SERVICE CENTER OF PORT ENGINEERING

特集

グローバル化と人材育成
真のグローバル人材とは■RANDOM FOCUS

企業のグローバル化の進展と求められる人材株式会社ニッセイ基礎研究所 平賀 富一■TOP INTERVIEW

グローバルで戦い 協働できる
組織と人材を創出するためにグローバル・エデュケーション アンドトレーニング・コンサルタンツ株式会社 布留川 勝■BEHIND PROJECT

グローバル企業の人材育成

日揮株式会社／味の素株式会社■ZOOM UP

「Why not?」自分との真剣勝負
京都大学大学院 藤井 聡
■居合道と日本刀

ISSN 1883−6917

622012 SPRING VOL.

■キーワード連想辞典

SCOPE NETSERVICE CENTER OF PORT ENGINEERING

特集 グローバル化と人材育成
真のグローバル人材とは
少子高齢化、国内市場の縮小、輸出競争力の低下−今、日本は急激な環境変化に直面しています。この変化に対応し、健全な経済成長を維持するために、アジア諸国をはじめとした新興市場の需要を取り込むことが不可欠であり、それをなしうる人材の育成が焦眉の課題となっています。
今号では、このグローバル化の視点から「グローバル化と人材育成」をテーマに特集を組みました。
CONTENTS■ RANDOM FOCUS.......................................................................... 3

企業のグローバル化の進展と求められる人材
平賀 富一㈱ニッセイ基礎研究所 保険研究部門 兼 経済調査部門 上席主任研究員■ TOP INTERVIEW........................................................................... 8

グローバルで戦い 協働できる
組織と人材を創出するために

布留川 勝 グローバル・エデュケーション アンド トレーニング・コンサルタンツ㈱ 代表取締役
平林 憲行 SCOPE 常務理事
■ BEHIND PROJECT..................................................................... 12

グローバル企業の人材育成
グローバル企業が必要とする人材とは■ ZOOM UP..................................................................................... 18

くり返す「Why not ?」自分との真剣勝負
藤井 聡

京都大学大学院 工学研究科 都市社会工学専攻 教授■ COFFEE BREAK− 居合道と日本刀............................................... 22

第６回 居合道と日本刀
染矢 康弘■ COFFEE BREAK− キーワード連想辞典......................................... 23

キーワード「グローバル化と人材育成」
2

SCOPE NET VOL.62 2012 SPRING

62

2012 SPRING VOL.

RANDOM FOCUS

企業のグローバル化の進展と求められる人材nlizatio
a
b
o
l
g
uman
and h urce
reso ment
opdevel

企業の活動がグローバル化する中で、これを担う人材にはどのような能力や資質が求められるのか。日本企業を取り巻く環境の変化や「グローバル人材」の具体的な育成等を含めて、今号では、ニッセイ基礎研究所上席主任研究員の平賀氏にご寄稿いただいた。

展とその市場としての重要性が増す中、バル化の度合いを強めており、その国

少子高齢化の進展による労働力の減少と若者の内向き志向や海外勤務への敬遠傾向

円高等や震災による影響への対応な

際ビジネスの中核を担うべき有能な人

我が国の社会が少子高齢化する中、ど日本企業を取り巻く厳しい環境変化材の育成・活用の重要性が高まってい労働力人口、特に若年労働者人口の減への対応や、アジア等新興国の経済発る。

少傾向・方向が示されている。このよ

はじめに我が国の企業活動は、ますますグロー

本稿では、まず上記の議論や取り組

うな状況下で、日本から派遣される海

みの背景となっている日本企業を取り外駐在員の平均年齢が上昇（1993 年

巻く経営環境の変化状況を概観し、そ41.3 歳→ 2006 年 46.1 歳 ）し、派遣期の後、対応の方向性と具体的な取り組間も長期化している。また韓国企業のみのあり方につき、いわゆる「グロー事例などと比較して単身赴任者が多い

バル人材」の育成の観点を中心に重要というのも特徴的である。

点を述べることとしたい。

他方、将来の駐在員候補など国際ビジネスでの活躍が期待される若手世代

日本企業を取り巻く経営環境の大きく様々な変化には、海外での勤務や海外留学を敬遠する動きがみられ、新入社員の約二人に一人が「海外で働きたいと思わない」●平賀 富一㈱ニッセイ基礎研究所
保険研究部門 兼 経済調査部門
上席主任研究員【略歴】1979年東京海上火災保険（現東京海上日動火災保険）
入社（国際事業等担当）、
外務省（経済協力局）（、財）
国際金融情報センター（欧州部長・アジア大洋州部長）、㈱
日本格付研究所（国際格付部長兼チーフア
ナリスト）等を経て、2009年より現職
東洋大学大学院経営学研究科・経営学部非常勤講師（2010年〜）、
関西学院大学産業研
究所「アジアの市場と産業競争力」
研究会委員（2010年〜）、早稲田大学トランスナショ
ナルHRM研究 所 招 聘 研究員（2010年〜）、
NPO法人「教育改革2020」運営委員
（2010
年〜）
兼務

と回答している旨の調査結果や、日本からの海外留学者数が 04 年をピークに減少傾向にあることなどが指摘されている。さらにグローバルな業務遂行に必須といえるスキルである英語力の水準でも、留学希望者にとっての代表的なテストである TOEFL の国別ランキングで、世界163国中135位、アジアの 30カ国中 27 位と低迷している（アジア内の順位は 1 位シンガポール、2 位インド、3位マレーシア・パキスタン・フィ
リピン、9位韓国、16位中国、24位ベト
ナムなど）。さらに、多くの企業が採用
SCOPE NET VOL.62 2012 SPRING

3

ion
t
a
z
i
l
globa humanand urce
reso ment
op
l
e
v
e
d

している TOEIC でも中国・韓国など

世界第 2 位になっている。このように

年 販 売 台 数 ベ ー ス ）で 1位のノキアの後塵を拝し下位にとどまっている 。 中 国（13.4億 人 ）、 イ ン ド（12 億 人 ）、 （フィンランド：27.0％）に続き、2 位がこのように日本全体の労働力の高齢化

ASEAN（約 6 億人）など多くの人口を

サムスン電子（21.3％）、3 位がアップと軌を一にして海外駐在員の高齢化が有する諸国・地域の人々の生活レベル

ル（6.0%）、4 位が LG エレクトロニク

進んでいること、将来国際事業を担うが豊かになり、中間層や富裕層が増加

ス（5.7％）となっており、日本メーカ候補者である若者の海外離れの傾向は （経済白書 2010 によれば、10 年と 20 年

ーの地位は大きく低下している。また

大きな課題であると考えられる。このの対比で、前者が 2.1 倍の 20 億人に、 インド・インドネシアやブラジルとい大きな理由としては、我が国が経済発

後者が 3.5 倍の 2.3 億人に増加するとのった重要度の高い市場や今後の伸びが展を遂げる中で生活水準が向上し海外試算が示されている）。その結果、耐期待される中東やアフリカの市場でも旅行が気軽なものとなり海外勤務の魅久消費財やサービス商品の市場として携帯電話、テレビ、白物家電で韓国の力度が相対的に低下したり、日本国内

それら地域の重要度は大きく高まって

2 社が大きな強みを発揮している。一での子女教育をより重視するなどによいる（例えば、今や中国が米国を抜き方、自動車については、日本企業は依り、あえて海外での勤務や海外留学に世界最大の自動車市場となっている）。 然多くの市場で優位を有するが、そこチャレンジするよりも国内での勤務を

日本企業の投資意欲度の高い国は、国でも韓国の現代・起亜グループが大き

希望する人が増加したことが挙げられ

際協力銀行の調査（11 年 12 月公表）に

くポジションを拡大してきている。最よう。

よれば中国・インド・タイ・ベトナム・

近の各国での消費者調査の結果を見る

アジア等新興国の経済発展と市場としての重要性の増大化

ブラジル・インドネシア等の順となっと韓国メーカーの製品について、従来ている。

言われていた低価格でのアピールとい欧米日の先進経済国が、依然景気の低迷に苦しむ中、97 〜 98 年のアジア通企業のグローバル競争の激化

う面よりも、最近では製品のデザインの良さや、現地市場のニーズに合致し貨・金融危機などを契機とした経済構

新興諸国の消費市場としての重要度

た機能、アフターサービスの良さなど造の強化や有力企業の競争力の増強なが増す中で、それらに狙いを定めた世が評価されるようになっており、ドラどを経てアジア新興国の経済は相対的界の企業間での競争が激化している

