DLOGUE 01

ビジネスを通じて、ROEとESGの二項対立を越える企業価値の持続的な成長をめぐっては、ROEか ESGかの二項対立の議論が起こっています。
そこで良質な ROEとESGの両立を、新たな統合指標「ROESG」として提唱する
伊藤邦雄氏と、丸井グループ代表の青井が、二項対立を越えるサステナビリティ経営の実現可能性について語り合います。

伊藤 邦雄 氏一橋大学大学院経営管理研究科
特任教授

青井 浩
株式会社丸井グループ
代表取締役社長 代表執行役員 CEO

活動を通じて両方がハーモナイズするような経営をするべ

ROEとESGは、どちらも毒をはらんでいる

きです。ESGへの投資が資本生産性や収益性に循環していくように、ROEとESGの緊張関係を循環関係にもってい青井：当社には「ビジネスを通じてあらゆる二項対立を乗くことが大事なのです。この時、対話が二項対立を解消すり越える世界を創る」という長期ビジョンがあります。今日

るうえで重要なツールとなります。青井さんは、まさに対話は伊藤先生に、ROEとESGの二項対立を越えるというが共創につながるとされていますが、経営というものは詰まテーマでお話をうかがいたいと思っています。

るところ対話なのです。対話とは価値観が違うことを前提

伊藤：ROEとESGの二項対立を、経営という実践レベルに、その違いはどこから生まれてきたのか、濃密かつ持続でどう越えるかは大事なテーマです。2014年の「伊藤レ的なコミュニケーションを通じて違いを埋めていく活動でポート」では、日本企業の資本生産性の低さを直視し、少す。私は丸井グループ、あるいは青井さんの経営姿勢に共なくともROE8%をめざすことを提唱しました。直近では東感するところが多々あります。

証一部上場企業の平均 ROEがほぼその水準に達しましたが、何ごとにも作用と反作用があるように、ROEを強調することは、ある種の毒をはらんでいます。例えば青井さんの時間軸の違いが、二項対立を生み出している

ように、ROEの本質を正しく理解して経営に実装してくれ

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伊藤 邦雄 氏た経営者がいる一方で、数字ばかりに目が向き短期的に、

青井：我々は伝統的に小売セクターとして投資家から企

1975年一橋大学商学部卒業後、同大助教授、スタンフォード大学フルブライト研究員を経て時には不正に利益調整を誘導する経営者を生む恐れもあ業評価を受けますが、「何業なのか」「どう評価すれば良い企業分析・評価論。経済産業省プロジェクト「持続的成長への競争力とインセンティブ〜企業とります。ESGの強調も同じく潜在的な毒をはらんでいて、資のか」という質問をよくいただきます。それを考えるのが投投資家の望ましい関係構築〜」では座長を務め、2014年に公表した報告書「伊藤レポート」は本生産性の低さの隠れ蓑になる可能性があります。企業

資家やアナリストの仕事だと私は思うのですが、ふとまわ『新・企業価値評価』『無形資産の会計』など著書多数。

は限られた資本・資源を有効活用し、ROEなのか ESGなりを見回すと、何業なのかわからない会社が丸井グループのかという二項対立ではなく、ビジネスという本来の事業以外にもたくさんあります。

一橋大学教授。現在は同大特任教授。商学博士。専門は会計学、コーポレートガバナンス論、海外でも大きな反響を呼び、日本のコーポレートガバナンス改革を牽引。
『危機を超える経営』

伊藤レポート 2.0

www.meti.go.jp/press/2017/10/20171026001/20171026001-1.pdf

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とにかくやってみようという気持ちが湧いてくるのです。その二項対立を越えるのは妥協とは違うので、非常に大変です。
べクトル Aとベクトル Bの二項対立を解こうと思ったら、ベクトル Cを立てないといけないのです。

伊藤 邦雄 氏伊藤：実際のビジネス環境や企業の経営において、一つの業種やセクターでは説明できない状況になってきました。

ガバナンスの1丁目1番地は CEOの選任

セクターの専門家をめざしてきたアナリストも困っていると20

間は創業者のお墓参りに行くたびに、「俺がつぶすわけにROEとESGの両者を統合した「ROESG」

はいかないな。ご先祖さまが化けて出てくるかもしれない」
といったプレッシャーが非常にありました。

青井：「2019年は TCFD元年だ」と伊藤先生がおっしゃっ伊藤：同族的な経営者の場合は、マイクロマネジメントでていたので、当社も何とか決算発表に間に合わせたいと思細かいところまで見ている一方、時間軸がとても長いわけい、TCFDに準拠したシナリオ分析を行いました。TCFDはです。そういう二項対立が一人の経営者の中でうまく溶け財務と非財務を統合する一つの要になりますか。

