部門の懸念に、「ＩＴの世界は一八カ月た。
「遅れるのではないか」というＩＴにバランスシートの健全化に努めてき資を先送りして経費削減を行い、同時ＦＯに近いＣＥＯとして、二年間ＩＴ投私は富士火災に迎えられた。極めてＣを計る尺度すらない。

非生産部門（バックヤード）の生産性ないか。日本のモノ作りは世界一だが、労働慣行、仕事の進め方にあるのでは由の一つは、ＩＴ技術以前の商慣行や国内製造業の生産性は低い。その理生産 性は高いが、サービス業・日本は輸出型製造業の労働は八割を開発に費やしていた。

テムに移行した米国投 資銀行

か二割だった頃、オープンシスに費やし、開発に回るのがわず機関がＩＴ支出の八割をメンテナンス金を費やす。九〇年半ば、日本の金融ンフレームはメンテナンスに労力とおに至っていないように思われる。メイのためＩＴ技術革新の効果を享受するフレームに戻ろうとする点にあり、そ日本のシステムの弱点は、つねにメイン付けで行うという議論を続けてきた。

日本基準へのカスタマイズはせず、外テム導入は新国際会計基準に合わせ、ているだろうか。富士火災では、シス術革新の効果を会計システムは享受しない。

計と情報システムのギャップは埋まらジネスプロセスの改革）なくしては、会山形に減っている。しかし、ＢＰＲ（ビ

生産性は右肩上がりに伸び、投資額はＳＡＰ導入等のＩＴ投資によって労働だ。現にアメリカを見てみれば、有力な手段となってくれるはず大きく跳ね上がる。ＩＴはその慣行を打ち破れば、生産性は務の対応を考えてのことだった。

士が多数存在している。国際税

リカには国際的な税務の専門家や弁護部門のヘッドをアメリカに移した。アメした。さらに、ソニー在任中、国際税務門で三〇〇〇人から二〇〇〇人に削減

理の労働量は軽減し、全世界の経理部ジングは実現した。労働の平準化で経もなくなる。三年後、ワン・デイ・クロー

フラッシュレポートの着地見込の必要

そうすれば、決算前に求められていた結月次決算を三日で出すと約束した。

任後、私は子会社決算を一日で行い、連会社決算四日）にまで縮めていた。着いただきたいと思う。

ＣＩＯ的な仕事ができる知識を蓄えている。この溝を埋めるため、ＣＦＯはてうまくいくかという視点を提起して

ＣＩＯは会計がわからないで、どうしさらに彼は、ＣＦＯはＩＴがわからず、でもないとさえ言える」と喝 破した。に予定されるＩＴの進展などないほどている改革に比べれば、今後二〇年間ステムである。今日会計に必要とされである。後者は五〇〇年も前からのシ報システムと、昔からの会計システム

ムは、最近流行のデータ処理をする情

われが手にしている二つの情報システ

年、ダイヤモンド社刊）
において、「われト・ソサエティ﹄（上田惇夫訳、二〇〇二

ピーター・Ｆ・ドラッカーは、﹃ネクスいのではないかということだ。

Ｏ兼ＣＩＯ的な人材が増えたほうがい会計とシステムの両方を理解するＣＦ会計も同様だ。そして、最大の課題は、替調整勘定も、単連ギャップ、税効果計上の読み方が鍵になると考える。為

ＣＦＯの課題であろう。包括利益は会

エグゼクティブ・フォーラムF O R U M
特別号
講演録を説いた。実際、家電業界ではその通能力が倍になる」というムーアの法則

値段が半分になる。同じ値段であればは、早くて決算発表に四週間かかる。

ドに集約されると考える。日本の会社

は、品質が一定であるとすると、スピー

私は、非生産性部門の生産性の尺度的な経済性と会計のはざまの調整は、頭を悩ますＣＦＯも多いだろう。実質ＣＦＯに課題は多い。為替の変動に近藤 章 ︵こんどう あきら︶氏りになっており、ＩＴ技術ではいまだ前 任 のソニー で は 私 が 着 任 し た

一九六七年東京大学卒業後、住友銀行入行、九七年常務取締役。九九年大和證券ＳＢキャ
ピタル・マーケッツ副社長、二〇〇〇年ソニー執行役員専務 、〇四年ＡＩＧイースト・アジア・ＨＤ副会長、一〇年富士火災会長兼ＣＥＯを経て、一一年 十月同代表取締役会長兼ＣＥＯ、十一年 十一月より現職。

ＣＦＯの課題

ムーアの法則が生きていると思う。

ヘッジ会計・多通貨会計を行う上でのしかし、ムーアの法則によるＩＴ技二〇〇〇年、月次決算を六日（本社・子二〇〇九年、リーマンショックの後、ＩＴ技術革新と会計システム

