「あるある診断ツール」による課題の可視化と収集データの分析事例
2017/6/7

生産革新本部
室谷 隆

エンハンスメント革新室

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自己紹介•••••

1977年 （株）東洋情報システム（現ＴＩＳ（株））入社
システムオペレーション
クレジットカード自動化オンラインシステム開発
クレジットカード3次オンライン開発
カードバンキングシステム開発 主にシステム運用/管理等

ISO9001導入（内部監査員も担当）
SW-CMM導入PM（内部アセッサも担当）
CMMI展開（事業部責任者）
IPA/SEC（ソフトウェア・エンジニアリング・センター）出向－共通フレーム2007/2013開発－プロセスアセスメントモデルSPEAK-IPA開発－SPINA3CH自律改善メソッド開発• 2013/04 TISリスク監理室にてPMO担当• 2014/10 TIS生産革新部にて保守改善施策を担当• 2017/04 新設のエンハンスメント革新室に異動・・現在に至る
••
•
•

1997年
2003年
2004年
2004年

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1１．ツール作成の背景と特徴• 保守改善の必要性が高まった
近年のシステム開発は、売上・利益ともに、保守/保守開発の比率が高くなっており、生産性向上/品質向上が喫緊の課題（売上の70%強が保守/保守開発）• でも、画一的な改善は困難
保守はその性質上、生産性や品質を左右する要素（パラメータ）が多く、複雑に相互作用するうえ、案件毎に異なる要素も加わり、画一的な改善は困難• だから、課題の可視化から着手
まずは課題の可視化に取り組む活動（ＣＡＰＤｏのCheck）として「あるある診断ツール」による課題の可視化を実施

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2２．あるある診断ツールのコンセプト• 以下のコンセプトで開発－誰でも簡単に（現場が分かる言葉で、回答しやすい文言）－時間をかけずに(診断目標時間は1問6秒でトータル30分)－生産性低下や品質低下を招く、良くある事象の有無（あるある）をチェックするだけで－保守PJや運用PJの課題を、8つの視点から点数化して可視化することができる－自己診断のための簡易アセスメントツール

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3３．あるある診断ツールの特徴• 保守の特性を考慮した診断コンテンツ
新規開発は中流工程に工数が掛かる特性であるが、保守の上流、下流工程に工数が掛かるという特性を考慮し、以下８つの視点で課題を視覚化－依頼/受付－製造/UT－要件定義－品質確認テスト

上流
要件定義
基本設計
詳細設計
PJ計画

中流
開発
単体ﾃｽﾄ

－影響調査
－リリース

下流
結合ﾃｽﾄ
ｼｽﾃﾑﾃｽﾄ
移行

上流
下流
中流
要件確認 開発 変更部分の機能確認
影響分析 単体T その他機能の動作保障
ﾘﾘｰｽ計画ﾘﾘｰｽ
並行ﾒﾝﾃ
ﾊﾞｯｸｱｯﾌﾟ
業務影響調査
業務変更

－設計
－運用

診断項目は「障害分析や不芳PJ分析から得られた社内ノウハウ」、「共通フレーム2013」、「SPEAK-IPA」をベースにし、身近で発生している問題事象に変換して作成• 運用の特性を考慮した診断コンテンツ
運用主体のPJで診断できるようツールの適用範囲を拡大
診断コンテンツを検討した結果、「ITILV2.0」をベースにして作成運用コンテンツの８つの視点－顧客－問題管理－運用－変更管理

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－運用支援－リリース管理－インシデント管理－構成管理
4４．あるある診断ツールの利用イメージ
保守_マネジメント Ver3.2 （Sample 有効期限：2017年6月30日）
機能選択メニュー番号

