解説/Review

横幹技術フォーラムシリーズ「経営の高度化に向けての知の統合」報告
椿 広計∗

Reports on a Series of “TRAFST” Forums
for Transdisciplinary Approaches
to More Scientiﬁc Management
Hiroe TSUBAKI∗
Abstract– A series of forums were held for discussing approaches to scientiﬁc management from different scientiﬁc viewpoints as accounting, risk management, strategic cost manegement and administration engineering by TRAFST. The author summarizes issues of the forums which are regarded
as essential and necessary conditions to attain more sophisticated and scientiﬁc decision making inorganizational management.
Keywords– performance evaluation, enterprise risk management, balanced scorecard, simulator,
pair theory

1. はじめに

第 2 回「エンタープライズリスクマネジメント」

横幹連合は，2008 年 8 月に横幹協議会と今後の連携を探り，経営高度化のための調査研究を開始することとなり，横幹技術フォーラムを「経営の高度化に向けての知の統合」をテーマとしたシリーズとして開催することとなった．筆者は，横幹連合産学連携委員会から一連の2009 年 3 月 30 日 筑波大学東京キャンパス
基調講演 「エンタープライズリスクマネジメントの
新たな潮流」刈屋 武昭（明治大学大学院グローバルビジネス研究科長）
講演「リアルオプションによる資源開発事業評
価と ERM」中岡 英隆（首都大学東京教授）

フォーラムのオーガナイザーに指名され，2009 年 1 月
から 10 月まで，次の 4 回のフォーラムを企画した．
第 1 回「企業パフォーマンスを評価する」

2009 年 1 月 7 日 学士会館
基調講演 「財務データ及び非財務データによる「危ない会社」の評価方法」白田 佳子（筑波大学教授）「日経プリズムにおける「優れた会社」の講演 1
評価方法」鈴木 督久（日経リサーチ取締役）「ソフトウェア産業におけるコア・コンピ
講演 2
タンスと経営パフォーマンスの因果構造」
角埜 恭央（東京工科大学教授）∗ 統計数理研究所 東京都立川市緑町 10-3
∗ The

Institute of Statistical Mathematics, Midori-cho 10-3,
Tachikawa-shi, Tokyo

Received: 2 February 2010, 4 February 2010

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第 3 回「BSC の現状と課題」

2009 年 7 月 31 日 学士会館
基調講演 「循環型マネジメント・システムとしてのBSC」伊藤 和憲（専修大学教授）「シャープ株式会社の BSC 導入事例〜個
講演 1と組織の戦略実行力をスパイラルに高める〜」松尾 浩一（シャープ株式会社経営企画室副参事）「「見える化」から「予測」まで〜戦略的講演 2
な意思決定を支える KPI 管理と BSC〜」安
海 栄幸（SAS ジャパンビジネス開発本部担
当マネージャ）第 4 回「経営シミュレータとその課題」
2009 年 10 月 1 日 筑波大学東京キャンパス
基調講演 「新企業マネジメント法：利益最大化，ペア理論からポスト BSC へ」松井 正之（電横幹 第 4 巻 第 1 号

Reports on a Series of “TRAFST” Forums
for Transdisciplinary Approaches to More Scientiﬁc Management

講演

気通信大学教授）の研究を俯瞰し，経営をシミュレートし，一部設計可能「“サービス生産性シミュレータ” の可能性：なものとする際の論点・問題点を整理し，横幹連合に組管理会計の視点から」岡田 幸彦（筑波大学

織的研究を引き継ぐことを狙いとしたのである．
第 1 回は，主として企業全体のパフォーマンスの総合

講師）

評価の在り方を議論したが，その中でパフォーマンスを一連のフォーラムの冒頭に，桑原洋横幹協議会長は，
このフォーラムの狙いを次のようにまとめられた：創生する因果構造モデルを扱った．第 2 回は企業の行う個々のプロジェクトリスク評価に関わる数理的方法の価「横幹連合と横幹協議会は，産学連携のあるべき姿値を明らかにした．更に，それら数理的評価と経営戦略を目指して 3 年半の活動を続けてきた．しかし，このとの関係性を議論した．第 3 回は，企業パフォーマンス

フォーラムは従来のものとは違う位置づけで開催する．

を創生する因果構造モデルとして，既に海外で活用され従来のフォーラムは，完成した技術を紹介し，普及しよてきたバランストスコアカードや戦略マップをレビューうという趣旨であったが，経営の高度化シリーズは，問すると共に，その問題点が総括された．第 4 回は，こ

