論文

PDCAからOODA ループへ：
マネジメントの進化を図る

原

田

勉

（ 神経 営戸学大研学究大科学教 院授）＜要 旨＞
本稿の目的は、OODAループの概要およびそのマネジメントのポイントについて明らかにすることにある。OODAループとは、観察、情勢判断、意思決定、行動から構成される。これは不確実性に直面した非定型業務で必須のものであり、このようななかでPDCAサイクルを回すことは難しい。しかしながら、日本企業ではOODAループについての理解が乏しく、このような領域でもPDCAサイクルが適用されることが少なくない。
不確実な非定型業務では、OODAループを適用することが必須である。本稿では、このOODAループを組織的に高速で回していくための条件について議論する。具体的には、①ミッション・マネジメントを確立すること、②上位 PDCAサイクルを導入すること、③不確実性の想定内化、④観察の仕組み化、という4点がポイントとなる。これらはきわめてシンプルであるが、決して簡単なことではない。ミッション・マネジメントでは、マネジャーは現場に介入することはできない。しかし、多くのマネジャーは現場介入する傾向が強い。また、不確実性の想
定内化や観察の仕組み化などが整備されている企業はあまり多くない。
しかし、これらの点を改善するだけでも、不確実性に対処し、混沌から秩序をもたらすマネ
ジメントの効率性は飛躍的に向上する。そのためには、OODAループを正確に理解し、段階を踏んで組織的にその導入に取り組むことが求められる。しかし、そのためにコンサルタントを雇う必要はない。あくまでも社内のメンバーたちが創意工夫し、組織的に取り組んでいくことが重視されなければならない。答えは外にあるのではなく、足下に転がっている。要はそれに気づくかどうか、脚下照顧こそが問われているのである。

42022.2目

次

1．PDCA サイクルがうまく回らない理由

5．現場での OODA マネジメント

2．OODA ループとは？

6．OODA マネジメントの具体的事例

3．組織で高速 OODA ループを回す

7．仕組みとしての OODA マネジメントの推進4．上位での OODA マネジメント

8．おわりに

１．PDCAサイクルがうまく回らない理由
インドの諺に「貧者に魚を与えるな。魚の釣

多くの努力や労力が現場に要求されたとしても、創造性やイニシアティブはあまり要求されない。

り方を教えよ」というものがある。魚を与えてつまり、これは計画に従う立場の者に対して、もそれを食べてしまえば一時的に飢えをしのぐ魚を与えて釣り方を教えていないということにことはできる。しかし、これでは貧困の解消とほかならない。確かに、売上が魚だとすれば、いう問題解決にはならない。無償で（魚を）援計画は釣り方に該当する。けれども、学習する

助するという行為は、長い目で見ると援助への組織の次なる段階は、手段自体を魚ととらえる

依存度を高め、かえって問題を悪化させてしまことだ。そうすると、PDCAはその手段をいかう。
それよりも、
魚の釣り方自体を教えるほうが、にして獲得するのか、という魚の釣り方を教え

貧困、飢えの解消につながる。

る段階には至っていないことになる。

しかし、魚を与えてその釣り方を教えない、

PDCAサイクルが機能するのは、計画立案者というのは私たちの身の回りでもよく起こってが必要な情報を持っている場合、すなわち、不いることではないだろうか。たとえば、PDCA

確実性が低い定型的業務に限定される。たとえサイクルということがよく実務では取り上げらば、大枠での目標（＝ミッション）が与えられれる。PDCAとは、計画（Plan）、実行（Do）、

たとしても、それをどう達成すればよいのかわ

チェック（Check）、修正（Action）という順序からない場合、計画など立案しようがない。そでのこのサイクルを回していくことであり、経こで求められるのは情報収集活動であり、得ら営＝PDCAを回すこと、ととらえている人も少れた情報をもとに試行錯誤を続けていくことだ。

なくない。

基礎研究や新規事業開発をゼロベースで行

PDCAサイクルが機能するためには、出発点っている場合、現場でPDCAサイクルを回すこである計画がしっかりしたものでないといけなとはほぼ不可能だろう。日本企業のなかには、い。優れた計画を立案するためには、計画立案

そのような現場でもPDCAサイクルが重視さ者が必要な情報を持ち、目標だけではなくそれれ、形ばかりのPDCAサイクルが儀式のようにを達成するための手段を明示することが重要に実施されているところもある。しかし、実際になる。そのような場合、計画実行には、たとえは現場で実験、
試行錯誤が繰り返され、死屍累々

2022.2

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の結果のなかで何とか一筋の光を求めて悪戦（Observe）、 情 勢 判 断（Orient）、意思決 定苦闘しているのが実情である。

