平成 29 年度文部科学省委託「専修学校による地域産業中核的人材養成事業」

事業報告書
中小規模の医療機関等の事業戦略性向上を推進する
マネジメント人材を育成するプログラムの開発と実施

平成 30 年 2 月
学校法人智晴学園

専門学校琉球リハビリテーション学院

1

2

目次
1 事業実施概要 .......................................................................................................................5
1-1 事業の趣旨・目的 ........................................................................................................................... 6
1-2 目指すべき人材像・学習成果 ......................................................................................................... 6
1-3 事業の背景 ...................................................................................................................................... 7
1-3-1 医療業界の経営状況 ................................................................................................................ 7
1-3-2 医療組織の特徴と人材マネジメント ...................................................................................... 7
1-3-3 進む医療機関の二極化 マネジメント力に格差 .................................................................... 8
1-4 事業の概要 .................................................................................................................................... 11
1-5 実施体制 ........................................................................................................................................ 12
2 ケーススタディ教材 ..........................................................................................................14
2-1 ケーススタディ教材...................................................................................................................... 15
2-2 ケーススタディ教材のテーマ ................................................................................................... 15
2-3 ケーススタディ 事例＆解説 ................................................................................................... 17
2-3-1 CS01_病院の建て替え計画 .................................................................................................. 17
2-3-2 CS02_北部地域医療センター病院の原価計算 ..................................................................... 24
2-3-3 CS03_沖縄漢方診療所 .......................................................................................................... 29
2-3-4 CS04_顧客満足と従業員満足 ............................................................................................... 34
2-3-5 CS05_桃原クリニック（前編） ........................................................................................... 40
2-3-6 CS06_桃原クリニック（後編） ........................................................................................... 44
2-3-7 CS07_高齢者優良賃貸住宅の入居者死亡事故 ..................................................................... 46
2-3-8 CS08_リハビリ義務違反 ...................................................................................................... 49
2-3-9 CS09_職員受傷事故 ............................................................................................................. 53
2-3-10 CS10_転倒時記録の不備 .................................................................................................... 56
2-4 ケーススタディ教材の e-ラーニング化 ....................................................................................... 59
3 PBL 教材 ..........................................................................................................................60
3-1 医療機関・施設人事マネジメント 講師主導型 PBL .................................................................... 61
3-1-1 前提情報 ................................................................................................................................ 61
3-1-2 検討課題 1 人事理念の作成 .................................................................................................. 62
3-1-3 検討課題 2 等級制度の作成 .................................................................................................. 66
3-1-4 検討課題 3 等級別人材像の作成 .......................................................................................... 69
3-1-5 検討課題 4 人材育成制度の作成 .......................................................................................... 72
3-1-6 課題 5 人事評価制度の作成 .................................................................................................. 77
3-1-7 課題 6 給与制度の作成 ......................................................................................................... 83
3-2 医療機関・施設人事マネジメント 学習者主導型 PBL ................................................................ 87
3-2-1 前提情報 ................................................................................................................................... 87
3-2-2 検討課題 1 経営理念の作成 .................................................................................................. 88
3-2-3 検討課題 2 人事理念の作成 .................................................................................................. 89
3-2-4 検討課題３ 等級制度の作成 ................................................................................................. 90
3-2-5 検討課題４ 等級別人材像の作成 .......................................................................................... 92
3-2-6 検討課題５ 人材育成制度の作成 .......................................................................................... 93
3-2-7 課題６ 人事評価制度の作成 ................................................................................................. 95
3-2-8 課題７ 給与制度の作成......................................................................................................... 98
4 e-ラーニング教材..........................................................................................................100
4-1 e-ラーニング教材 ....................................................................................................................... 101
4-1-1 財務諸表 P/L ..................................................................................................................... 101
4-1-2 収益改善 P/L ..................................................................................................................... 104
4-1-3 財務諸表 B/S .................................................................................................................... 106
4-1-4 安全性分析 B/S................................................................................................................. 108
4-1-5 効率性分析 B/S................................................................................................................. 109
4-1-6 医療労務管理 ........................................................................................................................111
4-1-7 医療労務 労働時間管理 ..................................................................................................... 114
4-1-8 医療労務 労働災害 ............................................................................................................ 116
4-1-9 医療労務 労働衛生対策 ..................................................................................................... 118
4-1-10 医療労務 福利厚生 .......................................................................................................... 120
5 講師ガイド.....................................................................................................................1233

5-1 事業戦略性向上の中核を担うマネジメント人材育成プログラム ................................................ 124
5-2 スキル標準 .................................................................................................................................. 125
5-2-1 スキルについて ................................................................................................................... 125
5-2-2 マネジメントの一般モデル ................................................................................................. 127
5-2-3 医療機関をめぐる環境 ........................................................................................................ 128
5-2-4 マネジメントサイクル ........................................................................................................ 128
5-2-5 スキル標準の体系化 ............................................................................................................ 130
5-3 スキル標準 .................................................................................................................................. 131
5-3-1 体系化 .................................................................................................................................. 131
5-3-2 レベル分け........................................................................................................................... 133
5-3-3 医療マネジメント人材 スキル標準 .................................................................................. 134
5-4 カリキュラム .............................................................................................................................. 139
5-4-1 基本的な考え方 ................................................................................................................... 139
5-4-2 スキル標準との関係 ............................................................................................................ 140
5-4-3 カリキュラム ....................................................................................................................... 142
5-4-4 学習フロー........................................................................................................................... 143
5-5 シラバス ...................................................................................................................................... 144
5-5 ケーススタディ教材.................................................................................................................... 155
5-5-1 ケーススタディの概要 ........................................................................................................ 155
5-5-2 ケーススタディの進め方 ..................................................................................................... 156
5-5-3 講座の進め方 ....................................................................................................................... 158
5-5-4 ケーススタディ教材のテーマ ............................................................................................. 159
5-6 PBL 教材 ..................................................................................................................................... 160
5-6-1 PBL の定義 .......................................................................................................................... 160
5-6-2 PBL の特徴と効果 ............................................................................................................... 160
5-6-3 講座の進め方 ....................................................................................................................... 161
5-7 ファシリテーター ....................................................................................................................... 164
5-7-1 ファシリテーターの役割とスキル ...................................................................................... 164
5-7-2 ファシリテーターの心得 ..................................................................................................... 165
5-7-3 進行の流れとファシリテーションの 4 つのポイント......................................................... 166
5-8 コミュニケーション.................................................................................................................... 168
5-8-1 コミュニケーションとは ..................................................................................................... 168
5-8-2 環境設定 .............................................................................................................................. 169
5-8-3 聴き方のスキル ................................................................................................................... 170
5-8-4 質問のスキル ....................................................................................................................... 172
5-8-5 アクノリッジメント ............................................................................................................ 173
5-8-6 コーチングとは ................................................................................................................... 174
5-8-7 コーチングの構造－GROW モデル..................................................................................... 175
5-9 e-ラーニング教材 ....................................................................................................................... 179
6 実証講座報告書 .............................................................................................................213
6-1 実証講座概要 .............................................................................................................................. 214
6-1-1 実証講座の目的 ................................................................................................................... 214
6-1-2 実施概要 .............................................................................................................................. 214
6-1-5 使用教材 .............................................................................................................................. 217
6-1-6 実証講座風景 ....................................................................................................................... 238
6-2 講座アンケート結果.................................................................................................................... 241
6-2-1 受講生 .................................................................................................................................. 241
6-2-2 ケーススタディについて ..................................................................................................... 242
6-2-3 PBL について ....................................................................................................................... 249
6-2-4 e-ラーニングについて ........................................................................................................ 257
6-2-5 マネジメント人材育成プログラム全体について ................................................................ 265
6-2-6 プログラムの有用性・有効性 ............................................................................................. 268
7 e-ラーニング web サイト ............................................................................................2694

1 事業実施概要

5

1-1 事業の趣旨・目的
近年、医療機関等を取り巻く環境が激変期にある中、赤字医療機関の割合が高まるなど医療機関経営は厳しさを増している。そこにはマネジメント力の欠如と同時に、マネジメントを担う人材の不足が一因になっている。
また、大規模医療機関では、経営コンサルタントを導入したり、外部人材を登用したりと環境改善に努めているが、中小規模の医療機関の多い沖縄では、マネジメント人材の育成が急務である。
本事業では、関係業界の幅広い人材を対象として、医療機関や福祉施設の事業戦略性向上の中核を担う人材を育成するためのプログラムを構築する。教育プログラムは、社会人向け
短期プログラムを想定し、各調査、スキル標準、カリキュラム（科目総括表、コマシラバス）、
教材開発から構成される。また、社会人が対象であることを考慮し、e ラーニングを活用したり、遠隔授業の形式を採ったりするなど、集合教育以外の形式も導入し、社会人でも学びやすい環境を構築する。このプログラムにより、事業戦略性向上を推進できるマネジメント
人材を育成することを目的とする。

1-2 目指すべき人材像・学習成果
急速な経営環境の変化にも対応でき、医療機関・福祉施設の経営に必要なスキルを網羅し、事業戦略性向上の中核を担う人材を育成する。

6

1-3 事業の背景
1-3-1 医療業界の経営状況
病院を中心とする医療業界は、国民の福祉の向上と増進のため、また、医療提供者の供給不足と相まって、戦後長い間、国の政策的保護下におかれてきた。しかし、近年の国家財政の悪化、保険料収入の伸び悩み、急速な高齢化などにより、病院の唯一とも言える収入源である診療報酬の水準が厳しく抑えられ経営状況が悪化している。
厚生労働省による医療施設（動態）調査・病院報告によると、平成 16 年 10 月現在、全国で 9,077 の病院が存在する。平成元年には１万を超える病院が存在していたことからす
ると 1,000 近く減少したことになる。さらに、存続している病院の経営状況を見た場合、
厚生労働省が平成 16 年 6 月に実施した病院経営分析調査報告によると、総数ベースで68.7％の病院が赤字決算であることが確認できる。このような生き残りをかけた厳しい経営環境は将来も続くものと考えられる。
1-3-2 医療組織の特徴と人材マネジメント
一方、病院組織の特色と、関連する問題点を整理すると図 1 のような状況が浮かび上がる。図 1 組織の特色に加えて、以下のような背景から、医療機関では人材価値向上に向けたマネジメント施策が強力に実施されてこなかった。
１．経営者や医療機関に勤務する職員が、医療機関は原則として非営利企業であり、職員間の競争の原因となるような能力主義的な賃金施策は適さないものであると意識されてきたこと。
２．医療機関の収益が国の政策上保護されてきており、職員各人の能力水準の向上がなければ経営がなりたたないという危機感が少なかったこと。
３．診療報酬、特に病院の主要な収益源となる入院に対する報酬は患者数（ベッド数）あたりの職員数によって定められている。職員各人の能力や頑張りにより直接的に収益を上げることのできるしくみとなっていないこと。

7

図1

医療機関を取り巻く環境が激変期にある中、赤字病院の割合が高まるなど病院経営は厳しさを増している。そこにはマネジメント力の欠如と同時に、マネジメントを担う人材の不足が一因になっているといえるだろう。
1-3-3 進む医療機関の二極化

マネジメント力に格差

経営管理のための会議体が作られているかどうかの項目では、医療法人や社会福祉法人においては会議体を持たない施設もある。オーナーと同族によって、家業意識の中で開かれた経営をしていない。しかも、そういう会議で、どのようなことを議論しているかというと、人事や賃金、福利厚生などの労務問題です。広く経営状況や経営戦略、制度改革に対する対応、人材開発などの本来、議論すべきことを議論していないのです。開設者別で見てみると、
医療法人・社会福祉法人などは半数以上の施設が経営戦略のとりまとめが行われていない。
また、許可病床数別で見ると、小規模な施設ほどマネジメントの基盤が弱いということが分かる。

8図 2：経営の実態・戦略について合議する院内の会議体の有無＜開設者別＞

図 3：中期的な病院の具体的方向や経営計画のとりまとめ状況＜開設者別＞

図 2,3,4 は「平成 21 年度医療施設経営安定化推進事業医療施設経営管理部門の人材開発のあり方等に関する調査研究（厚生労働省）」

9

図 4：中期的な病院の具体的方向や経営計画のとりまとめ状況＜許可病床数別＞

大学院で医療経営についてしっかり学んだ人材を事務職として受け入れたり、大病院が中心ですが、その人材を育成しようという医療機関も出始めています。外資系のコンサルタン
トを入れて、事業仕分けのように無駄をなくそうとしている大手医療機関もあります。
医療機関を取り巻く人や組織の満足度を高める働きかけや、医療行為を取り巻く人的サービスの向上、病院経営に対するコスト効率の改善など、一般企業と同様に経営的視点に立った戦略的なマネジメントを出来る人材を育成するのは、小規模医療機関・施設の多い沖縄県では急務である。

10

1-4 事業の概要
平成 28 年度事業の継続として、医療機関・福祉施設等の経営環境の変化に対応し、社会人を対象とした事業戦略性向上を推進するマネジメント人材を専門的に学習する教育プロ
グラムを開発及び実証講座を通しての検証を実施した。実施項目は、以下の通りである。

①教育プログラム開発（１）ケーススタディ教材
実務能力向上を目指したケーススタディ教材の追加開発。
（２）PBL 教材
人材マネジメントをテーマにした PBL 教材の開発。
（３）e ラーニング教材
主に知識に関する内容の解説ビデオとその付随資料等をまとめた e ラーニン
グ教材の開発。
（４）講師ガイド
事業戦略性向上の中核を担うマネジメント人材育成のための教育プログラムの概要及び講座の進め方等を掲載したガイドを作成。
（５）e-ラーニング化
ケーススタディ教材、PBL 教材などを Web 上で自己学習できるように e ラー
ニング化
②実証講座
（１）実証講座
開発した教材・プログラムを基に実証講座の実施。
（２）検証
実証講座のアンケート結果等を基に、プログラム等の有効性を検証

11

1-5 実施体制

実施委員会（13 名）●事業の推進、進捗管理●各分科会での成果の検討・承認●事業計画・報告書の検討・承認●収支予算・決算書の承認●事業に参画する構成機関との連携・調整●成果の活用方針の検討と普及

事務局責任者●事業計画の企画・立案●仕様書の作成●報告書の原案作成●収支予算・決算書の起案●事業に参画する構成員の連絡・調整●実施委員会、各分科会の運営●実証講座の運営●請負業者の管理開発分科会（9 名）●教育プログラムの開発方針・仕様の検討・企画（スキル標準、カリキュラム、
シラバス、PBL 教材、e ラーニング教材）●開発の進捗管理●教材内容の検討

実証分科会（3 名）●実証講座の企画●講座参加者募集協力●実証講座の内容検討

検証分科会（4 名）●検証手法の検討●評価項目の検討●アンケート及びテストの検討・作成

業務指示・評価

●検証

納品
請負業者

12

構成機関（学校・団体・機関等）の名称

役割等

都道府県名

１

学校法人智晴学園

委員長

沖縄県

２

学校法人こおりやま東都学園

開発

福島県

３

仙台リハビリテーション専門学校

開発

宮城県

４

株式会社白寿生科学研究所

開発

東京都

５

専門学校那覇日経ビジネス

実証

沖縄県

６

専門学校琉球リハビリテーション学院

実証

沖縄県

７

琉球大学

開発

沖縄県

８

社会福法人東北福祉会

開発

宮城県

９

株式会社らそうむ

検証

福岡県

10 株式会社夢のみずうみ村

検証

山口県

11 株式会社フクシア

開発

福島県

12 医療法人ぎんばるの杜

開発

沖縄県

調査・検証

宮城県

13 東北福祉大学大学院総合福祉学研究科13

2 ケーススタディ教材

142-1 ケーススタディ教材

さまざまなビジネスの場面で、起こりそうな具体的なケース（事例、事件、出来事）を素材として、個人またはグループで討議し、本質を究明し、問題点を分析したり、解決策を立案したりすることによって、問題解決能力や意思決定能力などを開発することを目的とて活用され、ものの本質の見方や考え方を訓練することをねらいとした研修技法のひとつです。
参加者は提示された事例について考察することによって、類似の問題や状況における問題の解決に対する応用力を養成するための教材です。
2-2 ケーススタディ教材のテーマ■平成 28 年度開発分
NO

CS タイトル

テーマ

1

Ａ病院の財務諸表

財務諸表

2

Ｂ病院の財務諸表

財務諸表

3

Ｃ病院の財務諸表

財務諸表

4

デイサービスｎ送迎時の転倒による施設責任

医療事故・医療訴訟

5

訪問介護サービスにおいて食事中に誤嚥が発生

医療事故・医療訴訟

6

医療機関の窓から患者が飛び降り死亡した事例

医療事故・医療訴訟

7

患者情報流出事件

情報管理

8

病院経営に求められる情報流出対策

情報管理

15

■平成 29 年度開発分
NO

CS タイトル

テーマ

1

病院の建て替え計画

決算書・不動産証券化

2

北部地域医療センター病院の原価計算

原価計算

3

沖縄漢方診療所

マーケティング4

顧客満足と従業員満足

マーケティング

5

桃原クリニック（前編）

総合経営

6

桃原クリニック（後編）

総合経営

7

高齢者優良賃貸住宅の入居者死亡事故

医療事故・医療訴訟

8

リハビリ義務違反

医療事故・医療訴訟

9

職員受傷事故医療事故・医療訴訟

10

転倒時記録の不備

医療事故・医療訴訟162-3 ケーススタディ

事例＆解説

2-3-1 CS01_病院の建て替え計画
課題テーマ

17

付属資料 118

付属資料 219

解説・ポイント

20

21

22

23

2-3-2 CS02_北部地域医療センター病院の原価計算
課題テーマ

24

解説・ポイント

25

26

27

28

2-3-3 CS03_沖縄漢方診療所
課題テーマ

29

付属資料

30

解説・ポイント

31

32

33

2-3-4 CS04_顧客満足と従業員満足
課題テーマ

34

付属資料 135

付属資料 236

解説・ポイント

37

38

39

2-3-5 CS05_桃原クリニック（前編）
課題テーマ

40

解説・ポイント

41

42

43

2-3-6 CS06_桃原クリニック（後編）
課題テーマ

44

解説・ポイント45

2-3-7 CS07_高齢者優良賃貸住宅の入居者死亡事故
課題テーマ

46

解説・ポイント

47

48

2-3-8 CS08_リハビリ義務違反
課題テーマ

49

解説・ポイント

50

51

52

2-3-9 CS09_職員受傷事故
課題テーマ

53

解説・ポイント54

55

2-3-10 CS10_転倒時記録の不備
課題テーマ

56

解説・ポイント57

58

2-4 ケーススタディ教材の e-ラーニング化
ケーススタディ教材に、解説のナレーションをつけ、インターネット上で学習できるように e-ラーニング化した。

59

3

PBL 教材60

3-1 医療機関・施設人事マネジメント 講師主導型 PBL
3-1-1 前提情報
■学習テーマ
医療施設における人事制度の構築■学習設定
受講者が所属する医療施設では、近年の事業規模拡大に伴って従業員数が増加し、これに対応するため既存の教育制度や給与体系等を抜本的に見直す必要があります。そこで受講者は、他の従業員と協力して人事制度全体の再検討を行うことになりました。
■学習手順
以下の手順で学習を進める。
・検討課題 1 人事理念の作成－ 事前情報：経営理念
－ 成果物

：人事理念

・検討課題 2 等級制度の作成－ 事前情報：人事理念、職能資格等級フレーム例－ 成果物：職能資格等級フレーム・検討課題 3 等級別人材像の作成－ 事前情報：人事理念、職能資格等級フレーム－ 成果物：職能等級基準書

・検討課題 4 人材育成制度の作成－ 事前情報：人事理念、教育目標、教育項目例－ 成果物：教育カリキュラム・検討課題 5 人事評価制度の作成－ 事前情報：人事理念、評価項目例－ 成果物：人事評価体系・検討課題 6 給与制度の作成－ 事前情報：人事理念、職能資格等級フレーム、人事評価体系
－ 成果物

：給与体系

61

3-1-2 検討課題 1 人事理念の作成■課題テーマ新たな人事制度の検討を進めるにあたっての第 1 歩として、まず人事理念と人事方針を策定する。多くの医療施設では「どのような医療施設を目指すか」という経営理念を設定している。人事理念は、この経営理念を実現するために「従業員にはこうあってほしい」という従業員の人材像を簡潔に表したものである。
次の a から e の 4 つの課題について検討を行い、人事理念を作成しなさい。
■事前情報
今回の課題では、以下の経営理念に基づいて検討を行うこととします。
〇 経営理念
こころをこめた医療サービスで地域のみなさまを幸せと笑顔で満たし、病気のために行く病院から、健康やより良い生活のために行く病院を目指します。
■課題 a 現状の分析
人事基本理念を策定する前段として、学習者が所属する医療施設においてどのような人材が求められているのかを、現状の分析を行って把握する。自身の経験を振り返り、以下のような①から③のような事項について考え、ワークシートに記入しなさい。
① 経営者や施設長などの経営陣から、従業員に対してどのような人材であってほしいと言われているか、どのような振舞いが特に評価される傾向にあるか。
② 上司や先輩から、患者への対応の仕方、同僚への接し方、自己研鑽の在り方等についてどのような指導を受けたか。
③ 後輩や部下に対して、患者への対応の仕方、同僚への接し方、自己研鑽の在り方等についてどのように指導を行ったか。
＜ワークシート＞

62

■課題 b 人事基本理念の検討・作成
前述の経営理念や現状分析をもとに、人事制度の基本理念を作成します。以下の参考
文例を参考に、ワークシートに記入を行いなさい。その際、文章内の①から④のカッコを埋める形でもよいし、文章そのものを改変してもよい。
＜参考文例＞
私たちは（ ① ）ができるプロフェッショナル集団を目指します。そのために職員たちには（ ② ）を目指してほしいと思います。また、（ ③ ）にはチャンスを提供
し、（ ④ ）には必ず報います。
①記入例：高品質な医療サービス提供すること、医療を通じて安心を与えること、医療によりこころとからだを健康にすること など②記入例：医療のエキスパート、安全・安心の医療体制の確立 など③記入例：責任感のある人、向上心のある人、チームに貢献しようとする人 など④記入例：患者様の信頼を獲得する人、質の高い職務を遂行した人、良質のサービスを提供した人 など＜ワークシート＞■課題 c 求める人材像の設定
人事基本理念をもとに医療機関が求める人材像を設定する。経営理念、人事基本理念に該当する理想的な人材が持っているであろう能力を 5 個以上設定しなさい。理想的な人材が持つ能力として、例えば次のようなものがある。
＜参考例＞-

自分の仕事に責任を持てる-

積極的にスキルアップに取組める-

チームワークを大切にする-

失敗を恐れずにチャレンジできる-

患者様や他の職員に思いやりを持てる-

他者の成功を心から喜べる-

目標を達成するために努力できる-

何にでも興味関心が持てる-

ルールを守ることができる-

積極的にコミュニケーションを取れる-

やる気を持って仕事に取組める-

リーダーシップを発揮できる63

等＜ワークシート＞
・・・・・■課題 d 行動指針の設定
行動指針とは、医療機関が求める人材であるために、具体的にどのような行動、振舞いを心がければよいのかを、具体的かつわかりやすく定めたものである。したがって、課題c で定めた人材像をもとに、そのような人材に具体的にどのような行動、振舞いを期待するのかを記述すればよい。
行動指針としては例えば以下のようなものがある。これらの例を参考に、経営理念、人事基本理念とマッチする行動指針を 3 個以上設定しなさい。
＜参考例＞

-

プロ意識をもって自己研鑽に励み、高度の技術と専門性を磨き続け、患者様の期待に応える
チームで仕事をしていることを常に念頭におき、ルールを守り、困ったときは助け合う
先輩は後輩の成長を心から喜び、後輩は先輩を敬って可愛がられるように努める
医療を通じて患者様を幸せにすることを目標にする
教える立場が一番の勉強と考え、スタッフ全員が協力して新人を育て上げる等＜ワークシート＞
・・・■課題 e 人事理念の構築
課題 b から d までで検討した内容を基に、経営理念、基本理念、人材像、行動指針をワークシートに整理しなさい。その際、項目間で内容に矛盾点等がないかを確認して、全体の整合性が取れるように調整を行いなさい。
64＜ワークシート＞
設定項目

内容

経営理念

人事基本理念会社が求める人材像

行動指針

65

3-1-3 検討課題 2 等級制度の作成■課題テーマ次に、職員たちがステップアップしていくための目安となる職能資格等級フレームを作成する。職能資格等級フレームは、職員の職務遂行能力によって段階的な区分を設定したものである。これによって職員それぞれがどの等級に該当するかを明確にし、経営陣が昇進・昇給の根拠にしたり、あるいは職員のキャリアアップの指標に活用したりすることができる。
次の a から c の 3 つの課題について検討を行い、等級制度を作成しなさい。
■事前情報
今回の検討課題では、職能資格等級フレームを作成する。その際、等級設定は 7 等級とする。以下に 7 段階の等級に分類した一般的な医療施設の職能資格フレームの一例を示す。
等級

等級定義

職能上位

職位

管理能力を有し、中・小単位組織の統括と企画立案業務

(責任者)

等級 7

を遂行できる職能段階
長年の深い経験と熟練によって行う高度複雑判断業務を管理業務遂行できる職能段階

総合担当者

基礎的管理能力を有し、小単位組織（担当範囲）の統

職群

等級 6

括と指導監督により判断業務を遂行できる職能段階
長年の経験と熟練によって行う上級判断業務を遂行できる
職能段階
自らも判断業務を遂行し、後輩を指導できる職能段階

等級 5

職能段階

主業務
担当者

等級 4
等級 3

職能下位
(新人)

補助業務
担当者

長年の経験と熟練によって行う中級判断業務を遂行できる

等級 2
等級 1

自らも判断業務を遂行し、熟練を要する業務を遂行するとともに一般職員をリードできる職能段階

専門職群

概略的指示により、経験と熟練によって行う複雑定型型業
務を遂行できる職能段階
一般的指示、または定められた基準に従い多少の経験によって行う一般定型業務を遂行できる職能段階

一般

具体的指示、または定められた手順に従って補助及び単純職群

定型業務を遂行できる職能段階

66

■課題 a 基本的な等級定義の作成
職能資格等級フレームのひな形として、まず 3 等級に分類した等級フレームを作成する。
次の表の「定義」の欄に対し、医療施設における一般職群、専門職群、総合職群に求められる職務上の能力をそれぞれ記述しなさい。その際、前掲の等級フレームのイメージ例や参考事例を参照しながら内容を検討し、文章末尾を「～ができる」という形で記述すること。
＜ワークシート＞
等級
管理業務
担当者
主業務
担当者
補助業務
担当者

等級定義

職位
総合

等級 3

職群
専門

等級 2

職群
一般

等級 1

職群

■課題 b 主業務担当者の等級定義の細分化
課題 a で記述した基本的な等級定義をもとに、主業務担当者を等級 2 から等級 4 の 3段階にさらに分類する。等級が上がるほど上位の職能が要求されることに留意して、ワー
クシートの等級 2 から等級 4 に対して、等級定義を記述しなさい。
＜ワークシート＞
等級
管理業務
担当者

等級定義
等級 5

（課題 a の記述内容を転載）

職位
総合
職群

等級 4
主業務
担当者

専門

等級 3

職群

等級 2
補助業務
担当者

等級 1

（課題 a の記述内容を転載）

一般
職群

67

■課題 c 補助業務担当者、管理業務担当者の等級定義の細分化
課題 a で記述した基本的な等級定義をもとに、管理業務担当者と補助業務担当者をそれぞれ等級 6 から等級 7 と等級 1 から等級 2 の 2 段階に分類する。等級が上がるほど上位の職能が要求されることに留意して、ワークシートに等級 1,2,6,7 の等級定義を記述しなさい。
＜ワークシート＞
等級

等級定義

職位

職能上位
(責任者)

等級 7
管理業務

総合職

担当者

群
等級 6

（課題 b の記述内容を転載）
等級 5（課題 b の記述内容を転載）
主業務
担当者

専門職

等級 4

群
（課題 b の記述内容を転載）

等級 3

等級 2

職能下位

補助業務

一般職

担当者

群
等級 1

(新人)
68

3-1-4 検討課題 3 等級別人材像の作成■課題テーマ
検討課題 2 で作成した全 7 等級の職能資格等級フレームをもとに、各等級における個別的な人材像を具体化した職能等級基準書を作成する。職能等級基準書は、職能資格等級
フレームの各等級について、そこに分類される人材の役割、持つべき知識・スキルなどを整理したものである。これをもとに、美容室に所属する各従業員がどの等級に分類されるかを判断する。
次の a から c の 3 つの課題について検討を行い、等級別人材像を作成しなさい。
■事前情報検討課題 2 で作成した職能資格等級フレームを事前情報とすること。
■課題 a 一般職群の人材像設定
ここでは、検討課題 2 で作成した職能資格等級フレームで「一般職群」に相当する
等級 1,2 の人材像を設定する。ワークシートの各項目を検討して記入しなさい。
＜ワークシート＞
基準項目

