「SDGs達成へ向けた企業が創出する『社会の価値』への期待」に関する調査研究報告書
第２部

調査研究資料 ②（ＣＳＲ研究会発表資料）
ー掲載順ー①︓一般財団法人CSOネットワーク
常務理事 今田 克司委員
「企業の社会価値創出を体系化する ～社会的インパクト・マネジメントの試みから～」②︓株式会社丸井グループ
サステナビリティ・ESG推進部長 関崎 陽子委員
「丸井グループの共創サステナビリティ経営」③︓株式会社日本総合研究所
理事 足達 英一郎委員「インパクトを制度化する～タクソノミーの視点から～」④︓花王株式会社
ESG部門ESG戦略部 部長 畑中 晴雄委員
「花王のESG戦略と効果検証の試み」⑤︓三井住友信託銀行株式会社
フェロー役員 チーフ・サステナビリティ・オフィサー 金井 司委員「三井住友トラスト・ホールディングスの『インパクト創出』を目指した経営とポジティブインパクト・
ファイナンス」⑥︓オムロン株式会社
サステナビリティ推進室 エンゲージメント推進部長 松古 樹美氏「オムロンにおけるサステナビリティの取り組み」

①

企業の社会価値創出を体系化する〜社会的インパクト・マネジメントの試みから〜

⼀般財団法⼈CSOネットワーク
常務理事
今⽥ 克司
katsuji@csonj.org
1

そもそも社会価値を評価するとは？

2

評価に携わる者として(1)ジョン・ガルガーニ⽒（全⽶評価学会元会⻑）は、2018年6⽉の東京でのソーシャル・インパクト・デーの基調講演で、ソーシャルイン
パクト評価は簡単ではないと警鐘を鳴らした。

3

ジュリアン・キング⽒（評価研究者）
は、Value for Money を進化させた Value for Investment の考え⽅において、経済学と評価学の隔絶を指摘している。

評価に携わる者として(２)©Julian King

ジェーン・デビッドソン⽒（評価研究者）は、2019年９⽉のオーストラリ
ア評価学会で、評価とは物事の善悪をランク付けすることではなく、その価値を引き出して体系的に基礎付けることだと指摘した。
4自己紹介

1991-2000 サンフランシスコ• 1996-2000 日本太平洋資料ネットワーク（JPRN）、日米コミュニティ・エクスチェンジ(JUCEE）

2000-07 東京• 2000-現在 ＣＳＯ連絡会・ＣＳＯネットワーク2015年度︓内閣府社会的インパクト評価ワーキンググルー• 2005-06 ほっとけない世界のまずしさ
プ委員

2007-13 ヨハネスブルグ• 2007 GCAPグローバル事務局• 2008-13 CIVICUS事務局次長

2013-現在 東京• 2014-2018 日本NPOセンター常務理事• 2016- 社会的インパクト・マネジメント・
イニシアティブ（SIMI）共同事務局

2017-18年︓CSOネットワークで「発展的評価」研修（伴⾛評価エキスパート事業、⽇本財団助成）実施
2017年-現在︓⽇本NPOセンターで「事業評価コーディネーター」研修（トヨタ財団助成）実施
2018年-︓⽇本評価学会理事
2019年-︓休眠預⾦等活⽤法における指定活⽤団体である⽇本⺠間公益活動連携機構（JANPIA）評価アドバ
イザー
2019年-︓ 国際協⼒機構（JICA）事業評価外部有識者委員会委員。
5

⼀般財団法⼈CSOネットワーク••••

1999年 設⽴
2011年 ⼀般財団法⼈
代表理事 古⾕由紀⼦
ミッション 公正で持続可能な社会に向けた価値ある取り組みを⾒出し、マルチステークホルダーの参画による社会課題解決を促す
サステナビリティ・
社会的責任推進

地域の⼒診断ツールとワークショップ

インパクト・マネジメント
ラボ

持続可能な
公共調達推進国内外のネットワーク活動
6 設⽴背景インパクト・マネジメント・ラボ（IML）

社会的インパクト評価イニシアチブ（SIMI︓「社会的インパクト・マネジメント」を推進するマルチ
ステークホルダーのプラットフォーム）の取り組みを⽀え、社会的インパクト・マネジメントの概念や実践を普及するアクセラレーター（加速役）となるために設⽴。

 取り組み内容
１．調査研究これまでの調査研究活動や海外とのネットワーク、国内外における社会的インパクト・マネジメントや評価に関するナレッジの蓄積をもとに、調査研究やツール開発、事例の収集などを幅広くおこなう お問い合わせ２．コンサルティング

企業やNPO/NGO、⾏政などに対して、社会的インパクト・マネジメ
ントや評価の伴⾛型の⽀援（個別コンサルティング）おこなう

３．⼈材育成社会的インパクト・マネジメントや発展的評価（Developmental
Evaluation）に関するセミナー・研修な
どをおこない、担い⼿を増やすための⼈材育成をおこなう

eval@csonj.org

7

社会的インパクト・マネジメント・イニシアチブ（SIMI）
社会的インパクト・マネジメント・イニシアチブ（Social Impact Management
Initiative: SIMI）は、⽇本において社会的インパクト評価を推進するために、社会的イン
パクト評価の現状や課題、将来⽬指す姿やそれに向けた取り組みなどについて議論し、実⾏を主導するプラットフォームとして2016年6⽉に設⽴されました。
⺠間事業者、シンクタンク、中間⽀援組織、資⾦提供者、研究者、⾏政などさまざまな分野の⼈々が連携して⽇本全体として「社会的インパクト評価」を普及させるため、3つのテーマ（1. ⽂化醸成、2. インフラ整備、3.事例の蓄積・活⽤）のロードマップを作成し、2017年度以降具体的なアクションを始動させました。2020年までに社会的インパクト評価を広く社会に定着させ、社会課題の解決を促進させることを⽬指しています。
【お問合せ先】社会的インパクト・マネジメント・イニシアチブ事務局
E-mail: info@impactmeasurement.jp
URL︓ http://www.impactmeasurement.jp/
・社会的インパクト志向原則
・社会的インパクト・マネジメントに関する各種資料

ツール
セット

ライブ
ラリー

事例集

最新
情報

8

社会的インパクト・マネジメント
 定義
事業運営により得られた事業の社会的な効果や価値に関する情報にもとづいた事業改善や意思決定を⾏い、
社会的インパクトの向上*を志向するマネジメントのことです。

＊「社会的インパクトの向上」には、事業や取り組みによって質的・量的に正のインパクトを向上させること、負のインパクトを低減させることの両⽅が必要です。

 ⽬的
社会的インパクト・マネジメントの実践は、以下を⽬的にしています。

１．事業者の学びによる事業改善の促進

２．ステークホル
ダーの意思決定や事業改善のプロセスへの参加

３．社会課題解
決と社会価値創造、
そのための知⾒の蓄積© SIMI

9３層のガイダンス⽂書© SIMI10

社会的インパクト志向原則
1. 社会的インパクトを重視した事業開発・改善に取り組むこと⽬指す社会課題解決や社会価値創造の実現に向けた道筋、期間、資源を⻑期的な視野で明確化し、成果として定義した社会的インパクトを評価しPDCAサイクルを回しながら事業に取り組むこと、またそうした社会的インパクトを重視した事業を積極的に⽀援することを⽬指します。

2. 多様な主体で協働して取り組むことNPO、企業、資⾦提供者、中間⽀援組織、市⺠、⾏政などが業界や活動分野を越え、互いに知識、経験、技術などの強みを持ち寄って、協働して社会課題解決や社会価値創造に取り組むことを⽬指します。

3. 事業モデルを普及させること

個別の取り組みから得られた知⾒を積極的に発信・共有して他の地域や分野にも普及可能な事業モデルを創出し、その事業モデルを普及することで社会的インパクトの向上を⽬指します。

＊（志向原則の全⽂をご覧になりたい⽅は、検索エンジンで「社会的インパクト志向原則」で検索してく
ださい）

11

インパクト・マネジメント・サイクル
社会的インパクト・マネジメントは「インパクト・マネジメント・サイクル」を回し、そこに評価の諸作業を組み込むことで、実践が可能になると考えます。
インパクト・マネジメント・サイクルは、事業を運営する際のマネジメント・サイクルの⼀種で、以下の4つのステージとそれを⽀える1つの要素から構成されます。

© SIMI12インパクト・マネジメント・サイクル
社会課題解決や社会価値創出を⽬的とする単⼀または複数の事業や取り組みが、社会全体や事業対象者のニーズに合致するよう設計・実施され、⽬的どおり社会的インパクトを⽣み出してゆくためには、事業の設計のロジックや実施プロセスの妥当性、成果などに関する例えば次のような問いに答えてゆくことが必要です。

事業実施により期
待どおりの成果が⽣まれているか
投⼊した資源は効
果的に活⽤されているか

事業⽬的達成に向けて計画されている事業内
容は適切か

事業は計画どおりに実施されているか

事業⽬的は社会のニーズに対応しているか© SIMI

13

Clara Barby
A forum for building consensus
Since 2016, the Impact Management Project (IMP) has brought together more than 2,000
practitioners to agree on the dimensions of performance that matter for impact measurement,
management and reporting.
ADVISORS AND FUNDERSILLUSTRATIVE CONTRIBUTING AUTHORS

Five dimensions of impact
Impact dimension

Everything we
do has impacts
on people andthe planet.
An impact is achange inoutcome thatwould likely nothappen anyway.
To understandany impact, weneed tounderstand fivedimensions of
performance.

