コ ー ポレ ー ト 戦 略

CORPORATESTRATEGIES
40

ヤマハグループ 統合報告書 2023

Ⅲ. コーポレート戦略
コーポレート戦略

42

財務戦略および経営基盤の強化

42

サステナビリティマネジメント

46

環境

49

人権

54

人材

56

DX（Transformation by Digital）

58

ブランド

60

デザイン

62

知的財産

64

ヤマハグループ 統合報告書 2023

41

コーポレート戦略

コーポレート戦略
事業利益増減要因

財務戦略および経営基盤の強化

前期との比較（億円）

増収・増産
モデルミックス
価格適正化
＋87

600

為替影響
＋65

山畑 聡
取締役 常務執行役 コーポレート本部長
兼 経営企画部長

生産
労務費
▲10

430

450

エネルギー・
調達コスト
▲60

部品・装置
その他の事業
＋7

459

販管費
▲50

海上運賃
▲10

300

22/3

0

ROE

日本基準

23/3

EPS

IFRS

（%）

20

売上収益の回復を確かなものとし、

15

10.1

249*1

241
222

10.0 以上

8.8

195

200

215

223

22/3

23/3

コ ー ポレ ー ト 戦 略

9.2

11.1

5

151

（億円）

（%）

6,000
4,500 4,082

4,374
4,330
4,344 4,142

3,000 10.9

11.3

12.8 12.1

11.2

3,726
10.9

4,082

5,000

4,514

14.0
10.5

100

17/3

18/3

19/3

20/3

21/3

22/3

前中期経営計画

売上収益／事業利益率（売上高／営業利益率）

ある2023 年 3月期は、想定以上に長期化した中国のゼロコロ

300

7.4

0

中期経営計画「 Make Waves 2.0」
（ 以下、中計）の初年度で

292*2
11.4

10

無形資産の活用に注力します。

IFRS

400
2
14.0* 14.5*
1

財務目標の達成を目指すとともにサステナビリティへの取り組み、

2023 年 3月期の振り返り

日本基準

（円）

1,500

24/3

25/3

（予想） （計画）

現中期経営計画

0

17/3

18/3

19/3

20/3

21/3

前中期経営計画

24/3

（予想）

現中期経営計画*1. 繰延税金資産計上を含む*2. ヤマハ発動機（株）株式の一部売却による売却益を含む

20

15

10

10.2

23/3

一方、中国市場の市況悪化、およびエントリーモデルの需要不悪化など、さまざまな外部環境の変化への対応を行い、前述の5振を主因に積み上がった在庫の解消は、営業キャッシュ・フロー

0の正常化という観点からも大きな課題です。例年1,000億円ほど

2023年3月期の売上収益を地域別に分解すると、中国では苦の水準で推移する棚卸資産が、為替影響による増加があるとは戦を強いられたものの、主力の楽器事業が北米市場において堅な変化に直面しました。これらの変化は、海上輸送運賃の値上

いえ、2023年3月末には1,500億円を超える水準となっているほ調に推移したほか、ロシアを除く新興市場においても2桁成長をがりやエネルギーコスト、調達コストといったさまざまなコストか、ディーラーが抱える市場在庫も過去1年間で増加しています。

達成しています。市場ごとのまだら模様は依然続く見通しではあナ政策とその突然の終了による感染急拡大、サプライチェーンの混乱に伴う半導体調達難、ロシアによるウクライナ軍事侵攻

0 17/3に端を発する世界的なインフレ加速といった事業環境の大き

日本基準

18/3

19/3

IFRS

20/3

21/3

22/3

前中期経営計画

23/3

24/3

25/3

（予想） （計画）

現中期経営計画

通り、事業利益率10.2%、ROE8.8%となりました。

の高騰につながっただけでなく、北米・欧州市場における電子

8.8%、EPSは223円となりました。苦しい事業環境の中でも一過剰在庫となっている商品については、販売への注力と工場でのるものの、2024年3月期に入って中国市場も最悪期を脱しつつあ

ピアノやギターのエントリーモデルへの需要の急激な軟化を招定の成果を出せたと考えています。

減産対応により、できる限り早期での正常化を図ります。

り、今後は各市況が回復していくと見通しています。

きました。

事業利益の前期比での変化要因をさらに詳しく分析すると、エ

事業利益率については、各事業の限界利益率が高いという当

こうした環境や需要の変化を乗り越えるべく、価格適正化や商ネルギーコストや調達コストで60億円のコストアップに加え、海上社の強みを生かし、売上収益を伸ばしていくことを大前提に、価品構成の改善に取り組んだ結果、円安に転じた為替レートの影

輸送運賃が10億円、販売管理費が50億円それぞれ上昇となりま響もあり、2023年3月期の業績は売上収益が前期比432億円増した。一方で円安による為替影響で65億円、増収・増産、価格適

加の4,514億円、事業利益が同28億円増加の459億円、親会社

正化で87億円のプラスとなり、通期で前期比増益を達成しまし

中計では、売上成長率20%、事業利益率14%、ROEとROICにの所有者に帰属する当期利益が同9億円増加の382億円と、増た。前期の積み残し課題の一つと認識していた価格適正化につい

ついてはそれぞれ10%以上を財務目標として掲げていますが、中収増益となりました。この結果、事業利益率は10.2%、ROEはても新たなコストアップ分も含め、対応を進めることができました。

計1年目の実績は、中国市場の混乱、エントリーモデルの需要

42

ヤマハグループ 統合報告書 2023

経営指標および進捗

格適正化、コストダウン、新たな付加価値創造という3つを組み合わせることで、引き続き高める努力を続けていきます。

ROEについては、収益率を高めると同時に、株主還元を確実に実行するなど資本効率の改善を図っていきます。

ヤマハグループ 統合報告書 2023

43

コーポレート戦略

コーポレート戦略

財務戦略および経営基盤の強化

れ、健康経営銘柄に2年連続で選ばれました。今後とも、社会全

設備投資額／減価償却費（億円）

戦略投資の進捗と株主還元

サステナビリティと人的資本マネジメント

400

材を獲得・定着させ、活力を最大限に発揮できる環境整備に取

300

205

中計では、3カ年で累計1,700億円と見込んでいる営業キャッ200

シュ・フローを、通常投資に400億円、戦略投資に650億円、株

100

主還元に650億円、それぞれ配分する計画です。戦略投資に関し

0ては、生産設備の拡大のほか、オフィス再編、研究開発投資、新中計では、持続的な成長力を高めるべく、「事業基盤をより強く

131

Group, LLCを買収しました。また、2024年の完成に向け首都圏における営業活動、ブランド発信、研究開発の拠点となるオフィ
スビルを横浜市のみなとみらい地区で建設しており、事業基盤、経営基盤の拡充が着々と進捗しています。

20/3

21/3

22/3

23/3

最大化」の3つの方針を掲げ、それぞれの方針に具体的な目標を

24/3
（予想）

設備投資額

設定して事業活動に落とし込んでいます。従来の中計は事業戦

減価償却費

来の成長投資のための適正な内部留保とのバランスを考慮しな
がら、資本効率の向上を目的とした機動的な株主還元も適宜実研究開発費／売上収益研究開発費比率
（億円）

（%）

400

10.0

251
5.6

300

7.5

200

5.0

100

2.5

0

20/3

21/3

22/3

23/3

0

24/3

株主還元

期も安定配当の趣旨から減配はせず、2020年3月期から2023年

日本基準

自社株取得

250億円

3月期まで、1株当たり年間配当金66円を維持しましたが、2024
年3月期は8円増配の1株当たり74円とする見込みです。また、機動的な株主還元の一環として、2023年2月には150億円の自己株式取得を決定し、実行しました。

（19年11月〜20年2月）

60

27.0
20

減価償却費

400億円

通常投資

400億円

戦略投資

650億円
純利益

1,300億円
株主還元・配当

650億円

営業キャッシュ・フロー

投資と株主還元

1,700億円

1,700億円

44

ヤマハグループ 統合報告書 2023

減価償却費と同水準

生産施設・設備の拡大
働き方革新（オフィス再編）
サステナビリティ
新規事業
マーケティング、研究開発
M&Aなど

0

*3

19.2
18/3

率が低下した結果、一部の指標については進捗が停滞、あるい

リスクテイクを伴う戦略投資を実行するために、これまでに直面

100

は若干のデータの悪化も見られましたが、外部環境が正常化すしたことのないリスクへの対応力にも目配りをしながらリスクマ

75

れば、着実な取り組みが成果を生むと、自信を持っています。

ネジメントの実効性をさらに高めていきます。

（%）

66

50

30.7

33.9

22/3

配当性向（右軸）*3. ヤマハ発動機（株）株式の一部売却による売却益を含む

23/3「ともに働く仲間の活力最大化」に関しては、「働きがいと働きやすさに関する意識調査」を前年に引き続きグローバルに実施し

29.6
25

前中期経営計画

1株当たりの年間配当

チによって知的財産を捉え直そうとする意味を持つものです。

ルを客観的に評価する仕組みを運用しています。時には果敢な

66

21/3

し、各事業部門がそれらを意識した事業展開を行い、各部会が確認しています。2023年3月期には市場の変化を受けて生産効

66

20/3

長やイノベーション実現に向けた全社レベルの戦略的なアプロー

280億円

24.9

19/3

社会・文化貢献といった部会を設置して、具体的な施策を立案の小項目と163のシナリオに落とし込み、自社のリスクコントロー

43.6

中計キャッシュ・フロー計画（3年間）

いう実務面を重視する従来のアプローチだけでなく、持続的な成比率の上昇などの指標を通して、取り組みが進捗していることを

150億円

40

ティ委員会のもとに、気候変動、資源循環、調達、人権・DE&I、

自社株取得

200億円

56

ト部門に移管しましたが、これは、特許や商標などの権利の管理と化に継続的に取り組んできました。現在、32のリスク項目を119

自社株取得

66

「サステナビリティを価値の源泉に」については、サステナビリる器楽教育普及を筆頭に、新たな認証木材の採用、管理職女性（23年2月〜6月）

60て重要です。今般、当社は知的財産部を技術部門からコーポレー

事業課題からの学びを反映しながら、リスクマネジメントの高度

自社株取得

80

サステナビリティ経営を重視しているかが表れていると思います。

みが加速している社会・文化貢献の一環である、新興国におけ（19年2月〜4月）

（円）

観点では、
サステナビリティや人的資本とならび、知的財産も極め

トも極めて重要です。当社は、過去数年間に直面したさまざまな（21年8月〜11月）

150億円

本への取り組みが中計3本柱の2つを占めており、当社がいかにいます。中計1年目が終了した段階で当初の見込み以上に取り組

IFRS
自社株取得

（17年12月〜18年3月）

当社の価値創造にとって不可欠な無形資産のマネジメントという持続的な成長を支える基盤という観点では、リスクマネジメン

売上収益研究開発費比率（右軸）

施することを基本方針としており、中計期間中の3カ年累計で総還元性向50%を目標としています。コロナ禍の業績が厳しい時

略が中心でしたが、現中計では、サステナビリティおよび人的資

その成果をモニタリングする、という体制がうまく機能し始めて

（予想）

研究開発費

持続的な成長を支える経営基盤の強化

24/3

（予想）

現中期経営計画

0

ました。この1年で実施した施策がどのように効果として表れてい最後にるのか、その検証をしながら、さまざまな工夫や取り組みが各部門、グループ企業で展開されています。さらに、全社の施策とし投資家の皆さまとの日頃のミーティングにおいて、中長期視点でて、従業員が自律的にキャリアを描くための支援や、柔軟かつ多のサステナビリティの話題が非常に増えてきました。社会の変化

