世界経済評論 IMPACT＋ No. 27

グローバル・バリューチェーンを見る新たな視点：ビジネスモデル，競争戦略，雁行形態論
常磐大学総合政策学部教授
むらなか・ひとし

村中均

1976 年鳥取県生まれ。博士（学術）国際基督教大学。専門はマーケティング，国際ビジネス。著書に『グローバル教育財移動理論』（文眞堂，2014 年），『すっきりわかるマーケティング戦略』（文眞堂，2023 年）など。

21 世紀に入り，我々は，Apple の iPhone のような国際的な生産・流通ネットワークすなわちグローバ
ル・バリューチェーンを基にした製品を手にする経験が多くなっている。グローバル・バリューチェーンは，様々な国そして企業による部品等を１つの製品としてパッケージ化し，様々な国に提供することを意味している。本稿は，ビジネスモデルの観点からグローバル・バリューチェーンについて説明を行う。グローバル・バ
リューチェーンは，企業内外の国際分業の体制のことであり，片やビジネスモデルは利益を生み出す仕組みであるが企業内外の国内外活動のモデルすなわちデザイン化のことでもあり，この２つは同床異夢なのである。
本稿では，まずビジネスモデルとは競争戦略を具体化したものであることを踏まえ，競争戦略とビジネスモデルとの関係を説明し，次にビジネスモデルを稼働させる経済原理がどういったものであるのか，成長著しいアジア企業の事例を基に説明し，それまでの議論を踏まえて，最後にビジネスモデルの視点からアジアの経済発展を説明する雁行形態論を捉え直し，グローバル・バリューチェーンについて説明を行う。

具現化した利益を生み出す仕組みであり（井Ⅰ

競争戦略とビジネスモデル

上 2019），顧客との関係さらに企業間の関係を捉える，現代の企業活動を俯瞰的に分析するフ

今日の成熟化した社会や市場では，経済や企レームワークとなっている。それでは，競争戦業の成長のためのイノベーションが期待されて略とビジネスモデルの関係について説明を行っおり，デジタル化・ICT（情報通信技術）の進てみよう。

展によって，多くの産業でその構造が組み合わ競争戦略とは，企業が完全競争から利益が生せ（モジュール）型に変化し，さらにその境界じる独占の方向を目指すものである。競争戦略が曖昧になり融合的なものに変化してきていすなわち競争の優位性の源泉あるいは獲得につる 1）。そういった動向と軌を一にして注目されいては，企業の外部環境と内部環境に着目したてきたのが「ビジネスモデル」である。ビジものがある。外部環境では，産業（業界）におネスモデルとは，企業の価値の創造と獲得のける位置付けである「ポジショニング」に着目

論理，具体的にいえば競争戦略（事業戦略）をし，内部環境では，技術や人材といった異質で
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1

グローバル・バリューチェーンを見る新たな視点

固有な「経営資源」，そして状況に柔軟に対応レームワークが存在する 2）。3 つの分析フレーしそれらを組み合わせる「ダイナミック・ケイムワークの統合は困難と考えるが，それらの視パビリティ」に着目する。

座をビジネスモデルに統合できると考える。そすなわち，競争をめぐっては，ポジショニン
グ，経営資源，ダイナミック・ケイパビリティ

こで，先ほどの議論を踏まえ，その一試案を提示してみたい 3）。の視座が存在している。そして，これらは，そビジネスモデルとは，競争戦略を具現化したれぞれフィットする競争状況が異なり，ポジものであり，具体的には，企業の外部環境とショニングは参入・移動障壁といった産業構造内部環境を分析し，「誰に」「何を」「どのようが影響している状況，経営資源は製品・サービに」提供し利益を上げるのかについて示したもスの差別化が競争の焦点となっている状況，そのである。外部環境分析ではポジショニングをしてダイナミック・ケイパビリティは不確実性分析し，内部環境分析では経営資源さらにダイが高い環境下でイノベーションが競争の焦点とナミック・ケイパビリティを分析する。これらなっている状況で重視される（入山 2019）。

