特集
財務マネジメント・サーベイ

海外展開のステージに応じたグループ統治と経営管理のあり方
松田千恵子

首都大学東京 大学院社会科学研究科 教授
日本CFO 協会 主任研究委員

経済のグローバリゼーションが加速する中︑日本企業が国際競争力を高めていくためには何が必要だろうか︒

欧米グローバル企業に倣うべきとの主張がある一方で︑日本独自の文化・企業風土に即した経営スタイルを模索すべきとの意見もある︒

しかしながら︑グローバル化に求められる経営スタイルは︑企業が現在海外展開のどのステージにいるかによって︑当然違ってくるのではないだろうか︒

本稿では︑日本企業のCFOが︑現在どのステージでどのような課題を感じているのかという調査結果をもとに︑グローバル化に向けた課題を考える手がかりをご提供することとしたい︒

え︑中期的には海外売上高比率五〇％以の比率が六割を超えるという未来が描上の企業が過半を占め︑一〇年後にはそ﹁グローバル化﹂│ │昨今︑この言葉をかれている︒グローバル化は不 可 逆 的加速度を付けて進むグローバル化聞かずに済む日は少ない︒企業の経営課題としては︑もはや定番である︒だが︑ に︑かつ加 速 度 を 付 けて 進んでいるといってよいだろう︒

ただ︑グローバル化といっても実際にこうなると意外に︑その実態がどうなっているのかということについては議論さは企業によってさまざまな段階があるションの現地化のステージにあることがれなくなる︒そこで今回は︑実際に日本

まず︑昨 今の動きを象 徴するよう な分かる︒一方︑事業推進機能そのものやのではないだろうか︒それを見たのが図結果が図１である︒二〇一一年にもこの経 営 企 画 といった 本 社 機 能 が 海 外 に企業のグローバル化はどうなっているの

財務マネジメントサーベイで同じ質問を移っている事例は二割程度である︒地域２である︒過半の企業は︑輸出とその管しているので比較をしてみた︒二〇一一

統括本社や本社そのものの海外移転︑あかについて︑経年変化やステージ別の違

年時点で描いた三年後の姿よりも︑海外るい は 自 立 し た 各 地 域 本 社 の 設 立 に理︑もしくは販 売や 生産 な どオペレーへの進出は加速している︒既に海外売上至っている企業も二割弱となっている︒

いなどにも着目して整理してみた︒

高比率が三〇％以上の企業が六割を超

CFO FORUM ● 6

［回答者のプロファイル］
業種：製造業62%、情報・サービス業10%、商社・卸売業6%、その他 22%
職種：経理・財務57%、経営企画 24%、営業・販売4%、その他15%
役職：管理職 35%、部長・局長 27%、一般社員17%、CFO・財務担当役員12%、その他 9%［調査の概要］テーマ：海外展開のステージに応じたグループ統治と経営管理のあり方
実施：日本 CFO協会
調査期間：2014 年 5月2日〜 2014 年 5月15日
回答人数：546 名

2616

今回調査 3-5年後

621

10年後 323122621024

292035406080100％

図2●海外進出のステージ■輸出とその管理が中心（輸出）■販売や生産機能の進出（販売）■事業推進などの事業機能の進出（事業）■経営企画などの管理機能の進出（経営）■地域統括本社の設立など本社機能の一部移転（地域）■本社自体の海外移転（本社）■地域ごとに完全に独立した本社の集合体（完全）
18現状