主カテゴリ

001 １．依頼／受付
002 １．依頼／受付
003 １．依頼／受付
004 １．依頼／受付
005 １．依頼／受付
006 １．依頼／受付

簡易選択
管理番号（AB-02）

部門CD

部門名

社員番号

回答者名

問診数

業種

PJ種別

回答数

0

PJID

PJ名称

未入力

不正入力

診断内容

064 ２．要件定義
065 ２．要件定義
066 ２．要件定義
067 ２．要件定義
068 ２．要件定義
069 ２．要件定義
070 ３．影響調査
071 ３．影響調査
072 ３．影響調査
073 ３．影響調査
074 ３．影響調査

選 対択 象数 外

保守系作業の依頼/受付ルールがないため、問題が発生したことがある
4
顧客が保守系作業の依頼ルールを守らなかったことがある
4
4
保守系の依頼受付時、依頼内容について顧客の説明が不十分だったことがある
4
保守系の依頼受付時、顧客が依頼内容の目的を明確にしなかったことがある
4
保守系の依頼受付時、顧客が依頼内容の期限(開始･終了)を明確にしなかったことがある
4
保守系の依頼受付時、顧客が依頼内容の前提条件を明確にしなかったことがある
4
顧客要求と定義した要件の矛盾を顧客に確認せず、合意したため、問題が発生したことがある
4
妥当性確認していない要件を顧客と合意したため、問題が発生したことがある
要件に影響すると想定されるシステム構造上の問題を、顧客と合意していないため、問題が発生し4たことがある要件に影響すると想定されるリリース上の問題を、顧客と合意していないため、問題が発生したこと4がある
要件に影響すると想定される運用上の問題を、顧客と合意していないため、問題が発生したことがあ
4
る
4要件定義のベースラインを顧客と合意しなかったため、問題が発生したことがある
4
要件定義のベースラインをPJ関係者全員に伝えなかったため、問題が発生したことがある
4
定義した要件とその影響範囲を関連チームと共有しなかったため、問題が発生したことがある
4
影響調査に必要な情報が散在し、情報がどこにあるかわからなかったことがある
4
構成管理の不整合のため、影響調査に工数がかかったことがある
4
構成管理の不整合のため、影響調査で抜け/漏れが発生したことがある
4
仕様書に不備があったため、仕様が理解できず、ソースを確認したことがある
4
影響調査が不十分なまま、作業を進めてしまったことがある

生産性・品質低下を招く事象の有無に

062 ２．要件定義
063 ２．要件定義

253

●回答要領
診断内容の事象が実際に発生している場合は、その程度に合わせ『有る』～『無い診断内容の事象がPJの請負の範囲外の場合は、『対象外』と回答してください。
●回答記入方法・ダブルクリック、右クリック、『Insertキー』＋矢印キー、『Insertキー』+左・簡易選択をONにして、矢印キー、もしくは左クリック●回答消去方法・『Deleteキー』＋矢印キー、『Deleteキー』＋右クリック(行単位で回答をCopyright © 2017 TIS Inc. All rights reserved.

回答欄
有るどちらかと どちらとも どちらかと言えば有る 言えない 言えば無い無い

回答するだけ5

４．あるある診断ツールの利用イメージ• 集計ツールで、複数の診断結果を集計し、カテゴリー別に比較
１．依頼/受付

２．要件定義８．運用

エクスポートした診断結果を集計して大きな視点で比較できます７．リリース

６．テスト

３．影響調査

４．設計

５．コーディング/単体テスト

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6

４．あるある診断ツールの利用イメージ• カテゴリー単位で２者の認識相違を比較

自己の結果
他者の結果

他者
診断結果

自己診断結果他者との認識相違を可視化

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7

他者

４．あるある診断ツールの利用イメージ

自己• 明細単位で２者の認識相違を比較

・明細単位で分析、優先順位決定-認識一致で一番低い点数の項目-認識相違で一番乖離が大きい項目
まず認識合わせを実施
・改善施策立案
・四半期単位でCAPDoを回す診

断分改善活動の着手認識相違析

四半期サイクル

施策実施

施策立案

設問にあると回答：1.25点
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設問にないと回答：5.00点

