ヤマハグルー プ 統 合 報 告 書 2 0 2 1

統合報告書 2021

「統合報告書 2021 」の発行にあたって
ヤマハグループは、株主・投資家をはじめとするステークホルダーの皆さまに向けて、当社グループの中長期的な価値創造についてお伝えすることを目的に「統合報告書」を発行しています。2018年の発行以来、毎年皆さまからのフィードバックを参考にしながら、誠実に当社グループのさまざまな取り組みが理解されるように、改善に取り組んでまいりました。
今、世界中を脅かしている新型コロナウイルス感染症（以下、COVID-19）
は、社会、経済、そして人々の生活に大きな変化をもたらしています。こうした未曾有の環境下において、当社グループが事業活動を通じて、いかに世界中の人々にこころ豊かな生活をご提案しているか、また、どのように社会的責任を果たし、企業価値の向上に取り組んでいるのか、本報告書を通じてお伝えできればと考えます。
「統合報告書 2021」の編集にあたっては、Value Reporting Foundation（VRF：旧国際統合報告評議会（IIRC））
による「国際統合報告フレームワーク」と、経済産業省による「価値協創のための統合的開示・
対話ガイダンス」などを参照しながら、当社グループの横断的な考え方を集約した上で各部門が協力し、作成しています。私はその作成プロセスや記載内容が正当であることを、ここに表明申し上げます。
今後も「統合報告書」をエンゲージメントツールの一つとして活用し、ステークホルダーの皆さまとの建設的な対話を進めるとともに、当社グループが持続可能な社会の実現を目指した取り組みに励み、長期的に企業価値を創造していることをご理解、ご支援いただければ幸いです。

2021年9月

取締役 代表執行役社長

YAMAHA PHILOSOPHY
ヤマハフィロソフィーは、「企業理念」、「顧客体験」、「ヤマハクオリティー（品質指針）」、「ヤマハウェイ
（行動指針）」からなる
ヤマハグループの企業経営の「軸」となる考え方を体系化し、表したものです。
私たちは、常に「ヤマハフィロソフィー」を心のよりどころにしながら、お客さまの視点に立ち、期待を超える製品とサービスを生み出すことで、未来に向かって新たな感動と豊かな文化を創りつづけます。

ステークホルダーへの約束
ヤマハグループは、私たちのステークホルダーである「お客様」「株主」「ともに働く人々」「社会」に対する約束をグループ全体で共有し、それぞれのステークホルダーの満足度を高めつつ、経営資源を有効に活用して持続的な発展を実現することを通じ、企業価値の最大化に向け努力しています。

顧客主義・高品質主義に立った経営（お客様に対して）お客様の心からの満足のために、先進と伝統の技術、そして豊かな感性と創造性で、優れた品質の価値ある商品・サービスを提供し続けます。

健全かつ透明な経営（株主に対して）健全な業績を確保し適正な成果の還元を継続するとともに、透明で質の高い経営による永続的な発展を図ります。

人重視の経営（ともに働く人々に対して）
ヤマハに関わりを持って働く全ての人々が一人ひとりの個性や創造性を尊重し合い、業務を通じて自己実現できる企業風土づくりを目指します。

社会と調和した経営（社会に対して）高い倫理性をもって法律を遵守するとともに、環境保護に努め、良き企業市民として、社会・文化・経済の発展に貢献します。

BRAND PROMISE
ブランドプロミスとは、ヤマハが人々の人生にもたらす価値を語ったものです。
ヤマハは、「個性、感性、創造性を発揮し、自ら一歩踏み出そうとする人々の勇気や情熱を後押しする存在でありたい」との思いを込め、人々が心震わす瞬間を“Make Waves”という言葉で表現しました。

Make Waves
内なる思いを自分なりに表現して周りにインパクトを与え、日々の積み重ねによって成長し、より広い世界と響き合う。
“Wave”とは、そのために、自ら新たな一歩を踏み出す時に感じるワクワクと心震える状態を表しています。

ヤマハグループ 統合報告書 2021

01

「統合報告書 2021」のポイント「統合報告書 2021」は、中期経営計画「Make Waves 1.0」2年目の進捗をお伝えするとともに、中長期的な成長を見据え、事業のリスクや機会を認識しながら当社が培ってきた技術や強みを生かしてどのように社会価値を創造していくのか、具体的な取り組みを通してご説明します。本報告書を深くご理解いただくための読みどころは以下の通りです。

当社が創業以来培ってきた、音・音楽を中心とした技術や感性を最大限に生かし、昨今の事業
環境における新たな需要と社会課題に取り組むとともに、人々の暮らしを豊かにする価値創造にPOINT 1
音・音楽を通じた
新たな価値創造への挑戦

挑戦しています。

P.10–11 経営ビジョンと価値創造ストーリー、P.12–15 特集 価値創造ストーリーの実践、
P.58–75 事業別／機能別戦略

COVID-19がもたらした社会構造の変化は、デジタル化や価値観の多様化を加速させています。

POINT 2「Make Waves 1.0」

2年目の進捗と中計最終年度の取り組み

次期中計を見据えながら現中計「Make Waves 1.0」の重点戦略を着実に進捗させ、「なくてはならない、個性輝く企業」を目指します。

P.20–27 社長メッセージ、P.28–37 中期経営計画「Make Waves 1.0」、
P.38–57 コーポレート戦略

2021年1月にサステナビリティ委員会を設置し、当社グループにおけるサステナビリティ活動の方

POINT 3
サステナビリティ
マネジメントの強化

向性の議論や取り組み状況をモニタリングしています。気候変動や人権・D&I など、持続可能な社会構築に向けたあらゆる取り組みを加速させていきます。

P.42–49 サステナビリティマネジメント

開示体系
ウェブサイト○○◎◎

財務・非財務データを確認したい

経営戦略︑事業・機能別戦略について知りたい◎の取り組みについて知りたい

ヤマハの価値創造について知りたい

コーポレートサイト： https://www.yamaha.com/ja/

企業情報全般︑製品・サービスについて知りたい

企業活動全般

目的

○

◎

E
S
G

https://www.yamaha.com/ja/about/• 会社案内 • 事業紹介
• 製品情報 • 研究開発

投資家向け情報サイト
https://www.yamaha.com/ja/ir/
有価証券報告書

Ⅱ. 経営戦略
Ⅲ . 事業別／機能別戦略
Ⅳ . コーポレートガバナンス
Ⅴ . 財務／企業情報

財 務・非 財 務 情 報 を 統 合

企業情報サイト

統合報告書 2021
Ⅰ. ヤマハの価値創造

ガバナンス報告書

統合報告書では、ヤマハグルー
プの持続的な価値創造に関わる特に重要な情報を優先してサステナビリティサイト

掲載しています。環境・社会・

https://www.yamaha.com/ja/csr/
サステナビリティレポート
環境・社会データ

02

ヤマハグループ 統合報告書 2021

◎

◎

◎

などをはじめ
ガバナンス（ESG）とするより幅広い網羅的な情報についてはウェブサイトも併せてご参照ください。

目次
Ⅳ . コーポレートガバナンス

76

ヤマハの挑戦の軌跡

06

取締役

78

ヤマハの事業08

取締役会の構成80

経営ビジョンと価値創造ストーリー

10

執行役・執行役員・監査役員

82

特集 価値創造ストーリーの実践

12

社外取締役メッセージ83

パフォーマンスハイライト

16

コーポレートガバナンス

84

リスクマネジメント

94

コンプライアンス96

Ⅴ . 財務／企業情報

98

Ⅱ. 経営戦略1820

中期経営計画「Make Waves 1.0」

28

中期経営計画の振り返りと進捗

28

11カ年財務サマリー

100

中期経営計画策定の考え方

29

ファイナンシャル・レビュー

102

経営ビジョンに向けた中期経営計画の主要施策

30

主要ネットワーク

106

38

株式情報

108

財務戦略および経営基盤の強化

38

会社情報

109

サステナビリティマネジメント

42

コーポレート戦略

環境

44

人権

48
50

DX（Transformation by Digital）

52

ブランド

54

デザイン

56

Ⅲ . 事業別／機能別戦略

58

報告対象組織ヤマハ（株）と子会社60社、関連会社4社を合わせた65社（2021年3月31日
現在）
を対象としています。掲載するデータについて集計範囲が異なる場合は、個別に対象組織を明示しています。

コ ー ポレ ー ト ガ バナンス

人材

事業別／機能別戦略

社長メッセージ

経営戦略

04

ヤマハの 価 値 創 造

Ⅰ. ヤマハの価値創造

報告対象期間を主たる報告対象期間としています。
2021年3月期（2020年4月〜2021年3月）
一部、2021年4月以降の情報も含みます。

60

楽器事業

60

音響機器事業64

部品・装置事業

66

機能別戦略

68

研究開発

68

生産

72

営業

74

将来情報に関する留意事項
本報告書にて開示されているデータや将来予測は、本報告書の発表日現在の判断や入手可能な情報に基づくもので、種々の要因により変化することがあり、これらの目標や予想の達成、および将来の業績を保証するものではありません。
また、これらの情報は、今後予告なしに変更されることがあります。したがって、
本報告書記載の情報および資料の利用は、他の方法により入手された情報とも照合確認し、利用者の判断によって行っていただきますようお願いいたします。本報告書を利用した結果生じたいかなる損害についても、当社は一切責任を負いません。
本報告書に掲載されている商品名、サービス名などは、ヤマハ
（株）
あるいは、
各社などの登録商標または商標です。

ヤマハグループ 統合報告書 2021

03

財務／企業情報

事業別戦略

OUR VALUEC R E AT I O N

04

ヤマハグループ 統合報告書 2021

Ⅰ. ヤマハの価値創造06

ヤマハの事業08

経営ビジョンと価値創造ストーリー

10

特集 価値創造ストーリーの実践

12

パフォーマンスハイライト

16

ヤマハの 価 値 創 造

ヤマハの挑戦の軌跡

ヤマハグループ 統合報告書 202105

ヤマハの挑戦の軌跡

ヤマハグループの歴史は、創業者の山葉寅楠が1台の輸入オルガンを修理したことに始まります。
「新たな感動と豊かな文化を世
1887年の創業以来、音・音楽に関連する事業を中核としながら、界の人々とともに創りつづける」ことを目指してきました。130年以上の軌跡の中で、その理念は受け継がれ、ヤマハの強みとなり、次の成長につながり続けています。

1887年

1887年

オルガン修理をきっかけに、楽器の国産化に挑む
創業者・山葉寅楠は、1台のオルガンの修理をきっかけに国産オルガンの製作に成功
すると、「日本楽器製造株式会社」を設立し、その後、国産ピアノの製造を開始しました。
現在の中核事業である楽器事業の礎を築くとともに、日本人に楽器を楽しむ文化を提案してきました。
「新たな感動と豊かな文化を世界の人々とともに創りつづけます」という企業理念の原点がここにあります。

ヤマハブランドのシンボル「音叉マーク」は、3本の音叉で「技ヤマハの競争力の原点

ヤマハブランドの起源

術」「製造」「販売」の3部門の強い協力体制を表すとともに、音叉に象徴される音・音楽を中心に世界
（外円）
にのびゆく
ヤマハのたくましい生命力を表しています。また、音楽の基本である「メロディー」「ハーモニー」「リズム」の調和という意味

1940年も込めています。創業者の想いは現在も引き継がれ、ヤマハブランドを磨き続けていく原動力となっています。

創業者・山葉寅楠

音楽文化の普及と事業の多角化、総合楽器メーカーとして海外へ
1950年

音楽の楽しさを多くの人々に伝えたいという想いから、オルガン実験教室（ヤマハ音楽教室の前身）の開講など、音楽普及の取り組みに着手しました。また、楽器づくりで培った技術と感性を生かし、オーディオ機器などに商品領域を拡大するとともにオートバイ（現在のヤマハ発動機（株））
やスポーツ用品など新事業にも挑戦しました。

1958年にはメキシコに初の現地法人を設立し、グローバル総合楽器メーカーへと1960年躍進した時代でもありました。

1958年、メキシコに最初の海外現地法人ヤマハ・

1970年

ヤマハの競争力の原点

グローバル企業への布石

デ・メヒコを設立し、世界各地に販売拠点を拡充する一方で、1969年には台湾に生産工場を構えるなど、1970年代以降積極的に海外進出を展開してきました。早くから足場を固めてきたグローバル

ネットワークが競争力となり、海外売上収益比率7割を超える現在のヤマハの成長を支えています。

06

ヤマハグループ 統合報告書 2021

ヤマハ・デ・メヒコテクノロジーの進化への挑戦
シンセサイザー

電子楽器の音質向上のために半導体の内製化に着手し、独自の LSI で新た

DX7

1980年

な電子楽器や音響機器を生み出すなど、事業領域も展開地域も大きく拡大しました。創業100周年の1987年に、現在の「ヤマハ株式会社」に社名変更

サイレント™

し、名実ともにグローバル企業へと仲間入りしました。

新しい価値を生む、
アコースティック×デジタル技術

ヤマハの 価 値 創 造

1990年

ヤマハの競争力の原点

シリーズ

テクノロジーの進化に沿って、創業当時から培ってきたアコースティック技術にデジタル技術を融合させたことで、ヤマハならではの新しい製品を生み出すことを可能にしました。また、製品開発のみならず、生産活動においても、デジタル技術を組み合わせることで、生産効率は飛躍的な進化を遂げ、現在加速させているデジタル・トランスフォーメーション（DX）の取り組みにも大きく貢献しています。

2000年

選択と集中、コア事業の構造改革で次なる成長ステージへ
継続的な円高進行、デジタル化、グローバル化による産業の水平分化、世界金融危機と環境が大きく変化する中、多角化事業から「音・音楽」を中核とした事業に選択と集中を行いました。それに伴い、国内外生産・営業拠点の統廃合、蓄積してきた多様な技術の融合や、成長を加速させるための海外企

ホール音響設計 ・施工

VOCALOID™

業の買収などを実施し、次なる成長ステージに向けた事業の再編を図りました。

海外企業の買収

コア事業の成長基盤整備とM&A によるコア事業の基盤強化取り組みました。2000年代にドイツのヤマハの競争力の原点

コア事業の成長基盤整備と M&A

Steinberg 社、オーストリアの Bösendorfer 社、フランスの NEXO 社を買収。これにより、音楽制作分
野でのハード・ソフトの融合や、プレミアムピアノ領域でのプレゼンス強化、音響機器事業でのトータル
ソリューションなど、さまざまな事業基盤強化への波及効果を生み、事業の成長につなげています。

2010年

社会課題解決に貢献し企業価値を高め、「なくてはならない、個性輝く企業」になる
事業部制組織から機能別組織への改組、価格適正化の推進、技術融合による個性際立つ商品の開発・市場導入により、戦略優位性を確立させ収益力を持続的に向上させてきました。また、2016年に経営ビジョン「なくてはならない、
個性輝く企業」になる、2019年にはブランドプロミス「Make Waves」を制定し、 オンライン遠隔合奏サービス
グローバルでブランド戦略を推進しています。さらに、近年の環境の変化に伴『SYNCROOM』

次世代ライブビューイング
『Distance Viewing』

い、オンライン遠隔合奏サービス『SYNCROOM』やリモート応援システム『Remote Cheerer powered by SoundUD』、次世代ライブビューイング
2020年『Distance Viewing』などの音・音楽を通じた新しいソリューションを提案することで、社会課題の解決に貢献するとともに企業価値の向上に努めています。
ヤマハの競争力の原点

知見の集約によるシナジー創出と、強みの強化

2021年、体験型のブランドショッ 言葉をメロディーにのせて会話
プとしてリニューアルオープンし するコミュニケーションロボット
た「ヤマハ銀座店」

チャーリー『Charlie™』

機能別組織への変革により、これまで培ってきた個々の経営資源が集約・横断的に活用され、コア技術をはじめ、クラフトマンシップとテクノロジーを融合した生産技術、他の追随を許さない音楽普及・販売網・人的ネットワークの蓄積、健全な財務体質といった当社の強みに一層磨きをかけています。2018年に開設したイノベーションセンターでは、さまざまな知見や技術のシナジーによるユニークで新しい商品が生み出されています。“ 感性×技術 ”を軸に、感性を定量化する技術（物理感性評価）、素材素子、AIテクノロジー、要素技術などを生かした音・音楽の新たな領域での独自の開発力を強化し、新たな価値提供につなげることを可能にしています。

イノベーションセンター

ヤマハグループ 統合報告書 202107

ヤマハの事業

私たちは、音 · 音楽を原点に培った技術と感性で、新たな感動と豊かな文化を世界の人々とともに創りつづけます
グループ全体の事業概要・売上収益・事業利益

3つの事業の主要製品と売上収益構成比
楽器事業

音響機器事業

楽器事業の戦略については、P.60をご参照ください。

音響機器事業の戦略については、P.64をご参照ください。

2,390億円（64.1%）

1,038億円（27.9%）
業務用音響機器（2021年3月期、IFRS）
売上収益

3,726億円

ピアノ

ネットワーク機器

AV 機器

音声コミュニケーション機器

音楽制作機器・ソフトウェア

事業利益

407億円
その他の事業（部品・装置事業など）

電子楽器

部品・装置事業の戦略については、P.66をご参照ください。

298億円（8.0%）

管弦打楽器

ギター

音楽教室

電子デバイス

FA 機器

自動車用内装部品

ゴルフ用品、
リゾート施設事業利益（営業利益）の内訳と事業利益率（営業利益率）
の推移

（億円）

（%）

日本基準

800
600
400
200

13/3

20

11.2%

11.8%
10
0

14/3

15/3

楽器事業

音響機器事業

事業利益率（営業利益率）
（右軸）

08

12.1%

30

470

407

10.9%

16/3

17/3

18/3

日本基準

IFRS
19/3

事業利益（営業利益）

464

11.3%

7.0%

2.5%

527
12.8%

10.9%

9.3%

6.3%

92

0
▲200

301

260

560

488

443

407

40

IFRS

ヤマハグループ 統合報告書 2021

その他の事業

20/3

21/3

22/3

（予想）

▲10

ヤマハは、アコースティック楽器からデジタル楽器までフルラインアップで製造販売する世界最大の総合楽器メーカーです。
部品・装置事業に至るまで、幅広く、グローバルに事業を展開しています。

グローバルでの規模感・海外売上収益比率・シェア（2021年3月期、IFRS）
売上収益と従業員数の地域別構成
その他の地域日本

575億円（15.4%）

1,082億円（29.0%）
売上収益

中国

億円

欧州

北米

732億円（19.6%）

760億円（20.4%）

5,672名その他の地域

7,478名3,726

577億円（15.5%）

日本

従業員数

20,021名

北米

742名

中国

欧州

5,018名

1,111 名

成長をけん引する海外売上収益
海外売上収益比率

楽器・音響機器ハードの地域別売上構成

（%）

100

その他の地域

日本

16.9%

75

62.9%

50

41.4%

47.3%

0

05/3*

10/3*

海外

国内

71.0%

16.7%

中国

18.4%

25

15/3*

21/3

欧州

北米

24.2%

23.8%

* 海外売上収益比率（日本基準）（音楽教室など）の売上収益は除く* ソフト

高い市場シェアを誇るヤマハのコア製品
主な製品のグローバルシェア（2021年3月期 金額ベース、ヤマハ調べ）
楽器全体

ピアノ

デジタルピアノポータブルキーボード

管楽器

ギター

26%

39%

47%

52%

31%

9%

ヤマハグループ 統合報告書 2021

09

ヤマハの 価 値 創 造

また、業務用音響機器（PA 機器）、AV 機器などの音・音楽・音響に関わる事業からネットワーク関連機器、半導体を中心とした

経営ビジョンと価値創造ストーリー

価値創造ストーリー

社会価値の創造を通じ、企業価値を高め、ビジョンを実現
ヤマハは、事業活動を通じた“ヤマハの価値創造 ”と“ 社会価値の創造 ”により、各資本の強化を通じて、ヤマハブランド・企業価値を向上させるサイクルを繰り返し、経営ビジョンの達成を目指します。
当社の現在の価値創造プロセスは下図に示す通りです。

COVID-19の拡大が人々の生活および世界経済に甚大な影響を及ぼしていますが、当社は、逆境を変革の契機とし、刻々と変化する社会のニーズや課題をしっかりと捉え、今後も事業を通じて社会課題の解決を図るとともに、企業価値を向上させていきます。
価値創造ストーリーの詳細については、投資家向けウェブサイトもご参照ください。

https://www.yamaha.com/ja/ir/story/

ヤマハの価値創造
顧客

財務

ブランド

価値創造プロセス

技術

社会価値の創造人
文化・社会・環境

価値毀損への対応

業績や財政状態に大きく影響を及ぼす可能性のあるリスクや事業活動による環境・社会へのネガティブインパクトを最小化すべく、サステナビリティ、リスクマネジメントの取り組みを強化しています。
サステナビリティマネジメントについては、P.42、

価値創造プロセス

リスクマネジメントについては、P.94をご参照ください。

ヤマハフィロソフィー／ブランドプロミス

研究開発
P.68

楽器事業
P.60

アコースティック
技術

技術に通奏する事業とバリューチェーン

生産
P.72

クラフトマンシップ

営業・マーケティング
P.74

グローバル
ネットワーク融合“ 感性 ”

上質な音の理解

音響機器事業P.64

テクノロジー

顧客接点（広く、深く、長く）

デジタル

販売網・店舗戦略

技術

R&D・アーティストリレーション
サービス拠点

部品・装置事業／
その他の事業
P.66

量産化技術・コスト戦略
イノベーションセンター

コーポレートガバナンス

10

ヤマハグループ 統合報告書 2021

グローバル拠点戦略

P.84／グローバル事業運営基盤

顧客情報基盤（CDP）／
デジタルマーケティング
音楽普及活動

経営ビジョン

「なくてはならない、
個性輝く企業」になる
ブランド力を一段高め、高収益な企業へ
ヤマハの 価 値 創 造

企業価値の向上
顧客

財務

ブランド

技術

人

文化・社会・環境

製品・サービス

ヤマハの価値創造

P.08

音・音楽をコアにした製品・サービス
音響機器

中期経営計画「Make Waves 1.0」
（2019–2022）の経営目標達成音楽教室

企業価値（≒時価総額）：1兆円〜

その他製品・サービス

財務目標（IFRS 基準）

楽器

事業利益率 *：13.8%
アウトプットアウトカム

ROE*：11.5%
EPS*：270円
非財務目標

コーポレートブランド価値：1.3倍
新興国の器楽教育普及（累計）：100万人
認証木材使用率：50%
投資と還元

総還元性向：50%

社会価値の創造
音・音楽を通じ、こころ豊かな生活、快適な社会に貢献に開示した2022年3月期業績予想は、コロナ禍での環境変化などを踏まえ、* 2021年3月期決算発表時（2021年5月10日）
事業利益率：11.8% ROE：10.0% EPS：233円（想定為替レート：1米ドル＝105円／1ユーロ＝125円）
としています。
ヤマハグループ 統合報告書 2021

11

特集
価値創造ストーリーの実践「音」と「ネットワーク」技術で新しい形の『遠隔コミュニケーション』を提案
COVID-19の世界的な感染拡大は、人々のコミュニケーションのあり方を大きく変えました。働く環境においても、在宅勤務やテレワークの導入が世界規模で進み、場所にとらわれない多様なワークスタイルが、今後ますます普及・定着するものと見られています。
ヤマハでは、かねてより働き方改革を後押しするソリューションとして、快適なテレビ会議やウェブ会議を実現する音環境
製品の拡充を図ってきました。長年にわたって培ってきた音とネットワークの技術・ノウハウを結集して、新時代に不可欠な遠隔コミュニケーションを提案しています。

12

ヤマハグループ 統合報告書 2021

特集 価値創造ストーリーの実践

ヤマハの 価 値 創 造

社会ニーズの高まりを支える遠隔会議システム
テレビ会議やウェブ会議などの遠隔会議は、在宅勤務や多様な働

人数の発言に対応し、会議の様子をそのまま遠隔地に届けるほか、き方を実現する上で、今やなくてはならないコミュニケーション手

遠隔会議を行うのに必要な機器と機能を全て備えているため、段の一つとなっています。また、オフィスの会議室においても、会議設備導入を検討する際の機器構成や施工、音響調整といった参加者同士が適切な距離を保つための柔軟なレイアウト変更や、課題を解決します。

参加人数や目的に応じた会議室の効率的な運用、快適な音空間の導入など、ニーズが多様化しています。そこで注目されているのが、ヤマハが持つ音を原点に培った技術とネットワーク技術が融合した、「遠隔会議ソリューション」です。

2021 年 1月に発売した遠隔会議用ワンストップサウンドソ
リューション『ADECIA』は、多様化するニーズに応え、高品位で快適な遠隔コミュニケーション空間を簡単かつ柔軟に導入・開始・運用するための、シーリングアレイマイクロフォンとプロセッ

その他にも、小規模会議用のユニファイドコミュニケーション

サーを中心に構成した、中規模会議室向けシステムです。話者の『YVC-330』から中大規模会議向け
スピーカーフォン『YVC-200』

発言をキャッチして周りの雑音を抑制する「マルチビームトラッのユニファイドコミュニケーション マイクスピーカーシステム『YVC-キング」により、高品位なコミュニケーションを実現します。また、1000』まで、会議の規模や用途に応じたラインアップを備え、同年6月には、遠隔会議スタイルの多様化を後押しする製品とし騒がしいオープンスペースでも静かな会議室でも高音質で快適て、手軽な設置が可能なテーブルトップアレイマイクロフォン

な遠隔コミュニケーションを実現するための多彩な製品を提案『RM-TT』を発売しました。独自の音声信号処理技術により複数しています。

ヤマハグループ 統合報告書 202113

特集 価値創造ストーリーの実践『YVC-330』の使用事例

音のヤマハだから実現できるソリューション提案
一方、遠隔会議の普及に比例して、重要な会話や他人には聞かシステムです。会議室間やオープンスペースの打ち合わせ場所な

れたくないプライベートな会話に配慮を求める音問題の顕在化

どから周囲に漏れる会話の内容を分かりづらくし、スピーチプラが急増するという社会的ニーズが高まってきました。

イバシーを快適に守りながら安心して会話ができる環境を作り

当社のスピーチプライバシー * システム『VSP-2』は、人の声を素材に独自開発した合成音「情報マスキング音」を使用し、「音」で会話の中の音声情報をカモフラージュして会話を包み隠す

スピーチプライバシーシステムのイメージ図

14

ヤマハグループ 統合報告書 2021

出しています。
* 会話の内容が第三者に漏れ聞こえてしまうことを防ごうという考え方。医療施設・オフィス・
金融・行政機関・福祉施設などで、会話から漏れてしまうプライバシー・機密情報を守る取り組みが始まっています。

特集 価値創造ストーリーの実践

オフィスの音環境問題の解決に向けた実証
すが、もっと手軽な方法で課題を解決したいという声を受け、ウェ

ソリューション開発のための実証にも取り組んでいます。

ブ会議に適した環境をお客さまに素早く提供し、お客さまの働き（株）様（以下、NEC
2020年12月、当社は NEC ネッツエスアイ

やすさと生産性向上に貢献することを目的として行われました。

ネッツエスアイ）、イナバインターナショナル（株）様（以下、イナバイナバインターナショナルの吸音性の高い可動式のパーテーション

インターナショナル）と共同で、オフィスにおけるウェブ会議の音と当社の最先端の音響技術とを組み合わせた新しいオフィスレイ

環境問題の解決を目指したお客さま参加型実証を実施しました。

アウトに、Zoom をはじめとしたウェブ会議システムとオフィス環

現状、遠隔会議時における音環境問題に対応するためには、コス

境提案に数多くの実績を持つ NEC ネッツエスアイの技術を組み

トと時間をかけてオフィスレイアウトの見直しを行う必要がありま込んだ、業種の枠を超えた検証が進んでいます。

音とネットワーク技術の融合で広がる、遠隔コミュニケーションの可能性
コロナ禍は、仕事だけでなく日常のあらゆる対面コミュニケー

また、音楽イベントに関わる全ての方に注目されているのが、次ションに影響し、人々の音楽活動やスポーツイベントなども制約

世代ライブビューイング『Distance Viewing』です。
『Distance

を受けることになりました。当社の遠隔コミュニケーション技術

Viewing』の一番の特徴は、アーティストのライブパフォーマンス

は、このような制約に対し新たなソリューションを提案しています。

を音響データや映像データ、照明データとして記録し、離れた場

その一つである『SYNCROOM』は当社が独自に開発した遠所にあるライブ会場で忠実に再現できることで、前述の『Remote

隔合奏技術『NETDUETTO®』を採用した、離れた場所からリアル

Cheerer powered by SoundUD』と連携すれば、ファンの声援

タイムに音楽セッションを楽しめるアプリケーションです。既存のを現場に届けることもでき、ライブ特有の一体感を演出します。コ

IP 電話やウェブ会議システムでは避けられなかった「音の遅延」

ロナ禍により大人数でのイベント開催や遠隔地への移動が制限

を、音楽合奏に許容される範囲まで小さくしました。演奏中もされる中、感染拡大対策と動員・収益回復を両立する手段としてオーディオの遅延幅を監視し、快適で自然な合奏を実現します。

期待が集まっています。

『SYNCROOM』の前身となる『NETDUETTO β』は、コロナ禍以前より場所にとらわれずにセッションできる遠隔合奏ツールとして利用者を拡大してきましたが、現在では『SYNCROOM』を活用して文化祭の音楽ステージをウェブ開催したり、リモートセッ
ションのライブ配信をしたりするなど、さらに幅広いシーンで音楽の楽しみを支え利用者を増やすとともに、関連製品の販売にもつながっています。

オンライン遠隔合奏サービス

次世代ライブビューイング

『SYNCROOM』『Distance Viewing』

音楽やスポーツを通じた仲間との新たな過ごし方や、これまで『Remote Cheerer powered by SoundUD』は、スマートになかったイベントの楽しみ方を創出し、より多くの人々のつながフォンをタップするだけで、競技スタジアムなどに、離れた場所かりを実現する遠隔コミュニケーション技術は、これからさらに需ら声援を届けることができるリモート応援システムです。スタジア

要が高まることが予想されます。当社は音に関する豊富な知見とムのスピーカーから拍手や歓声を流したり、ファン同士が交流でネットワーク技術でさまざまなソリューションを提案し、SDGs のきるバーチャル空間を提供しています。無観客試合などでスタジ

理念に沿った持続可能な社会の実現に事業を通じて貢献していアムに行くことができないサポーターやファンの方、病気やケガきます。

で入院されている方などがリモート応援できるようになり、サッ
カー、野球、バスケットボール、ラグビー、アメリカンフットボール、
プロレス、陸上などの試合で活用されています。

ヤマハグループ 統合報告書 2021

15

ヤマハの 価 値 創 造

他業種の企業と協力して、社会課題を解決するためのさまざまなパフォーマンスハイライト

財務ハイライト（2021年3月期、IFRS） * 解説は全てIFRS の数値に基づいています。2019年3月期のグラフは、日本基準換算値を併記
売上収益／海外売上収益比率（売上高／海外売上高比率）
（億円）

日本基準

8,000

IFRS

71.0

6,000

3,726

4,000

楽器

日本基準

18/3

IFRS

（億円）

100

800

75

600

50

400

25

200

0

0

（%）

日本基準

IFRS

20

10.9

22/3

407

海外売上収益（売上高）
比率（右軸）

11.8
470

15

10

5

18/3

（予想）

19/3
その他

音響機器

21/3

20/3

（%）

4,000

2,000

0

事業利益／事業利益率（営業利益／営業利益率）

日本基準

事業利益（営業利益）

IFRS

20/3

21/3

22/3

0

（予想）

19/3
事業利益率（営業利益率）（右軸）

売上収益は、COVID-19 拡大に伴う影響などにより、為替のマイナス影響

事業利益は、主に COVID-19拡大の影響による減収減産などのため、為替前期比▲416億円の3,726億30百万円となりました。
23億円を含め、のマイナス影響6 億円を含め、前期比▲56 億円の407 億11 百万円となりました。

設備投資額／減価償却費

研究開発費／売上収益（売上高）研究開発費比率

（億円）

（億円）

日本基準

400

IFRS

300

IFRS

10.0

6.5

300

200

113 114

242

182
130

100

0

（%）

日本基準

400

日本基準

18/3

設備投資額

IFRS

20/3

21/3

22/3

7.5

200

5.0

100

2.5

0

18/3

（予想）

19/3
減価償却費

6.3
253

研究開発費

日本基準

IFRS

20/3

21/3

19/3
売上収益（売上高）研究開発費比率（右軸）

22/3

0

（予想）

設備投資額は、前期比▲93 億円の112 億 60 百万円となりました。減価償

研究開発費は、前期比▲6億円の241億89百万円となりました。売上収益

却費は、
前期比＋2億円の113億87百万円となりました。

研究開発費比率は前期比＋0.5ポイントの6.5% となりました。

ROE ／ EPS

1株当たりの年間配当／配当性向

（%）

日本基準

25

IFRS

20

151
7.4

10

233
10.0

100

日本基準

IFRS

20/3

19/3

21/3

IFRS

80

66

75

66

60

43.6

300
50

100

18/3*

（%）

日本基準

40

28.3

200

5

ROE

（円）

500
400

15

0

（円）

22/3
（予想）

EPS（右軸）

0

25

0

20

18/3

日本基準

1株当たりの年間配当

IFRS

20/3

19/3
配当性向（右軸）

21/3

22/3
（予想）

ROE は前期比で2.7 ポイント減少し、7.4% となりました。EPS は前期比

1 株当たりの年間配当は前期と同じく66 円となりました。配当性向は前期▲43円の151円となりました。

比＋9.7ポイントの43.6% となりました。

* ヤマハ発動機（株）株式の一部売却による売却益を含む

16

ヤマハグループ 統合報告書 20210

パフォーマンスハイライト

非財務ハイライト（2021年3月期）
管理職女性比率 *

（年）

（%）

20

25
20

ヤマハの 価 値 創 造

平均勤続年数 *1（2021年3月末時点）

16.0

19.4

19.4

17.0

15

13.4

15

10

9.3

10

5

5
0

男性

女性

全国平均*20

全国平均*2

18/3

19/3

20/3

21/3

22/3
（目標）

ダイバーシティ推進の一環として、仕事と生活の両立支援制度や女性が活

2022年3月期末までに管理職に占める女性割合をグループ全体で17% 以躍できる職場環境などを整備しています。勤続年数において男女差がな

上にすることを目標に掲げ、教育・研修プログラムの拡充など、諸施策に取いだけでなく、
全国平均に比べても高い水準です。

り組んでいます。

（株）単体の数値*1. ヤマハ*2. 厚生労働省「賃金構造基本統計調査結果の概況」より引用* グループ（国内・海外合計）

GHG 総排出量（スコープ1＋2）

認証木材使用率（万 t-CO2）

（%）

20

60

15

45

10

48

50

30

11.9

5

15

2.2
0

17/3

18/3

19/3

20/3

21/3

0

19/3

20/3

21/3

22/3
（目標）

スコープ1

スコープ2

さまざまな省エネルギー施策や燃料転換、再生可能エネルギーへのシフト

環境面だけでなく、地域コミュニティーの発展など社会・経済面でも持続などにより、温室効果ガス排出量の削減に努めるとともに、GHG プロトコ

可能な森林から産出される、認証木材の利用拡大を積極的に進めていル * に基づいて排出量を管理しています。

ます。

（GHG：Greenhouse Gas）排出量の算定と報告の基準* 温室効果ガス

新興国における音楽教育施策（スクールプロジェクト）の展開数
（校）

7カ国*

6,000

100

6カ国*

4,100

4,500

71

ブランドランキング

（万人）

120

90

3,000

3,000

60

1,500

30

0

18/3

19/3

20/3

21/3

22/3

インターブランド“Best Japan Brands 2021”*

30位

0

（目標）

展開校数（累計）

受講生徒数（累計）（右軸） * 展開国数

ヤマハは、2015 年から新興国において、楽器に触れたことのない子どもたちに学校教育の中で楽器演奏の機会を提供する施策を展開しています。

ヤマハブランドは、
ヤマハ（株）とヤマハ発動機（株）
両社のブランド価値を合算して算出されており、7年連続でトップ 100 に選出されています。2021年、
ブランド価値の成長率は＋8% でした。
はランキング 30位（前年は32位）*（株）インターブランドジャパンによる日本発のブランドを対象としたブランド価値ランキング

ヤマハグループ 統合報告書 2021

17

MANAGEMENTSECTION

18

ヤマハグループ 統合報告書 2021

Ⅱ. 経営戦略社長メッセージ

20

コーポレート戦略

中期経営計画「Make Waves 1.0」28

財務戦略および経営基盤の強化

38

中期経営計画の振り返りと進捗

28

サステナビリティマネジメント

42

中期経営計画策定の考え方

29

環境

44

経営ビジョンに向けた中期経営計画の主要施策

30

人権

48

38

50

DX（Transformation by Digital）

52

ブランド

54

デザイン

56

ヤマハグループ 統合報告書 2021

19

経営戦略

人材

中田 卓也

取締役 代表執行役社長

20

ヤマハグループ 統合報告書 2021

社長メッセージ「なくてはならない、個性輝く企業」を目指し、社会の変化を捉える取り組みを加速します
はじめに、COVID-19によりお亡くなりになられた方々に謹んでお悔やみ申し上げますとともに、影響を受けられた全ての方々に心よりお見舞い申し上げます。

2020年から続くCOVID-19による多大な影響をヤマハも免れるこ

ネガティブな面で最も影響を受けたのはサプライチェーンです。

とはできませんでした。製品群や事業によりポジティブな影響と私たちは東日本大震災の経験から、生産・調達の分散を進めて

ネガティブな影響の両面がありましたが、とりわけ下期にかけてきましたが、全世界で同時にパンデミックが発生し、全ての工場の供給不足に伴い売上が伸びを欠き、2022年3月期を最終年度

を止めざるを得ない状況は想定していませんでした。需要が高とする中期経営計画「Make Waves 1.0」の定量目標達成は現実まっているにもかかわらず、十分に商品を供給できなかったこと的ではなくなったといわざるを得ません。しかしながら、私たちがは大きな反省点です。また、震災のような災害は起きた直後の被進んできた方向性そのものは決して間違っておらず、むしろ予想し

害 が 大きく、そこから徐々に回 復していきますが、今 回のていた未来が COVID-19によって想定より前倒しで近づいてきた

COVID-19では感染が拡大し続け、収束が見えないという点も大という感触を得ています。そのため、私たちが掲げてきた各施策

きな違いでした。これを教訓に、今後は在庫保有にメリハリを利をよりスピードを上げて実行していくべきだと再認識しました。

かせたり、生産システムに柔軟性を持たせるなど、サプライ

ポジティブな面では、ステイホームという状況が続き、窮屈なチェーンに対する考え方を多元的に改め、コストや効率性の追求

思いをされている方々が多い中で、音楽の果たす役割が大きくクだけでなくレジリエンシーを高める工夫が必要と感じています。

ローズアップされる機会となりました。当社の事業では、デジタル

当社は幅広い楽器セグメントを持つため、他社より影響が大き

ピアノやポータブルキーボードといった電子楽器、ギター、アコー

かった分、遠隔化・DX 化を素早く実装する必要に迫られ、業界

スティックピアノなどの需要は堅調で、厳しい状況の中でも人々の中では開発・生産・販売面で革新的な手法に先んじて移行での心を満たすことに貢献できたのではないかと思います。一方、きたと感じています。

