事例で学ぶ
現場改善

日本ロジファクトリー
青木正一 代表

資材メーカーＲ社のセンター運営外注化
過去に物流の外注化で手痛い失敗を経験していた。センターの運営を任せていた協力会社から理不尽な値上げ要求を突き付けられて喧嘩別れになり、現場が大混乱に陥った。それから時を経て、改めて外注化の検討に乗り出した。しかし、当時のトラウマはまだ癒えていないようだ。

（ディストリビューションセンター）型で、土地、Ｒ社の物流センターは保管機能を備えたＤＣ委託した。

たタイミングで、庫内作業を地場の物流会社にが手狭になり、現在の物流センターを立ち上げ場に隣接した倉庫で、工場作業員が保管・出荷億円の園芸資材メーカーだ。取扱い品目は約四建物共に自前であった。建物は延床約八〇〇〇ところが稼働して半年も経たないうちに協力した。しかし、これが返品の増加を招き悩みの五〇〇。メーカーの品目数としてはやや多いが、坪の四階建て。トラックバースが五つ、コンテ物流会社から値上げの要請を受けた。侃侃諤々

作業に当たっていた。事業の拡大によってそれこのうち約九〇〇アイテムは東南アジアからのナバースが一つ設けられており、各階のフロアのやり取りの末、Ｒ社としては「今、撤退され種となっている。

仕入れ品で、これらをホームセンターやディスカは高さ八ｍを確保していた。に集約している。拠点集約によってリードタイ

現在は本社から一五㎞ほどの距離にある一カ所を設置していた。しかし、コストダウンのため、

以 前は東 日 本と西 日 本の二カ所に物 流 拠 点活かせないでいた。

で渋滞が発生し、せっかくのスペースを上手くか設置されていなかったため、荷物の上げ下げ外に垂直搬送機（バーチレータ）が一カ所にし期待されていたのだが、荷物用のリフト一基以広々としたスペースでの運営が設計時点では退するという脅しに近いものであった。

げ要請を受けた。値上げに応じなければ即日撤っていたのだが、さらに半年後、二度目の値上段階で既にＲ社と協力会社の関係にはヒビが入ては困る」と仕方なしに値上げを呑んだ。この庫を置くかたちでサービスレベルの低 下を回 避得て、最終納品先となる小売業者の拠点に卸在折があった。年商約二五億円の頃までは本社工Ｒ社のセンター運営については過去に紆余曲い出したまでは良かったが、今度は現場が回らの緒が切れた。啖呵を切って協力物流会社を追Ｒ社の社長をはじめ経営陣もさすがに堪忍袋

ムが伸びてしまう地域では、卸売業者の協力をしている。

ウントストアと取引する全国の卸売業者に販売

Ｒ 社は東 海 地 区に本 社を構える年 商 約 八 〇物流自営化に踏み切ったが‥‥第 118 回76

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ない。営業や総務など社員総出でセンター業務に当たるハメに陥った。結局、この時は事態の提案を受ける前に目標値を設定するあたっての重要ポイントとして整理された。

①コストダウン目標の設定②スムーズな業務移管

センター運営の委託先はコンペ方式で選考することになっていた。我々ＮＬＦがサポートに③物流会社との役割分担の明確化

収拾まで約二カ月間にわたり徹夜状態が続いた

入った時点で既に、従来から配車業務の一部を④配送業務の見直しという。
これを機に、若き二代目社長は物流の自前主委託していた協力物流会社Ａ社のほか、中堅物Ｒ社の実情を知る協力会社のＡ社がコンペで義を決断した。当時は人材も揃っていなかったの自社運営に乗り出した。その後、一部のフロは有 利になるかと思われたが、 調べてみると際に物流会社から提案を受ける前に目標額を決⑤棚卸し頻度の見直し

