Chapter

01

キャリアパスって必要？

ゼロから
キャリアパスを構築する・ なぜキャリアパスが必要か？を事例を通じて説明します。
・ キャリアパスの構築方法をゼロから学べます。
・ 処遇改善加算の受給要件をクリアする 「キャリアパス」 を学びます。

Chapter

厚生労働省は、 高齢福祉事業所 ・ 障がい福祉事業所で働く職員の処遇を改善するための施策として 2009 年に処遇改善交付金（処遇改善助成金）
満額受給のための要件として 「キャリアパス要件」
けた取り組みが強化されたものとなりました。 キャ
リアパス要件には 「職位、 職責、 職務内容」という言葉が要件として記され、 この要件を満たさない

法 人 名 社会福祉法人 こころん
設は、ワースト 5 項目全てが、“キャリアパス

目指すべき指標が必要である」「指標を設定がない、見えづらいことに起因している”とするのであれば、自分が今、何をやらなけれいうことでした。また、アンケート結果をさばならないかを理解することが前提である」

らに分析すると、ワースト 5 項目は全て「職という視点で協議を行い、根本課題の解決方

場内におけるリスクに対し、対策が取られて法を模索することとしました。協議の結果、いる」と高い相関性 を持っていることが分

まず取り組むべき課題は事業所内での役割やかりました。この点について「リスク対策を責任の分化、つまりはキャリアパスの構築で推進するには、個々人の技術の向上が必要不した。

立 2011 （平成 23 ）年

所 在 地

理 事 長 関 元行

た。 つまり、 キャリアパス要件とは、 処遇改善加

従業員数 40 名

算を満額受給するために必要なキャリアパスを構事

業

キャリアパスは、 なぜ必要？

〒 969- 0101 福島県西白河郡
泉崎村泉崎字下根岸 9

事業所は、 交付率を減額される仕組みとなりまし成する要素と解釈することができます。

可欠である」「技術向上を推進するためには

1を制度化しました。 翌 2010 年度より、 交付金のが加えられ、 より一層の人材育成と人材確保に向本法人のアンケート結果で特筆すべき点

居宅介護事業、 共同生活援助事業、
多機能型事業 （移行支援 ・ 就労継続
B型 ・ 就労継続A型）、 相談支援事業、
地域活動支援センター 1 型

本法人では今までにキャリアパス構築につの促進につながることが期待できますし、働いての検討は数度行われていましたが、キャ

きやすさ、働き甲斐が高まることにも寄与しリアパスの構築に際し以下の理由（ハードル）ていくはずです。つまり、キャリアパスが構があったことからプロジェクト開始時点まで築され機能することで、自事業所で働く満足

キャリアパスが制定されていませんでした。

感が醸成されることにつながるのです。そしキャリアパスの構築を進められなかった理由て、職員満足の先には顧客満足があります。

（ハードル）

つまり、利用者の満足に向けて、職員は腕をアンケート結果紹介 （結果と傾向、 相関性）

１. 組織規模が小さい

磨き、提供される福祉サービスの質を向上さ

２. 事業内容が多岐にわたっていて、法人とせます。これがキャリアパスを構築する目的

本法人は事業開始当時、キャリアパスが構入職した職員に対して、法人として何をどのして共通のキャリアパスが作りづらいだとすると、組織の規模によってキャリアパ

築できていないという理由から処遇改善加算

ように教えるべきか、どのような手順で業務

３. 設立年数が浅く、その先を描くことがスが構築できる・できないと区別することにⅠを取得していませんでした。組織は、各事を覚えていってもらうべきか、といった教育

困難（実際に歩いた人がいない）

は意味がなく、事業規模が小さくてもキャリ業所長（管理者）以外は一般職員もしくはパ体系が明確に記載されたものもありませんでート職員となっており、一般職員の中にも特した。このような事業所の現況は、事前に全

これらの点については、キャリアパスが段の階層分化があるわけでもなく、管理者に職員を対象に取ったアンケートの結果に図表「何のために必要なのか」を整理することで解

また、本来、キャリアパスには組織におけなるために求められる能力が明確になってい

1 のように反映されていました。

消を図りました。まず、キャリアパスを構築

る階層ごとの役割（職責）を明確にすることした後に、その内容を説明しなければならなが求められます。本法人は職員の兼務も多い相手は誰でしょうか。それはもちろん職員、く、Ａ事業については責任者だが、Ｂ事業にあるいは求職者です。職員や求職者に対しキついては新人段階という組織運営・現象はそるわけでもありませんでした。また、新たに● 図表 1

社会福祉法人 こころん アンケート結果下位抜粋

アパスは構築可能であると納得していただきました。

処遇 F 5

法人 （会社）の規則や決定事項について職員に情報提供されている

ャリアパスの内容を説明することで、職員やの場の対応でしかありません。事業内容が多処遇 F 3

法人 （会社）は適正な役職登用や職員配属につとめている

求職者は自分が将来この事業所でどのように岐にわたっていても組織の役割が明確になっ将来もっと上の職位で仕事をしたいと思っている

働いているかイメージすることができ、定着ていれば、中長期計画の推進に耐え得る事業

法人 ・ 職場 A 9
キャリアパス ・ 人材育成 C 4

職場の中で、 新人や後輩を育成する仕組みは十分に機能している

キャリアパス ・ 人材育成 C 5

仕事についての評価基準は明確であり、 評価結果について説明を受けている

161

相関とは、 2 つのものの間に関連があること、 お互いに影響し合うことを示す言葉で、 ここではアンケート設問に対する答えによる相関があることを相関性と称しています。

17

Chapter 01 ゼロからキャリアパスを構築する

01

ゼロから
キャリアパスを構築する

Chapter

厚生労働省は、 高齢福祉事業所 ・ 障がい福祉事業所で働く職員の処遇を改善するための施策として 2009 年に処遇改善交付金（処遇改善助成金）
満額受給のための要件として 「キャリアパス要件」
けた取り組みが強化されたものとなりました。 キャ
リアパス要件には 「職位、 職責、 職務内容」という言葉が要件として記され、 この要件を満たさない

法 人 名 社会福祉法人 こころん
設は、ワースト 5 項目全てが、“キャリアパス

目指すべき指標が必要である」「指標を設定がない、見えづらいことに起因している”とするのであれば、自分が今、何をやらなけれいうことでした。また、アンケート結果をさばならないかを理解することが前提である」

らに分析すると、ワースト 5 項目は全て「職という視点で協議を行い、根本課題の解決方

場内におけるリスクに対し、対策が取られて法を模索することとしました。協議の結果、いる」と高い相関性 を持っていることが分

まず取り組むべき課題は事業所内での役割やかりました。この点について「リスク対策を責任の分化、つまりはキャリアパスの構築で推進するには、個々人の技術の向上が必要不した。

立 2011 （平成 23 ）年

所 在 地

理 事 長 関 元行

た。 つまり、 キャリアパス要件とは、 処遇改善加

従業員数 40 名

算を満額受給するために必要なキャリアパスを構事

業

キャリアパスは、 なぜ必要？

〒 969- 0101 福島県西白河郡
泉崎村泉崎字下根岸 9

事業所は、 交付率を減額される仕組みとなりまし成する要素と解釈することができます。

可欠である」「技術向上を推進するためには

1を制度化しました。 翌 2010 年度より、 交付金のが加えられ、 より一層の人材育成と人材確保に向本法人のアンケート結果で特筆すべき点

居宅介護事業、 共同生活援助事業、
多機能型事業 （移行支援 ・ 就労継続
B型 ・ 就労継続A型）、 相談支援事業、
地域活動支援センター 1 型

本法人では今までにキャリアパス構築につの促進につながることが期待できますし、働いての検討は数度行われていましたが、キャ

きやすさ、働き甲斐が高まることにも寄与しリアパスの構築に際し以下の理由（ハードル）ていくはずです。つまり、キャリアパスが構があったことからプロジェクト開始時点まで築され機能することで、自事業所で働く満足

キャリアパスが制定されていませんでした。

感が醸成されることにつながるのです。そしキャリアパスの構築を進められなかった理由て、職員満足の先には顧客満足があります。

（ハードル）

つまり、利用者の満足に向けて、職員は腕をアンケート結果紹介 （結果と傾向、 相関性）

１. 組織規模が小さい

磨き、提供される福祉サービスの質を向上さ

２. 事業内容が多岐にわたっていて、法人とせます。これがキャリアパスを構築する目的

本法人は事業開始当時、キャリアパスが構入職した職員に対して、法人として何をどのして共通のキャリアパスが作りづらいだとすると、組織の規模によってキャリアパ

築できていないという理由から処遇改善加算

ように教えるべきか、どのような手順で業務

３. 設立年数が浅く、その先を描くことがスが構築できる・できないと区別することにⅠを取得していませんでした。組織は、各事を覚えていってもらうべきか、といった教育

困難（実際に歩いた人がいない）

は意味がなく、事業規模が小さくてもキャリ業所長（管理者）以外は一般職員もしくはパ体系が明確に記載されたものもありませんでート職員となっており、一般職員の中にも特した。このような事業所の現況は、事前に全

