政策形成ステップアップ講座

ＰＤＣＡはもう古い！
〜 自治大学校で毎年 800 人が学ぶ新手法 〜
政策研究大学院大学 教授◆ ＰＤＣＡはなぜダメなのか？
地方分権・規制緩和などの「自由化」が進むに従い、岡本薫手法）と名付けた。

◆ 新しい「Ph.P手法」とは？

「自由を使いこなすスキル」であるマネジメント力

この新手法は「ＰＤＳサイクル」をベースとしてに対する関心が急速に高まった。これに伴い、マネいるが、「P」(Plan)の段階を「５つのPhase」に分ジメント研修なるものも花盛りだが、例えば「野球けているので、「Phased Planning 手法」（略して「Ph.の監督を招いて話を聞く」だけなど、ロジカルなバッP手法」）と呼ぶことにしたのである。

クグラウンドを欠いた研修事業も少なくなく、必ずしも大きな成果があがっているとは言い難い。
実は、追って述べるように、「野球の監督の話をこの新手法については、自治大学校において、第１部・第２部・第３部の課程を中心に、筆者が講義を行っており、毎年合計で約800名の自治体職員が、これを学び実際の仕事に応用している。

るのだが、そのためにはまず「基礎」を身につけて「Ph.P手法」で整理したマネジメント・プロセスおく必要がある。その「基礎」とは、マネジメントは、次ページの図のようになり、プロセスの全体はの「プロセス」をロジカルに理解できている（だか「７つのステップ」で構成されている。

ら応用がきく）ということだ。
そ う し た マ ネ ジ メ ン ト の「 プ ロ セ ス 」 の 整 理

実際の政策企画は、次のようなプロセスで行うことになる。

法 と し て、 従 来 か ら「 Ｐ Ｄ Ｓ サ イ ク ル 」（Plan、ステップ①：まず「現状」を把握するDo、See）とか「ＰＤＣＡサイクル」（Plan、Do、（どこにどのような問題があるのか等）

Check、Act）といったものが使われてきた。しかステップ②：その「原因」を特定する

しこれらは、少なくとも日本では、現場でのマネジメントを大幅に改善するような成果をあげていない。
なぜなら、日本におけるマネジメントの失敗の多（原因を特定せずに行動してはならない）
ステップ③：達成すべき「目標」を設定する（具体的に何をいつまでに達成するのか決める）

くは、「P」(Plan)の段階で既に起きてしまっているステップ④：「手段」を選択するからである。だから、その後を「Do、See」とし（目標を達成できる手段を企画する）ても「Do、Check、Act」としてもダメなのだ。

ステップ⑤：「集団意思」を形成する

この「P」(Plan)という段階は、実はそれほど単政策形成ステップアップ講座

聞く」だけでもマネジメント力を高めることはでき（①〜④について認識・判断を共有する）

純ではなく、少なくとも「５つのPhase」に分けらステップ⑥：決定した手段の「実施」を確保するれる。そこで筆者は、マネジメント・プロセスの整（手段は確実に実行されなければ意味がない）

理法について、ＰＤＳやＰＤＣＡを越える新たな手

ステップ⑦：「結果」と「目標」を比較する法を開発し、これを「Ph.P手法」（ピー・エイチ・ピー（結果と比較する対象は「目標」のみ）

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「Ph.P手法」で整理したマネジメントのプロセス◆マネジメントをどうチェックするか？
こうして政策を企画した後、「政策実施中」や「政策実施後」にマネジメントの良否を検証する場合に政策形成ステップアップ講座は、次のようなチェックを行うことになる。
【「自分自身」の「現在」のマネジメントの場合】

ではなく「実施後」のマネジメントについて行う場
合は、前記の①〜⑦の「いるか？」が「いたか？」になる。
これらを組み合わせると４とおりになるが、それらを同時に示すと、次ページの図のようになる。

①我々は「現状」を正確に把握しているか？

実施中のマネジメントについて、ステップ⑦で「結②我々は「原因」を十分に特定しているか？

果が目標と同じでない」＝「目標達成に失敗してい③我々は達成可能で具体的な「目標」を設定してる」ということが明らかになった場合は、「次のサいるか？
④我々は目標を達成できる「手段」を選択しているか？
⑤我々は関係者の「集団意思」を十分に形成しているか？
⑥我々は 決定どおりの「手段実施」を確保しているか？
⑦我々は「結果と目標の比較」を確実に行っているか？

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また、このチェックを「実施中」のマネジメントイクル」に進む。
この場合、第２サイクルでのステップ①で把握される「現状」は、「前のサイクルの目標が達成されていない」というものになる。
そこで第２サイクルのステップ②（原因特定）に進み、「前のサイクルのどのステップに失敗があったのか？」を特定して、そこを改善しつつ第２サイクルを進めればよい。
要するに、重要なのは、「失敗しないこと」ではこれを「自分自身」のマネジメントではなく「他なく、「サイクルを止めないこと」なのだ。このサ人」のマネジメントについて行う場合は、前記の①イクルが常に回ってさえいれば、失敗が発生しても、〜⑦の「我々は」の部分が「彼らは」になる。

