その処理コストは通常納品の30倍に及ぶ

ウォルマートの契約書の中身「商品破損」、「包装箱破損・汚損・濡損」、「指このミスに顧客だけでなく、親会社の営業担当している方が問題である。筆者はその営業担当役となどできない。それよりも、伝票に金額を記載どんなに管 理を徹 底してもミスをゼロにするこても絶対テレコはやらないと確約できる物流企業役 員も激 怒した。「 こんなミスが絶 対に発 生しな員に対し、ミスを責めるより、取引先に働き掛けレコ ）。 悪いことにその中の納 品 書には単 価が記い体制ができるまで、全ての出荷を停止しろ」とはどこにも存在しない。営業担当役員の指示はそ言う。 これには筆 者もカチンと来た。 日 本の配 送てＥ Ｄ Ｉ（ 電 子 商 取 引 ） などを導 入し、 単 価 記載されており、安いＢ社向け納品価格がＡ社にばを担っている企業は、最終納品を孫請け企業の運載のない伝 票に変えて重 大クレームの発 生を根 本の実態を知らない者の妄言と言わざるを得ない。

転 手に任せているケースがよくあり、 そうでなく

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定時間の間違い」、「商品違い」、「伝票違い」、「マーク違い 」、「 箱サイズ違い 」 など、 物 流クレームには無 数のバリエーションがある。 しかし、 筆 者の経験から言うと、クレーム全体のおよそ半分は「包装箱の破損・汚損・濡損」によるものだ。
包装の目的は本来、中の商品を守ることである。
しかし、商品そのものに問題はなくても、包装箱が少しでも傷ついていたり、へこんだりしていればクレームになる。これは日本特有の“悪習”であり、 しかも、 クレームとなる汚 破 損の程 度や線引きは企 業や担 当 者によっ て判 断が異なるので、実に扱いがやっ かいだ。 それでも顧 客（ 納 品 先 ）の言うことには逆らえない。
「 伝 票 違い 」 は件 数こそ多くないが、 発 生したときの影響は最も大きい。特に伝票に金額が記載されている場合は最悪だ。
筆者が精密機器メーカーの物流子会社に勤務していたときのこと。配送委託先物流事業者が、取引先Ａ社に届けるべき商品を取引先Ｂ社に、Ｂ社

1. コスト増●再出荷●返送商品検品●返送商品入庫●出荷伝票再発行
●再梱包
●再配送
●回収輸送
●電話等対応（社内外）●発生原因調査会議
●営業対応
……など
2. 信用失墜●仕切り値下げ●取引停止……など

1. 商品破損
2. 梱包箱破損・汚損・濡損
3. 指定時間違い（遅延など）
4. 商品違い
5. 伝票違い
6. 表示等違い
7. 箱サイズ違い……などれてしまったことから、大問題となった。

向けの商品をＡ社に届けてしまった（いわゆるテ悪影響は非常に根深く幅広いが、十分認識している企業はそれほど多くない。

１． 荷主による原因追究
２． 荷主・物流企業合同の定期クレーム
対応会議
３． 荷主による物流企業への商品勉強会開催
４． 納品運転手に対する出張指導
５．マニュアル整備
６．クレーム事例公知
７． 改善制度導入
８． 優秀対応事例
９． 全社啓蒙活動発表会
10．
クレーム管理システム導入
11．
荷主・物流企業とのＳＬＡ（サービスレベル・アグリーメント）
締結

クレームの内容はさまざま。
最も多いのが「 梱 包 箱 破損」と言われており、50％を占めている場合もある。

基本的には地道な努力以外にないが、対応策はさまざまである。

②企業に及ぼす影響③防止・改善策①クレームの種類

所長
エルディーシー研究所
酒井路朗

クレームの処理コストは、その商品の納品に掛かった物流コストの30倍近くに達する。クレームの発生によって仕入れ値の引き下げや取引を打ち切られる恐れもある。しかし、クレームのコスト負担とリスクを明確に把握している企業はまれだ。いまだ大きな改善余地が残されている。

さかい・みちろう
1971年上智大学卒、オリンパス入社。海
外勤務を経て、帰国後、物流推進部にて国内 外のロジスティクス改 革関 連 業 務に従事。
2002年オリンパスロジテックス出 向、取 締役 東 京センター長に就任。08年４月、コンサルティング会 社のエルディーシー 研 究 所を設立し、所長に就任。現在に至る。http://www.logistics-design-consulting.com/

特集

たのであった。

的に排除する仕組みを作る必要があることを訴えることさえある。

強 烈なクレームを付けてくる。 罰 金を要 求してく

テッカー の貼る位 置が指 定と一センチでも違えばいたクレームが来る。 その対 応に費やされるコスほどの包装箱のわずかな破損のように合理性を欠を指定されることはあまりない。その代わり、先違いに対するクレームだ。 これが違うと、 物 流セで読み込むバーコードやシール等の位 置や形 状の書が作成されるが、その七割は物流関連の条件をいる。実際、同社との取引では初めに分厚い契約