マ・音楽（K − POP）といっ た 文 化 面に堅調に推移している。例えば、IMF

が、従来の傾向との違いは、日本企業の浸透ぶりとも相まって企業の認知による経済成長率の予測（国内総生産にとっての競合相手が欧米企業ばかり

度・イメージが向上している。我が国（GDP）実質ベース：12年1月公表）でもでなく、韓国・中国などアジア域内のの有力企業もこのような状況を十分に

中国の 9.2％（11 年）
・8.2％（12 年）を筆

有力企業となっていることである。そ意識して市場開拓に注力するようにな

頭に、インド・インドネシアが続き、12の典型例として、韓国企業との世界市ってきている。さらに円高、法人税率

年にアジア NIES（韓国・シンガポー

場でのマーケットシェアの比較を見るの高さ、震災後の電力問題、FTA（自由ル・香港・台湾）、が 3.3%、ASEAN 主と、薄型テレビ（10 年販売台数ベース） 貿易協定）締結の遅れなど、いわゆる要国が 5.2％の伸びとなると見込まれで1・2位が韓国のサムスン電子（シェア 「六重苦」への対応などを理由として海ている。さらに経済規模（名目 GDP） 18.7％）と LG エレクトロニクス（13.1％） 外での生産・販売に注力する企業が中でも、10 年度に中国が我が国を抜いて4

SCOPE NET VOL.62 2012 SPRING

で 3 位がソニー（10.3%)、携帯電話（11

堅・中小を含め増加している。

RANDOM FOCUS

中堅の日本人が念

人的資源の活用面での対応の方向性頭に置かれているようである。さらに、企業のグローバ

ア・日本の関係をメインテーマにしたルな展開において有用・必要な人材と授業を担当しているが、その受講生の前記で概観した経営環境を巡る変化

しては、②外国人の高度人材、すなわ

多くは、アジア新興国の発展ぶりやそやグローバル競争の中で、日本企業がち、日本企業が進出する国の人材（ロの成長市場での企業の取り組みやチャ

効果的な対応を行うためには、製品・ーカル人材）や第三国籍の人材（日本

ンス、文化面での交流などの話に大き商品面を含めた生産・マーケティングと進出国以外の国籍者）や日本への留な興味を示し、英語など外国語の習得や財務面と並び国際事業の推進を支え

学（経験）者が挙げられる。現地で受けや海外の文化に興味を抱き、大学進学

る人材面の対応−有能な人材の採用・入れられる製品やサービスを提供する

後すぐに留学準備を始めそれを実現す

育成・活用−が重要である。経営のグには、現地の文化・言語・商慣習等にる人たちが出てきている。若者世代に

ローバル化を進める上での課題として詳しいローカル人材の存在は不可欠でおけるこのギャップには二つの大きな

多くの本邦企業が、「海外要員、赴任

あるし、グローバルな視点でのビジネ要因があると考える。

者の育成」、「グローバルに通用する経スを成功させるには、国籍を問わず優一つには、これまでの彼らの人生の営幹部の育成」、「グローバルな人材マれた能力の人材を活用することが必要

中で、アジア新興国の発展やその中でネジメント体制の構築」を挙げている。 である。加えて、③国際ビジネスにつの日本のポジション、果たすべき重要ここで対応の方向性を考えてみると、 いて豊富な経験や知識を有する高齢者な役割・チャンスなどにつき見聞きす

まず、①「グローバル人材」の育成がの活用も重要なポイントになると思わる機会を与えられていなかったという挙げられる。
「グローバル人材」についれる。以下では①を念頭に置いてよりこと。

ては、多くの識者や機関により、様々

詳しく述べることにする。

な定義や概念が提唱されているが、政府の「グローバル人材育成推進会議」

いま一つは、若い彼らにとっては、
物心ついてから景気低迷の続く日本のグローバル人材の育成

での定義や各方面の論議も参考にしてイメージが一般的であり、かつての高度成長期の繁栄や「ジャパン・アズ・ナ

筆者なりに整理すると、語学力・コミ

冒頭、若者の内向き志向化や海外勤

ンバーワン」といわれた時代はあくまュニケーション能力、主体性・積極

務敬遠傾向についての調査結果によりで教科書等で学ぶ歴史の中の一時代の性・チャレンジ精神・協調性・柔軟性・

問題点を紹介したが、当該調査の内容

出来事であり、もともと自国に対して責任感・使命感、海外動向や異文化へを精査すると、約二人に一人の海外勤

確たる自信や理解を抱いていないといの理解、体力、日本人としてのアイデ

務敬遠者よりも割合は小さいものの、 うことがあろう。したがって、中高生

ンティティ、教養・専門性、リーダー 「海外で働きたい」とする者の割合もを含む若者世代には、現在の我が国をシップ、公共性・倫理観、IT 活用力と増加（01 年 17.3％→ 10 年 27%）してお取り巻く世界の姿、グローバル化の進いった素養を有し、グローバルな視点

り、興味深い二極化傾向が示されてい展とその中での日本や日本人、日本企で考え・行動できる人材といえ、そのる。また筆者の実体験としても、毎年、 業の役割やチャンスをきちんと教育し育成という議論においては主に若手・高校三年生を対象にアジア情勢とアジ自らの頭で考え、より多くの者が海外
SCOPE NET VOL.62 2012 SPRING

5ation
z
i
l
a
b
glo
uman
and h urce
reso ment
opdevel

機後の社会における格差の拡大の中、 4000 人を超えている由）。その経験者
就職先として大きな魅力がある有力大は同社の優れた新興国開拓の推進に大企業での活躍には高い英語力が要求さきな役割を果たしているとのことであれるため、教育費の企業負担というメる。

リットがある家族帯同の海外赴任を歓このような状況の改善には、単なる迎し、また子供の早期からの海外留学

精神論や指示・命令では問題の根本のも増加している。前記の通りサムスン

解決にはつながらず長続きもしないと

電子、LG エレクトロニクスや現代自動思われることから、企業は派遣されるの場で実感できる機会を与えることが車などが世界の主要市場で大きくその人材に対して、より明確で将来への期

モチベーションを高める上で有用であ

地位やプレゼンスを拡大している。そ待感が持てる希望やインセンティブをると考える。

の理由として複数ある中で、グローバ

与えることが重要と考える。この観点もう一つの問題意識は、日本企業のルに活躍したいという人々の動機や意で、先進的な企業が、近時、下例のよ

海外派遣人材にとっての希望やインセ

欲の差が重要なファクターの一つになうな取り組みを開始しており、その成ンティブが過去に比べ小さくなっていっている事は否定できないだろう。例

果と他の多くの企業への波及効果に大ると感じることである。かつては海外

えば、新興国の中で将来性は非常に大きく期待している（以下は各種報道か

駐在員といえば、通常ではなかなか行

きいが駐在員の生活環境がより厳しいらの抜粋である）。

けない場所に居住し、自社や日本を代とされるインドでは、日本企業の駐在

表して勤務するといった憧れの存在だ

員の多くが単身赴任であるのに対し、 < 若手要員の海外派遣 >ったり、また厳しい環境の国に赴任す

韓国有力企業のそれは多くが家族帯同

・三菱商事：若手海外派遣数を 11 年

る人には金銭面でも大きなインセンテで赴任期間もより長期になっている。

から 2割増の年155名前後とし、入ィブがあった。しかしながら海外旅行

家族と一緒の赴任には不安材料もあろ社8年目までに全社員に海外経験をや出張が当たり前の時代になりその認うが、子供の学校に関する活動など社積ませる。

識が変わり海外赴任も国内を含めた通会活動や購買・飲食・レジャーなどを

・三井物産：11 年から、既存制度に常の転勤、異動の一つになり、さらに通じた社会との関わりの大きさ、現地

加え、若手 120 名前後／年を実務研

日本の経済発展による生活レベルの向社会でのプレゼンスの大きさは必然で修として 3 月〜 1 年間派遣する制度

上、国内市場の急拡大の中苦労して海あり、それら駐在員が所属する企業新設。入社 5 年目以内に全員に海外外で勤務するよりも国内に勤務し続け （現地拠点）活動の成果や認知度・イメを経験させる。

