特集：中小企業と事業再生
特集論文

中小企業の経営力再構築伴走支援の展開・普及に向けた論考

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（ 有限責任監査法人トーマツ） （ 有限責任監査法人トーマツ） （ 有限責任監査法人トーマツ）
マ

ネ

ジ

ャ

＜要 旨＞
経営者自らが自社の経営課題に「気づき」を得ることで、自己変革力を身に着けることを重視した
経営力再構築伴走支援の考え方は、2022 年 3 月に中小企業庁によって「伴走支援の在り方検討会報
告書」の中で示された。これを受けて、中小企業基盤整備機構やよろず支援拠点等、様々な支援機
関によって経営力再構築伴走支援が実践され、2023 年 6 月には当該取り組みの中で得られた知見やノウハウがガイドラインとしてまとめられた。しかし、伴走支援における知見やノウハウの形式知化
や経営力再構築支援の全国展開に関しては発展途上の段階であるといえよう。
本稿では、筆者らが中小企業庁から受託した経営力再構築伴走支援員派遣等事業等で得られた知見をもとにして、経営力再構築伴走支援を現場で実践する際に必要となる考え方や留意点等を整理した。
具体的には、①支援のアプローチ、②支援者スキルと有効な手法、③支援機関におけるマネジメントの在り方の3つの観点でまとめている。
①では、ガイドラインで示されたアプローチを中小企業、特に小規模事業者へ適用させる際の留意点を示しており、支援実施の前捌きとして理念やビジョンを検討するサポートや、課題設定型支援
である経営力再構築伴走支援においても課題解決型支援が必要になる場合がある点について言及している。
②では、経営力再構築伴走支援の要諦である「対話と傾聴」において、支援先企業の本質的課題に関する経営者の気づきを促すために必要なスキルと、有効な手法について触れている。経営者自らが本質的課題に「気づき」を得るプロセスに重きを置く経営力再構築伴走支援においては、経営者の思考の整理を目的とする可視化と構造分析が伴走支援の実効性に大きく影響すると考えられる。
③では、組織的に伴走支援を実施する際の支援体制とマネジメントの在り方について考察しており、支援内容に関するPDCA サイクルを回していくにあたり、客観性のある支援内容のモニタリングの重要性を示している。

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2023.10

目

Ⅰ . はじめに次

Ⅳ . 具体的な支援事例

Ⅱ . 経営力再構築伴走支援を進める際の留意点

１．支援アプローチの事例

１．ガイドラインで示された支援アプローチ

２．創造的対話技法の事例

２．前 捌きとして理念やビジョンを考える
サポートの必要性
３．本 質的課題設定支援と短期的課題解決
支援のバランスⅢ . 伴走支援者に求められる創造的対話技法
１．経 営力再構築伴走支援を実施するにあ
たって踏まえるべき三要素

Ⅳ . マネジメント
１．組 織的支援における適切な実施体制やマネジメントの必要性
２．組 織的支援における適切な実施体制やマネジメントの在り方
Ⅴ . おわりに

２．対話と傾聴の考え方
３．一 方的ではない提案や問いかけによる本質的課題への気づきや腹落ちの促進

Ⅰ．はじめに取り組みを実施している。また、商工団体、士業団体、金融機関等の中小企業支援機関によ

昨今、経営環境が激変する中で、中小企業って構成される「経営力再構築伴走支援推進は厳しい状況に直面している。中小企業庁は、協議会」からは、2023 年 6 月22日に「経営力

このような情勢下における中小企業への伴走支

再構築伴走支援ガイドライン（以下、ガイドラ

援の在り方を、経営力再構築伴走支援モデル

イン）」3 が策定され、経営力再構築伴走支援のにまとめた 1。この経営力再構築伴走支援は、

進め方や、支援を実施する際の留意点がまとめ

組織開発の研究者である米国のエドガー・シャられた。しかし、実際の中小企業支援の現場でイン氏が提唱している「プロセス・コンサルテ

経営力再構築伴走支援を展開するためには、よーション」の考え方 2 をベースとし、傾聴を基り具体的な支援事例から得られた知見をもと軸とした対話を通じて経営者に本質的課題へに、現場で活躍される支援者にイメージを持っの「気づき」を得てもらうことを基本姿勢とする。

てもらうことが重要になる。

中小企業庁は、地方経済産業局、中小企業
基盤整備機構、よろず支援拠点等の支援機関

中小企業庁では「伴走支援プラットフォーム」4と連携しつつ、地方経済産業局で実施されたによって事例の集約と共有化を進めているが、課題設定型の伴走支援を広く展開するための現場の支援者が実践可能な、汎用的なスキル

１ 中小企業庁（2022）「中小企業伴走支援モデルの再構築について ～新型コロナ・脱炭素・DX など環境激変下における経営者の潜在力引き出しに向けて～（伴走支援の在り方検討会）」。
２ 詳細については、エドガー・H・シャイン（2017）『謙虚なコンサルティング クライアントにとって「本当の支援」とは何か』英治出版 等を参照。
３ 中小企業庁他（2023）「経営力再構築伴走支援ガイドライン」。
４ 中小企業庁「伴走支援プラットフォーム」。https://bansoushien.jp/（2023 年 8 月21日最終閲覧）

2023.1049

を示すまでは至っていない。経営力再構築伴走

ントの3つの観点での取り組みが重要だと考え支援の全国展開には、これまで実施された個別ている。そのため本稿では、はじめにガイドラの支援事例や取り組みを抽象化して、支援のポインで示された支援アプローチの補足として、

イントやノウハウを整理し展開することが望ま

実際の現場支援において留意すべきポイントをれる。

述べる。次に、伴走支援事業によって得られた

そこで本稿では、ガイドラインによって示さ知見をもとに、経営力再構築伴走支援を実施す

れた経営力再構築伴走支援について、現場でる支援者（以下、伴走支援者）が、経営力再実践するための支援のポイントやノウハウを整構築伴走支援を実施するために必要なスキル

理し、ガイドラインを補足することで、経営力や手法について検討する。特に、伴走支援者

再構築伴走支援の全国展開に寄与することを目が経営者と創造的に対話を進めるためのスキル的とする。なお、支援のポイントやノウハウは、として、可視化の重要性について述べる。最後

有限責任監査法人トーマツが事務局を務めたに、商工団体等の支援機関が組織として、地域「令和3 年度事業環境変化対応型支援事業（経の中小企業等に経営力再構築伴走支援を実施

営力再構築伴走支援員派遣等事業）」（以下、していくうえでのマネジメントの在り方につい伴走支援事業）5 から得られた知見をもとに考て、実施体制、伴走支援の進捗管理、支援内察した。

