サッポロホールディングス株式会社

統合報告書 2021

SAPPORO HOLDINGS Integrated Report 2021

目次

イントロダクション

社長メッセージ

価値創造ストーリー

成長戦略

サステナビリティ経営

経営基盤

01

目次
01 目次
02 編集方針／情報体系

イントロダクション
03 経営理念体系
04 Cover Story“潤い”と“豊かさ”の実現

11

価値創造ストーリー

24

成長戦略

12
14
15
16
17

価値創造のあゆみ

25
26
27
28
29
30

事業概況

18
19
21
22
23

07 社長メッセージ

価値創造プロセス
価値創造の源泉ビジネスモデルグループビジョン実現に向けた
ロードマップグループ経営計画2024
財務担当役員メッセージ
人財担当役員メッセージ

47
48
49

酒類事業
ビールのプレミアム化戦略
海外酒類事業の強化
食品飲料事業
植物性素材の食領域の拡大／
海外事業の成長加速

31
32

不動産事業

34

サステナビリティ経営

35
36

サステナビリティマネジメント

37
38
39
40
42
46

約束1 『酒・食・飲』による潤いの提供
責任ある飲酒の推進

DX（デジタルトランスフォーメーション）

約束4

個性かがやく人財の輩出
ダイバーシティ &インクルージョン／
人財開発・育成／健康経営
人権

50

経営基盤

51
52
54
62
65

コーポレートガバナンスダイジェスト
社外取締役メッセージ
コーポレートガバナンス
リスクマネジメント
役員一覧

財務ハイライト
非財務ハイライト

67
68

10ヵ年財務・非財務データ
コーポレートデータ

4つの約束と重点課題

約束2

社会との共栄約束3

環境保全
気候変動への取り組み
プラスチック削減／生物多様性保全

Pick Up Contents

社長メッセージ

P07

財務担当役員メッセージ

P19

人財担当役員メッセージP21

社外取締役メッセージ

P52

SAPPORO HOLDINGS Integrated Report 2021

目次

編集方針

情報体系

サッポログループは、「個性かがやくブランドカンパニー」

イントロダクション

社長メッセージ

価値創造ストーリー

成長戦略

サステナビリティ経営

経営基盤

02

サッポログループの財務・非財務に関するより詳しい情報については、Webサイトをご覧ください。

として独自の存在価値を発揮しながら、社会に「潤いを創造し豊かさに貢献する」という意志を、統合報告書を通じてス

統合報告書

サステナビリティブック

テークホルダーの皆様にお伝えしています。

サッポログループの財務情報・
サステナビリティ情報を掲載しています。

サッポログループのサステナビリティに関する取り組みを掲載しています。

https://www.sapporoholdings.jp/
ir/library/factbook/https://www.sapporoholdings.jp/
csr/sustainability_book/

あたっては、部門横断型プロジェクトチームを立ち上げ、各有価証券報告書

コーポレートガバナンスに関する報告書部が協力して情報の収集、コンテンツ作成にあたりました。

事業の概況、事業内容、営業状況、財務諸表等を掲載しています。

コーポレートガバナンスの考え方や体制などを掲載しています。

2021年12月期の統合報告書では、価値創造ストーリーを軸に、中長期的な企業価値向上に向けたビジョンと戦略、マテリアリティ、ガバナンスを報告しています。また、編集に

統合報告書を株主・投資家をはじめとするステークホル

https://www.sapporoholdings.jp/ir/library/securities_report/

https://www.sapporoholdings.jp/csr/governance/policy/
pdf/corporate_governance_report_2022.pdf

ダーの皆様との対話ツールとして活用し、今後も企業価値の向上に努めます。

決算説明会資料

ESGデータ集

経営計画や決算概況を掲載しています。

環境・社会・ガバナンスについての各種データを経年で掲載しています。

https://www.sapporoholdings.jp/ir/library/description/

https://www.sapporoholdings.jp/csr/esg/

2022年6月

将来見通しに関する注記

報告対象期間参考としたガイドライン

本報告書で記載している業績予測ならびに将2021年12月 期（2021年1月1日 〜 2021年12●来予測は、本報告書発行時点で入手可能な情月31日）を対象としています。ただし、必要に応報に基づき当社が判断した予測であり、潜在的なリスク・不確実性が含まれています。そのため、さまざまな要因の変化により、実際の業績

じて当期間の前後についても言及しています。

対象組織は記載されている将来見通しとは、大きく異な

サッポロホールディングス株式会社およびグる結果となる可能性があることをご承知おきく

ループ関係会社

ださい。

VRF（Value Reporting Foundation）「国際統合報告フレームワーク」

●

経済産業省
「価値協創ガイダンス」

GRI（Global Reporting Initiative）「サステナビリティ・レポーティング・スタンダード」（企業のサステナビリティ報告に関する国際的なガイドライン）●

国際標準化機構「ISO26000」（社会的責任に関する国際的なガイダンス規格）

●

●

環境省
「環境報告ガイドライン2018年版」

賛同・支持するイニシアチブ●

国連グローバル・コンパクト●

持続可能な開発目標（SDGs）●

気候関連財務情報開示タスクフォース（TCFD）

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目次

イントロダクション

社長メッセージ

価値創造ストーリー

成長戦略

サステナビリティ経営

経営基盤

03

経営理念体系
サッポログループは、経営理念「潤いを創造し 豊かさに貢献する」の実現に向け、サステナビリティ方針を根底として、世界的な社会課題の解決につながる価値創造に取り組み、「持続可能な社会の実現」と「グループの持続的な成長」の両立を目指します。

潤いを創造し 豊かさに貢献する

経営理念

サッポログループは、ステークホルダーの信頼を高める誠実な企業活動を実践し、持続的な企業価値の向上を目指します

経営の基本方針

サッポログループは世界に広がる
『酒』
『食』
『飲』
で
個性かがやくブランドカンパニーを目指します

2026グループビジョン

1

行動指針

約束

1

約束

2

社会との共栄約束

求による新たな価値の創造
で、世界のお客様のより豊かな生活に貢献します

サステナビリティ方針『酒・食・飲』による潤いの提供

イノベーションと品質の追

3

環境保全

約束

2

お 客 様 同 士 の コミュニケーション活性化に役立
つ商品・サービスの提供とブランド育成に努めます4

個性かがやく
人財の輩出

大地と、ともに、原点から、笑顔づくりを。

3

環境変化に対応し、効率的な経営の実践に努めますSAPPORO HOLDINGS Integrated Report 2021

Cover Story

目次

イントロダクション“潤い”と“豊かさ”の実現

原料からこだわる
サッポロの
ビールづくり私たちは、創業以来「選りすぐりの原料で、おいしいビールをつくる」という信念のもと、“畑”から徹底的にこだわり、原料の研究を続けてきた歴史があります。そして現在も、自社の拠点で国内外の大学や研究機関、種苗会社、ホップディーラーと連携しながら大麦・ホップの品種開発（育種）を行うとともに、原料の専門家である“フィールドマン”たちが世界中の生産者を訪れて協働契約栽培に取り組み、原料からのビールづくりを磨き続けています。

社長メッセージ

価値創造ストーリー

成長戦略

サステナビリティ経営

経営基盤

04

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Cover Story

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イントロダクション

社長メッセージ

価値創造ストーリー“潤い”と“豊かさ”の実現

人と地球環境とともに――
持続可能な
まちづくり
私たちは、サッポログループゆかりの地である恵比寿、札幌、銀座において、「恵比寿ガーデンプレイス」、「サッポロファクトリー」、「GINZA PLACE」
を運営しています。これらの施設を起点に、地域の方々や行政とともに、地域の活性化に取り組んでいます。また、脱炭素社会の実現に向けて再生可能エネルギーへの切り替えを進めるなど、環境対応にも力を入れています。
そこに集うすべての人びとにとって豊かな時間と空間を提供する――そんな「まちづくり」
をめざしています。

成長戦略

サステナビリティ経営

経営基盤

05

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Cover Story

目次

イントロダクション

社長メッセージ

価値創造ストーリー“潤い”と“豊かさ”の実現

ビヤホールで提供する極上の一杯
サッポログループでは、研究・商品開発から原材料の調達、製造、物流、販売まで、すべての段階で品質と安全性を追求し、商品がお客様の手もとに届く瞬間まで“おいしさ”にこだわり続けています。お客様にビールを提供するビヤホールでは、温度管理やガス圧、清潔・洗浄を徹底し、ビールの持つうまみ・後味・泡の味わいを最大限に引き出せるよう、注ぎ方の研究・研鑚も重ねています。このこだわりこそが、最高品質の生ビールとともに、お客様のかけがえのないひとときをつくり出しています。

成長戦略

サステナビリティ経営

経営基盤

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価値創造ストーリー

成長戦略

サステナビリティ経営

経営基盤

07

社長メッセージ

創業以来の開拓者精神を発揮し、グループビジョンに向かって一歩一歩着実に前進していきます。
新たな価値創造に挑み
個性かがやくブランドカンパニーへ
サッポログループは、創業150周年を迎える2026年度に向けた長期経営ビジョン『SPEED150』
において
「個性かが
やくブランドカンパニー」
をグループビジョンに掲げ、140年を超える歴史のなかで培われた「ブランド資産」
を成長の源泉として持続的な企業価値の向上を目指していくことを表代表取締役社長

尾賀 真城

明しました。私たちにとって「ブランド」とはステークホル
ダーとの信頼の証です。これまでに培ってきた「商品・マー
ケティング」「イノベーション・品質」「人財」
といった強み、さらにはお客様の消費体験やコミュニケーションなど、さまざ
まな要素によってブランドができあがると考えています。
私は、これらのブランドの価値を高めるには、独自性と継続性、そしていつまでも古びることのない時代性という3つの要
素が重要だと考えています。サッポログループは、創業以来、新たな市場の開拓に挑戦することによって、世の中に潤いと豊かさをもたらす独創的な商品を生み出してきました。そうした価値創造の積み重ねがブランドへの厚い信頼につながり、時代を超えて多くの人びとから支持されてきたのです。こSAPPORO HOLDINGS Integrated Report 2021

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成長戦略

サステナビリティ経営

経営基盤

08

社長メッセージ

長年培ってきたブランド資産が成長の源泉れからもサッポログループは「開拓者精神」を発揮して新たな価値創造に挑み、ブランド力を最大化していきます。

前年以上に厳しい経営環境下で2021年度は増収増益を確保「本業集中と強靱化」と「グローバル展開の加速」に注力して

近年「ポッカレモン」
をはじめとするレモン商品等の需要がいきます。グループの祖業であるビールを中心とする酒類増加しています。これらの商品の成長を加速させるととも2020年度からは『SPEED150』に基づく第二次中期経営

事業に経営資源を集中させ、市場競争力、収益力のさらなるに、植物性素材を活用した新商品の開発に力を注ぎます。

強化を図ります。

その一環として2021年11月、株式会社ヤクルト本社と業務

計画となる「グループ経営計画2024」をスタートさせました。しかし、その後の新型コロナウイルス感染症の拡大に

サッポログループには「黒ラベル」
と
「ヱビス」
という強力

提携しました。ヤクルトの乳酸菌・発酵技術とポッカサッポ

よって、グループの外食や業務用酒類、自動販売機などの事

なビールブランドがあります。
「黒ラベル」
は缶商品が7年連

ロフード＆ビバレッジの植物性素材を組み合わせて、お客様業で想定を超える需要減少が起こりました。続く2021年度

続で売上増を続けています。日本を代表するプレミアムブに新たな健康価値を提供する商品を開発していきます。

も国内では前年以上にコロナ禍の影響が厳しかったもの

ランドである「ヱビス」
も缶商品が2021年度に前年度超えしの、RTD*商品の伸長やアメリカでの酒類売上の拡大、コスました。2026年10月の酒税率一本化に向けて、段階的に

ト構造改革の効果などにより増収増益となりました。

進む酒税法改正も国内ビール事業の追い風になるはずで

コロナ禍にともなう経営環境の激変により、業績面では当初計画からすると想定どおりではありません。一方で、シンす。今後とも価値を高める提案を継続してブランド力の最大化を図ります。

安定収益基盤である
不動産事業の成長戦略
恵比寿ガーデンプレイスを中心とする不動産事業は、グ

プルでコンパクトな本社機能の確立やガバナンスの強化、一方、グローバル展開としては、アメリカが2021年度にループの経営を支える安定的な収益基盤です。また、不動

外食事業・飲料事業の構造改革、国内・海外酒類事業の強過去最高の販売数量を達成しました。今後、アメリカで主力

産事業を通じて恵比寿や札幌などのまちづくりに主体的に化など、経営計画の基本方針に基づく重要施策はほぼ予定

商品である「Sapporo Premium Beer」のさらなる売上拡

関与していくことによって、まちの魅力やブランド力を高め

通りに進捗しています。2022年度以降もより一層スピード大に向け、家庭用市場への展開を強化していくとともに、カられるのはもちろん、グループの商品のブランド価値向上に感をもって成長戦略と構造改革を推し進めていきます。

ナダではビールの中高価格帯の構成比拡大とRTDの強化もつながることから、「ブランド価値創造事業」
としても位置* RTD：Ready to Drink の略。栓を開けてそのまま飲める低アルコール飲料。

に取り組んでいきます。さらに近い将来、アメリカに製造拠づけています。

点を確保して生産・流通・販売体制の最適化を図り、北米酒不動産事業の成長戦略の柱は、恵比寿ガーデンプレイス

各事業の成長分野へ経営資源を集中

類事業の成長を一層加速させていく計画です。
さらに、食品飲料事業でも成長分野に経営資源を集中さ変容するなかで、不動産に求められる価値も変化していま「グループ経営計画2024」のもと、成長戦略の柱としてせます。例えば、コロナ禍での健康志向の高まりもあって、す。こうした変化を捉えて、新たな機能・付加価値をつけるのバリューアップです。コロナ禍によって社会やビジネスがSAPPORO HOLDINGS Integrated Report 2021

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社長メッセージ

価値創造ストーリー

成長戦略

サステナビリティ経営

経営基盤

09

社長メッセージ
ことで、収益を拡大させるとともに、まちの魅力・ブランド向

ければなりません。

上に貢献していきます。現在、センタープラザのリニューアル

2021年度は、外食需要の減少に対応し、不採算店舗の閉を進めて おり、2022年11月に全面オープンする予定です。

鎖や低コスト業態の出店など、外食事業の構造改革に注力しまた、不動産事業全体の成長を考えた時、保有不動産のました。2022年度も、神州一味噌の拠点再編、ポッカクリエ

賃貸事業だけではビジネスの視野が広がりません。そのた

イトの株式譲渡、自販機オペレーター子会社1社の解散など、め、新たに取得した物件をバリューアップして売却するVA

食品飲料事業の構造改革を進め、事業ポートフォリオの最適（バリューアッド）
ビジネスや、私募ファンドへのエクイティ化を図ります。今後も中長期的な視点から各事業の収益性・投資など、新たな事業にも取り組むことで、収益の拡大を目

将来性を見極め、構造改革を実行していく方針です。

指します。

成長分野への経営資源集中のために
構造改革を実行

DXにより、仕事やビジネスを変革
2019年度に社内の情報インフラを更新した効果もあって、コロナ禍におけるリモートワークを円滑に実現すること

これらの成長戦略を加速させていくためには、構造改革ができました。また、業務のペーパレス化・デジタル化、生の迅速な実行が欠かせません。グループの事業ポートフォ

産設備の自動化・情報化についても、いち早く取り組んできリオは「酒類事業」「食品飲料事業」「不動産事業」の3事業ました。ただし、これらはグループが目指すDX（デジタルトから成り、当面はその構造を大きく変える必要はないと考ランスフォーメーション）のほんの入口に過ぎません。DXとえています。しかし、それぞれの事業セグメントのなかでは進化したデジタル技術で生産性を高めるだけなく「仕事のそうした取り組みの一例が、社内のビジネスコンテストかは、経営資源を集中すべき成長事業と縮小・撤退すべき事

仕方やビジネスのあり方を根本的に変える」
ことであり、そら誕生したレシピ提案アプリ「うちレピ」です。これは、スー業を明確にし、ポートフォリオを最適に組み替えていかなれによって「人びとの暮らしや社会をより良いものへと変革

パーでの食材の「購入情報」
や冷蔵庫内の「在庫情報」、サッする」
ことだと考えるからです。

ポログループ各社や協力会社が提供する「レシピ情報」
を連DXによる新たなビジネスモデルが人びとの暮らしや社会をより良くする

携させ、AIによる在庫食材に合わせたレシピ提案や、食材の買い足し提案、レシピに合わせた調理家電の機能設定などを実現するアプリです。現在、β版Webアプリでの実証実験を続けていますが、お客様から反響をいただくとともに、食品
スーパーや食品メーカーからの協業の話もあり、確かな手応

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成長戦略

サステナビリティ経営

経営基盤

10

社長メッセージ

一人ひとりの人財こそがサッポログループの財産えを感じています。2022年夏には正式版のリリースを予定しており、今後、お客様や異業種の会社を巻き込んだ新しいビ
ジネスモデルができるのではないかと期待しています。
サッポログループでは、こうしたDXによる新しいチャレン
ジを一層加速させていくために、2022年3月、「お客様接点

リティの軸となる重要課題を「『酒・食・飲』による潤いの提ジョンや健康経営を推進することで、新たな価値創造につを拡大」「既存・新規ビジネスを拡大」「働き方の変革」の3つ

供」「社会との共栄」「環境保全」「個性かがやく人財の輩出」

なげていき、多様な人財がそれぞれの個性や能力を発揮しを柱とするグループのDX方針を策定しました。その実現にという4つの約束にまとめています。サステナビリティ経営ながら思い切り挑戦できる環境の整備に注力しています。

向けて、DX推進人財の育成・確保、DX推進組織体制の強を 推 進 していくことで、国 連 の「持 続 可 能 な 開 発 目 標

さらに、グループ内にとどまらずバリューチェーン全体を含化、ITテクノロジー環境整備、業務プロセスの改革などに取（SDGs）」の実現に貢献するとともに、持続可能な社会の実めた人権尊重への取り組みもより一層強化していきます。

り組んでいきます。

現とグループの持続的な成長を目指します。
環境保全のなかでもとくに地球温暖化防止は、世界規模

経営戦略の中核としてサステナビリティ経営を実践で深刻化しつつある最重要課題ですので、2050年までに自中長期的な企業価値向上に向けて

社拠点でのCO2 排出量を実質ゼロにする目標を掲げていま

私は社長に就任して以来、方針を明確にすること、それをす。さらに、事業で多くの水を使用しているため、水資源のわかりやすく伝えること、そして迅速に行動することを大切

ビールは、麦やホップ、水といった豊かな自然の恵みから保全も重要視しています。また、気候変動に対応可能な特にしています。

生まれた商品です。ビール事業を原点とするサッポログルー

性をもつ大麦・ホップの新品種の開発・実用化を目指すな

現在、長期化するコロナ禍や国際紛争に起因するエネル

プでは、創業時から自然環境や地域社会との調和を何よりど、自然との共生にも取り組んでいます。これらはサッポロ

ギー・資源価格の高騰など、事業環境は一層不透明さを増も大切にしてきました。この姿勢は今日まで脈々と受け継がグループのビジネスと社会の持続可能性を左右する重要なしています。
このような変化の激しい環境下にあるからこそ、れています。ただし、社会課題が複雑化した現代において、テーマとして継続的に取り組みを強化していきます。なお、

我々は強い意志をもって新しいことにチャレンジしていくこ

企業はより幅広い社会課題の解決に主体的に取り組み、事当社グループはTCFDの提言に賛同しており、これら環境とが大事だと思っています。チャレンジしなければ成功する業活動を通じて経済的価値と社会的価値を両立させなけれ保全の取り組みについて、ステークホルダーの皆様へ積極

確率はゼロだと考えるからです。

ばなりません。

的な情報開示にも努めています。

グループの星マークは、かつて開拓者にとって道標となっ

これからもずっと社会から必要とされる会社であり続ける

そして、このサステナビリティを含め、グループのあらゆた北極星を表しています。激動する時代のなか、私たちも北ため、経営計画の基本方針の一つに「サステナビリティ経営

る事業活動を担うのは、一人ひとりの人財です。人はグルー

極星のような確かなビジョンに向かって一歩一歩確実に前の推進」
を掲げ、経営戦略の中核に組み込みました。そして、プの財産ですから、その能力強化・成長促進を図るのはもち進を続けてまいります。ステークホルダーの皆様には、今後その指針となるサステナビリティ方針を策定し、サステナビ

ろん、女性活躍をはじめとしたダイバーシティ＆インクルーも変わらぬご支援を賜りますようお願い申し上げます。

SAPPORO HOLDINGS Integrated Report 2021

価値創造ストーリー

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イントロダクション

社長メッセージ

価値創造ストーリー

成長戦略

サステナビリティ経営

経営基盤

11

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イントロダクション

社長メッセージ

価値創造ストーリー

成長戦略

サステナビリティ経営

経営基盤

12

価値創造のあゆみ
創業以来140年以上にわたり、「開拓者精神」
をアイデンティティとして、世の中に潤いを創造し、豊かさに貢献してきました。
その過程で生み出し、磨き上げてきた数々の「ブランド」が、サッポログループの成長を実現する源泉となっています。

1876

酒類事業
北海道の
殖産興業のためにビール事業を開始

北海道・札幌にて「開拓使麦酒醸造所」
設立

1877

1890

1934

「恵比寿ビール」発売

現存する最古のビヤホール開店（現：「ビヤホールライオン 銀座七丁目店」）

1887

冷製
「札幌ビール」 東京・銀座にて発売「日本麦酒醸造会社」

設立

1899

東京・銀座にて日本初のビヤホール「恵比寿ビヤホール」誕生

2004

2010

新ジャンル
「ドラフトワン」誕生

ベトナムに進出

1964

1977

アメリカ向けに
ビールの輸出を開始「サッポロ生ビール
黒ラベル」発売

2006

2019

・
「協働契約栽培」のシステムを確立・カナダに進出「サッポロ生ビール
黒ラベルTHE BAR」開店

1914

1973

1996

2015

「リボン」
ブランド誕生

日本初の冷温式
自動販売機の開発「じっくりコトコト」
ブランド誕生豆乳事業参入食品飲料事業
醸造工程で発生する炭酸ガスを活用し飲料事業へ参入1988「スリーマン」
ブランド復活1909「シトロン」の製造・販売を
開始

