【事例紹介】

社会福祉法人

安積愛育園●法人設立：昭和42年6月●所在地：福島県郡山市安積町笹川字経坦52●事 業：総合児童発達支援センター (福祉型障害児入所施設、児童発達支援、相談支援、保育所等訪問支援)、障がい者支援施設、生活介護事業所、放課後等デイサービス、居宅介護、移動支援、行動援助、重度訪問介護、グループホーム、公益事業(はじまりの美術館)●従業員数：135名
取り組み事例のポイント【課題】■中核となる人材を育成する仕組み作り（職員満足度向上のための機能するキャリアパス、評価と人事の透明化、給与への反映等）■長く勤められる働きやすい職場環境の構築（業務・役割分担の改善、労働環境の改善）【対策】現状の分析と抜本的制度改革■実態に沿ったキャリアパスの再構築（グループワークによる職員目線でのキャリアパス構築）■キャリアパスを機能させる運用ツールとして「人事考課制度」を確立（人事考課基準を明確にし、評価面談・研修制度と人材育成の連動を図る等）【今後】■実際の運用をスムーズにさせる人事考課者研修の実施■職員がキャリアパスを実感できる給与制度との連携

社会福祉法人安積愛育園は昭和42年知的障害児施設として設立し、平成9年には障害者入所施設(成人)を開設するなど入所施設を主体として運営してきましたが、平成16年から地域移行を軸とした事業を展開しています。様々な利用者ニーズに対応できるよう事業展開を行い急速に法人が拡大したために人材育成が追い付かずさまざまな課題が生じていました。このため、各施設のリーダーやチーフからなるプロジェクトチームを立ち上げ、現状の課題の抽出と整理をしました。

◉人材育成に関わる課題の抽出
法人内の課題を抽出するために、本プロジェクトチームでまず取り組んだのがブレーンストーミング※1による、意見の洗い出し作業でした。この作業で現場の声を出し合った結果、法人が想定していたことから目新しいことまで、様々な視点、様々なジャンルの意見が洗い出されました。意見から抽出された課題は前出の通りです。幅広く洗い出された意見の多くは「働き方」に関するもので、とくに懸念材料であった「役職者に業務ボリュームが偏ってしまっている」という現状を如実に表す結果となり、業務分担・役割分担の重要さを改めて共有する機会となりました。
また、労働環境の視点では、子育て期の女性スタッフが多く、シフト勤務ができなくなった職員の業務対応や、その日その日の日勤・夜勤などの勤務調整についても多くの意見が出てきました。
「夜勤はできる職員がやってくれる」「〇〇さんがいるから大丈夫」と、責任感の強い職員を頼ってしまっていることも散見されています。法人
理念の遂行や利用者のために懸命に取り組むため、仕事自体には「自信」と「やりがい」を持っていますが、多忙になりすぎているという意見もありました。子育てや介護に配慮した体制を整備したものの、柔軟性のあるシフトを組むことが難しいこともあります。
このようにブレーンストーミングで様々な意見が洗い出されたものの、あまりにも多岐に渡って意見が洗い出されたため、プロジェクトメンバー内の意見集約だけでなく、全職員の意見をヒアリングしたほうが、より具体的で早期対応しなければならない課題が抽出されると考え、全職員を対象として職場活性化に関するアンケートを実施し、法人の抱える課題の全容解明に取り掛かりました。
7その結果、職場環境や帰属意識、会社の理念や方針および職務内容については満足度が高い一方で、処遇（人材育成とキャリアパス、賃金水準や給与決定のあり方等）に関しては、職員の評価が低いことが明らかになり、取り掛かるべき課題の優先順位を決定しました（図1、図2）。

図1 職場活性化アンケート結果

A.法人・職場【現状分析】■キャリアパス制度を導入したが、業務と役割の分担等、職員への理解が十B.ワークライフバランス

F.処遇分に浸透していない。
■将来もっと上の職位で仕事をしたい職員の育成。地域移行を軸とした事業

標準

安積愛育園

拡大が急速であったため、役職者が業務過多となっている。
■勤続5年程度での結婚や育児等を理由とした離職者が多い。

図2 職場活性化アンケート結果より抜粋
カテゴリー

C.キャリアパス・人材育成E.上司

質問項目
法人・職場 職場では、職員が日頃から助け合っている
法人・職場 職場では、仕事における人間関係は良好である
法人・職場 職場で何か問題があれば、上司や同僚と気軽に相談できる
仕事 法人（会社）は利用者の満足度を高めようと努めている
法人・職場 私は、法人（会社）の理念や方針に共感している