等級 1（一般職群 1）

等級 2（一般職群 2）

具体的指示、または定められた手順に従っ 一般的指示、または定められた基準に従い役割て補助及び単純定型業務を遂行できる

多少の経験によって行う一般定型業務を
遂行できる

知識
技術
患者対応
人材育成
コミュニケーション
業務改善
69

■課題 b 専門職群の人材像設定
ここでは、検討課題 2 で作成した職能資格等級フレームで「専門職群」に相当する等級 3,4,5 の人材像を設定する。ワークシートの各項目を検討して記入しなさい。
＜ワークシート＞
基準項目
役割

等級 3（専門職群 1）

等級 4（専門職群 2）

等級 5（専門職群 3）

概略的指示により、経験と熟練によって行う複雑

自らも判断業務を遂行し、熟練を要する業務を自らも判断業務を遂行し、後輩を指導できる

定型型業務を遂行できる

遂行するとともに一般職員をリードできる

長年の経験と熟練によって行う中級判断業務を
遂行できる

知識
技術
患者対応
人材育成
コミュニケーション
業務改善

70

■課題 c 総合職群の人材像設定
ここでは、検討課題 2 で作成した職能資格等級フレームで「総合職群」に相当する
等級 6,7 の人材像を設定する。ワークシートの各項目を検討して記入しなさい。
＜ワークシート＞
基準項目

等級 6（総合職群 1）

等級 7（総合職群 2）

基 礎 的 管 理 能 力 を 有 し 、 小 単 位 組 織 管理能力を有し、中・小単位組織の統括（担当範囲）の統括と指導監督により判 と企画立案業務を遂行できる
役割

断業務を遂行できる

長年の深い経験と熟練によって行う高度複長年の経験と熟練によって行う上級判断業 雑判断業務を遂行できる
務を遂行できる
知識

技術

患者対応

人材育成

コミュニケーション

業務改善

71

3-1-5 検討課題 4 人材育成制度の作成■課題テーマ
医療施設内における人材育成制度を設計する。今回は特に、新入職員の一人前の専門職員に育て上げることを目的とする、入社 1 年目から 3 年目にかけての 3 年間の教育カリキュラムを作成する。
次の a,b の課題について検討を行い、人材育成制度を作成しなさい。
■事前情報
今回は、病院事務職の新人職員を一人前のジェネラリストに育て上げるための 8 年間の研修の入社 1 年目から 3 年目にかけて各年に以下の目標を設定する。
＜教育目標＞
1 年目：ジョブローテーションを通して、広い業務視野を獲得
2 年目：入院実務及び保険請求業務の実践
3 年目：コミュニケーション能力及びコーチング能力の基礎習得、時間管理能力の習得
また、上記の教育目標を達成するために必要な教育項目として、以下のような項目が考えられる。
＜教育項目例＞●基礎的知識患者接遇（2 か月）
電子カルテなどの端末操作（4 か月）
受付業務（3 か月）
診療報酬請求（3 か月）
会計窓口業務（1 か月）
外来実務（1 か月）●接遇マナー（2 か月）●個人情報保護（2 か月)●医療安全対策（2 カ月）●入院担当業務
診療情報管理業務（1 か月)
入院補助的業務（5 か月)
入院業務（12 カ月）
レセプト管理業務（3 カ月）
医療統計業務（3 カ月）●マネジメント基礎
コミュニケーション能力の向上（6 か月)
コーチング能力（6 か月)
時間管理能力の向上（6 カ月）
新人指導育成能力の構築（6 カ月）■課題 a 教育項目の整理
新人教育カリキュラムを編成する前段として、教育項目を検討・整理する。前述した教育項目案をもとに、ワークシートに新人職員に 1 年目から 3 年目に実施すべき教育項目とその実施期間を整理しなさい。またその際、教育項目を他の医療機関の事例や自身の経験等を参考にして、教育項目を追加してもよい。
72

＜ワークシート＞
教育項目

実施期間

（例）基礎的知識 ― 患者接遇

2 か月（例）基礎的知識 ― 電子カルテなどの端末操作

4 か月

73

■課題 b 新人教育カリキュラムの設計
課題 a で整理した教育項目をもとに、ワークシートに例のように配置を行い、新人教育カリキュラムを構築しなさい。その際、前掲した 1 年目から 3 年目までの各年の教育目標に留意して設定を行うこと。また、本カリキュラムに基づく教育は通常業務内で実施することを想定し、業務上での制約条件（年中行事,繁忙期等）を加味して検討を行うこと。
＜ワークシート＞
4月

5月(例) 患者接遇

6月

7月

8月

9月

(例) 電子カルテなどの端末操作

1 年目(例) 接遇マナー

2 年目

3 年目

74

10 月

11 月

12 月

1月

2月

3月

ワークシート記入例●基礎的知識患者接遇（2 か月）
電子カルテなどの端末操作（4 か月）
受付業務（3 か月）
診療報酬請求（3 か月）
会計窓口業務（1 か月）
外来実務（1 か月）●接遇マナー（2 か月）●個人情報保護（2 か月)●医療安全対策（2 カ月）●入院担当業務
診療情報管理業務（1 か月)
入院補助的業務（5 か月)
入院業務（12 カ月）
レセプト管理業務（3 カ月）
医療統計業務（3 カ月）●マネジメント基礎
コミュニケーション能力の向上（6 か月)
コーチング能力（6 か月)
時間管理能力の向上（6 カ月）
新人指導育成能力の構築（6 カ月）＜課題 a ワークシート記入例＞
教育項目

実施期間

患者接遇

2 か月

電子カルテなどの端末操作

4 か月

受付業務

3 か月

診療報酬請求3 か月

会計窓口業務

1 か月

外来実務

1 か月

診療情報管理業務

1 か月

入院補助的業務

5 か月

入院業務

12 か月

レセプト管理業務

3 か月

医療統計業務3 か月

コミュニケーション能力の向上

6 か月

コーチング能力

6 か月

時間管理能力の向上

6 か月

新人育成能力の構築

6 か月

接遇マナー

2 か月

個人情報保護

2 か月

医療安全対策2 カ月

75

＜課題 b ワークシート記入例＞
4月

5月

6月

7月

患者接遇

受付業務

1 年目
電子カルテなどの端末操作

8月

9月

10 月

会計窓口
業務

外来業務

個人情報保護

11 月

接遇マナー

12 月

1月

2月

入院補助業務

診療報酬請求

入院業務

2 年目

3 年目

診療情報
管理業務

レセプト管理業務

医療統計業務

医療安全対策

コミュニケーション能力の向上

コーチング能力

時間管理能力の向上

新人指導育成能力の構築

76

3月

3-1-6 課題 5 人事評価制度の作成■課題テーマ
医療機関・施設内における人事評価制度を設計する。本ステップでは特に、病院事務職を対象とする評

価制度を検討する。医療機関・施設における人事評価では、「業績評価」と「職能評価」の 2 つの観点から評価項目・評価基準を作成する。「業績評価」は、売上高や利益率などに着目した評価である。一方、「職能評価」は、仕事を遂行する能力、すなわち仕事ぶりの評価である。
次の a から c の課題について検討を行い、医療機関・施設における病院事務職の人事評価を作成しなさい。
■事前情報
病院事務職の人事評価制度の評価項目は、例えば以下のようなものが考えらえる。
＜評価項目例＞
・リーダーシップ
・責任感・診療報酬請求・コミュニケーション力・レセプト管理・医療制度の知識・診療情報管理・電子カルテ・クレーム対応
・顧客管理
・規律順守
・患者対応
・部下育成

課題 a 評価項目の整理・設定
病院事務職の人事評価を行うための評価項目を設定する。評価項目例に記載されている項目を、ワークシートに整理しなさい。その際、評価項目例に記載されている各項目が「業績評価項目」と「職能評価項目」のどちらに該当するかを判断して記入すること。
＜ワークシート＞
業績評価項目

職能評価項目77

■課題 b 業績評価の評価基準の設定
課題 a で設定した業績評価項目に対し、それぞれ評価基準を作成する。
「診療報酬請求」の評価基準を参考に、「レセプト管理」と「電子カルテ」と「診療情報管理」の評価基準を記入しなさい。また、 「レセプト管理」と「電子カルテ」と「診療情報管理」に対する配点を記入しなさい。その際、 「診療報酬請求」「レセプト管理」と「電子カルテ」と「診療情報管理」の配点が 50 点になるように留意すること。
＜ワークシート＞
業績評価項目診療報酬請求(実績／計画)評価

配点
総計 50 点S

20 点

120％以上A

B

C

120％未満110％未満100%未満110％以上100％以上90％以上

レセプト管理(実績／計画)
電子カルテ(実績／計画)
診療情報管理（実績／計画）
78

D
90％未満

■課題 c 職能評価の評価基準の設定
課題 a で設定した職能評価項目を大きく「役割」「能力」「姿勢」の 3 つに分類した。この 3 つに対しそれぞれ評価基準を作成する。
「役割」の評価基準を参考に、「能力」「姿勢」の評価基準を記入しなさい。また、
「役割」
「能力」
「姿勢」の配点の総計が 50 点になる
ように、各項目の評価点を記入しなさい。
＜ワークシート＞
職能評価項目役
割

リーダーシップ
部下育成
クレーム対応評価

配点
総計 50 点

S

A

B

力

力

医療制度の知識

役割以上の働きをし、 おり、かつ状況に応じ り果たしていた
実績につなげたて機転を利かせた動きができていた

患者対応

姿

責任感

勢

規律順守

D

機転を利かせた動きで 十分に役割を果たして 求められる役割を一通 役 割 を 果 た し て い た 役割を十分に果たしてコミュニケーション
能C

79

が、一部課題が残る

いたとは言えない■ワークシート記入例＜評価項目例＞
・リーダーシップ
・責任感・診療報酬請求・コミュニケーション力・レセプト管理・医療制度の知識・診療情報管理・電子カルテ・クレーム対応
・顧客管理
・規律順守
・患者対応
・部下育成

＜課題 a ワークシート記入例＞
業績評価項目

職能評価項目診療報酬請求リーダーシップ

レセプト管理責任感

電子カルテ

コミュニケーション力

診療情報管理医療制度の知識クレーム対応
顧客管理
規律順守
患者対応
部下育成

80

＜課題 b ワークシート記入例＞
業績評価項目診療報酬請求(実績／計画)
レセプト管理(実績／計画)
電子カルテ(実績／計画)
診療情報管理（実績／計画）評価

配点
総計 50 点S

20 点

120％以上15 点

120％以上10 点

120％以上5点

120％以上A

B

C

120％未満110％未満100%未満110％以上100％以上

90％以上120％未満110％未満100%未満110％以上100％以上

90％以上120％未満110％未満100%未満110％以上100％以上

90％以上120％未満110％未満100%未満110％以上100％以上

90％以上

81

D
90％未満

90％未満

90％未満

90％未満

＜課題 c ワークシート記入例＞
職能評価項目役
割

能力

総計 50 点

リーダーシップ
部下育成

15 点

クレーム対応

15 点

患者対応

姿

責任感

勢

規律順守

S

A

B

C

D

機転を利かせた動きで十分に役割を果たして求められる役割を一通役割を果たしていたが、役割を十分に果たして役割以上の働きをし、おり、かつ状況に応じてり果たしていた

一部課題が残る

いたとは言えない

実績につなげた

機転を利かせた動きができていた

コミュニケーション力
医療制度の知識

評価

配点

20 点

求められる能力を十分求められる能力を十分求められる能力を一通求められる能力を一通求められる能力を十分以上に有し、幅広い知に有しており、かつ積極り有している

り有しているが、一部課に有しているとは言えな識・スキルを実績につな的に更なる能力向上に

題が残る

い

げた

努めている

理想的な姿勢で業務に理想的な姿勢で業務に特に問題等はなく仕事

特に問題等はなく仕事問題なく仕事に取り組

取組み、他の従業員の取組んでいたに取り組んでいたに取り組んでいたが、一んでいたとは言えない模範となっていた

部課題が残る82

3-1-7 課題 6 給与制度の作成■課題テーマ
医療機関・施設における給与体系を設計する。本ステップでは特に、一般職群、専門職群を対象とする給与体系を検討する。医療機関・施設における給与体系では、職員に支払われる給料は基本的に「基本給」と「歩合給」の 2 つを合計して給与を決定している場合が多い。「基本給」は職員に対して最低限保証された給与で、検討課題 2,3 で作成した等級や検討課題 5 で作成した人事評価の結果に対応して一定の金額が定められている。
一方、「歩合給」は、個人の売上や実績に応じて変動的に支払われる給与である。
次の a,b の課題について検討を行い、給与制度を作成しなさい。
■事前情報
特に基本給の決定に際して、検討課題 2,3 で作成した職能資格等級フレームを基準のひとつとする。
＜職能資格等級フレーム＞
等級

等級定義

職位

管理能力を有し、中・小単位組織の統括と企画立案業務を遂行できる
等級 7
管理業務

職能段階
長年の深い経験と熟練によって行う高度複雑判断業務を遂行できる職
能段階

担当者

基礎的管理能力を有し、小単位組織（担当範囲）の統括と指導監督
等級 6

総合
職群

により判断業務を遂行できる職能段階
長年の経験と熟練によって行う上級判断業務を遂行できる職能段階

等級 5
主業務
担当者

等級 4
等級 3

補助業務
担当者

等級 2
等級 1

自らも判断業務を遂行し、後輩を指導できる職能段階
長年の経験と熟練によって行う中級判断業務を遂行できる職能段階
自らも判断業務を遂行し、熟練を要する業務を遂行するとともに一般職

専門員をリードできる職能段階

職群

概略的指示により、経験と熟練によって行う複雑定型型業務を遂行できる職能段階
一般的指示、または定められた基準に従い多少の経験によって行う一般定型業務を遂行できる職能段階

一般

具体的指示、または定められた手順に従って補助及び単純定型業務を職群遂行できる職能段階
83また、基本給の決定に際して、上記の職能資格等級フレームと併せて、検討課題 5 で作成した人事評価基準を基準のひとつとする。
＜人事評価表＞評価項目
診療報酬請求(実績／計画)
レセプト管理(実績／計画)
電子カルテ(実績／計画)
診療情報管理（実績／計画）役
割

能
力

総計 100 点

S

20 点

120％以上15 点

120％以上10 点

120％以上5点

120％以上リーダーシップ
部下育成

15 点

クレーム対応

15 点

患者対応

姿

責任感

勢

規律順守

A

B

C

D

120％未満110％未満100%未満110％以上100％以上

90％以上120％未満110％未満100%未満110％以上100％以上

90％以上120％未満110％未満100%未満110％以上100％以上

90％以上120％未満110％未満100%未満110％以上100％以上90％以上

機転を利かせた動きで十分に役割を果たして求められる役割を一通役割を果たしていたが、役割を十分に果たして役割以上の働きをし、おり、かつ状況に応じてり果たしていた

一部課題が残る

いたとは言えない

実績につなげた

機転を利かせた動きが

90％未満
90％未満
90％未満
90％未満

できていた

コミュニケーション力
医療制度の知識

評価

配点

20 点

求められる能力を十分求められる能力を十分求められる能力を一通求められる能力を一通求められる能力を十分以上に有し、幅広い知に有しており、かつ積極り有している

り有しているが、一部課に有しているとは言えな識・スキルを実績につな的に更なる能力向上に

題が残る

い

げた

努めている

理想的な姿勢で業務

理想的な姿勢で業務

特に問題等はなく仕事

特に問題等はなく仕事問題なく仕事に取り組に取組み、他の従業員に取組んでいたに取り組んでいたに取り組んでいたが、一んでいたとは言えないの模範となっていた

部課題が残る84

■課題 a 基本給の設定
一般職群と専門職群の基本給を設定する。以下の表に、記入例を参考にして等級・評価点
ごとの基本給を記入しなさい。記入内容を検討する際、他の医療機関・施設の事例を参考にすること。その際、医療機関・施設の所在地、事業規模（施設数・職員数等）などに注目して、本件の想定と比較的近い事例を複数選び、その給与体系を参考とすること。
＜ワークシート＞
評価
S
A
B
C
D

85 点
以上
70 点
～
84 点
55 点
～
69 点
40 点
～
54 点
39 点
以下

一般職群

等級 1
(例)
162,000

等級 2

等級 3

専門職群
等級 4

等級 5

(例)
159,000(例)
156,000(例)
153,000(例)
150,000■課題 b 歩合給の設定
医療機関・施設における歩合給を設定する。病院などの医療機関では歩合給の導入をしている医療機関はないが、自由診療の歯科や訪問介護・訪問リハビリ事業所、整骨院・鍼灸院などの分野では、歩合給が取り入れられている。それぞれの職員の保険請求額や売上額を基準にして金額を設定するのが一般的である。下表の売上額に対して、それぞれ歩合給を検討し、記入しなさい。基準とする売上額は適宜、変更しても良い。記入内容を検討する際、他の医療機関・施設の事例を参考にすること。その際、医療機関・施設の所在地、事業規模（施設数・職員数等）などに注目して、本件の想定と比較的近い事例を複数選び、その給与体系を参考とすること。
＜ワークシート＞
売上額

歩合給

売上額

40 万～

（例）10,000

90 万～

50 万～

100 万～

60 万～

110 万～

70 万～

120 万～

80 万～

130 万～
85

歩合給■ワークシート記入例＜課題 a ワークシート記入例＞
評価
85 点

S

以上

一般職群

専門職群

等級 1

等級 2

等級 3

等級 4

等級 5

162,000

172,000

19,000200,000

210,000

159,000

169,000

185,000

195,000

205,000

156,000

166,000

180,000

190,000

200,000

153,000

163,000

175,000

185,000

195,000

150,000

160,000

170,000

180,000

190,000

70 点
A

～
84 点
55 点

B

～
69 点
40 点

C

～
54 点

D

39 点
以下

＜課題 b ワークシート記入例＞
売上額

歩合給

売上額

歩合給

40 万～

10,00090 万～60,00050 万～20,000100 万～

70,00060 万～30,000110 万～

85,00070 万～40,000120 万～

100,000

80 万～

50,000130 万～

115,00086

3-2 医療機関・施設人事マネジメント 学習者主導型 PBL
3-2-1 前提情報
■学習テーマ
医療施設における人事制度の構築■学習設定
受講者は先般、介護士の仲間と那覇市内に介護施設を開業しました。現在は自身を含むスタッフ 5 名で運営を行っているが、今後、経営が軌道に乗ってくれば、事業を拡大するとともにスタッフも拡充していく予定です。この状況下で受講者はまず、他のスタッフたちと協力して、介護施設における評価体系や給与体系、教育制度などの人事制度を整えることになりました。
■学習手順
以下の手順で学習を進める。
・検討課題 1 経営理念の作成
－

成果物

：経営理念

・検討課題 2 人事理念の作成－ 事前情報：経営理念
－ 成果物

：人事理念

・検討課題 3 等級制度の作成－ 事前情報：人事理念、職能資格等級フレーム例－ 成果物：職能資格等級フレーム・検討課題 4 等級別人材像の作成－ 事前情報：人事理念、職能資格等級フレーム－ 成果物：職能等級基準書

・検討課題 5 人材育成制度の作成－ 事前情報：人事理念、教育目標、教育項目例－ 成果物：教育カリキュラム・検討課題 6 人事評価制度の作成－ 事前情報：人事理念、評価項目例－ 成果物：人事評価体系・検討課題 7 給与制度の作成－ 事前情報：人事理念、職能資格等級フレーム、人事評価体系
－ 成果物

：給与体系
87

3-2-2 検討課題 1 経営理念の作成■課題
医療機関・施設における経営理念の検討・策定を行う。人事制度を構築する上ではまず、経営理念を策定する必要がある。人事制度は経営理念に基づく形で構築されるものだからである。経営理念は、その医療機関・施設が「どのような医療機関・施設を目指すか」を明文化したものである。
グループで経営理念を検討し、ワークシート①に整理しなさい。
■検討手順例
経営理念を検討する際には、例えば次の①から⑧までの手順で、検討を進めるとよい。
① 経営理念の考え方、他の医療機関・施設における事例等に関する調査分析② 事業理念の検討（いかなるミッションを持って事業を行うかの検討）③ ビジョン・事業目標の検討（いかなるビジョンを持って事業を行うかの検討）④ コンセプトの検討（事業内容の主旨に関する標語・宣言の検討）⑤ 行動指針の検討（顧客への決意表明と職員への行動指針に関する方向性の提示の検討）⑥ ターゲット顧客の検討（メイン顧客になるコアターゲットの設定の検討）⑦ エモーショナルベネフィットの検討（医療機関・施設が提供する情緒的価値の検討）⑧ ファンクショナルベネフィットの検討（医療機関・施設が提供する機能的価値の検討）■ワークシート①（経営理念）
グループで経営理念について検討を行った結果を以下の表に整理しなさい。但しその際、表の項目の削除・追加・変更や表の拡大・縮小等を行っても良い。
策定項目

内容

事業理念
ビジョン・事業目標
コンセプト
行動指針
ターゲット顧客
エモーショナルベネフィット
ファンクショナルベネフィット
883-2-3 検討課題 2 人事理念の作成■課題
医療機関・施設における人事理念を策定する。経営理念は、その医療機関・施設が「どのような医療機関・施設を目指すか」を明文化したものである。これに対して人事理念は、
この経営理念を実現するために「職員にこうあってほしい」という職員の理想的な人材像を明文化したものである。医療機関・施設における教育体系の教育方針や、人事評価における重点的な評価ポイントなどはこの人事理念に基づいて検討を行う。
そこで、医療機関・施設における人事制度構築の第一歩として、グループで人事理念を検討し、ワークシート②に整理しなさい。
■検討手順例
人事理念を検討する際には、例えば次の①から④までの手順で、検討を進めるとよい。
① 人事理念の考え方、他の医療機関・施設における事例等に関する調査分析② 人事基本理念の検討（経営理念を踏まえた人事制度の基本コンセプトの検討）③ 求める人材像の検討（人事基本理念に該当する理想的な人材が持つ能力の検討）④ 行動指針の検討（職員に対し期待する理想的かつ具体的な行動・振舞の検討）■ワークシート②（人事理念）
グループで人事理念について検討を行った結果を以下の表に整理しなさい。但しその際、表の項目の削除・追加・変更や表の拡大・縮小等を行っても良い。
設定項目

内容

人事基本理念求める人材像行動指針

89

3-2-4 検討課題３ 等級制度の作成■課題
等級・役職制度を検討し、職能資格等級フレームを作成する。職能資格等級フレーム
は、職員の職務遂行能力によって段階的な区分を設定したものである。これによって職
員それぞれがどの等級に該当するかを明確にし、経営陣が昇進・昇給の根拠にしたり、あるいは職員のキャリアアップの指標に活用したりすることができる。
グループで等級・役職制度について検討し、ワークシート③を活用して職能資格等級
フレームを作成しなさい。
■検討手順例
等級・役職制度を検討する際には、例えば次の①から④までの手順で、検討を進めるとよい。
① 等級・役職制度の考え方、他の医療機関・施設における事例等に関する調査分析② 基本的な役割・職位の検討（医療機関・施設における基本的な役割・職位を洗い出し）③ キャリアパスの検討と等級の設定（役割・職位を細分化して整理し等級を設定）④ 等級定義の検討（各等級に求められる職能を定義）■ワークシート③（職能資格等級フレーム）
グループで職能資格等級制度について検討を行った結果を以下の表に整理しなさい。但しその際、役割・等級数・職位の削除・追加・変更等を行っても良い。
等級

等級定義

職位

等級 7
管理業務

総合

担当者

職群
等級 6

等級 5
主業務

専門

担当者

職群
等級 4
90

等級 3

等級 2
補助業務

一般

担当者

職群
等級 1

■一般的な職能資格等級フレームのイメージ例
下表は、7 段階の等級に分類した一般的な医療機関・施設の職能資格等級フレームの一例である。
等級

等級定義

職能上位

職位

管理能力を有し、中・小単位組織の統括と企画立案業務を遂行

(責任者)

等級 7

できる職能段階
長年の深い経験と熟練によって行う高度複雑判断業務を遂行で管理業務きる職能段階総合担当者

基礎的管理能力を有し、小単位組織（担当範囲）の統括と指

職群

等級 6

導監督により判断業務を遂行できる職能段階
長年の経験と熟練によって行う上級判断業務を遂行できる職能段階
自らも判断業務を遂行し、後輩を指導できる職能段階

等級 5

段階

主業務
担当者

等級 4
等級 3

職能下位
(新人)

補助業務
担当者

長年の経験と熟練によって行う中級判断業務を遂行できる職能

等級 2
等級 1

自らも判断業務を遂行し、熟練を要する業務を遂行するとともに一般職員をリードできる職能段階

専門職群

概略的指示により、経験と熟練によって行う複雑定型型業務を遂行できる職能段階
一般的指示、または定められた基準に従い多少の経験によって行
う一般定型業務を遂行できる職能段階

一般

具体的指示、または定められた手順に従って補助及び単純定型

職群

業務を遂行できる職能段階
91

3-2-5 検討課題４ 等級別人材像の作成■課題
本ステップでは、STEP2 で作成された職能資格等級フレームを構成する各等級の個別的人材像を具体化するために、職能等級基準書を作成する。職能等級基準書は、職能資格
等級フレームの各等級について、そこに分類される人材の役割、持つべき知識・スキルなどを整理したものである。この職能等級基準書は、医療機関・施設に所属する各職員がどの等級に分類されるかを判断する際に活用される。
グループで各等級の個別的人材像を検討し、ワークシート④を活用して各等級の職能等
級基準書を作成しなさい。
■検討手順例
個別的人材像を検討する際には、例えば次の①から③までの手順で、検討を進めるとよい。

① 個別的人材像の考え方、他の医療機関・施設における事例等に関する調査分析② 基準項目の検討（職能等級定義書に定める基準項目を検討）③ 個別的人材像の検討（等級ごとに各基準項目について定める内容を検討）■ワークシート④（職能等級基準書）
以下の等級定義書のフォーマットを活用して、グループで各等級の人材像について検討を行った結果をもとに、課題 3 で作成した職能資格等級フレームを構成する各等級の等級定義書を作成しなさい。但しその際、基準項目の削除・追加・変更等を行っても良い。
等級〇 等級基準書（役割分類：

職位名：

基準項目

等級定義

役割
知識
技術
患者対応
人材育成
コミュニケーション
業務改善
92

）

3-2-6 検討課題５ 人材育成制度の作成■課題
医療機関・施設内における人材育成制度を設計する。今回は、新入社員の一般職群を一人前の専門職群に育て上げることを目的とする、入社 1 年目から 3 年目にかけての 3 年間の教育カリキュラムを作成することを課題とする。
グループで新人向けの人材育成制度を検討し、ワークシート⑤および⑥を活用して 3 年間の教育カリキュラムを設計しなさい。
■検討手順
人材育成制度を検討する際には、例えば次の①から④までの手順で、検討を進めるとよい。
① 人材育成制度の考え方、他の医療機関・施設における事例等に関する調査分析② 教育目標の検討（どのような能力を持った人材を育てるかという目標を検討）③ 教育項目の検討（教育目標を達成するために必要な教育項目を検討）④ 教育カリキュラムの検討（教育項目を期間内にどのような順番で実施するかを検討し配置）■ワークシート⑤（教育項目）
教育項目についての検討結果を、下表に整理しなさい。
教育項目

実施期間

93

■ワークシート⑥（3 年間の教育カリキュラム）
新人教育のための人材育成制度の検討結果をもとに、以下のワークシートを活用して、3 年間の新人教育カリキュラムを作成しなさい。但しその際、3 年間の教育カリキュラムであることは必須条件とするが、本ワークシートのフォーマットについては自由に改変し
ても良い。
4月

5月

6月

7月

8月

9月

1 年目

2 年目

3 年目

94

10 月

11 月

12 月

1月

2月

3月

3-2-7 課題６ 人事評価制度の作成■課題テーマ
医療機関・施設内における人事評価制度を設計する。ここでは特に、専門職群を対象とする評価制度を検討する。医療機関・施設における人事評価では、「業績評価」と「職能評価」の 2 つの観点から評価項目・評価基準を作成する。「業績評価」は、売上高や利益率などに着目した評価である。一方、「職能評価」は、仕事を遂行する能力、すなわち仕事ぶりの評価である。
グループで主に専門職群を対象とする人事評価制度検討し、ワークシート⑦⑧⑨を活用して、人事評価表を作成しなさい。
■検討手順例
人事評価制度を検討する際には、例えば次の①から④までの手順で、検討を進めるとよい。

