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38

Ⅱ. 企業グループとしてのステージ向上

事業ポートフォリオ経営の進化
目指す姿

各事業ユニットの自律的な成長を目指すとともに、グループ全体最適の資源配分を実現することで強靭な事業ポートフォリオを構築し、複数の事業の集合体として進化していきます。ROICの導入等を通じて各事業ユニットの稼ぐ力を向上させるとともに、事業ポートフォリオマネジメントの強化とガバナンス向上に取り組みます。

●

各事業ユニットにおける自律的な経営力・成長力の向上●

強靭な事業ポートフォリオの構築

事業ポートフォリオマネジメント強化（ROIC導入等）

Freeport LNG Development L.P.提供

国内エネルギー事業

海外エネルギー事業

ライフ&ビジネス ソリューション事業

事業ユニット

都市開発

情報

材料

材料

家庭用

資源・海外

情報

エナジーソリューション

都市開発

ネットワークネットワーク

ガス製 造・発 電・エンジニアリング
主要事業

アジア

北米中下流

北米IPP

上流

トレード ※

業務用・産業用

再生可能エネルギー

発電

ガス製造エンジ※トレードは国内エネルギー事業セグメントに含む

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事業ポートフォリオの進化「ミライ価値 」の実現には、各事業ユニットにおいて利益と資本効率をともに成長させ、その集合体である Daigasグループ全体の事業ポートフォリオを権限委譲による現場起点でのスピーディーな事業展開

ROICを意識した事業運営

事業ユニット強靭化することが必要です。新たな経営指標である ROIC の導入により、各事業ユニットがバランスシートを意識し、投資を効率よく利益に結びつけ、総合利益重視から資本効率との両立意識にシフト

自律的な経営力と成長力の向上（基盤会社・海外地域統括会社）的に「稼ぐ力 」を高めていけるよう経営管理を一段と進化させます。全社だけではなく各事業ユニットが ROIC ツリーによって機動的にバランスシートを変化させ、ROIC 向上に効果的な投資をしていきます。同時に、事業ユニットへの権限委譲により機動性をさらに高め、コーポレートにおいても事業計画や資源配分をこれまで以上の頻度で見直すことによって、変化への対応スピード

コーポレートを上げ、強靭な事業ポートフォリオをより柔軟かつ迅速に構築していきます。

ROIC・リスク管理等に基づく事業ポートフォリオ見直し
頻度の向上

コンプライアンスのさらなる体質化の推進

資産入替や資源配分による選択と分散

取締役会の多様性向上

ROIC = NOPAT ※1 ÷ 投下資本※ 2

変化に対応する
強靭な事業ポートフォリオ※1 NOPAT = 経常利益 + 支払利息 – 受取利息 – 法人税等●「
 事業に伴う資産からどれだけ効率的に利益を稼げているか」を表す指標として ROIC を導入●各事業ユニットとグループ全体で共通の指標として管理事業ユニット運営※2 投下資本 = ( 事業ユニット) 運転資本＋固定資産(グループ全体 ) 有利子負債＋自己資本 ( 各期首・期末平均 )有利子負債は、当社にリスクのないリース負債を除く

事業ポートフォリオ管理

定期レビュー

各事業ユニット毎にROIC目標を設定
国内エネルギー

海外エネルギー

LBS

ガス製造・発電・エンジニアリング

資源・海外

都市開発

ネットワーク情報エナジー
ソリューション

材料

事業ユニットの自律的な経営の推進

事業ポートフォリオ全体でROIC目標を設定
評価・管理2030年度ROIC 7%程度を実現

資源配分
資産入替

＜資本コスト

ROIC目標

事業リスク

財務健全性

リスク・リターンがバランスした
事業ポートフォリオの構築
ROIC 向上に向けた取り組みはP.15 をご覧ください。

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Ⅱ. 企業グループとしてのステージ向上

デジタルトランスフォーメーション（DX）による事業変革基本方針「 中 期 経 営 計 画 2023」および「 長 期 経 営 ビ ジョン2030」の実現に向けて持続的に価値を創出していくた
め、あらゆる変化に迅速・柔軟に対応できる事業運営に目指す姿

