生まれて 10 年の会社
―高成長企業と低成長企業の実態―

江

島

由

裕

（ 大経 阪営 経学 済部 大教 学授）
目

１．企業の生存と成長
２．㆒握りの成長企業
３．高成長企業と低成長企業
3.1

3 つの競争アリーナ

3.2

高成長企業と低成長企業の姿

４．ハイエンド企業（高成長持続企業）とローエンド企業（低成長持続企業）
4.1

次

4.2 既
 存市場で新製品を開発するハイエンド企業とローエンド企業
4.3 新
 市場で新製品を開発するハイエン
ド企業とローエンド企業
4.4

発見事実と解釈５．10 年企業の実態
６．3 つのメッセージ

ハイエンド企業とローエンド企業とは

１．企業の生存と成長している。米国の場合は、会社設立後 4 年で約半数の会社が、そして10 年で約7割の会社が会社を設立し潰すことなく継続させること廃業したとの報告がある 1。英国の場合はさらは、容易なことではないだろう。ましてや、会に深刻で、設立 2年半で4 割強の会社が、6年社の規模を拡大し成長させることは、なおさら後には約8割の会社が市場から退出している 2。

ハードルが高いといえよう。

では、設立10年を乗り越えた会社はどのよ2016年の中小企業白書によると、会社設立

うな状況にあるのか。英国の研究 3 によると、10 年で全体の約4 割弱の企業が市場から退出

新規開業企業の10年後の雇用成長状況を分析

１ Headd and Kirchhoff（2009）を参照。
２ Cressy（1996）を参照。
３ Storey（1985）ならびにStorey, et al.,（1987）を参照。

26

2017.9

したところ、生存企業の約4%が全体の雇用の２．㆒握りの成長企業

約半数を創出していたことがわかった。つまり、新規雇用の約半分をわずか 4％の企業が生み出生存の危険が最も高い創業初期の段階を乗していたのである。英国大手会計事務所は、こり切った設立10年企業は、どの程度成長してうした成長する中小企業のことを、上位10％といるのか。ここでは、雇用と売上高の指標を用いう意味を込めてThe Ten Percentersと呼び、いて企業の成長状況を分析している。

欧州を中心に注目を集めることになった。では、分析の結果、設立10 年企業の設立当初の平日本はどうであろうか。

均従業員数は9.3人、10 年後の平均は16.2人で、本論文では、厳しい環境を乗り越えた設立

平均約6人の雇用増がみられた。また、10年間10年の日本企業の成長状況に注目して、成長の雇用数の変化は、3,250人の雇用増となった。

を続ける企業と低迷を続ける企業の違いを探っ

なお、雇用を増やした企業の数は340 社、雇用てみた。

に変化がなかった企業の数は84 社、雇用を減

ここで用いる分析データ（設立10 年企業デらした企業の数は91社であった。

ータベース）は、2008年10月に筆者が実施し雇用創出の内訳をみると、雇用増加数の最もた郵送アンケート調査結果に基づいている。調多い上位12 社（雇用数の増加50人以上）のグ

査は、東京商工リサーチのTSR企業情報を利ループが1,102人の雇用を創出していることが用して実施した。母集団となる企業のサンプリわかった。企業数でみると全体の3.2%の企業

ングは、まず、1997年、1998年、1999年に設が、全体の雇用の34%を生み出していた。また、立された製造企業のうち、2008年10月時点で上位25社（全体の4.8%）で全体の約半数の雇存続が確認できた企業をランダムに5,200 社抽用を生み出していることも明らかになった（表1

出し、その中から重複企業や住所などに不備の参照）。

ある企業を除き、5,054 社に調査対象を絞った。

この結果は、先に述べた英国での研究成果とその上で、当該企業の経営トップを回答者とし整合し、企業設立10 年の間に新たに創出されて指定して郵送アンケート調査票を送付した。

