2016 年 5 月 26 日

ＳＯＭＰＯホールディングス 「新中期経営計画（2016～2020 年度）」について－『安心・安全・健康のテーマパーク』を目指して－
損保ジャパン日本興亜ホールディングス株式会社（グループ CEO 取締役社長：櫻田謙悟、以下「当社」）は、経営理念として掲げるお客さまの「安心・安全・健康」に資する最高品質のサービスの実現に向けた新たな成長戦略として、「新中期経営計画」を策定しました。

１．前中期経営計画の振り返り
当社は、2015 年度を最終年度とする「前中期経営計画」において、国内損保事業の収益力向上を基点として、成長分野への経営資源シフトを積極的に進め、持続的成長サイクルの構築を実現してきました。
国内損保事業・損保ジャパンと日本興亜損保の合併の完遂
・合併によるシナジー効果の発揮
・自動車保険の収益構造の改善

国内生保事業・収益性の高い保障性商品への注力により着実に企業価値を拡大
・インターネット販売開始・ウェアラブル端末の活用など、将来を見据えた取組
みをスタート

海外保険事業

・M&A による成長の実現（Sompo Canopius）
・PMI（Post Merger Integration）ノウハウの習得・高度化・新興国を中心にマーケット成長を上回る成長を実現

金融・サービス事業・保険事業を超えた新たなビジネス領域進出（介護事業への本格参入、住宅リフォーム事業の展開など）

２．グループを取り巻く環境変化
国内の人口減少・急速な高齢化、大規模自然災害の常態化、指数関数的に進化するテクノロジーとそれに伴うお客さまの行動変化など、当社グループを取り巻く環境は非連続かつ大きく変化していく
ことが予想され、これまでのゲームルール自体が通用しない状況すら想定されます。当社グループが持続的な成長を果たすためにはこれらの変化をいち早く察知し、柔軟かつ迅速に対応していくことが求められています。

３．新中期経営計画の概要「前中期経営計画」において実現した成長サイクルを基盤とし、「新中期経営計画」では非連続な環境変化に対する強靭かつ敏捷な対応力を兼ね備えたグループへの進化を目指します。経営理念を具現化し社会に貢献するため、「安心・安全・健康」をテーマとするサービス産業への構造転換を果たすとともに、グローバルプレイヤーに伍して戦えるポジションの確立に向けて大きく舵を切ります。
これは、保険事業を中心として 120 年を超える歴史を持つ当社グループにおいて、大きなターニングポイントとなるため、環境変化を見据えた柔軟さを持ちつつも、2016～2020 年度の 5 年間を「新中-1-期経営計画」期間と定め、企業文化、意思決定・業務執行プロセスの変革を着実に実行していきます。
ま た 、 「新 中 期経 営計 画 」の スタ ー トに あわ せ て、 2 0 1 6 年 1 0 月 1 日 付で 当 社の 商号 を「ＳＯＭＰＯホールディングス株式会社」に変更し、「安心・安全・健康」の「ＳＯＭＰＯ」ブランドの強化を図っていきます。

（１）「新中期経営計画」で目指す姿－『安心・安全・健康のテーマパーク』の構築－
当社グループではこれまで「保険の先へ、挑む。」をグループのブランドスローガンとして、保険事業を中核として、介護事業やリフォーム事業など事業領域を拡大してきました。
「新中期経営計画」では、新たな事業機会の探求、既存事業の品質向上・サービス領域の拡大や事業間の連携を通して、それぞれの事業・サービスを各分野において魅力ある特徴をもったアトラクションに進化・充実させていきます。あわせて、「人」によるお客さまに寄り添ったサービスに加えて、「デジタル技術」を活用したお客さまとの接点を拡充させていきます。
これらの取組みを通じて、当社グループは、お客さまの幅広いライフステージや日常生活において「安心・安全・健康」を総合的にサポートし、お客さまの人生に笑顔をもたらす『安心・安全・健康のテーマパーク』に進化していきます。