題提起を行い，その解決方向を目指す．従来の日本の経

れらのモデリングの下で，シミュレーション上で最適化

営は，端的に言えば直感的経営判断が主流で，しかもアすべきもののあり方が，経営工学と管理会計論の視点か

メリカやヨーロッパがどう動いているかということを横ら提言された．一方，これら 4 回のフォーラムに一貫し目でみながら，海外と違うことをやるには抵抗があるとて流れたのが，経営をモデル化し，評価するのに必要ないうスタイルであった．しかし，それでは 21 世紀の日

データ（情報）の蓄積と還元であった．

本の産業の活性化は適えられない．

以下では，それらのフォーラムの概要を筆者の視点でそこで，直感経営から理論武装を高めての知的経営への変革を図ることを技術フォーラムの大きなテーマとしとりまとめ報告する．その概要に不備があるとすれば，全て報告者の責任である．

た．これが本シリーズを『経営の高度化に向けての知の統合』と銘打った理由である．
（中略） 知的経営を実現
しようとすると，自然科学だけでは無理で，社会がどう変わっていくか，また人々の思いや嗜好がどう変わって

2. 企業パフォーマンスの測定モデル
2.1 白田講演（第 1 回）
：危ない企業の評価原理

いくかを考えた予測が必要になる．つまり，自然科学だ
けではなくて，社会科学あるいは人文科学との連携を図

第 1 回基調講演者の白田教授は，実証主義的態度でらなければならない．今回のテーマについては，国内を財務情報の中に潜む種々の価値を計測し，企業評価へ応

見ても世界を見ても明確な動きがまだ出ていない．挑戦

用した会計学研究者である．独自の多変量企業倒産予知的テーマに着手したのであり，このテーマを先取りでき（判別）モデル（SAPS モデル）を創生され，その著書て経験を早く積んだ国が，あるいは企業が，最終的な勝や論文は，多くの賞に選ばれている．更に，人文社会科

利者になるのではないかと考える．

学分野への先端的情報技術の導入とそれに基づく経営学

企業は 100 ％の解を求めているわけではないし，それは学術的にできるはずがない．学の方々にお願いしたの進化に全力を挙げている我が国では数少ない研究者でもある．

いのは，データベースを工夫し積み上げて，ユーザー・

白田は，財務指標分析が，損益アプローチから資産社会・世界の心理が分析され，確度の高い推定あるいは負債アプローチに移行しつつある現在，財務数値は企業予測が導き出されることである．将来予測は断定的にはの経営者や金融機関から観た将来予測情報を含み，企業できない対象なので，最終的な選択肢は企業側に預けての将来予測が可能な情報となることを指摘した．一方，もらいたい．企業の経営者は，この選択肢の中から自分財務数値に基づく倒産モデルは，単なる応用統計解析での考えで選択を行う．これが経営の責任であるし，それはなく，そもそも財務指標をどのように作り，どのようには直感力も働かせる．
」に使うかが重要であることを述べた．会計学の教科書で桑原会長は，企画の当初より経営者の意思決定を支も，指標自体の導出方法を適切に記述しているものが無援する予測型シミュレータの必要性を強く訴えられるとく，このため大手のデータベース会社ないしは公的統計

共に，最終的決定を経営者自体が行う自由度を強調されですら，本来マイナスにならない数値をマイナスで報告ていた．4 回のフォーラムは，この種の経営支援シミュする等，深刻な誤りが起きていると指摘する．これは，レータ構築の必要条件となる企業プロジェクトないしは，

企業パフォーマンスの予測に資する情報の「計測科学」

その集合体としての企業活動のマネジメント，オペレー

整備の必要性を示したものである．

ション，パフォーマンスを繋ぐモデル構築を目指して行

次に白田は，会計学の教科書が伝統的にあるいは近われた．これらのフォーラムは，既存の経営学分野など

年，企業評価に効果的としてきた指標（一人当たり売上
高，キャッシュフロー系指標，株価時系列変動）が，倒Oukan Vol.4, No.1

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Tsubaki, M.

