2022 統合レポート
東京海上ホールディングス ｜ ディスクロージャー誌

経営理念
東京海上グループは、
お客様の信頼をあらゆる活動の原点におき、企業価値を永続的に高めていきます。

お 客 様 に 最 高 品 質 の 商 品・サ ー ビ ス を 提 供し 、
安 心と安 全を ひ ろげ ます 。
株 主 の 負 託 に 応 え 、収 益 性・成 長 性・健 全 性 を
備 え た 事 業 を グ ロ ー バ ル に 展 開しま す 。
社 員 一 人 ひ とり が 創 造 性 を 発 揮 で き る
自 由 闊 達 な 企 業 風 土 を 築 きま す 。
良 き 企 業 市 民 とし て 公 正 な 経 営 を 貫 き 、
広 く社 会 の 発 展 に 貢 献しま す 。

東京海上ホールディングス統合レポート 2022

CONTENTS
2 サステナビリティ経営

第1章 東京海上グループのパーパスストーリー

1 当社のパーパス

P2

2 私たちがめざすもの
環境認識

P4

気候変動リスクの低減と機会の取込み

P6

将来像

P18

P20

強み1 “いざ”を支え、“いつも”支える力
強み2 ポートフォリオマネジメント力
強み3 グループ一体経営

P32

4 終わりに
社会課題の解決と持続的成長の歩み

P34

現在の東京海上グループ

P36

100年先に向けて（価値創造アプローチ）

P38

第2章 CEOメッセージ

サステナビリティ戦略の推進体制

P64

8つの重点領域（マテリアリティ）と4つの主要課題

P66

TCFD提言に基づく情報開示

P72

D&Iへの対応・CDIOメッセージ

P82

デジタル戦略・CDOメッセージP84

人材戦略・CHROメッセージ

P86

役員一覧

P88

社外役員対談P90

コーポレートガバナンス

P94

5 財務・非財務データ

P40

第3章 パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤

1 資本政策・中期経営計画

世界の保険市場

P112

財務・非財務ハイライト

P114

事業別の現中期経営計画の進捗

P116

修正ROEの向上に向けて

P129

国際イニシアティブの参画

P130

ESG評価・外部表彰

P131

環境・社会・ガバナンス
（ESG）
の取組みと
SDGsへの対応

P132

財務データ

P134

会社データ

P200

統合レポート2022発行にあたって

P211

P46

中期経営計画の変遷

P56

中期経営計画の概要

P58

中期経営計画の先

P60

●各種参照

●本統合レポートの位置付け編集にあたっては、IIRC「国際統合報告フレームワーク」
およ一般的

CFOメッセージ

財務情報法（第271条の25）」およ
条の10の2）」に基づいて

IR説明会資料

専門的含む）」を参照すると共に、投資家をはじめとするス
テークホルダーの方々の意見を聴取し、充実した情

サステナビリティレポート

作 成し た デ ィスク ロ ー

コーポレート・ガバナンス報告書

ジャー資料（業務および財産の状況に関する説明資

決算関連資料（有価証券報告書等）

報の掲載に努めました。

（本統合レポートの要約）

1 当社のパーパス

2 私たちがめざすもの
当社はこの先も、パーパスを起点に、事業活動
を通じて社会課題を解決し、その結果として企業価値を高めていくことをめざしています。
VUCAの時代、リスクをお引き受けする、軽減
する、再 発を防 止するという当社の活 躍のフィールドはますます拡がっています。
例えば「気候変動」。気候変動は保険業界にとって非常に大きな「リスク」ですが、当社はグローバルなリスク分散を通じてその影響を軽減
しながら、防災・減災ニーズの高まりや再エネの拡 大などの「 機 会 」を着 実に捉えて成 長します。
実際、各種社会課題の解決を通じてお客様や地域社会の いざ を支えた結果、2021年度
決算は過去最高益を更新。2022年度も世界トップクラスの成長を実現する計画です。

3 私たちの強み
当社は、パーパスと企業価値向上を実現する
そして、
この3つの強みの源泉となるのが「知的ための3つの強みを持っています。具体的には、 資本」と「人的資本」。創業以来、保険ビジネ①お客様や地域社会の課題を察知し、課題をスを通じて積み上げてきた保有データやデジタ解決する商品・サービスを開発、そしてそれらル技術、そしてM&AとPMIの実行力といったをしっかりとお届けする「 いざ を支え、 い 「知的資本」と4万人を超える多様な「人的資つも 支える力」
本」は、不確実な環境の中で更に成長するた②厳格な買収基準や円滑なPMIの実行力をめのキーサクセスファクターです。100年後もおベースに、
リスク分散と持続的な成長の両客様や地域社会から信頼され、真に必要とさ立を可能とする「ポートフォリオマネジメント
れる良い会社 Good Company であるため力」に、「知的資本」と「人的資本」にしっかりと投③多様性溢れる人材を適材適所に配置するこ
資し、3つの強みに磨きをかけていきます。
とで、専門性や知見を活用するとともに、シナジーを実現する「グループ一体経営」

び「 同 施 行 規 則（ 第 2 1 0

統合レポート

ための統合的開示・対話ガイ
ダンス（改訂に向けた議論を本統合レポートは
「保険業

非財務情報
サステナビリティブックレット

び経済産業省「価値協創の東京海上グループのパーパスストーリー「お客様や地域社会の いざ をお守りすること」。
それが1879年の創業時から変わらない当社のパーパス（存在意義）です。

4 ガバナンス

P22
P24
P28

非財務資本の強化

P62

3 非財務資本の強化

3 私たちの強み
私たちの強みCSUOメッセージ料）です。

ホームページ

上表の資料は、当社ホームページでご覧いただけます。URL : www.tokiomarinehd.com●将来見通しに関する注意事項●本統合レポート内で使用している主な事業会社の略称