これらの点については、キャリアパスが段の階層分化があるわけでもなく、管理者に職員を対象に取ったアンケートの結果に図表「何のために必要なのか」を整理することで解

また、本来、キャリアパスには組織におけなるために求められる能力が明確になってい

1 のように反映されていました。

消を図りました。まず、キャリアパスを構築

る階層ごとの役割（職責）を明確にすることした後に、その内容を説明しなければならなが求められます。本法人は職員の兼務も多い相手は誰でしょうか。それはもちろん職員、く、Ａ事業については責任者だが、Ｂ事業にあるいは求職者です。職員や求職者に対しキついては新人段階という組織運営・現象はそるわけでもありませんでした。また、新たに● 図表 1

社会福祉法人 こころん アンケート結果下位抜粋

アパスは構築可能であると納得していただきました。

処遇 F 5

法人 （会社）の規則や決定事項について職員に情報提供されている

ャリアパスの内容を説明することで、職員やの場の対応でしかありません。事業内容が多処遇 F 3

法人 （会社）は適正な役職登用や職員配属につとめている

求職者は自分が将来この事業所でどのように岐にわたっていても組織の役割が明確になっ将来もっと上の職位で仕事をしたいと思っている

働いているかイメージすることができ、定着ていれば、中長期計画の推進に耐え得る事業

法人 ・ 職場 A 9
キャリアパス ・ 人材育成 C 4

職場の中で、 新人や後輩を育成する仕組みは十分に機能している

キャリアパス ・ 人材育成 C 5

仕事についての評価基準は明確であり、 評価結果について説明を受けている

161

相関とは、 2 つのものの間に関連があること、 お互いに影響し合うことを示す言葉で、 ここではアンケート設問に対する答えによる相関があることを相関性と称しています。

17

Chapter 01 ゼロからキャリアパスを構築する

01

ゼロから
キャリアパスを構築する

は、「ありたい法人の姿を意識する」というこの階層は存在します。その階層を明確にする

一見すると省略しがちなステップ 1 です

多少に関わらず強い組織運営が期待できまとです。先人がいなくても理想はあるはずでことがステップ 1 の作業の意味です。協議のが、このステップをしっかりと協議することす。このような協議から、組織の役割分化は

すし、理想を形にするのであればキャリアパ

結果、本法人では非役職者には 3 階層あるこで実用に耐え得るキャリアパスの骨組みとな

組織運営にとって重要な仕組みであることをスは作れます。このようにハードルであるととが分かりました。同じように協議を進めた

り、後々の見直し作業が少なくなります。

理解していただきました。

考えていた理由を解消することで本格的なキところ、上位等級（役職者）には、より明確

またステップ 2 は、「分かりやすさ」「理解ャリアパス構築をスタートさせました。

に役割分担（役職分化）する方が、統制の取のしやすさ」を明文化する作業です。キャリ

りやすい組織構成になることが分かりましアパスは職員のためという視点に立つとこのた。小規模事業所であっても、あるべき姿や作業も大切な手順です。これらの協議の結ありたい姿を構想することで、理想的な階層

果、図表 2 の等級と名称になりました。

そして、キャリパアスの構築のセオリー

キャリアパス構築は、 まずはセオリー通りに
実際のキャリアパス構築は、以下の手順で資料を指すことが一般的です。この一覧表の構成と実務に適応した組織図を描くことがで進めました。

作り方ですが、一覧表の「枠」だけ作ってそきました。

＜具体的な作業ステップ （セオリー）＞

れぞれのマス目を自由に記述していくやり方

ステップ 1. 階層を設ける （下記参照）

ですと、相応の文章力と構成力が必要となりステップ 2. ‌階層ごとに名前を付け、 定義付

ますし、都度、内容の整合性を取らなければなりません。実際の運用に耐えられるキャリ

ける （下記参照）
ステップ 3. ‌役割と責任を設定する（19頁参照）

アパスにするためには、内容の整合性が取れ

ステップ 4. ‌職務内容を設定する （19 頁参照）ていることは必須ですから、上記方法ですとステップ 5. ‌求められる能力等を設定する （24「この等級にだけリスクマネジメントに関する記載がある」「上位等級の方がレベルの低頁参照）
ステップ 6. ‌必要な研修を設定する（24頁参照）

い業務が記載されている」といった内容の齟ステップ 7. 給与を設定する （26 頁参照）

齬が出てきてしまう可能性があります。

● 図表 2職

ここでのポイントは、1 つずつステップをステップ 8. 昇格条件を設定する （22 頁参照）

進めていくことです。少しだけ手間であって協議後の等級と名称

位

役

1- 1

経営職

施設長

2-1

管理職

事務局長

2-2

管理職

部門責任者

3-1

監督職

事業責任者

職

副施設長

「キャリアパス」というと、縦軸に「職位」も、内容の整合性を取るためには、「職位」が記されていて、横軸に「職責」や「職務内「職責」「職務内容」についてそれぞれ分解し

4-1

指導職

現場リーダー （現事業所長）

容」「求められる能力」などキャリアパスを定ながら内容を精査することが最も効率的な進

5-1

一般職

ベテラン

義する項目が記されている一覧表形式で、そめ方だと説明し、セオリー通りにキャリアパ

5-2

一般職

中堅

れぞれのマスには細かな説明が記されている

ス構築作業を進めていきました。

5-3

一般職

初任者

階層を設ける作業
ステップ2 階層ごとに名前を付け、 定義付ける作業

ステップ3

本法人のような小規模事業所からすると、ない職員に技術や知識・経験や利用者への対処遇改善加算のキャリアパス要件では「職に職責（組織における役割や責任）と職務内

役職者は管理者とリーダーのみなので、キャ応方法などに差はないのか？」という問いに位・職責または職務内容等の任用等の要件」

容の記述は必須となります。プロジェクトにリアパスを作っても意味がない、効果がない

は、プロジェクトメンバー全員一致で「ある」の明記が義務付けられています。つまり、福おける職責や職務内容の協議には、縦軸にはと考えるかもしれません。しかし、「役職のと答えました。非役職者であってもキャリア祉職場におけるキャリアパス構築には必然的ステップ 1 で設定した等級を配し、横軸には

ステップ1

18

役割と責任を設定する作業
ステップ4 職務内容を設定する作業

19

Chapter 01 ゼロからキャリアパスを構築する

運営ができますので、事業所の規模や事業のは、「ありたい法人の姿を意識する」というこの階層は存在します。その階層を明確にする

一見すると省略しがちなステップ 1 です

多少に関わらず強い組織運営が期待できまとです。先人がいなくても理想はあるはずでことがステップ 1 の作業の意味です。協議のが、このステップをしっかりと協議することす。このような協議から、組織の役割分化は

すし、理想を形にするのであればキャリアパ

結果、本法人では非役職者には 3 階層あるこで実用に耐え得るキャリアパスの骨組みとな

組織運営にとって重要な仕組みであることをスは作れます。このようにハードルであるととが分かりました。同じように協議を進めた

り、後々の見直し作業が少なくなります。

理解していただきました。

考えていた理由を解消することで本格的なキところ、上位等級（役職者）には、より明確

またステップ 2 は、「分かりやすさ」「理解ャリアパス構築をスタートさせました。

に役割分担（役職分化）する方が、統制の取のしやすさ」を明文化する作業です。キャリ

りやすい組織構成になることが分かりましアパスは職員のためという視点に立つとこのた。小規模事業所であっても、あるべき姿や作業も大切な手順です。これらの協議の結ありたい姿を構想することで、理想的な階層

果、図表 2 の等級と名称になりました。

そして、キャリパアスの構築のセオリー

キャリアパス構築は、 まずはセオリー通りに
実際のキャリアパス構築は、以下の手順で資料を指すことが一般的です。この一覧表の構成と実務に適応した組織図を描くことがで進めました。

作り方ですが、一覧表の「枠」だけ作ってそきました。

＜具体的な作業ステップ （セオリー）＞

れぞれのマス目を自由に記述していくやり方

ステップ 1. 階層を設ける （下記参照）

ですと、相応の文章力と構成力が必要となりステップ 2. ‌階層ごとに名前を付け、 定義付

ますし、都度、内容の整合性を取らなければなりません。実際の運用に耐えられるキャリ

ける （下記参照）
ステップ 3. ‌役割と責任を設定する（19頁参照）

アパスにするためには、内容の整合性が取れ

ステップ 4. ‌職務内容を設定する （19 頁参照）ていることは必須ですから、上記方法ですとステップ 5. ‌求められる能力等を設定する （24「この等級にだけリスクマネジメントに関する記載がある」「上位等級の方がレベルの低頁参照）
ステップ 6. ‌必要な研修を設定する（24頁参照）

