事例で学ぶ

平成
31年3月

今日からはじめる

キャリアパス

働きやすい福祉の職場づくりのための導入と運用

福島県からのメッセージ
急速に進む少子高齢化による生産年齢人口

して社会福祉法人における福祉・介護人材のに検討したい場合には、『ふくしまから はじの減少により、介護の現場においても人材不定着を図るため、キャリアパス制度構築及びめよう。ふくしま「キャリアパス制度」ガイ

足が深刻化しており、2025 年度末には全国

新人職員の早期職場定着のためOJT（職場内ドブック』を平成 29 年度に配布しておりまで約 34 万人（県内では約 1 万 1 千人）の介護研修）
制度の導入を支援してきました。

すので、そちらもあわせて御活用願います。

人材が不足するという予測が厚生労働省の調さらに、平成 28 年度からはキャリアパス

最後に、お忙しい中、本事業にご協力いた

査（「介護サービス施設・事業所調査」を基に制度（能力・資格・経験に応じた給与処遇体

だいた社会福祉法人や関係機関の皆様に御礼

都道府県推計）で示されており、ニュースで系を定める制度）や介護プリセプター制度（介を申し上げますとともに、今後とも地域福祉も取り上げられている介護分野における外国護職として雇用された新人職員に対し、一定向上のためにご尽力いただきますようお願い

人労働者の受け入れの動向も今後注目される

期間、先輩職員がマンツーマンで指導する制申し上げます。

ところです。

度）の見直しや導入を検討している法人に対平成 31 年 3 月

新たな人材確保対策を講じることももちろ

して、社会保険労務士等の専門家を派遣し、福島県保健福祉部

ん大切ですが、すでに介護現場で働いている

職員が定着するための環境づくりを支援する

方々の定着促進も同時に取り組んでいくこと

取り組み（人材定着専門家派遣事業）を行っが重要なことと考えています。

ています。

そこで、県では平成 25 年度から、福祉・

平成 30 年度は高齢者施設・障害者施設・介護人材の確保等を図るため、職場内研修の保育施設の各法人のそれぞれ異なる課題を全強化、新規採用職員への支援、潜在的有資格

国的に実績のある専門家（株式会社エイデル

者の再就職支援、職場体験、新任介護職員の研究所）が分析と対策の検討を行い、解決に研修など、福祉・介護人材の育成・確保・定向けた取り組みを掲載していますので、貴法着につながる様々な事業を総合的に展開する

人におきまして人材定着の取り組みの参考に「ふくしまから はじめよう。福祉人材確保推していただければと思います。

進プロジェクト」をスタートし、その一環とまた、キャリアパス制度の見直しを本格的

contents
はじめに..................................................4
Chapter 01
ゼロからキャリアパスを構築する...... 15
Chapter 02
新人教育システムで「わが法人の一員」に育てる.............. 27
Chapter 03
公平な評価の実施で職員のモチベーション向上を図る................. 37
Chapter 04
キャリアパス連動型給与制度への転換..................................................... 45
Chapter 05
キャリアパス 「制度」としての全体調整............................................. 53
資料
平成 30 年
福島県の介護人材に関する情報...... 66
キャリアパス制度構築事例紹介....... 67
教えてキビタン！ Q&A........................ 68

福島県からのメッセージ
急速に進む少子高齢化による生産年齢人口

して社会福祉法人における福祉・介護人材のに検討したい場合には、『ふくしまから はじの減少により、介護の現場においても人材不定着を図るため、キャリアパス制度構築及びめよう。ふくしま「キャリアパス制度」ガイ

足が深刻化しており、2025 年度末には全国

新人職員の早期職場定着のためOJT（職場内ドブック』を平成 29 年度に配布しておりまで約 34 万人（県内では約 1 万 1 千人）の介護研修）
制度の導入を支援してきました。

すので、そちらもあわせて御活用願います。

人材が不足するという予測が厚生労働省の調さらに、平成 28 年度からはキャリアパス

最後に、お忙しい中、本事業にご協力いた

査（「介護サービス施設・事業所調査」を基に制度（能力・資格・経験に応じた給与処遇体

だいた社会福祉法人や関係機関の皆様に御礼

都道府県推計）で示されており、ニュースで系を定める制度）や介護プリセプター制度（介を申し上げますとともに、今後とも地域福祉も取り上げられている介護分野における外国護職として雇用された新人職員に対し、一定向上のためにご尽力いただきますようお願い

人労働者の受け入れの動向も今後注目される

期間、先輩職員がマンツーマンで指導する制申し上げます。

ところです。

度）の見直しや導入を検討している法人に対平成 31 年 3 月

新たな人材確保対策を講じることももちろ

して、社会保険労務士等の専門家を派遣し、福島県保健福祉部

ん大切ですが、すでに介護現場で働いている

職員が定着するための環境づくりを支援する

方々の定着促進も同時に取り組んでいくこと

取り組み（人材定着専門家派遣事業）を行っが重要なことと考えています。

ています。

そこで、県では平成 25 年度から、福祉・

平成 30 年度は高齢者施設・障害者施設・介護人材の確保等を図るため、職場内研修の保育施設の各法人のそれぞれ異なる課題を全強化、新規採用職員への支援、潜在的有資格

国的に実績のある専門家（株式会社エイデル

者の再就職支援、職場体験、新任介護職員の研究所）が分析と対策の検討を行い、解決に研修など、福祉・介護人材の育成・確保・定向けた取り組みを掲載していますので、貴法着につながる様々な事業を総合的に展開する

人におきまして人材定着の取り組みの参考に「ふくしまから はじめよう。福祉人材確保推していただければと思います。

進プロジェクト」をスタートし、その一環とまた、キャリアパス制度の見直しを本格的

contents
はじめに..................................................4
Chapter 01
ゼロからキャリアパスを構築する...... 15
Chapter 02
新人教育システムで「わが法人の一員」に育てる.............. 27
Chapter 03
公平な評価の実施で職員のモチベーション向上を図る................. 37
Chapter 04
キャリアパス連動型給与制度への転換..................................................... 45
Chapter 05
キャリアパス 「制度」としての全体調整............................................. 53
資料
平成 30 年
福島県の介護人材に関する情報...... 66
キャリアパス制度構築事例紹介....... 67
教えてキビタン！ Q&A........................ 68

はじめに長く働ける職場を整備し、 長く働きたい職場をつくる

福祉職場における職員不足は介護・障がキャリアパスは職業経歴上の道筋と直訳さ「福島県福祉介護人材定着専門家派遣事業」

であり様々な情報のクロス集計で算出された

い・保育、どの事業種別においても依然としれ、職場において職員がどのように働くこと

では、事業開始前に全ての該当法人職員に対データを基に、法人内の課題抽出を行います。

て深刻な状況であり、職員採用・職員定着にができ、どのように成長していくのか、具体して職場活性化アンケートを実施していま3 か年で集積したアンケート結果（調査

ついての対策を講じることは、対人援助サー的な道筋（＝パス）を示すものです。つまりす。アンケートは 6 カテゴリー 42 項目から

対 象： 福 島 県 内 福 祉 事 業 所 13 法 人

ビスの提供者である福祉事業者にとって「最キャリアパスには、職員が「パス」を見てこ構成される５段階の意識調査（標準点を 3 点）

1, 354 ）は次の通りです。

大級の責務」とも言えるでしょう。

の「事業所で働き続けた将来」に期待を持てた「福島県福祉介護人材定着専門家派遣事業」

り、自分の働き方を想像することができたり、は、福祉職場職員の確保ならびに職員定着のといった要素が記載されていることが望まれ

法人 ・ 職場

A3

職場では、 職員が日頃から助け合っている支援施策の 1つとして、2016 年度以降3 かます。加えて、職員がその「パス」
を実際に歩

キャリアパス ・ 人材育成

C1

法人 （会社）は、 計画的に研修参加の機会を提供している

年にわたり福島県内福祉事業所へのキャリ

むことを想定して様々な「仕組み」
を組み込む

アパス構築やプリセプター制度の導入支援ことが必要であり、その仕組みが連鎖しあっ仕事

D5

法人 （会社）は利用者の満足度を高めようと努めているを行ってきました。この取り組みの原点は、て初めてキャリアパスが機能し始めます。し法人 ・ 職場

A1

職場では、 仕事における人間関係は良好である

2007年に公示された厚生労働省「社会福祉かし、示されたキャリアパスと実際の運用が事業に従事する者の確保を図るための基本的かけ離れたものだったり、「パス」の実現可能な指針」の中に、キャリアアップの仕組みの構● 全 42 項目中

母数

満足度の高い項目ベスト５

法人 ・ 職場 A 11 私は、 法人 （会社）の理念や方針に共感している● 全 42 項目中満足度の低い項目ワースト５
処遇

F3

法人 （会社）は適正な役職登用や職員配属につとめている性が低かったりしては、「説明通り運用されキャリアパス ・ 人材育成

C4

職場の中で、 新人や後輩を育成する仕組みは十分に機能している築についての記載があり、福祉・介護業界をていない」「言われた通りやったのに評価されワークライフバランス

B2

職場は、 有給休暇が取りやすい目指す人を増やすためには、「『就職後もキャない」と人材定着に寄与するどころかモチベ

キャリアパス ・ 人材育成

C5

仕事についての評価基準は明確であり、 評価結果について説明を受けている

リアアップができる』『個人の能力を高める機

ーションの低下を招き、離職リスクの増大に

法人 ・ 職場A9

将来もっと上の職位で仕事をしたいと思っている会がある』『社会的地位や給与も高められる』

つながってしまうかもしれません。このようといった仕組み作りを行い」「福祉・介護業界な状況にならないよう、事業所に合ったキャ「職員による助け合い」「計画的な研修参加」

しかしながら、下位に挙がった項目についが一生涯勤めあげられる業界であると業界にリアパスを構築すること、キャリアパスを機「法人理念への共感」が満足度の高い項目としては改善が必要です。ワースト５に挙がった係る全てのステークホルダー（利害関係者）が能させるための「仕組み」
を全て含めた全体像て上位に挙がっています。これらの結果から

項目のほとんどは、どの法人でも下位に挙が示していかなければ人材確保はままならない」

を、「キャリアパス制度」として捉えることが福祉職場がチームワークを形成することを大る項目であり、福島県内の福祉職場におけると明記されていたからにほかなりません。

運用上のポイントとなります。

切にしていることがうかがえます。上位項目

典型的な不満因子と考える事ができます。こまた、福祉職場における人材確保を後押し

本事例集『事例で学ぶ今日からはじめるキ（ベスト５）は、福祉職場のアピールポイント

れらについては次のような解決手法をあげる

する国家施策である「処遇改善加算」の満額受ャリアパス』は、2018 年度福島県福祉介護として捉え、良い状態を維持していくことが事ができます（順不同）。

給の条件として設定された「キャリアパス要

人材定着専門家派遣事業の結果をまとめたも望まれます。

件」の効果もあり、近年では、福祉施設におのです。今年度の支援対象法人（5 法人）をいても「人材確保・定着」
及び「キャリアパス」

中心に、過去 2 か年の支援対象法人（2016

A 9 将来もっと上の職位で仕事をしたいと思っている （上昇志向）に関わる制度導入意欲は高まっています。

年度 3 法人、2017 年度 5 法人）を加えた計「上昇志向を養う」というのは複合的な改善のためには、「役」を長い期間「続けられる」

しかしながら、キャリアパスさえ導入すれ

13 法人の各種制度の取り組みや詳細についが必要ですし時間がかかります。まずは、職ことが分かりやすく可視化されていることがば、人材確保や人材定着といった福祉職場にてご紹介します。これらの事例を通じて各事

員一人ひとりが「今の事業所で“働き続けて”必要になります。今やることが見える、数年おける人材問題が全て解決するわけではあり業所がキャリアパス制度構築の初めの一歩をいこう」そして「今の職場で“役”に立ちたい」

後の自分の「役（割）」が見える、努力のし甲ません。

踏み出せることを期待しています。

と思い描けることを目指してみましょう。そ斐が見える、これらがしっかりと可視化され

4

5

はじめに

長く働ける職場を整備し、 長く働きたい職場をつくる

福祉職場における職員不足は介護・障がキャリアパスは職業経歴上の道筋と直訳さ「福島県福祉介護人材定着専門家派遣事業」

であり様々な情報のクロス集計で算出された

い・保育、どの事業種別においても依然としれ、職場において職員がどのように働くこと

では、事業開始前に全ての該当法人職員に対データを基に、法人内の課題抽出を行います。

て深刻な状況であり、職員採用・職員定着にができ、どのように成長していくのか、具体して職場活性化アンケートを実施していま3 か年で集積したアンケート結果（調査

ついての対策を講じることは、対人援助サー的な道筋（＝パス）を示すものです。つまりす。アンケートは 6 カテゴリー 42 項目から

対 象： 福 島 県 内 福 祉 事 業 所 13 法 人

ビスの提供者である福祉事業者にとって「最キャリアパスには、職員が「パス」を見てこ構成される５段階の意識調査（標準点を 3 点）

1, 354 ）は次の通りです。

大級の責務」とも言えるでしょう。

の「事業所で働き続けた将来」に期待を持てた「福島県福祉介護人材定着専門家派遣事業」

り、自分の働き方を想像することができたり、は、福祉職場職員の確保ならびに職員定着のといった要素が記載されていることが望まれ

法人 ・ 職場

A3

職場では、 職員が日頃から助け合っている支援施策の 1つとして、2016 年度以降3 かます。加えて、職員がその「パス」
を実際に歩

キャリアパス ・ 人材育成

C1

法人 （会社）は、 計画的に研修参加の機会を提供している

年にわたり福島県内福祉事業所へのキャリ

むことを想定して様々な「仕組み」
を組み込む

アパス構築やプリセプター制度の導入支援ことが必要であり、その仕組みが連鎖しあっ仕事

D5

法人 （会社）は利用者の満足度を高めようと努めているを行ってきました。この取り組みの原点は、て初めてキャリアパスが機能し始めます。し法人 ・ 職場

A1

職場では、 仕事における人間関係は良好である

2007年に公示された厚生労働省「社会福祉かし、示されたキャリアパスと実際の運用が事業に従事する者の確保を図るための基本的かけ離れたものだったり、「パス」の実現可能な指針」の中に、キャリアアップの仕組みの構● 全 42 項目中

母数

満足度の高い項目ベスト５

法人 ・ 職場 A 11 私は、 法人 （会社）の理念や方針に共感している● 全 42 項目中満足度の低い項目ワースト５
処遇

F3

法人 （会社）は適正な役職登用や職員配属につとめている性が低かったりしては、「説明通り運用されキャリアパス ・ 人材育成

C4

職場の中で、 新人や後輩を育成する仕組みは十分に機能している築についての記載があり、福祉・介護業界をていない」「言われた通りやったのに評価されワークライフバランス

B2

職場は、 有給休暇が取りやすい目指す人を増やすためには、「『就職後もキャない」と人材定着に寄与するどころかモチベ

キャリアパス ・ 人材育成

C5

仕事についての評価基準は明確であり、 評価結果について説明を受けている

リアアップができる』『個人の能力を高める機

ーションの低下を招き、離職リスクの増大に

法人 ・ 職場A9

将来もっと上の職位で仕事をしたいと思っている会がある』『社会的地位や給与も高められる』

つながってしまうかもしれません。このようといった仕組み作りを行い」「福祉・介護業界な状況にならないよう、事業所に合ったキャ「職員による助け合い」「計画的な研修参加」

しかしながら、下位に挙がった項目についが一生涯勤めあげられる業界であると業界にリアパスを構築すること、キャリアパスを機「法人理念への共感」が満足度の高い項目としては改善が必要です。ワースト５に挙がった係る全てのステークホルダー（利害関係者）が能させるための「仕組み」
を全て含めた全体像て上位に挙がっています。これらの結果から

項目のほとんどは、どの法人でも下位に挙が示していかなければ人材確保はままならない」

を、「キャリアパス制度」として捉えることが福祉職場がチームワークを形成することを大る項目であり、福島県内の福祉職場におけると明記されていたからにほかなりません。

運用上のポイントとなります。

切にしていることがうかがえます。上位項目

典型的な不満因子と考える事ができます。こまた、福祉職場における人材確保を後押し

本事例集『事例で学ぶ今日からはじめるキ（ベスト５）は、福祉職場のアピールポイント

れらについては次のような解決手法をあげる

する国家施策である「処遇改善加算」の満額受ャリアパス』は、2018 年度福島県福祉介護として捉え、良い状態を維持していくことが事ができます（順不同）。

給の条件として設定された「キャリアパス要

人材定着専門家派遣事業の結果をまとめたも望まれます。

件」の効果もあり、近年では、福祉施設におのです。今年度の支援対象法人（5 法人）をいても「人材確保・定着」
及び「キャリアパス」

中心に、過去 2 か年の支援対象法人（2016

A 9 将来もっと上の職位で仕事をしたいと思っている （上昇志向）に関わる制度導入意欲は高まっています。

年度 3 法人、2017 年度 5 法人）を加えた計「上昇志向を養う」というのは複合的な改善のためには、「役」を長い期間「続けられる」

しかしながら、キャリアパスさえ導入すれ

13 法人の各種制度の取り組みや詳細についが必要ですし時間がかかります。まずは、職ことが分かりやすく可視化されていることがば、人材確保や人材定着といった福祉職場にてご紹介します。これらの事例を通じて各事

員一人ひとりが「今の事業所で“働き続けて”必要になります。今やることが見える、数年おける人材問題が全て解決するわけではあり業所がキャリアパス制度構築の初めの一歩をいこう」そして「今の職場で“役”に立ちたい」

後の自分の「役（割）」が見える、努力のし甲ません。

踏み出せることを期待しています。

と思い描けることを目指してみましょう。そ斐が見える、これらがしっかりと可視化され45

ていることで、「ここでなら働き続けられそスとして、キャリアパスの構築や見直し、キ

キャリアパスには、責任や役割（職責）、

公平さ、不適切さに向けられます。これらをうだ」という気持ちがおぼろげながらも芽生ャリアパスの複線化の検討は初めの一歩とな

業務上の役割（職務内容）だけではなく、任回避するためには、しっかりとしたキャリア

えてくるはずです。これがキャリアパスの原ります。

用等の要件つまり等級を進むためのルール設

パス上の任用等の要件（役職任用のルール化定が必要になります。この任用等の要件が実や職員の適正配置）を定め、そのルールの上現不可能であったり、ルール通りに進められを歩いてきたことを職員が実感していること★昇進志向の向上に向けた有効な対応策ていなかったり、また職員への説明が疎かでが必要となります。

●

キャリアパスの作成 ・ 見直し

あった場合、職員の不満は「人員配置」の不●一人ひとりの役割の明確化●

上司 ・ 役職者の仕事を洗い出し、 業務ボリュームを検証 （役職イメージは職務のイメージ

点です。昇進志向を向上させるためのプロセ

より人のイメージ。 実際のお手本をつくることが大事）●

キャリアパスの複線化を検討 （役職就任以外のコースを検討）

F 3 法人 （会社）は適正な役職登用や職員配属につとめている （人員配置）
要があります。キャリアパス要件は次の通キャリアパスの構築には最低限、処遇改りです。

善加算上のキャリアパス要件を網羅する必● 図表 1

処遇改善加算 「キャリアパス要件」 （2017 年度）① 職員の職位、 職責または職務内容等に応じた任用等の要件を定めている。

要件Ⅰ ② 職位、 職責または職務内容等に応じた賃金体系について定めている。
③ 就業規則等の明確な根拠規定を書面で整備し、 すべての介護職員に周知している。
④ 介護職員との意見交換を踏まえた資質向上のための目標④の実現のための具体的な取り組みの内容 （いずれか一方）

要件Ⅱ

⑤

⑥

ア

資質向上のための計画に沿って、 研修機会の提供または技術指導等を実施するとともに、介護職員の能力評価を行う。

イ

資格取得のための支援の実施

介護職について、 経験もしくは資格等に応じて昇給する仕組みまたは一定の基準に基づき定期に昇給を判定する仕組みを設けている。
⑥に該当する具体的な仕組みの内容 （いずれか一つ）
ア

要件Ⅲ
⑦

イ

ウ

経験に応じて昇給する仕組み※ 「勤続年数」や 「経験年数」等に応じて昇給する仕組みを指す。

資格等に応じて昇給する仕組み※ 「介護福祉士」や 「実務者研修修了者」等の取得に応じて昇給する仕組みを指す。 ただし、 介護福祉士資格を有して就業する者についても昇給が図られる仕組みであることを要する。

一定の基準に基づき定期に昇給を判定する仕組み※ 「実技試験」や 「人事評価」等の結果に基づき昇給する仕組みを指す。 ただし、 客観的な評価基準や昇給条件が明文化されていることを要する。

6★人員配置への不満の解消に有効な対応策●

キャリアパスにおける任用要件の確認再構築●

客観的な任用基準の明文化●

上司 ・ 先輩のキャリアパスを聞かせる●

キャリアパス等級ごとのお手本の存在●

人員配置 ・ 役職登用における評価制度の導入

C 5 仕事についての評価基準は明確であり、 評価結果について説明を受けている （評価基準）
組織の人事制度の特色などにもよります

この基準が定まることで、不満因子であるが、キャリアパス要件上の「任用の基準」は、 「評価基準」が明らかになり、職員の不満解消
人事考課等の評価の結果を活用することで、につながることが期待されます。

より公平なキャリアパス制度の運用が望めま

評価者のスキル不足による不満が存在してす。また、評価制度を構築する作業においている場合は、研修等で考課者の評価スキルを何かしらの基準を設定することになります。

育むことも有効な手段です。

★評価基準 ・ 評価結果の説明についての有効な対応策●

評価制度の導入を検討●

評価者訓練の実施●

評価の在り方の見直し ・ 再構築●

評価基準の明確化 （キャリアパスを明確にする、 評価スケールを策定する等）C 4 職場の中で、 新人や後輩を育成する仕組みは十分に機能している （新人教育）
この設問には、「新人に仕事のいろはを教みがあっても教える側の職員が教える技術をえる仕組みがある」「新人に仕事を教えられ持っていなければ、新人職員も不安になってる職員がいる」の 2 つの要素が含まれていましまいます。教える側の職員も「なぜ私が教す。教育の仕組みがあれば、入職したばかり

育をしなければならないのだろう」と不満にの新人も「この事業所なら安心して働ける」

思うかもしれません。教育の仕組みを機能さと思えるはずです。また、いくら教育の仕組せるためには、教わる側（新人）にも教える

7

ていることで、「ここでなら働き続けられそスとして、キャリアパスの構築や見直し、キ

キャリアパスには、責任や役割（職責）、

公平さ、不適切さに向けられます。これらをうだ」という気持ちがおぼろげながらも芽生ャリアパスの複線化の検討は初めの一歩とな

業務上の役割（職務内容）だけではなく、任回避するためには、しっかりとしたキャリア

えてくるはずです。これがキャリアパスの原ります。

用等の要件つまり等級を進むためのルール設

パス上の任用等の要件（役職任用のルール化定が必要になります。この任用等の要件が実や職員の適正配置）を定め、そのルールの上現不可能であったり、ルール通りに進められを歩いてきたことを職員が実感していること★昇進志向の向上に向けた有効な対応策ていなかったり、また職員への説明が疎かでが必要となります。

●

キャリアパスの作成 ・ 見直し

あった場合、職員の不満は「人員配置」の不●一人ひとりの役割の明確化●

上司 ・ 役職者の仕事を洗い出し、 業務ボリュームを検証 （役職イメージは職務のイメージ

点です。昇進志向を向上させるためのプロセ

より人のイメージ。 実際のお手本をつくることが大事）●

キャリアパスの複線化を検討 （役職就任以外のコースを検討）

F 3 法人 （会社）は適正な役職登用や職員配属につとめている （人員配置）
要があります。キャリアパス要件は次の通キャリアパスの構築には最低限、処遇改りです。

善加算上のキャリアパス要件を網羅する必● 図表 1

処遇改善加算 「キャリアパス要件」 （2017 年度）① 職員の職位、 職責または職務内容等に応じた任用等の要件を定めている。

要件Ⅰ ② 職位、 職責または職務内容等に応じた賃金体系について定めている。
③ 就業規則等の明確な根拠規定を書面で整備し、 すべての介護職員に周知している。
④ 介護職員との意見交換を踏まえた資質向上のための目標④の実現のための具体的な取り組みの内容 （いずれか一方）

要件Ⅱ

⑤

⑥

ア

資質向上のための計画に沿って、 研修機会の提供または技術指導等を実施するとともに、介護職員の能力評価を行う。

イ

資格取得のための支援の実施

介護職について、 経験もしくは資格等に応じて昇給する仕組みまたは一定の基準に基づき定期に昇給を判定する仕組みを設けている。
⑥に該当する具体的な仕組みの内容 （いずれか一つ）
ア

要件Ⅲ
⑦

イ

ウ

経験に応じて昇給する仕組み※ 「勤続年数」や 「経験年数」等に応じて昇給する仕組みを指す。

資格等に応じて昇給する仕組み※ 「介護福祉士」や 「実務者研修修了者」等の取得に応じて昇給する仕組みを指す。 ただし、 介護福祉士資格を有して就業する者についても昇給が図られる仕組みであることを要する。

一定の基準に基づき定期に昇給を判定する仕組み※ 「実技試験」や 「人事評価」等の結果に基づき昇給する仕組みを指す。 ただし、 客観的な評価基準や昇給条件が明文化されていることを要する。

6★人員配置への不満の解消に有効な対応策●

キャリアパスにおける任用要件の確認再構築●

客観的な任用基準の明文化●

上司 ・ 先輩のキャリアパスを聞かせる●

キャリアパス等級ごとのお手本の存在●

人員配置 ・ 役職登用における評価制度の導入

C 5 仕事についての評価基準は明確であり、 評価結果について説明を受けている （評価基準）
組織の人事制度の特色などにもよります

この基準が定まることで、不満因子であるが、キャリアパス要件上の「任用の基準」は、 「評価基準」が明らかになり、職員の不満解消
人事考課等の評価の結果を活用することで、につながることが期待されます。

より公平なキャリアパス制度の運用が望めま

評価者のスキル不足による不満が存在してす。また、評価制度を構築する作業においている場合は、研修等で考課者の評価スキルを何かしらの基準を設定することになります。

育むことも有効な手段です。

★評価基準 ・ 評価結果の説明についての有効な対応策●

評価制度の導入を検討●

評価者訓練の実施●

評価の在り方の見直し ・ 再構築●

評価基準の明確化 （キャリアパスを明確にする、 評価スケールを策定する等）C 4 職場の中で、 新人や後輩を育成する仕組みは十分に機能している （新人教育）
この設問には、「新人に仕事のいろはを教みがあっても教える側の職員が教える技術をえる仕組みがある」「新人に仕事を教えられ持っていなければ、新人職員も不安になってる職員がいる」の 2 つの要素が含まれていましまいます。教える側の職員も「なぜ私が教す。教育の仕組みがあれば、入職したばかり

育をしなければならないのだろう」と不満にの新人も「この事業所なら安心して働ける」

思うかもしれません。教育の仕組みを機能さと思えるはずです。また、いくら教育の仕組せるためには、教わる側（新人）にも教える7

側（先輩や上司）にも準備が必要です。この教え教わることができるようになります。

準備が整うことで新人・先輩双方が納得して福島県内の福祉職場における人材定着の仕組みづくりのポイント
福島県内の福祉職場における人材定着の仕★新人教育の仕組み構築に有効な対応策

分かりやすいか。成長の実感を得られる仕組

組みづくりのポイント

みづくりとなっているか）●

教育システム （例えばプリセプター制度） の構築 ・ 導入

１. キャリアパスを作る

４. 職員に周知する（理解してもらう）●

新人用業務チェックリストや業務マニュアルの活用
教育担当者の養成

２. 各種制度との連動性を高める

このような視点を基に、2018 年度「福島●●組織として人を育てる風土の醸成

B 2 職場は、 有給休暇を取りやすい （有給休暇）
不満にならないレベルで有給休暇を取得での絶対数が少なく有給休暇が取りづらいのできるために、有給休暇が取れない原因究明とあれば職員数の補充が可能かどうか検証する

解決策の具現化を模索する必要があります。

のも有効な手段でしょう。既存の枠組みに捉

例えば、入退職の入れ替わりが激しいのが原

われず、様々な視点から問題解決に臨む姿勢

因であれば、退職者分析をして退職要因を調が求められます。

べる必要があるかもしれません。また、職員★有給休暇取得率を上げるために有効な対応策●

ジョブローテーションの導入検討 （代替要員の育成）●

法人独自の働き方改革の検討 （週休 3 日制の検討や計画年休の活用等）

●

退職者分析

●

人材採用の活性化

・教育体系とキャリアパスを連動させる

県福祉介護人材専門家派遣事業」における支・評価制度の導入。評価の仕組みとキャ

援対象法人である 5 法人が個別的課題を解決

リアパスを連動させるするための協議を実施してきました。15 頁

・給与制度とキャリアパスを連動させる

より、解決の手順をプロセスから成果まで詳３. 分かりやすさを高める（職員にとって● 図表 2

細に説明していきます。

5 法人の個別的課題

キャリアパス

人材育成 ・ 新人教育

こころん

ふたば福祉会

養生会

また、キャリアパスをより活用できる人事見直し）や、評価の仕組みの見直し（評価・ツールとして確立するために、上記の解決手

給与連動の整合性チェック）、キャリアパス法を複合的に考え、納得感のある給与体系の制度の理解を深めるための職員説明会の実施

再構築→昇給ルールの策定（給与表の抜本的なども検討する必要があります。

松葉福祉会

信達福祉会

給与制度

人事考課

★キャリアパス制度を機能させる有効な対応策●

組織内制度 （キャリアパス ・ 給与制度 ・ 評価制度 ・ 教育制度等） の整合性チェック●

他職種キャリアパスの構築●

職員説明会 ・ 勉強会の実施 （キャリアパス制度の理解浸透）

・ こころん・ ふたば福祉会
・ 信達福祉会
・ 養生会

このように問題解決的視点でアンケート結アンケート結果に共通するポイントを以下の果を振り返ると、事業所における着手すべき

キャリアパス
プリセプター制度
キャリアパス対応型の評価制度

キャリアパス対応型の給与制度

・ 松葉福祉会

ふかん

全体俯瞰の目で各種制度の見直し

通りまとめてみました。

ポイントが分かりやすくなります。3 か年の89

側（先輩や上司）にも準備が必要です。この教え教わることができるようになります。

準備が整うことで新人・先輩双方が納得して福島県内の福祉職場における人材定着の仕組みづくりのポイント
福島県内の福祉職場における人材定着の仕★新人教育の仕組み構築に有効な対応策

分かりやすいか。成長の実感を得られる仕組

組みづくりのポイント

みづくりとなっているか）●

教育システム （例えばプリセプター制度） の構築 ・ 導入

１. キャリアパスを作る

４. 職員に周知する（理解してもらう）●

新人用業務チェックリストや業務マニュアルの活用
教育担当者の養成

２. 各種制度との連動性を高める

このような視点を基に、2018 年度「福島●●組織として人を育てる風土の醸成

B 2 職場は、 有給休暇を取りやすい （有給休暇）
不満にならないレベルで有給休暇を取得での絶対数が少なく有給休暇が取りづらいのできるために、有給休暇が取れない原因究明とあれば職員数の補充が可能かどうか検証する

解決策の具現化を模索する必要があります。

のも有効な手段でしょう。既存の枠組みに捉

例えば、入退職の入れ替わりが激しいのが原

われず、様々な視点から問題解決に臨む姿勢

因であれば、退職者分析をして退職要因を調が求められます。

べる必要があるかもしれません。また、職員★有給休暇取得率を上げるために有効な対応策●

ジョブローテーションの導入検討 （代替要員の育成）●

法人独自の働き方改革の検討 （週休 3 日制の検討や計画年休の活用等）

●

退職者分析

●

人材採用の活性化

・教育体系とキャリアパスを連動させる

県福祉介護人材専門家派遣事業」における支・評価制度の導入。評価の仕組みとキャ

援対象法人である 5 法人が個別的課題を解決

リアパスを連動させるするための協議を実施してきました。15 頁

・給与制度とキャリアパスを連動させる

より、解決の手順をプロセスから成果まで詳３. 分かりやすさを高める（職員にとって● 図表 2

細に説明していきます。

5 法人の個別的課題

キャリアパス

人材育成 ・ 新人教育

こころん

ふたば福祉会

養生会

また、キャリアパスをより活用できる人事見直し）や、評価の仕組みの見直し（評価・ツールとして確立するために、上記の解決手

給与連動の整合性チェック）、キャリアパス法を複合的に考え、納得感のある給与体系の制度の理解を深めるための職員説明会の実施

再構築→昇給ルールの策定（給与表の抜本的なども検討する必要があります。

松葉福祉会

信達福祉会

給与制度

人事考課

★キャリアパス制度を機能させる有効な対応策●

組織内制度 （キャリアパス ・ 給与制度 ・ 評価制度 ・ 教育制度等） の整合性チェック●

他職種キャリアパスの構築●

職員説明会 ・ 勉強会の実施 （キャリアパス制度の理解浸透）

・ こころん・ ふたば福祉会
・ 信達福祉会
・ 養生会

このように問題解決的視点でアンケート結アンケート結果に共通するポイントを以下の果を振り返ると、事業所における着手すべき

キャリアパス
プリセプター制度
キャリアパス対応型の評価制度

キャリアパス対応型の給与制度

・ 松葉福祉会

ふかん

全体俯瞰の目で各種制度の見直し

通りまとめてみました。

ポイントが分かりやすくなります。3 か年の

89

○ 基準があってほぼ忠実に運用している⑥昇進･昇格のための基準がありますか△ 基準があるが、運用は必ずしもそのとおりでない
× 基準はない○ 基本的には、上位等級の基準を満たせば昇格である⑦昇進･昇格の基準は、等級の基準と整合性がとれていますか△ 整合性がとれていない。別個の運用のようである
× どちらか一方、または双方に基準がない○ 仕組みになっており、実際運用されている⑧評価結果が昇進･昇格に反映される仕組みになっていますか△ 仕組みはあるが、それに沿った運用とは言いがたい
× 仕組みがない○ 基本給や賞与に反映されている

現状分析のススメ⑨評価結果が給与に反映されるようになっていますか

本事例集を読み進め、キャリアパス等の構の弱みや強みを理解しつつ職員が改善して欲築に取り組まれる際には、アンケートの実施

しいと思っていることを明確にしておくことやセルフチェックシートなどを用いた現状分で、無駄のない効率的な制度構築を進めるこ

析を行うことをお勧めします。アンケートなとができます。

どの現状分析を事前に実施し、自法人の現状

キャリアパス制度セルフチェックシート （担当者やプロジェクトで実施）
キャリアパスは、給与制度や評価制度などの人事制度の全体的傾向が把握でき、そこかの様々な人事制度のあらゆる部分に関わるたら強み･弱みなどを浮き彫りにすることを目め、その整備には多面的な視点が必要となり的としています。セルフチェック結果を踏まます。

え、当面何から着手すべきかの判断材料とし「キャリアパス制度セルフチェックシート」て活用してください。

は 20 の質問に回答することにより、事業所△ 賞与に反映されている
× 何も反映されない、評価がない○ 等級ごとの給料表や範囲給で運用している⑩給与体系は等級を反映したものになっていますか× 給料に等級の概念がない○ 対象者や時期など、体系化されている⑪研修が体系化されていますか△ 研修制度はあるが、体系的とは言いがたい
× 研修の機会はあるが、場当たり的である○ なっている⑫等級ごとに求められる能力を身につけることを意識した研修体系になっていますか△ 体系はあるが等級との関連性は薄い× 等級との関連はない、体系自体がない○ 制度として行われている⑬能力アップや昇進･昇格を前提とした意図的な配置転換がありますか△ たまにそうした事実がある
× ない○ 基準になっている⑭公的資格の有無が人事のコースや等級の基準になっていますか△ 参考にはなっている
× 基準になっていない○ 研修･支援制度もあり、取得後は褒賞もある⑮公的な資格取得のための研修制度・支援制度がありますか△ 受験を出勤扱いにする等、若干の支援はしている
× 制度はなく本人に任せている○ 評価制度や研修など、かなりの部分が正職に準じている⑯非正規職員にも各種制度が整っていますか△ 昇給制度がある程度
× 就業規則のみ● 図表 3

キャリアパス制度セルフチェックシート○ 明確で機能しており実績もある⑰非正規職員の正規職員への登用ルートは明確ですか

以下の 20 の質問にお答えください△ ルートはないが実績はある。またはルートはあるが実績がない
× 登用ルートもなく、実績もない○ あって、機能している①等級制度がありますか△ あるが機能していない
× ない②各等級の基準（役割、権限、求められる能力など）は明確になっていますか○ 明確で現実的である△ 明確だが現実的でない
× 曖昧である。ない○ 厳格に連動している③等級と役職は連動していますか△ 連動しない場合もある
× まったく連動していない○ 周知に取り組んでおり、周知されている⑱これらの体系が職員に周知されていますか△ 周知すべく取り組んではいるが、周知できていない
× 取り組みもなく、あまり知られていない○ わかりやすく説明できる資料がある⑲これらの体系を職員にわかりやすく説明できるような資料はありますか△ 資料はあるが、あまりわかりやすくはない
× 規程等のみで説明用の資料はない○ 仕組みがあり、思いや希望を聞けている⑳面接や自己申告など、定期的に職員の思いや希望を聞く仕組みはありますか△ 仕組みはあるが、機能していない
× ない○ 制度がある④評価制度がありますか△ 制度はないが、上司による評価はある
× ない○ 緊密に連動している⑤評価の基準は等級の基準と連動していますか△ 一部連動している
× まったく連動していない○ 基準があってほぼ忠実に運用している⑥昇進･昇格のための基準がありますか△ 基準があるが、運用は必ずしもそのとおりでない

次に図表 4 の表に設問番号（○の中の数値）と同じ箇所に○△×を記入します。

は、制度そのものがあるかどうか。矢印の各問の回答○、△、×を体系図の質問のついたマスは、制度同士の連携が取れてい上に記入してみると自事業所の現状が一目るかどうか。

× 基準はない⑦昇進･昇格の基準は、等級の基準と整合性がとれていますか⑧評価結果が昇進･昇格に反映される仕組みになっていますか○ 基本的には、上位等級の基準を満たせば昇格である△ 整合性がとれていない。別個の運用のようである
× どちらか一方、または双方に基準がない○ 仕組みになっており、実際運用されている△ 仕組みはあるが、それに沿った運用とは言いがたい
× 仕組みがない○ 基本給や賞与に反映されている⑨評価結果が給与に反映されるようになっていますか△ 賞与に反映されている
× 何も反映されない、評価がない⑩給与体系は等級を反映したものになっていますか○ 等級ごとの給料表や範囲給で運用している

× 給料に等級の概念がない
10○ 対象者や時期など、体系化されている⑪研修が体系化されていますか△ 研修制度はあるが、体系的とは言いがたい
× 研修の機会はあるが、場当たり的である⑫等級ごとに求められる能力を身につけることを意識○ なっているで分かります。制度名（色づき部分）のマス

11

○ 基準があってほぼ忠実に運用している⑥昇進･昇格のための基準がありますか△ 基準があるが、運用は必ずしもそのとおりでない
× 基準はない○ 基本的には、上位等級の基準を満たせば昇格である⑦昇進･昇格の基準は、等級の基準と整合性がとれていますか△ 整合性がとれていない。別個の運用のようである
× どちらか一方、または双方に基準がない○ 仕組みになっており、実際運用されている⑧評価結果が昇進･昇格に反映される仕組みになっていますか△ 仕組みはあるが、それに沿った運用とは言いがたい
× 仕組みがない○ 基本給や賞与に反映されている

現状分析のススメ⑨評価結果が給与に反映されるようになっていますか

本事例集を読み進め、キャリアパス等の構の弱みや強みを理解しつつ職員が改善して欲築に取り組まれる際には、アンケートの実施

しいと思っていることを明確にしておくことやセルフチェックシートなどを用いた現状分で、無駄のない効率的な制度構築を進めるこ

析を行うことをお勧めします。アンケートなとができます。

どの現状分析を事前に実施し、自法人の現状

キャリアパス制度セルフチェックシート （担当者やプロジェクトで実施）
キャリアパスは、給与制度や評価制度などの人事制度の全体的傾向が把握でき、そこかの様々な人事制度のあらゆる部分に関わるたら強み･弱みなどを浮き彫りにすることを目め、その整備には多面的な視点が必要となり的としています。セルフチェック結果を踏まます。

え、当面何から着手すべきかの判断材料とし「キャリアパス制度セルフチェックシート」て活用してください。

は 20 の質問に回答することにより、事業所△ 賞与に反映されている
× 何も反映されない、評価がない○ 等級ごとの給料表や範囲給で運用している⑩給与体系は等級を反映したものになっていますか× 給料に等級の概念がない○ 対象者や時期など、体系化されている⑪研修が体系化されていますか△ 研修制度はあるが、体系的とは言いがたい
× 研修の機会はあるが、場当たり的である○ なっている⑫等級ごとに求められる能力を身につけることを意識した研修体系になっていますか△ 体系はあるが等級との関連性は薄い× 等級との関連はない、体系自体がない○ 制度として行われている⑬能力アップや昇進･昇格を前提とした意図的な配置転換がありますか△ たまにそうした事実がある
× ない○ 基準になっている⑭公的資格の有無が人事のコースや等級の基準になっていますか△ 参考にはなっている
× 基準になっていない○ 研修･支援制度もあり、取得後は褒賞もある⑮公的な資格取得のための研修制度・支援制度がありますか△ 受験を出勤扱いにする等、若干の支援はしている
× 制度はなく本人に任せている○ 評価制度や研修など、かなりの部分が正職に準じている⑯非正規職員にも各種制度が整っていますか△ 昇給制度がある程度
× 就業規則のみ● 図表 3

キャリアパス制度セルフチェックシート○ 明確で機能しており実績もある⑰非正規職員の正規職員への登用ルートは明確ですか

以下の 20 の質問にお答えください△ ルートはないが実績はある。またはルートはあるが実績がない
× 登用ルートもなく、実績もない○ あって、機能している①等級制度がありますか△ あるが機能していない
× ない②各等級の基準（役割、権限、求められる能力など）は明確になっていますか○ 明確で現実的である△ 明確だが現実的でない
× 曖昧である。ない○ 厳格に連動している③等級と役職は連動していますか△ 連動しない場合もある
× まったく連動していない○ 周知に取り組んでおり、周知されている⑱これらの体系が職員に周知されていますか△ 周知すべく取り組んではいるが、周知できていない
× 取り組みもなく、あまり知られていない○ わかりやすく説明できる資料がある⑲これらの体系を職員にわかりやすく説明できるような資料はありますか△ 資料はあるが、あまりわかりやすくはない
× 規程等のみで説明用の資料はない○ 仕組みがあり、思いや希望を聞けている⑳面接や自己申告など、定期的に職員の思いや希望を聞く仕組みはありますか△ 仕組みはあるが、機能していない
× ない○ 制度がある④評価制度がありますか△ 制度はないが、上司による評価はある
× ない○ 緊密に連動している⑤評価の基準は等級の基準と連動していますか△ 一部連動している
× まったく連動していない○ 基準があってほぼ忠実に運用している⑥昇進･昇格のための基準がありますか△ 基準があるが、運用は必ずしもそのとおりでない

次に図表 4 の表に設問番号（○の中の数値）と同じ箇所に○△×を記入します。

は、制度そのものがあるかどうか。矢印の各問の回答○、△、×を体系図の質問のついたマスは、制度同士の連携が取れてい上に記入してみると自事業所の現状が一目るかどうか。

× 基準はない⑦昇進･昇格の基準は、等級の基準と整合性がとれていますか⑧評価結果が昇進･昇格に反映される仕組みになっていますか○ 基本的には、上位等級の基準を満たせば昇格である△ 整合性がとれていない。別個の運用のようである
× どちらか一方、または双方に基準がない○ 仕組みになっており、実際運用されている△ 仕組みはあるが、それに沿った運用とは言いがたい
× 仕組みがない○ 基本給や賞与に反映されている⑨評価結果が給与に反映されるようになっていますか△ 賞与に反映されている
× 何も反映されない、評価がない⑩給与体系は等級を反映したものになっていますか○ 等級ごとの給料表や範囲給で運用している

× 給料に等級の概念がない
10○ 対象者や時期など、体系化されている⑪研修が体系化されていますか△ 研修制度はあるが、体系的とは言いがたい
× 研修の機会はあるが、場当たり的である⑫等級ごとに求められる能力を身につけることを意識○ なっているで分かります。制度名（色づき部分）のマス

11

● 図表 4

キャリアパス制度体系図

職場活性化アンケートの実施 （全職員に対して実施）
職場活性化アンケートは、職員が自分の仕員が日頃から感じているままを率直に答えて事や労働条件、上司や同僚との関係等、職場くれるようにアンケートは無記名とし、調査

生活全般について、どのように感じているか

結果も全て統計的に処理することをお勧めしを把握し、今後の職場運営を改善していくたます。

めの参考にすることを目的としています。職● 図表 5

職場活性化アンケート

次のアンケートフォーマットを職員に配布 ・ 回収 ・ 集計し、 職場の活性化のための参考データとします。

● ○△×を入れたサンプル

△

○
○

×

×
○

○
○

△
△

○

×
×

×

△

サンプルの解説・ 色のついたマスは、 制度そのものがあるかどうかを確認しています。 サンプルでは①の等級制度や④の評価制度に○がついているので等級制度と評価制度が構築されていることになります。 ⑥昇進昇格制度
は△なので制度はあるが、 運用ができていない、 つまり見直しが必要であることを示しています。
・ 色のついたマスに×や△がついた場合は、 該当する制度の構築 （再構築） が必要です。
・ 矢印のある色のついていないマスは、 制度間の連携度合いを確認しています。 サンプルでは⑤等級制度と評価制度を結ぶマスに×がついており、 等級制度と評価制度が連携していないことを示しています。 例
えば、 等級制度は 8 等級あるのに評価表 （評価の基準） は一般職員用と指導職員ようの 2 階層分しかない、 といったものです。
・ 色のついていないマスに×や△がついた場合は、 該当する制度だけでなく、 関連する諸制度との基準のすり合わせが必要となります。