本統合レポートには、将来に関する見通しおよび計画に基づいた将来予測が

TMNF ：東京海上日動火災保険

DFG

記載されています。
これらの将来予測には、リスクや不確定な要素等の要因がNF：日新火災海上保険

TMHCC：Tokio Marine HCC

含まれており、実際の成果や業績等は、本統合レポートの記載とは異なる可能AL：東京海上日動あんしん生命保険

TMK

性があります。

PHLY ：Philadelphia：Delphi

4 終わりに
当社は143年前に海上保険100%でスタートしましたが、現在では、海上保険は全体の売上の2%となっています。
このように、当社は世の中の変化に合わせることで、世界トップクラスの保険会社にまで成長してきましたが、それはつまり、今後も、次の100年も、変化に柔軟に対応していける会社だということ。
パーパスを起点に、100年先を見据えた東京海上グループの価値創造ストーリーは進化（スパイラルアップ）
し続けます。

：Tokio Marine Kiln

TMSR ：Tokio Marine Seguradora

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

001

1

1

パーパスストーリー ｜ 当社のパーパス

パーパスストーリー
パーパスストーリー

1

お客様や地域社会の いざ をお守りすること。
それが、どのような時代にあっても変わらない当社のパーパス（存在意義）です。

1 当社のパーパス

私たちは
何のために
存在するのか

当社は1879年に日本初の保険会社として創業しました。

こうしたパーパスの実現に向けて、当社は創業から143年もの「保険」という概念がまだ周知されていなかった時代に、「 近代

間、社員に活き活きと働く場を提供し、その社員たちが代理店と資本主義の父」と呼ばれる渋沢栄一が、「国家的な事業」と呼連携しながら、時代と共に変化する様々な社会課題の解決にびかけて各方面から出資を募ったことが、当社創業の大きな契貢献してきました。
そして、その結果として、当社は持続的な利益機となりました。
その渋沢栄一は、著書の中で道徳と経済の一成長を実現し、株主・投資家の皆様にも投資に見合うリター

致を説いていますが、この「企業は社会課題の解決にあたる、ンをお返ししてきました。

即ち“世のため人のため”に存在する」という考え方は、当社のまた、「このかけがえのない地球環境を持続可能な状態で未来

創業時からの想いであり、今日に至るまで脈々と継承されていま世代へ引き継ぐことは私たちの責務である」という強い想いかす。実際に、創業当時の当社は、近代化に欠かせない貿易の

ら、
「お客様」
「社会」
「株主」
「社員」
に加え、2021年より「未来

積荷を、海上保険を通じて海難事故からお守りすることで、日本世代」
をステークホルダーの一つとして明確に位置付けていの経済・社会の発展に貢献することを使命としていました。
そのます。

後も、関東大震災や敗戦、
モータリゼーションの進展など、幾多全てのステークホルダーに価値を提供し続けることは、決して簡の難局や社会構造の劇的な変化の中にあっても、「お客様や単ではありませんが、その最適解は必ずある。
そう信じて、私たち

地域社会の“いざ”をお守りする」というパーパスを起点に、時代はこれからもその道を探し続けていきます。
そして、決して現状にごとの社会課題を自ら探し出し、保険本業を通じてその課題解満足することなく、変革に挑戦し続けることで、
より一層の
「良い

決に貢献してきました。正に、当社の事業そのものが社会課題

会社」、“Good Company”に、一歩でも二歩でも近づいていきの解決であり、事業を推進すればするほど社会課題の解決にたいと考えています。

繋がる。世のため人のためになる。
この様な想い・使命感を持って、事業に取り組んでいます。

ステークホルダーへの価値提供
お客様

社会

株主

代理店と連携、ニーズを把握して対応

社会課題の解決に貢献

投資に見合うリターンを還元

社員
当社の創業に深く関わった渋沢栄一（渋沢史料館所蔵）

002

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

活き活きと働く場の提供

未来世代

当 社

持続可能な環境・社会を引き継ぐ

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

003

1

パーパスストーリー ｜ 私たちがめざすもの ｜ 環境認識

2 私たちがめざすもの

過去の常識が通用しない時代に
私たちのビジネスは
どうなるか

004

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

1

パーパスストーリー

社会課題の拡大・複雑化に伴い、リスク引受を生業とする当社の事業領域も拡大。
パーパスを起点に、社会課題の解決を通じて、当社は今後も成長していきます。
環境認識
当社はこれからも、この先も、「お客様や地域社会の いざ を域は数多くありますが（P.67参照）、足元特に、世の中にとっお守りする」というパーパスを起点に、事業活動を通じて社会て、そして保険業界にとっても最も大きな課題は「気候変動・課題を解決し、その結果として企業価値を向上させることをめ

自然災害の激甚化」ではないでしょうか。当社は、
この地球規

ざします。

模の課題に対して、真正面から対峙し、プロアクティブに対応

近年は、不確実で不透明なVUCAの時代とも言われており、することで、保険会社としての役割を果たし、その結果として企

社会課題は山積・拡大・複雑化し、これまで私たちが経験した

業価値向上に繋げていきます。
グローバルなリスク分散等を通ことのない新たな社会課題が次々と出てきています。最早、過じて、「気候変動・自然災害の激甚化」という リスク をコント

去の常識は通用しない時代です。
しかし、こうした社会課題のロールしながら、「プロテクションギャップ」や「自然災害に対す拡大や複雑化に伴い、リスク引受を生業とする当社の事業領る意識の高まりを背景とした防災・減災ニーズの増加」、「再域、活躍の場は益々拡大する。そして、こうした複雑な時代だ

生可能エネルギーマーケットの拡大」、「カーボンニュートラル

からこそ、パーパスに立ち戻り、本業である社会課題の解決を実現に向けた動き」といった 機会 をしっかりと捉えて、成長通じて、企業価値を更に向上させていけると考えています。