中期経営計画「Make Waves 1.0」2年目の進捗
当社は現在、2020年3月期から2022年3月期にかけて3カ年の中を、それぞれ図ってきました。そして2019年4月からは、
「なくては

期経営計画
（以下、中計）を推進しているところですが、現中計にならない、個性輝く企業」になるという経営ビジョンの実現に至る道程を振り返りますと、「YMP125（」2010/4〜2013/3）
では向け、「顧客・社会とのつながりを強化し、価値創造力を高める」「経営基盤再構築」を、「YMP2016（」2013/4〜2016/3）
では「収ステージと位置付けた「Make Waves 1.0」を始動しています。

益力の強化」を、前中計「NEXT STAGE 12（」2016/4〜2019/3）

ここからは当社の各主要事業と4つの重点戦略に沿って、2年ではさらに1段階上の成長ステージに向けて「ブランド力の強化」

目を終えた中計の進捗状況をお伝えします。

ヤマハグループ 統合報告書 2021

21

経営戦略

コロナ禍における2021年3月期の事業環境

社長メッセージ

主要事業の実績

技術の融合によって物理的な距離の制約を超えた音・音楽のシンクロを実現し、新たな価値を生み出したいという想いで、こ楽器事業

れまで技術開発を進めてきました。それが、オンライン遠隔合奏

̶ 楽器の種類により業績の明暗が分かれる結果にサービス『SYNCROOM』やリモート応援システム『Remote

楽器事業では、デジタルピアノ、ポータブルキーボードやギターのCheerer powered by SoundUD』として結実し、人の移動が制需要が旺盛でしたが、供給が追い付かず制約を受けました。

限される状況の社会ニーズに合致したサービスとして話題になり一方、管楽器は、吹奏楽活動の停止、学校の閉鎖などに伴い、ました。どちらもこれから事業化を目指す段階ですが、COVID-19

需要が低迷しました。管楽器は呼気を使った演奏法による飛沫

収束後のニューノーマルにおいても、こうした離れていても人との感染への警戒感もあり、当面の間は苦戦が続くと想定しています。

つながりを持ちたいという人々の欲求は不変であり、今後も社会楽器事業全体で見ると業績は COVID-19により苦戦を強いられのお役に立てると考えています。

減収減益となりましたが、その中でも価格の適正化やコストダウンなどの施策は着実に進めることができたと認識しています。新た

部品・装置事業な価値の創造という点でも、サクソフォンに先進デジタル技術を

̶ 車載向けオーディオシステムを出荷開始

融合したデジタルサックス『YDS-150』や、小型ながらリアルなサ部品・装置事業では、

ウンドをワイヤレスで実現したギターアンプ『THR30IIA Wireless』

自動車用内装部品となど、デジタルとアコー

FA 機器が好調で増益

スティック技術を融合となりました。BtoB でし感性を組み合わせたも私たちが得意な「音」

当社ならではの個性際の領域で事業拡大す立つ商品の開発を進めることができました。

べく、成長市場である
デジタルサックス『YDS-150』

吉利グループの「ZEEKR 001」に搭載されるヤマハブ
ランドオーディオ

車載向けオーディオシステムに注力してきたところ、中国の自動車メーカー複数社で採用が決まり、2020年11月から量産出荷が音響機器事業始まっています。単純にスピーカーを搭載するだけでなく、アンプ̶ 苦戦した中で ICT 機器は今後に期待を抱かせる成長

をはじめ車室内の音に関する多様なソリューションを提供し、か音響機器事業も、COVID-19の影響は明暗が分かれ、全体ではつヤマハのロゴを冠するオーディオを搭載した最先端の EV（電減収減益となりました。サウンドバーなど家庭で使用される AV気自動車）が市場に投入されることで、ブランド力のさらなる強化

機器はステイホーム需要を捉えて好調だったものの、供給不足にもつながると期待しています。

が響きました。業務用音響機器は音楽イベントの自粛に伴い低迷しましたが、テレワークやリモート会議の普及によりICT 機器重点戦略に沿った取り組み

が大きく伸長しました。私たちは、業務用音響機器とICT 機器の顧客ともっとつながる̶ リアルとデジタルでブランドを強化

COVID-19の状況下でもリアルとデジタルの両方のアプローチ
を駆使してお客さまとの接点を増やし、強化しています。国内では銀座と名古屋の直営楽器店を改装し、体験型のブランド
ショップとしてリニューアルオープンしました。ご来店いただいた
お客さまに「ヤマハがおもしろくなった」と SNS で発信していたリモート合奏サービス『SYNCROOM』

22

ヤマハグループ 統合報告書 2021

だき、着実に当社のメッセージが伝えられていると感じています。

社長メッセージ

基本戦略「顧客・社会とのつながりを強化し、価値創造力を高める」

ヤマハの価値創造
重点戦略 1重点戦略 2

顧客ともっとつながる

重点戦略 3

新たな価値を創造する

＝

顧客価値

×

重点戦略 4

生産性を向上する事業を通じて社会に貢献する

生産性

中長期的に自らの価値に反映

経営戦略

収益力

社会価値の創造中国ではライブコマー

通じて購入する購買パターンはこれから間違いなく広がっていきスといういわ ば インます。そこではブランドに対する信頼感が多くのお客さまにとってターネットを使った対よりどころになるはずです。大変ありがたいことにヤマハブランド

面販売など先進的なは現在私たちにとっての強みになっていますが、今後はそれをより

マーケティングを行っ

一層磨いていかなければなりません。そのために重要なのは継続ており、この仕組みは日本や他の地域でも取ヤマハ銀座店ブランド体験エリア「key between people」

性です。現在進めている戦略をスピード感を持って実行し続けていきたいと思います。

り入れています。さらに中国では中計目標を上回るペースでリアルの販売拠点も拡大させており、非常に順調に市場浸透が進ん

新たな価値を創造するでいます。また、インドでも独自の EC サイトを構築し来訪者も増̶ ヤマハならではの技術と感性の掛け合わせえており、好調なスタートを切ることができています。

先述したデジタルサックスや、話しかけると歌って会話するコミュ
チャーリー

顧客情報基盤
（CDP）の構築は国によって進捗度合いは異なる

ニケーションロボット『CharlieTM』などは新たな価値創造の成果

ものの、一定の水準までデータの蓄積と部分的な活用が進みましといえるでしょう。遠隔会議用ワンストップサウンドソリューション

たので、これからは本格的な運用のステージになっていきます。社『ADECIA』なども COVID-19の影響で高まった新たなニーズを

内向けの Yamaha Marketing University の開設や、各事業部門

捉えた製品で、人々のニューノーマルに向けた柔軟な働き方やでのスキルアップのための講座の開講など、ライフタイムバリュー

快 適なコミュニケーションに大きく貢 献しています。また、（LTV）を最大化させていくための土壌づくりも行っています。

『SYNCROOM』や『Remote Cheerer powered by SoundUD』

私たちの商品は、実際に弾いたり使っていただくことでその良も、実証実験段階でユーザーに大変喜んでいただくことができまさを感じ取っていただけることが多いため、リアルの場は今後もした。接触を避けて人と人がつながることができるという、現在大切です。COVID-19においても店舗の強化や店舗数の拡大をの社会課題の解決にもなり、技術精度の向上や不具合の修正な進めているのはそうした狙いがあり、ニューノーマルの世界では

どの品質面をクリアすれば、必ずビジネスにつながると確信してリアルとオンラインのハイブリッドのバランスが重要になると考えいます。成長が期待される『車載向けヤマハブランドオーディオています。一方で、実際に商品を手に取る機会を経ずに EC をシステム』においては、スピーカー、アンプ、信号処理の全てに

ヤマハグループ 統合報告書 202123

社長メッセージ

おいて楽器の音の再現性にこだわった設計と車室内のサウンド

きた私たちにとって、2021年3月期は音楽の力を改めて強く感じに関するさまざまなソリューションにより、車の中で音楽を最高た1年でした。以前から取り組んでいるスクールプロジェクトののレベルで楽しむことができる感動体験を提供しています。当社

活動は、対面で行えないため滞るのではないかと心配しましたが、は基礎研究を素材レベル開発から継続して知見を積み重ね続け実際には強いニーズがあり、中計目標の累計100万人に対して、ており、保有する多様な技術と感性を融合することで、ニューノー

2 年目を終えたところで71 万人まで広げることができました。

マルのデジタル社会で新たな価値を生み出せること、お客さまのCOVID-19の影響がある中で想定以上の成果となりましたが、LTV 向上に貢献できることを実感しました。今後も、私たちの強それだけ人々が音楽を求めていることの証左ではないかと思いみである技術と感性を組み合わせた新たな価値を生み出すためます。

に継続して積極的な研究開発投資を行っていきます。

生産性を向上する
̶ 高付加価値による収益性向上を追求する段階へ
中計目標では3年間でネット55億円のコスト低減を掲げており、
初年度は20億円と順調に進捗していましたが、2021年3月期は供給不足の中で生産の維持を何よりも優先したため、残念なが
ら想定通りにコスト低減を進めることはできませんでした。しかし、それでも逆に大きなコスト増加にならなかったことは前向きに受け止めています。前述のように今後はコスト低減一辺倒ではスクールプロジェクト（新興国での器楽教育普及）

なく、サプライチェーンのレジリエンシーも重視していく方針です。
その一方で経費はメリハリを意識しながら強く引き締めており、

2021年1月には、マネジメントが全社のサステナビリティの取固定費の引き下げも追求しています。COVID-19を契機に進めてり組み状況を直接モニタリングする機関としてサステナビリティ

いるこれらの取り組みは収束後に間違いなく生きてきますので、委員会と、その下部組織として気候変動、資源循環、調達、人中長期的には収益力強化を加速していけると考えています。

権・D&I、社会・文化貢献をテーマとした5つの部会を発足させ

価格の適正化に関しては、市場に対して一律に適切な価格にました。まずは現状のマテリアリティ（サステナビリティ重点課題）

上げるという施策は一巡したので、現在は新たな価値のある商を切り口にした議論を行い、グループ全体でサステナビリティへ品を提供し、それに見合った対価をいただくという次のフェーズの意識を醸成していきます。マテリアリティは定期的に見直してに移ってきています。例えば先述した『THR30IIA Wireless』は、いきますが、その特定においてはよりヤマハらしさを追求し、将来

従来モデルの3〜5倍の価格にもかかわらず、お客さまに大変

は事業展開の軸にしていきたいと考えています。社会や環境に好評をいただいています。もちろん部品などのコストの増加も貢献するという考え方を、これまでの経営にアドオンするのではありますが、それ以上に私たちが従来にないコンセプトで新たななく、経営の中心に据えることで社内に発想の転換を起こしたい

価値を付加し、それがお客さまにも評価していただけているのだのです。例えば気候変動問題は、当社の商品に使われている希と思います。高収益な企業の実現に向け、引き続き取り組みの

少木材に大きな影響を及ぼす可能性があります。それに対し、深化を図っていきます。

カーボンニュートラルを目指した取り組みによって森林保護や資源の循環に貢献するのはもちろんですが、並行して、希少木材の事業を通じて社会に貢献する代替となる素材を開発していくことも重要でしょう。そこで求め̶ サステナビリティ委員会を発足られるのは私たちが得意とするテクノロジーの力です。当社には、

社会価値の創造が企業価値の向上につながるという考えで事世界の楽器メーカーの中でも率先して、テクノロジーで社会課題

業を通じた社会課題の解決、SDGs 達成への貢献に取り組んでを解決していく使命があると私は思っています。経営ビジョンで24

ヤマハグループ 統合報告書 2021

社長メッセージ

経営戦略掲げている「なくてはならない、個性輝く企業」になるためにもではありません。委員会や部会はあくまで議論し施策を打ち出す

サステナビリティの視点がより一層重要になると考えています。

のが役割であり、それらの施策を経営陣や従業員が全員で知恵また、サステナビリティは決して一部の人だけが取り組むものを出し合い、前に進めていくことが大切だと思っています。

終わりのないガバナンスの継続的な改善
当社は2017年に指名委員会等設置会社に移行して以来、社外委員からは内部監査部のさらなる強化の提言があり、人員や的確

取締役が過半数となる体制で監督機能を強化してきました。

な人材を拡充させています。

2021年6月の株主総会をもって社外取締役が1名加わり、社内

加えて、次期後継者および次世代経営者の育成もガバナンス

出身の取締役2名に対し社外取締役は従来の6名（2020年6月における重要なテーマと認識しています。指名委員会では、次期までの体制と同様）となりました。取締役会の実効性評価は毎年

後継者の候補人材をピックアップし評価する仕組みや、客観視す

外部専門家を入れて行っており、抽出された課題に対する改善るために外部機関への委託を設けて360度評価を行う仕組みをを取締役会で約束し、翌年はそこにフォーカスして実行している作り、その評価データを蓄積し共有できるようにしました。人材ので、毎年着実に改善しています。

プールは、経営者の次は執行役員クラスなどと順に層を広げてお2020年に設けた監査役員という仕組みは、監査委員からも前り、現在は若手層も社外取締役に評価してもらう段階まで来て向きに評価していただいており手応えを得ています。当社の監査います。また、取締役会では、次世代育成プログラムを実施して委員会は、客観性を向上させ監査機能をより強化するために独おり、将来の候補人材との議論や対話の場を設けています。次世

立社外取締役のみで構成していますが、常勤監査委員がいない

代経営者には、優れたリーダーシップやグローバル感覚など一ことで情報収集の面で難点がありました。そこで、監査委員会の般的に求められる素質も要求されますが、それに加えてヤマハら手足となりながら、かつての監査役の権威も有する立場として、しさを理解できているかどうかも重視していきます。

執行役とも執行役員とも異なる監査役員を新設しました。監査

リスクマネジメントについては、リスクを分類したリスクマップ

ヤマハグループ 統合報告書 2021

25

社長メッセージを作り、現時点でどれだけ対応できているかを数値化して優先順

はハラスメントなどのコンプライアンス違反を決して許さないとい

位付けを行っています。リスクマップは毎年見直しを行っており、うメッセージを私から何度も発信し、従業員一人一人のマインド

2021年3月期は調達リスクのレベルの引き上げなどの改定を行

セットから組織風土を醸成すると同時に、強固な体制づくりにもいました。これまでは部材調達は当然のようにできていたため損取り組んでいます。ウェブコンテンツによる啓発活動や外部相談

害規模も発生頻度も「小」と見なしていたのですが、COVID-19

窓口の拡充など、国内での取り組みは着実に進んでおり、グロー

でサプライチェーンのレジリエンシーの重要性をこれまで以上にバルでも内部通報窓口の設置が完了し、今後はヘルプラインの痛感し、損害規模は「大」として位置付けました。

周知啓発、マニュアルの整備、継続的な従業員教育など愚直にまた、コンプライアンスも重要なテーマだと捉えています。当社

改善を進めていきます。

従業員とのエンゲージメントはますます重要になる
現中計の最終年度として、また次の中計のスタートに向けて、2022年3月期に私が特に大切にしたいと考えていることが2つあります。一つは先に申し上げた、サステナビリティ意識の社内全体への浸透です。そしてもう一つは、従業員同士が想いを素直にいい合える、またリスペクトし合える環境を作り上げることです。

COVID-19は人の働き方を再考させられる機会になりました。
リモートワークとオフィスへの出勤については、どちらが良いと決めるものではなく、それぞれの役割や状況に適した方法を選ぶ形が良いと考えています。国内では2020年10月にリモートワーク

リモートでの従業員との対話を制度化し、COVID-19が収束してもハイブリッド型を継続して従業員と40回以上（2021年6月末現在）、オンラインでの対話をいく予定です。また、リモートワークを取り入れることで、従来の行っています。また、トップである私が始めたことで、本部長やメンバーシップ型からよりジョブ型への制度移行も必要となりま

部長、課長も同様に対話を行うようになってきました。リモート

す。一律のルールではなく各国の労働法に沿った柔軟な対応がワークになると偶然会って話す機会は減りますが、意識さえすれ求められますし、評価方法も変化し、仕事に対して報酬が得られ

ばむしろこれまでより多くの人と話すことができるので、この環境るという仕組みに変わっていくことは間違いないでしょう。人事を逆手にとって社内のコミュニケーションを一層活発にしていき

制度は時代に合ったワークライフバランスの考え方のもと、毎年たいと考えています。

少しずつ変更してきましたが、新しい人材マネジメントの考え方

多様性が当社の新しい価値創造の源泉となるとの考え方のに基づく新たな制度設計を考えるべき時が来たと思っています。

もと、ダイバーシティ& インクルージョン（D&I）の意識を高める

仕組みも大切ですが、私がとりわけ重視しているのは従業員と取り組みも進んでいます。セミナーをオンラインで開催しているのエンゲージメントです。2020年に行った全従業員向けの意識

ほか、女性の一層の活躍を後押しするため、経営陣と本部長

調査では、6,500名にのぼる実に多くの人が記述式の設問も回クラスで議論を行う人材開発委員会の中に女性活躍推進部会

答してくれました。私はそれらの全回答を読み、多くの気付きをを設け、女性を取り巻くさまざまな社会的障害を積極的に取り得ることができましたが、最も大切なのは会話やコミュニケー

除く取り組みも行っています。こうした施策を打つことで社内のションであり、それも会社と従業員、上司と部下、同僚など、縦横意識も徐々に変わってきていますが、意識改革は一朝一夕に達斜めのさまざまなレベルでのコミュニケーションが必要だという成できるものでもなく粘り強く全社で取り組んでいく所存です。

ことが改めて分かりました。そこで、この1年間で私は世界中の

D&I は次の中計では、今以上に重要な位置付けになるでしょう。

26

ヤマハグループ 統合報告書 2021

社長メッセージ

経営戦略

最後に
現在の中計は残り半年となりました。4つの重点戦略に沿った

大変厳しい状況の中でも人々に必要とされていることを実感し、さまざまな取り組みは着実に進められている一方、冒頭でも申し

その想いを新たにしました。人間らしく生きたいという世界の人々

上 げ たように 計 画 目 標 の 達 成 は 難しく、2022 年 3 月 期 はの根源的な想いにしっかりと応えられるような、心を豊かにしてい

COVID-19以前の状態に立て直し、次の中計への準備を固める

くモノやサービスを生み出していけば、社会の発展に貢献すると年になると捉えています。私たちがこの数年間進んできた道は間ともに、私たち自身もまだまだ発展していくことができるはずです。

違っていないという認識のもと、全社戦略の方向性は変えず、よ

株主や投資家をはじめとしたステークホルダーの皆さまとは、り加速させていく方針です。2021年3月期後半の事業環境を見オンラインも活用して対話の機会をなお一層充実させていきたいていると、ビジネスでの人の移動のように、COVID-19が収束しと考えています。今後とも引き続き変わらぬご支援を賜りますよても以前の状態にまで回復しない需要とは異なり、当社の事業

う、お願い申し上げます。

については現在落ち込んでいる需要も戻ってくるだろうという実感を持っています。また、楽器業界で大手他社メーカーの再上

2021年9月

場もあり、資本市場における注目度の上昇、業界全体の活況化を喜ばしく思います。
当社が生業としている楽器や音響機器は、生活必需品では取締役 代表執行役社長ありませんが「人間必需品」だと私は考えています。COVID-19でヤマハグループ 統合報告書 2021

27

中期経営計画「Make Waves 1.0」

日本基準

▲

財務数値推移▲中期経営計画の振り返りと進捗
IFRS

売上高 *1／売上収益（億円）
営業利益 *1／事業利益（億円）
営業利益率 *1／事業利益率（%）

12.8% 12.8%

13.8%13.8%
12.1% 12.1%

11.8% 11.8%

9.3% 9.3%

2.5% 2.5%
2013/3

2016/3

2019/3

YMP125

YMP2016

NEXT STAGE 12

最終年度

売上高 *1／売上収益（億円）

最終年度

2022/3

最終年度

Make Waves 1.0
最終年度の目標値（策定時）（予想値）*2

3,669

4,355

4,374

4,344

4,700

4,000

営業利益 * ／事業利益（億円）

92

407

560

527

650

470

営業利益率 * ／事業利益率

2.5%

9.3%

12.8%

12.1%

13.8%

11.8%

ROE

1.9%

10.1%

11.4%

11.1%

11.5%

10.0%

EPS

21円

169円

241円

222円

270円

233円

1

1

*1. 2019/3までは日本基準。2020/3以降は IFRS
*2. 2021年5月発表

過去の中期経営計画の振り返り

組織への組織改編による開発・営業・マーケティング機能強化・「YMP125（」2010/4〜2013/3）、「YMP2016（」2013/4〜2016/3）、

技術融合の進展、持続的な製造原価低減および価格適正化によ「NEXT STAGE 12（」2016/4〜2019/3）の3つの中計（9年間）
でる付加価値の増大などです。前中計「NEXT STAGE 12」では、「イは、従来の多角化事業から楽器・音響のコア事業への集約化とノベーションセンター」開設、2カ所の海外新工場設立と成長戦

コア事業の成長基盤強化を同時に進めました。売上はコア事業

略投資も実行しました。

への集約化に伴う事業譲渡による減少、大幅な円高の継続もあ

前中計では重点戦略がほぼ想定通りに進捗し目標数値が達り、ほぼ横ばいに推移しましたが、営業利益は「YMP125」直前

成できた一方、課題として、事業セグメントでは音響機器事業にの2009年3月期の138億円（利益率3.0%）から、2019年3月期はおける AV 機器の需要変化対応遅れ、PA 機器の設備音響売上（同12.8%）と収益性は構造的な強さを伴い、飛躍的に560億円の伸びが鈍化し、市場セグメントでは事業基盤づくりで跛行性改善しました。特に収益性向上に寄与したのは、楽器・音響事業のあった新興国の売上が伸び悩みました。また、資産効率ではへの集約化に伴う不採算事業譲渡、コア事業における工場の統戦略投資をうかがう機会の難しさもありました。それぞれの課

廃合・再編と半導体事業のファブレス化、事業部制から機能別

題とも現中計で継続して取り組んでいます。

中期経営計画「Make Waves 1.0」の進捗より部品供給不足が深刻化し、通期では減収減益となりました。

初年度は、第4四半期に COVID-19の拡大に伴う影響、為替影

そのような中、個性際立つ商品開発は計画通り進捗し、施策面響を受け減収減益となりました。2年目となる2021年3月期は、では顧客情報基盤・次世代 SCM・プロセス改革などの DX の進

COVID-19の影響が全世界に及び、上期は各国での店舗閉鎖、捗、認証木材使用率向上、本社事業所の購入電力100% 再生

活動制限により需要が大きくダウン、下期はインドネシアなどの可能エネルギー化など、中計の施策が着実に進みました。

生産稼働制限の継続、半導体サプライヤー火災による調達難に28

ヤマハグループ 統合報告書 2021

中期経営計画「 Make Waves 1.0 」

中期経営計画策定の考え方
経営環境が急激に変化する中、音・音楽を中心とするヤマハの事業領域においても、事業環境が目まぐるしく変わろうとしています。
当社では長期的な未来予測を通じて、自社を取り巻く事業環境への影響を分析し、当社にとっての発展領域・成長機会およびリスクを検討し、バックキャスティングの手法により、中期経営計画「Make Waves 1.0」を策定しています。

未来環境予測（メガトレンド）

自社事業環境への影響分析（発展領域・成長機会・リスクの検討）
経営戦略

ヤマハにとって影響の大きい環境変化、それに対する成長への鍵／強み
デジタル化の加速により、産業構造が急激に変化する一方、お客さまとのより緊密なつながりが可能になります。また、AI や IoT で利便性が格段に高まると同時に、より精神的な満足や本質が求められる時代になると考えられ、サステナビリティへの社会的な意識もさらに高まります。こうした環境変化においては、当社が従来培ってきた技術や基盤を生かせる成長領域も広いと考えられます。

デジタル化の加速がもたらす大変革

ライフスタイル・
価値観の多様化

サステナビリティへの意識の高まり• これまで培ってきた最先端のデジタル技術• ネットワーク技術の活用（デジタル）
マーケティングの進展• ダイレクト• 感性を科学する知見• 他社にないヤマハの強み“ 技術×感性 ”により精神的な満足を提供（デジタル）
マーケティングの進展• ダイレクト• ヤマハ独自の先進的な素材技術の活用• 持続可能な木材調達の取り組み• 音・音楽による社会課題の解決に向けた取り組み

中期経営計画における方向性
より精神的な満足や本質が求められる時代では、商品の持つ機能的価値以上に情緒的価値へのニーズは間違いなく高まります。感性や情緒的な印象が大きな価値を持つ「音・音楽」を中心とした事業領域において、こうしたニーズの変化は、音や楽器を単なるモノではなく文化そのものと捉え、技術に加え、感性を磨き続けてきたヤマハグループにとってまさに追い風です。
当社グループは、お客さまとのつながり、社会とのつながり、成長市場とのつながり、成長事業領域とのつながりなどを強化することで、この成長機会において当社グループの強みを最大限に発揮することが重要だと考えます。

デジタル化の加速と価値観の多様化により、世の中が急激に変化

技術×感性 のヤマハにとっては、チャンス！

ヤマハグループ 統合報告書 2021

29

中期経営計画「 Make Waves 1.0 」

経営ビジョンに向けた中期経営計画の主要施策
長期の経営ビジョンの実現に向け、策定した価値創造ストーリーを実践し、事業利益率改善に取り組んでいます。
経営ビジョン

中期経営計画（2019–2022）「なくてはならない、
個性輝く企業」になる

顧客・社会とのつながりを強化し、価値創造力を高める

ブランド力を一段高め、高収益な企業へ（事業利益率20%）

13.8%

事業利益 *1率：（IFRS 基準）*2

NEXT STAGE 12（2016–2019）ブランド力を強化
営業利益率：12.8%（日本基準）／事業利益* 率：12.1%（IFRS 基準）
1

YMP2016（2013–2016）収益力を強化 営業利益率：9.3%
YMP125（2010–2013）経営基盤再構築 営業利益率：2.5%

基本戦略

大きく、急激なスピードで変化する世の中で、「顧客・社会とのつながりを強化し、価値創造力を高める」
経営目標

13.8%

事業利益 *1率 *2

財務目標（IFRS 基準）

収益力の強化と成長基盤の
強化を両立

11.5%

ROE*2

財務評価

270円

EPS*

2

コーポレートブランド価値 *

3

1.3倍

財務

顧客

ブランド

技術

新興国の器楽教育普及（累計） 100万人

非財務目標

投資と還元

成長投資と株主還元にバランス良く配分

認証木材使用率

50%

総還元性向

50%

*1. 事業利益：日本基準の営業利益に相当に開示した2022年3月期業績予想は、コロナ禍での環境変化などを踏まえ、*2. 2021年3月期決算発表時（2021年5月10日）

人

• 成長性
• ESG の取り組みなどへの評価

1

企業価値： 兆円〜（≒時価総額）

事業利益率：11.8% ROE：10.0% EPS：233円（想定為替レート：1米ドル＝105円／1ユーロ＝125円）
としています。
（株）とヤマハ発動機（株）の合同ブランド価値＝11億95百万米ドル（（株）
インターブランドジャパン Best Japan Brands 2019）*3. ヤマハ

経営ビジョンと価値創造ストーリー
前中期経営計画「NEXT STAGE 12」で掲げた経営ビジョン（中長期的に目指す姿）に加えて、経営ビジョンを実現するための考え方として新たに価値創造ストーリーを策定しました。

（中長期的に目指す姿）

経営ビジョン「なくてはならない、個性輝く企業」になる〜ブランド力を一段高め、高収益な企業へ〜（事業利益率 20%）

価値創造ストーリー

社会価値の創造を通じ、企業価値を高め、ビジョンを実現

30

ヤマハグループ 統合報告書 2021

中期経営計画「 Make Waves 1.0 」

事業利益率改善への道筋
経営ビジョンで掲げた「高収益な企業」実現に向け事業利益率14% 水準、さらにその先に向けてヤマハの強みを発揮し、3年間で事業利益率14% 水準 * へ
中長期的に目指す姿である経営ビジョンで掲げた「高収益な企業」実現に向け、この3年間で事業利益率を14% 水準* まで引き市場をリード（価格の適正化）

上げることを目標としています。他社にはまねのできないユニー

市場での圧倒的な
プレゼンス

クな商品・サービスを提供するとともに、市場における圧倒的なプレゼンス・高シェアという強みを生かすことで市場をリードし、新興国を中心とした
売上成長

52%

39%

47%

ピアノ

デジタル ポータブル
ピアノ キーボード

生産性向上

価格適正化を進め、利益率向上を図ります。

ユニークな商品・サービス

また、限界利益率が高いこともあり、新興国を中心とした売上

31%
管楽器

が伸長することも利益率向上につながります。さらに、コストダウン
ヤマハらしさ技術×感性

施策による生産性の向上も事業利益率向上に大きく寄与します。
* 2021年3月期決算発表時（2021年5月10日）に開示した2022年3月期業績予想は、コロナ
禍での環境変化などを踏まえ、事業利益率：11.8% ROE：10.0% EPS：233円（想定為替
レート：1米ドル＝105円／1ユーロ＝125円）
としています。

4つの重点戦略

基本戦略「顧客・社会とのつながりを強化し、価値創造力を高める」

ヤマハの価値創造

1. 顧客ともっとつながる

収益力

社会価値の創造

2. 新たな価値を創造する

＝

顧客価値

×

3. 生産性を向上する

4. 事業を通じて社会に貢献する

生産性

中長期的に自らの価値に反映

基本戦略「顧客・社会とのつながりを強化し、価値創造力を高める」ために、4つの重点戦略を設定しました。これらの重点戦
略を着実に遂行することで、ヤマハの価値創造、社会価値の創造を実現します。
顧客ともっとつながり、新たな価値を創造することで顧客価値を創出し、さらに生産性を向上することで、収益力を高めていきます。また、事業活動を通じて社会に貢献することは、中長期的には当社の企業価値の向上にもつながっていくと考えています。

ヤマハグループ 統合報告書 2021

31

経営戦略

ヤマハの強み高限界利益率ヤマハの強み（グローバルシェア2021/3）

中期経営計画「 Make Waves 1.0 」

経営ビジョンに向けた中期経営計画の主要施策

重点戦略

顧客ともっとつながる

1 広く、深く、長く、お客さまとつながる

広く、深く、長く、お客さまとつながるため、ブランドプロミスを通じたブランド訴求と、デジタルマーケティングを軸にしたデジタル・リアル
両面での顧客接点整備、そして、
ライフタイムバリュー（LTV）
向上への貢献に取り組みます。また、中国、ASEANをはじめとした新興国では、中間所得層を取り込み、成長を加速させるほか、音響機器事業、部品・装置事業では、成長市場へ事業領域を拡大し成長を図っていきます。

顧客接点の強化

新興国での成長ドメインの拡大

広く、深く、長く広く、深く、長く広く、深く、長く■ブランドプロミスを通じたブランド訴求■

デジタルマーケティングを軸にした顧客接点整備■

中間所得層を取り込み、成長を加速■

音響機器事業ドメイン拡大■

部品・装置事業ドメインシフト

LTV 向上への貢献（お客さまのライフステージに応じた価値訴求）■

売上 = お客さまの数（広く） × 頻度（深く） × 単価（深く） × 期間（長く）顧客接点の強化

新興国での成長〜深く、長く〜〜広く〜

ブランドプロミスを通じたブランド訴求

中国とインドをはじめ、新興国で拡大を続ける中間所得層に対しお客さまの「ワクワクと心震える瞬間（Make Waves）」を作り出て、つながりを強めることで成長を加速させ、お客さまの拡大をすため、期待を超える独創的な商品・サービスの提供、ブランド実現していきます。

プロミスを用いたコミュニケーションを全世界で展開し、憧れや愛着を持っていただけるブランドになることで、お客さまと深く、中国における成長

長くつながることを目指します。

販売網拡充、ブランド訴求により、3年間で売上25% 成長

価値訴求

販売店

市場成長・シェア拡大

顧客接点

顧客接点

顧客

ダイレクト
（デジタル）
マーケティング
送客

中国市場において、ヤマハは憧れのブランドとして認知していた
だいており、高いシェアと利益率を築いています。市場自体の成長率も依然高く、当社は商品力・ブランド力の訴求、販売網拡大
やデジタルマーケティングなどの施策により、市場を上回る成長、さらなるシェア拡大を実現していきます。

デジタルマーケティングを軸に、お客さまと直接つながる

より多くのお客さまに当社の商品・サービスの魅力が伝わるよう、商品力の強化

従来の店舗を通じたコミュニケーションに加え、デジタルマーケ

現地ニーズに適合した中国専用モデルや、付加価値の高い日本ティングを通じたダイレクトな価値訴求を行うことで、より良い製の製品の拡売、インドネシア製のピアノ供給など、多彩なライン

顧客体験の創出を進めていきます。

アップでお客さまのニーズを満たす提案を進めます。

LTV 向上への貢献

インド、ASEAN、その他市場における成長

お客さまを理解し、一人一人のステージにフィットした最適な販売網拡充・現地モデル投入で、中間所得層を取り込み、ご提案をすることでお客さまの音楽ライフに貢献していきます。

インド市場で売上50% 成長（3年間）
販売網拡大・EC 販売開始（インド）

今後大きな成長が期待されるインドでは、100万人都市を中心

32

ヤマハグループ 統合報告書 2021

中期経営計画「 Make Waves 1.0 」に販売網を拡大していきます。また、EC 活用や個別配送を進め、AV 機器：事業ポートフォリオ転換

店舗のないエリアもカバーしていきます。

ライフスタイルの変化に合わせ、ワイヤレススピーカーなどのパーソ
ナルオーディオ領域に商材シフトを進め、成長を実現していきます。

製造と販売の一体体制・ローカル音楽文化に適合（インド）

2019年4月から出荷開始したインド・チェンナイ工場では、順次生産量を高めています。製販一体のオペレーションを実現し、インド市場におけるお客さまの独自ニーズを取り入れた商品の生産・販売を進めます。

Hi-Fi、AV
レシーバー

サウンドバー

ワイヤレス
スピーカー

ヘッドホン

市場規模

2,500億円

5,500億円

1兆円

1.5兆円

市場成長率

−8%

＋12%

＋12%

＋40%

方針

これまでも
強みを発揮

今後さらに広げる領域

店舗政策と EC 活用への注力
車載部品：30% 成長（3年間）

に対する消費が高まる中間所得層の増加が加速しています。

内装パネルのみならず、当社の強みを生かし、車室内の音響・良質な価値伝達と顧客体験を実現する「体験重視」店舗の拡大、

音声・騒音の統合制御といった、車内のトータルソリューション

EC 活用でそれぞれのお客さまに合わせたオムニチャネルの確立

領域へとシフトしていきます。

などを進め、中間所得層へのアプローチを強化します。
地域の音楽文化に適合した現地モデル開発

内装パネル

マイク
モジュール

オーディオ
システム

アジアや中東、アフリカ、中南米などさまざまな地域の楽器・音楽

市場規模

1,000億円

1,000億円

6,000億円

文化を反映したローカル楽器の音源搭載モデルの開発・販売を

市場成長率

＋5%

＋40%

＋10%

通じ、顧客層拡大を進めていきます。

方針

これまでも
強みを発揮

今後さらに広げる領域

器楽教育普及、新たな市場の開拓

2019年3月末時点で26万人（累計）に提供してきた学校教育を通じた器楽教育普及を、7カ国で累計100万人まで拡大します。
本活動を通じ、アジア諸国、アフリカ市場における音楽活動状況の理解と分析、開拓を進めていきます。

2021年3月期のレビュー
COVID-19の状況下においても、お客さまが当社とつながるきっかけとなる顧客体験の仕組みづくりや顧客情報基盤の整備を、
リアルとデジタルの両面で進めました。ブランド価値の伝達では、
銀座店と名古屋店を、多彩な音楽体験を通して新たなお客さまとの接点を生み出す体験型のブランドショップとしてリニューア

ドメインの拡大

ルしました。また、インターネットを媒体とするデジタルでの顧〜広く〜

音響機器事業のドメイン拡大、部品・装置事業のドメインシフトを進め、成長市場における販売を拡大します。

客接点の増加を受け、SNS などのさらなる活用によりオンライン
での価値伝達を行うことで、実店舗でのビジネスヘとつなげました。
加えて EC の拡大や新たな販売形態であるライブコマースなど、

設備音響機器：30% 成長（3年間）

さまざまな取り組みも加速しました。LTV の向上を目指した顧客

ライブ・音楽イベントに加えて、教会・ホール、商空間や会議室構築では、データ集積と部分的な活用が始まり、
情報基盤
（CDP）

などの設備機器領域への拡大を本格化していきます。

本格的な運用に向けて着実に進んでいます。新興国では、インド
における EC を運用した販売網拡充、スクールプロジェクトを基軸としたエジプトなどにおける将来の楽器需要拡大基盤構築

ライブ・
音楽イベント教会／ホール／ 商空間 BGM ／
放送局
会議用機器

などが進捗しました。また、ヘッドホン・イヤホン市場における

市場規模

2,000億円

3,500億円

5,000億円

認知度の進展に伴うパーソナル・オーディオ領域の拡大や、

市場成長率

＋8%

＋5%

＋10%

車載オーディオの中国自動車メーカー採用獲得による車内の

方針

これまでも
強みを発揮

今後さらに広げる領域

トータルソリューション領域へのシフトなど、ドメインの拡大も進みました。
詳細については、P.54「ブランド」、P.66「部品・装置事業」、P.74「営業」をご参照ください。

ヤマハグループ 統合報告書 2021

33

経営戦略

新興国地域では、所得水準の上昇に伴い、教育や趣味、嗜好品

中期経営計画「 Make Waves 1.0 」

経営ビジョンに向けた中期経営計画の主要施策

重点戦略

新たな価値を創造する

2 “ 技術×感性 ” で新たな価値を創造する

当社の強みである、“ 技術×感性 ”で新たな価値を創造します。世の中の変化や、お客さまからのフィードバックに基づき、感性を定量化する技術（感性評価技術）
や解析・シミュレーション技術を駆使し、また、アコースティック技術、デジタル技術など、当社が保有する技
術を融合させ、ユニークな製品・サービスをお客さまに提供していきます。

素材解析

アコースティック技術

感性評価技術

クラフトマン
シップ

素材加工

美しさ

確信

発見

世の中の変化2018年6月 イノベーションセンター稼働

AI

製造技術

IoT
音源

デザイン

ヤマハデザイン理念に基づきヤマハの独自性を表現

オープン・イノベーション

愉しさ“ 革新 ”“ 感性 ”

ex. 上質な音の理解

M&A

顧客からの
フィードバック

解析・
シミュレーション
技術

技術に通奏する“ 本質 ”