「万が一のときに役立つＳＯＭＰＯ」から「お客さまの人生に笑顔をもたらすＳＯＭＰＯ」へ-2-

（２）目指す姿を実現するための戦略
まずは各事業の魅力を徹底的に高め、並行してデジタル技術を活用したサービス拡充やお客さま接点の強化、事業間連携などに取り組みます。また、高品質なサービスをより早くご提供するため、有力プレイヤーとの提携や M&A による成長加速・新たな事業機会の探求を積極的に進めます。これらによりお客さまへのトータルサービスを、お客さまの変化を先取りし進化させ続けることによって、『安心・安全・健康のテーマパーク』の構築・進化を目指していきます。

グループ成長進化し続けるビジネスモデル
・常にお客さまのニーズや環境変化を先取りし、挑戦し続ける企業文化を醸成
・ビジネスモデルのたえまない進化

Ｍ＆Ａによる成長加速・新たな事業機会の探求
・規律あるＭ＆Ａ
・グローバル成長の取込み・新たな事業領域への参入、既存サービスの拡大

安心・安全・健康のテーマパーク
保険事業の枠組みを超えた
トータルサポート
環境変化に対する強靭さ（グローバルで存在感ある規模）

事業間連携によるトータルサポート
・事業間・有力プレイヤーとの連携を通じた「安心・安全・健康」のトータルサポート提供（例：介護×保険、リフォーム×介護、予防×保険）

デジタル戦略
・「ヒト×デジタル」のお客さま接点の構築
・「デジタル」を活用したサービス・商品拡充

成長基盤の構築・損保社合併・生保の着実な成長
・グローバルＭ＆Ａ
・介護事業への参入

各事業の優位性の確立・強化
・事業オーナー（各事業トップ）への権限委譲
・事業領域ごとに存在感ある競争優位性を確立・強化

新中期経営計画

前中期経営計画

2016年度

2020年度-3-

４．『安心・安全・健康のテーマパーク』への各事業の取組み『安心・安全・健康のテーマパーク』のアトラクションとなる各事業は、4 つの事業オーナーに権限委譲のうえ、各々の成長フェーズに合わせた成長戦略をスピーディに遂行するとともに、デジタル戦略、事業間連携によるトータルサポート、M&A などを通してグループ成長を目指していきます。
なお、計画の実行にあたっては、戦略的リスク経営（ERM）をグループ経営の基盤とし、財務健全性の確保と最適な資源配分に取り組んでいきます。
また、環境変化の流れを真っ先にとらえ、スピード感ある取組みを行うため、ダイバーシティ推進
により多様性ある人材の確保・育成を推進していきます。

国内損保事業

国内生保事業

価値創造イノベーション～最もお客さまに支持される損害保険会社へ～「健康応援企業」へ進化～第二の創業期～

・先進的なシステム・情報基盤の構築と抜本的な業
務プロセスの見直しを通して、お客さまへの新たな価値を創造

・生命保険のその先へ、お客さまが健康になることを応援する『健康応援企業』へ

・最先端のデジタル技術の活用と専門性の高いヒューマンスキルにより、お客さま接点の品質と利便性を飛躍的に向上

・「健康」を軸にデジタルでお客さまとつながり、健康維持・増進のための多様なサービスを提供
・「サービス」「商品」「販売チャネル」が三位一体となってお客さまに新たな価値を提供