産企業と非倒産企業とのデータを比較する限り殆ど差がば，比較的明確な状態を短期予測するモデルと，不確実

ないか，むしろマクロ経済変数に影響をうけてしまい，性が大きい状態の長期予測モデルとの差異と言って良い．

個別企業評価には利用できないことを指摘した．これに対して，負債比率や総資本留保利益率といった指標は，時代によらず，倒産企業と非倒産企業に有意差があるということが実証される．実際，白田は，会計学的検討を基に，これら意味のある指標を絞り込み，「倒産判別モデル」を構成した．現在このモデルは，単に企業の倒産を予測するよりも，そのスコアをランキングすることによって企業の格付けが可能になっている．このことは，
企業評価は，規範主義に陥ることなく，今もって経営学
的仮説と，そのデータに基づく実証とを常に両輪として PDCA を回さなければならないということを示している．
白田は，この他にも，非財務情報利用による企業評
価可能性を示す研究として，有価証券報告書のテキスト
情報をテキストマイニング技術で分析した共同研究事例
や，日本が世界に先駆けて XBRL 言語による財務デー
タ強制開示を推進し，米国以上に進んだ実証財務分析環
境を生成している現状も紹介した．
白田教授の講演は，経営学分野での文理融合の可能性と意義を強く感じさせるものであった．

2.2 鈴木講演（第 1 回）
：優良企業の評価原理
第 1 回講演者の鈴木氏が開発した「日経プリズム」[1]，[2] は，一見，白田とは対極に位置するものに見える．日経プリズムは，企業のパフォーマンスを多角的に評価することを目的としている．このため，財務データに基づく定量的評価と共に，柔軟性，社会性，収益，成長力，開発研究，活力といった無形の「概念」評価を組み込んだ測定モデルである．このため，質的項目を用いた企業調査を行い，この概念を尺度化している．計量心理学的潜在変数を企業評価に導入した試みである．
日経プリズムの企業総合評価は，アナリストなどの主観的価値観に基づく企業総合評価を，測定可能な財務情報や企業調査から推定される「概念」から如何に精度よく予測可能にするかという方法で導かれている．このモ
デルでは，一見結果系と考えられる財務指標は，アナリスト予想の原因系と位置付けられている．またここでも，
計量心理学分野で発展した共分散構造モデリングを活用することで，優良企業ランキングをあたかもアナリストのように行える方法論が開発されたのである．この方法論は，その後日経新聞が行う様々な観点の企業評価に展開されている．また，鈴木が開発した方法論自体が，横幹連合会員学会誌（行動計量学会，日本品質管理学会）に投稿され，経営工学系研究者にも影響を与えてきた．
白田モデルと鈴木モデルとの差は，両者が前者は危ない企業の予測モデル，後者は優良企業の予測モデルということで，円満に住み分けている．より，即物的に言え

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2.3 角埜講演（第 1 回）
：パフォーマンス生成の構造モデル
角埜教授は，鈴木氏の方法論に影響を受けて，ソフト
ウェア産業企業の総合能力を評価する方法の開発を産官
学連携プロジェクト研究として推進してきた．そこで導入した概念は，アウトプット力，プロジェクト管理力，品質管理力，プロセス改善力，開発技術力，人材育成力，顧客接点力である．これから，総合評価としての SE 度を測定したのである．
しかし，角埜の研究を特徴付けるのは，この７つの概
念間の因果構造モデルを同定し，アウトプット力はどのようにして達成されるのかといったシナリオを示したことであり，内容的には本報告 3 節以降との関連性が強い．
実際，提唱されたモデルは，第 3 回フォーラムで扱った
BSC で伊藤教授が指摘した共分散構造モデルに基づく
企業内の戦略マップ定量化研究を，鈴木が収集した多企業の定量的ないしは定性的情報で同定しようとした試みと理解することができる．
この種のモデリングは，企業の根幹たる経営情報の収集に基づくものとなり，その方法論と意義についての議論が当日行われた．また，それを可能とする前提についての議論は，別途第 4 回フォーラムで角埜教授から総括的補足がなされた．なお，一連の角埜教授の主張については，角埜論文 [3] を参照されたい．

3. 価値を生みだすプロセスモデルとしてのERM と BSC
3.1 刈屋基調講演（第 2 回）
：エンタープライズリ
スクマネジメントから生まれるプロセス資産
刈屋教授は，数理・計量ファイナンス，リアルオプショ
ンなどでわが国の学界，産業界を理論的にも応用的にも牽引してきた．刈屋は，エンタープライズリスクマネジ
メント（ERM）を単なる統合リスクマネジメントではなく，組織全体が１つの目標に向かって動く仕組み，考え方さらにそれに関わる数理技術を同時に考えて，組織の全体最適と統合を目指す新たな経営パラダイムと位置付けている． ERM の特徴は，プロセスアプローチであるが，構成されたプロセスの有効性はリスクで判断される．このようにリスクとプロセスとを対応させた経営の考え方が ERM とされ，多くの事例に基づく講演がなされた．