D.仕事

キャリアパス・人材育成 法人（会社）は、キャリアアップの仕組みを示している
処遇 法人（会社）は適正な役職登用や職員配属につとめている
ワークライフバランス 職場は、有給休暇が取りやすい
キャリアパス・人材育成 職場の中で、新人や後輩を育成する仕組みは十分に機能している
法人・職場 将来もっと上の職位で仕事をしたいと思っている
キャリアパス・人材育成 仕事についての評価基準は明確であり、評価結果について説明を受けている

3.94
3.84
3.70
3.66
3.61
2.88
2.88
2.70
2.60
2.53
2.35

高満
足度低◉グループワークによるキャリアパス作成
ブレーンストーミングにより洗い出された意見と職員アンケートの結果を踏まえ、本プロジェクトの取り組みについては、①職員の満足度を上げるために分かりやすいキャリアパスを作る②職員の評価の仕組みと役職人事を透明化し、先の見通しについてはっきりさせる③勤続5年未満の職員に具体的な評価基準を示し、給与に反映させるという3点を主たる目的と設定し、まずはキャリアパスの作成を第一歩として進めること、次に、そのキャリアパスに合わせた新しい考課の仕組みを取り入れて給与を見直し、処遇改善をすることを決定しました。
キャリアパス作成にあたっては、一部の経営者だけで作成するのではなく、プロジェクトチームのメンバーが「自分たち目線」で作ることに重点をおき、グループワーク型によるキャリアパス構築に時間をかけました。KJ法※2という手法を用いて、まずはじめに、プロジェクトメンバー全員が「一緒に仕事をしたい人」をテーマにそれぞれの想いを付箋に書いて貼り付けました（図3①）。付箋に書き出した意見をまとめ（図3②）、その後、3 ～ 4名のグループに分かれて、等級（役職）に応じた「組織における役割と責任」や「求められる業務」、「期待される行動や成果」「仕事に取り組む姿勢・プロセス」について討議し（図3③）、自分たちの言葉で書かれた新キャリアパス案を完成させました（図3④）。グループワークの過程では、参加メンバーの間で話が盛り上がり、参加者個々人の経験に基づいた、「自分たち目線」での検討は成果を挙げたと考えています。
8

図3 グループワークによるキャリアパス作成の流れ
図３① KJ法による想いの洗い出し図３② 洗い出した意見を集計
柔軟性

向上心

コミュニケーションを意識でき場の空気が分かる人
自分の意見を伝えられる ２
自分の考えを持っている ３
よくしゃべる人
楽しい人
感情が顔にでない人
笑顔の人

コミュニケーション発信 コミュニケーション受信
他者を認めることができる人
コミュニケーション力のある人
人の話に耳を傾ける人 ２
気が付く人
傾聴を大切にしている（利用者・スタッフ共に）さりげない親切をする人
思いやりのある人 ３

報連相ができる
順序だてて物事を考える人
効率化をはかれる人
自分で考えることができる人
自分の役割を理解できる人
計画性がある人
知識豊富な人 ２
記憶力の良い人

ゆずりあえる気持ちのある人
柔軟な考え方を持っている人
融通し合える人
アイデアをたくさんもっている変化に適応できる人
客観的にモノが見られる人
自分の意見を相手に合わせられ意見を疎通できる前向きな姿勢 １
空気が読める
はきはきした人
色々な所にアンテナを張ってい改善をはかろうとする人
向上心のある人
成長させてくれる
プラス思考の人

