

50歳代以上25歳～29歳

2.0

2.5

1.0

25歳～29歳

2.0

50歳代以上

1.5

1.5

1.0

1.0

40歳代

30歳代

千桜会

3.0

1.5

2.5

40歳代

20歳～24歳

3.0

3.0

50歳代以上

給与規定の方法

千桜会

25歳～29歳

30歳代

40歳代

30歳代

この結果を受けて、今回のプロジェクトでは、
まず「人

ており、
「子どもの教育、親の介護等にも経済的負担が材育成」「キャリアパス」から議論を重ねることとしま見込まれる年齢層」という視点では、現在の処遇はどした。
「新入職員には手厚い教育を行っているが、そののように捉えられているかという観点からも意見を出

職員が中堅職員として育った後の指導のあり方はどうし合いました。その結果、現在のキャリアパスでは「自であったか？」「先輩職員として後輩に対して、どのよ

分の将来像を描くことができる」とは言い難く、まずうに背中を見せてこられたか？ 引っ張って来ただろは「キャリアパス」そのものを再構築することが最優うか？」と実際の施設状況やプロジェクトメンバーの先事項であると位置付け、さらに給与制度・評価制度

実経験を振り返りながら様々な視点で議論を重ねましを含めた「トータルなキャリアパス制度」の見直しにた。一方で、本法人は中途採用者の割合が多く、全職着手することとなりました。

員の半数以上を40〜50歳代のベテラン層の者が占め

42

２．従来のキャリアパス制度における問題点
まず、現行のキャリアパスに関する問題点を検証し施した際に、事例として提供した、キャリアパスを振たところ、り返るにあたってのイメージを表したものです。

●「係長・主任職」等級に対応する役職が、「係長・主

このワーク結果から、現在の管理職員は、ほぼ3〜4

任・ユニットリーダー」となっているため、改めて年くらいの周期で異動や昇格等のいわゆる「業務の節役割付与を明確にする必要がある。

目」を経験しており、同じポジションに何年も滞留し●管理職が部下・後輩に対し、課されている役割を伝え、ている現状の不自然さが浮き彫りとなりました。この共有することができているかという点では、評価面ことから、「リーダー」や「スキルリーダー」等の役職談時に口頭で伝えるのみであり、また役割を課すこを新設することで意図的・計画的な「節目」を作り、とについては、各々の職員における業務評価が分か

一般職員のモチベーション付与につなげることとしま

りやすい形で行われているとは言えず、むしろ特定した。

の資格取得状況のみで判断されている。

また、再構築するキャリアパスは、事業継続の観点●役職者数／役職者ポストが少なく、同じ業務に長期より、職員が組織マネジメントへの関心を高めてもら間従事することのマンネリ感が否定できない（最年

えるものであると同時に、福祉職場の共通の傾向でも少役職者でも入職後9年目でユニットリーダー）。

ある「スペシャリスト志向」にも対応した形を目指し

等が挙げられました。

ました。加えて「多様な働き方ニーズ」にも対応がでそこで、視点を変えて、今度はプロジェクトメンバー

きるよう、初任者から施設長までのルートを単線的にがグループワークを行い、各メンバーが、新卒後入職

示めすキャリアパスではなく、職員が「組織マネジメ

時から過去を振り返り、過去にどのようなキャリアパ

ント」「専門スキル」「生活」「働き方」等のどこに軸足スを辿ってきたのかを個々に検証してみました。図表2を置いて働くかを選択できる複線型のキャリアパスとは、プロジェクトメンバーによるグループワークを実しました。