様な働き方を実現するための制度・仕組みを充実させてきていとともに、経営が持つべき視点が変わってきていることを実感してます。例えば、副業の許可基準を明確化し、人材流動性を高める

います。中計の財務目標達成に向けた目の前の課題に取り組み

ための社内公募制度を開始しました。

つつ、長期的な視点でのサステナビリティへの取り組みや無形資

また、女性リーダー育成に向けた支援の充実やクロスボーダー

産の活用に注力し、持続的な成長力の向上につなげていきます。

配置規定の整備も行い、多様な人材が活躍できる環境整備を進

株主・投資家をはじめとするステークホルダーの皆さまには、めました。経営の重要テーマである従業員の心身の健康についぜひ忌憚のないご意見・ご提言をいただけますと幸いです。引き

ても、定期健康診断の受診率100％を5年連続で達成したほか、続き、より一層のご支援を賜りますよう、よろしくお願い申し上げ

喫煙率も10％を切るまでに減少するなど、こうしたことが評価さます。

ヤマハグループ 統合報告書 2023

45

コ ー ポレ ー ト 戦 略

株主還元については、継続的かつ安定的な配当を基本とし、将り組んでいきます。

する」「サステナビリティを価値の源泉に」「ともに働く仲間の活力

規事業立ち上げ、M&Aなどに充当する想定です。これら計画の一環として、2023年2月に米国ギターメーカーCordoba Music

般において人材の流動性が高まっていることを踏まえ、多様な人

コーポレート戦略

コーポレート戦略

サステナビリティマネジメント

ヤマハグループサステナビリティ方針

ヤマハグループは、「世界中の人々のこころ豊かなくらし」の実現に向けて、「ヤマハグループサステナビリティ方針」に基づき、持続可能な社会に向けた取り組みを行っています。サステナビリティを経営・事業の根幹に据え、自らの事業活動と環境・社会との関わり、ステークホルダーの期待や社会要請に鑑み、社会の持続的発展と中長期的な企業価値向上につながるマテリアリティを特定し、取り組みを推進しています。

ヤマハグループは、長い歴史の中で、自然、社会、文化との繋がりを意識しながら、人々の「こころ豊かなくらし」を願い、さまざまな取り組みを行ってきました。木材をはじめとする自然素材を多く用い、匠の技により丁寧に仕上げられた製品は、世代を超えて引き継がれ、さらには、リニューアルされることで新たな命を与えられ、多くの人々に親しまれてきました。また、単に製品を販売するだけでなく、世界中の様々な国と地域で、自らの事業として、音楽

ヤマハグループサステナビリティ方針
ヤマハグループは、世界中の全ての人々が心豊かに暮らす社会を目指します。その実現のために、企業理念である「ヤマハフィ
ロソフィー」を心のよりどころに、かけがえのない地球環境を守り、平等な社会と快適なくらし、心潤す音楽文化の発展に貢献するとともに、人権尊重はもとより、多様な人材が互いに認め合い活躍できる環境を整えることで、未来に向かって新たな感文化の普及・発展に貢献をしてきました。それは、子供たちの器

サステナビリティ推進体制
ヤマハは、取締役会の監督に基づき、代表執行役社長の諮問機関

気候変動部会として「サステナビリティ委員会」を設置し、グループ全体のサステ

資源循環部会

ナビリティ活動の方向性の議論や、取り組み状況のモニタリングを

調達部会

また、同委員会の下部組織として「気候変動部会」「 資源循環

この考え方に基づき、持続可能な社会の実現に向けた取り至るまで、実に幅広い活動です。こうした想いや取り組みは社会

脱炭素、TCFD対応、水リスク対応など

組みによる社会価値の創造を通じ、自らの中長期的な企業価のサステナビリティに通じるものであり、130年を超える歴史の中

循環型バリューチェーン、環境配慮設計、で綿々と引き継がれ「ヤマハらしさ」を形造ってきました。

包装梱包など木材デューディリジェンス、持続可能な木材、行い、代表執行役社長に答申しています。

動と豊かな文化を世界の人々とともに創りつづけます。

楽教育普及、音楽教室展開からトップアーティストのサポートに各部会における重要テーマ

値を高める為、マテリアリティを特定し、積極的にサステナビリ
ティ活動を推進します。

「おとの森」活動、サプライチェーン人権部会」「調達部会」「人権・DE&I部会」「社会・文化貢献部会」を設

人権デューディリジェンス、ダイバーシティ・

DE&I部会

エクイティ＆インクルージョンなど

置し、全社横断的な重要テーマについて関連部門と連携して担当

社会・領域のテーマを推進しています。

文化貢献部会

目指すもの

音楽普及、地域共生など

世界中の人々のこころ豊かなくらし

地球

取締役会

守り、発展
させるもの

代表執行役社長

コ ー ポレ ー ト 戦 略

デューディリジェンス、紛争鉱物対応など
人権・

社会

人

かけがえのない

平等な社会と心潤す

互いに認め合う

地球環境

快適なくらし

音楽文化

多様な人材

サステナビリティ委員会（委員長：代表執行役社長）

上記以外のサステナビリティ領域

ブランド戦略本部︑研究開発統括部︑

社会・文化貢献部会

スタッフ部門ほか

ゴルフHS 事業推進部

IMC 事業本部

楽器・音響営業本部

人権・DE&I部会

楽器・音響生産本部

調達部会

事業部門、スタッフ部門
音響事業本部

資源循環部会

楽器事業本部

気候変動部会

地球は奇跡の惑星です。我々は、この環境

全ての人々にとって、平等な社会と快適な多様な人材が互いに認め合い、切磋琢磨

を当たり前と思い、無造作に扱い、破壊さくらしの実現が望まれます。様々な社会し、協力することで、大きな活力が生まれま

えしてきました。この環境破壊をストップ

課題に自らが持つ技術と知恵を結集し、す。この活力こそが、社会価値の創造と企し、かけがえのない地球環境を未来に引きヤマハらしい取り組みを行うことで、地域、業価値向上の源泉となります。

継ぐために企業としての使命を果たします。

社会に貢献します。

全ての人々の人権を尊重することはもとよ

特に世界的な課題であるCO2削減や木材

更には、世界中の人々が笑顔で心豊かにり、多様な人材が互いに認め合い活躍でをはじめとする資源の保護、有効利用に積暮らすために、心潤す音楽の力は何事にもきる環境、風土を整えることで、ともに働く

極的に取り組みます。

代えがたいものです。様々なジャンルの製

人々の活力を最大限に生み出します。

品の供給や音楽普及活動を通じて、音楽

グループ企業を含む文化の発展を牽引します。

2023年3月期のサステナビリティ委員会活動状況
活動実績

6回開催

46

気候変動への対応

平等な社会と快適なくらしへの貢献

働きがいの向上

持続可能な木材の利用

バリューチェーンにおける人権尊重

人権尊重とDE&I

省資源、廃業物・有害物質削減

音楽文化の普及、発展

風通しが良く、皆が挑戦する
組織風土の醸成

主な議題■

前中期経営計画におけるサステナビリティ活動のレビュー■

現中期経営計画におけるサステナビリティ活動の進捗確認、課題についての議論■

TCFD報告内容の審議■

外部有識者との対話会（基調講演および質疑応答、ヤマハのサステナビリティ活動の課題などについて意見交換の実施）

ヤマハグループ 統合報告書 2023

マテリアリティ

ヤマハグループ 統合報告書 2023

47

コーポレート戦略

コーポレート戦略

サステナビリティマネジメント

サステナビリティに関するマテリアリティ

サステナビリティに関するマテリアリティを見直し、「環境・社会」

環境

ヤマハグループでは、社会の持続的発展と中長期的な企業価値向「人材」の領域における課題を特定するとともに、経営全体のマテ

上につながる重要なサステナビリティ課題をサステナビリティ方

リアリティに統合しました。以来、このマテリアリティに基づいて

ヤマハグループは、環境課題を経営の重要課題と捉え、自らが取り組むべき環境課

針に組み込み、活動を推進・管理しています。2022年3月期には、取り組みを進めています。

題を特定し、取り組みの方針を「ヤマハグループ環境方針」に定めています。この方針に基づいた取り組みを中期経営計画や各部門のアクションプランに組み込み、より良い地球環境の実現に誠実かつ継続的に貢献しています。

マテリアリティ顧客• 顧客とのつながり• サービスを組み入れた
新たな価値の提供

技術• 最先端技術と感性の融合による新価値創造• オープンイノベーションの創出

モノづくり• クラフトマンシップとテクノロジー• レジリエンスの強化

品質• 絶対的な顧客信頼を得る品質

DX• 新たな価値の創造とさまざまな分野でのプロセス変革

人材• 働きがいの向上• 人権尊重と DE&I
皆が挑戦する• 風通しが良く、組織風土の醸成

環境• 気候変動への対応• 持続可能な木材の利用
廃棄物・有害物質削減• 省資源、

社会・企業の資産である人材に係る重要な経営課題

環境・社会
社会の一員である
企業としての重要な経営課題• グループガバナンスの強化

社会• 平等な社会と快適なくらしへの貢献• バリューチェーンにおける人権尊重

文化

発展• 音楽文化の普及、

環境マネジメント体制

持続可能な木材の利用

ヤマハグループは、
ヤマハの環境担当役員を責任者とするグローバ

違法に伐採された木材を調達してしまうことがないよう、デューディ

ルな環境推進体制を構築しています。また、代表執行役社長を委員

リジェンスの仕組みを構築し、調達先への書類調査や訪問調査を長とする「サステナビリティ委員会」の下部組織である「気候変動部

通じて、伐採時合法性の厳格な確認を進めています。

会」「資源循環部会」「調達部会」
において、気候変動対応や木材調購入した木材については、全ての取引先を対象に、原産地や伐達を含むサステナビリティに関する重要事項などについて議論を採の合法性、資源の持続可能性に関する書類調査を実施し、その重ね、ヤマハグループ全体の活動を推進しています。