① 人事評価制度の考え方、他の医療機関・施設における事例等に関する調査分析② 評価項目の検討（業績・職能の 2 つの観点から評価項目を検討）③ 評価比重の検討（業績評価と職能評価の比重を検討）④ 評価基準の検討（各評価項目について評価基準を検討）■ワークシート⑦（評価項目）
評価項目についての検討結果を、下表に整理しなさい。
＜ワークシート＞
業績評価項目

職能評価項目95■ワークシート⑧（人事評価表－業績評価）
グループで人事評価について検討を行った結果を、以下の人事評価表に整理しなさい。その際、本フォーマットに掲載された項目については適宜、削除・追加・変更等を行っても良い。
＜ワークシート＞
業績評価項目

配点

評価
S

A

B

96

C

D

■ワークシート⑨（人事評価表－職能評価）
グループで人事評価について検討を行った結果を、以下の人事評価表に整理しなさい。その際、本フォーマットに掲載された項目については適宜、削除・追加・変更等を行っても良い。
＜ワークシート＞
職能評価項目

配点

評価
S

A

B

97

C

D

3-2-8 課題７ 給与制度の作成■課題テーマ本ステップでは、医療機関・施設における給与体系を設計する。ここでは特に、一般職群、専門職群を対象とする給与体系を検討する。病院などの医療機関では歩合給を導入している医療機関はないが、自由診療の歯科や訪問介護・訪問リハビリ事業所、整骨院・鍼灸院などの分野では、歩合給が取り入れられている。それぞれの職員の保険請求額や売上額を基準にして金額を設定するのが一般的である。この場合の給与体系では、職員に支払われる給料は基本的に「基本給」と「歩合給」の 2 つを合計して給与を決定している場合が多い。
「基本給」はスタッフに対して最低限保証された給与で、STEP2,3 で作成した等級や STEP5 で作成した人事評価の結果に対応して一定の金額が定められている。一方、「歩合給」は、個人の売上や実績に応じて変動的に支払われる給与である。
グループで一般職群と専門職群に対して支払う給与体系を検討し、ワークシート⑩およびワークシート⑪を活用して、「基本給」と「歩合給」（今回は練習として仮定しなさい）の体系をそれぞれ設計しなさい。
■検討手順例
給与体系を検討する際には、例えば次の①から④までの手順で、検討を進めるとよい。
① 給与体系の考え方、他の医療機関・施設における事例等に関する調査分析② 基本給の検討（最低賃金や事例を調査し、評価結果との連動性も担保しながら基本給を設定）③ 歩合給の設定基準の検討（歩合給をどのような基準で支給するかを検討）④ 歩合給の設定額の検討（設定基準ごとにどの程度の金額を支給するかを検討）■ワークシート⑩（基本給）グループで基本給について検討を行った結果を、以下の表に整理しなさい。但しその際、等級については、ステップ 2 で作成した職能資格等級フレームに合わせて適宜変更すること。
一般職群

評価
総計 100 点

等級 1

専門職群

等級 2

等級 3

S
A
B
C
D
98

等級 4

等級 5

■ワークシート⑪（歩合給）
グループで歩合給について検討した結果を、以下の表に整理しなさい。但しその際、フォーマットについては適宜、改変してもよい。
売上額

歩合給

売上額

40 万～

90 万～

50 万～

100 万～

60 万～

110 万～

70 万～

120 万～

80 万～

130 万～

99

歩合給

4

e-ラーニング教材

100

4-1 e-ラーニング教材
4-1-1 財務諸表

P/L

101

102

103

4-1-2 収益改善

P/L

104

105

4-1-3 財務諸表

B/S

106

107

4-1-4 安全性分析

B/S

108

4-1-5 効率性分析

B/S

109

110

4-1-6 医療労務管理

111

112

113

4-1-7 医療労務

労働時間管理114

115

4-1-8 医療労務

労働災害

116

117

4-1-9 医療労務

労働衛生対策

118

119

4-1-10 医療労務

福利厚生

120

121

122

5

講師ガイド

123

5-1 事業戦略性向上の中核を担うマネジメント人材育成プログラム■人材育成プログラム開発の趣旨・目的

近年、医療機関等を取り巻く環境が激変期にある中、赤字医療機関の割合が高まるなど医療機関経営は厳しさを増している。そこにはマネジメント力の欠如と同時に、マネジメントを担う人材の不足が一因になっている。
また、大規模医療機関では、経営コンサルタントを導入したり、外部人材を登用したりと環境改善に努めているが、中小規模の医療機関の多い沖縄では、マネジメント人材の育成が急務であった。
本プログラムは、関係業界の幅広い人材を対象として、医療機関や福祉施設の事業戦略性向上の中核を担う人材を育成するためのプログラムを構築した。教育プログラムは、社会人向け短期プログラムを想定し、各調査、スキル標準、カリキュラム（科目総括表、コマシラ
バス）、教材開発から構成される。また、社会人が対象であることを考慮し、e ラーニングを活用したり、遠隔授業の形式を採ったりするなど、集合教育以外の形式も導入し、社会人でも学びやすい環境を構築。このプログラムにより、事業戦略性向上を推進できるマネジメ
ント人材を育成することを目的としてプログラムを開発した。

■目指すべき人材像・学習効果
急速な経営環境の変化にも対応でき、医療機関・福祉施設の経営に必要なスキルを網羅し、事業戦略性向上の中核を担う人材を育成する。

■育成プログラムの構成①

スキル標準、カリキュラム、シラバス②

ケーススタディ教材

③

ＰＢＬ教材

④

e-ラーニング教材

⑤

講師ガイド

124

5-2

スキル標準

5-2-1 スキルについて■スキルの定義「スキル」の定義はあいまいに捉えられることが多いので、最初に、本プログラムにおける「スキル」を定義しておく。本プログラムでは「スキル」を、自らの業務課題を満足に実現できるかどうかの「実務能力」と捉えることにする。スキルといった場合しばしば、実務能力の基礎あるいは背景となる知識項目を知っている、あるいは、理解しているといった意
味に捉えられる場合が多い。例えば、市場調査においては、上記の定義に従えば、「自らの業務課題を解決するための適切な市場調査を実施できる」ことが「スキル」と呼んでもおかしくないが、市場調査のための統計的手法である「××法を知っている」こと自体を「スキル」と呼ぶことが多い。もちろん、適切な市場調査を実施できるために様々な方法を知っていることは大切であるが、このように具体的な知識項目について「知っている」とか「理解している」ことは、それを実務に適用できるかどうかと別問題である。本プログラムにおいては、「スキル」はあくまで、このような知識を駆使した実務能力として捉えたい。
■スキルの階層
先に参照した例で言うと、「市場調査を実施できる」ことと「××法を適用できる」ことは、いずれも「スキル」と呼ぶにふさわしい実務能力であるが、「市場調査を実施する」一部として「××法を適用する」局面があるので、両者のスキルの階層は異なる。どういう階層で「スキル」の単位は難しい。大手広告代理店であれば、「市場調査を実施する」ことは「スキル」と認識する単位としてふさわしいであろう。一方、市場調査を請け負うデータ処理専
門企業であれば、「市場調査を実施する」の単位でスキルを捉えるのは範囲が広すぎるであろう。むしろ、「××法を適用できる」の単位でスキルを認識したほうがピンと来るであろう。
このように、スキルは階層構造を持っており、どの階層を以って「スキル」とするかは状況や主観的な判断で決まるといってよい。
また、例えば、「市場調査を実施できる」の上位階層として「マーケティングできる」といったスキルを認識することも可能であるが、実務能力の単位として認識するには明らかに範囲が大きい。このようなレベルは「スキル」とは呼ばずに「スキル区分」と呼ぶことにする。「スキル区分」は同種あるいは同目的の「スキル」をグループ化したものと見ることも
できる。

125

以上をまとめると、本プログラムにおける「スキル区分」、「スキル」、「要素スキル」の関係は図 1 のようになる。

スキル

市場調査

体系

××法
…

スキル区分

…

…

スキル 1

スキル 2
スキル 2
…

…

それらをグループ化して…

実務能力の単位として一般的に認識するのにふさわしい

認識可能なレベルでスキルを捉える概念

図 1 スキル体系 －スキル区分、スキルの関係－

126

5-2-2 マネジメントの一般モデル■マネジメント
マネジメントという言葉は、ここでは広く「経営」を意味する言葉として使用する。本プ
ログラムは医療実務マネジメント人材、すなわち、医療機関をマネジメントできる人材を育成することが目的であるから、そのスキル体系を考える上でまず、医療機関かどうかを問わず、一般的な企業の「マネジメント」に関するモデルを考える必要がある。
■起業、環境、マネジメントサイクル
企業の姿を動態的に見ていくと、病院はある時点で起業し、ある環境の下でマネジメント
サイクルを繰り返していく、そして、そのサイクルの繰り返しの中で成長していくものとして捉えることができる。この構造は医療機関であるかどうかを問わず普遍的なものである。
■経営理念
この動態を支えるものとして重要なものが経営理念である。経営理念が明確でないと、あるいは、明確であってもそれに従った経営をしていないと、前述の動態は崩れていく。医療機関といえども同様で、経営理念はマネジメントの基本である。
■ヒューマンスキル
スキル標準は、医療業界固有のファクターやヒアリング調査の結果を参考にしながらトッ
プダウン的に展開していくことによって策定できるが、個人個人のスキルを測るために忘れてはならないスキルとして「ヒューマンスキル」を挙げることができる。

127

5-2-3 医療機関をめぐる環境

医療機関のマネジメントが適切に機能するためには、それを巡る環境を的確に捉えることがまず必要である。この環境の状況や変化を捉えるスキルは、医療マネジメント人材のいわば前提となるスキルであるといってよいであろう。図 2 は医療機関を取り巻く環境・市場等の概念図であるが、一口に「環境」といっても、「外的環境」と「市場」に分けて捉えられることがわかる。
■外的環境
自然環境、社会的・文化的環境、政治的環境・法環境等など、企業や医療機関が活動をしていく土台となる外的環境である。医療マネジメント人材は、これら外的環境を的確に把握しておく必要がある。
■市場＝経済的環境
医療機関は様々な資源を基に経営していくことになる。この資源を供給するのが市場である。すなわち、
医療サービス提供市場…患者
医療人材市場…医師、看護師、事務職員等
医薬品・医療資材・設備市場…医薬品、医療資材、設備等
資本市場…資本といった市場である。医療マネジメント人材は、これらの市場を的確に捉えなければならない。

5-2-4 マネジメントサイクル■経営理念
医療マネジメント人材は環境の状況・変化を的確に捉えた上で、適切なマネジメントサイ
クルを展開していかなければならない。当該人材はその展開の中でマネジメントスキルを発揮していくことになるが、このとき常に、経営理念との整合性をチェックしなければならない。医療機関を含めた経営主体にとって、経営理念はその主体のアイデンティティそのものであり、経営理念を遵守しないマネジメントはその主体をマネジメントしていることにならないからである。
128

■マネジメントサイクル
マネジメントサイクルはいわゆる PDCA サイクルそのものと一致している。すなわち、マネジメント人材は、P(Plan)に相当する「経営計画」を適切に立案し、その計画に基づいて D(Do)に相当する「経営管理」を実践し、C(Check)に相当する「経営分析」を実施し、分析結果に基づいて A(Act)に相当する「経営戦略」を展開する。これらの各局面において適切なマネジメント活動を実施することが求められる。
■ヒューマンスキル
マネジメント活動を推進する上のベースになるスキルとして「ヒューマンスキル」がある。
部下を統率する「リーダーシップ」、各方面との「コミュニケーション」や「ネゴシエーシ
ョン」、「思考力」、「情報収集能力」、「問題解決能力」といった項目に関連するスキルあるいは要素スキルが、マネジメントにおける諸活動を支えることは言うまでもない。
以上のこと、すなわち、「経営理念」、「マネジメントサイクル」、「ヒューマンスキル」をそれぞれスキル領域として捉えたとき、これらの領域の関係をイメージすると図 2 のよう
になる。
経営理念

経営計画

マネジメントサイクル

経営戦略

Plan

Act

Do

経営管理

Check
経営分析

ヒューマンスキル図 2 マネジメントサイクルに関連するスキル領域のイメージ
129

5-2-5 スキル標準の体系化

冒頭に示したように、本プログラムにおいてはトップダウン的にスキル標準の体系化を図るので、その最上位部分の体系は図 3 のようになる。それぞれの最上位部分から、以下、
スキル項目、要素スキル項目を定義していく。
経営理念
起業
医療マネジメント

医療マネジメント環境

人材のスキル体系

マネジメントサイクル
ヒューマンスキル
図 3 スキル体系の最上位部分

130

5-3 スキル標準
5-3-1 体系化
■経営理念
経営理念については、それを適切に理解しているかがすべてのスキルの前提になるものである。その意味では「スキル」と呼ぶべきものではないかもしれないが、すべての前提として例外的に扱うことにする。
■起業
ベンチャー起業が盛んな業界に比べて、ベンチャーとして病院を新規に開業するのは現実的でなく、他の業界と違って「起業」のスキルはともすれば軽視されがちである。しかし、
今日医療マネジメントを巡る環境は激変し、病院の統合・合併が進んでいる。統合・合併後のいわば再生された病院はある意味その時点が創業である。そのような病院をマネジメント
するスキル需要は大きく、そこで求められるスキルの中には起業に関連するものが少なくないと思われる。本事業の中で「起業」、「変革」といった事項に関連するスキル区分を設定したのはそのような理由による。
■医療マネジメント環境「外的環境」、「市場」に関連するスキル区分である。「外的環境」については、下位に自然環境、社会的・文化的環境、政治的環境・法環境を配してスキル標準を体系化する。また、「市場」については、医療サービス提供市場、労働市場、購買市場、資本市場に分けて体系化する。いずれも、環境について本質的に「理解している」ことが適切なマネジメント活動を進める前提になるので、これらについては細かな要素スキルを中心にした体系化を図るほうがスキル標準として運用しやすい。
■マネジメントサイクル
マネジメントの PDCA サイクルの各区分、すなわち、経営計画、経営管理、経営分析、
経営戦略の区分に従って下位に体系化する。ここはまさに「実務能力」の領域であり、策定するスキル標準の中核をなすものと言ってよい。
■ヒューマンスキル
ヒューマンスキルについては、「基本的資質」(「リーダーシップ」、「コミュニケーション
能力」、「ネゴシエーション能力」、「自己管理(セルフマネジメント)能力」、「プロジェクト実
行能力」)と「思考的能力」(「戦略思考能力」、「論理的思考(ロジカルシンキング)能力」、「情131

報収集能力」、「データ分析能力」、「問題解決(プロブレムソルビング)能力」)を、それぞれ下位に配した体系化を図る。
以上をまとめると図 4 のようになる。

医療マネジ
メント人材
スキル領域

経営理念
起業
外的環境

政治的・法的環境等(医療業界の特殊性)
自然環境
社会・文化的環境

市場＝経済的環境

医療サービス提供市場
医療人材市場
医薬品･資材･設備市場
資本市場

医療経営計画医療経営管理医療経営分析
医療経営戦略

基本的素養ヒューマンスキル

思考的能力

図 4 スキル体系の最上位～中位まで

132

5-3-2 レベル分け

図 4 の下位にスキル及び要素スキルを配することによってスキル標準の体系化は終了するが、それを実務家に適用する場合を考えると、いくつかのレベルを測定できるようにしておいたほうが運用しやすい。そこで、下位項目を考える上でレベル分けを定義することにした。図 5 はその考え方を示したものである。
経験スキル

職種：医療マネジメント
経営陣補佐役＝レベル 3＝top mgt.の事務方トップ一員＝レベル 2＝middle mgt.の
事務方係長

最上位

図 5 レベル分けの考え方＝レベル 1＝lower mgt.の
最上位

知識・実力

マネジメントの意思決定モデルではしばしば、意思決定レベルを 3 段階、すなわち、トップマネジメントによる「戦略的意思決定」、ミドルマネジメントによる「管理的意思決定」、
そして、ロワーマネジメントによる｢業務的意思決定｣に分けて考える。病院マネジメントの階意思決定層も同様に考えられるであろうとの観点から、レベルを 3 段階に分けて定義す
るようにした。具体的な職種との関連も含めてまとめると次表のようになる。

レベル

意思決定の種類

職種イメージ

レベル 3

戦略的意思決定

経営陣の一部

レベル 2

管理的意思決定事務部門のトップ、部課長クラス

レベル 1

業務的意思決定事務部門の現場責任者、係長クラス

133

5-3-3 医療マネジメント人材

スキル標準※レベルは、一つのスキルに対して定義される指標。 ○：知っている◎：理解している●：理解し、かつ、実務に適用できる（関連事項を実務で取り扱える）※塗りつぶしのスキルは、アンケート結果から必要性の高いと考えられるもの

スキル区分
区分 1

区分 2

区分 3

経営理念
起業

スキル 1

スキル 2

レベル
L1

L2

L3

○

◎

●

経営理念

経営理念

起業理念

アントレプレナーシップ

アントレプレナーシップ

起業プロセス

企業のライフサイクル

企業のライフサイクルの認識

○

○

◎

企業の成り立ち

商業登記

○

◎

●

会社の種類

○

◎

●

医療法人の特性○◎●

ビジネスモデルの意義

○

◎

事業化戦略

○

◎

サービスイノベーション

サービスイノベーション○◎

産業・製品イノベーション

産業・製品イノベーション

○

◎

事業戦略
イノベーション

ビジネスモデル◎

医療マネジ 外的環境

政 治 的 ・ 法 的 病院業務

医師法・薬剤師法・臓器移植法等

○

◎

●

メント環境

環境

その他各種医療関係法規則の動向

○

◎

●

個人情報保護法等の内容

○

◎

●

診療報酬点数計算○◎●

包括評価計算(DPC)

○

◎

●

基礎医学・薬学・看護学等の用語

◎

◎

◎

診療報酬点数計算制度
医療の知識

134

医療保険制度・介護保険制度
自然環境

◎

◎

資源・エネルギー問題総論○◎

地球温暖化問題○◎

環境汚染問題○◎環境政策

環境保護のための諸政策

○

◎

医療廃棄物

医療廃棄物を巡る諸問題○◎

医療廃棄物を巡る諸政策○◎

資源・エネルギー環境◎社 会 的 ・ 文 化 社会的責任

病院の社会的責任(CSR)

○

◎

●

的環境

地域との関係

地域問題

○

◎

●

患者の権利意識インフォームド・コンセント、QOL、情報開示

○

◎

●

脳死判定問題脳死判定問題○◎●病院機能評価病院機能評価制度○◎●

経 済 的 環 医 療 マ ー ケ テ ィ 市場動向

エリアマーケティング

○

◎

●

境

人口動態及び市場動向

○

◎

●

疾病動向

○

◎

●

消費者動向

○

◎

●

顧客満足度(CS)○◎●

製品戦略・価格戦略○◎●

コミュニケーション戦略

○

◎

●

チャネル戦略、口コミマーケティング

○

◎

●

医師の供給動向

○

◎

●

ング
顧客動向
マーケティング

医療人材市場

医療人材市場動向

135薬剤師・看護師の供給動向

○

◎

●

その他医療関係職種の供給動向

○

◎

●

アウトソーシング市場動向

○

◎

●

医薬品・医療資材・設備 医療用設備の市場動向

○

◎

●

市場動向

各種医療資材の市場動向

○

◎

●

医薬品の市場動向○◎●

金融市場の動向○◎●

資本調達市場の動向○◎●

資金運用市場の動向○◎●

短期経営計画

予算、人員・購買計画、プロジェクト計画

○

◎

●

中長期経営計画

設備投資計画、資本調達・運用計画

○

◎

●

経営改善計画

病院内業務の分析・設計・改善

○

◎

●

組織管理

組織論

○

◎

●

人事・労務管理

人材調達、人材育成○◎●

人事・労務管理○◎●

人事考課制度○◎●購買・流通管理(SCM)、設備管理

○

◎

●

環境マネジメント、ISO14001 等

○

◎

●

医療品質管理、ISO9001 等

○

◎

●

○

◎

●

資本市場動向マネジメントサイクル

医療経営計画医療経営管理資材・設備管理
品質管理

医療サービス提供市場管 顧客管理・顧客関係管理(CRM)
理136

財務・会計管理

財務会計、原価計算○◎●

企業財務（資金調達・運用）

○

◎

●

税務会計、キャッシュフロー会計

○

◎

●

医業会計、介護老人保健施設会計

○

◎

●

業務基幹システム管理(ERP)

○

◎

●

診療情報管理、情報セキュリティ

○

◎

●

ナレッジマネジメント

ナレッジマネジメント、知的財産権

○

◎

●

リスクマネジメント

リスクの種類と危機管理

○

◎

●

医療事故管理、院内感染管理

○

◎

●

プロジェクトマネジメント

プロジェクトマネジメント手法

○

◎

●

決算・財務諸表分析

財務諸表分析、経営分析手法

○

◎

●

管理会計・市場分析

管理会計手法、経営科学手法

○

◎

●

経営戦略の展開

コーポレートガバナンス、競争戦略と多角化戦略

○

◎

●

コアケイパビリティ、SWOT 分析、BSC

○

◎

●

リーダーシップ

リーダーシップ、リーダー

○

◎

●

コミュニケーション能力

コミュニケーション・プロセス

○

◎

●

プレゼンテーション技法

○

◎

●

ミーティング・会議技法

○

◎

●

ネゴシエーション能力

ネゴシエーション○◎●

チームワークグループ・プロセス

○

◎

●

組織活動

○

◎

●

情報システム管理

医療経営分析
医療経営戦略
ヒューマンスキル

基礎能力

137

思考能力

集団の意志決定、コンセンサス

○

◎

●

自己管理能力セルフマネジメント○◎●

進捗管理能力プロジェクトの計画・進捗把握

○

◎

●

EQ（感情能力）

人間関係

○

◎

●

ストレスマネジメント

○

◎

●

情報収集能力

情報収集

○

◎

●

データ分析能力

データ分析

○

◎

●

基本的な統計手法○◎●

ファインディングスのグルーピング

○

◎

●

事実の整理

○

◎

●

解決策

○

◎

●

マネジメント思考法○◎●

フレームワーク○◎●

問題解決能力

論理的思考能力138

5-4 カリキュラム
5-4-1 基本的な考え方■カリキュラム構築の前提
本プログラムは社会人のキャリアアップを図る事業であるから、カリキュラムを構築する
上で、どれくらいのレベルを持つ人材のキャリアをどれくらいアップするカリキュラムなのかを定義する必要がある。また、その定義のためには、カリキュラムとして現実的な総学習
時間数を定める必要がある。
本プログラムにおいては、総学習時間数として 165 時間を想定することにした。165 時
間は、夜間や休日を利用して就労しながら学習する場合で 6 ヶ月に相当する時間数で、キャリアアップを図る上で多くもなく少なくもない時間数である。
ここで、医療機関における事務部門の就労経験がなく、かつ、たとえロワーレベルであっても一般企業における業務マネジメントの経験もないレベルの受講者が、165 時間の学習を経て、本事業が育成目的として掲げる医療マネジメント人材レベルに到達するのは難しいと考えざるを得ない。したがって、本事業においては、次のいずれかの条件を満たす受講者に対するカリキュラムを構築することを考えた。
ア

医療機関の事務部門において少なくとも 1 年の実務経験がある

イ

医療機関での事務経験はないが、一般企業の事務部門において数年の実務経験があり、かつ、業務的意思決定に責任を持った経験がある(係長クラスのイメージ)■学習方法
本カリキュラムは、すぐに医療マネジメント実務現場において機能できる人材を育成するものであるから、単に講義や机上演習でスキルアップを図るだけでなく、ケーススタディやPBL といった実践力を身に付けるための学習方法や、e-ラーニングによる自主学習が必要である。カリキュラムを構築する上では適切な学習方法を採りながら実践力を養成することに対する配慮が必要である。
■受講者の初期レベルの調整
本カリキュラムでは、入口までのキャリアパスを 2 通り考える。その場合、医療実務パスを通ってきた受講者と、そうでない受講者の知識やスキルには必然的に知識のねじれがある。医療実務出身者は医療制度・診療報酬計算制度の知識、基本的な医学知識などは既存であると想定できるが、非医療実務出身者はそのような知識に乏しいと考えられる。逆に、非139

医療実務出身の受講者は、業務的意思決定の経験があるレベルを想定するので、事務職としての一般的なスキルは医療実務出身者よりも高いと想定できる。本カリキュラム上には、このような 2 つのタイプの受講者が存在することになるので、お互いがお互いの知らない知識を補う選択性の科目を初期的に設ける必要がある。
■授業単位
大学や大学院、一般的な生涯教育課程においては、学習の最小単位時間として 1.5 時間が普通である。そして、大学や大学院の授業に合わせて考えると、半期 10 回の授業として、
15 時間を以って一つの授業単位を構成する考え方は妥当であろう。カリキュラム全体の学
習時間を 165 時間強と設定したので、
授業単位＝15 時間＝1 科目とすれば、165 時間では 11 科目になる。したがって、以降、15 時間で完結する科目を 11 設定する、との考え方でカリキ
ュラムを構築していく。

5-4-2 スキル標準との関係■基本的な考え方
スキル標準の体系は、医療マネジメント人材のスキル体系としてあるべき姿をうたったものであるから、カリキュラムの体系も必然的にそれと同様のものになる。スキル標準は、
「経
営理念」、
「起業」、
「医療マネジメント環境」、「マネジメントサイクル」、「ヒューマンスキル」
を最上位に置いた体系になっているので、カリキュラムの科目群も必然的にそのような分類を最上位に考える。
■「経営理念」、「起業」の扱い
ただし、「経営理念」及び「起業」は要するに、事業の概念をどのように捉えるかといった抽象的なスキルであるから、具体的な手法を学習するといった意味合いになく、その意味付けを理解するための授業時間そのものは多く必要ない。むしろ、理解をした上で、常にその意義を念頭に置いて他の科目を履修すべき存在であると言えよう。このような考え方、「経営理念」と「起業」に関することは概念として同じ枠組みの中に据え、初期において短時間集中方式で学習するような編成を考えてみた。
■「ヒューマンスキル」の扱い「ヒューマンスキル」は分野を問わずマネジメント人材の基礎となるスキル群であること、140

一朝一夕に身につくものではないこと、演習やロールプレイングなどの実践的訓練によって身につくものであること、といった理由から、少しずつ長期間に渡って訓練を持続するような、あるいは、当該科目を設置する以外に、インターンシップなどの中において自然に訓練ができるような工夫をすべきものであると考えられる。
■「医療マネジメント環境」、「マネジメントサイクル」の扱い
これらは具体的な知識、具体的な方法をもとにしたスキル区分で、構築するカリキュラムの中核をなすものである。学習時間も十分に確保する必要があるし、また、学習方法にも工夫を凝らす必要がある区分である。両社の順序関係であるが、「医療マネジメント環境」は病院を取り巻く環境を総合的に捉えるスキルであるから、マネジメントそのものの前提となるものであり、その意味では「医療マネジメント環境」に関連する事項の科目を先に履修するのが筋である。
また、学習方法についてであるが、特に、「マネジメントサイクル」の下位に位置するス
キルは、実践力そのものであるから、ケーススタディ、PBL といった実践的な訓練の中で向上を図りたいものである。

141

5-4-3 カリキュラム
スキル区分

科目名

時

講義内容概略

間

1

経営・起業

経営理念・起業15

2

マネジメント環境

医療機関を取り巻く外的環境

15

3

マネジメント環境

医療機関を取り巻く経済的環境

15

4

マネジメントサイクル

医療経営管理Ⅰ

15

5

マネジメントサイクル

医療経営管理Ⅱ

15

6

マネジメントサイクル

医療経営計画と戦略

15

7

マネジメントサイクル

医療マネジメント演習Ⅰ

15

8

マネジメントサイクル

医療マネジメント演習Ⅱ

15

9ヒューマンスキル

コミュニケーションスキル

15

10

ヒューマンスキル

人間関係スキル15

経営理念及び起業プロセス、ビジネスモデル
医療機関を取り巻く政治的・法的、自然的、社会的・文化的環境の動向
医療機関を取り巻くマーケティング、人材市場の動向
組織管理、人事・労務管理、資材・設備管理、品質管理、市場管
理、リスクマネジメント
財務・会計管理、情報システム管理、ナレッジマネジメント
短期・中長期経営計画、経営改善計画、経営戦略の展開、経営分析
講師主導でプロジェクトを進行しながら、実践的なマネジメント能力を
養う