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● 図表 4

キャリアパス制度体系図

職場活性化アンケートの実施 （全職員に対して実施）
職場活性化アンケートは、職員が自分の仕員が日頃から感じているままを率直に答えて事や労働条件、上司や同僚との関係等、職場くれるようにアンケートは無記名とし、調査

生活全般について、どのように感じているか

結果も全て統計的に処理することをお勧めしを把握し、今後の職場運営を改善していくたます。

めの参考にすることを目的としています。職● 図表 5

職場活性化アンケート

次のアンケートフォーマットを職員に配布 ・ 回収 ・ 集計し、 職場の活性化のための参考データとします。

● ○△×を入れたサンプル

△

○
○

×

×
○

○
○

△
△

○

×
×

×

△

サンプルの解説・ 色のついたマスは、 制度そのものがあるかどうかを確認しています。 サンプルでは①の等級制度や④の評価制度に○がついているので等級制度と評価制度が構築されていることになります。 ⑥昇進昇格制度
は△なので制度はあるが、 運用ができていない、 つまり見直しが必要であることを示しています。
・ 色のついたマスに×や△がついた場合は、 該当する制度の構築 （再構築） が必要です。
・ 矢印のある色のついていないマスは、 制度間の連携度合いを確認しています。 サンプルでは⑤等級制度と評価制度を結ぶマスに×がついており、 等級制度と評価制度が連携していないことを示しています。 例
えば、 等級制度は 8 等級あるのに評価表 （評価の基準） は一般職員用と指導職員ようの 2 階層分しかない、 といったものです。
・ 色のついていないマスに×や△がついた場合は、 該当する制度だけでなく、 関連する諸制度との基準のすり合わせが必要となります。

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本事例集の活用について
本事例に掲載されている図表につきまして可能です。キャリアパスやその他制度構築には、以下のURLより閲覧・ダウンロードがご活用ください。

https://www.eidell.co.jp/fukushima/

14

Chapter01

キャリアパスって必要？

ゼロから
キャリアパスを構築する・ なぜキャリアパスが必要か？を事例を通じて説明します。
・ キャリアパスの構築方法をゼロから学べます。
・ 処遇改善加算の受給要件をクリアする 「キャリアパス」 を学びます。

Chapter

厚生労働省は、 高齢福祉事業所 ・ 障がい福祉事業所で働く職員の処遇を改善するための施策として 2009 年に処遇改善交付金（処遇改善助成金）
満額受給のための要件として 「キャリアパス要件」
けた取り組みが強化されたものとなりました。 キャ
リアパス要件には 「職位、 職責、 職務内容」という言葉が要件として記され、 この要件を満たさない

法 人 名 社会福祉法人 こころん
設は、ワースト 5 項目全てが、“キャリアパス

目指すべき指標が必要である」「指標を設定がない、見えづらいことに起因している”とするのであれば、自分が今、何をやらなけれいうことでした。また、アンケート結果をさばならないかを理解することが前提である」

らに分析すると、ワースト 5 項目は全て「職という視点で協議を行い、根本課題の解決方

場内におけるリスクに対し、対策が取られて法を模索することとしました。協議の結果、いる」と高い相関性 を持っていることが分

まず取り組むべき課題は事業所内での役割やかりました。この点について「リスク対策を責任の分化、つまりはキャリアパスの構築で推進するには、個々人の技術の向上が必要不した。

立 2011 （平成 23 ）年

所 在 地

理 事 長 関 元行

た。 つまり、 キャリアパス要件とは、 処遇改善加

従業員数 40 名

算を満額受給するために必要なキャリアパスを構事

業

キャリアパスは、 なぜ必要？

〒 969- 0101 福島県西白河郡
泉崎村泉崎字下根岸 9

事業所は、 交付率を減額される仕組みとなりまし成する要素と解釈することができます。

可欠である」「技術向上を推進するためには

1を制度化しました。 翌 2010 年度より、 交付金のが加えられ、 より一層の人材育成と人材確保に向本法人のアンケート結果で特筆すべき点

居宅介護事業、 共同生活援助事業、
多機能型事業 （移行支援 ・ 就労継続
B型 ・ 就労継続A型）、 相談支援事業、
地域活動支援センター 1 型

本法人では今までにキャリアパス構築につの促進につながることが期待できますし、働いての検討は数度行われていましたが、キャ

きやすさ、働き甲斐が高まることにも寄与しリアパスの構築に際し以下の理由（ハードル）ていくはずです。つまり、キャリアパスが構があったことからプロジェクト開始時点まで築され機能することで、自事業所で働く満足

キャリアパスが制定されていませんでした。

感が醸成されることにつながるのです。そしキャリアパスの構築を進められなかった理由て、職員満足の先には顧客満足があります。

（ハードル）

つまり、利用者の満足に向けて、職員は腕をアンケート結果紹介 （結果と傾向、 相関性）

１. 組織規模が小さい

磨き、提供される福祉サービスの質を向上さ

２. 事業内容が多岐にわたっていて、法人とせます。これがキャリアパスを構築する目的

本法人は事業開始当時、キャリアパスが構入職した職員に対して、法人として何をどのして共通のキャリアパスが作りづらいだとすると、組織の規模によってキャリアパ

築できていないという理由から処遇改善加算

ように教えるべきか、どのような手順で業務

３. 設立年数が浅く、その先を描くことがスが構築できる・できないと区別することにⅠを取得していませんでした。組織は、各事を覚えていってもらうべきか、といった教育

困難（実際に歩いた人がいない）

は意味がなく、事業規模が小さくてもキャリ業所長（管理者）以外は一般職員もしくはパ体系が明確に記載されたものもありませんでート職員となっており、一般職員の中にも特した。このような事業所の現況は、事前に全

これらの点については、キャリアパスが段の階層分化があるわけでもなく、管理者に職員を対象に取ったアンケートの結果に図表「何のために必要なのか」を整理することで解

また、本来、キャリアパスには組織におけなるために求められる能力が明確になってい

1 のように反映されていました。

消を図りました。まず、キャリアパスを構築

る階層ごとの役割（職責）を明確にすることした後に、その内容を説明しなければならなが求められます。本法人は職員の兼務も多い相手は誰でしょうか。それはもちろん職員、く、Ａ事業については責任者だが、Ｂ事業にあるいは求職者です。職員や求職者に対しキついては新人段階という組織運営・現象はそるわけでもありませんでした。また、新たに● 図表 1

社会福祉法人 こころん アンケート結果下位抜粋

アパスは構築可能であると納得していただきました。

処遇 F 5

法人 （会社）の規則や決定事項について職員に情報提供されている

ャリアパスの内容を説明することで、職員やの場の対応でしかありません。事業内容が多処遇 F 3

法人 （会社）は適正な役職登用や職員配属につとめている

求職者は自分が将来この事業所でどのように岐にわたっていても組織の役割が明確になっ将来もっと上の職位で仕事をしたいと思っている

働いているかイメージすることができ、定着ていれば、中長期計画の推進に耐え得る事業

法人 ・ 職場 A 9
キャリアパス ・ 人材育成 C 4

職場の中で、 新人や後輩を育成する仕組みは十分に機能している

キャリアパス ・ 人材育成 C 5

仕事についての評価基準は明確であり、 評価結果について説明を受けている

161

相関とは、 2 つのものの間に関連があること、 お互いに影響し合うことを示す言葉で、 ここではアンケート設問に対する答えによる相関があることを相関性と称しています。

17

Chapter 01 ゼロからキャリアパスを構築する

01

ゼロから
キャリアパスを構築する

Chapter

厚生労働省は、 高齢福祉事業所 ・ 障がい福祉事業所で働く職員の処遇を改善するための施策として 2009 年に処遇改善交付金（処遇改善助成金）
満額受給のための要件として 「キャリアパス要件」
けた取り組みが強化されたものとなりました。 キャ
リアパス要件には 「職位、 職責、 職務内容」という言葉が要件として記され、 この要件を満たさない

法 人 名 社会福祉法人 こころん
設は、ワースト 5 項目全てが、“キャリアパス

目指すべき指標が必要である」「指標を設定がない、見えづらいことに起因している”とするのであれば、自分が今、何をやらなけれいうことでした。また、アンケート結果をさばならないかを理解することが前提である」

らに分析すると、ワースト 5 項目は全て「職という視点で協議を行い、根本課題の解決方

場内におけるリスクに対し、対策が取られて法を模索することとしました。協議の結果、いる」と高い相関性 を持っていることが分

まず取り組むべき課題は事業所内での役割やかりました。この点について「リスク対策を責任の分化、つまりはキャリアパスの構築で推進するには、個々人の技術の向上が必要不した。

立 2011 （平成 23 ）年

所 在 地

理 事 長 関 元行

た。 つまり、 キャリアパス要件とは、 処遇改善加

従業員数 40 名

算を満額受給するために必要なキャリアパスを構事

業

キャリアパスは、 なぜ必要？

〒 969- 0101 福島県西白河郡
泉崎村泉崎字下根岸 9

事業所は、 交付率を減額される仕組みとなりまし成する要素と解釈することができます。

可欠である」「技術向上を推進するためには

1を制度化しました。 翌 2010 年度より、 交付金のが加えられ、 より一層の人材育成と人材確保に向本法人のアンケート結果で特筆すべき点

居宅介護事業、 共同生活援助事業、
多機能型事業 （移行支援 ・ 就労継続
B型 ・ 就労継続A型）、 相談支援事業、
地域活動支援センター 1 型

本法人では今までにキャリアパス構築につの促進につながることが期待できますし、働いての検討は数度行われていましたが、キャ

きやすさ、働き甲斐が高まることにも寄与しリアパスの構築に際し以下の理由（ハードル）ていくはずです。つまり、キャリアパスが構があったことからプロジェクト開始時点まで築され機能することで、自事業所で働く満足

キャリアパスが制定されていませんでした。

感が醸成されることにつながるのです。そしキャリアパスの構築を進められなかった理由て、職員満足の先には顧客満足があります。

（ハードル）

つまり、利用者の満足に向けて、職員は腕をアンケート結果紹介 （結果と傾向、 相関性）

１. 組織規模が小さい

磨き、提供される福祉サービスの質を向上さ

２. 事業内容が多岐にわたっていて、法人とせます。これがキャリアパスを構築する目的

本法人は事業開始当時、キャリアパスが構入職した職員に対して、法人として何をどのして共通のキャリアパスが作りづらいだとすると、組織の規模によってキャリアパ

築できていないという理由から処遇改善加算

ように教えるべきか、どのような手順で業務

３. 設立年数が浅く、その先を描くことがスが構築できる・できないと区別することにⅠを取得していませんでした。組織は、各事を覚えていってもらうべきか、といった教育

困難（実際に歩いた人がいない）

は意味がなく、事業規模が小さくてもキャリ業所長（管理者）以外は一般職員もしくはパ体系が明確に記載されたものもありませんでート職員となっており、一般職員の中にも特した。このような事業所の現況は、事前に全

これらの点については、キャリアパスが段の階層分化があるわけでもなく、管理者に職員を対象に取ったアンケートの結果に図表「何のために必要なのか」を整理することで解

また、本来、キャリアパスには組織におけなるために求められる能力が明確になってい

1 のように反映されていました。

消を図りました。まず、キャリアパスを構築

る階層ごとの役割（職責）を明確にすることした後に、その内容を説明しなければならなが求められます。本法人は職員の兼務も多い相手は誰でしょうか。それはもちろん職員、く、Ａ事業については責任者だが、Ｂ事業にあるいは求職者です。職員や求職者に対しキついては新人段階という組織運営・現象はそるわけでもありませんでした。また、新たに● 図表 1

社会福祉法人 こころん アンケート結果下位抜粋

アパスは構築可能であると納得していただきました。

処遇 F 5

法人 （会社）の規則や決定事項について職員に情報提供されている

ャリアパスの内容を説明することで、職員やの場の対応でしかありません。事業内容が多処遇 F 3

法人 （会社）は適正な役職登用や職員配属につとめている

求職者は自分が将来この事業所でどのように岐にわたっていても組織の役割が明確になっ将来もっと上の職位で仕事をしたいと思っている

働いているかイメージすることができ、定着ていれば、中長期計画の推進に耐え得る事業

法人 ・ 職場 A 9
キャリアパス ・ 人材育成 C 4

職場の中で、 新人や後輩を育成する仕組みは十分に機能している

キャリアパス ・ 人材育成 C 5

仕事についての評価基準は明確であり、 評価結果について説明を受けている

161

相関とは、 2 つのものの間に関連があること、 お互いに影響し合うことを示す言葉で、 ここではアンケート設問に対する答えによる相関があることを相関性と称しています。

17

Chapter 01 ゼロからキャリアパスを構築する

01

ゼロから
キャリアパスを構築する

は、「ありたい法人の姿を意識する」というこの階層は存在します。その階層を明確にする

一見すると省略しがちなステップ 1 です

多少に関わらず強い組織運営が期待できまとです。先人がいなくても理想はあるはずでことがステップ 1 の作業の意味です。協議のが、このステップをしっかりと協議することす。このような協議から、組織の役割分化は

すし、理想を形にするのであればキャリアパ

結果、本法人では非役職者には 3 階層あるこで実用に耐え得るキャリアパスの骨組みとな

組織運営にとって重要な仕組みであることをスは作れます。このようにハードルであるととが分かりました。同じように協議を進めた

り、後々の見直し作業が少なくなります。

理解していただきました。

考えていた理由を解消することで本格的なキところ、上位等級（役職者）には、より明確

またステップ 2 は、「分かりやすさ」「理解ャリアパス構築をスタートさせました。

に役割分担（役職分化）する方が、統制の取のしやすさ」を明文化する作業です。キャリ

りやすい組織構成になることが分かりましアパスは職員のためという視点に立つとこのた。小規模事業所であっても、あるべき姿や作業も大切な手順です。これらの協議の結ありたい姿を構想することで、理想的な階層

果、図表 2 の等級と名称になりました。

そして、キャリパアスの構築のセオリー

キャリアパス構築は、 まずはセオリー通りに
実際のキャリアパス構築は、以下の手順で資料を指すことが一般的です。この一覧表の構成と実務に適応した組織図を描くことがで進めました。

作り方ですが、一覧表の「枠」だけ作ってそきました。

＜具体的な作業ステップ （セオリー）＞

れぞれのマス目を自由に記述していくやり方

ステップ 1. 階層を設ける （下記参照）

ですと、相応の文章力と構成力が必要となりステップ 2. ‌階層ごとに名前を付け、 定義付

ますし、都度、内容の整合性を取らなければなりません。実際の運用に耐えられるキャリ

ける （下記参照）
ステップ 3. ‌役割と責任を設定する（19頁参照）

アパスにするためには、内容の整合性が取れ

ステップ 4. ‌職務内容を設定する （19 頁参照）ていることは必須ですから、上記方法ですとステップ 5. ‌求められる能力等を設定する （24「この等級にだけリスクマネジメントに関する記載がある」「上位等級の方がレベルの低頁参照）
ステップ 6. ‌必要な研修を設定する（24頁参照）

い業務が記載されている」といった内容の齟ステップ 7. 給与を設定する （26 頁参照）

齬が出てきてしまう可能性があります。

● 図表 2職

ここでのポイントは、1 つずつステップをステップ 8. 昇格条件を設定する （22 頁参照）

進めていくことです。少しだけ手間であって協議後の等級と名称

位

役

1- 1

経営職

施設長

2-1

管理職

事務局長

2-2

管理職

部門責任者

3-1

監督職

事業責任者

職

副施設長

「キャリアパス」というと、縦軸に「職位」も、内容の整合性を取るためには、「職位」が記されていて、横軸に「職責」や「職務内「職責」「職務内容」についてそれぞれ分解し

4-1

指導職

現場リーダー （現事業所長）

容」「求められる能力」などキャリアパスを定ながら内容を精査することが最も効率的な進

5-1

一般職

ベテラン

義する項目が記されている一覧表形式で、そめ方だと説明し、セオリー通りにキャリアパ

5-2

一般職

中堅

れぞれのマスには細かな説明が記されている

ス構築作業を進めていきました。

5-3

一般職

初任者

階層を設ける作業
ステップ2 階層ごとに名前を付け、 定義付ける作業

ステップ3

本法人のような小規模事業所からすると、ない職員に技術や知識・経験や利用者への対処遇改善加算のキャリアパス要件では「職に職責（組織における役割や責任）と職務内

役職者は管理者とリーダーのみなので、キャ応方法などに差はないのか？」という問いに位・職責または職務内容等の任用等の要件」

容の記述は必須となります。プロジェクトにリアパスを作っても意味がない、効果がない

は、プロジェクトメンバー全員一致で「ある」の明記が義務付けられています。つまり、福おける職責や職務内容の協議には、縦軸にはと考えるかもしれません。しかし、「役職のと答えました。非役職者であってもキャリア祉職場におけるキャリアパス構築には必然的ステップ 1 で設定した等級を配し、横軸には

ステップ1

18

役割と責任を設定する作業
ステップ4 職務内容を設定する作業

19

Chapter 01 ゼロからキャリアパスを構築する

運営ができますので、事業所の規模や事業のは、「ありたい法人の姿を意識する」というこの階層は存在します。その階層を明確にする

一見すると省略しがちなステップ 1 です

多少に関わらず強い組織運営が期待できまとです。先人がいなくても理想はあるはずでことがステップ 1 の作業の意味です。協議のが、このステップをしっかりと協議することす。このような協議から、組織の役割分化は

すし、理想を形にするのであればキャリアパ

結果、本法人では非役職者には 3 階層あるこで実用に耐え得るキャリアパスの骨組みとな

組織運営にとって重要な仕組みであることをスは作れます。このようにハードルであるととが分かりました。同じように協議を進めた

り、後々の見直し作業が少なくなります。

理解していただきました。

考えていた理由を解消することで本格的なキところ、上位等級（役職者）には、より明確

またステップ 2 は、「分かりやすさ」「理解ャリアパス構築をスタートさせました。

に役割分担（役職分化）する方が、統制の取のしやすさ」を明文化する作業です。キャリ

りやすい組織構成になることが分かりましアパスは職員のためという視点に立つとこのた。小規模事業所であっても、あるべき姿や作業も大切な手順です。これらの協議の結ありたい姿を構想することで、理想的な階層

果、図表 2 の等級と名称になりました。

そして、キャリパアスの構築のセオリー

キャリアパス構築は、 まずはセオリー通りに
実際のキャリアパス構築は、以下の手順で資料を指すことが一般的です。この一覧表の構成と実務に適応した組織図を描くことがで進めました。

作り方ですが、一覧表の「枠」だけ作ってそきました。

＜具体的な作業ステップ （セオリー）＞

れぞれのマス目を自由に記述していくやり方

ステップ 1. 階層を設ける （下記参照）

ですと、相応の文章力と構成力が必要となりステップ 2. ‌階層ごとに名前を付け、 定義付

ますし、都度、内容の整合性を取らなければなりません。実際の運用に耐えられるキャリ

ける （下記参照）
ステップ 3. ‌役割と責任を設定する（19頁参照）

アパスにするためには、内容の整合性が取れ

ステップ 4. ‌職務内容を設定する （19 頁参照）ていることは必須ですから、上記方法ですとステップ 5. ‌求められる能力等を設定する （24「この等級にだけリスクマネジメントに関する記載がある」「上位等級の方がレベルの低頁参照）
ステップ 6. ‌必要な研修を設定する（24頁参照）

い業務が記載されている」といった内容の齟ステップ 7. 給与を設定する （26 頁参照）

齬が出てきてしまう可能性があります。

● 図表 2職

ここでのポイントは、1 つずつステップをステップ 8. 昇格条件を設定する （22 頁参照）

進めていくことです。少しだけ手間であって協議後の等級と名称

位

役

1- 1

経営職

施設長

2-1

管理職

事務局長

2-2

管理職

部門責任者

3-1

監督職

事業責任者

職

副施設長

「キャリアパス」というと、縦軸に「職位」も、内容の整合性を取るためには、「職位」が記されていて、横軸に「職責」や「職務内「職責」「職務内容」についてそれぞれ分解し

4-1

指導職

現場リーダー （現事業所長）

容」「求められる能力」などキャリアパスを定ながら内容を精査することが最も効率的な進

5-1

一般職

ベテラン

義する項目が記されている一覧表形式で、そめ方だと説明し、セオリー通りにキャリアパ

5-2

一般職

中堅

れぞれのマスには細かな説明が記されている

ス構築作業を進めていきました。

5-3

一般職

初任者

階層を設ける作業
ステップ2 階層ごとに名前を付け、 定義付ける作業

ステップ3

本法人のような小規模事業所からすると、ない職員に技術や知識・経験や利用者への対処遇改善加算のキャリアパス要件では「職に職責（組織における役割や責任）と職務内

役職者は管理者とリーダーのみなので、キャ応方法などに差はないのか？」という問いに位・職責または職務内容等の任用等の要件」

容の記述は必須となります。プロジェクトにリアパスを作っても意味がない、効果がない

は、プロジェクトメンバー全員一致で「ある」の明記が義務付けられています。つまり、福おける職責や職務内容の協議には、縦軸にはと考えるかもしれません。しかし、「役職のと答えました。非役職者であってもキャリア祉職場におけるキャリアパス構築には必然的ステップ 1 で設定した等級を配し、横軸には

ステップ1

18

役割と責任を設定する作業
ステップ4 職務内容を設定する作業

19

Chapter 01 ゼロからキャリアパスを構築する

運営ができますので、事業所の規模や事業の階層別 組織における役割検討表

等級

計画立案

計画遂行

業績貢献

職員（上司・同僚・部下）対応

判断と報連相リスクマネジメント

チームワーク

苦情対応

地域と行政への対応

業務標準化と改善

1-1.経営職

2-1.管理職

2-2.管理職

3-1.監督職

4-1.指導職←等級はこころんオリジナル

じた任用等の要件を定めている」を網羅する

完成しました。

ことを最優先と考え、付加価値的なステップ

本法人における当該プロジェクトの 1 つの5 ～ 7 については法人内で協議検討をするこ

ゴールは処遇改善加算Ⅰを取得することでしととし、まず必須要件であるステップ 8. 任た。そのため、まずはキャリアパス要件に必用の要件（昇格の要件）に着手しました。

● 職責部分の完成

階層 役職等
1
1

経. 営職

5-2.一般職

シート、職務内容のワークシートがそれぞれ/V>6ccWp

, /V>6ccWfSM)rofVncWp
M>6cWpmTgfp

/s>6ccWp
2Cd'?

22

3-h3 hBJiZhH -h3
Hh3 c]}8:[dhGSs
Fh

監. 督職

1

$C\bkp~
<*h
koio

.<hz|uVVp
&"bVaXKVVp

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eT]qj
d\b!\gVp bPD54s`_n wtxu{vyVbNVaS_n4-

た。

まうこともよくあります。本法人の協議でも迷いはたくさん出ましたが、その時に「これ議する際は、

5
1

施設長の補佐及び部下の育成 ・ 指導を行う。

各部門における裁量の範囲で の 判 断 と、施設長への報告 ・ 連絡 ・ 相談を行う。

部門の運営上 事業を横断し 部門運営上の 各 事 業 ・ 部の リ ス ク マ ネ た連携を推進 苦情解決を行 門にかかわる地域及び行政う。
ジ メ ン ト を 行 する。
との連携を行う。
う。

事業計画を立 各事業の計画 コ ス ト 意 識 を 部下 ・ 後輩の案する。
を着実に実行 持 ち サ ー ビ ス 育成 ・ 指導をの質の向上を 行う。
する。
目指し、 積極的にアイデアを出し、 実現に貢献する。

日々の業務遂
行上の判断と、 部門責任者への報告 ・
連絡 ・ 相談を行う。

事業の運営上 チ ー ム ワ ー ク 事業内の苦情の リ ス ク マ ネ 推進の指導を 解決を行う。
ジ メ ン ト を 行 行う。
う。

後輩に対する
指導と助言を行う。
OJT を 務 める。

日々の業務遂行上の判断と、 事業責任者への報告 ・
連絡 ・ 相談を行う。

日常業務にお チ ー ム ワ ー ク 苦情の一次対 日常業務にか応を行う。
かわる地域及け る、 リ ス ク を推進する。
び関係機関
マネジメントとの連携を行を行う。
う。

位階層から考えた方が整理しやすい

なってしまいますが、事業所の未来を描くというビジョンを持つことで、プロジェクトを

キャリアパスの構築作業は組織の骨格づく

前向きに進めていくことができました。

20

3

. 般職
一

と言われています。

5

初任者

た。現状を整理するだけですとただの作業に-・‌職務内容（職種における仕事の内容）
は下

2

中堅

ありたい姿」を描いていこうという視点でし. 般職
一階層から考えた方が整理しやすい

経営レベルの 法人を代表し苦情解決を行 て地域及び行政との連携をう。
行う。

法 人 の 運 営 経営レベルのに関する判断 リ ス ク マ ネ ジと、 理 事 会 ・ メントを行う。
運営委員会へ
の報告・連絡・相談を行う。

サービスの質の向上を通じて部門の業績
向上に貢献する。

5-

持って進むために徹底したのが「あるべき姿、

地域と行政
への対応

・ 法人の計画立案に参画する。
・ 各部門の事
業計画を集約する。

で行こう！」「この内容にしよう！」と自信を・‌職責（組織における役割や責任）
は、上位

苦情
対応

法人における
裁量の範囲での判断と、 施設長への報
告 ・ 連絡 ・ 相
談を行う。

ベテラン

当にこれでいいのか」といった迷いが出てし

一. 般職

白紙ワークシートを使用し議論を進めまし-りでもありますので協議を進めていくと「本. 導職
指福祉職場の一般的な役割や職務内容を配した

チーム
ワーク

施設長の補
佐 ・ 代行及び職員の勤怠等の管理を行う。

現場リーダーL

1

キャリアパスにおける職責・職務内容を協サービスの質 職 員 の 総 合の向上を通じ 的な管理を行て法人の業績 う。
向上に貢献す
る。

リスクマネ
ジメント

法人の安定
経営のため事業と職員を指導・監督する。

Arq_ZdVrUp
;1g0%lp

-

=seT
aYp

+O

管. 理職

^h_kg
#@f=



判断と
報連相

職員対応

73IE*(9skp

-,理事会 ・ 運営 ・ 計画に基づいた法人運委員会の方針営を行う。
に 基 づ い て、
法人の計画を ・ 各部門の運
営が計画通
立案する。
りに行くよう指導 ・ 助言
を行う。

業績貢献

事業責任者

管. 理職

QGSRs$C\b

計画遂行

部門責任者

1

計画立案

副施設長
事務局長

2

5-3.一般職

施設長

5-1.一般職

要な「職員の職位、職責又は職務内容等に応-＜職責検討＞
まずは一般的な組織における役割項目で検討・ 計画立案・ 計画遂行・ 業績貢献・ 職員 （上司 ・ 同僚 ・ 部下）対応・ 判断と報連相・ リスクマネジメント
・ チームワーク・ 苦情対応・ 地域と行政への対応
・ 業務標準化と改善

このようなプロセスを経て、職責のワーク

各事業の運営が計画通りに行くよう指導 ・
助言 ・ 調整を行う。

事業計画の立 事業の計画を案に参画する。 理解して、 着実な実行に貢献する。

日々の業務遂行上の判断と、 上司への報告 ・ 連絡 ・相談を迅速かつ的確に行う。

上司を補佐してチームワー
クに率先して貢献する。

サ ー ビ ス の 質 後輩に対する 日々の業務遂の向上に貢献 指導と助言を 行 上 の 判 断と、 上司への行う。
する。
報告 ・ 連絡 ・相談を迅速に行う。

チームワークの推進に貢献する。

日常業務にかかわる地域との連携を行う。

上 司 へ の 報 日常業務にお チ ー ム ワ ー ク
告 ・ 連絡 ・ 相 ける、 リスクを の推進を理解する。
談を確実に行 理解する。
う。

法人の一員としての自覚を持って地域とのかかわりを持つ。

サービスの質の向上に率先して貢献する。

日々の業務を滞りなく実行する。

21

Chapter 01 ゼロからキャリアパスを構築する● 実際に使用したワークシート

階層別 組織における役割検討表

等級

計画立案

計画遂行

業績貢献

職員（上司・同僚・部下）対応

判断と報連相リスクマネジメント

チームワーク

苦情対応

地域と行政への対応

業務標準化と改善

1-1.経営職

2-1.管理職

2-2.管理職

3-1.監督職

4-1.指導職←等級はこころんオリジナル

じた任用等の要件を定めている」を網羅する

完成しました。

ことを最優先と考え、付加価値的なステップ

本法人における当該プロジェクトの 1 つの5 ～ 7 については法人内で協議検討をするこ

ゴールは処遇改善加算Ⅰを取得することでしととし、まず必須要件であるステップ 8. 任た。そのため、まずはキャリアパス要件に必用の要件（昇格の要件）に着手しました。

● 職責部分の完成

階層 役職等
1
1

経. 営職

5-2.一般職

シート、職務内容のワークシートがそれぞれ/V>6ccWp

, /V>6ccWfSM)rofVncWp
M>6cWpmTgfp

/s>6ccWp
2Cd'?

22

3-h3 hBJiZhH -h3
Hh3 c]}8:[dhGSs
Fh

監. 督職

1

$C\bkp~
<*h
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.<hz|uVVp
&"bVaXKVVp

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d\b!\gVp bPD54s`_n wtxu{vyVbNVaS_n4-

た。

まうこともよくあります。本法人の協議でも迷いはたくさん出ましたが、その時に「これ議する際は、

5
1

施設長の補佐及び部下の育成 ・ 指導を行う。

各部門における裁量の範囲で の 判 断 と、施設長への報告 ・ 連絡 ・ 相談を行う。

部門の運営上 事業を横断し 部門運営上の 各 事 業 ・ 部の リ ス ク マ ネ た連携を推進 苦情解決を行 門にかかわる地域及び行政う。
ジ メ ン ト を 行 する。
との連携を行う。
う。

事業計画を立 各事業の計画 コ ス ト 意 識 を 部下 ・ 後輩の案する。
を着実に実行 持 ち サ ー ビ ス 育成 ・ 指導をの質の向上を 行う。
する。
目指し、 積極的にアイデアを出し、 実現に貢献する。

日々の業務遂
行上の判断と、 部門責任者への報告 ・
連絡 ・ 相談を行う。

事業の運営上 チ ー ム ワ ー ク 事業内の苦情の リ ス ク マ ネ 推進の指導を 解決を行う。
ジ メ ン ト を 行 行う。
う。

後輩に対する
指導と助言を行う。
OJT を 務 める。

日々の業務遂行上の判断と、 事業責任者への報告 ・
連絡 ・ 相談を行う。

日常業務にお チ ー ム ワ ー ク 苦情の一次対 日常業務にか応を行う。
かわる地域及け る、 リ ス ク を推進する。
び関係機関
マネジメントとの連携を行を行う。
う。

位階層から考えた方が整理しやすい

なってしまいますが、事業所の未来を描くというビジョンを持つことで、プロジェクトを

キャリアパスの構築作業は組織の骨格づく

前向きに進めていくことができました。

20

3

. 般職
一

と言われています。

5

初任者

た。現状を整理するだけですとただの作業に-・‌職務内容（職種における仕事の内容）
は下

2

中堅

ありたい姿」を描いていこうという視点でし. 般職
一階層から考えた方が整理しやすい

経営レベルの 法人を代表し苦情解決を行 て地域及び行政との連携をう。
行う。

法 人 の 運 営 経営レベルのに関する判断 リ ス ク マ ネ ジと、 理 事 会 ・ メントを行う。
運営委員会へ
の報告・連絡・相談を行う。

サービスの質の向上を通じて部門の業績
向上に貢献する。

5-

持って進むために徹底したのが「あるべき姿、

地域と行政
への対応

・ ‌法人の計画立案に参画する。
・ ‌各部門の事
業計画を集
約する。

で行こう！」「この内容にしよう！」と自信を・‌職責（組織における役割や責任）
は、上位

苦情
対応

法人における
裁量の範囲での判断と、 施設長への報
告 ・ 連絡 ・ 相
談を行う。

ベテラン

当にこれでいいのか」といった迷いが出てし

一. 般職

白紙ワークシートを使用し議論を進めまし-りでもありますので協議を進めていくと「本. 導職
指福祉職場の一般的な役割や職務内容を配した

チーム
ワーク

施設長の補
佐 ・ 代行及び職員の勤怠等の管理を行う。

現場リーダーL

1

キャリアパスにおける職責・職務内容を協サービスの質 職 員 の 総 合の向上を通じ 的な管理を行て法人の業績 う。
向上に貢献す
る。

リスクマネ
ジメント

法人の安定
経営のため事業と職員を指導・監督する。

Arq_ZdVrUp
;1g0%lp

-

=seT
aYp

+O

管. 理職

^h_kg
#@f=



判断と
報連相

職員対応

73IE*(9skp

-,理事会 ・ 運営 ・ ‌計画に基づいた法人運委員会の方針営を行う。
に 基 づ い て、
法人の計画を ・ ‌各部門の運
営が計画通
立案する。
りに行くよう指導 ・ 助言
を行う。

業績貢献

事業責任者

管. 理職

QGSRs$C\b

計画遂行

部門責任者

1

計画立案

副施設長
事務局長

2

5-3.一般職

施設長

5-1.一般職

要な「職員の職位、職責又は職務内容等に応-＜職責検討＞
まずは一般的な組織における役割項目で検討・ 計画立案・ 計画遂行・ 業績貢献・ 職員 （上司 ・ 同僚 ・ 部下）対応・ 判断と報連相・ リスクマネジメント
・ チームワーク・ 苦情対応・ 地域と行政への対応
・ 業務標準化と改善

このようなプロセスを経て、職責のワーク

各事業の運営が計画通りに行くよう指導 ・
助言 ・ 調整を行う。

事業計画の立 事業の計画を案に参画する。 理解して、 着実な実行に貢献する。

日々の業務遂行上の判断と、 上司への報告 ・ 連絡 ・相談を迅速かつ的確に行う。

上司を補佐してチームワー
クに率先して貢献する。

サ ー ビ ス の 質 後輩に対する 日々の業務遂の向上に貢献 指導と助言を 行 上 の 判 断と、 上司への行う。
する。
報告 ・ 連絡 ・相談を迅速に行う。

チームワークの推進に貢献する。

日常業務にかかわる地域との連携を行う。

上 司 へ の 報 日常業務にお チ ー ム ワ ー ク
告 ・ 連絡 ・ 相 ける、 リスクを の推進を理解する。
談を確実に行 理解する。
う。

法人の一員としての自覚を持って地域とのかかわりを持つ。

サービスの質の向上に率先して貢献する。

日々の業務を滞りなく実行する。

21

Chapter 01 ゼロからキャリアパスを構築する● 実際に使用したワークシート

● 図表 4

昇格条件を設定するチェックリスト形式評価一覧表 （抜粋）
自己評価

昇格の要件とは、どうすれば階層を上がれ定することも可能です。本法人は等級におけ□ 事業計画の立案に参画できるるかという基準の設定を指します。単一的なる任用の条件はそれぞれ異なるものだと考□ 事業の着実な実行に貢献できる要件、例えば勤続年数を設定することもでき

え、下位等級には経験年数を重視、中位等級

ますし、複合的な要件、例えば勤続〇年以上

は評定内容を重視、上位等級は下位・中位のでの評価の結果が標準以上だとか、リーダー

要件に加えて公的資格要件を条件として設定業務を経験している介護福祉士だとか、で設しました。協議の結果は図表 3 の通りです。

階□ コスト意識を持っている□ サービスの質の向上を目指している（意欲がある）□ 会議 ・ 委員会では積極的にアイデアを出している
現場
リーダー

役割に
ついて

協議後の昇格条件

層

役職等

判断基準

□ 事業の計画を理解している

4-1.
指導職

● 図表 3

部門長によるチェック□ アイデアの実現に貢献できる

３． 「問題なし」

３． 「問題なし」

３． 「問題なし」□ 後輩に対する指導と助言を行える

２． 「可」

２． 「可」

２． 「可」□ 適切な OJT を実践できる

１． 「条件付き可」

１． 「条件付き可」

１． 「条件付き可」□ 日々の業務遂行上の判断ができる

０． 「不可」０． 「不可」０． 「不可」5 点以上□ 事業責任者への報告 ・ 連絡 ・ 相談

昇格条件

を適切に行える□ 日常業務における、 リスクマネジメ

1- 1 ． 経営職

施設長

精神保健福祉士、 社会福祉士、 介護支援専門員、 介護福祉士のうちどれかの資格取得

ントを行える□ チームワークを推進できる□ 苦情の一次対応を行える□ 日常業務にかかわる地域及び関係

2- 1 ． 管理職

事務局長
副施設長

機関との連携を行える

精神保健福祉士、 社会福祉士、 介護支援専門員、 介護福祉士のうちどれかの資格取得□ チーム支援を実行 ・ 実施する
□ 利用者全体の支援に気を配る

2- 2 ． 管理職

部門責任者□ 生活環境を全般的に整える

精神保健福祉士、 社会福祉士、 介護支援専門員、 介護福祉士のうちどれかの資格取得□ より専門的な支援を展開する□ サービスを併用している人の調整□ 上司と相談しながら、 家族の相談

チェックリスト形式評価にて所定の評定のあった者

3- 1 ． 監督職

4- 1 ． 指導職

事業責任者

現場リーダー

サービス管理責任者資格取得
チェックリスト形式評価にて所定の評定のあった者と苦情に対応する□ 家族の困りごとにアプローチし、 問
業務
レベルに
ついて

３． 「問題なし」

３． 「問題なし」

３． 「問題なし」□ 個別支援計画の作成、 モニタリング

２． 「可」

２． 「可」

２． 「可」□ 個別支援計画策定会議を開催する

１． 「条件付き可」

１． 「条件付き可」

１． 「条件付き可」□ 支援記録内容の具体性、 確実性、

０． 「不可」０． 「不可」０． 「不可」３． 「問題なし」

３． 「問題なし」

３． 「問題なし」

２． 「可」

２． 「可」

２． 「可」

１． 「条件付き可」

１． 「条件付き可」

１． 「条件付き可」

０． 「不可」０． 「不可」０． 「不可」題解決ができる

5 点以上

客観性を的確に書く

経験年数 5 年以上□ 支援記録内容の全般の確認と指導、助言を行う

部門責任者から推薦のあった者□ 支援記録以外の文書の内容確認と指導、 アドバイスを行う□ チームとしての意見をまとめられる

5- 1 ． 一般職

ベテラン

経験年数 5 年以上（最低滞留年数 1 年以上）

□ 楽しく安全な、 ニーズに基づく行事
を企画、 立案、 実施する

（身につけたことを裏付ける行動や事例）

5- 2 ． 一般職

中堅

経験年数 3 年以上（最低滞留年数 1 年以上）

□ 調整力
能力の
取得状況

5- 3 ． 一般職□ ケアマネジメント能力□ リーダーシップ力□ 苦情対応力

初任者□ コスト意識

22

23

5 点以上

Chapter 01 ゼロからキャリアパスを構築する

ステップ8

● 図表 4

昇格条件を設定するチェックリスト形式評価一覧表 （抜粋）
自己評価

昇格の要件とは、どうすれば階層を上がれ定することも可能です。本法人は等級におけ□ 事業計画の立案に参画できるるかという基準の設定を指します。単一的なる任用の条件はそれぞれ異なるものだと考□ 事業の着実な実行に貢献できる要件、例えば勤続年数を設定することもでき

え、下位等級には経験年数を重視、中位等級

ますし、複合的な要件、例えば勤続〇年以上

は評定内容を重視、上位等級は下位・中位のでの評価の結果が標準以上だとか、リーダー

要件に加えて公的資格要件を条件として設定業務を経験している介護福祉士だとか、で設しました。協議の結果は図表 3 の通りです。

階□ コスト意識を持っている□ サービスの質の向上を目指している（意欲がある）□ 会議 ・ 委員会では積極的にアイデアを出している
現場
リーダー

役割に
ついて

協議後の昇格条件

層

役職等

判断基準

□ 事業の計画を理解している

4-1.
指導職

● 図表 3

部門長によるチェック□ アイデアの実現に貢献できる

３． 「問題なし」

３． 「問題なし」

３． 「問題なし」□ 後輩に対する指導と助言を行える

２． 「可」

２． 「可」

２． 「可」□ 適切な OJT を実践できる

１． 「条件付き可」

１． 「条件付き可」

１． 「条件付き可」□ 日々の業務遂行上の判断ができる

０． 「不可」０． 「不可」０． 「不可」5 点以上□ 事業責任者への報告 ・ 連絡 ・ 相談

昇格条件

を適切に行える□ 日常業務における、 リスクマネジメ

1- 1 ． 経営職

施設長

精神保健福祉士、 社会福祉士、 介護支援専門員、 介護福祉士のうちどれかの資格取得

ントを行える□ チームワークを推進できる□ 苦情の一次対応を行える□ 日常業務にかかわる地域及び関係

2- 1 ． 管理職

事務局長
副施設長

機関との連携を行える

精神保健福祉士、 社会福祉士、 介護支援専門員、 介護福祉士のうちどれかの資格取得□ チーム支援を実行 ・ 実施する
□ 利用者全体の支援に気を配る

2- 2 ． 管理職

部門責任者□ 生活環境を全般的に整える

精神保健福祉士、 社会福祉士、 介護支援専門員、 介護福祉士のうちどれかの資格取得□ より専門的な支援を展開する□ サービスを併用している人の調整□ 上司と相談しながら、 家族の相談

チェックリスト形式評価にて所定の評定のあった者

3- 1 ． 監督職

4- 1 ． 指導職

事業責任者

現場リーダー

サービス管理責任者資格取得
チェックリスト形式評価にて所定の評定のあった者と苦情に対応する□ 家族の困りごとにアプローチし、 問
業務
レベルに
ついて

３． 「問題なし」

３． 「問題なし」

３． 「問題なし」□ 個別支援計画の作成、 モニタリング

２． 「可」

２． 「可」

２． 「可」□ 個別支援計画策定会議を開催する

１． 「条件付き可」

１． 「条件付き可」

１． 「条件付き可」□ 支援記録内容の具体性、 確実性、

０． 「不可」０． 「不可」０． 「不可」３． 「問題なし」

３． 「問題なし」

３． 「問題なし」

２． 「可」

２． 「可」

２． 「可」

１． 「条件付き可」

１． 「条件付き可」

１． 「条件付き可」

０． 「不可」０． 「不可」０． 「不可」題解決ができる

5 点以上

客観性を的確に書く

経験年数 5 年以上□ 支援記録内容の全般の確認と指導、助言を行う

部門責任者から推薦のあった者□ 支援記録以外の文書の内容確認と指導、 アドバイスを行う□ チームとしての意見をまとめられる

5- 1 ． 一般職

ベテラン

経験年数 5 年以上（最低滞留年数 1 年以上）

□ 楽しく安全な、 ニーズに基づく行事
を企画、 立案、 実施する

（身につけたことを裏付ける行動や事例）

5- 2 ． 一般職

中堅

経験年数 3 年以上（最低滞留年数 1 年以上）

□ 調整力
能力の
取得状況

5- 3 ． 一般職□ ケアマネジメント能力□ リーダーシップ力□ 苦情対応力

初任者□ コスト意識

22

23

5 点以上

Chapter 01 ゼロからキャリアパスを構築する

ステップ8

表4）
。このチェックリスト形式評価は、キャ● 図表 5

組織マネジメント能力が一定程度備わっていリアパスにおける職責・職務内容・能力に記階層ることが条件と考え、役職に任用されるため載されている内容の充足度を測るためのツーのアセスメント要素としてチェックリスト形

ルとすることで、基準（キャリアパス）と評価式による評価を設定することとしました（図が完全に連動する仕組みを構築しました。

本法人のキャリアパス一覧表

役職等

役割と責任

求められる業務求められる能力研修 ・ 会議

昇格条件

事業
責任者

事業計画を立案する。 各事
業の計画を着実に実行する。
コスト意識を持ちサービスの質の向上を目指し、 積極的にアイデアを出し、 実現に貢献する。 部下 ・ 後輩の育成 ・指導を行う。 日々の業務遂行上の判断と、 部門責任者
への報告・連絡・相談を行う。
事業の運営上のリスクマネジ
メントを行う。 チームワーク
推進の指導を行う。 部門運営上の苦情解決を行う。 事
業内の苦情解決を行う。 各
事業 ・ 部門にかかわる地域
及び行政との連携を行う。

・ ‌サービスを併用している人の調整・ ‌チーム支援の指導、 助言・ ‌支援内容の検証
・ ‌ケア内容の倫理的チェック・ ‌家族の相談と苦情の対応について助言 ・ 指導する。
・ ‌専門機関との連携
・ ‌個別支援計画の作成、 モニタリング
・ ‌個別支援計画策定会議を開催する。
・ ‌内容の具体性、 確実性、 客観性を的確に書く。
・ ‌支援記録内容の全般の確認と指導、助言を行う。
・ ‌支援記録以外の文書の内容確認と指導、 アドバ
イスを行う。
・ ‌行事全般に関する助言 ・ 指導を行う。

育成能力
チームマネジメント
能力
コスト意識
事業に関する詳しい知識
ケアに対する適切不適切を判断できる能力
担当事業に関する
経営判断力

担当事業に関す
る研修【委員会 ・ 会議】
事業所内会議
ケア会議
戦略会議

サービス管理責任者資格
取得

事業計画の立案に参画する。
事業の計画を理解して、 着実な実行に貢献する。 コスト意識を持ちサービスの質の向上を目指し、 積極的にアイデアを出し、 実現に貢献する。
後輩に対する指導と助言を行う。 OJT を 務 め る。 日 々 の業務遂行上の判断と、 事業責任者への報告 ・ 連絡 ・ 相
談 を 行 う。 日 常 業 務 に お ける、 リスクマネジメントを行う。
チームワークを推進する。 苦情の一次対応を行う。 日常
業務にかかわる地域及び関係機関との連携を行う。