た雇用は、すべての企業から平均的に生まれる

有効回収数は572社、有効回収率は11.3%である。

訳ではなく、ごく少数の企業から創出されてい表1

日本の設立 10 年企業の雇用創出の内訳
企業数の割合2017.9

雇用増加数

増加数の割合上位12社（雇用数の増加50人以上）

3.2%

1,102

33.9%

上位25社
（雇用数の増加30人以上）

4.8%

1,593

49.0%

上位51社
（雇用数の増加20人以上）

10.1%

2,220

68.3%

合計（515社）

100.0%

3,250

100.0%

27

ることを示した。

３．高成長企業と低成長企業

次に、設立10年企業は、どの程度売上を伸

3.1 3つの競争アリーナ

ばしているのだろうか。分析の結果、設立時の平均売上高は約2 億2千500 万円で、10年後の企業の業種や業歴が同じでも（製造業/設立

平均は約5 億9 千万円、その間約3 億5千万円

10年）、各企業が事業を展開する市場の範囲やの伸びを示し、売上高成長率 4 は4.8%となった。

規模の違いが、企業の高成長と低成長に影響

また、10年間で売上が増加した企業の数は407を与えることは十分考えられよう。
そこで、調査で把握した各社の市場範囲の社、減少した企業の数は78 社で、変化がなか回答を用いて、その範囲を「地域」「全国」「世った企業の数が 3 社であった。
一方、売上高増加額の内訳をみると、増加額界」に再構成し、それぞれの競争アリーナでの60 億円以上を占める上位5 社（1%）のグルー

成長状況について分析を試みることにした。

プで、増加額全体の約3割を占め、増加額19.9

その結果、全体の平均雇用増加数が約6人で億円以上の上位14 社（2.9%）グループで全体あるのに対して、地域競争アリーナでは5.1人、の約半数を占めた（表2 参照）。わずか3％の企

全国競争アリーナでは5.8人、世界競争アリー

業が、売上高増加額の約半数を担っていた。雇ナでは9.9人と違いがみられた。売上高成長率

用成長と同様に少数の企業の役割が売上高成も全体の平均が 4.8%であるのに対して、地域長においても顕著であった。

競争アリーナでは4.2%、全国競争アリーナでは

では、この成長状況の違いはいったいどこか

6.8%、世界競争アリーナでは8.3%と異なる結果

ら来るのか。何が、成長と低迷の明暗をわけたとなった。確かに、市場の範囲や規模の違いがのか。次に、設立10年企業のデータベースを企業の成長に影響を与えていた可能性はあった

用いて、高成長企業と低成長企業の違いを考えといえよう。
この発見事実は、開拓する市場の規模が地てみたい。

域、全国、世界と大きくなるにつれ、取るリス

表2

企業数の割合売上高増加額（千円）

増加額の割合

上位5社（売上高の増加60億円以上）

1.0%

57,423,818

33.4%

上位14社
（売上高の増加19.9億円以上）

2.9%

87,511,148

50.9%

上位39社
（売上高の増加8億円以上）

8.0%

122,068,596

71.0%

100.0%

171,927,600

100.0%

合計（488社）

４ 売上高成長率＝28

日本の設立 10 年企業の売上高増加額の内訳

logSt−logSt−a×100（%）。Stは調査年の売上高、St－aは調査年から企業年齢a年前の売上高を指す。
a2017.9クの質や大きさが変化し、必要な経営資源が増ナ（6.8%）、世界競争アリーナ（8.3%）と競争

え、結果として事業が失敗する可能性は高まるの舞台が大きくなるにつれて、成長率も約2ポ

反面、大きく成長する可能性も高まったといえイントずつ増加し、リスクは伴うものの、獲得るのではないだろうか。

できる潜在的な経済的価値も大きくなっている。

一方、この3つの競争アリーナの中では、企市場の範囲が狭まっても、広がっても、必ず業の成長に違いはみられたのだろうか。次に、そこには、大きく成長する企業と、残念ながら各競争アリーナの成長状況を、紙面の都合によ低迷する企業とがいた。企業規模が小さく、市り売上高成長率に絞ってみていきたい。

場範囲が狭く、取り扱う商品が少なくても、成長する企業は確実に存在するのである。しかも、3.2 高成長企業と低成長企業の姿

そうした地域競争アリーナの勝者は、規模の大表3 は、3つの競争アリーナの高成長企業ときな全国競争アリーナや世界競争アリーナで競低成長企業の成長状況を示している。ここで言争する低成長企業よりも、大きく成長している。