結果、リスクが高いと判断された木材については、現地訪問を含む
追加調査および木材調達部門やサステナビリティ部門で構成する

サステナビリティに関するマテリアリティについては、こちらをご参照ください。

https://www.yamaha.com/ja/csr/sustainability/materiality/「Make Waves 2.0」（2022/4〜2025/3）の主なKPI・目標および2023年3月期の実績
分野

マテリアリティ

Make Waves 2.0 のKPI・目標

省エネによるCO2排出量削減 5%（CO2排出量／生産高 2018年3月期比）

経営目標

気候変動への対応 CDP気候変動 Aリスト企業継続
環境

物流積載効率向上 5%

進捗評価*1コロナ禍で電力効率低下も電力監視システム導入など、省エネ施策推進△

CDP気候変動 A-△

コンテナ積載率を加味した集合梱包基準策定〇

認証材新規採用拡大、持続可能性に配慮した木材の自社基準検討

△

持続可能な

持続可能性に配慮した木材使用率 75%

木材の利用

楽器材料となる希少樹種 3樹種の育成・保全

タンザニア植林累計1.5万本、インドローズ現地調査実施〇

新規小型製品 梱包材プラ廃止

情報収集・仕様検討の体制構築、一部製品で梱包材プラ廃止実現△

当期発売のワイヤレスイヤホンとワイヤレスヘッドホン全商品に搭載〇

実地監査導入に向けて監査機関決定△

7カ国 累計202.5万人◎

中国などコロナ影響で募集・会場拡大に苦戦も生徒数 ＋1.7万人△

仕組み・制度の整備進む△

タレントマネジメントシステム導入準備、新教育・学習体系策定進む△

グローバル17.3% アンコンシャスバイアス研修6,100名実施〇

クロスボーダー配置 30名

クロスボーダー配置2名、国際間異動規定制定△

従業員サーベイ 働きやすさ 肯定的回答率継続的向上 経営目標

健康経営銘柄2年連続選定、職場環境改善整備進む△

省資源、廃棄物・
有害物質削減経営目標

平等な社会と快適 耳を保護するための、小音量でも「よい音」の音響技術
社会

2023年3月期の実績

なくらしへの貢献 「リスニングケア」
をヘッドホン・イヤホン全商品に搭載*2
バリューチェーンにおける人権尊重

サプライヤー実地監査導入 60社

新興国の学校教育への器楽教育普及
音楽文化の普及、 10カ国 累計230万人
文化発展
海外音楽教室 ＋10万人
働きがいの向上

人材 人権尊重とDE&I

従業員サーベイ 働きがい 肯定的回答率継続的向上

経営目標

経営目標

人的投資額 2倍
管理職女性比率 グローバル 19%

経営目標

風通しが良く、皆が挑戦する
組織風土の醸成*1. ◎：計画を上回る、〇：ほぼ計画通り、△：施策は進むも計画に遅れ、×：未着手、を表しています。 *2. 一部の特殊なモデルを除く
サステナビリティ全般については、こちらをご参照ください。

https://www.yamaha.com/ja/csr/

48

ヤマハグループ 統合報告書 2023

「Make Waves 2.0」の主な取り組みと成果

審査会での審議を通じて、より厳格な合法性の確認を行っていま

気候変動への対応す。2023年3月期に購入した木材については、99.6%（体積比率）

科学的根拠に基づく削減のシナリが低リスクであることを確認しました。この調査はサプライヤーのオと整合した温室効果ガス削減

協力のもと毎年行い、低リスク判定100%を目指していきます。ま

目標設定を推進するSBTイニシア

た、認証木材の採用も積極的に進めており、2023年3月期の認証

チブへの賛同のほか、カーボン

木材採用率は53.2%（うち新規採用5.6%、いずれも体積比率）とニュートラル実現に向けた国際社会の動向を踏まえ、スコープ1＋

なりました。認証木材以外の木材に対しても、持続可能性に配慮

スコープ2の2031年3月期削減目標を（2018年3月期比）
32%削減

した木材であることを評価するための自社基準の策定を進め、持から55%削減へと大幅に引き上げる、より意欲的な「1.5℃目標」

続可能性に配慮した木材使用率75%目標（2025年3月期）に向けで認定を取得しています。また、2019年には気候関連財務情報開て、この自社基準に適合する木材の利用拡大を進めていきます。

示タスクフォース
（TCFD）提言への賛同を表明し、気候変動の財務的影響についての分析や情報開示の取り組みを開始しました。

省資源、廃棄物・有害物質削減

今後、バリューチェーンも含めたNet Zeroを目指すとともに、省エ

製品の小型・軽量化や複数製品の一体化、梱包材・緩衝材の縮小ネ製品など気候変動を緩和し、脱炭素社会づくりを促進する製化・削減など、資源使用量の削減施策を進めています。また、省資品・サービスやビジネスモデルの創出を目指していきます。

源につながる製品の長寿命化やメンテナンス・修理サービス体制

2023年3月期は、高効率設備、再生可能エネルギー関連設備のの整備、ピアノリニューアル事業など、製品を回収・再活用するサー

投資促進のため、インターナルカーボンプライシング制度を本格導ビスの展開、地球温暖化や自然環境汚染につながるプラスチック

入しました。生産拠点では拠点ごとに削減目標を設定し、電力監の使用見直しや紙などの再生可能資源への代替、製造工程におけ視システム導入など省エネ施策を推進するとともに、太陽光発電

る廃棄物の排出削減や再資源化など、限りある資源の有効活用と設備の増設などにより再生可能エネルギーの比率を拡大していま

廃棄物の削減に取り組んでいます。

す（2023年3月期 再生可能電力使用率10%達成）。

包装材のプラスチック使用削減に向け、技術情報収集や仕様検討を進めており、2025年3月期内に新規小型製品の梱包材プラス
チックを廃止する計画です。
環境に関する取り組み事例の詳細については、こちらをご参照ください。

https://www.yamaha.com/ja/csr/activity_report/environment/

ヤマハグループ 統合報告書 2023

49

コ ー ポレ ー ト 戦 略

ガバ
ナンス

事業基盤

事業活動における
重要な経営課題人材コーポレート戦略

コーポレート戦略

サステナビリティマネジメント

TCFDへの対応

自然災害の頻 ・自然災害による生産拠点の被害やサプラ

人間社会および地球のあらゆる生物の脅威となる急速な気候変動を緩和し、脱炭素社

物理的会への移行に貢献することは、企業の責務であり重要な経営課題だと捉えています。

リスク

当社グループは2019年にTCFD（気候関連財務情報開示タスクフォース）への賛同を発化・激甚化
調達木材の生育適域変化

表明しました。TCFDの提言に基づき、気候変動が事業にもたらすリスクや機会を分析

木材代替素材し、経営戦略に反映させるとともに、その財務的な影響についての情報開示に努めていの開発や新たな品質標準の

きます。

確立
機会

・ヤマハグループ拠点（製造・営業・物流）を対象に洪水リスクと損害の再評価を行い、想定されイチェーン寸断による生産停止の発生

る自然災害に対して事前対策を実施

影響は現在
の延長上

影響は拡大

・温暖化により調達木材の生育適域が変化していき、入手が困難になる
（下記表
参照）

影響は拡大

影響は拡大

（木材技術、木材調達スキルの社内保持・強化） 影響は拡大

影響は拡大

・持続可能性に配慮した木材使用率の向上
・既存の希少材料を代替する新素材や木材加工

・環境に配慮した代替材を使用した製品
が顧客や投資家からの評価を高め、市場技術の開発での競争力が向上

気温上昇によ ・リモートワーク、オンラインイベント・ゲー
・音響、信号処理、通信技術の融合によるリモー
ムの拡大による通信機器の需要拡大
ト、オンラインイベント用ソリューションの提供増加に伴う、関 ・動画配信の拡大に伴う音響機器の需要・遠隔でのライブ、レッスン、合奏の実現による新連製品・サービ
拡大、ライブと配信のハイブリッドイベン
たな顧客体験の創造
スの需要増加トのデファクトスタンダード化

る屋内の活動

ヤマハの取り組み
ガバナンス

テーマとして位置付けています。CO2排出量削減を含む非財務目

気候変動対応を含むサステナビリティに関する重要事項は、2021

標の達成度は役員報酬にも反映させる仕組みとしています。

年1月に発足した代表執行役社長の諮問機関であるサステナビリ（億円）

にて議論した上で、取締役会にて定期的に議案として取り上げ、施当社は、ヤマハグループ全体に及ぶ影響を確認するため、全事業を策の進捗確認と監督をしています。

対象に国際エネルギー機関（IEA）
による移行面で影響が顕在化す

また同委員会では、2022年11月にサステナビリティに関する有る「1.5〜2 ℃シナリオ*1」と、気候変動に関する政府間パネル

識者対話を実施し、気候変動を含む社会課題への認識を一層深（IPCC）による物理面で影響が顕在化する「4℃シナリオ*2」をメインに、その他複数のシナリオ*3を参考に分析を行い、短期・中期・気候変動に関わるリスクと機会への対応は同委員会の下部組織

長期*4のリスクと機会を抽出しました。気候関連課題が、事業、戦である気候変動部会が主導し、関連テーマは資源循環部会、調達

略、財務計画に大きな影響を与える可能性があるという認識のも部会でも審議され、サステナビリティ委員会に報告されます。

と、リスクや機会を整理し、戦略の見直しを随時実施しています。

の重要課題（マテリアリティ）の見直しを行い、改めて「気候変動への対応」をマテリアリティとして特定しました。2022年4月にスター（下記表参照）*1. 1.5℃シナリオ：NZE：Net Zero Emissions（IEA World Energy Outlook 2022）、2℃未満シナリオ：SDS（IEA World Energy Outlook 2022）、RCP2.6 他

トした中期経営計画「Make Waves 2.0」では、基本方針に「サス*2. 4℃シナリオ：RCP8.5 他*3. APS：Accelerated Paris Scenario、STEPS：Sustainable Transition Energy Pathways