今後 3

15391819012208142640960

13100％

60

44434140424343

383523271920273152

2235353130324029

222227

19204438

101022

6

輸出販売

7 ● CFO FORUM

事業経営

地域

本社

完全0

輸出販売

18

事業

25

経営

37

21

地域

本社になっていくことが図４からは分かる︒

2150025
3358
54

20

28

事業機能の進出︵事業︶↓④経営企画な32

80616024

一方︑地域統括本社の設立など本社機能

65

ど管理機能の進出︵経営︶︑と移っていく

1119700の一部 移 転︵ 本 社 ︶︑本 社 自 体の海 外 移

0100%80

完全30%以上50%未につれて︑イノベーションとマーケティ（複数回答）

50%以上70%未転︑地域ごとに完全に独立した本社の集■生産財製造業■消費財製造業■サービス業■インフラ整備業

70%以上

ングに関連する機能も海外で持つよう

図3●事業タイプ■新規事業推進■研究開発■マーケティング

40

1 580

図4●主要な海外拠点の機能おける中央集権的な体制が志向され︑一22ところが︑これらの企業に将来的にはど

22

方サービス業では現地における自律的・14のようになっていたいか聞いてみると分

現在分権的な地域本社機能が志向されてい14布は一変する︒二割の企業が地域統 括27

ることが分かる︒

25

本社を持つ形を望み︑輸出とその管理の21

これらは主として︑生産や販売︑企画

13

み︑あるいは販売や生産の現地化のみと10年後を切り口にしてステージを分類している

9

いった企業は二割に満たなくなってしま

21

が︑では︑企業の生命線ともいえるイノ22う︒多 くの企業が︑今 後より 本 格 的な20

ベーションとマーケティングの状況はど

286

海外への機能移転を考えているようだ︒

2011年
調査 3-5年後13のようになっているのだろうか︒①輸出20

また︑これらの企業の属性を見たのが24

37■70%以上とその管理中心︵輸出︶↓②販売や生産■50%以上■70%未満図３である︒これを見ると︑生産財製造

現在■30%以上■50%未満機能の進出︵販売︶↓③事業推進などの■10%以上■30%未満

■10%未満業においてはどちらかと言えば日本に

図1●現在と今後の海外売上割合10%以上30%未10%未満

財務マネジメント・サーベイ

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海外展開のステージに応じたグループ統治と経営管理のあり方際に行っている施策との関係を見ていくの後はまず︑①から④までの変化と︑実ているようにも見える︒したがって︑この高さではなく︑異なる理由から選ばれ合体︵完全︶といった形は︑機能の移転度モノサシで測るのかが重要課題となってわたり多様化すれば︑それをどのようなのは評価基準である︒事業が多地域にとが分かる︒代わって問題となってくる割合は急減し︑一応の手当てがついたこ言えるだろう︒﹁経営﹂型になると︑このくることが示されている︒また︑全地域定や見直しである︒それまでＰＬ中心のが投資判断基準の内容・プロセスの制なって︑にわかにクローズアップされる﹁輸出﹂型や﹁販売﹂型から︑﹁事業﹂型とるという姿が見て取れる︒一方︑﹁事業﹂行い︑現地社員はオペレーションに徹す向 上である︒日本 人がマネジメントを育成と現地社員のオペレーション能力ののは︑本社から派遣される日本人社員の5665こととしたい︒
まず︑本誌読者にはなじみ深い︑経理・業別に用いるべき指標の双方を考えなにおいて統一的に運用できる指標と︑事これを見ると︑﹁輸出﹂型から﹁販売﹂型ければならなくなってくることも特 徴

財務機能の状況から見ていこう︵図５︶︒

へ移行するあたりで︑会計基準の統一や的である︵図６︶︒

具体的な施策を聞いた場合にもよく表

このようなステージ別の違いは︑より決算日の統一といった課題が重要となってくることが分かる︒一方︑﹁事 業﹂型︑﹁経営﹂型となってくると︑そうした課題

ステージＡにおいては︑ＰＬ型管理が中れている︒見やすさを考え︑﹁輸出﹂型お門の役割や機能の見直しであるが︑﹁事心であり︑グローバルで統一した経営管は既に克服されたのか︑重要視する割合

業﹂型︑﹁経営﹂型においては見直しが進

理手法がとられている割合も少ないが︑よび﹁販売﹂型をステージＡ︑﹁事 業﹂型

み︑課 題 に なって く るのはシェア ー ド

ステージＢではよりグローバルでの統一はむしろ減ってくる︒また︑﹁輸出﹂型おサービス化やファイナンス子会社等の設性が重視され︑ＢＳの作成や投資判断基および﹁経営﹂型をステージＢとすると︑立などである︒海 外への移転 度が高ま

準の見直しなどもなされていることがよび﹁販売﹂型で多いのは︑経理・財務部

るにつれて︑経理・財務機能の少なくとわかる︵図７︶︒
人事関連を見てみよう︒﹁輸出﹂型おの運営で済んでいたのが︑事業を本格的型および﹁経営﹂型では︑日本・海外を問販売