良質な顧客体験

ユニークな製品・サービスメカトロ

デジタル技術センシング“ 卓越 ”

信号処理
ネットワーク• 研究、開発、デザイン部門を集結し、シナジーを追求• 世界最先端の“ 音 ”に関する研究設備を完備製品の開発を目指します。また、素材技術から解析・シミュレー

ヤマハの強み“ 技術×感性 ”

ション技術など、さまざまな最先端技術を生かし、音響特性を追
求します。

「よい音」
「よい音響空間」とはどういうものなのか、といった感性

感性を科学する：人の感性や熟練者の暗黙知を科学し、本質をに関わる価値は単純な定量的なデータだけで分析することがで追求し続ける開発プロセスを進化させることで、他社にまねのできません。楽器づくりから始まった長い歴史の中で培われた感性

きない製品の開発を推進します。

価値への深い理解と知見が当社の競争優位性の源泉です。この
感性価値に関わるコアコンピタンスをベースにして、アコースティッ

革新の追求

ク技術、感性評価技術、解析・シミュレーション技術など、さまざ

イノベーションの創出：2018年に最新鋭の研究・実験設備を備

まな技術を組み合わせることで、他社にはまねのできないユニー

えた研究開発拠点「イノベーションセンター」を本社構内に開設

クな製品・サービスの提供を可能にしています。また、世の中のし、技術者を集結させました。事業領域を超えてさまざまな技術

変化やお客さまからのフィードバックに真摯に向き合うことによっを融合し、新たな価値創造を加速させます。さらに、IoT を活用し、て、こうした多彩な技術を最大限に生かし、新たな価値、製品、

顧客サポートに加えて、顧客起点の製品・サービスの開発を加速

サービスを提供していきます。

します。

AI による技術革新：当社がこれまで培ってきた“ 技術×感性 ”と製品・サービス〜“ 本質×革新 ”の追求により、付加価値を向上〜

本質の追求

飽くなき表現力の向上：トップアーティストとのつながりを強化
するとともに、科学的アプローチにより最高峰の表現力を備えた34

ヤマハグループ 統合報告書 2021

AI のテクノロジーを組み合わせることで、伴奏やレッスンをパーソナライズしたり、PA オペレーションの自動化／アシストなど、当社にしかできない製品・サービスの開発を追求します。

2021年3月期のレビュー
詳細については、P.68「研究開発」をご参照ください。

中期経営計画「 Make Waves 1.0 」

2021年3月期における個性際立つ商品の開発
当社の強みである“ 技術×感性 ”で幅広い技術を融合し、多様なニーズに応える個性豊かな商品を開発しました。

デジタルサックス『YDS-150』

完全ワイヤレス Bluetooth® イヤホン『TW-E3B』

グローバル人材マネジメントの基盤構築

従業員一人一人が個性を生かし、自律性をもって生き生きと働く〜「収益力＝顧客価値×生産性」をけん引する事業基盤を整備〜ことと、複雑化する環境における事業戦略の具現化を両立する

デジタル・トランスフォーメーション
（DX）
の推進

ために、多様性を前提とした自律型の人材マネジメントを推進しお客さまともっとつながるための顧客情報基盤（CDP）
や新 SCMています。これまでの拠点ごとからグループ全体でグローバルにシステムなどの事業基盤の整備を強力に進めます。また、DX 推

一元化した人事制度運用へと移行し、クロスボーダー配置や経進を通じて、業務プロセス自体も変革し、生産性向上を図ります。

営人材の発掘・育成を推進します。

2021年3月期のレビュー
詳細については、P.52「DX（Transformation by Digital）」をご参照ください。

重点戦略

2021年3月期のレビュー
詳細については、P.50「人材」をご参照ください。

生産性を向上する

3 生産性向上により収益力を強化する

付加価値向上と商品価値の訴求・強化を通じて価格適正化を進めるとともに、製造コストの持続的な低減を図ります。また、経費をゼロベースで見直し、顧客価値向上に資する戦略経費にシフトさせ、収益力の強化を図っていきます。

価格適正化、製造コストダウン、経費の戦略的使用

ダウンに大きく寄与しています。これらを通じて、「Make Waves

1.0」の3年間では、累計55億円のコスト低減を目指します。

2021年3月期のレビュー

価格適正化

製品・サービスに新たな付加価値を追加し、その商品価値をしっ

詳細については、P.72「生産」をご参照ください。

かり訴求していくことで、付加価値に見合った対価の分、価格を適正化し、利益率の向上を進めています。

経費の戦略的使用

経費をゼロベースで見直し、単なる節減ではなく、デジタル・
製造コストダウン

トランスフォーメーション（DX）による業務プロセス改革など、

日本国内の生産工程を海外工場に移管するなど、グローバルに工将来の顧客価値向上に向けた戦略的な経費の使い方にシフトし程を再配置することでコスト低減を進めています。調達では、工場ています。

ごとに行っていた部品調達をエリアごともしくは本社一括で購買することにより、調達コスト低減を図っています。また、国内自動化
ラインの海外展開や IT 活用により省人化を進めることもコスト

2021年3月期のレビュー
詳細については、P.52「DX（Transformation by Digital）」をご参照ください。

ヤマハグループ 統合報告書 2021

35

経営戦略

価値創造をけん引する事業基盤『車載向けヤマハブランドオーディオ』

中期経営計画「 Make Waves 1.0 」

経営ビジョンに向けた中期経営計画の主要施策「Make Waves 1.0」におけるコスト低減内訳（2020年3月期〜2022年3月期）

生産のデジタルツイン（IoT を活用した生産管理の取り組み）
サイバー領域

（億円）

海外工場の
労務費上昇

103

工程再配置
生産性向上

＋48

（グロス）

55

▲62

（ネット）

仮想工場
調達
コストダウン

中計策定時の原価率での2022年3月期
コスト

重点戦略

フィジカル領域

生産指示

▲16

間接業務
効率化

▲25

2022年3月期
目標コスト

データ蓄積

分析
実行

生産実績

生産現場

IoT による自動化

事業を通じて社会に貢献する

4 音楽文化・社会の持続的発展に貢献する

多種多彩な楽器の供給を通じた世界の音楽シーンへの貢献、新興国における器楽教育普及など、音楽文化のサステナビリティへの貢献を拡大するほか、製品・サービスを通じた社会課題の解決に取り組みます。また、持続可能な木材利用や環境配慮製品の開発などを通じ、自然との共生を実現していきます。

文化〜音楽文化のサステナビリティに貢献〜

海外での音楽教室■

約800モデル投入（3年間）■■■

南アフリカでのリコーダーレッスン

多種多彩な楽器の供給を通じ、世界の音楽シーンに貢献

2021年3月期のレビュー

音楽教室事業を通じ、音楽の楽しさを広く普及

海外音楽教室 生徒数30% 増（3年間）

音楽文化のサステナビリティに貢献

新興国の学校教育への器楽教育普及

COVID-19により世界的に人々の生活および事業活動が制限さ

7カ国 3,000校 累計100万人

れる中、音楽教育事業や学校教育などについてもリモート授業

中国農民工学校への楽器寄贈による教育支援などの新しい形を求められるようになりました。そうした難しい18校支援（3年間）

状況においても、新興国の学校教育における器楽教育普及活動
は、2021年3月期までに6カ国4,100校、累計71万人の子どもたちに器楽教育の機会を提供することができ、中計目標100万人に向けて着実に進捗しました。また、2021年4月からスタートしたエジプトでの同取り組みは、文部科学省「日本型教育の海外展開」2020年度パイロット事業の応援プロジェ（EDU-Port ニッポン）クトの一つに選出されたほか、2021年6月には国際協力機構

新興国での器楽教育普及（ベトナム）と「中小企業・SDGs ビジネス支援事業」において業務委（JICA）
託契約を締結し、エジプトでの器楽教育導入に向けた活動に取り組んでいます。

36

ヤマハグループ 統合報告書 2021

中期経営計画「 Make Waves 1.0 」

社会

環境〜製品・サービスを通じた社会課題の解決／ともに働く人々の多様性、働きがい向上〜■■

音楽普及活動を通じた青少年健全育成（中南米）〜自然との共生〜■

音楽の街づくりプロジェクト「おとまち」によるコミュニティー振興継続（国内）新規支援案件10件（3年間）■

多様な人材が個性・創造性を十分に発揮できる環境整備

クロスボーダー配置 30名／3年間、管理職女性比率17%
バリューチェーン全体での人権デューディリジェンス推進■

テレワーク、社内託児所設置など、ワークライフバランス支援（国内）■

環境配慮製品の開発• エコプロダクツ制度による環境に配慮した製品づくり• 希少木材の代替となるサステナブル素材の開発
■

経営戦略

■

持続可能な木材利用• 認証木材使用率50% 目標、違法材回避デューディリジェンス継続• 原産地コミュニティーと連携した持続型の希少材保全活動（京都大学など）との研究連携により、森林資源育成・• アカデミア
利用効率向上

温室効果ガス排出削減• エネルギー高効率設備の導入、再生可能エネルギーへのシフトによる SBT*1達成への取り組み• 省電力製品開発、物流合理化などバリューチェーン全体での削減

2021年3月期のレビュー
詳細については、P.42「サステナビリティマネジメント」、
P.44「 環境」、P.48「人権」をご参照ください。
中南米青少年育成オーケストラ・バンド

かしわファシリテーター育成講座（おとまち）

持続可能な木材利用

違法に伐採された木材を調達してしまうことがないよう、デュー
ディリジェンスの仕組みを構築し、調達先への書類調査や訪問調査を通じて、伐採時合法性の厳格な確認を進めています。
「ヤマハ LGBTQ+」ロゴ
遠隔会議需要などに対応した製品開発

2021年3月期のレビュー

また、認証木材の使用も積極的に進めており、2021年3月期の認証木材使用率は48%と、2022年3月期目標50% に向け順調に推移しています。
環境配慮製品の開発

製品・サービスを通じた社会課題の解決「ヤマハエコプロダクツ制度 *2」は、2021年3月期、新たに29モデ

製品・サービスを通じた社会課題の解決については、遠隔会議

ルを認定し、2021年3月末時点で従来製品も含め累計454モデ用システムなどコロナ禍におけるテレワークやオンライン会議需ルを認定、うち新規開発の70モデルにエコラベルを表示しました

要に応える技術・製品の拡充が進展。また、オンライン遠隔合奏（認定品の売上比率：約16% ／2021年3月期）。

サービス『SYNCROOM』の利用促進、次世代ライブビューイン
グ『Distance Viewing』の開発などにより、音楽愛好家にリモー

温室効果ガス排出削減

ト環境で音楽を楽しむ場を提供しました。

SBT 認定の目標設定後の2021年3月期は、再生可能エネルギー
導入を本格化し、2021年4月より本社事業所の購入電力を100%ともに働く人々の多様性、働きがい向上

再生可能エネルギーに切り替えました。海外生産拠点では拠点

一方、社内の環境整備としては、2021年1月に、代表執行役社長

ごとに削減の数値目標を設定し、それぞれ目標達成に向けて積極の諮問機関である人材開発委員会に女性活躍推進部会を新設し的に取り組んでいます。

たほか、テレワーク制度の拡充、仕事と治療の両立を支援する制*1. パリ協定の目標達成のための科学的知見と整合した削減目標。2021年9月に目標を見直し、スコープ1＋2を2018年3月期比で2031年3月期▲32%（2℃水準）
から▲55%（1.5℃

度の新設、LGBTQ への理解と支援の取り組みなど、多様な人材が個性・創造性を十分に発揮できる環境整備に取り組んでいます。

水準）
へ引き上げ

*2. 当社独自基準で認定する環境配慮製品

ヤマハグループ 統合報告書 2021

37

コーポレート戦略

財務戦略および経営基盤の強化
山畑 聡

取締役 常務執行役 経営本部長
兼 人事・総務本部長

中期経営計画最終年度の取り組みを、次の 3 年間のさらなる飛躍へとつなげていきます2021年3月期の振り返り
中期経営計画「Make Waves 1.0」
（以下、中計）の2年目である

結果として、売上収益は為替影響▲23億円を含めて前期に対2021年3月期は、世界各国における COVID-19拡大の影響によし416億円（10.0%）減少の3,726億円、事業利益は為替影響

り、期初に店舗や工場を一時閉鎖するなど厳しいスタートとなり▲6億円を含めて前期に対し56億円（12.2%）
減少の407億円とました。第2四半期にかけて次第に市況は回復し、EC 経由の販なりました。また、親会社の所有者に帰属する当期利益（以下、売を中心に需要が高まりましたが、インドネシアをはじめとする

当期利益）
は、事業利益の減少に加え、COVID-19感染拡大に伴一部の工場では各国政府の行動制限などで十分な稼働ができ

う操業停止損23億円および減損損失36億円を計上したことによず、供給不足に陥りました。さらに第3四半期から第4四半期にり、前期に対し80億円（23.1%）減少の266億円となりました。

かけては世界的なコンテナ不足による出荷停滞や、サプライヤー

これに伴い、中計に掲げた財務目標は、事業利益率 10.9%、

工場の火災による電子部品の調達難の影響も受けました。

ROE7.4%、EPS151円となり、いずれも前期を下回りました。

売上収益／事業利益率（売上高／営業利益率）

日本基準

IFRS

（億円）

5,000

（%）

4,322

4,355

4,082

4,330

4,000

9.3

3,000
2,000

10.9

11.3

4,374 4,344
12.8

4,142
11.2

20

3,726
10.9

4,000
11.8

12

12.1

7.0

8

1,000
0

4

15/3

16/3

17/3

18/3

前中期経営計画（日本基準）

38

16

ヤマハグループ 統合報告書 2021

19/3

20/3

21/3

現中期経営計画（IFRS）

22/3

（予想）

0

コーポレート戦略

ROE

日本基準

EPS

IFRS

14.0*

1

15

14.5*2
11.4

10.1
8.1

292*2

300

10.1

11.1

249*1

10.0
7.4

200

241
222

169

233

195
151

129

100

5

0

IFRS

400

20

10

日本基準

（円）

（%）

15/3

16/3

17/3

18/3

19/3

前中期経営計画（日本基準）

20/3

21/3

22/3

0

（予想）

15/3

16/3

17/3

現中期経営計画（IFRS）

18/3

19/3

前中期経営計画（日本基準）

20/3

21/3

22/3

（予想）

現中期経営計画（IFRS）*1. 繰延税金資産計上を含む*2. ヤマハ発動機（株）株式の一部売却による売却益を含む

グループ全体で危機対応力を磨き上げてきた結果だと考えます。

私はこの未曾有の危機にヤマハの底力を見ることができた1年だっ加えて、当社の IT 部門では、COVID-19の問題が起きる前からたと思っています。COVID-19により、経済活動が制限される中、パンデミックなどでリモートワークが必要になることを想定し、着々さまざまな工夫と努力により事業活動を継続しました。これは過と準備を続けてきました。いざリモートワークが必要となったとき

去、災害や事故に見舞われた際に調達や供給の問題に取り組み、にスムーズに移行できたのはその成果だと思っています。

財務の健全性および投資・株主還元
当社はリーマンショック以降、財務基盤の強化に継続的に取り3月期は、不要不急の投資を抑えたことで設備投資額が前期に組んできました。このような厳しい事業環境下においても、流動対し93億円（45.2%）
減少の113億円となり、十分な戦略投資が性を十分に確保していたおかげで事業活動に集中でき、効率的できていない状況です。中計では3年間の戦略投資500億円を掲

なオペレーションのもとでキャッシュ・フローを着実に創出する

げていますので、M&A も含め、成長につながるような使途を引きことができました。在庫水準の適正化はさらに進めなくてはなり続き模索していきます。

ませんが、バランスシートの健全性は一定水準に到達していると考えています。

また、キャッシュについては中計で掲げている通り株主還元にもバランス良く配分する方針です。継続的かつ安定的な配当を当社のこれからの課題は、いかに創出したキャッシュを次の成長行うとともに、資本効率の向上を目的とした機動的な株主還元に効果的かつ効率的に振り向けていくかということです。2021年も適宜実施します。2021年3月期は厳しい業績ではあったもの

キャッシュアロケーションの考え方
キャッシュ・フロー創出

構造改革による資産効率の向上、競争力強化やコスト削減による収益力の向上によりキャッシュ・フロー創出力向上

成長投資

通常の設備投資に加え、将来の成長のための戦略投資を積極的に実施

株主還元

継続的かつ安定的な配当を基本とするが、資本効率の向上を目的とした機動的な株主還元も適宜実施

ヤマハグループ 統合報告書 2021

39

経営戦略

このように2021年3月期は対前期減収減益とはなりましたが、

コーポレート戦略

財務戦略および経営基盤の強化

株主還元

キャッシュ・フロー計画
自社株取得

自社株取得

（17年12月〜18年3月）（19年11月〜20年2月）

250億円

自社株取得

（円）

機動的な
株主還元 他

280億円予定（19年2月〜4月）

200億円

（%）

200億円

66

60

56

52

60

自社株取得

（21年8月〜22年2月）

自社株取得（16年2月〜4月）

80

150億円

66

100

66

75

配当

営業
キャッシュ・フロー

戦略投資

44
43.6

40

26.1
20

0

27.0

*3

20.9

*4

19.2
16/3

17/3

18/3

33.9

20/3

前中期経営計画（日本基準）

1株当たりの年間配当

50

工場拡張、M&A 他

25

通常投資

28.3

24.9

19/3

総還元性向
50%

21/3

22/3

（予想）

0

現中期経営計画（IFRS）

3年間（累計）計画（2020年3月期〜2022年3月期）

配当性向（右軸）*3. 繰延税金資産計上を含む*4. ヤマハ発動機（株）株式の一部売却による売却益を含むの、年間配当は前期実績同様の66円とし、配当性向は43.6%と期にも政策保有株式の売却に基づく280億円の自己株式取得をなりました。2022年3月期も年間配当は66円を予定しており、行うことを決定しました。

配当性向は28.3%となる見込みです。また、中計初年度である

2020年3月期に150億円の自己株式取得を実施し、2022年3月

これらにより、総還元性向は、中計期間累計で目標にしている

50% を大幅に上回ることとなります。

中計最終年度の取り組み
残念ながら中計発表時に掲げていた財務目標を達成することはの変化を見据えながら、お客さまのニーズを捉えた製品・サービ

難しい状況ですが、重点戦略として掲げた施策についてはほぼスの開発を行い、新事業の育成を含めた事業ポートフォリオの着実に進められており、非財務目標の達成度も順調に推移して見直しについても続けていきます。

います。

中計最終年度である2022年3月期は、COVID-19の影響は依中計では、当社にとって影響の大きい環境変化として、①デジ然として不確実性が高く、加えて半導体部品などの不足による供タル化の加速がもたらす大変革、②ライフスタイル・価値観の多給のリスクもありますが、市況の回復を考慮し、増収増益となる様化、③サステナビリティへの意識の高まり、の3点を挙げていま見通しを立てています。2022年3月期は、当初掲げた中計目標にす。COVID-19の影響によりその流れは想像以上に加速しており、少しでも近づけるよう努力を続けると同時に、COVID-19によるデジタル技術に加え、「音・音楽」の領域で磨き上げた感性を強み

社会の変化を見据えながら、次期中計に向けた検討をしっかりとする当社にとってはまさにチャンスであると捉えています。社会と行っていきます。

サステナビリティのさらなる強化に向けて
中計の重点施策の一つとして「事業を通じて社会に貢献する」とでは、あらゆる事業活動においてサステナビリティへの取り組み

掲げたこともあり、当社の従業員一人一人のサステナビリティのをさらに加速していくステージに来たと考えています。

意識は非常に高まっています。現在検討を進めている次期中計

40

ヤマハグループ 統合報告書 2021

サステナビリティを重視した経営を深化させるにあたり、2021

コーポレート戦略

年1月より、社長の諮問機関であるサステナビリティ委員会を発2021年9月にカーボンニュートラルの実現を視野に1.5℃水準に足させ、その下部組織として、気候変動、資源循環、調達、人

引き上げました。また、TCFD のさらなる詳細なシナリオ分析に

権・D&I、社会・文化貢献の5つの部会を設置し、非常に活発についても進めています。2021年4月には本社事業所の購入電力

活動しています。私は気候変動部会と人権・D&I 部会の部会長の100% 再生可能エネルギー化を達成しましたが、今後は、他を担当しています。人類、社会に与える影響を考える上で、気候の拠点にも対象を広げ、グローバルでの取り組みを進める考え

変動は特に重要なテーマです。これまでの取り組みからもう一です。

段ギアを上げて加速します。これまで2050年に向けた温室効果

環境については、P.44をご参照ください。

ガス排出削減目標は2℃目標に基づいて設定していましたが、

人権・D&I にも通ずる、人材マネジメントについて、現在議論し得していくためにも、当社にとっての自律型人材マネジメントのているポイントは主に2つあります。一点目は、自律型の人材マ

あるべき姿について検討を進めています。

ネジメントについてです。COVID-19を契機に取り入れたリモー

二点目は、ダイバーシティのさらなる推進です。さまざまなバッ

トワークを継続しながら十分な成果を出していくためにも、より

クグラウンドを持った多様な人材がともに働いて活発に意見交自律型の人材マネジメントに舵を切っていく必要があると認識し換し、そのようなインクルージョンのプロセスから新しい価値をています。従業員一人一人が自律的に成果を上げる意識を持っ創造する組織をグローバルで構築することを目指しています。女て取り組むことが重要ですし、また、これまで基本的に会社主導性や外国人の活躍推進にとどまらず、本質的な D&I を追求するで行ってきた従業員のキャリア開発を、一人一人が主体的にことにより、企業価値の向上につなげていきます。

意識・実行し、会社がサポートするような仕組みに変えていかな

次期中計では、「人」についても一つの重要な柱として掲げる

くてはいけません。特に若い世代は、単に会社に貢献したいとい予定です。今後も一人一人が能力を十分に発揮できるような制

うより、会社というものを活用しながらいかに社会に貢献するか

度や組織風土を醸成し、価値創造をけん引する事業基盤を強化という考え方にシフトしてきています。優秀な人材を継続して獲していきます。

最後にいまだ不透明な事業環境にありますが、COVID-19が収束し市

今後も当社は、株主・投資家をはじめとするステークホルダー

況が回復した後にこれまで以上の成長を果たせるよう、2022年の皆さまと対話を重ねることで、いただいたご提言をより良い経

3月期は、さまざまな環境変化や課題に取り組みながらも次のス

営に生かし、企業価値の拡大を図っていきたいと考えています。

テージに備えることが重要だと考えています。例えば、販管費が引き続き、より一層のご指導ご鞭撻を賜りますよう、お願い申し

大幅に減っている今は、経費の中身を改めてゼロベースで検討す上げます。

る千載一遇のチャンスです。その経費がお客さまへの付加価値につながるか、企業価値につながるか、といった観点で見直すことが、より強固な企業体質へつながると考えます。

ヤマハグループ 統合報告書 2021

41

経営戦略

人材マネジメントの取り組み

コーポレート戦略

サステナビリティマネジメント「ヤマハグループサステナビリティ方針」を定めるとともに、企業理念を実践していくために、自らの事業活動が環境・社会に及ぼす影響を認識し、ステークホルダーとの対話を図りながら、持続可能な社会の構築に向けた課題解決に取り組んでいます。
地球規模でさまざまな環境・社会におけるリスクが顕在化している今、人類はまさに持続可能な社会と持続不可能な社会の分岐点に立たされています。ヤマハグループは、責任ある企業として、サステナビリティを経営・事業の根幹に据え、持続可能な社会構築に向けた、あらゆる取り組みを加速させていきます。

サステナビリティ推進体制の策定や各専門分野のモニタリングを行う「気候変動部会」「資源̶サステナビリティ委員会の設置 ̶

循環部会」「調達部会」「人権・D&I 部会」「社会・文化貢献部会」を

ヤマハは、2021年1月、取締役会の監督に基づき、代表執行役社設置。各部会は、事業に横串を刺し、関連部門と連携して担当領長の諮問機関として、サステナビリティ委員会を設置し、グループ

域のテーマを推進します。検討された活動方針や施策は、サステナ

全体のサステナビリティ活動の方向性の議論や取り組み状況のモ

ビリティ委員会にて全社戦略として決定され、各部門・グループ企

ニタリングを行い、代表執行役社長に答申しています。また、同委

業の方針・施策として実行していきます。

員会の下部組織として全社横断的な重要テーマについて活動方針

取締役会
代表執行役社長

サステナビリティ委員会（委員長：代表執行役社長）

スタッフ部門ほか

IMC 事業本部

ゴルフHS 事業推進部

社会・文化貢献部会

楽器・音響営業本部

楽器・音響生産本部

人権・D&I 部会

音響事業本部

調達部会

楽器事業本部

資源循環部会

事業部門、スタッフ部門

ブランド戦略本部︑技術本部︑

気候変動部会

上記以外のサステナビリティ領域
グループ企業を含む

イニシアチブへの参画

事業を通じて貢献していま

持続可能な社会の構築に向けて、国際す。音楽普及活動を通じた社会との協調・連携を図るべく、2011年

目 標 4「 質 の 高 い 教 育 を6月に国連グローバル・コンパクトに署

みんなに」、持続可能な木名。10原則に沿った事業活動に取り組材調達による目標12「つくむとともに、グローバル・コンパクト・ネッ

る責任・つかう責任」、目標

トワーク・ジャパンの会員として、各分科会活動にも積極的に参加し

15「陸の豊かさも守ろう」への貢献をはじめ、SDGs の各目標・ターています。また、国際社会の共通目標として掲げられた「持続可能なゲットを意識した製品・サービスの開発や事業プロセスの改善に

開発目標（Sustainable Development Goals：SDGs）」の達成に、取り組んでいます。

42

ヤマハグループ 統合報告書 2021

コーポレート戦略

サステナビリティ重点課題
ヤマハグループは、自らの事業活動の環境や社会への影響、ステー
クホルダーの期待や社会要請に鑑み、中長期的に注力する「サステナビリティ重点課題」を設定しています。中期経営計画「MakeWaves 1.0」では「事業を通じて社会に貢献する」を重点戦略の一つに据え、サステナビリティ重点課題を各部門の計画に落とし込
み、進捗度合いを評価する KPI 目標を設定し、取り組んでいます。
特に新興国の器楽教育普及と持続可能な木材調達に関する KPI
目標を経営目標における非財務目標として掲げ、推進しています。
ヤマハグループサステナビリティ方針については、下記をご参照ください。

https://www.yamaha.com/ja/csr/policy/

経営戦略

サステナビリティ重点課題の詳細・進捗状況については、下記をご参照ください。

https://www.yamaha.com/ja/csr/management/

サステナビリティ重点課題の特定プロセス
1. サステナビリティ課題の抽出

当社グループのバリューチェーンにおけるサステナビリティ課題を、社会的責任の国際的な手引き ISO 26000および持続可能な開発目標 SDGs に照らして抽出

2. ステークホルダー視点での重要度評価

抽出した課題について、お客さま、従業員、地域社会の声や、ESG 評価項目、NGO からの意見・要請や社外有識者の提言に鑑み、重要度を評価

3. ヤマハにおける重要度評価

抽出した課題について、経営ビジョンや中長期的な経営方針を踏まえて、重要度を評価

サステナビリティ重点課題

重要度評価の結果から推進を強化すべき課題を選定し、トップマネジメントの協議により、サステナビリティ重点課題を特定
文化

社会

環境

●

●

●

社会・環境課題を見据えた製品・サービスの開発

サステナビリティ重点課題

●

●

●

地域に根差した事業展開、社会貢献活動●

温室効果ガスの排出削減●

持続可能な木材調達●

製品における3R 推進●

人権尊重への体系的取り組み●

ダイバーシティ、人材育成

2つの重点課題の KPI を経営目標化

中期経営計画「Make Waves 1.0」
4つの重点戦略
1. 顧客ともっとつながる

2. 新たな価値を創造する

3. 生産性を向上する

4. 事業を通じて社会に貢献する

非財務目標

コーポレートブランド価値：1.3倍
新興国の器楽教育普及（累計）：100万人
認証木材使用率：50%

ヤマハグループ 統合報告書 2021

43

コーポレート戦略

サステナビリティマネジメント

環境
ヤマハグループは環境課題を経営の重要課題と捉え、「ヤマハグループ環境方針」のもと、より良い
地球環境の実現に継続的に取り組んでいます。気候変動や生物多様性、循環型社会づくりといった地球規模の共通課題に対して、事業活動や製品・サービスを通じた取り組みを進めるとともに、化学物質の排出削減や有害物質の漏えい防止、適正な木材利用や森林保護、環境貢献活動などの環境保全活動を行っています。

サステナビリティ重点課題における取り組み

購入した木材については、全ての取引先を対象に、原産地や伐

温室効果ガス排出削減

採の合法性、資源の持続可能性に関する書類調査を実施し、そのヤマハグループは、持続可能な結果、リスクが高いと判断された木材については、現地訪問を含む

木材調達、環境配慮製品の開追加調査および木材調達部門やサステナビリティ部門で構成する

発、温室効果ガスの排出削減審査会での審議を通じて、より厳格な合法性の確認を行っていまといった環境保全への取り組す。2021年3月期に購入した木材の99.4%（体積比率）について低みを通じて、当社事業が自然とリスクであることを確認しました。この調査はサプライヤーの協力

共生し、SDGs の達成に貢献することを目指しています。2019年6月のもと毎年行い、低リスク判定100% を目指していきます。また、認には、当社グループの中長期的な温室効果ガス削減目標（2℃水準）

証木材の使用も積極的に進めており、2022年3月期までに認証木が、国際的な環境団体であるSBT イニシアチブ * から認定されまし

材使用率50% の目標に向け、順調に推移しています（2021年3月た。さらに2021年9月には、目標を2℃水準から1.5℃水準に引き上期の認証木材使用率は48%）。

げ、再認定を受けました。この削減目標を達成すべく、再生可能エ
ネルギーの積極導入、エネルギー高効率設備導入、省電力製品開

環境配慮製品の開発

発、物流合理化などの取り組みを進めています。

当社グループでは、「ヤマハエコプロダクツ制度」

ヤマハでは、2021年4月より本社事業所の購入電力を100% 再として、環境配慮の自社規準を満たし、ヤマハエ

生可能エネルギー化しました。2020年3月期から再生可能エネル

コプロダクツと認定した製品に「ヤマハエコラベ

ギーの導入を開始し、2022年3月期から約11,000MWh の年間使ル」を表示することで、お客さまに分かりやすい環

用電力を全て再生可能エネルギー化することにより、年間約4,700

境配慮情報を提供し、製品選びの一助となること

トンの CO2排出削減を見込んでいます。

を目指しています。

ヤマハエコラベル

今後も引き続き、海外拠点を含めたグループ全体で再生可能エネ

2021年3月期は新たに29モデルを認定し、2021年3月末時点でルギーへのシフトなど気候変動への対応を積極的に推進することで、従来製品も含め累計454モデルを認定、うち新規開発の70モデル

世界的なカーボンニュートラルの実現に向けて取り組んでいきます。

にエコラベルを表示しています。2021年3月期の認定品の売上比* 産業革命前からの気温上昇を2℃未満に抑えるための科学的根拠に基づいた GHG の排出削減目標達成を推進することを目的として、CDP、国連グローバル・コンパクト、WRI（世界率は、約16% に上っています。

資源研究所）、WWF（世界自然保護基金）の4団体が2015年に共同で設立

持続可能な木材調達
当社グループでは、違法に伐採された木材を調達してしまうことがないよう、デューディリジェンスの仕組みを構築し、調達先への書類調査や訪問調査を通じて、伐採時合法性の厳格な確認を進めています。また、環境面に加え、地域コミュニティーの発展など社会・経済面でも持続可能な森林から産出される、認証木材の利用拡大を進めています。

サウンドバー『SR-C20シリーズ』
認定理由：省エネ性（業界トップクラスの待機電力）

ヤマハグループ環境方針については、下記をご参照ください。

https://www.yamaha.com/ja/csr/guideline_environment_policy/

44

ヤマハグループ 統合報告書 2021

コーポレート戦略

TCFD への対応
人間社会および地球のあらゆる生物の脅威となる急速な気候変動を緩和し、脱炭素社会への移行に貢献することは、企業の責務であり重要な経営課題だと捉えています。
当社グループは2019年に TCFD
（気候関連財務情報開示タスクフォース）への賛同を表明しました。TCFD の提言に基づき、気候変動が事業にもたらすリスクや機会を分析し、経営戦略に反映させるとともに、その財務的な影響についての情報開示に努めていきます。

ヤマハの取り組み
主な気候関連リスク・機会

気候変動課題を経営の重点戦略の一つと捉え、サステナビリティ

気候変動に関するリスクについては、数年以内に事業に多大なに関するガバナンスおよびマネジメント体制の中に位置付けていま影響を及ぼすことはないと予想していますが、長期的な視点でのす。気候変動対応を含むサステナビリティに関する重要事項は、事業影響の見通しと戦略立案を気候変動部会を中心に議論して2021年1月に発足した代表執行役社長の諮問機関であるサステナ

いく予定です。現時点で特定した主なリスクについては、以下のビリティ委員会（2022年3月期は10回開催予定）にて議論した上対策を進めており、中長期的に事業への大きな影響が出ないようで、取締役会にて議論・検討することにより、取締役会の監督が適今後も管理を強化していきます。

切に行われる体制を整備しています。
気候変動に関わるリスクと機会への対応は同委員会の下部組織

移行リスクである気候変動部会（部会長：常務執行役）
で審議され、サステナ

脱炭素社会の実現に向けさまざまな施策が展開されるシナリオ下

ビリティ委員会に報告されます。

では、カーボンプライシングによるエネルギー価格の高騰や追加コストの発生がリスクとなります。

戦略

これに対し、当社グループは脱炭素化に向けた取り組みを一層強

気候変動およびそれに付随するさまざまな影響がもたらすリスク・化していきます。具体的には、温室効果ガスの削減目標をこれまで機会を、事業戦略の重要な要素として組み入れており、現在の中の SBT2℃水準からSBT1.5℃水準へ引き上げました（スコープ1＋期経営計画にもその柱として温室効果ガス排出削減、環境配慮製

2 の 排 出 量 を2031 年 3 月期 までに2018 年 3 月期 比 32% 削 減品の開発、持続可能な木材利用を掲げて課題解決に取り組んでい→55% 削減／2021年9月、1.5℃水準で再認定）。より意欲的な目ます。

標を掲げて排出削減を進めることは、さまざまな移行リスクを回避

気候変動の影響は、中長期的に発現する可能性があることから、
中期経営計画（3年）の短期的な時間軸のみでなく、2030年以降の中長期の視点でリスクと機会を特定しています。特定されたリスクは今後の外部内部動向の変化を踏まえ、定期的に分析・見直しを実施する予定です。

することにつながっており、今後も取り組みを強化していきます。
その他としては、「脱炭素化により木材伐採事業の撤退が進み、木材が調達しにくくなるリスク」などが挙げられます。
当社グループは森林資源の持続可能性の観点から、安定的な供給が望める認証木材使用率を高めてきており、現時点で48% に達しています。また、特定の産地の木材が入手困難になった場合でもリスクと機会

社内に木材専門の技術部門および調達部門を保持しており、速や当社では急速な気候変動およびそれに付随するさまざまな影響にかに代替材への移行を実現するノウハウを有しています。木材を持より事業環境が大きく変化した際に生ずるリスクと機会を想定す

続可能な形で利用し続けるため、当社グループでは、違法に伐採さるために、移行シナリオとしては、主に IEA（国際エネルギー機関）れた木材を調達してしまうことがないよう、伐採時合法性の厳格なの SDS（2℃未満シナリオ）、NZE（2050年ネットゼロ・1.5℃シナリ確認を進めています。

オ）、物理的シナリオとしては、主に IPCC（国連気候変動に関する
政府間パネル）の RCP2.6（2℃シナリオ）、RCP8.5（4℃シナリオ）を活用しています。これらのシナリオに沿い、その財務インパクトの大きさと顕在化可能性に鑑み重要度を評価しています。

ヤマハグループ 統合報告書 2021

45

経営戦略

ガバナンス

コーポレート戦略

サステナビリティマネジメント

物理的リスク

いても、立地や構造の見直しなどの対策を実施しています。シナリオ

温暖化の進行とともに、調達している木材の生育適域が変化して分析の結果（4℃シナリオ（RCP8.5）／2050年／「100年に一度のいく可能性があります。当社グループは調達木材から主な樹種を規模」の洪水影響の評価）、当社グループの主要拠点については、

選定し、学術論文をもとに調査した結果、数樹種について生育適浸水リスクが低い（河川氾濫・沿岸氾濫で1m 以上の浸水が起き域が減少するという可能性が見受けられました。これらの樹種でる拠点はない）ことが確認できました。

調達が困難となり原料価格の高騰などが生じた場合、事業リスクとなります。これらの樹種については今後特に生育状況などを注視

機会し、影響が見受けられた場合は、早急に代替材への切り替えなど「気候変動対策を理由とする移動控えや、気温上昇などによる野外を行う準備を整えていきます。

活動の制限により、製品需要が増加する機会」などが挙げられま

洪水などのリスクについては、2020年3月期には全てのグローバ

す。需要の伸長が期待される製品は楽器全般のほか、コミュニケー

ル拠点において BCP の策定が完了し、拠点ごとに想定される台風

ション機器、通信機器などです。また、脱炭素化の進展により、EVや洪水など自然災害に対して、排水設備を設置するなどの事前対などの普及が進むことで、静かな車内で繊細な音楽を楽しむため策を実施しています。また、自社拠点だけでなく外部物流倉庫につの高音質スピーカーシステムなどの拡売も期待されます。

シナリオ分析結果
カテゴリー

影響段階

調達

リスク／機会リスク

脱炭素化により木材伐採事業の撤退が進み、木材が調達しにくくなるリスクカーボンプライシングの導入や
リスク

移行リスク
（1.5℃を想定）

増額などにより、追加コストが発生するリスク

直接操業

リスク

再エネ調達量の増加により、追加コストが発生するリスク

気候変動対策を理由とする移
製品需要

機会

動控えなどにより製品需要が増加する機会

事業への影響（潜在的）• 森林は炭素吸収源として注目され、大手石油・IT 企業を中心に森林由来の炭素除去に関するプロジェクトへの資金投入が進められている。こうした企業から金銭を得る代わりに木材事業から撤退する業者も見られ始めている。
• ヤマハの木材調達先で伐採事業からの撤退が進んだ場合、製品製造に必要な木材が調達しにくくなり、リスクとなり得る。

事業影響
（潜在的）

− −

• カーボンプライシングを導入する国が増えることが想定される。IEA の2050ネッ
トゼロシナリオ（NZE）
では、2030年の炭素価格が先進国130米ドル／ t-CO2、新興国（インドを除くBRICS）90米ドル／ t-CO2、その他15米ドル／ t-CO2と予測さ
れている。

