オイシックス・ラ・大地株式会社
2020 年 3 月期 第 2 四半期決算説明会

2019 年 11 月 14 日

イベント概要[企業名]

オイシックス・ラ・大地株式会社[イベント種類]

決算説明会[イベント名]2020 年 3 月期 第 2 四半期決算説明会[決算期]

2019 年度 第 2 四半期[日程]

2019 年 11 月 14 日

[ページ数]

52[時間]

16:05 – 17:00（合計：55 分、登壇：36 分、質疑応答：19 分）[開催場所]

103-0028 東京都中央区八重洲 1-8-16 新槇町ビル 10F
TKP 東京駅セントラルカンファレンスセンター 10A ホール[会場面積]

199.44 ㎡[出席人数]

95 名

[登壇者]

１名
代表取締役社長

髙島 宏平（以下、髙島）

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登壇

司会：それでは皆様、改めまして本日はお忙しい中ご足労いただきたしまして、誠にありがとうご
ざいました。ただいまより、オイシックス・ラ・大地株式会社 2020 年 3 月期中間決算説明会を始めさせていただきます。
それでは、早速でございますが、弊社代表取締役社長の髙島より、2020 年 3 月期の中間決算についてご説明をさせていただきます。髙島社長、よろしくお願いします。
髙島：皆さん、こんにちは。お忙しい中お越しいただいてありがとうございます。エレベーターが止まったということで、時間を遅らせていただきました。中には、階段で 10 階までお越しいただ
いた方もいるかと思うんですが、何とか階段で 10 階上がった価値があったなと思われるような会になるように頑張りたいと思いますんで、よろしくお願いします。ぜひ、階段で上がった方は特に、お手元のベジールを飲みながら、これちなみに喉が渇いたときにいいだけでなく、2 日分の野菜がここに入っています。ですが、人間の体は 1 日分しか吸収できないので、これを飲めば明日野
菜をとらなくていいということでは全然なくて、何となく気合で 2 日分入れたっていうだけなんですけども、今日分の野菜はとれますんで、ぜひ飲みながら聞いていただければと思います。

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では、この上半期の中間決算発表というか説明を、まず私のほうから 20～30 分ぐらいさせていた
だいて、そのあと質疑という形にしたいと思いますんでよろしくお願いします。
全体の構成として、毎回一緒なんですが、業績の数字的な部分と各セグメントの具体的な話と、そして今後トピック的にどういうことを考えているのかということを申し上げて、あとはちょっとト
ピック的なものをお話しするという形でいきたいと思います。
まず、この 2Q というか、1Q、2Q 合わせた中間ですが、売上、利益、全体的に順調。順調って言っていいぎりぎりぐらいの順調ではあるんですが、一応計画通り推移しているということです。売上も伸びてます。利益も予定どおり推移しているという形になります。少し Oisix、あとでご説明しますが、Oisix の部分で費用が少し増えているところがありますが、それも予定どおりのところが大半です。

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説明を始める前に、ちょっと今期は毎回これをご説明してからやんなくちゃいけないなと思っているんですが、ちょっと特殊要因が多くて、そこをざっくりご説明します。まず昨年度の決算の特別要因が二つあって、一つは、いずれも、らでぃっしゅぼーやとの経営統合によるものなんですが、一つは去年売上が 13 カ月分計上されていますということです。なので、らでぃっしゅぼーや 1 カ
月分、だいたいでいうと 15 億円ぐらいなんですが、それが去年は多めに計上されているということになります。
それから、もう一つは税効果で、らでぃっしゅぼーやがずっと赤字だったっていうこともあって、去年、2019 年 3 月期においては非常に当期利益が一時的に大きいと、税効果が発生したので当期
利益が営業利益の額に比べて大きいということが特別要因としてありました。今期から普通に戻ってますので、その辺が対前年比という表面的な数字だけを見ちゃうとあんまりかっこよくない感じになってますが、特に何か今年に入ってネガティブなことが発生しているというわけではないということでございます。
それから、今年度から発生していることも申し上げておきます。M&A によるとか、出資等による連結なんですが、まず DEAN & DELUCA さんに 20%出資させていただいて、今期から連結対象にサポート
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4持分法でなっています。これについては既にこの前の四半期から連結が始まっていますし、のれん代の償却がスタートしているという形になります。
それから一方で、Purple Carrot、これはアメリカの会社です。今年の 5 月ぐらい、春に買収をしましたが、こちらに関しては、まだ今日ご説明するところでは売上、利益ともに数字が連結しておりませんで、下半期の部分から連結する形になります。具体的に申し上げると、アメリカなので12 月決算なので、今期の僕らの下半期に彼らの 7 月から 12 月分が計上されていくという形です。
買収前の状態で売上 40 億ぐらい、利益がマイナス 4 億ぐらいの会社でしたが、その会社の今期の数字の 7 月～12 月分がわれわれの次の下半期分から計上がスタートするという形なので、この 1年でいうと半分だけが計上される形になります。

というのが、今年のご説明に当たっての特別要因のご説明です。結果でいうと、売上、利益ともに僕らの計画の数字どおりであります。ただ、売上、ごらんいただいて分かるように、ぎりぎり計画
どおりみたいなところもありまして、もうちょっと上をもちろん目指してはいましたが、ちょうど
計画どおりぐらいな感じになっています。