1957

1977

2013

ポッカコーポレーション・シンガポール設立

株式会社ポッカコーポレーションとサッポロ飲料株式会社が統合し、ポッカサッポロフード&ビバレッジ
株式会社として事業開始

・ニッカレモン株式会社（後の株式会社ポッカコーポレーション）創業
・「ポッカレモン」誕生

1988

不動産事業

星和不動産管理株式会社（現：サッポロ不動産開発株式会社）設立ビール工場跡地の再開発から
不動産事業へ1994

2016

恵比寿工場跡地に「恵比寿ガーデンプレイス」開業「GINZA PLACE（銀座プレイス）」開業

1993
札幌工場跡地に「サッポロファクトリー」開業

SAPPORO HOLDINGS Integrated Report 2021

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社長メッセージ

価値創造ストーリー

成長戦略

サステナビリティ経営

経営基盤

13

価値創造のあゆみ

レモンのおいしさを
もっと身近に
1957年の「ポッカレモン」発売以来

日本人の手による
日本初のビールづくり

60年以上にわたり、時代のニーズに合わせてレモンの健康機能、用途開発を追求し続けています。

1876年、サッポロのルーツである

レモン事業の戦略はP30参照「開拓使麦酒醸造所」が開業。ビー
ルづくりとともに、北海道産の大麦・「ゆかりの地」でのまちづくり

ホップの栽培にも着手し、地域の産
業・農業振興に貢献してきました。

1990年代、創業の地である札幌と恵比寿で自ら日本から、世界の“SAPPORO”へ
アメリカで日本製ビールシェア1位となるほか、ベ

時 代を先 駆け未開の領域 に 挑み続ける工場跡地を再開発。以来、不動産事業を主要事
業の一つとし、まちづくりに貢献し続けています。
不動産事業の戦略はP31参照

トナムに日本のビールメーカーで初めて工場を建設するなど、海外市場の開拓を進めています。
海外事業の戦略はP28参照

生ビールの時代を切り開く「サッポロびん生*」
熱処理したびんビールが主流だった1970年 代、業 界 の 常
識を覆し「サッポロびん生」を発売。その後の生ビール市場を切り開きました。
* 1989年にお客様からの愛称であった「黒ラベル」
を正式ブランド名に採用

ビール事業の戦略はP27参照「食」をテーマに新たな事業に挑戦
2021年、社内公募による新規事業として、レシピ提案アプリ「うちレピ」を開始。若手が主体となって新たなビジネスに挑戦しています。
「うちレピ」の詳細はP33参照
https://uchirepi.sapporoholdings.jp/

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イントロダクション

社長メッセージ

価値創造ストーリー

成長戦略

サステナビリティ経営

経営基盤

14

価値創造プロセス
私たちの成長の源泉は「ブランド資産」
です。酒類、食品飲料、不動産の各事業のブランドをさらに磨き上げ、「個性かがやくブランドカンパニー」として成長し続けることで、活力あふれる社会の実現に貢献します。

2026 グループビジョン
サッポログループは世界に広がる『酒』『 食』『 飲』で個性かがやくブランドカンパニーを目指します
世の中に提供する価値
価値創造の源泉P15

ビジネスモデル

ンド資産の活用
ブラ

ブランドカンパニーになることで、

人財

ものづ
くり

ブランドを磨くプロセス

お客様一人ひとりの記憶に深く残る

その他
酒類
外食

くり
ちづ
ま

ブランド
商品・
イノベーション・
マーケティング品質

個性かがやく

P16

ビール
食品
飲料

歴史・信頼関係

不動産
特別

強固

なブランド体 験な信 頼 関 係

価値創造を支える基盤DX（デジタルトランスフォーメーション） P32
サステナビリティ経営
約束

1『酒・食・飲』による潤いの提供

約束

2

社会との共栄コーポレートガバナンス

P34
約束

3

環境保全

P51

約束

4

個性かがやく人財の輩出

特別な時間や体験を続々と提供し、活力あふれる社会の実現に貢献します。

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価値創造ストーリー

成長戦略

サステナビリティ経営

経営基盤

価値創造の源泉
140年以上の歴史のなかで培ってきた「商品・マーケティング」「イノベーション・品質」「 人財」
といった強みを強化することで、グループの成長の源泉である「ブランド資産」の価値を高め続けています。

特徴・強み

実施策

酒類事業

酒類事業
「プレミアム価値」と「リーズナブル価値」
の追求

●

商品・
マーケティング●

個性豊かな商品群●

ブランドを輝かせる
マーケティング力●

不動産事業
恵比寿、札幌、銀座における「まちのブランド」向上●

歴 史・信 頼 関 係●●

イノベーション・
品質●

新価値創造のアイデア力
グループ横断の研究開発機能●育種素材開発●品質へのこだわり

●

●

人財

●

個性かがやく越境人財●

挑戦的な開拓マインド

食品飲料事業
植物性素材の食領域におけるブランド拡充

●

●

協創
国産レモンの発展を目指し、広島県上島町でレモン栽培を実施し、レモンの価値追求、
新価値の創造に挑戦
品質の追及
研究・商品開発から原材料の調達、製造、物流、販売まですべての段階における品質の追求と安全性の向上
管理職の職務等級の導入による早期抜擢、適所適材の実現
役割に応じた行動、組織ビジョン達成への貢献度、挑戦性を軸とした評価制度への見直し
1on1や人財育成会議による人財
マネジメントの強化

食品飲料事業

ブランド

不動産事業

15

SAPPORO HOLDINGS Integrated Report 2021

目次

イントロダクション

社長メッセージ

価値創造ストーリー

成長戦略

サステナビリティ経営

経営基盤

16

ビジネスモデル
酒類、食品飲料事業による「ものづくり」と、不動産事業による「まちづくり」
を組み合わせることで、サッポログループならではの「特別なブランド体験」
をお客様に提供しています。

サッポログループ独自のビジネスアプローチ

ものづくり

まちづくり

良質な原料の調達、高品質を維持する製造技術には、創業時からの「ものづくり」
へのこだわりの信念が受け継がれています。健康
価値や環境価値といった新たな価値創造にも挑戦しています。

恵比寿、札幌、銀座をはじめとしたゆかりのある地域とのつながりを大切にする「まちづくり」
を通じて、地域社会の発展に貢献し
続けます。

●

外食

くり
ちづ
ま

ものづ
くり

その他
酒類

●

信頼を築く個性豊かな商品・サービス
健康への貢献 ● タッチポイントの創出●

ビール資産を活かしたまちづくり●

地域社会との共生・発展

ビール
食品
飲料
不動産
特別

特別なブランド体験

なブランド体 験

当社の歴史資産を活かした“そこでしかできない”特別なブランド体験を提供し、お客様との絆を深めています。この信頼関係こそがサッポロの『酒・食・飲』の文化をつくり出しています。
●

特別な場所でのブランド体験●

ビール文化づくり

SAPPORO HOLDINGS Integrated Report 2021

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イントロダクション

社長メッセージ

価値創造ストーリー

成長戦略

サステナビリティ経営

経営基盤

17

グループビジョン実現に向けたロードマップ
創業150周年となる2026年までにサッポログループが進むべき方向性として、長期経営ビジョン『SPEED150』を策定しています。
コア事業を
『酒』
『食』
『 飲』の３分野と位置づけ、不動産事業とともにグループ保有のブランドを育成・強化していきます。

長期経営ビジョン『SPEED150』2017 - 2019

成長戦略テーマ
1. 国内酒類・飲料事業の収益力強靱化

第一次中期経営計画

成果●

事業軸による３セグメント経営化●

不採算事業からの撤退（北米飲料）●

コンパクトな本社化

3. グローバル展開の推進

課題

経営基盤

既存事業の継続的成長

R&D● 未来へつながる新しい「食の価値創造」
を推進

成果

人事・人財
新しい価値と感動を提供できる越境人財の育成

財務● キャッシュ創出力を高めて成長分野へ積極投資

グループ経営計画2024

グループ経営基盤の変革

2.『食』分野の拡大加速●

2020 - 2024

課題●

黒ラベルの着実な成長、RTD伸長●

不動産事業の継続的安定収益確保●

国内酒類事業および飲料事業の強靱化

投資事業の成果創出
成果●

ベトナム事業黒字化

課題●

北米酒類事業の再構築および拡大

成長機会の獲得
成果
課題●

スープ・大豆チルド新設備稼働

●

ヤスマ獲得

●

食事業の拡大●サッポロヨーロッパ設立●

グローバル人財の育成

市場環境の変化を踏まえて1年前倒しで中期経営計画を見直し

01

本業集中と強靱化

02

グローバル展開の
加速

2026

グループ
ビジョン
サッポログループは世界に広がる

03
04

シンプルで
コンパクトな
企業構造の確立

サステナビリティ
経営の推進

『酒』
『食』
『飲』
で
個性かがやくブランドカンパニーを目指しますSAPPORO HOLDINGS Integrated Report 2021

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価値創造ストーリー

成長戦略

サステナビリティ経営

経営基盤

18

グループ経営計画2024
長期経営ビジョン『SPEED150』の実現に向け、2020−2024年度の5カ年計画「グループ2024年度の連結事業利益300億円の目標達成に向け、2022年度は、引き続き外食事業お経営計画2024」を推進しています。本計画では、各事業の機動力を高めるために、ホール

よび食品飲料事業の構造改革を進めて事業利益を改善させる一方で、国内酒類・海外酒類事

ディングスはグループのガバナンスや経営資源配分などの機能に特化し、各事業会社が4つの業やレモン事業といった成長分野に経営資源をシフトすることで、グループ全体の収益拡大を基本方針のもと事業戦略を立案・実行しています。

図っていきます。

基本方針

財務目標

01 本業集中と強靱化

2024年度にグループ連結事業利益 300億円達成を目指します。
●●●

グローバル展開の

02 加速

●

●

03

シンプルでコンパクトな企業構造の確立

●

●

●

04

サステナビリティ
経営の推進

●

●

ビール事業への経営資源集中
低収益事業の縮小・撤退と、食をはじめとする成長分野へのシフト

海外事業を事業会社にすべて移管、一貫したブランドの世界戦略を展開
北米とアジアパシフィックを中心に収益力強化とともに成長を加速
グローバル人財の育成

小さい本社・わかりやすい組織に再編、抜本的な業務改革、
デジタルトランスフォーメーションの推進
ホールディングスは、ガバナンス・
事業会社支援・経営資源配分機能に特化
事業会社に事業推進機能のすべてを移管し、機動力を発揮

良質原料を自らつくり上げる仕組みなどをはじめとした、
社会的価値と経済的価値の両立
恵比寿・札幌・銀座というゆかりある地域のまちづくり推進
時代の要請に即した経営の透明性と公正性の進化

重要指標
売上収益成長率

売上収益事業利益率

海外売上収益成長率

2%以上（年平均）5%以上1.6倍（2019年比）

財務方針
投下資本に対する収益性・効率を重視しつつ、営業キャッシュ・フローと同等程度の投資を行い、収益力の強化を図ります。また、財務構成・財務安定性は2019年度の水準を維持していきます。

重要指標
営業キャッシュ・ ≒フロー投資2019年度
実績

2020年度
実績

2021年度
実績

EBITDA有利子負債倍率

5.9倍

8.1倍

6.3倍

ネットD/Eレシオ

1.2倍

1.5倍

1.1倍

株主還元方針株主の皆様への適切な利益還元を経営上の重要政策と位置づけて、業績や財務状況を勘案して安定した配当を行います。また、配当水準については、「グループ経営計画2024」
により企業価値向上を進めながら、配当性向やDOE*を勘案していきます。なお、特殊要因にかかる一時的な損失や利益計上等により、「親会社の所有者に帰属する当期利益」
が大きく変動する場合には、その影響を考慮して配当金額を決定することがあります。
* DOE＝配当額 資本額（親会社の所有者に帰属する持分合計）

SAPPORO HOLDINGS Integrated Report 2021

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成長戦略

サステナビリティ経営

経営基盤

19

財務担当役員メッセージ
して増収増益に転じました。国内の業務用酒類事業、外食事業は低迷が続いたものの、家庭向けビールの販売が堅調に推移したほか、成長分野であるRTDの売上が伸長しました。一方、海外ではアメリカの売上が大きく伸長しました。
また、早期退職優遇制度の実施、不採算外食店舗の閉鎖など、構造改革によるコスト削減も業績改善に寄与しました。
当期利益は、投資不動産の売却などによって、対前年度
常務取締役

松出 義忠

284億円増の123億円となりました。含み益の顕在化により、前年の赤字決算によって傷ついた資本を回復させ、財務体質の改善が進展しました。
このように「グループ経営計画2024」策定後、コロナ禍に
よって事業環境は大きく変容しましたが、グループの中期的な方向性は変更ありません。一方で、中期目標の達成には早期の成果創出が重要であるため、これまで以上に取り組
みスピードをあげることが必要と考えています。

財務健全性を維持しながら厳選した成長投資を積極的に実行し
企業価値向上を実現していきます。

RTD、アメリカの売上成長、構造改革の成果により増収増益

経営資源を各事業の成長分野へ集中させ事業ポートフォリオを最適化
サッポログループは、目標達成に向けて成長戦略および2021年度は、緊急事態宣言、まん延防止等重点措置が構造改革への取り組みを加速させていきます。国内酒類事

繰り返し発令されるなど、日本の飲食業界にとって厳しい経業ではビール（缶）を継続的に強化していくほか、RTDや営環境が続きました。サッポログループも国内では前年度

ノンアルコール、微アルコール商品の売上拡大を目指しま以上にコロナ禍の影響を受けましたが、2021年度の売上収す。海外では、需要の旺盛な北米での酒類事業のさらなる

益は4,372億円（対前年24億円増）、事業利益は81億円（対成長と収益力強化を図ります。今後も北米での生産拠点の前年39億円増）となり、営業損失を計上した2020年度に対確保やM&Aなどによって成長を追求し、計画最終年度の目

SAPPORO HOLDINGS Integrated Report 2021

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成長戦略

サステナビリティ経営

経営基盤

20

財務担当役員メッセージ
標達成を目指します。
食品飲料事業では、セグメント内の事業ポートフォリオを見直し、成長分野のレモン事業を強化することで、収益性をて営業キャッシュ・フロー創出能力をより一層高めるとともに、それらを効率的に投資することによって利益を生み出し、資本を強化していきます。

改善します。不動産事業では、引き続き恵比寿ガーデンプレ

財務構成・財務健全性の指標としては、EBITDA有利子

イスをはじめとする中核施設の物件価値向上を図ります。

負債倍率、ネットD/Eレシオを2019年度水準に維持していさらに物件ポートフォリオの最適化を進めるとともに、エクく方針です。キャッシュ・フローと負債のバランス、負債と資イティ投資などによる新規事業の収益拡大を目指します。

本のバランスを考慮しつつ、厳選した成長投資を積極的にセグメントにおける事業ポートフォリオの最適化を実現す実行する考えです。2020年度は一時的に財務状況が悪化るため、グループの事業ごとにWACC（株主資本コストと負しましたが、2021年度は業績回復による営業キャッシュ・フ

債コストの加重平均）をベンチマークとした、ROIC（投下資ローの増加に加え、保有物件の売却による投資キャッシュ・

本利益率）
による資本効率の管理を行っています。

フローの増加によって、EBITDA有利子負債倍率、ネット

全社の資本効率を測る指標としては、ROE（株主資本利D/Eレシオを2019年度水準にまで回復させることができま益率）を注視しています。2019年度は2.6%、2020年度はした。今後も現状の格付け維持が可能な財務健全性を確保-9.9%と落ち込んだものの、2021年度は7.9%まで改善しま

しつつ、積極的な成長投資とそのリスクを許容できる財務構した。今後も事業ポートフォリオの最適化と資産効率の向成を目指します。

上を図り、ROEの維持・向上に努めていきます。

株主還元につきましては、業績や財務状況を勘案して安現し、ステークホルダーの皆様のご期待に応えてまいりま

定した配当を行うことを基本方針としています。配当水準

す。私は財務担当役員として、グループの成長を財務視点

は、企業価値向上を進めながら配当性向やDOEを勘案しから支えるべく社内のマネジメントに注力するとともに、積財務健全性を意識しながら積極的な成長投資を実行て決定しますが、当期利益が特殊要因によって大きく変動

極的な情報開示・情報発信により、株主・投資家の皆様とのした場合は、その影響を考慮して決定する場合があります。

対話を深化し続ける努力をしてまいります。今後とも忌憚の

当社は、投下資本に対する収益性・効率性を重視しつつ、この方針のもと、2021年度は1株当たり42円の配当を実ないご意見、ご支援を賜りますようお願い申し上げます。

営業キャッシュ・フローと同程度の投資を実施して収益力の施しました。

強化を図ることを財務方針としています。具体的には「グ

サッポログループでは、事業ポートフォリオ最適化によるループ経営計画2024」の期間中に営業キャッシュ・フロー

利益の確保や、成長戦略・コスト構造改革に一層スピードを

相当の投資を行い、半分を成長投資へ、残りを維持投資へ

もって取り組むことで収益力と財務基盤の強化を進めていと振り分ける方針です。今後も構造改革と事業成長によっきます。そして持続的成長と中長期的な企業価値向上を実SAPPORO HOLDINGS Integrated Report 2021

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サステナビリティ経営

経営基盤

21

人財担当役員メッセージ「越境せよ」
を基本理念にラネットへの情報発信や海外子会社役員と希望者との座談

サッポログループでは、「越境せよ」
を人事戦略の基本理念

た語学力の向上にも注力し、2024年にはサッポロビールのに掲げ、グループの全従業員に対して、自分の壁、組織の垣根、

国際事業本部で英語を公用語とするべく準備を進めていま

事業や国の境界を越えて新たな一歩を踏み出すことを強く支す。さらに、日本国内における採用活動において外国人留学

援しています。同時に、ダイバーシティ＆インクルージョン（Ｄ

生に特化した特別選考を実施するなど、日本での外国人採＆Ｉ）の視点も含めた柔軟な人事制度を志向し、人財強化と成用にも力を入れていきます。

会なども行っています。また、TOEIC受験推奨などを通じ長促進に資する制度改革を進めています。多様な人財の主体
性や挑戦意欲を引き出し、
「管理」
から
「支援」
、
「年功序列廃止」
から「あらゆる人財の活躍」
を目指して取り組んでいます。

違いを強さにその一環として、2020年度に複数の事業会社の人事制

女性活躍推進をはじめとしたD&Iの取り組みも10年を超

度を抜本的に改革しましたが、その目的や趣旨の浸透は着え、各種の制度導入や意識改革などによって、確実に「女性が実に進み、確かな手応えを感じています。また、経営職・管継続して、働きがいをもって活躍しているのがあたりまえ」
な状

理職のみならず、若手社員の抜擢も進んでおり、従業員も組況に近づいていると感じています。そして現在は、企業経営にか織の活性化を実感できているのではないかと思います。

かわる女性リーダーの育成など、人財のパイプライン構築に注力しており、2030年までに女性管理職比率、女性役員比率をそ

新しい価値を

グローバルに活躍できる人財をれぞれ20％（国内５事業会社）とすることを目指しています。

生み出せるグループ経営計画2024の基本方針の一つに、「グローバルした「サッポロビジネスコンテスト」
から、レシピ提案アプリ

展開の加速」
を掲げており、グローバル人財の育成に注力して「うちレピ」
といった新たなフードテックビジネスが生まれています。当社グループには、北米市場で半世紀以上にわたって

います。このように組織の枠を越え、新たなことに挑戦する

地域に密着した事業展開を進めてきた歴史があり、そのなか風土が醸成されてきたのも、D＆I推進の成果といえます。

“越境人財”の育成に注力します。
取締役

佐藤 雅志

で培ったノウハウを活かして人財育成を進めています。

また、多様な人財によるイノベーション創出を目的に実施

個性かがやくブランドカンパニーを目指す当社グループ

具体的な施策としては、マネージャー層に対する指名制にとって、一人ひとりの人財がブランドであり、最大の財産研修や若手層に対する公募制研修を実施するほか、より広です。従業員一人ひとりが開拓者精神をもち、自ら成長しな範囲に従業員の意識醸成を図るため、海外拠点からイントがら、その個性を存分に輝かせてほしいと願っています。

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サステナビリティ経営

22

経営基盤

財務ハイライト ※ 2017年は日本基準、2018 〜 2021年についてはIFRSに基づいて作成しています。
売上収益（酒税込み）／事業利益率*1

1株当たり当期利益（EPS）／ ROE*2

売上収益（酒税込み）

事業利益率

（百万円）

（%）

IFRS

600,000
500,000
400,000

1株当たり当期利益(EPS)

