㈱スコラ・コンサルト 行政経営デザイナー／プロセスデザイナー︑自治体改善マネジメント研究会代表

元吉由紀子

ネットワークはあったほうがいいけれど︑なかったとしても必要に応じてその場でつくることができるならば︑予め労力をかけてネットワークをつくる必要性は感じにくい︒それでもなおネットワークを活用していこうとするならば︑自治体の政策力や経営力を高めるためによりよい仕事をしていこうという目的意識を明確に持ち︑みずから努力していく必要がある︒

ネットワークはあったほうがいい

多くの職員にとって積極的に参加

例踏襲〟〝横並び〟によるメリット

けれど︑なかったとしても必要に応るために︑あなたは日頃どんなこと確に答えることのできる人が果たししやすいのが︑通常の法律・制度に知識と情報を得る
ネットワークてどれだけいるだろうか︒ネットワ

じてその場でつくることができるな則った業務や政策課題を推進するた

１﹁仕事を進めるうえでネットワークークの大事さや︑それがあると仕事らば︑予め労力をかけてネットワーが発揮されるところである︒

は必要ですか﹂と尋ねたら︑多くのがやりやすくなるとわかっていたとをしていますか﹂と質問したら︑明人が﹁はい﹂と答えるだろう︒

めに情報収集し︑問題解決を図ってったときに誰に尋ねたらいいのかがい︒また︑何かわからないことがあかも︑部署に配属になった時点で自がなく︑身分も保障されている︒し公務員の場合︑仕事上の競争関係いく必要がある︒ここでは︑主な目識を明確に持ち︑みずから努力してよい仕事をしていこうという目的意

政策力や経営力を高めるためによりしていこうとするならば︑自治体のした専門団体から所属向けに案内がウム︑研修などがある︒業務に関連で︑主な場としては学会やシンポジ

従来から多く存在していたもの

いく〝守り〟に有効なネットワーク

わかる︑困ったときに相談できる人分の職務分掌が定まっている︒困っ送付され︑業務として参加すること

それでもなおネットワークを活用クをつくる必要性は感じにくい︒

がいるほうが︑解決しやすくなる︒

たことがあれば︑上司や仕事の関係的別にネットワークの意義と活用ポるとは限らない︒

このようにネットワークの意義は誰者︑国や他の自治体に問い合わせれができる︒担当業務の課題解決に密である︒

もが納得できるところである︒

イントを６タイプ取り上げてみた︒

Governance April 2015

それでも︑
﹁ネットワークをつくば教えてもらえる環境にある︒〝前も知っているほうが円滑に進めやす

仕事をする関係者は知らないよりしても︑そのために何か準備していネットワークづくりは必要か

もとよし・ゆきこ
企業風土改革のほか、1999年から三重県や横浜市をはじめ全国の自治体、中央省庁の組織風土改革を支援。行政経営改革のプロセスを首長や職員と一緒につくっている。
戦略オフサイトミーティング、協働取組、人材育成、改善運動、研修、講演を行うほか、各種委員を務める。「公務員の組織風土改革世話人交流会」「参謀交流会」を運営。著書に『自治体経営を変える改善運動』『期待される役所へ』などがある。

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──職員・住民起点の政策アプローチ

に取り組む自治体職員の事例や講義

会場では学識者や専門家︑先進的また上司に参加申請を出しやすい︒

員に参加を促しやすく︑部下職員も接に関係があるため︑上司も部下職基礎的な情報も共有できていると話るといい︒共通するテーマがあり︑で名刺交換するところから始めてみ参加して︑会後に開催される懇親会

は︻１︼の学会やシンポジウムなどに域内や地域外と交流する機会を設け行政職員だけでなく住民の中にも地るようになることにある︒それにはを活かす〟ことで豊かさを享受でき的には住民が〝まちの特色・独自性くなることだろう︒

まれて来れば︑仲間の結束はより強地域のめざす姿に対しても共感が生進化していくようになる︒その結果︑ぜ﹂﹁何のため﹂を考え合う対話へとネットワークとしては︑組織の立れば後日アクセスする必要がある︒

