これより、2022年から2024年までの新中期経営計画について、ご説明いたします。

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私たちは、普遍的な企業⽬的-感動創造企業-の下、2030年に向けて「Art for Human Possibilities ⼈はもっと幸せになれる」という⻑期ビジョンに向かって、成⻑戦略と基盤強化を進めてきました。
しかし時代は今、想定を超えるスピードで外部環境や⼈々の価値観が変化しています。
2022年から始まる新中期経営計画では、環境の変化、サステナビリティ意識の⾼まり、変⾰の必要性など、新たな課題認識のもと、これまで進めてきた成⻑戦略と基盤強化に加え、サステナビリティ対応を強化してまいります。
「コア事業の稼ぐ⼒」を強め、サステナブルな社会づくりに貢献する新規事業、成⻑事業への投資を加速させます。
そして、デジタル技術の活⽤と共創するパートナーを広げていき、私たちの成⻑性を⾼め、企業価値を向上させていきます。

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新中期経営計画より、売上⾼成⻑率とROICにより事業の位置づけを明確化・層別し、経営資源を適正に配分するポートフォリオマネジメントを実装いたします。
新規事業と成⻑事業を戦略事業領域として、将来の主⼒事業に育てるために戦略的に経営資源を配分します。
左上は新規事業です。
将来のコア事業を⽣み出すため、体制強化と売上⾼の創出を⽬指します。
前中期経営計画で絞った4領域とモビリティ新領域の事業化を進め、2024年売上⾼300億円を⽬標とします。
右上の成⻑事業はロボティクス事業とSPV事業です。
次世代のキャッシュの創出源として、投資を増やし規模の拡⼤を⽬指します。
重要KPIは売上⾼成⻑率です。年率19%の成⻑を⽬標にします。
右下のコア事業は、MC事業・RV事業・マリン事業・ゴルフカー事業です。
現在のキャッシュの創出源として、収益性の向上を⽬指します。
重要KPIは営業利益率です。3年平均で11％を⽬標にします。
また、これらを⽀える⾦融サービス事業もコア事業に位置付けています。
左下の構造改⾰事業は、新中期期間内で規模・収益性の視点から⽅向性を⾒極めます。

3経営資源配分について、説明いたします。
ポートフォリオマネジメントに基づき、今中期3年では、戦略事業領域へのリソース投⼊を拡⼤します。
具体的には、3年間累計での開発経費と成⻑戦略経費を1.６倍に、設備投資額を1.8倍に拡⼤します。

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戦略事業領域の新規事業について、説明いたします。
⻑期ビジョンでは、Rethinking Solutionを⼀つのテーマとして掲げており、社会課題に対して、当社がこれまで培った技術や知⾒とパートナーとの共創活動で、ヤマハらしい新価値創造を進め、SDGsの達成に貢献する事業開発を加速させます。
モビリティサービスでは、インド・ナイジェリアに新会社を設⽴し、現地協業でアセットマネジメント事業を拡⼤します。
これまで⾃⼰資⾦だけで⼆輪⾞を購⼊できなかった顧客層に対し、就労機会創出を伴う⼆輪⾞ファイナンススキームを構築することにより、⽣活⽔準の向上と安定した収⼊の獲得に貢献します。
低速⾃動⾛⾏では、モノ輸送の事業化と、⼈輸送の事業性の検証を進めます。
特定条件下での⾃動運転技術の確⽴により、物流の省⼈化と公共交通機関にアクセスできない地域の移動課題の解決を⽬指します。
これら２つの領域は、種まき段階から間もなく売り上げを⽴てるというところまできており、2024年に売上⾼300億円を⽬標とします。
また、医療・健康と農業⾃動化については、2030年までの売上貢献を⽬標に、事業化に向けた取り組みを進めてまいります。

