特集
財務マネジメント・サーベイ

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在外子会社のマネジメントとグローバル人材育成

財務マネジメント・サーベイ

松田千恵子

首都大学東京大学院社会科学研究科経営学専攻 教授
日本 CFO 協会 主任研究委員

在外子会社のマネジメントとグローバル人材育成

どの企業にとっても、今や『グローバル化』ほど大きな経営課題は他にないだろう。

この課題はこと次世代に向けた成長戦略にとどまらず、これからの組織の在り方や人材育成の方向性に計り知れない影響を与える。

また、経理や財務といったグローバル化の推進に欠かせない部門にとっては、これらの問題が具体的に在外子会社のマネジメントとして立ち現れてきている。

こうした状況について、CFOはどのような問題認識を持ち、どのような施策を実行しているのだろうか。

今回の財務マネジメントサーベイでは、広く経営の視点から、経理・財務に固有な視点までを俯瞰し、在外子会社のマネジメントとグローバル人材育成について考えてみたい。

が、グローバル化のフロントとして機能問題であり、その問題が顕著に表れるのとして立ちはだかっているのは「ヒト」のしく、障壁は高い。もっとも悩ましい壁て出なければならない。だが競 争は厳かける。生き延びるためには海外に打っれる。俗に言う「六重苦」も追い打ちを思っていた技術の差などが日に日に失わ国 企業の追い上げは厳しく、「ある」と化を進めて生き延びようとしても、新興割を超える。このような傾向が日本企五〇％以上になると予測する企業は四一〇 年 後 に は 自 社 が 海 外 売 上 高 比 率進めていきたい」と考 えており（図２）、の企業がグローバル化を「ぜひ積極的に半を占める（図１）。一方、実に六割近く上高比率が三〇％未満である企業が過率はそれほど高くない。いまだ海 外 売答企業の現時点における海外売上高比はアンケートにも明白に表れている。回〝海外に打って出なければ〟という意識

海外で成長を獲得する

日本企業を巡る状況は「待ったなし」 企業のプロファイル」の通りである。

である。国内市場の縮小は日本企業にする在外子会社と本社の関係において業全体にみられるとするならば、日本に発想の転換を迫る。内向きのまま差別ではないだろうか。本調 査はこうした今後注力していくべき地域も明確でおける一〇年 後の経 済や社 会の状況はてて行われた。なお、本調査は経済産業ある。図３は、今 後 中 期 的に事 業 拡 大

問題認識のもと、在外子会社のマネジメ

省 委託事業「経理・財務マネジメントスを予定している国、および長期的に注目大きく変わっていることだろう。

キルの国際標準化に係る調査研究」の一している国を尋ねた結果であるが、中国ントとグローバル人材 育 成に焦点を当環であり、回答企業の属性は欄外「調査CFO FORUM ● ［調査の概要］
実施：日本 CFO協会
調査対象：上場企業のCFO
調査方法：無作為に抽出した上場企業CFO500 人に調査票を送付
回答者数：95 社（回答率19%）
調査期間：2011年10月31日～ 11月10日［調査企業のプロファイル］
業種：製造業71%、小売業11%、サービス業10%、卸売業4%、その他 4%
グループ売上高：1 兆円以上 6%、1兆円未満12%、5,000 億円未満 39%、1,000 億円未満 43%
グループ従業員数：1万人以上 21%、1万人未満27%、5,000 人未満 38%、1,000 人未満14%
グループ社数：100 社以上10%、100 社未満24%、30 社未満 32%、10 社未満 30%、その他 4%