− −

でもカーボンプライシングが新設・• ヤマハの主要拠点（日本、インドネシア、中国）
増額された場合リスクとなり得る。

• 大幅な排出削減を実現するためには再エネ調達が重要となる。
• ヤマハのスコープ1・2排出量の多くは電力に由来。排出削減を進めるためにはさ−らなる再エネ調達が必要と見込んでいる。
を控える動きが見え始めており、• 気候変動対策を理由に移動（飛行機の利用など）
今後こうした傾向が継続・拡大していく可能性がある。

• このようなアウトドアからインドアへの生活様式の変化は、ヤマハのコミュニケー
ション機器（スピーカーフォン、ルーターなど）製品の需要増につながると考えられ、＋ ＋機会となり得る。また、電気自動車の普及が加速されることにより、車内で繊細な音楽を楽しめる車載スピーカーの需要が増加する。

調 達 木 材の適 域 変 化により、
調達

リスク

調達木材の入手が困難となる
リスク• 温暖化の進行とともに、調達している木材の生育適域が変化していく可能性がある。
• ヤマハの調達木材から希少性や代替の難しさなどに鑑みて主な樹種を選定し、学術論文をもとに調査した結果、数樹種について適域が減少するという可能性が見− −受けられた。これらの樹種で調達が困難となり原料価格が高騰した場合、リスクとなり得る。

物理的リスク（4℃を想定）大雨・洪水により自社拠点（工
直接操業

リスク

場など）が影響を受け、操業停
止・逸失利益が発生するリスク• 温暖化の進行とともに、大雨・洪水などの被害が増加することが想定される。自社拠点（工場など）
が洪水被害を受け、操業停止となった場合には逸失利益が発生する可能性がある。

• ただし2050年4℃シナリオを想定した場合、床上浸水1m を超える洪水被害を受けると見込まれる拠点はヤマハグループ主要拠点には存在しない（自社調査に−よる）。

気温上昇を理由とする夏季の外
製品需要

機会

出控えにより、製品需要が増加する機会を理由に外出を控える傾向が見え始めており、今後• 夏場の気温上昇（熱中症など）
こうした傾向が継続・拡大していく可能性がある。

• このようなアウトドアからインドアへの生活様式の変化は、ヤマハのコミュニケー
ション機器（スピーカーフォン、ルーターなど）やギターをはじめとする楽器全般の需要増につながると考えられ、機会となり得る。

（注）想定度×事業影響の大きさから一定以上のものを掲載

46

ヤマハグループ 統合報告書 2021

＋ ＋

コーポレート戦略

木材生育適域の基準年に対する変化予測
正（100% 以上）

軽微（95〜100%）

中程度（80〜95%）

対象樹種

対象地域

針葉樹 A

大（80% 未満）
産業革命以前からの世界平均の気温上昇量（℃）と潜在適域の変化（%）

0.6℃*

1.0℃

1.5℃

2.0℃

2.5℃

3.0℃

3.5℃

4.0℃

4.5℃超

北米

100

100

99

98

96

94

92

90

90% 未満

針葉樹 B

欧州

100

101

84

74

62

47

31

11

11% 未満

広葉樹 A

アジア

100

101

105

107

109

111

113

115

115% 超

広葉樹 B

アジア

100

101

103

104

104

104

103

101

101% 未満

欧州

100

102

96

86

72

55

37

14

14% 未満

欧州

100

100

100

99

98

96

94

92

92% 未満広葉樹 C

現在2040年代RCP2.6の場合（2℃シナリオ）

現在2040〜2090年代

4℃シナリオ
2060年代2080年代2090年代* 現在：1986〜2005年平均（注）
自社調査による

リスク管理

排出量については、GHG プロトコルに基づいて管理しており、代表執行役社長の諮問機関としてリスクマネジメント委員会を設

2017年3月期よりスコープ1、2およびスコープ3の一部の第三者検置し、リスクについて想定される損害規模と発生頻度、およびコン証を実施しています。スコープ1、2については消費エネルギーの種

トロールレベルを定常的に評価・分析しています。これによりリス類ごとに消費量を集計し、係数を乗じて温室効果ガス排出量に換

クの特定とともに担当部門を定め、コントロールレベルの継続的な算したデータについて検証しています。

強化を図っています。特に自然災害に起因する物理的リスクへの削減対策の一例として、2020年3月期より本社事業所において対応に関しては、同委員会の下部組織として BCP・災害対策部会

購入電力を再生可能エネルギー由来のものに切り替えており、を設置し、BCP 策定をはじめとする事業継続マネジメントを実行し2021年4月からは全量が再生可能エネルギーとなっています。今ています。

後、本社以外の拠点においても再生可能エネルギー由来の電力購

リスクマネジメントについては、P.94をご参照ください。

入比率を段階的に高めていく予定です。
また、認証木材の使用も積極的に進めており、2021年3月期の指標と目標

認証木材使用率は48%（2020年3月期実績は28%、いずれも体温室効果ガスの削減に向け、2031年3月期までに2018年3月期比積比率）でした。2019年4月に発表した中期経営計画では2022年

でスコープ1＋2を55% 削減、スコープ3を30% 削減するという中

3月期までに認証木材使用率を50% にすることを目標にしており、期目標を策定し、加えて、2051年3月期までに実質カーボンニュー

目標達成に向け、順調に推移しています。

トラルを達成するという長期目標も設定しています（SBT1.5℃水準）。さらに短期では、日本国内の主要拠点において原単位で
前期比1% 以上の削減を目標として設定しています。

ヤマハグループ 統合報告書 2021

47

経営戦略

2℃シナリオ

RCP8.5の場合（4℃シナリオ）

コーポレート戦略

サステナビリティマネジメント

人権
ヤマハグループは「人権尊重」を責任ある事業活動の基盤と捉え、全ての人々の尊厳が守られる社会の実現に向けて、企業としての責任を自覚し、バリューチェーンにおけるあらゆるステーク
ホルダーの人権を尊重する責任を果たす努力をしています。

基本的な考え方

個人情報保護）、事業拠点の地域住民の人権などの課題が抽出さヤマハグループは、「ビジネスと人権に関する指導原則」に基づき、れています。

国際人権章典（世界人権宣言と国際人権規約）、労働における基これらの課題を中心に、グループ内のルール整備状況を点検し、本的原則および権利に関する ILO 宣言、国連グローバル・コンパ

規程・ガイドラインなどに人権視点で必要な要素の組み入れと、こクトなど人権に関する国際的な規範の順守に努めています。

れらの 順 守 状 況をモニターすることにより包 括 的 なリスク

2018年には、当社グループの人権尊重の考え方および責任につ

アセスメントを進めています。

いて示した「ヤマハグループ人権方針」を制定。事業活動全般にわたり国際的に認められた人権の規範に準じ、人権デューディリジェン

人権教育

スを通して人権侵害の抑止に努めることを記し、方針に基づいた企

当社グループでは、従業員一人一人が「人権」を自分ごととして捉え、業活動、人権教育や啓発に取り組んでいます。

企業の人権尊重責任を果たすための人権教育を進めています。具

また、2021年1月には、代表執行役社長の諮問機関であるサス

体的には、各職場での「ヤマハ人権ガイドブック」の読み合わせや、

テナビリティ委員会の下部組織である5つの部会の中に人権・D&I
部会や調達部会を設置し、人権尊重の取り組みの方向性の議論
やサプライチェーンを含めた人権デューディリジェンスの実施
状況のモニターをしています。加えて、サステナビリティ重点課題
として「人権尊重への体系的取り組み」を掲げ、体制・仕組みの整備とともに、サプライチェーンにおける人権侵害の防止に取り組んでいます。
ヤマハグループ人権方針については、下記をご参照ください。

https://www.yamaha.com/ja/csr/human_rights_policy/

人権デューディリジェンスの推進
自らの事業活動による人権への影響に責任を持って対応するために、バリューチェーン全体を視野に、人権に関する国際的な規範やグローバル・コンパクトのセルフアセスメント項目に照らした点検、
ステークホルダーや有識者との対話を通じて人権リスクの抽出・特定を行っています。CRT（経済人コー円卓会議）
日本委員会のス
テークホルダー・エンゲージメントプログラムに参加し、業界ごとに重要な人権課題の特定作業を実施しました。これらを通じ、原材料調達に関わる人権（違法伐採問題など）、サプライチェーンも含めた労働者の人権、お客さまの人権（製品・サービスの安全性確保、

48

ヤマハグループ 統合報告書 2021

ヤマハ人権ガイドブック

コーポレート戦略

社内セミナー・研修・勉強会の開催のほか、イントラネットを活用

紛争鉱物への対応

した情報発信やクイズなどの教育・啓発を通じて、従業員の人権

コンゴ民主共和国および隣接諸国で採掘されるスズ、タンタル、

尊重への意識向上を図っています。

タングステン、金などの鉱物資源が、暴力行為や略奪などの非人道

また、「労働と人権に関するガイドライン」にて、人権教育の実的行為による人権侵害を引き起こしている武装勢力の資金源と施を含め、当社グループで働く全ての人材の人権が尊重され、仕なっている可能性が懸念されています。当社グループは、人権侵害事を通じて主体性や創造性が発揮されるようガイドラインの理解や環境破壊に加担しない鉱物調達を目指し、顧客からの調査要請

浸透とモニタリングを行っています。

に応えるとともに、「ヤマハサプライヤー CSR 行動基準」において、サプライヤーに対して、紛争鉱物の不使用に向けた取り組みをサプライチェーンにおける人権の取り組み

求めています。

当社グループは、製品・サービスの開発、原材料調達、製造、販売、

ハラスメント防止の取り組み

努め、人権侵害の防止に取り組んでいます。

当社グループでは、人権侵害行為であるハラスメントの禁止を「コンヤマハ製品は主に、日本、中国、インドネシア、マレーシア、インド

プライアンス行動規準」に定めるとともに、ハラスメントが懲戒およに拠点を構えるヤマハのグループ企業内で生産されています。これび公示の対象になることを就業規則に明記し、人権侵害行為にら生産拠点であるグループ企業に対し、当社の専門スタッフが、労対する厳格な対応を示しています。

務、安全衛生、環境管理の状況をモニターし、仕組み構築支援やハラスメントのない職場環境づくりを進めるために、ハラスメント

改善アドバイスを行い、従業員や地域住民に対する人権リスク対防止に関する社内へのトップメッセージの継続的な発信、トップマ策を図っています。また、これらのグループ企業が原材料や部品をネジメントを含めたさまざまな形での「対話」の場を増やすことによ調達する際は、「ヤマハグループ購買方針」に定める基準に沿ってる心理的安全性の醸成といった取り組みを強化しています。

調達先を選定し、労働や人権、環境、倫理面での要求事項を定め

ハラスメント防止のための研修も積極的に行い、より多くの従業た「ヤマハサプライヤー CSR 行動基準」への順守を契約書などの員が受講できるように、集合研修に加えて、e ラーニングやオンラ

形で要請しています。同基準に沿った順守状況の点検を取引開始

イン研修などを展開しています。

時および定期的に実施し、必要に応じて是正や取引の見直しを行っています。
サプライチェーンにおいて人権尊重を徹底していくための主な取また、ハラスメント行為など人権侵害のリスクを早期に発見し、適切に対応できるよう、国内グループ企業の従業員（契約社員、
アルバイト、派遣社員、委任・請負契約者を含む）
が利用できるコン

り組みは以下の通りです。

プライアンス相談・通報窓口を社内と社外に設置しています。海外• サプライヤーの選定要件に人権などの CSR の取り組みを設定

グループ企業向けには、さまざまな国・地域からの通報が受けられ• サプライヤーに対し、人権や労働慣行などについて定めた「ヤマハるよう、多言語対応のグローバル通報窓口を2017年に設置しまし

サプライヤー CSR 行動基準」の順守を要請（契約書に明記）

た。窓口の運用にあたっては、連絡先や利用方法の周知徹底を図• 人権デューディリジェンスの一環として、同行動基準に基づく自るとともに、通報内容の取り扱いについて定める社内規程を整備

己点検を要請（必要に応じ是正要請）
ヤマハサプライヤー CSR 行動基準

し、守秘義務の徹底や通報者の保護を図っています。
コンプライアンスについては、P.96をご参照ください。

https://www.yamaha.com/ja/csr/supplier_code_of_conduct/

ヤマハグループ 統合報告書 2021

49

経営戦略

リサイクルなどバリューチェーン全体でのサステナビリティ推進に

コーポレート戦略

人材
人材の多様性を新たな価値創造の源泉と考え、従業員の多様な個性や自律性を尊重し、能力開発およびキャリアアップの機会を公平に提供しています。また、従業員一人一人の感性・創造性がいかんなく発揮され、自己実現を図りながらプロフェッショナルへと成長するための環境整備に努め、グローバルに人材マネジメントを推進することで、人材資源の最大化と事業の発展、企業価値の持続的向上を目指しています。

基本的な考え方

高め、女性がその可能性を最大限発揮できる環境づくりに取りヤマハは、人材を価値創出の源泉かつ持続的成長の原動力だと捉組んでいます。

え、従業員がやりがいを持って、能力を最大限に発揮できるような人材に関するデータについては、P.17をご参照ください。

企業文化を作っていくことが、個々の従業員の成長、企業価値向上のために重要なことであると考えています。
人種・国籍・性別などを問わず、多様な個性の従業員一人一人が存分に能力を発揮し、自己実現を図るとともに、プロフェッショナルへと成長するための人材育成プログラムを推進します。また、出産・育児・介護といったライフイベントと従業員のキャリア形成

両立支援制度の拡充と働き方改革に向けた取り組みの両立支援やワークライフバランスの推進に努め、従業員がいきい

当社では、個々の従業員の多様な事情に対応できるよう仕事と生きと働ける環境づくりを推進します。

活の両立支援制度を整備・拡充するとともに、自律的で生産性の高い働き方に向けた改革に取り組んでいます。2016年以降、次世中期経営計画における目指す姿■■

代育成支援対策推進法に基づく「プラチナくるみん」認定の継続、

人種・国籍・性別・年齢を問わず、グローバルレベルでの適材が2020年3月期に育児・介護を事由として導入したテレワーク制度

適所に配置され、組織・人材のベストマッチング、個人の意欲、については、従業員の能力発揮を一段と後押しすることを目的としやりがいの向上により人材資源の最大活用が図られているて、2021年3月期に全従業員へと対象を拡大しました。

D&I、労使コミュニケーション、安全衛生など従業員の人権がまた、2021年3月期には「治療と仕事の両立支援制度」として、

グローバルに配慮され、従業員が安心して価値創造に専念でき治療を事由とした短日勤務、短時間勤務制度を導入するなど、個々ているの従業員の多様な事情に対応できるよう仕事と生活の両立支援制
度を整備・拡充し、従業員への周知により利用促進を図っています。

女性の活躍推進ダイバーシティ・マネジメントの一環として、女性が活躍できる職場

多様性の尊重

環境づくりや制度の整備を推進しています。人事部門に専任担当

2021年3月期には、D&I を大切にする風土を作る施策として、D&I をを置いてグループ全体の方針や行動計画を策定、展開するととも企業文化として根付かせることをテーマとしたオンラインセミナーをに、国内グループ各社に推進担当を設置して、行動計画の策定や活実施しました。世界各国から400名以上の従業員が参加し、ダイバー動の推進状況をモニタリングしています。

シティの必要性や、職場における本質的なインクルージョンのあり方

2021年には社長の諮問機関である人材開発委員会に女性活についての理解を深めました。また、多様性による違いに気付き、行躍推進部会を新設しました。また企業の意思決定機関おける健全動変容を促す「無意識バイアス研修」について、幅広い展開を視野なジェンダーバランスを実現することを目的とした世界的なキャンに、2021年3月期は育児休職取得者の上司を対象に実施しました。

ペーンである「30% Club Japan」に加盟、女性のエンパワーメント

マイノリティ当事者が働きやすい環境づくりにあたっては、原則（WEPs）にも署名し、トップコミットメントのもと、女性リー

LGBTQ について社内への理解促進のためのハンドブック啓発やダーの継続的育成・創出により経営層／管理職層の多様性を相談窓口の運営などを行いました。こうした取り組みが評価され、

50

ヤマハグループ 統合報告書 2021

コーポレート戦略

企業・団体などにおける LGBTQ などの性的マイノリティに関する

健康診断や保健指導の実施、メンタル取り組み評価指標「PRIDE 指標」で2年連続最高位「ゴールド」をヘルスケア、喫煙対策など健康経営を受賞しました。

推進する諸施策に取り組んでいます。
その結果、コロナ禍においても2021
年3月期の国内グループ企業の一般定
期健康診断受診率、就業区分判定 * は、いずれも100% を達成しました。また、各種メンタルヘルス活動により、初回精神疾患病欠者の復職率は80% 以上を維持しています。

人材育成

こうした従業員の健康管理に関する取り組みが評価され、2021

ヤマハグループでは、事業活動の基幹となるマネジメント人材の育年3月、経済産業省・日本健康会議が主催する「健康経営優良法

成に取り組んでいます。

人認定制度」において、当社と（株）
ヤマハコーポレートサービスが大規模法人部門における「健康経営優良法人」の認定を受けま

レベルアップを図りつつ、職務を通じてマネジメント人材の育成を進した。

めています。グループ人材教育に関するガイドラインを整備し、グルー* 就業区分判定：労働安全衛生法第66条の4および5に準じ、医師の意見に基づいた、健診有所見者に対する就業区分の判定

プ企業の計画的な教育を後押しすると同時に、海外のローカル人材を含む選抜従業員を対象としてグローバル選抜研修を実施し、グローバルでマネジメントを担える人材を計画的に育成しています。
また、事業を営む世界各地の拠点で現地の人材を重要ポストに「働きがいと働きやすさに関する意識調査」の実施

2020年10月に、国内ヤマハグループ企業の従業員約6,700人を対登用すると同時に、次世代経営・中核人材の創出に向け、経営の象に「働きがいと働きやすさに関する意識調査」を実施しました。

中核となるポジションをグローバルで一元管理し、後継者計画を

これは、組織・従業員の実態を把握し、課題を明らかにすることで、推進するための仕組みづくりも進めています。2019年3月期には、組織風土の活性化につなげるとともに、働きやすさと働きがいのコアポジション人材を一元管理するためのグループ統一基準

向上により、従業員と会社双方の成長を実現することが目的です。

（グローバル・グレード）と基準に対応した人材要件を確定し、それを基盤に各分野の人材育成プログラムを展開しています。
安全衛生・健康経営

働きがいの観点では、従業員がヤマハで働くことの誇り、仕事を通じた成長実感など、働きやすさの観点においては、チームメン
バーとの関係性や、同僚・上司の協力、組織の風通しの良さなどについての現状を調査しました。2022年3月期から対象を海外
ヤマハグループ企業にも拡大し、グローバルレベルでこれらの当社グループは、従業員の安全と健康を経営の最重要課題の一つ

結果を活用し、より良い会社・組織になるよう、さまざまな活動をと考え、『安全と健康は全てに優先する』を基本方針に位置付けて、引き続き展開していきます。

従業員の健康保持・増進のための諸施策に取り組んでいます。

2018年には、代表執行役社長が「ヤマハグループ健康宣言」を詳細については、下記をご参照ください。

https://www.yamaha.com/ja/csr/feature/feature_13/

発布し、この宣言のもと、より安全で快適な職場づくりのため、

ヤマハグループ 統合報告書 2021

51

経営戦略

国内では、階層別研修を通じてキャリアステージに応じた個々のコーポレート戦略

DX（ Transformation by Digital）
デジタルトランスフォーメーション（DX）の推進を通じて、お客さまともっとつながるための顧客情報基盤や次世代 SCM システムなど、デジタル技術を用いた顧客価値最大化と業務変革に取り組んでいます。また、事業基盤を整備することで、業務プロセスを変革し、生産性向上と企業価値向上を図ります。
徳弘 太郎

執行役員 業務本部長 兼 情報システム部長

基本的な考え方DX の加速に向けた今後の取り組み

昨今のデジタル化の加速による急激な事業環境の変化に対して、今中計2年間で、DX 方針・戦略を明確化したことにより、事業基

ヤマハは、あらゆるビジネス・業務プロセスを顧客起点に変革する盤の構築が進み、データの集積が大きく進捗しました。今後、このことで、「収益力＝顧客価値×生産性」をけん引する事業基盤の構

データ集積をさらに進めるとともに、分析・利活用を推し進め、築を進めています。2019年4月には、社長の諮問機関である全社

中計の重点戦略「顧客ともっとつながる」「新たな価値を創造する」

委員会の一つとして DX 戦略委員会を設置し、全社の DX 方針やの実現を目指します。具体的には、導入が開始されたシステムが、IT 戦略などを審議するほか、DX 推進の主管部門である情報システ

それぞれの業務領域内でシステム・データ連携を開始しています。

ム部門に DX に関する技術・実行推進資源を集約することにより、これからは業務領域を越えたシステム・データ連携を進め、あらゆ

全社の DX 戦略をけん引できる体制を構築しています。

る業務プロセスでデータによる意思決定が実現できるように、シスDX 戦略委員会が全社の業務を5つの業務領域（顧客接点、テム構築、データ利活用を推し進めていきます。

企画・開発、製造、供給、会計・間接）に分け、各領域に対し3つの視点（データ、システム、業務プロセス）で整理し方針・ルールを

DX で目指す姿（CDP・次世代 SCM・プロセス変革）

明確化することで、グループ全体での業務変革を推進しています。
今中計では、本格的な顧客起点のビジネス・業務プロセスの変
革推進に向けて、顧客情報基盤や次世代 SCM システム、ERP な
ど事業基盤構築を進め、データの集積を開始するとともに、データ分析・利活用への取り組みを開始しました。5つの業務領域で収工場

本社
連結会計システム

販社

小売

顧客

POS

顧客情報
基盤

集されるデータを利活用し、お客さまが求める製品・サービスを提Customer
Journey

供することで、顧客価値最大化を目指しています。
次世代 SCM システム

全社

変革
意思決定

ERP システム

物流業者

方針・ルールDX 戦略委員会

データ

顧客接点

システム

企画・開発

製造

5つの業務領域52

ヤマハグループ 統合報告書 2021

業務プロセス

供給

会計・間接

DX 認定の取得
2021 年 4月、経 済 産 業 省の定めるDX 認定制度において、当社は「DX認定取得事業者」に認定されました。
この制度は、ＤＸを推進する準備が整っている事業者を認定するもので、当社の徹底したセキュリティ対策や顧客情報基盤の構築が評価され、認定取得に至りました。

コーポレート戦略

中期経営計画「 Make Waves 1.0 」の DX 戦略「収益力 = 顧客価値 × 生産性」をけん引する事業基盤を整備■

データ：お客さまともっとつながるための CRM プラットフォームを整備■システム：工場〜顧客間サプライチェーンを革新■

業務プロセス：DX により全ての業務プロセスを変革

2021年3月期における DX の取り組み概要と進捗
データ、システム、業務プロセスの3つの視点で、統合的かつ着実に DX が進捗。領域ごとの進捗を可視化できる DXレベル設定により、効果的なマネジメントを実現。
施策

目的

CRMプラットフォームの整備

次世代 SCM

工場〜顧客間サプライチェーンの革新

システム稼働DX により全ての業務プロセスを変革

プロセス

■

変革推進

■

開発プロセスへのアジャイル手法導入拡大■

ビジネスとシームレスにつながる会計システム実現■

RPA を活用した定型業務の自動化

顧客情報基盤（CDP）
開発・整備

本格運用開始・グローバル展開

経営戦略

お客さまともっとつながるための基盤整備

DX 戦略委員会︵新設︶

顧客情報

実施プロセス

「Make Waves 1.0」進捗
本格運用開始・
グローバル展開

システムトライアル
中計初年度進捗「Make Waves 1.0」進捗

体制・仕組み整備

DX 活動けん引（最適化・変革）

中計初年度進捗「Make Waves 1.0」進捗

2019/42022/3

DX による業務改革推進のポイント

デジタル技術による新しい顧客体験の創出

データ（顧客情報・基盤整備）

環境の変化に伴うリモート社会への新たな価値創造として、当社

各国の個人情報保護法などに対応した顧客情報基盤のグローバの強みを生かしたデジタルサービスで、音楽を楽しむ幅広いユール展開を進め、お客さまとのつながり創出、一人一人のお客さまにザーにとって魅力的な体験の機会を提案していきます。

最適なサービスの提供を目指します。また、経営のみならず、生産・営業現場においてデータによる意思決定を可能とするデータマネ

オンライン遠隔合奏サービス『SYNCROOM』

ジメントを推し進め、製品・サービスへのフィードバックを起点に、学校の演奏活動からプロユースまで、自宅からでもみんなで合奏が収益性の向上につながる価値創造サイクルの実現を目指します。

楽しめるオンライン遠隔合奏サービス。独自技術により遠隔地間でも違和感のない快適なオンラインセッションを実現。

システム（次世代 SCM システム稼働）
ヤマハグループの各拠点に導入する ERP 共通テンプレートを構築
し、2022年3月期は生産工場2拠点での ERP システム刷新を進め

日経優秀製品・サービス賞

ます。データを連携させる DX により工場からお客さままでつなが2020「最優秀賞」を受賞ることで、販売状況に応じた高精度の供給を実現し、より効率的で価値あるサプライチェーンの構築を目指します。

次世代ライブビューイング『Distance Viewing』
アーティストの迫力のあるライブパフォーマンスを忠実に記録し、そ業務プロセス（プロセス変革推進）のパフォーマンスをステージ上にバーチャル再現可能な、新常態

5つの業務領域（顧客接点、企画・開発、製造、供給、会計・間接）における高臨場感ライブビューイング。

において、プロセスの見直しを行います。供給領域では、企業としての競争力を高めるため、EC 環境の構築による商流のデジタル化
や、デジタルマーケティングを進めます。間接領域では、ペーパーレ
ス・ハンコレス・RPA を活用した業務プロセスの革新を進め、効率的な業務環境を実現していきます。

ヤマハグループ 統合報告書 2021

53

コーポレート戦略

ブランド
ブランドを経営の重要な根幹に位置付け、ブランドプロミス実現を目指したグローバルなブランド活動を展開しています。社内のブランドに対する意識向上と、社外への一貫したコミュニケーション発信を両立させ、ブランド価値を高めていきます。
大村 寛子

執行役員 ブランド戦略本部長 兼 マーケティング統括部長

基本的な考え方

これまでの取り組み

ヤマハは創業以来130年余において、楽器や音響機器をはじめ多当社では従業員のブランドに対する意識向上のために、10月12日

岐にわたった事業を展開する中で、ヤマハブランドをグローバルにの設立記念日を「Yamaha Day」と制定しています。加えて、設立記

発信し、多くの人々にその存在を認知していただいています。その念日を含んだ10月を「ブランド月間」と定め、従業員一人一人が一方で、より多くのお客さまと広く、深く、長くつながるための顧客ブランドについて考える機会となる各種イベントを展開しています。

接点の強化が必要だと認識しています。

また、ブランドに関する規程類を策定し、それに基づいた販促ツール「個性、感性、創造性
2019年1月に発表したブランドプロミスは、の整備・展開事例などをグループ内で共有することで、グループ全を発揮し、自ら一歩踏み出そうとする人々の勇気や情熱を後押しす体としてグローバルに統一した訴求ができる体制を整えています。

る存在でありたい」との想いを込め、お客さまが心震わす瞬間をこれらは、販売子会社を含む全社を対象とした研修の実施などを「Make Waves」という言葉で表現し、そうした瞬間を作り出す「な通じて周知徹底され、担当業務にかかわらず全従業員がブランド

くてはならない、個性輝く企業」になることをお客さまに約束しましプロミスの内容を業務に反映し、お客さまに一貫した価値を提供た。そのために、当社ならではの「新たな価値」を創造し、一貫したできる仕組みの構築と活動の推進を図っています。

コミュニケーションなどを通じて、お客さまに「ヤマハを持っていた社外への発信としては、お客さまの「ワクワクと心震える瞬間

い」「ヤマハに憧れる」といった情緒的な感情による、強いつながり（Make Waves）」を作り出すため、ブランドプロミスを用いた効果を築き上げるための活動を推進しています。

的なコミュニケーションや、グローバルコンテンツの制作・配信をまた、代表執行役社長を委員長、各本部長を中心メンバーとし進めています。企業ウェブサイトをはじめ、各種 SNS 広告、イベン

たブランド戦略委員会を設置し、経営層が定期的にブランドの現ト、キャンペーンなどを活用し、お客さまとのさらなる情緒的な絆を状やあるべきブランド戦略を議論して、取り組みの方向性を打ち出構築し、広く、深く、長くつながることを目指しています。

しています。同じヤマハブランドを共有するヤマハ発動機（株）とも、合同ブランド委員会を通じて「ヤマハのブランド価値を高める」
両社合同の取り組みを議論・展開しています。

「ブランド」で従業員の意識を合わせ、ブランドプロミスに定めた価値を提供していく
広報・IR
カスタマーサポート

ブランドプロミス*

Make Waves

営業
事業戦略

ブランド・ドライバー（顧客体験価値）
内なる想いを表出し、インパクトを与える

個人として成長する

ブランド

人事・採用

より広い世界と
つながる

生産
研究開発

ブランド・トゥルース（提供価値）
先進的なイノベーション

プレイヤーへの情熱

音・音楽における
影響力

を通じてど* ブランドプロミスは、ヤマハがお客さまに提供できる価値（ブランド・トゥルース）のような体験をしていただけるか（ブランド・ドライバー）、それらを通じてどのような自分を実現していただけるかを定義しています。

54

ヤマハグループ 統合報告書 2021

マーケティング

ブランドが、事業戦略を実現していくためのパフォーマンスや組織風土、全従業員の行動を推進するドライバーとなります。また、組織成長の安定性やオペレーションの堅牢性が増し、企業価値増大を支援する役割を果たします。

コーポレート戦略

中期経営計画「 Make Waves 1.0 」のブランド戦略
ブランドプロミスに基づいた一貫したブランド戦略を浸透・実践・管理し、お客さまの心に響くブランド体験を創出する■

各種規程に基づくブランドガバナンス体制を構築・運用することでブランドの価値を守る■

グローバルな SNS 戦略に基づいた、SNS 運営レベルの向上によるお客さまとのつながりを強化する■

ブランド体験拠点（ヤマハ銀座店、ヤマハホール、イノベーションロードなど）の活用を通じ、新しいお客さまとの関係を築く

中期経営計画重点戦略の進捗・2022年3月期重点テーマ
重点戦略

2021年3月期の進捗

データ活用推進（顧客／市場／
ビジネスを理解する）
お客さまとのつながり強化

発信力アッププラットフォーム構築・運用

ブランド力強化

2022年3月期重点テーマ

マーケティング力の向上を実現する研修制度の確立■

マーケティング研修の実施と充実によるマーケティング力の底上げ■

データ活用レベルの向上と施策への反映■

データ・ドリブンな戦略の策定・推進■

顧客基盤の拡大
国内新会員制度検討推進■■

基盤顧客に対する優れた顧客体験の提供■

統一性のある広告のグローバル運用を開始■

マーケティング情報のグローバルな社内共有強化■

顧客情報基盤の整備・統合■■

ブランドプロミス研修（国内外）
およびワークショップの実施■■

ブランドに関する規程の整備■

ヤマハ銀座店・名古屋店リニューアルオープン

■

■

経営戦略

マーケティング力向上■

魅力的なコンテンツのグローバルな仕組み上での効率的な制作と配信
顧客ニーズ理解と商談成約率向上
全従業員へのブランドプロミス浸透と、ブランド価値向上施策のそれぞれの業務への反映
各種規程の全社的な展開

2021年3月期の活動例

体験型ブランドショップとしてリニューアルした「Make Waves」広告の展開

銀座店・名古屋店

統一性を持たせた広告をグロー

2021年4月、銀座と名古屋の直営店を体験型のブランドショップとバルに展開することで、ヤマハ

してリニューアル。楽器販売だけでなく、ヤマハブランドの発信拠点

ブランドのイメージを訴求してとして、楽器経験の有無を問わず幅広いお客さまに音楽や楽器のいます。その一つの試みとして、さまざまな楽しみ方との出会いや発見を提供する施設です。当社

期待の新生アーティストを動画の楽器や音響機器に気軽に触れられるほか、音・音楽に関する最で紹介するブランドキャンペーン

新技術を体感できる参加型コンテンツなどを展開する体験エリア“Way Up” を実施しています。

を備え、多彩な音楽体験を楽しめます。ブランドショップで提供す「Make Waves」の発表をきっる多彩な音楽体験を通して新たなお客さまとの接点を拡大し、かけに、著名なアーティストのみ

ブランドの発信力を高めるとともに、地域全体の音楽文化の活性ならず、今後活躍が期待される化に貢献することを目指しています。

アーティストとの接点を新たに作り、幅広い音楽を愛する人々とつながり、応援したいと考えました。
これらのアーティストの起用は、ターゲットである音楽界のアーリーアダプター、オピニオンリーダーに強い共感を呼びました。
音楽に強い興味を持つセグメントにリーチすることで、当社が特定の楽器や音楽ジャンルに限定することなく、人々のニーズを満たし、信頼性のあるブランドであることを示すことができました。

ヤマハ銀座店

ヤマハ名古屋店

ヤマハグループ 統合報告書 2021

55

コーポレート戦略

デザイン
製品の持つ“デザイン”は、ヤマハブランドを築き上げる大切な要素の一つであると考えます。ヤマハでは早くからデザインを重視し、1963年には社内にデザインの専任組織を設けヤマハブランドを支えてきました。近年、その領域はさらに広がり、お客さまとのあらゆる接点をデザインし、ヤマハブランドの価値高揚を目指しています。
川田 学

ブランド戦略本部デザイン研究所長

5つのデザイン理念（1987年制定）
INTEGRITYINNOVATIVEAESTHETICUNOBTRUSIVE

本質を押さえたデザイン

革新的なデザイン

美しいデザインでしゃばらないデザイン

SOCIALRESPONSIBILITY
社会的責任を果たすデザイン

ブランド体験をデザインする 〜新しく生まれ変わったヤマハ銀座店〜
2018年よりデザイン研究所はブランド戦略本部の一員として、モデルで、これは演奏者とオーディエンスのコミュニケーションの

ヤマハブランドが目指す顧客体験の具現化と、魅力の発信に努め

形をデザインした作品です。他にもお土産グッズや音楽にちなんています。2021年4月にリニューアルオープンしたヤマハ銀座店にだオリジナルカクテル、音叉マーク入りどら焼きなど、こだわりのは、ユニークなカフェやラウンジが加わり、自動演奏によるバーチャ

アイテムが盛り沢山で、音楽の楽しみ方との新たな出会いや、誰ルライブや、音楽にまつわる書籍ライブラリー、製品のコンセプト

かに自慢したくなる体験のデザインに挑戦しました。

モデルの展示など、多面的に音と音楽文化の魅力を感じていただ
けるさまざまなコンテンツを用意しました。銀座通りに面した吹き抜け大空間に設置したのはテーブル型電子ピアノのコンセプト

テーブル上のカップに反応して音と映像が変化する「ミュージックテーブル」（左）
カフェではクラフトドリンクやアートラテ、オリジナルどら焼きも楽しめる（右）

ピアノを丸く囲むベンチまで一体感のあるデザイン。演奏する指先はスクリーンに表示されアー
ティスト気分を演出

映像と連動して楽器が生音を再現する「リアルサウンドビューイング」や、音楽にまつわる書籍

店舗限定のオリジナルグッズにも魅力的なアイデアが満載に浸って、ゆったりくつろげるラウンジ空間

ポストカード（左）、ステッカー（右）56

ヤマハグループ 統合報告書 2021

コーポレート戦略

YAMAHA ʼ S DESIGN
既存の枠にとらわれない、
新たなテーマに挑戦し、ヤマハデザインの高い評価を確立する

経営戦略

デジタルサックス『YDS-150』
アコースティックとデジタルを融合させた全く新しいサクソフォン。実際に音が響く真鍮のベルは、アコースティック楽器と同等のものを使用し、唇に伝わる振動など管楽器の演奏感を追求。本質を押さえた上で革新するヤマハデザインの伝統を引き継いでいます。

Red Dot デザイン賞 プロダクトデザイン2021
最高賞「Best of the Best」に選出

iF デザインアワード2021 プロダクトデザイン部門

ギターアンプ『THR-II シリーズ』
デスクトップギターアンプという新しいカテゴリーを生み出した初代『THR』から8 年ぶりのモデルチェンジ。スイッチやツマミなどの操作感、温かみのある工業製品の演出と雰囲気づくりなどギタリストに末長く愛用され、パートナーとなることを目指しました。

Red Dot デザイン賞 プロダクトデザイン2021
iF デザインアワード2021 プロダクトデザイン部門

チ ャ ー リ ー

コミュニケーションロボット『Charlie™』
世界初の言葉をメロディーにのせて会話するコミュニケーションロボット。北欧の木のおもちゃのような素朴な形態、どんな表情も読み取れる絶妙なバランスを目指して、最新鋭の技術を搭載しながらも、人間味のある愛らしいキャラクターづくりを心掛けました。

© あ f ろ・芳文社／野外活動委員会

完全ワイヤレス Bluetooth® イヤホン

『TW-E3B 志摩リンオリジナルカラー』
耳への負担を軽減するリスニングケア機能を搭載したヤマハのイヤホンは、やさしい形状と色づかいが印象的。人気アニメーション「ゆるキャン△」とコラボレーションした限定モデルでは、アニメに登場するバイクをイメージしたカラーを採用。声優さんによる音声ガイダンスも話題になりました。

ヤマハグループ 統合報告書 2021

57

S T R AT E GY
SECTION58

ヤマハグループ 統合報告書 2021

Ⅲ. 事 業 別 ／ 機 能 別 戦 略
事業別戦略

60

楽器事業

60

音響機器事業64

部品・装置事業

66

機能別戦略

68

研究開発

68

生産

72

営業

74

事業別／機能別戦略

ヤマハグループ 統合報告書 2021

59

事業別戦略

楽器事業
豊富なノウハウの蓄積に裏打ちされたハードおよびソフトの開発力で、お客さまと生涯にわたるつながりを深め、最高位の評価をいただくとともに、ブランド力の強化を図り、圧倒的な高収益を実現していきます。
中田 卓也
取締役 代表執行役社長 楽器事業本部長

事業概要

2021年3月期のレビュー

楽器事業は、ヤマハグループの中核事業として長年蓄積した音・音COVID-19による活動制限、部品供給元の火災影響による調達問題

楽に関わるコア技術を数多く持ち、ピアノ、管弦打楽器などのアコーなどで対前期減収減益となりましたが、迅速な代替部品を用いた設スティック楽器、エレクトロニクス技術を活用した電子楽器に加え、計変更、活動経費見直しなどの対策を講じました。施策では、デジタ双方の技術を融合したハイブリッド商品などを展開しています。最ルマーケティングや EC・ライブコマースの推進などニューノーマルの

