欧米SCM会議㉖

米コカ・コーラ
SCM責任者がリスク管理を兼務
ISO31000に基づいて枠組み構築
サプライチェーンが世界中に複雑に広がったことでリスク要因も増大した。そこで2008年に外部からスペシャリストを招いてサプライチェーン部門とリスクマネジメント部門の責任者を兼務させた。そのジョン・ブラウン氏はISO31000を同社に導入することで、リスクマネジメントの高度化を進めてきた。

二〇〇カ国にま たが るＳＣＭ
ご存 知の方も少なくないとは思いますが、1886 年

本社

ジョージア州アトランタ

CEO

ムーター・ケント

株式市場

1923 年にニューヨーク証券取引所に上場

売上高

480 億 1700 万ドル（4 兆 7536 億 8300 万円）

当期利益

90 億 8600 万ドル（8995 億 1400 万円）（注１）2012 年の年次報告書より（注２）1ドル =99 円で換算

従業員数

29 万 7100 人を超える国々で、当社の清涼飲料水が販売さ出は一九五七年のこと）。現在は二〇〇カ国するようになります。（ ちなみに日 本への進常に複雑な組織になっていることが分かりま

ただし、それぞれのエリアを見ていくと、非コーラ・インターナショナル」と呼んでいます。

類あります。こうした主力商品を軸に当社はド」、「スプライト」、「ファンタ」など一六種「コカ・コーラ」をはじめ、「ミニッツ・メイ二つのビジネスユニットで構 成されています。

「ベネ・カー」は、ベネズエラとカリビアンの一つが「 ベネ・ カー」 です。 そして、 このンチャイジーが存在しています。そのうちの例えば南アメリカの中部には、三つのフラ年間四八〇億ドル（二〇一二年度）を売り上

つまり、南アメリカ中部は、四つの独立したビジネスユニットによって構成されるグループが分かれています。 しかも、 組 織 図は時 々に七つのボトラーが存在しています。こうしほかにも例えばスペインには一つの国の中なのです。
刻々と変わっていきます。最新情報を更新しを行うのは容易なことではありません。

た入り組んだ組織においてリスクマネジメント図です。ご覧の通り、地域別に細かくチーム

図 １は当 社のサプライチェーン部 門の組 織げています。

そのうち売上高が一〇億ドルを超える製品が、す。と呼び、そのほかの地域を合わせて「コカ・南米を合わせて、「コカ・コーラ・アメリカ」

コカ・コーラ創業ていくのが大変なほどです。
当社の組織は大きな区分で言うと、北米・52

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最初にコカ・コーラという会社について若干説明させていただきます。当社は一八八六年にジョージア州アトランタで、 薬 剤 師のＪ・ペンバートン博 士がそれまでになかった清 涼飲 料 水を作り出し、「 コカ・ コーラ 」 と名 付けて売り出したのがその始まりです。その後、一八八八年にコカ・コーラの製造販売権を買い取ったＥ・キャンドラーが「ザ・コカ・コーラ・カンパニー」を設立して、全米に販売網を広げていきました。

社名れています。製品数は約三五〇〇種類あり、一九五〇年代に入ると、当社は海外に進出

会社概要

が〇八年にサプライチェーンとリスクマネジメントに本腰を入れて取り組み始めたのは、私

当社がサプライチェーン上のリスクマネジメの原材料をそろえれば、簡単に作れるじゃなません。水と二酸化炭素、それに甘味料などは思えないという方もいらっしゃるかもしれ

リスクが生まれる余地など、それほどあると中の動きを注視していないと、少しのきっか者を使っている可能性があります。常に世界のサプライヤーが下請けに中国やベトナムの業

ジルのサプライヤーと取 引したとしても、 そしかし、 そのサプライチェーンが今や世 界

原料調達から製造、輸配送、販売に至るサントの二つの部門のトップとして当社に入社
サプライチェーン部門とリスクマネジメント中に広がっているのです。また、当社を含めプライチェーンの過程が複雑になり、多くのけでサプライチェーンが寸断されてしまうリス

部門は親和性が高く、多くの業務が重複してた多くの国際企業は、利益を上げるために常国を巻き込んでいくほど、それに伴うリスクいかと。

います。リスク要素はサプライヤーから始まるに「コスト」、「価格」、「配達時間」という三要因も増えていきます。福島の原発事故や大してからのこととなります。

モノの流れ全般に潜んでおり、二つの部門につのプレッシャーにさらされていることを勘

地震、タイの洪水、アイスランドの火山爆発

SCM チーム

南
ユーラシア

ボトラーへの投資
北欧

米国
発泡性飲料

中部

日本

インド＆南西アジア

トルコ
ロシア
ウクライナ
ベラルーシ

北西アフリカ
中国

メキシコ

東南
アジア

カナダ

ブラジル

国別のリスクマネジメントでは、フランチャイズやボトラーチームが主体となる。

消費者などが、サプライチェーンのリスク要因となってくるのです。

「ラスト数フィート」問題

当 社のサプライチェーンを平 面に描くと図は少ないのですが、ボトラーの数は世界一〇２のようになります。核となる飲料工場の数て考えなければならないのは、品質、食の安われますが、一般消費者が手にする清涼飲料ワンマイル（最後の一マイル）」が大事だと言