図表2 キャリアパスデザインシート
社会福祉法人○○福祉会 介護職員キャリアパス
年数

１

２

３

４

５

７

６

８

９

１０

１１

１２

１３

１４

１５

１６

１７

１８

１９

２０

２１

２２

月額基本給幅

500,000
経営職

施設長

管理職１級

副施設長

～
320,000
450,000～
280,000
400,000

管理職２級

介護長

指導職１級

主任

指導職２級

副主任

～
250,000
350,000～
220,000
300,000

専任職

専門指導職

～
190,000
360,000

エキスパートスキルリーダー～
220,000
360,000～

ケアマネ主任220,000
300,000

途中介護職に戻り、指導職となることもできます

専門職１級

～
190,000
270,000

希望調査
適正試験

総合職１級

～
170,000
240,000

ケアマネ試験

総合職２級～
150,000
220,000

有資格

大

無資格

短

～

一般職１級
介
護
福
祉

大

以後、毎年介護福祉士試験を受験し、合格の翌年総合職２級に昇格します

140,000
200,000

一般職２級

短

高

～
135,000高
中 堅 職 員

新任職員

リーダーシップ

指導職員

運営管理職員／施設長講座

介護職員基礎研修／介護福祉士

研修

介護支援専門員／社会福祉士
基礎

認知症／感染予防

リスクマネジメント

学会派遣

43

３．新しいキャリアパスフォームの検討〜複線型キャリアパスの構築に向けて
本法人の新キャリアパスは、組織マネジメントを担

段位を能力指標の一つとして採用しました。また、各う「マネジメントコース」、自分自身の専門性を磨き階層に必要な業務内容や業務レベルを一覧にした「職上げる「スキルマスターコース」、ワークライフバラ

種別業務レベル表」や各階層に必要な研修の再検討もン ス ※ を 重 視 し た「 ワ ー ク ラ イ フ バ ラ ン ス コ ー ス

あわせて行いました。

（WLB）」、そして「契約職員コース」という4つのコースを設け、各職層における「期待される職員像」「必
要な公的資格」「受講すべき研修」を主たる構成としました。プロジェクトメンバーより、介護職における「キャリア段位制度」を活かす提案があり、キャリア※平成19年12月に内閣府によって策定された「ワークライフ
バランス憲章」において、「国民一人ひとりがやりがいや充実感を感じながら働き、仕事上の責任を果たすとともに、家庭や地域生活等においても、子育て期、中高年期といった人生の各段階に応じて多様な生き方が選択・実現できる社会」とされている。

４．キャリアパス再構築のポイント
本法人のキャリアパスの構築における最重要点としが可能（自ら業務を振り返り、チェックできる）、④給て、①各職員が現在の自分が何年目で「どのポジショ

