「物流部門の役割を改めて問い直せ」
松本忠雄 多摩大学大学院 特任教授
物流管理とは具体的に何をすることなのか。メーカーで研究開発畑を歩んできたエンジニアが根源的な疑問と正面から向き合い、全く新しいマネジメント方法を打ち立てた。その結果として辿り着いた物流部門のあり方と役割は、従来のそれとは大きく異なっていた。 （聞き手・大矢昌浩、藤原秀行）

イムばかりを見ているのでなく、コストについても必要な情報を把握し、それを自分たちで評価できるようにしておくのは当然のことかと思います」

──しかし、物流部門にはオペレーシ

ョンの専門家はいても、管理会計やデータベースの扱いに長けた人材は不足しています。他部門の活動に口を出す権限も与えられていません。

「私が九三年に花王の物流部門を任抑えるためには物流に関わる実績デーな意見ですが、イレギュラーの発生を「 そして、 ここから先は私の個 人 的体を抑えることになる」

した時の対応やイレギュラーの発生自物流部門の役割はイレギュラーが発生は既にできあがっている。そうなるとのでない以上、物流の仕組みやルールな会社も新しくビジネスを立ち上げるのだから、これは大きい。そしてどんは全業種平均で五％以上を割いているないメーカーが多いなかで、物流費に理でしょう。人件費率が一割にも満た「やはり第一義的には物流コストの管べき姿をどう考えますか。

──メーカーにおける物流部門のあるきます」になっている。そうした実態が見えては作業量が平準化できずコストが割高が集中する。それによって物流現場で押し込み販売が原因で毎月月末に出荷送のコストがかかっている。あるいはが分かってきます。その結果、緊急輸指示を出していた、などといったことを入力し忘れて、至急出荷するようにいくと、セールスマンがうっかり注文「イレギュラーの原因を実際に調べて──具体的には？

役割があると考えています」

使いこなすところに物流部門の本来のひとつ取り除く。そうやってデータを紐解いて原因となっているムダを一ついる因果関係が隠れています。それをる。そこには物流コストを発生させて行一行のデータには、すべて意味があ命である以上、日々の物量やリードタ「 コスト管 理が物 流 部 門の最 大の使は管理会計の知識が必要になりますね。

──そうなると物流部門のスタッフにの観点を大いに生かせる」

様々な手が打てます。 ロジスティクス

計部門も気にするようになる。他にもだけの金額になるのか数字で示せば設量が違ってくる。それが具体的にどれ載できる数量やコンテナ一本に入る数少し見直すことで、パレット一枚に積「包装にしても、パッケージの寸法を発生に目配りするようになります」の成績に響くのだから自発的にムダのそれで相手も文句は言えないし、自分れば、それは販売部門に負担させる。

販売部門の発生させたコストだと分からかにすることができます。その結果、をきちんと蓄積しておけば、それを明誰なのか。物流に関わる日々のデータりません。それでも私は物流部門に異点ではっきりと見えていたわけではあ「そのデータをどう使うのか、その時すべてとって置いてくれと」

在庫状況、小さなトラブルに至るまで、タから、納品、品切れ、その時点でのすることでした。一行一行の注文デーおいてくれ』とシステム部門にお願い生しているデータを捨てないで残してですが、 その最 初の仕 事は、『 日々発物流部門は部門間の調整役を務めたの立ち上げました。 そのプロジェクトでを持ち、製配販の統合プロジェクトを「そのことで当時の経営陣は危機感う位置付けから脱却できていなかった」

物流部自体、サービスの購買部門とい思 疎 通が十 分ではありませんでした。

製 造 部 門、 物 流 部 門、 販 売 部 門の意たが、実際には押し込み販売が横行し、は物流先進企業として知られていましされた時もそうでした。花王は世間でタを蓄積し、実態を〝見える化〟する「イレギュラーを発生させているのは物流の因果関係を紐解く必要があります。伝票に記載された一6

NOVEMBER 2012

みがついた」

揮してもらうことで、活動に一気に弾に成功しました。彼等に大いに力を発を相当数、物流部門に引き入れることけて、そこに従事していた優秀な人材事業から撤退することになったのを受「その後、花王がフロッピーディスクればなりませんでした」