（Decide）、行動（Act）という一連の活動から構成される（図1）。観察とは情報収集のことで

２．OODA ループとは？

あり、情勢判断は、収集された情報の解釈を行

アメリカ海兵隊で採用され、湾岸戦争など現代戦で顕著な成果を上げているのが、OODAうことだ。その解釈にもとづいて現場で何らかの意思決定を下し、実行に移される。

ル ー プ と 呼 ば れ る も の だ。 こ れ は、 観 察

図1

OODA ループ（出所）チェット・リチャーズ著・原田勉訳（2019）

OODAループが PDCAサイクルと異なるのミッションを遂行する者は、自らの自発性、は、計画を出発点としていないという点にある。

創造性を駆使して、ミッション達成のための手

もちろん、大枠でのミッションは与えられてい段を発見し、即座にそれを実行しなければならる。しかし、そのミッションには、それを達成ない。ここが PDCAサイクルとの決定的な相違するための手段は明示されていない。上司から点になる。

その方法論について指示を受けることもない。

ミッションを達成するために必要な最低限のまた、計画を前提としていないといっても、そ

資源、権限を現場に与え、そのなかで自らの責のなかで短期的な計画を立てることが排除され任の下でミッションを達成せよ、という一種のているわけではない。ただ、OODAのプロジェ

契 約 が OODA ル ー プ の 背 後 に 存 在 す る。

クト全般を通して実施されるべき固定的な計画

PDCAサイクルの場合、上司の現場介入は普はないということである。

通であり、完全に担当者に任せるということは

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あまりないだろう。一方、OODAループの場合、ンクという動作は、停電中の暗闇でもできると一度現場に任せれば、そこから先は上司が口出いうこの当意即妙なジョークは、1万5000 件近ししてはいけない。たとえ優れた上司であってくのリツイートと2 万件以上の「いいね」を誘も、口出しすることは、一種の魚を与えること発した。それは、膨大な広告費用のかかるテレであり、魚の釣り方を教えることにはならない。

ビCM以上の宣伝効果を生み出したことになっしかも、多くの場合は、上司が口出しすれば現たのである。

場は混乱するだけであり、百害あって一利なし

実はそのとき、コピーライターやアーティスである。したがって、上司と部下、あるいは、トなどから構成される15人のソーシャルメディ

現場担当者間での相互信頼が重要な要因とな

ア・チームが存在していた。スーパーボウルのる。
これがなければOODAループは機能しない。

試合中、彼らはオンラインで待機し、10 分以内

３．組織で高速OODA ループを回す＜オレオ＞
少し古い話になるが、OODAループの成功であらゆることに現場対応できる態勢をとっていた。つまり、これは偶然の産物ではなく、状況の変化に即応できる組織的な体制を事前に整備していたのである。

事例として、2013 年の第 47回スーパーボウル

最近では、新製品の評判や広告効果についで最も大きな成功を収めたクッキーのオレオのて、ツイッターやフェイスブックなどのSNSか

ケースがある。スーパーボウルはアメリカでもらリアルタイムで情報を収集し、得られた情報

最も人気の高いスポーツイベントである。テレにもとづき迅速に対応していくことや、ネット

ビの高視聴率ランキングでもスーパーボウル関

上で自社製品・サービスに対するクレイマーを連の番組が上位を占めている。企業にとっては見つけると、担当者が個別に対応していく、と広告宣伝の大きなチャンスで、テレビCMの料いうことは多くの企業ですでに取り入れられつ

金は400 万ドルを下らない。

つある。その際、具体的なアクションをとるとき、この試合の第3クオーター中に34 分もの停電

複数の上司の決裁印がなければ動けないというが生じるというアクシデントが起こった。オレことでは適切なタイミングを逸してしまうこと

オはこの機会を生かし、「停電？大丈夫さ」とになる。そこでは現場担当者の即断即決が求めいうツイートとともに、スポットライトの当たられる。つまり、高速で OODAループを回しったオレオの画像に「暗闇でもダンクすることていくことが必要不可欠なのである。

ができる」（You can still dunk in the dark）というキャプションをつけた。

＜クロス・エフェクト＞

オレオはクッキーを2 つに割り（twist）、中

同社は3次元プリンティングを主力とするベにあるクリームを舐め（lick）、ミルクにつけてンチャー企業であり、なかでも世間の注目を集食べる（dunk）という「twist, lick, and dunk」