8５．あるある診断ツールを起点とした改善活動の成果• 確認できた成果(当初から予測された成果)
・過去と現在の診断結果を比較した結果
・現在と未来の診断予測を比較してみる
・要員別の課題認識の相違が分かり・他PJとの課題認識を比較した結果→改善施策の良否判断ができた→改善目標を数値化できる→認識合わせを積極的に行いコミュニケーションが活性化→課題解決事例があることが分かった• 確認できた成果(当初想定していなかった利用方法)
自社と顧客(自社とパートナー)の診断結果を比較した結果・自社と顧客(弊社とパートナー)の課題認識の相違が分かり→顧客(パートナー)とのコミュニケーションが活性化した→顧客(パートナー)と合意すべき改善ポイントが明確化できた→顧客満足度の向上効果も見込める

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9６．診断結果データ分析

2015年5月～累計220PJ(565名、約13万件のデータ)

6.1 全体的な考察(Ａ)想定されていた結果がデータからも裏付けられた(Ｂ)ゾーン分析で見えてきた課題解決策(Ｃ)定点観測で見えてきた組織の成長モデル
6.2

個別のPJ診断結果で可視化できた事

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106.1 全体的な考察(Ａ)想定されていた結果がデータからも裏付けられた－経験則として認識されている課題が分析結果からも裏付けられた⇒属人化、有識者不足、突発作業、構成管理不備...
50%以上が課題と認識－リーダーはメンバーに比べ、多くの課題認識を持つ傾向がある⇒リーダーは広く見ていて（PJを俯瞰）、全体の課題認識を持っている⇒リーダーとメンバーの認識齟齬は、改善が進まない要因になる－特定領域だけに課題認識を持つPJは少ない傾向がある⇒課題認識が高いPJは、全ての領域に課題認識が高い⇒課題認識が低いPJは、全ての領域で課題認識が低い※高得点なのに意外な実態が見えてきた
障害発生状況や上位者(部門長、PM)へのヒアリングを加味すると、少し違った実態が見えてくる場合がある
例：高得点→甘い課題認識→だから障害が多発
例：高得点→甘い課題認識→慣れに起因する危機感低下⇒認識を是正する為の再教育が必要性
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116.1 全体的な考察(Ｂ)ゾーン分析で見えてきた課題解決策
横軸にあるある診断の回答結果の平均値、縦軸に回答結果の標準偏差を設定しゾーン分析
社内に解決策が存在する可能性が高いゾーン

↑回
答人数

大Ｄゾーン

点数→Ａゾーン
課題認識＝低ＰＪ差異＝大標準偏差Ｄゾーン
課題認識＝高ＰＪ差異＝大低Ｃゾーン点数→

平均点

Ｃゾーン
課題認識＝高ＰＪ差異＝小Ｂゾーン
課題認識＝低ＰＪ差異＝小小Copyright © 2017 TIS Inc. All rights reserved.

