別掲資料

企業のサステナビリティへの取組み
及び監査等委員会の関与の在り方〈人的資本編〉
アンケート調査
自由記述回答集（抜粋版）

実施期間：2023 年 7 月 10 日（月）から同年 7 月 28 日（金）対象：当協会会員の監査等委員会設置会社および指名委員会等設置会社
1,442 社（2023 年 7 月現在）
実施形式：インターネット上のアンケートフォームにて一社一回答
回答社数（率）：557 社（38.6％）【凡例】上場区分「P」…プライム市場上場会社「S」…スタンダード市場上場会社「G」…グロース市場上場会社「他上」…その他上場会社「非」…非上場会社※掲載の自由記述回答は、固有名詞などを削除している。

No 上場 Q2-3 サステナビリティ委員会等の組織上の位置づけ「その他」
1 P 代表取締役社⻑直下（回答多数）
2 P リスクマネジメント委員会の直下（回答複数あり）
3 P 経営企画本部内に設置
4 P 経営会議と同列
5 S 執⾏役員会の直下
6 P 他部署と並列
7 S CSR委員会の直下（今後活動状況を⾒ながら取締役会の直下へ変更を検討）
8 P 執⾏部⾨内組織の位置づけ
9 P

ESG統括(社)を責任者としたサステナビリティ推進会議を設置。取締役会・常務会との連携、付議。

10 P グループ会社間横断での編成
11 P プロジェクト形式にて実施。委員会ではない
12 ⾮ 委員会ではなく担当部⾨所管で経営会議で説明、協議No 上場 Q2-5 サステナビリティ委員会等の⻑「その他」
1 ⾮ 社⻑室⻑
2 P SDGs推進室⻑
3 P サステナビリティ推進部⾨の統括部⻑
4 ⾮ 執⾏役員
5 S 総務⼈事担当執⾏役員
6 P 議⻑：SＤＧｓ推進室⻑
7 P 執⾏役経営管理本部⻑
8 S 上席執⾏役員がサステナビリティ推進室室⻑を兼任
9 P 経営企画部（サステナビリティ推進室を含む）の業務を担当する執⾏役副社⻑
10 P ESG戦略本部副本部⻑（執⾏役員）
No 上場 Q2-6-9 サステナビリティ委員会等のメンバー「その他」
1 P 執⾏役員（回答多数）
2 P 各部⾨⻑、部⻑（回答多数）
3 P ⼦会社社⻑、海外統括本部⻑
4 P ⼦会社取締役、従業員等
5 ⾮ 社⻑室⻑、⼦会社CSO等
6 ⾮ 顧問および外部アドバイザー
7 S 各部⾨から横断的にメンバーを選抜
8 P 経営会議メンバー
9 P 各事業部⾨の推進責任者、コーポレート各部⾨の責任者

等

10 P 委員⻑は代表取締役社⻑執⾏役員とし、委員は委員⻑が指名する取締役で構成する。
11 P 各事業本部⻑（社内取締役あるいは執⾏役員）
12 P

正規メンバー：⼈事担当執⾏役員、⽣産担当執⾏役員、総務部⻑ オブザーバー：物流担当部
⻑

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サステナビリティ委員会の実務者部会として活動、メンバーは経営管理本部⻑（現在は社⻑が13 S 兼務）、⼈事部⻑、経営企画室⻑、製造企画の課⻑、技術部の課⻑、および常勤監査等委員（オブザーバーとしての位置づけ）。
14 P 各本部⻑・副本部⻑、⼈事・総務・財務担当各執⾏役員、各⽀社⻑
15 P EMS委員会やコンプライアンス委員会メンバーの部課⻑他
16 S CSR、環境、⼈事、総務、企画に関する各部⻑
17 P 経理本部⻑、総務⼈事本部⻑、コンプライアンス統括室⻑
18 G 事業部代表、管理部⻑、⼈事部⻑、⼦会社取締役
19 P

サステナビリティ推進チームは、主要な部署の部⻑・担当によって本部横断的に構成された組
織で、活動状況は担当役員（CFO）を通じて、取締役会へ報告されている

20 P 事業運営上、特に重要な⼦会社の取締役
21 P ①執⾏役員、その他委員⻑が必要と認めた役員⼜は従業員
22 S②外部有識者

その他：サスティナブル関連部署の⻑は正規メンバー、経理・⼈材開発等の⻑はオブザーバー
参加

23 P 各⽀社⻑、事業本部⻑、管理本部の各部⻑（経理、総務、情報推進、法務、⼈事）
24 S

取締役ではない執⾏役員（経営会議メンバー）及び経営企画室⻑、管理部⻑が正規メンバーとして参加。

25 P 委員⻑の指名による各ワーキンググループ中核メンバー
26 P ⼈事本部⻑、IT統括本部⻑、総務本部⻑、内部監査室⻑
27 P 国際政策に精通した外部専⾨家

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No 上場 Q3-3-2 取締役会で決議または報告されるサステナビリティに関する議題の内容
1

P サステナビリティに関する基本⽅針の策定（回答多数）

2

S サステナビリティ委員会の設⽴について

3

S サステナビリティ委員会の役割と構成について

4

⾮ サステナビリティ関連の規程類の制定
2022年2⽉（決議）サステナビリティ推進会議の設置について ・2022年12⽉（決議）マテリ

5P

アリティ（重要課題）の選定について ・2023年4⽉（決議）当社グループにおけるGHG排出量（Scope1・2）の⽬標設定について ・2023年5⽉（報告）TCFD提⾔に基づく気候変動に関する情報開⽰について

6P

CGC補充原則3-1-3について、⼈的資本及び知的財産への投資を事業計画に加えて実施中である。同補充原則2-4-1について,役員、管理職、従業員の多様性と労働環境等の整備中。
CO2ネット・ゼロをテーマとした新テレビCMの制作・放映 について 。グループ 2023-2025

7

P 年度 中期経営計画について。2022年度経営計画の⽬標に対する実績について 。脱炭素戦略について

8

P ESG戦略委員会の報告。マテリアリティに基づくKPIの策定や実績報告。など

9

P

10

P Scope 1&2、ダイバーシティなど

GHG排出量削減⽬標の設定、TCFD提⾔に基づく開⽰案の審議・承認、マテリアリティの特定および開⽰案の審議・承認など

11 ⾮ SDGｓ委員会でのグループ共通活動の状況報告
TCFD 提⾔に準拠した気候関連財務情報の開⽰内容 GHG 排出量算定情報の開⽰内容 CDP 質

12

P

13

P TCFDコンソーシアムへの加盟

14

P TCFDの開⽰スケジュール、TCFD対象範囲の拡充。

15

P ＴＣＦＤ対応、⼥性活躍促進（採⽤、管理職任⽤等）数値⽬標設定・開⽰、ダイバーシティ

16

P

問への回答内容

TCFD提⾔に準拠した取り組み内容 ・CSR報告書の開⽰ ・環境マネジメントレビュー ・品質
マネジメントレビュー

他

グループのサステナビリティ関連⽅針制改定及び⼈権⽅針廃⽌について ・地域サステナビリ
17 ⾮ ティへの取組みについて ・グループにおけるサステナビリティへの取組みと今後の対応についてサスティナビリティについての対応⽅針を整理する必要があるので、取締役会等で提案する

18

G

19

P サステナビリティ(気候変動への対応・マテリアリティー特定)に関する取り組みについて等

20

P サステナビリティについての指標（KPI）の策定および実績の報告

21

P サステナビリティに関する各種取組みの状況 ・マテリアリティに関する各種取組みの状況

22

S サステナビリティに関する⽅針 ・⼈権⽅針および環境⽅針策定 ・CSR調達ガイドライン改定

が、会社としての対応⽅針を整理するに⾄っていない。

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23

P

24

P

25

P

26

S

サステナビリティに関わる議題を含む基本⽅針や重要事項について ・年間予算やサステナビ
リティに関わる課題を含む事業計画の執⾏状況
サステナビリティの取組みに関するロードマップの報告。外部機関によるESGスコアの状況に関する報告。⼈的資本に関する開⽰に⽅向性に関する報告
サステナビリティ委員会の運営⽅針、⻑期ビジョンに設定する重要課題（マテリアリティ）
について等
サステナビリティ委員会の状況報告：昨年度に設⽴された趣旨説明と、第１回会議の内容報告 報告書資料：作成された統合報告書の内容説明と配布の承認
サステナビリティ委員会の設置に関する決議を⾏っており、また⼀部の課題に対応すべく⽬27

S 標とする数値を決定しております。 今後は、サステナビリティ委員会で取り組むべき⽅向性
等が決まれば、必要に応じて取締役会に諮る（報告事項または決議事項として）予定です。

28

P

29

P

30

S

サステナビリティ関連⽅針の制定 ・サステナビリティ経営推進体制の構築 ・マテリアリティ
特定に関する審議 ・サステナビリティ情報開⽰内容の審議
サステナビリティ基本⽅針と重要課題に関する取組み状況の報告 ・⼈的資本関連の開⽰拡充に向けた対応に関する進捗報告
サステナビリティ基本⽅針に基づく各個別⽅針の整備について ・サステナビリティ推進委員
会の設置に関する情報開⽰について
サステナビリティ基本⽅針に則り、社会にとっての重要度と、当社グループにとっての重要31

S 度が共に⾼い課題をサステナビリティ委員会で検討し、その課題をESG視点で捉え、マテリ
アリティを特定します。

32

S

33

P

サステナビリティ基本⽅針の決定について サステナビリティ委員会規程 Co2削減⽬標に対する進捗状況報告等
サステナビリティ推進に係る計画を含めた経営計画について決議するとともに、その進捗状
況について四半期毎に報告。
サステナビリティ推進委員会の開催状況・協議内容、グループのGHG削減⽅針、気候変動リ

34

P

スク分析の⽅法・開⽰⽅針、特定セクターに対する融資⽅針案、サステナブルファイナンス
への取組⽅針、地域の脱炭素⽀援策、⼈的資本の開⽰に係る対応⽅針、サステナビリティに係る⽅針の策定と気候変動への対応に関する⽬標の設定
サステナビリティ推進活動による当社グループファン獲得およびビジネスチャンス創出につ

35

P

36

P サステナビリティ推進活動全般に関する実績等報告 ・環境保全活動に関する実績等報告など

37

P サステナビリティ⽅針、企業リスクのまとめ、中期経営計画のポートフォリオの進捗状況

38

P ステークホルダーの動向（要求など） サステナビリティ中期⽬標・KPI など

39

P

いて

ポジティブ・インパクト・ファイナンスの導⼊とKPI策定について 統合報告書の策定とその内容に関する報告など
マテリアリティ」の特定および「ＳＤＧｓ宣⾔」の⾒直し等について ・「ＳＤＧｓ実践計

40

P 画」の策定等について ・⼈的資本経営にかかる「⼈材育成⽅針」および「社内環境整備⽅針」の策定等について
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マテリアリティの⾒直し、気候変動リスク、サステナビリティ推進度、CO2可視化プロジェ

41

P

42

P

43

P

44

P 委員会運⽤内規制定に関する議案。中期経営計画の修正に関する議案

45

P

46

P

47

P

クト
マテリアリティの特定について（決議事項） ・SDGs投融資⽬標およびCO2排出量削減⽬標について（報告事項） ・TCFD開⽰について（報告事項）
リスク管理確認会議/コンプライアンス委員会定期報告 ・有価証券報告書/サステナビリティ
レポート/統合報告書等発刊報告
海外を含むグループ全体を俯瞰した上での⼥性⽐率⽬標の設定範囲やその具体的な数値について
現在丁度⾮財務情報（気候変動対策、⼈的資本の取組）の開⽰が⾏われたタイミングであり、議論が活発化している。
個別計画(①気候変動②⼈的資本③デジタル戦略)の実践について、及びTCFD提⾔に沿った開⽰内容の報告
1. 取り組む項⽬を設定し、リスク及び機会特定表を作成して、影響や取組⽅法、有効性評価
⽅法を定めている。 2. 社内外の課題を⼀覧表に定め、要因別に「外部の課題」「内部の課

48

P 題」に分類して内容を設定している。 3. 年度ごとに「マテリアリティ表」を更新し、主要な取り組みや管理項⽬・KPIを設定している. 4. 利害関係者のニーズと期待を年度ごとに設定し、対応を設定している。

49

P ⼈権、D&I、RE100、環境、コンプライアンス、ESG、インデックス等

50

P

51

P 多様な⼈材の活躍推進⽅針およびグループ⼤の⼈権⽅針の策定

⼈権⽅針の策定について ・温室効果ガス排出量の削減⽬標の設定について ・TCFDおよびCDP対応、ESGスコア改善等について
中期経営計画における「サステナビリティ」に関する取り組み ・ERM委員会報告における

52

P 「循環型社会移⾏」「カーボンニュートラル」に関するリスク ・指名委員会報告における「ＧＸとカーボンニュートラル」に関するＫＰＩ策定と評価

53

P

54

P

55

P

56

P

中期経営計画について ・シニア⼈材の活躍⽀援について ・今後の⼈員計画について ・サス
テナビリティーレポート発⾏について
統合報告書」発⾏について ・「サステナビリティ委員会」の設置 ・ＧＸリーグへの正式参画
・「国連グローバル・コンパクト」署名等

統合報告書発⾏について ・ビジョン2027の策定について ・⼈権基本⽅針の策定・公表について特定したマテリアリティで定めたKPIの状況、統合報告者の作成・開⽰、コーポレートガバナ
ンス報告書の作成について、審議した。

57 他 有価証券報告書に記載するサステナビリティに関する考え⽅及び取組内容について
58

S

有価証券報告書のサステナビリティに関する報告の指標、⽬標を含む記載内容の確認、およびその翌⽉の承認。

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No

上場 Q3-3-3

取締役会で決議または報告されるサステナビリティに関する議題への、監査等委員

区分 会の意⾒（取締役としての意⾒も含む）

1

P CO2排出削減の状況について、投資家との対話を充実される必要性など

2

P D&IからDE&Iへの⾒直し

3

P GX⽬標達成に向けた実⾏計画の取り組みについて

4

P KPIも明⽰されているが、具体策が追い付くか、進捗をモニタリング中。

5

P

6

S サステナビリティについて経営陣はもっと勉強して経営に取り組んで欲しい。

7

P

8

P

9

S

10

S

11

P ダイバーシティ、特に⼥性の管理職登⽤の⽬標に対する進捗について

12

P

13

P マテリアリティの特定がなされていないことへの問題提起

14

P

15

P

サステナビリティについての指標（KPI）策定について、グリーン・ウォッシュとならない
よう実践的な取組体制強化を図るべき。
サステナビリティに関する取組みを含めた⾮財務情報の対外的な開⽰を充実させることを検討してほしい等。
サステナビリティへの取り組みは、単に情報開⽰に留まることなく経営および事業とも整合性が取れた実態を伴った活動であるべき旨、意⾒があった。
サステナビリティ委員会において、助⾔、提⾔を⾏って関与しており、担当者の報告に補⾜があれば発⾔している。
サステナビリティ指標の設定に当たっては、単に外部を意識したものではなく、それを実現するために社員が共感・腹落ちして取り組めるものとすべき。
マテリアリティについては、環境変化に応じた柔軟な⾒直しの実施が必要である。サステナ
ブルな経営の実現に向け、社会的課題をどう捉え事業展開するかが重要である
マテリアリティは今後もブラッシュアップが必要であり、その際は取締役会でも事前に充分議論することが望ましい。
マテリアリティ特定に関する全社的な審議過程において、若年従業員からの意⾒を⼗分に反映されるべきである。
より実効的なKPIの選定、ダイバーシティの⼀環としての外国⼈役員の登⽤に関する意⾒16

P （以上、社外監査等委員）や、サステナビリティ委員会活動等の定期的な取締役会への報告（社内監査等委員）などを取締役会で発⾔。
会社としてサステナビリティへの対応が遅れており､コンサルティングを⼊れて各部⾨に於け17Pるリスク分析を⾏われたばかりであるので、具体的な対応についての議論はこれからの状態である。監査等委員会からは、取締役会に於ける深度ある議論ができるように対応を急ぐよ
うに意⾒を述べている。

18

P

開⽰資料について、ステークホルダーにとって分かりやすいものとするよう、意⾒を述べた。
株主から⾒た、当社の価値判断基準において、今後はサステナビリティ等に関する⾮財務情報への取組状況が重要な要素となってくることが予想される。従って、株主との会話を通19

S じ、サステナビリティに関する開⽰内容も順次進化させていく必要があることと、サステナ
ビリティに関する重要テーマや取組状況を末端の社員に⾄るまで浸透させるべく、運⽤⾯でも注⼒願いたい旨の意⾒具申を実施。

20

P

監査等委員会としては早くから、「サスティナビリティの取組について、取締役会の統括的管理が必要」との意⾒を度々発信している。
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監査等委員会は⼈材の採⽤から育成について、進捗状況を確認している。 ⼈材の多様性につ21

P いて⼥性取締役実現したが、監査等委員会としては積極的に賛意を表明、取締役の選任に同
意した。

22 ⾮
23

S

24

P

基本⽅針は親会社が定めるものであるが、主要事業会社である当社も主体的にサステナビリ
ティを意識した経営に取り組むべき業界団体として取り組むことになったため委員会が設置されたが、取組状況がまだ⾒えていない
研究開発強化によるエネルギー効率化 ・オペレーションコストや収益への貢献 ・⼈権に関する情報発信等 ・第⼀線社員までの⽅針周知やフォローの実施
国際サステナビリティ基準審議会（ISSB）が情報開⽰の国際的な基準案を公表しているな
ど、国際基準作りが急速に進んでいる。内部統制の観点からも整備・充実を図ってほしい。

25

P ・ダイバーシティ&インクルージョンに関し、⼥性と外国⼈社員のみにフォーカスせず幅広に捉え直してほしい。多様性を確保することが⻑期的企業価値の向上にどのような意味を持
つのかを検討することで当社に必要な多様性が明らかになってくる。
産業廃棄物の最終処分について、各社において把握が遅れている。また、廃棄物処理事業者

26

P において、最終処分率に関する課題意識に差異があるため、事業者選定については、事業所任せではなく、本社として⼀定の⽅針を⽰す必要があるのではないか。
取締役会での、マテリアリティの設定やCSRロードマップの⽬標設定の議論には積極的に参

27

P

28

P

29

P

30

P

31

P 対外的にわかりやすい情報開⽰の更なる充実が期待される

32

G

33

S

加している。
常勤取締役の監査等委員もサステナビリティ実⾏チームのメンバーとして参加し重要課題の設定及び実⾏に参加し、推移の発表を監視している。
⼈的資本に関わる⽬標項⽬の定義の明確化をされたい。E･S･Gのそれぞれのテーマ別に進捗報告頂きたい。
⼈的資本経営への取組みとして、グローバルメジャーを⽬指す上で、それに相応しい⼈事制
度・育成等の拡充に向けた取組みが求められると考えます。
中期経営計画、有価証券報告書で初めてサステナビリティが明⽰され、社会に対する企業責
任の第⼀歩が踏み出された。今後、具体的な社内討議などを深めて欲しい。
中⻑期の⼈材育成や社内環境整備について現状を確認した。⼀定の対応はできているものの、社会的要請を踏まえて取組みの更なる推進が望まれる。
当社はガバナンス関連の取組は的確・適切に対応しているが、⼀⽅、⾮製造業でCO2等を排34

S出しているわけでも無く、規模も⼩さい(財務⼒も⼩さい)会社で、ガバナンスや⼈的資本関連を除くサスティナビリティの現実的・具体的課題・取組事項の⽴案に苦慮している状況と認識している。

35

P

36

S

⾮財務KPIを達成するための執⾏体制を確⽴すること ・⾮財務情報に関する感度を⾼めること複数あるマテリアリティにおいて優先順位を定めた上での経営資源の投⼊ ・適時なリスク評
価7 / 66 ページ

No

上場 Q3-4

昨年度から現在にかけて、貴社またはグループ会社も含めて、サステナビリティの取区分 組みや⽬標・実績などにおける新たな取組みや特に進展した事項など

2022年にサステナビリティ基本⽅針を策定するとともにサステナビリティ委員会を設置し、サステナビリティへの取組みや⽬標を設定し有価証券報告書等により開⽰した段階である。
1

S

しかし、環境および⼈的資本の項⽬については、それ以前からISO14001での活動（2003年から）や独⾃の⼈事制度プロジェクト活動（2017年から）を⾏ってきており、これ迄の実施内
容や実績を確認するとともに、中間⽬標を含む今後の⽬標を共有することができた。これか
ら実効的な活動を⽬指し取り組む必要があると考えている。

2

P

2020年度に策定した「環境⻑期ビジョン2050」達成のマイルストーンとして2022年度に「2030環境ロードマップ」を 策定し、チャレンジ⽬標とアクションプランを提⽰した。
2021年度に、2030年度に向けた温室効果ガス排出量削減⽬標を設定しており、2023年２⽉

3

P に、科学的根拠に基づいた⽬標として、SBTiよりSBT認定を取得。2022年度温室効果ガス排出量実績については現在算定中であり、今年９⽉を⽬途に開⽰予定。
2022年４⽉に、事業活動で使⽤する電⼒を100％再⽣可能エネルギーで調達することを⽬指

4

P す国際的なイニシアティブ「ＲＥ100」に加盟。2023年４⽉より、グループの本社機能を置
くビルで使⽤するすべての電⼒を、再⽣可能エネルギー由来の電⼒に切替え。
2022年7⽉サステナビリティ委員会設置、CDP「気候変動質問書」に回答提出、2022年11⽉
サステナビリティ基本⽅針制定、2022年11⽉TCFD提⾔に賛同表明、2022年12⽉TCFD提⾔

5

P に準じた情報開⽰、2023年1⽉⼈的資本ワーキンググループ設置、2023年2⽉取締役会にて⻑
期ビジョン・マテリアリティを特定、2023年5⽉エンゲージメントサーベイ及び⼈権リスクに関する調査実施、2023年6⽉グループ⼈権⽅針制定、（2023年8⽉予定統合報告書の発刊）

6

P

7

P

2022年度CO2削減実績や、それを踏まえた今後の⽅針を確認。 ・⽣物多様性保全・⾃然再興に対する昨今の状況を踏まえ、当社の取り組み⽅針を確認。
2022年度からグループサステナビリティ委員会を設置。年２回、親会社役員全員とグループ会社社⻑で会議を実施。 各社の取組み推進状況、グループ課題、KPIの進捗共有化など
2023年1⽉サステナビリティ推進委員会設置。同年3⽉サステナビリティ基本⽅針制定。同年

8

P

3⽉TCFD提⾔に賛同表明。同年6⽉グループ⼈的資本⽅針制定。 2023年度以降、現在取組み中の案件TCFDの要求に応じた取組み実施中。②GHG削減⽬標設定に向け削減策を検討中。
③スコープ3算定に取組み中。
2023年３⽉に基本⽅針の改定を⾏い、特に優先して取り組むべきテーマとして「重要課題

9

P

10

S 2023年3⽉に気候関連財務情報開⽰タスクフォース（TCFD）提⾔への賛同を表明。

11

P

12

P 2023年3⽉定時株主総会において、初の⼥性取締役が選任された。

13

S

14

P

（マテリアリティ）」を特定し、環境・社会・ガバナンスの中から６項⽬を選定した
2023年3⽉にポジティブ・インパクト・ファイナンスを導⼊し、併せて取締役会の諮問機関としてサステナビリティ委員会の設置、KPIの策定などを⾏った。
2023年5⽉に第3期中期経営計画を発表し、「持続可能性の軸」としてサステナビリティへの取組について⾔及しております。
2023年からの中期経営計画の策定にあたり、サスティナビリティ重点項⽬を全⾯的に⾒直し、9項⽬に整理し、その内3項⽬を最注⼒課題として位置付けている。
8 / 66 ページ

15

P

16

P

2023年グループ統合レポートにおいて、当社グループが取り組むべき社会課題（マテリアリ
ティ）の⾒直しとそれに基づくKPIを設定。
2023年度からサステナビリティ推進室が組織され、部⾨横断的な取り組みが期待される。最近では⼈権⽅針の策定に取り組んでいる。
2023年度よりサステナビリティ委員会が設⽴された。親会社・⼦会社含め、年度計画の策定