を前提に，ビジネスモデルを考える際に一般的

ポジショニング，経営資源，ダイナミック・に用いられているビジネスモデル・キャンバス

ケイパビリティは，それぞれ 5 フォース（顧（オスターワルダー＆ピニュール 2012）で競争

客・競合企業・新規参入企業・供給業者・代替戦略との関係を考えてみると，外部環境であ品），VRIO（価値・希少性・模倣困難性・組り，具体的には②顧客セグメント③顧客関係④織），センシング・シージング・トランスフォー

チャネルといった項目からなり，主に「誰に」ミング（感知・捕捉・変容）といった分析フを意味する（b）顧客接点は主にポジショニン

図１

競争戦略とビジネスモデル・キャンバス（出所）オスターワルダー＆ピニュール（2012）より作成。

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2グローバル・バリューチェーンを見る新たな視点

グを踏まえて考察し，内部環境であり，具体的ショニングが重視され，製品・サービスの差別には⑤資源⑥活動⑦パートナーといった項目か化が競争の焦点となっている状況では経営資源らなり，主に「どのように」を意味する（c）が重視され，そして不確実性が高い環境下でイ

経営基盤は主に経営資源とダイナミック・ケイノベーションが競争の焦点となっている状況でパビリティを踏まえて考察し，具体的には①価はダイナミック・ケイパビリティが重視される

値提案のことで，主に「何を」を意味する（a）（入山 2019）。

顧客価値がそれらを統合する。そして（b）顧

それらの競争戦略の視座は，利益を生み出す客接点が⑧売上（収益），（c）経営基盤が⑨コ仕組みを意味するビジネスモデルに統合されるスト構造を反映し，それらは売上－コスト＝利ことをⅠ章で説明した。ここでは議論をさらに益を示す（d）財務的側面（⑧売上⑨コスト構進め，ビジネスモデルを稼働させる経済原理は造の項目からなる）を表している。
（a）顧客価どういったものがあり，どのようにそれを反映値と（b）顧客接点の間には「有効性」が求めさせているのか，成長著しいアジア企業の事例

られ，（a）顧客価値と（c）経営基盤の間にはを基に説明を行ってみよう。

「効率性」が求められ，さらにそれらが「持続ビジネスモデルを稼働させる，すなわち利性」あること（加護野・井上 2004）すなわち益を生み出す基本的な経済原理は，「規模の経外部環境と内部環境の変化・適合で，長期的な済」，「範囲の経済」，「ネットワークの経済」で利益につながるのである。

ある。規模の経済は，単位当たりコストが，操これらのことを図示してみると図１のようになる 4）。

業規模（生産量）が拡大するにつれて低下していくことである。範囲の経済は，共通性のある以上のことから，競争戦略に係るポジショニ

ところで製品・サービスを組み合わせ，より高ング，経営資源，ダイナミック・ケイパビリ

い価値が生み出されたり，それらを独立させたティは，競争状況によって重視されるものは異場合よりコストが低下することである。ネットなるが，視座そのものはビジネスモデルに統合

ワークの経済は，大きなネットワークであれば可能であり，さらにいえば，ビジネスモデルをあるほど価値が大きくなることであり，例とし考える際には，この 3 つの視座が必要なのであて，ユーザーが増加すればするほど便益は高まる。

ることが挙げられる。
ポジショニングと経営資源が重視される競争

Ⅱ

ビジネスモデルの経済原理

状況では，規模の経済と範囲の経済の同時追求：アジア企業の事例が主たる経済原理となるが（例として重厚長大型企業），現在のように特に不確実性が高く 5），企業の競争の優位性の源泉は，大きくはポジイノベーションが求められる競争状況下では，ショニング，経営資源，ダイナミック・ケイパ

企業内外の資源を状況に合わせて組み合わせるビリティによるものであるが，競争状況によりダイナミック・ケイパビリティが重視され，ま重視されるものは異なり，参入・移動障壁とず規模の経済を追求し，その後に範囲の経済をいった産業構造が影響している状況ではポジ追求し，場合によってはネットワーク経済によ世界経済評論 IMPACT+ ／ No. 27