Questions to guide screening,measurement and rating

What outcome occurs? Is it positive or
negative? Is it important to the people orplanet experiencing it?
Who experiences the outcome? Howunderserved are they in relation to it?
How much of the outcome occurs – in termsof how many people experience it, thedegree of change and how long it lasts for?
What is the enterprise’s contribution to theoutcome, relative to what would likely
happen anyway?

© Impact Management Project

What is the risk to people and planet that
impact does not occur as expected?

14Clara Barby© Impact Management Project15

インパクトの⽂化づくり

C&G

知識・理解

意識・態度

⾏動

 事業ミッションとミッション達成  インパクト・マネジメントを通した  改善⽅法を常に探求するへの⼗分な理解
事業の向上を信じ、取り組む  質の⾼い、公平なデータを収 事業における明確なインパク  ミッション達成のためには結果に集・活⽤する
ト・マネジメントの重要性への応じての変化や適応をいとわな  結果と学びを誠実に、明⽩に
理解
い
共有する
 事業担当者のインパクト・マネ  どのようにすれば事業が達成さ  結果について定期的に議論すジメントにおける⾃らの役割のれるか、より改善されるかに関る理解⼼を持ち、想像すること、変⾰  常に事象を受益者、ユーザー
 事業担当者が⾃らの役割をすることを意識する⽬線で⾒るように努める
正確に実施できる能⼒ 学んだ事を他者と共有する
 学びの結果として事業を変更
 失敗を⾮難せず受け⼊れるする© SIMI

16

「インパクト・マネジメント」の企業にとっての意味
現在のESG、SDGsの広がりに伴い起きていること• 社会的な活動の「実施」から「結果」への注⽬• ⼀⽅で、ESGの特に「S」領域の評価の難しさ• ESG評価機関からの評価向上のみが⽬的化し、他のステークホルダーのニーズが置き去りになってしまう危険性• SDGsのゴールとの紐づけをした後の、次のステップの模索↓
企業の社会的な事業・活動内容の評価のあり⽅が模索されている。⼤切なことは、• どのように評価の視点をマネジメントに組み込むか• 成果の測定や数量化のみに腐⼼するのではなく、評価に多様なステークホルダーの価値を反映させる体系をつくること↓
正解の提⽰を待つのではなく、企業⾃らが実践を通じて経験値を⾼めていくことが⼤切です︕• その過程においてはソーシャルセクターとの対話・協働が⼤切• そのための対話のツールとしてSIMIのガイダンス⽂書が活⽤できる
17

ご静聴ありがとうございました。

18

②

CSR研究会

丸井グループの共創サステナビリティ経営

２０１９年９⽉2６⽇

本⽇の内容

１．丸井グループの紹介
２．共創サステナビリティ経営

１

丸井グループの紹介

2

丸井グループの概要
創業

事 業 内 容⼩1931年

家具の⽉賦商として創業

⼩売事業、フィンテック事業※⼩売・⾦融⼀体の独⾃のビジネスモデル

売フィンテックエポスカード・関東を中⼼に、東海・関⻄・九州に26店舗

・カード会員数 688万⼈

・取扱⾼

・取扱⾼

3370億円・年間⼊店客数2億⼈

2兆3000億円（2019年3⽉期）
3業績推移︓2度の⾚字を乗り越え、19年3⽉期に過去最⾼の116.0円を達成■EPSの実績と予測
バブル
崩壊

貸⾦業法改正130円以上ﾘｰﾏﾝｼｮｯｸ

116.0円

120円

103.2円
90円

ＥＰＳ

60円

30円

0円

87.1

91.1

96.1

01.1

09.3 11.3

19.3 21.3
計画

△30円

△90円
△60円

4

共創経営:すべての事業プロセスに｢お客さま｣視点を取り⼊れる『信⽤は私達がお客様に与えるものではなく、お客様と共に作っていくもの』（創業者︓⻘井忠治）

共創の集⼤成博多マルイ

年会費無料のゴールドカード

累計400万⾜突破︕
ラクチンきれいシューズ

共創 ＝ お客さまと共に創る
エポスカードアプリ
170万ＤＬ突破︕
お客様の声を反映した広告宣伝

PB保険
5

すべての⼈が共創サステナビリティ経営「しあわせ」を感じられる
インクルーシブで豊かな社会⻑期ビジョン策定のスケジュールとプロセス

2017年12⽉のIR DAYで投資家さまからの指摘を受け、1年かけて全員参加型で⻑期ビジョン・⽬標を策定

7

社員のモチベーションアップ

670名の社員が⻑期ビジョン策定に参画。
プロジェクトメンバーは約７倍の倍率を突破し参加

8

⻑期ビジョンの宣⾔
・持続可能な社会と地球環境の実現をめざす⻑期ビジョン「丸井グループ ビジョン2050」をステークホルダーに公表■VISION BOOK 2050
ビジネスを通じてあらゆる⼆項対⽴を乗り越える世界を創る

世代間をつなぐ
ビジネス

グリーン

・ビジネス

ヒューマン・ビジネス

しあわせ
共創ビジネス

ファイナンシャル・
インクルージョン

2019年2⽉発⾏
9

共創サステナビリティ経営による企業価値・将来世代を加えたすべてのステークホルダーのしあわせ（利益）を拡⼤
お客さま

株主・投資家

お取引さま

地域・社会

社員

将来世代

２

10

共創サステナビリティ経営11

１．グリーン・ビジネスの取り組み

12

気候変動に対する将来世代のアクション〈⼀⼈の⼥の⼦から始まる〉

写真提供︓ＣＴＫ／共同通信イメージズ

グレタ・トゥーンベリ⽒「私達は第6の絶滅期の真最中にいる。
2078年、私は75歳。⼀番、危険に〈世界各地に広がる学⽣デモ〉

写真提供︓ＤＰＡ／共同通信イメージズ「FRIDAY for FUTURE」
2019年3⽉15⽇

全世界同時デモ開催

世界125か国2087か所160万⼈が参加

直⾯するのが私達です。」
13

「2℃」から「1.5℃」へ■4℃以上の気候変動による世界の被害は甚⼤〈海⽔⾯の上昇〉〈⾷糧の不⾜〉〈⽣態系の破壊〉北極の海氷が80%消失

世界的な⼲ばつ

熱波・⽔資源影響等によりニューヨークは浸⽔、（地表40％）発⽣⽣物の絶滅スピードがオランダはほぼ⽔没

⼤量の餓死者

千倍~1万倍■ＣＯＰ24 1.5℃以下への気運⾼まる・産業⾰命前より既に1度上昇。何も対応しなければ4℃以上上昇の可能性あり
・2℃から1.5℃に抑える事で⼈への影響が約4億⼈減少＜丸井グループの考え⽅＞
将来世代の要請に対応し1.5℃以下を⽬指す
14

エネルギーに取り組む背景・環境コストのうち電⼒が最も⾼く、全体の約６割
・⾃らの事業から排出するCO2の内、約8割が電⼒による排出■環境コスト
コスト(円）

構成

電気

３０億

５９％

⽔道

８億

１６％

ガス

３億

６％

廃棄物

２億

４％

その他

８億

１６％

合計

５１億

１００％

■温室効果ガス排出量構成（スコープ1+２）
その他（0.5万ｔ）
ガス 10%（1.1万t）

電⼒ 84%（9.5万t）
・店舗で使⽤する単位⾯積あたりの電⼒使⽤量は⼯場の2倍

15

「RE100」への加盟・⾃社が使⽤するエネルギー100％を再⽣可能エネルギーに切り替えを決定■2018年7⽉「RE100」へ加盟〈⽬標〉

2030年度

再⽣可能エネルギー100％■みんな電⼒さまと取り組みを開始（2018年9⽉~新宿マルイ 本館にて）

発電所

需要

ENECTION 2.0
発電量と需要量を30分ごとにマッチングしてブロックチェーン台帳に記録

ENECT
RE100プール
16「RE100」とビジネスのつながり
・みんな電⼒さまとの資本提携によりサステナブルな選択肢を世の中に提供■2018年12⽉ みんな電⼒さまと資本業務提携
・電⼒の切り替えを検討されるお客さまへ丸井グループを通じてご紹介

丸井グループエポスカード会員

お客さま
再⽣可能エネルギーへの切り替えを
おすすめ

688万⼈

（2019年3⽉時点）

⽉々の電気代をエポスカードでお⽀払い17再⽣可能エネルギー100%切替にむけて・新たな電⼒各社との共創により19年度２０％の再エネ導⼊予定
・再エネ１００％にむけ、電⼒⼩売事業者へ登録。中間コスト削減にも寄与
（現状）