していきます。
（詳細はP.6〜17を参照）

例えば、「健やかで心豊かな生活の支援」や「D&Iの推進・浸実際、各種社会課題の解決を通じてお客様や社会の いざ透」、「デジタルを活用したイノベーションの支援・創出」など、を支えた結果、2021年度決算は過去最高益を更新。2022年

当社が解決したい、お役に立ちたいと考えている社会課題・領度も世界トップクラスの成長を実現する計画です。

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

005

1

パーパスストーリー ｜ 私たちがめざすもの ｜ 気候変動リスクの低減と機会の取込みリスクの評価と低減
はグループの叡智を結集し、将来の天候変化に伴う風災リスク

予測されていますが、
グローバルにビジネスを展開している当社の変化や、降水量の増大に伴う洪水リスクの変化、或いは、将は必然的にその影響を受けることになります。一方で、当社は来の人口動態の変動等も踏まえた気候関連リスクの変化等を143年もの間、リスクを引き受けることを生業とし、リスクと対峙

評価しております。
その上で、グローバルなリスク分散（P.8参してきたわけですから、今後、
その経験を活かし当社のリスクがど照）
や、火災保険の収益確保（P.10参照）、保険引受先・投融のように変化していくか、的確に把握し、どのように低減させてい資先のダイベストメントやエンゲージメント（P.16参照）
といったけるかが当社の腕の見せ所だと考えています。例えば、当社で取組みを通じて、気候変動リスクの低減に繋げています。

1

パーパスストーリー

私たちは、気候変動の
「リスク」
と
「機会」
を的確に捉え、社会に貢献することで企業価値の向上に繋げていきます気候変動に伴って、世界各地で自然災害が激甚化することがビジネス機会の獲得
気候変動はリスクでもありますが、当社にとっては同時にビジネ

リスク低減

機会取込み

スの
「機会」
でもあります。例えば、2021年度は自然災害による全世界の経済損失は2,800億ドルであったのに対し、保険でカバーされている損失はその約43%である1,200億ドルに留ま

社会課題解決と当社の成長を同時に実現する

自然災害の
激甚化
リスクの低減グローバルな
リスク分散（P.8参照）
再保険への過度な依存は避け、グロー
バルにリスクを分散

自然災害に対する意識の高まりリスクの低減ダイベストメント/
エンゲージメントの実施（P.16参照）
保険引受先・投融資先のダイベストメ
ントや環境をテーマとしたエンゲージメン
トの実施（気候変動ポリシーを、2021

カーボンニュートラル
実現に向けた動き
機会の取込み再エネマーケットの取込み（P.14参照）
再エネ事業者向け保険のリーディング
カンパニーGCubeを買収（2020年5月）

ります。言い換えれば、約57%、1,600億ドルは保険でカバーされておらず、
いわゆる、
この「プロテクションギャップ」
は、当社にとってまだまだお客様のお役に立つことができる成長の伸びしろであると考えています。加えて、気候変動という地球規模の課

自然災害に伴うグローバルな経済損失

2,800億ドル

題に対して、
より大きな役割を果たすべく、例えば気候変動に対する意識の高まりを背景とした防災・減災ニーズの増加（P.12参照）
や、再生可能エネルギーマーケットの拡大（P.14
参照）
といった
「機会」
をしっかりと取り込むことで、企業価値向上に繋げていきます。

保険でカバー
されていない損失

57%（出典）Munich Re

年9月、12月に改定）

リスクの低減火災保険の収益確保（P.10参照）
機動的な料率改定や保険期間の短縮化

機会の取込み事前・事後のフィービジネスの強化（P.12参照）
防災・減災・早期復旧ビジネスを通じた新たな収益源の獲得

機会の取込み気候変動対応ニーズの取込み
日本のGX促進を支援するソリューショ
ン開発をめざし、三菱UFJ銀行と提携（2022年3月）

気候変動の「リスクの低減」と「機会の取込み」に関する当社の具体的な取組みについて、
この後のページでご紹介していきます。

006

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

007

1

パーパスストーリー ｜ 私たちがめざすもの ｜ 気候変動リスクの低減と機会の取込み

グローバルなリスク分散
その成果が見られたのが、2018年、2019年に発生した大規
模な国内自然災害、或いは、2020年の新型コロナウイルスでならず、リスクを地理的にも、事業的にも、商品的にも分散し、適あったと考えています。
この様な過酷な状況にあっても、当社の切にリスクをコントロールすることが肝となります。
この観点から、

利益に対するこれらのインパクトは2〜3割程度に抑えられてお保険会社の経営はそもそもグローバルでなければならないと考り、安定した収益が確保できています。
これは正に、当社が取りえている訳ですが、当社では20年前から、日本の自然災害リス組んできたリスク分散の成果でありますが、一方で、
この2〜3クと相関の低い海外ビジネスを拡大することで、グローバルなリ

割という水準は、
まだ大きいと考えており、今後もボラティリティ

スク分散を加速し、リスクの拡大を抑えながら企業価値の拡大を抑えながら、成長を加速させていきます。

1

パーパスストーリー

保険はリスクを引き受けてお客様をお守りする事業ですので、
いかなる事態に直面しても経営の屋台骨が崩れることはあってはを図っています。

【参考】
リスクの拡大を抑えながら、利益の拡大を実現

5.2兆円＜修正純利益＊1とリスク量＊2の推移＞

持続的
成長

正味収保＋
生命保険料

5,500億円

グローバルなリスク分散

自然災害が激甚化する中でも、お客様の いざ をお守りするため、グローバルなリスク分散に取り組んでいます

3.0兆円
修正純利益
＊1
（Normalized）

約1,500億円
2.6兆円
2012

リスク量＊2

3.3兆円

適切にコントロール

2022予想＊1: 自然災害を平年に補正し、2020は新型コロナウイルスおよび為替変動の影響、2021はコロナ・北米キャピタルゲイン等、政策株式の売却益（売却額が1,000億円を超えた部分）も控除（新定義ベース）＊2: ESRのリスク量（99.95%VaR、税後・年初計画ベース）