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戦略事業領域のロボティクス事業について説明いたします。
表⾯実装システム、産業⽤⼩型ロボット、半導体後⼯程装置の市場成⻑率は年率7%になると想定しています。
当社は、この伸⻑する市場でさらに事業規模と領域を拡⼤し、収益⼒を強化します。
前中期期間でM&AをしたYRHはPMIが完了しました。
新中期期間では、YRHを含めたシナジー効果により、売上⾼成⻑率は年率16%、営業利益ではYRHの寄与率25%を含め、さらなる収益⼒UPを⽬標とします。
注⼒する取り組みの１つが、トータルサプライヤーとしてのシナジー最⼤化です。
プラットフォーム化を進め商品⼒を強化しOne-stop Smart Solutionの魅⼒を⾼めると共に、地域・商材を跨いで顧客ベースで活動する特任営業チームにより、⼤⼿アカウントを獲得します。
2つ⽬が、製造・販売・技術・サービスの体制強化です。
事業拡⼤に向けて⽣産能⼒の増強投資を⾏い、2024年には⽣産⾯積を1.8倍にします。
また、当社の強みである顧客現場に寄り添う技術・営業・サービスを、さらに強化します。
この２つの取組みで、商談数増加、案件単価上昇、受注率向上を実現し、事業の拡⼤と収益⼒強化を⽬指します。

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戦略事業領域のSPV事業について説明いたします。
世界的な新型コロナウイルス感染症のまん延により、⼈々の移動様式が「より近場へ」「密を避けて」に⼤きくシフトし、⼩型パーソナルモビリティに対する需要が急増しています。
そのような中、環境意識の⾼まりもあり、 e-Bikeの⽇本・⽶国・欧州での市場成⻑率は年率18%、2030年に向けても市場成⻑は持続すると考えています。
⽇本・⽶国・欧州では、2024年に1,000万台を超える市場規模を想定し、e-BikeカテゴリのTOP３、E-CITY、E-TRECK（トレッキング）、E-MTB（マウンテンバイク）に注⼒します。
この市場の拡⼤に対し、当社ではe-KitのカスタマイズとNewモデル投⼊の相乗効果により、市場成⻑以上の規模拡⼤と、売上⾼の倍増を⽬指します。
販売台数成⻑率は年率22%です。
市場成⻑以上の規模拡⼤について、e-Kitのカスタマイズやe-Kit顧客であるe-Bikeメーカーとの共同開発、市場規模が最も⼤きい欧州でのドライブユニットの⽣産開始、欧州の⾃社サービスネットワークを活⽤したディーラーダイレクトサービスにより、新規海外e-Kit顧客の獲得を⽬指します。
そして、⼩型軽量で低騒⾳の⾼付加価値新ユニットと、中・上位クラスの完成⾞のライナップ拡⼤により、売上⾼の倍増を⽬指します。

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コア事業の⼆輪⾞事業について説明いたします。
新中期経営課題は、需要が回復する市場に対しプレミアム戦略を実現し収益性を向上することです。
アジアの総需要は、依然として、新型コロナウイルス感染症拡⼤前の2019年と⽐較すると、戻りきっていません。
従いまして、今中期では、需要回復を⾒据えた取り組みを加速してまいります。
アセアン・インドでは、今後10年で急速に拡⼤していく上位中間層をターゲットに、これまで以上にプレミアム戦略を加速、ヤマハの強みを強化してまいります。
各国で戦略セグメントをしっかりと位置づけ、魅⼒的な商品の提供と顧客との強い絆を⽣み出すブランドマーケティングを強化・創造しながら台数伸⻑を⽬指します。
アジア主要国での戦略セグメントと、⽬標とする台数伸⻑は、インドでは、プレミアスポーツを拡⼤させ2倍、インドネシアでは、プレミアムスクーターを盤⽯化させ1.3倍、フィリピンでは、プレミアムスクーターを強化させ1.5倍それぞれを⽬指します。
このセグメントのお客様に対し、デジタルとリアルを融合し、デジタルを通してつながった「⾃分らしさ」「⾃⼰実現」といった価値観をもったお客様に対し、⼀⼈ひとりへのアプローチ、「One to One マーケティング」を実現し、顧客との接点拡⼤、関係強化を図ってまいります。
そのためのコネクテッド⾞両の販売は、2024年に250万台への拡⼤を⽬標としています。
そして、お客様とのリアルの接点の場となるプレミアムブランドショップは、インドで約2倍の店舗数を計画しています。
お客様とヤマハブランドのつながりをデジタルも活⽤しながら築き上げ、アセアン・インド上位中間層に向けたプレミアム戦略の加速により、収益性の向上を⽬指します。