240

5

160

4

80

IFRS

158.30
7.9

（%）

（円）

12

60

0

0

2

-80

-4

1

-160

-8

0

-240

*1 事業利益率は事業利益

19

20

17

売上収益（酒税込み）
で算出。

EBITDA有利子負債倍率
（倍）

IFRS

営業活動キャッシュ・フロー

50,000200,000

8

40,000

630,000100,000

4

20,00050,0002

10,00000180,730
6.3

1.1

0

18

19

20

19

20

26.5

0

17

18

19

20

21

21

海外ビール売上数量の推移
EBITDA

海外ビール売上数量

（万函）

IFRS

2,000

1,899

1,500

28,63945,19624,45730,308

1,000
500
0

17

18

19

20

*3 投資額は投資キャッシュ・フロー ＋有価証券・固定資産（投資不動産）売却収入で算出。

21

20
0

21

投資額*3

（百万円）

10

17

40

有価証券・固定資産（投資不動産）売却収入

250,000

150,00018

営業活動キャッシュ・フローと投資の状況
ネットD/Eレシオ

（百万円）

30

*2 ROE は、日本基準はのれん償却前で算出。

ネット有利子負債／ネットD/Eレシオ／
EBITDA有利子負債倍率
ネット有利子負債

-12

21

60

42

15

0

18

80

45

3

17

（%）

IFRS

4

200,000

1.9

配当性向

8

300,000

100,000

1株当たり配当金

ROE

（円）

6

437,159

1株当たり配当金／配当性向

17

18

19

20

21

SAPPORO HOLDINGS Integrated Report 2021

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経営基盤

23

非財務ハイライト
女性管理職数／女性管理職比率* 1
女性管理職数男女比率* 2
女性管理職比率

（人）
200

排出量

女性

（％）

（千t ）

10

100

300

30

250

25

8

142

120

6

80

4

40

2

0

0

21.7

75
50

19

20

削減率
（2013年を基準）
（%）

（%）

9.7

160

男性

CO2 排出量* 3 の推移／削減率*4

78.3

25
0

21

19

20

200

20

150

15

100

10

50

5

0

0

21

19

20

21

*1 国内外のグループの管理職に占める女性の割合*2 国内主要事業会社従業員
（正社員）
に占める
女性の割合

*3 国内外事業会社の排出量*4 国内外主要事業会社の排出量削減の割合

育児休暇取得率* 6

生活習慣病健診受診率*7

水使用量の推移*8 ／削減率* 9

男性

使用量

女性

（%）

100.0

100

79.6

75

100

8,000

20

6,000

15

4,000

10

2,000

5

85

80
60

50
40
25

20

19

20

21

*6 サッポロビール（サッポロホールディングス
含む）の育児休暇取得率

0

0

0

0

19

20

21

*7 国内主要事業会社の40歳以上

19

20

21

*8 国内事業会社の使用量*9 国内主要事業会社の使用量削減の割合

高エンゲージメント者割合* 5（2020年度）（2021年度）

100%

20.3%

サッポロビールとポッカサッポロフード

グループの人財が、心身ともに健康で、＆ビバレッジの国内主要13工場では、元気で明るく前向きなエネルギーを製造にともなう副産物を含む廃棄物のもって新たな領域に挑戦・越境し、サッ再資源化に取り組んでいます。2020年

ポログループで働いていて良かったと

度は再資源化率100％を達成しまし思える企業をめざし、毎年、従業員意

た。2021年度も取り組みを推進してい識調査を実施し、エンゲージメントのます。

状況を確認しています。
*5 調査対象国内10社の結果

削減率（2013年を基準）（%）（千m3 ）（％）

廃棄物再資源化率

サステナビリティ調達ガイドラインを満たしている主要調達先の割合

連携協定締結数（2021年12月末時点）（2021年度）

63件

サッポロビールとポッカサッポロフード

全国の都道府県・市町村・大学などと、＆ビバレッジの主要調達先にCSR調達

延べ63の連携協定を締結しています。

100%

アンケート等を実施し、「サステナビリ

地域への貢献やまちづくり、防災支援

ティ調達」
に関する理解と協力をお願など、さまざまな社会課題解決に向けいしています。2021年度はサステナビ

た取り組みを継続していくことにより、リティ調達ガイドラインを満たしている

持続可能な地域の実現を目指します。

主要調達先は100％でした。

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成長戦略

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成長戦略

サステナビリティ経営

経営基盤

24

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サステナビリティ経営

25

経営基盤

事業概況
グループ連結売上収益

国内は前年以上にコロナ禍の影響を受けたものの、RTDやアメリカの売上拡大、

4,372 億円

コスト構造改革などの費用の減少により増収増益となりました。

酒類事業

売上収益／事業利益率推移
売上収益構成比●国内酒類：ビール類は業務用製品の売上数量は減少したものの、缶製品売上数量は好調に推移。RTDは新商品投入効果もあり好調に推移。
●海外酒類：家庭用商品強化と業務用市場の回復により、アメリカにおける売上数量は過去最高を記録。

66.3%

1.9

0
2018

2019

2020

2021

売上収益構成比

事業利益率
（%）
1.0

IFRS

0.6

28.7%

0.0

-1.0
-1.5
-2.0
-2.5

50,0000●エクイティ投資により、物件ポートフォリオの戦略的組み替えを実施。

2018

2019

2020

売上収益構成比

5.0%

55%

RTD

9%
和酒

7%
ワイン・洋酒7%

発泡酒・新ジャンル

21%

その他

コーヒー飲料

16%

14%

水

3%
茶系飲料

21%

レモン飲料

26%
炭酸

20%
事業利益の内訳

売上収益

事業利益率

（百万円）
40,000

ビール

1%

2021

売上収益／事業利益率推移●「恵比寿ガーデンプレイスタワー」
をはじめ首都圏を中心に保有する419億円のキャッシュインがあり、約232億円の含み益を顕在化。

0.5

125,453 -0.5

100,0002017

ノンアルコール

国内飲料ジャンル別販売数量構成比

売上収益150,000

物件において、一部テナントの退去により稼働率が低下。

1

売上収益／事業利益率推移●プランツミルクでは、
豆乳ヨーグルトの貢献により売上数量が拡大。

●「恵比寿ファーストスクエア」などの複数物件を売却し、

2

0

（百万円）
200,000

不動産事業

4
3

200,000●「キレートレモン」「ポッカレモン100」
が過去最高の売上数量を更新。

●加工食品では、
冷製缶スープの売上数量が大幅拡大。

（%）
5289,678

300,0002017

食品飲料事業

事業利益率
IFRS

100,000●外食：不採算店舗の閉鎖や低コスト化により、事業損失は改善。

81 億円

国内酒類カテゴリー別売上金額構成比

売上収益
（百万円）
400,000

グループ連結事業利益

（%）
50

IFRS

30,00037.6
21,86320,000

恵比寿ガーデンプレイス関連

69%

40
30
20

10,000

札幌

7%
賃貸運営

24%

10

0

0
2017

2018

2019

2020

2021

* 全社費用を除く

SAPPORO HOLDINGS Integrated Report 2021

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酒類事業

成長戦略

サステナビリティ経営

経営基盤

26

Alcoholic Beverages

主要ブランド事業環境認識

ビール類

サッポロ生ビール黒ラベル、ヱビスビール、
サッポロ GOLD STAR、サッポロ 麦とホップ
RTD
濃いめのレモンサワー、男梅サワー
ワイン
グランポレール
スピリッツ 濃いめのレモンサワーの素、こくいも
海外
スリーマン、サッポロプレミアム、アンカー
外食
銀座ライオン、ヱビスバー

機会

対策● ビール類酒税一本化によるビール減税●「多様なビールブランド」
を競争軸・強みとした● 国内・海外ともに家庭用市場の拡大、RTD やノンアルコール・微アルコールなどのニーズ多様化

ビールの魅力化● 国内におけるRTD、
微アルコールなどの新領域拡大● 海外における家庭用ビール強化、RTD の拡大

リスク対策● 新型コロナウイルス感染拡大の影響による● 外食：店舗の黒字化に向けた体質改善、
ブランド発信強化

業務用市場の縮小、およびインバウンド需要の減少● 原材料費、物流費の高騰

● 国内酒類：コスト削減、
一部商品の価格改定の実施● 海外酒類：値上げによる収益性の維持、製造ロケーションの最適化

今後の経営戦略主要エリア
日本、アジア（ベトナム、韓国、シンガポール、中国など）、豪州、北米（カナダ、アメリカ）、欧州

0.9%
1.4%
アジア 3.1%

その他
国内

80.7%

国内酒類・
海外酒類
売上高構成比

海外

欧州

19.3%

成長戦略

構造改革

● 国内ビールの継続的成長とRTD 事業の拡大● 外食事業の黒字化に向けた体質強化

2023 年の酒税法改正を見据えたビール事業の強化に継続して取り組み、「黒ラベ

件費抑制、店舗販促費の見直し・削減などによ「男梅サワー」
を中心にRTD 事業を強化していきます。
その一環として、
サッポロビーり、筋肉質な経営体質へと改善が進んでいま

ル仙台工場をRTD 生産工場へとリニューアルし、2023 年10 月に稼働を開始する

す。一方で、新たな商圏の研究と収益率の高い予定です。これにより、RTD 製造能力を約2 倍に増やし、内製化を進めることで、利業態の開発を進めており、2022 年度には
「小益率を高めていきます。

海外酒類の地域別売上高構成比2020 年度から進めてきた店舗賃料の削減や人

ル」
「ヱビス」
ブランドをさらに伸長させる（▶P27）とともに、「濃いめのレモンサワー」

型・小規模投資・郊外型」の業態を10 店舗程度出店する予定です。こうした施策に加え、コロ● 北米市場におけるさらなる事業拡大、収益力強化

ナ禍からの回復も想定されるため、2022 年度「サッポロ プレミアム」「スリーマン」
ブランドが好調な北米市場において、ビール、RTDの収益は大幅に改善する見込みです。

の缶商品のラインアップを充実させ、さらなる売上成長を図っていきます。
（▶P28）
北米

94.6%

SAPPORO HOLDINGS Integrated Report 2021

戦略

目次

イントロダクション

社長メッセージ

価値創造ストーリー

成長戦略

サステナビリティ経営

経営基盤

27

1

ビールのプレミアム化戦略
ビールブランドそれぞれが有する、強い
「個性」
と魅力ある
「物語」。
それらを新たなブランド体験を通じてお客様に伝え、ビールを選ぶ楽しさを高めていきます。

背景

戦略「サッポロ生ビール黒ラベル」のリニューアル

巣ごもり消費の拡大、酒税法改正による
ビール市場の活性化「ヱビス」ブランドの顧客接点強化「サッポロ生ビール黒ラベル」
は、7年連続で売上アップを

2021年に「ヱビス」のブランドコンセプトを「Color Your

達成しています。
これまでの “生のうまさ”をさらに磨き上げTime！」にリニューアルしたのを機に、お客様に新たなブラ

は縮小が進んでいます。また、顧客嗜好の多様化によってるために、2022年2月製造分からリンド体験を提供する取り組みを推進しビール類の市場も縮小傾向にあります。
そうしたなか、「ビー

ニューアルを実施しました。製法・原ています。
その一環として、多様な顧客

ルの魅力化、多様化」という提案を継続し、ビール（缶）の販

料にこだわり、原料配合を最適化する

接点を有機的に結びつけるために、
デ

売数量については10年間で43%の成長を実現しました。

ことで「完璧なバランス」
を目指しましジタル上のファンコミュニティを2022

近年、コロナ禍によって定着しつつある巣ごもり消費にた。このリニューアルを機に、会員制

年秋に本格稼働させます。加えて、「恵

よって、家 庭用ビ ールの需 要が 高まっています。さらに

ファンサイト「CLUB黒ラベル」
を進化

比寿ガーデンプレイス」に醸造機能を2020年から始まった酒税法改正によって、ビールの税率させ、リアルとデジタルを融合して熱もったリアルなブランド体験の場をは段階的に引き下げられ、2026年に発泡酒や新ジャンルと狂的なファンを生み出す仕組みを新

2023年に開業する予定です。

ともに税率が統一されると、ビール市場がさらに活性化したに構築します。

近年、人口減少などの影響によって国内アルコール市場ていくものと考えられます。

黒ラベル
（缶）
の出荷実績（2014年度比）「Color Your Time!」に基づきさまざまな商品を展開

350ml あたりの酒税額の推移
ビール77円

発泡酒46.99円
新ジャンル28円

（％）

77

70

37.8

200

63.35

46.99

28

RTD28円ビール類
54.25円
RTD
35円

7 年連続売り上げUPヱビスブランド合計（缶）の出荷実績（2020年度比）（％）
105（2014年比1.7倍）

172

150

前年比 102％の
成長を実現

102

100

100

100

50

2020

2023

出典 国税庁資料をもとに、サッポロビール作成

2026

0

0

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2020

2021

SAPPORO HOLDINGS Integrated Report 2021

戦略

目次

イントロダクション

社長メッセージ

価値創造ストーリー

成長戦略

サステナビリティ経営

28

経営基盤

2

海外酒類事業の強化
海外酒類事業においては、一貫したブランドの世界戦略を展開し、現地ブランドとのシナジーを最大限に発揮しながら持続的な利益成長を目指します。

背景

戦略

戦略拠点に位置づける北米市場において、家庭用需要が増加
当社は、1964年からアメリカ向けにビールの輸出を開始。
その後、1984年にSAPPORO U.S.Aを設立し、日本から輸

カナダ でRTD 事業を２つ目の柱にアメリカで家庭用ビール事業を強化
主力商品である「Sapporo Premium Beer」
は、36年連カナダ第3位ビールメーカーであるスリーマンでは、
さら

続でアメリカにおけるアジアビール販売No.1を獲得していなる事業成長のためにRTD事業を2つ目の柱として育成します。2021年度には、需要が増加してていきます。2021年には、カナダにおけるハードセルツァー

入したSapporo Draft Beerを中心に販路を拡大することいる缶製品の販売を強化し、アメリカのパイオニアブランドの一つであるSoCIAL LITEがグルーで、日本発のプレミアムビールブランドとして確かな地位をでの過去最高売上を達成しました。今プの一員となりました。そのグループシナジーを発揮して築いてきました。2006年には、カナダにおいてプレミアム

後は、強みとする業務用をベースにし2022年を成長の年とするための取り組みを加速し、北米でビールのカテゴリーで好評を得ているスリーマンを連結子つつ、当社の商品をアメリカの幅広い

急拡大するRTD市場でも存在感を示していきます。

会社化。
さらに2017年にアメリカのアンカー・ブリューイン

お客様にお届けできるよう、チェーン

グ・カンパニー、2019年にカナダのワイルドローズを買収

ストアを中心とした家庭用市場への展し、北米市場における事業基盤を強化してきました。

開を強化していきます。

北米市場では、家庭用商品の需要が堅調であり、業務用商品も回復傾向にあるなか、今後、強みとするプレミアム
ビールに加えてRTD事業も強化し、さらなる販売拡大をめざします。

サッポロU.S.A

販売数量推移（2011年比）(%)

2006年〜

2017年〜

2019年〜

2006年の子会社化以降(%)

サッポロブランドの販売数量が

過去最高に

150

1984年〜

スリーマン 販売数量推移（2011年比）

順調に成長

120

129

100

110

50

100

116

0

0

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

SAPPORO HOLDINGS Integrated Report 2021

目次

イントロダクション

社長メッセージ

価値創造ストーリー

成長戦略

食品飲料事業経営基盤

29

Food & Soft Drinks

主要ブランドレモン
ソフトドリンク
スープ・味噌汁
豆乳
その他
海外

サステナビリティ経営

事業環境認識ポッカレモン100
キレートレモン、TOCHIとCRAFT、がぶ飲み
じっくりコトコト、み子ちゃん
ソヤファーム、SOYBIO
ブルーシール
POKKA
食品

飲料

35%

65%

機会

対策

● 食の
「健康」
ニーズの高まり、レモンの需要拡大● 需要拡大に対する生産設備増強、● 植物性たんぱく質への注目度の高まり● ASEAN・輸出先各国の健康志向の高まり● 未来につながる「植物性素材」
領域、「海外事業」
へのさらなる経営資源投下

リスク

対策

● テレワークや在宅勤務の増加による、自販機ニーズの縮小● ロケーションや採算性を見据えた自販機ビジネスの再編、● 原材料費や物流費の高騰

食品・飲料
売上高構成比（国内）

食育活動・食シーン提案などの啓発強化

家庭用商品販売チャネルの強化● 国内・海外での一部商品の価格改定実施、SKU*最適化による生産性向上* SKU：Stock Keeping Unitの略。受発注や在庫管理の最小管理単位のこと。

合計958億円

主要エリア
日本・アジア（シンガポール・マレーシア）
海外

国内

輸出

16%

84%

22%

国内・海外
売上高構成比シンガポール・
マレーシア

78%
海外
売上高構成比205 SG$ million* 連結調整額除く* POKKAブランド

今後の経営戦略
成長戦略

構造改革●「植物性素材」
領域の売上拡大・「海外事業」の成長加速● 成長分野への経営資源シフトに向けたします。レモン総需要の拡大に向けて、健康価値の訴求、用途拡大を図るとともに、2022年4月にポッカクリエイトの全株式を「珈

ASEAN・輸出先各国を中心に海外事業の成長も加速させていきます。
（▶P30）

琲館」
や「カフェ・ベローチェ」などを展開する

レモンをはじめとした「植物性素材の食領域」、および「海外事業」に経営資源をシフト

構造改革

C-United（株）に譲 渡したほか、自販 機オペ●（株）ヤクルト本社との業務提携による商品開発強化

レーター子会社のパブリック・ベンディング・

健康食品・飲料市場の拡大を見据え、（株）
ヤクルト本社と国内において新たな健康サービスを2022年内に解散する予定です。さ価値を提供する商品を研究、開発する業務提携契約を締結しました。今後、「植物性らに、2021年度に閉鎖した神州一味噌の東久

素材と乳酸菌のチカラで、毎日の健康とおいしさを提供する」
をテーマに、互いに強留米工場跡地を売却しました。これらの構造みとしている健康に役立つ素材、技術を組み合わせることで、より付加価値の高い商改革によって事業利益を改善させ、「植物性素品を開発し、国内における新たな市場の創造を図ります。

材の食領域」「海外事業」
を中心とした成長分
野に経営資源をシフトしていきます。

SAPPORO HOLDINGS Integrated Report 2021

戦略

目次

イントロダクション

社長メッセージ

価値創造ストーリー

1

成長戦略

戦略

サステナビリティ経営

30

経営基盤

2

植物性素材の食領域の拡大

海外事業の成長加速

食品飲料領域において、「未来の食のあたりまえ」を創造するため、

POKKAブランドを軸に、ASEAN・輸出先

植物性素材を核とした次世代領域に挑戦し、新たな価値創造を目指します。

各国における売上拡大を目指します。

もに、大学などの社外研究機関との連携によりレモンの健

背景

康機能のエビデンス獲得に継続して取り組みます。同時に、お客様の多様な食へ対応した商品開発や、調味用途から飲レモン市場の拡大
コロナ禍の影響による消費者 の 健 康 意 識 の 向 上 や、レモンがもつビタミンCやクエン酸を中心とした健康価値への用用途への拡大など、レモンのあらゆる可能性を追求し続
レモン市場規模けることで、レモンの総需要拡大と持続的な事業成長を実7,000

レモン食品の市場は拡大を続けています。また、家庭においては、
日常的な料理のアクセン
トや味の変化のために、
レモン

茶系飲料のシェアNo.1と大きなプレゼンスをもっています。

5,000

期待などが追い風となって、 4,000「キレートレモン」

3,000「ポッカレモン100」

前年比 118％

2,000
1,000

前年比

（2021年度）

0

17

18

19

20

107％

（2021年度）

21

戦略

健康志向ニーズ を捉え、事業拡大へ
POKKA（シンガポール）
では、構造改革を着実に進行したを用いる機会が増えています。

結果、コロナ禍においても安定的な利益を創出できる体質へ

レモン事業の売上高

戦略

1977年、POKKA CORPORATIONをシンガポールに設60ヵ国以上に展開してきました。シンガポールにおいては、

6,601

6,000

世界に広がるPOKKAブランド
立。以 来、同 国 を中 心 にPOKKAブランドの 飲 料 を 世 界現していきます。

（kl）

背景と改善しています。加えて、2024年までに営業・物流拠点を

約 310 億円

共同再開発し、物流拠点のハブ化を図るなど、より一層の合理化策を推進していき

レモンの総需要拡大へ

前年度比
109％

ポッカサッポロフード&ビバレッジでは、「2026年までにます。成長に向けては、経営資源を「海外事業」

レモンの総需要を2倍にする」
ことを中期目標に掲げていまに振り向 け、ASEAN・す。2021年には、主要商品ブランド「ポッカレモン100」「キ

輸出先各国を中心に健レートレモン」
が最高出荷量数を更新しました。さらなる需

2017
2018
2019
2020
出典：当社実績（当社管理企画ベース）

2021

康志向の高まりへ対応

要の拡大に向けて、レモンがもつさまざまな健康価値を公し、売上の拡大を推し式WebサイトやSNSな どを通じて消費者に発信するとと進めていきます。

POKKAの事業利益推移（2019年比）
（倍）

2.09

2.5
2.0
1.5
1.0
0.5
0

2019

2020

2021

SAPPORO HOLDINGS Integrated Report 2021

目次

イントロダクション

社長メッセージ

価値創造ストーリー

成長戦略

サステナビリティ経営

不動産事業

経営基盤

31

Real Estate

主要施設

事業環境認識恵比寿ガーデンプレイス､サッポロファクトリー、GINZA PLACE、ストラータ銀座

機会対策● 小規模オフィス、
コワーキングスペースの需要拡大● グループゆかりの地である恵比寿・札幌・銀座での● 脱炭素や再生可能エネルギーなどの環境性能を備えたオフィスニーズの高まり

リスク● テレワークや在宅勤務など、働き方の多様化によるオフィス需要の変化● 恵比寿ガーデンプレイスタワーの価値向上（再生可能エネルギー導入・空調更新）● 恵比寿ガーデンプレイスでの時代のニーズに即したオフィスエリア拡大

今後の経営戦略主要物件概要・稼働率：（1 〜 12月平均・入居ベース）
敷地面積（m2） 延床面積（m2）

地域社会とのつながりの発展、まち全体のブランド価値向上

平均稼働率

成長戦略

恵比寿
ガーデンプレイス*1

56,943

298,00792%

サッポロファクトリー

36,773

159,975

94％

GINZA PLACE

645

7,350

94%

とともに、新たな機能・付加価値を提供することで、収益の維持向上とブランド価値向ストラータ銀座*2

1,117

11,411100%上を目指しています。一部区画を「センタープラザ」
としてリニューアルし、2022年秋*2 100%持分にて記載。当社持分は、土地922㎡（区分所有）、
建物89.72％（共有持分）