終わりやすいため︑詳細を知りたけの自主的なネットワークが出来てきの﹁自治体職員有志の会﹂など職員にキャリアデザインしていく全国版

相互の情報や意見交換をして主体的でも﹁東北まちづくりオフサイトミ

軽に参加できる場が増えてきた︒中称し︑職員と住民が立場を越えて気りオフサイトミーティング﹂などと九州︑四国など各地方で﹁まちづくが課題となってくる︒

フォーマルな動きと連結していくかた後は横ばいになりやすい︒いかにする職員や住民が一定量の拡大をしれではせっかく有意義な場も︑参加のレッテルを貼られがちである︒こ度が高いため︑時間外の自主活動とただし︑裾野が広く︑活動の自由ていくことが期待される︒

場・肩書をもとにメール等で交信すた︒常日頃はメーリングリストで情ーティング﹂は︑東日本大震災に対

そこで︑総務省の協力の下︑㈶地年以降︑東北や上州︵群馬県︶︑すきっかけをつくりやすい︒

るため︑一般的に開示されている情報交換し︑年に一度のシンポジウム応して各種のテーマを掲げて地域内域活性化センターでは︑﹁地域へ飛

年からは︑自治体職員どうしがを聞いて多くの情報を得ることがで報のやりとりが中心となる︒そしてや不定期に各地方でオフ会を開催しび出す公務員ネットワーク﹂を結成

きる︒ただし ︑一方通行で聞くだけに部署を異動すると関係が切れやすい︒

外の絆を広げる触媒機能を果たしてした状態では︑〝個性〟を知ることはは︑地域や役所の中にいるタコ壺化から考えていく必要がある︒それに場合には︑﹁地域の個性﹂とは何か立した地方をつくる﹂ことを目指す

地方分権改革で﹁個性を活かし自会になっている︒地域の現場で業務ことが︑自他の違いに〝気づく〟機やかにつながる中で相互に知り合う職員が立場・肩書に縛られず︑ゆるている︒主に県単位で県と市町村の県﹁ギフチョウの会﹂などが生まれ会﹂や京都府﹁たんぽぽの会﹂
︑岐阜

ク と し て︑ 滋 賀 県﹁ チ ョ ウ チ ョ のを向け︑自分とは異なる視野で物事座に立ち︑自分とは異なる視点に目て理解すること︒自分とは異なる視共感するとは︑相手の立場に立っ域に〝共感〟のベースを築いている︒

向け︑アンテナを広げることで︑地とを意図していないが︑地域に目を体が何らかの固定した目的をもつこ

この種のネットワークは︑それ自ている職員が集う場である︒発足の思いを持ち︑一歩踏み出す行動をしよりよい仕事に変えていこうとする存の組織や業務を超えて︑みずから組織風土改革世話人交流会﹂は︑既

なお︑各地方版の職員ネットワー

困難だ︒個性は︑地域を出て︑外のに密着した話題が出てくることから︑を受けとめることから︑相互に理解背景には阪神・淡路大震災で被災しして︑職員の活動を後押ししている︒

情報に触れ︑他と比較する中から見各種フォーマルな活動とも連携しやし合う安心の基盤をつくり︑人がつたときに前例のない災害対応と復興活動することがほとんどない職員に

地方分権改革のビジョンは︑最終年から開催している﹁公務員のつかむネットワーク

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未来に向けて動き出すヒントをえて来ることが多い︒

すい傾向がある︒の歩みを進めていく中で︑公務員がそれでも︑役所や地域の外に出てながるための重要なプラットフォー

とっては︑出る機会をつくり︑知らない人といきなり情報交換することには敷居の高さがあるだろう︒最初地域づくりへの関心を高めるネットワーク

ムとなるものである︒

自他を知り合う職員ネットワークいる︒

09ている︒

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り︑理解し合う対話は︑やがて﹁なまた︑互いに腹を割って本音を語

組織のタテ割りを越えた協創関係をいかに前例や横並び意識を払拭して

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築き︑独自の最適解を導き出していスの向上

・部署間が連携した総合的なサービ・スピードのある戦略の提案と実行

けるかが︑地域の未来を切り拓く分岐点になると痛感したことがあった︒
・独自の発想による施策展開︑イノ・さまざまな活動主体同士の有機的ベーション

立 場・ 肩 書 を は ず し て 本 音 を 語る︑気楽にまじめな話をする〝オフ
サイトミーティング〟形式で行う対もらうなど︑あちらこちらで〝共鳴〟する動きが起こってくる︒