リスクの低減008

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

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009

1

パーパスストーリー ｜ 私たちがめざすもの ｜ 気候変動リスクの低減と機会の取込み

日本の火災保険の収益性確保
当社のマザーマーケットである日本は、国土面積にして世界のるコスト削減努力は勿論のこと、機動的な料率改定、保険期間

僅か0.25%程度、GDPは世界の6%程度である一方で、自然

短縮も含めた商品の見直し、再保険戦略の高度化、防災・減災、早期復旧等、総合的な取組みを通じて、サステナブルな火災保険制度の構築をめざしています。具体的には、下記ロードはこの自然災害リスクから逃げることなく、
むしろ真正面から受けマップを不退転の決意を持って実行することで、2023年までに止め、お客様の“いざ”をお守りし、しっかりとお役に立ちたいと考+450億円を越える収益改善（足元は+700億円）
を実現しま

えています。

す。
また、火災保険は巨大な自然災害リスクを抱えているため、その上で、「火災保険」
は自然災害からお客様をお守りするため

リスク量対比で見ても資本コスト相当の収益性が確保できるよの大切な保険でありますが、恒常的に赤字の状態であれば、
そう、その後も収益改善の取組みを続けていきます。

1

パーパスストーリー

災害による経済損失は、世界の約2割を占めるとも言われています。正に日本が「自然災害大国」と言われる所以ですが、当社

れはサステナブルなものとは言えません。従って、当社自身によ【参考】火災保険の利益の推移＜保険引受利益＊1（億円）＞＋450億円超（足元は+700億円超）

370超

500

自然災害
平年ベース
0

（実績ベース▲19）

2020

2021

（実績ベース▲542）▲500

火災保険の収益確保

120

約
20年度改定2023予想230

約

21年度改定22年度改定（予定）約

保険引受利益＊1（Normalized）＊1: 自然災害の影響を平年並みとし、新型コロナウイルスの影響を控除した収支残（税後・概算）＊2: 各年度に発現する商品改定等による収益改善効果（税後・概算） 但し、2020年度に発現済みの改善効果（約40億円）を除く累計値を記載【参考】火災保険の収益改善ロードマップ-20年度

21-23年度

24-26年度

27年度-★19/10（収益改善＋160億円）★21/1（収益改善＋200億円）

料率
改定★22/10（料率引上げ）
時期未定★21/1（企業の水災料率細分化）

商品改定★22/10（保険期間短縮）
時期未定

アンダーライティングの更なる強化

その他

資本コスト相当の収益性確保

災害が多発する日本においても、私たちは逃げることなく、
サステナブルな火災保険制度を構築し、お客様をお守りします

19年度改定2022予想60

レートアップ等
商品改定効果＊2除くレートアップの収支残

205

▲155

▲334

防災・減災、早期復旧の取組み強化
適切な再保険手配

リスクの低減010

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

011

1

パーパスストーリー ｜ 私たちがめざすもの ｜ 気候変動リスクの低減と機会の取込み

PayerからPartnerへを活用した復旧・復興の迅速化等、防災・減災に直結するサービスを提供していきます。

そもそも、災害は起きない方がいい。起きても被害は小さい方が勿論、防災・減災には災害データの収集・分析・活用が重要といいし、復旧も早い方がいい。
かつ、再発はしない方がいい。当なるわけですが、当社は2021年7月、データ中核機能を担う「東社グループではこうした想いから、防災・減災、早期復旧、再発

京海上ディーアール」
を立ち上げ、グループの高度なDigital

防止といった「事前・事後の安心」の提供にも努めています。保Capabilityを集約し、データ分析やソリューション開発力の更な険金支払いのPayerに留まらず、お客様を“いつも”支える

る強化に取り組んでいます。

Partnerへ進化することで、お客様からの評価の獲得や損害率

保険本業を通じて磨き上げてきたテクノロジーや蓄積したデーの低減に繋げていきます。

タ、お客様との接点といった既存の武器に加えて、業界の垣根

この「防災・減災」の取組みの事例の一つが、防災コンソーシを超えた防災コンソーシアム“CORE”での幅広い協業をエンジ

アム“CORE”です。
これは当社が2021年11月に立ち上げたコンに、競争優位を確立し、“防災・減災総合ソリューション事業”

ンソーシアムですが、2022年7月現在、多種多様な業界を代表を構築することで、お客様を“いつも”支える存在に進化していきする60以上の法人が参画しています。各社が持つ技術やデーます。
そして、企業価値の向上という観点では、
この事業を将来

タを活用しながら、例えば、災害発生時の被害の甚大化を抑え的には数百億円規模の利益が創出できる事業に育てたいと考るインフラ維持管理ソリューションの創出や、避難に繋がる災えています。

