企業理念経営を支える
オムロンの事業ポートフォリオ戦略

オムロン株式会社
日戸 興史
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自己紹介
氏

名：日戸 興史（にっと こうじ）

現職：オムロン株式会社
取締役 （6月末の株主総会を持って退任予定）

学

歴：1983年 3月 慶応義塾大学工学部計測工学科卒

職歴：

1983年 4月 立石電機株式会社（現オムロン株式会社）に入社

以降 技術本部、ソーシャルシステム事業 で エンジニア／事業企画等
2001年 4月 オムロン株式会社 経営戦略部 担当マネージャ
2006年 6月 オムロンヘルスケア株式会社 経営戦略部／経営統括部長
2011年 3月 オムロン株式会社 グローバルリソースマネジメント本部長に就任

2014年 4月 同社 グローバル戦略本部長に就任
2017年 4月 同社 CFOに就任
2023年 3月 同社 執行役員専務 CFO、グローバル戦略本部長を退任
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オムロンの概要

創業

本社所在地

グループ会社数

事業展開国/地域

90年京都市

155社

約120

2022年3月末時点

2023年5月末時点

2022年3月末時点

売上高

売上総利益率

時価総額

グループ社員数

7,629億円

45.5%

1.7兆円

2.9万人

2022年3月末時点

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2022年3月末時点

2022年3月末時点

2022年3月末時点

3オムロンの事業内容と売上構成
本社他

制御機器事業

ヘルスケア事業
家庭での健康管理から医療現場まで健康な暮らしをトータルにサポート（電子血圧計、体温計など）

1%
17%

11%

2021年度売上高

7,629億円

社会システム事業
快適で安全な社会生活を目指し社会インフラのための多様なシステムを提供（自動改札機・券売機、太陽光発電用パワーコンディショナ、蓄電システムなど）

工場の自動化により、世界のモノづくり革新をリードするオムロンの主力事業（センサ、コントロール機器、ロボットなど）

14%

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57%

電子部品事業
幅広い分野で人と機械を快適につなげる先進的な電子部品を提供（リレー、スイッチなど）
4企業理念
1959年 創業者 立石一真が、会社の憲法「社憲」を制定。
創業者の社憲の精神が、「企業理念」として現在まで受け継がれている。

創業者 立石一真（1900～1991）
創業者直筆による社憲の草稿スケッチ
現在の企業理念（2015年改定）

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5企業価値の最大化に向けてオムロンの企業価値最大化のサイクル

再投資／投資拡大

事業価値の最大化「ROIC経営」「企業理念経営」
事業を通じて社会的課題を解決し続けるソーシャルニーズ創造「技術経営」

事業化／拡大Copyright: 2023 OMRON Corporation. All Rights Reserved.

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オムロンのROIC経営
中期経営目標達成に向け、経営判断材料として経営指標を設定

ROIC経営ROIC逆ツリー展開

 各事業の構造・課題に応じた、ROIC改善の強化項目（ドライバー）とそれらを強化・改善するためのアクションとKPIを設定

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ポートフォリオマネジメント

 各BCのポジションに応じた戦略を実行
 経営資源の配分を決定

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ROIC逆ツリー展開(2.0)
現場

実行計画

KPI

改善ドライバー

注力業界/新商品売上
サービス/リカ－リング売上
オンラインチャネル売上
革新アプリ数
標準部品搭載率
CD率/失敗コスト率

売上総利益率

一人当り生産台数
自動化率（省人数）
人的生産性
間接部門人員数
ITコスト/ファシリティコスト
生産LT
不動在庫額
滞留債権額
設備投資額
M&A投資によるシナジー効果

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付加価値率

ROS
製造固定費率

ROIC

販管費率
R&D率

運転資金回転率

投下資本回転率

固定資産回転率8ポートフォリオマネジメント
経済価値評価および市場価値評価を行い、最適な資源配分を実行■経済価値評価

B

市
場成
長率％

S
投資領域

CＡ

収益構造改革領域

再成長検討領域

B

S

CＡ( )

成長期待領域( )

売
上
高成
長率％

■市場価値評価5%

10%

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ROIC(%)

市場シェア(%)

9ポートフォリオマネジメントによる事業の新陳代謝
主な事業譲渡/事業収束

主な事業買収／資本提携
14年

南米ネブライザ（ヘルスケア事業）

16年

オイル&ガス（制御機器事業）

15年

PJ Sum ＊＊＊モーションコントローラー（制御機器事業）

16年

院内医療機器（ヘルスケア事業）

15年

産業用ロボット（制御機器事業）

18年

レーザー加工装置（制御機器事業）

17年

産業用カメラ（制御機器事業）

19年

EDMS*1事業

17年

産業用コードリーダー（制御機器事業）

19年

車載部品事業18年

欧州ネブライザ（ヘルスケア事業）

19年

バックライト事業

22年

ヘルスケアデータサービス事業

21年

MEMS*2開発生産事業

22年

飲料業界向け検査機（制御機器事業）

21年

ATM事業（日立との合弁解消）

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*1:産業用電子機器の開発・製造受託サービス事業 *2: Micro Electro Mechanical Systems