テナビリティを価値の源泉に」を掲げ、気候変動への対応を重点*4. 短期：現在 ̶数年後／中期：2030年／長期：2050年に影響が強く表れる

シナリオ分析
リスクと機会の概要

・炭素税などの導入による生産・調達コス
カーボンプライシングの導
移行

入・増大

リスク

ト増加
・2031年3月期におけるグループ内エネル
ギーコストは成り行きで10億円から20億円程度増加する予測（右記グラフ参照）

木材伐採事業 ・森林由来炭素クレジットのため木材事業の撤退

50からの撤退が増加

ヤマハグループ 統合報告書 2023

20
15
20.5

10

9.2

5
0

NZE*1

成り行き

削減目標達成時

14.2*1. 2050年までに温室効果ガスの排出量を実質的にゼロにすることを目指したシナリオ*2. 現行の政策や規制、技術革新などを考慮した、気候変動対策を適応的に実施することを

9.6

6.7

4.5

APS*2

想定したシナリオ

STEPS*3*3. 各国が現在発表している気候変動に関する政策や目標を実施することを想定した
シナリオ

木材生育適域の基準年に対する変化予測
正（100%以上）

軽微（95〜100%）

対象樹種

対象地域

中程度（80〜95%）

大（80%未満）
産業革命以前からの世界平均の気温上昇量（℃）と潜在適域の変化（%）

0.6℃*

1.0℃

1.5℃

2.0℃

2.5℃

3.0℃

3.5℃

4.0℃

4.5℃超

（Business as Usual）他

特に重要度の高いリスク・機会と対応戦略
カテゴリー

25

ヤマハの対応戦略

1.5〜2.0℃
シナリオ

4℃
シナリオ

針葉樹A

北米A

100

100

99

98

96

94

92

90

90%未満

針葉樹B

欧州A

100

101

84

74

62

47

31

11

11%未満

広葉樹A

アジアA

100

101

105

107

109

111

113

115

115%超

広葉樹B

アジアB

100

101

103

104

104

104

103

101

101%未満

欧州B

100

102

96

86

72

55

37

14

14%未満

欧州C

100

100

100

99

98

96

94

92

92%未満

・徹底したエネルギー削減、再生可能エネルギーの利用推進による削減計画実施。
（削減目標達成によりエネルギーコスト増加分を4.5億円から（右記グラフ参照） 影響は拡大
9億円程度に抑制できる見込み）・インターナルカーボンプライシング
（ICP）
を設定

影響は現在

広葉樹C

の延長上

2℃シナリオ

し（14,000円／t-CO2）、低炭素設備投資を促進
・サプライヤーと連携した排出量削減の推進
・持続可能性に配慮した木材使用率の向上
・楽器適材の調達を持続可能にする「おとの森」 影響は拡大
活動の展開

影響は拡大

RCP8.5の場合（4℃シナリオ）

現在*

2040年代RCP2.6の場合（2℃シナリオ）

現在*2040〜2090年代

4℃シナリオ
2060年代2080年代2090年代* 現在：1986〜2005年平均（注）自社調査による結果の一部を示したもの

ヤマハグループ 統合報告書 2023

51

コ ー ポレ ー ト 戦 略

戦略

2022年3月期には、中長期的な企業価値に影響を及ぼす経営

影響は拡大

2031年3月期 シナリオ別カーボンプライシング影響予測

ティ委員会（委員長：代表執行役社長／2023年3月期は6回開催）

める取り組みを行いました。

影響は拡大コーポレート戦略

コーポレート戦略

サステナビリティマネジメント

リスク管理

特定された重要なリスクと機会について対応状況のモニタリング

脱炭素社会への移行計画

気候関連リスクの特定および評価のプロセスや見直しを実施します。

当社はサプライチェーンを含めたグループ全体のCO2削減を横断的に管理し、温室効果ガスの総排出量（スコープ1、スコープ2、スコープ3）

当社では、リスクマネジメント委員会を設置し、気候変動をはじめ対策については随時調達部会や資源循環部会など他の部会ととした企業活動・行動に関わる全てのリスクを対象とした全社横協働し、対策テーマの特定と資源配分に関する提言、進捗管理指断的なリスク評価の仕組みを採用し、リスクの抽出と評価を行って標の設定などを行っています。

います。
リスク評価は、想定される損害規模と発生頻度の2つの観点で評価・識別しています。これにより事業に対する実質的な財務・戦

スコープ1＋2

機会については、逐次取締役会へ報告され、対応方針を審議検討（自社からの排出量）

100%

16

拠点：海外含む全拠点

気候関連リスク管理と総合的なリスク管理との関連
リスクマネジメント委員会は、企業活動・行動に関わる全てのリス

定・評価し、TCFDリスク分類に沿ってリスト化しています。損害規クにおいて重要なリスクシナリオを特定し、リスク低減対策の立案

模は売上収益に対する割合を指標として3段階で、発生頻度は4段と進捗管理を行っています。
気候変動部会は、その指示のもとに、リスクの特定・評価と、関連施策の調整や支援を行っています。

基準年度排出量：

15.8万t-CO2（2018年3月期）

90%

主な使用エネルギー
スコープ1：コークス、
ガス（LNGなど）、オイル（重油など）

基準年より12

インターナルカーボンプライシング導入

10

購入電力の再エネ化：

55% 削減スコープ1：2.2万t
スコープ2：4.9万t

目標

90% 削減基準年よりオフセットで▲10%
実質排出量

0% 達成

本社事業所100%、天竜工場27%
80%

スコープ1：1.1万t
スコープ2：0.5万t

8太陽光自家発電の設置・増設、再エネ導入、エネルギー効率向上、工場統廃合

6

スコープ2：電気

中期経営計画4

気候変動部会が属するサステナビリティ委員会とリスクマネジ

目標

進捗

14

気候変動部会は年間4回程度開催され、生産・調達・物流・環境・メント委員会はどちらも代表執行役社長が委員長であり、両プロ

2

財務・経営企画といった関連部署の役員・部長級が参加して、セスは有機的に連動しています。

0

ボイラー代替設備導入、燃料技術革新「Make Waves 2.0」70%

コ ー ポレ ー ト 戦 略

気候関連リスクの管理プロセス

2031年3月期まではスコープ2を優先して削減（再エネ導入、省エネの両輪で実施）
スコープ1は燃焼機関代替技術の開発動向に合わせ2031年3月期以降に削減活動（万t-CO2）

します。

シナリオ分析結果をベースに想定される損害規模と発生頻度を特階で評価し、重要リスクと機会を特定します。

ます。

部会の担当範囲を超える対応が必要となる重要なリスクおよび略的影響を明確化し、対策検討のベースとしています。
サステナビリティ委員会の下部組織である気候変動部会では、を着実に削減していくことで、人間社会および地球のあらゆる生物の脅威となる急速な気候変動を緩和し、脱炭素社会への移行に貢献し省エネによるCO2排出量／生産高：▲5%
再生電力使用率：10%
物流積載効率向上：5%

60%

基準年度

特定した気候関連のリスク・機会とその影響
カテゴリー

影響段階

政策規制

• 各国・各地域の温室効果ガスの排出規制を含む現在の規制リスクは、技術開発、生産・販売計画に大きく影響• 将来の規制は当社の技術開発や製品計画、生産計画などに幅広く影響

移行リスク

技術

• 低炭素技術の開発と低コスト化は重要な経営課題

市場• 温室効果ガスの排出量削減のため、材料の調達やコストに影響が及ぶ懸念

評判• 社会的な企業イメージの向上・低下が売上収益や株価などに影響

直接操業
物理的リスク

機会

調達
市場
製品・サービス

2018/3

考えられる影響• 気候変動による渇水拡大が、一部の工場での生産計画や水コストなどに影響を与える懸念• 気候変動による生活スタイルの変更により、製品・サービスの需要が高まる可能性• 温室効果ガスを排出しない製品・サービスの需要が高まる可能性

指標と目標

スコープ3

生産におけるエネルギー使用効率の5%向上、消費電力の再生可に管理するため、温室効果ガスの総排出量（スコープ1、スコープ2、能電力使用率10%達成を掲げています。

スコープ3）をGHGプロトコルのスタンダードに基づき算出し、指標

また、木材伐採事業の撤退リスク、調達木材の生育適域変化リとしています。また、これらについて第三者検証を実施しています。

スクに対応しつつ、森林資源および生物多様性を保全するため、2031年3月期までに2018年3月期比でスコープ1＋2を55%削減

2025年3月期までに使用木材の75%を持続可能性に配慮した木（SBT1.5℃水準）、スコープ3を30%削減する中期目標を策定し、2031/3〜2051年3月期

2041/32031年3月期までは購入品、物流、製品使用のカテゴリーを重点的に削減（その他全てのバリューチェーンでの排出量）40%
基準年度排出量：112.3万t-CO2（2018年3月期）

サービス

基準年より
100

80
20%

60

CAT4 ：輸送・物流
CAT11：販売製品の
使用

目標

30%

主な使用エネルギー

CAT1 ：購入した製品、（万t-CO2）
120

10%

40

20

目標を達成するための短期目標としては、2025年3月期までにサプライチェーンを含めたグループ全体のCO2排出量削減を横断的

2023/3

オフセット開始・拡大

50%• 気候変動による台風や洪水によりグローバルでの主要な工場が被害を受ける懸念• 気候変動による木材の生育適域変化が、材料の調達に影響を与える懸念

オフセット手法の検討

30% 削減スコープ3：79万t

進捗

目標

90% 削減基準年よりサプライヤーへの削減要請と削減量の集計• 全体の管理レベルの把握• 主要取引先排出量の把握開始

オフセットで▲10%
実質排出量

0% 達成

スコープ3：11.2万t

オフセット：

製品の省エネ推進体制の整備と実態に即した集計

12.8万t -CO• 低炭素製品の拡充• 使用時の排出算出プロセス改善

2

主要取引先との連携によるCO2排出量削減活動拡大、製品使用電力効率向上、物流効率向上
技術革新、その他施策

0%0材とする目標を掲げています。

スコープ1＋2 については2051年3月期までにカーボンニュートラ
ルを達成するという長期目標を設定しています。
さらに、バリューチェーン全体での温室効果ガス排出量実質ゼ

ヤマハグループのスコープ1,2,3排出量については、こちらをご参照ください。

https://www.yamaha.com/ja/csr/related_information/esg_data/

ロを目指し、2023年6月にSBTのNet Zero策定をコミットしました。
（右ページ参照）

52

ヤマハグループ 統合報告書 2023

ヤマハグループ 統合報告書 2023

53

コーポレート戦略

コーポレート戦略

サステナビリティマネジメント

人権
ヤマハグループは全ての人々の人権が守られる社会の実現に向けて、企業としての責任を自覚し、自らの事業活動、バリューチェーンにおけるあらゆるステークホルダーの人権を尊重する責任を果たす努力をしています。