（今後）

新電⼒各社との共創により再エネ電⼒を購⼊＋

電⼒⼩売事業者として
再エネ電⼒を直接仕⼊・中間コスト⼿数料５〜１０％の削減

総電⼒使⽤量2”0000万kwh

1”7000万kwh

100%

再エネ
使⽤率

50%
20%
・みんな電⼒・Ａ社ほか

1%
2018年度・みんな電⼒

・Ａ社

・Ａ社ほか

・Ｂ社ほか

・丸井G直接仕⼊

・丸井G直接仕⼊

2020年度

2019年度

2030年度（13店舗）

（８店舗）

（1店舗）

7万t

・みんな電⼒（全店）

18

グリーンビジネスのリスクと機会・30億円のリスク影響に対し4５億円のビジネス機会が存在
＜機会＞

＜リスク＞
グリーンビジネス

再エネコスト・+４円×２億kwh＝8億円

電⼒⼩売との共創

30億円など

・炭素税減・カード収益増 4２億円

炭素税・２万円×11万t＝22億円

・みんな電⼒様

電⼒⼩売事業参⼊

・直接仕⼊れ電⼒販売

・中間コストの削減 3億円

＜

45億円
19

「RE100」を通じたグリーンボンド発⾏
・国内⼩売業で初めてグリーンボンドを発⾏・電⼒調達コストが使途に認められ、「RE100」テーマの発⾏が実現■新たな投資家さまとのつながり■発⾏概要
・発⾏額︓100億円

償還期限︓5年

・資⾦使途

投資表明頂いた投資家数（株）⼤分銀⾏

１．再⽣可能エネルギーから電⼒100％調達
２．温室効果ガス排出量削減
３．再⽣可能エネルギー発電

7社

学校法⼈関⻄⼤学

太陽⽣命（株） 広島県信⽤組合（株）福井銀⾏

三菱UFJ信託銀⾏(株)三井住友トラスト・アセット(株)「これまでESG投資の選択肢が少なかったので、これを機に・第三者評価︓蘭 「サステイナリティクス」よりセカンドオピニオンを取得

企業も活発になってくれることを期待しています」A社ご担当者さま20

2．サステナビリティ経営にむけた
企業⽂化の変⾰年代の多様性〈2008年当時 中計推進会議〉

22

年代の多様性〈現在の中計推進会議〉

23企業⽂化の変⾰の取組み

延べ⼿上げ⼈数

約4700名

⾃ら⼿を上げて参加する場づくり

お客さまニーズ勉強会・研究会
⼈の成⻑会議グループ公認プロジェクト・委員会
外部ビジネススクールへの派遣
中期経営推進会議
次世代経営者育成プログラム

⾃ら⼿を上げて参加
⼈の成⻑を促す
制度設計

グループ間職種変更異動
バリュー評価の
導⼊

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

24

全員参画のグループ公認プロジェクト■2017年 グループ公認プロジェクト○多様性推進プロジェクト＜応募＞

プロジェクト（若⼿中⼼・公募）

158名

３倍

＜選出＞

50名

○マルイミライプロジェクト
＜応募＞

118名

2倍

＜選出＞

中期経営推進サポート

74名○健康経営推進プロジェクト
＜応募＞

260名

5倍

＜選出＞

51名

委員会
（管理職）
管理職は若⼿のサポート役〇2018年5⽉ 「サステナビリティプロジェクト」スタート
＜応募＞

271名

７倍

＜選出＞

36名

25

「インクルージョン」への共感
・社員向けの「インクルージョンフェス2018」開催
・多様性を「体験・体感」できる場に家族含め約1700名が参加

お客様のダイバーシティ＆インクルージョン「個⼈の中」「年代」の多様性を推進アタマ・カラダ・
あらゆる健康26
26

企業⽂化の変⾰Ｄ＆Ｉを育む企業⽂化

対⽐する企業⽂化

⾃主性

強制

楽しさ

やらされ感

⽀援するマネジメント

上意下達のマネジメント

本業を通じた社会課題の解決

本業と社会貢献

価値の創造

業績の向上
27

3．サステナビリティの実践と企業価値

28

サステナビリティ経営の実践

ＥＳＧ≠株主・投資家向け
ＥＳＧの他のステークホルダー
・社員
・顧客
・取引先
29

将来に向けた優秀な社員の採⽤

30

インクルーシブな価値観を社会に広げたい

丸井グループが進めているインクルージョンの取組みは、将来、社会の当たり前になっていくはずです︕

インクルージョンの視点からお客さまのお役にたちたい。丸井グループ1本に絞って就職活動しました
インクルージョンという「新しい当たり前」を創造したいと思って丸井を選びました。
みんなが⼿本にしてもらえる企業に私たちの世代がしていきたいお客さまの意識変化
・環境配慮に取り組む企業を応援するお客さまは９割

環境配慮に取り組む企業について 環境への関⼼
商品を買う
買いたい

９４％

関⼼がある︓９４%
１位︓地球温暖化（６７％）

おすすめする
おすすめしたい
環境負荷を表⽰している商品に関⼼がある

８１％

６２％

出所︓エポスカード会員アンケート２０００⼈（１６年１２⽉）

２位︓無駄なゴミ（５５%）
３位︓⼤気汚染 （４７%）
４位︓リサイクル（４０%）
５位︓⽔質汚染 （３５％）
出所︓エポスカード会員アンケート２０００⼈（１７年１２⽉）
32

お取引先さまの共感
・当社がすすめる「インクルージョン」の考え⽅に共感して出店

Ａｐｐｌｅ新宿

ｌｕｌｕｌｅｍｏｎ

33

ESGの取組みによる企業価値向上
・ESGの取組みが加速した15年3⽉期以降は、EPSを上回り株価が伸⻑■丸井グループの株価推移（14年3⽉期を100とした場合）
350

18.2 健康経営銘柄
18.3 なでしこ銘柄

300

16.6 業績連動型
株式報酬制度の導⼊16.10 カーボン
オフセット⼤賞

17.10 DBJ環境格付
Aランク

株価

250

253
47

EPS

200

206

150

TOPIX 132100

17.7 GPIF選定
3ESG銘柄18.1 ⽇経環境ランキング1位

50
14.3

15.3

16.3

17.3

18.3

19.3

34

サステナビリティ推進に向けたガバナンス
・「ビジョン2050」の推進に向けたガバナンス体制を早期に整備■「サステナビリティ委員会」の新設
・経営レベルで丸井グループ全体のサステナビリティ戦略・取組みを議論〈 組織図 〉

株主総会

取締役会

指名・報酬委員会

報告・提⾔

サステナビリティ委員会

サステナビリティ
アドバイザリーボード■役員報酬制度の改定
・中⻑期的な企業価値向上への意識を⾼めるため、業績連動型株式報酬の割合を拡⼤（現 ⾏）基本報酬︓業績連動賞与︓業績連動型株式報酬＝８︓１︓１（変更後）基本報酬︓業績連動賞与︓業績連動型株式報酬＝６︓１︓３
・株式報酬の業績指標に、第三者機関の調査に基づくESG評価指標を追加

35

丸井グループのサステナビリティ経営
・CSRとして取り組みコスト増を許容するのではなく、課題に対するチャンス（機会）と捉え、ビジネスにすることで企業価値の向上を⽬指す
丸井Ｇのサステナビリティ経営
CSR

課題（社会・環境）

（財務的）
コスト増

（取り組み）→ 抑制（取り組み）（財務的）機会 → 新たなビジネス → 収益増の創出

企業価値の向上

リスク

→

36

丸井グループのサステナビリティ経営

サステナビリティを通じて⼆項対⽴を乗り越える

CSR

課題解決

ＶＳ

コスト増

サステナビリティ

課題解決⇒

企業価値向上37

丸井グループ VISION 2050

39

③

企業活力研究所 CSR研究会「SDGs達成へ向けた企業が創出する『社会の価値』創出への期待」

インパクトを制度化する～タクソノミーの視点から～2019年10月17日
株式会社 日本総合研究所
理事 足達英一郎

当研究会の問題意識の理解
 SDGs等の社会課題解決への取り組み成果について約半数の企業が「評価していない」と回答。
 「事業との関連性や社会的インパクトに関する分析評価が分からない」、「具体的な目標・KPIの設定が分からない」、「定量的な指標など評価方法が分からない」等の悩みに直面。
 特に、アウトカム(成果)の評価については、真の意味で企業が創出する社会価値の評価に十分利用されているケースは極めて少ない。
 「社会価値」と「企業価値」との関係を整理したうえで、「SDGs達成へ向けた企業の社
会価値創出のあり方等」を提言したい。

1

Copyright (C) 2018 The Japan Research Institute, Limited. All Rights Reserved.

さまざまなご努力を多としたいと考えるが・・・(出所) 株式会社公共経営・社会戦略研究所, 「SAVE JAPAN プロジェクト 2015」SROI評価レポート, 2016年8月29日

2

Copyright (C) 2018 The Japan Research Institute, Limited. All Rights Reserved.