社会や働く環境の激変、お客さまの価値観が変化するなかで価値を提供し続けるため、「変わり続けられ変え、生産性を飛躍的に高めていきます。
「 変わり続けらる企業グループ」
を目指します。進展めざましいデジタル技術を積極的に事業に取り込み、革新的なサーれる企業グループ」
として、お客さまもサービスも急速にビス創造やデータマネジメントの進化、業務プロセスの変革を加速させます。新たに経営企画本部にDX変化するこれからの時代において、これまで「当たり前」と企画部を設置し、トップの牽引によるDaigasグループ一丸となった推進体制を構築します。

していたビジネスモデル・業務・ルール・システムを常に柔軟に見直すことで、事業そのものの変革とイノベーショ目指す姿「変わり続けられる企業グループ」

ン創出を目指します。あり姿の実現に向けた大きな変革を実行するため、トップの牽引による推進体制の構築や
人 材 育 成の強 化、（ 株 ）オージス総 研をはじめとしたグループ総合力の発揮やパートナー企業とのアライアンス

データマネジメントの進化

革新的なサービス創造

価値創出力の向上

業務プロセス変革

変化に迅速・柔軟に対応

競争優位を高める業務に集中DX推進体制目指す姿の実現に向け、ビジネス変革（新規事業の創余力創出

個客最適などに取り組んでいきます。

出／既存事業の高度化／業務プロセス変革）とシステ
ム変革を加速するため、2022年4月、情報通信部とDX
推 進 室を集 約した本中期での取り組み

データ資産のフル活用

グループ総合力・
アライアンス

トップダウンによるDX推進体制

代表取締役社長

組 織として経 営 企

デジタル人材の育成・増強

現 状
ガス事 業を前 提とした 事 業 運 営・ルール・業 務・システム 体 系 ※（※世帯単位・月・年度単位・固定業務ベース）

システム刷新・セキュリティ強化

画 本 部 にDX企 画

経営会議部を設置しました。

全社委員会：DX推進委員会

グループ 一 丸となりビジョンの実現と事業の変革を目指します。

一体的に活動

新設

経営企画本部
DX企画部

組織横断的にサポート
各組織
オージス総研グループ

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主な取り組み人材育成

革新的なサービス創造の実践
世のなかの潮流やお客さまの多様なニーズを遅滞なく取り入れ、これまで以上に価値の高い様々な革新的なサービス創出や業務プロセスの抜本的変革

サービスを実践します。これは、新規事業・新規サービスの開発のみを指すものではなく、お客さまアのノウハウを蓄積しつつ、長年積極的に取り組んできたカウント・事業機会・売上の拡大や事業運営のレベルアップにつながる既存事業の高度化にも通じま

データ活用人材育成の知見も生かし、プログラムを順次す。変化の激しい時代には、「トライ&エラーのサイクルを早める」
ことが重要であり、実践を通じてスキ拡充しています。さらに、若手従業員による新規事業創ルを獲得し、仕組みそのものを変革、新たな取り組みに意欲的かつスピーディーにチャレンジできる習造プログラム「TORCH」
や、ベンチャーファンドへの出資

慣・マインドをグループ全体で醸成します。

を通じた幹部・中堅従業員向け研修や新規事業開発など、様々な年齢・立場の従業員に対して幅広い経験・実践の場を提供しています。また、それらを通じたスキルアップのフィードバックなど、従業員一人ひとりの成長を支