ハラスメントのない職場環境づくりを進めるために、研修やセミしています。海外グループ企業においても、当ガイドブックや「コンナーなどを通じた啓発活動を積極的に行っています。管理職を対

プライアンス行動規準」などをもとに独自の教育を行うなど、人権象とした研修では、パワーハラスメントをはじめ、あらゆるハラスメンに関する従業員向けの啓発活動に取り組んでいます。また、「労働ト行為を防ぐため、ハラスメントに関する知識や部下の指導法の習と人権に関する規定」において、当社グループで実施すべき人権教

得、上司・部下間のコミュニケーション改善などを図るプログラム

育の内容を定め、国内外のグループ企業それぞれが主体性を持っを導入しています。また、従業員向けの啓発コンテンツの拡充も進て人権教育に取り組むよう推進・モニタリングしています。

めています。

2023年3月期には、従来国内従業員向けに定期的に実施してい人権尊重に関する基本的な考え方と方針・体制

ヤマハグループにおける重要な人権課題（17項目）

ヤマハグループは、全てのグループ企業に対し人権を尊重した誠
実な事業活動を行うことを求め、「ヤマハグループ人権方針」「コン
プライアンス行動規準」に人権尊重に関する方針および行動基準を定めるとともに、取引先に対しては「ヤマハサプライヤーCSR行
順守を求めています。
また、自らの事業活動による人権への影響に責任を持って対応するために、サステナビリティ委員会の下部組織として「人権・従業員（契約社員、アルバイト、派遣社員を含む）
が利用できるコン

た。ハラスメント発生のリスクを診断し、組織別に分析することで、プライアンス相談・通報窓口を社内および社外に設置し、ハラス

課題解決、風土改善の取り組みに反映させています。

メントなど人権問題を含む相談・通報に対応しています。当窓口には多言語対応のウェブ受付フォームも整備しています。また、差別の禁止と法の下の平等

12 （法的）救済へのアクセス

お客さま

取引先

●

●

●

●

●

●

●

●

●

調達慣行（取引先管理）の徹底

3

ハラスメントと虐待

4
5

女性の権利

6

児童労働（教育を受ける権利の尊重）

7

強制労働

●

●

●

●
●

労働安全衛生

8

地域・
社会

ともに
働く人々

労働安全衛生ヤマハ（株）人事部門では国内グループ従業員向けに性的マイノリ

ともに働く人々の安全と健康を経営の最重要課題の一つと考え、ティに関する専用窓口を設けました。これらの連絡先を社内刊行「安全と健康は全てに優先する」の基本方針のもと、安全衛生活動

物や通達、イントラサイトなどで繰り返し周知しています。

を推進し、安全衛生レベルのさらなる向上を目指しています。

従業員以外のステークホルダーについては、ウェブサイトに

労働災害による従業員への負の影響を未然に防ぐために、安全設けた各種お問合せ窓口を通じて広くご意見・通報を承るととも●に関するグループ標準ルールの整備・運用を進め、
リスクアセスメンに、2022年10月に一般社団法人ビジネスと人権対話救済機構●●

ト活動を実施するほか、機械・設備の安全審査などを通じて職場の（JaCER）に加盟し、同機構が運営する対話救済プラットフォーム

9

労働時間（休憩・休日の権利）

●

●

10

適切な労働環境（水へのアクセスを含む）●●

安全性向上を図っています。2023年3月期には、中国、インドネシア、による苦情受付を開始しました。国連「ビジネスと人権に関するジョンや施策方向性の決定およびグループにおける推進状況のモ

11賃金（十分な生活水準を享受する権利）

●

●

●

●

指導原則」に準拠した同プラットフォームを活用し、バリュー

ニタリングなどを行っています。

結社の自由・団体交渉権

マレーシアの各生産拠点を対象に、安全衛生の主要担当者に対す

12
13

研修と教育の不平等●●

る階層別の安全衛生専門教育を実施しました。また、従業員に対しチェーン全般にわたる幅広い人権問題に適切に対応していきます。

●●

DE&I 部会」を設置し、当社グループ全体の人権尊重推進のビ

14 （知的）財産権

人権デューディリジェンスの推進
バリューチェーン全体を視野に、人権に関する国際的な規範やグローバル・コンパクトのセルフアセスメント項目に照らした点検、●

15

先住民族・地域住民の権利

16

消費者利益（消費者の安全・知る権利）●

17

消費者の個人情報管理●ては、危険に対する感受性を高めるための教育施設である「安全道●特定を行っています。2023年3月期には専門家の協力を得て、当社グループの人権デューディリジェンスプロセスの改善に着手し、その第一歩として事業の業界特性や国・地域のリスクなどに照らして、17項目を重要な人権課題として抽出しました（右表参照）。
さらにこれらの課題に対して、人権侵害の発生可能性、発生時の影響深刻度および管理体制・予防是正措置の脆弱性を国内外の各グループ企業へのアンケートにより評価し、「調達慣行（取引先管理）の徹底」「ハラスメントと虐待」「労働安全衛生」の3項目を優先的に対応が必要な人権課題として特定しました。

場」での危険体感教育を推進するなど、誰もが安全に安心して働ける災害のない職場づくりに向けた取り組みを進めています。

調達慣行（取引先管理）の徹底

当社の製品は主に、国内外に拠点を構えるグループ企業にて生産されています。これらのグループ企業が原材料や部品を調達する
際には、「ヤマハグループ購買方針」に定める基準に沿って調達先を選定するとともに、労働や人権、環境などサステナビリティについて定めた「ヤマハサプライヤーCSR行動基準」の順守を調達先に要請するなど、公正な調達慣行の徹底に取り組むことで、サプライチェーンにおける人権への負の影響を防止するよう努めています。また、同行動基準に沿った点検を取引開始時および定期的に実施し、必要に応じて是正や取引の見直しを行っています。
ハラスメントと虐待「コンプライアンス行動規準」で、人権侵害行為であるハラスメントを禁止しています。ヤマハ（株）および国内グループ企業では、ハラスメントが懲戒および公示の対象になることを就業規則に明記し、製品・サービスにおける対応
イヤホンやヘッドホンへの「リスニングケア」機能の搭載、電子楽器（注）
ハイライトは、優先的に対応が必要な人権課題

ステークホルダーや有識者との対話を通じた人権リスクの抽出・コンプライアンスについては、P.106をご参照ください。

人権教育・啓発

への音声ガイド機能装備、片手で演奏できるリコーダー、音のユニ

当社グループは、一人一人が「人権」を自分ごととして捉え、企業のバーサルデザイン化支援システム『SoundUD』の展開など、製品・

人権尊重責任を実践するための人権教育を進めています。国内グサービスが障がいなどの制約によらず、より多くの人にとって使いや

ループ企業では、業務上起こり得る人権侵害と防止策について一すくなるよう、また、心身へ負の影響を引き起こしたり、助長するこ

人一人が学び、考える機会とすべく、「ヤマハ人権ガイドブック」をとがないよう、安全性やアクセシビリティの向上に努めています。

用いて、ガイドブックの内容をもとにした共通のeラーニングを実施

また、製品・サービスのマーケティングに際し、広告、ソーシャ
ルメディアなどにおいて人々を差別・排除しないインクルーシブなコミュニケーションを実践していくために、2022年4月、従業員向けに「ヤマハ ダイバーシティ、エクイティ&インクルージョン コミュ
ニケーションハンドブック」を作 成しました。なお当社は UN

WOMENが主導する、メディアと広告による有害なステレオタイプ（固定観念）の撤廃を目指す「アンステレオタイプアライアンス」に加盟しています。
人権については、こちらをご参照ください。

https://www.yamaha.com/ja/csr/activity_report/social/

人権侵害行為に対する厳格な対応を示しています。

54

ヤマハグループ 統合報告書 2023

ヤマハグループ 統合報告書 2023

55

コ ー ポレ ー ト 戦 略

動基準」に人権の尊重、適正な労働慣行を確保することを定め、たコンプライアンス・アンケートを海外従業員にも拡大実施しましステークホルダー
人権課題

人権に関する通報・相談への対応

コーポレート戦略

コーポレート戦略

中期経営計画「Make Waves 2.0」の人材に関わる重点テーマと施策

人材
ヤマハグループは、社会価値、企業価値を創造するための原動力である従業員の多様な個性や自律性を尊重し、能力開発およびキャリアアップの機会を公平に提供しています。また、従業員一人一人が感性や創造性をいかんなく発揮し、自己実現を図りながらプロフェッショナルへと成長できる環境の整備と、グローバルな人材マネ
ジメントの推進により、人材資源の最大化と事業の発展、企業価値の持続的向上を目指しています。

た。現在は、新たなキャリア自己申告の仕組みと、その基盤として

ヤマハグループでは、中期経営計画基本方針「ともに働く仲間の活のタレントマネジメントシステムの導入を進めており、従業員の保有力最大化」を「働きがいの向上」と「働きやすさの向上」の観点からスキルや希望キャリアを踏まえた適所適材配置の実現を図ってい

要素分解し、施策との関連性を明確にした上で、全ての従業員のます。加えて、2023年5月より「キャリア採用枠公募制度」の運用を

個性や能力、多様性を十分に生かすための人材マネジメントを進開始し、従業員の発意によるキャリア構築の機会を提供していまめています。また、DE&Iについては社長の諮問機関であるサステ

す。今後、各種施策をグループ企業へ段階的に拡充することを目指

ナビリティ委員会の下部組織として「人権・DE&I部会」を設置し、しています。

方針・戦略の共有

経営理念・方針の共感
戦略の理解

中期経営計画「Make Waves 2.0」の重点テーマ
重点テーマ

目標
■

働きがいを高める

具体的な施策

従業員サーベイ「働きがい」■

ヤマハで働く価値を創出する

肯定的回答率の継続的向上• グローバル視点でビジネスをけん引するリーダーの育成と適材適所配置実現■

人的投資額2倍• 自律的なキャリア開発への支援を強化

人権尊重とDE&Iを■

管理職女性比率 グローバル 19%

推進する

■

クロスボーダー配置

風通しが良く、皆が挑戦する
組織風土を醸成する■

人権デューディリジェンス• 人権教育、30名

多様な人材構成• 女性活躍推進、■■

多様な人材一人一人の個性を生かす

互いをリスペクトし働きやすい組織文化を築く

従業員サーベイ「働きやすさ」• 多様な対話の機会の創出

肯定的回答率の継続的向上• 失敗を恐れず挑戦する組織風土・文化へさらなる変革• 多様で柔軟な働き方の支援

風通しが良く、皆が挑戦する組織風土を醸成する

く、管理職を含めた全従業員の労働時間

従業員が、仕事・プライベート両面の充実と心身の健康増進を図をモニタリングし、基準値超過の兆候があ

人権尊重とDE&Iを推進する

りながら、いかんなく能力を発揮し挑戦できる組織を目指し、風土る場合は事前に注意喚起を行っています。

「人権尊重」を企業活動の基盤と捉え、雇用や人材活用において多醸成や制度、職場環境づくりに取り組んでいます。

当社グループ全体のDE&I推進のビジョン、中長期目標や施策について議論しています。

施策を展開していきます。

コ ー ポレ ー ト 戦 略

基本的な考え方中期経営計画「Make Waves 2.0」では、「ともに働く仲間の活力最大化」を重点方針の一つとして掲げ、以下の通り目標を設定し、また、当社グループでは、「安全と健康は様性を尊重し、多様な人材を包摂する環境整備に努めています。