・質を伴った成長と、グループ最大のお客さま基盤・経営資源により、「安心・安全・健康のテーマパーク」の構築を牽引

デジタル戦略
戦略的リスク経営（ＥＲＭ）

事業間連携によるトータルサポート

多様性ある人材

Ｍ＆Ａによる成長加速・新たな事業機会の探求

介護・ヘルスケア事業

海外保険事業「世界に誇れる豊かな長寿国日本」の実現に貢献

着実なオーガニック成長
規律あるＭ＆Ａによる成長加速

・Sompo Canopius社を先進国マーケットにおける成長ビークルとして活用

・「高齢者の方の尊厳・自立」と「より安心・安全な介護サービス」を両立

・新興国リテール分野を中心とした事業展開加速による着実なオーガニック成長

・介護、未病・予防、医療連携などの複合的な在宅サービスを一体的に提供

・将来的な成長を期待する新興国と、早期の利益貢献が期待可能な先進国に、バランスよく規律あるM&Aを実施

・他業種連携を含めた、介護・ヘルスケア周辺事業領域の強化-4-５.グループ経営目標
・「新中期経営計画」の実行を通して、将来的にグローバル上場保険会社トップ 10 水準の規模（修正連結利益 3,000 億円以上）および資本効率（修正連結 ROE10％以上）の実現を目指します。
・「新中期経営計画」の折り返し地点となる 2018 年度に定量的な経営目標を幅で設定し、各事業部門の成長にとどまることなく、M&A、デジタル戦略による新たなビジネスモデルや事業間連携の推進によって将来的に目指す姿の実現に向けて着実に取り組んでいきます。
※「新中期経営計画」においては、国内生保事業の経営指標（修正利益）を変更いたします。
（詳細は次ページを参照ください。）【新中期経営計画 グループ経営目標】（新指標）2015 年度

2016 年度予想

2018 年度目標

修正連結利益1,643 億円

1,600 億円

1,800～2,200 億円

修正連結ＲＯＥ

6.9％

6.8％8％以上※2018 年度の目標数値は、2017 年 4 月に消費税が 8％から 10％に引き上げられる前提で計算しています。

修正連結ROE

8％以上

新中期経営計画の実行により目指す姿

修正連結利益1,800～2,200億円

グローバルトップ10水準の規模・資本効率
・修正連結利益3,000億円規模
・修正連結ROE10％以上修正連結ROE

6.9％

修正連結利益1,643億円

2015年度

2020年度

2018年度
新中期経営計画

ポスト新中計＜参考＞グループ経営目標（前中期経営計画指標ベース）
2015 年度

2016 年度予想

2018 年度目標

修正連結利益2,155 億円

1,970 億円

2,200～2,600 億円

修正連結ＲＯＥ

7.8％

7.4％

8%以上

＜参考＞グループ経営目標（財務会計ベース：日本会計基準）
連結利益
連結ＲＯＥ

2015 年度

2016 年度予想

2018 年度目標

1,595 億円

1,400 億円

1,600～1,800 億円

9.2％

8.4％

10%以上

-5-

【新中期経営計画における新たな経営目標指標】
・「前中期経営計画」において、資本効率や株主還元原資の前提となる経営目標指標として、各事業部門別の「修正利益」を指標として導入してきました。
・「前中期経営計画」では、国内生保事業の「修正利益」として「MCEV 増加額」を指標としてきまし
たが、市場における透明性の確保、グローバルプレイヤーとの比較可能性の向上、将来的な IFRS導入も見据え、国内生保事業の経営目標指標を新たな指標に変更します。
新中期経営計画（参考）前中期経営計画

国内損保事業※1

当期純利益＋異常危険準備金繰入額（税引後）＋価格変動準備金繰入額（税引後）－有価証券の売却損益・評価損（税引後）－特殊要因（子会社配当など）

当期純利益＋異常危険準備金繰入額（税引後）＋価格変動準備金繰入額（税引後）－有価証券の売却損益・評価損（税引後）－特殊要因

国内生保事業

当期純利益＋危険準備金繰入額（税引後）＋価格変動準備金繰入額（税引後）＋責任準備金補正（税引後）＋新契約費繰延（税引後）－新契約費償却（税引後）当期エンベディッド・バリュー（EV）増加額－増資等資本取引－金利等変動影響

介護・ヘルスケア事業等

当期純利益

当期純利益

海外保険事業

当期純利益（主な非連結子会社含む）

当期純利益（非連結子会社除く）

修正連結利益事業部門別修正利益の合計

事業部門別修正利益の合計

修正連結純資産

連結純資産（除く国内生保事業純資産）＋国内損保事業異常危険準備金（税引後）＋国内損保事業価格変動準備金（税引後）＋国内生保事業修正純資産※2

連結純資産（除く国内生保事業純資産）＋国内損保事業異常危険準備金（税引後）＋国内損保事業価格変動準備金（税引後）＋国内生保事業EV

修正連結ROE

修正連結利益÷修正連結純資産（分母は期首・期末の平均残高）

修正連結利益÷修正連結純資産（分母は期首・期末の平均残高）

事業部
門別修
正利益※1 国内損保事業は損保ジャパン日本興亜、セゾン自動車火災、そんぽ24、損保ジャパン日本興亜保険サービス、DC証券の合計※2 国内生保事業修正純資産＝国内生保事業純資産（J-GAAP）＋危険準備金（税引後）＋価格変動準備金（税引後）＋責任準備金補正（税引後）＋未償却新契約費（税引後）2015年度実績で計算すると、国内生保事業純資産（J-GAAP）1,536億円、MCEV7,000億円に対し、国内生保事業修正純資産（新定義）は3,783億円