4,081

2022 年を底に収益力は回復る機能を備え、「私らしい暮らし」を提案する拠点へと生まれ変わります。また、オフィ
ス棟では、オフィスワーカーが快適に過ごせる空間づくりに向けて、機能向上に向け

3,829
2,032

● エクイティ投資、
VA事業などの新規事業領域の拡大

リスク分散と収益向上を目指し、保有物件ポートフォリオの戦略的な組み替えを進

2021 年期末

既存事業領域
新規事業領域

めるとともに、私募ファンドへのエクイティ投資の拡大やVA（Value Add）流動化事
業*の展開など、新規事業領域での収益拡大を図ります。
* 新規に取得した不動産の価値を増加させてから売却し、キャピタルゲインを獲得するビジネス

2020 年期末

事業利益計画た投資を継続していきます。

賃貸等不動産期末時価情報

2,186

恵比寿ガーデンプレイスでは、変化するニーズに合わせて施設の利便性を向上させるにグランドオープンします。商業テナントに加え、オフィスエリアなど、時代に求められ*1「稼働率」
はオフィス区画にて記載（億円） ■ 簿価 ■ 時価

● 恵比寿ガーデンプレイスの物件価値向上

2021

2022

2023〜

SAPPORO HOLDINGS Integrated Report 2021

目次

イントロダクション

社長メッセージ

価値創造ストーリーDX（デジタルトランスフォーメーション）
サッポログループは、新たに策定した方針のもとDX戦略を加速させ、顧客価値の最大化を目指すとともに、持続的な企業価値向上を実現していきます。

サッポログループのDX 推進戦略

成長戦略

サステナビリティ経営

経営基盤

32

In focus

した。4つのDX事業環境整備と3つのグループDX方針ののDX・IT戦略の方向性の検討や、サッポロホールディン

サッポログループは、「グループ経営計画2024」の基本

もとで戦略を推進し、あらゆるステークホルダーとともにグスおよび各事業会社のDX・ITに関する経営資源配分の方針の一つとして、「シンプルでコンパクトな企業構造の成長し続け、顧客価値と企業価値の最大化を目指します。

確認を行います。グループ全体のDX戦略を多角的に支援確立」を掲げています。これは、複雑な組織体制を解消し、することで、取り組みを加速させていきます。

DX 推進体制

お客様に即応できる事業軸主体の組織構造、およびお客様起点の価値創造を強化する仕組みへの変革を目指すもまた、同委員会のもとには、事業会社から提起されたDX推進を主導する組織として、サッポロホールディング

テーマ・案件などに応じた重点テーマ分科会を随時設置

スの経営会議に属する「グループDX・IT委員会」
を新たにし、各テーマの検討に必要なメンバーを招集して議論を進2022年3月には、その取り組みをグループ全体で加速設置しました。DX・IT担当役員を委員長とする同委員会

めていきます。

していくために、「サッポログループDX方針」を策定しまには、各事業会社のDX・IT推進部門が参加し、グループ

ので、その一環としてDXの推進に取り組んでいます。

3つのDX 方針と4つの環境整備

サッポログループのDX 推進体制
グループ統括DX方針１ お客様接点を拡大

サッポロホールディングス株式会社

お客様とつながり、理解を深め、寄り添うこと
DX方針２

DX方針３

既存・新規ビジネスを拡大

お客様起点で考えぬかれた新たな価値の創造と、稼ぐ力を増強すること

環境整備 1

人財育成・確保2023 年までにDX 推進人財●

環境整備 2推進組織体制強化
サッポロホールディングス経営●

環境整備 3

ITテクノロジー環境整備
環境変化に対応できる●

会議に、グループDX・

データ基盤を2025年までに向上を実施

IT委員会を新たに設置確立し、データレイクを構築

新規採用等による専門人財の強化●

外部パートナーとの協働を
拡大、強化

働き方の変革経営会議

自分たちの仕事をもっと楽に、もっと楽しく、働くことに誇りをもてるものにしていくこと

育成、全社員のDXリテラシー●

取締役会

セキュリティ強化●

環境整備 4

業務プロセス改革グループDX・IT委員会

事業会社

事務局 DX・IT委員会事務局

現在も継続中グループ全体で約36万時間の業務効率化達成見込み

経営企画部、
ＩT統括部

各重点テーマ分科会

BPRを2018年に開始し2022年12月時点で、DX・IT担当役員

事務局

事業会社 DX・IT推進部門

●

●

委員長

各分科会テーマ・主管部門

各社経営会議構成

各分会・関連部門

SAPPORO HOLDINGS Integrated Report 2021

目次

イントロダクション

社長メッセージ

価値創造ストーリー

成長戦略

サステナビリティ経営

33

経営基盤

DX（デジタルトランスフォーメーション）
DX・IT 人財育成プログラムで「全社員 DX 人財化」推進指します。その後の「サポーターステップ」
で500名規模のDX 推進事例

DX・IT推進サポーター、「リーダーステップ」
で150名規模新アプリ「うちレピ」の改革

DX方針1 お客様接点を拡大

DX事業環境整備の一つである「人財育成・確保」の取りのDX・IT推進リーダーを育成し、2023年までにグループ組みとして、「DX・IT人財育成プログラム」
をスタートさせ全体の戦略推進力の向上を図ります。そして、2024年以降ました。このプログラムは、外部の教育プログラムを活用しは、社内で自走的に人財育成ができる体制を構築する計画が提案し、料理を通じたコミュニケーションができるアプリ「うちレながら、DX・IT案件を推進できる人財の拡大を目指すものです。

ピ」
β版を2021年から展開しています。
「うちレピ」
では、料理に関で、3つのステップで構成されています。最初の「全社員ス

その後はリアル・バーチャルでのコミュニティ形成や、育テップ」
では、全社員約4,000名*を対象として、eラーニン

成後の活躍の場をつくるなどの継続的な人財育成施策によグを通じてDX・ITの基礎的知見を備えた人財の育成を目り、DX・IT人財のさらなる拡充を目指します。

DX方針2 既存・新規ビジネスを拡大

家庭にある食材からつくれるレシピや買い足す食材の候補をAI連する一連の体験をシームレスにつないだフードテックサービスの構築を目指した実証実験を実施しており、2022年夏に正式版アプリのリリースを予定しています。今後は、小売りメーカーの紙チラシ脱却ニーズ、

2026 年
ユーザー数
目標 100 万人

食品メーカーの家庭実態データ取得ニーズを捉えたBtoBビジネスモデルも視野に

DX・IT 人財育成プログラムの全体像入れた開発を進めていく方針です。
リーダーステップ「うちレピ」
β版公式サイト https://uchirepi.sapporoholdings.jp/

DX・IT推進リーダー（150名）
DXテクニカル
プランナー

ITテクニカル
プランナー

DXプロジェクト
管理、推進

データ分析
プログラミングインフラ
セキュリティ

新規採用強化

外部人財活用DXビジネス
デザイナー

業務の自動化

DX方針3 働き方の変革

働き方の変 革に向けた具 体 策として、RPA（Robotic Process
Automation）
による徹底した単純作業の自動化を推進しています。これまでに、データ収集・加工・格納といった約80の業務の自動化が完了しており、約5,000時間分の業務効率化を図ることがでサポーターステップ
DX・IT推進サポーター（500名）

グループ全社員リテラシー向上（約4,000名）* サッポロホールディングスおよび主要５事業会社（サッポロビール、ポッカサッポロフード＆ビバレッジ、サッポログループ食品、サッポロライオン、サッポロ不動産
開発）の社員が対象。
（各子会社・関係会社も一部含む。店舗従業員除く。）

データ収集・加工・格納業務約 95%の業務を自動化
自動化前の業務時間：5,000時間
業務自動化

全社員ステップ

きました。今後も自動化の適用範囲を拡大させていく計画です。

500時間
データ収集

4,500時間
データ入力・加工

計算

データ出力

BPR
（簡素化）

RPA
（自動化）

300時間

0時間
自動化後の業務時間：300時間（▲95%）

データ格納

SAPPORO HOLDINGS Integrated Report 2021

目次

サステナビリティ経営

イントロダクション

社長メッセージ

価値創造ストーリー

成長戦略

サステナビリティ経営

経営基盤

34

SAPPORO HOLDINGS Integrated Report 2021

目次

イントロダクション

社長メッセージ

価値創造ストーリー

成長戦略

サステナビリティ経営

経営基盤

35

サステナビリティマネジメント
サステナビリティ方針

サッポログループは「サッポログループ サステナビリティ

方針」のもと、気候変動、食品ロス、海洋プラスチックごみ、

サッポログループのサステナビリティ推進体制（2022 年 3月時点）
グループ統括サッポロホールディングス株式会社

地域活性化といった社会課題に対する事業を通じた取り組

取締役会

みを
「サステナビリティ経営」として推進しています。
これからも世界中のサッポログループ従業員とステーク
ホルダーとのパートナーシップのもとに、社会価値と経済価

経営会議

値の創出を両立させ、持続可能な社会の実現に向けて取り組んでいきます。
グループサステナビリティ委員会

サステナビリティ方針

委員長：代表取締役社長
委員長代行：経営企画 担当役員

https://www.sapporoholdings.jp/csr/plan/

サステナビリティ推進体制

サッポロホールディングスは、サッポログループのサステ

サステナビリティ重点課題
各主管部門

ナビリティ経営推進のための全体方針を策定し、グループ内の統括・連携を行うための機関として、代表取締役社長を委

実務連携

員長とする
「グループサステナビリティ委員会」を設置して・グループサステナビリティ
担当者会議

います。

・専門課題ワーキング
グループ

事業会社

サッポロビール
株式会社

経営会議

サッポログループ食品 サッポロ不動産開発
ポッカサッポロ株式会社
フード&ビバレッジ
株式会社
株式会社

経営会議

経営会議

経営会議

株式会社
サッポロライオン

経営会議

SAPPORO HOLDINGS Integrated Report 2021

目次

イントロダクション

社長メッセージ

価値創造ストーリー

成長戦略

サステナビリティ経営

経営基盤

36

4つの約束と重点課題「サッポログループ サステナビリティ方針」のもと、重点課題の特定取り組みの軸となるサステナビリティ重点課題を「４つの約束」
として整理し、の影響」と「ステークホルダーへの影響・関心度」
を軸に、重バリューチェーン上のさまざまなステークホルダーと協力しながら、
持続可能な笑顔づくりを推進し続けます。

サステナビリティ重点課題の特定にあたっては、「経営へ

点課題候補をマッピングして絞り込みを行いました。そのう
えで、重点課題候補をガイドラインやステークホルダー、経営者などのさまざまな視点から分析し、重点課題を特定・更新しています。

重点課題の特定ステークホルダーへの影 響・関 心 度

大

小

重点課題

その他の課題経営への影響大● 社会的責任を果たしている企業からの調達● 人権の尊重● 地球温暖化対策● 安全・安心な品質の提供● 環境マネジメント● 循環型社会● 人財開発・育成● 地域社会への貢献 ● 企業統治体制の構築と維持● イノベーションの創出● 従業員の健康管理● ダイバーシティの実現● 適正飲酒の啓発活動● コンプライアンス遵守の強化● 喜んでいただける品質の追求

SAPPORO HOLDINGS Integrated Report 2021

約束

1

目次

イントロダクション『酒・食・飲』による潤いの提供

目標と実績

社長メッセージ『酒』『 食』『 飲』を通じて、新しい価値を創造し、お客様に喜びと潤いをお届けします。

重点課題

SDGs

中長期目標（2030 年）『酒』『食』『飲』の 品 質 を 高 める企 業 文 化 醸
成・人財の継続的育成に努め、国際標準である食品安全システムの活用を基本として、効果的な品質保証体制を構築する。

●

安全・安心の品質

●

●

●

新価値創造

●

●

お客様のニーズに応じた適切な品質レベルを追求し、商品・サービスの品質トラブルゼロを目指す。

未来の変化を先取りし、「おいしさ」と「健康」のニーズに応えるための研究開発を推進する。
強みを有する植物性素材の研究と加工技術を生かした商品を通じて、新たな顧客価値を提供
する。

●
●

経営基盤

37

略称表記一覧
サッポロホールディングス：SH サッポロビール：SB ポッカサッポロフード＆ビバレッジ：PS
サッポロライオン：SLN サッポロ不動産開発：SRE 恵比寿ガーデンプレイス：YGP サッポロファクトリー：SF
神州一味噌：SSI *子会社の記載がない項目は、サッポログループとしての取り組みです

進捗実績（2021 年）●

サステナビリティ経営

FSSC22000認証取得：PS仙台工場、SSI甲府工場および上野原工場。

取り組み予定（2022 年）●

お客様の声を事業活動に活かす取り組みを継続実施。

●

リモート監査一部導入。AIによる表示チェックの展開。
食品安全や品質保証に関する教育施策を見直し。

●

FSSC22000やHACCPによる予防型品質保証体制の効果的な構築、維持、運用。

「お客様の声」の迅速かつ確実な共有によるサステナビリティ経営の推進。
品質保証活動における生産性向上の検討。

●●

微アルコールカテゴリー「The DRAFTY」、RTD「濃いめのレモンサワー」など新たな領域の価値の商品を送り出している。

●

食品領域では、豆乳ヨーグルト、コア素材レモンの新たな健康
機能性検証に取り組んでいる。

多様化するお客様ニーズと新しい生活様式に合わせ、
「おいし
さ」
と
「健康」
を中心とした豊かな生活を提案できる研究開発、商品開発を継続的に実施。

グループ内外の連携を強化し、多様な技術を効率的に獲得し、イノベーションを推進する。

「未成年者飲酒」*「 飲酒運転」「アルコールハ
ラスメント」等の不適切飲酒撲滅に向けた啓発活動を推進する。

●●*日本では20歳未満●

成長戦略

新技術を積極的に取り入れ、高レベルの品
質をより効率的に実現していく。

●

適正飲酒啓発とビール文化継承

価値創造ストーリー

ミュージアム・工場の見学、
（一社）
日本ビー
ル文化研究会の支援を通じて、日本のビール文化の継承を図り、潤いのある生活に貢献す
SB SLNる。

重点テーマ「責任ある飲酒の推進」
として、グローバルスローガン「Promote Responsible Drinking」
を掲げた。

●

グループとして、「適正飲酒の啓発」と「不適切な飲酒の防止」
を２つの柱に「適正飲酒に関する基本方針」
を改訂。

（一社）
日本ビール文化研究会の支援を継続。2021年度「日本
ビール検定」
はCBT方式で６、11月に開催。

●

●

●

登録有形文化財に指定された「銀座ライオンビル」
を通じて、ビヤホール文化の情報発信を実施。

社会における不適切飲酒撲滅と適正飲酒啓発活動を推進。
ビール類、RTD商品への純アルコール量表示を2022年1月に缶容器から順次開始。2022年末までに缶容器への実施率90%へ。

（一社）
日本ビール文化研究会の支援を継続。2022年度「日本
ビール検定」
はCBT方式で9、10月に開催予定。

●「銀座ライオンビル」の歴史的価値に基づくビヤホール文化の情報発信を継続。

●

SAPPORO HOLDINGS Integrated Report 2021

約束

1

目次

イントロダクション

社長メッセージ

価値創造ストーリー

成長戦略

サステナビリティ経営

経営基盤

38

『酒・食・飲』による潤いの提供

責任ある飲酒の推進

サッポログループは、経営理念の実現に向け、世界的な社会課題の解決につながる価値創造に取り組んでいます。
そのなかで、お酒については、適正飲酒が健康で明るい生
活や豊かさに貢献する一方で、不適切な飲酒は心身の健康に害をもたらし、社会課題となっているのも事実です。当社
グループはアルコール関連問題に真摯に向き合い、解決に努めていくことが酒類事業を展開する企業グループとしてTOPICS
商品やWebサイトへの純アルコール量表示開始

ノンアルコール商品の開発

日本国内で製造・販売する主なアルコール商品について、各飲酒運転防止や体調のケアなど、お客様の多様なニーズに商品に含まれる純アルコール量（ｇ）を2021年6月からサッ応えるノンアルコールビールテイスト飲料の普及・拡大のた

ポロビールWebサイトで開示。缶商品については缶体へのめには、お客様に満足いただける味覚・品質・機能が重要に表記を2022年1月から開始しました。

なります。サッポロビールは、2020年6月、世界で初めてアンセリンで尿酸値を下げる機能をもったノンアルコールの社会的責任であると考えています。そうした考えのもと、

ビール「サッポロ うまみ搾り」を発売し、尿酸値を気にするビー

2010年にWHOで採択された「アルコールの有害な使用をル好きのお客様に好評をいただいています。

低減するための世界戦略」に賛同し、「責任ある飲酒の推進」
をサステナビリティの重点テーマとしています。

グローバルスローガン「Promote Responsible Drinking」を策定
サッポログループは、アルコール関連問題に世界的に取り組んでいくため、2021年、グローバルスローガンとして、「Promote Responsible Drinking」
を 定 めました。
「サッ
ポログループの適正飲酒に関する基本方針」のもと、社員一

責任ある飲酒国際同盟（IARD）に加盟

アルコール専用グラスを導入

人ひとりがその推進役として、適正飲酒の啓発と不適切なサッポロビールは2013年以降5年間にわたり、GAPG（現サッポロライオンの各店舗に飲酒の防止に取り組んでいきます。

IARD）加盟団体であるビール酒造組合のメンバーとしおいてアルコール専用グラスて、同団体が発表したコミットメントに沿った適正飲酒へを導入し、清涼飲料との誤飲の取り組みを展開しました。今

事故防止策を強化し、2021年

後も引き続き取り組みを強化

誤飲事故0件・飲酒運転0件をしていきます。

達成しました。

責任ある飲酒の推進
https://www.sapporoholdings.jp/csr/quality/drinking/

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2

目標と実績

目次

イントロダクション

社長メッセージ

価値創造ストーリー

成長戦略

サステナビリティ経営

経営基盤

39

社会との共栄地域社会の一員として地域の発展や課題解決に貢献し、地域の皆様やサプライヤーの皆様とともにより良い未来を創造します。

重点課題

SDGs

中長期目標（2030 年）

●

●

地域貢献

●

従業員一人ひとりが、地域貢献活動に積極的に取り組むことで、地域の発展に貢献する。

進捗実績（2021 年）●

コロナ禍対応として、こども食堂、社会福祉施設、医療従事者を含むエッセンシャルワーカーへ製品他の提供を実施。

●

地域の素材を取り入れた商品または地域限定商品を発売。

●

東北復興支援「東北未来プロジェクト」
による支援実施。

●

グループ会社の各拠点において、地域の課題解決につながる具体的な取り組みを継続。

商品、サービスを通じて地域とつながり、ともに課題の解決に取り組む。

行政やパートナーと協働し、豊かな「まちづくり」を推進することで、地域の魅力向上に貢献する。 SRE SLN

SRE

SRE

YGP

YGP

●
●

地域連携協定数：63件（2021年12月現在）●

まちづくり勉強会を開催。恵比寿文化祭等、地域コミュニティ
活性化に向けた施策実行。

●

SF
●

マイリトルガーデンをスタート。

SLN
●

●

主要調達先のうち、サステナビリティ調達ガイ
ドラインを満たす調達企業の割合を90％以上とする。

持続可能な調達取り組み予定（2022 年）

SB PS

●

被災地（岩手・宮城・福島・熊本）の食材を取り入れ、各地の食材のおいしさを発信。

デジタル共創プラットフォーム継続。

SF●

コミュニティの形成、強化、拡大に向けた取り組み実施。

SLN●

店舗のある地域においての魅力発信につながる活動実施。

各店舗および本社近隣の清掃活動を実施。

サプライヤーに対するマーケティング方針説明会「サステナビ
リティ調達に向けて」
として本内容を要請。

CSR調達アンケート ６月出状７月回収。
（対象企業： 49社 SB 56社 PS ）ー主要調達先（上位100社）のうち、サステナビリティ調達ガイ
ドラインを満たす企業の割合は100%●●

自治体、周辺企業などと連携し恵比寿まちづくりビジョン策
定に向けた協議実施。

サプライヤー満足度調査 9月実施。
ー 52社回収／ 56社出状（有効回答率95％）SB
69社回収／ 77社出状（有効回答率90%）PS「グループ調達基本方針」および「サステナビリティ調達」に関する理解と協力要請実施。

●●

サステナビリティ調達ガイドラインへのサプライヤー同意確認。

●

サステナビリティ調達状況の確認（CSR調達アンケート）
実施。

「公正・公平」な調達活動の検証（サプライヤー満足度調査）
実施。

●

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約束

3

目標と実績

目次

イントロダクション

価値創造ストーリー

成長戦略

サステナビリティ経営

経営基盤

40

環境保全

自然の恵みを未来に受け継ぐため、事業の各段階において環境保全に取り組み、従業員一人ひとりが主体的に環境活動を推進します。

重点課題

SDGs

中長期目標（2030 年）●

自 社 拠 点 で のCO2 排 出 量 を2013年 比 で20％削減する。
（2013年時事業会社）

進捗実績（2021 年）●●

自社拠点以外のバリューチェーンにおけるCO 2 排出量削減に努める。

水資源
●

●

●

●

グローバルでの水リスクへの対策を実施し、水資源保全に努める。

容器包装のリデュース（軽量化・簡素化）を維持・拡大。
再生可能材料の利用を拡大し、容器包装材
料の枯渇性資源依存を低減。
社外連携・協調を深め、持続可能な循環型
社会構築に貢献。