い業務が記載されている」といった内容の齟ステップ 7. 給与を設定する （26 頁参照）

齬が出てきてしまう可能性があります。

● 図表 2職

ここでのポイントは、1 つずつステップをステップ 8. 昇格条件を設定する （22 頁参照）

進めていくことです。少しだけ手間であって協議後の等級と名称

位

役

1- 1

経営職

施設長

2-1

管理職

事務局長

2-2

管理職

部門責任者

3-1

監督職

事業責任者

職

副施設長

「キャリアパス」というと、縦軸に「職位」も、内容の整合性を取るためには、「職位」が記されていて、横軸に「職責」や「職務内「職責」「職務内容」についてそれぞれ分解し

4-1

指導職

現場リーダー （現事業所長）

容」「求められる能力」などキャリアパスを定ながら内容を精査することが最も効率的な進

5-1

一般職

ベテラン

義する項目が記されている一覧表形式で、そめ方だと説明し、セオリー通りにキャリアパ

5-2

一般職

中堅

れぞれのマスには細かな説明が記されている

ス構築作業を進めていきました。

5-3

一般職

初任者

階層を設ける作業
ステップ2 階層ごとに名前を付け、 定義付ける作業

ステップ3

本法人のような小規模事業所からすると、ない職員に技術や知識・経験や利用者への対処遇改善加算のキャリアパス要件では「職に職責（組織における役割や責任）と職務内

役職者は管理者とリーダーのみなので、キャ応方法などに差はないのか？」という問いに位・職責または職務内容等の任用等の要件」

容の記述は必須となります。プロジェクトにリアパスを作っても意味がない、効果がない

は、プロジェクトメンバー全員一致で「ある」の明記が義務付けられています。つまり、福おける職責や職務内容の協議には、縦軸にはと考えるかもしれません。しかし、「役職のと答えました。非役職者であってもキャリア祉職場におけるキャリアパス構築には必然的ステップ 1 で設定した等級を配し、横軸には

ステップ1

18

役割と責任を設定する作業
ステップ4 職務内容を設定する作業

19

Chapter 01 ゼロからキャリアパスを構築する

運営ができますので、事業所の規模や事業の階層別 組織における役割検討表

等級

計画立案

計画遂行

業績貢献

職員（上司・同僚・部下）対応

判断と報連相リスクマネジメント

チームワーク

苦情対応

地域と行政への対応

業務標準化と改善

1-1.経営職

2-1.管理職

2-2.管理職

3-1.監督職

4-1.指導職←等級はこころんオリジナル

じた任用等の要件を定めている」を網羅する

完成しました。

ことを最優先と考え、付加価値的なステップ

本法人における当該プロジェクトの 1 つの5 ～ 7 については法人内で協議検討をするこ

ゴールは処遇改善加算Ⅰを取得することでしととし、まず必須要件であるステップ 8. 任た。そのため、まずはキャリアパス要件に必用の要件（昇格の要件）に着手しました。

● 職責部分の完成

階層 役職等
1
1

経. 営職

5-2.一般職

シート、職務内容のワークシートがそれぞれ/V>6ccWp

, /V>6ccWfSM)rofVncWp
M>6cWpmTgfp

/s>6ccWp
2Cd'?

22

3-h3 hBJiZhH -h3
Hh3 c]}8:[dhGSs
Fh

監. 督職

1

$C\bkp~
<*h
koio

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&"bVaXKVVp

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eT]qj
d\b!\gVp bPD54s`_n wtxu{vyVbNVaS_n4-

た。

まうこともよくあります。本法人の協議でも迷いはたくさん出ましたが、その時に「これ議する際は、

5
1

施設長の補佐及び部下の育成 ・ 指導を行う。

各部門における裁量の範囲で の 判 断 と、施設長への報告 ・ 連絡 ・ 相談を行う。

部門の運営上 事業を横断し 部門運営上の 各 事 業 ・ 部の リ ス ク マ ネ た連携を推進 苦情解決を行 門にかかわる地域及び行政う。
ジ メ ン ト を 行 する。
との連携を行う。
う。

事業計画を立 各事業の計画 コ ス ト 意 識 を 部下 ・ 後輩の案する。
を着実に実行 持 ち サ ー ビ ス 育成 ・ 指導をの質の向上を 行う。
する。
目指し、 積極的にアイデアを出し、 実現に貢献する。

日々の業務遂
行上の判断と、 部門責任者への報告 ・
連絡 ・ 相談を行う。

事業の運営上 チ ー ム ワ ー ク 事業内の苦情の リ ス ク マ ネ 推進の指導を 解決を行う。
ジ メ ン ト を 行 行う。
う。

後輩に対する
指導と助言を行う。
OJT を 務 める。

日々の業務遂行上の判断と、 事業責任者への報告 ・
連絡 ・ 相談を行う。

日常業務にお チ ー ム ワ ー ク 苦情の一次対 日常業務にか応を行う。
かわる地域及け る、 リ ス ク を推進する。
び関係機関
マネジメントとの連携を行を行う。
う。

位階層から考えた方が整理しやすい

なってしまいますが、事業所の未来を描くというビジョンを持つことで、プロジェクトを

キャリアパスの構築作業は組織の骨格づく

前向きに進めていくことができました。

20

3

. 般職
一

と言われています。

5

初任者

た。現状を整理するだけですとただの作業に-・‌職務内容（職種における仕事の内容）
は下

2

中堅

ありたい姿」を描いていこうという視点でし. 般職
一階層から考えた方が整理しやすい

経営レベルの 法人を代表し苦情解決を行 て地域及び行政との連携をう。
行う。

法 人 の 運 営 経営レベルのに関する判断 リ ス ク マ ネ ジと、 理 事 会 ・ メントを行う。
運営委員会へ
の報告・連絡・相談を行う。

サービスの質の向上を通じて部門の業績
向上に貢献する。

5-

持って進むために徹底したのが「あるべき姿、

地域と行政
への対応

・ 法人の計画立案に参画する。
・ 各部門の事
業計画を集約する。

で行こう！」「この内容にしよう！」と自信を・‌職責（組織における役割や責任）
は、上位

苦情
対応

法人における
裁量の範囲での判断と、 施設長への報
告 ・ 連絡 ・ 相
談を行う。

ベテラン

当にこれでいいのか」といった迷いが出てし

一. 般職

白紙ワークシートを使用し議論を進めまし-りでもありますので協議を進めていくと「本. 導職
指福祉職場の一般的な役割や職務内容を配した

チーム
ワーク

施設長の補
佐 ・ 代行及び職員の勤怠等の管理を行う。

現場リーダーL

1

キャリアパスにおける職責・職務内容を協サービスの質 職 員 の 総 合の向上を通じ 的な管理を行て法人の業績 う。
向上に貢献す
る。

リスクマネ
ジメント

法人の安定
経営のため事業と職員を指導・監督する。

Arq_ZdVrUp
;1g0%lp

-

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+O

管. 理職

^h_kg
#@f=



判断と
報連相

職員対応

73IE*(9skp

-,理事会 ・ 運営 ・ 計画に基づいた法人運委員会の方針営を行う。
に 基 づ い て、
法人の計画を ・ 各部門の運
営が計画通
立案する。
りに行くよう指導 ・ 助言
を行う。

業績貢献

事業責任者

管. 理職

QGSRs$C\b

計画遂行

部門責任者

1

計画立案

副施設長
事務局長

2

5-3.一般職

施設長

5-1.一般職

要な「職員の職位、職責又は職務内容等に応-＜職責検討＞
まずは一般的な組織における役割項目で検討・ 計画立案・ 計画遂行・ 業績貢献・ 職員 （上司 ・ 同僚 ・ 部下）対応・ 判断と報連相・ リスクマネジメント
・ チームワーク・ 苦情対応・ 地域と行政への対応
・ 業務標準化と改善

このようなプロセスを経て、職責のワーク

各事業の運営が計画通りに行くよう指導 ・
助言 ・ 調整を行う。

事業計画の立 事業の計画を案に参画する。 理解して、 着実な実行に貢献する。

日々の業務遂行上の判断と、 上司への報告 ・ 連絡 ・相談を迅速かつ的確に行う。

上司を補佐してチームワー
クに率先して貢献する。

サ ー ビ ス の 質 後輩に対する 日々の業務遂の向上に貢献 指導と助言を 行 上 の 判 断と、 上司への行う。
する。
報告 ・ 連絡 ・相談を迅速に行う。