容の品質担保の観点から整理し、士業の方等が個人として経営力再構築伴走支援の考え方

筆者らは、経営力再構築伴走支援の全国展開を図っていくためには、支援アプローチ、支による支援を実施する際に、必要となる取り組
みについて述べる。

援者スキルや有効な手法、支援機関のマネジメ

５ 2022 年 6 月から2023 年 3 月まで実施。有限責任監査法人トーマツが派遣事務局として関与していた。

50

2023.10

Ⅱ．経 営力再構築伴走支援を進める際の留意点

他方、伴走支援の在り方検討会による経営力再構築伴走支援の取りまとめや、ガイドライン策定のもとになった事例は、地方経済産業局

１．ガイドラインで示された支援アプローチ

やよろず支援拠点の支援対象になる企業が多ガイドラインでは経営力再構築伴走支援の考く、中小企業の中では比較的規模が大きく成長え方を基調とした支援のプロセスが支援アプロ

局面にある企業が多い（図1）。そのため、経営ーチとして示された。この支援アプローチは、力再構築伴走支援の全国展開に向けては、我

地域未来牽引企業等の中規模事業者から地域が国の企業数の84.9%を占める小規模事業者へ

経済やコミュニティを支える小規模事業者まの普及をはじめとした、経営力再構築伴走支援

で、多くの経営者に有効な支援手法として紹介の対象となりにくかった企業に対しても、経営されている。また、支援主体別の支援の在り方

力再構築伴走支援の適用可能性や現場支援のについても整理されており、組織としての支援

実態に即したガイドラインの補足を検討する必機関と、個人としての伴走支援者の取り組み内要がある。

容や期待される役割がまとめられている。

図1

経営力再構築伴走支援の対象企業

規模
大

経営悪化
（再生局面）

中
小
企
業
活
性
化
協
議
会

卒業・中堅企業へ

地方経済産業局
官民合同チーム（100人規模）

金融機関
士業等

中小企業基盤整備機構
よろず支援拠点（約800人）

事業拡大・
成長

成長

商工会議所
商工会
経営指導員（約7,500人）

安定・着実な成長

小専門機関による
支援が必要

経営力再構築伴走支援モデルの適用が望ましい

出典：中小企業庁他（2023）「経営力再構築伴走支援ガイドライン」22 頁

2023.1051

２．前 捌きとして理念やビジョンを考える
サポートの必要性

専門性の高い課題解決支援が早期に必要となることから、「中小企業活性化協議会」等の専

経営力再構築伴走支援は、対話と傾聴によ

門的な支援機関での対応が必要なるとガイドラって、本質的課題について経営者に「気づき」

インで示されている。そのため、本章で述べるを得てもらうことで自己変革力を養うことを目

理念やビジョンを考えるサポートは、経営力再的とする。この本質的課題への気づきの前提と構築伴走支援の適用の前捌きの位置づけであなるのが経営者の経営に対する考え方や思い、り、再生局面にある企業の場合では必ずしも有

理念・ビジョン等であるが、当該事業で事務局

効な支援手法ではない点に注意が必要である。

が伴走支援者を派遣した事業者の中には、これまでに理念やビジョンについて考えたことがな

中小企業における理念やビジョンの策定状況

い経営者や、会社の方針について具体的なイメについては、中小企業白書 2022 年版 6 の中で、ージが持てていない経営者も見受けられた。特株式会社東京商工リサーチが中小企業・小規に、図1 における比較的規模が小さい企業や、模事業者 20,000 社を対象として実施したアン再生局面に近い局面にある企業に対する支援

ケート調査（2021年11月から12月にかけて実

では、経営者自身が理念やビジョンについて考施、回収 5,318 社、回収率 26.6％）が参考となる。

えが整理されておらず、対話と傾聴によって伴調査によると、中小企業のうち87.1%の企業が、走支援を進めても経営者自身で本質的課題に「経営理念・ビジョンを明文化している」と回到達することが難しいケースが発生した。この答している（図2 左）。しかし、「経営理念・ビようなケースでも、実効的な伴走支援を行うた

ジョンを明文化している」と回答した企業のうめ、経営者がこれまでに理念について十分に考ち、現在の経営理念・ビジョンを策定した主体

えたことがあるか否かで支援企業を分類し、支については、
46.1%が「現経営者」、
36.6%が「創援アプローチを柔軟に変化させることが望まれ業者」、17.3% が「創業者以外の歴代経営者」

た。理念やビジョンについて十分な検討ができであると回答している。したがって、アンケーていなかった企業に対する支援では、経営力再ト調査に回答した全企業の中においては、経営

構築伴走支援を適用する前に、伴走支援者が理念・ビジョンを策定した主体の割合は、40.2%

経営者自身に考えてもらう機会を提供すること

が「現経営者」、
31.9%が「創業者」、
15.0%が「創で、対話と傾聴により経営者自身が気づきを得

業者以外の歴代経営者」となる（図2中）。

る拠り所となる理念やビジョンを整理し、伴走以上より、現経営者が自ら経営理念・ビジョ

支援効果をより高めることができると推察されンの策定を行っていない企業は、全体の46.9%

た。なお、経営状態の悪化が懸念され、経営となる。これに経営理念やビジョンを明文化し改善や再生支援等が必要な事業者の場合には、ていない企業の割合である12.9%を加えると、６ 中小企業庁（2022）「中小企業白書」。

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全体の59.8%の企業において現経営者が経営生じているケースが散見された。理念・ビジョ

理念やビジョンの策定に関与していないことにンは本質的課題特定の拠り所となる重要な情報なる（図2 右）。

であるため、そのようなケースも含めて経営力再構築伴走支援を適用していく場合、支援の伴走支援事業では、現経営者が自分自身で前捌きとして経営者の思いや考えを整理しつ

経営理念やビジョンを策定していない支援先につ、理念やビジョンについて考えるサポートをおいて、現状で策定されている経営理念・ビジすることが必要になる。

ョンと、経営の状況や現経営者の考えに乖離が

図2

自分自身で現在の経営理念やビジョンを策定した経営者の割合

経営理念・ビジョンを明文化しているか

経営理念・ビジョンを策定した経営者

現経営者

40.2%

明文化している

87.1%

創業者

31.9%
創業者以外の
歴代経営者

経営理念・ビジョンの策定に関与していない
経営者

59.8%

15.0%

明文化していない

12.9%

３．本 質的課題設定支援と短期的課題解決
支援のバランス

セスとして位置づけている。また、課題設定から課題解決へと向かうプロセスは必ずしも一方

経営力再構築伴走支援は、経営者の抱える向に流れるものではなく、本質的課題の設定と本質的課題の設定に力点を置くことが特徴的でその課題解決の双方を行き来することが多い。

あるが、設定した本質的課題の解決アプローチ

経営力再構築伴走支援ガイドラインでも、差しの検討やその実行についても、重要な支援プロ

迫った課題解決を経営者から求められた際は、2023.1053

課題解決支援を先に行うことが信頼関係の構築につながると示されている。

地方経済産業局やよろず支援拠点等の支援機関において、短期的課題へ対応するための実際の中小企業支援の現場においては、中体制を構築している例として、本質的課題設定

長期的な対応となる本質的課題設定とその解を支援するチームと、短期的課題解決を支援す

決支援に加え、短期的課題の解決支援が必要

るチームをそれぞれ分けて設け、前者の支援でになることが多い。喫緊の短期的課題を多く抱特定された短期的課題を速やかに後者へ連携え、それらが本質的課題への対応を阻害したり、するといった体制を整備している組織がある。