17

P を実施した。 電⼒使⽤量や紙使⽤量の集計を開始。 ⼈材の多様性について測定可能な⽬標を検討。（⼥性管理職⽐率、男⼥間賃⾦格差、男性育休取得率など）
2030年までの中⻑期経営ビジョンをサスティナビリティ経営の観点で整理し、有報開⽰に繋18S げた。また、リスクと課題を明確にしたことを踏まえ、次期中計（2024年〜2026年）策定時に対応策などを検討することにしている
2050年のカーボンニュートラル実現を⽬指し、2023年３⽉、温室効果ガス排出量の削減⽬標

19

P （2030年度に△50.4％（2018年度⽐））を設定。 また、⼈権課題へ積極的に対応していくべ
く、同⽉、新たに「⼈権⽅針」を策定。

20

P

2050年時点における、新たにスコープ３を追加対象としたカーボンネットゼロ宣⾔を決議した。
3Rとして、店舗における修理サービスを強化し、廃棄物の削減、リサイクル品の回収を⾏っている。 ・エコロジカルでは、店舗屋根を有効活⽤した太陽光発電による法⼈向け⾃家消費

21

P PPA（Power Purchase Agreement：電⼒購⼊契約）モデルを導⼊し再⽣可能なエネルギーの活⽤を推進。また、物流効率化や資源節約を推進するとともに、電気・燃料・⽔の使⽤量削減を図っている。
ＣＤＰスコアのＢ評価獲得。サスティナビリティファイナンスの実施。店舗の再⽣エネル

22

P

23

P CDP気候変動質問書2022への回答、統合報告書の作成準備

24

P

25

P CO2削減⽬標を2030年から2025年に繰り上げ

26

P

27

S

28

P CSR委員会をサステナビリティ委員会に改組した。

29

P D&I

30

P DE&Iポリシーの制定

31

G EcoVadisブロンズメダル受賞、中⼩企業向けSBT認定、マテリアリティの特定

32

P

33

P

ギー導⼊１００％完了。
CO2 排出削減⽬標の数値設定にあたり売上原単位（売上当りの CO2排出量）を⽤いることにした。
CO2等温室効果ガス削減⽬標をSBTiのネットゼロ新基準に沿った⽬標に引き上げ。22年6⽉に⽇本初の認定取得。RE100の達成時期を⼤幅に前倒し。
CSR委員会からサスティナビリティ委員会へ改名。出席委員のメンバーを委員⻑と監査等委員（社内）絞る。
社内活動、講演等活発化 ESG評価

MSCI、FTSEとも組み込みされる

GHG 排出量算定情報の算定対象範囲の拡⼤。 （国内グループ会社およびScope3も算定対象に追加）
GPIFが採⽤しているＥＳＧ指数６つに対し３つが新規採⽤され、結果としてすべての指数に
組み⼊れられることとなった。
HPにおいてサステナビリティ関連の開⽰を開始。ダイバーシティ推進については従来⼒を⼊34G れていたが、今年は特にジェンダーギャップ解消へ向けて、専任担当者の任命、CEOからのステートメントの社内向け発信、内部的な数値⽬標の設定などの進展があった。
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JOB型⼈事制度への移⾏、フレキシブル社員制度策定（ライフステージに合わせて働き⽅を
35

S 選択できる）、親会社グループ横断のキャリアチャレンジ制度策定、⼥性活躍推進に特化した⼥性に絞った取組み開始、定期的エンゲージメントサーベイの実施、等36

P 2040年のカーボンニュートラル実現を⽬指した活動の具体化

37

P

38

P SDGS関連業績の分類収集の完成。炭素排出量のTCFD基準のScope1、Scope2の完了。

39

S

40

P

41

P

42

S TCFD開⽰に向けた社内体制を整備、Scope3の算出に着⼿した

43

P

44

P

45

P TCFD提⾔に基づく気候関連の情報開⽰（ホームページおよび有価証券報告書）

46

P

47

P カーボンニュートラルの権利購⼊によりカーボンニュートラルの⽬標達成等。

48

P

SDGsエコロジーマンションの建設：太陽光発電システム＋蓄電池、Wiﬁ・BCP対応衛星通信
Wiﬁ、顔認証等IOT完備の賃貸住宅の提供。
SDGプロジェクトのよる「コーポレートメッセージ」「SDGsドミノ」「マテリアリティ」の設定
TCFDのフレームワークに沿って、気候関連のリスクと機会の特定を⾏い、統合報告書において財務的な影響を開⽰した。
TCFDへの対応と情報公開について賛同を表明した・サステナビリティ委員会を新設した・環境⽅針を制定し公開した・重点課題、⽬標、KPIを更新、公表した
TCFD開⽰を含めた有報への⾮財務情報開⽰（現状分析、⽬標設定（KPIなど）、今後の進捗
管理）、マテリアリティの特定、統合報告書の作成着⼿（秋頃開⽰予定）など
TCFD提⾔に基づく開⽰の充実（リスク量計測や⾃社CO2排出量の計測・⾃社CO2排出量削減
⽬標の設定など）
TCFD提⾔への賛同表明 ・職場の多様性推進取り組み宣⾔を発表 ・SDGｓベンチャー⽀援のコーポレートベンチャーキャピタル⽴ち上げ
カーボンニュートラルの推進。TCFD提⾔への賛同、取組・開⽰を今後推進。CDP推進 ・ダ
イバーシティー推進中 ・⼈権⽅針開⽰ ・情報セキュリティー開⽰
カーボンニュートラルへの取り組みとして、社内カーボンプライシング制度を導⼊。各事業

49

P カンパニーからCO2排出量に応じて徴収したカーボン税を太陽光発電などカーボンニュート
ラルへの投資促進に活⽤。
グループ会社含め、太陽光パネルの設置を進めた。・⼈的資本の⼀層の活⽤のため新たに指50P標を設定した。いずれも2030年3⽉期までに、①新規獲得⼈財（⼊社5年以内の従業員）の海外出向（研修）⽐率を20％とする、②⼥性管理職割合を3％（10名）以上とする、③男性従業員の育児休業取得割合を90％以上とする。

51

P

グループ⼦会社を含め全社員を対象に当社グループが⽬指すサステナビリティ経営の取り組
み内容説明会を開催。
コーポレートサイトにサステナビリティのページを新設し、ESGの各項⽬にわけて⽅針と取52

P り組み状況を掲載した。 ・2023年3⽉期有価証券報告書にて、サステナビリティの⽅針を掲載するとともに、⼈的資本については指標及び⽬標も設定し、開⽰した。

53

G

サスティナビリティに関する基本⽅針を取締役会で決議、経営会議メンバーで協議しながら
SDGsの原案を作成した。
サスティナビリティの取組の⼀つとして、定着率・年間残業時間を指標とした「社員全員が

54

P 働きがいのある会社の実現」から、多様な⼈材確保・知的創造⽀援・健康活躍⽀援を指標とした「全社員活躍の実現」への取組に変化した。
10 / 66 ページ

サステナビリティ・アドバイザリー・ミーティングを年2回開催。社外の専⾨家にアドバイ
55

P

ザーとして参加していただいている。 社⻑が国内外の事業所を回って、サステナビリティ・
ディスカッションを開催。意識を⾼める活動、社員からの提案、アイデアを拾うなどの活動をしている。 社外取締役にサステナビリティの専⾨家を招いている。

56

P

サステナビリティ・⾮財務情報の開⽰が拡⼤されたことを踏まえ、経営層がより積極的に関与する開⽰スキームの構築を進めている。
サステナビリティへの取り組みは経営の重要課題であり、企業価値に影響を及ぼすリスクの57

P ⼀つである。取締役会は、サステナビリティの議論充実のために、サステナビリティの取り組み状況を点検するサブコミティを設置した。

58

P サステナビリティポリシーの再設定と進捗確認を実施
サステナビリティに関する基本⽅針」を策定。「サステナビリティに関する現状の取組み」

59

P を公表。 グループ会社における、スコープ１及びスコープ２に基づくCO2の排出量の計算が
完了。

60

P

サステナビリティに対する取組みを社内外⽰すために、昨年「サステナビリティ基本⽅針」
を作成、開⽰しました。
サステナビリティ委員会の設置を⾏うとともに、当社ホームページ及び有価証券報告書にて

61

S 開⽰する内容を検討し決定しております。 「理念・価値観」、「重要課題（マテリアリティ９項⽬）」、戦略等。

62

P

サステナビリティ委員会の⽴ち上げが昨年度と遅かったこともあり、基本⽅針やマテリアリ
ティの抽出を最優先に⾏った。
サステナビリティ委員会を設置し、2022年度は以下のテーマに取り組んだ ・TCFD開⽰：
GHGプロトコルに従った排出量と排出⽬標を算出・設定した。その他、開⽰内容の深化を63

P ⾏った。 ・CSR調達：CSR調達ガイドラインを改正し、サプライヤ向けに周知した。また、
SAQによるエンゲージメントを開始した。 2023年度は「⾮財務情報開⽰の充実」と「ビジネスと⼈権」に取り組む。

64

P サステナビリティ基本⽅針に「⼈材育成⽅針」を追加した。

65

P

サステナビリティ基本⽅針の制定、サステナビリティ委員会の設置、「2050年カーボンニュートラルに向けた挑戦」を公表、TCFD提⾔への賛同表明および情報開⽰
サステナビリティ基本⽅針を策定し、新たな経営⽅針とした。同時に同⽅針と平仄を合わせ66 ⾮るため、企業理念、⾏動指針の⾒直しを⾏った。具体的な活動を展開するため、社⻑を委員
⻑とするサステナビリティ委員会を設置、事務局として経営企画部サステナビリティ推進課を新設。今後１年間かけ具体的な⽬標、⾏動計画を策定、中期経営計画に反映させる予定。
サステナビリティ推進管理態勢の整備・強化を図る観点から、頭取を委員⻑とする「サステ67P

ナビリティ委員会」を２０２２年７⽉に設置し、グループ⼀体でのサステナビリティ経営等について審議のうえ、マテリアリティの特定およびＳＤＧｓ宣⾔の改正等を⾏い、サステナ
ビリティへの取組みにかかる⽅向性を明確化した。

68 ⾮
69

P

サステナビリティ投資体系の構築、 ESG等の名称をつけるプロダクトに対するルールを精緻化、 ネットゼロ判定の仕組みを整備
サステナビリティ⽅針の策定、マテリアリティの特定、サステナビリティ推進委員会の設
置、⼈事ポリシーの制定
11 / 66 ページ

70

71

P

サステナブルファイナンスの取り組みについて徐々に成果がでてきた。また脱炭素の取り組
みについて部⾨別に進捗があった。
サプライヤーとエシカル原料を開発し、GHG削減率を可視化

・エシカル原料のブランド化

・半時毎の製品原料のエシカル化の⽬標設定と実績管理を開始

・川下（物流）のCO２排出P 量の可視化・不良品の販売拡⼤

職⽐率の⽬標設定
開催

・⾐料品回収イベントの拡⼤と収益の寄付

・⼥性管理職候補者との⾯談

・⼦会社にSＤＧｓ事務局設置

・⼥性管理・アップサイクルワークショップの定期

・⼦会社のＳＤＧｓ取り組み⽬標設定

すべてのステークホルダーにとって現在以上に価値のある企業になるために「サステナビリ
72

P

ティに関する考え⽅」をまとめました。また、事業展開そのものが社会全体のサステナビリ
ティの確保につながるよう、ESG（Environment、Social、Governance）それぞれの取組に対して⽅針を定めています。
パーパスステートメント、マテリアリティ、KPI等の策定にあたり、サステナビリティ委員会

73

S の下部組織として若⼿・中堅社員選別メンバーで構成する推進委員会を⽴ち上げ、検討・議論を重ねている。

74

P マテリアリティの⾒直し（項⽬の集約）

75

S

76 ⾮

マテリアリティの優先順位に従った組織再編 ・環境マネジメントシステムの導⼊ ・デジタル化の推進 ・働き⽅改⾰への取り組み
リテール・トランジション・ファイナンスの2023年度「活動KPI」と「⾦額⽬標」の設定 ・サステナビリティ⻑期⽬標（⼥性活躍）達成に向けたプロセス管理⽬標の設定
何れもこれまでも取り組んできたテーマではあるが、今期を初年度とする３か年の中期経営

77

S 計画において、以下の２点を重点施策とした。１）原材料価格変動と製造に関するCO２排出量の抑制、２）MDF製造を通じた気候変動対応

78

P

会社の持続可能性の追求。2050年の⼈と地球に最⼤限貢献する、新たなマテリアリティの⾒直しに着⼿。
環境データ（電気・⽔・LNG・LPG・重油・原材料使⽤量等推移）⼆酸化炭素排出量・排⽔

79

P量・⾷品系産業廃棄物量測定 廃油回収量・排⽔処理⼯程からの油泥回収量・⼈事及び労務データの実績推移。電気・⽔フードロスの削減、廃棄物の有効利⽤ ⼈材育成・労働安全・環境意識・代替エネルギー（バイオ軽油の使⽤）、ダイバシティ・ガバナンスへの取り組み。
環境への取り組み…脱炭素に向けての⽬標を⽴てている。 ・太陽光発電所の運営、新規稼働

80

S

・環境対策製品の開発販売及び施⼯ ・環境に配慮した建設機械等の使⽤推進 ・営業⾞の電動⾞（ＥＶ⾞等）への切り替えの推進 ・フードロス、プラスチック廃材削減の推進 ・社内書類のペーパーレス化の推進 等

81

P 環境経営スタートアップ⽀援コンサルティングの利⽤を開始
監査等委員会設置会社から指名委員会等設置会社へ移⾏したことを踏まえ、⼥性⽐率⽬標の82

P 設定を単体とすること（海外は既に40％超を達成済み）、対象に執⾏役を含めること等を議
論の上、決議している。

83

P

気候変動対応グリーン電⼒、太陽光発電の導⼊。サプライヤーを対象にサステナビリティ

ガイドラインの発表、協⼒要請。 働きがい改⾰を含む⼈的資本の取り組み。
12 / 66 ページ

気候変動対応への取り組みとして、ＣＯ２削減ロードマップの作成とインターナルカーボン
84

P プライシングの導⼊。 ⼈的資本について、⼈材⼒向上、働き⽅改⾰、健康経営、ダイバーシ
ティ推進に取り組み、⼈権⾯では⼈権デューデリジェンスの実施事業対象を拡⼤。
具体的な取り組みはないが、監査等委員から経営企画スタッフに、有価証券報告書での開⽰

85

G

86

P 健康経営優良法⼈（⼤規模部⾨）2023に認定されました

87

P

88

P

89

P

90

P

91

P

92

S

93

P 昨年度、CO2削減のための取組みを主要業務とするGX推進部を⽴上げ。

にサステナビリティ関連項⽬が追加される旨の説明等は実施している。
現在は、サステナビリティ経営全般の開⽰に向けて、管理系部⾨合同での準備会議を毎⽉開催し、各種の⽅針策定等を進めているところ。
今期よりCSRから、サステナビリティ推進へ拡⼤したことより、マテリアリティとKPIの⾒直しを⾏っている。また、カーボンフットプリントへの対応を強化中です。
今年度から始まった中期経営計画では、社会課題の解決を経営の中核に据え、マテリアリ
ティの特定と事業⽬標の関係を明確化し取組みを開始した。
再⽣可能エネルギー関連⼯事への取り組み。事業所のZEB化。TCFDの提⾔に賛同し、取り組
みならびに情報開⽰。
昨年、初めての統合報告書を作成・公表した際は、マテリアリティの⼀部しかKPIを設定できなかったが、本年は、すべてのマテリアリティにKPIを設定し公表する予定。
昨年プロジェクトの優秀賞を受賞した。「両⽴⽀援部⾨」の取組 具体的取組は男性育休取
得、時短就業の延⻑（３才までを⼩学校６年⽣まで）
昨年度、当⾏のGHG排出量の⼤宗を占めるスコープ3カテゴリー15のうち、電⼒セクターにおける排出原単位の中間⽬標(165-213gCO2e/kWh)を設定。 また、実績としては、評価の低94

P い項⽬について全社的に注⼒して取組み、情報開⽰を⾏った結果、ESG評価機関の評価が向上し、FTSE Russell社の２つのESG指数の構成銘柄である「FTSE Blossom Japan Index」、「FTSE 4Good Developed Index」に新規選定された。

95

P

96

P

昨年度はグループ会社で担当者を専任し⽉1回会議を実施。今年時からは中⻑期経営計画に
SDGsに関する⽅針を記載したことで、経営層も巻き込んだ⼀段上位の会議体となった。
事業毎に様々な取り組みが⾏われているが、事業の現場におけるサステナビリティへの意識が益々⾼まっている。
社員の働く環境の改善や、⼯場作業者の教育⽅法が進化してきた。また、DXへの取組開始に97

S より、仕事の重複や無駄な作業の排除等により、⽣産性の向上が更に進む兆しが⾒え始めた。
社会貢献カテゴリー⇒少⼦⾼齢化に対応する福祉活動⇒介護施設での定期的活動に加えて、

98

S

99

P 取締役会、経営会議において勉強会等の実施及び、マテリアリティ特定についての議論。

100 P

⾼齢者宅への訪問サービス開始。
従業員エンゲージメントの強化。エンゲージメントのワールドワイドでの実施と業界平均以上のスコアの達成に向けた取組み、等。
従来のＣＳＲ経営⽅針を改正し、グループベースのサステナビリティ⽅針を策定した。 ・当101 ⾮ 社単体のＧＨＧ排出量について2050年ネットゼロおよび2030年削減⽬標を設定し取組みを進めてきたが、グループベースの取組みとしてグループＧＨＧ削減⽬標を設定した。
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102 P
103 P
104 G
105 S
106 S
107 ⾮
108 P

重要課題（マテリアリティ）の⾒直し。 ２

FTSE評価の新規項⽬追加、未対応項⽬への対応。 ３ サプライチェーンのCO2開⽰。
⼥性活躍に資する施策の充実（社⻑や⼈事担当役員による⼥性社員との意⾒交換会、⼥性社
員がキャリアパスを描くための相談・⽀援等）
⼥性管理職を増やし、今年度に⼊り０％から42.9％となった。また、やりがいのある職場づくりの観点から昨年度賞与制度を導⼊した。
⾷品⼯場での残渣（⽣ごみ）のたい肥化、農家との連携での野菜類の仕⼊、⾷品⼯場での太陽光発電開始新たな取り組み：リサイクルトレーの利⽤率の10％増、MCS・ASCなどのエコラベル商材の利⽤額10％増
親会社である持株会社において「ＳＸ推進委員会」、「ＳＸ推進室」を設置し、ＳＸに推進に向けた体制強化に取り組んでいくことにした。
⼈権課題への対応（⼈権デュー・ディリジェンスの実施） グループガバナンス強化（地域代
表・国代表の設置など） 情報発信強化（ESG経営特設サイトの設置）

109 S ⼈権基本⽅針の制定 ・⼈的資本経営推進委員会の設置
⼈的資本に関するマテリアリティとして「⼈材開発・育成」を追加 ・環境⻑期⽬標を、SBT
110 P

認定の条件に沿った⽬標に修正 ・新サステナビリティ・ロードマップ 2か年⽬標（FY2324）の「ガバナンス」⽬標の⼀つである「指名委員会委員の社内取締役の兼任解消」を23年6
⽉に実現

111 S

⼈的資本の投資として、⼈財育成強化のための研修制度の充実。返品削減や廃棄削減などの⾷品ロスの削減

112 P ⼈的資本戦略、サプライチェーンマネジメントにおける⼈権DD等
113 P
114 P

⽣物多様性の分野について、グループ中核会社が保有する国内外の株式ポートフォリオについて⾃然関連のリスク・機会を分析しました。
全社横断的に活動を推進する部⾨としてサステナビリティ推進室を新設 ・気候変動に関する
中⻑期⽬標を⾒直し（従来の⽬標を⼤幅前倒し）・環境ビジョン2050を新たに策定

115 P 多様な⼈材の活躍推進⽅針およびグループ⼤の⼈権⽅針の策定
116 S 多様性に関する取組みとして、⼥性管理職および⼥性役員の登⽤117 P 第三者保証取得 ・TCFDの対応範囲拡⼤ ・温室効果ガス排出量の削減
短期業績連動報酬（STI）におけるESG指標の導⼊（2022年12⽉期より） ・サプライヤー向118 P

けの⼈権DDの結果に基づく必要な施策の実施（2023年2⽉策定新中期経営計画より） ・カー
ボンニュートラルに向けた経済社会システムの変⾰を⽬指す経済産業省の「GXリーグ」に参画

119 G 中期経営計画、有価証券報告書で初めてサステナビリティが明⽰された。
中期経営計画が昨年度区切りを迎え、現在は新たな中期経営計画に基づき取り組んでいる。
120 P

その中で、持続的な社会および企業活動、中⻑期的な事業拡⼤に向けての成⻑ドライバーとして、カーボンニュートラルへの取組み、⼈材の確保・活躍推進などを重要なテーマとし
た。

121 S

中期経営計画の中で、サスティナビリティの考え⽅（基本⽅針）について初めて⾔及し、マテリアリティごとに課題、具体的な取り組み⼿段を明確にした。
14 / 66 ページ

当社のサステナビリティ委員会は、2023年7⽉に発⾜したばかりです。2023年6⽉28⽇に提出
122 Pした有報において、サステナビリティに対する基本的な考え⽅を公表しました。また、TCFD
フレームワークに基づき、２つのシナリオ分析も公表し、また、⼈的資本経営の取り組みも公表しました。
当社のサステナビリティ委員会は海外拠点も含め年２回開催して来たが、海外拠点のサステ

123 P ナビリティマネジメントの状況が良く 共有されてきたこと、並びに本社側での議論を更に深めて⾏くために、グローバルでの開催は本年から年１回とする。
124 P

当社ホームページ上でサステナビリティ活動の開⽰をするWEBの開設と活動状況や実績値の開⽰など

125 P 統合報告書を作成し、サステナビリティに関する取り組みの状況や進捗について開⽰
内閣府令の改正による有報等への⾮財務情報の開⽰にあたり、サステナビリティへの取り組
126 P み、気候変動、⼈的資本等々に関する戦略・リスク・⽬標等について、改めて整理し開⽰し
た。
127 ⾮

販売店舗におけるプラスチック削減対応として、カトラリーのプラ削減、ビニール袋の削減をキャンペーンを絡めて実施。

128 P ⾮財務に関する項⽬追加。温室効果ガス削減を総排出量に切り替え(2050年ゼロ⽬標)
129 P
130 P
131 P

物づくりにおけるカーボンニュートラルへの貢献…⽔素ステーション設置事業推進、ホテルへの⽔素燃料電池納⼊ ・⼥性役員1名選任（当社初の⼥性役員） ・DX推進
本社の取組み状況と⽬標などを国内外グループ会社の社⻑等と共有している。まだ捉え⽅や取組みに温度差もあり、今後⼈権や労働慣⾏などについては対応を加速させたい。
本年6⽉のTCFD賛同へ向けての体制の整備、各部⾨に於けるリスク分析、⼀応の対応策の検討がこの1年間の進んだ事項である。

132 P ⽬標をやや上回るGHG削減実績だった。
有価証券報告書における、サステナビリティ情報の「記載欄」新設、⼈的資本・多様性や
133 P コーポレートガバナンスに関する開⽰の拡充については、内閣府令改正内容通り対応済。新
たな開⽰により、各種⽬標が公のものとなった。
有価証券報告書のサステナビリティ関連情報の追加に伴い、⼈的資本関連では⼥性管理職⽐
134 P率、男性育休取得率、男⼥賃⾦差率の実績・⽬標を開⽰、環境系ではTCFD対応で作成したリ
スク・機会情報、シナリオ分析、CO2 Scope1+2（グローバル）等のデータ及び⽬標を開⽰した。

15 / 66 ページ

No 上場 Q4-3-2 取締役の選任や候補者の検討における⼥性の割合の増加に向けた議論の内容
2022年12⽉の株主総会において監査等委員である社外取締役4名のうち⼥性を1名増加して2名