与と連動していること、の4点を掲げ、この点をプロジェンにいる」のか分かりやすい、②「期待する職員像」

クトメンバーが共有し議論を進めることで法人が求めや公的資格を職階層／職種ごとに定める、③自己評価

るキャリアパス像を形にすることができました（図表3）。

図表3 新キャリアパスフォーム（一部抜粋）

階層

役職

役割と責任

等級

・専門分野において「率先垂範」する

5級

主任職
エキスパート職

主任

資格要件

期待する職員像

千桜会
キャリアパス

求められる姿勢・専門職としてのプライドと謙虚さを兼ね備えている人

等級に求められる知識・技術・能力【知識】

スキルマスターコース
介護系

マネジメントコース
介護職員

介護支援専門員

生活相談員

福祉職員キャリアパ

専門介護士

主任

社会福祉士

－サービスの質の向上のため職員を指導・助言を ・気づきや発想力、コミュニケーション能力を身につけて チームワーク

ス対応生涯研修課程（認知症等）

介護支援専門員

介護支援専門員行う。

いる人

コンプライアンス

チームリーダー（ｷｬﾘｱ段位5）

・公平に部下を指導する・係長をサポートし、業務改善、提案ができる人

地域福祉の動向

問題解決力の習得

・チームワーク形成の中心となり努力する・チームのまとめ役としての役割を理解し、自らの行動で 【技術】

－チームワークを推進する。

示せる人

修了

※両方

チーム運営の技術

・発言と行動を一致させ、優柔不断な行動は控え ・謙虚で人の話が傾聴できる人【能力】

責任ある姿勢を貫く

リーダーシップ
説明能力

4級

上級職
スキルリーダー職

リーダー

・専門職としてのプライドを持つ。知識・技術の ・同僚と本音で話し合える姿勢や心情に配慮できる人

調整力
【知識】

OJT指導者研修 修了

排泄リーダー

さらなる習得・自覚を持ち後輩に根気強く丁寧な指導ができる人

ケアマネジメントに関する高度な知識

リーダーシップ能力

食事リーダー

介護支援専門員－サービスの質の向上に率先して貢献する。

・チームワークを大切にできる人

認知症に関する高度な知識の習得

入浴リーダー※いずれか・チームケアを推進するためコミュニケーション ・依頼があれば快く手伝ってくれる人

感染症に関する高度な知識力（相手に寄り添う）を培う

等、高度な専門知識－上司の補佐及び下位職への指導・助言を行【技術】

プレゼンテーション力
企画力
提案力－上司を補佐してチームワークに率先して貢

自己啓発力

献する。

一般職3年以上（ｷｬﾘｱ段位4）【能力】－ＯＪＴを理解し行動に務める。
・現場の「声」をまとめ、提案する

中級職

社会福祉士

高度な専門知識う。
・業務量を把握し優先順位をつけ、創意工夫する

3級

介護支援専門員

・「報・連・相」を欠かさずチームワークを大切 ・利用者や職員の気持ちを理解し、不快な発信をしない人 【知識】にする

福祉職員キャリアパ

介護福祉士

機能訓練の知識ス対応生涯研修課程（ｷｬﾘｱ段位3）－日々の業務遂行上の判断と、上司への報告・連 ・自分よりも相手を優先することができる人

関係法令の知識中堅職員

絡・相談を行う。

【技術】

コーチング能力の習得－チームワークの推進に貢献する。

機能訓練補助の技術

・自分の目標を持っている人。後輩の話を聞いて【取得すべき能力】

あげる人

プレゼンテーション力－下位職に対する指導と助言を行う。

企画力

・法人及び事業所の理念や方針を理解し、自覚を提案力

持って業務にあたる

指導力

・嫌なこと、苦手なことも率先して行う姿勢を示せる人

社会福祉主事修了－事業計画上の役割を理解できる※全体版は、「平成29年度福島県福祉・介護人材定着促進事業人材定着専門家派遣事業（ https://www.eidell.co.jp/fukushima ）」をご参照ください。

44

５．給与制度の見直し〜給与表を廃止し、計数管理による昇給体系の実現
一方、職員処遇の面については、細かな分析の結果、勤続年数別・職位別それぞれの基本給を検証すると、入職後15〜20年以上経過している職員に対しては、給昇格のタイミングで基本給ベースが上がっていること

与カーブが上昇しながら描けているのに対し、入職後が裏付けられ、特に年齢の高い中途採用職員の処遇に0〜10年近辺の職員については、給与の上昇カーブがついては、改めて検討する余地がありました。また、描けていないことが明らかとなりました。

人材定着の視点で考えると、できるだけ多くの職員に

本法人の給与制度の特徴は、主任や係長等、役職へ対し、より充実した給与制度を構築し、他法人との差の昇格時に基本給が大幅に上がる仕組みでした。この別化を図ることが求められています。

仕組みは昇格者にとっては「ステップアップした」「認

そこで、職員一人ひとりが公平で納得性の高い昇給められた」という実感を得られる仕組みですが、前述を得られるよう、従来の給与表を廃止し、全く異なるの通り、役職者数が少なく、昇格までの期間が長いと昇給方法の導入を図りました。具体的には、階層ごという本法人の傾向を考えると、その恩恵を享受できるに基準となる昇給額を設けた上で、さらに職員ごとに人数は限られてしまいます。実際、全体の統計で見ると、

