ISSN 1883-5937
低価格競争に巻き込まれない強い中小企業の海外戦略

日本公庫総研レポート

Ｎo.2013-6

２０１３年８月６日

低価格競争に巻き込まれない
強い中小企業の海外戦略〜新興国中間層市場で問われる日本の部品製造業の競争力〜

Ⅰ． ア ジ ア 新 興 国 市 場 の 拡 大 と 我 が 国
企業の対応

二〇一三年八月

Ⅱ． ア ジ ア 新 興 国 市 場 に お け る
サプライヤー の事例調査

強い

Ⅲ. ア ジ ア 新 興 国 市 場 に 展 開 す る 中 小
企業を取り巻く事業環境

日本政策金融公庫 総合研究所

Ⅳ. 新 興 国 市 場 に の ぞ む 中 小 企 業 のビジネスチャンスと課題

総合研究所

はじめに
アジア新興国（中国、インド、ASEAN、NIES 等）では、経済発展に伴う富裕層の台頭だけでなく、
従来の低所得層や貧困層の所得水準が押し上げられたことによって、中間所得層が急激に増加しつつある。高性能・高品質をセールスポイントとする日本製品のターゲット層は、これまで、日本国内購買層の所得水準に相当する現地富裕層が中心であったが、その次に控えるおよそ 10 億人ともいわれる中間所得者購買層も、今や無視できない存在となっている。
こうした市場に相対するには、日本がこれまで得意としてきた高付加価値・高価格の製品から脱して、むしろロースペック・ローコスト製品を開発すべきという声がある。だが一方で、そうした標準化された安価な製品分野では、圧倒的な物量をもって攻勢を掛ける中国・韓国・台湾勢などと熾烈な消耗戦を強いられるリスクも大きい。
こうした流れの中で、我が国自動車メーカー・大手家電メーカー等は、新興国を安価な労働力の調達先としてだけでなく、巨大な市場として狙いを定めており、同市場での激しい価格競争に備えコスト構造を見直すなど、開発・生産体制の再編成に取り組んでいる。
部品サプライヤーとしては、
このような動きに迅速に対応することが急務となっており、今後は、従来以上のコストダウン要請や調達チャネルの見直しが予想されるとともに、開発・設計思想そのものの変更を迫られる可能性もある。
しかし、上述したように、本当に製品性能を多少調整してでもコスト至上主義の競争に踏み込んでいくのか、それとも、日本国内工場を主導役とする高品位なものづくりをあくまで堅守していくのか、我が国産業は大きな岐路に立たされているといえる。
本調査では、こうした大きな構造変化ともいえる動きのなかで、我が国部品サプライヤーはどのように対応していくべきなのか、対応していくためには何が求められているのか、という点について、そんな状況下でも確固たる存在感を示している強い中小企業の経営実例を題材にして、深く考察していく。そこから導出される示唆が、大きな岐路にある我が国中小企業の足元を照らす確かな灯になることを期待したい。
なお、本レポート第１章・第２章については、当研究所と株式会社三菱 UFJ リサーチ＆コンサル
ティングで実施した共同研究の結果を用いて作成したものである。
また、研究全般について、当研究所の研究顧問である安田武彦東洋大学教授のアドバイスを受けている。
最後に、今次経済情勢下で極めて多忙な時期にも関わらず、多くの経営者の方々の御協力によって事例調査が無事遂行できたことに、ここで改めて感謝の意を表したい。
（総合研究所 海上 泰生）

【 要 旨 】
第１章 アジア新興国市場の拡大と我が国企業の対応
中国・インド・インドネシア等といったアジア新興国は、これまでも世界の工場として重要な役割を果たしてきたが、個人所得の伸びとともに中間所得層というボリュームゾーンが誕生し、消費市場としても重要性を増している。そこで、中間所得層向けの市場を意識した低価格製品を実現す
るには、日本製品の売り文句であった高品質・高性能を自ら見直し、スペックダウンしていくべきという声がある。
だが一方で、そうした標準化された安価な製品分野では、圧倒的な物量をもって攻勢を掛ける中
国・韓国・台湾勢などと熾烈な消耗戦を強いられるリスクも大きい。そもそも、我が国産業の持ち味である高品質・高品位なものづくりを捨て、相手の土俵に入って勝算はあるのかという疑問もある。規模優先・コスト優先の競争力強化の歴史の中では、これまで多くの分野において、ときには
勝者なき苛烈な戦いが繰り広げられてきた事実がある。
本当に製品性能を多少調整してでもコスト至上主義の競争に踏み込んでいくのか、それとも、日本国内工場を主導役とする高品位なものづくりをあくまで堅守していくのか、我が国産業は大きな岐路に立たされているといえる。
そうした流れのなかで、大手完成品メーカー等で現地調達比率をさらに高めようという動きがあ
り、消費地生産・消費地調達の傾向はいっそう強まると予想される。また、購買層のニーズに対応するため、開発や設計業務を現地化しようという動きも加速しつつある。

第２章 アジア新興国市場における“強いサプライヤー”の事例調査
本調査では、まず、アジア新興国の台頭を受けて大手メーカーの事業戦略、とりわけグローバル
での開発・生産・調達体制がどう変化しているのかという点について把握し、そこで、アジアに生産拠点を構える中小サプライヤーが大きな環境変化にどのように対処しようとしているかについて考察するため、詳細な企業インタビュー調査を実施した。
調査対象の中小サプライヤーは、主に自動車産業や電機産業に属し、アジアに生産拠点を構えつ
つ、特徴的な技術・生産設備・ビジネスモデル等を有する企業を抽出し焦点を当てた。これらの中小部品サプライヤーの視点からみた顧客の生産・調達の動向や、厳しいグローバル競争を勝ち抜くための経営戦略と独自の強み、さらには本社と海外現地法人の連携のあり方や人材育成・確保に向けた取り組みなどに焦点を当て、ケーススタディを実施した。
第３章 アジア新興国市場に展開する中小企業を取り巻く事業環境
中小サプライヤーの事業環境を大きく左右する大手完成品メーカーの調達戦略について、調達する側の大手企業と、部材を提供する側の中小サプライヤーの双方の目線に立って分析すると、従前どおり日系サプライヤーの品質管理能力が高く評価され、引き続き、日系サプライヤーからの調達が主流を占めている様子が認められる。ただし、リーマンショックは大手完成品メーカーの経営面にも大きな打撃を与えたことから、大手各社は一層のコストダウンに取り組むようになっており、品質が高ければ多少なりとも価格を度外視しようという姿勢は希薄になりつつある。
今後は、よりいっそうのコストダウンを図るために、現地に進出してきた日系サプライヤーと取引をする形式的な「現地化」ではなく、非日系のローカルサプライヤーを調達先とし、現地製の材料や設備等を導入する方向に軸足を移しつつある。
同時に、サプライヤーの選別も進むとみられる。
なお、中小サプライヤーからみた進出対象国の事業環境に関しては、中国を筆頭に、上昇する人
件費や高い離職率など課題や苦労も多い。その一方で、上海など今や世界のマーケットの中心となっている都市に拠点を構えることで得られる情報価値も非常に大きいことがうかがえた。
第４章 新興国市場にのぞむ中小企業のビジネスチャンスと課題
本章では、成長著しいアジア新興国勢力との競合でも独自の存在感を示す“強いサプライヤー”
が、なぜ競争優位を確保できているのかという点に着目し、その競争力の源泉や組織体制の特徴等について考察した。そこから導かれる示唆について、アジア新興国市場への展開を志向する中小部
品サプライヤーに参考になるべき基本戦略、現場戦術、人材育成策等の項目別に整理した。
その結果、強いサプライヤー各社は、大手完成品メーカーなどの調達動向の変化に対応する現場戦術を実践し、海外現地拠点間の技術の共有や連携をマネジメントし、中長期的な視点から人材育成を図っていることがわかった。なにより、各社の競争力は、自らの強みを存分に活かせるターゲット領域を選択し、そこでの明確な差別化を実現している点に由来することが明らかになった。こうした事実から改めて認識させられることは、安易に低価格競争・規模競争に巻き込まれないためには、新興国勢が入って来られない特定の分野を探索し、それを狙うことの重要性である。
具体例としては、①自動車の重要保安部品・高機能部品など高い信頼性が求められる分野、②微細部品・特殊部品・高付加価値品などコモディティ化されていない分野、③高難度加工・ハイスペ
ックなカスタム品など技術上の参入障壁がある分野、④安全面・環境配慮面などで厳しい規制があるため、その対応力で差別化できる分野、などが挙げられる。このような分野の中から自らの強みを存分に活かせるターゲット領域を選択し、そこで存在感をみせることが決め手となる。
ただし、それでも低価格競争を避けて通れないこともあり得る。その場合には、部材・設備まで日本製を揃えた“純日本的ものづくり”だけに拘泥せず、改質・アレンジ・進化を図って低コスト対応力を備えること。さらに、製品本来の品質・精度・耐久性などを保って差別化したまま大胆な発想で、上積み的機能は削り、中核的性能を守るなど「削るべきものは削る」「守るべきものは守る」という“割り切ったものづくり”や“メリハリのつけたものづくり”を実現していくこと。併せて、そうした製品が求められる特定の市場分野を探索しターゲットとすることが必要だと思われる。
今日では、新興国勢を含め、かつてに比べて明らかに競合プレーヤーが増えた。我が国を含めた比較的少数の国々や企業だけが果実を独占することは困難になってきている。そうした状況のなかでは、かつてのような「質・量」ともにトップを目指すスタンスの他にも、限定的規模の市場で確固たる地位を築くため、あえて「量」を追わないという戦法があっていいはずである。
急拡大する新興国中間層市場は、確かに魅力的である。ただし、狙うべきは、単に膨張した大規模市場の中央部分ではなく、その周辺の部分、前述したような安全が重視される分野などが典型例となるが、この他にいくらでもユニークな観点から意図的に小さな市場をカテゴライズすることは可能である。なにせ中央部分が巨大なので、周辺市場だからと言って決してあなどれない。そうした分野が次々と多数出現してくることこそが成長市場の魅力なのである。
我が国中小企業がもつ柔軟な個別対応力は、世界に誇れるものであり、世界市場全体の高度化につれて、その能力を求める市場の数がますます増加していくことは間違いない。そこにおいて、低価格競争だけに規定されないビジネスチャンスが広がっていくものと考える。

目

次はじめに ........................................................................................................................................................... 0
第１章

アジア新興国市場の拡大と我が国企業の対応 .................................................................. 1

１ アジア新興国のプレゼンスの高まり ............................................................................................................... 2(1) 世界経済を牽引するアジア新興国 ..................................................................................................................................2(2) アジア新興国における個人所得・個人消費の伸び ...............................................................................................4(3) アジア新興国における中間所得層の伸び ...................................................................................................................5(4) アジア新興国における消費需要の伸び ........................................................................................................................6

２ 我が国企業のアジア新興国市場への展開 ................................................................................................. 7(1) 日本の貿易相手国として重要性を増す東アジア市場 ..........................................................................................7(2) 拡大するアジア新興国への日本からの直接投資 .....................................................................................................8(3) 日本と東アジアの生産体制 .................................................................................................................................................9(4) 現地生産から現地市場開拓へ ......................................................................................................................................... 11(5) 中間所得層をターゲットとする新興国市場攻略へのシフト ........................................................................ 12

３ 日系サプライヤーをめぐるアジア新興国市場の調達動向 ................................................................. 14(1) アジア新興国市場を意識した調達姿勢の変化 ...................................................................................................... 14(2) アジア新興国市場攻略を踏まえた開発体制の転換 ................................................................................................ 16

第１章補論

先行研究のレビュー ................................................................................................... 17

１ アジア新興国市場に合せた低価格戦略..................................................................................................... 17
２ アジア新興国に向かう中小企業の課題 ...................................................................................................... 18

第２章

アジア新興国市場における“強いサプライヤー”の事例調査 ................................ 19

第３章

アジア新興国市場に展開する中小企業を取り巻く事業環境.................................................. 79

１ インタビュー調査先各社のサプライチェーン上における位置づけ .................................................. 79(1) 自動車業界における位置付け ........................................................................................................................................... 79(2) 電機業界における位置付け ................................................................................................................................................ 80

２ 中小企業を取り巻くアジア新興国における生産・調達の動向 .......................................................... 81(1) 大手完成品メーカー等の現地調達動向とサプライヤーに対する取引方針 .......................................... 81(2) 中小部品サプライヤーからみた顧客の調達動向 ................................................................................................. 84

３ 主要な進出対象国における近時の事業環境 .......................................................................................... 88(1) 中国における事業環境 .......................................................................................................................................................... 88(2) タイにおける事業環境 ............................................................................................................................................................ 90(3) フィリピンにおける事業環境 ................................................................................................................................................ 90(4) マレーシア・インド・その他における事業環境 .............................................................................................................. 91

第４章

新興国市場にのぞむ中小企業のビジネスチャンスと課題.................................................. 93

１ 強い部品サプライヤー各社のプレゼンスと海外進出経緯 ................................................................. 93(1) 有力サプライヤー各社の強さの表れ .............................................................................................................................. 93(2) 日系サプライヤーと現地サプライヤーの能力差 ........................................................................................................ 95(3) インタビュー調査先各社の海外進出の経緯 ................................................................................................................ 97

２ 強い部品サプライヤー各社の競争力とターゲット領域 ........................................................................ 99(1) 強いサプライヤー各社の市場獲得戦略 ～ 不毛な低価格競争の回避 ........................................................ 99(2) 有力サプライヤー各社の海外展開における現場戦術..........................................................................................103

３ 強いサプライヤー各社の組織戦略 ............................................................................................................ 107(1) グローバル生産体制と各国拠点間の役割分担 .......................................................................................................107(2) 各国拠点間での技術の共有と連携強化 .....................................................................................................................108(3) 海外現地での開発設計への移行 ...................................................................................................................................109(4) 進む海外展開と日本国内生産拠点の今後の姿 ....................................................................................................111

４ 強いサプライヤー各社の人材育成と現地マネジメント....................................................................... 114(1) 海外展開に際して必要とされる人材とは ..............................................................................................................114(2) 海外経験を通した社員育成の効果 .............................................................................................................................115(3) 海外現地スタッフの育成策 ............................................................................................................................................116(4) 海外現地拠点に対するマネジメント ........................................................................................................................118

５ 海外展開に向かう強いサプライヤー各社の基本姿勢 ....................................................................... 120(1) 将来を見て、敵を見て、自らを見る。 .............................................................................................................................120(2) 日本的ものづくりの再考 .................................................................................................................................................122(3) 新興国市場にあわせて低コスト ＆ 低スペックを目指すべきか？ ...............................................................123

むすびに

海外展開に臨んで問われる経営の基本理念 ............................................................. 127

第１章 アジア新興国市場の拡大と我が国企業の対応
2008 年 9 月のリーマンショックに端を発した世界金融危機では、先進各国は、実体経済の面でも大きな影響を受けた。加えて、欧州の通貨危機では、EU 統合で大きな発展を遂げた欧州経済の足許までが揺らいでいる。一方、リーマンショック後にいち早く大型の景気刺激策を講じて素早い立
ち直りをみせた中国、もともと輸出依存度が低く堅調な内需に支えられているインドネシア、イン
フラは未整備ながら巨大市場を持つインドといったアジア新興国は、一部で減速の動きはみられる
ものの、引き続き世界経済全体におけるウエイトを増してきている。
“世界の工場”としての生産力もさることながら、市場としてアジア新興国が有望視される背景には、とくに中間層市場（高所得者層と低所得者層の間に位置する中間所得者層の市場。以下同じ）の急速な拡大がある。例えば、現在 2 億 5 千万人近い巨大人口を抱えるインドネシアでは、国内の中間所得層等の旺盛な内需に支えられてリーマンショックの影響は軽微で済み、そこでは日系企業も業績を伸ばしている。
我が国企業による新興国市場への展開では、他の先進国市場向けと同じように、これまで多くの日本製の財・サービスを提供してきたが、その主たる対象は新興国内の一部の富裕層であった。富裕層はあまり価格に拘らず高性能・高品質な製品を購入するため、日本で開発されたハイスペックな製品でも、現地仕様向けに若干ダウングレードするだけで売ることができた。
しかし、こうした国々の一人当たり GDP 増大に伴って従来の低所得層が上方遷移したことから、
年収 5,000～35,000 米ドル程度の中間所得層の人口がアジアだけでも約 9 億人に達しており、そのバイイング・パワーは軽視できない。当初、静観していた日系企業も、地場メーカーや韓国系メーカーなどが新興国の中間層市場のシェアを押さえつつあることに、危機感を覚え始めた。中間所得層をターゲットにするには、従来よりかなり利幅の薄い製品を提供せざるを得ないが、この点で日本メーカーは、韓国・中国勢などに残念ながら大きな遅れをとっている。
低価格製品を実現するには、日本製品の売り文句であった高品質・高性能を自ら見直し、スペックダウンしていくべきという声がある。そのためには「どの機能をそぎ落とし、どの機能を残すか」「耐久性をどこまで加減するか」といった品質の見直しを避けては通れず、現地ニーズを汲み取った判断が必要不可欠となる。
さらには、従来の日本国内向け仕様からのダウングレード品ではなく、消費国起点でゼロから開発設計を行う必要があるとも言われている。
だが一方で、そうした標準化された安価な製品分野では、圧倒的な物量をもって攻勢を掛けてくる中国・韓国・台湾勢などと熾烈な消耗戦を強いられるリスクも大きい。そもそも、我が国産業の持ち味である高品質・高品位なものづくりを捨て、相手の土俵に入って勝算はあるのかという疑問もある。規模優先・コスト優先の競争力強化の歴史の中では、半導体・エレクトロニクス家電・太陽光発電パネルなど、これまで多くの分野において、ときには勝者なき苛烈な戦いが繰り広げられてきた事実がある。
本当に製品性能を多少調整してでもコスト至上主義の競争に踏み込んでいくのか、それとも、日本国内工場を主導役とする高品位なものづくりをあくまで堅守していくべきなのか、我が国産業は大きな岐路に立たされているといえる。
以上のような問題意識を踏まえて、本稿では、拡大する新興国中間層市場に相対して、我が国産業がどのような戦略をもって対応していくべきか、多角的な側面から考察していく。
1

まず最初に、今や世界経済の牽引役として存在感を示しているアジア新興国経済の現状と、その原動力となっている中間所得層の台頭について把握し、それを踏まえて我が国企業によるアジア新興国進出が加速している実態について統計データを中心にみていく。

１ アジア新興国のプレゼンスの高まり(1) 世界経済を牽引するアジア新興国
上述したとおり、リーマンショックに端を発した金融危機や実体経済のダメージからいち早く回復し、高い経済成長をとげているのは、中国・インド・インドネシアなどを始めとするアジア新興国である（図表 1-1）
。リーマンショック以前からも、こうしたアジア新興国の経済成長には目を見張るものがあったが、例えば、中国の GDP が 2010 年に世界第 2 位になるなど、先進諸国の力強い回復が進まない中で、アジア新興国のプレゼンスは確実に高まっている（図表 1-2）。
実際に、中国・インド・インドネシア・タイ・マレーシア・フィリピンといった主要なアジア新興国の GDP が世界全体に占める割合をみると、2000 年には 6.6％に過ぎなかったが、2011 年は15.5％、そして 2017 年には 21.1％に達すると予測されている（図表 1-3）
。日本や韓国などのアジ
ア先進国も含めると、世界経済におけるアジアのプレゼンスは今後も確実に高まっていくといえる。

図表 1-1 世界主要国の実質ＧＤＰ成長率の推移
15.0

中国

(%)

14.2
12.7

インド

11.3
10.0

10.0

9.1
8.4

9.8

10.1

9.6

10.3
9.2

8.3
8.4

8.3

9.2
9.6

9.3

9.3

8.2
6.9

インド
ネシア

5.2
5.0

マレーシア
3.9

韓国

4.0

3.8

フィリ
ピン
タイ

0.0

日本

-5.0

日本
タイ
フィリピン

韓国
インドネシア
インド

中国
マレーシア

-10.0
2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

資料：国際連合「National Accounts Main Aggregates Database」

2

2007

2008

2009

2010

2011

図表 1-2 世界主要国の名目 GDP の推移
10億US＄
70,000

予測値

60,000

米国
欧州

50,000日本
韓国
40,000

フィリピン
マレーシア
タイ

30,000インドネシアインド
中国

20,00010,000

0
2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

注：2012 年以降は予測値
資料：IMF「World Economic Outlook Database, October 2012」

図表 1-3 アジア主要国が世界 GDP に占める割合の推移

2000年
6.6％

中国

2011年
15.5％

インド

2017年 （予測値）

中国

インドネシアインドネシア

タイ

タイ

マレーシア

その他
マレーシア

フィリピン

フィリピン

韓国

韓国

日本

日本

欧州

欧州

米国

米国

その他

その他

インド
中国

3

21.1％

インドネシア
タイ

インド

マレーシア
フィリピン

日本

韓国
日本

米国

欧州
欧州

（注）図中の％は、中国・インド・インドネシア・タイ・マレーシア・フィリピン６カ国の GDP 合計
が世界経済全体に占める割合
資料：IMF「World Economic Outlook Database, October 2012」

中国

インド

米国
その他

(2) アジア新興国における個人所得・個人消費の伸び
人口一人あたりの名目 GDP の推移をみても、特に中国・マレーシア・インドネシアでは今後も高い伸びが予想されている（図表 1-4）。
所得が大きく伸びれば、その当然の帰結として個人消費も大きく拡大することとなり、2008 年時
点では日本の個人消費額がアジアで最大であるものの、2020 年予測では中国が日本を大きく上回り、
インドも日本に匹敵する水準になると予測されている（図表 1-5）。

図表 1-4 人口一人あたりの名目 GDP の推移
16000

US$

中国

インド

インドネシア

タイ

マレーシア

フィリピン

マレーシア

予測値

14000

12000

10000

中国
タイ

8000

インドネシア
6000

4000

フィリピン
インド
2000

0
2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

資料：IMF「World Economic Outlook Database, October 2012」

図表 1-5 アジア各国・地域の個人消費額の実績と予測
18

（兆ドル）

18
15.78

16

2008

16

2020

14

12.67

12

NIEｓ3

14

ASEAN

12
9.86

10

10.3
10

8

インド

8
5.57

6
4

アジア全体の内訳

3.61
2.73

4

3.06
2.22
0.66

0.85

1.68
0.85

インド

ASEAN

NIEｓ3

1.53

2

中国

6

日本

2

0

0
日本

中国

米国

EU

原資料：IMF「World Economic Outlook Database, October 2012」
資料：経済産業省「2010 年版通商白書」

4

2008

2020

(3) アジア新興国における中間所得層の伸び
アジア新興国では、国民全体の所得が増加するに従って中間所得層が急速に増えており、この中間所得層の存在がリーマンショック後の底堅い消費を支えているといわれている。2000 年時点で2.2 億人程度に過ぎなかったアジアの中間所得層（ここでは、世帯可処分所得が 5,000～35,000 ドルの層）は、その後急速に厚みを増し、2010 年には 9.4 億人へと拡大した。さらに、2020 年には 20
億人に達すると予想されており、20 年間で約 10 倍に拡大する見通しとなっている（図表 1-6、図表
1-7 参考）。また、中間所得層と富裕層を合わせた 5,000 ドル以上層の比率も、2000 年には 9.1％に過ぎなかったが、2010 年には 32.1％、2020 年には 66.0％に急増すると見られており、極めて巨大な購買力がアジア新興国に生まれることになる。

図表 1-6 アジア新興国における所得階層別人口の推移
（億人）

（％）

40

66.0
35千ドル以上

35

5～35千ドル

5千ドル未満705千ドル以上の比率(右目盛）
60

30

50
2.2

2.2

2.6

3.0

3.8

4.6

25

5.6

7.2

8.8

8.8

9.4

10

11

12

13

14.5

16

17

18

19

20

40
20.0

32.1

30

15
20

10
9.1

5

10

0
2020

2019

2018

2017

2016

2015

2014

2013

2012

2011

2010

2009

2008

2007

2006

2005

2004

2003

2002

2001

2000

0

原資料：Euromonitor international 2010
出所：経済産業省「2010 年版通商白書」

図表 1-7 世界の新中間層人口の推計(上位３カ国)
2030年（合計23.7億人）

2010年（合計16.6億人）

その他
3.5
イン ド
ネシ ア

その他
5.3

中国
6.4

1.2

中国
7.0

イン ド
ネシ ア

1.8

インド
5.5

インド
9.6

単位：億人

単位：億人

5

資料：経済産業省・新中間層獲得戦略
研究会「新中間層獲得戦略」（24
年 7 月）より作成（注）同研究会では、新しく出現する大量の消費者層を「新中間層」と呼び、これに関連する所得階層別人口数
については、国連の人口推計、世界銀行のＧＤＰ推計、EuromoniterInternational の World Consumer
Lifestyle Databook 2011 などを参照して推計している。それによると、アジア以外にアフリカなども含
む 2010 年時点での新中間層の人
口は、16.6 億人とし、2030 時点では、23.7 億人と見込んでいる。

(4) アジア新興国における消費需要の伸び
前項で述べた中間所得層の急拡大を受けて、多くの製商品を求める巨大なマーケットがアジア新興国において著しい成長をみせている。例えば、携帯電話・液晶テレビ・エアコン・洗濯機・ノー
ト PC・自動車など代表的な消費財の需要地をみると、中国を含むアジアの存在感が急速に増して

図表 1-8 各国・地域における主要消費財の需要予測
携帯電話（UMTS）（千台）

液晶テレビ（LCD－TV）（千台）

25000050000

2014年（予測）2008年

2014年（予測）2008年

20000040000

150000

30000

100000

20000

50000

10000

0

0
日本

中国

アジア

北米

中南米

欧州

日本

ルームエアコン

（千台）

中国

北米

中南米

欧州

中南米

欧州

中南米

欧州

洗濯機

（千台）

60000

アジア

25000

2008年

2014年（予測）

2008年

50000

2014年（予測）

20000

40000
15000
30000
10000
20000
5000

10000
0

0
日本

中国

アジア

北米

中南米

欧州

日本

ノートブックPC

（千台）

アジア

北米

自動車

（千台）

70000
60000

中国

30,0002008年

2014年（予測）2008年

2015年（予測）25,00050000

20,00040000
15,00030000
10,000

20000

5,000

10000
0

0
日本

中国

アジア

北米

中南米

欧州

日本

中国

アジア

北米

出所：経済産業省「2010 年版通商白書」。原資料：富士通キメラ総研「ワールドワイドエレクトロニクス市場総調査」（携帯電話）、「Euromonitor International 2010」（液晶テレビ、ルームエアコン、洗濯機、ノートブック PC）、FOURIN「世界自動車統計年刊」（自動車）

6

おり、テレビ一つをとってみても、一通り普及した日本市場に比べて、その数倍もの需要が中国やアジアに潜在していると見込まれている（図表 1-8）
。そのため、これら新興国市場を攻略できるか
否かで世界の製造業の勢力図がすっかり塗り変わってしまう可能性もある。
かつて我が国製造業は、主に生産拠点としてアジアを捉え、販売市場としてみる場合は富裕層を対象としたビジネス展開が主流であったが、上述したように、中間所得層が形成する新たなマーケ
ットは軽視できない規模になっている。情報家電や白物家電などの分野では、既に韓国勢・中国勢・台湾勢がいち早く新興国市場の中間所得層をターゲットとしたマーケティング戦略を展開しており、遅ればせながら我が国製造業においても、当該市場攻略のために事業展開の見直しが急務となっている。

２ 我が国企業のアジア新興国市場への展開(1) 日本の貿易相手国として重要性を増す東アジア市場
アジア新興諸国の世界経済における存在感の高まりについては前項まででみたが、我が国との関係においてはどうか、ここでは、我が国との貿易取引や対外直接投資の動向についてみてみよう。
まず、我が国の経常収支を地域別に分解してみると、リーマンショック以前は対北米収支や対欧
州収支は大幅な黒字であったが、2009 年を境にして対北米収支・対欧州収支とも縮小している（図表 1-9）。両地域の景気後退が背景にあると考えられるが、その一方で、対アジア収支は堅調に推移しており、足元のここ数年の経常黒字額は 2000 年前後と比べて約 2～3 倍に拡大している。

図表 1-9 日本の地域別経常収支の推移
（兆円）

40

30

欧州計
中南米計

20

北米計
10
6.0

7.1

0

4.0

2.9

3.8

1.9

4.4

6.7

8.9

8.5

9.0

11.7

10.1

13.2
8.4

アジア計
10.1

6.8

中東計
アフリカ計
大洋州計

-10

その他
-20
96

97

98

99

00

01

02

03

04

05

資料：財務省「国際収支」

7

06

07

08

09

10

11

12 （暦年）

図表 1-10 日本の対アジア経常収支の内訳
（兆円）

16
14
12

対アジア

10

所得収支

8
サービス収支

6
4

貿易収支

2

経常移転収支

0

経常収支

-2
-4
96

97

98

99

00

01

02

03

04

05

06

07

08

09

10

11

12

（暦年）

資料：財務省「国際収支」

我が国の貿易収支は、震災と円高による輸出の急減、液化天然ガスの輸入急増などにより、2011
年に 1963 年以来 48 年ぶりで赤字に転落し、それを利子・配当等による所得収支により補うことで経常黒字を維持している状況である。そんな中でも対アジアの経常収支だけを特に抜き出してみると、所得収支よりも貿易黒字の方が圧倒的に多いことがわかる（図表 1-10）。足元の 2011～12 年度
は、前述した震災等の影響もあり、前年に比してやや大きく数値を落としているが、過去 10 年間を通じた趨勢では、アジア向け経常黒字は概ね拡大基調にある。このことから、日本の貿易相手国としてアジアは今後も重要な位置づけを占めることが予想される。

(2) 拡大するアジア新興国への日本からの直接投資
重要性を増すアジア新興国との貿易に続いて、直接投資の動向はどうか。我が国からアジア主要
国への対外直接投資の動向をみると、2012 年までで中国・インドネシア・ベトナムなどが順調に伸びている。タイは洪水被害の影響により足元で急減しているが、前年までは高い伸びをみせていた（図表 1-11）。また、これまでの投資のストックを示す対外直接投資残高でみても中国が圧倒的に大きく、次いでシンガポール・タイと続いている（図表 1-12）。従来から付き合いの深いタイなどに加え、急拡大する中国や、潜在的な大市場が見込まれるインドネシアなどで動きに特徴がある。
その一方で、インドへの直接投資は 2008 年をピークにやや減少に転じている。
一般に、新興国は先進諸国にくらべて産業インフラが不足していたり、経済政策・税制を含め政治が安定しないうえ国際ルールに馴染みにくい商慣行があったり、治安にも問題がある等といったカントリーリスクも伴う。それでも、今や新興国市場を想定することなしにグローバル戦略を構築することは現実的ではなく、日本企業も新興国市場とりわけアジア新興国市場をいかに攻略し、ビ
ジネスチャンスを見出すかが経営上の大きな鍵となっている。

8

図表 1-11 日本からの国別対外直接投資（国際収支ベース、ネット、フロー）

14.0（10億ドル）中国

韓国

シンガポール

インドネシア

ベトナム

インド

タイ

中国

12.0

10.0

8.0

タイ

6.0

インド
インドネシアシンガポール

4.0
韓国
2.0

ベトナム
0.0
00

01

02

03

04

05

06

07

08

09

10

11

12

（年）

-2.0

出所：JETRO「貿易・投資・国際収支統計」。原資料：財務省「国際収支状況」、日本銀行「外国為替相場」等

図表 1-12 日本からのアジア主要国別対外直接投資残高の推移
（億ドル）
3,500

インド
ベトナム

3,000

フィリピン
2,500

マレーシア
インドネシア

2,000

タイ
1,500

シンガポール
1,000

韓国
台湾

500

香港
0
96年末

97〃

98〃

99〃

00〃

01〃

02〃

03〃

04〃

05〃

06〃

07〃

08〃

09〃

10〃

11〃 12年末

中国

原資料：「本邦対外資産負債残高統計」（財務省、日本銀行）、「外国為替相場」（日本銀行）
出所：JETRO「貿易・投資・国際収支統計」(3) 日本と東アジアの生産体制
アジア新興国は、急成長する重要な市場として位置付けられるだけでなく、広く世界に製商品を供給する“世界の工場”とも呼ばれている。代表例として中国などでは、安価な労働力と外資優遇政策により輸出型の製造業を誘致することで、自国内の生産能力を増強し、米国や欧州市場に向けて大量に輸出するというモデルを導いてきた。
9これまでアジアのものづくりをリードしてきた我が国製造業との関係について、日本を含む東ア
ジア全体で俯瞰してみると、かつては、日本などの先進国で成熟期を迎えた大量生産型産業が次々と東アジアの発展途上国へシフトしていく「雁行モデル」と言われる地域分業の仕組みが機能していた。それが今日では、日本からは基幹部品やモジュール等の中間財を供給し、東アジア諸国が欧米市場に向けた最終製品への加工工程を担うという生産ネットワークの形に変化したといえる。言い換えると、こうした中間財供給を介して、我が国産業も間接的に欧米市場への輸出の恩恵を受けてきたことになる。
しかし、近年、こうした東アジアでの生産ネットワークにも変化が認められ、既に一部の業種では日本に代わって中国が中間財の供給センターとしての役割を果たすケースも出てきた。
結果的に、東アジア生産ネットワークにおける日本のプレゼンスが低下しているという。
この点について、通商白書（2010）の分析によると、とりわけ、その傾向は電気機械や一般機械で顕著である。例えば電気機械分野で、東アジア域内市場における中間財の調達動向をみると（図表 1-13 左上部）
、日本からの調達（輸入）が１割未満にまで低下し、代わりに中国や香港からの調達割合が増している。併せて、同製品分野における世界の生産拠点からの中間財供給（輸出）をみても、日本の供給割合が減り中国・韓国・台湾・ASEAN が増えており、表裏同じ動きになっている。
ただし、この背景には日系メーカーによる積極的な東アジアへの工場進出があり、中間財も日本から輸出するのではなく、現地生産・現地発の供給へと切り替わっているという動きもある。日本からの直接投資の増加を通して、日本とアジアの生産体制は、ある意味、より一体性を深めたとみることもできる。
図表 1-13 東アジアにおける中間財・最終財の国・地域別需給の推移

出所：経済産業省「2010 年版通商白書」

10

なお、電気機械分野の最終財は、どの国発で世界市場のどこに散らばるのか、その供給元の推移をみると（図表 1-13 左下部）
、かつてアジアでは圧倒的なシェアだった日本を押しやり中国が主要な供給国となっている。一方、需要側の方は、多少割合を下げているものの、米国市場と EU 市場
が過半を占めていることに変わりはない。

(4) 現地生産から現地市場開拓へ
以上のように、世界の工場としての側面と潜在的な巨大市場としての側面を併せ持つアジア新興国であるが、今、アジア新興国に期待するのは、生産拠点としての役割か、市場としての役割か、
我が国企業は実際にどのように考えているのであろうか。
日本企業が海外投資を決定する際のポイントについて尋ねると、「現地の製品需要が旺盛又は今後の需要が見込まれる」が最も多く、かつ、時系列的にみても徐々にウエイトが高まってきているのに対し、「良質で安価な労働力が確保できる」は徐々に低下しており、海外直接投資の目的が安価な生産から現地市場開拓へとシフトしつつあることがうかがえる（図表 1-14）。
中小企業においても投資ポイントとして最も重視しているのは、「現地の製品需要の高まり」であるが、大手企業との比較でいえば、「納入先を含む他の日系企業の進出実績」のほか、「良質で安価な労働力の確保」や「品質価格面で、日本への逆輸入が可能」の割合が高く、取引先に追随する形
での直接投資や、コストダウン目的の直接投資も依然重視されていることがわかる（図表 1-15）。

図表 1-14 日本企業が投資決定の際に重視するポイント（推移）80（％
現地の製品需要70
60
50
安価な労働力4030
20

近隣国の製品需要
10
04年度

05年度

06年度

07年度

08年度

09年度

10年度

11年度

現地の製品需要が旺盛又は今後の需要が見込まれる。
進出先近隣三国で製品需要が旺盛又は今後の拡大が見込まれる。
納入先を含む、他の日系企業の進出実績がある。
良質で安価な労働力が確保できる。

資料：経済産業省「海外事業活動基本調査（2012 年 7 月調査）」
(調査対象は、当年度末で現地法人を持つ日本企業。大企業を含み、金融・保険・不動産業等を除く。)

11

図表 1-15 大企業・中小企業が投資決定時に重視するポイント（2010 年度時点）
（％）
0

20

40

60

現地の製品需要が旺盛又は今後の需要が見込まれる。

80

63.5

進出先近隣三国で製品需要が旺盛又は今後の拡大が見込まれる。

19.4

27.9
26.5

納入先を含む、他の日系企業の進出実績がある。

22.7

良質で安価な労働力が確保できる。
6.8

品質価格面で、日本への逆輸入が可能

77.3

35.4

30.4

大企業
中小企業

17.5

資料：経済産業省「海外事業活動基本調査（2011 年 7 月調査）」(前グラフに同じ)(5) 中間所得層をターゲットとする新興国市場攻略へのシフト
上述したとおり、日本企業のアジアへの投資目的が、低賃金を活用した生産拠点から現地市場の開拓へとシフトしつつあるが、ここでいう現地市場とは何を指すか。最終製品の消費市場に関していえば、約 8 割の企業が新興国市場における想定消費者層として中間所得層を挙げており、富裕層を大きく上回る結果となっている（図表 1-16）。
これまでの日系メーカーは、高付加価値なジャパン・ブランド等を前面に出して主にアジアの富裕層相手に商売を展開してきた。しかし、韓国・台湾・中国メーカーがいち早く中間所得層をター
ゲットにシェア拡大を図るにつれ、日系メーカーの間にも危機感が高まっている。日本国内の少子化・成熟化により内需の大きな拡大が見込めないなか、巨大になりつつある新興国中間層市場は無視できない存在であり、将来、高付加価値製品のユーザーにもなり得る潜在的な購買層に向けて、早い段階から摺り込みをしておきたいところである。
自動車、家電・AV 機器などを供給する日本メーカーの意識調査をみると、いずれの企業でもターゲットとする消費者を富裕層から中間所得層へと今後シフトしていこうという様子が明確に見てとれる。これは中国市場・インド市場とも同様である（図表 1-17）。
ちなみに、取引先の開拓についても、日系顧客オンリーではなく他のグローバル企業にも広げていこうという意識がみられる。日系企業の進出が浅いインドではまだ時期尚早としても、特に中国では、家電・AV 機器を供給する日系メーカーのうち、今後 5 年先までターゲットとする取引想定先として「新興国グローバル企業」を挙げる企業が 5 割を超えている（図表 1-17）。
こうした中間層市場へのシフトや非日系企業との取引開始は、当然のことながら、日系中小サプ
ライヤーにも大きな影響が見込まれる。発注元である大手完成品メーカーが製品ターゲットを中間所得層へ転換する場合、最も影響が懸念されるのは、この完成品メーカー側の調達姿勢の変化である。低価格競争が見込まれる中間所得層相手のビジネスでは、日系以外の新興国サプライヤーからの調達を拡大し、コストダウンを図ろうとする可能性が高い。
この点、経済産業省「ものづくり白書」によると、我が国製造業が中間層市場を開拓する際の成功要因として、日本国内市場や欧米市場では「高品質・高機能」が多く挙がるのに対し、中国市場
では「低価格・コスト競争力」が多いという（図表 1-18）。こうした動きを踏まえて、次項では、
12

日系中小サプライヤーをめぐる大手完成品メーカー等の調達姿勢の変化などについてみてみよう。

図表 1-16 我が国製造業の新興国市場における想定消費者層（複数回答）
0

20

40

富裕層

60

80

100

（％）

46.8

中間層

79.9

低所得層

4.7

重点セグメントなし

31.4

出所：経済産業省「2010 年版ものづくり白書」(当アンケートでは、新興国市場を中国、ASEAN 諸国、インド、その他アジア、ブラジル、ロシア、中近東諸国と定義している。)

図表 1-17 日系メーカーから見た現在と今後 5 年先の顧客構成（上段：中国市場、下段：インド市場、左側：自動車、右側：家電・AV 機器）
0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

43.6%

富裕層

70%

0%

10%

20%

30%

富裕層

50%

60%

70%

80%

28.3%
50.0%

82.7%

88.7%

日系企業

74.2%

72.2%

14.7%

欧米ｸﾞﾛｰﾊﾞﾙ企業

15.1%

欧米ｸﾞﾛｰﾊﾞﾙ企業

29.8%

33.3%

16.0%

新興国ｸﾞﾛｰﾊﾞﾙ企業

16.0%

新興国ﾛｰｶﾙ企業(n=156) これまで

10%

20%

30%

40%

50%

60%

27.7%

70%

(n=53) これまで

80%

10%

20%

30%

69.1%

日系企業
14.8%

27.2%

新興国ｸﾞﾛｰﾊﾞﾙ企業

36.6%
13.6%

新興国ﾛｰｶﾙ企業

21.8%

80%

90%

50.0%
60.0%
62.5%
30.0%
41.7%
20.0%
25.0%
25.0%
33.3%
(n=20) 家電･AV機器(n=101) 今後５年先70%

インドの家電・AV機器

欧米ｸﾞﾛｰﾊﾞﾙ企業

23.8%

60%

37.5%
15.0%

日系企業

67.3%

(n=81) これまで

50%

65.0%

富裕層

中間層

(n=54) 今後５年先40%

インドの自動車
50.5%

新興国ｸﾞﾛｰﾊﾞﾙ企業

0%

90%

32.1%

中間層

29.6%

(n=178) 今後５年先

51.9%

富裕層

53.7%
11.3%

新興国ﾛｰｶﾙ企業

26.4%

0%

22.6%

新興国ｸﾞﾛｰﾊﾞﾙ企業

32.6%

90%

中国の家電・AV機器

27.8%

中間層

52.8%

40%

45.3%

29.5%

日系企業

新興国ﾛｰｶﾙ企業

90%

中国の自動車

21.3%

中間層

欧米ｸﾞﾛｰﾊﾞﾙ企業

80%(n=24) 家電･AV機器

出所：平成 20 年度中小企業支援調査「我が国製造業のグローバルサプライチェーンに関する調査委託事業」三菱 UFJ リサーチ＆コンサルティング 平成 21 年 3 月

13図表 1-18 我が国製造業における各国中間層市場開拓の成功要因
0

10

20

30

40

50

60

70 （％）

45.0
日本国内市場

25.0
26.7

高品質・高機能
64.0

欧米市場

24.0
24.0

技術力
低価格・コスト競争力

29.6
中国市場

14.8
40.7

資料：経済産業省「2012 年版ものづくり白書」

図表 1-19 アジア日系メーカー現地法人の調達先比率の変化（2001 年度→2010 年度）
0%2001年度

20%

43.9

40%

60%

17.4

80%

100%

36.1

現地調達
アジア域内
日本からの調達
その他

2010年度

58.8

10.6

28.5

資料：経済産業省「第 41 回海外事業活動基本調査（2011 年 7 月調査）」
(注)当調査は、本社企業 4,243 社、現地法人 18,599 社から有効回答を得て分析したもの。

３ 日系サプライヤーをめぐるアジア新興国市場の調達動向(1) アジア新興国市場を意識した調達姿勢の変化
アジア新興国市場において我が国企業が狙うべき対象が、これまでの富裕層から中間所得層にシフトしたことで、高品質・高付加価値志向から低価格志向への姿勢の変化が顕著になると予想される。そのため、概して高品質だが価格は高めの日系サプライヤーや日本国内サプライヤーは敬遠され、新興国ローカルサプライヤーからの調達が増える動きが表れており（図表 1-19）、この傾向は今後も続くと予想される。
14

実際に、アジア日系メーカーの現地調達の実態をみると、まず電気機械分野では、現地調達と日本国内からの調達がほぼ拮抗して推移し、アジア域内第三国からの調達も比較的高い基調にある。
一方、輸送機械では、97 年のアジア通貨危機以降、現地調達比率が急増する一方で日本からの調達は激減している（図表 1-20）。また、アジア域内第三国からの調達についても元来非常に少ない。
その意味では、電機よりも自動車の方が消費地生産・消費地調達を徹底させていることがわかる。