う高成長企業とは、設立から10年の売上高成企業の規模が小さくても、市場範囲が小さく

長率の上位1/3を占める企業で、低成長企業とても、経営環境が厳しくても、同じ条件の中で、は下位1/3を占める企業とした。

高成長企業と低成長企業が確実に存在する。

地域競争アリーナには、高成長企業が 43 社、景気が悪い、立地が悪い、業界が厳しいことを低成長企業が 44 社存在する。全体の売上高成

低成長の理由に挙げる企業は多いが、同条件

長率は4.2%である一方、高成長企業は10.1%、

で高成長を果たす企業がいることも事実で、忘低成長企業は−0.7%で、高成長企業と低成長企

れてはいけないことであろう。

業の成長率には統計上有意な差 5 が認められた。

では、低迷する本質的な理由は、いったどこ

全国競争アリーナでは、高成長企業 43 社とにあるのだろうか。規模、景気、立地、業界と低成長企業 42 社が競争を繰り広げ、全体の売

いった外的要因よりも、むしろ、組織、戦略、上高成長率は6.8%であるの対して、高成長企

経営マインドといった企業の内部に低迷の理由

業は13.2%、低成長企業は1.0%で、統計上有意が潜んでいるとは言えないだろうか。

な違いを示す。

次に、小さな会社の明暗の本質に迫るため、

世界競争アリーナの高成長企業と低成長企

地域競争アリーナに絞り、そこで成長を持続さ

業はそれぞれ12 社で、全体の売上高成長率はせるハイエンド企業（高成長持続企業）と低迷

8.3%、高成長企業は15.7%、低成長企業は0.9%を続けるローエンド企業（低成長持続企業）にで、その差は統計上有意であった。

焦点を絞り、その違いを分析する。

地域競争アリーナ（4.2%）、全国競争アリー

５ 仮に、この2 つのグループに実際に差がないとするならば、今回観測されたほど大きな差が観測されるようなことは、稀にしか有り得ないことがわかった。
従って、統計的には実際に差があると判断される。
「統計上有意な差」とはこうした意味を示す。

2017.929

表3

3 つの競争アリーナの高成長企業と低成長企業

地域競争アリーナ（4.2％成長）
低成長企業 高成長企業（N=44） （N=43）
平均成長率（％）
標準偏差

−0.7
2.5

t値

有意
確率

全国競争アリーナ（6.8％成長）
低成長企業 高成長企業（N=42） （N=43）

t値

有意
確率

世界競争アリーナ（8.3％成長）
低成長企業 高成長企業（N=12） （N=12）

t値

有意
確率

10.1 −12.0 0.000

1.0

13.2 −14.5 0.000

0.915.7 −11.6 0.000

5.3

2.4

5.0

2.6

3.6

４．ハイエンド企業（高成長持続企業）とローエンド企業（低成長持続企業）
4.1  ハイエンド企業とローエンド企業とは

以下では、新市場で新製品を開発し成長を持続するハイエンド企業1社と同条件で低迷を続けるローエンド企業 2 社と、既存市場で新製品を開発し成長を持続させるハイエンド企業1

ここでは、地域競争アリーナで事業展開を図社と、同条件で低迷を続けるローエンド企業1

る設立10年企業の売上高成長率を、平均から社、それぞれの戦略と組織のマネジメントの違＋/－1.0 標準偏差の値を基準に4区分に分け、いを探ってみる。表4 には、抽出した企業の詳

まずその最高ランク企業を抽出し、次に、同様

細を整理している。

の方法で、直近（2005年から2008年）の売上高成長率の最高ランク企業を抽出し、重複した企業を持続的に成長を続けるハイエンド企業（高成長持続企業）とした。その結果、3 社抽出できた。

4.2   既存市場で新製品を開発するハイエンド
企業とローエンド企業
A社とC社は、既存市場で新製品開発を試みるハイエンド企業とローエンド企業である。こローエンド企業（低成長持続企業）は、同様の2 社の、成長状況、企業属性、成長の射程との方法で4区分から最低ランク企業を抽出し、願望、ガバナンス・経営者、環境・組織・資源、

低成長を続ける企業と位置付けた。抽出された

市場での戦略行動、を比較分析しその違いを企業は5 社であった。

探ってみる。

さらに、市場戦略の目標の違いが成長に影響を及ぼす点を考慮し、調査で聞いた5つの市場■成長状況戦略の回答 6 から、ハイエンド企業とローエン

既存市場での新製品開発を目指すハイエンド

ド企業の双方から回答のあった「新市場で新製のA社は、設立10 年で売上高成長率15.7%を達品開発」「既存市場で新製品の開発」を企業抽成し、分析対象企業の中で第4 位を占める。過出の条件とした。その結果、分析対象企業は、