↑回答
人数↑回 Ａゾーン
答
人数
点数→
↑Ｂゾーン
回答
人数
点数→

高ＰＪ 大↑
差異 小↓課題 認識←高 低→

2016年度分の診断結果、98PJ(441名、約11.6万件のデータ)を分析

12

6.1 全体的な考察◎Dゾーン
回答のばらつきが大きく、社内に解決策が存在する課題が集まるゾーン
事業部の好事例の流通により、他の事業部の改善が促進されるゾーン

1.8
1.6

↑
回答
人数

標準偏差（回答のバラツキ）↑回 Ａゾーン
答
人数
点数→

Ｄゾーン
1点数→

1.4

※Ｄゾーンの課題解決事例を優先度を上げて収集※Ｃゾーンの課題解決事例は社外活動で収集

1.2
10.8

2

設問
平均値中央値
標準偏差中央値

0.60.40.2

↑
回
答
人数

01.25

Ｃゾーン

点数→
1.50 1.75

2.00

2.25

2.50

2.75

3.00

3.25

3.50

3.75

4.00

4.25

4.50

4.75

5.00

↑Ｂゾーン
回答
人数
点数→

回答結果の平均
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136.1 全体的な考察※Ｄゾーンに有効な課題解決策－課題があるPJと課題のないPJのばらつきが大きく、社内に課題解決ノウハウが存在する可能性が高いゾーン→社内のノウハウの流通により、改善が促進される可能性が高い→ノウハウ流通の基盤（標準プロセス、標準フレームワーク）が必要⇒保守/運用の標準FW(エンハンスメントFW)を定義し、社内ノウハウの蓄積、流通、継続的改善サイクルに取り組んでいる（2017年４月にエンハンスメント革新室を新設）

DACB

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146.1 全体的な考察(Ｃ)定点観測で見えてきた組織の成長モデル(1)平均点と標準偏差の変化で改善効果を確認する
20①仮に20名が診断した時の回答分布が以下の場合
・Type-A/Type-B/Type-C共に平均点は３点・Type-Dは平均点１点・標準偏差はType-A > Type-B > Type-C＝Type-D

15
105②改善の優先順位決定のヒント
・改善しやすさ項目 Type-D＞Type-C(メンバーは同じ思いを共有)
・改善しにくい項目 Type-A＞Type-B(メンバー間で思いはバラバラ)

0×

1点

2点

3点

4点

5点

20

○

15

③改善進展状況を時系列変化で把握するヒント◎ Type-A→Type-B→Type-C
改善している状態
× Type-C→Type-B Type-C→Type-A 改悪している可能性有り△ Type-A→Type-D Type-B→Type-D 改善が出始めている可能性有り

10×5×0
1点

2点

3点

4点

5点2015◎

1050
1点

2点

3点4点5点

20
15

△

1050
1点

2点3点4点

5点

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15

6.1 全体的な考察(2)平均点と標準偏差の変化で見えてくる成長モデル①単純成長モデル
標準偏差が同じで、平均点が向上する成長モデル
20

簡単に改善できる改善テーマに表れやすい成長モデル。
ツール導入するだけで改善される改善テーマがこれに該当(1/2)②複合成長モデル
標準偏差が揺らぎながら、平均点が向上する成長モデル
20

15

15

101055

改善を始めた直後に現れやすい成長モデルで、改善効果を全員が実感するまでの間に表れやすいモデル

00
1点

2点3点4点

5点

20

20

15

15

101055

1点

2点

3点

4点

5点

1点

2点

3点

4点

5点

1点

2点

3点

4点

5点

001点

2点

3点

4点

5点

20

20

15

15

1010

5500
1点

2点

3点

4点

5点

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16

6.1 全体的な考察(2)平均点と標準偏差の変化で見えてくる成長モデル③合意形成重視成長モデル
平均点が同じで、標準偏差が小さくなる成長モデル
2015

認識を変える事が非常に困難な改善テーマで表れやすいモデル。
目に見える効果が無くても、地道にコツコツと改善活動、啓発活動を実施することが求められる成長モデル③合意形成偏重成長モデル
平均点が低下しながらも、標準偏差が小さくなる成長モデル
20
15

10

10

5

50
1点

2点

3点

4点

5点

20

15

15

10

10

5

51点

2点

3点

4点

5点

20

15

15

1010

551点

2点

3点

4点

5点

1点

2点

3点

4点

5点

1点

2点3点

4点

5点

1点

2点

3点

4点

5点

1点

2点

3点

4点

5点

0200

改善を始めた直後の非常に短い期間に現れやすい成長モデルで、一次的であれば成長していると言えるが、この状態が長く続く場合は、改善が失敗していると言える。

0200(2/2)