・ ‌チーム支援を実行 ・ 実施する。
・ ‌利用者全体の支援に気を配る。
・ ‌生活環境を全般的に整える。
・ ‌より専門的な支援を展開する。
・ ‌サービスを併用している人の調整・ ‌上司と相談しながら、 家族の相談と苦情に対応する。
・ ‌家族の困りごとにアプローチし、 問題解決ができる。
・ ‌個別支援計画の作成、 モニタリング
・ ‌個別支援計画策定会議を開催する。
・ ‌支援記録内容の具体性、 確実性、 客観性を的確に書く。
・ ‌支援記録内容の全般の確認と指導、助言を行う。
・ ‌支援記録以外の文書の内容確認と指導、 アドバ
イスを行う。
・ ‌チームとしての意見をまとめて楽しく安全な、 ニーズに基づく行事の企画、 立案、 実施する。

調整力
ケアマネジメント
能力
リーダーシップ力
苦情対応力
コスト意識

【研修】
相談支援専門員
初任者研修
OJT 事例研修
プリセプター研
修【委員会 ・ 会議】
事業所内会議ケア会議
戦略会議

経験年数５年
以上

事業の計画を理解して、 着実な実行に貢献する。 サービスの質の向上に率先して貢献する。 後輩に対する指導と助言を行う。 OJT を務める。 日々の業務遂行上の判断と、 上司への報告 ・ 連絡 ・ 相談を迅速かつ的確に行う。 日常
業務における、 リスクマネジ
メントを行う。 上司を補佐してチームワークに率先して貢献する。 日常業務にかかわる地域及び関係機関との連携を行う。

・ ‌チームワークを念頭に置いた支援をする・ ‌利用者全体の支援に気を配る・ ‌生活環境全般的に整える・ ‌より専門的な支援を展開する・ ‌上司に相談しながら、 家族の相談と苦情に対応する。
・ ‌個別支援計画を一人で作成する・ ‌個別支援計画の作成方法の助言 ・ 指導を行う。
・ ‌個別支援計画策定会議を開催する
・ ‌支援記録について、 内容の具体性、 確実性、客観性を的確に書く・ ‌要点を整理した文書作成を行う。
・ ‌チームとしての意見をまとめて楽しく安全な、 ニーズに基づく行事を企画、 立案、 実施する。

企画力
文章力
苦情対応能力所属部門に関する専門知識

相談支援専門員
初任者研修
OJT 事例研修・ ‌戸 山 サ ン ラ イ
ズ （新宿）（障害者施設職員研修会）
サービス管理責任者研修【委員会 ・ 会議】
全部署会議
事業所内会議ケア会議
戦略会議

経験年数５年以上（最低滞留年
数１年以上）

事業の計画を理解して、 着実な実行に貢献する。 サービ
スの質の向上に貢献する。 後輩に対する指導と助言を行う。 日々の業務遂行上の判断と、 上司への報告 ・ 連絡 ・相談を迅速に行う。 日常業務
における、 リスクマネジメントを行う。 チームワークの推進に貢献する。 日常業務にかかわる地域との連携を行う。

・ ‌特性に合った支援をする。
・ ‌担当利用者以外に気をくばる。
・ ‌本人主体を意識して支援する。
・ ‌生活環境を整える。
・ ‌家族に対して日常の連絡 ・ 相談 ・ 報告を行い、家族の困りごとに気付ける。
・ ‌個別支援計画を助言、 指導を受けながら作成する。
・ ‌支援記録について、 内容の具体性、 確実性、客観性を意識して書く。
・ ‌行事、 グループ活動等に関する文書及び、 上司が指示した文書の作成を行う。
・ ‌初任者に対し行事の大切さ ・ 意義を伝える。
・ ‌行事の企画、 立案、 実施を行う。

福祉サービスの概要知識
緊急時対応力観察力
指導力 ・ 説明能力
提案力

【研修】
・ ‌パワーアップフォーラム
（ヤマト財団 就
労系の研修）【委員会 ・ 会議】
全部署会議
事業所内会議ケア会議
戦略会議

経験年数３年以上（最低滞留年
数１年以上）

事業の計画を理解して、 着実な実行に貢献する。 日々の業務を滞りなく実行する。 上司への報告 ・ 連絡 ・ 相談を確実に行う。 日常業務における、 リスクを理解する。 チー
ムワークの推進を理解する。
法人の一員としての自覚を持って地域とのかかわりを持つ。

・ ‌利用者１人１人を知る。
・ ‌利用者支援に対して積極的に関わる ・ 特性を学ぶ。
・ ‌本人主体 （中心） を意識
・ ‌担当利用者との信頼関係をつくる。
・ ‌家族に対して簡単な日常の連絡 ・ 報告を行う。
・ ‌家族対応を知る。
・ ‌個別支援計画策定にあたり、 利用者のニーズを把握する。
・ ‌個別支援計画の実施する。
・ ‌利用者の基本情報を把握する。
・ ‌支援記録について、 関わった利用者のその日の様子を具体的に書く。
・ ‌助言、 指導を受けながら、 行事 ・ グループ活動等に関する文書を作成する。
・ ‌利用者と一緒に楽しみながら安全配慮を身に付ける。
・ 行事案を出す。

障がいの理解理念の理解
コミュニケーション
能力
社内ルールの理解
社会人マナー

3
監. 督職

1

求められる能力等を設定する
ステップ6 必要な研修を設定する
ステップ5

手順としては逆になりましたが、プロジェ

現場
リーダー

修等を協議した結果、本法人のキャリアパス

クト内で職位階層ごとに求められる能力や研が完成しました。
4-

階層

本法人のキャリアパス一覧表

役職等

役割と責任

求められる業務

施設長

理事会 ・ 運営委員会の方針に基づいて、 法人の計画を立案する。 計画に基づいた法人運営を行う。 各部門の運営が計画通りに行くよう指導 ・ 助言を行う。 サービスの質の向上を通じて法人の業績向上に貢献する。 職員の総合的な管理を行う。 法人の運営に関する判断と、 理事会 ・運営委員会への報告 ・ 連絡 ・相談を行う。 経営レベルのリ
スクマネジメントを行う。 経営
レベルの苦情解決を行う。 法人を代表して地域及び行政との連携を行う。

・ ‌全体的な支援の方向性の確認と指示・ ‌専門機関との連携 ・ 苦情に対応する。
・ ‌個別支援計画に関し、 全体的な指導、 確認、
アドバイスを行う。
・ ‌支援記録に関する指導、 助言を行う。
・ ‌記録以外の文書作成について、 全体的な指示、指導、 助言を行う。
・ ‌行事１つ１つの効果の確認を行う。

理事会 ・ 運営委員会の方針に基づいて、 法人の計画を立案する。 計画に基づいた法
人運営を行う。 各部門の運営が計画通りに行くよう指導 ・助言を行う。 法人の安定経営のため事業と職員を指導 ・監 督 す る。 施 設 長 の 補 佐 ・代行及び職員の勤怠等の管理を行う。 法人における裁量の範囲での判断と、 施設長への報告 ・ 連絡 ・ 相談を行う。
経営レベルのリスクマネジメントを行う。 経営レベルの苦情解決を行う。 法人を代表して地域及び行政との連携を行う。

・‌ケア内容の倫理的チェック
・‌専門機関との連携 ・ 苦情に対応する。
・ ‌個別支援計画に関し、 全体的な指導、 確認、
アドバイスを行う。
・ ‌支援記録に関する指導、 助言を行う。
・ ‌記録以外の文書作成について、 全体的な指示、指導、 助言を行う。
・ ‌行事１つ１つの効果の確認を行う。

法人の計画立案に参画する。
各部門の事業計画を集約する。 各事業の運営が計画通りに行くよう指導 ・ 助言 ・ 調整を行う。 サービスの質の向上を通じて部門の業績向上に貢献する。 施設長の補佐及び部下の育成 ・ 指導を行う。
各部門における裁量の範囲での判断と、 施設長への報
告 ・ 連 絡 ・ 相 談 を 行 う。 部
門の運営上のリスクマネジメントを行う。 事業を横断した連携を推進する。 部門運営
上の苦情解決を行う。 各事
業 ・ 部門にかかわる地域及び行政との連携を行う。

・ ‌チーム支援の指導、 助言・ ‌支援内容の検証 ・ 権利擁護のチェック・ ‌家族の相談と苦情の対応について助言 ・ 指導する。
・ ‌専門機関との連携
・ ‌個別支援計画の作成、 モニタリング
・ ‌個別支援計画策定会議を開催する。
・ ‌支援記録について、 部門全体に対して指導、 助言を行う。
・ ‌支援記録以外の文書の内容確認と指導、 アドバ
イスを行う。
・ 行事全般に関する助言 ・ 指導を行う。

1
経. 営職

1

-

5
1

経営管理能力
財務能力
労務管理能力【委員会 ・ 会議】
理事会 ・ 評議委
員会
全部署会議
事業所内会議ケア会議

精神保健福祉 士、 社 会
福 祉 士、 介
護支援専門員、 介 護 福祉士のうちど
れかの資格
取得

中堅

5
2

【委員会 ・ 会議】
理事会 ・ 評議委
員会
事業所内会議
ケア会議
戦略会議

精神保健福
祉 士、 社 会
福 祉 士、 介
護支援専門員、 介 護 福祉士のうちど
れかの資格取得
チェックリス
ト形式評価にて所定の評定のあった者

初任者

5
3

一. 般職

. 理職
管

24

地域との関係構築力
危機管理能力

-

2

ベテラン

一. 般職

部門
責任者

昇格条件
精神保健福
祉 士、 社 会
福 祉 士、 介
護支援専門員、 介 護 福祉士のうちど
れかの資格
取得

-

管. 理職

1

研修 ・ 会議【委員会 ・ 会議】
理事会 ・ 評議委
員会
全部署会議
ケア会議

. 般職
一

2

求められる能力理念を語る力
決断力

-

事務局長
副施設長

2

1

指. 導職

● 図表 525（業務改善の実行）（業務改善の提案）【研修】・ ‌精神保健福祉
関係職員研修基礎研修
社内新人職員
研修【委員会 ・ 会議】
全部署会議
事業所内会議ケア会議

チェックリス
ト形式評価にて所定の評定のあった者

部門責任者から推薦のあった者

Chapter 01 ゼロからキャリアパスを構築する

一般職から役職に就くには、業務レベルや表4）。このチェックリスト形式評価は、キャ● 図表 5

組織マネジメント能力が一定程度備わっていリアパスにおける職責・職務内容・能力に記階層ることが条件と考え、役職に任用されるため載されている内容の充足度を測るためのツーのアセスメント要素としてチェックリスト形

ルとすることで、基準（キャリアパス）と評価式による評価を設定することとしました（図が完全に連動する仕組みを構築しました。

本法人のキャリアパス一覧表

役職等

役割と責任

求められる業務求められる能力研修 ・ 会議

昇格条件

事業
責任者

事業計画を立案する。 各事
業の計画を着実に実行する。
コスト意識を持ちサービスの質の向上を目指し、 積極的にアイデアを出し、 実現に貢献する。 部下 ・ 後輩の育成 ・指導を行う。 日々の業務遂行上の判断と、 部門責任者
への報告・連絡・相談を行う。
事業の運営上のリスクマネジ
メントを行う。 チームワーク
推進の指導を行う。 部門運営上の苦情解決を行う。 事
業内の苦情解決を行う。 各
事業 ・ 部門にかかわる地域
及び行政との連携を行う。

・ ‌サービスを併用している人の調整・ ‌チーム支援の指導、 助言・ ‌支援内容の検証
・ ‌ケア内容の倫理的チェック・ ‌家族の相談と苦情の対応について助言 ・ 指導する。
・ ‌専門機関との連携
・ ‌個別支援計画の作成、 モニタリング
・ ‌個別支援計画策定会議を開催する。
・ ‌内容の具体性、 確実性、 客観性を的確に書く。
・ ‌支援記録内容の全般の確認と指導、助言を行う。
・ ‌支援記録以外の文書の内容確認と指導、 アドバ
イスを行う。
・ ‌行事全般に関する助言 ・ 指導を行う。

育成能力
チームマネジメント
能力
コスト意識
事業に関する詳しい知識
ケアに対する適切不適切を判断できる能力
担当事業に関する
経営判断力

担当事業に関す
る研修【委員会 ・ 会議】
事業所内会議
ケア会議
戦略会議

サービス管理責任者資格
取得

事業計画の立案に参画する。
事業の計画を理解して、 着実な実行に貢献する。 コスト意識を持ちサービスの質の向上を目指し、 積極的にアイデアを出し、 実現に貢献する。
後輩に対する指導と助言を行う。 OJT を 務 め る。 日 々 の業務遂行上の判断と、 事業責任者への報告 ・ 連絡 ・ 相
談 を 行 う。 日 常 業 務 に お ける、 リスクマネジメントを行う。
チームワークを推進する。 苦情の一次対応を行う。 日常
業務にかかわる地域及び関係機関との連携を行う。

・ ‌チーム支援を実行 ・ 実施する。
・ ‌利用者全体の支援に気を配る。
・ ‌生活環境を全般的に整える。
・ ‌より専門的な支援を展開する。
・ ‌サービスを併用している人の調整・ ‌上司と相談しながら、 家族の相談と苦情に対応する。
・ ‌家族の困りごとにアプローチし、 問題解決ができる。
・ ‌個別支援計画の作成、 モニタリング
・ ‌個別支援計画策定会議を開催する。
・ ‌支援記録内容の具体性、 確実性、 客観性を的確に書く。
・ ‌支援記録内容の全般の確認と指導、助言を行う。
・ ‌支援記録以外の文書の内容確認と指導、 アドバ
イスを行う。
・ ‌チームとしての意見をまとめて楽しく安全な、 ニーズに基づく行事の企画、 立案、 実施する。

調整力
ケアマネジメント
能力
リーダーシップ力
苦情対応力
コスト意識

【研修】
相談支援専門員
初任者研修
OJT 事例研修
プリセプター研
修【委員会 ・ 会議】
事業所内会議ケア会議
戦略会議

経験年数５年
以上

事業の計画を理解して、 着実な実行に貢献する。 サービスの質の向上に率先して貢献する。 後輩に対する指導と助言を行う。 OJT を務める。 日々の業務遂行上の判断と、 上司への報告 ・ 連絡 ・ 相談を迅速かつ的確に行う。 日常
業務における、 リスクマネジ
メントを行う。 上司を補佐してチームワークに率先して貢献する。 日常業務にかかわる地域及び関係機関との連携を行う。

・ ‌チームワークを念頭に置いた支援をする・ ‌利用者全体の支援に気を配る・ ‌生活環境全般的に整える・ ‌より専門的な支援を展開する・ ‌上司に相談しながら、 家族の相談と苦情に対応する。
・ ‌個別支援計画を一人で作成する・ ‌個別支援計画の作成方法の助言 ・ 指導を行う。
・ ‌個別支援計画策定会議を開催する
・ ‌支援記録について、 内容の具体性、 確実性、客観性を的確に書く・ ‌要点を整理した文書作成を行う。
・ ‌チームとしての意見をまとめて楽しく安全な、 ニーズに基づく行事を企画、 立案、 実施する。

企画力
文章力
苦情対応能力所属部門に関する専門知識

相談支援専門員
初任者研修
OJT 事例研修・ ‌戸 山 サ ン ラ イ
ズ （新宿）（障害者施設職員研修会）
サービス管理責任者研修【委員会 ・ 会議】
全部署会議
事業所内会議ケア会議
戦略会議

経験年数５年以上（最低滞留年
数１年以上）

事業の計画を理解して、 着実な実行に貢献する。 サービ
スの質の向上に貢献する。 後輩に対する指導と助言を行う。 日々の業務遂行上の判断と、 上司への報告 ・ 連絡 ・相談を迅速に行う。 日常業務
における、 リスクマネジメントを行う。 チームワークの推進に貢献する。 日常業務にかかわる地域との連携を行う。

・ ‌特性に合った支援をする。
・ ‌担当利用者以外に気をくばる。
・ ‌本人主体を意識して支援する。
・ ‌生活環境を整える。
・ ‌家族に対して日常の連絡 ・ 相談 ・ 報告を行い、家族の困りごとに気付ける。
・ ‌個別支援計画を助言、 指導を受けながら作成する。
・ ‌支援記録について、 内容の具体性、 確実性、客観性を意識して書く。
・ ‌行事、 グループ活動等に関する文書及び、 上司が指示した文書の作成を行う。
・ ‌初任者に対し行事の大切さ ・ 意義を伝える。
・ ‌行事の企画、 立案、 実施を行う。

福祉サービスの概要知識
緊急時対応力観察力
指導力 ・ 説明能力
提案力

【研修】
・ ‌パワーアップフォーラム
（ヤマト財団 就
労系の研修）【委員会 ・ 会議】
全部署会議
事業所内会議ケア会議
戦略会議

経験年数３年以上（最低滞留年
数１年以上）

事業の計画を理解して、 着実な実行に貢献する。 日々の業務を滞りなく実行する。 上司への報告 ・ 連絡 ・ 相談を確実に行う。 日常業務における、 リスクを理解する。 チー
ムワークの推進を理解する。
法人の一員としての自覚を持って地域とのかかわりを持つ。

・ ‌利用者１人１人を知る。
・ ‌利用者支援に対して積極的に関わる ・ 特性を学ぶ。
・ ‌本人主体 （中心） を意識
・ ‌担当利用者との信頼関係をつくる。
・ ‌家族に対して簡単な日常の連絡 ・ 報告を行う。
・ ‌家族対応を知る。
・ ‌個別支援計画策定にあたり、 利用者のニーズを把握する。
・ ‌個別支援計画の実施する。
・ ‌利用者の基本情報を把握する。
・ ‌支援記録について、 関わった利用者のその日の様子を具体的に書く。
・ ‌助言、 指導を受けながら、 行事 ・ グループ活動等に関する文書を作成する。
・ ‌利用者と一緒に楽しみながら安全配慮を身に付ける。
・ 行事案を出す。

障がいの理解理念の理解
コミュニケーション
能力
社内ルールの理解
社会人マナー

3
監. 督職

1

求められる能力等を設定する
ステップ6 必要な研修を設定する
ステップ5

手順としては逆になりましたが、プロジェ

現場
リーダー

修等を協議した結果、本法人のキャリアパス

クト内で職位階層ごとに求められる能力や研が完成しました。
4-

階層

本法人のキャリアパス一覧表

役職等

役割と責任

求められる業務

施設長

理事会 ・ 運営委員会の方針に基づいて、 法人の計画を立案する。 計画に基づいた法人運営を行う。 各部門の運営が計画通りに行くよう指導 ・ 助言を行う。 サービスの質の向上を通じて法人の業績向上に貢献する。 職員の総合的な管理を行う。 法人の運営に関する判断と、 理事会 ・運営委員会への報告 ・ 連絡 ・相談を行う。 経営レベルのリ
スクマネジメントを行う。 経営
レベルの苦情解決を行う。 法人を代表して地域及び行政との連携を行う。

・ ‌全体的な支援の方向性の確認と指示・ ‌専門機関との連携 ・ 苦情に対応する。
・ ‌個別支援計画に関し、 全体的な指導、 確認、
アドバイスを行う。
・ ‌支援記録に関する指導、 助言を行う。
・ ‌記録以外の文書作成について、 全体的な指示、指導、 助言を行う。
・ ‌行事１つ１つの効果の確認を行う。

理事会 ・ 運営委員会の方針に基づいて、 法人の計画を立案する。 計画に基づいた法
人運営を行う。 各部門の運営が計画通りに行くよう指導 ・助言を行う。 法人の安定経営のため事業と職員を指導 ・監 督 す る。 施 設 長 の 補 佐 ・代行及び職員の勤怠等の管理を行う。 法人における裁量の範囲での判断と、 施設長への報告 ・ 連絡 ・ 相談を行う。
経営レベルのリスクマネジメントを行う。 経営レベルの苦情解決を行う。 法人を代表して地域及び行政との連携を行う。

・‌ケア内容の倫理的チェック
・‌専門機関との連携 ・ 苦情に対応する。
・ ‌個別支援計画に関し、 全体的な指導、 確認、
アドバイスを行う。
・ ‌支援記録に関する指導、 助言を行う。
・ ‌記録以外の文書作成について、 全体的な指示、指導、 助言を行う。
・ ‌行事１つ１つの効果の確認を行う。

法人の計画立案に参画する。
各部門の事業計画を集約する。 各事業の運営が計画通りに行くよう指導 ・ 助言 ・ 調整を行う。 サービスの質の向上を通じて部門の業績向上に貢献する。 施設長の補佐及び部下の育成 ・ 指導を行う。
各部門における裁量の範囲での判断と、 施設長への報
告 ・ 連 絡 ・ 相 談 を 行 う。 部
門の運営上のリスクマネジメントを行う。 事業を横断した連携を推進する。 部門運営
上の苦情解決を行う。 各事
業 ・ 部門にかかわる地域及び行政との連携を行う。

・ ‌チーム支援の指導、 助言・ ‌支援内容の検証 ・ 権利擁護のチェック・ ‌家族の相談と苦情の対応について助言 ・ 指導する。
・ ‌専門機関との連携
・ ‌個別支援計画の作成、 モニタリング
・ ‌個別支援計画策定会議を開催する。
・ ‌支援記録について、 部門全体に対して指導、 助言を行う。
・ ‌支援記録以外の文書の内容確認と指導、 アドバ
イスを行う。
・ 行事全般に関する助言 ・ 指導を行う。

1
経. 営職

1

-

5
1

経営管理能力
財務能力
労務管理能力【委員会 ・ 会議】
理事会 ・ 評議委
員会
全部署会議
事業所内会議ケア会議

精神保健福祉 士、 社 会
福 祉 士、 介
護支援専門員、 介 護 福祉士のうちど
れかの資格
取得

中堅

5
2

【委員会 ・ 会議】
理事会 ・ 評議委
員会
事業所内会議
ケア会議
戦略会議

精神保健福
祉 士、 社 会
福 祉 士、 介
護支援専門員、 介 護 福祉士のうちど
れかの資格取得
チェックリス
ト形式評価にて所定の評定のあった者

初任者

5
3

一. 般職

. 理職
管

24

地域との関係構築力
危機管理能力

-

2

ベテラン

一. 般職

部門
責任者

昇格条件
精神保健福
祉 士、 社 会
福 祉 士、 介
護支援専門員、 介 護 福祉士のうちど
れかの資格
取得

-

管. 理職

1

研修 ・ 会議【委員会 ・ 会議】
理事会 ・ 評議委
員会
全部署会議
ケア会議

. 般職
一

2

求められる能力理念を語る力
決断力

-

事務局長
副施設長

2

1

指. 導職

● 図表 525（業務改善の実行）（業務改善の提案）【研修】・ ‌精神保健福祉
関係職員研修基礎研修
社内新人職員
研修【委員会 ・ 会議】
全部署会議
事業所内会議ケア会議

チェックリス
ト形式評価にて所定の評定のあった者

部門責任者から推薦のあった者

Chapter 01 ゼロからキャリアパスを構築する

一般職から役職に就くには、業務レベルや

ステップ7給与を設定する

キャリアパスと給与の連動については、

大 き な 改 善 ま で は 至 り ま せ ん で し た。 キ

処遇改善加算におけるキャリアパス要件

ャ リ ア パ ス 運 用 の た め の 給 与 設 定（ 再 構に定められている「職位、職責又は職務内

築）はプロジェクトメンバーとしても次の課

容等に応じた賃金体系について定めてい題として認識をした上、キャリアパス構築プる」が現行の給与規程に定められているこ

ロジェクトはクロージングとしました。

とを確認することで本プロジェクトではまとめ
様々な研修等で示されているキャリアパス

進めることで規模や事業種別に関わらず、法構築の手順を実践してキャリアパスを構築し人の将来像に合ったオリジナルなキャリアパた事例です。多くの法人がセオリーに沿ってスの構築ができることを期待します。

●

今後は、全職員への説明や現行の給与規程

法人ご担当者感想
当初、明確な指標がなくゼロからスタートの見直し等、取り組むべき課題も多く残されしたプロジェクトでしたが、各事業所代表メておりますが、職員が働く喜びを感じること

ンバーが「職員の人材育成の充実や適正な評ができるキャリアパスが運用できるよう努め

価による処遇を受けることができるキャリアてまいります。最後にこの事業にご協力、ごパスを作る」ことを目標に、直面している問指導下さいました福島県、専門家の皆様に深題点や意見を出し合い、それを専門家の皆様

く感謝申し上げます。

に吸い上げていただき、基礎となるキャリア

社会福祉法人こころん

パスを形作ることができました。

事務局

26

吉村まゆみ

Chapter02

チェックリストを作るのは大変そう……。

新人教育システムで「わが法人の一員」に育てる・ キャリアパスと人材育成の関連性を説明します。
・ その上で新人教育 ・ 新人育成の大切さを学びます。
・ 新人教育ツール 「OJT チェックリスト」 の作成過程を説明します。

Chapter● 図表 2

社会福祉法人 ふたば福祉会 アンケート結果下位抜粋
処遇 F 3

法人 （会社）は適正な役職登用や職員配属につとめている

処遇 F 1

今の給与は自分の責任や役割に見合っている

処遇 F 2

法人 （会社）の給与決定の方法に納得している新人階層 ・ 新任職員は、 まず担当する業務や役

キャリアパス ・ 人材育成 C 4割について学び、 基本的な知識や技術を身に付ける

法人 ・ 職場 A 9

ことが求められます。 一方で、 職業人としての心構

キャリアパス ・ 人材育成 C 5

えや法人理念、 法人の成り立ちなどを覚える階層 ・身に付ける階層という捉え方もできます。 このような点を取りまとめているのが “キャリアパス”です。 しかし、 社会人１年目の新卒職員や中途採用の職員が、求められる役割や習得して欲しい知識や技術などが明文化されているからといって、 独力でその通りにや

法 人 名 社会福祉法人 ふたば福祉会
設

立 2004 （平成 16 ）年

所 在 地〒 979- 1471 福島県双葉郡
双葉町大字長塚谷沢町 25- 1ってみたり、 内容を全て理解したりすることは難しい

理 事 長 髙野 一美

はずです。 そこには、 新人職員をわが法人の一員に

従業員数 54 名育て上げる教育システムが必要となります。 つまり、新人のための教育システムはキャリアパス制度の運用を強力にサポートするツールだと言えます。

事業

特別養護老人ホーム、 老人短期入所
事業、 介護予防短期入所介護事業、認知症対応型共同生活援助事業、 介護予防認知症対応型共同生活援助事業、 認知症対応型通所介護事業、 介護予防認知症対応型通所介護事業

アンケート結果紹介 （結果と傾向、 相関性）

職場の中で、 新人や後輩を育成する仕組みは十分に機能している
将来もっと上の職位で仕事をしたいと思っている
仕事についての評価基準は明確であり、 評価結果について説明を受けているアンケート結果は、職場環境や仕事そのも「再構築」を行うこととしました。本法人はのについての満足感は高い一方で、整備が十勤続年数が少ない職員が大半を占める職場分でない法人内の仕組み（制度設計）や制度であることから、特に、入職した職員を 1の運用状況に不満や不安があるといった回答

年間かけて「せんだん人（わが法人の一員、が目立ちました。これらの結果を踏まえ、各一人前の介護職員）」に育て上げるプリセプ

種制度（キャリアパス、プリセプター制度、

ター制度の仕組みづくりに力を入れること評価制度、給与制度）について「現状確認」ととしました。

キャリアパス制度におけるプリセプター 1 制度の位置付け
時間と労力をかけてキャリアパスを構築

最初に影響を与えるのは先輩職員、特にプリし、さらに制度として運用・機能させていく

セプター職員であり、プリセプター職員の心先にある期待値は、「職場に人材が定着して構えや教え方、業務へ向かう姿勢などが新人

本法人は東日本大震災後の影響で双葉郡での職員が若干名と勤続年数 3 年未満の職員がくれる」ことでしょう。その人材定着のため職員の職場定着に大きな影響を与えます。での事業継続が難しくなり、避難先のいわき市

全体の 75 ％という少し特異な職員分布となに、まず法人が講じる手段の最初の一手は、すから、正しい影響を与えられる先輩職員ので再スタートしたばかりの法人です。震災以っていました。

新人職員に対する教育ではないでしょうか。

存在は、新人職員の職場定着にとって欠かせプリセプター制度をはじめとした各種新人

ません。このような先輩職員に育ってもらう

教育システムの構築は人材を定着させるためためには、自分自身が良い教育経験をするこに即効性の高い有効な手段の 1 つであると考とが重要で、この経験を法人が計画的に提供

前より引き続き就労している勤続 10 年以上● 図表 1

社会福祉法人 ふたば福祉会 アンケート結果上位抜粋
法人 ・ 職場 A 3

職場では、 職員が日頃から助け合っている

えられています。プリセプター制度を導入すすることが求められます。つまり、キャリア

法人 ・ 職場 A 1

職場では、 仕事における人間関係は良好である

るメリットは、先輩職員と新人職員が一緒にパスで定めた等級のうち、新人職員階層につ

法人 ・ 職場 A 8

職場で何か問題があれば、 上司や同僚と気軽に相談できる

なって教育プログラムを実践することで、職いてはさらに詳細な育成のビジョンを定める

法人 （会社）は、 計画的に研修参加の機会を提供している員の成長や自己実現を支援し合う組織風土がことで教える側も教えられる側も計画的な教

今の労働時間の長さに不満はない

でき、日常的なOJT が円滑に行われるよう育の経験ができ、この仕組みがプリセプターになることです。入職した新人職員に対して制度の礎になります。

キャリアパス ・ 人材育成 C 1
ワークライフバランス B 121

新規採用者の教育担当者として、 一定期間指導育成を担う職員のこと。 多くの場合、 １年間一人の新規採用者に一人のプリセプターがつく。 また、 指導される側を 「プリセプティ－」という。
2On-the-Job Training （職場内研修）の略で、 職場の上司や先輩が、 職務を通じて、 または職務と関連させながら、 部下 （後輩）を指導・育成する研修の呼称をいう。

28

29

Chapter 02 新人教育システムで 「わが法人の一員」に育てる

02

新人教育システムで「わが法人の一員」に育てる

Chapter● 図表 2

社会福祉法人 ふたば福祉会 アンケート結果下位抜粋
処遇 F 3

法人 （会社）は適正な役職登用や職員配属につとめている

処遇 F 1

今の給与は自分の責任や役割に見合っている

処遇 F 2

法人 （会社）の給与決定の方法に納得している新人階層 ・ 新任職員は、 まず担当する業務や役

キャリアパス ・ 人材育成 C 4割について学び、 基本的な知識や技術を身に付ける

法人 ・ 職場 A 9

ことが求められます。 一方で、 職業人としての心構

キャリアパス ・ 人材育成 C 5

えや法人理念、 法人の成り立ちなどを覚える階層 ・身に付ける階層という捉え方もできます。 このような点を取りまとめているのが “キャリアパス”です。 しかし、 社会人１年目の新卒職員や中途採用の職員が、求められる役割や習得して欲しい知識や技術などが明文化されているからといって、 独力でその通りにや

法 人 名 社会福祉法人 ふたば福祉会
設

立 2004 （平成 16 ）年

所 在 地〒 979- 1471 福島県双葉郡
双葉町大字長塚谷沢町 25- 1ってみたり、 内容を全て理解したりすることは難しい

理 事 長 髙野 一美

はずです。 そこには、 新人職員をわが法人の一員に

従業員数 54 名育て上げる教育システムが必要となります。 つまり、新人のための教育システムはキャリアパス制度の運用を強力にサポートするツールだと言えます。

事業

特別養護老人ホーム、 老人短期入所
事業、 介護予防短期入所介護事業、認知症対応型共同生活援助事業、 介護予防認知症対応型共同生活援助事業、 認知症対応型通所介護事業、 介護予防認知症対応型通所介護事業

アンケート結果紹介 （結果と傾向、 相関性）

職場の中で、 新人や後輩を育成する仕組みは十分に機能している
将来もっと上の職位で仕事をしたいと思っている
仕事についての評価基準は明確であり、 評価結果について説明を受けているアンケート結果は、職場環境や仕事そのも「再構築」を行うこととしました。本法人はのについての満足感は高い一方で、整備が十勤続年数が少ない職員が大半を占める職場分でない法人内の仕組み（制度設計）や制度であることから、特に、入職した職員を 1の運用状況に不満や不安があるといった回答

年間かけて「せんだん人（わが法人の一員、が目立ちました。これらの結果を踏まえ、各一人前の介護職員）」に育て上げるプリセプ

種制度（キャリアパス、プリセプター制度、

ター制度の仕組みづくりに力を入れること評価制度、給与制度）について「現状確認」ととしました。

キャリアパス制度におけるプリセプター 1 制度の位置付け
時間と労力をかけてキャリアパスを構築

最初に影響を与えるのは先輩職員、特にプリし、さらに制度として運用・機能させていく

セプター職員であり、プリセプター職員の心先にある期待値は、「職場に人材が定着して構えや教え方、業務へ向かう姿勢などが新人

本法人は東日本大震災後の影響で双葉郡での職員が若干名と勤続年数 3 年未満の職員がくれる」ことでしょう。その人材定着のため職員の職場定着に大きな影響を与えます。での事業継続が難しくなり、避難先のいわき市

全体の 75 ％という少し特異な職員分布となに、まず法人が講じる手段の最初の一手は、すから、正しい影響を与えられる先輩職員ので再スタートしたばかりの法人です。震災以っていました。

新人職員に対する教育ではないでしょうか。

存在は、新人職員の職場定着にとって欠かせプリセプター制度をはじめとした各種新人

ません。このような先輩職員に育ってもらう

教育システムの構築は人材を定着させるためためには、自分自身が良い教育経験をするこに即効性の高い有効な手段の 1 つであると考とが重要で、この経験を法人が計画的に提供

前より引き続き就労している勤続 10 年以上● 図表 1

社会福祉法人 ふたば福祉会 アンケート結果上位抜粋
法人 ・ 職場 A 3

職場では、 職員が日頃から助け合っている

えられています。プリセプター制度を導入すすることが求められます。つまり、キャリア

法人 ・ 職場 A 1

職場では、 仕事における人間関係は良好である

るメリットは、先輩職員と新人職員が一緒にパスで定めた等級のうち、新人職員階層につ

法人 ・ 職場 A 8

職場で何か問題があれば、 上司や同僚と気軽に相談できる

なって教育プログラムを実践することで、職いてはさらに詳細な育成のビジョンを定める

法人 （会社）は、 計画的に研修参加の機会を提供している員の成長や自己実現を支援し合う組織風土がことで教える側も教えられる側も計画的な教

今の労働時間の長さに不満はない

でき、日常的なOJT が円滑に行われるよう育の経験ができ、この仕組みがプリセプターになることです。入職した新人職員に対して制度の礎になります。

キャリアパス ・ 人材育成 C 1
ワークライフバランス B 121

新規採用者の教育担当者として、 一定期間指導育成を担う職員のこと。 多くの場合、 １年間一人の新規採用者に一人のプリセプターがつく。 また、 指導される側を 「プリセプティ－」という。
2On-the-Job Training （職場内研修）の略で、 職場の上司や先輩が、 職務を通じて、 または職務と関連させながら、 部下 （後輩）を指導・育成する研修の呼称をいう。

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29

Chapter 02 新人教育システムで 「わが法人の一員」に育てる

02

新人教育システムで「わが法人の一員」に育てる

これらの内容を盛り込み、全職員が教育にのか実際にプリセプター制度を構築するにあた

社会人・組織人・福祉人としての基礎教育をって、まず組織の骨格となるキャリアパスの提供するのは法人の責務です。もちろん新卒整備を行いました。職員一人ひとりに、今の者だけに教育が必要なわけではありません。

自分のキャリア上の立ち位置を自覚してもら経験のある中途採用者であっても即戦力としうとともに、自分が将来この組織でどのようて通用するとは限らず、事業所が変わったのな役割を担うかを理解してもらうことが重要であれば、改めて教わらなくてはならないこと考えたからです。

と（例えば法人やユニットごとのルールなど）

教育の仕組みを構築するためには、「誰に、はたくさんあります。

携われるようにするために、極力曖昧さを回育成してみて、何ができないのか

避した資料作りが求められました。最終的④職場内サポートに、チェックリスト型のツールが最適だと判

どのように悩みや不安を緩和、解消して断し、新人教育のための「OJTチェックリス

いくのかト」を作成することとしました。

安心して仕事に取り組める環境をどのように整備するのか「OJTチェックリスト」の構成

誰が」「何を、どのように」教えていくのかをそのため、本法人は、まず「入社したらま

明確に役割分担することが重要です。キャリず、私たちの価値観ややり方、考え方の基礎「OJTチェックリスト」は教育のための基

本書の使い方が書かれているほか、プリアパスに等級ごとに求められる役割が明記さをしっかりと学ぶ」ことが、新たに入職した礎ツールであるとともに、新任職員と先輩職

セプター役職員の氏名が記入できる点がれていなければ、「誰が新人職員を教育する

新人職員の不安や孤立を解消すると仮定しま員で会話を重ねるコミュニケーションツール

ポイントです。

のか」という点があやふやになってしまった

した。また、入職前に思い描いた仕事のイメでもあるため、単に業務ができたか／できな

最初のページには目的・目標が記載さり、教えるのがうまい職員だけが何年も続けージと実際の現場での業務とのギャップを埋かったかをチェックする一覧表だけではな

れています。そして、1 年を 1 か月、3 かて新任職員の教育係を任されてしまい、組織

めるためにも入職早期から計画的に多くの経

く、どのような目的と意図でこの教育を行う

月、6 か 月、9 か 月 の 4 つ の 期 間 に 分 け、

内でのキャリアが停留してしまうことがある

験をさせることも必要であると考えました。

のかを分かりやすく示した「フェイスシート

その時々のテーマ（目標）を設定することかもしれません。このような状態にならない

このような協議を経て、初期教育の仕組み（新任職員職場内研修簿）」と、面談が 3 か月・で小さな成功体験を積み重ねられるよう工ためにもキャリアパスをきちんと整備し“教としてプリセプター制度の導入についてはプ

半年ごとに行われ、先輩職員からアドバイ

夫しました。また、業務につまずいた時や育が必要な新人階層”“新人階層を教える中堅

ロジェクトメンバーからも満場一致で進めるスがもらえる「面談シート」を付けることで、困った時に、誰に聞けばいいのか分かるよ

階層”を定義することが重要です。そして、こととなりましたが、現場職員が足りていなよりコミュニケーションツールらしいものに

うにトレーナー（担当プリセプター）の氏

プリセプターとして新人職員の教育を担当すい現状の中で、マンツーマン体制の教育シス

仕上げていきました。

名を書く欄も設けました。

ることがキャリアパスに書かれていれば、必テムを構築することは難しく、全職員が新人

本法人のOJTチェックリストは新人職員

新任職員に理解し実践できるようにな

要な「準備」をした上で、新人職員から中堅

教育を実践できる仕組みづくりが必要だと結が親しみやすいように「好きっぷ」と名付けってもらわなければならない業務は多岐に職員にステップアップすることができます。

論付けました。

ました。「好きっぷ」には次の意味が込められわたります。教え漏れ、教わり忘れがないています。

ように、自己評価の評語については、

また、学校を卒業したばかりの職員には、『ステップアップ ・ スキルアップ ・ ス
テキアップ ・ スマイルアップ ・ 職場がプリセプター制度の構築で行うことができている

好き ・ 人が好き』△：指導は受けたがまだ完全に行うこ

誰を、いつまでに、どのレベルまで、育本法人のプリセプター制度の構築は、新人教育に欠かせない項目を明確にし、誰でも新成するのか

任職員に教えられる資料作りを目指しまし②育成の計画
いつ、誰が、何を（知識・技術）、どのた。設定した項目は以下の通りです。
●〇：指導を受けて理解している／ 1 人

明確にすべき内容

ように、育成するのか①育成の目標③能力の評価30とができない・ OJTチェックリスト 『新任職員職場内研

×：まだ指導を受けていない／指導は修簿 「好きっぷ」』

受けたができていない

新任職員職場内研修簿「好きっぷ」にはといった明確な基準を設定しました。

31

Chapter 02 新人教育システムで 「わが法人の一員」に育てる

育成してみて、何ができるようになった

新規採用者の教育体系づくり

これらの内容を盛り込み、全職員が教育にのか実際にプリセプター制度を構築するにあた

社会人・組織人・福祉人としての基礎教育をって、まず組織の骨格となるキャリアパスの提供するのは法人の責務です。もちろん新卒整備を行いました。職員一人ひとりに、今の者だけに教育が必要なわけではありません。

自分のキャリア上の立ち位置を自覚してもら経験のある中途採用者であっても即戦力としうとともに、自分が将来この組織でどのようて通用するとは限らず、事業所が変わったのな役割を担うかを理解してもらうことが重要であれば、改めて教わらなくてはならないこと考えたからです。

と（例えば法人やユニットごとのルールなど）

教育の仕組みを構築するためには、「誰に、はたくさんあります。

携われるようにするために、極力曖昧さを回育成してみて、何ができないのか

避した資料作りが求められました。最終的④職場内サポートに、チェックリスト型のツールが最適だと判

どのように悩みや不安を緩和、解消して断し、新人教育のための「OJTチェックリス

いくのかト」を作成することとしました。

安心して仕事に取り組める環境をどのように整備するのか「OJTチェックリスト」の構成

誰が」「何を、どのように」教えていくのかをそのため、本法人は、まず「入社したらま

明確に役割分担することが重要です。キャリず、私たちの価値観ややり方、考え方の基礎「OJTチェックリスト」は教育のための基

本書の使い方が書かれているほか、プリアパスに等級ごとに求められる役割が明記さをしっかりと学ぶ」ことが、新たに入職した礎ツールであるとともに、新任職員と先輩職

セプター役職員の氏名が記入できる点がれていなければ、「誰が新人職員を教育する

新人職員の不安や孤立を解消すると仮定しま員で会話を重ねるコミュニケーションツール

ポイントです。

のか」という点があやふやになってしまった

した。また、入職前に思い描いた仕事のイメでもあるため、単に業務ができたか／できな

最初のページには目的・目標が記載さり、教えるのがうまい職員だけが何年も続けージと実際の現場での業務とのギャップを埋かったかをチェックする一覧表だけではな

れています。そして、1 年を 1 か月、3 かて新任職員の教育係を任されてしまい、組織

めるためにも入職早期から計画的に多くの経

く、どのような目的と意図でこの教育を行う

月、6 か 月、9 か 月 の 4 つ の 期 間 に 分 け、

内でのキャリアが停留してしまうことがある

験をさせることも必要であると考えました。

のかを分かりやすく示した「フェイスシート

その時々のテーマ（目標）を設定することかもしれません。このような状態にならない

このような協議を経て、初期教育の仕組み（新任職員職場内研修簿）」と、面談が 3 か月・で小さな成功体験を積み重ねられるよう工ためにもキャリアパスをきちんと整備し“教としてプリセプター制度の導入についてはプ

半年ごとに行われ、先輩職員からアドバイ

夫しました。また、業務につまずいた時や育が必要な新人階層”“新人階層を教える中堅

ロジェクトメンバーからも満場一致で進めるスがもらえる「面談シート」を付けることで、困った時に、誰に聞けばいいのか分かるよ

階層”を定義することが重要です。そして、こととなりましたが、現場職員が足りていなよりコミュニケーションツールらしいものに

うにトレーナー（担当プリセプター）の氏

プリセプターとして新人職員の教育を担当すい現状の中で、マンツーマン体制の教育シス

仕上げていきました。

名を書く欄も設けました。

ることがキャリアパスに書かれていれば、必テムを構築することは難しく、全職員が新人

本法人のOJTチェックリストは新人職員

新任職員に理解し実践できるようにな

要な「準備」をした上で、新人職員から中堅

教育を実践できる仕組みづくりが必要だと結が親しみやすいように「好きっぷ」と名付けってもらわなければならない業務は多岐に職員にステップアップすることができます。

論付けました。

ました。「好きっぷ」には次の意味が込められわたります。教え漏れ、教わり忘れがないています。

ように、自己評価の評語については、

また、学校を卒業したばかりの職員には、『ステップアップ ・ スキルアップ ・ ス
テキアップ ・ スマイルアップ ・ 職場がプリセプター制度の構築で行うことができている

好き ・ 人が好き』△：指導は受けたがまだ完全に行うこ

誰を、いつまでに、どのレベルまで、育本法人のプリセプター制度の構築は、新人教育に欠かせない項目を明確にし、誰でも新成するのか

任職員に教えられる資料作りを目指しまし②育成の計画
いつ、誰が、何を（知識・技術）、どのた。設定した項目は以下の通りです。
●〇：指導を受けて理解している／ 1 人

明確にすべき内容

ように、育成するのか①育成の目標③能力の評価30とができない・ OJTチェックリスト 『新任職員職場内研

×：まだ指導を受けていない／指導は修簿 「好きっぷ」』

受けたができていない

新任職員職場内研修簿「好きっぷ」にはといった明確な基準を設定しました。

31

Chapter 02 新人教育システムで 「わが法人の一員」に育てる

育成してみて、何ができるようになった

新規採用者の教育体系づくり

初期段階の新任職員職場内研修簿 「好きっぷ」● 図表 4

B

2●

法人の一員」として必ず身に付けて欲しい
た／できていないの評価基準について上係する内容にとどまらず、法人職員とし司や先輩によって基準の解釈に個人差がての在り方や介護職員としての心構え、出てしまいそうな項目にはそれぞれ評価

習得すべき技能など、新任職員が法人のの「Point枠 」が あ り、 こ の「Point枠 」に一員になるまでに必要な項目を抽出した

業務の勘どころを明記することで基準のものです。このチェックリストは「わが徹底を行いました。

POINT

チェックリストの中項目
A せんだんの職員の基本的な心構え、知識、技能（19 項目）C せんだんの介護職員としての心構え、知識、技能（14 項目）D 利用者の生活をより豊かにするために（9 項目）

