株式会社コーチ・エィ 執行役員
COACH A (Thailand) Co., Ltd. Managing Director
国際コーチ連盟プロフェッショナル認定コーチ（一財）生涯学習開発財団認定マスターコーチ

青木 美知子

最後に残された「やっかいな問題」に挑む
いま皆さんが直面している「進捗困難なやっかいな問題」と▪先 行きの見えない既存事業から撤退できず、小手先のテコ入れに注力してしまう。

はどのようなものでしょうか。
▪部下が思うように動かないいずれも、それぞれの立場、それぞれの言い分、それぞれの▪組織がまとまらない物語、そしてそれぞれの正しさがあります。

▪役員間の合意が得られない…。
どんなに優れた経営論をかざそうとも、うまくいかないことが「やっかいな問題」を乗り越えるものあります。
トップが他の役員から反旗を翻され、失脚すること

私たちコーチ・エィは、「『対話』を通じた組織開発」を提案しさえあります。ています。

「すべての悩みは、対人関係である」

それぞれの「正しさ」と「正しさ」がぶつかる「やっかいな問題」を乗り越えるには、コーチングに基づく「対話」しかない

これは、心理学の三大巨頭の一人、アルフレッド・アドラーのだろうと考えているからです。

言葉です。
「対話」とは、「私も正しい。そしてあなたも正しい」という前最後に残された「やっかいな問題」は、なぜ起きるのか？

提に立った上で「さて、ここから我われ、どうしていけるだろうか？」を共に考え、見つけ、双方が腹落ちするまでの関わりエグゼクティブコーチをしていて思うのは、優秀なクライアンのプロセスだと考えているからです。ここには、コーチングにトに「最後の課題」として立ちはだかるのは、やはり対人関基づいた「相手への向き合い方」があります。

係、人と人との関係性である、ということです。
▪向き合うその時は、地位や年齢に関わらず「相手と対等でこれは当然と言えば当然でしょう。クライアントの皆さんは、既存の知識や方法で対処できる問題は、十分に解決できるあろう」とすること▪「こちらの正しさ」はいったん脇に置き、「相手の立場」に立って話しを聞くこと人たちだからです。

▪相 手の目標達成に向けてどう進められるかを、「相手の物語」を聞きながら共に考えること最後に残されるのは、まさに人との「やっかいな問題」。

このような向き合い方をすることで、はじめて「さて、ここかでは、これは、どんな時に起こるのでしょうか。

ら我われ、どうしていけるか？」のアイディアやヒントを共に▪将来を見据えると、今のうちに取り掛かった方が良いと思見つけ出すことができると考えています。

われる事業再編や人員再編▪顧客ニーズにスピーディーに応えたい営業部門と、安全なものを納品したい製造・開発部門の確執

このプロセスは、相手と自分との間に「新たな関係性をつくり上げていくこと」にほかなりません。

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相手と向き合う面談の場でコーチングが行われている時とそ「最後の課題」にむけた「対話の積み重ね」に投資する経営うでない時では、互いの間に大きな違いが生まれることを示者がいる一方で、「そんな時間はない。スピードが求められるすデータがあります。

今の世の中、のんびりできません」という方もたくさんいらっしゃいます。でも、それは本当でしょうか？

█1on1 のなかでコーチングを行うとどうなるか？
「対話をする時間がない」のではなく、「対話がないからやや

1on1（※1）のなかでコーチングを行っている人は、そうでない人に比べ、相手に対して 2 倍以上の変化をもたらせる︵４項目７段階変化︶

を受けている相手が感じる効果

・目標や方向性が明確になっている
・自発的な行動をおこしている・仕事に良い影響を与えている
・自分の組織に良い影響を与えている

1
on
1+1.5

変化度

1.5

こしくなり、前に進まず時間がなくなっている」とは言えない

1on1 コーチング
1on1 ノンコーチング（※2）

1.0

+0.7

0.5

「最後のやっかいな問題」に発動できる「パワー」とは？
※開始時の 1on1 コーチングと1on1 ノンコーチングのスコアには有意差なし
その他は全て有意差あり（p<.001）