図表 1-20 アジアの日系メーカー現地法人の調達先別割合の推移（電気機械・輸送機械）
（％）

（％）

80
70

80

輸送機械

電気機械

70
現地国内
から

60

60
現地国内から
50

50

40

40

30

日本国内から

30
20

20
10

日本国内
から

アジア域内
第三国から

アジア域内
第三国から

10
0

0

90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10

90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10

原資料：経済産業省「第 41 回海外事業活動基本調査（2011 年 7 月調査）」
出所：経済産業省「2012 年版通商白書」

図表 1-21 新興国拠点において開発・設計を行う理由
0

10

20

30

40

50

現地の技術水準は高くないがコスト削減が可能のため

48.0

生産拠点に近い場所での設計が重要なため

46.3

市場／顧客に近い場所での設計が重要なため

45.4

最先端の技術ではなく、現地対応可能なため

40.2

現地の方が優秀な技術者を確保できるため

14.8

現地の設計能力が高く任せられるため

11.8

現地での開発結果等を周辺地域ヘ横展開するため

9.6

製品モジュール化が進み現地でも部分的設計が可能なため国内には無い新しいものづくりの方法を習得するため

7.4
4.4

出所：経済産業省「2010 年版ものづくり白書」(注) 海外拠点において開発・設計活動を行っている企業 229 社から回答を得たもの。

1560

図表 1-22 新興国拠点における開発・設計業務の推移
0

20

40

60

80

0

20

40

60

80
（％）

（％）
基礎研究

基本設計

応用研究

応用設計

製品開発

外装部品などの設計

ソフト開発

現地部品・素材の評価

プロセス技術

試験検査

５年前

５年前
加工技術
適合技術

現在

CAD/CAM図面作成

現在

５年後

制御ソフトの開発

５年後

出所：経済産業省「2010 年版ものづくり白書」(注) 海外拠点において開発・設計活動を行っている企業 213 社から回答を得たもの。

(2) アジア新興国市場攻略を踏まえた開発体制の転換
アジア新興国が市場としてクローズアップされ、また、富裕層狙いから中間所得層狙いに製品の想定購買層を移すにつれ、開発や設計業務も現地化しようという動きが表れている。
これまでの富裕層狙いの場合では、日本で企画開発した商品をそのまま現地へ持ち込んでも十分通用し、「Made in Japan」がむしろ歓迎されてきた傾向があるが、ボリュームゾーンである中間所得層狙いの場合には、
各国の生活実態や価格ニーズなどを踏まえた庶民的な製品の投入が必要となる。
現地での開発・設計を行う理由としては、開発経費の削減を見込んでいる企業が多いものの、生産拠点との近接性や市場・顧客との近接性に重きを置いている企業もかなり多い（図表 1-21）。また、今後増強しようという開発業務としては、製品開発や応用研究の分野であり、設計業務としては、応用設計や CAD／CAM 図面作成の分野が挙げられている（図表 1-22）。
以上のように、我が国大手完成品メーカー等は、新興国を巨大な市場として狙いを定めており、同市場での激しい価格競争に備えて調達姿勢を見直すとともに、開発・生産体制の再編成に取り組んでいる。
こうした一連の動きのなかで、日本がこれまで得意としてきた高付加価値・高価格の製品から脱して、むしろロースペック・ローコスト製品を開発すべきという声がある。
だが一方で、そうした標準化された安価な製品分野では、圧倒的な物量をもって攻勢を掛ける中
国・韓国・台湾勢などと熾烈な消耗戦を強いられるリスクも大きい。そもそも、我が国産業の持ち味である高品質・高品位なものづくりを捨て、相手の土俵に入って勝算はあるのかという疑問もある。しかも、規模優先・コスト優先の競争力強化の歴史の中では、これまで多くの分野において、ときには勝者なき苛烈な戦いが繰り広げられてきた事実がある。
それを知ったうえで、本当に製品性能を多少調整してでもコスト至上主義の競争に踏み込んでい
くのか、
それとも、
日本国内工場を主導役とする高品位なものづくりをあくまで堅守していくのか、
我が国産業は大きな岐路に立たされているといえる。
16

第１章補論 先行研究のレビュー
第 1 章を結ぶ前に、本稿の主題であるアジア新興国市場と中小企業に関連する先行研究をここで改めて整理する。

１ アジア新興国市場に合せた低価格戦略
アジア新興国市場の拡大とものづくり産業の生産・調達の実態や、中小企業の海外戦略にかかる
先行研究は相当程度存在するが、ここでは、近年発表された先行研究を中心に、本調査の分析の視点に深く関わるものについて取り上げる。
まず、アジア新興国市場の比重が高まることによる競争環境の変化については、総合研究開発機
構（NIRA）が『NIRA 政策レビュー』No.47（2010 年 7 月）において「成長戦略としてのアジア」と題する特集を組んでいる。その中で伊藤元重（2010）は、「戦後の日本のものづくりは常に所得水準の高い欧米市場を主たるターゲットに置き、日本でコスト競争力のある製品を作り込んで欧米市場で強い競争力を確保することができたが、アジア全域で猛烈なスピードで数が増えている中間所得
層は日本よりもはるかに平均所得が低く、日本で売れる製品をそのままアジア諸国へ持っていっても高い市場シェアはとれない」「日本企業はボリュームゾーン戦略を表明し、現地の所得水準にあった低価格の製品を積極的に開発・供給しようとしているが、アジアの急成長の中で日本のもの作りが競争力を維持するには、より広範な課題にチャレンジする必要がある」と指摘し、技術流出を防ぐ知財戦略も交えつつ、重要な市場かつ生産拠点であるアジア諸国との生産ネットワークの構築が重要な意味を持つようになったとしている。
その生産ネットワークがいかに変化しつつあるかについては、新宅純二郎・大木清弘（2012）が『一橋ビジネスレビュー』「日本企業の海外生産を支える産業財輸出と深層の現地化」（2012 WIN．
60 巻 3 号）の中で、今や部材・製造機械の脱日本調達を目指す「深層の現地化」が進みつつあると指摘している。同研究では、現地調査の結果をもとに「1990 年代から 2000 年代にかけて、日本企
業は海外生産拡大と同時に、部材や製造機械といった産業財の日本からの輸出を増やしてきたが、近年、こうした産業財を海外拠点が現地調達する動きが現れている」「付加価値で考えた場合、現地調達率を１次サプライヤーレベルで判断すると過大評価であり、部材や装置などの日本からの輸入分が『隠れた日本コスト』となっている」「新興国企業に負けないためにも、日本の付加価値を極力減らし、実質的現地化を進めることによって、コストダウンを図っていく必要があるという認識が広がりつつある」との分析結果を提示している。しかし、だからといって日本の産業空洞化が進むという結論ではなく、「全体コストが減れば、価格が下がり、ターゲットになる購買層が広がって、ボリュームゾーンで売ることができる。その結果、日本企業の海外市場での販売が拡大すれば、日本の付加価値は下がっても生産量は増えるので、トータルでみた日本の付加価値は変わらない」「す
べてが現地調達化されるのではなく、20～30％程度の日本コストは残る。たとえば、金属・化学製品などの材料や、自動車産業では安全性にかかわる部分や長期的な信頼性に関わる部分の現地化には顧客が慎重になっている」と分析している。なお、同先行研究では、部材や装置の現地化が進む
中、今後のサプライヤーに求められる対応として現地部材の使いこなし能力を挙げ、「新興国企業の素材を使いこなせる企業、もしくは自社のサービスを使えばそうした素材を日本材と同等にまで高めることができる企業は、ビジネスを拡大できる」としている。
17

２ アジア新興国に向かう中小企業の課題
一方、市場や生産拠点としてのアジアの位置づけが高まる中、今後の中小企業が直面する課題について多角的に分析しているのが加藤秀雄（2011）『日本産業と中小企業 海外生産と国内生産の行方』で、経済産業省「海外事業活動基本調査」の再編加工を通じて、海外展開している中小企業は
全企業数の 1～2％に過ぎないと断った上で事例分析を行い、「海外生産を成功させるには、何よりも、生産に関する頭脳である開発力と技術力を国内本社が備えていること」と指摘している。また、「日系サポート企業ゆえの信頼のもとで取引が拡大していたかつての時代とは明らかに異なる時代へと変化している」「単純な技術力の優位性というのは過去のものとなり、品質、納期、コスト、そして提案力といった面で日本国内の取引場面と同じレベルの対応力を備えていくことが日系企業には条件づけられている」と分析している。
また、小川正博・西岡正・北嶋守（2012）の『ネットワークの再編とイノベーション 新たなつながりが生むものづくりと地域の可能性』の中で、山本聡（2012）は「中小製造業における海外受
注獲得プロセスの国際比較」と題して韓国・シンガポール・日本の中小企業の海外受注獲得プロセスを分析し、「中小製造業は自社の固有技術・評判を認識しながら海外企業に連なるネットワークを獲得・構築することで海外受注獲得を実現できる」と指摘している。
さらに、望月和明（2012）も「東アジア生産ネットワークと中小企業」と題して東アジア生産ネットワークの現状と中小企業の海外戦略について分析を行っており、「海外進出中小企業は、海外拠点と国内拠点の連携強化による海外の事業機会の取り込みや各生産拠点のネットワーク化による経営資源の有効な配置・活用が必要である」「国内拠点においても多品種少量生産、高付加価値化の製品・部品、サービスへの対応や研究開発、試作といった機能を高め、イノベーションを活発化していくことによって、海外と国内の連携強化、相互の波及効果の促進を図り、競争力を高めていくことが求められている」と指摘している。
以上のような先行研究を踏まえて、本調査では、①リーマンショック以降のアジア新興国市場拡大を受けて、自動車や電機に代表される現地サプライチェーンはどう変化しつつあるのか、特に調達における日系サプライヤー離れの動きや、部材・製造装置の現地化は本当に進展しつつあるのか、②台頭する中間層市場を前にして、我が国企業は本当に低付加価値・低価格戦略を実行に移してい
るのか、③そうした大きな環境変化の中でも確固とした存在感を示している“強い中小サプライヤ
ー”各社は、いかにして海外の受注を取り込み、かつ、どのような東アジア生産ネットワークを構築しているのか、という点に着目して分析を進めていくものとする。
その上で、グローバル調達が進展し、ますます規模競争・コスト競争が先鋭化する中で、我が国中小製造業が考えるべきポイントについて明らかにする。

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第２章 アジア新興国市場における“強いサプライヤー”の事例調査
本調査では、前章で触れたような潮流変化を踏まえ、アジア新興国の台頭を受けて大手メーカーの事業戦略、とりわけグローバルでの開発・生産・調達体制がどう変化するかについて考察し、さらに、アジアに生産拠点を構える中小部品サプライヤーがそうした環境変化にどのように対処しようとしているかについて考察するため、企業インタビュー調査を実施した。
図表 2-1 インタビュー対象企業一覧
大手企業

本社所在地

事業概要

スズキ㈱

静岡県浜松市

自動車メーカー（二輪車・四輪車等の製造販売）㈱デンソー

愛知県刈谷市

自動車部品メーカー

中小企業

上段：本社所在地
下段：主な海外生産拠点

事業概要㈱ニュートン

岩手県八幡平市
中国、タイ、フィリピン

精密プラスチック製品製造、金型設計・加工㈱ミツワ化学神奈川県平塚市
フィリピン、タイ

プラスチック用の金型設計・製作、プラスチックの成形、二次加工、組立･検査、等㈱対松堂精工愛知県豊川市中国、ベトナム

プリント基板の設計と実装

日本リークレス工業㈱

東京都港区
中国、アセアン、インド他

自動車用ガスケット及び一般工業用パッキンの製造・販売㈱小松精機工作所

長野県諏訪市タイ

精密プレス部品一貫製造、各種精密機械部品製造㈱昭芝製作所

東京都練馬区
フィリピン、中国

自動車部品、建設車両部品、その他金属プレス／
合成樹脂加工、金型設計・製造

KTX㈱愛知県江南市米国、カナダ、タイ

自動車、航空機、住宅設備、医療、レジャー関連の試作金型、量産金型、製品㈱ミクロ発條

長野県諏訪市
マレーシア、中国

最微細バネを中心に精密小物バネの開発、製造、販売㈱東研
サーモテック

大阪府大阪市
タイ、マレーシア、中国

一般熱処理、表面硬化熱処理、薄膜形成処理、ろう付け、ショットブラスト、等㈱芝浦電子

埼玉県さいたま市
中国、タイ

温度センサの製造・販売

タカネ電機㈱神奈川県川崎市
中国

複写機､レーザービームプリンター､医療機器等の電子部品の設計及び組立㈱ＮＣ
ネットワーク

東京都台東区

加工事業（開発や製造、素材や部品の調達支援）
エミダス事業（工場検索エンジンサービス、等）

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企業名

スズキ株式会社

本社所在地

静岡県浜松市

事業内容

二輪車・四輪車・船外機・電動車両・産業機器の製造・販売

従業員数

14,389 名【アジア新興国市場における動向】◆ インド市場では乗用車で約４割を占める圧倒的シェアを有し、インド国内累積販売 1,000万台を達成。足元（2012 年 4～12 月）でも、インドは順調に増加。
◆ タイではエコカーを生産する新工場の稼働を開始し、ベトナムでも 2013 年中の稼働を目指して四輪車用新工場の建設が進むなど、アセアン市場開拓も急ピッチで進行中。

四輪の地域別販売実績（アジア）（出所）スズキ自動車株式会社（同社ホームページ及び 2013 年 3 月期第 3 四半期決算説明会）

20

（1）インド市場への展開

お客様にとって快適なものであるべきで、お客様■ 先行プレーヤーとしてインドへ進出からみた品質が重要なのである。

当社は、1983 年末からインドで四輪車の生産

たとえば、日本ではクラクションはほとんど使わに乗り出すなどファースト・プレーヤーとして苦労

ないが、インドはクラクションを使うのは当たり前

したが、その分、メリットも享受している。シェアはで、クラクションに求めるデバイスなどが違ってく

約 4 割近く取れており、インドではアドバンテージ

る。また、インドの坂道などにはブレーキを踏ませを持ったビジネスが展開できている。しかし、インるための段差が設けられているので、車高を上ド市場が着目されるにつれ競争も激化している。

げる必要がある。エアコンもインドや欧州では温マルチ・プロジェクトは、1981 年にインド政府が度環境が異なるので、お客様がこだわる部分が実用的な小型車をつくろうと政府主導でスタート違う。日本ならパワーステアリング、パワーウィンド

した国民車構想で、当社は積極的に対応し、合ウ、オートマティック、CVT（無段変速機）の装備

弁会社をつくり小型車生産に乗り出した。それ故はあたり前であるが、インドでは必ずしもそうではに、ラグジュアリーな車ではなく、一般層向けのなく、マニュアル車の方がよいというドライバーも手頃な価格 の車をつくってきた。従って、マルいる。同じ車種でも、こうした市場ニーズをうまくチ・スズキの車はインドの標準車といえるが、競仕分けして、いかにお客様のニーズに適った現争が激しくなってきているので、価格・品質・好み

地仕様にしていくかが重要となる。

で常に先をいく取り組みが必要とされている。

日本市場向け車の品質が高く、インド市場向
け車の品質が低いといった単純な比較はできな（2）インド市場の特徴

い。それぞれの国・地域にあった“品質”を見極■ 価格にシビアなインド市場

めていく必要があり、場合によっては材料から変一般に、一人あたり GDP が 3,000 ドルを超えるえる必要もある。

とモータリゼーションが始まると言われるが、この説は必ずしもインドには当てはまらない。その所（3）グローバルでの開発・生産体制

得水準に達していないインドにおいても、1 万ド■ 日本でベースを開発し、現地仕様に展開

ルの所得層が存在すれば、それは自動車を売り

グローバルモデルのほかに、地域限定モデル

込むターゲットになり得るし、所得格差の激しいというものがある。後者についても、基本的な設国では、平均値にはあまり意味がない。

計は日本で行うが、細部の作り込みはインドのマ

ただし、インドでは、当社は大衆車を生産して

ルチ・スズキなどの現地で行い、最終的に日本いるので、インド消費者の考え方を十分踏まえたでチェックするというやり方になる。つまり、設計

製品開発は必須となる。たとえば、インドの消費責任は日本本社にあって、日本でプラットフォー

者は、ディーゼル車とガソリン車の価格差、燃費

ムを作り込む。それ以外の部分は日本のエンジの比較を行い、費用対効果をしっかり計算してニアもかなりサポートするなかで、現地で作り込購入するところがある。

むようにしている。

■ お客様目線で品質を捉える■ 厚みを増すインド技術者層「世界同一品質」というキャッチコピーを目にす

インドのマルチ・スズキはそれなりの規模の会るが、これはメーカーの目線での世界同一品質社なので、現地にもインド人の設計者が 1,000 人ではないだろうか。日本のお客様が求める品質と、規模で在籍する（日本本社の設計部門は約インドのお客様が求める品質は、気候風土も違う

4,000 人なので、両方合わせて 5,000 人規模となのだから、当然違うものになる。品質とは、やはりる）。ただし、1,000 人のエンジニアがいても、まだ21

経験不足のところが多い。それを日本のエンジ

計や購買のスタッフがチェックしている。

ニアの知見で埋めてきた。

やはり、コストと品質は相反するところがあるが、それでも、素材としては大変優秀な人材が揃

品質を犠牲したコストカットは全く意味がない。コっている。インド人は語学力も優れており、１年間

ストについては目標とするバジェットがあり、その研修で日本に滞在すれば、読み書きは別として範囲の中でどこまで品質を作り込めるかという観

日本語で違和感なくコミュニケーションできる程

点から、サプライヤーを探している。

度になる。100 人単位で日本に来させ、研修を施して、また本国へ帰すということを 10 年以上繰り■ 現地調達が比較的困難な部品返してきたので、インドのマルチ・スズキもベース

ねじ、ワッシャー、ボルト、ナットといったファスとなる技術は既に会得している。

ナー部品と呼ばれるものは、特に耐久性などのインド拠点と日本本社は場所こそ分かれてい品質が重視される。あたかもローテク部品のようるものの、設計部門として一体化している。人材に思われがちであるが、実は、熱処理技術など交流は活発で、情報の一貫性を有している。インでノウハウが必要とされ、意外と現地調達が難し

ド以外の地域の拠点では、そこまで能力はない

い部類に入る。ファスナー部品は大量に使用すので、原則、設計は日本に集中している。

るが、１個でも不良品があっては困るもの。現地メーカーでファスナー部品を作っているところは少（4）グローバルでの調達戦略

ない。ちなみに、日本でも大手メーカーではなく、■ 日系企業は品質管理や工程管理を評価

中小企業が手がけていることが多い。

マルチ・スズキ車の部品は、90％以上が現地調達である。ただし、ジョイントベンチャーも含む■ 今後の調達方針

日系サプライヤーから現地調達している割合はサプライヤー選別の際に重視するのはやはり少なくない。

“品質”である。いくら安くても品質が伴わなけれ日系サプライヤーの場合、日本本社であろうと、ば意味がない。

インドの生産拠点であろうと、品質管理や工程管

その点、日系サプライヤーは品質管理に安心

理は日本国内と同レベルで担保されていることを感があるのは確かだが、“日系だから”という理由

前提に取引している。海外でも日系サプライヤー、で取引上有利になることはない。特にリーマンシ

あるいは日系サプライヤーの合弁先と取引が多ョック後の厳しい経済環境の中で日系サプライヤ

い理由はそこにある。日系のサプライヤーとは、ーというアドバンテージは失われつつある。従っ要求品質についてもあうんの呼吸でできると思うて、日系中小サプライヤーは、今のビジネスモデ

が、現地サプライヤーと取引を始める場合には、

ルをどう再構築するかという正念場にある。

最初は全数検品して品質チェックしていくしかない。

■ 中小企業の海外展開について
海外進出を躊躇する中小企業も多いと思うが、■ 品質を犠牲にしたコストカットはあり得ない

まずは委託生産やライセンス供与などから着手

品質管理を Tier １任せにはせず、Tier １だけして、次のステップとして合弁で進出する、または、

でなく、ときには、Tier ２、Tier ３まで出向いて独資で進出する、という形もあるのではないか。

品質管理はやっている。特に新しい部品の発注

世界的な集中購買というトレンドの中では、日時には Tier ３までチェックをかける。工程管理の

本国内市場向け製品には日本国内サプライヤ

段階からチェックしなければ、品質の作り込みはーから調達し、海外市場向けにはグローバル市

できないので、Tier ３のところまで出向いて、設場から調達するなどという切り分けは難しくなるだ
22

ろう。

ローズアップされているが、高品質・低コストとい

ただし、国内生産が残る限り、コアな部分は守う取り組みを、これまで営々と続けてきており、今、っていかなければならない。我々アセンブリメー

中間所得層が出現したからといって、低所得者

カーは部品を調達して組立てているので、当然、向け低品質製品への転換を図るなどというような、

サプライヤーとは運命共同体にある。特に、核と何かが変わるものではない。

なる機能部品は一緒に作り込みを行うサプライヤ
ーの存在が非常に重要となる。ただし今後は、運命共同体のサプライヤーと、そうではないサプ
ライヤーとの選別は進むだろう。

（5）今後のマーケティングの考え方■ 「小・少・軽・短・美」を生かすマーケティング「小・少・軽・短・美」が当社のポリシーで、商品である車も工場（生産ライン）も、このコンセプトに則っている。今、インドのような新興国のみならず、
世界では経済性の高い A クラス、B クラスの車が着目されていて、そこはまさに当社が得意とするレンジなので、このレンジで手を抜くわけにはいかない。
■新興国では環境コストの織り込みが課題
マーケティングや商品企画とは、お客様が何に価値を求め、どのような付加価値を認めてくれ
るかを見極めること。決して安くすればいい、というものではない。価格が高くても、価値があれば売れる。
しかし、燃費はお客様も喜び価値を認めていた
だけるが、排ガス規制については、お客様にメリットを実感していただくのは難しい。インドやASEAN でも環境保護や排ガス規制は厳しくなっていくので、燃費同様に環境対応は非常に重要となる。しかし、消費者からみると、即物的なメリットのない環境対応コストや、安全に関するコストを
どう織り込むかには苦労する。燃費はともかく、環境や安全にかかったコストを簡単には販売価格に転嫁できず、お客様からは付加価値だと認められにくいところがある。
■高品質かつ低コストは普遍的課題
新興国では「中間所得層の出現」という点がク
23

企業名

株式会社デンソー

本社所在地

愛知県刈谷市

従業員数

126,036 名（2012 年 3 月現在）

事業内容

自動車関連・産業機器分野を中心とする電装部品の製造販売【アジア新興国市場における動向】◆ 上海にあるテクニカルセンターを移転・拡充し、中国での営業・技術開発体制を強化。
◆ インドでは、ハリアナ州に新工場を建設し（2013 年 7 月稼働予定）、生産能力増強。
◆ ASEAN では、域内相互補完体制に加えて、市場の伸びが著しいタイ・インドネシアでの生産能力増強および新規品目の拡充（インドネシアでは新工場の建設へ）。

2015 年の目指す姿と中期方針（出所）株式会社デンソー ウェブサイト

24

（1）アジア新興国攻略に向けた取り組み（2）TATA のナノに向けたワイパーの開発■新興国向けのマーケティングを強化～DP-EM■機能・仕様の割り切り＜その１＞室の立ち上げ～地域特性を踏まえて１本のワイパー

2009 年 に DP-EM 室 （ Denso Project for

当社は、TATA 社から革新的な低価格車ナノ

Emerging Markets）を立ち上げ、3 年間限定で、のワイパーを受注している。通常のワイパーは２

新興国向けに最適製品を企画開発するための、本のワイパーアームがついているが、ナノのワイ事業部横断的なプロジェクトを立ち上げた。

パーは１本。当初、TATA からの要求仕様はワイ

新興国向けの低コストな設計によるコストダウ

パー２本であったが、当社は１本でも払拭率ンに取り組むには、各事業部で扱う製品単独の83％を実現できるとして、ワイパーを１本にするこ

範囲では限界がある。そこで、事業部間を横串とを提案した。

で横断して解決すべきテーマをピックアップして、ワイパーは、ガラス面に対する払拭率が法規

品質管理、生産技術、生産開発（ライン設計）、

上 80％というヨーロッパの規制があり、これがイン工機（型や設備をつくる部隊）、調達など各部署

ドにも適用されていた。日本でも法規上 80％以の力も借りながら取り組むこととなった。特に上であるが、カーメーカーの要求もあって 90％前

DP-EM 室がターゲットとしているのは、中国、イ

後は確保されている。特に、日系メーカーは前がンド、ASEAN 市場である。

しっかり見えるように、高い払拭率を実現してい品質には、「守るべき品質」というものがある。

る。

特に、命にかかわる「走る」「曲がる」「止まる」に

ただし、インドは雨も雪も降る日数が少ない。

関係する品質は、これからも堅守していくというス

スコールが降ることもあるが、短時間に集中してタンスであるが、「匂い」「音」「見栄え」のような感降る。このように、降雨・積雪の日数が少なく、か応品質というものがあり、ここはマーケットの特性

つ、短時間であれば、払拭率が低くてもよいだろに応じて柔軟に対応していこうとしている。

う、すなわち、アーム１本でも間に合うという提案

逆に、地域の事情に配慮すべき品質もある。

を行った。

中国は春になると柳の綿が舞い散るので、ラジエータが故障しやすい。黄砂も部品に影響を与え■機能・仕様の割り切り＜その２＞

るので、こうした地域特有の事情に対しては逆に～静粛性に対する許容緩和

強化していく。

通常、ラジオにノイズが入らないよう、モーター

つまり、「守るところ」「譲るところ」「強化するとこの中にコンデンサを入れているが、TATA 社に対ろ」をしっかり見極めていこうというのが、DP-EM

しては、これも廃止を提案した。

室のミッションでもある。

また、通常、ワイパーをボディに取り付ける際、活動は当社の主要製品 23 品目に渡って行わエンジンのモーターの振動を共振して不快音をれ、中国、インド、ASEAN、南米の 15 車種に対し出さないよう、防振パッキンを入れているが、これ採用が決まっている。

も廃止を提案した。音の静かさを多少犠牲にして、当全社プロジェクトは 2012 年 6 月を以って区

コストダウンを図った。

切りをつけ、DP-EM 室は解散したが、事業部、機能部に引き継がれ、定着した活動として継続■機能・仕様の割り切り＜その３＞

されている。

～念のためにする重ね塗りを省略
このほか、ワイパーの塗装には、通常、３度塗りしているが、これを２度塗りにした。もちろん、見た目に影響しないよう工夫して提案した。
25

当社が TATA に提案したワイパーの仕様にす（4）グローバルでの生産体制についてることで、40％のコストダウンが可能となった。

■競争力が最大となる生産・供給体制
グローバル生産供給体制は、「市場のあるとこ■インド人エンジニアが活躍

ろで生産・供給する」ことを基本とし、その中で、実際に、TATA 社などに対して様々な提案を類 似 工 程 の集 約 など、競 争 力 が最 大 となる生することは日本人では難しい。英語を話せたとし

産・供給体制をとっていく。つまり、ある拠点で集ても、相手の懐に入り込んでその反応を見ながら約してまとめて作った方がメリットの大きいものは、交渉することは、やはり難しい。当社の提案が受集中してつくることも検討する。

け入れられた大きな成功要因は、インド人のエン

大物や輸送コストのかかるものは「①顧客近郊

ジニアが交渉に当たったことにある。現地のエン生産」、小物で、高性能で高精度のものは「②グジニアが TATA に何度も足を運び、TATA の設

ローバル集中生産」、中物は「③地域で集中生

計者に説明を繰り返し、先方にアピールすること産」といった考え方で、中国、インド、ASEAN そができた。

れぞれの地域の中でやっていく。さらに、アジア交渉を任されたインド人エンジニアは現地でという大きな枠組みで見た場合に、どこで最適生採用した人物である。こうして、現地で知識を持産していくか、ということがますます重要になってつエンジニアをコツコツと育成してきた結果、現くる。

地でも設計変更に対応できる程度の体制が整いつつある。

（5）サプライヤーへの期待■コスト競争は不可避（3）現地調達の考え方

コスト競争力をいかにつけるか、が第一の条件■材料・設備まで現地化へになる。日本の中で商売を続けていく場合でも、

これまで、調達の「現地化」といえば、“現地にどうやって安くつくるかをベースに考えなければ進出した日系サプライヤーから購入する”というならない。海外へ出た時には、現地の材料、設意味でよかった。ただし、これではコストダウンに備、型を出来る限り利用して、いかに現地の相場限界があるため、新興市場プロジェクトでは地場を実現するかが鍵となる。

メーカーからの調達を推進した。

「当社しか作れない」というオンリーワン的存在

日系企業がコスト高になる原因は、日本のもの

は引き続き競争力を保つだろうが、それでもコスを持ち込んで生産しているからである。トップのト競争力と切り離して考えることはできず、また、みが日本人で、あとは全員が現地人という会社

グローバル化の中で着実に現地調達が増えてであっても、日系メーカーは日本の材料、設備、いく流れにあることは間違いない。

型、治具、工程でものをつくる。これでは、人件当社にとっても、サプライヤーにとっても、これ費程度しかコストダウンできない。当社では、現からは現地エンジニアの育成は重要なキーにな地の材料や設備を使えないか、現地の型を使いる。海外でいかに人材の量と質を担保していくか、切るためにはどうしたらいいか、というところまでが重要な経営課題である。

踏み込んで、生産工程の見直しを図っている。
現地で単純に購入しますという「現地化」に対して、当社は「深層現地化」と呼んでいる。現地を使い切っているかという観点から、「深層現地化」がコストダウンの大きな柱である。

26

企業名

株式会社ニュートン

本社所在地

岩手県八幡平市

従業員数

事業内容

精密プラスチック製品製造、金型設計・加工

130 名【本事例のポイント】◆ 精密成形・インサート成形・偏光レンズ成形・自動化技術をコアに、ISO/TS16949 を認証取得し、万全の品質保証体制を整え、幅広い製品群に対応。
◆ 精密プラスチック製品の射出成形加工・金型設計加工・材料開発を手がけ、海外生産拠点と連携し、幅広い製品群への対応が可能。

グローバル展開拠点と主力生産品目■主に高精度歯車を中心とした各種ＯＡ部品・車載部品を生産■主に車載部品を中心としたユニット製品を生産■中国・香港地区の受発注拠点

微細歯車■タイの生産拠点

インサート・アウトサート成形によるカメラ機構部品（出所）株式会社ニュートン

27■主にハードディスク内蔵部品を中心とした精密小物部品を生産

自社特許を活用した
偏光レンズ

（1）事業概要■2000 年に分社して会社設立

インサート成形技術とは、金属端子を樹脂

創業は、1986 年。当時、西根町という名称だっの中に埋め込むものである。特に、自動車部品たので、有限会社トーノ精密の西根工場としてスやハードディスク向けプラスチック製品にはこのタートした。2000 年 3 月にトーノ精密から分社し技術を応用して製造している。

て、株式会社ニュートンを設立した。

偏光サングラスレンズは、2009 年に性能特許

海外展開については、94 年に香港に事務＆を取得した。当社で生産される製品は、世界最物 流 コ ン ト ロ ー ル 部 門 （ SAN-TOHNO LIMITED

高峰の性能を誇り、世界トップクラスのメーカー(HongKong)）を設立し、ほぼ同時期に深圳 （中国広に採用された。また、医療関連部品は、クリーン東省） に生産工場を設立した （三多楽精密注塑(深な環境での生産、検査、梱包を行っており、堅調

圳 ) 有 限 公 司 ） 。96 年にフィリピンにも生産工場に売上が推移している。

（PTON Corporation）を設立、2004 年には昆山 （中従来、当社は部品単体を手がけてきたが、ここ

国江蘇省）に生産工場 （昆山三多楽電子有限公司）を

7～8 年で技術者を含めて一気に強化してきたの設立した。一番最近では、2011 年 10 月にタイ工が自動化技術で、ギアボックスや自動車用ユニ場を設立している。

ット製品等を生産する自動組立、自動検査装置
は当社の自社製である。

■歯車で培った精密成形とインサート成形技術

また、2009 年に従来の ISO9001 に加え、自動を基軸に事業分野を拡大

車産業品質マネジメントシステムである

当社は、工業用プラスチック製品を手がけておISO/TS16949 も認証取得し、量産前からの品質

り、金型の設計・製作から一貫して行っている。

の作り込みを重点に、取り組んでいる。

対象分野としては、①自動車（車載関連）、②OA 製品（プリンタ、複写機などの歯車中心）、（2）海外事業展開の概要③ハードディスク用の製品の 3 本柱。さらに近年■取引先に追随する形で海外へ進出

は、④偏光サングラスレンズ、⑤医療関連部品のプリンタ用部品を納めていた顧客が海外へ出分野にも参入し、事業の拡大を図っている。

たため、当社も深圳へ出た。深圳地区はプリンタ

いずれの分野も片手の平に乗るような小型製と複写機の生産拠点のメッカで、すべての日系メ品を中心に手がけ、当社にある成形機も最大でーカーが工場を構えている。その後すぐに、ハー150 トンまでと、小物に特化している。

ドディスク関連の取引先も海外へ出たため、こち歯車関係は、創業当時からこだわりを持ってやらはフィリピンへ進出した。香港拠点については、ってきている部品である。動力を効率良く伝達さ

単なる営業ポイントで、輸出入の事務処理しかせる歯車のなかでも、高精度なもの、あるいはウやらせていない。実際に生産して付加価値を生ォームギアといって斜めに歯を切ってあるような、んでいるのは深圳で、現従業員規模は約 400 名。

少し特徴ある分野に特化して特殊な歯車などをいったん香港に資本を出して、香港子会社経由

手がけている。

で 100％出資という形態を取っている。
当社は顧客に追随する形で海外へ出ているが、ウォームギア

逆に海外へ進出する際、最初は確実に納品できる取引 先が欲しい。最 低限 の仕 事 が確 保できる。

28

■日本本社と各生産拠点間の関係社もかなり技術力を付けてきたとは言え、日本工ニュートングループ各社はどういう分野を狙うか、場は常に子会社工場より一歩先を行く技術を持

どういう顧客を中心にアプローチするかという基っておく必要がある。

本路線は、「戦略指示」としてグループ全体として持っており、経営の根本は日本の本社がコント（3）新興国市場の台頭が調達等に与える影響

ロールしている。ただし、海外にも総経理等にし■今を考えるのではなく１０年先を考えるて現地の経営を任せられる者がいるので、そのカメラもフロッピーディスクもビデオカセットも白

点では、責任と権限を明確にしている。全てを本物家電も、すべて発注元の生産拠点が海外に社でコントロールしようとすると、現地のやりがい

行ってしまった。そのうち、自動車の生産拠点もが無くなるので、ある程度の範囲の権限は与え

国内にはなくなるだろう。どのような仕事も、いずている。たとえば、年度予算などは本社で承認をれはコストの安い海外へと出ていくことを前提に、与えるが、お金の使い方はある程度現地に任せ次をどうするかを常に考えている。

ている。

やはり、5～10 年後のことを常に考えて戦略をまた、日本の本社工場から、新しい製品の投入練ることが大事である。10 年なんてあっという間や技術的な支援をする。現場で受注する歯車のに過ぎてしまうし、人を育てるのに 10 年はかかる。

精度に関しても、仮にもう一段高精度のものをや

海外に出て改めて気づいたことは、今現在の状

りたいといった場合には、本社のエンジニアの支

況だけを考えてはダメだということだ。先を読まな援が必要となる。

くてはいけない。

各国の生産拠点は、生産品目ごとに棲み分けをしているわけではなく、その地域の市場ニーズ■製品サイクルの短縮化に応える生産を手がけている。たまたま、今は深家電の場合は、発売開始後作りながら仕様に

圳が OA 機器メーカーのメッカであるため、そこで修正をかけていくが、自動車の場合は売り出す２は OA 部品が全売上高の 7～8 割になっている。

年くらい前にはだいたい仕様が決定している。し崑山の方は、地域的に上海地区の生産拠点とかし、そのサイクルがどんどん短くなってきている。

いう位置付けにある。上海には、顧客となる自動

しかも、自動車の品質保証の厳しさは家電の比車メーカーも存在するし、もちろん OA メーカーもではない。100 万個に１個不良を出しただけで大あるので、売上は自動車部品と OA 部品が半々問題となる。そのような業界においてリードタイム

くらい、となっている。他方、フィリピンでは、もともが短くなれば、さらに難しさが増す。

と取引先の近くで生産させてもらうことを前提で進出しているため、ハードディスク用部品だけで■設計の現地化への対応が必要に

売上の９割程度を占めている。

現時点では、顧客の取引は、先方の国内本社

各海外拠点間での技術の共有は可能である。

と行うケースが大半であるが、家電などのケース

たとえば、OA 機器向けであれば深圳で保有してでは、海外拠点内で一から生産を立ち上げる傾いる歯車技術が応用展開できている。また、自向が非常に強くなっている。今後、発注元が現動車部品にも基本的には歯車ユニットを供給し地拠点で開発するとなると、国内拠点しかないサているので、昆山工場の技術であったり、兄弟会

プライヤーは対応できないし、海外拠点を持つ社の深圳工場の技術が応用できている。

サプライヤーでもエンジニアを最低１名は張り付

日本国内工場は、日本国内市場のニーズを満

けなくてはならない。ただでさえ設計人材の確保たすための１生産拠点であると同時に、研究開は厳しいのに、海外でも設計変更などに対応で発部門や生産技術部門を備えている。海外子会

きる体制をつくらないと発注されないかもしれな29

い。日本国内拠点の空洞化も心配であるし、設最終的には、誰もが同じような設備を同じように計のやりとりがどの程度現地でできるのかという大量に揃えてコスト競争が激化し、最終的に価懸念もある。

格の叩き合いになって、疲弊するだけ。そういうマーケットはおもしろくない。

（4）新興国におけるビジネスチャンスの獲得変化に対応するためには、マーケティングも含■ローコスト・大量生産とは一線を画す

めて開発の手をゆるめてはいけない。また、５拠

新興国中間所得層の台頭が追い風になってい点のグループで連携を強めていくことが重要だ。

る部分はある。それを受けて成長中の中国の現

例えば、フィリピンでは顕微鏡でしか見えないくら

地自動車メーカーからの引き合いが深圳にも頻いの複雑形状の小物を得意としている。深圳は繁に入っているし、実際に取引がはじまっている。

インサート技術や歯車の技術が優れている。各

EMS からも打診がある。

工場で交流すると、色々なものが見えてくる。

しかし、よく中間所得層は所得が低いので、ロースペックのものをローコストで作っていくべきだ■小さなマーケットをたくさん持つ経営を目指すと言われているが、そこには全く興味がない。本

小さなマーケットで特別なことをやるには頭を当に求められているのは何か、この地でやらなく使わなくてはいけない。頭を使うと同時に会社のてはならないものは何か、等を考える方に興味が体質を強めなくてはいけない。規模の競争をせある。

ずに無駄な体力を消耗しなければ、そこではず中間層市場が成長し需要が拡大しているとは

っと知恵の勝負になる。経営としては、それが一

いえ、安易に生産設備や人を増やして、もし仕番安定しているのではないか。

事が無くなったらどうするのか。例えば、１個 100

社員一人ひとりの良さをどうやって認めるかとな

円の品物が１万個注文されていたとする。それをれば、色々なアイテムがあった方が認めやすい。

100 万個発注するから値段を下げてくれと言わ

つまり、社員の個性を大事にする会社を作るにれて、そのために人と機械を揃えたら危ない。そは、小さなマーケットをたくさん手がけていた方がの後、その仕事が無くなったときには、どうするのよい。

か。
そういう危険な経営は中小企業や零細企業は（5）グローバル化を踏まえた今後の展望や課題

止めた方がよいと思う。中小企業は拡大ではなく、■グローバル人材の確保

差別化が必要ではないかと考えている。そういう海外にチャンスがあるなら、当然出て行く方が危険な経営に投資する覚悟があるのならば、別良いと思うが、若い従業員が海外へ行きたがらなの開発に挑む覚悟をした方がよい。

いという問題がある。シニア世代で行きたい人はいるが、むしろ行ってもらいたいのは 20 歳代の■規模の追求よりも、常に変化に対応していく社員である。

10 年後、20 年後、30 年後も事業継続していく

若者は、なんで危険を冒してまで海外へ行かためには、その時々に必要となる技術を常に持なくてはならないのか、海外の見聞はテレビを見たなくてはいけない。本社、フィリピン、深圳、上れば十分だという。しかし、海外へ出てみてはじ

海、タイとも、それぞれが常に時代に合わせて中めて、日本で何をすべきかを考えることができる。

身を変えていき、次に何を作るかを日本本社で日本にいて考えるのと、現地で実際の物事をみ考える必要がある。

て考えるのでは違う。しかも、海外で観光するの当社は、ユニークさを追い求めはしても、規模と、海外で働くのとではまったく違う。現地の従業拡大は追求しない。規模の拡大をしてしまうと、員とぶつかり合ったり、騙し騙されたり、飲んだ飲30

まれた、というところから、何かをつかんでもらいなされなくては、ユニークさは出せない。仕事量たいと思っている。

に合わせて人の数を調整するのではなく、従業「私が行くんですか？」という人ではなく、「私が員 120 人体制でやっていけるものとは何か、とい行きたい」という人を派遣したい。「俺に行かせてう逆の発想が必要だ。

くれ」という人は 100％成功する。

他人から認められるような仕事、自身でもやったと思えるような仕事をやらないと、人は本当の■人を育てる経営

意味で成長しない。物事の手順を少し覚えたくら

仕事が増えたから人を増やす、仕事が減った

いの人材育成では海外勢に負けてしまう。人をから人も減らすという経営では、人が育たない。

育てる意味を理解した上で、海外戦略をどう構

金型製作でも品質管理でも、人が育つには 5 年

築するのか、それが経営陣に課せられた仕事だ～10 年とかかってしまう。生産技術部門などではと考えている。

もっと年月がかかる。そして、そういう人材育成が

31

企業名
本社所在地
事業内容

株式会社ミツワ化学
神奈川県平塚市

従業員数

43 名（2013 年 4 月現在）

プラスチック用の金型設計・製作、プラスチック成形、プラスチックの二次加工(塗装,印刷,レーザーマーキング)、プラスチックの組立･検査【本事例のポイント】◆ プラスチックの一貫生産メーカーで、フィリピン（Mitsuwa Philippines, Inc.：MPI、250 名）とタイ（Mitsuwa Chemical (Thailand) Co.,Ltd.：MCT、300 名）に主力工場を展開。
◆ 弱電部品・自動車部品の熱可塑性プラスチック成形から始まり、プラスチックの多様化・高度化に併せ、精密金型製作から二次加工（塗装・印刷・レーザーマーカー・組立等）までを手がける。

タイ工場（MCT）の外観と整然とした工場内部

32

（1）事業概要（2）海外事業展開の概要■カーオーディオ等の意匠性の高い自動車用プ■顧客に誘われて合弁で進出

ラスチック製品を中心に手がける

1992 年に顧客のオーディオメーカーA 社と合1962 年に平塚で創業し、50 年が経過した。先弁でフィリピンへ進出した。A 社がフィリピンで生代から成形事業をスタートし、弱電関係から自動産するにあたり、成形メーカーにも進出して欲し

車関連へと事業をシフトさせてきた。

いということで、取引実績のあった当社に声がか

当社がカーオーディオを中心とする自動車産

かった。各オーディオメーカーがこぞって海外へ

業用プラスチック製品に大きくかかわるようになっと進出し始めた頃のことである。当社の力だけでたのは、1970 年代からあるオーディオメーカーとフィリピンに進出するのは難しく、また、A 社の要

取引するようになってからのことで、それが発展し望もあったことから合弁で進出することになった。

て現在の事業スタイルに至っている。

1994 年には、独資の会社を新たにフィリピンに

カーオーディオは車の内装品であり、厳しい車設立した（現在のフィリピン現地法人、Mitsuwa

載環境に適合した耐久性と安全性が求められるPhilippines, Inc.：MPI）。その後、業務の都合上、上、意匠性も高い。当初は、金型製作や塗装工当初の合弁企業の当社持ち株分はＡ社に売却

程は他社に外製し、当社はプラスチック成形工

することになったが、当社が初めて海外に進出

程だけを手がけていたが、いち早く、金型設計・するきっかけを与えてくれた A 社には大変感謝し製作から塗装・印刷・レーザー工程までも内製化ている。

し、組立まで含めて一貫生産できるようになった。
さらに、現在では、営業・開発・設計・生産技術■フィリピン立地のメリット－賃金と税制優遇から量産・出荷まで全て海外工場で一貫して対電機系のアセンブリメーカーにとって、フィリピ

応できる体制が構築されており、これが当社の強ンはあまり適地とはいえないかもしれない。自動みとなっている。

車産業では、①顧客がいるか、②モノが買えるか（調達）、が重要なポイントとなるが、フィリピンに

カーオーディオの成形品は顧客である自動車メーカーが少なく、サプライ
ヤーの集積も進んでいないので調達環境が良いとはいえない。当社のような成形メーカーなら調達は材料（プラスチック原材料）や塗料くらいなので、さほど問題とはならないが、アセンブリメー
カーには厳しい。
他方、フィリピンのメリットは賃金負担の軽さと税制優遇である。フィリピンに進出して約 20 年が経過しているが、ペソ安が進んでおり、日本円に換算した場合、進出時とあまり賃金負担が変わっていない。この 20 年間で、中国やその他アジア諸国が円換算で賃金水準が２～３倍に上昇していても、フィリピンは値上がりしていないので、賃金面での優位性は高い。
PEZA（経済特区）に立地すると税制面でのメリットも大きい。まず、原材料や装置などへの輸入
関税はかからない。タイにも BOI（投資委員会）
33

があって投資優遇政策があるものの、煩雑な書分業しているわけではない。ただし、フィリピンは、類が多いのに対して、フィリピンは管理が簡素で

特に自動車をはじめとして国内市場が大きくないある、また、当初４年間は法人税が非課税で、こため、当社の顧客の大半はフィリピン国外へ向の免税期間が終わっても、企業が存続する限り、けて輸出をしている。

粗利益の 5％が法人税として課税されるだけで、自動車産業の場合、地産地消が基本なので、関税・消費税にあたる付加価値税もかからない。

顧客は市場のある現地でなるべく調達したいと

フィリピンの税制面でのメリットは非常に大きいと考えている。当社がフィリピンに加えて、タイへ進思う。

出することになったのは、やはりタイに顧客が集

多少、政治的な問題や治安の問題も残ってい

中 し て い る か ら で あ る （ Mitsuwa Chemical

るが、英語が第 2 母国語なのでワーカーレベル(Thailand) Co.,Ltd.：MCT）。EPA/FTA が発効さまで英語でコミュニケーションできるというメリット