E

緊急時に備えて（31 項目）F

利用者の個別性を考慮した生活を確保するために（3 項目）

G 介護の専門性：ケアプラン作成（1 項目）

H 家族と信頼関係構築のために（1 項目）

I

高齢者介護の専門性の向上（3 項目）

J

安全・安心に利用者の移動・移乗を介助するために（25 項目）K 利用者の食事の準備と後片付け（7 項目）

L（27 項目）利用者個別の食事の提供と介助をするために

M 利用者の尊厳を保つ排泄介助のために（17 項目）N 安全・快適に入浴を介助するために（36 項目）

32

トレーナー
9 ヶ月

話をしているときにそっぽを向かれていると自分に関心がない、 興味を持ってもらえていないと不安になるものです。 ご利用者の目の高さに自分を合わせ、 時には手を握るなどして安心感を与えることがコミュニケーションの第 1 歩です。

ご利用者は上手く言葉にできず、 目や声の調子で本心を訴えていることがあるものです。 言葉によるメッセージと心の中にあるメッセージ双方を聴き取ってこそ、 ご利用者の本心を聴く力といえ、 一流の介護職員に求められる力です。

自分が忙しかったり、 気分が悪いと、 つい口調も強くなったり、 暗くなったりするものです。 ご利用者は敏感にあなたの状況を察知し、 ご自身の訴えを我慢してしまうことがあるかもしれません。 ご利用者の調子に合わせることにより、 より安心してお話を続けてくださいます。 イライラしているときは 「一呼吸」 おきましょう。

4

自分の価値観で判断しないような対応をしています。

5

ご利用者に不快な思いをさせたり、 注意を受けた場合、 素直に謝ります。

6

何か作業に取り組んでいるときもご利用者と一緒であれば、 対話を楽しんでいます。

7

自分が呼ばれたら、 「はい」 と立ち止まってただちに対応しています。

（22 項目）B 利用者との信頼関係構築のためのあるべき姿

6 ヶ月

私的な感情をご利用者にぶつけることのないよう、 自分の感情をコントロールしています。

3

業務チェックリストは、業務に直接関

3 ヶ月

話を聴くときは耳、 目、 心を使って全身で聴いています。

POINT

仕事のレベルが記載されています。でき1 ヶ月

話を聴くときは目線を合わせます。

POINT

215 項目）自己評価

利用者との信頼関係構築のためのあるべき姿
1・ 業 務 チ ェ ッ ク リ ス ト （13 カ テ ゴ リ ー

業務チェックリスト （一部抜粋）

POINT

ご利用者との会話中に呼ばれることや他の作業に入らなくてはならないことが多くあります。 その場合、 少し難しいのですが、優先順位を考えて、 どうしても会話を中断し、 その場を離れなくてはならない場合は、 ご利用者に説明して了解をいただき
ましょう。

1

食事時間は配膳や下膳、 食事介助に集中するのではなく、全体に目配りをします。
食事はご利用者が楽しみにしている時間の一つです。 しかしながら、 食器や箸などがテーブルにならPOINT

び、 それらの道具でご利用者が思わぬ怪我をされることがあります。 また、 高齢者の場合、 咀嚼す
る力や飲み込みの力が弱くなっていることがあるため、 誤嚥を起こしやすい状態にあります。 楽しく食事をしていただくためにも、 必ず、 全体に目配りするようにしましょう。

●

面談の目的＝ 「思い」を共有すること③仕事上の不安や悩み／職場内サポート①これまでの仕事内容を振り返り、先輩職（問題解決）

員と共有する④面談者へのキャリアアドバイス及び評価②これからの目標を先輩職員と一緒に設定のフィードバックする

33

Chapter 02 新人教育システムで 「わが法人の一員」に育てる● 図表 3

初期段階の新任職員職場内研修簿 「好きっぷ」● 図表 4

B

2●

法人の一員」として必ず身に付けて欲しい
た／できていないの評価基準について上係する内容にとどまらず、法人職員とし司や先輩によって基準の解釈に個人差がての在り方や介護職員としての心構え、出てしまいそうな項目にはそれぞれ評価

習得すべき技能など、新任職員が法人のの「Point枠 」が あ り、 こ の「Point枠 」に一員になるまでに必要な項目を抽出した

業務の勘どころを明記することで基準のものです。このチェックリストは「わが徹底を行いました。

POINT

チェックリストの中項目
A せんだんの職員の基本的な心構え、知識、技能（19 項目）C せんだんの介護職員としての心構え、知識、技能（14 項目）D 利用者の生活をより豊かにするために（9 項目）

E

緊急時に備えて（31 項目）F

利用者の個別性を考慮した生活を確保するために（3 項目）

G 介護の専門性：ケアプラン作成（1 項目）

H 家族と信頼関係構築のために（1 項目）

I

高齢者介護の専門性の向上（3 項目）

J

安全・安心に利用者の移動・移乗を介助するために（25 項目）K 利用者の食事の準備と後片付け（7 項目）

L（27 項目）利用者個別の食事の提供と介助をするために

M 利用者の尊厳を保つ排泄介助のために（17 項目）N 安全・快適に入浴を介助するために（36 項目）

32

トレーナー
9 ヶ月

話をしているときにそっぽを向かれていると自分に関心がない、 興味を持ってもらえていないと不安になるものです。 ご利用者の目の高さに自分を合わせ、 時には手を握るなどして安心感を与えることがコミュニケーションの第 1 歩です。

ご利用者は上手く言葉にできず、 目や声の調子で本心を訴えていることがあるものです。 言葉によるメッセージと心の中にあるメッセージ双方を聴き取ってこそ、 ご利用者の本心を聴く力といえ、 一流の介護職員に求められる力です。

自分が忙しかったり、 気分が悪いと、 つい口調も強くなったり、 暗くなったりするものです。 ご利用者は敏感にあなたの状況を察知し、 ご自身の訴えを我慢してしまうことがあるかもしれません。 ご利用者の調子に合わせることにより、 より安心してお話を続けてくださいます。 イライラしているときは 「一呼吸」 おきましょう。

4

自分の価値観で判断しないような対応をしています。

5

ご利用者に不快な思いをさせたり、 注意を受けた場合、 素直に謝ります。

6

何か作業に取り組んでいるときもご利用者と一緒であれば、 対話を楽しんでいます。

7

自分が呼ばれたら、 「はい」 と立ち止まってただちに対応しています。

（22 項目）B 利用者との信頼関係構築のためのあるべき姿

6 ヶ月

私的な感情をご利用者にぶつけることのないよう、 自分の感情をコントロールしています。

3

業務チェックリストは、業務に直接関

3 ヶ月

話を聴くときは耳、 目、 心を使って全身で聴いています。

POINT

仕事のレベルが記載されています。でき1 ヶ月

話を聴くときは目線を合わせます。

POINT

215 項目）自己評価

利用者との信頼関係構築のためのあるべき姿
1・ 業 務 チ ェ ッ ク リ ス ト （13 カ テ ゴ リ ー

業務チェックリスト （一部抜粋）

POINT

ご利用者との会話中に呼ばれることや他の作業に入らなくてはならないことが多くあります。 その場合、 少し難しいのですが、優先順位を考えて、 どうしても会話を中断し、 その場を離れなくてはならない場合は、 ご利用者に説明して了解をいただき
ましょう。

1

食事時間は配膳や下膳、 食事介助に集中するのではなく、全体に目配りをします。
食事はご利用者が楽しみにしている時間の一つです。 しかしながら、 食器や箸などがテーブルにならPOINT

び、 それらの道具でご利用者が思わぬ怪我をされることがあります。 また、 高齢者の場合、 咀嚼す
る力や飲み込みの力が弱くなっていることがあるため、 誤嚥を起こしやすい状態にあります。 楽しく食事をしていただくためにも、 必ず、 全体に目配りするようにしましょう。

●

面談の目的＝ 「思い」を共有すること③仕事上の不安や悩み／職場内サポート①これまでの仕事内容を振り返り、先輩職（問題解決）

員と共有する④面談者へのキャリアアドバイス及び評価②これからの目標を先輩職員と一緒に設定のフィードバックする

33

Chapter 02 新人教育システムで 「わが法人の一員」に育てる● 図表 3

場での孤立や突然の離職につながったりし初めて社会に出る新卒者はもちろん、てしまいます。定期的に新任職員との面談

中途採用者であっても新しい職場での仕事の時間を設けることで、これまでの仕事のは不安でいっぱいだと思います。この不安

振り返りを共有し個人の問題解決を手助けな気持ちを自分 1 人の胸の内にしまわれてすることで、早期離職のリスクを軽減できしまうとモチベーションが低下したり、職るようにしました。

● 図表 5

面談シート （一部抜粋）

所属
１か月を振り返って氏名さんの育成シート
今後の目標

トレーナーより3 か月を振り返って● 図表 6

OJTマニュアル （一部抜粋）

５ . チェックシートの指導方法 	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
 
１）新任職員	  職場内研修簿（以下新任研修簿）の目的	
 	
  新任研修簿は新入職員とトレーナーが一年間使用します。	
 	 	  新任研修簿には多くのチェック項目がありますが、一年間業務を行えばほとんど達成できるであろう項目となっています。項目を確認していくことにより、「なにができているのか」、「なにができていないのか」、「今後なにを習熟していかなければならないのか」を新入職員、トレーナーが共有することができます。たとえ一年間で、すべてを達成できなくても、その項目を今後の目標として設定することができるのです。	
 	 ２）面接の実施	 	  トレーナーは新入職員と４回の面接を実施します。	
 	  面接の前に新入職員に各項目について自己評価をしてもらいます。そして、その自己評価をもとに、面接にて達成状況や今後の目標について話し合います。	
 	
  自己評価を「△」や「×」としている場合には、トレーナーとしてのアドバイスを与え、悩んでいたりしたら一緒に悩みを解消していきます。ここでは、「△」や「×」を付けている項目のみに注意してダメだしにならないよう注意が必要です。	
 	 	  面接が終了したら、最終ページの「トレーナー」「新入職員」ページにお互いの共通認識として面接の中で話し合ったことを記入して今後の目標

トレーナーよりプリセプター制度の運用と今後の課題
作成した新任職員職場内研修簿「好きっぷ」にもトレーナーとなる階層（一般職上級）には、全職員に配布することで、新任職員はは任用の目安として「OJTを行う」ことを明「このレベルの仕事ができるようになるまで記し、教える側の職員にも育成マインド（気は、事業所側で責任を持って自分を育ててく持ち・思い）の醸成を行いました。

ください。このページは大変重要です。	
 	 	  ４回の面接とは別に、日頃から新任研修簿の内容についていろいろとコミュニケーショ
ンをとってください。そうすることで、新任研修簿の内容についてより一層の理解が深ま
ります。	
 
	
 
	
 
	
 
	
 
	
 

まとめ

れる」と安心して働くことができ、教える側

トレーナーの教育については、チェックの現任職員は新人職員に対して「ここまで教シートを使用した指導方法などを記載した

OJTチェックリストは固定的なものではな

入職してくる全ての職員を「せんだん人」とし

えなければならない」「この業務を教わって「OJTマニュアル」を作成することで、業務

く、常に最新の技術知識に更新され新しい手ての合格レベルに育てていくために、日常的いない」など、習熟度合が明確になります。

が忙しく外部研修などで専門的な教育に関す順に刷新していく必要があります。また、こな資料の更新と全職員が一丸となって人材のそして、次に必要なのが育成担当者の決定る知識を得られなくても安心してトレーナー

れから入職してくる新人職員も技術や経験・育成に向かうマインドがキャリアパス制度なを実践できるよう配慮しました。

高齢者福祉に対する知識はそれぞれバラバラ

らびに新人教育システムの鍵となります。

です。本法人では、主として教育に関わる職です。それでも社会福祉法人ふたば福祉会に員を「トレーナー」と呼称し、キャリアパス

34

35

Chapter 02 新人教育システムで 「わが法人の一員」に育てる

・ 面談シート （四半期ごと4回分）

場での孤立や突然の離職につながったりし初めて社会に出る新卒者はもちろん、てしまいます。定期的に新任職員との面談

中途採用者であっても新しい職場での仕事の時間を設けることで、これまでの仕事のは不安でいっぱいだと思います。この不安

振り返りを共有し個人の問題解決を手助けな気持ちを自分 1 人の胸の内にしまわれてすることで、早期離職のリスクを軽減できしまうとモチベーションが低下したり、職るようにしました。

● 図表 5

面談シート （一部抜粋）

所属
１か月を振り返って氏名さんの育成シート
今後の目標

トレーナーより3 か月を振り返って● 図表 6

OJTマニュアル （一部抜粋）

５ . チェックシートの指導方法 	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
 
１）新任職員	  職場内研修簿（以下新任研修簿）の目的	
 	
  新任研修簿は新入職員とトレーナーが一年間使用します。	
 	 	  新任研修簿には多くのチェック項目がありますが、一年間業務を行えばほとんど達成できるであろう項目となっています。項目を確認していくことにより、「なにができているのか」、「なにができていないのか」、「今後なにを習熟していかなければならないのか」を新入職員、トレーナーが共有することができます。たとえ一年間で、すべてを達成できなくても、その項目を今後の目標として設定することができるのです。	
 	 ２）面接の実施	 	  トレーナーは新入職員と４回の面接を実施します。	
 	  面接の前に新入職員に各項目について自己評価をしてもらいます。そして、その自己評価をもとに、面接にて達成状況や今後の目標について話し合います。	
 	
  自己評価を「△」や「×」としている場合には、トレーナーとしてのアドバイスを与え、悩んでいたりしたら一緒に悩みを解消していきます。ここでは、「△」や「×」を付けている項目のみに注意してダメだしにならないよう注意が必要です。	
 	 	  面接が終了したら、最終ページの「トレーナー」「新入職員」ページにお互いの共通認識として面接の中で話し合ったことを記入して今後の目標

トレーナーよりプリセプター制度の運用と今後の課題
作成した新任職員職場内研修簿「好きっぷ」にもトレーナーとなる階層（一般職上級）には、全職員に配布することで、新任職員はは任用の目安として「OJTを行う」ことを明「このレベルの仕事ができるようになるまで記し、教える側の職員にも育成マインド（気は、事業所側で責任を持って自分を育ててく持ち・思い）の醸成を行いました。

ください。このページは大変重要です。	
 	 	  ４回の面接とは別に、日頃から新任研修簿の内容についていろいろとコミュニケーショ
ンをとってください。そうすることで、新任研修簿の内容についてより一層の理解が深ま
ります。	
 
	
 
	
 
	
 
	
 
	
 

まとめ

れる」と安心して働くことができ、教える側

トレーナーの教育については、チェックの現任職員は新人職員に対して「ここまで教シートを使用した指導方法などを記載した

OJTチェックリストは固定的なものではな

入職してくる全ての職員を「せんだん人」とし

えなければならない」「この業務を教わって「OJTマニュアル」を作成することで、業務

く、常に最新の技術知識に更新され新しい手ての合格レベルに育てていくために、日常的いない」など、習熟度合が明確になります。

が忙しく外部研修などで専門的な教育に関す順に刷新していく必要があります。また、こな資料の更新と全職員が一丸となって人材のそして、次に必要なのが育成担当者の決定る知識を得られなくても安心してトレーナー

れから入職してくる新人職員も技術や経験・育成に向かうマインドがキャリアパス制度なを実践できるよう配慮しました。

高齢者福祉に対する知識はそれぞれバラバラ

らびに新人教育システムの鍵となります。

です。本法人では、主として教育に関わる職です。それでも社会福祉法人ふたば福祉会に員を「トレーナー」と呼称し、キャリアパス

34

35

Chapter 02 新人教育システムで 「わが法人の一員」に育てる

・ 面談シート （四半期ごと4回分）

法人ご担当者感想ら「思い」を形にしていくことができたと思「やさしい思いやり」「いつもの笑顔が絶えいます。職場内研修簿「好きっぷ」は最大のない施設づくり」を理念に掲げ、2017 年 7成果です。プリセプター制度を確立し、職員

月にいわき市で再スタートしましたが、人材の定着を目指すためには、それぞれの「思い」

育成に対する指針も明確にしないまま、職員を大切にし、達成感の持てる職場づくりをしのキャリアや慣習の違いもあり、離職者が多ます。キャリアパスを整備し、機能させるまいという現状がありました。

でには時間がかかるとは思いますが、じっく●

専門家の皆様から「当法人の改善点」「どんり取り組んでいこうと思っています。

な法人にしたいのか」「大切にしたいものは社会福祉法人 ふたば福祉会

何か」など、一つひとつ分かりやすく導いて

介護主任

いただくことで私たちも話し合いを重ねなが

36

木下節子

Chapter03

福祉職場に
評価って必要？

公平な評価の実施で職員のモチベーション向上を図る
・ なぜ評価制度が必要か？を事例を通じて説明します。
・ 評価制度を職員目線で見直すポイントを学びます。
・ 評価制度運用のポイントを学びます。

Chapter● 図表 2

プロジェクト当初における仮説
職員にとって、人事考課制度は明確な基準のある仕組みとして理解されておらず、なぜ評価され「適材適所」が多要素に影響

福祉職場では、 職種ごとの基本的な知識やスキルているのかを改めて理解してもらう必要がある。そのためには評価の基準となる自分の「仕事」や「役割」を明確にし、職員それぞれに自覚・実感してもらうことが求められているだけでなく、 多岐にわたる専門性を身に付けるための研鑽があってこそ、 大事な場面で適切な対応ができる

給与額など「処遇」そのものに対しての不満よりも、なぜその額になっているのか（自分だけでなく「処遇」
そのものよりも決定プロセスが課題？

ようになります。 そのため、 組織的かつ継続的に、 基準に沿って職員をレベルアップさせていく仕組みを職場に備えておく必要があります。 改めて言うまでもなく、他者に対しても）評価と処遇の関連を明確にし、職員に対しての合意と納得を形成する取り組みが必要

法 人 名 社会福祉法人 信達福祉会

福祉職場には 「サービスの質の向上」が常に求められ設ています。 職員に適切な刺激となるフィードバックを与立 1985 （昭和 60 ）年

所 在 地

え、 職場が目指すサービスを着実に実践してもらうた〒 960- 0776 福島県伊達市
梁川町字東土橋 65- 1

めの働きかけが必要です。 一口に言えばそれが評価

理 事 長 岡﨑 康之

であって、 良い点は褒め、 何か問題等があれば事実従業員数 202 名に即して指摘し、 職員に認識させ、 改善の到達目標を設定し、 育成計画を実行することが人事考課制度の事最大の目的であると言っても過言ではありません。

業

特別養護老人ホーム、 ケアハウス、 短期入所、 デイサービス、 居宅介護支援事業、 地域包括支援センター「処遇」
そのものにも着手

給与に関する部分はもちろん、働き方や管理手法についても改善に着手することで多要素に好影響を及ぼすことを期待合意する仕組みづくり→「客観性のある

この仮説を基に本法人のプロジェクトで評価の実施」

は、職員一人ひとりに求める「役割」を明確の 3 つの視点を軸に取り組むこととし、特ににすることを最優先事項と位置付け、

アンケートの結果が芳しくなかった「評価」

・誰が何を任されているのかをはっきりとについて重点的に見直すこととしました。

させる→「キャリアパス」の再確認

アンケート結果紹介 （結果と傾向、 相関性）
本法人は、キャリアパスをはじめとした各・各種制度整備はしているものの、採用に種制度の構築はされているものの、運用面でつながらないの課題が多くあるとプロジェクトメンバーがといったものです。これらの状況をひも解く

共通の課題意識を持っていました。例えば、ためにアンケート結果を分析したところ、ア・キャリアパスはあるものの、上位等級にンケートの下位項目の多くが「F 3.法人（会

魅力を感じてくれない

社）は適正な役職登用や職員配属につとめて・人事考課制度はあるものの、成長の実感いる」に相関されていることが分かりました。

につながっていない● 図表 1

このことから立てた仮説が図表 2 です。

社会福祉法人 信達福祉会 アンケート結果下位抜粋
処遇 F 1

今の給与は自分の責任や役割に見合っている

処遇 F 3

法人 （会社）は適正な役職登用や職員配属につとめている

処遇 F 2

法人 （会社）の給与決定の方法に納得している

ワークライフバランス B 2
キャリアパス ・ 人材育成 C 5
法人 ・ 職場 A 9

職場は、 有給休暇が取りやすい
仕事についての評価基準は明確であり、 評価結果について説明を受けている
将来もっと上の職位で仕事をしたいと思っている38

具体的には、・役割の対価を明確にするために、役割や・キャリアパス制度における人事考課の運

成果と給与を紐づける→「給与規程」の用ルールの明確化（再構築）見直し・人事考課制度に携わる考課者への訓練

・仕事そのものを「評価」することで、役割分担が公正で公平であることを納得・の 2 点への取り組みです。

人事考課制度の再構築
本法人では、2014 年から人事考課制度を・面談をする時間が現場ではとれない

運用していますが、プロジェクトメンバー

・きちんと評価した方が職員のためになる（実際に面談・評価に携わっている課長職）か・評価制度の理解を深めることが必要だと

らは、

思う

・人事考課はやっているが、負担感と閉塞といった人事考課制度の必要性は理解してい感があるても実感ができていないコメントが多数聞か

・管理職以外は制度理解が進んでいないれました。これらの現場からの意見を受けと・面接は効果的だと思っている

め人事考課制度の見直しに着手しました。

・考課者訓練が足りていない

39

Chapter 03 公平な評価の実施で職員のモチベーション向上を図る

03

公平な評価の実施で職員のモチベーション向上を図る

Chapter● 図表 2

プロジェクト当初における仮説
職員にとって、人事考課制度は明確な基準のある仕組みとして理解されておらず、なぜ評価され「適材適所」が多要素に影響

福祉職場では、 職種ごとの基本的な知識やスキルているのかを改めて理解してもらう必要がある。そのためには評価の基準となる自分の「仕事」や「役割」を明確にし、職員それぞれに自覚・実感してもらうことが求められているだけでなく、 多岐にわたる専門性を身に付けるための研鑽があってこそ、 大事な場面で適切な対応ができる

給与額など「処遇」そのものに対しての不満よりも、なぜその額になっているのか（自分だけでなく「処遇」
そのものよりも決定プロセスが課題？

ようになります。 そのため、 組織的かつ継続的に、 基準に沿って職員をレベルアップさせていく仕組みを職場に備えておく必要があります。 改めて言うまでもなく、他者に対しても）評価と処遇の関連を明確にし、職員に対しての合意と納得を形成する取り組みが必要

法 人 名 社会福祉法人 信達福祉会

福祉職場には 「サービスの質の向上」が常に求められ設ています。 職員に適切な刺激となるフィードバックを与立 1985 （昭和 60 ）年

所 在 地

え、 職場が目指すサービスを着実に実践してもらうた〒 960- 0776 福島県伊達市
梁川町字東土橋 65- 1

めの働きかけが必要です。 一口に言えばそれが評価

理 事 長 岡﨑 康之

であって、 良い点は褒め、 何か問題等があれば事実従業員数 202 名に即して指摘し、 職員に認識させ、 改善の到達目標を設定し、 育成計画を実行することが人事考課制度の事最大の目的であると言っても過言ではありません。

業

特別養護老人ホーム、 ケアハウス、 短期入所、 デイサービス、 居宅介護支援事業、 地域包括支援センター「処遇」
そのものにも着手

給与に関する部分はもちろん、働き方や管理手法についても改善に着手することで多要素に好影響を及ぼすことを期待合意する仕組みづくり→「客観性のある

この仮説を基に本法人のプロジェクトで評価の実施」

は、職員一人ひとりに求める「役割」を明確の 3 つの視点を軸に取り組むこととし、特ににすることを最優先事項と位置付け、

アンケートの結果が芳しくなかった「評価」

・誰が何を任されているのかをはっきりとについて重点的に見直すこととしました。

させる→「キャリアパス」の再確認

アンケート結果紹介 （結果と傾向、 相関性）
本法人は、キャリアパスをはじめとした各・各種制度整備はしているものの、採用に種制度の構築はされているものの、運用面でつながらないの課題が多くあるとプロジェクトメンバーがといったものです。これらの状況をひも解く

共通の課題意識を持っていました。例えば、ためにアンケート結果を分析したところ、ア・キャリアパスはあるものの、上位等級にンケートの下位項目の多くが「F 3.法人（会

魅力を感じてくれない

社）は適正な役職登用や職員配属につとめて・人事考課制度はあるものの、成長の実感いる」に相関されていることが分かりました。

につながっていない● 図表 1

このことから立てた仮説が図表 2 です。

社会福祉法人 信達福祉会 アンケート結果下位抜粋
処遇 F 1

今の給与は自分の責任や役割に見合っている

処遇 F 3

法人 （会社）は適正な役職登用や職員配属につとめている

処遇 F 2

法人 （会社）の給与決定の方法に納得している

ワークライフバランス B 2
キャリアパス ・ 人材育成 C 5
法人 ・ 職場 A 9

職場は、 有給休暇が取りやすい
仕事についての評価基準は明確であり、 評価結果について説明を受けている
将来もっと上の職位で仕事をしたいと思っている38

具体的には、・役割の対価を明確にするために、役割や・キャリアパス制度における人事考課の運

成果と給与を紐づける→「給与規程」の用ルールの明確化（再構築）見直し・人事考課制度に携わる考課者への訓練

・仕事そのものを「評価」することで、役割分担が公正で公平であることを納得・の 2 点への取り組みです。

人事考課制度の再構築
本法人では、2014 年から人事考課制度を・面談をする時間が現場ではとれない

運用していますが、プロジェクトメンバー

・きちんと評価した方が職員のためになる（実際に面談・評価に携わっている課長職）か・評価制度の理解を深めることが必要だと

らは、

思う

・人事考課はやっているが、負担感と閉塞といった人事考課制度の必要性は理解してい感があるても実感ができていないコメントが多数聞か

・管理職以外は制度理解が進んでいないれました。これらの現場からの意見を受けと・面接は効果的だと思っている

め人事考課制度の見直しに着手しました。

・考課者訓練が足りていない

39

Chapter 03 公平な評価の実施で職員のモチベーション向上を図る

03

公平な評価の実施で職員のモチベーション向上を図る

定に関わり、期中はその目標達成のためにのはなぜか？

部下の業務支援を行い、目標達成が難しそ

人事考課で実施する面談は、職員とマンうであればアドバイスと軌道修正を行う。

ツーマンで仕事そのものについて話し合える

このプロセスがあってこそ期末の評価に納良い機会ですが、日々業務に追われてしま

得感が生まれます。このプロセスを日々の多すぎないか？

い、毎回しっかりとした時間を全職員と設け業務と並行して実践するとなると人事考課

ば「なぜ？」と気にかかる点であっても、当③目標管理を導入しているが、目標の書かせることができていない状況でした。これは、の理想的な体制は上司（考課者）1 名に対したり前だと感じてしまい疑問に思わなくなっ方、目標の設定方法は徹底されているか？

考課者（係長）自身もシフトに入っているた

部下職員は最大でも 7 ～ 8 名です。本法人てしまうことがあります。正式な法人資料と④目標設定における“業務レベル”はどのよめ、短期間では職員とシフト合わせがうまくの考課体制は上司 1 名に対し部下 40 名の部

いかないケースや、スケジュールを立て面談署もあり、育成型の人事考課をするには難を行っても職員によって“相談”になってしま

しい体制でした。この状況を改善するためうなど計画通り進められないケースがあるこに、考課する職員を係長から下位職層までとが分かりました。このような対応だと、勤権限委譲することで、適正な体制をつくれ

務中に面談時間をとれず時間外の対応になっないか検討することとしました。

人事考課制度の見直し作業でまず行ったの＜なぜ？を深堀りした設問＞①「面談をする時間が現場ではとれない」

は、今の人事考課制度を「いかにうまく運用のはなぜか？

するか」を突き詰めることでした。

②評価項目数は妥当か？

長く制度を運用している場合、普通であれうに設定しているのか？

して、人事考課制度の詳細が記載されている⑤達成度の基準はどのように判断している“人事考課の手引き”があるにも関わらず前述のか？

のコメントが出てくるのはなぜか、という視⑥人事考課とは関係性が希薄な項目はない

点で現状を分析することから始めました。

か？

作業ボリュームが増えていないか？
● 図表 3

社会福祉法人 信達福祉会の現行人事考課資料

社会福祉法人信達福祉会

５	
  考課の仕組み	 （１）成績考課	 仕事によって達成された成果目標・結果の関係	
 人 事 考 課 制 度 の 手 引 き	
 ・仕事の質	
  	  	  正確性、出来栄え	
 ・仕事の量	  	  	  速さ、期日、期限、処理件数等	
 ・課題の達成	  	  改善度、効率、組織・業績の貢献度	
 

＜目	
  次＞

（２）意欲・勤務態度考課	
 仕事への取り組み姿勢、勤務態度（計画、実行、反省）	
 ・勤務態度	
  	  仕事ぶりや職務に取り組む姿勢	
 はじめに	
  …………………………………………………………	
  １

・規律性	
  	
  	
  職場のルールやエチケット	 人事考課制度とは	  ………………………………………………	
  ２

・協調性	
  	
  	
  職員間のチームワーク	
 
・積極性	
  	
  	
  仕事へのチャレンジ度	 人事考課書類作成要領	
  …………………………………………	
  ６

・応対	
  	
  	
  	
  利用者・家族への接遇・配慮	
 ・コスト意識	  費用対効果	 	  別表第１	
  目標管理考課の対象職員及び考課者	
  …………１２（３）職務遂行能力考課	  	
 仕事を進めていくうえでの知識、情報の取得や実務経験	
 
	
 
一般職	
 
監督職	
 
管理職	
 
（副主任・一般職員）	
 （係長・主任）	
 （課長・副課長）	
 基礎知識・技術・体力	
  応用知識・技術・体力	
  専門知識・技術・体力	 	
  別表第２	
  人事評価考課の対象職員及び考課者	
  …………１３	  別表第３	
  職務分析書	
  ………………………………………１４

できず不満が生まれることとなりかねない状

評価項目は以前より法人が独自で検討した況でした。これらの根本的な原因は、時間を項目であり、統合や削除するよりも職位によとるのが難しいのではなく、人事考課を行う

り重要な項目が異なることから、職位ごとに体制が整っていないことにありました。

評価されるポイントを見える化することで、何を評価されているのかを分かりやすく整理しました。

であれば、考課者は期の始まりには目標設

能力	
 

	
  別表第１様式	
  目標管理表（個人・共通）…………………１６	  	
  別表第１様式付表	  個別目標管理表………………………１７
	  	  目標設定事例…………………………………………………１８
	  別表第２様式	
  人事考課評価表………………………………２１
基本的評定基準表…………………………………………………２７

記入にあたっての注意点…………………………………………４０②評価項目数は妥当か？ 多すぎないか？

基本的	
  別表第４	
  人事評価	
  …………………………………………１５

考課要素とウエート配分…………………………………………３７

ちまちになってしまったりと、公平性が担保

人材育成を目的として人事考課を行うの

・責任感	
  	
  	
  与えられた仕事への責任度	
 社会福祉法人信達福祉会人事考課制度実施要綱	
  ……………	
  ９てしまったり、一人ひとりにかける時間がま

Chapter 03 公平な評価の実施で職員のモチベーション向上を図る① 「面談をする時間が現場ではとれない」

重複作業をなくし、 理にかなった制度への見直し

応用的

研究力	
 

創意工夫力	
 

企画力	
 

能力	
 

表現力	
 

企画力	
 

分析力	
 

創意工夫力	
 

対応力	
 

判断力	
 

理解力	
 

分析力	
 

折衝力	
 

対応力	
 

判断力	
 

課題・事業形成力	
 

分析力	
 

管理力	
 

指導力	
 

判断力	
 

折衝力	
 

人材評価力	
 コミュニケーション力	
 

指導力	
 

管理統率力	
 観察力	
 人材評価力	
 意思決定力	
 ● 図表 4

評価項目一覧

基本的能力

	
 
	
 

一般職
（一般職員）

監督職（係長 ・ 主任 ・ 副主任）

管理職
（課長 ・ 副課長）

基礎知識 ・ 技術 ・ 体力

応用知識 ・ 技術 ・ 体力

専門知識 ・ 技術 ・ 体力

	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
 
	
 
	
 

これらの疑問を解決することで、今まで以方向性を確定しました。具体的に協議した内

	
 
	
 

上に人事考課制度を人材育成に活用しようと
目

容は以下の通りです。

標：人事考課制度の業務ボリュームを減らし、考課を行う目的を明確にすることで、
人事考課制度を人材育成ツールとして機能させる

作業方針：「人事考課の目的は、職員のスキルアップとモチベーションアップ」
・資料の重複、作業の重複を精査し業務ボリュームを削減する
・目標設定と業務の振り返りが人事考課作業だと定義する

応用的能力

研究力

創意工夫力

企画力

表現力

企画力

分析力

創意工夫力

対応力

判断力

理解力

分析力

折衝力

対応力

判断力

課題 ・ 事業形成力

分析力

管理力

指導力

判断力

折衝力

人材評価力

コミュニケーション力

指導力

管理統率力

観察力

人材評価力

意思決定力

→人事考課の作業とそれ以外の作業を明確に区分する

40

41

定に関わり、期中はその目標達成のためにのはなぜか？

部下の業務支援を行い、目標達成が難しそ

人事考課で実施する面談は、職員とマンうであればアドバイスと軌道修正を行う。

ツーマンで仕事そのものについて話し合える

このプロセスがあってこそ期末の評価に納良い機会ですが、日々業務に追われてしま

得感が生まれます。このプロセスを日々の多すぎないか？

い、毎回しっかりとした時間を全職員と設け業務と並行して実践するとなると人事考課

ば「なぜ？」と気にかかる点であっても、当③目標管理を導入しているが、目標の書かせることができていない状況でした。これは、の理想的な体制は上司（考課者）1 名に対したり前だと感じてしまい疑問に思わなくなっ方、目標の設定方法は徹底されているか？

考課者（係長）自身もシフトに入っているた

部下職員は最大でも 7 ～ 8 名です。本法人てしまうことがあります。正式な法人資料と④目標設定における“業務レベル”はどのよめ、短期間では職員とシフト合わせがうまくの考課体制は上司 1 名に対し部下 40 名の部

いかないケースや、スケジュールを立て面談署もあり、育成型の人事考課をするには難を行っても職員によって“相談”になってしま

しい体制でした。この状況を改善するためうなど計画通り進められないケースがあるこに、考課する職員を係長から下位職層までとが分かりました。このような対応だと、勤権限委譲することで、適正な体制をつくれ

務中に面談時間をとれず時間外の対応になっないか検討することとしました。

人事考課制度の見直し作業でまず行ったの＜なぜ？を深堀りした設問＞①「面談をする時間が現場ではとれない」

は、今の人事考課制度を「いかにうまく運用のはなぜか？

するか」を突き詰めることでした。

②評価項目数は妥当か？

長く制度を運用している場合、普通であれうに設定しているのか？

して、人事考課制度の詳細が記載されている⑤達成度の基準はどのように判断している“人事考課の手引き”があるにも関わらず前述のか？

のコメントが出てくるのはなぜか、という視⑥人事考課とは関係性が希薄な項目はない

点で現状を分析することから始めました。

か？

作業ボリュームが増えていないか？
● 図表 3

社会福祉法人 信達福祉会の現行人事考課資料

社会福祉法人信達福祉会

５	
  考課の仕組み	 （１）成績考課	 仕事によって達成された成果目標・結果の関係	
 人 事 考 課 制 度 の 手 引 き	
 ・仕事の質	
  	  	  正確性、出来栄え	
 ・仕事の量	  	  	  速さ、期日、期限、処理件数等	
 ・課題の達成	  	  改善度、効率、組織・業績の貢献度	
 

＜目	
  次＞

（２）意欲・勤務態度考課	
 仕事への取り組み姿勢、勤務態度（計画、実行、反省）	
 ・勤務態度	
  	  仕事ぶりや職務に取り組む姿勢	
 はじめに	
  …………………………………………………………	
  １

・規律性	
  	
  	
  職場のルールやエチケット	 人事考課制度とは	  ………………………………………………	
  ２

・協調性	
  	
  	
  職員間のチームワーク	
 
・積極性	
  	
  	
  仕事へのチャレンジ度	 人事考課書類作成要領	
  …………………………………………	
  ６

・応対	
  	
  	
  	
  利用者・家族への接遇・配慮	
 ・コスト意識	  費用対効果	 	  別表第１	
  目標管理考課の対象職員及び考課者	
  …………１２（３）職務遂行能力考課	  	
 仕事を進めていくうえでの知識、情報の取得や実務経験	
 
	
 
一般職	
 
監督職	
 
管理職	
 
（副主任・一般職員）	
 （係長・主任）	
 （課長・副課長）	
 基礎知識・技術・体力	
  応用知識・技術・体力	
  専門知識・技術・体力	 	
  別表第２	
  人事評価考課の対象職員及び考課者	
  …………１３	  別表第３	
  職務分析書	
  ………………………………………１４

できず不満が生まれることとなりかねない状

評価項目は以前より法人が独自で検討した況でした。これらの根本的な原因は、時間を項目であり、統合や削除するよりも職位によとるのが難しいのではなく、人事考課を行う

り重要な項目が異なることから、職位ごとに体制が整っていないことにありました。

評価されるポイントを見える化することで、何を評価されているのかを分かりやすく整理しました。

であれば、考課者は期の始まりには目標設

能力	
 

	
  別表第１様式	
  目標管理表（個人・共通）…………………１６	  	
  別表第１様式付表	  個別目標管理表………………………１７
	  	  目標設定事例…………………………………………………１８
	  別表第２様式	
  人事考課評価表………………………………２１
基本的評定基準表…………………………………………………２７

記入にあたっての注意点…………………………………………４０②評価項目数は妥当か？ 多すぎないか？

基本的	
  別表第４	
  人事評価	
  …………………………………………１５

考課要素とウエート配分…………………………………………３７

ちまちになってしまったりと、公平性が担保

人材育成を目的として人事考課を行うの

・責任感	
  	
  	
  与えられた仕事への責任度	
 社会福祉法人信達福祉会人事考課制度実施要綱	
  ……………	
  ９てしまったり、一人ひとりにかける時間がま

Chapter 03 公平な評価の実施で職員のモチベーション向上を図る① 「面談をする時間が現場ではとれない」

重複作業をなくし、 理にかなった制度への見直し

応用的

研究力	
 

創意工夫力	
 

企画力	
 

能力	
 

表現力	
 

企画力	
 

分析力	
 

創意工夫力	
 

対応力	
 

判断力	
 

理解力	
 

分析力	
 

折衝力	
 

対応力	
 

判断力	
 

課題・事業形成力	
 

分析力	
 

管理力	
 

指導力	
 

判断力	
 

折衝力	
 

人材評価力	
 コミュニケーション力	
 

指導力	
 

管理統率力	
 観察力	
 人材評価力	
 意思決定力	
 ● 図表 4

評価項目一覧

基本的能力

	
 
	
 

一般職
（一般職員）

監督職（係長 ・ 主任 ・ 副主任）

管理職
（課長 ・ 副課長）

基礎知識 ・ 技術 ・ 体力

応用知識 ・ 技術 ・ 体力

専門知識 ・ 技術 ・ 体力

	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
  	
 	
 
	
 
	
 

これらの疑問を解決することで、今まで以方向性を確定しました。具体的に協議した内

	
 
	
 

上に人事考課制度を人材育成に活用しようと
目

容は以下の通りです。

標：人事考課制度の業務ボリュームを減らし、考課を行う目的を明確にすることで、
人事考課制度を人材育成ツールとして機能させる

作業方針：「人事考課の目的は、職員のスキルアップとモチベーションアップ」
・資料の重複、作業の重複を精査し業務ボリュームを削減する
・目標設定と業務の振り返りが人事考課作業だと定義する

応用的能力

研究力

創意工夫力

企画力

表現力

企画力

分析力

創意工夫力

対応力

判断力

理解力

分析力

折衝力

対応力

判断力

課題 ・ 事業形成力

分析力

管理力

指導力

判断力

折衝力

人材評価力

コミュニケーション力

指導力

管理統率力

観察力

人材評価力

意思決定力

→人事考課の作業とそれ以外の作業を明確に区分する

40

41

④目標設定における “業務レベル” はどのかせ方、 目標の設定方法は徹底されように設定しているのか？

ているか？

ないか？

のか？

っていたり、人事考課とは関係性の希薄な項

作業ボリュームが増えていないか？

目や理解の難しい内容について精査し、人事

現行の制度では、異動や職種変更に関する考課業務のボリューム軽減と純然たる人事考⑤達成度の基準はどのように判断している

目標についての共通の認識、書き方の指導

務評価は半期（4 月～ 9 月）のみが対象にな⑥人事考課とは関係性の希薄な項目はなどは行われていましたが、実際は目標の設

目標管理を行った結果、定めた目標が達成

希望調書も人事考課として扱われていたり、

定数や書き方、目標の内容などは職員個人にできない（達成度が低い）場合に、これらの目標管理は１年を通しての評価期間だが、業委ねられており、徹底されているというレベ「目標管理」「仕事の質・速度」「仕事の量・正ルではありませんでした。目標管理を行い評確性」をどのように判断するのかが不明瞭で価に反映させていく上で目標を立て、その達した。例えば、目標管理の評価が低い場合成度を意識化できるよう、分かりやすいフォに、「仕事の質・速度」、「仕事の量・正確性」

ーマットの工夫や人事考課の手引きに目標のが高くなる場合があるのか？

● 図表 7部	  	
 目標管理表	
  （平成	
  	  年度）	
 

	
 

署	
 

人事考課の手引き （一部抜粋）

を記入する欄を設け、評価についてはシンプ

Ａ．目標管理考課
１．目標設定は２本立てで考える

ルに達成ができたかどうかを確認する仕組み

目標設定は「個人目標」を２つ設定します。

としました。

※目標の設定方法としては、以下が挙げられます。
①チームもしくは部署単位でスタッフ全員でかかわる業務、多職種協働でかかわる業務等（委員会活動等）について、被考課者がかかわる業務をピックアップして設定する。
（Ｐ７：組織性の項目も参考に）

	
 

	
 

	
 

名	
 

重点的取り組み事項	
 

基	
  本	
 
	
 

目	
  標	
  設	
  定	
 

目	
  標	
  達	
  成	
  方	
  法	
 

目標達成度の基準	
 

区	
  分	
 

ウ

目

最	
 

�

標

終	
 

�

評

評	
 

ト

価	
 

①達成度を測る物差し	
 

価	
 

A	
 	
  	
 

職種	
 

①現状課題	
 ①いつまでに	
 

	
 

	
 

	
 

B	
 	
 

②どんな方法で	
 

C	
 	
 

個人共通	
  ②目標設定	
 

％	
 

D	
 	
 
E	
 	
 
職	
 

といった協議を行い、新フォーマットには「目標達成度の基準」

氏	
 

	
 

● 図表 5	
 名	
 ①入居平均稼働率／平均月間利用実人数。	
 生活相談 ①入居平均稼働率を 95％以上に ①27.3 月末	 くなるのではないか？

新評価シートスキルアップシート （3 帳票をまとめた新帳票）

職	
  	
 

	
 

	
 

	
 

ば、これらを評価項目として残す必要性は低立て方についての記述を追加しました。

新旧対比表

現行評価シート （3 帳票）①目標管理シート

そうでなけれ

20	
 

Ｂ	
  Ｃ	
 

	
 

	
 

②実調を 2 名確保／早期受診に ②前年を○○上回る⇒評価をＡ・Ｂ・Ｃでする。
	
 

する。	
 

個人	
 

②ショート利用実人数を 20 人以

	
 

	
 

よる長期入院数の低減／退 	  	  Ａ：前年を○○上回った	 所後の入所に至る期間短縮 	  	  Ｂ：前年を△△上回った	 上とする。	
 ／居宅ケアマネへの空き情 	  	  Ｃ：昨年と同水準を確保した	 報提供など。	
 	  	  Ｄ：昨年を下回った	
 

	
 

	
 

	
 

	
 

②人事評価シート
別表第4

人事評価表

対象期間

平成

年

月

［平成28年度］

日～平成

年

月

日

実 施 日

平成

年

月

日

評定平均 ウエート係数

総点数

１次評価者

所属・職
氏

印

名

評定要素

着眼点

印

２次評価者

評価基準

印

評価点数
自己評価

１次

２次

1

2

特記事項

1×2

目標の達成はできたか。

目標管理

小 計 1
仕事の質・速 上司の指示を的確に理解し予定した期限内にまとめて完成させたか。
度
仕 事 の 量 ・ 仕事の過程やその成果に誤りなく求められる職務のレベルに達しているか
正確性②個人の力量に左右され、個人のレベルアップにつながる目標を設定する。
	  	
  （Ｐ７：専門性の項目も参考に）

課題の達成 課題を把握して解決に導いているか。

小 計 2※昨年まで運用されていた、「共通目標」を改め、目標設定やその考課（評価）について、個人単位で行うようにします・なお、部門スタッフ全体またはチームスタッフ全体にかかわる業務であっても、各個人の分担業務内容が個人目標となります。当然、「褥瘡予防委員会」、「認知症介護委員会」などの委員会活動でも、その活動におけるその個人の業務内容が、個人目標に該当します。

勤務態度

勤務時間中における仕事ぶりや職務に取り組む姿勢に問題はなかったか。

規律性

服務や倫理など諸規程を遵守して組織の一員としてその行動に問題なかったか。

協調性

職員と協力して円滑な人間関係を構築し職務に当たったか。

積極性

職務遂行に当たって常に旺盛な意欲で取り組んだか。

責任感

自己の職責・目標を全うしようとする責任を負う態度であった
か。

応対・交渉

職務を遂行するために常に横との連携を意識しながら、関係者と調整・交渉を行い十分にその目的を達成したか。

コスト意識

与えられた職務を遂行し、より高い水準の成果を得るために常に費用対効果に努めていたか。

小 計 3
職務遂行の基礎となる知識・技能眼教養や常識を有し、職務知識・技術力 に対する専門知識も十分で、よく活用したか。

小 計 4与えられた職務を遂行し、より高い水準の成果を得るために必要な知識、技能の習得に努めていたか。

研究力

口頭または文書によって業務の説明や自己の意見など適切に表現し伝えることができたか

表現力

旧来の考え方にとらわれず、情勢の変化に柔軟に対応した新

創意工夫力 しい方策を検討するなど、常に改善工夫していたか。

	 