株主還元基本方針
国内生保事業の修正利益を新たに還元原資に加えたうえで、配当利回りの相対水準や DPS（一株あたり配当）成長なども勘案した安定配当および機動的な自社株取得により魅力ある株主還元の実現を目指します。
【 総 還 元 性 向 ※1 】

ROE水準を勘案し、資本余剰局面では追加的自社株取得等の検討可能性

50％程度

中期的目標水準※1 総還元性向＝（配当総額＋自社株取得）／修正連結利益

資本の水準や格付維持などを踏まえ大型Ｍ＆Ａ時等単年度では調整可能性※2※2 単年度ベースでも総還元性向30％は下回らない方針

以上

-6-

ご参考
新中期経営計画のポイント
国内損保

国内生保

介護ﾍﾙｽｹｱ等

海外ERM・資本政策・資産運用

新中期経営計画のポイント

 お客さまの安心・安全・健康に資する最高品質のサービス提供など経営理念を具現化した成長戦略
 2020年度までの5年間を計画期間とし、さらなる利益拡大および資本効率（ROE）の向上を図る
新中期経営計画ターゲット
2018年度目標

目指す姿（2020年度以降）※2

修正連結利益※1

1,800～2,200億円

グローバルトップ10水準へ（3,000億円水準）

修正連結ROE※1

8％以上

10％以上

修正連結利益・EPS成長に伴い株主還元総額を拡充

株主還元

ROE10％以上（参考）計画推移の想定
ROE 8％以上
ROE 6.9%

1,643億円

2,200億円
1,800億円
以上

2015年度

2018年度

3,000億円水準目指す姿（2020年度以降）※1 2018年度の目標数値は、2017年4月に消費税が8％から10％に引き上げられる前提で計算※2 2020年度の目標数値は、目指す姿などを踏まえながら2018年度までに検討する予定-7-

新中期経営計画のポイント
国内損保

国内生保

介護ﾍﾙｽｹｱ等

海外

グループガバナンス

ERM・資本政策・資産運用

 各事業オーナーへ最大限権限委譲し、経営スピードをさらに向上
 強靭かつ敏捷な経営体制を確立し、変化の激しい環境下でも経営計画達成確度を最大化
事業オーナー制の導入

SOMPOホールディングス

グループCEO権限委譲

CFO

CIO
CDO

横串機能

CRO

国内損保事業事業オーナー

国内生保事業
事業オーナー

介護・ヘルスケア事業
事業オーナー

海外保険事業事業オーナー（損保ジャパン日本興亜社長）（ひまわり生命社長）（介護・ヘルスケア担当役員）（海外事業担当役員）

損保ジャパン日本興亜

ひまわり生命メッセージ

セゾン自動車火災

SOMPOケアネクスト

そんぽ24

シダー

DC証券

リスケアマネジメント

海外グループ会社

戦略事業（経営企画担当役員）

アセットマネジメント-8-

プライムアシスタンス

プロダクト・ワランティ・
ジャパン

フレッシュハウス

新中期経営計画のポイント
国内損保

国内生保

介護
ﾍﾙｽｹｱ等

海外

ERM・資本政策・資産運用

ERM（戦略的リスク経営）

 戦略的リスク経営を徹底し、企業価値・株主価値を最大化
 資本・リスク・リターンのバランスをコントロールし、強固な財務健全性の維持・資本効率（ROE）向上を目指す
ERMの運営サイクル

ERMフレームワークに基づく資本政策

経営戦略策定• ターゲット資本水準・リスク許容度を設定• 上記に基づき経営戦略を策定• ソルベンシーⅡよりも保守的な資本管理を適用（リスク量の測定は99.95%VaRを使用）• 継続的に資本の質を向上し、積極的にリターン獲得が可能な資本政策を志向