れ、関税が撤廃されても、それでも現地産の部も高い。

品が優遇される。また、安く生産しても、タイの顧客にフィリピンから調達してもらうことは難しい。特
フィリピン工場（MPI）のレイアウトに当社が手がけるカーオーディオ部品などはかさばるため、遠い場所でつくると輸送費が相当かかってしまう。そのような環境を考慮していくと、必然的にタイに進出しようということになった。
■日本、フィリピン、タイの３拠点間の連携強化
グローバル化に伴い、３拠点間の連携に力を入れている。以前は発展にあわせそれぞれ違う
設備・仕様になっていってしまうことが多くあったが、現在は 3 拠点間でなるべく同じ設備・仕様を使うことで、同じものづくりができるようにしている。
拠点間での人材交流も図っていて、日本からフフィリピン工場（MPI）の作業風景

ィリピン、タイに派遣している駐在員とは別に、フィリピンから日本へ社員を派遣し、6 ヶ月間の研修を受けてもらっている。また、フィリピンからはタ
イへも常時派遣を行っている。
■タイではインライン工場を実現「MCT 4 つの強み」として、①成形だけでなく、金型製作から塗装・印刷・レーザー・組立の各工程を全てひっくるめて一つの工場内で手がける
インライン工場の実現、②徹底した 5S 工場の推進、③ 3 拠点間による密接な連携、④営業・開発～量産までの一貫生産、がある。

■現地調達が基本のためタイへも進出

ワンオフィス・ワンファクトリーによるインライン工フィリピンでもタイでも、当社はそれぞれ現地の場ができたことにより、仕掛品レス・倉庫レス・置

顧客との取引がメインであって、自社の拠点間で場レスが実現し、コスト削減に繋がっている。
34

■新興国の人材事情直していかないと抜本的なコストダウンは難しい

タイの人口は 6,000 万人程度で、かつ技術系

ところもある。

人材の少ない国である。現状でも人材確保にはもし車が贅沢品ではなく、コモディティ化してし大変苦労しているが、これからさらに自動車メー

まったら、もう品質という考え方を変えるしかないカーを筆頭にいろいろな産業が次々と工場を計と思う。高級車向けの部品と、大衆車向けの部画している。人材不足がタイのボトルネックになる品とを明確に差別するダブルスタンダードで対のではないかと懸念している。

応していくとしても、異なるスタンダードの製品をまた、タイはグローバルに対応できる人材もフ同じ工場でつくることはできない。品質チェックのィリピンと比較すると少ないところがある。やはり、やり方を同じ工場内で違えることは難しいからで語学の問題が大きいと思う。また、海外に出ていある。むしろ、別会社・別工場にするくらいの切り

く意識も比較的弱く、海外戦略の拠点となり得る

替えが必要になるだろう。このような新興国の大かも懸念するところである。

衆車づくりの考え方が日本に逆輸入されるような時代がくるかもしれない。

（3）新興国市場の台頭が調達等に与える影響■いかに量を受注し、安くつくるかが重要に（4）新興国におけるビジネスチャンスの獲得

新興国の経済発展に伴う中間所得層というボリ■フィリピンを拠点に海外メーカーと取引拡大ュームゾーンの出現は、当社のビジネスにとって日系のメーカーと取引を始めるのはものすごくマイナスとは映らない。新興国の自動車市場で時間がかかる。何年も営業攻勢をかけて、ようやは、まずボリュームがあることがメリットになる。ボリ

く仕事を少しだけもらうことができる。一方、欧米

ュームがとれれば、採算も確保しやすい。

系のメーカーは取引に入れる規格水準をクリアしただし、プラス面ばかりではない。顧客からはていて、見積もりで価格さえ見合えば、すぐに取「これだけの大量発注をするのだから」と、当然、引が始まるので即効性は高い。

値下げ圧力がかかってくる。そこで猛烈な競争

基本的に日系メーカーとの取引が大半であるになることは間違いない。

が、フィリピンが英語圏であることも生かして欧米

結局、「いかに受注するか」「いかに安くつくる系メーカーにも営業をかけており、実際、数社とか」に尽きると思う。昔は海外に出るだけで利益取引させていただいている。

が出たが、今は国内市場にいるのに海外市場で欧米系メーカーは、日系の成形メーカーをまだの価格がベースになっている。

多く使ってはいない。理由は、①品質は良いけ

これからは海外工場を持たない企業は生き残

れどコストが高い、②海外の顧客と交渉できる人

れないのではないか。実際、当社と同業態の射材がいない（特に中小企業に）、という点にある。

出成形メーカーで海外工場を持たないところはしかし、世界に目を向ければ、日本の中小企業

ほとんど残っていないのが実情だ。

や日系企業と取引したいと考えている外資の自動車部品メーカーはもっといると思う。そういう観■自動車のコモディティ化への対応点から、当社はフィリピン工場を生かしていきた

自動車は今、構造変化の時にある。当社がついと思っている。

くるような内装に使われる意匠性の高いものは、
検査で 2～3 割はじかれる場合も少なくない。仮（5）グローバル化を踏まえた今後の展望や課題に新興国向けに受け入れられる低価格車向け■付加価値を高めるために金型を内製製品に対応しようとすると、これでは商売として成金型を内製するようになって、日本工場でまだり立たない。製品設計から顧客と一緒になって見5 年程度、フィリピン・タイ工場では 3 年くらいしか35

経っていない。かつて、金型は全て金型専業メ

そういう中で、今後の日本国内拠点の役割は、ーカーに依頼していたが、成形機は設備メーカ

支援業務がメインになっていくと思う。設備導入

ーからそのまま購入するので、技術的な違いをの決定、グローバルな資金管理、海外拠点の支つけていくには金型の精度がより重要となるため、

援、日本国内顧客のフォローといった役回りであ一部内製するようにした。

る。日本の顧客も海外工場へ生産だけでなく、

現在は、日本、フィリピン、タイの 3 拠点とも金購買・設計・開発等まで現地にて進めるようにな

型製作を手がけるようになったが、内製率は 2～ってきているので、商談から設計・開発、生産、3 割程度にすぎない。基本的に、内製と金型専納品まで全て日本本社が介在せず、海外拠点業メーカーの外製による起型をバランスよく維持

どうしで直接やることが主流になるかもしれない。

しながら、技術力とスピードで競合と差異を図っていきたいと考えている。

■マーケットが産業を育てる時代
今は技術力より、マーケットの規模が産業の発■生産・売上高は海外のウエイトが高まる
生産高のウエイトでみると、フィリピン 5：タイ 4：展を決める時代だと思う。日本の高度経済成長

日本 1 という割合である。売上高ウエイトでみても、うが、人口が大きく伸びている中で豊かになろう

海外 8：国内 2 と、海外が中心になっている。顧という人々のニーズが強くあって、それが産業を

客が海外生産へシフトするなか、今後も海外生育ててきた。現在の新興国も同じで、まだ技術が産のウエイトが高まり、国内生産分は縮小の方向

低いといってこちらがあぐらをかいていてはいけに進むと考えている。加えて、日本で大量生産ないと感じている。新興国の中から有力な競合

品はほとんど手がけておらず、多品種小ロット品

先がどんどんでてくると思うので、その中で生きがより中心となると予想している。

残るには常に進化していくことが重要だ。

期当時、技術レベルは決して高くはなかったと思進出時は、日本の顧客から日本国内で受注し、それを当社フィリピン工場にて生産し、日本に輸出するというスタイルが中心であったが、今は顧客がどんどん海外へ出ているので、フィリピン工場から、直接、顧客の海外工場へと納めることが主流になっている。
当社の製品は、デザイン・意匠性が高く、見栄えが重要なので、目視検査に多くの人手がかかる。そのため、日本で人手をかけていると価格競争力がどうしても欠けてしまう。顧客の値下げ要請は強く、品質・納期が維持できれば、顧客はフィリピン・タイなどの海外工場生産品も認めて購入してくれる。
■日本は支援の役回りが中心に
国内の自動車の生産台数は減っているとはい
えゼロにはならない。しかし、フィリピンの人件費は日本の 9 分の 1、タイは 6 分の 1 なので、輸送費を加えても、国内で作っていてはとてもコストが合わないのが実情だ。
36

企
企業名

株
株式会社
対
対松堂精工

本社
社所在地

愛
愛知県豊川市市

事業
業内容

プ
プリント基板板の設計と実装装従業
業員数

120 名（20113 年１月現在）【本事
事例のポインント】◆ 海外では事事務機器を中心心とするプリント基板の設設計、実装をを手がけ、売上
上高の 8 割はは海外事業で占めめられている。
。日本は医療療用や産業用ななどの多品種
種小ロット品に特化。
◆ 香港を皮切
切りに、深圳、、蘇州、ベトトナムへと海外
外生産拠点をを設立し、ググローバルな生
生産体
制を構築し
している。

グローバルかかつ柔軟な生産体制を構築
築（出所）株式式会社対松堂精工
工ホームページジ情報から作成
成37

（1）事業概要

なっており、海外へ出てから、日本とは違う顧客■日本は少量多品種に特化層も開拓できている。

「対松堂」は江戸時代末期に生薬屋として創業し、この「対松堂」を起源とする「対松堂精工」は■中国深圳へは取引先と一緒に進出

1974 年に複写機用の電子回路実装基板の製造

現在、対松堂精密工業（深圳）有限公司（旧を目的に設立された。現在の納入先は、事務機

来料加工の委託工場）の従業員は約 900 名で、器メーカーの他、医療機器、自動車部品、産業

実装ラインは 13 本ある。もともと、顧客である複用ロボット、現金自動預け払い機、コンピュータ

写機メーカーが東莞（中国広東省）に進出する

ー周辺機器など多分野にわたっている。

際、当社も一緒に進出したが、日本では付き合複写機完成品メーカーの生産は今や全量が海いのない新規先が工場見学に来てくれたり、見外へシフトしているため、現在日本国内で手がけ積依頼を受けたりするなどして、新たな顧客も獲ている仕事は多品種少量品の生産、及び開発得した。深圳工場の主力事業は、現在も複写機設計･生産技術開発となっている。

やプリンター向けのプリント基板実装が中心となっている。

■IT 技術で距離と時間を短縮した開発体制

なお、深圳には 2008 年に独資で対松堂電子

エレクトロニクスの技術革新と製品のライフサイ

深圳有限公司も設立したが、これは中国国内市

クルの短縮化傾向がますます速まり、グローバル

場向けに製品供給したいという顧客の要望を踏に、かつ、タイムリーに製品を開発していく必要

まえてつくった会社である。現在、車載機器向け性が高まっている。当社では、パートナー（協力の仕事を中心に手がけている。

企業のこと）との人的・技術交流を深めることで、市場や技術動向の収集を行い、さらに自社とパ■中国蘇州へは新規受注獲得を目的に進出ートナーとの間でその情報を共有し有効活用す2002 年には対松堂蘇州有限公司を設立したることで、一気に製品開発を加速している。

が、これは日本の大手複写機メーカーの蘇州進

近年は、顧客企業が海外で開発まで行うケー出を踏まえて、近隣での受注獲得を目的に進出スが増えているが、まだ当社との関係では、開発したものである。当初、当該複写機メーカーは大の打合せ等は日本で行い、実際の製造は中国

手 EMS やローカル企業を活用していたようであで行うというパターンが中心となっている。

ったが、品質面で日系サプライヤーしか対応できない仕事は、結局、日系サプライヤーに戻り、当（2）海外事業展開の概要

社も受注につながった。

■中国を中心に売上高の８割は海外

進出当初は、受注できるかどうか不確かだった

1994 年に對松堂香港有限公司を設立し海外こともあり、貸工場でスタートした。しかし、受注獲生産をスタートさせた。中国では、この香港の会得した後には仕事量が一気に増えたこともあり、社の深圳委託工場(来料加工)から海外生産をス

2004 年 10 月に蘇州に工場を建てて移転した。

タートさせ、さらに対松堂香港から投資する形で、貸し工場の時は実装ラインが 5 本だったが、それ

対松堂電子（蘇州）有限公司､対松堂電子（深圳）

より面積が 3 倍くらいある場所に移った。それでも有限公司の 2 工場がある。また、深圳委託工場

スペースが足りなくなって増設し、現在は１２本のは 2010 年に独資化させ、現在は対松堂精密工

生産ラインが稼働している。

業（深圳）有限公司となっている。これら 3 工場で約 2,000 名の従業員が働いている｡■顧客企業の ASEAN 展開とともにベトナムへ

グループ全体でみると、売上高の 8 割が海外と2007 年にはベトナムへも進出した。顧客から
38

ASEAN でも調達したいと言われ、他社に仕事を

州の RoHS 規制に対応するには、部品１つ１つま取られるくらいなら当社で取ろうと進出を決断しで含有物の管理をせねばならないのだが、ローた。2008 年に稼働したものの、翌年のリーマンシ

カル企業にそこまでの管理能力がなく、知らないョックによる金融危機の影響を受けたこともあり、間に部品が入れ替わっていたケースなどもあっ

当時の工場は小さく、実装ラインは 1 ラインからスたようである。

タートした。

複写機は 3 万点あまりの部品を組み付けておしかし、その後の円高や顧客のチャイナ・プラ

り、部品点数が多い分、多くのサプライヤーに対ス・ワンの動きもあって順調に操業を続けている。

する管理も結構厳しい。また、当社のようにコア

現在はライン数を 3 ラインに増やした上で、2013

な基板をつくる際には、実装機は外部の装置メ

年秋には増築工事も完了予定でほぼ中国工場ーカーから導入するとはいえ、そこに間違いなく並みの規模が確保できる。従業員も 400 名を超部品を装着し、不良を出さずにつくるという現場えてきた。また、医療機器の組立受託も受注するでの管理技術が問われる。当社では、間違った等、最近では事業規模が急拡大を遂げている。

部品を仕掛けると、機械は動作しないようになっ

ASEAN が注目されていることもあって、今後にまている。また、部品の管理は一番重要で、ミス無すます期待できる。

く作るということはもちろんであるが、部品は結構高いので無駄にしないようにする必要がある。機

（3）新興国市場の台頭が調達等に与える影響

械のメンテナンスも重要で、エラーがでないよう■調達部品の銘柄は設計図で指定されるに操作しなければならない。

当社が蘇州で製造しているものは、その多くをまた、部品は日本も海外も共通コードをつけて

中国国内日系メーカーに納めている。仕事の内おり、全ての部品には生産履歴がついている。

容としては、複写機やプリンターのプリント基板の

いつ、どの部品がどの基板に組み込まれたかが実装が多い。なるべく簡単な仕事ではなく、複写トレースできるようになっており、この生産履歴管機の画像処理にかかわるような難しい仕事を受理が当社の売りでもある。

注するように努めている。

このように「管理するノウハウ」「条件を出すノウ

プリント基板は顧客の図面があって、使用する

ハウ」「メンテナンスするノウハウ」が必要とされる部品の銘柄が指定されているものが多い。調達ことから、世界中を見ても事務機器メーカーは日先が選択できる場合でも、A 社、B 社、C 社といっ系企業が多く、海外で生産しているとはいえ日たメーカーが指定されていて、その中から調達し系サプライヤーが中心になって生産を行っていなければならない。それ以外の部品を使う場合るのが実態である。また、基幹部品も同じ状況では顧客の了解を頂く必要がある。

ある。

■日系サプライヤーの管理能力が再評価■蘇州工場で調達する部品の９割は現調大手日系メーカーの中には海外大手 EMS に

指定部品の中には、日本からしか調達できな出していた仕事を日系サプライヤーに戻す傾向

い部品もあるが、以前に比べると現地調達できるがみられるが、それは日系サプライヤーならば図

部品は増えており、現在、90％くらいは上海、蘇面に従ってきちんと調達を管理できるといった信州で調達している。

頼があるからだと思う。また、大手メーカーがせっ

調達先がどこで作っているかも大体把握してかく現地サプライヤーを指導し育てても、能力をおり、日本で作っているものより、中国や東南ア

つけた従業員がキャリアアップのためにすぐに転ジアで作っているものが多いが、核となる半導体職してしまうという悩みもあったようだ。さらに、欧は殆ど日本から調達している。
39

（4）新興国におけるビジネスチャンスの獲得■既存市場の不透明さを埋める新規分野開拓■海外拠点を持つことでビジネスチャンス拡大

OA 関係の仕事がこの先どうなるかは不透明

日本で顧客企業と打合せをする際、工場を中である。だが、電子回路はいろいろな領域で用国の深圳と蘇州に加えベトナムにもあると言うと途は増えていくと思うので、常にプラスアルファで興味をもってもらえるのは事実で、海外に工場が新規事業分野を取り込んでいく必要がある。たとある企業にとって、今はビジネスチャンスである。

えば、産業用ロボットは日本で最終組み立てが円高基調のときは日本からの問い合わせも増え行われているが、制御板や、それに用いる基板る。これまで取引のなかった新規先企業から、などは中国でつくられており、既に当社も手がけ「これから上海で組み立てをするので、基板の調ている、民生品のみならず、産業用の難しい仕達をしたいが、やってくれないか」と打診されたこ事を積極的に獲得していく方針である。

ともある。また、中国では部材仕入先や製造装置メーカーなどからも、「調達先を探している会（5）グローバル化を踏まえた今後の展望や課題もある。さらには尖閣諸島の領有権問題が発生■グローバルでの人材育成への取り組み
コストダウンを図るためにも、日本人駐在員のした後は、当社ベトナム工場の見学者も増えて数を減らす必要がある。そして、ある程度現地のいる状況である。

人に仕事を任せることで、現地で人を育て、定着社があるが、紹介してもよいか」と打診されること率を高めていきたい。
ただし、日系企業との取引が多いため、生産■ローカル企業との競争に打ち勝つ戦略を管理や技術部門以外に営業や購買にも日本人

一方で、中国へ出れば、当然、ローカル企業

がいた方が仕事を回しやすいところはある。

との激しいコスト競争が待ちかまえている。当社
が中国でも仕事を獲得できているのは、他社をワーカーに比べると、管理部門スタッフの定着圧倒する高品質と管理力を武器に、ローカル企

率は高いが、半年に１回は査定し、評価が高け

業との差別化を図ってきた結果である。自社のビ

れば給与を少しでも上げていくなど、モチベーシ

ジネスチャンスをどこに求めるかという戦略は重ョンを高める工夫は欠かせない。

要である。
■アセアン第２工場について

なお、ローカルの電子機器部品サプライヤー
は、台湾系企業などからの大量生産発注を中心

現在では中国リスクが注目されている。従来かに受けており、同じ製品モデルを大量にラインにらも最低賃金の上昇など経済面からのリスクが注流せるような仕事を好む。このようなローカルサプ

目をされてきたが、最近ではこれらに加え、政治ライヤーの目から見ると、日系完成品メーカーは面からのリスクも指摘をされている。当社は中国大手とはいえ、そこから発注される仕事は小ロッから撤退するというようなことはしないが、現在のト・多品種に映る。

ベトナム工場に加え、アセアンに第２工場を設立

この点、当社なら生産ラインの段取り替えにもすることで相対的に中国リスクを減少させ、取引スピーディに対応できる。確かに、日系完成品メ

先のニーズに積極的に対応をしたいと考えていーカー発の仕事は、日本国内市場に比べればる。

圧倒的な量産品であっても、中国市場のレベル感からみると多品種少量生産の部類に入るが、こうした仕事に対して、丁寧に対応していくことが大切だと考えている。
40

日本リークレス工業株式会社

企業名
本社所在地

東京都港区（本社）

従業員数

186 人（2013 年 1 月現在）

事業内容

自動車用ガスケット及び一般工業用パッキンの製造・販売【本事例のポイント】◆ 自動車の重要機能部品を手がけ、新興国へも手広く生産拠点を展開。
◆ 1989 年のインドネシアへの進出を皮切りに、世界各国に生産拠点を構えるグローバル企業。

製品（例）

メタルガスケット

ジョイントシート（出所）日本リークレス工業株式会社ホームページ

41

工業用パッキン類

（1）事業概要

シフトしていく。米国市場へは最初から四輪車向■重要機能部品のエンジン用シール材を製造け市場として進出しているが、タイや中国は当初

当社は、大手自動車メーカー（Ａ社）専属のサ

は二輪車向け市場として進出し、今では 50％く

プライヤーで、自動車やオートバイのエンジン用

らいが四輪車向けの商売となっている。四輪車のシール材（メタルガスケット等）を製造している。

の場合は二輪車以上に品質が重視されるため、エンジンは複数のパーツ、いわば金属の塊をボ

四輪車向けに供給していくには海外現地生産拠ルトで連結して構成しているが、連結部分の隙

点のレベルを上げていく必要がある。

間を塞ぎ、液体や気体の漏れを防ぐため、ガスケットやパッキンが使われている。

■インド進出の経緯と事業の概要

Ａ社との取引は 35 年くらい前に自動車事業に

インドには合弁と独資の工場を、ほぼ同時に立参入してからのことであり、今日までＡ社の純正

ち上げている。

部品を OEM で作らせてもらっている。Ａ社とは、

まず 2005 年 3 月に、NIPPON LEAKLESS

取引実績を積み重ねたことで、上流工程の設計

TALBROS PVT., LTD を合弁で立ち上げた。合段階から摺り合わせを行える関係を築いている。

弁相手との間には 10 年以上も前から技術供与

それを踏まえて、自社技術をこの領域に集約しを行ってきたという関係があり、当社が 60％、柔軟な量産体制を構築した。その結果、Ａ社製

TALBROS 社が 40％という出資比率となっている。

四輪車の大部分に当社の製品が使われており、重大な意思決定がしにくいなど、50％：50％では資本系列にはないが、Ａ社グループの一員とし弊害が多い。

て活躍している。

このインド工場では二輪、四輪車用ガスケット

一方、二輪車向け製品については、海外では等を製造している。主な納入先は、現在のところ

複数メーカーと取引をしており、当社は世界の二二輪車メーカーである。

輪車向けガスケットの約 4 割のシェアを有してい翌 年 の 2005 年 11 月 に は 、 LEAKLESSる。

GASKET INDIA PVT., LTD.を独資で立ち上げた。主な製造品目は、二輪、四輪車用ガスケ（2）海外事業展開の概要

ットの原板である。当初は、現地の似たような素■完成品メーカーの海外進出に合わせ海外へ材をつくっている会社との合弁を考え、基本契約

Ａ社の海外展開に合わせて、当社もＡ社グル

締結寸前まで話を進めていたが、法規制が改正

ープの一員として、早い時期から海外へ出ていされ、インドで独資の会社が設立できるようになる。1989 年にインドネシアに出したのが海外工場ったことから、急遽、独資に切り替えたという経緯第１号で、1990 年代には米国、タイ、マレーシア、がある。

ベトナム、パキスタン、中国と進出。2001 年にはガスケットは、シート状の製品を打ち抜いて製ブラジルのマナウスにも進出し、2005 年～2006

造する。インドでは、この原板をつくる工場を独

年にはインドへ進出した。

資でつくり、そのシートを使ってガスケットをつくる

当社のような中小企業では人材も限られる。当工場の方は合弁でつくったことになる。このシー社の海外展開の歴史をたどってみると、だいた

ト状の原板については、インド以外にも第 3 国向

いは、まず合弁で進出し、その後、結果的に独けに輸出している。インド工場向けだけの事業で資にするという履歴になっている。

はないので、そもそも合弁である必要はなかった。

■二輪 → 四輪と新興国市場を開拓

2005 年は、まだインド向け投資ブームの起こり

新興国の市場は、二輪から四輪へとやがてはかけの頃で、今ほどのインドブームではなかった。
42

インドへ出たのは当社独自の判断であるが、既■デザインの現地化

存のお客様が存在したので、販路開拓の問題はインド市場では、さすがにエンジンの本体の開さほど無く、年々売上を伸ばしている。合弁企業

発までは現地化できていないが、インドはインドの方は、生産増強と安定供給の為に、第 2 工場

で、米国は米国で、日本は日本で開発しようといもつくり、順調に稼働している。

う傾向がある。
当社は二輪車向けも四輪車向けも、今はほぼ■現地化の考え方

すべて国内でお客様と一緒に研究開発や摺り

年に 1 回は、海外現地法人の社長達が集まる

合わせを行っているが、やがては海外拠点でもグローバル会議を開いている。海外拠点の社長

設計開発に対応できるような体制にしなければは日本人が多いが、中国、マレーシアとパキスタならないかもしれない。特に、二輪車に比べて四ンの社長は現地の人に任せている。

輪車は開発に時間がかかるため、四輪車こそ現

適切な人材の適用とコストダウンの観点から、地での開発対応力が求められてくる可能性があ

会社方針を的確に理解しているなら、マネジメンる。

トは日本人に拘る必要は無い。
■少数サプライヤーへの一括発注の動き（3）新興国市場の台頭が調達等に与える影響

自動車メーカーの中には、全世界単位で調達■二輪車はコストが最優先

先を少数に集約し、そこで大量生産させてコスト

当社の関連で、二輪車向け部材については、を引き下げるよう、一括して調達しようという方針

日本でつくり、海外へ輸出しているものはほとんを掲げているところもある。一括発注にするには、どない。また、海外では低付加価値品をつくり、その前提として部品の共通化も進めなければな

国内は高付加価値品をつくるという棲み分けもならない。ただし、中国をはじめとする新興国の人い。二輪車は、なにより価格が優先。

件費もどんどん上昇しているため、思惑どおりにはいかないところもあるのではないか。

■四輪車向けでは素材制約・加工制約上、日本からしか調達できないものも多い（4）新興国におけるビジネスチャンスの獲得

一方、四輪車向け製品については、まだ大半■市場は確実に海外へとシフト

は日本工場でつくっている。海外では生産・供自動車の世界需要は、今後も年 7％程度で伸給できないものがまだまだ多く、特に四輪車のエびると言われているが、日本での国内需要はこンジン周りの部品は、まだ品質のインパクトが大の先あまり見込めない。人口は減っており、若者

きいために日本からの調達とならざるをえない部の車離れが進んでいる。車は需要のあるところで分がある。

つくるのが基本で、日本では国内需要分だけを素材制約と加工制約の両面で、まだ日本国内

つくり、海外需要分は海外でつくるという棲み分でしかつくれないものは存在する。ガスケットはそ

けがよりはっきりしていくであろう。

れほどかさばるものではないので、海外への輸二輪車は全世界で年間 5,000 万台ほど生産さ送費もさほどかからない。 ただし、コスト重視のれており、Ａ社はその３割ほどのシェアを持つ。

趨勢に変わりはないので、もっと構造を単純にし世界の二輪車の約半分は中国でつくられていて、海外の素材でもつくれますよとなれば、こうしる。日系メーカーの中国市場でのシェアは限らた機能部品もやがて海外工場で生産されるようれているが、それでも生産台数が大きいため、かになるだろう。

なりのボリュームになる。また、インドの二輪車市
場は中国に次ぐ大きさで、約 1,000 万台規模もあ43

り、インドネシアの二輪車市場は約 700 万台で、日系メーカーが 9 割のシェアを占めている。
■重要機能部品はまだ品質で勝負できる
発展途上国の市場は、まずは二輪車の普及から始まる。車をつくる以上、ガスケットのような部品はどうしても必要となるため、粗悪品のような部品を生産するローカル企業はたくさん存在する。
ただ、二輪車においても、日系完成車メーカー
は素性のわからない部品は使わないし、ましてやエンジンに使われるような重要機能部品になるとなおさらである。その点、当社製のガスケットならば安心して採用してもらえる。
（5）グローバル時代における日本企業の課題■日本の本社をマザー機能として、海外からロイヤリティを得るモデルへ
日本国内需要が見込めない今日においても、
マザー機能を日本の本部工場に残し、技術開発
は日本を中心に行い、技術の対価として海外拠点からロイヤリティを得ることでバランスをとろうと考えている。
■ "日本人だから"では通用しない米国やインド
東南アジアでは、「日本人」というだけで現地の社員が認めてくれるところがある。しかし、米国やインド等は実力が伴わないと現地の人はついてこない。論争できるくらいの言語力や実力がないと、マネジメントすることは難しい。

44

企業名
本社所在地
事業内容

株式会社 小松精機工作所
長野県諏訪市

従業員数

230 名

精密プレス部品一貫製造、各種精密機械部品製造（自動車部品、腕時計部品、医療機器部品、情報機器部品、宇宙航空機部品、各種金型部品・治工具）【本事例のポイント】◆ 1987 年にガソリンエンジン燃料噴射装置のインジェクタ先端に装着されるオリフィスの斜め孔プレス加工技術開発に成功し、現在、この分野で世界シェア 30％超にまで成長。
◆ ディーゼルエンジン燃料噴射装置（コモンレール）インジェクタ部品の微細孔切削加工品
を国内及びタイ工場（2003 年 Komatsu Seiki Thailand 設立）にて生産。

ガソリン電子燃料噴射装置を構成するインジェクタの先端に装着されるオリフィスプレート（左）とオリフィスプレートへの斜め孔加工（右）タイ工場ではディーゼルエンジン燃料噴射装置部品のコモンレールシステムを生産（出所）株式会社小松精機工作所

45

（1）事業概要

するのではなく、タイ人に合ったもののつくり方を■腕時計部品で培った基盤 DNA を生かすしている。端的にいえば、生産ラインをあまり1953 年、腕時計部品の専門協力工場（組立担

自動化しないで、タイ人の器用なところを生当）として設立。70 年代前半までにプレス金型製

かしたラインを組んでいる。

作、プレス加工、切削二次加工、熱処理・表面

例えば、ディーゼルの部品はバリ取りが重要

処理加工、組立までの一貫製造体制を構築。こである。日本では人件費が高いのでなんとか機の創世記に培われた金型製造技術、プレス加工

械加工でバリを取ろうとするが、タイ工場では治技術、製造体制を基盤 DNA として、その後、情具を工夫し、タイ人の器用さを使ってバリを取っ

報機器、医療機器、自動車部品業界への事業ている。タイの従業員は、顕微鏡を丸一日見て展開を図ってきた。

仕事をするなど、根性がある。
日系メーカーは日本的なものづくりが世界標■画期的な斜め孔プレス加工技術を開発

準であると考え、海外でも日本国内と同じつくり

自動車部品業界への併行展開をスタートさせ方を求めてくる。しかし、ものづくりの基本的考えたのは 1980 年代に入ってからのことである。

方は日本的のままとして、手段は現地にあった

1987 年にガソリンエンジン燃料噴射装置のインやり方を選択することが重要ではないかと考えてジェクタ先端に装着されるオリフィスの斜め孔プいる。つまり、多くの日本企業は、日本国内と同レス加工技術開発に成功した。当時、オリフィス

じやり方を海外へ移管して、それこそ安くつくる

は、放電加工による生産が主流であったが、当ための工夫だと考える傾向があるが、当社では、社独自のプレス化の成功によって驚異的な生産

タイ人にはタイ人の工夫ができると考えており、性と品質の安定性を実現し、自動車部品メーカ

実 際 、タイ人 が様 々な工 夫 で成 果 を上 げていーからも高く評価された。

る。
【タイ独自のものづくりの事例】（2）海外事業（タイ工場）の概要

日本人の発想では、自動化でいかにバリを小■取引先の要請を受けてタイへ進出

さくするかと考えるが、タイでは逆の発想で、バリ

2002 年に Komatsu Seiki（Thailand）を設立し、をわざと大きめに作り治具で除去するなど、日本

ディーゼルエンジン燃料噴射装置部品の製造をとは違う工夫をしている。治具の動きから「まねきスタートさせた。

猫」と名付けており、遊び心でプレス機に日本かタイへ進出したのは取引先からの進出を要請さら持ち込んだまねき猫を飾っている。

れたことがきっかけとなっている。2003 年に操業他にも例えば、一人で 3 つの作業をしているを開始したが、タイには主要顧客である自動車メ

従業員もいる。右手、左手で別の作業をし、足でーカーが出揃っていることもあって、進出以来、スイッチを踏んでいる。自動機よりもはるかに効

仕事量が急増し、既に従業員数は 600 名規模に率的で作業も早く、視察に来たユーザーが驚くなっている。労働集約的な作業が中心となってほどだ。

いるため、大半は女性従業員である。

■従業員の自発的な取り組みを尊重する■タイの特徴を生かした工場づくり
経営者を現地人にするだけが現地化ではなく、現場スタッフを含め現地の人の資質や気質を活

タイ工場で一番力を入れているのは QC サー
クルである。タイに進出している日系企業はトッ
プダウン型が多いが、当社は基本的にボトムアッ

かしてこそ現地化である。そこで、ものづくりにおプ型にしている。そのときに一番大変なのはトッ

いても、当社では日本のやり方をそっくりコピープであり、辛抱強く待つということと、正解でなく46

てもとんでもない不正解でない限り許すという 2

場長はタイに精通している人材を抜擢し、任せてつのことを工場長が実行している。日本で当たりいる。数年で入れ替わる出向者と違って、じっくり前の「ホウレンソウ」がきちんとできるまでに 3 年を腰を据えて 10 年サイクルの計画が立てられる。

要したが、それでも長い時間をかけてじっくり待

それが、長い目でみたタイ工場の競争力の源泉った。

にもなっている。

当社は、タイ工場を立ち上げる際、社長と工◆ タイ工場における従業員の自主的カイゼン活動の取り組み ◆手前の青い帽子 3 人はシニアワーカーで、それぞれ別の部分のバリ取りを担当している。作業が終わった部品が籠にたまると、次の人にまわし、緑色の帽子をかぶった品質責任者が検査を行う。バリが出たら、この工場では一度作業を止めて、何がいけなかったのかを考えさせている。誰が悪いかではなく、理由を考えて、どうすれば改善できるかを考えさせている。リーダーには「最終的な理由は、リーダーがきちんと教えなかったことが原因だ」と言い聞かせている（左上写真）。
そうしたことも含め、活発な QC サークル活動が展開されている（右上写真、下写真）。
バリ取りと検査風景

QC サークル活動

QC サークル活動

47

企業名

株式会社 昭芝製作所

本社所在地

東京都練馬区

従業員数

145 名（グループ企業を含む）

事業内容

自動車部品、建設車両部品、その他金属プレス／合成樹脂加工、金型設計・製造【本事例のポイント】◆ 100％内製している自社設計・製造のロボットシステムにより溶接・塗装・組立ラインの自動化を進め、製造段階含めて顧客の様々な要求に柔軟に対応できることが強み。安全性に直結するエアバッグケースや高い居住性を確保するシートフレームなどのプレス部品で自動車メーカーや部品メーカーから高い評価を受けている。
◆ 国内では関東のマザー工場に加えて九州に量産工場を展開、海外のフィリピン、中国（広東省、江蘇省）の生産拠点と合わせてグローバルな 4 大拠点体制を構築している。今後は、
ポスト中国を睨んで、南米市場も視野にメキシコへ新たな生産拠点を準備中。

中国で生産している自動車用エアバッグ（上）と自社技術で組み上げている製造ライン（下）（出所）昭芝汽車部件（呉江）有限公司にて撮影

48

（1）事業概要

フィリピンには、英語圏で教育水準も比較的■自動化生産システムのロボットも内製化

高く、インフレがほとんどないといった利点もあっ自動車のシートフレームやエアバッグなどの金て進出した。ただし、受注を当てにできる顧客に

属プレス加工を中心として扱っている。プレス以追随して進出したというわけではなく、本社の海外にも、塗装や組立、金型製作、設計、試作設

外受注部門という位置づけで進出したため、フィ備なども一通り手がけている。

リピンでの新規顧客の開拓にはかなり苦労した。

当社は、ロボットの積極的な導入で品質保持、

特に、フィリピンには肝心の自動車関連産業が生産性の向上を図っているが、単に既成のロボ進出していなかったこともあって、黒字化したのットを外部導入するのではなく、傘下に㈱ロボッは操業から 4 年目のことである。

テリアという自動化システムを製造販売する会社

2004 年に当社二番目の海外拠点となる中山を持ち、ロボットのシステム設計・製作の内製（内三大精密金属制品有限公司（中国広東省）を設

製率 100％）を行っているため、様々な要求に柔立した。取引先であるエアバッグメーカーから進軟に即応できることが強みとなっている。

出を打診されたためで、フィリピンで顧客開拓に苦労した経験から、中国では現地での販売先の■高度なアセンブリ技術や溶接技術が競争力確保を優先した。

の源泉
当社は、プレスそのものに競争力があるという

中山三大精密金属制品有限公司（中国広東省）

より、アセンブリに競争力がある。つまり、外部に流出しては困る秘中のノウハウはアセンブリにある。特にアセンブリのなかでも溶接技術に優れている。
高度な品質が要求されるエアバッグをつくるにはスポット溶接が必要となる。この溶接が剥がれると爆発したときに部品が飛び散り非常に危険である。当社はこの溶接にも強みがあり、その管理■中国ではコスト抑制のため日系と合弁と信頼性でお客様から仕事をいただいている。

中国へ進出する際には、販売先の確保に加（2）海外事業展開の概要

えて、投資コストの抑制を重視した。そのため、■海外に四つの拠点から供給する体制

独資ではなく、互いによく知る日系の電機部品メ

現在、関東の本社工場（茨城工場、下館工場）

ーカーをパートナーに合弁で進出する方法を選と九州（福岡県の㈱九州昭芝）、そしてフィリピン、択した。また、日本の大手商社が運営する工業

中国（広東省と江蘇省）と、グローバルに４つの団地に入り、工場建物はリースとした。

生産拠点を構え、低コストかつスピーディに製品

2009 年には上海郊外にも拠点を構えるため、を供給できる体制を整えている。

昭芝汽車部件(呉江)有限公司（中国江蘇省）を設立した。

■フィリピンの経験を生かして中国へも進出
1994 年にフィリピンに昭芝フィリピーナを設立し■日本をマザーに海外量産で稼ぐ体制を構築た。ニューヨークの外国為替市場ではじめて１ド

当社創業当時の売上は 2,000 万円に過ぎな

ルが 100 円を割り込み、翌 95 年には一時 80 円

かったが、現在は約 80 億円まで拡大しており、うを切るという超円高が進展した時期にあたる。

ち、約 2 割を海外で稼ぐ体質になっている。グロ49

ーバル化の進展を踏まえると、さらに海外売上比には建物や設備をすべて借り物にして、かかる率を 40％まで引き上げる必要があり、ポスト中国

費用は内装分だけに抑える。会社設立の手続きを意識して、北米・南米向けの自動車部品の供もコンサルタントは雇わず、現地駐在員自らが行給拠点としてメキシコへの進出も検討中である。

う。プレス加工は設備を買うコストがもの凄くかかるため、連携しているプレスメーカーに外注に出（3）新興国市場の台頭が調達等に与える影響

し、当社は納入された部品のアセンブリを中心に■リーマンショック以降、市場の軸足はアジアに手がけてコストを安く抑える。利益目標は 13～

シフトし、大手顧客の調達戦略も変化

15％くらいを設定し、5 年で投下資本の回収を図

リーマンショック以降、事業をとりまく環境は大る。当社が得意とする生産技術を活かした全自

きく変化している。まず、新興国の台頭により当動化ラインとすることで、1 拠点の従業員数は 30

社の顧客である自動車メーカーや自動車部品メ

人程度で抑えられる。

ーカーの生産・販売が海外で増加していることである。とりわけ、欧米にあった軸足がリーマンショ■中国では現地化を徹底する

ック以降はアジア市場にシフトしている。

組織体制については、常置の日本人駐在員

また、主要顧客の調達戦略が大きく変化したは総経理のみにして、あとは必要に応じて応援ことで、各社の変化として、部品調達コストの 3 割者を日本から都度派遣する体制をとる。ただし、削減、調達先の削減（半減）、海外部品調達比

中国では営業力のある中国人のトップを育成し、率引き上げ（1 割から 4 割へ）等の動きがみられその人物に経営を任せられるようにしていく必要る。

があるだろう。中国には日本の 10 倍の人口がいこの動きに対応するためにも、当社は 2013 年て、10 倍の市場規模があるが、日本人ではシェまでに海外売上高比率を 2 割から 3 割まで引きアをとることができず、中国人に任せないとこの上げること、さらに、海外生産台数の伸びに合わ

国では絶対に成功できない。

せて新たな生産拠点を増やすことも検討していしかし、中国で対応できない要素もある。それる。

は技術面である。販売促進面は中国人に任せるとしても、技術面については、日本の本社内の（4）新興国におけるビジネスチャンスの獲得

技術者を組織化して、設備の立ち上げから修理■投資コストを極小化する拠点構築スタイルに至るまで生産管理や品質管理を支援していグローバルでの海外展開を行い、各市場に対く。

する最適地で生産する体制を構築するためには、
やはり、相当数の生産拠点を構えることが比較■地元プレスメーカーと合弁で共存共栄も優位性につながる。

海外進出する際の課題は、プレス部品レベル

しかし、過度な投資を伴う拠点展開はリスクがから内製するような体制の構築は投資リスクが大高く、なおかつ、スピーディな拠点展開が必要なきいということである。上述した投資リスクを極小ことから、当社は海外で新会社を展開する手法と化して拠点構築するという“パッケージ化”を可能して、現地拠点の生産ラインの作り方、工場の作とするためにも、得意の溶接を中心とするアセン

り方を次のような構築モデルで“パッケージ化”すブリに経営資源を集中したい。しかし、仕事の入ることを考えている。

り口がプレスなので、プレス工程を置かずして仕今までの当社の海外進出事例では最低でも 1事を受注することは難しい。したがって、可能で拠点に 3 億円は投資していたが、それを 5 千万

あればプレス加工を手がける現地企業と提携し、円に抑えるコンパクトな展開を目指す。そのため

そこと合弁会社を作って共存共栄を図りたい。
50

その時に気をつけるべきことは、当社の技術をの出現でスピードが早まったのである。

流出させない作り方である。例えば、当社はアセ

そして、第二のグローバル化がリーマンショック

ンブリだけやり、相手の会社はプレス加工だけをである。ここでさらにグローバル化のスピードがあやる。受注は一緒に取ってくるという仕組みの会

がり、リーマンショック後、世界の景色は一変した。

社を興す方法が考えられる。

自動車メーカーはリーマンショックのメッセージに

なお、合弁パートナーとなる現地企業は、日系より、成長市場であるアジアで製造することを決でも地元資本の企業でも構わない。ただし、中国断した。

での営業力を考えると中国企業と組むほうが望

これからの時代は、常に 5 年後がどうなるかをましい。日本人が営業をしても仕事を獲得するこ

考え、自ら仮説をつくり、それに備えていく必要とは難しく、結局のところ市場を押えているのはがある。気をつけるべきことは、新聞やテレビの中国人であるから、中国人と組みたいと考えてい情報に依存していては軸足がぶれるということでる。

ある。「アジアは儲かる、海外に出なければ成功しない」とマスコミが煽り、仕事があると錯覚して（5）グローバル時代における日本企業の課題

海外へ出て行くと厳しい現実が待っている。いか■中国における事業展開の留意点にして市場を押さえるかという戦略が必要不可欠

中国政府は、いかに経済成長を維持させるかである。

よりも、いかに安定した成長を実現するかを重視している。そのため労働集約型の産業から技術■日本に現場力があってこその海外展開

開発型産業を促進する方向に向かっている。顕企業再生には強い現場を作ることが必要であ著な例として奨励業種という考えがあり、5％関税る。そのためには日本国内でしっかりとした技術をゼロにする業種が特定されている。5 年前に広をつくりあげなければどこにいっても成功しない。

東省に会社をつくった際には、エアバッグケース

だからこそ、自動車メーカーも最低限のものは日も奨励業種として認定された。しかし、近年は政本国内でつくるといっている。なぜなら、新技術府が業種の絞り込みを始めており、申請が通らを研究開発し、品質管理から人材育成までの基ない。自動車業界でみれば、今後、ハイブリッド

盤をつくり、その仕組みを海外へ移転し、そこで車や電気自動車メーカーなどを海外から誘致す

新たな量産体制を構築する、という一連の仕事ることが、中国の産業政策の中心になっていく。

をなし遂げるには、マザー工場である日本の工

また、今後も中国ビジネスを継続する上では、場で日本のものづくりを通して技術を確立しなけ①労働者賃金高騰、②社会保障制度の企業負れば、それを海外に移転することなどできないか

担増、③内陸部への人口移動や高齢化社会へ

らである。コストを優先しすぎて日本に技術が残の突入を踏まえて労働力不足、などに対応する

らないような形で海外進出すると必ず失敗する。

ことが必要となる。

海外で儲けたお金をどう日本に持ってきて、それを基にどれだけ日本で力を付けて、さらにまた■世の中の潮流を見極めた戦略が重要に新たな海外投資に振り向けるか。その繰り返しが1985 年のプラザ合意からグローバル化がはじ重要である。

まった。しかし、本格的なグローバル化の象徴は
89 年のベルリンの壁崩壊であったと思う。ベルリ
ンの壁が壊れた原因は、単に東西冷戦の壁が崩れたのではなく、世の中のグローバル化が始まった象徴と捉えるべきであろう。インターネット
51