ERM は米国で，90 年代からマイクロソフト，デュポ
ン，ウォルマートなどで採用されたが，エンロンなどの企業破綻の前に起きた組織トップのモラルハザードを追横幹 第 4 巻 第 1 号

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求するサーベンス・オクスリー法に対応する枠組みとしいた．しかし，科学的経営技法が問題なのではなく，こて，2004 年に会計士や CFO が集まって起案した COSOII

れらの背景にあったモラルハザードや情報コミュニケー

で，「事業体の取締役会・経営者・従業員全員が実行し，ション上の怠慢の打破こそが ERM の狙いであり，その全事業を対象にした戦略の設定に適用し，事業体に影響

種の先端的経営技法を適切にマネジメントで活用するた

する潜在的なイベントを識別・分析し，リスク選好を可めのプロセスを企業が持つこと，それ自体が重要である能にするマネジメントプロセスであり，事業体の目的のことが強く打ち出された講演であった．

達成に関して合理的な保証を提供するもの」と公式に定義された．

ERM における経営者の役割は，２つある．ひとつは，
リスクとリスクやオポチュニティになりえる新たな知識への対応である．もうひとつは，不確実性下での意思決定において，期待リターンとリスクとの関係から，適切なオプションを選択し将来の価値を高めることである．
刈屋講演では，組織がビジョン，理念，倫理といった上部構造を基に人々にモチベーションを与え，ステーク
ホルダーとのコミュニケーションを情報源として関係性資産を構築し，ステークホルダーと共に価値（キャッシュフロー）を創生するプロセスを確立することの重要性が強調された．更に，組織生産性資産（組織の理念），人的資産，関係性資産などの無形資産，バランスシート上の資産を基に，時間経過の中で価値が現れる手続きとしての「プロセス資産」を共有し進化させることが必要となる．
ERM の出発点では，リスクの分かる人が集まって，
組織みずからのリスク，外から来るリスク，コアのリス
ク，ノンコアのリスクを識別し，その頻度と衝撃度を整理し，全組織に刷り込みを行う．特に大きな将来価値変動をもたらす，戦略的リスク（市場リスク，競争リスク，
需要リスク，規制リスク，グローバル化にかかわるリス
ク，技術が自分たちの競争優位性を落としてくるリスク）と操業的リスク（物を売って出るキャッシュフローを毀損するリスク）の構造把握が重要となり，それぞれに対して，安定的なプロセスの構築とマネジメントが必要となる．
企業戦略は，従来定性的に「金のなる木」を探す程度に言われてきたが，リアルオプションの戦略論とは，単に期待キャッシュフローの確率分布を好ましいものにするだけではなく，多様なオプションの選択プロセスを時間構造の中でまとめて，戦略プロセス（戦略オプションの結合体）を作り上げ，組織が確保できる可能性のある
オポチュニティを有効に利用しようとすることである．
基本的には，将来の意思決定に対応するディシジョンツ
リーを構築し，その意思決定ノードに対する価値をリア
ルオプション技術に基づいて評価し，全体最適な戦略を決定することを通じて，資産の過剰あるいは過小なアロ
ケーションを避けることができるのである．
数理ファイナンスやリアルオプション理論などについては，サブプライム問題以来，種々批判の対象となって