1

P

2

S

3

P 2023年6⽉定時株主総会の議決権⾏使状況の分析に伴い議論がされた。

4

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5

P

6

S くるみん、えるぼし認証取得への活動内容

7

⾮ サステナビリティ⻑期⽬標（⼥性活躍）達成に向けたプロセス管理⽬標の設定

8

P すでに要職に⼥性取締役が複数名選任されており、議論されることはない。

を選任。これにより取締役会の取締役10名に占める⼥性の割合は10％から20％に⾼まった。
2022年度より⼥性取締役1名を選任したが、その際に取締役会の構成において多様性の観点より議論が⾏われた
2023年度末には⼥性管理職⽐率を3％超とすることを⽬指し、⼥性が活躍する場の拡⼤を進めている。
22年3⽉より⼥性の社外取締役を採⽤。その後も、今後どのように増やすかと⾔う論議を⾏っている。

ダイバーシティの観点からも⼥性の⽐率のさらなる向上は求められている。製造業という特性
9P から、⼥性管理職⽐率が低い現状があり、社内からの登⽤は候補者の育成がまず必要。当⾯はふさわしいスキルを有する候補者を社外に求めることが現実的。

10

P どのようなスキル要件で候補者を抽出したらよいか、等の要件定義に関して。

11

P

12

P 意識改⾰など研修の実施、働き⽅改⾰

13

P 課題認識共有と今後の対応⽅針についての包括的な議論を始めた。

14

G 外から安易に採るより、内部昇格を計画的に進めるべきという⽅向になった。

15

P

16

P

17

P

プライム市場会社として取締役会の⼥性⽐率を向上させる。 ・各事業会社の管理職⼥性⽐率を10％まで引き上げる。

管理職の⼥性割合の⽬標設定の論議において、社内役員候補者のプールである管理職層から⼥性の登⽤を促進することが必要。
管理職層およびその⼿前の段階からの経営幹部育成のための施策を議論している。メンター制
度や教育⽅法など。
既に⼥性の社内取締役がいるが、更なる増加には候補者となる⼥性管理職層の強化が必要との認識。
現⾏は、社外取締役1名が⼥性であるが、執⾏サイドの取締役または取締役に準ずる役員に⼥18

S性を選任することが重要であるとの認識はある。グループとして⼥性の幹部育成に係る取組みは⾏っているものの、現状はプロパー⼥性社員が当該役職に就くためには相当な時間を要すと思われ、外部からの登⽤やグループ内他社からの移籍等も視野に⼊れている。
現在は⼥性取締役は0名でありますが、コーポレートガバナンスコードの状況開⽰において

19

P 「経営の監督にあたり、⼥性取締役の選任等、更なる多様性の確保が必要と考える場合には、都度、適切に候補者を選任してまいります。」と表明しています。

20

P 現在⼥性役員はゼロのため、次回改選で選任する⽅向で議論されている。

21

P

22

P

現状は７名中１名が⼥性ですが、2025年に2名、2030年までに3名にする⽅向性を議論している。
候補の検討時に⼥性を必ず候補者にリストアップして検討している。前株主総会で⼥性取締役
は2名から３名に増員となった。
16 / 66 ページ

候補者の検討の際には男⼥問わず候補者としての検討を⾏うよう指⽰が出されている。何もな

23

G

24

P

25

S

26

P 昨年度より、取締役会のメンバーの１／３を⼥性で構成している。

27

S 指名・報酬委員会で議論されている。議論の詳細内容は把握していない。

28

P 指名諮問委員会において継続的に議論。その進捗状況を取締役会で報告している。

29

P

30

P 社外の外国⼈⼥性が新たに取締役に加わった。

31

P

いと男性候補者に偏りがちになってしまうことへのけん制の意味がある。
今回社外ではあるが初めて⼥性役員を登⽤し、⼥性割合増加に向けた課題等につき、当該役員と⼥性役職者等との懇談会、意⾒交換を実施。
昨年度、初めて⼥性の社外取締役が選任されました。今後もCGコードを尊重するとともに、
⼈事制度の⾒直しを検討しております。

社外からの登⽤ではなく、社内からの昇格者で有能な⼈材を確保する視点が重要、との意⾒で
取締役会内は概ね⼀致している。
社外候補者だけではなく、社内候補者を育成するため、管理職における⼥性の割合を⾼めることや、⼥性社員の積極採⽤を⾏っている。

32 ⾮ 社外取締役候補者リストアップの際に留意するとともに、社内⼈材の育成にも注⼒している。
33 ⾮

若年⼥性職員から管理職への登⽤、取締役への選任に向けた研修・育成状況が議論されている。
取締役１２名のうち２名が⼥性であり、⼥性役員の割合については、喫緊の課題として議論は

34

P

35

P 取締役９⼈中２⼈が⼥性

36

P 取締役に限らず、全体的に⼥性社員の⼊社を増やしていく。

37

P

38

P

39

P

40

P 取締役会の実効性評価の中で、⼥性取締役の現状の割合が適正であるかどうか議論している

41

P

42 ⾮

されていない。

取締役の選任や候補者については男⼥の区別なく⾏っているが、コーポレートガバナンス・
コード等を考え、⼥性の候補者育成について議論を始めている。
取締役会、構成員の多様性を図るべく、ジェンダー、国際性、職歴、年齢と多様性の確保を図っている。
取締役会の構成に⼥性も含めた多様性な⼈材確保として、アクションプランを検討することとした

取締役会の多様性向上の施策を議論する中で、⼥性取締役の選任を検討し、2023年6⽉開催の定時株主総会にて、⼥性の社外取締役を選任した。
⼥性の割合について話題になるが、具体的にどのようにしていくのか？という議論に⾄らず世間話程度でおわっている
⼥性下着、化粧品といった⼥性関連商品を卸している企業として、経営陣にもっと⼥性を登⽤

43

S

44

S ⼥性管理職候補者向けにセミナー等を⾏いました。

45

Pすべきではないのか。そのためには ⼥性管理職を増やすことを考えることが必要。
⼥性取締役３名はすべて独⽴社外取締役であり、社内出⾝の役員（執⾏役員を含む）登⽤に向け、⼥性の活躍推進、とりわけ管理職の登⽤について、⼈材育成⽅針として議論。

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⼥性取締役は社外だけでなく社内から選任することが望ましい。そのためには、早期から⼥性
46

P 役員候補者の育成が必要であり、そうした取り組みが必要であるということが議論されています。
将来の社内からの登⽤について現状の課題・今後の登⽤に向けた道筋について任意の指名・報

47

P

48

P ⼈数（構成⽐率）⼈選の根拠など⽬標には掲げているが具体的な動きはこれからの課題。

酬委員会の中で議論されている。
組織⾵⼟改⾰、ダイバーシティマネージメントの執⾏は重要な経営テーマであり、⼥性のアド

49

P バイスは、随所で参考にしている。よって、取締役候補者の選任にあたっては、指名委員会において⼥性取締役の割合等を意識した候補者選任を⾏っている。

50

G 他社事例などの情報を持ち寄り、共有を図っている。

51

P

52

S 中・⻑期的な課題としての⼥性社員の活躍推進

多様性の観点からまず取締役を選任をするという観点から、事前に候補者リストを作成し選任に向けて準備し実現する。
当社では、新⼊⾏員から管理職までの⼀貫した育成体系として3つの領域（ファンダメンタ
ル・プロフェッショナル・マネジメント）にセグメントし、各⾏員が⽬指したい専⾨領域の職

53

P

務へのチャレンジのため、⾃律的に能⼒開発を⾏うことを⽬指しています。 ・特に⼥性⼈財に関しては、特定の業務に偏ることによるキャリア形成への⼼理的な障壁の解消が⼀つの課題であると考えており、CDPの取り組みにより、⼥性⼈財の能⼒向上、⼥性管理職の増加に取り組んでおります。
当社グループは、社内外における異なる知識・経験・能⼒を踏まえた多様な視点や価値観が存在することは、持続的な企業価値向上を実現するための強みとなりうるとの観点から、⼥性の活躍促進を含む多様性確保の推進を、グループの重要な経営課題と認識。取締役候補者の選定

54

P や中⻑期的な取締役会構成の検討において、ジェンダーダイバーシティの観点からも議論を実施。 ○そうした考えのもと、グループ各社では、⼥性役員候補者の拡⼤に向け、各種両⽴⽀
援制度を導⼊するとともに、⼥性のキャリア意識向上と管理職の意識変⾰、⼥性管理職の積極登⽤等に向けた取り組みを実施している。
当社の持続的な成⻑のため、ダイバーシティを推進し、経営に多様な価値観を取り⼊れることは重要であると考えており、⼥性役員の拡⼤、⼥性幹部社員の登⽤について議論している。

55

P ・経団連が掲げる2030年までに⼥性役員⽐率30％を⽬標とする「2030年30％へのチャレンジ」に賛同しており、新たな数値⽬標に基づき2027年度の管理職に占める⼥性⽐率10％の⽬標を設定している。
当社の執⾏役員として登⽤している⼥性や外国⼈の中から、取締役として就任できる⼈材育成

56

G を期待している。 外部取締役候補として⼥性弁護⼠数名と⾯談したが、取締役としての能⼒
⾯で納得感が得られず⾒送った経緯がある。
当社の社内取締役の選任において年齢構成や現在の役職から昇進させられる⼥性職員が現在は57

S いない。 また社外取締役の選任については男⼥の区別なくしかるべき能⼒と経験(及び報酬)の⼈材に依頼しており、現在のところ⼥性社外取締役はいない。
当社は、⼥性総合職の採⽤開始時期等との兼ね合いから、取締役の⼥性⽐率が低位のままであ58

Pるが、新卒・中途ともに⼥性総合職の採⽤⽐率向上やライフイベントに⼤きく影響を受けがちな⼥性社員をサポートする制度の導⼊等により将来の⼥性幹部候補の育成に努めるとともに、引き続き⼥性社外取締役の招聘を継続する。
18 / 66 ページ

59

P

当社はメーカーで⼒仕事もあったため過去は男性社員が多かったが、現在設備を更新しできる限り無⼈化を推進しつつあり、 2025年までに1名⼥性取締役の採⽤をしたいと考えています
当社は⼯作機械メーカーであり、もとより⼥性の⼊社希望が少なく、従って⼥性従業員⽐率⾃60

S

体が低く、総務等の事務系職場に⼥性を所属させているのが現状である。そのような状況の中、⼯場現場でどのように⼥性の活躍の場を広げていくかが⼤きな課題であり、その点について議論を深めている。
当社は⼥性活躍推進の観点から、2024年3⽉期の⼥性管理職⽐率30％を⽬標としている。 取締61

P 役選任における⼥性割合についても常に議論しており、⼥性取締役選任の際には、⼥性活躍をはじめとした働き⽅改⾰に対しても貢献頂ける⽅を選任している。

62

P 特に議論はしていないが、既に取締役12名中、内⼥性3名在籍している。

63

P

部⻑クラスの⼥性社員もいない状況でもあり、まずは⼥性社外取締役1名の選任を急ぎ、12⽉の株主総会で選任予定。
本来、⼥性社員が多い企業であるため、有能なマネージャークラスを執⾏役員として任命し、64

S

そこから取締役への昇格の可否を⾒定めているが、今期、候補者の退職が少々続いたため、現時点では適格な候補者がいない状況であるという認識で懸案事項として取締役会で話し合われている状況。

19 / 66 ページ

No 上場 Q6-1-2 サステナビリティに関する株主提案への対応（特段の回答なし）
No 上場 Q6-2-2 直近の株主総会において、株主からのサステナビリティに関する質問への回答
2030年度⼥性役員⽐率30%達成の⾒通しに関して質問があり、代表取締役COOが⽬標達成を意

1

P

2

⾮

3

P CEOが2030年までの中期経営計画におけるサステナビリティに関する内容を説明した。

識しつつ⼥性の社員⽐率向上に取り組む旨回答した。
2050年の脱炭素社会実現に向けてカーボンニュートラルガスの販売についての取組みを社⻑より紹介。
ＣＯ2排出量の具体的な削減⽅法について質問があり、代表取締役から、⾃社のＣＯ2排出量の4

P 削減⽅法（再エネ由来電⼒の導⼊推進と電⼒使⽤量の削減）と、投融資先のＣＯ2排出量削減
⽅法（エンゲージメントを通じた削減促進）について⼝頭にて説明。
SDGsへの取り組みについて。議⻑（代表執⾏役）より、当社グループが2030年に向けて解決・改善に取り組む5つのマテリアリティ（重要課題）を⻑期ビジョンに設定し取り組んでい5

P る旨回答した。／カーボンニュートラルへの取り組みについて。担当執⾏役より、2030年までに2018年度⽐55％の温室効果ガスの削減、2050年にカーボンニュートラルを⽬指すという⽬標を掲げて取り組んでいる旨回答した。

6

P

サステナビリティ全般についての質問についてはCSOが、カーボンニュートラル関連の質問については環境関連事業の執⾏役が回答した。
⼀般個⼈株主より「環境関連でのCO2削減の取り組みのうち、特にSCOPE3の分野においてど7Pのように取り組みを進めていくのか」という質問があり、担当役員より「現状は、中期経営計
画の⽬標達成に向けて想定通りにはなかなか取り組みは進んでいないが、今後協⼒会社等とも協⼒しながら、⽬標達成に取り組んでいく」と回答した。
外部からの⼈材登⽤についての質問に対して、シニアスタッフ等についての現在の取組みを社

8

P

9

P

10

S 環境問題への取組みに関する質問に対し、担当役員から現状の取組み内容について回答

11

P

12

P 質問ではないが、当社のHPでの開⽰に対して評価するとの意⾒表明はあり

13

S 社員に対するLGTBQ対応について。

14

S 社⻑が、サステナビリティ基本⽅針に沿って、取組状況を説明した。

⻑が回答。
株主１名からグリーン⽔素の意味合いについて質問があった。 ・担当役員から、グリーン⽔素とe-methaneがどういうものか説明を⾏った。
管理職⽐率の男⼥間格差の対策・⽬標等についての質問があり、⼈事労務部担当役員から、現状と対策について説明したうえで、取組状況や評価について説明した。

社⻑から「カーボンニュートラルへの取組み」について回答（2021年） ・社⻑から「カーボ15P

ンニュートラルの実現に向けた投資」について回答（2022年） ・社⻑から 「カーボンニュー
トラルを取り巻く世界の動向と⽇本政府の動きや当社の対応との関係」「カーボンニュートラ
ルの実現に向けた政府等への働きかけ」について回答（2023年）

16

G

取締役のスキルマトリックスにサステナビリティの項⽬が⼊っていたことについて質問があり、議⻑から、「サステナビリティを意識して推進するためです。」と回答した。
取締役候補者の選定について、「取締役会全体のバランスを配慮すること、専⾨知識、経験等

17

P が多様であること、取締役候補者の過半数は、独⽴性を有する社外取締役候補者とするといったような条件に基づき、選定を⾏っている」と⼈事担当執⾏役より回答した。

18

P ⼥性取締役の⼈数と、将来の常勤の⼥性取締役の登⽤について、代表取締役が回答
20 / 66 ページ

19

P

20

P

⼥性役員の割合と⼥性活躍の推進についての意⾒があり、社⻑執⾏役員から現状の説明を⾏った。
⼥性役員の割合について質問があり、取締役が⼥性役員の⼈数、⼥性役員の増加に向けて努⼒していく旨を回答。
⼥性役員の登⽤についての質問があった。常務取締役製造本部⻑が次のように回答。当社にお21

S

いてはこれまで⼦会社社⻑や⼯場⻑に⼥性を充てた経緯があり、性別は意識しないで評価し起⽤してきている。数合わせではなく⼥性を登⽤するため、現在1名の管理職を増やすべく候補者である係⻑の在職者⽬標を⽴て育成強化を図るとともに、育児環境の整備に注⼒している。

22

P

23

P

24

P

25 ⾮

障害者雇⽤および障害者施設等への寄付についての質問でサステナ管掌役員が弊社の取り組み
を回答
⼈財への取り組みについて質問あり、現会⻑（当⽇は社⻑）より

⼈的経営資本について

回答。
製造、環境を統括する取締役（推進責任者）が、CO2削減⽬標に対する具体的な取り組み内容を回答
担当執⾏役から、サステナビリティ経営⽅針を策定し、サステナビリティに関する課題の解決に取り組んでいること、特に、カーボンニュートラルに向けた取組みについて回答した。

No 上場 Q6-3-2 機関投資家や株主との対話の内容の把握⽅法「その他」
当社主催のIR説明会等の内容についてはホームページにて公開しており、それらを視聴でき

1

2

2

2 代表取締役との会合の中で把握する。

32 機関投資家向け決算説明会に傍聴として参加している

4

3 直接、公開ライブを視聴したりしている。

5

1 必要な場合は担当役員から報告が有る

6

2 投資家向け決算説明会の動画と質疑をHPに公開しており、そちらを確認している。

7

1 決算発表会についてはオンラインにて出席し、質問等の内容を確認している。

8

1 担当部⾨からの報告がある。

9

1 総務部から報告がある。

10

2 代表取締役とのミーティングの時に機関投資家等の当社取組への関?度等を確認。

11

1 担当執⾏部⾨へのヒアリング等

12

1 社外監査等委員は、投資家との⾯談を実施している。

13

2 株主総会に出席し、該当事項について質問等を受けた場合には、対話をする⽤意がある

14

2 課題が提議された時に報告がある

15

3 機関投資家との対応記録を確認した。

16

3 社⻑とのOne on One、IR部署との⾯談にて情報収集する。

17

3

る。 個別の機関投資家等との対話の内容については把握でしていない。

個⼈株主との対話はないが、ファンド役員が社外取締役になっているため、取締役会において意向等を把握している。

21 / 66 ページ

No

上場 Q6-4-2

投資家や株主との対話において、ESGやサステナビリティに関する質問、意区分 ⾒および指摘等

1

P CO2削減に向けての中⻑期計画の不在について指摘があった。

2

P

3

P ESG経営の進捗状況、⼈材のグローバル化の進展状況についての意⾒交換

4

P SBT認証取得への要請 ・統合報告書記載内容への指摘など

5

P アナリスト、メディア向けに、ESGをテーマにしたエンゲージメントを実施。

6

S

ESG経営、サステナビリティの推進はどのような取り組みを⾏っていくのか。カーボン
ニュートラルはビジネスにどう貢献してくるか。

サステナビリティ全般に関する取組み状況の説明 ・サプライチェーン（⼈権問題、
SCOPE3）に関する質問
スコープ３（カテゴリー１５）の算出結果の開⽰および投融資先の温室効果ガス削減に7P向けた取組強化を期待する。 ・今年度の有価証券報告書に記載されているサステナビ
リティに関する開⽰は、⼈的資本関連も含めて、すべてではないが他社よりも内容が優れていると評価している。

8

P ダイバーシティ、気候変動対応等について、具体的なプランを説明①温室効果ガスの排出削減⽬標に向けて、どのような施策を講じるのか.。→スコープ

9P

1,2,3それぞれの施策について具体的に説明。②環境関連の取り組みを含むESGの推進について、どのようなガバナンス体制を構築しているのか。→取締役会の監督のもと、基本⽅針や重要事項についてサステナビリティ委員会にて検討を⾏っている旨説明

10

P

温室効果ガス排出量、SCOPE３への取組み。任意指名・報酬委員会の設置(2023年6⽉
末にて設置) 取締役会実効性評価、独⽴社外取締役
価値創造プロセスについては、当社の特⾊をもっと表現するような仕⽅を検討すべき。

11

P

マテリアリティには、指標、⽬標値（2024、2031）、実績値、達成までのプロセスがあったらよりわかりやすい。 ・財務データと⾮財務データの関連性が⽰せるとより良い。
事業計画とサステナビリティとの結びつきやストーリー性が、⼀⾒しただけでは分かり

12

P にくという意⾒があり、第6次中期経営計画策定後に発⾏する統合報告書にて改善を⾏う予定
執⾏側では、当⾏のESGへの取り組みに興味を持つ機関投資家に対し、1on1にてESGをテーマに含む⾯談・エンゲージメントを年間通じて実施しているほか、個⼈投資家向け説明会等において、ESGに関する当⾏の取り組みを説明している。 これらを通じて

13

P 投資家から、GHG排出量のネットゼロへの取り組みやTNFDへの現時点での取り組みや考え⽅等についてのご意⾒・質問等があった。対話内容は、経営幹部含む社内に報告・共有し、特に投資家から開⽰ニーズの⾼い事項は関係各部とも共有・検討の上、資料反映等⾏っている。 また、上記の状況を取締役に報告している。

22 / 66 ページ

質問①：⾃社の投融資先のＣＯ2排出量の計測⽅法と今後の削減⽅法は。 回答①：公表
データの確認と業種ごとの分析により計測。投融資先へのエンゲージメントによりＣＯ
2排出量削減を促進していく。 質問②：現時点でＥＳＧリスクとして最も⼤きいと認識
14

P しているものは何か。 回答②：現在は⼤企業中⼼にＥＳＧ取組みが進められているが、今後は中⼩企業でもＥＳＧの重要性が⾼まるものと予想される。グループの事業は
中⼩企業市場をメイン市場としているので、お客さま企業にＥＳＧの重要性を普及していくことも重要と課題認識している。

15

P

取締役会の多様性向上（⼥性取締役の選任） →2023年6⽉開催の株主総会にて、⼥性の社外取締役を選任
⼈権に関する項⽬では、⽇本企業にとっては遵守していることが当たり前の項⽬につい16

Pてあえて開⽰していなかったが、海外投資家からは、開⽰していないと対応していると⾒なされないことから、実際に対応しているのであれば、開⽰した⽅がいいとの指摘を受け、統合報告書を含め、開⽰内容を充実させた。

17

P

18

P

⼈材についての課題など、⼈的資本に関連した質問や従業員エンゲージメント⽔準の開⽰への期待など
⼈的資本の取り組みの強化、戦略をたてて開⽰をして欲しい。カーボンニュートラルに向けて、具体的なロードマップを開⽰して欲しい。
対話のテーマが、企業・事業の成⻑とDE＆I推進との関連性についてで、⼈的資本の充19

P

実に向けての課題を聞かれ、中⻑期的に当社が社会においてどういう役割を果たし、それに向けて必要となる⼈財や社内制度を考えるべきであり、⽬的に沿った成果を極⼒定
量的に測定し、投資家・市場とコミュニケーションすることが重要と回答された。

20

P

脱炭素に向けた取り組みとしてのカーボンニュートラルLNGの導⼊、メタネーション
実証について。CO2削減計画などESGに関する情報開⽰の在り⽅
男性労働者の育児休業取得率は？

21

A. 具体的な数値は6⽉の有報にて開⽰予定。取得

P 促進には職場環境の整備（周りの社員の理解）も必要なため、⼈事本部ダイバーシティ推進課が中⼼となって、eラーニング等を活⽤した全社的な教育を進めている。
投資家や株主との対話において、ESGやサステナビリティに関する取組み事項について

22

P 質問があり、⼥性管理職⽐率30％⽬標、男性育児休業の義務化、2030年度までにCO2
排出量実質ゼロなどの取組みについて説明している。

23

S

24

P

当社商品に新疆綿は使⽤されているのか。使⽤されているならばいつまでに使⽤を⽌めるのか。
統合報告書において開⽰されている内容の確認や今後取り組むべきと認識している課題についての質問が多い。

23 / 66 ページ

No 上場 Q7-1 サステナビリティについて、各種会議出席のほかの監査活動「その他」
1

S サステナビリティ委員会そのものの適切性や当該議事録を監査の対象としている。

2

G 代表取締役との定期会合での意⾒交換

3

P 本件に関する会議結果について社内役員より報告を受けている。

4

P サステナビリティ委員会、マテリアリティ推進会議への出席

5

S ESGプロジェクトチームからの経営会議等への進捗報告を確認している。

6

S サステナビリティ委員会で報告される取組状況の確認・意⾒表明

7

P サステナビリティに関連する各種委員会へ出席

8

G サスティナビリティ対応の原案を作成し、社⻑始め取締役に提案した

9

P 社⻑と監査等委員会の意⾒交換会のテーマとしたことがある

10 ⾮ 執⾏役へ各担当部⾨における取組みについてヒアリングを実施
11

S 講演会に出席し、情報収集している。

12

S 今後関係者とコミュニケーションを取っていく

13

P 今期より取り組みの進捗状況をヒアリング等により監査することを考えている

14

P 代表取締役との定期コミュニケーションの中でヒアリングを実施

15 他 経営戦略会議にて、毎⽉、R＆Ｄセンター⻑から報告・説明がなされる。
16

P 環境に関する会議への出席

17 ⾮ 親会社が設置したサステナビリティ委員会へ、当社社外役員がオブザーバーとして参加
18

P 内部監査部⾨の監査結果(サステナビリティ部分)の確認

24 / 66 ページ

No 上場 Q7-2-2 サステナビリティに関する重点監査項⽬の内容
22年度においては、経営者のガバナンス、開⽰の適切性、気候変動に対する取組み状況、⼈

1

P

2

P CO2排出量削減への取組み ②社内環境整備(男性育休取得・年次有給休暇取得)