3グローバル・バリューチェーンを見る新たな視点りユーザーの囲い込みを行うことになる 6）。

プログラムと呼ばれる金融，ネット通販，ゲー

電子機器産業では，21 世紀に入って，日本

ム，ホテル・交通予約，スポーツ・音楽・映画

企業の凋落とは対照的にアジア企業は，アジア等のサービスを提供し，ユーザーの囲い込みを地域での機能特化（多くの場合は部品や組立行っている。WeChat は統合的なスマホのアプて）を背景に分業体制を構築していったといわリであり，スーパーアプリと呼ばれている。

れており，先ほど説明したような経済原理を背以上の事例から，アジア企業は，ある機能に景としたビジネスモデルを採用し，成長してき特化し規模の経済を追求し，その後範囲の経済ている 7）。例えば，半導体のファウンドリ（受を追求しており，さらに Xiaomi やテンセント託生産）企業の TSMC は，製造機能に特化しのようにネットワーク経済を背景に成長を遂げ生産規模を拡大させ，設計情報の IP コア（既ており（TSMC の IP コアのライブラリやホンに開発された回路ブロック）のライブラリを設

ハイが 2021 年から開始した電気自動車開発のけ，顧客企業がそれを利用し短時間で設計できコンソーシアムも利用・参加企業にとってネッる開発支援サービスの提供を行い，スマホや医トワーク経済の効果が働いている），結果とし療機器さらに人工衛星等，幅広い範囲の電子機て経営資源が蓄積され，ポジショニングの確立器に採用されてきている。EMS（電子機器受につながっているのが分かる。

託生産）企業のホンハイ（Foxconn：鴻海精密工業）はデスクトップ PC の半完成品受託生産

Ⅲビジネスモデルと雁行形態論（金型と部品の内製化を伴う）で成長し，その後，スマホ，ゲーム機，テレビ，プリンター等最後に，これまで説明した内容を踏まえ，ビの受託生産を展開した。ファブレス（工場を持ジネスモデルの視点からアジアの経済発展を説たない）企業の Xiaomi（シャオミ）は，スマ明する雁行形態論を捉え直し，21 世紀に入っホのインターネット販売の特化から始まった。て電子機器産業を中心に，アジア地域に構築さ

Xiaomi は開発者を含むユーザー（顧客）の意

れた国際的な生産・流通ネットワークすなわ

見交換の場のインターネット上のフォーラムでちグローバル・バリューチェーン 9） ともいわの意見を製品に反映させ，さらにユーザーに気れる国際分業（工程間分業）体制について説明に入った機能を SNS 上に投稿してもらう，口し，さらに日本企業の課題の説明も行ってみた

コミを利用した販売促進を行ってきている。

い。ここでは，バリューチェーンは開発（設Xiaomi はユーザーコミュニティの成長を活用計），生産（部品，組立て），販売（流通）といし，成長してきており，現在はスマホ以外にもう機能から構成されると考える。

テレビや空気清浄機といった家電や電気自動車

雁行形態論とは，日本がアジアの経済発展をを実店舗でも販売しており，さらにスマホの組主導する役割を果たし，日本の産業構造の変立ての自動化工場を開設するに至っている。

化が，貿易と投資によってアジア諸国に伝播

またネット企業で SNS を提供するテンセント（小するダイナミズムを捉えたものである 10）

は，メッセンジャーアプリの WeChat から始島 2003）。産業（あるいは製品）単位で国際的まり 8），その後 WeChat のアプリ上で動くミニな伝播が起き，国際分業体制（産業間国際分世界経済評論 IMPACT+ ／ No. 27

4グローバル・バリューチェーンを見る新たな視点業）を構築していたのが，21 世紀に入り，機展によって，多くの産業が，組み合わせ（モ能単位での国際分業体制（産業内国際分業）がジュール）型の構造に変化し，日本企業や欧米構築されることになり，雁行形態論の枠組みの企業が労働集約的な機能，具体的には生産（部中で十分に説明できない状況が生まれた（池間品や組立て）機能をアジア諸国に移転したり，2009）。グローバル・バリューチェーンのこと