た方が安心・安全といった風潮が拍車

ージにも大きな影響を与えるだろう。 ・伊藤忠商事：（既に実施の若手総合をかけたものと考えられる。

またサムスンには、「地域専門家制度」

職対象の 4 カ月以上の海外英語研修

その興味深く対照的な事例が韓国でとして、毎年 2 〜 300 名の若手・中堅に加え）中国等での語学研修も実施。

ある。もともと、国内の市場が小さい

社員を仕事の義務なく各国の言語や文

・丸紅：11 年から若手海外派遣を増ため海外の市場を目指す動機が大きく、 化を習得し、人脈をつくる目的で世界やし入社 8 年目までに全員に海外経

かつ 97 〜 98 年のアジア通貨・金融危

験を積ませる（従来は約半数）。

6SCOPE NET VOL.62 2012 SPRING

各国に派遣している（派遣者は延べRANDOM FOCUS

図（政府「グローバル人材育成推進会議」（2011年6月22日）資料より）

・日立：事務系全員、技術系半数を海外経験を積ませるべく早期に派遣。

確化、出身国籍を問わない人事評価基

おわりに・アサヒビール：「海外武者修行」制度。
若手社員10名を中国、タイ、オース

準の統一化や能力開発機会の平等化、
キャリアパスや昇進可能性の明確化と以上、日本企業がグローバル化の中いった取り組みが必要であり、最近、

トラリアなど 7 カ国に半年間派遣。 で直面している課題を概観し、その対これらに積極的に取り組む日本企業の仕事の義務なし、語学力向上、現地応のあり方について、グローバル人材

事例が増えてきている。

人脈の構築、歴史・文化・風習の習の育成の観点を中心に述べたが、それさらに優秀なグローバル人材や外国得が目的。

と併せて重要な課題である高度外国人

人材の能力を存分に発揮させ、事業の・NTT コミュニケーションズ：入社1･2

材の採用・活用についても若干付言しグローバル化を同時に進展させる上で年目社員 30 〜 50 名を海外現地法人

たい。日本企業及び現地拠点の外国人

は、各国の事業の実態や慣行、有能なに 1 年間派遣（原則 TOEIC730 点以の活用については、現地拠点のトップ

人材の問題意識や提案などを共有・共上の人材を対象）。

や幹部に非日本人の割合が少なく現地感できる「本社の国際化」が重要であ

人材やその他の外国人材の昇進機会がることも併せて指摘したい。

< 英語力の強化 >少ないこと（いわゆる「ガラスの天井」

現在、政府による、「グローバル人・楽天、ファーストリテイリング：英や中国人の言う「発展空間」の少なさ

材育成推進会議」では、上図にあるよという問題）、欧米系企業の現地拠点

うに、入試と就職の壁によって若者の・武田薬品：13 年春入社の新卒採用の場合と比べて離職率が高く、かつ進

海外留学・勤務が消極傾向に陥る「悪に つ い て TOEIC730 点 以 上 を 応 募

出国の求職者の間での人気度も低いと循環」を、より積極的で前向きな「好循条件化。

いう課題が指摘されている。それらの環」に変えることを目指した論議が行問題を改善するための大きなポイント

われている。それを実現するには産官

は、外国人材が日本企業で働くことに学のより効果的な連携・協力、とりわ・京葉銀行：TOEIC で「730 点以上」 希望と可能性を感じるようモチベーシ

け企業側の強いコミットメントと大胆語の社内共通語化。

・三井住友銀行：総合職全員にTOEIC
800 点以上を努力目標化。
「830 点以上」を取得すると人事評価

ョンを高めることである。それには、 かつタイムリーな取り組みが必要であに反映する仕組みを導入。

外国籍の人材の積極的な採用方針の明ると考えられる。
SCOPE NET VOL.62 2012 SPRING

7

グローバルで戦い 協働
組織と人材を創出する
グローバル人材育成に向けて企業が抱える問題点と

GUEST

布留川 勝

グローバル・エデュケーション アンドトレーニング・コンサルタンツ株式会社（略称：グローバル・エデュケーション）代表取締役
カーネギーメロン大学 Institute for Software
Research Program Director
世界の中の教育プログラムと企業、団体、個人の学習ニーズを結びつけ、グローバルに活躍する人々の能力開発を促進するため、2000年にグローバル・エデュケーショ
ン アンド トレーニング・コンサルタンツ株
式会社を設立。グローバル＆自立型人材育
成をミッションとし、トップ10ビジネスス
クール、人材組織コンサルタント、コミュニ
ケーション・語学のスペシャリストなどの人脈と協働で120社以上の企業向け人材育
成プログラムのコンサルティング企画・開発・コーディネートを手掛けている。最近
では、個のグローバル化を促すパーソナル・
グローバリゼーションワークショップを開発。著書に『パーソナル・グローバリゼー
ション̶世界と働くために知っておきた
い毎日の習慣と5つのツール』（幻冬舎メディアコンサルティング）、『相手をその気にさせる戦略的英文ビジネスメール文例集』（ナツメ社）

旧来の発想から脱却できない日本企業
平林

最初にグローバル・エデュケーション社を設立された動機をお聞かせく

ださい。
布留川

10 数年前、日本はまだパワーがあって、ASEAN などでも一目置かれる存在だったと思います。日本企業から現地法人に駐在員として派遣されても、現地法人のスタッフ、顧客、関係先からある程度リスペクトされた。しかし、それに陰りも見えてきていました。
当時の日本企業におけるグローバル人材の育成は専ら英語研修でしたが、日本で仕事ができる人に英語力さえつければ海外で仕事ができるというのは間違いで、その他にも、ビジョン力、思考力、自己強化力、異なる背景を持つ人々と協働する力など、いろいろなものが必要です。しかし、その定義づけがはっ
きりせず、日本のエリート層が何をやっていいかわからない。そうした危機感を背景に、「グローバルな人材育成とは何か」を明確に定義づけする必要性を感じて、2000 年 12 月に当社を設立しました。
平林

日本企業のグローバル人材育成は、現在はどういった状況にあるので

しょうか。
布留川

依然として多くの企業が、「現地に行けば何とかなる」という旧来のOJT 発想から脱却できず、仕事を任せられそうな人材を見つけて海外に派遣している状況です。しかし、世界の状況は大きく変化し、旧来の OJT 発想では他国の人材に打ち勝つことができなくなっています。ベルリンの壁崩壊以後の市場経済の拡大や、インターネットの発達普及などにより、先進国と新興国の

平林 憲行

SCOPE常務理事

人材が競争・協働する時代が訪れたという事実を直視する必要があります。欧米では企業も社員も研修に取り組む姿勢は、従来から日本に比べてはるかに熱心ですが、いまや新興国においても、低賃金でハングリー、かつグローバルな環境でもパフォーマンスを発揮できる高い能力を持った人材が急増しています。
最近中国では日本人駐在員の自殺が増加しているといわれます。駐在員と現地社員の給与格差があるにも関わらず、優秀でハイスペックなスキルを持つ中国人社員と自らを比較し、孤独を抱える日本人が増えていることも原因の一つだと思われます。上位 1％ぐらいの本当に優秀な人の中には、OJT のみで海外で仕事ができるようになる人もいるかもしれませんが、ほとんどの人は OJT と
OﬀJT（研修）のコンビネーションで育成する必要があります。その体系づくり
が日本企業ではうまくできていないのが現状です。いまだに OJT 偏重で OﬀJTを軽視する傾向も見られます。

8

SCOPE NET VOL.62 2012 SPRING

できる
ために
今求められること

グローバル化の進展が叫ばれて久しいが、日本企業がそれにふさわしい人材育成を行ってきたとは言い難い。どうすれば海外で活躍できる人材を育成できるのか。これまでに120 社以上のトップ企業の人材育成に携わってきた布留川勝氏をお招きして、日本企業が抱える人材育成の問題点と、今後の課題についてお話を伺った。

海外に出ていく意欲の欠如が問題
平林
布留川

今日的なグローバル化とはどういうものなのか、お聞かせください。
もはや、日本人だけを集めて事業を展開するのは限界です。国籍に関わらず、その仕事に対して最適な人材（トップタレント）を集めて、適材適所に配置し、事業を起こす必要があります。それが今日的なグローバル化です。IBM
や GE や Procter & Gamble（P&G）、最近では Apple、Google などがその成功例です。
日本でも、ここ 5 ～ 6 年でグローバル展開に対する経営トップの危機感が表面化し、意識が高まってきたと感じます。しかし、それが幹部クラスをはじめ全社的に共有されるまでには、至っていないとも感じています。
平林