それだけ細かく物 流オペレーションを設 計してその善後策として回収輸送、返送商品検品、再入クレームが発生すれば、信用の失墜だけでなく、「 表 示 等 違い 」 は、 納 品 先の物 流センター などンターのハンドリングに負の影響が出てしまう。
「箱記 載した文 書である。 箱のサイズやマークの指 定庫、 在 庫 修 正、 出 荷 伝 票 再 発 行、 再 包 装・ 再 出

１. 遅くとも翌日に発生作業場所で品質会議（社長・センター長・全グループリーダー・作業担当者）

２．作業担当者が、ミスした作業手順を詳細に説明（注：作業者を絶対に責めず、手順のみチェック）
３．対策案（正しい作業）を決定して、即日展開

４．物流クレーム対応ポスターの食堂掲示によ５．約１カ月後に社内監査を実施して改善確認る啓蒙

ミス発生現場での品質会議

図3 クレーム周知ポスターの特徴

社内外の電話応対や発生源の調査、営業対応などしわ寄せされるわけである。

トは巡り巡って商品価格に反映される。消費者にサイズ違い」も同様である。

はもちろん、 段ボールの細かい材 質までがそこで荷などの物流作業が発生する。物流現場以外でも、誤出荷内容の掲示による啓蒙活動

これらのクレームに関しては、 日 本 企 業よりも指定されている。

●インパクトのある大型サイズ（111ｘ84ｃｍ）●「１．現象」「２．原因」「４．正しい作業」の一般的な項目のほかに、「これだけ損した（時間・費用）」という項目を設け、具体的な損失影響度をアピール●社員・パート従業員など、全作業員が集まる社員食堂に常時掲示●作業ミスをした人の名前は載せない（理由：作業者の責任より、作業手順に原因があるという認識に立つ。
また、特定の名前を載せると、他人ごとにとらえられがちになる）

欧 米 企 業の方がセンシティブだ。 例えば米ウォル

これが日本であれば、そこまで細かく物流条件の数々の手間が掛かり、かつ、それらが通常業務の中に埋没する。

当然、その一つ一つにコストがのし掛かってくる。

筆 者の経 験 上、 一つのクレームが発 生してから代替 品を納 品するまでの間に掛かるコストは、 その商 品の通 常の納 品に掛かるコストの三 〇 倍 近くにも上る。仕切り値を下げられたり、取引自体が停止になったりすると、莫大な損失となる。

これだけ大きな影響があるにもかかわらず、実際 に は物 流クレームに よ るコスト負 担 やリスクを明確に把握して、それと正面から向き合っている

企 業はまれである。 つまり、 クレーム管 理にはいまだ大きな改善余地が残されているのである。

クレーム管理の仕組みを作る

クレームの防 止・ 改 善 活 動は“ モグラたたき ”のようなものだ。 全てのクレームを一 掃する“ 逆転 満 塁ホームラン ”のような決 定 打があるわけではない。 クレームの原 因を一つつぶせばまた、 次の問 題が表に出てくる。 それでも、 飽きずにモグラたたきを繰り返すことで、成果は着実に上がる。

対応スピードも速くなる。

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マートは、納品された包装箱はもちろん、各種ス

図2 クレーム発生後のフローまずは第 一 報である。 クレーム対 応における最が発生した場合、以下のような対応を取っていた。
た作業担当者が集まり、品質会議を実施する。場係のない職 場を含むグループリーダー、 ミスをし社の社 長、 該 当 拠 点のセンター長、 クレームに関場所に荷物を置いた。定期便の出荷担当者が不在溢れて置けなかったため、 指 定スペースとは別の次に原 因。 指 定 置き場スペースがほかの荷 物で担当者が荷物の存在に気付いていなかったことがも大事な点は、しかるべき立場の人間が早急に謝所は会 議 室ではなく、 クレームの元となっ たミスだったために、その連絡が行き届かずに、積み残そしてクレーム発生日の翌日までに、物流子会罪することである。 ただし、 クレームは必ずしもが発生した現場だ。そこで作業担当者にミスをししが発生してしまった。

筆者の在籍していた物流子会社では、クレーム物流部門に入ってくるとは限らない。物流子会社
た手順を詳細に説明してもらう。の進捗状況はどうなのか。そうした情報を関係者仕組みの問題点をあぶり出すためだ。問題が判明作業員にミスの過程を説明してもらうのは、そのではなく、 ミスを誘 引する仕 組みのせいである。