アジア企業に生産機能を外部化し，技術移転をで，アジア経済を主導した先頭の雁であった日行うことにつながった。このことは，日本企業本が必ずしもそうではないことを意味するようからするとビジネスモデルの同時並行的なアジになった。

ア地域への拡大，アジア企業からするとその受さて，これらのことを，製品を市場に投入す容を意味していた。

る導入期から退場する衰退期までの売上の変化

そして 21 世紀に入って，アジアを中心に複を意味する製品ライフサイクルの視点から捉え数の国に立地し，多様な企業が機能単位で分業てみると，図２のように雁行形態論は日本で生を行うグローバル・バリューチェーンが構築さ産・販売された製品が日本での寿命を終える前れ，アジア企業が成長し，アジア経済が躍進しにアジア諸国で生産・販売を開始する，製品ラた。不確実性が高い環境下でイノベーションがイフサイクルの延命（リサイクル）を意味して競争の焦点となり，企業内外の経営資源を組みおり，グローバル・バリューチェーンは世界同合わせるダイナミック・ケイパビリティが重視

時の 1 回限りの生産・販売を行う，グローバルされるようになった。アジア企業は，特にダイ製品ライフサイクルを描くことになる（鈴木・ナミック・ケイパビリティによって競争の優位村中 2014）。

性を獲得していったのだ。アジア企業の成長

1990 年代後半以降のデジタル化・ICT の進
図２を，ビジネスモデルを稼働させる経済原理で考製品ライフサイクル視点の雁行形態論とグローバル・バリューチェーン（出所）鈴木・村中（2014）より作成。

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えると，Ⅱ章で説明したようにアジア企業は，低付加価値な場合が多いがまずはある機能に特化し規模の経済性を高め，そこから範囲を拡げ範囲の経済性を高め，場合によってはさらにう 12）。
＊本稿は，村中（2024a, 2024b, 2024c）を加筆・修正したものである。

ネットワーク経済性を高めている。このプロセ［注］1 ）モバイル端末（スマホ等）やセンサー（GPS 等），インタースで，アジア企業は高付加価値な機能をも担うIoT（Internet of Things）や第 4 次産業革命（インダストリーようになってきている。

4.0）そして Society 5.0 と呼ばれる，インターネットを媒介

雁行形態論は，日本企業のビジネスモデルそのものがアジア諸国に伝播する，タイムマシン経営（普及のタイムラグと経済発展差を利用し，後発国が近未来の成功した先発国のビジネスモデルを踏襲する）であったといえよう 11）。現在の企業は，グローバル・バリューチェーンが意味するように，アジアそして世界を視野に入れたビジネスモデルの構築が前提となっている。そういった中で日本企業は，近過去であるアジア企業の成長の逆方向タイムマシン経営として，ある機能に特化し，その後範囲を拡げていく（さらにネットワーク経済性を高める）というプロセス実施等を見倣うことができるかが課題の一つである。それは結果として経営資源の蓄積，ポジショニングの確立につながっている。また，集合ニッチ戦略（シェーデ2022）として，21 世紀に入って日本企業が様々な産業の世界市場において強力かつ必要で高付加価値な部品等のサプライヤーとなっている状
況を現時点の日本企業の生き残る道と論じられていることと関連している。
アジア諸国は日本の良さを活かしたり取り込んだり，そして日本はアジア諸国の良さを活かしたり取り込んでいくという相互作用性こそが日本そしてアジア経済の発展のダイナミズムとなり，あたかも V 字編隊で飛行する雁群の先頭が飛行中に入れ替わっているように協調していくことが，21 世紀の雁行形態論といえよ