企
企業名

K 株式会社
KTX
社（旧 江南南特殊産業株
株式会社）

本社
社所在地

愛
愛知県江南市
市

従業
業員数

150 名

事業
業内容

自
自動車、航空機
空機、住宅設備
備、医療、レジジャー関連の試試作金型、量量産金型、製品品【本事
事例のポインント】◆ 国内で 3 社、世界でも社
5 社しかないい「電鋳金型型」という特殊殊技術を持ち
ち、早くからドイツなどの海外外企業へも技術
術供与を実施施。
◆ 2010 年にタイへ進出しつつつも、同年
年国内にテクニ
ニカルセンタター、MPM F
Factory の２拠
拠点を
新設するな
など、グローバ
バル展開と同
同時に国内もののづくり拠点
点の強化を図っている。

米国、カナ
ナダ、タイに生生産拠点を構ええ、韓国には販販売拠点、モンゴルには
は設計拠点、ささらにドイツやや韓国には技術
術供与も実施施（出所）KTX 株式会社ホホームページ52

（1）事業概要

加えて、樹脂の厚さを 3 ミリから 1.5 ミリと半分■電鋳金型のリーディングカンパニーにすることで材料費の大幅な削減を可能とし、か当社は、電鋳金型という特殊技術に特化してつ、二酸化炭素の削減にも大きく貢献した。プラいる。電鋳金型とは一般的な金型とは全くつくり

スチック樹脂の材料となるポリプロピレン１g を製方が異なり、対象物をそのまま転写して金型をつ造するのに、およそ 3～5ｇの二酸化炭素が発生くるので、再現性がほぼ 100％に近い。1982 年にするところ、これが半減するからである。

は、ポーラス電鋳という独自技術を開発し、国内

また、高温の蒸気をコントロールすることで、外に特許を保有するとともに、ドイツの企業に技

65℃～150℃の間で温度を上下させることができ、術供与を行い欧州における商権も与えている。

金型を高温加熱できる。これにより、粘度の高い炭素繊維もプラスチック樹脂に溶かし込ませるこ■中国への拠点投資より国内投資で地固めとができ、自動車向けの内装品などを成形できる

国内工場は、愛知県犬山市、江南市（本社工ようになった。この技術は航空機にも活用できる。

場、MPM Factory ）及び本社に隣接する大口町

電気ヒーターを使って同じように成形する方法ものテクニカルセンターの４拠点に別れているが、あるが、小物用途に限られており、当社のように「型づくり」は江南の本社工場へ集約し、「トライ

大物で温度も均質にできる方法は、他に存在し（射出成形）」は犬山工場へ集約させた。

ない。

2010 年に新設したテクニカルセンター及び

この MPM 工法の開発は、社外からも高く評価

MPM Factory は MPM®(Metaled Piping Mold)工され、2011 年には素形材産業技術賞で「素形材法など、新工法を用いた世界に十分通用するもセンター会長賞」、同年、ニッポン新事業創出大のづくりを展開するための拠点とした。

賞の企業部門で「優秀賞」、2013 年 2 月には「省工場の増設は、リーマンショック前に決断した

エネ生産工法を実現する世界初の進化した電が、リーマンショックの影響もあって１年計画が後

気鋳造金型の開発」として「愛知環境賞」を受賞

ろ倒しになってしまった。しかし、当初から、MPMすることとなった。

工法という新技術を温めており、これを新工場の（2）海外事業展開の概要

要に据えようと考えていた。

■技術流出防止のため普及品のみ海外へ

国内工場増設にかかる金額を仮に中国に投資したなら、巨大な土地と建物・設備を確保でき海外工場で生産しているのは、世界のどこでたのではと言われることもある。しかし、あえて国でもつくれるような金型の工法で、こうした技術は内に投資を行い、地場固めを行っている。当社

タイ工場などへも積極的に出していこうと考えてではこれを「平成の大改革」と呼んでいる。

いる。
一方、ポーラス電鋳や MPM 工法などの先端技術は海外へ出さず、高度な金型などはあくま■MPM 工法で成型の可能性を拡げるでも日本で生産し、海外へ供給したい。海外へ

MPM 工法とは、射出成形金型のキャビティのの技術流出を防止するためでもある。

意匠面とは反対側に金属配管を施したもので、意匠面と比較的近いところに温度調節配管を付けたことで金型の急加熱・急冷却が可能となり、■高級車の普及を見込み、タイに追加投資

これにより成形サイクルの向上を図ることができる。

タイには 2 つの会社を設立している。2004 年にさらに、従来 70 ミリピッチだった配管を 20 ミリピッ設立したのは KTX Thai Co.,Ltd.で、日本の電チにすることで、金型表面の加熱をもっとスピー

気鋳造技術であるノーマル電鋳をタイで普及さドアップできるようになった。

せることを目的としている。当時、タイでも電鋳を53

使った金型受注が増えると予測して発足したが、の評価が著しく落ちてしまった。米国市場へ展

実際はそれほど増えず、ようやく最近になって採開する見込みはないとあきらめていたが、米国の算が取れるようになってきた。

大手自動車メーカーから、突然、当社を訪問し電気鋳造は高級車種向け金型に活用される

たいとの依頼メールが舞い込んだ。この会社はコが、タイはピックアップトラックが中心で、高級セ

ストダウンを図るため、世界中のインパネを調査

ダンなどはあまり生産されておらず、需要も思っしたところ、最高評価を受けたインパネの金型がたほど伸びなかった。しかし、ようやくタイでもセ当社製だと突き止めて、直接連絡をとってきたと

ダンの普及、高級車の増加が見込まれるようにいう。1998 年のことである。

なってきた。

同社が世界中のインパネについて評価した項

2010 年 5 月には、KTX Thai の敷地内に、新目は、①デザインにフレキシビリティがあること、

たに KTX プレシジョンという会社を設立した。マ

②リサイクルが可能であること、③軽量化が可能

レーシアの連携企業が 20％、当社が 80％出資であること、④コストが安いこと、の４点で、この全している。射出成形の金型と射出成形を手がけてを満足させたのが当社の金型であった。

る会社で、当面は、連携先であるマレーシアの以後、この米国の自動車メーカーで当社の金工場がオーバーフローした場合の生産の受け皿型が採用され、その関連工場から独立した部品としても機能させていく。

メーカーがフランスや韓国へと展開していく中で、そこでも当社の金型を採用してくれた。さらに、（3）新興国市場の台頭が調達等に与える影響

当社の顧客となった欧州の部品メーカーがインド■タイでは調達側も供給側も現地化が進むの TATA にも当社の技術を紹介してくれた。

10 年くらい前は、発注元各社のタイ拠点でも当社の技術は、使ってみると大幅なコストダウ

日本人スタッフが購買を担当していたが、今は部ンにつながる技術なので、お客様が口コミで広め品メーカーやカーメーカーも含めてタイ人スタッてくれる傾向がある。当社には営業マンが存在しフが購買・調達をするようになってきている。それないが、海外に心強い営業マンがいるような感じとともに、日本製や日系サプライヤーから買うといである。

うことが、必ずしも推奨されていない。日系とローカルがある場合、安ければローカルサプライヤー（5）グローバル時代における日本企業の課題から買うというケースが確実に増えている。

■価格差を帳消しにする製品価値

特に、タイで調達できないものはないと言われ製品の出来映えは「金型」で決まる。仮に当社るほど、タイには自動車関連産業が集積している。

の金型が 1,000 万円で、新興国からは 500 万円

トヨタの世界戦略車である IMV は、開発から金型で金型が調達できるとする。しかし、金型の品質や部品の調達等全てタイでしており、こちらが主は全く異なり、当社の金型を使えば肉厚が半分

管工場となっている。今後は、インド市場の成長にできる。「材料費が半分にできますよ」となれば、が期待できるが、そこに必要な部品は日本では金型の価格差など帳消しにできてしまう。

なく、タイから引く可能性が高い。

射出成形では、１回打つのに樹脂を 100ｇ使い、コストが 30 円かかるとする。20 万台打つと 600 万（4）新興国におけるビジネスチャンスの獲得

円の材料費がかかる。この材料費が半減できる■独自技術が顧客の口コミでグローバル展開のだから、量産ならば、金型の価格差は十分カ

ポーラス電鋳は、日本では特許を取得したが、バーできる。ただし、金型のメンテナンス拠点は

当初海外では取得していなかった。そのため、必要である。トラブルに対処できるような体制を

米国では他社が質の悪い技術を売り込み、電鋳備えなければならない。
54

■新興国で必要な「品質」とは…。
確かに日本製の品質は高いが、日本製が良
いと思い込んでいるのは意外に日本人だけだったりする。新興国市場において必要な品質とは何かを日本企業は問い直す必要がある。

55

株式会社 ミクロ発條

企業名
本社所在地

長野県諏訪市

従業員数

事業内容

最微細バネを中心に精密小物バネの開発、製造、販売

80 名（2013 年 4 月現在）

【本事例のポイント】◆ 最微細スプリングの開発・設計・試作から量産までを手がけるバネ業界のパイオニア。製造装置から自社開発していることが強みでもあり、ノウハウ流出を防いでいる。
◆ 早くからマレーシアに進出し、マレーシアで培った海外オペレーションのノウハウや人材を生かす形で中国へも進出（上海、大連）。

同社のグローバル展開状況（右上）と、同社が加工する最微細スプリング（左下）画鋲の芯よりはるかに小さい精密バネ ↓（出所）株式会社ミクロ発條ホームページ

56

（1）事業概要

強を行ってきた。

■最微細スプリングのパイオニアとしての実績

海外でものをつくれば確かに日本よりは安くつ

小さなバネへの需要は急増しており、その中で、くることができる。しかし、労働集約型産業と異な

当社は顧客のどのような要望にも柔軟に対応し、り、当社のような装置型産業には効果が薄い面

とりわけ微細なスプリングに特化した事業展開をもある。よって、当社は安くつくって日本に輸出行っている。当社の代表的なスプリングのひとつするのではなく、当初から現地市場の顧客をタに、ボールペンの先端の金属球を内側から支えーゲットとするために海外進出した。完成品メー

る外径約 1 ミリの精密スプリングがある。このスプカーが日本から出ていってしまい、日本から無くリングでは国内 70％、世界でも 50％近くのシェア

なってしまった部品マーケットを海外で受け止めを確保している。

るという考え方である。

現在は、電子部品、携帯電話、自動車部品、
医療機器などに使われる微細スプリングを中心

上海工場（上）と大連工場（下）に、グローバルに生産できる体制を備えて安定供給を行っている。
■自社開発の製造装置に強み
当社の精密スプリングは、海外工場製も含めて、独自開発した装置によって生産されており、微細なバネを高精度で大量生産するノウハウは完全にブラックボックス化している。そして、これが海外展開する際の当社の強みにもなっている。
海外展開の考え方は 2 とおりある。誰とも競合しない市場であれば、コアな技術を持ち出さなくとも需要を獲得できるので、競合のいない早い時期に市場を取ることがまずは重要といえる。しかし、競合先がいる市場では、競合先と同じものは必要とされない。その時にこそ、競合先にはない
当社のコア技術や内製している製造装置が強みとして生きてくる。競争状態に陥った際、お客様■短納期で、きめ細かいサービスを提供するに必要とされるコアな技術や装置といった引き出

マレーシア拠点は ASEAN、中国大連拠点はしをどれだけ多く保有しているかが決め手とな

河北、上海拠点は華東を主なマーケットとしている。

る。顧客の近くに拠点を構える理由は、物流コス（2）海外事業展開の概要

トの問題よりも、短納期での試作開発への対応■低賃金より新たな市場を狙った海外進出

やきめ細かいサービスを提供できるようにするた

当社は 1990 年にマレーシアのクアラルンプーめである。

ルに海外初めての生産拠点を設立し、その後、生産拠点の分散配置に対しては、ある程度の1996 年には上海へ進出、2001 年には大連にも量産になれば、生産は一極集中させた方が効率進出し、その後も中国の生産拠点には増資・増的であるとの異論もあるだろうが、一極集中はリス
57

クも伴う。また、バネ屋とかネジ屋といった「屋」のなく、中国に進出している欧米系が中心であるが、つくような業種は、顧客からみて便利な所にいて

中国・台湾系とも一部取引がある。

対応力を持つべきだと考えている。

当初、中国系企業からの代金回収の問題を懸バネやネジに限らず、物流コストを下げるため、念したが、当社の中国人社員から「リスクを恐れ顧客側には自分たちから 200 キロ以内でしかモていては仕事の幅が広がらない」と働きかけを受ノを買わないという方針を出しているところもある。

けた。一応、信用力のある大手企業のみ選別し他にも、VMI(Vendor-Managed inventory：購入者て取引をしているが、今のところ大きな問題は発に成り代わって納入業者が在庫を管理 )とかミルクラン

生していない。リーマンショックの時は、むしろ中( 複数の納入先を回る巡回集荷 )に入らない会社とは

国国営企業からの代金回収が一番安定してい取引しない場合もある。

たほどである。

■日本からも海外顧客への営業展開を強化■非日系企業取引でしか得られない貴重情報

当社は海外に拠点があるからといって、海外日系企業とだけ取引する方が確かにリスクは少市場を現地法人任せにはしておらず、日本の本

なく安全である。しかし、欧米系や中国・台湾系

社が現地法人を通さずに直接営業を仕掛け、直と取引をすることで、彼らがどんなサプライヤーと接製品を納めている海外顧客もたくさんいる。たどれくらいの価格で取引をしていて、さらに他のとえ、顧客が現地法人の隣に立地している場合

サプライヤーがどんな原材料を使っているのか、でも、必要とあらば日本から直接営業に出向く。

といった重要な情報を取ることができる。外資系

海外展開は、コストや物流面などから、あくま

企業はやはり日系以外サプライヤーを使っていでも海外で調達することを求めるお客様への対ることが多いので、外資系企業と取引をすること応であって、円高下の日本からでも海外へ輸出で、日系以外サプライヤーのコスト、品質、スピーできる製品力を持っているからこそ、海外でも競

ド、対応力などを知ることができる。

争ができると考えている。

日系企業とだけ取引をしていると他の日系サ

海外拠点があるからと、海外市場の営業や顧プライヤーの情報しかとれず、結局、日系サプラ

客対応を現法任せにすることはデメリットの方がイヤーの中での自社のポジションしか分からない。

大きい。工場は自分がつくったものは一生懸命

一番重要なことは、世界の中での自社のポジショ

売るが、自分がつくったものでないと営業マンのンや競争力を知ることで、そのためには非日系と気持ちが入らない。日本でつくったものを売るなの取引も必要となる。

ら、やはりつくった本人が魂を込めて売らなけれ

もちろん、過大なリスクは取れないので、問題ば顧客にも伝わらない。

が発生しても勉強料で抑えられる範囲としている

したがって、当社の社員は、営業マンはもちろが、そもそも、当社の技術が欲しくてアプローチ

ん、技 術 者 も含めて猛 烈に海 外 出 張が多 い。

してくる先なので、こちらからもそれなりの条件を「中国に拠点があるからと安心するな」「日本のミ提示した取引ができる。こういうチャンスは無駄に

クロ発條がものづくりの拠点であり、世界の営業

しない方がよい。

拠点であるべき」と社員には常に言い聞かせている。

（3）新興国市場の台頭が調達等に与える影響■リーマンショック後はグローバル競争に急転■中国企業とも取引

かつては日本の発注元各社はあまり冒険をし中国における取引先は、日系企業と外資系企なかった。品質が安定しているということで日本業が半々である。外資系とは中国・台湾系ではの材料を使い、日本企業や日系サプライヤーへ
58

の発注が中心であった。

ヤーは実際に使われている製品の性格に合わ

しかし、リーマンショック後は様相が変わった。

せた価格帯をつける努力をしていかないと、全体

取引先サプライヤーの経営への影響を考慮して、的なマーケットを失う危険がある。それは品質を徐々に日系サプライヤーから仕事を引き上げよう

落とせと言うことではなく、前提条件を変えた中としていたのを、一気に仕事を引き上げ現地ので日本的考え方、日本的品質管理をするという部材に切り替えるとか、そのようなことがリーマンことである。つまり、日本的品質管理や日本的考

ショック後は急速に進んだ。当社も日本から海外え方をしている以上コストが高くなるのはやむをへ納めていた仕事が、すべて上海に移ってしま得ないというのではなく、韓国等の材料を使って、った。

その上で日本的ものづくりをやれば良い。

■海外での納入価格が国内にも波及■上海は世界のマーケットの中心

海外へ出たことで、逆に海外市場での納入価

中国では最低賃金がどんどん上昇しているが、格がそのまま日本に伝わってしまう状態にある。

ワーカー側も残業しなければ物価が高すぎて生

顧客側は海外拠点で生産できるから、安くつくれ

活できない状況に追い込まれている。人件費対るであろうと考えている。しかし、中国系や台湾策は重要な課題となるだろう。

系と同じ値段で日本国内でつくれと言われても、

しかし、それでも上海に立地するメリットは大き使う材料も異なり不可能である。

い。上海は世界のマーケットとなっており、世界

つまり、海外展開するからには、ますます日本

中の企業が集まっている。このマーケットをどのよでしかつくれないものづくり力が問われてくる。当うに味わうかということが、グローバルな展開では社は、日本国内拠点は日本国内でしかやれない

非常に重要だと考えている。

ものを生産することをモットーとしてやっている。

世界のマーケットの中心ということは、競争がもっとも激しいマーケットだと言える。実際、中国で（4）新興国におけるビジネスチャンスの獲得

がんばっているローカルメーカーを視察した際、■日本の材料にこだわらない日本的ものづくり

品質はそこそこであるが、当社とは根本的にコン日本にいると、日本の材料、日本の設備を使

セプトが異なる設備を用いて低コスト生産していっているのが当たり前で、その中での競争となる。

る事実に驚いた。この設備でやられたら大変だと

しかし、中国へ出て外資相手にも取引をしようと強い危機感を覚えた。

すると、いきなり、日系企業以外の世界での競争

こうした危機意識は日本にいては決して分かとなり、価格が半値だったり 3 分の 1 になったりすらない。この結果、上海から本社にハッパをかける。現地市場では、高かったり安かったり価格のて、2 年間で生産性を飛躍的に向上させることが振れ幅が大きい。なぜそれほど安く出せるのかでき、それが超円高をしのぐ原動力にもなった。

調べてみると、材料が違ったり、ローカルの設備を使ったりすることで価格を抑えている。

■日系顧客に依存しない営業力の強化

中国にいると、世界のマーケットの中で使われ海外へ出たからには、仕事のパイを日系以外ている大半の材料や製品は日本製ではなく、中にも広げていかなければと考えている。中国事国製であることを思い知らされる。もちろん、すべ

業をスタートさせた当時、１と考えていた価格がてが中国製ではなく、重要部品には日本製が使0.5 の半値になったことがある。しかし、「0.5 になわれていたりする。しかし、「日本イコール高品質」

ったからできない」と考えるのではなく、「なぜ 0.5とはいえ、全てが日本製ではない。

でできるのか」を知る必要があると考えた。その「品質が大事」なのは確かだが、部品サプライ

理由を知るには顧客層が変わらないと分からな59

い。

こかに日本でしか対応できない技術が関与して上海に出ることによって競合相手を知ることがいる場合もある。もし、ボトルネックとなっている技

できたし、安い作り方がなぜできるのか考えること術が中国でも調達できるようになれば、当社の仕もできた。日系企業だけとのつきあいでは分から事は無くなってしまうだろう。

なかった、ものづくりの世界を広げていくことがで

このように、自社のビジネスの本質をグローバ

きた。グローバルにビジネスチャンスを広げていく

ルな視点から客観的に分析することが必要であには、日系以外にも仕事の幅を広げていくことがる。

必要不可欠ではないかと考えている。
■グローバル人材の育成・確保と、グローバル■マレーシアの人材を活用してインドも営業に通用する人材マネジメントが重要にマレーシアで育った生え抜きの社員が、中国大学を出て日本語しか話せないというのは日現地法人の立ち上げなどでは大いに活躍してく

本人くらいである。英語圏以外のヨーロッパでもれた。マレーシア人といっても華僑で中国語を話

英語力のレベルが上がっている。一般に、グロー

す社員なので、コミュニケーション上の問題はな

バル企業は英語の話せる人だけを採用しており、い。

他国出身社員の語学上のハンディをなくしていマレーシアにはマレー人、中国人、そしてインる。しかし、日本企業はそうでない。日本人もコミド人がいる。現在、当社はインドの会社とも取引ュニケーションレベルを上げていくことが必要不があるが、このマレーシア拠点のインド人社員が可欠だ。

営業担当としてフォローしてくれている。

また、日本人だからといって高給が容認される

マレーシアは多民族国家で、マネジメントが大時代ではなく、ローカルのスタッフは日本人の能変という話も聞く。しかし、マレーシアで複数の人力をシビアに見極めている。グローバルに通用

種をマネジメントした経験は貴重なもので、マレする社員を育て、グローバルに通用する人材マーシア現地法人のおかげで、マレーシアでも、

ネジメント体制をつくりあげることが重要な課題で中国でも、インドでも働けるという社員がいてくれ

ある。

る。

しかしながら、海外へ出て改めて実感するのは「日本人は素晴らしい」ということである。仕事（5）グローバル化を踏まえた今後の展望や課題は丁寧で真面目に取り組む。ものづくりにおける■世界の中での自社ポジションを確認する
海外に生産拠点を持つことはマストではない。

日本人の良さを実感できるのも、また海外展開

しかし、海外にも情報ネットワークを張り巡らして、世界のマーケットの中での自社の製品や立ち位置を理解することは必要である。そして、圧倒的な量の最終製品が中国で生産されている現状で、なぜ自社の製品が日本国内の生産で成り立ち得るのか、その理由を見極めておく必要がある。
たとえば、当社の部品が組み込まれた製品が日本から輸出されているからといって、必ずしも当社の部品や技術に比較優位性があるわけでなく、顧客が製品としてとりまとめるプロセスのど

60のメリットといえる。

株式会社 東研サーモテック

企業名
本社所在地
事業内容

大阪府大阪市

従業員数

740 名

一般熱処理、表面硬化熱処理、薄膜形成処理、ろう付け、ショットブラスト、ショ
ットピーニング、熱処理設備の製造販売【本事例のポイント】◆ 熱処理メーカーとしていち早くタイへ生産拠点を出し、タイの自動車産業集積の基盤技術を支える重要な役割を果たし、現在はタイで熱処理技術者の育成にも力を入れている。
◆ 2013 年末には、タイ、マレーシア、中国に次ぐ 4 カ国目の海外工場をメキシコで稼働させる見込み。

自動車のサプライチェーンに欠かせない熱処理工場を新興国の産業集積に展開（出所）株式会社東研サーモテックホームページより作成

61

（1）事業概要ている。2003 年はバンコクで開催され、タイの自■熱処理専門企業としてトップクラスの陣容

動車産業の発展と熱処理というテーマであった。

当社は、昭和 2 年に創業した。金属熱処理業

そのときの視察工場として、バンコク近くのトヨタの専業者としては日本で最も古い会社である。

の熱処理工場と当社工場が選ばれたこともある。

大阪に本社を構え、日本での事業展開は近畿

タイでの主要取引先は、自動車（四輪）とモーエリアが中心となっている。現在、国内生産拠点

ターサイクル（二輪）の Tier 1、Tier 2 クラスで、自は、大阪 5 工場、三重 2 工場、兵庫 2 工場の合動車部品関係が 95％程度までを占めている。タ

計 9 工場。しかし、熱処理という装置型産業なのイ市場で特徴的に多いのは、ディーゼルエンジ

で、従業員は小さい工場で 30～40 人、大きい工ンの燃料噴射システムで、一般的にコモンレー

場でも 200 人規模で、全体でも正社員 500 人、

ルシステムと称する装置の主要構成部品の熱処派遣アルバイト等入れても 750 人の規模（資本金理である。タイ国内で生産されている製品の8,800 万円）である。

100％が当社工場で熱処理されている。

熱処理専門企業の中で、技術力・規模・経営

当社のタイ工場では、トレーサビリティシステム

内容でトップクラスを自負しており、国家資格でも徹底させており、万一問題があった場合にはある金属熱処理技能士資格の取得者数は業界20 分くらいで必要なデータを取り出せる。

最多で、設備の約 4 割は自社で設計製造開発を手がけている。

■公的及び私的に従業員教育機関設立に尽力
タイのスラナリー大学という工科系大学と共同（2）海外事業展開の概要

で、資格制度づくりのプロジェクトを進めている。

■金属熱処理業界として初の海外進出

国家資格にするには 5 年から 10 年はかかると思

自動車産業が集積しているタイにビジネスチャ

うが、当社と大学が一緒に試験内容をつくっておンスを感じ、1995 年にタイにタイトーケンサーモ

り、テスト結果は大学に見てもらい、大学から証㈱を設立。金属熱処理業界として初の海外進出

明書を出してもらう。

を果たした。1996 年にはマレーシアにも進出し、日本では従業員の 7 割以上が熱処理資格を2011 年 6 月には中国の蘇州に工場を設立した。

取得しているのに対し、タイでは約 900 名の従業

現在、日系自動車産業の一大集積地であるメキ

員がいても有資格者は 40 名もいない。そこで、シコに 4 番目の海外生産拠点を立ち上げるべく、我々独自のトレーニングセンターを建設し、2012

準備中である。

年 4 月に開校させた。金属熱処理業は、タイのBOI のなかでも特別奨励産業の指定を受けてお■タイ国内で存在感を示す当社工場

り、今後さらにタイ産業発展に寄与するにはタイ

従業員は 1000 名弱ほどで、組織は製造部、の従業員のレベルアップが必要だと考えたから

品質保証部、営業部、管理部から構成されていである。

る。工場は土日も含めて 24 時間連続稼働させてトレーニングセンターは、当社の本業とは切りいる。金属熱処理は高温・高熱作業なので、でき離して別事業とし、これまで社内教育としてきた

るだけロスを無くすため、人を増やして設備の稼

内容を同センターに移管する。上述のスラナリー

働率を上げている。

大学と取り組んでいる資格制度とは別の教育シ

タイ工場では一通りの金属熱処理ニーズにはステムであるが、大学や政府系工学系機関から対応できる設備を揃えており、当社が東南アジアも支援をいただきつつ、金属熱処理に関わる金地域では最大規模の熱処理会社だと聞く。国際

属材料、熱処理、品質管理等のカリキュラムを進

熱処理学会は、2 年に 1 回、世界各地で行われめていこうとしている。当初は社員を対象にトレ
62

ーニングを行うが、お客様からの要望があれば、を持つことで、確実にビジネスチャンスが広がっ

他社の社員も受け入れることも検討している。

ていくといえるだろう。

■設備だけでは満たせない管理能力がカギ■品質ニーズの高い市場にだけ進出する目的に応じて酸化性、不活性、浸炭性などの次の海外展開について、当社工場を出す価値「雰囲気ガス」を炉内で調整して熱処理を行う。

がある国ならば検討はする。しかし、単に有望な当社では雰囲気ガスは、表面処理に使っており、市場があり売上げが見込めるというだけでは出な

表面のコンマ何㎜だけを堅くするために、ガスのい。熱処理とは、設備さえ揃えば中国でも韓国雰囲気を混合して、金属の表面を活性化させたでもやっている仕事なので、市場側からある程度上でカーボンや窒化材を侵入させる。鍛造品な以上の品質要求がないと当社は動きにくい。品

どの熱処理では、雰囲気を使わないものが今も質管理や人材育成のために相当な投資を行っあるが、当社製品の 7～8 割は雰囲気を使った熱ているので、それに見合う対価が得られるような、処理をしており、完成品の熱処理については雰

高い品質を要求するマーケットでなければ進出

囲気熱処理が主流となっている。センサを設備はしない。

につけて条件設定するが、できあがったものが正

今後も、現在の品質管理レベルを下げてまでしいかどうかは材料分析装置を使って監視して安くつくることはしない。それこそ別会社をつくり、いる。

教育も止め、今の日本製かヨーロッパ製の機械

高い設備・安心できる材料（ガス、電気）をそろを全て中国製に置き換え、日本人を減らし、あるえ、環境さえ整えば一応の加工はできるが、金程度のレベルの熱処理ができればいいと割り切

属熱処理業で重要となるのは、管理能力である。

れば、ローカルと同じ価格で提供できるとは思う。

この管理能力を高めるには、設備投資に金をかだが、そこに当社が参入することに意味があるとけるだけでは足らず、長い目でみて人材を育成

は思えない。

するなどの労力もかかる。海外生産拠点を日本

そういう意味で、進出先のマーケットの性質を見国内工場と同じ管理レベルにまで引き上げるに極めることが重要である。タイ市場は高級車へのは、時間を掛けて従業員を訓練し人材を育成しニーズも高く、新興国の中でもラグジュアリーにていくしかない。

分類されるので良いが、インド市場やインドネシ
ア市場では価格重視のエントリーカーへのニー（3）新興国におけるビジネスチャンスの獲得ズが高く、当社の需要は見込みにくいとみてい■現地工場の高評価が日本国内取引にも波及る。

熱処理や表面処理は、大手企業が内製している部分もある。たとえば、ある大手企業は、ダイヤ（4）グローバル時代における日本企業の課題

モンドライクカーボンという高度な表面処理技術■海外へ出ることで人材も育つを日本国内工場ではほぼ内製していたが、タイ

タイやマレーシアでは日本人は何でも知ってでは 100％当社工場に発注してくれている。むしいるという期待感でみられるため、知識や技術がろ、タイで仕事を受けるようになったことが縁で、乏しいと恥をかく。したがって、海外拠点を設け

その後、この会社から日本国内でも一部発注しることで、社員が必死になって勉強に取り組む環てもらうという普通とは逆の流れになったケースも境が出来上がる。日本の組織の中だけにいてはある。つまり、「日本工場と海外工場で同じことがなかなか上がらないモチベーションを高めるといできます」というだけでは特別な評価は受けられう効果がある。

ないが、「海外では当社しかできない」という強み

海外勤務を希望する社員には論文を書かせ63

てレベルをチェックし、一定のレベルにあると認定された場合は 1 週間ほど現地へ派遣し、自分に足りないスキルは何かを判断してもらう。その後、その必要なスキルを身につけてもらった上で本格的に海外へ派遣するという制度を導入している。
グローバル時代に対応できる人材の育成は非常に重要で、海外勤務や海外研修は人材活性化の１つの手法として非常に有効である。

64

企業名

株式会社芝浦電子

本社所在地

埼玉県さいたま市

事業内容

温度センサの製造・販売

従業員数

199 名（グループ全体 3,477 名）【本事例のポイント】◆ 温度を感知する半導体「サーミスタ」の製造・販売の専門メーカーで、家電製品や情報機
器の温・湿度を計測するセンサ分野では、トップシェア企業。
◆ 高性能ガラス封止サーミスタの開発技術や優れた製造技術を国内に残しつつ、グローバルな生産供給体制を構築。サーミスタ及びサーミスタ素子の世界標準規格としての地位を目指している。

組織体制（上）と主力生産品目（下）株式会社芝浦電子［研究・開発・設計］

サーミスタ
素子工場

株式会社
福島芝浦電子

［素子生産］［基礎研究］

マザーファクトリー

海外生産拠点試験センター株式会社
東北芝浦電子

株式会社
岩手芝浦電子タイ
シバウラデンシ
ｶﾝﾊﾟﾆｰﾘﾐﾃｯﾄﾞ

東北試験ｾﾝﾀｰ（株式会社
東北芝浦電子）株式会社
角館芝浦電子

株式会社
三戸芝浦電子上海芝浦電子有限公司

岩手試験ｾﾝﾀｰ（株式会社
岩手芝浦電子）株式会社
一戸芝浦電子株式会社
三春電器

東莞芝浦電子有限公司

福島試験ｾﾝﾀｰ（株式会社
福島芝浦電子）［大量生産］［品質保証試験］［設計確認試験］［製造技術の開発］［新製品や高付加価値品の生産］［海外生産拠点を指導育成］（出所）株式会社芝浦電子

65

（1）事業概要

いて当社の高温センサが排気システム制御に貢■カスタム品のサーミスタ専門メーカー献している。

当社は、温度が上がると電気抵抗が下がるという特性を持つ NTC サーミスタを専門でつくってい■顧客の大半は日系メーカーる（このほかに、温度が上昇すると抵抗も増大す

売上高の４割弱はアジア向けであるが、その大る PTC サーミスタがある）。当社が製造するサー

半は現地日系企業向けに販売しており、新興国

ミスタ素子は汎用品ではなく、当社のオリジナル

ローカル企業に販売しているわけではない。高

で基本スペックはあるものの、すべてカスタマイズ

機能製品になるほど、様々な温度制御が必要と製品である。

なり、１つの製品にセンサが多用される傾向があ

このように、当社は顧客の個別ニーズに合ったる。そのため、機能や性能にこだわりのある製品

ものを提供することを目的としている。信頼関係をつくっている日系メーカーが海外でも主要取がベースにあり、「こんなものが作れないか」と顧引先となる。

客側からお声がけいただく。よって、具体的なニーズが何もないところで新興国を狙って何かを開■基幹部分の素子は福島で集中生産発しようといったスタンスにはない。

センサの中の基幹部分であるサーミスタ素子は、福島工場のみで生産しており、製造工程をブラ■幅広い用途温度センサがコア製品

ックボックス化している。製造原価のうち労務費

コア製品は温度センサで、熱が発生するいろの割合は少ないので、中国などの海外で生産す

いろなところに使われる。温度のレンジは、一般

る必然性もない。

的にマイナス 50℃から 400～500℃くらいまでと福島工場では、原料であるニッケル・マンガン・言われているが、当社では 1,000℃まで対応でき

コバルトの粉からサーミスタ素子になるまで、3 ヶるセンサを開発している。

月くらいかかる。原料である粉をブレンドし、水分

車、エアコン、ガスレンジ、冷蔵庫、乾燥機など、を加えて粘土状態にして押出し・成形を行い、こ生活の身近なところにサーミスタセンサはたくされをシート状にして打ち抜いたものを、乾燥、仮ん使われている。用途別売上高をみるとエアコン

焼、焼結、ラップ、電極印刷、電極焼き付け等の（空調機器）が多い。自動車向けの素子の売上

様々な工程を経て完成する。

高を自動車部門に加えると、直近では自動車部

サーミスタ素子の性能は、調合や焼結などのプ門が家電部門を上回っている。

ロセスで決まるため、用途に応じて材料をブレン

自動車では、エアコンのほか、エンジン周りのドしている。用途別のレシピが長年のノウハウとし

吸気、排気、水温、油温用にもセンサが搭載さて蓄積されている。

れている。高級車では外気温を測るためのセン福島工場では、ガラス封止サーミスタが月産

サも搭載されている。パワーウィンドウやパワステ

2,500 万本生産されている。大半の工程は機械にも一部使われている。これらに加え、ハイブリッ

化されているので、多くの現場スタッフは外観チ

ドカーになると、モーターが加熱しないようにさらェックなどを担当している。月産 2,500 万本規模にいろいろな箇所に使われる。

で生産できるのは世界でも当社のみである。

特に、400℃から 1,000℃の高温帯でのセンサにも強みを有し、ディーゼルエンジン排気系では、■高難度なもの、急ぎのものは、国内生産でEGR（Exhaust Gas Recirculation；排気ガス再循

ガラス封止タイプのサーミスタ素子は、当社が環）制御や DPF（Diesel Particulate Filter；ディー

開発した技術である。最近では、複写機メーカー

ゼル微粒子捕集フィルター）再生制御などにお向けに赤外線検出用のセンサを開発し、売り込66んでいる。

ている。そうしたつくり方のマニュアルを既に作成

サーミスタ素子はセンサの一部になるものだが、

済 みであり、現 地 の言 葉 に翻 訳 するだけで済部品として素子のまま購入されるお客様が 2 割む。

程度存在する。組み上げてサーミスタ温度セン
サにする場合は、顧客の個別仕様に添って製造■原材料の約 9 割は日本から調達し、カスタマイズしている。この加工組立は福島

原材料等の約 9 割は日本から輸入しており、工場以外の国内外の工場で手がけている。

タイ工場も同じ材料を使用している。お客様の大半は日系企業なので品質に厳しいため、海外工（2）海外事業の概要

場でも日本製の材料や日系の部材を用いて生■海外工場は顧客別に棲み分け産している。

国内工場は用途別で棲み分けしているが、海心臓部の部品で非常に小さいものは空輸する。

外工場は顧客別に棲み分けている。上海工場

輸送費は船の方が圧倒的に安いが、半面、時間やタイ工場は自動車メーカーや家電メーカーながかかるので、予め計画した上での調達が重要

どのお客様に応じて何でもやるが、エアコン向けとなる。

が一番多い。中国の東莞工場は歴史的にみて複写機向けやプリンター関係が多い。

■基本設計や新規営業は日本本社で担当

基本的に、人海戦術が必要で価格が重視され顧客との設計やデザインの摺り合わせや、センる製品分野は、タイや中国の工場で生産していサをどう活用するかといった取り決めも、すべてる。一方、高度なもの、難しいもの、急ぎのものは本社で行っており、海外拠点はあくまでも「工場」

国内工場で生産している。たとえば、ハイブリッドという位置づけにある。エアコンの温度センサは車向けのセンサは、基本的に国内で生産してい人間のいるところの温度を測り、機器全体をコンる。いずれにせよ、国内外のどちらで製造するかトロールするという中心機能を担っているので、という振り分けは、本社が決めている。

そうした重要部分の基本設計はまだ日本のなかに残している。逆にいうと、技術の流出の可能性■海外は日本のマザー工場と同一のつくり方もあるので、顧客側がまだ外に持ち出したくない

グループの基本的な方針は、どこの工場でつくのかもしれない。

っても同じ品質のものが得られるようにすることで上海工場に現地の顧客から直接新規取引のある。国内には、サーミスタ素子をつくる福島の話が舞い込んでも、必ず日本の本社に取り次い

工場の他に、加工を行う 6 つの生産工場があり、で、日本本社の方で顧客の要求内容や具体的

その 6 つをマザー工場と呼んでいる。海外工場

なニーズ等を聞く。日系顧客であれば日本国内

は、マザー工場につくり方を指導されているので、の営業窓口に、中国系や欧米系企業からの問どの工場でもマザー工場と同じつくり方、同じ規

いあわせであれば、日本本社内にある海外営業

格、同じ目線でものをつくっており、勝手に変え部門が担当する。

ることはできない。つまり、中国やタイの生産拠点
も、日本のマザー工場とまったく同じつくり方を行■海外で加工した素子の管理も重要っている。

当社はサーミスタ素子という部品としても販売し

ただし、つくり方の一部には、機械化するより人ているが、この素子が使われた製品と当社の製海戦術でやって低コストにしている部分の有無と品が競合しても困るので、サーミスタ素子を外販いう違いがあるが、その違いはほんの一部の工する場合は用途条件などを課している。そのた程だけで、多くはマザー工場と同じつくり方をしめ、サーミスタ素子の販売は信頼できる海外の67

商社やしっかりした代理店を通した流通ルートに日系メーカーはこれまで非常に厳しい品質や限定しており、万一、意図せざる使用が発覚した

品質管理を要求されてきており、耐久年数が今場合は出荷停止措置がとれるよう、モニタリング

まで７年であったものを 3 年にするという設計変も行っている。

更は難しい。
当社も全拠点で日本と同じ作り方しかできない。

（3）新興国におけるビジネスチャンスの獲得

現地市場の要求レベルに見合ったよりよい作り■デリバリー上の優位性で受注拡大方があるなら、考えなくてはいけないと思ってい海外で生産することは、コスト面でのメリットももる。

ちろんあるが、顧客の近くで生産することで、デリバリー面の優位性をアピールし、受注に結びつ（4）グローバル化を踏まえた今後の展望や課題

けやすいというメリットがある。実際、国内では売■環境、省エネ、安全分野へ注力

り込みで各種のメリットを提案しても受注につな

今後も技術・開発力を強化しつつ、自動車、がらなかったところ、海外で近い場所から供給で空調機器、家電、情報機器といったそれぞれのきることをアピールしたことで受注につなげること

事業分野において、使用用途の拡大が見込まができた。近くに立地していれば、政治問題などれる「環境」「省エネ」「安全」などの領域へ注力を背景とした通関のトラブルなどもなく、急ぎの注していく。

文にも対応しやすく、顧客も安心できる。

また、当社の強みである高温センサの活用が見込まれる領域でのシェア拡大を図りつつ、海■現地市場の要求レベルにあったものづくり

外マーケットへも積極的に展開を図っていく。

新興国市場向けには、ローコストのものづくりが求められる。そのためには、品質を現地要求に見合ったレベルに落とし込む必要がある。

業界別にみた今後の方向性＜世界の潮流＞「環境」「省エネ」「高機能化」「安全」

使用用途は
今後も拡大

・広い温度領域

成長分野でのシェア拡大

素子

・高品質

・大量供給

住設機器

・環境

・省エネ

・安全

空調機器

・環境

・省エネ

・欧州、新興国

・安全

家電

・環境

・省エネ

・オール電化

・高機能化

情報機器

・カラー化

・高機能化（非接触型）

産業機器

・環境

・省エネ

・設備投資

自動車

・環境

・省エネ

・ハイブリッド

68

・電気自動車・新興国タタカネ電機株
株式会社

企
企業名
本社
社所在地
事業
業内容

神
神奈川県川崎崎市

従業
業員数

110 名（20133 年 2 月時点）

複複写機､レーザ
ザービームプリンター､医療療機器､放送機
機器、マイクログラフィッ
ックス､液
液晶露光装置
置等の電子部品品の設計及び組
組立【本事
事例のポインント】◆ ワイヤーハ
ハーネス加工、、プリント配配線基板実装などを手がけ
け、設計から組立までを一
一貫生
産できる強
強みを持つ。11990 年代初頭
頭から中国にに量産拠点を確確立。
◆ 中国の工場場では、当社独独自の生産方方式ともいえる「メリーゴゴーランド生生産方式」や「中華料理テーブ
ブル生産方式」」と称するユ
ユニークな生産
産方式を次々々と生み出すすなど、様々なな工夫をこらし、高生産性と高高品質を実現現している。

ハーネスををつくる生産ラライン（1 人 1 ㎡生産方式（上㎡上）、中華料理テ
テーブル生産方方式（左下）(メリーーゴーランド生産
産方式（右下）など
ど製品に合わせせたユニークな生生産方式を取ってている）

69

（1）事業概要

ジア、アフリカに広がっている。

■海外で量産、国内は多品種小ロット品えで複写機をはじめとする事務機器や医療機器、■顧客満足度の高い「サーネス屋」を目指す

放送機器等の電子部品を手がけており、日本国

当社の全社的な強みは設計から組立までを

内では、川崎（本社及び宮内工場）、栃木（宇都一貫生産できるところにある。さらに、蘇州

宮工場）、茨城（茨城工場）の３カ所の工場で、工場では、他社が追随できない顧客満足度の高約 110 名弱の従業員が働いている。

いサーネス屋（サービス＋ハーネス製造）を目標

かつては、茨城工場や宇都宮工場で量産品に掲げ、生産革新にも力を入れている。メリーゴを担当し、創業工場である宮内工場で多品種小ーランドのように治工具を回転させることで仕掛ロット品など、数が少なく量産できない検査機器品を減らす「メリーゴーランド生産方式」、工程ごなどを製造していた。しかし、今や量産品はすべとの工具を共通用に改善してぐるぐる回転させるて中国の蘇州工場や東莞工場にシフトしたため、「中華料理テーブル生産方式」、多能工育成に

３つの国内工場はすべて小ロット生産へ対応でよる「１㎡完結生産方式（複数の作業を１㎡以内きるよう転換を図っている。

で完結させる）」、納入先の工場の生産ラインへ
そのままセットできる形で梱包・出荷を行う「“セッ（2）海外事業展開の概要

トハンガーラック出荷方式」など、様々な工夫を■中国に３拠点。特定顧客用ハーネスを量産凝らしたユニークな生産方式を考案・実践してい中国には、香港（高嶺電子有限公司）、東莞る。

（東莞虎門高嶺電子廠）、蘇州（高嶺電子(蘇州)有限公司）の３カ所に工場を展開している。

■改善活動の指導者を育成する仕組み

蘇州の工場は 2002 年４月に操業を開始し、従日本国内工場ではもう量産を手がけていない

業員は約 1,000 名。主に自動車、複写機、プリンので改善活動は行っていないが、半面、中国でタ、家電製品に使用されるハーネスをつくっていは重視しており、トヨタ生産方式のような教育をる。ハーネスとは、電線の両端を切断したものに、受けさせている。まず 30 人を教育し、翌年にそ端子、コネクタを接続したもので、ある回路に従の中から先生を出して、また 30 人を教育して、とって製品をつくる。人間に例えると電気を流すハいう形で継続している。

ーネスは血管、電気信号を流すハーネスは神経講習に全部出て、発表をして、卒業試験にパのようなものであり非常に重要な製品である。。

スすると、修了者にはトレーナーの資格を与える。

従業員にも理解してもらうため、工場内には人の毎年 30 人は育ててきて、すでに 5 期生が、いる血管にたとえてハーネスを説明するポンチ絵なが、能力が上がると辞めていく人も多いため、社どを掲示している。