図3●中期的および長期的な各国への取り組みおよび注目度（複数回答）

図1●回答企業の海外売上高比率（現在）と将来予測（3〜5年後、10年後）
30%以上
50%未満

10%以上
30%未満

10%未満

64

中国

49

50%以上
70%未満

70%
以上

43

インド

61現在

37

23

21

13621

830
28

その他東アジア

3〜5年後

26

インドネシア

28

21

22

23
21

ベトナム

17

10年後

1320

26

28

1316

ブラジル

28

013

米国

9

消極的であり今後（も）取り組みは慎重に考えたい 1%

6

積極的というわけではないが、今後（も）取り組まざるを得ない 7%2

今後3-5年に（中期的に）特に注目して事業拡大を予定している国

66その他中近東
東欧諸国

43オーストラリア

34その他

110 ● CFO FORUM

10203040506070%

日本の経営はなぜ弱くなったか

00とインドが他を圧している。やはり 市

ニュージーランド

場規模が格段に大きい二大成長地域、特00「グローバル化」が、単に事業を拡大し北欧諸国に目下の課題としては中国が最重要地00ていくだけならこれほど容易いことはな

南欧諸国域ということだろう。一方、インドはも00い。
「グローバル化など我が社はとっくイギリス

う少し長期を見据えた取り組みとなっ00の昔に済んでいる。生産工場も海 外にドイツているようである。また、国別にみると

00

やや分散して見えるが、インドネシア、 あるし、海外販売拠点も数多い」などとその他中米言う人もいる。だが、それらは〝オペレー

01

ベトナムなども含めた東アジア諸国へのアルゼンチンションのグローバル化〟であって、現在求00

注目度も非常に高い。さらに、距離的なチリめられているものとは異なる。難しいの

01

不利はあるものの、南米の大国ブラジル

カナダ

は〝マネジメントのグローバル化〟だ。経11への長期的な注目度は突出している。一その他
アフリカ諸国営のやり方 自体を変えていかなければ

1
1方、距離的にははるかに近いロシアや旧南アフリカならない。同 質 性の強い日本の中だけ

1
2

ソ連各国、あるいは成長に向かうといわ旧ソ連各国

で、似たような経歴や思考を持つ社員だ10

今後10年を見据えて（長期的に）
特に注目している国

れるアフリカなどへの関心はいまだ低い

フランス

今後（も）
それなりに前向きに取り組みたい 27%

けが勝手知った既存事業を連続的な環

1
1100%

今後（も）
ぜひ積極的に進めたい59%

ようである。

その他南米80

無回答 4%

6
1

カンボジア

60

今後の取り組みは全く考えていない 2%10メキシコ40

図2●グローバル化への取り組み意識

8

ロシア

20

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バル化」においては、こうした古き良きいま日本企業が直面している「グロー言えるだろう。のが近時までの日本 企業の姿だったとは極めて効率的な経営が行われていた整備の重要性が著しく低い、ある意味で会社は回る。形式知化・経営の仕組みのいれば、あれこれうるさく言わなくてもが「前年対比何パーセント増」で動いてめて効 率的に機能する。すべての事業ない状況では、この経営スタイルはきわである。環境がそれほど大きく変わらてもわかるよね経営」をやっていたわけ理解を醸成していた。いわば「言わなく場、親 会社と子 会社は知らぬ間に共通り 合わせが自然と行われ、経 営 陣と現意識に共 有され、日常 業 務のう ちに刷情報や知識は「暗黙知」として社内で無

従前は、経営を進めていくために必要な境変化の中で回しているのであれば、グくてもわかるよね」といったテレパシーないと社員が動けない。もはや「言わなう。しかし、いまやそうしたことを考えどバカにしてき たといってもいいだろ推して知るべし）、というよりも、ほとん極めて苦手（全部片仮名であることからフォーマットやルールやプロセスなどはす ぎ ていた 日 本 企 業 は、マニュアルや要になってくる。だが、「暗黙知」に長けそれを裁くためのルールやプロセスも必撤退を覚悟してもらわなければならなていけるわけでもない。ある事 業には事業が前年対比何パーセント増で生き境も非連続的になってくれば、すべてのマットは不可欠の要素となる。また、環い。素人でもわかるマニュアルやフォーなってくると、組織知がすべて暗黙知化に数多く生息するようになった。こう組みである。ＧＥの強さはここに凝縮さローバルで共有 化された人材 育 成の仕はどこにいても登用される、といったグつくグループの中であれば、優秀な人間ていくうえで不可欠なのは、ＧＥと名のうした強権的とも思える動かし方をし仕組みや仕掛けを持っている。だが、こに染め上げるのだ。そして、そのための的にコントロールする。すべてをＧＥ色リック）であろう。彼らは多様性を徹底