等級滞留年数と勤務評価の2つの要素を係数化して個一般職層に格付けされる職員が多く、また、年齢別・別性を確保する方式です（図表4）。

図表4 係数管理型昇給方法の図解

1級（一般職）2級（初任職）3級（中級職）

中堅職員の
基準昇給額
2,000円

2,000円×1.30=2,600円

中堅職員3年目
今期の評価：A

経過
ポイント

S

A

B

C

D

E

1

1.25

1.50

1.00

0.00

0.75

0.50

2

1.35

1.40

1.10

1.00

0.85

0.60

1.30

1.20

1.00

0.95

0.70

3
4

1.35

1.20

1.10

1.00

0.85

0.60

5

1.25

1.10

1.00

0.00

0.75

0.50

6

1.15

1.00

0.90

0.00

0.65

0.40

0.90

0.80

0.70

0.55

0.30

8

0.95

0.80

0.70

0.60

0.45

0.20

9

0.85

0.70

0.60

0.50

0.35

0.10

10以上

0.75

0.60

0.50

0.40

0.25

0.00

7

ミドリさん
中堅職員3年目

アオさん
中堅職員7年目
中堅職員7年目
今期の評価：C

2,000円×0.70=1,400円

45従来の給与表運用のデメリットは、事業収支に関係

マネジメントすることが可能になります。また、等級なく必ず一定金額が昇給原資として必要になるため、ごとに基準となる昇給額を決められる計数管理のた

将来的に人件費の高騰を招く可能性があります。反面、め、評価との連動がしやすいという点も新方式のメリッ

従来通り、給与表を残しつつ、上記の処遇上の課題をトです。昇給モデルも好成績者モデルやWLBコースモ

解決するためには、①昇給幅を少なくしていくこと、

デル等多彩にシミュレーションすることができるので、②評価と連動した形で昇給額に差をつけることが必要

学生等求職者がイメージをしやすい給与モデルを作成になります。この2点を調整するのが難しいのも給与することで、戦略的な採用への活用も期待できます。

表の特徴です。

昇給のルールだけでなく、手当についても、「何のた

一方、検討した新昇給方式では、出資可能な昇給原めの手当か」「なぜ支給する必要があるのか」といった資をもとに、毎年度「基準となる昇給額」を定めるこ原則論を協議した上で、新キャリアパス体系に合わせとができるので、自由度が高く事業実績に即した昇給

た各種手当の見直しを図りました（図表5）。

図表5 手当見直しについて・組織を背負うマネジメントコースと専門職志向のスキルマスターコース
では、異なる処遇体系とする。
・現状、交代制であるリーダーは、役割ではなく役職として位置付ける。
→ 管理職手当の支給範囲の見直し→ 役職手当（監督職・指導職・指導職補佐）の新設

今回決定した、従来の給与表の廃止や各手当額の変更等について給与規程を改定することはもちろん、周り詳細な説明を記載した「キャリアパス制度運用ルールブック」を作成しました。

知徹底のために、新方式による昇給ルールについてよ

６．評価制度の見直し〜成績評価方法の再構築
キャリアパス制度を実際に運用するためには評価のについて評価を受ける仕組みであったため、個々の職仕組みは不可欠です。本法人は、オリジナルの評価シー

員にとっては、「今、何が求められているのか」が非常トを活用して各業務についてA〜Cの3段階評価が行わに分かりづらいものでした。

れていましたが、評価方法や基準が事業所ごとに異なそこで、キャリアパス制度を運用することを目的とり、評価者による影響が大きい仕組みになっていましした「等級別行動評価表（図表6）」「人事考課表（図表た。また、階層に関係なく、職種に関連するすべての7（48頁））」という2種類の等級別・職種別の評価シー

