Estudio sobre la meritocracia en ladesignación de los máximos responsables delsector público estatal y autoridades
independientes

Enero 2020
Informe elaborado por la Fundación Hay Derecho.
Trabajo de campo (búsqueda y recogida de información):
Carmina Álvarez
José Miguel Fernández
Carmen González
Fernando JiménezDavid Leaman
Jonathan Pérez
Blanca Rivera
Diana Romero
Marcos Sebares
Antonio Tena
Juan Pablo Villar
Autores del informe:
Rafael Rivera, Elisa de la Nuez y Jaime Castellano.
Colaboradores:
Carlota Tarín.
Obra bajo licencia Creative Commons Reconocimiento 4.0 Internacional

https://hayderecho.com
Queremos agradecer a todos los participantes en este proyecto su contribución desinteresada
al trabajo que realizamos desde la Fundación Hay Derecho.

Estudio sobre la meritocracia

1

Tabla de contenido
1.

Introducción: objetivos y contexto ........................................................................ 3

2.

Reseña metodológica .......................................................................................... 10

3.

Legislación vigente .............................................................................................. 16

4.

La meritocracia a examen: análisis cuantitativo ................................................. 25

5.

La meritocracia a examen: análisis cualitativo ................................................... 32

6.

Conclusiones ........................................................................................................ 43

7.

Recomendaciones................................................................................................ 46

8.

Referencias .......................................................................................................... 47

Anexo 1: Lista de entidades ........................................................................................ 49
Anexo 2: Lista de directivos ........................................................................................ 50
Anexo 3: Descripción de los datos publicados (dataset) ............................................. 52
Anexo 4: Resultados de las regresiones...................................................................... 56
Anexo 5: Evolución de los indicadores y sus componentes ......................................... 57
Anexo 6: Descriptivo y diagramas de cajas de las variables ....................................... 68
Anexo 7: Gráficas de cada entidad ............................................................................. 70

Estudio sobre la meritocracia

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1. Introducción: objetivos y contexto
En la Fundación Hay Derecho estamos convencidos de que el fortalecimiento institucional es
clave para conseguir nuestros objetivos de defensa del Estado de Derecho, lucha contra lacorrupción y buen gobierno. Uno de los fenómenos más llamativos que afectan a nuestras
instituciones, y que creemos las debilitan, es el gran número de directivos públicos que entran
y salen de las mismas cada vez que hay un cambio de Gobierno, e incluso sin él, simplemente
debido a reorganizaciones internas o cambios ministeriales.
Se trata de un fenómeno que hemos querido abordar en este estudio a través de una muestra
representativa de organizaciones del sector público estatal y las principales Autoridades
Independientes1. Nuestro objetivo es analizar el nivel de profesionalización de nuestro sector
público empresarial y organismos reguladores, ya que la profesionalización de las instituciones
es un elemento esencial para su buen funcionamiento y su reverso suele ser la politización.
Para ello, y ante la imposibilidad de abordar todos y cada uno de los entes del sector público
español, hemos acotado el trabajo a una serie de entidades de especial relevancia, de lascuales hemos analizado el perfil de sus máximos directivos desde el año 2004.
Profesionalidad vs. politización de las instituciones
En cuanto a que debe de entenderse por politización de la alta dirección pública, nosremitimos aquí a la definición de B. Guy Peters y Jon Pierr que recoge Rafael Jiménez Asensio(2018) en su estudio “Alta dirección pública en España y en otros sistemas comparados.
Politización versus profesionalización” en relación con la función pública, pero que es
trasladable a nuestro ámbito. Se trataría de “la sustitución de los criterios basados en el mérito
por los que se basan en el interés político”, aplicados en relación con la selección, promoción,
incentivación y disciplina de esos directivos. En la práctica, esto quiere decir que no hay
procesos competitivos abiertos y que los nombramientos (y los ceses) tienen un componente
muy elevado de discrecionalidad y no están asociados ni a la experiencia o trayectoria
profesional previa ni al proyecto que desee desarrollar el aspirante a directivo en la entidad en
cuestión.
En este sentido, no está de más recordar que en el sector público en general (entidades
públicas empresariales, sociedades mercantiles, autoridades independientes, organismos
reguladores) no solo existen retribuciones más elevadas que las que se perciben en las
administraciones territoriales correspondientes (Administración General del Estado, CC.AA. y
Entidades locales) sino que, sobre todo, los requisitos para acceder a sus puestos directivos
son más flexibles, en la medida en que no se requiere ser funcionario, como si ocurre para la
mayoría de los puestos directivos de la Administración General del Estado (hasta el nivel deSubsecretario). A salvo de los supuestos en que se exigen expresamente por la normativa deaplicación determinados años de experiencia profesional previa en la materia —así sucede por
ejemplo en los organismos reguladores— lo habitual es que para ser primer directivo de una
gran empresa pública no haga falta prácticamente ningún requisito, salvo, claro está, ostentar

1

En el proyecto piloto del Índice de Gobernanza de las Instituciones dedicado a la AIReF (Hay Derecho,2018) ya analizamos la idoneidad de sus máximos responsables, por lo que no se ha incluido en lamuestra.

Estudio sobre la meritocracia3

la confianza de quien realiza el nombramiento. De la misma manera, para los organismos
reguladores las causas de cese del Presidente del organismo están tasadas, pero esto nosucede en el caso de otro tipo de entidades públicas, donde el cese está relacionado con lapérdida de confianza.
Nos parece obvio que un elemento esencial para garantizar la calidad institucional en el sector
público es que las personas elegidas para dirigirlas sean excelentes profesionales. Que sean
seleccionadas, idealmente, con transparencia y concurrencia, de manera que sean los mejores
disponibles en cada momento, con un profundo conocimiento y experiencia en el ámbito
correspondiente, con reconocida capacidad de gestión, con amplitud de miras y con
independencia para tomar las mejores decisiones al servicio de los intereses generales. No nos
olvidemos de que hablamos de entidades del sector público o de autoridades independientes,
cuya finalidad se orienta al interés general y gestionan dinero público. En definitiva, que
debería primar la meritocracia sobre la politización, la falta de profesionalidad y el amiguismo,
con el objetivo de anteponer el interés público a la posible captura del regulador y elclientelismo de los partidos.
Se trata de un asunto que hemos tratado de forma recurrente en el blog Hay Derecho y delque existe abundante evidencia empírica a favor de los mejores resultados que se consiguen
con directivos profesionales y neutrales políticamente. En concreto, en el ámbito del sector
público se muestra que “contar con una burocracia meritocrática —no politizada— tiene unefecto positivo y significativo sobre la calidad de gobierno en democracias avanzadas” como laespañola (Lapuente, 2010, párr. 1). Tener instituciones profesionales y neutrales esfundamental para el bienestar socioeconómico de nuestra sociedad. El carecer de ellas tiene
costes importantes, y no sólo económicos sino también en términos de legitimidad
institucional.
El “baile” de directivos en España
Sin embargo, en España cualquier cambio de gobierno (estatal, autonómico o local) lleva
aparejada la rotación de cientos o miles de puestos de responsabilidad en el sector público —que, en la mayor parte de los casos, si no en todos, requieren de un perfil técnico— quenuestra clase política se ha acostumbrado a manejar como “botín” para recompensar a
personas de su confianza, muchas veces procedentes del partido y sin ninguna experiencia
profesional relevante de gestión. En definitiva, para saldar las deudas de nuestro sistemaclientelar. Y los ciudadanos así lo perciben, tal y como contamos en nuestro blog (Rivera,2019). Así, cuando llega un gobierno del PP desaparecen como por ensalmo la inmensa
mayoría de directivos públicos del PSOE y viceversa. Cuando vuelve “su” partido vuelven a
puestos directivos públicos, aunque sean otros, creando auténticas “carreras” de directivos
públicos ligados a un determinado partido.
El caso de directivos públicos que se mantienen en el puesto con Gobiernos de signo distinto
es totalmente excepcional y se refiere siempre a empresas públicas muy pequeñas y muy
especializadas. Podemos citar como ejemplo el caso de ENUSA (empresa pública Enusa
Industrias Avanzadas, S.A. participada en un 60% por la SEPI y en un 40% restante por elCentro de Investigaciones Energéticas, Medioambientales y Tecnológicas dependiente delMinisterio de Ciencia) cuyo presidente, un ingeniero industrial en técnicas energéticas, se
mantuvo durante más 20 años en el cargo con gobiernos de distintos colores, hasta que Pedro

Estudio sobre la meritocracia

4

Sánchez nombró en su lugar a un afiliado al partido socialista licenciado en Filosofía y Ciencias
de la Educación sin ninguna experiencia previa en el sector.
Incluso se producen cambios cuando cambia el ministro correspondiente, aún sin cambio departido en el Gobierno, cuando cambian los responsables o por guerras de poder internas delos partidos.
Esta enorme rotación no es más que un síntoma de la politización de estos nombramientos, yla consiguiente falta de profesionalidad, puesto que es muy complicado encontrar verdaderos
profesionales idóneos para sectores tan dispares como las comunicaciones, el transporte, lagestión del suelo público o las loterías y apuestas entre las filas del partido. Y porque es
complicado convencer a un gran profesional para dejarlo todo por gestionar una entidad
durante únicamente uno o dos años.
Pero, aunque este hecho nos parece bastante evidente para todo el mundo, es nuestra
intención con este estudio aportar datos objetivos a este debate necesario sobre el nivel deprofesionalización de los dirigentes de nuestras instituciones.
Las consecuencias de la politización
Esta “ocupación” institucional tiene varios efectos muy perversos. El primero, en nuestra
opinión más visible pero menos grave, es el despilfarro de fondos públicos para financiar esta
ineficiencia del sistema (podríamos denominarlo la grasa del sistema clientelar) en forma desueldos a directivos que aportan muy poco valor añadido, sin preparación ni experiencia para
desempeñar los puestos asignados, sin un plan estratégico para la entidad y con una muy
elevada rotación. Y decimos que es el menos grave porque, aunque tiene un impacto
económico, este es conocido y acotado. El segundo, menos aparente en el corto plazo pero
mucho más dañino en el medio y largo plazo, es la progresiva devaluación institucional enentidades públicas tan relevantes como Correos, el CIS, RTVE y, de manera destacada, en losorganismos reguladores (autoridades independientes). Todas estas entidades se ven sujetas en
mayor o menor medida a intereses partidistas, lo que dificulta el adecuado desarrollo de sus
funciones y objetivos institucionales con el consiguiente perjuicio social y económico.
Y finalmente, la eliminación de contrapoderes entre la clase política y los gestores públicos en
un sistema clientelar fomenta un entorno mucho más proclive a la corrupción2 con todos losefectos perversos que conlleva. No es casualidad que la corrupción ligada a la financiación
ilegal de los partidos haya florecido en el sector público empresarial, con casos tan llamativos
como los del Canal de Isabel II o Acuamed, por mencionar solo un par de ejemplos.
A nuestro juicio esta situación contribuye a aumentar la desconfianza en el sistema y al augede los movimientos populistas en la medida en que se fortalece el clientelismo y no existe en la
práctica ningún tipo de rendición de cuentas. Nos parece indudable que estas deficiencias
conducen irremediablemente a la pérdida de calidad de nuestro sistema democrático y denuestro Estado de Derecho con negativas consecuencias sobre el conjunto de la sociedad y laeconomía.
El objeto de estudio: entidades del sector público estatal y autoridades independientes
2

Hay evidencia empírica del efecto de la falta de meritocracia en la corrupción e ineficiencia de lasadministraciones (Charron, Dahlström, Fazekas, et al., 2016; Charron, Dahlström, & Lapuente, 2016;
Mueller Hannes, 2015).

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5Debemos distinguir entre los casos de las autoridades independientes y el resto de lasentidades públicas (entidades públicas empresariales o EPES, fundaciones públicas, consorcios,organismos autónomos, fondos sin personalidad jurídica y sociedades mercantiles). En nuestra
muestra hemos seleccionado tanto autoridades independientes como entidades públicas
empresariales y sociedades mercantiles. En los dos primeros casos suelen existir, vía normativa
en el primero y estatutaria en el segundo (aunque no siempre, pues depende de lo que diganlos estatutos en cada caso), algún tipo de requisito para ser candidato al primer puesto
directivo. En el caso de las sociedades mercantiles no se exige requisito alguno para ser
designado máximo directivo. En principio es algo similar a lo que ocurre en el sector privado.
La realidad es que el sector privado suele aplicar criterios de selección para sus altos directivos
mucho más exigentes que nuestro sector público, ya que es muy poco frecuente que una
sociedad mercantil privada de cierta relevancia se pueda permitir tener como primer directivo
a una persona sin ningún tipo de experiencia previa en el sector de negocio de que se trate. Sin
embargo, como veremos, esto es bastante frecuente el caso de las sociedades mercantiles
estatales 3.
Hay que recordar además que estas sociedades mercantiles estatales se rigen de una parte por
el ordenamiento jurídico privado (en particular por las disposiciones reguladoras de lassociedades de capitales) salvo en las materias en que les sean de aplicación la normativa
presupuestaria, contable, de control financiero y de contratación.
En este sentido, podemos decir que estas sociedades mercantiles estatales no se ajustan aningún estándar normativo general para determinar qué es una buena o una mala gestión,dado que dicho estándar no existe para una entidad empresarial pública, pero tampoco se
ajustan a los estándares privados que sí están definidos en el Decreto Legislativo 1/2010, de 2
de julio, por el que se aprueba el texto refundido de la Ley de Sociedades de Capitales.
En concreto, sus arts. 225 y 226 de la Ley de Sociedades de Capital en lo que se refiere a ladiligencia de un buen administrador. Así, el primero de estos preceptos señala en cuanto al
deber de diligencia que los administradores deberán desempeñar el cargo y cumplir losdeberes impuestos por las leyes y los estatutos con la diligencia de un ordenado empresario,
teniendo en cuenta la naturaleza del cargo y las funciones atribuidas a cada uno de ellos,
añadiendo que deberán de tener la dedicación adecuada y adoptarán las medidas precisas
para la buena dirección y el control de la sociedad. Por su parte, el segundo, el art. 226, serefiere a la protección de la discrecionalidad del administrador en el ámbito empresarial, dadoque se establece también un estándar de diligencia en el ámbito de las decisiones estratégicas
y de negocio, sujetas a la discrecionalidad empresarial, que es el correspondiente a unordenado empresario y que se entenderá cumplido cuando el administrador haya actuado debuena fe, sin interés personal en el asunto objeto de decisión, con información suficiente y con
arreglo a un procedimiento de decisión adecuado.

3

Son aquellas en las que se ejerce control estatal, bien porque la participación directa en su capitalsocial de la Administración General del Estado o algunas de sus entidades dependientes sea superior al
50 por 100 o bien porque la sociedad mercantil se encuentre en el supuesto previsto en el artículo 4 dela Ley 24/1988, de 28 de julio, del Mercado de Valores (que se refiere a grupos de sociedades) respecto
de la Administración General del Estado o de sus organismos públicos vinculados o dependientes

Estudio sobre la meritocracia

6

En estos términos, probablemente pocos directivos públicos de sociedades mercantiles
estatales alcanzarían este estándar, entre otras cosas por la falta de información suficiente yde un procedimiento de decisión adecuado. En cuanto al interés personal en el asunto puede
no existir, pero lo que sí será fácil es que exista un interés político o del partido que le hanombrado. Por ejemplo, algunas decisiones de la entidad pública empresarial Correos (dirigida
por el anterior Jefe de Gabinete de la Comisión Ejecutiva Federal del PSOE) sugieren una lógica
que podemos denominar clientelar y no tanto la ejecución de una estrategia razonable para lacompañía.
Y es que este tipo de entidades están sujetas al Derecho privado—salvo en algunos aspectosde su régimen jurídico— lo que les permite una mayor flexibilidad, máxime si, como hemos
visto, nadie piensa en aplicar a sus administradores los estándares normativos establecidospara las sociedades privadas mercantiles, a diferencia de lo que ocurre con las
Administraciones territoriales, que están sujetas al Derecho público. Dicho de otra manera, lacapacidad de maniobra que tiene el máximo directivo de una empresa o entidad pública
empresarial es mucho mayor que la que puede tener un Ministro o un Secretario de Estado
entre otras cosas en cuanto a su capacidad de realizar nombramientos o de tomar decisiones
estratégicas que impliquen nuevos costes para la empresa. Pero también es mucho mayor que
la que tiene el CEO de una empresa privada, dado que nadie le va a exigir rendición de cuentas
si vulnera los estándares normativos de un buen administrador establecidos en la Ley deSociedades de Capital.
Lo interesante es que como destaca el profesor Juli Ponce (2019) en un post publicado en el
blog Hay Derecho sobre el derecho a una buena administración el Tribunal de Cuentas ya ha
señalado que la diligencia exigible a un gestor público es superior a la del gestor privado,
puesto que se trata de una diligencia cualificada, ya que “el gestor de fondos públicos estáobligado a una diligencia cualificada en la administración de los mismos, que es superior a la
exigible al gestor de un patrimonio privado” (Sentencia 16/2004, de 29 de julio). Siendo
preciso lo que se ha venido denominando como “agotar la diligencia” como afirma la 4/2006,de 29 de marzo, entre otras. Esto es, efectivamente, lo que parecería razonable.
Cierto es que la Ley 40/2015 de 1 de octubre de Régimen Jurídico del Sector Público (enadelante LRJSP) ha introducido algunos controles públicos de las entidades del sector público
estatal, pero nos tememos que no son suficientes. Se trata, por una parte, de la su supervisión
continua, desde su creación hasta su extinción, a cargo del Ministerio de Hacienda y
Administraciones Públicas para velar por la concurrencia de los requisitos establecidos en
dicha norma y por otro de un control de eficacia, centrado en el cumplimiento de los objetivos
propios de la actividad de la entidad, que será ejercido anualmente por el departamento alque esté adscrita la misma. Por supuesto, todo ello sin perjuicio del control de la gestión
económico-financiera que se ejerza por la Intervención General de la Administración delEstado. No obstante, transcurridos más de 3 años de su entrada en vigor no parece que hayahabido ningún cambio significativo en cuanto a controles en el funcionamiento de estas
entidades.
De la misma forma, la LRJSP también introduce como una novedad que la responsabilidad
aplicable a los miembros de sus consejos de administración designados por la Administración
General del Estado sea asumida directamente por la Administración que los nombra, lo que
contribuye, en nuestra opinión, a eliminar los incentivos para oponerse o abstenerse en el casode decisiones que consideren incorrectas, dado que en último término no responden