アを業務請負会社に任せたこともあったが、こＡ社はセンター運営の実績に乏しかった。一方、めておくことが肝要である。コンペに参加した

流会社Ｂ社、路線会社Ｃ社の三社に声をかけてれもまたシステムトラブルとも重なって大 混 乱

中堅物流会社のＢ社は、Ｒ社の物流拠点周辺に物流会社は七～十二％の幅でコストダウンを提こともあって、営業部長のＹ氏を責任者に据え、に陥り、再び自社運営に戻すといった失敗を経地の利がないため、パート・アルバイトの募集案してくることが多い。しかし、それが妥当か⑥ＷＭＳ（倉庫管理システム）の所有権のあり方験していた。

や他拠点からの応援体制が効かないという点にどうかは分からない。

いた。

それから二 年 半 余りが経 過し、 Ｒ 社は再び懸念があった。また路線会社Ｃ社は高コストなパート・ アルバイトの直 接 雇 用によるセンターセンター運営の外注化の検討を開始した。デフ提案が出てくることが予想された。

我々日本ロジファクトリー（ＮＬＦ）の役どこ理由である。これをサポートすることが今回の減が改めて経営の重要課題になってきたことがかった。そこで正式に三社への提案依頼を行い、ため、新たな物流会社を推薦できる段階ではな三社への情報開示を済ませ、協議も進んでいた

他にも候補が欲しいところであったが、既にそのことをＲ社のＹ物流部長もよく理解しておた通りにコストが下がらないことが珍しくない。

は上 昇することが多く、 安 定 稼 働 後も提 案し逆もある。また立ち上げ期には一時的にコストな改善効果が期待できるケースもあるし、その元々の運営に大きなムダがあり、もっと大きこのうち「①コストダウン目標の設定」は、実レで単価の下落に拍車がかかり、物流コスト削ろであった。

そのフィードバックを待つ一カ月の間にＲ 社 側り、「 今 回のコンペでは安かろう悪かろうだけ

Ｒ社の現場運営は先述のスペースの有効活用の体制を整えることにした。

番地管理、整理整頓、少数での運営など、うまあった。バーコード管理による入出荷と検品、棚ンペの方針を固めておこうという考えだ。それにして、それに向けた対策を協議して事前にコＲ社として物流の外注化のあるべき姿を明確

ど大きなムダがないことを考慮して、立上げ～検討の結果、現状のオペレーションにそれほの問題はあるものの、及第点といえるレベルでく機能していた。

によって三社からの提案内容を単に比較するだ

安定運営までの期間は現状のコストを維持できは避けなければならない 」 とプロジェクトメン

それでも課題は散見できた。ロケーションメ

けでなく、提案内容とＲ社の考えに大きなギャれば合格、安定稼働後のコストダウン目標も五ことを条件にした。その料金体系としては、Ｒそしてセンター運営の委託料は変動費にする％に抑えることにした。

バーに念を押していた。

ンテナンスを行っていないことによる長い作業ップが出た場合などには、二次提案を依頼することも視野に置いた体制を整えようという狙い

動線、現場リーダー（旗振り役）の不在による不明瞭な役割分担と作業手順の未徹底、レイバである。
この事前協議の結果、以下の六点が外注化にーコントロールが出来ていないことによる作業費の固定費化などである。

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このうち「料率」はセンターを通過した商品のース当たり料金」の三つの選択肢が考えられた。

社の場合、「料率」、「伝票行数当たり料金」、「ピあった。スムーズな業務移管のためには、Ｒ社の計七一人が携わっていて、その扱いも重要で直接雇用のパート一八人、派遣スタッフ四一人「③物流会社との役割分担の明確化」では、あ表が成された。

もプロジェクトの懸案事項としてＹ部長から発めてあった業務分担表をリニューアルし、これくまで「管理」はＲ社、「運営」は物流会社で派遣会社の担当者に話を聞いたところ、運営を物流会社と共有して相互認識を深める手はずの業務と商品を知る熟練者たちをできるだけ多には戸惑いがあった。また「伝票行数当たり料