企業評価、プロジェクト評価を行う立場からの実感 過去に直面した壁① 経済価値を生み出しているビジネスあるいは企業は、必ずや社会価値を生み出しているか
らそれが実現できているのだ、という信念が企業には強い。「すべてのビジネスに存在意義がある」と考えたいとする傾向が強く、善悪や卑賤を論じることに強い嫌悪感が生じる。
② 多くのケースで社会価値創出のインパクトは後付けで語ることができる。雇用の創出、所得の創造などがその典型。独立したパラメーターとしての社会価値を見極めにくい。
 企業評価、プロジェクト評価を行う立場からの難しさ①

インパクトのバウンダリーを客観的に設定できない。

②

仮にインパクトが導出できたとしても、相互比較ができない。

 企業評価、プロジェクト評価を行う際の現実① インプットやアウトプットの多寡をインパクトの多寡の代理変数として、単純に評価している。
② アナリストがロジックモデルや価値創造ストリーの説得力を、相当主観的に評価している。
3

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投資家は、リスク、リターン、インパクトという三軸評価に変われるか？
 ESG投資が伸長するなか、投資家は、従来の網羅的な企業スコアやESG格付けではなく、当該企業が創出できる社会的インパクトの多寡を見極めて、企業を評価するよ
うになる、という指摘がある。
 投資家の願望は多分、その通りだろう。銀行も、「ポジティブ・インパクト・ファイナンス
原則（PPIF）」や「責任銀行原則(PRB)」の動きを見る限り、同様の傾向を強めているといえる。
 ただ、投資家や銀行がリスク、リターン、インパクトという三軸評価に変われるかは次のどちらかの要件が満たされる必要がある。
① インパクトが金額換算の単位で表現され、算出根拠と比較可能性が担保される。
② 投資家や銀行が、自らの価値観に従い、企業側の社会価値創出を支持できる。
→ どちらも高いハードルがあることは事実。
4

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EU、欧州委員会が主導するサステナブル・ファイナンス規制化の動き
 欧州連合(EU)は、単一の金融市場である「資本市場連合」の構築に向けて、サステナブル・
ファイナンスを重要な柱と位置づけており、持続可能な発展に資する分野への資金誘導のための施策を検討している。2016年12月より、金融総局において専門家グループ（Sustainable
Finance High-Level Expert Group(HLEG)）を発足させて検討を進め、2018年1月に発表されたHLEG提言をもとに、2018年3月、欧州委員会はサステナブル・ファイナンスに関する新たなアクションプランを発表。
 2018年5月には、サステナブル・ファイナンスの新たな規制パッケージ案を公表して検討を開始。その内容は、①「持続可能性に関するタクソノミー(分類体系)」を定め、利用させる、②運用会社や保険会社がESGのリスクと機会を業務に統合していることを投資家に説明することに関する義務を定める、③低炭素ベンチマーク(例えば株価指数)に関する最低限の基準及び開示要件を定める、④金融アドバイザーや保険会社が個人顧客に対して助言を提供する場合に、ESG運用を求めるかどうかを商品説明時の質問の中に入れることを義務とする、など。

5

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EUタクソノミー(分類体系)の位置づけ
 タクソノミーとは、「EUのサステナビリティ方針に資する経済活動を分類したもの」。
 欧州議会で採択済みの規則（フレームワーク規則）に基づき、「タクソノミー」として「サステナブ
ル」の定義と具体的基準（気候変動の緩和に実質的に貢献する経済活動に投資を誘導するための原則や基準）を構築することを企図。気候変動の文脈では、経済活動のいわばグリーンリスト。
 タクソノミーはEUグリーンボンド基準やエコラベル、サステナビリティ・ベンチマーク、銀行の健全性規制等に使用され、ルールの基礎となることが念頭に置かれている。欧州連合においてこ
うした制度化が進めば、域内の金融機関の商品を実質的に規制するものとなる。
 域外においても、事実上ベンチマークとして参照されることにより、パッシブ運用や、タクソノ
ミーに入らなかった経済活動に対する金融機関の今後の投融資の方針にも影響を及ぼす可能性がある。

••

産業界からは、「国や地域の個別状況を考慮すべきだ」「特定の業種や技術を排除する懲罰的行動をもたらす」「脱炭素社会への移行には、過渡的な経済活動や製品も不可欠」「技術革新の原資は既存産業からしか生まれない」などの反論が噴出しているものの原案づくりは、着々と進行。
ESGの要素のうち、社会側面(S)のタクソノミーの策定やサステナビリティ方針に反する経済活動を列挙したブラウンリストの作成については、合意形成は未知数。
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6

公表されたEUタクソノミー案の対象分野
 2018年12月及び2019年6月に発表された技術専門グループ報告書では、7分野、67の経済活動について、タクソノミー案が発表されている。

農林漁業

•
•
•
•
•
•
•

多年生作物の生育
非多年生作物の生育
畜産
植林
リハビリテーション、修復
植林
既存の森林管理

製造

•
•
•
•
•
•
•
•
•

低炭素技術の製造
セメント製造
アルミニウムの製造
鉄鋼製造業
水素製造
他の無機塩基性化学品の製造
その他の有機基礎化学品の製造
肥料・窒素化合物の製造
プラスチックの一次生産

電力、ガス、蒸気、空調供給

•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•

太陽光発電からの電力生産
集光型太陽光発電による発電
風力発電からの電力生産
海洋エネルギーからの電力生産
水力発電からの電力生産
地熱発電からの電力生産
ガス燃焼発電からの電力生産
バイオエネルギー発電
送配電
エネルギー貯蔵バイオマス、バイオガス又はバイオ燃料の製造
ガス送配電ネットワークの整備
地域冷暖房分布電気ヒートポンプの設置・運用
集光太陽熱利用冷熱コージェネレーション
熱・冷熱と地熱発電のコージェネレーション
熱・冷熱とガス燃焼発電のコージェネレーション
バイオエネルギーによる熱・冷熱・電力のコージェネレーション

電力、ガス、蒸気、空調供給（続き）

•
•
•
•
•

集光型太陽熱発電による熱・冷熱の生産
地熱からの熱/冷却の生産
ガス燃焼熱・冷熱の発生
バイオエネルギーからの熱・冷熱の生産
廃熱を利用した熱・冷熱の製造

上水道、下水道、廃棄物管理、リサ
イクル

•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•

水の回収・処理・供給
集中排水処理システム
下水汚泥の嫌気性消化非有害廃棄物の分別収集と分別輸送
生ごみの嫌気性消化
生ゴミの堆肥化
廃棄物のリサイクル
埋立地ガス回収とエネルギー利用
CO2の大気中からの直接回収
人為的排出されるCO2の回収
CO2の輸送回収したCO2の永久的隔離

輸送・貯蔵

•
•
•
•
•
•
•
•
•
•

旅客鉄道輸送貨物鉄道輸送公共交通
低炭素輸送のためのインフラ
乗用車・商用車
道路貨物輸送
都市間定期道路輸送
内陸水上輸送
内陸水運
水路工事

ICT

•
•

データ処理、ホスティング、および関連活動
GHG排出削減のためのデータドリブン型ソリューション

•
•
•

新築工事
既存建物の改修
個々の改修措置、再エネのオンサイトでの設置、及び専門的、科学的、技術
的活動
建物の取得

建設・不動産•(出所) EU Technical Expert Group on Sustainable Finance, Taxonomy Technical Report, June 20197

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EUタクソノミーの実際イメージ(2018年12月ドラフト) タクソノミー案においては、事業活動ごとに、セクター分類、緩和にかかる判定基準（基本的な考え方・原則、測定基準、閾値）、適応等他の分野に害を及ぼさないことのアセスメント根拠が記載された表が掲載されている。
事業活動分野︓陸運業におけるLight passenger cars and commercial vehicles（乗⽤⾞及び商⽤⾞）の使⽤【抜粋】セクター分類と活動緩和にかかる判定基準
基本的な考え⽅・原則
測定基準
閾値
直接的な排出がゼロの⾃動⾞（燃料⾃動⾞、電気⾃動⾞等）が適格。

排出が閾値より⼩さい場合は適格になる。具体的な閾値は2nd roundにて、議論予定。
(出所) EU Technical Expert Group on Sustainable Finance, Taxonomy pack for feedback and workshops invitation, December 2018に加筆して作成

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EUタクソノミーの実際イメージ(2019年6月ドラフト)
事業活動分野︓輸送・貯蔵セクターにおけるpassenger cars and commercial vehicles（乗⽤⾞及び商⽤⾞）の使⽤【抜粋】(出所) EU Technical Expert Group on Sustainable Finance, Taxonomy Technical Report, June 20199

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EUタクソノミーの実際イメージ(2019年6月ドラフト)
事業活動分野︓電⼒、ガス、蒸気、空調供給セクターにおけるProduction of Electricity from Gas Combustion（ガス燃焼発電からの電⼒⽣産）の使⽤【抜粋】(出所) EU Technical Expert Group on Sustainable Finance, Taxonomy Technical Report, June 2019
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EUタクソノミーに対するわが国産業界の意見【日本経済団体連合会】【全国銀行協会】

