Ｗｅｅｋｌｙエコノミスト・レター要旨

ネット
ジャーナル
ニッセイ基礎研究所

1２０２２年７月１５日号

世帯属性別にみた
物価高の負担と過剰貯蓄

消費者物価（生鮮食品を除く総合）は前

物価高負担に対する過剰貯蓄の比率が年比で2％台まで上昇したが、家計が直面最も低いのは、単身・勤労者世帯・第Ⅰ階している「持家の帰属家賃を除く総合」は級の3.3倍、最も高いのは、二人以上・勤前年比3％程度となっている。

労者世帯・第Ⅳ階級の10.5倍である。

世帯属性・所得階層別の物価高による負担額いずれの世帯でも、過剰貯蓄が物価高（二人以上世帯）の負担を上回っている。

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物価高の負担が個人消費の下押し要因となることは確かだが、コロナ禍で積み上がった過剰貯蓄の取り崩しによって物価高による悪影響を打ち消すことは十分に可能である。ただし、政府がこれまでと同様に、感染拡大のたびに行動制限の強化を（注）2022 年度の消費者物価（持家の帰属家賃を除く総合）
上昇率が 3％となった場合の負担額（可処分所得比）。総務省統計局「家計調査」、< >内は年間収入（万円）「消費者物価指数」から試算

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繰り返せば、物価高の悪影響と相まって、個人消費が再び落ち込むことは避けられない。感染動向に経済政策が左右される状

2022年度に想定される物価高による況を変えない限り、個人消費の持続的な回一世帯当たりの負担額は8.2万円（総世帯）

復、経済の正常化は実現しないだろう。

になると見込まれる。

まん延防止等重点措置終了後に対面型サービス消費は急回復

世帯属性別にみると、実質的な負担は勤労者世帯よりも無職世帯が重く、勤労者世帯では年間収入の低い層ほど重くなる。物価上昇率が相対的に高い「食料」、「光熱・水道」のウェイトが無職世帯、低所得者層ほど高いためである。

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一方、特別定額給付金などの支援策や（注）対面型サービスは、一般外食、交通、宿泊料、パック旅行費、入場・観覧・ゲーム代 ニッセイ基礎研究所による季節調整値（資料）総務省統計局「家計調査」

度重なる行動制限に伴う消費の落ち込みによって生じた過剰貯蓄は、勤労者世帯が69.4万円、無職世帯が64.1万円（二人「Ｗｅｅｋｌｙエコノミスト・レター」の全文は、当事務所のホームページの「マクロ経済予測レポート」

以上世帯、2020、2021年の合計）と試よりご確認ください。

算される。
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経済・金融フラッシュ要旨

ネット
ジャーナル

２０２２年７月１９日号

貸出・マネタリー統計（２２年６月）～銀行貸出の伸びは急進したが、見た目ほど強くはない
ニッセイ基礎研究所
1 貸出動向：貸出の伸びは急進したが、を下回り、3カ月連続で低下した。伸び率

見た目ほど強くはないは2020年5月以来の低水準に当たる。

（貸出残高）

低下の主因はマネタリーベースの約77月8日に発表された貸出・預金動向割を占める日銀当座預金の伸び率が低下（速報）によると、6月の銀行貸出（平均した（前月5.0％→当月4.1％）ことであ残高）の伸び率は前年比1.51％と前月る。日銀は金利上昇圧力を抑えるために（同0.88％）を大きく上回った。伸び率

指し値オペを継続、実際に応札もあったの上昇は2ヵ月ぶりで、伸び率の水準は昨ことから、同月の長期国債買入れ額は16年5月以来の高水準に当たる。貸出残高は兆円余りと前月から急増した。

1991年1月以来の水準に達しており、増加はしているものの、円安の進行による3 マネーストック：久々に伸び率の低下が一服

外貨建て貸出の円換算残高嵩上げが引き

7月11日に発表された6月のマネース続き押し上げ要因となっている。

トック統計によると、金融部門から市中銀行貸出残高の増減率に供給された通貨量の代表的指標である
M2（現金、国内銀行などの預金）平均残高 の 伸 び 率 は 前 年 比 3.34 ％ （ 前 月 は3.15％）、M3（M2にゆうちょ銀など全預金取扱金融機関の預貯金を含む）の伸び率は同2.99％（前月は2.87％）と、ともにやや上昇した。
伸び率の上昇はM2が8ヵ月ぶり、M3（注）特殊要因調整後は、為替変動・債権償却・流動化等の影響を考慮したもの 特殊要因調整後の前年比＝（今月の調整後貸出残高－前年同月の調整前貸出残高）／
前年同月の調整前貸出残高（資料）日本銀行が16ヵ月ぶりとなる。
M3の内訳では、主軸である預金通貨（普通預金など・前月5.8％→当月5.9％）