1

パーパスストーリー

保険金のお支払いは保険会社にとって最も大切な機能ですが、これだけではお客様を十分にお支えしたことにはなりません。

害の事前予測、
リアルタイムハザードマップの開発や、
デジタル【参考】CORE をエンジンに 防災・減災総合ソリューション事業 を構築

平時
有事

復

旧

建

事業

避

❸

業

デ
ー
タ事

再

活

＊: 調査会社調べによる、2030年における4つの領域のうち保険とのシナジーが見込まれる事業のマーケットサイズ

期

初・デジタルを活用した被害調査
及び復旧・復興の迅速化

害

500億円

生

マーケットサイズ＊

マーケットサイズ＊

１兆円

・東京海上ディーアールによる防災コンサルティング

気象・災害データ事業

難災害 初期 復旧事業

❹災

いつも 支える存在へと進化するため、私たちは、防災・減災領域にも事業を拡大します

・3D仮想都市浸水シミュレー
ションのリリース

現状

事前・事後のフィービジネスの強化

握
把

行
実

2,500億円

対策・

防災総合
コンサルティング事業

事業
ング
ティ
ル
サ

マーケットサイズ＊

❶測
量・
モ
ニ

測量・モニタリング事業

❷防
災総
合コ
ン

業
グ事
ン
リ
タ

・災
気象

害

❶❷❹の
事業基盤
・リアルタイムハザードマップの開発

被災
保険状 況 把 握金支
払【参考】東京海上ディーアールを活用した取組み
東京海上ディーアールが保有するリスクデータやデータ解析の知見を活用し、外部パート
ナーの知見も掛け合わせることで、強靭で自然災害に強い地域社会づくりへ貢献しています。例えば、国立研究開発法人防災科学技術研究所と協力し、AI技術を活用して開発した「水災危険度予測システム」
や、独自のハザードマップ情報を活用して開発した「災害体
験AR」等、「防災・減災」に繋がるサービスを提供しています。
【システム画面イメージ】浸水エリア即時予測

機会の取込み012

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

013

1

パーパスストーリー ｜ 私たちがめざすもの ｜ 気候変動リスクの低減と機会の取込み

今後ますます成長する再生可能エネルギーマーケットの取込み
当社は気候変動に関連した新しい商品・サービスの開発にも力グ力や高い損害サービス力が試される領域です。当社は、これまで蓄積してきたロスデータやノウハウに加えて、再エネ事業者向保険です。

け保険の世界的なリーディングプレイヤーであるGCube（2020

世界的な脱炭素化の流れや、主要国における電力供給効率

年に買収）や、当社のデータ中核機能を担う東京海上ディー化に向けた再生可能エネルギーへのシフトを背景に、世界の再アールの知見も掛け合わせることで、再生可能エネルギー関連

生可能エネルギーマーケットは今後ますます成長が見込まれまの保険に欠かせない、高いアンダーライティング力と、高い損害す。
その中で、例えば洋上風力発電の設置・普及にあたっては、

サービス力を更に強化しています。

保険が手配できなければプロジェクトファイナンスの融資も実行

今後も当社は、グループの叡智を結集し、保険やリスクコンサルされないため、保険は不可欠なものとなっています。
しかし、海のティングの提供を通じて再生可能エネルギーの普及促進をサ

工事は決して簡単ではなく、施工ミスを減らし、台風にも備える必

ポートすることで、世界各国の脱炭素化に一層貢献していき要がある等、一朝一夕では手に入らない高いアンダーライティンます。

1

パーパスストーリーを入れていますが、その一つが、再生可能エネルギー関連の【参考】GCubeの強み【参考】
再生可能エネルギーマーケットの拡大❶高いアンダーライティング力■再生可能エネルギー（全世界の電力供給に占める割合）

創業以来約30年間蓄積してきた膨大なロスデータをベースに、適正な保険料算出と適切なリスクセレクションを実行

73%❷高い損害サービス力
10年で4,000件を超える豊富な支払い実績をベースに、自前アジャスターによるロスプリ
アドバイス等を通じて、顧客に高い付加価値を提供❸業界での高いプレゼンス

51%

再エネマーケットの取込み

私たちは、
グループ一体で、世界の再エネ保険業界をリードし、脱炭素化への貢献と企業価値の向上の双方を同時に実現しますマーケットリーダーとしての圧倒的な実績とブランドを背景に、グローバルの再エネ事業者
トップ10社のうち8社が顧客である等、業界での高いプレゼンスを通じて世界の主要プロ
ジェクトに参画

18%
2005年

27%
2020年

2035年

2050年
（出典）
McKinsey

自前アジャスター
Renewable Energy
Loss Adjusters(RELA)【参考】洋上風力発電設備
洋上風力発電設備には様々な形があり、海域によって適した構造も異なるため、保険引受にあたっては高度な専門性と知見が求めら
れます。

（出典）
NEDO ホームページより作成

浮体式基礎

energyfactsホームページから引用

機会の取込み014

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

015

1

パーパスストーリー ｜ 私たちがめざすもの ｜ 気候変動リスクの低減と機会の取込み

世界の脱炭素化実現への貢献
そして、“機関投資家”としては、
グループ会社の東京海上日動とニー”として、例えば「石炭火力発電の保険引受をやめる」、「投

東京海上アセットマネジメントがPRIの署名機関としてESG投資を引き上げる」
といったダイベストメント方針をしっかり掲げつ

融資方針を策定しています。具体的な取組みとしては、非財務

つも、環境をテーマとしたエンゲージメントの実施や、保険商品情報も考慮した建設的な対話等を通じて、当該企業の企業価の開発や投資を通じた技術革新の後押し等を通じて、社会の値の向上や持続的成長等を促すESGエンゲージメントや、投脱炭素・カーボンニュートラルに向けたトランジションを後押しす

資判断に非財務情報を考慮に入れるESGインテグレーションをることが大事だと考えています。

行うことで、投資先のESGへの取組み向上を促し、脱炭素化社

例えば、“保険会社”としては、
これまで150社以上の取引先とエ会・持続可能な社会の実現に貢献します。

ンゲージメント対話を実施しており、更にそのうち50社以上に対また、当社は“グローバルカンパニー”として、創設からTCFDにしては、当社の専門性を活かして、課題解決に向けた提案も実関わるなど、国内外で脱炭素社会の議論を積極的にリードして施しています。具体的には、取引先の再エネビジネス推進や、環きています。2022年1月には国際的なイニシアティブである

