【商工総合研究所 調査研究事業】

サービス産業における人材育成について―対人サービス職の感情労働への理解―

中

谷

京

子

（ 商主 工任総 合研 研究究 所員）＜要 旨＞〇日本のサービス産業（農林水産業、鉱業、製造業、建設業を除く第3次産業）はGDPの70％以上を占めている。第 3次産業における中小企業のシェアは企業数 77.1%、従業員数 48.6%
であり、サービス産業の大部分は地域の中小企業が担っている。
〇サービス産業では、「人」が担う業務が中心であり、従業員の「育成」は不可欠である。日本
において第3次産業に従事する中小企業の従業員数が約50%にも関わらず、サービス産業における離職率は高く、長期的な視点からの育成が難しいという実態がある。
〇労働は、①肉体労働、②知識労働、③感情労働の3つのカテゴリーに分けられる。肉体労働
は機械に、知識労働はAIに、取って代わられる方向に進んでいると言われており、「人」が行う労働は感情労働が主なものになるという。
〇現在、感情労働の割合が一番大きいのは「サービス産業」と考えられている。サービス産業
従事者の主な業務は直接顧客と接することであり、その際に相手の感情に合わせた対応が求められるためである。
〇本論文では、感情労働とはどのようなものか、また、感情労働がサービス産業従事者にどのような負担をもたらすかについて先行研究を確認する。併せて、感情労働の負担を軽減する
ための対応策について確認する。
〇中小サービス産業の経営者の多くが、従業員の定着に向けてさまざまな工夫をしており、それら企業では、若手従業員が定着し、また、着実に成長している企業もある。
〇事例企業では、その規模（大企業に比べて規模が小さく、従業員数が少ない）を強みとした対応を行っている。また、さらに小規模な場合は、業種や地域で協力して取り組むなどの工夫で、人材の定着・育成を図っている。
〇成長が見込まれる社員の新規雇用、また、新入社員のみならず、中堅社員や幹部社員の育成など、個々の中小企業が全てに取り組むことは負担が大きい。しかしながら、サービス産業の従業員が「感情労働」を行っているという認識を持つことは、従業員の定着に向けた具体的な対応策を考えるきっかけに繋がると考える。

38

2023.1

目

次

はじめに

３．事例紹介１．サービス産業の現状と中小企業（事例 1）株式会社うさぎ薬局（１）サービス産業の現状（事例 2）株式会社マイシン（２）サービス産業における中小企業の割合（事例 3）黒川温泉観光旅館協同組合（３）サービス産業における離職率と人材不足（事例 4 － 1）黒川温泉 奥の湯（有限会社黒川温泉農園）

２．感情労働を行うサービス産業における人材育成への課題（１）感情労働とは（２）感情労働に関する先行研究（３）感情労働が従業員にもたらす負の側面と正の効果（４）先行研究からの示唆（５）具体的な対応策

はじめに（事例 4 － 2）黒川温泉 夢竜胆（株式会社夢龍胆）（事例 4 － 3）黒川温泉 旅館わかば（有限会社若葉旅館）
４．事例企業の取り組みと課題（１）事例企業の取り組み
（２）課題
おわりに

従業員数のシェアが約50%であるにも関わらず、サービス産業における離職率は高く、長期的な日本のサービス産業（農林水産業、鉱業、製視点からの育成が難しいという実態がある。

造業、建設業を除く第 3 次産業）はGDPの70

労働は、①肉体労働、②知識労働、③感情労％以上を占めている。第3次産業における中小働の3つのカテゴリーに分けられる。肉体労働

企業のシェアは企業数 77.1%、従業員数 48.6%

は機械に、知識労働はAIに、取って代わられであり、サービス産業の大部分は地域の中小企る方向に進んでいると言われており、「人」が業が担っている。

行う労働は感情労働が主なものになるという。

サービス産業では、「人」が担う業務が中心

現在、感情労働の割合が一番大きいのは「サであり、従業員の「育成」は不可欠である。厚

ービス産業」と考えられている。サービス産業

生労働省が発表した「令和3年（2021）雇用動従事者の主な業務は直接顧客と接することであ向調査結果」によると、「離職率」の平均はり、その際に相手の感情に合わせた対応が求め

14.0%。しかしながら、産業別には「宿泊業、られるためである。

飲食サービス業」が 25.6%、「教育、学習支援業」

本論文では、感情労働とはどのようなものか、が 15.4%、「生活関連サービス業、娯楽業」がまた、感情労働がサービス産業従事者にどのよ22.3%、「サービス業（他に分類されないもの）」

うな負担をもたらすかについて先行研究を確認

18.7％と、
サービス産業の離職率は高い。つまり、する。併せて、感情労働の負担を軽減するため

日本において第3次産業に従事する中小企業のの対応策について確認する。

2023.139

第1次産業は減少傾向が続いている。第 2次産

１．サービス産業の現状と中小企業業においては1970 年代にピークを迎え、その（１）サービス産業の現状

後は緩やかに減少傾向にある。一方、第3次産業は1960 年代の30%台後半から継続して増加

わが国の労働力人口は、1990 年代をピーク傾向にあり、2010 年代以降は70%を超えて推に減少傾向にある（図表1）。

移している。

産業別労働力人口比率（図表 2）をみると、（図表 1）産業別労働力人口推移
（百万人）

70
60
50
40
30
20
10
0

17
13
12

21

25

28

31

15

18

18

19

6

5

10

7

33

36

40

41

41

40

40

19

21

20

18

16

14

14

4

4

3

3

2

2

2

41

13

1960年1965年1970年1975年1980年1985年1990年1995年2000年2005年2010年2015年2020年

第１次産業

第２次産業

第３次産業

（資料）平成 27 年国勢調査 最終報告書「日本の人口・世帯」統計表、令和 2 年国勢調査
注）1990 年以前は 2005 年調査の産業分類、1995 年以降は 2020 年調査の産業分類（産業部門 1 別）
（筆者作成）（図表 2）産業別労働力人口比率推移
（％）

100.0
80.0

38.2

43.7

46.6

52.0

55.4

57.5

59.4

62.7

65.3

68.6

70.6

71.0

72.8

33.6

33.2

33.5

31.3

29.5

26.4

25.2

25.0

23.7

7.2

6.0

5.2

4.9

4.2

4.0

3.5

60.0
40.0
20.0
0.0

29.1

32.7

31.5

24.7

34.1
19.3

34.2
13.9

10.9

9.3

1960年1965年1970年1975年1980年1985年1990年1995年2000年2005年2010年2015年2020年

第１次産業

第２次産業

第３次産業

（資料）平成 27 年国勢調査 最終報告書「日本の人口・世帯」統計表、令和 2 年国勢調査
注）1990 年以前は 2005 年調査の産業分類、1995 年以降は 2020 年調査の産業分類（筆者作成）
１ 第1次産業（農業、林業、漁業）、第 2 次産業（鉱業、建設業、製造業）、第 3 次産業（前記及び「分類不能の産業」以外の産業）

40

2023.1

また、サービス産業（農林水産業、鉱業、製省統計局「労働力調査」長期時系列データ）。

造業、建設業を除く第 3 次産業）はわが国の次に、中小企業が第3次産業に占める割合をGDPの70% 以上を占めている。つまり、経済

見よう（ 図表 3）。ここでは、2009 年度と2016活動の大部分は卸売・小売業、運輸・通信、様々

年度の数値を比較した。企業数では中小企業

なサービス業など、第3次産業で行われている。

の割合は2009 年度も2016 年度も99.7%を占めている。うち第3次産業において中小企業が占（２）サービス産業における中小企業の割合

める比率はおよそ77%である。増加率は全体

労働力人口に占める中小規模企業の従業者

では、全体・中小企業とも▲14.8％、第 3次産

数は、1970 年には約2,000 万人で 39.0%を占め業で全体▲14.4％に対し、中小企業は▲14.5％て い た が、1992 年 に 50%を 超 え、そ の 後 はである。

50% 前半、約3,500 万人で推移している（総務（図表 3）第 3 次産業における中小企業の割合（企業数・従業員数）（企業数）
2009年度
企業数％

2016年度

うち
第３次産業

％

企業数

％

増加率

うち
第3次産業

％

企業数

うち
第3次産業

全体

4,213,190 100.0%

3,243,053

77.0%

3,589,333 100.0%

2,774,542

77.3%-14.8%-14.4%

中小企業

4,201,264

3,233,447

76.7%

3,578,176

2,765,622

77.1%-14.8%-14.5%

99.7%

99.7%

（従業員数）
2009年度
従業員数
（人）

％

うち
第３次産業

2016年度
％

従業員数
（人）

％

うち
第3次産業

増加率
％

従業員数

うち
第3次産業

全体

48,033,376 100.0% 33,894,903

70.6% 46,789,995 100.0% 33,609,430

71.8%

-2.6%

-0.8%

中小企業

33,144,529

47.7% 32,201,032

48.6%

-2.8%

-0.7%

69.0% 22,902,129

68.8% 22,737,392（資料）中小企業庁 HP「中小企業のデータ」https://www.chusho.meti.go.jp/koukai/chousa/basic_data/index.html
総務省「平成 21 年、26 年経済センサス・基礎調査」、総務省・経済産業省「平成 24 年、28 年経済センサス - 活動調査」再編加工（筆者作成）

従業員数でみると、中小企業の割合は2009

員の増加率は全体では▲ 2.6%に対し、中小企

年度では全体の69.0%。うち第 3 次産業に占め業では▲ 2.8%、うち第3次産業の従業員数は全

る割合は全体が 70.6%であるのに対し、中小企

体では▲ 0.8%、中小企業が▲ 0.7%で、第 3 次

業は 47.7%である。2016 年度の中小企業の従産業の減少率が小さい。これらから、労働人口

業員数は全体の68.8%で、うち第3次産業の従は全体では減少しているが、サービス産業の従

業員数は全体では71.8%であるのに対し、中小業員数は減少幅が小さいため、サービス産業に企業は48.6%である。これらの数値から、従業従事する労働人口の比率が上昇しているといえる。

2023.141

（３）サービス産業における離職率と人材不足

高い離職率は、退職した人数が多かったことを厚生労働省が定期的に行っている「雇用動表し、低い離職率は、退職した人数が少なかっ向調査」では、離職率は「常用労働者数に対たことを表す。厚生労働省の調査では、令和3する離職者数の割合」と定義されている。ある

年1月から令和3 年12月までの、1年間を調査

時点で所属していた従業員数のうち、どれだけ期間としている（図表4）。

の割合の人が離職したかを表す数値のことで、（図表 4）産業別入職率・離職率（令和 3 年）
（％）
30

入職率
離職率

25
20
15
10
5

サービス業︵他に分類されないもの︶

複合サービス事業

医療︐福祉

教育︐学習支援業

生活関連サービス業︐娯楽業

宿泊業︐飲食サービス業

学術研究︐専門・技術サービス業

不動産業︐物品賃貸業

金融業︐保険業

卸売業︐小売業

運輸業︐郵便業

情報通信業

電気・ガス・熱供給・水道業

製造業

建設業

鉱業︐採石業︐砂利採取業

0（出所）厚生労働省「令和 3 年雇用動向調査結果の概要」 https://www.mhlw.go.jp/toukei/itiran/roudou/koyou/doukou/22-2/index.html「入（離）職率」
常用労働者数に対する入（離）職者数の割合をいい、次式により算出している。
入（離）職率＝入（離）職者数————————————————————
1 月 1 日現在の常用労働者数（年齢階級別は 6 月末日現在の常用労働者数）＝

×100（％）「宿泊業、飲食サービス業」、「生活関連サーないもの 2）」は、入職率も高いが、離職率も高い。

ビス業、娯楽業」、「サービス業（他に分類され厚生労働省「令和3 年度上半期雇用動向調

２ 具体的には廃棄物処理業・人材派遣業・レッカー車業・自動車整備・機械修理などが含まれる。

422023.1

査結果の概要」によれば、「生活関連サービス業、泊業、飲食サービス業」が 2 位、「生活関連サ

娯楽業」の未充足求人数は24 千人増加、欠員

ービス業、娯楽業」が 3 位となっている。

率は2.7%。
「宿泊業、飲食サービス業」の未充

このように、離職率が高いため、サービス産

足求人数は19.7 千人増加、欠員率は3.2%。特に、業は常に未充足求人数が多く、また欠員数も多欠員率は1位の「建設業」の3.3%に次いで「宿いという実態がある（図表5）。

（図表 5）産業別未充足求人情報
未充足求人数
区分

欠員率

令和 3 年
上半期（2021）

令和 2 年
上半期（2020）

前年
同期差

令和 3 年
上半期（2021）

令和 2 年
上半期（2020）

前年
同期差

（％）

（％）

（ポイント）

（千人）

（千人）

（千人）

鉱業，採石業，砂利採取業

0.2

0.1

0.1

1.5

0.9

0.6

建設業

94.2

102.8

-8.6

3.3

3.7

-0.4

製造業

99.0

84.0

15.0

1.2

1.0

0.2

電気・ガス・熱供給・水道業

0.4

0.5

-0.1

0.2

0.2

0.0

情報通信業

22.5

35.7

-13.2

1.4

2.2

-0.8

運輸業，郵便業

55.6

68.9

-13.3

1.8

2.2

-0.4

卸売業，小売業

195.7

188.1

7.6

2.0

2.0

0.0

金融業，保険業

11.2

5.6

5.6

0.8

0.4

0.4

不動産業 , 物品賃貸業

8.4

16.8

-8.4

1.0

2.1

-1.1

学術研究 , 専門・技術サービス業

30.7

17.5

13.2

2.0

1.2

0.8

宿泊業，飲食サービス業

152.3

132.6

19.7

3.2

2.9

0.3

生活関連サービス業 , 娯楽業

45.2

21.2

24.0

2.7

1.3

1.4

教育，学習支援業

14.6

33.8

-19.2

0.4

1.0

-0.6

医療，福祉

121.1

141.6

-20.5

1.5

1.8

-0.3

複合サービス事業

3.6

4.5

-0.9

0.8

1.0

-0.2

サービス業（他に分類されないもの）

74.2

80.6

-6.4

1.7

1.9

-0.2

計

929.3

934.5

-5.2

1.8

1.8

0.0

（出所）厚生労働省（筆者作成）

令和 3 年上半期雇用動向調査結果

２．感情労働を行うサービス産業における人材育成への課題（１）感情労働とはを活用して報酬を得るもの）と考えられてきたところに、1980 年代になって、「感情労働」という労働が存在するという主張が現れた。
先進国ではサービス産業化の進展に伴い、（感情労働という労働の認識）