めているのは、その技術を応用した心臓シミュをキャッチコピーとしている。ミルクに浸すダ

レーター事業だ。これは心臓手術前に、患者で2022.2

7

ある赤ちゃんの心臓の模型をできるだけ実物にでは必ずしもOODAループという言葉は使用近い形状、材質で再現し、医師が術前シミュレ

されていない。しかし、同社のマネジメントのーションを行い、手術の成功確率を高めるためあり方を見聞するかぎり、OODAループが現実に使用される。ここで鍵となるのが、心臓の画には回っているように思われる。そして、それ像データを得てから心臓シミュレーターを作製を支える組織的要因として、チェット・リチャ

するまでの時間だ。この時間が短ければ短いほーズ（2019）が指摘している、「焦点・方向性」

ど、医師のシミュレーション回数が多くなり、「組織文化」「暗黙的コミュニケーション」が実結果として手術の成功確率は高まることが期待践されているのである。

される。同社の掲げるミッションは、画像デー

チェット・リチャーズは、トヨタやデル、サタ受信から納期までの時間を可能なかぎり短縮

ウスウエストなどの大企業をOODAループの化し、それによって人命救助の一端を担うこと事例として指摘している。しかし、クロス・エにある。

フェクトのような比較的規模の小さい企業でもこのビジネスモデルの鍵となるのが、このス十分活用されている。現実には、このような比ピードを軸としたミッションであり、しかもそ較的規模の小さなところのほうが OODAルー

れに赤ちゃんの命を救うという根拠が与えられ

プの導入は容易といえるだろう。大企業の場合ている点にある。同社の竹田正俊社長によると、

でも、OODAループを全面的に取り入れるとこ

この人命救助という使命を掲げるや否や、社員ろから始めるのではなく、現場情報との「即興の目の色が変わり、残業も厭わずに仕事に専念

演奏」が要求される領域（たとえば、マーケテ

するようになったという。さらに重要なのは、ィングや製品開発）に限定し、そこで部分的に成果の指標を組織の内部におくのではなく（す導入することで徐々に拡大していくボトムアッ

なわち、利益や売上など）、組織の外部におく

プアプローチのほうが成功しやすいと思われる。

こと、具体的には、手術の成功率を同社の重要成果指標に設定している点にある。これによっ＜キーエンスBIOREVO＞て社会への貢献（赤ちゃんの命を救う）が焦点・センサーメーカー、キーエンスの高い収益性

方向性となり、社員が内向き志向になることをを支える主な要因の一つが、その高い開発力に防いでいるのである。その他にも、社内の風通ある。ヒット商品を数多く開発することで、同しをよくし、コミュニケーションや情報共有を業他社が模倣する前に稼いでしまうというビジ

促進することなどを実践されている。

ネスモデルが高収益を生み出す源泉になってこの事業はスピードを軸とした機動戦略にもいる。

とづ い て い る。 そ れ を 実 現 す るた め に は、

こ の キ ー エ ン ス の 高 い 開 発 力 は、 実 は、

PDCAサイクルというよりも、現場情報に対す

OODAループに支えられている。同社の社内る柔軟かつ迅速な対応によって心臓シミュレーには、調査、企画、プロジェクトリーダーを一ターの提供が可能になっているのである。同社

気通貫ですべて兼務する企画立案担当者がい8

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る。かれらがOODAループを高速で回すことで、とはほとんどない。だからこそ、かれらはたと

同業他社よりもいち早くヒット商品を生み出し、え開発情報があったとしても、それを伝達する

それによって高収益を生み出すことができていことはない。

るのだ。

キーエンスでは、企画立案担当者が、直接、では、そのOODAループとはどのようなもさまざまなユーザーを訪ね、現場を実際に観察のなのか。ここで重要なのは、やはり観察になするところから始める。たとえば、同社のヒッる。しかし、何を観察するのか、という点でキト商品、BIOREVOという蛍光顕微鏡の事例にーエンスは同業他社と異なる。多くの企業は、ついて取り上げてみよう。生物学、医学の研究開発に際して重視するのが、営業から来る情報、で使用される蛍光顕微鏡は、細胞を特殊な試

いわゆる「営業情報」だ。これは、何がだれに料で染色し、発した光を観察する顕微鏡のこと

どのくらいの頻度でいくら売れたのか、といっだ。ここで発せられる光は非常に微弱であり、た営業にかかわる情報となる。しかし、この営従来の蛍光顕微鏡では、暗室でしか観察する

業情報は開発には全く役に立たない。キーエンことができない。また顕微鏡を覗いて観察する

スに対する誤解の一つが、営業部隊が提出するため、同時に観察することができるのは一人のニーズカード（顧客情報の報告書）を通じて高みだった。
これが蛍光顕微鏡の開発情報になる。

