管理職に３つの醍醐味ての社内研修に参加する 有することによって一人機会がありました︒一番 ひとりの成長を後押しで印象深かった学びは︑さ きればうれしく思いますのではないので︑定期的 さいなことでも昨日の自 し︑管理職としての自分な１対１の対話などを通 分より今日の自分の方が の成長も感じ続けたいと当社の管理職はチームじて仕事の進め方の好み 優れていると実感するこ 思っています︒

成果を上げるためには︑ やそれぞれの強み︑個人 とも成長思考の一つであ管理職と部下が同じ仕事 のニーズを理解する過程 り︑それによって自分の の成長だけではなく︑常れ︑プレッシャーに感じをしていたら意味があり を大切にしながら一人ひ 可能性が広がっていくと に 自 身 の 成 長 も 求 め ら

自分の小さな成長を実 ることもあります︒それません︒管理職としての とりとの接し方を調整で いうことでした︒

自分に期待されること きるように日々勉強では︑部下の強みを生かし︑ す︒私自身の強みを生か 感することが成長するカ でも組織力のあるチーム

それぞれの成長を助長で したアドバイスにより部 ギになると理解し︑部下 を作ることができ︑一人きるように仕事を割り振 下の仕事をサポートでき の成長を感じた瞬間やチ ひとりが活躍している瞬り︑信頼して仕事を任せ︑ たり︑チームの成果につ ームで成果を出すことが 間やチームで成果を出しりと言葉で伝え︑一緒に るものがあります︒

そして一人ひとりにあっ ながったりした際は大き できた場合などはしっか た瞬間の喜びはこれに勝

２つ目は︑自分の強み た方法でコーチングする な喜びを感じます︒

かわむら・あや ２０００年新卒でＰ＆Ｇジャパン入社︒生産統括本部でサプライチェーンに関わるさまざまな業務を担当︒９年間のシンガポール勤務を経て 年 月より現職︒

川村 綾氏﹁管理職﹂と聞くと︑どＰ＆Ｇジャパン
カスタマーサプライチェーン
ディレクター

んなイメージを抱くでしょうか？ ﹁責任が重い﹂﹁プレッシャーが大きい﹂ 鏡だと考えています︒私といった印象もあるかも 自身︑大きな問題に直面しれません︒私も管理職 した際︑上司の一言に安になりたての頃は余裕も 心感を覚え︑背中を押しなく︑逃げ出したくなる てもらった経験が強く印象に残っています︒そのしかし︑管理職として ため︑一緒に働く部下がこともありました︒の経験を積んだ今だから 安心して仕事に取り組む

こそ見えてきた管理職な ことができ︑頼りになるらではの醍醐味があるの 管理職でありたいと思う部下にも頼ります︒

チームで助け合える環で︑お話ししたいと思い と同時に︑困った時にはます︒

１つ目は︑チームらしさは自ら作ることができ 境は心強く︑また共通の 仕事をする場合の何倍にこれら３つが︑私の見おわりようにしています︒管理 つけた管理職の醍醐味で３つ目は︑チーム一人 喜ぶ環境を意識して作る