業務が評価シートに記載されており、常に全業務内容

トを作成しました。
「等級別行動評価表」は職員自身が46

図表6 等級別行動評価表（一部抜粋）

等級別行動評価表
介護職 （一般・初級）
氏 名

評価レベル
A:常に完璧に遂行することができる

記入日

B:おおよそできている。できていない場合でも業務上支障はない
C:できているとは言い難く、業務に支障が出る場合もある
チェック項目Ⅰ．入浴介助 １．入浴前の確認ができる① バイタルサインの測定や入居者への聞き取り等による体調確認、意向確認を行い、入浴の可否について確認したか。
２．衣服の着脱ができる① 体調や気候に配慮しながら、入居者の好みの服を選んでもらったか（選んであげられたか）② 着脱は脱衣場で行い、ドアを閉めバスタオル等を使い、プライバシーに配慮したか。
③ 脱衣の際に、健側から患側の順番で行ったか。着衣の際は、患側から健側の順番で行ったか。
④ ボタンの取り外し等、自分でできるところは自分で行うように促したか。
⑤ 着衣後、しわやたるみがないか、確認したか。
３．洗身ができる（浴槽に入れることを含む）①お湯の温度を確認し、シャワーは心臓から遠い部分からかけたか。洗身は洗いたい部分から洗ってもらい、必要時介助ができたか。
②浴槽に入るときは浴槽内のお湯の温度を確認し、各人の安全な入浴方法を把握し、バランスを崩さないように身体を支え、入浴できたか。
③特殊浴槽・リフト等の機器を用いた場合、操作方法を熟知し、入居者の体の位置を確認する
等、事故に注意し安全に入浴できたか。浴室内で入居者のそばを離れずに見守れたか。
④入浴後、体調を確認し、水分補給ができたか。
４．清拭ができる①バイタルサインの測定、入居者への聞き取り等による体調確認の結果や、看護師の指示等に基づき、清拭の可否について確認したか。
②ドアを閉めバスタオル等を使い、プライバシーや保温に配慮したか。
③ 心臓から遠いところから清拭する等、適切な順序でできたか。
Ⅱ．食事介助 １．食事前の準備を行うことができる①声をかけたり肩をたたいたり等により、覚醒状態を確認したか。
②嚥下障害のある入居者の食事に、適度のとろみをつけたか。
③禁忌食の確認をしたか。
④飲み込むことができる形態かどうかを確認したか。
⑤食べやすい座位の位置や、体幹の傾きはないか等、座位の安定を確認したか。
⑥ 顎が引けている状態で食事が取れるようにしたか。
２．食事介助ができる①食事の献立や中身を入居者に説明する等、食欲がわくように声掛けを行ったか。
②入居者の食べたいものを聞きながら介助したか。
③入居者と同じ目線の高さで介助し、飲み込んだことを確認してから次の食事を口に運んだか。
④自力での摂食を促し、必要時に介助を行ったか。
⑤食事の量や水分の量の記録をしたか。
３．口腔ケアができる①できる入居者には、義歯の着脱・自分で磨ける部分のブラッシング・その後のうがいを促したか。
②義歯の着脱の際、入居者に着脱を理解してもらい、口を大きく開けて口腔内に傷をつけないよう配慮しながら、無理なく行ったか。
③スポンジブラシやガーゼ等を用いた清拭について、速やかに行い入居者に不快感を与えなかったか。
④歯磨きや清拭の後、口腔内を確認し、磨き残し・歯茎の晴れ・出血等がないか確認したか。
Ⅲ．排泄介助 １．排泄の準備を行うことができる①排泄記録の集計に基づき、排泄の間隔を確認したか。
②排せつ介助にあたり、本人に介助内容を伝え、同意を得たか。
２．トイレ（ポータブルトイレ）での排泄介助ができる①トイレ（ポータブルトイレ）で入居者の足底がついているか、前屈姿勢が取れているか等の安定を確認したか。
②トイレ（ポータブルトイレ）での排泄の際はドアを閉め、排泄時にはその場を離れ排泄終了時には教えてくださいと説明する等して、プライバシーに配慮したか。
③ズボン・下着を下す了承を得て、安全に配慮しながら下したか。
⑥排泄後、入居者の体調確認を行ったか。
３．おむつ交換を行うことができる①尿便意の有無・排泄した感じの有無を聞き、交換の介助内容を伝え承諾を得たか。

自己評価

上司の確認

行動評価表は、職種別等級別に求められる業務が行動レベルで記載されており、期初 に配布され、期中 は意識した行動をとり期末 に自己評価を行います。
職種別等級別行動評価表を自己評価することで、自身の一年間職種別等級別の取り組みや行動を客観的に振り返ります。

※全体版は、「平成29年度福島県福祉・介護人材定着促進事業人材定着専門家派遣事業（ https://www.eidell.co.jp/fukushima ）」をご参照ください。

47

図表7 人事考課表
人事考課表

評価期間 （

職員コード

年

月～

勤続

年

氏 名

印

事業所名

年
等

期待する役割や取り組み状況の確認

月）

職種名

責任感（社会の一員とし 一旦引き受けたことは途中で投 ・やり遂げるためにシュミレーションし、やり抜く意思を持って挑戦していた。
ての自覚を持って主体的 げ出さず最後までやり遂げてい ・引き受けた業務が定時に終われそうになければ、早めに報告していた。
に職務を遂行する能力） る。