い開発力に結びついているということだ。しかこのことからわかるのは、明るい場所で多人数し、私が調べたなかでは、実はニーズカードはが同時に観察できればさらに使用状況は改善さ千枚あっても使えるのは数枚程度にとどまり、れるということだ。これが情勢判断に該当する。

ほとんど役に立っていない。

そこで顕微鏡自体をケースで覆い、パソコン

実は、同社の強みは営業情報にあるのではなにつなげば、明るい部屋で複数の人が同時に観く、「開発情報」を迅速に収集することができ察することができる。これが開発情報を受けたる仕組みを整備している点にある。開発情報と企画であり、意思決定になる。このようにしては、ある製品が顧客の現場でどのように使用さBIOREVOという新たな蛍光顕微鏡が開発されれているのか、その課題、問題点は何なのか、たのである。

といった具体的な製品の使用状況に関する情報

同業他社がこの蛍光顕微鏡の開発でねらっのことだ。このような情報は営業からはなかなていたのは、解像度向上、データ保存、操作性か上がってこない。営業担当者は、営業情報に向上などだ。しかし、これはどこでもやっていついては報告義務があるが、こうした開発情報ることで、それ自体で差別化することは難しいについては、たとえ知っていても報告するイン状況にあった。キーエンスは、そうした同業他

センティブはない。大企業であれば、営業は別社の開発動向を尻目に、着実に開発情報を会社であることが多く、開発部門とは隔離されOODAループを通じてつかんでいくことで、独ている。忙しいなかで開発情報を別会社の開発

創的なヒット商品を量産していったのである。

部門に報告したとしても、それが評価されるこ

キーエンスの関係者にヒアリング調査する

2022.29

と、かれらは、企画段階で、勝つべくして勝つ

も容易なことではない。しかし、このOODAルことができると断言していた。つまり、同業他

ープを高速で回すことができる組織は、直面す社と比べて、開発情報という点で優位に立ち、る不確実性が競合他社よりも低く、より機動的

それに応じた行動（製品開発）を行うことがでな戦略を実行していくことができる。

きているため、確実に勝つことができているの米海兵隊でも、戦地での不確実な状況のなだ。キーエンスの組織的な強みは、まさに開発かで少数の精鋭部隊が情報収集活動に当たり、情報を中心としたOODAループを回す専属担敵の裏をかき、機動作戦を実行する。ここでカ当者を貼り付けている点にある。

ギとなるのがOODAループをできるだけ速く回「自由は与えられるものではなく自ら勝ち取

すということだ。湾岸戦争など現代戦の特徴は、るものである」という諺がある。これは現場情迅速な機動作戦によって味方の犠牲を最小限

報についても成り立つ。鮮度の高い現場情報はにして敵を制圧していることにある。これを可与えられるものではなく、自ら勝ち取っていか能にしているのが高速 OODAループにほかななければならない。このような鮮度の高い現場らない。したがって、高速 OODAループと機情報の収集メカニズムこそが、効果的な機動戦

動戦略は一体不可分の関係にあり、これはビジ

略、OODAループの起点となる。

ネスの場合でも成立する。それでは、この高速

しかし、鮮度の高い現場情報を頻繁に社内で発信している人は少ないのではないだろう

OODAループを支えるためのOODAマネジメ
ントの条件とは何だろうか。

か。特に、管理職の立場になり、出世すればするほど、現場情報から遠ざかってしまうことに＜ミッション・マネジメント＞

なる。管理職が扱う情報は下から上げられた二

まず、効率的なOODAマネジメントにはミッ

次情報のみであり、組織にとって不都合な情報

ションを明確化することが最も重要である。

は遮断されて入ってこなくなる。現場情報の観OODAループでは、計画に時間をかけないとし察の機会は、職位が上がるにしたがって減少し、ても、やみくもに行動するということでは決し