学習方法
講義

自己管理能力、進捗管理能力、ストレスマネジメントなど人間関係構築に必要なスキルの養成

142

PBL

e-L

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

養う
ーク力の養成CS●

学習者主導でプロジェクト進行しながら、実践的なマネジメント能力をコミュニケーション能力、リーダーシップ、ネゴシエーション能力、チームワ

GW

●

●

●

●

11

ヒューマンスキル

思考能力

12

基礎

基礎知識

15

情報収集能力、データ分析能力、問題解決能力、論理的思考能
力の養成

PBL 学習の基盤的知識を習得※「GW」はグループワーク、「CS」はケーススタディ、「PBL」は Project Base Learning、「e-L」は e ラーニングの略。
※e ラーニングに関しては、基礎学習（知識習得）を補完するもので、学習時間には含まれていない。

5-4-4 学習フロー
Ⅰ期

Ⅱ期

Ⅲ期

e ラーニング

143

●

●
●

5-5 シラバス■経営理念・起業
科目名

経営理念・起業

区分

経営・起業

開講期

Ⅰ期

時間数

15 時間（90 分 × 10 コマ）
医療機関の経営における経営理念の重要性を認識し、事業としての経営とその戦略性、ビジ

授業概要

ネスモデルの構築などについて学習する。また、医療機関の組織としての成り立ちなどについても学習する。

関連科目・
履修条件等
授業形態

授業計画

なし
講義、ケーススタディ
1

経営理念とその意義

2

経営理念のいろいろ －事例研究

3

企業のライフスタイル

4

企業の成り立ち －登記の仕組み

5

企業の成り立ち －企業の種類

6

企業の成り立ち －医療法人とその特性

7

事業戦略とビジネスモデル

8

事業戦略とビジネスモデル －事例研究

9

イノベーション

10

イノベーション －事例研究

使用教材

講義内で資料を配布する

評価方法

期末レポート、出席状況、授業態度
事例研究では、病院の事例だけでなく、広く一般の業界・一般の企業の事例を紹介し、そこ

備考

からも医療機関の経営理念、戦略性を持った病院経営、病院経営の革新などの学習に役
立てる。
144

■医療機関を取り巻く外的環境
科目名

医療機関を取り巻く外的環境

区分

医療マネジメント環境

開講期

Ⅰ期

時間数

15 時間（90 分 × 10 コマ）
経営する医療機関をグローバルな視点から客観的に捉えるために、医療業界を取り巻く自然

授業概要

環境、社会的環境、文化的環境、政治的環境、法的環境の現状と動向に関する知識を学
習する。

関連科目・

「経営理念・起業」を履修していること。

履修条件等

基礎学習（基本的知識）を補完するための e-ラーニングを視聴すること。

授業形態

講義、ケーススタディ

授業計画

1

医師法、薬剤師法、臓器移植法その他法令の知識

2

医療関係法規則の動向、個人情報保護法

3

診療報酬点数計算制度の動向、包括評価計算（DPC）

4

医療保険・介護保険制度の現状と動向

5

資源・エネルギー問題、地球温暖化問題、環境汚染問題

6

環境保護のための諸政策

7

医療廃棄物を巡る諸問題・諸政策

8

病院の社会的責任(CSR: Corporate Social Responsibility)、地域問題

9

インフォームド・コンセント、クオリティー・オブ・ライフ（QOL）、情報開示

10

病院機能評価制度の背景と現状

使用教材

講義内で資料を配布する

評価方法

期末レポート、出席状況、授業態度

備考

145

■医療機関を取り巻く経済的環境
科目名

医療機関を取り巻く経済的環境

区分

医療マネジメント環境

開講期

Ⅱ期

時間数

15 時間（90 分 × 10 コマ）
経営する医療機関の収益性に直結する経済的環境の現状と動向に関する知識を学習す

授業概要

る。特に、医療サービス提供市場、医療人材市場、医薬品・医療資材・設備等の購買市
場、資本市場といったマーケットを広範かつ詳細に捉える能力の練成を目指す。

関連科目・「医療機関を取り巻く外的環境」を履修していること。

履修条件等

基礎学習（基本的知識）を補完するための e-ラーニングを視聴すること。

授業形態

講義、ケーススタディ

授業計画

1

エリアマーケティング2

人口動態と市場動向、疾病動向

3

顧客志向マーケティング、顧客満足度(CS: Customer Satisfaction)

4

マーケティング戦略と医療経営、各種マーケティング戦略5

医師・看護師・薬剤師等の労働市場の動向

6

アウトソーシング労働市場の動向

7

医療用設備・医療用資材市場の動向

8

医薬品市場の動向

9

金融市場の動向10

資本調達市場・資本運用市場の動向

使用教材

講義内で資料を配布する

評価方法

期末レポート、出席状況、授業態度

備考

146

■医療経営管理Ⅰ
科目名

医療経営管理Ⅰ

区分

マネジメントサイクル

開講期

Ⅱ期

時間数

15 時間（90 分 × 10 コマ）
経営資源であるヒト､モノ､カネ､情報､知識のうち､経営管理の「ヒト」のマネジメント(組織･人

授業概要

事管理)､「モノ」のマネジメント(設備･資材管理)の技法について学習する。また、市場､リスク､プロジェクトの管理技法も学ぶ。

関連科目・「医療機関を取り巻く経済的環境」を履修していること。

履修条件等「医療経営管理Ⅱ」も履修のこと。

授業形態

講義、ケーススタディ

授業計画

1

経営組織論一般、組織心理学

2

人材調達・育成方法、人材育成の諸理論

3

人事・労務管理手法

4

人事考課制度、目標管理制度

5

購買・流通管理(SCM: Supply Chain Management)、設備管理

6

環境マネジメント、ISO14001

7

品質管理、ISO9001

8

顧客管理・顧客関係管理(CRM: Customer Relationship Management)9

リスクマネジメント －医療事故管理

10

リスクマネジメント －医療訴訟

使用教材

講義内で資料を配布する

評価方法

期末レポート、出席状況、授業態度

備考

147

■医療経営管理Ⅱ
科目名

医療経営管理Ⅱ

区分

マネジメントサイクル

開講期

Ⅱ期

時間数

15 時間（90 分 × 10 コマ）
経営資源であるヒト、モノ、カネ、情報、知識のうち、経営管理の中核をなす「カネ」のマネジメ

授業概要

ント(財務・会計管理)、IT 技術や知識、知財を積極的に活用した「情報・知識」のマネジメ
ント技法について学習する。

関連科目・「医療機関を取り巻く経済的環境」を履修していること。

履修条件等「医療経営管理Ⅰ」も履修のこと。

授業形態

講義、ケーススタディ

授業計画

1

貸借対照表と損益計算書

2

減価償却、棚卸資産会計

3

原価計算

4

キャッシュフロー会計

5

資金調達と資金運用

6

医療関連会計制度（医業会計、介護老人保健施設会計）

7

業務基幹システム管理(ERP: Enterprise Resource Planning)8

診療情報管理システム、情報セキュリティ

9

プロジェクトマネジメント

10

ナレッジマネジメント

使用教材

講義内で資料を配布する

評価方法

期末レポート、出席状況、授業態度

備考

148

■医療経営計画と戦略
科目名

医療経営計画と戦略

区分

マネジメントサイクル

開講期

Ⅲ期

時間数

15 時間（90 分 × 10 コマ）
マネジメント PDCA サイクルのうち、経営管理(D)以外の領域、すなわち、経営管理の結果を授業概要分析し(C)、具体的な戦略に結びつけたアクションを起こし(A)、戦略に則って計画化する(P)する領域の各種技法について学習する。

関連科目・
履修条件等
授業形態

授業計画

「医療経営管理Ⅰ」及び「医療経営管理Ⅱ」を履修していること。
講義、グループワーク、ケーススタディ
1

経営戦略から事業戦略へ

2

コーポレートガバナンス（企業統治）の考え方、競争戦略と多角化戦略

3

コアケイパビリティの考え方、SWOT 分析

4

短期経営計画の立案

5

中長期経営計画の立案

6

経営改善の考え方

7

病院内業務の分析・設計・改善

8

財務諸表分析

9

管理会計手法10

病院固有の経営分析

使用教材

講義内で資料を配布する

評価方法

期末レポート、出席状況、授業態度

備考

149

■医療マネジメント演習Ⅰ
科目名

医療マネジメント演習Ⅰ

区分

マネジメントサイクル

開講期

Ⅲ期

時間数

15 時間（90 分 × 10 コマ）
これまでの学習内容を基に、訪問介護事業新規開業に関する事業計画書 PBL に取り組

授業概要

む。これにより、事業計画立案のプロセスの理解、事業計画立案に関するコンピテンシー（情報分析力／企画提案力／交渉調整力／チーム活動）の獲得・向上を目指す。

関連科目・「医療経営計画と戦略」を履修していること。

履修条件等「基礎知識」（e-ラーニング）を視聴していること。

授業形態

講師主導型 PBL

授業計画

使用教材
評価方法

1

PBL の理解と進め方解説

2

基本構想（事業コンセプト）、ビジョンの設定

3

環境分析 －外部環境、内部環境

4

SWOT 分析、ポジショニングマップ

5

目標、コンセプトドメイン、ビジネスモデル

6

売上・利益計画

7

人員計画、マーケティング費用計画

8

損益分岐点分析、損益計算書・キャッシュフロー計算書

9

アクションプラン

10

成果発表

講義内で資料を配布する
PBL 自己評価シート、成果発表、討議への参加状況、出席状況、授業態度
実際のプロジェクトに準拠した案件を題材にし、事前に用意したシナリオ等に沿って当該プロジェ
クトを推進させることで学習させる教育形態。要所で課題・解決策等を提示することで、進行や備考

成果物の水準を一定に保たせることを講師が主導する。
講義時間以外に、次回授業への課題が出される。

150

■医療マネジメント演習Ⅱ
科目名

医療マネジメント演習Ⅱ

区分

マネジメントサイクル

開講期

Ⅲ期

時間数

15 時間（90 分 × 10 コマ）
これまでの学習内容を基に、新規施設設立に関する事業計画書 PBL に取り組む。これによ

授業概要

り、事業計画立案のプロセスの理解、事業計画立案に関するコンピテンシー（情報分析力／企画提案力／交渉調整力／チーム活動）の獲得・向上を目指す。

関連科目・「医療マネジメント演習Ⅰ」を履修していること。

履修条件等「基礎知識」（e-ラーニング）を視聴していること。

授業形態

学習者主導型 PBL
1

学習者主導型 PBL の進め方、題材テーマ提示

2

着想・発想（アイディア）

3
4
授業計画

5
6

基本構想 －情報収集・分析、ビジョン設定

計画立案 －環境分析、ビジネスモデル

7
8

事業計画書 －事業概要、事業内容、事業戦略、財務計画

9
10

成果発表

使用教材

講義内で資料を配布する

評価方法

PBL 自己評価シート、成果発表、討議への参加状況、出席状況、授業態度
実際のプロジェクトに準拠した案件を題材に、学習者が発注元・顧客（含む役）等とのやり取りの中から、個々に課題を発見し、期間内にそれを解決する形でプロジェクトを進行させる。用意されたシナリオや解答は存在しないため、進行の流れや成果物の内容・水準はグループによって

備考

異なる。

151

■コミュニケーションスキル
科目名

コミュニケーションスキル

区分

ヒューマンスキル

開講期

Ⅰ期

時間数

15 時間（90 分 × 10 コマ）
リーダーシップ、コミュニケーション能力など、組織や対人関係の中で発揮され、日常的なマネジ

授業概要

メント局面において、また、プロジェクトの展開局面等において役立つ基本的なヒューマンスキルを練成する。

関連科目・
履修条件等
授業形態

授業計画

なし
講義、グループワーク
1

リーダーとリーダーシップ

2

コミュニケーションとは3

コミュニケーション・プロセス

4

プレゼンテーション技法

5

ミーティング・会議技法

6

ネゴシエーション論7

グループ・プロセス①

8

グループ・プロセス②

9

組織活動

10

集団の意志決定、コンセンサス

使用教材

講義内で資料を配布する

評価方法

ワークへの参加状態、期末レポート、出席状況、授業態度

備考

152

■人間関係スキル
科目名

人間関係スキル区分

ヒューマンスキル

開講期

Ⅱ期

時間数

15 時間（90 分 × 10 コマ）

授業概要
関連科目・
履修条件等
授業形態

授業計画

自己管理能力、進捗管理能力、ストレスマネジメントなど人間関係構築に必要な感情活用能力(EQ)をグループワークを通してスキルの練成をはかる。
「コミュニケーションスキル」を履修していること。
講義、グループワーク
1

セルフマネジメント演習

2

プロジェクト計画演習

3

プロジェクト進捗把握演習

4

感情活用能力(EQ)

5

EQ －セルフサイエンス

6

EQ －ストレスマネジメント

7

EQ －クレームマネジメント

8

EQ －セルフモチベーション

9

EQ －ホスピタリティコミュニケーション

10

ロールプレイング演習

使用教材

講義内で資料を配布する

評価方法

ワークへの参加状態、期末レポート、出席状況、授業態度

備考

153

■思考能力
科目名

思考能力

区分

ヒューマンスキル

開講期

Ⅲ期

時間数

15 時間（90 分 × 10 コマ）
戦略思考能力、論理的思考能力、情報収集能力、データ分析能力、問題解決能力等、授業概要

個々が持つ思考能力をヒューマンスキルとして捉え、その重要性を認識し、主に演習を通じてスキルの練成をはかる。

関連科目・
履修条件等
授業形態

授業計画

「人間関係スキル」を履修していること。
講義、グループワーク
1

思考能力総論2

情報収集能力演習 －アンケート、ヒアリング、インターネット活用

3

データ分析能力演習① ーデータ分析方法

4

データ分析能力演習② －基本的統計手法

5

問題解決能力演習① －ファインディングスグルーピング

6

問題解決能力演習② －事実の整理

7

問題解決能力演習③ －解決策の導出

8

論理的思考能力① －マネジメント手法

9

論理的思考能力② －フレームワーク

10

論理的思考能力② －因果関係

使用教材

講義内で資料を配布する

評価方法

ワークへの参加状態、期末レポート、出席状況、授業態度

備考

154

5-5

ケーススタディ教材

5-5-1 ケーススタディの概要
さまざまなビジネスの場面で、起こりそうな具体的なケース（事例、事件、出来事）を素材として、個人またはグループで討議し、本質を究明し、問題点を分析したり、解決策を立案したりすることによって、問題解決能力や意思決定能力などを開発することを目的とて活用され、ものの本質の見方や考え方を訓練することをねらいとした研修技法のひとつです。
参加者は提示された事例について考察することによって、類似の問題や状況における問題の解決に対する応用力を養成することができます。
■特徴と効果ケーススタディの特徴は次の通りです。
①

問題発見、問題分析、意思決定などの能力を開発する。

②

ものの見方や考え方について、自己の特徴や他者の特徴を認識する。

③

グループ討議の過程を通して、相互に啓発し合い、ものの見方や考え方をさらに広く深いものにする。

あるケースをモデルとして、個々の問題の中から共通の真理を引き出す洞察力を学習することもできます。また、グループで取り組むことによって、グループ討議の過程を通して、受講者同士のものの見方や考え方の相違がすりあわされ、そこから相互啓発が生まれます。
お互いのものの見方や考え方が、よりいっそう幅広いものや奥行きの深いものに開発されることが期待できます。

155

5-5-2 ケーススタディの進め方
一般的な進め方は、以下のようです。
ＳＴＥＰ５ フィードバック

ＳＴＥＰ４ 解決策の決定

ＳＴＥＰ３ 問題点の抽出

ＳＴＥＰ２ ケースの事実認定

ＳＴＥＰ１ 導入とケースの提示■実施上の留意点①

順序立てて分析する
ケーススタディ（事例研究討議）を進めていく上で留意すべき第１の点は、問題解決や意思決定の手順やステップに従って、順序立てて進めていくことです。簡略化して行う場合でも、前半の問題点を分析する段階と後半の解決策を立案する段階は区分すること。これは問題点の認識について、ケーススタディに参加するメンバー全員が共通の理解に達してから、対策を考えた方がよいからです。
②

個人研究からグループ研究へ留意点の２番目は、いきなりグループ討議に入ってしまわないこと。必ずメンバーの一人ひとりに、自分なりの問題分析をさせてから、つまり「個人予備作業（インディビデュアル・
プリワーク）」を確実に行ってから、グループ研究に入ることです。事例研究討議をすることの大きな利点の一つは、受講者のものの見方や考え方の幅 を広げたり、深さを掘り下げたりすることで、そのために、グループメンバーが各人各様のものの見方や考え方をそれぞれ持ち、それぞれの考えを出し合い、ぶつけ合うことによって、相互に刺激しあうことが重要になってくるからです。

156

③

統一見解をまとめる
ケースについてのグループ討議の結果は、グループの統一見解として集約して、 模造紙などに書き出す。統一見解に至る意見調整の過程で、日常の職場と同じように、コミュニケーションやリーダーシップ、意思決定などをめぐって、多少とも緊張したダイナミックスが生じるが、その体験も学習の機会として重要です。
④

当事者意識で取り組む
ケーススタディは、受講者にとっては、自分自身のことではないので、とかく“他人事”になりやすいものです。そのためにも、導入の時にケーススタディの目的を強調しておくことが大切です。
⑤ 学習したことを確認する
受講者たちがケーススタディから何を学び取ったかを受講者自身に整理してもらう。受講者たちに５分間くらいメモ書きをしてもらい、それをグループの中で発表し合って確認し合う。

157

5-5-3 講座の進め方
ケーススタディ講座は、「個人の取り組み（事例研究）」と「ディスカッション（グループ討議）」で進めます。
■理想的な講座進行（90 分講座）
●ケースの提示（10 分）-前回講座の最後-●個人予備作業（インディビデュアル・プリワーク）
講座までに課題に対する情報収集やアプローチ、
方法・戦略など自己の考えをまとめる（3～5 時間）●グループディスカッション（40 分）
講座の場では、参加者が事前に準備した考えを発表、学習者間でディスカッションが行われ、ほかの人の考えを取り入れることにより、ケースに対し、様々な捉え方や、自分の考えを理論的に伝えようとすることで実践力を養う（グループは 5～6 名）●グループ発表・質疑応答（20 分）
各グループの代表者がグループディスカッションの結果の統一見解を発表する。他グループからの質問に答える形で進行する。（1 グループ 5 分程度）

●解説・まとめ（20 分）
グループ発表終了後、講師がケースの解説及び学習者の見解へのアドバイスを行う。学習内容などを「振り返りシート」などで確認する。

●ケースの提示（10 分）
158-次回講座のケース-■講師の役割
ケーススタディでは、問題解決のため学習者が主体的に取り組む必要があります。講師は、
ディスカッションの合間に適切な発問、問題提起をすることで学習者の主体性を引き出すよ
うに努めます。
5-5-4 ケーススタディ教材のテーマ
NO

CS タイトル

テーマNO

CS タイトル

1

Ａ病院の財務諸表

財務諸表

1

病院の建て替え計画

2

Ｂ病院の財務諸表

財務諸表

2

3

Ｃ病院の財務諸表

財務諸表

3

沖縄漢方診療所

マーケティング

デイサービスｎ送迎時の転医療事故・倒による施設責任

医療訴訟

4

顧客満足と従業員満足

マーケティング

訪問介護サービスにおいて食医療事故・事中に誤嚥が発生

医療訴訟

5

桃原クリニック（前編）

総合経営

医療機関の窓から患者が飛医療事故・び降り死亡した事例

医療訴訟

6

桃原クリニック（後編）

総合経営

患者情報流出事件

情報管理7

高齢者優良賃貸住宅の入居

医療事故・

者死亡事故

医療訴訟

情報管理

8

リハビリ義務違反

9

職員受傷事故10

転倒時記録の不備

4

5

6

7

8

病院経営に求められる情報
流出対策

159

北部地域医療センター病院の
原価計算

テーマ
決算書・不動
産証券化
原価計算

医療事故・
医療訴訟
医療事故・
医療訴訟
医療事故・
医療訴訟

5-6 PBL 教材
5-6-1 PBL の定義
PBL とは「Project Based Learning」の略称であり、例えば一般的には以下のように説明されている。
「新規施設開業等のプロジェクトを課題として設定し、学習者を中心に編成されたプロジェクトチームによる主体的な取り組みを促し、課題を解決させていく教育方法。課題解決を通して、専門知識の活用能力の他、計画立案・遂行能力、プレゼンテーション能力、チーム
運営能力等といった実務スキルや問題解決能力の向上を図ることが狙いである。」■本プログラムにおける PBL の定義
上記の一般的な解釈を踏まえた上で、本事業では以下の 2 系統の PBL を開発する。
●講師主導型 PBL ：実際のプロジェクトに準拠した案件を題材に、事前に用意されたシ
ナリオに沿ってプロジェクトを進行させる。要所で課題や解、解決策を提示することで、進行の流れや成果物の水準を一定に保つ。
●学習者主導型 PBL：実際のプロジェクトに準拠した案件を題材に、学習者が発注元・顧客（含む役）等とのやり取りの中から、個々に課題を発見し、期間内にそれを解決する形でプロジェクトを進行させる。用意されたシ
ナリオや解等は存在しないため、進行の流れや成果物の内容・水準
はグループによって異なる。
5-6-2 PBL の特徴と効果
PBL 学習の特徴は次の通りです。
① 学習者は自己学習と少人数のグループ学習を行う② 問題との出会い、解決すべき課題の発見、学習による知識の獲得、討論を通じた思考の深化、問題解決という学習過程を経た学習を行う③ 事例テーマを通じて、現実的、具体的で身近に感じられる問題を取り上げる④ 学習者による自己決定的で能動的な学習により進行する⑤ 講師はファシリテータ（学習支援者）の役割を果たす
160

未経験のテーマを与えることにより、 問題発見・解決能力を磨くとともに自らの知識の不足分を見出し、チーム活動を通じて相互に知識を共有するとともにその過程でコミュニケーション力を磨くことを意図する。結果として、自律性を養い将来自ら研鑽していく下地を養う。そのために経験ある教員により自ら学ぶ環境を整え教授ではなく指導及び支援する。
① 主体的な思考行動特性の形成② コミュニケーション能力の向上③ チーム力、マネジメント力を高める④ 問題発見・解決能力の向上⑤ 知識の有機的結合⑥ 自律的に成長できるよう動機づける
5-6-3 講座の進め方■1 回目の講義（イントロダクション）・PBL について基本的な説明
・講義スケジュールと講義内・外（個人学習）での学習について説明
・各段階での意義・内容・評価ポイントについて説明
・前提知識習得のための e-ラーニング教材の学習について説明
・チームビルディング■2 回目以降の講義
・事例問題を討議したら、記録することを通して、議論を整理・要点化して、自己学習で行う作業を明確化
・議論の内容を丁寧に記録することで情報を蓄積していくだけではなく、その後の作業を効果的に進めていく上で有益な情報としてまとめることが重要
・自己学習とグループの議論、講師からのコメント・ヒントの繰り返しの中で、問題解決に向けた議論内容がブラッシュアップ■講師からのフィードバック
・時間的な制約がある中での PBL になるため、ある程度は講師の関与が必要。
・事例問題の概説、基本情報の提供、基本概念の解説など、議論が適切に方向づけられる
ようなファシリテーションが必要。
・議論の様子を見守りながら、適宜時間をとり、コメントやヒントで議論を活性化するこ
とも必要。
161

■PBL の実施手順①イントロダクション
・３人～4 人単位のチームビルディング
・授業プロセスと基本的なマナーの説明②テーマ（問題事例）の提示
第 1 回目の講義・テーマ（問題事例）の解説
・基本概念等の説明③グループセッション・ディスカッションによる問題点の抽出と解決策の検討④個人学習（インディビデュアル・プレワーク）
・グループセッションの記録作成
・情報収集

第 2 回目の講義↓
第 3 回目の講義↓
第 4 回目の講義↓

・ワークシート作成⑤グループセッション
・個人学習の報告
・再検討

・まとめ

⑥問題解決・課題の提示

162⑤→④→⑤はテーマの難易度・進捗
状況により調整が必要

■個人学習（インディビデュアル・プレワーク）
・PBL では、学習項目の学習に必要な文献や資料などの学習資源を自ら決め、学習した内容を他のメンバーに教えられるだけの知識・理解を身につけるための自己学習が非常に重要である。学習は原則として１人で進める。
・講義時間外の自己学習時間確保が困難な場合は、講義時間中に自己学習を進められる自由な時間を設定すること方法もある。
・講義時間外に学習者同士で集まり、グループ討論・グループ学習を進める方法もある。
■グループセッション
・各自が学習した成果をもとに討論を行い、問題解決をはかる。
・全員が学習すべき項目では身につけるべき知識の不足がないかを確認する。
・分担した学習項目は、ノートなどを見ずにメンバーに学習内容を説明できるくらい深く理解しておく。
・追加の資料や事例が配布された場合は、１～５の作業を繰り返す。

163

5-7

ファシリテーター

5-7-1 ファシリテーターの役割とスキル

ファシリテーターの役割

ファシリテーターの役割

安心安全の
場づくり

・内容に対して中立の立場を守る・人の話を積極的に聴き、他のメンバーにもそうするように促す。
・メンバー個人やメンバーの発言が攻撃されたりすることがないように保護する。

対話・発散の促進

・参加意欲を引き出す・発言者が偏らないように配慮する・メンバー同士の話し合いを促す
・グループ作業に適した体制とプロセスを構築
する
・意見の相違を歓迎する・グループは、知識・経験・創造力の宝庫であることを強調し、グループのリソースを引き出すことにファシリテーション・スキルを活用する収束支援・メンバーの発言を記録し、整理し、要約する・メンバー間の意見の相違を方向転換し、活用し、共通の利益にする

合意形成

・意思決定やコンセンサスに向かう道筋を順を追ってつける・グループが進歩と成長を自己評価するように仕向ける

傾聴のスキルグループを読み取る
スキル

質問のスキル

記録のスキルコンセンサスを構築するスキル

資料：フラン・リース「ファシリテーター型リーダーの時代」を基に作成

164

5-7-2 ファシリテーターの心得●客観的立場に自分を置く
内容や議論に一緒に入り込むと、主張したいことや納得してもらうことに必死になり冷静さを失い、周りで起こっていることが見えにくくなる。
●参加者・話し合いの当事者を主役にする
主体性をもって話し合ってもらうためには、参加者を主役にしなければなりません。 前に出すぎると、逆に「発言しにくい」「自由にできない」「気をつかう」などの感情を抱かせてしまいます。また、発言の制約も通常は行いません。効率はあまり重視せず、議論が深まるように心掛けましょう。
参加者 を主役 にするため、役割を与えるのもポイントです。
●場の状態を把握する
参加者の状態＝表情や雰囲気から、不満げな人、発言したい人、場に参加できていない人などを把握する。
議論の状態＝話し合いの目的に向かって話しが進んでいるかを把握する。
●場の状態に合わせて、必要と感じた場に介入する
話し合いが順調なら、何もせず発言も控える。
話し合いが停滞や混乱がある場合には、必要に応じて言葉を投げかけよう。

165

5-7-3 進行の流れとファシリテーションの 4 つのポイント

Point1

オープニングイントロ
ダクション

Point2

本題

場を作る
発言しやすい
雰囲気作り

討議前の
ガイダンス

意見を
受け止め
引き出す

テーマの確認アイスブレーク

意見を整理し絞り込む

Point3

アイデアを出し合う

まとめて評価

評価を
見える化

発想の偏りを発見

ブレイン
ストーミング

バタフライ
テスト

ペイオフ
マトリクス

ポジショニング
マップ

繰り返してブラッシュアップ

Point3クロージング

まとめる

まとめ

全体の
振り返り

■Point1:会議の場を作る
議論に適したメンバーの選定、場所の選定、時間の管理、話しやすい雰囲気づくりなど、本題に入る前からファシリテーションは始まっています。
発言しやすい雰囲気作りには「アイスブレイク」の実施が有効。
■Point2:意見を受け止め引き出す議論に対してメンバーから自由な意見を聞き出し、受け止め、時には質問や合意をしながら、その意見に込められた意味を掘り下げていきます。
みんなでアイデアを出しあう「ブレインストーミング」が有効。

166

■Point3:意見を整理し絞りこむ
議論に沿って集まったアイデアをロジカルに整理しながら、採用するアイデアを絞りこんでいきます。ここでは、メンバーに図解などで展開しながら整理をしていく必要があります。整理するメソッドを事前に頭に入れておき、状況によって使い分けができるようにしましょう。
まとめて評価ができる「バタフライテスト」
発想の偏りを発見する「ポジショニングマップ」■Point4:まとめる
プロジェクトの結果として、どのアイデアを採用するかを合意形成するのはとても重要なステップです。Point3 のメソッドなどを活用することで、ロジカルに合意形成を進めて
いく。

167

5-8 コミュニケーション
5-8-1 コミュニケーションとはコミュニケーションの語源は、ラテン語の“communicare”であり、日本語では「共有する」という意味です。人が人に対して行う働きかけのすべてであり、個人対個人だけにとどまらず、集団対集団、社会対社会の働きかけも含み、対人コミュニケーションにおいては、
互いのメッセージをやり取りして共有するという側面が強いです。
メッセージのやり取りは、送り手と受け手のそれぞれに何らかの影響を及ぼします。単な
る言葉のキャッチボールで終わるのではなく、個人に変化をもたらすのがコミュニケーショ
ンです。
対面コミュニケーションには、「言語（バーバル）」「準言語」「非言語（ノンバーバル）」という 3 つのチャネルがあり、同時にメッセージが伝えられます。

言語

非言語

25％

75％
表情、視線、動作、姿勢、しぐさ..
準言語：声の抑揚、声の大小、話す速さ..