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マリン事業について、説明いたします。
マリン事業の事業⽅針は、『「マリン版CASE」戦略の推進による、提供価値拡⼤と⾼収益体質の維持・強化』です。
マリン事業の⻑期ビジョンに向けて、以下の3つの項⽬を進めていきます。
「成⻑戦略」では、お客様のマリンライフをさらに安⼼・快適な経験に変えるため、「マリン版CASE」戦略を推進していきます。
特に、CのConnectedでは、昨年買収した⽶国Siren Marine社との協業により、お客様のボートをスマホから遠隔で監視・操作するシステムを開発して、お客様に「つながる安⼼」を提供し、提供価値の拡⼤を進めます。
「事業競争⼒の強化」では、⾼収益体質の維持と強化を進めます。
⼤型船外機のニューモデル導⼊により、ラインナップを更に拡充して、⼤型船外機の販売⽐率を、30%まで拡⼤させていきます。
これに加えて、⼤型船外機やマリンジェットの⽣産能⼒の増強を継続していきます。
「事業基盤の強化」に関しては、変化の⼤きい時代を柔軟に勝ち抜くために、⽶国のR&D機能を拡充して、商品開発体制を更に強化していきます。
マリン事業は、「マリン版CASE」戦略の推進による、提供価値拡⼤と⾼収益体質の維持・強化』と成⻑に向けた資源配分を両⽴させ、マリン事業の⻑期ビジョンで掲げております、海の価値を更に⾼める事業へ進化させて⾏きます。

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サステナビリティに向けた取り組みについて、説明いたします。
様々なサステナビリティの取り組みの中で、当社にとって最も重要な、2050年カーボンニュートラル⽬標への取り組みです。
企業活動における⾃社のCO2排出量、スコープ１．２．については2024年で44%削減を⽬指します。
2024年までに、省エネ・再エネ設備の導⼊を10ヵ国以上に展開します。
また、 2022年にCO2フリー電⼒を国内事業所から採⽤していきます。
お客様や社員の製品使⽤・原材料・輸送・廃棄などからのCO２排出量である、スコープ3については、プラットフォーム戦略によりEV化を加速させます。
2024年までに、BEVを10モデル以上投⼊する計画です。
2050年ネットゼロに向けては、BEVのみに限定することなく、多様なパワートレインに対応した開発を推進していきます。また、それを実現するための研究開発設備を増強します。
また、⽬標達成に必要なカーボンオフセットの取り組みを加速させるため、当社は環境資源分野に特化した100億円規模の⾃社ファンドをシリコンバレーに設⽴します。
運⽤期間15年を計画しており、サステナビリティに寄与する技術とビジネスモデル探索を推進します。

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DX戦略について説明いたします。
ブランド価値を⾼め⽣涯を通じたヤマハファンを創造するため、「Yamaha Motor to the Next Stage」を掲げてDX戦略を推進しています。
基盤となるDX⼈材育成の⽅針として、誰もが当たり前にデジタルを活⽤できる会社を⽬指しています。
⽬的・難易度別データ分析講座などの実践的教育と積極的⼈材シフトの実施により、デジタルマーケティング・データ分析・クラウド活⽤などができるDX推進⼈材について、2024年で1,200⼈創出することを⽬指しています。
Y-DX1の「経営基盤改⾰」では、グローバル連結データベースや経営ダッシュボートの実装により、経営判断の迅速化・業務標準化を進めております。
Y-DX2の「今を強くする」では、デジタルマーケティングやコネクテッド商材の積極展開、顧客中⼼ビジネスへの変⾰により、顧客とつながる・新しい体験を提供します。
リアルとデジタル両輪での顧客接点づくりと⽣涯顧客創出のKPIとして、2024年にヤマハID登録者数470万⼈を⽬標とします。
Y-DX3の「未来を創る」では、次世代ビジネスに必須なデジタル技術を専⾨とするR&D体制を確⽴します。
そして、新価値創造に対応する社会・お客様と共創する社内プロセスの構築により、新たな価値と新たな未来を創造していきます。