廃棄物
外食店舗、食品流通における食品ロスの削減に努める。
（国内事業会社）●●

2024年までに食品廃棄物再生利用等の実施率50％を実現・継続する。SLN
廃棄物再資源化率の向上に努め、主要工場*
では 100％を実現する。* SB PS

省エネルギーの推進。CO2 排出量前年比で1.0％減。
国際基準に合致したGHG排出量算定方法の拡充と情報開示体制の強化。

●

TCFDに基づく財務インパクトなどの情報開示拡充。

●

スコープ３は主要事業会社4社を対象に算定を実施。

●

主要事業会社におけるスコープ３算定とその情報開示。

●

水使用量は前年比で 9% 減。2013 年比で 14％減で目標達成。

●●

6ヵ国 28 拠 点 の 生 産 拠 点と大 麦・ホップ のメインサプライ
ヤー拠点について、WRIの「Aqueduct」により水リスクを調査。また、現地調査も補足的に実施。

プラスチック：●

サッポログループ プラスチック方針を策定し、各社具体的取り組みを実施。
−再生PET：ワイン、清涼飲料での採用開始 SB PS 、
ストロー紙化 SLN 等

●

●

●

水の効率的使用。
−国内自社工場水使用量 2013 年比で 12.3％減 SB 、
前年比原単位 0.5% 減 PS
水リスク関連情報開示の拡充。

容器包装類におけるワンウェイプラ使用削減、再生・バイオ
マスプラ採用拡大。
−PETボトルの再生材使用拡大、軽量化等
紙製包材の削減、FSC認証紙の採用拡大。
−ショートフラップ段ボール、FSC認証紙使用拡大等

紙製資材：
●

●

●

●

●

生産工場における水使用総量を2013年比で10％削減する。 SB PS

容器包装●

CO2 排出量は前年比で14％減。2013年比で23％減で目標達成。

取り組み予定（2022 年）

TCFDはビール原料農産物の収量に関するシナリオ別分析を実施。リスク・機会の特定とともに戦略と目標を策定。

●

地球温暖化防止

3Ｒの推進

社長メッセージ●●

ショートフラップ段ボールの展開を開始 SB 等
各カテゴリーにおけるSKU削減および在庫圧縮のKPIを定めて廃棄ロスを削減。

2020年度（20.4 〜 21.3）実績：41.4%。コロナ禍影響あり、前年比減。SLN
主要13工場で廃棄物再資源化率100％を達成。

●

外食店舗、食品流通における食品ロスの削減。
（国内事業会社）―●

主要工場における廃棄物再資源化率100％実現。 SBPS

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3

環境保全

重点課題

SDGs

約束

目標と実績

目次

イントロダクション

社長メッセージ

価値創造ストーリー

成長戦略

サステナビリティ経営

経営基盤

41

自然の恵みを未来に受け継ぐため、事業の各段階において環境保全に取り組み、従業員一人ひとりが主体的に環境活動を推進します。

中長期目標（2030 年）●

進捗実績（2021 年）

気候変動に対応可能な特性をもつ大麦・ホップを開発する。 SB

大麦：●

赤かび病抵抗性、穂発芽耐性、その他環境適応性の高い母本選抜等、進捗中。

ホップ：●

自然との共生●

恵比寿ガーデンプレイス、サッポロファクトリーを中心に、近隣生活者に自然と共生する暮らしを提供する。 SRE

根系簡易評価法確立のための試験継続。

YGP●

まちの基盤となる持続可能な環境をつくるグリーンプロジェ
クトの検討進行。

SF●●

マイリトルガーデン（SFでのガーデニング）の展開開始。
木育として、北海道庁と連携しアトリウムにてクリスマスツリーの木材を使ったオーナメントづくりのワークショップ等実施。

「サッポログループ環境ビジョン2050」
およびESGデータの詳細については、当社Webサイトをご参照ください。
ESGデータ集

環境ビジョンhttps://www.sapporoholdings.jp/csr/earth/environment/target/

https://www.sapporoholdings.jp/csr/esg/

TOPICS
恵比寿ガーデンプレイスで再生可能エネルギーを導入

サッポロビール群馬工場尾島事業所で太陽光発電設備を導入

2022年4月から、サッポロ不動産開発が調達し、恵比寿ガーデンプレイ

2022年1月に群馬工場尾島事業所にPPAモデル*による太陽光発電設スに供給する電力をテナント使用分も含めて再生可能エネルギーに切備を導入しました。
導入設備は太陽光パネル1,072枚、総パネル面積は約り替えました。
この結果、入居するすべてのテナントに再生可能エネル

2,500平方メートルに及びます。
これによる年間発電量は627MWhを想ギー由来100%の環境価値のついた電力を提供可能となりました。
こ

定し、
CO2排出量は年間約330トン削減できる見込みです。

れにより、自社グループのCO2排出量は年間約8,000トンの削減、テナ* Power Purchase Agreementの略。電力会社が企業にソーラーパネルを無償で設

ント分も含めると年間約13,500トンの削減効果を見込んでいます。

置し、企業はソーラーパネルで発電された電力を電力会社から買い取るというモデル

取り組み予定（2022 年）
大麦：●

赤かび病抵抗性、穂発芽耐性、その他環境適応性の高い母
本交配集団を養成。一部材料で現地選抜開始。

ホップ：●

気候変動に強いホップ遺伝資源の選抜へ向けた根系評価を確立。

●

新規根系評価法による遺伝資源を評価開始。

YGP
●

●

グリーンプロジェクトにて、自然が調和した持続可能で豊かな環境の施策実行。
都市農（YEBISU GARDEN FARM）
を通じ、食育イベント実施。

SF●

マイリトルガーデンによる地域を巻き込んだイベント開催。

●

創成イーストエリアの価値向上に向けたコミュニティ形成と拡大。

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3

目次

イントロダクション

社長メッセージ

価値創造ストーリー

成長戦略

サステナビリティ経営

経営基盤

42

環境保全

気候変動への取り組み

TCFD 提言に沿った情報開示戦略

サッポロホールディングスは、企業における気候変動のリ

サッポログループでは、脱 炭 素 社 会の実 現に向けて、発、そして安定調達に努めていきます。また、副原料のトウ

スクと機会に関する評価・管理、情報開示を促すTCFDの提2019年に「サッポログループ環境ビジョン2050」を策定し、モロコシ、コメも安定調達のためサプライヤーと連携を強化

言に賛同しており、積極的な情報開示を進めています。

脱炭素を志向した事業構造改革や省エネ対策の徹底に加していく方針です。

同時に、気候変動対応は地球規模で取り組むべき最重要課題の一つであると認識し、
「緩和」
と
「適応」
の両面から課え、再生可能エネルギーの活用による地球温暖化防止に取り組んでいます。

グループ全体での徹底した脱炭素の取り組みと、ビール事業で140年以上にわたり培ってきた原料づくりの取り組

題解決に向け、将来発生する可能性のある事業環境をシナそのなかで、基軸のビール事業では、1876年創業時からみにより、気候変動に対して緩和と適応* の両面から課題

リオ分析により複数想定したうえで、リスクと機会を洗い出

主原料の大麦とホップの育種を自ら行い、2006年から「協解決に挑み、レジリエントな企業体を目指すとともに持続可

し、その結果を戦略や取り組みに反映しています。

働契約栽培」という独自の原料調達システムを採用していま能な社会の構築に貢献します。

す。今後は後述の各シナリオによる原料の収量への影響を* 緩和：温室効果ガスの排出を抑制すること想定し、サッポロビール原料開発研究所を拠点に国内外の大学や研究機関、サプライヤーと連携しながら新品種の開適応：温暖化の影響に対して自然や人間社会のあり方を調整すること《環境省資料より》

ガバナンス
サッポログループは、サッポロホールディングス代表取締役社長を委員長とする「グループサステナビリティ委員会」
を「経営会議」の諮問機関として設置し、グループ全体の環

温室効果ガスの増加

気候変動

温暖化による影響

境保全活動を推進・統括するとともに、各事業会社の環境

化石燃料使用による気温上昇、海面上昇など

生活・社会・自然環境への影響

経営の取り組みをサポートしています。

CO 2 排出など

同委員会では、グループの環境方針や世の中の動向を踏
まえたさまざまな課題を検討し、とくに重要課題と位置づけている気候変動においては、温室効果ガスの排出量削減に取り組んでいます。
また、各事業会社ではそれぞれの事業特性に合わせた環境保全推進体制を整備しています。

緩和適応

脱炭素取り組み強化で排出を抑制する原料づくりの取り組みで被害を回避・軽減する

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3

目次

イントロダクション

社長メッセージ

価値創造ストーリー

43

経営基盤

気候変動への取り組み
シナリオ分析

基軸のビール事業において、気候変動による影響が想定分析を実施しました。国際連合食糧農業機関（FAO）のシナ
リオ分析データなどをもとに、異常気象などの要因を考慮した補正を行い、気候変動要因、経済社会要因、生産量に関する要因がそれぞれ異なる3つのシナリオについて、2050
年までの収量の変化を想定しています。

＋：収量にプラス影響 −：収量にマイナス影響

気温上昇

異常気象
（台風や洪水、干ばつ等）

農業関連動向

その他社会動向

サステナビリティ
進展シナリオ

2℃未満に抑えることが可能

ある程度増加（−）

化学肥料などの使用に関する規制強化（−）

人口増加、生活水準向上、食料需要増加、食料価格の一定程度上昇

サステナビリティ
標準シナリオ

2℃未満に抑えることが不可能

頻発化や被害拡大（−）

品種改良や設備投資の増加（＋）

人口増加、生活水準向上、食料需要増加、食料価格の上昇サステナビリティ
停滞シナリオ

2℃を大きく超える

激甚化（−）

作物の病害が多発し農業被害が拡大（−）

食料価格高騰、
貧困層の食へのアクセス困難化されるビール原料農産物の調達地域を対象としたシナリオ

大麦

主要調達国の収量増減予想
サステナビリティ進展シナリオでは、化学肥料使用に規制がかかる影響等で収量にマイナス影響を与えることを想定しています。収量推計が増加基調の国では上表のマイナス要因を受けても増加や横ばいを保つ場合があります。

ホップ
進展

標準

停滞

ヨーロッパ

ヨーロッパ

北米

北米

オセアニア

オセアニア

東アジア

東アジア

トウモロコシ： 5%以内：＜−5%2050年時点の収量推計が、2018年時点の収量と比較し、増加（

サステナビリティ経営

環境保全

シナリオ分析

：＞5%

成長戦略

）、横ばい
（

）、減少（

）
しているかを示します。

南米

標準

停滞

進展

標準

停滞

コメ
進展

北米

進展

標準

停滞
東アジア

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3

目次

イントロダクション

社長メッセージ

価値創造ストーリー

成長戦略

サステナビリティ経営

経営基盤

44

環境保全

気候変動への取り組み

リスクと機会、対応・施策の方向性

制強化、病虫害などによる品質低下などを認識しています。

今後、各地域で生じる収量減少の傾向には、地域差に応シナリオ分析の結果によると、各シナリオで収量が減少す

一方で、機会については、品種改良による品質の安定化、新じて多角的に調達先を確保することで対応します。また、農る地域があることがわかりました。これらの影響を含めて、品種の開発、商品開発等による競争力の強化を認識してい薬に関する規制強化、病害による収量減や品質低下には、3つのシナリオが現実化した場合を想定し、サッポログルー

ます。こうした検討を踏まえて緩和策や適応策を強化するこ「協働契約栽培」の活動や新品種の開発・実用化で対応してプが直面するリスクと機会について検討を行いました。

とで、リスクの影響が低減され、機会を獲得できる可能性がいく方針です。これらの施策は、いずれのシナリオに対して大きくなると見込んでいます。

も効果を発揮すると捉えています。

リスクについては、異常気象による農作物の収量減少、規項目

リスクと機会

対応・施策の方向性● 農薬規制情報と農薬使用状況の把握● 各国の農薬に関する規制強化● 各国で進むカーボンプライシング導入によるコスト増加● 化学農薬に代わる生物的防除や物理的除去法等の総合的病害虫管理の情報収集と生産者動向の把握● 脱炭素化取り組みの推進（2030年・2050年目標達成）

移行リスク● 世界の人口増加等による食料需要の増大や、異常気象による生産量の減少にともなう輸出規制の強化、調達価格の上昇
リスク● 多角的な調達先の確保● グローバルの食品輸出入動向・規制に関する情報収集・把握● 新規感染症の流行等による原材料の調達停滞● 国内生産安定化のための基盤強化● 異常気象による原料の品質低下● 異常気象による品質低下リスクの低い大麦・ホップ多収性品種の開発・普及● 病害抵抗性に優れた大麦・ホップ新品種の開発・普及● 温暖化による病虫害の増加

病害虫防除体系の確立

物理リスク● 異常気象による熱波や干ばつ・降雨不順による水リスクの増加、

台風や集中豪雨による風害・水害等の発生頻度の増加と被害の甚大化● ICT・ロボットなどを活用した生産システムの効率化、機会● サプライヤーとの連携による総合的病害虫管理の導入に向けた

品種改良
（育種）
による品質の安定化、原料新品種開発、商品開発等による競争力の強化● 既存拠点の水供給の安全性と渇水および異常気象に対するリスク評価● 国内外のパートナーとの協働による農業の新技術の活用● 干ばつや多雨等の気候変動の影響を回避・軽減する

大麦・ホップ適応品種の開発・普及

SAPPORO HOLDINGS Integrated Report 2021

約束

3

目次

イントロダクション

社長メッセージ

価値創造ストーリー

成長戦略

サステナビリティ経営

経営基盤

環境保全

気候変動への取り組み

指標と目標
前項の対応・施策のなかから、とくにサッポログループが緩和策注力する取り組みに対して、以下のとおり指標と目標を設定

適応策

しました。
温室効果ガスの排出抑制等による緩和策では、サッポロ●

グループとして中長期のCO2 排出削減目標を設定していま2030年までに自社拠点からのCO2 排出量を●2030年までに気候変動に適応するための新品種

2013年比で20%削減（大麦、ホップ）
を登録出願

2050年までに自社拠点からのCO2 排出量●ゼロを目指す（大麦、ホップ）を国内で実用化

バリューチェーン全体のCO2 排出量の削減に●す。そのなかのバリューチェーンに関する目標では、具体的な取り組みの一つとして、国内の協働契約栽培地域における削減活動を新たに設定。今後、農薬などの規制を勘案し●ながら、取り組みを国内栽培地域に広げます。
気候変動の影響による被害を回避・軽減する適応策では、基軸のビール主原料農産物に関する目標を新たに設定し、干ばつや多雨といった異常気象、それらによる水ストレスや病害など、収量減少や品質低下の要因に対応できる品種の●努めるー 2030年までに排出削減活動を
国内の協働契約栽培全産地で展開

開発・実用化を目指します。
その他気候変動に関連する項目は「サステナビリティ重点課題中長期目標」
において目標を設定し、グループ全体で達成に向けた取り組みを推進しています。

サッポログループ環境ビジョン2050
https://www.sapporoholdings.jp/csr/earth/environment/target/

サッポログループ サステナビリティブック
https://www.sapporoholdings.jp/csr/sustainability̲book/

2035年までに気候変動に適応するための新品種

2050年までに上記品種のほか、新たな環境適応性品種を開発し、国内外で実用化

45

SAPPORO HOLDINGS Integrated Report 2021

約束

3

目次

イントロダクション

社長メッセージ

価値創造ストーリー

成長戦略

サステナビリティ経営

経営基盤

46

環境保全

プラスチック削減／生物多様性保全

プラスチック削減への取り組み

生物多様性を守る活動

2021年10月、「サッポログループ プラスチック方針」
を

サッポログループは、自然の恵みに感謝し、地域開発、原策定しました。事業活動で使用するプラスチックの削減など

料栽培、製造などの段階で生物多様性を考慮し、その保全の取り組みを加速させ、循環型社会の構築に貢献します。

活動に取り組んでいます。また、地域の皆様と一緒に生物【サッポログループ各社の目標・取り組み】
サッポロビール

多様性保全の大切さを学ぶ次世代教育や、商品･サービス
を通じてさまざまな取り組みを行っています。

● 2030年までに化石燃料由来のワンウェイプラスチック製広告品類を原料の使用割合50％を目指します。

ポッカサッポロフード＆ビバレッジ● 2030年までに販売するペットボトル商品においてリサイクル原料の使用割合50%を目指します。

サッポログループ生物多様性保全ガイドライン
グループが取り組むすべての環境保全の取り組みは、最終的に生物多様性の保全につながると考え環境保全活動を推進していきます。

サッポロライオン

サッポログループは● プラスチック製ストローの紙製ストローへの切り替えを完了しました。

● 事業活動系と社会貢献系の両面から生物多様性保全に取り組みます。
● 事業活動のライフサイクル全体から生物多様性保全に取りサッポログループ プラスチック方針
サッポログループでは、持続可能な社会の実現に向けて、事業活動で使用するプラスチックについて、以下のステップで検討・取り組みを進め、循環型社会の構築に貢献します。
1. プラスチックの使用場面を見直し、不要な使用をなくします

よび経団連自然保護協議会
が、経団連生物多様性宣言と、
生物多様性への具体的な取り「経団連生物多様性宣言イニシアチブ」に賛同しています。

「YEBISU GARDEN FARM」を運営
サッポロ不動産開発では、「YEBISU GARDEN FARM」
での都市農業に着目した自然との共生の取り組みを2020年より進 めて
います。

組みます。
す。
● 従業員の生物多様性保全の教育に積極的に取り組みます。
● グループ各社の特性を生かして連携・協働して生物多様性保全に取り組みます。

1996 年から「カートカン」を採用
ポッカサッポロでは、国産材を30%以上使用し、間伐材も活用されている紙製飲料容器「カー

3. リサイクル性の高い設計や、再生材・バイオマスプラストカン」を採用した商品を展開していチックに転換します

https://www.sapporoholdings.jp/csr/earth/3r/container/（一社）
日本経済団体連合会お● 地域の皆さまやNPOと協働で生物多様性保全に取り組みま

2. 減量化等の削減に取り組みます

容器包装・資材の3R「経団連生物多様性宣言イニシアチブ」に賛同

組み方針・活動をとりまとめた

国内で原則廃止します。
● 2030年までに国内製造ワインのペットボトル商品においてリサイクル

TOPICS

ます。
「カートカン」を使用することで、生物多様性を守る活動
https://www.sapporoholdings.jp/csr/earth/nature/biodiversity/

森林育成に貢献しています。

SAPPORO HOLDINGS Integrated Report 2021

約束

4

目標と実績

目次

イントロダクション

社長メッセージ

価値創造ストーリー

成長戦略

サステナビリティ経営

経営基盤

47

個性かがやく人財の輩出「人財」の個々の能力を最大限発揮できる環境の整備を強化するとともに、健康・安全に向けた取り組みを推進します。

重点課題

SDGs

中長期目標（2030 年）●

従業員および家族に健康への意識向上・行
動変容を促し、健康維持増進につなげる。

進捗実績（2021 年）●●

社用車全面禁煙、オンライン禁煙施策開始。
喫煙率：24%（2%減）SH SB PS SRE SLNSH SB PS●●

40歳以上の生活習慣病健診受診率：84.7%（約10%増）SRE SLN●

運動習慣者の割合：33%（2％増）SH SB

健康経営

取り組み予定（2022 年）

PS

各指標目標に向けた施策実施。
− 喫煙率12%、生活習慣病健診受診率100%、運動習慣者
割合 男性39%、女性35% SH SB PS SRE SLN
高ストレス者割合を前年より改善させる。
SH SB PSSRE SLNSRE SLN

ワークエンゲージメント：偏差値0.6向上、高ストレス者割合：
0.4%増 等

健康経営優良法人2021：大規模法人ホワイト500 SH SB
規模法人ブライド500【ヤスマ】●●

ダイバーシティ・
人権●

従業員一人ひとりがダイバーシティへの理解をより深め、誰もが生き生きと働ける環境を目指す。
女性管理職・女性役員比率を20%に向上させる。
SH SB PS●●●SRE SLN●「自分のキャリアは自分で切り開く」従業員が活躍できる体制を整える。

●

人財開発・育成●●

がん治療中・介護中の社員が働き続けられる環境整備を行う。
障がい者雇用率３％を達成する。

一部データについては、ESG データ集でも実績を開示しています。
ESGデータ集
https://www.sapporoholdings.jp/csr/esg/

●

●

PS

、大規模法人 SLN 中小

D&I・チーム力を前年（3.0ポイント）
より向上させる。
（ストレスチェック・従業員意識調査）SH SB PS SLN SRE

D&I意識調査、男性育休取得促進等、D&I社内施策実施。

●

女 性 活 躍 支 援 策（外 部 団 体 派 遣）、女 性 管 理 職比 率(5社）
5.0 ％(前年：4.2％）●

女性管理職比率6.0％ SH SB●

障がい者雇用率 2.7％ SH SB

PS SLN SRE

がん経験者における社内コミュニティ、社外合同研修、ワー
クショップ開催。
両立支援ガイドブック改定着手。
がんアライアワード「ゴールド」4年連続受賞。SB

1on1のベースとして「心理的安全性」
に関する社内研修を全部署実施。 SH SB
障がい者雇用：職域拡大を目指した外部講師による講習を実施。障がい者雇用率2.64％ SH SB

高エンゲージメント者割合を前年（20％)より向上させる。
（ストレスチェック・従業員意識調査）SH SB PS SLN SRE●

SAPPORO HOLDINGS Integrated Report 2021

約束

4

目次

イントロダクション

社長メッセージ

価値創造ストーリー

成長戦略

サステナビリティ経営

経営基盤

48

個性かがやく人財の輩出

ダイバーシティ＆インクルージョン／人財開発・育成／健康経営

ダイバーシティ＆インクルージョンの推進

人財開発・育成

当社グループは、一人ひとりが個性を輝かせ、仲間と磨きすべての従業員を会社の宝である「人財」と位置づけ、そ合い、それぞれの違いを認め、強さにすることが、経営理念

れぞれが個々の強みを最大限に活かし、主体的なキャリアの実現につながるという考えのもと、「ダイバーシティ&イン形成ができるよう、グループ各社の事業特性を踏まえた支クルージョン推進グループ」
を設置し、あらゆる多様性（性援に取り組むとともに、従業員一人ひとりのモチベーション