対人サービスの現場も増加。顧客等に対して、労働は、肉体労働（積極的に身体を動かしモノ（製品等）やコア・サービスの提供だけで業務を進めるもの）と知識労働（専門的な知識は他社との差別化を図ることが出来ず、プラス

2023.143

アルファのサービスを付加することで、業績向ならない、③雇用者は、研修や管理体制を通じ上につなげてきた。

て労働者の感情活動を支配している、という点

感情労働に従事する人が増加するのと並行して、人々（顧客）の意識が企業側の「顧客満があげられる。
感情労働は、まさしく、サービス産業の従業足向上」に慣れ、より高いサービスを求めるよ

員が行っている労働である。

うになったこと、さらに、サービスに対する評（感情労働の負担）

価や情報がインターネット等で安易に入手でき

感情労働には、「表層演技」と、「深層演技」

るため、プラスの評価を得るためにも、また、がある。表層演技とは、相手に望ましい感情を不本意な評価を事前に回避するためにも、感情もってもらうために自分の外見や感情を装うも労働が従来以上に求められるようになった。

のであり、もう一人の自分を演じること。
一方で、（感情労働とは）

深層演技は自分自身の感じ方をその仕事に適し

感情労働という概念は、自分の感情を誘発したものに変えていこうとするもので、その職業たり、抑圧したりしながら、相手の中に適切なの理想像を体現することを目指すもの。表層演

精神状態を作りだすために、自分の外見を維持技にしても深層演技にしても、それを続けていする労働（例えば、心の中とはうらはらに笑顔ると疲労につながり、かつ、うまくいかなかっを維持する）のことをいう。また、感情労働者

た場合に罪悪感を持ってしまう場合もあるとは、感情労働を行使するよう直接「指示・統（Hochschild（1983））。

制する管理者がいる」場合の賃金労働者を指さらに、場面ごとにおける典型的な「望ましすとしている（Hochschild（1983）
）
。例として
「客

い 処 世 術 」 と し て 振 舞 の「 本 当 ら し さ

室乗務員」を挙げ、「対人サービスを行う客室（authenticity）」が必要とされている。少なく

常務員は、笑顔を絶やさず、丁寧なサービスをとも外面上は深層演技をしているように相手にしなければならず、そうした気遣いが仕事とな映らなければいけない。
「表面上そうしているって、会社からの管理の対象となり、賃金が支だけ」ではなく、「感情ごと」行為にコミットし払われるようになると、それは感情労働と呼ばているかのように相手に映らなければならない

れるものになる」としている。

のである（谷原（2019））。

つまり、感情労働とは、「相手に望ましい感

また、感情労働は、製造業のように雇用主に情的な変化を生み出すために、労働者側が自分対して労働を提供するという2 者間の関係では自身の感情をコントロールし、適切に用いる必なく、顧客も含めた3 者間の関係となっている

要がある職業や仕事」を意味している。

ことで、労働者が自発的にもしくは顧客の要求

Hochschild（1983）によれば、感情労働の特により必要以上の感情労働を行う可能性がある

徴は、①対面あるいは声による顧客との接触がことも指摘されている（田村（2018）、
李（2021））。

不可欠である、②労働者は他人の中に何等か

田村（2018）は、顧客は利益をもたらす存在の感情変化（感謝、満足等）をおこさなければであり、対応者はたとえ不快な気分にさせられ

44

2023.1

たとしても職務遂行の一環として、感情労働をあると同時に顧客との関係が存在するとしてい行うことを雇用者から（暗に）要求されている。

る（図表6）。

李（2021）は、感情労働は購入され販売される労働であるため、労働者は経営者の支配下に

このように、「感情労働」は労働者に感情面でのストレスを与えるものとなっている。

（図表 6）労使関係と感情労働

雇用主
報酬の支払い対価の支払い感情労働の提供

従業員

顧客（李（2021）に基づき筆者作成）（２）感情労働に関する先行研究（機械化・IT
化の推進により、残るのは「感情労働」）に従事する人の価値の低下が懸念されている（三輪 2021）。
知識労働と感情労働はそれが高いレベルで「肉体労働」「、知識労働」「、感情労働」のうち、行われる場合、AIに代替される可能性が低い。

「肉体労働」の多くは機械に代替されている。

また、感情労働は知識労働の重要性とは別の領

そして、「知識労働」も今後は機械化・IT 化に域において、人間らしさを活かせる仕事としてより代替されていく。唯一、「感情労働」が、期待できるもの（三輪 2021）。

今後も人が担う業務として残される。ただし、先進的なテクノロジーは中スキルの労働者を

その「感情労働」も比較的単純なものと、高度代替して、高スキルの労働者を補完するので、なものとに分類されていくという指摘がある。

後者の生産性と所得が上がり、それにつれて低ITやAIの進歩によって、「肉体労働」や定

スキルの仕事も増える。これから重要になる人

型的な労働が減少、あるいは消滅する（Frey

間にしか出来ない仕事は、問題解決を行うよう

and Osborne（2017））。

な知的な仕事と対人関係や状況適応能力が求あまり創造的ではない定型的な仕事や、それ

2023.1

め ら れ る 仕 事 で あ る（Gratton and Scott45

（2016））。

を抑えるのが美徳と捉えられている。そのようそして、AIが普及した後の労働市場で高くな中で、感情労働への対応は、低姿勢での対評価されるのは、高度な創造性や提案能力等を応と担当者個人のスキルアップで解決するとい伴う知識労働や感情労働に限定されるという。

うマニュアルになっている。トラブルが拡大す（感情労働とストレス）ると、上司やほかの労働者が最初に対応した労感情労働に関する初期の研究は、ストレス解

働者を悪者にして謝罪（顧客を逃さないため）

消法、バーンアウトを回避する方法などが挙げする。最初に対応した労働者は二重に自己が否られた。

定される、つまり、二次被害が発生することにHochschild（1983）は、キャビンアテンダンなる 3。

トを例に、感情労働は顧客の満足がそのまま労

韓国では、感情労働を「職業上の接客時に働者の満足に繋がる仕事だと考えられるが、そ

おいて、たとえ自分の感情が良いとか悲しいとれを追求することで、ともすれば労働者の精神か腹立つ状況にあっても、会社が要求する感情

的負担が過大になりやすいとしている。

と表現を顧客にみせることができる」という「顧感情労働によって引き起こされるストレスに客応対業務」と定義している。

ついては、Lovelock & Wirtz（2007）、Constanti

ドイツではサービスが無料ではない。このた& Gibbs（2005）が指摘しており、感情労働にめ、サービスにかかる費用が、収益に比べて高よるストレスを認識し、ストレス解消法や顧客

くなりすぎると判断された場合には、サービスからのプレッシャーへの対応法に関する研修をは提供しない。つまり、感情労働の負担が大き

実施するなどの対策を講じなければならない

すぎると判断されれば、その労働は機械に代替（Lovelock & Wirtz（2007））としている。

させるか、サービスとして提供しないというこ

日本においても、感情労働に関する研究は、とである。

主に感情労働の精神的負担やバーンアウトに関久村他（2020）らは、欧米社会のように明確する研究であり、感情労働をスキルとして議論

な「職務記述書」に基づく職務遂行ではなく、する研究ものになっている（山本・岡嶋（2019））。

その場や状況、さらには人間関係に応じて自発（海外との比較）的に自らの仕事の内容を見つけ、従事すること

千葉（2017）は、日本と韓国、ドイツの感情が求められる日本においては、純粋な感情労働

労働に関する状況を比較し、日本における感情

よりも自発的な感情労働によって従事せざるを労働従事者への対応策が不十分であることを得ない状況、つまり感情労働の負担が見える化指摘している。千葉の捉える日本・韓国・ドイ

されていないことを懸念する。

ツの状況は以下の通りである。

（感情労働の重要性の高まり）

日本社会は個性を無視する傾向があり、感情

感情労働については、今後の労働環境を考

３ ILOでは、労働者の受ける暴力を「内部暴力」
・「外部暴力」に分類し、「職場のハラスメント」は内部暴力、そして顧客等からのものは「外部暴力」としている。外部暴力について法的に対応していないのは日本だけである。

46

2023.1

える上でさらに重要なものとなっていくことが、性が「低い」、専門知識が必要とされない業務

先行研究からうかがえる。職業に占める感情労は専門性が「低い」としている。サービス業は働の割合が増えるのと同時に、感情労働が労働接客業務で個別性が高いため、機械化・IT 化の中で重要視される役割を担うことが多くなっが難しい。従って、接客業務には感情労働がているためである。また、感情労働を行うにあ必要なのである。

たって労働者が感じる負担感がある一方で、労さらに、崎山（2017）は、現在の社会では、働者の成長につながる成功体験もそこに存在す

比較的単純な感情労働（顧客あるいはサービス

ることも指摘されている。

の利用者との接触時間が短く、かつそれが継続

高橋（2013）は、サービス業における職種を的ではない単発な仕事）が減少するかあるいは

個別性と専門性に2 軸で整理し、サービス業を陳腐化してしまい、高度な感情労働（顧客ある「オペレーション業務」、「顧客接点サービス業

いはサービスの利用者との接触時間がある程度

務」、「 高 付 加 価 値 業 務 」の 3 つに区 分 する

長く、かつそれが一定期間継続されるような仕（図表 7）。同じ業務が繰り返される場合に個別事）が増えることを指摘している。

（図表 7） サービス業務分布図
今後増加する可能性のある
サービス業

高い
エアラインの
パイロット

専門性

職人的業務

高付加価値業務
医師・弁護士など
プロフェッショナル

顧客接点
サービス業務看護師
介護士

オペレーション業務
鉄道の乗務員宿泊業
大手のタクシー
運転手

低い

高い
個別性

（出所）高橋（2013）p11 を一部改変（大手のタクシー運転手を「今後増加する可能性のあるサービス業」から除外：自動運転車の導入が予想されるため）（筆者作成）

2023.147

窪内（2016）は、介護職等において、質のしている。上記②におけるコミュニケーション

高いケアを実践するためには、長く仕事を継続

能力はまさに感情労働に繋がるものと考えら

し経験を積むことが重要であるという感情労働れる。
特に、今後は、知識労働と感情労働の両方と職場環境の関係性を指摘している。
松本（2020）は、AI 技術の発展に伴い、①に取り組むような仕事が増加し、その重要性がAI人材、すなわちAI 技術の開発・運用にあた高まるものと思われる。独創性の高い知識労働る人材、② AIに負けない能力、即ちコミュニは限られた人にしかできるものではないが、誰ケーション能力やリーダーシップ、頭脳と身体かを支援するために創意工夫を重ねるような仕を両方使う能力、非定型で創造性の高いスキル、事は多くの人が取り組める仕事である。産業の好奇心と未来志向など、③ AI 技術を用いて仕中心が第3次産業に移行するのに伴い、そのよ事をする能力、即ちAI 技術を用いて生産性をうなサービスに対する需要が高まるものと推察向上させる、AI 技術を使いこなす、マネジメできる（図表8）（Davenport（2005））。

ント能力に加えて論理的思考力が求められると（図表 8） 知識労働者の分類例（知識労働プロセスのマトリクス）
協働グループ

統合型

協働型

・体系的業務、反復が多い

・即効的業務・定まったプロセス、方法論

・企業の全部門の高度な専門または基準に従う能力を必要とする場合が・全部門統合型

多い

協働の度合い・必要に応じて自由にチーム
結成
取引型

専門家型

・ルーティン業務・判断が重要な業務

・定まったルール、手順及び・個 人 の 専 門 能 力 と 経 験 が

訓練がある

重要

・ナ レ ッ ジ ワ ー カ ー 以 外 のワーカーと情報に依存・スター的なパフォーマンス
が必要

個人プレー
ルーティン

業務の煩雑さ解釈／判断（出所）Davenport（2005）

48

2023.1

（３）感情労働が従業員にもたらす負の側面と正の効果与える可能性が高いが、同時に仕事の成果を向上させる可能性もある（三輪（2022））。

当初は、感情労働の否定的影響を指摘する

Zapf and Holz（2006）は、感情労働はそれ研究が見られたが、その後、感情労働の肯定に従事する人に負荷を与えるだけのものではな的側面の主張も出てきた。日本においても、はく、良い影響を与えることもできる、つまり、じめは感情労働による負の側面が強調された

感情労働が相手の役に立つという満足感や達が、正の効果についても検証されるようにな

成感からモチベーションアップにつながると指った。

摘している。

（負の側面）
榎本（2017）は、日本では社会全体が「お同様に、モチベーションアップにつながるという先行研究は日本でも見られる。

もてなしの精神」の実現に向け、よりサービス

野村（2018）は、表出された感情と、本当の重視の社会を築こうとしており、過剰な「お客感情の不一致から生じる「感情不協和」が大き様扱い」や「お客様第一主義」的な労働、すくなると、心身共に大きな負担となり、ワーク・

なわち感情労働を生み出してきていると指摘すエンゲイジメント 4 が低くなることが考えられる。さらに、競争力を得るためにその商品の価るものの、顧客の感情への敏感さが、適切なサ値ではなくユーザーに気持ちよく使ってもらう