過去の一〇倍必要になるかもしれない。 主義」に分かれるが、前者の代表がよくいし、別の事業では経営資源がいきなりれていると言えよう。

経営資源配分を巡る戦いは熾烈になり、 取り上げられるＧＥ（ゼネラル・エレクト多くを語らなくてもことは済むからだ。 されているのは弊 害以外の何 物でもなローバル化で悩む必要はない。わざわざは通じないのである。

大別して「中央集権主義」と「各地分権ローバル・グループ経営などを語る際にを言っているのである。したがって、グしまうぞ」という、かなり生々しいことであり、それをしないと「競争に負けてりコントロールなりを行え」ということのだからちゃんとコミュニケーションな

これは要するに「テレパシーが通じない

結果は現在日本企業が置かれている立ローバル経営の進捗度を尋ねてみたが、頭に、日本企業にさまざまな角度からグこう したグローバルプレイヤーを念に失敗すれば単なる放任主義になるだ

い集 権 的な力が必要なのである。これ直結している。分権を貫くためには、強した仕組みや仕掛け作りにはうるさい。 確認され、業 績評 価にも人事 報酬にも必ず出てくる企業群は、ことのほかこう場の難しさを露わにするものとなった。

レドは毎年、毎月、毎週ミーティングでは常日頃試されなければならない。ク

その考え方を身に付けているかどうか力な軸となる考え方が必要なのであり、様な要素をまとめ上げるためにこそ強いった程度ではとても済まない。多種多て額に飾ったりカードで持ち歩いたりとば企業理念にあたるが、きれいごととしる状況である。当然ながら国境を越えの多くは「テレパシーが通じる」ことをしかし、日本企業のさまざまな仕組み違えばバラバラ、勝手気ままになりかね様性の塊ともいえる。多様性とは一歩間実上膨大な中小企業群の集まりだ。多無回答 10%

各地分散的であり、遠心力が強い 15%

中央集権的であり、求心力が強い 42%

徹底できない日本企業けだ。

日本企業の経営スタイルは全く通用しれば言語も民族も文化も違う。
「言わな前 提として作られている。良し悪しはない。したがって、彼らはコミュニケーどちらでもないマネジメントスタイルを目指しているが確立していない 17%

一方で、後者にはジョンソン＆ジョン

くてもわかるよね」など通用しない。最別として、グローバルプレイヤーとしてション（を通じてコントロール）する強いどちらでもない自社独自のマネジメントスタイルを確立している 16%ない。それどころか、これまでの長所が近では国境を越えなくても、ジェンダー名高い企業は、決してテレパシーが通じ仕 組みや仕 掛けを持っている。有 名なソンなどが入るだろう。この企業は事の異なる社 員が増 えたり、中 途 採用をるとは思っていない。よく「多様性の受グローバルプレイヤーの典型例増やしたり、秋採用海外組の新卒が入っ容（あるいは確 保）」などと言われるが、 「クレド」もそのひとつだ。日本で言 えすべて短所に変わり、裏目に出続けていてきたり、さまざまな「異人種」が社内

図4●自社の経営スタイル

CFO FORUM ● 

本社のトップマネジメントが、グローバル人材育成に関して具体的な数値目標を掲げている

14

グローバルでの人材データベースが構築されている

7020406080

ばならない。企業理念を各国語に訳し、14というよりも単に日本国 内から一歩も在外子会社の外国人社員に対する正式な人事異動で日本勤務となるキャリアパスの提示が現実的に可能であるが全世界どこに行っても使 えるイント