業務プロセスの変革
社内の業務を、内部目線ではなく「お客さま目線」
で徹底的に見直します。業務の統廃合や組織間で援していきます。

手順が異なる業務の標準化・集約などにも目を向け、業務プロセス全体を大きく再設計します。また、継続させる業務は、AIやRPAなどのデジタル技術を使って負荷を軽減します。これらの変革を通じて、グループ従業員は、働きやすい環境のなか、より非定型的で裁量の度合いが大きい業務や高い専門性・判断力が求められる業務に取り組む余力を生み出し、その力をお客さまへのより良い価値提供に振り向けていきます。
TORCHでの新規事業アイデア発表風景

データマネジメントの進化
当社グループでは、従来ビジネスアナリシスセンターを核に現場でのデータ活用に先行して取り組んできました。今後一層、データという貴重な資産を活用することが価値創出の要、成長の強みとなります。例えば、一人ひとりのお客さまのニーズをデータから察することができれば、「 個客最適」な提案が可能となります。これまでの取り組みを発展させ、さらなる「データマネジメントの進化」
により顧客体験やサプライチェーンに新たな価値を創出し続けます。

ベンチャーキャピタルWiLの研修写真（米国シリコンバレーにて）

各セグメントにおける取り組み事例（DX による事業変革を含む）は、P.54-65 をご覧ください。

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42Ⅱ. 企業グループとしてのステージ向上

従業員一人ひとりの価値の最大化

基本方針
Daigasグループは、新しい価値を生み出せる強靭な組織づくりを通じて企業価値の向上を目指すために、ダイバーシティと機会均等・インクルージョンを推進します。
性別、年齢、障がいの有無、国籍、雇用形態、ライフスタイル※1、宗教、性的指向※2 ／性自認※3などにかかわらず多様な人材目指す姿

多様な人材が多様な働き方を通じて活躍し、“挑戦を通じた成長”と“社会課題解決を通じたやりがが、差別されることなく尊重しあい承認され、やりがいが感じい”を実感できる組織づくりを推進していきます。

られる企業グループを実現します。
誰もが活躍できる環境基盤として、生産性の高い働き方を推進し、ワーク・ライフ・バランスを追求します。

働き方の変革と人材の多様化

一人ひとりの成長とやりがいを高める組織づくり※1 ラ
 イフスタイル：育児・介護期間などライフステージにおける働き方※2 性的指向：レズビアン・ゲイ・バイセクシュアルなど※3 性自認：トランスジェンダー（性同一性障がい者を含む）

ダイバーシティ推進体制
当社グループは、大阪ガスの人事部内にダイバーシティを推進する専門部署として、「ダイバーシティ推進センター」を2013 年に設立しました。2014 年には「ダイバーシティ推進方◉ ダイバーシティ＆インクルージョンの◉ 社会課題解決によるエンゲージメント向上◉ DXを用いた業務プロセス改革◉ 挑戦を歓迎し失敗を許容する
チャレンジ文化の向上推進による多様な人材の活躍◉ 場所によらない働き方の品質向上◉ 適所適材の加速や質の高いコミュニケーションの確保を通じた従業員価値の最大化

針」を策定し、2017年に公表した長期経営ビジョンにも掲げ、活動しています。
方針に掲げた目標はマテリアリティ「ダイバーシティ＆インクルージョン」と連動しており、進捗を毎年 ESG 推進会議で報告し、活動内容を原則として毎月、役員への配信、グループポータルへの掲載により報告しています。

■ ダイバーシティ推進方針に伴う進捗報告プロセス

安全確保・健康維持増進

代表取締役社長
経営会議（ESG推進会議）
全社委員会：ESG推進委員会
委員長：ESG推進統括
大阪ガス 人事部ダイバーシティ推進センター

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設計・実施完了

2021年度は、大阪ガスで従来実施してきた意識調査の内容を見直し、グループ全体での従業員エンゲージメントが把握できるよう、新たな「従業員意識調査」を設計し、調査を実施しました。2022年度以降は「従業員意識調査」を毎年実施し、総合4指標（総合満足度、ロイヤリティ、勤続意思、推奨意向）を評価指標に設定し、継続的に従業員コーポレート・ガバナンス

