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決算報告のタイミングも海外子会社は遅くなる

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稲生英之

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アビームコンサルティング株式会社
プロセス＆テクノロジー事業部
マネージャー

つ仕組みが望まれる（左上図参照）
。

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セクター

ピード、即ち連結経営のスピードがどんどん速くに、グループ全体に係る経営上の意思決定のス競争がますます激しくなってきている。と同時題の一つである。そのためには、グローバルで管理グローバル連結経営管理を行う上での最重要課テムの標準化を行い、即時連結を目指すことが、このような状況下で、グローバルでの業務・シス要がある。実際には、予算は実績よりも勘定のグおよびその相手先の情報を付加して立案する必ある。つまり、予算も製品グループ、地域、組織データ分析は予算との比較を行うことで意味がさらに、この連結処理は実績だけの話ではない。

なってきている。結果として、制度上作成していルーピングが粗い場合や、製品グループ別に立案‐のすることが難しい場合もあるが、連結ベースでの‐‐

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は迅速に適切な意思決定ができず、少なくとも毎月グループ全体の財務数値を把握し、タイムC
HECK

一方、新しいセグメント会計基準では、開示する区分にするかは経営者の判断に委ねられてきた。

示する「事業の種類別セグメント」をどのような計が適用される。従来のセグメント情報では、開り、マネジメントアプローチによるセグメント会

また、二〇一〇年四月から始まる事 業 年 度よ地域、組織に対するものなのかを判別すると共めには、仕訳レベルにおいて、どの製品グループ、製品グループ、地域、組織の三つとなる。そのた見ればよいので、実際の連結処理が必要なのは、を意味する。ただ、顧客に対しては連結採算をことは、単純合算ではなく、連結処理を行うこと別の四つの視点が必要である。連結ベースという味では、製品グループ別、地域別、組織別、顧客算がどうなっているのかを把握したい場合もあ次、日次、もしくはリアルタイムでグローバル採の短ライフサイクル化に伴い、月次ではなく、週みを整備する場合などが該当する。一方、製品

い、月次で連結ベースの業績把握をできる仕組ジメントの基本であり、予算なくして実績はない。

区分は、経営陣が経営管理で利用している区分に、連結消去を行うにあたっては、相手先製品グる。最近、弊社のクライアント企業からこうしI
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一般的に管理連結とは、連結処理を月次で行管理連結を行う頻度にしなければならない。

ループ、地域、組織が必要となる。最終的には、た要望を拝聴するケースも少なくない。しかしが適用されると、原則としてグループ会社の決算日の統一が求められそれぞれで行った連結消去の結果、全社レベルでさらに、今後る。買収等を通じて海外拠点を増やしている場ながら、連結ベース＝正確な内部取引消去をそサイクルをまわすことが連結経営マネ

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Oの連結財務諸表と一致させるように整合性を保経営の意思決定を支えるための情報という意

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合、海外へのガバナンスが弱いケースが散見され、リーな意思決定を行う必要が生まれている。

管理連結を行う単位連結を効果的に行う仕組みが必須となる。

懸念がある。

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Cる四半期に一度の連結ベースでの財務数値だけで規制緩和や新興市場の整備などにより、企業企業を取り巻く状況の変化グローバル連結経営を実現する鍵
テ ク ノ ロ ジ ー ・ ウ ォ ッ チ

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CFO FORUM ● 30

●管理連結の単位の都度行うのは現実的ではない。その現実解として、「外部売上」と「外部売上原価」のみ捉える、は必要である。

グローバル連結経営管理の実情タをタイムリーに収集する必要があるが、そのたの各現場での体制づくりを忘れてはならない。

を単なる制度変更と捉えるのではな

く、企業競争力強化の基盤となるグローバル連結経営管理の仕組み構築の契機として捉えることが必要である。

グローバル連結経営管理の今後はない。収集されたデータをどのように分析し、グローバル経営管理は、データの収集が目的で③決算プロセスの標準化・平準化どうにつなげていくかが重要である。例えばグローバルで製品グループ別に売上与える恐れがある。基本的にはワンインスタン異なると、管理連結処理自体に致命的な影響を費は材料本体と購買副費、輸入諸掛等で把握す価を材料費、労務費、経費に分解し、さらに材料が判断できなければ意味がない。そこで、売上原原価を捉えたとしても、原価低減のための施策スによる情報システムの統一が望まれるが、シスるようなシステム構成が求められる場合もある。