OODAループを回すことができなくなっていくてない。OODAループを回すにしても、日次やのである。
「人は出世すればするほど愚かにな

週次単位で計画を立てることは必要だろう。こる」というピーターの法則の根拠はここにあるの計画のタイムスパンが短くなればなるほど、のかもしれない。

PDCAサイクルにおけるP、すなわち計画に近４．上位でのOODAマネジメント

くなっていく。つまり、到達目標だけでなく、そのための手段もそこに明記されることにな

OODAループを組織として高速で回している。OODAループはこのような計画を排除する

くためには、現場での迅速な情報収集、即断即のではない。これらの計画は暫定的なものであ

決、実行を支えるための組織的な仕組み、仕掛り、た え ず 修 正、 棄 却 さ れ る 運 命 に あ る。

けを整備することが求められる。それは必ずし

OODAループが否定するのは、全期間を通し

102022.2

て行動を規定する計画なのである。

＜上位PDCAサイクルの導入＞

ただし、OODAループの背後にもこのような

このようなミッションを設定し、所定の期限

意味での計画に類似した概念がある。それがミにおいて成果を評価するのは、OODAグルー

ッションだ。ミッションとは期限を設定し、そプの上位に位置するマネジャーである。このマ

れまでに何を達成すべきなのかを記述したもの

ネジャーは、現場に介入することは厳禁であるである。PDCAにももちろんミッションはある

ものの、プロジェクトの入口・出口の管理は厳だろう。しかし、そのミッションを達成するた格に行っていかなければならない。入口管理と

め の 手 段、 す な わ ち 計 画 を 特 定 す る 点 では、ミッションの設定、人員の選定、必要な経OODAループとは異なる。OODAループでは、営資源の配分を行うことである。そして出口管

この計画はあくまでも当事者に任せる。どのよ

理とは、プロジェクト成果の評価になる。このうな計画でそれを達成するのかは問題ではな

入口・出口管理についてはマネジャー自らが厳い。上司の立場からすると、ただミッションを格に管理し、積極的に関与しなければならない。

与え、それを達成するための資源（予算・人材

OODAループとは、非定型業務を実施する等）を提供する。担当者はその資源と引き換え

際、多くの個人がそれと意識することなく踏襲にミッションに対するコミットメントをする。

しているプロセスである。その意味では、個人

つまり、上司と部下との間でいわゆるミッショレベルでOODAループを回すこと自体はそんン契約が締結されることになる。この契約の有

なに困難なことではない。しかしながら、それ無が OODAループとPDCAサイクルを分けるを組織レベルで回していくためには、行き当た

大きな要因となる。

り ば っ た り の OODA で は な く、 効 率 的 な

OODAループを経営に取り入れるということ

OODAループ・サイクルを確立しなければならは、ミッション経営を行うことに等しい。各部ない。この前者と後者を分ける鍵となるのが、署にミッションを与え、それに対するコミット

逆説的に聞こえるかもしれないが、PDCAサイ

メントを約束させる。そのコミットメントを達クルの存在になる。つまり、マネジャーレベル

成するのに必要な資源は確保し提供する。そのでは、OODAループに対して上位の立場から間、経営者や上司が現場に介入することはない。

PDCA サイクルを回していることになるのでかれらの役割は、現場でOODAループを効率ある。

よく回していくための間接的な支援（直接的なここでいうPlanとは、入口管理のことであり、支援となると現場介入につながるので厳禁とな

主にミッションの策定が該当する。Doとはマネる）に徹することだ。これはサーバント・リー

ジャー自らが実行するのではなく、ここの段階

ダーシップとか、逆さまのピラミッドと呼ばれはOODAループを現場で実行するプロジェク

るマネジメント・スタイルに他ならない。

ト、グループに委託することになる。Checkは出口管理であり、そこで厳格にプロジェクト成果を評価し、場合によってはやり直しやさらな

2022.2

11

る追加課題を出すこともあるだろう。これがActionに該当する。

＜不確実性の想定内化＞
リーマンショックや東日本大震災、コロナウ

このような通常のPDCAとは質的に異なって

ィルスの流行といった想定外の事態がバブル崩いるものの、形式面ではまさにPDCAサイクル

壊以降、数年間隔で生じている。このような状を回すことになる。現場レベルではOODAル

況の下では朝令暮改は当たり前、傍目から見てープを高速で回転させるとともに、マネジャー

いれば行き当たりばったりの対応になるかもしレベルではそれをPDCAサイクルで厳格に管れない。OODAループは、不確実性に直面し理する。このようなPDCAとOODAの垂直分

た非定型業務である以上、これは致し方ないこ業が確立されたとき、行き当たりばったりのとである。

OODAループから、効率的なOODAマネジメ
ントが確立されることになる。

ただそうであっても、OODAループがビジネスの領域に応用される場合、その日常業務のなしたがって、OODAマネジメントにはその上かでそれが真価を発揮するのは、いつ起こるか

位に厳格なPDCAサイクルが必要であり、この予測できない「想定外の事態への対処」という両者の共存関係を確立することがポイントとなことにあるのではなく、通常ならば想定外となるのである。ただし、これは通常のPDCAサイ