去3年の成長率も19.1%で全体の第3 位となっハイエンド企業 2 社とローエンド企業3 社となた。一方、同じく既存市場で新製品の開発を目った。

指すローエンドのC社は、設立10年後の売上高

６ 現在の製品の売上を維持、既存市場で現在の製品の売上増加、新市場で現在の製品の売上増加、既存市場で新製品の開発、新市場で新製品の開発の５つから選択。

30

2017.9表4

ハイエンド企業とローエンド企業

ハイエンド企業
A社

ローエンド企業
B社

C社

D社

E社

（成長状況）
売上高成長率（設立後10年間）

15.74

20.31

−1.15

−8.27

4

3

122

129

130

19.13

16.65

−9.51

−10.03−25.87

順位：130社中
近年の売上高成長率（2005-2008）−8.71

順位：136社中

3

5

128

129

133

雇用増減（設立後10年間）

13

26

0

-

4

順位：137社中

21

7

112

-

53

（企業属性）
設立年

1998年

1998年

1998年

1997年

1997年

立地場所

広島県

宮崎県

東京都

愛知県

大阪府

主力事業

精密機械／半導体 食料品／食品開発
一般機械
部品
販売

その他の製造業

プラスチック加工／
樹脂加工

資本金（千円）：設立時と調査時

3,000→3,000

3,000→10,000

10,000→１0,000

3,000→3,000

10,000→10,000

従業員：設立時と調査時

2人→15人

4人→30人

5人→5人-

8人→12人

売上高（千円）：設立時と調査時

8,000→300,000

7,000→1,200,000

120,000→84,000

56,900→7,000

100,000→11,000（成長の射程と願望）
経営目標

既存市場で新製品 新市場での新製品 既存市場で新製品 新市場で新製品開 新市場で新製品開
の開発
の開発
開発
発
発

市場範囲

都道府県

都道府県

近隣地域（市）

都道府県

都道府県

株式公開の意向

なし

なし

なし

なし

なし

経営する会社数を増やす意向

なし

なし

なし

なし

なし

（ガバナンス・経営者）
家族企業（家族の出資比率）

100%

100%

100%

100%

100%

経営者の続柄

創業者経営

創業者経営

創業者経営

創業者の親族

創業者経営経営者の会社所有･経営経験

初心者

初心者

過去に経験あり

初心者

初心者

経営者の学歴短大・専門学校卒

高卒

大学学部卒（理科 大学学部卒（文科
短大・専門学校卒系）
系）

経営者の年齢

39

43

67

53

44

事業環境の認識：（安全）1-4-7
（過酷）

3.00

2.00

5.00

3.67

5.33

組織機構のマネジメント：（機械的）1-4-7（有機的）

5.71

4.00

3.71

4.86

4.14

（環境・組織・資源）※1

競争優位な経営資源：1-3-5（劣位は2以下、優位は4以上）優位：組織固有ノウ 優位：なし
優位：技能、組織固
優位：技能
ハウ、
ネットワーク
劣位：特許、他の事 有ノウハウ
劣位：なし
劣位：なし
業との相乗効果
劣位：なし

優位：なし
劣 位：特 許 、生 産 設
備、相乗効果、ブランド（市場での戦略行動）※２
事業機会の発見／認識の頻度
過去3年の新製品累計数
革新性：1-4-7

４回以上

-

２回程度

なし

１回程度

2

100

1

-

2

5.33

7.00

3.33

5.33

3.00

先駆性：1-4-7

7.00

7.00

3.67

4.67

5.67

リスク負荷：1-4-7

4.67

4.00

4.67

4.33

5.33

企業家的志向性（EO）：1-4-7

5.67

6.00

3.89

4.78

4.67

※1「事業環境の認識」「組織機構のマネジメント」は、それぞれ複数の関連する質問（因子）から構成される測定尺度である。相対的に尺度の平均点数が低いか高いかで、その特性を評価している。「事業環境の認識」は、3 つの質問を設定して、例えば「企業の存続に安全な環境か、
危険な状況なのか」などその認識度合を7 段階で聞いている。同様に「組織機構のマネジメント」は、「型にはめた経営スタイルでの組織運営か、公式・非公式なスタイルを含めた幅広く自由な組織運営か」など7 つの質問に7 段階で回答してもらっている。一方、「競争優位な経営資源」は、「特許などの専有権制度によって他社の追随は困難であるか」など、「技術」、「組織固有ノウハウ」、「ネットワーク」、「販路」など8 つの問いを設定して、それぞれの競争優位性を5 段階で評価してもらっている。そこでの平均値が 4 以上を競争上優位、2 以下を競争上劣位とした。
※2「革新性」「先駆性」「リスク負荷」は、それぞれ関連する質問（因子）から構成される測定尺度である。「企業家的志向性（EO）」はそれら3つの尺度を統合したものである。相対的に尺度の平均点数が低いか高いかで、その特性を評価している。「革新性」は、3 つの質問から構成され、例えば、「経営陣は、既存製品・サービスの販売に興味があるか、研究開発、技術的リーダーシップ、イノベーションに興味があるか」などを7 段階で評価してもらっている。同様に「先駆性」は、「ライバル企業の行動に我々が反応する傾向にあるか、我々の行動にライバル企業が反応する傾向にあるか」など3 つの質問を設定し、「リスク負荷」は「経営陣はリスクの低い（低い収益性の）プロジェクトを採用する傾向にあるか、リスクの高い（高い収益性の）プロジェクトを採用する傾向にあるか」などを聞き評価してもらっている。