3

P ESG、CN、DXなどへの取組み実態の確認

4

P ESGを含む外部環境変化や不確実性への対応体制、および対応の柔軟性・迅速性

的資本に対する対応状況について監査実施。

ESG基本⽅針の遵守状況と企業⾵⼟の改⾰に向けた取組み状況について。 ・事業ポートフォ
5P

リオ改⾰とKPI⽬標達成に向けた実⾏計画への落とし込みと従業員への浸透状況について。
・⼈財価値向上に向けた諸施策の実⾏性について。 ・カーボンニュートラル実現に向けた主要施策の⽅針の推進状況について。
GCG排出量削減、②グリーンビジネスの展開、③循環型ビジネスの拡⼤、④多様な⼈材の活6

P ⽤と育成、⑤リスクマネジメント及びインシデントマネジメントの展開、⑥リスクベースの
内部監査の実施、⑦コンプライアンスの強化、⑧情報セキュリティの強化

7

P SDGsの取組みとして部⾨・部で⾏っている内容とその進捗状況を確認している。

8

P

9

P カーボンニュートラルへの取り組み状況 ・多様な⼈材の採⽤と活躍への取り組み状況

10

P

11

P カーボンニュートラル実現に向けた取組み

12

P

13

P グループサステナビリティ活動の実績報告聴取 ・サステナビリティ開⽰情報の事前説明聴取

SDGs経営と価値創造：サステナビリティ重点テーマ（４つのマテリアリティ）への取組み
状況を重点監査項⽬に設定している。
カーボンニュートラルへの対応 ・グループの持続的成⻑、企業価値向上に係る施策の意思決定が、迅速かつ合理的に⾏われているか
グリーン・トランスフォーメーションの推進 ・ダイバーシティ&インクルージョンの推進 ・⼈材の確保及び活躍推進

グループサステナビリティ推進委員会での議論（４つの体験価値創出など）と業務執⾏との14

P 関連性 ②「持続的な社会課題解決に向けた経営基盤の強化」の推進に関する、CSuOの役割
発揮状況

15

S グループサステナビリティ推進基本⽅針への取り組み状況の確認

16

S グループ全体でGHG排出量を2030年度までに2020年度⽐30%削減⽬標

17

P

18

P サスティナビリティ⽅針への対応進捗状況 法令に従った開⽰項⽬への対応状況

19

P

20

P サステナビリティに関するKPIと評価を⾏っていく。

21

S サステナビリティに関する当社の開⽰資料の内容の整合性。

22

P サステナビリティに関連する対応状況（開⽰内容の確認を含む）

23

P

24

S

コーポレートガバナンス・コード遵守状況とその開⽰内容の適切性の確認(2022年度重点監
査項⽬)
サステナビリティに関し、ガバナンス⾯から⼗分な議論がなされ、とそれを踏まえた適切な開⽰がなされているか否か。

サステナビリティに係る取組みと情報開⽰ ・適正な業務運営の実施・管理及びモニタリング
状況
サステナビリティのに関する取組⽅針、体制、進捗、開⽰の確認。有価証券報告書開⽰に関する他社事例及び会計監査⼈からの情報収集。
25 / 66 ページ

25

P サステナビリティの各部署への展開とそのモニタリング

26

S

サステナビリティへの取組に関する監視・サステナビリティ経営重点テーマの全社ベースの共有度合や、課題に対する組織的な取組体制を監視し、必要に応じ意⾒具申する。
サステナビリティへの取組み」を重点監査項⽬とし、「サステナビリティ向上に向けた取組

27 ⾮ み」、「⼈権への取組み」、「サステナビリティ関連を含む情報開⽰のレベルアップ」を主な監査対象とする。
28

P サステナビリティやESG施策の⽴案と遂⾏状況、並びに⽬標達成状況の継続的な監視

29

P

30

P

31

P

32

P

33

P

34

P

35

P

36

P ハラスメント、休暇の取得状況、残業等労働環境

37

P

38

S マテリアリティの設定、リスク対応施策の進捗、⼈的資本施策の進捗

サステナビリティ委員会の⼀員として意⾒交換しているので、必要な結果は監査等委員会で報告し、あるいは意⾒を確認している。
サステナビリティ委員会活動と取締役会の適切な関与状況の確認 ・⾮財務情報開⽰対応の確認
サステナビリティ課題対応や⾮財務情報の開⽰対応などにおける内部統制（組織体制・意思決定プロセス（情報開⽰含む）など）の整備・運⽤状況
サステナビリティ関連の重⼤リスクの管理状況。 将来を⾒据えた採⽤数の確保、⼈材流出回避に向けた取り組み。
サステナビリティ基本⽅針の各項⽬に関する取組みについて、社内事業所や各関係会社それぞれの活動内容
サステナビリティ推進体制の整備・運⽤状況のモニタリングを⾏い、サステナビリティに関する開⽰の適切性について検証を⾏う。
サステナビリティ推進体制の整備・運⽤状況やサステナビリティ委員会の開催状況の監視および監督。 KPIへの進捗状況確認。
マテリアリティに「脱炭素社会の牽引」を掲げており、その課題の⼀つである「カーボンニュートラルビジョンの実現に向けた取組み状況」を重点監査項⽬としている
以下の事項につき取組状況・進捗を確認する。 ・サステナビリティ観点からの⼈への投資

39

S （⼈材育成・⼈事制度改⾰等を含む）への取組み ・気候変動対応の⽬標管理/TCFDシナリオの策定等の実践状況

40

P 会社としての施策（⼆酸化炭素の排出量の把握など）の浸透度合いなど。

41

P 各部⾨の⼥性従業員の活躍促進の取り組み状況

42

G 監査等委員会監査計画にサステナビリティの項⽬を掲げ、取締役会等で説明している。

43

P 企業の中核⼈材の多様性の確保 ・サステナビリティを巡る課題への取組や情報開⽰

44

P 気候変動、⾃然災害 ・⼈的資本（エンゲージメント）

45

P

46

P ⾃社で制定開⽰したサステナビリティ・プランの進捗確認

47

G

48

P 社内各部におけるサステナビリティ重要項⽬の周知度、対応事項

気候変動開⽰などの⾮財務情報の開⽰に関する国内外の最新動向を把握し、社内の対応状況などを確認。
社外開⽰体制と開⽰内容の適切性 ・ハラスメント対応状況、⻑時間労働管理状況など（Governance項⽬）

26 / 66 ページ

49

P

重点監査項⽬に以下の内容を設定している。 ・環境の負荷軽減 ・地域経済発展への貢献 ・
⼈的資本経営の推進 ・内部統制システムの改善に向けた取組み
重点監査項⽬の⼀つとして中期経営計画における重点施策への対応状況を挙げており、サス

50

P テナビリティ経営推進を念頭においた地球環境問題、⼈的資本、DX推進、ガバナンス向上を
監査項⽬に含めている
重点項⽬のうち、リスク管理やガバナンス等の項⽬にサステナビリティのマテリアリティが

51

P

52

P

53

P ⼈権尊重への取り組み

54

S ⼈材育成等にかかる取組状況を重点監査項⽬の内の⼀つとして設定。

55

P ⼈材投資、社員とのengagement

56

P

含まれている。
親会社の各部⾨ごと、および関係会社それぞれについて、今年度のサステナビリティに対する計画と進捗状況をヒヤリングする。

多様な⼈材確保：新規採⽤者数 ・知的創造⽀援：社員の教育投資額 ・健康活躍⽀援：⼀⼈当たり所定外労働時間
中期経営計画、経営⽅針におけるサステナビリティ課題への取組み ・サステナビリティ活動

57

P の推進状況（コンプライアンスマインド醸成／ハラスメント撲滅／⼈材の育成・多様化推
進）

58

S

59

P

60

P

中期経営計画としての成⻑戦略を重点監査項⽬としているが、その成⻑戦略の中にサステナ
ビリティーの項⽬が含まれる。
中期経営計画の進捗状況（PDCA） ②企業統治体制（コーポレート・ガバナンス）の確⽴と運⽤
中期経営計画の進捗状況の監査も重点監査項⽬としており、それに沿って監査を実施する⽅針としている。
中期計画で掲げたサステナビリティへの取組みのうち、最注⼒項⽬（①脱酸素社会の実現、

61

P ②地域との共栄、③多様な⼈財の活躍）を中⼼にPDCAサイクルの実践、並びに具体的な取組状況を中⼼に監査を⾏うこととしている。
中⻑期的な企業価値向上の観点から、取締役、執⾏役員へのヒアリング、関連会議への参加

62

P 等により、その進捗状況を確認。指針となるサステナビリティ憲章・⼈権⽅針等の理解、実践状況についても確認。

63

P

当⾏が策定している「アクションプラン」に『気候変動問題への取組』を掲げているが、アクションプランに基づく各施策の取組状況を重点監査項⽬としている。
当社グループのマテリアリティのうち、特に「ガバナンス」領域（リスクマネジメント、情64

P 報セキュリティ）と「社会」領域（働きやすい職場環境／従業員エンゲージメント）に関わる項⽬を設定している。

65

P

66

S

当社グループ⻑期経営計画におけるサステナビリティに関する各種⽬標に関する取組状況や達成に向けた課題・リスク等について重点監査項⽬としている。
導⼊期であるサスティナビリティアクションロードマップ推進に向けての取組み状況についての監視検証27 / 66 ページ

No

上場
区分

Q7-3 サステナビリティを推進していく上で、貴社として解決すべき課題と考えられるもの
まずは体制整備が出来上ったばかりなので、課題認識はこれからの議論である。（回答多

1

P

2

P 経営陣、執⾏側の意識の醸成はこれからだと感じている。（回答多数）

数）「気候関連リスク」や「ガバナンス」への対応は以前から適切に対応しているが、「⼈財の3

P

多様性の確保を含む⼈財育成⽅針」や「⼥性管理職⽐率」「男性の育児休業取得率」などの対応は、今年度サステナビリティ推進室が組織され、まだ始まったばかりで、その取り組みを注視する。
2022年７⽉に「サステナビリティ委員会」を設置し、同委員会運営規定を制定。また、社外

4

P 取締役との意⾒交換会や⾏内アンケートを実施するなど、推進管理態勢の整備・強化を図っているが、今後も引き続き状況に応じた体制整備は必要である。

5

P GHG排出量Scope3対応など開⽰内容の充実に向けた検討
TCFD提⾔に沿った開⽰の充実に向けたリスクの特性・評価および気候変動による影響を予測したシナリオ分析の実施とその対応②多様性を理解する企業⾵⼟の醸成、⼥性が活躍でき6

P る制度設計やワークライフバランスの推進③IT・デジタル⼈材の育成・確保、サイバーセ

キュリティ対応、デジタル技術を活⽤する環境整備、「デジタルガバナンスコード」の実践態勢整備グループで定めるサステナビリティに関するステートメント等を、グループ役職員１⼈ひと

7

P

8

P

9

P

10

P

11

P コア事業の業務効率化ｋｅｙである。執⾏側が強く意識し、取り組み始めている。

12

P

13

G

14

P

りに浸透させていくこと。
グループとしてのSGDｓのビジョンや、テーマ、重要課題は設定しているが、担当部署や具体的な取り組みなどは未定
グループプランとして中期のKPI設定を⾏ったが、具体的に各事業⼦会社の事業計画に組み込まれ、進捗タスク管理を⾏っていく実⾏・修正⼒。
グループ全体（特に海外グループ）で統⼀的・⼀体的なサステナ活動を推進するための情報収集・実態把握ができる体制・スキームがまだ確⽴できていない。
サスティナビリティを踏まえた事業戦略に基づく中期経営計画の策定。執⾏側と現場の温度差
サステナビリティーポリシーを策定したばかりであり、事業戦略や事業活動への反映はこれからである。
サステナビリティー委員会内に設置した、環境、Ｄ＆I部会があるが、特に⼥性⽐率向上の遅れ。

15 ⾮ サステナビリティの基本的概念の浸透、社員の参画意識の醸成
16

P

17

P

18

P

サステナビリティの取り組みにおけるKPI設定、活動レビューの際の評価基準の設定等、進捗や達成度をいかに評価するかを課題として認識しています。
サステナビリティの取組みが当社事業活動結果（業績）に表れているが、そのことを社外へアピールする⼯夫が⾜りていないことが課題である。
サステナビリティへの取り組み⾃体が⽬標とならないこと。（中⻑期的な企業価値向上につなげる取組みの推進）
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19

P

20

G

21

S

サステナビリティへの対応が、社会的課題の解決のみならず、経営におけるリスクでもあり、機会創出でもあるという認識を、さらに深めていく必要がある。
サステナビリティを初めて社外表明した段階のため、これからの具体的な推進や社外開⽰などへの留意が必要。
サステナビリティ委員会の活動の定着と、全従業員に対する、経営重点テーマのブレイクダ
ウンした浸透⽅法の構築。
サステナビリティ委員会を設置し、それぞれのテーマで⽅針等の策定や推進が図られている

22

P 中で、スケジュール感をもって取り組んでいることや正しく運営していることを引き続き確認していく。

23

P

24

P

サステナビリティ関連投資と成⻑投資とのバランス ・サステナビリティ取組みにかかる⽔準
感
サステナビリティ経営に関する基本⽅針を定め、マテリアリティを定義し、それぞれの課題を特定して個別に取組みを実施していく
サステナビリティ推進という⾔葉が独り歩きして、具体的に何をどのようにすれば、推進し25

S たことになるのかの 認識や理解が不⾜している。このため、当然ながら、事業戦略との整合性が取れていない。

26

P

サステナビリティ推進のためのタスクチームが編成されており、同チームの活発な⾏動を期待しているところです。
サステナビリティ推進活動は１年間のPT活動を経て、経営陣及び本社・⽀店幹部社員への意

27 ⾮識の浸透が図れた。さらに企業理念、経営⽅針に同活動の基本的な考え⽅を取り⼊れ⾒直しを図ったばかり（６⽉）であり、今後具体的な⾏動計画、KPI⽬標等の検討を経て、来期（２０２５年５⽉期）より本格的な取り組みに移⾏する予定。
サステナビリティ推進体制が脆弱であり、サステナビリティ戦略が⻑期的な企業戦略と⼗分

28

P

29

P サステナビリティ対応部⾨及び担当者以外の役職員のサステナビリティへの認識は低い。

に連動していない。

サステナブルな社会作りに貢献を念頭に、データとテクノロジーでマーケティングDXを⽀30G 援するためのサービス開発に取り組んでおり、イージーに答えが出るとは考えていないが、これが経営課題であると認識している。

31

P

サステナ関連情報の開⽰について、社会からの要請、新しいルールによる要請を踏まえてどこまで踏み込んだ開⽰内容にするか？慎重な検討が必要。
すべての企業が同じと思いますが、⼈員不⾜がなかなか補えない。法令が変わって、労働時

32

P 間を減らす⽅向にあるので、⼈員確保が急務と思われる。 また、労働に関する法令の変化についていくためにも、⼈員確保が重要。

33

P ダイバシティ&インクルージョンの推進において⼥性社員ならびに外国籍社員⽐率の向上

34

S ⾮製造業であるため、脱炭素社会と環境保全への貢献の評価が難しい。

35

S

36

S

まだサスティナビリティ委員会が発⾜したばかりで、今後具体的な⽬標を設定し解決していくことが課題。
まだまだ、執⾏側のサステナビリティへの意識が低く、監査等委員会からも⼥性役員の登⽤などをもっと関得るべき等の進⾔をしているが、⼗分には反映されず。
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意識はあり、現在コンサルを⼊れ対応を検討中だが、⼦会社を含め、取り組みへの意識はま

37

P

38

P 意識は低くなく、体制も整えつつあるが、専⾨的な知識を⾼めていくことが課題と考える。

39

P

40

P 課題は多いが、知識不⾜と⼈員不測のため、推進活動に時間を要する。

41

P

42

S

43

G

だ低いと思われる。

化⽯燃料脱却のための対応技術が様々ある中で、本命が⾒えない事により投資が分散し⾮効率となっている
会社の規模、業種から取り組む分野が限られていること、具体的に⽬に⾒えるものが限られているために、 実感することが少ないので従業員の意識を保持する努⼒。
会社の⽅針が社員末端まで浸透しているかどうかに疑問が残る ・部⾨⻑の推進⼒不⾜ ・⼯程・KPIが不明確
会社規模が⼩さい事もあり、サステナビリティにまで意識が回らないのが実態である。有価証券報告書等への開⽰を契機として、認識を⾼めて⾏く事が現実的な解決法であると思う。

44 ⾮ 海外⼦会社を含めたグループベースでのＧＨＧ排出量削減等への取組み
45

P 開⽰数値の作成が第⼀優先で、事業戦略等への反映が不⼗分。

46

P 各課題（特にTCFD等）に対応するためのスタッフ体制が弱いこと。

47

P

環境系の取り組みはマネジメントサイクルが確⽴されてきたが、社会系の取り組みには遅れが⾒られる。
監督側と執⾏側のサステナビリティに対する理解度や取組み意識（意欲）に温度差があるため、当社のサステナビリティ推進活動の現状においては、事業レベルでの戦略⽴案の議論に⾄っておらず、全社の意識レベルの底上げが必要である。 ・当社として特定したマテリアリ

48

P ティと経営戦略、中期経営計画とのリンクが不⼗分であり、今⼀度整理が必要である。 ・環
境や社会に関わる課題は企業の事業継続のリスクとなる⼀⽅でビジネスチャンスともなることから、リスクと機会を表裏⼀体とした検討が適当と考えられるが、これらが別の会議体に分担されており、検討スキームの⾒直しが必要である。
関連する各種事項が定められ、或る事項には⽬標が設定されているが、具体化の為の実施計

49

S 画や、その評価の仕組み等の詳細の詰め並びに推進は、今後の課題となっているところが⼤
きい。

50

P

51

P

52 他

基本⽅針が設定されてまだ⽇が浅いため、具体的活動内容はまだ緒についたばかりで、定着には時間がかかる。
既に⽬標等を明確にして対外開⽰していることから、その実現に向けた具体的施策をどのように展開していくか。
気候変動等に関して直接影響を受ける事業であるが、社会の動向に対応するための技術などの情報収集する体制が不⼗分である。

53

P 業種的に⼥性社員の割合が低く、短期的に増やすことの難しさがある。

54

S ⾦属加⼯を⾏うという業種柄、特にカーボンニュートラルに利するハードルが⾼い

55

G

56

P 経営サイドからのメッセージは⼗分にすそ野まで伝わっていると思う。

具体的⽬標設定と事業戦略・活動への落とし込みがこれからの課題。その先は全従業員での思想の共有と理解を深めることが課題。

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57

P

経営側のサステナビリティに対する取り組み意識は⾼くなっており、事業戦略構築や事業活動においても常に意識されるようになってきている。
現在、ガバナンス、戦略（優秀な⼈材の確保）、リスク管理、指標及び⽬標（⼥性の活躍）

58

G を有価証券報告書に記載しているが、これらに具体的かつ継続的に取り組んでいくことが求
められる。

59

P

60

P

個別には課題もあるが、サステナビリティの取り組みが、経営計画においても具体的な事業活動においても積極的に推進されており、特段の課題感は無い。
個別場当たり的な取り組みをまとめているだけで、事業計画との連動性が薄い ・マテリアリ
ティ特定ができていない
今後Scope3の指標が開⽰の中⼼となっていった場合、当社は⼯場を持たないファブレスモ

61

P デルであることから、製造委託先による環境対策がその排出削減の対策の中⼼とならざるをえないところ。
今年度スタートした新中計の3年間を2ndステージ「トランジション浸透」期間と位置付け、お客さまのトランジション状況を俯瞰的・体系的に把握する仕組の構築、現場の対話⼒とソ

62 ⾮ リューション提供⼒の強化、担い⼿の意識・⾏動レベルの更なる引上げが必要 ・GX関連政策が急速に具体化されつつあり、外部団体・⾃治体等とのさらなる連携強化を通じた最新動向の収集、お客さま・地域社会のGXに向けた新たな施策展開が必要
今年度よりガバナンス体制の再構築を⾏い、それに伴ってサステナビリティ経営の更なる推進を図るために、取締役会の諮問機関としてサステナビリティ委員会を設置し、そのもとで
63

P

執⾏側に組織横断的な専⾨委員会を新設・再編した。 今後は、当社のESG課題について、これらの専⾨委員会において活発な議論を⾏い、建設的な提⾔を取締役会に諮問してくること、そしてそれらを受けて取締役会において、⼗分な議論と改善に向けての施策⽴案につなげていきたい。
昨年度より全体への浸透を始めたところで、現状、特に会計釣すべき課題は認識していな

64

S

65

P

66

P

67

P

68

P 事業活動との繋がりが薄く、⼀部の活動のようになってしまっている。

69

P 事業戦略との兼合いによりコスト意識から⼗分に浸透していない。

70

S

71

S 次期中期計画策定時にビジョンと連動したサステナビリティ経営を織り込むこと

72

P

73

P 執⾏側での取組む事項と解決すべき事項が多く、具体策に⽋ける(温室効果ガス削減策)

74

P

い。
⼦会社、特に海外⼦会社との意思疎通と共通の認識を得て、サステナビリティを推進していくこと。体制も⼗分とは⾔えない。
指針となるサステナビリティビジョン、サステナビリティ憲章等を、直接的な業務上の関わりが薄い役職員にも⼗分に理解させる取り組みが必要であると考える。
事業リスクとマテリアリティおよび有報で求められる各種リスク管理を統合させる推進体制の設置と運営。

次期中期経営計画において、取組みを具体的な事業活動に落とし込んでいく必要があると考える。
執⾏サイドと監督サイドの適宜適切なタイミングでの情報共有。監督と執⾏が連携したサス
テナビリティ経営の推進体制の整備。
執⾏側の意識が低い、ＣＳＲとコーポレートサスティナビリティとの違いが理解されていな
い役員がまだいる
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75

P

執⾏側の意識が低い。「サステナビリティに関する考え⽅及び取組」が中⻑期経営計画などの企業戦略と結びつくような本来あるべき姿とはまだまだ程遠いのが現状。
執⾏側の課題への意識は必ずしも⾼くない。KPI(⽬標設定)、具体的ロードマップ⽴案、推76

S 進体制構築(サステナビリティ委員会等）等、何れも未整備であり、現在社内仕組み造りを検討中である。監査等委員会からは以前より提⾔、意⾒表明している。
執⾏部側の対応が始まったばかりであり進捗を注視している状況。事業戦略との整合性も注

77

S

78

S

79

P 社外取締役によるサステナビリティ推進委員会への関与 ・実施体制の充実

80 ⾮視している。
社員⼀⼈ひとりが共感・腹落ちしてサステナビリティ関連⽬標に取り組めるよう経営からの情報発信、研修等の機会の創出。
社内報告資料にESGに関する記載はあるが、特に具体的な検討に⾄っておらず、社内的に課
題意識は極めて低い。
主管部⾨と事業部⾨の連携が不⾜しており、取組みが事業戦略や事業活動等に⼗分に反映さ

81

P

82

P

83

P

84

P 取組の優先度合いが低く、同業他⾏と⽐較して、結果として対応が遅れ気味になっている。

85

P 取組みの成果を具体的に測定するためのモニタリング指標の設定れていない
主要な執⾏メンバーの年間取り組み⽬標として具体的に落とし込み、定期的なPDCAサイク
ルを回すことが⼤事である。
取引先への配慮・バランス（⽬標を強硬に推し進めにくい⽂化・環境は存在する） ・⼈材育
成、登⽤、⼈事制度