120 社以上のトップ企業の人材育成に関わられてきた中で、グローバル人材の育成に当たって各企業はどんな点に悩んでいるとお感じですか。
布留川

世界のどこででも働ける人材になろうという意欲の欠如が大きな問題です。欲張らなければとりあえず暮らしていける日本は居心地がいいので、日『パーソナル・グローバリゼーション—世界と働くために知っておきたい
毎日の習慣と5つのツール』
布留川 勝著 平成20年3月発行（幻冬舎メディアコンサルティング）

本に留まりたいという人が増えています。各個人が「自分自身でグローバルな人材になる」という意志を持ち、社会変化に対応できる体力を身につけなければ日本は沈むばかりです。中国に進出したある企業の社長は、「中国では中国人の社員が日本人の 10分の 1 の給料で日本人以上の仕事をしている」ことを日本人社員に強く訴えて危機感を持たせ、個人のグローバル化への意識を高めさせました。そうした事例がもっと増えるべきだと思います。
誤解を恐れずに言わせていただけ
れば、手続きを踏めばレイオフも可能なアメリカなどと違い、よほどのことがなければ社員を解雇することが困難な日本の雇用制度も、企業の競争力を低下させ、グローバル化を阻む原因になっていると思います。
いき過ぎた解雇は論外ですが、ある程度の雇用の柔軟性がなければ、グ
ローバルな競争を勝ち抜くことは難しいでしょう。

写真左より、布留川氏、平林常務理事
SCOPE NET VOL.62 2012 SPRING

9

人材育成を通じて組織全体を改革する
平林 憲行●SCOPE常務理事

平林

そうした企業の悩みを踏まえて、グローバル人材育成に成功するための条件とは何なのでしょうか。
布留川

限られた予算と時間の中で全員をグローバル化することは不可能です。

どこを変革すれば組織開発的に最も効果的か、そのレバレッジポイント（てこの作用点）を見つけるべきです。まずは部課長クラスなど上位 1 割の人材の変化を促すべきでしょう。それによって彼らの社内での発言内容が変わり、部下の意識もドミノ式に変わっていくはずです。つまり、グローバル人材育成を通じて組織改革を実現するわけです。
ある企業では、平均年齢 50 歳の部長クラスに対して、1 年間に 2 泊 3 日の研修を 11 回実施しました。その結果、最初は満足に英語が話せず、研修に対しても後ろ向きで迷惑顔をしていた社員が、最終回には堂々と役員の前で説得力のある英語プレゼンテーションができるようになりました。そうして変わっていく
上司が目の前にいれば、部下の意識も必ず変わります。
平林グローバル人材育成を成功に導くために、トップには何が求められるとお考えでしょうか。
布留川

トップには強い自覚が必要です。誰がトップになるかで企業の将来が決まります。どういう人材を育成するのか定義づけするだけでなく、予算をつけて実行するところまでやらなければ意味はありません。日産自動車のカルロス・ゴーン社長は、工場閉鎖やリストラを断行するに当たって「これ以外に選択肢はない」という強い決意を示しました。トップには、こうした変革に向けた強い姿勢が求められます。
高度経済成長期の負の遺産である「極端な平等主義」を変革するための仕掛けも必要です。例えば、｢抜擢｣「選抜」を嫌う組織風土が残る企業では、選抜された者の研修であることが研修生本人のみにわかるような仕掛けをつくり、じわじわと ｢抜擢｣「選抜」がグローバル競争に打ち勝っていくための必要なシステムであることを浸透させていった企業もありました。

「専門性」に 5つの要素を共振させる
平林

個別具体的な育成法をお聞かせください。何かモデルはあるのでしょう

か。
布留川
10

SCOPE NET VOL.62 2012 SPRING

基本的に、その人物の「専門性」が前提になります。そこに、次の 5 つグローバル・エデュケーションが考えるグローバル人材に求められる５つの要素。専門性にこの5つの要素をお互いに共振させスパイラルアッ
プすることにより、世界で活躍できる
グローバル人材にの要素が備わることでグローバル人材になることができます。5 つの要素とは、
コンピュータに例えると、2 つの OS と 3 つのアプリケーションからできています。
1 つ目は「ビジョナリー・シンキング」。自分自身の右脳で様々な発想・ひらめ
きを生み出すとともに、左脳でその実現性を検証・構想します。稲盛和夫氏は

布留川 勝●グローバル・エデュ
ケーション アンド トレーニング・
コンサルタンツ株式会社
代表取締役

この概念をこう表現しています。
「楽観的に構想し、悲観的に計画し、楽観的に実行することが物事を成就させ、思いを現実に変えるのに必要なのです。」
2 つ目は「セルフ・エンパワーメント」。自分とは何者かを問い続け、あらゆる場面を成長の機会と捉えて自己を高めます。この 2 つが OS に当たります。
3 つ目は「ダイバーシティ」。自分と異なる価値観や国籍・専門性を持つ相手をモチベートし協働する力を指します。4 つ目は「コミュニケーション・スキル」。
状況対応的にその場に最適な複数のコミュニケーション・スキルを使いこなせる力です。5 つ目は「グローバル・イングリッシュ」。準ネイティブだが切れ味の鋭い、グローバルで通用するツールとしての英語力です。この 3 つがアプリケー
ションです。
この 5 つの要素を共振させ、自分自身で高めていくことにより世界で活躍するグローバル人材への道が開けますし、これは個々人の力で実現できます。
平林

港湾や空港建設に携わる建設業界へのアドバイスがあればいただけますでしょうか。
布留川

耐震技術など日本の強みを活かした分野については、いくらでも海外へ出ていくチャンスがあると思います。ただし、それを売り込むのは「人」であることを忘れてはいけません。有能な人材を現地に派遣して、いつまでに、何をやるかというビジョンを明確化することが必要です。現地に行かなければ本
当のところはわかりませんから。
それでは、どうやって人材を海外に向かわせればいいのか。恵まれた環境にある日本で、人をハングリーにさせるのは困難です。したがって、お金ではな
い別のものが人を動かす鍵になると思います。それは、やはり「大義名分」でしょう。例えば「世界に貢献する。新興国の貧しい人々を幸福にする」というような大義名分を提示すれば、有能な人材が積極的に海外に出かけるようになるのではないでしょうか。
平林

建設業界においても、海外への進出に向けてグローバル人材の育成が大きな課題になりますね。そのために我々の意識を高めるとともに、様々な仕掛けを用意していく必要があると感じました。本日はどうもありがとうございました。
SCOPE NET VOL.62 2012 SPRING

11

Behind Project

グローバル企業 の人材育成
グローバル企業が必要とする人材とは人材の育成は、常に最重要課題であり、その切り口は多岐に亘る。ここでは、現時点での焦眉の課題であるグローバル化の視点から人材育成を捉え、すでに世界的に事業を展開しているグローバル企業にお話を伺った。

人材育成に終わりはない「修羅場」
を経て人は成長する
日揮株式会社
経営統括本部 人事部
人事採用チーム 兼 人材育成チーム マネージャー

大塚 秀樹
天然ガス・原油集積・処理プラント＜リビア＞

日揮の横浜本社には、社員以外にも客先駐在員、JV パー

挑戦を続けるグローバル企業

トナー、国内外の協力会社スタッフなど計 3,000 人が執務し、そのうち 450 人が外国人という環境だ。

石油・天然ガスなどのエネルギー分野のプラント建設プ
ロジェクトをコアビジネスに、医薬品工場、病院、環境対

一方、現在、日本からは、海外の建設現場に 240 人、営業事務所や現地法人に 80 人が長期で駐在している。

策、都市インフラなどへ活躍の場を広げる日揮㈱（以下、経営統括本部人事部人事採用チーム兼人材育成チームマ日揮）。特に建設プロジェクト関係では、これまで世界70カネージャー大塚氏は語る。
「かつての海外プロジェクトで国でプロジェクトを遂行した実績があり、2011 年 3 月期決は、日本から建設業者や職人さんを建設現場に連れていき