経営状況の悪化を招いたりしているケースも散伴走支援中に短期的な課題が抽出された際に、見される。しかし、経営力再構築伴走支援を進

本質的課題以外の課題への対応は劣後にする

める中では、対話と傾聴において抽出された本のではなく、本質的課題設定と同時進行で対応

質的ではない短期的課題については、対応が劣するか、もしくはそれらの課題解決に特化した

後してしまうことがある。

専門家等に適切につなぐことも必要となる。こ

支援先の中長期的な成長、その前提となる本質的課題特定のサポートを実効的なものにする

れは、中小企業診断士等の個人として伴走支援を実施する際も同様であると考えられる。

ためにも、経営力再構築伴走支援においては、
これらの短期的課題への対応を支援プロセスの短期的課題の解決支援の重要性については、中で進める必要があると考えられた。短期的課

中小企業の中でも比較的規模の小さい支援先

題の解決は即効性が期待されるため、経営者に限った話ではない。しかし、喫緊の課題対応の満足につながり信頼関係構築や支援に向き合に追われることが多い小規模事業者等の企業

う意欲を向上させるばかりでなく、経営者が伴へ支援を行う場合は、支援プロセス全体におけ走支援者との対話や、本質的課題解決への取る短期的課題対応の比重が大きくなるため、より組みに充てるリソースを確保し、ひいては伴り一層、課題特定支援と課題解決支援のバラ

走支援全体の実効性を向上させることにもつなンスに留意し、どのタイミングでどの短期的課がる。

題に取り組むのかを検討しながら支援を進める必要がある。

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Ⅲ．伴 走支援者に求められる創造的対
話技法

伴走支援者が現場で経営力再構築伴走支援を実行する際に最も苦慮していたポイントとしては、伴走支援者が答え（本質的課題や課題解

経営力再構築伴走支援における基本的な支援

決アプローチ）を直接的に経営者に伝えず、経の流れがガイドラインによって示された（図3）。

営者自身の気づきにより本質的課題の腹落ちを支援先の規模や成長ステージ等により状況が促さなければならない点である。このポイント

大きく異なるため、支援の内容や手法は画一的については、ガイドラインでも一方的ではないに定まるものではない一方で、基本的な支援の提案や問いかけの重要性として言及されている

流れおよび、各支援段階における具体的な手法

ものの、具体的な問いかけや提案の手法についや注意事項をまとめた点は新しく、現場の伴走ては示されてない。そこで、以下では伴走支援

支援者にとって非常に有用であると言える。

者に求められるスキルを整理したうえで、その一方、筆者らが伴走支援事業において伴走
支援者を支援先企業に派遣し、事務局の立場

創造的対話技法を実現するための具体的手法について検討した。

で伴走支援の取り組みや成果を確認した中で、

図3

経営力再構築伴走支援の基本的な支援の流れ

１

事業者と接する前～支援対象について～

２

業者・支援者双方の理解～伴走支援に入る前に～

３

伴走支援の開始～信頼関係の構築～

４

気づき・腹落ちの促進～本質的な課題へのアプローチ～

５

内発的動機づけ～オーナーシップの発揮～

６

課題解決～行動変容・成功体験の蓄積～

７

フォローアップ～自走化、自己変革の実現～

出典：中小企業庁他（2023）「経営力再構築伴走支援ガイドライン」35 頁

2023.1055

１．経営力再構築伴走支援を実施するにあたって踏まえるべき三要素と記載）を、新 要素1「対話と傾聴による信頼関係の構築」、新 要素 2「気づきを促す課題設

伴走支援の在り方検討会では、経営力再構

定型コンサルテーション」、新 要素 3「経営者築伴走支援を実施するにあたって踏まえるべの『自走化』のための『内発的動機づけ』と『潜き三要素（以下、旧 三要素と記載）を、旧 要在力』の引き出し」と整理している（図4 右）。

素1「支援に当たっては対話と傾聴を基本的な

これらを比較すると、新 三要素を紹介するセ姿勢とすることが望ましい」、旧 要素 2「経営クションの冒頭では「具体的な支援手法は自由者の『自走化』のための内発的動機づけを行い、であり多様です。相手の状況や局面によって使『潜在力』を引き出す」、旧 要素 3「具体的ない分けましょう。
」と記載がある一方で、旧 要支援手法（ツール）は自由であり多様であるが、

素 3の内容は文章で補足されるに留まり、新 三

相手の状況や局面によって使い分ける」と整要素では削除されている。また、新たに新 要理した（図 4 左）。他方、新たに示されたガイ

素 2が追加され、経営者に気づきを促すことがドラインでは、経営力再構築伴走支援を実施す

強調されている。

るにあたって踏まえるべき三要素（新 三要素

図4

経営力再構築伴走支援を実施するにあたって踏まえるべき三要素

旧 三要素

新 三要素

ドキュメント

経営力再構築伴走支援在り方検討会報告書

経営力再構築伴走支援ガイドライン

公開日

2022年3月15日

2023年6月22日

三要素の
冒頭文

事業の成長、持続的発展を目指す中小企業、小規模事業者を支援する際に生じるギャップアプローチ（問題点検型アプローチ）の課題を解消するためには、まず目先にある問題の解決を目的に据えるのではなく、経営者の自己変革力、潜在力を引き出し、経営力を強化・再構築することを目的とすべきである。経営力再構築伴走支援を実施するに当たって踏まえるべきは、以下の三要素である。

経営力再構築伴走支援を実施するに当たっては、以下の三要素を踏まえましょう。なお、伴走支援の手法は、支援先事業者の規模や成長段
階、経営改善・再生段階といった経営の局面によっても異なります。具体
的な支援手法は自由であり多様です。相手の状況や局面によって使い分けましょう。

三要素

旧 要素1

支援に当たっては対話と傾聴を基本的な姿勢とすることが望ましい。

新 要素1

対話と傾聴による信頼関係の構築

旧 要素2

経営者の「自走化」のための内発的動機づけを行い、「潜在力」を引き出す。

新 要素2

気づきを促す課題設定型コンサルテーション

旧 要素3

具体的な支援手法（ツール）は自由であり多様であるが、相手の状況や局面によって使い分ける。

新 要素3

経営者の「自走化」のための「内発的動機づけ」と「潜在力」の引き出し

ガイドラインでは、経営力再構築伴走支援の力を引き出すことと明記している。すなわち、

目標を、対話と傾聴を通じて様々な専門知見を自己変革できる力（≒自走化）は経営者の気づ組み合わせながら経営者に気づきを促し、経営き（≒内発的動機づけ）によって引き出され、者が自らの考えと意思を持って自己変革できる