020
15
1050

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176.2 個別のPJ診断結果で可視化できた事(1)平均点が低く、ばらつきがない場合→改善着手に合意が得やすい課題→改善活動を始めやすい課題(2)平均点が低く、ばらつきがある場合→改善着手に合意が得にくい課題→ヒアリング、ブレスト等での合意形成が必要

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18

6.2 個別のPJ診断結果で可視化できた事(3)特定の人だけ課題認識が高い(点数が低い)場合・配属直後の場合→環境への不慣れ、情報不足の可能性→フレッシュな感性が、課題を認識している可能性
・配属直後以外の場合→組織、チームへの不満の表れの可能性→ヒアリング、ブレスト等での合意形成が必要(4)特定の人だけ課題認識が低い(点数が高い)場合
・配属直後の場合→環境への不慣れ、情報不足の可能性
・配属直後以外の場合→慣れにより課題認識していない可能性→再教育の必要性
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19７．あるある診断 無償提供
• あるある診断ツールを社外に無償提供します
提供条件＝１．診断した結果を頂きたい（重要情報マスキング済み状態）
２．診断結果は全て相互提供し情報共有する
３．診断項目の文言に対する修正のご意見を頂きたい• 面白い、使ってみたいと思った方は以下にコンタクト願います。
保守改善サポートデスク：enhance-support-desk@tis.co.jp
試用版を使用期限付きでご提供します
引き続き利用する場合、診断結果を頂き、相互共有のデータをお渡しする際、使用期限を延長した形で再提供します• 診断項目を変えることにより、組込み系、パッケージの保守にも適用可能です、まず使ってみてご意見を頂ければ幸いです

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参考：エンハンスメント（保守/運用）革新活動
あるある診断を活用した改善活動支援（ＣＡＰＤｏの実践）

エンハンスメント・フレームワークの整備

Ｃｈｅｃｋ：現状把握・評価

エンハンスメント・フレームワーク

あるある診断ツールの活用
診断結果の分析サービス提供

課題領域の見える化に
ＥＦＷを参照■多様な保守の活動をサービスとしてとらえ理解し、全社で共通認識を持つための「枠組み」■保守の改善を効率的に進めるための「枠組み」■現場で持っているノウハウを流通させるための「枠組み」

診断結果の見方や診断結果から課題抽出するやり方を実際にデータ分析しながらレクチャー
改善計画立案につながるように支援

改善策立案にＥＦＷを参照

エンハンスメント統合サービス・フレームワーク（T-Enhancement統合SF）

Ａｃｔ：改善策立案
エンハンスメントＦＷ及び事例・資産を活用し、効果的・効率的に対策立案を実施
・的を絞った対策立案⇒
改善効果が高いところに的を絞って、改善策を立案
・現状のやり方の改善点の抽出⇒
課題改善に有効なやり方を元にした業務改善
・業務範囲の見直し検討⇒
保守業務範囲の拡大/見直しを顧客へ提案
Ｐｌａｎ：計画策定
Ｄｏ：実行
改善案を元に具体的な施策を計画策定する
策定した改善計画に基づき、実行する
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エンハンスメント運用サービス・フレームワーク（T-Enhancement運用SF）

エンハンスメント開発サービス・フレームワーク（T-Enhancement開発SF）

優れた改善事例を改善策立案の参考に優れた改善事例を改善活動に活用

成果を事例として収集優れた改善事例の収集と全社共有
保守に有益な改善事例や資産を収集し、エンハンスメントフレームワークの枠組みに沿って整理
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参考資料

１．独立行政法人 情報処理推進機構 技術本部 ソフトウェア・エ
ンジニアリング・センター編、
プロセス改善ナビゲーションガイド～自律改善編～、2013
２．独立行政法人 情報処理推進機構 技術本部 ソフトウェア・エンジニアリング・センター編、共通フレーム2013
３．独立行政法人 情報処理推進機構 技術本部 ソフトウェア・エ
ンジニアリング・センターSPEAK-IPA（Rev.1.0.2.0）

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ご清聴ありがとうございました