広い視野で物事を見れる人

会話ができる人

勤勉な人

前例に捉われず、良いものを取り入れる

ポジティブであるチームワークを大切にする人話していて楽しい
話しやすい人
話し方が肯定的な人話し合える人人の話を最後まで聞ける人

理解力のある人
気配りができる

ストレス発散できる人
新しい情報をもっているアイデアが豊富
想像力のある人
仕事とプライベートを分けられ変化成長ができる人

学べる人
決断力がある
自発的な人 ２
行動力がある人 ５よりよくしたいと考える人
気が付く人

性格
人にやさしい人
思いやりのある人２
真面目な人３
努力家
素直な人
誠実な人 ２

礼儀
礼儀のある人
マナーを守れる人
人の目を見て挨拶できる人
謝ることができる人
ルール守れる人
身だしなみがきれいな人
常識のある人 ２
挨拶ができる人

業務能力

責任感
責任感のある人 ２
主観的な見方ができる
部下のミスを自分の事として捉面倒見のよい人

メンタル
心が強い人 ４
ガッツがあるアクシデントに強い
動じない心の強さ

その他PCに詳しい
ネットワークのある人
利用者主体の人 ２
体調管理のできる人

図３③
テーマごとのグループワーク

愛育園職員として求められる姿勢（等級ごとに）期待される行動や成果仕事に取り組む姿勢・プロセス

組織における役割や責任求められる業務レベル

・（利用者サービス）
外部や相談支援と併用している人の調整、チーム支援の意
識、利用者全体の支援に気を配る、生活環境全般的に整える、より専門的な支援を展開する
・（家族対応）あらゆる家族と多面的な会話ができて、家族の困りごとに気づける、確実な報連相をする
・（ケアマネジメント個別支援計画・モニタリング）
個別支援計画の作成、モニタリング、会議の開催、担当者会議出席
・業務標準化の課題を示し、改善に取り組む
・（（介護記録、支援記録、（ケース記録他））
・（利用者サービス）
部下後輩に業務指導ができる階層 技術・知識・能力の向上を忘れず ・事業所の方針、計画の立案に参画するです。既存業務に対し提言や改善 に、意欲的に業務に取り組むこと ・事業所の計画を理解して、着実な実行に率先して貢 チーム支援の意識、利用者全体の支援に気を配る、生活環境全般的に整える、より専門的な支援を展開する
献するができることも期待されます。今ま で、社会人として組織人として熟成
・（家族対応）・支援業務の質の向上に率先して貢献するでよりもさらに計画的・効率的に業 することが望まれます。所属部署
あらゆる家族と多面的な会話ができて、家族の困りごとに気づ・後輩に対する指導、育成を行う
務をこなすことが求められます。特 の業務レベルを上げることを意識 ・適切に情報を取りまとめ必要に応じて上司に判断を ける、確実な報連相をする
して業務計画に携わり、改善・見直 仰ぐに傾聴を大切にし、コミュニケー・（ケアマネジメント個別支援計画・モニタリング）しに積極的に関与して下さい。
ションを意識して下さい。
会議運営の補助、サポート、原案についての情報提供
・リスクに対する予防、対策をする
・（（介護記録、支援記録、（ケース記録他））
・計画に参画しつつ実行していく
中堅内容を適格に実施・苦情は主訴をとらえ、文書にまとめる。
・（日報等記録以外の提出用）
・苦情には改善案を出す。
的確な文書作成ができる、中堅内容の確実な実施・地域のニーズや課題を把握
・業務標準化の周知と徹底を行う
・（行事）・（利用者サービス）
より良いサービスを自ら提供できる プロフェッショナルとして健全な自 ・事業所の方針、計画の立案に参画する段階にステップアップします。その 信と自覚を持ち主体的・積極的な ・事業所の計画を理解して、着実な実行に貢献する 特性に合った支援をする・担当利用者以外に気をくばる・本人
主体を実践・生活環境を整える
・支援業務の質の向上に率先して貢献する
ためには自らの考えを持ち、意見 業務への取り組みが期待されま・（家族サービス）
・後輩に対する指導、育成を行うを伝えていく必要があります。他者 す。他者・他部門とコラボレーショ
担当利用者のことについて意見交換や提案、アドバイスができ・報連相の意味を理解しつつ、適切に行うにわかりやすく伝えるために業務 ンする機会を考え、業務の視野を ・リスクに対する予防、対策をする
る、簡単な報連相をする。に関わる全ての事柄に理解を深め 広げてください。この階層の振る舞 ・計画を理解し実行していく
・（ケアマネジメント個別支援計画・モニタリング）
ることが不可欠になります。他部門 い（＝礼儀やマナー）が、初任階層 ・苦情は主訴をとらえ、文書にまとめる。
基本情報の把握・ニーズ整理
他事業所との連携も増え、部下後 の規範となることをしっかりと理解 ・苦情には改善案を出す。
・（（介護記録、支援記録、（ケース記録他））
内容の具体性、確実性、客観性を意識して書く
輩にアドバイスする役割も期待され し、自分の振る舞いを振り返りま ・地域との繋がりを意識する・（日報等記録以外の提出用）
・業務標準化の周知と徹底を行う
しょう。
ます。

・計画に基づいて事業所の方針、計画を立案する法人の中核職員として愛育園人の 一般職員に一番近い役職者とし・各事業所の計画を着実に実行する見本となる階層です。特にコミュニ て、若手職員のロールモデルとケーションでは、まとめるだけでな なってください。業務遂行のレベル ・支援業務の質の向上
く、チーム内コミュニケーションが円 の高さはもちろん、人としての基本 ・特定の事業所における部下の育成と管理を行う
・(事業所）裁量における判断と上司への報連相リーダー 滑に進む空気感を作り出すことに 的礼儀、社会人としてのマナーを ・リスクに対する予測、対応策の立案、実施もチャレンジしてください。利用者に 部下後輩に示せることが必要不可 ・チームワーク向上の為の取り組みの計画、実施
対してはよき支援者としてより良い 欠です。心技体で愛育会人のモデ ・苦情に改善策を講じ、指示を出すサービスへ改善を図ってください。 ルとなることを期待します。
・地域のニーズや課題を把握