ービスの提供につながり、対人サービスに対すという価値の提供や、ネット社会で顧客によるる自信や効力感となり、ワーク・エンゲイジメ

評価が商品だけではなくその提供の仕方にまでントが高まるとしている。

及ぶに連れ、労働者は自らの言動がどのように

橋本（2017）は、サービス業における労働の評価され、ネット上で発信されるかといった点特徴として、低賃金であるにもかかわらず、即まで考慮する必要性が高まっている。

時性（即効性）、つまり顧客と向き合い即座に田村（2019）は、現場の管理者や上司が、「感判断を求められるという「現場性」が高い、「高

情労働を認識していない」ために、対人サービ度な業務」であることを指摘する。そして、必ス従事者のために適切なケアや支援を行うこと

ずしも給与が高いことが高いモチベーションにができず、サービスの現場が疲弊し続けている

結び付くわけではなく、承認欲求が重要な要素

こと、組織として「自社がお客様に提供するサとなるとしている。

ービス」を明確に提示できていないことから「過田村（2018）は、深入りしすぎず、しかし相大な感情労働を現場に強いている」ことなどを手の心にしっかり寄り添う、高度なバランス技

指摘している。

能の体得が、対人サービス従事者の心を守る（正の効果）

鍵であるとしたうえで、肯定的な側面を増大さ

感情労働は、個人に何等かの心理的負担をせるためには、個人の資質、能力、経験、努力

４ “ワークエンゲージメントは、仕事に関連するポジティブで充実した心理状態であり、活力、熱意、没頭によって特徴づけられる。エンゲージメントは、
特定の対象、出来事、個人、行動などに向けられた一時的な状態ではなく、仕事に向けられた持続的かつ全般的な感情と認知である”（ユトレヒト大学
シャウフェリ教授による：Schaufeli（2002））

2023.149

だけではなく、組織的に取り組むことが必要で俊敏に再設定し、課題解決や能力育成のためあると指摘している。

のコーチングやフィードバックなど、職場のコ
ミュニケーションと協働を促進することに注力（４）先行研究からの示唆

すべきという。人事評価は、PMのごく一部に（感情労働を評価する）

過ぎず、場合によっては廃止もあり得るとの考

三輪（2020）は、感情労働については、やりえを持つ。現在は、成果測定に照準を合わせてがいのある仕事であると同時に心理的負担が大きた人事評価から、あらゆる管理活動を組み合きいことに言及する。その上で、感情労働に従わせて総合的にパフォーマンスを上げていく方

事する従業者の評価や賃金が低いことを指摘

向に進化する過程にある。

し、充実した能力開発プログラムを企業や公的

このように、従来「感情労働」という数値化機関が整備することにより、雇用保障を実現し、しづらい業務であるために、知識や目に見える

働きがいを向上させていく必要があると主張

行動のような評価項目に含まれない部分も、点する。

数による評価を見直す中で、職場の課題解決と同様に、サービス産業において、従業者の感
情労働を負担が大きいにも関わらず、その評価いう観点から評価の対象とされる方向に動いていると思われる。

が低く、賃金も低く抑えられる傾向にあることが指摘されている（田村（2018）、
崎山（2017））。
（人事評価の点数化の弊害）
アメリカでは近年、人事評価離れが進んでいるという。

（５）具体的な対応策
感情労働の負荷に対しては、個人レベルでの対応、職場の自分が所属するチームレベルでの対応、そして会社組織での対応が必要と言わ期末の人事評価より、リアルタイム・フィ

れている（田村（2018）ほか）。従来、感情労ー ド バ ッ ク な ど 日 常 的 PM（Performance

働に対しては、組織がその負荷を理解していなManagement5）活動に力点を置く傾向がある。

かったために、個人レベルでの対応が主であっ期末の人事評価を行うための目標設定に時間とた（石川（2016））が、それ以上に、所属する労力がかかりすぎるため、状況変化によって俊チームレベルでの対応や組織による対応が必要

敏に目標を直していくことが重要であり、評価とされている。以下、先行研究が示唆する対応

廃止は目標設定の負担軽減に有効と論じている

策を紹介する。

（Aguinis（2013））。

（個人レベルで行うこと）

同様に、金（2021）も、能力を点数化して評感情労働から受けるストレスへの個人レベル

価するよりも、パフォーマンスを上げるためのでの対処法としては、感情労働が何かを知り、日頃の営み、即ち状況変化に応じて業務目標を

自分なりのストレス対処法（ストレスコーピン

５ PM（Performance Management: パフォーマンスマネジメント）とは、組織のメンバーの「行動」を「結果」に結び付けるためのマネジメント手法で、目標達成につながる行動を社員本人と一緒に考え、定期的にフィードバックを行い、メンバーの気づきを促すマネジメント。

50

2023.1

グスキルなど）を、研修・書籍などからヒント伝達、有効な支援を醸成する場としてチームのを得るなどして対応すること（関谷（2018）、

力を高めるために、現場におけるチームの管理

松本（2019））。前記のスキルは必須であり、加監督者が、風通しのよい良好な職場環境づくり

えて、傾聴・説明スキルなど、相手を受容し共や、部下の心の見守りとサポート等、チーム力

感的な姿勢・態度を示すことが出来れば相手かの強化により一層尽力する必要があると論じてら肯定的な反応を得る可能性が高まり、クレーいる。

ム等に発展することを未然に防ぎ、謝罪のため（組織レベルの対応策）の感情労働を防止できる（田村（2018））。

組織レベルの対応としては、社内の制度や意（職場（チーム）レベルの対応策）

識の醸成がある。

組織的な対策も欠かせない。労働者は組織

先行研究において、報酬以外の条件で魅力的な要請や期待に従って感情をコントロールし的な価値提案ができれば高い報酬は必ずしも必ている。しかし、組織的な要請にもかかわらず、

要ではないという報告もある。例えば「このホ管理職が感情労働を理解していないために、社テルで仕事をしたこと」が次のキャリアでの大会人としての常識や良識の範囲で、自然に、勝

きな報酬に繋がると認知されている場合、低い手に行われて当然とみなされ、労働者1人1人報酬であっても、優秀な人材を集めることは可がどれだけの感情労働を行っているのかが見え

能 で あ ると 考 え ら れ る（Herzberg（1966）、ていないことが多くみられる。

Lovelock & Wirtz（2007））。

組織的な対応と言うと、大掛かりな対策や、

つまり、一流のスキル、知識を身につけるこ

研修プログラムの充実という形にとらわれてしとができると認知されている場合や海外のホテ

まうが、本来は当該職場で必要とされる感情労ル、大学院等教育機関への派遣制度がある場

働の要求レベルを職場のメンバー全員が理解す合などのインセンティブがある場合、低い給与ることからスタートするという試みが有効であであっても、優秀な人材を集めることは可能とる。部署内の一人ひとりの職員が仕事として行いうのである。

っている感情労働（感情コントロールの負担）を、組織内でお互いに共感しながら、理解し合える環境や空気感を醸成することが大切（関谷（2018））。

また、就業時のミスマッチを回避するための情報提供が大切という意見がある。
橋本（2017）は、RJP（Realistic Job Preview：
現実的な仕事情報の事前提供）の重要性を指同様に、田村（2018）もチーム力の強化を強摘する。就職希望者に対して、組織の良い情調している。チーム力の強化には上司の関与が報とともに悪い情報（例えば、業績悪化、きつ必要で、同僚・上司と良好なコミュニケーショい仕事）を併せて伝え、現実に近い姿を伝える。

ンができ、共感や癒し、助言や協力等を得られ現実を知ったうえで就職する場合の方が就職後る職場とすることを理想としている。具体的にの定着率は高く、勤務に対する意欲も高まるとは、感情労働に関する経験の共有・暗黙知のしている。そして、高品質なサービスを提供す

2023.151

これらの先行研究から、組織レベルの具体的るための人材を確保するために、サービス業がな対応策として以下が推奨されている。

低賃金で、昇進の見込みのない業務というイメージを払拭することの有効性を示唆している。

田村（2018）は、感情労働現場への「一定自分が従事してきた業務は決して価値の低いもの裁量」の付与が、効果があるとしている。実のではなく、誇りに思っても良いという意識の際、一定の裁量の付与により、顧客対応現場で醸成が大切であるという。

顧客等の要求に即応することが可能となり、感このように、従業員を大切にする必要がある

謝等の肯定的反応を受ける頻度が高くなり、喜という指摘があるにも関わらず、多くの場合、びややりがい、達成感を覚えるようになったと現場において顧客を第一と捉え、従業員の感情いう。ただし、この場合でも、裁量がいわゆるを後回しにしている。

丸投げにならないように裁量の基準を明確にし、効果的に機能するような管理・支援体制、感情労働はそのサービスを組織と顧客の両方に合わせて行うものであり、従業員の感情はつまり上司・管理職の関与が求められる。

二の次になる。このため、サービスを提供する（まとめ）

従業員は抑圧的立場を強いられる（Constanti

これらの対応をまとめると、感情労働への対
応は、感情労働の負荷を取り除くための対応と、& Gibbs（2005））。
サービスを収益化するために、まず重要なの

感情労働に正の効果を与えるものに分けられる

は従業員満足（Heskett et al（1997））。しかし（図表 9）。その中に、感情労働の負荷を取り除ながら、従業員が前向きな気分になれないにもくための対応として個人レベル、グループレベ

関わらず、顧客の期待に応えるために従業員がル、組織レベルの対応があり、また、正の効果

自分の感情を抑制しなければならない状況は必を与えるものとして顧客の評価、組織の評価（体ず起こる（Lovelock & Wirtz（2007））。

制）がある。

（図表 9）感情労働の負担への対応
感情労働の負荷を取り除くための対応
内容

個人
レベル

グループ
レベル

感情労働に
正の効果を与えるもの

組織
レベル

顧客の評価

組織の
評価（体制）（筆者作成）

３．事例紹介の対応、会社組織での対応という体制整備により負荷を取り除くことが可能であり、かつ、顧サービス産業従事者の感情労働に対しては、客や組織の評価によりモチベーションのアップ

個人レベルでの対応、職場のグループレベルでを図ることが出来る。個人レベルの対応と、顧522023.1

客の評価を除く、組織内のグループレベルでの（事例 1）は、薬剤師が薬局の店頭で対応する

対応、組織全体としての対応、組織の人事評

ほか、訪問調剤（個人在宅、高齢者施設在宅、価について、これらの対処策が行われているか、障がい者施設在宅への医療提供）等も行って

サービス産業で社員の定着率が高い企業（もしいる。運輸業の㈱マイシン（事例 2）は、お客

くは定着率を高くするための取組を継続してい様に荷物を届ける際に対人での対応が伴う。

る企業）にヒアリングを実施した。

黒川温泉観光旅館協同組合（事例 3）は、宿泊事例として2 社（薬局・介護、運輸）と1組サービス業であり、そこで働く従業員3 名（事合（宿泊業：組合員企業 3 社の従業員3 名への例 4 －1、事例 4 －2、事例 4 －3）は日々感情労

ヒアリングを含む）を紹介する。

働を行っている者に該当する。

薬局・介護事業を行っている㈱うさぎ薬局（事例1）株式会社うさぎ薬局
社名

株式会社うさぎ薬局設立

1999年9月

代表者

代表取締役 白石 誠一郎

資本金1,000 万円

事業内容

調剤薬局、薬剤師・薬局事務・独立支援開業人事サ
ポート等派遣業、グループホーム、ケアプランセン
ター、ヘルパーステーション、福祉用具センター、
訪問介護ステーション

所在地

静岡県伊東市大室高原8 丁目314-3

従業員数

407 名（2022年7月現在）（注）人事部部長（薬剤師）髙橋恒夫氏にヒアリング実施（出所）株式会社うさぎ薬局 HP（https://usagipharmacy.com/） 2022 年 9 月 25 日閲覧

１．企業の沿革

静岡県を中心として首都圏を含めて調剤薬局

1999 年9月に有限会社エスアンドエムとして37店舗、グループホーム2施設を運営している。

開業。その後、2000年1月、うさぎ薬局を開局。

380 名の従業員のほか、ヘルパーステーション

2005 年、株 式 会 社うさぎ 薬 局に 社 名 変 更。

に勤務する登録ヘルパー 27 名を擁している。

2006 年、ケアプランセンター（7 月）、福祉用具センター（8月）、
ヘルパーステーション（9月）２．採用について開 業。2008 年、 特 定 労 働 者 派 遣 事 業 開 業。

新卒採用基準は、市場の状況を踏まえて検2013 年 12 月、グ ル ー プ ホ ー ムうさぎ 開 設。

討を行っている。中途入社の採用に関しては、

2016 年3月、訪問介護ステーション開業。2018

履歴書の職歴欄を確認し、転職の事情等の確

年 3月、グループホーム伊東中央開設。現在、認も行っている。なお、配属となる場所が、地2023.153域的に採用が難しい（交通が不便な田舎）場

10-15名／年採用。2023年入社は20名弱。中途

合でも、基準を変更することは無い。

は3-4人／年。中途採用するのは欠員補充のみ。

面談とは別にテストを実施しているが、テス

なお、派遣職員（現在2名）は、今後、正社員

トは、採用判断の重要要素で、点数が低い場に代替していく予定。薬局長レベルの中途採用

合は、定着率が低いという結果があるため、社については、その実力を見極めなければいけな

長面談時にも報告をしている。
（早期に退職さいと考えている。
（この業界では高給の薬剤師

れると、育成コストが回収できないため）。

40-50代が大手調剤薬局の倒産やM＆Aによる採用人数は薬剤師で薬大を出た新人を平均

店舗統合等により余剰となっているため。
）

３．従業員の育成について＜参考資料＞：うさぎ薬局ホームページ（https://usagipharmacy-recruit.com/pharmacist/）より

54

2023.1

キャリアの段階に応じた研修体制を構築して

2割、
残りは、
「本人と上司の関わり」によるもの。

おり、業務の基礎を学ぶ新入社員研修から管上司が部下の受講した研修の内容を理解して、理職研修や海外研修まで、それぞれのレベル

上司が日常部下と接する中で、「その研修に効に合わせた教育を受けることができる。

果があったかどうか」、「研修の効果を上げるに

新入社員研修は、本社のある伊東市で1 ヶ月間の宿泊研修を実施し、社会人や医療人としてはどうしたら良いか」を考えた行動をしなければ、本当の研修効果は生まれない。

基本を学び現場へ出る準備を行う。研修内容

新入社員研修の講師は、外部講師に加え、は「うさぎ薬局について・一般教養・専門教育・

エリアマネージャーも担当する。人事部では、体験」と様々なジャンルを用意しており、社会研修の質の担保の為、新入社員から研修レポ

人マナーから服薬指導・薬歴記入など社会人・ートを収集し、研修講師の評価に活かしている。

医療人としての基礎を学ぶ。OJT 研修では本社員の能力開発については、知識系研修はe-配属となる6 ～ 7月までの期間、特徴のある店

ラーニングや先輩が教えることで解決できる舗で研修を行い、自身の学びたいこと・一緒にが、ヒューマンスキルについては、外部委託も働きたい先輩・働きたいエリアを見出してもら検討し実施している。委託する場合は、研修のう。研修内容は受付から会計までの一連の流れ