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今申し上げた一部の条件を是正して、同じ条件で見ると売上もちょっと伸びてます。一方で、
EBITDA、営業利益ちょっと落ちていまして、その内訳が次のページに書いてますが、一つはこの
春に Oisix の伸び率は去年までよりちょっと伸び方は増えているんですが、それを実現するために、春先にテレビ CM 含めて大型の広告を打った影響です。

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6それからもう一つは、やはり思った以上に売上における Kit Oisix というミールキットの比率が上がっておりまして、利益率自体はいい状態になりつつありますが、その製造キャパを超えまして、その超えた部分をしのぎながらということをこの上半期やっておりまして。そこに一時的にかなり費用がかかってしまったというところです。それから、新しいプライムパスというサブスクリプシ
ョンのサービスの先行費用が発生しているということになります。こういった影響で少し利益率が落ちていると思いますが、計画していた内容、ちょっとこの拡大に伴う一時費用はそれほどちゃんと計画できてなかったんですが、それ以外は計画どおりの費用という形になります。

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当期純利益に関しても同様のことになりまして、加えて DEAN & DELUCA さん、それから出資、持分法対応の会社さんの連結とそれからのれんの償却というのが今期発生しているという形になり
ます。

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セグメントでいうと、Oisix は 120%の成長をしていまして、成長率的には目標にタッチしているという形です。それを実現するために、少し予算を使っていますが、順調と言っていいかなと思います。
大地を守る会は売上の減り方自体はだいぶ治まってきていて、この第 3 四半期ではその下げ止まる
ところまできていて、それをやるためにかなりベースのサービスレベルを上げるということをやっております。その結果、固定的な運営費というのがあるんですけど、配送センターの家賃みたいな
とこなんですが、そういう限界利益とわれわれが言っているところにヒットする費用の率が一時的に上がっているという状況です。
らでぃっしゅぼーやに関しては、まだ筋肉質化のための作業を継続して行っておりまして、おそら
く今期いっぱいかかりそうだなと思っています。

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9その他 B to B の事業などは伸びていて、全体で先ほど申し上げた売上が 325.5 億、営業利益 9 億という形になります。

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では少し細かく話をしてきますが、大きく三つのところで話をさせていただきます。まずは、主要
3 ブランドの国内宅配事業。それから、それ以外の宅配事業、そしてその他の事業という形でご説明したいと思います。

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12まず、ブランドごとに見ていきますと、Oisix はちょっと ARPU はやや落ちますが、人数に関しては 121.８%ということで、定期会員は継続的に成長していると。特に、Kit Oisix、ミールキットの伸びが対前年比でいうと 150%ぐらい伸びていまして、全体の伸びの大半がこの Kit Oisix の伸びになっているということで、まだまだこれはいけそうだなと思っています。

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13実際、Kit Oisix 関連の露出というのが非常に増えていて、この絵はツイートの数なんですけども、ツイートも去年に比べてもかなり多い、どんどん増えていくという状態になってますし。この上半期非常にメディア露出が多くて、ミールキットを取り上げていただいたりということで、多くの人に知られる商材になってきたなというような実感を持っています。

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14それから、ミールキット以外のちゃんと Oisix というサービスをひっそり始めていまして。これはミールキット、カットしてたり下ごしらえしてたりするやつなんですが、ちゃんと Oisix は、そのカット野菜が苦手という人向けのサービスになります。レシピがついていて食材があって、それで1 週間分のメニューをやるとちょうど食材が使い切れるというサービスでして、ひっそりやっているんですが。そういう、献立を悩みたくないけどカット野菜抵抗あるという方の支持を集めて、1万人ぐらいまで今きているので、これもこれから増やしていけそうなフェーズになってきていま
す。

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それからもう一つトピックとしては、今年の春に買収したアメリカのミールキットのヴィーガンの植物性由来のものだけでつくられた食べ物ですけども、そのメニューを日本でもスタートしました。これは、1 週間ぐらい前スタートしたばかりです。彼らのいいところは、ヴィーガンというと、私お肉食べないなんて無理っていうふうな感じになる人多いんですけど。アメリカの彼らのサービス自体、ユーザーの 8 割がノンヴィーガンなんです。
つまり、野菜しか食べないという主義を持っている、あるいはそういうスタイルの人たちを対象としているのではなくて、お肉を食べる、お魚を食べる、だけど今日は野菜だけの 1 日にしようという、パートタイムヴィーガンというのをやっているサービスでして。われわれ、時々ヴィーガンというふうに日本で言うときには言っていますが。やっぱり日本でもベジタリアンとかもそうなんですが、ベジタリアンという言葉はどっちかというとメニューの名前ではなくて、人種の名前というか、そういう暮らしをしている人々の名前になってしまったんです。ヴィーガンはそういうふうにしないようにしたいなと思っていて、ヴィーガンというライフスタイルをしている人々に向けてやっているわけではなくて、昨日お肉食べ過ぎた人、あるいは明日天ぷらを食べる予定の人、こういった方々に野菜のみの、だけど満足できるような食事を週に 1 回、2 回、3 回ぐらいをとっていた