2017.931

成長率は−1.2%で、分析対象130 社の中で第会社の方が、経験のある高齢の経営者に率い122 位。過去3年の成長率は−9.5%で、136 社られている会社より、既存市場で新製品開発をの中で128 位であった。

目指そうとする場合、経営のスピード感と行動の大胆さで、差が出たのかもしれない。

■企業属性

なお、社長の学歴については、ハイエンドの

高成長を続けるA社は、1998 年に広島県でA社が短大・専門学校卒であるのに対して、ロ設立された。主要な事業は精密機械関連。資ーエンドのC社は大学学部卒で、一概に高学歴

本金は設立時と変わらず3百万円だが、売上高が企業成長とリンクしている訳ではなかった。

は8百万円から3 億円、従業員数は、2人から15人へ増加している。一方、低迷を続けるC社■環境・組織・資源

は、1998年に東京都で設立された。主要な事

ここでは、A社とC社の事業環境の認識、組業は一般機械関連で、資本金は設立時から1織機構のマネジメント、競争優位な経営資源の千万円と変わらない。従業員数は、10年間変違いをみている。

わらず5人で、売上高は1億2千万円から8 千 4
百万円へと減少している。

事業環境の認識について、比較的安全であると認識しているのか、それとも過酷な状況であると認識しているのか。比較分析の結果、成■成長の射程と願望

長を続けるA社は低迷を続けるC社より経営環成長を続けるA社も低迷を続けるC社も、そ境は、比較的安全であるとの認識が強かった。

の市場範囲は、都道府県レベルと市（東京都内）

そうした中で、ハイエンドのA社の組織のマレベルで、質的にはやや異なるかもしれないがネジメントは、各部署の役割を厳密に捉え規律

大きさはほぼ同じといえよう。また、将来の株を重視する機械的な組織への意識より、自由度

式公開ならびに新たな会社の設立への意向もなを持たせる有機的な組織への意識がローエンド

く、成長に向けた志向や射程もほぼ変わらなかのC社よりも顕著であった。

った。

一方、経営資源については、両社ともに、組織固有のノウハウ、ネットワーク、技能など、■ガバナンス・経営者
ハイエンドのA社もローエンドのC社も経営ほぼ同じ競争優位な経営資源を保有している状況であった。

トップは創業者で、家族経営企業であった。但し、ハイエンドのA社の社長は過去に経営の経■市場での戦略行動

験のない39歳の若い経営者であるのに対して、成長を続けるA社と低迷を続けるC社とで、ローエンドのC社の社長は過去に経営の経験の市場における事業機会の発見／認識と最終的ある67歳の経営者であった。一概には言えなな新製品の量的アウトプットはどの程度異なる

いが、経営の経験のない若い経営者が率いるのか。比較分析の結果、ハイエンドのA社の事

32

2017.9

業機会の発見／認識は4回以上に及ぶのに対し10 年で20.3%の成長率を示し、比較可能な企業てローエンドのC社は2回程度、新製品の類型

130 社中、第3 位であった。過去3年の成長率

数はそれぞれ 2カテゴリーと1カテゴリー程度

は16.7%で、136 位中第5 位である。一方、ローであった。

エンド企業の1つであるD社の設立後10年の成次に、市場への戦略行動について、新技術

長率は、−8.3%で順位は129 位、過去3年の成や新製品の開発にかかわる革新的な行動、他

長率は−10.0%で順位も129 位であった。もう社より先手を打つ先駆的な行動、リスクを伴う一社のローエンド企業E社は、10 年間の成長率

行動、およびこれら3つの行動を総合的に捉えは− 8.7％で 130 位、過 去 3 年間の成 長 率はた企業家的志向性（EO）7 についてA社とC社と−25.9%で133 位であった。

の違いを比較した。
分析の結果、これらすべての点について、ハ■企業属性

イエンドのA社はローエンドのC社よりも高い

ハイエンドのB社は1998 年に宮崎県で設立さ数値を示した。特に、他社より先に手を打つ先れた食料品関連の製造販売企業で、10 年間で駆的な行動の違いは顕著であり、総合的にみて資本金の規模は、3百万円から1千万円へと増革新的で先駆的な行動を軸とした企業家的志