事業

経営0

事業

経営

販売も一部は︑プロフェッショナルサービスとして独立していくということだろう︒に現地化するにあたってＢＳ的な経営わないグローバルリーダーの育成に注力

14

輸出16

輸出

9558190

149131614691016

732016620

555769916101314121015151040108408101360

815171181013111060

121116151151180

66481080

11111114
64581011100%

1471310100%

経営管理においても違いが見られる︒ よび﹁販売﹂型で重要課題となっている管理が必要になってきたことの証 左と

図6●経営管理機能の強化の取り組み

図5●経理・財務機能の強化について特に重要と考える要素■経営管理にかかわるIT・システムの見直し、ERPの導入■経理や財務に関する研修の充実（一般社員、海外拠点社員向けを含む）■経営管理を行う組織・部門等の新設や見直し■予算に関する業務の見直し■経営管理に関するフォーマット類の制定や見直し■企画や将来予測に関する業務の拡大■企業価値やキャッシュフロー、資本コストの重視■財務部門の役割や機能見直し■業績評価と人事評価の関係に関する見直し■経理部門の役割や機能見直し■各事業で用いる業績評価基準（KPI）の制定や見直し■CFO（Chief Financial Oﬃcer）の新設や、役割や機能の見直し■全社で用いる業績評価基準の制定や見直し■シェアードサービスセンターやファイナンス子会社等の設立や見直し■投資判断基準の内容・プロセスの制定や見直し■単純業務のアウトソーシング■予算策定内容・プロセスの見直し■グループ内での決算日の統一■全社計画や事業計画等の策定内容・プロセスの見直し■グループ内での会計基準統一、IFRSの導入

CFO FORUM ● 8■ステージA■ステージB

1110020406080

図9●グローバルな人材育成・管理

100（複数回答）

国内外問わずグローバル幹部社員を選抜し、グローバルリーダー育成を目的とした研修を行っている

27

53

執行役員レベル以上に外国人、中途採用者、女性が含まれている39

在外子会社の外国人社員に対して、幹部登用を目指したキャリアパスの提示を行っている

19

在外子会社の外国人社員に対する正式な人事異動で日本勤務となるキャリアパスの提示が現実的に可能である

37
22

一定以上の職位に関して、国内外問わず必要な職務能力の定義がされている

18

一定以上の職位に関して、グローバルで人事評価基準が統一されている

22

本社のトップマネジメントが、グローバルベースの人材育成に関して具体的な数値目標を掲げている

100%

29

いったん退職した社員でも、在任中の職務態度に問題がなく、本人に意思があれば出戻りは基本的に自由である
12

33
29

15

一定以上の職位に関して、グローバルでの主要ポストが定義され、そのポストについては国内外問わず一元的に人事管理されている

27
80

201518ダイバーシティマネジメントについて、競争力強化の一環としてグローバルに一元的に行う機能が整備されている

80■ステージA■ステージB

20304050A10-30% 30-50% 50-70%8380209 ● CFO FORUM

114013482660

5762012801000118255710864245318191055270%超
164164064

B6060

図10●在外子会社における現地社員の割合
10%未満

532425181610■人事評価基準の明確化・キャリアパスの明確な提示■グローバルな人材データベースの構築・整備■グローバルで統一された人事評価・管理制度の充実■現地の事情に合わせた人事評価・管理制度の充実■定期的な面談等の設定・充実■ローテーションの活発化■日本・海外を問わないグローバルリーダーの育成■現地社員の採用活動への注力■現地社員のマネジメント能力の向上■現地社員のオペレーション・業務能力の向上■英語化の推進■中途採用の拡大■本社日本人社員の海外への派遣・育成■本社日本人社員や海外駐在員のマネジメント能力の向上

3716

グローバルでの人材データベースが構築されている

図8●人材育成・管理機能の強化の取り組み

4539
24

海外赴任する日本人社員に対して、十分に時間を取ってマネジメントに関する研修を行っている

ジＡにおいては一〇％未満である企業が投資に関する意思決定権限はかなり現地に委譲している分野が移っている︒そのため︑グローバ

17

10
15

六割以上を占めているが︑ステージＢに当初の投資計画を逸脱した案件について自動的にアラームが出るようになっている

ルで統一された人事評価・管理制度を充事業別に資本コストが割り振られている

24

おいてはそうした企業は四割に満たな1132実させる必要や︑グローバルな人材デー

15くなっており︑逆に現地社員が五〇％以事業別にバランスシートが作成され、企業価値やキャッシュフローにかかわる管理が中心となっている上を占める企業が約四割となっている︒