算において海外比率は連結売上高の約 7 割、連結受注残高
で約 9 割を占める、まさにグローバルに事業を展開している企業といえる。
日揮 会社概要

設立

1928年

従業員数（2011年3月末）

2,137人
8500人（日揮グループ）

連結売上高（2011年3月期）

4,472億円

受注高（2011年3月期）

6,182億円●エネルギー・化学分野

事業分野●医薬・環境・インフラ分野●事業投資分野

12

SCOPE NET VOL.62 2012 SPRING

現在携わる石油／ガスプロジェクト

ミュニケーションを密に取らないといけません。そのために語学力や異文化経験のある人が必要ですから、英語人材を増やす傾向にあります」。

特徴的な二つの派遣制度人材育成では特徴的な制度が二つある。
一つは現場研修派遣制度。社員全員を対象に行われる制
度で、入社後 4 年以内に 3 〜 6カ月間の期間、担当業務に関係のある建設現場に派遣して、業務を通じて技術力のレ
ベルアップを図ることを目的としている。
「自分が担当すグループ人員数。フィリピン1400人を始め、シンガポール700人、インドネ
シア、サウジアラビア600人と続くる業務が、最終工程である建設現場でどのような形になっましたが、今はコスト競争力の面で現地や第三国の業者の理解するためにとても有効で、海外建設現場を中心に年間活用やパートナリングが必要不可欠な状況となっていま

40 人程度を派遣しています」。

ていくか。そして組織や仕事の流れなど現場業務の輪郭をす。海外の応札では、技術的にも、コスト的にも、様々な面の競争に勝つために常にチャレンジを続けていかなくてはいけません」。プロジェクトの受注に向け、得意不得意を補うために、海外の企業とパートナーを組む場合もある
し、リスクを分散するためにパートナーを組む場合もあるという。いずれにしても、「先人達が苦労を積み重ねながら、海外でのパートナーとの関係も構築してきました」。

英語力を問わない採用
海外向けの業務が大きな比重を占める日揮では、新人社

現場派遣研修制度の一コマ。現場の「空気感」を体感する員の採用や人材育成においても、特定の人材を海外要員ともう一つは海外企業派遣制度。これは中堅クラスで、勤するのではなく、全員が海外で働くことを前提として様々

続 3 年以上、TOEIC730 点以上の社員を対象に、毎年 5 〜

な取り組みが行われている。

10 人を最長 1 年間、海外の顧客、同業他社、協力会社、研採用計画では、年間110人を採用、内訳は新卒80人、キャ究機関等へ派遣し、派遣先企業等の業務の遂行、技術の習

リア 30 人。新卒に求める人材像のキーワードとしては「地得、調査研究および人脈構築を経験させる制度だ。日本人頭の良さ」、「コミュニケーション能力」、「異文化適応力」、 が一人もいない海外の企業で一社員として仕事をする。こ
「協調性」、「バイタリティー」、「柔軟性」、「リーダーシップ力」 の「仕事をする」ことが、本人たちが非常に苦労するところなどが挙げられる。採用時に特に英語力を問わない。
「就職

だという。
「すべてがお膳立てされたプログラムではありするまでパスポートを取ったことがない人、TOEIC300 点ません。本人が自分なりのパフォーマンスを発揮して、信台という人もいます」。

頼されて、仕事をもらうことをしなければならない。個人

一方で、英語人材の採用を増やす傾向にもある。採用数の 20％以上を英語人材として、海外大学を卒業した日本人の技量が試されるので、日揮の将来を担いうる人材を慎重に人選して派遣します」。

および外国籍の人を採用している。
「いわゆるダイバーシJV で海外パートナーを組む機会も多いため、OJT で仕ティという考え方の一つでもありますが、今後ますますグ

事を覚えてもよいのではないかという社内の声もあるが、ローバル展開の拡大や深耕によって顧客や提携先などとコ 「ビザの取得や宿舎の手配などもこなしながら、仕事では自SCOPE NET VOL.62 2012 SPRING

13

分の実力を発揮しなければいけません。また仕事以外でのき部署で検討することもある。
「帰国後はかなりの成長が『気づき』もありますから、何十年も継続してこの制度を行っあります。社員が得た知見の社内への還元や、本人のさらています」。派遣先から毎月提出されるレポートには、いなる成長の機会の創出など、次のステージに引っ張り上げ

ろいろな提案や発見があるそうだ。それを社内のしかるべることを考えています」。
他にも、採用時に英語は問わないとはしているが、「新入社員で配属されるとチーム内や隣席に外国人がいる。内線電話も英語でかかってくる。英語はツールですが、それなしでは仕事ができない環境ではあります」。そのため、ビジネススキルとして英語によるプレゼン、ネゴシエー
シ ョ ン な ど を Off-JT で 行 っ て い る。 ま た「 社 内 キ ャ ン
ペ ー ン で 好 評 だ っ た 」こ と か ら、 自 己 啓 発 と し て
TOEIC860 点以上に奨励金を支給している。

変化を続ける求める人物像
日揮が用意しているOff-JTと自己啓発「常に人材をどう育てるかが課題」と大塚氏。現在のプ
ロジェクトは一昔前に比べてサイズがはるかに大きく、複雑となっている。それだけ一人の人間が行う仕事の幅は狭くなり期間は長くなる。かつては幅広い仕事を短いサイク
ルでこなしていたため、人も早く育ったが、今はそれができない環境にあるという。
「これは大きな環境の変化です。
昔は仕事を通して人は自然と育ちましたが、今はかなり意識しないと人は育ちません。ですから、人材育成は昔以上にきめ細かく行っていく必要あります」。
仕事を行う環境や人が育つ環境の変化に加えて、日揮は日揮が考えるキャリアパス。大きく３つのゴールがあり、そこに至るコースは自分で考えながら決めるように促している。基本的に異動は自己申告で、上司、部門は本人の希望を最大限尊重する

中期経営計画で、新しい事業領域への進出を計画している。
「プログラムマネジメントといっていますが、コント
ラクターとして EPC 事業（Engineering,Procu
rement,Construction）を効率的に遂行するだ
けではなく、それに加えて、顧客と一緒に事業計画を考えて提案するような仕事を目指すというものです」。そのためには、これまでと違う、今一歩踏み込んだコミュニケーション能力、事業構想能力、リーダーシップといった能力が必要になるので、求められている人物像も変わってきている。
大塚氏は語る。
「環境の変化によって求める人材も変化します。ですから人材育成に終わりはありません。しかし、人が成長する上で、現日揮の中期経営計画「New Horizon 2015 」。コアビジネスであるハイドロカーボン分野から
非ハイドロカーボン分野へも事業領域を広げていく計画
14

SCOPE NET VOL.62 2012 SPRING

場・企業研修等で海外で『修羅場』を経験させることは重要という認識は変わりません」。

Behind

Project

必要なものは、挑戦し地道に続ける
マインドとスキル
味の素 株式会社
食品事業本部 海外食品部 事業戦略グループ長

坂倉 一郎

成長の鍵は「徹底した現地主義」

る深い理解」×「技術開発力」×「販売力」の 3 つを柱に、現徹底した現地主義でグローバル企業に地の言語、国民性、価値観を理解し、各々の現地に合った製品を提供する。味の素㈱食品事業本部海外食品部事業戦

味の素㈱（以下、味の素）－うま味調味料の代名詞とも

略グループ長の坂倉氏は「他のグローバル企業は、自社のいえる同社は、うま味成分であるグルタミン酸ナトリウムスタンダードなビジネスモデルを現地に移行させていきまを核に、食品のみならず、バイオファイン事
業、医療・健康事業へと事業の多角化を図っているが、日本の食品産業の中で、早くから海外進出を果たしたグローバル企業だ。現
在、同社の海外拠点は 72 法人、販売国は 130
カ国、海外食品事業売上比率は 31％、利益比率は 53％を占める。
海外事業展開では、過去年 1、2 拠点を立ち上げていたものが、2011 年には 4 拠点を立ち上げるなど加速化している。海外食品事業の売上高も 02 〜 10 年で約 2 倍、営業利益も約 4倍と急速に成長しており、11 年度の中間決算

味の素の海外コンシューマーフーズ事業のエリア戦略

では主要国で経済成長率を上回る実績伸長を実現している。
同社の海外事業の急速な成長の鍵となるものが「徹底した現地主義」だ。
「食文化に対す
味の素 事業概要（2011年9月末現在）

設立

1909年

従業員数（2011年3月末）

28,084人

法人数※

118（内 海外法人数）※

71

売上高

1兆2077億円

生産拠点数

107

（内 海外生産拠点数）55

活動国・エリア※

25の国と地域

販売国

130※2011年10月に法人設立したエジプトを含む

現地の嗜好にあわせた製品開発。ブランドも変えて現地に適合した製品を開発
SCOPE NET VOL.62 2012 SPRING

15すが、当社の場合は、徹底して現地を理解し、現地に適合した製品を開発し、販売する方法をとっています。これが味の素のユニークな点です」と語る。

グローバル企業の新たなステップ
味の素の海外事業展開の歴史は、90 年代を境に流れが変

ビジネスモデルにも特徴がある。一つは 3A。これは①

わりつつある。
「60 〜 80 年代は、ともかく日本人が現地に出Affordable ＝買いやすい、② Applicable ＝何にでも使え

向して、その人間がどんどん現地の市場を開拓する段階でる、③ Available ＝どこでも買えるというもの。もう一つした。90 〜 2000 年代は、その市場を開拓した日本人が現地は現金直売（三現主義）。①現地の市場の小売店に、②現に後継者をつくっていく段階に入りました。現在は、現地金で、③現物（製品）を販売するというもので、アセアンモ