チャーティス・ファー・イースト・ホールディングス株式会社
副会長

近藤 章 氏次世代のＣＦＯから二四カ月で同じ処理能力であればE X ECU T I V E

CFO FORUM ● 26日本における効率化の実践とシェアード・サービス・センターについて
─ ＩＢＭの事例紹介

浅利信治 氏日本アイ・ビー・エム株式会社
執行役員 管 理 担 当

経営の効率化と高度化を同時に進める

データウェアハウスを全社共通化し、ムが混在していた。まず、勘定元帳と限分散型の組織で、異なる会計システ一万四〇〇〇人の社員が在籍した。権ナ ンス 部 門 に は 競 合 他 社 の 二 倍 のを振り返れば、九四年、弊社のファイを選定し、実施している。

りだし、世界中で各業務に最適な場所

業務税申告業務、税務調査対応）を切管理、固定資産管理、原価管理、決算の各種業務機能（買掛債務管理、経費た取り組みを開始。ファイナンス部門には、経理・財務機能のＧＩＥを目指しることである。

値を最大化す変革し、企業価ＩＴを継続的にもとで、ビジネス・プロセス、組織・人財、は、外部企業とのパートナーシップの営にも投資家にも速やかな識見の提一八～一九日で行われるようになり、経支 えた。これによって、決 算 発 表は、統一された勘定科目体系が連結経営を率化・削減効果を図っている。ＢＴＯと化、リソースシフトを果たし、業務効て、さらなるコスト削減、品質の最適メーション・アウトソーシング）によっＢＴＯ（ ビジ ネス・トランスフォーしていきたい。

今 後 広 く、提 供た改革の成果をが積み上げてき実際に、ＩＢＭデータの一元化を実現。グローバルで供が可能となった。

は、①事業ポートフォ

業部は、ＢＴＯサービスを日本のおグローバル・プロセス・サービス事行っていた。それを標準化して大連処理センターで五〇〇名の社 員が変 革のドラ イ バー

リオの見直し、②新興

ＩＢＭはＧＩＥ（グローバリー・インテグレーテッド・エ減した。これによって、大きな経費低減になると同時に、より質の高いに集約することで人月を約半分に低国への事業展開、そし戦略的な業務への再配置が可能と客様に提供させていただいている。

ンタープライズ）により、「効て③グローバルレベル

グの 中 で も 現 在 圧 倒 的 に ク オ リ

務の進出拡大を進める

場合は、中国地域への業中で日本人社員の再配なった。また、花王様の我々は日本語に堪能な置を行うことで、スピーが オフショア・アウ ト

優れたスタッフを中国・ド感をもった海 外 展開

概ね三〇～五〇％の経費削減効果

大連市のグローバル・デを実現するだけでなく、より高度なリバリー・センターに多対して大連からオペレーション・サー日本ＩＢＭならびに外部のお客様に能となることが、ＢＴＯの価値であ戦略領域へのリソースの再配置が可を可能にしている。

ビスを提供している。なかでも、経本稿は二〇一一年九月十二日開催の「エグゼクティブ・フォーラム特別号」の講演内容を編集部にてまとめたものです。

ろうと考えている。

理財務のアウトソーシングは非常に数 抱 えている。現 在、

ソ ー シ ン グ で あ る。

ティーの高いバリューを提供できるのＩＢＭの間接業務のアウトソーシン率的な事業運営」「知識の移での統合にあった。ＳＳＣは、本社部門や事業部門の間接業転と有効活用」「現地対応とガバナンスの適切なバランス」の三つを務を対象に、組織やプロセスを多面的て業務の効率化や内部統制強化を実現実現してきた。ＧＩＥ（グローバルに統を展開する、オープンでモジュール化さした。ハイバリューな仕 事は残し、ボ観点から最適化・標準化し、グローバルれた組織のことだ。ＧＩＥに向けた変リュームのある仕事はシェアード化（多合された企業）とは、ネットワーク化さ革では、グローバルレベルで知識とスキくはオフショア化）で、業務の効率は格レベルでオペレーション・スキルを集約しルを有効活用した、シェアード・サービ段に向上し、販管費は五〇％低減した。

多い。 た と え ば ヤマト 運 輸 様 は、三万人を超えるセールスドライバーの経理処理業務を全国六十九カ所の27 ● CFO FORUM

れた地球規模の経済環境下で企業活動

ス・センター（ＳＳＣ）によるグローバル・るプロセスを統合し、情報統合、品質ＳＳＣは、事業間・地域間の共通す

変革の端緒は九二年の赤字転落に管理を横断的に担当する。二〇〇〇年サポートの役割が大きかった。

さかのぼる。ファイナンス部門の改革

企業変革に向けたＢＴＯのご紹介

名取勝也 氏日本アイ・ビー・エム株式会社
執行役員グローバル・プロセス・サービス事業部長