変化をリードできる
グローバル・リーダー育成ー IBMの取り組み ー

⽇本アイ･ビー･エム株式会社
⼈事・グローバルビジネスサービス⼈事部⻑
辻 真樹⼦

IBM Corporation / IBM JapanInternational
BusinessMachines
Corporation
IBM創業105年
⽇本IBM創業79年
IBM Corporation2

⽇本アイ・ビー・エム株式会社

本 社: ⽶国ニューヨーク州 アーモンク
創 ⽴: 1911年6⽉16⽇
会⻑・社⻑兼CEO: Virginia M. Rometty

本 社: 東京都中央区⽇本橋箱崎町
創 ⽴: 1937年6⽉17⽇
代表取締役社⻑: ポール・与那嶺

総売上⾼（2016） :817億4100万ドル
事業展開:170ヶ国以上
開発研究・製造施設 :基礎研究所 12ヶ所
従業員数:377,000名

総売上⾼（2016） : 9,018億円
国内事業所: 84ヶ所
研究開発施設: 1ヶ所© 2016 IBM Corporation

事業変⾰の変遷（ビジネストランスフォーメーションの歴史）
IBMは、1990年前半に⾚字を経験し、外部からCEOを招聘し構造改⾰に着⼿、V字回復しました。さらに、2000年代に⼊ると、⽣え抜きのリーダーへ交代し、新しいパラダイムでの改⾰に着⼿し、現在に⾄るまで、様々な変⾰に取り組んでいます。
$B【IBMコーポレーションの業績】

110

On Demand

15%

Innovatione-business

100

Open Network

90
80

SmarterPlanet10%

Client/Server
5%

70
60

0%

50
40

S.J.パルミサーノ
ʼ03 - 201130

V.M.ロメッティ
ʼ12 – 現在

L.V.ガースナー
ʼ93 – 2002

20-5%-10%

10
0-15%

'90 '91 '92 '93 '94 '95 '96 '97 '98 '99 '00 '01 '02 '03 '04 '05 '06 '07 '08 '09 '10 '11 '12 '13 '14
売上⾼

当時の体制

 分権化したマネジメント構造
 縦割りのビジネス組織
 分散した情報システム
3

純利益率

Globally Integrated Enterprise(GIE)
世界中で⼀番ふさわしい場所にそれぞれの機能を統合させ、経営資源の最適化により「効率性」と「イノベーション」を実現しながら各地域市場に適合した組織運営を⽬指す© 2016 IBM Corporation

IBM Corporation 事業戦略

4

© 2016 IBM Corporation

GIEに伴う⼈財マネジメント施策の統合
GIE化を⽀えるために、⼈財マネジメントも国・地域に依存しないグローバル共通の基盤である必然性がいっそう強まり、仕組み・施策・プロセスの統合を進めてきています。
世界共通

⽇本地域

アメリカ地域

ヨーロッパ地域

国別に管理

アジア地域

⼈事戦略・⼈財活⽤⽅針
等級制度・評価制度・研修制度

⼈事制度・⽅針

報酬制度・⽅針 後継者候補の育成・管理次世代リーダー候補者の育成・管理
職務別⼈財情報管理

タレントマネジメントの仕組み・施策

5

Global Mobility (海外赴任)
Global Opportunity Marketplace (社内公募制）
勤怠管理

勤怠管理

勤怠管理

勤怠管理

給与管理

給与管理

給与管理

給与管理
© 2016 IBM Corporation

IBMにおけるタレントマネジメント全体像と特徴
IBMのタレントマネジメントの特徴として、「Data（Fact）にもとづいた判断・意思決定」、「⼈財マネジメントについての科学的なアプローチ」、「明確なマネジメントプロセス」の3つをコア・エンジンとしています。
⾃社にとって最適な⼈財を惹きつける
適切な職務に適切な候補者を採⽤する