経営者の気づきは対話と傾聴を通じて促される

56

2023.10

ものと整理できる。このことから、ガイドライ

内容をもとにさらに問いかけや提案を行うこと

ンによって示された経営力再構築伴走支援のによって、経営者自身が考えを整理できるよう

新 三要素は、新 要素1によって新 要素 2を、に対話を重ね、経営者の本質的課題の気づき

新 要素 2によって新 要素 3を実現するといっや腹落ち、内発的動機付けを促す必要がある。

た、手段と目的の関係として解釈できる。
本章では、経営力再構築伴走支援の目標で伴走支援事業における伴走支援では、このある、新 要素3「経営者の『自走化』のための傾聴と共感による信頼関係構築と、問いかけと『内発的動機づけ』と『潜在力』の引き出し」提案による本質的課題への気づきや腹落ちのを達成するための手段として、新 要素1「対話促進の両者のバランスが崩れたために、実効的と傾聴による信頼関係の構築」について検討な支援が実現できなかったケースが散見されする。

た。たとえば、支援において傾聴と共感を意識しすぎたために、伴走支援期間中に経営者から

２．対話と傾聴の考え方得られた情報の掘り下げが十分実施できなかっ

はじめに、対話と傾聴について整理する。経たケースがある。このようなケースでは支援後営力再構築伴走支援において好ましい対話の半における対話の方法を、傾聴と共感から、問在り方は、ガイドラインによって定義されていいかけと提案に切り替える必要があったと考えるように、図5 の傾聴、共感、問いかけ、提案

る。また、経営者との信頼関係が十分に醸成さの4 要素に整理できる。ガイドラインによれば、れていない支援序盤に、仮説を持った問いかけ

一連の対話を通じて、伴走支援者が経営者のや提案をしてしまっていたために、答えありき

気持ちに寄り添い、経営者が「孤独から解放さの伴走支援になることや、提案を経営者から拒れた」と感じるようにすることが理想的である

絶されてしまったケースもある。このようなケとされる。筆者らは、傾聴と共感については主ースでは支援前半における対話の方法を、問いに支援前半、問いかけと提案については支援後かけと提案よりも傾聴と共感に重点をおいて支半にて比重が置かれ、それぞれが支援の進捗

援を進める必要があったと考える。このように、や支援先の特性等を踏まえて適切な割合でな経営者にとって実りある対話を実現するためにされる必要があると考える。たとえば、支援前

は、伴走支援者は経営者の話をありのまま受け

半では伴走支援者が経営者と対話をする際に、入れる傾聴・共感と、仮説を持ちながら本質的相手の話を仮説や偏見を持たずに傾聴し、経課題への気づきと腹落ちを促す問いかけ・提案

営者の立場や考えに共感することで伴走支援

を、支援の中で適切に使い分けることが求めら

開始時の信頼関係の構築を促す必要がある。

れる。

支援後半では、傾聴や共感によって聴き出した

2023.1057

図5

経営力再構築伴走支援において好ましい対話の在り方

対話

※

※

問
提
傾
共
い
＋
＋
＋
か
案
聴
感
け

「気づき」
「腹落ち」

信頼の醸成
※一方的な提案や問いかけではなく、相手の気づきや腹落ち、内発的動機づけを促すもの
出典：中小企業庁他（2023）「経営力再構築伴走支援ガイドライン」18 頁

３．一 方的ではない提案や問いかけによるづきを得るプロセスに重点を置き、課題設定を

本質的課題への気づきや腹落ちの促進

伴走支援者と経営者が共同で行う。経営者のガイドラインによって示された、経営力再

自己変革力を養うという経営力再構築伴走支援

構築伴走支援において好ましい対話の在り方の目標を鑑みると、経営者自身が本質的課題に（図5）において、対話を構成する要素である問気づきを得るプロセスが極めて重要である。そいかけと提案に付記された「一方的な提案や問のため、伴走支援者は本質的課題に対する仮いかけではなく、相手の気づきや腹落ち、内発説は持ちつつも、対話の中で答えありきの誘導

的動機づけを促すもの」という注釈に注目した的な問いかけや、経営者に対して本質的課題とい。仮に、支援前半で経営者と伴走支援者でその解決策を提案するような進め方は望ましく十分な信頼関係が構築できていたとしても、一ないとされている。筆者らは、中小企業支援の方的な提案や問いかけによって本質的課題設

現場において、経営力再構築伴走支援の実践

定を促すことは経営力再構築伴走支援の考えすることの難しさは、この課題設定の方法にあ方に反する。従来の支援である「医師―患者型」

ると考えている。そこで、一方的な提案や問いの支援では、課題設定は伴走支援者がデータかけによらずに経営者の気づきを促す手法の1に基づいて行い、課題解決の方法は伴走支援つの例として、可視化について解説する。

者が提供し経営者がその方法を実行するが、一方、経営力再構築伴走支援は「プロセス・コ

可視化は複雑な現象の把握やメカニズムのンサルテーション型」と定義され、経営者が気解明に用いられ、情報の共有化を行う技術や手58

2023.10

法として広く認識されている。この可視化を伴できると考えられる。図5 では、ガイドライン

走支援の場における対話の内容についても実施が示した基本的な支援の流れの中で、「④気づすることで、経営者は自身の考えや課題の構造

き・腹落ちの促進」と「⑤内発的動機づけ」のを視覚的に把握することができる。この可視化フェーズで必要な、本質的な課題へのアプロー

により、伴走支援者による一方的な問いかけやチを記載し、それぞれに対応する可視化手法と提案をすることなく、経営者自身による本質的事例を図6 で整理した。

課題に対する気づきと腹落ちをより促すことが図6

本質的課題へのアプローチに対応した可視化手法と使用イメージ

本質的課題へのアプローチ

必要な
可視化スキルの例

可視化スキルの使用イメージ

事業目標の把握・整理

事業目標、事業計画の企業の既存の事業目標や事業計画を俯瞰する。
ローカルベンチマークや経営デザインシート等のフレームワークやツールを使用することも1つの手段である。

支援先概況の把握・整理

事業概況の企業の財務情報やその他の事実など、支援に必要な定量的・定性的な情報を、資料を提供してもらうなどして、目に見えるようにする。

課題の洗い出し・要素分解洗い出し・要素分解した課題の「見える化」で提供してもらった情報を掘り下げることで、数字とそ
れらの数字が起因し発生している事象の関係・課題を視えるようにする。

課題の構造分析と本質的課題の特定

本質的課題を特定するための「視える化」で明らかにした数字と事象の関係・課題について、さらに詳細に診ていくことで、解決策を検討するのに必要となる、具体的な問題点を明確にする。

本質的課題の対応方法の検討

本質的課題やその対応方法の「観える化」

全体を俯瞰して観ることで、「診える化」で明確にした本質的課題、その解決策や事業計画との整合に乖離や矛盾、不整合がないかを観る。

（１）事業目標、事業計画の「観える化」

題特定の拠り所となるため、伴走支援者はヒア「観える化」「見える化」「視える化」「診える化」

はじめに、支援先の事業目標や事業計画、理リング内容を必要に応じて深掘りしていくとと念やビジョン、経営者の思いや考え等を俯瞰しもに、それぞれの記載内容に現時点で乖離や矛て確認できるように「観える化」していく。こ盾、不整合がないかを確認していく。