近では、AI や感性工学・シミュレーション技術を用いて、デジタル・

環境下における顧客・社会とのつながりを強化しました。製品面でネットワークの環境や新しい分野にも挑戦しています。音楽教室事は、奏者の感性に応え高い表現力を持つ電子ピアノ『CLP-700シリー

業、ソフトコンテンツ事業なども含めた多彩な商品ラインアップやズ』や、
サクソフォンの本格的な表現力をそのままに静音化を実現しグローバルな販売・サービス体制により、市場をリードする総合楽

たデジタルサックス『YDS-150』、世界初の歌って話すコミュニケー

器メーカーの地位を獲得しています。

ションロボット『CharlieTM』など、特色ある商品の導入が進みました。

チャーリー

売上収益／事業利益／事業利益率

主要製品別売上推移

（億円）

（億円）

（億円）

4,000

800

1,200

3,000

14.0%

13.6%

14.1%

600

2,000

400

1,000

200

20/3

0

売上収益

事業利益（右軸）

21/3

22/3

0

（予想）

事業利益率

+10%

1,000
800
+5%

600

+10%

400

+11%

200
0

20/3

ピアノ

21/3

電子楽器

管弦打楽器

ギター

22/3（予想）

主要商品ごとの市場とヤマハの概況／ヤマハの強み／主な競合
市場とヤマハの概況

ピアノ■

ピアノ市場は中国が成長継続■

成熟市場では高付加価値化が進む

主な競合

アコースティックピアノの本質を追求し、あらゆるレベルのお客さまにお応えする豊富な商品ラインアップ

スタインウェイ
（独・米）『ディスクラビア ™』や『トランスアコースティック™』などデジタル技術を応用し、幅広い楽しみ方を提案

カワイ
（日）

■

品質に裏打ちされたブランド力とシェアの高さ

カシオ
（日）

■

多様なユーザーニーズに応えられる豊富な商品ラインアップ

ローランド
（日）

欧米だけでなく新興市場のローカル音楽にもマッチする機能やコンテンツを供給できる開発力、生産拠点、幅広い販路

カワイ
（日）
コルグ
（日）

吹奏楽やオーケストラで使用されるほぼ全ての楽器を製造・販売

ビュッフェグループ（仏）初心者からプロ奏者まで、多くのお客さまに演奏していただける幅広い
ラインアップコーン・セルマー（米）

■

■

■
■

電子楽器
■

■

管弦打楽器

■

■

■

ギター

ヤマハの強み電子ピアノはコロナ禍におけるステイホーム需要が高まり堅調
ポータブルキーボードはミニキーボードによる市場開拓やインド
モデルなどの投入により台数伸長■

ステージキーボードはコロナ禍で演奏機会が減少し市場は低調も、新開発のオルガン音源を搭載した新商品は高評価
コロナ禍により、学校や地域での吹奏楽活動が制限され、グローバ
ルで需要減
家庭内でも演奏できる電子ドラムや電子管楽器、電子バイオリンなどの需要伸長ワクチン接種が進むにつれ演奏活動制限が緩和され、需要回復の見込み
コロナ禍でライブ関連需要減少も、欧米を中心としたステイホーム
需要により、緩やかに成長継続■

新たなコンセプトギター、楽しみ方の多様化が進む■

米国ブランドを中心に競合他社多数■■

イーストマン（米）■

総合楽器メーカーとして電子楽器などのノウハウを活用した商品開発■

プロ奏者や音楽教育者との連携により吹奏楽需要を自ら創造するノウハウ

アコースティックギターの販売本数全世界 No.1*
による周辺機器を含めた
YGG（Line 6／ Ampeg）
トータルソリューション提案■『トランスアコースティック ™』
やワイヤレスなど、他社に先行する新技術■■

パール・リバー（中）

ジンバオ
（中）

フェンダー（米）ギブソン（米）
テイラー（米）マーティン（米）* 2021年3月現在 ヤマハ調べ

60

ヤマハグループ 統合報告書 2021

中期経営計画「 Make Waves 1.0 」の事業戦略
事業ビジョン

より多くのお客さまから最高位の評価を獲得／ブランド力を高め、圧倒的な高収益を実現
重点戦略
世の中とつながり顧客とつながる

ポートフォリオの拡大による高収益実現

本質的価値向上と要素技術の掛け合わせによる価値創造■

ブランド訴求、事業を通じた社会貢献■

ラインアップ拡充、地域特性にマッチした商品の投入■

楽器の本質追求、IT・デジタル技術を融合■

顧客とダイレクトにつながるための施策を推進■

幅広い用途や年齢層のニーズへの対応力を強化■

ユーザーと広く、深く、長くつながり、新たな価値の創造へ

機会
■

■
■

■

デジタルマーケティングによりお客さま一人一人のステージにフィットした価値訴
求が向上
デジタル技術・AI の進展による楽器の本質追求に基づく商品開発力向上
販売網・EC 拡大による新興国での中間所得層の取り込み、ローカル音楽文化に適合したモデル開発による需要取り込み、器楽教育推進による新たな楽器人口拡大と取り込みリスク■

COVID-19拡大の影響■

IT など異業種メーカーの新規参入や、OEM を活用した EC ブランド乱立の可能性■

シェアリングエコノミー、中古市場拡大の流れが加速する可能性

リモート技術を取り入れたオンラインでの新たな楽器の楽しみ方拡大

2022年3月期重点テーマ

1. 中計重点戦略遂行と売上・利益成長基盤の再構築
3. レジリエンスの向上

2022年3月期における事業方針

サステナビリティへの取り組み強化・加速

厳しい外部環境継続予測のもと、ブランド力向上と高収益の実現

持続可能な企業活動を実現するために、限りある資源の最大限のに向け、中計重点戦略を土台に「売上・利益成長基盤の再構築」

活用、環境に配慮した設計・生産を行うとともに、販売後のリサイ「サステナビリティへの取り組み強化・加速」「レジリエンスの向上」

クルやリユースを含めた仕組みの強化を行います。加えて、事業をの3点を中心に取り組んでいきます。

通じた社会貢献として、新興国で展開中のスクールプロジェクト、
楽器寄贈などの教育支援、国内外の音楽発展に寄与する人材を2022年3月期重点テーマのポイント

育てるための奨学金などの各種取り組みを推進していきます。

中計重点戦略遂行と売上・利益成長基盤の再構築
コロナ禍で一時的に減速した売上・利益に対し、「製品開発・新価

レジリエンスの向上

値創造の強化」と「PSI* 運用力強化・価格適正化」により成長基コロナ禍での生産活動の制限や部品調達市場の混乱は、企業活盤再構築に取り組みます。ニューノーマルの環境下、楽器を用いた動におけるレジリエンスの重要性を再認識する契機となりました。

自宅での独習・楽しみ方へのニーズが高まっており、ハード・ソフト

お客さまのライフタイムに合わせた製品の提供とともに、アフターの両面からこれに応えていきます。生産・物流状況の変化に対し、サービスを含む製品の品質保証の戦略的強化や、強固な SCM 推

PSI 運用の精度をより高め販売機会を獲得するとともに、各市場進を支援する開発体制の強化などを進め、高品質な製品・サービの状況に鑑みた価格適正化を推進することで利益の向上につなげ

ス提供を継続していきます。

ていきます。集団演奏機会の制限など、市場環境が厳しい管弦打
楽器事業については、オンラインを活用した販売促進活動により売上回復に向け取り組みを強化していきます。
* Production（生産）、Sales（販売計画）、Inventory（在庫）

ヤマハグループ 統合報告書 2021

61

事業別／機能別戦略

2. サステナビリティへの取り組み強化・加速

事業別戦略

楽器事業

ピアノ事業

電子楽器事業

ヤマハ商品の世界シェア

ピアノ 39%*

売上収益（2021年3月期）

519億円

ヤマハ商品の世界シェア

売上収益（2021年3月期）

事業概要

デジタルピアノ 47%*
ポータブルキーボード 52%*

847億円

事業概要

1世紀以上にわたって積み上げてきた当社グループの核ともいえる

世界シェアの首位であるデジタルピアノ、ポータブルキーボードをは事業です。あらゆるレベルのピアノを弾きたいお客さまの気持ちに、じめ、シンセサイザー、ステージピアノ、『エレクトーン ®』などを取り

アコースティックとデジタルの技術で応えられる“ヤマハピアノ”を作揃え、アコースティックと融合したハイブリッド商品では強い競合優り出しています。全てのお客さまに選んでいただけるよう、現状にと位性を有し、卓越した技術力で魅力的な商品を提供しています。成どまらず、多様な商品価値提案を目指していきます。

長市場であるインドをはじめとする新興国を中心に大きな商機があり、多様なニーズに応え、お客さまの感動を生み出していきます。

2022年3月期目標

2022年3月期目標

中国市場での成長および成熟市場でのデジタルピアノなど既存領域でのさらなる成長と、

ブランド力・付加価値訴求の強化

新領域への挑戦で将来の顧客を創る
2022年3月期
重点テーマ

Make Waves 1.0
重点施策■

頂点戦略による
ブランド強化■

トップピアニストから音大まで、各ターゲット層へのアプローチ強化
価値伝達の仕組み強化（ブランディング〜販売）

中国市場でのシェア拡大（販路強化・拡大、地域モデルの企画・販売）■

アコースティックの強みを生かしたデジタルピアノ
開発と価値訴求■

顧客拡大と高付加価値化

IT ／ DX を前提とした多様な商品価値提案と顧客エンゲージメント
事業基盤の強化■

成熟市場におけるハイブリッドピアノの販売比率拡大■

ヤマハならではの製品開発／技術開発■■

音楽教育ソリューション、ライフタイムバリューを向上
するサービスの開発、提案
確実な供給の実現

2022年3月期
重点テーマ

Make Waves 1.0
重点施策

ローカル音楽に適合したキーボードやコンテンツの拡充“ 音楽で自己実現したい
若者 ”をターゲットにした、新たな商品展開

感性と物理現象の関係性理解を深め、さらなる表現力の実現■

幅広いニーズに対応した、多様な商品価値を提案■

デジタルの多様性を生かし、さらなる高付加価値化

■

■

■

■

現地ニーズに基づくソリューション、コンテンツ提供、ローカルモデルの開発・活用で、顧客層拡大
インド市場でのキーボード販売加速
若年層の「新しい音楽の楽しみ方」に応える新商品群の投入、ブランディング強化
ダンスミュージックを好む若年層、働く女性へのアプローチなどを通じた将来の顧客創造

目標達成に向けた強化のポイント

目標達成に向けた強化のポイント

中計2年目は、COVID-19の拡大に伴う各国店舗の閉鎖や供給難など

中計2年目は、新型鍵盤商品やコミュニケーションロボットの発表などありましたが、最大市場である中国はコロナ前の水準まで売上を回復

事業ポートフォリオの拡大が進む中、ステイホーム需要が増加、EC 中できました。この間、自動演奏ピアノを活用した国際間でのリモートレッ

心に手頃な価格のデジタルピアノやポータブルキーボードの販売が進スンが活発化、幅広い層との関係構築が進み、ヤマハピアノのプレゼンみました。一方、コロナ禍で生産工場稼働が制限され、中高級価格帯

スが向上しました。

製品の販売が滞るなどの影響も発生しました。最終年度は、中高級価

中計最終年度は、中国市場を中心に、販路の強化・拡大を通じた顧格帯ビジネスの拡大、ステイホーム需要への訴求強化、低価格帯での客ポートフォリオの拡大と、高付加価値モデルの拡売推進、体験型店

新規顧客獲得に向けた施策を推進します。また、EC 販売シフトに対応

舗や訴求機会の向上などの取り組みを継続していきます。加えて、不確した販路戦略と、デジタルマーケティングを推進し、実店舗とEC の販

実な外部環境下においても安定した供給による売上伸長を目指します。

路ミックスでブランド価値訴求と利益の最大化を実現していきます。

62

ヤマハグループ 統合報告書 2021

事業別戦略

管弦打楽器事業（ギターを除く）

ヤマハ商品の世界シェア

売上収益（2021年3月期）

ギター事業

管楽器 31%*

ヤマハ商品の世界シェア

ギター 9%*

ドラム 11%*

売上収益（2021年3月期）

298億円

368億円

事業概要

事業概要

トランペットやサクソフォン、フルートなどの管楽器、バイオリンなど

1966年の国産ギターの製造・販売開始以来、クラフトマンシップと確の弦楽器、ティンパニーやマリンバなどの打楽器、アコースティック

かな品質が評価され、アコースティックギターからエレキギター・ベー

ドラム、電子ドラムなど幅広く展開しており、多くのジャンルでヤマハ

ス、アンプなどの周辺機器を含めた幅広いラインアップでグローバル

は首位を争うブランドです。世界各国の教育現場で演奏されるエンに販売を拡大しています。近年では、当社独自の技術を搭載したトリーモデルのほか、トップアーティストの要望に応えるカスタムモ『トランスアコースティック™ ギター』などの魅力的な新商品の開発やデルも手掛けています。

トップアーティストとのリレーションを生かした R&D、マーケティング

2022年3月期目標

2022年3月期目標

商品力強化と演奏環境の創造を通じ、「中高級価格帯強化」と「新価値創造」を軸に、市場拡大と売上増を実現

販売単価向上と既存の事業基盤強化
2022年3月期
重点テーマ

Make Waves 1.0
重点施策

中高級価格帯管楽器のブランド力・シェア向上

■

■

■

中国・新興国の市場創造■

気軽に演奏する楽器で新規顧客開拓■トップアーティストとの協業を通じ、共同開発を強化
中高級価格帯の価値を市場に正しく伝え、ブランド
力・シェア向上
中国・新興国で吹奏楽普及活動を展開し、需要を創造する
持続可能な吹奏楽普及の活動強化、学校販売体制の構築
演奏の裾野を広げる新価値楽器で新規顧客開拓

2022年3月期
重点テーマ

Make Waves 1.0
重点施策

成長加速に向けた
中高級価格帯の拡売
新価値創造〜驚き、刺激、
きっかけ、励ましを与える
魅力的な周辺機器によるトータルソリューション
展開

事業基盤の強化

事業別／機能別戦略を展開しています。

■

ハイエンドギターの商品企画・開発を推進■

ヤマハギターのブランドエクイティ構築を推進■

驚きの体験・価値創造によるヤマハらしさを訴求■

価値伝達に向けた展示施策、研修の実施■■

Line 6／ Ampeg ブランドを含めたアンプ、エフェクターなどの周辺機器充実
ギタリスト、ベーシストにとってのワンストップ
ソリューションを目指す■

地域特性に合わせた営業戦略および商品開発の推進■

単価向上実現に向けた製造品目マネジメント

目標達成に向けた強化のポイント

目標達成に向けた強化のポイント

中計2年目は、コロナ禍での各国集団演奏活動（吹奏楽、マーチング、中計2年目は、中高級価格帯の拡売に向けた、新たな商品ラインアップ

オーケストラなど）制限により市場が縮小し苦戦を強いられましたが、展開、ハイエンドモデルの商品企画・開発に加え、アンプやエフェクター

オンラインでの価値伝達が進展、
トップアーティスト起用のコンテンツなどの魅力的な周辺機器によるトータルソリューション展開が進みまし

制作や、新商品のデジタルサックスの SNS グローバル活用など新たなた。コロナ禍、ギターを始める新規ユーザーの需要を確実に取り込み、施策が奏功しました。最終年度では、オンライン価値伝達を継続、より

全カテゴリーにおいて売上成長を実現、中国と日本では2桁成長を達

多くのお客さまに選んでいただけるブランドとなるべく、アーティストと成しました。

の共同開発を通じた魅力的な商品の市場投入、中高級価格帯の拡売

最終年度は、中計重点施策を継続しつつ、ヤマハギターのブランドを目指します。また、中国や新興国での吹奏楽普及、気軽に演奏できエクイティ構築に向けて、リアル・デジタル両面での情報発信強化や、る楽器で演奏の裾野を広げる市場創造にも取り組んでいきます。

魅力的な新価値創造に向けた次世代ギターの企画・開発、地域ごとの成長戦略の推進などに注力していきます。
* 2021年3月期 金額ベース、ヤマハ調べ

ヤマハグループ 統合報告書 2021

63

事業別戦略

音響機器事業
音への深い知見と卓越した技術で実現した製品を、業務用からコンシューマー
まで幅広いお客さまに提供し、社会インフラとしての音響機器事業を成長させます。
川瀬 忍

常務執行役 楽器・音響生産本部長 兼 音響事業本部長

事業概要

2021年3月期のレビュー

音響機器事業は、音・音楽を中心に事業を展開するヤマハの中核

音響機器は、COVID-19の拡大による活動制限と生産影響から、事業です。業務用音響機器（PA 機器）や、コンシューマー向けの対前期減収減益となりました。PA 機器はイベントの減少によりラオーディオ機器（AV 機器）に加え、ネットワーク機器や音声コミュ

イブ・設備売上では苦戦を強いられましたが、ステイホーム需要に

ニケーション機器などの情報通信機器（ICT 機器）、各種クラウド

より音楽制作機器などの個人向け製品の販売を大きく伸ばしましサービスがあります。音に関する多様な技術に加え、ネットワーク・

た。AV 機器では、サウンドバーや独自技術「リスニングケア」機能

情報通信の技術も保有する強みを生かし、成長事業領域として位を搭載したワイヤレスイヤホンの販売が堅調に推移しました。また、

置付けています。

表現者の想いを伝える「TRUE SOUND」をコンセプトにデジタル
マーケティングを展開し、ミレニアル世代を中心に幅広い層への価値訴求が進みました。ICT 機器は、コロナ禍で遠隔会議需要が急増する中、多様なニーズに対応したコミュニケーション機器が販売を大きく伸ばしました。

売上収益／事業利益／事業利益率

主要製品別売上推移

（億円）

（億円）

（億円）

1,500

150

800

1,200

120
7.5%

900

6.8%

7.4%

600
+9%

90

+1%

400
600

60

300

30

20/3

0

売上収益

事業利益（右軸）

21/3

22/3

（予想）

+13%
200

事業利益率

PA 機器

0

0

20/3

21/3

AV 機器

ICT 機器22/3（予想）

主要商品ごとの市場とヤマハの概況／ヤマハの強み／主な競合
市場とヤマハの概況

PA 機器

■

ネットワークや設備の統合管理・遠隔化・自動化が進む■

高い信頼性、サポート体制への要求が強まる

■

■

■

AV 機器

■

■

ICT 機器64■

ヤマハの強み■スピーカー、ミキサー、音楽制作機器まで、顧客に合わせたトータルソリューション提案が可能

COVID-19の拡大により、ライブサウンド市場が停滞、音楽制作・ウェブキャスティング市場が活況

主な競合

ハーマン
（米）
ミュージックトライブ
（比）
ボッシュ
（独）など

with/after コロナに向け、企業・学校での設備改修が進む
ヘッドホン、サウンドバー、ワイヤレススピーカー市場が成長継続
ストリーミング配信の一般化に伴い、場所と時間を選ばないパーソナル化が一層進行

IT 化に伴い市場は成長継続、品質競争が進む「遠隔・リモート」のニーズの高まりや
COVID-19の影響で、働き方の多様化が進み、ネットワークの見直し需要が拡大

ヤマハグループ 統合報告書 2021■

表現者の想いを伝える「TRUE SOUND」■

ネットワーク技術と音響技術の融合

ボーズ
（米）

■

高品位な信号処理技術のイヤホンへの展開

ソニー（日）など

幅広いユースケースに対応可能な音声コミュニケーション
機器群

シスコ
（米）

■

主力の業務用ルーターに加え、LAN 製品を拡充
機器提案のみならず、サービス力を強化

ポリコム
（米）など

■

■

ソノス
（米）

アライドテレシス（日）

中期経営計画「 Make Waves 1.0 」の事業戦略
事業ビジョン

ビジネスの仕組みを変革し、大胆な成長により楽器事業との双璧をなす
重点戦略
PA 機器
■
■

AV 機器

施主・コンサルタントなど、商流川上からの指名率向上
イマーシブサウンド開発強化、自動化技術による商品競争力の強化■ICT 機器

イヤホンを中心とするパーソナルオーディオへの事業
ポートフォリオの拡大■

ミレニアル世代へのブランド訴求の強化■

ホームエンターテインメントでの新たな価値創造■

遠隔監視・制御によるシステム性能の向上■

商流川上での提案強化による見込み案件の増大■■

COVID-19の影響に伴う、遠隔をキーワードとした音響機器への需要拡大■■

商品カテゴリー・サービスの拡大■技術を融合し、他社との差別化

機会

リスク

国際情勢不安定化の影響が BtoB の設備投資案件全般に波及する可能性

COVID-19の影響に伴う、イベント・コンサート向け機器市場の需要減退の継続

2022年3月期重点テーマ
PA 機器

AV 機器

ICT 機器設備ビジネス基盤の拡充■

ヘッドホン領域への本格参入による成長■■適時の製品投入■

サウンドバー事業の拡大■■

遠隔サポート・自動化による未来の PA システム■■

イマーシブサウンドシステム
クラウドサービス■

AV ブランド戦略（ミレニアル世代と広く、深くつながる）ICT 関連ソフトウェアのクラウド対応拡充■

NW*1：LAN 製品拡売と顧客接点基盤の整備
UC*2：欧米での販路開拓・既存製品拡売と新製品投入

音・通信・ICT 技術を融合した新しいクラウドサービスの拡大*1. NW：ネットワーク機器 *2. UC：音声コミュニケーション機器

2022年3月期における事業方針

AV 機器

PA 機器はライブ市場の回復に向けて対策を進めるとともに、エンお客さまの嗜好に合わせてミレニアル世代にヘッドホン、趣味層に

ターテインメント市場以外へのアプローチ強化、個人用音楽制作

ハイエンド商品をアピールし、効果的にブランド認知を向上させます。

用商品の拡売など施策を展開します。AV 機器はオンライン、実店

実店舗での販促活動に加え、オンラインでの認知獲得、価値伝達、舗ともに訴求強化、ラインアップの拡充などでヘッドホン事業の拡EC 販売への送客など販売力を強化していきます。また、成長を大を進めていきます。ICT 機器は「遠隔」需要の高まりを事業拡大

続けるサウンドバーでも認知獲得の機会をさらに拡大し、家庭でのの機会につなげます。

楽しみが増える、手軽でありながら本格的なサラウンドシステムの提案など、新しい価値創造に取り組みます。

2022年3月期重点テーマのポイント
PA 機器

ICT 機器

先行き不透明なマクロ環境下、需要の高い個人向けの音楽制作・

コミュニケーション機器は、さまざまなシーンで活躍する可搬型製

配信関連のハード・ソフトを拡充し積極的な販売を進めます。設

品、高品位な設置型製品ともに、設備施工販路を中心にアプロー

備機器ビジネスでは、企業や教育機関などライブ市場以外へのアチを強化し、取り扱い業者の拡大に取り組みます。ネットワーク機

プローチを強化するとともに、引き続き、施主や音響設備コンサル器では、テレワーク需要に応じた提案や、商品ラインアップの強化、タントなど商流川上への提案を進めます。商品開発では遠隔サ

顧客接点の強化などに取り組んでいきます。

ポート機能や自動操作、没入感を高めるイマーシブサウンドシステ
ムなど、ユニークな製品の開発を進めます。

クラウドサービス

音を用いた情報通信技術『SoundUD™』をベースに、多言語情報提供サー

ビスやタッチレス決済システムなど、さまざまなサービスを展開しています。コロナ禍で無観客開催となったスポーツイベントなどで、遠隔応援を実現する『Remote Cheerer powered by SoundUD』を含めて、新たなサービス創造を推進していきます。

ヤマハグループ 統合報告書 2021

65

事業別／機能別戦略■

事業別戦略

部品・装置事業
音をコアとしたトータルソリューションで、事業ポートフォリオの領域シフト、顧客の拡大を進めていきます。
藤井 茂樹
執行役 IMC 事業本部長 兼 技術本部長

事業概要

2021年3月期のレビュー

電子楽器用音源 LSI の開発からスタートした電子部品、楽器製造

部品・装置事業は、主要製品群の販売が好調に推移するとともに、設備に端を発する FA 機器（産業用設備機器）、木材加工や塗装技

効率改善が進み、収益性が向上しました。重点テーマである「車術などの融合から生まれた高級車向けの自動車用内装部品など、載領域」では、ヤマハブランドのオーディオシステムが複数の自動

さまざまな分野で事業を展開しています。

車メーカーに採用され、2020年11月より量産出荷を開始し、今後電子部品においては、ヤマハの得意領域である音関連の部品のも搭載車種が続々登場する見通しです。車載通話モジュールは、

モジュール化を進め、車室内のトータルソリューションへ主力領域

コロナ禍により売上は停滞しましたが、採用は拡大しています。

をシフトさせていきます。車載通話モジュール（緊急通報システム

自動車用内装部品は、北米向け新モデルの出荷が本格化したこと

向け車載通話モジュール）・車載オーディオなどは、採用案件が増で、前期を上回る売上となりました。FA 機器では、スマートフォン

加しています。将来的には、楽器・音響機器に次ぐ、第3の柱となるで使用されるフレキシブル基板の検査装置の販売が好調に推移し事業の確立に向けて、事業規模を拡大していきます。

ました。

売上収益／事業利益／事業利益率

2022年3月期の売上収益イメージ

（億円）

（億円）

（億円）

400

40

500

300

30

200
10

0.1%

20/3

0

売上収益

事業利益（右軸）

21/3

340

20

4.1%

100

348

その他
▲37

300

7.4%

200

400

車載部品
+29

22/3

0

（予想）

100
0

19/3

22/3

（予想）

（注）上記グラフは「部品・装置、その他の事業」の数値を表しています。

事業利益率（注）上記グラフは「部品・装置、その他の事業」の数値を表しています。

主要製品／市場概況／ヤマハの強み
主要製品

市場概況

電子部品

車載オーディオ、車載通話モジュール、車載画像・
DSP 半導体、アミューズメント機器用画像・
音源半導体、熱電素子など

自動車用
内装部品

ピアノ用の木材加工、塗装技術を活用した
国内外自動車メーカーの高級車向け内装材

FA 機器

66

フレキシブル基板検査装置、リークテスター（漏れ検査機）、ロボットなど

ヤマハグループ 統合報告書 2021

■
■

■

■

■

アミューズメント機器市場が縮小

ヤマハの強み■電子化・自動運転などのトレンドで
車載オーディオの期待感が高まる
搭載対象となる高級グレード SUV 車種の販売好調
スマートフォンの高機能化が進行し、フレキシブル基板の搭載数増加により検査装置需要が拡大

EV 車の急速な普及により、電池製造設備の投資
意欲旺盛

■

■

音に関わるコア技術と音づくりのノウハウを結集した製品提案力

伝統のピアノ製造技術で培われた木材加工、塗装技術、加飾技術
高速・高精度のファクトリーオートメーションを実現する先端テクノロジーと高い品質・信頼性

中期経営計画「 Make Waves 1.0 」の事業戦略
事業ビジョン

車室内オーディオのトータルソリューションへ主力領域シフト
商材・サポート基盤を拡充し、第3の柱確立に向け、成長加速
重点戦略
電子部品（車載音響）

自動車用内装部品

車載通話モジュール・車載オーディオの採用拡大■

市場認知拡大と顧客ニーズに応じた新価値提案■

巨大な車載オーディオ市場における、ヤマハのコア技術を生かした事業成長■

COVID-19の拡大など、市場需要の不透明感■

IoT や自動車のスマート化を背景とした、フレキシブル基板の需要拡大■

世界的な半導体不足による予測困難な顧客計画の変動■

車室内装パネルの顧客拡大

FA 機器（産業用設備機器）

■

■

機会

新たな検査ソリューションの開発・顧客拡大

リスク

2022年3月期重点テーマ
電子部品（車載音響）■■

車載オーディオの採用獲得拡大、顧客サポート、プロモーションの拠点機能の強化
車載通話モジュールの国内・海外における顧客拡大

自動車用内装部品■

北米顧客の拡大■

製造コストダウンによる収益基盤の強化

FA 機器（産業用設備機器）■■

基板検査装置の機能向上・用途開発による顧客層の拡大
車載電池用検査装置の採用拡大、超音波検査機のラインアップ化

自動車用内装部品

部品・装置事業は、車載領域とFA 機器での成長を目指します。電自動車用内装部品では、海外での顧客拡大による事業規模の拡大

子部品は半導体から車載モジュールを中心とした車室内のトータを目指します。2018年より北米の大手顧客を獲得、実績が出たこ

ルソリューションベンダーへと転換し、自動車用内装部品では顧客とで採用車種が増加しています。当社の強みは高い加飾技術と「メ拡大により、自動車関連領域の基盤を強固なものにしていきます。

イド・イン・ジャパン」の品質の高さであり、顧客の求める新奇性

FA 機器では強みである高精度、高速検査技術をさらに強化し、市の高いデザインを工業製品として具現化することで顧客の信頼を場のニーズに応えていくことで事業成長を目指していきます。

獲得しています。顧客サポート機能の強化、製造技術の開発に注力し、顧客の期待を超える製品の提供を行っていきます。

2022年3月期重点テーマのポイント
電子部品（車載音響）

FA 機器（産業用設備機器）

電子部品では、当社が有する音のコア技術を活用した提案を加速

FA 機器では、フレキシブル基板用検査装置において、業界トップさせていきます。車載オーディオでは、自動車特有の音響空間でグループのシェア堅持に努めます。スマートフォンは5G や AI 技術の「音」に対するこだわりを追求し、高音質を実現することで差別化

普及、カメラの多眼化などの高機能化のトレンドがある中で、技術を図り、さらなる採用の拡大とブランド認知の向上を目指します。

要求や品質要求がますます高まっています。これらにスピード感を採用実績のアピールに加え、車のコンセプトに合わせたサウンド提持って応えることで採用拡大を狙うとともに、通信・車載用電子基

案やラインアップの充実化などを進め、巨大市場におけるシェア獲

板やモジュール向けの高付加価値検査装置にも領域を拡大してい得を狙っていきます。また、車載通話モジュールは、近年の緊急通きます。また、リークテスターでは電気自動車の増加により、電池用報システムの搭載義務化地域の拡大を商機として、国内外での採検査装置の需要が高まっており、さらに採用を拡大していく計画で用車種拡大を目指します。

す。その他にも、超音波技術を活用した非破壊検査機器など、新たな用途・市場開拓を積極的に進めていきます。

ヤマハグループ 統合報告書 2021

67

事業別／機能別戦略

2022年3月期における事業方針

機能別戦略研究開発
これまでに蓄積してきたヤマハのコアコンピタンスである“ 技術×感性 ”をさらに磨き上げ、強化することにより、時代の変化に対応する圧倒的な競争力を持つ製品・サービスを開発し、利益の創出と事業の成長に貢献します。
藤井 茂樹
執行役 IMC 事業本部長 兼 技術本部長

ヤマハの研究開発の強み

2021年3月期のレビュー

長い歴史の中で世代を超えて受け継がれてきたクラフトマンシップ「“ 技術×感性 ”で新価値創造」という目標に向けて、コロナ禍におや音づくりへの感性。これらをベースにした「よい音」「よい音響空いても中計で掲げた各重点テーマの取り組みを着実に進捗できま間」をめぐる感性に関する深い理解と知見は、他社にない強みであした。設計・開発手法の高度化では、新たなスピーカーユニット設り、強力な差別化要因となっています。この感性の知見を効率的に計ツールなど、解析・計測技術の精緻化に基づく開発が進みまし

活用するために感性評価技術として整理し、これをベースに、アコー

た。基盤技術の構築において、AI 領域では、演奏に追従して歌唱

スティック技術やデジタル・エレクトロニクス技術など、さまざまなする技術など新たな技術成果を出すことができました。素材領域

技術を組み合わせることで、他社にはまねのできないユニークな商では、機能性素材の開発による新価値創出や環境に対応したマテ

品・サービスを提供しています。このような長年の音の感性に関すリアル技術提案などを進めることができました。

る組織的な理解と感性評価技術としての蓄積は、グローバル市場
における優位性の源泉の一つと考えています。

また、国内外の大学との共同研究をはじめとしたオープンイノ
ベーションも加速させており、将来の新価値創造に向けた研究を進めることができました。

“ 技術×感性 ”とは？
ヤマハの強みである“ 技術×感性 ”とは、「音を中心とする感性価値のサイエンティフィックな深い理解と工業化」だと考えています。
「よい音」や「よい音響空間」とはどういうものか、といった人間の感性に関わる価値は、単純な定量データに置き換えることはできません。
また、「音楽の魅力・価値」を科学的に分析し、商品・サービスに落とし込んでいくことも同様に感性価値に関する深い理解が必要です。当社
は、こうした音を中心とする感性価値のサイエンティフィックな深い理解と知見を、楽器づくりから始まった長い歴史の中で培ってきました。
この感性価値に関わるコアコンピタンスをベースにして、さまざまな技術を組み合わせることで、他社にはまねのできないユニークな商品・サービスの提供を可能にしています。

競争優位性の源泉となるさまざまな技術

アコースティック技術
アコースティック楽器を支える技術「クラフトマンシップ」「素材解析」「素材加工」「メカトロニクス」など■

デジタル技術デジタル信号処理などに代表されるエレクトロニクス技術「音源」「信号処理」「ネットワーク」「センシング」「IoT」「AI」など

■

■

■

■

68

感性評価技術
人間の音の認知、感性に関する評価技術
解析・シミュレーション技術
音・音響・音楽などに関する解析・シミュレーション技術
製造技術
工法、RPA など、製造プロセスに関わる技術

ヤマハグループ 統合報告書 2021

メカトロ

素材解析

アコースティック技術
素材加工

感性評価技術

クラフトマンシップ

解析・
シミュレーション
技術

技術に通奏する“ 感性 ”AI
IoT

ex. 上質な音の理解“ 本質 ”

デジタル技術

製造技術
デザイン

M&A

“ 革新 ”

オープン・
イノベーション

音源

センシング

ヤマハデザイン理念に基づきヤマハの独自性を表現“ 卓越 ”

信号処理
ネットワーク機能別戦略

中期経営計画「 Make Waves 1.0 」の事業戦略
中期経営計画の戦略“ 技術×感性 ”で新たな価値を創造する 〜“ 本質×革新 ”の追求により、付加価値を向上〜■

素材・素子、AI 分野での技術強化■

設計・開発手法の革新・確立

2022年3月期 重点テーマ■

顧客に広く継続的に新しい価値を提供する要素技術の開発■

サステナビリティ、環境負荷軽減に寄与する技術の開発■■

解析・計測技術のさらなる精緻化により、新たな設計要素の獲得と開発手法の高度化を進める。

AI、素材・素子領域での革新的技術要素の深化・統合と、環境変化への対応を強化し、新たな価値の創出につなげる。

素材・素子、AI 分野の強化でさらなる技術競争力の高みへ

設計・開発手法の革新・確立

最先端の素材・素子、AI 分野での革新的技術を取り込み、他社に研究開発をより高度かつ効率的に進めるために、設計の科学化、は到達できない圧倒的な技術競争力の獲得を目指します。

体系化を推進します。計測、解析、シミュレーション、感性評価といった要素を全社で論理的に体系化、標準化し、設計手法の革素材・素子領域

新・確立を進めます。

社内に散在している素材技術（開発・加工）を体系化してプラット
フォームを整備し、「集合知を生かす技術」を全社へ展開します。形式知化された“ 技術×感性 ”で、より高度かつ効率的に研究開発をの飛躍的向上を図ります。
音響解析のイメージ
事業別／機能別戦略

進めることが可能になります。

また、AI を活用した解析・シミュレーションにより、開発スピード

プラットフォーム化したデータベースを活用した素材開発のイメージ
材料データベース

FRP
発泡剤
樹脂
木材

顧客に広く継続的に新しい価値を提供する
要素技術の開発

AI テクノロジー領域

音・音楽、楽器の楽しみ方の多様化をサポートする要素技術の開

これまで培ってきた “ 技術×感性”とAI のテクノロジーを組み合わせ、発にも注力していきます。

当社にしかできない製品・サービスを開発します。例えば、伴奏や

例えば、AI を活用して、初心者でも楽器を簡単に楽しむことがでレッスンのパーソナライズ、PA オペレーションの自動化／アシスト、

きるように演奏をサポートすることで、楽器を始めるハードルを低歌唱合成技術、楽器音源制作などの機能の実装展開を図ります。

くすることができます。また、譜面化技術などにより、好きな音楽を自分に合ったレベルで楽しむことも可能になります。年齢、経験、

ヤマハの AI 技術で、キャラクターが演奏に合わせて歌唱

国籍、文化などに合わせて、一人一人のお客さまに寄り添う当社独「プロジェクトセカイ・ピアノ*」で指定された楽譜を演奏すると、ヤマハの自の最先端の要素技術を磨き上げていきます。

が演奏に合わせて歌唱しAI 技術で初音ミク、星乃一歌（CV：野口瑠璃子）
ます。
『クラビノーバ CSP シリーズ』に標準搭載されている“ストリームライツ”により、譜面が読めない方でも鍵盤上部から流れるように表示される
光に合わせて演奏することで、気軽に演奏の楽しさを味わえます。
* 詳細については、下記をご参照ください。

https://jp.yamaha.com/
services/welcomback_music/play_music/
pjsekai_piano/index.html

演奏者をサポートするアプリの例
Chord Tracker
https://jp.yamaha.com/
products/musical_
instruments/pianos/apps/
chord_tracker/

Smart Pianist
https://jp.yamaha.com/
products/musical_
instruments/pianos/apps/
smart_pianist/

AI に関する取り組みについては、下記をご参照ください。
https://www.yamaha.com/ja/about/ai/

ヤマハグループ 統合報告書 2021

69

機能別戦略

研究開発

研究開発におけるサステナビリティ推進の取り組み

ある当社が、重要な役割を担うことができるはずです。どういう木

当社では、前述の先進的な技術面の戦略と並行して、サステナビリ

材がどういう形で使えるかを研究していくことが新たなソリュー

ティ推進への取り組みも積極的に行っています。木材は基本的にションにつながると考え、京都大学と包括的研究連携協定を締結

はサステナブルな材料ですが、使わないで放っておくのが良いのでしています。中長期的にはさらに他の研究機関、企業とも連携し、はなく、正しく使ってサステナブルにしていくことが重要です。
「よい

新たなサステナブル素材の開発なども進めていきます。

音」を作るためのサプライチェーン再構築には、素材技術の蓄積がサステナブルマテリアルへの2側面アプローチ
ヤマハが目指すサステナブルマテリアル

枯渇危機資源から再生可能資源に換える■■

新しい再生可能資源へ科学的に広げる

原産地と連携した持続可能なサプライチェーン構築■→ タンザニアでのアフリカン・ブラックウッド保全活動（希少木材を凌駕）

美観と音響とサステナビリティを兼ね備えた材料開発→ 北海道でのアカエゾマツ保全活動→ 素材技術の体系化、プラットフォーム整備

アカデミア（京都大学など）との研究連携→ 植物由来材料の多用途展開→ 森林資源育成・利用効率向上→ 複合化・高分子高次制御
研究開発の役割■

素材技術の開発・高度化（解析技術、加工技術など） ■ 研究機関、他企業との連携

TOPICS：研究開発 新価値創造の事例
ステージキーボード『YC88』『YC73』『YC61』（搭載技術：VCM オルガン音源）
アナログ機器の飽和した音や非連続の特性までも忠実に再現する VCM（Virtual Circuitry Modeling）
技術をもとに開発した「VCM オルガン音源」などを搭載。制作、ライブ、そして配信と、多彩なシーンで「本物のサウン
ド」と「演奏」にこだわるキーボーディストが求める音質を高い次元で実現。