2 マネタリーベース：長期国債買入れ額がの伸び率低下が一服したほか、準通貨（定急増もコロナオペ減が相殺

期預金など・前月▲2.5％→当月▲2.2％）

7月4日に発表された6月のマネタリーのマイナス幅が縮小し、全体の伸び率上ベースによると、日銀による資金供給量昇に寄与した。

（日銀当座預金＋市中に流通する紙幣・貨幣）を示すマネタリーベース（平残）の伸び率は前年比3.9％と、前月（同4.6％）
２

経済・金融フラッシュの全文は、当事務所のホームページの「マクロ経済予測レポート」よりご確認ください。

消費者物価指数（全国）

２０２２年（令和４年）６月分（２０２０年基準）
総務省

２０２１年７月２２日公表

２０２２年（令和４年６月分） 概況（１）総合指数は２０２０年を１００として１０１.８
前年同月比は２.４％の上昇 前月比(季節調整値)は 0.１％の上昇（２）生鮮食品を除く総合指数は１０１.７
前年同月比は２.２％の上昇 前月比(季節調整値)は 0.２％の上昇（３）生鮮食品及びエネルギーを除く総合指数は１０１.１
前年同月比は１.０％の上昇 前月比(季節調整値)は 0.２％の上昇
総合指数の動き

生鮮食品を除く総合指数の動

生鮮食品及びエネルギーを除く総合指数の動き

総合，生鮮食品を除く総合，生鮮食品及びエネルギーを除く総合の指数及び前年同月比

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総合，生鮮食品を除く総合，生鮮食品及びエネルギーを除く総合の前月比（季節調整値）（注）季節調整値は，毎年 12 月結果公表時に，過去に遡って改定している。

前年同月との比較 （１０大費目）
１０大費目指数，前年同月比及び寄与度（注) ( )は，前月の前年同月比及び寄与度。各寄与度は，総合指数の前年同月比に対するものである。

前月との比較 （１０大費目）
１０大費目の前月比及び寄与度（注) 各寄与度は，総合指数の前月比に対するものである。

◇連鎖基準方式による指数※の前年同月比※ラスパイレス連鎖基準方式による消費者物価指数(参考指数)４

総合指数の前年同月比の変動に寄与した項目■総合の前年同月比の上昇幅は０．１ポイント縮小（５月２.５％→６月２.４％）
・生鮮食品により総合の上昇幅が０.２１ポイント縮小■生鮮食品を除く総合の前年同月比の上昇幅は０.１ポイント拡大（５月２.１％→６月２.２％）
・電気代などの上昇幅が縮小し、エネルギーにより総合の上昇幅が０.０３ポイント縮小
・宿泊料により総合の上昇幅が０.０２ポイント縮小
・生鮮食品を除く食料により総合の上昇幅が０.１２ポイント拡大
エネルギー構成品目の前年同月比及び寄与度他の主な項目の前年同月比及び寄与度

電気代指数の動き

ガソリン指数の動き

生鮮食品を除く
食料指数の動き

消費者物価指数 ２０２２年（令和４年）６月分（２０２０年基準）の全文は、当事務所のホームページの「企業経営 TOPICS」よりご確認ください。

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経 営
後継者問題を解決する手法

中小企業におけるＭ＆Ａの進め方
１．中小企業が抱える事業承継問題
２．事業承継の選択肢 Ｍ＆Ａの進め方
３．経営改善により企業価値を高める「磨き上げ」
４．事業承継型Ｍ＆Ａ事例■参考文献
中小企業庁「中小 Ｍ＆Ａ ガイドライン」 『事業承継支援マニュアル』玄場 公規 他著 (税務経理協会)『事業承継Ｍ＆Ａ「磨き上げ」のポイント』金井 厚 他著 （経済法令研究会）『事業承継がうまくいく中小企業のＭ＆Ａマニュアル』渡部 潔著 （中央経済社）

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企業経営情報レポート

中小企業が抱える事業承継問題

我が国の中小企業にとって、後継者問題は喫緊の課題です。
少子高齢化により経営者の平均年齢は上がる一方で、若い世代の後継者候補がなかなか見つからず、後継者不在の状況に頭を悩ませている経営者が増えてきています。
本レポートでは、中小企業の事業承継に対する解決策の一つとしてのＭ＆Ａの進め方や留意すべきポイントについて解説します。