 環境側面に偏り過ぎている。

 グリーンリストのみが「善」で、その他は「悪」というような風潮にならない配慮が必要。

 「貸しはがし・貸し渋り」やダイベストメントを タクソノミーに合致した案件の金融上のリス惹起しかねない。

クについては、まだ知見が不足している。

 「現状を改善できるあらゆる投資機会」に対 域外アセットについては、欧州内の金融取する資金動員が阻害される。
 セクター毎に切り出した結果、ライフサイク

引であっても例外規定を設けるべき。

ルやバリューチェーン全体を見通した正し 金融機関に対して開示義務を課すなら、投い評価ができていない。

融資先にも資金使途関連情報の提供義務を課すことが必要。

 世界各国に画一的に適用するなら、途上国

 途上国では、現状を改善する活動を幅広くを含む世界の持続的発展を妨げる。

タクソノミーに含めることが必要。

 気候変動は、数ある金融リスクのひとつ。
11

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他方、タクソノミーは社会価値を表現する有力ツールになるかもしれない。
 以下のような表現が一般的になるかもしれない。
① 製品・サービスやプロジェクトの社会価値評価＝当該経済活動がタクソノミーに合致しているかで判断② 企業の社会価値評価＝経済価値額×企業の事業ポートフォリオのうちタクソノミーへの合致比率③ 金融商品の社会価値評価＝アセットの経済価値額×投融資先のタクソノミーへの合致比率④ 投資家の社会価値評価＝保有ポートフォリオの経済価値額×投資先のタクソノミーへの合致比率

 いち早くタクソノミーを構築し、それを普及させることが情報発信の優位性に繋がる。
① 中国やカナダのように独自のタクソノミーを既に公開している国や、豪州のように検討を開始した国もある。英国は「ブリグジッドの結果に関わらずEUタクソノミーに追随することになろう」との見方。米国もトランプ政権は無関心だが、サステナブル会計基準審議会（SASB）は、国際的なルール作りに強い関心。
② 環境省の環境経済観測調査で用いられている環境ビジネス分類は、一種の日本版タクソノミーだといえるのではないか？
③ SDGsタクソノミーを作成することも不可能ではないのではないか？その際、領域が広すぎると考えるのであれば、「人間の安全保障」を切り口とするタクソノミーというアイデアもありうるのではないか？

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(参考)環境経済観測調査で用いられている環境ビジネス分類①(出所) 環境省 「令和元年６月環境経済観測調査（環境短観）」

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Copyright (C) 2017 The Japan Research Institute, Limited. All Rights Reserved.

(参考)環境経済観測調査で用いられている環境ビジネス分類②(出所) 環境省 「令和元年６月環境経済観測調査（環境短観）」

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(参考)環境経済観測調査で用いられている環境ビジネス分類➂(出所) 環境省 「令和元年６月環境経済観測調査（環境短観）」

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④2019.10.16
花王株式会社
ＥＳＧ部門
ＥＳＧ戦略部
畑中晴雄

1

いつも「花王ウェイ」と共に花王グループの全社員が、「花王ウェイ」の理念を共有しています。
使命

私たちは、消費者・顧客の立場にたって、心をこめた“よきモノづくり”を行ない、世界の人々の喜びと満足のある豊かな生活文化を実現するとともに、社会の消費者・顧客を最もよく知る企業に

サステナビリティ（持続可能性）に貢献することを使

よきモノづくり絶えざる⾰新正道を歩む

力を合わせ、清潔で美しくすこやかな暮らしに役立

消費者起点
現場主義
個の尊重とチームワーク
グローバル視点

命とします。この使命のもと、私たちは全員の熱意とつ商品と、産業界の発展に寄与する工業用製品の分野において、消費者・顧客と共に感動を分かち合う価値ある商品とブランドを提供します。

2

ＥＳＧへの取組
社会の要請とともに企業の取り組みへの期待も変化
1993

社会

2001 2002

2010“トリプルボトム ＭＤＧｓ サステナ
ライン“提唱
ビリティ

１８世紀

1600
近江商人「三方善し」

１９９０～

法・規範

2015
パリ協定、ＳＤＧｓ、ＥＳＧ投資

2008

2015

リーマンショック

ＧＰＩＦがＰＲＩに署名

２０００～

倫理として
のＣＳＲ

徳と規範

2011

ISO26000 ＣＳＶ提唱

２０１０～

責任としての
ＣＳＲ

２０２０～

利益を生む
ＣＳＲ

責任と配分

事業への統合価値共創型のＣＳＲ
新市場主義（2012 Global Compact Network Japanの資料より）

花王

2004
CＳＲ委員会
設置

2009
環境宣言
発表

2010
サステナビリティ
委員会

2019
2018
2013
ＥＳＧ委員会 ＥＳＧ戦略
サステナビリティ
発表
ステートメント発表

一貫したよきモノづくりで社会に貢献
3

3

中期経営計画

グローバルで存在感のある会社

2030年

1
2

2030年

特長ある企業イメージの醸成
利益ある成長
（売上高2.5兆円、営業利益率17％、ROE20％）

3

ステークホルダーへの高レベル還元

Ｋ２０
２０２０年までにつくりあげておきたい土台

Ｋ１５

自ら変わり、そして変化を先導する企業へ

Ｋ２０

1

土台
2

非財務的な戦略・取り組みの強化
進化系「脱デフレ型成長モデル」の構築
4

特長あるESG活動の推進
花王グループは、長期的な企業価値向上のために
ESG（環境、社会、ガバナンス）活動を強化していきます。
攻めのESG、グローバルな取り組み、花王らしい活動の3つを重視
し、グローバルで存在感のある会社を目指しています。
まず、事業を通じたESGの取り組みをコストではなく、将来への成長投資としてとらえ攻めのESGを進めます。
2018年7月、米国人の統括責任者によるESG部門を新設し、サス
テ ナビリティ委員会を新たにESG委員会として体制も見直し、グ
ローバルな取り組みを推進します。
このような体制のもと、花王らしい活動を"Kirei Action"とし、思いを込めたモノづくりがコトを創造して、ココロ に届く活動と、届けた製品を最後までフォローする活動を進めていきます。
5

5

6

6

大きな方向性“きれい”をひとつのキーワードに、消費者主導型の特徴あるESG戦略を構築していきます。
つまり、花王のESG戦略は、より持続可能なライフスタイルを送りたいという、生活者のニーズや思いに応えるためのものです。
人々が望む暮らしを「Kirei Lifestyle」と定義し、それを実現するために、
ビジョン、コミットメント、アクションからなる「Kirei Lifestyle Plan」をESG戦略として策定しました。