Estudio sobre la meritocracia

7personalmente de sus consecuencias. Cierto es que también se prevé que la propia
Administración pueda exigir de oficio la responsabilidad del administrador por los daños yperjuicios causados cuando hubiera concurrido dolo, o culpa o negligencia grave, pero lo cierto
es que denominado “derecho de repetición” no se ejerce prácticamente nunca.
Algunas conclusiones
Así las cosas, no es de extrañar que se observe en el estudio que hay personas que han hecholo que podrían calificarse de carreras “circulares”, en la medida en que han ido “saltando” (enocasiones sin ninguna experiencia previa o formación adecuada) de la dirección de una
empresa pública a otra y de un sector a otro (eso sí, siempre con el mismo partido en el
Gobierno). Cuando su partido no está en el Gobierno normalmente vuelven a puestos decarácter político, dado que no suelen proceder del sector privado.
En ese sentido, una de las principales conclusiones del estudio es la implacable rotación a laque están sometidos estos cargos —salvo en el caso de los organismos reguladores con plazos
prefijados de mandato, donde el problema es más bien su falta de renovación en tiempo si no
hay acuerdo político— dado que cambian siempre que cambia el signo del Gobierno, pero
incluso en periodos más cortos, asociados a cambios en el Ministerio al que estén adscritas. La
velocidad de estos cambios dada la inestabilidad política de los cuatro últimos años puedellegar a ser realmente vertiginosa.
Se trata, en definitiva, de un sistema profundamente clientelar que está muy arraigado en lacultura política española y que no resulta nada fácil de combatir. Los puestos en el sector
público son fundamentalmente puestos a repartir entre la correspondiente clientela de losprincipales partidos. Y mucho nos tememos que es una actitud tan consolidada que ni lospolíticos piensan que están actuando mal, ni los propios ciudadanos son conscientes de lasgraves consecuencias de esta anomalía.
En ese entorno no puede sorprender que haya tantos directivos en el sector público
empresarial que procedan del ámbito político. Lo que hemos entendido a efectos del estudio
por “procedencia de la política” lo detallamos en el apartado de la metodología, pero se trata
básicamente haber ocupado cargos electos o cargos orgánicos en un partido o bien altos
cargos (en la definición utilizada por la Ley 3/2015, de 30 de marzo, reguladora del ejercicio delalto cargo de la Administración General del Estado) ligados a un determinado partido. A su vez
algunos de altos cargos proceden de algún partido y otros de altos cuerpos funcionariales pues
recordemos que para ser Director General o Subsecretario en la Administración General delEstado se requiere ser funcionario, salvo supuestos excepcionales que hay que justificar. Aquíentraría en juego la integración entre las carreras políticas y las funcionariales que es típica deEspaña y que ha sido bien estudiada por Víctor Lapuente y Carl Dahlstrom (2018) en su libro“Organizando el Leviatán”.
En definitiva, en este sistema altamente politizado es poco probable que encontremos
profesionales con carreras estables que procedan del sector privado, dado que claramente losincentivos del sistema no lo favorecen. No se trata solo de una cuestión retributiva —lasretribuciones en el sector público para los principales puestos directivos suelen ser menoresque sus equivalentes en el sector privado— sino también de una cuestión de carrera
profesional, en la medida en que la permanencia en el puesto está desligada del mayor omenor éxito de la gestión que se realice.

Estudio sobre la meritocracia

8De hecho, como ha señalado Carlos Sebastián (2018) de nuevo en el blog Hay Derecho sobre
los nombramientos de los directivos públicos en este ámbito ha surgido una especie de “nueva
constante universal” que es el número de ceses y sus correspondientes nombramientos que
un nuevo gobierno genera en los primeros 60 días de mandato. Ha sido calculado en 485 (eseha sido el número de cambios del presidente Sánchez y, también, según el artículo de Carlos
Yarnoz en El País, el número de sustituciones realizadas por el presidente Rajoy a finales de2011). Veremos si esta constante se mantiene con el nuevo Gobierno, ahora de coalición, delpresidente Sánchez.
Esto se aprecia con nitidez en los resultados del estudio, donde las rotaciones —salvo contadas
excepciones— están ligadas a los cambios políticos y siguen su ritmo, con total independencia
de los resultados de la gestión. También es cierto que en estas circunstancias es difícil
responsabilizar a un administrador de una gestión empresarial que, de entrada, requeriría laexistencia de algún tipo de proyecto estratégico al frente de la compañía y de un mínimo
periodo para su desempeño que nadie está en condiciones de garantizar al designado. Por no
hablar de otras “hipotecas” que pueden pesar sobre el nombrado, en forma de devolución defavores de todo tipo.
Aunque sabemos que los cambios son lentos y difíciles, creemos que este estudio puede
aportar una primera reflexión, basada en datos empíricos, sobre el tipo de directivos públicos
que tenemos y, sobre todo, del que necesitaríamos.

Estudio sobre la meritocracia

92. Reseña metodológica
Medir el nivel de ocupación partidista de las instituciones no es tarea sencilla y
tradicionalmente se ha hecho usando encuestas a expertos o análisis de percepciones(Charron, Dahlström, Fazekas, et al., 2016) a nivel de país o región. Un buen ejemplo son losdatos proporcionados por The Quality of Government Institute (University of Gothenburg,
Sweden, 2019) sobre la percepción que tienen 85.000 ciudadanos de 24 países europeos en
relación con la pregunta de si el éxito en el sector público se debe al trabajo y al esfuerzo(meritocracia) o a los contactos y la suerte (sistema politizado). Ya hicimos un primer análisis
de esa encuesta (Rivera, 2019), para concluir que en España nos encontramos en una situación
poco reconfortante, donde los ciudadanos califican a nuestro país con un 6,55 (recordemos
que la escala va de 1 —meritocracia perfecta— a 10 —relevancia exclusiva de los contactos yla suerte).
Si bien este tipo de datos nos permite llegar a conclusiones muy interesantes, tienen una
importante carencia; solo pueden hacerse análisis agregados sin entrar en el detalle de cadauna de las instituciones. De hecho, ni siquiera sabemos si los datos se refieren a laadministración central, la autonómica o la local.
Por eso, desde Hay Derecho hemos decidido poner en marcha este proyecto con la finalidad
de analizar en detalle una muestra relevante de entidades públicas: conocer quiénes las
dirigen y qué perfil tienen, y quiénes las han dirigido en los últimos años (concretamente en losúltimos 15 años). Queremos poder reconocer aquellas entidades que han contado con losmejores profesionales y señalar con claridad aquellas otras que entran en una lógica clientelar.
Aunque sería interesante abarcar todo el sector público español, tenemos necesariamente,
por una cuestión de limitación de medios, que limitarnos a una muestra reducida. En España
existen nada menos que 18.780 entes públicos (contando los municipios) lo que da idea de lamagnitud de este trabajo. De hecho, una interesante primera reflexión que podríamos hacer
es la de si es necesario este número de entes públicos para gestionar la administración pública
en España. La siguiente gráfica muestra el número de entes públicos por nivel de laadministración e España4.

4

Todos los datos de los entes públicos los hemos sacado del inventario de entes públicos del Ministeriode Hacienda (Hacienda, 2019).

Estudio sobre la meritocracia

10Si nos restringimos al sector público estatal, el número se reduce considerablemente hasta los452. En cualquier caso, un número muy elevado que se distribuye así según su forma jurídica:

En este informe nos hemos enfocado en una serie de entidades públicas de la Administración
General del Estado donde consideramos que la meritocracia y profesionalidad es

Estudio sobre la meritocracia

11

especialmente importante y exigible: empresas públicas y entes públicos empresariales por su
propia naturaleza de carácter empresarial (suman un total de 117 sociedades mercantiles y 14
entes públicos empresariales)5 y aquellas entidades públicas de especial relevancia por sus
cometidos, en particular las autoridades independientes (otras 20). De todas ellas hemos
seleccionado las 36 entidades que hemos considerado más relevantes y cuyo listado seencuentra en el Anexo 1. No hemos realizado el análisis de entidades de reciente creación(como la Autoridad de Responsabilidad Fiscal Independiente y el Consejo de Transparencia y
Buen Gobierno) por no tener suficiente trayectoria para realizar una comparativa.
Efectivamente, el análisis se refiere a los últimos 15 años (2004-2019) abarcando así gobiernosde distinto signo (PSOE 2004-2011), PP (2012-2018) y PSOE (2018—2019). Los datos se hanrecogido hasta 31 de diciembre de 2019.
Como hemos expuesto, los análisis sobre la meritocracia y la profesionalidad de los entes
públicos se han hecho tradicionalmente en base a encuestas a expertos o encuestas depercepción de la ciudadanía. Nosotros hemos intentado ir más allá y analizar el perfil de cadauno de los directivos públicos para comprobar si sus conocimientos, experiencia y formación
se corresponde a lo esperado para el puesto que ocupan (indicador de meritocracia) o si, porel contrario, no se aprecia esa relación, pero sí una vinculación de carácter político. Nos hemos
centrado en el análisis del primer nivel directivo con responsabilidades ejecutivas, que
típicamente es un director general o un presidente ejecutivo. Ha sido un trabajo complejo yambicioso que nos ha llevado a analizar 155 directivos de estas entidades y cuyos nombres sedetallan en el Anexo 26.
Para cada una de las personas hemos analizado los siguientes aspectos:
1. Formación, se valora si se cuentan con estudios de grado o postgrado relacionados conla materia de la entidad gestionada.
2. Experiencia profesional en general.
3. Experiencia en la materia, en este apartado se valora si el profesional tiene experiencia
en puestos relacionados con la materia o el ámbito de actuación de la entidad pública.
4. Experiencia de gestión, en este apartado se valora si se cuenta con experiencia previa
de gestión en puestos de similar complejidad.
5. Permanencia en el puesto, se valora el tiempo que ha permanecido en el mismo
puesto. Pensamos que las instituciones precisan de profesionales que estén en elpuesto un tiempo mínimo de varios años para poder diseñar estrategias al menos a
medio plazo y no estar sujetos a los vaivenes políticos que cada vez son más
frecuentes.
6. Independencia, se valora si la persona tiene relación previa con partidos políticos que
pueda comprometer su independencia a la hora de tomar decisiones, en concreto si hasido cargo electo del partido (diputados, concejales) o si ha trabajado dentro delpropio partido. También hemos valorado si han ocupado anteriormente altos cargos
5

Hemos excluido 24 entidades no residente en España que normalmente son filiales en el extranjero deempresas públicas españolas.
6

El incluir el segundo nivel de dirección, que consideramos de gran interés, es poco realista en una
primera fase porque nos llevaría a analizar miles de designaciones. En cuanto a los consejos, sabemos
que en la práctica su finalidad se reduce a pagar un sobresueldo a cargos de confianza y su papel ahora
mismo es, desgraciadamente, muy poco relevante.

Estudio sobre la meritocracia

12con un Gobierno del mismo signo del que les nombra para estos puestos directivos,
aunque en estos casos suelen proceder de los altos cuerpos de la Administración, lo
que ilustra también la integración entre carreras políticas y funcionariales que
caracteriza nuestro sistema público.
Queremos aclarar que nuestro objetivo no es valorar cómo desempeñaron finalmente su
papel los directivos públicos sino en qué medida su nombramiento fue meritocrático o no.
En cualquier caso, es presumible que una persona con un perfil profesional y una
experiencia acorde para el puesto y no sometida a una elevada rotación por razones
ajenas a su desempeño sea más adecuado para dirigir una entidad pública y que lo hagacon criterios más profesionales.
La recopilación de toda esta información ha resultado muy laboriosa, lo que ya da una ideade la escasa relevancia que se otorga en nuestro país a este tipo de información curricular.
Información que, por otra parte, debe de ser pública según Ley 19/2013 de 9 de diciembrede Transparencia, derecho de acceso a la información pública y buen gobierno. En este
sentido, es de destacar que no existe nada parecido a un CV normalizado para las distintas
entidades públicas, y algunos de los analizados son muy sucintos y poco concretos. De ahí
que haya sido necesario acudir a fuentes distintas a las oficiales, como la red social
Linkedin, wikipedia o búsquedas directas en Internet. Ciertamente la carencia de datos decalidad es uno de los retos que se plantean al realizar este tipo de informes, por lo queconvendría poner de relieve la necesidad de mejorar esta información, máxime si se tiene
en cuenta que afecta a personas físicas con responsabilidades importantes. En cuanto al
rigor de los datos que constan, resulta sencillamente imposible de verificar salvo en algún
caso particular en que ha sido posible detectar alguna omisión o cuando ha habido alguna
noticia en prensa relacionada con datos inexactos (normalmente la inexactitud favorece al
candidato).
Ha sido por tanto un procedimiento laborioso, sujeto a cierta inevitable subjetividad
puesto que, como hemos dicho, la información no es en absoluto uniforme. Precisamentepara intentar corregirla se ha enviado toda la información recopilada a las instituciones
para obtener su validación. Hemos solicitado a todas las entidades afectadas la revisión delos datos correspondientes a sus directivos, y cuando lo han hecho (solo el Banco deEspaña, SEPIDES, la CNMC, Cofides y el Instituto Cervantes) se han usado los datos
facilitados por las entidades. Lamentablemente, el resto de las entidades no han
respondido. Aprovechamos para reseñar que, por petición expresa del Banco de España yporque nos parece razonable dado su relevante papel, hemos incluido en nuestro análisis
los subgobernadores de la entidad (además de los nombramientos de los gobernadoresdel Banco de España).
En todo caso, las fichas que han servido de base para el trabajo están disponibles en la
web de la Fundación Hay Derecho y serán objeto de rectificación si se aprecian errores ofalta de información, máxime si se tiene en cuenta que en algunos casos no se haencontrado información alguna sobre el directivo o directiva, lo que conlleva una
penalización importante según nuestra metodología, ya que como no podía ser de otra
manera la falta de transparencia es en sí misma un enorme problema institucional. Enúltimo término, entendemos que los cambios que puedan surgir no afectarán de forma
significativa a los resultados del estudio.