取締役会の諮問機関としてのサステナビリティ諮問委員会を設置して、執⾏側のサステナビ
86

P リティ推進を監督する体制をとっているが、執⾏側の課題への意識は⾼いものの、未だ⼗分な議論を踏まえた結果に繋がっていない。

87

P 取締役会の多様性（⼥性取締役）に関しては候補者が不在。

88 他
89

P

重要課題ごとに対応部署を定めているだけであり、サステナビリティに取り組む組織（体制）が不⼗分である。
重要課題としている６項⽬は、全て⽇常業務を遂⾏する中で向上を図るものであり、注視している
⼥性・外国籍従業員からの役員登⽤や中核⼈材の登⽤等多様性の数値を、中期⽬標として設90P 定して取組むべきと考えるが、執⾏側の意識改⾰が必要。⼈的投資等中期計画とのリンクが検討されていない。

91

P

92

P

93 ⾮
94 他

将来の規制に対する将来への不確実性、様々なリソース確保、サスティナビリティと事業性の両⽴等、困難な課題に取り組んでいる。
情報処理会社であるため気象変動などに直結しない事業が主であり今後の開⽰に向けた⽬標
設定／実績把握を研究する必要がある
親会社である持株会社が主体となって対応しているが、具体的な対応はこれからであり、ス
ピード感を持った対応が求められる。
親会社の取組に応じた活動を進めながら、意識の向上や体制を整備していくことが重要であると考えている。
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95

P

⼈材の確保・育成、特に専⾨性を持った⼈材の育成 ・多様な⼈材が活躍できる職場環境の整備と、⼼理的安全性の⾼い組織づくり
⼈材不⾜のため専⾨部署の設置が困難で、経営企画部が業務のひとつとして対応しているた96

P め、サステナビリティ推進⾃体は必要に迫られて対応している感がある。⼀⽅で、環境、脱炭素はビジネスチャンスでもあり、事業活動の⼀環として推進されている。

97

S ⼈的資源の不⾜から、成⻑戦略そのものの進捗が思わしくない。

98

P

99

P 数値⽬標に対して具体的な施策の周知不⾜、これまでの実績に基づく指導・啓蒙の徹底。

⼈的資本経営の強化として、⼈財育成への注⼒に加え、当社が⽬指すグローバルメジャーに相応しい会社と従業員の循環的な取組み ・経営⽬標との統合、等。

責任部署ごとに事業遂⾏上必要となるサステナビリティ関連対応は実施されている。⼀層の100

S 対外的なコミュニケーションを⾏うという意味では、全社的にサステナビリティの観点から⾃社で⾏っている内容を整理し、発信していく体制作りが必要と思料する。
設定した各指標⽬標に対する実績を、世界中の事業拠点からタイムリーに収集して、有価証

101

P

102

P 設備が多いため、⾃然災害の激甚化等のリスクが⼤きい。

103

P

104

P 全社的なサステナビリティ推進マインドの醸成。

105

S

106

P 組織的な体制作りが不⼗分である。推進していく上での計画が策定されていない。

107

P

108

P 多様性、特に⼥性活躍推進に係わる各種施策の実⾏と成果への道程の明確化。

券報告書で開⽰するプロセスに注視している。
先⾏している温室効果ガスの削減など環境負荷軽減の取組みとその他の取組みで進捗度や効果に差がある。
組織体制が⼗分とは⾔えない。取締役会に定期報告するまでの体制にはなっていない。 単年度計画や中期計画に落とし込みされているが、数値⽬標が設定されていない。
創業時より取り組んでいるが、今般求められているサステナビリティの開⽰が形式にこだわ
りすぎており、その整合性を測るのが難しい。
体制は整備されていて、例えば数百台の⾞庫の屋根にすべて太陽光発電設備を設置し、CO2

109

P

排出量⽬標の60％削減に対し57％を達成した。⽔の使⽤量を10％削減⽬標として9.5％達成
した。⾷品系産業廃棄物を20％削減⽬標で19％達成等、全社で設定した⽬標に対し全⼒で取り組んでいます。
単に開⽰対応だけでなく、包括的な戦略策定の視点で捉え、経営上のリスク低減や機会創出

110

P

111

S

112

P

113

P 電⼒多消費の事業を⾏っており、その事業分野での抜本的な構造変⾰が必要である。

のなかに、どのように組み込みしていけるか。
担当部署の取組みであったものが、サステナビリティ委員会を設置し全社的課題に昇格したが、まだ担当部署任せ、委員会任せとなっている感は拭えない。
地域貢献・CSR活動が中⼼の取り組みにとどまっており、企業の持続的な経営に向けた事業戦略等に⼗分反映されていない。また、事業戦略に落とし込むには体制が不⼗分。
当社は、中期経営計画の基本⽅針の下で、急激に変化する社会環境に対応したサステナブル

114

P

な経営の実現を⽬指すべく、ESG経営を推進している。監査委員会は、これらの取組みを着実に進めると共に、⾮財務情報の開⽰ルールの拡⼤も踏まえながら、実施している取組みを
分かりやすく伝えていくことが重要と考えている。
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115

P

当社グループ全体での推進体制の強化・意識付け ・従来からの取り組みも踏まえた対外的な発信⼒・訴求⼒の強化
当社の主要製品はBtoB商品であり、⾃社での環境への配慮より、顧客でいかに環境負荷を減

116

P らすかが重要で実績の測定が難しい。 業界(産業機械)的に⼥性の活躍・登⽤が難しい⾯あり。
当社はBtoBが基本の企業であり、納⼊先やthia1の計画や動きで各取り組みや事業活動が左117 ⾮ 右されることが⼤きく、独⾃の計画⽴てと⻑期計画が⽴て⾟い。 サスティナビリティの意識が低い。
当社は飲⾷業であり、⾷材や什器類の調達に当たり、以前から気候、気温、資源、廃棄物
118

S

他、ESG関連のルール遵守や企業としての在り⽅に留意して企業活動を⾏っており、コストとの兼ね合いはあるものの企業の存続のためにも意識を⾼く持って取組んでい⾏く必要がある。

119

P 特にこの分野において先⾏する欧州・⽶国等の動向の把握・理解
弊社の企業⽬標、経営⽅針、品質⽅針、環境⽅針などが、サステナビリティのための⽅針で120

S あり、これらに基づき策定している基本戦略をマテアリティとして表現していくことが求められると考えます。

121

P 本社での意識の浸透は進んでいるが、営業所、⼦会社等への浸透が遅れている。

122

P

123

P ⽬標達成までのマイルストーンで具体的な実施項⽬が⼗分に⽰されていない

⽬標を掲げ、具体的に活動はしているものの、取締役会等での議論が少なく、経営課題としての認識がやや薄い。

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No 上場 Q7-4 サステナビリティに関して監査等委員会で⾏っている議論の内容（昨年まで）他社状況などの情報共有、取締役会での対応要請など。 （直近）CFOがコン
1

G サルタント・アドバイスなどに基づいて定めたESG各項⽬への対応内容の情報共有。これからのESGの具体的な推進内容への期待など。
2022年度においては、経営企画部（サステナビリティ推進室）の担当執⾏役のほか、５つ

2P の重点戦略の取組みを担当する執⾏役等から報告を聴取して、その取組み（開⽰を含む。）の推進状況や課題について、議論を⾏っている。
2023年6⽉に監査等委員会設置会社となり、旧監査役会においては、サステナビリティに3

P 関して期中の取組み状況及び監査役監査の重点監査項⽬策定に関して意⾒交換を⾏ってい
る。

4

S

5

S

CGCコードで要求されていることに対して不⾜していることが無いかなどを話し合っている。
ＣＧコードの原則や補充原則をほぼ毎⽉議論している中で、サスティナビリティに関することも含まれる。
ESG経営推進委員会及びその傘下のリスク管理委員会、コンプライアンス委員会、⼈権・

6

P D&I委員会に参加し、その議論の状況を監査等委員会で報告し、課題認識について議論している。
SDGsの重点的な取組を中期経営計画の中に組み⼊れているため、中期経営計画の進捗状

7S

況を監視監督する⽴場上、経営陣の戦略の⽴て⽅や進め⽅について常勤監査等委員が各種重要会議に出席して情報収集をし、監査等委員会で⾮常勤監査等委員に報告すると同時にそれをたたき台にしてそれでよいのか議論しております。
ガバナンスの⼀環として必要な企業活動であり、委員会報告時等に内容について質問・意

8

S

9

P グループサステナビリティ推進委員会での議論状況に関する情報共有、意⾒交換

10P グループとしての推進責任者を早急に明確にすべきという議論。

⾒を述べている。

グローバルメジャーを⽬指す企業として、特に⼈的資本の充実を如何に図るか、また、そ11

P れをどのように定着させるかという観点で、社内議論の状況を注視するとともに、往査の際などに各関係会社経営層とも意⾒交換やアドバイスしています。

12

P

13 他

コーポレートガバナンスコードへの対応及び当社としての企業価値向上に必要な課題についてコーポレートガバナンス報告書の記載事項に関して、取組みが⼗分であるかどうかを議論した。

14

P サスティナビリティ委員会での議論の共有化

15

P

16

P サステナビリティについて開⽰されている内容と実際の活動の整合性について

17

S

18

P

サスティナビリティ委員会の審議状況の共有、中期経営計画のサステナビリティ関連の進
捗状況の確認、部⾨・⼦会社往査の結果報告等を通じ、必要な議論を⾏っている。

サステナビリティに関して、従業員の働きやすさ改善によって定着率の向上や優秀な⼈材確保などが可能となっているかなどについて議論を⾏っている。
サステナビリティに関して開⽰している⽬標に対しての取り組み進捗と数値⽬標への到達
状況の確認について。
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19

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21

P

22

P

サステナビリティに関する監査の在り⽅や⽅法に関して議論を⾏うとともに、他社の取組事例について情報共有を⾏っている。
サステナビリティへの取り組みは、単に情報開⽰に留まることなく経営および事業とも整合性が取れた実態を伴った活動であるべき旨、意⾒があった。
サステナビリティ委員会の討議資料を⼊⼿して、TCFD情報開⽰、⼈的資本経営、従業員
エンゲージメント、⼈権DDへの取組状況等について議論している。
サステナビリティ委員会メンバーである監査等委員との意⾒交換により、進捗状況をモニタリング。
サステナビリティ関連の各種課題への会社としての対応は、リスク低減のみならず企業価

23

P

値の向上にも繋がる重要な経営課題であり、取締役会が主体となり積極的・能動的に取組
むべき課題であるとの観点から、取締役会の関与、指⽰命令の状況を中⼼に監査を⾏っている。
サステナビリティ基本⽅針の内容の検証と、サステナビリティ委員会の活動内容の検証、

24

S

25

P

26

P サステナビリティ推進施策による企業価値の向上の妥当性

並びに社外取締役としての知⾒を活かした、執⾏部⾨への提⾔について
サステナビリティ推進委員会からの活動報告や、往査・ヒアリングにおける聴取情報を共有する程度にとどまっている。
サステナビリティ推進部、法務室、監査部、物流品質管理部には毎回出席してもらい、全27

P 社的な取組状況、物流事故、労働災害の状況、コンプライアンス事案など報告を受け、対策などを議論している。

28

P

29

P

30 ⾮

サステナビリティ全般をテーマとした議論ではなく、多様性、⼈的資本等をはじめ個別マ
テリアリティの議論を⾏っている。
サステナビリティ担当部⾨や各事業部⾨・⼦会社への往査や、代表執⾏役との意⾒交換を通じて議論を⾏い、必要に応じて取締役会への報告等に反映している。
すべてのステークホルダーに必要⼗分な取組みとなっているか、 ビジネスとしての進展が⼗分かどうか、
ヒアリング等の監査活動を通じて得られた、サステナビリティに関する取り組み状況につ

31

P

32

P

33

P マテリアリティ及びその⽬標と事業戦略との連動性、整合性について。

34

P

35

P 会計監査⼈との協議において、監査として今後取組む可能性について議論した

いての検証と課題の抽出
プライム上場企業の⼀般的な進捗状況を⾒定めながら、平均より少し先に⽬標を置きながら会社の実情に適した⽅法で進めること。
委員会での取り組み内容の審議

執⾏部⾨の実査における対応状況確認 社外取締役とサ

ステナビリティ推進部⾨との個別対話の実施（特に社外⽴場からの社会的観点）会社として主体的に取り組んでいるというよりは、外部環境・要請によりやらされ感のあ

36

P る活動にとどまっている。 ・サステナビリティ委員会の活動状況を定期的に取締役会に報告させることで、社外取締役による適切な監視・関与機会をつくる。
会社として推進しなければならない課題と認識し、役員報酬等の評価項⽬にも⼊れた⽅が

37

G

38

P 開⽰の範囲と内容の適切性に関して議論している。

39

P 開⽰内容、ＫＰＩ進捗確認、ＧＸの動向等の意⾒交換

良いのではないかとの意⾒交換を⾏っている。

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40

P 開⽰布令の改正を受け、今年度は特に開⽰対応についての議論を⾏った。

41

G 各種⼊⼿した情報の共有を図り、知識習得を⾏っています。

42 ⾮各所管部の担当役員からの報告の中で、サステナビリティに関する取組みについて確認し
ている。

43

P 各部署から関連する報告を受けた際、監査等委員会にて報告内容を共有し議論している。

44

P 各部署の⼈員確保がうまくできているか、働く環境が良くなっているかに注意している。

45

P

46

P

47

P

48

P 監査等委員会の折、常勤の毎⽉のレポートを基に検討を⾏っている。

49

P

50

S 監査等委員会内に於いては、特に⼥性役員の登⽤について意⾒交換をしている。

51

P 監査⽅針の中でのサステナビリティの位置づけについて。

52

P 基本⽅針を具体的に活動内容に展開していく⽅策など。 進捗状況の評価⽅法など。

53

P 気候変動に係るリスク等が事業へ与える影響について。

54

P

55

P 近い将来要請が来るであろう、具体的な取り組み項⽬の早期開⽰。

56

P 具体的な施策の策定とその進捗管理等を確実に⾏うこと

57

G

58

G 経営陣への意識啓発・向上への⽅策

59

P

60

P

活動内容が、知られていない（評価に⾄らない）の理由 ・アクションのスピード感や、役員の取組姿勢の温度差の有無 ・情報の正確性の検証⽅法
監査計画策定時にサステナビリティに関して、どういった項⽬を⼊れ、どういった⽬線で確認していくか、を議論。
監査等委員会では議論せず、取締役会での報告、議案説明時、⼜、常勤取締役会において、その具体的内容、進捗状況等の議論を⾏っています。

監査等委員は、サステナビリティ委員会の委員でもあるので、当社のESG課題について監査等委員会内でも⼗分に議論し、委員会の場や取締役会において意⾒を述べていきたい。

業務の特性から⼈材即ち⼈財の観点から採⽤や教育について、他社例等を話題にしている。

経営会議、リスクコンプライアンス管理委員会への参加・モニタリング。内部監査担当との連携
個別の計画に落とし込み着実に実践されるための⽅法。事業成果（利益）との関連を踏まえた評価、外部開⽰への正確性など
再雇⽤制度等による⼈材活⽤ ・男性の育児休業取得率向上等、⼥性活躍に向けた制度やダ
イバーシティへの⼀層の取組み検討 ・⼈権デューデリジェンスについて
昨今、企業のサステナビリティに関する情報開⽰が求められている社会的背景から監査等

61

P 委員会としても執⾏側の取り組みをより詳細に情報収集し、必要に応じて助⾔/提⾔する必要がある事を共有している。

62

P

63

S

事業の成⻑戦略との整合性およびリスクマネジメントの観点でモニターし、議論している。
事業戦略に内包されている部分もあり、サステナビリティ課題として切り出しての議論は⾏っていない。
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64

P

65

G

⾃社の現状レベルの把握、⽬標値とのギャップ認識、⽬標到達のための具体的施策についての確認
執⾏サイド（特に社⻑）に重要性を認識してもらい、継続的に事業に反映してもらうにはどうしたらよいか。
執⾏サイドにおけるサステナビリティに関する議論が始まったばかりであることから、ス66

P ケジュール感を持って、スピード感のある取組みがなされるよう、進捗管理を⾏ってい
く。

67

S

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P

69

P

70

P

71

P

執⾏側が取り組んでいるサステナビリティに関する体制や施策進捗状況のフォロー、開⽰、及び中⻑期ビジョンとの関連などについて議論しています
執⾏側のサステナビリティ委員会の活動状況のモニタリング 有価証券報告書におけるサス
テナビリティ開⽰の確認
執⾏側の意識付け。事業を通じた活動。定量的な⽬標が必要。定量的な⽬標を設定するための現状把握に努めていない。数値化できていない。GHG排出量など
執⾏部⾨を監督する取締役会の諮問機関としてのサステナビリティ諮問委員会の設置を求め、実際に設置された。
執⾏役等のヒアリングの際には、⼈的資本に関連し、特にサステナブルな⼈材開発について⾼頻度に議論している。

72 ⾮ 社員教育（リスキル等）や⼥性の管理職⽐率について
社会的に求められているサステナビリティ関連事項と当社の⽬標設定・取組内容との間に

73

S

74

S 社外監査等委員より他社取組状況の確認・共有等

75

P 社内の体制、対応の進捗度合などについて、常勤監査等委員から報告している。

ギャップはないか。

社内各部やグループ各社において当社グループ⻑期経営計画におけるサステナビリティに76

P 関する各種⽬標に関する取組状況や達成に向けた課題・リスク等についての状況把握をした上で、監査委員会において当該課題やリスクについて共有・意⾒交換等を⾏っている。

77

P 社内推進体制として委員会等の体制が必要かどうかは常に議論になる
取組初年度については、まずもって出来ることからやっていこうというスタンスであっ78

P た。 第2フェ−ズへの対応としては「ガバナンス」「戦略」「リスク管理」「指標と⽬標」のフレ−ム枠で確り漏れなく開⽰しているかの検証。
取組状況を確認し、取組への意⾒表明を⾏う場合に、どのような意⾒とするか議論してい

79

S

80

P

81

S 取締役会にて上程されるESG,脱炭素施策等の検討を実施。

82

P 取締役会の議題になった内容についての議論を⾏っている。

83

P 取締役会への報告について監視が必要との認識で⼀致。

る
取締役・執⾏部⾨の取り組み状況および開⽰内容について議論。 特に「⼈財の多様性の確保を含む⼈財育成⽅針」や「⼥性管理職⽐率」、また⼈的資本経営の在り⽅などについて

従来から重点監査項⽬として掲げている「内部統制システムの構築・運⽤」、「全社的リ84

S スク管理態勢の機能状況」の⼀環としてサステナビリティを認識しており、従来の延⻑線として捉えている。
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諸課題への対応において、その全てに関わる⼈財確保・育成の重要性と、各執⾏部⾨での

85

P

86

P ⼥性・外国籍取締役候補者について

87

P ⼥性の活⽤も含め次代の⼈材の育成が⼤きな課題と認識

状況確認と適切な経営層への提⾔について。

88 ⾮ ⼥性管理職の育成、後継者育成等
89

P ⼥性取締役登⽤と⼥性管理職の登⽤のための⼈事制度検討について

90

G

91

P

常勤委員（委員⻑）が社⻑に提案する前に監査等委員会の他メンバーに意⾒を求めている。
常勤委員の執⾏側に対するヒアリングで課題等が発⾒されれば委員会に報告する体制としているが、現時点では議論は⾄らず。
常勤監査等委員がサステナビリティ委員会にオブザーバー出席しており、監査等委員会に92 ⾮ おいて、サステナビリティ委員会の活動状況等について⾮常勤監査等委員と情報共有を図っている。
常勤監査等委員が毎回、サステナビリティ推進委員会に出席し、その内容を監査等委員会
93

P で共有し意⾒交換。 有価証券報告書における⼈的資本、環境関連の開⽰内容についての確認。

94

G ⼈権デューデリジェンスなど重要なものから取組開始するよう業務執⾏側に提案すること95

P ⼈材確保・育成⾯の取組について執⾏部⾨と定期的継続的意⾒交換

96

S ⼈材戦略について中・⻑期的な⽬標の設定

97

P ⼈的資本としての従業員の離職対策や教育、勤務制度や⼥性活躍の取り組みについて

98

S ⼈的資本の活⽤とその継続した可視化、定量化への取り組み

99

P

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P

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P

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S

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P 他の優先課題もあるが、年々バージョンを上げた対応と考えている

104

P 他社動向も踏まえ必要な対応が適時に取られているか。

105 他

推進すべく課題の解決が必要である旨意⾒具申、進捗確認の重要性、報酬への組み込みも検討すべき旨意⾒など。
何か特別なテーマを設けて⼤きな問題に取り組むという⽬標ではなく、当社が⽇常業務の中で推し進める積み重ねが⼤事ととらえている
重点監査項⽬にはマテリアリティが含まれており、監査等委員会では、重点項⽬及びその他の事項等についての監査結果を報告し、議論している。
全体の議論はしていないが、コンプライアンス、コーポレートガバナンス等項⽬ごとに 必要に応じて議論している。

多⾓化した事業を展開しており、それぞれの事業部⾨において対応している内容等につい
て実施

106

P 多様性特にプロパー⼥性役員登⽤について ・⼈的資本投資について

107

P

体制を整備して、社内執⾏部⾨に於いて具体的な議論を始めるべきとの議論を⾏っている。
脱炭素が事業推進上の重点課題でもあり、事業推進上では執⾏側から説明を受けるが、サ

108

P ステナビリティそのものについては年に数度の取締役会での報告を受けるにとどまっている。
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109

P

110

S

111

P

地域特性や当社の強み・弱みを踏まえたマテリアリティの特定について議論を⾏った。 取
組みの⼗分性について今後も引き続き議論していく必要があると認識している。
中期経営計画の作成過程において、サステナビリティについて⾔及されていることを確認していました。
中期経営計画の重点施策としているサステナビリティ推進活動を、ガバナンスとリスクマ
ネジメントの観点で検証すること
中期経営⽬標や年次事業計画の検討・策定に於いて所要のサステナビリティ関連事項が、112

S どの様に反映されているか、或いは、反映すべきか等や、法令やCGコードで求められる関連事項の実施・開⽰状況等が検討の・議論の対象となる。

113

S ⻑期的な観点からの事業収益性とサステナビリティ取組みコストとの調整

114

P

115 G

直接的な議論は少ないものの、各種テーマの討議に当たってサステナビリティの観点を取り⼊れるよう意識している。
当社にとって、環境・社会・経済全ての観点での持続可能な状態を実現するための議論が不⾜している。
当社の事業が⾷糧増産に寄与するものであり、サステナビリティに直接的に関与してい116

P る。⾃信をもって事業を推進し、サステナビリティに貢献する。但し、変な商業ベースの広告に使うような事が無いよう監視する。

117

S

道路の維持管理を通しての⽣活環境整備事業の推進が図れているか、働き⽅の多様性が尊重されているか等。
特にサステナビリティという⼤項⽬を議題としてピックアップする形では実施していな

118

S い。監査等委員会における、常勤監査等委員の監査活動の他のメンバーへの情報共有の場
⾯等において、サステナビリティに関連した話題として意⾒交換となることはある。

119

P 特に⼈権等は専⾨家もおり、現状の課題と施策について議論されている。
年度ごとの⽬標設定を説明し、⽬標達成に困難な問題があれば意⾒をもらうつもりです

120

P が、取締役、各部⾨責任者の部⻑が参加し⽬標設定から施⾏状況の推移も報告されますのでほぼ報告の通達で終了しています。

121

P ⾮財務情報の開⽰に係る監査のあり⽅ ・ガバナンス・内部統制システムのあり⽅

122

P

役員会議に付議する案件について報告を受け審議するほか、サステナビリティに関する社
内会議の審議内容の報告受け、数値⽬標や開⽰⽅針等について審議している。

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No

上場 Q7-5

サステナビリティへの取組みについて、監査等委員としてどのように関与し（取締区分 役としての関与も含む）監督していくものと考えるか。また課題や悩みなど。

2023年度においては、重点監査項⽬として、引き続き、担当執⾏役等からの報告聴取を予1

P 定しているほか、常勤監査委員を中⼼に担当部署等の責任者からのヒアリングを重ね、監査委員会における議論の深化を図りたいと考えている。
CGCのへの対応について意⾒を述べること。形式的になりがちで定量評価できない⽬標と