は言葉を整理するところから始めなけ

スターも部署によってばらばら。まずり、七、八種類も意味がある。商品マ仕掛品だったり、センター在庫だった

ど、聞く人によって言うことがみんな内の各部門をヒアリングするのだけれていなかった。実態を調べるために社杯で、知恵を提供することまではでき

しかし当初は現状を理解するので精一若い人材を物流部門に引き入れました。

「 コンピュータを扱うことのできるたのですか。

──必要な人材は物流部門に揃っていという確信がありました」

限り、その先のステップには進めない実をデータとしてきちんと記録しないの原則ですが、物流管理にしても、事繰り返してきました。それが自然科学めて仮説を立てるということをずっと動するまで研究畑が長く、データを集──とはいえ、他部門に権限を奪われ功が公に認められました」にも特集として紹介されて、改革の成れた。 そのことがアニュアルレポート

く削減されて、同時に欠品率も改善さそして一連の活動の結果、在庫は大きなりに発言できる立場にはありました。の頃には役員になっていたので、それップの後ろ盾があったし、私自身もそ「 もちろん配 慮はしましたが経 営ト他部門からの反発は？

──計画機能を物流部門に移すことで権限委譲など必要ない測としては当てにならなかった」

入れや思い込みが入った計画で需要予計画を立てていました。担当者の思い

では販売部門や生産部門がバラバラにプロセスが出来上がりました。それま部門がそれぞれの計画を立てるという予測をベースにして、販売部門や生産物流部門が計算したアイテム別の需要員、物流部門に移しました。その結果、プに所属していた需給調整担当者を全発するのと並行して、従来は別グルー「そのために需要予測の仕組みを開クスを回す仕組みを導入しました。

を開発して、それで全体のロジスティ

アイテム別の需 要を予 測するシステム

花王は物流拠点の出荷実績データからしました。それによって物流部門の仕Ｍ にマネジメントのコンセプトは進 化──その後、 ロジスティクスからＳ Ｃに変えてもらいました」

流部』から『ロジスティクスセンター』と生意気な口を聞いて、組織名も『物〝物流部をなくすことが私の仕事です〟

異動が決まった時、当時のトップには白い仕事ができそうだと思ったんです。

められることに魅力を感じました。面

まっていなかった。それをゼロから始は何をすることなのか、当時はまだ固たものでした。物流のマネジメントと「物流部門への異動は自分で希望し──そこに疑問を感じていた？

なかっただけです」

ことが、物流の世界に持ち込まれていいます。生産部門で昔からやってきためて当たり前のことをしただけだと思「しかし、今振り返ってみても、極ません。というアプローチは、他にあまり聞きータを分析して仮説を立て、改善するましたが、 日々 のトランザクションデ──花王の改革から既に一〇年が経ちるより、よほど影響力がある」

です。そのほうが権限を奪って命令すだ事実を見せて論理的に説明しただけ作れと強制した覚えもありません。たす。物流部門が予測した数字で計画を「権限に手を付けたわけではないんでプがカギになります」

込んで全 体を進めていくリーダーシッ

しい。そうした人的資源をうまく巻きデータ分析など、各分野の専門家が欲部門のメンバーには、ＩＴや管理会計、ジェクトリーダーの役 割も求められる。

かしているようなものですから、プロて実 際の業 務は常にプロジェクトを動係 部 署のコーディネイト力です。 そし「部門長レベルに求められるのは、関とは？

──そのスタッフに求められるスキル要な役割になるはずです」

恵袋となることが、物流部門の最も重になる。 そのサポート役、 トップの知いこうとすれば、トップの決断が必要るだけでなく、ＳＣＭの世界に入ってトップの仕事になります。単に取引すやるものですから、どうしたって経営「ＳＣＭというのは、他社と一緒に事はどう変わりますか。

違う。同じ〝在庫〟という言葉なのに、── 以 前に本 誌（ 二 〇 〇 四 年 一 〇 月ることに抵抗がないとは思えませんが。

NOVEMBER 20127号）でも誌面化しましたが、その時に松本忠雄（まつもと・ただお）
大 阪 大 学 理 学 部化 学 科 卒。同 大学 院 理 学 研 究 科 博 士 課 程 中 退。
花王に入社。栃 木 総合研究所長、川崎工場長を経て、取締役ロジスティクス部 門 統 括。この間、花 王システム物流および花王ロジスティ
クスの社 長を兼 務。同 社 退 職 後、2005〜09年、 イオン特 別 顧 問
Ｓ Ｃ Ｍ 管 掌 として活 動。05年、多摩大学大学院教授。現在に至る。