サプライチェーンについて、 よく「 ライスに関するリスクの四つに大別されます。

スク、 ロジスティクスに関するリスク、 販 売製造に関するリスク、サプライヤーに関するリ関わる問題です。リスク要因としては大きく、全性、製品の持続的な供給、それにコストにこのサプライチェーン上におけるリスクとし〇〇カ所を超えます。

水水

売店
シロップ消費者物流センター
ボトラー

消費者
小売業者
物流センター

クがあるわけです。

は、全社を俯瞰することで初めて業務の遂行案する必要があります。

南太平洋

ユーラシア＆アフリカ

例えば価格競争力を求めてスペインやブラが可能となるという共通点があります。

南アフリカ

太平洋

南部

小売業者

甘味料

ロジスティクスに関するリスク
サプライヤーに関するリスク

販売に関するリスク
二酸化炭素
甘味料
水
原料
梱包
製造に関するリスク

ナイジェリア

清 涼 飲 料のサプライチェーンなど単 純で、甘味料
水

フィリピン

南アメリカ

米国
非発泡性
飲料

イベリア
半島

梱包
原料
水
二酸化炭素
原料
サプライヤー東部
中央アフリカ

北アメリカ

ドイツ

ボトラー
飲料工場

中東

ヨーロッパ

中欧
南欧

二酸化炭素

水の場合、それが「ラスト数フィート」にな

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清涼飲料水のサプライチェーンにおけるリスク・マネジメント
図2

SCM チーム
図1

評価

リスク対応

ISOガイド73
リスク・マネジメントに関する語彙リスクの評価については、縦軸に可能性のの対処法を準備します。

こった場合にその被害を最小限に抑えるためするのです。そして二つ目として、実際に起の元となる複数の原因の対処法を考えて準備

つはリスクが現 実の出 来 事となる前にリスクそれぞれ二つの手法を使って分析します。一

そうして絞り込んだリスク項 目に対して、備えるのに適当な数だという考えです。

込みました。それが組織全体としてリスクにューを行い、さらに一五～二五項目まで絞りた。 その後、 電 話やメールを使ってインタビ

ントの対象は四〇～六〇項目まで集約しましを集 計しました。 この時 点でリスクマネジメクリストを傘下の全組織に送って、その結果次に三五〇のリスク要因を掲載したチェッの存在などです。

難な地域にあるサプライヤーおよび小売業者

ことや、 ロジスティクス業 務の急な変 更が困ISO31000：2009
リスク・マネジメントの原則とガイダンス

高 低を、 横 軸に結 果の軽 重を取っ て、 それ54

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監視と再検討リスク

やっ たことは、 リスクマネジメントの国 際 規

分析ります。喉が渇いたお客さんが商品に手を伸リスク格であるＩＳＯ３１０００の〇九年版を導入

内容を確立する

コミュニケーションとコンサルテーション

識別

ばして、飲み物で渇きをいやすまでに責任をプロセスを円滑に進めるために、横軸として査定リスクしたことでした。
しては、ＩＳＯ３１０００のほかに「ＣＯＳつの要素に集約されます。

「コミュニケーションとコンサルティング」およ

当社の場合、まずリスクを識別するため参リスク持たないと売り上げにならないからです。
クロ経 済 的なリスク、 ブランドイメージに対Ｏ（コーソ）」があります。しかし「ＣＯＳリスクマネジメントの主な国 際 標 準 規 格とするリスクなども考慮に入れる必要がありまＯ」は私に言わせればルービックキューブのよ

加 え て、 法 律 の変 更 に よ るリスクや、 マす。たとえば、ニューヨーク市は一二年六月

うに複雑で、使いこなすのが非常に難しい。
ストラリアとニュージーランドにおけるマネジに、肥満防止のため喫茶店やキオスクなどでカ・コーラなどの高カロリーの清涼飲料水をメント事例に基づいて作られたという背景もそれに対して、ＩＳＯ３１０００は、オー販売することを禁止すると発表しました。さあり、非常に実用的で、しかも企業の形態に一 六オンス（ 四 七 三ミリリットル ） 以 上のコらに、 フランスなどのヨーロッパの国々 では、合わせて柔軟に使うことができます（図３）。
ントの内 容を決めて、 三 段 階の査 定を経て、ＩＳＯ３１０００は、まずリスクマネジメ「肥満税」を導入して清涼飲料水の販売に打撃を与えています。