別・年齢・障がい・国籍・学職歴・雇用形態・価値観・性的指向上を目指し、人事制度の充実を図っています。

2017年に健康経営プロジェクトを立ち上げ、グループ健して働きがいをもって活躍しているのがあたりまえ」
な状況

幸創造宣言のもと、従業員の健康意識改革に向けた基礎づをつくっていきます。

くりや健康管理推進体制強化に取り組んでいます。

社内・社外副業
社内インターン

挑戦風土醸成り、第1弾は外国籍を有する社員に働きやすさや職場で不思議に思ったことなど率直に語ってもらいました。社

健康経営中期計画（2018 年 -2022 年）

主な取り組み男性育休取得
推進

人財担当役員が多様な人財と積極的に対談を行ってお努めています。

健康経営の取り組み

また、そうした多様性尊重・活用の入口として、「女性が継続

女性活躍推進多様な人財との対談

内イントラで紹介することで多様性の尊重など啓発に

向・性自認等）を尊重し、多様な人財を認め、活かし、一人ひとりが能力を最大限発揮できる環境整備を強化しています。

TOPICS

意思決定や新たな価値の創出など、経営に影響力を発揮できる立場に就ける女性
社員を積極的に育成し、人財のパイプライン構築に取り組んでいます。女性社員
を社外セミナー・異業種交流会などへ積極的に派遣し、自分らしいリーダーシップのあり方やキャリア形成の支援を行っています。女性の主体性と挑戦意欲を引き出し、活躍の場を広げるとともに成長支援の強化に努めています。
男性社員を対象とした「男性の育児」についてのアンケート調査を実施し、育休取得の不安や職場の理解など課題を抽出しました。セミナーなどの啓発活動を行い「男
性もあたりまえに育児を行う」状況を目指して、男性の育休取得を推進しています。
サッポロホールディングスおよびサッポロビールでは、自己成長と主体的にキャリアビジョンを描くことを目的に社内・社外副業制度、社内インターン制度を導入しました。一人ひとりの挑戦を引き出し、成長支援と組織活性化につなげます。
サッポロビールでは、安心して個性を発揮し、互いを尊重し助け合い、新しいことに挑戦する風土醸成を目指し、「心理的安全性」の研修を役員と全社員を対象に実施しました。活発な議論が展開されるなどの成果が現れたことから、今後、他の事業会社にも展開していく計画です。

健康投資效果
健康投資

いのちを
守る

健康を
増進する

違いを
強さにする

指標①
施策取組

指標②
意識変容・行動変容

指標③
健康最終目標アウトプット指標

パフォーマンス指標

アウトカム指標

定期健康診断受診徹底

緊急治療対象者
100%医療機関受診

生活習慣病検診
時間・費用支援

生活習慣病検診
40歳以上100%受診

禁煙推奨

喫煙者への
アプローチ 100%

エリア保健師整備
活用

保健師指導回数
年間1500件

良い習慣化
チャレンジ

キャンペーン参加者
80%以上

研究部門との連動企画

グループ商品連動企画 年1回以上

統合アンケートでの分析・活用

統合アンケート
回答率90%以上

健康経営で解決
したい経営課題

人財の成長
健康意識向上運動習慣定着健康数値改善
喫煙率低下
働きやすさと働きがいの向上

プレゼンティーイズム
改善
アブセンティーズム
改善

ブランドカ
向上

エンゲージメント向上
働く場としての魅力向上

SAPPORO HOLDINGS Integrated Report 2021

約束

4

目次

イントロダクション

社長メッセージ

価値創造ストーリー

成長戦略

サステナビリティ経営

経営基盤

49

個性かがやく人財の輩出

人権

サッポログループ人権方針
サッポロホールディングスは、事業を行う過程で直接または間接的に人権に影響を及ぼす可能性があることを認識し、私たちのビジネスにかかわるすべての人びとの人権を尊重するために「サッポログループ人権方針」
を定め、これを指針として人権尊重の取り組みを推進しています。

特に重要な人権課題について（プライオリティ）
強制労働と児童労働：私たちは、各国法、各社内規定などに基は、従業員との対話の代替手段を確立することによってこれらづき、強制労働および児童労働のない、現地に根ざした適切なの権利を尊重する方法を追求します。

人事管理に努めています。

労働安全衛生：私たちは、職場の安全・衛生に関する法令・ルー

差別とハラスメント：私たちは、個人の人権と多様性（ダイバー

ルとその運用状況を確認し、安全で健康的な職場環境をつくり

シティ）
を尊重します。人種、民族、国籍、信条、性別、宗教、障ます。

がいの有無、性的指向、性自認などを理由とするあらゆる差別

労働時間と賃金：私たちは、事業活動を行う国・地域においておよびハラスメントを排除して、公正な処遇がされる職場環境

適用される労働時間と賃金に関する全ての法令を遵守します。

をつくります。

従業員が最低限の生活を満たすことができる賃金の実現に努

づき、グループパートナーの人権を尊重するとともに、人種、結社の自由と団体交渉権：私たちは、事業活動を行う国・地域

めます。

民族、国籍、信条、性別、宗教、障がいの有無、性的指向、性において適用される法令に従って、結社の自由と団体交渉の権

自律と挑戦：私たちは、一人ひとりの強みを最大限に活かし、心利を尊重します。結社の自由や団体交渉の権利が国際人権基

身ともに健康で、元気で明るく前向きなエネルギーをもって自準を満たさない各国・各地域の法令により制限されている場合

律的に新たな領域に挑戦することを目指します。

サプライヤー様との取り組み
サッポログループは、「サッポログループ人権方針」に基自認などの理由によって不当に差別されることのない職場環境を確保しています。また、サプライヤー様との関係強化
を通じ、サプライチェーン全体でのサッポログループ人権方TOPICS

針の理解促進に努めてまいります。
サッポロビールの取り組み
サプライヤー様満足度調査
（年1回）
方針説明会
（年1回）
サプライヤー様

サプライヤー交流会（毎年数社実施*）*各社様と3年に1回程度

CSR調達アンケート（年1回）
サプライヤー様評価（年1回）

サッポロビール

差別・嫌がらせのない明るい職場づくり

対応についても、Webなどで研修を行っています。

サッポログループは、従業員の人権を尊重し、差別や嫌がまた、相談窓口において相談者の情報を扱う関係者には「守らせのない明るい職場環境を目指して、各種施策に取り組秘義務」の誓約書提出を求め、相談者の特定につながる情報

んでいます。

が関係者外に漏洩しないように慎重に対応しています。

人権侵害の防止に向け、相談窓口の設置とともに、Web研

サッポロホールディングス、サッポロビールは、新規マネー

修や職場の従業員同士が考え合う機会の創出など、従業員

ジャーに対し、ハラスメントに関する研修を毎年実施してい教育・啓発活動を推進し、ハラスメントの相談を受けた時の

ます。

人権の尊重
https://www.sapporoholdings.jp/csr/employee/diversity/respect/

SAPPORO HOLDINGS Integrated Report 2021

経営基盤

目次

イントロダクション

社長メッセージ

価値創造ストーリー

成長戦略

サステナビリティ経営

経営基盤

50

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目次

イントロダクション

社長メッセージ

価値創造ストーリー

成長戦略

サステナビリティ経営

経営基盤

51

コーポレートガバナンスダイジェスト
サッポログループのガバナンス・ダイジェスト

機関設計

当社は、経営の透明性および効率性を高めてコーポレートガバナンスを一層充実させるとともに、経営目標の達成に向けた経営監視機能の強化を通じてさらなる企業価値の向上を図るため、取締役の職務の執行を監査・監督する機能を有する「監査等委員会設置会社」
を採用しています。
なお、当社では取締役の人事・処遇にかかる運営の透明性を高め、経営機構の健全性を維持、向上させるため、1998年11月より「指名委員会」
および「報酬委員会」
を任意で設置しています。

取締役会
構成員

指名委員会／報酬委員会

取締役の年齢構成

独立社外取締役
６０歳以上

独立社外取締役

5 名（半数）

監査等
委員会

7名

委員長

監査等委員

６０歳未満

3名

代表取締役
社長

コーポレートガバナンス改革の歴史
1993

1997

1998

取締役総数

5〜6名

社外取締役

1名

2007

2009

2015

2020

8〜10名
2名

指名委員会
報酬委員会

各種委員会
監査・監督機能

2003

3名

5名

社外取締役委員会

監査役会* 当社は2003年に純粋持株会社体制に移行しました。
* 2002年3月より取締役の任期を1年に短縮しました。
（注）2020年3 月27日に監査等委員会設置会社への移行により取締役（監査等委員である取締役を除く）
としての任期は1年となりました。

監査等委員会SAPPORO HOLDINGS Integrated Report 2021

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イントロダクション

社長メッセージ

価値創造ストーリー

成長戦略

サステナビリティ経営

経営基盤

52

社外取締役メッセージ
当社グループのガバナンスへの評価

ICT 企業経営者としての経験を活かしてグループビジョンの実現に貢献していきます。

善なのか議論し、最終的な経営意思決定を下します。その議論にあたって非常に参考になるのが、事前に提供される経営

Q1. 就任から1年を経て、当社の取締役会に会議の議事録です。それぞれの執行メンバーがどんな意見を参加した感想をお聞かせください。

交わし、何に悩んだ末に、この結論に至ったかが生々しく伝

私はこれまでに複数の会社の取締役会に参加してきまし

わってきて、執行の意図や意思が正しく理解できるからです。

たが、その経験に照らし合わせてもサッポログループはしっ

さらに、過去に議決した案件のフォローアップも取締役会かりとしたガバナンスを実現していると思います。当社はの重要な役割です。例えば、投資案件で想定した成果が得2020年度から監査等委員会設置会社へと移行したばかりられなかった場合もありますが、「なぜそうなったのか」「そです。私が就任した2021年度もまだいろいろ試行錯誤がのリスクを事前に察知できなかったか」「どのように改善策あったはずですが、単に教科書通りの機関設計変更後の運を講じるか」などを議論しています。何もかも計画通りにい用をするだけではなく、監査役会設置会社だった従来体制

くわけではないので、PDCAサイクルを回して意思決定の質の良い部分と新体制の良い部分とをハイブリッドさせながを高めていくことが大切だと思っています。

ら、うまく適応してきているなと感じます。

Q2. 取締役会での議論を活性化するために、どのような工夫がなされていますか。
当社の取締役会には、思ったことを自由に発言できる環社外取締役として取り組んでいきたいこと
Q3. ICTの専門家として、
当社グループのDXへのアドバイスをお願いします。

境があり、実際に毎回、密度の濃い議論が交わされていまDXには、社内の業務効率化・生産性向上を図る“守り”の社外取締役（独立役員）す。私は就任1年目なので議論の“行間”にある事情が読みDXと、データ活用などで事業拡大や新ビジネス創出を目指

庄司 哲也

取れないこともありましたが、他の取締役や事務局が機会

す“攻め”のDXがあります。このうち“守り”のDXについてを設けて必要な補足も含めて詳しく説明してくれるので、スは、ペーパーレス化の進展や製造ラインの自動化など、現状

ムーズに議論に加わることができました。

でも非常に高いレベルに達していると思います。今後もAI

また、当社には、取締役会とは別に執行サイドの意思決定のの活用などによって、現場で蓄積してきた情報やノウハウを場となる経営会議があり、そこである程度方向づけされた議案組織で共有し、需要予測や生産管理・流通管理などをさらが取締役会に上程される仕組みとなっています。取締役会でに高度化できるはずです。

は、経営会議の結論がいろいろな選択肢のなかでも本当に最一方“攻め”のDXはこれからの課題です。当社グループに

SAPPORO HOLDINGS Integrated Report 2021

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イントロダクション

社長メッセージ

価値創造ストーリー

成長戦略

サステナビリティ経営

経営基盤

53

社外取締役メッセージ

はお客様との直接の接点をもつ外食事業もあるのですから、でのジビエ料理のメニュー化を検討いただいています。地

お客様の嗜好やライフスタイルなどに関するモニタリングを元企業が害獣駆除した後、処理に困っていた猪の肉を有効

もっと強化し、蓄積したデータを分析してニーズを先取りし活用しようというアイデアであり、実際に現地に足を運んだた商品の開発やマーケティングの強化、さらにはビジネスモ

からこそ生まれたものです。

デルの新展開などに活かしていくべきだと考えています。

今後もできる限り事業所に足を運んで現場への理解を深DXの推進にあたっては、内製化にこだわる必要はないもめ、現場の「As is（現状）」を、サッポログループとして「To beのの、技術理解力のある人財を社内に配置してベンダーを（あるべき姿）」に近づけるお手伝いをしていきたいですね。

きちんと評価・管理していくことが重要です。その点、当社グループがDX推進の専門部隊を組織するとともに、中長期的にDX人財の確保・育成に力を注いでいることは評価しています。
私は、NTTグループでは顧客企業にDXを提案していましたので、その知見を活かして取締役会でも意見・助言してQ6.「越境せよ」
を基本理念とする当社グループの中長期的な成長に向けて人財戦略についてご意見をお聞かせください。
企業には専門家の力が不可欠ですが、その一方、特定分

Q5.「グループ経営計画2024」について

野だけでなく多様な能力やバックグラウンドをもつ人財が集ご意見をお聞かせください。

まることで企業はより強靱になります。
「越境せよ」とは、こ当社グループでは、グループビジョンとして
「
『酒』
『食』
『飲』

うしたダイバーシティ＆インクルージョン
（D&I）
を前提とし

で個性かがやくブランドカンパニー」
を掲げています。その実て、一人ひとりが仲間と切磋琢磨し、「自分の限界」や「組織現に向けたステップである「グループ経営計画2024」
では、

の垣根」
「事業や市場の境界」
を越えて前進しようというメッ

Q4. 社外取締役として、

ホールディングスが4つの基本方針から成る大きな経営の方セージだと解釈しています。私はNTTコミュニケーションズ

今後どんな活動に力を入れていきたいとお考えですか。

向性を示し、それらをもとに各事業会社が具体的な事業戦略の経営トップ時代、「前へ、先へ、外へ」というスローガンを

初年度はコロナ禍であまり動けませんでしたが、今年はいを立案・実行しています。今後の課題は、各事業会社による

掲げて社員のマインドセットを促していましたが、そこに込

ろいろな事業所に足を運んで現場がどうなっているのか知り戦略の実行状況をモニタリングし、ホールディングスの描くめたメッセージは当社グループの「越境せよ」に通ずるものたいです。すでにサッポロビールの千葉工場は視察しました

ビジョンや基本方針にきちんとシンクロしているかどうかをがあり、大きな共感を覚えます。今後、D&Iの更なる推進、が、特にフードロス削減や容器リサイクルへの取り組みなど検証していくことです。また、グループ全体最適の観点から「越境せよ」の具体化を支援していきます。

が印象に残りました。ただ、こうした取り組みは現場の努力

事業会社の相互連携を促進し、経営資源の有効活用、シナ

この1年間、経営陣から現場の従業員の方々までいろいろだけでは限界もありますので、ホールディングスをはじめ現ジーの最大化を図るのもホールディングスの重要な役割でな人にお会いしましたが、私が一番感心したのは皆が「サッ

場を支える理解あるアシストが必要であり、有効であると考す。私はNTTグループにおいて、事業会社と持株会社の両方

ポロ」というブランドを愛し、もっと良いブランドにしようとえています。

で経営に携わった経験があるので、それぞれの立場を踏まえ挑戦していることです。その情熱がこれからのサッポログ

たアドバイスをしていきたいと考えています。

ループの大きな力になると思います。

いきたいと考えています。

別の例ですが、私の発案をきっかけに千葉工場ビール園

SAPPORO HOLDINGS Integrated Report 2021

目次

イントロダクション

社長メッセージ

価値創造ストーリー

成長戦略

サステナビリティ経営

54

経営基盤

コーポレートガバナンス
コーポレートガバナンスに関する基本方針

サッポログループのコーポレートガバナンス体制

当社は、持続的な成長と中長期的な企業価値向上の実現

株主総会に向け、東京証券取引所上場規則における「コーポレートガ
バナンス・コード」の趣旨・精神を踏まえたうえで、当社の選任・解任

コーポレートガバナンスに関する考え方および運営方針を連携明確化するため、「コーポレートガバナンスに関する基本方

選任・解任
監査等委員会

選任・解任

指名委員会
報酬委員会
社外取締役委員会

取締役会

監査

監査

報告

選定・監督

針」
を制定しています。
的な考え方として、コーポレートガバナンスの強化・充実を経営上の重要な課題の一つとして位置づけ、持株会社体制のもとでグループ内における監督機能、業務執行機能および監査機能を明確化し、経営における透明性の向上と経営会計監査人︵監査法人︶

本方針のなかで、コーポレートガバナンスに関する基本

報告 指示・監督

連携

監査部

グループリスクマネジメント委員会 *1
グループ情報保護委員会
グループサステナビリティ委員会 *2
その他の専門委員会

業務執行部門

内部監査

内部監査

当社のコーポレートガバナンスに関する基本的な考え方、運営方針などにつ

監査

いては、
「コーポレートガバナンスに関する基本方針」
をご参照ください。
コーポレートガバナンスに関する基本方針

経営会議
グループ経営戦略会議

監査

目標の達成に向けた経営監視機能の強化に努めています。

https://www.sapporoholdings.jp/csr/governance/policy/pdf/basic̲governance̲approach̲2021.pdf

社長

指示・報告

指示・報告

グループ各社*1 グループリスクマネジメント委員会 委員長 代表取締役社長*2 グループサステナビリティ委員会 委員長 代表取締役社長

取締役会および各委員会の開催実績
取締役会

監査等委員会

指名委員会

報酬委員会

13回

25回

4回

5回

全メンバー

100％

100%

100％

100％

社外取締役

100％

100%

100％

100％

開催回数
出席率

SAPPORO HOLDINGS Integrated Report 2021

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イントロダクション

社長メッセージ

価値創造ストーリー

成長戦略

サステナビリティ経営

経営基盤

55

コーポレートガバナンス

取締役会

2021年度の取締役会での主な議題

取締役会は、グループ経営における監督機能を担い、法定事項および取締役会規程に定め

取締役会実効性評価について●る重要な業務執行事項について意思決定するとともに、代表取締役、社長その他役付取締役、●「グループ経営計画2024」の進捗状況について

グループ執行役員等を選定し、その業務執行状況を監督しています。

●

サッポログループ サステナビリティ方針の決定について

その他コーポレートガバナンスに関する重要な経営課題について、適宜意見交換を実施●

取締役の選任理由
氏名

尾賀 真城

当社の代表取締役や事業会社の代表取締役社長を務めるなど、経営者として豊富な経験・実績・見識を有しており、当社のグループ経営の推進とコーポレートガバナン

取締役会議長スの強化に適任であると判断したため。

松出 義忠

常務取締役

佐藤 雅志

取締役

松風 里栄子取締役

マッケンジー・ 社外取締役
クラグストン 報酬委員長
庄司 哲也

内山 俊弘

社外取締役
指名委員長
社外取締役
社外取締役委員長
取締役

溝上 俊男

監査等委員長常勤監査等委員

福田 修二
山本 光太郎

選任理由

代表取締役社長

事業会社の経理・財務部門を長く経験し責任者を務めるなど、経理・財務部門全般に関する経験・知識・見識を有しており、子会社の代表取締役社長を務めるなど生産・
マーケティング改革の経験もあり、サッポログループの経営・成長戦略の推進に適任であると判断したため。
事業会社のエンジニアリング部門をはじめとする生産技術部門を幅広く経験するとともに、事業会社の取締役として経営企画部門の責任者を務めるなど、経営全般に関する経験・知識・見識を有しており、サッポログループの経営・成長戦略の推進に適任であると判断したため。
事業会社の経営戦略部門の責任者や海外子会社のCEOを務めるなど、経営全般に関する経験・実績・見識を有しており、また、当社グループ以外でのマーケティング・
ブランド戦略の豊富な経験もあり、サッポログループのグローバル展開、経営・成長戦略の策定および推進に適任であると判断したため。
当社が事業展開を進める北米・東南アジアの外交・貿易の分野で高い見識を有しており、その豊富な経験・実績・見識から、業務を執行する経営陣から独立した客観的立場
で、当社取締役会において的確な提言・助言をいただけるものと期待しているため。また、グローバル展開を推進する当社のコーポレートガバナンスに資するところは大きいと判断したため。
事業法人の社長としての豊富な経験・実績・見識を有し、企画・人事総務・グローバル展開・DXの推進におけるこれまでの経験に基づき、業務を執行する経営陣から独立した客観的立場で、当社取締役会において的確な提言・助言をいただけるものと期待しているため。また、グループ経営体制の強化など当社のコーポレートガバナンスに資するところは大きいと判断したため。
事業法人の社長としての豊富な経験・実績・見識を有し、海外駐在・調達・経営企画・IR・CSRにおけるこれまでの経験に基づき、業務を執行する経営陣から独立した客観的立場で、当社取締役会において的確な提言・助言をいただけるものと期待しているため。また、グループ経営体制の強化など当社のコーポレートガバナンスに資するところは大きいと判断したため。
経理・財務部門での十分な知識・経験を有しており、また、当社取締役および常務グループ執行役員を歴任し、豊富な経験・実績・見識を有しており、客観的かつ公正な立場で取締役の職務の執行を監査・監督できると判断したため。

社外取締役

事業法人の社長としての豊富な経験・実績・見識を有し、また、財務・人事・経営全般におけるこれまでの経験に基づき、客観的かつ公正な立場で取締役の職務の執行を監査等委員