3.2 中岡講演（第 2 回）
：新規プロジェクトの評価
中岡教授は，総合商社でエネルギー開発や M&A 業務に従事した現場経験の視点を基に，リアルオプション理論応用の実際的問題点を講演した．
バブル崩壊以降総合商社は，意思決定の迅速化を図る
ため分社化による事業投資を展開し過去最高の利益を確保するに至った．この中で，新規事業のリスク評価は大問題であり，更に多角的事業構造を全社資産ポートフォリオとして評価しなければならなくなっている．
中岡が責任者となった資源開発でのリスクには，探鉱
リスク，埋蔵量リスク，開発リスク，価格リスクなどがあった．特に，石油市場は価格変動が最も高い市場であり，投資規模を考えると従来型ディスカウンティッド・キャッシュフローでは管理不可能であり，多くの先行研
究もリアルオプションの適用を取り上げてきた．実際，産油国政府との契約にもオプションが組み込まれてきた．
中岡は，資源開発プロジェクトを探鉱フェーズ，開発
フェーズ，生産フェーズに分け，次のフェーズに進むオ
プションをリアルオプション技術を用いて評価する枠組
みと先行研究を示した．しかし，先行研究の埋蔵量リスクの扱いや，原資産としての埋蔵原油・ガス 1 バレル当たり価値とその変動の評価の不完全性から，単純にリア
ルオプションを実務で活用することは無理と判断した．
このため，自ら埋蔵量リスクの評価モデルへの取り込みを行い，更に，より困難な原資産価値とその変動の推定については，「先物期間構造事業評価モデル」を導入し，原油価格の時系列データを新規プロジェクトの資産価値の時系列データに変換し，変動を評価する方法も開発し，従来の評価方法が新規事業リスクを過大に評価していることが示された [4]．一方，企業の全ての既存資産と新規事業資産とを合算し，総合商社の合算資産価値評価を行うと，プロジェクト単体の最大損失リスクに比べて，合算された最大損失リスクは約 1/10 となることも示すこともできるのである [5]．ただし，市場がクラッシュすると新規事業価値と既存資産価値との相関が増大
し，最大損失リスクが増大することについての注意も行われた．
刈屋講演に示された戦略的リスクの評価の具体例が示されたと共に，リアルオプション理論に基づき，新規プ
ロジェクト更にはそれを織り込んだ企業の総リスクへの展望と，個別の問題での適用上の問題が端的に示された講演であった．

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3.3 伊藤基調講演（第 3 回）
：循環型マネジメント・システム

検証を行っている活動が少ないことが指摘された．
伊藤講演は，キャプランとノートンの BSC の原理とその変遷，日本的経営との関係性，問題点が十分整理さ伊藤教授は，BSC(バランスト・スコアカード) をわがれたものであった．刈屋講演におけるプロセス資産のあ国に導入した桜井教授の高弟で，方針管理などの日本型るべき姿として戦略マップを位置づけることができよう．

経営にも造詣が深く，本講演では，キャプラン・ノート

仮説検証で用いられる構造モデリングは，ERM とは別

ンの BSC や戦略マップについての簡潔な紹介 [6] の後の意味で経営シミュレータのエンジンとなりえる．

に，その問題点が取りまとめられた [7]．

BSC の貢献は，財務指標のみならず非財務指標を管理し，企業が無形の資産を管理することで，短期的思考に陥らないようにしたことと，戦略を可視化したことと考えられる．更に，経営戦略論的意義としては，創発戦略の重要性指摘と戦略を所与とせず PDCA を回す循環型マネジメントシステム（ダブル・ループ論）の提唱が挙げられる．循環型マネジメントシステムは，戦略の構築，戦略の計画，組織の連携，業務の計画，モニターと学習，検証と適応の 6 ステップを循環させるものである．
外部環境や内部資源などの SWOT 分析で構築された戦略を具体的に管理可能なものとして計画するツールとして，提唱されたのが戦略マップや BSC である．1992 年「測定できないものは管理できない」の BSC 提案当初は，ということで，指標の羅列傾向が強かった．その後，戦略マップの登場で，財務・顧客・内部プロセス・学習と成長からなる４つの視点で戦略を可視化し，記述したものを基に必要なものを測定し管理するということになっている．戦略マップは，人的資本，情報資本，組織資本などを表す学習と成長の尺度が，内部ビジネスプロセスの尺度にどう影響を与え，更に，ステークホルダーを含む
顧客の尺度に影響を与え，更に財務尺度に影響を与えるという構造を可視化したものである．更に，2001 年以降，卓越した業務，顧客関係性重視，製品リーダーシッ
プといったテーマごとに分けて戦略マップを構成する戦略テーマという考え方が進展している．
以上のレビューの後，伊藤は現状の BSC に基づくマ
ネジメントプロセスに対して，次のような課題があるとした．
先ず，学習と成長の視点に対する尺度として先行指標しか設定しておらず，戦略の達成度を評価する遅行指標が設定されていないことと，戦略目標に実施項目を設定
していることとが多いことが問題点とされた．次に，組織アラインメントでは，組織間のシナジーを如何に創造するか，逆にアネルギーを如何に抑制するか，更に組織間連携を如何に評価するかということに課題があるとされた．第三に，戦略と業務との連携を実現するために，
業務予算以外に戦略的実施項目の予算を作る必要性とBSC で計画した戦略を各個人の目標に落とし込むために TQM における「方針管理」と連結させる必要性とが挙げられた．最後にこれまで BSC では，研究者が支援しているケースを除いて，共分散構造分析に基づく仮説