14

まず、ストレートに自社の経営スタイル在外子会社の外国人社員に対して幹部登用を目指したキャリアパスの提示を行っている経営トップが心を込めて伝 えることは

21

出られていないというに近い状況であ

国内外問わずグローバル幹部社員を選抜し、グローバルリーダー育成を目的とした研修を行っている

ラネットがあり、そこから自分の部下に21を聞いた結果が図４である。日本企業

企業理念やビジョンなどの浸透度を測るサーベイが定期的に行われているもちろん重要である。だが、それだけで36

社内のイントラネットはグローバルで共通であるる。また、必要な 機 能は共 有 化 すると

43

グローバルで会計基準が統一されているなる人間のスキルセットが取り出せない

50においては、自社のスタイルが中央集権グローバルで報告・連絡に用いるフォーマットが統一されているは不 足である。常にその浸透が図られ50

いった意味でのシェアドサービス化など

本社とグローバルの各地域・事業等の間で業務に関する評価指標は明確になっていると 困 る。ま た、データに 限 ら ず どこに71

的と考 える企業が約四割、分権的と考企業理念やビジョン・戦略などを本社のトップマネジメントが在外子会社に直接伝える仕組みがあるているかチェックを怠らないようにしな71の余地もまだまだ相当あると思われる。

86

企業理念やビジョン・戦略などが日本語以外の言語に翻訳されている

 ● CFO FORUM

100%（複数回答）

本社とグローバルの各地域・事業等の間で誰が何に責任を持ち、何を意思決定する権限があるか明確である

行っても同じように使 うものは徹底的

図6●
「分権的」
な日本企業における施策の現状える企業が二割弱である。

80

ければならない。残 念ながらここまで60

一方、「分権的」と答えた企業において40に全世界で共 有 化し、効 率 化を図る仕20「中央集権的」と答えた企業は、どこま0

行って分権の効果を保っている企業は約3

も事情は同様である。分権を進めればグローバルでの人材データベースが構築されている組みも必要だ。しかし、〝中 央 集 権 〟と11でそれを貫 徹しているのだろうか。良一定以上の職位について、グローバルでの主要ポストが定義され、そのポストについては国内外問わず一元的に人事管理されている二割程度にすぎない（図６）。

11進めるほど、守るべき共通の軸の重要性

一定以上の職位について、国内外問わずグローバル人材として求めるコンピテンシー（求められるスキルセット、職務能力）が定義されている名乗った日本企業において、それらの装13

し悪しは別としてＧＥのような企業を一定以上の職位について、グローバルで人事評価基準が統一されている

また、単なる放任に陥らないよう、業13は高まる。個性が重要だというだけで地域や事業部門を横断して、グローバルで必要なサービス機能をシェアドサービスセンターとして提供している

備具合はまだ黎明期に近いようである

21

その極北に置 くとすると、中 央 集 権 型

国内外問わずグローバル幹部社員を選抜し、グローバルリーダー育成を目的とした研修を行っている

績評 価などについては結果 責 任を厳し

21

はモンスターペアレンツが跋扈する結果

在外子会社の外国人社員に対する正式な人事異動で日本勤務となるキャリアパスの提示が現実的に可能である企業で行うべきは、「徹底した本国モデ （図５）
。総じて、「カネ」周りの中央集権

32

社内のイントラネットはグローバルで共通である

く問う必要が生じる（プロセス責任につ45になるので、道徳や倫理が必要なのと同地域や事業部門を横断して、グローバルで必要な間接機能（人事、経理、財務、IT、広報など）に関する戦略を一元的に立案・展開する機能がある化は比較的進んでいるが、「ヒト」に関し

53

ル（あるいは全世界共通モデル）のインス

グローバルで会計基準が統一されている

いては分権した以上口を出すべきではな

53

じことである。きれいごとではなく企業地域や事業部門を横断して、グローバルで必要な機能（調達、生産、研究開発、広告宣伝など）に関する戦略を一元的に立案・展開する機能があるては驚くほど中央集権化が進んでいな