内で改善活動のトレーナーの資格をもっている

主な顧客は複写機などを手がける大手事務のは 80 人くらいである。

機器メーカーで、売上高の約 8 割を占めている。
ここ数年は顧客業種を拡大していて、省エネ自■人材定着に腐心

動車、エコ家電などの顧客も増えている。それら蘇州周辺で定着率の高い会社は、月換算のに対応するには、幅広く技術を展開していかな

定着率が 95％くらいである。それでも、毎月５％

いと工場として成り立っていかないので、あえて辞めるので、1000 人いれば毎月 50 人ずつ、１年多品種小ロット品も受け入れている。

経てば 600 人が辞めていく計算になる。定着率

蘇州工場で生産した部品の主な出荷先は日の悪い会社ともなると、毎月１割を超える退職者

米欧であるが、最近は中国国内、インド、東南ア

が出る。
70

クリスマス商戦時など繁忙期には増産をかけるから輸入して調達しているものは、たまたま上海

工場もあり、台湾系メーカーなどは最低賃金の 2に代理店がないとか、100～200 個と量が少ない

倍以上の賃金を提示して人材を集めに来る。そ場合に限られ、技術的な理由ではない。

の影響で、当社も一時的に離職者が１割を超えた月もある。

■日系現地顧客も現地調達を加速
当社の日本工場では、とにかく生き残るために、■処遇にメリハリをつけ、やる気を出させる
個々の従業員のモチベーションが重要で、試作品や数の少ない医療機器を中心に製造しモチベーションを高めるための工夫を常に行の、例えば検査機器については、最近は、中国っている。たとえば、作業者に関しては、１、

国内のユーザーや完成品メーカーが、中国内で２、３級というランクを作り、各月の生産達現地調達したいという意向を強めている。要する

成率とテストの結果で、手当を毎月変えていに、当社の中国工場において小ロットの検査機る。また、技能手当があり、例えば、ハンダ器等をつくり、現地の日系メーカーに納品するととか機械操作で一定の技術があり、難しい機いう動きである。日本国内工場の受注環境はま械を使える人を A として、A ランクには 300

すます厳しさを増しているといえる。

ている。ただし、そんな中で少しでも数が多いも元加算、B は 200 元加算、C は 100 元加算するという形で技術手当をつけている。好成績■過去の付き合いより近接性が重視されるを修め、試験もパスした人には、報奨金を出昔と違い、今は顧客企業から一緒に海外へ出している。さらに、指導する立場の係長、課て欲しいと頼まれることもなく、顧客企業とサプラ

長クラスになると、作業者の 5 倍～10 倍の給

イヤーとの関係はかなりドライになっている。その料を払うなど、日本国内工場とは違い、現場意味では、国内で付き合いがあったとしても、そには大きな格差がある。

のサプライヤーに相応の実力がなければ、事後の仕事は出さなくなっている。また、在庫レスや（3）新興国市場の台頭が調達等に与える影響

ジャストインタイムの関係から、顧客企業の近くに■現地の日系サプライヤーからの調達が中心

立地しなければ機敏な対応ができない。たとえハーネスを構成する部品の調達は、基本的にば、蘇州工場であれば、顧客企業はできるだけは全て顧客の指定を受ける。あるいは、あらかじ

50 キロ圏内から部品を集めたいということで、周め認定を受けている複数社の中から選択するよ

囲のサプライヤーを探し、極力在庫をもたずに対う義務づけられる。

応できるようにしている。

しかし、当社から、「このようにしたら安くできる」とコスト低減の提案をすることで、A 社製から B 社（4）新興国におけるビジネスチャンスの獲得製の部品に切り替えたり、中国製のものに切り替■日系企業が選ばれるいくつかの理由

えたりということは頻繁にある。顧客と一緒になっ将来的には人民元や人件費の問題はあるが、て調達先候補企業へ監査に入り、鉛などの有害

中国には巨大な消費市場があり、まだビジネス

物質が使われていないかどうかを検査し、問題

チャンスはとても多いと思う。しかし、業界によっがなければ採用となる。

て異なるが、コスト競争は激しい。品質や納期は全体の５～10％くらいは日本から調達している

よくて当たり前である。プラスαの魅力として、どが、他は現地の日系サプライヤーから調達してのようなアイデアを活かしたサービス等を提供し、いる。特に電線の部材の大半は、日系サプライ

他 社 と差 別 化 するのかが重 要で、簡 単ではな

ヤーからの調達である。日本国内サプライヤーい。
71

そうした中でも、複写機のように部品点数が多工場では少量・多品種・短納期への対応を強化

い製品分野には、まだ日系企業が参入するチャする。中国工場からの輸送では間に合わないよ

ンスがある。実際、例えば事務機やコピー機の１

うな短納期のものをどれだけ日本工場で受注で台を見ても、電子部品や材料の多くは日系およきるかが鍵になる。これに加えて、環境関係等にび欧米メーカーの製品を使っている。理由の一関する新規技術で、これまで当社で量産してい

つめは、まず信頼性が高いこと。

なかったものは、本社工場で担当している。中国

二つめは、そうした日系電子部品メーカーの事業の成長は期待どおりだが、日本工場が生き

大半は、半導体や電子部品を中国拠点で生産残るために何をすべきかがむしろ課題となっていしており、相応の低コストを実現していること。同る。

じ材料であれば中国ローカル企業に負けないコ
中国内工場とはいえ、すでに 10 年、15 年と日本

■中国と日本の壁を取り払う
当社は、蘇州工場 1,000 人、東莞工場 500

的管理を続けてきたことによって、日本国内工場

人、香港事務所若干名に、日本の従業員 110 人と同等以上になっている会社も多い。

を合わせるとグループ全体で 1600 人規模になる。

ストで出荷できていると思う。品質面についても、三つめには、環境対応姿勢がある。例えば、

この 1,600 人を一つの会社と考え、中国と日本

RoHS 規制や REACH 規制というややこしい規の壁を取り払い、グローバルな考え方を持て制があり、高い遵守意識と管理能力が必要とさば会社が生き残れると思う。
日本本社側は、常に中国の技術等を下に見れる。それに対し、中国ローカル企業はまだまだる傾向にあるが、既に量産技術では中国の方100％信頼されていない部分がある。
それらに加えて、多くの完成品メーカーが日が上にあり、どちらが上下という関係ではな

本式ジャストインタイムを中国でも導入したいと思くなっている。同じ会社とみなして、日本でっている。当社も１時間に１回出荷しており、夜を試作を行い、中国で量産をすることで、利益含めると１日に 20 回納品している。

を配分していくという考え方をすれば、スムーズに行くことも多い。

（5）グローバル化を踏まえた今後の展望や課題■中国工場の役割拡大と日本工場の生き残り
かつて、日本本社や日本工場の役割は、中■海外工場を束ねる人材の確保が課題
日本と中国での給料の違いは、将来的には減国事業に対する支援にあり、日本からもかなり出

少すると思う。、当然、国により生活レベルが異張者を出して指導を行ってきた。しかし、当社のなるので差は有るが、優秀な中国人が日本国内

みならず、顧客企業も含めて中国工場を建てての同じ年代の人より高い給料をもらっていてもおから 10 年、15 年が経過している会社も増えておかしくない時期が早晩来ると思う。

り、中国ローカルの経営幹部や技術者が育って日本本社から中国工場へ派遣された場合は、きている。従って、ある程度の権限を現地にもた実力を伴い戦力になる社員しか中国人社員にはせているところも少なくない。

認めてもらえない。こちらの人間は、自分より実力が下だと思えば露骨に言うことをきかなくなる。

顧客企業の開発拠点はまだまだ日本国内に給料格差があれば、なおさらである。

あるので、日本国内での打ち合わせもあるが、量産品に関して、ことハーネス製品に関しては、初

日本人スタッフには、日本工場での生産知識期の打合せから試作～量産までのほとんどを中や製造のノウハウを蓄積し、中国に行って教えら

国工場でやっている。

れるようになってもらわないといけないが、いかん
せん、日本国内工場には量産現場がないので、中国工場への生産シフトが加速する中、日本

その辺をどう継承していくかが難しくなっている。
72

大手企業でも、最近は工場長のなり手がいな
いところもあると聞く。大手企業の中国工場となると、従業員が１万人規模という工場も少なくない。
そこへ、日本から工場長を連れてきても、日本で何百人も部下を束ねた経験がない人では、海外で工場長は務まらない。
自動車はまだ日本国内に工場があるが、事務機、カメラ、テレビ等の家電系はほとんど日本国
内でものをつくっていないので、工場の現場で活きる技術、統率力をもったリーダーが日本にいない。その結果、特定の人が様々な国の海外工場を転々と回ることになる。これは当社もそうだが、大手も同じことを言っている。

73

企業名
本社所在地

事業内容

株式会社ＮＣネットワーク
東京都台東区

従業員数

70 名（関連子会社含む、2013 年4 月現在）

加工事業（開発や製造、素材や部品の調達支援）
エミダス事業（工場検索エンジンサービス、等）【本事例のポイント】◆ 世界最大級の製造業ポータルサイトを運営し、中小企業の受注拡大やビジネスマッチング
を強力にサポート。
◆ 検索エンジン最適化やアクセスログ解析を用いたコンサルティングサービスにより、会員
企業のビジネスマッチングを強力に支援したり、ホームページの多言語化による中小製造業のグローバル展開支援にも力を入れている。

（出所）株式会社ＮＣネットワークホームページ

74

（1）事業概要

同企業のホームページを開設することができる。

■経営支援ツールとしての「エミダス」

また、ベトナム（ハノイ）と中国（上海）、2012 年よ

当社は、「日本のモノづくりの基盤である中小りアメリカ（ロサンゼルス、オハイオ州コロンバス）

製造業の業務効率化支援をすることで、製造業に事務所を設けており、海外での展示会においを活性化し、日本の製造技術を次世代に継承すて、複数の会員企業の共同出展なども企画・実る」を経営理念に掲げ、日本ではじめて製造業施している。

向けポータルサイトを開始した会社である。発注

2012 年に開催されたハノーバー・メッセにもブ者向けには、最適な発注先の会社を見つけられースを出展したところ、来場者の 5 人に 1 人は経る「工場検索エンジン」や、メーカーと登録企業

営者か役員クラスで、かつ、95％が製造業に関の間の仕事の橋渡しをする「加工事業部」などをする専門家であった。今後は米国やイタリアなど展開している。中小製造業向けには、インターネ

世界 20 カ国程度で行われる展示会への出展をット営業ツールとして「エミダス・プロ」、「エミダス・

募り、中小製造業の海外挑戦を後方支援していパートナー」サービス、製造業に特化した「ホーく。行政の海外進出支援制度とはまた違った位

ムページ」、「技術動画」の制作、各種セミナーや置から、挑戦する製造業を応援していくというス

工場見学会、海外視察ツアー、展示会共同出

タンスである。

展などを展開し、日本を拠点として、世界の製造海外支援を通して、年商 10 億～100 億円くら業を総合的に支援するモノづくり支援事業を展

いの規模の会社が、GM、GE、ノキアなどと取引開している。

ができるようになってほしいと考えている。

現在、工場検索エンジン「エミダス」へ登録しなお、NC ネットワークには、中国や韓国などのている製造業は約 17,800 社にのぼり、また、

海外からも多くのアクセスが来るが、登録企業探2010 年９月にサービスを開始したＮＣネットワー

しよりも自社の売り込みのアクセスが多い。

クベトナムの登録会員数は 830 社となっている（2013 年 2 月現在）。

（2）新興国における中小企業ビジネスの可能性

検索エンジンでは、登録企業の基本情報のほ■転機を迎えているアジアのものづくり

か、沿革、PR 情報、保有設備などの情報を提供。

これまで中小企業にとっての海外展開といえ検索エンジンへの掲載費用は、最上位サービス

ば、中国、ASEAN を中心とするアジアへの展開のエミダス・プロ会員の場合、定額で月額 5 万円。

であった。安い人件費を活用したものづくりに始

誰がどんなキーワードで会員企業のホームペー

まって、その後、アジアが世界の成長セクターとジを検索してきたかというアクセス履歴を会員企して注目されるようになると生産拠点としてのみ業は閲覧することができ、その情報をベースに具ならず、「市場」としてのアジアが注目されるよう体的に取引につなげるためにはどうするべきかになり、特にリーマンショック後はアジアが世界経の対策をとっていく。

済を牽引する唯一の成長セクターとして「市場」

エミダス・プロ会員には、アクセス履歴や検索キでの役割がいっそう期待されるようになった。

ーワードを分析し、ヒットしやすいキーワードや情

しかし、昨今、中国の人件費が急上昇を続け報発信方法などをコンサルティングするサービスているように、もはやアジアは安い人件費を当てもある。

にして生産する拠点ではなくなりつつある。政治的にも難しいところがあり、日系大手完成品メー■中小製造業の海外挑戦を後方支援

カーの 中 に は中 国 か ら タイ やフィリ ピンなどの会員企業の要望に応じて英語、中国語、韓国

ASEAN へ工場を移すところが増え、「中国離れ」

語、タイ語、ベトナム語、ドイツ語の６カ国語で、が鮮明になりつつある。自動車のように中国市場
75

をターゲットとする産業については、今後もある（3）これからの中小企業ビジネスの可能性

程度の生産機能を残すと思うが、中国を世界の■アジアから欧米市場へ軸足を移す

ものづくりの拠点とする考え方は転機を迎えていこうした状況を踏まえると、アジアへ進出し、ボるように思う。

リュームが出てもコストダウン一辺倒の競争に晒

ASEAN の中核拠点であるタイからさえも撤退されるよりも、日本のものづくり企業の技術を必要しようとする動きもある。最低賃金が上昇するなどとしてくれるニッチな市場を求めて欧米市場に軸

タイも人件費が上昇していることに加え、基本的足を移した方がよいのではないかと考えるようににアジアには「安い仕事しかない」という現実がなっている。ドイツで開催されたハノーバー・メッ

影響している。せっかく高い技術力を持ちながら、

セに出展したのも、そういう理由からである。2012

アジアのマーケットではまずはコストが優先される。

年に開催されたメッセには 12 社で共同出展した

加えて、台湾系企業や韓国系企業も力をつけてが、今年は 25 社の出展が決まっている。

きており、常に台湾系や韓国系との価格競争を

このハノーバー・メッセは 8 つの主要国際見本

強いられ、結局は安いところへと仕事が流れてい市が同時期に同一会場で開催される複合見本

く。

市で、世界最大の国際的な産業技術見本市で

アジアでは、自動車や工作機械のように現地もある。毎年、世界 65 か国以上から 5,000 社の市場の拡大が見込まれる領域や、ある程度の資企 業 が 出 展 す る 。 当 社 は シ ン ボ ル ロ ゴ 「 cool

本力をもって量産・コストダウンに対応できるとこJapan technology ＜心技＞」を掲げ、同メッセ 8

ろは今後もやっていけると思うが、そうでない場

部門のうち、中小企業や下請産業のショーケー

合はますます事業環境は厳しさを増すであろう。

スとなっている部門に共同出展のブースを出した。

インドもコストが重視される市場なので、中国、この部門は工業部品や材料のサプライヤーが最ASEAN と同様である。

新成果を出展するスペースで、我々が共同出展
したブースには商談スペースのほか、日本酒 Bar■脱日本人、脱日系企業という動きも設置して、立ち寄った来場者には日本酒もふ

日系の大手自動車メーカーは、世界最安値のるまうなどして大盛況だった。

自動車をタイで作ろうとしている。タタ自動車のナノを意識しての開発ではないかと思われる。このハノーバー・メッセ（2012）での会場風景

開発チームには日本人は一人も入っておらず、
タイ人、中国人、インド人の技術者によってゼロベースから立ち上げていると聞く。
これからは、現地のエンジニアを使ってどれだ
け安い車を作れるか、きっちりと市場をとっていくかという戦略が重要となるが、それは調達行動にも影響する。日本の大手自動車メーカーや電機メーカーは、東南アジアについてはサプライヤーを連れていかないという方向性を打ち出していると思われる。日本国内や日系企業から調達している限り、既存の取引から脱却できず、従来のつくり方を変えられない、つまり安いものづくりができないと考えてのことだろう。

76

出展企業が 5,000 社を超える中、日本の製造業に関心のある多くの方々が我々のブースに足を運んでくれ、資料やサンプル提供の依頼を受けたり、取引や商談といった具体的な提案も受け、日本との取引に関して前向きな姿勢を感じ取ることができた。
日本のものづくり企業が技術力や品質で海外市場に入り込める余地は、十分にあると感じている。会場ではブース来訪者に対してアンケート調査も実施したが、日本の製造業に対して、技術・品質について高いイメージを持っているという結■欧米企業の頭脳と出会うチャンスをつくる果が如実に現れた。コストについて「安い」というイメージは持たれていないが、かといって、決し当社は米国ロサンゼルス、オハイオ州コロンバて「高い」という認識でもない。「日本との取引をスに事務所を開設し、2012 年 11 月から加工事したいか」との設問では、約 400 人中、現在取引業の受注をスタートさせた。米国メーカーからの中も含め 74％から「取引をしたい（既に取引して難易度の高い案件を NC ネットワークを通じて日いる）」と前向きな回答を得ており、今後も海外展

本の中小製造業が受注し、日本からの輸出で納示会を活用し、海外販路を開拓することは日本

入するということを現実化することが出来た。ロッ製造業の生き残りを懸け、必要不可欠だと改め

トは大きくないが精度の高い仕事に対するニーて実感した。

ズはいくらでも存在する。
しかし、単なる欧米企業の下請け受注を求め

ハノーバー・メッセで実施した来訪者アンケート

るのではなく、欧米企業の頭脳と出会うチャンスをうかがうべきである。できるだけ開発の段階から参画し、日本の製造業の技術力を認めてもらうことで、量産段階でも欧米企業本社から日本企業への発注指示をもらえるような形へと持って行きたい。量産がアジアのどこで行われようと、我々の技術が必要であることを本社から太鼓判を押してもらえるようにしたい。
（4） グローバル市場における日系企業の課題■日系企業の強みをアピールした営業を日本の完成品メーカーに追随して海外へ出て行く時代は終わったので、中小部品サプライヤ
ーも自らきっちりと売り込む努力が必要だ。ベトナムに進出している某大手電機メーカーは「台湾、中国、韓国のサプライヤーは、技術レベルを上げて日系の完成品メーカーに売り込みにくるが、日系サプライヤーはまったく提案しに来ない」と言っている。日系サプライヤーは現地でつくる77

ことだけで精一杯で、営業の余裕がないのでは向けている。韓国企業は 100 名程度の金型メーないか。日本国内のサプライヤーも価格では負カーでも 30 名もの営業要員を擁し、彼らが世界けていないが営業力がない。技術だけでは勝負中に散って商売を展開している。日系企業は生できない時代である。

産性では新興国ローカル企業に劣り、営業面で韓国は先進国でビジネスルールも守る。あるは韓国企業に劣っている。

意味、日系企業と同じであるが、海外でのパフォ

日本の部品サプライヤーは技術力があるのだーマンスに差があるのはなぜか。韓国は自国内から、もっと自信をもって提案していくべきであに市場がないので、常にグローバル市場に目をる。

78

第３章 アジア新興国市場に展開する中小企業を取り巻く事業環境
前章で示したとおり、本研究では、アジア新興国を中心にした海外展開に成功している中小サプ
ライヤーの生産・供給の実情を探るため、サプライ側各社はもちろん、調達側に立つ大手自動車完成品メーカーや大手自動車部品メーカーにも対象を広げ、詳細なインタビュー調査を行った。
この第 3 章では、その調査内容をもとに、アジア新興国市場に展開する中小サプライヤーを取り巻く様々な事業環境について、有用と考えられる情報を抽出し整理した。

１ インタビュー調査先各社のサプライチェーン上における位置づけ(1) 自動車業界における位置付け
まずは、インタビュー調査先の各企業が置かれている状況を正確に把握するため、各社が属する
サプライチェーン上の位置づけを概観する（図表 3-1）。
先行研究等で明らかなように、自動車産業では完成車メーカーを頂点に、Tier 1・Tier 2・Tier 3と重層的なサプライチェーンを形成しているが、本件インタビュー調査先のうちスズキ㈱は、言うまでもなくその完成車メーカーの１社に当たる。同社は、いち早くインドに進出し現地市場を牽引

図表 3-1 インタビュー各社のサプライチェーン上の位置付け(自動車分野)

完成車メーカースズ キ㈱「その他、トヨタ、日産、ホンダ、等」㈱デンソー
日本リ ークレス工業㈱「その他、アイシン精機、カルソニックカンセイ、等」

Tier 1
Tier 2㈱小松精機工作所㈱昭芝製作所ＫＴＸ㈱㈱東研サーモテック㈱ミ ツワ 化学㈱ミ クロ発條㈱芝浦電機㈱対松堂精工㈱ニュ ートン「その他、各種部品・材料・外注加工メーカー等」

Tier 3（注）上記の位置付けは必ずしも固定的ではなく、案件により Tier 2 企業が Tier 1 になるケースなどもある。
（資料）インタビュー調査結果より作成。以下、図表 3-7 を除く全図表について同じ。

79

していることでも知られており、本件調査では、中小サプライヤーをめぐる事業環境に大きな影響力を持つ発注側のプレーヤーとして位置づけ、その調達方針などについて聞いた。
また、㈱デンソーは、Tier 1 を代表する大手自動車部品メーカーで、トヨタ自動車系列には属す
るが、世界中に生産拠点を構えてトヨタ自動車以外にも部品を供給する重要な Tier 1 サプライヤーである。もちろん、中小サプライヤーをめぐる事業環境にも直接影響を及ぼす枢要なプレーヤーとして数えられる。なお、Tier １というと大企業ばかりと思われがちであるが、日本リークレス工業㈱のように、中小企業ながら Tier 1 サプライヤーとして、完成車メーカーに重要保安部品を供給している例もみられる。逆に、素材系大手メーカーなどでは、Tier 2～3 に分類される例もある。

(2) 電機業界における位置付け
一方、電機産業は自動車ほどの重層的な取引構造を形成しておらず、比較的フラットであまり系列に依らない取引構造にあるといわれている（図表 3-2）
。今回インタビュー調査先中小企業が主に取引している非自動車分野としては、エアコン・複写機・プリンタ・カメラなどの事務用機器や精密機器が挙げられ、新興国との競合が激しい電機業界のなかでも、我が国が比較的競争力を発揮している分野が多い。特に、オフィス用の大型複合機を中心とする複写機などは、日本企業が未だ世界市場で高いシェアを占めている事業領域であるが、主力生産拠点を既に中国にシフトしているという実情は、むしろ自動車産業よりも顕著である。
なお、本項で整理した各社の位置づけは、主に海外事業における主要発注元との関係等で判断している。それというのも、海外現地では特定業界の一員だが、国内では系列外取引先を多くして多品種少量生産に特化したり、医療機器など未経験の新規分野へ参入している企業もあって、同一企業でも国内外でサプライチェーン上の位置付けが大きく異なる例が少なくないからである。

図表 3-2 インタビュー各社のサプライチェーン上の位置付け(電機分野)

電器製品メーカー（エアコン、等）
精密機器メーカー（カメラ、等）
事務用機器メーカー（複写機、プリンタ等）㈱芝浦電子㈱タカネ電機KT X㈱㈱対松堂精工㈱ニュ ートン80㈱ミ クロ発條２ 中小企業を取り巻くアジア新興国における生産・調達の動向
前項で述べたように、インタビュー調査先を始めとする中小サプライヤー各社は、大手完成品メーカーや大手 Tier 1 メーカーへと集束するサプライチェーンの傘の下で、それぞれの役割を果たしている。長く安定的な生産活動を続けるには、サプライチェーンを支える各企業が互いに収奪し合うのではなく、末長く共存共栄を図るのが理想である。そのため、日本国内で主要取引先との実績を積み重ねてきた中小サプライヤーは、海外進出の際にも既存の取引関係の継続に相当程度期待することができた。それを前提として、海外現地での生産体制を築く例が多かったのも事実である。
ただし、リーマンショックや欧州通貨危機を契機にして、そうした様相が変わったとの声がある。
世界経済の牽引役が日米欧といった先進国からアジア新興国へとシフトする動きのなかで、多くの生産活動が新興国の成長市場や低賃金労働力を前提とするものとなり、規模拡大と低価格を凌ぎ合う状態になった。日本のものづくりは、世界市場の中でそもそも競争条件の違う新興勢力との戦いを余儀なくされており、大企業も中小企業も生き残るために、改めて自らの競争力の本来的源泉を掘り起こすことが求められている。
こうした潮流のなかで、新興国成長市場に活路を求める大手完成品メーカーの生産・調達戦略はどのように変化しているのか、及び、中小サプライヤーの目線からみて顧客の調達戦略の変化はどのように映るのか、本項では、双方へのインタビュー調査結果から、新興国における中小サプライ
ヤーの事業環境を明らかにする。

(1) 大手完成品メーカー等の現地調達動向とサプライヤーに対する取引方針① 大手完成品メーカー等がサプライヤーに求める品質とコスト
ここでは、中小サプライヤーの事業環境を大きく左右する大手完成品メーカー等（大手 Tier 1 メ
ーカーを含む。以下同じ）の調達動向と、サプライヤーに対する取引方針について、インタビュー
調査先大手企業から注目すべき内容を抽出してみる（図表 3-3）。
上述したように、リーマンショック以降、大手企業と中小サプライヤーの取引関係の様相が大きく変わったとも言われているが、そのなかで、これまで日系サプライヤーの大きな強みであった

図表 3-3 大手完成品メーカー等がサプライヤーに求める品質とコスト

社名

サプライヤーに求める品質とコスト

キーワード

スズキ㈱

日系サプライヤーの場合、日本本社であろうと、インドの生産拠点であろうと、品質管
理や工程管理は日本国内と同レベルで担保されていることを前提に取引している。
海外でも日系サプライヤー、あるいは日系サプライヤーの合弁先と取引が多い理由はそこにある。
ねじ、ワッシャー、ボルト、ナットといったファスナー部品と呼ばれるものは、特に耐久性などの品質が重視される。あたかもローテク部品のように思われがちであるが、実は、熱処理技術などでノウハウが必要とされ、意外と現地調達が難しい部類に入る。

品質は
大前提

㈱デンソー

コスト競争力をいかにつけるかが第一の条件になる。 日本の中で商売を続けていく
場合でも、どうやって安くつくるかをベースに考えなければならない。海外へ出た時には、 コスト競争力が現地の材料、設備、型を出来る限り利用して、いかに現地の相場を実現するかが鍵とな
第一条件
る。

81

「品質」や「精度」への価値や評価に何らかの揺らぎがみえるのか、新興市場の成長により急速に大きくなった「コスト」への要求はどうか、その点をみてみよう。
まず、インド市場の開拓で先駆的役割を担っているスズキ㈱は、「日系サプライヤーの場合、日本本社であろうと、インドの生産拠点であろうと、品質管理や工程管理は日本国内と同レベルで担保されていることを前提に取引している。海外でも日系サプライヤー、あるいは日系サプライヤーの合弁先と取引が多い理由はそこにある。
」という。人命にかかわる重要保安部品を扱う自動車産業では、品質は大前提であり、従前どおり日系サプライヤーの品質管理能力を高く評価していることがうかがわれる。
たとえ価格競争が激しいアジア新興国市場であっても品質重視の姿勢は変わらない。
それこそ日系サプライヤーが選ばれる理由である。
興味深いのは、同社が「ねじ、ワッシャー、ボルト、ナットといったファスナー部品と呼ばれるものは、特に耐久性などの品質が重視される。
あたかもローテク部品のように思われがちであるが、実は、熱処理技術などでノウハウが必要とされ、意外と現地調達が難しい部類に入る。
」と指摘するように、基礎的・基盤的な部品であるほど、品質が決定的な要素となり、現地製部品で代替するのが困難だという。シンプルな機能・形状であるがゆえ、より品質管理の真価が問われ、日本のものづくりが活きる部材分野が依然として存在するといえる。
ただし、品質の高さだけで事が済むわけではなく、㈱デンソーでは、「コスト競争力をいかにつけるかが第一の条件になる。日本の中で商売を続けていく場合でも、どうやって安くつくるかをベースに考えなければならない。海外へ出た時には、現地の材料、設備、型を出来る限り利用して、いかに現地の相場を実現するかが鍵となる。
」と強調する。同社の言わんとするところは、品質は大前提だがそれだけでは競争力になりえず、他社から抜きん出るには、やはりコスト低減を徹底して進める必要があるということだろう。
② 非日系サプライヤーへの現地化を推進する動き
日系サプライヤーが持つ品質管理力への信頼は変わらないものの、前項での㈱デンソーのインタ
ビュー内容にもあったとおり、品質が高ければ多少なりとも価格を度外視しようというかつての姿
勢は、既に希薄になりつつある。
その点について、スズキ㈱は、「日系サプライヤーは品質管理に安心感があるのは確かだが、“日系だから”という理由で取引上有利になることはない。特にリーマンショック後の厳しい経済環境の中で日系サプライヤーというアドバンテージは失われつつある。
」と指摘している（図表 3-4）。
この指摘にあるとおり、その背景には、
やはりリーマンショックに端を発した世界同時不況があり、これが大手完成品メーカー等の経営面にも大きな打撃を与えたことから、大手各社は一層のコストダウンに取り組むようになった。また、機を同じくして、新興国が世界の生産センターかつ一大成長市場となったことから、それらを意識したコスト低減の実現が至上命題となったのである。
コスト低減意識が一段と強まると、高い品質＝高めのコストという図式になりやすい日系サプラ
イヤーへの風圧が強まることになる。その流れのなかでは、㈱デンソーは、「これまで、調達の『現地化』といえば、“現地に進出した日系サプライヤーから購入する”という意味でよかった。ただし、これではコストダウンに限界があるため、新興市場プロジェクトでは地場メーカーからの調達を推進した。
」という。コスト低減という命題が脱日系という方向性に変換され、それまでの現地進出日系サプライヤーとの取引という形式的な「現地化」ではなく、実際に非日系ローカルサプライヤーからの調達量を拡大する動きへと軸足を移しつつある。
82

図表 3-4 大手完成品メーカー等の現地調達方針と日系サプライヤーの立場

社名

現地調達方針と日系サプライヤーの立場

キーワード

スズキ㈱

マルチ・スズキ車の部品は、90％以上が現地調達である。ただし、ジョイントベンチャーも含む日系サプライヤーから現地調達している割合は少なくない。
日系のアドバ
日系サプライヤーは品質管理に安心感があるのは確かだが、“日系だから” という理由
ンテージ喪失で取引上有利になることはない。特にリーマンショック後の厳しい経済環境の中で日系サプライヤーというアドバンテージは失われつつある。

㈱デンソー

これまで、調達の「現地化」といえば、“現地に進出した日系サプライヤーから購入する”という意味でよかった。ただし、これではコストダウンに限界があるため、新興市場プロジェ
クトでは地場メーカーからの調達を推進した。
材料・設備
日系メーカーは日本の材料、設備、型、治具、工程でものをつくる。これでは、人件費程 まで地場調達度しかコストダウンできない。当社では、現地の材料や設備を使えないか、現地の型をを推進使い切るためにはどうしたらいいか、と いうと ころまで踏み込んで、生産工程の見直しを図っている。

さらには、㈱デンソーが「日系メーカーは日本の材料、設備、型、治具、工程でものをつくる。
これでは、人件費程度しかコストダウンできない。当社では、現地の材料や設備を使えないか、現地の型を使い切るためにはどうしたらいいか、というところまで踏み込んで、生産工程の見直しを図っている。
」というように、より上流工程に遡って現地製の材料1や設備等を導入することによるコストダウンの動きにまで及んでいる。同社では、これを「深層の現地化」と呼んでいるが、同文言は先行研究レビューで取り上げた新宅・大木（2012）も指摘しているところで、同先行研究による「新興国企業に負けないためにも、日本の付加価値を極力減らし、実質的現地化を進めることによって、コストダウンを図っていくという認識が広がりつつある」という主張が裏づけられた形となっている。
以上のように、日系サプライヤーをめぐる事業環境は厳しさを増しており、かつて日本国内で積み上げた大手発注元との既存取引関係も、簡単に継続できるとは言い切れない状況になっている。
しかも、本当に平等な観点で日系・非日系に関わらない調達先の選定が行われるならまだ良いが、一部の大手メーカー（別件調査先）の経営層からは、非日系サプライヤーからの調達割合を教条的に数値目標化し、是非もなくその実現を調達部門に迫るような動きも見られる等、むしろ日系である
ことが逆にハンディとなりかねない「日系離れ」への傾斜が懸念されている。
③ 調達側大手メーカーの視点からみる日系部品サプライヤーの今後の状況
前項で、大手メーカーは日系サプライヤーの品質管理能力や工程管理能力を高く評価しつつも、
コストダウンを図る目的から、非日系ローカルサプライヤーとの取引拡大を進め、その過程の中で日系サプライヤーの選別を進めていくことが分かったが、ならば、調達側大手メーカーが予測する
日系サプライヤーの今後とは、どのようなものであろうか（図表 3-5）。
この点について、スズキ㈱は、「世界的な集中購買というトレンドの中では、日本国内市場向け製品には日本国内サプライヤーから調達し、海外市場向けにはグローバル市場から調達するなどとい1

重要保安部品用材料や、プリント基板の組立に用いる IC チップなど銘柄指定のあるものは除く。

83

図表 3-5 調達側大手メーカーがみる日系サプライヤーの今後の状況

社名

日系サプライヤーをめぐる状況

ポイント

スズキ㈱

世界的な集中購買というトレンド の中では、日本国内市場向け製品には日本国内サプ
ライヤーから調達し、海外市場向けにはグローバル市場から調達するなどという切り分け
サプライヤーのは難しくなるだろう。
軽重の選別が核となる機能部品は一緒に作り込みを行うサプライヤーの存在が非常に重要となる。た進むだし今後は、運命共同体のサプライヤーと 、そうではないサプライヤーと の選別は進
むだろう。

㈱デンソー

「当社しか作れない」というオンリーワン的存在は引き続き競争力を保つだろうが、それでもコスト競争力と切り離して 考えること はできず、また、グローバル化の中で着実に現地調達が増えて いく流れにある ことは間違いない。

コスト競争と現地化は不可避

う切り分けは難しくなるだろう。
」と指摘する。今後は、調達行動にもますます国境がなくなる。これまで、品質要求が特別に高い日本国内市場だけは、日本国内サプライヤーの既存取引関係が閉鎖的に確保されてきた。それさえ、今後は、期待しにくくなるということだろう。
ただし、部材の調達の態様は必ずしも一律ではない。ほとんどコストのみを尺度として調達先を決めるような部材もあれば、絶対的な品質水準や性能要求があり高度なすり合わせを要する部材もある。おいそれと新興国現地サプライヤーをもって代替できない重要なパーツも数多くある。
実際にスズキ㈱は、「核となる機能部品は一緒に作り込みを行うサプライヤーの存在が非常に重要となる。ただし今後は、運命共同体のサプライヤーと、そうではないサプライヤーとの選別は進むだろう。
」と指摘している。他社に代替が効かないため、発注元大手メーカーがどこまでも運命を共にし随伴させる日系サプライヤーがいる半面、非日系を交えた熾烈な競争環境に晒される日系サプ
ライヤーが増えていくとの指摘である。
まさに、オンリーワン技術を持つ企業等がこうした発注元との運命共同体サプライヤーに該当するのであろうが、この点については、㈱デンソーも言及しており、「“当社しか作れない”というオ
ンリーワン的存在は引き続き競争力を保つだろう」という。ただし、「それでもコスト競争力と切り離して考えることはできず、また、グローバル化の中で着実に現地調達が増えていく流れにあることは間違いない。
」と指摘する。
こうした指摘にあるように、グローバル化とコスト低減への流れは例外のない大きな潮流であるかもしれない。だが一方で、単なる低価格一辺倒の競争から一線を画して存立できるサプライヤーがいることも、調達側大手メーカー両社が確かに認めるところである。

(2) 中小部品サプライヤーからみた顧客の調達動向
前項では、調達サイドからのアプローチとして、発注元大手メーカーの現地調達動向とサプライ
ヤーに対する取引方針に着目して、自動車完成品メーカー及び大手 Tier 1 メーカーの 2 社に対するインタビュー調査内容から重要部分をピックアップした。
一方、アジアへ生産拠点を構えている中小部品サプライヤー側は、上述の大手 2 社以外も含む大
手完成品メーカーや大手 Tier 1 メーカー等の調達動向について、どのように感じているのだろうか。
ここでは、供給サイドからのアプローチとして、中小部品サプライヤー各社へのインタビュー調査84内容を分析する（図表 3-6）。
① 日系サプライヤー離れの動き
本研究におけるインタビュー調査先中小サプライヤーは、それぞれ固有の強みを有する企業であって、顧客である大手完成品メーカー等からも頼られる存在である。しかし、そうした企業の目線
からみても、今日の大手完成品メーカー等の調達行動はかなりドライになったと映っており、非日系サプライヤーへの傾斜や、素材・設備レベルの現地調達の動きが進展しているとの指摘が相次いだ。
例えば㈱ミクロ発條は、「かつては日本の発注元各社はあまり冒険をしなかった。品質が安定しているということで日本の材料を使い、日本企業や日系サプライヤーへの発注が中心であった。しかし、リーマンショック後は様相が変わった。日系サプライヤーから一気に仕事を引き上げ現地の部
材に切り替えるとか、そのようなことが急速に進んだ」としている。リーマンショックを一つの分岐点として、大手完成品メーカー等の姿勢が一変したことを指摘している。
以降、低コスト至上主義が企業行動を支配し、低廉な原価という点で有利な現地ローカルサプラ
イヤーへの傾斜が強まった。また、KTX㈱のように、「10 年くらい前は、発注元各社のタイ拠点でも日本人スタッフが購買を担当していたが、今はタイ人スタッフが購買・調達をするようになってきている。それとともに、日本製や日系サプライヤーから買うということが、必ずしも推奨されていない。
」といい、大手完成品メーカー側調達部門の人的体制自体が現地化し、日系サプライヤーとの関係が希薄になりつつある点も指摘している。
タカネ電機㈱も「今は顧客企業から一緒に海外へ出て欲しいと頼まれることもなく、顧客企業とサプライヤーとの関係はかなりドライになっている。その意味では、国内で付き合いがあったとしても、そのサプライヤーに相応の実力がなければ、事後の仕事は出さなくなっている。
」とし、また「顧客企業はできるだけ 50 キロ圏内から部品を集めたいということで、周囲のサプライヤーを探し、極力在庫をもたずに対応できるようにしている。
」と述べているように、かつて付き合いのある日系
サプライヤーであるか否かというより、地理的近接性を重視する顧客の姿が浮き上がってくる。
さらに、中小企業の海外展開への支援事業を営む㈱NC ネットワークは「日本の大手自動車メー
カーや電機メーカーは、東南アジアについてはサプライヤーを連れていかないという方向性を打ち出していると思われる。日本国内や日系企業から調達している限り、既存の取引から脱却できず、従来のつくり方を変えられない、
つまり安いものづくりができないと考えてのことだろう。
」という。
従来の日本一色のものづくりでは、やはりコスト面で限界があるという考え方が広まり、そこから脱却しようという動きが顕在化しているようである。
② 日系サプライヤーへの回帰と再評価
日系離れがみられる一方、反対に日系サプライヤーが再評価されて、いったん現地のサプライヤ
ーに流れた仕事が戻ったとの指摘も複数なされている。例えば㈱対松堂精工は「当初、当該複写機メーカーは大手 EMS やローカル企業を活用していたようであったが、品質面で日系サプライヤーしか対応できない仕事は、結局、日系サプライヤーに戻り、当社も受注につながった。日系サプライ
ヤーならば図面に従ってきちんと調達を管理できるといった信頼があるからだと思う。また、大手メーカーがせっかく現地サプライヤーを指導し育てても、能力をつけた従業員がキャリアアップの85

図表 3-6 中小サプライヤーからみた顧客の生産・調達動向
社名

タカネ電機㈱

顧客の生産・調達動向

ポイント

今は顧客企業から一緒に海外へ出て欲しいと頼まれることもなく、顧客企業とサプライ
ヤーとの関係はかな りドライにな って いる。その意味では、国内で付き合いがあったとして近接のも、そのサプライヤーに相応の実力がなければ、事後の仕事は出さなくなっている。また、在サプライヤーを
庫レスやジャストインタイムの関係から、顧客企業の近くに立地しなければ機敏な対応ができ重視ない。たとえば、顧客企業はできるだけ50 キロ圏内から部品を集めたいということで、周囲のサプライヤーを探し、極力在庫をもたずに対応できるようにしている。

KTX㈱10年くらい前は、発注元各社のタイ拠点でも日本人スタッフが購買を担当していたが、今はタイ人スタッフが購買・調達をするようにな って きている。それとともに、日本製や日系サ
プライヤーから買うということが、必ずしも推奨されていない。安ければローカルサプライ
ヤーから買うというケースが確実に増えている。

日系
サプライヤー離れ㈱NC
ネットワーク

基本的にアジアには「安い仕事しかない」という現実が影響している。せっかく高い技術力を持ちながら、アジアのマーケットではまずはコストが優先される。
日本の大手自動車メーカーや電機メーカーは、東南アジ アについてはサプライヤーを連れて いかないという方向性を打ち出して いると思われる。日本国内や日系企業から調達している限り、既存の取引から脱却できず、従来のつくり方を変えられない、つまり安いものづ
くりができないと考えてのことだろう。

日系
サプライヤー離れ

かつては日本の発注元各社はあまり冒険をしなかった。品質が安定しているということで日本の材料を使い、日本企業や日系サプライヤーへの発注が中心であった。
しかし、リーマンシ ョック後は様相が変わった。日系サプライヤーから一気に仕事を引き上げ現地の部材に切り替えるとか、そのようなことが急速に進んだ。

日系
サプライヤー
離れ

海外へ出たことで、逆に海外市場での納入価格がそのまま日本に伝わって しまう状態にある。顧客側は海外拠点で生産できるから、安くつくれるであろうと考えている。しかし、中国系や台湾系と同じ値段で日本国内でつくれと言われても、使う材料も異なり不可能である。
つまり、ますます日本でしかつくれな いものづくり力が問われてくる。当社は、日本国内
拠点は日本国内でしかやれないものを生産することをモットーとしてやっている。

国内価格も
海外市場
並みに

新興国の自動車市場は、まずボリュームがあることがメリットになる。ボリュームがとれれば、採算も確保しやすい。ただし、プラス面ばかりではない。顧客からは「これだけの大量発注をするのだから」と、当然、値下げ圧力がかかってくる。そこで猛烈な競争になるのは間違いない。
結局、「いかに受注するか」「いかに安くつくるか」に尽きると思う。昔は海外に出るだけで利益が出たが、今は国内市場にいるのに海外市場での価格がベースになっている。

国内価格も
海外市場
並みに

欧米系メーカーは、日系の成形メーカーをまだ多く使ってはいない。理由は、①品質は良いけれどコストが高い、②海外の顧客と交渉できる人材がいない（特に中小企業に）、という点にある。しかし、世界に目を向ければ、日本の中小企業や日系企業と取引したいと考えて いる外資の自動車部品メーカーはもっといると思う。

欧米系に
潜在的顧客

㈱昭芝製作所新興国の台頭により、主要顧客の調達戦略が大きく変化したことで、各社の変化として、部品調達コストの3割削減、調達先の削減（半減）、海外部品調達比率引き上げ（ 1割から4割へ）等の動きがみられる。

急速な
コスト削減

㈱対松堂精工当初、当該複写機メーカーは大手EMSやローカル企業を活用していたようであったが、品質面で日系サプライヤーしか対応できな い仕事は、結局、日系サプライヤーに戻り、当社も受注につながった。日系サプライヤーならば図面に従ってきちんと調達を管理できるといった信頼があるからだと思う。また、大手メーカーがせっかく現地サプライヤーを指導し育てて も、能力をつけた従業員がキャリアアップのためにすぐに転職してしまうという悩みもあったようだ。

日系
サプライヤーへの回帰㈱ミクロ発條

㈱ミツワ化学ためにすぐに転職してしまうという悩みもあったようだ。
」と、日系サプライヤーの品質管理や工程管理の能力が再評価されている点や、現地サプライヤー人材の定着率の低さや不安定さを指摘している。
86

ほかにも、アジア新興国産業では未だ手薄な熱処理・表面処理等の基盤技術分野においては、日本の専業メーカーが海外進出して発注元の近くに立地すると重宝されるという例がある。熱処理・表面処理などは高度なノウハウと蓄積した経験を必要とするため、新興企業はもちろん、大手メー
カーといえども海外で内製するのは簡単ではない。信頼できる専業メーカーが来てくれれば全面的に任せたいという発注側の潜在ニーズがあり、それを掘り起こすことに成功した中小サプライヤーの例もある。後述する㈱東研サーモテックなどはこれに該当する好例である。
③ 国内価格にまで波及する海外市場の価格水準
海外市場において現地メーカー等との競争を制し無事に受注を獲得できた場合でも、手放しで喜んでいられない状況もある。その海外市場で適用した値決めが意図しない方向に波及することも多く、例えば㈱ミクロ発條は、「海外へ出たことで、逆に海外市場での納入価格がそのまま日本に伝わってしまう状態にある。
顧客側は海外拠点で生産できるから、安くつくれるであろうと考えている。
しかし、中国系や台湾系と同じ値段で日本国内でつくれと言われても、使う材料も異なり不可能である。
」と、発注元からの低価格要求の強まりに懸念を示している。
同様に㈱ミツワ化学は、海外で大きなボリュームで受注できるメリットを掲げながらも、その一方で、「プラス面ばかりではない。顧客からは『これだけの大量発注をするのだから』と、当然、値下げ圧力がかかってくる。
」といい、「昔は海外に出るだけで利益が出たが、今は国内市場にいるのに海外市場での価格がベースになっている。
」と、海外受注の思わぬマイナス面を訴えている。
以上のように、インタビュー調査先中小サプライヤーの全社にほぼ共通する見方は、「リーマンシ
ョック後に大手の調達方針は激変した」「現地調達が推進されている」「日系離れが進行している」という点である。これらの見方は、先にみた大手完成品メーカー等 2 社の調達戦略や今後の展開方
向ともほぼ一致しており、大きな潮流をサプライヤー側も肌で感じているといえる。
これまで、我が国中小サプライヤーの海外進出後の事業スタイルは、国内生産拠点と同様、安定した品質を作り込むことで、ローカルサプライヤーとの差別化を図りつつ、日系大手完成品メーカ
ー等からの継続的な仕事を受注するというものであり、発注元大手メーカー側もある程度そうした
期待を掛けてきた。
しかし、リーマンショックに端を発した世界同時不況以降、低価格市場主義の波及、日系サプラ
イヤー離れや現地化の強力な推進といった動きが顕著になっており、まさしく、スズキ㈱の指摘するような「日系中小サプライヤーは今のビジネスモデルをどう再構築するかという正念場にある」というメッセージを真摯に受け止める必要があるだろう。
またその一方で、引き続き厳しい工程管理が重視されるものづくりや、ローカルの技術では代替できない仕事については、いったんローカルサプライヤーに流出した仕事がまた日系サプライヤーに戻るという再評価の動きも認められた。大手完成品メーカー等が「サプライヤーの選別を進めていく」と指摘しているように、選ばれたサプライヤーには逆に仕事が集中する傾向も表れている。