0.0

開始時

でしょうか？

『7つの習慣』のスティーブン・R・コヴィー博士らとともに、コ約半年後ヴィー・リーダーシップ・センターを設立したひとり、ブレイン・（※1）1on1：2〜3 週間に 1 回以上、約半年相手（部下など）のために時間を取って 1 対 1 で話している（※2）1on1 コーチング / ノンコーチング：コーチングスキル 7 項目評価が 6.0 点以上の群からコーチングを受けているグループ（n=180）/
6 点未満の群からコーチングを受けているグループ（n=61）−コーチングスキル 7 項目（7 段階評価）私の話を聞く / 十分に話を聞いてもらえた実感がある / 新しい視点を得るような質問をする /考えさせるための質問をする / 変化や成長を伝える / 目標に向けた行動に対して承認をする / 私の成長を支援する※データ抽出条件：以下の 3 カテゴリ全てにおいて同等スコアのデータを使用
相手への関わり / 1on1 による相手の変化 / 相手の状態（意識や行動）

リーは、著書『パワーの原則－影響力を発揮しつづけるパワーとは』で、人を動かすパワーには3つあると説いています。

調査対象：コーチ・エィのプログラム（DCD）に参加したリーダー2,624 人の SH11,584 人

調査内容 :D-meter1回目・2回目  調査期間 :2015 年 5月～2018 年 3月
コーチング研究所 2019年▪
「強制」のパワー ▪
「実用」のパワー ▪
「原則中心」のパワー

1対1の面談で「相手が感じる効果」に着目したもので、この私なりに整理すると、「強制」のパワーは、字のごとく 自分の結果からは、コーチングが行われる面談では行われない場合望むことを他人に強制的にやらせることです。権威があれば機に比べ、2 倍以上の違いを相手が感じていることが分かりま能します。
「実用」のパワーは、ノウハウや情報など、相手が必す。
しかし、この「対話の技術」は、英会話や筋トレと同じく、要としているものを持っていることで生み出されるパワーで一朝一夕で身につけられるものではありません。

す。そして、「原則中心」のパワーとは、「尊敬」のパワーとも言えます。いかに相手から「尊敬」されるか。その度合いが高け相手とガチで向き合う覚悟を持ち、コンフリクトを恐れず、逃れば高いほど人は動くということです。そして「相手からの『尊げず、場を持ち続け、フィードバックをもらいながら修正をか敬』の度合いは、自分が相手を認める気持ち、尊敬している気けていく。このプロセスが欠かせないのです。これは、かなり持ちがどれだけ伝わっているかによる」ということです。

忍耐の必要な訓練とも言えます。次のコメントは、ある組織変
革プロジェクトでコーチングによる対話を実践したリーダー

ビジネスでは、さまざまな場面で、リーダーシップの発揮を求たちから寄せられたものです。

められます。そして、「最後のやっかいな問題」を抱えたそのときにリーダーが発動できる「パワー」には、３つ目の「原則▪プロジェクトスタート時は、即座にこちらの言い分を話した中心」のパワー、すなわち「相手を尊敬する力」しか残っていくなった。社員一人ひとりが大事な役目をもっていることをないだろう、と私は思うのです。そして、このパワーを使おう感じてもらえるように関わるようにしたところ、互いに協力としたときに求められるのが、まさに「対話の技術」だと思う意識が生まれた。コラボやアイディアが増え、サポート態勢のです。

が高まった。その結果、商品販売のレスポンスが早まり、売あなたの「相手を尊敬する力」は今、どれくらい発揮されてい上が上がった。
▪これまでは言葉や文化の違う相手のことを勝手に諦め、私だけが奮闘していた。相手の話に耳を向けるうちに彼らるでしょうか？ あなたはその相手を、どれくらい認め、どれくらい尊敬しているでしょうか？

への期待が沸いてきた。同時に、相手からも意見や提案を言ってくれるようになっていった。気づくと、一緒に次の一そして、その気持ちをどう伝えていますか？

手を考えようとしている自分たちに気づき、感動を覚えた。
＊ ＊ ＊【WEEKLY GLOBAL COACH Vol.999 2019年10月23日配信】© COACH A Co., Ltd. All rights reserved. 本書の全部または一部の無断転載・複製を禁じます。

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