Estudio sobre la meritocracia

13

Los distintos aspectos se han valorado de forma cuantitativa de 1 a 10 y con ellos se haobtenido un indicador global final de meritocracia, también de 1 a 10. En cuanto al criterio
que hemos seguido para calificar una competencia cuando no hemos encontrado ningún
dato es el puntuarlo con la calificación más baja. Pensamos que, en perfiles de esta
relevancia, que ya tienen cierta notoriedad pública, el que sea muy difícil encontrar la
información (salvo los casos de mayor antigüedad) puede ser un indicio en sí mismo de lafalta de dicha experiencia profesional.
En cualquier caso, hemos preferido ser conservadores y cuando existe información parcial
sobre los puestos ocupados (es decir, cuando se consigna el nombre del puesto ocupado,
pero sin especificar los años en que se ha desempeñado) hemos asignado un valor
equivalente a 3 años por puesto, que es la media que hemos obtenido para duraciones depuestos de empresas públicas en nuestra muestra. En el caso de contar con alguna
información y no con otras sobre la duración de puestos de una persona también se haasignado un valor de 3 como media para todos sus puestos. Para aquellas personas de másde 50 años de las que no hemos encontrado la duración de su experiencia profesional perosí que han ocupado varios puestos hemos asignado un valor de 20 años de experiencia
profesional general.
En el caso de los responsables que no han sido cesados antes de fin de año del 2019 (fecha
de cierre del informe), no se les ha computado la duración en el puesto, aunque es
previsible que esta duración acabe siendo, en la mayor parte de los casos, muy corta,
puesto que es probable que haya cambios con el nuevo gobierno y los nuevos ministros.
Ello provoca un “falso” efecto positivo en el indicador global en el último periodo delestudio, al quitar del cálculo uno de los criterios que suele tener una puntuación muy baja.
También hay que considerar que las autoridades independientes, al tener la mayoría fijada
en sus correspondientes normativas la duración de los mandatos de sus máximos
responsables, obtienen mayor puntuación en el apartado de permanencia en el puesto.
Las transformaciones que hemos usado son las siguientes:
1. Formación.
• Formación desconocida = 0;
• Sin titulación superior = 0;
• Con titulación superior en áreas de conocimiento no relacionados con la entidad =3,3;• Con titulación superior (grado) en áreas de conocimiento relacionados con laentidad = 6,6;
• Con titulación superior (grado y posgrado) en áreas de conocimiento relacionados
con la entidad = 10;
2. Experiencia profesional.
• Sin datos sobre la experiencia profesional = 0;
• Inferior a 10 años = 0;
• Entre 10 y 20 años = años-10;• Superior a 20 años = 10;
3. Experiencia en la materia.
• Sin datos sobre la experiencia en la materia = 0;

Estudio sobre la meritocracia

14

•
•
•

Inferior a 5 años = 0;
Entre 5 y 15 años = años-5;
Superior a 15 años = 10;

4. Experiencia de gestión.
• Sin datos sobre la experiencia de gestión = 0;
• Inferior a 5 años = 0;
• Entre 5 y 15 años = años -5;• Superior a 15 años = 10;
5. Permanencia en el puesto• Si la duración en el puesto es menor de 2 años = 0;
• Entre 2 y 10 años = (años-2)/8*10;• Superior a 10 años = 10;
6. Independencia política.
• Sin datos sobre cargos políticos previos = 0;
• Cargos políticos previos = 0;
• Sin cargos políticos previos = 10;
Puntuación global. Se obtiene mediante la siguiente fórmula:
Indicador de meritocracia = ( formación +experiencia profesional +experiencia en la materia +experiencia de gestión +permanencia ) / 5 * Ponderación política
La ponderación política reduce la nota obtenida en un 25% si la persona ha tenido
previamente cargos políticos según refleja el indicador de “Independencia política”.
La nota global también se mantiene entre 0 y 10.
Los resultados se presentan en modo gráfico. Las evoluciones en el tiempo del indicador y desus principales componentes se analizan mediante curvas LOESS (Cleveland et al., 1992) que
permiten obtener una representación suavizada de la tendencia y que resultan intuitivas deinterpretar. En el detalle de las gráficas también se muestran todas las observaciones en forma
de puntos.
Adicionalmente hemos desarrollado una hoja Excel con toda la información recopilada, tantode las entidades como de sus principales responsables. Este conjunto de datos es público yaccesible a través de la página web de la fundación Hay Derecho y se describe en detalle en el
Anexo 3.
Como herramienta de análisis se ha utilizado el entorno de programación R (R Core Team,2019) con R-Studio (Studio, 2012) y diferentes librerías de R (Slowikowski, 2019; Stylianou
et al., 2019; Urbanek, 2014; Walker, 2019; Wickham, 2007, 2011, 2016; Wickham et al., 2019).
A todos ellos nuestro agradecimiento.

Estudio sobre la meritocracia

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3. Legislación vigente
El marco normativo de las entidades analizadas (que, como hemos visto, comprende tantoorganismos reguladores o autoridades independientes, como entidades pertenecientes al
sector público estatal con diferente forma jurídica, tanto pública como privada) se encuentra
recogido básicamente en la Ley 40/2015 de 1 de octubre de Régimen Jurídico del Sector
Público (en adelante LRSP).
La LRSP es el resultado de la de la Comisión para la Reforma de las Administraciones Públicas(la denominada CORA) cuyo objetivo último era la modernización del sector público español.
En el informe final se puso de relieve que la normativa reguladora de las Administraciones
Públicas y de su sector público había pasado por diferentes etapas, caracterizada por una granprofusión de normas de todo tipo. En concreto, antes de la entrada en vigor de esta Ley podían
mencionarse la Ley 6/1997, de 14 de abril, de organización y funcionamiento de laAdministración General del Estado; la Ley 50/1997, de 27 de noviembre, del Gobierno y la Ley
28/2006, de 18 de julio, de Agencias estatales para la mejora de los servicios públicos; pero
también existían normas reguladoras de cuestiones orgánicas y procedimentales como la Ley
30/1992, de Régimen jurídico de las Administraciones Públicas y Procedimiento Administrativo
Común a la que sustituye la ley 39/2015 de 1 de octubre.
Para hacernos una idea de la dispersión normativa y de la complejidad del sistema, podemos
remitirnos a la propia Exposición de Motivos de la LRSP dado que, como ella misma señala, se
han ido aprobando de forma sucesiva diferentes leyes que desde distintas perspectivas handiseñado el marco normativo de los distintos entes auxiliares de que el Estado dispone. En
primer lugar, la Ley 6/1997, de 14 de abril de Organización y Funcionamiento de laAdministración General del Estado diferenciaba tres tipos de entidades en el ámbito estatal:
Organismos Autónomos, Entidades Públicas Empresariales y Agencias Estatales, que tienen
forma jurídico-pública, contando cada una de estas entidades de su propia normativa
reguladora (normalmente una ley de creación y un desarrollo reglamentario posterior vía
aprobación de Estatutos). Pero además esta misma Ley recogía en su Disposición Adicional
Décima importantes excepciones a su propio ámbito de aplicación a una serie de entes que
cuentan con su propia normativa, de forma que la ley se les aplicaba sólo supletoriamente.
(Caso de la Comisión Nacional del Mercado de Valores, el Consejo de Seguridad Nuclear, lasUniversidades no transferidas, la Agencia Española de Protección de Datos, el Consorcio de laZona Especial Canaria, la Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia, el Consejo deTransparencia y Buen Gobierno, el Museo Nacional del Prado, el Museo Nacional Centro deArte Reina Sofía y el FROB)
Pero, es más, a pesar del esfuerzo de racionalización realizado por la Ley 6/1997, de 14 deabril, lo cierto es que el ritmo de creación de organismos heterogéneos (es decir, conregulación distinta a la prevista en dicha norma) se mantuvo. En ese sentido, hay que tener encuenta la Ley 50/2002, de 26 de diciembre, de Fundaciones, que introducía la regulación
propia de las Fundaciones en el ámbito público para aquellas entidades constituidas
mayoritariamente por entidades del sector público estatal incluido.
Desde otro punto de vista, hay que tener en cuenta las previsiones de la Ley 47/2003, de 26 denoviembre, General Presupuestaria que se refiere la totalidad del denominado sector público
estatal, incluido lo que denomina el sector público empresarial que engloba tanto las
Administraciones territoriales como las entidades de ellas dependientes; las entidades de laEstudio sobre la meritocracia

16

Seguridad Social y las entidades estatales de derecho público y los consorcios en determinadas
circunstancias como las entidades las entidades públicas empresariales, dependientes de laAdministración General del Estado, o de cualesquiera otros organismos públicos vinculados odependientes de ella y las sociedades mercantiles estatales así como a las fundaciones delsector público estatal. Hay que mencionar también la Ley 33/2003, de 3 de noviembre, queregula el patrimonio de las Administraciones Públicas.
Un nuevo esfuerzo racionalizador se realizó mediante la aprobación de la Ley 28/2006, de 18
de julio, de Agencias Estatales para la Mejora de los Servicios Públicos, mediante la que se creó
este nuevo tipo de entidades públicas, con la finalidad de que todos los organismos públicosde futura creación asumieran esta figura, cosa que tampoco ha sucedido, de manera que una
vez más se ha mantenido la heterogeneidad y la dispersión normativa.
Por último, hay que mencionar también a los organismos reguladores. En este sentido, la ley
2/2011, de 4 de marzo, de Economía Sostenible, llevó a cabo una regulación propia y especialpara los entonces existentes, con la finalidad de garantizar su independencia respecto de losagentes económicos. Entre los organismos reguladores, en la actualidad hay que citar en
primer lugar a la Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia, un marco regulador
que aglutina a la antigua Comisión Nacional de Energía, Comisión Nacional de
Telecomunicaciones, Comisión Nacional de la Competencia, Comisión Nacional del sector
postal, Consejo Estatal de Medios Audiovisuales y Comité de Regulación Ferroviaria y
Aeroportuaria. Hay que recordar que estos organismos surgen a consecuencia de laliberalización de una serie de sectores económicos y de la necesidad de adecuar nuestra
normativa a la europea. En definitiva, era necesaria una regulación diferente (en la medida enque los operadores que tenían una posición de monopolio tenían que actuar ahora respetando
las reglas de la libre competencia) y además una supervisión del comportamiento de losoperadores. De esta manera aparecen los llamados organismos reguladores que tienen que serorganismos independientes, profesionales y capaces de velar por la competencia en defensadel consumidor y del adecuado funcionamiento de los mercados.
Pues bien, como ya hemos dicho el último esfuerzo racionalizador –por ahora- en torno a esta
compleja realidad lo representa precisamente la Ley 40/2015 de 1 de octubre del Sector
Público que, como también hemos dicho, es el resultado del esfuerzo de racionalización
estatal, fundacional y empresarial emprendido por la CORA. Para hacernos una idea de hasta
qué punto ese esfuerzo era necesario, baste decir que la primera norma que se establece para
todas las Administraciones Públicas es la de la inscripción de la creación, transformación oextinción de cualquier entidad integrante del sector público institucional en el nuevo
Inventario de Entidades del Sector Público Estatal, Autonómico y Local, que además es
imprescindible para obtener número de identificación fiscal definitivo de la Agencia Estatal deAdministración Tributaria. Como señala la propia Exposición de Motivos, este registro es el que
permitirá contar con información completa y fiable del número y los tipos de organismos
públicos y entidades existentes en cada momento, lo que supone reconocer que hasta laentrada en vigor de esta norma esta información no era fácil de obtener.
La otra preocupación de la norma es intentar limitar lo que se ha denominado la “huida del
Derecho Administrativo” de este tipo de organismos, que muchas veces era sencillamente una
huida del Derecho a secas. De esta forma se buscaba suprimir las especialidades que, sinmucha justificación, propiciaban la excepción de la aplicación de controles administrativos que

Estudio sobre la meritocracia

17deben existir en toda actuación pública, considerando que la flexibilidad en la gestión ha de sercompatible con los mecanismos de control de la gestión de fondos públicos.
Por lo que se refiere el ámbito específico estatal, que es el que aquí nos interesa, la ley partede una nueva clasificación del sector público estatal para los organismos y entidades que secreen en el futuro y que se reduce a los siguientes tipos:a) organismos públicos, que incluyen los organismos autónomos y las entidades públicas
empresariales.
b) autoridades administrativas independientes.
c) sociedades mercantiles estatales.
d) consorcios.
e) fundaciones del sector público.
f) fondos sin personalidad jurídica.
Trataremos aquí de las tres primeras categorías, que son las que engloban a las entidades que
conforman la muestra que ha sido objeto de nuestro estudio.
Los organismos públicos engloban tanto a los organismos autónomos (que son los que
desarrollan actividades derivadas de la propia Administración Pública, como organizaciones
instrumentales dependientes de ésta) y a las entidades públicas empresariales o EPES que secaracterizan por simultanear el ejercicio de potestades administrativas con las actividades deprestación o gestión de servicios o de producción de bienes de interés público susceptibles decontraprestación. EPES son por ejemplo ADIF, Red.es o el ICEX.
Por su parte, las autoridades independientes (los antiguos organismos reguladores y alguna
entidad de nueva creación como la Autoridad Independiente de Responsabilidad Fiscal) son lasque tienen atribuidas funciones de regulación o supervisión de carácter externo sobre un
determinado sector o actividad económica, para cuyo desempeño deben estar dotadas deindependencia funcional o de una especial autonomía respecto de la Administración Generaldel Estado garantizada a través de una norma de rango de Ley. Aunque no existe un listado deorganismos reguladores como tal se consideran habitualmente como tales la CNMC, la CNMV,
la Agencia de Protección de Datos, el Consejo de Seguridad Nuclear y el Banco de España,
todas ellas objeto de nuestro estudio. Es en el artículo 8.1 de la Ley de Economía Sostenible(antes de su derogación por la ley 3/2013) es cuando se utiliza por primera vez esta
denominación de “organismos reguladores”, básicamente para referirse a los organismos que
después se integraron en la CNMC. Su regulación pretendía aumentar su independencia yeliminar la excesiva dependencia del Poder Ejecutivo, pero lo cierto es que no les dotaba de losinstrumentos necesarios para hacerlo como se puso de manifiesto por la doctrina.
En cuanto a las sociedades mercantiles estatales el art. 111.1 de la Ley 40/2015 las definecomo las sociedades mercantiles sobre las que se ejerce control estatal, bien porque laparticipación de la Administración General del Estado o de alguna de las entidades integradas
en el sector público estatal sea superior al 50% (sumando todas las participaciones si en elcapital participan varias entidades) o bien porque pertenezcan a un grupo de sociedades
respecto de la Administración General del Estado o sus organismos vinculados o dependientes.

Estudio sobre la meritocracia18

En cuanto a los nombramientos de los máximos directivos, hay que distinguir
fundamentalmente entre las autoridades independientes (los organismos reguladores) y el
resto de las entidades. Y esto por varias razones. En el caso de los organismos reguladores seestablece un periodo prefijado de duración del mandato del principal directivo (normalmente
calificado de Presidente) y de su Vicepresidente y Consejeros, que puede no estar ligado a la
duración de la legislatura, y porque se establecen unos requisitos mínimos (referentes
normalmente al reconocido prestigio y a la competencia profesional en el ámbito de actuacióndel regulador) que deben de acreditarse ante el Congreso, a través del denominado “hearing”
o prueba de idoneidad. Además, las causas de cese están tasadas.
Sin embargo, hay que hacer notar que en la práctica el “hearing” suele ser un mero trámite enla que el único candidato propuesto no se ve sometido a un auténtico escrutinio sobre su
mayor o menor idoneidad para ocupar el puesto en cuestión, ni sobre el proyecto estratégico
del organismo en cuestión (máxime si el Gobierno que lo propone dispone de la mayoría
suficiente en el Congreso). Tampoco se examinan con demasiado rigor los requisitos
referentes al reconocido prestigio y a la competencia profesional en el ámbito de actuación delorganismo regulador.
Por otra parte, aunque la duración del mandato está tasada, y se establezcan renovaciones
parciales también es frecuente (como ocurre en la actualidad con el Presidente y varios
Consejeros de la CNMC) que los mandatos se prorroguen por circunstancias relativas a la falta
de consenso político para elegir los sustitutos o, como también ha ocurrido en los últimos
meses, por estar el Gobierno en funciones.
Por ejemplo, en el caso de la CNMC el art. 15 de la Ley 3/2013, de 4 de junio, de creación de laComisión Nacional de los Mercados y la Competencia establece lo siguiente respecto a estos
nombramientos: “1. Los miembros del Consejo, y entre ellos el Presidente y el Vicepresidente,serán nombrados por el Gobierno, mediante Real Decreto, a propuesta del Ministro de
Economía y Competitividad, entre personas de reconocido prestigio y competencia profesionalen el ámbito de actuación de la Comisión, previa comparecencia de la persona propuesta parael cargo ante la Comisión correspondiente del Congreso de los Diputados. El Congreso, a travésde la Comisión competente y por acuerdo adoptado por mayoría absoluta, podrá vetar elnombramiento del candidato propuesto en el plazo de un mes natural a contar desde la
recepción de la correspondiente comunicación. Transcurrido dicho plazo sin manifestación
expresa del Congreso, se entenderán aceptados los correspondientes nombramientos. El
mandato de los miembros del Consejo será de seis años sin posibilidad de reelección. La
renovación de los miembros del Consejo se hará parcialmente cada dos años, de modo que
ningún miembro del Consejo permanezca en su cargo por tiempo superior a seis años”.
Las causas de cese están igualmente tasadas. El art. 23 de la Ley 3/2013 dispone que son
causas de cese de los miembros del Consejo cesarán en los siguientes supuestos:a) Por renuncia aceptada por el Gobierno.
b) Por expiración del término de su mandato.
c) Por incompatibilidad sobrevenida.
d) Por haber sido condenado por delito doloso.
e) Por incapacidad permanente.