言語によらないコミュニケーションの割合が全体の 75％を占めています。顔の表情や視線、姿勢などにも注意し対面コミュニケーションを行ってください。
また、曖昧な表現・聴き方や伝え方の未熟さ・無関心・独断・偏見・先入観（思い込み）などの阻害要因がはたらき、コミュニケーション（共有する）がスムーズに行われません。
このような阻害要因のことを「ブロッキングリスト」と言います。このブロッキングリスト
を完全に無くすことは無理ですが、意識することが必要です。
ブロッキングリスト

思い込み、解釈、追体験、興味、関心、憶測、引っ張る、想像、ガイダンス（誘導）、シナリオ
話をそらす、言葉を避ける、自分の整理箱、誘導、深読み、リハーサル、自分の感情など
168

・自分の考えと違うとそれを言いたくなる

・自分の体験と似た話には、自分の感情が起こって・相手の価値観に反論したくなる

しまう・相手の価値観と同じだと賛同したくなる

・言葉や態度、表情などひとつのことにとらわれて・相手が全然わかっていないことを言うと他のポイントをとらえられないガイダンス（指導）したくなる・言葉を言い換えて確認したくなる・興味や関心のあることは深く聞きたくなる・シナリオをもって関わってしまう

・興味からいろいろ質問したくなる

・判断や方向性を誘導してしまう・ハッキリしない態度に対して、イライラしてしまう

・別の用事が気になってしまう

・相手の話し振りから、勝手なイメージを作り上げる

・次に話すことを考えてしまう

5-8-2 環境設定
良好なコミュニケーションを成立させるためにも環境設定が必要です。環境設定のポイン
トは、３つです。

① 事前の心構え「相手の言いたいことを全部聞こう」「答えは相手が持っている。それを引き出そう」「教えない。指示しない。命じない。考えさせる」「拒否姿勢をとらない」（腕を組む、脚を組む..）② 場所の選定③ 座る位置
相手の目をまっすぐ見る
体勢
自分の身体と顔をその学生の方に向ける
自分の身体と顔の高さをその学生と同じくらいにする
対等なパートナー「目線を合わせる」
自分の身体を学生の方に傾ける － 前傾姿勢

169

5-8-3 聴き方のスキル同じ「きく」という言葉でも、ききかたにより３つ分類することができます。あなたは他の人の話をどの「きく」できいていますか。

「聞く」：耳できく
日常場面で「ヒアリング」と呼ばれているものです。
相手の述べている事柄に注目して聞き、その内容の善悪、良否などを判断して、結果を答えとして述べる。
「訊く」：口できく「問いただす」ことであり、きき手の側が必要とする内容を述べさせられる。
「聴く」：耳＋目＋心できく
述べている相手の心情を感じ取り、きき手はその心情を感じ取ろうとしている“いま、ここ”での気持ちを伝えることに努める。

「聴く」という手法を使うときに最も重要なことは、「自分の話をちゃんと聴いてもらっている」という安心感を相手に与えることです。そのためには、話の内容に興味・関心を示
す、制限をかけないで自由に話をさせるといったことが重要です。
「自分の話をちゃんと聴いてもらっていない」という印象を与えると、それだけで、相手は自分が拒否されたと思い、モチベーションが下がってしまうものです。
「聴き」という手法にはさまざまなポイントやテクニックがあります。これらを場面や相手の反応に合わせて、意識的に使えるようになる必要があります。
●聴き方のコツ
１）基本的な姿勢① 相手をリラックスさせて話しやすい雰囲気をつくる② 相手にからだを向けて顔（目）を見ながら聴く③ 相手の発言の要所要所ではうなづきやあいづちを打つ④ 相手が言ったことを時々繰り返して確かめる⑤ 適宜適切な質問を行って発言を促す⑥ 相手の話の腰を折ったり、批判・反論したり、怒ったりはしない⑦ メモは必要最小限にとどめ相手の合意を得る⑧ 区切りのいいところで相手の言いたいことなどを要約して整理する⑨ 終始、相手を理解しようと努め、共感的な姿勢をとる
170

２）受容
①

あるがままに、相手の表現を否定も肯定もせず受け止める②

相手の発言にあいづちを入れたりすることで、話を聞いてもらっていることの安心感を相手に与えるとともに、さらに発言を促す効果もある（受容する時の阻害要因）
・ 聴く側が、自分のものさしや考え方に固執している・ 聴く側が、自分個人の問題を抱えている・ 聴く側の幼児性が強く、自己中心的

３）繰り返し①

相手の言葉の内容をそのまま繰り返して返す②

特に感情や欲求といった気持ちを表す言葉はしっかり返す「もういやになっちゃいますよ」⇒「もう少しがんばれよ」×⇒「ああ、いやになっちゃうわけだ」○③「やめたい」「つらい」「面白くない」など、気持ちを含んだ言葉に敏感になる
４）明確化①

話のエッセンスを整理し要約する②

言葉の背後にある本当の気持や感情に気づいてフィードバックしてあげる「なるほど、私は君の話をこのように聴いて、こう理解したけどいいだろうか？」「君のいいたいことは、つまりこういうことなんだよね」「私の理解の仕方で足りているだろうか？まだ言いたいことはあるかな？」●沈黙のスキル「沈黙」は大切な時間です。「沈黙」は、考える事のはじまり、気づきのはじまりです。
用意した答え（意見・話）ではなく、自分で考え始めている証拠で、学生が自分に向かい合っている時間です。あなた自身の不安を解消するために話し始めてはいけません。

171

5-8-4 質問のスキル「質問する」という手法を使う目的は、相手から何らかの事実を引き出し、さらに、気づきを促すことです。注意すべきことは「質問」のつもりであっても、質問する側の態度によっては「詰問」という印象を相手に与えてしまうことになってしまいます。この場合、引き出される答えは、言い訳や弁解になってしまう可能性があります。特に「なぜ」という質問
は慎重にしてください。
質問には大きく分けて、答えが Yes、No に限られる「クローズドクエスチョン」と、相手に自由に応えさせる「オープンクエスチョン」があります。オープンクエスチョンはさらに２つのタイプに分けられます。
「相手に考えさせ、気づかせ、発見を促す質問」（What, Why,
How）と「相手の具体的な行動につなげるための質問」（When, Where, Who）です。コーチングでは、オープンクエスチョンを多くするように心がけてください。
また、別の視点から見ると、問いの中に過去形の言葉を含む「過去質問」と未来形の言葉を含む「未来質問」に、「ない」という否定形の言葉を含んでいる「否定質問」と含まない「肯定質問」に分類できます。コーチングの質問のポイントは、「オープンクエスチョン」「未来質問」「肯定質問」です。これらの共通点は、相手の持つ可能性を最大限に引き出すことを目的としているところです。
学習者が、「これちょっとわからないんですけど」と聞いてきたら、あなたはどう答える
でしょうか。「どこがわからないんだ」と聞くとなかなか進展はみられないのではないでしょうか。こういう場合は「どこまでわかっているの」と是非聞いてください。現状が明確になれば、問題点がみえてきます。

「オープンクエスチョン」「未来質問」「肯定質問」「質問」に「答える」という行為は、考えるきっかけを与えます。質問に答えながら自分が何を思っているのかが整理されてくるのです。話すスピードの 20～30 倍の速さで頭の中
では物事を考えているので、考えたことを話すこと（話すスピードに落とすこと）で、気づきが生まれます。このことを、オートクラインといいます。
172

5-8-5 アクノリッジメント
アクノリッジメントとは、「承認する」という意味です。ただ、日本語で言う「承認する」という意味のみではなく、「認める」、「感謝する」、「任せる」、「ほめる」、「相手に意見を求める」などの意味も含まれます。
「認める」という手法は、相手の成果や成長を、文字通り認めたり、ほめたり、励ますことにより、相手のモチベーションを高めるためのものです。また、承認には「結果承認」と「事実承認」があります。

結果承認 ： 創り出した結果を承認します。但し、よい結果を作っていないと承認される側も苦しくなります。
事実承認 ： 成長や成果（プロセス）を指摘します。喜びや達成感をえることができます。

認めるときの言葉には３種類のメッセージがあります。これはメッセージの主語に注目して分類したものです。例えば「最近、成績がよくなってきたね」「よくがんばったね」という言葉の主語は「あなた」です。このような言葉を「You メッセージ」といいます。You
メッセージは、何度も繰り返し使うといやな気分を相手に与えてしまいます。
これに対して、「君の勉強振りを見て、先生もうれしいよ」「信頼しているよ」という言葉は「私」が主語の「I メッセージ」です。学生や部下から受けた影響などを I メッセージとして使うと、その学生や部下は自分が知らない間に先生や上司に影響を与えていたことを知り、強い印象を受けます。
また、「君のおかげで学校全体が活気づいたみたいだ」という言葉は「学校全体」を主語とした「We メッセージ」です。相手が一員であり、学校に貢献していることをはっきりと伝達できます。
ただ、とってつけたようなほめ言葉は、逆に警戒心をもたれます。相手の存在を認め、大事にしている・大切にしているという気持ちを伝えるよう心がけましょう。

173

ペーシング：人の動作や言動に合わせる。
リーディング：相手の内面の情報を引き出して、それを行動に移させる。行動の幅を広げる。
ラ・ポール：信頼

5-8-6 コーチングとは従来、コーチといえば、スポーツ界でのみ使用されていました。野球のコーチ、バスケッ
トボールのコーチ...。もともとコーチという言葉の語源は「馬車」です。後ろに乗せたお客様を目的の場所まで連れて行くという意味から、現在のコーチの意味に使われるようになったといわれています。コーチングとトレーニングはよく対比されますが、コーチングはあくまで、主役はお客様であり、選手であり、学生です。お客様や学生が自分の目標を達成するためにコーチがサポートし、そこで行われるのがコーチングということになります。
コーチ（馬車）トレイン（列車）

・目的地を決められる

・決められた目的地

・個人

・多数

・コースが決められる・コースが決められている

コーチング
主役は相手

トレーニング

コーチングとは、「ある人間が最大限の成績を上げる潜在能力を開放することである。それは、その人に教えるのではなく、その人に気づきを与え、自ら学ぶのを助けることである。」（ティモシーゴールウェイ氏）

コーチングとは、相手の目標達成（自己実現）をサポートするシステム■コーチングの哲学
174１）人間は無限の可能性を持っている不信感をベースにした指導から信頼をベースにした指導へ
２）答え、能力はその人自身がもっている答えを全て他人から与えられていた学生たちは答えが自分自身の中にあることに気づいてない
３）その答えを見つけるためのサポートが必要
問いかけを行う（スキル）ことにより相手の鏡となる

上記の３つがコーチングの基本的な考え方（ルール）です。コーチングを行う上で肝に銘じておかなければならないことです。
―人間は無限の可能性をもっている―
人は基本的に勤勉で、条件や環境が整えば言わなくても自発的に動くということです。逆に言えば、パフォーマンスが発揮できないでいるのは、条件や環境が整っていないところに問題があり、その障害を明確にし、取り除くことがコーチングの役割のひとつです。
―答え・能力はその人自身がもっている―
人は顕在意識１に対して潜在能力が９あるといわれています。なぜ、能力がこれほどまでに眠っているのでしょうか。幼児期から学校、社会にいたるまで、育った環境の中で、答えは親・先生などすべて他人から与えられてきました。コーチングによって自ら答えや能力があることに気づき始めたらどうなるでしょうか。自ら行動し始める自律的な学習者になるよ
う指導してください。

あなたの学習者は無限の可能性を持っており、全ての答えは学習者自身の潜在意識の中にあり、それを気づかせることがあなたの役割です。

5-8-7 コーチングの構造－GROW モデル175

コーチングの基本的な形は、GROW からなる。

Goal 目標

Reality 現状

Resource 資源

Options 選択肢

Will 目標達成への意思

目標の設定・明確化と現状の明確化を行うことで、ギャップの理由と背景が明確になります。次に、人・物・金・知識・情報などの資源や選択肢、目標達成への意思確認などにより行動計画の策定をします。そして、その行動によりギャップを埋め、目標を達成する。これをサポートするのがコーチの役割です。
コーチングを分類すると「未来型コーチング」と「問題解決型コーチング」に大別されます。さらに、未来型コーチングは、「目標達成型コーチング」と「ビジョンコーチング」に分けられます。

「目標達成型コーチング」は、目標の明確化と現状の明確化を繰り返します。
「ビジョンコーチング」は、目標の設定・明確化からスタートします。
「問題解決型コーチング」は、現状の明確化からスタートします。

●目標の明確化のポイント
・相手の自発性を大切に。相手のコミットメントを得て、やる気を引き出す。
・その目標は、具体的か（Specific）、計測可能か（Measurable）、達成可能か（Attainable）、
適切か（Relevant） 、期限付きか（TimePhased）など外部基準（ＳＭＡＲＴモデル）に照らし合わせる。
・「動機づけ」として、「達成したときのイメージを見せる」「達成して手に入れる副産物を見せる」「次のゴールを見せる」などして、内的、肯定的な動機づけをし、意欲を継176続させる。
●現状の明確化のポイント
・現状を把握することによって、ギャップを明確する。
・今時点の成果と問題・改善のフィードバック
相手の効果的でないパフォーマンスを指摘
相手（人）ではなく、事実（事）に焦点をあてる
・強化のフィードバック
相手の効果的なパフォーマンスを指摘、承認する●資源の発見・資源とは、情報（人・物・金・知識・経験）、時間、意欲
・資源を発見させるには人はいろんな資源をもっているが気づいていない
新しい視点の提供やアドバイスが有効
・強み・弱み、機会・脅威の分析（ＳＷＯＴ分析）●選択肢の創造・発想を豊かにする
効果的な質問によって、選択肢を広げる・答えはひとつだけではない
３つ以上の選択肢を考えてもらう
・主体的に考えさせる「こうすべきだ！」ではなく、相手に考えてもらう。
●目的達成の意思確認
・優先順位をつける
やりやすさ、緊急さ、重要性等いろんな角度から優先順位をつける
・行動のステップ化
期限・数値化・計量化
・目標やコミットメントの確認
本当にやるのか！
・サポートシステム177相手のまわりのサポートできる人・物コーチのサポート方法

Baby Step (Small Step) →目標→

具体的な目標→Big Change

具体的なアクション（プラン）

目標を設定しても現状とのギャップが大きい場合、なかなかアクションをおこせないのも事実です。このような場合には、「自分でできること、ささいなこと、今日より『＋５』するアイデア」（Baby Step）を積み重ねることにより、大きな変化（Big Change）が生まれます。このような、具体的なアクションプランに導くことが、コーチングの役割です。

178

5-9 e-ラーニング教材
5-9-1 01_MECE
スライド 1e-ラーニング基礎講座は、フレームワークです。
第 1 回目は、MECE ミッシーです。

基礎知識 e-ラーニング
第1回 MECE

スライド 2

ロジカルシンキングの基礎技術で最も重要なものがMECE ( Mutually Exclusive Collectively Exhaustive )MECEです。

「各事柄間に重なりがなく、全体として漏れがない」状態のこと＝ モレなくダブリなく
男性

若者

正社員

既婚者

女性
○モレなし
○ダブリなしパート・
アルバイト

× モレなし○ダブリなし

中年

高齢者

○モレなし
× ダブリなし●重要な視点、項目でモレ（洩れ、欠落）があると致命的な問題が発生する可能性があります。
ダブり（重複）があると無駄、非効率が生まれます。

MECE的思考を使う最大のメリットは、物事の全体を構造的に捉え、優先順位をつけて選択、決定、行動
できることです。
MECEで考える習慣を身に付けて、仕事の精度とスピードを高めましょう。
企業で働く社員の分類で、① 男性社員、女性社員と二つのグループに分けると、モレもダブりもありません。
② 「正社員」と「パート・アルバイト」の二つのグループに分けると、ダブりはありませんが、契約社員、派遣社
員、嘱託社員などのモレが発生します。
③ 年齢で「若者」と「中年」と「高齢者」と「既婚者」では、モレはありませんが、ダブリが発生します。

179

スライド 3先輩から聞いた話は、文章のままでは内容が解り難

解答例
大分類
医療法人

大分類

他法人

医療法人

●

訪問看護サービス●

訪問看護サービス

・訪問看護ステーション×2

介護サービス

●

介護サービス・介護事業所×5

医療サービス●

人材派遣サービス●

給食サービス●

老人サービス

●

福祉サービス

●

業種別

業種別

物販サービス

他法人

物販サービス・福祉介護向け
商品販売

人材派遣サービス・医師、看護師、
介護スタッフ等の紹介・派遣・各施設への給食

給食サービス

老人サービス・老人保健施設
×2
・特別養護老人ホーム×1
・有料老人ホーム
×1

福祉サービス

・就労継続支援
A型事業×1
・知的障害者授産施設×1い。しかし、聞いた順に図に表して ゆくと、簡単になりま
す。

・病院×1
・クリニック×2

医療サービス

① 医療法人グループが提供しているサービスを、医療法人が提供しているサービスと他法人が提供しているサービスに分ける。
この時点で 既に“モレなくダブリなく”整理されている。これをMECEと言い、重複がなく全体で不足もない状態を表す。
②このMECEの状態を維持しつつ、業種別による分類を行う。

スライド 4

参考例■人間ドックのターゲット顧客（世帯）をMECEで絞り込む

×

受診歴あり
人間ドック

受診歴なし

×

5km以上

5km未満

未婚
×
既婚

×

40歳未満

40歳以上

×

世帯年収800万未満

世帯年収800万以上

180

5-9-2 02_ロジックツリー
スライド 1e-ラーニング基礎講座第 2 回目は、ロジックツリーです。

基礎知識 e-ラーニング
第2回 ロジックツリー

スライド 2

ロジックツリーは，思考の過程を視覚化しやすいこと，作

ロジックツリー成のルールがある程度決まっていること，また何人かと共テーマを要素に分解し、それをツリー状に整理する手法●Whyツリー（原因追究ツリー)：課題の原因を具体化する●Howツリー（問題解決ツリー)：特定された課題解決の手段を具体化

運営システ
ムの見直し

新患の獲得

環境の変化

運営システ
ムの問題

新患の減少

その他収益

入院収益

外来収益

一元管理担当
部門の設置

人員不足の解消

患者満足の向上

検診者の増加一元管理担当
部門の不在

人員不足

患者満足の悪化

検診者の減少入院単価

入院延患者数

外来単価

外来延患者数●思考の過程を可視化しやすい

病床利用
率の改善

医業収益

病床利用
率の低下

●Whatツリー（要素分解ツリー)：物事の構成要素を具体化する

同で作成することができる，といった点で，ロジカルシンキ
ングのツールとしてはよく使われるものです。
ロジックツリーには，用途によって，
ＷＨＹツリー（原因追究ツリー），
ＨＯＷツリー（問題解決ツリー），
ＷＨＡＴツリー（要素分解ツリー）があります。
「WHATツリー」は、“構成を分解して分かりやすくする”ためのツールです。
あるモノを構成している要素をモレなくダブリなく押さえ、「構成要素は何なのか？」を導き出します。
So What?

「だから、何？」を繰り返す。 具体的な問題抽出のために分解。
「WHYツリー」とは、その名の通り「なぜ？」の視点を持って物事を分解していくツールです。
「なぜ、そんなことが起きているの？」「なぜ、それができないの？」と、考え分解していくことで、物事の真因を見付けることができます。
「HOWツリー」とは、「どのように？」の観点から具体的な施策や解決策を導き出すためのツールです。

181スライド 3

まず、前問（MECE「大量の自社商品を整理する｣）と

解説
2.置いてある雑誌が古い
3.受付に相談に行くと、係の人がいなく待たされる
4.待合室のソファーが汚い
7.壁に貼ってあるポスターが古い
8.精算までに長く待たされる
9.薬の説明がよくわからない
10.診察までの待ち時間が長いので、医師を増やしてほしい
11.健康管理に関して、何もアドバイスをもらったことがない
12.薬の量が多い
13.二言目には本部病院を勧められる
15.同じ書類を何度も書かされたことがあった

不満の点
顧客 の 声ら始める。
その際、各指摘の内容の類似性に着目して分類することが 重要である。

1.受付の人が元気よく、気持ちいい
5.駐車場が広くてきれい
6.窓口の女性の説明が的確
14.看護師が親切

満足して
いる点

同様、箇条書きされたヒアリング 結果を図に表す作業か

それと同時に、そもそもこのヒアリングの目的が何であったかを考える必要がある。｢事業改善」である。
営業課から聞いた話は、文章のままでは内容が解り難い。しかし、聞いた順に図表してゆくと、簡単になる。
まず、アンケート結果の各指摘を「不満の点」と「満足している点」という２つの観点で分類するとこの図になります。
一定の整理ができたように見えますが、これではまだ大雑把すぎて、具体的な問題の抽出にはなっていません。
もう一段階、掘り下げる必要があります。
その際、不満の点をさらに詳しく分類する。

スライド 4

解答例
不満の点

短期で
解決可能

クリニック独自で改善できるもの

顧客の声

解決するのに長期間必要

3.受付に相談に行くと、係の人がいなく待たされる
8.精算までに長く待たされる
11.健康管理に関して、何もアドバイスをもらったことがない
10.診察までの待ち時間が長いので、医師を増やしてほしい
12.薬の量が多い
13.二言目には本部病院を勧められるグループとして対応が必要なもの満足している点

スライド 5

2.置いてある雑誌が古い
4.待合室のソファーが汚い
7.壁に貼ってあるポスターが古い
9.薬の説明がよくわからない
15.同じ書類を何度も書かされたことがあった

1.受付の人が元気よく、気持ちいい
5.駐車場が広くてきれい
6.窓口の女性の説明が的確
14.看護師が親切

参考例■Why を使って原因をブレークダウン
救急車受入の減少
紹介患者の減少
新患の減少

手続きが面倒患者の待遇に問題
礼状・返書の不徹底

医療機器・設備の老朽化
一元管理担当部門の不在
運営システムの問題

紹介受入窓口が不明確

患者満足の悪化

医師と看護師のコミュニケーション不足
病床利用
率の低下

定期的訪問営業の不在

検診者の減少入退院計画が共有されていない

転帰連絡がない
研修会等の企画がない
逆紹介がない信頼関係がない

退院基準・ルールが不統一
人員不足
競合病院の出現
人口の減少
環境の変化

悪い噂
住民からの信頼喪失
医療政策の変化182

5-9-3 03_KPI
スライド 1e-ラーニング基礎講座第 3 回目は、KPI です。

基礎知識 e-ラーニング
第3回 KPI

スライド 2

経営にはさまざまな種類の業績評価指標が使われます

KPI (Key Performance Indicator)
業務の達成度などを数値で測定するための指標 ＝ 重要業績評価指標

が、KPIはその中でも「キー（重要な）」となる指標で、●最終目標を達成するために不可欠な過程をを洗い出し、その過程をどのくらいの状態で通過でき
れば、最終的な目標が達成できるか、そしてしっかりとクリア出来ているかどうかを数値で計測するのがKPIです。
業務プロセスのパフォーマンスを評価基準

目標の達成に向かってプロセスが適切に実行されている

KGI (Key Goal Indicator) 「重要目標達成指標」
企業や事業の目標、つまり売り上げや利益、課題の達成レベルなどを評価基準

かどうかを計測する役割があります。

KGI

KPI

KPI

KPI

KPI

KGIに到達するための過程としてKPIを設計する

KPIは通常、一定の期間が定められて計測されます。通常は月次、スピードの速い企業では週次、日次で計測されるところもあります。
期間ごとにパフォーマンスが評価され、成績が悪い場合は対策が取られたり、改善策の策定と実施を求められます。
KGI 医業収益を3カ月以内に現在の1.2倍にする
KPI
・広告予算を○円投下する・新規人間ドック患者を10％増加させる

183スライド 3

最も重要な点は、何を評価軸として分析するかである。

解説○ 各事業所の平均売上と平均利益を計算し、平均利益率を算出する。

各事業所の売上総額や利益額を評価軸としがちである●那覇新都心
平均売上： 91,250,000円
平均利益： -250,000円
平均利益率： -0.27％●首里石嶺
平均売上： 71,250,000円
平均利益： -500,000円
平均利益率： -0.70％

が、本当に重要なのは売上に対してどれだけ利益を生み●コンベンション
平均売上： 50,750,000円
平均利益： 2,500,000円
平均利益率： 4.93％●普天間
平均売上： 97,250,000円
平均利益： -7,000,000円
平均利益率： -0.72％

出しているかと言う点である。
既に売上総額と利益額は一覧表にまとめているので、次●豊見城
平均売上： 81,250,000円
平均利益： 3,250,000円
平均利益率： 4.00％の段階として売上と利益の関係を、平均利益率という形で示す。
各事業所の平均売上と平均利益を計算し、平均利益率を出す。
これを、一覧表に追加します。

スライド 4

平均利益率で比較すると、売上規模とは関係なく、利

解答例
１月

２月

３月

４月

那覇新都心

90,000,000(-2,000,000)

80,000,000(-2,000,000)

85,000,000(-2,000,000)

110,000,000(+5,000,000)

平均利益率-0.27％

首里石嶺

70,000,000(-1,000,000)

65,000,000(0)70,000,000(0)80,000,000(-1,000,000)-0.70％

コンベンション

50,000,000(+2,000,000)

48,000,000(+2,000,000)

50,000,000(+3,000,000)

55,000,000(+3,000,000)

4.93％

普天間

100,000,000（-2,000,000）

90,000,000（-2,000,000）

100,000,000（-1,000,000）

100,000,000(-2,000,000)-0.72％

豊見城

90,000,000(+4,000,000)

75,000,000(+5,000,000)

80,000,000(+2,000,000)

80,000,000(+2,000,000)

4％

平均利益率という評価軸で判断すると、最も業績のより事業所は「コンベンション」で、最も改善が必要なのが「普天間」と言う事になります。

益を出している事業所とそうでない事業所に二極化している。
コンベンションは売上規模は最も小さいのですが、平均利益率では最も高い数値を出しています。
逆に、普天間は、売上規模では一番高い売上を上げていますが、平均利益率で見てみると５事業所中最下位であることがわかります。

184

5-9-4 04_PDCA
スライド 1e-ラーニング基礎講座第 4 回目は、PDCA です。

基礎知識 e-ラーニング
第4回 PDCA

スライド 2

Plan（計画）：従来の実績や将来の予測などをもとにPDCA
事業活動における生産管理や品質管理などの管理業務を円滑に進める手法の一つ。
Plan（計画）→ Do（実行）→ Check（評価）→ Act（改善）の 4 段階を繰り返すことによって、業務を継続的に改善する

Plan

Do

Action

Check

Plan

過去の実績を踏まえた計画を立てる

Do計画に従って実行するとともに、パフォーマンスも測定する

Check

実行状況から計画通りに進んでいるかをレビューする

Action計画からはずれているようであれば改善処置を施す

・医療機関・福祉施設での事業改善
医療機関を取り巻く環境は急速に変化している。診療報酬制度の改定、外来患者の減少など、その要因はさまざまである。また一方で、内的環境である設備数・床数・患者数・スタッフ数などに対しても常に最適な解答を見出し、それを実践し続けていかなければ、こうした環境変化に対応できなくなってしまうため、事業改善が求められている。

して業務計画を作成する。
Do（実行）：計画に沿って業務を行う。
Check（評価）：業務の実施が計画に沿っているかど
うかを評価する。
Act（改善）：実施が計画に沿っていない部分を調べて改善をする。
この4段階を順次行って1周したら、最後のActを次のPDCAサイクルにつなげ、らせんを描くように1周ごとに各段階のレベルを向上（スパイラルアップ、spiral up）させて、継続的に業務を改善する。