クレームが発 生したのはミスをした作 業 員のせい

このときに、絶対に作業者を責めてはいけない。

最後に、改善策だ。①手渡しによる荷渡書での算式で金額換算すると、約二二万円以上になる。

た時間は二四〇分以上だった。これらを一定の計は約 一 三 五 〇 分、 お客 様がクレームのために失っこのケースでは、自社のクレーム対応で失った時間三番目に、損した時間や費用を具体的に掲載する。

判明した。に電話がかかってくることもあれば、配送委託先全員が共有していなければならない。情報共有がしたら、今後の対策案（正しい作業手順など）をに入ることもある。その顧客の担当営業に連絡がなければ「もう誰かが謝罪しただろう」という誤決定し、現場で運用する（図２）。

どのようなクレームがいつ発 生したのか、 対 応入ることもある。

解が関係者それぞれに生じ、謝罪のないまま顧客なわちクレーム管理システムを構築したのである。

そこで同物流子会社では情報共有の仕組み、すターにして、社員が集まる食堂に貼り出して周知い。 そこで、 発 生した重 大クレームの詳 細をポス

ただし、これだけでは現場に定着するのは難し

が、 ある程 度のレベルまで達したら、 それ以 上のクレームの削 減には地 道な努 力が必 要と言った

便仕分け場所の整理（白線による明確な置き場分は、出発前に荷置き場周辺の再確認を行う③定期確実な申し送り作業にする②定期便の出荷担当者を放ったらかしにするという最悪の対応にもつな

まずは一〇〇ＰＰＭ未満を目指せ

クレームの第 一 報を受けた人 物は、 ただちにそのする。 人 目を引くように、 ポスター のサイズはで努 力はかえっ てコスト効 率が悪くなっ てしまうケがりかねない。

管 理システムにクレームの詳 細と対 応 情 況を打ちきるだけ大きくした方が効果的だ（図３）。

数十万〜二百万程度の費用で済むはずだ。それでだろう。 外 部のシステム会 社に開 発を委 託しても会 社なら、 社 内でプログラムを組むこともできる

簡単な仕組みなので、情報システム部門のある送られる。これで情報の行き違いが回避できる。

る。ただし、ミスした作業員の名前や写真を貼りクトを与えるとともに、再発防止への意識を高めに発 表されることで、 見た人 全 員に大きなインパ金額までを貼り出す。損した金額や時間が具体的

もちろん、 クレーム対 応によっ てロスした時 間やポスター にはクレームの内 容や原 因、 対 応 策はービスレベル・アグリーメント）を結んでおくことする場合は、あらかじめＫＰＩを含むＳＬＡ（サとして良いと判断している。３ＰＬ事業者を採用

ＰＭ未満、つまり一万分の一未満であれば及第点

者はクレームの発 生 率がオーダー当たり一 〇 〇 Ｐ

レベルや目標とする数値はさまざまだろうが、筆ースもある。業界や業種、会社によって取り組み──を掲載した。

け、 誰もが分かりやすい置き場 所の案 内 表 示 等 ）込む。すると、関係者全員にその内容がメールでいて効果は大きい（図１）。

出すのは論外だ。

配 送 会 社 別にクレームの傾 向を分 析したり、 クレ例を紹介する。まずは起きた現象。定期便で当日参考までに、ポスターに掲載された具体的な事発生率を一〇〇ＰＰＭ未満に下げることを現実的

まだクレーム対 策に手 付かずの企 業は、 まずはデータがたまっ てくれば、 種 類 別や作 業 者 別、ームが多く発 生しているポイントをあぶり出すこ

出荷されるべき荷物が積み残され、翌日出荷になな目標として掲げれば良いだろう。

がポイントであろう。とができる。 クレーム件 数などをＫ Ｐ Ｉとして使ってしまった。状況を確認すると、定期便の出荷（談）うことも容易になる。

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特集

図1 クレーム管理システムのフローと特徴
主なフロー

運送業者
（（）
クレームの流れ）入力・更新・閲覧

顧客
営業

物流センター①第一報を入力すると、関係者全員に発生したクレームの内容が一斉メール配信される④②対応処理等の入力がされるなどクレーム対応に進捗があった場合も、全員にその情報がメールで届く

クレーム管理システム登録・回答・承認

クレームカテゴリ③管理画面のデータは、別などにEXCELにダウンロードし、自由にソート・分析できる④最終承認された際にも関係者へ一斉メール。電話連絡などの手間が掛からない① 第一報入力画面②（第一報をスクロール）
回答入力画面③

クレーム件数推移

クレーム管理システムから得られるデータ例

141210864

クレーム内容比較

0

8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8

月
月
月
月
月
月
月
月
月
月
月
月
月

その他
誤配
数量違い
送り先違い
遅延／未着
凍結／溶解破損品違い
紛失

2

クレーム起因店別発生件数
不明
A市センター
Ｂ県センター
Ｃ県センター
Ｄ県センター
E市センター
Ｆ市センター
Ｇ県センター
019

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3

4

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7

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