資 本
事業計画
策定

進捗管理
• ROR・収益安定性等をモニタリング• さらなる改善に向けた施策の実施

企業価値最大化• 事業ごとのリスクプロファイルを把握• 具体的な事業計画を策定

財務健全性の維持

資本効率の向上（主要管理指標：内部ソルベンシー比率）（主要管理指標：修正連結ROE）

リ ス ク
事業運営
• 配賦された資本に基づき事業運営• RORを「経営のものさし」として意思決定に活用

リスク選好原則

リターン
リスク対比のリターン向上

資本配賦• RORを最大化する資本配賦（主要指標：ROR）（１） 資本・リスク・リターンのバランスを適切にコントロールし、資本効率の向上、グループ収益の拡大を通じて、企業価値の最大化を図り、世界で伍していくグループを目指す。
（２） 国内損保事業において収益力の向上を図るとともに、成長分野と位置づける国内生保事業、介護・ヘルスケア事業、海外保険事業において積極的なリスクテイクを図る。
（３） グローバルな保険会社に対する競争力を保持するための財務健全性（AA格相当）を維持する。
（４） グループの持続的成長を確固たるものとするため、安定的なリターンの獲得を図り、2018年度にグループ修正利益1,800～2,200億円・グループ修正連結ROE8％以上の達成を目指す。

-9-

新中期経営計画のポイント
国内損保

国内生保

介護ﾍﾙｽｹｱ等

ERM・資本政策・資産運用

海外

国内損保事業の経営戦略

 事業効率の飛躍的向上および徹底したお客さま目線でのサービス開発により利益規模を拡大
修正利益計画

キーポイント
安定的な成長原資の確保や最大の顧客基盤の活用によりグループ戦略に貢献

CAGR＋4％程度を想定（億円）
CAGR＋1％程度

グローバルトップ水準の事業効率

1,206 ビジネスプロセスとシステム基盤の刷新（未来革新プロジェクト）により、世界に伍せるコスト構造へ変革

1,119

1,170以上

 将来的な事業費率の目線は30％以下＋ 徹底したお客さま目線での商品・サービス開発によるトップライン・ボトムラインの継続的拡大
 コンバインド・レシオの目線は93～94％水準を計画質を伴った成長