チームワークの推進に貢献する。

日常業務にかかわる地域との連携を行う。

上 司 へ の 報 日常業務にお チ ー ム ワ ー ク
告 ・ 連絡 ・ 相 ける、 リスクを の推進を理解する。
談を確実に行 理解する。
う。

法人の一員としての自覚を持って地域とのかかわりを持つ。

サービスの質の向上に率先して貢献する。

日々の業務を滞りなく実行する。

21

Chapter 01 ゼロからキャリアパスを構築する● 実際に使用したワークシート

階層別 組織における役割検討表

等級

計画立案

計画遂行

業績貢献

職員（上司・同僚・部下）対応

判断と報連相リスクマネジメント

チームワーク

苦情対応

地域と行政への対応

業務標準化と改善

1-1.経営職

2-1.管理職

2-2.管理職

3-1.監督職

4-1.指導職←等級はこころんオリジナル

じた任用等の要件を定めている」を網羅する

完成しました。

ことを最優先と考え、付加価値的なステップ

本法人における当該プロジェクトの 1 つの5 ～ 7 については法人内で協議検討をするこ

ゴールは処遇改善加算Ⅰを取得することでしととし、まず必須要件であるステップ 8. 任た。そのため、まずはキャリアパス要件に必用の要件（昇格の要件）に着手しました。

● 職責部分の完成

階層 役職等
1
1

経. 営職

5-2.一般職

シート、職務内容のワークシートがそれぞれ/V>6ccWp

, /V>6ccWfSM)rofVncWp
M>6cWpmTgfp

/s>6ccWp
2Cd'?

22

3-h3 hBJiZhH -h3
Hh3 c]}8:[dhGSs
Fh

監. 督職

1

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<*h
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d\b!\gVp bPD54s`_n wtxu{vyVbNVaS_n4-

た。

まうこともよくあります。本法人の協議でも迷いはたくさん出ましたが、その時に「これ議する際は、

5
1

施設長の補佐及び部下の育成 ・ 指導を行う。

各部門における裁量の範囲で の 判 断 と、施設長への報告 ・ 連絡 ・ 相談を行う。

部門の運営上 事業を横断し 部門運営上の 各 事 業 ・ 部の リ ス ク マ ネ た連携を推進 苦情解決を行 門にかかわる地域及び行政う。
ジ メ ン ト を 行 する。
との連携を行う。
う。

事業計画を立 各事業の計画 コ ス ト 意 識 を 部下 ・ 後輩の案する。
を着実に実行 持 ち サ ー ビ ス 育成 ・ 指導をの質の向上を 行う。
する。
目指し、 積極的にアイデアを出し、 実現に貢献する。

日々の業務遂
行上の判断と、 部門責任者への報告 ・
連絡 ・ 相談を行う。

事業の運営上 チ ー ム ワ ー ク 事業内の苦情の リ ス ク マ ネ 推進の指導を 解決を行う。
ジ メ ン ト を 行 行う。
う。

後輩に対する
指導と助言を行う。
OJT を 務 める。

日々の業務遂行上の判断と、 事業責任者への報告 ・
連絡 ・ 相談を行う。

日常業務にお チ ー ム ワ ー ク 苦情の一次対 日常業務にか応を行う。
かわる地域及け る、 リ ス ク を推進する。
び関係機関
マネジメントとの連携を行を行う。
う。

位階層から考えた方が整理しやすい

なってしまいますが、事業所の未来を描くというビジョンを持つことで、プロジェクトを

キャリアパスの構築作業は組織の骨格づく

前向きに進めていくことができました。

20

3

. 般職
一

と言われています。

5

初任者

た。現状を整理するだけですとただの作業に-・‌職務内容（職種における仕事の内容）
は下

2

中堅

ありたい姿」を描いていこうという視点でし. 般職
一階層から考えた方が整理しやすい

経営レベルの 法人を代表し苦情解決を行 て地域及び行政との連携をう。
行う。

法 人 の 運 営 経営レベルのに関する判断 リ ス ク マ ネ ジと、 理 事 会 ・ メントを行う。
運営委員会へ
の報告・連絡・相談を行う。

サービスの質の向上を通じて部門の業績
向上に貢献する。

5-

持って進むために徹底したのが「あるべき姿、

地域と行政
への対応

・ ‌法人の計画立案に参画する。
・ ‌各部門の事
業計画を集
約する。

で行こう！」「この内容にしよう！」と自信を・‌職責（組織における役割や責任）
は、上位

苦情
対応

法人における
裁量の範囲での判断と、 施設長への報
告 ・ 連絡 ・ 相
談を行う。

ベテラン

当にこれでいいのか」といった迷いが出てし

一. 般職

白紙ワークシートを使用し議論を進めまし-りでもありますので協議を進めていくと「本. 導職
指福祉職場の一般的な役割や職務内容を配した

チーム
ワーク

施設長の補
佐 ・ 代行及び職員の勤怠等の管理を行う。

現場リーダーL

1

キャリアパスにおける職責・職務内容を協サービスの質 職 員 の 総 合の向上を通じ 的な管理を行て法人の業績 う。
向上に貢献す
る。

リスクマネ
ジメント

法人の安定
経営のため事業と職員を指導・監督する。

Arq_ZdVrUp
;1g0%lp

-

=seT
aYp

+O

管. 理職

^h_kg
#@f=



判断と
報連相

職員対応

73IE*(9skp

-,理事会 ・ 運営 ・ ‌計画に基づいた法人運委員会の方針営を行う。
に 基 づ い て、
法人の計画を ・ ‌各部門の運
営が計画通
立案する。
りに行くよう指導 ・ 助言
を行う。

業績貢献

事業責任者

管. 理職

QGSRs$C\b

計画遂行

部門責任者

1

計画立案

副施設長
事務局長

2

5-3.一般職

施設長

5-1.一般職

要な「職員の職位、職責又は職務内容等に応-＜職責検討＞
まずは一般的な組織における役割項目で検討・ 計画立案・ 計画遂行・ 業績貢献・ 職員 （上司 ・ 同僚 ・ 部下）対応・ 判断と報連相・ リスクマネジメント
・ チームワーク・ 苦情対応・ 地域と行政への対応
・ 業務標準化と改善

このようなプロセスを経て、職責のワーク

各事業の運営が計画通りに行くよう指導 ・
助言 ・ 調整を行う。

事業計画の立 事業の計画を案に参画する。 理解して、 着実な実行に貢献する。

日々の業務遂行上の判断と、 上司への報告 ・ 連絡 ・相談を迅速かつ的確に行う。

上司を補佐してチームワー
クに率先して貢献する。

サ ー ビ ス の 質 後輩に対する 日々の業務遂の向上に貢献 指導と助言を 行 上 の 判 断と、 上司への行う。
する。
報告 ・ 連絡 ・相談を迅速に行う。

チームワークの推進に貢献する。

日常業務にかかわる地域との連携を行う。

上 司 へ の 報 日常業務にお チ ー ム ワ ー ク
告 ・ 連絡 ・ 相 ける、 リスクを の推進を理解する。
談を確実に行 理解する。
う。

法人の一員としての自覚を持って地域とのかかわりを持つ。

サービスの質の向上に率先して貢献する。

日々の業務を滞りなく実行する。

21

Chapter 01 ゼロからキャリアパスを構築する● 実際に使用したワークシート

● 図表 4

昇格条件を設定するチェックリスト形式評価一覧表 （抜粋）
自己評価

昇格の要件とは、どうすれば階層を上がれ定することも可能です。本法人は等級におけ□ 事業計画の立案に参画できるるかという基準の設定を指します。単一的なる任用の条件はそれぞれ異なるものだと考□ 事業の着実な実行に貢献できる要件、例えば勤続年数を設定することもでき

え、下位等級には経験年数を重視、中位等級

ますし、複合的な要件、例えば勤続〇年以上

は評定内容を重視、上位等級は下位・中位のでの評価の結果が標準以上だとか、リーダー

要件に加えて公的資格要件を条件として設定業務を経験している介護福祉士だとか、で設しました。協議の結果は図表 3 の通りです。

階□ コスト意識を持っている□ サービスの質の向上を目指している（意欲がある）□ 会議 ・ 委員会では積極的にアイデアを出している
現場
リーダー

役割に
ついて

協議後の昇格条件

層

役職等

判断基準

□ 事業の計画を理解している

4-1.
指導職

● 図表 3

部門長によるチェック□ アイデアの実現に貢献できる

３． 「問題なし」

３． 「問題なし」

３． 「問題なし」□ 後輩に対する指導と助言を行える

２． 「可」

２． 「可」

２． 「可」□ 適切な OJT を実践できる

１． 「条件付き可」

１． 「条件付き可」

１． 「条件付き可」□ 日々の業務遂行上の判断ができる

０． 「不可」０． 「不可」０． 「不可」5 点以上□ 事業責任者への報告 ・ 連絡 ・ 相談

昇格条件

を適切に行える□ 日常業務における、 リスクマネジメ

1- 1 ． 経営職

施設長

精神保健福祉士、 社会福祉士、 介護支援専門員、 介護福祉士のうちどれかの資格取得

ントを行える□ チームワークを推進できる□ 苦情の一次対応を行える□ 日常業務にかかわる地域及び関係

2- 1 ． 管理職

事務局長
副施設長

機関との連携を行える

精神保健福祉士、 社会福祉士、 介護支援専門員、 介護福祉士のうちどれかの資格取得□ チーム支援を実行 ・ 実施する
□ 利用者全体の支援に気を配る

2- 2 ． 管理職

部門責任者□ 生活環境を全般的に整える

精神保健福祉士、 社会福祉士、 介護支援専門員、 介護福祉士のうちどれかの資格取得□ より専門的な支援を展開する□ サービスを併用している人の調整□ 上司と相談しながら、 家族の相談