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16だくというコンセプトでサービスをスタートしています。今のところ手ごたえは結構いい感じです。

あと上半期さっき申し上げたように、Oisix の場合は Kit Oisix のキャパオーバーというのがあって、これずっと追われていたんですが、秋に新しい工場をつくりましたんで、そこで一旦落ち着いてしっかりとこれから製造ができるようになっていくだろうと思っています。というのが Oisix で
す。

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17続いて、大地を守る会ですが、会員数に関してはプロモーションを今ほとんどやっていない状態でしたので、止めていて、ちょっとずつ減っています。ただこの 3Q に入って、人数は下げ止まってちょっとずつ微増という状態になっています。それから ARPU に関しては、やっぱりかなり上がっていて、非常にいいお客様だけ残っているので、1 人当たり売上高が大きくなっているという形
です。

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18上半期、具体的にどういうことでベースのサービスレベルを上げてきたかっていうのをワーッと書いてますけども。食品の通信販売としては、基本といえば基本なんですが、そこのベースの部分でできていないことがいろいろありましたので、そういったことをコツコツとやることによって、お客様がストレスがあって解約しちゃうとか、そういう穴を塞ぐということをやってました。
穴がだいぶ塞がって、解約される、いなくなるお客様の数が減り、そうなってくるとプロモーショ
ンもちょっとずつできるようになるので、この 3Q に入って微増になっています。ただ、サービスとして、新しいサービスをつくったわけではないので、このままだと微増にとどまるので、新しく第 1 のユーザーである 60 代、健康志向の方向けのサービスを今開発してまして、今のところこちらも手ごたえがありますが。これをこの下半期中に何とか形にして、また、プロモーションのアクセルを踏めるようにしていきたいと思っています。

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らでぃっしゅぼーやに関しては、まだこちらはかなりお客様が減っていて、下げ止まっておらず、
まあ下げ止めようともしていないというか、かなりよくなったんですが、もともとオーダーの40%が赤字だったんです。私たちが経営統合したタイミングで、オーダーの 40%が赤字なので、これは減らさないといけないということで、その作業をずっとやってます。

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20かなり、この上半期よくなって、今の時点で 6%ということで、ほぼほぼこの問題は解消したかなと思っています。それ以外もまだ、さっき大地で完了しましたと申し上げたことが、らでぃっしゅ
は完了しきっていないので、この下半期も引き続きベースのレベルを上げていくと、来た方ががっかりする率をもうちょっと下げないと、新しいお客様を増やせないと思ってますので。ベースのサービスレベルをもう少し上げて、赤字オーダーを撲滅するということに関してはほぼほぼ終わったんですが、ベースのサービスレベルを上げ、そうすると解約する方が減り、そうするとちょっとだ
けプロモーションできるようになるので、また今の大地みたいに均衡状態になって、ていうふうに思いますんで。イメージ的には大地を守る会の半年、1 年から半年ぐらいはちょっと遅れているというか、もともと一緒になったのが 1 年違いがあったんですが、そういうようなフェーズであるということです。

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3 ブランド統合シナジーというのも、よく投資家の方にご質問いただくんで、まとめてみてますが。正直、一緒の会社になって久しい感覚があって、統合シナジーっていうのは今更だよなという、経営している側としては、結構昔のことだよなっていう感じがありますが、ちょっと過去を振り返ってみて、どういうようなことを今までやってきたのかということをマーケディングサイド、
それからオペレーションサイドで分けてちょっとまとめてみました。数千万から数億規模の部分があって、プロモーションの効率化みたいなのが一番金額的にはインパクトがあるんですが、そうい
うことをやってきて、これからこの上半期も一部マーケティングの連動みたいなものはスタートしていたりとか。あるいは社会的課題、丑の日で鰻がサステナビリティの観点でどうなのみたいな問
題を提起するようなキャンペーンを 3 ブランド同時にやったりとか、そういうようなこともスター
トしています。
これからでいうと、先ほどから申し上げているような通販のレベルを上げていくということを本格的に、売上を増やすフェーズに大地を守る会もらでぃっしゅぼーやもなってくるので、それに向けた活動をしていくのと。コストサイドでいうと結構重たいやつが残っていて、物流センターの全体的な最適化というのが、あと 3 年以上、5 年ぐらいかかる場所もあるんですが、かけて、今 8 カ所

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ぐらいあるものを最適化していくという作業をしていきます。というのが、宅配事業の全体感になります。

続いて、その他のトピック的なことでいうと、国内事業でいうと、まずドコモさんとの取り組みが2 カ月前ぐらいに始まりまして、システム的には今までやった中でも非常に難易度は高かったんですが、無事立ち上がりまして、今のところ予定どおりの推移を見せています。ドコモさんの本気のトラフィック、非常にあるので、それをとりにいけるような土台を今つくっているというフェーズです。
一方で、ISETAN DOOR さんは、もう 1 年ちょっと経ちますが、既に定期会員 1 万 4,000 人ということで、これは過去にないペースで非常に順調に推移しています。私たちの計画をかなり上回る形
で ISETAN DOOR さんとのコラボレーションというのが、推移しているという形です。