10

車載部品事業の譲渡

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VG2020期間における収益力の向上
ポートフォリオの進化や売上総利益率・ROICの向上により、営業利益額・率が向上。
2021年度は過去最高益を達成。
ポートフォリオの進化
2011年度実績

2021年度実績

54%

74%
その他
0%

その他
車載

制御機器

44%

社会システム

12%
ヘルスケア

13%

10%

+8.7P

+4.8P

45.5%

FY21実績

FY11

9.6%

4.8%

36.8%

14%

電子部品

社会システムROIC

FY11

FY21実績

電子部品

9%

14%

売上総利益率

制御機器
57%+8.3%(CAGR)＋5.2P 11.7%

893億

17%
ヘルスケア

営業利益率

営業利益額

401億

6.5%

10%

FY11Copyright: 2023 OMRON Corporation. All Rights Reserved.

FY21実績

FY11

FY21実績
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ROICと資本コスト（WACC）“ROIC向上の施策”および”資本コストを中心としたWACC低減の施策”を実行することで、ROIC/WACCスプレッドを最大化させ、企業価値向上を実現
企業価値向上に向けた施策

ROIC逆ツリー展開
事業ごとにKPIを設定し、全社連結しながらPDCAを回すことでROICを向上

ポートフォリオマネジメント
ROIC10％を下回る事業のGo/No Go判断

ROIC 10％(註1)

ROIC

最適資本構成の追求

Debt活用も視野に入れた投資を前提に、最適資本構成を追求し、WACCを低減

ROIC/WACC
スプレッド

高格付の獲得WACC

想定資本コスト（≒WACC(註2)）5.5％
註1: 想定資本コストに本社部門コストを加えた上でも、確実にROIC/WACC
スプレッドを確保できるようROIC10%をハードルレートとして設定
註2: オムロンでは、有利子負債（リース負債が主）の株主資本に対する比率は約7% (FY21期初/期末平均）と低く、足元、資本コスト≒WACCとして評価
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高格付の獲得により借入・社債調達コストを低減させ、負債コストを低減

収益ボラティリティの低減
収益変動の安定化により、事業の不確実性を低減し、βを低減

開示拡充による情報の非対称性解消
開示情報の拡充により、情報の非対称性を解消し、βを低減

ESG推進による社会・市場耐性強化
事業活動にESGを浸透させ、社会・市場変動に対する耐性を強化し、βを低減
13

時価総額推移×4倍

時価総額

1.6兆円*

時価総額0.4兆円
FY11 FY12

FY13

FY14

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FY15

FY16

FY17

FY18

FY19

FY20

FY21
*2022年2月28日時点

14オムロンにおけるROIC経営の考え方（まとめ） オムロンのすべての活動の根底には企業理念がある。
ROIC経営は、企業理念の実践を通じて世の中に提供する価値を最大化するための手段。
 技術経営とROIC経営が両輪となって、新たな事業を生み出しながら、世の中に価値を提供できる事業を伸ばす新陳代謝の役割を果たしている。

 ROICは、特性の異なる複数の事業を抱えるオムロンにとって、事業ごとのリターンをフェアに評価するために有用な指標である。
 オムロンは、ROIC逆ツリー展開とポートフォリオマネジメントによって、高収益かつ競争力の高い事業の集合体として進化している。
 オムロンでは十分な収益を生み出せない事業を他のベストオーナーに委ね、新たな価値創出の機会を与えることもまた企業理念の実践としている。
 上場企業として、資本コストを上回る収益（リターン）を生み出すことも重要。投資家の先にいるアセットオーナーは、その多くが年金基金、つまり、私たちの親、そして私たちの未来の資産のこと。
 各事業において資本コストを上回るリターンを生み出し続けることが、企業理念の実践で目指す“よりよい社会の実現”に繋がる。
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オムロンの長期ビジョン（2022年～2030年）
SF2030
1st Stage(2022～2024)（2011年～2020年）

事業変革期
2020～2021年

VG2020
GLOBE
STAGE(2011～2013)

EARTH-1
STAGE(2014～2016)

2nd Stage

3rd Stage(2025～2027)(2028～2030)「人が活きるオートメーションで、ソーシャルニーズを創造し続ける」「オムロングループ全社員が企業理念を実践し、センシング＆コントロール+Think技術で、持続可能な社会をステークホルダーとともにつくっていく」という思いを込めた

VG2.0(2017～2020)

お客様をはじめとする全てのステークホルダーの皆さまへの価値創造、（2001年～2010年） つまり、“Value（価値）”を“Generate（生み出すの意）”することによる成長

GD2010Grand Design 2010

（1990年～2000年）

G’90s

21世紀のさらなる成長と「企業価値の長期的最大化」をめざし、「センシング＆コントロール」技術とノウハウを核に、グローバル企業として自ら変革を続け、社会発展に貢献する

Golden ’90s
21世紀に向けての事業展開を産業・社会・生活の3つの面から捉えた長期ビジョン

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16
16

Confidential A

17

人が活きるオートメーションでソーシャルニーズを創造し続ける

17

これからの時代
次の10年は、多様な社会的課題が噴出するため、オムロンが存在意義を発揮し、飛躍と成長につながる大きなチャンスを迎える期間である
新たな社会・経済システムへの移行期
自律社会（2030年～）