監査・監督いただけるものと期待しているため。

社外取締役

会社法、独占禁止法、国際契約等を専門分野とし、企業法務分野に精通した弁護士としての豊富な知識と経験に基づき、客観的かつ公正な立場で取締役の職務の執行

監査等委員

を監査・監督いただけるものと期待しているため。

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成長戦略

サステナビリティ経営

経営基盤

56

コーポレートガバナンス
取締役のスキルマトリックス
各取締役の知識・経験 等
氏名地位および担当
企業経営

尾賀 真城

代表取締役社長

松出 義忠

常務取締役

佐藤 雅志

取締役

松風 里栄子取締役

マッケンジー・クラグストン 社外取締役
庄司 哲也

社外取締役

内山 俊弘

社外取締役

溝上 俊男

取締役（監査等委員長・常勤監査等委員）

福田 修二

社外取締役（監査等委員）

山本 光太郎

社外取締役（監査等委員）* チェックされている項目は、各取締役のすべての知識や経験を表すものではありません。

財務
会計

法務
コンプライアンス
リスクマネジメント

人事
人財

グローバル

営業
マーケティング

研究開発
生産技術
SCM
IT

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サステナビリティ経営

経営基盤

57

コーポレートガバナンス

独立社外取締役

2021年に開催された13回の取締役会において、各独立社

営目標の達成に向けた経営監視機能の強化を図るため、10等について助言と提言を行いました。

当社は、持株会社体制のもとで、経営の透明性向上と経外取締役は経営陣から独立した客観的視点で、議案の審議

社外取締役の独立性の基準

当社において、独立社外取締役を委員長とする任意の
「指

名委員会」
が推薦する独立社外取締役候補者（監査等委員

名の取締役により取締役会を構成し、このうち半数にあたる

でない取締役および監査等委員である取締役）
は、当社が定社外取締役委員会

める「社外取締役の独立性基準」
を満たす者であることを要

当社は、2015年12月に「社外取締役委員会」を設置し、件とするとともに、企業経営や特定の専門領域における豊めに基づく独立役員として指定し、各取引所に届け出ていま

当社および当社グループの経営戦略、ならびにコーポレー

富な経験・実績・見識を有し、当社の経営課題について的確す。独立社外取締役は、経営陣に対して客観的かつ中立的

トガバナンスに関する事項などについて独立社外取締役にな提言・助言を行うことができる者であることとしています。

な立場から助言と監督を行うことが期待されています。

よる情報交換、認識共有の強化を図っています。

5 名は独立社外取締役を選任しています。いずれも（株）東京証券取引所および証券会員制法人札幌証券取引所の定

社外取締役
氏名

重要な兼業の状況

亀田製菓（株）社外取締役
マッケンジー・クラグストン

関西学院大学 特別任期制教授
日本特殊陶業（株）社外取締役

庄司 哲也

内山 俊弘

見識に基づく当社の経営への助言に対する対価として支払われたもので、年間の報酬額は500万円以下であることから、当社が定める「社外取締役の独立性基準」に照らし、同氏と株主との間で利益相反となるおそれはないと判断しています。なお、同氏は2018年3月に当社顧問を退任しています。
2020年6月までエヌ・ティ・ティ・コミュニケーションズ（株）の業務執行に携わっていました。現在、当社子会社との間で同三菱倉庫（株）社外取締役

社との取引がありますが、直近の事業年度における当社の連結売上収益および同社の連結営業収益それぞれに対する当該

日立造船（株）社外取締役

取引金額の割合はいずれも0.2%未満であることから、当社が定める「社外取締役の独立性基準」に照らし、同氏と株主との日本たばこ産業（株）社外取締役

間で利益相反となるおそれはないと判断しています。

日本精工（株）取締役会長

屋久島電工（株）社外取締役
東武鉄道（株）社外監査役

山本 光太郎2016年9月に当社顧問に就任し、当社経営は同氏からアドバイスを受けていました。顧問としての報酬は同氏の有する経験・

エヌ・ティ・ティ・コミュニケーションズ（株）相談役

太平洋セメント（株）取締役会長
福田 修二

独立性に関する考え方

山本柴﨑法律事務所 代表弁護士

2021年３月まで日本精工（株）の業務執行に携わっていましたが、同社と当社および当社子会社との間に取引はなく、当社が定める「社外取締役の独立性基準」に照らし、同氏と株主との間で利益相反となるおそれはないと判断しています。
2018年3月まで太平洋セメント（株）の業務執行に携わっていました。現在、当社子会社との間で同社との取引がありますが、直近の事業年度における当社の連結売上収益および同社の連結売上高それぞれに対する当該取引金額の割合はいずれも0.1%未満であることから、当社が定める「社外取締役の独立性基準」に照らし、同氏と株主との間で利益相反となるおそれはないと判断しています。
現在、山本柴﨑法律事務所の代表弁護士ですが、同事務所と当社および当社子会社との間には取引はなく、当社が定める「社
外取締役の独立性基準」に照らし、同氏と株主との間で利益相反となるおそれはないと判断しています。

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経営基盤

58

コーポレートガバナンス

2021年度の取締役会実効性評価

2021年度の取締役会の実効性評価結果

2021年度の取締役会の実効性評価については、2020年

育成のため、経営者に求める要件を明確にし、計画的な育実効性について分析・評価を行い、その結果の概要を開示

度に引き続き、すべての取締役に対し、匿名記入のアンケー

成に取り組んでいます。役員で全候補者の育成方針を決め、しています。

ト調査を実施しました。アンケート結果については早期にアセスメントや社外研修派遣、戦略的配置等を通して育成

フィードバックを行い、2022年1月開催の取締役会においを強化しています。

当社は毎年、各取締役の自己評価に基づき、取締役会の2020年度取締役会実効性評価結果を受けた
2021年度の取り組み

また、環境変化に迅速に対応できる次世代経営者候補のて、十分な時間を確保したうえで現状把握・課題認識について議論しました。

次世代経営者候補の育成

2020年度評価においては、中期経営計画の進捗や投融その結果、2020年評価と比較できる質問のうち9割以上

重要ポジションの決定

資案件の実行に際しては、全体像を把握したうえでの議論の項目で評価が上昇・維持できており、取締役会の構成、運重要ポジションの役割と人財要件の定義の深化、継続的な進捗状況確認の必要性があることを認識、営、役割・責務をはじめ全体として取締役会の実効性は確

共有いたしました。

保されているものと判断しました。また、2020年評価におこの結果を受けて、2021年度においては以下の取り組み

いて課題とされた中期経営計画や投融資案件の全体像の把を通じて取締役会における議論の論点を明確にし、その建握および進捗確認に関しては、一定の前進があったことを設性を高めるよう努めました。

確認しました。一方で、グループの経営構想や各事業にお候補者の選抜候補者の評価候補者の育成ける戦略面の議論については、さらなる深化が必要であるこ
1．中期経営計画の進捗についてとを認識、共有しました。

「グループ経営計画2024」の期中レビューを2021年8月

グループ執行役員

社長は、当社取締役会の決定に基づき、グループ全体の社長の後継者育成計画

業務執行を統括します。業務執行については、経営陣に委

代表取締役社長の後継者の選定については、取締役会の任する範囲を明確化しており、経営陣は、経営会議・グルー

諮問機関である指名委員会において、毎年、策定状況およプ経営戦略会議等の諮問機関を通じて、その決裁権限の範にする仕組みを整え、運用を開始しました。

び実施状況の確認ならびに意見交換を行うこととしており、囲内において、機動的な意思決定を行う体制としています。

3．リスクテイクについて

そのうえで取締役会が決定します。

度取締役会にて報告・意見交換を行いました。
2．投融資案件の実行について
一定規模の投融資案件については、審議プロセスを明確

なお、グループの主要な事業会社代表取締役社長を兼務

従来実施しているグループ内リスク案件の定期的な報告

代表取締役社長の選解任は、経営者として豊富な経験・するグループ執行役員は、当社社長に対し、担当部門の経だけでなく、投融資案件の検討にかかるリードタイムを確保

実績・見識を有していること、当社のグループ経営の推進と営目標をコミットし、グループ経営目標に対する責任を明確することで、リスクの抽出やリスクテイクの議論についても

コーポレートガバナンスの強化に適するものであることを基化したうえで、毎月、担当部門の営業状況の報告を行うこと

充実を図りました。

本としています。

としています。

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経営基盤

コーポレートガバナンス

指名委員会／報酬委員会

当社は、監査等委員会設置会社*ですが、取締役の人事・処遇にかかる運営の透明性を高め、経営機構の健全性を維持する目的から、取締役会の諮問機関として、指名委員会と報酬委員会を設置しています。両委員会の委員は、すべての独立社外取締役（監査等委員である取締役を除く）、すべての監査等委員である取締役および取締役社長（グループ執行役員から社長を選定している時は、取締役会長）の計7名をもって構成し、委員長は独立社外取締役（監査等委員である取締役を除く）
より選出することとしています。

1.

基本方針

・当社の取締役（監査等委員である取締役を除き、以下においても同様とする）の報酬は、当社の持続的な成長に資することを目的と2021年度より委員としています。

期的な企業価値と連動する報酬体系とし、個々の取締役の報酬の決定に際しては各職責を踏まえた適正な水準とすることを基本方針とする。
・業務執行取締役の報酬は、金銭報酬と自社株報酬とする。
・金銭報酬は、株主総会で決議がなされた報酬限度額の枠内で、基その権限の適切な行使のための措置として、報酬委員会は、すべ・社外取締役については、基準報酬のみを支払うこととする。

監査等委員である取締役および取締役社長をもって構成し、報酬委員会の委員長は、独立社外取締役（監査等委員である取締役を除

2．基準報酬

等の内容の決定に関する方針」という）を決議し、2021年３月30日開催の取締役会において改定しています。役員報酬等の内容の決定に関する方針の概要は次のとおりです。

く）
から１名選任する。

当社の取締役の基準報酬は、金銭による月額の固定報酬とする。
基準報酬の金額は、職位、世間水準および当社業績等を考慮しな

3．業績連動報酬

人別の報酬等の内容についての決定方針（以下、「役員報酬報酬委員会は、取締役の個人別の基準報酬および業績連動報酬の額ならびに業績連動型株式報酬の付与ポイント数を決定する。
ての独立社外取締役（監査等委員である取締役を除く）、すべての別報酬額については、取締役会の決議に基づき、報酬委員
2021年２月10日開催の取締役会において、取締役の個

取締役の個人別の報酬等の内容についての決定は、報酬委員会に委任する。

準報酬（固定報酬）
および業績連動報酬によって構成する。

がら、総合的に勘案して決定するものとする。

会で決定しています。

6．報酬の決定・自社株報酬は、業績連動型株式報酬を基本として構成する。

取締役の報酬

当社は、各取締役（監査等委員である取締役を除く）の個

基準報酬、業績連動報酬、自社株報酬の比率の目安は、業績目標の達成度合いが最も高い場合において7：2：1とする。

して、金銭報酬および自社株報酬を組み合わせ、業績および中長* 監査等委員会設置会社への移行（2020年3月27日）にともない、2020年度
は監査等委員である取締役をオブザーバーとして選出していましたが、5．比率割合業績連動報酬は、前年度の職務遂行に応じた金銭による業績連動報酬とし、各事業年度の売上収益と事業利益の目標値に対する達成度合いに応じて職位別に算出された額に各取締役の評価を加味し、基準報酬に加算して月額で毎月支給する。
4．自社株報酬
自社株報酬は、業績連動型株式報酬とし、各事業年度の売上収益と事業利益の目標値に対する達成度合いに応じて職位（役位）別に算出されたポイントを付与し、各取締役の退任後に付与したポイント数に応じた数の当社株式を給付する。詳細は、別途定める役
員株式給付規程に定める。

取締役の報酬額（2021年度）
区分監査等委員でない取締役（うち社外取締役）
監査等委員である取締役（うち社外取締役）
合計（うち社外役員）

支給人員

支給額

8
（4）
名

158
（29）
百万円

3
（2）
名

42
（19）
百万円

11
（6）
名

200
（48）
百万円

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60

コーポレートガバナンス「役員報酬等の内容の決定に関する方針」の改定

2．業績連動報酬と自社株報酬の達成度に応じて算定される金額等点監査項目および職務の分担等を含めた監査計画に従い、を見直し、基本報酬、業績連動報酬、自社株報酬の比率の目安

内部監査部門等と連携のうえ、取締役会、指名委員会、報酬

は、業績目標の達成度合いが最も高い場合において5：3：2とな

当社は、2022年2月10日開催の取締役会の決議により、役ります。なお、「基準報酬」
については、「基本報酬」と名称を変更員報酬等の内容の決定に関する方針を改定し、本年4月1日

しました。

より実施しています。その改定内容の概要は次のとおりです。

3．業績連動報酬の支払い時期について、毎年4月に一括して支払委員会および経営会議その他の重要な会議等への出席による情報の収集と共有、ならびに内部監査部門との緊密な連携を通じて監査等委員会の監査・監督機能の実効性を確保するため、常勤の監査等委員である社内取締役1名を選定うこととしました。

し、当該常勤の監査等委員を中心に代表取締役との定期的

1．業務執行取締役の自社株報酬の算定に際しては、中長期的な企業価値の向上につながる評価指標（中長期財務指標、ESG指標、
従業員エンゲージメント）
に対する達成度合いに加えて各取締

監査等委員会な意見交換、内部監査部門および内部統制部門ならびに会に向けた経営監視機能の強化のため、取締役の職務の執行の整備に努めています。

当社は、経営における透明性の向上と、経営目標の達成

役の評価に基づき、職位（役位）別に算出されたポイントを付与
し、各取締役の退任後に付与したポイント数に応じた数の当社
株式を給付します。その他業績連動型株式報酬における一定割を監査・監督する機能を有する監査等委員会設置会社を採合を金銭給付する場合等の詳細は、別途定める役員株式給付規

用しています。

程に定めます。

監査等委員会は、監査等委員会が定めた監査の方針、重計監査人と意思の疎通を図り、情報の収集および監査環境

監査等委員である独立社外取締役について

当社の監査等委員会は、監査等委員である独立社外取締役２名を含む３名で構成されています。２名の監査等委員である独立社外取締役はいずれも（株）東京証券取引所およ「役員報酬等の内容の決定に関する方針」の改定ポイントび証券会員制法人札幌証券取引所の定めに基づく独立役員

7

報酬構成比

基準報酬

業務執行取締役の自社株報酬の評価基準

2
業績連動報酬

であり、客観的かつ中立的な立場で取締役の職務執行を監

改定後（2022年4月〜）

改定前（2021年4月〜2022年3月）

1

5

自社株報酬

基本報酬

3

査・監督することが期待されています。
2

業績連動報酬 自社株報酬

中長期的な企業価値の向上につながる評価指標●

各事業年度の売上収益と事業利益の●目標値に対する達成度合い（中長期財務指標、ESG指標、従業員エンゲージメント）に対する達成度合い
各取締役の評価●* 対象者は社内取締役（監査等委員を除く） * 記載の割合は、業績目標の達成度合いが最も高い場合

2021年に開催された25回の監査等委員会において、監査等委員である独立社外取締役の２名は、経営陣から独立した客観的かつ中立的な観点から的確な提言、助言等を行っており、意思決定の適法性および妥当性を確保するための適切な役割を果たしています。

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コーポレートガバナンス

内部監査

政策保有株式

コンプライアンスの推進

インから独立した内部監査部門が、代表取締役または監査した事業を展開しており、事業戦略上、開発から調達・製造・す規範として「サッポログループ企業行動憲章」
を定めてい等委員会の指示を受けて当社ならびに子会社の業務全般を物流・販売に至るサプライチェーンにおいて、さまざまな企ます。グループリスクマネジメント委員会のもと、総務部を対象に法令、定款、社内規程の遵守状況等について監査を業との協力関係が必要であるとの考えに基づき、かかる協事務局として、グループ全体のコンプライアンス体制を構築行う、いわゆる「デュアルレポートライン体制」となり、また、力関係のあり方を総合的に勘案したうえで、中長期的な企し、不正行為の未然防止・早期発見を目的とする企業倫理

内部監査部門の使用人は、監査等委員会の指示を受けてそ

業価値向上に資すると判断される場合には、政策保有株式

ホットラインを設置しています。また、業務執行ラインからの職務を補助する場合は、専ら監査等委員会の指揮命令にを保有することがあります。政策保有株式については、毎年独立した内部監査組織である監査部が、当社および子会社

従うこととなっています。

定期的に取締役会において、政策保有方針に沿って適切なの業務全般を対象に法令・定款・社内規程の遵守状況につ保有・運用がなされているかを検証します。検証の結果、政いて監査を行っています。

監査等委員会設置会社への移行にともない、業務執行ラ

内部統制システムの整備取締役会において決定した基本方針の徹底を図るととも

当社は、酒類、食品飲料、不動産等、お客様の生活に密着

すべての役員・従業員に確かな倫理観に基づく行動を促

策保有方針に合致しない政策保有株式については縮減を図ります。

に、グループ全体で継続的に体制を整備・強化するために、

内部通報制度

当社は、グループ内の不正行為の防止・早期発見、高い倫

政策保有株式にかかる検証の内容

理観の醸成などを目的として、2003年に「サッポログループ

2021年度においては、政策保有株式について保有目的、

企業倫理ホットライン規程」
を制定しました。この規程では、

たうえ、責任者として担当役員を任命し、具体的な取り組み

リスク、リターンおよび資本効率等の観点から政策保有方

不正行為を知った者に通報を義務づけるとともに、通報者を進めています。

針に沿って適切な保有・運用がなされているかを検証しましに不利益が及ぶことを防止する対策、通報内容に基づいてた。検証の結果、政策保有株式の一部を売却することとしまの調査や対応などを定めています。

グループの内部統制システム構築を具体的に定めた「サッ
ポログループ内部統制システム構築ガイドライン」
を策定し

した。

政策保有株式にかかる議決権の行使

当社は、政策保有株式に係る議決権の行使にあたり、当社の保有方針および投資先の株主共同の利益に鑑み、中長期的な視点から総合的に賛否を判断します。議案の内容等については、必要に応じて投資先と対話を行います。

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62

リスクマネジメント
リスクマネジメントに関する基本的な考え方

サッポログループは「事業と環境にかかわるリスクを包括的に把握し、重点的に対応すること」
により事業の永続性をグループリスクマネジメント体制および運用フロー

リスクの定義と分類
グループリスクマネジメント基本方針

サッポログループは、業務執行上の重要な意思決定ないし図っています。リスクを「将来に向けた不確実な事象」と定

事業遂行等に内在するリスクは、経営会議において管理する

義し、会社にとっての
「機会」
と
「脅威」
に分け、未だ顕在化しこととし、同会議における審議、報告事項等に対して、経営企ない広義のリスクとすでに具現化した狭義のリスクを、それ

画・総務・経理・法務等の管理部門がそれぞれ想定されるリ

ぞれ担当する機関がアプローチし、リスク管理を重点化する

スクを分析し、必要な報告を行う体制を構築しています。
緊急事態の発生、あるいは緊急事態につながるおそれのある事実が判明した際は、グループリスクマネジメント委員

グループリスクマネジメント委員会は、相互の役割を認識し､会が事業会社の危機管理組織等と連携して、情報開示も含それぞれの機能に応じたアクションプランを設定して、「機む対応策を協議し、迅速かつ適正な対応を行い、早期解決

会」
と
「脅威」
のリスクに対応しています。また、経営会議、取およびリスクの低減に取り組んでいます。

広義のリスク狭義のリスク

機会としてのアプローチ

経営（投資）
リスク判断

経営会議

経営会議

グループサステナビリティ委員会

脅威

なお、経営会議、グループサステナビリティ委員会および機会

ことで、脅威の極小化、機会の最大化に努めています。

リスクの定義と分類

損失回避のための損失回避のための予防アプローチ

緊急アプローチ

グループリスクマネジメント委員会

締役会では四半期または半期ごとに各機関から報告を受け、リスク管理のモニタリングを行っています。
サッポログループのリスクマネジメント運用フロー

平時

業務執行上の重要な意思決定ないし事業遂行等に内在するリスクの管理

業務遂行上の意思決定（随時対応）

経営会議

事業遂行上の進捗管理（毎月対応）

経営企画・総務・経理・法務等の管理部門による分析

小委員会（毎月実施）

取締役会

リスク防止の取組

緊急事態の発生または非常時

緊急事態につながるおそれのある事実の判明（グループリスク）事業会社 担当部
グループ企業倫理ホットライン窓口／
ホットライン弁護士窓口

グループリスク
マネジメント委員会
事務局

委員会
開催案件

共有案件

グループリスクマネジメント委員会

報告

監査等委員会グループリスクマネジメント委員会メンバー
グループリスクマネジメント委員会メンバーに情報共有

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リスクマネジメント

経営上の主なリスク
（脅威）
への対応

次に掲げるリスクは、サッポログループを取り巻くリスク事象のうち、脅威とその対応について示しています。
分類

−

戦略リスク

事業横断的なリスク

事象

内容

新型コロナウイルス
感染症等について感染拡大による経済状況の悪化が長期化した場合は、国内外のサプライチェーンの混乱、消費の減退、外食産業の低迷、業務用商品の需要低迷等により、業績や財政状態に悪影響を及ぼす可能性がある。

経済情勢および
人口動態の変化について

経済情勢の変化による景気悪化にともない、主要製品の出荷変動、主要製品の単価下落や保有資産の価値の低下につながる可能性があり、競争環境が激化した結果、業績や財政状態に悪影響を及ぼす可能性がある。また、少子高齢化による市場の縮小や、従業員の雇用に関する競争激化により、必要な人財を十分に確保・育成できない可能性がある。

気候変動による
リスクについて将来的な気候変動により主要な原材料や必要な水資源が確保できない場合、操業停止による機会損失が発生する可能性があり、業績や財政状態に悪影響を及ぼす可能性がある。

法的規制等の影響について

新たな法的規制等が設けられた場合、事業活動の制限による需要の減少や、規制に対応するための新たな費用の発生など、業績や財政状態に悪影響を及ぼす可能性がある。

特定事業分野への依存度について国内市場での需要が減少するなかでの競合他社との価格競争、酒税の税率変更、消費者の嗜好の変化、商品値上げ、冷夏や長期間にわたる梅雨等の要因によって売上が減少した場
合、業績や財政状態に悪影響を及ぼす可能性がある。