Estudio sobre la meritocracia

19f) Mediante separación acordada por el Gobierno por incumplimiento grave de los deberes desu cargo o el incumplimiento de las obligaciones sobre incompatibilidades, conflictos deinterés y del deber de reserva. La separación será acordada por el Gobierno, con
independencia del régimen sancionador que en su caso pudiera corresponder, previa
instrucción de expediente por el titular del Ministerio de Economía y Competitividad.
Hay que destacar también, por otro lado, que en este caso la amplitud de tareas que la CNMC
(organismo de nuevo cuño) estaba llamada a desempeñar dificultaba la valoración de laidoneidad de los candidatos propuestos por el Gobierno del PP como consejeros, pero lo cierto
es que llama la atención que no hubiera demasiados candidatos expertos en defensa de lacompetencia y en la regulación sectorial; no obstante esto no impidió a la Comisión deEconomía del Congreso de los Diputados ratificarlos, como puede verse en el Diario deSesiones del Congreso de los Diputados de 5 de Septiembre de 2013.
Parece, por tanto, que en la selección de los nombrados consejeros tuvieron más peso loscriterios no profesionales o políticos, sin olvidar las “cuotas” tradicionales de los partidos
nacionalistas PNV y la entonces CiU (Zenarrutzabeitia en representación del PNV y Guinart enrepresentación de CiU). El contraste del “hearing” de estos consejeros de partido con lacomparecencia posterior de la candidata Pilar Canedo (que sí era experta en la materia alproceder del órgano de defensa de la competencia del País Vasco) es interesante.7 No
obstante recordemos que el objeto de nuestro estudio ha sido únicamente el principal
directivo de la entidad, en este caso su Presidente.
Por su parte, la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV) es el organismo regulador
que se encarga de controlar los mercados de valores en España. Fue creada por la ley 24/1988
de 28 de julio, del Mercado de Valores, estando regulada en la actualidad por el Real Decreto
Legislativo 4/2015, de 23 de octubre. Su art. 23.2 dispone, en cuanto al Consejo y elnombramiento de su Presidente y Vicepresidente lo siguiente:“2. El Consejo de la Comisión Nacional del Mercado de Valores estará compuesto por:a) Un Presidente y un Vicepresidente, que serán nombrados por el Gobierno, a propuestadel Ministro de Economía y Competitividad, entre personas de reconocida
competencia en materias relacionadas con el mercado de valores.
b) El Secretario General del Tesoro y Política Financiera y el Subgobernador del Banco deEspaña, que tendrán el carácter de Consejeros natos.
c) Tres Consejeros, nombrados por el Ministro de Economía y Competitividad entre
personas de reconocida competencia en materias relacionadas con el mercado devalores.
3. Actuará como Secretario, con voz pero sin voto, la persona que el Consejo designe entre
las que presten sus servicios en la Comisión.”
En cuanto al mandato, el art 27 establece que el mandato del Presidente, del Vicepresidente yde los Consejeros no natos tendrá una duración de cuatro años, al término de los cuales podrá
ser renovado por una sola vez, pero si, durante el período de duración de su mandato, se
produjera el cese del Presidente, del Vicepresidente o de cualquiera de los Consejeros no7

http://www.congreso.es/public_oficiales/L12/CONG/DS/CO/DSCD-12-CO-260.PDF

Estudio sobre la meritocracia

20

natos, su sucesor cesará al término del mandato de su antecesor. Cuando este último cese se
produzca antes de haber transcurrido un año desde el nombramiento, no será de aplicación ellímite previsto en el inciso último del párrafo anterior, pudiendo ser renovado el mandato en
dos ocasiones. Las causas de cese están tasadas.
Por lo que se refiere al Banco de España, su norma reguladora es la Ley 13/1994, de 1 de junio,de Autonomía del Banco de España. De acuerdo con su artículo 1 es una entidad de Derecho
público con personalidad jurídica propia y plena capacidad pública y privada. En el desarrollode su actividad y para el cumplimiento de sus fines actuará con autonomía respecto a laAdministración General del Estado, desempeñando sus funciones con arreglo a lo previsto en
esta Ley y en el resto del ordenamiento jurídico. Además, quedará sometido al ordenamiento
jurídico-privado, salvo que actúe en el ejercicio de las potestades administrativas conferidas
por ésta u otras leyes, en cuyo caso se regirá por la ley 39/2015 de 1 de octubre (LPAC).
Recordemos que además el Banco de España es parte integrante del Sistema Europeo deBancos Centrales (en adelante, SEBC) y estará sometido a las disposiciones del Tratado de la
Comunidad Europea y a los Estatutos del SEBC y que en el ejercicio de las funciones que sederiven de su condición de parte integrante del SEBC, el Banco de España se ajustará a lasorientaciones e instrucciones emanadas del Banco Central Europeo en virtud de dichas
disposiciones.
El Consejo de Gobierno, según el art.20, estará formado por:a) El Gobernador.
b) El Subgobernador.
c) Seis Consejeros.
d) El Director general del Tesoro y Política Financiera.
e) El Vicepresidente de la Comisión Nacional del Mercado de Valore
En cuanto a la designación de los órganos rectores el art. 24 establece que el Gobernador delBanco de España será nombrado por el Rey, a propuesta del Presidente del Gobierno, entre
quienes sean españoles y tengan reconocida competencia en asuntos monetarios o bancarios.
Con carácter previo al nombramiento del Gobernador, el Ministro de Economía y Hacienda
comparecerá en los términos previstos en el artículo 203 del Reglamento del Congreso de losDiputados ante la Comisión competente, para informar sobre el candidato propuesto. El
Subgobernador será designado por el Gobierno, a propuesta del Gobernador, y deberá reunir
sus mismas condiciones.
Los seis Consejeros serán designados por el Gobierno, a propuesta del Ministro de Economía yHacienda, oído el Gobernador del Banco de España. Deberán ser españoles, con reconocida
competencia en el campo de la economía o el derecho. En cuanto a la duración del mandato elart. 25 establece que el mandato del gobernador y subgobernador tendrá una duración de seisaños, sin posible renovación para el mismo cargo. Los Consejeros no natos tendrán unmandato de seis años, renovables por una sola vez. Las causas de cese están tasadas.
Por su parte, el Consejo de Seguridad Nuclear está regulado por la Ley 15/1980, de 22 de abril,de creación del Consejo de Seguridad cuyo art. 5 dispone que:Estudio sobre la meritocracia

21

“1. El Presidente y Consejeros del Consejo de Seguridad Nuclear serán designados entre
personas de conocida solvencia en las materias encomendadas al Consejo como las
especialidades de seguridad nuclear, tecnología, protección radiológica y del medio ambiente,
medicina, legislación o cualquier otra conexa con las anteriores, así como en energía engeneral o seguridad industrial, valorándose especialmente su independencia y objetividad decriterio.
2. Serán nombrados por el Gobierno, a propuesta del Ministro de Industria, Turismo yComercio, previa comparecencia de la persona propuesta para el cargo ante la Comisión
correspondiente del Congreso de los Diputados, en los términos que prevea el Reglamento delCongreso. El Congreso, a través de la Comisión competente y por acuerdo de los tres quintos
de sus miembros, manifestará su aceptación o veto razonado en el plazo de un mes natural acontar desde la recepción de la correspondiente comunicación. Transcurrido dicho plazo sinmanifestación expresa del Congreso, se entenderán aceptados los correspondientes
nombramientos.
El período de permanencia en el cargo será de seis años, pudiendo ser designados, mediante elmismo procedimiento, como máximo para un segundo período de seis años. Los cargos dePresidente y Consejeros no podrán ser ostentados por personas mayores de setenta años.”Por último, la Presidencia de la Agencia Española de Protección de Datos está regulada por la
Ley Orgánica 3/2018, de 5 de diciembre, de Protección de Datos y Personales y garantía de losderechos digitales.
En cuanto al modo de nombramiento y duración del cargo se establece en el art. 48.3 que la
Presidencia de la Agencia Española de Protección de Datos y su Adjunto serán nombrados por
el Gobierno, a propuesta del Ministerio de Justicia, entre personas de reconocida competencia
profesional, en particular en materia de protección de datos. Y el art. 48.4 dispone que la
Presidencia y el Adjunto de la Agencia Española de Protección de Datos serán nombrados por
el Consejo de Ministros mediante Real Decreto. En cuanto al mandato, el art. 48.5 estableceque tendrán tanto el Presidencia como el del Adjunto una duración de cinco años y puede serrenovado para otro período de igual duración.
Por lo que se refiere al resto de entidades públicas, hay una referencia general en el art. 55 dela Ley 40/2015 a los principios de mérito y capacidad cuando señala en su apartado 11 quedispone que: ”Sin perjuicio de lo previsto en la Ley 3/2015, de 30 de marzo, reguladora delejercicio del alto cargo de la Administración General del Estado, los titulares de los órganos
superiores y directivos son nombrados, atendiendo a criterios de competencia profesional yexperiencia, en la forma establecida en esta Ley, siendo de aplicación al desempeño de sus
funciones:a) La responsabilidad profesional, personal y directa por la gestión desarrollada.
b) La sujeción al control y evaluación de la gestión por el órgano superior o directivo
competente, sin perjuicio del control establecido por la Ley General Presupuestaria.”
Por lo que se refiere a las entidades públicas empresariales, el art.106.2 de la LRSP establece
por su parte que: “La selección del personal laboral de estas entidades se realizará conforme alas siguientes reglas:a) El personal directivo, que se determinará en los estatutos de la entidad, seránombrado con arreglo a los criterios establecidos en el apartado 11 del artículo 55,

Estudio sobre la meritocracia

22

atendiendo a la experiencia en el desempeño de puestos de responsabilidad en lagestión pública o privada.”
Como puede verse, se trata de referencias muy genéricas, que no obstante no suelen tenerse
en cuenta en la práctica. Hay que acudir también a las previsiones de los Estatutos de laentidad. En este sentido, el art. 93 de dicha Ley dispone, en cuanto a su contenido, lo
siguiente:“1. Los estatutos regularán, al menos, los siguientes extremos:a) Las funciones y competencias del organismo, con indicación de las potestades
administrativas que pueda ostentar.
b) La determinación de su estructura organizativa, con expresión de la composición, funciones,
competencias y rango administrativo que corresponda a cada órgano. Asimismo, se
especificarán aquellos de sus actos y resoluciones que agoten la vía administrativa.
c) El patrimonio que se les asigne y los recursos económicos que hayan de financiarlos.
d) El régimen relativo a recursos humanos, patrimonio, presupuesto y contratación.
e) La facultad de participación en sociedades mercantiles cuando ello sea imprescindible parala consecución de los fines asignados.”
Los estatutos de los organismos públicos se aprobarán por Real Decreto del Consejo de
Ministros a propuesta conjunta del Ministerio de Hacienda y Administraciones Públicas y delMinisterio al que el organismo esté vinculado o sea dependiente.
Por tanto, no hay previsión alguna relativa a los requisitos adicionales que debe de reunir elprimer directivo de la entidad, de manera que mientras algunos Estatutos los contemplan,aunque sean en términos tan generales como los de la Ley, la mayoría no contienen ningunamención. Un ejemplo sería el art. 10 de los Estatutos del IDEA que señala simplemente que: “1.
El titular de la Dirección General, que tendrá la consideración de máximo responsable delIDAE, será el órgano ejecutivo al que corresponden las funciones de gestión, administración,
dirección y representación ordinaria de la entidad y, a través del cual, se hacen efectivos losacuerdos del Consejo. 2. El titular de la Dirección General será nombrado y separado por realdecreto acordado en Consejo de Ministros, a propuesta del Ministro de Industria, Energía yTurismo, atendiendo a principios de mérito, capacidad e idoneidad.”Por último, en la regulación de las sociedades mercantiles en relación con los requisitos de losdirectivos públicos solo encontramos una mención a los “principios rectores” en el art. 112
según el cual: “La Administración General del Estado y las entidades integrantes del sector
público institucional, en cuanto titulares del capital social de las sociedades mercantiles
estatales, perseguirán la eficiencia, transparencia y buen gobierno en la gestión de dichas
sociedades mercantiles, para lo cual promoverán las buenas prácticas y códigos de conducta
adecuados a la naturaleza de cada entidad. Todo ello sin perjuicio de la supervisión generalque ejercerá el accionista sobre el funcionamiento de la sociedad mercantil estatal, conforme
prevé la Ley 33/2003, de 3 de noviembre, del Patrimonio de las Administraciones Públicas”
También es interesante destacar que se prevé que cada organismo cuente al nacer con un plande actuación cuya regulación se establece en el art. 92.1 a) según el cual este plancomprenderá “Los objetivos de organismo, justificando su suficiencia o idoneidad, losindicadores para medirlos, y la programación plurianual de carácter estratégico para

Estudio sobre la meritocracia

23

alcanzarlos, especificando los medios económicos y personales que dedicará, concretando eneste último caso la forma de provisión de los puestos de trabajo, su procedencia, coste,
retribuciones e indemnizaciones, así como el ámbito temporal en que se prevé desarrollar laactividad del organismo. Asimismo, se incluirán las consecuencias asociadas al grado de
cumplimiento de los objetivos establecidos y, en particular, su vinculación con la evaluación dela gestión del personal directivo en el caso de incumplimiento. A tal efecto, el reparto delcomplemento de productividad o concepto equivalente se realizará teniendo en cuenta elgrado de cumplimiento de los objetivos establecidos en el plan de creación y en los anuales.”El apartado 2º de este mismo precepto dispone que: “Los organismos públicos deberánacomodar su actuación a lo previsto en su plan inicial de actuación. Éste se actualizará
anualmente mediante la elaboración del correspondiente plan que permita desarrollar para elejercicio siguiente las previsiones del plan de creación. El plan anual de actuación deberá seraprobado en el último trimestre del año natural por el departamento del que dependa o al queesté vinculado el organismo y deberá guardar coherencia con el Programa de actuación
plurianual previsto en la normativa presupuestaria. El Plan de actuación incorporará, cada tresaños, una revisión de la programación estratégica del organismo”.
Sin embargo, tampoco parece que en la práctica estas previsiones se estén llevando a cabo,máxime si tenemos en cuenta el elevado grado de rotación de estos directivos.
Es más, en cuanto a las sociedades mercantiles el art. 116 dispone que el Ministerio de tutela
ejercerá el control de eficacia e instruirá a la sociedad respecto a las líneas de actuación
estratégica y establecerá las prioridades en la ejecución de las mismas, y propondrá su
incorporación a los Presupuestos de Explotación y Capital y Programas de Actuación
Plurianual, previa conformidad, en cuanto a sus aspectos financieros, de la Dirección Generaldel Patrimonio del Estado si se trata de sociedades cuyo capital corresponda íntegramente a laAdministración General del Estado, o del organismo público que sea titular de su capital.
Además se prevé que en casos excepcionales, debidamente justificados, el titular deldepartamento al que corresponda su tutela podrá dar instrucciones a las sociedades, para que
realicen determinadas actividades, cuando resulte de interés público su ejecución.
Por último, en cuanto a la regulación de las retribuciones hay que tener en cuenta lasprevisiones establecidas en el Real Decreto 451/2012, de 5 de marzo, por el que se regula elrégimen retributivo de los máximos responsables y directivos en el sector público empresarial
y otras entidades que clasifica a las entidades en tres grupos (A, B o C) atendiendo a una seriede parámetros para establecer esas retribuciones de forma adecuada al tamaño y complejidad
de cada entidad.

Estudio sobre la meritocracia

24

4. La meritocracia a examen: análisis cuantitativo
Uno de los objetivos primordiales de este informe es poder mostrar con datos la situación realde liderazgo de algunas de las instituciones públicas más relevantes de nuestro país.
Como hemos explicado en la metodología hemos analizado los perfiles y experiencia de losmáximos dirigentes de estas organizaciones con el fin de valorar de forma objetiva su
idoneidad para el cargo, y por tanto el nivel de profesionalización de su gestión.
Podemos decir que foto general no es demasiado esperanzadora. Si analizamos la evolución
media del indicador de meritocracia (o dedómetro, como lo llamamos coloquialmente en la
Fundación) en los últimos 15 años vemos que se sitúa en todo el periodo alrededor del 4 y sin
grandes mejoras en los últimos años —10 indica meritocracia y 0 nula adaptación al puesto-.
Los datos son bastante estables independientemente del color del gobierno8.

Aunque hay mucha dispersión entre las puntuaciones de las distintas personas estudiadas, alanalizar la nota media de cada institución se observa que la mayoría están por debajo delaprobado (5) y muchas de ellas tienen una calificación preocupantemente baja. Ello sugiere

8

En el Anexo 6 se encuentran los diagramas de cajas de las distintas variables analizadas y losdescriptivos básicos.

Estudio sobre la meritocracia

25

que los puestos de alta dirección de estas instituciones no se ocupan en base a criterios
profesionales, sino que son instrumentos en manos de nuestros políticos para premiar a fieles
y allegados sin que la adecuación al puesto sea un criterio esencial.
En cuanto a la evolución temporal del indicador general, ya hemos comentado que, en media,
se ha mantenido en los últimos 15 años en un estrecho margen alrededor de 4 lo que refleja laescasa adecuación general de los máximos responsables de nuestras instituciones públicas asus puestos, independientemente del partido político en el gobierno.

Ranking de entidades en base a su puntuación en el indicador global de meritocracia de sus
dirigentes

Estudio sobre la meritocracia

26

Vamos a entrar en más detalle para analizar la evolución global de los parámetros concretos
mencionados en el apartado de metodología:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Indicador global de meritocracia.
Formación.
Experiencia profesional en general.
Experiencia en la materia.
Experiencia de gestión.
Independencia.
Permanencia en el puesto.

Si analizamos los componentes individuales vemos que el factor que peor puntuación obtiene
es la permanencia en el puesto. Nuestros directivos son, en general, directivos efímeros, contodas las consecuencias que ello conlleva. Para cuando empiezan a conocer el negocio (del que
como veremos en general saben poco al llegar), ya se están yendo. La experiencia en la gestión
es otra de las grandes asignaturas pendientes. Al no nombrar a profesionales (que hayan
ejercido) esta experiencia no suele ser frecuente. Hay algunas buenas noticias. El nivel deEstudio sobre la meritocracia

27

formación es por lo general alto, aunque no siempre esta formación sea en las áreas
relacionadas con la entidad que dirigen. Y la experiencia profesional “general” también es
destacable, es decir, son personas con muchos años en el mercado laboral, lo que ocurre es
que no suele ser en el área de interés. De hecho, la experiencia en la materia concreta es muy
baja. Pareciera que nuestros directivos públicos valen para todo, desde gestionar trenes,
envíos postales o tecnología independientemente de su perfil. Finalmente, como era deesperar, las relaciones políticas también están muy presentes en los nombramientos.
En general no se aprecian grandes mejorías en el tiempo en ninguno de los criterios ni grandes
diferencias en función de los distintos gobiernos o del color del gobierno. En el Anexo 4 seincluyen los resultados de las regresiones de los diferentes componentes analizados en funciónde los diferentes gobiernos y partidos, en los que no se encuentran diferencias significativas
relevantes.
Diferencias entre autoridades independientes y el resto de entidades
Debido a la distinta naturaleza y regulación de las entidades analizadas, hemos realizado una
diferenciación entre las entidades que son autoridades independientes (normalmente losreguladores y organismos de control) y el resto.