2015年度 2016年度（予想）- 10 -

2018年度（計画）

2020年度（イメージ）

新中期経営計画のポイント
国内損保

国内生保

介護ﾍﾙｽｹｱ等

ERM・資本政策・資産運用

海外

国内生保事業の経営戦略

 2016年度を第二の創業期とし、最もイノベーティブな生命保険会社として「健康応援企業」へ進化
キーポイント

修正利益計画

健康にフォーカスしたビジネスモデルへ変革し、お客さまの数を着実に増加させ、グループ戦略に貢献（億円）
CAGR＋6％程度を想定

新成長戦略
CAGR＋2％

 「商 品」 ： お客さまニーズに応える商品投入
 「サービス」 ： 健康サポートサービスの提供

320以上

304

 「チャネル」 ： ハイブリッドチャネル※を拡充

230＋
 収益性の高い保障性商品にフォーカスした商品戦略
 損保代理店ネットワークを活用したチャネル戦略

ひまわり生命の強み

2015年度 2016年度（予想）※Web加入のお客さまを高品質生命保険募集人がフォロー- 11 -

2018年度（計画）

2020年度（イメージ）

新中期経営計画のポイント
国内損保

国内生保

介護ﾍﾙｽｹｱ等

ERM・資本政策・資産運用

海外

介護・ヘルスケア事業等の経営戦略

 高齢者の方のニーズに合致した複合的な介護・ヘルスケアサービスを提供することにより、「世界に誇れる豊かな長寿国日本」の実現に貢献
修正利益計画

キーポイントICT・デジタル活用、保険と介護の融合等により業界を変革し、新たな事業の柱としてグループ戦略に貢献

介護・ヘルスケア事業（億円）

介護・ヘルスケア事業

アセットマネジメント事業

その他

CAGR＋50％程度を想定
CAGR＋70％程度

 内部管理態勢の強化による基盤整備
80以上

 ICT活用や研修充実などによる生産性・品質の向上

712 在宅介護サービスの拡充・機能強化＋15411

 保険の枠組みを超えて事業領域を強化・拡大
 有力プレーヤーとの提携や事業間連携を通じた最高品質サービスの継続提供に徹底注力

△1

60

858
△5

2015年度 2016年度（予想）

介護・ヘルスケア事業以外- 12 -

2018年度（計画）

2020年度（イメージ）

新中期経営計画のポイント国内損保

国内生保

介護ﾍﾙｽｹｱ等

ERM・資本政策・資産運用

海外

海外保険事業の経営戦略

 市場平均を上回るオーガニック成長とともに、規律あるM&Aの実行によるさらなる飛躍的拡大を目指す
キーポイント

修正利益計画

着実なオーガニック成長や外部成長の取り込みにより、一定の規模を確保しつつグループ戦略に貢献

着実なオーガニック成長

オーガニックCAGR＋10％程度を想定（億円）

 先進国 Sompoキャノピアスを成長のためのビークルとして活用
 新興国 市場平均を上回る成長

CAGR＋6％程度
オーガニック成長
先進国＋5％
新興国＋8％＋187

 将来的な成長を期待する新興国と早期の利益貢献が期待可能な先進国へバランス良く投資 バリュエーション、ＰＭＩの実現可能性、企業文化の親和性など、厳しく個別案件を精査

150

2015年度 2016年度（予想）

規律あるM&Aによる成長加速

230以上
2018年度（計画）

2020年度（イメージ）※ 2015年度の特殊要因（SJアメリカでの出資先株主再編に伴う株式売却益＋約17億円）を調整- 13 -

新中期経営計画のポイント国内損保

国内生保

介護ﾍﾙｽｹｱ等

海外

政策株式削減ERM・資本政策・資産運用 政策株式削減により資本の質を強化、リリースされた資本は成長投資等に活用し資本効率向上へ

政策株式削減計画

コーポレートガバナンス・コードに基づく開示
政策株式削減を継続する方針

年間1,000億円前後 （時価ベース）- 取締役会において、経済合理性も踏まえ、政策株式保有について議論- 政策株式削減により創出される資本バッファーの一部を成長事業投資に配分し、財務健全性と資本効率を向上＜参考＞簿価ベースの政策株式残高（億円）＜参考＞ROR指標の活用イメージ△57％
12,412

RORに基づく保有銘柄のランク付け
10,047
△30％
程度

8,460

RORが許容水準を上回る銘柄（約50％）

5,381

2000年度末

2005年度末

2010年度末

2015年度末RORが許容水準を下回る銘柄（約50％）

保険事業での収益向上策なども踏まえ銘柄選択に活用

2020年度末※ ROR計算における分子（リターン）は政策株式の配当収入（投資経費を控除）と保険取引の正味収支残の合計、分母（リスク）は株価変動リスクと保険リスクの合計- 14 -

新中期経営計画のポイント
国内損保

国内生保

介護ﾍﾙｽｹｱ等

海外

ERM・資本政策・資産運用

株主還元

 修正連結利益成長を背景に、株主還元総額（配当総額＋自社株取得）を拡大する方針
 新たに国内生保事業の修正利益を算入、中期的に総還元性向は50％程度を目指す
株主還元方針株主還元総額

配当利回りの相対水準やDPS成長なども勘案した安定配当および配当総額

機動的な自社株取得により魅力ある株主還元の実現を目指す（億円）【 総 還 元 性 向 ※1 】

658
332

ROE水準を勘案し、資本余剰局面では追加的自社株取得等の検討可能性

50％程度

自社株取得倍増

中期的目標水準
株主還元原資資本の水準や格付維持などを踏まえ大型Ｍ＆Ａ時等単年度では調整可能性※2※1 総還元性向＝（配当総額＋自社株取得）／修正連結利益※2 単年度ベースでも総還元性向30％は下回らない方針- 15 -335

332

32380円/株80円/株

2010年度

2015年度

2016年度（イメージ）

2018年度（イメージ）

（実績）

（実績）

（予想）

（計画）

210億円

1,320億円

1,600億円

1,800～2,200億円

国内生保修正利益
未算入

国内生保修正利益
算入