るかもしれない事象を、「想定内化」すること

クルではなく、計画はミッションであり、実行にある。この想定内化によって不確実性に直面は現場に全面的に委託し、実行中は現場介入

しても、そこから秩序を見出していくマネジメ

はせず、チェックの段階で初めて現場担当者とントが可能になる。

意見交換することになる。このような違いが遵

この点で、危機管理と呼ばれるものも、想定守されるということが効率的なOODAマネジメ

外の事象の想定内化という点で共通しているか

ントにとって必要不可欠となるのである。

もしれない。しかし、危機管理とはあくまでも５．現場でのOODAマネジメント

想定外の事象を事前に想定し、それが将来生じた場合にも対処できるように準備することで一 方、このようなマネジャーレベルでのある。それに対し、OODAループによる「想定PDCAサイクル、入口・出口管理に対し、現場内化」とは、必ずしも想定外の事象をピンポイ

では実際に業務に従事し、OODAループを回ントに特定し、そのための準備をするものに限

していくことが求められる。その際の効率性を定されない。

規定する要因とは何だろうか。ここでは、紙幅

比喩的に述べれば、想定外の事象を点としの制限もあるため、不確実性の想定内化、観察て想定内化するのが危機管理であるとすれば、対象の絞り込み、という2点についてのみ指摘

OODAマネジメントとは、想定外の事象を「面することにしたい。

として囲い込み」、そのなかのどの点が生じたとしてもある程度対応できるように準備することを意味する。このような「不確実性の想定内

122022.2

化」にこそ現場でのOODAマネジメントの本したとしても、その判断能力、直観力は向上し質がある。

ない。だからこそ、何を観察すべきなのかが大

たとえば、営業現場やマーケティング活動、切になる。少なくともこの点については、個人

開発現場などでは、現場情報への即座の対応にゆだねるのではなく、組織的に共有する努力が求められる。しかし、その業務内容は非定型を行うべきだろう。

的なものだとはいえ、全くの想定外というわけではなく、ある程度の囲い込みは可能だろう。

６． OODAマネジメントの具体的事例

OODAの活用が求められるのは、このような不以上のようなポイントを踏まえたうえで、具確実性の囲い込みが重要になる領域だろう。

体的なOODAマネジメントの事例についてい
くつかここで取り上げることにしたい。これら＜観察の仕組み化＞の詳細は拙著『OODA MANAGEMENT（ウ次に、現場レベルのOODAマネジメントとーダ・マネジメント）に記載しているので関心して重要なのが、観察対象の絞り込み、すなわのある読者はそちらもご参照いただきたい。

ち観察の仕組み化だ。これはキーエンスの事例
ですでに述べた通りである。同社の場合、営業＜フィルムメーカー B 社＞

情報と開発情報を分け、新製品開発の洞察は

まず、OODAループの導入がうまくいってい

後者から得られるという仮説のもと、この開発ない別の例として、フィルムメーカー B 社のケ

情報を体系的に収集する仕組みを組織的に整ースを取り上げてみることにしよう。この業界備している。これが同社の「勝つべくして勝つ」

は、製品改良のスピードが速く、顧客ニーズに製品開発を可能にしているのである。

合わせて仕様を変えていかなければ競争に打

本稿では、情勢判断のポイントについては、

ち勝つことができないという特徴がある。最終

それだけで一冊の本になるほど多くの論点を含

ユーザーは中国企業のセットメーカーが多いた

んでおり、詳しく触れることはできない。
しかし、め、需要予測が難しく、しかも値下げ要求も強1点だけ指摘しておくならば、観察で得られる

い状況になっている。領域的にはOODAが適

情報の質が良ければよいほど、情勢判断の精度用されるべきところだが、B 社ではそれがなかは向上し、担当者の判断能力も伸びていくといなか実行されていない。OODAに対する理解う点だ。情勢判断とは直観的判断であり、そのはあるものの、いくつか問題点が指摘できる

成否はできるだけ多くの場数を踏むことに依存（図2）。

する。ただし、ゴミのような情報をいくら判断

2022.213図2

B 社の問題点（出所）原田勉著（2020）

まず「観察」（Observe）については、従業「意思決定」（Decide）の部分では、トップダ

員が外部環境を局所的にしか観察できていない

ウンが強く、権限委譲がなされていないため、ということ、観察のフィードフォワードや、上現場での意思決定ができていない点が指摘で司からのフィードバックがない点があげられきる。また、トップは情勢判断ができていないる。つまり、何を観察すべきかについて従業員ため、可能性を指摘するだけで決断ができていに一任されており、その指導も行われていないない点も問題である。その結果、重要なことは一方、従業員側では観察の工夫がみられないと決定されず、それが「行動」にも悪影響を与えいうことだ。換言すると「観察の仕組み化」がている。