スライド 3

まず、継続的改善を行うためには

解説

Plan

Do

Check

ActionPDCA(Plan-Do-Check-Action)の流れを作ることが

院内課題

なし

日常業務
（不明）

院内定例会
（週次）

改善活動
（週次）

重要です。

事業所・施設
課題

責任者会議
（月次）

日常業務
（月次）

事業所・施設指導
（週次）

改善活動
（週次）

これまでの実績を踏まえた「計画（Plan）」を立て、その

外部業者
契約課題

契約見直し報告
（四半期）

日常業務
（四半期）

なし

改善活動
モニタリング（不明）＋
院内、事業所・施設、外部業者に対する課題管理するための会議体が必要

計画に従って「実行（Do）」する。
実行状況が計画通りに進んでいるか「評価（Check）」し、計画から逸脱しているようであれば「改善（Action）」する。
これら一連の流れがあってこそ継続的な改善が実現する。
次に、PlanとDoは最初から決めてある全体的な視点であるのに対して、CheckとActionは短期的な活動を指すという違いがあることを理解しよう。
185

以上を踏まえてグループ内の現状を整理すると２つの問題が見えてくる。
まず、院内課題が短期的な繰り返しで長期的な視点での当初計画がないから改善の方向性が曖昧である。
次に、外部契約課題は短期的なチェックがないため改善
されているかを逐次確認できない。
つまり、院内の全体計画の立案（長期サイクル）と、外部契約課題の定期確認（短期サイクル）の設置が必要と言う事です。
また、改善活動は定着するまで定期的に外部からのチェックが必要です。
そのため、年間を通してPDCA活動をグループ内に定着させることを目標にして、院内・事業所施設・外部業者に対する課題管理するための会議体を設けることも重要です。
グループ内に足りない改善活動を見える化して、それを案にまとめればよいでしょう。

スライド 4【まとめ】

回答例

・継続的な改善を定着化させるプロセスを設けることで、

Plan

Do

Check

Action

院内課題

院内計画会議
（月次）

日常業務
（月次）

院内定例会
（週次）

改善活動
（週次）

PDCAという繰り返しのフレームワークはより有効性が高事業所・施設
課題

責任者会議
（月次）

日常業務
（月次）

事業所・施設指導
（週次）

改善活動
（週次）

まる。

外部業者
契約課題

契約見直し報告
（四半期）

日常業務
（四半期）

定期現場確認（月次）

改善活動
モニタリング（月次）

・改善活動を現場に周知させることで、関係者の意識がPDCA課題PDCA定着化会議
（年次）

日常業務
（年次）

改善進捗確認会（月次）

改善活動
モニタリング（月次）

促進され、さらによい結果が得られる。

186

5-9-5 05_P/L
スライド 1e-ラーニング基礎講座第 5 回目は、P/L 損益計算書です。

基礎知識 e-ラーニング
第5回 P/L

スライド 2

P/Lは、企業活動の限界を知る指標。

P/L ( Profit and Loss statement )損益計算書：

会社の利益と損失がわかるため、会社の収益力を見ることが出きる
① 売上高

営
業
損
益
の
部

経
常
損
益
の
部

A 売上原価Ⅰ 売上純利益：①-A

B 販売管理費
Ⅱ 営業利益

営
業
外
損
益
の
部

：Ⅰ-B

② 営業外収益
C 営業外費用
Ⅲ 経常利益：Ⅱ＋②-C③ 特別利益特別損
益の部

D 特別損失Ⅳ 税引前当期純利益：Ⅲ＋③-DE 法人税、住民税及び事業税
Ⅴ 当期純利益：Ⅳ-E

収益は①～③の3つ、費用はA～Eの5つ、利益はⅠ～Ⅴの5つに区分される【収益】①売上高：主たる営業活動によって獲得されたもの②営業外収益：主たる営業活動以外の活動で獲得されたもの③特別利益：臨時的な事由により獲得されたもの【費用】
A売上原価：①の売上高に対応する仕入れと製品の製造にかかる費用
B販売管理費：販売活動や管理等にかかる費用
C営業外費用：主たる営業活動以外の活動にかかった費用
D特別損失：臨時的な事由によって生じた費用
E法人税、住民税及び事業税：法人の所得にかかる税金【利益】
Ⅰ売上純利益：売上高から売上原価を引いた利益。粗利Ⅱ営業利益：主たる営業活動から生じたもの
Ⅲ経常利益：通常の活動より生じたもの
Ⅳ税引前当期純利益：経常利益から、臨時的に生じた特別利益・損失を加減した利益Ⅴ当期純利益：すべての営業活動の結果

損益計算書は、１年間に発生したすべての収益・費用を表しています。
②営業外収益……ex.受取利息、受取配当金など③特別利益……ex.固定資産売却益、投資有価証
券売却益などB販売管理費……ex.給与、広告費、荷造運賃、旅費交通費、水道光熱費、保険料、減価償却費など
C営業外費用……ex.支払利息など
D特別損失……ex.固定資産売却損など

スライド 3

投資余力を判断するには、新規投資と現状投資を比較

解説 1

する必要があります。

・過去５年と将来５年の経費（＝費用）
・将来５年の減価償却（＝費用）
・将来５年の売上（＝収益）・過去５年と将来５年の収益ー費用（＝利益＝投資可能額）

入ってくるお金（収益）から出ていくお金（費用）を引

毎年のP/L
売上原価
売上高

最初の購入費用
主に維持費や修繕費などの運用に必要
費用

販売費及び
一般管理費

営業利益
純増分

1年目～5年目

× 5年分＝投資可能額いた残りが自由に使えるお金（利益）となります。
この自由に使えるお金は、投資可能なお金となります。
また、今回の投資は、過去５年間の利益をベースに今後５年間の利益を予測することになります。
まず、次の要素について計算しなければいけません。
営業利益の純増分を5年分積み重ねたものが投資可能額となります。
ここで注意しなければいけないのが、減価償却についてです。

187

スライド 4もしこの自動車を５年間使い続けるのなら、 本質的に

解説 2
減価償却とはビル、設備や自動車などの高額の物を購入した場合、購入年度に全額費用計上するのではなく、その対象物の利用可能期間に応じた年数で費用として配分して費用計上する考え方。
例えば、500万円の自動車を購入し、500万円を一度に費用計上することなく、償却期間が５年であれば、５年にわたり費用として計上する（毎年100万円）ことで、費用のバランスをとることができる。
1年目
自動車購入

は毎年100万円分の価値しか使っていないと考えることができます。
会計の世界（企業会計）では、この考え方に従って、

5年目
自動車廃棄

実質的な使用に伴って費用を計上することがルールにな
実際の発生費用
会計上の発生費用

-500万

―

―

―

―

-100万

-100万

-100万

-100万

-100万

っており、これを減価償却と呼びます。

※定率法：一定期間（通常は5年）で均等に償却投資額が、毎年発生する減価償却と同額であれば赤字にはなりません。
今回の新病棟投資は減価償却を５年かけて（毎年20％）行うので、５年間に生じる利益額の総額の範囲内であれば大丈夫です。

スライド 5

このように整理すると、５年間の利益総額は55.5億円

解説 3投資を行う場合の試算前提を踏まえて売上、経費、利益を算出すると次のようになります。
今年

1年後

2年後

3年後

4年後

5年後

売上

2,070,000,000

2,480,000,000

2,980,000,000

3,580,000,000

4,300,000,000

5,160,000,000

経費

1,449,000,000

1,736,000,000

2,086,000,000

2,506,000,000

3,010,000,000

3,612,000,000

利益

621,000,000

744,000,000

894,000,000

1,074,000,000

1,290,000,000

1,548,000,000です。
しかし、新規投資の利益は、新病棟への投資で生じるものだけではなく、既存の利益も含まれています。

5年間の利益総額＝5,550,000,000円

そこで、新規投資による純粋な利益を算出しなければいけません。そのため、現状維持での利益総額を差し引かなければなりません。

スライド 6

今後５年間で生じる利益のうち、既存の利益分を差し

解説 4
新規投資による純粋な利益増
今年

1年後

2年後

3年後

4年後

5年後

新規投資利益621,000,000

744,000,000

894,000,000

1,074,000,000

1,290,000,000

1,548,000,000

現状維持利益621,000,000

621,000,000

621,000,000

621,000,000

621,000,000

621,000,000

0123,000,000

273,000,000

453,000,000

669,000,000

927,000,000

利益純増
1,800,000,000
1,600,000,000
1,400,000,000
1,200,000,000
1,000,000,000

新規投資利益800,000,000

現状維持利益利益純増

600,000,000

5年間の既存利益分を差し引いた
純粋な利益総額

引いた純粋な利益が総額24.45億円になります。
そして、これがそのまま投資可能額になると考えればよいでしょう。

＝2,445,000,000円

400,000,000
200,000,000
0
今年

1年後

2年後

3年後

4年後

5年後

188

5-9-6 06_PPM
スライド 1e-ラーニング基礎講座第 6 回目は、PPM です。

基礎知識 e-ラーニング
第6回 PPM

スライド 2

事業計画などを考える際に使われるフレーム ワークのな

PPM ( Product Portfolio Management )複数の商品を販売している企業が、戦略的観点から事業資金をどのように配分するかを決定する
ための経営・管理手法。「相対的市場占有率」、「市場成長率」を軸に、以下の4つのカテゴリに分類される。

市場成長率

問題児

花形製品

成長率は高いため、もしシェアも拡大できれば、花形製品へとなる可能性を秘めている。成長のために大きな投資を必要とする製品群。

自社のシェアが高く成長率が高いため、多くの収入を見込める分野。ただし、市場の成長に追いつくためにそれなりの投資も行う必要があり、利益という点ではあまり貢献がない。

競争激化→育成

かに、PPM（ピーピーエム、 Product Portfolio
Management）というものがあります。

成長期待→維持
金のなる木

負け犬
シェアも低く市場成長性も低い分野。
早急な撤退が必要です。

成長率が低下していくにつれ、投資はそれほどする必要がなくなります。こうな
ると、大きな利益が見込めるようになる。

停滞・衰退→撤退

成熟・安定利益→収穫
市場占有率

製品ポートフォリオマネジメントと呼ばれるもので、製品の現在価値と将来の見通しを大まかに読み取ることができるマトリクスです。
PPMでは、市場そのものの成長性と、その市場における各製品のシェアを縦軸と横軸で整理します。
これにより４つの象限が生み出さ生み出され、それぞれスター（花形）、
キャッシュカウ（金のなる木）、
クエスチョンマーク（問題児）、
ドッグ（負け犬）というPPM特有の 表現で事業特性を分類します。

189

スライド 3

各事業を市場成長、知名度、売上の３点で評価する

解説 1と、その特徴が明確に分かれています。

PPMを各事業に当てはめると、次のように分類できます。
○老人サービス（ヒルトップ首里）●介護事業所（やすらぎの家）●看護訪問ステーション（パパイヤの丘）
市場成長率

問題児

グループとしては、絶対的な売上金額だけではなく、会社

花形製品のブランドイメージにつながる製品の知名度にも関心があ○医療サービス○福祉サービス（ワークステーション南風）
負け犬

ります。

金のなる木

また、今後市場が成長するかそれとも縮小停滞するか

市場占有率○ 知名度：高● 知名度：低は、将来の投資判断要因として重要です。
今後、グループが注力する対象サービスを決めるためには、各事業の現状と将来性という2つの視点で情報を分析するフレームワークが必要と言う事です。それに加え、複数の製品を同時に比較評価できれば、さらに判断しやすい。
これに適したフレームワークは、PPM(Productportfolio Management)製品ポートフォリオマネジメン
トと呼ばれるもので、製品の現在価値と将来の見通しを大まかに読み取ることができるマトリックスです。

スライド 4「負け犬」領域にある福祉サービスに追加投資するぐらい

解説 2○老人サービス（ヒルトップ首里）●介護事業所（やすらぎの家）●看護訪問ステーション（パパイヤの丘）
市場成長率

問題児

スの投資にまわした方が次の花形製品を誕生させやすい

花形製品

でしょう。

○医療サービス○福祉サービス（ワークステーション南風）
負け犬

金のなる木

なら、医療サービスで得た利益を「問題児」領域のサービ○ 知名度：高● 知名度：低市場占有率

将来性が大きく、シェアの拡大を狙うべきサービスは、やすらぎの家とパパイヤの丘の２つであることが判明した。

190

5-9-7 07_SWOT 分析
スライド 1e-ラーニング基礎講座第 7 回目は、SWOT 分析です。

基礎知識 e-ラーニング
第7回 SWOT分析

スライド 2

SWOT ( Strength-Weakness-Opportunity-Threat )自分たちを取り巻く外部環境にあるチャンスや脅威を考慮しながら、組織の強みと弱みを評価し、自分たちが取り得る戦略を仮説として導き出す手法
有利
内部環境分析

強み

Strength

有利

弱み

Weakness

切り口がシンプルなため、 さまざまな組織や場面で多用されている。
①強み（Strength） ＝自社の武器

外部環境分析

自分たちの持つ「強み」。商品・サービスの優位性、ブ機会

Opportunity

脅威

Threat

ランド力、設備や技術、人材、ビジネスモ デルや提携関係など幅広い観点から検討する。
②弱み（Weakness） ＝自社の苦手なこと
自分たちの持つ「弱み」について、「強み」と同じ切り口で検討する。
③機会（Opportunity） ＝自社のチャンスとなる
外部要因
自分たちを取り巻く環境のなかで、「機会」となり得る
ものは何か。
たとえば、市場拡大、新たな ニーズの発生、規制緩
和、新たな技術の出現などによる商品・サービスの高度化、競合の淘汰に よる競争力強化などが考えられる。
④脅威（Threat） ＝自社を脅かす外部要因
自分たちを取り巻く環境のなかで、自分たちにとって「脅威」となり得るものは何か。
たとえば、 経済の停滞や過疎化などによる市場の衰
退や代替技術の出現、異業種からの新規参入、競合同士 が提携することによる寡占化などが考えられる。

191

スライド 3

脅威に分類されているのは、コストとシェアについてであ

解説事業部のSWOTを整理すると、内部環境要因外部環境要因

有利

不利

強み

弱み

・新しく開拓している高齢者向けの領域
では一定の評価を得ている
・他院に先駆けて医療トレーサビリティの仕組みを導入しているため、問題発生時にも迅速に対応ができる
・旅行会社との提携で医療ツーリズム事
業におけるシナジー（相乗効果）が期待できる

・医療分野全体における法人認知度（ブランド）は総じて低い
・人材採用から教育までを通した人材管理が十分でなく、クレームが少なくない

機会

脅威・比較的知名度の高い高所得高齢者向けのマーケット規模は医療市場の１％に満たないがマーケット拡大となる
可能性は高い・医療の安全性を消費者が求めるようになっており、情報開示は一層の重要性を増している

・デフレの圧力が強まり、人件費単価の上昇をサービス提供価格に転嫁できない・介護事業は参入障壁が低いため、様々な業
種が介護市場に参入しており、価格競争が激化している
・那覇エリアにおける医療サービスの競合の「徳山会グループ」と「南国グループ」を合わせるとシェア4割を超えており、追いつくのは至難の業である。

り、これは弱みでも分類されている、ブランド力の低さや廃棄量の多さに通じる。
弱みと脅威が基本的に似ているのと同じように、強みと機会も類似しています。
この関係性を意識すると、SWOT分析を行う際の評
価視点を明確に示すことができる。

5-9-8 08_損益分岐点
スライド 1e-ラーニング基礎講座第 8 回目は、損益分岐点です。

基礎知識 e-ラーニング
第8回 損益分岐点

スライド 2

売上は提供するサービスの数量に比例しますが、費用

損益分岐点
損益分岐点とは、モノやサービスの費用（固定費＋変動費）と売上を比べて採算ラインを知るためのもの。費用と売上の交わったところが損益分岐点になり、この点では利益も損失も出ないゼ
ロの状態になる。
費用・売上高売上高線

変動費：売上の増加に比例して増えるコスト

利益→材料費、外注費など

固定費：何もしなくても発生するコスト→減価償却費、不動産賃借料、人件費など

変動費

損益分岐点

総費用線
（固定費+変動費）

固定費

損失

固定費線

利益or損失＝売上高ー総費用
限界利益＝売上高ー変動費
安全余裕率＝（売上高ー損益分岐点売上高）
÷売上高については、サービス提供の数量が増えるほど材料費や人件費もかさんでいきますが、設備投資や広告宣伝にかかる費用はサービス提供の数量に関係なく一定です。
費用は、販売量に応じて変動するコスト（変動費）と固定的なコスト（固定費）に分かれます。これは、収益分析の基本になる重要な考え方です。
●数量に比例して増えるコスト（変動費）→ 材料
費、人件費、配送費など●数量に関係なく一定となるコスト（固定費）→ 光
熱費、設備費、広告宣伝費など
常に固定費は発生し続けるため、何も生産しなくてもコストが発生してしまいます。
また、生産・販売したにも関わらず、固定費発生分と同額の利益を確保できなかったため赤字になるというこ192

とも考えられます。
損失から利益に転じる地点（損益分岐点）を明確にし、採算ラインの限界を知ることが重要です。
損益分岐点を見極めるには、製品売上を示す「売上高線」と固定費と変動費を合計した「総費用線」をグラ
フ化し、その交点が損益分岐点となります。
損益分岐点よりも左側は損失が発生しており、右側は利益に転じる時期になります。
固定費 を下げる と 損益分岐点 は どんどん 手前に 下がり、 極限 まで 下げ た 状態（ コスト ゼロ） まで 持っ て いっ た とき の 売上高 との 差
を 限界利益（ ＝ 売上高線－変動費線） と 呼ぶ。

スライド 3

この図にパン事業部を当てはめてみる。

解説○通所介護サービス
4,000Ｘ円（売上）＝1,000Ｘ円（材料）＋1,000Ｘ円（人件費）＋20,000,000円（設備投資）＋10,000,000円（広告宣伝費）○通所リハビリテーションサービス

4,000Ｘ円（売上）＝500Ｘ円（材料）＋800Ｘ円（人件費）＋40,000,000円（設備投資）＋10,000,000円（広告宣伝費）

通所リハビリテーションサービス

通所介護サービス
費用
売上

売上高線
総費用線

費用
売上

売上高線
総費用線

7.4千万円

5千万円
3千万円

提供量

定費と考え、生産量に応じてサービスが売れると考えれば、損失と利益の境界値（損益分岐点）がわかる。

6千万円

1.5万人

材料費と人件費は変動費、設備費と広告宣伝は固1.85万人提供量

この式をそれぞれ損益分岐グラフで表してみると通所介護の損益分岐点は1.5万人で、通所リハビリテーションは1.85万人と言う事になり、通所介護の方が通所リハビリより低リスクで利益が上がりそうだと言う事がわかる。
ただし、通所リハビリの方が売上と変動費の差（限界利益）が大きいため、提供量が増えるほど通所リハビリの方が高い利益が見込めるため、
1.85万人を超える提供が見込める場合は、通所リハ
ビリを採用した方がたくさんの利益が見込める。

193

5-9-9 09_5Ｆ分析
スライド 1e-ラーニング基礎講座第 9 回目は、5Ｆ分析です。

基礎知識 e-ラーニング
第9回 5F分析

スライド 2

3つの内的要因と2つの外的要因から投資する事業を5Ｆ分析 ( 5 Forces Analysis )企業を取り巻く業界構造の把握のための方策である。
業界内の競争に影響を与える要因を5つに分類し、それぞれの力の強さや関係性を分析すること
で、業界構造の特徴を明らかにすることができる。

探り出す。

新規参入業者

内的環境

売り手（供給業者）

新規参入業者の脅威

売り手の
交渉力

他社との
敵対関係

買い手の
競争力

買い手
（顧客）

代替製品・サービスの脅威

供給業者：原材料を供給する仕入先業者 との交渉
力
顧客：製品を購入する顧客との交渉力（営業力）

代替品

他社との敵対関係：業界における競合他社のポジション
新規参入業：新規参入してくる他社の有無と参入障壁
代替品：自社の製品に取って代わるもの
自分次第で改善できる内的要因（供給業者、顧客、他社との敵対関係）と、自社ではどうにもできない
外的要因（新規参入者、代替品）で分析します。

スライド 3

以前に扱ったSWOT分析で、内的要因（強み・弱解説
健康づくり教室事業 と 健康食レストラン事業の特徴を５Fのフレームワークで整理すると新規参入業者

健康づくり教室事業△ 医療関連事業を持つ会社は容易に参入でき、競合が増えやすい

健康食レストラン事業△ 外食産業は専門知識が不要なため入しやすく、競合が増えやすい売り手（供給業者）

他社との敵対関係

買い手（顧客）○ 原材料はどこからでも購入でき、コスト交渉は容易○ 同業他社で同じ取り組
みをしているところはない○ 出店予定地のまわりには健康関連教室がなく、需要はありそう△ 無農薬の材料供給元
はホテルなどと契約済で取引してもらうのが大変○ 健康食レストランというニッチな分野では同業
他社はほとんどいない△ 出店予定地のまわりに多くのレストランが存在し、顧客の奪い合いになりそう

代替品○ 他のカルチャースクールに流れることは少な
い△ さまざまな分野の外食レストランが競合になりえる

このケースでは、多くの要素で健康づくり教室事業の方が有利であり、新規事業として投資するなら健康づくり教室事業の方が望ましい。

み）と外的要因（機会・脅威） の二方向から自社を取り巻く現状を分析することを学びました。
新たな事業へ進出するときにも使えるアプローチですが、 このケースのように複数の事業 から投資先を絞り込むなら、5F（ファイブフォース）という業界分析フレームワークが適しています。

194

5-9-10 01_財務諸表 P/L
スライド 1e-ラーニング基礎講座② 第 1 回目は、
財務諸表 P/L です。

基礎知識 e-ラーニング
第1回 財務諸表 P/L

スライド 2

経営状態を示したものが、財務諸表です。財務諸表に

財務諸表

P/L B/S C/SProfit & Loss Statement

Balance Sheet

Cash Flow Statement

損益計算書

貸借対照表

ｷｬｯｼｭﾌﾛｰ計算書

1年間の売上、費用、利益を記載した成績表

資金の運用状況と調達源をまとめた成績表

現金と現金同等物の入金と出金を整理した成績表

はP/L（損益計算書）、B/S（貸借対照表）、C/S（キャッシュフロー計算書）の3種類があります。
今回は、その中で多くの方に最もなじみのあるP/Lを取り上げます。PLは、1年間の売上・費用・利益を記載したものです。病院の収支、つまり、いくらのお金が病院に入り、出ているのかという構造が分かるようになっています。

スライド 3「P/Lが黒字になっていればいい」という声をお聞きすること

P/Lのポイント（1）入金がなくても取引の発生時点で数字を計上する（2）減価償却費が含まれるがあります。ここで気を付けたいのは、PLが、（1）入金がなくても取引の発生時点で数字を計上する（2）減価償却費が含まれる\ことから、実際の現金の動きは

実際の現金の動きは追えない

追えないことです。
P/L上の利益が1億円だからといって、同額が手元にある
わけではないのです。この点を覚えておかないと、半年後や1年後に資金が足りない事態に陥ってしまいます。

195スライド 4もしこの医療機器を ５ 年間使い続けるのなら、本質減価償却費減価償却とはビル、設備や医療機器などの高額の物を購入した場合、購入年度に全額費用計上するのではなく、その対象物の利用可能期間に応じた年数で費用として配分して費用計上する考え方。
例えば、5000万円の医療機器を購入し、5000万円を一度に費用計上することなく、償却期間が５年であれば、５年にわたり費用として計上する（毎年1000万円）ことで、費用のバランスをとることができる。
1年目
医療機器購入的には毎年100万円分の価値しか使っていない と考えることができます。
会計の 世界（企業会計）では、この考え方に従っ

5年目
医療機器廃棄て、 実質的な使用に伴って費用を計上する ことがルー
実際の発生費用-5000万――――会計上の発生費用-1000万-1000万-1000万-1000万-1000万ルになっており、これを減価償却と呼びます。

※耐用年数は、法律で定められている。

投資額が、毎年発生する減価償却と同額であれば赤字にはなりません。
今回の新病棟投資は減価償却を５年かけて（毎年20％）行うので、５年間に生じる利益額の総額の範囲内であれば大丈夫です。

スライド 5

P/Lには多くの項目と数字が羅列されていて、どの項目にP/Lの最小単位

注目すべきかが分かりづらいかもしれませんが、次の計算

売上 － 費用 ＝ 利益

式だけ覚えれば大部分は読み解けます。

医療機関のP/L

本業（医業サービスの提供によるもの）だと…

医業収益－医業費用＝医業利益

本業以外（医業サービスの提供によらないもの）だと…

医業外収益－医業外費用＝経常利益
一時的なものだと…

臨時収益－臨時費用＝税引前当期純利益

病院経営の財務は特殊であると言われることもありますが、上記計算式をいくつか組み合わせたものが医療機関のPLです。そして、何に関する売上・費用・利益かで名称が変わりますスライド 6

PLに準じた形で表すと次のようになります。

収益構造

医業収益 売上2000万円

医業費用 費用

1300万円

医業利益 利益

700万円

医業外収益 売上700万円

医業外費用 費用

400万円

経常利益 利益

300万円
1000万円

臨時収益 売上

200万円

臨時費用 費用

170万円

30万円

税引前当期純利益 利益

1030万円

法人税等

430万円

当期純利益

600万円

医業・医業外・臨時のどこでお金が多く入り、どこで多く出て行ったのか、収益構造を理解することができるようになっ
ています。

196

5-9-11 02_収益改善 P/Lスライド 1e-ラーニング基礎講座② 第 2 回目は、
収益改善 P/Lです。

基礎知識 e-ラーニング
第2回 収益改善 P/L

収益構造を理解し、有効な改善を図るために必須のPL分析。人件費率や医師1人あたりの外来患者数などの具体的な分析方法を見て行きましょう。

スライド 22種類の比較法を使ってPLを分析していきます。

時系列比較
自院内での変化から課題を見つけ出す「時系列比較」

1つ目が、自院内での変化から課題を見つけ出す「時系列比較」です。時系列比較では、年月単位での変化や、前年同月比をチェックすることで、自院の特徴や課題を浮き彫りにできます。具体的には、過去数年間における医業収益などの経営指標をグラフにして、その期間中に実行した主な施策を書き出します。
たとえば図を見ると、医業収益がほぼ2年ごとに増加しています。この期間中、スタッフの増員を行っていたため、医師とコメディカルの人数も書き出してみます。そうすると、医業収益とコメディカルの人数に相関関係があると仮説を立てられますね。もちろんこれだけで断定はできません
が、医業収益をさらに伸ばすためのヒントになります。

スライド 3150床の一般病院は56%が基準値です。人件費率がベンチマーク比較 人件費率56% より高いほど、無駄な人件費がないか精査する必他院との違いから課題を見つけ出す「ベンチマーク比較」■人件費率 ＝ 給与費 ÷ 医業収益
一般病院

49床以下

50～99床

52.4％

55.0%

56.0%

50.2%

54.1%

60.0%

57.8%

58.7%

57.2%

59.8%

59.0%

59.5%

58.0%

62.9%

61.3%

ケアミックス病院

60.2%

療養病院

57.5%

精神病院

60.9%

100～199床 200～299床

300床以上

投資に対して収益を確保できているか、病院の収益性を図る指標として使われます

要性が高まります。原因は大きく分けて、（1）1人当たりの人件費が高い（2）職員数が多い
\のどちらか、または、両方が考えられます。逆に低いほど経営上は良いのですが、職員に不満が出ていないか注視した方がいい
でしょう。

197

スライド 4

ベンチマーク比較

150床の一般病院の場合、10.09人が基準値になると医師1人当たりの外来患者数

分かります。10.09人を上回っている場合は、収益性が病院機能の充実度を示す指標の1つ■医師1人当たりの外来患者数＝1日平均外来患者数÷（常勤医師数＋非常勤（常勤換算）医師数）
49床以下

50～99床100～199床 200～299床

300床以上一般病院

17.21％

12.32%

10.09%

8.78%

6.47%

ケアミックス病院

16.74%

12.28%

10.63%

11.39%

8.10%

療養病院

13.79%

8.27%

5.68%

8.15%

3.54%

7.52%

6.51%

精神病院

8.03%

高いと言える半面、（1）患者1人当たりの診察時間が短くなって患者満足度の低下につながっていないか（2）医師から過重労働による不満が出ていないか
\などを確認する必要があります。一方、10.09人より少なくなるほど収益性が悪化する可能性もあり、業務改善の必要がないかチェックした方がいいでしょう。
このようにPLを見れば、さまざまな仮説を立て、“病院の黒字”実現に向けた具体策を練ることができます。