目的、プロセス、成果を明確にしたプログラム

はもちろん、店舗によっては医師との往診同行企画を行うため、社長も含めて打ち合わせを行まで経験する。
充実したOJT研修の経験に加え、っている。現在は、心理的安全性を高めて、組希望店舗に配属されることで、社会人生活が充織の生産性をあげるための研修も実施している。

実したものとなることにより、新卒薬剤師の離職率「0％」を実現できると考えている。振り４．人事制度と評価について

返り（フォローアップ）研修は、
半年に1度（秋・

うさぎ薬局の人事評価制度は、職務等級制春）入社 3 年未満の社員に対して研修を行う。

度を基本とし、毎年微調整を行い運用している。

新入社員研修などで学んだコミュニケーション

等級は9 等級あり、医療事務は1~3 等級、薬研修やリーダーシップ研修の応用編がメインと剤師は4~9 等級の段階が設けられている。各等

なり、自身が成長していることを実感しながら

級定義は、職務記述書に基づき定義され、職次の目標を見出す場を提供している。薬局長研務の概要、期待される成果、主な職務の内容、修は、より実践的なコミュニケーション研修や権限、能力および資格を明確にしている。

リーダーシップ研修に加え、人事評価者研修をまた、キャリアパス制度を導入し、薬事部門

定期的に行う。エリアマネージャー、薬局長は（薬剤師・事務職・総合職）と管理部門（人事部・「経営者」として経営戦略やマーケティングな

総務課・企画室）などの職群転換ルートも可能

ども学ぶ。

にしている。

研修の組み立てで一番大切なのは上司の巻

人事評価は、ステップアップシート（人事評き込み。研修の効果のうち、「講師の効果」は

価シート）を用いて、半期毎に評価を行う。評2023.155価は、仕事の量・仕事の質・知識・情意の4 項て通知される。給与は個人別の年間実績のデー

目で行うが、各項目は、コンピテンシー 6 を検タで翌年分が決定するしくみ。
「ステップアッ

討して行動特性に基づいた評価項目としていプシートに基づく個人の評価内容」、「店舗評る。また、上司によるバイアスを極力少なくす

価」、「昇格要件」が 1 枚のシートに記載され、るため各項目のチェックシートを別途作成し評確認できるようになっている。さらに、給与金価の数値化を行っている。

額の今年度実績と翌年度予定を表示し、比較

評価は5 段階表で行うが、各項目の達成度合
い100%を「3」として評価を行っている。なお、が出来るようにして、上司から部下へのフィー
ドバックに使用している。

エリアマネ－ジャーと薬局長に関しては、コン

経営管理として、他社のデータを収集して、ピテンシー項目に加えて、OKR7（Objectives

比較することもしている。過去の例だが、他社

and Key Results）を設定する。OKRは、目標

は処方箋枚数を当社よりも素早く処理して収益とそれを達成する為に何を行うかの行動目標をを上げていたことが判明。自社のみでなく、他記載するもので、店舗運営（マネジメント）を社との比較で等級（給与水準）ごとに必要な能行う薬局長のマネジメント能力を評価するため

力・スピードなどを決めている。例えば、薬剤に導入をしている。

師は、投薬処理の処方箋枚数（15 枚～ 30 枚）、

年間の人事評価は、ステップアップシートの在宅訪問件数、介護件数、などから自己評価し、点数および店舗業績により最終評価を行う。ま

点数化する。また、身だしなみや規律性、積極た、昇格については、等級別昇格要件が設定性などについても、細かな規定があり、実施しされており、昇格要件能力、経験年数等がある。

ているかどうかを評価の判断に組み入れてい個人別の評価を確定する際に、ばらつきをなる。当社の薬局は静岡県伊東市（静岡県東部、くすために「薬局長会議」で評価内容を確認し伊豆半島東岸の市）という都心から離れた地域ている。スピードや正確性については、防犯カに点在しており、顧客は高齢者。その方々に違メラの映像を参考にしている。防犯カメラの映

和感なく利用してもらうためにも、身だしなみ

像は、店舗にいる上司だけではなく、エリアマ

や言葉遣いなどは細かく規定している。当社は、ネージャーや薬局長が見られるようにしてい東京の常識が非常識になる場合があるという考る。そこからスピード測定を行い、店舗間の差えを持ち、かつ、若い世代はルールが無いと受を薬局長会議で埋めていく。社長も防犯カメラ

け入れない場合もあるため、規定は必要と考え映像を見ており、店舗間のばらつきについて意ている。

見を言う。日常的に防犯カメラ映像を見て業務改善に利用し、都度指導をしている。
年次考課の結果は、「給与決定通知」も用い

薬剤師の場合、近隣の店舗でサポートが必要なときに手伝うというような項目も、積極性の観点から規定されている。昨今、コロナなど

６ コンピテンシーとは、組織の役割に応じて安定的に成績をあげ続けることができる行動特性（専門知識や技術、ノウハウ、基礎能力など）
７ OKR（Objectives and Key Results）とは、組織が設定する目標と、目標達成のために必要な成果を結び付け、方向性を明確にする目標管理の手法をいう

56

2023.1

で近隣店舗の急な応援が必要な場合も発生し現在は、コロナの影響で薬局業務に残業がており、このような規定が意味を持つというこ増えている。ZOOM 会議は自宅から参加するともあった。例えば、会社として休日出勤を強人もいる。従業員は、ワークライフバランスをいることは出来ないが、積極的にサポートに入考慮して自ら働き方を決めている。会社側が働った職員に対し、このような項目があるため、き方を決めつけるものではないと考えている。

評価が可能となった。

人事制度も変わらなければいけない。

評価を公平に実施していくために、評価者に毎月のエリア会（オンラインで実施、各エリ

配布するガイドブックには「Q＆A集」も含ま

ア毎に進捗状況を確認する場）は、19 時スタれている。評価は薬局長が行うが、ばらつきがートで、毎回1.5時間～ 2時間程度、エリア内あるので、チェックシートで整合性をとっていの拠点の数字の確認や業務上で悩んでいるこる。細かな規定を作ると、書いていないことはとなどについての意見交換を行う。社長は全てやらないという人も出てくるという意見もあるのエリア会に参加し、現場の意見を吸い上げてが、評価する側からは、チェックシートで点数いる。

が明確化されると、フィードバックしやすいという意見がある。

なお、新たに令和2年7月（R2年度人事評価制度）から「アールドヴィーヴル制度 8」を始

評価には、従業員の納得感が大切だと思っめている。対象者は正規雇用の薬剤師及び事ている。新入社員は主にZ世代であり、その世務職。希望地に勤務出来る制度であり、主に子代の人たちの考え方に合わせて、納得感を与え育て世代の職員が利用している。雇用形態は正ることが大切である。評価の公平性が会社に対社員で、福利厚生や諸手当は他の社員と同様。

する信頼性を与える。よって、点数のみで測る

評価は「勤務態度」のみで、結果は賞与に反のではなく、話し合いも必要で、両方が無いと、映される。一方で昇給・昇格は無い。家庭を大納得してもらえない。評価は半年に一回行えば切にして、仕事とバランスを取りたいと考えてよいというものではなく、日々の話し合いの積いる層に活躍してもらうための制度である。

み重ねが大切である。

８ アールドヴィーヴル（Art de Vivre）：フランス語で「自分の生き方を大事にする」、「自分らしく生きることをサポートする」という意味。

2023.157

（事例2）株式会社マイシン
社名

株式会社マイシン設立

1979年3月

代表者

代表取締役 辻 直樹

資本金3,900 万円

事業内容

一般貨物自動車運送事業、貨物自動車利用運送事業
軽車輌等運送事業、倉庫業、産業廃棄物の収集、運搬業、損害保険代理業及び自動車損害賠償保障法に基づく保険代理業、梱包業、古物商

所在地

愛知県豊橋市神野新田町字トノ割15-1

従業員数

177 名（2022年4月末現在）（注）代表取締役 辻直樹氏、総務部課長 山田真理子氏にヒアリング実施（出所）株式会社マイシン HP（https://www.maishin.jp/）2022 年 9 月 25 日閲覧

１．企業の沿革

２．採用について1979（54）年有限会社邁進商事設立、1982

第 44 期（2022 年度入社）は、68 名面接して年にひまわり便の営業を開始、一般貨物運送を

27 名を採用（コロナ前は80-100 名程度面接し、始める。1984 年に有限会社マイシン運輸に社

30-40 名採用していた）。うち、女性ドライバー

名変更。さらに、1998 年に株式会社マイシン

は19 名面接して7 名が合格。

に社名変更。チルド食品運送、積み合わせダイ

採用時には、最初に総務部課長が面接し、レクト便の運行、コールドセンターやドライセ

本人が希望する勤務条件、家庭環境（子どもンター開設など、業務内容を徐々に広げた。

の年齢など）を聞いて、合った仕事があるかど

現在、東海 4 県（愛知、三重、岐阜、静岡）

うかを確認する。その後、本人に適しているとは毎日運行しており、三河エリアは当日配送も思われる部門の部門長（一般、冷凍、浜松、倉行っている。3 温度帯（常温、冷凍・冷蔵）に庫）が面接をして採用の可否を決める。

対応、2 層式温度管理、完全貸切チャーター便

当社は採用条件をHPで明確にしているため、可、到着時間指定可、三河エリアは当日配送

ミスマッチが無いと考えている。条件があるとも可。

すれば、サービス業なので、大きな声であいさ

社名「マイシン」は、「困難をものともせず、つが出来ること。また、採用は「人」を重視しひたすら突き進むこと」を目指してつけたものており、必要な資格は入社してから取得すればであり、「ひまわり便」は、「ひまわりの花のよ良いと考えている。トラックドライバーは中型・

うに、いつも太陽（お客様）を見て、お客様と大型免許がなければ応募できないと考えているともに発展していく精神」を表したもの。設立

人もいるかもしれないが、自動車免許があれば当初からの「半径 50km 以内を1日でまわる」

配送の仕事はできる。また、免許取得制度があことを基本に、業務を拡大している。

り、大型やフォークリフトの免許取得のサポー
トを充実させている。

58

2023.1HPは運送会社について知らない人にも親し人員の調整弁として利用すると、薄利多売に向みを持ってみてもらえるように、色、書体、なかう。それでは人も会社も成長しない。他社よどに工夫をした。具体的には、トラックと言えりも高い賃金を払えば、働きやすい環境を作れ

ば「青空」というイメージの写真が HP 上で使ば、良い人を採用できるのではないかと考えた。

用されていることが多いので、当社は「青空」

従業員は主に東三河に在住。
遠くても新城（豊を使わず、「ひまわり」を中心にした。また、ト川の先）あたりまでに住んでいる。しかしながラック業界の専門用語を使わずに、読みやすい

ら、入社時は通勤に多少時間がかかっても問題

表示を心がけている。HPの制作・管理は、総ないと言っていたにもかかわらず、（遠くに住

務の職員4 名で対応している。若い人はスマホ

む者は）今までに全員辞めたので、東三河を越で求人検索するのが主流なので、それに合わせえたところからの人は採用しない方針（ただし、たHP 表示も作成済。スマホ対応にしないと、域内に移住する場合は可）。

検索に引っかからず、表示されにくくなり、求人に影響するため、対応が必要と判断した。こ３．従業員の育成についてのような変更提案も、総務課職員から出てくる。

社長は、社是（「企業は人なり 人づくり会

社員が自発的に会社に貢献する提案を行う土社づくり」）を大切にしており、社員に成長し壌が出来ている。

てもらうことが第一と考えている。

勤続年数は男性10 年、女性 8 年で、同業他（新入社員研修等）

社と比較して長い。工夫の一つに、勤続 5 年、新入社員研修は、管理部の職員 10 が実施して勤続10 年の表彰制度（賞状・金一封）がある。

いる。入社して最初の3日間は、毎日声を出しまた、福利厚生の充実やステップアップ制度 9て1時間挨拶訓練を行い、現場に出るときにはも、モチベーションアップと定着につながって

自発的に声が出せるようになることを目標とし

いる。

ている。
「挨拶、返事、後始末」は最初に覚え当社は、15年ぐらい前に、パート職員を全員てもらいたいこと。

正社員にした。理由は、パート職員にも正社員

また、研修を外部に依頼することもあるが、と同じように挨拶やミーティング出席などをし定期的な研修（グループ会での研修等）は自社てもらいたかったが「（女性ドライバーが）私で（企画から実施まで）行っている。

はパートなので」とミーティング出席を断られ（免許取得制度の活用）たため。このままでは会社の成長につながらな

トラック乗務員として働くのに、自動車免許

いと感じ、「全員正社員だから、ミーティング

は持っていても、大型やフォークリフトの免許

出席は必須であるし、それが出来なければ採用は持っていないことが多い。免許取得制度（資しない」という方針に転換した。パート職員を格取得費用を会社が貸付、無利息）を利用して、