境負荷軽減に必要な新規技術開発等に対して、
これらをサ「Net-Zero Insurance Alliance（NZIA）」に日本の保険会社

ポートする専門的な保険やコンサルティングサービス等を提供として初めて加盟し、欧州のみならず各国のエネルギー事情もすることで、脱炭素化に向けたトランジションやイノベーションの踏まえたルール作りや、脱炭素の前提となる排出量算出基準

加速を強力に後押ししています。
また、2021年9月には石炭火の設定、脱炭素技術による二酸化炭素削減効果の評価方法

力発電所および炭鉱開発（一般炭）の新規保険引受は行わなの策定等、2050年のネットゼロ社会の実現に向けた非常に重い方針を策定、2021年12月にはオイルサンドや北極圏におけ要なイシューに対しても、先導的な役割を果たしていきます。今る石油・ガス採掘に関する保険引受を留意する方針を策定す

後もこれまで培った知見やネットワークも活かしながら、脱炭素

るなど、脱炭素社会の実現に向けて、業界内でも先んじて保険社会の実現に向けた「保険業界における国際的なルール作り」

引受方針をアップデートしています。

にも積極的に関与していきます。

1

パーパスストーリー

当社は、“保険会社”・“機関投資家”、
そして“グローバルカンパ

ダイベストメント/エンゲージメントの実施責任ある保険会社・
機関投資家、
そしてグローバル
カンパニーとして、
世界の脱炭素化をリードします【参考】国際イニシアティブへの参画
当社は、脱炭素社会への移行・サステナブルな社会作りに貢献していくため、創設から関与しているTCFDや、日本の保険会社として初めて加盟したNZIAなど、様々な国際イニシアティブに参画し、調査・研究および提言活動を実施しています。

Net-Zero Insurance
Alliance

リスクの低減016

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

017

1

パーパスストーリー ｜ 私たちがめざすもの ｜ 将来像

長期ビジョン、2030年、2023年のKPIターゲットの実現

財務KPI

FY2021実績（Normalized、
カッコ内はActual）

5,054億円

修正純利益（5,783億円）

健やかで心豊かな
生活の支援

12.5%

43%

1,000億円

資本水準調整D&Iの推進・創出

5,500億円（14.4%）

配当性向

デジタルを活用した
イノベーションの支援・創出

FY2022予想

12.7%

修正ROE

気候変動対策の推進・
災害レジリエンスの向上

2023

48.5%

1,000億円

2030

1

FY2023計画（21年5月公表の現中計）

CAGR+3〜7%（約4,800〜5,400億円）

FY2021実績もFY2022予想もFY2023計画を上回って推移しており、その先の姿は
現在検討中であるが、12%程度

世界トップクラスの利益成長を継続
ROEも更に向上
結果としての株主還元も拡大

40%以上→50%（21年11月修正）

することは決めている

機動的に実施火災の収益改善：2021年度+180億円（2020年度対比）→2023年度+450億円超（2020年度対比）
再エネ増収：2023年度+50億円程度● 脱炭素：2021年度自社温室効果ガス排出量▲32%削減（2015年度対比）、
2021年度カーボンニュートラル達成（9年連続）

火災の収益改善：資本コストを上回る収益性を維持
再エネ増収：マーケットの拡大を取込み、更なる増収をめざす● 脱炭素：自社温室効果ガス排出量を2015年度対比▲60%削減（2050年には投融資先も含め温室効果ガス排出量実質ゼロを実現）、再エネ比率100%、社有車電動車化

●

●

●

●

戦略投資：2021-2023年度数百億円規模● デジタル人材：100名規模の中途採用●

2022年4月時点● 女性取締役
・監査役比率：15.8%● 東京海上日動女性管理職以上比率：10.4%● 東京海上日動女性準リーダー比率：57.0%
東京海上日動ヘルスケア領域の増収：2023年度+200〜300億円（2020年度対比）● あん
しん生命の増収：2023年度新契約年換算保険料CAGR+5%程度（2020年度対比）● 「健康経営銘柄2022」選定（7年連続）● 健康経営の支援企業数約2,300社（2021年度）●

長期ビジョン

パーパスストーリー

2021に向けて、一歩一歩確実に前進します。

戦略投資：成長に資する投資を継続的に進める● デジタル人材：事業領域拡大に沿って採用/育成を継続●

女性取締役・監査役比率：30%クラブで掲げる理念の実現● 東京海上日動女性管理職以上比率：30%● 東京海上日動女性準リーダー比率：50%以上●新たなヘルスケアサービスの開発・提供● 健康支援サービスの更なる普及・促進● 健康経営銘柄への継続選定● 健康経営支援の継続（東京海上日動）

めざす
会社
世界のお客様にあんしん をお届けし、成長し続けるグローバル保険グループ
100年後もGood Companyをめざしてめざす
社会
誰もが安心・
安全に生活し、果敢に挑戦できる
サステナブルな社会●

非財務KPI

018

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

019

1

パーパスストーリー ｜ 私たちの強み

私たちが、将来の いざ をお守りできるのは、それを支える3つの強みがあり、常にこれらを磨き続けているからです。
当社がこれまでパーパスを実現し、その結果として、持続的な成

２つ目は、「ポートフォリオマネジメント力」
です。

長を遂げることができたのは、
この143年、数々の挑戦を重ね、そどんなに良い商品・サービスをお届けしても、リスクを引き受ける当して幾多の難局を乗り越える中で、3つの独自の強みを培い、こ社の経営基盤が揺らいでは、お客様の“いざ”をお守りすることはれらをたゆみなく磨き続けてきたからです。

できません。
そうした意味で、私たちの事業はサステナブルでなけ

1つ目は、「“いざ”を支え、“いつも”支える力」
です。

ればならず、そのためにもリスクを分散して事業を安定化させ、“い変化の激しい時代の中にあっても、お客様や社会の課題を解決

ざ”という事態に備える必要があります。
当社は、厳格な買収基準するためには、その課題やニーズに対応した商品・サービスを開や円滑なPMIの実行力、フォワードルッキングな事業売却を通じ発し、これをしっかりとお届けしなければなりません。当社はこれまて事業ポートフォリオを最適化することで、リスクの分散と事業のでも、事業環境が大きく変化する中で、課題を察知する力、課題