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3

S

4

P TCFDなどの実績評価や⼈的資本の取組状況などを項⽬毎に監視し、その妥当性を評価する

5

P

6

P

7

P コーポレートガバナンス・コードの記載並びに委員会等の進捗など意⾒交換しているなっている。
SDGsなどのサステナビリティを意識した経営について、その進捗や課題について確認し、監督していくものと考えている。

TCFDにかかる⽬標数値と実績値の乖離の状況を踏まえた、2030年までの実現性の評価が難しい（コンサル頼み）。
エネルギー事業者として、サステナビリティへの取組みは重要だと考えており、社内でも⼒を⼊れているため、今後の動向を注視している
サスティナビリティの取組が企業価値向上に繋がるシナリオを株主等に分かり易い⾔葉で8

P 説明ができているかについて監督する⽴場ではあるが、これら内容を理解し、策定、実⾏できる者が執⾏側でまだ⼗分に育成されていない
サスティナビリティは今後の会社経営と切り離せない。会社全体の⽅向性なので、特に⾮

9G

業務執⾏取締役も関係なく、具体的⾏動⽬標の設定などには積極的に関わっていくべきである。場合によってはリードしてもよいと思う。事業活動の⼀環として動き出せば、達成状況などは監督していくことになる。

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11

P

12 ⾮
13

G

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G

サスティナビリティへの取組みについては、事業戦略の中での取り組みが⾏われているが、個別に⽅針等を設けているわけではないので、その点が今後の課題と考えている。
サスティナビリティへの投資バランス、現場の受け⽌めと経営陣の温度差について特に監査していきたい。
サステナビリティが企業の持続可能性を⾼めていくことを業務執⾏取締役に浸透させた上で監督していくものと考えている
サステナビリティについてテーマとしても、それ以外の喫緊の課題が優先され、役員の意
識が⾼まらないのではないか。
サステナビリティについての推進計画を、事業計画に織り込んでもらい、それをフォローしていきたいと思っているが、執⾏側から、推進計画がなかなか出てこない。
サステナビリティに関する開⽰の妥当性や適切性、複数の媒体で開⽰される内容の整合性について確認することが監督する上でのポイントと考えております。 今後、サステナビリ

15

P ティに⼀定程度の知⾒のある監査等委員の確保を課題と認識しております。現在は、会計とサステナビリティの両⽅を専⾨とする監査等委員が１名いるが、今後、そのような⼈材の確保を維持できるかが課題です。

16

P

サステナビリティに関する活動計画に対する進捗確認 在外拠点の活動が把握しずらく、進捗確認が不⼗分と感じる
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G

サステナビリティに関する執⾏側の意識が低く、グリーンウォッシングの懸念があることが課題。CSOの設置などを含めたサステナビリティ推進体制の強化が必要と考えている。
サステナビリティに関する⾮財務KPIの設定が、世の中の流れから⾒て妥当であるかどうか。
サステナビリティに関連する対応において、社会的信頼に応え、適切なガバナンス体制のもとで、適法適正に⾏われているか監督していく。
サステナビリティのESG（E：環境、G：ガバナンス、S：社会対応）の各項⽬の妥当性や適切性、開⽰情報内容などの監視やアドバイス提供で関与していきたい。
サステナビリテイの取組に対しては、経営者と従業員の責任者との対話が重要であり、⽅21

P 針とプロセス等は正しいのか。また、ステークホルダーが求めているものなのかを監督していくものと考えております。
サステナビリティへの取り組みは経営課題そのものとの認識があるので、普段(不断）の活

22

G

23

P サステナビリティへの取り組みは部⾨往査時に確認。 サステナビリティ委員会への出席。

動がそれに当たると考える。

サステナビリティへの取り組みを議論するサステナビリティ委員会の委員でもあるので、
24

P その場で意⾒を述べていくことになるが、執⾏側での専⾨委員会での議論の中⾝もよく理解することが重要と考える。

25

P

26

P

サステナビリティへの取り組みを業務の遂⾏の流れに落とし込むことで通常の業務として
⾏きたいが、執⾏取締役が明確な指⽰を現場に出せていない。
サステナビリティへの取組みが遅れないように適切なアクションプランが計画され実⾏されているか、その内容を時間軸に照らして確認していきたい。
サステナビリティへの取組みについて、各所管部の担当役員、営業店を統括する各地域本

27 ⾮部⻑、サステナビリティ推進室へのヒアリング等を⾏い進捗状況や課題について確認する。 ・内部監査部が「サスティナビリティ取組状況」監査を実施する予定であり、当委員会としても連携して関与していく。
サステナビリティへの取組を強化して事業戦略に統合していく重要性を機会あるごとに説28

P いているが、社内に知⾒等リソ−スが不⾜しており、進みにくい。⾮財務情報開⽰の義務化にあわせてようやく進みつつある。

29

P サステナビリティ委員会から派⽣した各専⾨部会の進捗状況を確認している。

30

P

31

P

サステナビリティ委員会において、サステナブル経営の基本⽅針、マテリアリティの特定とその監視等分析評価を⾏っていく。
サステナビリティ委員会に参加し、グループ全体への取組みについて監督していく。依然として、海外も含め⼦会社への取組みが弱いように感じられる。
サステナビリティ委員会に陪席するとともに、取締役会において⼈的資本経営や従業員エ

32

P ンゲージメントサーベイ等サスティナビリティ課題について審議する際に監査等委員として積極的に意⾒を述べている。
サステナビリティ委員会のマテリアリティとその取り組みに、内部統制システム監査上問33

P 題ないかのチェックはする。リアルビジネスとの距離感が離れたものにならないように注視していく。
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34

S

35

S

36

P

37

P

サステナビリティ委員会のメンバーでもある。「組織と⼈材の活性化」では働く環境の向上・⼥性が活躍する機会の拡⼤を課題としているが、⼈材確保に苦労している。
サステナビリティ委員会のメンバーは常勤役員なので、常勤監査等委員として参加してるが、具体的な活動にどこまで参加すべきか、⼝だしすべきか少々躊躇している。
サステナビリティ委員会の活動状況の報告（⽇常的な報告や取締役会への報告）を受け、想定通りの進捗となっているかを⾒守る。
サステナビリティ委員会の議論を踏まえて、課題の認識を共有し、課題への取り組み状況を確認していく。
サステナビリティ委員会の設置、運営、マテリアリティの決定など形は整ったが実効性が38

P 伴っていない。実効性を伴ったものにするため監査等委員会としてどうかかかわっていくか検討している。

39

P

40

S

サステナビリティ委員会への出席を通じて、会社の⽅針、具体的取り組みを把握し、執⾏側との定期⾯談や往査等で取り組み実態や結果を確認する。
サステナビリティ委員会への出席等を通じて、実効性ある活動を促す（有価証券報告書等への報告に進捗が確認できるよう）。
サステナビリティ会議体に出席し、必要に応じた助⾔（アドバイス）、推進体制・ガバナ

41

P ンスの強化のために必要な提⾔・取締役会での発⾔を実施している。当社は財務と⾮財務（サステナビリティ）を⼀体化した経営計画と体制を⽬指しているが、模索中である。
サステナビリティ経営転換の取り組みが、⼀般的な⼀過性のブームとして、執⾏部⾨が傍42

P

観しないよう、企業の存在意義のレベルから意識改⾰がトップからボトムまで理解されるよう継続して監督する。単に「サステナブル」を差別化のキャッチフレーズにし、グリー
ンウォッシュと指摘されうる取り組みが散⾒される。
サステナビリティ取組みのうちどこまでの範囲を監査対象とするか、どのような監査⼿法

43

P

44

P

45

P サステナビリティ推進のメンバーと、監査等委員会での意⾒交換会が必要ではないか。

を取るか等は今後の検討課題と認識している
サステナビリティ⼩委員会で論議されたものが、取締役会に議案として上がってくるので、ここでの助⾔・監督。
サステナビリティ推進委員会の審議・活動が、担当の執⾏役員以下の現場職員にお任せに

46

P なっており、社外も含めた取締役全員の関与が薄いのが実態。取締役として年1回の報告は受けるが、意⾒もあまり出ない。

47

P サステナビリティ推進会議への参加を通して、取り組み状況をしっかり⾒ていきたい。

48

P サステナビリティ推進体制の整備・運⽤状況監督。
サステナビリティ推進担当者の活動内容を監査等委員会にて報告頂き、その取り組み内49

P 容・状況を確認し議論する。 サステナビリティ推進室が組織されたことで、責任部⾨・責任者が明確になったのは⾮常に良い。
サステナビリティ部会報告や経営会議、取締役会等により意⾒を述べることや、内部統制

50

P

51

P

52

S ジェンダーの問題、⼥性役員の登⽤等、広く世の中の動向を⾒極め対処する。

システムのリスク管理として監督する体制としている。
サステナブル委員会が年２回開催された内容について取締役会に報告され、監査等委員会メンバーも出席し、課題進捗について監査監督を⾏っております。
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とにかくガバナンス・⼈的資本関連事項以外の当社にとって真に意味のあるサスティナビ

53

S

54

P プランの実⾏度のモニタリング、各事業⼦会社往査時の確認、事業計画策定時の具体化

55

P ボトムアップ型の活動を推進している中で定期的な会議に参加

リティの取組とは何かを探求すること。

56 ⾮ まずは、議題に上程するところからスタート
57

S

まずはＣＧコードの実効性評価のチェックと分析、そして次なるアクションへの提⾔を⾏っている。

58 ⾮ まずはサステナビリティへ経営の重要性について執⾏側に理解させること。
マテリアリティの各項⽬の実現程度を監査等委員会としても確認・評価していく必要があ59

P ると考えているが、監査等委員会のリソースのみでは限界があるため、内部監査部⾨との連携が重要となる。
リスク管理のカテゴリーに⼊れて議論する体制は整ったので、具体的なリスクを認識した

60

P

61

P

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P 委員会にオブザーバーとして参加している。 取締役会での具体的な議論を進める時期。

63

P

上で個別具体的な議論を進めていこうと思っている。
委員会が機能し、社内にサステナビリテイへの取り組みが定着していくか今後監査していく必要性を感じている。

引き続き、サステナビリティについての全役職員への啓発、それぞれの⽴場での適切な対応について、モニタリングをしていくこととしている。
引き続き、常勤監査等委員が毎回、サステナビリティ推進委員会に出席し、その内容を監

64

P 査等委員会で共有し、事業と⼀体となった取組みがなされているかを確認、監督をしていく。 また、ホームページや有価証券等での開⽰内容の確認、監督をしていく。

65

S

66

P

会議や内部監査部⾨の監査結果を通じて、取り組みの進捗と課題を聴取、意⾒を述べている。
会社として動き始めていることに対しての⽅向性の⾒極めが必要、向かう先が現状でははっきりしないまま進まざるを得ないが、合理的と考える⽅向に進むしかない。
海外の⼦会社への展開について、グローバル事業推進セクションに対して、取り組み強化67

P を依頼しているところであり、海外事業に対する展開とともに、この点についてどのように監査していくかが課題。

68

S 開⽰項⽬決定までの体制、開⽰事項についての法令等準拠状況、運⽤の監督、

69

P 開⽰内容を保証している第三者機関⾃体の信頼性の確認が課題と認識している。

70

S

71

P

72

P

73

P

各事業本部の取組みに関し現場視察、担当者からの聴取等、当社の経営課題との整合性を意識したサステナビリティに関する取り組みを監督していく。
各種の⽅針･施策のPDCAが回っているかどうか。社内体制が未整備であり、運⽤も⾒えづ
らい。
各種活動の成果を具体的にモニタリングするためのKPIの設定および活動のロードマップの特定などが課題である。
各部⾨の監査時に、⼥性の活躍促進の取り組みを具体的に検討してもらえるよう継続して強く促す予定である。

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環境に関わる課題として、そのひとつに「脱炭素」近視眼的にみると調達コストに影響
74

P し、ネガティブなものの考え⽅になりがちであるものを、付加価値に繋げていく意識改⾰に取り組むよう働きかけていきたい。
監査委員それぞれが取締役として、サステナビリティ委員会に陪席し必要に応じて意⾒表75P

明し、取締役会におけるサステナビリティの議論に参加する。同時に、監査委員会として、経営企画や⼈事、リスク管理、情報等の各部⾨へのヒアリングを通して執⾏部⾨のサ
ステナビリティへの取組みを監督し、必要と判断すれば助⾔する。

76

P

監査活動を通じての取り組み状況についてのモニタリングと有価証券報告書や統合報告書
における開⽰状況のモニタリング
監査計画の重点監査事項の⼀つとして、サステナビリティ経営重点テーマの全社ベースの

77

S 共有度合や課題に対する組織的な取組体制を監視し、必要に応じて意⾒具申してゆきた
い。

78

P

79

P

監査等委員３名はいずれも経営会議に参加しており、執⾏側からの情報の収集や意⾒を述べる機会は⼗分に確保できている
監査等委員４名中２名がESG委員会メンバーであり、当該委員会の内容の情報共有、経営会議等重要会議での報告等の確認等により監督
監査等委員会での議論だけでなく、実際の事業所や倉庫の実査などを踏まえて事業におけ80

P る課題や問題を把握して、また必要に応じて、取締役会や社⻑懇談会など経営に対しても意⾒や提⾔を⾏っていきたい。

81

P

82

S

監査等委員会として積極的な提⾔まで⾄らず、モニタリングとなっているが、取締役としては是々⾮々で 賛成、反対する旨 執⾏側には話している。
監査等委員会として取締役会にて上程されたESG,脱炭素施策等が適正，適法であるかを検討。
監査等委員会による事業所往査時の報告を受けるテーマの⼀つとする。 ・常勤がサステナ

83

S

ビリティ推進委員会へのオブザーバ参加、及び部⾨への期中往査で情報を⼊⼿し、監査等委員会で他の委員に情報共有することで、アドバイスを受ける等の意⾒交換をしたうえで全員が取締役会に臨む。

84

S

85 ⾮

監査等委員全員がサステナビリティ委員会のオブザーバーとして当該会議に出席しており、適切性等の観点で監督しております。
関連部⾨へのヒアリングを通じて⼊⼿した情報とサステナビリティ委員会にて提供される情報のすり合わせ、監査等委員会・取締役会での業務執⾏取締役との意⾒交換
企業のガバナンスを向上させるためには、近江商⼈の売り⼿よし、買い⼿よし、世間よし86

Sの「三⽅よし」の精神や、「利他」の経営哲学等の企業の社会的責任ということを業務執
⾏取締役が理解して如何に経営に活かしていくのかをアドバイスしていくことであると認識して進んで⾏きたいと思っております。

87

S

88

P

89 ⾮

企業活動の中で、必要性の認識の向上と、活動内容のレベルアップについて注視している。
企業⾵⼟、⽂化的に、サステナビリティへの関⼼度が低いことが関与する障壁になっている
基本的には、サステナビリティに関する協議会での議論や担当執⾏役との意⾒交換等を通じて、担当執⾏役の執⾏状況を把握する。
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90

P

業務概況調査等において個々の取組みについて監査。 取締役会等の重要会議においては執⾏役員の意識、達成意欲、戦略性について質問・意⾒を⾏う。
業務執⾏サイドで現時点での取り組みをとりまとめ、その内容を事業展開する上で、尊重

91

S している。したがって、年間の監査活動において、往査を含めて、通常の監査にて、必要に応じて項⽬ごとに確認することとしている。

92

P 業務執⾏取締役との意⾒交換時のテーマの⼀つに取り上げる予定

93

P

94 ⾮

業務執⾏役員との⾯談において、問題点はないかの確認や、アドバイスができないかなどを常に考えている。
具体的な活動計画の策定、KPI⽬標設定等について、監査等委員会としても関⼼を持って情報⼊⼿に努めており、必要に応じ意⾒具申、助⾔等を⾏っていく所存。
経営委員会から取締役会に活動計画の上程と取締役会による承認および経営委員会から取95

P 締役会に活動状況の定期的報告と取締役会によるモニタリングという経営サイクルが適宜・適切に回っているか、監査等委員会として監査・監督していくことで関与。

96

S

97

P

経営会議やその他重要な会議のモニタリングを通じて、サステナビリティへの取組について確認していきます。
経営会議や取締役会において、定期的にその取り組み状況ついて議論され、進捗が図られている様⼦を確認する事。
経営陣において特別に、サステナビリティを意識した運営をするという意識が育成されて98

Sいない、と感じる。他の議案の審議時等、意⾒交換する際に、派⽣する話題としてサステ
ナビリティ関連として⾔及し、事あるごとに重要であることを意識付けすべきか、と考えている。
経営戦略との整合性を意識しつつ、経営上のリスク低減や機会創出にうまく繋げられてい

99

P

100

P 経営⽅針・中⻑期計画等との整合性と取組みの実効性が確保されているか。

101

P 計画段階からスピード感を持って監督していくように⼼掛ける。

102

S

103

P

104

P

105

P

106

P

107

P 事業の成⻑戦略との整合性およびリスクマネジメントの観点でのアドバイスを継続する。

108

S

けるように後⽅⽀援を⾏っていきたい。

厳しい事業環境の中、成⻑シナリオの再構築が求められており、環境の変化にフィットした経営計画策定を⾒届ける。
現場と経営の課題認識のギャップについて、担当役員、部⾨への継続したフォロー、提⾔。
今まで通り重点監査項⽬として関与していく⽅法と、新たな関与の仕⽅については、開⽰
内容により考えていく。
今後、⾃動⾞の電動化への確かな流れの中で、縮⼩していく事業へのサステナビリティへの取り組み推進の⼒加減
最近の開⽰があまりにも形式にこだわっているように思われる。企業ごとにサステナビリ
ティは項⽬が異なるように思う。

事業の特性上サステナビリティとの関連は薄いこともあり、業務執⾏役員及び経営層の関⼼度をいかにして⾼めていくかが課題

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事業運営上の最重要課題の１つと認識している。経営会議体への出席、ヒアリングや往査
109

P 等の監査活動を通じて、サステナビリティへの取組みが適切に⾏われているか注視するとともに、必要に応じて意⾒を述べる。
事業活動との距離感があるため、論点を絞って議論しないとなかなか議論にならない。⼀110

P ⽅、絞りすぎても個別の話になりすぎてしまって全体感がぼやける。適度なバランスが難しい。
次期中期計画の策定の中でサステナビリティについても取り組みが議論されるので、関与111P できるのか検討する。課題は、現在は監査等委員会でサステナビリティに関して関⼼が⾼くないこと。（執⾏側に任せている）
⾃⾝や委員会の知⾒を深めること。 執⾏取締役に対しどのような具体的アクションを起こ

112

P しているのか、現場へ指⽰しているのか執⾏取締役と現場責任者の両側へヒヤリングすること。
執⾏サイドではないので、課題についての問題提起や質問、スケジュール感を意識した取113

P 組みがなされるような発⾔を⾏うことによって、執⾏サイドのサステナビリティへの取組
みの幅を広げ、取組みの進捗管理を⾏っていきたい。

114

P

115 G

116

P

執⾏サイドの対応を常に注視し、取締役会等での進捗報告や研修会などを通じて現状認
識・課題の共有と解決策の⽅向付けを図っていきたい。
執⾏において経営数値のアップが企業継続の重点⽬標であるため、意識付けに努⼒している。
執⾏側が常に意識⾼く、計画的に活動していくためにも、より踏み込んだ関与が必要だと感じる。

117 他 執⾏側が積極的に活動するように、促すことが必要と感じている。

執⾏側と常に同じ問題意識を共有し、かつ投資家⽬線も考慮し意⾒を⾔い、モニターして

118

P

119

P

120

P

121

P

122

P

123

S 社員への意識の浸透度合いや設定⽬標の適否などのチェック⽅法等が課題です

124

S

いる。
執⾏側のサステナビリティに関する取組みや課題への対応状況を確認し、経営戦略等への反映が適切であるか監査・監督していく必要があると考える。
執⾏側のサステナビリティへの取り組み情報をより密により詳細に収集し、株主⽬線に⽴った助⾔/提⾔を⾏っていく必要性を感じている。
執⾏側の計画を確認し、良い計画であると判断した上で、その計画が全社にどのように展開され、実践されているかを確認している。
執⾏部⾨からの取締役会報告時における意⾒交換・各部⾨への業務ヒアリングを通じての関与
社会の動きや法令等の情報を確実に把握しながら、有効性、効率性等を監督していきたいと考えている。
社会の変化に対応することを含め持続的にPDCAサイクルが回ることと、適切な開⽰が⾏

125

P われることについて監視し、必要に応じて意⾒を述べるものと考えるが、今のところ受け⾝であることは否めず、監査のあり⽅そのものの検討が必要だと感じる。

126

P

社会の要請や潮流に遅れることなく、サステナビリティを経営の中核に据えて会社（事業）を成⻑させる執⾏の取り組みを、監査・監督の⽴場から後押し。
47 / 66 ページ

127

S

社会的に求められているサステナビリティ関連事項と当社の⽬標設定・取組内容との間にギャップはないかについて、取締役会等の場で確認していく。
社外取締役（監査等委員でない取締役を含む）が適切に監視・関与できる機会を確保でき128Pるように、取締役会への活動報告を定期的に⾏うように働きかけているが、サステナビリ
ティ委員会⾃体が四半期に１回程度の開催にとどまっているため、未だ実現できていな
い。

129

P

社内委員会への出席のほか、監査等委員会において執⾏側から報告を受けて意⾒交換することを通じて監督していくものと考えている。

130 G 取組み：個別⾯談や取締役会での助⾔・提⾔ 課題：経営陣の意識向上
131

P 取組みの継続性が重要と考えているので監視していく。

132

S

取組むべき各種事項が定められ、或る程度、具体的⽬標も定められているが、今後、具体的に如何にPDCAを回し、更なるレベルアップを⽬指すかが課題となる。

133 ⾮ 取組内容の開⽰に向け、進捗状況等を確認していく
134

S

135

P

取締役へのヒアリングを実施しており、その中でサステナビリティへの取組みについての考え⽅等を確認している。
取締役会での報告の他、ポリシーの取組状況、ポリシーとの乖離を管理主幹部⾨にヒアリ
ング
取締役会での⽅針案／⽬標案検討においては、企業⽬的（ビジョン、ミッション等）との親和性や収益性とバランスがとれているか、企業カルチャーとして浸透していくような継136

P 続的な広がりのある活動ができるか、といった点に注意を払っている。 具体的な取組みについては、取締役会や執⾏役等ヒアリング等の場で、それらの実⾏度合いをモニタリング
するとともに、適宜意⾒している。

137

P

138 ⾮

取締役会で決定された重要な⽅針・重要課題・⽬標に対しての取り組みの報告を受け、監督していく。 ⻑期レンジでの⽬標となるため、継続的に⽅向性の確認を⾏っていく。
取締役会で質問、担当執⾏役員との協議、内部監査部⾨を通じた情報⼊⼿、対応策の助⾔
課題は専⾨⼈材の不⾜により進捗が遅いこと
取締役会とも連携しながら、主に内部統制部⾨や内部監査部⾨への監査や事業部⾨・⼦会

139

P社への往査、経営トップ直轄のサステナビリティ委員会への出席等を通じ、取り組み状況の把握・確認を⾏っていく。 ・事業報告書・有価証券報告書等における開⽰内容についても留意していく。
取締役会における委員会の報告に対し、適切な意⾒を述べ活動をより充実したものへと導140

P く。また外部専⾨家による勉強会に参加し、執⾏側と同様必要な知識の蓄積に努めている。

141

P 取締役会における業務実績報告の中で取り組み状況を確認、不⾜があれば求めていく。

142

P

取締役会を始め、各種会議・専⾨委員会等への出席を通じて、サステナビリティの考え⽅
やステークホルダーが求める内容を踏まえた議論がされているか確認する。

143 ⾮ 従来のビジネスモデルから着実に転換しているかを監督していく
144

S

⼥性社員の活躍等を主眼に、⼥性社員とのディスカッションを⾏うなど、サステナビリ
ティへの取組に対する関与を⾏っている。
48 / 66 ページ

145

P

常勤監査等委員によるサステナビリティ推進委員会への出席 。サステナビリティへの取組
み報告に対する取締役会での議論
常勤監査等委員はサステナビリティ委員会に出席し、審議の内容等を確認している。 ・取146