5-9-12 03_財務諸表 B/S
スライド 1e-ラーニング基礎講座② 第 3 回目は、
財務諸表 B/Sです。

基礎知識 e-ラーニング
第3回 財務諸表 B/S

病院数が年々減少し、2014年には休廃業・解散が前年比42.9%増 （帝国データバンク）を記録する中、強い財務体質を築くことが病院に求められています。そのため、病院の経営者や事務部門にとって、財務諸表を読めることは必須のスキルと言えます。

スライド 2

経営状態を示したものが、財務諸表です。財務諸表に

財務諸表

P/L B/S C/SProfit & Loss Statement

Balance Sheet

Cash Flow Statement

損益計算書

貸借対照表

ｷｬｯｼｭﾌﾛｰ計算書

1年間の売上、費用、利益を記載した成績表

資金の運用状況と調達源をまとめた成績表

現金と現金同等物の入金と出金を整理した成績表

はP/L（損益計算書）、B/S（貸借対照表）、C/S（キャッシュフロー計算書）の3種類があります。
BSは、ある時点における資産、負債、純資産の状態を記載した成績表と言えます。
たとえば、毎年黒字で好調だと思っていた病院が、ある年に火事で大赤字になったとします。それまで利益のほぼす
べてを設備投資に費やしていた場合と、バランスよく預貯金や設備投資に配分していた場合では、病院が潰れてしまう可能性、つまり、財務の安全性が違ってきます。こ198

の安全性は、1年ごとの業績を扱うPLだけを見ていても分かりません。
BSが読めれば、病院財務の安全性と、保有財産を上手に活用して十分な医業収益を生み出せているかどうかという効率性が分かるようになります。

スライド 3

B/S

資産 ＝ 負債 ＋ 純資産

資産

負債
純資産

資産：現金預金などの「流動資産」、不動産などの「有形固定資産」、電話加入権などの無形固定資産、投資有価証券などの「投資そのほかの資産」などの順に上から並びます。
負債：借入金など今後支払わなければならないものが列挙されます。
純資産：「資本」とも呼ばれ、資本金や利益剰余金など、支払いに使えるものが列挙されます。

スライド 4

左上が大きい、つまり、支払いに使いやすい流動資産が財務体質の強いB/S

多く、換金が難しい固定資産が少ない状態です。これに
負債
資産
純資産

加えて、右下が大きい、つまり、負債が少なく純資産が多い状態であれば、一般的には潰れにくく金融機関からの融資も受けやすい良いBSと言えます。

199

5-9-13 04_安全性分析 B/S
スライド 1e-ラーニング基礎講座② 第 4 回目は、安全性分析 B/Sです。

基礎知識 e-ラーニング
第4回 安全性分析 B/S

潰れない病院を作り上げるためにどうBSを読んだらいいか
病院の財務的な安全性、つまり、潰れにくさを判断するためには、主に自己資本比率や流動比率をチェックしますスライド 2返済義務のない純資産（資本）が資産の何％を占め

自己資本比率るかを測ります。

借金に頼らず経営しているかを把握するための指標■自己資本比率 ＝ 純資産 ÷ 資産
49床以下

50～99床

一般病院

44.2％

22.3%

30.6%

31.1%

10.1%

ケアミックス病院

23.8%

40.5%

44.2%

35.5%

12.9%

療養病院

52.3%

43.1%

50.3%

55.6%

72.3%

44.9%

95.9%

精神病院

100～199床 200～299床

50.9%

300床以上一般病院（150床）であれば、30.6％が一つの目安となりそうです。
なお、一概に比較はできませんが、一般企業の平均が30―40%程度 です。自己資本比率が低い場合は、医業利益を高める方策を考えて、負債の返済や内部留保を進める必要があるかもしれません。

スライド 3

1年以内に支払い期限が来る流動負債に対して、同じ流動比率

期間に現金化できる流動資産をどれほど持っているかを

1年間の短期的な支払い能力を判断する指標■流動比率 ＝ 流動資産 ÷ 流動負債
49床以下

50～99床100～199床 200～299床

300床以上一般病院

423.5％

323.1%

230.3%

295.7%

138.3%

ケアミックス病院

261.2%

358.2%

344.5%

240.3%

208.7%

療養病院

432.4%

500.1%

376.8%

377.0%

1310.9%395.4%

430.5%

精神病院

602.4%

測ります。
一般的に、流動比率が100%以上ないと、支払い能力が十分でない可能性があります。
それでは100％あれば十分でしょうか。他にも、運転資金額を残しておかなければいけませんから、一般的に150%以上は確保するのが望ましいとされています。
図を見ると、病院は全体的に流動比率が高くなっています。この理由としては、病院の大きな資産である診療報
酬が、分子の流動資産に分類されることが考えられます。その上、病院は取引先への支払いサイトが短く、分母の流動負債をあまり抱え込まないことも一因ではない
200

でしょうか。一般的な目安とともに、他院との比較もしておいた方がいいでしょう。
たとえば、一般病院（150床）であれば平均は230.3%です。この数値より低い場合は、十分な流動資産を確保するために、遊休資産を処分して負債の返済に充てるといった対応が考えられます。

5-9-14 05_効率性分析 B/S
スライド 1e-ラーニング基礎講座② 第 5 回目は、
効率性分析 B/Sです。

基礎知識 e-ラーニング
第5回 効率性分析 B/S

大きな資本を必要とする病院にとって、負債の返済は頭を悩ませる問題の一つではないでしょうか。この問題を解消する一つの手が、保有資産を上手に活用することです
保有資産を上手に活用するために財務分析することを、「効率性分析」と呼びます。たとえば医療機器を購入したのにほとんど使っていなければ、設備投資に対する効果が薄く、「効率性が低い」状態です。同じ資産を持っていても、効率性が高い病院ほど医業収益が増えるのですから、注視する必要があるでしょう。

スライド 2

一般病院（150床）であれば、平均の128.4%を目

総資本回転率

指したいところです。100%よりも低いようなら、医業収資産全体の活用度を示す指標
総資本回転率が高いほど、活発な診療活動が行われていることになる■総資産回転率 ＝ 医業収益 ÷ 総資本
49床以下

50～99床100～199床 200～299床

300床以上一般病院

107.0％

123.5%

128.4%

108.6%

112.6%

ケアミックス病院

117.1%

111.0%

94.1%

105.2%

102.6%

療養病院

85.0%

117.3%

94.7%

90.9%

76.7%

75.6%

120.0%

精神病院

89.7%

総資本回転率は高いほど良く、100%が目標の目安

益が少な過ぎるか、または、総資産が多過ぎる可能性があります。診療報酬の請求漏れがないか確認したり、空き地などの不良資産を処分したりといった対応が必要かもしれません。

201

スライド 3

一般病院（150床）であれば、平均224.6%のため、固定資産回転率
不動産や医療機器などの固定資産をどれほど有効活用したか把握する指標■固定資産回転率 ＝ 医業収益 ÷ 固定資産の総額
49床以下

50～99床100～199床 200～299床

300床以上一般病院

186.8％

198.1%

224.6%

196.4%

184.3%

ケアミックス病院

185.0%

193.5%

153.7%

174.8%

169.6%

療養病院

161.8%

206.9%

165.5%

144.8%

261.7%

133.3%

146.2%

精神病院

142.2%

固定資産は、投資回収が長引くため、投資の良し悪しがチェックされにくく、不良資産になりやすい面がある。

同水準かそれ以上を保ちたいところです。
さらに、病院全体だけでなく、部門別に固定資産回転率を見れば、それぞれの設備投資案件の妥当性を判断するのにも役立ちます。そして、医療機器メーカーに対しては、「MRIはこれだけの回転率で稼働しているから、これだけの価格じゃないと購入できない」と力強く価格交渉を行えるようになります。

スライド 4

在庫回転率
医薬品や医療材料などの在庫が使われているかを見る指標■在庫回転率 ＝ 医業収益 ÷ 在庫金額（棚卸資産）

在庫回転率は、月次や四半期ごとに確認し、回転率が下がっていないかを確認しましょう。在庫が多くなること
で、スペースを取ったり在庫管理の手間が掛かったりとコス
ト増につながります。季節変動などはあるでしょうが、回転率が毎年同じような動きを取るようにコントロールできるといいのではないでしょうか。

202

5-9-15 06_医療労務管理
スライド 1e-ラーニング基礎講座② 第 6 回目は、
医療労務管理です。

基礎知識 e-ラーニング
第6回 医療労務管理

インターネットが普及し、誰でも労務に関する情報を簡単に得られるようになりました。近年、医療業界においても、職場に不満を持った職員が情報を得て、1人でも加入できる労働組合や労働基準監督署に駆け込む、といった
労務トラブルが多発しています。労務管理が重要です。
医療機関の職員については、他の業種ではあまり見られない、次のような特徴もあります。
●同僚や友人知人と給与明細を見せ合うなど労働条件を詳細に比較し、自分の待遇が悪いと、比較的抵抗
なく不平不満を訴え、権利を主張し、改善を要求してくる。
●本人の利益もさることながら、不正を行っているのではないか、といった正義感から声をあげてくる。
看護師などの有資格者の場合は、特にそういった傾向が強いように思います。
対応が良くない場合、労働紛争に発展します。

スライド 2

労務の仕事とは、労務管理●職員や従業員にかかわる業務を管理人材の募集・採用、評価、勤怠管理、就業規則の作成・見直し、社会保険・労働保険の手続き、給与の計算・支払い、入退社の手続き
等すべての職員が能力を最大限に発揮できるように、職場環境を整えること。
大きな病院では、採用や人事考課など行う人事部が独立している場合もあるが、小さなクリニックでは、院長が労務管理を
労務は、給与や人事評価など個人情報を扱うため、信頼性が求められる。
経営者と社員、上司と部下の橋渡し役を求められ、調整をはかるケースもある。
そのため、コミュニケーション能力や調整力が必要。
203

スライド 3

労働者の権利は厚く保護されている。

労働三法

①
②

③

①労働基準法

労働基準法

労働者を守るための法律。

主に労働契約、賃金、休暇、解雇、安全、女子や年少者についての労働条件を定めた法律。

労働組合法

主に労働協約の締結、団体交渉権、労働組合の組織について定めた法律。

労働関係調整法

労働争議の予防、解決、労働関係の公正な調整のための法律。

さまざまな労働条件の最低基準が定められており、例外なく守らなければならない。
労働基準法に反する労働契約は、無効
労働基準法の対象は、「会社に使用され、賃金が支払われる者すべて」で契約社員やパート、アルバイトなども含まれる。
労働基準法が守られているかどうかを、監督・指導するのが労働基準監督署。
違反には、懲役刑や罰金刑もある。
例えば、女性であることを理由に賃金で差別待遇した場合： ６カ月以下の懲役または３０万円以下の罰金②労働組合法労働者と使用者が労働条件について対等の立場で交渉できることを目的に作られた法律。

スライド 4・労働安全衛生法： 労働者の安全と衛生についての労働者を守る法律
労働条件の基準

雇用の安定

労働者の福祉

・労働基準法・労働安全衛生法
・最低賃金法・パートタイム
労働法
・労働契約法など・雇用対策法・職業安定法・高齢者雇用
安定法
・労働者派遣法など

・労働者災害補償
保険法
・中小企業退職金
共済法
・育児・介護休業法
・男女雇用機会
均等法
など

労使関係

・労働組合法・労働関係調整法など基準を定めた法律
・最低賃金法： 事業もしくは職業の種類又は地域に応じ、賃金の最低額を保障することにより、労働条件の改善を図り、労働者の生活の安定、労働力の質的向上を図る
・パートタイム労働法： パートタイマーの雇用管理の改善。パートタイム労働者に対する差別的取扱の禁止、通常の労働者への転換を推進する規定など。
・労働契約法： 労働契約に関する基本的な事項を定めた法律
・雇用対策法： 労働者の職業の安定と経済的社会的地位の向上とを図るとともに、経済及び社会の発展
並びに完全雇用の達成を目的とした法律
・職業安定法： 公共職業安定所やその他の職業安定機関が関係行政庁、関係団体の協力を得て職業紹介事業等を行うこと、職業安定機関以外の者の行う職
204

業紹介事業等の適正な運営を確保すること等により、各人の能力に適合する職業に就く機会を与え、また産業に必要な労働力を充足することで、職業の安定を図り、経済と社会の発展に寄与することを目的とする法律
・高齢者雇用安定法： 正式には「高年齢者等の雇用の安定に関する法律」をいう。
・労働者派遣法： 派遣労働者の就業条件の整備
や、労働現場での権利を確保するために定められた法律。
・労働者災害補償保険法： 業務災害及び通勤災害にあった労働者又はその遺族に、給付を行う保険制度
・中小企業退職金共済法： 中小企業に国の援助と共済方式の採用により退職金制度を設け，従業員に対する福祉と中小企業の振興を目的として制定された法律 。常時雇用する従業員の数が 300人をこえない
中小企業が対象
・育児・介護休業法： 労働者の仕事と育児や介護を両立できるように支援するための法律
・男女雇用機会均等法： 職場における男女の差別を禁止し、募集・採用・昇給・昇進・教育訓練・定年・退職・解雇などの面で男女とも平等に扱うことを定めた法律

スライド 5

人事労務トラブル
事例1 パワハラ不当解雇
職員が仕事でミスを繰り返すので感情的になり、「明日からクリニックに来なくていい」と言ってしまった。職員は翌日から出勤しなくなり、その後、個人加盟の労働組合（ユニオン）から団体交渉を申し込まれた。
●トラブルの内容とその結果ユニオンから、院長のパワハラによる不当解雇だと、団体交渉を申し込まれ、不就労部分の賃金100％と慰謝料を含む多額の解決金を支払うことになってしまった。院長が団体交渉や相手方弁護士との対応に追われ、クリニッ
クとして大きな負のコストが発生してしまった。結局、職員は退職したが、職場の雰囲気は最悪。院長自身も大きく評価を下げてしまった。

院長の人事労務管理に関する知識の不足や人事労務管理の実践を怠ったことによって生じた、人事労務トラブルの実例です。

事例2 残業不払い請求
職員が自己都合で退職願いを提出し、有給休暇の消化に入ったとたん、過去2年分の残業代の不払い請求を、
内容証明郵便でクリニックに送りつけてきた。同時に労働基準監督署にも申告された。
●トラブルの内容とその結果
労働基準監督署から是正勧告を受けたので、社会保険労務士が調査したところ、院長が時間外勤務の管理を怠っていたため、不払いの残業代が発生していることがわかった。2年間にわたる残業代の未払い金（約200万円）を支払うことになってしまった。

205

5-9-16 07_医療労務

労働時間管理スライド 1e-ラーニング基礎講座② 第 7 回目は、
医療労務 労働時間管理です。

基礎知識 e-ラーニング
第7回 医療労務 労働時間管理

医療機関は、他の産業以上に労務管理を行える人や体制を整えていく必要があると思われます。
また、最近はサービス残業が増加し、大きな社会的問題となっています。そこで、「労働時間の管理」を中心にお話します。

スライド 2

労働基準法第32条

労務時間●法定労働時間
1週間40時間、1日8時間（休憩時間を除く）●所定労働時間
就業規則等で定めた始業から終業までの間（休憩時間を除く）
労働時間とは、「労働者が使用者の指揮命令に服して労務を提供している時間」あるいは「指揮命令下に拘束されている時間」で、手待ち時間や監視時間も含まれる。

「休憩時間を除き、1週間に40時間を超えて、1週間の各日については、1日について8時間を超えて、労働させてはならない」と定められている。
手待ち時間： 仕事がいつ始まるかわからず待っている
時間
監視時間： 作業を行っていないが、指揮命令下にある時間。
労働時間で注意すべきこととして、複数施設での就業問題である。
例えば、使用者が異なるAとBという２つの施設で働いていた場合に、それぞれの施設で勤務する労働者の労働時間は、１日を単位として通算される。
Aで５時間勤務し、Bで４時間勤務する労働者は、Bの会社で４時間しか勤務していないのに、１日単位で見ると、労働時間が８時間を超えるので、Bでは労働者に対して１時間分の時間外手当を支払う義務が生じる。

206スライド 3

毎週1日の休日を保障するのが困難な場合、変形休日

休日■休日とは、労働契約上、労働義務のない日をいう。

制をとっても良い

法定休日： 毎週少なくとも1日の休日
変形休日制： 4週を通じて4日以上の休日■休日と休暇の違い
休日： もともと労働義務がない日
休暇： 労働義務がある日にそれを免除されること・法定休日： 労働基準法で定められた1週につき1日■振替休日と代休
振替休日： 所定休日を勤務日に変更する代わりに、事前に出勤日である他の日を休日に振替えること。
代休： 振替手続きをとらずに、所定休日を出勤日とさせ、後日代わりの日を休ませること。

の休日のこと。
・法定外休日： 週休2日制、国民の祝日や年間の休日として定められた休日のうち「法定休日」以外の休日をいう。
・振替休日と代休の、最も大きな違いは、割増賃金の支払いが発生するかどうかである。
振替休日： 振替休日が同一週内の場合、休日の出勤日については、割増しの賃金を支払う必要はない。
代休： 休日の出勤日については、割増賃金の支払いが必要。

スライド 4・労働基準法第36条の規定

時間外・休日労働
労働基準法第36条のより、使用者が所定の手続きを行い、割増賃金を支払うことによって、時間外労働、休日労働を認められている。
■36協定
法定労働時間を超えて労働させる場合には、労働基準法
第36条に規定されている労使協定（36協定）を結び、所轄の労働基準監督署に届けなければならない。
この届出がない場合、時間外労働をさせるのは法律違反となる。

スライド 5

時間外労働： 法定労働時間を超えて労働すること
休日労働： 法定休日に労働すること
サブロク協定月給制の場合の計算例

割増賃金
使用者は、時間外・休日労働を労働者にさせた場合は、割増賃金を支払う。

・時間外労働（月額賃金÷月間平均所定労働時間数）×1.25

■割増率
時間外労働

25％以上の割増賃金

休日労働

35％以上の割増賃金

深夜労働

25％以上の割増賃金

深夜勤務

＋

時間外労働

＝50％以上の割増賃金

深夜勤務

＋

休日労働

＝60％以上の割増賃金

×時間外労働時間数（300,000円÷160時間）＝1875円
1875円×1.25＝2343.75円
・休日労働（月額賃金÷月間平均所定労働時間数）×1.35
×休日労働時間数207

5-9-17 08_医療労務

労働災害

スライド 1e-ラーニング基礎講座② 第 8 回目は、
医療労務 労働災害です。

基礎知識 e-ラーニング
第8回 医療労務 労働災害

スライド 2・労働災害は、死亡したりケガをしたりすることだけではな

労務災害

労働者が職場内あるいは職場外であっても業務の遂行中に被災すること。（労働安全衛生法）

く、腰痛や有機溶剤などの有害物によって健康を害することなども含む■通勤災害
住居と就業場所との間の移動の時などに被災しものをいい、労働災害には含めないが、労働者災害補償保険法（労災保険法）では、補償の対象としている。

・労働者が自動車運転など本来業務の遂行中に被災した場合は労働災害にはいる
補償： 療養給付、休業給付、障害給付、遺族給
付、葬祭給付、傷病年金、介護給付の対象となるスライド 3

労働災害防止の必要性

死亡者数で見ると、1961年の6,712人をピークに年々減少し、今日では1,500人を割り込んでいる。

近年、人命尊重に加え、健全な企業経営の持続という観点から労働災害防止の必要性が強くなってきている。
① 安全配慮義務違反
労働災害に関する民事訴訟② 企業の社会的責任 (CSR)
安全衛生の確保は、コンプライアンスと共に重要な柱・労働災害の影響として、優れた人材の労働不能による生産能率への影響など。
・労災保険による補償とは別に、被災者あるいはその家
族が「安全配慮義務違反」として民事訴訟に訴えるケースが多くなっている。
その判決額も高額化し、捜査等により一定期間の生産停止や入札の指名停止など、企業経営の根幹に大きな影響を及ぼす。

208

スライド 4・災害の基本要因としての４つのM

災害要因■四つのM（４M)：
事故・災害を４つの要因から分析する① Man

・心理的原因・生理的原因・職場的原因② Machine

機械・設備の欠陥、故障などの物的要因③ Media

作業の情報、作業方法、作業環境などの要因④ Management

管理的要因

・心理的原因： 忘却、考えごと、悩みごと、無意識行
動、危険感覚、近道反応、省略行為、憶測判断、錯誤など
・生理的原因： 疲労、睡眠不足、身体機能、アルコール、加齢など
・職場的原因： 職場の人間関係、リーダーシップ、チー
ムワーク、コミュニケーションなど
心理的原因は、人間本来の特性であり、ほとんど改善の余地がないと考えられる。
言い換えると、不安全行動の多くは、この避けることができない心理的原因によるもので、災害防止のためには他の物的対策などのよって補う必要がある。

5-9-18 09_医療労務

労働衛生対策スライド 1e-ラーニング基礎講座② 第 9 回目は、
医療労務 労働衛生対策です。

基礎知識 e-ラーニング
第9回 医療労務 労働衛生対策

スライド 2

労務衛生の目的

1950年、ILO（国際労働機関）とWHO（国際保健機関）が採択した「労働衛生の目的」

健康的な労働の場をつくり、労働者のより高い健康状態を確保すること「労働衛生の目的」①あらゆる職業に従事する人々の肉体的、精神的及び社会的福祉を最高度に増進し、かつ、これを維持させる
こと②作業条件に基づく疾病（しっぺい）を防止すること③健康に不利な諸条件から雇用労働者を保護すること④作業者の生理的、心理的特性に適応する作業環境にその作業者を配置すること

209

スライド 3

労働衛生管理労働衛生管理を適切に行うためには、総括安全衛生管理者をはじめとして衛生管理者、産業医などの選任とその職務を遂行する労働衛生管理体制の整備が必要。
・作業環境管理： 労働環境は労働者の心身に大きな影響を与え、健康上の問題が起こる場合も少なくないため、作業環境管理は有害要因を取り除いて適正な状態を確保する。
一定の資格者（作業環境測定士）などによって作業環境の測定を行い、その結果を適切に評価し、それに基づいて局所排気装置の設置などを行う。
・作業管理：有害物質・エネルギーが労働者に及ぼす影響は作業内容、作業方法によって異なるので、これらの要因の把握を行い、それを適切に管理して労働者に与える影響を少なくする。
・健康管理：労働衛生管理の大きな柱として古くから推進されてきた作業環境は、一般的環境（温熱環境、空気環境、換
気、音、作業空間など）と有害作業環境（有害化学物質（粉じん、金属、有害ガス、酸素欠乏など）、
有害エネルギー（高温、寒冷、騒音、振動など）、
有害生物（病原生物、昆虫など）
健康管理は、健康指導までを含めたものをいう

スライド 4

作業関連疾患
高血圧、心疾患、脳血管疾患等呼吸器疾患、糖尿病、メンタルヘルスなど作業に関連するものであり、その予防のためには人の健康全般にわたる対策の導入が必要。
■生活習慣病対策： 糖尿病、高血圧疾患、狭心症、脳卒中などの生活習
慣病は年々増加している。労働者の健康確保のためには、労働者の自助努力に加え、職場における適切な健康管理が必要。
■メンタルヘルス対策： 職業生活等に関連して強い不安やストレスを感じる労働者が増加し、さらに業務による心理的負荷を原因として精神障害を発病、あるいはその精神障害により自殺に至るケースも発生するなど、
メンタルヘルス対策の重要性が高まっている。

・作業関連疾患は、1982年にWHOの専門家グループ
が提唱した概念。
・生活習慣病の原因と言われる肥満、特に内臓に脂肪が蓄積したことによりさまざまな病気が引き起こされる状
態を「メラボリックシンドローム」という。
医療従事者には、過労死、脳・心臓疾患による労災の認定を行う側の立場、メンタルヘルス対策のサービスを提供する側として非常に大きな役割が期待されています。
しかし、その一方で、不規則な勤務や過度の緊張感を強いられることが多く、過重労働やメンタルヘルスのハイリ
スクグループに位置づけられている当事者でもあります。

210

5-9-19 10_医療労務

福利厚生

スライド 1e-ラーニング基礎講座② 第 10 回目は、
医療労務 福利厚生です。

基礎知識 e-ラーニング
第10回 医療労務 福利厚生

スライド 2

福利厚生■法定福利厚生・法定福利厚生は、社会保障システムの一部として公的福祉の実現を担う領域である。

国またはその代行を法律によって認められている機関が、企業、事業主や従業員の意志に関係なく、強制的に従業員を加入させることを法律で企業に義務づけている制度。
・健康保険や厚生年金保険などの社会保険制度や労働保険制度■法定外福利厚生
企業が従業員の確保、定着、労働生産性の維持・向上、労使関係の安定、企業のイメージアップ等を図り、企業の発展に寄与することを目的に、企業が独自に判断又は労働組合や従業員との協議に基づいて決める賃金以外の報酬、諸施策。

スライド 3

・法定外福利厚生は、企業の自由裁量に基づいて展開されるため、財政的余裕があり投資意欲の高い大企業において質量ともに充実している

法定福利厚生・社会保険は代表取締役などの役員も加入できるが、■社会保険

労働保険は労働者を保障する保険なので、原則役員

・健康保険：民間企業で働く従業員とその家族が加入する公的医療保険。
・厚生年金保険：老齢、障害、死亡などにより、労働能力を失った本人や働き手を失った遺族の所得の中断・減少を保障するための給付を行う。

は加入できない。

・介護保険：40歳以上の人が被保険者となり保険料を負担し、介護が必要と認定されたときに費用の一部を支払って介護サービスを利用できる。

■労働保険

・雇用保険：労働者が失業した場合および雇用の機会が困難となる事由が生じた場合、労働者の生活および雇用の安定を図るとともに、再就職を促進するための必要な給付を行う。
・労働者災害補償保険（労災保険）：労働者が業務上または通勤によって負傷したり、病気に見舞われたり、死亡した場合に、被災労働者や遺族を保護するために必要な保険給付。

・保険料の負担
健康保険や厚生年金保険は、被保険者と事業主がそれぞれの負担割合に応じて納付
雇用保険は、被保険者と事業主がそれぞれの負担割合に応じて納付
労災保険は、事業主が全額負担
・法定福利厚生は、労働者の文化的最低生活を保障する社会保障制度に組み込まれている労働者保護制
度

211スライド 4

法定外福利厚生法定外福利厚生の施策①生活援助施策： 社員食堂、社宅・独身寮、通勤交通費支給、貸付金制度など②財産形成施策： 財形貯蓄制度、持ち株制度、住宅資金融資制度など③老後保険施策： 退職金、年金制度、定年延長、退職準備教育制度など④健康づくり施策： 定期健康診断、人間ドック、メンタルヘルス、健康相談など⑤遺族保障施策： 労災上乗せ補償制度、慶弔・災害見舞金など⑥生きがいづくり施策： 生涯教育・生涯学習援助、社会貢献、資格取得など

会社の福利厚生は、直接的な労働条件とは別に、従業員や家族の生活福祉を向上させて士気を高め、業務の能率や生産性を上げ、その結果として、会社の目的達成への貢献を期待する人事・労務管理上の一手段です。

⑦その他の施策： リフレッシュ休暇、育児休業制度、社員旅行、保養所施設など

法定外福利厚生の施策で、現在の主要テーマは、①生
活援助施策や②財産形成施策ですが、今後は⑥生きがいづくり支援施策や③老後保険施策が新しい主要テーマとなるでしょう。

212

6

実証講座報告書2136-1

実証講座概要

6-1-1 実証講座の目的
近年、医療機関等を取り巻く環境が激変期にある中、赤字医療機関の割合が高まるなど医療機関経営は厳しさを増している。そこにはマネジメント力の欠如と同時に、マネジメントを担う人材の不足が一因になっている。
また、大規模医療機関では、経営コンサルタントを導入したり、外部人材を登用したりと環境改善に努めているが、中小規模の医療機関の多い沖縄では、マネジメント人材の育成が急務である。
本事業では、関係業界の幅広い人材を対象として、中小医療機関の事業戦略性向上の中核を担うマネジメント人材を育成するために開発されたカリキュラムや教材の実効性を検証することを目的に実施した。
6-1-2 実施概要
平成 28 年度及び平成 29 年度に開発したマネジメント人材育成プログラムからケースス
タディ教材、PBL 教材、e-ラーニング教材を中心に一部カリキュラムを抽出して集合研修、
自己学習及び通信教育を実施し、受講者へのアンケート等によって教育プログラムの教育効
果や妥当性を検証する。
・実施期間：