Estudio sobre la meritocracia

28

En las primeras vemos que la experiencia en la materia suele ser más elevada que la media,algo muy positivo sin duda. Pero, sin embargo, las relaciones políticas también suelen ser más
intensas (aunque con oscilaciones y cierta tendencia a mejorar). Este es un hecho
especialmente relevante, y preocupante, por la propia naturaleza de estas organizaciones.
Estos organismos tienen un importante papel en el controlar los sectores estratégicos de estepaís y parece que nuestros gobernantes prefieren colocar a allegados de confianza. La
permanencia en el puesto es también ligeramente mejor por ser puestos con mandatos máslargos y ciclos de nombramiento diferente al de los gobiernos. La experiencia en gestión, en
cualquier caso, sigue siendo baja.
Las mayores oscilaciones de las gráficas también se deben a que contamos con una muestra
mucho menor (estos organismos son muchos menos) que en el resto de las instituciones.
En el caso de las entidades que no son autoridades independientes (entes públicos
empresariales, empresas públicas, agencias) vemos que la situación es peor que en lasanteriores, excepto en el caso de las relaciones políticas que son algo menos intensas (encualquier caso, siguen siendo elevadas). Pero llama la atención que la experiencia en lamateria y de gestión es muy baja. No es una gran sorpresa, ya que suele ser habitual ennuestro país que personas sin conocimientos específicos sobre la materia dirijan entidades deuna gran complejidad técnica. En el análisis cualitativo veremos numerosas referencias.

Estudio sobre la meritocracia29

En el Anexo 5 se muestran las gráficas detalladas de todos los componentes analizados.
Duración de los mandatos
En todos los casos, la duración de los mandatos es uno de los parámetros que salen peorparados en nuestro análisis. Si analizamos la distribución de las duraciones en años vemos quela mediana en el caso de entidades que no son autoridades independientes está en torno a 3,
pero más del 25% de las duraciones son inferiores a 1,5 años. Creemos que se trata de unhecho muy negativo, ya que es imposible plantear una estrategia a medio plazo en una
institución con mandatos de tan escasa duración. Es evidente que prácticamente ninguno delos directivos analizados supera un ciclo de gobierno y muchos de ellos ni siquiera llegan acompletarlo. En el caso de las autoridades independientes que tienen sus mandatos menos
ligados al ciclo político la mediana aumenta hasta los 4 años y medio.

Esta situación se va agravando a medida que los gobiernos son más inestables y de corta
duración. En el Anexo 7 podemos ver algunos casos bastante sorprendentes como el deRed.es, INECO, AENA, ADIF o Correos donde la velocidad a la que se cambia a las personas es
alarmante. En un periodo de 15 años, la lógica de la gestión eficaz y la profesionalización nos
diría que 2 o 3 cambios serían razonables. Eso indicaría una gestión profesional, rigurosa,
estratégica y no sujeta a los vaivenes políticos. Porque el negocio postal o desarrollar

Estudio sobre la meritocracia

30

infraestructuras debería tener mucho de gestión y estrategia a largo plazo y poco de política ytacticismo clientelar.
Conclusiones
Del análisis de los resultados podemos concluir que la meritocracia en las instituciones
públicas analizadas es muy mejorable. En general no se encuentran razones objetivas quejustifiquen muchos de los nombramientos que se llevan a cabo. Son escasas la experiencia en
la materia y la experiencia de gestión en entidades de dimensiones y complejidad
equiparables, especialmente entre las empresas y entes públicos empresariales, instituciones
de gran relevancia para el país, que gestionan miles de millones de euros en ámbito
sumamente especializados.
También destaca la escasa duración de los responsables en sus puestos, lo que denota que noson personas contratadas para llevar a cabo un plan de largo plazo, con una visión de gestión,de eficacia, sino que son elementos de un sistema clientelar reemplazables —aparentemente
sin problemas— ante el mínimo cambio de gobierno. Son responsables efímeros o “de visita”.
Es cierto que en las autoridades independientes la situación es mejor, con personas con
experiencias más adecuadas a los puestos y duraciones —normalmente por mandato—
superiores, lo que da cierta estabilidad a las instituciones. Lo que sigue muy presente en todos
los casos es la influencia política, que nosotros pensamos, afecta a la credibilidad de todo elsistema.

Estudio sobre la meritocracia

31

5. La meritocracia a examen: análisis cualitativo
Tras el análisis cuantitativo realizado en el apartado anterior, queremos poner de relieve
algunas consecuencias o situaciones derivadas de la falta de meritocracia existente en ladesignación de los máximos responsables de los entes y organismos públicos analizados.
Para ello se han seleccionado determinados casos o ejemplos que ilustran las consecuencias
de la falta de meritocracia. Se trata pues de un apartado con un enfoque más cualitativo, en elque además nos hemos tomado la licencia de designar con un nombre o expresión popularcada uno de estos efectos.

“El juego de la oca”
Uno de los efectos que son consecuencia de la falta de meritocracia y la ausencia demecanismos de selección públicos transparentes y objetivos es que los responsables delGobierno de turno tienden, en muchas ocasiones, a elegir a las mismas personas una y otra vez
para diferentes puestos directivos de máximo nivel dentro del sector público, pero en distintos
sectores y ámbitos.
Y es que en efecto nos encontramos con personas que encadenan diferentes cargos directivos
públicos siempre bajo el Gobierno de un mismo color (hasta ahora o bien gobiernos del PSOE obien gobiernos del PP), al más puro estilo juego de la oca (con el tradicional “de oca a oca y tiro
porque me toca”).
Dicho de otra forma: una de las consecuencias claras de la falta de meritocracia y deprocedimientos abiertos de selección de directivos públicos es la endogamia. Cuando nogobierna el partido de su “color”, las trayectorias profesionales de las personas designadas
abandonan las altas esferas públicas y, según el caso, o vuelven a sus puestos en laAdministración si son funcionarios, o vuelven al partido político de turno o ejercen alguna
actividad en el sector privado que no suele ser tampoco en el mismo sector al que pertenecía
la entidad pública que dirigían.
No podemos obviar que en el sector privado no resulta nada fácil ocupar puestos directivos dealto nivel en diversas empresas sobre todo de diferentes sectores de actividad. Esos “saltos”
son complejos, sin embargo, en la esfera pública resultan, al parecer, mucho más sencillos si secuentan con las conexiones adecuadas.
Por ejemplo, en AENA tanto el actual como en el anterior Presidente-Consejero delegado de laentidad tienen experiencia previa en cargos públicos, uno con el PSOE y el otro con el PP.
Repasemos brevemente su trayectoria.
Maurici Lucena, actual Presidente-Consejero delegado de AENA, llegó al cargo tras la llegada
de Pedro Sánchez a la presidencia del Gobierno. Procedía del Banco Sabadell, puesto al que
llegó tras ser el portavoz del PSC en el Parlamento de Cataluña. Esa fue su experiencia
profesional durante los Gobiernos de Rajoy, pero con Zapatero como Presidente del Gobierno,
ocupó dos altos cargos en la Administración General del Estado. Primero, de julio 2004 a mayo
2010, fue Director General del CDTI (Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial) y desde
mayo de 2010 hasta febrero de 2012 fue vicepresidente ejecutivo (CEO) de ISDEFE (Ingenieríade Sistemas para la Defensa de España). Fue cesado de su puesto en ISDEFE tras el cambio decolor en del Gobierno.

Estudio sobre la meritocracia

32

En cuanto al PP podemos mencionar a Jaime García Legaz (funcionario del Cuerpo de TécnicosComerciales del Estado) que fue Presidente-Consejero delegado de AENA entre octubre de2017 y julio de 2018. Su nombramiento se produjo durante el segundo mandato de Rajoy al
frente del Gobierno. Antes de llegar a AENA ocupaba el puesto de Presidente de CESCE(compañía de seguro de crédito a la exportación) y con anterioridad era el titular de la
Secretaría de Estado de Comercio, también con el PP.
Otro ejemplo interesante es el de Elvira Rodríguez, que cuenta con una dilatada carrera
política y en el sector público, bajo gobiernos del PP. Sus cargos más recientes han sido lapresidencia de la empresa pública TRAGSA, después de haber sido presidenta de la CNMV,
cargo al que accedió directamente desde su escaño de diputada del PP. Con anterioridad habíasido Secretaria de Estado de Presupuestos y Gastos y Ministra de Medio Ambiente en losgobiernos de Jose María Aznar. Su carrera política además no ha estado ligada solo a laAdministración General del Estado sino también a la Comunidad Autónoma de Madrid, donde
ha sido Presidenta de la Asamblea y Consejera de Transportes e Infraestructuras (todo ello con
el gobierno del PP en la Comunidad).
Cabe señalar que no pretendemos en ningún caso juzgar la valía profesional de estos
profesionales. Lo que queremos poner de relieve es que, si el nivel de politización de nuestras
instituciones fuese menor, no serían tan común ocupar varios altos cargos de diferente índole
bajo un Gobierno del mismo color.

“El fuego amigo”
Uno de los efectos más visibles (y conocido) del nivel de politización y colonización clientelarde nuestras entidades públicas es el “baile” de ceses y nombramientos de altos cargos que se
produce cuando cambia el color político del Gobierno.
Pero no menos cierto es que el “baile” de directivos públicos se produce también cuando hay
cambios o tensiones dentro de un Gobierno, sin que cambie el color del partido político. Y es
que cuando se colonizan las entidades públicas, los nombramientos y ceses de los directivos
públicos no obedecen a razones objetivas, sino que tienen más que ver con las luchas de poder
dentro del partido, las afinidades personales o las rivalidades… y todo eso sucede también
dentro de un mismo partido político.
Una entidad que nos sirve para ilustrar este hecho es la Entidad Pública Empresarial Red.es,
que es una de las entidades analizadas dentro de nuestro proyecto que más rotación hasufrido en su máximo órgano de dirección ejecutivo: desde 2004 hasta la actualidad hacontado con nada menos que 10 Directores Generales. Se trata de una entidad que maneja unimportante presupuesto dedicado a proyectos de nuevas tecnologías y sociedad de la
información.
Hay que recordar que el Presidente de Red.es y responsable en último término delnombramiento de la Dirección General es un Secretario/a de Estado, que depende a su vez deun/a Ministro/a, por lo que según las relaciones de poder existentes entre ambos la decisión
sobre los nombramientos y ceses de los Directores Generales de la entidad puede ser tomada
por uno u otro, aunque formalmente corresponda al Consejo de Administración de la entidad
según el art. 7 de sus Estatutos, a propuesta del Secretario de Estado.
Conviene destacar que en los casi 7 años de Gobierno de Mariano Rajoy la entidad pública
empresarial Red.es tuvo 4 Directores Generales. Después de prosperar la moción de censura yEstudio sobre la meritocracia

33

con Pedro Sánchez como Presidente del Gobierno, se nombró a otro Director General, el
quinto en apenas 7 años.
En todo caso, es interesante revisar brevemente la cadena de ceses y nombramientos en la
Dirección General de Red.es durante la etapa de Mariano Rajoy, es decir con un mismo partido
político (en este caso el PP).
El primer Director General que nombra en enero de 2012 el Consejo de Administración apropuesta del entonces Secretario de Estado de Telecomunicaciones y Sociedad de laInformación Víctor Calvo Sotelo es Borja Adsuara, que había sido años atrás alto cargo con el
PP y asesor parlamentario del PP en el Congreso. Un año y medio después de su
nombramiento, el Sr. Adsuara es cesado, nombrándose en su lugar a César Miralles, persona
de confianza del Ministro José Manuel Soria. Un año y 9 meses después de acceder al cargo, el
Sr. Miralles es cesado una vez que José Manuel Soria deja de ser Ministro. En esta ocasión, el
nombramiento recae en Daniel Noguera, persona de confianza del Secretario de Estado Víctor
Calvo Sotelo. Un año y medio después el Sr. Noguera es cesado, coincidiendo con elnombramiento como Secretario de Estado de José María Lasalle, que accede al cargo en el
segundo gobierno de Mariano Rajoy. El nuevo Secretario de Estado propone para la Dirección
General de Red.es a José Manuel Leceta, que ocupa el puesto hasta la moción de censura que
ganó Pedro Sánchez en junio de 2018.
Cabe destacar que, al igual que en la mayoría de entidades analizadas, no existe unprocedimiento ni objetivo, ni público ni transparente ni competitivo para seleccionar al
Director General de la entidad. Tampoco en sus Estatutos se fijan unos requisitos mínimos deformación y experiencia profesional para poder acceder el al puesto. Cuando esto sucede, lapráctica nos demuestra que, como consecuencia del alto nivel de politización imperante, laelección se reduce principalmente a un factor: la confianza (política o personal). Y está claroque esa confianza se puede ganar y perder con facilidad cuando se producen movimientos
dentro de un Gobierno de un mismo partido político. No es necesario por tanto un cambio decolor político en el Gobierno para que se produzcan nombramientos y ceses de máximos
responsables dentro del sector público. Basta con cambios de Ministros y Secretarios deEstado.

“Espejismos en el oasis curricular”
El presente estudio, como hemos visto, parte del análisis de los curriculum vitae de laspersonas que han ocupado los puestos de mayor responsabilidad de las entidades analizadas.
Lógicamente, estos CVs deben de ser lo más completos posible. Pero no siempre ocurre así,sabido es que en España hay una cierta tendencia a embellecer los CVs de políticos. Con larealización de este proyecto hemos descubierto que algunos prefieren hacer desaparecer lainformación sobre los cargos electos que se han desarrollado con carácter previo.
No todos, por supuesto. Por ejemplo, si consultamos la web del Ministerio de Fomento delactual Presidente de AENA, Maurici Lucena9, aparece que el Sr. Lucena “fue diputado yportavoz del Grupo Parlamentario Socialista del Parlamento de Cataluña desde diciembre de2012 hasta octubre de 2015.” A nuestro juicio es lo lógico que el desempeño de un cargoelecto se refleje en el CV de un alto cargo.

9

https://www.fomento.gob.es/el-ministerio/biografia-de-altos-cargos/maurici-lucena-betriu

Estudio sobre la meritocracia

34

Sin embargo, no todos los directivos son igual de transparentes. Por ejemplo, según el cv
publicado en el portal de transparencia10 del actual Director General de Red.es, David Cierco,su experiencia profesional es la siguiente:

Como puede apreciarse no se hace referencia a su paso por la política local como portavoz delGrupo Municipal Socialista en el Ayuntamiento de Pozuelo de Alarcón entre los años 2011 y
2015. La pregunta es la razón por la que este directivo considera que es mejor omitir su paso
por la política local. Probablemente se trate de reforzar su perfil profesional, lo que no deja deser una omisión muy significativa.
Otro ejemplo: al analizar la sociedad estatal Mercasa, nos encontramos con que su actual
Presidente, José Ramón Sempere, indicó en su cv que tenía una diplomatura en administración
y finanzas. Tras la investigación de un medio de comunicación (OK Diario11), la empresa pública
retiró de su web esa versión del CV y lo sustituyó por otro donde desaparece la diplomatura en
cuestión (también se modifica el nombre de una escuela de negocios suprimiendo la referencia
a que se trataba de una Universidad). A continuación, reproducimos la primera versión(obtenida del artículo de OK Diario) y la actual (la versión que está colgada actualmente en lapágina web de Mercasa):10

https://transparencia.gob.es/serviciosbuscador/contenido/curriculums.htm?id=CV_6182&lang=es&fcAct=2019-02-12T11:49:09.000+01:00
11

https://okdiario.com/investigacion/mercasa-borra-curriculum-falso-nuevo-presidente-destaparokdiario-sus-mentiras-3204244

Estudio sobre la meritocracia

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Es de todos conocido que no se trata del primer caso que sale a la luz relacionado con
modificar de alguna forma el curriculum vitae con objeto de mejorarlo o hacerlo más“profesional”. Los CVs “maquillados” proliferan en todos los partidos, y cuando son
descubiertos no suelen tener consecuencias de ningún tipo, cuando a nuestro juicio deberían
llevar aparejada algún tipo de responsabilidad. Se trata sobre todo de transformar CVs muy
políticos en CVs más profesionales de cara a la ciudadanía. Una ciudadanía que tampoco tiene
fácil descubrirlo.
El problema para exigir alguna responsabilidad es que realmente todos saben (empezando por
los seleccionados) que el cv no es la clave a la hora de nombrar a nuestros directivos públicos
por lo no parece que a nadie le importe demasiado.
Los últimos ejemplos que queremos destacar en esta sección son para ilustrar lo que
podríamos denominar “curriculums nota de prensa”. Se trata de una biografía donde en un
párrafo se resume la experiencia previa del alto cargo en cuestión, pero sin aportar un mínimo
detalle como el tiempo durante el que ha desempeñado cada puesto en su carrera profesional.
Por ejemplo, Rosa María Mosulén Bravo, nombrada Presidenta de SEPIDES en febrero de 2012.
En el curriculum publicado en la propia entidad pública lo que aparece como experiencia
profesional es lo siguiente:“Ha sido Directora de Comunicación y Marketing, Explotación de Elementos Comerciales y Proyectos en
el Exterior de Metro de Madrid, miembro del Consejo de Dirección, presidenta del Canal de Televisión ydel Comité de Riesgos de Proyectos en el Exterior, responsable de la gestión de los Museos de Metro de
Madrid y presidenta de la Comisión de Seguimiento de la Gestión de los mismos. En el Instituto deCrédito Oficial (ICO), ha sido jefe de Gabinete de Presidencia con rango de Subdirectora Generalejerciendo como miembro de los Comités de Dirección, de Operaciones, de Activos y Pasivos y delPreconsejo del Instituto, miembro vocal del Consejo de Administración de la Compañía Española deReafianzamiento (CERSA) en representación del ICO, miembro de los Comités Ejecutivos de la Fundación
ICO, coordinadora de la Fundación ICO y jefe de equipo de la Subdirección General de Auditoría Interna
de ICO. Para Arthur Andersen (ahora Deloitte) trabajó como jefe de equipo de Auditoría y ConsultoríaEmpresarial en el sector financiero y en áreas de Marketing y Sistemas de Pago en Banco Santander.”12