2021年3月期より従業員サーベイ「働きがいと働きやすさに関全てに優先する」という基本方針のもと、従人材育成においては、女性リーダーの継続的育成・創出によりする意識調査」を毎年実施し、2023年3月期には国内外47社、業員の心身の健康の維持増進に取り組ん

経営層・管理職層の多様性を高めるために、「女性活躍推進部会」

9,494名の回答を得ました。これらサーベイの結果分析を通じ、活でいます。2023年3月期のヤマハ（株）
およ

多様性の尊重にて定期的に経営層と議論し、さまざまな施策を主導しています。

発なコミュニケーションが従業員および組織の活力最大化の土台

び国内グループ企業の定期健康診断受診

心理的安全性の確保

結果、管理職の女性比率は2023年3月期、グローバルで17.3%になると考え、当社グループを挙げて、縦・横・斜めの「対話」の機率ならびに産業医による就業区分判定 *の実施率はいずれも（2022年3月期16.5%）に進捗しました。

会を拡充しています。全社活動として、社長の職場訪問企画や、人100%でした。喫煙対策にも積極的に取り組み、2023年3月期か

また、グローバルな事業展開に対応した、国籍にとらわれない人

事部門による傾聴トレーニングを実施し、各職場においては、1on1

らは国内グループ企業全体で敷地内全面禁煙を実施、現在はグ材活用を推進しています。全拠点の人材を対象とした選抜従業員

やワークショップ、従業員主体のボトムアップ活動など、職場のカローバルでの喫煙対策にも着手しています。こうした取り組みが評向け研修に加え、2023年3月期には国際間異動ルールを制定し、ラーに応じた活動を行っています。これらの活動を有機的につなげ価され、東京証券取引所の上場会社の中から「健康経営」に優れ「Make Waves 2.0」の取り組み

クロスボーダー配置の推進基盤を整備しました。今後、グローバルることで、風通しが良く、失敗を恐れずに挑戦できる組織風土の醸た企業を選定する「健康経営銘柄」に2年連続で選定されました。

働きがいを高めるにマネジメントを担える人材の計画的な育成・配置をさらに推進成を目指しています。

「健康経営優良法人認定制度」においても、当社は6回、「健康経

当社グループで働く従業員一人一人が存分に能力を発揮し、自己し、組織の多様化を加速させていきます。その他にも、国際女性

制度・職場環境の面では、一人一人が仕事とプライベート双方実現を図りながらプロフェッショナルへと成長することを後押しす

デーやプライド月間を祝う取り組みなどを通じて、社会に対するマの充実を図りながら、いかんなく能力を発揮できるような仕組みのることで、当社で働く価値の創出に努めています。

イノリティサポートの発 信にも力を入れ、整備を進めています。
「テレワーク制度」をはじめとした勤務形態

グループ全体に適用する人材教育ガイドラインを整備し、計画「Business for Marriage
2023年3月期は、の柔軟化を図る制度を定着させるとともに、2023 年 4月には、的な人材育成の推進と継続的な育成制度改善に努めています。ヤEquality」への賛同を表明しました。これらの「副業に関するガイドライン」を整え、従業員の働き方や自己実現

マハ（株）
では、人事部門主体で実施する機能別専門教育研修を取り組みが評価され、「PRIDE指標」で4年の選択肢を拡充しました。一方で、過重労働者の発生を予防すべ整備・運用するとともに、担当者間でのベストプラクティス共有や連続最高位「ゴールド」を受賞したほか、協力体制構築を通じ人材教育の質向上を図っています。

Equileap社による「Global Gender Equality

働きがい
の向上
ともに働く
仲間の
活力
最大化

成長機会の獲得貢献と成長の実感

公平感のある評価・処置
個の尊重

DE&I
風通しが良い組織風土
働きやすさ
の向上

キャリア自律（立）多様で柔軟な働き方
生き生きと働ける職場環境

人権の尊重

協力体制の構築

WLBの追求効率性の追求健康・安全の向上
施設・設備の充実

また、ヤマハ（株）
を中心に、従業員の自律的なキャリア開発の支援を強化しています。2023年3月期には、既存の上司・部下間の営優良法人（ホワイト500）」に選定されています。
* 労働安全衛生法第66条の4および5に準じ、医師の意見に基づいた、健診有所見者に対する就業区分の判定

人材については、こちらをご参照ください。

https://www.yamaha.com/ja/csr/activity_report/social/

Ranking 日本企業ジェンダー平等ランキン
グ」第8位（2022）となりました。

キャリア面談をより有意義なものにするため、自律的キャリア開発
ワークショップやキャリア開発支援者研修を新規に立ち上げまし56

ヤマハグループ 統合報告書 2023

ヤマハグループ 統合報告書 2023

57

コーポレート戦略

コーポレート戦略

DX（ Transformation by Digital）
デジタルトランスフォーメーション（DX）の推進を通じて、お客さまともっとつながるための顧客情報基盤や新SCMシステム、ERPの構築など、デジタル技術を用いた顧客価値最大化と業務変革に取り組んでいます。また、事業基盤を整備しデータ活用を推進することで、業務プロセスを変革し、生産性向上と企業価値向上を図ります。
徳弘 太郎
執行役員 コーポレート本部副本部長（人事、情報システム担当）

中期経営計画「Make Waves 2.0」のDX戦略DXによる新たな価値の創出とプロセス変革
意思決定・行動のためのデータ戦略
中期経営計画「Make Waves 2.0」の重点テーマ
重点テーマ

具体的な施策

新たな価値の創出

プロセス変革

■顧客データを活用し、顧客ごとに最適化したサービスを提供■

音・音楽の演奏・感性データを蓄積、新たな技術へ活用■

意思決定・行動のためのデータ戦略を推進（データマネジメント基盤構築、DX 人材育成）■

SCM の迅速化・効率化（生産から顧客までつながる新たな SCM システム本格稼働）■

製造のデジタルツインや ERP 導入による販売業務・生産管理の標準化・効率化

2023年3月期のレビュー

昨今のデジタル化の加速による急激な事業環境の変化に対して、2023年3月期は、ERPの導入が進捗し、生産領域では約半数の工システム・データ統合の取り組み

化、ライセンス使用状況が確認できるウェブサービスです。サービ

当社は、あらゆるビジネス・業務プロセスを顧客起点に変革するこ場で本番運用を開始、販売領域ではオーストラリアの販売子会社

当社では、生産・販売領域において、これまで各地域で個別に導ス利用にはYamaha Music ID for Businessのアカウントを活用とで、「収益力=顧客価値×生産性」をけん引する事業基盤の構築

で運用を開始しました。日本の工場ではデジタルツインを構築し、入・運用されていたERPシステムを刷新し、全社共通のシステムへすることで顧客管理を行い、今後はオンラインならではのサービスを進めています。2019年4月には、社長の諮問機関である全社委

実証実験を完了しました。またSCMにおいては、プロセスの迅速統一する取り組みを進めています。これにより業務システムプロセ

を展開する予定です。

員会の一つとして「DX戦略委員会」を設置し、全社のDX方針やIT化・高速化に向けて工場からお客さままでデータでつながる新し

スの標準化、効率化を図ります。

戦略などを審議するほか、DX推進の主管部門である情報システム

い基幹システムの開発が完了し、パイロット運用に着手しました。

並行して、全社のデータを統一する取り組みとして、MDMの構部門にDXに関する技術・実行推進資源を集約することにより、全

新たな価値の創出としては、Yamaha Music ID for Business（法

築を推進しています。これは、データ構造およびデータの統合を顧

当社では、DX人材の育成・獲得を目指し、さまざまな取り組みを

社のDX戦略をけん引できる体制を構築しています。

人向けのYamaha Music ID）
による顧客管理を開始し、業務用音

客、製品、会計、取引先など領域ごとに行い、システム間のデータ

進めています。

響機器を購入した顧客向けのサービス事業を開始しました。

連携を実施するものです。これにより、全社におけるデータ活用の人材育成にあたっては、これまでのDXの進捗による知見を踏ま前提となる、システムをまたがる基準データを統一し、中長期視点

えてDX教育を体系化しました。この体系に沿ってボトムアップ型

DX戦略が目指すのは“Transformation by Digital”、ビジネスと業務を顧客起点に変革することです。DX戦略委員会が全社の業

DX人材の育成・獲得の取り組み

務を5つの業務領域（顧客接点、企画・開発・研究、製造、供給、会

DX認定の取得

での意思決定・業務の品質とスピードを向上することを狙っていまの教育を実施しており2023年3月期は900名の参加がありました。

計・人事・その他間接業務）に分け、各領域に対し3つの視点（デー

2023年4月、経済産業省の定めるDX認定

す。また、顧客軸であらゆるデータをつなげてリアルタイムな情報

今後は知識型の教育から実践型の教育に移行することでDX人材

タ、システム、業務プロセス）で整理し、方針・ルールを明確化する制度において、当社は「DX認定取得事業提供を実現することで、新たな顧客体験価値の創出への貢献も目の量と質を拡大すべく、DX教育を推進していきます。さらに、DX人指します。

材を役割によって類別し、役割別のスキルを明確化しました。デーことで、グループ全体での業務変革を推進しています。不確実性の高い事業環境においても、有用なデータを収集し管理できるシステムを構築し、データ活用人材の採用・教育、および組織化に投資を行うことで、当社をデータに基づき意思決定・行動できる組織へと変革していきます。

者」としての更新認定を受けました。この制度は、DXを推進する準備が整っている事業者を認定するもので、当社の徹底したセキュリティ対策や顧客

全社

意思決定

2024年3月期の取り組み方針

たデータの整理・分析・活用に本格的に着手し、業務プロセス変革を実現していきます。生産・販売領域においてはERPの各地域への展開を継続し、ディーラーからの受注のオンライン化も拡大しDX 戦略委員会