組織の声を聴き、リーダーを活かす

Big Dataを意思決定やアクションに活かす

サクセッションプランニング、リーダーシップアセスメントやエンゲージメントサー
ベイを活⽤してリーダーの育成や、組織のパフォーマンスを向上させる

様々な⼈財データを統合・分析・活⽤し、先⾒的洞察、隠れた知⾒を発⾒する

効果的に社員に投資する社員の実績に応じた報酬・投資を組織全体で最適化し、優秀な⼈財を育成、成⻑を促進する
6

社員と情報をつなぎ、能⼒を最⼤発揮させる
ソーシャルツールやラーニングマネジメント・システム、スキルの⾒える化を通じて社員のディベロップメントを促進する© 2016 IBM Corporationバーサタイリスト：IBMプロフェッショナルに求められる役割
IBMは、お客様の課題（clientʼs agenda）を真に解消していく⾼品質なサービスを提供していく上で、スペシャリストとゼネラリストの双⽅の良い部分を併せ持つバーサタイリストという新しい⼈財が必要であると考えています。
＜バーサタイリスト＞
ガートナー・レポート
バーサタイリストは、ビジネス戦略に関してテクニカルなイシューと同様にますます広域にわたる状況と経験領域へと深いスキルを提供することができる人のことである。

ウィキペディア

Capabilities
High
N/ALow

バーサタイリストは、特定の分野のスペシャリストであると同時に、違う役割に変わり、その役割を担える人のことである。

スペシャリストとゼネラリスト双⽅の良い部分を併せ持つ⼈財＜スペシャリスト＞High＜ゼネラリスト＞

Capabilities

High
N/ALow

7

Capabilities
N/ALow© 2016 IBM Corporation

IBMにおける後継者・次世代リーダー育成：考え⽅
現在および中⻑期的に枢要なポジションを担うリーダーシップ⼈財（経営幹部候補）を輩出し続けるため、⼈事の中にBTL (Business and Technical Leadership)という機能を持ち、マネジメントチームと協働で、常に次世代リーダー候補になる⼈財の発掘や、幹部後継者の育成計画と実践に⼒を注いでいます。
 BTL⼈財アセス (年⼀回)：現在および中⻑期的に経営幹部ポジションに就くポテンシャルを有する社員を”BTL⼈財”として特定し、今後の昇進時期や短期/⻑期での育成計画を確認•

ビジネス・ニーズとの整合性（成⻑分野、強化組織へのBTL⼈財の戦略的配置）•ダイバーシティ•

グローバル・ケイパビリティ（英語⼒、欧⽶のプレゼンテーション・スタイル）

 BTL⼈財プロファイル作成・更新：”IBM社内履歴書“、世界中のBTL⼈財のDB•

中⻑期的なリーダーシップ・ポテンシャル•

IBM社内・社外における職歴、直近3年間の評価、表彰履歴•保有するスキル、必要な育成プラン、メンター、海外勤務希望の有無“Leaders Develop Leaders”
8© 2016 IBM Corporation

IBMにおける後継者・次世代リーダー育成：仕組み
マネジメントと⼈事が⼀丸となり、後継者・次世代リーダー育成のための異動・配置を、「組織・事業としての成⻑視点」と「個⼈の育成視点」との⼆つの視点を両⽴しながら運営しています。
個⼈の育成視点BTL Cycle（年次）配置

組織・事業の成⻑視点
Talent Review（年次）（⽉次）配置・育成計画

BTL⼈財アセス(タレント発掘・選抜)

BTL Profileの作成・更新

サクセッション
プラニング

5 Min. Drill(配置の議論・決定)「個人の育成」と「事業の遂行・成長」とを両立(Bench計画⽴案)

組織・ポジションの棚卸し

後継者
アセスメントBTL Profile DB
グローバル共通の経営幹部・幹部候補データ・ベース

9（常時10,000名以上の状況を把握）© 2016 IBM Corporation

Talent Review: 組織・ポジションの棚卸し
組織・事業運営の視点から、組織のHealth Checkや、チームとしてのポートフォリオの確認を実施しています。
Talent Reviewにおける
組織レビュー（イメージ）
Position
photo(JPN)Band

Position
photo
B

UP

B

Name

B

(JPN)
Name

UP

B

Position
photo
B

UP

B

Position
photo
B

UP

Position
photo
B

10UP

B

B

UP

B

Position
photo(JPN)
Name

UP

B

(AU/JPN)
Name

UP

Position
photo(JPN)
Name

UP

UP

B

(JPN)
Name

UP

Position
photo(JPN)
Name

Name

Position
photo(JPN)
Name

B

UP
Position

photo(JPN)
Name(JPN)

UP

B

(JPN)
Name

UP

Keep

Watch

ChangeFemaleAssignee-In (Home/Host)

(JPN)
Name

Name

Position
photo(JPN)
Name

B

Position
photo(JPN)
Name

UP

photo(JPN)

Position
photo

Position

Position
photo(JPN)