法人がある程度できあがり、当社が取り組むべき事業そのデルという他社にはないモデルだ。また、FTC、FTU といものが変わってきている段階だと思います」。

う特徴もある。
FTC とは「Flow To Consumer ＝コンシューそのため、日本人のグローバル人材の育成も、かつてのマーにどれだけ流れていくか」。FTU とは「Flow To User

ように「現地で揉まれながら育成される」段階から、「海外＝ユーザーにどれだけ流れていくか」というもの。
「FTC とに就くための用意（育成）をして送り出す」段階へと移行し

FTU に関しても、各地から日本に招集してワークショッ

つつある。そのため、人材育成の基本は自己研鑽、OJT にプを行い、そのノウハウを吸収して現地に持ち帰ってもらなるが、スキルアップのために人事部がプログラムや補助うということも行っています」。

を行っている。
また、グローバル企業として、ジェンダーの壁、国籍の壁を無くす方向に移行しつつある。同社は 16 年度には海外売上比率 50％超、売上高 1 兆 5000 億円超の「地球規模で成長し続ける『確かなグローバルカンパニー』」を目指しており、海外法人役員の現地化についても「リーダーシップ像
をつくるという意味で、世界中から各地のリーダーを日本に呼んでグローバルリーダー研修も行っています。すべてがドラスティックに変わるとは思ってはいません。しかし、本社にも海外からの出向者が現在いますが、数年前まではいませんでした。このように状況の変化のタイムスパンが短くなってきていると実感しています」。

営業活動（インドネシアの事例）。必要量を営業マンが運び、各店舗に納品。現
金で回収し、帰社後、売上を集計する

現地に適合した育成方法を考える
自身も 87 年入社後、94 〜 96 年にアメリカ味の素メ
キシコ事務所に、96 〜 04 年にブラジル味の素への出向経験を持つ坂倉氏。自身は基本的に OJT で仕事を覚えつつ、また94年にメキシコに赴任する前は、本社海外事業部で法人の事業管理、法人間の貿易を担当しており、海外に出る要素は備えていたという。
ブラジルでは中南米市場の開拓を命じられた。
「先例の無いことで、正直、途方に暮れました（笑）。
しかし、まず各地の現状を把握して、マクロ環境、
マーケティング環境、投資環境などすべてを洗い出

各国の店舗での販売状況。どこでも買えるように各店舗に届け、誰にでも手に取りやすい
陳列を行う
16

SCOPE NET VOL.62 2012 SPRING

し、課題を整理することから始め、約 2 年で戦略を練り、計画をスタートすることができました」。

Behind

Project

した」。そのため、坂倉氏も自分の持っているノウハウを OJT の中で、すべて出して取り組んだそうだ。

チャレンジし、地道に続けるマインド
自身の経験からグローバル人材に求める資質・能力をどう考えるか。
「海外事業を展開する場合、国によってその難易度が違います。そういう意味では、変化する外部環境に適合できることも資質の一つだと思います。また、幅広い業務ができる
ス キ ル の 習 得 と と も に、 そ れ を バ ッ ク

進む人材の現地化と人材育成アップする情報をしっかり持つ能力。そして、目標に対してチャレンジし、地道に続けていくマインドを持つ人間がグローバル人材として旅立てるのではないかと思います」。
ブラジルから帰国後、本社人事部で 2 年
間新人採用・研修を担当していた坂倉氏の目から見ると、日本の新入社員にも変化が見られるという。
「私見ですが、最近の新
人は、目の前の仕事をコツコツと地道に粘り強くやることが苦手のように思えます。
ずっと先のことを見てしまう。その部分を段階的なステップにして見えるようにすれば、次のステップにいくために、自分に何が必要で、どうすればいいかがわかる。そ「確かなグローバルカンパニー」に向けたロードマップのような育成の方法もあると思います。経「人材育成も現地の習慣や国民性をよく見て、現地融合

験から、その人の能力を 100 としたとき、120 ぐらいの仕事した方法を考えることもあります」と坂倉氏。ブラジルでを与えると、伸びるのかなと思います」。

は、坂倉氏は上司としてブラジル人の部下に仕事をやらせ

新たなグローバル企業へと舵を切る味の素。しかし、変ることになるのだが、その部下が自分が教わった仕事のノ

わらないものもある。同社には、「新しい価値の創造」、「開

ウハウを、その下の人にきちんと教える習慣がなかった。 拓者精神」、「社会への貢献」、「人を大切にする」の４つか
そこで、「自分が教わった仕事を、人に教えることも仕事でらなる味の素グループ WAY という社訓がある。これを浸ある」ということを根づかせるために、「例えば、研修生、 透させるために、2011 年度から世界中の全社員を対象に研
アシスタント、係長、課長、部長という階層をきちんと分修を行っている。
「この WAY の精神は、人材育成のベース

けて、階層ごとに求める仕事も、教える・教わるノウハウにあり、すべての社員にチャンスを与えるという精神は変も違うということを明確にしました。それが段階的に見えわりません」。

るようにして、仕事を『教える』というクセをつけさせま
SCOPE NET VOL.62 2012 SPRING

17

ZOOM UP

｢良い」と思ったことは実行せずにはいられないある分野の専門家が他学会にも所属するのはよくあ

この人の仕事の流儀 vol.18

るものの、藤井先生の場合は土木学会の他、日本心理学会、応用哲学会、日本社会科教育学会など、国内外を合わせるとなんと 10 以上というから驚きです。幅広

くり返す「Why not?」自分との真剣勝負
分野横断的・実践的研究スタイルは、
まっすぐな生き方の産物

い活躍の原動力を探る意味でも、最初に専門の土木工学から心理学に目を向けたきっかけを伺いました。
その当時、交通の需要予測が専門テーマだった藤井先生は、より精緻化を図るための研究をされていました。予測といえば統計・経済学の手法が一般的な中で、先生がいち早く注目したのが、心理学でした。
「予測の精度を高める目的で心理学を利用する学者はいなかったのですが、ちょうど私の考えにぴったりあった研究をされている方がスウェーデンにいること

土木工学の専門家でありながら、心理学、教育学、哲学等を知りました。論文を読んで、これは行くしかないとの各分野の諸学会にも所属し、横断的な研究活動を続け思ったのです。土木の分野でそんな前例はなかったし、る藤井教授。研究活動を実践活動の一環として推進し、わざわざスウェーデン、しかも完全な異分野の心理学

交通計画やモビリティ・マネジメントについての活動を科にまで留学を？

進める一方で、言論人としても精力的なご活躍です。いっません。しかし私にしてみれば、自分が良いと思った

たいその原動力は、
どこからくるのでしょうか。

ことをしないという選択はないわけで、必然でしかなと思われた方も多かったかもしれい。まさに Why not ？（なぜやらない？）ですよ」とこともなげにおっしゃいます。その思考の原点をこのようにご説明されます。
「例えば私は、電車でケンカをしている人を見て見ぬふりができない。ケンカは止めた方が良いに決まっているのだから、止めない方が気持ち悪いし、仲裁をしない自分自身が許せない。そんな精神的潔癖性が、私にはあるのです。その原点は 10 代の思春期にさかのぼります。自分がなぜ死を選ぶことなく生きているの■藤井 聡（ふじい・さとし）
京都大学大学院

工学研究科

都市社会工学専攻 教授

か、生きていく意味はあるか、と悩んだ中で出した一つの解答が、生きていく自分を正当化するためには『正しく生きる』しかない、ということ。もし正しく生き

１．仕事の内容

１）総合的社会科学に基づく「国家政策論」
２）公共政策に資する「実践的な人文社会科学研究」
３）社会心理学・計量経済学を活用した土木・交通政策に資する「技術開発」

２．主な職歴
1993年
1998年
2006年
2009年
2011年

京都大学大学院修士課程修了
スウェーデン・イエテボリ大学心理学科
認知・動機・社会心理学研究室 客員研究員
東京工業大学大学院理工学研究科（土木工学専攻）教授
京都大学大学院工学研究科（都市社会工学専攻）教授
京都大学レジリエンス研究ユニット長