遠隔会議用ワンストップサウンドソリューション『ADECIA』（搭載技術：音声信号処理技術）
高品位で快適な遠隔コミュニケーション空間をワンストップで提供。会議室の空間や音響特性に合わせ、音響設定・調整を自動化するオートルーム
チューニングや、快適な音環境を提供する独自の音声信号処理技術などを搭載。働き方の変化やオフィス空間に求められる多様なニーズに対応。

コミュニケーションロボット
チ ャ ー リ ー『Charlie™』（搭載技術：ボーカロイド技術、自動作曲技術）
当社が持つボーカロイド技術や自動作曲技術などを活用し、言葉をメロ
ディーにのせて会話する世界初のコミュニケーションロボット。言葉と曲調を連動させ、感情を曲にのせた表現が可能で、心を温めるようなコミュ
ニケーションを実現することで、音楽にあふれた彩りのある日常を提供。

70

ヤマハグループ 統合報告書 2021

機能別戦略

知的財産
ヤマハグループは、グローバルな知的財産戦略を推進し、知的財産を創出、保護、管理、活用することにより、企業価値、ブランド価値の維持・向上を図ります。

基本的な考え方
ヤマハグループは、自社・他者全ての知的財産権が正当に保護・利用されることにより、技術革新や文化芸術の創造が促され、健全な社会の発展につながると考えています。創業以来、知的財産権を積極的に取得し活用することで、自社の事業を保護すると同時に、他者の知的財産権を尊重する風土・体制づくりに努めています。
また、事業活動の中で生まれる新しい技術アイデア、デザイン、商品・サービス名などの知的財産について積極的に権利を取得し、保護・活用を図ると同時に、他者の知的財産権も尊重することを基本としています。

知的財産保護の取り組み
意匠

日本・米国・欧州・中国を中心に出願・権利化を推進するとともに、当社のデザインは、製品の大きな付加価値の一つであり、ブラン

新興国についても、今後の市場成長を想定し適宜出願することで、ディングの重要な一要素です。エレクトリックバイオリン YEV シリー

自社製品・サービスの保護を図っています。特に最近は、AI など

ズの意匠権は、「令和元年度全国発明表彰 日本弁理士会会長

新たな価値を創出する技術や、リスニングケア（聴覚保護技術）な賞」を受賞するなど、社外からも高い評価を得ています。このよう

ど社会課題の解決に供する技術を中心に特許を強化することで、に当社デザインの価値の高まりから、昨今、当社製品のデザインを

自社の独自性を保護しています。各国・地域の保有特許についてまねる模倣品が増えています。そのため、中国を中心に意匠権を強は、その価値評価を毎年行い、競争優位性の構築に資する特許を化し、模倣品業者に対して積極的に権利行使することで事業・製峻別、整理することで維持管理コストの適正化を推進しています。

品の保護、ブランド力の維持に努めています。

ヤマハグループにおける特許権保有件数（2021年3月末現在）

ヤマハグループにおける意匠権保有件数（2021年3月末現在）

国内

海外

合計

国内

海外

合計

約2,500

約3,500

約6,000約440

約840

約1,280

商標

著作権

ヤマハブランドの根幹たるハウスマーク（「YAMAHA」および「音叉当社グループでは、特許・意匠・商標の産業財産権に加え、音・マーク」）の商標権を、全世界・地域で権利取得し、ブランド価値

音楽の分野を中心に多数の著作物を創作しています。特に、音楽の維持・向上に努めています。ネットの普及により、EC サイトなど

関係の著作権などは重要な知的財産権であり、『VOCALOID™』

で多く見受けられる当社ハウスマークの不正使用については、常などのソフトウェアや電子楽器で用いられる演奏データなども価値に監視し、発見次第サイトからの掲載削除を行っています。このよある自社著作物です。これらの盗用など違うな対策は、顧客の保護、ブランド毀損のリスク回避、そして、公法行為に対しても適宜適切に対応していま

平公正な社会実現につながるものであり、全世界の販売会社・す。一方で、他者の著作権を不適切に使用

ディーラーなどと連携して、当社グループとして積極的に取り組んしないようにすることも重要であることから、でいます。

社内セミナーの開催やガイドブックの配布などを通じてグループ全体に著作権の教育啓発を行っています。

ヤマハグループ 統合報告書 2021

71

事業別／機能別戦略

特許機能別戦略生産
ヤマハの強みである「クラフトマンシップ」と先進の「テクノロジー」の追求とともに、
グローバル最適な生産基盤構築を進め、業界トップの生産力を進化させることで、

QCDSE（Quality、Cost、Delivery、Safety、Environment）のさらなるレベルアップを実現します。
川瀬 忍

常務執行役 楽器・音響生産本部長 兼 音響事業本部長

ヤマハの生産の強み

サプライチェーンに大きな影響を及ぼしました。市場の需要回復

クラフトマンシップとテクノロジーに供給が追いつかない状況が続きましたが、各工場では感染予防

ヤマハは、長年にわたって楽器の生産を手掛ける中で、より良い楽対策の徹底、生産ラインの改善に努め、下半期にかけて前期並み器を仕上げる技術「クラフトマンシップ」を磨き上げてきました。人の生産稼働まで回復、業績への影響を最小限に抑えることができ

間が目や手を使って製品を仕上げる技術であるクラフトマンシップました。

は、他社と差別化が図れる大きな要素となっています。このクラフ

そのような状況下、中計で掲げた重点戦略施策は着実に進捗

トマンシップと、当社が独自に研究を進めている感性評価技術を結し、特に製造分野における DX が進展しました。日本のモデル工場

び付けることも、さらなる差別化につながると考えています。

で IoT 導入が進み、製造のデジタルツインが実現し始めています。

一方で、生産を工程ごとに科学的に研究し、最先端の技術を活また、中国のモデル工場では、標準生産管理システムの構築を進用することで、業界トップレベルの「テクノロジー」も蓄積してきまめています。反面、工程の再配置や自動化ライン工程の設置工事した。このクラフトマンシップとテクノロジーの双方を高いレベルではその多くを2022年3月期に延期せざるを得ず、コスト低減は計画

保有し、融合させていることが、当社の生産における大きな特長で通りに進みませんでした。

あり、競争優位性の源泉となっています。

中期経営計画の考え方
グローバル生産体制

今回の中計では、戦略の柱として、「製造エンジニアリング」「生産

早くから海外に生産拠点を設立し、現在は日本、中国、インドネシ

情報マネジメント」「生産グローバルサービス」の3つを掲げていま

ア、マレーシア、インドに主な生産拠点を構えています。各拠点におす。
「製造エンジニアリング」とは、モノづくりの方法を革新するこ

いては、災害発生などに対するレジリエンスの強化をはじめとしたとで価値を創造していくこと、「生産情報マネジメント」は、生産情リスクマネジメントを徹底し、複数拠点で同一カテゴリーの製品を報をどう管理して生産を改善、進化させていくかということです。ま製造できる体制づくりを進めています。当社の事業領域に最適なた、「生産グローバルサービス」は、生産における組織、人員の体制

グローバル生産体制を構築していることも圧倒的な優位性に寄与

や材料・部品の調達に関わる部分であり、「モノづくりのインフラ」

しています。

といえます。この3つを組み合わせてテクノロジーとクラフトマンシッ
プを高いレベルで融合させ、QCDSE のさらなるレベルアップを実2021年3月期のレビュー現します。

COVID-19の拡大は、グローバルで工場の一時稼働停止をはじめ、行政指示による稼働制限、さらには物流網の混乱などにより、ヤマハの生産拠点と主な生産品目
生産子会社数

ピアノ

電子楽器

管弦打楽器

ギター

日本

国名

3

●

●

●

●

中国

4

●

●

●

●

インドネシア

6

●

●

●

●

インド

1

マレーシア

1

72

ヤマハグループ 統合報告書 2021

●

AV

PA

ICT

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●
●

●

●

機能別戦略

中期経営計画「 Make Waves 1.0 」の事業戦略
基本的な考え方先進の製造技術と情報分析・活用の追求

グローバル最適な生産サービス基盤の構築

QCDSE の継続的な改善（改善のための主な KPI の視点）

Quality

Cost

Delivery

SafetyEnvironment

高品質の追求コストダウン目標の達成

納期順守率100%

休業・労災ゼロ

認証木材使用率50%（中計目標）

不良率低減など

中期経営計画重点戦略の進捗・2022年3月期重点テーマ
重点戦略

製造エンジニアリング（モノづくりのハードウェア）
製造工程を革新する技術開発、競争力のある製造プロセスを構築

生産情報マネジメント（モノづくりのソフトウェア）

生産グローバルサービス（モノづくりのインフラ）
生産体制（組織・人員）の強化、調達体制の整備による、安定調達、コスト低減

生産工程再配置／新工場設
立／工程の自動化・RPA ／工法・素材開発／
製造プロセスの改善

SCM システム構築・進化／
IoT の活用／生産情報分析・活用力向上／市場動向に連動した生産体制構築
エリア統括部門の確立／人材育成・最適配置／グローバル調達体制の整備・機能化／
森林資源のサステナビリティ
推進

2021年3月期の進捗■■

COVID-19影響による稼働制限を受けるも、生産ラインの調整でコロナ前水準まで生産量回復
遅れはあるものの、中国蘇州工場においてピアノフレーム本格生産に向け能率向上■

インド工場でのギターの日製能力増強■

環境規制対応標準生産管理システムの構築は計画通り進捗（SCM システムは中計期間中に導入目標）■■

IoT を活用した製造のデータ収集の仕組みを
一部の工程に試験導入■

調達コストダウン 4.8億円達成■

認証木材使用率48% 達成

エリア統括機能確立も計画通り進捗（日本・中国・インドネシア）■

2022年3月期重点テーマ
■

■

■

■

■

■

各工場における生産能力拡大と工法開発
中国蘇州工場のピアノフレームラインの安定生産実現
省人化推進と環境対応

モデル工場で製造のデジタルツインの実現

事業別／機能別戦略

生産管理におけるデジタル・トランスを実現
フォーメーション
（DX）

具体的施策

新 SCM システムの稼働開始

長期先行発注、併用部品の設定で材料確保

認証木材使用率55%（中計目標50%）■■

業種別の人材高度化と要員最適配置

2022年3月期重点テーマのポイント

森林資源（木材調達）のサステナビリティ

旺盛な需要に対し、安定した供給を実現するために「COVID-19」

事業活動において多種多様な木材を使用していることを踏まえ、「物流」「調達」の観点で対策を実施していきます。従業員の安全を50年先、100年先を見据えて、貴重な木材資源を維持し、持続的最優先とし、工場内クラスター発生を回避すべく、感染予防対策をに活用するための施策に積極的に取り組みます。森林保全や木材徹底します。物流面では長期の船便予約、調達面でも販売予測に資源量への配慮のみならず、サプライチェーンが経済的にも持続基づく長期の先行発注や併用部品設定のさらなる推進などを行可能なものとし、雇用創出やインフラ整備といった現地コミュニい、リスクを最小限に抑えていきます。

ティーの発展にも貢献していきます。

施策面では、多岐にわたる製品の生産から販売までの情報を一元管理、求められる商品を、求められる数で、求められるときに、求インド工場の役割についてめられる場所へ供給するため構築した新たな SCM システムの運用

インドの工場は、新興国の中間所得層を中心に拡大が見込まれるを開始します。また、IoT を活用して生産実績データを自動的に集楽器・音響機器への需要に対応し、普及価格帯ポータブルキー

め、工場設備の稼働率分析や生産品質の改善など、QCD の向上

ボードやアコースティックギター、PA 機器などを生産する供給拠につなげていきます。基幹システムをはじめ最新の IT ツールを連携

点で、中近東や欧州への輸出の重要拠点ともなり得ます。中国にさせて生産管理情報をデジタル化し、製造現場での作業を自動化

続く成長市場であるインドに最適化した企画・調達・生産・物流

していく環境を整えていきます。

により、コスト競争力のある商品を提供する製販技一体の複合工場として、工場一体型の営業倉庫を活用し現地販売の拡大を図ります。また、「地産地消」に加え、「米国向け生産品の脱中国」化も視野に入れていきます。

ヤマハグループ 統合報告書 202173

機能別戦略

営業
音・音楽を中心とした事業領域において、お客さまとの接点を拡大、最適化し、市場動向と顧客ニーズを的確に把握しながら、提供する商品・サービスの価値を最大限に訴求することで、売上の拡大を目指します。
山口 静一

執行役 楽器・音響営業本部長

ヤマハの営業の強み

2021年3月期のレビュー

グローバルかつ地域に根差した営業活動

COVID-19による行動制限で商品によって需要に大きな変化が出

ヤマハは30以上の国・地域に営業関連拠点を置いて、グローバル

たことや、期前半の生産と販売活動の制約影響を期末までに払拭に事業を展開しています。主要市場では、販売子会社を通じて直できなかったこともあり厳しい結果に終わりました。しかしながら、接販売網を構築し、新興国では代理店を通じてお客さまにアプ期後半からは供給も徐々に回復し、新たなライフスタイル変化に伴ローチしています。販売網は、専門店・チェーンストア・量販店・直う需要への対応も進み、中計施策も着実に進捗しました。

営店など地域特性に合わせて多岐にわたり、これらの販売網を通販売の仕組み改革については、世界各国でデジタルマーケティン

じ音楽文化や顧客ニーズを捉え、それぞれの地域特性に応じた営グを推進し、お客さまに価値を直接伝達する施策を積極的に実施す業戦略を推進していることが当社の強みの一つです。

ることで、販売につながる送客を増やすことができました。ステイホー
ム需要も重なり、多くの市場で EC 販売比率が高まりました。また、付加価値訴求と価格適正化

ライフタイムバリュー（LTV）向上に向けたサービス価値提供施策を

市場の環境・競合関係・商品の特性などを十分に検討し、商品価推進し、製品ユーザー登録数をさらに増加させることができました。

値を適切に反映した当社からの販売価格適正化を進めています。

新興国市場では、各地でコロナ禍による活動制限の影響を大きく

既存商品の価格改定に加え、新商品投入時には新たなサービスを受けましたが、特に早期に社会活動が戻った中国において販売網の付加しながら価値を高め、適切な価格付けを行います。

拡大が進みました。音楽普及・需要創造活動では、スクールプロジェ
クトが計画通りに進み、体験生徒数が累計71万人となりました。

アーティストリレーション・サービス拠点
より魅力的な商品・サービスの開発を行うため、世界中にアーティ

音楽普及活動の状況（2021年3月現在）
音楽教室

会場数（教室）1
生徒数 *（人）ティスト・音楽専門教育機関との幅広いネットワークは、当社の大

国内（子ども・大人合計）
海外（40以上の国・地域合計）

2,600
1,350

334,000
156,000

きな強みです。

*1. 生徒数は、2021年3月期にレッスンを受講できた人数

ストリレーション拠点を展開・拡充しています。世界のトップアー

スクールプロジェクト*2展開国

6カ国

延べ体験生徒数（人）2022年3月末目標

710,000

1,000,000人（7カ国）*2. 学校教育の中で楽器演奏の機会を提供し、器楽教育の普及・楽器演奏人口の拡大を目指す活動

地域別売上収益／成長率（為替影響を除いた実質ベースでの前期比増減、IFRS）
（億円）

1,500

88%
1,000

80%

500

109%

20/3

0

21/3
日本

楽器事業

74

105%
107%

89%
87%

98%

22/3

20/3

（予想）

音響機器事業

106%

21/3

22/3

北米

89%

109%

88%

部品・装置、その他の事業

ヤマハグループ 統合報告書 2021

110%

（予想）

91%

20/3

108%
109%

86%

106%

21/3

22/3

欧州

（予想）

20/3

111%

108% 106%

86%

108%

108%

87%

109%

93%
21/3

101%
22/3

74%

117%

中国

（予想）

20/3

21/3

22/3

（予想）

その他の地域機能別戦略

中期経営計画「 Make Waves 1.0 」の事業戦略「顧客価値訴求による指名買い」へ■■

新しい「販売の仕組み」をグローバルに推進
中期経営計画重点戦略の進捗・2022年3月期重点テーマ
重点戦略

販売の仕組み改革

ブランド・商品価値の伝達力向上

サービス価値の向上

顧客接点の強化

顧客接点の拡大（新興国での成長）

グローバル経営の基盤づくり

2021年3月期の進捗■■

ダイレクトマーケティングの施策数拡大、送客も増加
販促素材のグローバル活用を開始■

サービス強化により製品ユーザー登録が増加■

国内ブランドショップの整備（銀座・名古屋）■

各市場で EC 販売網を拡充■

スクールプロジェクトは計画通り進捗■

中国を中心に新興国地域の販売網を拡大■

活動制限により、ASEAN 中間層の取り込みに遅れ2022年3月期重点テーマ■

価値伝達強化を継続■

プル型マーケティングへの転換加速■

ミレニアル世代に向けたアプローチの強化■

商品・地域別のサービス明確化■

国内ブランドショップ政策推進■

各市場体験型店舗づくりの推進■

BtoB を含めた EC 戦略推進■

スクールプロジェクトの拡大■

新興国は販売網拡大を継続■

次世代 ERP システムの導入検討■

次世代 ERP システムの導入準備に着手■

グローバルに人材を把握し育成を計画化■

人材のグローバル管理をスタート

サービス価値の向上

COVID-19の影響収束を見極め、供給回復に合わせたリアル・

お客さまの LTV の最大化に向けて、地域と商品それぞれについて

デジタル両面での営業活動を進めます。特に供給に影響があった

お客さまのライフステージに合った提案を進めることで、サービス商品カテゴリーは、シェアを回復するため需要予測の精度を高め、価値の向上を目指していきます。

市場でのプレゼンスを上げるための施策強化に注力します。コロナ
後のニューノーマル市場に対応するビジネス基盤の確立に加え、顧客接点の拡大

この機を変化の機会と捉えてお客さまとつながる顧客接点の強化、銀座と名古屋でリニューアルオープンしたブランドショップを皮切り

ブランド・商品価値の伝達力向上、新たな成長基盤の構築などにに、顧客接点拡大・強化に向けて、訴求力の高い体験型店舗づくり取り組んでいきます。

を各国で継続して進めます。また、コロナ禍により大きく変化しているお客さまの購買行動に対応すべくEC 販路を拡充し、BtoB も含め2022年3月期重点テーマのポイント
商品価値・ブランド価値の伝達

た全体戦略を進め、業務効率性を改善していきます。
地域別では、中国で4〜5級の地方都市中心に専売店を拡大、

商品価値・ブランド価値の伝達強化に向け、デジタルマーケティン

インドでは店 舗 数 拡 大と中高 級 価 格 帯モデルの展 示 加 速、グを通じたさらなる送客力強化に取り組みます。コロナ禍による市

ASEAN では既存販売店の良質化などの取り組みを改めて加速し場や社会の変化でデジタルプラットフォームの重要性が増しているていきます。

中、SNS などを活用した積極的な情報発信で送客を引き続き増加させていくとともに、購入率の向上を実現させたいと考えています。
顧客価値向上施策への経費シフトも継続し、価値伝達により多くのリソースを割いていきます。

COVID-19対策
COVID-19への対策については、お客さま、ビジネスパートナー、従業員およびその家族の安全・健康を第一に考え、感染拡大防止に優先的に取り組みます。
市場によって状況は異なりますが、感染の収束を慎重に見据えながらデジタルマーケティングや顧客接点の拡充に注力し、販売の仕組み改革を推し進めていきます。

ヤマハグループ 統合報告書 2021

75

事業別／機能別戦略

2022年3月期における事業方針

GOVERNANCESECTION76

ヤマハグループ 統合報告書 2021

Ⅳ. コ ー ポレ ートガバ ナンス
取締役

78

取締役会の構成80

執行役・執行役員・監査役員

82

社外取締役メッセージ

83

コーポレートガバナンス

84

リスクマネジメント

94

コンプライアンス96

コ ー ポレ ー ト ガ バナンス

ヤマハグループ 統合報告書 2021

77

取締役

（2021年6月25日現在）

中田 卓也

取締役 代表執行役社長
所有する当社株式の数：75,500株

1981年
2005年
2006年
2009年
2010年
2013年
2014年
2015年
2017年

当社入社
PA・DMI 事業部長
執行役員
取締役 執行役員
ヤマハコーポレーションオブアメリカ取締役社長
当社 上席執行役員
代表取締役社長
ヤマハ発動機株式会社 社外取締役（現）一般財団法人ヤマハ音楽振興会理事長（現）当社 取締役 代表執行役社長（現）山畑 聡

取締役 常務執行役
所有する当社株式の数：28,400株

1988年 当社入社
2009年 経理・財務部長
2013年 執行役員
経営企画部長2015年 業務本部長
取締役 上席執行役員
2016年 経営本部長（現）2017年 取締役 常務執行役（現）2020年 人事・総務本部長（現）福井 琢

独立社外取締役
所有する当社株式の数：0株

1987年 弁護士登録
柏木総合法律事務所入所
2004年 慶應義塾大学大学院法務研究科（法科大学院）教授（現）2005年 信越化学工業株式会社 社外監査役
2009年 柏木総合法律事務所 マネージングパートナー（現）2017年 当社 社外取締役（現）2021年 メタウォーター株式会社 社外監査役（現）日髙 祥博

独立社外取締役
所有する当社株式の数：2,900株

1987年 ヤマハ発動機株式会社入社
2010年 Yamaha Motor Corporation, U.S.A.
バイスプレジデント
2013年 ヤマハ発動機株式会社 MC 事業本部第3事業部長
2014年 同 執行役員
2015年 同 MC 事業本部第2事業部長
2016年 同 MC 事業本部第1事業部長 兼 MC 事業本部第1事業部アセアン営業部長
2017年 同 企画・財務本部長
同 取締役 上席執行役員
2018年 同 代表取締役社長 社長執行役員（現）当社 社外取締役（現）78

ヤマハグループ 統合報告書 2021

取締役

藤塚 主夫

独立社外取締役
所有する当社株式の数：0株

1977年
2001年
2005年
2008年
2009年
2010年
2011年

株式会社小松製作所入社
同 管理部長
同 執行役員同 グローバル・リテール・ファイナンス事業本部長
同 経営企画室長 兼 グローバル・リテール・ファイナンス事業本部長
同 常務執行役員
同 CFO
同 取締役 兼 常務執行役員
2013年 同 取締役 兼 専務執行役員
2016年 同 代表取締役副社長
2019年 当社 社外取締役（現）三井化学株式会社 社外監査役（現）ポール・キャンドランド
独立社外取締役

所有する当社株式の数：300株

1985年
1987年
1994年
1998年
2002年

2007年
2014年
2018年
2019年

オーウェンス・コーニング社入社
ペプシコ社入社
沖縄ペプシコーラ社 社長
ペプシコインターナショナル日本支社代表
ディズニーストア・ジャパン株式会社 代表取締役総支配人
ウォルト・ディズニー・ジャパン株式会社
ウォルト・ディズニー・テレビジョン・インターナショナルジャパン
マネージングディレクター
ウォルト・ディズニー・ジャパン株式会社 代表取締役社長
ウォルト・ディズニー・カンパニー・アジアプレジデント
PMC パートナーズ株式会社 マネージングディレクター（現）当社 社外取締役（現）エイジオブラーニング社 CEO
（現）

篠原 弘道

独立社外取締役
所有する当社株式の数：0株
日本電信電話公社入社
日本電信電話株式会社アクセスサービスシステム研究所長
同 情報流通基盤総合研究所長
同 取締役 研究企画部門長
同 常務取締役 研究企画部門長
同 代表取締役副社長 研究企画部門長
同 取締役会長（現）当社 社外取締役（現）コ ー ポレ ー ト ガ バナンス

1978年
2003年
2007年
2009年
2012年
2014年
2018年
2021年

吉澤 尚子

独立社外取締役
所有する当社株式の数：0株

1988年
2009年
2011年
2016年
2017年
2018年

富士通株式会社入社
同 モバイルフォン事業本部統括部長
米国富士通研究所グローバル開発センター長
富士通株式会社アドバンストシステム開発本部長代理 兼 AI 推進室長
同 執行役員 兼 AI 基盤事業本部長
同 執行役員常務 兼 デジタルサービス部門副部門長
同 執行役員常務 兼 FUJITSU Intelligence Technology Ltd. CEO
2019年 同 執行役員常務 兼 デジタルソフトウェア &ソリューションビジネスグループエバンジェリスト
2020年 株式会社ナレッジピース 取締役（現）2021年 株式会社ニトリホールディングス 社外取締役（現）当社 社外取締役（現）ヤマハグループ 統合報告書 2021

79

取締役会の構成

氏名

就任委員

取締役とした理由および期待される役割・社外取締役の独立性

これまで PA・DMI 事業部長、ヤマハコーポレーションオブアメリカ取締役社長を歴任するなど、事業における豊富な取締役 代表執行役社長

中田 卓也

指名委員
報酬委員

経験と実績ならびに幅広い見識を有しています。2013年6月から代表取締役社長、指名委員会等設置会社移行後の2017年６月からは取締役代表執行役社長として当社グループをけん引しています。また、指名委員会等設置会社への移行などコーポレートガバナンス改革を主導し、取締役会の監督機能の強化に努めてきました。これらの実績・見識などにより取締役会のさらなる監督機能の強化を期待できることから選任しています。

取締役 常務執行役

山畑 聡

これまで海外現地法人での勤務経験、経理・財務部長、経営企画部長、業務本部長、経営本部長、人事・総務本部長等、
̶

豊富な経験と実績ならびに幅広い見識を有しています。2015年6月から取締役上席執行役員、2017年6月からは取締役
常務執行役としてコーポレートガバナンス改革を推進し、取締役会の監督機能の強化に努めてきました。これらの実績・見識などにより取締役会のさらなる監督機能の強化を期待できることから選任しています。
弁護士として国内外の企業法務や企業統治に精通するなど、高い専門性や豊富な経験と実績ならびに幅広い見識を有

独立社外取締役

福井 琢

しています。2017年6月の当社社外取締役就任後は、高い専門性と豊富な実績・見識などに基づき、実効性の高い監督
監査委員

とともに経営の大きな方向性の決定や執行の迅速果断な意思決定の後押しを行ってきました。これらの実績・見識などにより取締役会のさらなる監督機能の強化を期待できることから選任しています。
なお、当社と福井琢氏がマネージングパートナーを務める柏木総合法律事務所との間に取引関係はありません。
日本を代表するグローバル輸送機器メーカーにおいて経営に携わるなど、経営者としての豊富な経験と実績ならびに幅広い見識を有しています。また、当社と共通のブランドを使用するヤマハ発動機株式会社の代表取締役社長としてヤマハブランドを最もよく理解する一人でもあります。2018年6月の当社社外取締役就任後は、経営者としての豊富な実績・見識などに基づき、実効性の高い監督とともに経営の大きな方向性の決定や執行の迅速果断な意思決定の後押しを行ってきました。これらの実績・見識などにより取締役会のさらなる監督機能の強化およびブランド価値の向上を期待できる

独立社外取締役

日髙 祥博

ことから選任しています。
指名委員
報酬委員

なお、当社と日髙祥博氏が代表取締役社長を務めるヤマハ発動機株式会社は共通のヤマハブランドを使用していることから、当社の持続的発展によるブランド価値の向上が同社の企業価値にもプラスの影響を与える一方、当社の法令違反・ガバナンスの欠如などによるブランドの毀損が同社の企業価値にマイナスの影響を及ぼすという関係にあります。
日髙祥博氏は、当社の企業価値の源泉であるヤマハブランドを最もよく理解する一人であり、当社のブランド価値向上について一般株主と共通の利益を有しています。また、当社とヤマハ発動機株式会社との間に重要な取引関係はない上 *、2017年に当社は同社の主要株主から外れたことから、日髙祥博氏は、一般株主との利益相反が生じるおそれがなく、当社株主の利益を最大化すべく、独立した立場で経営の監督などの責務を果たしていただけると考えています。
* 当社とヤマハ発動機株式会社との間の取引額は、両社の連結売上高の0.2% 未満です。

日本を代表するグローバル建設機械メーカーにおいて CFOとして経営に携わるなど、経営者としての豊富な経験と実績
独立社外取締役

藤塚 主夫

ならびに幅広い見識とともに財務・会計に関する十分な知見を有しています。2019年6月の当社社外取締役就任後は、監査委員

経営者としての豊富な実績・見識などに基づき、実効性の高い監督とともに経営の大きな方向性の決定や執行の迅速果
断な意思決定の後押しを行ってきました。これらの実績・見識などにより取締役会のさらなる監督機能の強化を期待できることから選任しています。
グローバルエンターテインメント企業のアジア地区および日本法人の責任者として経営に携わるなど、経営者としての豊富な経験と実績ならびに幅広い見識とともに、ブランド、マーケティングに関する幅広い知見を有しています。2019年6月

独立社外取締役

ポール・キャンドランド

指名委員
報酬委員

の当社社外取締役就任後は、経営者としての豊富な実績・見識などに基づき、実効性の高い監督とともに経営の大きな方向性の決定や執行の迅速果断な意思決定の後押しを行ってきました。これらの実績・見識などにより取締役会のさらなる監督機能の強化を期待できることから選任しています。
なお、当社とポール・キャンドランド氏が代表を務める PMC パートナーズ株式会社およびエイジオブラーニング社との間に取引関係はなく、また相互に主要株主にも該当しません。
日本を代表する通信・ICT 企業において代表取締役として経営に携わるなど、経営者としての豊富な経験と実績ならびに独立社外取締役

篠原 弘道

幅広い見識とともに通信システム、エレクトロニクスなどに関する幅広く深い知見を有しています。これらの実績・見識な
指名委員
報酬委員

どにより取締役会のさらなる監督機能の強化を期待できることから選任しています。
なお、当社と篠原弘道氏が取締役として在任している日本電信電話株式会社との間に重要な取引関係はなく*、また相互に主要株主にも該当しません。
* 当社と日本電信電話株式会社との間の取引額は、両社の連結売上高の0.3% 未満です。

日本を代表するエレクトロニクス・ICT 企業において執行役員や海外グループ企業の CEOとして経営に携わるなど、経営
独立社外取締役

吉澤 尚子

者としての豊富な経験と実績ならびに幅広い見識とともにデジタル、AI 技術などに関する高い専門性を有しています。こ
監査委員

れらの実績・見識などにより取締役会のさらなる監督機能の強化を期待できることから選任しています。
なお、当社と吉澤尚子氏が取締役として在任している株式会社ナレッジピースとの間に取引関係はなく、また相互に主要株主にも該当しません。

（注）
当社は、福井琢氏、日髙祥博氏、藤塚主夫氏、ポール・キャンドランド氏、篠原弘道氏、吉澤尚子氏を東京証券取引所の定めに基づく独立役員として、同取引所に届け出ています。

80

ヤマハグループ 統合報告書 2021

取締役会の構成

2021年3月期
取締役会および委員会への
出席状況

取締役会

12回中12回（100%）

指名委員会

3回中 3回（100%）

報酬委員会

4回中 4回（100%）

取締役会

12回中12回（100%）

取締役会

12回中12回（100%）

取締役が有している専門性
企業経営

12回中12回（100%）

指名委員会

3回中 3回（100%）

報酬委員会

4回中 4回（100%）

取締役会

12回中12回（100%）

監査委員会 15回中15回（100%）●

12回中12回（100%）

指名委員会

3回中 3回（100%）

報酬委員会

4回中 4回（100%）

IT
デジタル

製造・技術
研究開発

マーケティング
営業

グローバル

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

コ ー ポレ ー ト ガ バナンス

取締役会

財務・会計

●

監査委員会 15回中15回（100%）

取締役会

法務
リスクマネジメント

●

―

●

●

●

●

―

●

●

●

●

ヤマハグループ 統合報告書 202181

執行役・執行役員・監査役員（2021年6月25日現在）

代表執行役社長

執行役

中田 卓也

藤井 茂樹

楽器事業本部長

IMC 事業本部長 兼 技術本部長

略歴については、P.78をご参照ください。

1983年
2005年
2009年
2013年

当社入社

アドバンストシステム開発センター長半導体事業部長
執行役員
IMC 事業本部長（現）2015年 上席執行役員
2017年 執行役（現）2018年 技術本部長（現）

常務執行役

川瀬 忍
楽器・音響生産本部長 兼 音響事業本部長

山口 静一

1983年 当社入社
2004年 ヤマハファインテック株式会社
代表取締役社長
2011年 当社 管弦打楽器事業部長
2013年 楽器・音響生産本部アコースティック生産統括部長
2014年 執行役員
2015年 上席執行役員
楽器・音響生産本部長（現）2016年 常務執行役員
2017年 常務執行役（現）2020年 音響事業本部長（現）

楽器・音響営業本部長

1985年 当社入社
2006年 ヤマハスカンジナビア取締役社長
2010年 ヤマハ楽器音響（中国）投資有限公司 董事長
兼 総経理
2013年 当社 執行役員
2014年 楽器・音響営業本部事業企画部長
2015年 ソフト事業本部長
2016年 上席執行役員
2017年 楽器・音響営業本部長（現）
執行役（現）

山畑 聡
経営本部長 兼 人事・総務本部長

略歴については、P.78をご参照ください。

執行役員

武永 伸一

徳弘 太郎

山浦 敦

音響事業本部 副本部長

業務本部長

楽器事業本部 電子楽器事業部長

押木 正人
株式会社ヤマハミュージック
ジャパン社長

トーマス・サムナー

監査役員

松木 温

向野 博文

楽器事業本部 ピアノ事業部長

内部監査部長

鉄村 直哉

山下 寛文

西山 靖

楽器・音響生産本部 副本部長

経営本部 経営企画部長

監査委員会室長

ヤマハコーポレーションオブアメリカ社長82

大村 寛子
ブランド戦略本部長

ヤマハグループ 統合報告書 2021

社外取締役メッセージ

藤塚 主夫

独立社外取締役
略歴
日本を代表するグローバル建設機械メーカーである
株式会社小松製作所において、経営企画室長、CFOを歴任し、代表取締役副社長として経営に携わる。

2019年6月から現職。
主な兼職の状況• 三井化学株式会社 社外監査役

強みを生かし、弱みを克服することで持続的な成長の実現を
専門的観点から見たヤマハに対する印象について
ヤマハの最大の強みは、収益性およびマーケットシェアの高い優

一方で、私が知る日本企業と比べると、従業員の皆さんがやれた商品群をコアに、ヤマハブランドとして確固たるポジションをやおとなしい印象を受けるため、自らの殻を破れる体質となるよ

確立している点です。また、ヤマハでは、かつて事業の多角化に取う期待します。コーポレートガバナンスの面では、事業が “日本り組んだ時代にさまざまな分野で活躍した方々が、現在は異なるのヤマハ”から“ 世界のヤマハ”へとグローバル化していくのに呼事業分野で活躍し事業をけん引しています。従業員の皆さんが真応して、体制を充実させています。しかし、コーポレートガバナン

面目で適応能力に優れていることに加え、能力のある人材を異なスにゴールはありません。常に「より上」のレベルを目指し進化る分野へも積極的に登用するヤマハの決断力の高さを評価してしていくことが、これまで以上に求められる時代であると考えて

います。

います。

今後、ヤマハが企業価値を向上させ、持続的に成長するために必要なこと揮できる分野なのか、その見極めが重要なポイントだと考えます。

強みを伸ばし、弱みを克服することが肝要です。これまでもヤマハ

また、財務面で見るとヤマハのバランスシートは、先輩方の努

は事業の選択と集中、事業領域や組織の見直しに取り組んできま

力の積み重ねの結果、極めて健全です。この優位性をいかに有効

したが、現状に満足することなく、引き続き取り組んでほしいと思い活用するかということは課題であると認識しています。株主還元

ます。その中で、5年〜10年先を見据えるような新たな事業を始めとのバランスを考慮しつつ、将来に向けた成長投資や戦略投資る際には、ヤマハの既存の優位性を生かすことができ、競争力を発についてのさらなる議論の深化を期待します。

ヤマハの使命と今後期待したいこと
ヤマハの事業は、楽器、音響機器、それにゴルフやリゾートなど、しなくてはなりません。短期的に収益を圧迫するケースもあるか

広い意味でのエンターテインメント事業であり、その役割や使命もしれませんが、その事業の将来性とヤマハの役割や使命を見据は、世界の人々を笑顔にすることだと考えます。世界中で展開しえての決断には、覚悟の上で取り組んでいるといい切ることが、ている音楽教室に通う子どもたちの目の輝きを見ると、人々の幸

経営の心構えであり責務だと考えます。

福度を上げ、心を豊かにする事業を継続して展開していくことが、私も社外取締役および監査委員会のメンバーとして、ヤマハがSDGs への貢献にもつながると感じます。もちろん、足元で収益持続的に成長していくために取り組むべき課題や解決方法を見を上げていくことは重要ですが、サステナビリティが重要視され出し、ヤマハグループのガバナンス強化を後押ししていきます。

る世の中では、長期的な収益性と社会課題の解決を同時に意識

ヤマハグループ 統合報告書 2021

83

コ ー ポレ ー ト ガ バナンス

企業が持続的な成長を実現していくためには、常に自己分析をし、

コーポレートガバナンス

コーポレートガバナンスの変遷◆ 監督機能強化

ヤマハでは、コーポレートガバナンスは、企業の持続的な発展に

当社は経営のスピードアップを図るため、監督と執行の分離を進必要不可欠なものであり、経営の全ての質を上げる基礎となるめています。独立社外取締役比率を高めることで、監督機能を強ものであると捉えています。そして、一度構築したら終わりではな

化してきました。2021年6月25日現在、取締役会の4分の3を独く、不断の改革・改善が引き続き必要であると認識しています。

立社外取締役が占めています（右図の社外取締役比率を参照）。

当社は、2001年の執行役員制度導入、2003年の社外取締役
選任および任意の指名・報酬委員会の設置、2010年の社内取締監督と執行の分離に伴う取り組み

役の員数削減および社外取締役の複数選任、2015年のコーポ

取締役会は、経営の基本方針などの法令、定款および取締役会

レートガバナンス方針書の制定など、これまで一貫してコーポレー

規則に定めた重要事項の決定を行うとともに、業務執行に関わ

トガバナンスの強化に努めてきました。また、2017年6月に指名る重要な決定を執行役に委譲し、その報告すべき内容を取締役

委員会等設置会社に移行するとともに、初めて女性の独立社外会規則で定め、その手続きと決議の合理性を要求することで、監取締役を選任、2019年には、同じく初となる外国籍の独立社外督機能を担っています。執行役は、職務執行の状況を取締役会