7

ＥＳＧビジョン
ESGビジョン：Kirei Lifestyle

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8

花王の3つのコミットメント。
それぞれ、具体的なアクションによって具現化していきます。
2030年までに快適な暮らしを
自分らしく
送るために

花王の
ESGコミットメントとアクション

世界中の人々の、
まずは10億人をめざして、
よりこころ豊かな暮らしに貢献します。
より清潔で、健康に、安心して年齢を重ね、自分らしく生きられるように。

2030年までに

My
Kirei
Lifestyle

思いやりの
ある選択を
社会のために

より活力と思いやりのある社会の実現のために、すべての花王ブランドが、小さくても意味のある選択を生活者ができるように提案をします。

2030年までに2030年までにすべての花王製品が、
全ライフサイクルにおいて、科学的に地球が許容できる範囲内の環境フットプリントとなるようにします。

よりすこやかな
地球のために

9

ＥＳＧコミットメントとアクション
2030年
花王のコミットメント

花王のアクション

2 0 3 0 年 ま で に

快適な暮らしを
自分らしく
送るために

My
Kirei
Lifestyle

世界中の人々の、
まずは10億人をめざして、
よりこころ豊かな暮らしに貢献します。
より清潔で、健康に、安心して年齢を重ね、自分らしく生きられるように。

QOLの向上

清潔で美しくすこやかな習慣

ユニバーサル
プロダクト
デザイン

より安全で
より健康な
製品

サステナブルな
ライフスタイルの
推進

パーパス
ドリブンな
ブランド

暮らしを変える
製品イノベーション

責任ある
原材料調達

脱炭素

ごみゼロ

水保全

大気および
水質汚染防止2 0 3 0 年 ま で に

思いやりの
ある選択を
社会のために

より活力と思いやりのある社会の実現のために、すべての花王ブランドが、小さくても意味のある選択を生活者ができるように提案をします。

2 0 3 0 年 ま で によりすこやかな
地球のために実効性のある
コーポレートガバナンス

2030年までにすべての花王製品が、
全ライフサイクルにおいて、科学的に地球が許容できる範囲内の環境フットプリントとなるようにします。

徹底した
透明性

人権の尊重

受容性と多様性の
ある職場

正道を歩む

社員の
健康増進と
安全

人財開発

責任ある
化学物質管理10

重点取り組みテーマ

指標

目標値

目標年

基準年

SDGs

QOLの向上快適で、美しく、すこやかな暮らしに貢献し、こころに響く新製品・改良品
の比率

100%

2030

-

1,3,5,17

清潔で美しくすこやかな習慣

花王の製品やサービスを使い、清潔で美しくすこやかな習慣を身に着けるための啓発活動のカバー率（範囲：対象ターゲット）

100%

2030

-

3,6,17

ユニバーサル プロダクト デザイン

花王ﾕﾆﾊﾞｰｻﾙﾃﾞｻﾞｲﾝｶﾞｲﾄﾞﾗｲﾝに適合する新規製品、改良製品の比率

100%

2030

-

10,12,17

より安全でより健康な製品設定した懸念成分を対象に、花王の考え方を開示した比率

100％

2030

-

3,12,17

サステナブルなライフスタイルの推進

サステナブルなライフスタイルを実現する情報、情報ツールの提供、および啓発・対話活動を実施しているブランド比率（範囲：対象ターゲット）

100%

2030

-

4,11,12,17

パーパス ドリブンなブランド

社会課題に対応し、生活者の暮らしや社会で共感を得られる、存在意義のあるブランドの比率

100%

2030

-

11,12,17

ライフスタイルに大きく、ポジティブなインパクトを与える製品の提案

10件
以上

2030

-

ｻｽﾃﾅﾌﾞﾙｶﾞｲﾄﾞﾗｲﾝに適合した新製品・改良品数の比率

100%

2030

-

家庭用製品に使用した認証紙製品・パルプの比率

100%

2025

-

小規模パーム農園までのトレーサビリティ確認

完了

2030

-

快適な暮らしを自分らしく送るために思いやりのある選択を社会のために暮らしを変える製品イノベーション

責任ある原材料調達

9,12,13,17

8,12,14,
15,17

よりすこやかな地球のために
外部評価機関による評価レベル
脱炭素

ごみゼロ

最高ﾚﾍﾞﾙ

毎年

-

22%

2030

2017

22%

2030

2017

革新的なフィルム容器包装の年間普及量（花王＋社外）

3億個

2030

-

廃棄物量

ゼロ

2030

-

ライフサイクルCO2排出量

スコープ1+2 CO2排出量 （絶対量）

大気および水質汚染防止

削減率

削減率

（全拠点から排出し、リサイクルされないもの）

ライフサイクル水使用量
水保全

（絶対量）

（原単位）

削減率

渇水地域におけるライフサイクル水使用量

（原単位）

削減率

VOC, COD 排出量を開示する工場の比率

重点取り組みテーマ

3,6,7,12,
13,14,17
7,12,13,17

12,14,17

10%

2030

2017

40%

2030

2017

100%

2025

-

3,6,12,
14,17

SDGs

指標

6,12,17

目標値

目標年

基準年

外部評価機関による評価レベル

最高
ﾚﾍﾞﾙ

毎年

-

重大なコンプライアンス違反件数

ゼロ

毎年

-

100%

2030

-

12,17

100%

2030

-

5,8,1711

正道を歩む

実効性のあるコーポレートガバナ
ンス

徹底した透明性

成分情報が簡単に入手できる製品比率

人権の尊重

人権ﾃﾞｭｰ・ﾃﾞｨﾘｼﾞｪﾝｽ対応実施率（社内 、ｻﾌﾟﾗｲﾔｰ、委託先におけるリスクアセス
メント）

受容性と多様性ある職場

社員の健康増進と安全

人財開発

責任ある化学物質管理（家庭用製品）社員の声・社員意識調査「Find」の「受容性と多様性に関する設問」における肯
定的回答率

75%

2030

-

女性管理職比率

全社員
女性比率
と同じ

2030

-

休業災害度数率

0.1

2030

-

105

2030

-

長期休業者率（千人率）※日本から開始

0.12

2030

-

社員の声・社員意識調査「Find」の「人材育成の仕組み・風土」における肯定的
回答率

75%

2030

-

社員の声・社員意識調査「Find」の「会社／仕事への満足」における肯定的回答
率

75%

2030

-

安心して使い続けられる製品・原料の有用性と安全性情報の公開率

100%

2030

-

事業拠点において、原料調達から廃棄までを考慮し、健康・環境・安全への影響を管理できた比率

100%

2030

-

平均長期休業日数※日本から開始

5,8

3,8

8

3,6,12,14,1712

出所：国際統合報告フレームワーク
http://integratedreporting.org/wp-content/uploads/2015/03/International_IR_Framework_JP.pdf

13

CSRレポート2005

14

CSRレポート2005

15

サステナビリティデータブック2019

LCAを⽤いた製品の環境影響評価
花王は、製品がさまざまな環境側⾯に及ぼす影響を包括的に評価しています。東京都市⼤学環境学部 伊坪徳宏教授の助⾔を得て、環境影響を統合して数値化できるLIME2※（第2版⽇本版被害算定型影響評価⼿法）
を⽤いています。この⼿法により複数の環境側⾯を⼀括して評価でき、たとえばCO2排出量が少なくても⽔資源への影響が⼤きい、などの問題点を洗い出すことができます。花王は、主要な35製品分類について環境影響評価を実施し、環境側⾯のバランスについて把握しています。その結果を製品開発に役⽴てています。

16

2018年

17

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すこやかな地球を、次の世代へ

さらなる環境負荷低減のため、プラスチック容器の完全リサイクル化をめざして取り組んでいます。

【スマートホルダー】【ラクラクecoパック】【フィルム素材のつめかえ】

より液残りなく、よりつめかえやすく。

ラクラクecoパックを、つめかえずにそのまま使用。

100％リサイクル可能な
単一素材フィルム
容器の開発。

つめかえることで、本体容器の再利用を促進。
花王はこれまでも容器に使われるプラスチックの使用量削減、本体容器の再利用などに取り組んできました。
さらなる環境負荷低減をめざし、技術開発を進めています。
Copyright © 2016 Kao Corporation. All rights reserved.

18

使⽤済み容器の嵩の違い
⾮濃縮容器

40

濃縮容器

18

詰替フィルム1

花王エコラボミュージアム（和歌山）19コンパクト化・詰め替えによる樹脂削減

20

社会的インパクト評価︓Study on returned to Kaoʼs stakeholders 2017

CONFIDENTIAL【算定の考え⽅】
WBCSD（World Business Council for Sustainable Development）が主導する企業価値の再定義プロジェクト（Redefining Value Project）の考え⽅を参考にしながら、事業活動によるインパクトを⽰す複数の実績値（安全衛⽣、排出量など）に、それぞれの換算係数を乗じて算出することを基本としています。
環境面

社会面

0

残余価値

廃棄物

生態系

水

CO
スコープ
2

その他の排出

CO
スコープ

腐敗

+

コミュニティ開発

安全衛生

配当

支払利息

税金

報酬

留保利益

1

3

2

2

21

サステナビリティデータブック：事業・社会的インパクト記載
CONFIDENTIAL

花王サステナビリティレポート2019においてコスト低減あるいは収益拡⼤（事業インパクト）と社会に及ぼす効果（社会的インパクト）を共通フレームとして記載
エコロジー︓CO2

エコロジー︓容器包装

コミュニティ︓ユニバーサルデザイン

カルチャー︓⼈材開発

22

Copyright © 2016 Kao Corporation. All rights reserved.

⑤

第４回CSR研究会 資料

三井住友トラスト・ホールディングスの「インパクト創出」を目指した経営とポジティブインパクト・ファイナンス

2019年11月14日
本資料は情報提供を目的として作成されたものであり、商品勧誘を目的としたものではありません。
記載されているデータは、各種情報源から入手、加工したものですが、正確性と完全性を保証するものではありません。
本資料に記載されている内容については将来見解の変更もありえます。

三井住友信託銀行

Copyright © 2013 SUMITOMO MITSUI TRUST HOLDINGS, INC. All rights reserved.

⾦融コンセプトとしてのESGの進化

E（環境）
気候変動、温室効果ガスの排出、水を含む資源枯渇、廃棄物と汚染、森林破壊等

外部
不経済

投資家
の関心
高い

S（社会）

G（ガバナンス）

奴隷、児童労働、先住民のコミュニティを含む地域社会、紛争、健康と労働安全、従業員関連、多様性

役員報酬、贈収賄と汚職、ロビー
活動と政治献金、取締役会のの多様性と構造、税務戦略

2006年
責任投資
原則（PRI）

ESG
株式から債券、不動産、ヘッジファンド等に対象資産が拡大

世界全体：約3000兆円
日本：231兆円（2018年）

運用業界から保険業界に拡大→2012年 持続可能な保険原則（PSI）
銀行業界に拡大し金融全体の共通理念に→2019年 責任銀行原則（PRB）

ESGを根本理念に据えた「サステナブル金融」の拡大（持続可能社会に向けた具体的で明確な影響力（＝インパクト）を期待）
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2

責任銀⾏原則（ESGからImpactへ）
2006年4月 責任投資原則（PRI）に署名

2019年9月 責任銀行原則（PRB)に署名

ESG

Impact←中核思想→

責任銀行原則1.Align our business strategy with society’s goals as expressed in the SDGs, Paris Climate Agreement and other frameworks
2.Continuously increase our positive impacts while reducing our negative impacts
3.Work responsibly with our clients and customers to create shared prosperity for current and future generations
4.Consult, engage and partner with relevant stakeholders to achieve society’s goals
5.Implement commitments through effective governance and setting targets for our most significant impacts
6.Commit to transparency and accountability for our positive and negative impacts, and our contribution to society’s goals
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3