事業承継の形態別メリット・デメリット
このような状況にある中小企業にとって、事業を承継するために後継者を誰にするかという問題は、喫緊の課題です。事業承継の形態は、後継者によって下記のように３つに分類することがきます。それぞれの形態別のメリット・デメリットをまとめると、次の表のようになります。
■後継者別の事業承継の形態①親族内承継…経営者の親族への承継②企業内承継…会社の役員や従業員への承継③Ｍ＆Ａ…社外の第三者への承継■事業承継の形態別メリット・デメリット
形態メリットデメリット・内外の関係者から心情的に受け入れられ①
親族
内継承・親族内に、経営の資質と意欲を併せ持つやすい。
・後継者を早期に決定し、教育のための長期的な準備期間を確保することも可能。

後継者候補がいるとは限らない。
・相続人が複数いる場合、後継者の決定・経営権・相続等により財産や株式を後継者に移転での集中が難しい。

きるため、所有と経営の分離を回避できる ・後継者以外の相続人への配慮が必要。
可能性が高い。

②
企業
内継
承・親族内だけでなく、会社の内外から広く候③
Ｍ＆Ａ

・身近な後継者に適任者がいない場合でも、補者を求めることができる。
・社内で長期間勤務している従業員に承継する場合は、経営の一体性を保ちやすい。

・親族内承継の場合以上に、後継者候補が経営への強い意志を有していることが要求される。
・後継者候補に株式取得等の資金力が無い場合が多い。
・個人債務保証の引継ぎに問題が多い。

広く候補者を外部に求めることができる。
・現経営者が会社売却の利益を獲得できる。

・希望の条件を満たす買い手を見つけるのが困難。
・経営の一体性を保つのが困難。
・一般的に仲介手数料が高くなりがち。

このように、親族や企業内に条件に見合う後継者候補がいない場合は、第三の選択肢として、社外への事業承継、すなわちＭ＆Ａが有効な解決策となり得ます。
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企業経営情報レポート

事業承継の選択肢

Ｍ＆Ａの進め方

事業承継型Ｍ＆Ａのフロー
下記は、中小企業庁の「中小Ｍ＆Ａガイドライン」に掲載されているＭ＆Ａのフロー図です。
いくつかの重要なプロセスにおいて、留意すべきポイントや、どのような支援機関との連携が必要かについて解説します。
■中小企業のＭ＆Ａフロー図（中小企業庁「中小Ｍ＆Ａガイドライン」より）
中小企業の動き
身近な支援機関に相談(1)意思決定(2)仲介業者・FAの選定(3)バリュエーション（企業価値評価・事業価値評価）

主な支援機関
商工団体、税理士（顧問）、金融機関、中小企業診断士（コンサルタントや経営指導員）、公認会計士、弁護士、M&Aセンター専門業者、事業引継ぎ支援センター

公認会計士（特に厳密なバリュエーションを要する場合）、税理士、金融機関、M&A専門業者、金融機関、事業引継ぎ支援センター（外部専門家を活用）(4)マッチング（譲り受け側の選定）

M&A専門業者、金融機関、M&Aプラットフォーマー、事業引継ぎ支援センター(5)交渉

弁護士（代理人として交渉を委任する場合）、M&A専門業者、金融機関、事業引継ぎ支援センター(6)基本合意の締結(7)デュー・ディリジェンス（DD）

公認会計士（財務DDを要する場合）、中小企業診断士（ビジネスDDを要する場合）、弁護士（法務DDを要する場合）、事業引継ぎ支援センター（外部専門家を活用）(8)最終契約の締結
弁護士（契約内容等の法的なチェックを要する場合）、
M&A専門業者、金融機関、事業引継ぎ支援センター(9)クロージング（決済）(10)クロージング後（ポストM&A)士業等専門家、M&A専門業者、金融機関①身近な支援機関への相談／仲介業者・ＦＡ（フィナンシャル・アドバイザー）の選定
売り手側の経営者が単独で検討を行っても、日々の業務が優先されたり、専門的な知見が不十分なためになかなか進まない場合が多くあります。
売り手側がまず行うべきことは、商工団体や金融機関などの身近な支援機関への相談です。意思決定がなされていない段階でこそ、まずは現状をつまびらかに相談することが望まれます。
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企業経営情報レポート