れにより、経営者が想定している支援先のあるべき姿やそれを実現するためのKPI、具体的な（２）支援先概況の「見える化」

取り組み等を把握、整理する。ここで整理され事業計画やあるべき姿の全体像が把握できた事業の未来像や経営者の価値観は本質的課

れば、次は支援先企業の事業内容や財務情報

2023.1059

等、伴走支援実施に必要な情報をヒアリングし的として実施されるのが望ましい。本質的課題ながら、目に見えるようにしていく。ここでの「見設定についてはあくまで経営者が内発的にできえる化」では、得られた情報を分析し、加工しるように、伴走支援者は留意する必要がある。

て表現するというよりも、ヒアリングした内容をそのまま文字に起こしたり、マトリックスで（５）本質的課題やその対応方法の「観える化」

整理したりしていく。この単純な可視化や言語最後に、「診える化」によって特定された課化だけでも経営者の思考が整理され、気づきに題をもとにして対応方法等を検討し、対応方法

つながることがある。

と今まで整理された情報の全貌が俯瞰できるよう「観える化」していく。これにより、支援先（３）洗 い出し・要素分解した課題の「視える化」の概況から本質的課題への対応に至るまでのプロセスに不整合が生じていないかを確認す

ヒアリングにて支援先の課題が洗い出せれる。また「観える化」によって、経営者が提供ば、その課題を掘り下げることで、例えば財務した情報と本質的課題とのつながりを再度確認

情報における数字とそれらの数字が起因し発生する機会が生まれ、経営者の本質的課題解決

している事象の関係や課題を視えるようにしてへの腹落ち、内発的動機付けを促すことも期待いく。ここでの「視える化」では、得られた元される。

の情報と、それを要素分解した内容との関係性が視認できるようにしていく。経営者の抱える本章では、経営力再構築伴走支援の目標で課題がどのように要素分解されたのかが一目である経営者の自走化のための内発的動機づけを分かるように「視える化」されていれば、深掘達成する手法としての創造的対話技法の中で、りされた内容に対する経営者の納得感も高まる。

特に可視化を取り上げて紹介した。可視化は、支援の局面や経営者の特性等を考慮して適切（４）本質的課題を特定するための「診える化」に活用することで、経営者の本質的課題に対す「見える化」と「視える化」によって支援先る気づきや腹落ちをより促すことができる。た

概況や課題が深掘りできれば、これらに加えてだし、可視化手法はあくまで経営者の本質的課

支援先のありたい姿や事業目標も同時に確認で題に対する気づきや腹落ちを促す手段やツール

きるように「診える化」することで、本質的課であることに留意が必要である。経営力再構築

題について検討できるようにしていく。ここで伴走支援においては、具体的な支援手法は自由の「診える化」は伴走支援者が本質的課題をであり多様である。そのため、伴走支援者は経提案するというよりも、支援の中で収集・深掘

営者の状況や局面によってツールを使い分けるりされた情報を整理し、経営者が自ら本質的課必要がある。

題に気づくための素材が視覚化されることを目60

2023.10

Ⅳ．具体的な支援事例

支援者に対しては、経済産業局が同席のもと、
事前ヒアリングで得られた内容を伴走支援開始

本章では、Ⅱ章で述べた、ガイドラインで示

前に共有した。伴走支援者（主担当）、経済産

された支援の流れの補足、およびⅢ章で述べた、

業局（副担当）および事務局（副担当）の3 者

可視化手法について、伴走支援事業で観察さによって伴走支援事業者の支援チームが組成れた支援事例を示す。ここでは本稿の整理にされた。

従って、具体的な支援事例を示すことで、伴走

実際の伴走支援は訪問形式で行われた。第1

支援者に現場支援におけるイメージを持っても回支援の前半では、事務局より経営力再構築伴らうことを目的とする。紹介する支援事例は、走支援のコンセプトや対話と傾聴によって支援対話の中で本質的課題を特定し、可視化によっを進める旨を丁寧に説明することで、経営者とて経営者が「気づき」を得た結果、組織の自己伴走支援者間の支援アプローチの認識合わせ変革力を引き出した事例である。

を行った。

1．支援アプローチの事例（３）伴走支援の開始（１）事業者と接する前～支援対象について～～信頼関係の構築～
第1回支援の後半では、伴走支援者から、経対象事業者は従業員数 100 名ほどの製造業

営者の抱えている現状や初期的な課題につい者であり、経済産業局からの紹介を受けて伴走て、ローカルベンチマーク等を用いて網羅的に支援を開始した。伴走支援者を派遣する前に、ヒアリングした。そのうえで、第2回支援では、事務局により紹介機関である経済産業局へのヒヒアリングで得られた内容をマインドマップでアリング、および経営者へのヒアリングを行っ「見える化」したものを投影し、マインドマッ

た。事前ヒアリングで経営者から伺った、自社

プを確認しながら論点別に現状や課題についての課題と考えている事項は「中間管理職の人材深掘りした。ヒアリングした内容が視覚的に示育成」であった。

されることで、経営者が考えたことのなかった部分や、伴走支援者の理解が至っていない部（２）業者・支援者双方の理解分が対話の中で明らかになった。ここまでの段～伴走支援に入る前に～階では具体的な提案はせず、傾聴と共感によっ

事務局による2回の事前ヒアリングによってて対話を進めた。

得られた情報から、事業者に派遣する伴走支援者について検討し、製造業のバックグラウン
ドを持ち、システム導入やコスト算定の仕組み（４）気づき・腹落ちの促進～本質的な課題へのアプローチ～

づくり、人材育成に関して支援経験を有する中第1回支援および第 2回支援では、会社側か

小企業診断士に依頼することを決定した。伴走ら事前に共有いただいた課題のみに着目するの2023.1061

ではなく、網羅的なヒアリングを実施した。企いていない状況であると推察された。支援チー業側で挙げられた多くの課題が視覚的に整理さムでは、そのような仮説のもと、第 6回訪問支れ、第3回支援の中で、経営者との対話の中で援で社員プレヒアリングとして数名の中間管理

本質的課題を特定することができた。可視化手職に会社に対する意見や課題をヒアリングし仮法を用いて、一方的な問いかけや提案ではない説を深め、全社員向けのアンケートにより会社

丁寧な対話を重ねたことで、経営者と伴走支援の実態を定量的に調査した。また第 7回訪問支者で設定した本質的課題に対する経営者の納援では、全社員向けのアンケートの内容を定性

得感は高かった。

的に補足するような情報を数名の社員からヒア

経営者および伴走支援者は、本質的課題を、リングし会社のソフト的側面を調査した。

管理会計の高度化と組織強化に設定し、前者を社長および経済産業局、後者を担当役員および幹部職員と伴走支援員がメインで担当して伴（６）課題解決～行動変容・成功体験の蓄積～

走支援を進めた。各回の支援では、冒頭と最後

管理会計の高度化の取り組みでは、今回策に企業側の担当者全員と支援チームの全員で、定したロジックを形式知化することで、担当者全体支援における各回の位置付けと、それぞれレベルでも原価計算が実施できる状態を目指の課題に対する支援の目的や進捗を共有した。