合っているのです。実は研究室で ROAとROICのパイロッ

伊藤：TCFDにおけるシナリオ分析は定量的だけでなく定トテストをやっているのですが、平均で見ると在任期間は性的なものもあって、定性的な方は非財務ですから、財務10〜11年くらいがピークです。構造改革をして、その果実と非財務の両方を駆使しながら情報開示することにつなを刈り取る時に自身がいないとわかっていれば、事業構造改がっていきます。来年には書籍として成果が出せると思い革には着手しないですよね。

ますが、ROEとESGの両者を統合した「ROESG」を経営

青井：そのためには、年齢的に早い段階で社長にならないでどう実践するかを研究中です。コンセプトはわかっても、思います。では、対話の中で何を訴えるべきか。それは、既伊藤：企業が中長期的な説明をする際、4年しかやらないといけないですね。30代や40代で社長になった人たちを経営に実装するのが難しくて未知数のところもあります。

存の業種の枠を越えた新しいビジネスやビジネスモデルを経営者が話をしても、投資家からすれば理想論や建前論見ていると、若いうちから失敗して学び、それを乗り越える

二項対立を越えるのは妥協とは違うので、非常に大変で構築できる、タレントを持った人材がたくさんいるという点に聞こえてしまいます。ガバナンスの1丁目1番地は CEOの時間も与えられるのです。そうでないと、なかなか良い経営す。ベクトル Aとベクトル Bの二項対立を解こうと思ったら、です。新しいことは人間がつくり出すものです。そう考えて選任なのです。

者は育たないのではないかと思います。

ベクトル Cを立てないといけないのです。

いくと根源的には、社員がバリュークリエイターであるとい

青井：私もガバナンスとは、経営者がどれだけ長くできる

伊藤：若くして社長になれば、その人は成果を上げたトラッ

青井：そういう意味でサステナビリティは、一番創造的な領うことを、どう説明できるかということになります。

かが重要だと思っています。例えば GEは110年間で経営クレコードを持って他社に行くこともでき、エコシステムで域であって、やりがいのあるおもしろいところだと思います。

青井：一方で人件費や人材投資は、会計上は資産では者は10人くらい、つまり1人が10年以上やるのです。日本

スタートアップを育成する投資家にもなれる。年齢が上がっ伊藤：サステナビリティの裏には進化していくという意思がなく費用に計上されてしまいます。これも典型的な二項対も長期でコミットできる時間軸を持ったガバナンスを確立てから経営者になると、その後の選択肢が狭まってしまうありますが、ゴーイングコンサーンは単に続くということなの立だと思うのです。投資すればするほど見かけの利益が下する必要があるのではないでしょうか。

ため、「もう頑張らなくてもいいかな」というマインドになりで、その二つは大いに違います。日本では会社が続くことにがりますが、実際は投資すればするほど長期的には価値を伊藤：まったくその通りです。そして長く続けてもらえる経がちです。そのため年齢は大事ですが、これもまた二項対価値が置かれすぎていますが、進化しながら長く続くことが生む。ただ、それがいつどのような価値につながるのかは、営者には挫折経験が必要ですね。挫折したことのない人

立で、選任基準で年齢という項目のウエイトをどうするかサステナビリティであって、それを支えるのがガバナンスだと説明しづらいところがあります。

は、危機になった時に折れてしまうのです。もちろん、十分が難しいですね。

思うのです。

伊藤：『会計の再生』を書いたバルーク・レブ氏は会計のな能力を発揮できない経営者には退いていただく仕組みも欠陥として、研究開発費などの無形資産への投資が費用ビルトインしておく必要があります。また、ガバナンスという計上されるがゆえに、経営者が投資を抑制することで経済と他律の話が強調されますが、もう一つ大事なことは経営の不活性化につながる点を指摘しています。確かに中長期者が自律のスピリットをどのくらい持っているかです。経営の無形資産投資をしているのに、今期の損益計算書の純者に自律の姿勢がどのくらいあるのかを、他律でモニター利益が圧縮されてしまうのは二項対立です。私の考えでするのです。

は、そもそも短期と中長期という時間軸の違いが二項対立

青井：私自身が社長になった時、創業者の長男の長男でを生むのです。答えは難しいですが、企業は中長期的な経と思いました。この在任すから、「20年くらいはやるだろう」

営を行うことを前提に、短期についても精一杯頑張ってい期待期間は、その後の活動に大きな影響を与えました。経ることを、いかに説得的に説明できるかですね。

営危機が7年続いた際も、残り10年以上あると考えれば、在任期待期間は、その後の活動に大きな影響を与えました。
経営危機が7年続いた際も、残り10年以上あると考えれば、とにかくやってみようという気持ちが湧いてくるのです。

青井 浩

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