Action for the future ︱ YKKグループの価値創造の基盤 ︱対談

本業を通して持続可能な社会への貢献を目指す〜 「善の巡環」の哲学チャートにみるY K K の理念経営〜

サステナビリティへの関心が世界的に高まる中、長期視点での企業経営が求められています。
「善の巡環」を根幹とした Y K K の経営について、 Y K K 社外取締役 小野 桂之介氏と、長年経営に携わってきた𠮷田 忠裕が意見を交わしました。

𠮷田

𠮷田 忠裕
1947 年富山県生まれ。1969 年慶應
義 塾 大 学 法 学 部 卒 業。1972 年 米 国

ノースウェスタン大学経営大学院（ケロッグ）修了、MBA 取得。同年 YKK株 式 会 社（ 旧 吉 田 工 業 株 式 会 社 ）入社。1990 年 YKK AP 株 式 会 社 代 表取 締 役 社 長。1993 年 YKK 株 式 会 社
代 表 取 締 役 社 長。2011 年 YKK 株 式会社／ YKK AP 株式会社 代表取締役会 長 CEO。2018 年 YKK 株 式 会 社 ／YKK AP 株 式 会 社 取 締 役。2020 年
6 月 YKK 株式会社／ YKK AP 株式会社 相談役（現任）

小野先生には2007 年より、 Y K K の社要因だと思います。

すが、今回は、長年 Y K K の企業精神や経営理𠮷田

その点も含め、先生は「哲学チャート」念について研究されてきたお立場からもY K Kを通じて「善の巡環」を見事に紐解いていらっの経営についてご意見をうかがえればと考えてしゃいますが、最もつまびらかにされたかったこおります。とは何でしょうか。

小野氏喜んでお話しさせていただきます。

𠮷田

私どもは創業者𠮷田忠雄の企業精神で小野氏

このチャートは、創業者から直接うかがったお話や講演記録などから重要な要素をある「善の巡環」に基づく経営を継承し、一貫集め、「善の巡環」を中核に置いたビジネスモして取り組んでまいりました。まずこの点につデルとして整理したものです。 最初に注目した

いて先 生はどのようにお考えになっていますのは、社員の貯蓄による株式取得と会社の貯蓄か。

（内部留保）によって、外部資金に依存しない

小野氏 「善の巡環」の根源にあるのは、「世資金力を培うことでした。 そして、これを原資の中に貢献することが自らの繁栄につながり、に積極的な設備投資を行うことで、技術開発力自ら繁栄することが世の中の発展に貢献する」と競争力を高めると共に新たな需要を創造し、という考え方ですよね。この考えは、時代を超生産・販売量（売上高）と利益の拡大をうながえて、本来、人間社会におけるすべての経済活す。さらに利益は、長期安定的に顧客・関連企動を発展的に継続させていくための基本原理業・自社（内部留保と配当）に配分され、それだと考えています。ただし、個人でも企業でも、がまた次のフェーズの積極的な設備投資と技この基本原理に沿って行動していくためには、術開発につながっていく……。「善の巡環」の広い視野と心、長期的な視点を持つことが必要本質に、こうした様々なファクターが長期にわです。自分の利益だけにとらわれた狭い考えやたって巡っていくダイナミックなプロセスがある目先の結果だけを求める短期的な視点では、こことを明らかにしたかったのです。の基本原理に沿った行動はとれません。 社会

𠮷田への貢献や公正を経営理念に掲げた企業は数れたことで、全体のフローがとても明快に見ええ切れないほどありますが、目の前の利益ばかるようになりました。「善の巡環」は、ビジネスりを追求するケースが多いのが現実ではないでを展開する過程で遭遇する様々な試練に挑むしょうか。 Y K K の取締役会に身を置き私が強中で生まれた経営哲学です。つまり、理論に理く感じていることは、厳しく難しい現実の経営論を重ねて構築されたのではなく、絶え間ない環境の中で、 Y K K の経営陣がY K K 精神とそ実践の中でもがき苦しみながら研さんしてきたれに基づく経営理念を真摯に実践しようと常に実践哲学なんですね。だからこそ、ビジネスの努めておられるということです。

最前線で切磋琢磨する社員にとっても、現場感𠮷田覚で理解できるのではないかと考えています。

過分なお言葉をいただき、大変恐縮で

小野氏

確かに先生がチャートによって可視化さ小野氏す。

本対談は、2020 年 4 月に開催を予定
しておりましたが、新型コロナウイルス感染拡大の状況を鑑み、書面によるインタビューとして実施しました。

特徴がそれを可能にしてきていることも重要な外取締役として数々のご助言をいただいていまこのような企業風土が醸成できている

やはり、経営哲学・理念はその企業の競争力を高め長期的発展にプラスに作用する

背景には、Y K K 精神・経営理念を経営トップ

可能性をしっかり備えている必要があるというが様々な形で語る場を設けていることや、社内ことだと思いますね。

外に向けて絶えずメッセージを発信するという𠮷田不断の努力もあると思います。 加えて、 Y K K

小野氏

が非上場を貫き、経営陣と持ち株会を含む従ループの経営トップを務めてこられたわけです

業員が株式の多くを所有するという株主構成のが、その間、絶えず社会と調和しながら長期的その通りだと思います。
𠮷田さんは、長年にわたってY K K グ

YKK profile

Action for the future

Business strategy

な発展を目指す「善の巡環」の精神と、目の前小野氏の環境変化に対応し市場競争に打ち勝っていく𠮷田

短･中期的経営戦略の相克に直面してこられたは企業の役割がますます大きくなっていますのではないでしょうか。そうした場合、経営トッが、どのようにお考えでしょう。

Platform

その通りですね。
また、持続可能な社会を目指す上で、今プとしてどのような姿勢で方針決定に臨まれて小野氏きたのでしょうか。

う概念が認識される契機となったのは、 1972

ご承知のように、持続可能な社会とい𠮷田お尋ねいただいたことは、私が経営者と年にローマクラブが「成長の限界」を唱えたこして、最も重視してきたことかもしれません。とです。 以来、半世紀近くにわたり国連を中心まず心がけてきたことは、常に根本がぶれないに膨大な議論が重ねられてきましたが、未だ持ということです。 それはまさしく「善の巡環」続可能な社会への道筋は見えていません。とに基づく企業活動ということになります。 変化