し、他製品へのロジックの展開を図った。また、経営者の問題意識が高く、かつ短期的に成果

各製品の原価が把握できることで、作業工程やが見込みやすい管理会計の高度化の支援を並

ラインの見直しが発生することが想定された。

行して進めることで経営者の伴走支援に対する一方で、組織強化の取り組みでは、会社にモチベーションを高める狙いもあった。

生じている課題について経営者自身を含む経営層にも要因があることに自ら「気づき」、腹落（５）内発的動機付け～オーナーシップの発揮～

ちするには時間がかかると想定された。そのため、全 10回で構成される伴走支援では、経営管理会計の高度化の取り組みでは、一部の者が本質的課題についてしっかりと腹落ちする製品を例として、原価計算のロジック策定を行ことをゴールとして設定した。支援チームではった。単に計算方法を提示するのではなく、他どのように経営層に「気づき」を得てもらうか製品への応用や今後の展開も見据えてレクチャを議論し、社員アンケートおよび社員ヒアリンーを行った。

グで得られた調査結果について、支援チーム側

組織強化の取り組みでは、傾聴によるヒアリの見解や示唆を加えることなく個人が特定されングの結果、対象事業者は会社拡大に伴って、ない形で整理し、経営者をはじめとする経営層

組織階層や人事考課制度の導入によってハードに示すことにより、本質的課題への「気づき」

的側面は整いつつあるものの、社員のモチベーと腹落ちを促した。

ションや心情等の会社のソフト的側面が追い付

62

その結果、管理会計の取り組みでは、一部

2023.10

の製品の原価計算ロジックの形式知化が図ら

２．創造的対話技法の事例

れ、組織強化の取り組みでは経営層が会社に（１）本 質的課題と支援アプローチの「観える化」生じている課題について「気づき」を得た。

本支援においては、本質的課題に対する支（７）フォローアップ

援アプローチや進め方についても対話を重ね、～自走化、自己変革の実現～

経営者の思いや考え、事業計画との整合性を伴走支援の中で、支援チームは会議体の設踏まえて、本質的課題と支援アプローチを整理

計についても言及し、持続的に現場の意見を吸することで認識合わせを行っていた。その中でい上げる仕組みを構築することを検討した。ま

伴走支援者は、経営者と共にホワイトボードをた、伴走支援終了後に経済産業局の支援メニ使用し、マインドマップで整理されたヒアリン

ューを活用したフォローができるような関係づ

グ内容を構造的に可視化しながら対話を進めてくりについても支援の中で意識した。

いた。その結果、経営者が本質的課題について気づきを得ることができたと思料する。

図7

支援アプローチや進め方の「観える化」の事例

ポイント

即効性
大

体制

アプローチ(案)

ヒアリング先❶製品別の管理会計• 伴走支援者• 担当幹部• 価格交渉力を高めるためにも、間接費の配賦方法をヒアリングし製品別の管理会計の高度化➋新市場や新製品の検討• 全員• 幹部5名• 本事業では❶で素地を作ることに注力• 10回支援での進捗を見ながら検討❸マネジメント層の人材育成• 事務局• 経済産業局• 社長• 社長がマネジメント層に求める水準を
社長ヒアリングと社員ヒアリングで整理• 社長にご確認いただき、水準の明文化❹技術伝承と研鑽• 事務局• 経済産業局• 幹部5名• 社長が目指す、製品の技術レベルと、職人の技術レベルを整理• 社員ヒアリングで、現場の職人の思いを吸い上げる

管理会計
の高度化

組織体制
の強化
即効性
小

支援の進め方(案)❶製品別の管理会計❸マネジメント層の人材育成

数値分析等

第5回または第6回
を想定
中間
報告

本質的課題の深堀
第8回以降を想定
社員
ヒアリング❹技術伝承と研鑽内容をフィードバック

2023.10

本質的課題の深堀➋新市場や新製品の検討

最終報告

余力があれば対応（着手前に自走可能な状態を目指す）

63

（２）事 業者の本質的課題に対する腹落ちを促すための会社状況の「診える化」
当該支援では、当初は課題が経営層と中間
管理職、一般社員のそれぞれの役職の間、また

Ⅳ．マネジメント
１．組 織的支援における適切な実施体制やマネジメントの必要性

は、入社3年以内のコロナ禍入社の社員と入社

ガイドラインでは、経営力再構築伴走支援の

3 年以上の社員の間における考え方や意識のギ担い手として、様々な支援実施主体が紹介されャップにあると想定していた。しかし、調査のている。これらの実施主体は、経営支援機関等

結果、中間管理職をはじめとする社員が経営層の組織的に支援を実施する主体と、各種士業

や会社に対して意見や考えを伝えることができ等の個人で支援を実施する主体に大きく分けらていない「会社の風通しの悪さ」が本質的課れ、前者としては経済産業局の官民合同チーム、題として抽出された。なお、支援チームでは第よろず支援拠点、商工会・商工会議所、中小3回の訪問支援で企業の本質的課題を仮説とし企業団体中央会・商店街振興組合連合会、金て持っていたが、会社の状況を調査することで融機関・信用保証協会の5つの組織類型、後者

仮説検証するとともに、経営者への本質的課題

としては公認会計士、社会保険労務士、税理士、に対する気づきや腹落ちを促した。その際の工中小企業診断士、弁護士の5つの士業が挙げら夫として、支援チーム側の見解や示唆を加えずれている。

に「現在の会社の状況」として経営者に集計

これらの実施主体が経営力再構築伴走支援

結果を提示した点がある。従業員による経営者を進めていく際、支援アプローチや必要となるに対する否定でも、会社の採点でもないと丁寧

基本的なスキルや手法が大きく異なるというこにお伝えしてから調査結果を開示した。結果ととはなく、支援主体が組織であっても、個人でして、調査結果をもとに経営層で自発的に数度あっても、本稿で論考した内容を踏まえた伴走の会議が実施され、経営者側からいくつかの気支援の実施が望まれる。これに対して、組織的づきやそれに対する対応方針が支援チームにな支援主体については、本稿のⅡ章およびⅢ章示された。支援チームでは、それらの対応方針の内容に加えて、実施体制や進捗管理、支援

やそこに至った考えや検討過程をお伺いしながの品質担保のためのマネジメントの在り方につら、今後の対応について対話を重ねることで会いても検討が必要になると考えられる。

社の状況や本質的課題を「診える化」した。

組織的な主体による伴走支援の実施に際して適切な実施体制やマネジメントの必要性は支援現場においても唱えられているが、画一的な方式やスキームが構成されるまでには至っておらず、様々な支援主体が実施体制やマネジメン
トの在り方ついて試行錯誤している段階であると言える。この点について、2023 年度版中小

64

2023.10

企業白書では、関東経済産業局が実施する商のマネジメントの在り方については、筆者らが工会議所の経営指導員等を対象とした「課題関与している伴走支援事業の実例の1つであ