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⼈財戦略について説明いたします。
会社の成⻑には、⼈財の活⼒が重要です。
そのために社員エンゲージメントを重要な指標として取り⼊れます。
エンゲージメントの向上に向けた取り組みとして、ダイバーシティ＆インクルージョンと⼈財育成を進めます。
ダイバーシティ＆インクルージョンでは、働き⽅の選択肢を増やし、多様な⼈材が活躍する会社を⽬指します。
世界各国にいるリーダー層の育成、本社⼈事制度の刷新、キャリア採⽤の強化などにより、多様な⼈材が集い、活躍できる環境を整えていきます。
指標としては、海外⼦会社のコアポジションに占める現地化⽐率と、グローバルでの⼥性管理職⽐率を進捗⽬標として掲げます。
⼈財育成では、成⻑を望めば誰しも機会が与えられる仕組みの構築を⽬指します。
オンライン・オンデマンド型の学習プラットフォームを整備し、⾃⼰啓発講座受講者数を2019年⽐で約5倍にします。
また、仕事の効率を⾼めオフタイムを豊かにする社員のRev Up時間を向上させるため、ワークライフバランスを考えた新しい働き⽅を推進します。
これらの取組みを通じて、社員と会社がともに成⻑し、社会への提供価値を⾼めてまいります。

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重要な財務指標として、成⻑性・収益性・効率性・株主還元について、説明いたします。
成⻑性について、売上⾼は2024年で2.2兆円以上、CAGR7%以上を⽬標とします。
収益性について、3年平均で営業利益率9%以上を⽬標とします。
効率性について、3年平均で資本コスト以上のリターンの継続的創出を⽬標とし、ROEは15%⽔準、ROIC9%⽔準、ROA10%⽔準をサステナブルに創出できる体質を⽬指します。
株主還元の⽅針について、業績の⾒通しや将来の成⻑に向けた投資を勘案しつつ、安定的かつ継続的な配当を⾏います。
そして、キャッシュフローの規模に応じて機動的な株主還元を実施し、総還元性向は中期経営計画期間累計で40%を⽬安とします。
キャッシュフローについて、将来成⻑への取り組みとカーボンニュートラルへの対応を加速するため、レバレッジを効かせながら、コア事業及び戦略事業領域と基盤構築に4,800億円の資源配分を⾏います。
株主還元については、株主還元⽅針に必要な1,600億円のキャッシュを確保しつつ、⾃社株買いもオプションの１つとして積極的に実施してまいります。

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最後に、これまで説明してきたとおり、新中期経営計画では、サステナビリティを新たな柱として加えました。
こちらに⽰している社会的価値を⾼める項⽬を⾮財務指標として重視していきます。
ひとつは、持続的な社会への貢献として、商品のカーボンニュートラル化、社内の省エネ・カーボンニュートラル化、環境ファンドなど、外部との協創を通じた環境への対応とモビリティ新領域の探索開発を進めてまいります。
もうひとつは、安⼼安全な移動の実現や、お客様、従業員とつながり、⽇常の豊さに貢献することです。
私たちは、経済的価値と社会的価値を繋ぎ合わせ、ヤマハ ブランドを輝かせることで、企業価値を⾼めて参ります。

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以上で、新中期経営計画の説明を終わります。

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