成長を両立し、経営基盤の強化を図っています。

を解決する商品・サービスを開発する力、
商品・サービスをお届け

3つ目は、「グループ一体経営」の力です。

する力を培ってきましたが、足元ではデジタルやデータも活用しな

グローバルな課題にも適応し、グループ全体として成長し続けてがら、伝統的な保険事業の力を高めつつ、それに留まらない事いくためには、多様な人材の力を結集した上で、課題解決にあた

前・事後領域にも事業を拡大しています。

ることが欠かせません。当社は多様性溢れる優れた人材を国内外に最適配置することで、その専門性や叡智をグループ全体で活用しながら、
シナジーの発揮を図っています。

リスクを

リスクを検知し、

引き受け、

損害発生を

不安を解消

抑制

当社の事業活動
早期復旧、損害を補償し、再発防止挑戦を後押し〝いざ〟を支える〝いつも〟支える

なぜ、当社は将来の いざ もお守りすることができるのか？

パーパスストーリー

3 私たちの強み

1

いざ をお守りする3つの強み
いざ を支え、いつも 支える力

ポートフォリオマネジメント力

グループ一体経営

非財務資本の強化
知的資本

020

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

人的資本

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

021

1

パーパスストーリー ｜ 私たちの強み ｜ 強み1 いざ を支え、いつも 支える力

たCapabilityがありますが、『事前・事後』領域においては、当社が有す

た防災コンソーシアム“CORE”が良い例ですが、お客様や社会の課題

るCapabilityだけではお客様が必要とされる商品・サービスを開発するを解決できるのであれば、当社単独でなくてもいい。当社と外部のことは難しいと考えています。2021年11月に当社が主導して立ち上げ

Capabilityを掛け合わせて新しい価値を創造してまいります。

いざ を支え、 いつも 支える力

ヘルスケア

サイバー

お客様や社会の課題を察知し、課題を解決する商品・サービスを開発、それらをしっかりとお届けすることで、お客様から選ばれ、持続的な成長を遂げてきました。

エネルギー

保険事業 「リスク」の拡がり/ いざ の拡大

いつも 支える

いざ という時

「事前」
領域の拡大

資本負荷の軽いフィービジネス

早期復旧、再発防止保険事業 「リスク」の拡がり/ いざ の拡大

防災・減災

いつも 支える「事後」
領域の拡大

従来型の保険事業《保険金のお支払い》

事故未然防止、疾病予兆検知

パーパスストーリー

1

資本負荷の軽いフィービジネス

モビリティ

SME

＊1: データに統計的手法を適用して、将来を予測する分析＊2: 数百年に一度規模の巨大自然災害など、保険会社の資本を毀損させうる事象＊3: キャピタルイベントに対して相対的に損失の小さな領域。再保険料率が高く、マーケットサイクルの影響を受けやすい

お客様や社会の課題を察知する力
者アドバイザーも交えた分析を通じて、商品・サービスの開発、改善にそれに伴うお客様の行動様式の変容など、事業環境は大きく、そして急繋げています。

速に変化しています。
お客様や社会の“いざ”をお守りするためには、
こ

加えて、新たなリスクやニーズを把握するには、中長期的なアプローチ＜最適な補償の提案と契約手続きの簡素化＞＜迅速な保険金のお支払い＞のような足元の環境変化やお客様・社会の課題をいち早く察知するも必要です。当社は、産学連携やグループのシンクタンク、外部調査機

どれだけ良い商品・サービスを開発しても、お客様に届かなければ意味

こうした「お届けする力」
はご契約時に限ったものではなく、「迅速な保険ことが必要です。

関の活用等を通じて、中長期の環境変化やそこから新たに生まれるリがありません。世帯構造の変化や新型コロナウイルスの影響によりお金のお支払い」もそのひとつです。有事の際に、人工衛星やドローンを当社では、現場第一線がマーケットの声をいち早くキャッチすることは勿スク、機会の研究にも取り組んでいます。

客様のニーズや生活スタイルが多様化する中、従来型の、人による対活用して被害状況をスピーディに把握する、
また大規模地震の際には論のこと、お客様や代理店さんの声を収集する仕組みを構築し、消費課題を解決する商品・サービスを開発・引受する力022

お届けする力新型コロナウイルスや自然災害の激甚化、
テクノロジーの急速な進化、面コンサルティングで全てのお客様に最適な形で当社の商品・サービ

鑑定人の立会を待たずして、お客様からアップロードしていただいた建スをお届けすることは難しくなってきています。

物の写真をもとに損害状況を査定し、保険金をお支払いするなど、デジ

そこで、当社ではこれまで蓄積してきた契約データをAIが分析し、お客タルを高度に活用しながら迅速な保険金のお支払いに繋げています。

様の属性情報（年齢、性別、家族構成、資産・家計、保険の好み等）
やそして、これらの取組みによって創出した時間は、
ロスプリベンション（事

契約情報に応じて、採用率の高いプランをおすすめする仕組みを導入

故の発生を事前に防止すること）のご支援や、お客様に寄り添った親

しました。
また、
引き続き対面での充実したコンサルティングを望むお客

身、誠実な対応など、人にしかできない業務に振り向けることで、
お届け

様から、
スマートフォン上でご自身で契約を完結したいお客様まで、お客する力の品質向上に繋げ、より一層お客様からの支持を拡大できるよ
う努めています。

お客様や社会の課題を察知したあと、それを適切に商品・サービスに落

足元では、TMHCCによるPredictive Analytics＊1やTMNF・AL等に様のニーズに応じて契約手続きをご選択いただける仕組みも用意、人とし込む力が求められることはどんなビジネスでも共通ですが、『従来型よるビッグデータ解析など、
デジタルやデータも活用することで、リスクとAI、対面と非対面のベストミックスで当社の商品・サービスをお届けしの保険事業』
において大切なことは、「リスクを正しく測定し、それをベー分析やプライシングの更なる高度化を図っています。
また、保険料のています。