58

トール」である。グローバルにエリート

グローバルで報告・連絡に用いるフォーマットが統一されているい）。これも日本企業においては甚だ怪

71

理念が日常的に刷り込まれていなけれ地域や事業部門を横断して、グローバルでの全社戦略を一元的に立案する機能がある

いと言えよう。この実態では、中央集権（複数回答）を選抜し育 成する仕 組みがあり、彼ら

図5●「中央集権的」な日本企業における施策の現状

100%

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14 7

13

グループ経理・財務機能の強化

13 7 14 73
7 14 13321 7
3
14 7 7を成功させ、現地の事情に合致したマネジメントを行いたい」というアンビバレントな思いに悩んでいることがよくわかる。この傾向は、先の中央集権型企業であっても分権型企業であってもさほど変わらない。

実態はどのようになっているのか。在六割以上の企業が「七〇％以上が現地社員 で あ る 」と 回 答 し ている が、マネ ージャークラスになると、この割合は三割7

現地社員の自主性の尊重

7 7

現地における人脈の形成

5 7

グループ人事管理機能の強化

7

不正防止・内部通報制度等の充実
グループ外利害関係者（現地地域社会等）とのコミュニケーション強化
在外子会社トップの本社意思決定機能への関与

7

各社専門機能（ファイナンス子会社等）の発揮

3200%

150

10050

いないがゆえに大きな課題としてとらを集めているが、これは実際にはできて実は重要な要素の中でも突出した関心

現地社員のマネジメント参画および充おいてさえ一割未満である。図８では、の社員が働いている割合は、一般社員にない。ましてや、本社において海外からまで落ち、役員層になると一割にも満た0がグローバルにどのような能力を持ち、ることができるのか、言い換えれば自社現地社員がどのような能力を発揮すねてみた（図９）。一般社員に関しては、 えているとみるべきだろう。

外子会社における現地社員の割合を尋

7

組織構造・指揮命令系統の明確化

37 7
37 7

海外駐在員のキャリア育成

しい。意思決定の分担が明らかになって11いるという企業はさすがに八割を超えて内部統制・内部監査の徹底いるが、そののちの評価が明確である企13

業は五割に過ぎない。ＰＤＣＡのＰだけ

14 7あってＣ以降がないようなものである。

11

経営の根幹から変えていく

在外子会社の責任・権限強化とはいえ、まだ走りながら考えている

13

状況を指して「できていない」というの29は酷だろう。それよりも「比較的できつ5つあることは何か」「これから何をしていおいて、人事管理・人材育成面で重要視5 7 7くべきか」に焦点を当ててみたい。図７ては、各 地域における戦 略の策 定や実している要素を挙げていただいた結果で企業理念の策定（明示化）

どちらでもないマネジメントスタイルを目指しているが確立していない

現地の文化や風土の尊重

グループ内でのコミュニケーション強化

は、本社が在外子会社のマネジメントに行、本社管理機能との連携強化、責任とある。これをみると、多くの企業が「日5 7 7

どちらでもない自社独自のマネジメントスタイルを確立している

29 7 7

法令順守の徹底

おいて重要視している要素を、経営スタきな課題となっていることが浮き彫り

権限の明 確 化、連結決 算対 応などが重本人派遣社員によるマネジメント」に頼本社トップによるリーダーシップの発揮

各地分散的であり、遠心力が強い

8

中央集権的であり、求心力が強い
各地域戦略の策定・浸透・実行

リスクマネジメントの充実

イル別にまとめてみたものである。
この結果をみると、日本企業がグローバル化にあたって経 営の根 幹から手を付けようとしている構図がよく浮かび上がってくる。経営の体系は、ミッショ始まり、グループとして目指すビジョンとなった。したがって、ここから先は人ン・バリューといった企業理念の浸透にを確立し、それに基づいた具体的な戦略