「次のサイクルのステップ②」でその原因を特定し、政策形成ステップアップ講座【チェックのポイント】改善を図っていくことができるのである。

テップ③の「目標設定」で失敗すると致命的だ。

なお、このサイクルは、「１時間」で回るものもなぜなら、他のステップでの失敗は、既に述べたあれば、「１か月」で回るものもあれば、「10年」

ように、「次のサイクル」の「ステップ②（原因特定）」で回るものもある。長短のいくつものサイクルを、で確認して是正すればよい。しかし、目標設定で失それぞれ回していくのである。

敗していると、「その目標」と「結果」を比較すべ◆「評価指標」はあってはならない！
前のページに示した「Ph.P手法」によるマネジ
メント・プロセスの図は、これをじっと眺めているだけでも、色々なことが分かってくる。

きステップ⑦ができなくなり、絶対に起こってはいけない「サイクルの停止」を招くからである。

◆「集団意思形成」＝「多数決」ではない
もうひとつ、前のページの図を見ていて分かることは、「集団意思形成」≠「多数決」ということである。

あってはならないものだ」ということだ。
「評価」

例えば、最近話題の「いじめ」に関する学校でのとは、ある政策を実施した「結果」の「良し悪し」マネジメントを考えてみよう。まず、職員会議でスを見極めるものだが、それには（その結果と比較すテップ①（現状把握）を行うことになるが、ある教る）何らかの「基準」が必要になる。

師は「いじめがある」と言い、別の教師が「いじめ前のページの図から分かるように、その「基準」はない」と言ったとしよう。とは、その政策の「目標」であって、それ以外にはこの場合、校長が「では、多数決で決めましょう」あり得ない。
「結果＝目標ならＯＫ」「結果≠目標なと言ったらどうだろうか。「現状」は、確実な情報ら×」である。とデータによって把握すべきであり、多数決で決めではなぜ、日本人はかくも「評価基準の設定」がるなどということはあり得ない。

好きなのだろうか。答えは簡単で、「設定されてい同様に、ステップ②（原因特定）についても、いる目標が常に曖昧」で「結果と比較できるだけの具じめの原因が「教師」「家庭」「仲間」などのいずれ体性を備えていない」からである。にあるかといったことについて、「多数決で決める」

このように、日本で「評価システムの問題」と呼ばれているものの大部分は、
実は「目標設定の問題」なのである。

政策形成ステップアップ講座

そのひとつは「評価基準などというものは、本来などということはあり得ない。原因は科学的に分析・特定すべきものである。
しかしステップ③（目標設定）のみは、価値観など、上記の７つのステップのどこで失敗しても、その人によって異なるものが決定要因になるので、例えマネジメントは全体として失敗するが、とりわけスばある私立学校が「いじめ撲滅」「学力向上」のい93

ずれを優先目標とするかについては、多数決が可能・後にある価値観・思想・イデオロギーに関わりなく）必要なのである。

各ステップについての議論や分析がしやすくなる。

日本では、「多数決してはならない事を多数決でマネジメントというものは、目標が何であろうと決める」「多数決すべき事について多数決をしない」

その本質が変わらない「イデオロギー・フリー」のということが多すぎる。

ものなのである。

このように、ステップ⑤の「集団意思形成」は、ステップ①〜④のすべてについて行う必要があるが、現状把握・原因特定・目標設定・手段選択は、それ「Ph.P手法」の利点の第二は、「異なるマネジメぞれその本質や手法が全く異なる。このことからも、ント間の比較分析」に威力を発揮することである。

これら全体を「Ｐ」(Plan)などと括ってしまう「Ｐ前の項で述べた、各主権国家はそれぞれの価値観

ＤＳ」「ＰＤＣＡ」の誤りが分かるだろう。

◆「Ph.P手法」の利点①：汎用性
この「Ph.P手法」には様々な利点があるが、その第一は「汎用性」があることである。
あらゆるマネジメントは、ステップ③で決定される「目標」の「具体的な中身」が違うだけで、あとはすべて同じなのだ。
筆者が所属する政策研究大学院大学は、内外の現職行政官（約65％は外国政府の官僚）を主対象と政策形成ステップアップ講座する社会人大学院だが、筆者のクラスの留学生の国籍は、例年約20にのぼる。に基づいてそれぞれの方向に向かうことができる、ということは、実は国内の地方自治体についても当てはまる。
各地方自治体は、それぞれの（住民の）価値観に基づき、それぞれの方向に向かうことができる−−というのが「地方自治の本旨」であり、これはある意味で「国家主権」と似た概念なのだ。
例えば、北海道と沖縄県は別々の方向に向かっているかもしれないが、それはそれで（民主的手続きを経て決定されていれば）何の問題もない。
そのような場合に、自治体間で政策マネジメントの比較分析や相互学習をするためには、異なる価値彼らを相手に「正義とは何か」「人類はどちらの観や方向性に関わる部分を捨象しなければならない。

方向に向かうべきか」といったことを議論し始めた

このことについても、価値観や方向性が関わる「目ら、収拾がつかない状態になってしまう。ある学生

標設定」をステップ③として切り離している「Ph.