３．その他、活動・主な著書『列島強靭化論』（文芸春秋）、『公共事業が日本を救う』（文芸春秋）、『土木計画学』（学芸出版）、『社会的ジレンマの処方箋』（ナカニシヤマ出版）、『なぜ正直者は得をするのか』（幻冬社）等

18

SCOPE NET VOL.62 2012 SPRING

ないなら死んだ方がまし、とまで思いつめた 10 代の自分に背かないためにも、正しい、良いと思ったことは何でも実行しないと気がすまないのです」。

何事も正面から向かい合ううちに生まれた横断的・実践的スタイル
なあなあでやり過ごすのは大嫌いと断言される藤井先生のストイックな姿勢は、留学先でも大いに発揮されました。

研究室にて。背後の書棚には、先生の活動を裏付けるように、様々な分野の書籍が並ぶ▲『「文明」の宿命』（NTT出版）。
最近の藤井先生の論文が掲載された一冊。この中で先生は議論の前にやるべきことがあるという論文を発表している▼研究室には、これまでに受賞された様々な賞の表彰状が並ぶ

藤井先生のタイムスケジュール

各ミーティング等

10：10
大学へ

12：00

各ミーティング等

14：00 〜 15：30
本誌取材

帰宅は
さて何時？

取材当日の先生のスケジュール。普段は学外を飛び回ることが多く、１日の行動に定型パターンはない。
取材当日は学内での打合せ等がメインで「牧歌的な１日」であったとのこと
SCOPE NET VOL.62 2012 SPRING

19

ZOOM UP

「せっかく心理学者として仲間に入れてもらい、勉院の東日本大震災復興特別委員会でも参考公述人とし強するわけですから、スウェーデンに滞在しているとて呼ばれ、その公述記録は出版物にもなって注目を集

きは、ただただ心理学に貢献することだけを考え、心めました。

理学者としての目的を達成すべく、キャリアを積みま言論人としての出発は、西部邁氏の私塾に参加し、した。とはいえ藤井聡は 2 人いるわけではないので、 言論人、思想家としての思考・技術を学ばれたことか
心理学者としての研究には自ずと土木工学の考え方がらです。次々と活動の場を広げながら、それぞれを極入ってくるし、一方で土木工学の研究者として行動す

める秘訣は何なのでしょうか？

る中で、心理学の考えが混入する。心理学も土木工学「もともと好きだった西部邁先生の元で学ぼうと思っも全く別で、自分では一緒にするつもりはないのです

たのも、塾生募集をしていることを知ってしまったかが、いつのまにか分野横断的・実践的科学研究となっら。知っているのに行かないのは、私の精神性に反すた。私の精神的潔癖性で、どの分野も一途に追究するるのです。もし私が他人と違うとしたら、何でも真面

うちに、自然とそうなったのです」。

目にやるという一点につきます。成功しない、上手く

その結果として、心理学のみならず、政治、哲学、法

いかないと悩む人は、どこかでまあいいか、と妥協し律、社会学、経済学などを総合的に援用しつつ、実際ていると思うのです。
『Why not ? −なぜやらないの問題を考えるという、現在の研究スタイルが確立されか？』の精神で、良いと思ったのならやらない理由はたわけです。

ありません。もちろん大変だし、面倒くさいですよ。

とことん真面目に真剣にやれば、必ず成功に導かれる

本当は家で子どもとゴロゴロしている方が好きなんですけれど（笑）。でも、思いついてしまった良いことをしなければ、生きることに思い悩んだ 10 代の自分に申それだけでなく、藤井先生には言論人としての顔もし訳ないという気持ちがある。だから、常に背水の陣併せ持っています。マスメディアや様々な公の場でのでやる。そうすると、仕事もうまく回って広がりも出発言や、本を出されているのは周知の通り。

るし、協力者や友人もたくさんできて、どんどん面白

社会に提言できる土木工学の第一人者として、参議くなる。その繰り返しです」。

▲藤井先生の研究室がある京都大学桂キャンパス。広大な敷地に瀟洒な校舎
が整然と並んでいる。広々としている
ため校舎内は迷路のよう

20

SCOPE NET VOL.62 2012 SPRING

自分で取捨選択せず、
「縁」
にまかせる
藤井先生には、もう一つ重要な仕事のスタイル、ポイントがあるといいます。それは、「縁」を大切にするということです。
「意外かもしれませんが、私のキャリアは、自分で選んだ結果ではありません。スウェーデンに行ったのも、
たまたまある論文を目にしたからだし、京都大学に職を得たのも呼んでくださった先生のご縁のおかげです。
西部先生の私塾に通ったのも、その頃私が住んでいた書棚に見える赤い背表紙の書籍は、先生が大好きという哲
学者ルートヴィヒ・ウィトゲンシュタインの全集場所の近くだったから。縁を大切にするというのは、自分で取捨選択をしないということです。ご縁があれ「結局はソクラテスが言った『ただ生きるな、善くば、その範囲の中で懸命に努力する。自分で取捨選択

生きよ』ということを、あの手この手で教えるのが教してしまうと、どうしても甘えが入る余地が出てしま育だと思います。それは自分の生き方の流儀としてもうのです」。

あてはまるものです。他の人がどうこうでなく、学生

学生に伝えたいことは「ただ生きるな、善く生きよ」

たちが自分の良心に基づいて何をすべきかを自分の魂で考え、それに見合った振るまいや努力をしていかな
くてはならない。それを教えるのは難しいことですが、学生に対しても、真面目に真摯に生きてもらいたい

彼らには将来、国や企業で大きな活躍をしてもらわなと望む藤井先生。しかしそれは訓示をたれるだけではくてはならない。私利私欲でなく倫理的な価値判断の伝わりません。ともに学び、研究に励む中で、各々ができる人材を育成するという大学本来の建学精神に、

感じ取り考えていくしかないからです。

私は忠実に従っているだけなんですよ」。

▲▲学生室の様子。本文にもあるように、日本や世界の未来を担うであろう若きエリートたちに、藤井先生は日々の活動の中で「人の上に立つ」ことの意味を説くSCOPE NET VOL.62 2012 SPRING

21

居合道と
日本刀

C O F F E E ◆ B R E A K

第６回

居合道と
日本刀
居合道で使用する刀は真剣（日本刀）です。今回は、日本刀の概要について紹介します。

居合道で使用する刀は真剣

夢想神伝流

抜打

染矢 康弘

居合道 錬士 六段
前 SCOPE 本部 審議役ていたのが「太刀」といえば理解しやすいでしょうか。

打刀の長さによる分類
現在の打刀
（日本刀）
は、切っ先から棟区までの直線で測っ「居合道試合・審判規則（日本剣道連盟）」では、「使用すた長さ（刃長）（SCOPE NET vol.56 22頁参照）
により、次のる刀は真剣とする。」と定められています。但し、大会のように分類しています。

規模、内容など特別な事情がある場合は、真剣以外（模擬刀：刃長が60cm以上のもの。

刀等）を使用することができます。

脇差（わきざし）：刃長が30cm以上60cm未満のもの。

通常の稽古は怪我防止の目的もあり、真剣以外を使用する場合も多く見受けられますが、私は真剣で行っています。

石を原材料としている。）
現在、玉鋼は、「砂の器」（ 松本清張）に登場する JR 西日本の「亀嵩駅」が所在する島根県仁多郡奥出雲町でしか製造されていません。

日本刀の分類④正 面の 敵に 向 き 直 り︑
真っ向から切り下ろすね）を原材料として鍛造するものです。
（通常の鉄は、鉄鉱②右の敵の頭上からあごまで抜き打つ

鉄を蹈鞴（たたら）を用いて鍛錬して得る玉鋼（たまはが③ 左 の 敵 に 向 き 直 り︑
真っ向から切り下ろす

日本刀とは、日本固有の製法による刀剣類の総称で、砂全国剣道連盟居合七本目「三方切」。正面と左右三方の敵の殺気を感じ、まず、右の敵の頭上に抜き打ちし、次に左の敵を真っ向から切り下ろし、続いて正面の敵を真っ向から切り下ろします①正面の敵を圧しながら刀を抜き出す