加し、従業員は4人から30人、売上高は7百万向性（EO）がローエンドのC社よりハイエンド

円から12 億円へと増え成長を続けている。

のA社において際立っており、その違いが成長の差に結びついたと言えるかもしれない。

一方、ローエンドのD社は、愛知県に本社を置く製造業で、設立は1997年、資本金規模は設立時と変わらず3百万円、売上高は10 年間で4.3 新市場で新製品を開発するハイエンド企
業とローエンド企業

約5 千 7百万円から7百万円へと大きく減少している。

持続的に成長する企業と低迷する企業の中もう一 社のローエンド企 業であるE社は、から、新市場で新製品を開発することを市場戦

1997年に大阪府で設立されたプラスチック加

略の目標として重視する企業を選別したとこ

工の製造企業で、資本金は設立以来変わらず1

ろ、ハイエンド企業B社とローエンド企業D社、千万円で、従業員数は8人から12人へと増加

E社のみが抽出された。以下では、この3 社を、するものの、売上高は1億円から1千1百万円

成長状況、企業属性、成長の射程と願望、ガへと減少している。

バナンス・経営者、環境・組織・資源、市場での戦略行動の視点から比較分析し違いを探る。

■成長の射程と願望
B社、D社、E社ともに、市場範囲は都道府■成長状況
表4 で示す通りハイエンド企業B社は、設立

県レベルで、その中で新市場での新製品の開発を目指している。また、将来の株式公開や会社

７ EOの詳細については江島（2014）を参照。

2017.933

数を増やす意向もない。成長に影響を与える市と認識している傾向が強く、そうした中での組場の範囲、製品開発の志向性、成長願望は3 社

織のあり方は、現状を打破するために、組織のとも同じであった。

自由度をやや高めて新たな市場で積極的に新製品の開発と顧客へのアプローチを強めている■ガバナンス・経営者
B社、D社、E社とも共通して、家族経営企業で、社長は過去に経営の経験はなかった。但様子が浮かび上がった。なお、競争優位な経営資源の保有状況については、3 社の中で顕著な違いはみられなかった。

し、経営トップが、創業者であるのはハイエンド企業のB社とローエンド企業のE社で、D社は創業者の親族であった。

■市場での戦略行動
過去3年間の新製品の数は、圧倒的にハイエ

また、社長の学歴で最も高いのは、大学学部

ンドのB社がローエンドのD社とE社より多い。

卒のローエンド企業のD社で、次に短大・専門

その背景には、市場を攻める行動の違いがある

学校卒の同じくローエンド企業E社と高卒のハといえよう。

イエンド企業のB社であった。ここでも、先の3 社の市場での戦略行動の違いをみると、新既存市場で新製品を開発する企業と同様に、高たな技術開発や製品開発への意識と行動を表

学歴は成長にあまり影響を与えていない可能性

す革新性でハイエンドのB社は、ローエンドのが示唆された。社長の年齢はB社が 43歳、D社

D社とE社を圧倒し、また、他社より一歩先にが 53歳、E社が 44 歳で、それほど大きな違い

進む先駆性の指標でもB社は、D社とE社より高はなかった。

い数値を示した。
一方、リスクを伴う行動は、ややハイエンド■環境・組織・資源のB社の方が、ローエンドのD社とE社より抑え

ハイエンドB社の経営環境の認識は、過酷なられているようにみえる。市場に対して攻め続

意識は低く、自社に有利な状況との認識が強かける行動姿勢としての企業家的志向性（EO）った。そうした中、組織のマネジメントは、自については、B社は革新性と先駆性を軸にD社

由と規律がバランスされた状況で維持されていとE社を抑えて高い数値を示す。高成長維持企

た。新市場で新製品を開発するためには、失敗

業と低成長維持企業との違いは、企業家的志のリスクが高いため、安定した既存の顧客との向性（EO）の違いとリンクしている可能性が関係を維持し、組織の規律も一定程度保ちな示唆されたと言えよう。

がら、魅力ある新製品づくりを、組織の創発性に取り組みながら行う必要があったと言えるかもしれない。
一方、ローエンドのD社とE社は、ハイエンドのB社と比較すると、経営環境を過酷な状況