現場と経営をつなぐ参謀ネットワーク

一部に課題解決の成功事例がで連動していくことが大切になる︒

年には首長の間で﹁地域に飛び出す公務員を応援する首長連合﹂ができ︑ 年には職員の中に経営視点で改善マネジメント研究会﹂の動きが改善運動のあり方を考える﹁自治体

けて歩む道のりには︑予め答えが用

今後地方が個性を活かす自立に向創造力を生み出すヒントになる︒

を豊かにし︑未来に向けた想像力と人の経験を知ることは︑自分の経験していく︑未来を創り出す〝攻め〟

向けたよりダイナミックな策を見出いめざす姿を想像して︑その実現にることから︑まだ誰も見たことのなずに住民目線で新しい課題を発見すなど︑既存の立場や役割にとらわれ・海外への事業展開・地域間のさらなる連携されている︒これは国と地方の関係革の進め方﹂を変えていくことが記

方分権の新たなステージに向けて﹁改権改革の総括と展望﹂の中には︑地権改革有識者会議が出した﹁地方分いく必要がある︒昨年６月に地方分くために︑組織運営の仕方を変えてきは︑それを地域全体に波及していい︑考え合う﹁参謀交流会﹂が始ましていけばいいのかについて語り合

つなぎ︑いかに組織をマネジメントが︑首長と職員の間に立って両者を副 知 事 や 副 市 長︑ 管 理 部 門 長 た ちたしていくことが大事だ︒そこで︑てナビゲートする〝参謀〟機能を果庁内ではこれらを適時に切り替え出てきた︒

意されているわけではない︒たとえった︒関西地区では 年から隔月にき︑新しい機会が創造されてきたとイノベーティブな発想や計画ができだけでなく︑各自治体の中の運営を11のアプローチが求められている︒

なつながりと官民の協働13たとしても︑未来へ歩み出す行動を話からお互いの思いや経験を共有し︑6が重要となってくる︒

アップしていくプロセスからの学び中で仮説検証し︑さらにスパイラルない︒また︑それには試行錯誤する伴うことなくしては︑実現には至らしい知恵を生み出す検討が必要にな定して︑具体策を構築するための新る戦略課題への落とし込み︑目標設

かし︑個々の政策にはそれを実現す戦略方針を発するようになった︒し首長もマニフェストなどに大きな錯誤する中から組織として展開する動ける環境を用意すること︑③試行

しっかりと明示して︑動きたい人が況を把握すること︑②めざす方向を①現場の声に耳を傾け︑変化の状者が効果的に連携して力を発揮し合観︑組織観に大きな違いがある︒両と行政職員の間には︑人生観︑仕事地方分権が進んできた現在の行政新しい知恵を生み出すネットワークしていく人材が重要になっている︒

結びつける行動に変え︑〝経験学習〟

クをつくったり︑広域で連携したり︑こともできる︒産官学でネットワーを取り入れたワークショップを行う

テーターを呼んで︑さまざまな手法たディスカッションでは︑ファシリされているため︑課題の解決に向けこの段階になると組織として認知動きとボトムアップの改善の動きを組織全体でトップダウンの改革のげていくこと︑などが重要だ︒

織の意思決定と定着の仕組みにつなに︑情報を有効活用すること︑⑤組連携した動きを加速させていくためしていくこと︑④組織間︑地域間をな動きをフォーマルな取組みに転換していくことが期待されている︒

く連結して〝経営システム〟に統合率化するかの決断が必要になる︒

重要事業以外をいかに捨てるか︑効は︑選択集中する表面だけでなく︑は難易度が高い︒〝戦略〟の実行にい組織力を最大化するマネジメント

民間企業と違い︑公選による首長合を重ねている︒

一度の頻度で小さくてもホットな会〝気づき〟や〝共感〟の輪が広がっってくる︒

変えていくことにも通じている︒てくればこそ︑それを現実の課題と必要性を見極めて︑インフォーマル

職場には︑これまでに経験したこと各省庁から地域へ専門家を派遣して謀が果たすスポンサーシップをうま首長が果たすリーダーシップと参のない仕事が増えている︒

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〝 経 験 を 学 び 合 う 〟 関 係 が で き る︒

──職員・住民起点の政策アプローチ