チェックリスト形式評価にて所定の評定のあった者

3- 1 ． 監督職

4- 1 ． 指導職

事業責任者

現場リーダー

サービス管理責任者資格取得
チェックリスト形式評価にて所定の評定のあった者と苦情に対応する□ 家族の困りごとにアプローチし、 問
業務
レベルに
ついて

３． 「問題なし」

３． 「問題なし」

３． 「問題なし」□ 個別支援計画の作成、 モニタリング

２． 「可」

２． 「可」

２． 「可」□ 個別支援計画策定会議を開催する

１． 「条件付き可」

１． 「条件付き可」

１． 「条件付き可」□ 支援記録内容の具体性、 確実性、

０． 「不可」０． 「不可」０． 「不可」３． 「問題なし」

３． 「問題なし」

３． 「問題なし」

２． 「可」

２． 「可」

２． 「可」

１． 「条件付き可」

１． 「条件付き可」

１． 「条件付き可」

０． 「不可」０． 「不可」０． 「不可」題解決ができる

5 点以上

客観性を的確に書く

経験年数 5 年以上□ 支援記録内容の全般の確認と指導、助言を行う

部門責任者から推薦のあった者□ 支援記録以外の文書の内容確認と指導、 アドバイスを行う□ チームとしての意見をまとめられる

5- 1 ． 一般職

ベテラン

経験年数 5 年以上（最低滞留年数 1 年以上）

□ 楽しく安全な、 ニーズに基づく行事
を企画、 立案、 実施する

（身につけたことを裏付ける行動や事例）

5- 2 ． 一般職

中堅

経験年数 3 年以上（最低滞留年数 1 年以上）

□ 調整力
能力の
取得状況

5- 3 ． 一般職□ ケアマネジメント能力□ リーダーシップ力□ 苦情対応力

初任者□ コスト意識

22

23

5 点以上

Chapter 01 ゼロからキャリアパスを構築する

ステップ8

● 図表 4

昇格条件を設定するチェックリスト形式評価一覧表 （抜粋）
自己評価

昇格の要件とは、どうすれば階層を上がれ定することも可能です。本法人は等級におけ□ 事業計画の立案に参画できるるかという基準の設定を指します。単一的なる任用の条件はそれぞれ異なるものだと考□ 事業の着実な実行に貢献できる要件、例えば勤続年数を設定することもでき

え、下位等級には経験年数を重視、中位等級

ますし、複合的な要件、例えば勤続〇年以上

は評定内容を重視、上位等級は下位・中位のでの評価の結果が標準以上だとか、リーダー

要件に加えて公的資格要件を条件として設定業務を経験している介護福祉士だとか、で設しました。協議の結果は図表 3 の通りです。

階□ コスト意識を持っている□ サービスの質の向上を目指している（意欲がある）□ 会議 ・ 委員会では積極的にアイデアを出している
現場
リーダー

役割に
ついて

協議後の昇格条件

層

役職等

判断基準

□ 事業の計画を理解している

4-1.
指導職

● 図表 3

部門長によるチェック□ アイデアの実現に貢献できる

３． 「問題なし」

３． 「問題なし」

３． 「問題なし」□ 後輩に対する指導と助言を行える

２． 「可」

２． 「可」

２． 「可」□ 適切な OJT を実践できる

１． 「条件付き可」

１． 「条件付き可」

１． 「条件付き可」□ 日々の業務遂行上の判断ができる

０． 「不可」０． 「不可」０． 「不可」5 点以上□ 事業責任者への報告 ・ 連絡 ・ 相談

昇格条件

を適切に行える□ 日常業務における、 リスクマネジメ

1- 1 ． 経営職

施設長

精神保健福祉士、 社会福祉士、 介護支援専門員、 介護福祉士のうちどれかの資格取得

ントを行える□ チームワークを推進できる□ 苦情の一次対応を行える□ 日常業務にかかわる地域及び関係

2- 1 ． 管理職

事務局長
副施設長

機関との連携を行える

精神保健福祉士、 社会福祉士、 介護支援専門員、 介護福祉士のうちどれかの資格取得□ チーム支援を実行 ・ 実施する
□ 利用者全体の支援に気を配る

2- 2 ． 管理職

部門責任者□ 生活環境を全般的に整える

精神保健福祉士、 社会福祉士、 介護支援専門員、 介護福祉士のうちどれかの資格取得□ より専門的な支援を展開する□ サービスを併用している人の調整□ 上司と相談しながら、 家族の相談

チェックリスト形式評価にて所定の評定のあった者

3- 1 ． 監督職

4- 1 ． 指導職

事業責任者

現場リーダー

サービス管理責任者資格取得
チェックリスト形式評価にて所定の評定のあった者と苦情に対応する□ 家族の困りごとにアプローチし、 問
業務
レベルに
ついて

３． 「問題なし」

３． 「問題なし」

３． 「問題なし」□ 個別支援計画の作成、 モニタリング

２． 「可」

２． 「可」

２． 「可」□ 個別支援計画策定会議を開催する

１． 「条件付き可」

１． 「条件付き可」

１． 「条件付き可」□ 支援記録内容の具体性、 確実性、

０． 「不可」０． 「不可」０． 「不可」３． 「問題なし」

３． 「問題なし」

３． 「問題なし」

２． 「可」

２． 「可」

２． 「可」

１． 「条件付き可」

１． 「条件付き可」

１． 「条件付き可」

０． 「不可」０． 「不可」０． 「不可」題解決ができる

5 点以上

客観性を的確に書く

経験年数 5 年以上□ 支援記録内容の全般の確認と指導、助言を行う

部門責任者から推薦のあった者□ 支援記録以外の文書の内容確認と指導、 アドバイスを行う□ チームとしての意見をまとめられる

5- 1 ． 一般職

ベテラン

経験年数 5 年以上（最低滞留年数 1 年以上）

□ 楽しく安全な、 ニーズに基づく行事
を企画、 立案、 実施する

（身につけたことを裏付ける行動や事例）

5- 2 ． 一般職

中堅

経験年数 3 年以上（最低滞留年数 1 年以上）

□ 調整力
能力の
取得状況

5- 3 ． 一般職□ ケアマネジメント能力□ リーダーシップ力□ 苦情対応力

初任者□ コスト意識

22

23

5 点以上

Chapter 01 ゼロからキャリアパスを構築する

ステップ8

表4）
。このチェックリスト形式評価は、キャ● 図表 5

組織マネジメント能力が一定程度備わっていリアパスにおける職責・職務内容・能力に記階層ることが条件と考え、役職に任用されるため載されている内容の充足度を測るためのツーのアセスメント要素としてチェックリスト形

ルとすることで、基準（キャリアパス）と評価式による評価を設定することとしました（図が完全に連動する仕組みを構築しました。

本法人のキャリアパス一覧表

役職等

役割と責任

求められる業務求められる能力研修 ・ 会議

昇格条件

事業
責任者

事業計画を立案する。 各事
業の計画を着実に実行する。
コスト意識を持ちサービスの質の向上を目指し、 積極的にアイデアを出し、 実現に貢献する。 部下 ・ 後輩の育成 ・指導を行う。 日々の業務遂行上の判断と、 部門責任者
への報告・連絡・相談を行う。
事業の運営上のリスクマネジ
メントを行う。 チームワーク
推進の指導を行う。 部門運営上の苦情解決を行う。 事
業内の苦情解決を行う。 各
事業 ・ 部門にかかわる地域
及び行政との連携を行う。

・ ‌サービスを併用している人の調整・ ‌チーム支援の指導、 助言・ ‌支援内容の検証
・ ‌ケア内容の倫理的チェック・ ‌家族の相談と苦情の対応について助言 ・ 指導する。
・ ‌専門機関との連携
・ ‌個別支援計画の作成、 モニタリング
・ ‌個別支援計画策定会議を開催する。
・ ‌内容の具体性、 確実性、 客観性を的確に書く。
・ ‌支援記録内容の全般の確認と指導、助言を行う。
・ ‌支援記録以外の文書の内容確認と指導、 アドバ
イスを行う。
・ ‌行事全般に関する助言 ・ 指導を行う。