平成 30 年１月 20 日（土）～２月 14 日（水）・講座時間数：集合研修

1 月 20 日～2 月 11 日
（25.5 時間

90 分×17 コマ）

通信教育・課題学習 1 月 15 日～2 月 10 日
（40 時間程度）
・集合研修日：1/20（土）、1/25（木）、1/27（土）、2/3（土）、2/８（木）、2/10（土）、2/11（日）の７日間

・集合研修時間：
・集合研修会場：

土日曜日

13:00～17:50 （90 分×3 コマ）

木曜日

19:10～20:40 （90 分×1 コマ）

学校法人智晴学園

専門学校琉球リハビリテーション学院〒904-1201 沖縄県国頭郡金武町字金武 4348-2
・対象者：

沖縄県内の中小規模の医療機関及び福祉施設等に勤める
実務者等

・講師：

節田

佳史

14 名（男 9 名 / 女 5 名）
（有限会社サイバー・ブレインズ）
214

講堂 2

6-1-3 実証講座スケジュール
日程2018/1/15（月）
2018/1/20（土）
2018/1/25（木）
2018/1/27（土）
2018/2/3（土）
2018/2/8

内・e-ラーニング教材配信開始

容（通信教育・課題学習開始）

・実証講座（集合研修）

90 分×3 コマ

・実証講座（集合研修）

90 分×1 コマ

・実証講座（集合研修）

90 分×3 コマ

・実証講座（集合研修）

90 分×3 コマ

・実証講座（集合研修）

90 分×1 コマ

・実証講座（集合研修）

90 分×3 コマ

・実証講座（集合研修）

90 分×3 コマ（木）2018/2/10（土）
2018/2/11
（日）

土・日曜日
13:00～14:30

木曜日

講

14:30～14:40

座

14:40～16:10

休
座

②

休
講

19:10～20:40

憩講

16:10～16:20
16:20～17:50

①

憩
座

③

215

講

座

①

6-1-4 実証講座プログラム
通信教育＆
課題学習

集合研修内容・オリエンテーション/アイスブレイク（1）・CS- 財務諸表～A 病院の財務諸表（1）・PBL- 新規事業計画①（1）・e-ラーニング

1/25（木）・CS- 財務諸表～B 病院の財務諸表（1）・e-ラーニング・PBL-外部環境と内部環
境

1/27
（土）

・CS- 医療事故・医療訴訟～ディサービスの送迎時の転倒による施設責任（1）・PBL- 新規事業計画②-外部環境と内部環境（2）・e-ラーニング・PBL-外部環境と内部環
境

1/20
（土）

・CS- 医療事故・医療訴訟～訪問介護サービスに
2/3（土）
おいて食事中の誤嚥が発生（1）・PBL- 新規事業計画③-SWOT 分析（2）・e-ラーニング・PBL-SWOT 分析

2/8（木） ・CS- 情報管理～患者情報流出事件（1）・e-ラーニング・PBL-売上構造、売上高

2/10
（土）

・CS- マーケティング～顧客満足と従業員満足（1）・PBL- 新規事業計画④-目標損益計算書（2）・e-ラーニング・PBL-目標損益計算書

2/11
（日）

・CS- 医療経営～総合経営（2）・PBL- 新規事業計画⑤-まとめ（1）・e-ラーニング・PBL-ガントチャート※（ ）内の数字はコマ数※ CS はケーススタディの略

・集合研修の前に事前学習として通信教育で知識を習得
・集合研修では、ケーススタディ及び PBL によるグループワークを中心に実施し、情報収集方法や課題解決手法を実践的に学習し、講座終了後も自立学習が可能な講座とする

216

6-1-5 使用教材
■オリエンテーション
P1 タイトル

講師の挨拶

P2 本日の流れ

講師自己紹介及び本日の流れの説明
217

P3 アイスブレイク 1 問題文

P4 残されたピザパイの形

アイスブレイク「四角いピザパイ」問題説明

218

P5 四角いピザパイ

正解

P6 アイスブレイク 2 問題提示219

2 人の人物像は？

P7 事業概要

平成 28・29 年度の事業内容の説明
P8 事業実施項目

220

2 年間の実施事業内容の説明

P9 スキル標準レベル分け

作成したスキル標準の説明
P10 カリキュラム

221

作成したカリキュラムの説明

P11 学習フロー

カリキュラムの進め方について説明
P12 シラバス（例）222

作成したシラバスについて説明

P13 実証講座スケジュール

実証講座のスケジュール説明
P14 実証講座概要

223

実証講座の概要説明

P15 実証講座プログラム（案）

実証講座の実施内容説明
P16 ケーススタディ教材

224

ケーススタディ教材の説明

■PBL 学習P1 タイトル

講師の挨拶
P2 PBL とは

225

PBL の説明P3 PBL-新規事業計画

新規事業計画のケース設定
P4 PBL-新規事業計画

試算式

226

事業計画のための試算式

P5 『事業計画』『収支計画』って何？

事業計画と収支計画の説明
P6 『事業計画』の構成要素とは？

227

事業計画の構成について説明

P7 『事業計画』は、こんなコンテンツで！

事業計画のコンテンツについて説明
P8 『事業計画』は、何のために作るのか？

事業計画の用途と違いについて説明

228

P9 『事業計画』は、目的によって変わってくる！

目的別事業計画について説明
P10 『事業計画』は、事業内容によって、そのフォーカスは異なる

229

既存事業の事業計画の説明

P11 Step1:必要コストの見積

開業資金とランニングコスト
P12 Step2:収益性の検討

230

収益構造について説明

P13 step2:収益性の検討の例

収益の考え方の説明
P14 Step3:実現可能性の検証 1

231

3 つの視点からの可能性

P15 Step1~3:

損益シミュレーション

損益シミュレーションの考え方
P16 損益シミュレーション

232

損益シミュレーションの試算方法

P17 3 つの罠

損益シミュレーションのポイント
P18 お金の流れ（収支）と損益の状況のギャップ

233

収入・支出と収益・費用の違い

P19 収支計画（資金繰り計画表）

資金繰り計画表について
P20 資金繰り計画書

234

資金繰り計画書について

P21 資金繰り計画表の作成演習

資金繰り計画表の練習問題
P22 Step4:アクションプランの作成

235

アクションプランの作り方の説明

P23 Step4:アクションプランのイメージ

ガントチャートとプロジェクト管理シートの説明
P24 融資 VS 増資

236

融資と増資の計画書の違い

P25 資金繰り計画表の作成演習の解答

21 枚目のスライドの解答

237

6-1-6 実証講座風景238

▼グループワーク

▼発表

239

240

6-2 講座アンケート結果

本事業で開発した教育プログラムの有用性を検証するため、受講者全員に対して講座終了時にアンケートを実施した。
6-2-1 受講生

性別

男

女

9

5

性別

男
女

受講生は、男性

2/3、女性

1/3 の割合であった。

241

6-2-2 ケーススタディについて

ケーススタディ①講座の内容に興味をもてましたか？

興味が
持てた

まあま
あ興味
が持て
た

どちら
ともい
えない

あまり
興味が
持てな
かった

興味が
もてな
かった

9

5

0

0

0

①講座の内容に興味をもてましたか？

興味が持てたまあまあ興味が持てた
どちらともいえない
あまり興味が持てなかった
興味がもてなかった「講座の内容に興味をもてましたか？」という質問に対して受講生の 100％が「興味が持てた」（64.3％）及び「まあまあ興味は持てた」（35.7％）と回答していることにより、関心度の高さがうかがえる。

242

ケーススタディ②講座の内容は理解できましたか？

理解で
きた

まあま
あ理解
できた

どちら
ともい
えない

少し理
解でき
なかっ
た

理解で
きなか
った

10

3

1

0

0

②講座の内容は理解できましたか？

理解できた
まあまあ理解できた
どちらともいえない
少し理解できなかった
理解できなかった「講座の内容は理解できましたか？」という質問には、「理解できた」が 10 人で全体の71.4％、「まあまあ理解できた」が 3 人で全体の 21.4％であり、全体の 92.8％が「理解できた」及び「まあまあ理解できた」と回答していることから、理解度の高さがうかがえる。

243

ケーススタディ③今回の講座の内容で新たな知識を得ることはできましたか？

得るこ
とがで
きた

まあま
あ得る
ことが
できた

どちら
ともい
えない

あまり
得るこ
とはで
きなか
った

得るこ
とがで
きなか
った

7

7

0

0

0

③今回の講座の内容で新たな知識を得ることはできましたか？

得ることができた
まあまあ得ることができた
どちらともいえない
あまり得ることはできなかった
得ることができなかった「今回の講座の内容で新たな知識を得ることができましたか」という質問に対して、「得ることができた」が 7 人で全体の 50％、
「まあまあ得ることができた」も 7 人で全体の 50％であり、両者を合わせると全員（100％）がこの講座で何か新しいことを得たと回答していることから、この講座の有効性が見て取られる。

244

ケーススタディ④講座の内容は今後の仕事等に役立ち
ましたか？

役立つ
と思う

まあま
あ役立
つと思
う

どちら
ともい
えない

あまり
役立た
ないと
思う

役立た
ないと
思う

8

5

1

0

0

④講座の内容は今後の仕事等に役立ちましたか？

役立つと思うまあまあ役立つと思う
どちらともいえない
あまり役立たないと思う
役立たないと思う「今回の講座の内容は今後の仕事等に役立ちましたか」という質問に対して、「役立つと思う」が 8 人で全体の 57.1％、「まあまあ役立つと思う」が 5 人で全体の 35.7％であり、両者を合わせると全体の 92.8％がこの講座の内容は今後の仕事等に役立つと回答していることから、この講座の内容の有効性・妥当性が見て取られる。
また、「どちらともいえない」と回答した受講生が 1 名であった。

245

ケーススタディ⑥講座の時間はどうでしたか？

短かっ
た

丁度良
い

長かっ
た

0

13

1

⑥講座の時間はどうでしたか？

短かった
丁度良い
長かった

講座の時間に関しては、13 人全体の 92.9％の受講生が「丁度良い」と回答した。
「長かった」と回答した受講生は 1 名であった。
ケースの課題自体が分からない受講生には、ワークの時間が長く感じるのだろう。

246

ケーススタディのテーマとしてどうでしょうか？

良い

必要ない

財務諸表

13

1

医療事故～デイサービスの送迎時の転倒による施設責任14

0

医療事故～訪問介護サービスにおける食事中の誤嚥が発生

140

医療事故～医療機関の窓から患者が飛び降り死亡した事例

14

0

情報管理～患者情報流出事件

14

0

情報管理～病院経営に求められる情報流出対策

14

0

マーケティング～顧客満足と従業員満足140

医療経営～病院の建て替え資金計画

12

2

医療経営～病院の原価計算

131

医療経営～病院の再生

13

1

0%

20%

40%

60%

80%

100%

財務諸表
医療事故～デイサービスの送迎時の転倒によ…
医療事故～訪問介護サービスにおける食事…
医療事故～医療機関の窓から患者が飛び降…
良い

情報管理～患者情報流出事件

必要ない

情報管理～病院経営に求められる情報流出…
マーケティング～顧客満足と従業員満足
医療経営～病院の建て替え資金計画
医療経営～病院の原価計算
医療経営～病院の再生

テーマについては「財務諸表」「医療経営～資金計画」「医療経営～原価計算」及び「医療経営～病院の再生」を除いては、受講生全員がテーマとして「良い」と回答している。逆に「必要ない」テーマとしては、財務系のテーマであったが、「必要ない」と回答したのは 1名～2 名であった。
247

●ケーススタディについての自由意見・グループワークで能動的に学ぶことができた。
・ケーススタディは具体的で理解しやすいと思います。
・ケーススタディの内容がとても興味深かった。
・職員への教育が大切だという理由が理解できた。
・身近なケーススタディで取り組みやすい。
・グループワークでは意見の出し合いがとても良かった（新しい知見が入る）。
・グループで話し合って、色々な意見や対策について議論できて「あ、なるほど」「こーしたらいいんじゃないか」など為になるなーと思いました。
・課題の出し方で、どういった答えを求めているのかが最初わかりにくく、何を答えてよいかわからなかった。
・要因と対策がはっきりしていて良かったが、対策の例があればもっと良かった。

248

6-2-3 PBL についてPBL

①講座の内容に興味をもてましたか？

興味が
持てた

まあま
あ興味
が持て
た

どちら
ともい
えない

あまり
興味が
持てな
かった

興味が
もてな
かった

8

6

0

0

0

①講座の内容に興味をもてましたか？

興味が持てたまあまあ興味が持てた
どちらともいえない
あまり興味が持てなかった
興味がもてなかった「講座の内容に興味をもてましたか？」という質問に対して、「興味が持てた」が 8 人で全体の 57.1％、「まあまあ興味は持てた」は 6 人で全体の 42.9％と回答しており、両者を合わせると 100％であることから、関心度の高さがうかがえる。

249

PBL

②講座の内容は理解できましたか？

理解で
きた

まあま
あ理解
できた

どちら
ともい
えない

少し理
解でき
なかっ
た

理解で
きなか
った

2

10

2

0

0

②講座の内容は理解できましたか？

理解できた
まあまあ理解できた
どちらともいえない
少し理解できなかった
理解できなかった「講座の内容は理解できましたか？」という質問には、「理解できた」が 2 人で全体の 14.3％、「まあまあ理解できた」が 10 人で全体の 71.4％であり、全体の 85.7％が「理解できた」
及び「まあまあ理解できた」と回答していることから、理解度の高さがうかがえる。
しかし、「どちらともいえない」と回答した受講生も 2 名おり、また、「理解できた」より「まあまあ理解できた」と回答した受講生が約 2/3 を占めることより、これまでの学習ス
タイルとは違った方法で戸惑いもあったのではないかと思われる。

250

PBL
③今回の講座の内容で新たな知識を得ることはできましたか？

得るこ
とがで
きた

まあま
あ得る
ことが
できた

どちら
ともい
えない

あまり
得るこ
とはで
きなか
った

得るこ
とがで
きなか
った

8

6

0

0

0

③今回の講座の内容で新たな知識を得ることはできましたか？

得ることができた
まあまあ得ることができた
どちらともいえない
あまり得ることはできなかった
得ることができなかった「今回の講座の内容で新たな知識を得ることができましたか」という質問に対して、「得ることができた」が 8 人で全体の 57.1％、「まあまあ得ることができた」も 6 人で全体の 42.9％であり、両者を合わせると全員（100％）がこの講座で何か新しいことを得たと回答していることから、この講座の有効性が見て取られる。前問の理解度と比較すると、「理解できた」の回答は少なかったが、「新たな知識を得ることはできる」と回答が多かったことから、新しい学習手法による期待感が大きく表れている。

251

PBL
④講座の内容は今後の仕事等に役立ち
ましたか？

役立つ
と思う

まあま
あ役立
つと思
う

どちら
ともい
えない

あまり
役立た
ないと
思う

役立た
ないと
思う

7

6

1

0

0

④講座の内容は今後の仕事等に役立ちましたか？

役立つと思うまあまあ役立つと思う
どちらともいえない
あまり役立たないと思う
役立たないと思う「今回の講座の内容は今後の仕事等に役立ちましたか」という質問に対して、「役立つと思う」が 7 人で全体の 50％、
「まあまあ役立つと思う」が 6 人で全体の 42.9％であり、両者を合わせると全体の 92.9％がこの講座の内容は今後の仕事等に役立つと回答していることから、この講座の内容の有効性・妥当性が見て取られる。
また、「どちらともいえない」と回答した受講生が 1 名であった。

252

PBL
⑤講座の時間はどうでしたか？

短かっ
た

丁度良
い

長かっ
た

2

12

0

⑤講座の時間はどうでしたか？

短かった
丁度良い
長かった

講座の時間に関しては、12 人全体の 85.7％の受講生が「丁度良い」と回答した。
「短かった」と回答した受講生は 2 名であった。
ワークシートへの記入やグループディスカッションなど、より時間を必要とする受講生への対応も考慮しなければならない。

253

PBL

⑥課題の量はどうでしょうか？

少ない

丁度良
い

多い

無回答

2

8

2

2

⑥課題の量はどうでしょうか？

少ない
丁度良い
多い
無回答

次回テーマの情報収集や個人ワークなどの課題の量に関しては、「丁度良い」が 8 人で全体の 57.1％で、「少ない」「多い」「無回答」がそれぞれ 2 人で全体の 14.3％ずつであった。
全体の半数以上が「丁度良い」との回答であることから課題の量についても妥当性が確認できたが、受講生が社会人であるため個人の都合などで課題ができない場合もあるので、課題の出し方や量には十分に配慮が必要である。

254

PBL
⑦講座のテーマはどうでしたか？

良い

難しい

変えた方が
良い

無回答

12

0

0

2

⑦講座のテーマはどうでしたか？

良い
難しい
変えた方が良い無回答

PBL の今回のテーマは「新規事業計画」（講師主導型）であったが、「良い」との回答は、12 人で全体の 85.7％であり、「無回答」は 2 人で全体の 14.3％であった。
テーマに関しても、有効性・妥当性が確認できた。

255

●PBL についての自由意見
・ワークショップをして慣れていくことが大切だと思った。
・実際に最後（完全版）まで受講してみたい。
・マークシートなら解答できても、記述や言葉で説明できるほどに自分が成長できるか自信が持てない。
・難しいテーマだったけど実際の業務の中ですごく役立ちそうなので、また、こういった講座があれば受けたいと思う。
・最初は内容が分からなくて、難しかったんですが、やっていくうちに理解できてきた。いろいろな考え方を聞くことが出来、グループで一つのテーマを達成することができ、今後色々な場面で役立つと思いました。
・今までにやったことない内容だったので難しかったけど話合いとか自分で考える時間はもっと長くても良いと思った。機会がればもう一度参加したいです。

256

6-2-4 e-ラーニングについて

e-ラーニング①講座の内容に興味をもてましたか？

興味が
持てた

まあま
あ興味
が持て
た

どちら
ともい
えない

あまり
興味が
持てな
かった

興味が
もてな
かった

10

4

0

0

0

①講座の内容に興味をもてましたか？

興味が持てたまあまあ興味が持てた
どちらともいえない
あまり興味が持てなかった
興味がもてなかった「講座の内容に興味をもてましたか？」という質問に対して、「興味が持てた」が 8 人で全体の 57.1％、「まあまあ興味は持てた」は 6 人で全体の 42.9％と回答しており、両者を合わせると 100％であることから、関心度の高さがうかがえる。

257

e-ラーニング②講座の内容は理解できましたか？

理解で
きた

まあま
あ理解
できた

どちら
ともい
えない

少し理
解でき
なかっ
た

理解で
きなか
った

6

6

2

0

0

②講座の内容は理解できましたか？

理解できた
まあまあ理解できた
どちらともいえない
少し理解できなかった
理解できなかった「講座の内容は理解できましたか？」という質問には、「理解できた」が 6 人で全体の 42.9％、「まあまあ理解できた」が 6 人で全体の 42.9％であり、全体の 85.8％が「理解できた」及び「まあまあ理解できた」と回答していることから、理解度の高さがうかがえる。
しかし、「どちらともいえない」と回答した受講生も 2 名おり、インターネットでのビデオ
コンテンツのため質問などができないのも理解度の満足度が下がる要因になっている。

258

e-ラーニング③今回の講座の内容で新たな知識を得ることはできましたか？

得るこ
とがで
きた

まあま
あ得る
ことが
できた

どちら
ともい
えない

あまり
得るこ
とはで
きなか
った

得るこ
とがで
きなか
った

7

4

3

0

0

③今回の講座の内容で新たな知識を得ることはできましたか？

得ることができた
まあまあ得ることができた
どちらともいえない
あまり得ることはできなかった
得ることができなかった「今回の講座の内容で新たな知識を得ることができましたか」という質問に対して、「得ることができた」が 7 人で全体の 50.0％、「まあまあ得ることができた」も 4 人で全体の 28.9％であり、両者を合わせると 78.9％がこの講座で何か新しいことを得たと回答していることから、この講座の有効性が見て取られる。

259

e-ラーニング④講座の内容は今後の仕事等に役立ち
ましたか？

役立つ
と思う

まあま
あ役立
つと思
う

どちら
ともい
えない

あまり
役立た
ないと
思う

役立た
ないと
思う

9

5

0

0

0

④講座の内容は今後の仕事等に役立ちましたか？

役立つと思うまあまあ役立つと思う
どちらともいえない
あまり役立たないと思う
役立たないと思う「今回の講座の内容は今後の仕事等に役立ちましたか」という質問に対して、「役立つと思う」が 9 人で全体の 64.3％、「まあまあ役立つと思う」が 5 人で全体の 35.7％であり、両者を合わせると全員 100％がこの講座の内容は今後の仕事等に役立つと回答していることから、この講座の内容の有効性・妥当性が見て取られる。

260

e-ラーニング⑤講座の時間はどうでしたか？

短かっ
た

丁度良
い

長かっ
た

無回答

1

12

0

1

⑤講座の時間はどうでしたか？

短かった
丁度良い
長かった
無回答

e-ラーニング学習の時間に関しては、12 人全体の 85.7％の受講生が「丁度良い」と回答した。「短かった」と回答した受講生及び無回答がそれぞれ 1 名であった。

261

⑥e-ラーニングのテーマはどうでしたか？

良い

必要ない

無回答

MECE

12

2

0

ロジックツリー

12

1

1

KPI

14

0

0

PDCA

13

0

1

P/L

13

0

1

PPM

12

0

2

SWOT 分析

12

0

2

損益分岐点

13

0

1

5F 分析

12

0

2

医療経営とマーケティング

11

0

3

商圏分析

11

0

3

立地

11

0

3

バランススコアカード

11

0

3

医療マーケティングにおける 4P

11

0

3

医療法人化

11

0

3

広告戦略

11

0

3

集客力 UP

11

0

3

レセプト

11

0

3

医療機関の人事制度

11

0

3

262

0%

20%

40%

60%

80%

100%

MECE
ロジックツリー
KPI
PDCA
P/L
PPM
SWOT分析
損益分岐点
5F分析

良い
必要ない

医療経営とマーケティング

無回答

商圏分析
立地
バランススコアカード
医療マーケティングにおける4P
医療法人化
広告戦略
集客力UP
レセプト
医療機関の人事制度

e-ラーニングのテーマについて「必要ない」の回答があったテーマは、「MECE」2 人及び「ロジックツリー」1 人の 2 テーマのみであった。無回答を除くと、各テーマとも「良い」と回答した受講生が最低でも 11 人 78.6％と全体の 3/4 以上を占めていることからもテーマの妥当性がわかる。

263

●e-ラーニングについての自由意見
・理解しやすい内容を丁寧に説明してくれてるのでとてもわかりやすかった。
・小窓に先生がいらっしゃるので、内容が受け入れやすかった。
・わかりやすい言葉と時間で頭に入った。
・視聴環境によっては音量が小さかったので、もう少し調整できるともっと見やすいと思う。
・一本あたりの時間は 10 分以内がちょうどよい。
・面白い。
・人影がスライドにかぶって、一部の文字が見えづらいことがありましたので、PDF を見ながら聞きました。スライドが分かりやすかったです。
・具体例を挙げて説明していたので、分かりやすかったです。
・これまで働いてきて知らなかったことが多々あり、またこれから働いていくうえで参考になることばかりでとても勉強になりました。話すスピードもちょうどよくてすんなり頭に入ってきました。
・問題を解いて、それに関する解説をビデオで見ることにより、集合研修のように理解できる。また、空いた時間に見ることができるので、あまり負担にならず、良いと思った。
・大学では経済学を学んだが、100 回書いて丸暗記していたので、e-ラーニングの内容が自分の力として残るのかが不安。

264

6-2-5 マネジメント人材育成プログラム全体について

マネジメント人材養成プログラム

役立つ
と思う

まあま
あ役立
つと思
う

どちら
ともい
えない

あまり
役立た
ないと
思う

役立た
ないと
思う

①プログラムの内容は今後の仕事や人生に役立ちましたか？

9

5

0

0

0

①プログラムの内容は今後の仕事や人生に役立ちましたか？

役立つと思うまあまあ役立つと思う
どちらともいえない
あまり役立たないと思う
役立たないと思う

医療分野でのマネジメント人材育成プログラムの内容は、今後の仕事や人生において役立ち
ますかという問いに対して、「役立つ」と回答したのは 9 人（64.3％）と全体の半数以上で、「まあまあ役立つ」と回答したのは 5 人（35.7％）であった。
「役立つ」及び「まあまあ役
立つ」と全員が回答していることから、このプログラムの妥当性・有効性が証明される。

265

マネジメント人材養成プログラム

有料で
も受講
する

無料な
ら受講
する

わから
ない

受講し
ない

②今後、このプログラムの完全版が実施
されたら受講しますか？

5

6

3

0

②今後、このプログラムの完全版が実施されたら受講しますか？

有料でも受講する
無料なら受講する
わからない
受講しない

「今後、このプログラムの完全版が実施されたら受講しますか？」の問いに、「有料でも受講する」と回答したものは 5 人（35.7％）で、「無料なら受講する」が 6 人（42.9％）、「わ
からない」が 3 人（21.4％）となった。有料・無料関係なく「受講する」が 11 名と全体の78.6％を占めており、このプログラムの有効性が証明された。

266

●マネジメント人材養成プログラムについての自由意見
・管理職・現場職で分けて行うと尚良いと思います。
・具体的に事業として起動したら、受講してみたいと思いました。
・社会人のため、講義の時間帯が重要です。
・是非、タイミング、機会があれば学んでみたいと思った。
・中小の医療機関をターゲットにしたカリキュラムはとても面白いと感じた。
・是非、実現してほしい。
・人事的な（雇用）マネジメントにも少し触れるとこともあれば幸いと感じました。

267

6-2-6 プログラムの有用性・有効性①講座の内容に興味をもてまし

100

たか？

80
60
40
20
④講座の内容は今後の仕事等②講座の内容は理解できました0に役立ちましたか？

か？

③今回の講座の内容で新たな知識を得ることはできましたか？

CS

PBL

e-l

アンケート調査の 5 つの質問事項①講座の内容に興味をもてましたか？
②講座の内容は理解できましたか？
③今回の講座の内容で新たな知識を得ることはできましたか？
④講座の内容は今後の仕事等に役に立ちましたか？
について、「理解できた」や「役立つと思う」及び「まあまあ分かりやすかった」などポジ
ティブ回答の割合を、ケーススタディ（CS）、PBL、e-ラーニング（e-l）をそれぞれレーダーチャートに示した。
その結果、ケーススタディ、PBL、e-ラーニングのすべての項目が 80％以上であった。
また、「①講座の内容に興味をもてましたか？」については、3 講座とも興味を持ったが100％という結果となった。
この結果から、これらのケーススタディの有効性及び有用性が証明された結果となった。
268

7e-ラーニング web サイト269

■e-ラーニング WEB サイト URL:

http://www.webed.site/ryuriha/●ログインページ

ログイン名及びパスワードを入力しログイン●トップ（メニュー）ページ「ケーススタディ」「PBL 教材」 「e ラーニング」（ビデオコンテンツ）のメニューを選択270

●「ケーススタディ」コンテンツメニューページ

学習テーマのコンテンツから学習するテーマを選択●「ケーススタディ」学習テーマページ

上部のボタンは、ケーススタディ事例設問が PDF でダウンロード
下部のボタンは、ケーススタディの解説 PPT（解説ナレーション入り）271

●ケーススタディ

解説 PPT（解説ナレーション入り）画面

PDF でケーススタディの設問をダウンロードして、自己学習した後に、
解説 PPT（解説ナレーション入り）を視聴する●PBL 学習コンテンツメニューページ

学習する PBL テーマのコンテンツを選択

272

●PBL テーマコンテンツメニューページ

PPT を進めながら、ワークシートをダウンロードして学習をすすめる●PBL 教材

学習画面

必要に応じて、ワークシートをダウンロード

273

●e-ラーニング（ビデオ解説）コンテンツメニューページ

学習するコンテンツのボタンをクリック●e-ラーニング学習画面

上部ボタンから解説ビデオと同じ PPT がダウンロードできる274

平成 29 年度「専修学校による地域産業中核的人材養成事業」
中小規模の医療機関等の事業戦略性向上を推進するマネジメント人材を育成するプログラムの開発と実施

事業報告書
平成 30 年 2 月
発行 学校法人智晴学園 専門学校琉球リハビリテーション学院〒904-1201
沖縄県国頭郡金武町字金武 4348-2
Tel 098-983-2130
Fax 098-983-2526※本書の全体または一部を無断で転載、複製することは、著作権法上での例外を除き、禁じられています。

本報告書は、文部科学省の生涯学習振興事業委託費による委託事業として、
学校法人智晴学園が実施した平成２９年度「専修学校による地域産業中核的人材養成事業」の成果をとりまとめたものです。

275

276