情報の分析による問題点の的確な把握と職務に関する深い洞察力により、組織の目標を達成するため効率的な手続き方策などを計画立案したか。

企画力

・委員会活動のみならず、各部署おける様々な業務も個人目標になり得ます。
本冊子Ｐ７を参照したり、各事業所における事業計画をもとに、上司とも相談しながら、個人目標を設定してください。

仕事の過程やその成果に誤りはなく、求められる職務のレベルに達していたか。

理解力
対応力

旧来の考え方にとらわれず、情勢の変化に柔軟に対応した新しい方策を検討するなど、常に改善工夫していたか。

分析力

情報の分析による問題点の的確な把握と職務に関する深い洞察力により、組織の目標を達成するため効率的な手続き方策などを計画立案したか。
物事を常に大局的見地でとらえ、個々の現象に左右されず、全体の効率を考えながら、適時に適切な判断を下していたか。

判断力コミュニ ケーショ
事実関係の把握、ほうれんそうスキルが身についているか。
ン力

観察力

利用者の身体状況・精神状況の現況について、十分認識でき
ているか。

管理力

業務管理・コスト管理や目標・方針・計画管理について策定するとともに十分管理ができているか。

折衝力

関係部門との調整・交渉ができているか。

課題・事業形 今後の課題について、課題解決のためのステップやアプロー
チの方法を検討し、目標や行動計画に結び付けることができて成力いるか。
人材育成・目標設定のためきめ細かな指導・助言（面接）ができているか。

指導力● 図表 6

部下または後輩との意思疎通を図るとともに、適切な助言、指協議後のスキルアップシート （一部抜粋）

人材評価力 導を通じ組織の課せられた目的達成に向けて取り組んでいた
か。

管理統率力

人材育成管理、危機管理、事業計画管理など目標達成に向けて部門の統率がとれているか。

意思決定力 迅速な決断と明確な意思表示ができているか。

小 計 5

目標設定

目標達成内容

目標達成度の基準

目標評価

１次

２次

評価者コメント

総点合計 1～５
評価ランク

点

Ａ 100 点以上 ／ Ｂ 75 点以上 100 点未満 ／ Ｃ 50 点以上 75 点未満 ／ Ｄ 25 点以上 50 点未満 ／ Ｅ 25 点未満

総合判定

Ａ

Ｂ

Ｃ

Ｄ

Ｅ
理事長

常務理事

施設長

副施設長

主管課長

主管係長

主

任

評価特記事項③職務分析書
別表第3

職務分析書

（平成
所

１	
 非常に満足２	
 満足している

３	
 適

当

４	
 あまり満足

している
業務量

１	
 少ない

１	
 非常に
適

性

興

味

現
在

希
望

	
 	
 していない２	
 やや少ない２	
 やや易しい２	
 適している

３	
 適
３	
 適
３	
 適

当
当
当

適している

４	
 やや多い
４	
 やや難しい４	
 あまり
適していない職１	
 早い機会に
変りたい

名

氏

２	
 機会があれば
変りたい

年

月

日現在）

名

３	
 このまま今の職務を続けたい（１年位、２年位、３年位、５年以上）

４	
 どちらでも
よい

５	
 多い
５	
 難しい
５	
 適して

１	
 現在の職務は自分に適していないと思１	
 現在の職務が自分に適していると思う
う
異

いない

１	
 非常にある２	
 かなりある

３	
 普

通

４	
 あまりない５	
 ないやりがい １	
 非常にある２	
 かなりある

３	
 普

通

４	
 少ない

５	
 ない

成

５	
 わからない果１	
 大変あった２	
 かなりあった

３	
 普

通

４	
 不十分

執務の
環境

１	
 非常に良い

２	
 良

３	
 普

通

４	
 改善して欲しい点がある

動
希
望

い

属

５	
 わからない満足度

業務の質 １	
 易しい

理
	
 
	
 
	
 
	
 
	
 
由

２	
 現在の職務は精通したので、他の職務
２	
 現在の職務をもっと勉強したいの勉強をしたい３	
 他の職務に就けば、自分の新しい能力３	
 ほかに希望する職務が、思いつかないが発見できそうだ
４	
 現在の職務は、在籍が長すぎる
（在籍：
年）

４	
 ほかの職務をこなせる自信がない

５	
 現在の職務は、忙し過ぎる

・職務の目的（職場で自分がすべき仕事、果たべき役割は何ですか。各部署に対し紹介するように記入する。）

５	
 その他（
６	
 その他（

の

）

）
部局

第１希望
職
務

・職務上の責任（自分が指示されている職務には、どのような責任があると考えているか。指示されている仕事毎に記入する。）

希
望
勤
務
部
局

理由
部局
第２希望
理由
部局
第３希望
理由

評定要素

着眼点

評価基準

評価点数
自己評価

個人目標①

目標の達成は
できたか。

共通目標②

目標の達成は
できたか。

最終評価

１次

２次

42

ポイント

配点

総点数

1

2

1×2

課制度への再構築を行いました。

長期研修、実務研修等
希望の有無

有

・

無

・職務上の重要課題と問題点（職務を行う上で何とかしなければならない業務改善や自分の知識・技能向上等、 	
 ※異動についての意見、希望など日頃考えている建設的な意見とその理由等、あるいはこれは改善すべきと思うこと「やり難い」、「支障がある」など日頃思っていることを記入する。）
があれば記入してください。

・自分の適性・資質・さらには自主研究活動、ボランティア活動など、自分についてのアピールしたいことを何でも自由に記入してください。

43

Chapter 03 公平な評価の実施で職員のモチベーション向上を図る③目標管理を導入しているが、 目標の書

④目標設定における “業務レベル” はどのかせ方、 目標の設定方法は徹底されように設定しているのか？

ているか？

ないか？

のか？

っていたり、人事考課とは関係性の希薄な項

作業ボリュームが増えていないか？

目や理解の難しい内容について精査し、人事

現行の制度では、異動や職種変更に関する考課業務のボリューム軽減と純然たる人事考⑤達成度の基準はどのように判断している

目標についての共通の認識、書き方の指導

務評価は半期（4 月～ 9 月）のみが対象にな⑥人事考課とは関係性の希薄な項目はなどは行われていましたが、実際は目標の設

目標管理を行った結果、定めた目標が達成

希望調書も人事考課として扱われていたり、

定数や書き方、目標の内容などは職員個人にできない（達成度が低い）場合に、これらの目標管理は１年を通しての評価期間だが、業委ねられており、徹底されているというレベ「目標管理」「仕事の質・速度」「仕事の量・正ルではありませんでした。目標管理を行い評確性」をどのように判断するのかが不明瞭で価に反映させていく上で目標を立て、その達した。例えば、目標管理の評価が低い場合成度を意識化できるよう、分かりやすいフォに、「仕事の質・速度」、「仕事の量・正確性」

ーマットの工夫や人事考課の手引きに目標のが高くなる場合があるのか？

● 図表 7部	  	
 目標管理表	
  （平成	
  	  年度）	
 

	
 

署	
 

人事考課の手引き （一部抜粋）

を記入する欄を設け、評価についてはシンプ

Ａ．目標管理考課
１．目標設定は２本立てで考える

ルに達成ができたかどうかを確認する仕組み

目標設定は「個人目標」を２つ設定します。

としました。

※目標の設定方法としては、以下が挙げられます。
①チームもしくは部署単位でスタッフ全員でかかわる業務、多職種協働でかかわる業務等（委員会活動等）について、被考課者がかかわる業務をピックアップして設定する。
（Ｐ７：組織性の項目も参考に）

	
 

	
 

	
 

名	
 

重点的取り組み事項	
 

基	
  本	
 
	
 

目	
  標	
  設	
  定	
 

目	
  標	
  達	
  成	
  方	
  法	
 

目標達成度の基準	
 

区	
  分	
 

ウ

目

最	
 

�

標

終	
 

�

評

評	
 

ト

価	
 

①達成度を測る物差し	
 

価	
 

A	
 	
  	
 

職種	
 

①現状課題	
 ①いつまでに	
 

	
 

	
 

	
 

B	
 	
 

②どんな方法で	
 

C	
 	
 

個人共通	
  ②目標設定	
 

％	
 

D	
 	
 
E	
 	
 
職	
 

といった協議を行い、新フォーマットには「目標達成度の基準」

氏	
 

	
 

● 図表 5	
 名	
 ①入居平均稼働率／平均月間利用実人数。	
 生活相談 ①入居平均稼働率を 95％以上に ①27.3 月末	 くなるのではないか？

新評価シートスキルアップシート （3 帳票をまとめた新帳票）

職	
  	
 

	
 

	
 

	
 

ば、これらを評価項目として残す必要性は低立て方についての記述を追加しました。

新旧対比表

現行評価シート （3 帳票）①目標管理シート

そうでなけれ

20	
 

Ｂ	
  Ｃ	
 

	
 

	
 

②実調を 2 名確保／早期受診に ②前年を○○上回る⇒評価をＡ・Ｂ・Ｃでする。
	
 

する。	
 

個人	
 

②ショート利用実人数を 20 人以

	
 

	
 

よる長期入院数の低減／退 	  	  Ａ：前年を○○上回った	 所後の入所に至る期間短縮 	  	  Ｂ：前年を△△上回った	 上とする。	
 ／居宅ケアマネへの空き情 	  	  Ｃ：昨年と同水準を確保した	 報提供など。	
 	  	  Ｄ：昨年を下回った	
 

	
 

	
 

	
 

	
 

②人事評価シート
別表第4

人事評価表

対象期間

平成

年

月

［平成28年度］

日～平成

年

月

日

実 施 日

平成

年

月

日

評定平均 ウエート係数

総点数

１次評価者

所属・職
氏

印

名

評定要素

着眼点

印

２次評価者

評価基準

印

評価点数
自己評価

１次

２次

1

2

特記事項

1×2

目標の達成はできたか。

目標管理

小 計 1
仕事の質・速 上司の指示を的確に理解し予定した期限内にまとめて完成させたか。
度
仕 事 の 量 ・ 仕事の過程やその成果に誤りなく求められる職務のレベルに達しているか
正確性②個人の力量に左右され、個人のレベルアップにつながる目標を設定する。
	  	
  （Ｐ７：専門性の項目も参考に）

課題の達成 課題を把握して解決に導いているか。

小 計 2※昨年まで運用されていた、「共通目標」を改め、目標設定やその考課（評価）について、個人単位で行うようにします・なお、部門スタッフ全体またはチームスタッフ全体にかかわる業務であっても、各個人の分担業務内容が個人目標となります。当然、「褥瘡予防委員会」、「認知症介護委員会」などの委員会活動でも、その活動におけるその個人の業務内容が、個人目標に該当します。

勤務態度

勤務時間中における仕事ぶりや職務に取り組む姿勢に問題はなかったか。

規律性

服務や倫理など諸規程を遵守して組織の一員としてその行動に問題なかったか。

協調性

職員と協力して円滑な人間関係を構築し職務に当たったか。

積極性

職務遂行に当たって常に旺盛な意欲で取り組んだか。

責任感

自己の職責・目標を全うしようとする責任を負う態度であった
か。

応対・交渉

職務を遂行するために常に横との連携を意識しながら、関係者と調整・交渉を行い十分にその目的を達成したか。

コスト意識

与えられた職務を遂行し、より高い水準の成果を得るために常に費用対効果に努めていたか。

小 計 3
職務遂行の基礎となる知識・技能眼教養や常識を有し、職務知識・技術力 に対する専門知識も十分で、よく活用したか。

小 計 4与えられた職務を遂行し、より高い水準の成果を得るために必要な知識、技能の習得に努めていたか。

研究力

口頭または文書によって業務の説明や自己の意見など適切に表現し伝えることができたか

表現力

旧来の考え方にとらわれず、情勢の変化に柔軟に対応した新

創意工夫力 しい方策を検討するなど、常に改善工夫していたか。

	 

情報の分析による問題点の的確な把握と職務に関する深い洞察力により、組織の目標を達成するため効率的な手続き方策などを計画立案したか。

企画力

・委員会活動のみならず、各部署おける様々な業務も個人目標になり得ます。
本冊子Ｐ７を参照したり、各事業所における事業計画をもとに、上司とも相談しながら、個人目標を設定してください。

仕事の過程やその成果に誤りはなく、求められる職務のレベルに達していたか。

理解力
対応力

旧来の考え方にとらわれず、情勢の変化に柔軟に対応した新しい方策を検討するなど、常に改善工夫していたか。

分析力

情報の分析による問題点の的確な把握と職務に関する深い洞察力により、組織の目標を達成するため効率的な手続き方策などを計画立案したか。
物事を常に大局的見地でとらえ、個々の現象に左右されず、全体の効率を考えながら、適時に適切な判断を下していたか。

判断力コミュニ ケーショ
事実関係の把握、ほうれんそうスキルが身についているか。
ン力

観察力

利用者の身体状況・精神状況の現況について、十分認識でき
ているか。

管理力

業務管理・コスト管理や目標・方針・計画管理について策定するとともに十分管理ができているか。

折衝力

関係部門との調整・交渉ができているか。

課題・事業形 今後の課題について、課題解決のためのステップやアプロー
チの方法を検討し、目標や行動計画に結び付けることができて成力いるか。
人材育成・目標設定のためきめ細かな指導・助言（面接）ができているか。

指導力● 図表 6

部下または後輩との意思疎通を図るとともに、適切な助言、指協議後のスキルアップシート （一部抜粋）

人材評価力 導を通じ組織の課せられた目的達成に向けて取り組んでいた
か。

管理統率力

人材育成管理、危機管理、事業計画管理など目標達成に向けて部門の統率がとれているか。

意思決定力 迅速な決断と明確な意思表示ができているか。

小 計 5

目標設定

目標達成内容

目標達成度の基準

目標評価

１次

２次

評価者コメント

総点合計 1～５
評価ランク

点

Ａ 100 点以上 ／ Ｂ 75 点以上 100 点未満 ／ Ｃ 50 点以上 75 点未満 ／ Ｄ 25 点以上 50 点未満 ／ Ｅ 25 点未満

総合判定

Ａ

Ｂ

Ｃ

Ｄ

Ｅ
理事長

常務理事

施設長

副施設長

主管課長

主管係長

主

任

評価特記事項③職務分析書
別表第3

職務分析書

（平成
所

１	
 非常に満足２	
 満足している

３	
 適

当

４	
 あまり満足

している
業務量

１	
 少ない

１	
 非常に
適

性

興

味

現
在

希
望

	
 	
 していない２	
 やや少ない２	
 やや易しい２	
 適している

３	
 適
３	
 適
３	
 適

当
当
当

適している

４	
 やや多い
４	
 やや難しい４	
 あまり
適していない職１	
 早い機会に
変りたい

名

氏

２	
 機会があれば
変りたい

年

月

日現在）

名

３	
 このまま今の職務を続けたい（１年位、２年位、３年位、５年以上）

４	
 どちらでも
よい

５	
 多い
５	
 難しい
５	
 適して

１	
 現在の職務は自分に適していないと思１	
 現在の職務が自分に適していると思う
う
異

いない

１	
 非常にある２	
 かなりある

３	
 普

通

４	
 あまりない５	
 ないやりがい １	
 非常にある２	
 かなりある

３	
 普

通

４	
 少ない

５	
 ない

成

５	
 わからない果１	
 大変あった２	
 かなりあった

３	
 普

通

４	
 不十分

執務の
環境

１	
 非常に良い

２	
 良

３	
 普

通

４	
 改善して欲しい点がある

動
希
望

い

属

５	
 わからない満足度

業務の質 １	
 易しい

理
	
 
	
 
	
 
	
 
	
 
由

２	
 現在の職務は精通したので、他の職務
２	
 現在の職務をもっと勉強したいの勉強をしたい３	
 他の職務に就けば、自分の新しい能力３	
 ほかに希望する職務が、思いつかないが発見できそうだ
４	
 現在の職務は、在籍が長すぎる
（在籍：
年）

４	
 ほかの職務をこなせる自信がない

５	
 現在の職務は、忙し過ぎる

・職務の目的（職場で自分がすべき仕事、果たべき役割は何ですか。各部署に対し紹介するように記入する。）

５	
 その他（
６	
 その他（

の

）

）
部局

第１希望
職
務

・職務上の責任（自分が指示されている職務には、どのような責任があると考えているか。指示されている仕事毎に記入する。）

希
望
勤
務
部
局

理由
部局
第２希望
理由
部局
第３希望
理由

評定要素

着眼点

評価基準

評価点数
自己評価

個人目標①

目標の達成は
できたか。

共通目標②

目標の達成は
できたか。

最終評価

１次

２次

42

ポイント

配点

総点数

1

2

1×2

課制度への再構築を行いました。

長期研修、実務研修等
希望の有無

有

・

無

・職務上の重要課題と問題点（職務を行う上で何とかしなければならない業務改善や自分の知識・技能向上等、 	
 ※異動についての意見、希望など日頃考えている建設的な意見とその理由等、あるいはこれは改善すべきと思うこと「やり難い」、「支障がある」など日頃思っていることを記入する。）
があれば記入してください。

・自分の適性・資質・さらには自主研究活動、ボランティア活動など、自分についてのアピールしたいことを何でも自由に記入してください。

43

Chapter 03 公平な評価の実施で職員のモチベーション向上を図る③目標管理を導入しているが、 目標の書

人事考課者研修の実施
適正な人事考課体制を整えるために、考課けて査定する」というイメージを持たれる方者を下位職層まで引き下げた場合や制度を大も少なくありません。本法人が構築してきた幅に再構築した点を鑑み、本プロジェクトの人材育成型の人事考課とはどのようなものか

クロージングとして人事考課者のトレーニン

を正しく理解した上で前向きに取り組めるよグを実施しました。トレーニングの内容は以う理論の理解から実践の経験まで一通りのト

下の通りです。

レーニングを行いました。

・人事考課制度の正しい理解／信達福祉会の人事考課
・公平な評価の仕方、評価点数の考え方／
評価演習
・人材育成につながる面接のポイント／面
接演習「人事考課」というと「評価項目に○×を付

まとめキャリアパス制度を機能させるために評価ーション向上が実感できる仕組みへの再構築

制度は不可欠です。しかし、本来業務以外のと、評価制度における業務ボリュームの軽減

仕事が増えてしまうと職員に負担がかかってを目的として協議を重ねました。再整備した

しまい不満やモチベーション低下につながっ

人事考課制度が、職員を成長させ職員が定着てしまっては本末転倒です。評価制度の本来する仕組みの一翼を担うことを期待します。

の目的である、職員のスキルアップとモチベ●

今般、専門家の皆様との共同作業で制度の法人ご担当者感想
本法人は 2013 年度に人事考課制度導入

点検を行い、課題抽出と解決の道筋を明らかの検討に着手し、翌年度から目標管理を中にすることができました。今後、制度を効果心とした育成型人事考課を始めました。上的に運用し、職員の育成と定着につなげてま司との面談はお互いを知り、ともに成長でいります。

きる機会となっています。しかし、制度設社会福祉法人 信達福祉会

計がやや複雑なのと、考課者研修が十分で法人本部事務局次長

ないために、人事上の処遇に適正に反映できずにきています。

44

宍戸克己

Chapter

04

給与制度はもうあるよ。

キャリアパス
連動型給与制度への転換
・ 給与制度をキャリアパスと連動させることのメリットを説明します。
・ 昇給の仕組みについて説明します。
・ 給与と評価の連動させるポイントを学びます。

Chapter

い給与体系に改める為の作業として、まず最された制度もあります。 「キャリアパス」はその最たる
法 人 名 社会福祉法人 養生会
設立 1997 （平成 9 ）年

所 在 地

〒 971- 8143 福島県いわき市
鹿島町下蔵持字中沢目 24に努めた制度設計となります。 キャリアパスを構築 ・

理 事 長 中山 昌子

導入した際に、 給与制度との連動を考えていなけれ

従業員数 161 名ば必ず制度間で齟齬が生じ、 運用上の問題が出てきます。 この状態はキャリアパスの等級と給与の等級を照らし合わせればすぐに分かるものです。

給与表を使う

給与表を使わない

評価結果を昇給に反映させる

評価結果を昇給に反映させない給与カーブを作る

給与カーブは作らない

この状態を是正し、職員にとって納得度の高るはずです。 しかし、 各種制度の中には後から構築

ル人事制度と捉えることでより機能的かつ職員理解

昇給ルール再設定のワークフロー

ず、いわゆる“感覚的”に扱われていました。

業所でも給与の仕組みは事業所開始時から存在す度です。 しかし、 各種人事制度は、 連携したトータ● 図表 2化しなくてはならないものが整備されておら支払われます。 この当然の原理があるので、 どの事可欠な制度です。 言い換えると単体で機能する制

本法人は組織としての活動は統制が取れていましたが、キャリアパスや給与表等の明文「仕事」であれば、 働いた分の対価つまり給与が例です。 各種人事制度はそれぞれが単体で必要不給与制度の不明瞭さを改善する

事

業

特別養護老人ホーム、 老人短期入所事業、 老人デイサービス事業 （通所介護）、 老人デイサービス事業 （認知症対応型）、 軽費老人ホーム、 認知症対応型老人共同生活援助事業、 居宅介護支援事業

アンケート結果紹介 （結果と傾向、 相関性）

初にキャリアパスの明確化を行いました。職
位等級ごとの責任や役割を明確化することで、職員にとっても分かりやすいキャリアパスに再構築することを目指しました。そして、次に取り組んだのが、明確になった役割や責任に応じた給与体系の再構築です。

式だとも言えます。

一般的に給与ルールの取り決めについて一方で、給与表を使用しない昇給方法も数は、記載する内容が多いなどの理由から、給多くあります。全職員一律の昇給をする方法

与規程等の名称で就業規則から独立させるこや労働組合との協議によって決める方法、給とが多いのですが、本法人はこのルールの取与表に代わる一定のルールを定める方法など

り決めが不明瞭でした。そのため、どのよう様々です。

に昇給しているのか（していくのか）等の処

本法人のアンケート結果のワースト項目に遇に関するプロセス（決定させるまでの過程）

は「評価基準」と「給与の決定方法」がランク

本法人のアンケート結果で浮き彫りになっが明確でない」といった疑問が表出しました。

が非常に分かりづらく、アンケート結果の通インしており、曖昧な昇給ルールや画一的なたのは、人事関連制度の連携でした。特にこれらの疑問を解消するために、①キャリア

り、疑問に感じたり不満につながっていたり

昇給ルールを制定しても不満因子の解消には“役割”が明確になっていないため、“役割”に

パス整備、②給与制度整備、③人事考課制度しました。

至らないと判断しました。キャリアパスに応関連する「なぜその仕事をしているのか」「な

整備、④階層別育成計画と、トータル人事制

この処遇に関する不満・疑問を解消するたじた公平な評価が実施され、その評価結果にぜ評価をしているのか」「評価の結果が給与度の再構築のセオリー通りの順番で再整備をめに、まずは基本給の昇給について、ルール

見合った昇給が実現できる制度設計が必要不に反映されないのはなぜか」「昇給のルール

進めることとしました。

の再構築に着手しました。

可欠でした。

昇給ルールを再設定した際のワークフロー● 図表 1

社会福祉法人 養生会 アンケート結果下位抜粋
処遇 F 3

法人 （会社）は適正な役職登用や職員配属につとめている

処遇 F 2
法人 ・ 職場 A 9

一般的にはこの段階では、給与表を使用すは図表 2 の通りです。

る／しないの協議検討は可能ですが、本法人福島県内でも多数の福祉事業所においてはもともと給与表がなく、様々な要素（等級

法人 （会社）の給与決定の方法に納得している

給与表による昇給管理が行われています。

ごとの間差はどの程度か、1 号目の金額はい将来もっと上の職位で仕事をしたいと思っている

給与表による給与管理のメリットは職員にくらにするか、各等級の最大金額はいくらに

キャリアパス ・ 人材育成 C 4

職場の中で、 新人や後輩を育成する仕組みは十分に機能している

分かりやすい点と昇給原資が明確にしやす設定するか、給与カーブはどうするか、昇格

キャリアパス ・ 人材育成 C 5

仕事についての評価基準は明確であり、 評価結果について説明を受けているい点ですが、デメリットとしては昇給原資した際のルールは？、ベースアップの頻度はのコントロールができない点が挙げられまどうするか、書き換えのタイミングは？ etc

す。給与表は昇給を固定費として考える方…）を検討した上で作成しなければならない

46

47

Chapter 04 キャリアパス連動型給与制度への転換

04

キャリアパス連動型
給与制度への転換

Chapter

い給与体系に改める為の作業として、まず最された制度もあります。 「キャリアパス」はその最たる
法 人 名 社会福祉法人 養生会
設立 1997 （平成 9 ）年

所 在 地

〒 971- 8143 福島県いわき市
鹿島町下蔵持字中沢目 24に努めた制度設計となります。 キャリアパスを構築 ・

理 事 長 中山 昌子

導入した際に、 給与制度との連動を考えていなけれ

従業員数 161 名ば必ず制度間で齟齬が生じ、 運用上の問題が出てきます。 この状態はキャリアパスの等級と給与の等級を照らし合わせればすぐに分かるものです。

給与表を使う

給与表を使わない

評価結果を昇給に反映させる

評価結果を昇給に反映させない給与カーブを作る

給与カーブは作らない

この状態を是正し、職員にとって納得度の高るはずです。 しかし、 各種制度の中には後から構築

ル人事制度と捉えることでより機能的かつ職員理解

昇給ルール再設定のワークフロー

ず、いわゆる“感覚的”に扱われていました。

業所でも給与の仕組みは事業所開始時から存在す度です。 しかし、 各種人事制度は、 連携したトータ● 図表 2化しなくてはならないものが整備されておら支払われます。 この当然の原理があるので、 どの事可欠な制度です。 言い換えると単体で機能する制

本法人は組織としての活動は統制が取れていましたが、キャリアパスや給与表等の明文「仕事」であれば、 働いた分の対価つまり給与が例です。 各種人事制度はそれぞれが単体で必要不給与制度の不明瞭さを改善する

事

業

特別養護老人ホーム、 老人短期入所事業、 老人デイサービス事業 （通所介護）、 老人デイサービス事業 （認知症対応型）、 軽費老人ホーム、 認知症対応型老人共同生活援助事業、 居宅介護支援事業

アンケート結果紹介 （結果と傾向、 相関性）

初にキャリアパスの明確化を行いました。職
位等級ごとの責任や役割を明確化することで、職員にとっても分かりやすいキャリアパスに再構築することを目指しました。そして、次に取り組んだのが、明確になった役割や責任に応じた給与体系の再構築です。

式だとも言えます。

一般的に給与ルールの取り決めについて一方で、給与表を使用しない昇給方法も数は、記載する内容が多いなどの理由から、給多くあります。全職員一律の昇給をする方法

与規程等の名称で就業規則から独立させるこや労働組合との協議によって決める方法、給とが多いのですが、本法人はこのルールの取与表に代わる一定のルールを定める方法など

り決めが不明瞭でした。そのため、どのよう様々です。

に昇給しているのか（していくのか）等の処

本法人のアンケート結果のワースト項目に遇に関するプロセス（決定させるまでの過程）

は「評価基準」と「給与の決定方法」がランク

本法人のアンケート結果で浮き彫りになっが明確でない」といった疑問が表出しました。

が非常に分かりづらく、アンケート結果の通インしており、曖昧な昇給ルールや画一的なたのは、人事関連制度の連携でした。特にこれらの疑問を解消するために、①キャリア

り、疑問に感じたり不満につながっていたり

昇給ルールを制定しても不満因子の解消には“役割”が明確になっていないため、“役割”に

パス整備、②給与制度整備、③人事考課制度しました。

至らないと判断しました。キャリアパスに応関連する「なぜその仕事をしているのか」「な

整備、④階層別育成計画と、トータル人事制

この処遇に関する不満・疑問を解消するたじた公平な評価が実施され、その評価結果にぜ評価をしているのか」「評価の結果が給与度の再構築のセオリー通りの順番で再整備をめに、まずは基本給の昇給について、ルール

見合った昇給が実現できる制度設計が必要不に反映されないのはなぜか」「昇給のルール

進めることとしました。

の再構築に着手しました。

可欠でした。

昇給ルールを再設定した際のワークフロー● 図表 1

社会福祉法人 養生会 アンケート結果下位抜粋
処遇 F 3

法人 （会社）は適正な役職登用や職員配属につとめている

処遇 F 2
法人 ・ 職場 A 9

一般的にはこの段階では、給与表を使用すは図表 2 の通りです。

る／しないの協議検討は可能ですが、本法人福島県内でも多数の福祉事業所においてはもともと給与表がなく、様々な要素（等級

法人 （会社）の給与決定の方法に納得している

給与表による昇給管理が行われています。

ごとの間差はどの程度か、1 号目の金額はい将来もっと上の職位で仕事をしたいと思っている

給与表による給与管理のメリットは職員にくらにするか、各等級の最大金額はいくらに

キャリアパス ・ 人材育成 C 4

職場の中で、 新人や後輩を育成する仕組みは十分に機能している

分かりやすい点と昇給原資が明確にしやす設定するか、給与カーブはどうするか、昇格

キャリアパス ・ 人材育成 C 5

仕事についての評価基準は明確であり、 評価結果について説明を受けているい点ですが、デメリットとしては昇給原資した際のルールは？、ベースアップの頻度はのコントロールができない点が挙げられまどうするか、書き換えのタイミングは？ etc

す。給与表は昇給を固定費として考える方…）を検討した上で作成しなければならない

46

47

Chapter 04 キャリアパス連動型給与制度への転換

04

キャリアパス連動型
給与制度への転換た。一方で、「福祉職場においての基本給（昇2 つ目が、カーブの形（寝かた）

位とリンクした賃金体系を構築することが最管理する方が、制度設計時も設計後のメンテ給）への評価反映は過度にするべきではない」

3 つ目が、評価を入れた場合のメリハリ

も理にかなった制度となります。昇給カーブ

ナンスも簡単ではないかという結論に至りまという意見もあり、この相反する意見を取り昇給ルールを構築するにあたって、職員にの視点で考えると、キャリアパス等級ごとにした。

まとめるために、以下の図表のような例示を公平で分かりやすいルールづくりを実現する

傾きが異なる仕組みを構築することでキャリ評価の反映については、公務員の給与表が使って評価結果の昇給反映について協議し、にはキャリアパスと連動させることが絶対条

アパスとの連動が図れます。つまり上位等級

2006 年より 4 分割され評価の反映を実現で「評価は昇給に反映させる。けれども数値的件でした。処遇改善加算キャリアパス要件にになるほど昇給率（傾き）が高くなる仕組み

きる形に変わったことから、プロジェクトメには大きくしない」ことを実現するオリジナ

も「職位、職責又は職務内容等に応じた賃金です。

ンバーからも「評価反映するなら給与表の方

ルな制度設計の必要性を共有しました。

体系について定めている」とありますので職がいいのではないか」という意見がありまし● 図表 5● 図表 3

キャリアパス等級

評価結果の例示

給与表による評価結果反映の考え方
評価結果
A B C

1 145,000
2 146,100
3 147,200
4 148,300
5 149,400

BとCの差＝1,100円
AとCの差＝2,200円

職位とリンクした賃金体系

評価結果を率に換算する方法＝＞

6 150,500

一般職

Bの昇給額＝3,300円
C評価＝65％2,145円

B評価＝100％

3,300円

BとCの差＝1,155円

A評価＝135％増

4,455円

AとCの差＝2,310円

C評価＝90％2,970円

B評価＝100％

3,300円

BとCの差＝330円

A評価＝110％増

3,630円

AとCの差＝660円

昇給カーブを考える

指導職

管理職

基準となる昇給額
新人

1,000

100%

1,000

2 等級

中堅

1,000

100%

1,000

3 等級

上級

1,000

100%

1,000

4 等級

ベテラン

1,000

100%

1,000

4 等級

リーダー

1,000

110%

1,100

5 等級

相談員

1,000

110%

1,100

5 等級

主任 ・ 副主任

1,000

110%

1,100

6 等級

副施設長 ・ 係長

1,000

130%

1,300

7 等級

施設長 ・ 事務長

1,000

130%

1,300

一方で、現行職員の給与水準は決して高いが反映できること、昇給は事業収支によって水準ではなく、給与制度を改定するタイミン

原資金額の変更ができる変動費として扱える

グで将来を見据えられる給与体系にしたいと制度であること、昇給カーブが描かれ、上位いう期待もありました。そのため、“カーブ

等級ほど昇給額が高いこと、をベースとした昇給ルールを構築することとしました。

● 図表 4

昇給することになりますので昇給カーブは描

300,000の寝かた”については、今回は導入を見送り

250,000

一定以上の昇給額を担保できる仕組みを目指きません。この場合、いつまでも右肩上がり
基本給

でずっと昇給し続けるか、上限が定められている場合はその上限額まで同じペースで昇給し続けて上限に到達した途端に昇給が止ま結論：「給与表を使わない」「評価結果を反すこととしました。
200,000

昇給額

1 等級

給与が一律に上がっていく場合は直線的に基本給昇給曲線

等級別昇給率

映させる」「昇給カーブを描く」

これらを踏まえた協議の結果、評価の結果

150,000

る、という仕組みになります。このような制度設計では、「働いた分の対価としての昇給」

100,000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10111213141516171819202122232425262728293031323334353637383940

勤続年数や「長い期間安心して働き続けられる給与制度」といった点を実現することが難しくなり昇給カーブを検討するには以下の 3 つのポます。

イントがあります。

そこで昇給の額にメリハリをつける昇給カ

1 つ目が、全体の傾きを決める（法人の昇ーブを検証する必要が出てきます。

給率）

48

事業所の体力に合わせてフレキシブルに対応できる方策を検討する
昇給原資は無限ではありません。その時の関わらず次の号給に昇給させるか、原資がな

財源に合わせた適切な昇給が実施されなけれいという理由で昇給させないかの二択になりば法人・職員ともに不満が生じてしまいまます。給与表を使わない場合、昇給原資を対す。しかし、給与表の場合、表によって次の

象職員数で割り返すことで原資をベースとし

号給は定まっているため、昇給原資の有無にた昇給を行うことができます。

49

Chapter 04 キャリアパス連動型給与制度への転換

給与表よりも、給与表を使用しないで昇給をた。一方で、「福祉職場においての基本給（昇2 つ目が、カーブの形（寝かた）

位とリンクした賃金体系を構築することが最管理する方が、制度設計時も設計後のメンテ給）への評価反映は過度にするべきではない」

3 つ目が、評価を入れた場合のメリハリ

も理にかなった制度となります。昇給カーブ

ナンスも簡単ではないかという結論に至りまという意見もあり、この相反する意見を取り昇給ルールを構築するにあたって、職員にの視点で考えると、キャリアパス等級ごとにした。

まとめるために、以下の図表のような例示を公平で分かりやすいルールづくりを実現する

傾きが異なる仕組みを構築することでキャリ評価の反映については、公務員の給与表が使って評価結果の昇給反映について協議し、にはキャリアパスと連動させることが絶対条

アパスとの連動が図れます。つまり上位等級

2006 年より 4 分割され評価の反映を実現で「評価は昇給に反映させる。けれども数値的件でした。処遇改善加算キャリアパス要件にになるほど昇給率（傾き）が高くなる仕組み

きる形に変わったことから、プロジェクトメには大きくしない」ことを実現するオリジナ

も「職位、職責又は職務内容等に応じた賃金です。

ンバーからも「評価反映するなら給与表の方

ルな制度設計の必要性を共有しました。

体系について定めている」とありますので職がいいのではないか」という意見がありまし● 図表 5● 図表 3

キャリアパス等級

評価結果の例示

給与表による評価結果反映の考え方
評価結果
A B C

1 145,000
2 146,100
3 147,200
4 148,300
5 149,400

BとCの差＝1,100円
AとCの差＝2,200円

職位とリンクした賃金体系

評価結果を率に換算する方法＝＞

6 150,500

一般職

Bの昇給額＝3,300円
C評価＝65％2,145円

B評価＝100％

3,300円

BとCの差＝1,155円

A評価＝135％増

4,455円

AとCの差＝2,310円

C評価＝90％2,970円

B評価＝100％

3,300円

BとCの差＝330円

A評価＝110％増

3,630円

AとCの差＝660円

昇給カーブを考える

指導職

管理職

基準となる昇給額
新人

1,000

100%

1,000

2 等級

中堅

1,000

100%

1,000

3 等級

上級

1,000

100%

1,000

4 等級

ベテラン

1,000

100%

1,000

4 等級

リーダー

1,000

110%

1,100

5 等級

相談員

1,000

110%

1,100

5 等級

主任 ・ 副主任

1,000

110%

1,100

6 等級

副施設長 ・ 係長

1,000

130%

1,300

7 等級

施設長 ・ 事務長

1,000

130%

1,300

一方で、現行職員の給与水準は決して高いが反映できること、昇給は事業収支によって水準ではなく、給与制度を改定するタイミン

原資金額の変更ができる変動費として扱える

グで将来を見据えられる給与体系にしたいと制度であること、昇給カーブが描かれ、上位いう期待もありました。そのため、“カーブ

等級ほど昇給額が高いこと、をベースとした昇給ルールを構築することとしました。

● 図表 4

昇給することになりますので昇給カーブは描

300,000の寝かた”については、今回は導入を見送り

250,000

一定以上の昇給額を担保できる仕組みを目指きません。この場合、いつまでも右肩上がり
基本給

でずっと昇給し続けるか、上限が定められている場合はその上限額まで同じペースで昇給し続けて上限に到達した途端に昇給が止ま結論：「給与表を使わない」「評価結果を反すこととしました。
200,000

昇給額

1 等級

給与が一律に上がっていく場合は直線的に基本給昇給曲線

等級別昇給率

映させる」「昇給カーブを描く」

これらを踏まえた協議の結果、評価の結果

150,000

る、という仕組みになります。このような制度設計では、「働いた分の対価としての昇給」

100,000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10111213141516171819202122232425262728293031323334353637383940

勤続年数や「長い期間安心して働き続けられる給与制度」といった点を実現することが難しくなり昇給カーブを検討するには以下の 3 つのポます。

イントがあります。

そこで昇給の額にメリハリをつける昇給カ

1 つ目が、全体の傾きを決める（法人の昇ーブを検証する必要が出てきます。

給率）

48

事業所の体力に合わせてフレキシブルに対応できる方策を検討する
昇給原資は無限ではありません。その時の関わらず次の号給に昇給させるか、原資がな

財源に合わせた適切な昇給が実施されなけれいという理由で昇給させないかの二択になりば法人・職員ともに不満が生じてしまいまます。給与表を使わない場合、昇給原資を対す。しかし、給与表の場合、表によって次の

象職員数で割り返すことで原資をベースとし

号給は定まっているため、昇給原資の有無にた昇給を行うことができます。

49

Chapter 04 キャリアパス連動型給与制度への転換

給与表よりも、給与表を使用しないで昇給を基準となる昇給額と等級別昇給率を使った昇給シミュレーション

キャリアパス等級基準となる昇給額 等級別昇給率

昇給額

人数

昇給額×人数× 12 か月

賞与への評価反映

1 等級

新人

1,000

100%

1,000

10

120,000

昇給額の管理だけではなく、賞与による評

2 等級

中堅

1,000

100%

1,000

13

156,000

価結果を活用することで、職員の頑張りを目

3 等級

上級

1,000

100%

1,000

5

60,000

4 等級

ベテラン

1,000

100%

1,000

6

72,000

4 等級

リーダー

1,000

110%

1,100

8

105,600

指導職 5 等級

相談員

1,000

110%

1,100

2

26,400主任 ・ 副主任

1,000

110%

1,100

5

66,000

一般職

5 等級

管理職

6 等級

副施設長 ・ 係長

1,000

130%

1,300

3

46,8007 等級

施設長 ・ 事務長

1,000

130%

1,300

2

31,200

合計

684,000

昇給額

人数

昇給額×人数× 12 か月

キャリアパス等級基準となる昇給額 等級別昇給率● 図表 7に見える形に置き換えることとしました。

人事評価に対応した賞与の支給率と加算額一覧

人事考課
最終評価

一般社員
支給率

加算額

指導職員 ・ 専任職
支給率

加算額

管理職 ・ 経営職
支給率

加算額

S

100%

10,000 円

100%

15,000 円

100%

20,000 円

A100%

5,000 円

100%

10,000 円

100%

15,000 円

B

100%

0円

100%

0円

100%

0円

C

100%

0円

100%

0円

100%

0円

D

0%

0円

0%

0円

0%

0円

本プロジェクトにおける給与制度改訂は職

チベーションダウンに配慮した結果です。た

1 等級

新人

800

100%

800

10

96,000

員の満足度を向上させるための取り組みとしだし、評価は厳格に行い、「C」評価者には、

2 等級

中堅

800

100%

800

13

124,800ているため、今回の協議では、評価の結果が評価結果のフィードバックを行うことで以後

3 等級

上級

800

100%

800

5

48,000標準以下である「C」評価であっても、賞与への頑張りを促進していく運用方法を確認しま

4 等級

ベテラン

800

100%

800

6

57,600の反映は行わないこととしました。これは、

した。

4 等級

リーダー

800

110%

880

8

84,480

制度改定時における激変緩和措置と職員のモ

指導職 5 等級

相談員

800

110%

880

2

21,1205 等級

主任 ・ 副主任

800

110%

880

5

52,8006 等級

副施設長 ・ 係長

800

130%

1,040

3

37,4407 等級

施設長 ・ 事務長

800

130%

1,040

2

24,960

この協議の結果を正式に法人のルールとす目指しました。理事会での承認後、全職員に合計

547,200

るために、就業規則から給与規程を独立させ説明し、新しい給与制度をスタートさせていることで、アンケートの不満項目であった評

きます。

昇給額

人数

昇給額×人数× 12 か月

一般職

管理職

キャリアパス等級基準となる昇給額 等級別昇給率

給与規程に明記する価の活用と給与の決定方法についての改善を

1 等級

新人

1,500

100%

1,500

10

180,000

2 等級

中堅

1,500

100%

1,500

13

234,000

3 等級

上級

1,500

100%

1,500

5

90,000

4 等級

ベテラン

1,500

100%

1,500

6

108,000

4 等級

リーダー

1,500

110%

1,650

8

158,400

キャリアパス制度が機能している証明となり

指導職 5 等級

相談員

1,500

110%

1,650

2

39,600

ます。職員がこの職場でずっと働き続けたい

5 等級

主任 ・ 副主任

1,500

110%

1,650

5

99,000と思ってくれるためには様々な実感を得られ

6 等級

副施設長 ・ 係長

1,500

130%

1,950

3

70,200

ることがポイントです。

7 等級

施設長 ・ 事務長

1,500

130%

1,950

2

46,800

・腕が上がる（スキルが身に付いた実感）

アパスに連動させ、評価結果を活用するこ

合計

1,026,000

・地位が上がる（頑張りを認めてもらったとで、分かりやすく頑張りや貢献度に応じ

一般職

管理職

50

まとめ
福祉職場における人材定着が進むことで、実感）・給与が上がる（自負の醸成と目に見える実感）
給与は職員の実感を視覚化する最たる仕組みです。今回のプロジェクトで、キャリ

51

Chapter 04 キャリアパス連動型給与制度への転換● 図表 6

基準となる昇給額と等級別昇給率を使った昇給シミュレーション

キャリアパス等級基準となる昇給額 等級別昇給率

昇給額

人数

昇給額×人数× 12 か月

賞与への評価反映

1 等級

新人

1,000

100%

1,000

10

120,000

昇給額の管理だけではなく、賞与による評

2 等級

中堅

1,000

100%

1,000

13

156,000

価結果を活用することで、職員の頑張りを目

3 等級

上級

1,000

100%

1,000

5

60,000

4 等級

ベテラン

1,000

100%

1,000

6

72,000

4 等級

リーダー

1,000

110%

1,100

8

105,600

指導職 5 等級

相談員

1,000

110%

1,100

2

26,400主任 ・ 副主任

1,000

110%

1,100

5

66,000

一般職

5 等級

管理職

6 等級

副施設長 ・ 係長

1,000

130%

1,300

3

46,8007 等級

施設長 ・ 事務長

1,000

130%

1,300

2

31,200

合計

684,000

昇給額

人数

昇給額×人数× 12 か月

キャリアパス等級基準となる昇給額 等級別昇給率● 図表 7に見える形に置き換えることとしました。

人事評価に対応した賞与の支給率と加算額一覧

人事考課
最終評価

一般社員
支給率

加算額

指導職員 ・ 専任職
支給率

加算額

管理職 ・ 経営職
支給率

加算額

S

100%

10,000 円

100%

15,000 円

100%

20,000 円

A100%

5,000 円

100%

10,000 円

100%

15,000 円

B

100%

0円

100%

0円

100%

0円

C

100%

0円

100%

0円

100%

0円

D

0%

0円

0%

0円

0%

0円

本プロジェクトにおける給与制度改訂は職

チベーションダウンに配慮した結果です。た

1 等級

新人

800

100%

800

10

96,000

員の満足度を向上させるための取り組みとしだし、評価は厳格に行い、「C」評価者には、

2 等級

中堅

800

100%

800

13

124,800ているため、今回の協議では、評価の結果が評価結果のフィードバックを行うことで以後

3 等級

上級

800

100%

800

5

48,000標準以下である「C」評価であっても、賞与への頑張りを促進していく運用方法を確認しま

4 等級

ベテラン

800

100%

800

6

57,600の反映は行わないこととしました。これは、

した。

4 等級

リーダー

800

110%

880

8

84,480

制度改定時における激変緩和措置と職員のモ

指導職 5 等級

相談員

800

110%

880

2

21,1205 等級

主任 ・ 副主任

800

110%

880

5

52,8006 等級

副施設長 ・ 係長

800

130%

1,040

3

37,4407 等級

施設長 ・ 事務長

800

130%

1,040

2

24,960

この協議の結果を正式に法人のルールとす目指しました。理事会での承認後、全職員に合計

547,200

るために、就業規則から給与規程を独立させ説明し、新しい給与制度をスタートさせていることで、アンケートの不満項目であった評

きます。

昇給額

人数

昇給額×人数× 12 か月

一般職

管理職

キャリアパス等級基準となる昇給額 等級別昇給率

給与規程に明記する価の活用と給与の決定方法についての改善を

1 等級

新人

1,500

100%

1,500

10

180,000

2 等級

中堅

1,500

100%

1,500

13

234,000

3 等級

上級

1,500

100%

1,500

5

90,000

4 等級

ベテラン

1,500

100%

1,500

6

108,000

4 等級

リーダー

1,500

110%

1,650

8

158,400

キャリアパス制度が機能している証明となり

指導職 5 等級

相談員

1,500

110%

1,650

2

39,600

ます。職員がこの職場でずっと働き続けたい

5 等級

主任 ・ 副主任

1,500

110%

1,650

5

99,000と思ってくれるためには様々な実感を得られ

6 等級

副施設長 ・ 係長

1,500

130%

1,950

3

70,200

ることがポイントです。

7 等級

施設長 ・ 事務長

1,500

130%

1,950

2

46,800

・腕が上がる（スキルが身に付いた実感）

アパスに連動させ、評価結果を活用するこ

合計

1,026,000

・地位が上がる（頑張りを認めてもらったとで、分かりやすく頑張りや貢献度に応じ

一般職

管理職

50

まとめ
福祉職場における人材定着が進むことで、実感）・給与が上がる（自負の醸成と目に見える実感）
給与は職員の実感を視覚化する最たる仕組みです。今回のプロジェクトで、キャリ