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それから、とくし丸です。買い物難民のご高齢の方向けのサービスですけども、こちらも順調に伸びていて、台数の増え方も増えていると。僕らが買収した時は大体 100 台弱ぐらいだったかと思いますが、今 440 台ぐらいまできてまして、その流通総額でいうと上半期で 50 億弱、今期は 100
億突破間違いないと思ってます。台数の増え方自体が増えているので、1,000 台をとりあえず目指していますが、それに向けて順調に拡大をしているという形になります。連結の利益に寄与してくるのは、まだこれからだいぶ先だとは思ってますが、一応赤字ではなくて、とんとんの状態を維持したまま規模を拡大していくと考えています。
ただ、全国にいらっしゃる買い物難民の数を考えると、4,000～5,000 台あってもおかしくないという事業ですので、その 1,000 台がいったら終わりということではなくて、1,000 台いけば、今でもそうなんですが圧倒的にこの領域でいうとナンバーワンなので、そのしっかりとした社会インフラに持っていこうというふうに考えています。

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それ以外ですが、海外は従来のアジアに加えて、アジアでもいろいろやっています。中国は日本の担当の CXO、チーフカスタマーエクスペリエンスオフィサーが今月から上海に移住しまして、しっかりとやり始めているところです。それからアメリカは Purple Carrot を通して僕らのオペレー
ションエクセレンスとかノウハウの導入を、インパクトの出やすそうなところからやっていこうということでやってます。これからプロモーションの効率化とか、そういう比較的いつもの日本でやってきたサービスの立て直しというか、適正化っていうものをアメリカでもやっていくという形になると思います。

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あとは店舗ですが、店舗の事業でスーパーの中で今、150 店舗ぐらいのスーパーの中で販売しているとの、もう一つ、らでぃっしゅぼーやが持っていた事業で、保育園向けの食材の宅配の事業があります。こちらが統合当時はかなり赤字額も大きかったんですが、この上半期というか第 2 四半期の間にようやく黒字化することができ、かつ幼稚園、保育園のお客様というのはブランドでいうとOisix との親和性がかなり高いので、この拡大フェーズに入り、それからマーケティングシナジー
もこれから出せるというような状態になりました。

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26あとは、関連会社でいうと、DEAN & DELUCA さんとは、出資させていただいて、よりさまざまなコラボがスタートしていて、従来からやっているミールキット、おせち以外のものもいくつかあります。たまたまなんですが、本日カンブリア宮殿で、僕らも 2 カ月前くらいに出させていただきましたが、本日カンブリア宮殿で DEAN & DELUCA さん出るということで、DEAN & DELUCA さんのウェブサイトが止まったのは僕らのせいなんですが、ちょっと止まりそうな気配が今結構していますが、そういうウェブサイト面での連携などもやっています。

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出資先のご紹介です。日本農業という会社に出資していて、連結対象であるんですが、日本の農産物を輸出するという会社です。結構伸びていて、既に去年、立ち上げまだ 3 年目ぐらいですが、去年の時点でタイ向けリンゴナンバーワンという状態になっています。今年はさらに 2.5 倍です。規
模感でいうと、15～20 億ぐらいの間の規模感の青果物の輸出というのを実現していくということ
で、輸出特化した会社としては非常にいい形で成長しているかなと思います。

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今後の事業展開について、成長の話と収益の話に分けて申し上げたいと思いますが、まず、成長の話に関して言うと、これは何度もお見せしている資料に近しいんですが、一番濃い部分が私たちの祖業です。宅配、国内での宅配事業というのが私たちが一番今強いし、事業の大半ではあります。
それを拡大しようとしているのが、上と右になりますが、国内の宅配ではない食品の事業に関しても、先ほどの保育園とか DEAN & DELUCA さんへの出資とか、そういう形で広げつつあります。
一方で、海外へのわれわれのサブスクのノウハウの横展開ということに関しても、Purple Carrotの取得含めてやり始めているという形です。
さらに、さまざまな事業があるので、スタートアップ企業の応援もしやすいということで、Future
Food Fund というものをつくって、スタートアップの支援をスタートしているという形です。

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その中で、特にわれわれの祖業である宅配の部分をわれわれがどう見ているかということなんですが、ブランドごとにフェーズが違うなと思っていまして。立ち上げであるとか立て直しであるフェーズにあるブランドもあれば、その次、売上が状態は整ったけど、プロモーションを、アクセルふかす新しいサービスをつくる必要があるというフェーズのものもあって。
Oisix でいうと新しいサービスである、ちゃんと Oisix であるとか、大地を守る会では、まいにち
野菜セットという新しいサービスを今仕込み中ですが、そういうフェーズにあるものもあり、そしてこれはアクセル踏んでいいよねっていうようなもの、Kit Oisix とかとくし丸とか。そういうのは上手にプロモーションをして、事業拡大を図っていくということで、どのサービスどのブランドがどのフェーズにあるかっていうことをわれわれのほうで決めて、そのフェーズに応じて今やるべきことをクリアにしてフェーズをクリアしていくというふうに経営をしています。

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それからリアルのほうは、先ほどちょっと申し上げたんで重複になりますが、保育園が黒字化してアクセル踏めるようになりましたんでやっていきますし、単に売上を拡大するというだけではなくて、もともと Oisix のお客様は保育園のお母さんたちが多いので、保育園のお子様、お母様の生活をご自宅でも園でもサポートしていくというマーケティングシナジーもつくれるだろうと考えてい
ます。