10

3.4 松尾講演（第 3 回）
：シャープの BSC 導入
松尾氏は，BSC に基づくシャープの戦略的経営管理システムの導入と推進とを自らの体験を基に講演した．
シャープは，外部経営診断において，戦略の短期性，総花性，事業部間連携や個人への戦略展開の不備，戦略の良し悪しの反省が不十分といった問題点が指摘され，その解決策として，BSC を適当と考えた．経営スピードと戦略実行力を高め，各事業ユニットの自助自立経営，更に戦略思考のできる人材育成を目指して，2002 年からトップの強い意向もあり BSC を検討し，2003 年から試行，2004 年より本社全本部や主要関係会社 123 組織のトップから全管理職に展開した．このシステムでは，組織に対する BSC と管理職個人個人の BSC（目標管理）とが結合されている．また組織ごとにアセッサーと承認者が定められ，アセッサーのチェック後に組織長は承認者に対してコミットメントしている．

2009 年には，123 枚の組織戦略マップとスコアカー
ドが作成され，個人目標を含めると約 3 万の戦略目標が作られる現状となっている．
活動の特徴としては，導入目的が業績評価ではなく個と組織とを鍛え，戦略性を上げるということで徹底されていること，戦略の柱を立て，共通財務目標以外に部門
独自の財務目標を立て，ターゲット顧客と彼らに提供する価値を明確化すること，目的と結果の記述を要とした戦略シナリオ重視の活動を行っていること，独自の ITシステムで組織目標の管理職 4200 名の個人目標への展
開をチェックし，必要に応じて自動的に督促していること，更に縦断的な事業戦略と横断的な機能戦略とが融合していることとが挙げられる．
活動の成果として，戦略コミュニケーションが活性化
し，戦略の重点化，目標の指標化，顧客指向と戦略とのバランスの適正化が進んだことが挙げられた．一方，現状の問題点は，自部門に閉じた戦略マップ形成の傾向，
機能本部の目標に実施項目設定が多いこと（今期から事業部満足度評価を導入），目標設定の裏付けや目標とする尺度間の因果関係が曖昧なこと，目標のブレークダウ
ンが不十分なことなどが挙げられた．松尾氏は，R&D部門での BSC の展開について悩んできた状況も紹介し，研究テーマ進捗管理だけではなく，テーマ評価システムに基づき，R&D 本部全体が活性化するマネジメントの仕組み創生を仕掛けていることも紹介された．

横幹 第 4 巻 第 1 号

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3.5 安海講演（第 3 回）
：経営支援ソリューション
の現状

会社を１日運営するためにはコストがかかる．一方，利

安海氏は，SPM（Strategic Performance Management）

囲内に倒産してないように，会社は「リードタイム×単と呼ばれるソリューションを提供している立場から，シ

位時間当たりのコスト」の資産を運用しないといけない

ステムの紹介並びに現状のトレンドについて講演した．

ので，これをプロセス資産と呼ぶことを提唱する．ある

SAS 社の提供するソリューションに共通するビジネス・
アナリティックス・フレームワークは，業務系データを
情報系データに統合するデータ・インテグレーション，
予測・最適化を行うアナリティックス，エンドユーザー活用のためのレポーティングの 3 階層からなっている．
SPM 以外にも，ABM（Activity Based Management），フ
イナンシャル・マネジメント，プロフィタビリティ・マ
ネジメントといった一連のソリューションが同様な階層構造で提供され，全体としてパフォーマンスマネジメン
トの PDCA が回るようになっている．
SPM には，指標ステータスのメーター表示など，一目でわかるような経営の現状を伝えるダッシュボード機
能，GUI による業績管理フレームワークの設定及び管理機能，戦略マップや指標の階層化など BSC 実践上で必要な機能，指標毎に閾値を設定してアラートを行うモニ
タリング機能などが実装されている．
SAS 社は，元来世界最大の統計ソフトウェア企業であったが，SPM では，KPI（Key Performance Indicator）の相関分析や時系列予測などの機能は勿論整備されている．安海氏は，最後に今後企業が求められる持続的経営におけるパフォーマンスマネジメントに触れ，経済だ
けではなく，社会，環境の視点の戦略への取り込みに関するソリューションを SAS 社が提供し，例えば SPM と
ABM とを結合し，Activity Based Costing 技術に基づき温暖化ガスの見える化を図ってゆく方針を明らかにした．