育成能力
チームマネジメント
能力
コスト意識
事業に関する詳しい知識
ケアに対する適切不適切を判断できる能力
担当事業に関する
経営判断力

担当事業に関す
る研修【委員会 ・ 会議】
事業所内会議
ケア会議
戦略会議

サービス管理責任者資格
取得

事業計画の立案に参画する。
事業の計画を理解して、 着実な実行に貢献する。 コスト意識を持ちサービスの質の向上を目指し、 積極的にアイデアを出し、 実現に貢献する。
後輩に対する指導と助言を行う。 OJT を 務 め る。 日 々 の業務遂行上の判断と、 事業責任者への報告 ・ 連絡 ・ 相
談 を 行 う。 日 常 業 務 に お ける、 リスクマネジメントを行う。
チームワークを推進する。 苦情の一次対応を行う。 日常
業務にかかわる地域及び関係機関との連携を行う。

・ ‌チーム支援を実行 ・ 実施する。
・ ‌利用者全体の支援に気を配る。
・ ‌生活環境を全般的に整える。
・ ‌より専門的な支援を展開する。
・ ‌サービスを併用している人の調整・ ‌上司と相談しながら、 家族の相談と苦情に対応する。
・ ‌家族の困りごとにアプローチし、 問題解決ができる。
・ ‌個別支援計画の作成、 モニタリング
・ ‌個別支援計画策定会議を開催する。
・ ‌支援記録内容の具体性、 確実性、 客観性を的確に書く。
・ ‌支援記録内容の全般の確認と指導、助言を行う。
・ ‌支援記録以外の文書の内容確認と指導、 アドバ
イスを行う。
・ ‌チームとしての意見をまとめて楽しく安全な、 ニーズに基づく行事の企画、 立案、 実施する。

調整力
ケアマネジメント
能力
リーダーシップ力
苦情対応力
コスト意識

【研修】
相談支援専門員
初任者研修
OJT 事例研修
プリセプター研
修【委員会 ・ 会議】
事業所内会議ケア会議
戦略会議

経験年数５年
以上

事業の計画を理解して、 着実な実行に貢献する。 サービスの質の向上に率先して貢献する。 後輩に対する指導と助言を行う。 OJT を務める。 日々の業務遂行上の判断と、 上司への報告 ・ 連絡 ・ 相談を迅速かつ的確に行う。 日常
業務における、 リスクマネジ
メントを行う。 上司を補佐してチームワークに率先して貢献する。 日常業務にかかわる地域及び関係機関との連携を行う。

・ ‌チームワークを念頭に置いた支援をする・ ‌利用者全体の支援に気を配る・ ‌生活環境全般的に整える・ ‌より専門的な支援を展開する・ ‌上司に相談しながら、 家族の相談と苦情に対応する。
・ ‌個別支援計画を一人で作成する・ ‌個別支援計画の作成方法の助言 ・ 指導を行う。
・ ‌個別支援計画策定会議を開催する
・ ‌支援記録について、 内容の具体性、 確実性、客観性を的確に書く・ ‌要点を整理した文書作成を行う。
・ ‌チームとしての意見をまとめて楽しく安全な、 ニーズに基づく行事を企画、 立案、 実施する。

企画力
文章力
苦情対応能力所属部門に関する専門知識

相談支援専門員
初任者研修
OJT 事例研修・ ‌戸 山 サ ン ラ イ
ズ （新宿）（障害者施設職員研修会）
サービス管理責任者研修【委員会 ・ 会議】
全部署会議
事業所内会議ケア会議
戦略会議

経験年数５年以上（最低滞留年
数１年以上）

事業の計画を理解して、 着実な実行に貢献する。 サービ
スの質の向上に貢献する。 後輩に対する指導と助言を行う。 日々の業務遂行上の判断と、 上司への報告 ・ 連絡 ・相談を迅速に行う。 日常業務
における、 リスクマネジメントを行う。 チームワークの推進に貢献する。 日常業務にかかわる地域との連携を行う。

・ ‌特性に合った支援をする。
・ ‌担当利用者以外に気をくばる。
・ ‌本人主体を意識して支援する。
・ ‌生活環境を整える。
・ ‌家族に対して日常の連絡 ・ 相談 ・ 報告を行い、家族の困りごとに気付ける。
・ ‌個別支援計画を助言、 指導を受けながら作成する。
・ ‌支援記録について、 内容の具体性、 確実性、客観性を意識して書く。
・ ‌行事、 グループ活動等に関する文書及び、 上司が指示した文書の作成を行う。
・ ‌初任者に対し行事の大切さ ・ 意義を伝える。
・ ‌行事の企画、 立案、 実施を行う。

福祉サービスの概要知識
緊急時対応力観察力
指導力 ・ 説明能力
提案力

【研修】
・ ‌パワーアップフォーラム
（ヤマト財団 就
労系の研修）【委員会 ・ 会議】
全部署会議
事業所内会議ケア会議
戦略会議

経験年数３年以上（最低滞留年
数１年以上）

事業の計画を理解して、 着実な実行に貢献する。 日々の業務を滞りなく実行する。 上司への報告 ・ 連絡 ・ 相談を確実に行う。 日常業務における、 リスクを理解する。 チー
ムワークの推進を理解する。
法人の一員としての自覚を持って地域とのかかわりを持つ。

・ ‌利用者１人１人を知る。
・ ‌利用者支援に対して積極的に関わる ・ 特性を学ぶ。
・ ‌本人主体 （中心） を意識
・ ‌担当利用者との信頼関係をつくる。
・ ‌家族に対して簡単な日常の連絡 ・ 報告を行う。
・ ‌家族対応を知る。
・ ‌個別支援計画策定にあたり、 利用者のニーズを把握する。
・ ‌個別支援計画の実施する。
・ ‌利用者の基本情報を把握する。
・ ‌支援記録について、 関わった利用者のその日の様子を具体的に書く。
・ ‌助言、 指導を受けながら、 行事 ・ グループ活動等に関する文書を作成する。
・ ‌利用者と一緒に楽しみながら安全配慮を身に付ける。
・ 行事案を出す。

障がいの理解理念の理解
コミュニケーション
能力
社内ルールの理解
社会人マナー

3
監. 督職

1

求められる能力等を設定する
ステップ6 必要な研修を設定する
ステップ5

手順としては逆になりましたが、プロジェ

現場
リーダー

修等を協議した結果、本法人のキャリアパス

クト内で職位階層ごとに求められる能力や研が完成しました。
4-

階層

本法人のキャリアパス一覧表

役職等

役割と責任

求められる業務

施設長

理事会 ・ 運営委員会の方針に基づいて、 法人の計画を立案する。 計画に基づいた法人運営を行う。 各部門の運営が計画通りに行くよう指導 ・ 助言を行う。 サービスの質の向上を通じて法人の業績向上に貢献する。 職員の総合的な管理を行う。 法人の運営に関する判断と、 理事会 ・運営委員会への報告 ・ 連絡 ・相談を行う。 経営レベルのリ
スクマネジメントを行う。 経営
レベルの苦情解決を行う。 法人を代表して地域及び行政との連携を行う。

・ ‌全体的な支援の方向性の確認と指示・ ‌専門機関との連携 ・ 苦情に対応する。
・ ‌個別支援計画に関し、 全体的な指導、 確認、
アドバイスを行う。
・ ‌支援記録に関する指導、 助言を行う。
・ ‌記録以外の文書作成について、 全体的な指示、指導、 助言を行う。
・ ‌行事１つ１つの効果の確認を行う。

理事会 ・ 運営委員会の方針に基づいて、 法人の計画を立案する。 計画に基づいた法
人運営を行う。 各部門の運営が計画通りに行くよう指導 ・助言を行う。 法人の安定経営のため事業と職員を指導 ・監 督 す る。 施 設 長 の 補 佐 ・代行及び職員の勤怠等の管理を行う。 法人における裁量の範囲での判断と、 施設長への報告 ・ 連絡 ・ 相談を行う。
経営レベルのリスクマネジメントを行う。 経営レベルの苦情解決を行う。 法人を代表して地域及び行政との連携を行う。

・‌ケア内容の倫理的チェック
・‌専門機関との連携 ・ 苦情に対応する。
・ ‌個別支援計画に関し、 全体的な指導、 確認、
アドバイスを行う。
・ ‌支援記録に関する指導、 助言を行う。
・ ‌記録以外の文書作成について、 全体的な指示、指導、 助言を行う。
・ ‌行事１つ１つの効果の確認を行う。