87

３ 主要な進出対象国における近時の事業環境
市場の急速なグローバル化と強まる低価格要求に対応するため、アジア新興国市場へと新たな展開を図ろうとする中小企業にとって、適切な進出先国を選ぶことは、当然のことながら極めて重要な問題である（図表 3-7）。
そこで、既に各国に展開しているインタビュー調査先有力中小サプライヤーから、進出先国の事
業環境に関する有用な情報を抽出した。あくまで言及があった部分を集めただけなので、当該国に関する網羅的な情報集にはならないが、実際に現地で拠点を立ち上げ、現に運営を続けている各社
が当該国の事業環境についてどう肌で感じているかを把握できる。順を追ってみてみよう。

図表 3-7 東アジアの国々(資料)外務省 HP(1) 中国における事業環境
まず、今や世界の工場かつ巨大市場でもある中国については、①賃金高騰、②高離職率、③社会保障制度の企業負担増、④内陸部への人口移動や高齢化社会突入による労働力不足、などが事業運
営上のマイナス要因として挙げられている。
例えば、「中国では最低賃金がどんどん上昇しているが、ワーカー側も残業しなければ物価が高すぎて生活できない状況に追い込まれている。
」というコメン
トや、「蘇州周辺で定着率の高い会社でも、毎月 5％辞めるので、1000 人いれば毎月 50 人ずつ、１年経てば 600 人が辞めていく計算になる。定着率の悪い会社ともなると、毎月１割を超える退職者が出る。
」というコメントが浮き出てくる（図表 3-8）。
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図表 3-8 中小サプライヤーからみた進出先国の評価
国名

中 国

進出先国の事情（各社の評価コメント）

ポイント

中国では最低賃金がどんどん上昇しているが、ワーカー側も残業しなければ物価が高すぎて生活できない状況に追い込まれている。
しかし、それでも上海に立地するメリットは大きい。上海は世界のマーケットとな っており、世界中の企業が集まっている。このマーケットをどのように味わうかということが、グローバルな展開では非常に重要だと考えている。

賃金高騰
VS
巨大市場

蘇州周辺で定着率の高い会社でも、毎月５％辞めるので、1000人いれば毎月50人ずつ、１年経てば600人が辞めていく計算になる。定着率の悪い会社ともな ると 、毎月１割を超える退職者が出る。将来的には人民元や人件費の問
題はあるが、中国には巨大な 消費市場があり、まだビジ ネスチャンスは とても多いと思う。しかし、業界によって異なるが、コスト競争は激しい。

高離職率
VS
巨大市場

中国政府は、労働集約型の産業から技術開発型産業を促進する方向に向かっている。顕著な例として奨励業種という考えがあり、5％関税をゼロにする業種が特定されている。5年前にエアバッグケースも奨励業種として認定されたが、賃金高騰・近年は政府が業種の絞り込みを始めており、申請が通らない。今後、ハイブリッド車や電気自動車メーカーなどを海外か
社会保障負担ら誘致することが、中国の産業政策の中心になっていく。 また、中国ビジネスを継続する上では、①労働者賃金高騰、
・ 人材難②社会保障制度の企業負担増、③内陸部への人口移動や高齢化社会への突入を踏まえて労働力不足、などに対応することが必要となる。
中国の人件費が急上昇を続けて いる。政治的にも難しいところがあり、日系大手セットメーカーの中にはタイやフィリピンなどのASEANへ工場を移すところが増え、「中国離れ」が鮮明になりつつある。中国市場をターゲットとする産業については、今後もある程度の生産機能を残すと思うが、中国を世界のものづくりの拠点とする考え方は転機を迎えて いるように思う。ASEANの中核拠点であるタイからさえも撤退しようとする動きもある。

賃金高騰
＆政治問題

タイで調達できな いものは ないと言われるほど、タイには 自動車関連産業が集積して いる。トヨタの世界戦略車であるIMVは、開発から金型や部品の調達等全てタイでしており、こちらが主管工場となっている。今後は、インド市場の成長が期待できるが、そこに必要な 部品は日本ではなく、タイから引く可能性が高い。

産業集積大

タイへ進出することになったのは、やはりタイに顧客が集中しているからである。特に当社が手がけるカーオーディオ部
品などはかさばるため、遠い場所でつくると輸送費が相当かかってしまう。そのような環境を考慮していくと、必然的にタイに進出しようということになった。

産業集積大

タイの人口は6,000万人程度で、かつ技術系人材の少な い国である。現状でも人材確保には大変苦労しているが、これからさらに自動車メーカー筆頭にいろいろな産業が次々と工場を計画している。人材不足がタイのボトルネックになるのではないかと懸念している。
また、タイはグローバルに対応できる人材もフィリピンと比較すると少ないところがある。やはり、語学の問題が大きいと思う。また、海外に出ていく意識も比較的弱く、海外戦略の拠点となり得るかも懸念するところである。

人材不足

生産ラインをあまり自動化しないで、タイ人の器用なところを生かしたラインを組んでいる。
タイの従業員は 、顕微鏡を丸一日見て仕事をするなど、根性がある。

労働者気質

フィリピンのメリットは賃金負担の軽さと税制優遇である。ペソ安が進んでおり、この20年間で他アジア諸国が円換算で賃金水準が２～３倍に上昇していても、フィリピンは値上がりしていないので、賃金面での優位性は高い。
経済特区に立地すると税制面でのメリットも大きい。まず、原材料や装置などへの輸入関税はかからない。タイにも投資優遇政策があるものの、煩雑な書類が多いのに対して、フィリピンは管理が簡素である、当初４年間は法人税が非課税で、この免税期間が終わっても、企業が存続する限り、粗利益の5％が法人税として課税されるだけで、関税・消費税にあたる付加価値税もかからない。 多少、政治的な問題や治安の問題も残っているが、英語が第2 母国語なのでワーカーレベルまで英語でコミュニケーションできる。

資金負担少・税制優遇大フィリピンには顧客である自動車メーカーが少なく、サプライヤーの集積も進んでいないので調達環境が良いとはいえな い。成形メーカーなら調達は材料や塗料くらいなので、さほど問題とはならないが、アセンブリメーカーには厳しい。

産業集積少フィリピンには、英語圏で教育水準も比較的高く、インフレがほとんどな いといった利点もあって進出した。特に、フィリピンには肝心の自動車関連産業が進出していなかったこと もあって 、フィリピンでの新規顧客の開拓には かな り苦
労した。

産業集積少

マレーシア

マレーシアにはマレー人、中国人、そしてインド人がいる。マレーシアは多民族国家で、マネジメントが大変という話も聞く。しかし、マレーシアで複数の人種をマネジ メントした経験は 貴重なもので、マレーシア現地法人のおかげで、マレーシアでも、中国でも、インドでも働けるという社員がいてくれる。

多民族を活用インド
ネシア
他

世界の二輪車の約半分は中国でつくられている。日系メーカーの中国市場でのシェアは限られているが、それでも生産台数が大きいため、かなりのボリュームになる。また、インドの二輪車市場は中国に次ぐ大きさで、約1,000万台規模もあり、インドネシアの二輪車市場は約70 0万台で、日系メーカーが9 割のシェアを占めて いる。

日系寡占市場インド

一般に、一人あたりGDPが3 ,00 0 ドルを超えるとモータリゼーションが始まると言われるが、この説は必ずしもイン
ドには 当て はまらな い。その所得水準に達していないインドにおいても、1万ドルの所得層が存在すれば、それは自動車を売り込むターゲットになり得るし、所得格差の激しい国では、平均値には あまり意味がな い。
ただし、インド消費者の考え方を十分踏まえた製品開発は必須となる。たとえば、インドの消費者は、ディーゼル車とガソ
リン車の価格差、燃費の比較を行い、費用対効果をしっかり計算して購入するところがある。

自動車購入層
の広がり

タ イ

フィリピン

89

ほかには、中国政府の経済政策がこれまでの労働集約型産業ではなく技術開発型産業を促進する
方向に軸足を移しているため、対象業種の絞り込みが行われ、かつてはハイテク認定された業種でも新規立地の際には申請が通らないといった事態が生じている。この他、税制の不透明さや政治リ
スク（日中問題が起きると通関が止められる等）による不安定さなども指摘されている。
こうした事情から、日系大手完成品メーカーの中にはタイやフィリピンなどの ASEAN へと工場を移すところが増え、「中国離れ」が鮮明になりつつあるともいわれている。
それでも、13 億人の人口を擁し、富裕層や中間所得層が急増している中国は引き続き魅力的な巨大市場であり、そこで望めるビジネスチャンスは捨てがたい。特に、最もホットな都市の一つともいえる上海には世界中の企業が集積するために、上海に拠点を構えることで得られる情報やここで揉まれる経験は、非常に貴重であるとの指摘もある。

(2) タイにおける事業環境
タイでは、早くから日系企業の進出もあって自動車産業の集積が進み、基盤産業の裾野は厚みを増しつつある。中小企業各社へのインタビュー内容をみても、「タイで調達できないものはないと言われるほど、タイには自動車関連産業が集積している。
」とのコメントがあるとおり、既存産業集積のメリットは大きい。そのため、今後成長が期待されるインド市場を視野に入れた場合などでも、そこで需要がある部材は、日本からではなくタイ・インド間 FTA を活かしてタイから調達する可能性が高いとの指摘もある。産業が集積しているということは、部品サプライヤー側からみれば、当然、顧客が集中していることになり、商売が成り立ちやすいのも事実である。
2011 年秋には、洪水により広く被害を受けたにもかかわらず、大半の日系企業は引き続きタイを重要な生産拠点として位置づけており、海外からの投資は引き続き堅調さを保っている。
半面、タイは技術系人材が少ない国といわれるほか、言語の問題もあってグローバルに対応できる人材がフィリピンと比較すると少ない。また、海外に出ていく意識も比較的弱く、海外戦略の拠点となり得るか懸念されるとの意見もある。
日本を含めた海外からの直接投資が堅調に推移しているため、「現状でも人材確保には大変苦労しているが、これからさらに自動車メーカーを筆頭にいろいろな産業が次々と工場を計画している。
人材不足がタイのボトルネックになるのではないかと懸念している。
」とのコメントも聞かれる。
ただし、労働者気質ではプラス面があり、㈱小松精機工作所が「生産ラインをあまり自動化しな
いで、タイ人の器用なところを生かしたラインを組んでいる。
」と述べ、「タイの従業員は、顕微鏡を丸一日見て仕事をするなど、根性がある。
」と褒めるように、高く評価する企業もある。

(3) フィリピンにおける事業環境
フィリピンは政治的な不安定さがマイナス材料となり、ASEAN 4 の中ではやや経済の立ち後れ感があったが、ペソ安が奏功して円換算ベースでの実質賃金がほとんど上昇しておらず、労働コスト面での優位性は他国に比べて高い。
また、経済特区へ立地すると税制面でのメリットも大きく、手続きもタイより簡素化されていると評価されている。
教育水準も比較的高く、
言葉で苦労するタイと違って英語が第 2 母国語なので、ワーカーレベルまで英語でコミュニケーションできる等、各種のメリットが挙げられている。
ただし、フィリピンには電機や自動車の大手完成品メーカーが進出していないことから、「新規顧90

客の開拓にはかなり苦労した。
」とのコメントや、「サプライヤーの集積も進んでいないので調達環境が良いとはいえない。
」とのコメントがみられ、中小部品サプライヤーがフィリピンに現地展開して地産地消を進めるには、ある程度困難が伴うとの指摘がなされている。

(4) マレーシア・インド・その他における事業環境
マレーシアに関しては、㈱ミクロ発條が「マレーシアにはマレー人、中国人、そしてインド人がいる。マレーシアは多民族国家で、マネジメントが大変という話も聞く。しかし、マレーシアで複数の人種をマネジメントした経験は貴重なもので、マレーシア現地法人のおかげで、マレーシアでも、中国でも、インドでも働けるという社員がいてくれる。
」とコメントしており、まさにグローバ
ルな組織管理を経験できる国だと指摘している。
インドに関しては、早くからインド市場の有望さに目を付け、市場を開拓してきたスズキ㈱が興味深い見解を示しており、「一般に、一人あたり GDP が 3,000 ドルを超えるとモータリゼーションが始まると言われるが、この説は必ずしもインドには当てはまらない。その所得水準に達していな
いインドにおいても、1 万ドルの所得層が存在すれば、それは自動車を売り込むターゲットになり得るし、所得格差の激しい国では、平均値にはあまり意味がない。
」と指摘する。インドは人口規模が極めて大きいため、所得階層の一部でも一定の所得水準に達すれば、それだけで十分な購買者層を形成し得る。部分的な市場規模に注目するだけで、あるいは小国一国の経済規模に匹敵するようなスケール感が伝わってくる。
このほか、対象国そのものへの評価ではないものの、中国の賃金高騰や政治リスクの高まりから、「チャイナ・プラス・ワン」への関心が高まる中、ベトナムへの進出を新たに表明した㈱対松堂精工では、「顧客からはベトナムに拠点があるというだけで関心を持っていただけたり、引き合いをいただける傾向にある」と述べており、生産拠点としてのベトナムへの関心が日系企業の中で高まっていることがうかがえる。
以上、アジア新興国市場に展開する中小サプライヤーを取り巻く事業環境の変化や、進出先国の近時の事業環境について、詳しくみてきた。
世界同時不況後に一段と進んだ低価格競争のため、大手完成品メーカー等では、日系サプライヤ
ー離れにも繋がりかねない現地ローカルサプライヤーへの傾斜がみられ、設備や資材の調達まで現地化しようとする動きがみられる。
また、進出対象国もそれぞれ個別の事情を有しており、様々な事業環境を呈している。例えば中国を筆頭に、上昇する人件費や高い離職率への対応など、人材の育成・確保面ではいずれの国でも苦労が多い。
その一方で、上海のように今や世界のマーケットの中心、あるいは世界の工場と呼ばれるところに拠点を構えることで得られる情報や、そこで得られる経験も非常に価値があるという。
このように変化が激しく多様な事業環境がみられても、その中で本件インタビュー調査先の有力サプライヤーは独自の存在感を示している。その競争力の源泉はどこにあるのか、具体的にどのような強みを発揮しているのであろうか。次章では、この点について掘り下げる。

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92

第４章 新興国市場にのぞむ中小企業のビジネスチャンスと課題
世界経済におけるアジア新興国市場のウエイトの増大を背景にして、今日では、かつて欧米市場を席巻した日本のものづくりとは異なる種類のものづくりが新興国市場を中心に出現し、拡大しつつあるとの指摘がある。特にコモディティ化された製品分野においては、圧倒的なボリューム攻勢
で、新興国勢がコスト競争力を発揮し、我が国製造業が苦戦を強いられる例は少なくない。
ただし、そうした状況下においても独特な強みを示し、顧客企業の信頼を勝ち取っているサプラ
イヤーも存在する。本章では、こうした“強いサプライヤー”がどのような力を発揮して市場や顧客を捉え、なぜ競争優位を確保できているのかという点に着目し、その競争力の源泉や組織体制の特徴等について考察する。そこから導かれる示唆から、アジア新興国市場展開を志向する中小部品
サプライヤーに参考になるべき基本戦略・現場戦術・人材育成策等について整理した（図表 4-1）。

図表 4-1 インタビュー調査から導出される各種の示唆

１ 強い部品サプライヤー各社のプレゼンスと海外進出経緯(1) 有力サプライヤー各社の強さの表れ
本項ではまず、第 2 章でのインタビュー内容に基づき、インタビュー調査先企業のような有力サプライヤー各社が有する強みの表れ方をみてみよう（図表 4-2）。
強さの具体的表れ方として典型的なのが、市場での高いシェアの獲得である。例えば、世界の二輪車向けガスケットの約 4 割のシェアを有している日本リークレス工業㈱や、外径約 1 ミリの精密スプリングでは国内 70％、世界でも 50％近くのシェアを誇る㈱ミクロ発條、家電製品や情報機器の
温・湿度を計測するセンサ分野のトップシェア企業である㈱芝浦電子（温度センサに欠かせない同社製サーミスタ素子は事実上、デファクトスタンダードの地位にある。
）、画期的な加工技術を開発
93

図表 4-2 有力サプライヤー各社の強さの表れ

社名

強さの表れ

ポイント

日本リークレス工業㈱有力大手自動車メーカーＡ社とは、取引実績を積み重ねたことで、上流工程の設計段階から摺り合わせを行える関係を築いている。Ａ社製四輪車の大部分に当社の製品が使われている。一方、二輪車向け製品については、海外では複数メーカーと取引をしており、当社
は世界の二輪車向けガスケットの約4 割のシェアを有している。

市場での
高いシェア

㈱小松精機
工作所

1987年にガソリンエンジン燃料噴射装置のインジェクタ先端に装着されるオリフィスの斜め孔プレス加工技術開発に成功した。それまでは、放電加工による生産が主流であったが、当社独自のプレス化に成功によって驚異的な生産性と品質の安定性を実現し、現在、この分野で世界シェア3 0 ％超にまで成長。

市場での
高いシェア

㈱ミクロ発條

微細なスプリングに特化して事業展開。ボールペンの先端の金属球を内側から支える外径約1ミリの精密スプリングでは国内7 0 % 、世界でも5 0 % 近くのシェアを確保。
海外工場も含めて自社開発の製造設備により。安定供給を実現。

市場での
高いシェア

㈱芝浦電子

温度を感知する半導体「サーミスタ」の製造・販売の専門メーカーで、家電製品や情報機
器の温・ 湿度を計測するセンサ分野では 、トップシェア企業。
サーミスタ及びサーミスタ素子は世界標準規格としての地位を築いている。

市場での
高いシェア

㈱東研
サーモテック

熱処理専門企業の中で、技術力・規模・経営内容でトップクラスを自負しており、国家資格である金属熱処理技能士資格の取得者数は業界最多で、設備の約4割は自社で設計 業界トップクラス
製造開発を手がけている。2003年にバンコクで開催された国際熱処理学会では、視察工場 の技術と規模として、バンコク近くのトヨタの熱処理工場と当社工場が選ばれたこともある。

KTX㈱国内で3 社、世界でも5 社しかない「 電鋳金型」 という特殊技術を持ち、国内外で特許を保有し、早くからドイツなどの海外企業へも技術供与を実施。新たに開発したMPM工法は、 独自技術で外社外からも高く評価され、素形材産業技術賞で「素形材センター会長賞」、ニッポン新事業 部から高い評価
創出大賞の企業部門で「優秀賞」ほかを受賞することとなった。

㈱ニュートン

精密成形・インサート成形（金属端子を樹脂の中に埋め込むもの）・偏光レンズ成形の技術を軸に事高い成型技術業分野を拡大。金型の設計・ 製作から一貫して 行えるうえ、近年、自動化技術 （自動組立と一貫生産で装置、自動検査装置） も強化。製品群のうち、偏光サングラスレンズは2009年に性能特許を取
優良先に採用得し、世界トップクラスのメーカーに採用されている。

㈱ミツワ化学

プラスチック製品の多様化・高度化に対応。高い耐久性・安全性・意匠性を求められるカー
オーディオ用成型品などで、金型設計・製作から塗装・印刷・レーザー工程までも内製化
海外でもし、組立まで一貫して行える。海外拠点でも営業・ 開発～量産まで行えるインライン工場 一貫生産実現を実現。

タカネ電機㈱ワイヤーハーネス加工、プリント配線基板実装などを手がけ、設計から組立までを一貫生産できる強みを持つ。
大手事務機器メーカー向けが約8割を占めているが、ここ数年は顧客業種を拡大していて、省エネ自動車、エコ家電などの顧客も増えて いる。また、蘇州工場の主な出荷先は
日米欧であるが、最近は中国国内、インド、東南アジ ア、アフリカに広がっている。

昭芝製作所㈱内製率1 0 0 ％の自社設計ロボットシステムにより溶接・塗装・組立ラインの自動化を進
内製設備と
め、安全性に直結するエアバッグケースや高い居住性を確保するシートフレームなどのプレアセンブリ能力ス部品を扱う。溶接技術を中心とするアセンブリに優れ、顧客から高い評価を受けていに高評価る。

㈱対松堂精工中国におけるローカル企業との激しいコスト競争のなか、当社が仕事を獲得できているのは、他社を圧倒する高品質と管理力を武器に、ローカル企業との差別化を図ってきた結果である。例えば、いつ、どの部品がどの基板に組み込まれたかがトレースできる。この生産履歴管理が当社の売りでもある。

一貫生産体制
で顧客拡大

高い品質と
管理力で
安定受注

しガソリンエンジン燃料噴射装置の関連分野で世界シェア 30％超となった㈱小松精機工作所などが挙げられる。いずれも自社の得意分野においては世界トップの技術を有し、広く顧客の信頼を獲得している証しが市場シェアという形で表れているといえる。仮に、新興の企業が俄か仕込みの技
94

術に基づく低価格競争を仕掛けてきたとしても、容易には突き崩せない牙城を築いている。
こうした高い市場占有率という数量的な表れ以外でも、例えば、「電鋳金型」という特殊技術を磨いて新工法を開発し外部から高い評価を得ている KTX㈱や、熱処理専門企業としてトップクラスの技術や規模を誇る㈱東研サーモテックのように、独自技術や専門的技術により、外部からの高評価に浴する確かなステータスを獲得した企業もある。
また、外形的なものもさることながら、充実した内なる力を誇る企業もあり、例えば、金型設計・製作から塗装・印刷・レーザー工程までも内製化し組立まで一貫して行えるうえ、海外拠点でも営業・開発～量産のインライン工場を実現した㈱ミツワ化学や、ワイヤーハーネス加工等において設計から組立までを一貫生産できる強みを持つタカネ電機㈱、内製率 100％の自社設計ロボットシス
テムによる溶接技術を活かして優れたアセンブリ力を持つ昭芝製作所㈱、部品の動きがトレースできる生産履歴管理など他社を圧倒する高品質と管理力を武器とする㈱対松堂精工など、独自設備・
独自アイデアで優れた製造プロセスを構築した各社がこれに該当する。この点については、㈱ミクロ発條も「製造設備を内製しているということは、技術や製品の変化に柔軟に対応できるという点で、競合先よりも優位に立てる」と指摘するように、強さの表れと同時にその理由にもなっている。
以上のように、強さの具体的な表れ方は様々であるが、各社それぞれが市場の評価を得て、確かな地位を獲得していることがわかる。
いずれの企業も、単に資本に飽かせて設備を揃えても容易には真似のできない強さを有している。
もちろん、こうした有力サプライヤー各社といえども、新興勢力と凌ぎを削る競争環境に晒されているのは確かだが、乱暴な低価格競争や量的競争に簡単には巻き込まれない強さがある。
このように、海外市場で戦いながら大きな存在感を示し続けている有力サプライヤーの強さを再認識したところで、その競合相手となる新興国現地サプライヤーの能力は、今どのレベルにあるのだろうか。果たして日系サプライヤーとの能力差は大きいのか小さいのか。次項で整理する。

(2) 日系サプライヤーと現地サプライヤーの能力差
圧倒的価格競争力で我が国製造業に攻勢を掛ける新興国現地サプライヤーだが、それ以外の能力について、現在、日系サプライヤーとはどの程度の差異があるのか、インタビュー先各社が受けた実感を抽出してみよう（図表 4-3）。
まず、加工能力などについて、日本リークレス工業㈱は、「四輪車向け製品については、まだ大半
は日本工場でつくっている。素材制約と加工制約の両面で、まだ日本国内でしかつくれないものは存在する。
」とし、また、「車をつくる以上、ガスケットのような部品はどうしても必要となるため、粗悪品のような部品を生産するローカル企業はたくさん存在する。
」という。やはりまだ加工能力で差があることに加え、特にその国の産業インフラの充実度をより反映しやすい“素材”については、日系企業の製品は、依然として現地サプライヤーでは供給できないレベルにある。
この日本リークレス工業㈱が例を挙げたように、粗悪品を市場に出すことなどもってのほかだが、そうした点も含めて、管理能力の差もまだ大きいとみられる。とくに、「欧州の RoHS 規制に対応す
るには、部品１つ１つまで含有物の管理をせねばならないのだが、ローカル企業にそこまでの管理能力がなく、知らない間に部品が入れ替わっていたケースなどもあったようである。
」と㈱対松堂精工も述べている。低価格で大規模量産、言い換えると多少大雑把な作り方が得意な現地サプライヤ
ーにとっては、厳格できめ細かい欧州環境関連規制などに対応することは苦手といえる。
95

表 4-3 日系サプライヤーと現地サプライヤーの能力差
社名

日本リークレス工業㈱㈱対松堂精工日系サプライヤーと現地サプライヤーの差異

ポイント

当社の関連で、二輪車向け部材については、日本でつくり、海外へ輸出しているものはほ
とんどない。一方、四輪車向け製品については、まだ大半は日本工場でつくっている。素材
制約と加工制約の両面で、まだ日本国内でしかつくれないものは存在する。

素材と加工力の差

発展途上国の市場は、まずは二輪車の普及から始まる。 ガスケットのような部品はどうしても必要となるため、粗悪品のような部品を生産するローカル企業はたくさん存在する。

粗悪品の
おそれ

欧州のRoHS規制に対応するには、部品１つ１つまで含有物の管理をせねばならないのだが、ローカル企業にそこまでの管理能力がなく、知らない間に部品が入れ替わっていたケースなどもあったようである。

管理能力
の差

ローカルの電子機器部品サプライヤーは、台湾系企業などからの大量生産発注を中心に受けており、同じ製品モデルを大量にラインに流せるような仕事を好む。このようなローカル
サプライヤーの目から見ると、日系完成品メーカーは大手とはいえ、そこから発注される仕事は小ロット・多品種に映る。この点、当社なら生産ラインの段取り替えにもスピーディに対応できる。こうした仕事に対して、丁寧に対応していくことが大切だと考えている。

多品種少量
対応力の差

KTX㈱

仮に当社の金型が1,000万円で、新興国からは500万円で金型が調達できるとする。しかし、価格差を帳消し金型の品質は全く異なり、当社の金型を使えば肉厚が半分にできる。「材料費が半分ににする機能差できますよ」となれば、金型の価格差など帳消しにできてしまう。

㈱ミクロ発條

中国現地メーカーを視察した際、当社とは根本的にコンセプトが異なる設備を用いて低コスト生産している事実に驚いた。この設備でやられたら大変だと強い危機感を覚えた。
低コスト量産力こうした危機意識は 日本にいては 決して分からない。本社にハッパをかけて、2年間で生の差産性を飛躍的に向上させることができ、それが超円高をしのぐ原動力にもなった。

このように、低価格で大規模量産能力に優れる新興国現地サプライヤー、中でも電子機器部品サ
プライヤーは、台湾系企業等からの大量生産発注を中心に受けており、同じ製品モデルを大量にラインに流せるような仕事を好む。半面、小ロット・多品種への対応には長けていないので、そこが日系サプライヤーの攻め所でもある。
もう一つ、日系サプライヤーのアピールできる点は、価格差を帳消しにするほどの機能差であり、この点について、KTX㈱では、「金型の品質は全く異なり、当社の金型を使えば肉厚が半分にできる。
『材料費が半分にできますよ』となれば、金型の価格差など帳消しにできてしまう。
」と指摘する。
ある意味で形を変えた価格競争力であるといえる。
以上のように、まだまだ日系サプライヤーには、新興国現地サプライヤーに比して優位な要素を多く見出すことができる。ただし、新興国現地サプライヤーの進化の速度も速く、安穏とはしていられない。いずれ肉迫してくるおそれもある。
そのことに関しては、㈱ミクロ発條の経験談が参考になる。同社は、「中国現地メーカーを視察した際、当社とは根本的にコンセプトが異なる設備を用いて低コスト生産している事実に驚いた。この設備でやられたら大変だと強い危機感を覚えた。こうした危機意識は日本にいては決して分からない。本社にハッパをかけて、2 年間で生産性を飛躍的に向上させることができ、それが超円高をしのぐ原動力にもなった。
」という。海外市場で感じた追随してくる新興国勢への危機感を、逆に自らの進化の推進力にした好例であろう。
こうした新興国勢との競争に晒される海外市場に向けて、強いサプライヤー各社は、どのような経緯で展開することとなったのか、次項でみてみよう。
96

(3) インタビュー調査先各社の海外進出の経緯
インタビュー調査先各社の海外進出理由や背景をみてみると、やはり、取引先に追随して進出したケースが高い割合を占める（図表 4-4）
。例えば、㈱小松精機工作所や日本リークレス㈱のように、日本国内で付き合いの深い取引先から直接的に要請された例もあるが、顧客である完成品メーカーが出て行ってしまい、日本に無くなってしまった部品マーケットを海外で受け止めるために進出したという㈱ミクロ発條のように間接的な取引先追随型もある。

図表 4-4 インタビュー調査先各社が海外進出した際の経緯

社名

海外進出の経緯（理由・きっかけ）

類型化㈱ニュートン

プリンター用部品を納めていた顧客が海外へ出たため、当社も深圳へ出た。その後すぐに、
ハードディスク関連の取引先も海外へ出たため、フィリピンへ進出した。当社は顧客に追随する形で海外へ出ているが、海外へ進出する際は 、最初は確実に納品できる取引先が欲しい。最低限の仕事が確保できる。

取引先に追随して進出㈱ミツワ化学Ａ社（カーオーディオメーカー）がフィリピンで生産するにあたり、成形メーカーにも進出して欲しいということで、取引実績のあった当社に声がかかった。当社の力だけでフィリピンに進出
取引先にするのは難しく、また、A社の要望もあったことから合弁で進出することになった。きっかけ追随して進出を与えてくれたA社には大変感謝している。自動車産業の場合、地産地消が基本なので、その後、顧客が集中しているタイへも進出した。

㈱対松堂精工顧客である複写機メーカーが東莞に進出する際、当社も一緒に深圳へ進出した。次に、日本の大手複写機メーカーの蘇州進出を踏まえて、近隣での受注獲得を目的に進出した。
その後、ベトナムへも進出した。顧客からASEANでも調達したいと言われ、他社に仕事を取られるくらいなら当社で取ろうと進出を決断した。

取引先に追随して進出日本
リークレス㈱Ａ社（大手自動車メーカー）の海外展開に合わせて、当社もＡ社グループの一員と して、早い時期から海外へ出ている。1989年にインドネシアに出したのが海外工場第１号で、以来、米国、タイ、マレーシア、ベトナム、パキスタン、中国、ブラジル、インドへと進出した。

取引先に追随して進出㈱小松精機
工作所

タイへ進出したのは取引先からの進出を要請されたことがきっかけとなっている。タイには主要顧客である自動車メーカーが出揃っていることもあって、進出以来、仕事量が急増した。

取引先に追随して進出㈱昭芝製作所

最初に進出したフィリピンは、受注を当てにできる顧客に追随して進出したというわけではな
く、本社の海外受注部門という位置づけで進出した。当社二番目の海外拠点となる中国広東省は、取引先であるエアバッグメーカーから進出を打診されたためで、フィリピンで顧客開拓に苦労した経験から、中国では現地での販売先の確保を優先した。

独自進出の経験を踏まえ取引先追随へ㈱ミクロ発條

安くつくって日本に輸出するのではなく、当初から現地市場の顧客をターゲットとするために海外進出した。完成品メーカーが出ていってしまい、日本から無くなってしまった部品マーケットを海外で受け止めるためである。顧客の近くに拠点を構える理由は、物流コストの問題
よりも、短納期での試作開発への対応やきめ細かいサービスを提供できるようにするためであ
る。

独自進出
（間接的な
取引先追随）

KTX㈱日本の電気鋳造技術であるノーマル電鋳をタイで普及させることを目的にタイへ進出。当時、タイでも電鋳を使った金型受注が増えると予測して発足したが、実際はそれほど増えず、ようやく最近になって採算が取れるようになってきた。

独自進出

㈱東研
サーモテック

自動車産業が集積しているタイにビジネスチャンスを感じ、タイに金属熱処理業界として初の海外進出を果たした。現在、日系自動車産業の一大集積地であるメキシコに4番目の海外生産拠点を立ち上げるべく、準備中である。。

独自進出㈱NCネットワーク

挑戦する中小製造業を支援するため、ベトナム（ハノイ）と中国（上海）の事務所に加え、2012
年よりアメリカ（ロサンゼルス、オハイオ州コロンバス）に事務所を設け、海外での展示会において、複数の会員企業の共同出展なども企画・実施している。

独自進出

97

一方、KTX㈱や㈱東研サーモテックのように、特定の取引先というより不特定多数の顧客獲得を目指して、充実した産業集積の中に需要がありそうなタイに独自進出したケースがある。しがらみがなく自由度は高いものの、進出当初は顧客の獲得に苦労した模様である。同じく KTX㈱でも、「タ
イでも電鋳を使った金型受注が増えると予測して発足したが、実際はそれほど増えず、ようやく最近になって採算が取れるようになってきた。
」といい、当初の需要見通しはやや当てが外れた経験を述べている。
厳しい経験をして軌道修正した例もあり、㈱昭芝製作所では、特定の取引先顧客を想定せずに進出したフィリピンでは、思いのほか顧客開拓に苦労した経験から、中国進出の際には顧客追随型を選び、現地での販売先の確保を優先したという。
言うまでもなく海外進出先での需要開拓は大命題の一つであり、例えば、㈱ニュートンが「当社は顧客に追随する形で海外へ出ているが、海外へ進出する際は、最初は確実に納品できる取引先が欲しい。最低限の仕事が確保できる。
」というように、現実面を考えて顧客追随型進出しか選ばないという企業もある。
このように、いかに有力部品サプライヤー各社といえども、強気一辺倒で海外進出したわけではなく、今ある顧客とのパイプを大事に考え、自社をめぐる事業環境と時流を読んだうえで、慎重に海外進出の決断をしたともいえそうである。
有力サプライヤーが誇る優れた技術や製品をもってしても、労せず顧客が自ら舞い込んでくるケースは多くない。こうした企業の強さには、一度つかんだ顧客の需要をしっかりと確保して離さないという魅力や引力があると考えられる。
次は、そうした強みの具体的要素を掘り下げていく。

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２ 強い部品サプライヤー各社の競争力とターゲット領域(1) 強いサプライヤー各社の市場獲得戦略 ～ 不毛な低価格競争の回避
本章１(1)でみたように、世界市場を舞台に激しい低価格競争を仕掛けてくる新興国勢を凌いで、日本の“強いサプライヤー”は顧客の信頼を勝ち取っている。
これらの企業は、例えば、独自のプレス技術や金型製作技術・熱処理技術を有しているなどの「高い技術力」を持ち、日系企業のセールスポイントである「高い品質」を保ち、設備内製能力を裏付けにした一貫生産体制など「効果的な生産プロセス」を構築している。
これらの 3 要素が各社の強みの源泉になっていることは間違いない。一般的なイメージでも、高い技術力がある企業＝強い企業という素直な図式で、あまり疑いなく語られることが多かった。
ただし、「高い技術力」を持って「高い品質」を誇り、「効果的な生産プロセス」を揃えていても、新興市場を攻略できるとは限らない。現実に、世界的に著名な我が国家電メーカー等を含め、これらの重要な 3 要素を合わせ持っていても苦戦している企業の例は少なくない。
その理由の一つとして挙げるなら、新興国市場で最も大きいボリュームゾーンを形成するのは中間所得層であり、彼らが日常求める製品群では、さほどの品質や技術力を求めず、単純な低価格性が最優先されるという現実がある（図表 4-5）
。したがって、「高い技術力」「高い品質」「効果的な生産プロセス」を有するなら、それが決め手となるような分野や領域を的確に選ばなければならない。

図表 4-5 日本企業の強みがそのままでは通じにくい新興国市場（イメージ）

99

そうした観点から見て、強いサプライヤー各社は、実際にどのような市場分野を選択しているのか、抽出してみてみよう（図表 4-6）。
① 自動車の重要保安部品・高機能部品など高い信頼性が求められる分野
例えば、自動車のエンジン用ガスケットを供給している日本リークレス㈱、ガソリンエンジン燃料噴射装置に関わる㈱小松精機工作所、安全性に直結するエアバッグケースを扱う㈱昭芝製作所などに注目したい。これら各社は、自動車用部品の中でも特に生命・安全に関わるため、極めて高い
信頼性が必要な部品、いわゆる“重要保安部品”に特化して、そこに多くの力を注いでいる。重要
保安部品は、万が一にでも不具合が生じた場合、重大な事態につながるので、完成車メーカー側は単に安いからと言って安易に調達先を選ばない。併せて、エンジン周りは、車そのものの性能にも直結する中核的箇所であるため、発注者側と部品サプライヤーの間の綿密なすり合わせが必要になる。高品質であることはもちろん、発注者やユーザーの潜在的ニーズにまで対応できる高い技術力が決め手となる高機能部品であることから、単なる低価格競争からは一線を画した次元での競争になるのである。
上述の 3 社に加えて、例えば、ディーゼルエンジン燃料噴射システム構成部品の熱処理を行っている㈱東研サーモテックでは、本来、大手メーカー側が日本国内では内製している部品群までタイ
国内では 100％受けて加工している。発注者から高い信頼を勝ち得ていることの証左と言える。
このように、強いサプライヤーのうち上述の各社は、重要保安部品・高機能部品という低価格以外の要素が決め手となる分野をしっかりと確保している。
② 微細部品・特殊部品・高付加価値品などコモディティ化されていない分野
上述と同じ自動車部品に属する製品群で、重要保安部品には当たらないが高付加価値な内装品や高級車種向けの特殊技術を強みとして得意分野を構築している例がある。厳しい車載環境に適合した耐久性と安全性に加えて、デザイン・意匠性が高く見栄えが重要なカーオーディオ用部品を供給する㈱ミツワ化学、
高級車種向け金型に活用される電気鋳造が得意の KTX㈱の 2 社が典型例である。
また、自動車部品だけではないが、電子部品・携帯電話・医療機器などにも使われる微細バネに特化している㈱ミクロ発條、多様な工業用プラスチック製品の中でも小物・特殊品に特化している㈱ニュートンなど、いずれの製品群も標準化されにくく、簡単には量産効果がでない分野である。
すなわち、新興国勢力が得意とする大資本・大規模設備による大量生産には向かない分野をあえて選択しており、巨大市場を対象としない代わりに、規模競争・低価格競争からも距離を置くという戦略をとっている。技術的な難易度もさることながら、そうした市場を見出す着眼点が重要になってくる。
③ 高難度加工・ハイスペックなカスタム品など技術上の参入障壁がある分野
複写機やプリンターのプリント基板の実装を手掛ける㈱対松堂精工では、簡単な仕事ではなく、複写機の画像処理にかかわるようななるべく難しい仕事を受注するように努めている。
また、温度・湿度センサのトップメーカーである㈱芝浦電子は、1,000℃にまで対応できるセンサを開発している。顧客であるメーカーが高機能製品を製造しようとするときほど、様々な温度制御が必要となる。
そのため、機能や性能にこだわりのある日系メーカーが海外でも主要取引先となる。

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図表 4-6 有力サプライヤー各社の市場獲得戦略（ターゲット市場の絞り込み）
社名

製品

市場獲得戦略

キーワード

日本リークレス㈱

エンジン用
ガスケット

四輪車のエンジン周りの部品は、まだ品質のインパクトが大きいために日本からの調達とならざるをえない部分がある。二輪車においても、日系完成車メーカーは素性のわからない部 重要保安部品
品は使わないし、ましてやエンジンに使われるような重要機能部品になるとなおさらである。そに特化の点、当社製のガスケットならば安心して採用してもらえる。

㈱小松精機
工作所

エンジン用
部品

ガソリンエンジン燃料噴射装置に装着されるオリフィスの斜め孔プレス加工技術開発に成功した。驚異的な生産性と品質の安定性を実現し、自動車部品メーカーからも高く評価された。タイではディーゼルエンジン燃料噴射装置インジェクタ部品の微細孔切削加工品を手がける。

重要保安部品に特化㈱昭芝製作所

エアバック
用部品

安全性に直結するエアバッグケースや高い居住性を確保するシートフレームなどのプレス部品で自動車メーカーや部品メーカーから高い評価を受けている。

重要保安部品に特化㈱東研
サーモテック

熱処理

タイ市場で特徴的に多いのは、ディーゼルエンジン燃料噴射システムの主要構成部品の熱処理である。タイ国内で生産されている製品の10 0％が当社工場で熱処理されている。ある大手企業は、ダイヤモンドライクカーボンという高度な表面処理技術を日本国内工場
ではほぼ内製していたが、タイでは100％当社工場に発注してくれている。「 海外では当社しかできない」という強みを持つことで、確実にビジネスチャンスが広がっていく。

重要保安部品の高度処理に対応㈱ミツワ化学

カー
オーディオ
部品

カーオーディオは車の内装品であり、厳しい車載環境に適合した耐久性と安全性が求められる上、意匠性も高い。 当社の製品は、デザイン・意匠性が高く、見栄えが重要なので、目視検査に多くの人手がかかる。

高付加価値品
に特化

KTX㈱

鋳造品

電鋳金型とは一般的な金型とは全くつくり方が異なり、対象物をそのまま転写して金型をつくるので、再現性がほぼ100％に近い。電気鋳造は高級車種向け金型に活用される。ようや
くタイでも、セダンの普及、高級車の増加が見込まれるようになってきた。

高級車種向け
特殊技術に特化㈱ミクロ発條

バネ製品

小さなバネへの需要は急増しており、その中で、当社は顧客のどのような要望にも柔軟に対応し、とりわけ微細なスプリングに特化した事業展開を行っている。
現在は、電子部品、携帯電話、自動車部品、医療機器などに使われる微細スプリングを中心に、グローバルに生産できる体制を備えて安定供給を行っている。

微細バネに
特化

㈱ニュートン

工業用
プラスチック
製品

いずれの分野も片手の平に乗るような小型製品を中心に手がけ、当社にある成形機も最大で150トンまでと、小物に特化している。
小物・ 特殊品に歯車関係は、高精度なもの、あるいはウォームギアといって斜めに歯を切ってあるような、少特化し特徴ある分野に特化して特殊な歯車などを手がけている。

㈱対松堂精工

複写機用部品

中国国内日系メーカーに納めている。仕事の内容としては、複写機やプリンターのプリント基板の実装が多い。なるべく簡単な仕事ではなく、複写機の画像処理にかかわるような難しい仕事を受注するように努めている。

高難度受注
に特化

㈱芝浦電子

温度
センサー

当社が製造するサーミスタ素子は汎用品ではなく、当社のオリジナルで基本スペックはあるものの、すべてカスタマイズ製品である。温度のレンジは、一般的にマイナス50℃から400～
500℃くらいまでと言われているが、当社では1 ,00 0℃まで対応できるセンサを開発している。高機能製品になるほど、様々な温度制御が必要となり、１つの製品にセンサが多用される傾向がある。そのため、機能や性能にこだわりのある製品をつくっている日系メーカー
が海外でも主要取引先となる。

ハイスペックな
カスタム品

タカネ電機㈱

事務機等
向け
ハーネス

複写機のように部品点数が多い製品分野には、まだ日系企業が参入するチャンスがある。理由の一つめは、まず信頼性が高いこと。二つめは、日系電子部品メーカーの大半は、半導体や電子部品を中国で生産しており、相応の低コストを実現していること。三つめはRoHS
規制やREACH規制などの複雑な規制に対する環境対応力があること。中国ローカル企業
はまだまだ100％信頼されていない部分がある。

基本的な
信頼性と
環境対応力

これら 2 社は、あえて難度の高い分野を選び、他社との差別化を図る方法を選んでいる。いわば技術上の参入障壁を自ら築くわけだが、技術的な高みを一心に目指すというシンプルなスタイルである半面、そうそう容易に実現できる戦略ではなく、自社の中核的技術分野を見極めたうえで、その分野への集中的な注力と弛まぬ技術向上がなければならない。
101