いは，利益も含めて，「単位時間当たりの収益×リード

益を出すにはリードタイムが要る．このリードタイム範タイム」を企業の資産と定義する．このプロセス資産の時系列を動的に管理するといった経営モデルが描ける．
更に，経済性の企業楕円と同時に，リードタイムの信頼性を表現する楕円を描くと，やはり利益最大化点はリードタイム最大化点と最小化点に挟まれる．この２つの楕円をペアにすると従来の BSC が強調する 4 つの視点と符合する．財務視点は収益増，顧客視点はリードタ
イム増，社内プロセスはコスト減，学習視点はリードタ
イム減に相当するのだが，財務視点を除けば全てプロセ
ス資産に関わるものである．
伊藤講演（第 3 回）では，BSC 経営の問題点が指摘されたが，松井が問題視するのは，財務指標以外の評価尺
度の測定が現実を反映したデータとは言えないことである．更に，松井は伊藤が示唆した BSC と方針管理との統合についても，BSC の各指標をどう動かしたから利益が出るという戦略的変数ではない，方針管理には部門間の壁がある，BSC は全体と部分とを調整しながら全体最適を図るツールと考えられる，といった 3 点から問題点を指摘した．更に，松井は BSC による管理と，リアルオペレーションに有効である流動数管理図の原理を拡張し，POP で測定される企業への流入と POS で測定される企業からの流出から流動性グラフを描き，企業の入出力，経済性と信頼性の時系列管理とを併用するサンドイッチ論を提唱した．この方法は，流入・流出の急変
化に企業戦略が追随できなかったことへの対応としても有用と考える．

4. 経営シミュレータを目指して

松井理論 [8，9，10，11] は，第 1 回の白田講演の企4.1 松井基調講演（第 4 回）
：新企業マネジメント
松井教授は，一連のフォーラムに参加され，経営工学の立場から一連のフォーラムを，知の統合視点から批判的に検討した上で，戦略論の見直しを提唱した．主要な業計測学を動的なものとし，企業の内部状態測定モデ
ルとして有効である．これらと長期的持続性に関係する

BSC，鈴木モデル，角埜モデルをどうサンドイッチ論の中で実現するかが，経営シミュレータ構築の一つの鍵となろう．

視点は，売上と原価とは独立ではないということと，単位時間当たりの利益，原価ということとを考える必要性
である．

4.2 岡田講演（第 4 回）
：サービス生産性シミュレー
タの可能性

松井の楕円形理論とは，企業の生産スピードを横軸

岡田講師は，筑波大学大学院システム情報工学研究科に，需要スピードを縦軸にとった場合，販売センターがを中心にサービス科学創生を目指す文理融合プロジェク

志向する収益最大点と生産センターが指向するコスト最トの中核として活躍する，気鋭の経営学者である．本講

小化点は，企業の経済性を表す楕円の長軸上に位置し，

演では，サービス原価企画の立場から経営シミュレータ

そこに挟まれた点が利益最大となる．刈屋講演（第 2 回）に必要な視点を提供した．

では，無形資産としてのプロセス資産を価値発生の源泉

原価企画は，わが国製造分野で醸成された製品開発とした．松井は企業活動の制約条件として，資産，コス

段階における総合的利益管理活動であり，わが国におけ

ト，在庫といったものがあり，これをプロセスで考える．

るモノづくり競争力の一つの源泉となってきた．ビジネ

Oukan Vol.4, No.1

11

Tsubaki, M.

スの基本条件は “原価＜価格＜価値” の不等式が成立することであるが，原価企画とは，この関係を設計・開発段階から統合的に作り込む活動であると岡田は位置付ける．
ここで岡田は，管理会計で重視される「原価」概念が財務会計で重視される「費用」概念と異なることを強調する．マネジメントのための原価計算は，投入された経済的資源がどの位利用されたのか，利用されなかった部
分はどの位あるのか，それは良いことなのか悪いことなのか，などに焦点を置く．なお，わが国では技術者と経理部の仲が悪いことが歴史的に多くあるが，これは経理部が重視する財務会計的視点と現場が必要な管理会計的視点にギャップがあることにその一因がある．

サービス生産性シミュレータは，製造分野におけるCAD のように，科学的・工学的な詳細設計技術たるべきである．そして，“原価，価格，価値” の関係を統合的に扱いながら，製品開発でいう “設計→試作→テスト”の繰り返しを行い，事前計画的に生産性と持続可能性の高いサービス提供システムを生み出す支援をする．本講
演で岡田は，ペトリネットを応用して，この種のシミュ
レータのコンセプトを例示した [12]．
岡田講演は，モノづくり分野のみならず，サービス分
野においても，確率的シミュレーションの応用可能性を
管理会計的視点から明らかにしている．ERM などの数理的接近との知の統合により，当該分野は大きな発展が期待できるのではないだろうか．