業務プロセス

部門と販売子会社へのパイロット導入を開始します。これらの取りに入れており、業務上求められる人材を獲得するよう取り進めていきます。

データをモデル化
同じモノサシで
データ蓄積

MDM

ヤマハにおけるDX人材と教育の体系化
DX戦略委員会

システム標準化により統一された基準データ

システム統合

販売ERP

生産ERP

ビッグデータ

各業務データを紐付け

企画系

していきます。また、マスターデータマネジメント（MDM：グロー

顧客接点

バルで統一したデータ管理）の推進により顧客データを中心とした企画・開発・研究製造

5つの業務領域

ヤマハグループ 統合報告書 2023

供給

さまざまなデータの活用を可能とし、お客さま一人一人に最適化
した新しい価値の創出に貢献します。

開発系

運用系

管理系

職種別にDX人材像を明確化

組みにより、販売や生産管理業務をグローバルで標準化、効率化

会計・人事・その他間接業務

58

データ統合

ます。また、前期開発が完了した新SCMシステムは、今期から事業方針・ルール企画・開発
システム

意思決定の
スピード・質を向上
可視化

即時・整頓

備やデータの蓄積が進んできました。今期は、これまでに蓄積され行動

また、社内人材の育成だけではなくDX人材の新規獲得も視野

経営情報
プロセス変革・
新たな価値創出

これまでのDX推進の取り組みによって、社内においてシステムの整
変革

データ

タ分析教育の必須化も検討しています。

情報基盤の構築が評価され、2021年4月に初回の認定を取得しています。

情報に関するあらゆる質・量・速度・頻度を向上
AI系

Artificial Intelligence

新たな価値の創出の事例
当社は業 務 用 音 響 機 器のライセンス管 理 用ウェブサービス『ProVisionaire Cloud』を開始しました。これは、機能拡張の有効

BI系

Business Intelligence

RPA系

Robotic Process Automation

DXリテラシー
職種別に最適なDX教育を展開

ヤマハグループ 統合報告書 2023

59

コ ー ポレ ー ト 戦 略

基本的な考え方コーポレート戦略

コーポレート戦略

中期経営計画「Make Waves 2.0」のブランド戦略

ブランド
世界中の人々のこころ豊かなくらしの実現に向けて、あらゆるステークホルダーの皆さまとともに新たな価値を生み出し続ける共創型のブランドコミュニケーションを実行しています。

• ブランドプロミスに基づく心に響くブランド体験創出• 顧客とつながり新たな価値を創造し顧客エンゲージメントを高める• 積極的なストーリー発信によりステークホルダーとの信頼、共感を築く
中期経営計画「Make Waves 2.0」の重点テーマ

大村 寛子
執行役員 ブランド戦略本部長

重点テーマ

情緒的つながりを強化するブランド戦略
デジタルプラットフォーム構築

基本的な考え方

こうした取り組みに関しては、社内外のステークホルダーの反応を定量的に測定し、社会が求めるヤマハ像により近づくための施

感性でさまざまな製品・サービスを生み出し、世界中の人々のここ

策のアップデートにつなげています。2022年からは、顧客ロイヤル

ろ豊かなくらしの実現に貢献してきました。その取り組みのコアに®
ティを測る指標である「NPS（ネットプロモータースコア）」調査のあるのが「感動を・ともに・創る」という企業理念です。ブランド戦

実施にも、グローバル規模で踏み出しました。この調査では、お客略においては、この普遍の理念を時代に合った表現方法で発信しさまのヤマハブランドへの共感度は総じて高いことが分かり、当社

続けることが重要と考え、2019年にはブランドプロミス「Makeの強みとして維持・強化していくべき体験なども明らかになりましWaves」を発表。ヤマハは「個性、感性、創造性を発揮し、自ら一た。一方で、優先的に改善すべき業務領域・顧客体験領域を地域

歩踏み出そうとする人々の勇気や情熱を後押しする存在」であり続ごとに抽出することもできたため、引き続き、お客さまのLTVを最大けることを約束しました。

化する施策の企画立案へとつなげていきます。

顧客体験の向上とその仕組み化・指標化
企業の説明責任を果たす情報発信と、ファクトに基づくストーリー発信による
信頼感、共感の醸成■

パーパス重視の時代に合わせたコーポレートブランド情報の体系化・発信■

ヤマハの世界観を伝えるブランド発信拠点の整備■

顧客とのコミュニケーションを重視したウェブサイトの改善、強化■

顧客情報基盤のグローバル導入とデジタルマーケティングの推進■

Yamaha Music ID のグローバル導入と顧客データ統合■

顧客LTV 向上のためのアプリ・サービ企画開発と Yamaha Music ID 連携■

顧客データ活用による顧客理解の進化と One to One マーケティング■

顧客サポート接点における CX 向上■

NPS® グローバル調査定例化とスコア改善PDCA サイクル醸成■

企業の説明責任を果たし、社会の信頼を築くための情報開示■事業およびサステナビリティに関するストーリーをコーポレートサイトで発信■

外部評価・注目度が高まる会社情報をタイムリーに発信■

複雑化・高度化する危機管理広報の対応力強化

コ ー ポレ ー ト 戦 略

ヤマハは創業以来136年にわたり、音・音楽を原点に培った技術と顧客データ統合活用＋LTV向上サービス

具体的な施策「Make Waves 2.0」期間中の施策

情緒的つながりを強化するブランド戦略

Yamaha Music ID導入による顧客体験の向上

パーパス重視の時代に、あらゆるステークホルダーの皆さまと情緒愛着を育んでいただけるよう、このブランドプロミスに基づく一貫

グローバルに統一された会員IDである「Yamaha Music ID」を的なつながりを築くため、さまざまなチャネルで当社の想いを伝えしたコミュニケーションをグローバルに展開しています。

日本、欧州、アジア・パシフィック地域およびカナダでリリースし、る情報発信に注力しています。今期中にリニューアルするコーポレー

2023年3月末までに240万IDが登録されました。これまで地域ごトサイトでは、改めて当社の理念体系を分かりやすく伝え、ヤマハ

2023年3月期のレビューと、サービスごとに分散されていた会員IDを統合することにより、当ブランドへの共感を醸成します。リアルでは、横浜みなとみらいの中期経営計画（以下、中計）では、これまで注力してきたブランド体

該地域のお客さまは当社グループが提供するさまざまなサービス「横浜シンフォステージ™」に楽器体験スペースやカフェ、音楽教

験の深化やデジタル技術を活用した顧客リレーション強化に加え、をこのYamaha Music ID一つで利用できるようになります。残り室など、楽器を演奏されない方でも音・音楽に触れ楽しめる体験

以来、あらゆるステークホルダーの胸の内にヤマハブランドへの社会の信頼と共感を得るためのコミュニケーション戦略にも重点

コーポレートサイトで開始したストーリー発信「The Key」の中計期間中には米国、中国への展開を進めるとともに、お客さま施設を整備するほか、渋谷桜丘の「Shibuya Sakura Stage」にを置いています。特に、経営の根幹に位置付けられたサステナビリ

https://www.yamaha.com/ja/about/stories/のLTV向上に資するアプリの企画・開発とYamaha Music ID連携

ミュージシャンやクリエーターの制作・演奏を後押しするスタジオ

ティに関する情報発信を加速するため、コーポレートサイトでは従を実現し、よりパーソナライズされた顧客体験を提供していきます。

やイベントステージを設置します。いずれも2024年にオープン予定

業員が想いを語るストーリー発信を開始しました。また、国際女性

このようにヤマハ全体でお客さま一人一人と向き合うことで、よりで、ここでしか味わえない体験を通じてお客さまの心震える瞬間をデーやプライド月間といった取り組みにも積極的に参画し、多様性

一層、顧客理解を深め、お客さまとともに新たな価値を創造するサ生み出していきます。

を価値創造の源泉と考える当社の姿勢を広く発信しました。

イクルを回していきます。

社内に対しては、「ブランドを形づくるのはヤマハグループで働く全ての人である」との信念に基づき、従業員の心を震わすインナー
ブランディング施策に取り組んでいます。10月12日の設立記念日を「Yamaha Day」と定め、世界中の従業員の絆を強める取り組みを継続しているほか、従業員有志が企画運営するアフターファイブラ
イブや、経営トップと従業員のオンライン対話会など、多様な体験

国際女性デーにおける「WOMEN WHO MAKE WAVES」キャンペーン

https://www.yamaha.com/ja/csr/diversity_equity_inclusion/stories/brand_iwd2023/

を通じてともに働く仲間の活力最大化を推進しています。
Yamaha Music ID

60

ヤマハグループ 統合報告書 2023

「Shibuya Sakura Stage」に計画中のブランド発信拠点イメージ

ヤマハグループ 統合報告書 2023

61

コーポレート戦略

コーポレート戦略

デザイン
製品のデザインは、ヤマハブランドを築き上げる大切な要素の一つであると考えます。近年、デザインが求められる領域はさらに広がっており、お客さまとのあらゆる接点で「ヤマハフィロソフィー」を具現化し、ブランド価値の高揚を目指して

YAMAHA’S DESIGN

取り組んでいます。

本質を押さえつつ革新するデザインで、

川田 学

新たな価値を創造

ブランド戦略本部デザイン研究所長

カジュアル管楽器Venova™『YVS-100/120/140』
サクソフォンのような本格的な演奏感や豊かな表現力をより気軽かつ身近に楽しめるように開発された、まったく新しいタイプのアコースティック管楽器『Venova』。
『YVS-100』をベースに、『YVS-120

ヤマハデザインの歴史と使命
ヤマハにデザイン部門が誕生したのは1963年。当時の日本でデザイン機能を持つ企業はまだ少数でしたが、当社ではデザインの重要性に早くから気づき、「ヤマハらしさ」を自ら確立するために専門（Alto Venova）』、『YVS-140（Tenor Venova）』の3モデルを展開。

ミラノデザインウィーク 2023
デザイン研究所は、4月18日から23日にかけてイタリア・ミラノで革新的でありながらも本質を押さえたデザインを目指し、直線と蛇行を一体化した円筒形に仕上がっています。発売以来、世界中で注目を集め各種デザイン賞を受賞しています。

開催された世界最大規模のデザインの祭典「ミラノデザインウィーク」に出展しました。

「令和5年度全国発明表彰 特許庁長官賞」（YVS-100）

これまで2005年から2008年、そして2019年と、5度にわたって「International Design Excellence Awards 2023 銀賞」（YVS-140）