Otro ejemplo es el de Arturo Fernández Rodríguez, nombrado Director General del IDAE en
2013. La experiencia profesional previa a su nombramiento que aparece en su biografía
publicada en la página web de la entidad es la siguiente:12

http://www.sepides.es/wp-content/uploads/2017/12/CV_ROSA_MOSULEN_254.pdf

Estudio sobre la meritocracia

36

“Ha desempeñado, entre otros, los cargos de Adjunto a Dirección y Director General de Carrier Transicold
España; Director de Operaciones del holding industrial y financiero Corporación Frigorífica S.A.;
Consejero Delegado de Ocio Brokers Press S.L.; Director de Operaciones de Digibit Technology, sociedad
especializada en alta tecnología de software; Director General de Webconsultas Healthcare, S.L.; Asesor
del Secretario de Energía en el Ministerio de Industria, Energía y Turismo; y Secretario General delInstituto para la Diversificación y Ahorro de la Energía ( IDAE).” 13

Realizar este tipo de resumen de la carrera profesional para redactar una nota de prensa delnombramiento en cuestión es bastante frecuente. Lo que no parece razonable es que ese tipo
de información sea la única disponible para personas que desempeñan cargos de máxima
responsabilidad en una entidad pública. Con frecuencia este tipo de información es la única
disponible en el portal de transparencia de la propia entidad. Aunque sea solo por una
cuestión de transparencia parece necesario exigir que se detalle al menos la duración de cadapuesto de trabajo que se haya desempeñado, especificando su contenido.

“El trampolín de la política a la alta dirección pública”
Una de las consecuencias más evidentes de la falta de meritocracia imperante en ladesignación de los altos cargos y máximos responsables públicos es el paso directo de lapolítica a la dirección de empresas públicas sin tener ningún tipo de experiencia previa en
gestión empresarial. Podemos citar ejemplos de nombramientos en empresas públicas osociedades mercantiles estatales que tienen un tamaño y complejidad de gestión elevados.
Sería impensable que empresas similares en el ámbito privado fueran dirigidas por
profesionales sin una experiencia profesional dilatada en gestión y dirección empresarial.
Podemos mencionar, por ejemplo, a Miguel Martínez Fernández, que fuera Presidente yConsejero Delegado de Paradores entre 2008 y 2012 con el Gobierno de Rodríguez Zapatero.
Su experiencia previa a su nombramiento en Paradores era exclusivamente política, habiendoocupado diversos cargos electos, Alcalde, Senador, Diputado…
Si observamos el siguiente gráfico con la evolución de los resultados económicos de Paradores,
puede comprobarse que su gestión al frente de la empresa pueda considerarse precisamente
un caso de éxito.

13

https://www.google.es/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&ved=2ahUKEwje28iW5J7nAhVH
yhoKHSNhCTgQFjAAegQIBBAB&url=https%3A%2F%2Fstatic.eoi.es%2Finline%2FCV_ArturoFernandez_ID
AE.pdf&usg=AOvVaw1O8qRB7oAy4kIseS1U8jrW

Estudio sobre la meritocracia

37

Fuente: El Confidencial14

Podemos mencionar también a Correos, sociedad estatal que cuenta con una plantilla de53.605 trabajadores y una cifra de negocios que ascendió a 2.035.632 miles de euros en 2018.
Según informe elaborado en julio de 2019 por la Autoridad Independiente de Responsabilidad
Fiscal (AIReF), Correos arrastra un déficit estructural de en torno a 220 millones y es el grupo
postal más deficitario de Europa, con pérdidas que pueden llegar a alcanzar los 1.727 millones
en los próximos cuatro años.
Para afrontar este reto, el actual Presidente del Gobierno Pedro Sánchez nombró el pasado
mes de julio de 2018 como nuevo Presidente de Correos a Juan Manuel Serrano Quintana,quien desde 2014 ejercía de jefe de Gabinete de la Comisión Ejecutiva Federal del Partido
Socialista Obrero Español. Ingeniero Técnico en Informática, con anterioridad a su puesto dejefe de gabinete en el PSOE, Serrano desarrolló la mayor parte de su carrera profesional en laFederación Española de Municipios y Provincias (FEMP). No tiene por lo tanto ninguna
experiencia previa de gestión empresarial en una sociedad del tamaño y complejidad deCorreos; lo que tiene es la confianza del Presidente del Gobierno, que vale bastante más.

“La corrupción también se traspasa”
Una de las consecuencias más clara y directa de la politización y colonización de las entidades
públicas es su uso para fines partidistas, completamente ajenos a los objetivos de estas
entidades.
14

https://www.elconfidencial.com/empresas/2018-06-10/paradores-recortes-empleo-convenio-gelaalarco_1575635/

Estudio sobre la meritocracia

38

Para ilustrar este efecto tenemos el ejemplo de la empresa pública Acuamed. En la Fundación
Hay Derecho conocemos bien esta entidad (no en vano el accésit del III Premio de la Fundación
Hay Derecho fue concedido a tres denunciantes de la corrupción en Acuamed).
Pues bien, la historia reciente de esta sociedad estatal ha estado salpicada de diferentes casosde corrupción, bajo gobiernos del PSOE y del PP, con diferentes directores generales a su
cargo. La instrucción del caso Lezo cuenta con una pieza separada dedicada a los presuntos
sobornos que habría entregado la constructora OHL a funcionarios y políticos 15. Como parte deesa investigación se encuentra una comisión de más de dos millones de euros que laconstructora habría entregado a los entonces director general de Acuamed, Adrián Baltanás(PSOE), y subdirector de Tratamiento de Aguas, Fernando Troyano, a cambio de hacerse con lagestión de la planta desaladora de Carboneras en Almería.
Por otra parte, ya con el PP en el Gobierno y con Arcadio Mateo de Director General, instruyó
el denominado “Caso Frontino”, otra trama de corrupción relacionada con irregularidades en
adjudicaciones y contratos de la entidad. Los denunciantes de esta trama de corrupción, que
trabajaban en el propia Acuamed, fueron despedidos y sufrieron un auténtico calvario
personal y profesional que todavía no ha terminado dado que todavía carecemos de una
normativa de protección de los denunciantes de corrupción.
No parece sorprendente que la nota media de los máximos responsables de Acuamed ennuestro estudio hasta el estallido del escándalo no superen el 4 de media. Tras el escándalo,
eso sí, el último nombramiento, el de Francisco J. Baratech Torres, supera el 9. Parece que
cuando se quiere, se puede.
En definitiva, diferentes directores generales, bajo gobiernos de diferente color político, pero
con un “modus operandi” similar de mala praxis en las licitaciones públicas, que pone demanifiesto las consecuencias de utilizar una empresa pública para fines espurios. Hasta que
salta el escándalo correspondiente y se busca un directivo más profesional para arreglar el
estropicio.

La “captura del regulador”
Sin duda en una democracia la independencia y la profesionalidad de los organismos
reguladores tanto frente al sector regulado como frente a los Gobiernos de turno es uno de lospilares básicos para el correcto funcionamiento de nuestra economía de mercado.
Sin embargo, al estudiar los nombramientos de los máximos responsables de los organismos
reguladores, observamos con demasiada frecuencia que las personas nombradas tienen o hantenido vínculos con el Gobierno o con el partido político que lo sustenta. Puede argumentarseque esos vínculos no condicionan el trabajo futuro que pueda llevar a cabo en el organismo
regulador, pero a nuestro juicio estas personas pueden ser más sensibles a las presiones
políticas que profesionales que hayan desarrollado su carrera anterior al margen de la política.

15

https://www.abc.es/espana/abci-audiencia-nacional-investiga-comision-millones-jefe-acuamedetapa-narbona-201905060215_noticia.html

Estudio sobre la meritocracia

39

Como ya hemos comentado, Elvira Rodríguez antes de ser nombrada Presidenta de la CNMV
durante el Gobierno de Rajoy había ocupado diversos cargos en gobiernos del PP y en el
momento de ser nombrada era diputada por ese partido.
Por otro lado, Miguel Ángel Fernández Ordoñez, antes de ser nombrado Gobernador del Bancode España con José Luis Rodríguez Zapatero como Presidente del Gobierno, era el Secretario
de Hacienda de ese mismo Gobierno (y en el Gobierno de Felipe González había sido también
Secretario de Estado de Economía y de Comercio).
Podemos mencionar también a Carmen Martínez Ten que antes de ser nombrada Presidenta
del Consejo de Seguridad Nuclear en el Gobierno de Rodríguez Zapatero era diputada por el
PSOE en la Asamblea de Madrid.
En una autoridad independiente la independencia y autonomía de funcionamiento frente al
Gobierno son fundamentales para el adecuado desempeño de sus funciones. Y para llevar acabo ese cometido, consideramos que cuanto menor sea la relación del máximo responsablecon el gobierno y el partido político de turno, mejor.

“Faltan ellas”
Podemos también realizar un análisis de género de los 150 nombramientos producidos entre
abril de 2004 y cierre de 201916, abarcando por tanto 5 gobiernos: los dos gobiernos de José
Luis Rodriguez Zapatero, los dos gobiernos de Mariano Rajoy y el primer gobierno de Pedro
Sánchez en solitario (por las fechas de elaboración de nuestro informe no cubrimos
nombramientos del actual gobierno de Pedro Sánchez en coalición con Unidas Podemos).
Del total de nombramientos analizados, solo en el 15,3% (23 de 150) los profesionales elegidos
fueron mujeres. Para situar este dato en su contexto partiremos de la información que publica
la CNMV17 sobre la presencia de mujeres en los consejos de administración y en la alta
dirección de las sociedades cotizadas. De las conclusiones del último informe de la CNMV(con información del 2018) se desprende lo siguiente:••

En las empresas del Ibex 35 las mujeres representan el 23,9% de los consejos, un
porcentaje todavía alejado del objetivo del 30% fijado para 2020 en el Código de buen
gobierno.
Solamente el 16% de los puestos directivos de primer nivel están ocupados en lasempresas cotizadas por mujeres.

Como puede observarse, el porcentaje de mujeres en puestos directivos del máximo nivel ensociedades cotizadas es prácticamente igual al existente al de máximas directivas en las
entidades públicas analizadas en nuestro informe. La presencia de mujeres en consejos deadministración de sociedades cotizadas es algo superior, si bien se encuentra en unos niveles
alejados de la cifra recomendada por la propia CNMV.
Si realizamos el desglose en función del presidente del Gobierno al mando, podemos
comprobar que en época del Presidente Rodríguez Zapatero el porcentaje de mujeres
nombradas al frente de alguna de las entidades analizadas en nuestro proyecto fue del 13%,
16

Solo tenemos en cuenta para este análisis los máximos responsables de las entidades por lo que no seconsideran los sub gobernadores del Banco de España.
17

https://www.cnmv.es/portal/Publicaciones/Consejeras_Directivas.aspx

Estudio sobre la meritocracia

40

durante el mandato del Presidente Rajoy fue del 14% y finalmente con el Presidente Pedro
Sánchez el porcentaje se eleva hasta el 26% (si bien al llevar menos años como Presidente elnúmero de nombramientos es inferior que en los gobiernos de Zapatero y Rajoy). La gráfica
siguiente muestra esta evolución.

Podemos concluir que el primer nivel ejecutivo de las entidades públicas analizadas en nuestro
informe no es igualitario en lo que a género se refiere, si bien se observa una tendencia
positiva, existiendo todavía un enorme margen de mejora).

“Ni los espartanos resisten”
Cabe aclarar en primer lugar que en este apartado no consideramos las autoridades
independientes ya que suelen disponer de una normativa específica donde se fija la duracióndel mandato del máximo responsable del organismo. También excluimos de este apartado al
FROB por haberse creado a mediados de 2009, por lo que nos vamos a centrar principalmente
en el resto de sociedades estales y empresas públicas que hemos analizado dentro delinforme, un total de 24 entidades.
Como hemos reseñado anteriormente en otros epígrafes de nuestro informe, el periodo deanálisis que hemos seleccionado comprende 5 gobiernos: los dos del Presidente José Luis
Rodríguez Zapatero, los dos del Presidente Mariano Rajoy y el primero del Presidente Pedro
Sánchez.
Dos grandes conclusiones podemos extraer del análisis de estos nombramientos atendiendo a
los cambios de gobierno:-

Ninguna entidad analizada mantuvo a su máximo responsable con el cambio de
Presidente de Rodriguez Zapatero a Mariano Rajoy.
Solo una entidad de las analizadas en nuestro proyecto ha mantenido a su máximo
responsable con el cambio de Presidente de Mariano Rajoy a Pedro Sánchez. Se trata

Estudio sobre la meritocracia41

de ISDEFE, dependiente del Ministerio de Defensa, que mantiene a cierre de 2019como Consejero Delegado a Francisco Quereda Rubio.
Como tanto los presidentes Zapatero como Rajoy encadenaron dos mandatos consecutivos,
podemos observar lo siguiente:- 4 entidades mantuvieron al mismo máximo responsable durante los dos mandatos delPresidente Rodriguez Zapatero. Se tratan de ISDEFE, EFE, COFIDES y ADIF.
- 8 entidades mantuvieron al mismo máximo responsable durante los dos mandatos delPresidente Rajoy. Se tratan de ISDEFE, EFE, COFIDES, PARADORES, SEPIDES, SEPES,
PUERTOS DEL ESTADO y CORREOS.
Así pues, de las entidades analizadas en nuestro proyecto que no entran dentro de la categoríade autoridades independientes las que han gozado de mayor estabilidad, en lo que a la alta
dirección se refiere, son ISDEFE, EFE y COFIDES.
En todo caso las cifras anteriores muestran que no hace falta un cambio de Presidente delGobierno para que se produzca una alta rotación en los máximos responsables de lasentidades analizadas. Los cambios de Gobierno provocan también una oleada de cambios enlas direcciones de las entidades públicas (debido a los cambios que se producen en los
ministerios de los que dependen), lo que convierte en una excepción que un directivo continúecomo máximo responsable de una entidad pública durante dos mandatos no ya con distintos
Presidentes del Gobierno sino incluso con el mismo.

Estudio sobre la meritocracia

42

6. Conclusiones
Nuestro estudio sobre la meritocracia en la designación de máximos responsables públicostiene un alcance limitado, dado que nos hemos centrado en la Administración General delEstado y en una muestra representativa de entes públicos estatales. No hemos analizado losnombramientos de altos cargos de la propia AGE (Ministros, Secretarios de Estado,
Subsecretarios, Secretarios Generales Técnicos, Directores Generales,) ni de los altos
funcionarios (por ejemplo, puestos de Subdirector General y niveles 29 y 30) que se nombran ycesan mediante el procedimiento de libre designación. Sería deseable en el futuro realizar ese
análisis integral y completo.