Ａ１
上級

Ａ２
中堅

図３④
完成した
キャリアパス一覧（一部抜粋）◉新人事管理制度の構築に向けて新たに構築されたキャリアパス導入後の人事考課と給与制度を連動させた人事制度のトータル設計を目指して、繰り返しプロジェクトメンバーによるグループワークを行い、キャリアパスの昇格要件や・資格取得要件・研修要件等を整備しました。
人事考課制度では、キャリアパスと完全連動する評価・面談シートを新たに作成し、このシートを基に人事考課を年2回行うこと、役職任用基準を設けることを決定しました。人事考課ツールとして、新人事管理制度要綱・人事考課規程・人事考課の手引きを作成し、評価する側も評価される側もわかりやすく理解しやすい制度構築を進めました。また、役職者についてはリーダーとして、評価者としての素養を高めるためにリーダーシップをテーマにミニ研修を行い、「リーダースタイルチェックリスト」を使用して、個々人のリーダーシップの傾向を把握し、自身のリーダーシップスタイルの認識を深めました。
9３また、労働環境の改善という視点から、「働きやすい職場づくり」にも同時に取り組み、まずは育児休業後の勤務について、これまでの運用方法を改め、短時間勤務制度を導入し、フレキシブルなシフトを組むなど、女性職員が働きやすい体制としました。ワークライフバランスについては、ミニ研修により、その必要性と効果や導入手順、次世代育成対策推進法に基づく一般事業主行動計画の策定等について、職員の理解を深めました。

◉次年度に向けて、「給与反映」
本プロジェクトでは、職員の頑張りや成果がしっかりと給与へ反映することを当初目標としていましたが、職員参加型で理解を促進し、意識共有されたキャリアパスの構築には、時間をかける必要があると判断したため、次の項目については翌年度に継続して改善を行うこととしました。
・給与・賞与は評価に連動させる・昇格昇進時に昇給する仕組みを導入
・具体的な給与・賞与や昇格基準・降格基準の設計
・役職の任期制の検討
・中途採用者の格付け基準の検討等、詳細な給与制度設計は次年度以降に整備するという工程図を作成し、継続して改善を進めることとしました。

2017年

社会福祉法人安積愛育園 人事制度・給与制度等 協議検討工程図（予定）4月

5月

人事考課制度の再構築

・評価制度の方針の確認・評価方法の構築と運用ルールの決定

・評価表フォーマットの決定

給与制度の改定(人事考課制度の反映)

6月

7月

8月

9月

10月

考課者研修の実施

新制度への移行作業

・面接・評価・評価基準のすり合わせ

・制度移行時の職員個別の移行データの作成
・人事考課制度との調整
・必要書類の整備（給与規程等）

職員説明会の実施

・基本給体系の検証
・諸手当及び賞与の検討

・新制度の内容の共有化※1 ブレーンストーミング
思考技法（発想法）の一つで、「アイデアをたくさん出す」時に使用するケースが多いです。よく略して「ブレスト」と呼ばれます。ブレストの基本ルールは、次の4原則を厳守することだけです。
①批判厳禁（どんな意見が出てきても、それを批判してはいけない）、②自由奔放（奔放な意見を歓迎する）、③多数歓迎（質より量。量が多いと質の良いものが含まれる可能性が大きい）、④便乗発展（出てきたアイデアを結合・改善して発展させる）※2 KJ法ブレーンストーミング等で出された意見（データ）をカードに記述し、カードをグループごとにまとめて、図解し、整理していく手法。KJは考案者の川喜田二郎（東京工業大学名誉教授）のイニシャル。

＊法人ご担当者感想平成28年度人材定着専門家派遣事業の実施にあたり県担当者様並びに専門家としてご支援いただいたエイデル研究所の皆さまには心から感謝申し上げます。
本事業を経て、当法人の課題の再確認と具体的解決に向けての手立て、考え方、進め方等、多くの気づきをいただけたと感じております。キャリアパスの導入、それに連動した人事考課、求める職員像の明確化など、当法人が未整備で停滞していた課題が抽出され、職場活性化アンケートによる分析では各事業所が抱える課題や実態が浮き彫りにされ優先順位の把握やスタッフのモチベーションの把握もできました。
人材定着率には様々な要因もあると思いますが、法人すべてのスタッフが一体となり、建設的でポジティブに改善を継続する事と、それをいかに効果的な仕組みに落とし込んでいくかを学ぶ機会となりました。実際の運用まで整備する事ができず、全5回の会議では時間が足りなかったのが心残りですが、今後も本事業の継続と多くの方々に活用いただくことで、次代の介護・福祉業界の活性化や人材確保につながることを願っています。
社会福祉法人安積愛育園
シニアマネージャー 品川寿仁
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