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メールアドレス support@scriptsasia.com31あとは、先日発表した Future Food Fund というものと、それから Oisix の中にそういうイノベー
ティブな食品を売るコーナーをつくりまして、さまざまなものを売っています。そんなの売れるのかなと思ってたコオロギのスナックみたいなものもすぐに売り切れたりとか、非常に Oisix のお客様はチャレンジングだなと思いますが、さまざまな新しい食べ物を売るコーナーをつくり、スター
トアップの登竜門という形にしていきたいと考えています。

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今日の一つのトピックとしては、この Future Food Fund にモスバーガーさんにジョインいただく
ことが決まりまして。モスバーガーさんも出口の一つとして、もちろんお金をいただくだけではな
くて新しいスタートアップの食べ物を店頭で取り扱っていただければと思いますし、ついでにうちとモスバーガーさんとのコラボも検討しているという形です。
以上が、成長側の話です。

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33続いて、収益力を強化していこうということで、統合でここ数年バタバタしましたが、気づくと700 億ぐらいの食品の通信販売の事業体になってまして、それぞれがそれぞれのブランドであった
頃に比べると収益力を上げる活動のインパクトが出やすくなってきたなということもあり、統合も一旦落ち着いたということもあるので、利益率を上げていく活動をしていきます。
大きく四つほど考えています。原価でいうと、横持ち物流と言われる、産地から配送センターまでの物流です。これだいたい原価の 10%ぐらいといわれていますが、ここを改善していく活動。それから、SPA 化、どんどん進めることによって、原価を改善していく活動。そして、センターの大規模投資によってコストを効率化していく活動。それから単価を上げることで運営費比率を下げる活動。四つぐらいを考えます。それぞれをやることで、3～5 ポイントぐらい限界利益率を上げていきたいと思っています。

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1 個ずつちょっと説明しますと、この横持ち調達物流の効率化は、ヤマトさんとずっと実験をしてますが、いまのところかなり順調に進行してまして。実験を繰り返しているんですが、実験はだい
たいうまくいっていて、ただ農家さんにとってのインターフェースをもう少し分かりやすくしなきゃいけないとか微修正はあるんですが。それをやることによって当社でいうと 1,500 軒ほどの生産者さんに導入をすれば、その生産者さんがわれわれのセンターに入れるときに払っている物流費というのが安くなりますんで、その結果われわれにしてみると原価が下がるということを見込んでい
ます。

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35それから二つ目は、この SPA 化ということで、いずれのブランドも半分以上がオリジナルの商品を売っています。この率をどんどん上げていくということは、マーケティング上も、それからこの原価向上上も非常に有効であると考えてますので、この比率を上げて利益率をよくしていくという
ことです。

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36それから三つ目が、これ先日プロロジスさんから発表をしていただきましたが、われわれにとっては今までで一番大きなセンターを海老名に立ち上げます。30 億ほどかけて行いますが、2021 年の秋に竣工予定です。いくつか自動的なシステムを入れますので、センターコストの効率化ができるだろうと思っています。そのセンターコストの効率化もあるし、今はキャパがちょっとオーバーしているんで、結構以前に比べても Oisix ブランドでいうと効率が悪化しちゃっているところもあって、分散した倉庫を使っていたりとかするんで、それも早く解消して大規模化と効率化を両方実現するということを考えています。

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それ以外でいうと、単価はまだまだ上がる余地が結構あるので、その辺をまだ何やるかは決めてませんが、新しいカテゴリをつくることによって単価を増やして利益率を上げるということを考えています。というのが、収益側のお話になります。

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最後、個別トピックをいくつか申し上げます。まず最初、これはあまりいい話ではないんですが、
台風 19 号の影響で特に Oisix の機能が一時的に停止をしました。その結果、かなり大きな、われわれにとっては大きな損害がありまして、利益的にも売上的にも大きなインパクトがありました。
ちょっとこの辺は、今までと災害の質が違うなということを感じています。
具体的に言うと、台風の影響を注視していければよかった今までから、JR がいつからいつまで動かないか、あるいは京王線がいつ止まっているのか、みたいなそれに伴ってさまざまな公共交通機
関が以前に比べると無理をしなくなったというか、計画的な停止の仕方をすることになっています。その計画が決まるのが、もっとギリギリになって決まるということがあって、それに対する対応が遅れてしまったと、ちょっと BCP のやり方を抜本的に見直すということを考えています。
業績に関しては通期の見直しをしないでリカバリーをしていきたいと思っています。ただ、被害はありましたが、もっと大きな被害を被っている産地の方々いろいろいらっしゃいますので、この辺は私たちの比較的得意な領域でもありますので、支援物資のお届けであるとか、それから応援用の販売であるとかそういったものに関しては、直後からやらせていただいています。

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二つ目のトピックは、東京ハーヴェストという収穫を祝うイベント、今まで六本木ヒルズとか、去年は虎ノ門ヒルズで開催をしていましたが。今年、そういうことの影響を受けるんだということを思いましたが、即位の礼があるために虎ノ門ヒルズの前の通りを使えないということがありまして、場所を駒沢オリンピック公園で移動してやったら、今までよりもずっといっぱい人が来たということで、非常に大盛況に開催をしました。