34

4.4 発見事実と解釈
地域競争アリーナで高成長を続けるハイエンド企業と低成長を続けるローエンド企業の違い
はどこにあるのか。

2017.9

■コンテキスト1：既存市場で新製品開発
既存市場で新製品の開発を目指す場合、ハイエンド企業とローエンド企業の違いは次の4点にあった。

みたところ、それぞれ発見事実と同じ結果となり、ともに統計上有意な結果を示した。
第四に、他社より先に手を打つ先駆的な行動と革新的な行動を軸とした企業家的志向性

第一に、経営の経験のない若い経営者が率（EO）が、成長と低迷の差に結びついた可能性いる会社と、経験のある高齢の経営者に率いらがある。この点について、設立10 年企業のデれている会社で、前者が高成長を維持し、後ータベースを用いた、市場への行動としての革者が低迷を続けていた。経営のスピード感と行

新性、先駆性、リスク負荷、総合的な企業家的動の大胆さで、差が出たのかもしれない。なお、志向性（EO）と売上高成長率の関係をそれぞ

設立10年企業のデータベースを用いて社長のれ分析したところ、発見事実と同様の結果が、年齢（ハイエンド30 歳代、ローエンド60 歳代）

統計上有意な差として示された。

と売上高成長率との違いを分析したところ、30
歳代は平均8.6%、60 歳代は4.7%で、統計上有■コンテキスト2：新市場で新製品開発

意な差となった。但し、企業の所有や経営の経次に、新市場で新製品の開発を目指す場合、験の有無と売上高成長率との違いについては統

ハイエンド企業とローエンド企業の違いはどこ

計上有意な差はなかった。

にあるのか。
分析の結果、3つの違いがわかった。

第二に、必ずしも高学歴の社長が高成長企第一に、先に述べた既存市場で新製品の開業を牽引している訳ではないことがわかった。

発を試みるケースと同様に、必ずしも高学歴をローエンド企業の社長が大卒者で、ハイエンドもつ社長に率いられた会社が成長を持続してい企業の社長が短大・専門学校卒であった。但し、る訳ではないことである。但し、先に述べた通設立10年企業のデータベースを用いた社長のり、学歴と成長には統計上有意な差は確認でき

学歴と売上高成長率との違いを分析したところなかった。

統計上有意な差はなかった。

第二に、ハイエンド企業は、安定した経営環

第三に、ハイエンド企業は、一定の安全な経

境下に身を置き、組織の自由度と規律をバラン

営環境を保つ中で組織の自由度を高めて新製スさせながら、新市場で新製品の開発に取り組品開発に臨むマネジメントスタイルをとり、ロむのに対して、ローエンド企業は、やや厳しいーエンド企業は、やや厳しい環境下に身を置き、経営環境から抜け出すために、組織の自由度を自由度よりも規律を優先し新製品開発に臨むマ

高め新市場での新製品の開発に臨んでいた。

ネジメントスタイルをとっていた。

この点については、既存市場で新製品を開発

設立10 年企業のデータベースを用いた事業する場合とやや異なる結果であり、設立10 年

環境の認識（安全vs.過酷）と売上高成長率な企業のデータベースを用いた分析結果とも整合

らびに組織機構のマネジメント（自由vs.規律）

しなかった。

と売上高成長率の関係について統計分析を試2017.9

これは、既存市場で新製品を開発する場合

35

と新市場で新製品を開発する場合という条件

り過ぎず抑えながらも、革新性と先駆性を存分（コンテキスト）の違いが、異なる結果を生んに発揮して市場を果敢に攻める企業家的志向だと言えるかもしれない。

性（EO）がハイエンド企業に顕著で、ローエ言い換えると、既存市場で新製品を開発する

ンド企業にはみられなかった。

場合、ハイエンド企業は、「既存の市場」といこの結果は、先に示した既存市場で新製品

う安定した経営環境にいるからこそ、安心して開発を行う企業の場合と同様に、設立10 年企組織の自由度を高めて新製品開発へ取り組むこ

業のデータベースを用いた分析から、リスク負とができ、ローエンド企業は、既に馴染みの市

荷を除く、
革新性、
先駆性、
企業家的志向性（EO）

場とは言え、厳しい経営環境下にいるので、やと売上高成長率との間に、統計上有意な差がみや委縮気味になり組織の規律を重視して慎重られ、ハイエンド企業とローエンド企業との違に新製品開発に臨まざるを得なかったのかもしいを説明する要因となった。

れない 8。
一方、既存市場より不確実性が高い新市場

５．10年企業の実態

で新製品を開発する場合、ハイエンド企業は良調査分析の結果、会社を設立して10年が経好な経営環境下にいても、高いリスクを避ける

つ企業全体の成長状況を分析したところ、全ために、組織の自由度を高めて新製品開発に臨体のわずか5%の企業が雇用全体（10年間で生

む訳ではなく、また、組織の規律を維持しながみ出した雇用数）の約半数を、また、わずから慎重に新製品開発に臨む訳でもなく、その中3%の企業が売上高全体（10 年間で生み出した間的な行動を取った。ローエンド企業は、逆に売上高）の約半数を創り出していることがわか