日本刀とは短刀（たんとう）：刃長が30cm未満のもの。

日本刀の分類の仕方は、時代による分類、形状による分類、造り込みによる分類等いくつかありますが、紙面の関係
上形状による分類の概要を紹介します。
形状による分類として、
「剣」、
「太刀」、
「打刀」、
「長巻」、
「薙刀」、
「槍」等です。通常、我々が居合で使用しているのは、今号の日本刀に由来する日本語【相槌を打つ：あいづちをうつ】
刀鍛冶が日本刀を鍛える際に、主従が向き合い、主が槌を打つ
合間に従者が槌を打つことを「相槌」ということから、相手に話を合わせること。

「打刀」です。

打刀（うちかたな ）と太刀（たち ）刃を上に向けて腰帯に差すものを「打刀」といい、刃を下に向けて腰につり下げる刀剣を「太刀」といいます。江戸時代の武士が差しているのが「打刀」で、源義経等が腰に下げ
22

SCOPE NET VOL.62 2012 SPRING

今号の一言「焦らず、怠らず、楽しく」
今年2月に急逝した我らの居合道師範である鈴木一先生の言葉です。疲れたときは休み、
それでも継続する向上心を常に持ち、楽しみながら稽古を行えという意味だと私は解釈しています。
これは居合道以外にも通用する言葉だと思っています。
鈴木師範の御冥福をこの誌面をお借りしてお祈りいたします。

C O F F E E ◆ B R E A K
キーワード
連想辞典

このコーナーでは、毎号の特集テーマから連想される、あるいは関連する言葉を取り上げて紹介しています。今号の特集テーマは「グローバル化と人材育成」。取材過程で出会った言
葉の意味や定義を、改めて確認してみました。

GIE

テーマ

グローバル化と人材育成
OﬀJT（Oﬀ the Job Training）
OJT（On the Job Training）に対置される和製英語。
一般に講師等が行う集合研修を指しますが、一時的に本職以外の職場を経験させたり、他企業（教育ベンダ等）が行

Diversity

OﬀJTと。個人の持つ特性を最大限に引き出し、それを企業の運営に役立てようという経営方針。※ 4

GIE（Globally Integrated Enterprise）

う専門技術の訓練を受けさせたり、大学などの教育専門機

グローバル化に対応する企業の新しいビジネスモデル。

関へ派遣（留学）、さらに自主的な学習活動を含む場合があ

2006年に IBM のパルミサーノ CEO が使用した用語で、企ります。※ 1

業による国際化の対応モデルを、①国際企業（Internatio-

日本では、社内での業務遂行能力がより求められるため、nal Corporation）②多国籍企業（Multinational Corpo-

OJT が主流となっています。これは終身雇用が前提とな

ration：MNC）③ グ ロ ー バ ル 企 業（Globally Integratedっていたためと言われています。しかし今日では、終身雇Enterprise：GIE）の 3 段階で説明しました。

用を前提としない企業が大部分です。OJT では時間や労力

GIE が示す企業モデルは、世界（地球）全体で一つの会社などのコストがかかり過ぎるという考え方もあり、OJT ととして最適化を繰り返す。企業のリソースはグローバルで、

OﬀJT が補完し合う教育制度も増えてきたようです。※ 2

各機能は、コスト、スキル等により地球上のどこでも配置、

OﬀJT は、会社が準備／費用負担し勤務の一環として受変更できる。新しい組織では、全てが結合され、仕事は最けさせるものと、社員が勤務時間外に行う自己研鑽につい適な場所に移動できる。そのために必要な知識・情報などて会社が費用補助等の便宜を図るものに分類できそうです。

の地球規模の共有は IT によって実現できる、としています。

今号の取材先では、自己研鑽が基本として後者に重点を置

この考え方は、グローバリゼーションを企業の利益の観

いていること、あるいは「海外の方は自己研鑽への投資を点のみで利用したグローバル資本主義であるという批判も惜しまない」というお話も伺いました。我が身を省みて恥あります。企業は国を超えて自由にオフィスや工場を移動

ずかしくなった次第です。

できるが、人間や施設は簡単に移動できないため、ある国

ダイバーシティ（Diversity）
今号の取材中、グローバル人材に求められる能力／スキルの一つとして挙げられることが多かった言葉。辞書※ 3 でが極端に安い労働力を提供した場合、元の国々では大量の失業、蓄積したスキルの無効化、誘致し構築した設備の荒廃など、雇用・税収の悪化や、さらには教育・福祉・財政・
社会環境等の悪化が発生する、と考えられます。

は、１. 多様性。相違点。２. 企業で人種・国籍・性・年齢を反論として、世界規模で良いものを安く提供するのは企問わずに人材を活用すること、とされていますが、「ダイバ業の義務であり、各国の顧客の利益にもなる、各国はさらーシティ・マネジメントを行う能力／スキル」の意で用いに労働者のスキルを高めるなど対応もできる、一部の企業られていたようです。

や国が反対しても可能な企業は推進してしまう（グローバ

ダイバーシティ・マネジメント：企業経営において性別、人種、国籍、宗教、キャリアなど多様な価値観を活かすこ

リゼーションが進む限り避けることはできない）、などがあります。※ 5（松本 記）■参考・引用文献／※１『情報マネジメント用語辞典』 ※２『転職用語辞典』 ※３『大辞泉』 ※４『新語探検』亀井肇 ※５「フリー百科事典『ウィキペディア』」
SCOPE NET VOL.62 2012 SPRING

23

本部〒100−0013
東京都千代田区霞が関3−3−1 尚友会館3F
TEL 03−3503−2081（代表）／FAX 03−5512−7515（代表）○調査部 TEL 03−3503−2804○企 画 部 TEL 03−3503−2081○システム部 TEL 03−3503−2801○認定登録部 TEL 03−3503−2939○東日本大震災復興支援室 TEL 03−3503−2081 ○建設マネジメント研究所 TEL 03−3503−2803
北海道支部〒060−0003
札幌市中央区北3条西3−1−47 ヒューリック札幌NORTH33ビル4F
TEL 011−206−1271／FAX 011−233−1281
仙台支部〒980−0021
仙台市青葉区中央2−10−12 仙台マルセンビル3F
TEL 022−722−8231／FAX 022−722−8232
新潟支部〒950−0965
新潟市中央区新光町11−7 新潟光ビル8F
TEL 025−281−8315／FAX 025−281−8316
横浜支部〒231−0006
横浜市中区南仲通3−32−1みなとファンタジアビル6F
TEL 045−640−1391／FAX 045−651−2298
羽田空港支部〒144−0041
東京都大田区羽田空港1−7−1 第二綜合ビル4Ｆ
TEL 03−5756−6036／FAX 03−5756−0053
名古屋支部〒460−0022
名古屋市中区金山1−12−14 金山総合ビル7F
TEL 052−265−6313／FAX 052−265−6371
神戸支部〒650−0024
神戸市中央区海岸通6 建隆ビルⅡ 6F
TEL 078−334−2535／FAX 078−334−2536
広島支部〒730−0051
広島市中区大手町1−1−20 相生橋ビル6F
TEL 082−545−7815／FAX 082−545−7816
高松支部〒760−0019
香川県高松市サンポート1−1 高松港旅客ターミナルビル7F
TEL 087−811−3111／FAX 087−811−3112
福岡支部〒812−0011
福岡市博多区博多駅前2−3−23 安田三井不動産ビル2F
TEL 092−441−2802／FAX 092−441−2803
沖縄支部〒900−0016
那覇市前島2−21−13 ふそうビル12F
TEL 098−868−2251／FAX 098−868−2252

編集後記

ご意見・ご要望はメールにて受け付けております。 E-mail : info@scopenet.or.jp まで

急速な少子高齢化、超円高下において、
グローバル化への迅速な対応と、それを担う人材の育成が我が国における焦眉の最重要課題といわれています。今回は、この課題に各方面の第一線で携わっておられる方々から、
グローバル人材育成上の問題とその対応についてお伺いしました。 研修カリキュラム等の仕組みは、大きく進歩しているものの、グローバ
ル人材になるための王道は無く、基本はやはり、本人たちの自覚、覚悟、努力に戻るように思われます。読者の皆さんは、どのようにお考えになられるでしょうか？

SCOPE

SERVICE CENTER OF PORT ENGINEERING

発行 財団法人 港湾空港建設技術サービスセンター〒100−0013 東京都千代田区霞が関3−3−1 尚友会館3Ｆ
TEL 03−3503−2081 FAX 03−5512−7515
URL http://www.scopenet.or.jp
H24.3

本誌は環境にやさしい植物性大豆油
インクを使用しています。