取締役の選任、そして2020年4月には監査役員を新設するなど、に定期的に報告し、取締役会は執行役の職務執行を監督していさらなるコーポレートガバナンス強化を図っています。

ます。また、監査委員会は、執行役および取締役の職務執行状
況について、監査基準・監査計画に基づき監査を実施していま

事業利益率（営業利益率）の推移とコーポレートガバナンス強化

す。なお、執行役、執行役員、監査役員の職務の執行およびその当社は継続的にコーポレートガバナンス体制を強化し、実効性

効率性を確保するため、執行役規則、執行役員規則および監査を高めています。高い監督機能とインセンティブを背景とし、ス

役員規則を制定するとともに経営会議規則を明文化しています。

ピード感を持って各中期経営計画を実行してきたことで、2010年

3月期以降、利益率を向上させています。

社外取締役複数選任
社内取締役員数削減◆ 監督機能強化

役員賞与を連結当期純利益に完全連動◆ 報酬の業績連動性

指名委員会等設置会社に移行

社外取締役増員

役員報酬制度の全面改定

株式取得報酬を導入

事業利益率（営業利益率）*1

10.9%

11.3%

9.3%

YMP125
目標値6%

監査役員の新設

12.8%*2
12.1%*2
11.2%

10.9%

NEXT STAGE 12
目標値12%

7.0%
6.3%

3.5%
2.3%

1.6%

10/3

中期経営計画

11/3

12/3

13/3

14/3

15/3

16/3

17/3

YMP125

YMP2016

NEXT STAGE 12

経営基盤再構築

収益力を強化

ブランド力を強化*1 19/3までは日本基準。20/3以降は IFRS
*2 19/3 日本基準では12.8%、IFRS では12.1%

84

YMP2016
目標値7%

2.5%

ヤマハグループ 統合報告書 2021

18/3

19/3

20/3

21/3

Make Waves 1.0
顧客・社会とのつながりを強化し、価値創造力を高めるコーポレートガバナンス◆ 報酬の業績連動性

業務執行取締役および執行役の業績連動比率を2017年に引き

当社は報酬制度を持続的な成長と中長期的な企業価値向上に上げました（下図の役員報酬のイメージを参照）。

向けた健全なインセンティブとすること、また、株主の皆さまとの報酬制度については、P.88をご参照ください。

価値共有を図ることを目的として、役員報酬制度を全面改定し、社外取締役比率
社内：3名

社外：2名

社内：2名

（うち独立社外1名）

社外：6名

社内：2名

（うち独立社外5名、うち1名女性）

2010年

社外：6名

（うち独立社外6名、うち1名女性、
1名外国人）

2017年

2021年

女性

役員報酬のイメージ
固定：80%

短期業績連動：20%

固定：50%

短期業績連動：30%

2009年

外国人

業績評価指標• 連結当期利益• ROE• 個人別の成績

業績評価指標

中期経営計画における• 事業利益率
• ROE
• EPS

2017年
中期業績連動：20%（注）当社は、クローバック条項を設定しており、重大な不正会計や巨額損失が発生した場合は、役員ごとの責任に応じ、累積した譲渡制限付株式の全数または一部を無償返還することとしています。

コーポレートガバナンス体制図（2021年6月25日現在）

株主総会
選任・解任

選任・解任

取締役会 取締役8名
社外取締役6名

社内取締役2名

社外取締役3名

報酬委員会
4名
社内取締役1名

社外取締役3名

監査委員会
3名
社内取締役1名

報告

社外取締役3名

・選任議案の決定

会計
監査人

・会計監査相当性の判断
会計監査
監査

監査委員会室監査役員 1名

選定・解職・監督

経営会議
リスクマネジメント
委員会

諮問サステナビリティ委員会

答申

ブランド戦略委員会
人材開発委員会報告

選任・解任・監督

指示

指示

代表執行役社長 1名

報告

執行役 5名

内部監査部
監査役員 1名

内部監査

執行役員 9名

その他の全社委員会

報告

事業部門、スタッフ部門
国内グループ企業

海外グループ企業
監督

執行監査委員会室・内部監査部

社外取締役

社内取締役

ヤマハグループ 統合報告書 2021

85

コ ー ポレ ー ト ガ バナンス

指名委員会
4名

コーポレートガバナンス

コーポレートガバナンスの基本方針

取締役会の実効性

ヤマハグループは、企業理念である「ヤマハフィロソフィー」およ取締役会の実効性についての分析・評価

び株主をはじめとする全ての関係者に対する「ステークホルダー

取締役会の実効性の分析・評価、および確認された課題の改への約束」を掲げ、グローバルな競争力と経営の効率化に基づく善を外部専門家の評価も含めて行うことで、その機能のさらな高い収益性を確保するとともに、コンプライアンス、環境、安全、る向上を図ることを目的としています。

地域社会への貢献など、企業の社会的責任を果たすことにより、持続的な成長と中長期的な企業価値の向上に取り組みます。

評価プロセス

その実現のため、「コーポレートガバナンス基本方針」のもと、経アンケート実施

営上の機関設計、組織体制や仕組みを整備し、諸施策を実施する
個別ヒアリングとともに適切な開示を通して、透明で質の高い経営を実現します。

評価・分析課題への改善対応

コーポレートガバナンス基本方針

結果および改善の方向性報告• 株主の視点に立ち、株主の権利・平等性を確保する• 全てのステークホルダーとの関係に配慮し、企業の社会的責評価結果の開示

任を積極的に果たす• 適切な情報開示を行い、透明な経営を確保する• 監督と執行の分離、監督機能の強化により、取締役会の高い実効性を確保するとともに適正かつスピード感のある執行を実現する• 株主との積極的な対話を行う

実効性評価における課題認識と取り組み
項目

2021年3月期
課題
長期経営戦略に関する議論

審議内容

承継プラン

課題

• ビジョン、サステナビリティなど、中長期 •（継続）長期経営戦略に関する議論的に目指す姿・方針・活動計画を議論• ESG の取り組みと発信に関する議論
し、経営方針や戦略に反映• 企業価値向上に向け、全社の施策進捗状況を定期的に監督

取締役会による CEO などの後継者計画の • 指名委員会による承継プロセス進捗の監督
監督および定期的な報告を実施• 社外取締役と基幹部門長との交流の場を用意•（継続）取締役会による CEO などの後継者計画の監督• 社外取締役の後継者計画の議論• 社内役員候補者との交流

取り組みの方向性• 取締役会「検討事項」での審議に加え、集中して議論する機会を設定
（取締役合
宿など）
• サステナビリティ報告会の実施• 指名委員会内における後継者計画の議
論継続• 取締役会における指名委員会報告および審議• 執行役、次世代リーダー、若手従業員の3階層と社外取締役との交流会を設定

取締役相互の活発な議論• 取締役、執行役の発言機会を増やすこと （継続）取締役相互の活発な議論を意識した議事運営を実施• 原則、稼働3日前までに、取締役会資料を事前配布

活発な議論を意識した議事運営および参加メンバーへの意識付けを強化

議長と社長の役割分担の役割の違いを意識• 議長と社長（執行）した議事運営を実施• CEO などの後継者計画と併せて改善を検討
で• 次期体制（2021年6月24日以降）
社外取締役1名増、監査委員会と他委員会との兼務解消• 内部通報制度の周知• 海外子会社の内部監査の充実• 内部通報制度・体制の拡充とグループ •（継続）内部通報制度の周知＆バッド
全体への発信を強化
ニュースファースト
• グループ内部監査規程・実行計画に沿っ •（継続）海外子会社の内部監査の充実て改善を推進

運営

体制

リスク対応

86

2022年3月期
実施内容

ヤマハグループ 統合報告書 2021•（継続）議長と社長の役割分担• 取締役会、各委員会の適正な人数・構成• 内部通報の解決早期化を含む運用の充実化• 内部監査における意識付け強化• 全社ミーティングなどを活用した発信継続• 風通しの良い組織土づくり（対話活動など）• グループ企業内部監査体制の拡充

コーポレートガバナンス

取締役会実効性評価（アンケート）結果の推移

2019年
3月期

2020年
3月期

2021年
3月期

2019年3月期

2020年3月期

2021年3月期■ 肯定的評価が75% 以上の項目

55

62

58

■ 肯定的評価が50〜75% 未満の項目

6

3

6

■ 肯定的評価が50% 未満の項目

3

1

2

評価結果の概要• 機関設計変更が定着し、指名委員会等設置会社としてガバ
ナンスが機能している• 取締役会は多様な視点や経験を持つ取締役で構成され、その規模と社外取締役の比率は適正と判断されている• 経営上の重要課題について真摯かつ建設的に議論が行われている• 監査委員会の体制は、新たに設置した監査役員が有効に機能していることを肯定的に評価されている• 一方で、さらなる改善に向け、長期的な経営の方向性に関する議論や、海外グループ企業における内部監査体制の充実、風通しの良い風土づくりなどに関し課題が提起された

監督機能
指名委員会

指名委員会は、株主総会に提出する取締役の選解任に関する議

役員の選解任に関する議案の内容などを決定します。また、取締役、執行役、執行役員、監査役員などの人材開発を通じて最高経営責任者などの後継者計画を実行します。

指名委員会は、執行役に求められる役割に応じ定義した基本的資質、コンピテンシー、経験・実績などの人材要件に基づき候補者を選任し、取締役会に提出する選任議案の内容を決定します。
また、執行役員および監査役員に求められる役割に応じ定義した人材要件に基づき候補者を選任し、取締役会に提出する選任議案の内容を決定します。なお、監査役員の選任に関しては、
事前に監査委員会に意見聴取を行うものとしています。

最高経営責任者などの後継者計画
指名委員会において、制度設計と人材要件を定義した上で、人
材選定・人材評価・人材開発を経て後継者候補を決定するプロ
セスを実行しています。
後継者候補の対象となる参与、執行役員の登用面接を指名委員会が実施するとともに、取締役会などでの対象候補者による発表の機会を意識的に設けるなど、前段階の人材開発委員会
によるコア人材の CDP（キャリア・ディベロップメント・プラン）
実
施により、早期の段階から十分な時間と機会を設定し計画を実行しています。

役員などを選出するプロセス・基準

2021年3月期の主な取り組み

取締役候補者の選任に関して、指名委員会は、取締役に求めら• 最高経営責任者などの後継者計画の実行れる役割に応じ定義した基本的資質、コンピテンシー、経験・実績などの人材要件、および経営戦略に照らし必要とされる専門• 新年度役員体制の決定• 役員人材要件の見直し 他性などを一覧化したスキル・マトリックスに基づき候補者を選任し、株主総会に提出する選任議案の内容を決定します。

報酬委員会

指名、監査、報酬委員会の委員および委員長の選定に関して、報酬委員会は、取締役、執行役、執行役員および監査役員の報

指名委員会は、委員会の役割に応じ定義した人材要件に基づき酬の決定に関する方針を制定し、当該方針に基づき個人別の報

候補者を選定し、取締役会に提出する選定議案の内容を決定し酬を決定します。

ます。なお、監査委員会委員および委員長候補の選定に関しては、

ヤマハグループ 統合報告書 2021

87

コ ー ポレ ー ト ガ バナンス

案の内容、および取締役会に提出する執行役、執行役員、監査

事前に監査委員会に意見聴取を行うものとします。

コーポレートガバナンス

報酬制度

譲渡制限付株式報酬

社外取締役を除く取締役および執行役の報酬は、（1）固定報酬

業績連動報酬の指標としている中期経営計画「Make Waves（2）
業績連動賞与および（3）
譲渡制限付株式報酬からなり、それ1.0」における2022年3月期の経営目標「事業利益率 13.8%」

らは概ね、5：3：2の割合で構成されています。

「ROE 11.5%」「EPS 270円」は、2021年3月期においてそれぞれ（1）固定報酬は、役位に応じた金銭報酬を月例報酬として支「10.9%」「7.4%」「151円39銭」となりました。

給しています。

2021年3月期の主な取り組み（2）
業績連動賞与は、企業業績の向上に資するよう、役位に応• 個人別役員報酬の決定 他

じた金銭報酬を、当事業年度の連結当期利益および ROE に連動させて、個人別の成績を加味した上で算出し、事業年度終了後に支給しています。個人別の成績は、担当領域ごとに事業別、監査委員会

機能別に設定した評価指標に基づいて評価しています。

監査委員会は、当社およびグループ企業における内部統制シス（3）
譲渡制限付株式報酬は、企業価値の持続的な向上と株主テムの構築および運用の状況などについて、内部監査部門とのの皆さまとの価値共有を図ることを目的に、役位に応じた株式報連携を通じて、または直接に監査を行い、その結果を踏まえ、執酬を、中期経営計画スタート時に支給しています。中期における行役および取締役の職務の執行について適法性および妥当性の業績達成への動機づけを目的として、譲渡制限付株式報酬のう監査を実施しています。

ち、3分の1は役員在籍を条件として支給し、3分の2は業績に連

監査委員は、必要があると認めたとき、取締役会に対する報告

動させています。業績評価は、中期経営計画で掲げた「事業利益もしくは意見表明、または執行役もしくは取締役に対する行為の率」「ROE」および「EPS」を均等に評価指標として算定していま差し止めなどを実施します。また、会計監査人の選解任などに関す。なお、中期経営計画期間終了後も長期にわたり株主の皆さまする株主総会提出議案を決定します。

との価値共有を図るという趣旨から、役員退任時または支給後30年経過時まで譲渡制限は解除できないものとしています。そ監査委員会の実効性の確保の間に重大な不正会計や巨額損失が発生した場合は、役員ごと監査委員会の職務を補助する専任の組織として監査委員会直の責任に応じて、累積した譲渡制限付株式の全数または一部を轄の監査委員会室を設置しています。監査委員会は、監査委員

無償返還するクローバック条項を設定しています。

会室長に、重要会議などへの出席および意見陳述、その他社内（4）社外取締役の報酬は、固定報酬のみとしています。

の情報収集および調査を指示しています。監査委員会室スタッフの人事評価、人事異動、懲戒処分などについては、監査委員会

業績連動賞与の同意を必要とし、執行役およびその他業務執行者からの独立

業績連動報酬の指標としている連結当期利益は266億15百万性を確保しています。

円、ROE は7.4%となりました。
報酬等の内訳（2021年3月期）
役員区分

報酬等の種類別の総額（百万円）

報酬等の総額
（百万円）

取締役

固定報酬

業績連動賞与譲渡制限付株式報酬

人数（名）

67

67

̶

̶

6

（うち社外取締役）

（67）

（67）

（̶）

（̶）

（6）

執行役

451

224

85

141

6

（注）上記には、2020年6月23日開催の第196期定時株主総会終結の時をもって退任した取締役1名を含んでいます。
（注）取締役を兼務する執行役の報酬等の総額および人数については、執行役の欄に記載しています。
（注）譲渡制限付株式報酬の株式は中期経営計画初年度である第196期（2020年3月期）に一括で交付しており、2021年3月期において交付した株式はありません。上記報酬額は中期経営計画の3年間で按分した会計上の数値となります。

88

ヤマハグループ 統合報告書 2021

コーポレートガバナンス

なお、監査委員会が必要と認める場合には、監査業務につい監査役員て外部専門家による支援を確保しています。

監査役員は、執行役員と同格の経営陣メンバーとして当社グルー

また、代表執行役社長は、内部統制システムの整備、運用状況

プの監査を担います（P.91参照）。

などについて、監査委員会と定期的な意見交換の場を持ち、その執行機能

恒常的な改善を推進しています。

代表執行役

会計監査人および内部監査部門との連携

代表執行役は会社業務執行の最高責任者として会社を代表し、監査委員会は、執行役および取締役の職務執行の監査に必要

取締役会の定める基本方針に基づき会社業務を統括します。

な事項に関し、会計監査人ならびに内部監査部門と連携し情報を共有するなど、十分かつ適正な監査を行うことができる体制を執行役確保し、監査の質の向上と効率的な監査の実現に努めています。

執行役は業務執行を担う機関として全社的な視点を持ち、取締

なお、監査委員会は、内部監査部門に対して必要に応じ監査に役会から委任を受けた業務執行に関わる重要な決定を行うとと関する指示をすることができるものとしています。監査委員会がもに取締役会の監督のもと、業務を執行します。

内部監査部門に対して指示した事項が、代表執行役社長からの執行役の職務執行が効率的に行われることを確保するための指示と相反する場合は、監査委員会の指示を優先するものとし体制として、組織規程、権限規程その他の業務執行に係る規程ています。内部監査部長の人事異動については、事前に監査委を整備し、執行役の権限と責任、適切な権限委譲、当社各部

員会の意見聴取を行うこととしています。

門・子会社のミッション、指揮命令系統を明確にして業務執行ス

内部監査部門は、自らの監査の結果について定期かつ随時に

ピードの向上と経営の効率性を高めています。また、代表執行役

監査委員会に報告するとともに、監査委員会の求めがあるときは社長の諮問機関として経営会議を設け、業務執行に関わる重要

いつでも報告しなければならないとしています。

な決定などについて検討を行い、代表執行役社長に答申しています。なお、グループ全体の目標の設定および業績評価を行うと2021年3月期の主な取り組み

ともに、迅速な経営判断、リスク管理を可能とする経営管理シス• 代表執行役へのインタビュー、意見交換

テムを構築しています。

• 執行役および執行役員へのインタビュー• 内部監査部門および監査委員会室からの報告聴取

代表執行役社長の諮問機関として執行役を構成員とする経営会議を設置しています。原則として月2回開催し、経営に関する重要な事項を審議します。

社外取締役の主な活動状況（2021年3月期）
氏名

中島 好美 *1
福井 琢
日髙 祥博
藤塚 主夫
ポール・
キャンドランド

取締役会

指名委員会

監査委員会

報酬委員会

総開催回数

12回

3回

15回

4回

出席回数

11回

3回

15回

3回

出席率 *291.66%

100%

100%

100%

出席回数

12回

―

15回

―

2

出席率 *

100%

―

100%

―

出席回数

12回

3回

―

4回

出席率 *2

100%

100%

―

100%

出席回数

12回

―

15回

―

出席率 *2

100%

―

100%

―

出席回数

12回

3回

―

4回

出席率 *

100%

100%

―

100%

2

*1. 2021年6月24日開催の第197期定時株主総会終結の時をもって、任期満了により退任しました。
*2. 出席率の分母は各人の就任期間中の総開催回数

ヤマハグループ 統合報告書 2021

89

コ ー ポレ ー ト ガ バナンス

経営会議

• 会計監査人との監査計画会、レビュー報告会 他

コーポレートガバナンス

全社委員会

内部統制システム・内部監査・会計監査

当社は、全社委員会を代表執行役社長の諮問機関として、全社内部統制システム

横断的かつ経営レベルで継続的に検討・取り組みが必要なテー

当社は、会社法および会社法施行規則に基づき、次の通り当社

マに関し、その方針を審議し、代表執行役社長に答申しています。

の業務の適正を確保するための体制を整備し、効率的な事業活

主な委員会は以下の通りです。

動、報告の信頼性、法令順守の徹底、財産の保全およびリスクマ
ネジメントの強化を図っています。

リスクマネジメント委員会
当社は、代表執行役社長の諮問機関としてリスクマネジメント委
員会を設置しています。リスクマネジメントに関わるテーマについて全社的な立場から審議し、代表執行役社長に答申しています。

内部統制システムの詳細については、「コーポレートガバナンス報告書」をご参照ください。

https://www.yamaha.com/ja/ir/governance/pdf/governance_report.pdf

内部監査

当社は、代表執行役社長に直結する内部監査部（スタッフ数はサステナビリティ委員会

2021年6月25日現在で19名）を設置し、当社およびグループ企

当社は、代表執行役社長の諮問機関としてサステナビリティ委員

業における経営諸活動の全般にわたる管理・運営の制度、およ会を設置しています。サステナビリティ推進に関わるテーマについび業務の遂行状況を適法性、有効性、効率性の観点から検討・て全社的な立場から審議し、代表執行役社長に答申しています。

評価し、その結果に基づく情報の提供ならびに改善への助言・提案などを行っています。

ブランド戦略委員会

内部監査を統括する監査役員を置き、内部監査機能の向上を

当社は、代表執行役社長の諮問機関としてブランド戦略委員会

図っています。また、取締役会が決議する監査委員会監査の実を設置しています。戦略的なブランド価値向上に関わるテーマに効性を確保するための方針に基づき、監査委員会と密接な連携ついて全社的な立場から審議し、代表執行役社長に答申してい体制を構築するとともに会計監査人との連絡・調整を密に行うます。

ことにより、監査効率の向上に努めています。

人材開発委員会

会計監査人

当社は、代表執行役社長の諮問機関として人材開発委員会を設

当社は、会計監査人に EY 新日本有限責任監査法人を選任し、置しています。経営人材の開発に関わるテーマについて全社的

同監査法人に属する公認会計士関口俊克氏、松浦俊行氏およな立場から審議し、代表執行役社長に答申しています。

び岡本周二氏が当社の会計監査を行っています。同監査法人は自主的に業務執行社員の交替制度を導入し、継続監査年数が

女性活躍推進部会
当社は、人材開発委員会の下部組織として女性活躍推進部会を設置しています。同部会では女性リーダーの戦略的・集中的・継続的な育成・創出により、経営層・管理層における多様性を高め、企業価値の向上を図るための取り組みを企画・推進しています。

全社委員会の詳細については、「コーポレートガバナンス報告書」をご参照ください。

https://www.yamaha.com/ja/ir/governance/pdf/governance_report.pdf

一定期間を超えないよう措置をとっています。なお、公認会計士

10名およびその他32名が監査業務の補助をしています。
監査法人の選定方針と理由
当社監査委員会は、以下の監査法人の解任または不再任の決定の方針に従って検討を行った結果、2020年3月期より引き続いてEY 新日本有限責任監査法人を監査法人として選定しています。
• 監査法人の解任または不再任の決定の方針

執行役員

当社監査委員会は、監査法人が会社法第340条第1項各号に執行役員は、取締役会または執行役が行った業務執行に関わる定める項目に該当すると認められる場合には、監査委員全員の重要な決定に基づき、執行役の監督のもと、全社的な視点を持同意に基づき監査法人を解任します。また、監査法人の適格性、

ちつつ、担当業務を執行します。

専門性、当社からの独立性その他の評価基準に従い総合的に90

ヤマハグループ 統合報告書 2021

コーポレートガバナンス

監査役員新設の意図について
当社は、監督と執行の分離、監督機能の強化により、取締役会の高い実効性を確保することを、コーポレートガバナンス基本方針の一つとしています。
監督機能の強化のために、その一翼を担う監査機能の強化が必要であり、その具体的な施策として、①監査委員会を独立社外取締役のみで構成することにより客観性を一層向上させる、②監査委員会の指示のもと監査委員会と一体となって日常的に活動する専任の補助組織である監査委員
会室の体制を強化し、監査委員会の実効性を確保する、③執行ニーズに基づいて第3のディフェンスラインとして監査を行う内部監査体制を強化する、④その上で監査委員会と共通の監査範囲については内部監査に依拠できる体制を整備する、⑤監査委員会（室）と内部監査部との緊密な連携体制を整備する、などに取り組んできました。
これらの取り組みの進捗を踏まえた上で、監査機能の独立性・客観性を維持し強化を継続するとともに、社内出身の常勤監査委員不在に伴う監査委員会の情報収集力を補うため、社内の監査担当役員の体制を見直し、執行から分離する意味で、執行役でも執行役員でもない、監査役員を2020年4月に新設し、2名の監査役員に監査委員会室長と内部監査部長を委嘱しました。
監査役員は、それぞれの監査部門の責任者の職責を担いつつ、会計監査人を含めた緊密な連携体制をとることで、当社グループの活動を複眼的に把握し、監査を全体として効果的・効率的に実施することを目指します。

内部監査部長メッセージ
内部監査は、ヤマハグループ全体の業務全てを対象としています。我々は、業務が適切に執行されていることを独立的な立場から客観的に検証し、監査結果を社長に報告するとともに、発見した課題については部門に改善を求め、改善が完了するまでフォローすることで、リスク低減に貢献しています。また、監査委員会へ正確で分かりやすい報告を行うことで、ヤマハのリスクに関する監査委員の理解を深め、的確なアドバイスが得られるよう努めています。
内部監査部長として心掛けていることは、最強の内部監査部を目指して、「常に考え続け、進歩するよう部員を促す」「個々人の基礎的監査能力を向上させる」「人材輩出部門となる」「多彩な人材により総合力を強化し、活気あふれる部門にする」ことです。
また、2022年3月期は、重点テーマとして、全社リスクマネジメント活動の体系的な検証や監査の DX、グローバル内部監査体制の構築、J-SOX の効率化などに取り組んでいます。さらに、次期中計の目玉になるSDGs の目標達成の支援ができるような監査の準備も併せて進める予定です。

向野 博文
監査役員 内部監査部長

は必要に応じ、担当取締役およびその他の取締役（社外取締役含

監査法人の変更が必要であると認められる場合には、株主総会

む）、執行役または執行役員が面談に臨み、資本政策や中期経営に提出する監査法人の解任または不再任に関する議案の内容を計画およびその進捗などについて株主・投資家に対し明確で分か決定します。

りやすい方法で説明を行っています。
株主・投資家との対話を合理的かつ円滑に行うため、法務部

監査委員会による監査法人の評価

門、IR 部門、経営管理部門が連携し、担当取締役の補助を行っ

当社監査委員会は、監査法人に対する評価を行っています。

ています。

監査委員会と監査法人との直接のコミュニケーションの状況、

株主や機関投資家との個別対話に加え、中期経営計画や四および被監査部門からの監査法人の監査に関する報告を踏まえ半期決算ごとの決算説明会、事業説明会、施設見学会、個人投て、監査法人の適格性、専門性、当社からの独立性その他、評価

資家向け説明会などを実施します。また、当社ホームページにお基準に従った評価を監査委員が実施した上で、監査委員会において経営計画や決算説明会の説明資料などを公表しています。

いて審議し総合的に評価しています。

株主・投資家との対話の結果は、担当する取締役、執行役または執行役員より取締役会に適宜報告を行い、事業経営に適切に株主・投資家との対話に関する取り組み

反映し、当社グループの持続的な成長と中長期的な企業価値の株主・投資家との建設的な対話を実現するため、取締役会は担当

向上につなげています。定時株主総会の議案ごとの議決権行使

取締役を定めています。株主・投資家からの対話の要望に対しての状況についても分析を行い、取締役会で報告を行っています。

ヤマハグループ 統合報告書 2021

91

コ ー ポレ ー ト ガ バナンス

評価し、監査法人の職務の執行に支障があると判断されるなど

コーポレートガバナンス

インサイダー情報管理の方策としては、当社のディスクロー

内容開示、いわゆる集中日を回避した定時株主総会の開催、議ジャーポリシーに基づき、インサイダー情報管理に十分な配慮を

決権電子行使プラットフォームの利用による利便性確保など、全行いつつ、公平かつ迅速、適時な情報開示に努めています。

ての株主が適切に議決権を行使できる環境整備を行っています。

株主・投資家との面談にあたっては、提供する情報がインサイダー情報に該当しないことを確認した上で情報提供を行います。

定時株主総会で議決された事項

なお、四半期ごとの決算日翌日から決算発表日までは、決算情報

2021年6月24日開催の第197期定時株主総会において、下表のに関する対話を控える沈黙期間としています。

事項が決議されました。

主な IR 活動状況

政策保有株式の基本方針

2021年3月期における主な IR 活動は下表の通りです。

当社の持続的な成長と中長期的な企業価値の向上に資するという合理性のある場合のみ、保有することを基本方針としています。

株主総会

当社の持続的な成長と中長期的な企業価値の向上に資するとい株主総会にあたっては株主の十分な権利行使期間を確保し、適う合理性のある場合とは、重要な協力関係にある企業、取引先切に議決権を行使できるよう環境の整備に努めています。定時株

企業、金融機関などとの安定的な関係を継続することにより、当主総会の招集通知を株主総会日の3週間前までに発送するほか、社のブランド価値を高める、持続的な成長を支える、強固な財務

当社ホームページにおける招集通知の日本語・英語による早期基盤を確実なものとすることを指します。

主な IR 活動状況（2021年3月期）
対象

活動

回数

決算説明会
株主・アナリスト・
機関投資家向け内容

4回

代表執行役社長・担当役員による四半期ごとの説明会

スモールミーティング

3回

代表執行役社長・担当役員によるミーティング

マネジメント面談

28回

代表執行役社長・担当役員による個別面談

個別取材

250回

IR 担当者による面談

個人投資家向け

個人投資家向け会社説明会

1回

オンライン会社説明会

その他 IR 活動

投資家向け訴求活動

毎月

ホームページ情報更新、コンテンツ拡充、登録キャンペーン

（注）2021年3月期における代表執行役社長、担当役員による投資家訪問（日本・北米・欧州・アジア）
は COVID-19のため中止となりました。

決議事項
第1号議案 剰余金の処分の件
第2号議案 取締役8名選任の件
第197期定時株主総会で議決された事項（2021年6月24日開催）
議案

賛成数（個）

反対数（個）

棄権数（個）

賛成割合（%）

決議結果

1,419,035

150,456

23

90.4

可決

中田 卓也

1,479,287

90,735

23

94.2

可決

山畑 聡

1,561,406

8,626

23

99.4

可決

福井 琢

1,568,078

1,954

23

99.9

可決

日髙 祥博

1,438,053

131,969

23

91.6

可決

藤塚 主夫

1,568,052

1,980

23

99.9

可決

ポール・キャンドランド

1,557,584

12,448

23

99.2

可決

篠原 弘道

1,564,085

5,947

23

99.6

可決

吉澤 尚子

1,554,458

15,574

23

99.0

可決

第1号議案
第2号議案

（注）各議案の可決要件は次の通りです。
・第1号議案は、出席した株主の議決権の過半数の賛成です。
・第2号議案は、議決権を行使することができる株主の議決権の3分の1以上を有する株主の出席および出席した当該株主の議決権の過半数の賛成です。
（注）株主総会に出席した株主の議決権の数の一部を加算しなかった理由：本総会前日までの事前行使分および当日出席の一部の株主から各議案の賛否に関して確認できたものを合計したことにより、各議案の可決要件を満たし、会社法上適法に決議が成立したため、本総会当日出席の株主のうち、賛成、反対および棄権の確認ができていない議決権は加算していません。

92

ヤマハグループ 統合報告書 2021

コーポレートガバナンス

個々の政策保有株式の合理性については、保有目的が適切の 株 式 を 19,000,000 株 売 却 し、売 却 後 の 保 有 株 式 数 はか、保有に伴う便益やリスクが資本コストに見合っているかなど

15,642,790株となりました。また、みなし保有株式と保有目的がを取締役会で定期的、継続的に検証し、検証結果に基づき政策

純投資である投資株式は保有していません。

保有株式の縮減を進めています。
政策保有株式の議決権行使にあたっては、それぞれの議案が、保有目的が純投資目的以外の目的である投資株式
非上場株

当該企業の中長期的な企業価値の向上を図るものか、当社の「政策保有株式に関する基本方針」に沿っているか、当社の中長

銘柄数・貸借対照表計上額

期的な企業価値の向上につながるものか、との観点から賛否を総合的に判断しています。

2021年3月期において株式数が減少した銘柄数・株式数の減少に係る売却価額の合計額

株式の保有状況

2021年3月期において株式数が増加した銘柄数・株式数の増加に係る取得価額の合計額

特定投資株式のうち、2021年3月期末における全ての保有銘柄

非上場株式以外の株式

34銘柄

12銘柄

885百万円

110,060百万円

2銘柄

7銘柄

15百万円

1,153百万円

―

3銘柄
1百万円

（注）2021年3月期において株式数が増加した銘柄の増加の理由は、株主に対する情報提供は以下の通りです。なお、2021年8月24日にヤマハ発動機（株）

方法などの情報収集のためです。

特定投資株式の銘柄ごとの株式数、貸借対照表計上額など（全上場保有銘柄）
銘柄

ヤマハ発動機（株）*1
トヨタ自動車（株）*2

Audinate Group Limited*2（株）*3
MS&AD インシュアランスグループホールディングス（株）静岡銀行 *3（株）三井住友フィナンシャルグループ *3（株）みずほフィナンシャルグループ *3*4（株）三菱 UFJフィナンシャル・グループ *3
富士ソフト
（株）*5
（株）安川電機 *5
サイボウズ
（株）*5
（株）堀場製作所 *5（株）MonotaRO*5（株）*5Ｊ．フロント リテイリング

2021年3月期末株式数（株）
貸借対照表計上額（百万円）

34,642,790
45,278501,300
3,258
6,289,308
1,575
1,218,623
3,686
2,808,564
1,845
356,402934
7,086,757
875
50,000144
226,480
91
―
―
―
―
―
―
100
0
100
0
100
0

34,642,790
93,916501,300
4,319
6,289,308
3,729
1,048,423
3,406
2,686,064
2,336
311,802
1,249
470,775752
50,000214
226,480
134
100
0
100
0
100
0
―
―
―
―
―
―

当社の株式の保有の有無

有
無
無
有
有
有
有
無

コ ー ポレ ー ト ガ バナンス（株）第一興商 *2

2020年3月期末株式数（株）
貸借対照表計上額（百万円）

有
無
無
無
無
無
無

（注）
「―」は、当該銘柄を保有していないことを示しています。
「合同ブランド委員会」「ヤマハブランド憲章」「合同ブランド規程」を設け、さまざまな取り組みを共同で実施するとともに、株式の保有、取締役*1. 当社と共通の「ヤマハ」ブランドを使用しており、の派遣を通じ、双方の持続的成長に向けた取り組みを適切にモニタリングしています。当社は、このようなモニタリング・協力関係を構築することにより、「ヤマハ」ブランド価値の維持・向上を図ることが、当社の中長期的な企業価値向上に資すると考えています。

*2. 安定的な取引関係を維持継続するため*3. 取引金融機関として、安定的な関係を維持継続するため
みずほフィナンシャルグループは、2020年10月1日付で普通株式10株につき1株の比率で株式併合しています。
*4.（株）*5. 株主に対する情報提供方法などの情報収集のため

ヤマハグループ 統合報告書 2021

93

コーポレートガバナンス

リスクマネジメント
ヤマハグループは、リスクへの対応力を向上させ、健全で透明性の高い経営を実践するために、リスクマネジメントの推進体制や仕組みの整備・改善に取り組んでいます。

基本的な考え方

わるテーマについて全社的な立場から審議し、代表執行役社長

リスクマネジメントの推進に際しては、下記の考え方に基づいてに答申しています。また、同委員会の下部組織として、全社横断的実施しています。

な重要テーマについて活動方針の策定やモニタリングを行う

1. リスクマネジメントのための組織や仕組みを整えて、リスク対「BCP・災害対策部会」「財務管理部会」「コンプライアンス部会」

応力の向上を図り、企業価値の最大化に努める。

「輸出審査部会」「情報セキュリティ部会」を設置しています。

2. 平常時のリスクマネジメント活動の中で、リスクの認識・評価・

リスクマネジメント体制と委員会の詳細については、下記をご参照ください。

低減を図り、教育や訓練などの啓発活動を通じて、リスク意識

https://www.yamaha.com/ja/csr/governance/risk_management/の浸透とリスク感性の醸成を図る。

3. リスクが現実化したクライシス時には、人々の安全を最優先し、リスク管理の取り組み

地域社会と協調し、誠実かつ適切で速やかな対処により、負のリスクマネジメント委員会では、識別した事業に関連するさまざ

影響を最小化する。また、製品・サービスの安定供給に努め、可

まなリスクを大きく「外部環境リスク」「経営戦略リスク」「事業活

能な限り事業を継続し、社会の持続的な発展に貢献する。

動に関わる業務プロセスリスク」「経営基盤に関わる業務プロセ

4. リスク対応後には、その発生要因・対処法などを分析し、再発

スリスク」の4つに分類し、リスクの重要性を想定損害規模と想定防止に努める。

発生頻度に応じて評価しています。また、各リスクに対するコント
ロールレベルを評価し、優先的に対処すべき重要リスクを特定す推進体制

るとともに担当部門を定め、リスク低減活動の推進によりコント

ヤマハは、取締役会の監督に基づき、代表執行役社長の諮問機関

ロールレベルの引き上げを図っています。

としてリスクマネジメント委員会を設置し、リスクマネジメントに関
事業に関連するリスクの分類

事業戦略リスク

基礎的リスク外部環境リスク1

事業環境の変化

経営戦略リスク

2

事業環境の劇的変化（パンデミックなど）

11 経営資源配分

3

国レベルの紛争・混乱

4 大規模事故

5

犯罪

6 サイバー攻撃7

12 サステナビリティ

事業活動に関わる業務プロセスリスク

マーケティング・
商品企画・
16
商品開発

15 コンプライアンス

18 生産

19 販売

20

取引先
（販売サイド）

21 在庫

13 M&A・事業再編

14 グループ統制

17 調達

経営基盤に関わる業務プロセスリスク
ヒトモノ

22 人材・労務

24

23 コミュニケーション

25 運輸・物流法律・規制の変更

商品・サービスの
品質

カネ

情報

27 財務・税務

29 情報システム

28 IR

30 情報漏洩

8 為替・金利の変動
26 環境

31 広報

9 自然災害32 知的財産
10 感染症94

ヤマハグループ 統合報告書 2021

コーポレートガバナンス

リスクマップ
大事業戦略リスク

損害規模

12

13

17

3

4

6

29

30

31

27

5

25

28

9

10

26

小

1

2

7

8

14

15

22

24

11

16

18

19

20

21

23

32

基礎的リスク

発生頻度

大事業に関連するリスクの分類の見直し
2021年、事業に関連するリスクの分類について見直しを行いました。主な改定項目は次の通りです。
事業環境の劇的変化（パンデミックなど）「事業環境の劇的変化
COVID-19がパンデミック化し、ニューノーマルに向けての取り組みが重要性を増しています。このため、（パンデミックなど）」を「事業環境の変化」から分離し、独立したリスク項目として設定しました。対策として、社会・顧客の志向の変化を迅速に取り込み、商品企画から販売に至る機能において機動的に対応します。また、取引先を含むサプライチェーン全体の状況に一層留意することで、不測の事態に備えます。

サステナビリティ
気候変動や人権などに関するリスクは「調達」「人材・労務」「環境」の既存リスク項目において対策を進めていますが、サステナビ
リティへの意識をさらに高め、個別対応とともに包括的なリスクと捉えてグループ全体で横断的な取り組みを進めていきます。

を通じて国内外の当社グループ内で常に共有され、世界中の拠2021年3月期は、世界的規模で点で展開しました。

感染拡大した COVID-19対策と

このほかにも、世界共通の課題である HIV ／エイズ、結核、マ

して、海外出張規制、テレワーク

ラリアなど社会的・経済的に大きな影響を及ぼす感染症の蔓延

勤務推奨などの感染拡大予防対を防ぐため、海外拠点の中でも、特に東南アジア地域の生産拠策を速やかに実施しました。ま点では、徹底した環境整備を実施しています。職場や食堂、休憩