Altos cargos de la AGE (hasta Directores Generales)
EstadoAltos funcionarios (puestos de libre designación)
Altos cargos del sector público estatal

CC.AA

EE.LL

No obstante, el análisis que hemos realizado de los nombramientos y ceses que se han
producido en las 36 entidades analizadas del sector público estatal en el periodo analizado,
con las propias limitaciones metodológicas apuntadas permite extraer conclusiones
interesantes y proponer recomendaciones para avanzar hacia una mayor profesionalización enla selección de los máximos responsables del sector público.
El nivel de rotación existente en los puestos de máxima dirección de las entidades analizadas
es cuanto menos preocupante. Hay entidades que han tenido 9 máximos responsables a lolargo de los cinco periodos gubernamentales analizados. También es cierto que alguna entidad
solo ha tenido dos máximos responsables en ese mismo periodo de tiempo. Lo más habitual essustituir al máximo responsable de la entidad con cada cambio de Gobierno, si bien hay que
tener en cuenta que los cambios correspondientes de gobierno no siempre han conllevado un

Estudio sobre la meritocracia

43

cambio de color político (recordemos que hemos analizado dos gobiernos del PSOE, seguidos
de dos del PP y luego otro del PSOE).
En cuanto a la regulación, ya hemos visto que las autoridades independientes establecen unperiodo fijo de mandato de sus máximos responsables, estableciendo además causas tasadasde cese. Hay varios modelos: un periodo de seis años sin posibilidad de renovación o un
periodo de cuatro renovable una vez por otros cuatro años, o periodos de cinco años
renovables
Con independencia de la modalidad que se defina, y a la vista de los niveles de rotación que
nos hemos encontrado, el establecer un periodo de mandato (si bien en forma contractual) de
los máximos responsables es una práctica que podría extenderse a otras entidades públicas
más allá de los organismos reguladores. Hay empresas públicas que por tamaño y complejidad
de gestión y necesidad de plantear una estrategia a medio plazo necesitan estabilidad en la
dirección que el actual sistema no garantiza.
Otra acción que en nuestra opinión redundaría en avances hacia una mayor meritocracia es lafijación de unos requisitos mínimos de formación y de experiencia profesional por cadapuesto de primer nivel directivo. Estaríamos hablando de un catálogo de puestos directivos enel que se establezcan las condiciones que debe cumplir cualquier candidato para poder
acceder al puesto en cuestión. De esta forma, podrían evitarse nombramientos deprofesionales sin una experiencia profesional previa contrastada.
Además del catálogo de puestos, resulta imprescindible establecer mecanismos de selección
públicos que garanticen la concurrencia y el mérito, de tal forma que debería realizarse una
preselección de al menos tres candidatos por puesto, para posteriormente seleccionar a uno
de ellos.
En marzo de 1999, El País publicaba esta noticia18: “La BBC busca director general a través deanuncios en la prensa”. Veinte años después, en España nos encontramos RTVE está dirigida
en la actualidad por la figura de un administrador único, después del fracaso de los partidos
políticos en conseguir un acuerdo para poner en marcha la ley de finales de 2017, en la que seestablecía que todos los miembros del Consejo de Administración de RTVE (incluyendo su
Presidente) debían elegirse por concurso público.
Resulta evidente que nos queda mucho por avanzar en este terreno. Las mejores prácticas nos
llevarían a la creación de un ente independiente del Gobierno que se encargue de realizar la
selección de los candidatos para máximos responsables del sector público. Este ente tendría
como misión seleccionar mediante procesos abiertos y públicos tres candidatos por puesto
que serían propuestos para que el responsable del nombramiento tome la decisión final (en elcaso de las entidades analizadas en nuestro informe sería en la mayoría de las ocasiones un
Ministro o Secretario de Estado). También consideramos imprescindible una auditoría de los
cvs presentados, o al menos una homogeneización y una evaluación rigurosa.
No hace falta buscar ejemplos en el mundo anglosajón para seguir este modelo, pues tanto
Portugal como Chile son ejemplos más próximos que podemos seguir. Efectivamente, en estospaíses existen ya mecanismos de los que podríamos aprender.

18

https://elpais.com/diario/1999/03/16/sociedad/921538824_850215.html

Estudio sobre la meritocracia

44

Como pone de relieve Carlos Sebastián (2018) en su post publicado en Hay Derecho sobre losnombramientos de directivos públicos 19, en el modelo introducido en Portugal tras el rescate
europeo (dado que el Memorandum of Understaning (MOU) de dicho rescate contemplaba lanecesidad de profesionalizar los directivos públicos) se establece en 2012 una Comisión deReclutamiento y Selección, independiente del Poder Ejecutivo, que organiza la selección dedirectivos públicos y vela por su transparencia. Tras un proceso transparente previsto por elnuevo modelo, la Comisión elige a tres candidatos que presenta al responsable político delárea para que éste designe al directivo público. Es también importante destacar que seaprueba un contrato de desempeño que el nuevo directivo tiene que asumir y que es su
cumplimiento o incumplimiento el que sirve para determinar tanto su retribución variable
como su probabilidad de reelección al cabo del mandato establecido en ese mismo contrato.
Es interesante destacar que este modelo está abierto a profesionales procedentes del sector
privado y no exclusivamente a funcionarios, que llegan a ser una cuarta parte de los elegidos.
Se trata de un modelo que la asociación de funcionarios FEDECA que agrupa a los altos
funcionarios de la Administración del Estado pretende imitar para profesionalizar la dirección
pública española. Esta organización promueve también la aprobación de un estatuto deldirectivo público que se encuentra pendiente tras la aprobación del EBEP hace ya casi trece
años.
Señala Sebastián que, en el modelo chileno, que el presidente Lagos introdujo en 2003, se da
un trato similar a los altos cargos de la Administración (asimilables a nuestros directores
generales) y a los directivos de empresas y organismos públicos. En estos casos, el proceso deselección es encargado a un organismo público independiente (la Agencia del Servicio Civil),
que tiene se ocupa de definir en colaboración con los responsables políticos correspondientes
cuales son los perfiles de los puestos directivos que necesita. A continuación, procede acontratar en el mercado las mejores empresas de selección de personal directivo y a diseñar
junto con los responsables políticos como serán los contratos de desempeño.
Son las empresas de selección profesionales las que hacen la selección de los candidatos, deforma transparente, ofreciendo sus candidaturas a los responsables políticos para que elijan a
un directivo.
En definitiva, lo que resulta imprescindible como punto de partida es la voluntad política pararevertir la situación actual es realizar un buen diagnóstico de la situación, concienciar a laopinión pública de los problemas que presenta nuestro modelo y avanzar de forma decidida
hacia un sistema meritocrático y transparente de selección de los máximos responsables delsector público. Y si hay modelos cercanos que funcionan razonablemente mejor que el nuestroen países de nuestra misma tradición jurídica, política y cultural lo razonable es adoptarlos enla medida de lo posible.

19

https://hayderecho.expansion.com/2018/09/21/los-nombramientos-de-directivos-publicos/

Estudio sobre la meritocracia

45

7. Recomendaciones
Aunque ya se han apuntado en el apartado anterior queremos listar nuestra propuesta derecomendaciones para garantizar la meritocracia en la selección de los máximos responsables
de las instituciones públicas españolas:
1. Llevar a cabo procesos de selección públicos y transparentes que garanticen laconcurrencia y el mérito, independientes del Poder Ejecutivo, en los que seestablezcan unos requisitos mínimos de formación y de experiencia profesional y en
los que los candidatos presenten planes estratégicos para la entidad que abarquen
una duración mínima de 5 años.
2. Presentar una terna de candidatos con los finalistas al responsable político quellevará a cabo la elección final. Si no hubiera candidatos suficientes se repetiría elproceso de selección.
3. Acordar un contrato de desempeño con el directivo elegido con un plazo no inferior a
5 años y estableciendo claramente los objetivos anuales que se deben cumplir y lascondiciones necesarias para una posible reelección.
4. Llevar a cabo evaluaciones anuales del candidato, independientes del Poder
Ejecutivo. Si no se cumple un mínimo establecido en relación con los objetivos
anuales, el candidato podrá ser despedido.
5. Establecer los mecanismos para que los responsables políticos estén obligados al
cumplimiento de los puntos anteriores y no puedan designar de forma arbitraria losresponsables de las instituciones públicas.

Estudio sobre la meritocracia

46

8. Referencias
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https://rafaeljimenezasensio.files.wordpress.com/2018/06/alta-direccion-publica.pdf
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Estudio sobre la meritocracia

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Estudio sobre la meritocracia

48

Anexo 1: Lista de entidadesLas 36 entidades que se han analizado son las siguientes:

NombreAdministrador de Infraestructuras Ferroviarias (ADIF)
Aena SME, S.A.
Agencia EFE, S.A.
Agencia Española de Protección de Datos
Aguas de las Cuencas Mediterráneas, SME S.A.,
Banco de España
Banco de España (Subgobernadores)
Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial
Comisión de Regulación Económica Aeroportuaria (CREA)
Comisión del Mercado de las Telecomunicaciones de España
Comisión Nacional de la Competencia
Comisión Nacional de Mercado de Valores (CNMV)
Comisión Nacional del Sector Postal
Comisión Nacional Energía
Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia
Comité de Regulación Ferroviaria
Compañía Española de Financiación del Desarrollo Cofides, S.A., SME
Consejo de Seguridad Nuclear
Corporación de Radio y Televisión Española
Empresa de Transformación Agraria
Entidad Pública Empresarial Red.es
Fondo de Reestructuración Ordenada Bancaria (FROB)INECO (Ingeniería y economía del Transporte, S.A.)
Ingeniería de Sistemas para la Defensa de España
Instituto Cervantes
Instituto Nacional de Ciberseguridad (antes INTECO)
Instituto para la Diversificación y ahorro de la Energía
Sociedad estatal de loterías y apuestas del Estado
Mercados Centrales de Abastecimiento, S.A., SME, M.P. (MERCASA)
Paradores de Turismo de España, S.A.
Puertos del Estado
Renfe Operadora (Grupo Renfe)
SEPES Entidad Pública Empresarial de Suelo
SEPI Desarrollo Empresarial, S.A., S.M.E.
Sociedad Estatal Correos y Telégrafos, S.A., SME
Sociedad Estatal de Infraestructuras y Equipamientos Penitenciarios y de la
Seguridad del Estado
Sociedad Mercantil Estatal para la Gestión de la Innovación y las Tecnologías
Turísticas

Estudio sobre la meritocracia

49

Abreviatura
ADIF
AENA
EFE
AEPD
ACUAMED
BdE
Bde (Sub)
CDTI
CREA
CMT
CNC
CNMV
CNSP
CNE
CNMC
CRF
COFIDESCSNRTVETRAGSA
Red.esFROB
INECOISDEFE
Cervantes
INCIBEIDAE
SELAE
MERCASA
Paradores
Puertos
RENFE
SEPES
SEPIDES
Correos
SIEPSESEGITTUR

Anexo 2: Lista de directivos
Los responsables que se han analizado son las siguientes:
Pablo Hernández de Cos, BdE; Luis María Linde de Castro, BdE; Miguel Ángel Fernández
Ordóñez, BdE; Margarita Delgado Tejero, Bde (Sub); Javier Alonso Ruiz-Ojeda, Bde (Sub);
Fernando Restoy Lozano, Bde (Sub); Francisco Javier Aríztegui Yáñez, Bde (Sub); José María
Viñals Íñiguez, Bde (Sub); Bernardo Lorenzo Almendros, CMT; Reinaldo Rodríguez Illera, CMT;
Joaquín García Bernaldo de Quirós, CNC; Luis Berenguer Fuster, CNC; Alberto José María
Lafuente Félez, CNE; Teresa Costa i Campí, CNE; José María Marín Quemada, CNMC; SebastiánAlbella Amigo, CNMV; Elvira Rodríguez Herrer, CNMV; Julio Segura Sánchez, CNMV; ManuelConthe Gutiérrez, CNMV; Rosa Isabel Aza Conejo, CNSP; Ángel Chamorro Pérez, CNSP; María
Teresa Gómez Condado, CREA; Juan Miguel Sánchez García, CRF; Josep Maria Serena I Sender,
CSN; Fernando Martí Scharfhausen, CSN; Carmen Martínez Ten, CSN; Francisco J. Baratech
Torres, ACUAMED; Arcadio Mateo del Puerto, ACUAMED; Carlos Massa Raviglione, ACUAMED;
Adrián Baltanás, ACUAMED; Isabel Pardo de Vera, ADIF; Juan Bravo, ADIF; Gonzalo Ferré
Moltó, ADIF; Enrique Verdeguer Puig, ADIF; Antonio González Marín, ADIF; Maurici Lucena
Betriu, AENA; Jaime García-Legaz, AENA; José Manuel Vargas, AENA; Juan Ignacio Lema
Devesa, AENA; Encarnación Vivancos Bustos, AENA; Manuel Azuaga, AENA; Mar España Martí,
AEPD; José Luis Rodríguez Álvarez, AEPD; Artemi Rallo Lombarte, AEPD; Javier Ponce Martínez,
CDTI; Francisco Marín Pérez, CDTI; Elisa Robles Fraga, CDTI; Arturo Azcorra, CDTI; Maurici
Lucena Betriu, CDTI; Luis García Montero, Cervantes; Juan Manuel Bonet, Cervantes; Víctor
García de la Concha, Cervantes; Carmen Caffarel Sierra, Cervantes; César Antonio Molina,
Cervantes; José Luis Curbelo Ranero, COFIDES; Salvador Marín Hernández, COFIDES; Remedios
Romeo García, COFIDES; Juan Manuel Serrano Quintana, Correos; Javier Cuesta Nuin, Correos;Ángel Agudo San Emeterio, Correos; Alberto Lafuente Felez, Correos; Sixto Heredia Herrera,
Correos; José Damián Santiago Martín, Correos; Fernando Garea Baragaño, EFE; José Antonio
Vera Gil, EFE; Álex Grijelmo García, EFE; Jaime Ponce Huerta, FROB; Fernando Restoy Lozano,
FROB; Francisco Javier Ariztegui Yáñez, FROB; Joan Herrera Torres, IDAE; Arturo Fernández
Rodríguez, IDAE; Fidel Pérez Montes, IDAE; Alfonso Beltrán García-Echániz, IDAE; EnriqueJiménez Larrea, IDAE; Javier García Breva, IDAE; Rosa Díaz Moles, INCIBE; Alberto Hernández
Moreno, INCIBE; Miguel Rego, INCIBE; Manuel Escalante, INCIBE; Víctor Izquierdo Loyola,
INCIBE; Enrique Martínez Marín, INCIBE; Carmen Librero, INECO; Isaac Martín-Barbero, INECO;
Jesús Silva Fernández, INECO; Pablo Vázquez Vega, INECO; Ignasi Nieto Magaldi, INECO;
Fernando Palao, INECO; Juan Torrejón Casado, INECO; Francisco Quereda Rubio, ISDEFE;
Miguel Ángel Panduro Panadero, ISDEFE; José Ramón Sempere Vera, MERCASA; David
Martínez Fontano, MERCASA; Eduardo Amejide y Montenegro, MERCASA; Ignacio Cruz Roche,
MERCASA; Javier de Paz Mancho, MERCASA; Óscar López Águeda, Paradores; Ángeles Alarcó
Canosa, Paradores; Miguel Martínez Fernández, Paradores; Antonio Costa Costa, Paradores;
Salvador de la Encina Ortega, Puertos; María Ornella Chacón, Puertos; José Llorca, Puertos;
Fernando González Laxe, Puertos; Mariano Navas Gutiérrez\n, Puertos; David Cierco Jiménez
de Parga, Red.es; José Manuel Leceta García, Red.es; Daniel Noguera, Red.es; César Miralles
Cabrera, Red.es; Borja Adsuara Varela, Red.es; Carlos Cano, Red.es; Sebastián Muriel, Red.es;
Marc Murtra, Red.es; Ramón Palacio León, Red.es; Isaías Táboas Suárez, RENFE; Juan Alfaro
Grande, RENFE; Pablo Vázquez Vega, RENFE; Julio Gómez Pomar Rodríguez, RENFE; Teófilo
Serrano Beltrán, RENFE; José Salgueiro Carmona, RENFE; Rosa María Mateo, RTVE; José
Antonio Sánchez Domínguez, RTVE; Leopoldo González Echenique, RTVE; Alberto Oliart

Estudio sobre la meritocracia

50

Saussol, RTVE; Luis Fernández Fernández, RTVE; María del Carmen Caffarel Serra, RTVE;
Enrique Martínez Marín, SEGITTUR; Fernando de Pablo Martín, SEGITTUR; Antonio López deÁvila, SEGITTUR; Javier Bustamante Moreno, SEGITTUR; Carlos Abella Picazo, SEGITTUR; Jesús
Huerta Almendro, SELAE; Inmaculada García Martínez, SELAE; José Miguel Martínez, SELAE;
Aurelio Martínez Estévez, SELAE; Carlos Ocaña Pérez de Tudela, SELAE; Miguel Ángel
Fernández Ordóñez, SELAE; Alejandro Soler Mur, SEPES; Lucía Molares Pérez, SEPES; Pedro
Saura, SEPES; Marcos Vaquer Caballería, SEPES; Rafael Pacheco Rubio, SEPES; Antonio Miguel
Cervera Guerrero, SEPIDES; Rosa María Mosulén Bravo, SEPIDES; Gregorio Máñez Vindel,
SEPIDES; Mariano Casado González, SEPIDES; Mercedes Gallizo Llamas, SIEPSE; MiguelContreras Manrique, SIEPSE; Andreu Roca Bassas, SIEPSE; Ángel Martínez San Juan, SIEPSE;
Benigno Castro Martínez, SIEPSE; Jesús Casas Grande, TRAGSA; María Elvira Rodríguez Herrer,
TRAGSA; Miguel Giménez de Córdoba Fernández-Pintado, TRAGSA; María Luisa Graña Barcia,
TRAGSA; Rafael Jaén Vergara, TRAGSA

Estudio sobre la meritocracia

51

Anexo 3: Descripción de los datos publicados (dataset)
Se han publicado los datos de las entidades y de los responsables. Son un total de 37
entidades20 y por cada entidad los siguientes 11 campos.