図表 4-7 強いサプライヤー各社が狙うターゲット分野 ～ 不毛な低価格競争の回避④ 安全面・環境配慮面などで厳しい規制があるため、その対応力で差別化できる分野
自ら技術や品質で障壁を設けるというより、参入困難な障壁が他律的に設けられている世界に狙いをつけ、あえて飛び込む方法もある。安全面や環境配慮面で厳格な規制が課せられている分野などがそれであり、例えば、㈱対松堂精工が「欧州の RoHS 規制（環境配慮規制の一種）に対応するには、部品１つ１つまで含有物の管理をせねばならない」とし、サプライヤーとしても対応力が問われることを指摘している。同様にタカネ電機㈱も、事務機やコピー機に使われている電子部品や材料の多くが日系や欧米メーカー製である理由の一つとして、「環境問題として RoHS 規制や
REACH 規制というややこしい規制があり、それに対し、中国ローカル企業はまだ 100％信頼されていない部分がある」と指摘している。
そうした厳しい規制下では、実際に新興国ローカル企業の管理能力にはまだレベル不足といえる点が多く、本来管理されていなければならない部品が知らない間に入れ替わっていたなどという不祥事もあったという。
こうした厳規制下分野では、なにより信頼が第一であり、調達側完成品メーカーも対監督当局や対消費者との関係で大きなリスクを負っている。いくら低価格で調達できるといっても、部品サプ
ライヤーが指定どおりの資材を使わず、万が一規制物質が紛れ込んでいたら取り返しの付かない事態を招く。この分野も価格には代えられない価値が問われるところであり、透明性やトレーサビリ
ティに十分な配慮がなされた生産プロセスを実現することで、競争力を獲得することができる。
以上のように、強いサプライヤー各社が戦略的に選択した市場をみてみると、自動車であれば生命・安全にかかわる重要保安部品や車の性能に直結する高機能部品、高級車向けの意匠性の高いプ
ラスチック製品などの例が挙げられ、複写機であれば心臓部である画像処理に深くかかわる電子回路実装基板や環境規制遵守の信頼性が問われるハーネスなどの例がみられた。
102

いずれの製品種も、技術や品質面での障壁があって新興国勢が入りにくく、仮に参入してきても発注側から見た信頼性や安全性への不安から採用しにくい分野であるとされる。こうした分野に照準を合わせた経営者の着眼点が良かったといえよう。
このように、「高い技術力」「高い品質」「効果的な生産プロセス」という強みだけでは必ずしも勝てないので、この強みを十分に活かす市場獲得戦略が極めて重要であることが改めてわかる。
強いサプライヤー各社が選択したターゲット分野を再度整理すると、①エンジン・ブレーキ・衝突安全装置に代表される自動車の重要保安部品・高機能部品など高い信頼性が求められる分野、②ハイエンド製品やコンパクト製品に用いられる微細部品・特殊部品・高付加価値品などコモディテ
ィ化されていない分野、③画像処理技術や高感度センサーが一例の高難度加工・ハイスペックなカ
スタム品など技術上の参入障壁がある分野、④RoHS 規制や REACH 規制にみられる規制安全面・
環境配慮面などで厳しい規制があるため、その対応力で差別化できる分野、という４つに集約することができる（図表 4-7）。

(2) 有力サプライヤー各社の海外展開における現場戦術
海外展開における大きな基本戦略として、自社の強みを効果的に活かすターゲット分野を選んだ
後は、現地・現場で事業運営する際の細かな工夫や戦術といったものも必要となる。海外特有のリスクを軽減したり、国内市場とは勝手の違う事情に対応するには、それを見越した策が有効だからだ。実際に、強いサプライヤー各社はどのような工夫や戦術をとったのか、ピックアップしてみてみよう（図表 4-8）。
① 海外展開の現場での工夫（生産拠点等の立ち上げに際して）いかに有望な市場を望めるとしても、中小企業にとって海外進出はやはり大きなリスクを伴う。
元来、経営資源があまり豊かではない中小企業でも、現地拠点を立ち上げるとなると、相当程度の資本と人材をつぎ込み、手数と期間を掛けなけければならない。当然、失敗は許されないが、万が

表 4-8 有力サプライヤー各社の海外展開における現場戦術（生産拠点等の立ち上げに際して）
社名

海外展開の現場での工夫（立ち上げ編）

ポイント㈱対松堂精工進出当初は、受注できるかどうか不確かだったこともあり、貸工場でスタートした。 しかし、受注獲得した後には仕事量が一気に増えたこともあり、蘇州に工場を建てて移転した。貸し工場の時は実装ラインが5本だったが、それより面積が3倍くらいある場所に移った。それでもスペースが足りなくなって増設し、現在は１２本の生産ラインが稼働している。

まず貸工場から

日本リークレス工業㈱

インドには合弁と独資の工場を、ほぼ同時に立ち上げている。合弁相手との間には10年以
上も前から技術供与を行ってきたという関係があり、当社が60％、TALBROS社が40％という出資比率となっている。重大な 意思決定がしにくいな ど、5 0％：5 0％では 弊害が多い。

合弁企業立ち 上げ㈱昭芝製作所

現地拠点の構築モデルを次のように“パッケージ化”する ことを考えている。
今まで最低でも1拠点に3億円は投資していたが、それを5千万円に抑えるコンパクトな 展開を目指す。 建物や設備をすべて借り物にして、かかる費用は内装分だけに抑える。会社
設立の手続きもコンサルタントは雇わず、現地駐在員自らが行う。プレス設備は高いので、連携しているプレスメーカーに外注に出し、当社はアセンブリを中心に手がける。当社得意の生産技術を活かした全自動化ラインとすることで、1拠点の従業員数は30人程度で抑えられる。

拠点構築のパッケージ化103

一、失敗しても本体の命取りにならないように軸足の掛け方を考えなくてはならない。
その点、強いサプライヤー各社は、細かい点も含めてどのような工夫をしているかというと、例
えば、㈱対松堂精工では、「進出当初は、受注できるかどうか不確かだったこともあり、貸工場でスタートした」という。結果的に自前の工場を建てたうえ、増設を繰り返すほどの活況となったが、競争力ある企業でも受注不調になることまで想定して、海外展開に臨んでいることがわかる。
また、重い資金負担の軽減や外資規制への対策、及び地場のパートナーとの連携を図って、合弁会社を設立する形態はよくあるが、日本リークレス工業㈱は、長い付き合いのある地場企業をパートナーにしても「重大な意思決定がしにくいなど、50％：50％では弊害が多い。
」と指摘する。合弁に際しては、過半の出資比率を押えるよう強い意思で先方との交渉に当たるべきことがわかる。
海外での拠点立ち上げにおいても経験値を積んでくると、㈱昭芝製作所のように巧みなダウンサ
イジング戦術を図り、コストとリスクを無理なく軽減できるようになってくる。同社では、現地拠点の構築モデルを“パッケージ化”し、「今まで最低でも 1 拠点に 3 億円は投資していたが、それを5 千万円に抑えるコンパクトな展開を目指す。
」という。具体的な手法としては、「建物や設備をす
べて借り物にして、かかる費用は内装分だけに抑える。会社設立の手続きもコンサルタントは雇わず、現地駐在員自らが行う。プレス設備は高いので、連携しているプレスメーカーに外注に出し、当社はアセンブリを中心に手がける。
当社得意の生産技術を活かした全自動化ラインとする。
」とし、これにより、1 拠点 30 人程度の従業員数で抑え、フットワークの良い軽量型の拠点展開を図るのである。中小企業の海外展開としては、いずれも参考になろう。

図表 4-9 有力サプライヤー各社の海外展開における現場戦術（販路開拓に際して）
社名

海外展開の現場での工夫（販路開拓編）

ポイント

㈱芝浦電子

海外で生産することは、顧客の近くで生産することで、デリバリー面の優位性をアピール
し、受注に結びつけやすいというメリットがある。実際、国内では売り込みで各種のメリットを提案しても受注につながらなかったところ、海外で近い場所から供給できることをアピールしたことで受注につなげることができた。 近くに立地していれば、政治問題などを背景とした通関のトラブルなどもなく、急ぎの注文にも対応しやすく、顧客も安心できる。

顧客からの近接性をアピール㈱対松堂精工日本で顧客企業と打合せをする際、工場を中国の深圳と蘇州に加えベトナムにもあると言うと興味をもってもらえるのは事実 で、海外に工場がある企業にとって、今はビジネスチャンスである。中国から撤退するというようなことはしないが、現在のベトナム工場に加え、アセアンに第２工場を設立することで相対的に中国リスクを減少させ、取引先のニーズ に積極的に対応をしたいと考えている。

中国リスク
の分散を
アピール

㈱ミクロ発條

当社の精密スプリングは、海外工場製も含めて、独自開発した装置によって生産されており、微細なバネを高精度で大量生産するノウハウは完全にブラックボックス化している。
誰とも競合しな い市場であれば、コアな 技術を持ち 出さな くとも需要を獲得できるので、競合のいない早い時期に市場を取ることがまずは重要といえる。しかし、競合先がいる市場
では 、競合先と同じものは必要とされない。その時にこそ、競合先には ないコア技術や内製して いる製造装置が強みとして 生きて くる。

市場別攻略法

KTX㈱米国の大手自動車メーカーが世界中のインパネを調査したところ、最高評価を受けたインパネの金型が当社製だと突き止めて、直接連絡をとってきた。以後、この米国メーカーで当社の金型が採用され、その関連工場から独立した部品メーカーがフランスや韓国へと展開していく中で、そこでも採用してくれた。さらに、当社の顧客となった欧州の部品メーカーがインドにも当社の技術を紹介してくれた。大幅な コストダウンにつな がる技術な ので、お客様が口コミで広めてくれる傾向がある。 当社には営業マンが存在しないが、海外に心強い営業マンがいるような感じである。

口コミ営業

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② 海外展開の現場での工夫（販路開拓に際して）ア 地理的利便性やリスク分散をアピール
海外展開した当初の悩みとして大きいのは、やはり現地での販路開拓である。前章で述べたように、発注元とサプライヤーが同じ日本企業どうしであっても、その関係はかつてよりずっとドライになったことも背景にある。
それでも、積極的に海外進出し顧客の近くに立地すれば、先方の姿勢も変わる可能性があり、この点、㈱芝浦電子が「国内では売り込みで各種のメリットを提案しても受注につながらなかったと
ころ、海外で近い場所から供給できることをアピールしたことで受注につなげることができた。
」という。国内では高嶺の花の顧客も海外では身近な存在になる可能性を示しており、海外展開を図る
上では当然に狙っていくべき販路である。その際には、やはり、「近くに立地していれば、政治問題などを背景とした通関のトラブルなどもなく、急ぎの注文にも対応しやすく、顧客も安心できる。
」ということを改めて認識し、確実にアピールしていくことが基本だろう（図表 4-9）。
ただ、国内外の事情というのは常に刻々と変化しており、代表的な進出先候補国である中国など
でも、日中関係の緊張や人件費の高騰、中国経済への懸念もあって、中国一辺倒ではリスクも高くなってきた。そうした背景を鑑み、巧みに顧客に向けてアピールする方法もある。一例として、㈱対松堂精工では、「工場が中国の深圳と蘇州に加えベトナムにもあると言うと興味をもってもらえるのは事実」といい、「現在のベトナム工場に加え、アセアンに第 2 工場を設立することで相対的に中国リスクを減少させ、取引先のニーズに積極的に対応をしたい」と今後の意欲を示している。
イ 市場の成熟度にあわせた攻略法
また、複数の国や地域の市場を視野に入れて海外展開を図るのであれば、それぞれの市場ごとに

図表 4-10 有力サプライヤー各社の海外展開における現場戦術

顧客からの近接性をアピール
市場の成熟度にあわせた攻略法

口コミ営業
中国リスクの分散をアピール

海外展開における現場戦術～ 生産拠点の立ち上げ ＆ 販路開拓 ～拠点構築のパッケージ化

まず貸工場から
合弁企業立ち上げ

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経営資源の投入度合いを変えるという高度な戦略もある。微細なスプリングで圧倒的な強さを誇る㈱ミクロ発條では、「誰とも競合しない市場であれば、コアな技術を持ち出さなくとも需要を獲得できるので、競合のいない早い時期に市場を取る」という。つまり、当社の精密スプリングの製法は、独自開発した装置と完全ブラックボックス化された大事なノウハウにより構成されているので、そうした虎の子の製法をあえて移植しなくても通常製法で勝てる市場では無理をしないのである。
その代り、競合が予想される市場では、「競合先にはないコア技術や内製している製造装置が強みとして生きてくる。
」として、ライバルを突き放すために本来の技術を総動員して当該市場を攻略する体制でいく。
ウ 製品の訴求力を活かした口コミ営業
上述の㈱ミクロ発條の例は、まさに強いサプライヤーならではの市場別攻略法であるが、もう一
つ、強い製品力を誇るサプライヤーならではの無手勝流営業スタイルがあるのでみてみよう。
電機鋳造という特殊技術を有する KTX㈱では、当社の技術を見込んだ米国大手メーカーが当社製金型を採用したところ、その関連の部品メーカーがフランスや韓国へと展開していく中で、次々と採用され、さらに、顧客となった欧州の部品メーカーがインドにも当社の技術を紹介してくれたら
しく、波及的な発注が寄せられることとなった。当社によると、「使ってみると大幅なコストダウンにつながる技術なので、お客様が口コミで広めてくれる傾向がある。当社には営業マンが存在しな
いが、海外に心強い営業マンがいるような感じである。
」という。コストも手間も掛けずして顧客層が拡大するわけで、これほど効率的な販路開拓はない。製品の持つ訴求力を十分に活かして、不毛な低価格競争に陥らない理想的な営業モデルの一つであろう。

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３ 強いサプライヤー各社の組織戦略
前項では、特に、技術力等の強みやターゲット製品分野の選択など、ワザやモノに重点を置いて考察した。そこで、本項では、強いサプライヤー各社の組織体に注目してみていきたい。

(1) グローバル生産体制と各国拠点間の役割分担
今回、インタビュー調査先企業のように、積極的な海外展開の結果、新興国市場における確固たる地位を築いているケースでは、概ね複数の海外生産拠点を持ち、それぞれ効果的に拠点配置を行っている例も少なくない。進出先各国・各エリアの拠点にどのような役割を持たせるか、経営トップのグローバルな構想が求められるが、この点について、大手 Tier 1 企業の代表格であるデンソー㈱が、一つの標準的な考え方を示してくれている（図表 4-11）。

図表 4-11 各国拠点間での技術の共有と連携強化

社名

各国生産拠点間の役割分担と技術の共有

ポイント

㈱デンソー

グローバル生産供給体制は 、「 市場のあると ころで生産・供給する」こと を基本とし、その中で、類似工程の集約など、競争力が最大となる生産・供給体制をとっていく。つまり、ある拠点で集約してまとめて作った方がメリットの大きいものは、集中してつくることも検討する。
大物や輸送コストのかかるものは 「①顧客近郊生産」、小物で、高性能で高精度のもの
は 「②グローバル集中生産」 、中物は 「③特定地域で集中生産」 といった考え方で、中国、インド、ASEANそれぞれの地域の中でやっていく。さらに、アジアという大きな枠組みで見た場合に、どこで最適生産していくか、ということがますます重要になってくる。

市場近接生産＆高度加工品は集中生産㈱芝浦電子

海外工場は 顧客別に棲み分けて いる。 上海工場やタイ工場は自動車メーカーや家電メーカーなどのお客様に応じて何でもやるが、エアコン向けが一番多い。中国の東莞工場は歴史的にみて複写機向けやプリンター関係が多い。
基本的に、人海戦術が必要で価格が重視される製品分野は、タイや中国の工場で生産している。一方、高度なもの、難しいもの、急ぎのものは 国内工場で生産して いる。いずれにせよ、国内外のどちらで製造するかという振り分けは、本社が決めている。

市場近接生産＆高度加工品は国内集中生産各国の生産拠点は、生産品目ごとに棲み分けをしているわけでは なく、その地域の市場ニーズ に応える生産を手がけている。 たまたま、今は深圳がOA機器メーカーのメッカであ 市場近接生産るため、そこではOA部品が全売上高の7～8割になっている。
５拠点のグループで連携を強めて いくこと が重要だ。例えば、フィリピンでは顕微鏡でしか見えないくらいの複雑形状の小物を得意としている。深圳はインサート技術や歯車の技術が優れている。各工場で交流すると、色々な ものが見えて くる。
各海外拠点間での技術の共有は 可能 である。たとえば、OA機器向けであれば深圳で保有している歯車技術が応用展開できている。自動車部品にも昆山工場の技術であったり、兄
弟会社の深圳工場の技術が応用できている。

拠点間で
技術共有

㈱ミツワ化学

グローバル化に伴い、３拠点間の連携に力を入れて いる 。以前は発展にあわせそれぞれ違う設備・仕様になっていってしまうことが多くあったが、現在は 3拠点間でな るべく同じ設
備・仕様を使うことで、同じものづくりができるようにして いる。 拠点間での人材交流も図っていて、フィリピンから日本へ社員を派遣し、6ヶ月間の研修を受けてもらっている。また、フィリ
ピンからはタイへも常時派遣を行っている。

拠点間で同じ設備・仕様

タカネ電機㈱グループ全体で一つの会社と 考え、 日本で試作を行い、中国で量産をすることで、利益を配分していくという考え方をすれば、スムーズに行くことも多い。

拠点間で
垂直連携

㈱ニュートン107デンソー㈱のグローバル生産供給体制は、「市場のあるところで生産・供給する」ことを基本とし、その上で、ある拠点で集約して作った方がメリットの大きいとなれば、そこで集中してつくるという応用を施すもの。その際、大物や輸送コストのかかるものは『①顧客近郊生産』、小物で、高性能
で高精度のものは『②グローバル集中生産』、中物は『③特定地域で集中生産』といった考え方に基づくといい、この考え方は、多少の規模の差こそあれ、中小企業の部品サプライヤーにおいても通じるセオリーとなろう。
例えば、㈱ニュートンでも「各国の生産拠点は、生産品目ごとに棲み分けをしているわけではな
く、その地域の市場ニーズに応える生産を手がけている。
」としており、デンソー㈱と同じく市場近接生産を基本としている。
㈱芝浦電子でも、「海外工場は顧客別に棲み分けている。
」といい、加えて「人海戦術が必要で価格が重視される製品分野は、タイや中国の工場で生産している。一方、高度なもの、難しいもの、
急ぎのものは国内工場で生産している。
」としており、市場近接生産を基本として高度加工品は、国内工場で集中生産する点も共通している。その意味では、大企業も中小企業も、生産拠点の効果的配置という点では同じセオリーに従っていることになり、組織規模や生産数量によって差異はないということだろう。

(2) 各国拠点間での技術の共有と連携強化
前項で示したように、各国拠点間が自ら近接する市場に規定されて役割分担ができている場合には、それぞれは各地の個別事情に応じて動くのが基本である。個々の顧客の要望に従えば、特定の技術が高度化し、各拠点それぞれで異なる長所が育っていく可能性がある。しかし、基本的に独自性があるとはいえ、有効な経営資源を局所的に封じ込めておくのは、やはり惜しい。
強いサプライヤー各社では、そうした意識から、各拠点の長所を有効に共有していく体制づくりに努めている（図表 4-11）。
まず、㈱ニュートンは、「5 拠点のグループで連携を強めていくことが重要だ。例えば、フィリピ
ンでは顕微鏡でしか見えないくらいの複雑形状の小物を得意としている。深圳はインサート技術や歯車の技術が優れている。各工場で交流すると、色々なものが見えてくる」といい、拠点間で得意技術を持ち寄って、交流し連携していく方針を打ち出している。その結果、「各海外拠点間での技術の共有は可能である。たとえば、OA 機器向けであれば深圳で保有している歯車技術が応用展開できている。自動車部品にも昆山工場の技術であったり、兄弟会社の深圳工場の技術が応用できている。
」という。
㈱ミツワ化学でも、「グローバル化に伴い、3 拠点間の連携に力を入れている。3 拠点間でなるべ
く同じ設備・仕様を使い、同じものづくりができるようにしている。拠点間での人材交流も図っている」と、拠点間で棲み分けるというよりも、相互でミラーノード（代替拠点）として機能させる
方向性を示している。このように国境を越えた拠点間で同じ品質の製品が作れるということは、不測の災害などに備えた BCP（事業継続計画）の策定や為替リスクのヘッジなど、事業環境変化への対応面でもメリットがある。
さらに、タカネ電機㈱では、「グループ全体で一つの会社と考え、日本で試作を行い、中国で量産をすることで、利益を配分していくという考え方をすれば、スムーズに行くことも多い」として、国境をまたぐ広域的観点からグループ内各拠点を一企業内の各部門とみなし、試作開発ステージ担
当拠点や量産立ち上げステージ担当拠点等をつなぐある種の垂直連携を打ち出している。
108

いずれの場合も、海外拠点を単なる顧客近接の出先機関として扱わず、それぞれが特徴ある経営
資源を分け持つ存在として拠点間が連携することで、グループ一体となった総合力を発揮しようという方向性にある。
さて、たまたまであろうか、本件においては、㈱ニュートン・㈱ミツワ化学・タカネ電機㈱という電機産業系のサプライチェーンに属する部品サプライヤーにおいて、こうした方向性が明確であった。自動車産業に比べて電機産業系の方が、より違いが大きい複数の技術分野や製品種を同時に扱う傾向が強いことから、技術共有や連携が促進されるのかもしれない。

(3) 海外現地での開発設計への移行① 一般的な流れとなりつつある現地開発拡大の動き
今日、新興国への海外進出の目的は、先進国市場に仕向ける製品加工のため単に低賃金労働力だ
けを目当てにしていた段階から、伸長著しい新興国現地市場への販売を目当てにした消費地立地型生産拠点という段階へと進んだ。ただこれまでは、主に日本国内市場向けに設計・開発された製品
で販売実績のあるものを、そのまま現地市場にも展開するというパターンが多かった。
しかし、新興国市場の規模が日本国内市場を上回る製品分野もある今、現地の文化・風土に通じたローカル企業をライバルとするなら、現地独特のニーズや事情を踏まえた開発が求められる。
この点について、自動車完成車メーカーであるスズキ㈱では、例えば、「インドはクラクションを使うのは当たり前で、クラクションに求めるデバイスなどが違ってくる。また、インドの坂道などにはブレーキを踏ませるための段差が設けられているので、車高を上げる必要がある。エアコンもインドや欧州では温度環境が異なるので、お客様がこだわる部分が違う。
」と、各国での製品事情の違いを指摘する（図表 4-12）。かくいうスズキ㈱は、多少限定的ではあるが現地開発を進めていて、「地域限定モデルの基本的な設計は日本で行うが、細部の作り込みはインドなどの現地で行い、最終的に日本でチェックするというやり方になる。それ以外の部分は日本のエンジニアもかなりサポートするなかで、現地で作り込むようにしている。現地にもインド人の設計者が 1,000 人規模で在籍する」という。
このような現地開発拡大への動きは、一般的な流れとなりつつあり、確かにその点は中小部品サ
プライヤーも認識している。例えば、 ㈱ニュートンは「家電などのケースでは、海外拠点内で一から生産を立ち上げる傾向が非常に強くなっている」と指摘し、日本リークレス工業㈱も「インドはインドで、米国は米国で、日本は日本で開発しようという傾向がある。特に、開発に時間がかかる
四輪車こそ現地での開発対応力が求められてくる可能性がある」という。
今後に向けても、㈱ミツワ化学が「商談から設計・開発、生産、納品まで全て日本本社が介在せず、海外拠点どうしで直接やることが主流になるかもしれない」と述べているように、海外に進出した主要顧客の近接地には、サプライヤー側も単なる生産拠点を立地するだけではなく、そこに開発機能まで持たせければ受注できなくなるかもしれない、という見方も強まっている。
② 現地開発拡大の動きと中小部品サプライヤーの対応
それでは、中小部品サプライヤーは、こうした現地開発拡大への動きにどの程度対応しているのか、例えば、タカネ電機㈱では、「顧客企業の開発拠点はまだまだ日本国内にあるので、日本国内での打ち合わせもあるが、量産品に関して、ことハーネス製品に関しては、初期の打合せから試作～109

図表 4-12 海外現地での開発設計への移行
社名

開発・設計の現地化への動き

ポイント

インドはクラクションを使うのは当たり前で、クラクションに求めるデバイスなどが違ってくる。また、インドの坂道などにはブレーキを踏ませるための段差が設けられているので、車高を上げる必要がある。エアコンもインドや欧州では温度環境が異なるので、お客様がこだわる部分が違う。
日本市場向け車の品質が高く、インド市場向け車の品質が低いといった単純な 比較はできな い。それぞれの国・地域にあった“ 品質” を見極めて いく必要があり、場合によっては材料から変える必要もある。

各国に合った
品質の見極め地域限定モデルの基本的な設計は日本で行うが、細部の作り込みは インドな どの現地で行い、最終的に日本でチェックするというやり方になる。つまり、設計責任は日本本社 にあって、日本でプラットフォームを作り込む。それ以外の部分は日本のエンジニアもかなりサポートするなかで、現地で作り込むようにしている。現地にもインド人の設計者が1,0 00 人
規模で在籍する （日本本社の設計部門は約4,000人）。ただし、まだ経験不足のところが多い。それを日本のエンジニアの知見で埋めてきた。

現地設計はまだ細部のみタカネ電機㈱顧客企業の開発拠点はまだまだ日本国内にあるので、日本国内での打ち合わせもあるが、量産品に関して、ことハーネス製品に関して は、初期の打合せから試作～量産までのほとんどを中国工場でやっている。

製品種によって は現地開発㈱ニュートン

家電などのケースでは 、海外拠点内で一から生産を立ち 上げる傾向が非常に強くな っている。今後、発注元が現地拠点で開発するとなると、国内拠点しかないサプライヤーは対応できないし、海外拠点を持つサプライヤーでもエンジニアを最低１名は張り付けなくてはならない。ただでさえ設計人材の確保は厳しいのに、海外でも設計変更などに対応できる体制をつくらないと発注されな いかもしれな い。

現地開発体制は負担大㈱対松堂精工近年は、顧客企業が海外で開発まで行うケースが増えているが、まだ当社との関係では、開発の打合せ等は日本で行い、実際の製造は中国で行うというパターンが中心となってい まだ国内開発中心
る。

日本
リークレス㈱インドはインドで、米国は 米国で、日本は 日本で開発しようという傾向がある。特に、開発に時間がかかる四輪車こそ現地での開発対応力が求められてくる可能性がある。
当社は二輪車向けも四輪車向けも、今は ほぼすべて国内でお客様と一緒に研究開発
や摺り合わせを行っているが、やがては海外拠点でも設計開発に対応できるような体制にしなければならないかもしれない。

まだ国内開発中心㈱芝浦電子

顧客との設計やデザインの摺り合わせや、センサをどう活用するかといった取り決めも、すべて本社で行っており、海外拠点はあくまでも「工場」という位置づけにある。重要部分の基本設計はまだ日本のな かに残して いる。逆にいうと、技術の流出の可能性もあるので、顧客側がまだ外に持ち出したくないのかもしれない。
上海工場に現地の顧客から直接新規取引の話が舞い込んでも、必ず日本の本社に取り次いで、日本本社の方で顧客の要求内容や具体的なニーズ等を聞く。

まだ国内開発中心

スズキ㈱量産までのほとんどを中国工場でやっている。
」といい、一部の製品種においては既に現地開発を実現している。
ただし、こうしたサプライヤーが多数派かというと、一方で㈱対松堂精工は、「近年は、顧客企業が海外で開発まで行うケースが増えているが、まだ当社との関係では、開発の打合せ等は日本で行い、実際の製造は中国で行うというパターンが中心となっている。
」とし、また、日本リークレス㈱は、「当社は二輪車向けも四輪車向けも、今はほぼすべて国内でお客様と一緒に研究開発や摺り合わせを行っているが、やがては海外拠点でも設計開発に対応できるような体制にしなければならないかもしれない。
」といい、まだ日本国内開発に留まっている現状を示している。

110このように、少なくても現状においては、現地開発に完全にシフトしている部品サプライヤーの例はあまりなく、本件インタビュー先のような有力中小企業においても、まだまだ日本国内での開発が主流である。
とくに、㈱芝浦電子が「顧客との設計やデザインの摺り合わせや、センサをどう活用するかといった取り決めも、すべて本社で行っており、海外拠点はあくまでも“工場”という位置づけにある。
重要部分の基本設計はまだ日本のなかに残している。
逆にいうと、技術の流出の可能性もあるので、顧客側がまだ外に持ち出したくないのかもしれない。
」というように、技術流出への懸念等を理由にほぼ確信的に日本国内での開発を堅持している例もある。
いずれにしても、現地エンジニアを採用・育成する余力のある大手企業と異なり、経営資源に限りのある中小サプライヤーにとって、設計スタッフの現地化は大きな負担を伴う。これまでも現地法人の経営面を任せられる総経理などの人材の育成・確保が課題であったが、さらに今後は現地で設計を任せられるエンジニアをいかに育成・確保するかが重要な経営課題となるだろう。
なお、近時、現地開発を求める空気が強まってきた背景には、現地市場特有のニーズに応えて製品開発を図る狙いがあることは上述したが、もう一つ別の側面もあると考えられる。
後述するように、旧来の日本的ものづくりへの執着をいったん見直し、設計の段階から“安くつくる”思想を取り入れ、日本的ものづくりの範疇を拡げる好機ともなり得るのである。この点は本章 5(2)において再度述べよう。

(4) 進む海外展開と日本国内生産拠点の今後の姿①日本国内拠点をめぐる厳しい事業環境
中小部品サプライヤーの海外展開が進行し、新興国現地での開発まで実現しつつある現状で、日本国内の生産拠点は、必然的に縮小を余儀なくされていくのだろうか。
大手完成品メーカーだけでなく、中小企業のようなサポーティング・インダストリーまで生産の中核的機能を国外に移すとなれば、質・量ともに国内産業の空洞化が進行してしまう懸念がある。
そうした懸念の現実化か、最近の国内工場における受注環境は確かに厳しくなっており、この点について、例えば、タカネ電機㈱では、「当社の日本工場では、とにかく生き残るために、試作品や数の少ない医療機器を中心に製造している。
ただし、そんな中で少しでも数が多いものについては、
最近は、中国国内のユーザーや完成品メーカーが、中国内で現地調達したいという意向を強めている。日本国内工場の受注環境はますます厳しさを増している。
」と指摘している（図表 4-13）。
ただし、こうした厳しい受注環境のなか、日本国内生産拠点はその役割を終え、わずかに本社機
能を残すのみとなるかというと、必ずしもそうではないようである。
②マザー工場 ＝ 技術の源泉としての役割
例えば、㈱昭芝製作所は、「マザー工場である日本の工場で日本のものづくりを通して技術を確立しなければ、それを海外に移転することなどできない。コストを優先しすぎて日本に技術が残らな
いような形で海外進出すると必ず失敗する。
」といい、また、㈱芝浦電子は、「国内には、福島工場の他に、加工を行う 6 つの生産工場があり、その 6 つをマザー工場と呼んでいる。海外工場は、どの工場でもマザー工場と同じつくり方、同じ規格、同じ目線でものをつくっており、勝手に変えることはできない。
」という。いずれも、技術の強みの源泉は日本国内工場にあり、いくら海外に多く111

図表 4-13 海外展開の進行と日本国内拠点に対する今後の方針
社名

日本国内拠点の今後の姿

ポイント㈱ミクロ発條

海外展開は、コストや物流面などから、あくまでも海外で調達することを求めるお客様への対応であって、円高下の日本からでも海外へ輸出できる製品力を持っているからこそ、海外でも競争ができる と考えている。「日本のミクロ発條がものづくりの拠点であり、世界の営業拠点であるべき」と社員には常に言い聞かせている。

日本拠点が製造かつ販売の中心

KTX㈱国内工場増設にかかる金額を仮に中国に投資したなら、巨大な土地と建物・設備を確保できたのではと言われることもある。しかし、あえて国内に投資を行い、地場固めを行っている。
ポーラス電鋳やMPM工法などの先端技術は海外へ出さず、高度な金型な どはあくまでも日本で生産し、海外へ供給したい。海外への技術流出を防止するためでもある 。

先端・ 高度加工は日本から輸出㈱昭芝製作所

マザー工場である日本の工場で日本のものづくりを通して技術を確立しなければ、それを海外に移転することなどできない。コストを優先しすぎて日本に技術が残らないような 形で海外進出すると必ず失敗する。
海外で儲けたお金をどう日本に持ってきて、それを基にどれだけ日本で力を付けて、さらにまた新たな海外投資に振り向けるか。その繰り返しが重要である。

技術の源泉
マザー工場

㈱芝浦電子

センサの中の基幹部分であるサーミスタ素子は、福島工場のみで生産しており、製造工程をブラックボックス化している。製造原価のうち労務費の割合は少ないので、中国な どの海外で生産する必然性もない。
国内には、福島工場の他に、加工を行う6つの生産工場があり、その6つをマザー工場と呼んでいる。海外工場は、どの工場でもマザー工場と同じつくり方、同じ規格、同じ目線でものをつくって おり、勝手に変えることは できな い。

技術の源泉
マザー工場

㈱ニュートン

日本国内工場は、日本国内市場のニーズを満たすための１生産拠点であると同時に、研究開発部門や生産技術部門を備えている。海外子会社もかなり技術力を付けてきたとは言え、日本工場は常に子会社工場より一歩先を行く技術を持って おく必要がある。

技術の源泉
マザー工場

日本
リークレス㈱日本の人口は減っており、若者の車離れが進んでいる。車は需要のあるところでつくるのが基本で、日本では国内需要分だけをつくり、海外需要分は海外でつくるという棲み分けがよりはっきりして いくであろう。それでも、マザー機能を日本の本部工場に残し、技術開発は日本を中心に行い、技術の対価として 海外拠点からロイヤリティを得ることでバランスをとろうと考えている。

マザー工場&
技術ロイヤリテ ィ収益モデル㈱ミツワ化学

フィリピンの人件費は日本の9分の1、タイは6分の1なので、輸送費を加えても、国内で作っていてはとてもコストが合わないのが実情だ。
そういう中で、今後の日本国内拠点の役割は、支援業務がメインにな っていくと 思う。
設備導入の決定、グローバルな資金管理、海外拠点の支援、日本国内顧客のフォローといった役回りである。

海外拠点への支援基地

タカネ電機㈱当社の日本工場では、とにかく生き残るために、試作品や数の少ない医療機器を中心に製造している。ただし、そんな中で少しでも数が多いものについて は、最近は 、中国国内のユーザーやセットメーカーが、中国内で現地調達したいという意向を強めている。日
本国内工場の受注環境はますます厳しさを増しているといえる。

国内工場の厳しい受注環境の拠点を展開してもマザー工場は日本に置こうという姿勢が堅持されている。
さらに、日本リークレス㈱では、「マザー機能を日本の本部工場に残し、技術開発は日本を中心に行い、技術の対価として海外拠点からロイヤリティを得ることでバランスをとろうと考えている。
」とし、マザー工場が技術の源泉となるだけでなく、仮に当該工場への直接的受注が減っても、開発した技術のロイヤリティーで稼いでいける収益モデルを提唱している。
③「質的な中核拠点」にするか、「量的な中核拠点」の力も維持するか
上述の 3 社では、日本国内生産拠点がマザー工場＝技術の源泉としての確かな地位を保つ半面、112実際の量産機能の大半は海外拠点が担うという図式になっている。日本国内生産拠点が変わらず重きを置かれる存在であったとしても、生産コストの安い新興国内拠点が主要な生産地となることは否めない。特に労働集約型の産業であるほど、日本国内工場が負う生産コストのハンディは重い。
まさにこの点について、㈱ミツワ化学は、「フィリピンの人件費は日本の 9 分の 1、タイは 6 分の1 なので、輸送費を加えても、国内で作っていてはとてもコストが合わないのが実情だ。そういう中で、今後の日本国内拠点の役割は、支援業務がメインになっていくと思う。設備導入の決定、グ
ローバルな資金管理、海外拠点の支援、日本国内顧客のフォローといった役回りである。
」といい、日本国内拠点は、生産機能の主役としてではなく、各地に展開している各拠点に対するマネジメン
トやコーディネート、バックアップ役として役回りを担わせるとしている。マザー工場としての役
割も含めて、現実的にはこうした“質的な中核拠点”スタイルが多くなるだろう。
しかし、なかには、量的に主要な生産拠点も日本国内工場が担うというスタイルもある。独自の微細バネ加工を誇る㈱ミクロ発條や、同じく特殊な鋳造技術を有する KTX㈱がそれで、まず、㈱ミクロ発條では、「円高下の日本からでも海外へ輸出できる製品力を持っているからこそ、海外でも競争ができると考えている。
『日本のミクロ発條がものづくりの拠点であり、世界の営業拠点であるべき』と社員には常に言い聞かせている。
」といい、KTX㈱でも「あえて国内に投資を行い、地場固めを行っている。ポーラス電鋳や MPM 工法などの先端技術は海外へ出さず、高度な金型などはあくまでも日本で生産し、海外へ供給したい。海外への技術流出を防止するためでもある。
」と述べている。これら 2 社の例では、量的にも質的にも国内工場が中心となる。国外流出させない確かな技術と育成した優れた人材が裏付けとなっている。
以上のように、いずれの企業も引き続き日本国内工場が重要拠点であることに間違いなく、メイ
ン工場やマザー工場と位置づける企業が多い。国内でもある程度の量産を手がけている企業は、常日頃の生産活動の中で日本のマザー工場を強くすることこそが海外工場の強化にもつながるという考え方でほぼ一致している。日本国内におけるものづくりの現場を今後も保持し、新しい技術やノウハウが常に生み出されるイノベーティブな場であり続けることを重視している。

113

４ 強いサプライヤー各社の人材育成と現地マネジメント(1) 海外展開に際して必要とされる人材とは① グローバル人材とものづくり人材
前項までで強い部品サプライヤーの組織戦略をみてきたが、そこでは、各国拠点間での連携強化
やマザー工場たる日本国内工場の主導的役割などがポイントとなっていることがわかる。これは、言い換えると、日本国内工場を中心に技術・ノウハウが絶えず開発され、それが組織内でスムーズに流通することが鍵となっており、それを可能にする人材の育成が極めて重要であると理解できる。
それでは、我が国企業が積極的に海外展開を進めるに当たって必要とされる人材像とはどのようなものか、インタビュー先各社の実感を抽出してみよう（図表 4-14）。
まず、㈱ミクロ発條では、「大学を出て日本語しか話せないというのは日本人くらいである。日本
人もコミュニケーションレベルを上げていくべきだ。また、ローカルのスタッフは日本人の能力をシビアに見極めている。グローバルに通用する人材マネジメント体制をつくりあげることが重要な

図表 4-14 海外展開に際して求められる人材の育成
社名

日本人社員に対する人材育成

課題㈱ミクロ発條

大学を出て日本語しか話せないというのは日本人くらいである。日本人もコミュニケーション
レベルを上げていくべきだ。また、ローカルのスタッフは日本人の能力をシビアに見極めている。グローバルに通用する人材マネジメント体制をつくりあげること が重要な課題である。
しかしながら、海外へ出て改めて実感するのは「日本人は素晴らしい」ということである。仕事は丁寧で真面目に取り組む。ものづくりにおける日本人の良さを実感できるのも、また
海外展開のメリットと いえる。

グローバル人材の必要性

日本リークレス㈱東南アジアでは、「日本人」というだけで現地の社員が認めてくれるところがある。しかし、米国やインド等は実力が伴わないと 現地の人はついて こない。論争できるくらいの言語力や実力がないと、マネジメントすることは難しい。

グローバル人材の必要性

自動車はまだ日本国内に工場があるが、事務機、カメラ、テレビ等の家電系はほとんど日本
国内でものをつくっていな いので、工場の現場で活きる技術、統率力をもったリーダーが日本にいない。その結果、特定の人が様々な国の海外工場を転々と回ることになる。これは当社もそうだが、大手も同じことを言っている。

日本人現場人材の欠乏

タカネ電機㈱日本本社から中国工場へ派遣された場合は、実力を伴い戦力になる社員しか中国人社員には認めてもらえない。こちらの人間は、自分より実力が下だと思えば露骨に言うことをきか
大人数マネジメン
なくなる。大手企業でも、最近は工場長のなり手がいないところもあると聞く。大手企業の中
ト能力の必要性
国工場となると、従業員が１万人規模という工場も少なくない。日本で何百人も部下を束ねた経験がない人では、海外で工場長は務まらない。

㈱東研
サーモテックタイやマレーシアでは日本人は何でも知っているという期待感でみられるため、知識や技術が乏しいと恥をかく。したがって、海外拠点を設けること で、社員が必死になって勉強に取海外勤務を通したり組む環境が出来上がる。日本の組織の中だけにいてはなかなか上がらないモチベーショ
若手の育成
ンを高めるという効果がある。グローバル時代に対応できる人材の育成は非常に重要で、海外勤務や海外研修は人材活性化の１つの手法として非常に有効である。

㈱ニュートン

仕事が増えたから人を増やす、仕事が減ったから人も減らすという経営では、人が育たない。人が育つには5年～10年とかかってしまう。そういう人材育成がなされなくては、ユニー
クさは出せない。仕事量に合わせて人の数を調整するのではなく、例えば従業員120人体制でやっていけるものとは何か、という逆の発想が必要だ。
物事の手順を少し覚えたくらいの人材育成では海外勢に負けてしまう。人を育てる意
味を理解した上で、海外戦略をどう構築するのか、それが経営陣に課せられた仕事だと考え
ている。

114

人が育つ経営課題である。
」と指摘する。同様に、日本リークレス㈱でも、「米国やインド等は実力が伴わないと現地の人はついてこない。論争できるくらいの言語力や実力がないと、マネジメントすることは難しい。
」といい、やはり国際感覚を持ち海外でもコミュニケーションに不自由しない“グローバル人材”の必要性を説いている。
いわゆるグローバル人材は、製造業に限らずほとんどの業種に共通して求められる性格のものだ
が、こうした素養とは別に製造業ならではの求められる人材、いわば“ものづくり人材”があり、それが今不足しているという事実を指摘する企業もある。なかでも、タカネ電機㈱の指摘は興味深い。同社では、「自動車はまだ日本国内に工場があるが、事務機、カメラ、テレビ等の家電系はほとんど日本国内でものをつくっていないので、工場の現場で活きる技術、統率力をもったリーダーが日本にいない。その結果、特定の人が様々な国の海外工場を転々と回ることになる。
」といい、メーカーとしては本来あり得ないような人材不足が現実に発生していることを教えてくれる。こうした不安な状況は、中小企業だけではなく比較的人材豊富な大手メーカーにおいても同じだという。
② 新興国現地拠点特有のマネジメントの難しさ
また、今日の新興国生産拠点の巨大さを物語る人材不足事例として、「大手企業でも、最近は工場長のなり手がいないところもあると聞く。大手企業の中国工場となると、従業員が１万人規模という工場も少なくない。日本で何百人も部下を束ねた経験がない人では、海外で工場長は務まらない。
」という。最近の新興国工場の規模がかつてとは桁違いのレベルにあり、日本国内工場でのみ育った人材では、対応することが難しくなっているのである。
他にも、日本国内工場と海外拠点の役割分担にみたように、海外拠点と異なり、量産機能を持たずに試作や開発だけを担当する日本国内工場では、海外の量産工場をマネジメントできる人材がう
まく育たないという問題も懸念される。
かつて、日本企業が海外展開をスタートさせた 1980 年代から 90 年代においては、工場管理部門の社員が現地の工場長と社長を兼ねて赴任する等の例が多かったが、日本人というだけでローカル
スタッフは従うという傾向があった。
しかし、新興国との技術格差や経済格差は今や縮小しており、もう日本人というだけではローカルスタッフを掌握することはできない。ローカルスタッフは日本
人の能力をシビアに見極めており、「実力を伴い戦力になる社員しか中国人社員には認めてもらえな
い。こちらの人間は、自分より実力が下だと思えば露骨に言うことをきかなくなる。
」という。
以上のように、海外展開に当たって求められる人材には、今日、様々な要件が課せられており、かつてより難しい育成環境にあるともいえる。

(2) 海外経験を通した社員育成の効果
今日のように、先行き不透明な時代にあって事業環境が厳しいなか、海外展開に資する人材を長期的に育成していくのは容易なことではない。とくに最近では、働き手の意識も変化し、留学や海外経験に対して消極的な若者が増える傾向がある。確かに自社の社員においても海外赴任希望者が減ったと嘆く経営者は多い。
それでも、若手社員を育成するのに海外経験は効果的な機会と捉える企業は多く、その中の１社、㈱東研サーモテックでは、「海外拠点を設けることで、社員が必死になって勉強に取り組む環境が出来上がる。日本の組織の中だけにいてはなかなか上がらないモチベーションを高めるという効果が115

ある。グローバル時代に対応できる人材の育成は非常に重要で、海外勤務や海外研修は人材活性化の１つの手法として非常に有効である。
」と指摘しており、同社は面接の際に海外赴任の意思がある
学生しか採用しないという。他にも㈱ミクロ発條では、「海外拠点があるだけで、海外出張とは無縁の間接部門や工場で働く社員も意識が海外へ向いてくる」といい、併せて「海外へ出てみてはじめて、日本で何をすべきかを考えることができる」と主張する。慣れ親しんだ日本国内での仕事と異なり、異なる環境に身を置くことで物事の見方が変わるというのは、海外経験をした者の多くが感じる事実であろう。
同じように、これまであまり意識しなかった日本の良さに気付くのも海外経験の反射的効果であり、㈱ミクロ発條もこのことを指摘している。同社では、「海外へ出て改めて実感するのは『日本人は素晴らしい』ということである。仕事は丁寧で真面目に取り組む。ものづくりにおける日本人の良さを実感できるのも、また海外展開のメリットといえる。
」という。日本人スタッフにはコミュニ
ケーション力やリーダーシップにまだまだ向上すべき余地はあるものの、やたら悲観的になる必要はなく、海外経験を通して自らの価値を再認識する機会にもなることを示してくれている。