は「コーランにはこう書いてある」と言うだろうし、P手法」が有効に機能する。

別の学生は「レーニンはこう言った」などと言い出すかもしれない。
それぞれの国の目標は、「正義を決定する権能」である「主権」を持つ各国が決めればよい。

例えば、ある政策分野について、埼玉県と大分県は全く別の方向に向かっているかもしれない。
しかし、例えば「現状把握」について、「埼玉県はどのような手法で現状把握を行っているのか」としかし、何が目標であろうと、「現状を把握していうことと、「大分県はどのような手法で現状把握いなかったら失敗する」「原因を特定していなかっを行っているのか」ということは、比較できる。こたら失敗する」「目標が曖昧だったら失敗する」とのことは、「何が目標であっても同じ」なのだ。

いったマネジメントの本質は変わらない。

94◆「Ph.P手法」の利点②：比較分析への応用

実は、筆者のいわゆる「ゼミ」に所属して修士論

その本質については20か国の学生を相手に授業文作成のための研究をしている日本人学生（全員がができるが、「目標設定」をステップ③として切り日本の自治体職員）は、何らかの政策テーマについ離している「Ph.P手法」を用いると（目標設定の背て、そうした「自治体間の政策マネジメントの比較政策形成ステップアップ講座研究」を行っている。

たいわゆる「５Ｗ１Ｈ」だ。

この項の冒頭で、「野球の監督の話を聞くだけ」というマネジメント研修の実態について述べた。
しかし、「Ph.P手法」が頭に入っている人の場合は、全く違う分野のマネジメントの話や、全く価値片方が「寒いから沖縄へ行こう」と言っている（「どこへ」の話をしている）のに、他方が「年末は混むから年明けに行こう」（「いつ」の話をしている）と言ったら、コミュニケーションができない。

観・方向性を異にするマネジメントの話からも、何情報通信の世界ではこれを「プロトコル」（を合かを学ぶことができる。例えば、相手が野球の監督わせる）と言うが、これがあらゆるコミュニケーショであっても、ンの基本だ。

①この人はどのようにしてチームや選手たちの「現状」を把握しているのか？

いっしょに旅行に行くといった程度の単純なマネジメントであれば、５Ｗ１Ｈで十分だ。

②この人はチームや選手が不調になったとき、しかし、例えば「自治体」と「自治体」、「自治体」どのようにして「原因」を特定しているのか？と「ＮＰＯ」、「大学」と「企業」、「学校」と「地域といったことは、参考にして学ぶことができるので住民」などの間の連携・協力といった、もう少し複ある。

雑な連携マネジメントの場合は、「Ph.P手法」の７つのステップを使うと有効である。

◆「Ph.P手法」の利点③：

双方が、ステップ①から始めて、例えば「現状認コミュニケーションへの応用識は一致しているか」などということを詰めて行く「Ph.P手法」の利点の第三は、「建設的なコミュニケーション」に威力を発揮することである。
このことについて、筆者は授業の中で学生たちにのだ。
また、役所の部下が、連携相手である「市民団体」とモメているという場合、上司はまず、モメている原因を、次のように順序よく探ってほしい。て旅行に行こう』と決めたとしよう。はい、必要な①「現状の認識」でズレているのか？

ことを話し合いなさい」と言う。

②「原因の認識」でズレているのか？

「何か話合うべきことがあるでしょう」と言って③「目標の設定」でズレているのか？

もポカンとしている学生が多いのだが、そこで「で④「手段の選択」でズレているのか？

は、私が間寛平と化して、彼の古いギャグをやりまもし「目標の設定」で決定的にズレているのであす」と言い、「いつじゃあ！」「どこへじゃあ！」「誰ればどうしようもないが、それ以外であれば、モメとじゃあ！」などと言うと、学生たちはやっと理解事を克服する方法があるのである。

する。

なお、「Ph.P手法」について詳しくは、自治大学「年末年始に仲間を募って旅行に行こう」と決め校のテキストである下記の書物を参考とされたい。

ただけで、
まだ
「いつ」
「どこへ」
「誰と」
「何をしに」「ど

岡本薫『なぜ日本人はマネジメントが苦手なのか』、うやって」ということを決めていない。
小学校で習っ

中経出版、2011年

寄政策形成ステップアップ講座「ＡクンとＢクン、君たちが『年末年始に仲間を募っ稿

者

岡本薫（おかもと かおる）

政策研究大学院大学教授

専
門：コロロジー（地域地理学）
経
歴：東京大学理学部卒。ＯＥＣＤ（経済協力開発機構）研究員、内閣審議官、文部科学省課長などを経て現職。
主な著書：「なぜ日本人はマネジメントが苦手なのか」（ＫＡＤＯＫＡＷＡ）「Ph.P手法によるマネジメントプロセス分析」（商事法務）等

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