経営改善により企業価値を高める「磨き上げ」

売り手側企業の事前準備としての「磨き上げ」
事業承継を円滑に進めるために、事前準備のプロセスを「磨き上げ」と呼びます。特に社外の第三者に承継するＭ＆Ａにおいては、親族や従業員に承継する場合よりも注意深く事前準備をする必要があります。なぜなら、買い手側も厳しい目線で売り手の調査・分析・評価を行い、事業承継の可否・条件（株式譲渡対価の金額など）についてより客観的・合理的に判断するため、それらに対応するしっかりとした事前準備が重要になるからです。
磨き上げを行う目的としては、大きく次の３つが挙げられます。
■「磨き上げ」を行う目的①Ｍ＆Ａの阻害要因の除去②自社の強みの顕在化（見える化）③調査・分析資料の充実①Ｍ＆Ａの阻害要因の除去
まず、主たる目的の一つ目は、買い手側が「そもそも買収できない」と判断されるような状況を回避することにあります。
具体的には、売り手の株式の権利関係などの確認と整理、自社事業の中核をなす重要な契約や主要な取引関係の安定性の確保、決算書などの財務資料の適正化、コンプライアンス事項の充足などがその対象となります。
②自社の強みの顕在化（見える化）
主たる目的の二つ目としては、買い手側からより良い買収条件を引き出すことです。
具体的には、業務フローや販売・仕入条件の見直しによる損益の改善、遊休資産の売却などの財務内容の改善、財務諸表に表れない売り手の財産（大手企業との取引口座や顧客名簿など）・強みの顕在化など、売り手企業の価値の向上につながるような項目がその対象となります。
③調査・分析資料の充実
磨き上げを行うことによる副次的な効果として、財務資料の充実や事業計画の作成、組織図の作成、契約書リストの作成・整備などによって、実施のＭ＆Ａのプロセスにおける買い手側の調査・分析を容易にすることができ、結果的により良い買収条件を獲得する可能性が高まることになります。
また、磨き上げを行う際の手順を、大まかに分けると、「自社の現状把握」と「改善策の検討と実行」の２段階に分けて考えることができます。
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企業経営情報レポート

事業承継型Ｍ＆Ａ事例

中小企業庁による「中小Ｍ＆Ａガイドライン」が改訂され、後継者不足に悩む中小企業のみならず、それらの企業を支援する各支援機関に対しても、基本姿勢や指針が示されています。
ここでは、ガイドラインに示された中小企業のＭ＆Ａ成功事例をご紹介します。

Ａ社：赤字企業でありながらＭ＆Ａが成立した事例
Ａ社は、業歴も長く、業界でも相応な知名度のある企業でしたが、競合他社の台頭により経営状況が悪化した中で、後継者不足の問題を抱えていました。
支援機関としては顧問税理からの紹介でＭ＆Ａ専門業者を活用し、Ａ社の企業価値を高く評価してくれた企業との間でＭ＆Ａが成立しました。
【売り手側事業者の概要】
ホテル事業、業歴：45 年、従業員数：20 名、年商：約 10 億円▲丁寧なサービスには定評があったものの、競合他社の増加等により、近年は３期連続で経常損失を計上▲代表者は 75 歳、後継者候補の一人息子は病気で他界【支援機関による相談やサポート】
・Ｍ＆Ａによる事業承継を考え、顧問税理士に相談
・Ｍ＆Ａ専門業者が業界に太いパイプを有していたことから約２ヶ月でマッチング成立【買い手側事業者の概要】
売り手と同じくホテル事業、年商：50 億円○売り手企業の知名度だけでなく、丁寧なサービスや教育体制、人材の質を評価【Ｍ＆Ａ成立後の経緯】
・売り手企業の代表者は、株式の対価である譲渡代金を受け取ることができた
・また、退職慰労金を受け取り、十分な老後資金を確保できた

本件のポイントは、従前からのＡ社の丁寧なサービスや教育体制が高く評価された点にあります。直近の経営状況が悪くても、人材の質が高ければ事業として価値が認められることを示す事例と言えます。
レポート全文は、当事務所のホームページの「企業経営情報レポート」よりご覧ください。

１０ジャンル：人事制度＞

サブジャンル：ビジネスコーチング

ビジネスコーチングが注目される背景
ビジネスコーチングが注目される背景について教えてください。

企業経営の目的は利益を上げ存続し続けることですが、企業経営の実態を見てみると、高業績企業と業績低迷企業とでは管理者や部下の能力や意識、会議体などの仕組みに大きな違いがあることがわかります。
以下のように、高業績企業と業績低迷企業とでは明らかに違いがあり、これらの問題を解決できるのがビジネスコーチングをいう手法なのです。
言い換えれば、高業績企業においては、結果としてビジネスコーチング的な取り組みがなされているということになります。
高業績企業