原価がなぜ発生するのかについては，ドイツ生産原価理論が研究してきた．そこでは，各種資源の類型とそれらが最終生産物を生みだす過程が分析的に取り上げられている．生産原価理論は，原価シミュレーションの基礎理論として位置付けることができ，またオブジェクト指
向原価計算という形で独特の発展を遂げている．特に注
目すべきは，一橋大学の尾畑教授が新たな原価計算モデ
ルとして OOCM（オブジェクト指向コストモデル）を提唱していることである．岡田は，原価シミュレーショ
ンも含む原価情報のフレキシブルな利用技術についての研究は，日本が一番進んでいると考えている．
本講演で岡田が提起したのは，サービス原価企画活動において利用可能な新技術としてのサービス生産性シミュレータ構想である．サービスは「コト」であり，サービス組織と顧客がその価値を共創する．この時，サービス組織も顧客が認識する価値に直接的な影響を与え，かつ顧客もサービス組織において発生する原価に直接的な影響を与えると岡田は言う．サービスにおける資源利
用は，モノづくりと同じく，生産原価理論が緻密に扱っている．典型的なサービスでは，原材料のような反復的に投入される資源，人や機械のようにあるキャパシティ
を利用するタイプの資源に加えて，顧客や顧客の所有物
が外部生産要素として関与する．そして，顧客の活動がサービス組織側の活動を引き起こし，それらの活動が資源利用を引き起こす．
現時点では，ABC や時間基準 ABC によってサービスの原価や生産性の実績計算はできるが，それらのシミュ

5. おわりに
4 回のフォーラムは，経営意思決定に資する経営学，経営工学で提唱されている様々なアイデアを提示した．
これらは，全て経営高度化に資するものと考えられる．
しかし，経営の短期的課題と持続性，時間的プロセスに対する網羅的モデリングと経営システムとしての機能に対する俯瞰的視点など，今後知の統合によって止揚されたソリューションを必要とする議論が多々あることも事実である．また，そのソリューションの精度を上げるための情報取得の問題は，4 回のフォーラムで共通に提起されてきた．ある意味で，日本の新たな産業政策としての産業界にとって必要な情報の系統収集とそのフィードバックを誰がどのように行うかという問いかけである．一方で，桑原横幹協議会長は，学による研究開発のスピード感の欠如を一貫して批判しており，本フォーラ
ムの問題提起を如何に俊敏に形にするかが求められている．
幸いにして，経営工学会を幹事学会として，横幹連合に経営高度化に向けた知の統合に関する調査研究会が発足することとなり，4 回の一連のフォーラムにおける問題提起に応える場が提供されることとなり，本フォーラ
ムの講演者の大半がこの研究会に結集することとなった．
一連のフォーラムの講演者に深甚の謝意を表するとともに，横幹連合による経営高度化プロジェクトの成功を祈念するものである．

レーションは困難である．これを可能にするには，従来の確定的アプローチに加えて，顧客の自律的な振る舞いなどを確率的アプローチによって取り扱う必要がある．
これによりサービス提供システムの全体が動くのかどうか，動いたとしても採算がとれるのかどうかなどを計算機実験できるサービス生産性シミュレータが開発し得ると考えられる．その際，OOCM のアイデアは大いに再利用可能である．

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参考文献[1] 鈴木督久, 長田公平: 企業評価モデル PRISM の開発，豊田秀樹編著，共分散構造分析 事例編―構造方程式モデリ
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横幹 第 4 巻 第 1 号

Reports on a Series of “TRAFST” Forums
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[10] Masayuki Matsui: Manufacturing and Service Enterprisewith Risks: A Stochastic Management Approach, Springer,
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椿 広計

Oukan Vol.4, No.1

1982 年，東京大学大学院工学研究科修士課程計数
工学専攻修了．現在，統計数理研究所データ科学研究系教授，リスク解析戦略研究センター長，筑波大学大学院ビジネス科学研究科教授（国際経営プロフェッ
ショナル専攻），工学博士．2009 年，日本品質管理学会副会長．計測自動制御学会論文賞，日経品質管理
文献賞．応用統計学研究に従事．代表的著書は，「設
計科学におけるタグチメソッド」，日科技連．

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