また、原価管理という観点で言えば、アビーを整理する必要がある。そして、②の勘定科目

結原価実績管理・連結原価予算管理・戦略的原価

ムコンサルティングでは原価を七つのテーマ（連観点からも、最低限必要な活動として位置づけ外部開示の観点からも、経営という内部管理のめられると共に、財務報告の信頼性確保というに対する施策と効果のソリューションを提供しイフサイクルコスティング・ロット別原価管理）

管理・単品別総合原価管理・目的別原価管理・ラを含めた会計基準の統一は、今後で求導入後の運用観点やセキュリティに関する論点共通機能コア機能というソリューション例がある。
「外部売上」は

は、材料費のうち外部分を捉え、内部原価としめにはいくつかのポイントがある。具体的には、管理連結を行うためには、適切な粒度のデーての労務費・経費を乗せる。もちろん、この前提①情報システム基盤の統一

職務分掌リスクのチェック、モニター
図2●業務プロセスを一貫化④本社・統括拠点によるグループガバナンス⑤各現場の体制・教育

グループ全体の情報一元管理

テム導入途中の過渡期対応はもちろんのこと、統合プラットフォームである。①により収集されるデータの粒度がERP
システム

ERPシステム

手組みシステムることが不可欠である。また、グローバルでの情報システム統一にあたり、③の決算プロセスの標準化・平準化が必須であると共に、効率的なデータ収集のためには、決算プロセスだけではなく業務プロセス全体の標準化・平準化も求められる。その際、④の本社や統括拠点が如何にリーており、経営管理の実現にどう貢献できるかと手組みシステム

売上の顧客情報を見て把握し、「外部売上原価」として、在庫未実現利益の金額的なインパクト②会計処理基準の統一（勘定コード含む）

トランザクションデータ（製品グループ×組織）を測った上で、意味のある数値が出るかの検証

1：N

マスターデータ管理

業務プロセス管理

1：N

1：N

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機能子会社（共通機能集約化）論をするのではなく、「どうデータを活用するキーワードは、「どうデータ収集するか」で議いう視点でコンサルティングを行っている。

変化対応力1：N

1：N

統制を埋め込む

業務プロセスダーシップを持って統制をかけていくかが鍵と業界共通／業界別
コンプライアンス機能

1：N

1：N

1：N

異なるシステム・組織を横断して業務プロセスの一貫化なる。最後に、企業は人なりと言われる通り、⑤か」である。

■参考文献

中田清帆・三浦直樹「連結経営管理の実務」（中央経済社、二〇〇八年）

31 ● CFO FORUM

異なるコード体系の整合性を保つプロセスを一貫化する

リスク・ルール・ドキュメント
ライブラリー

組織C
TERP
システム
I
O
共通機能
N

M&A

国内地域
製品グループデータウエアハウス

I
F
Rポータル
S 機能を連携して業務統合リスク管理

1：N

1：N

統合GRC管理

国
社内組織
事業（管理）

地域会社（開示）
事業（開示）

役割別ユーザーインター
フェースと気付きの促し

GRCを統合管理し、戦略・業務プロセスに組み込む

全会社
全事業

I
F
R
S

手組みシステム

制度
制度

全地域
整合性
制度
整合性
制度

地域管理視点組織管理視点事業管理視点事業会社（A事業）

買収企業

組織軸
事業軸