法人の計画立案に参画する。
各部門の事業計画を集約する。 各事業の運営が計画通りに行くよう指導 ・ 助言 ・ 調整を行う。 サービスの質の向上を通じて部門の業績向上に貢献する。 施設長の補佐及び部下の育成 ・ 指導を行う。
各部門における裁量の範囲での判断と、 施設長への報
告 ・ 連 絡 ・ 相 談 を 行 う。 部
門の運営上のリスクマネジメントを行う。 事業を横断した連携を推進する。 部門運営
上の苦情解決を行う。 各事
業 ・ 部門にかかわる地域及び行政との連携を行う。

・ ‌チーム支援の指導、 助言・ ‌支援内容の検証 ・ 権利擁護のチェック・ ‌家族の相談と苦情の対応について助言 ・ 指導する。
・ ‌専門機関との連携
・ ‌個別支援計画の作成、 モニタリング
・ ‌個別支援計画策定会議を開催する。
・ ‌支援記録について、 部門全体に対して指導、 助言を行う。
・ ‌支援記録以外の文書の内容確認と指導、 アドバ
イスを行う。
・ 行事全般に関する助言 ・ 指導を行う。

1
経. 営職

1

-

5
1

経営管理能力
財務能力
労務管理能力【委員会 ・ 会議】
理事会 ・ 評議委
員会
全部署会議
事業所内会議ケア会議

精神保健福祉 士、 社 会
福 祉 士、 介
護支援専門員、 介 護 福祉士のうちど
れかの資格
取得

中堅

5
2

【委員会 ・ 会議】
理事会 ・ 評議委
員会
事業所内会議
ケア会議
戦略会議

精神保健福
祉 士、 社 会
福 祉 士、 介
護支援専門員、 介 護 福祉士のうちど
れかの資格取得
チェックリス
ト形式評価にて所定の評定のあった者

初任者

5
3

一. 般職

. 理職
管

24

地域との関係構築力
危機管理能力

-

2

ベテラン

一. 般職

部門
責任者

昇格条件
精神保健福
祉 士、 社 会
福 祉 士、 介
護支援専門員、 介 護 福祉士のうちど
れかの資格
取得

-

管. 理職

1

研修 ・ 会議【委員会 ・ 会議】
理事会 ・ 評議委
員会
全部署会議
ケア会議

. 般職
一

2

求められる能力理念を語る力
決断力

-

事務局長
副施設長

2

1

指. 導職

● 図表 525（業務改善の実行）（業務改善の提案）【研修】・ ‌精神保健福祉
関係職員研修基礎研修
社内新人職員
研修【委員会 ・ 会議】
全部署会議
事業所内会議ケア会議

チェックリス
ト形式評価にて所定の評定のあった者

部門責任者から推薦のあった者

Chapter 01 ゼロからキャリアパスを構築する

一般職から役職に就くには、業務レベルや表4）。このチェックリスト形式評価は、キャ● 図表 5

組織マネジメント能力が一定程度備わっていリアパスにおける職責・職務内容・能力に記階層ることが条件と考え、役職に任用されるため載されている内容の充足度を測るためのツーのアセスメント要素としてチェックリスト形

ルとすることで、基準（キャリアパス）と評価式による評価を設定することとしました（図が完全に連動する仕組みを構築しました。

本法人のキャリアパス一覧表

役職等

役割と責任

求められる業務求められる能力研修 ・ 会議

昇格条件

事業
責任者

事業計画を立案する。 各事
業の計画を着実に実行する。
コスト意識を持ちサービスの質の向上を目指し、 積極的にアイデアを出し、 実現に貢献する。 部下 ・ 後輩の育成 ・指導を行う。 日々の業務遂行上の判断と、 部門責任者
への報告・連絡・相談を行う。
事業の運営上のリスクマネジ
メントを行う。 チームワーク
推進の指導を行う。 部門運営上の苦情解決を行う。 事
業内の苦情解決を行う。 各
事業 ・ 部門にかかわる地域
及び行政との連携を行う。

・ ‌サービスを併用している人の調整・ ‌チーム支援の指導、 助言・ ‌支援内容の検証
・ ‌ケア内容の倫理的チェック・ ‌家族の相談と苦情の対応について助言 ・ 指導する。
・ ‌専門機関との連携
・ ‌個別支援計画の作成、 モニタリング
・ ‌個別支援計画策定会議を開催する。
・ ‌内容の具体性、 確実性、 客観性を的確に書く。
・ ‌支援記録内容の全般の確認と指導、助言を行う。
・ ‌支援記録以外の文書の内容確認と指導、 アドバ
イスを行う。
・ ‌行事全般に関する助言 ・ 指導を行う。

育成能力
チームマネジメント
能力
コスト意識
事業に関する詳しい知識
ケアに対する適切不適切を判断できる能力
担当事業に関する
経営判断力

担当事業に関す
る研修【委員会 ・ 会議】
事業所内会議
ケア会議
戦略会議

サービス管理責任者資格
取得

事業計画の立案に参画する。
事業の計画を理解して、 着実な実行に貢献する。 コスト意識を持ちサービスの質の向上を目指し、 積極的にアイデアを出し、 実現に貢献する。
後輩に対する指導と助言を行う。 OJT を 務 め る。 日 々 の業務遂行上の判断と、 事業責任者への報告 ・ 連絡 ・ 相
談 を 行 う。 日 常 業 務 に お ける、 リスクマネジメントを行う。
チームワークを推進する。 苦情の一次対応を行う。 日常
業務にかかわる地域及び関係機関との連携を行う。

・ ‌チーム支援を実行 ・ 実施する。
・ ‌利用者全体の支援に気を配る。
・ ‌生活環境を全般的に整える。
・ ‌より専門的な支援を展開する。
・ ‌サービスを併用している人の調整・ ‌上司と相談しながら、 家族の相談と苦情に対応する。
・ ‌家族の困りごとにアプローチし、 問題解決ができる。
・ ‌個別支援計画の作成、 モニタリング
・ ‌個別支援計画策定会議を開催する。
・ ‌支援記録内容の具体性、 確実性、 客観性を的確に書く。
・ ‌支援記録内容の全般の確認と指導、助言を行う。
・ ‌支援記録以外の文書の内容確認と指導、 アドバ
イスを行う。
・ ‌チームとしての意見をまとめて楽しく安全な、 ニーズに基づく行事の企画、 立案、 実施する。

調整力
ケアマネジメント
能力
リーダーシップ力
苦情対応力
コスト意識

【研修】
相談支援専門員
初任者研修
OJT 事例研修
プリセプター研
修【委員会 ・ 会議】
事業所内会議ケア会議
戦略会議

経験年数５年
以上

事業の計画を理解して、 着実な実行に貢献する。 サービスの質の向上に率先して貢献する。 後輩に対する指導と助言を行う。 OJT を務める。 日々の業務遂行上の判断と、 上司への報告 ・ 連絡 ・ 相談を迅速かつ的確に行う。 日常
業務における、 リスクマネジ
メントを行う。 上司を補佐してチームワークに率先して貢献する。 日常業務にかかわる地域及び関係機関との連携を行う。

・ ‌チームワークを念頭に置いた支援をする・ ‌利用者全体の支援に気を配る・ ‌生活環境全般的に整える・ ‌より専門的な支援を展開する・ ‌上司に相談しながら、 家族の相談と苦情に対応する。
・ ‌個別支援計画を一人で作成する・ ‌個別支援計画の作成方法の助言 ・ 指導を行う。
・ ‌個別支援計画策定会議を開催する
・ ‌支援記録について、 内容の具体性、 確実性、客観性を的確に書く・ ‌要点を整理した文書作成を行う。
・ ‌チームとしての意見をまとめて楽しく安全な、 ニーズに基づく行事を企画、 立案、 実施する。

企画力
文章力
苦情対応能力所属部門に関する専門知識

相談支援専門員
初任者研修
OJT 事例研修・ ‌戸 山 サ ン ラ イ
ズ （新宿）（障害者施設職員研修会）
サービス管理責任者研修【委員会 ・ 会議】
全部署会議
事業所内会議ケア会議
戦略会議

経験年数５年以上（最低滞留年
数１年以上）

事業の計画を理解して、 着実な実行に貢献する。 サービ
スの質の向上に貢献する。 後輩に対する指導と助言を行う。 日々の業務遂行上の判断と、 上司への報告 ・ 連絡 ・相談を迅速に行う。 日常業務
における、 リスクマネジメントを行う。 チームワークの推進に貢献する。 日常業務にかかわる地域との連携を行う。