19

多 様 性の確 保と表 裏一体で重要なの本社と各事業・地域等との間で、業務に対する評価指標は明確になっている

タベース整 備 などが課 題 となっている

41
28
32

が︑企業理念の確立である︒意思決定を事業部門の責任者の人事報酬は、コミットした計画の達成度と連動している︵図８︶︒

グローバルで統一した経営管理手法がとられている

これら海外社員をグローバルリーダーに46

21より詳しい施策を見ると︑こうした違

48

29

育成していくのは︑まさに喫緊の課題でグローバルで統一した報告・連絡に関するフォーマットが用いられている

10

いはより明確となる︵図９︶︒また︑この34あろう︒当然ながらグループ全体にお投資判断基準として、DCF法などの定量化手法が用いられている

67である︒在外子61

図からはステージＢとなると海 外社員

64

投資に関する意思決定は殆ど日本において行われている

けるダイバーシティマネジメント︵多様6848

がマネジメント的な役割へと進出してい事業計画の策定にあたって事業部門と本社が双方向で協議を行っている性の受容・確保︶への理解や推進も不可55

ることも見て取れる︒具 体的に見たの海外子会社等も含めて連結ベースで事業別の管理が行われている欠となってくる︒

8673が経営層および執行役員である海外社

売上高や利益など損益にかかわる管理が中心となっている員の割合を聞いた図（複数回答）

会社における現地社員の割合は︑ステー

図7●グローバルな経営管理

13498753771516

輸出販売

672321457712

事業7経営財務マネジメント・サーベイ

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海外展開のステージに応じたグループ統治と経営管理のあり方くる︒その状況を見たのが図 である︒

を如何に浸透させるかは重要となってて同じ目標を目指すためにも︑企業理念

行 う 際にも︑異なる人種や文化を超えおり︑海外進出が進むにつれて︑まずはＢにおける実 施 企業の多さが際立ってション機会の増加に関しては︑ステージる︒ただ︑トップと一般社員のディスカッ語などへの翻訳やハンドブック・カード

たころから企業理念の制定や見直し︑英これを見ると︑生産・販売を現地化し取れる︵図 ︶︒

取り 組みを充実させていることが見て直接対話の機会や場を設けることからを行ったり︑経営層の発信の統一がなさ次に移る︒すなわち︑より具体的に研修が進出するようになってくると段階はようになってくる︒一方︑事業推進機能た︑トップダウンでの発信も求められる必要に気 付いていることが分かる︒まあったが︑いずれも回答数が少なく︑結となっていると回答した企業は六件で域ごとに完全に独立した本社の集合体に移していると回答した企業は七件︑地について見ておこう︒本社 自 体を海 外の移転︑自律的な地域本社制といった形別に︑地域統括本 社を作る動きや本 社最後に︑ここまで見てきた四段階とはれたりするようになってくる︒また︑企果のばらつきも大きく一貫した傾向は見6050等の配布など︑いわば﹁ハードを整える﹂

業理念についてディスカッションする機られなかった︒もし︑グローバル化の先同 等か︑それより も実 施 割 合に劣る回

経営40会を設けることも増え︑いわば﹁ソフトならば︑そうした傾向はまだ企業におい一方︑ステージＡとＢでほとんど差が答がほとんどであった︒考 えられる理事業27の充実﹂に目が向くようになってくる︒ にあるのが﹁日本からの脱出﹂だとする
これが経営企画機能の進出に至ると︑よては具 体 的に想 定されていないともいなかったのがコミュニケーション強化に由として︑設問の中で地域統括本社を例

販売

30

り 徹 底されサーベイの実 施や評 価への一方︑地域統括本社の設立など本社機関する取り組みである︒重要な分野でとして挙げたが︑その位置づけが各企業

7輸出20反映などに取り組むようになってくる︒ えるだろう︒
実際に行われているかどうかを聞いた

能が︵一部は︶海外に移っていると回答しはあるが︑トップによる発信の増加こそによって異なったのではないかと想定さ

1010︶
︑こうした取り 組六割前後の企業が実施しているが︑そのれる︒やや穿った見方をすれば︑地域統

10■ステージA■ステージB

12

事業部門の意思決定機能が海外に移っている

結果を見ても︵図他のさまざまなコミュニケーション手段

括本社といっても︑本社機能の相当程度た企業では︑多くの回答は﹁経営﹂型とは︑いず れも二〜三割 程 度の実 施に 留が地域に移管されて実質的かつ自律的

120

みの違いが如実に表れた︒

まっており︑一層の拡大余地が見て取れ

12

イントラネット等に意思決定に必要なデータが存在し、活用されている

014312213920

7589814932

1013111215

123332

日本の本社を通さずに、海外の拠点間での協働が行われている

12

760

34

28

121013

333

9939

8

イントラネットはグローバルで共通である

80

35

53
113181748

2321

地域や事業部門を横断して、グローバルで一元的に内部統制や内部監査を統括する機能がある■企業理念や行動指針を記載したハンドブックやカード等の作成・配布
56

5100%24
企業理念やビジョンなどの浸透度を図るサーベイが定期的に行われている■企業理念や行動指針等の制定・見直し

53
42■企業理念や行動指針等の日本語以外への翻訳

地域や事業部門を横断して、グローバルで必要な機能（調達・生産・研究開発など）に関する戦略を一元的に立案する機能がある■企業理念や行動指針の順守を業績評価、人事評価に反映
54■企業理念や行動指針に関する経営層の意見統一およびその機会の設定■企業理念や行動指針に関する研修の実施