９ 詳細は株式会社マイシンHP「ステップアップ」参照、https://www.maishin.jp/step.htm
10 愛知県トラック協会（指導者研修）を受講し、資格を取得した管理部職員（6 名）

2023.159

新人でも意欲的に資格取得している。普通免のリーダー、サブリーダーが情報を発信し、そ許を持っている場合、2トントラックから始め

れにメンバーが反応して記載することもある。

て、その後準中型・中型免許を仕事をしながら

内容は管理職が確認しているので、リーダー会

取得することができる（ただし、大型免許取得で議論したほうが良いという内容（問題提起、には、4トントラックの乗務経験と、管理部と注意喚起）の場合は、リーダーがリーダー会で上司による適性確認が必要）。

発表する。アドバイザーは、LINEの内容を見（ステップアップ制度）ながら、女子ドライバー間の人間関係がぎくしステップアップ制度には、①ドライバーからゃくしていると感じたときなども、さまざまな配車係となり、管理部門で昇格していくコース、工夫をして対応している。一例だが、4トント②女性事務職から主任、課長、部長と昇格しラックで近場を回っていた2人の片方に「大型ていくコース、③男性事務職から管理部、営業免許を取得させ大型トラックを運転できるよう部などで主任、課長、部長と昇格していくコーにして大型のグループにステップアップさせスなどがあり、
キャリアプランを明確にしている。

る」という対応を行った。人間関係を調整する（女性活躍推進対応）ための配置転換ではなく、能力にあった仕事に

女性の働き方として、（子どもの年齢等で）配置転換するという対応になり、会社にとって決まった時間しか働けないという場合がある。

もメリットがあった。

このような場合は、本人の希望に基づき、上司（外部研修の活用）に調整させている。小口（数件）の配送量で近コロナの関係で、ここ数年、対面の研修に行場を回るルートも多くあるので、多様な働き方

かせることが出来なかった。オンラインセミナに対応できている。短い時間の勤務も可能で、ー受講が多くなっており、理解できているかのかつ、近場なので、何かあったときに代替要員確認が難しい。

を送ることもできる。もちろん、女性でも中距

2022年9月以降、リアルでの研修をもっと経離を担当する人もいる（当社の場合、中距離は

験させたいと考えている。現在、一部の職員に

栃木・群馬まで、もしくは兵庫まで）。

月1回（半年間）の研修を受講させ、その研修

ドライバーは、21グループに分けられており、に管理職も一緒に参加させることで、研修内容

リーダー・サブリーダー・メンバー（約5名）と、の確認やその後の定着についてみてもらうよう管理職（アドバイザー）が1グループ。だいたにしている。

い6-7 名のグループになっている。このグルー

管理職・中間管理職には人材育成、自己啓

プはLINEでつながっており、日々お互いの情発のための研修に参加させている。たとえば、

報を交換している。上司との距離が近い。グル

社長自身が自己啓発として参加している外部のープ内の問題はグループ内で解決。ドライバー

研修 11 に管理職も参加させている。

11 毎週金曜日の朝 6：00 から1時間、40 名程度が集まって、経営者が自らの取り組みなどを持ち回りで発表するもの。

60

2023.1（情報共有の場について（グループ会、リー

れることがある。社長は、自分からの声掛けがダー会など））

一番のモチベーションアップにつながると考え

当社のトラックドライバーには、営業所ごとている。また、全員一律に声をかけるというよにリーダー長がおり、全体で総リーダー長がいりも、役職者やリーダーたち中心に声をかけてる。四半期に1回、安全週間として1週間事故いる。それは、役職者やリーダーに社長の「期防止に努めている。また、毎日2回、時間を決待を伝える」という意味がある。

めて「安全運転」についてドライバーが持ち回りで無線での呼びかけを行っている。

現社長は1995年9月に大型トラックの乗務員として入社し、約6 年半乗務した後、配車係と21のグループごとに、月1回グループ会を実して事務所へ入り、その後、血縁関係のない先施（毎回1-1.5時間程度）。主目的は事故撲滅で、代に指導を受け、2012 年11月に社長に就任。

ヒヤリハット事例を共有する。挨拶訓練の実施

ドライバーからたたき上げである。自らが、「上が必ず含まれているのだが、「当たり前のこと

司から目をかけられている（声をかけられる）」を当たり前に出来るように」という気持ちからことが励みになったので、先代と同じように社継続させている。グループ会の開催日時は各グ員に接することを心がけている。

ループに任せている。仕事が終わってから、18（外部人材の登用）

時・19時から始まるというところもあるし、土ドライバーから管理部門に移って昇進してい曜日に実施しているところもある。採用面接のく人がいる一方、専門知識が必要な「営業」「管ときに、ミーティングが月1回あることを伝達

理」「IT」部門については外部人材を採用した。

しており、参加できない人は採用していない。

採用に当たっては、社長が「良い」と思った人

従って、出席しないという選択肢は与えていなと直接話をして、食事をしながら人となりを観い。だからこそ、グループ内で全員が出席出来察し、最終的に判断する。

るように調整している。

人材紹介会社よりも、自分の人脈や出会いを

8 月末のリーダー会で、9月から始まる期の大切にしている。当社のことも理解してくれて

経営方針書を発表している。経営方針書は、いる。例えば、IT 部門のトップは地元では大各部門が今期の方針を発表し、全社員が同じ目

手のシステムコンサルタント会社を退職し、当標に向かって取り組むスタートになっている。

社に来てくれた。自らプログラミングをするこ（社長の声掛け）とはできないが、システムには精通している人

社員はそれぞれ承認欲求がある。上司は部材。ドライビングレコーダーからデータを取り下のことを知っていて当たり前と思うほど、社込んで、エクセルで加工できるようにシステム

員間の距離は垂直・水平ともに近い。直属の上を作り上げた実績がある。当社は中小企業なの司だけではなく、社長自らが社員全員の名前とで給与面では特別な配慮が出来ず、前職ほど顔を覚えており、名前を呼んで声がけをしていの処遇が出来ない事を正直に話したところ、理る。それにより、社員の「承認欲求」が満たさ解を得た。前職で部下だった人も採用し、この2023.161

2 名が中心になって、システム部門を支えてくで少し余裕を持つようにしている。当社は、貸れている。中小企業で自社の規模で IT 専門の切（1 社の荷物を1台に積む）という、大手が担当者を雇用できるところは多くない。システ

やりたがらない仕事に対応している。貸切の場

ム更新時に、外部業者の言いなりになることな

合、景気の波によって1台が全て埋まらないと

く、自社に必要なものを取り入れられる。過去

いうときがある。その際、空いたスペースを利に、配車システムを外部業者に作ってもらった

用して、複数の会社からの荷物を組み合わせてが、結果的には使えなかった。今後、配車係の運ぶ。顧客ニーズに合致するように約300 社の経験・ノウハウを生かしてシステム化したいとお客様の情報を持って対応している（豊橋地域考えている。

では「積み合わせ」が出来るのはマイシン、と（効率化が全てではない）言われるほど、顧客の認知度は高い）。

IT点呼 12 設備を導入し、ドライバーの出発時

顧客の荷物を組み合わせて運ぶのは手間がの点検時間を大幅に短縮した。一方で、帰社時かかる作業なので、他社はやりたがらない。実には、対面で状況を確認し、ドライブレコーダ

は、当社に入社するドライバーは85%が素人（他ーの記録を見ながら、場合によってはスピード社でのドライバー経験が無い）ため、「手間がオーバーや休憩の取り方なども指導している。

かかる」とか「他社と比べて面倒くさい仕事を帰社時の対面の時間は無駄な時間ではなく、おしている」という先入観がなく、当たり前と考客様の状況やニーズを吸い上げることができえている。

る、大切な時間と認識している。
（その他）

４．人事制度と評価について

当社は「積み合わせ」を行っているので、大当社は、個人別に評価をフィードバックする型を導入して1回に運ぶ量を多くすることで効体制はとっていない。現状の規模であれば、全率化できると考えている。4トン車の貸切の荷員に社長の目が届くため、公平な処遇ができる物を10トン車に積んで、空いているスペースにと考えているため。評価基準も明確には定めて他の荷物を積むということ。1台当たりの生産おらず、管理職の評価も役員の判断で決まる。

性を上げることが出来る。運送業界は人手不足

評価基準を決めて、評価表などを用いて評価すが続いている。大手は、大型トラックに小口のるときには、評価を行う人のスキルを上げない

荷物をルートの中で何度も積み下ろしを行う。

と公平な評価が出来ないと考えているためでこの場合、「満杯」だと次の荷物が詰めないのある。

12 IT 点呼はパソコンやネットワークシステム、アルコール検知器などの機械を通して行うもの。国土交通省により了承されたIT 機器のみの使用が可能。

62

2023.1

（事例3）黒川温泉観光旅館協同組合
社名

黒川温泉観光旅館協同組合

設立

1961年

代表者

代表理事 音成 貴道（有限会社黒川温泉農園（奥の湯）代表取締役社長）

出資金1,250 万円

事業内容

共同事業（入湯手形の販売、HP管理、土産物屋運営）等

所在地

熊本県阿蘇郡南小国町満願寺6594-3

従業員数

25 社（30 軒）（2022年8月末現在）（注）組合代表理事音成貴道氏、マエダ LD オフィス代表前田優氏、旅館山河後藤麻友氏にヒアリング実施（出所）黒川温泉観光旅館協同組合 HP（https://www.kurokawaonsen.or.jp/）2022 年 9 月 25 日閲覧

１．黒川温泉について
黒川温泉は、九州北部中央エリアの熊本県の阿蘇郡（大分県との県境）に位置している。

度。年間を通じて全旅館の平均稼働率は概ね
40 ～ 50%で推移（参考：黒川温泉と同じ小規
模旅館の全国平均25%）。

1961年、6 軒の旅館が黒川温泉観光旅館協
同組合を設立。
「露天風呂を集めた温泉街」と２．組合の活動（収益事業、PR、採用など）いうコンセプトで「黒川温泉郷」がスタートし「入湯手形」という仕組み 13 や黒川温泉独自た。1975 年頃から、旅館の「二代目、三代目」の予約サイト 14 の運営からの収益、ならびに各が都会での経験を活かした温泉郷を模索した

組合員への賦課金収入により、組合の財務基のと同時に、当時の秘境温泉ブームもあり、黒盤は安定しており、事務局長を含め5 名が組合

川の認知度は徐々に上昇していった。1986 年

専従で勤務している。

には、旅館組合の組織を再編成し、組合を中心に、黒川温泉全体の景観づくりに取り組んだ。

３．人材確保への課題と対応

山里の立地を活かした野趣に富んだ露天風呂を観光業界に従事する人、特に都会ではなく地設置し、黒川の全ての露天風呂を利用できる「入方の場合は、「学力・知識を得なければいけない」

湯手形」を発案。
「露天風呂めぐりの黒川温泉」という意識がない場合が多い。また、旅館で働というブランドが作られた。
「一軒で儲かるのく従業員にとっては、自らのキャリアパスも見ではなく、地域全体で黒川温泉郷を盛り上げた

えない。この2つが離職の原因だと考えている。

い」との思いが「黒川温泉一旅館」という意識

しかしながら、最初から「知識をつけて、キャとなって現在に至っている。黒川温泉は現在、リアコントロールしていく」というような大き日帰り客が年間100 万人、宿泊客は30 万人程な目標を意識させるのではなく、働くことの楽

13 組合は「入湯手形」を1,300円で販売。
「入湯手形」で 3 か所の日帰り露天風呂が利用できる（シールが 3 枚ついており、1 枚で1か所利用可能）。日帰りの露天風呂は 500円～ 700円程度で各旅館が提供しているので、割安感がある。各旅館はシールの枚数×250円を組合から受け取る。組合の収益は550円（＝1,300円－（250円×3 か所））。年間約 5 万枚を売り上げている。
14 黒川温泉の公式 Webサイトには、各旅館の予約ができるシステムが組み込まれており、年間 6,000 万円程度の予約があり、5% が組合の事業収入になっている。

2023.163しさを知ることから始めている。具体的には、

黒川温泉には25 社 30 軒の旅館があるが、積地域のブランドや文化の研修を通じ、楽しみな

極的に研修に参加しているのは10 軒ほど。旅がら学んでもらう。そのために、多様な、多面館や地域全体で取組むべき「タネ」は多いが、的な研修を「黒川塾」を通じて行っている。い手が回らない。経営者以外のサポートが出来る

ずれ黒川温泉を去るときも、地域に愛着を感じ

リーダー的な人材の育成が急務となっている。

たうえで次のステップに進んでもらいたいと考「次世代リーダー育成」のための「黒川塾」

えている。

では、
「黒川温泉一旅館」という理念を経営陣
のみではなく、従業員に浸透させ、自発的に行４．人材育成（黒川塾の取り組み）

動して活躍する人材を育成している。

令和2年度（2020年度）より観光庁による「地上記「黒川塾」を含めた黒川温泉研修部の域における観光産業の実務人材確保・育成事

取り組みとしては「地域同期構想」を掲げ、従業」に採択され、人材確保に向けて「インター業員間の横の繋がりを作ることを目標にしていンの受入」、「採用サイト・動画の制作」、「従業る。ときに従業員が感情をコントロールできず

員にフォーカスした記事の作成」、「女性従業員に離職するのは、一つの旅館というコミュニテ

紹介記事の作成」、「短時間勤務を可能とする体ィにとどまってしまっているからであり、全体制づくり」を行い、人材育成に向けて「経営者を知らずに「こんなはずではなかった」という研修」、「黒川塾（第 2 期）
」により経営を担う、気持ちを持って離職してしまうものと考えられリーダーを育成する事業を実施した（2022 年3る。そこで、旅館業務の「意味」を理解し、自月に実施報告済）。特に、「黒川塾」による『地身のキャリアとのつながりを自覚してもらうこ