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41あとは、先月から食品ロス法案がスタートしてます。これから、海洋プラスチックの話とかさまざ
ま話題になっていくと思ってますんで、比較的もともと私たち取り組んできたことはあるので、そのもともと取り組んでいたことをしっかりとコミュニケーションしていくということと。それから、ミールキットなんかまだプラスチック多いので、この辺を植物由来のものに変えていくという取り組みも行ってまいります。

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最後のトピックですが、中国での B to C の事業をやっているんですが、やるプロセスの中で B to
B のオポチュニティをいくつか見えてきています。今まではあり得なかったようなことなんですが、基本的には日本の食品、青果物、そういったものはお米以外はなかなか入らない、お米もなか
なか入らないということだったんですが、お米が順調に動き出しているということ。いくつかの展
示会なんかでは今まで果物を持っていっちゃいけなかったんですが、その果物を展示してほしいということが先方から言われるような状態になっておりまして、来年また習近平さん来られる辺りでこの辺大きく変わる可能性があるなと思ってますので、中国向けの日本野菜の輸出ビジネスというものも準備をスタートしているという状態です。
以上で私の説明になります。ありがとうございました。

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質疑応答

司会：髙島社長、ありがとうございました。それでは、以上をもちまして 2020 年 3 月期の中間決算のご説明を終わらせていただきたいと思います。
引き続き今ご説明差し上げた内容につきまして質疑応答の時間とさせていただきます。質問等ございましたら挙手をいただければと思います。
それではよろしくお願いいたします。
質問者：ご説明ありがとうございます。初歩的なことで申し訳ありませんけど、Oisix という会社
なんですけれども、立ち上げというか今から、ちょっとここで出ていなかったのでお聞きしたいんですけど、立ち上げはこれはあれですか。いろんな有機野菜とかそういったものをいろんなとこへ納入する事業から始まったんでしょうか。初歩的なところで申し訳ございません。
髙島：Oisix 社に関しては私が創業者ですが、2000 年に最初は野菜 20 品からスタートしましたが、オーガニック、ナチュラルなものをインターネットを通じて B to C で販売をするということでスタートしています。ちなみに大地を守る会は今から 44 年前、らでぃっしゅぼーやに関しては
32 年前にそれぞれスタートしていて、カタログを中心にというかカタログを使って一般消費者の方にオーガニックのものをお届けするということでそれぞれスタートしておりまして。そのOisix、らでぃっしゅぼーや、大地を守る会が、まず Oisix、大地を守る会が一昨年、そしてらでぃ
っしゅぼーやが昨年、経営統合して一つの会社になったというのがわれわれの会社の成り立ちになります。
質問者：それについて、大地を守る会ですけれども、相当前ですけど、藤本敏夫さんが誕生させたんでしょうか。ちょっとその辺忘れてしまったんですけど、それで、今でいうオーガニックだとかそういう野菜の宅配のはしりなのかなと思うんですけども、そういうふうに受け止めてよろしいん
でしょうか。
髙島：はい。大地を守る会は、今当社の会長である藤田という人間が社長をやり、今名前の挙がった藤本さんが会長という形で立ち上がっというふうに聞いています。
質問者：例えばこれはインターネットだとか宅配が中心なんですけど、ほかのルート、例えば最近はドラッグストアが食品を扱ったり、オーガニックに興味を持つお店がどんどん増えているんです

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44けど、将来というか近々でもいいんですけど、そういったとことの提携、そういうことはお考えでしょうか。
髙島：ちょっと私の説明が分かりにくかったかもしれませんが、今ここにお示ししているように、国内の宅配の事業が、Oisix とか、らでぃっしゅ、大地あります。それに加えてちょっと始めているのが、スーパーマーケットで売っているのを Shop in Shop と呼んでますし、それから保育園さんに向けて卸しているのが保育園卸と、それから有人店舗は、これも実験的ですがミールキットを実店舗で販売をしたりとかそういうことをやっておりますので、そういうことに向けていろいろト
ライアルをしているという形になります。
質問者：ありがとうございます。
司会：ありがとうございました。それではほかにご質問のある方は挙手をお願いいたします。
マツシタ：ヘルスビジネスマガジン社のマツシタと申します。本日はご説明ありがとうございます。ご説明の中にありました、らでぃっしゅぼーやの赤字オーダーを埋める行動をこの後もしていくというお話があったんですけれども、資料にも赤字受注割合の削減ということも書いてあったんですが、具体的にどのような対策をしてく予定なんでしょうか。
髙島：これはだいたい対策が終わったということです。すみません、これも私の説明が分かりにくかったかもしれませんが。何をやったかというと、まず、何が赤字で何が黒字かよく分からない状態だったといのうが、経営統合直後の状態です。この管理会計がサブスクリプションの管理会計って、ちょっと分かりにくいので僕らとしては当たり前だと思っていたことが、らでぃっしゅぼーやも大地を守る会も Purple Carrot もやっていなかったというところがありますが、見える化をしたということで、見える化をしたら 40%だということが分かりました。
あとは非常にシンプルなんですが、一つは損益分岐点を下げるということで、何千以上買われないと赤字という感じなんですね。物流費とかかかるんで。いくらでやろうが段ボールは必要だし、物流は必要だし、決済手数料は必要だしみたいな。その損益分岐点を下げるためのコストカットの活動をすると。その上でそれを下回っているお客様に、それを上回る買い方をしていただくということで、送料体系を変えたりとか、あるいはコースをすごい安いコースの方に高い形に移行していた
だいたりとかをやります。
そのプロセスの中で移行していただける方もいれば、だったらいいやと言って辞めていっちゃう方も結構いらっしゃるので、その辞めてっちゃった方による売上減というのが、らでぃっしゅぼーやの場合は結構その売上が 10%以上下がってますが、だったら辞めますという方がこの 1 年ぐらい