はいえ、すでに地球環境と人間社会の状況は、の激しい厳しい事業環境下でも、「善の巡環」

そう議 論 ばかりしては いられな いところまでの根本がぶれることがないよう心がけてきまし切迫しています。 2015 年の国連サミットではた。もう一つ心がけてきたことは、今の時代に「 SDGs 」が採択されましたが、課題への具体合っていなければ修正するということです。 時的な取り組みはまだまだ始まったばかりです。

代や市場は企業経営に様々な変更を求めてき企業には、本業を通じて持続可能な社会実現にますが、「善の巡環」というぶれない軸を持っ貢献する努力を一層強化していくことが求めらて い れば、修 正・変 更を恐 れる必 要 はまったれるでしょう。

くありません。「変えないもの」と「変えるも𠮷田の」、経営者としての私には、これらを見極めてを期待するか、お聞かせください。

舵取りを行うことが求められてきたと考えてい小野氏 「善の巡環」は、これまでお話ししてきます。

たように、本来、人間社会におけるすべての経小野氏
𠮷田なるほど。興味深いお話です。
先生ご自身は、 Y K K の取締役会におけ最後に、 Y K K の未来にどのようなこと

小野 桂之介 氏
1940 年 東 京 都 生 ま れ。1963 年 慶 應
義塾大学工学部卒業。 1968 年同大学院工学研究科博士課程修了。 1970 年
ハーバード大学ビジネススクール ITP修了。1983 年工学博士（慶應義塾大学 ）。1984 年 慶 應 義 塾 大 学 大 学 院 経営管理研究科教授。 1997 年同委員長兼ビジネススクール校長。 2005 年慶

済活動が発展的に継続していくための基本原理です。 厳しい市場競争の中にあっても、「善るミッションをどのようにお考えでしょうか。の巡環」的な経営哲学・理念を持ち実践する企小野氏

Y K K も絶えず急激な環境変化を乗り業が増えれば、社会全体の「善の巡環」がより越え、厳しい市場競争に打ち勝たなければ、経効率的に回り、より豊かな社会を実現しやすく済社会で生き残っていけません。うかがったよ

なるはずです。その意味で、こうした経営哲学・うに、長期的な発展を目指す「善の巡環」の基理念を掲げ真摯に実行すれば企業の長期的な本精神と、目の前の環境変化や市場競争を克発展につながるということを実証し続けていく服するという短･中期的戦略を調和的にバランことが、Y K K に期待される重要な社会的使命スさせながら前に進んでいく必要があるわけでだと思います。

す。目的地に向かって南進する船が、海路や天𠮷田候、行き交う他の船との関係で、時に舵を東や胸に刻んで鋭意取り組んでまいります。

應 義 塾 大 学 名 誉 教 授（ 現 任 ）、同 年 中部大学経営情報学部長兼大学院経営情報学研究科長。 2007 年中部大学学監。同年Y K K 株式会社社外取締役（現任）。2010 年中部大学副学長兼教授。
2015年4月中部大学名誉教授（現任）

貴重なご助言をありがとうございます。

西に切らざるをえないようなものですね。しかし、急激な環境変化や厳しい市場競争の中では、誰しもこのバランスが短･中期的側面に傾きがちです。 特に、新型コロナウイルス禍のような緊急事態ともなれば、なおさらのことで▼ Y K K の「善の巡環」の哲学チャート志気・活力す。 社外取締役としての私のミッションの一つことだと考えています。
𠮷田

おっしゃる通り、まさに新型コロナウイルス禍においては、「変えないもの」と「変えるもの」を、より一層意識して対応する必要があると思います。「コロナがニューノーマルを貯蓄賃金等メセナ・フィランソロピー
利益
拡大

配当

株主資金

社員による株式保有た感覚が生まれてくるでしょう。このような時こそ、「変えないもの」、つまり「善の巡環」の精神を軸とした上で、「変えるもの」を予測し、適切に対応していく必要がありますね。

従業員

積極的
設備投資
設備の進歩

原価低減

価格抑制

品質向上つくる契機になる」との指摘もあるように、ビジネスの世界でも、これまでとはまったく変わっ

一般社会
顧客

内部留保

材料の進歩

ファスナーの利用拡大
ユーザーへの貢献

競争力向上
需要増大

生産販売
拡大

社会的貢献の拡大的方向にそのバランスを調整するよう提案する社員の収入増社員持ち株制度期的成果追求に傾き過ぎていないかどうかを感じ取り、必要に応じて、基本精神が目指す長期

納税額増大
社内預金制度は、結果責任を担う社内取締役の方々が短･中

材料
設備
メーカーの メーカーの発展
発展

関連企業
小野桂之介『ミッション経営のすすめ』東洋経済新報社、2005年 より引用