P

締役会においては、取締役監査等委員として、サステナビリティに関する付議案件について、リスクも含めて正しく提⽰されて議論をしているか等のプロセスを確認している。 ・サステナビリティに関する取組みの状況を確認している。

147

P 常時、アップデートが必要であり、最新の動向の把握が必要な点。

148

P ⼈材確保・育成についての施策の実効性の検証
推進していくための組織体制整備について執⾏側への提⾔を⾏う。担当者からのヒアリン

149

P グを通じた進捗状況の確認。推進に向けたマイルストーンの作成により、定点checkができる状況が作られるような働きかけが委員会としてできれば良いと考える。

150 G

全体像と他社事例の情報を収集し、当社内の事情と⽐較した上で、思う所を物申す感じになると思います。
組織として、⼀元的に推進・管理する部署・委員会等の設置に向けた社内の醸成に取組ん

151

S

152

P

153

P ⼤⼿企業のようにサステナビリティを推進する組織や専任のスタッフを置けないこと。

でいきたい。
他社に⽐べて進⾏が遅れている取り組みに関して取締役会等の議論を通じて促進していく
必要がある
第三者的客観的視点・⽴ち位置から、全シェアホルダーの利益と幸福を軸に、課題・問題

154

P 点にアプローチし、経営層が⽰す⽬標に対し、各部⾨の⽅向性や考えにズレがないか、監督し、適宜、気づきを与えると共に提⾔していく。
担当部署も設置されているし、個別のプロジェクトも実施されているが、会社のサステナ

155

S

ビリティ経営⽅針に沿った取り組みとして全体を組み⽴て・統括する役割が不⾜している。 また、監査等委員会として現在の取り組み状況を踏まえ、どのような提⾔につなげていくかが悩みです。

156

P

157

P

中期経営計画におけるマテリアリティとKPIの設定、気候変動対応としての低炭素化⽬標設定等に関与し、また、進捗を注視し助⾔等を⾏っていく考えです。
中期経営計画に掲げられている⽬標に対する進捗の確認を⾏い、PDCAサイクルが 機能しているか確認し、⽬標達成のためにサポートをしています。
中期計画のPDCAプロセスの状況や資本コストを意識した経営についての議論の状況を監158

P 督していく計画であるが、諸会議のアジェンダ設定やより議論が深まる議事運営の⼯夫が必要な点は課題。

159

P

中期⽬標の執⾏への監督。事業⽬標と⼀体で運営し形骸化させないことが課題と思われる。
中⻑期ビジョン達成に向けた⼀つの重要な取り組みとして位置づけ、他の重要会議と同様

160

S に常勤監査等委員がサステナビリティ委員会に出席し、その他の社内活動と同様に⾮常勤
監査等委員に情報を共有しながら、監督しております
抽出されたマテリアリティへの取組状況を定期的にチェックする。専任者が⼿薄なため、

161

P

162

S ⻑期的な観点からの事業収益性とサステナビリティ取組みコストとの調整

動きが鈍い。

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163

P

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165

P

定められた開⽰内容が⼗分な議論を経て決定されているか、そのプロセスを確認して⾏く必要があると考えている。
適法性の観点を超える事項について、どのような判断を⾏い、どのように執⾏側へ働きか
けて⾏くか、が課題。
当社グループ⻑期経営計画におけるサステナビリティに関する各種⽬標達成に向け、執⾏側と情報共有・意⾒交換を継続して⾏っていく。

166 G 当社の株主の期待に対応しているかの視点で当社の取り組みを監視する。

当社は業界の中では他社と同⽔準またはそれ以上の取組みを⾏っていると思われるが、グ
167

P ローバルな観点では後れを取っているとも考えられ、執⾏側の認識不⾜を補うよう適切に監督していくことが求められる
特に開⽰内容および開⽰情報の保証について、監査の⽴場でどこまで関与していくべき

168

P

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S ⽇常監査、往査等による関与

170

P ⾮財務情報の開⽰に対する社内のプロセスの整備とそれにもとづく監査。

171

P

172

P 法令への対応状況の確認、業界他社の進捗状況との⽐較などを通じて、監督していく。

173

P

174

P

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P ⽬標の妥当性をどのように評価するかか？

幅広い取組みであることから、執⾏側から適宜報告を受け、必要に応じて執⾏側へ提⾔していく。
⽬指すべきサステナビリティのレベル感・具体計画が不明確 ・現状において、どのレベルの提⾔や指摘をすべきか
⽬的を明確に捉えて取組施策の適切性、有効性を監督すべきと考える。ともすると執⾏側
では施策の実施そのものが⽬的化してしまい易い。
⽬標は設定されているものの、どのように達成していくかといった議論が後回しになって176P いる。執⾏側の本気度が⾜らない。こういった中でどのように関与させていくか、何が不⼗分なのか明確に伝えにくい。

177

P

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179 G

180

P

⽬標数値の合理的な理由、達成のための施策が業務遂⾏にプレッシャーを与えていないか。
⽬標設定したKPIについての進捗の把握、進めていくうえで認識された問題や課題を把握し、適切な判断がなされるよう注視していく予定です。
有価証券報告書の記載内容を代表取締役との定例ミーティングや執⾏取締役との⾮公式な打合せの場などで確認していくこととする。
有報やCG報告書等での開⽰内容に齟齬が無いかを確認している。課題は取組みの優先順位
が他の業務執⾏案件と⽐較し、やや低いと感じている。

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No 上場 Q7-6 サステナビリティの開⽰において、監査等委員会として注視していること「分かりやすい開⽰」のための簡易・平易な開⽰と、「網羅性・深度ある開⽰」のための

1

⾮

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P

3

P

4

P

5

P ECGのうち、⼈権等のSに関する項⽬の進捗

詳細レポートの作成の両⽴
2023年度統合報告書の開⽰と期間が空くことも含め、2023年12⽉期有価証券報告書(2024年3⽉)における開⽰内容の適切性、報告書の作成プロセスについて注視している。
CGCの開⽰内容を確認している。(ただし、ここ数年の間に企業としての関⼼度に⼤きな変化は⾒られない）
CO2削減にかかる数値の策定と今後のエネルギー使⽤量の⾒通しに基づく対策（特にス
コープ３の取り組みについての難易度が⾼いと認識）。
ESGのうち、ガバナンス、社会対応の両⾯を注視している。 【背景】当社が所属するイン

6

G

ターネット業界では電⼒消費が著しい環境負荷項⽬（マテリアリティ）だった時期があったが、近年、⼤⼿のデータセンターが再⽣可能電⼒利⽤に移⾏したため、環境影響が相対的に低下してきている認識。
ESG管理態勢（開⽰対応の進捗状況を含む。）や情報開⽰に係る管理態勢（⾮財務情報の7

P 作成、開⽰プロセスに係る運⽤状況）の内部監査結果を注視し、必要に応じ、監査委員会
において、報告聴取等することを考えている。
HPでの開⽰にとどまっている現状を超えて、サステナビリティ委員会の活動を報告できる

8

P

9

G KPIの達成度合の⾒せ⽅

10

P KPIの適切な設定、弊社取組みの周辺環境への適合性

11

P TCFD提⾔に対する妥当性

12

G いつのタイミングで取り組んでいくのかを⾒ている

13 ⾮段階に早く到達してほしい。

お客さま（特に中⼩企業）のサステナビリティへの取組みに向けた⽀援状況 ・サステナビ
リティ⻑期⽬標達成に向けた進捗状況 ・親会社のサステナビリティ開⽰の状況 等

14

P ガバナンス部分の適切性（回答多数）

15

P ガバナンス部分の適切性、開⽰情報の適切性

16

P ガバナンス部分の適切性、⼈的資本に関する取組み

17

P ガバナンス部分の適切性、報告書の作成プロセス

18

S ガバナンス部分の適切性と実効性の確保。

19

P グローバルでデータ収集⽅式を標準化し、低コストでの情報収集体制を確⽴すること

20

S コーポレートガバナンス報告書における関連項⽬の網羅性、適切性について
コーポレートガバナンス報告書や統合報告書において、サステナビリティに関して開⽰し21P ている事項が、東証のCGコードやその他開⽰されている事項を網羅しているか等を確認し
ている。

22

P コーポレートレポート等での、サステナビリティ項⽬の網羅性、進捗状況

23

P

サスティナビリティに関する課題が経営戦略に組み込まれ、正しく開⽰されているか、監査委員会活動の⼀環として確認している。
51 / 66 ページ

サステナビリティについての統合報告書等の記載が、業界⽔準に⽐して⼗分であるかどう

24

P

25

P サステナビリティに関する開⽰の妥当性や適切性、複数の媒体で開⽰される内容の整合性

26

P サステナビリティに関する開⽰内容の適切性（実際の事業活動との乖離の有無の確認）

27 ⾮
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S

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30

P

31

P

32

S

か。

サステナビリティに関する取組みについてのＰＤＣＡサイクルの機能発揮、⼈権デューデ
リジェンスの取組み、情報開⽰のレベルアップ
サステナビリティに関する⽬標の進捗、進捗していない場合はその原因、今後の対策など、実効性ある活動。
サステナビリティの開⽰に関しては、事前に説明を受けており、内容を確認するとともに、必要に応じて意⾒を述べている。
サステナビリティは法定開⽰事項であることから、開⽰するべきKPIや指標などの数値は根拠および実態を伴ったものであるか、注視していく。
サステナビリティ課題対応や⾮財務情報の開⽰対応などにおける内部統制［組織体制・意思決定プロセス（情報開⽰含む）など]の整備・運⽤状況
サステナビリティ経営を会社の重要な取り組みとしてフォローしており、当該活動が適切に開⽰されているかを注視しております
サステナビリティ項⽬が⾮常に主観的となっており、ISSBやSASBといった国際基準の動33P向を把握できていない。 GHG排出量データを含めて、サステナビリティに関するデータの収集・集計・分析のための情報基盤が整備されておらず、データの正確性が担保されていない。

34

P サステナビリティ項⽬に対する開⽰内容が過⼤評価になっていないか。

35

P

36

P

37

P サステナビリティ報告書の項⽬の網羅性及び作成プロセスに注視している。

38

S

39

S ビジネスへの落とし込みと広報戦略への繋ぎこみ。

40

P ⾮財務情報の開⽰に関する国際的な最新動向、社内の統制体制の整備・対応状況

41

G

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P

43

P より⾼い⽔準のコーポレートガバナンス体制の確⽴

サステナビリティ項⽬の網羅性（あらゆる⼈々の活躍の推進のための、働き⽅改⾰等の取り組み⽅について）サステナビリティ項⽬の網羅性、ガバナンス部分の適切性など 同規模同業他社等がどのように開⽰するか等も参考にしていきたいと思っている。
テーマによっては実現が難しいものが含まれており、他社動向も注視しながら進めている。

ファンドの代表がボードに⼊っている事により、少数株主の保護等、意思決定が偏らないように⾒てゆきたい。
マテリアリティやリスクと機会についてどのように評価しているか、⾒直す必要なないか等を注視していく。
リソースが⼗分でなく、担当者は兼任しており、⼗分な知識がないものが⾏っている。執44

P ⾏側もそれでいいというような雰囲気。監査等委員会に機関変更したのを機に、取締役会においてサスビナリティに関する意⾒交換を提⾔する予定。

45

P 温室効果ガスの排出量の算定とCNに向けた指標の公表
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温室効果ガス総排出量を2030年度までに、2021年度対⽐で50%削減することを⽬指してい46

S る。サプライヤーとの協働する必要があるため、サプライチェーン全体での削減取組みに注視したい。
開⽰されている内容が、科学的根拠に基づき、結果が把握可能なものであるべきと考えて

47

S

48

P

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P

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P

51

S

52

P 開⽰内容の正確性、それを担保する体制の整備。

53

P 開⽰内容の正確性。機関投資家や株主へ伝わりやすい内容になっていること。

54

P 開⽰内容の適切性。少しでも関係があれば全て取り込もうとする姿勢。

55

P 開⽰内容及び開⽰資料作成プロセスの適切性

56

P 開⽰必要事項の網羅性 ・開⽰内容の確認体制 ・開⽰媒体間の内容の整合性

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P 各種委員会にオブザーバーとして参加しており、都度内容を確認している。

58

G 各種開⽰内容の作成プロセス、妥当性などおり、その点を注視している。
開⽰のための基準や監査制度の対象となるものは、基準の遵守状況や監査での指摘事項など
開⽰対応で満⾜することなく、執⾏部⾨における⽬標達成に向けた推進活動が、有効に機能しているかどうか。
開⽰内容が都度⼀過性のものとならないよう、そこに⾄るプロセスに注⽬し、必要な関与を⾏う。
開⽰内容に関し、開⽰後の株主との会話の中で、常に開⽰内容を進化させていく必要があると認識している。

59 ⾮ 株式上場に向けたサステナビリティ関連事項の開⽰⽅法、等。
60

P 環境に関する定量情報の開⽰や定性情報の信頼性。

61

P

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P 関連施策・活動の、事業成⻑戦略やリスクマネジメント観点での実効性

63

P

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P 記載内容のわかりやすさ、信頼性を確保する上での作成プロセス。

65

P 客観的な開⽰となっているか、情報の受け⼿からみてわかり易い開⽰となっているか

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P

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S 具体的な数値⽬標値設定とスケジューリング

68

S

関連機関からの開⽰要求の把握、⾃社の取組項⽬の把握、ギャップ認識、報告書の作成プ
ロセスの妥当性確認
機関設計を指名委員会等設置会社とし、厳しいガバナンス体制を取っていることのメリットが適切に表⽰されているか

⾦融庁や⾦融審議会DWG報告、コーポレートガバナンス・コードの開⽰要請に合致しているかどうか。
形式的な開⽰ではなく、実体的で、社会貢献・⼈権・多様性に本質的に取り組む姿勢から⽣まれた取り組み結果が記載されているかどうか経営層が⽰す⽅向性、⽅針、⽬標に対し、現業部⾨（末端）までその意思が適切に伝達さ

69

P れ具体的な活動テーマに落とし込まれているか。その取組み状況と、実効性・妥当性を確認し、課題を抱えている部⾨に対しては、適宜、気づき、意⾒、アドバイスを⽰す。
計画書や報告書として取り上げられているものはないものの、事業活動などにおいてサス

70

G テナビリティに資する取組が⾏われているので、公表すべきものが適切に取り上げられているかを確認すること。
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71 他 ⽉次に開⽰されるCO2排出量の状況と具体的活動の中⾝に注視。
72

P 現場への浸透状況。⼈的資本に関する社内⼈材育成⽅針及び社内環境整備⽅針の進捗。
現状、⾮上場会社であり法的な情報開⽰は要請されていないものの、将来の上場を⾒据え

73 ⾮ サステナビリティに関する適切な情報開⽰プロセスの整備、ガバナンスの効いた情報開⽰の在り⽅を注視していきたい。
現状の開⽰内容について網羅性、記載内容ともに必要⼗分かつ適切な内容であると考えて74

P おり、また、取締役会を通じその作成プロセスを確認しているが、特に問題となる点はな
いと評価している。

75

P

項⽬の網羅性、経営レベルでの議論の体制・頻度、計画策定から開⽰までの⼀連のプロセ
ス、ガバナンス・内部統制システムの強化
今回、サステナビリティ、従業員状況等の有価証券報告書での開⽰が進むことから、専⾨

76

P 機関等による分析を踏まえ、弊社として改善すべき項⽬について研究し、監査に活かして
いきたい。

77

P 今後、⾃社の統合報告書を作成するに⾄るまでの取締役会のプロセス

78

S 今後さらに開⽰要求項⽬が増えた場合の対応の状況。（特に環境関連）
作成プロセスはできるだけ全社での⼀体感を醸成できるようなものになること、開⽰の内79

P 容が不⼗分にならないこと、⽬標設定が過度に⾮現実的なものとならないこと、これらを注視していきたい。

80

P 事業活動・事業戦略・成⻑戦略等への反映、重要課題についての進捗状況及びリスク管理

81

P 事業報告、有報、その他開⽰書類への作成プロセスの注視

82

P ⾃社グループ事業の特徴・環境等を踏まえた内容であるか。

83

P ⾃社のHP（サステナビリティコンテンツ）における開⽰の進捗。

84

P

⾃社の統合報告書におけるサステナビリティ項⽬の妥当性やガバナンス体制の適切性など
実態を正確に反映しているか等。
⾃社の統合報告書におけるサステナビリティ項⽬の網羅性。現時点ではほとんど触れられ

85

S ていないに等しいが、年度ごとに項⽬の充実と具体的な開⽰に向けて執⾏側との協議を充実させたい段階である。

86

G ⾃社の有価証券報告書等におけるサステナビリティ項⽬の網羅性チェック

87

S ⾃社ホームぺージでの取り組み内容の公表を薦めている。

88

P

89

S

90

P

91

P 実施してきた事実を客観的に開⽰しているかどうかをチェックしている。

92

P 実態（取組み実績、成果）と合った開⽰となっているか。（誇張されていないか）

93

P

執⾏において策定される⽅針や各種プロジェクトの進捗、実績並びに開⽰についての適格
性
執⾏側によるサステナビリティに係る事項のコーポレートガバナンスへの組み込み状況をモニタリングする。
執⾏側による⾃⼰満⾜的な活動で終わらないようにするためにも、社外取締役の監視・関与機会を定期的に確保することが重要と考えている。

社員ひとりひとりがサステナビリティを意識することが重要であり、社員ひとりひとりの⾏動に繋げていける体制、仕組みなど。
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重点項⽬は、昨年からのプロジェクトチームで練り上げたもので３⽉に決定しており、⽇

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P

95

S

96

P

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P

98

S 世の中の流れに反していないか、その内容にどのような効果があるのかについて。

99

S 対外公約するサステナビリティ⽬標の実現可能性

100

S

101

P

常業務の中における進捗状況を確認していくことになる
重要課題を選定したので、これからは「具体的な数値⽬標として落としていくことが必要」と助⾔している。
情報の作成プロセスにおける部⾨連携ミスを原因とした誤った情報発信の可能性。ホームページなどでの⾒たい情報の探しにくさの改善状況
⼈的資本/多様性の開⽰に関して、企業集団として統制された開⽰が出来ておらず改善の余地がある。

代表取締役を中⼼に意識は⾼く、特に⼤きな課題は感じられないため、注視するのではな
く、取締役会、委員会への出席を通じ 遂⾏プロセスでのチェックしている。
達成可能な⽬標を設定しているか、その⽬標は⾃社業務に関わりがあるか、定期的に各⽬標に対する実績値をトレースしているか。
脱炭素（カーボンニュートラル）を含む⾮財務指標の信頼性担保 ・開⽰基準等の動向、他

102

P 社状況も踏まえたグループ全体での開⽰レベルの適切性 ・サステナビリティ関連情報の開⽰に関する法令順守

103

S 中期計画等の各種報告書への記載内容の充実

104

P 中⻑期の事業計画の策定や統合報告書による情報開⽰について注視している。

105

S

106

P

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P

中⻑期の取組みが会社の発展に沿っているか、⼜発展していく為の計画が進んでいるかなどを注視しています。
投資家にとって有益な開⽰項⽬、社会の流れ・ニーズを踏まえた開⽰項⽬となっているか。複数の開⽰媒体での整合性がとれ、分かりやすい開⽰内容であるか 等
当社が取り組むべき事項、KPI（⽬標）設定などが、他社のまねをするのではなく、当社のあるべき姿を描き、主体的に選択、設定されているかを⾒ていきたい。
当社としての統合報告書・有価証券報告書・CG報告書やIR活動を通じた投資家との対話内

108

S 容も含め、各種ステークホルダーに向け、各々、適切な内容・表現で開⽰が為されているかを注視していく。

109

S 当社の業種・規模にマッチしたサスティナビリティ項⽬の発⾒

110

P

111

P 当社の統合報告書での開⽰の進展状況、他社開⽰との⽐較感（量的・質的⾯）

112

S

113

P

114

P 統合報告書におけるサステナビリティ項⽬の網羅性

115

P 統合報告書における開⽰レベル、及び執⾏側が⾏う判断の妥当性

116

P 統合報告書における記載内容の網羅性と正確性。

当社の事業活動との関連性や社会的意義などを包括的に勘案した上での開⽰内容となっているか否か。
当⾯は有価証券報告書での開⽰⽅針・内容が適切であるかどうか。ESGプロジェクトの進捗によってHPでの開⽰などが実施される際にはその⽅針と内容。
統合報告書、ESGデータブック、ホームページでの開⽰の状況などの取組を今後も注視していきたい

117 ⾮ 透明性のある開⽰の確保、⽬標とする状態に近づくための適切なKPIの設定等。

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118

S 特定したマテリアリティに対する戦略の進捗状況の表現

119

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S

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S

122

S 有価証券報告書、中期経営計画、ホームページなどでの開⽰の適切性について

内外への望ましいインパクトが出るように実質的、継続的な活動が実施されているかとい
うこと
必要な項⽬の開⽰は⾏われているが、取組みの実効性を注視して⾏きたい。報告書作成プ
ロセスの監査も今後検討したい。
複数の開⽰資料の内容が整合していることの確認、⽬標値を掲げている項⽬の進捗状況の確認。

123 ⾮ 有価証券報告書におけるガバナンス部分の適切性

有価証券報告書におけるサスティナビリティ開⽰が今期初めて適⽤となるので、どのよう

124

S

125

P

126

P

127

P 有価証券報告書の記載内容及びガバナンス報告書の記載内容とその作成プロセス。

128

Pに開⽰していくか注視している。
有価証券報告書における開⽰を補⾜する情報として統合報告書への記事参照を掲載しているが、その統合報告書の内容の適切な時期におけるアップデートを注視している。
有価証券報告書の記載内容の適格性、統合報告書・ホームページにおける説明の分かりやすさ

有価証券報告書の記述内容における、内閣府の開⽰府令や開⽰ガイドラインに対する適合性・適法性 ・有価証券報告書の作成プロセス、サステナビリティ関連の開⽰数値の信頼性

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No 上場 Q8-1．有価証券報告書の「従業員の状況」の記載事項「その他」
1

P 育児休業からの復職率、⼥性管理職⽐率

2

P

3

P 従業員の資産形成⽀援に関する取組み

4

P 障がいのある社員の活躍推進

5

P 中途採⽤管理職の⽐率（CG報告書内）

6

P 直近3年採⽤者の離職率7S 付加価値(営業利益＋⼈件費)成⻑率

8

P 労働組合に関する記述

No

社内外⼈財の流動的な活⽤（グループ間⼈事異動⼈数、社内外副業経験保有数）、グローバル中核⼈財数、DX・IT基幹⼈財数

上場

Q8-2-3 ⼈的資本に関する取組みや⽬標（KPI）などについて、監査における⼿法や特筆す区分べき取組みなど
サステナビリティ委員会での活動や実績等の報告を確認するなかで進捗状況を把握した

1

S

2

P

3

P CHROへのヒアリングを実施

4

⾮

5

P

6

P コンプライアンス委員会等での情報収集

7

P

い。
「チャレンジ意欲を喚起する環境づくりへの取組み状況」を重点監査項⽬として設定し、本店や事業所での取組状況を聴取する予定
エンゲージメントを⾼めるための取り組み状況の確認及び平均勤続⽉数の向上のための取り組みの確認グループ各社の従業員数と性別及び職種別（ドライバー・構内職・事務職）性別構成を毎⽉把握している。
会議体等に出席し、内容、進捗を確認、また提案部⾨に対してその内容を直接ヒアリングする場合もある
各種委員会のモニタリングに加え、取締役、執⾏役員等部⾨責任者のインタビュー及び重8

P 要⼦会社の社⻑へのインタビューも実施し、グループ全体の⼈的資本に係る施策の展開状
況を確認しています。

9

P

各本部の責任者と意⾒交換を⾏い、その中で「⼈材・組織・SDGs」等について対話を⾏っている。
監査等委員会の重点監査項⽬の⼤項⽬に「⼈的資本経営の強化」があり、その中で「⽬指10