不確実性が高い中で直面する大きな損失を回った。一握りの成長する企業が全体を牽引して避するために、厳しい環境の中で、組織の規律いる姿が浮き彫りになった。

より自由度を高めて新製品開発に取り組む姿勢を取ったといえよう 9。

一方、設立10 年企業は、異なる3つの競争アリーナで競い合い、それぞれの売上高成長率

ハイエンド企業と言えども、従来の市場と構は、地域競争アリーナで4.2%、全国競争アリー

造が異なる新しい市場で新製品を開発する場

ナで6.8%、世界競争アリーナで8.3%であった。

合は、むしろ慎重に構え、逆に、過酷な経営環各アリーナには、高成長企業と低成長企業が共境から新天地で生き残りをかけるローエンド企

存し、その中の地域競争アリーナに絞って分析

業は、柔軟な組織運営が最善な方法だったとい

したところ、持続的に高成長を続けるハイエン

えるのかもしれない。

ド企業と残念ながら低成長を続けるローエンド

第三に、市場への行動に関して、リスクは取企業が存在していた。

８ この現象は脅威硬直性アプローチで説明できるかもしれない。脅威硬直性アプローチは、脅威に感じられる経営環境下では、ビジネスは委縮し情報の収集や加工が制限され、組織内の管理も厳しくなり、その結果、組織の柔軟性や前向きな志向性が減退していくと主張する（Sitkin and Pablo, 1992;
Staw, Sandelands and Dutton, 1981）。
９ この現象は繁栄理論で説明できるかもしれない。繁栄理論は、人々は、確かな得が絡む選択ではリスクを回避し、確かな損が絡む選択ではリスクを追求することを主張する。従って、過酷な経営環境下にある企業は、直面する大きなロスを解消するために、リスクをとり大胆な行動で物事に臨むとされる（Kahneman and Tversky, 1979）。

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2017.910 年企業の成長と低迷の本質的な違いは、経営環境を冷静に分析し、戦略行動を起こし、主として組織と戦略にかかわる志向性と行動のその結果を振り返り、学習を繰り返すことで型にあった。

ある。

６．3つのメッセージ
売上や利益が伸びない理由は何だろう。小さな会社の社長さんから良く聞く答えは、「景気」

例えば、業界、顧客、ライバル企業の動向を毎週、毎月、四半期ごとにトレースしながら、具体的な自社の競争戦略を練り実行し、その結果を振り返ってみてはどうだろうか。

「業界」
「立地」
「為替」
「増税」
「会社の規模」

過去の失敗や成功からの学びこそが次の成などで、いずれももっともらしいが、本当にそ長の糧になるはずである。冷静さ、軽快なフッ

うだろうか。

トワーク（行動）、学習の習慣が持続的な成長

本論文で示した分析結果からは、小さな会に効いてくるのではないだろうか。

社の中でも、高成長を続ける会社もあった。狭

市場を攻める場合の、本調査分析結果からい市場範囲で小さく商売をする会社でも、大きの1つの示唆は、既存市場で新製品開発に取りく売上を伸ばす会社も存在した。

組む場合と、新市場で新製品開発に取り組む

業種、業歴、規模、市場範囲など同じ条件場合とで組織の型が異なっていたことである。

の中でも、必ずそこには、高成長企業と低成長

しかし、戦略の型は同じであった。企業家的志

企業が存在し事業を続けている。この結果は、向性（EO）がその鍵を握っていた。革新性と企業の成長と低迷に、外部の環境要因は影響

先駆性を軸にリスク負荷を調整しながら、全体を与えるものの、それは本質的な要因ではないとしての戦略行動が適正化されることが会社のことを示唆しているのではないだろうか。

明暗を分ける点で重要であった。

売上が伸びない理由を、周囲のせいにせず、守りではなく攻め、分析より行動、既存より自社の戦略や組織の問題へと視点を転換させる

新規という、経営トップと一体化した組織の主ことが、自社の成長のためには必要ではないだ

体的な戦略行動の型をつくること、これが第三ろうか。難しいことだが、そこに問題の核心がのメッセージとなる。

潜んでいるように思える。これが第一のメッセージである。
二つ目のメッセージは、自社の置かれている

2017.9

小さな会社は日本の経済社会を支える屋台骨である。小さな会社が大きく成長し永続することを願っている。

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【参考文献】⃝中小企業庁（20016）『中小企業白書』ぎょうせい。

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2017.9