設定型支援」を身につけるためのOJT 事業 7 がる、岩手県宮古市の宮古商工会議所で実施さ紹介されており、伴走支援事業に参加した浜松

れたOJT形式での事業者伴走支援実践研修 9 の商工会議所の伊達克彦経営支援課長のコメン

内容が参考となる。この取り組みは令和5 年度

トが示されている 8。当該取り組みは商工会議より、商工会議所職員の経営力再構築伴走支所の経営指導員による課題設定型伴走支援ス

援能力の向上を目的として実施している。

キルの取得が主な目的とされていたが、伊達氏

宮古商工会議所では、事業者の支援を行う

は「『（経営指導員だけではない）組織的な支援

際、支援先事業者1社に対して支援担当者1名

パッケージの構築』を実現したいと考え、このでの支援が進められており、担当者以外の職員

事業に参加することを決めた」と述べており、への支援内容や支援状況の共有等は行われて経営力再構築伴走支援を実施していくためにいなかった。しかし、経営力再構築伴走支援を

は、組織的な支援実施体制と支援のマネジメン

商工会議所として実施していくためには、各職

トの在り方も構築する必要があることを示唆さ員の支援スキルの向上に加えて、支援を統括すれている。

る商工会議所による支援事業の運営や運用能

本章では、この実施体制やマネジメントにつ力の向上も同時に図る必要がある。そのため、き、筆者らが実施してきた伴走支援事業の実例

事業者伴走支援実践研修では支援担当者への等を踏まえながら、適切な実施体制やマネジメ

研修に加え、経営力再構築伴走支援を実施しントに必要な要素、および伴走支援者が具体的ていくうえで必要となる組織的対応の体制構築に実施すべき事項について、汎用性の高いスキを進めている。具体的には、支援実施体制におームの1つを紹介する。なお、本章の内容は組

ける①支援チームの構築、並びに②統括事務

織的な支援実施主体である経営支援機関が対局を活用した多層的な支援管理体制の構築に象となるが、各種士業等の個人で支援を行ってついて検討を進めている。

いる主体で支援が進められる場合であっても、組織対応でのスキームを参考にしながら支援の（１）支援実施体制

品質に関するセルフチェックを行っていくこと①支援チームを構成する必要性は可能と思料する。

経営支援機関等によって経営力再構築伴走支援を実施する際には、支援先事業者1社に対

２．組 織的支援における適切な実施体制やマネジメントの在り方
経営支援機関等による支援実施体制と支援して、少なくとも主担当と副担当による伴走支援者 2 名以上によるチーム体制を構築することが望ましい。このように複数の伴走支援者によ７ 当該取組に共同する形で、筆者らが関与していた中小企業庁の経営力再構築伴走支援員派遣等事業において派遣した伴走支援員も、支援チームに参加
し企業支援を実施した。
８ 中小企業庁（2023）「中小企業白書」Ⅱ-340 頁。
９ みやこ事業者伴走支援実践研修。委託元は宮古商工会議所で、令和 5 年 4 月から11月まで実施予定。

2023.1065

りチームを構成して支援を行うことで、多面的社に対して、少なくとも主担当と副担当の支援

な視点による状況分析を行いながら経営力再担当者 2 名を配置している。また、支援先事業

構築伴走支援を進めていくことができる。また、者への訪問面談は、可能な範囲で主担当と副担

課題の構造化を経て本質的課題の特定を進め

当の2 名での訪問を推奨しているが、それが難ていくうえでの、伴走支援者間による相互確認

しい場合は、
主担当は訪問面談実施後速やかに、も可能となる。

支援内容について副担当に共有する体制を構

宮古商工会議所においても、支援先事業者1

図8

築している。

伴走支援チームの体制

進捗状況の共有
主担当

副担当

伴走支援チーム

必要に応じてアドバイス

上記のような体制を構築したうえで、伴走支援チームは事業者への訪問支援の前後で、支統括事務局②統括事務局を活用した多層的な支援管理体制を構築する必要性

援内容に関する共有と協議を行う。訪問支援実支援チームの進捗状況や品質管理について

施前には主担当と副担当の間で訪問時の支援

は、統括事務局を設置し多層的な支援管理体の進め方を相互に確認する必要があり、主担当制を構築して運用していくことで、客観性を担が訪問時の支援先への確認事項、協議事項、保しながら管理を行うことが望ましい。具体的伝達事項等の取りまとめおよびそれぞれをどのな方法としては、支援チームと統括事務局の間ように進めるかのタイムスケジュールや問いかで訪問（面談）支援実施前後に打合せを実施

けの方法等を計画し、副担当と共有する。また、することで管理していくとよいと考える。打合訪問支援実施後には主担当は副担当に実施結せでは、訪問（面談）支援時の時間の使い方、果の共有を行うことで、事前計画の内容を過不確認すべき事項、対話をどのように進めていく

足なく確認し支援先事業者との協議が十分にかの共有および事後打合せでの次回訪問（面行えたか、次回訪問面談時までに何を準備して談）支援に向けたフィードバックを行う。

おく必要があるか、支援先事業の方向性に対す

宮古商工会議所においても、伴走支援に関る仮説について別の観点での検討事項はない

わるメンバー全体でそれぞれの伴走支援先のか等を共有・協議する。

支援進捗状況を共有する共有会議を定期的に

66

2023.10

開催している。この共有会議の目的は、進捗状支援マネジメント（モニタリング）において況を全体で把握すること、および相互に相談し重要なことは、支援の進捗を適切に管理し、支あえる体制を構築することであり、相互の支援

援の中で発生した問題点や支援内容の改善点

実施内容や状況を知る機会となっている。

を次回支援に活用することである。そのため、統括事務局は支援チームが支援先の事業者へ（２）支 援マネジメント（モニタリング）のの訪問（面談）支援を行うにあたり、初回の訪

在り方問（面談）支援の前に伴走支援全体の活動計

複数の伴走支援者により構成される支援チ

画をモニタリングする。また、
各回の訪問
（面談）

ームの組成と統括事務局と支援チーム間の多層支援の際には、支援チームと事前および事後の的な支援管理体制の構築が必要であることは打合せ機会を持つとともに、支援チームは訪問