51

Chapter 04 キャリアパス連動型給与制度への転換● 図表 6

た実感を得られる給与制度に再構築しまし

体的な運用をすることで職員の期待に応えた。今後はキャリアパス・評価・給与の一ることが求められます。

法人ご担当者感想の不満の一因にもなっていました。平成 30

本法人は、1982 年に特別養護老人ホーム

年度の福島県福祉介護人材確保推進プロジェ

かしま荘を設立し、その後ケアハウス、デイ

クト事業を利用できることとなり、専門家のサービスセンター、ショートステイ、グルー

皆様の協力を得てプロジェクトミーティング

プホームを併設し 2011 年地域密着型特別養を重ねることでキャリアパスと連動した給与

護老人ホームも開設してきました。同敷地内体制を構築することができました。

●にある社団医療法人養生会の医療機能と連携

今後この給与体制を生かし職員の定着率のし、地域の医療・老人福祉の拠点としての役向上及び処遇の改善を進めていきたいと思い割を担ってきました。これらの変遷の中で給ます。

与の基本的体系の見直し等が行われないまま

社会福祉法人 養生会になっており、給与規定等の不明確さが職員

事務長

52

大森 充

Chapter05

キャリアパス
制度ってなに？

キャリアパス「制度」としての全体調整
・ 各種制度の整合性を取る大切さを学びます。
・ 職員に見てもらう、 理解してもらうための過程を説明します。
・ キャリアパス制度の全体像を学びます。

Chapter

キャリアパスを構築したら、 その内容を説明しな大きな問題もなく、職員満足度も高い本法度をさらに活用しやすいものに再構築し、よ人でしたが、本プロジェクトで各種人事制度

り良い組織運営や職員の定着率向上を目指すを総括的に点検することで、キャリアパス制

こととしました。

職員の制度理解度を測るためにければならない相手は、 自事業所の職員や求職者です。 キャリアパスを説明し理解されることで、● 図表 2

職員はこの先もずっと自分が働いているイメージを

現行キャリアパス関連資料持つことができ、 法人は長く働き続けてくれること ・
定着してくれることを期待します。 なので、 キャリ
アパスに書かれていることが全く実現しなければ、
キャリアパスの信頼性、 法人の信頼性は低下してしまいます。 また、 キャリアパスに記載されている

法 人 名 社会福祉法人 松葉福祉会
設

立 2004 （平成 16 ）年

所 在 地〒 960- 0102 福島県福島市
鎌田字沢田 39 番 1

内容と、 研修体系や評価制度といったその他の人

理 事 長 小松 良行

事制度が目指している方向性とが異なっていたら

従業員数 80 名

職員はどちらに進めばいいか混乱してしまいます。

事業

幼保連携型認定子ども園

キャリアパス制度を機能させるためには職員が正しく理解できることが不可欠です。

つかの改善すべき点が判明し、それらの解消

本法人ではキャリアパスに関する全ての制

アンケート結果紹介 （結果と傾向、 相関性）

度や仕組みを冊子にして職員に周知を行ってを重点的に進めていくこととしました。

本法人は、組織運営に必要な主たる制度はートでも、基準点となる 3 点を割り込んだ項います。内容は、法人理念の理解から始ま＜改善すべきポイント＞

きちんと構築されており、一見すると大きな目は 1 つのみで、それ以外の項目はどれも非り、サービス方針への展開、人事方針・教育①‌キャリアパス関連資料のボリュームがあり問題のない組織でした。事前に取ったアンケ

常に高い評点となっていました。

方針への展開、そして、どのように成長する

すぎて、読み込まなければ理解しづらいことが期待されているかが示されているキャ②‌記述内容の“軸”についてキャリアパスの視

リアパスへと展開されます。キャリアパスを点と雇用形態の視点が混在していて分かり機能させるために研修制度・評価制度・給与づらい

社会福祉法人 松葉福祉会

ワークライフバランス
キャリアパス ・ 人材育成
仕事アンケート結果抜粋

高● 図表 1B2 職場は、 有給休暇が取りやすい

4.56

C1 法人 （会社） は、 計画的に研修参加の機会を提供している

4.49

D5 法人 （会社） は利用者の満足度を高めようと努めている

4.39

A3 職場では、 職員が日頃から助け合っている

4.29

C2 法人 （会社） は、 キャリアアップの仕組みを示している

4.27③‌主たる職種（保育教諭）に比べ他職種のキャ制度との連携も示されており、十分な内容でリアビジョンが見えづらいが整備されており、職員向けにも発信されてこれらの改善すべきポイントを中心に「どいるにも関わらず、プロジェクトメンバーでんなに小さな点であっても気になった箇所はある園長先生からは「どこまで浸透している全て検証し修正をしていく」という方針を掲

C4 職場の中で、 新人や後輩を育成する仕組みは十分に機能している 3.51

か分からない」という素朴な疑問が呈されまげ、現行のキャリアパス制度をさらに分かり

F2 法人 （会社） の給与決定の方法に納得している

3.43

した。この疑問をきっかけに「もっと分かりやすいものにブラッシュアップしていく（磨法人 ・ 職場

A6 自分の職種 （職務） は、 他の職種 （職員） から認められている

3.40

やすくするためには」という視点で現行の仕き上げる）こととしました。その最初の作業

法人 ・ 職場

A9 将来もっと上の職位で仕事をしたいと思っている

2.64

組みや既存資料の分析を行ったところ、いくが全ての制度に同じ「軸」を通すことでした。

キャリアパス ・ 人材育成

キャリアパス ・ 人材育成
処遇

低

54

満足度

した。このように網羅的に人事関連の仕組み

法人 ・ 職場55

Chapter 05 キャリアパス 「制度」としての全体調整

05

キャリアパス「制度」
としての全体調整

Chapter

キャリアパスを構築したら、 その内容を説明しな大きな問題もなく、職員満足度も高い本法度をさらに活用しやすいものに再構築し、よ人でしたが、本プロジェクトで各種人事制度

り良い組織運営や職員の定着率向上を目指すを総括的に点検することで、キャリアパス制

こととしました。

職員の制度理解度を測るためにければならない相手は、 自事業所の職員や求職者です。 キャリアパスを説明し理解されることで、● 図表 2

職員はこの先もずっと自分が働いているイメージを

現行キャリアパス関連資料持つことができ、 法人は長く働き続けてくれること ・
定着してくれることを期待します。 なので、 キャリ
アパスに書かれていることが全く実現しなければ、
キャリアパスの信頼性、 法人の信頼性は低下してしまいます。 また、 キャリアパスに記載されている

法 人 名 社会福祉法人 松葉福祉会
設

立 2004 （平成 16 ）年

所 在 地〒 960- 0102 福島県福島市
鎌田字沢田 39 番 1

内容と、 研修体系や評価制度といったその他の人

理 事 長 小松 良行

事制度が目指している方向性とが異なっていたら

従業員数 80 名

職員はどちらに進めばいいか混乱してしまいます。

事業

幼保連携型認定子ども園

キャリアパス制度を機能させるためには職員が正しく理解できることが不可欠です。

つかの改善すべき点が判明し、それらの解消

本法人ではキャリアパスに関する全ての制

アンケート結果紹介 （結果と傾向、 相関性）

度や仕組みを冊子にして職員に周知を行ってを重点的に進めていくこととしました。

本法人は、組織運営に必要な主たる制度はートでも、基準点となる 3 点を割り込んだ項います。内容は、法人理念の理解から始ま＜改善すべきポイント＞

きちんと構築されており、一見すると大きな目は 1 つのみで、それ以外の項目はどれも非り、サービス方針への展開、人事方針・教育①‌キャリアパス関連資料のボリュームがあり問題のない組織でした。事前に取ったアンケ

常に高い評点となっていました。

方針への展開、そして、どのように成長する

すぎて、読み込まなければ理解しづらいことが期待されているかが示されているキャ②‌記述内容の“軸”についてキャリアパスの視

リアパスへと展開されます。キャリアパスを点と雇用形態の視点が混在していて分かり機能させるために研修制度・評価制度・給与づらい

社会福祉法人 松葉福祉会

ワークライフバランス
キャリアパス ・ 人材育成
仕事アンケート結果抜粋

高● 図表 1B2 職場は、 有給休暇が取りやすい

4.56

C1 法人 （会社） は、 計画的に研修参加の機会を提供している

4.49

D5 法人 （会社） は利用者の満足度を高めようと努めている

4.39

A3 職場では、 職員が日頃から助け合っている

4.29

C2 法人 （会社） は、 キャリアアップの仕組みを示している

4.27③‌主たる職種（保育教諭）に比べ他職種のキャ制度との連携も示されており、十分な内容でリアビジョンが見えづらいが整備されており、職員向けにも発信されてこれらの改善すべきポイントを中心に「どいるにも関わらず、プロジェクトメンバーでんなに小さな点であっても気になった箇所はある園長先生からは「どこまで浸透している全て検証し修正をしていく」という方針を掲

C4 職場の中で、 新人や後輩を育成する仕組みは十分に機能している 3.51

か分からない」という素朴な疑問が呈されまげ、現行のキャリアパス制度をさらに分かり

F2 法人 （会社） の給与決定の方法に納得している

3.43

した。この疑問をきっかけに「もっと分かりやすいものにブラッシュアップしていく（磨法人 ・ 職場

A6 自分の職種 （職務） は、 他の職種 （職員） から認められている

3.40

やすくするためには」という視点で現行の仕き上げる）こととしました。その最初の作業

法人 ・ 職場

A9 将来もっと上の職位で仕事をしたいと思っている

2.64

組みや既存資料の分析を行ったところ、いくが全ての制度に同じ「軸」を通すことでした。

キャリアパス ・ 人材育成

キャリアパス ・ 人材育成
処遇

低

54

満足度

した。このように網羅的に人事関連の仕組み

法人 ・ 職場55

Chapter 05 キャリアパス 「制度」としての全体調整

05

キャリアパス「制度」
としての全体調整

現行キャリアパス関連制度の現状分析

キャリアパス
制度あり
冊子型にまとめられていて分かりやすいがボリューム
がある
8 等級

現状

研修制度
制度あり
冊子にスキル
アップのための研修一覧がある

新人育成制度 人事考課制度
現場指導（OJT） を中心とした新人育成
体制 （制度化
されていない）ボリュームを減らす （分かり
見直しがやすくする）
職種別研修の プリセプター制
必要な「軸」 はこのキ 開催検討
度等の導入
ポイント
ャリアパスをベ
ースとする

給与制度

雇用形態

制度あり
制度あり
正職員
給与表での昇コンピューター
準社員
給運用
システムで管
無期雇用
評価の連動は
理
パート
手当で実施
評価手当の齟
保育士以外の齬修正
賞与における
職種で専門性
給与表のキャリ 雇用形態間格のレベルアップ
ア パ ス 対 応 の 差の是正が見えづらい検討

図表のように制度ごとに異なる基準（軸）ことができました。この作業がきっかけとなを統一させることによって、各種制度間の連り、キャリアパスを見直すだけではなく、人携度合いが向上し、キャリアパス制度が様々

事考課制度や給与制度など関連する全ての制な制度の連合体であることを改めて認識する

度の点検を行うこととしました。

キャリアパス制度の全体像
また、本法人のキャリアパスは一般的な一点であり、次に得られるメリットは、次に目

覧表形式ではなく、文章で詳細に記載されて指すべき役割の認知や 1 つ上の能力を目指しいる形式のものでした。これは制度間の基準てみようとする原動力の醸成です。キャリア（軸）が統一されていなかったため、整合性のパスが一覧になっていることで、上位下位階取れた一覧表に取りまとめできなかったこと層に求められていることが分かり「できてい制度資料にボリュームがあったとしても読ました。この軸のズレこそが制度理解が深まが判明し、今回の軸を統一する作業で一覧表

なければいけないこと」の確認と「上の階層

み込めば理解は進みます。しかし、前述の②らない原因ではないかと仮定し、まずはこのに取りまとめることができました。文章説明に進んだ時の働き方」のイメージがしやすくの通り、現行の各種制度の基準となる「軸」

軸について、キャリアパスを基準として統一

形式のキャリアパスは詳細な記述があることなります。キャリアパスのメリットを最大限が統一されておらず、制度ごとに異なっていさせる作業から始めました。

で、読み物として職員が理解しやすくなる反活用するために、文章説明形式のキャリアパ

面、全体像を俯瞰して確認することができなスを取りまとめた一覧表形式を新たに整備しいというデメリットがあります。キャリアパ

ました。また、一覧表形式の資料はキャリアスを制定することで得られる最初のメリット

パス資料のコンパクト版として取り扱うことは、今、自分がいる等級に求められている役ができるため、資料ボリュームによる課題も割や習得すべき能力などを知ることができる

解消されました。

● 図表 4

キャリアパスと各種制度の連携について

キャリアパス
等級求められる役割と能力想定される役割SV

園長 （常務理事）

S6

副園長

S5

主幹保育教諭事務係長

×

副園長
主幹保育教諭

評価区分

×

主幹保育教諭S4

指導保育教諭S3

クラスリーダーS2ー

保育教諭 （正規）中堅保育教諭S1

ー

保育教諭 （準正規）

臨時保育教諭T

新任

その他の保育教諭

新任保育教諭

指導保育教諭リーダー保育教諭

パート保育教諭

キャリアパスにおける 「等級」は職位に応じた 8 等級で区分されているがキャリアパスにおける 「求められる役割と能力」は役職と雇用形態に応じた 6 階層
人事考課制度の評価区分は 6 階層だが、 雇用形態の区分けがキャリアパスと異なっている
また、 全てが保育教諭用になっていて、 その他職種の記載がない

56

57

Chapter 05 キャリアパス 「制度」としての全体調整● 図表 3

現行キャリアパス関連制度の現状分析

キャリアパス
制度あり
冊子型にまとめられていて分かりやすいがボリューム
がある
8 等級

現状

研修制度
制度あり
冊子にスキル
アップのための研修一覧がある

新人育成制度 人事考課制度
現場指導（OJT） を中心とした新人育成
体制 （制度化
されていない）ボリュームを減らす （分かり
見直しがやすくする）
職種別研修の プリセプター制
必要な「軸」 はこのキ 開催検討
度等の導入
ポイント
ャリアパスをベ
ースとする

給与制度

雇用形態

制度あり
制度あり
正職員
給与表での昇コンピューター
準社員
給運用
システムで管
無期雇用
評価の連動は
理
パート
手当で実施
評価手当の齟
保育士以外の齬修正
賞与における
職種で専門性
給与表のキャリ 雇用形態間格のレベルアップ
ア パ ス 対 応 の 差の是正が見えづらい検討

図表のように制度ごとに異なる基準（軸）ことができました。この作業がきっかけとなを統一させることによって、各種制度間の連り、キャリアパスを見直すだけではなく、人携度合いが向上し、キャリアパス制度が様々

事考課制度や給与制度など関連する全ての制な制度の連合体であることを改めて認識する

度の点検を行うこととしました。

キャリアパス制度の全体像
また、本法人のキャリアパスは一般的な一点であり、次に得られるメリットは、次に目

覧表形式ではなく、文章で詳細に記載されて指すべき役割の認知や 1 つ上の能力を目指しいる形式のものでした。これは制度間の基準てみようとする原動力の醸成です。キャリア（軸）が統一されていなかったため、整合性のパスが一覧になっていることで、上位下位階取れた一覧表に取りまとめできなかったこと層に求められていることが分かり「できてい制度資料にボリュームがあったとしても読ました。この軸のズレこそが制度理解が深まが判明し、今回の軸を統一する作業で一覧表

なければいけないこと」の確認と「上の階層

み込めば理解は進みます。しかし、前述の②らない原因ではないかと仮定し、まずはこのに取りまとめることができました。文章説明に進んだ時の働き方」のイメージがしやすくの通り、現行の各種制度の基準となる「軸」

軸について、キャリアパスを基準として統一

形式のキャリアパスは詳細な記述があることなります。キャリアパスのメリットを最大限が統一されておらず、制度ごとに異なっていさせる作業から始めました。

で、読み物として職員が理解しやすくなる反活用するために、文章説明形式のキャリアパ

面、全体像を俯瞰して確認することができなスを取りまとめた一覧表形式を新たに整備しいというデメリットがあります。キャリアパ

ました。また、一覧表形式の資料はキャリアスを制定することで得られる最初のメリット

パス資料のコンパクト版として取り扱うことは、今、自分がいる等級に求められている役ができるため、資料ボリュームによる課題も割や習得すべき能力などを知ることができる

解消されました。

● 図表 4

キャリアパスと各種制度の連携について

キャリアパス
等級求められる役割と能力想定される役割SV

園長 （常務理事）

S6

副園長

S5

主幹保育教諭事務係長

×

副園長
主幹保育教諭

評価区分

×

主幹保育教諭S4

指導保育教諭S3

クラスリーダーS2ー

保育教諭 （正規）中堅保育教諭S1

ー

保育教諭 （準正規）

臨時保育教諭T

新任

その他の保育教諭

新任保育教諭

指導保育教諭リーダー保育教諭

パート保育教諭

キャリアパスにおける 「等級」は職位に応じた 8 等級で区分されているがキャリアパスにおける 「求められる役割と能力」は役職と雇用形態に応じた 6 階層
人事考課制度の評価区分は 6 階層だが、 雇用形態の区分けがキャリアパスと異なっている
また、 全てが保育教諭用になっていて、 その他職種の記載がない

56

57

Chapter 05 キャリアパス 「制度」としての全体調整● 図表 3

キャリアパス一覧表

等級

組織における役割 　P12

役職保育職

02.保育施設のキャリアパス／
02.保育施設のキャリアパス
※要検討項⽬目
現⾏行行資料料との⼀一致
等級ステージ
組織における役割 　P12⼈人材イメージ 　P1１02.保育施設のキャリアパス

現⾏行行資料料との⼀一致

期待する姿

その他

園のより良良い未来の姿をイメージしそこにたどり着くため

雇⽤用形態
役職

等級
限定
正規A
正規B
保育職 その他 準正規
正職

SVの思いを⼗十分聞き取るべきではありますが、最終結論論は⾃自 ↑そのために園⻑⾧長は、園の⽅方向性を定めるにあたっては職員

園⻑⾧長

職

ら下していくことになります。

ん。

経
営

の思いを⼗十分聞き取るべきではありますが、最終結論論は⾃自の指揮・指導経営ビジョン策定
認)

職ら下していくことになります。
と経営管理理管理理職は、園⻑⾧長とリーダー(職員)の中間に位置していま

す。

S6
↑

園⻑⾧長とは⼀一⼼心同体の存在でもあります。園⻑⾧長が重要案件を

S5

保育教

⻑⾧長

諭

指導

S4

保育教
諭

チーフ

間が関わって成⽴立立している保育施設。

このような場所で、園の⽅方針を現場の全ての⼈人たちに浸透

リ

保育教

S4
↑

保育教

リー
ダー

ダー

者など、組織の中にチームが⽣生まれれば、そのリーダーがトップの意を汲んで様々な問題解決の主役となり活躍します

対象外園⻑⾧長研修育成ツール
専⾨門性（保育教諭）
指導性

考課表種別

必要研修

者、運営ビジョン策定と役職者の指揮・指導経営ビジョン策定

対象外

園⻑⾧長研修求められる機能レベル／能⼒力力レベル
専⾨門性（保育教諭）
専⾨門性（事務）求められる機能レベル／能⼒力力レベル
専⾨門性（看護師）

専⾨門性（事務）専⾨門性（栄養・調理理）専⾨門性（看護師）

専⾨門性（栄養・調理理）と経営管理理ど。
・	
  職員の育成計画の⽴立立案。

・職員の連携が上⼿手くいくよう全体に配慮し、調整する。
判断する際には、現場の総監督・職員の代表として意⾒見見を・職員の連携が上⼿手くいくよう全体に配慮し、調整する。
・関係機関(保護者会・地域・⼦子育て関連の組織・業者など)との連携を図る。
・	
  職員の育成と労務管理理を通じて組織の強化を図る。
・	
  職員の育成と労務管理理を通じて組織の強化を図る。
主幹保育教諭主幹保育教諭・⼦子育てニーズの把握と、ニーズを反映した新しいサービスの創造・開発。
＜必要な能⼒力力や経験＞ ・園の運営や教育・保育に関わる制度度や法令令、社会の動向・変化に＜必要な能⼒力力や経験＞

導(会計)責任者

指導
諭

チーフ




⼀一般的ですが、他にもプロジェクトリーダー、⾏行行事の責任
リー

諭

ダ

保育施設の場合、クラス担任をリーダーとみなすケースが
クラス

必要研修

職
S3
↑

・職員の指導・評価。

＜必要な能⼒力力や経験＞

・職員⼀一⼈人ひとりが意欲的に働ける環境をつくる。

ついて⾃自ら情報収集し、園内の知識識向上を図る。
o保育に関するあらゆる指導ができる。

＜必要な能⼒力力や経験＞・全てのクラスの状況を把握することができる。

・	
  各・	
  
種申請の内容確認・承認。
職員の育成計画の⽴立立案。

・教育・保育の質の向上に責任を持ち、率率率先して取り組む。
・職員の指導・評価。

・	
  保o保育に関するあらゆる指導ができる。
護者対応に責任を持つ。

・	
  実・全てのクラスの状況を把握することができる。
習⽣生・体験学習・ボランティアの受け⼊入れに責任を持つ。

o	
  職員と保護者間の意思疎通の調整を図ることができる。
o	
  職員と保護者間の意思疎通の調整を図ることができる。
＜必要な能⼒力力や経験＞
園⻑⾧長が未来を考える仕事に没頭できるのは、副園⻑⾧長・主幹
・指導保育教諭へマネジメント⾯面でアドバイスや指導が・指導保育教諭へマネジメント⾯面でアドバイスや指導が園⻑⾧長・副園⻑⾧長の補佐、職場環園⻑⾧長・副園⻑⾧長の補佐、職場環
・職員が⼼心⾝身ともに良良好な状態で仕事ができるよう働き掛けること
・職員が⼼心⾝身ともに良良好な状態で仕事ができるよう働き掛けること
できる。
できる。
事務係 保育教諭が園全体の現場の把握ができていれはこそです。
おおむね8年年 境、コミュニケーションリー
おおむね8年年 境、コミュニケーションリー
主任・管理理者 ・⼦子どもの発達や、特別な配慮を有する⼦子どもの保育について深い理理解と経験がある。
主任・管理理者
・園のあるべき姿や園⻑⾧長の考えを理理解している。
ダー、理理念念・計画⽴立立案、職員指 ができる。
ダー、理理念念・計画⽴立立案、職員指 ができる。
⻑⾧長
以上
以上
研修
研修

リ

が、ひとりでも多くいてくれることが望まれます。

職

考課表種別

02.保育施設のキャリアパス 　役割 　P16

施設及び園運営の統括管理理責任

ついて⾃自ら情報収集し、園内の知識識向上を図る。
重し、その思いを理理解し、その結論論を園の職員全体に浸透

主幹

S5
↑

リーダーに期待されているのは、そのような存在です。



育成ツール
組織性

ど。
ですから、相互の理理解を深めるための存在であり、⼀一⽅方でさせてゆくこともまた重要な役割になります。

させてゆくためには、トップの分⾝身のような頼れる存在



ダ

S3

職員はもとより、⼦子どもたちや保護者など、たくさんの⼈人認)・園の運営や教育・保育に関わる制度度や法令令、社会の動向・変化に述べますが、園⻑⾧長が下した最終の決断についてはこれを尊させてゆくこともまた重要な役割になります。

事務係 保育教諭が園全体の現場の把握ができていれはこそです。

(理理事会の承・職員⼀一⼈人ひとりが意欲的に働ける環境をつくる。
園⻑⾧長とは⼀一⼼心同体の存在でもあります。園⻑⾧長が重要案件を職重し、その思いを理理解し、その結論論を園の職員全体に浸透園⻑⾧長が未来を考える仕事に没頭できるのは、副園⻑⾧長・主幹

主幹↑求められる役割
指導性

経験の⽬目安

業務レベルと職位階層、雇⽤用種 02.保育施設のキャリアパス 　役割 　P14（専⾨門性）
02.保育施設のキャリアパス 　役割 　P16

※現⾏行行の区分は正規・準正規・その他 　であるが、この区分を上級・中級・初任と改めたもの
役割 　P14（指導性）
別については別物と考える※現⾏行行の区分は正規・準正規・その他 　であるが、この区分を上級・中級・初任と改めたもの※保育教諭以外の職種については⼀一般職員階層は、求められる専⾨門性を、リーダー職員階層には、求められる指導性を当てはめた※保育教諭以外の職種については⼀一般職員階層は、求められる専⾨門性を、リーダー職員階層には、求められる指導性を当てはめた↑

理理

述べますが、園⻑⾧長が下した最終の決断についてはこれを尊職

準正規別については別物と考える・	
  園⻑⾧長と⼗十分に意思疎通を⾏行行い、業務を補佐する。
園⻑⾧長代理理、園全体の教育保育業 ・組織の⽬目的が果たせているか検証する。
園⻑⾧長代理理、園全体の教育保育業 ・組織の⽬目的が果たせているか検証する。
おおむね1	
  0
おおむね1	
  0
主任・管理理者 ・⼈人事管理理(シフト管理理・チーム編成・職員の評価など)について責任を持つ。 主任・管理理者
務の統括、園全体の職員管理理・ ・理理念念や⽬目標が職場に浸透しているか。
務の統括、園全体の職員管理理・ ・理理念念や⽬目標が職場に浸透しているか。
年年以上
研修
・⼦子どもの最善の利利益の確保ができているか。 年年以上
・⼦子どもの最善の利利益の確保ができているか。 研修
・	
  現・	
  
場の責任者として、状況を適切切に判断し業務を円滑滑に遂⾏行行する。
管理理職は、園⻑⾧長とリーダー(職員)の中間に位置していま・	  職員を統括し、指導責任を持つ。
職員を統括し、指導責任を持つ。
育成責任者
育成責任者
・⼦子育てにおける地域の中核機関としての機能を果たせているかな ・指導保育教諭の育成について責任を持つ。
・⼦子育てにおける地域の中核機関としての機能を果たせているかな
・法律律や道徳・モラルが守られるよう、リスク管理理(予防・改善・対策)を徹底する。
す。
・指導保育教諭の育成について責任を持つ。

副園⻑⾧長

管

判断する際には、現場の総監督・職員の代表として意⾒見見を

理理

限定

正職

業務レベルと職位階層、雇⽤用種 02.保育施設のキャリアパス 　役割 　P14（専⾨門性）
02.保育施設のキャリアパス

の最⼤大の特徴です。

ですから、相互の理理解を深めるための存在であり、⼀一⽅方で
管

正規B

⾃自らが決裁し、⾃自らがその結果に責任を持っことが園⻑⾧長職の最⼤大の特徴です。

副園⻑⾧長

施設及び園運営の統括管理理責任

そのために園⻑⾧長は、園の⽅方向性を定めるにあたっては職員(理理事会の承 者、運営ビジョン策定と役職者

園⻑⾧長

⾃自らが決裁し、⾃自らがその結果に責任を持っことが園⻑⾧長職

S6

雇⽤用形態
組織性
正規A

に必要な判断・決断を繰り返してゆくことに他なりません。

営

求められる役割期待する姿

園のより良良い未来の姿をイメージしそこにたどり着くために必要な判断・決断を繰り返してゆくことに他なりませ経SV

経験の⽬目安02.保育施設のキャリアパス／
02.保育施設のキャリアパス
02.保育施設のキャリアパス
等級ステージ
役割 　P14（指導性）
役割 　P14（組織性）
⼈人材イメージ 　P1１02.保育施設のキャリアパス
※要検討項⽬目

役割 　P14（組織性）

クラス↑ リー↑ ダー
ダー

リー

↑

o	
  職員同⼠士の連携が取れるよう調整ができる。

導(会計)責任者o	
  職員同⼠士の連携が取れるよう調整ができる。

・すべての保護者・園児と関係を築くことができる。

・	
  園⻑⾧長と⼗十分に意思疎通を⾏行行い、業務を補佐する。

・⼈人事管理理(シフト管理理・チーム編成・職員の評価など)について責任を持つ。
・	
  現場の責任者として、状況を適切切に判断し業務を円滑滑に遂⾏行行する。

・法律律や道徳・モラルが守られるよう、リスク管理理(予防・改善・対策)を徹底する。
・	
  各種申請の内容確認・承認。

・教育・保育の質の向上に責任を持ち、率率率先して取り組む。

・関係機関(保護者会・地域・⼦子育て関連の組織・業者など)との連携を図る。
・⼦子育てニーズの把握と、ニーズを反映した新しいサービスの創造・開発。

・	
  保護者対応に責任を持つ。

・	
  実習⽣生・体験学習・ボランティアの受け⼊入れに責任を持つ。
＜必要な能⼒力力や経験＞・⼦子どもの発達や、特別な配慮を有する⼦子どもの保育について深い理理解と経験がある。

・園のあるべき姿や園⻑⾧長の考えを理理解している。

・すべての保護者・園児と関係を築くことができる。

未満児・以上児フロアリー
未満児・以上児フロアリー
・組織の理理念念と⽬目標を職場へ浸透させる。
・組織の理理念念と⽬目標を職場へ浸透させる。
ダー、教育保育計画の⽴立立案・実ダー、教育保育計画の⽴立立案・実・	
  チームでの情報共有。
・	
  チームでの情報共有。
職員はもとより、⼦子どもたちや保護者など、たくさんの⼈人
・調理理員への指導責任を持つ。
おおむね8年年
おおむね8年年
・園内の衛⽣生管理理について責任を持つ。
・園内の衛⽣生管理理について責任を持つ。
践リーダー、教育保育技術指導
践リーダー、教育保育技術指導
リーダー研修 ・同僚僚・後輩の⼿手本となるような、⾼高度度かっ適切切な保育技術を⾝身に付け、実践する。
リーダー研修 ・同僚僚・後輩の⼿手本となるような、⾼高度度かっ適切切な保育技術を⾝身に付け、実践する。
・他の指導保育教諭と連携を図る。
・他の指導保育教諭と連携を図る。
間が関わって成⽴立立している保育施設。
・⾷食事の提供や⾷食育の実践について、専⾨門家の視
以上
以上・	  教・チームのリーダーとしてチームを統率率率する。
育・保育⽬目標の設定・実施・評価。
・	
  教育・保育⽬目標の設定・実施・評価。
・チームのリーダーとしてチームを統率率率する。
・	
  社会保険・労務・就業規則・雇⽤用等制度度変更更に ・保健衛⽣生について、専⾨門家の視点から保育教諭・	
  社会保険・労務・就業規則・雇⽤用等制度度変更更に ・保健衛⽣生について、専⾨門家の視点から保育教諭
者、栄養・調理理指導者、看護・者、栄養・調理理指導者、看護・・	
  職員との連携・調整。
・	
  職員との連携・調整。
このような場所で、園の⽅方針を現場の全ての⼈人たちに浸透
点から保育教諭へ具体的な指導を⾏行行い、知識識・技・	  保・メンバーの育成について責任を持つ。
護者や地域の⼦子育て家庭に対する⽀支援・アドバイス。
・	
  保護者や地域の⼦子育て家庭に対する⽀支援・アドバイス。
へ具体的な指導を⾏行行い、知識識・技術の向上を図へ具体的な指導を⾏行行い、知識識・技術の向上を図・メンバーの育成について責任を持つ。
ついて、全職員へ周知する。
ついて、全職員へ周知する。
衛⽣生指導者
衛⽣生指導者
・研究活動や発表などを通じて、園全体の知識識・技術の向上を図させてゆくためには、トップの分⾝身のような頼れる存在 ・研究活動や発表などを通じて、園全体の知識識・技術の向上を図術の向上を図る。
・副園⻑⾧長(主幹保育教諭)の補佐・サポート。
・副園⻑⾧長(主幹保育教諭)の補佐・サポート。
る。
る。
・教育・保育や業務改善についてメンバーを指導する。
・教育・保育や業務改善についてメンバーを指導する。
・	
  法⼈人・会計業務について責任を持つ。
・	
  法⼈人・会計業務について責任を持つ。
る。
る。
が、ひとりでも多くいてくれることが望まれます。
＜必要な能⼒力力や経験＞・	
  必＜必要な能⼒力力や経験＞要に応じて関係機関(保護者会・地域・⼦子育て関連の組織・業者など)との連携を図る。
・	
  必要に応じて関係機関(保護者会・地域・⼦子育て関連の組織・業者など)との連携を図る。
＜必要な能⼒力力や経験＞＜必要な能⼒力力や経験＞＜必要な能⼒力力や経験＞＜必要な能⼒力力や経験＞＜必要な能⼒力力や経験＞
リーダー保育教
リーダー保育教・メンバー間の信頼関係を築く。
リーダーに期待されているのは、そのような存在です。 ・メンバー間の信頼関係を築く。
o	
  ⾷食育の実践について、保育教諭に具体的な指導・実習⽣生・体験学習・ボランティアの指導。
・実習⽣生・体験学習・ボランティアの指導。
・関わるメンバー(チーム)をまとめることができる。
・関わるメンバー(チーム)をまとめることができる。
o	
  就業規則や社会保険などの制度度の変更更について ・保健衛⽣生の実践について、保育教諭に具体的なo	
  就業規則や社会保険などの制度度の変更更について ・保健衛⽣生の実践について、保育教諭に具体的な諭諭・チーム⽬目標を⽴立立て、課題解決に取り組む。
・チーム⽬目標を⽴立立て、課題解決に取り組む。
保育施設の場合、クラス担任をリーダーとみなすケースがができる。
＜必要な能⼒力力や経験＞＜必要な能⼒力力や経験＞指導ができる。
指導ができる。
o後輩や同僚僚ヘアドバイスや指導ができる。
o後輩や同僚僚ヘアドバイスや指導ができる。
職員に知らせ、指導ができる。
職員に知らせ、指導ができる。
＜必要な能⼒力力や経験＞＜必要な能⼒力力や経験＞
⼀一般的ですが、他にもプロジェクトリーダー、⾏行行事の責任
・保育教諭からの⾷食に関する相談に対し、⽀支援や・保育内容・技術に深い理理解と経験があり、科学的・理理論論的根拠に基づいた保育が実践できる。
・保育内容・技術に深い理理解と経験があり、科学的・理理論論的根拠に基づいた保育が実践できる。
・⾃自⾝身が中⼼心となり、園の健康管理理・感染症予・⾃自⾝身が中⼼心となり、園の健康管理理・感染症予・マネジメントの知識識を持ち実践できる。
・マネジメントの知識識を持ち実践できる。
o	
  会計業務内容を理理解し遂⾏行行できる。
o	
  会計業務内容を理理解し遂⾏行行できる。
・理理念念や⽅方針を体現し、職場に浸透するよう働き掛けることができ
・理理念念や⽅方針を体現し、職場に浸透するよう働き掛けることができ者など、組織の中にチームが⽣生まれれば、そのリーダーがアドバイスができる。
クラスのリーダー
クラスのリーダー
リーダー研修 ・5領領域に基づいた保育に関する計画が⽴立立案・実⾏行行できる。
リーダー研修 ・5領領域に基づいた保育に関する計画が⽴立立案・実⾏行行できる。
防・事故防⽌止などの安全・衛⽣生管理理を⾏行行うことが防・事故防⽌止などの安全・衛⽣生管理理を⾏行行うことが・叱るべき時に叱れる。
・叱るべき時に叱れる。
・社会福祉法⼈人制度度を理理解し遂⾏行行できる。
・社会福祉法⼈人制度度を理理解し遂⾏行行できる。
る。
る。
トップの意を汲んで様々な問題解決の主役となり活躍しまo	
  衛⽣生管理理・業務効率率率・コスト削減について改善
現場職員の指導、計画的な教育
現場職員の指導、計画的な教育
障がい児保育 ・クラスを安定的に運営するための指導を⾏行行うことができる。
障がい児保育 ・クラスを安定的に運営するための指導を⾏行行うことができる。できる。
6年年以上
6年年以上
できる。
・指導保育教諭間で情報共有・協⼒力力ができる。
・指導保育教諭間で情報共有・協⼒力力ができる。
す
できる。
保育の実践
保育の実践
特別講座
特別講座
oメンバーを巻き込んで課題解決ができる。
oメンバーを巻き込んで課題解決ができる。

↑

↑

↑

↑

・組織の理理念念と⽬目標の実現に向けて仕事を遂⾏行行する。
・クラス運営責任者。
・クラス運営責任者。
・クラスのリーダーとしてチームを統率率率する。
・クラスのリーダーとしてチームを統率率率する。
・保育指導計画⽴立立案の主導。
・組織の中での⾃自分の役割を理理解し責任を持って、業務を遂⾏行行す ・保育指導計画⽴立立案の主導。
・メンバー育成について指導・アドバイスをする。
・メンバー育成について指導・アドバイスをする。
・保護者要望に対する対応。・⼦子どもの思いを理理解した的確な判断に基づく教育・保育の実践。
・保護者要望に対する対応。・⼦子どもの思いを理理解した的確な判断に基づく教育・保育の実践。
る。
教育保育⽅方針の理理解と実践
・教育・保育指導計画等の⾒見見直しと確認・指導。
・教育・保育指導計画等の⾒見見直しと確認・指導。
・安⼼心・安全な教育・保育の実践。
・安⼼心・安全な教育・保育の実践。
新任保育教諭・インターン等の ・職場の課題を明確にし、主となり課題解決に努める。
新任保育教諭・インターン等の ・職場の課題を明確にし、主となり課題解決に努める。
＜求められる能⼒力力や経験・姿勢＞＜求められる能⼒力力や経験・姿勢＞
中堅保育者研 ・⾃自らの教育・保育を客観的に捉え、業務の遂⾏行行に必要な専⾨門知識識・技術の向上を図る。
中堅保育者研 ・⾃自らの教育・保育を客観的に捉え、業務の遂⾏行行に必要な専⾨門知識識・技術の向上を図る。
＜求められる能⼒力力や経験・姿勢＞＜求められる能⼒力力や経験・姿勢＞
指導
指導
5年年以上
5年年以上
・調理理業務について責任を持つ。
＜求められる能⼒力力や経験・姿勢＞＜求められる能⼒力力や経験・姿勢＞
・後輩の規範となる⾏行行動ができる。
・後輩の規範となる⾏行行動ができる。
修
修
・保健的視点で園児を観察し、体調の変化にいち・保健的視点で園児を観察し、体調の変化にいちo	
  園の理理念念や⽅方針を理理解し体現できる。
o	
  園の理理念念や⽅方針を理理解し体現できる。
栄養・調理理実践者、
栄養・調理理実践者、・教育・保育⽬目標に沿った⾷食育の計画・実践・評・専⾨門的な保育知識識・技術を持っており、⾃自⽴立立して⽇日常業務ができる。
・専⾨門的な保育知識識・技術を持っており、⾃自⽴立立して⽇日常業務ができる。
・後輩へのアドバイスや指導ができる。
・後輩へのアドバイスや指導ができる。
早く気付き対応する。
早く気付き対応する。
・出納管理理。
・出納管理理。
・チームの中での⾃自分の役割を理理解し、リーダーシップを発揮する・チームの中での⾃自分の役割を理理解し、リーダーシップを発揮する
会計・事務実践者
会計・事務実践者
価。
・5領領域に基づいた保育に関する計画が⽴立立案・実⾏行行でき、それに基づいた指導ができる。また⾒見見直しを⾏行行い次の計・5領領域に基づいた保育に関する計画が⽴立立案・実⾏行行でき、それに基づいた指導ができる。また⾒見見直しを⾏行行い次の計・規則やルール違反があった場合は改善するように注意
・規則やルール違反があった場合は改善するように注意
・体調不不良良・疾病へ適切切に対応する。
・体調不不良良・疾病へ適切切に対応する。
・園の窓⼝口としての対応(来客対応・電話対応)。
・園の窓⼝口としての対応(来客対応・電話対応)。
ことができる。
ことができる。
・授乳・離離乳⾷食を含めた⾷食事・おやつの提供と栄画に活かすことができる。
画に活かすことができる。
することができる。
することができる。
・賃⾦金金、社会保険制度度などに関する基本事項の理理 ・傷害発⽣生時に適切切に対応する。
・賃⾦金金、社会保険制度度などに関する基本事項の理理 ・傷害発⽣生時に適切切に対応する。
・保護者の悩みや相談について適切切な対応ができる。
・保護者の悩みや相談について適切切な対応ができる。
o	
  職場の課題解決へ主体的に取り組むことができる。
o	
  職場の課題解決へ主体的に取り組むことができる。
養管理理。
・個別的な配慮が必要な園児に対し、⼀一⼈人ひとり・個別的な配慮が必要な園児に対し、⼀一⼈人ひとり解と、それらに関する事務⼿手続。
解と、それらに関する事務⼿手続。
・個別的な配慮が必要な園児に対し、⼀一⼈人ひとり・参組織の理理念念と⽬目標を仕事に活かす。
・参組織の理理念念と⽬目標を仕事に活かす。
中堅保育教諭中堅保育教諭の状況に応じて対応する。
の状況に応じて対応する。
・資料料、報告書などの書類制作・提出。
・資料料、報告書などの書類制作・提出。
・⼦子どもの思いを理理解した、的確な判断に基づく教育・保育の実践。
・⼦子どもの思いを理理解した、的確な判断に基づく教育・保育の実践。
の状況に応じて対応する。
・組織の中での⾃自分の役割を理理解し責任を持って、業務を遂⾏行行す
どんな優秀なリーダーでもひとりでできることには限界が・組織の中での⾃自分の役割を理理解し責任を持って、業務を遂⾏行行す・健康増進・清潔などについて園児に指導する。
・健康増進・清潔などについて園児に指導する。
・市役所などの関連機関への報告と連携。
・市役所などの関連機関への報告と連携。
・安⼼心・安全な教育・保育の実践。
・安⼼心・安全な教育・保育の実践。
・発達に応じた形態の⾷食事の提供。
る。
あります。しかしチームになれば1⼗十1が3にも5にもなりる。
・	
  後輩の⼿手本となるような⾏行行動をする。
・	
  後輩の⼿手本となるような⾏行行動をする。
・保健衛⽣生に関する知識識をもとに、健康管理理・感・保健衛⽣生に関する知識識をもとに、健康管理理・感・利利⽤用者へ保育料料等を請求する。
・利利⽤用者へ保育料料等を請求する。
・	
  ⾃自らの教育・保育を客観的に捉え、業務の遂⾏行行に必要な専⾨門的知識識・技術の向上を図る。 ・	  ⾃自らの教育・保育を客観的に捉え、業務の遂⾏行行に必要な専⾨門的知識識・技術の向上を図る。
教育保育⽅方針の理理解と計画的な教育保育⽅方針の理理解と計画的なを調理理室の衛⽣生管理理について責任を持つ。
・職場の課題を発⾒見見し、チームの⼀一員としての課題解決に努める。 ・	
  後輩を育てるという視点で指導・アドバイスをすます。
・職場の課題を発⾒見見し、チームの⼀一員としての課題解決に努める。 ・	
  後輩を育てるという視点で指導・アドバイスをす
染症予防・衛⽣生管理理を徹底する。
染症予防・衛⽣生管理理を徹底する。
・児童管理理システムや0	
  A機器の管理理をする。
・児童管理理システムや0	
  A機器の管理理をする。
・	
  正規職員の業務を補佐する。
・	
  正規職員の業務を補佐する。
実践
実践
・保護者や地域の⼦子育て家庭へ向けた情報提供。
＜求められる能⼒力力や姿勢＞
これがチームプレイの素晴らしいところです。
＜求められる能⼒力力や姿勢＞る。
る。
中堅保育者研中堅保育者研・保護者や地域の⼦子育て家庭へ向けた情報提供。
・保護者や地域の⼦子育て家庭へ向けた情報提供。
・PC操作の⽀支援をする。
・PC操作の⽀支援をする。
・	
  正規職員不不在時の業務を担当する。
・	
  正規職員不不在時の業務を担当する。
教育・保育の専⾨門知識識習得
教育・保育の専⾨門知識識習得
3年年以上
3年年以上
・保護者や地域の⼦子育て家庭からの相談に対する・園の理理念念や⽅方針を理理解し仕事に活かすことができる。
チームプレイの前提条件として忘れてはならないことは、・園の理理念念や⽅方針を理理解し仕事に活かすことができる。
＜求められる能⼒力力や姿勢＞＜求められる能⼒力力や姿勢＞
修
修・保護者や地域の⼦子育て家庭からの相談に対する・保護者や地域の⼦子育て家庭からの相談に対する＜求められる能⼒力力や経験・姿勢＞＜求められる能⼒力力や経験・姿勢＞＜求められる能⼒力力や姿勢＞＜求められる能⼒力力や姿勢＞
栄養・調理理実践者、
栄養・調理理実践者、
アドバイスや⽀支援。
・組織の中での⾃自分の役割を理理解し、業務を遂⾏行行することができ「⼀一⼈人ひとりが⾃自⽴立立した戦⼒力力」であり、「⼀一⼈人ひとりが共・組織の中での⾃自分の役割を理理解し、業務を遂⾏行行することができ・後輩の⼿手本となるような⾏行行動をする。
・後輩の⼿手本となるような⾏行行動をする。
・事務業務全般の内容を理理解しており、遂⾏行行でき アドバイスや⽀支援。
・事務業務全般の内容を理理解しており、遂⾏行行でき アドバイスや⽀支援。
・⼀一般的な保育知識識・技術を持っており、⾃自⽴立立して⽇日常業務ができる。
・⼀一般的な保育知識識・技術を持っており、⾃自⽴立立して⽇日常業務ができる。
会計・事務実践者
会計・事務実践者
・園児への⾷食育指導。
る。
有化された⽬目標に向けて⾃自分の⾜足で⽴立立っている」ことで る。
後輩を育てるという視点で指導・アドバイスをする。
後輩を育てるという視点で指導・アドバイスをする。
・保健所などの関連機関との連携。
・保健所などの関連機関との連携。
る。
る。
・	  5領領域に基づいた保育に関する計画が概ね⽴立立案・実⾏行行できる。
・	
  5領領域に基づいた保育に関する計画が概ね⽴立立案・実⾏行行できる。
・保健所などの関連機関との連携。
・職場の課題を発⾒見見し、チームの⼀一員としての課題解決に努めるこす。
・職場の課題を発⾒見見し、チームの⼀一員としての課題解決に努めるこ・来客対応・電話対応など、接遇マナーを⾝身に付 ＜求められる能⼒力力や経験・姿勢＞
・来客対応・電話対応など、接遇マナーを⾝身に付 ＜求められる能⼒力力や経験・姿勢＞
・保護者と関わる機会を⽇日常的に設け、園児の様⼦子を定期的に知らせることができる。
・保護者と関わる機会を⽇日常的に設け、園児の様⼦子を定期的に知らせることができる。
＜求められる能⼒力力や経験・姿勢＞とができる。
つまりリーダーが⽰示す⽬目標を正しく理理解し、その実現のたとができる。
・⼦子どもの発育・発達について理理解している。
・⼦子どもの発育・発達について理理解している。
けている。
けている。
・⼦子どもの発育・発達について理理解している。
めに⾃自らのスキルを磨き、⾃自分の役割を全⼒力力でこなすこと・組織の理理念念と⽬目標の理理解及び実⾏行行。
・組織の理理念念と⽬目標の理理解及び実⾏行行。
・⼩小児医療療・看護について知識識と技術がある。
・⼩小児医療療・看護について知識識と技術がある。
・OA機器の取り扱いについて理理解している。
・OA機器の取り扱いについて理理解している。
・乳幼児期の発育・発達に応じた⾷食事を提供できがチームメンバーの役割といえます・チームの⼀一員としての⾃自分の役割を理理解し実践する。
・チームの⼀一員としての⾃自分の役割を理理解し実践する。
・保護者からの発達や保健衛⽣生に関する相談に対・保護者からの発達や保健衛⽣生に関する相談に対・園の理理念念や⽅方針を理理解している。
・園の理理念念や⽅方針を理理解している。
る。
・適切切な⾃自⼰己管理理(健康管理理・ストレス解消)を⾝身につけ、実⾏行行す ・安⼼心・安全な教育・保育の実践。
・適切切な⾃自⼰己管理理(健康管理理・ストレス解消)を⾝身につけ、実⾏行行す・安⼼心・安全な教育・保育の実践。
し、⽀支援やアドバイスができる。
し、⽀支援やアドバイスができる。
・情報を体系化し、周囲と共有することができ
・情報を体系化し、周囲と共有することができ
・適切切に衛⽣生管理理ができる。
る。
る。
・⼦子どもの最善の利利益の確保という理理念念について理理解し、教育・保育の実践及び補助を⾏行行う。 ・⼦子どもの最善の利利益の確保という理理念念について理理解し、教育・保育の実践及び補助を⾏行行う。
・園の理理念念や⽅方針を理理解している。
・園の理理念念や⽅方針を理理解している。
る。
る。
・園の理理念念や⽅方針を理理解している。
・社会⼈人としてのルール・マナーの厳守。
・社会⼈人としてのルール・マナーの厳守。
・指⽰示やアドバイスを受けながら担当業務を安全・的確に遂⾏行行する。
・指⽰示やアドバイスを受けながら担当業務を安全・的確に遂⾏行行する。
・全体最適の視点から他の指導保育教諭と連絡調 ・組織の中の看護師の役割を理理解している。
・全体最適の視点から他の指導保育教諭と連絡調 ・組織の中の看護師の役割を理理解している。
社会⼈人として規範となる⾏行行動
社会⼈人として規範となる⾏行行動・保育教諭・調理理師間の調整が図れる。
＜求められる姿勢や⾏行行動＞＜求められる姿勢や⾏行行動＞
・担当業務に必要な制度度や法令令の理理解。
・担当業務に必要な制度度や法令令の理理解。
・個別的な配慮が必要な園児に対し、保育教諭と・個別的な配慮が必要な園児に対し、保育教諭と整を⾏行行い、協⼒力力体制を構築できる。
整を⾏行行い、協⼒力力体制を構築できる。
教育保育の基本的知識識・技術の教育保育の基本的知識識・技術の
3年年未満
3年年未満
新任保育教諭
新任研修
新任保育教諭新任研修・アレルギー児への対応など、保育教諭と連携し・園の理理念念と⽅方針を理理解することができる。
・園の理理念念と⽅方針を理理解することができる。
＜求められる姿勢や⾏行行動＞＜求められる姿勢や⾏行行動＞
連携して対応することができる。
連携して対応することができる。
取得
取得て進めることができる。
・チームの⼀一員としての⾃自分の役割を理理解し、積極的に取り組むこ・チームの⼀一員としての⾃自分の役割を理理解し、積極的に取り組むこ・先輩の指導を受けながら、⽇日常業務ができる。
・先輩の指導を受けながら、⽇日常業務ができる。