⾮ すべき⼈財ポートフォリオの構築状況」を中項⽬、「戦略と連動した⼈財の最適配置、採⽤・確保、育成状況等」を⼩項⽬としている。
現時点で⼈的資本に関するKPIはほとんど設定されていないため、まずはその設定の状況か

11

S

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⾮

13

P

14

⾮ ⽀店等の往査の際の現場へのヒアリング、⼈事部⾨へのヒアリング等を検討中

15

P 取締役別ヒアリング、各担当部⾨⻑とのヒアリングや状況確認。

ら確認していくことになる。
現状、⾮上場会社であり特段の開⽰は⾏っていないが、今後の開⽰の参考とするため、上場企業の開⽰内容の情報取集に努めるよう担当部⾨・取締役等に要請した。
今年度から⼈的資本に関わる開⽰が求められたことから、監査委員会では関係部署から開⽰内容の報告を受けた。また、有報における記載内容についても確認している。

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16

P

⼈事制度の変更が、現在および今後の事業環境にふさわしいものであるかの検討の実施。
⼈財育成、⼈財開発に対する取組みが適切であるかの検討。
適時開⽰に係る社内体制としてディスクロージャー委員会が設置されており、監査委員が17

P 会議に陪席し、取組状況を確認するとともに、執⾏部⾨に対して株主を意識して発⾔を⾏っている。
年間スケジュールに沿った役員⾯談やトップインタビューのほかに、内部監査部⾨の監査

18

P

19

P 有価証券報告書の⾮財務情報作成過程から、検討事項、情報の信頼性を検証している。

にオブザーバーとして出席したりしている。

No 上場 Q8-5

CHROの役割として、特記すべき事項や取組みなど「⼈権および多様性の尊重」「⾃⼰実現を⽀える成⻑機会の充実」「働きやすい環境の整1P備」を定款に追加し、DE＆Iを基盤として、「社員の健康を含めたウェルビーイング」「多様な働き⽅」「社員の成⻑」そして「組織・事業の成⻑」を柱とした「統合⼈事戦略」を
策定した。

2

P グループ横断的な委員会を通じてグループ全体の⼈的資本向上に取り組んでいる。
グローバルでの⼈材の⾒える化やモビリティ向上により、世界中の「競争し挑戦する」⼈3

P 材を最適配置・育成する。 組織における経営⼈材プールを⼗分に把握し、会社に対して適切な⼈事案を提⾔すること。

4

P ダイバーシティ、採⽤・教育・研修・⼈事制度など企画⽴案
経営戦略の実現に向け、⼈財戦略やその実⾏上の課題、具体的施策について⽅針を策定

5

P し、経営会議・取締役会に定期的に提⽰し、議論を主導する。 ・経営陣を含め、⼈財育成や⼈財投資に各組織が主体的に取り組む組織⽂化を醸成する。
健康経営、⾃律⼈材（キャリア形成・保有スキル強化）、マネジメント強化（多様な⼈材

6

P

7

P 現状、CFO他兼任であり、⼈財育成のスペシャリストを外から採⽤すべき8

P ⼦会社も含め、グローバルにＨＲ部⾨をＣＨＲＯの下にレポートラインを⼀本化したの活躍による価値創造）

社員が事業活動を通じて成⻑し、働く喜びを得られる企業グループであり続けるように企
9

P 業⽂化、⼈事制度、職場環境を整えることが「⼈的資本投資」であり、CHROは「⼈的資本投資」の効果・効率性を⾼める役割を担うもの。
社員の活躍機会の拡⼤と「働きがい・働きやすさ」の向上に取組み、⼈的資本の価値を⾼めるとともに、お客さまに近い場所でスピーディな価値創造や課題解決ができるよう、組10P

織再編による権限委譲と組織間の融合を進めることで、社員の活躍フィールドを拡⼤し、柔軟な働き⽅とキャリア形成を推進している。 ・成⻑機会の創出により、社員のエンゲー
ジメントを⾼め、仕事を通じた成⻑実感により社員のウェルビーイング向上を図っている。
⼈材戦略委員会を設置しており、⼈事部統括である取締役が委員⻑となって、⼈材戦略に

11

P

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P

13

P 副社⻑が⼈事本部⻑を兼務しており、副本部⻑以下に直接指⽰を出している。

ついて⽴案・実施していく。
⼈的資本経営の取組みは「経営戦略を実現する⼈財戦略の策定・実⾏と発信の取り組み」との考えで、経営戦略に連動した⼈財戦略の策定・実⾏・社内外開⽰に取り組んでいる。

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No 上場 Q8-7-2 取締役会における⼈材戦略に関する議論の内容
1

P 「キャリアプランニング委員会」設置に向けた議論
2021年4⽉に導⼊した「新⼈事制度」の運⽤状況について年1回報告されており、⼥性活躍

2

⾮ 含む様々な⼈事運営上の課題について議論している。サステナブル⻑期⽬標にもなっている⼥性活躍について、年1回以上は関連する議題が上程されている。
2022年度に導⼊した新⼈事制度（管理職研修、ジョブローテーション制度、専⾨職制度、3P

コース変更制度、次期幹部・管理職候補者の育成、スキルアップ）のブラッシュアップの議論。専⾨スキルを有する中途採⽤者の拡充と⼥性活躍及び⼥性管理職候補拡充・推進に向けた施策についての議論
IT系エンジニアの慢性的不⾜に対して、海外⼦会社を活⽤したプロダクト開発体制、M＆

4

G

5

P ＩＴ⼈材、グローバル⼈材の採⽤、育成施策について

6

P

7

P グループ⼈事改⾰（経営環境変化を踏まえた⽬指すべき⼈材構成と検討課題）について

8

P グローバル市場において通⽤する⼈事制度の構築について。

9

S

10

P ジェンダーギャップの解消⽅策について

11

P

12

P ダイバーシティ推進や企業の社会的責任の観点から、幅広い⼈材を柔軟に採⽤する

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P

14

S

Aによる⼈的資源確保。 グループ会社間の⼈的交流など。
グループ経営ビジョン２０２７を実現するために事業戦略と関連付けて新たな組織の在り⽅、制度改正、採⽤などの⼈材戦略に関する議論が定期的に⾏われている。

グローバル⼈材採⽤・育成。次世代リーダー育成。若年抜擢。年功序列ではなく、技能をベースとした昇給の仕組み。
シニア⼈材の活躍⽀援について ・アドバイザリー体制について ・今後の⼈員計画についてパーパス・経営理念・ミッション・経営戦略と連動した⼈事戦略(⼈的資本経営)の⽅針や具体的な取組み・進捗状況等について議論。
会社の課題について、全取締役でディスカッションを⾏い、中⻑期的な課題と⼈材戦略のあり⽅について議論された経営会議では、DXの取組みの中で、当社に必要なDX⼈材を定義し、スキルの段階によ15

P り、リテラシー層5000⼈、専⾨家層1000⼈、リーダー層300⼈を育成することを⽬標として取り組んでいる報告はされている。

16

P 経営陣の後継者育成、外国籍執⾏役の登⽤拡⼤など

17

P

18

S ⼯場現場への⼥性配属に関する課題について議論している

19

P 採⽤計画、⼈員配置を含む適正な組織編制

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P

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22

S

現時点で取締役会での議論はないが、いわゆる幹部会議（経営会議）で突っ込んだ議論が⾏われている。今後論点を絞って取締役会に上程されることになると思う。

採⽤⼈材の多様性追求(特に外国⼈や専⾨性の⾼い職種の⼈材採⽤)などについて議論することはあるが、体系⽴てて議論されているとは⾔えない。
傘下の中核事業会社において、2028年度に向けた中期的事業戦略（2028年度のあるべき姿）を定め、それに向けた⼈材育成と配置の計画を策定すべく議論を開始した
持続可能な成⻑と中⻑期的な企業価値向上を⽬指した⼈材確保について（採⽤⼿法および
M&A）
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社員のエンゲージメント向上を中期経営計画に織り込んだ。 採⽤計画におけるダイバーシ

23

P

24

S

25

S 取締役会ではなく執⾏役員会議において実施。

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P 従業員のウェルビーイングに関する重要施策やKPIについて議論している。

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ティ。
取締役の勉強会として、企業理念の再確認や当社として求められる⼈材の要件定義などが議論されている。
取締役会においてではなく、代表取締役やその他の業務執⾏取締役との意⾒交換の場において議論した。
取締役会の実効性評価や中期計画などの議論の中で、社外取締役より、⼈材戦略の重要性
や議論の頻度を上げるべきといった話をしていただいている
⼥性が活躍する機会の拡⼤、積極的な採⽤活動、⼈員計画等について取締役会で報告され議論している。
新たに策定した中期経営計画に「⼈的資本の価値向上」を経営課題とし、中期経営計画策
定の中で議論され、今後中期経営計画の進捗確認の中でも議論されることになる。
⼈⼝及び就業者数が減少する中での、社員の年齢構成の歪みの是正を考慮しての必要⼈員の確保、会社の将来に対応する⼈材の教育・育成。
⼈材育成⽅針、社内環境整備⽅針の策定 ・中核⼈材の多様性確保について ・管理指標項
⽬およびその⽬標値の設定について
⼈財の育成を重点取り組みとして、多様な従業員⼀⼈ひとりが⾃分の⼒を最⼤限に発揮できるよう、様々な施策や投資を検討している。
⼈的資本に関する「⼈材育成⽅針」「社内環境整備⽅針」「開⽰指標」等についての議論
・⼥性活躍推進に関する「⽬標設定」「開⽰内容」等についての議論
⼈的資本の向上に向けた取組み（｢挑戦意欲の醸成」「グループ意識の醸成」「コミュニ35P

ケーションの活性化」「働く環境の整備｣）について議論。グループ各社の内務職員・営業職員を対象とした従業員エンゲージメントスコアの調査結果およびその対応について議論。
⼈的資本強化に向けて部⾨横断組織を⽴ち上げ、経営戦略・ブランド戦略と⼈財戦略の連36

⾮ 動、⼈財の現状とあるべき姿のギャップの定量把握等を⾏っており、その取組状況等は取締役会に報告され、議論されている。

37

S ⽣産性向上を踏まえた、⼈員募集と獲得及び適材適所への⼈員配置。

38

P ⽣成AIが与える⼈事⾯での影響について。

39

P 中期経営計画（サステナビリティ、⼈財戦略を含む）策定後のモニタリング。
中期経営計画において、グループ戦略の4つの柱として「グループの成⻑を牽引する⼈材育成」を掲げており、有価証券報告書において、「多様なキャリアゴールの実現」「働き40

P⽅改⾰」「ダイバーシティ推進」による⼈材育成の環境整備状況を記載しています。 その他、2023年5⽉決算説明会資料において、2027年⽬標達成に向けて、法⼈営業担当者の倍増の準備を進めております。 取締役会においては上記内容等を含めた報告を⾏っております。

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中期経営計画における議論の中でその重要な施策として「従業員へのエンパワーメント」
41

P を取り上げるとともに、エンゲージメントサーベイ結果についても取締役会で報告を受け議論した
中期経営計画に⼈材戦略を組み込み、⾜元の⼈材と将来の⼈材のGAPについて議論し、採

42

P

43

P 中⻑期的な企業競争⼒を⽀える視点での⼈材育成戦略など

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P

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⽤・育成計画と連動させるかを議論している。
中⻑期的な事業戦略を実⾏していく上で必要となる⼈財像やそうした⼈財の確保・育成計
画、またサクセッションプラン等に関する議論
必要に応じて取締役会で説明、監査等委員からの質問が⾏われる。また任意の指名委員会（将来の候補）、報酬委員会（取締役の⼈材育成⽬標）において議論されている有報への開⽰内容に加えて給与体系の改善、給与⽔準の向上、採⽤⼒向上などの抜本対策の議論を始めている。
離職率の抑制という観点において、従業員エンゲージメントの拡充など各種施策が議論されている。

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No 上場 Q8-8-2 ⼈的資本への取組みに関して、監査等委員会の確認の視点、指摘・意⾒の内容
それぞれの部署が取り組んでいる内容は、社内グループウェアにて情報共有されており、

1

P

2

P 各々の監査等委員が取締役会や下部委員会を通じて意⾒を発信

3

S 教育（育成）計画の内容とその実施状況

4

P 経営トップによる経営⽅針の中に⼈材基盤の強化が含まれていることを確認している。

重要な事項は経営執⾏会議や取締役会で報告されている。

経営トップや⼈事本部へのヒアリング等を通じ、中間管理職教育や従業員サーベイのフォ
5

P ローアップの重要性（レベルアップの必要性）を強調したり、実際に採られた期待される施策等に対して賛同のメッセージを伝えて応援の姿勢を⽰している。

6

P

7

P

経営トップ等との⾯談において、経営・事業活動における⼈的資本の重要性、スキルアップ、⼈材最適配置等について、都度意⾒。
経営陣に対する雇⽤条件・待遇の改善＝⼈材の定着、を代表取締役とのコミュニケーショ
ン内で提⾔した。
経営戦略と⼈事戦略との連動に関し、⼈事評価や⼈材配置について多⾓的な議論を⾏って8

P いくよう、意⾒を述べた。若⼿社員や専⾨⼈材等のスキルアップ⽀援の必要性について、意⾒を述べた。

9

P 国際事業・新規事業の拡⼤に向けた⼈材の育成⽅針等について意⾒交換を⾏った。
指名報酬委員会において、海外⼦会社の経営者等（現地⼈）の執⾏役員への登⽤提⾔ ・多10P 様な社員（年次、中途、役職等）が活躍・成⻑するための研修制度体系の確認（⼈事部を監査等委員会に招聘）
指名報酬諮問委員会の議⻑でもあり、執⾏側の意向を聞いて協議する機会等に、結果とし

11

S

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P

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P

14

P 取締役会で、取締役・執⾏役員に対する教育の必要性に関して⾔及

15

S 取締役会の中で、新たな⼈事考課の⽅法についての報告を受け、今後の課題を指摘。

16

P ⼥性管理職⽐率が低いことに対する取り組み姿勢て上記のような意⾒を述べているかと思う。
次世代、次々世代の経営⼈材をどの様に確保して育成していくか、検討して実⾏に移すことが重要である旨取締役会ほかで意⾒している。
社外取締役から、LGBTQ等への取組み及びそれらを社外に伝えられているか⼈事部担当執
⾏役員に質問した。

上記以外に、「新卒者や中途⼊社者の配置部署・育成環境の整備に配慮すべきであるこ
17

S と」「社員⾯談実施の推奨」「社員のモチベーションアップのための施策」等の施策の検討を提⾔している。

18

P ⼈員の配置政策、評価、⽀援19

S ⼈材育成体系図に沿った計画と実施状況。個々のキャリア開発計画と実施状況

20

P ⼈財育成センター設置（2023.6設置）の⽬的等確認

21

P

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P

⼈事管理の部署はあるものの、⼈材管理・育成の部署はなく設置の必要性については執⾏部⾨に意⾒を述べている。
⼈事担当役員、⼈事部⾨の責任者との幹部⼈材育成、ＩＴ⼈材の採⽤、育成の考え⽅の確
認と意⾒交換など。
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⼈的資本の取り組みが動き出しているので、先ほどの⼥性活躍推進の話であったり ⼈的資
23

P 本は中期経営計画を達成させるためにあるので、そこをより具体的な数値 ができているのかを⾒ていく必要がある。
⼈的資本の取組等を外部に対して開⽰をする場合は、中期経営計画の内容と連動している

24

P

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S

26

P 多様性の⽬標や⼈権ＤＤの状況について底上げを図ってほしいなど。

27

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28

P

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30

P 当社のあるべき姿を描き、主体的に取り組んでいるか。

か、ステークホルダーが求めている内容になっているか等、意⾒を述べている。
⼈的資本経営が業績を左右する時代であるにも関わらず、⼈材戦略等の議論が不⾜している担当取締役の職務執⾏監査の⼀環としてのヒアリングや有価証券報告書等の開⽰資料監査の中で、内容の確認や課題認識合わせを⾏っている。
中堅マネージャークラスの働き⽅改⾰に対応した労務管理スキルのUP、全社員へのコンプ
ライアンス意識の強化のための施策（研修や具体的啓蒙策）の実施を提⾔
中⻑期⼈事戦略策定の必要性について執⾏部⾨と意⾒交換し、23年度の重点課題となった。
当社の事業は⼈財が全てと⾔っても過⾔ではないため、いかに優秀な⼈財を確保するか、

31

G

いかに⻑く勤務してもらうか、さらに成⻑してもらうための施策も重要である。資格取得
へのサポートやマインドセットなど社員に⾒える形での⽀援を⾏っていることを評価します。

32

P 働き⽅改⾰を進める中、教育の時間を⼗分に確保するよう提⾔した。
内向き志向の組織⾵⼟の払拭、次世代経営者育成の観点から、いわゆる他流試合を経験さ33P せるために、幹部社員の外部研修の受講を提⾔した。（具体的な外部研修事例の紹介も実
施）

34 他 売上規模と経営⼈材の育成数。
35

P

役員や管理職の⼥性⽐率向上についてどのように考えているか。従業員の労働災害をゼロに近づけるため、どのような体制になっているか、どのような教育をしているか。

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No F2 Q8-9

⼈的資本について議論されている会議・組織「その他」

1

P GSP(Global Strategic Project)会議

2

P SDGs推進会議

3

P ガバナンス分科会

4

S コンプライアンス委員会

5

S サステナビリティ委員会の分科会

6

S リスク管理委員会

7

P 開⽰委員会

8

P 企業価値向上委員会

9

S 経営会議10

S 現時点では意⾒交換会

11

P 指名委員会、グループ全体集会

12

P 指名報酬委員会

13

G 執⾏取締役との打合せ等

14

S 執⾏役員会議において実施。

15

P 社外取締役会で議論

16

P 社内横断的な開⽰担当部署。

17

S 取締役各々とのミーティング

18

P ⼈権啓発委員会、安全管理衛⽣委員会など

19

S ⼈事委員会

20 他 代表取締役社⻑を含めた本部⻑会議（監査等委員を含む）
21

G 内部監査報告会等

22

P 役員会議等

23 他 予算策定会議等
24 ⾮業務改⾰会議（本社部⻑・⽀店⻑以上幹部社員会議）において採⽤・育成に関するテー
マとして討議64 / 66 ページ

No 上場 Q8-10 これまでの回答の他に、⼈的資本について監査の視点やご意⾒など
これまで企業が⻑年取り組んで来た⼈（従業員）に関する様々な取組、施策と、今の⼈的資本への取組は違うもの、新たなものの様に取沙汰されているが、例えば「⼈道主1

P 義」「労働理想主義」などの考え⽅は、まさに持続可能性につながるものであると考えている。投資家⽬線は、より重要になっているのは間違いないが、今までの経営も決して有形資産のみを⾒て来たわけではない。
サステナビリティへの取り組みについてはまだまだこれからというレベルにあり、今2G 後、同業他社の動向を確認しながらレベル感を把握していくのが現段階のイメージとなります。

3

⾮ そもそも⼈的資本という⾔葉が浸透していないことが問題
会社が外からの評価を重要視し数字等を追いかけるあまり、個々の従業員を⾒ない施策

4

P になってしまわないか懸念される。 監査等委員が執⾏側の具体的な施策に⼝を出すことは憚られるものの、⾏き過ぎがないかを確認することも必要かと思う。

5

S 外部で通⽤するスキル、考え⽅、倫理観がはぐくまれる仕組みづくりの状況。
監査の視点では特にありませんが、採⽤後1年半以内程度での退職者が出た場合には、

6

G ミスマッチ採⽤だったのか、配属ミスだったのか、などのチェックを⾏う必要を認識しています。
監査計画では、⼈的資本（⼈財戦略）について以下の監査を⾏うこととしている。 「⼈7P

財戦略（2023-26）」の達成に向け、PDCAを意識した優先課題への取組状況 ・グループの“強み”を活かし、かつ“ちがい”を認め合える⾵⼟醸成 ・⼈財戦略の具現化プロセ
ス、スピード感及びモニタリングの状況（特に海外⼦会社）
監査等委員会の重点監査項⽬の⼤項⽬に「⼈的資本経営の強化」があり、その中で「⽬8

⾮ 指すべき⼈財ポートフォリオの構築状況」を中項⽬、「戦略と連動した⼈財の最適配置、採⽤・確保、育成状況等」を⼩項⽬としている。
現状、障がい者雇⽤は出来ていないが、LGBTに関する全社員を対象にしたコンプライ
アンス教育などは実施している。また外国⼈社員の採⽤は機会があればチャレンジして9G いる。⼥性の管理職アサイン等は意識して実施しているが、明確なKPIは設置していない。⼥性役員登⽤も検討中であるが、未実現。会社として⼈的資本に無関⼼ではないが、計画を⽴て、KPIを設置して対応することを希望する。
今回有価証券報告書において開⽰された男⼥の平均賃⾦の差異について、業種別や企業

10

P 規模別当の違いの分析、有効な取り組み施策について、⽇本監査役協会として、⽉刊監
査役等において、分析・開⽰をお願いします。
今後の成⻑のためには、⼈財の活⽤・確保が必要なため、グローバル市場で通⽤する⼈

11

P

12

P 今後の労働⼈⼝の減少に対する対応についてもっと対策が必要と感じま。。

事制度を構築し、その運⽤が継続できるか確認しています。
取締役会での議論の中で、サステナビリティに関する社会課題と当社における課題との

13

P

同期化への取組みがあるが、そこでは⼈的資本戦略を経営戦略の中に織り込んでいくことも求められている。監査委員会としては、取締役会におけるこれらの議論の進捗を今後モニタリングしていくことになる。

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従業員の就労環境の違いや世代による価値観の多様性などに着⽬し、当社の施策と職場
14

P の状況や従業員価値観とのフィット・ギャップを監査し、離職の拡⼤要因に対する有効な対策を後押し15G

⼩規模の会社では、ダイバーシティや⼥性管理職の増加とかは⽬標設定しずらいのが現
実
⼈材の確保は喫緊の課題だが、現在の社員のパフォーマンスを最⼤化する施策が必要と16

P 思う。若者だけでなく、ベテラン、中堅の活性化がより重要と考える。執⾏の考え⽅を確認していきたい。
⼈的資本と⾔いながらも、⼈とコストという観点で考えざるを得ない側⾯が残ってい17Pる。考え⽅の転換が迫られている中で、経営トップが⼈的資本の真の意味を理解し、具体的な施策に落とし込んでいけるかを監査の視点から⾒ていく必要があると考えており
ます。

18

S

19

P

20

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21

S

⼈的資本に限った特別な監査の視点が必要とは考えていない。従来からある監査の⽅法の延⻑線上にあるのではないかと考える。
⼈的資本を可視化することにより、企業価値の向上に貢献すると思われる。したがって、経営者及び従業員との対話が重要であり必要ではないか。
⼈的資本戦略に付き、監査等委員会として執⾏側との情報交換機会を増やしていく必要性を感じている。
数合わせや繕い的な対応では意味はないので、取締役会では本質的な議論を促し、その評価に繋げて⾏きたい
全社的なエンゲージメント調査を実施し、その結果を踏まえ問題点を把握しつつある。

22

P 今後、問題点の解決に、経営トップ⾃らが取り組むことを表明し、着実に改善しつつあることを従業員に⽰されるよう監督している。

23

S 全社的な⼈員不⾜と増強の必要性について、執⾏側とも認識が⼀致している。

24

P

中⻑期経営計画と、⼥性活躍推進法に準じた開⽰項⽬との連動及び、具体的取組項⽬の進捗確認。
当社では、サステナビリティへの取組みの⼤項⽬として⼈的資本が喧伝される前から、

25

S ⼈事制度プロジェクト活動を⾏い、エンゲージメントへの取組み等を進めており、このまま⾒守りたいと考える。
働く環境の向上として、男性育児休業取得率の開⽰等もあり取得率は100％となった。

26

S ⼥性管理職⽐率を上げるべく研修・教育等を実施しているが、⼥性だから／男性だからではなく、能⼒に応じた職制であるため難しいと感じている。
必ずしも正解があるものではないため、個々の監査等委員の知⾒に委ねられることに27 ⾮ なってしまうものの、委員会で継続的議論を⾏いつつ、業務執⾏取締役へ反映をさせていくこと。

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