委託先の物流会社が派遣スタッフを継続して利をとった。

価格に一定のパーセンテージを掛けて委託料を金」は現行のシステムでは正確なデータの把握用することに問題はなさそうだった。問題はパ業 務 分 担の詳 細を詰めるプロジェクトミーテあることを基本に据えて、過去に一覧表にまとに制約があることから、「ピース当たり料金」をートの再雇用である。これも委託先にそのまま

ィングでは、イレギュラー対応において責任のく残しておきたい。

採用することにして、コンペに参加する三社に引き取ってもらうことが望ましい。しかし、そ所在があいまいになり、トラブルの原因になっ計算する方法だが、やり方に慣れていないＲ社その旨を伝えた。

れには時給単価に加え、パートたちの気持ちのた実例がメンバーの一人から挙げられた。そこ

ちなみにＲ社の物流センターは土地・建物が問題もある。

荷」という一連のプロセスの〝作業委託〟であング 」、「 ライン補 充 」、「検品」、「 梱 包 」、「 出務委託〟ではなく、「入荷」、「格納」、「ピッキ会社に所属が変わることで、愛社精神の強い四、前も覚えられている。Ｒ社の直接雇用から物流も含まれている。当然、社長とは顔見知りで名ター でアルバイトをしていた頃からのベテラン

パートのなかには現社長が学生時代に旧セン業委託〟となるため、システムやマテハン機器Ｒ社が所有し、それを物流会社が使用する〝作繰り返しになるがＲ社の場合、土地・建物を見が多く出された。

がり「○○の場合はどうするのか」といった意から口火を切ったように各メンバーから声が上

自 社 所 有であるため、 外 注 化は厳 密には〝 業り、「保管」は対象外となる。

五人が退職してしまう恐れがあった。

じ轍を踏まない〟ことが至上命題であった。の外注化で手痛い失敗をしているだけに、〝同らない点であった。とりわけＲ社は過去に物流

トのなかでも特に慎重に詰めておかなければな「②スムーズな業務移管」は六つの重要ポインのではないか。それならむしろ最初から委託物っても使い物にならず、また物流に戻ってくる出ていた。しかし、Ｙ物流部長は「他部署に行く九人は、営業や購買部署に異動となる方針が委託後も引き続き物流管理を担当する三人を除正社員十二人の処遇にも不安があった。外部に取り決めた合意書）」に反映させて明文化す

囲、品質水準等を、荷主と物流会社の間で事前

アグリーメント：提 供するサービスの内 容や範そこでこれらを「ＳＬＡ（サービス・レベル・ール作りが不可欠であった。

ュリティ、駐車場使用枠の確保など、明確なルのトラブルに掛かるコストや、 入・ 退 出のセキ

既存スタッフの処遇問題が浮上

新体制の立ち上げから安定稼働までのトライ

流会社に出向させたほうが本人のためだ」と考「④配送業務の見直し」については、その具アル期間として、二カ月は必要だろうとＲ社とこれらの問題は労務管理を管轄する総務部と体策を三社の物流会社にそれぞれ提案してもらることにした。の調整が必要であったため、ひとまず物流部門うことになっていた。従ってコンペではセンタえていた。

アル期 間の設 定の有 無、 そのスケジューリング、の意向を伝え、総務部で検討してもらうことにー運営費と配送費のトータルコストを比較するして判断した。これに対してコンペで各物流会