・調理理員への指導責任を持つ。

・⾷食事の提供や⾷食育の実践について、専⾨門家の視点から保育教諭へ具体的な指導を⾏行行い、知識識・技術の向上を図る。

＜必要な能⼒力力や経験＞o	
  ⾷食育の実践について、保育教諭に具体的な指導ができる。

・保育教諭からの⾷食に関する相談に対し、⽀支援やアドバイスができる。

o	
  衛⽣生管理理・業務効率率率・コスト削減について改善できる。

・組織の理理念念と⽬目標の実現に向けて仕事を遂⾏行行する。

教育保育⽅方針の理理解と実践

S2
↑

上級

S2

↑

上級
↑

どんな優秀なリーダーでもひとりでできることには限界があります。しかしチームになれば1⼗十1が3にも5にもなり

ます。
S1

メ
ン

中堅

これがチームプレイの素晴らしいところです。

チームプレイの前提条件として忘れてはならないことは、「⼀一⼈人ひとりが⾃自⽴立立した戦⼒力力」であり、「⼀一⼈人ひとりが共

バ

S1
↑

有化された⽬目標に向けて⾃自分の⾜足で⽴立立っている」ことで



↑
ン
メ
バ

中堅
↑



す。

つまりリーダーが⽰示す⽬目標を正しく理理解し、その実現のために⾃自らのスキルを磨き、⾃自分の役割を全⼒力力でこなすことがチームメンバーの役割といえます

T

新任

T

新任

・組織の中での⾃自分の役割を理理解し責任を持って、業務を遂⾏行行す
る。

↑

↑

↑

↑

↑

↑

↑

↑

↑

↑

とができる。

o保育計画に沿って保育の実践を⾏行行い、振り返り反省省することができる。

・適切切な⾃自⼰己管理理(健康管理理・ストレス解消)を⾝身に付け、責任感を・適切切な⾃自⼰己管理理(健康管理理・ストレス解消)を⾝身に付け、責任感を・保護者と話をする機会を⽇日常的に設け、園児の様⼦子を知らせることができる。

・社会⼈人としてのルール・マナーを把握できる。

・社会⼈人としてのルール・マナーを把握できる。

持つことができる。

58とができる。

持つことができる。

o保育計画に沿って保育の実践を⾏行行い、振り返り反省省することができる。

・保護者と話をする機会を⽇日常的に設け、園児の様⼦子を知らせることができる。

59

・調理理業務について責任を持つ。

・教育・保育⽬目標に沿った⾷食育の計画・実践・評価。

・授乳・離離乳⾷食を含めた⾷食事・おやつの提供と栄養管理理。

・個別的な配慮が必要な園児に対し、⼀一⼈人ひとりの状況に応じて対応する。

・発達に応じた形態の⾷食事の提供。

を調理理室の衛⽣生管理理について責任を持つ。

・保護者や地域の⼦子育て家庭へ向けた情報提供。

・保護者や地域の⼦子育て家庭からの相談に対するアドバイスや⽀支援。

・園児への⾷食育指導。

・保健所などの関連機関との連携。
＜求められる能⼒力力や経験・姿勢＞

・⼦子どもの発育・発達について理理解している。

・乳幼児期の発育・発達に応じた⾷食事を提供できる。

・適切切に衛⽣生管理理ができる。

・園の理理念念や⽅方針を理理解している。

・保育教諭・調理理師間の調整が図れる。

・アレルギー児への対応など、保育教諭と連携して進めることができる。

Chapter 05 キャリアパス 「制度」としての全体調整● 図表 5

キャリアパス一覧表

等級

組織における役割 　P12

役職保育職

02.保育施設のキャリアパス／
02.保育施設のキャリアパス
※要検討項⽬目
現⾏行行資料料との⼀一致
等級ステージ
組織における役割 　P12⼈人材イメージ 　P1１02.保育施設のキャリアパス

現⾏行行資料料との⼀一致

期待する姿

その他

園のより良良い未来の姿をイメージしそこにたどり着くため

雇⽤用形態
役職

等級
限定
正規A
正規B
保育職 その他 準正規
正職

SVの思いを⼗十分聞き取るべきではありますが、最終結論論は⾃自 ↑そのために園⻑⾧長は、園の⽅方向性を定めるにあたっては職員

園⻑⾧長

職

ら下していくことになります。

ん。

経
営

の思いを⼗十分聞き取るべきではありますが、最終結論論は⾃自の指揮・指導経営ビジョン策定
認)

職ら下していくことになります。
と経営管理理管理理職は、園⻑⾧長とリーダー(職員)の中間に位置していま

す。

S6
↑

園⻑⾧長とは⼀一⼼心同体の存在でもあります。園⻑⾧長が重要案件を

S5

保育教

⻑⾧長

諭

指導

S4

保育教
諭

チーフ

間が関わって成⽴立立している保育施設。

このような場所で、園の⽅方針を現場の全ての⼈人たちに浸透

リ

保育教

S4
↑

保育教

リー
ダー

ダー

者など、組織の中にチームが⽣生まれれば、そのリーダーがトップの意を汲んで様々な問題解決の主役となり活躍します

対象外園⻑⾧長研修育成ツール
専⾨門性（保育教諭）
指導性

考課表種別

必要研修

者、運営ビジョン策定と役職者の指揮・指導経営ビジョン策定

対象外

園⻑⾧長研修求められる機能レベル／能⼒力力レベル
専⾨門性（保育教諭）
専⾨門性（事務）求められる機能レベル／能⼒力力レベル
専⾨門性（看護師）

専⾨門性（事務）専⾨門性（栄養・調理理）専⾨門性（看護師）

専⾨門性（栄養・調理理）と経営管理理ど。
・	
  職員の育成計画の⽴立立案。

・職員の連携が上⼿手くいくよう全体に配慮し、調整する。
判断する際には、現場の総監督・職員の代表として意⾒見見を・職員の連携が上⼿手くいくよう全体に配慮し、調整する。
・関係機関(保護者会・地域・⼦子育て関連の組織・業者など)との連携を図る。
・	
  職員の育成と労務管理理を通じて組織の強化を図る。
・	
  職員の育成と労務管理理を通じて組織の強化を図る。
主幹保育教諭主幹保育教諭・⼦子育てニーズの把握と、ニーズを反映した新しいサービスの創造・開発。
＜必要な能⼒力力や経験＞ ・園の運営や教育・保育に関わる制度度や法令令、社会の動向・変化に＜必要な能⼒力力や経験＞

導(会計)責任者

指導
諭

チーフ




⼀一般的ですが、他にもプロジェクトリーダー、⾏行行事の責任
リー

諭

ダ

保育施設の場合、クラス担任をリーダーとみなすケースが
クラス

必要研修

職
S3
↑

・職員の指導・評価。

＜必要な能⼒力力や経験＞

・職員⼀一⼈人ひとりが意欲的に働ける環境をつくる。

ついて⾃自ら情報収集し、園内の知識識向上を図る。
o保育に関するあらゆる指導ができる。

＜必要な能⼒力力や経験＞・全てのクラスの状況を把握することができる。

・	
  各・	
  
種申請の内容確認・承認。
職員の育成計画の⽴立立案。

・教育・保育の質の向上に責任を持ち、率率率先して取り組む。
・職員の指導・評価。

・	
  保o保育に関するあらゆる指導ができる。
護者対応に責任を持つ。

・	
  実・全てのクラスの状況を把握することができる。
習⽣生・体験学習・ボランティアの受け⼊入れに責任を持つ。

o	
  職員と保護者間の意思疎通の調整を図ることができる。
o	
  職員と保護者間の意思疎通の調整を図ることができる。
＜必要な能⼒力力や経験＞
園⻑⾧長が未来を考える仕事に没頭できるのは、副園⻑⾧長・主幹
・指導保育教諭へマネジメント⾯面でアドバイスや指導が・指導保育教諭へマネジメント⾯面でアドバイスや指導が園⻑⾧長・副園⻑⾧長の補佐、職場環園⻑⾧長・副園⻑⾧長の補佐、職場環
・職員が⼼心⾝身ともに良良好な状態で仕事ができるよう働き掛けること
・職員が⼼心⾝身ともに良良好な状態で仕事ができるよう働き掛けること
できる。
できる。
事務係 保育教諭が園全体の現場の把握ができていれはこそです。
おおむね8年年 境、コミュニケーションリー
おおむね8年年 境、コミュニケーションリー
主任・管理理者 ・⼦子どもの発達や、特別な配慮を有する⼦子どもの保育について深い理理解と経験がある。
主任・管理理者
・園のあるべき姿や園⻑⾧長の考えを理理解している。
ダー、理理念念・計画⽴立立案、職員指 ができる。
ダー、理理念念・計画⽴立立案、職員指 ができる。
⻑⾧長
以上
以上
研修
研修

リ

が、ひとりでも多くいてくれることが望まれます。

職

考課表種別

02.保育施設のキャリアパス 　役割 　P16

施設及び園運営の統括管理理責任

ついて⾃自ら情報収集し、園内の知識識向上を図る。
重し、その思いを理理解し、その結論論を園の職員全体に浸透

主幹

S5
↑

リーダーに期待されているのは、そのような存在です。



育成ツール
組織性

ど。
ですから、相互の理理解を深めるための存在であり、⼀一⽅方でさせてゆくこともまた重要な役割になります。

させてゆくためには、トップの分⾝身のような頼れる存在



ダ

S3

職員はもとより、⼦子どもたちや保護者など、たくさんの⼈人認)・園の運営や教育・保育に関わる制度度や法令令、社会の動向・変化に述べますが、園⻑⾧長が下した最終の決断についてはこれを尊させてゆくこともまた重要な役割になります。

事務係 保育教諭が園全体の現場の把握ができていれはこそです。

(理理事会の承・職員⼀一⼈人ひとりが意欲的に働ける環境をつくる。
園⻑⾧長とは⼀一⼼心同体の存在でもあります。園⻑⾧長が重要案件を職重し、その思いを理理解し、その結論論を園の職員全体に浸透園⻑⾧長が未来を考える仕事に没頭できるのは、副園⻑⾧長・主幹

主幹↑求められる役割
指導性

経験の⽬目安

業務レベルと職位階層、雇⽤用種 02.保育施設のキャリアパス 　役割 　P14（専⾨門性）
02.保育施設のキャリアパス 　役割 　P16

※現⾏行行の区分は正規・準正規・その他 　であるが、この区分を上級・中級・初任と改めたもの
役割 　P14（指導性）
別については別物と考える※現⾏行行の区分は正規・準正規・その他 　であるが、この区分を上級・中級・初任と改めたもの※保育教諭以外の職種については⼀一般職員階層は、求められる専⾨門性を、リーダー職員階層には、求められる指導性を当てはめた※保育教諭以外の職種については⼀一般職員階層は、求められる専⾨門性を、リーダー職員階層には、求められる指導性を当てはめた↑

理理

述べますが、園⻑⾧長が下した最終の決断についてはこれを尊職

準正規別については別物と考える・	
  園⻑⾧長と⼗十分に意思疎通を⾏行行い、業務を補佐する。
園⻑⾧長代理理、園全体の教育保育業 ・組織の⽬目的が果たせているか検証する。
園⻑⾧長代理理、園全体の教育保育業 ・組織の⽬目的が果たせているか検証する。
おおむね1	
  0
おおむね1	
  0
主任・管理理者 ・⼈人事管理理(シフト管理理・チーム編成・職員の評価など)について責任を持つ。 主任・管理理者
務の統括、園全体の職員管理理・ ・理理念念や⽬目標が職場に浸透しているか。
務の統括、園全体の職員管理理・ ・理理念念や⽬目標が職場に浸透しているか。
年年以上
研修
・⼦子どもの最善の利利益の確保ができているか。 年年以上
・⼦子どもの最善の利利益の確保ができているか。 研修
・	
  現・	
  
場の責任者として、状況を適切切に判断し業務を円滑滑に遂⾏行行する。
管理理職は、園⻑⾧長とリーダー(職員)の中間に位置していま・	  職員を統括し、指導責任を持つ。
職員を統括し、指導責任を持つ。
育成責任者
育成責任者
・⼦子育てにおける地域の中核機関としての機能を果たせているかな ・指導保育教諭の育成について責任を持つ。
・⼦子育てにおける地域の中核機関としての機能を果たせているかな
・法律律や道徳・モラルが守られるよう、リスク管理理(予防・改善・対策)を徹底する。
す。
・指導保育教諭の育成について責任を持つ。

副園⻑⾧長

管

判断する際には、現場の総監督・職員の代表として意⾒見見を

理理

限定

正職

業務レベルと職位階層、雇⽤用種 02.保育施設のキャリアパス 　役割 　P14（専⾨門性）
02.保育施設のキャリアパス

の最⼤大の特徴です。

ですから、相互の理理解を深めるための存在であり、⼀一⽅方で
管

正規B

⾃自らが決裁し、⾃自らがその結果に責任を持っことが園⻑⾧長職の最⼤大の特徴です。

副園⻑⾧長

施設及び園運営の統括管理理責任

そのために園⻑⾧長は、園の⽅方向性を定めるにあたっては職員(理理事会の承 者、運営ビジョン策定と役職者

園⻑⾧長

⾃自らが決裁し、⾃自らがその結果に責任を持っことが園⻑⾧長職

S6

雇⽤用形態
組織性
正規A

に必要な判断・決断を繰り返してゆくことに他なりません。

営

求められる役割期待する姿

園のより良良い未来の姿をイメージしそこにたどり着くために必要な判断・決断を繰り返してゆくことに他なりませ経SV

経験の⽬目安02.保育施設のキャリアパス／
02.保育施設のキャリアパス
02.保育施設のキャリアパス
等級ステージ
役割 　P14（指導性）
役割 　P14（組織性）
⼈人材イメージ 　P1１02.保育施設のキャリアパス
※要検討項⽬目

役割 　P14（組織性）

クラス↑ リー↑ ダー
ダー

リー

↑

o	
  職員同⼠士の連携が取れるよう調整ができる。

導(会計)責任者o	
  職員同⼠士の連携が取れるよう調整ができる。

・すべての保護者・園児と関係を築くことができる。

・	
  園⻑⾧長と⼗十分に意思疎通を⾏行行い、業務を補佐する。

・⼈人事管理理(シフト管理理・チーム編成・職員の評価など)について責任を持つ。
・	
  現場の責任者として、状況を適切切に判断し業務を円滑滑に遂⾏行行する。

・法律律や道徳・モラルが守られるよう、リスク管理理(予防・改善・対策)を徹底する。
・	
  各種申請の内容確認・承認。

・教育・保育の質の向上に責任を持ち、率率率先して取り組む。

・関係機関(保護者会・地域・⼦子育て関連の組織・業者など)との連携を図る。
・⼦子育てニーズの把握と、ニーズを反映した新しいサービスの創造・開発。

・	
  保護者対応に責任を持つ。

・	
  実習⽣生・体験学習・ボランティアの受け⼊入れに責任を持つ。
＜必要な能⼒力力や経験＞・⼦子どもの発達や、特別な配慮を有する⼦子どもの保育について深い理理解と経験がある。

・園のあるべき姿や園⻑⾧長の考えを理理解している。

・すべての保護者・園児と関係を築くことができる。

未満児・以上児フロアリー
未満児・以上児フロアリー
・組織の理理念念と⽬目標を職場へ浸透させる。
・組織の理理念念と⽬目標を職場へ浸透させる。
ダー、教育保育計画の⽴立立案・実ダー、教育保育計画の⽴立立案・実・	
  チームでの情報共有。
・	
  チームでの情報共有。
職員はもとより、⼦子どもたちや保護者など、たくさんの⼈人
・調理理員への指導責任を持つ。
おおむね8年年
おおむね8年年
・園内の衛⽣生管理理について責任を持つ。
・園内の衛⽣生管理理について責任を持つ。
践リーダー、教育保育技術指導
践リーダー、教育保育技術指導
リーダー研修 ・同僚僚・後輩の⼿手本となるような、⾼高度度かっ適切切な保育技術を⾝身に付け、実践する。
リーダー研修 ・同僚僚・後輩の⼿手本となるような、⾼高度度かっ適切切な保育技術を⾝身に付け、実践する。
・他の指導保育教諭と連携を図る。
・他の指導保育教諭と連携を図る。
間が関わって成⽴立立している保育施設。
・⾷食事の提供や⾷食育の実践について、専⾨門家の視
以上
以上・	  教・チームのリーダーとしてチームを統率率率する。
育・保育⽬目標の設定・実施・評価。
・	
  教育・保育⽬目標の設定・実施・評価。
・チームのリーダーとしてチームを統率率率する。
・	
  社会保険・労務・就業規則・雇⽤用等制度度変更更に ・保健衛⽣生について、専⾨門家の視点から保育教諭・	
  社会保険・労務・就業規則・雇⽤用等制度度変更更に ・保健衛⽣生について、専⾨門家の視点から保育教諭
者、栄養・調理理指導者、看護・者、栄養・調理理指導者、看護・・	
  職員との連携・調整。
・	
  職員との連携・調整。
このような場所で、園の⽅方針を現場の全ての⼈人たちに浸透
点から保育教諭へ具体的な指導を⾏行行い、知識識・技・	  保・メンバーの育成について責任を持つ。
護者や地域の⼦子育て家庭に対する⽀支援・アドバイス。
・	
  保護者や地域の⼦子育て家庭に対する⽀支援・アドバイス。
へ具体的な指導を⾏行行い、知識識・技術の向上を図へ具体的な指導を⾏行行い、知識識・技術の向上を図・メンバーの育成について責任を持つ。
ついて、全職員へ周知する。
ついて、全職員へ周知する。
衛⽣生指導者
衛⽣生指導者
・研究活動や発表などを通じて、園全体の知識識・技術の向上を図させてゆくためには、トップの分⾝身のような頼れる存在 ・研究活動や発表などを通じて、園全体の知識識・技術の向上を図術の向上を図る。
・副園⻑⾧長(主幹保育教諭)の補佐・サポート。
・副園⻑⾧長(主幹保育教諭)の補佐・サポート。
る。
る。
・教育・保育や業務改善についてメンバーを指導する。
・教育・保育や業務改善についてメンバーを指導する。
・	
  法⼈人・会計業務について責任を持つ。
・	
  法⼈人・会計業務について責任を持つ。
る。
る。
が、ひとりでも多くいてくれることが望まれます。
＜必要な能⼒力力や経験＞・	
  必＜必要な能⼒力力や経験＞要に応じて関係機関(保護者会・地域・⼦子育て関連の組織・業者など)との連携を図る。
・	
  必要に応じて関係機関(保護者会・地域・⼦子育て関連の組織・業者など)との連携を図る。
＜必要な能⼒力力や経験＞＜必要な能⼒力力や経験＞＜必要な能⼒力力や経験＞＜必要な能⼒力力や経験＞＜必要な能⼒力力や経験＞
リーダー保育教
リーダー保育教・メンバー間の信頼関係を築く。
リーダーに期待されているのは、そのような存在です。 ・メンバー間の信頼関係を築く。
o	
  ⾷食育の実践について、保育教諭に具体的な指導・実習⽣生・体験学習・ボランティアの指導。
・実習⽣生・体験学習・ボランティアの指導。
・関わるメンバー(チーム)をまとめることができる。
・関わるメンバー(チーム)をまとめることができる。
o	
  就業規則や社会保険などの制度度の変更更について ・保健衛⽣生の実践について、保育教諭に具体的なo	
  就業規則や社会保険などの制度度の変更更について ・保健衛⽣生の実践について、保育教諭に具体的な諭諭・チーム⽬目標を⽴立立て、課題解決に取り組む。
・チーム⽬目標を⽴立立て、課題解決に取り組む。
保育施設の場合、クラス担任をリーダーとみなすケースがができる。
＜必要な能⼒力力や経験＞＜必要な能⼒力力や経験＞指導ができる。
指導ができる。
o後輩や同僚僚ヘアドバイスや指導ができる。
o後輩や同僚僚ヘアドバイスや指導ができる。
職員に知らせ、指導ができる。
職員に知らせ、指導ができる。
＜必要な能⼒力力や経験＞＜必要な能⼒力力や経験＞
⼀一般的ですが、他にもプロジェクトリーダー、⾏行行事の責任
・保育教諭からの⾷食に関する相談に対し、⽀支援や・保育内容・技術に深い理理解と経験があり、科学的・理理論論的根拠に基づいた保育が実践できる。
・保育内容・技術に深い理理解と経験があり、科学的・理理論論的根拠に基づいた保育が実践できる。
・⾃自⾝身が中⼼心となり、園の健康管理理・感染症予・⾃自⾝身が中⼼心となり、園の健康管理理・感染症予・マネジメントの知識識を持ち実践できる。
・マネジメントの知識識を持ち実践できる。
o	
  会計業務内容を理理解し遂⾏行行できる。
o	
  会計業務内容を理理解し遂⾏行行できる。
・理理念念や⽅方針を体現し、職場に浸透するよう働き掛けることができ
・理理念念や⽅方針を体現し、職場に浸透するよう働き掛けることができ者など、組織の中にチームが⽣生まれれば、そのリーダーがアドバイスができる。
クラスのリーダー
クラスのリーダー
リーダー研修 ・5領領域に基づいた保育に関する計画が⽴立立案・実⾏行行できる。
リーダー研修 ・5領領域に基づいた保育に関する計画が⽴立立案・実⾏行行できる。
防・事故防⽌止などの安全・衛⽣生管理理を⾏行行うことが防・事故防⽌止などの安全・衛⽣生管理理を⾏行行うことが・叱るべき時に叱れる。
・叱るべき時に叱れる。
・社会福祉法⼈人制度度を理理解し遂⾏行行できる。
・社会福祉法⼈人制度度を理理解し遂⾏行行できる。
る。
る。
トップの意を汲んで様々な問題解決の主役となり活躍しまo	
  衛⽣生管理理・業務効率率率・コスト削減について改善
現場職員の指導、計画的な教育
現場職員の指導、計画的な教育
障がい児保育 ・クラスを安定的に運営するための指導を⾏行行うことができる。
障がい児保育 ・クラスを安定的に運営するための指導を⾏行行うことができる。できる。
6年年以上
6年年以上
できる。
・指導保育教諭間で情報共有・協⼒力力ができる。
・指導保育教諭間で情報共有・協⼒力力ができる。
す
できる。
保育の実践
保育の実践
特別講座
特別講座
oメンバーを巻き込んで課題解決ができる。
oメンバーを巻き込んで課題解決ができる。

↑

↑

↑

↑

・組織の理理念念と⽬目標の実現に向けて仕事を遂⾏行行する。
・クラス運営責任者。
・クラス運営責任者。
・クラスのリーダーとしてチームを統率率率する。
・クラスのリーダーとしてチームを統率率率する。
・保育指導計画⽴立立案の主導。
・組織の中での⾃自分の役割を理理解し責任を持って、業務を遂⾏行行す ・保育指導計画⽴立立案の主導。
・メンバー育成について指導・アドバイスをする。
・メンバー育成について指導・アドバイスをする。
・保護者要望に対する対応。・⼦子どもの思いを理理解した的確な判断に基づく教育・保育の実践。
・保護者要望に対する対応。・⼦子どもの思いを理理解した的確な判断に基づく教育・保育の実践。
る。
教育保育⽅方針の理理解と実践
・教育・保育指導計画等の⾒見見直しと確認・指導。
・教育・保育指導計画等の⾒見見直しと確認・指導。
・安⼼心・安全な教育・保育の実践。
・安⼼心・安全な教育・保育の実践。
新任保育教諭・インターン等の ・職場の課題を明確にし、主となり課題解決に努める。
新任保育教諭・インターン等の ・職場の課題を明確にし、主となり課題解決に努める。
＜求められる能⼒力力や経験・姿勢＞＜求められる能⼒力力や経験・姿勢＞
中堅保育者研 ・⾃自らの教育・保育を客観的に捉え、業務の遂⾏行行に必要な専⾨門知識識・技術の向上を図る。
中堅保育者研 ・⾃自らの教育・保育を客観的に捉え、業務の遂⾏行行に必要な専⾨門知識識・技術の向上を図る。
＜求められる能⼒力力や経験・姿勢＞＜求められる能⼒力力や経験・姿勢＞
指導
指導
5年年以上
5年年以上
・調理理業務について責任を持つ。
＜求められる能⼒力力や経験・姿勢＞＜求められる能⼒力力や経験・姿勢＞
・後輩の規範となる⾏行行動ができる。
・後輩の規範となる⾏行行動ができる。
修
修
・保健的視点で園児を観察し、体調の変化にいち・保健的視点で園児を観察し、体調の変化にいちo	
  園の理理念念や⽅方針を理理解し体現できる。
o	
  園の理理念念や⽅方針を理理解し体現できる。
栄養・調理理実践者、
栄養・調理理実践者、・教育・保育⽬目標に沿った⾷食育の計画・実践・評・専⾨門的な保育知識識・技術を持っており、⾃自⽴立立して⽇日常業務ができる。
・専⾨門的な保育知識識・技術を持っており、⾃自⽴立立して⽇日常業務ができる。
・後輩へのアドバイスや指導ができる。
・後輩へのアドバイスや指導ができる。
早く気付き対応する。
早く気付き対応する。
・出納管理理。
・出納管理理。
・チームの中での⾃自分の役割を理理解し、リーダーシップを発揮する・チームの中での⾃自分の役割を理理解し、リーダーシップを発揮する
会計・事務実践者
会計・事務実践者
価。
・5領領域に基づいた保育に関する計画が⽴立立案・実⾏行行でき、それに基づいた指導ができる。また⾒見見直しを⾏行行い次の計・5領領域に基づいた保育に関する計画が⽴立立案・実⾏行行でき、それに基づいた指導ができる。また⾒見見直しを⾏行行い次の計・規則やルール違反があった場合は改善するように注意
・規則やルール違反があった場合は改善するように注意
・体調不不良良・疾病へ適切切に対応する。
・体調不不良良・疾病へ適切切に対応する。
・園の窓⼝口としての対応(来客対応・電話対応)。
・園の窓⼝口としての対応(来客対応・電話対応)。
ことができる。
ことができる。
・授乳・離離乳⾷食を含めた⾷食事・おやつの提供と栄画に活かすことができる。
画に活かすことができる。
することができる。
することができる。
・賃⾦金金、社会保険制度度などに関する基本事項の理理 ・傷害発⽣生時に適切切に対応する。
・賃⾦金金、社会保険制度度などに関する基本事項の理理 ・傷害発⽣生時に適切切に対応する。
・保護者の悩みや相談について適切切な対応ができる。
・保護者の悩みや相談について適切切な対応ができる。
o	
  職場の課題解決へ主体的に取り組むことができる。
o	
  職場の課題解決へ主体的に取り組むことができる。
養管理理。
・個別的な配慮が必要な園児に対し、⼀一⼈人ひとり・個別的な配慮が必要な園児に対し、⼀一⼈人ひとり解と、それらに関する事務⼿手続。
解と、それらに関する事務⼿手続。
・個別的な配慮が必要な園児に対し、⼀一⼈人ひとり・参組織の理理念念と⽬目標を仕事に活かす。
・参組織の理理念念と⽬目標を仕事に活かす。
中堅保育教諭中堅保育教諭の状況に応じて対応する。
の状況に応じて対応する。
・資料料、報告書などの書類制作・提出。
・資料料、報告書などの書類制作・提出。
・⼦子どもの思いを理理解した、的確な判断に基づく教育・保育の実践。
・⼦子どもの思いを理理解した、的確な判断に基づく教育・保育の実践。
の状況に応じて対応する。
・組織の中での⾃自分の役割を理理解し責任を持って、業務を遂⾏行行す
どんな優秀なリーダーでもひとりでできることには限界が・組織の中での⾃自分の役割を理理解し責任を持って、業務を遂⾏行行す・健康増進・清潔などについて園児に指導する。
・健康増進・清潔などについて園児に指導する。
・市役所などの関連機関への報告と連携。
・市役所などの関連機関への報告と連携。
・安⼼心・安全な教育・保育の実践。
・安⼼心・安全な教育・保育の実践。
・発達に応じた形態の⾷食事の提供。
る。
あります。しかしチームになれば1⼗十1が3にも5にもなりる。
・	
  後輩の⼿手本となるような⾏行行動をする。
・	
  後輩の⼿手本となるような⾏行行動をする。
・保健衛⽣生に関する知識識をもとに、健康管理理・感・保健衛⽣生に関する知識識をもとに、健康管理理・感・利利⽤用者へ保育料料等を請求する。
・利利⽤用者へ保育料料等を請求する。
・	
  ⾃自らの教育・保育を客観的に捉え、業務の遂⾏行行に必要な専⾨門的知識識・技術の向上を図る。 ・	  ⾃自らの教育・保育を客観的に捉え、業務の遂⾏行行に必要な専⾨門的知識識・技術の向上を図る。
教育保育⽅方針の理理解と計画的な教育保育⽅方針の理理解と計画的なを調理理室の衛⽣生管理理について責任を持つ。
・職場の課題を発⾒見見し、チームの⼀一員としての課題解決に努める。 ・	
  後輩を育てるという視点で指導・アドバイスをすます。
・職場の課題を発⾒見見し、チームの⼀一員としての課題解決に努める。 ・	
  後輩を育てるという視点で指導・アドバイスをす
染症予防・衛⽣生管理理を徹底する。
染症予防・衛⽣生管理理を徹底する。
・児童管理理システムや0	
  A機器の管理理をする。
・児童管理理システムや0	
  A機器の管理理をする。
・	
  正規職員の業務を補佐する。
・	
  正規職員の業務を補佐する。
実践
実践
・保護者や地域の⼦子育て家庭へ向けた情報提供。
＜求められる能⼒力力や姿勢＞
これがチームプレイの素晴らしいところです。
＜求められる能⼒力力や姿勢＞る。
る。
中堅保育者研中堅保育者研・保護者や地域の⼦子育て家庭へ向けた情報提供。
・保護者や地域の⼦子育て家庭へ向けた情報提供。
・PC操作の⽀支援をする。
・PC操作の⽀支援をする。
・	
  正規職員不不在時の業務を担当する。
・	
  正規職員不不在時の業務を担当する。
教育・保育の専⾨門知識識習得
教育・保育の専⾨門知識識習得
3年年以上
3年年以上
・保護者や地域の⼦子育て家庭からの相談に対する・園の理理念念や⽅方針を理理解し仕事に活かすことができる。
チームプレイの前提条件として忘れてはならないことは、・園の理理念念や⽅方針を理理解し仕事に活かすことができる。
＜求められる能⼒力力や姿勢＞＜求められる能⼒力力や姿勢＞
修
修・保護者や地域の⼦子育て家庭からの相談に対する・保護者や地域の⼦子育て家庭からの相談に対する＜求められる能⼒力力や経験・姿勢＞＜求められる能⼒力力や経験・姿勢＞＜求められる能⼒力力や姿勢＞＜求められる能⼒力力や姿勢＞
栄養・調理理実践者、
栄養・調理理実践者、
アドバイスや⽀支援。
・組織の中での⾃自分の役割を理理解し、業務を遂⾏行行することができ「⼀一⼈人ひとりが⾃自⽴立立した戦⼒力力」であり、「⼀一⼈人ひとりが共・組織の中での⾃自分の役割を理理解し、業務を遂⾏行行することができ・後輩の⼿手本となるような⾏行行動をする。
・後輩の⼿手本となるような⾏行行動をする。
・事務業務全般の内容を理理解しており、遂⾏行行でき アドバイスや⽀支援。
・事務業務全般の内容を理理解しており、遂⾏行行でき アドバイスや⽀支援。
・⼀一般的な保育知識識・技術を持っており、⾃自⽴立立して⽇日常業務ができる。
・⼀一般的な保育知識識・技術を持っており、⾃自⽴立立して⽇日常業務ができる。
会計・事務実践者
会計・事務実践者
・園児への⾷食育指導。
る。
有化された⽬目標に向けて⾃自分の⾜足で⽴立立っている」ことで る。
後輩を育てるという視点で指導・アドバイスをする。
後輩を育てるという視点で指導・アドバイスをする。
・保健所などの関連機関との連携。
・保健所などの関連機関との連携。
る。
る。
・	  5領領域に基づいた保育に関する計画が概ね⽴立立案・実⾏行行できる。
・	
  5領領域に基づいた保育に関する計画が概ね⽴立立案・実⾏行行できる。
・保健所などの関連機関との連携。
・職場の課題を発⾒見見し、チームの⼀一員としての課題解決に努めるこす。
・職場の課題を発⾒見見し、チームの⼀一員としての課題解決に努めるこ・来客対応・電話対応など、接遇マナーを⾝身に付 ＜求められる能⼒力力や経験・姿勢＞
・来客対応・電話対応など、接遇マナーを⾝身に付 ＜求められる能⼒力力や経験・姿勢＞
・保護者と関わる機会を⽇日常的に設け、園児の様⼦子を定期的に知らせることができる。
・保護者と関わる機会を⽇日常的に設け、園児の様⼦子を定期的に知らせることができる。
＜求められる能⼒力力や経験・姿勢＞とができる。
つまりリーダーが⽰示す⽬目標を正しく理理解し、その実現のたとができる。
・⼦子どもの発育・発達について理理解している。
・⼦子どもの発育・発達について理理解している。
けている。
けている。
・⼦子どもの発育・発達について理理解している。
めに⾃自らのスキルを磨き、⾃自分の役割を全⼒力力でこなすこと・組織の理理念念と⽬目標の理理解及び実⾏行行。
・組織の理理念念と⽬目標の理理解及び実⾏行行。
・⼩小児医療療・看護について知識識と技術がある。
・⼩小児医療療・看護について知識識と技術がある。
・OA機器の取り扱いについて理理解している。
・OA機器の取り扱いについて理理解している。
・乳幼児期の発育・発達に応じた⾷食事を提供できがチームメンバーの役割といえます・チームの⼀一員としての⾃自分の役割を理理解し実践する。
・チームの⼀一員としての⾃自分の役割を理理解し実践する。
・保護者からの発達や保健衛⽣生に関する相談に対・保護者からの発達や保健衛⽣生に関する相談に対・園の理理念念や⽅方針を理理解している。
・園の理理念念や⽅方針を理理解している。
る。
・適切切な⾃自⼰己管理理(健康管理理・ストレス解消)を⾝身につけ、実⾏行行す ・安⼼心・安全な教育・保育の実践。
・適切切な⾃自⼰己管理理(健康管理理・ストレス解消)を⾝身につけ、実⾏行行す・安⼼心・安全な教育・保育の実践。
し、⽀支援やアドバイスができる。
し、⽀支援やアドバイスができる。
・情報を体系化し、周囲と共有することができ
・情報を体系化し、周囲と共有することができ
・適切切に衛⽣生管理理ができる。
る。
る。
・⼦子どもの最善の利利益の確保という理理念念について理理解し、教育・保育の実践及び補助を⾏行行う。 ・⼦子どもの最善の利利益の確保という理理念念について理理解し、教育・保育の実践及び補助を⾏行行う。
・園の理理念念や⽅方針を理理解している。
・園の理理念念や⽅方針を理理解している。
る。
る。
・園の理理念念や⽅方針を理理解している。
・社会⼈人としてのルール・マナーの厳守。
・社会⼈人としてのルール・マナーの厳守。
・指⽰示やアドバイスを受けながら担当業務を安全・的確に遂⾏行行する。
・指⽰示やアドバイスを受けながら担当業務を安全・的確に遂⾏行行する。
・全体最適の視点から他の指導保育教諭と連絡調 ・組織の中の看護師の役割を理理解している。
・全体最適の視点から他の指導保育教諭と連絡調 ・組織の中の看護師の役割を理理解している。
社会⼈人として規範となる⾏行行動
社会⼈人として規範となる⾏行行動・保育教諭・調理理師間の調整が図れる。
＜求められる姿勢や⾏行行動＞＜求められる姿勢や⾏行行動＞
・担当業務に必要な制度度や法令令の理理解。
・担当業務に必要な制度度や法令令の理理解。
・個別的な配慮が必要な園児に対し、保育教諭と・個別的な配慮が必要な園児に対し、保育教諭と整を⾏行行い、協⼒力力体制を構築できる。
整を⾏行行い、協⼒力力体制を構築できる。
教育保育の基本的知識識・技術の教育保育の基本的知識識・技術の
3年年未満
3年年未満
新任保育教諭
新任研修
新任保育教諭新任研修・アレルギー児への対応など、保育教諭と連携し・園の理理念念と⽅方針を理理解することができる。
・園の理理念念と⽅方針を理理解することができる。
＜求められる姿勢や⾏行行動＞＜求められる姿勢や⾏行行動＞
連携して対応することができる。
連携して対応することができる。
取得
取得て進めることができる。
・チームの⼀一員としての⾃自分の役割を理理解し、積極的に取り組むこ・チームの⼀一員としての⾃自分の役割を理理解し、積極的に取り組むこ・先輩の指導を受けながら、⽇日常業務ができる。
・先輩の指導を受けながら、⽇日常業務ができる。

・調理理員への指導責任を持つ。

・⾷食事の提供や⾷食育の実践について、専⾨門家の視点から保育教諭へ具体的な指導を⾏行行い、知識識・技術の向上を図る。

＜必要な能⼒力力や経験＞o	
  ⾷食育の実践について、保育教諭に具体的な指導ができる。

・保育教諭からの⾷食に関する相談に対し、⽀支援やアドバイスができる。

o	
  衛⽣生管理理・業務効率率率・コスト削減について改善できる。

・組織の理理念念と⽬目標の実現に向けて仕事を遂⾏行行する。

教育保育⽅方針の理理解と実践

S2
↑

上級

S2

↑

上級
↑

どんな優秀なリーダーでもひとりでできることには限界があります。しかしチームになれば1⼗十1が3にも5にもなり

ます。
S1

メ
ン

中堅

これがチームプレイの素晴らしいところです。

チームプレイの前提条件として忘れてはならないことは、「⼀一⼈人ひとりが⾃自⽴立立した戦⼒力力」であり、「⼀一⼈人ひとりが共

バ

S1
↑

有化された⽬目標に向けて⾃自分の⾜足で⽴立立っている」ことで



↑
ン
メ
バ

中堅
↑



す。

つまりリーダーが⽰示す⽬目標を正しく理理解し、その実現のために⾃自らのスキルを磨き、⾃自分の役割を全⼒力力でこなすことがチームメンバーの役割といえます

T

新任

T

新任

・組織の中での⾃自分の役割を理理解し責任を持って、業務を遂⾏行行す
る。

↑

↑

↑

↑

↑

↑

↑

↑

↑

↑

とができる。

o保育計画に沿って保育の実践を⾏行行い、振り返り反省省することができる。

・適切切な⾃自⼰己管理理(健康管理理・ストレス解消)を⾝身に付け、責任感を・適切切な⾃自⼰己管理理(健康管理理・ストレス解消)を⾝身に付け、責任感を・保護者と話をする機会を⽇日常的に設け、園児の様⼦子を知らせることができる。

・社会⼈人としてのルール・マナーを把握できる。

・社会⼈人としてのルール・マナーを把握できる。

持つことができる。

58とができる。

持つことができる。

o保育計画に沿って保育の実践を⾏行行い、振り返り反省省することができる。

・保護者と話をする機会を⽇日常的に設け、園児の様⼦子を知らせることができる。

59

・調理理業務について責任を持つ。

・教育・保育⽬目標に沿った⾷食育の計画・実践・評価。

・授乳・離離乳⾷食を含めた⾷食事・おやつの提供と栄養管理理。

・個別的な配慮が必要な園児に対し、⼀一⼈人ひとりの状況に応じて対応する。

・発達に応じた形態の⾷食事の提供。

を調理理室の衛⽣生管理理について責任を持つ。

・保護者や地域の⼦子育て家庭へ向けた情報提供。

・保護者や地域の⼦子育て家庭からの相談に対するアドバイスや⽀支援。

・園児への⾷食育指導。

・保健所などの関連機関との連携。
＜求められる能⼒力力や経験・姿勢＞

・⼦子どもの発育・発達について理理解している。

・乳幼児期の発育・発達に応じた⾷食事を提供できる。

・適切切に衛⽣生管理理ができる。

・園の理理念念や⽅方針を理理解している。

・保育教諭・調理理師間の調整が図れる。

・アレルギー児への対応など、保育教諭と連携して進めることができる。

Chapter 05 キャリアパス 「制度」としての全体調整● 図表 5

保育教諭用とその他職種用の専門性評価

人事考課制度における評価の軸もキャリア当初の評価項目内容は、主任クラス・リー

パスと統一しました。このことにより、等級

ダークラス・中堅クラスまで同一内容であるを成長の段階として考えることができるよう項目も多く、上の等級にステップアップしてになりました。職員がその等級の中でどのよも同じ項目・同じ内容で評価されていまし左 保育教諭用の専門性評
価職位（キャリアパス等級）と 受 け 持 ち ク ラ ス（0 歳 児
等）によって内容が異なる