37■経営トップによる企業理念や行動指針に関する積極的な発信
60
地域や事業部門を横断して、グローバルでの全社戦略を一元的に立案する機能がある■企業理念や行動指針に関して考えるディスカッションの機会の設定

企業理念やビジョンなどを、本社のトップマネジメントが在外子会社に直接伝える仕組みがある■企業理念や行動指針の浸透に関するサーベイの実施

37

59
地域や事業部門を横断して、グローバルで必要な間接機能（人事・経理・財務・ITなど）に関する戦略を一元的に立案する機能がある■一般社員による企業理念や行動指針に関する積極的な発信（複数回答）

図11●企業理念や行動指針等の策定・浸透のための取り組み
図12●グローバルなグループ経営全般

940

10

地域や事業部門を横断して、グローバルで必要なサービスをシェアードサービスセンターとして提供している

12CFO FORUM ● 10

39

日本の本社を通さずに、海外の 0拠点間での協働が行われている

投資に関する意思決定権限は 0かなり現地に委譲している

53

38
1728

9

事業部門の責任者の人事報酬は、コミットした計画の達成度と連動している

50

25
36

44
50
50

海外子会社等も含めて連結ベースで事業別の管理が行われている

59

いったん退職した社員でも、在任中の職務態度に問題がなく、本人に意思があれば出戻りは基本的に自由である

32

38

33
26

在外子会社の外国人社員に対して、幹部登用を目指したキャリアパスの提示を行っている

75

34
33

25

50

42

執行役員レベル以上に外国人、中途採用者、女性が含まれている

011 ● CFO FORUM

42

25

本社のトップマネジメントが、グローバルベースの人材育成に関して具体的な数値目標を掲げている

6942254710203040505660■完全■本社
■地域
■経営
70

80

化だけが今後の戦略の選択肢ではない

1950

おいては﹁グローバル化は特に必要ない﹂28

とんどなかったが︵必ずしもグローバル46れている要素を抽出して作成したもの

33

地域や事業部門を横断して、グローバルで必要なサービスをシェアドサービスセンターとして提供している

75

42

くつかの回答においては地域への分権度

46

企業理念やビジョンなどの浸透度を図るサーベイが定期的に行われているに機能しているケースと︑単にその地域（複数回答）

14

はずだが︶
︑もしグローバル化を進める

図14●グローバル経営全般についての状況

70であるが︑これらを通してみると︑企業

60

合いや人材の多様性などにかかわる進50をまとめるリエゾン的な役 割しか果た

40のであれば︑その段階に応じて適切な施30の機 能がどこまで海 外に移されている20︶︒ここに掲げた施10しておらず︑実際には﹁経 営 企画 進出﹂ 度が高かった︵図016

策を打ち︑仕組みを作ることが不可欠で13かということと︑どの時点でどのような合宿やオフサイトミーティングなどコミュニケーション機会の増加策がグローバル化に際して︑単に海外進1416型ですでに実現しているような施策や

18

現地地域社会等グループ外へのコミュニケーション機会の増加

今回︑設問として使用した﹁施策﹂や15

現地における人脈形成

19

あることを本サーベイ結果は示してい15

動をしている欧米先進企業などで行わコミュニケーションに関する一般社員向け研修の実施施策が打たれ︑あるいは何が課題となっ21

出の段階というだけではなく︑地域への2424仕組みなどもまだ整っていないケースがコミュニケーションに関する役員や管理職研修の実施るといえるだろう︒

18ているかについては︑かなり明白な結び

英語によるグループ内への発信の強化

26

密着度という別の視点を提供するもの

23

定期的な面談等の設定・充実■ステージA■ステージBあるのではないかと思われる︒場 合に

50

28
27

つきがあることが分かる︒本サーベイに社内報やイントラネットなどコミュニケーションツールの強化であるとしたら非常に興味深い︒

37

よっては︑企業が目指している方向と実トップと一般社員とのディスカッション機会の増加

63

態が乖離し︑相当程度のグローバル化を

59

トップによる発信の増加目指していても内実が伴っていないよう ﹁仕組み﹂の多くは︑既にグローバルな活 ﹁進出する気はない﹂といった企業がほ（複数回答）なケースもあるかもしれない︒ただ︑い図13●グループ内外におけるコミュニケーション強化の取り組み