して、国際的で多様な人材がヤマハブランドを支えています。デザ

出展し、世界のデザイン界が注目する大舞台でヤマハの世界観を「アジアデザイン賞2022」最高賞「Grand Award（大賞）」（YVS-140）

表現した作品を発表してきました。

「アジアデザイン賞2018 Grand Award with Special Mention」（YVS-100）

イン研究所のミッションは、「ヤマハフィロソフィー」を具現化するデザインとその手法を提案・統括し、お客さまの期待を超える商品・サービスの実現を推進すると同時に、グローバルに当社の「志」

コロナ禍を経て4年ぶりとなる今回の単独出展では、大切な存「Red Dot デザイン賞プロダクトデザイン2022」最高賞「Best of the Best」に選出（YVS-120/140）

在とともにある価値を象徴する「You Are Here」というタイトルの「iF デザインアワード2022 プロダクトデザイン部門」（YVS-120/140）

もと、「生活空間に楽器がいることが楽しくなる、家具のような道「2017年度グッドデザイン賞 グッドデザイン大賞（内閣総理大臣賞）」（YVS-100）を示し、当社らしい文化貢献に寄与することです。創業100周年

具たち」、計11種を新規に創作し、ミラノ市内のアートギャラリー（1987年）に制定した5つの理念のもと、当社グループのプロダクトで展示しました。

コ ー ポレ ー ト 戦 略の組織を作りました。以来、少数精鋭のプロフェッショナル集団とデザインを一手に担っています。

ライブストリーミングUSBマイクロフォン『AG01』

5つのデザイン理念
INTEGRITY

本質を押さえたデザイン

INNOVATIVE

革新的なデザイン

AESTHETIC

美しいデザインUNOBTRUSIVE

でしゃばらないデザイン

SOCIAL RESPONSIBILITY

社会的責任を果たすデザイン

動画・ライブ配信をするユーザーに必要なマイクやオーディオインターフェース、
ミキサーの機能をイクロフォン。音量やエフェクトを直感的に操作できる各ツマミを前面に配置し、使いやすさと、
親デザインコンセプトモデル『Stepping Out of the Slate』

しみやすい外観デザインを両立させました。

『Stepping Out of the Slate』は、スマートフォンアプリと共生する新しシンプルなスタンドマイク形状の筐体にまとめた、オールインワン型ライブストリーミング USB マ「2022年度グッドデザイン賞」

い音楽デバイスのあり方を考察してデザインされた、4 種類の作品からなるコンセプトモデル群です。近年、音楽体験や音楽アクセサリーがさ
まざまなスマートフォンアプリの形で提供されるようになりましたが、今回のプロトタイプではあえて、アプリを使用する際に物理的な操作を伴うスタイルとしました。IT の利便性を享受しつつ身体的なインタラク
ション（相互作用）による体験価値を提供する新しい機能美の可能性を「Make Waves 2.0」の重点戦略推進に向けた
デザイン研究所の重点テーマ• デザイン言語の継承と洗練、新規開発によって、時代や価値観の変化に負けない「表現の型」を創出する。

• ヤマハの独自性、大切にしている価値観を掘り下げ、次なる展開に向けた「思考実験」を継続強化する。

• 社会課題に向き合う企業の姿勢を世界に示し、独自観点から問いかける「課題提示力」をさらに高める。

• 創造的な風土と組織づくりを推進し、企業内デザイン部門のクリエイティビティを最大化する。

追求しています。

企業のインハウスデザイナーが自ら現地で作品に込めた想いを「iF デザインアワード2023 プロフェッショナルコンセプト部門」

語り、来場者からの反響を肌で感じる活動は非常にユニークですが、同じ時代に向き合う世界中のクリエーターが集う場で、自分たちの考えを発信し、自分たちの位置付けを確かめ、デザインにできること、ヤマハにできることを再認識する活動は、アイデンティ
ティーを鍛えるための最も有効な方法であると私たちは信じています。
日々の製品開発と並行する、このような活動の継続が土台となって、「心震える瞬間に立ち会う、ヤマハらしいデザイン」の数々が生まれているのです。

完全ワイヤレスBluetooth®イヤホン『TW-E7B』
アコースティック技術とエレクトロニクス技術の融合により、卓越したサウンドと優れた装着性を追求した、
完全ワイヤレスイヤホンの最上位モデル。スピーカーとマイク、2 つの基本機能を大小 2 つの正円で表現したアイコニックなデザインは、装着時に小さな円のエッジを指先で感じることで指ヤマハデザインの詳細については、こちらをご参照ください。

標のような役割を果たし、いつもの角度、
ベストな装着ポイントをスムーズに導き出すことができる

https://www.yamaha.com/ja/about/design/

機能性を兼ね備えています。ありそうでなかった、
シンプルでありながら王道をゆくデザインです。
「Red Dot デザイン賞プロダクトデザイン2023」「iF デザインアワード2023プロダクトデザイン部門」

62

ヤマハグループ 統合報告書 2023

ヤマハグループ 統合報告書 2023

63

コーポレート戦略

コーポレート戦略

知的財産

3. グローバルな知的財産マネジメント

知的財産は、ヤマハの経営資源の重要な要素の一つです。出願権利化、ブランド

近年、企業にとって重要度を増している知財リスクの低減にも取り重するという観点の両面から、国内外のグループ企業全体で、音楽組んでいます。

著作物のグローバルライセンスの取得体制の強化を図っています。

価値の保護およびグローバルな知的財産管理だけでなく、新価値の創造・共創を通じた社会課題の解決にも取り組むことで、企業価値の向上を図っています。
大須賀 千尋また、
自己の権利を適切に保護するという観点と、他者の権利を尊権セミナーを開催するなど当社グループ全体の知財リテラシー強用やデザイン模倣への監視を強化しています。
知的財産権を活用した摘発および行政・司法ルートで積極的な執行役員 コーポレート本部副本部長（法務、知的財産担当）兼 法務部長

その他にも、知的財産権に関する教育コンテンツの提供や著作

中国市場やECサイトなどで多く見受けられる当社商標の不正使化にも取り組んでいます。

対抗措置を講じることで、ステークホルダーのヤマハブランドへの信頼向上および当社事業の保護に取り組んでいます。

基本的な考え方
事業活動の中で生まれる発明・考案・意匠・商標などを知的財産権として適切に取得・活用することに加え、技術や市場の動向も踏

ヤマハグループにおける 特許権、意匠権、商標権保有件数（2023年3月末現在）
知的財産を活用した顧客体験価値の保護
モノを護る

コトを護る

（件）

国内：約2,200

海外：約2,700

国内：約500

海外：約1,100

国内：約2,500

海外：約8,200

まえた知財分析を経営層や各部門に提供していくことで、新しい価特許権値の創出をけん引し、企業価値の向上を図ります。

意匠権

商標権

よる模倣行為に対し迅速な対策を行うなど、知財管理にも取り組んでいます。ヤマハグループは、自社の知的財産権が正当に保護・活用され、かつ他者権利を尊重することによって技術革新や文TransAcoustic™ Piano搭載の電磁誘導センサー

コ ー ポレ ー ト 戦 略

また、音楽著作物などのグローバルライセンスの取得や、他者になりきりマイク™
歌唱音声合成技術の応用

化芸術の創造が促される健全な社会の発展を目指します。
こうした取り組みが認められ、世界的な情報サービス企業であCASE IN POINT 知的財産の戦略的活用「Make Waves 2.0」を支える知的財産マネジメントのるClarivate社（英国）から、同社が保有する特許データをもとに知ポイント

財動向を分析し、世界で最も革新的な企業╱研究機関100社を

1. 新価値創造支援と保護選出する「Clarivate Top 100 グローバル・イノベーター 2023」に知財マネジメントが目指すのは、先進的な技術と豊かな感性で創『Venova（ヴェノーヴァ）』は、初心者でも気軽に始められ、かつサ

知的財産部では、物品のデザインを全体意匠や部分意匠として選出されました（2年連続6回目）。
「Clarivate Top 100 グローバ

造される新たな発明を、知財として適切に保護することだけではな

クソフォンのような本格的な吹き心地と豊かな表現力を楽しめる、保護するだけでなく、関連意匠としても出願することで、製品のシ

ル・イノベーター」は、
「影響力」
「成功率」
「グロー

く、事業を横断的に捉えて新たな価値創出を支援することです。知

全く新しいタイプのカジュアル管楽器です。

リーズ展開をブランドデザインとして広く保護するなど、製品、サーバル性」「希少性」を組み合わせた指標により選出

財情報や市場情報を総合的に分析し、その分析結果に基づいた経「分岐管と蛇行形状による新しい管楽器の意匠」が「令和5年度

ビスの効果的な保護に取り組んでいます。

されます。当社は全ての評価軸で高いレベルの知営への提案や戦略を構築するIPランドスケープという手法を活用

全国発明表彰」（主催：公益社団法人発明協会）の第一表彰区分財活動であると認められ、技術の多様性・進歩性

し、自社の技術ポートフォリオや、競合他社の現状および将来動向の特別賞「特許庁長官賞」を受賞しました。また、受賞発明の実施が世界水準にあることを証明しました。

などに関して「発明実施功績賞」を受賞しました。

を可視化するなど、将来に向けて必要な知財ポートフォリオの構築に取り組んでいます。

2. 知的財産基盤の強化

投資効果の高い重点事業へ知財ポートフォリオを組み換え、最当社の知的財産部は、多様なバックグラウンドを持つ専門人員で適化するとともに、モノやコトから生み出される顧客体験価値を全構成され、コーポレートスタッフ部門として研究・開発、企画・マー事業で有機的に結合し、シナジーを生み出すことで、これまでの事

ケティングなどグループ内の関連部門との連携を主導することで、業の延長線上にはない価値も創出しています。

強固な知財基盤の形成に取り組んでいます。

さらに、どの製品にも共通するAIやネットワークなどの重要な技

知財は、価値の源泉であるだけではなく、他社とのコラボレー

術テーマを特許として保護する一方で、クラフトマンシップや音づくションなど協業先との良好な関係を構築するなど、企業競争力のりなど、感性に訴える深い理解・知見を秘匿化して競争力の源泉

向上・企業収益の拡大にとって重要な資産です。それら重要な知とするなどの取り組みをしています。

財を戦略的に保護、活用するため、知財部員個々人のスキル強化

カジュアル管楽器『Venova™』の例

形状全体の保護（全体意匠）
関連意匠制度を活用した製品シリーズの保護

2021

YVS-140（テナー）2019

YVS-120（アルト）2017

YVS-100（ソプラノ）

部分形状の保護（部分意匠）
製品の一部分の形態に関する保護に加え、業務の標準化を推進するなど、知財業務のレジリエンス向上に取り組んでいます。

64

ヤマハグループ 統合報告書 2023

ヤマハグループ 統合報告書 2023

65