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結構出ているということなんですが。これをちゃんとやりきんないといけないということで、それをやりきった上半期という形になります。
マツシタ：ありがとうございます。あともう 1 点だけなんですけれども、Oisix さんのほうで地方の食材もたくさん取り扱われていて、地方産業にたいへん貢献されていると思うんですけれども。
何か今後、その地方産業の、来期以降どのような活動をしていく予定があるかとか、何か新しい試みなどをお考えという点がもしあれば教えていただけたらなと。
髙島：そうですね。ちょっと具体的にということは申し上げられるフェーズではないんですが、去年かな、茨城県との包括提携というのをやって。Oisix など茨城県あんまり多くなかったんですが、それによって茨城のさまざまな作物をご紹介いただいたりとか、いろんなものの売り込みが県庁の方からいただけるようになって。野菜だけじゃなくて、未利用の魚、いわゆる雑魚と言われる
ような名もなき魚たちをどういうふうに扱うことができるかみたいな相談をいただいたりとか。それで一緒に茨城県とは、いい取り組みができています。これをベースに、今いくつかの地方自治体
からお話はいただいていて、まだここで発表できるものはないんですが、新しく自治体とコラボしていくというようなことはあり得るかなと考えています。
マツシタ：ありがとうございました。
司会：ありがとうございました。それではほかに、質問等ございましたら挙手をお願いします。
マツオ：ダイヤモンド・チェーンストアのマツオと申します。2 点お願いします。先月ヴィーガンのミールキットを発売したとのことなんですけども、この売上っていうのは今後どのように上がっていくのかというのが 1 点。
もう一つ、保育園の卸の事業が黒字化した後のことなんですけども、具体的にどのような取り組み
で黒字化になったのか教えていただければと思います。
髙島：分かりました。ありがとうございます。ヴィーガンは分からないですね。まだ 1 週なんですよ、売り始めて。売り始めて 1 週で、1 週目の売上は予定計画の 1.2 倍ぐらいな感じです。その後の食べた方のリアクションとかまだちょっとこれから来るとこなんで、ちょっとまだ分かんないなという感じ、すみません。
もうちょっとすればどれくらいなアスピレーションを持ってやれるかなというのは言えるかなと思うんですが。ただヴィーガンの Purple Carrot を買収したということを発表した後に、今まで余り接点のなかった方々からのアプローチというのが増えたなと思っていて、具体的には例えばヨガのコミュニティであるとか、ピラティスとかそういう。何ていうんでしょうね、今まで Oisix はどっ

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ちかというと、やっぱり育児中のお母さん方のブランドだったんですが、このヴィーガンを始めたことによって、そういう意識高い系というふうに括ると怒られちゃいそうなんですが、そんな感じの方々との接点が増えていて。うまくいけば今まで余りプロモーションのできなかったセグメントに対するプロモーションができるんじゃないのかなということを感じています。でもいろいろ申し上げるフェーズにはないです。
保育園のほうは、これもさっきのらでぃっしゅぼーやの B to C のやったのと近いんですが、やったこととしてはセンターを変えて物流費を下げて、それからお届けの仕方を変えて、配送費用を落として、それから商品の中身をほとんど入れ替えて、安全性を上げつつ原価率を良くして。みたいな感じで、まあ比較的普通のことではあるんですが、そもそもちゃんと見える、管理会計入れて見える化をして、それぞれのコスト項目を下げていくということが、この半年、上半期にがーっとやってそれが功を奏して収益が出るようになったという形です。
マツオ：ありがとうございました。
司会：ありがとうございました。ほかにご質問ありましたらお願いいたします。
スミ：ご説明ありがとうございました。東海東京調査センターのスミと申します。質問は二つあるんですけど、スライドの 43 ページのベジネコプロジェクトについてです。これは、まずこの
1,500 軒ほどのメーカーの利用を目指すというところなんですけど、まず今どれぐらいの取引先様がいらっしゃって、それで現状どれぐらいこういった利用がされるのかというところのめどがついているのか、そこについて伺えますでしょうか。
2 点目は次のページ、44 ページの食の SPA 化なんですけれども、この各社ブランドの PB の比率の目標があるのかどうかと、あとこのパーセンテージが上がればどれぐらい原価率の低減につながるのかどうか、そういった何か目安があれば教えてください。以上 2 点です。
髙島：ありがとうございます。取引先は今、加工品、生鮮品合わせた場合、1 万軒弱ぐらいあります。どういうところが対象になるかというと、比較的ちっちゃいところなんです。おっきなところ
は、結構効率化が既にできていて、チャーター便を走らせたりとかしているんですが、ちっちゃい
ところはそれこそ宅急便を使ってたりするんです。ヤマトさんの宅急便って、農家さんから野菜を発送するため用につくられていないので、農家さんから配送センターにポンと、送り先は 1 カ所
で、それに 10 箱分ぐらいを送るみたいのは非常にコスト効率が悪いんです。
それはヤマトさんを使おうが、佐川さんなり、日本郵便さんなり使っても、非常に物流コストは高いんですが、やむを得ずそういう B to C 用のものを使って食材を運んでいる小ロットの生産者の