リスク要因を絞り込む

実 際にリスクに対 応するというプロセスで設①重大なリスクを事前に見つけ出すび「監視と再検討」が設定されています。ち計されています。それを縦軸とすると、その②そのリスクを分析する

なみにＩＳＯ３１０００で使われる用語と定リスクマネジメントとは、 端 的には次の三③そのリスクから起こり得るダメージを最 小のは、とても難しいことです。往々にして企加者が自由に発言するブレインストーミング式

義は「ＩＳＯガイド７３」に掲載されていま

業は、業務に支障を来す出来事が実際に起きの会議を本社で開き、三五〇項目ほどのリス限にとどめるた後で、それを解決した人に相当の褒賞を与ク要 因を挙げました。 自 社のサプライチェーす。

えます。しかし、リスクを事前に予知して防ンを熟知していれば、そのどこに弱点がある

これを実際に企業の中で十分に機能させる

いでも、それに報いる給与制度は用意されてのかはおのずと見えてきます。重要な原材料を一 社のサプライヤーだけから調 達しているいません。
私がコカ・コーラに移ってきてから最初に

ISO31000 の概略
図3

「比較的重要でない＝Ｍｉｎｏｒ」と表現さされ、可能性が低く、結果も軽微なリスクは、

クは、「危機的＝Ｃｒｉｔｉｃａｌ」と表現ています。可能性が高く、結果が重大なリスぞれ五段階に分類した簡単なチャートを使っやその上のグループごとに作って共有します。

をそこに記録します。これをビジネスユニット

報から、現状の追跡、リスク対策の計画などスクにどのように対処したのかという実績情ごとにリスクの記録表を作っていきます。リ

こうしてリスク項目を整理した後は、地域ントの関連部署をテコのように使って全社一そして最終段階では、全社がリスクマネジメメントにおける協力体制を構築する段階です。

社や専門部署が中核となって、リスクマネジ次の段階はリスクの予測です。その次は本準備を必要とする項目だと考えています。そけれど結果が重大というリスクこそ、細心のます。これまでの経験則から、可能性は低い結果の重大さの方に重きを置くようにしていのが評価です。当社はこの時、可能性よりものチャート上のどこに位置するのかを決める

先に挙げた、一五～二五項目のリスクがこメントでもあります。過去の情報を蓄積して、またリスク記 録 表の作 成はナレッジマネジ二つをつなぐものがリスク記録表なのです。

Ｓｕｓｔａｉｎ」の二つに分かれます。その大きく、「配置＝Ｄｅｐｌｏｙ」と「維持＝ものと言えます。リスクマネジメントの実務はマネジメント・ プログラムの中 核に位 置する

このリスク記録表の作成こそが、リスク・当社の現状としては、ＩＳＯ３１０００に後のステップにも支障があると考えてパッケーた作業を効率的に進めることができず、そのっていたのですが、ＩＳＯ３１０００に準じ私が入社したころは自社開発したソフトを使

当 社は外 部のソフトウェアを使 用しています。

こうした業 務がスムーズに流れるように、あります。

れます。

こに気を配っていないと、うっかりと足元をそれをアップデートしていくことで、安価で基づいて本社で設定したリスクマネジメントが維持
配置

新たなリスクを見つけ出す
ふるいに掛けた
リスクを分析する

リスクの要因を見込んで各種の計画を立てる
リスクに対応する

地域のリスクの記録
表には重大なリスクの情報を維持する
地域ごとのリスクの記録表を作る

スクを見つけ出す作業へとつなげ、最終的にすることから始まります。そこから新たなリスクがきちんと管理されているのかを再調査

リスクマネジメントにおける「維持」は、リり着きました。数年前と比べると大きな進歩

とめて本社に報告する、という段階までたどグループが複数のビジネスユニットの現状をまを上部組織であるグループに報告し、さらに今後は、下部組織から本社へ上がってくるです。

ジソフトに変更しました。

丸となって取り組むようになります。

すくわれることになります。

しかも有効なリスクマネジメントの態勢が整う

ビジネスユニットごとに行われており、 それリスクがきちんと管理できているかを再調査する
優先順位の高いリスクを見つけ出すはリスクを織り込んだ発注計画や生産計画を作ることができれば理想的です。

一方通行の情報の流れだけでなく、下部組織リスクマネジメントが今後どのように進化しるいは組織階層に関係なく双方向で情報の受題を抱えている場合に情報を共有したり、あ同 士で、 同じようなリスクマネジメントの課ていくのかについて、米大手調査会社ガート発信ができる組織へと変えていきたいと考え自社開発ソフトをパッケージに変更

ナーが一〇年に報告書を発表しています。こています。

（フリージャーナリスト・横田増生）

れによると、現状はまだ、リスクが現実のものとなった後でリアクションしている段 階にMAY 2013

55のです（図４）。

図 4 リスク・マネジメントの 2 つの段階