役職名

上司や同僚、利用者や家族との ・約束を実施できるように工夫していた。
約束事は誠実に守っている。
・突発的な変更にも柔軟に対応していた。

業務上の目標について①この1年間の振り返り

課題を見据えながら手がけてい ・利用者処遇が良くなるように工夫し努力していた。
る仕事に懸命に取り組んでい・利用者のリズムに合わせるとともに、業務の効率化を考えていた。
る。
・気づいた事はメモをし、提案したり情報を共有したりしていた。
・必要に応じて、途中経過を報告したり相談したりしていた。
コミュニケーション（適切 相手の心情に配慮し、適切な態 ・来所された家族に利用者の近況を伝え、安心していただく事ができた。
な自己表現、双方向の意 度や言葉遣い、姿勢で対応して ・相手の身になって考え対応していた。
思疎通を図る能力）いる。
・困っていることを知った時は、できる範囲で協力や支援をしていた。
・どのような相手でも分け隔てなく、丁寧な態度や言葉遣いをしていた。
苦手な上司や同僚とも、仕事上 ・苦手な相手であっても、公私の区別をつけて快い態度で接し要請に応えていた。
支障がないように必要な関係を ・苦手な相手であっても、良いところを理解しようとしていた。
保っている。

個人の目標について

チームワーク（協調性を チームプレーを行う場合は、仕 ・同僚や後輩の能力を信頼し、仕事の分担を工夫していた。
発揮して職務を遂行する 事や役割を分担して共同で取り ・チームプレーの大切さを理解し、仲間の要請に、いつも快い態度で応じていた。
能力）組んでいる。

この1年間の取り組み内容 【様式１】を参考に

具体的な内容 （実際に行った行動や事例の記述）

(

)×1.0

(

)×1.0

(

)×1.0

(

)×1.0

(

)×1.0

(

)×1.0

(

)×1.0

(

)×1.0

(

)×1.0

(

)×1.0

(

)×1.0

(

)×1.0

(

)×1.0

(

)×1.0

(

)×1.0

(

)×1.0

(

)×1.0

(

)×1.0

34567

34567
34567

・先方の都合を確認しスケジュールを組んでいた。
自分の失敗やミスについて、他 ・失敗やミスの原因を究明し、同じことをしないように対策を講じていた。
人に責任を押し付けず自分で受 ・他人の失敗についても責任の一端は自分にもあると認識し対応していた。
け止めている。

昨期の目標に対しての振り返り（取り組んだ内容・達成状況・成果／自己啓発含む）

上司評価
１次評価
２次評価

⑧本人
評価

評価の目安

働く意識と取組（自らの職 就業規則や各種マニュアル、理 ・就業規則や各種マニュアル、理念や行動指針の概要を理解し実践している。
業意識・勤労観を持ち職 念や行動指針を理解し実践して・実態に即して見直しの提案をしている。
務に取り組む能力）いる。

この１年間の振り返り

昨期に立てた目標③期待する役割や取り組み状況の確認

要素別評価

３級職員用

級

34567

34567

34567

34567
34567

苦手な同僚、考え方の違う同僚 ・苦手な同僚であっても、自分の考えを押し付けず仕事を進めていた。
であっても、協力して仕事を進め ・タイプの異なる同僚から、自分にないものを学び取ろうとしていた。
ている。

34567

新人や下位者に対して業務指導 ・上位者としての自覚を持ち後輩に丁寧に繰り返し指導していた。
や仕事のノウハウ提供をしてい ・計画を立てて確実に一つずつ指導していた。
る。

34567

人事考課表には等級ごとに求められる期
(
)×1.0
(
)×1.0

①日常業務

チャレンジ意欲（行動力・ 必要性に気づいたら、指摘され実行力を発揮して職務を る前に行動に移している。
遂行する能力）②保育活動

待する役割や取り組み状況等が記載され
(
)×1.0
(
)×1.0

・上司や利用者・家族の要望を常に念頭に置き、適切に対応できていた。
・必要性に気づいたら上司に報告・確認し対応していた。

ており、

34567
(

)×1.0

(

)×1.0

(

)×1.0

(

)×1.0

①この１年間の振り返り

(

)×1.0

(

)×1.0

②次の１年間の目標

(

)×2.0

(

)×2.0

③期待する役割や取り組み状況の確認
(
)×4.0
(

)×4.0

③保育計画作成と評価

良いと思ったことはどんどん上位 ・「こうしたらよいのではないか」と言うように、前向きな提案ができた。
者に意見を述べている。
・各種会議では目標を見据えた積極的な意見を多く出していた。