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方というのが結構いらっしゃいまして、そういう方々が私たちのこのベジネコプロジェクトでの対象となります。少なくとも 1,500 軒ぐらいはターゲットになるかなと思ってますし、たぶんあるのはこの 1,500 軒のところは今あるコストが安くなるということなんですが、今まで取引できなかったところとの取引もできるようになるかなと考えています。
それから SPA のほうはそんなに目標を明確に定めていません。Oisix は 100%を目指していますが、他は明確を定めていませんが、これはマーケティング的な意味合いもありますので、原価率でいうと上に書いてあるような 1～3%ぐらい原価率をよくしていくようなことがターゲットになるかなと考えています。
スミ：ありがとうございます。
司会：ありがとうございました。それでは、先ほど挙手いただいた方、ご質問もし重複でなければお願いいたします。
よろしいでしょうか。では改めまして、ほかに質問があれば挙手をお願いいたします。
タケシタ：食品商業のタケシタと申します。ミールキットが結構好調だということなんですけれども、調理時間がどんどん減っているといわれている中で、いわゆる惣菜みたいな、デリとかそういった方向に入っていく可能性っていうのはないんでしょうか。
髙島：われわれの事業がですか。
タケシタ：そうです。事業として。
髙島：それは全然、十分にあると思います。ただ、惣菜とミールキットは別物というか、どっちかというと惣菜ってもともとあったじゃないですか、マーケットとして。で、惣菜と素材しかなかった、間にミールキットができたというところだと思うんですけど、われわれとしてはお惣菜的なものも売っているんです。例えばポテトサラダみたいなものも販売しているので、そういうところにいく可能性もありますし、世の中に惣菜として売られているものをデリバリーするということをもうちょっとやるところもあると思います。ホワイトスペースとしてすごい可能性を感じるのは、惣菜と素材の間ががらんと空いていて、ここのミールキットでやるのもそうですし、さっきちゃんと
Oisix と申し上げた素材なんだけどレシピがついていて、全部使い切れるということもあるし、この間は非常にオポチュニティあるなと感じてます。
タケシタ：いわゆる、その電子レンジで加工するレディミールみたいなそういったものって。

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髙島：もう既に販売をしてまして、例えば冷凍のピザとか、そういうのは販売しています。どっちかというとミールキットを売る前からそういうのはやっているかんじです。伸びでいうと、やっぱりミールキット領域が非常におっきいなと感じます。
タケシタ：ありがとうございます。
司会：ありがとうございました。それでは、ほかにご質問ありましたらお願いいたします。
お時間的に、もう間もなく次で最後の質問となりますので、もし何かご質問あれば挙手をお願いいたします。いかがでしょうか。
質問者：中国向けのビジネスなんでけれども、これから可能性はすごい高いと思うんですけれど
も、これからどのように御社としては具体的に取り組んでいかれる予定でしょうか。
髙島：中国は今、両にらみでやっていて、中国の B to C の仕組みをつくって売るということと、
それから日本の食べ物を中国に持って行ってやるというのと二つ、両にらみでやってます。中国のB to C に関しては、結構それなりに時間はかかるなと思っていて、今中国、上海に住む日本人の方向けに実験的にやっていて、やっぱり上海に住む日本人の方は安全な食べ物は非常にニーズがあるので、そこの方は喜んでらっしゃるんですが、中国人にそれを広げていくのはこれからのチャレンジになるかなと思っています。
何が難しいかというと、やっぱり日本のものを入れられないので、中国の中で安全なものを僕らが探して売っていくという形になるんですが、なかなか、簡単に言うと嘘で溢れているマーケティン
グが多いので、中国の方に信用していただくのがまあまあ難しいなということで、それをこれからやっていくというのが B to C です。
B to B は、これはもう政治に依存する部分がおっきいんですが、今でもベトナムとかあるいは香港を経由して陸路で実は日本の果物が中国で売られていたりとか、そういう話をよく聞きますが、非常にそれだけ潜在的なニーズは高くって、これがオフィシャルに解禁されれば、日本の果物とかに関してはオポチュニティがあると思ってます。そのときの準備をしているという、ちょっと両にらみで特に後者の政治的な部分はあんまりよく分からないので、チャンスが来たらつかめるようにしておくという形で考えています。
司会：ありがとうございました。それではお時間となりましたので以上で質疑応答を終了させていただきます。
以上をもちまして、オイシックス・ラ・大地株式会社 2020 年 3 月期中間決算説明会を終了いたします。本日は誠にありがとうございました。
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［了］______________

脚注
1. 音声が不明瞭な箇所に付いては[音声不明瞭]と記載

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