(3) 海外現地スタッフの育成策
日本人社員の人材育成が重要なのは言うまでもないが、海外現地拠点で働く人材の育成方針はどのようになっているのか。新興国への海外展開がもともと低賃金労働力を目当てに実施されていた経緯からすると、現地スタッフの育成にはさほど投資しないかのような印象があるが、各社は意外にも継続的かつ熱心に育成に取り組んでいる。
① 既に成果が上がりつつある大企業の現地人材育成
まず、中小企業の取り組みをみる前に、大手メーカーのケースをみてみよう（図表 4-15）。
1980 年代初頭にいち早くインドに進出したスズキ㈱では、「100 人単位で日本に来させ、研修を施して、また本国へ帰すということを 10 年以上繰り返してきたので、インドのマルチ・スズキもベースとなる技術は既に会得している。
」とし、既に 1,000 人規模のインド人技術者が育っているという。
㈱デンソーでは、「現地で知識を持つエンジニアをコツコツと育成してきた結果、現地でも設計変更に対応できる程度の体制が整いつつある。
」という。現地経営資源の選定・精査には、現地エンジ
ニアの存在が必要不可欠であり、それゆえに㈱デンソーは、「当社にとっても、サプライヤーにとっても、これからは現地エンジニアの育成は重要なキーになる。海外でいかに人材の量と質を担保していくかが重要な経営課題である」と指摘している。
いずれも、さすがに大手メーカーだけあって、大人数のスタッフに長い時間を掛けて育成する余裕があるが、中小部品サプライヤーの場合ではどうなのだろうか？
② 中小企業でも継続的な現地人材育成策を実施
例えば、㈱東研サーモテックでも「金属熱処理業で重要となるのは、管理能力である。この管理能力を高めるには、設備投資に金をかけるだけでは足らず、長い目でみて人材を育成するなどの労力もかかる。海外生産拠点を日本国内工場と同じ管理レベルにまで引き上げるには、時間を掛けて従業員を訓練し人材を育成していくしかない。
」と述べており、現地スタッフ育成に時間を掛けていることがうかがわれる。また、タカネ電機㈱も「トヨタ生産方式のような教育を受けさせている。
まず 30 人を教育し、翌年にその中から先生を出して、また 30 人を教育して、という形で継続して116

図表 4-15 海外現地スタッフの育成策
社名

現地スタッフの獲得と育成

ポイント

スズキ㈱

インド人は語学力も優れており、１年間研修で日本に滞在すれば、読み書きは別として日本語で違和感なくコミュニケーションできる程度になる。10 0人単位で日本に来させ、研修を施して 、また本国へ帰すということを10 年以上繰り返して きたので、インドのマルチ・スズ
キもベースとなる技術は既に会得している。

制度的な 現場教育㈱デンソー

現地のインド人エンジニアがTATAに何度も足を運び、TATAの設計者に説明を繰り返し、先方にアピールすることができた。交渉を任されたインド人エンジニアは現地で採用した人物である。こうして、現地で知識を持つエンジニアをコツコツと育成して きた 結果、現地でも設計変更に対応できる程度の体制が整いつつある。

長期的な
人材育成

高い設備・安心できる材料（ガス、電気）をそろえ、環境さえ整えば一応の加工はできるが、金属熱処理業で重要となるのは、管理能力である。この管理能力を高めるには、設備投資に金をかけるだけでは足らず、長い目でみて人材を育成するなどの労力もかかる。 海外生産拠点を日本国内工場と同じ管理レベルにまで引き上げるには、時間を掛けて従業員を訓練し人材を育成していくしかない。

長期的な
人材育成

我々独自のトレーニングセンターを建設し開校させた。トレーニングセンターは 、当社の本業とは 切り離して別事業とし、これまで社内教育として きた内容を同センターに移管する。大学や政府系工学系機関からも支援をいただきつつ、金属熱処理に関わる金属材料、熱処理、品質管理等のカリキュラムを進めていこうとしている。

トレーニングセンター設立日本国内工場ではもう量産を手がけていないので改善活動は行っていないが、半面、中国工場では重視しており、トヨタ生産方式のような教育を受けさせている。まず3 0人を教育し、翌年にその中から先生を出して、また3 0人を教育して 、という形で継続している。
講習に全部出て、発表をして、卒業試験にパスすると、修了者にはトレーナーの資格を与える。すでに5期生がいるが、能力が上がると辞めて いく人も多い。

制度的な 現場教育㈱東研
サーモテックタカネ電機㈱個々の従業員のモチベーションを高めるための工夫を常に行っている。たとえば、作業者に関しては、１、２、３級というランクを作り、各月の生産達成率と テストの結果で、手当を毎月変えている。また、例えば、Aランクには300元加算などという形で技術手当をつけてい能力評価とる。好成績を修め、試験もパスした人には、報奨金を出している。さらに、指導する立場の係 インセンテ ィブ付与
長、課長クラスになると、作業者の5倍～10倍の給料を払うなど、日本国内工場とは違い、現場には 大きな 格差がある。

いる。
」とし、中小企業としては比較的多くの人数を対象にして、継続的な教育制度をしっかりと確
立させていることがわかる。
加えて㈱東研サーモテックでは、さらに特徴的な取り組みを展開している。タイに東南アジア最大規模の熱処理工場を構え、タイ工業化の基盤を支えてきた同社であるが、現地の大学と共同で資格制度づくりのプロジェクトを立ち上げたり、熱処理技術者を育成するトレーニングセンターを立ち上げたりするなど、現地に根を張った人材育成に着手している。
③ “人財”への投資と企業のあり方
このように、我が国メーカーは、現地人材を単なる低廉な労働力とだけみているのではなく、海外展開を成功させるために、現地拠点の組織とともに成長する現地スタッフの育成も併せて重視していることがわかる。
“人”に掛ける金額を“投資”と考えずに“コスト”とみなす経営が幅を利かす昨今、熾烈な競争の渦中にある新興国市場において、我が国メーカーが上記のような人材育成方針をとっていることは、非常に意義深いものと思われる。この点については、とくに㈱ニュートンの指摘に注目したい。同社では、「仕事が増えたから人を増やす、仕事が減ったから人も減らすという経営では、人が117

育たない。人が育つには 5 年～10 年とかかってしまう。そういう人材育成がなされなくては、ユニ
ークさは出せない。仕事量に合わせて人の数を調整するのではなく、例えば従業員 120 人体制でやっていけるものとは何か、という逆の発想が必要だ。物事の手順を少し覚えたくらいの人材育成では海外勢に負けてしまう。人を育てる意味を理解した上で、海外戦略をどう構築するのか、それが経営陣に課せられた仕事だと考えている。
」という。ここから、人材あっての企業という考え方が改めてうかがわれる。

(4) 海外現地拠点に対するマネジメント① 現地の自主性に任せ、人材育成を促すマネジメント
前項において、大手メーカー・中小サプライヤーとも、現地人材の育成に継続的仕組みを設けて熱心に取り組んでいることがわかったが、そうした人材が属する海外現地拠点を各社はどのように

図表 4-16 海外現地拠点に対するマネジメント
社名

海外現地マネジメント

ポイント

日本リークレス工業㈱

年に1回は、海外現地法人の社長達が集まるグローバル会議を開いている。海外拠点の社長は日本人が多いが、中国、マレーシ アとパキスタンの社長は 現地の人に任せて いる。
適切な人材の適用とコストダウンの観点から、会社方針を的確に理解して いるな ら、マネ
ジメントは日本人に拘る必要は 無い。

現地人材の活用㈱対松堂精工ある程度現地の人に仕事を任せること で、現地で人を育て、定着率を高めていきたい 。
ただし、日系企業との取引が多いため、生産管理や技術部門以外に営業や購買にも日本人がいた方が仕事を回しやすいところはある。
ワーカーに比べると、管理部門スタッフの定着率は高いが、半年に１回は査定し、評価が高ければ給与を少しでも上げて いくなど、モチベーシ ョンを高める工夫は欠かせない 。

現地人材の活用

タイ工場を立ち上げる際、社長と工場長は タイに精通している人材を抜擢し、任せている。数年で入れ替わる出向者と違って 、じっくり腰を据えて1 0 年サイクルの計画が立てられる。 それが、長い目でみたタイ工場の競争力の源泉にもなっている。

現地人材の活用

ものづくりにおいても、当社では日本のやり方をそっくりコピーするのでは なく、タイ人に合ったもののつくり方をして いる。 例えば、日本では人件費が高いのでなんとか機械加工
でバリを取ろうとするが、タイ工場では治具を工夫し、タイ人の器用さを使ってバリを取っている。日本人の発想では、自動化でいかにバリを小さくするかと考えるが、タイでは逆の発想
で、バリをわざと大きめに作り治具で除去するなど、日本とは 違う工夫をして いる。

現地人材の資質を活かして こそ
現地化

㈱小松精機
工作所

㈱昭芝製作所常置の日本人駐在員は総経理のみにして 、 あとは必要に応じて応援者を日本から都度派遣する体制をとる。ただし、中国では営業力のある中国人のトップを育成する。日本人では販売促進はシェアをとることができず、中国人に任せないとこの国では 絶対に成功できない。販売促
現地人営業スタッフ
進面は中国人に任せるとしても、技術面については、日本の本社内の技術者を組織化して、設備の立ち上げから修理に至るまで生産管理や品質管理を支援していく。

㈱ニュートン

全てを本社でコントロールしようとすると、現地のやりがいが無くなるので、ある程度の範囲の権限は与えている。たとえば、年度予算などは本社で承認を与えるが、お金の使い方はある程度現地に任せている。
また、日本の本社工場から、新しい製品の投入や技術的な支援をする。現場で受注する歯車の精度に関しても、仮にもう一段高精度のものをやりたいといった場合には、本社のエンジニアの支援が必要となる。

一定範囲の授権㈱ミクロ発條

海外市場を現地法人任せにはして おらず、 日本の本社が現地法人を通さずに直接営業を仕掛け、直接製品を納めている海外顧客もたくさんいる。海外拠点があるからと、海外市場の営業や顧客対応を現法任せにすることは デメリットの方が大きい。自分がつくったものは一生懸命売るが、自分がつくったものでないと営業マンの気持ちが入らない。日本でつくったものなら、やはりつくった本人が魂を込めて売らなければ顧客にも伝わらない。

現地任せにはしな い118

マネジメントしているのだろうか。前述したように、技術・ノウハウ・生産設備の面では、日本国
内工場がマザー工場として牽引している状況を考えると、日本の本社のコントロールがかなり強いとみて間違いなく、特にトップダウン型が多い中小企業では、本社がすべてを決定するかのようなイメージもある。
しかし、実際に強いサプライヤー各社の現地マネジメントをみると、現地の自主性を思いのほか重んじる例が多数を占めている（図表 4-16）。
例えば、㈱対松堂精工では、「ある程度現地の人に仕事を任せることで、現地で人を育て、定着率を高めていきたい。
」とし、日本リークレス工業㈱では、「中国、マレーシアとパキスタンの社長は現地の人に任せている。適切な人材の適用とコストダウンの観点から、会社方針を的確に理解しているなら、マネジメントは日本人に拘る必要は無い。
」という。同様に、㈱小松精機工作所では、「社長と工場長はタイに精通している人材を抜擢し、任せている。数年で入れ替わる出向者と違って、じっくり腰を据えて 10 年サイクルの計画が立てられる。それが、長い目でみたタイ工場の競争力の源泉にもなっている。
」と述べており、いずれも現地人材の活用に力点を置いている。その効果としては、任せることで育成を促し、やる気を出させ、定着率を高め、コストダウンを図ること、及び
現地スタッフを継続的な担い手として長期的計画が立案できること、等が挙げられる。
現地人材の活用を図る理由としては、これ以外にも㈱昭芝製作所のように、「中国では営業力のある中国人のトップを育成する。日本人ではシェアをとることができず、中国人に任せないとこの国
では絶対に成功できない。
」とし、現地マーケットへのアクセスを阻む様々な商習慣や文化の違いを克服するために現地スタッフを活用している例もある。
② 現地人材の特性を活かした“日本的”ものづくり
もう一つ、生産現場の最前線での現地スタッフの活用方法として興味深い例がある。一般的に、海外進出した日系メーカーは「日本的ものづくり」を海外工場でも変えずに実践しているケースが多いが、㈱小松精機工作所では、日本国内工場と同じく地道な QC 活動やカイゼン活動を推進しつ
つも、日本のやり方をそっくりコピーするのではなく、タイ人の気質に合ったものづくりをしている。具体例としては、「日本では人件費が高いのでなんとか機械加工でバリを取ろうとするが、タイ工場では治具を工夫し、タイ人の器用さを使ってバリを取っている。日本人の発想では、自動化でいかにバリを小さくするかと考えるが、タイでは逆の発想で、バリをわざと大きめに作り治具で除去するなど、日本とは違う工夫をしている。
」等が挙げられる。日本のものづくりは世界に誇れるものではあるが、日本で適用している方法が必ずしも普遍的ではなく、現地の事情や働き手の資質によって柔軟に変えていくべきことを示している。
一方、例外的に、あくまで日本本社が強い機能を保ち現地拠点に依存しない体制を築いている企業もある。日本拠点が製造かつ販売の中心となって、円高下でも輸出競争力を維持し続けている㈱ミクロ発條では、「海外市場を現地法人任せにはしておらず、日本の本社が現地法人を通さずに直接営業を仕掛け、直接製品を納めている海外顧客もたくさんいる。海外拠点があるからと、海外市場の営業や顧客対応を現法任せにすることはデメリットの方が大きい。
」という。当社の場合、現地拠点は海外で調達することを求める顧客への対応のために設立したものであって、顧客担当窓口的役
割を果たしてくれればよしとする位置付けである。上述の他の企業とは条件が違うので、この場合
ならこうした方針もあり得るということだろう。

119

５ 海外展開に向かう強いサプライヤー各社の基本姿勢
以上、強いサプライヤー各社が実践する市場獲得戦略や組織マネジメント、人材育成などについて、詳細に考察してきた。その結果、いずれの面でも各社は様々な手立てを施し、自らの競争力向上に努めてきたことが明らかになった。そうした多くの有効な手立ては、各社それぞれが独自に見出してきた“海外展開に向かう基本姿勢”を原点にしたものである。
最後に本項では、強いサプライヤー各社が考える“海外展開に向かう基本姿勢”を取り上げる（図表 4-17）。

(1) 将来を見て、敵を見て、自らを見る。
① “将来”を見る
言うまでもなく、中小企業にとって海外展開は、経営の将来の方向性に大きく影響を与える重大な決断を伴うものである。現地拠点の設立自体にも周到な準備を要し、軌道に乗るまでには長い助走期間を必要とする。それを担う人材の育成にも、投下した資本を回収するまでにも長い期間が掛かる。仮に思うような成果が挙げられなかったとしても、撤退は容易なことではない。
この点について、㈱昭芝製作所は、「常に 5 年後がどうなるかを考え、自ら仮説をつくり、それに備えていく必要がある。気をつけるべきことは、新聞やテレビの情報に依存していては軸足がぶれるということである。
『アジアは儲かる、海外に出なければ成功しない』とマスコミが煽り、仕事があると錯覚して海外へ出て行くと厳しい現実が待っている。
」と指摘している。
動くなら早く動き始めなければならないが、逆に、足元の風潮に安易に流されて後悔することも避けなければならない。㈱ニュートンは、「カメラもフロッピーディスクもビデオカセットも白物家
電も、すべて発注元の生産拠点が海外に行ってしまった。そのうち、自動車の生産拠点も国内にはなくなるだろう。どのような仕事も、いずれはコストの安い海外へと出ていくことを前提に、次をどうするかを常に考えている。やはり、5～10 年後のことを常に考えて戦略を練ることが大事である。人を育てるのに 10 年はかかる。海外に出て改めて気づいたことは、今現在の状況だけを考えてはダメだということだ。
」と指摘している。
眼前の好不調に惑わされることなく、今、足元のこの状況がどういう潮流に乗ってのものか、大きな潮流はどこに向かっていくのか、常に 5～10 年先の将来の姿を見なければならない。ただし、単に模様を眺めるだけでなく、その判断に基づいて今の段階から何か具体的な手立てを打たなければ意味がない。将来的な海外展開が必須のものと判断したなら、早くから市場情報の取得に努め、そのための人材を長期育成ラインに乗せ、技術や製法のシーズ開発に着手しなければならない。
② “敵”を見る
海外展開に際して競合相手になる新興国現地サプライヤーは、圧倒的価格競争力を誇るが技術力はさほどでもないと、概して思いがちである。現時点では大方そのとおりであることは、これまでの分析でも明らかだが、ここでも将来を見据えなければならない。
この点について、㈱ミツワ化学は、「日本の高度経済成長期当時、技術レベルは決して高くはなかったと思うが、人口が大きく伸びている中で豊かになろうという人々のニーズが強くあって、それ120

図表 4-17 強いサプライヤー各社が考える“海外展開に向かう基本姿勢”
社名

海外展開に向かう基本姿勢

ポイント㈱ニュートン

カメラもフロッピーディスクもビデオカセットも白物家電も、すべて発注元の生産拠点が海外に行ってしまった。そのうち、自動車の生産拠点も国内にはなくなるだろう。どのような仕事も、 現状対応だけでなくいずれは コストの安い海外へと出て いくことを前提に、次をどうするかを常に考えてい1 0年後を読むる。やはり、5～10年後のことを常に考えて戦略を練ることが大事である。人を育てるのに10年はかかる。海外に出て 改めて気づいたこと は、今現在の状況だけを考えて はダメだとい【 将来を見る】
うことだ。

㈱昭芝製作所

常に5年後がどうなるかを考え、自ら仮説をつくり、それに備えていく必要がある。気をつける
べきことは、新聞やテレビの情報に依存していては軸足がぶれるということである。「 アジアは儲かる、海外に出なければ成功しない」とマスコミが煽り、仕事があると錯覚して海外へ出て 行くと厳しい現実が待っている。

自ら考え風潮に流されな い日本の高度経済成長期当時、技術レベルは決して高くはなかったと思うが、人口が大きく伸びている中で豊かになろうという人々のニーズが強くあって、それが産業を育ててきた。現在の新興国も同じで、まだ技術が低いといって こち らがあぐらをかいて いて はいけな い。 有
力な競合がどんどんでてくると思うので、生き残るには常に進化していくことが重要だ。

新興国に劣らぬ
進化が必要㈱ミツワ化学タカネ電機㈱【将来を見る】【敵を見る】

日本本社側は、常に中国の技術等を下に見る傾向にあるが、既に量産技術では 中国の方 新興国の技術進化が上にあり、どちらが上下という関係では なくな って いる。同じ会社とみなして、日本で試を織り込む作を行い、中国で量産をすることで、利益を配分していくという考え方をすれば、スムーズに行くことも多い。
【敵を見る】
日系企業とだけ取引する方が確かにリスクは少なく安全である。しかし、日系企業とだけ取引をしていると他の日系サプライヤーの情報しかとれず、結局、日系サプライヤーの中での自社のポジションしか分からない。一番重要な ことは、世界の中での自社のポジ ションや競争力を知ることで、そのためには非日系との取引も必要とな る。

世界の中でのポジ ションを意識【自らを見る】中国にいると、世界のマーケットの中で使われて いる大半の材料や製品は日本製ではなく、中国製であることを思い知らされる。 もちろん、重要部品には日本製が使われていたりする。しかし、「日本イコール高品質」とはいえ、全てが日本製ではない。
「品質が大事」なのは確かだが、実際に使われている製品の性格に合わせた価格帯をつける
努力をしていかないと、全体的なマーケットを失う危険がある。日本的品質管理や日本的考え方をしている以上コストが高くな るのは やむを得な いというのではなく、韓国等の材料を使って 、その上で日本的ものづくりをやれば良い。

日本的ものづくり
の改質

㈱小松精機
工作所

日系メーカーは日本的な ものづくりが世界標準であると考え、海外でも日本国内と同じつくり方を求めて くる。しかし、ものづくりの基本的考え方は日本的のままとして、手段は現地にあったやり方を選択することが重要ではな いかと考えている。実際、タイ人が様々な工夫で成果を上げている。例えば、一人で3つの作業をしている従業員もいる。自動機よりもはるかに効率的で作業も早く、視察に来たユーザーが驚くほどだ。

日本的ものづくりを押し付けな いKTX㈱確かに日本製の品質は高いが、日本製が良いと 思い込んでいるのは意外に日本人だけだったりする。新興国市場において必要な品質とは何かを問い直す必要がある。

現地に必要な 品質㈱NCﾈｯﾄﾜｰｸ

日本のセットメーカーに追随して海外へ出て行く時代は 終わった ので、中小部品サプラ
イヤーも自らきっちりと売り込む努力が必要だ。某大手電機メーカーは「台湾、中国、韓国のサプライヤーは、技術レベルを上げて日系のセットメーカーに売り込みにくるが、日系サプラ
イヤーはまったく提案しに来ない」と言っている。日系サプライヤーは現地でつくることだけで精一杯ではないか。日本国内のサプライヤーも価格では負けていないが営業力がない。
技術だけでは勝負できない時代である。

外資や系列外顧客にも積極提案㈱ミクロ発條

が産業を育ててきた。現在の新興国も同じで、まだ技術が低いといってこちらがあぐらをかいていてはいけない。有力な競合がどんどんでてくると思うので、生き残るには常に進化していくことが重要だ。
」と指摘している。現時点でのアドバンテージを堅持するため、我が国産業も新興国勢に劣らぬ進化が必要ということだ。
また、競合相手としてだけでなく、新興国内に立地した自社の現地生産拠点に対する扱いにおいても正確な見立てが必要であり、タカネ電機㈱では、「日本本社側は、常に中国の技術等を下に見る
121

傾向にあるが、既に量産技術では中国の方が上にあり、どちらが上下という関係ではなくなっている。同じ会社とみなして、日本で試作を行い中国で量産をすることで、利益を配分していくという考え方をすれば、スムーズに行くことも多い。
」という。
幸い我が国には、高度成長時代の実体験があり、今まさに類似の足跡をたどっている新興国勢の実情や心理について容易にイメージすることができる。彼らの今後の成長度合いや新たな課題の発生まで含めて想定し、自らの方向性を決める材料にしていかなくてはならない。
③ “自ら”を見る
海外展開という他流試合を行うことで、他国他社の実力を肌で知るとともに自らの客観的な位置付けを知ることができる。
このことを明確に指摘しているのは㈱ミクロ発條で、同社では、「日系企業とだけ取引する方が確
かにリスクは少なく安全である。しかし、日系企業とだけ取引をしていると他の日系サプライヤーの情報しかとれず、結局、日系サプライヤーの中での自社のポジションしか分からない。一番重要なことは、世界の中での自社のポジションや競争力を知ることで、そのためには非日系との取引も必要となる。
」という。長期的経営を前提に自社の客観的位置付けの見極めをするためにも、積極的に非日系企業との取引にも門戸を開くべきと唱えている。
そのためには、リスクが高いとされる中国・台湾系企業を相手に、多少想定外の損失があっても勉強料と割り切れる範囲で取引してみることも有効だという。
品質や実績を考えると自ずと取引先は日系企業に限られ、代金回収リスクなども加味すれば、中国系など現地企業との取引には二の足を踏んでしまいがちである。しかし、仮に中国市場なら、現在の上海へは世界中から企業が集まり、欧米系や中国・台湾系とも取引をすることで掴める情報がたくさんある。具体的にはどのような情報が得られるかというと、例えば、欧米系や中国・台湾系の大手メーカーが採用している他サプライヤーにかかる情報が挙げられる。台湾系大手と取引をす
れば台湾系サプライヤーの情報が入りやすくなり、欧米系大手ならば欧米系サプライヤーの情報が入りやすくなる。他国のサプライヤーがどんな部材をつかって、どれくらいのコストで生産しているのかという情報が間接的に入手でき、それらの情報は自社の立ち位置を振り返る上で重要なベンチマークになるという。
仮に、顧客企業から価格を半額にしたいニーズを聞いた場合、自社では「半値ではできない」と決めつけるのではなく、「なぜ中国系サプライヤーが半値の価格でつくれるのか」と考える好機である。今は技術力で劣る新興国企業も、5～10 年先には強力なライバルになっているかもしれない。
日系企業とだけ付き合っていては、自らの改善必要課題を知ることができず、将来にわたる経営戦
略を見誤る可能性があるのだ。

(2) 日本的ものづくりの再考
日本のものづくりが世界的に見てもトップレベルにあることは、自他ともに認めるところである。
ただしそれは、日本製の部材や設備が伴わないとできない硬直的なものになってはいないか。
本件のインタビュー調査先各社は、海外で活躍する最前線のものづくり当事者であるが、まさにその当事者から疑問が呈されている。
122例えば、㈱小松精機工作所は、「日系メーカーは日本的なものづくりが世界標準であると考え、海外でも日本国内と同じつくり方を求めてくる。
」といい、日本のものづくりを守るのはよいが、やや画一的な発想に縛られている点を指摘している。さらに、㈱ミクロ発條も、「中国にいると、世界のマーケットの中で使われている大半の材料や製品は日本製ではなく、中国製であることを思い知らされる。もちろん、重要部品には日本製が使われていたりする。しかし、『日本イコール高品質』とはいえ、全てが日本製ではない。
『品質が大事』なのは確かだが、実際に使われている製品の性格に合わせた価格帯をつける努力をしていかないと、全体的なマーケットを失う危険がある。
」と述べ、日本的ものづくりにこだわるあまり、日本製部材で固めた結果、高めの価格に留まってしまう傾向
を危機感をもってみている。それを打破するため、同社は、「日本的品質管理や日本的考え方をしている以上コストが高くなるのはやむを得ないというのではなく、韓国等の材料を使って、その上で日本的ものづくりをやれば良い。
」と現実的な対応策を提言している。
この点は、上述の㈱小松精機工作所も「ものづくりの基本的考え方は日本的のままとして、手段は現地にあったやり方を選択することが重要ではないかと考えている。
」といい、現地の特性を考えて日本的ものづくりを押し付けないことの大事さを述べている。実際、同社のタイ生産拠点においては、硬直的な考え方に縛られず、様々な工夫で成果を上げている。
「例えば、一人で 3 つの作業をしている従業員もいる。自動機よりもはるかに効率的で作業も早く、視察に来たユーザーが驚くほどだ。
」と興味深い成功事例を挙げている。
日本製品の強力なセールスポイントである高品質性についても、KTX㈱によると、「確かに日本製の品質は高いが、日本製が良いと思い込んでいるのは意外に日本人だけだったりする。新興国市場
において必要な品質とは何かを問い直す必要がある。
」と耳の痛い指摘がなされている。
我が国製造業は、高い技術を持ち、そこにこだわるがあまり、技術的に高いレベルを目指すだけという作り手本位の開発が多く見られ、その結果、とくに顧客が望んでいるわけでもない多機能性や過剰品質を備えた製品が生まれてしまったと言われている。
海外展開に向かう基本姿勢としては、こうした反省の上にたって、決して硬直化しないように、
日本的ものづくりの改質・アレンジ・進化を目指して行く柔軟な姿勢が求められている。

(3) 新興国市場にあわせて低コスト ＆ 低スペックを目指すべきか？
既に述べたように、新興国の経済発展に伴い、従来の低所得層の所得水準が押し上げられたことによって中所得層が急激に増加し、10 億人ともいわれる購買層が新たに出現した。
こうした市場に相対するには、日本がこれまで得意としてきた高付加価値・高価格の製品から脱して、むしろロースペック・ローコスト製品を開発すべきという声がある。だが一方で、そうした標準化された安価な製品分野では、圧倒的な物量をもって攻勢を掛ける中国・韓国・台湾勢などと熾烈な消耗戦を強いられるリスクも大きい。
本当に製品性能を多少調整してでもコスト至上主義の競争に踏み込んでいくのか、それとも、日本国内工場を主導役とする高品位なものづくりをあくまで堅守していくのか、我が国産業は大きな岐路に立たされている。
この難しい問題に対して、各社はどう考えているのであろうか？ 中小サプライヤーだけでなく、大手完成車メーカーなど大企業でも意見が分かれるところであろう（図表 4-18）。

123

図表 4-18 新興国市場にあわせた低コスト ＆ 低スペック製品開発の是非

社名

コストと品質についての考え方

キーワード㈱ニュートン

よく中間層は所得が低いので、ロースペックのものをローコストで作っていくべきだと言われているが、そこには全く興味がない。本当に求められているのは何か、この地でやらなくてはならないものは何か、等を考える方に興味がある。

コストより別のニーズ 探求㈱東研
サーモテック

熱処理とは、設備さえ揃えば中国でも韓国でもやって いる仕事なので、ある程度以上の品質要求がないと 当社は動きにくい。品質管理や人材育成のために相当な投資を行っているので、それに見合う対価が得られるような、高い品質を要求するマーケットでなければ進出はしない。今後も、現在の品質管理レベルを下げて まで安くつくること
はしない。

あくまで
高品質

㈱ミツワ化学もし車が贅沢品ではなく、コモディテ ィ化してしまったら、もう品質という考え方を変えるしかない。高級車向けの部品と、大衆車向けの部品とを明確に差別するダブルスタ
ンダードで対応していくとしても、異なるスタンダードの製品を同じ工場でつくることはできない。 品質チェックのやり方を同じ工場内で違えることは難しいからである。むしろ、別会社・別工場にするくらいの切り替えが必要になるだろう。

品質に対する
考え方の転換㈱芝浦電子

新興国市場向けには、ローコストのものづくりが求められる。そのためには、品質を現地要求に見合ったレベルに落とし込む 必要がある。
日系メーカーはこれまで非常に厳しい品質や品質管理を要求されてきており、耐久年
数が今まで７年であったものを3 年にすると いう設計変更は難しい 。

品質ダウン
は困難

スズキ㈱

コストと品質は相反するところがあるが、品質を犠牲したコストカットは全く意味がない。
高品質・低コストと いう取り組みを、これまで営々と 続けてきており、今、中間層が出現したからといって、低所得者向け低品質製品への転換を図るなどというような、何かが変わるものではない。

あくまで
高品質・
低コスト

㈱デンソー

品質には、「守るべき品質」というものがある。特に、命にかかわる「走る」「曲がる」「止まる」に関係する品質は、これからも堅守していくが、「 匂い」 「音」「 見栄え」のような感応品質というものには、マーケットの特性に応じて柔軟に対応して いこうとしている。
つまり、「守るところ」「譲るところ」「強化するところ」をしっかり見極めていく。

割り切れる
品質もある

① ロースペック開発への違和感と当惑
例えば、㈱ニュートンでは、「ロースペックのものをローコストで作っていくべきだと言われているが、そこには全く興味がない。本当に求められているのは何か、この地でやらなくてはならない
ものは何か、等を考える方に興味がある。
」とし、ロースペック開発には否定的といえる。
同じく、㈱東研サーモテックでも、「熱処理とは、設備さえ揃えば中国でも韓国でもやっている仕事なので、ある程度以上の品質要求がないと当社は動きにくい。品質管理や人材育成のために相当な投資を行っているので、それに見合う対価が得られるような、高い品質を要求するマーケットでなければ進出はしない。今後も、現在の品質管理レベルを下げてまで安くつくることはしない。
」と述べている。とくに熱処理に関しては、そこそこの品質実現なら、新興国勢が巨額資本を背景にした通り一遍の設備を導入するだけである程度できてしまうため、我が国サプライヤーの存在意義を見出しにくく埋没してしまう。他社と差別化するには、人材育成や品質管理の徹底などで高品質化するしかないのである。
大手完成車メーカーであるスズキ㈱もロースペック化否定の考え方で、「コストと品質は相反する
ところがあるが、品質を犠牲したコストカットは全く意味がない。高品質・低コストという取り組
124

みを、これまで営々と続けてきており、今、中間所得層が出現したからといって、低所得者向け低品質製品への転換を図るなどというような、何かが変わるものではない。
」という。もともと軽自動車というカテゴリーに特化し大型高級車・高価格路線を狙わなかった同社らしく、低コスト実現は今後も目指すものの、それでいて高品質を保つという理想をあくまで追う姿勢といえよう。
一方、積極的にロースペック化を進めたいわけではないが、現実的に対応していくしかないという考え方の企業も少なくない。㈱ミツワ化学では、「もし車が贅沢品ではなく、コモディティ化してしまったら、もう品質という考え方を変えるしかない。高級車向けの部品と、大衆車向けの部品とを明確に差別するダブルスタンダードで対応していくとしても、むしろ、別会社・別工場にするく
らいの切り替えが必要になるだろう。
」といい、大掛かりな話になることを懸念している。
㈱芝浦電子も「新興国市場向けには、ローコストのものづくりが求められる。そのためには、品質を現地要求に見合ったレベルに落とし込む必要がある。
」と、ロースペック開発の必要性は認めている。ただし、同社でも、「日系メーカーはこれまで非常に厳しい品質や品質管理を要求されてきており、耐久年数が今まで７年であったものを 3 年にするという設計変更は難しい。
」とし、現実的には簡単はなく当惑している様子がうかがえる。
② 「削るべきものは削る」「守るべきものは守る」という“割り切ったものづくり”
そんななか、比較的前向きな方針をもってこの問題を整理し、創意を活かして取り組もうとしているのが㈱デンソーである。同社では、「品質には、『守るべき品質』というものがある。特に、命にかかわる『走る』『曲がる』『止まる』に関係する品質は、これからも堅守していくが、『匂い』『音』『見栄え』のような感応品質というものには、マーケットの特性に応じて柔軟に対応していこうとしている。
」とし、ロースペック化してよいものとよくないものとを選別し、コスト低減のために割り切るべきところは割り切って対応する姿勢を示している。
㈱デンソーは、破格の低価格車として話題を集めたタタモータース（インド）のナノの開発にも参加しており、コストを徹底的に削るため製品のスペックも削る提案をし、完成車の価格引き下げに成功した。例えば、ワイパーの本数減・防震パッキン省略・塗装重ね塗り省略という大胆な提案をして採用されている（図表 4-19）。
以上のように、ロースペック開発への方向性については各社様々であるが、なかでも㈱デンソーの対応方針には興味深いものがある。同社の対応は、確かにロースペック化を推進する動きにはあるが、やみくもな低機能化・低仕様化によるコスト低減ではなく、重要保安部品をはじめとした“守るべき品質”と“削ってもよい品質”を選別し、割り切るものは割り切るという思想による。
具体例として、本来２本あるべきワイパーを１本にしたり、３回塗りすべき塗装を２回塗りにしたりという大胆な発想をみせたが、決してワイパー１本あたりの品質を落としたわけではなく、また、塗装１回あたりの品質も上質なままである。そこには、高品質を誇る我が国ものづくり能力が変わらず発揮されていて、安かろう悪かろうの製品とは一線を画している。
すなわち、この㈱デンソーの例は、一見すると、高品質へのこだわり・ロースペック化の否定を表明する上述の各社とは相反するようにも見えるが、実は、我が国ものづくりの本質は変えていない。ここに、本当に低コスト ＆ 低スペック開発を目指していいのか、という問題へのヒントが内在していると思われる。
いくら新興国中間層市場が大きく魅力的に見えるとはいえ、標準化された画一的な製品分野を主戦場にして、圧倒的な物量と低原価で攻勢を掛けてくる新興国勢と同じレベルで消耗戦を続けるの125

は、やはり得策ではない。日本のものづくり能力を存分に活かして他勢力と差別化を果たし、なお
かつ低コスト対応力を備えるには、製品そのものの品質・精度・耐久性などを保ったまま、大胆な発想で「削るべきものは削る」「守るべきものは守る」という“割り切ったものづくり”や“メリハリのつけたものづくり”を実現していくこと、そして、そうした製品が求められる特定の市場をターゲットとすることが必要だと思われる。

図表 4-19 コスト低減のための機能・仕様の割り切り例（㈱デンソー）■機能・仕様の割り切り＜その１＞ ～ 地域特性を踏まえて１本のワイパーアーム
通常のワイパーは２本のワイパーアームがついているが、ナノのワイパーは１本。当初、TATAからの要求仕様
はワイパー２本であったが、当社は１本でも払拭率83％を実現できるとして、ワイパーを１本にすることを提案した。
ワイパーは、ガラス面に対する払拭率が法規上80％というヨーロッパの規制があり、これがインドにも適用されていた。日本でも法規上80％以上であるが、カーメーカーの要求もあって90％前後は確保されている。特に、日系メーカーは前がしっかり見えるように、高い払拭率を実現している。
ただし、インドは雨も雪も降る日数が少ない。スコールが降ることもあるが、短時間に集中して降る。このように、
降雨・積雪の日数が少なく、かつ、短時間であれば、払拭率が低くてもよいだろう、すなわち、アーム１本でも間に合うという提案を行った。

■機能・仕様の割り切り＜その２＞ ～ 静粛性に対する許容緩和
通常、ラジオにノイズが入らないよう、モーターの中にコンデンサを入れているが、TATA社に対しては、これも廃止を提案した。
また、通常、ワイパーをボディに取り付ける際、エンジンのモーターの振動を共振して不快音を出さないよう、防振パッキンを入れているが、これも廃止を提案した。音の静かさを多少犠牲にして、コストダウンを図った。

■機能・仕様の割り切り＜その３＞ ～ 念のためにする重ね塗りを省略
このほか、ワイパーの塗装には、通常、３度塗りしているが、これを２度塗りにした。もちろん、見た目に影響しないよう工夫して提案した。当社がTATAに提案したワイパーの仕様にすることで、40％のコストダウンが可能となった。

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むすびに 海外展開に臨んで問われる経営の基本理念
今日、質量ともに急速な変化をみせる新興国市場を前にして、海外展開を志す我が国中小企業は、日々重要な経営判断の岐路に立たされていると言ってもよい。
特に、新興国中間層市場という一大ボリュームゾーンが誕生したことで、当該市場を意識した低価格競争に向かう圧力が日々強まることとなった。これに従い、日本製品の売り文句であった高品
質・高性能を自ら見直し、
ロースペックを前提にしたコスト至上主義の競争に踏み込んでいくのか、
我が国ものづくりに大きな問いが投げ掛けられている。
だが、規模競争・コスト競争の歴史では、幾多の勝者なき消耗戦が繰り広げられてきたことや、
圧倒的な物量と低原価を誇る新興国勢と同レベルで戦うことの不毛さを考えると、安易に低価格競争に巻き込まれない独自の存在意義の確立が重要であることに気づく。
そうした独自の存在意義を既に持つ強いサプライヤー各社から、課題解決に向かう何らかの示唆を導出することはできないか？ 各社の足跡から何か学び取れるものはないだろうか？
そこで本稿では、成長著しいアジア新興国勢力との競合でも独自の存在感を示す強い中小サプラ
イヤー群を抽出して光を当て、各社のサプライチェーン上の位置付け・顧客の調達動向・競争力の内容・組織政策・人材育成・コストと機能への考え方について、詳細な分析を施してきた。
その結果、強いサプライヤー各社は、大手完成品メーカーなどの調達動向の変化に対応する現場戦術を実践し、海外現地拠点間の技術の共有や連携をマネジメントし、中長期的な視点から人材育成を図っていることがわかった。
なにより、各社の競争力は、自らの強みを存分に活かせるターゲット領域を選択し、そこでの明確な差別化を実現している点に由来することが明らかになった。それにより、高い市場シェア、社外からの高評価、顧客からの安定受注を勝ち取ってきたのである。
こうした事実から改めて認識させられることは、安易に低価格競争・規模競争に巻き込まれないためには、新興国勢が入って来られない特定の分野を探索し、それを狙うことの重要さである。
具体例としては、第 4 章 2（1）で考察したように、①自動車の重要保安部品・高機能部品など高い信頼性が求められる分野、②微細部品・特殊部品・高付加価値品などコモディティ化されていな
い分野、③高難度加工・ハイスペックなカスタム品など技術上の参入障壁がある分野、④健康安全面・環境配慮面などで厳しい規制があるため、その対応力で差別化できる分野、などが挙げられる。
この種の分野の中から自らの強みを存分に活かせるターゲット領域を選択し、そこで存在感をみせることが決め手となるのだ。
ただし、それでも低価格競争を避けて通れないこともあり得る。その場合には、部材・設備まで日本製を揃えた“純日本的ものづくり”だけに拘泥せず、改質・アレンジ・進化を図って低コスト対応力を備えること。さらに、同章 5（3）で取り上げたように、製品本来の品質・精度・耐久性などを保って差別化したまま、大胆な発想で上積み的機能は削り、中核的性能を守るなど「削るべきものは削る」「守るべきものは守る」という“割り切ったものづくり”や“メリハリのつけたものづくり”を実現していくこと。併せて、そうした製品が求められる特定の市場分野を探索しターゲッ
トを絞ることが必要だと思われる。
このような示唆に富む数多くの事例企業の貴重なコメントの中には、中小企業経営の目指すべき127

ところについて印象的な一文もあった。以下に紹介しておこう。

規模拡大を追わない経営 (㈱ニュートン)当社は、ユニークさを追い求めはしても、規模拡大は追求しない 。規模の拡大をしてしまうと、最終的には、誰もが同じような設備を同じように大量に揃えてコスト競争が激化し、最終的に価格の叩き合いになって、疲弊するだけ。そういうマーケットはおもしろくない。
小さなマーケットで特別なことをやるには頭を使わなくてはいけない。頭を使うと同時に会社の体質を強めなくてはいけない。規模の競争をせずに無駄な体力を消耗しなければ、そこではずっと知恵の勝負になる。経営としては、それが一番安定しているのでは ないか。
社員一人ひとりの良さをどうやって認めるかとなれば、色々なアイテムがあった方が認めやすい。 小さなマーケットをたくさん手がけていた方がよい。

日本発祥の多くのオリジナルな技術や製品が、質・量とも世界市場を席巻していた時期があった。
今も変わらず我が国自動車産業や精密光学機器産業などは強固な地位を保っているし、もちろんこれからも、日本からそうした技術や製品は出現していくだろう。
ただし今日では、新興国勢を含め、かつてより明らかに競合プレーヤーが増えた。我が国を含めた比較的少数の国々や企業だけが果実を独占することは、既に困難になってきている。
今や新興国勢のなかには、我が国の量産規模とは桁が違うボリュームで生産しても品質を揃えられる能力を持つ企業も現れてきた。そうした市場環境のもとでは、かつてのような「質・量」ともにトップを目指すスタンスの他にも、限定的規模の市場で確固たる地位を築くため、あえて「量」
を追わないという戦法があっていいはずである
急拡大する新興国中間層市場は、確かに魅力的である。ただし、狙うべきは、単に膨張した大規模市場の中央部分ではなく、その周辺の部分、典型的には、安全が重視される分野、微細で特殊な分野、高難度な加工分野、厳格に規制された分野などを挙げてきたが、この他にいくらでもユニー
クな観点から意図的に小さな市場をカテゴライズすることは可能である。
なにせ中央部分が巨大なので、周辺市場だからと言って決してあなどれない。
そうした分野が次々と多数出現してくることこそが成長市場の魅力なのである。
我が国中小企業がもつ柔軟な個別対応力は、世界に誇れるものであり、世界市場全体の高度化につれて、その能力を求める市場の数がますます増加していくことは間違いない。そこにおいて、低価格競争だけに規定されないビジネスチャンスが数多く潜在しているものと考えられる。

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＜参考文献＞【統計】
経済産業省「第 41 回海外事業活動基本調査（2011 年 7 月調査）」
財務省「国際収支状況」
独立行政法人日本貿易振興機構「貿易・投資・国際収支統計」
IMF「World Economic Outlook Database, October 2012」
United Nations「National Accounts Main Aggregates Database」【書籍】
経済産業省「2010 年版通商白書」
経済産業省「2012 年版通商白書」
経済産業省「2010 年版ものづくり白書」
経済産業省「2012 年版ものづくり白書」【報告書】
新中間層獲得戦略研究会「新中間層獲得戦略」（平成 24 年 7 月）
新宅純二郎・大木清弘（2012）「日本企業の海外生産を支える産業財輸出と深層の現地化」『一橋ビジネス
レビュー』WIN.60 巻 3 号
三菱 UFJ リサーチ＆コンサルティング「平成 20 年度中小企業支援調査 我が国製造業のグローバルサプ
ライチェーンに関する調査委託事業」（平成 21 年 3 月）
望月和明（2012）「東アジア生産ネットワークと中小企業」『ネットワークの再編とイノベーション 新たなつながりが生むものづくりと地域の可能性』
山本聡（2012）「中小製造業における海外受注獲得プロセスの国際比較」『ネットワークの再編とイノベーシ
ョン 新たなつながりが生むものづくりと地域の可能性』【雑誌掲載論文】
伊藤元重（2010）「成長戦略としてのアジア」総合研究開発機構（NIRA）『NIRA 政策レビュー』No.47（2010年 7 月）、pp1－3

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本レポート第 1 章・第 2 章については、当研究所と株式会社三菱 UFJ リサーチ＆コンサル
ティングで実施した共同研究の結果を用いて作成したものである。

日本公庫総研レポート
発 行 日2013 年 8 月 6 日

発 行 者

日本政策金融公庫 総合研究所

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