・ ‌特性に合った支援をする。
・ ‌担当利用者以外に気をくばる。
・ ‌本人主体を意識して支援する。
・ ‌生活環境を整える。
・ ‌家族に対して日常の連絡 ・ 相談 ・ 報告を行い、家族の困りごとに気付ける。
・ ‌個別支援計画を助言、 指導を受けながら作成する。
・ ‌支援記録について、 内容の具体性、 確実性、客観性を意識して書く。
・ ‌行事、 グループ活動等に関する文書及び、 上司が指示した文書の作成を行う。
・ ‌初任者に対し行事の大切さ ・ 意義を伝える。
・ ‌行事の企画、 立案、 実施を行う。

福祉サービスの概要知識
緊急時対応力観察力
指導力 ・ 説明能力
提案力

【研修】
・ ‌パワーアップフォーラム
（ヤマト財団 就
労系の研修）【委員会 ・ 会議】
全部署会議
事業所内会議ケア会議
戦略会議

経験年数３年以上（最低滞留年
数１年以上）

事業の計画を理解して、 着実な実行に貢献する。 日々の業務を滞りなく実行する。 上司への報告 ・ 連絡 ・ 相談を確実に行う。 日常業務における、 リスクを理解する。 チー
ムワークの推進を理解する。
法人の一員としての自覚を持って地域とのかかわりを持つ。

・ ‌利用者１人１人を知る。
・ ‌利用者支援に対して積極的に関わる ・ 特性を学ぶ。
・ ‌本人主体 （中心） を意識
・ ‌担当利用者との信頼関係をつくる。
・ ‌家族に対して簡単な日常の連絡 ・ 報告を行う。
・ ‌家族対応を知る。
・ ‌個別支援計画策定にあたり、 利用者のニーズを把握する。
・ ‌個別支援計画の実施する。
・ ‌利用者の基本情報を把握する。
・ ‌支援記録について、 関わった利用者のその日の様子を具体的に書く。
・ ‌助言、 指導を受けながら、 行事 ・ グループ活動等に関する文書を作成する。
・ ‌利用者と一緒に楽しみながら安全配慮を身に付ける。
・ 行事案を出す。

障がいの理解理念の理解
コミュニケーション
能力
社内ルールの理解
社会人マナー

3
監. 督職

1

求められる能力等を設定する
ステップ6 必要な研修を設定する
ステップ5

手順としては逆になりましたが、プロジェ

現場
リーダー

修等を協議した結果、本法人のキャリアパス

クト内で職位階層ごとに求められる能力や研が完成しました。
4-

階層

本法人のキャリアパス一覧表

役職等

役割と責任

求められる業務

施設長

理事会 ・ 運営委員会の方針に基づいて、 法人の計画を立案する。 計画に基づいた法人運営を行う。 各部門の運営が計画通りに行くよう指導 ・ 助言を行う。 サービスの質の向上を通じて法人の業績向上に貢献する。 職員の総合的な管理を行う。 法人の運営に関する判断と、 理事会 ・運営委員会への報告 ・ 連絡 ・相談を行う。 経営レベルのリ
スクマネジメントを行う。 経営
レベルの苦情解決を行う。 法人を代表して地域及び行政との連携を行う。

・ ‌全体的な支援の方向性の確認と指示・ ‌専門機関との連携 ・ 苦情に対応する。
・ ‌個別支援計画に関し、 全体的な指導、 確認、
アドバイスを行う。
・ ‌支援記録に関する指導、 助言を行う。
・ ‌記録以外の文書作成について、 全体的な指示、指導、 助言を行う。
・ ‌行事１つ１つの効果の確認を行う。

理事会 ・ 運営委員会の方針に基づいて、 法人の計画を立案する。 計画に基づいた法
人運営を行う。 各部門の運営が計画通りに行くよう指導 ・助言を行う。 法人の安定経営のため事業と職員を指導 ・監 督 す る。 施 設 長 の 補 佐 ・代行及び職員の勤怠等の管理を行う。 法人における裁量の範囲での判断と、 施設長への報告 ・ 連絡 ・ 相談を行う。
経営レベルのリスクマネジメントを行う。 経営レベルの苦情解決を行う。 法人を代表して地域及び行政との連携を行う。

・‌ケア内容の倫理的チェック
・‌専門機関との連携 ・ 苦情に対応する。
・ ‌個別支援計画に関し、 全体的な指導、 確認、
アドバイスを行う。
・ ‌支援記録に関する指導、 助言を行う。
・ ‌記録以外の文書作成について、 全体的な指示、指導、 助言を行う。
・ ‌行事１つ１つの効果の確認を行う。

法人の計画立案に参画する。
各部門の事業計画を集約する。 各事業の運営が計画通りに行くよう指導 ・ 助言 ・ 調整を行う。 サービスの質の向上を通じて部門の業績向上に貢献する。 施設長の補佐及び部下の育成 ・ 指導を行う。
各部門における裁量の範囲での判断と、 施設長への報
告 ・ 連 絡 ・ 相 談 を 行 う。 部
門の運営上のリスクマネジメントを行う。 事業を横断した連携を推進する。 部門運営
上の苦情解決を行う。 各事
業 ・ 部門にかかわる地域及び行政との連携を行う。

・ ‌チーム支援の指導、 助言・ ‌支援内容の検証 ・ 権利擁護のチェック・ ‌家族の相談と苦情の対応について助言 ・ 指導する。
・ ‌専門機関との連携
・ ‌個別支援計画の作成、 モニタリング
・ ‌個別支援計画策定会議を開催する。
・ ‌支援記録について、 部門全体に対して指導、 助言を行う。
・ ‌支援記録以外の文書の内容確認と指導、 アドバ
イスを行う。
・ 行事全般に関する助言 ・ 指導を行う。

1
経. 営職

1

-

5
1

経営管理能力
財務能力
労務管理能力【委員会 ・ 会議】
理事会 ・ 評議委
員会
全部署会議
事業所内会議ケア会議

精神保健福祉 士、 社 会
福 祉 士、 介
護支援専門員、 介 護 福祉士のうちど
れかの資格
取得

中堅

5
2

【委員会 ・ 会議】
理事会 ・ 評議委
員会
事業所内会議
ケア会議
戦略会議

精神保健福
祉 士、 社 会
福 祉 士、 介
護支援専門員、 介 護 福祉士のうちど
れかの資格取得
チェックリス
ト形式評価にて所定の評定のあった者

初任者

5
3

一. 般職

. 理職
管

24

地域との関係構築力
危機管理能力

-

2

ベテラン

一. 般職

部門
責任者

昇格条件
精神保健福
祉 士、 社 会
福 祉 士、 介
護支援専門員、 介 護 福祉士のうちど
れかの資格
取得

-

管. 理職

1

研修 ・ 会議【委員会 ・ 会議】
理事会 ・ 評議委
員会
全部署会議
ケア会議

. 般職
一

2

求められる能力理念を語る力
決断力

-

事務局長
副施設長

2

1

指. 導職

● 図表 525（業務改善の実行）（業務改善の提案）【研修】・ ‌精神保健福祉
関係職員研修基礎研修
社内新人職員
研修【委員会 ・ 会議】
全部署会議
事業所内会議ケア会議

チェックリス
ト形式評価にて所定の評定のあった者

部門責任者から推薦のあった者

Chapter 01 ゼロからキャリアパスを構築する

一般職から役職に就くには、業務レベルや

ステップ7給与を設定する

キャリアパスと給与の連動については、

大 き な 改 善 ま で は 至 り ま せ ん で し た。 キ

処遇改善加算におけるキャリアパス要件

ャ リ ア パ ス 運 用 の た め の 給 与 設 定（ 再 構に定められている「職位、職責又は職務内

築）はプロジェクトメンバーとしても次の課

容等に応じた賃金体系について定めてい題として認識をした上、キャリアパス構築プる」が現行の給与規程に定められているこ

ロジェクトはクロージングとしました。

とを確認することで本プロジェクトではまとめ
様々な研修等で示されているキャリアパス

進めることで規模や事業種別に関わらず、法構築の手順を実践してキャリアパスを構築し人の将来像に合ったオリジナルなキャリアパた事例です。多くの法人がセオリーに沿ってスの構築ができることを期待します。

●

今後は、全職員への説明や現行の給与規程

法人ご担当者感想
当初、明確な指標がなくゼロからスタートの見直し等、取り組むべき課題も多く残されしたプロジェクトでしたが、各事業所代表メておりますが、職員が働く喜びを感じること

ンバーが「職員の人材育成の充実や適正な評ができるキャリアパスが運用できるよう努め

価による処遇を受けることができるキャリアてまいります。最後にこの事業にご協力、ごパスを作る」ことを目標に、直面している問指導下さいました福島県、専門家の皆様に深題点や意見を出し合い、それを専門家の皆様

く感謝申し上げます。

に吸い上げていただき、基礎となるキャリア

社会福祉法人こころん

パスを形作ることができました。

事務局

26

吉村まゆみ