従業員1人当たりの年間研修時間
28.6 時間/人

大阪ガスでは、2030年に掲げた各目標達成に向け、従業員の能力開発については、目標管理制度（MBO）

女性活躍の取り組みを推進しています。2021年度につに基づき、上司との面談等によって定期的にフォローと評

いては、各層における取り組み結果の評価や面談等での価を行い、各自の自発的な成長意欲・動機づくりと将来の意見を反映し、各施策への反映に努めました。

育成計画に役立てています。2021年度実績については、2021年度の女性役員比率は13.3％、総合職の管理下記のとおりです。

職昇格者に占める女性比率は6.3％、総合職採用人数に従業員1人当たりの年間平均研修時間：28.6時間／人⃝e -ラーニング（保安、情報セキュリティ、環境等）の受講
状況 ※一部派遣社員、アルバイト含む⃝

受講者数 5,226人/講座

エンゲージメントを測定していきます。

コーポレートデータ

女性の役員比率・管理職昇格比率・総合職採用比率
役員比率：13.3％ 管理職昇格比率：6.3％
総 合 職 採用比率：28.1％

e-ラーニング（保安、情報セキュリティ、環境等）の受講時間：4.50 時間/人

指標と2021年度実績

従業員意識調査

事業報告▲• 従業員エンゲージメント• 従業員の能力開発• ダイバーシティ＆インクルージョン

価値創造ストーリー▲

マテリアリティ

事業戦略

占める女性比率は28.1％でした。

受講時間 4.50時間/人

主な取り組みダイバーシティ＆インクルージョンの実現
大阪ガスでは、今後国内の労働人口が減少していく［ 主な施策 ］

1.キャリア教育の実施（仕事と育児の両立を含む）「メンタリング・プログラム」
による自律的なキャリア開発
女性に特化した社外研修への派遣●「女性キャリア座談会」の開催● 育児休暇中も自己啓発機会の提供や、
休業者間の交流プログラムを実施● 育児休業からの復帰社員に対し「育児勤務者×上司フォーラム」の開催ことが予想されるなか、多様な価値観を受け入れるこ●とが重要と考え、女性が能力を発揮して活躍できる職●

場環境づくりに努めています。本人の適性や希望も踏まえ、多様な職場において女性社員が 活躍しています。仕事と育児が両立できる環境の整備やキャリア教育の実施等の取り組みが評価され、2021年度「なでしこ銘柄」に選定されました。
また、男性社員の育児参画は、仕事と育児の両立やワーク・ライフ・バランスを意識した働き方へつながると考え、育児休業制度に加え、独自の有給休暇である「はぐくを設定しています。
み休暇 ※」※子どもの生後3カ月以内に1日取得可能

2.ライフイベントがキャリアの途絶とならないた
めの環境設備 娠から職場復帰までの面談シートを活用し、育成
妊関係者（上司、組織・本社の人事部門）の連携を強化● フレックス制度や在宅勤務の活用により、

時間と場所の柔軟な働き方を推進●

3.女性の学生向けの採用活動を強化
入 社後の活躍イメージの明確化を図るため、様々なキャリアパスの実例を紹介する説明会を実施● 女性の学生向け座談会を開催●※男性の育児参画も女性活躍の風土醸成の一環と捉え、1のうち育児関連施策および 2 は男女ともに対象としています■ 大阪ガスの育児関連休業・休暇制度利用者数項目
育児休業利用者数

2017年度

2018年度

2019年度

2020年度

2021年度

31人

33人

44 人

32 人

54 人

うち、男性

4人

5人

14 人

17人

39人

はぐくみ休暇利用者数

198人

201人

201人

111人

135人

うち、
男性

172 人

178人

172 人

97人

123人

88.8%

84.1%

93.1%

93.3%

93.8%

取得率

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