うに成長していくのか、法人としてはどのよた。評価制度を人材育成のツールと位置付け

下

うにレベルアップして欲しいのか、といったるためには、今どのような役割を担っている

等級ごとのあるべき姿を精査していき、そののか、今すべきこと（目標）は何かを明確にあるべき姿に対して適切な評価項目になってする必要があります。キャリアパスで明確にいるかどうかを確認していきました。評価項

なった役割を、より具体的な行動を確認でき

目の修正のポイントはもともと評価のカテゴ

るような等級ごとの評価項目に見直すこと

リーとして設定されていた専門性・組織性・で、職員の成長のビジョンを具体的に示すこ

指導性を等級のレベルに合った内容・表現にととしました。

その他職種用の専門性
評価
自由記述方式で具体的な行動を振り返る

組織性や指導性については全職種統一の視点で評価することでした。
● 評価項目の修正例抜粋 （上が原文、 下が修正した文）

保護者との
関わり

心身ともに安定した生活を送るために、 生活リズムを整えるよう保護者に働き掛けていますか？
保護者の思いに共感しながら心身ともに安定した生活を送るために、 生活リズムを整えるよう働き掛けている

室温 ・ 湿度 ・ 採光など、 適切に設定していますか？

健康管理
常に園児の状態に気を配り、 過ごしやすい環境を提供することができる

離乳食は保護者や栄養士と連携し、 一人ひとりに合った形状や量になるよう進めていますか？

食

育

離乳食は保護者や栄養士と連携し、 園児の苦手な食べ物や形状を把握し、 一人ひとりに合った形状や量になるように進めている

給与制度の見直し
給与制度についても、キャリアパス等級に貫してこれらの差を埋める作業を行ってきま合わせた給与体系に再構築ができるか協議をしたので、給与表についてもキャリアパスと行いました。キャリアパス対応の給与制度を同じ 8 等級に合わせることでギャップを解消構築する場合、ポイントとなるのは「キャリしていきます。ここで新たに 8 等級の給与表

アパスと連動している仕組み」と「上位階層を作成しては作業量が多くなってしまうたほど給料面も優遇される仕組み」をいかにつめ、現行の給与表を活かし、それぞれの等級

くるかということです。昇格などのタイミで使用する範囲を限定することで等級数を増

その他職種の評価項目も保育教諭と同様にもありました。これらを解消するために、保ングでキャリアパス等級が上がり「認められやす方法を採用しました。上位等級は、役職等級ごとのレベル分けがされておらず、職員

育園やこども園では少人数である看護職・栄た」という気持ちをより実感してもらうため(職位)と給与等級が連動していたため、そのにとってはどのようにレベルアップすること

養士職・調理職・事務職の専門性についてのには、給与制度が連動していることが職員にままの給与表が使用できましたが、下位等級が求められているのかが見えづらい評価とな

評価は、あらかじめ設定した評価項目で評価とって最も分かりやすい仕組みです。

はキャリアパス等級と連動しておらず、給与っていました。また、保育教諭とその他職種する現行の手法を廃し、自由記述で自己評価

では求めている役割や業務領域が異なるたさせる方法に再構築しました。

め、同一の基準での評価が難しいという意見

60

現行の給与表は、1 級から 5 級の 5 階層と表 1 級を使用している職員の中にはキャリアなっており、キャリアパス等級の 8 階層とはパス等級の 1 級（初任）～ 3 級（ベテラン）ま異なっていました。このプロジェクトでは一で混在していました。この状況をキャリアパ

61

Chapter 05 キャリアパス 「制度」としての全体調整● 図表 6

人事考課制度の見直し

保育教諭用とその他職種用の専門性評価

人事考課制度における評価の軸もキャリア当初の評価項目内容は、主任クラス・リー

パスと統一しました。このことにより、等級

ダークラス・中堅クラスまで同一内容であるを成長の段階として考えることができるよう項目も多く、上の等級にステップアップしてになりました。職員がその等級の中でどのよも同じ項目・同じ内容で評価されていまし左 保育教諭用の専門性評
価職位（キャリアパス等級）と 受 け 持 ち ク ラ ス（0 歳 児
等）によって内容が異なる

うに成長していくのか、法人としてはどのよた。評価制度を人材育成のツールと位置付け

下

うにレベルアップして欲しいのか、といったるためには、今どのような役割を担っている

等級ごとのあるべき姿を精査していき、そののか、今すべきこと（目標）は何かを明確にあるべき姿に対して適切な評価項目になってする必要があります。キャリアパスで明確にいるかどうかを確認していきました。評価項

なった役割を、より具体的な行動を確認でき

目の修正のポイントはもともと評価のカテゴ

るような等級ごとの評価項目に見直すこと

リーとして設定されていた専門性・組織性・で、職員の成長のビジョンを具体的に示すこ

指導性を等級のレベルに合った内容・表現にととしました。

その他職種用の専門性
評価
自由記述方式で具体的な行動を振り返る

組織性や指導性については全職種統一の視点で評価することでした。
● 評価項目の修正例抜粋 （上が原文、 下が修正した文）

保護者との
関わり

心身ともに安定した生活を送るために、 生活リズムを整えるよう保護者に働き掛けていますか？
保護者の思いに共感しながら心身ともに安定した生活を送るために、 生活リズムを整えるよう働き掛けている

室温 ・ 湿度 ・ 採光など、 適切に設定していますか？

健康管理
常に園児の状態に気を配り、 過ごしやすい環境を提供することができる

離乳食は保護者や栄養士と連携し、 一人ひとりに合った形状や量になるよう進めていますか？

食

育

離乳食は保護者や栄養士と連携し、 園児の苦手な食べ物や形状を把握し、 一人ひとりに合った形状や量になるように進めている

給与制度の見直し
給与制度についても、キャリアパス等級に貫してこれらの差を埋める作業を行ってきま合わせた給与体系に再構築ができるか協議をしたので、給与表についてもキャリアパスと行いました。キャリアパス対応の給与制度を同じ 8 等級に合わせることでギャップを解消構築する場合、ポイントとなるのは「キャリしていきます。ここで新たに 8 等級の給与表

アパスと連動している仕組み」と「上位階層を作成しては作業量が多くなってしまうたほど給料面も優遇される仕組み」をいかにつめ、現行の給与表を活かし、それぞれの等級

くるかということです。昇格などのタイミで使用する範囲を限定することで等級数を増

その他職種の評価項目も保育教諭と同様にもありました。これらを解消するために、保ングでキャリアパス等級が上がり「認められやす方法を採用しました。上位等級は、役職等級ごとのレベル分けがされておらず、職員

育園やこども園では少人数である看護職・栄た」という気持ちをより実感してもらうため(職位)と給与等級が連動していたため、そのにとってはどのようにレベルアップすること

養士職・調理職・事務職の専門性についてのには、給与制度が連動していることが職員にままの給与表が使用できましたが、下位等級が求められているのかが見えづらい評価とな

評価は、あらかじめ設定した評価項目で評価とって最も分かりやすい仕組みです。

はキャリアパス等級と連動しておらず、給与っていました。また、保育教諭とその他職種する現行の手法を廃し、自由記述で自己評価

では求めている役割や業務領域が異なるたさせる方法に再構築しました。

め、同一の基準での評価が難しいという意見

60

現行の給与表は、1 級から 5 級の 5 階層と表 1 級を使用している職員の中にはキャリアなっており、キャリアパス等級の 8 階層とはパス等級の 1 級（初任）～ 3 級（ベテラン）ま異なっていました。このプロジェクトでは一で混在していました。この状況をキャリアパ

61

Chapter 05 キャリアパス 「制度」としての全体調整● 図表 6

人事考課制度の見直し

給与制度を根本的に変えずにキャリアパスと● 図表 8

初任者が使う範囲は 1 号俸～ 15 号俸、中堅連動させることができます。併せて、給与表

区分者が使う範囲は 12 号俸～ 28 号俸、上級者の不整合を修正し、法人独自のキャリアパス

は 23 号俸以降と使用する範囲を分けること対応型の給与表が完成しました。

旧呼称

正規職員

準正規

無期雇用

新呼称

正規 A

正規 B

限定正規職

条件

キャリアパス対応型給与表
T

S1

S2

S3

S4

メンバー
役
職

1級

2級

リーダー職

新任

中堅

上級

1級C

1級B

1級A

クラスリーダー

指導保育教諭

リーダー

チーフ

2級B

2級A

1

141,9002

143,700（1,800）3

145,500（1,800）4

148,700（3,200）5

151,800（3,100）6

154,800（3,000）7

157,700（2,900）207,300（1,800）8

160,800（3,100）209,100（1,800）123,300

196,600

2

127,000（3,700） 198,400（1,800）9

163,800（3,000）211,000（1,900）3

130,900（3,900） 200,200（1,800）10

167,300（3,500）212,500（1,500）4

133,500（2,600） 202,000（1,800）11

170,400（3,100）214,000（1,500）5

137,500（4,000） 203,700（1,700）12

174,400（4,000）174,400 （10,600）

215,500（1,500）215,500（1,500）6

141,900（4,400） 205,500（1,800）13

176,700（2,300）176,700（2,300）217,100（1,600）217,100（1,600）7

145,500（3,600） 207,300（1,800）14

179,000（2,300）179,000（2,300）218,700（1,600）218,700（1,600）8

151,800（6,300） 209,100（1,800）15

181,400（2,400）181,400（2,400）220,300（1,600）220,300（1,600）9

157,700（5,900） 211,000（1,900）16

183,900（2,500）221,900（1,600）221,900（1,600）10

163,800（6,100） 212,500（1,500）17

186,400（2,500）223,500（1,600）223,500（1,600）11

174,400 （10,600） 214,000（1,500）18

188,900（2,500）225,200（1,700）225,200（1,700）12

181,400（7,000） 215,500（1,500）19

190,900（2,000）226,900（1,700）226,900（1,700）13

188,900（7,500） 217,100（1,600）20

192,900（2,000）228,600（1,700）228,600（1,700）14

195,000（6,100） 218,700（1,600）21

195,000（2,100）230,300（1,700）230,100（1,500）15

200,600（5,600） 220,300（1,600）22

197,800（2,800）232,000（1,700）232,000（1,900）16

202,000（1,400） 221,900（1,600）23

200,600（2,800）233,700（1,700）233,900（1,900）17

203,400（1,400） 223,500（1,600）24

202,000（1,400）202,000（1,400）235,400（1,700）235,800（1,900）18

204,800（1,400） 225,200（1,700）25

203,400（1,400）203,400（1,400）237,100（1,700）237,500（1,700）19

206,000（1,200） 226,900（1,700）26

204,800（1,400）204,800（1,400）238,800（1,700）239,500（2,000）20

207,300（1,300） 228,600（1,700）27

206,000（1,200）206,000（1,200）240,500（1,700）241,500（2,000）21

208,600（1,300） 230,100（1,500）28

207,300（1,300）207,300（1,300）242,200（1,700）243,500（2,000）（5,600）

松葉福祉会就業規則○法人内就労期間があり、 長期就労 (6 年
以上 ) 可能な者○保育教諭専門分野及びキャリアパス中堅
職員研修の終了〇園長の推薦を得て、 「正規Ａ」 昇任試験に合格した者〇法人キャリアパスＳ３以上に任用される者

公的資格【保育教諭】 保育士 ・ 幼稚園教諭
・ 業務経験等 【栄養士】 管理栄養士【調理師】 調理士 （５年以上）【事務員】 衛生管理者及び IT パスポート等
パソコン関連資格

1

200,600

正規職員

適用規則

で整理を行いました。この作業だけでも今の● 図表 7

雇用形態変更案 （一部抜粋）

キャリアパス
等級214,000

間口を広くして多様な就業意欲に対応○概ね 1 年以上の経験を有し、 新
任保育教諭研修及びキャリアパ
ス初任者研修の修了者〇園長の推薦を得て、 正規職員
昇任試験に合格した者

・ 限定正規職員条件にある 「特定のシフトに入ることができな
い」 に該当する者であっても 5
年以上就労した場合は正規Ｂに処遇変更することができる

以下のいずれかに当てはまる者
・ 勤務地異動ができない
・ 勤務に条件がある
・ 特定のシフトに入ることができない
・ 限定される業務がある【保育教諭】 保育士 ・ 幼稚園教諭【栄養士】 栄養士 （３年以上）【調理師】 調理師
【事務員】 ３年以上の業務経験【保育教諭】 保育士 ・ 幼稚園教諭【栄養士】 栄養士
【調理師】 １年以上の業務経験【事務員】 １年以上の業務経験

Ｓ１～Ｓ２ （Ｓ３）Ｓ１～Ｓ２ （Ｓ３）

Ｓ３以上

期間の定め

無

勤務

フルタイム

異動

あり

なし

職員説明会の実施
本プロジェクトでは大規模な制度改変は・‌「キャリアパス」
の意味、こども園におけ行わず、多岐にわたる小さな修正を重ねてるキャリアアップの理解きました。この小さな修正がより良い職員・‌人 事考課制度の理解「なぜ評価されるの育成体制を築き、キャリアパスを機能させか？」ることにつながります。そのためには全職

・‌給与の見直し項目についての説明

員がさらに理解を深めることが一番のポイ・‌雇用形態の見直しについての説明ントとなります。

と本プロジェクトで扱った幅広い内容を全職事前に取った職員アンケートの中で処遇

この雇用形態については法人側と職員側でについての項目は 5 つあり、そのうち「給与認識のギャップあること（法人は正職扱いとの決定方法」が最も低い結果となりました。

考えているが、職員は非正規だと思っていこれは、就業形態により給与差が大きいとる等）も、協議の中で判明してきました。こいう実態に基づいた結果でした。本法人でれらを解消するために、雇用形態の内容に

これら多岐にわたる細かなチェックを行う

キャリアパス制度をチェックすることで、現は、常勤職員として正規職員・準正規職員・ついても見直しを図りました。変更点につことで整合性の取れたキャリアパス制度に微任職員やこれから入職してくる未来の職員に

無期雇用職員の雇用形態がありますが、賞

いては、それぞれの規程を改定し正式に採調整を行いました。キャリアパス制度は人材

より長く働き続けたいと思ってもらえること

与の額が大きく異なっていました。また、用することになりました。

育成や人材定着を促進するための制度です。

を期待します。

62

プロジェクト終了後の職員説明会では員に向けて発信しました。

まとめ

63

Chapter 05 キャリアパス 「制度」としての全体調整

ス等級と連動させるためには、1 級給与表を、

給与制度を根本的に変えずにキャリアパスと● 図表 8

初任者が使う範囲は 1 号俸～ 15 号俸、中堅連動させることができます。併せて、給与表

区分者が使う範囲は 12 号俸～ 28 号俸、上級者の不整合を修正し、法人独自のキャリアパス

は 23 号俸以降と使用する範囲を分けること対応型の給与表が完成しました。

旧呼称

正規職員

準正規

無期雇用

新呼称

正規 A

正規 B

限定正規職

条件

キャリアパス対応型給与表
T

S1

S2

S3

S4

メンバー
役
職

1級

2級

リーダー職

新任

中堅

上級

1級C

1級B

1級A

クラスリーダー

指導保育教諭

リーダー

チーフ

2級B

2級A

1

141,9002

143,700（1,800）3

145,500（1,800）4

148,700（3,200）5

151,800（3,100）6

154,800（3,000）7

157,700（2,900）207,300（1,800）8

160,800（3,100）209,100（1,800）123,300

196,600

2

127,000（3,700） 198,400（1,800）9

163,800（3,000）211,000（1,900）3

130,900（3,900） 200,200（1,800）10

167,300（3,500）212,500（1,500）4

133,500（2,600） 202,000（1,800）11

170,400（3,100）214,000（1,500）5

137,500（4,000） 203,700（1,700）12

174,400（4,000）174,400 （10,600）

215,500（1,500）215,500（1,500）6

141,900（4,400） 205,500（1,800）13

176,700（2,300）176,700（2,300）217,100（1,600）217,100（1,600）7

145,500（3,600） 207,300（1,800）14

179,000（2,300）179,000（2,300）218,700（1,600）218,700（1,600）8

151,800（6,300） 209,100（1,800）15

181,400（2,400）181,400（2,400）220,300（1,600）220,300（1,600）9

157,700（5,900） 211,000（1,900）16

183,900（2,500）221,900（1,600）221,900（1,600）10

163,800（6,100） 212,500（1,500）17

186,400（2,500）223,500（1,600）223,500（1,600）11

174,400 （10,600） 214,000（1,500）18

188,900（2,500）225,200（1,700）225,200（1,700）12

181,400（7,000） 215,500（1,500）19

190,900（2,000）226,900（1,700）226,900（1,700）13

188,900（7,500） 217,100（1,600）20

192,900（2,000）228,600（1,700）228,600（1,700）14

195,000（6,100） 218,700（1,600）21

195,000（2,100）230,300（1,700）230,100（1,500）15

200,600（5,600） 220,300（1,600）22

197,800（2,800）232,000（1,700）232,000（1,900）16

202,000（1,400） 221,900（1,600）23

200,600（2,800）233,700（1,700）233,900（1,900）17

203,400（1,400） 223,500（1,600）24

202,000（1,400）202,000（1,400）235,400（1,700）235,800（1,900）18

204,800（1,400） 225,200（1,700）25

203,400（1,400）203,400（1,400）237,100（1,700）237,500（1,700）19

206,000（1,200） 226,900（1,700）26

204,800（1,400）204,800（1,400）238,800（1,700）239,500（2,000）20

207,300（1,300） 228,600（1,700）27

206,000（1,200）206,000（1,200）240,500（1,700）241,500（2,000）21

208,600（1,300） 230,100（1,500）28

207,300（1,300）207,300（1,300）242,200（1,700）243,500（2,000）（5,600）

松葉福祉会就業規則○法人内就労期間があり、 長期就労 (6 年
以上 ) 可能な者○保育教諭専門分野及びキャリアパス中堅
職員研修の終了〇園長の推薦を得て、 「正規Ａ」 昇任試験に合格した者〇法人キャリアパスＳ３以上に任用される者

公的資格【保育教諭】 保育士 ・ 幼稚園教諭
・ 業務経験等 【栄養士】 管理栄養士【調理師】 調理士 （５年以上）【事務員】 衛生管理者及び IT パスポート等
パソコン関連資格

1

200,600

正規職員

適用規則

で整理を行いました。この作業だけでも今の● 図表 7

雇用形態変更案 （一部抜粋）

キャリアパス
等級214,000

間口を広くして多様な就業意欲に対応○概ね 1 年以上の経験を有し、 新
任保育教諭研修及びキャリアパ
ス初任者研修の修了者〇園長の推薦を得て、 正規職員
昇任試験に合格した者

・ 限定正規職員条件にある 「特定のシフトに入ることができな
い」 に該当する者であっても 5
年以上就労した場合は正規Ｂに処遇変更することができる

以下のいずれかに当てはまる者
・ 勤務地異動ができない
・ 勤務に条件がある
・ 特定のシフトに入ることができない
・ 限定される業務がある【保育教諭】 保育士 ・ 幼稚園教諭【栄養士】 栄養士 （３年以上）【調理師】 調理師
【事務員】 ３年以上の業務経験【保育教諭】 保育士 ・ 幼稚園教諭【栄養士】 栄養士
【調理師】 １年以上の業務経験【事務員】 １年以上の業務経験

Ｓ１～Ｓ２ （Ｓ３）Ｓ１～Ｓ２ （Ｓ３）

Ｓ３以上

期間の定め

無

勤務

フルタイム

異動

あり

なし

職員説明会の実施
本プロジェクトでは大規模な制度改変は・‌「キャリアパス」
の意味、こども園におけ行わず、多岐にわたる小さな修正を重ねてるキャリアアップの理解きました。この小さな修正がより良い職員・‌人 事考課制度の理解「なぜ評価されるの育成体制を築き、キャリアパスを機能させか？」ることにつながります。そのためには全職

・‌給与の見直し項目についての説明

員がさらに理解を深めることが一番のポイ・‌雇用形態の見直しについての説明ントとなります。

と本プロジェクトで扱った幅広い内容を全職事前に取った職員アンケートの中で処遇

この雇用形態については法人側と職員側でについての項目は 5 つあり、そのうち「給与認識のギャップあること（法人は正職扱いとの決定方法」が最も低い結果となりました。

考えているが、職員は非正規だと思っていこれは、就業形態により給与差が大きいとる等）も、協議の中で判明してきました。こいう実態に基づいた結果でした。本法人でれらを解消するために、雇用形態の内容に

これら多岐にわたる細かなチェックを行う

キャリアパス制度をチェックすることで、現は、常勤職員として正規職員・準正規職員・ついても見直しを図りました。変更点につことで整合性の取れたキャリアパス制度に微任職員やこれから入職してくる未来の職員に

無期雇用職員の雇用形態がありますが、賞

いては、それぞれの規程を改定し正式に採調整を行いました。キャリアパス制度は人材

より長く働き続けたいと思ってもらえること

与の額が大きく異なっていました。また、用することになりました。

育成や人材定着を促進するための制度です。

を期待します。

62

プロジェクト終了後の職員説明会では員に向けて発信しました。

まとめ

63

Chapter 05 キャリアパス 「制度」としての全体調整

ス等級と連動させるためには、1 級給与表を、

法人ご担当者感想の上、親切丁寧にご指導を賜り感謝申し上げ

本法人は、2017 年 4 月にキャリアパス制

る次第です。今後は、研修成果を基に早急に度を導入しました。しかし管理職の評価スキ

キャリアパス制度と就業規則の見直しを図ルや就業規則との整合性に問題があると感り、職員への周知に努めてまいります。関係

じ、本事業を活用させて頂きました。専門家

各位に心から御礼を申し上げます。

●の皆様には広範囲にわたる調査・点検を頂

社会福祉法人 松葉福祉会

き、改善に向けた管理者研修では現状を考慮

理事長

64

小松良行

資料
平成 30 年
福島県の介護人材に関する情報....66
キャリアパス制度構築事例紹介......67
教えてキビタン！ Q&A..........................68

平成 30 年 福島県の介護人材に関する情報◉介護人材の離職率の推移
１▶ 離職率の推移

年度
全国 介護(a)全国 全産業
福島県
福島県 介護(b)全国との比較(b-a)ポイント

全国

出典：介護労働実態調査（介護労働安定センター）
雇用動向調査（厚生労働省）

定義

離職率の推移25%

全国 全産業

21

22

23

24

25

26

27

28

29

76%

割合＝
年度
福島県
全 国

26
74.8%
73.9%

27
70.6%
74.8%

66%

29
63.0%
65.2%

28
62.8%
67.2%

64%
62%

退職理由の推移29

出典：介護労働実態調査（介護労働安定センター）
前年比1位 職場の人間関係に問題があった

26.6%

25.4%

23.9%

20.0%

△3.9ポイント

2位 結婚・出産・妊娠・育児のため

8.5%

14.1%

20.5%

18.6%

△1.9ポイント

3位 理念や運営のあり方に不満があった

22.7%

21.6%

18.6%

17.8%

△0.8ポイント

4位 他に良い仕事職場があった

18.8%

18.8%

18.2%

16.3%

△1.9ポイント5位 自分の将来の見込みが立たなかった

15.9%

16.4%

17.7%

15.6%

△2.1ポイント

6位 収入が少なかった

18.3%

17.0%

16.5%

15.0%

△1.5ポイント

26.5%

32.7%

24.1%

19.6%

前年比
△4.5ポイント

2位 自分の将来の見込みが立たなかった

13.3%

22.8%

16.1%

18.6%

2.5ポイント

3.0ポイント

3位 結婚・出産・妊娠・育児のため

13.3%

22.8%

27.7%

17.5%

△10.2ポイント△1.1ポイント

4位 理念や運営のあり方に不満があった

23.5%

29.7%

17.0%

14.4%

△2.6ポイント△3.4ポイント

5位 収入が少なかった

22.4%

19.8%

19.6%

13.4%

△6.2ポイント△1.6ポイント

6位 新しい資格をとったから

7.1%

3.0%

12.5%

12.4%

△0.1ポイント0.9ポイント

左：福島県

全国平均との比較△0.4ポイント

右：全

国

全

2018 年度事例集「キャリアパス」を作る

評価制度を作る・
連動させる

給与制度と
連動させる

全ての制度の連携を確認する・調整する

2016年度
2017年度

キャリアパスガイドブック（2017 年度作成）

湖星会
本事例集の概要

2018年度

はじめに

アンケートは全事例で掲載

2016年度
2017年度安積愛育園／安積福祉会
友愛会／共生福祉会／郡山福祉会／猪苗代福祉会／千桜会

2018年度こころん

キャリアパスガイドブック

2016年度
2017年度

湖星会
猪苗代福祉会／郡山福祉会

2018年度ふたば福祉会

キャリアパスガイドブック

2016年度
2017年度

安積福祉会
共生福祉会

2018年度

信達福祉会

キャリアパスガイドブック

2017年度

千桜会／友愛会

2018年度養生会

2018年度

松葉福祉会

キャリアパスガイドブック

キャリアパスガイドブック

国

収入が少なかった福島県

国

出典：平成29年度介護労働実態調査

66「キャリアパス」を正しく理解する
職員意識を確認する

職員教育の仕組み
特に新人教育の仕組みを作る全

福島県

国

理念や運営のあり方に不満があった

全

福島県

国

0%

結婚・出産・妊娠・育児のため

全

福島県

国

自分の将来の見込みが立たなかった

直前の介護の仕事を退職した理由

全

5%

28

29年度

福島県

10%

27

28年度

職場の人間関係に問題があった

15%

26

27年度

25%
20%

25

26年度

福島県 1位 職場の人間関係に問題があった

2017 年度事例集● 「キャリアパス」制度構築の流れ

68%

各年度の離職者数30%て、該当する法人事例をご参考ください。

全国

70%

◉直前の介護の仕事を退職した理由の推移
国た事例を紹介します（本冊子を含む 3 か年の2016 年度事例集

72%

勤続年数3年未満の離職者数
25
75.1%
73.2%

福島県

※数字が低いほど、勤続年数の短い職員の離職が少ない。

全

人のキャリアパス制度の取り組み状況に応じ離職者に占める勤続年数3年未満の割合74%２▶ 離職者に占める勤続年数3年未満の割合
定義

キャリアパス制度を構築ならび見直しを行っ

各年度9月30日の在籍者数

福島県 介護(b)

5%
0%

29
16.2%
14.9%
16.4%
0.2%

事例集・ガイドブックのまとめです）。自法（注）介護労働実態調査における年度
前年10月1日～翌年9月30日（例）平成26年度
平成25年10月1日～平成26年9月30日

15%
10%

28
16.7%
15.0%
12.9%
△3.8

福島県福祉介護人材定着支援事業を活用し各年度の離職者数

離職率＝

全国 介護(a)

20%

27
16.5%
15.0%
14.1%
△2.4

26
16.5%
15.5%
14.1%
△2.4

25
16.6%
15.6%
13.5%
△3.1

24
17.0%
14.8%
12.5%
△4.5

23
16.1%
14.4%
13.0%
△3.1

22
17.8%
14.5%
14.3%
△3.5

21
17.0%
16.4%

キャリアパス制度構築事例紹介

継続させる

上記は一例です。それぞれの事
例は複数のプロジェクトが記載されていますので、ご覧ください。

67

平成 30 年 福島県の介護人材に関する情報◉介護人材の離職率の推移
１▶ 離職率の推移

年度
全国 介護(a)全国 全産業
福島県
福島県 介護(b)全国との比較(b-a)ポイント

全国

出典：介護労働実態調査（介護労働安定センター）
雇用動向調査（厚生労働省）

定義

離職率の推移25%

全国 全産業

21

22

23

24

25

26

27

28

29

76%

割合＝
年度
福島県
全 国

26
74.8%
73.9%

27
70.6%
74.8%

66%

29
63.0%
65.2%

28
62.8%
67.2%

64%
62%

退職理由の推移29

出典：介護労働実態調査（介護労働安定センター）
前年比1位 職場の人間関係に問題があった

26.6%

25.4%

23.9%

20.0%

△3.9ポイント

2位 結婚・出産・妊娠・育児のため

8.5%

14.1%

20.5%

18.6%

△1.9ポイント

3位 理念や運営のあり方に不満があった

22.7%

21.6%

18.6%

17.8%

△0.8ポイント

4位 他に良い仕事職場があった

18.8%

18.8%

18.2%

16.3%

△1.9ポイント5位 自分の将来の見込みが立たなかった

15.9%

16.4%

17.7%

15.6%

△2.1ポイント

6位 収入が少なかった

18.3%

17.0%

16.5%

15.0%

△1.5ポイント

26.5%

32.7%

24.1%

19.6%

前年比
△4.5ポイント

2位 自分の将来の見込みが立たなかった

13.3%

22.8%

16.1%

18.6%

2.5ポイント

3.0ポイント

3位 結婚・出産・妊娠・育児のため

13.3%

22.8%

27.7%

17.5%

△10.2ポイント△1.1ポイント

4位 理念や運営のあり方に不満があった

23.5%

29.7%

17.0%

14.4%

△2.6ポイント△3.4ポイント

5位 収入が少なかった

22.4%

19.8%

19.6%

13.4%

△6.2ポイント△1.6ポイント

6位 新しい資格をとったから

7.1%

3.0%

12.5%

12.4%

△0.1ポイント0.9ポイント

左：福島県

全国平均との比較△0.4ポイント

右：全

国

全

2018 年度事例集「キャリアパス」を作る

評価制度を作る・
連動させる

給与制度と
連動させる

全ての制度の連携を確認する・調整する

2016年度
2017年度

キャリアパスガイドブック（2017 年度作成）

湖星会
本事例集の概要

2018年度

はじめに

アンケートは全事例で掲載

2016年度
2017年度安積愛育園／安積福祉会
友愛会／共生福祉会／郡山福祉会／猪苗代福祉会／千桜会

2018年度こころん

キャリアパスガイドブック

2016年度
2017年度

湖星会
猪苗代福祉会／郡山福祉会

2018年度ふたば福祉会

キャリアパスガイドブック

2016年度
2017年度

安積福祉会
共生福祉会

2018年度

信達福祉会

キャリアパスガイドブック

2017年度

千桜会／友愛会

2018年度養生会

2018年度

松葉福祉会

キャリアパスガイドブック

キャリアパスガイドブック

国

収入が少なかった福島県

国

出典：平成29年度介護労働実態調査

66「キャリアパス」を正しく理解する
職員意識を確認する

職員教育の仕組み
特に新人教育の仕組みを作る全

福島県

国

理念や運営のあり方に不満があった

全

福島県

国

0%

結婚・出産・妊娠・育児のため

全

福島県

国

自分の将来の見込みが立たなかった

直前の介護の仕事を退職した理由

全

5%

28

29年度

福島県

10%

27

28年度

職場の人間関係に問題があった

15%

26

27年度

25%
20%

25

26年度

福島県 1位 職場の人間関係に問題があった

2017 年度事例集● 「キャリアパス」制度構築の流れ

68%

各年度の離職者数30%て、該当する法人事例をご参考ください。

全国

70%

◉直前の介護の仕事を退職した理由の推移
国た事例を紹介します（本冊子を含む 3 か年の2016 年度事例集

72%

勤続年数3年未満の離職者数
25
75.1%
73.2%

福島県

※数字が低いほど、勤続年数の短い職員の離職が少ない。

全

人のキャリアパス制度の取り組み状況に応じ離職者に占める勤続年数3年未満の割合74%２▶ 離職者に占める勤続年数3年未満の割合
定義

キャリアパス制度を構築ならび見直しを行っ

各年度9月30日の在籍者数

福島県 介護(b)

5%
0%

29
16.2%
14.9%
16.4%
0.2%

事例集・ガイドブックのまとめです）。自法（注）介護労働実態調査における年度
前年10月1日～翌年9月30日（例）平成26年度
平成25年10月1日～平成26年9月30日

15%
10%

28
16.7%
15.0%
12.9%
△3.8

福島県福祉介護人材定着支援事業を活用し各年度の離職者数

離職率＝

全国 介護(a)

20%

27
16.5%
15.0%
14.1%
△2.4

26
16.5%
15.5%
14.1%
△2.4

25
16.6%
15.6%
13.5%
△3.1

24
17.0%
14.8%
12.5%
△4.5

23
16.1%
14.4%
13.0%
△3.1

22
17.8%
14.5%
14.3%
△3.5

21
17.0%
16.4%

キャリアパス制度構築事例紹介

継続させる

上記は一例です。それぞれの事
例は複数のプロジェクトが記載されていますので、ご覧ください。

67

教えてキビタン！ Q&A

他職種のキャリアパスはどのように作れば良いか？

キャリアパスは何のために作らなければいけないのでしょうか？
キャリアパスは、 「職業経歴上の道筋」と訳され、 この先どのように働くことができるのかをイメージしやすくするための資料です。
今、 働いている職員や応募者に対して法人のキャリアパスを示すことで、勤続や就労の意欲の向上が期待できます。
【参考となる事例】☞キャリアパスガイドブック

第3章

処遇改善加算上で求められているのは介護職員の職位 ・ 職責 ・ 職務内容 ・ 任用の要件のみです。 しかし、事業所にはたくさんの職種の職員が働いていますのでこの方々にもキャリアパスがある方が好ましいです。
処遇改善上のキャリアパス要件がキャリアパスのベースとなるのであれば、 どの職種であっても職位と職責
は組織における要件なので変わらないはずです。 職種別に内容が異なるのは職務内容だけですので、 職務内容の枠だけを職種別に構築されるのが最も簡単な作り方になります。

【参考となる事例】☞ 2017 年度事例集

猪苗代福祉会／共生福祉会／千桜会

福祉職場では成果が測れないので評価は必要ないのではないか？

キャリアパス制度とは、 まず何から取り組めば良いのですか？

成果が測れないからこそ評価を行うと考えます。 評価は最終的な成果だけではなく、 目標の立て方から、 目標や成果の達成に向けたプ
ロセス、 能力の獲得、 そして成果そのものを総合的に判断するためのツールです。 販売業のように１０台売ることを目標にして１０台売れたことに対してこそ評価はいらないのではないでしょうか。

キャリアパス制度とは、 キャリアパス （役割の一覧表）を軸とした各種制度の集合体のことを指しますので、やはりキャリアパスの構築から進めるのが良いでしょう。
キャリアパスの構築は、 まず組織図との整合を取りながら等級を定めるところから始めてください。
キャリアパス構築のセオリー （手順）は以下に記載があります。

【参考となる事例】☞ 2017 年度事例集☞ 2018 年度事例集【参考となる事例】☞キャリアパスガイドブック 第 2 章☞ 2016 年度事例集 安積福祉会

共生福祉会／千桜会
信達福祉会

評価を給与に反映させる場合の原資はどうすれば良いか？
職員アンケートは本当に有効でしょうか？
何事にも準備と説明、 納得と合意が必要です。
準備は万全と思っていても、 対象となる人 （この場合は職員全般）の合意と納得がなければ、 ただの経営者の自己満足になってしまいます。
職員アンケートは「万全な準備」の有効な方法です。 働く職場環境について、今の職場のどこに満足感があり、どこに不満があるのかをしっかりとリサーチすることで、 お互いのギャップを未然に防ぐことができます。
【参考となる事例】☞キャリアパスガイドブック 第 1 章☞ 2016 年度事例集 湖星会☞ 2018 年度事例集 はじめに小規模事業所でポストの空きがないのでキャリアパスが作れません。

処遇改善加算は一律に分配しなくてもよいので、 まずはこの処遇改善加算を原資として評価に反映させる工夫を考えてみます。
次に、 評価結果を正規分布させることで評価反映分をプラスマイナスゼロに （つまり原資がかからないように）することができるかどうか検証します。
これらの方法では対応ができない場合は、月例給の場合は、 給与表の書き換え、 昇給率の見直し等を検討します。
賞与の場合は、 支給月数の見直し、 評価反映額の見直し等を検討します。
評価によって給料を下げることはできるか？
標準的な評価結果より低い評価結果だった場合であっても、 例えば基本給であれば、 評価されることによって今貰っている額よりも低くなることは推奨されま
せんが、 昇給時期に標準的な昇給額よりも低い昇給額となることはあり得ます。
時代の流れは福祉職場職員の処遇を改善する方向です。 できる限りプラスに作用する評価反映をご検討ください。

事業所の規模に関わらず、 同じ事業所で勤務を続けていれば仕事をする立場や給与など何かしら変わっていくはずです。 この状態を明文化したものがキャリアパスです。
今現在ポストの空きがなくても数年後も同じ体制が続くとは限りません。 次にポストに就くための準備としてス
キルアップしておく、 という視点でもキャリアパスは必要ではないでしょうか。

【参考となる事例】☞キャリアパスガイドブック

第4章

給与表以外の昇給ルールはあるか？
【参考となる事例】☞キャリアパスガイドブック

第２章

人が足りないのでキャリアパスよりも採用が優先ではないか？
人が足りていない事業所では採用は最優先事項になるでしょう。
しかし、 せっかく採用ができたとしても、 その人材が定着しなくては事業所は人不足でずっと採用をしなくてはならないことになります。 この悪循環から脱却をするためにも、 長く働くことができる （定着する）職場づくりの 「軸」としてキャリアパスを構築することは重要な業務です。
【参考となる事例】☞キャリアパスガイドブック

68

処遇改善加算のキャリアパス要件Ⅲではア経験に応じて昇給する仕組み、 イ資格等に応じて昇給する仕組み、 ウ一定の基準に基づき定期に昇給を判定する仕組みの３つを代表的な定期的昇給の仕組みとしており、 給与表による昇給は 「ア」や 「ウ」に当てはまります。
アだけで昇給をさせるのであれば、 年齢給や経験給といった別の給与表を追加する仕組みがあります。 イ
だけで昇給させるのであれば、 職種ごとに定額を設定する職務給という考え方があります。 ウの場合は、 一定の基準は法人である程度自由に決められます。 「基本給×○％＝昇給額」 「新人は 1, 000 円、 主任は2, 500 円」と独自のルールを設定することができますので、 給与表を使わない昇給ルールの構築が可能です。
【参考となる事例】☞ 2017 年度事例集☞ 2018 年度事例集

第２章

69

千桜会
養生会

教えてキビタン！ Q&A

他職種のキャリアパスはどのように作れば良いか？

キャリアパスは何のために作らなければいけないのでしょうか？
キャリアパスは、 「職業経歴上の道筋」と訳され、 この先どのように働くことができるのかをイメージしやすくするための資料です。
今、 働いている職員や応募者に対して法人のキャリアパスを示すことで、勤続や就労の意欲の向上が期待できます。
【参考となる事例】☞キャリアパスガイドブック

第3章

処遇改善加算上で求められているのは介護職員の職位 ・ 職責 ・ 職務内容 ・ 任用の要件のみです。 しかし、事業所にはたくさんの職種の職員が働いていますのでこの方々にもキャリアパスがある方が好ましいです。
処遇改善上のキャリアパス要件がキャリアパスのベースとなるのであれば、 どの職種であっても職位と職責
は組織における要件なので変わらないはずです。 職種別に内容が異なるのは職務内容だけですので、 職務内容の枠だけを職種別に構築されるのが最も簡単な作り方になります。

【参考となる事例】☞ 2017 年度事例集

猪苗代福祉会／共生福祉会／千桜会

福祉職場では成果が測れないので評価は必要ないのではないか？

キャリアパス制度とは、 まず何から取り組めば良いのですか？

成果が測れないからこそ評価を行うと考えます。 評価は最終的な成果だけではなく、 目標の立て方から、 目標や成果の達成に向けたプ
ロセス、 能力の獲得、 そして成果そのものを総合的に判断するためのツールです。 販売業のように１０台売ることを目標にして１０台売れたことに対してこそ評価はいらないのではないでしょうか。

キャリアパス制度とは、 キャリアパス （役割の一覧表）を軸とした各種制度の集合体のことを指しますので、やはりキャリアパスの構築から進めるのが良いでしょう。
キャリアパスの構築は、 まず組織図との整合を取りながら等級を定めるところから始めてください。
キャリアパス構築のセオリー （手順）は以下に記載があります。

【参考となる事例】☞ 2017 年度事例集☞ 2018 年度事例集【参考となる事例】☞キャリアパスガイドブック 第 2 章☞ 2016 年度事例集 安積福祉会

共生福祉会／千桜会
信達福祉会

評価を給与に反映させる場合の原資はどうすれば良いか？
職員アンケートは本当に有効でしょうか？
何事にも準備と説明、 納得と合意が必要です。
準備は万全と思っていても、 対象となる人 （この場合は職員全般）の合意と納得がなければ、 ただの経営者の自己満足になってしまいます。
職員アンケートは「万全な準備」の有効な方法です。 働く職場環境について、今の職場のどこに満足感があり、どこに不満があるのかをしっかりとリサーチすることで、 お互いのギャップを未然に防ぐことができます。
【参考となる事例】☞キャリアパスガイドブック 第 1 章☞ 2016 年度事例集 湖星会☞ 2018 年度事例集 はじめに小規模事業所でポストの空きがないのでキャリアパスが作れません。

処遇改善加算は一律に分配しなくてもよいので、 まずはこの処遇改善加算を原資として評価に反映させる工夫を考えてみます。
次に、 評価結果を正規分布させることで評価反映分をプラスマイナスゼロに （つまり原資がかからないように）することができるかどうか検証します。
これらの方法では対応ができない場合は、月例給の場合は、 給与表の書き換え、 昇給率の見直し等を検討します。
賞与の場合は、 支給月数の見直し、 評価反映額の見直し等を検討します。
評価によって給料を下げることはできるか？
標準的な評価結果より低い評価結果だった場合であっても、 例えば基本給であれば、 評価されることによって今貰っている額よりも低くなることは推奨されま
せんが、 昇給時期に標準的な昇給額よりも低い昇給額となることはあり得ます。
時代の流れは福祉職場職員の処遇を改善する方向です。 できる限りプラスに作用する評価反映をご検討ください。

事業所の規模に関わらず、 同じ事業所で勤務を続けていれば仕事をする立場や給与など何かしら変わっていくはずです。 この状態を明文化したものがキャリアパスです。
今現在ポストの空きがなくても数年後も同じ体制が続くとは限りません。 次にポストに就くための準備としてス
キルアップしておく、 という視点でもキャリアパスは必要ではないでしょうか。

【参考となる事例】☞キャリアパスガイドブック

第4章

給与表以外の昇給ルールはあるか？
【参考となる事例】☞キャリアパスガイドブック

第２章

人が足りないのでキャリアパスよりも採用が優先ではないか？
人が足りていない事業所では採用は最優先事項になるでしょう。
しかし、 せっかく採用ができたとしても、 その人材が定着しなくては事業所は人不足でずっと採用をしなくてはならないことになります。 この悪循環から脱却をするためにも、 長く働くことができる （定着する）職場づくりの 「軸」としてキャリアパスを構築することは重要な業務です。
【参考となる事例】☞キャリアパスガイドブック

68

処遇改善加算のキャリアパス要件Ⅲではア経験に応じて昇給する仕組み、 イ資格等に応じて昇給する仕組み、 ウ一定の基準に基づき定期に昇給を判定する仕組みの３つを代表的な定期的昇給の仕組みとしており、 給与表による昇給は 「ア」や 「ウ」に当てはまります。
アだけで昇給をさせるのであれば、 年齢給や経験給といった別の給与表を追加する仕組みがあります。 イ
だけで昇給させるのであれば、 職種ごとに定額を設定する職務給という考え方があります。 ウの場合は、 一定の基準は法人である程度自由に決められます。 「基本給×○％＝昇給額」 「新人は 1, 000 円、 主任は2, 500 円」と独自のルールを設定することができますので、 給与表を使わない昇給ルールの構築が可能です。
【参考となる事例】☞ 2017 年度事例集☞ 2018 年度事例集

第２章

69

千桜会
養生会

処遇改善加算が配分しきれないのでⅠが取れていない。
処遇改善加算は国が用意した介護職員 （保育事業職員）の人件費に使う原資です。 他職種職員にも配慮の上、 全額を配分できるようシミュレーションを行い、 確実に処遇改善加算Ⅰを取得するのは法人の責務だとお考えください。
【参考となる事例】☞キャリアパスガイドブック

第１章

学生にとって魅力ある初任給を明示したいが方法はあるか？
額面上の初任給額を増やしたいのであれば、 全体の給与項目の配分バランスを分析することから始めます。 配分バランスとは基本給は全体の○％、 手当○％、 賞
与○％、 と項目ごとにどの程度の支給比率であるかということです。
この分析により、 手当である必要がないもの （基本給に組み入れても問題がない項目）が見つかるかもしれません。 賞与の比率が高ければ、 賞与月数を引き下げて月例給に組み入れることで基本給の比率を高めることもできます。
職員配置がギリギリで外部研修に派遣することができません。
職員教育の面では、職員の教育は外部研修への派遣だけではありません。 もし質問のような状況であっても、OJTを活性化させて内部による教育を高めたり、 SDS （自己啓発支援システム）を整備し、 自己研鑽に励んでもらったりと職員が育つ仕組みは構築可能です。
保育職場のように、 研修参加がキャリアアップの条件になっている場合は、 外部研修への参加が必須となります。 この場合は、 人事制度の整備だけではなく、 労務管理の視点でも改善が求められます。 働き方改革の視点で、 業務の見直し、 働き方の見直しを含めた多面的な改善が求められます。

【参考となる事例】☞ 2018 年度事例集

ふたば福祉会

離職が続いたため、 任用要件を満たす職員がおらず空位のポストが多数ありますが良いのでしょうか？
最終的には事業所の判断となりますが、 任用要件は弾力的な運用も時としては必要となります （フレキシビリティ）。 通常、 人事における任命権は、 任用要件の達成条件よりも人事権の施行の方が効力が高いとされていますので、 必要に応じて適切な運用をされることが望まれます。

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