域の特性や課題を反映した独自の人材育成事とから始めている。また、黒川温泉で暮らすこ業を展開し、自ら行動し活躍する人材を生み出との意味や地域の人とのつながりを持たせるたす』ことが、人材受入体制を充実させることにめに、里山研修 15 を始めた。このような研修をつながり、次の人材を呼び込むことができると通して、仕事に対する「やらされ感」を払拭しいう人材活躍サイクルモデルを実施している。

ている。

経営者研修は、「従業員の評価」をテーマとこれらの取り組みを行うことで、旅館の若手して実施。主体的労働を評価することとし、主従業員の多くが通常 2年以内に転職する（過去

体的行動をとっている人ととっていない人を区の黒川温泉での傾向）にもかかわらず、黒川塾別する。また、従業員が「やる気を持つ」ようの1期生はリーダーとして残っている人が多い。

に接することを目標にしている。経営者が自社

黒川塾1期生の中にも、既に4 年経っている人のコンセプトを従業員に理解してもらうためにもいる。新規雇用の継続率（離職率）を計算しは、それぞれの旅館の「育てる立場の人」のス

たわけではないが、若手職員は、凡そ3-5年程キルを上げる必要がある。

度は継続して働いている。

15 黒川温泉里山研修 https://www.kurokawaonsen.or.jp/tanoshimu/detail.php?kiji=339

642023.1

黒川塾の2 期目は、コロナ禍での就業、ならでの指導や研修計画を作る上での悩みになって

びに宿泊者の大幅減少によりOJTの実施が難いる。研修プログラムも現在は日本人を対象としい局面があり、離職率は1期生よりも高い様したものになっているため、以後の課題として子。特に、コロナ禍で客数が低下するなか、「雇は、外国人を対象とした文化研修など、研修を用調整助成金」で手取り額は変わらないが、仕実施する側の体制づくりも行っていかないとい事がない。すると、その時間を（学びではなく）けない。現在、黒川温泉で多く働いているネパ

娯楽などで潰してしまっていた。足元で客足がール人は、親和性のある文化であることから、戻ってきている中、繁忙に耐えられないという旅館業に適している。ただ、キャリア意識が低声がある。2022年の黒川塾が 3 期生で、今のとい（日本でのキャリアパスを求めていない人がころ離職したというような話は聞いていない。

多い）ため、今後は彼らにもリーダーとなって課題はある。研修の参加者のみでは、それもらえるような指導・研修に取り組んでいきぞれの旅館に考え方まで浸透しない。旅館内のたい。

人が成長し、さらに新しく来た人を育てるとい一方で、非常に優秀で上昇志向があり、仲うようなサイクルが回せる、経営者やリーダー

居頭を目指せる外国人もいる。日本人と同じよを育てるため、年間を通して体系立てた研修をうに、リーダー育成の黒川塾に入っている人も設計し、実施している。

いる（旅館側が今後リーダーとして登用したい（課題）

人をリーダー育成の場に入れているため）。な

昨今、日本を担う産業として旅館業（地域観

お、2022 年度の『黒川塾』（3 期）の参加者数

光宿泊業）は期待を集めているが、就業を希望は12名、うち3名が外国人（全体の1/4）。

する人は未だに少ない。例えば、「旅館の仲居」と「客室乗務員」には、同じ観光を支える接客業であるにもかかわらず、職業としての魅力やイメージに差があると考える人が多い。今後は（事例 4－1）黒川温泉奥の湯（有限会社黒川
温泉農園）フロント 竹内若菜さん
１．奥の湯に就職した理由

職場・就業環境の改善を行うとともに、地域・大学卒業後、栄養士として就職していた。休旅館業で働く魅力など積極的に発信していき、暇で九州に個人旅行に来た時、地域の見どころ

特に新たに黒川温泉での就業を考えている新を聞いたのだが、旅館の従業員が答えられない卒層に対するアプローチや連携を強めていきた状態だった。そこで、「自分なら答えられるのいと考えている。

に…」と思ったのが、黒川温泉での就業のきっ

新卒採用に関しては、現在は各旅館単位でかけ。その後転職先としてネットで旅館業を探の外国人を対象とした観光専門学校との連携をし、「金沢の有名旅館」と「奥の湯」が目に留行っている。黒川温泉で就業する場合、外国人まった。加賀屋に面接に行ったとき、きちんとと日本人の処遇に「差」をつけていない。ただ、している（スーツの人）と感じた。その後、奥外国人従業員は働く動機が異なるため、各旅館の湯に面接に来た時、黒川温泉までの阿蘇のミ

2023.165

ルクロードの自然の豊かさに驚き、プライベーる。他社のSNSを見ると、「気軽につぶやいてトでも居心地の良いところだと思った。それ以いるような投稿」が若い人中心に受け入れられ上に、一番の入社理由は、奥の湯の女将と話をやすい傾向にあることが分かったので、自分もした時、面接という感じではなく、親身な話し

気楽な内容を中心に作成している。

方で（祖母（女将は70 代）と話をしているよ
うな感じで）、ここで働きたいと感じたから。

３．奥の湯の体制
仲居 6 名（日本人 3 名、外国人 3 名）
。日本人

２．現在の仕事とやりがい

は地元の70 代、60 代、30 代でベテラン。外国

現在の仕事はフロント係（接客全般、予約管人はあまり長続きしない。2022 年 4月に福岡の理、チェックイン、部屋の案内、内線電話での語学学校を卒業したネパール人（3人）が入社

問い合わせ対応）。

した。一度に3人の新人が入ってきたので、指奥の湯で働き始めて現在 6 年目。フロント係

導の負担が大きかった。

として独り立ちが出来るようになったのは、最ほかに、フロント4-5 人、調理 2-3 人、パー近のこと。5 年目ぐらいから、少し余裕が持て

ト5 人（掃除だけ、洗濯だけの担当）がいる。

るようになった。後輩が入社して一通り仕事を繁忙時は部署を超えてお互いにヘルプしあう。

覚えてもらったので、気づいていながら後回し

奥の湯は従業員がマルチタスクで働けることをにしてきたような仕事（社内のマニュアル作り、目指している。庭の草むしりを全員で一緒にす人材育成の勉強と実践、自分が受けた外部研ることもある。

修の内容を咀嚼して後輩に伝えるなど）に時間をとれるようになった。外部の研修（黒川塾な４．モチベーション維持の方法

ど）に参加することで、奥の湯以外の職場で働入社した当時、旅館独自の研修は無く、組合

く同年代の人と意見交換をする時間を持つことで実施している新人研修のみであった。組合のが出来た。同じ境遇にいる人とのつながりの中

研修には各旅館から数人ずつ、10-20人程度がで、情報交換するだけでも（自分の旅館と他の参加している。最初にキャビンアテンダントの旅館を比べて相談しあうなど、同年代の仲間が接遇マナー研修があり、その後、食の学校（地いることから）安心して働くことができる。

元の食材を活用する研修）に参加した。以前の仕事の満足度は10 段階で 6-7ぐらい。コロ

研修はマナーや花の生け方などが中心だったよナの影響で客足が少なく、出勤日数が減っていうだ。組合で実施する研修に参加することで、る。月給制なので収入が減るわけではないが、黒川温泉の若手従業員に横のつながりが出来家にいる時間が増えると、お金を使うので、手ている。組合で実施する研修にいつも参加者を元に残らないというジレンマがある。

送り出しているのは旅館30 軒のうち10 軒程度。

趣味はカメラとドライブ。カメラの趣味を生

奥の湯も、音成社長が組合の代表理事になっ

かし、奥の湯のSNSの作成は任せてもらっていてから、組合で実施する研修に参加するように

66

2023.1

なった。シフトの調整、出勤扱いでの参加など、渡しされる。

会社は配慮してくれている。
「休日だとしてもモチベーションアップに一番効果があるの

行きたいと思うような研修」がいくつかある。

は、お客様からの手紙。リピーター（3か月、例えば、温泉のお客様用のウォーキングイベン

半年、1年に1回来るなど）の方に名前を憶え

トを一緒に体験し、奥の湯に宿泊するお客様にてもらえたのもうれしい。また、電話で予約を内容を紹介できるようにするという研修や、バ受けた方に、到着したときに気づいて感謝されーベキューやブランチが含まれていて、地元のることもあり、仕事の張り合いになっている。

おいしい食材を説明できるようにするというも苦労したことは、入社したころ、フロントに配のなど。

置され、色々聞かれても答えられなかったこと。

人事評価についてのフィードバックや面談はそれでも、先輩が身近にいてアドバイスやフォ無い。コロナ前は、Gotoトラベルの時期に事務ローをしてくれたので、ここまで頑張れたのだ

処理が増えて残業して対応していた。社長がと思う。

旅館にいてフロントでの仕事をしており、従業員一人一人を良く見る時間があったので、働き（事例 4－2）黒川温泉夢龍胆（株式会社夢龍胆）に応じて「手当」をもらった時もある。今は、管理部 永松孝一さん

社長が（温泉組合の）組合長としての仕事で

１．夢竜胆に就職した理由

忙しく、ほぼ毎日突発的に数時間程度外出する

2018年12月に黒川温泉で働き始める。39 歳。

ので、仕事面ではあてに出来ない。
（不在のこ

神戸の大学を中退し、小説家になろうと活動しとが多いと）現状を社長に伝えるときに、口頭ていたが、それは趣味として残し、働く目的をで伝えるしかないので、十分伝わっているかど変えた。実家のある熊本で、人を楽しませるこ

うか心配な時もある。社長は皆の話をよく聞いとができて、クリエイティブな職業と考えて、てくれる。話が出来る距離にいるし、話がしや黒川温泉にたどり着いた。黒川温泉は、熊本のすく、聞いてもらえる環境になっていると思う。

温泉街で、昔ながらでありながら時代に合わせ今まで数回、昇給があった。個人的に昇給があて変わっていく（露天風呂巡り、湯あかりなどったときには、その説明を社長がしてくれた。

の集客イベント）ことが出来る。当初は、第二黒川温泉でずっと働きたい。パートナーも黒村民 16 として黒川温泉の文化に関わっていくこ

川温泉で同様の職に就いているし、この環境がとが出来るのではないかと考えた（現在、第二気に入っているため。ただ、（黒川温泉内の）村民の募集は休止中）。黒川に住むためには黒他の旅館も経験してみたいという気持ちがある。

川で働く必要があり、求人をみながら「夢龍胆」

黒川温泉勤続年数で表彰状と商品券やバッに決めた。今は第二村民にはなれないが、個別ジがもらえる。3 年は3,000円、5 年、10 年ではの事業に参加できるので、時間が許す限り湯あ

もっともらえると思う。ボーナスは社長から手かりの準備やコンポストの浸透などの手伝いを

16 黒川温泉の取り組み「第二村民」構想 https://www.kurokawaonsen.or.jp/dainisonmin/

2023.167

しながら、構想内容や今後の発展など、いろいる。同時に、それらの提案が会社に利益を生むろと話を聞いているところ。

のか、また受け入れてもらえるかわからない部
分もあり、様々な努力が必要だと感じている。

２．現在の仕事とやりがい
現在の仕事はサービス課（仲居：接客、準備、

３．夢竜胆の体制

後片付け（レストランスタッフというイメージ））

人事評価と給与の仕組みが、現状では明確のマネージャー。サービス課 4 名、フロント6 名、になっていない。評価制度は必要で、後輩に「が掃除 7 名。サービス課で一人 3部屋6 名（MAX4

んばれ」と言うには、処遇について説明し、納部屋）を担当する。1日10 時間勤務。7:30 ～得感をもってもらうことが大切だと思っている。

10:00、16:00 ～ 21:00。

また、教育担当としては、個人の実績が数字

入社時は同期がいなかった。夜勤（ふろそうで表しづらい。マネージャーとして社員教育にじ）から始めた。その後、フロントを担当し、も携わっているが、ほぼ1-2 年で辞めていく人

今はサービス課のマネージャー。人事（配置提がいて、歯がゆい。入社させた人数はわかるが、案）、採用補助、教育・マニュアル作成を並行

それだけではなく、定着までを含めて判断してして担当。評価制度は考えている最中。提案はもらいたいと思っている。

5つ出して1つ通るぐらい。

データ管理も改善の余地がある。顧客のリピ

仕事の満足度は、今は10 段階で下から3 番

ーターが何人いるのか、それが、仲居のおかげ目ぐらい。理想が高いのかもしれない。今後、なのか、旅館全体の結果なのかが分かりづらい。

自分の意見をどんどん出していくと、8-9ぐら

満足度を上げるために、どこまでセールス（アいまで満足度が上がると思う。自分の人生と働ピール）してよいかわからない。昔、セブンイ

くということをミックスして相乗効果を得ていレブンでバイトしていたのだが、バイト社員にきたい。

もKPIが設定され、データで管理されていた。

自社での研修は、入社当初、夜勤の風呂掃サービス業だとPOSデータで管理するものだと除だったので、OJTのみ。上司に意見を出し続思うが、温泉旅館では、スタッフの平均年齢のけていたところ、「黒川塾」に参加させてもら問題で、POSやタブレットの導入も出来ないとえるようになった。夢龍胆からは、第1期は自いうジレンマがある。

分のみ（第2 期は2名、第3 期にも2名参加）。
黒川温泉で、可能であればいつまでも働きた

４．モチベーション維持の方法

い。現在、既存のサービスに囚われない新サー

黒川塾にも1期・2 期・3 期と関わって、リービス開発による、黒川温泉文化の新しい発信のダー育成の行事にはすべて出席している。黒川

仕方を模索しているが、ルーティンワークに時塾への参加については、就業時間内の仕事とし間を取られて実行できていない。今後の課題は、て派遣されている。黒川塾では他の方々の発言