行われていないという点に問題があると考えられる。

B 社にとっては、PDCAをトップダウンで回すのは適しているが、OODAを回すには大きな

次に、「情勢判断」（Orient）については、「判改革が必要であることが示唆される。なかでも断」ではなく「反応」になっており、過去の学

大きな障害になっているのがトップの姿勢だ。

習が継承されておらず、部門間での連携も欠如

トップは「すべて把握したい」「失敗したくない」

している。その結果、効果的な情勢判断が難しという気持ちが非常に強いため、自分の決定をくなっている。

飛ばして行動に移ることを拒否する傾向が強

142022.2

く、また自ら決断せずに現場に差し戻すことも多い。その結果、OODAは回っていかないの
である。

なる。
同社の製品開発プロセスは、図3 に示されているように、3つのフェーズから構成されていこれはいわゆる「マイクロマネジメント」とる。第1フェーズは市場調査→情報分析→構想呼ばれる現象に該当する。つまり、細かなこと化戦略会議という流れで組織されている。第 2まですべて自分で決定しようとする管理者の経フェーズは技術開発→製品開発、第3フェーズ

営スタイルのことだ。権限委譲されなければ、は製造→販売となる。

現場では何も決めずに社長決裁に上げられる。

これらの3つのフェーズは、フェーズごとに仮に現場で決定したとしても、後で社長に覆さ進捗状況をチェックするステージゲートによっれるからだ。その結果、現場での決断が延期さて管理されている。ステージゲートは多くの企れ、効率的な意思決定を妨げているのである。

業で採用されているもので、マイルストーン管

この状況を改善するために重要なのは、「ミ理と呼ばれることもある。これは一種のミッシ

ッション・マネジメント」を取り入れることだョン経営の実践だととらえることができる。つろう。つまり、トップはタスク型命令（手段をまり、各フェーズでの業務内容の中身について含めた命令）を下すのではなくミッション型命コントロールするのではなく、所定の期限や段令（目標だけに言及した命令）に切り替え、権階において、出てきた成果を評価し、次の段階

限委譲をしていくことだ。まずはこの点を改めに進めるべきかどうかを検討する。言い換える

ないかぎり、OODAを導入することは難しいとと、ミッション達成度のみを管理しているのでいえる。

あって、プロジェクトの具体的な中身をコント

そのうえで「観察の仕組み化」が求められる。
何を観察すべきなのか、いかにして情報を獲得

ロールしているわけではない。これは、「上位
PDCAサイクル」に相当する。

するのかについて、関係者を集めて仕組み化し同社の場合、OODAは個々のフェーズのなていく必要がある。この「ミッション・マネジ

かで導入されている。第1フェーズではOODA

メント」および「観察の仕組み化」から手をつを高速で回転させ、その過程で得られた洗練さ

けていくべきだろう。

れたアイデアやプロジェクトのみを第 2フェーズへと引き継いでいく。それによって、第 2フ＜C 社のヘルス事業部＞

ェーズに移行したプロジェクトが途中で中止さ次にヘルス事業に取り組んでいるC 社の製品れることはあっても、第1フェーズに逆戻りす

開発部門の事例を取り上げよう。これはOODA

ることはなく、効率的な製品開発が行われてループが比較的うまく導入されているケースにいる。

2022.215図3

C 社の製品開発の流れ（出所）原田勉著（2020）

この業界では競合企業同士の製品開発競争が激しく、スピードが重視されている。それに各フェーズを統括したOODAを同時に進展させるのである。

加え、顧客のニーズも変化しやすいため、正確具体的には、第1フェーズで「洗練されたア

で素早いニーズの把握、製品化が求められる。

イデア」のみを第 2フェーズに伝えるだけではそのため、第1フェーズでは幅広い事項が検討なく、まだ十分に練られていない「ジャスト・対象となり、第 2フェーズへと引き渡されるのアイデア」についてもいくつかの候補を伝えるに比較的時間を要するというデメリットも指摘ということだ。第2フェーズでは、
そのような
「ジ

することができる。その結果、第1フェーズでャスト・アイデア」についても第1フェーズと

OODAを回している間に市場環境が激変して連携しつつ製品化を進めていくプロジェクトにしまうということも多々生じているようである。

着手することが必要だろう。

この製品開発プロセスをさらに進化させていこれは、従来のフェーズごとのOODAを廃くためには、いわゆる「コンカレント・エンジ

止するということではない。それはそれで機能

ニアリング」と呼ばれる制度を導入する必要がしているため、そこは従来通りに運用しつつ、あるだろう。つまり、第1フェーズと第2フェー「ジャスト・アイデア」を起点とするプロジェクズの同期化を進めていくということだ。ただし、トをフェーズ横断的にマネジメントしていく高ここで注意しなければならないのは、同期化を次のOODAを新たに加えるということだ。もち進めるなかで、第1フェーズと第 2フェーズをろん、すべての「ジャスト・アイデア」をこの統合した高次のレベルでのOODAを回すためようなフェーズ横断的OODAの対象にするわの仕組みを同時に導入することだ。つまり、こけではない。数多くの「ジャスト・アイデア」の場合のOODAは、
フェーズごとでのOODAと、のなかから選別が必要になる。ここでは、これ