以前︑成長思考につい 職である私が認知し︑共 す︒

管理職と部下の信頼関 ひとりの成長です︒

目標に向かって着実に進 もなります︒チームで達 や経験をチームの成果に ことだと考えます︒

チームとして最大限の 係は一日目から築けるもチームの雰囲気や士気 捗できた場合︑チームと 成感を共有する瞬間は本 生かすことです︒

るということです︒

はリーダーである自分の しての成果は自分一人で 当に幸せです︒

掲載日:2024年3月28日 日経産業新聞

２０２４年（令和６年） ３月２８日（木曜日）

学び直し推進はジョブローテ改革から「そもそもキャリアの仕組みをまず変えていかないリスキリング（学び直し）に注目が集まっているが、と、そもそも学びの『種火』が起きません。それは『や多くの日本企業では「学ぶのはごく一部の人だけ」とる気の出るメソッド』とかじゃなくて、キャリアパスいう課題を抱えている。パーソル総合研究所の小林祐のあり方を変えることです」
児上席主任研究員は「このままではリスキリングは一「前提として、日本は企業主導の異動っていうこと過性のブームで終わる」と警鐘を鳴らす。日本企業にに労使ともに慣れすぎ、５年後・ 年後に何の仕事をし合ったリスキリングの進め方について聞いた。
――日本のリスキリングの現状をどう見ていますか。 ているかという選択を企業が握り続けています。若いうちはいいですが、課長になっても 歳過ぎても動か「日本企業の人材開発し続けることは、学びの意欲を下げる方向に働きます」
費がこの 年で初めて上――社内公募制度を始める会社も増えてきました。
向いた、その意味では良「これも大半は失敗するというか、あまり手を挙げいトレンドだと思いまる人がおらず、いたとしても現部署と相性が悪いからす。様々な企業がリスキ出て行くだけのツールになるケースが多いですね」
リングの予算を確保し「キャリアについて話して考える機会が圧倒的に足て、『これまでの階層型研りないんです。多くの日本企業はキャリアを考えなく修＋Ｅラーニング』といてもそこそこ飽きたぐらいにジョブローテーションがうパッケージになりましパーソル総合研究所のあり、それで成長できたという感覚の人が多い」
た。
ただ、ほとんどの企業
小林上席主任研究員「ジョブにひもづいた専門性は数年単位かけて磨かはそこでつまずきます」
ない限り、市場価値がある専門性は付きません。 代過「学ぶ人はごく一部、学んでほしい人ほど学んでくぎたら、ローテーションの幅を縮めることを宣言してれない、仕事に生かしているか怪しい人も結構いる。
あげる、その代わり幹部候補ではなくす。その過程でキ企業の中で人材開発について本気で次の一手を考えらャリアについて話し合う機会を作ること、かつ事業部れる人がいないことが顕在化した１年だったと思いまを巻き込むこと。それらを組み合わせた仕組みを私はす。それが故に、欧米のシステムを売りにくるベンダ『対話型ジョブマッチング』として提案しています」
ーの言いなりになってしまっているのが現状です」「これが種火の施策です。しかしこれをやったところ■まるでシミュレーションゲーム
――まずは従業員がどんなスキルを持っているか把握することが必要だということで、ＡＩなどを活用して可視化するツールが普及し始めています。
「経営コンサルの方などと話すとシミュレーションゲームだと思っている人が多い。『現状（Ａｓ―Ｉｓ）と目指すべき姿（Ｔｏ―Ｂｅ）を比べて不足するスキルを可視化――昨今、社内大学を作る企業が増えました。会社して埋めていきましょう。そしたら、御社の人材ポーが押さえるべき要素はどんなことでしょうか。
トフォリオはこうなります』といった算数発想です」「『学んでいる私たち』っていう感覚を作ることで「例えば『力 のＡさん』と『魔術 のＢさん』をす。個々人の集合体ではなく、グループ感覚を作り、組ませたら『力 ＋魔術 』の力を発揮してくれると集団単位で学びのモチベーションを刺激する。内容はいった考え方なんです。でも現実は能力をそのまま発読書会でも集合型研修でも何でもいいんです。箱を作揮してくれるわけない。例えば上司のマネジメントにって、継続的にうまくコミュニケーションできるようもよるし、その力が発揮できないような業務内容かもにサポートしてあげる。研修後、居酒屋に行くお金ぐしれない、みたいなことも現実にはたくさんある」