それらをいかに実現させていくかだと考えていを聞くことができ、「あるある」な「等身大の682023.1

意見」「地域全体の前向きな雰囲気を感じ取る

会にも参加した。大学時代は割烹料理屋でバイこと」は、モチベーションアップにつながる。

トをしていたので、人と関わる仕事がしたかっモチベーションアップに一番効果があるのた。合同説明会で出口のところに黒川温泉のパ

は、現状を変えていこうとするプロジェクトへ

ンフレットがあり、名前を知っていたので、話の参加と、各プロジェクトの適切な締め切り。

を聞いてみたいと思った。実家が襖屋で、和室・期限の設定がないと、後回しになってしまう事

畳・障子があると落ち着く。面接時に、社長やもある。

先輩など、親身に話を聞いてくれる人が多かっ

黒川温泉内の別の旅館に勤務する同期がいたのも選択した理由である。

る。同期には安心して話が出来る。会社での働

旅館の仕事は、人と関わる中で、自分が成長き方の考えや不満を言い合うことで、同じ境遇していけるところが良いと思った。福祉の仕事を理解することもある。休暇も、同じ旅館に勤も良いと思ったが、福祉の場合は高齢者か子ど務していると、シフトの関係で休みを一緒に取も向けに限られてしまう。温泉旅館での仕事は、れないが、別の旅館であれば休みを調整して遊限定されずにさまざまな人と接することが出

びに出ることも可能。

来る。

嬉しかったことの一つは、黒川塾で発表した「わかば」は意見が通りやすい。上司や先輩ことが、塾生だけでなく経営者の方々の中でもからの圧力もない。新しい取組でも発案すると議論になったこと。幅広い人に、自分の考えに「やってみよう」という意見でまとまる（例えば、共感してもらえたと感じている。社内や黒川温女子会プランでは「ゆかたが選べる」ようにな

泉の人々の中で自分が評価されていると感じてっていたが、それ以外のお客様にもゆかたが選いるので、もう少し頑張りたい。

べるようにする。／朝食の部屋だしの際に、入り口にかごで置くようにした（コロナ対応）。そ（事例 4－3）黒川温泉旅館わかば（有限会社の際、お品書きに配膳したものの回収方法を書

若葉旅館）人事・採用担当 梅崎有花さん

くことで、お部屋からの問い合わせが少なくな

１．わかばに就職した理由った。／朝食のお品書きに、夕食の担当者がメ2019 年 4 月に黒川温泉のわかばで働き始めッセージを手書きで書く。返事が来ることもある。現在 4 年目。福岡出身。社会福祉系の大学

る。／ドリンクメニューを考案した。など）。

に行っていた。部活でバスケをしており、体を逆に、悔しかったことは、「初めての後輩」

動かす仕事がしたかった。両親は公務員になっが退職してしまったこと。性格的に「あいさつて欲しいと考えていたようだ。警察も受験した。

も返事も出来ない人」だったので、その場で注

テレビなどでかっこいい仕事だと思っていたの意するように、周囲にも手伝ってもらって頼るだが、知人から「人を疑う仕事（犯人ではないようにしたのだが、結果的に育成できなかったかと常に周囲を見渡す）」だと教えられ、自分ことが悔やまれる。ただ、その経験が、自分をは向いていないと感じた。大手の合同企業説明成長させてくれたと感じている。

2023.169

「わかばが旅館として頑張っている」とか「梅5ぐらいになる。逆に、接客がメインだと、楽崎さんは頑張っている」と言われる（評価されしいので満足度は高くなる。

る）のはうれしい。お金をもらって働いているのに、感謝の言葉まで受け取れる職場である。

３．わかばの体制
仲居が 7-8 名、フロントが 2 名、それに、支２．現在の仕事とやりがい

配人、若女将、社長。厨房は別に料理人がいる。

現在の仕事は、仲居のほかに採用担当をし繁忙時には、支配人の奥さんが掃除の手伝いている。大学生向けの説明会を行ったり、会場に来てくれたり、夏休みの間、社長の息子が掃で面接するなど。最終面接は1泊2日で黒川温除の手伝いに来てくれる。また、同期の仲居は泉に来てもらう。2-3 年前までは日帰りにして4 名だったが、現在 3 名。2022 年 3月に男性がいたが、一泊してもらって、黒川温泉を理解し一人辞めた。プログラミングの勉強をしたいとてもらいたいと考えた。黒川温泉が人里離れた言っていた。

田舎に位置していることや、旅館の雰囲気など、

部屋数は16。部屋食が11部屋、食事処を利

黒川全体を見てもらう。例えば、一緒に散策し用するのが 5 部屋。コロナ中は部屋食13 部屋、ながら黒川についての説明を行い、最終面接に

食事処 3部屋で密を避けた。配膳時に、仲居はも立ち会う。内定後の研修や全体ミーティング

一人 3部屋を担当する。

に来てもらうための日程調整なども行う。自分

勤務時間は朝食の準備とチェックアウト対応が採用担当になってからは、内定者を入社前にで7:00〜10:00、そこから10:30まで朝ごはん休

全体ミーティングに何回か呼び、内定者を旅館

憩、その後部屋掃除、昼休み休憩は12:30 〜

内スタッフに紹介するとともに、内定者に旅館

15:00まで、15:00〜チェックイン対応、17:00〜の雰囲気を知ってもらうようにしている。他に

17:30晩御飯休憩、その後、配膳や布団敷など

も、2-3日来てもらって、インターンとして業で 21:00まで業務がある。繁忙期はさらに少し務を経験してもらう。さらに、作業動画を撮影

残業がある。

して、新入社員に送付し、事前にみてもらう。

若女将がシフト制にしたい（長時間勤務や長外国人の社員も採用している 17 ので、動画だと時間の休憩を見直す）と、試行錯誤していると理解しやすいのではないかと考えた。

ころ。朝から出勤して昼過ぎに帰るシフトや、新入社員の育成はOJTで行う。わかばでは、

10:00出勤のシフト、さらに14:30から出勤とい最初仲居をして、その後、適性に合わせてフロ

う組み合わせを考えている。金土日は繁忙のたント係になったり、そのまま仲居を続けるなど

めシフト制は難しいが、平日の宿泊客が少なめ

本人希望も含めて配置される。

のときに早番遅番で対応。休日は1か月に8日

現在の職場満足度は10 段階で 6-8ぐらい。
採用の時期は自分だけ忙しいので、さらに低く、（曜日は決まっていない）。
入社時は時給だったが、2022年4月から全員

17 外国人社員（韓国人、30 代（フロント業務）、ベトナム人（4 年目、仲居、大分の立命館アジア太平洋大学卒）、中国人（厨房で「洗い場」担当））。

70

2023.1

固定給になった。役職があるメンバーは2021

新入社員のとき、組合の研修があり、他の旅

年の半ばから固定給にしてもらっていた。固定

館の新入社員と交流した。最近では、新入社

給には30時間の残業代が含まれている。家賃

員研修のプログラムに、浴衣着用の湯めぐり体

はコロナの関係からの配慮で地元の相場の半額

験もある。

にしてもらっている。

今は、黒川温泉であと1年頑張ろうと思って旅館内の研修として、1年目のときは、黒川

仕事をしている。最近、福祉の勉強を再開した。

の湯めぐりについて教えてもらった。また、お採用担当を任せてもらって、自分で勉強して今客様に説明することを想定して、散策しながら、のスキルを身につけた。今育成している後輩が、それぞれの旅館の特徴や昼食できる場所など

1年で業務を身に着けることができれば、自分の説明を受けた。そのほかに、月1回のミーテは福祉の仕事に転職しようかと考えることもィングがある。支配人が付箋を配布して、全員ある。

からの意見を吸い上げようとしている（基本的モチベーションアップに一番効果があるのに全員が意見を言う）。仲居は20 代が多い。厨は、私生活で言えば、ドライブ。仕事面では、

房は50-70 代。毎月の定例ミーティングでの支褒められること。以前は自分が直接褒められる

配人の配慮もあり、意見を出しやすい雰囲気がのが一番うれしかった。今は、自分が育成したある。

人が褒められているのを見るのが、自分が褒め社長から声をかけられるのは、最初は嬉しかられる以上にうれしい。逆に後輩がミスをしたった。今は、社長や若女将から「任せる」と言ときには、一緒にお客様に謝罪に行く。他の仲われ、彼らの関与が減ったため、少し満足度が居たちが、ミスした人を見て、同じミスをしな下がった。

いように行動するなど、他の人のミスを参考にして自分も周囲も引き締まるのが良い。

４．モチベーション維持の方法

過去 2 年間、後輩（新入社員）は年1人ずつ

新入社員研修が黒川温泉全体で行われ、他の入社だったので、指導員は自分ひとりだった。

の旅館の人たちと交流が出来る（黒川温泉合同

2022年は4人入社したので、自分の同期も教育

入社式や黒川塾）という経験があり、満足度は担当になった。同期から、指導員になって「梅高い。ただ、福岡で働いている友人の処遇（給崎さんの大変さがわかった」と言われたとき、与面や休日など）を聞いたりすると羨ましいと理解してもらえたと思って、嬉しかった。

感じる。

2023.171

すための評価の体制に分けて確認していく。

４．事例企業の取り組みと課題
事例企業においては、採用ならびに人材定（１）事例企業の取り組み

着に関して、独自の取り組みをしていることが事例企業の取り組みを図表10 にまとめた。黒

見て取れた。それらの取り組みを、感情労働の川温泉観光旅館協同組合については、組合と負荷を取り除くための方法と、承認欲求を満たして実施しているものを記載している。

（図表 10）事例企業の取り組み
図表中の記号①～③：①組織内グループの取組、②組織・人事制度、③評価㈱うさぎ薬局㈱マイシン

黒川温泉
観光旅館協同組合

採用時の対応・転職が多い場合に事情を確認②
・希望する勤務条件、家庭環境を確認 ・採用条件は各旅館で異なる
・筆記試験実施（テストの点数が低い②
・組合HPに各旅館の採用HPをリンクと定着率も低いため）②
・採用条件はHPで明確化②させている②
・全員正社員②
・インターン（数日～1週間）の体験②

育成

・研修は社内講師（注2）が中心②・組合として実施②
・研修は社内講師（注1）が中心②
・研修を外部に委託する場合、研修内 ・定期的な研修は自社で企画の上実施 例）入社式、新入社員研修、容について会社が確認②②
黒川塾（次世代リーダー育成、経・上司が部下の受講した研修の内容を ・外部研修には管理職も同行、研修内
営者育成）
理解して、日常的な部下との接触時
容や研修後の定着確認を実施③に効果が上がるよう行動する①

制度

・エリア横断、業務間横断可能な転換 ・免許取得制度②制度②
・女性活躍を意識した体制整備②・ステップアップ制度②

評価・職務規律書を作成（各等級に必要な ・評価基準の定めなし③
・各旅館で異なる
要件、評価基準の明確化）②（個人別に評価をフィードバックする ★インタビューを実施した3名は「黒・評価表は上司との対話をもとに作成
体制にはしていない）
川塾」に参加している（黒川塾への②③
参加は、旅館の推薦によるので、各・薬局長会議で各薬局毎のばらつきが旅館でリーダーとして活躍が見込ま無いかを確認したうえで、確定③れる人物）
・上司が評価のフィードバックを実施
い ずれも、上司（旅館経営者、支配（ガイドブックあり）③人）が従業員1人1人に常日頃から声がけ・指導があり、かつ、意見具申に対応してくれていると回答①②③

その他

・評価には、従業員の納得感が大切。 ・現状の規模であれば、全員に社長の ・黒川塾での横のつながりにより、若評価の公平性が会社に対する信頼 目が届く①②③
手従業員が離職を踏みとどまってい性を与える③
・職場内各グループの情報連絡、意見 る①③・点数のみで測るのではなく、話し合
交換を大切にしており、日々の状況 ・黒川温泉で働く意味や楽しさなど、いが大切。（日々の話し合いの積み を上司が把握し、対応している①「黒川塾」のカリキュラムが奏効重ねを重視）①③
・社員の「承認欲求」に対し、社長から し、定着に結びついている①②の声掛けが一番のモチベーションアッ
プにつながると考えている①②③

・各旅館で異なる（注１）講師は外部研修を受け、かつ人事部が受講者アンケートをもとに講師を指導（注２）愛知県トラック協会（指導者研修）を受講し、資格を取得した管理部職員（6 名）（筆者作成）

72

2023.1

（組織内グループ）という。

従業員が所属するグループの対応として、先黒川温泉では、温泉全体での研修（新入社

行研究では「部署内の一人ひとりの職員が仕事

員研修、黒川塾など）があり、その際に知り合として行っている感情労働（感情コントロール

った同年代の従業員同士のグループでお互いのの負担）を、組織内でお互いに共感しながら、状況や悩み相談などが行われている。実際に、理解し合える環境や空気感を醸成すること」、

仕事を継続するかどうか迷った時にも、グルー「上司の関与により、同僚・上司と良好なコミ

プ内で話をして思いとどまったという声もあュニケーションが醸成されるように仕向ける」

った。

ことが示唆されている。

いずれの企業においても、グループ内でお互事例企業のうち、㈱うさぎ薬局と㈱マイシン

いを理解し、もしくは相談できる体制を整えては、従業員と上司の間の日々の関わりを重視しいることが、人材の定着に繋がっているものと

ている。

思われる。

例えば、両社とも、研修を実施するのみではなく、研修の効果の有無について、上司が部下を観察し、研修内容が定着するように日々の話し合い、声がけを行うような体制にしていることがあげられる。