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を担当する人の目利き能力、すなわち「情勢判断」における直観的判断力が問われることになる。

することがポイントとなるのである。

８．おわりに

しかし重要なのは、このような施策は、イノ

本稿では、OODAループの概要およびそのベーション確率を高めることになるが、その確マネジメントについて、主要な点に論点を絞り率が100％になることはあり得ないということ議論した。要約すれば、①ミッション・マネジだ。つまり、
失敗しないということはあり得ない。

メントを確立すること、②上位 PDCAサイクル

いかにOODAマネジメントを進化させたとしを導入すること、③不確実性の想定内化、④観て、失敗は不可避だ。さらに言えば、われわれ察の仕組み化、という4 点がポイントとなる。

は失敗を通じて誤りを排除し、それによっての

これらはきわめてシンプルであるが、決して簡

み、進化し学習していくことができるのである。

単なことではない。上司の立場からすると、現７．仕組みとしてのOODAマネジメントの推進

場にはまだまだ任せられない、という意識が強
く、ミッション契約から程遠いのが実情だろう。
現場担当者の立場からすると、観察対象は日常現場でのOODAマネジメントの本質は、不業務のなかで強く制約されており、顧客重視と確実性の想定内化、囲い込みにある。このよういいながら、顧客を訪ねたことはほとんどないな想定内化、囲い込みは、マネジメントの仕組という技術者も少なくないのではないだろうか。

み化によって達成される。B 社、C 社の事例か

これらの点を改善するだけでも、不確実性にらわかるように、OODAループを定着させるた対処し、混沌から秩序をもたらすマネジメント

めには、
「観察」
「情勢判断」の仕組み化が重の効率性は飛躍的に向上する。それはキーエン

要な役割を果たすことになる。具体的には、何ス の 例 で も明ら か だ ろう。 そ の た め に は、を観察すべきなのか、情勢判断を行う際にどの

OODAループを正確に理解し、段階を踏んでような基準を重視するべきなのか、といった点

組織的にその導入に取り組むことが求められが仕組み化されていれば、OODAループは高る。しかし、そのためにコンサルタントを雇う

速で回転し、結果として不確実性を効率的に削必要はない。あくまでも社内のメンバーたちが減することが可能になる。

創意工夫し、組織的に取り組んでいくことが重混沌とした状況に秩序をもたらすのがマネジ視されなければならない。答えは外にあるのでメントだとすれば、不確実性を想定内化するはなく、足下に転がっている。要はそれに気づOODAマネジメントはそこでは決定的に重要にくかどうか、脚下照顧こそが問われているのでなる。このOODAマネジメントとは、不確実性ある。

を想定内化するための「仕組み化」のことであり、具体的には「観察」「情勢判断」「行動」と最後に本稿で議論した主要なポイントをまとめると次のようになる。

いったOODAループの各要素の仕組みを設定

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① 定
 型業務はPDCAサイクルが適用される一方、非定型的業務はOODAループを適用するべきである。
② 効
 率的なOODAマネジメントのためには、現場でOODAループを回しつつ、その上位レベルではPDCAサイクルによる管理が行われなければならない。
③ た だし、このPDCAサイクルを回すマネジャーは現場介入をしてはいけない。ここでいうPlanとはミッション策定であり、Doは現場に委託される。マネジャーの関与はミッションの策定および Checkであり、OODAプロジェクトの入口・出口管理に限定される。
④ O
 ODAループによる戦略とは起動戦略であり、現場情報に素早く適切に対応することで、競争優位を築いていくことにある。
⑤ 現
 場でのOODAマネジメントを効率的に進めていくためには、不確実性の想定内化や観察の仕組み化など、OODAマネジメントの仕組みを整備していく必要がある。

【参考文献】
１） チェット・リチャーズ著・原田 勉訳『OODA LOOP（ウーダループ）』、東洋経済新報社（2019）２）原田 勉著『イノベーション戦略の論理』、中公新書（2014）３）原田 勉著『OODA MANAGEMENT（ウーダ・マネジメント）』、東洋経済新報社（2020）18

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