Campo

Descripción

NombreNombre completo

Abreviatura entidad

Abreviatura más común

Autoridad independiente

Indica si es autoridad independiente o no

Código entidad

Código del Ministerio de Hacienda

Dependencia

Unidad de la que depende con el máximo nivel del detalle posible.
Ej: Secretaría de estado de comercio

Año de creación

Año en que fue creada la institución

En el caso de organismos públicos indica el presupuesto de gastos
Presupuesto anual/cifra para el último año disponible. En el caso de empresas públicas yde negocio
entes públicos empresariales indica la cifra de negocio o el
presupuesto de gastos, lo que exista en cada caso.
Nº de empleados
Sueldodeldirectivo

Número de empleados de la entidad
primerObjeto social/misión

Sueldo completo bruto (incluyendo complementos, bonos, etc).
Usar formato de números completos sin decimales separados por
miles (Ej: 64.245)
Si no se encuentra en la propia entidad será un texto breve lo más
preciso posible

En el caso de los responsables contamos con un total de 155 responsables con los siguientes
campos por cada responsable:

Campo

Descripción

NombreNombre completo y 2 apellidos

EntidadNombre completo de la entidad

Abreviatura entidad

Abreviatura más común de la entidad

20

El Banco de España aparece 2 veces, una para los gobernadores y otra para los subgobernadores.

Estudio sobre la meritocracia

52

Autoridad independiente

Indica si la entidad es autoridad independiente o no

Fecha de nombramiento

Fecha en la que fue nombrado el responsable

Fecha de cese

Fecha en la que fue cesado el responsable. Está en blanco si sigue
en el puesto

Indicador de meritocracia

Indicador combinado de meritocracia. La escala va de 1 —meritocracia perfecta— a 10 —relevancia exclusiva de loscontactos y la suerte—

Experiencia profesional

Formación. Formación desconocida = 0; Sin titulación superior = 0;
Con titulación superior en áreas de conocimiento no relacionados
con la entidad = 3,3; Con titulación superior (grado) en áreas deconocimiento relacionados con la entidad = 6,6; Con titulación
superior (grado y posgrado) en áreas de conocimiento
relacionados con la entidad = 10;

Experiencia en la materia

Experiencia profesional. Sin datos sobre la experiencia profesional= 0; Inferior a 10 años = 0; Entre 10 y 20 años = años-10; Superior a
20 años = 10;

Experiencia en gestión

Experiencia en la materia. Sin datos sobre la experiencia en lamateria = 0; Inferior a 5 años = 0; Entre 5 y 15 años = años-5;
Superior a 15 años = 10;

Formación

Experiencia de gestión. Sin datos sobre la experiencia de gestión =0; Inferior a 5 años = 0; Entre 5 y 15 años = años-5; Superior a 15
años = 10;

Relaciones políticas

Independencia política. Sin datos sobre cargos políticos previos =0; Cargos políticos previos = 0; Sin cargos políticos previos = 10;

Permanencia
puestoenel Permanencia en el puesto. Si la duración en el puesto es menor de
2 años = 0; Entre 2 y 10 años = (años-2)/8*10; Superior a 10 años =10;

Formación académica y Sin titulación superior = 0; Con titulación superior en áreas deadecuación a la materia
conocimiento no relacionados con la entidad = 1; Con titulación
superior (grado) en áreas de conocimiento relacionados con laentidad= 2; Con titulación superior (grado y post-grado) en áreas
de conocimiento relacionados con la entidad=3. En las anotaciones
describir brevemente los estudios
Comentariosde:formación académica yadecuación a la materia

Estudio sobre la meritocracia

53

Años deprofesional

experiencia Años de experiencia profesional totales (redondeados)

Comentarios de: años deexperiencia profesional
Años de experiencia Años de experiencia profesional en áreas de conocimiento
profesional en la materia RELACIONADOS DIRECTAMENTE con la entidad. En las anotaciones
describir brevemente la experiencia profesional en ese ámbito
específico
Comentarios de: años deexperiencia profesionalen la materia
Años de experiencia Años de experiencia en gestión de organizaciones DE UNACOMPLEJIDAD COMPARABLE (o inmediatamente inferior) a laprofesional de gestión
entidad (por tamaño, facturación, etc.). En las anotaciones
describir brevemente la experiencia de gestión en ese tipo deorganizaciones
Comentarios de: años deexperiencia profesionalde gestión
Cargospreviosde Si = 0, No= 1. Puestos políticos incluyen cargos electos (diputados,
naturaleza política, es concejales), altos cargos de naturaleza política, o que hayan
decir, cargos electos, o trabajado dentro del propio partido.
en partidos políticos
Comentarios de: cargos
previos de naturalezapolítica, es decir, cargos
electos, o en partidos
políticos
Cargo político de la Indicar el cargo con el máximo nivel del detalle posible. Ej:
persona que le ha Secretaría de estado de comercio
nombrado
Comentarios de: cargopolítico de la persona
que le ha nombrado
Nombre del responsable Nombre completo y 2 apellidos
políticodelnombramiento

Estudio sobre la meritocracia

54

Comentarios de: nombredel responsable político
del nombramiento
Gobierno

Presidente del gobierno en la fecha del nombramiento

PartidoPartido en el gobierno en la fecha del nombramiento

Estudio sobre la meritocracia

55

Anexo 4: Resultados de las regresiones
A continuación, se incluyen los resultados de las regresiones sobre los diferentes componentes
analizados en función de los partidos:

Donde vemos que no hay ninguna diferencia significativa al 0,95.

Y de los gobiernos:

En este caso vemos que solo hay un valor significativo al 0,95 (relaciones políticas con Rajoy).

Estudio sobre la meritocracia

56

Anexo 5: Evolución de los indicadores y sus componentes
Todas las entidades
Indicador de meritocracia
Todas las entidades

10
8
6
4
2
0
2005

2010

2015

2020

2015

2020

Experiencia profesional
Todas las entidades

10
8
6
4
2

0
2005

2010

57

Experiencia en la materia
Todas las entidades

10
8
6
4
2
0
2005

2010

2015

2020

2010

2015

2020

Experiencia en gestión
Todas las entidades

10
8
6
4
2
0
2005

58

Formación
Todas las entidades

10
8
6
4
2
0
2005

2010

2015

2020

2010

2015

2020

Relaciones políticas
Todas las entidades

10
8
6
4
2
0
2005

59

Permanencia en el puesto
Todas las entidades

10
8
6
4
2
0
2005

2010

2015

2020

Entidades que son autoridad independiente
Indicador de meritocracia
Entidades que son autoridad independiente

10
8
6
4
2
0
2005

2010

2015

60

2020

Experiencia profesional
Entidades que son autoridad independiente

10
8
6
4
2
0
2005

2010

2015

2020

2015

2020

Experiencia en la materia
Entidades que son autoridad independiente

10
8
6
4
2
0
2005

2010

61

Experiencia en gestión
Entidades que son autoridad independiente

10
8
6
4
2
0
2005

2010

2015

2020

2015

2020

Formación
Entidades que son autoridad independiente

10
8
6
4
2
0
2005

2010

62

Relaciones políticas
Entidades que son autoridad independiente

10
8
6
4
2
0
2005

2010

2015

2020

2015

2020

Permanencia en el puesto
Entidades que son autoridad independiente

10
8
6
4
2
0
2005

2010

63

Entidades que no son autoridad independiente
Indicador de meritocracia
Entidades que no son autoridad independiente

10
8
6

4
2
0
2005

2010

2015

2020

Experiencia profesional
Entidades que no son autoridad independiente

10
8
6
4
2
0
2005

2010

2015

64

2020

Experiencia en la materia
Entidades que no son autoridad independiente

10
8
6
4
2
0
2005

2010

2015

2020

Experiencia en gestión
Entidades que no son autoridad independiente

10
8
6
4
2
0
2005

2010

2015

65

2020

Formación
Entidades que no son autoridad independiente

10
8
6
4
2
0
2005

2010

2015

2020

Relaciones políticas
Entidades que no son autoridad independiente

10
8
6
4
2
0
2005

2010

2015

66

2020

Permanencia en el puesto
Entidades que no son autoridad independiente

10
8
6
4
2
0
2005

2010

2015

67

2020

Anexo 6: Descriptivo y diagramas de cajas de las variablesÁmbitoTodas las entidades

Entidades que son autoridad
independiente

Entidades que no son autoridad
independiente

Indicador
Indicador de Meritocracia
Experiencia profesional
Experiencia en la materia
Experiencia en gestión
Formación
Relaciones políticas
Permanencia en el puesto
Indicador de Meritocracia
Experiencia profesional
Experiencia en la materia
Experiencia en gestión
Formación
Relaciones políticas
Permanencia en el puesto
Indicador de Meritocracia
Experiencia profesional
Experiencia en la materia
Experiencia en gestión
Formación
Relaciones políticas
Permanencia en el puesto

68

Media

Mediana

4,2
8,2

3,8
10

3,9
2,5

1
0

6,6
3,9

6,7
0

2

1,3

5,5
9,3

5,8
10

7,3
4,3
7,1
3,8

10
2,5
6,7
0

2,6

2,6

3,9
8
3,2
2,2
6,5
4

3,5
10
0
0
6,7
0

1,9

1,3

●

●
●

●

●

●
●

Permanencia
en el puesto●

Permanencia
en el puesto

Relaciones
políticas

Formación

Experiencia
en gestión●

Permanencia
en el puesto●●

Relaciones
políticas●

Formación●●●

Relaciones
políticas●
Experiencia
en la materia●

Formación●

Experiencia
en gestión●●

Experiencia
en gestión●

Experiencia
en la materia

Experiencia
profesional

Indicador de
meritocracia

●
●
●
●
●

Experiencia
en la materia

10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0

Experiencia
profesional

10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0

●

Experiencia
profesional

Indicador de
meritocracia

10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0

Indicador de
meritocracia

Todas las entidades●

Entidades que son autoridad independiente●●

Entidades que no son autoridad independiente●

Anexo 6: Gráficas de cada entidad
Entidades que son autoridad independiente

BdE

10

●

8

●

Pablo Hernández de Cos

Luis María Linde de Castro●
6 Miguel Ángel Fernández
Ordóñez

4
2
0
2005

2010

2015

2020

Bde (Sub)

10
José María Viñals Íñiguez●

8

Francisco Javier Aríztegui
Yáñez

●

●

6

Margarita Delgado Tejero●
Javier Alonso Ruiz−Ojeda●

Fernando Restoy Lozano

4
2
0
2005

2010

2015

2020

CMT

10
8
6

●

Bernardo Lorenzo Almendros

4●Reinaldo Rodríguez Illera

2
0
2005

2010

2015

2020

2015

2020

CNC

10
8
6
Luis Berenguer Fuster

●

4

●

2

Joaquín García Bernaldo deQuirós

0
2005

2010

CNE

10
8
6
Alberto José María Lafuente
Félez

4

●

●

Teresa Costa i Campí

2
0
2005

2010

2015

2020

CNMC

10
8

José María Marín Quemada

●

6
4
2
0
2005

2010

2015

2020

CNMV

10
8
Julio Segura Sánchez

●

6

●

●Manuel Conthe Gutiérrez

4

Elvira Rodríguez Herrer●

Sebastián Albella Amigo

2
0
2005

2010

2015

2020

CNSP

10
8
6
4

●

2

Rosa Isabel Aza ConejoÁngel Chamorro Pérez

●

0
2005

2010

2015

2020

CREA

10
8

●

6

María Teresa Gómez Condado

4
2
0
2005

2010

2015

2020

2015

2020

CRF

10
8
Juan Miguel Sánchez García

●

6
4
2
0
2005

2010

CSN

●

10

Josep Maria Serena I Sender86
4Fernando Martí Scharfhausen●

Carmen Martínez Ten

●

2
0
2005

2010

2015

2020

Entidades que no son autoridad independiente

ACUAMED

10Francisco J. Baratech Torres●

8
6
Arcadio Mateo del Puerto●Adrián Baltanás

4●
Carlos Massa Raviglione

●

2
0
2005

2010

2015

2020

ADIF

10
8

●Antonio González Marín
Isabel Pardo de Vera●

6

Gonzalo Ferré Moltó●

4
Enrique Verdeguer Puig

●

2

●

Juan Bravo

0
2005

2010

2015

2020

AENA

10
8
Juan Ignacio Lema Devesa

6

●

●

4

José Manuel Vargas●Manuel Azuaga

Maurici Lucena Betriu

●

●

●

2

Jaime García−Legaz

Encarnación Vivancos Bustos

0
2005

2010

2015

2020

AEPD

10
8
6

●

Artemi Rallo Lombarte

●

4

●

Mar España MartíJosé Luis Rodríguez Álvarez

2
0
2005

2010

2015

2020

CDTI

10
8

●

Javier Ponce Martínez

6●

Arturo Azcorra

●

4
2

●

Francisco Marín Pérez

Elisa Robles Fraga●Maurici Lucena Betriu

0
2005

2010

2015

2020

Cervantes

10●

Víctor García de la Concha

8●César Antonio Molina●

6

Luis García Montero●

4

Juan Manuel Bonet●

Carmen Caffarel Sierra

2
0
2005

2010

2015

2020

COFIDES

10
8●

José Luis Curbelo Ranero

6

Salvador Marín Hernández

●42●Remedios Romeo García
0
2005

2010

2015

2020

Correos

10
8
Javier Cuesta Nuin

6●

Sixto Heredia Herrera

●

4

●

José Damián Santiago Martín
Alberto Lafuente Felez

●

2

●

Ángel Agudo San Emeterio●

Juan Manuel Serrano Quintana

0
2005

2010

2015

2020

EFE

10
8

●Álex Grijelmo García

José Antonio Vera Gil

●

6

●

Fernando Garea Baragaño

4
2
0
2005

2010

2015

2020

FROB

10
Fernando Restoy Lozano

8

●

●

6

Francisco Javier Ariztegui
Yáñez

4

●

Jaime Ponce Huerta

2
0
2005

2010

2015

2020

IDAE

10
8
6

●

Arturo Fernández Rodríguez

4
2

Alfonso Beltrán
García−Echániz●Javier García Breva●
Enrique Jiménez Larrea●

Joan Herrera Torres●●

Fidel Pérez Montes

0
2005

2010

2015

2020

INCIBE

10●8

Miguel Rego●

6

Alberto Hernández Moreno
Manuel Escalante

4●
Víctor Izquierdo Loyola●●

Rosa Díaz Moles● Marín
2 Enrique Martínez
0
2005

2010

2015

2020

INECO

10
8●

Carmen Librero

6

●

4

Jesús Silva Fernández

Fernando Palao
Pablo Vázquez Vega

●

2

●

●

●

Isaac Martín−Barbero

Ignasi Nieto Magaldi

0●Juan Torrejón Casado

2005

2010

2015

2020

2015

2020

ISDEFE

10●Francisco Quereda Rubio

864●Miguel Ángel Panduro Panadero

2
0
2005

2010

MERCASA

10
8
6

●

4

Ignacio Cruz Roche●
Javier de Paz Mancho

David Martínez Fontano●
Eduardo Amejide y Montenegro

2●●

José Ramón Sempere Vera

0
2005

2010

2015

2020

Paradores

10
8
6
4
2

Antonio Costa Costa●Ángeles Alarcó Canosa●

Miguel Martínez Fernández

●●Óscar López Águeda

0
2005

2010

2015

2020

Puertos

10
8●Mariano Navas Gutiérrez
6●

José Llorca

4●Fernando González Laxe●

Salvador de la Encina Ortega

2●

María Ornella Chacón

0
2005

2010

2015

2020

Red.es10
8●Ramón Palacio León

6●

José Manuel Leceta García●

Carlos Cano

4

David Cierco Jiménez de Parga●

Sebastián Muriel

●

●

2

●

0

Borja Adsuara Varela

Marc Murtra

2005

●

Daniel Noguera●

César Miralles Cabrera

2010

2015

2020

RENFE

108
6

Julio Gómez Pomar Rodríguez

●4

Teófilo Serrano Beltrán●José Salgueiro Carmona ●Juan Alfaro Grande●
Pablo Vázquez Vega

2

●

●

Isaías Táboas Suárez

0
2005

2010

2015

2020

RTVE

10
8
Luis Fernández Fernández

6●

José Antonio Sánchez
Domínguez●●María del Carmen Caffarel

Rosa María Mateo

●

Serra

4

●

Alberto Oliart Saussol

2
Leopoldo González Echenique

●

0
2005

2010

2015

2020

SEGITTUR

108
6●Carlos Abella Picazo●
Javier Bustamante Moreno

Fernando de Pablo Martín●

4
Antonio López de Ávila

●Enrique Martínez Marín

●

2
0
2005

2010

2015

2020

SELAE

10
8
6
4

Miguel Ángel Fernández
Ordóñez●●

Inmaculada García Martínez
Aurelio Martínez Estévez
Jesús Huerta Almendro
Carlos Ocaña Pérez de Tudela

●

2

●

●
José Miguel Martínez

●

0
2005

2010

2015

2020

SEPES

10
8
6

●

4

Pedro Saura

Alejandro Soler Mur

Lucía Molares Pérez

0

●

●

2

Marcos Vaquer Caballería●Rafael Pacheco Rubio●
2005

2010

2015

2020

SEPIDES

108
6
4●Mariano Casado González●

Rosa María Mosulén Bravo●

Gregorio Máñez Vindel

2

Antonio Miguel Cervera
Guerrero

●

0
2005

2010

2015

2020

SIEPSE

10
8
Andreu Roca Bassas●

64Ángel Martínez San Juan●

Mercedes Gallizo Llamas

2●●Benigno Castro Martínez

Miguel Contreras Manrique

●

0
2005

2010

2015

2020

TRAGSA

10●

8

Jesús Casas Grande

6●

Miguel Giménez de Córdoba
Fernández−Pintado

4●

María Elvira Rodríguez Herrer

2●

María Luisa Graña Barcia
Rafael Jaén Vergara

●

0
2005

2010

2015

2020