管理者

部下会議部門連携業務
レベル

業績低迷企業●経営者の戦略や方針をよく理解している●経営者の戦略や方針を十分に理解できてい●部下への指示は具体的でフォローを怠らなないい●部下への指示は具体性に欠け、指示のしっ●常に部下に対して関心を持ち関わっている
ぱなしであったり、自分の考えを押し付け●思考の枠を取り払い、さまざまな角度からてしまう
考える●部下に対して無関心●部下の自主性をうまく引き出し、自分の意 ●過去の経験や慣習に囚われ、思考の枠から見を押し付けない
はみ出せない●指示されなくても自ら考え行動に移してい ●指示待ち人間が多い
る●上司とのコミュニケーションが取れていな●上司を信頼し、コミュニケーションも取れいている●自分くらい目標未達成でも大丈夫と思って●自分に課せられた役割を理解し、目標達成いるメンバーがいるのために最善を尽くす●「何を」「誰が」「いつまでに」を明確にし、 ●抽象的な発言ばかりで、具体性に欠ける具体性を持たせている・ポジティブな発言 ●ネガティブな発言が多いが多い●一部の者だけが声を大にして議事をリード●全員が意見をぶつけ、ディスカッションしするている●何の考えも持たずに会議に出席するメンバ●会議には自分なりの考えを持って参加し、ーが多い
自分の意見を積極的に発言する●他部門にも関心を持ち、学べることは学ぶ ●他部門のことは無関心●自部門利益だけではなく、全体利益も考え ●自部門の利益だけしか考えていないている●自部門の役割が理解できていない●自他それぞれの部門の役割が認識されている●常にレベル向上を目指し、全員が積極的に ●現状に満足し、業務レベル向上を図らない取組む●クレームやミスを表に出さなかったり、原●クレームやミスは全員が共有化し、原因を因を究明していないため、同じようなクレ究明して再発防止に取組んでいるーム・ミスが発生する●困っているメンバーがいれば、解決の方法 ●困っているメンバーがいても見て見ぬふりや、誰に聞けば解決できるかをアドバイスをしているしている

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ジャンル：人事制度＞

サブジャンル：ビジネスコーチング

コーチングを取り入れる
ことで企業内に起こる変化コーチングを取り入れることで、企業内にどのような変化を起こすことができますか。
すでに、上位下達で業績を向上させる時代は終わりました。もちろん、上からの指示命令がなければ組織は機能しませんし、ある程度の成果を出すことはできます。しかし、それ以上の成果を望むとなると上位下達だけでは難しいでしょう。なぜなら、上司は部下に、いつまでも「やらせている」という気持ちが強く、まして上司部下の人間関係がうまくいっていない場合においては、その傾向は顕著に現れていきます。
そこで必要となってくるのが、コーチングという手法です。コーチングの目的は、「部下との信頼関係をつくる」ことと、「部下の自発的行動を促す」ことにあります。
コーチングを取り入れることにより、上司には以下のような変化が現れてきます。
●部下やチームメンバーのことをよく観察し、部下の考え方や行動を理解する●頷きや合の手など相手に合わせたコミュニケーションを図り、相手に対する共感を示す●話し手の問題であることを意識し、自分の主観で意見を言ったり、感情的になったりしない●本人が「何を言いたいのか」に集中し、途中でさえぎったりせずに、最後まで聞く●部下やチームメンバーの存在や行動を承認し、モチベーションを高め、信頼関係を築く●部下やチームメンバーが現実派、社交派、友好派、理論派のどのタイプであるかを把握し、行動傾向に合わせたコミュニケーションを図る●部下やチームメンバーに深く考えさせ、新しいアイデアを引き出したり、気づきを促す質問ができる●部下やチームメンバーを本気にさせ、確実に行動を起こさせるための核心を突く質問やフィードバ
ックができる●部下やチームメンバーのゴールをイメージ化させることでモチベーションを高め、その後、行動レベルに詳細化する質問ができる●目標が達成できるような的確なアドバイスをタイミングよく行なうことができる

以前、日経 BP 社が、社員のやる気を阻害する要因について、22 歳～39 歳の職業を持つ男
女各 2,000 人、合計 4,000 人を抽出して行なった調査結果では、「経営陣や上司への信頼関係をなくしたとき」ということが第 1 位でした。
コーチングを取り入れて、上司が部下との信頼関係を構築することで、部下はやる気を出し、自発的行動を行って最高のパフォーマンスを発揮してくれます。
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