UNEP FIのポジティブインパクト・ファイナンス原則
01
定義

02
フレーム
ワーク

03
透明性

04
評価

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4

ポジティブインパクトとは持続可能な開発の3つの側面（経済、社会、環境）のいずれかにおいて潜在的なマイナスの影響が適切に特定、緩和され、なおかつ少なくともそ
れらの一つの面でプラスの貢献をもたらすこと。

銀行や投資家は、投融資先のポジティブインパクトを特定しモニターするための十分なプロセス、方法、ツールが必要である。

銀行や投資家は透明性の確保と情報開示が求められる。
 投融資先が意図したポジティブインパクトについて（原則1）
 適格性を判断し、影響をモニターし検証するために確立されたプロセスについて（原則2） 投融資先が達成したインパクトについて（原則4）

銀行や投資家が提供するポジティブインパクト金融は、
意図するインパクトの実現度合いによって評価されなけ
ればならない。

Impact⾦融の2つのルート（イメージ）
SDGs

ESG

国連

持続可能な
社会の構築
（環境社会の阻
害要因の抑制）

相互に関連

経済主体で
ある企業の
行動変革

企業へのエンゲージメント
・上場株式投資・資金使途のない融資 等

金融機関
非財務分析によるリターン追求（ESGインテグレーション）

長期的なダウンサイドリスク抑制（ユニバーサルオーナー）

直接的な資金供給（プライベートエクイティ、プロジェクトファイナンス 等）
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5

企業活動がSDGsに与える影響（インパクト）の２⾯性

ポジティブ

ネガティブ

インパクト

インパクト

追求
すべき

抑制
すべき

一体不可分（同時に実行すべきもの）

移行（トランジッション）対象＝サステナブル活動の本質

それ自体がポジティブな活動（企業）

ポジティブとネガティブが混在する活動（企業）Copyright © 2013 SUMITOMO MITSUI TRUST HOLDINGS, INC. All rights reserved.

6“本質的”にネガ
ティブな活動(企業）三井住友トラストのサステナビリティに関する取り組み
担当部署とのインターナル・エンゲージメント（取り組みの改善、情報開示の拡充等）
担当部署、営業店部との協働（商品開発、助言、営業支援等）
サステナビリティの取り組みの３つの柱

経営基盤の強化

ビジネス戦略

マテリアリティ・マネジメント

事業におけるサステナビリティの追求/コミュニティへの価値提供（マテリアリティ：重要課題）

投資家への訴求経営企画部
サステナビリティ推進室

情報開示

統合報告書、ESGレポート等における情報開示

モニタリング
と分析

情報収集と
分析

投資家（ESG評価機関等を含む）サステナビリティの最新動向

金融機関NO1の確認指標として活用（KPI）

マテリアリティ・マネジメントの考え方

主にマテリアリティ項目について投資家（ESG評価機関を含む）からのフィードバックを踏まえインターナル・エンゲージメントを実施

7

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サステナブル⾦融ビジネスのラインアップ
ビジネス
基盤構築

ビジネス
モデル構築

2003年

2004年頃

2006年

2010年頃ESG投資を開始（SRIファンドの開発）

環境金融の取り組みを開始

With You活動を開始

超高齢社会問題をテーマ化

ESG投資視点からのトータルソリューション
を各事業で展開

予算、ポイント制度、情報発信（支店ブログ等）などのマ
ネジメント体制を確立

環境（エコ）問題を信託（トラスト）で解決（ソリューション）する

認知症問題や住まいの選択肢等の高齢者特有の問題に関するテーマに注力

問題解決型サステナブル金融モデルの確立
５大テーマ
気候変動問題自然資本（生物多様性問題）

環境不動産

サステナブル投資（ESG投資）

超高齢社会問題お客さま
トータルソリューション・サービス
ポジティブ・インパクト・ファイナンス（PIF）

ESG（統合報告書作成を含む）アドバイス

客観性の高いインパクト分析を踏まえたトランジション支援ファイナンス

サステナブル企業へのトランジッション・コンサルティング

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8

三井住友トラストホールディングスの価値創造プロセス

マテリアリティ（価値創造プロセスに影響を与える重要な項目）

9

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マテリアリティの再定義︓ESGと経営の完全⼀体化
財務的視点

非財務的視点

現行の
ビジネス

収益事業化
（ブルーオーシャン）

ESG課題の解決に資するビジネス（シーズ）

ビジネスリスク

A
B
現行の
リスク

重なる要素

従来投資家
（相対的にビジネス機会を重視）
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ESG特有
のリスク

ESG投資家（相対的にESG特有のリスクを重視）
10

ＲＡＦ リ(スク・アペタイト・
フレームワーク）

ビジネス機会C

ステークホルダーの「その先」を⾒るのがインパクト

当グループのステークホルダー

お客さま

株主・投資家当グループ

共通価値の創造
ポジティブインパクトの最大化
ネガティブインパクトの最小化

ポジティブインパクトの最大化

社員

持続可能
な社会

ネガティブインパクトの最小化

ｺﾐｭﾆﾃｨ・公的ｾｸﾀｰ

インパクトの視点：経済・社会･環境（SDGsの３側面）

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11「顧客のその先を⾒る」をビルトインした信託銀⾏業務アプローチ②アプローチ①（出所）一般社団法人信託協会
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12

インパクト投資の考え⽅

個人投資家

投資家
投資信託購入

A社を取り
巻く社会

A社の株式
株式購入

インパクト

現代投資理論に基づく最適な運用商品• 運用技術の粋を極めたプロダクト• 顧客ニーズに対応した運用提案

顧客（個人投資家）が期待しているのは経済的リターンだけなのか？
インパクトに配慮し社会的リターン も 提供する運用商品のイメージ
社会的リターンの提供（＝直接）

個人投資家

ポジティブインパクトを重視する企業を中心に投資するとともにポジティブ（ネガティブ）インパクトの最大化（最小化）を働き掛け

投資家
投資信託購入

A社を取り
巻く社会

A社の株式
株式購入

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インパクト

13

融資業務におけるポジティブインパクトの創出
ポジティブインパクト・ファイナンス（資金使途を特定しない融資）（社会的リターンの提供＝間接）預金者

借入企業にポジティブ（ネガティブ）インパクトの最大化（最小化）をコミットしてもらう

預金

融資
実行前

融資
実行後







借入企業を
取り巻く社会

借入企業

SMTB
融資

インパクト

インパクトの評価・分析等

モニタリングと情報開示

企業活動によるポジティブインパクトを特定、評価
ポジティブインパクトの発生するカテゴリー
ポジティブインパクトを生み出す要因の抽出
マイナスの影響への対応策
ポジティブインパクトの評価指標（KPI)の設定

 当社にてインパクト評価書を作成、交付
 第三者機関の意見書にて原則への準拠性、指標の妥当性等公表
 借入人は統合報告書、サステナビリティ報
告書等で公表 ポジティブインパクトのモニタリングと情報開示 社会への付加価値提供、SDGsへの貢献⇒ ポジティブインパクトの継続的発揮
ネガティブインパクトの低減、回避

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14

 借入人は統合報告書、サステナビリティ報
告書等で継続的に開示
 当社によるモニタリング（借入人の開示情報のチェック）と当社自身の情報開示

不⼆製油グループ本社様との取り組み【事例】 不二製油様へのポジティブインパクト・ファイナンス（資金使途を特定しない融資としては世界初）
同社のサプライチェーンの上流、中流、下流のそれぞれにおいて、ポジティブとネガティブインパクトを特定し、最大化と最小化についての目標を設定し、それらのコミットメントを融資契約に織り込んだ（同社は当社との融資を通じ、サステナブル企業への移行の道筋を対外的にコミットメント）

Negative

人権・環境に配慮した主原料のサステナブル調達

上流（調達活動）

Positive

気候変動、水、廃棄物対策等生産活動における環境負荷低減

中流（生産活動）

資金使途を特定しない融資：対象企業のトランジッションを支援
資金使途を特定した融資：活動の成果としての社会のトランジッションを支援

インパクト項目と目標（KPI）について合意の上、融資契約に織り込む（JCRから第３者意見を取得）

下流（販売活動）
植物性食品素材で世界の食の問題を解決する取り組み

情報開示が
ポイント

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UNEP FIが発表したさまざまなツール

資金使途を特定しない投融資用Copyright © 2013 SUMITOMO MITSUI TRUST HOLDINGS, INC. All rights reserved.