まずは「カネ」の管理（＝経営管理、経理・財務分野の管理）と「ヒト」の管理（＝人要要素として挙げられた。また、これらりつつも、「有能な現地人材の獲得・育成

図８は、在外子会社のマネジメントにを担う人材を獲得し育成することが大材獲得・育成・管理）である。前者につい急務となったグローバル人材育成される。その戦略実行に不可欠なのが、 ト結果を追ってみたい。

材マネジメントに焦点を当ててアンケー

18 7 7を実行する、といった階層構造として表各事業戦略の策定・浸透・実行20
16 7 733
意思決定の簡素化・
スピードアップ

13
14
32 7
日本本社における統括機能強化

27
29
39

14
グループ経営管理機能の強化

1329
1421
グループ人材育成機能の強化

33
36
3921
企業理念や組織文化の浸透

33
43
43
47
グループ全社戦略の策定・浸透・実行（複数回答）

図7●在外子会社マネジメントにおいて重要視している要素

CFO FORUM ● 10

図9●在外子会社の現地社員の割合

図8●人材育成において重要視している要素

100%

50%

98

12

948

無回答
63

31

8

970%以上

3960

13

13

3
64

40

50%以上
70%未満

580

35

30%以上
50%未満

30

33

32

10%以上
30%未満

362

24

10%未満

20

16

9

1340（複数回答）1012128その他

日本語化の推進本社における人事報酬制度の浸透は企業にとって重要な情 報である。し現地社員の人材育成については、依然人的資源を活用することができるのか、 社員の能力を把握しているのは、現地のかし、この面でも日本企業の取り組みはとしてＯＪ Ｔを重視する企業が四割以10責任者クラスにとどまっている（図 ）。

まだ道 半ばである。グローバル企業が上を占め、自己啓発に依存、あるいは考20%4行っているよう な人的 資 源 管理への取150

え方が定まっていない企業も多い。しか100り組みはほとんど行われておらず、現地

11 ● CFO FORUM

5し、経営を変えていくための根幹となる0

人材育成について、これではあまりに貧7弱とは言えないか。日本人に向けて海グローバルでの人材データベースが構築されている

外人材となるべく育成を図ることも大11事だが、海外人材をセカンドシチズン扱

一定以上の職位について、グローバルで人事評価基準が統一されている

いせず、グローバル化した自社グループ

12の重要な宝として、グループ全体のため在外子会社の外国人社員に対して幹部登用を目指したキャリアパスの提示を行っているに活躍してもらう 道を広げていくこと

12

マネージャークラスのみ把握している 15%も重要なのではないだろうか。

一定以上の職位について、国内外問わずグローバル人材として求めるコンピテンシー（求められるスキルセット、職務能力）が定義されている

現地の責任者が把握している53%

本社にて把握している 13%

1

英語化の推進

13

無回答
11%

3

本社日本人スタッフへの研修制度の充実

本社のトップマネジメントが、グローバル人材育成に関して具体的な数値目標を掲げている

成果報酬の徹底13

3

昇進・異動・降格等のルールの明確化

一定以上の職位について、グローバルでの主要ポストが定義され、そのポストについては国内外問わず一元的に人事管理されている

3

図10●現地社員のスキル把握

把握していない8%17

定期的な面談等の適正な実施

在外子会社の外国人社員に対する正式な人事異動で日本勤務となるキャリアパスの提示が現実的に可能である

人事評価における評価方針の明確化

19

現地社員への研修制度の充実

国内外問わずグローバル幹部社員を選抜し、グローバルリーダー育成を目的とした研修を行っている

現地社員の採用への注力（複数回答）

現地社員への責任と権限の委譲

図11●グローバル人材マネジメントへの取り組み状況

海外駐在員によるマネジメント充実

経 営陣

執行役員

管理職層

一般社員

0

現地の事情に合わせた
人事管理制度の策定

318

本社日本人スタッフの在外子会社への派遣・育成

0

現地社員のマネジメント参画
および充実

20

27

本社における人事管理制度の浸透

57