④健康、安全（保育者側の環境）作業や依頼されたことに対して、 ・効率よく依頼に応えられるように、段取りを考えていた。
完成までの見通しを立てて取り ・複数の仕事の依頼を受けた時は、それぞれの内容を確認し計画を立てて着実に実施していた。
掛かっている。

34567

上手くいかない仕事に対しても、 ・上手くいかない原因を見出し、上司や同僚に相談し解決方法を検討していた。
原因を突き止め再チャレンジして
いる。

34567

反省点や問題点・失敗したこと

具体的な内容（実際の反省事例や反省・改善しようと思った経緯・経験）⑥担当業務（行事・係）

１年間の振り返りの評価 （昨期目標への取り組みと成果）⑦その他

１年間の振り返りの評価 （今期の成果 頑張ったことや反省点問題点も含めて総括的に）

評価者名※本人評価／上司評価の評語

次の１年間の目標②次の1年間の目標

何を、どのレベルまで（具体的な到達点や達成ポイント）
1.業務上の目標

どのように （具体的な行動例／自己啓発含む）

1.その目標に対しての自分の取り組み方・どのように達成しようとするか

34567

印

特別加点

評価合計点

１次評価

の３ブロックを振り返ることで求められ印２次評価ている業務レベル・業務行動が行えたか
印

７:上位者として申し分ない。大幅に基準を上回った。
６:余裕を持って基準を上回った。
５:基準通りの成果や取組姿勢であった。
４:十分とは言えず、基準を下回った。

特別加点理由３:基準を大幅に下回った。

どうかを主観的に振り返ります。

記入時本人コメント （記述は任意）
2.自分の成長や能力開発についての目標

2.その目標をどのようにして達成しようとするのか（手立て）

評価者記入欄（面接時メモや上長への申し送り等自由記述欄）

期待されるレベルに見合った業務遂行ができているか

評価に関する負担を部下上司双方ともに軽減するととを評価し、「人事考課表」はキャリアパスに定めた等級

もに、各職員がそれぞれ求められる業務レベルや責任別に求められる役割行動が取れたか、執務態度のレベを自覚しながら業務遂行できるようになります。これ

ルは適切であったかという視点で評価するためのシーらの変更については、別途、「人事考課の手引き」を作トとしました。
評価シートを等級別に再構築したことで、成配布することで、周知徹底を図ることとしました。

７．今後の課題
今回のプロジェクトにおいては、①キャリアパス制

こともあり、新しい制度についての周知と運用が次の度の改定において、複線型コース制度の導入、②給与

ハードルとなりますが、改善した制度を職員に浸透さ制度の改定において、給与表に頼らず、本人の成績とせ軌道に乗せることで、課題であった職員の離職防止

法人の収支に基づく制度への変更、③評価制度においと定着促進、中堅職員層におけるモチベーション向上て、「等級別行動評価表」や「人事考課表」の導入といっと活性化に効果が出ると考えています。

た改善を行うことができました。改善の規模が大きい
法人ご担当者感想
3年越しの目標「キャリアパスフォームの複線化」が形となりました。生活の全般への支援を、エビデンスに基づき個別に処遇し、科学的な視点を学んでいる介護職。ともにチームケアに携わる多職種のメンバー。それぞ
れの職員が自分の将来像を描くことができ、向上心を持続して成長できるように、「キャリアパスフォームの複線化」は当法人にとって、喫緊の課題でした。
今年度の「人材定着専門家派遣事業」を活用させていただき、（株）エイデル研究所様のコンサルティングを受けることができました。適切で分りやすいアドバイスを受けながら、「キャリアパスフォーム」と「給与表」が作成されていく工程は、
充実感と達成感を味わうことができました。これからは完成した「キャリアパスフォー
ム」と「給与規程」を職員の人材育成と定着のために、皆で協力しながら適切に運用してまいります。県及び（株）
エイデル研究所の担当の方々に、深く感謝申し上げます。
社会福祉法人千桜会
理事・特別養護老人ホーム会津敬愛苑施設長 丹藤京子
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