最適化社会（現在）

工業社会（～これまで）モノの豊かさを重視する価値観

大量消費・大量生産による右肩上がりの成長を前提とした社会・経済システム

心の豊かさを重視する価値観

新旧価値観の“ぶつかりあい”
社会・経済システムの“ひずみ“

地球の持続可能性の追求を前提とした社会・経済システム

社会的課題の噴出

ソーシャルニーズ創造の機会

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次の10年間で、オムロンが取り組む社会的課題
オムロンが捉える社会的課題は、社会インパクトが大きく、自社の強みが活かせる「カーボンニュートラルの実現」、「デジタル化社会の実現」、「健康寿命の延伸」

カーボンニュートラルの実現

デジタル化社会の実現

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健康寿命の延伸19

人が活きるオートメーション
コア技術「センシング＆コントロール＋Think」の進化により、オートメーションを「協働」・「融和」へと拡張。
能力を最大限発揮させる“人が活きるオートメーション”によって社会的課題を解決していく。

人が活きるオートメーション

人の可能性を引き出すオートメーション

人が幸せになるように、人が能力を最大発揮できるように、代替・協働・融和のオートメーションをシーンに応じて選択し、社会に実装していく

協働代
替

個人の自律化を促し人をより幸せにする
プレイヤーのモチべーション
コントロールを実現する
卓球ロボットシステム

融和

機械

フォルフェウス

人間

機械が人と共に働くオートメーション
良いものを効率的につくる
機械

人間

効率的にモノづくりをするため
人とロボットが協働する

協調ロボット駅員の手作業による切符の検札業務を自動化

自動改札機

人の作業を担うオートメーション
人がいなくてもできる機械

人間

医師による血圧測定を家庭で自己測定

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自動血圧計

オートメーションの拡張20SF2030における「事業を通じた社会的課題の解決」
社会的課題の解決に向けて、4ドメインで、事業を通じて社会価値を創出する
社会的課題
ドメイン・【コア事業】

インダストリアル
オートメーション

カーボンニュートラルの実現

デジタル化社会の実現

健康寿命の延伸「持続可能な社会を支えるモノづくりの高度化」への貢献【制御機器事業（IAB）】

ヘルスケア
ソリューション

「循環器疾患の“ゼロイベント”」への貢献【ヘルスケア事業（HCB）】

ソーシャルソリューション
【社会システム事業（SSB）】

デバイス＆モジュールソリューション
【電子部品事業（DMB）】「再生可能エネルギーの普及・効率的利用とデジタル社会のインフラ持続性」への貢献「新エネルギーと高速通信の普及」への貢献

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21

企業運営・組織能力のトランスフォーメーション
トランスフォーメーションを加速させる3つの領域を設定。
企業・事業運営基盤と組織能力を進化させていく。

ダイバーシティ＆インクルージョンの加速

・ 事業領域の拡張・新たな価値の作りこみに向け、 “多様な人財を惹きつけ、個々人の能力発揮を促す人財施策”の展開をグローバルで加速DXによるデータドリブンの企業運営

・ デジタル技術実装によるデータを活用した付加価値拡大と業務生産性の向上(DX基盤モデルの確立と一部エリアでの実装)

サプライチェーンのレジリエンス向上

・ 高い不確実性を前提に置いた、全事業のSCM進化‐ 需要拡大エリアへの最適な供給体制の構築‐ サプライチェーン全体のサステナブル化 (脱炭素取り組み・人権取り組み強化)

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人的創造性の考え方
オムロンでは、人財に積極的な投資を行い、より大きな付加価値を創造することで、人的創造性を向上させていく

付加価値額

人的創造性+7％

市場に向けて創り届けた価値の大きさ+22％＝2024年度目標（21年度比）Copyright: 2023 OMRON Corporation. All Rights Reserved.

人件費総額
価値を創出する
人財への投資の大きさ+15％23SF2030での飛躍に向けて
長期ビジョン SF2030“CF最大化を支えるメカニズム”“SF2030で捉えた多くの成長機会”

ROIC経営

ポートフォリオ
マネジメントROIC逆ツリー展開“求める人財像”
Diversity“より良い社会づくり”へ挑戦する
多様な人たちを惹きつける

&×

省人化加速
（IAB）

慢性疾患患者の増加（HCB）

Inclusion
一人ひとりの情熱と能力を解放し、多様な意見をぶつけ合うことでイノベーションを創造し成果を分かち合う

生産地の分散（IAB）

製造現場の再エネ推進（IAB） 自動化・直流化
社会の拡大
（DMB）

再エネの利用拡大（SSB）

予防医療の拡大
（HCB）

2030年
企業価値最大化

高速通信の普及
（DMB）

・社会的課題の解決を志す人財・志の実現に向けて、スペシャリティを自ら磨き続ける人財・チームを大切にし、自らリーダーシップを発揮する人財
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CONFIDENTIAL B