Position
photo

UP

Position
photo(USA/JPN)
Name

NameUP© 2016 IBM Corporation

Talent Review: サクセッション・プランニング
サクセッション・プラニングでは、”Bench”（後継者候補）を最低3⼈は作ろうという⽬標のもと、候補者の特定や後継者に着任できるまでの育成計画を議論します。
サクセッションプラニング（サンプル）
Incumbent /Position

From Current Job

1 Job Away

2 Job Away

John Smith

Executive Name (current band/UP)

Executive Name (currentband/UP)

Executive Name (currentband/UP)

General Manager, XX unit

Executive Name (current band/UP)

Executive Name (currentband/UP)

Executive Name (currentband/UP)

Band X

Executive Name (current band/UP)

Executive Name (currentband/UP)

Name of Executive

Executive Name (current band/UP)

Executive Name (currentband/UP)

Executive Name (currentband/UP)

Position

Executive Name (current band/UP)

Executive Name (currentband/UP)

Executive Name (currentband/UP)

Band X

Executive Name (current band/UP)

Executive Name (currentband/UP)

Executive Name (currentband/UP)

Name of Executive

Executive Name (current band/UP)

Executive Name (currentband/UP)

Executive Name (currentband/UP)

Position

Executive Name (current band/UP)

Executive Name (currentband/UP)

Executive Name (currentband/UP)

Mths in Role : 12

Mths in Role : 24

Band X

Executive Name (currentband/UP)

Mths in Role : 611© 2016 IBM Corporation

BTL育成事例：J25 Program
⽇本IBMでもリーダーのパイプライン強化と⾼い潜在能⼒を持つタレントの育成を⽬的としたプログラムを実施しています。
個⼈の育成プログラム
⼀例
Category

Activity

2014
1Events
⽬的Leadership Assessment

枢要なポジッションのパイプライン強化
⾼い潜在⼒を持つタレントの育成加速
Business Skill
Action Learning

23456789101112★
Graduation★ Kick Off Session with GM

Competency Assessment
Recap

Business Academy

⽬標と期待
IBM Executiveになるためのビジネス感覚とグローバルジェネラルマネージャーとしてのスキルを育成する
Quarterly
Quarterly
Quarterly
Quarterly
Quarterly
Business
Business
Business
Business
Business
Business
UpdateUpdateUpdateUpdateUpdateJ25メンバーは …
UpdateJuly 31– ⽇本IBMの変⾰と成⻑をリードするチェンジエージェントとなるEnglish
Learning Offerings– クライアントへ価値やイノベーションの提供を通じてIBMを他社と差別化できる
Development
Communication
English Assessment
Guidance
English Assessment– ビジネスユニットや多様な⽂化を超えてグローバルに活躍できるリーダー
offerings
capability
J25メンバーはプログラム修了後、２年以内にエグゼクティブロールに就任することが期待される
CommunDevelopment
Dev #1
Dev #2
Dev #3
itySessions
選定基準


12

Band 10 BTLタレントかつ近い将来エグゼクティブポジッションへの就任が計画されている
Fast-Path Mentoring
Other activities
Roundtablew/
SeniorMentoring from executives
明確な実績と継続的にハイパフォーマーの傾向を持つ
executives
Round
Round
Round- Mentoring
ダイバーシティーの確保(⼥性⽐率:30%)
Table #1
#1
Table
Table #2
GDC
- Global development program© 2016IBM CorporationGDC

まとめ：リーダー⼈財育成の実践を通じた課題と学び
リーダー育成における課題と学び
1. 環境・戦略が変わると、成⻑のために必要な「経験」の質、求められるリーダーシップの要素も変わってくる【必要な経験の⼀例】• Matrix Operating Modelの中でのマネジメント機会 v.s. 海外赴任
• 社内の様々な経営⾰新プロジェクト v.s. 本社経営企画ポジションへの配属 等【必要なリーダーシップの要素の⼀例】• 創造的破壊ができること、Agility、Engaged Leadership、、、、等
2. ⼤前提は、”Leaders Develop Leaders”。
この共通の価値観を（特に⽇本において）どう醸成・維持できるかが鍵。
3. （BTLサイクル、Talent Review、5 min. drillなどの）リーダー育成の取組みを愚直に続け、マネジメント⾃⾝がこのプロセスを主体的に回し経験することが重要。
4. 次世代リーダー候補をいかに早い段階から特定し”Differentiated”な育成対応を取るか（公平・平等とのバランス）。

13© 2016 IBM Corporation

有難う御座いました