16

インパクト領域特定に活⽤したインパクトレーダー
UNEP FI（国連環境計画金融イニシアティブ）が公表したインパクトレーダー

SDGsの３側面に対応した22のインパクト・カテゴリー

人々のニーズ（社会側面）
水
食糧
住居
健康・衛生
教育
雇用
エネルギー
移動手段（モビリティ）
情報
文化・伝統
人格と人の安全保障
正義・公正
強固な制度、平和、安定

環境条件・制約（環境側面）
水大気
土壌
生物多様性と生態系サービス
資源効率・安全性
気候

マクロ目標（SDGs）をミクロ
目標（財務）に変換するツール

廃棄物
経済的発展（経済側面）
経済的平等
包括的で健全な経済

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17

ありがとうございました

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18

⑥

企業活⼒研究所 第4回CSR研究会

オムロンにおけるサステナビリティの取り組み

2019年11 ⽉14⽇

オムロン株式会社
サステナビリティ推進室
エンゲージメント推進部⻑ 松古樹美

オムロンの事業本社

京都市下京区塩⼩路通堀川東⼊代表者

代表取締役社⻑ CEO ⼭⽥ 義仁

創業1933年（昭和8年）5⽉10⽇（2019年3⽉末⽇現在）

2019/11/1事業譲渡

SENSING & CONTROL + THINK

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1

Ⅰ. サステナビリティの取り組みの特徴
取り組みを推進する背景、内容及び仕組み

2

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サステナビリティ推進は企業理念の実践
企業理念 「われわれの働きで われわれの⽣活を向上し よりよい社会をつくりましょう」
2011

2014
経営陣に
よる議論

2015
企業理念
改定

2016
企業理念
理解浸透・共鳴拡⼤

▲
15年5⽉
改定

サステナビリティPJ▲
15年11⽉
スタート

GLOBE
STAGE

2017

▲
17年2⽉
経営承認

2018

2019

2020

企業理念実践加速

サステナビリティ
マネジメント
中期経営計画（VG2.0）

EARTH-1
STAGE

⻑期ビジョンVG2020
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3

サステナビリティ重要課題を中期経営計画に統合
企業理念
中期経営計画 VG2.0
業績⽬標・事業戦略
売上⾼ 1兆円

サステナビリティ重要課題①事業を通じて解決する社会課題*

営業利益 1,000億円

1. 注⼒ドメインを再設定し事業を最強化
2. ビジネスモデルの進化
3. コア技術の強化

FA

ヘルスケア

モビリティ

エネルギー
マネジメント×パートナーとの協創+×パートナーとの協創+②ステークホルダーからの期待に応える課題

⼈財マネジメント・ものづくり・環境
リスクマネジメント…

⼈財
マネジメント

ものづくり・環境

リスクマネジメント

（*）現中期経営計画策定時（2017.4）のドメイン
4

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サステナビリティ・マネジメント構造
サステナビリティ・マネジメント構造
取締役会
報告

監督

取締役会による監督
執⾏会議

執⾏
部⾨

重要課題のPDCA
年度成果

年度計画

(⽅針策定・修正)(⽬標決定)

重要課題

執⾏会議
進捗モニタリング

重要課題の実⾏・推進(社会動向・評価とのギャップ把握)

サステナビリティ
推進委員会

評
価
活
⽤

情
報
開
⽰

執⾏会議

全社マネジメントサイクル

ステークホルダーエンゲージメント

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5ステークホルダーとの様々な対話の機会
株主・投資家 顧客 サプライヤー 社会
エクスタ

ESG説明会

統合レポートウェブサイトプレスリリースナル＋アセスメント対応
＋直接対話
・・・

インタ

オムロンの事業活動

ナル会⻑企業理念ダイアログ

トップメッセージ

企業理念
職場対話

社員

TOGA
（The Omron
Global Awards）

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6

Ⅱ. サステナビリティの取り組みに関する⽬標設定と進捗報告

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7

サステナビリティ課題①事業を通じて解決する社会的課題
 中期経営計画で再設定した４つの注⼒ドメイン＊でサステナビリティ重要課題を設定
 社会的課題を解決することが事業機会となり、事業成⻑と業績⽬標達成につながるファクトリーオートメーション

社会的価値︓世界中の⼈々を豊かにする
サステナビリティ⽬標︓モノづくり⾰新（労働⼒不⾜や多様化するモノづくりへの対応）

モビリティ

社会的価値︓世界を安全、安⼼、快適、クリーンにする
サステナビリティ⽬標︓交通事故の削減、⾃動⾞の環境負荷低減

ヘルスケア

社会的価値︓世界中の⼈々の健康で健やかな⽣活へ貢献

サステナビリティ⽬標︓脳・⼼⾎管疾患対策、喘息
重症化対策

エネルギーマネジメント

社会的価値︓世界の持続可能性を⾼める
サステナビリティ⽬標︓再⽣可能エネルギーの普及（*）現中期経営計画策定時（2017.4）のドメイン

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8

ファクトリーオートメーション
サステナビリティ⽬標と進捗（ファクトリーオートメーション）

関連するSDGs

9.2

包摂的かつ持続可能な産業化を促進し、2030年までに各国の状況に応じて雇⽤およびGDPに占める産業セクターの割合を⼤幅に増加させる。
後発開発途上国については同割合を倍増させる。

9.5

2030年までにイノベーションを促進させることや100万⼈当たりの研究開発従事者数を⼤幅に増加させ、また官⺠研究開発の⽀出を拡⼤させるなど、開発途上国をはじめとするすべての国々の産業セクターにおける科学研究を促進し、技術能⼒を向
上させる。

8.2

⾼付加価値セクターや労働集約型セクターに重点を置くことなどにより、多様化、技術向上およびイノベーションを通じた⾼いレ
ベルの経済⽣産性を達成する。

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9ヘルスケア
サステナビリティ⽬標と進捗（ヘルスケア）

関連するSDGs
すべての国々、特に開発途上国の国家・世界規模な健康リスクの早期警告、リスク緩和およびリスク管理のための能⼒を強化する。

3.d
3.4

2030年までに、⾮感染症疾患（NCD）による早期死亡を、予防や治療を通じて3分の1減少させ、精神保健および福祉を促
進する。

3.8

すべての⼈々に対する財政保障、質の⾼い基礎的なヘルスケア・サービスへのアクセス、および安全で効果的、かつ質が⾼く安価な必須医薬品とワクチンのアクセス提供を含む、ユニバーサル・ヘルス・カバレッジ（UHC）を達成する。

10

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サステナビリティ課題②︓ステークホルダーの期待に応える課題
 ⾃社の中期経営計画の遂⾏に不可⽋で、かつステークホルダーからの期待の⾼い項⽬から、注⼒すべき11の重要課題を抽出し約20の⽬標を設定
 ⽬標達成を通じて⾃社の事業リスクを回避するだけでなく、コスト削減やレピュテーションの向上、事業成⻑の機会創出にもつなげていく《重要課題》

⼈財







⼈財アトラクションと育成
ダイバーシティ＆インクルージョン
従業員の健康
⼈権の尊重と労働慣⾏
労働安全衛⽣

ものづくり





製品安全・品質
温室効果ガス排出削減
サプライチェーン・マネジメント
化学物質の適正な管理と削減

リスクマネジメント
 誠実で公正な事業活動
 情報セキュリティ・個⼈情報保護
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《サステナビリティ⽬標と進捗の例》
社会的価値

事業を通じて社会的課題を解決するイノベーションを牽引するリーダーと多彩な能⼒を保有し発揮する⼈財の創出を実現

2020年⽬標/ KPI

エンゲージメントサーベイ（従業員意識調査）実施によるPDCA加速2018年度の進捗

エンゲージメントサーベイ
グローバルでのサーベイ回答率 84.3％
結果をもとに組織単位で課題を特定、対応策を実施中

社会的価値

温室効果ガス排出量削減による低炭素社会を実現することで持続可能なものづくりを実現

2020年⽬標/ KPI①環境貢献量＞⽣産拠点のCO2排出量②温室効果ガス排出量総量︓4％削減（2016年度⽐）

2018年度の進捗①環境貢献量︓1,055千トンCO2 ＞ ⽣産拠点のCO2排
出量︓193千トンCO2②2020年度までに4%削減アクションプランの策定完了、2018年度に前倒し実施
11今後の課題（例） 株主・投資家にとっての「企業価値」は、その他ステークホルダーや当事者である企業が⽬指す「企業”の“価値」とイコールになっているか︖
 “社会的価値の創出が経済的価値の創出につながり、結果として「企業価値」が向上する”となるには何が必要か︖
 現時点での投資判断に結びつく⾮財務情報（financiallymaterialな情報)とそれ以外の⾮財務情報とは︖
 「ESGの取り組み(及び無形資産等の価値）が企業価値にいつ、どのように紐づくのか」との問いに期待される答えは何か︖
 （⾮財務情報に関する⽬標やKPIなどの）⽐較可能性、定性・定量問題、⾦額換算・・・誰の為の⽬標設定か︖
等
12

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（参考）企業価値に関する考察
株主・投資家にとっての「企業価値」＝その他のステークホルダーにとっての「価値」＝当事者である企業⾃⾝にとっての「価値」 という等式は成り⽴つか︖

企業「の」価値

︖

企業価値

顧客

ビジネス
パートナー、
サプライチェーン

投資家
株主

企業理念を
実践する
企業としての価値 投資判断の対象となる⾮財務情報は、
財務価値に換算しうる情報

経営陣
地域・環境・
地域・環境・
社会
社会

従業員

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 ファイナンス⽤語としての
企業価値
 期待は経済的な投資リターンの最⼤化

両者を近づけていくための投資家、企業双⽅にとってのチャレンジは︖（出所）研究会議論の参考として筆者作成
13