株式会社コーチ・エィ 取締役 副社長執行役員
国際コーチング連盟プロフェッショナル認定コーチ

稲川 由太郎フィードバックを自分のものにする
先日、私のエグゼクティブコーチのクライアントであるAさ

組織内でのフィードバックに関しては、以下のような調査結んと、彼の上司との三者面談の機会がありました。Aさんの果を紹介している本があります。
（※）

上司は、コーチである私に対して、「Aさんにはもっと厳しくフィードバックをしてほしい」と言います。

「人事部の上級幹部に、人事管理で最大の課題は何かと尋ねたところ、そのうち63％がマネージャーたちがフィードバック

上司から見ると、Aさんはフィードバックをかわしたり、受けに際して面倒な話し合いをする能力がないこと、あるいはし止めたふりをしているように見えるようです。

たがらないことを挙げている」

Aさんの上司の言葉を私自身の「フィードバック能力に対するリーダーのフィードバック能力の向上が、組織にとっても重要フィードバック」として受け止めつつ、Aさんがフィードバックなテーマであることがわかります。
しかし一方で、同じ本の中をかわしているように見えるのはなぜなのか、それはどういに、次のような記述もあります。

うことなのかを考え始めました。
「フィードバック提供者のスキルが向上しても、受け手が言われたことを自分のものにできなければ、大した効果は望めな「フィードバック能力」には「する」と「受け取る」の2つがあるい。そのフィードバックを受け入れるか否か、内容をどう解釈するか、それに従って考えや行動を変えるかどうかは、ひとえ

どんな人であっても、自分には見えない「ブラインドスポットに受け手が決めることなのだ」（盲点）」があります。自分の背中を鏡なしで見ることができな
いように、ブラインドスポットを認識するには、第三者の目が「フィードバック能力」というと、私たちはついフィードバック必要です。

をする能力だと解釈します。しかしフィードバックの価値を最大限活用するためには、「する能力」だけではなく、「受け取それは我 々コーチの大 事な仕 事でもあります。クライアントる能力」の向上にも目を向ける必要があるのかもしれません。のリーダーシップの洗練に向けて、問いかけたり、クライアントのブラインドスポットをフィードバックしたりします。つまり、

では「フィードバックを受け取る能力」とは、いったいどのよ

コーチとしてフィードバック能力を高めることはとても重要うなものなのでしょうか？ 私たちは、その能力をどうやってです。

向上させることができるでしょうか。

コーチだけではなく、組織で働く人にとってフィードバック能力が求められる機会は多々あります。評価面談での上司からフィードバックの提供者と内容を切り離す

部下へのフィードバックはもちろん、部下から上司へのフィー

実はコーチングで360 度フィードバックを扱うときに、「誰かドバック、360 度評価など、さまざまなかたちでフィードバッらのフィードバックか」を気にされるクライアントが数多くいクが活用されます。これは、フィードバックループを回すことます。上司・同僚・部下からまったく同じ内容のフィードバックで、組織内のブラインドスポットを減らし、よりよい状態にしをもらっても、誰からのフィードバックかによって受け取り方ていくことが目的です。に違いが表れることもよくあります。
© 2022 COACH A Co., Ltd. All rights reserved. 本書の全部または一部の無断転載・複製を禁じます。

私はここに、フィードバックを受け取る能力の一つのヒントがその内容について考え始めました。

あるのではないかと思います。
その後 Bさんは、部下との間で、自分がどのように振舞えば＊ ＊ ＊共に目標に向かって前進できるかという対話を始めるようにクライアントのBさんは、数々の成功を収めてきた優秀なリーなりました。

ダーです。私とのコーチングを始めるにあたり、現状を知るたフィードバックの内容と、その提供者を切り離して考える。こめの360 度評価を実施しました。

れは、フィードバックを受け取る能力の一つかもしれません。
結果として、同僚や上司からは、定量的にも定性的にも肯定＊ ＊ ＊的な評価を多く受け取りました。一方で、直属の部下のフィードバックは否定的なものが数多くありました。Bさんはそれを自分の成長に、周囲からのフィードバックは必要不可欠です。

見て、「問題は部下たちにある」と即座に切り捨てました。

しかし、誰にとっても、ブラインドスポットを指摘されるのは心地よい体験とはいえません。フィードバックを受け取る際「私の求める水準が高いので、ついてこられない者がいる。に、葛藤のない人などほとんどいないのが現実です。

プレッシャーを与えて結果を出させるやり方に慣れていない
しかし、自分の成長は自分次第です。そう考えれば、どんなのだ」

フィードバックからでも学ぶことはできるはずです。
Bさんの言うことは正しいのかもしれません。
しかし、フィードバックの結果も現実です。
「Bさんが正しくて、部下が間違っそしてその結果、自分が望む結果に適切な行動を把握・選択ている」といえる根拠はどこにあるでしょうか。

できるようになるのです。

「部下からはどう見えているか」という情報を受け取ろうとしない Bさんの姿は、私の目に、Bさんが自分のマネジメントの課題を部下の能力の問題にすり替えているように見えました。

【参考資料】
ハーバード・ビジネス・レビュー編集部（著／訳）『EI シリーズ：セルフ・アウェアネス』ダイヤモンド社、2019 年【WEEKLY GLOBAL COACH Vol.1139 2022年9月21日配信】

そこで、コーチングセッションの中で、Bさんがどんな行動を取っているのかや Bさんの考えを十分に聞いたうえで、周囲■稲川 由太郎の反応についても問いかけました。

株式会社コーチ・エィ 取締役 副社長執行役員

同僚・上司の反応と部下の反応の違いは、どこからくると思

成蹊大学経済学部卒、米国サンダーバード大学院国際経営学修国際コーチング連盟プロフェッショナル認定コーチいますか？

士 MBA。大日本印刷株式会社の出版営業を経験後、上田短資

部下は、どんな思いや気持ちでアセスメントに回答したのでしょうか？
組織全体のパフォーマンスを上げるために、このアセスメントをどのように活用したいですか？

グループ（ニューヨーク、日本）にて国内外の銀行、商社、証券会社等に為替取引、金利デリバティブ商品のブローキング業務を実施。その後、株式会社プラウドフットジャパンのプロジェクトマネージャーとして、上場企業およびオーナー企業に対して企業変革プロジェクトを多数実施。ニチモウ株式会社にて代表取締役として会社変革に取り組んだ後、事業承継によりゴルフ場の代表それらの問いに答えながら、「誰から」のフィードバックかという視点ではなく、自分が「与えている影響」という観点で取締役総支配人として異業種経験を活かした経営再生に取り組
み事業譲渡後、コーチ・エィに入社。

© 2022 COACH A Co., Ltd. All rights reserved. 本書の全部または一部の無断転載・複製を禁じます。

WEEKLY GLOBAL COACH 登録はこちらのURLまたは東京都千代田区九段南 2-1- 30 TEL 03-3237- 8050

https://www.coacha.com

QRコードよりご登録いただけます。

https://www.coacha.com/wgc/