海外における
事業活動について経済の動向、競争環境の変化や為替相場の変動に加えて、投資、貿易、税および為替等に関する法的規制の変更、商慣習の相違、労使関係、紛争、テロリズム、伝染病ならびにその他の政治的・社会的・経済的混乱等の要因により、業績や財政状態に悪影響を及ぼす可能性がある。

技術革新等の影響について

消費者嗜好の変化や技術革新、法改正等によって、予測できない事業環境の変化が起こり、市場における競争力が低下した場合には、業績や財政状態に悪影響を及ぼす可能性がある。

食品の安全性について

製品および原料にかかる品質および表示の問題等が発生した場合、製品回収、出荷不良品
発生、製造物責任を追及されるなどの可能性がある。外食事業で食中毒が発生した場合、一定期間の営業停止等を命ぜられ、業績や財政状態に悪影響を及ぼす可能性がある。

製造委託品および仕入商品の安全性について

安全確保のための取り組みの範囲を超えた品質等の問題が発生した場合、販売休止、製品回収等の可能性があり、業績や財政状態に悪影響を及ぼす可能性がある。

原料・資材価格について

商品相場や為替市場の変動にともない原料・資材の価格が高騰することで、売上原価が上昇し、業績や財政状態に悪影響を及ぼす可能性がある。

対応
政府指針等を踏まえたテレワークの推奨等、新たな勤務ルールに基づいた対応●不動産事業では、管理・運営する複合商業施設やオフィスビル等での、感染拡大防止に向けた取り組みおよび注意喚起●

トレンドの把握、事業に与える影響の分析、対応計画の策定・実行変化に対応した商品開発●グループワイドでの人財活用、
人財配置計画の推進、働き方改革の推進、BPRの取り組み強化、シニアの活躍推進●●●「脱炭素社会」「循環型社会」「自然共生社会」の実現に向けた取り組みの推進●主要原料農作物の気候変動リスクに備えた研究開発や気候変動リスクを勘案した生産地エリアの選定

法的規制状況の継続的な監視および先見的対応
社内法務教育を通じた、法令の正しい理解と法令遵守の徹底●●

他事業ならびに海外市場での事業活動の拡充●

海外子会社との連携を密に、現地の経営環境を踏まえた事業運営の適切な管理・サポート等を実施●経営管理・
リスク管理体制の整備●国別ポートフォリオによるリスク分散●

お客様ニーズや生活様式の変化に対応した価値を提案できる研究開発、商品提案を継続的に実施●

社会全般のリスク事案の解析および予防展開
グループ各社の関係部門・部署にリスクマネジメント、
リスクコミュニケーション
に関する啓発・講習を実施するなど、品質保証体制確立に向けた取り組みを実施●●

市況の最新情報収集強化、調達先の分散・多様化、適正在庫の水準の維持、為替予約等の対策の実施●

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リスクマネジメント

経営上の主なリスク
（脅威）
への対応
分類

戦略リスク

事業横断的な
リスク

事業特有の
リスク

財務関連リスク

オペレーショナル
リスク

事象

内容

サプライチェーンにかかる
リスクについてサプライチェーン全体でのコスト上昇や機会損失により、業績や財政状態に悪影響を及ぼす可能性がある。

事業・資本提携について

市場環境や事業環境の変化等により、当初想定していた成果を得られず、提携先や出資先の事業において、経営および資産の悪化等が生じた場合、業績や財政状態に悪影響を及ぼす可能性がある。

アルコール関連問題について

将来、世界的に規制の強化が行われることが予想され、健康志向の高まりにより、アルコールに対する消費者需要が縮小し、業績および財政状態に悪影響を及ぼす可能性がある。

固定資産の減損について

将来、保有する固定資産および企業結合により取得したのれん等について、経営環境の著
しい悪化等による収益性の低下や市場価格の下落等により、減損損失が発生した場合、業績や財政状態に悪影響を及ぼす可能性がある。

金融負債について

成長戦略の遂行にともない大規模な投資等を行うことにより、金融負債が増加する場合もあり、また、市場金利が上昇した場合や、格付機関が当社の格付けを引き下げた場合には、金利の負担や、資金調達の条件の悪化等により、業績や財政状態に悪影響を及ぼす可能性がある。

退職給付債務について

制度資産の公正価値の変動、金利の変動、年金資産の変更等、前提条件に大きな変動があった場合、業績や財政状態に悪影響を及ぼす可能性がある。

自然災害の発生によるリスクについて大規模な自然災害および二次災害の影響により、想定をはるかに超えた震災や風水害および土
砂災害等が発生した場合は、グループの所有する建物、設備等に損害を受ける可能性がある。
また、一時的な事業停止や物流網の混乱にともない商品供給に支障を来し、機会損失、製品廃
棄による損失等が発生した場合、業績や財政状態に重大な影響を及ぼす可能性がある。

コーポレートガバナンス上のリスクについてコーポレートガバナンスや、グループ内における内部統制が機能不全に陥った場合、業績や財政状態に悪影響を及ぼす可能性がある。

コンプライアンスに関する
リスクについてグループ内において不正行為や犯罪行為、贈収賄など法令や社会要請に反した行為が行われることがあれば、業績や財政状態に悪影響を与える可能性がある。また、そのことがSNS等で非難を受けることにより、会社のブランド、信用にも悪影響を与える可能性がある。

訴訟や罰金等の発生するリスクについて国内外の事業活動の遂行上、法令等に対する違反の有無にかかわらず、製造物責任法、知的財産法、税務等の問題で訴訟を提起される、または罰金等を科される可能性がある。訴訟が提起される事態、また訴訟の結果によっては、業績や財政状態に悪影響を及ぼす可能性がある。

情報セキュリティについて

サイバー攻撃、システム運用上のトラブル等により、重要情報の改ざん、個人情報の流出等が発生した場合、業績や財政状態に重大な影響を与える可能性がある。

得意先の信用リスクについて得意先や関係先の予期せぬ倒産等の事態により債権回収に支障が生じた場合、業績や財政状態に悪影響を及ぼす可能性がある。

対応
サプライヤーからの原料農作物の生育状況に関する情報収集
共同配送等、輸送手段の多様化●●

対象会社の財務内容や契約関係等に関する詳細なデューデリジェンスの実施
モニタリング、適切なリスクアセスメントの実施●●「20歳未満飲酒」「飲酒運転」「アルコールハラスメント」等の不適切飲酒撲滅に向けた啓発活動の推進●

事業環境や収益性を踏まえた慎重な投資●

資金調達先の分散、借入期間の適正化、金利環境等を踏まえた必要資金の調達●変動リスクの限定を目的とした為替予約取引、金利スワップ取引等の実施●

運用状況のモニタリング実施●

保有するオフィス、商業、住宅などの施設および工場の設備安全体制・管理体
制の強化●災害時の物流網の確保●

業務監督機能の強化、グループ各社における内部統制の整備、運用●

従業員への啓発活動、内部統制の強化によるコンプライアンス違反防止
法務教育・法令情報のタイムリーな社内共有●●

従業員啓発のためのコンプライアンス研修等の推進
各法分野に精通している弁護士（専門家）からの的確な助言・サポートによる訴訟への体制整備●●

外部からの攻撃に対する多層的な防御・監視体制の構築
eラーニング等による従業員への啓発●●

モニタリング、適切なリスクアセスメントの実施●

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サステナビリティ経営

経営基盤

65

役員一覧 （2022年3月30日現在）
取締役

代表取締役社長

尾賀 真城

常務取締役

松出 義忠

1958年12月2日生

1967年2月15日生

1950年6月19日生

1982. 4 当社
（旧サッポロビール（株））入社
2006.10 サッポロビール
（株）
（新会社）
首都圏本部 東京統括支社長
2009. 3 同社 執行役員 北海道本部長
2010. 3 同社 取締役 兼 常務執行役員
営業本部長
2013. 3 同社 代表取締役社長
当社 取締役 兼 グループ執行役員
2015. 3 当社 グループ執行役員
2017. 1 当社 グループ執行役員社長
2017. 3 当社 代表取締役社長（現在に至る）2022. 3 サッポロ不動産開発（株）取締役（現在に至る）1989. 4 当社
（旧サッポロビール（株））入社
2011. 3 サッポロビール
（株）
（新会社）
エンジニアリング部長
2016. 3 同社 仙台工場長
2019. 7 同社 仙台工場長
兼 ポッカサッポロフード＆ビバレッジ（株）
ＳＣＭ本部 仙台工場長
2020. 3 同社 取締役執行役員
2022. 3 当社 取締役(現在に至る)

1982. 6
2000. 8
2003. 82009. 8

取締役

佐藤 雅志

社外取締役（独立役員）

カナダ外務・国際貿易省入省
在大阪 カナダ総領事
駐日カナダ大使館公使
インドネシア共和国大使
兼 東ティモール民主共和国大使
兼 東南アジア諸国連合（ASEAN）
大使
2012.11 駐日カナダ特命全権大使
2016. 9 当社 顧問
2018. 3 当社 社外取締役（現在に至る）

マッケンジー・クラグストン

1966年1月2日生

1967年7月13日生

1954年2月28日生

1988. 4 当社
（旧サッポロビール（株））入社
2010. 9 当社 経理部長
2011. 3 当社 経理部長
兼 サッポログループマネジメント（株）取締役グループ経理部長
2012. 3 サッポロビール
（株）
（新会社）
経理部長
2016. 9 宮坂醸造
（株）
（現 神州一味噌（株））代表取締役副社長
2018. 3 同社 代表取締役社長
2019. 3 当社 経理部長
兼 サッポログループマネジメント（株）取締役経理部長
2019.10 当社 経理部長
兼 サッポログループマネジメント（株）取締役経理部長
兼 サッポロ不動産開発（株）取締役執行役員
2020. 3 当社 グループ執行役員 経理部長
兼 サッポロビール（株）経理部長
2022. 3 当社 常務取締役 経理部長
（現在に至る）
サッポロビール（株）取締役（現在に至る）1990. 4 （株）
博報堂 入社2007. 6 同社 コーポレートデザイン部長
2011. 8 博報堂コンサルティング（株）執行役員エグゼクティブ・マネージャー
2015. 5 （株）
センシングアジア 代表取締役（現在に至る）2016. 4 ポッカサッポロフード＆ビバレッジ（株）
経営戦略本部副本部長 兼 経営戦略部長
2017. 3 同社 経営戦略本部長 兼 経営戦略部長
2018. 3 Pokka Corporation (Singapore) Pte. Ltd.
グループCEO
2020. 1 Pokka Pte. Ltd. グループCEO
2020. 7 サッポログループ食品（株）取締役専務執行役員
2022. 3 当社 取締役（現在に至る）
ポッカサッポロフード＆ビバレッジ（株）取締役（現在に至る）1977. 4 日本電信電話公社入社
2006. 6 西日本電信電話（株）取締役 人事部長
2009. 6 日本電信電話（株）取締役 総務部門長
2012. 6 エヌ・ティ・ティ・
コミュニケーションズ（株）代表取締役副社長
2015. 6 同社 代表取締役社長
2020. 6 同社 相談役（現在に至る）2021. 3 当社 社外取締役（現在に至る）取締役

松風 里栄子（藤野 里栄子）

社外取締役（独立役員）

庄司 哲也

1958年11月28日生

社外取締役（独立役員）

内山 俊弘

1981. 4 日本精工（株）入社
2008. 6 同社 執行役 経営企画本部副本部長
2009. 6 同社 執行役 経営企画本部長
2010. ６ 同社 執行役常務 IR・CSR室担当、
経営企画本部長
2012. 6 同社 取締役執行役常務
2013. ６ 同社 取締役代表執行役専務
2015. 6 同社 取締役代表執行役社長
2017. 6 同社 取締役代表執行役社長CEO
2021. 4 同社 取締役会長（現在に至る）2022. 3 当社 社外取締役（現在に至る）SAPPORO HOLDINGS Integrated Report 2021

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サステナビリティ経営

役員一覧
監査等委員である取締役

取締役
監査等委員長常勤監査等委員

溝上 俊男

グループ執行役員

1959年4月16日生

1951年12月20日生

常務グループ執行役員

1984. 4 当社
（旧サッポロビール（株））入社
2008. 3 サッポロビール
（株）
（新会社）
経理部長
2011. 3 同社 執行役員 経理部長
2012. 3 当社 経理部長
兼 サッポログループマネジメント（株）取締役
グループ経理部長
2013. 9 サッポログループマネジメント（株）取締役
2014. 3 当社 取締役 経営管理部長
2016. 3 当社 常務取締役
サッポログループマネジメント（株）代表取締役社長
2017. 3 当社 常務グループ執行役員
2019. 3 当社 常勤監査役
2020. 3 当社 取締役（常勤監査等委員）（現在に至る）1974. 4 小野田セメント（株）（現太平洋セメント（株））入社
2008.4 同社 執行役員 人事部長
兼 人事業務センター長
2008.10 同社 執行役員 人事部長
2010. 8 同社 取締役常務執行役員 人事部長
2010.10 同社 取締役常務執行役員
2012. 4 同社 代表取締役社長
2018. 4 同社 取締役会長（現在に至る）2019. 3 当社 社外取締役
2022. 3 当社 社外取締役（監査等委員）（現在に至る）

野瀬 裕之

ポッカサッポロフード&ビバレッジ（株）サッポログループ食品（株）
代表取締役社長

1955年10月19日生

常務グループ執行役員

社外取締役
監査等委員
（独立役員）

福田 修二

社外取締役
監査等委員
（独立役員）

山本 光太郎1985. 4 弁護士登録（第一東京弁護士会）
山下大島法律事務所入所
1991. 9 ニューヨーク州弁護士登録
1994. 1 山本綜合法律事務所（現山本柴﨑法律事務所）
設立（現在に至る）2012. 4 第一東京弁護士会副会長
2020. 3 当社 社外取締役（監査等委員）（現在に至る）

サッポロビール（株）代表取締役社長

常務グループ執行役員

征矢 真一

三宅 祐一郎（株）
サッポロライオン代表取締役社長

常務グループ執行役員

時松 浩

サッポロ不動産開発（株）
代表取締役社長

経営基盤

66

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サステナビリティ経営

経営基盤

67

10 ヵ年財務・非財務データ
2018年度より、国際財務報告基準（ＩＦＲＳ）
を任意適用しています。表示数値については2017年度以前は単位未満切り捨て、2018年度以降は単位未満四捨五入しています。2019年度において、COUNTRY PURE FOODS, INC.を非継続事業に分類したため、継続事業と非継続事業を区分して表示しています。したがって、2019年度において、売上収益・事業利益・税引前利益は継続事業の金額を表示し、2018年度の金額は遡及修正して表示しています。
日本基準

IFRS

（百万円）

年度：

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

売上収益

492,490379,792
̶
53,37014,41444,09910,512
5,393
53,87025,805
3,879
2,998
29,618△59,485
30,159509,834
395,377̶
72,227
15,34444,38816,562
9,451
13,76825,0583,985
2,683
32,861△13,268△19,147

518,740
401,813
̶
77,262
14,72842,9742,694
340
19,13324,481
3,764
2,698
22,284△17,229△7,307533,748
418,319
̶
94,55013,95042,327
11,6906,108
20,33924,224
4,153
2,724
35,265△9,755△24,802541,847
424,059
̶
86,846
20,267
46,52916,4039,469
21,80922,341
3,920
2,766
32,570△27,586△4,827

551,549
433,260
̶
91,937
17,03244,55817,801
10,97815,253
23,571
3,954
2,791
30,005△17,823△10,172

493,908
370,797
74,246
̶15,15939,751
10,6298,521
21,573
24,592̶
2,840
30,830△18,727△14,521491,896
371,100
71,232
̶
11,72435,971
11,5884,356
29,912
24,248̶
2,994
36,069△24,930△5,984

434,723
328,583
65,520̶
4,261
27,351△19,364△16,071
16,10923,089̶
2,559
16,466△16,000
4,138

437,159
331,191
74,487
ー
8,142
28,63921,185
12,331
21,241
20,496ー
2,407
30,30820,729△53,080

597,636
134,946
247,891

616,752
155,366
236,275

625,439
160,004
237,775

620,388
163,822
224,310626,351
166,380
227,553

630,631
177,663
220,871

639,692
164,735
218,358

638,722
174,524
212,126

616,349
149,551
221,534

594,551
163,327
180,730

2.9%
5.6
1.9
22.1%
7.3%
4.2%
7,264
̶
̶

3.0%
5.3
1.6
24.6%
9.5%
6.7%
7,434
232.5
6,861

2.8%
5.5
1.5
25.0%
2.7%
0.2%
7,014
224.4
6,492

2.6%
5.3
1.4
25.5%
6.5%
3.9%
7,484
248.3
6,498

3.7%
4.9
1.4
25.7%
8.4%
5.9%
7,858
246.9
6,500

3.1%
5.0
1.2
27.5%
8.9%
6.6%
7,902
239.2
6,409

3.1%
5.5

2.4%
5.9

1.0%
8.1

1.3
25.2%

1.2
27.3%

1.5
24.3%

1.9%
6.3
1.1
27.3%

5.1%

2.6%

△9.9%

7.9%

7,904
236.1
6,061

7,736
206.9
6,511

7,592
180.5
5,902

6,872
ー
ー

売上収益（酒税抜き）
海外売上収益海外売上収益（酒税抜き）
事業利益 *1
EBITDA*2
税引前利益
親会社の所有者に帰属する当期利益
設備投資（支払ベース）
減価償却費
のれん償却費
研究開発費
営業活動によるキャッシュ・フロー
投資活動によるキャッシュ・フロー
財務活動によるキャッシュ・フロー
年度末：
資産合計
資本合計
*3
金融負債残高（ネット）

その他指標：
売上収益事業利益率
EBITDA有利子負債倍率（倍）ネットD/Eレシオ（倍）
親会社所有者帰属持分比率
ROE（のれん償却前）
ROE（のれん償却後）
従業員数 *4（人）
グループ全体CO2 排出量 *5（千 t-CO2）
国内グループ全体の水使用量 *6（千m3）*1 事業利益は、売上収益-売上原価-販売費および一般管理費で算出 *2 EBITDAは、日本基準は営業利益+減価償却費+のれん償却費で、IFRSは事業利益+減価償却費（飲食店舗の家賃にかかるリース資産の減価償却費を除く）
で算出 *3 金融負債残高にはコマーシャル
ペーパーを含み、リース負債の残高は含んでいません *4 各期の12月31日時点、各社所属ベース（他社からの出向者等を含む）の従業員数です *5 2013 〜 2014年：9社、2015 〜 2017年：11社、2018年：12社、2019 〜 2020年：11社を対象にしています *6 2013
〜 2018年：4社、2019 〜 2020年：5社を対象にしています

その他非財務データについては、右記URLをご参照ください。 https://www.sapporoholdings.jp/csr/esg/

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成長戦略

サステナビリティ経営

経営基盤

68

コーポレートデータ（2021年12月31日現在）
会社情報
商号

大株主（上位10名およびその状況）
株主名

サッポロホールディングス株式会社

持株数
（千株）

持株比率
（%）

12,070

15.47

事業内容

持株会社

日本マスタートラスト信託銀行株式会社
（信託口）

設立

1949年9月1日

株式会社日本カストディ銀行（信託口）

2,892

3.71

本社所在地

〒150-8522
東京都渋谷区恵比寿四丁目20番1号

株式会社日本カストディ銀行
退職給付信託 みずほ信託銀行口

2,442

3.13

資本金

53,887百万円

日本生命保険相互会社

2,237

2.87

事業年度

1月1日から12月31日まで

明治安田生命保険相互会社

2,236

2.87

従業員数

連結：6,872名 単体：116名

農林中央金庫

1,875

2.40

丸紅株式会社

1,649

2.11

みずほ信託銀行株式会社 退職給付信託
みずほ銀行口再信託受託者
株式会社日本カストディ銀行

1,594

2.04

大成建設株式会社

1,400

1.79

株式会社みずほ銀行

1,106

1.42

株式情報
発行可能株式総数

200,000,000株

発行済株式の総数

78,794,298株

株主数

94,083名

上場証券取引所

東京証券取引所市場第一部（現プライム市場）
札幌証券取引所（証券コード：2501）

外部からの評価

株主名簿管理人

みずほ信託銀行株式会社

ESG投資インデックスへの組み入れ*持株比率は自己株式（766,690株）
を控除して計算しています。 *上記大株主の状況は株主名簿によっています。

当社のMSCIインデックスへの組み入れや、MSCIのロゴ、商標、サービスマークおよびインデックス名の使用は、MSCIまたはその関連会社による当社のスポンサーシップ、保証、または宣伝ではありません。
MSCIインデックスはMSCIの独占的財産です。MSCIおよびMSCIインデックスの名称とロゴは、MSCIまたはその関連会社の商標またはサービスマークです。

所有者別株式分布状況●

証券会社
3,216千株（4.08%）●●「健康経営優良法人2022」

自己株式
766千株（0.97%）

6年連続でホワイト500*1 認定「プラチナくるみん*2」を5年間継続取得

外国法人・個人

女性活躍推進企業認定

日経「スマートワーク経営」
で7,913千株（10.04%）

取得
「えるぼし
（2段階目）*3」星4.5を獲得

第4回プラチナキャリア・アワード「がんアライ部」
主催の「がんアライアワード」
で

「優秀賞」
受賞

「ゴールド*4」を4年連続受賞

国内法人
10,719千株（13.60%）

●

●

個人
23,347千株（29.63%）●

金融機関
32,830千株（41.67%）*特記なしはサッポロホールディングスまたはグループで認定 *1 サッポロホールディングス、サッポロビール、ポッカサッポロフード&ビバレッジ（サッポロライオン・ヤスマは優良法人認定）*2 サッポロビール（ポッカサッポロフード&ビバレッジは「くるみん」
取得 *3 ポッカサッポロフード&ビバレッジ *4 サッポロビール（ポッカサッポロフード&ビバレッジは3年連続シルバー受賞）

〒150-8522 東京都渋谷区恵比寿四丁目20番1号
https://www.sapporoholdings.jp/