（組織）
組織レベルの対応としては、社内の制度や意識の醸成がある。
先行研究では、一流のスキル、意識を身につけることができると認知されている場合など

また、㈱マイシンは職場内グループの情報連は、低い給与であっても将来のステップアップ

絡にLINEグループを使用しているが、各グルにつながるため、優秀な人材を集めることは可

ープには上司が含まれており、上司はグループ能であるとしている。また、社内でのステップ

内のやり取りを見ながら、問題になる前に介入

アップにつながるような制度を社員に示すことが必要かどうかを判断し、グループ会での意見でも、定着率は高まる。

交換や研修実施につなげている。さらに、同社㈱マイシンの場合は、入社してから大型免許の場合は社長が全ての職員の顔と名前を覚えやフォークリフトの免許を取るための会社の貸ており、各事業所を回る際に個人名を呼んで声付制度がある。また、ドライバーから始めて管がけをしている。それが、社長との距離を縮め、理部門にて活躍するコースがあることも、HP社長に相談しやすい体制を作っている。

で示しており、入社前からキャリアパスを意識㈱うさぎ薬局は、人事部長が職員の相談窓口

することができる。

として対応しており、上司に相談するかどうか㈱うさぎ薬局も、エリア横断、業務間横断可

迷うような場合に、直接相談できるような体制

能な転換制度を設けており、最終的な自分のキャがある。さらに、上司も相談したい内容を抱えリアを自分で構築しながら働くことが出来る。

ているような時は、薬局長会議などの機会にオ

採用時の会社と新入社員のミスマッチも早期

ンライン参加ではなく直接現地で話をしている

退職につながるため、会社の情報開示は欠かせ2023.173

ない。

工夫を重ね、現在の形が出来上がった。その後

ミスマッチを防ぐために、㈱うさぎ薬局、㈱も自主的に今後はPCからスマホで見る人が増マイシンは、企業側が従業員に求める基準につえると考え、スマホからアクセスした場合はス

いて明確にし、採用面接時に確認している。いマホ画面で見やすい仕様にするなど、常に改善

ずれも面接時の対応を重視しているが、自社のの工夫をしている。本人も、自由度が高い中、経験から（㈱うさぎ薬局は「テストの点数が低一定の評価を得るように努力を重ねており、社

いと定着率が低い」、㈱マイシンは「正社員と員のモチベーションアップの良い循環が出来てして雇用するのだから会社の勤務条件（会議はいる。

必ず参加等）を守る」など）譲れない点を明確（人事評価）にしている。黒川温泉観光旅館協同組合の場

人事評価面での取組は、即「モチベーション

合は、インターンとして受け入れ、黒川温泉との維持」につながるものであり、従業員の定着いう場所（人里離れている）の特徴や旅館で働に資する。事例企業では、細かな目標設定を置くというイメージを確認してもらい、就職後のかず、管理制度も簡素化されている。中小企業

ギャップが発生させないようにしている。

は従業員数が少ないため、社長が各個人の評

感情労働現場では、現場への「一定の裁量」

価に関与することで公平性を維持している。

の付与が、喜びややりがい、達成感につながる

また、アメリカでは近年、年に数回の定期的という。ただし、この場合も、丸投げにならなな人事評価より、リアルタイム・フィードバッ

いよう、効果的に機能する体制を構築すること

クなど日常的PM（Performance Management）

が必要である。

活動に力点を置く傾向がある。従業員が評価さ黒川温泉の従業員インタビューでは、「自られるための点数を得る行動よりも、日常的に発が発案したことが採用され、それが顧客満足に生する仕事に素早く対応し、方向転換も容易に繋がった時に、達成感があった」という意見ができることを評価すべきであるという考え方かあった。定例的に従業員の意見を吸い上げる体ら来ている。中小企業においては、従業員を個制を作っていることが、フリーハンドで実施で性ある個人として捉え、それぞれの個性にあっきるよう権限を与えるのに近い効果を生んでいた仕事を任せているのであり、点数による評価

ると思われる。

がなじまないし、経営者もそれぞれの個性を認㈱マイシンでは、管理部門（総務）の職員が識した業務の与え方とその達成度を評価できる

HP 制作をしている。社長は求職者にアピールためである。

するよう指示をし、後は任せたところ、求職者（目標設定・管理制度の簡素化）

が就職前にどのようなことを知りたいのかに工事例企業のうち、㈱マイシンと黒川温泉にお夫をした。また、女性ドライバーを採用するた

いては、いずれも目標設定や管理制度は簡素化

めには内容だけではなく配色・字の大きさ・画されている。むしろ、定型的なものは存在し像なども大切であるという認識のもと、さらに

ない。

74

2023.1

黒川温泉では、現在 4 軒の温泉旅館において、かという基準を明記したもの。例えば、コロナ評価制度を検討中だが、規模が小さい（従業禍である薬局のシフトが組めなくなった時に、員20-30人程度）企業において、細かな項目を休日返上でサポートするなどの場合に評価して明記した評価表はむしろなじまないのではないいる。従来、グループ内で「思いやりのある対かという考えも踏まえたうえで、作成中である。

応」があっても、評価しづらかったが、自発的（リアルタイム・フィードバックの活用）に協力する点を評価できる、つまり休暇を返上

事例企業においては、社長（経営層）自らのして働くことも（場合によっては）評価すると声掛けがあり、それがリアルタイム・フィード

いう体制が、自発的な行動を促す、モチベーシ

バックとして生きている。社員は社長との距離ョンを上げることに繋がっている。同社では、が近く、相談や意見具申がしやすいと感じてお

職務規律書を作成し、各等級に必要な要件、り、双方向のコミュニケーションの中で、好循評価基準の明確化を行った。これは、組織が一環が生まれている。

定数を超えて大きくなる過程で、評価者が複数（評価の公平性）

人必要となる中、公平性を保つために定型のも事例企業においては、評価の公平性を保つのが必要となったためである。もちろん、評価

ために、全体評価を社長（もしくは社長を含めのための面談は実施するが、それよりも日々のた関係役員会）が直接行っている。一人（もし上司の関与の積み重ねが大切であるとしていくは少人数）で評価することは、点数化されたる。日々の関与が正確な評価につながり、部下紙で評価するよりも公平である。加えて、大切のフィードバックへの納得感にもつながってなのは、従業員本人に対して直属の上司だけでいる。

はなく社長や役員が直接日々の声掛けを行って黒川温泉では、各温泉旅館の評価基準はそいることから納得感が得られていることである。

れぞれが決定している。また、評価基準を明確㈱マイシンは、社長自らが全員の評価を行っ化した評価様式があるという話は聞かれなかっている。定型化した評価シートはなく、社長がた（検討中という企業はある）。インタビュー

全員の名前と顔を記憶しており、日々の声掛けの中からは、従業員数が少ないので、あえて形や職員の上司との情報交換、そして周囲の当該式的な評価基準を設けるまでもないのではない

職員に対する評価の声などを勘案して「昇格」

かという意見があった。

「昇進」「賞与」を判定している。社長との距離が近く、日々の声掛けにより社長が自分の「何をみてくれているのか」がわかっているために、評価に対する不満などは聞かれない。

（２）課題
今回、事例企業にインタビューする中で、「『感情労働』を行っている従業員について」ヒアリ㈱うさぎ薬局は、評価を4つの軸（仕事の量、ングしたいと伝えたところ、「感情労働」が何

仕事の質、知識、情意）から見ている。情意とかを知っていて、かつ、自分たちが「感情労働」

いうのは、仕事上でお互いに助け合えるかどうに携わっていると認識したのは1名のみ。つま2023.175

り、「感情労働」という労働があるということが、認識されていないこと自体が大きな課題であおわりにる。感情労働の初期の研究が、感情労働従事

あらためて、世の中の労働を肉体労働、知識者のメンタルケアに重点を置いていたため、「ス

労働、感情労働に分けて考える。現在はまだ肉

トレス解消法」のみを意識しているのではない

体労働も知識労働も感情労働も、同じ大きさのかという推測もある。

円で示している。しかしながら、肉体労働は機いずれにせよ、「感情労働」が従業員にどの械にとって代わられ、知識労働が高度な知識をような影響（負と正）があるのかを理解するこ必要とするものが少し増えると考えると、図表11とから始め、その上で、組織内のキャリアプラ

のような図に変化すると考えられる。いずれにン制度などの体制整備や、上司から部下への日せよ、肉体労働が全くなくなるということはな

頃の声掛け、さらには感情労働において過度ないと思料するが、機械化により肉体労働を人間

労働の提供を行わないなどのルール化が必要とが行うという部分は減少していく。一方で、サ考えられる。

ービス産業は増加し、対人サービス業が行う感情労働の範囲は増加すると思われる。

（図表 11） 肉体労働、知識労働、感情労働の比率のイメージ

（現在）

（将来）
肉体労働

肉体
労働
感情
労働

知識
労働

感情
労働

知識
労働

（筆者作成）

サービス産業が増加し、サービス産業に従事

サービス産業の経営者においては、感情労する従業員が増加傾向にあるため、これからも働がどのようなものかを認識し、感情労働に従

感情労働を行う場面は増加していく。ところが、事する従業員の負担を軽減するための対応が日本の「おもてなし」文化は、従業員の自発的望まれる。特に、感情労働の初期の研究においな感情労働を促し、それが従業員の負担となっては、感情労働を行うことが従業員のストレスて従業員の定着率が低いという現状がある。

になるため、個人的なストレス解消法や、現在

762023.1

のストレスチェックなどの対応整備がなされて「正の効果」をもたらすような評価体制や従業きた。

員の意見を取り入れる体制もあった。もちろん、

しかしながら、感情労働の負荷を軽減するた
めには、現場のグループ内で感情労働を行った

そこには上司（経営者含む）の日頃からの従業員への接し方や距離の近さがあった。

ことによる負荷を正しく認識し、お互いに理解

特に、評価については、中小企業という規模

しあい、フォローするしくみが必要である。
また、が、上司による一人ひとりの従業員への関与を

組織の体制として、感情労働を行うことによる可能としている。

「正の効果」を導くための評価体制や従業員へ

今後、「感情労働」をキーワードとして、社の権限の委譲なども有効だと言われている。

内体制、特に上司による一人ひとりの従業員へ

事例企業においては、現場での感情労働の「負の側面」から来る負荷軽減に向けた上司のの関与を重要視した組織運営がなされることを期待したい。

対応を含めた仕組みが形成されていた。また、【インタビュー実施企業】

取材先名

取材日

ホームページURL

閲覧日

株式会社うさぎ薬局2022.8.8

https://usagipharmacy.com/

2022.9.25

株式会社マイシン

2022.8.29

https://www.maishin.jp/

2022.9.25

黒川温泉観光旅館協同組合

2022.5-7

https://www.kurokawaonsen.or.jp/about/2022.9.25【参考文献】⃝石川准（2016）「書評 日本労働研究雑誌」 no.669/
April 2016 ホックシールド 「管理される心―感情が商品になるとき」

第53 巻第2 号 2017 年9月⃝関谷大輝（2018）「上手に「感情労働」していくことが仕事のやりがいにつながる」地方公務員 安全と⃝榎本博明（2017）「「おもてなし」という残酷社会 過剰・
感情労働とどう向き合うか」平凡社 20170315
p207

健康フォーラム 2018.7 pp6-12⃝高橋俊介（2013）「ホワイト企業 -サービス業化する
日本の人財育成戦略 -」電子書籍版 PHP 研究所⃝金 鎔基（2021）「人事評価からパフォーマンス・マネ⃝谷原吏（2019）「処世術はいかなる意味において感情ジメントへ―人事評価廃止をめぐるアメリカの研究

労働なのか―ビジネス雑誌で語られる処世術言説を動向」商学討究

事例として―」社会学研究科紀要 第 85 号 2019第 72 巻

第 2・3 号 pp29-43

2021.12.24

pp1-18⃝窪内敏子（2016）「認知症ケアの実践者が抱く感情規⃝田村尚子（2018）「組織の視点から「感情労働」を考

則の傾向」『日本看護福祉学会誌』vol.21、no.2、える」安全と健康 Vol.19 No.12 2018 pp16-24

pp165-181⃝崎山治男（2017）「生の感情労働化と現代社会―労働の感情労働化とそのゆくえ―」立命館産業社会論集

2023.1⃝田村尚子（2019）「感情労働が生み出すサービスで社会をより豊かに」ヒューマンスキル教育研究（27）,pp76-80 2019-04

77⃝千葉茂（2017）「管理される心 感情労働の現状と対策 労働者の尊厳と人権の回復に向けて」安全センター情報 2017年 4月号 pp2-15⃝Aguinis, H.（2013）“Performance Management.3rd
Edition.” Prentice Hall, Upper Saddle River.
⃝P.Constanti & P.Gibbs（2005）“Emotional labour and⃝野村佳子（2018）「感情労働が心理に与える影響につsurplus value: The case of holiday ‘reps’ ”

いての考察―観光産業を例として―」日本労務学会

January 2005 Service Industries Journal 25（1）:

全国大会研究報告集

pp103-116

日本労務学会編 48 巻

pp275-282⃝Davenport, Thomas, H（2005）「ナレッジワーカー⃝橋本俊作（2017）「ホテル業における人材マネジメン
ト再考―労使間の信頼関係に関する考察―」琉球
大学・経済研究（第94 号）2017年9月 pp39-49―知識労働者の実力を引き出す経営―」東堂圭太
訳 ランダムハウス講談社、2006年⃝Frey, C. B., & Osborne, M. A.（2017）. “The Future of⃝久村恵子 大塚弥生 山口和代（2020）「感情労働化

Employment: How Susceptible Are Jobs toする社会における感情労働の実態―感情労働に従Computerization?” Technological Forecasting and事しているのは誰なのか―」南山経営研究 第 34

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巻第3 号 pp225-243⃝J. Heskett, W. E. Sasser Jr. and L. Schlesinger（1997）⃝松本泉美（2019）「職業性ストレス調査票におけるス“T h e S e r v i c e P r o f i t C h a i n : H o w L e a d i n g

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Satisfaction, and Value”⃝松本雄一（2020）「AI時代の人材育成―学びのコミュ⃝ A.R. Hochschild（1983）The Managed Heart :ニティの観点から―」日本経営学会誌 第 44 号

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