らい出してあげるという単純なことでもいい」「組織の論理が抜けてるんです。リスキリングを社「あとは人を経由した学びのレコメンドは、もっと内で推進するには、組織のメカニズムへの理解や、学やってもいいですよね。『あの役員の推し講座はこれ』
ぶ動機を創発する戦略的な仕組み作り、戦略・ビジョ
みたいなことを社内掲示板に載せるだけでも受ける人ンを示す社内コミュニケーションも大事になってくる。 が増えるので。コミュニティー・ラーニング系の施策それらが抜けて、個人主義に偏っていると感じます」って、ただただ細かい工夫の組み合わせなんですよ」――個人主義とは？
■ベテラン社員を社内大学の「先生」にする「言い換えると心理学主義です。人の心の中に原因「社内大学の最大のポイントは社内講師です。中高があるという考え方。大事なんですけど、組織をマネ年社員が学んでくれないという課題感を持つ企業が多ジメントする側が内発的動機付けの話で終わってたらいですが、ベテラン社員を『先生役』にすることで活性『気の持ちよう』になるじゃないですか。リスキリン化に成功している事例もあります。プライドを刺激す
グの議論は『意識改革が必要だ』などという発想になるので、頼まれて嫌です、という人は少ないでしょう」
りがちで、そこで思考停止している印象です」「人に教えることは、それ自体が学びです。趣味っ■「やる気が出るメソッド」よりも大事なことぽいものでもよくて、ある電機大手では『そば打ち』――具体的な処方箋はどんなことが必要ですか。の講座もあったりします。何でもいいから人の前に立で大して学ぶようにならないと思ってます。労働者もジョブを勝手に決められることに慣れすぎてるので」■社内大学を「おまけ」にしない――では他にどんな施策が有効ですか？
「学ぶ意欲の高いメンバーが 人に１人ぐらい出てくると、そこを『種火』としてモチベーションが伝播していく『もらい火』の仕組みが考えられます。ラーニン
グコミュニティ系の施策、いわゆる『社内大学』です」「人事担当は『良いプログラム』を作ろうとするんですけど、学び合い続ける組織にすることの方が倍重要です。現状では、コミュニティー・ラーニングの施策はあっても『おまけ』でしかない。でもそっちを主にするぐらいの転換が必要です」「リスキリングでカギになるのは『他者との関わり』です。大人の学びは１人でテスト勉強するようなものではなく、うまい人のマネをしたり、憧れの先輩のようになりたいという目標を持ったりするものです」「でも日本はすぐ独学に引き寄せられてしまう。日
本人は初めて会う人を信頼しない傾向があることも背景です。だから、コミュニティー・ラーニング系の施策はニーズもないし、自然発生的に増えない。そこに人材開発の担当者は負けがち。でも、最初は無理やりにでも出会う箱を作れば、結果的にやる気が続いたり、学び続ける仲間ができたりするんですよ。動機付けを持続可能な仕組みにするということです」

独学よりグループ勉強が効果的って教える経験をさせると、学びに対する意識が変わることはよくあります。講師バッジなどをタレントマネジメントシステムに実装してあげるのも第二の名刺になるので意識が上がりやすいですね」――これで多くの社員が学ぶ状態が作れますか。
「それでも学び続ける人は 人集めたら２〜３人にとどまると思います。それでもいいと思うんです。その２〜３人が継続的に学んでくれれば、それ以外の人は『自分は学んでいない側なんだ』という認識になる」「今だと、ただ何となく全員が学んでない。だからキャリアがうまくいかないときに周囲を見渡したって『学んだ方がいいのかな』と気付くきっかけがない。
組織内キャリアアップの願望を無駄に長く抱き続けるんです。学んでないから、自分はパフォーマンスが上がらなくて当然なんだという、ある種の引き受けができるようにしてあげることが大事かなと思います」「昔ほど管理職の人数は多くないし、全社員に組織内出世の夢を見させる人事モデルはもう限界なんです。
夢を見させて 歳ぐらいでほとんどの人は選抜に負けるわけですよ。その年齢からいきなり『キャリア自律してください』と突きつけることの方が酷です」（聞き手は安田亜紀代）
ＫＫＥ
ＮＩ
Ｉリスキリングより