内 容を選 考のチェックポイントの一つとして位なった。また、総務部での検討や調整が長引き、ことになる。

社がそれぞれどんな提案をしてくるか。トライ

置付けた。

なし崩しにならないように、取締役会において
またＲ 社のセンター運 営には、 社 員 十 二 人、78

NOVEMBER 2012しかし、従来から配送は自社運営ではなく既存協力会社のＡ社に委託してきた。Ａ社には配くことにした。

社内でＷＭＳの運用に当たってきたシステム担当者に加え、外部のシステム会社の力も借りて、「⑥ＷＭＳの所有権のあり方」は、既存のＷＭ

次の第二ステップでは配送改革がテーマにな

Ａ 社スタッフの教 育・ トレーニングに万 全を期送と、センター運営をまとめて外注することが、Ｓを委託先がそのまま運用する場合に検討が必る。しかし、物流会社三社からの提案内容はい立ち上げ時の混乱を避ける重要ポイントの一つである「スムーズな業務移要になるテーマだ。他社の事例では荷主が協力ずれも一長一短で、むしろＲ社が自社で構築し車業務の一部も任せていた。配車まで含めた配管」の妨げにならないかとの危惧がメンバーか

物流会社に対してＷＭＳの使用料を請求し、そた既存の配送ネットワークの方が、コスト・品第一ステップでは現状のＡ社による配車・配送ダーとの契約が既に終了し、リース料の支払い

しかし、Ｒ社の場合はＷＭＳのシステムベンとを確認できれば、我々ＮＬＦの任務はひとま社の物流外注化の〝トラウマ〟が解消されたこ

省略される公算が大きくなっている。あとはＲしたことが功を奏した。

ら挙がった。

れを作業委託料と相殺するケースなどが見受け質とも勝っている。そのため、第二ステップは協議の末、配送の本格的な見直しは改革の第られる。

を委託物流会社のアンダーに使うかたちで、そが発生していなかったため、物流会社に無償貸二ステップとなる来春以降のテーマに先送りし、のまま移管したほうが得策であるという結論に社のＷＭＳを有効利用し、作業品質や生産性のず完了である。

これは、それまでＲ社で配車を管理してきた向上、コストダウンに役立ててもらうことを期与することにした。それによって物流会社がＲ正社員スタッフが、Ｒ社の将来の物流を担うこ待するというスタンスだ。

至った。とを期待されている有望株で、彼の人事面での考に入っていった。結局、二次提案を各社から1964年生まれ。京都産業大学経済学部卒業。大手運送業者のセールスドライバーを経て、89年に船井総合研究所入社。物流開発
チーム・トラックチームチーフを務める。96年、独立。日本ロジファクトリーを設立し代表に就任。現在に至る。主な著書に『経営のテコ入れは物流改善から』（明日香出版社）、『物流のしくみ』（同文館出版）などがある。
HP:http://www.nlf.co.jp/
e-mail:info@nlf.co.jp

こうして事前の準備を済ませた後、我々は選った。

提出してもらうことになったが、最終的には配センターの立上げに失敗する理由の九割は伝

あおき・しょういち

調整に時間を稼ぐ必要があったことも一因であ「⑤棚卸し頻度の見直し」は、管理会計上も送を委託してきた既存協力会社のＡ社にセンタ
現在はトライアル期間に入っているが、今の必要な施策だった。これまで上期末と下期末のめＲ社の月次損益の精度は、お世辞にも高いとところ大きな問題は発生していない。計画ではー運営を任せることに決まった。

は言えないレベルであった。年二回の棚卸し作後一〇日ほどでトライアル期間を終了し、安定年二回しか棚卸しを行っていなかった。そのた業は全社総動員の大イベントで、大きな負担に稼働に入る。物量が増える火曜日と金曜日をそれぞれ一回ずつクリアできれば第一ステップはもなっていた。
今回、センター運営を外注化するのに伴い在必要があり、場合によっては物流会社の弁済が票発行などのシステムの不備に起因している。そ終了する。

発生する可能性があることも考慮して、委託先の点で今回は既存システムをそのまま利用して庫差異が発生した時の責任の所在を明確にするの物流会社には月一回の循環棚卸しを依頼し、いるためリスクは低かった。しかも、これまでNOVEMBER 201279

この業務については追加料金の発生も念頭に置PROFILE