た、産業医による感染拡大予防

スペースの衛生管理や害虫防除などの環境整備を行うほか、海のための基本行動についての情報提供や啓発活動の実施、自社

アルコール消毒液用の手指消毒啓発ポップ

外出張者や駐在者、家族に対しては、現地における感染症の流行情報の通知、渡航前の感染症予防対策として、A 型肝炎、B 型

製品を利用したアルコール消毒スタンドの開発設置なども積極

肝炎、破傷風、狂犬病、麻疹・風疹などのワクチン接種を推奨し的に行い、これらの活動および必要な情報はイントラサイトなどています。

ヤマハグループ 統合報告書 2021

95

コ ー ポレ ー ト ガ バナンス

感染症についての対策

コーポレートガバナンス

コンプライアンス
グローバル企業として、企業活動の大前提であるコンプライアンスを経営の最重要テーマと位置付けています。

基本方針・コンプライアンス行動規準

グローバル対応の強化

ヤマハグループは、社会やステークホルダーに対する責任を果た事業のグローバル化が進み、行政や経済の仕組みおよび取引すと同時に持続的成長を実現するため、コンプライアンスを経営

慣行、価値観が異なる国・地域を超えた活動が盛んになるにの最重要テーマと位置付けています。法令順守はもとより、社会

つれて、コンプライアンスに関してもグローバル対応の強化が規範や企業倫理に則した高いレベルでのコンプライアンス経営

喫緊のテーマとなっています。

を追求しています。役員ならびに従業員各自の行動規範「コンプ2011年に国連グローバル・コンパクトに署名し、グローバル・

ライアンス行動規準」を定め、2003年の制定以降、環境や社会

コンパクト・ネットワーク・ジャパンの会員として「人権」「労働」

情勢の変化に対応した改定や多言語化を進め、コンプライアン「環境」「腐敗防止」の4分野にわたる10の行動原則に沿った事業

ス経営の基盤としています。

活動に取り組んでいます。
法務面では、法令順守を基本方針として、
グローバルに予防法

コンプライアンス経営の仕組みと推進体制

務の強化に注力し、グループ全体で法令情報を一元管理するため

コンプライアンス推進の中核組織として、代表執行役社長諮問機グループ全体で、コンの法令台帳 DB の運用を開始しました。また、関であるリスクマネジメント委員会の下部組織としてコンプライ

プライアンス行動規準に基づいたルールの整備・運用の徹底、「腐

アンス部会を設置し、コンプライアンスに関するグループ全体の敗防止」「公正な競争の徹底」などの施策・教育・啓発活動に取り方針や施策などの審議・決定を行うとともに、各部門およびグルー

組み、法務部門がグループ内の状況をモニタリングしています。

プ企業各社の順法かつ倫理的な業務遂行をモニターしています。

グローバルなコンプライアンス体制強化にあたっては、各現地

また、健全な事業活動を維持していくために、社内教育・啓発

法人にコンプライアンス担当者を置き、それぞれの地域におけるや従業員アンケートを実施するほか、従業員や派遣社員などを対施策の推進、教育・啓発活動、グループ間の情報共有などの役象とした「コンプライアンス相談・通報窓口」を設置しています。

割を果たしています。

モニタリングコンプライアンス推進体制

順法かつ倫理的な業務遂行が維持されるよう、コンプライアンス

取締役会
報告

ヤマハおよびグループ企業監督

進状況を定期的にモニタリングし、必要に応じ改善支援を行っています。また、3年ごとに従業員アンケートを実施し、結果を分析

社長
答申

部会は各部門およびグループ各社のコンプライアンス体制や推部門長
グループ会社社長

諮問

リスクマネジメント
委員会

報告

コンプライアンス部会

モニタリング・勧告

社内窓口
コンプライアンス
相談・通報窓口することで課題を顕在化し、さまざまな策を講じています。直近
では、アンケートの結果を踏まえて、ハラスメント低減活動の強化やコンプライアンス通報社外窓口の増設といった取り組みを進めています。

教育・啓発活動

アンケート
相談・通報

社外窓口

（グループ）
従業員
派遣社員 など

コンプライアンス強化のための重要な取り組みとして、教育・啓発活動を積極的に展開しています。
グループ人材育成の重要テーマとして、コンプライアンスのカ
リキュラムをキャリアレベルに応じて人事階層研修に組み込んでいます。また、より多くの従業員が受講できるように、集合研修、

96

ヤマハグループ 統合報告書 2021

コーポレートガバナンス

セミナーに加えて、e ラーニングやオンライン研修などを展開して2021年3月期は、コロナ禍においても教育・啓発活動を展開

います。身近で重要なテーマについては、イントラネットによりするために、人事階層研修などをオンラインで実施し、また、パ4コマ漫画形式の「コンプライアンス便り」や「コンプライアンスク

ワーハラスメント防止研修を e ラーニング形式で実施しました（受イズ」など、効果的に学べるコンテンツを毎月配信しています。

講者 約7,000名×3回）。

コンプライアンス相談・通報窓口
コンプライアンス相談・通報窓口 受付状況（件）

ウェブ・電話・FAX・e メール・郵便などさまざまな方法でコンプライアンスに関する相談・通報を受け付ける窓口を開設していま

2017年3月期

す。国内では、窓口の連絡先を記載したカードを社内に配布し、2018年3月期

コンプライアンス行動規準冊子や社内掲示ポスターへ掲載すると2020年3月期

2019年3月期

ともに、アンケートや各種研修などの折に触れて案内することで2021年3月期

実名

匿名

合計 *

26
34
25
54
50

13
13
9
12
33

39
47
34
66
83

周知を図っています。窓口の運用にあたっては、誠実な通報者が* 国内窓口、グローバル通報窓口の受付件数の合計

不利益な取り扱いを受けることがないよう、通報者保護を定めた

2021年3月期 通報内容の内訳

社内規程を整備しています。

その他

2020年3月には、国内グループ企業向けに業務委託先が運営

16%

パワハラ

38%

セクハラ・マタハラ

6%

不誠実な言動3%する社外の窓口「ヤマハ コンプライアンス・ホットライン」を増設
し、これまでの社内相談窓口、社外の法律事務所窓口と合わせて労務上の問題 35%

3つの窓口に拡充しました。
海外では、海外グループ企業（34社）
がそれぞれ設置している

不適切な会社資産の使用 2%

通報窓口に加えて、ヤマハ運営の16カ国語対応のグローバル通報窓口を2017年に設置しています。
コンプライアンス相談・通報窓口の体制

海外グループ企業

コンプライアンス部会
社外窓口（法律事務所）社内窓口

コンプライアンス部会
報告

ヤマハ
（株）運営
グローバル通報窓口

社外窓口（外部委託先運営）

2017年に設置（16カ国語対応）

2020年3月に新設

報告
相談・通報

通報

通報

2021 年 1 月号

業務上必要かつ相当な範囲をこえたもの

業務上必要かつ相当な範囲内

パワハラ

正しい指導

コンプライアンス便り

2021 年 2 月号

コンプライアンス便り

今回のテーマ ：不正行為は、必ず発覚します

今回のテーマ ：ネットで見つけた画像を無断で使ったら…

行為者の言動【業務上必要かつ相当な範囲を超えたもの】
この判断に当たっては、様々な要素（*）を総合的に考慮する必要があります。

相手の⾏動に問題がある場合は、その内容・程度とその問題に対する指導の態様等の相対的な関係性が重要な要素となります。
（相手に問題⾏動があった場合であっても、⼈格を否定するような言動など業務上必要かつ相当な範囲を超えた言動がなされれば、当然、
パワーハラスメントにあたります。）

社外秘*言動の目的、言動を受けた相手の問題⾏動の有無や内容・程度を含む当該言動が⾏われた経緯や状況、業種・業態、業務の内容・性質、
当該言動の態様・頻度・継続性、相手の属性や心⾝の状況、⾏為者の関係性等

Confidential

国内従業員向け e ラーニング

相談者「業務上必要かつ相当な範囲」 ということについての考え方

法令で定義されるパワーハラスメント（パワハラ）とは、職場において行われる、（１）優越的 な関係を背景とした言動であって 、（２）業務上必要かつ相当な範囲を超えたものにより 、（３）労働者の就業環境が害される もの であり（１）～（３）までの要素を全て満たすもの、となっています。
これらの要素がどのように当てはまるか、理解しましょう。

海外グループ企業運営
通報窓口

通報

「業務上必要かつ相当な範囲を超えたもの」とは？

パワハラ防止研修
第1回 パワハラ知識編

海外グループ企業

通報

相談者

コンプライアンス部会
事務局

コ ー ポレ ー ト ガ バナンス

ヤマハ株式会社・国内グループ企業

1

管理職向け双方向型オンライン研修

Confidential

図やイラスト、動画を活用したハラスメント防止研修

どのような理由であっても、不正は許されません。

他者（個人、企業を含む）の著作物を、無断で流用しては懲戒処分や刑事罰を受ける可能性もあります。
いけません。著作権を侵害するおそれがあります。
日本国内グループ企業従業員向けコンテンツ「どのような理由であっても不正は許されない」「不正を行えば、必ず見つかって罰せられる」とわかっていたら、誰も不正はしないはずです。しかし、不正を行う人の多くは、「売り上げや納期のためだから、仕方ない」「ばれるはずがない」などと考えてしまいます。

いためにも、不正に手を染めることは厳禁です。

Aさんは、新商品を告知するWebページ用に画像を用意するよう、上司のBさんから指示を受けていた。しかし、Aさんが指示を思い出したのは、
なんと締め切り日の夜。慌てて作業を進めるが、間に合いそうにない。そこで、「どうせバレないだろう」と思って、あちこちのWebサイトから使えそうな画像をコピーして、流用することにした。

（4コマ漫画形式の「コンプライアンス便り」）
会社の備品を勝手に持ち帰ることや、製品の検査結果を偽装することは、会社や顧客をだますものです。これらの行為は必ず発覚し、会社の規程に従って処分を受けることになります。さらに、悪質な場合には、懲戒解雇や刑事処分を受けるおそれもあります。取り返しのつかない事態に陥らな製品の品質偽装や、代金をレジ打ちせずにかすめとる「空打ち」といった、様々な不正行為。「会社のためだから、仕方ない」「どうせ、ばれないだろう」などと思っていませんか？

しかし、このような行為はいずれ発覚するものであり、どのような理由であっても正当化できません。今回は、「不正をすべきではない理由」について学びましょう。

数日後、Bさんは部下から、Webページに掲載されている画像の一部が、他者からの無断流用ではないか、というクレームが来ているという報告を受けた。

Aさんは、Bさんに呼び出され、ほかのWebサイトからの無断流用について叱責を受けてしまった。

業務で文章や画像などを作成しなければならないとき、他者の Web サイトや SNS などを参考にすることがあるかもしれません。しかし、それをそのままコピーして使用してし
まうと、著作権の侵害となってしまう可能性があります。今回は、「無断流用の危険性と、他者の著作物を使用する際の注意点」について学びましょう。

この事例はフィクションです。

ヤマハグループ 統合報告書 2021

この事例はフィクションです。

97

DATA
SECTION

98

ヤマハグループ 統合報告書 2021

Ⅴ. 財 務 ／ 企 業 情 報
11カ年財務サマリー

100

ファイナンシャル・レビュー

102

主要ネットワーク

106

株式情報

108

会社情報

109

財務／企業情報

ヤマハグループ 統合報告書 2021

99

11カ年財務サマリー

ヤマハ株式会社および連結子会社
各表示年の 3 月期もしくは 3 月末現在

2011/3

2012/3

2013/3

2014/3

2015/3

売上収益【売上高】¥373,866¥356,616¥366,941¥410,304¥432,177

売上原価

237,313

231,659

238,261

262,310

270,357

売上総利益

136,553

124,957

128,680

147,994

161,820

販売費及び一般管理費

123,387

116,846

119,465

121,999

131,684

事業利益【営業利益】

13,165

8,110

9,215

25,99430,135

税引前当期利益【税金等調整前当期純利益】

6,802

6,971

7,795

25,81828,526

当期利益（損失）【当期純利益（損失）】*

5,078(29,381)

4,122

22,89824,929

設備投資額

10,43911,337

13,844

10,79913,846

減価償却費

12,814

11,973

11,61312,75912,597

研究開発費

22,416

22,81922,14922,561

25,439

営業活動によるキャッシュ・フロー

22,646

10,8807,755

33,21331,729

投資活動によるキャッシュ・フロー

(9,740)(9,004)(12,617)(22,950)(11,700)

フリー・キャッシュ・フロー

12,906

1,875(4,862)

10,26320,029

財務活動によるキャッシュ・フロー

(10,080)(3,247)(5,536)(4,745)(5,909)

資産合計【総資産】¥390,852¥366,610¥390,610¥438,932¥530,034

流動資産

194,717

188,952

197,902214,487

247,632

流動負債

74,836

72,82971,55073,14580,976

有利子負債

11,838

11,295

10,013

8,755

11,868

資本合計【純資産】

245,002

206,832

229,636

274,843

348,752

25.90¥ (151.73)

21.29¥ 118.26¥ 128.75

1,250.06

1,052.01

1,171.67

1,403.12

1,787.42

10.00

10.00

10.00

27.00

36.00

会計年度：

会計年度末：

1株当たり情報：
当期利益【当期純利益（損失）】
親会社所有者帰属持分【純資産】
配当金

¥

¥

主要な経営指標：
売上収益事業利益率【売上高営業利益率】

3.5%

親会社所有者帰属持分当期利益率【自己資本利益（損失）率】
（ROE）

2.1

資産合計当期利益率【総資産当期純利益（損失）率】
（ROA）

2.3%

2.5%

6.3%

7.0%

(13.2)

1.9

9.2

8.1

1.3

(7.8)

1.1

5.5

5.1

親会社所有者帰属持分比率【自己資本比率】

61.9

55.6

58.1

61.9

65.3

（倍）
D/E レシオ

0.05

0.05

0.04

0.03

0.03

インタレスト・カバレッジ（倍）

40.38

31.84

40.64

130.19130.51

流動比率

260.2

259.4

276.6

293.2

305.8

連結配当性向

38.6

̶

47.0

22.8

28.0

（注）2019年3月期以前は、日本基準をもとにした数値を記載しています。また、2019年3月期から「『税効果会計に係る会計基準』の一部改正」などを適用し、表示方法の変更を行っています。
これに伴い2018年3月期も当該表示方法の変更を遡って適用した後の数値を記載しています。
「当期純利益（損失）」は「親会社株主に帰属する当期純利益（損失）」を表しています。IFRS では、「当期利益」は「親会社の所有者に帰属する当期利益」を表しています。
* 2016年3月期より、100

ヤマハグループ 統合報告書 2021

11カ年財務サマリー

百万円
日本基準（J-GAAP）

IFRS

2016/32017/3

2018/3

2019/3

2019/32020/32021/3¥435,477¥408,248¥432,967¥437,416¥434,373¥414,227¥372,630

262,406

242,451

258,465

255,291

255,367

245,967

229,720

173,070

165,796

174,501

182,124

179,005

168,259

142,909

132,407

121,493

125,668

126,094

126,259

121,907

102,198

40,66344,302

48,83356,03052,74546,352

40,711

41,57842,89874,47160,48556,47147,225

37,102

32,63346,71954,37843,75340,337

34,621

26,615

11,22017,542

24,60015,956

15,956

20,545

11,26012,681

11,145

10,777

10,835

10,614

11,156

11,387

24,793

24,415

24,79724,92624,926

24,81424,18942,39939,14247,49830,23435,52057,16258,225591(9,663)

4,766(23,092)(23,101)(21,067)(5,785)42,991

29,47852,264

7,142

12,41936,09552,440(30,349)(12,588)(35,584)(28,479)(33,993)(36,422)(20,602)¥469,745¥522,362¥552,309¥514,762¥515,924¥474,034¥557,616

255,135

272,720

289,493281,608

282,819

270,189

301,10375,45982,565

101,919

80,495

100,443

99,149100,852

8,510

11,241

11,173

8,936

8,936

10,8307,980

303,889

367,437

388,345

382,771359,007326,450

396,949円¥ 168.90¥ 249.17¥ 291.81¥ 240.94¥ 222.12¥ 194.71¥ 151.39

1,601.55

1,948.01

2,125.51

2,124.83

1,992.57

1,850.81

2,252.34

44.00

52.00

56.00

60.00

60.00

66.00

66.00
%

10.9%

11.3%

12.8%

12.1%

11.2%

10.9%

10.1

14.0

14.5

11.4

11.1

10.1

7.4

6.5

9.4

10.2

8.2

7.5

7.0

5.2

64.2

69.9

70.0

74.1

69.4

68.6

71.0

0.03

0.03

0.03

0.02

0.02

0.03

0.02

129.41

165.40149.08138.90

67.20

69.15

85.16

338.1

330.3

284.0

349.8

281.6

272.5

298.6

26.1

20.9

19.2

24.9

27.0

33.9

43.6

ヤマハグループ 統合報告書 2021

財務／企業情報9.3%

101

ファイナンシャル・レビュー

2021年3月期の業績（IFRS）
業績全般に関する分析

Cheerer powered by SoundUD』、次 世 代ライブビューイング

2021 年 3 月 期 にお ける 経 営 環 境 を 振り返 ると、世 界 経 済 は『Distance Viewing』など、コロナ禍で苦境にあるライブやコンサー

COVID-19の感染拡大により、大きな打撃を受け、2020年の世界全ト、スポーツ観戦などさまざまなイベントを安心・安全な形で実施で体の実質成長率はマイナスとなりました。国内においてもCOVID-19

きるよう支援するサービスヘの取り組みを始めました。

感染拡大の影響は甚大であり、収束の見通しが立たない中で、感染「生産性を向上する」については、COVID-19感染拡大により工場拡大防止と社会経済活動を両立することが大きな課題となりました。

停止などの混乱があったものの、製造拠点のエリア統括体制の整備、

また、米国の新政権発足、米中貿易摩擦の激化、英国 EU 完全離脱

生産管理の標準化、スマートファクトリー化など、さまざまな施策がなどが、世界経済に大きな影響を与えました。

進みました。また、音響機器事業では、社内外のリソースを活用した

このような経済環境のもと、ヤマハグループは、中期経営計画

開発期間短縮に向けた活動も進展しました。

「Make Waves 1.0」の2年目として、4つの重点戦略「顧客ともっとつ「事業を通じて社会に貢献する」については、中期経営計画3年目

ながる」「新たな価値を創造する」「生産性を向上する」「事業を通じの目標である「新興国の器楽教育普及累計100万人」に対し、累計て社会に貢献する」に引き続き取り組みました。

「認証木材使用率50%」についても、71万人に達しました。また、

中期経営計画における2022年3月期の経営目標「事業利益率

2年目で48% を達成し、着実に進捗しました。

」ROE 11.5%「」EPS 270円」は、COVID-19感染拡大の影響
13.8%「もあり、2021年3月期においてそれぞれ10.9%、7.4%、151円39銭

売上収益・事業利益・親会社の所有者に帰属する当期利益となりました。

売上収益は、COVID-19感染拡大に伴う影響、為替のマイナス影響「顧客ともっとつながる」については、お客さまがヤマハとつながるとなりまし
23億円などにより、3,726億30百万円（前期比10.0% 減）

きっかけとなる顧客体験の仕組みづくりや顧客情報基盤の整備を進た（ GRAPH 1 ）。

めました。ブランド価値の伝達では、インターネットを媒体とするデジタルでの顧客接点の増加を受け、SNS などのさらなる活用により地域別では、経済活動の回復が見られた中国で増収となりましたが、それ以外の地域では減収となりました（ GRAPH 2 ）。

オンラインでの価値伝達を行い実店舗でのビジネスヘつなげること

事業利益は、楽器、音響機器が前期を下回りましたが、その他の事に加え、EC の拡大や新たな販売形態であるライブコマースなど、さとなりました業が増益となり、407億11百万円（前期比12.2% 減）

まざまな取り組みも加速しました。また、ヘッドホン・イヤホン市場に（ GRAPH 3 ）。要因別には、主に COVID-19感染拡大の影響による減おける認知度の進展、車載オーディオの中国自動車メーカー採用獲

収減産や海外生産拠点の労務費の上昇などの減益要因に対して、販得など、ドメインの拡大も進みました。

売管理費の削減、コストダウン、部品・装置その他の事業の増益など「新たな価値を創造する」については、デジタルサックス『YDS-150』による増益要因があったものの、前期に比べ減益となりました

は、アコースティック楽器の自然で美しい音の響きとともにリード楽（ GRAPH 4 ）。

器を演奏するハードルを下げることを実現しました。ギターアンプ

親会社の所有者に帰属する当期利益は、事業利益の減少に加え、『THR30ⅡA Wireless』は、フルワイヤレスによる自宅などでの小規

COVID-19感染拡大に伴う操業停止損23億円、減損損失36億円の模演奏や SNS への演奏動画投稿などのニーズにもマッチし、幅広い計上もあり、266億15百万円（前期比23.1% 減）となりました。

顧客の支持を受けました。また、リモート応援システム『Remote102

ヤマハグループ 統合報告書 2021

ファイナンシャル・レビュー

売上収益（事業別増減）

GRAPH 1（億円）

2020/32021/3

売上収益

4,142

3,726

楽器事業

2,694

2,390

音響機器事業

1,144

1,038

その他の事業

305

298

（億円）

4,500

4,142
4,000

3,726

楽器事業
▲304

音響機器事業
▲106

3,500

0

その他の事業
▲6

20/3

21/3

売上収益（地域別増減）

GRAPH 2（億円）

2020/32021/3

売上収益

4,142

3,726

日本

1,236

1,082

北米

873

760

欧州

802

732

中国

531

577

その他の地域

700

575

（億円）

4,500

4,142
4,000

中国

+46

日本
▲154

北米
▲113

3,726

欧州
▲70

その他の地域
▲125

3,500

0

20/3

21/3

事業利益（事業別増減）

GRAPH 3（億円）

2020/32021/3

事業利益

464

407

楽器事業

378

324

音響機器事業8671

その他の事業

0

12

（億円）

550

464

その他の事業

407

+12

450

楽器事業
▲53

350

音響機器事業▲15250

0

GRAPH 4

20/3

21/3

事業利益（要因別増減）
（億円）

600

減収減産
モデルミックスなど
▲233

464
為替影響
▲6

450

+173

コストダウン+12

部品・装置
その他の事業

+13

407

300

0

20/3

21/3

ヤマハグループ 統合報告書 2021

103

財務／企業情報

海外生産
労務費
▲16

販売管理費

ファイナンシャル・レビュー

セグメント別概況
楽器事業

音響機器事業

楽器事業の売上収益は2,389億81百万円（前期比11.3% 減）、事

音響機器事業の売上収益は、1,038 億 13 百万円（前期比 9.2%

業利益は324億17百万円（前期比14.1% 減）となりました。

減）、事業利益は70億67百万円（前期比17.5% 減）となりました。

商品別では、ピアノは、中国での販売が成長軌道に回帰したほ

商品別では、オーディオ機器は、ステイホーム需要によりサウン

か、各国の市況が回復基調にあるものの、COVID-19 感染拡大のドバーなどの販売が伸長しましたが、商品供給不足の影響もあり、影響による店頭販売の落ち込みを受けて減収となりました。電子

上期の減収をカバーするまでには至らず、全体では減収となりまし

楽器は、ステイホーム需要により普及価格帯商品を中心に需要がた。業務用音響機器は、COVID-19 感染拡大の影響によるライブ

堅調であったものの、商品供給不足もあり減収となりました。管楽

市場や設備市場の停滞により減収となりました。ICT 機器は、テレ

器は、吹奏楽活動の停滞により市況の回復が遅れ減収となりまし

ワークの定着や遠隔会議の急速な普及による旺盛な需要により会た。ギターは、在宅時間の増加により新たに演奏を始めるユーザー

議システムなどの販売が増加し、増収となりました。

が増え市場が拡大し、主に国内や中国で販売を伸ばし増収となりその他の事業（部品・装置事業など）ました。
地域別では、日本はステイホーム需要の顕在化によりギターな

その他の事業の売上収益は298 億 36 百万円（前期比 2.1% 減）、

どの販売が増加したものの、COVID-19感染拡大による店舗・教室

事業利益は前期に対し11億95百万円増加の12億25百万円となりの休業や吹奏楽活動の停滞などの影響により、全体では減収となました。

りました。北米および欧州では、COVID-19感染拡大の影響を受け部品・装置事業では、電子デバイスは、中国自動車メーカー向け

る中、EC 販売へのシフトが進みステイホーム需要も堅調に推移しに新たな車載向けヤマハブランドオーディオの出荷を開始し、順調たものの、商品供給不足や各国での活動制限による需要の減少なに販売を伸ばしましたが、アミューズメント向けの出荷が減少し減

どにより減収となりました。中国では、他地域に先駆けて成長軌道

収となりました。自動車用内装部品および FA 機器は、需要の回復に回帰し、市況の回復が遅れている管楽器を除き、全ての商品カテにより増収となりました。

ゴリーで増収となりました。その他の地域では、COVID-19感染拡大の影響により減収となりました。

財政状態に関する分析
資産合計は、現金及び現金同等物の増加や保有有価証券の時価上円（8.9%）
増加し、1,606億67百万円となりました。

昇により金融資産が増加したことにより、全体では前期末の4,740億

資本合計は、当期利益により利益剰余金が増加したことに加え、（17.6%）
増加し、5,576億16百万円と34百万円から835億82百万円

保有有価証券の時価上昇や為替変動の影響によりその他の資本のなりました（ GRAPH 5 ）。

構成要素が増加したことなどにより、前期末の3,264億50百万円か

負債合計は、保有有価証券の時価上昇により繰延税金負債が増加したことなどにより、前期末の1,475億84百万円から130億83百万

GRAPH 5

ら704億99百万円（21.6%）増加し、3,969億49百万円となりました（ GRAPH 6 ）
。

資産合計
（億円）

流動資産

6,000

金融資産

4,500

0

104

ヤマハグループ 統合報告書 2021

+70

5,576

繰延税金
資産

+367

4,740

その他の
非流動資産など

+522

現金及び
現金同等物

5,500

5,000

非流動資産

営業債権 その他の その他の有形 使用権資産
及び金融資産 流動資産 固定資産
▲22
その他の
▲44
▲10
など
債権
▲7

▲34

▲7

20/3

21/3

ファイナンシャル・レビュー

GRAPH 6

負債および資本合計
（億円）

流動負債

非流動負債

資本
その他の資本の構成要素

6,000

5,000

その他の
流動負債
など

4,740 +39

リース負債
有利子
負債

▲8

5,576

その他
資本など

利益剰余金

+210

+154

引当金

+4

▲2

20/3

繰延税金負債▲14+8

有利子 未払負債 法人▲29 所得税

4,500

0

+494

営業債務
及び
その他の
債務

5,500

+1

その他の
非流動負債など▲23

21/3

キャッシュ・フローの状況に関する分析
は、前期末2021年3月末における現金及び現金同等物（以下、資金）投資活動の結果使用した資金は、主として有形固定資産および無に比べ366億73百万円増加（前期末は31億43百万円減少）
し、期形資産などの取得による支出により、57億85百万円（前期に使用し末残高は1,293億45百万円となりました。

となりました。
た資金は210億67百万円）

営業活動の結果得られた資金は、主として税引前当期利益により、財務活動の結果使用した資金は、主として配当金の支払いにより、となりま
582億25百万円（前期に得られた資金は571億62百万円）となりま
206億2百万円（前期に使用した資金は364億22百万円）した。

した（ GRAPH 7 ）。

GRAPH 7キャッシュ・フロー
（億円）

1,600

1,200

投資活動によるキャッシュ・フロー▲58927
営業活動によるキャッシュ・フロー

800

1,293
財務活動によるキャッシュ・フロー
▲206

現金及び
現金同等物に係る為替変動の影響額

+48

+582

400

0

20/3

21/3

2022年3月期の見通し
2022年3月期は、COVID-19影響による工場稼働制限、半導体など

GRAPH 8の部材調達難、物流混乱など業績に影響を与える不透明さが継続し2022年3月期売上収益・事業利益予想（2021年5月10日発表）ていますが、市況の堅調な回復を見込み、2022年3月期通期業績（億円）

見通しは COVID-19影響前2020年3月期水準の売上・利益である
売上収益4,000億円（前期比7.3% 増）、事業利益470億円
（前期比

600

4,000
4,000

3,726

470

500

407

3,500

400

3,000

300

0

21/3

売上収益

事業利益（右軸）

22/3
（予想）

ヤマハグループ 統合報告書 2021

0105

財務／企業情報を予想しています（ GRAPH 8 ）。
15.4% 増）

（億円）

4,500

主要ネットワーク（2021年9月1日現在）

ヤマハグループは、現在30以上の国・地域に拠点を置いてグローバルに事業を展開しています。
グローバルネットワーク■ 雅馬哈楽器音響（中国）投資有限公司■ 雅馬哈楽器技術培訓（上海）有限公司（上海）有限公司■ 雅馬哈貿易■ Yamaha Music Europe GmbH
フランス支店

スイス支店

イタリア支店

オーストリア支店

イベリカ支店

ベネルクス支店

UK 支店

ポーランド支店

スカンジナビア支店

トルコ支店● Steinberg Media Technologies GmbH
■ Yamaha Music (Russia) LLC.

スカンジナビア支店

UK 支店

ポーランド支店

ベネルクス支店

オーストリア支店

スイス支店● L. Bösendorfer Klavierfabrik GmbH

イタリア支店
イベリカ支店

フランス支店

トルコ支店● Nexo S.A.

天津雅馬哈電子楽器有限公司●■ Yamaha Music Korea Ltd.
● 雅馬哈電子（蘇州）有限公司

Yamaha Music Gulf FZE ■■Yamaha Music India Pvt. Ltd.
●■ 台湾山葉音楽股份有限公司● 深圳雅馬哈楽器音響貿易有限公司 *■ Siam Music Yamaha Co., Ltd.*■ Yamaha Music Vietnam Company Limited■ Yamaha Music (Malaysia) Sdn. Bhd.
● Yamaha Electronics Manufacturing (M) Sdn. Bhd.

■ Yamaha Music Australia Pty. Ltd.

■ 販売・サービス
販売・サービス（支店）● 製造・開発など● 音楽ソフト関連● PT. Yamaha Musical Products Indonesia● PT. Yamaha Electronics Manufacturing Indonesia● PT. Yamaha Indonesia● PT. Yamaha Music Manufacturing Indonesia■ PT. Yamaha Musik Indonesia (Distributor)● PT. Yamaha Music Manufacturing Asia
● PT. Yamaha Musical Products Asia
■ Yamaha Music (Asia) Private Limited● 蕭山雅馬哈楽器有限公司● 杭州雅馬哈楽器有限公司

106

ヤマハグループ 統合報告書 2021

主要ネットワーク● Yamaha Unified Communications, Inc.

Yamaha Canada Music Ltd. ■■ Yamaha Artist Services, Inc.

● 北見木材株式会社■ Yamaha de México, S.A. de C.V.
■ Yamaha Music Latin America, S.A.
アルゼンチン支店■ Yamaha Corporation of America● Yamaha Guitar Group, Inc.

Yamaha Musical do Brasil Ltda. ■アルゼンチン支店

国内ネットワーク● 桜庭木材株式会社■ 株式会社ヤマハミュージックジャパン■ 株式会社ヤマハミュージックリテイリング● ヤマハサウンドシステム株式会社● 株式会社ヤマハミュージックマニュファクチュアリング
● ヤマハハイテックデザイン株式会社● 株式会社ヤマハミュージック
エンタテインメントホールディングス● 株式会社ヤマハミュージック
コミュニケーションズ■ 株式会社ヤマハリゾート■ ヤマハピアノサービス株式会社• ヤマハミュージック
リテイリング店舗■ 株式会社ヤマハコーポレートサービス■ 株式会社ヤマハアイワークス *● ヤマハファインテック株式会社* 非連結子会社、関連会社

ヤマハグループ 統合報告書 2021

107

財務／企業情報

ヤマハ株式会社（本社）株式情報（2021年3月31日現在）

配当の基準日
発行済株式総数

株主構成

期末：3月31日
中間：9月30日

191,555,025株（自己株式15,756,254株を含む）

上場証券取引所

東証第一部（証券コード 7951）

株主名簿管理人
事務取扱場所〒460-8685
愛知県名古屋市中区栄三丁目15 番33 号
三井住友信託銀行株式会社 証券代行部

公告の方法

電子公告によります。ただし、事故その他やむを得ない事由によって電子公告ができない場合
は、東京都において発行する日本経済新聞に掲
載します。

6月

株主数

17,603名

株式数構成比

14.6%

金融機関

56名

51.6%

その他国内法人

182名

6.2%

外国人

712名

26.0%

証券会社
計

35名

1.6%

17,603名

100%（注）「個人・その他」には自己株式が含まれています。

https://www.yamaha.com/ja/about/public_notices/

定時株主総会

株主数

16,618名

個人・その他

大株主（上位10 社）
株主名

持株比率

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）

17.1%

株式会社日本カストディ銀行（信託口）

7.1%

ヤマハ発動機株式会社

5.9%

株式会社静岡銀行

4.3%

住友生命保険相互会社

4.2%

三井住友海上火災保険株式会社

3.7%

日本生命保険相互会社

2.8%

株式会社みずほ銀行

2.3%

株式会社日本カストディ銀行（証券投資信託口）

1.6%

ステート ストリート バンク アンド トラスト カンパニー 505223

1.4%（注）当社は、自己株式15,756,254株を保有していますが、上記大株主から除いています。
また、持株比率は持株数から自己株式を除いた発行済株式の総数で除しています。

株価および出来高の推移■

TOPIX ■ 株価 ■ 出来高（右軸）

（円）

（千株）

7,000

6,000

5,000

4,000

3,000

2,000

60,0001,000

30,000

0

16/4

17/4

18/4

19/4

20/4

21/3

0

円

2017/3

日本基準（J-GAAP）
2018/3

2019/3

2019/32020/32021/3

期末株価
高値
安値
出来高（百万株）

3,065
3,820
2,588
288

4,675
4,960
2,955
255

5,530
6,080
4,355
209

5,530
6,080
4,355
209

4,215
6,270
3,520
182

6,010
6,560
3,835
173

決算期

2017/3

2018/3

2019/3

2019/32020/32021/3

1.70
12.3
1.57
197,255
604,587
24.4

1.20
16.0
2.20
197,255
922,167
24.3

1.08
23.0
2.60
191,555
1,059,299
22.8

1.08
24.9
2.78
191,555
1,059,299
22.8

1.57
21.6
2.28
191,555
807,404
25.6

1.10
39.7
2.67
191,555
1,151,246
26.0

決算期

配当利回り
（%）
株価収益率（PER）（倍）
株価純資産倍率（PBR）（倍）
発行済株式総数（千株）
期末時価総額（百万円）
期末外国人持株比率（%）

108

ヤマハグループ 統合報告書 2021

IFRS

会社情報
（2021年3月31日現在）

会社概要
会社名

ヤマハ株式会社

連結従業員数本社所在地〒430-8650
静岡県浜松市中区中沢町10 番1号

20,021名（他、平均臨時雇用者数：8,644 名）

子会社数

連結対象：56 社）
60社（うち、電話

053（460）1111（代表）

決算期

3月31日

創業

1887年（明治20年）

会計監査人

EY 新日本有限責任監査法人

設立

1897年（明治30年）10月12日

資本金285億34百万円

主な外部評価と株式指数への組み入れ
ヤマハは、環境や社会への配慮といった観点から、国内外の ESG インデックスや SRI ファンドに組み入れられています。

• 日経平均株価（日経225）• 2020年インターネット IR 表彰• JPX 日経インデックス400• Gomez IR サイト総合ランキング 2020

• TOPIX Mid 400 ／ TOPIX 500 ／ TOPIX 1000
• MSCI ESG Leaders Indexes*1• MSCI ジャパン ESG セレクト・リーダーズ指数*1• FTSE4Good

当社では、財務の健全性を測る指標の一つとして、毎年、長期優先債務• FTSE Blossom Japan*2の格付けを格付機関に依頼し、下記のような評価をいただいています。

• S&P ／ JPX カーボン・エフィシェント指数• S&P Japan 500 ESG

債権格付状況

• ECPI Global Developed ESG Best in Class Index（株）格付投資情報センター（R&I）

A＋• ECPI World ESG Equity Index（株）日本格付研究所（JCR）

AA −*1. The inclusion of Yamaha Corporation in any MSCI index, and the use of MSCI logos, trademarks,
service marks or index names herein, do not constitute a sponsorship, endorsement or promotionof Yamaha Corporation by MSCI or any of its affiliates. The MSCI indexes are the exclusive
property of MSCI. MSCI and the MSCI index names and logos are trademarks or service marksof MSCI or its affiliates.
はここにヤマハ株式*2. FTSE Russell（FTSE International Limited と Frank Russell Company の登録商標）
会社が第三者調査の結果、FTSE Blossom Japan Index 組み入れの要件を満たし、本インデックスの構成銘柄となったことを証します。FTSE Blossom Japan Index はグローバルなインデックスプロバイダーである FTSE Russell が作成し、環境、社会、ガバナンス（ESG）
について優れた対応を行っている日本企業のパフォーマンスを測定するために設計されたものです。FTSE Blossom Japan Index はサステナブル投資のファンドや他の金融商品の作成・評価に広く利用されます。

「コーポレートガバナンス・オブ・ザ・イヤー ®2018」
Grand Prize Company（大賞）を受賞
当社は、2019年2月、一般社団法人日本取締役協会が主催する「コーポレートガバナンス・オブ・ザ・
イヤー ®2018*」において、Grand Prize Company（大賞）を受賞しました。本表彰は、政府による成長戦略の一つとして、日本企業の稼ぐ力を推し進めるため、コーポレートガバナンスを用いて、中長期的に健全な成長を遂げている企業を後押しする目
的で、2015年度より実施されているものです。

財務／企業情報*「コーポレートガバナンス・オブ・ザ・イヤー」は、一般社団法人日本取締役協会の登録商標です。

左：宮内義彦氏 一般社団法人
日本取締役協会会長
右：中田卓也 ヤマハ（株）代表執行役社長

イニシアチブへの参画
持続可能な社会の構築に向けて、国際社会との協調・連携を図るべく、当社は2011年6月に国連グローバル・コンパクト
に署名し、
「人権」
「労働」
「環境」
「腐敗防止」の4 分野にわたる10 の行動原則の順守に取り組んでいます。また、
グローバル・コンパクト・ネットワーク・ジャパンの会員として、各分科会活動にも積極的に参加しています。

ヤマハグループ 統合報告書 2021

109

本誌は環境負荷の少ない FSC® 認証紙とNON-VOC（ecoUV）
インキを使用し、水なし印刷しています。

2021年9月発行
Printed in Japan

https://www.yamaha.com/ja/