上記の通りであるが、それらを構築した上で、（面談）支援の実施内容の報告と取りまとめを

支援マネジメントやモニタリングを実施し、実行い、その中で統括事務局がモニタリングを実効性のある組織運営を行っていく必要がある。

施していくことが望ましい。

図9

統括事務局による支援マネジメントやモニタリングの例

伴走支援活動計画

事前打合せ

伴走支援開始前に
整理資料として作成

伴走支援全体の事前計画
として作成

各回の訪問（面談）支援
実施の事前計画として作成

事業者概要（業種、事業規模、従業員数、財務概況）
把握できている課題
支援ニーズ











支援体制
伴走支援で目指すゴール
訪問（面談）支援のスケジュール
各回の支援内容



①統括事務局と支援チームによる訪問（面談）支援事前打合せ

今回の訪問（面談）
支援で目指すゴール
支援内容

訪 問︵ 面 談 ︶支 援

支援先事業者概要整理

事後打合せ
各回の訪問（面談）支援
実施の振返りとして作成







今回の訪問（面談）
支援での実施内容
伴走支援者の所見や支援を実施しての改善点
今後の予定
提出・受領資料

次回訪問（面談）支援の実施予定内容まで認識のすり合わせを実施しておく必要がある。な

事前打合せでは、支援チーム全体で目指す

お、次回訪問（面談）支援の実施予定内容にゴールや活動計画について協議し、支援チーム

関しては、支援の狙い、すなわちどのような意における伴走支援員の役割を相互に確認する。

図で次回支援を行うのかといった観点で記載しまた、次回訪問（面談）支援で目指すゴールやて管理することが望ましい。

2023.1067②支援チームによる訪問（面談）支援実施

支援の方向性の微調整等を行う。

結果報告の取りまとめと事後打合せ
また、支援チームは訪問（面談）支援の都度、以上をまとめると、伴走支援者は、支援にあ支援実施内容等の次の事項について取りまとめたり、ⓐ支援先事業者概要整理、ⓑ伴走支援を行う。内容としては、訪問（面談）支援実施

活動計画、ⓒ事前打合せ、ⓓ事後打合せの大結果（目指すゴールに対する達成状況）や支援

きく4つに関して、伴走支援の管理者および伴員の所感や改善点、次回以降の訪問（面談）

走支援担当者間で状況、進捗、支援内容の共支援の予定（支援先事業者への依頼事項、次有を行うことになる。特に、ⓒ事前打合せおよ

回訪問（面談）支援予定の内容、次回訪問（面び、ⓓ事後打合せは、訪問（面談）支援での談）支援までの準備事項）等が記載事項とし限られた時間を有効に活用するために重要なプて挙げられる。

ロセスとなる。

なお、統括事務局はこれらの取りまとめを確認する際、記載内容から読み取れる支援の具体的な内容だけでなく、記載内容のまとめられ③モニタリング内容をもとにした統括事務
局からのサポート

方や書きぶりにも留意する必要がある。端的に

上記、事前打合せや事後打合せを行うこと

論理的な整合性を有して取りまとめられているで、次のような支援先事業者とのコンフリクト

場合は、当該支援チームによる支援は進捗上、の原因となる事象を早期に確認し、必要に応じ支援品質上、統括事務局目線では評価できるて統括事務局から支援チームに対してのサポー支援が行われている場合が多い。
これに対して、トを実施することが可能となる。

訪問（面談）支援実施結果報告の記載内容が⃝支 援先事業者とうまく信頼関係が構築で端的に整理されておらず、具体性に欠けている

きずに事業者側からのクレームに繋がるケ

場合については、支援品質面で統括事務局としースては注意を要する。伴走支援者が支援先の概⃝「対話と傾聴」において、傾聴を意識しす

況や課題を構造化できていないことが、記載内

ぎるあまりに適切な問いを投げかけられな

容上の抽象的な記載や論理的な飛躍としてそいことや話題を上手にコントロールできなのまま現れることも多く、支援にて発生していいこと、ローカルベンチマーク等のツール

る問題を発見する糸口となりやすい。当該取りありきの支援となったことにより企業の本組みの中での工夫した点の1つとして、支援チ

質的課題への到達に少し時間がかかるケームが統括事務局に対して報告する際の報告ース

フォーマットは、あえて自由度の高い設計にしたことが挙げられる。
支援チームは、上記、各事項を取りまとめのうえ統括事務局との間で、事後打合せを行い、68⃝支 援側の得意な分野や領域における課題を解決する支援を進めることを前提として、その領域を本質的課題と強引に設定しようとするケース

2023.10

以上のような支援マネジメント（モニタリン

織的に経営力再構築伴走支援を実施していくグ）を実現できる支援実施体制を組成することための実施体制、進捗管理、伴走支援者サポが、経営支援機関等で組織的に経営力再構築

ート等のマネジメントの在り方について検討

伴走支援を実施していく場合には必要となる。

した。

（３）個 人の伴走支援者による経営力再構築

中小企業支援を行っているベテランの伴走支伴走支援の中でのセルフチェックの必援者においては、本稿で論考した支援アプロー

要性

チや、対話とそれを支える可視化等は、普段の経営支援機関等での組織的な経営力再構築

支援において実践されていると考えられる。し伴走支援の実施に対して、社会保険労務士、

かしながら、普段から無意識に行っているため

税理士、中小企業診断士、弁護士等、個人のに、そのアプローチや手法を言語化、可視化し伴走支援者が経営力再構築伴走支援を実施すて意識することは少ないのではないかと思料する場合、複数の伴走支援者による支援チームのる。本稿の内容を、経営力再構築伴走支援を

組成や支援チームと統括事務局による多層的な実践する手法の1つとしてご認識いただくこと進捗や品質の管理体制を構築することは難し

で、後進の方の育成等の一助としてご活用いたい。そのため、個人の伴走支援者が独自に経だければ幸甚である。これに対して、中小企業

営力再構築伴走支援を進めていく際には、前述支援の取り組みを始めて間もない伴走支援者にの事前打合せ事項や事後打合せ事項を、伴走

おいては、本稿の内容から経営力再構築伴走

支援者がセルフチェックの項目として確認しな

支援を現場で実践する際のイメージを持っていがら進めていくことで、進捗と品質の管理を独

ただければ幸いである。

自に行うことが必要となる。

Ⅴ．おわりにまた、商工団体や地域金融機関等で組織的に地域の中小企業支援を行っていくうえで、各担当の伴走支援者に支援内容を任せるのでは

本稿では、経営力再構築伴走支援の全国展

なく、本稿で整理しているような組織的な支援開に向けて、支援のアプローチ、支援スキルの実施体制の構築、進捗管理と支援品質を担保要諦である対話手法と、本質的課題の腹落ちをするマネジメント体制の構築、伴走支援者の支促進するための傾聴した内容やその構造の可援スキルに対する理解の深化の双方を進めて視化の重要性について論考した。また、商工団

いくことで、より実効性のある支援を進めるこ

体等の経営支援機関が組織内の伴走支援者やとができると考えられる。

外部の専門家等と協力体制を構築しつつ、組

2023.1069

【参考資料】⃝エドガー・H・シャイン（2017）『謙虚なコンサルティ
ング クライアントにとって「本当の支援」とは何か』
英治出版⃝中村和彦（2015）『入門 組織開発 活き活きと働ける
職場をつくる』光文社⃝中小企業庁（2022）「中小企業伴走支援モデルの再構⃝中小企業庁他（2023）「経営力再構築伴走支援ガイド
ライン」⃝中小企業庁「伴走支援プラットフォーム」。
https://bansoushien.jp/（2023年8月21日最終閲覧）⃝中小企業庁（2022）「中小企業白書」⃝中小企業庁（2023）「中小企業白書」

築について ～新型コロナ・脱炭素・DXなど環境激変下における経営者の潜在力引き出しに向けて～（伴走支援の在り方検討会）」

70

2023.10