ネットのブロードバンド化等の ICT が発展し，現在では，し，マイクロプロセッサーとセンサーによってソフトウェアとハードウェアを連動させ，収集した様々なデータ（ビッグデータ）を AI（人工知能）で分析・活用することで，価値を創出し，さらに生産性を向上させることに社会的な注目が集まっている。
2 ）3 つの分析フレームワークについては，入山（2019）が詳しい解説を行っている。
3 ）本稿の説明とは異なるが，競争戦略の視座をビジネスモデルに統合できるとする同様の見解として，小山（2020）が挙げられる。
4 ）本稿では，基本的なビジネスモデルの考え方を説明するに留め，個別具体的な企業のビジネスモデル・キャンバスの各項目については，議論を行わない。
5 ）外部環境の特徴は，より詳細には，現在は Volatility（変動性），Uncertainty（不確実性），Complexity（複雑性），Ambiguity（曖昧性）の英語の頭文字から VUCA と呼ばれている。
6 ）同様の見解として，高木（2019）が挙げられる。
7 ）ここで取り上げるアジア企業の事例は，村山（2021）を参考にしている。
8 ）沿革の視点でいえば，PC 用のメッセンジャーサービスのOICQ（後に QQ に改名）が始まりで，WeChat はその発展型といわれる。
9 ）本稿では議論単純化のため，詳細な説明を行わないが，現在，具体的にはメタナショナル戦略といわれる企業の国際化戦略を考える場合，バリューチェーン（直接財）だけでなく，さらに広くレイヤー構造（補完財）のことも加味したグローバルなビジネス・エコシステムの視点が重要である。これについての説明は，村中（2023a, 2023b）を参照されたい。
10）1 国 1 産業の輸入から生産そして輸出への変遷を能率化といい，これを雁行形態の「基本型」と呼び，1 国の比較優位産業の変遷を多様化といい，これを雁行形態の「変型」と呼び，1 産業の比較優位国の変遷を雁行形態の「国際伝播」と呼ぶ（小島 2003）。雁行形態論では，資本の蓄積の進展によって，産業の能率化と産業の多様化，さらに比較劣位化した産業の海外移転（直接投資含む）を繰り返していき，1 国の経済発展のダイナミズムさらに国際分業のダイナミズムにつながると考える。
11）同様の見解として，村山（2021）が挙げられる。
12）本稿は理論的な分析を行っているが，精緻さについては今後の課題である。新しい視点を与えることを目的としており，理論が示す現実的な含意を重視する立場をとっている。
［参考文献］
池間誠編（2009）『国際経済の新構図』文眞堂。
井上達彦（2019）『ゼロからつくるビジネスモデル』東洋経済

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新報社。

高木聡一郎（2019）『デフレーミング戦略』翔泳社。

入山章栄（2019）『世界標準の経営理論』ダイヤモンド社。
オスターワルダー , A. & ピニュール , Y.（2012）『ビジネスモ村 中 均（2023a）「 企 業 国 際 化 戦 略 の 課 題 」『 世 界 経 済 評 論IMPACT』（2023.06.19: No.3001）。

デル・ジェネレーション』（小山龍介訳）翔泳社。
加護野忠男・井上達彦（2004）『事業システム戦略』有斐閣。

村中均（2023b）「企業国際化戦略の方法論」『世界経済評論IMPACT』（2023.09.11: No.3108）。

小島清（2003）『雁行型経済発展論

村中均（2024a）「競争戦略とビジネスモデル」『世界経済評論第 1 巻』文眞堂。

小山龍介（2020）『ビジネスモデル』ディスカヴァー・トゥエ
ンティワン。
シェーデ , U.（2022）『再興 THE KAISHA』（渡部典子訳）日本経済新聞出版。
鈴木典比古・村中均（2014）『グローバル教育財移動理論』文眞堂。

IMPACT』（2024.03.18: No.3343）。
村中均（2024b）「ビジネスモデルの経済原理：アジア企業の事例」『世界経済評論 IMPACT』（2024.04.01: No.3354）。
村中均（2024c）「ビジネスモデルと雁行形態論」『世界経済評論 IMPACT』（2024.04.22: No.3382）。
村山宏（2021）『アジアのビジネスモデル』日経文庫。

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