スに開発した商品・サービスを安定的に引き受ける」
ことです。保険商ハード化が進む再保険については、
キャピタルイベント＊2の回避という品は、一般の商品と異なり、販売時に原価が決まらず、場合によっては再保険の重要な目的を踏まえ、
サイクルマネジメントを実行。2022年4

巨額の原価がかかる（保険金をお支払いする）
ことがあるため、
サステ

月の国内風水災に係る再保険の更新時に、経済合理性の観点でナブルな事業継続の観点で非常に重要なポイントです。
その中で、当アーニングス領域＊3の再保険カバーについて必要な見直しを実施しま社は、過去の事故データを分析することは当然ながら、VUCAの時代した。

のリスクの拡がりも踏まえ、アクチュアリーという保険数理の専門家がまた、当社は、事故防止や早期復旧といった保険事故の『事前と事後』中心となって、
マクロ経済の動向も踏まえた将来的なリスクの変化を予の領域にもビジネスを拡大し、お客様を“いつも”支える存在へと進化し測し「リスクを正しく測定」、
それをベースにリスクに見合った保険料や引ていますが、『事前・事後』領域の商品・サービスを開発するために大切受基準を設定したり、必要に応じて再保険を手配したりすることで「安

なことは、外部のプロフェッショナルの力を活用することです。当社は、定的な引受」を実現しています。

『従来型の保険事業』領域においては創業以来143年間蓄積してき東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

●AIを活用した補償提案●スマートフォンでの契約手続き
二次元コードダミー＜最適な補償の提案と契約手続きの簡素化＞

イラスト©東京海上日動●人工衛星画像にAIで分析した水災の被害範囲を重ね合わせた写真●ドローンを活用した損害調査＜迅速な保険金のお支払い＞

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

023

1

パーパスストーリー ｜ 私たちの強み ｜ 強み2 ポートフォリオマネジメント力

Kiln買収クロージング

PHLY買収クロージング

パーパスストーリー

1

ポートフォリオマネジメント力
規律ある買収やフォワードルッキングな売却によりポートフォリオを最適化し、リスクを分散しながら安定的な利益成長と資本効率の向上を実現しています。

買収合意後のPureのRoss Buchmueller CEO来日時

DFG買収クロージング

HCC買収クロージング

ポートフォリオマネジメントのトラックレコード
安定的な利益成長と資本効率の向上を実現していくためには、規律だからこそ当社は、20年近くもの時間をかけて、政策株式を売却し、日ある買収やフォワードルッキングな売却、新たなリスクテイク等を通じて、本の自然災害リスクと相関の低い海外保険事業を拡大することで、リ

常に事業ポートフォリオを最適化していくことが大切です。
ポートフォリ

スクを地理的にも、事業的にも、商品的にも分散させてきました。
そのオマネジメントを通じたリスク分散は保険ビジネスの根幹であり、これを結果として、リスク量を適切にコントロールすると同時に利益の持続的

間違うと当社の屋台骨が揺らぐものです（リスクベース経営（ERM）のな成長を実現しています。

＜ポートフォリオマネジメントの軌跡＞
2000

2007

2012

2015

2018

2020

事業分散の追求

詳細はP.52〜55ご参照）。

2020年2月買収

36%

米国での成長と事業分散の推進

48%

2022年度
低減効果▲

2018年8月
買収

▲

In

7%

9%

13%

分散前
4.0兆円
37%

25%

分散前
6.3兆円
10%

分散後リスク量

25%

2.6兆円

（〜2000）
主に日系企業
向けビジネスを中心に展開

分散後リスク量3.3兆円■ 国内損保
（保険引受） ■ 国内損保
（資産運用） ■ 国内生保

■ 海外保険■ その他

リスクポートフォリオを入れ替えてきた実績はP.49ご参照

024

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

非日系ビジネスへの
進出強化
新興国
損保

26%

30%

17%

2022年6月営業開始

地域分散の追求
新興国市場での事業展開の布石確保＜リスク分散によるリスク低減効果＞
2012年度
低減効果

2022

新興国
生保

Tokio Millennium Re
再保険子会社

欧米での本格展開

2012年5月買収

2008年3月買収

2015年10月買収

2018年12月
出資

2021年2月
営業開始

Out
2008年12月買収

事業ポートフォリオの見直し
欧州非日系ビジネス＊2019年1月以降ランオフ

Tokio Millennium Re

再保険子会社
2019年3月売却＊: 英国の非日系ビジネスおよび欧州大陸における収益性の低い
一部の非日系ビジネス（ロイズビジネスは継続）

エジプト生保タカフル
2020年9月売却

Highland2022年6月売却合意＊: 英国の非日系ビジネスおよび欧州大陸における収益性の低い
一部の非日系ビジネス（ロイズビジネスは継続）

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

025

1

パーパスストーリー ｜ 私たちの強み ｜ 強み2 ポートフォリオマネジメント力

カナダにおける新会社 Tokio Marine Canada Ltd. の営業開始

カルチャーフィット・Autonomyを重視した厳格な買収基準
徴とも言えます。実際に、当社の海外利益を牽引している欧米5社いず

2021年12月に設立したカナダの新会社Tokio Marine Canada

TMCはスペシャルティ種目をはじめとした企業向けの損害保険事

ントは、当社の買収三原則である「カルチャーフィット」
・「高い収益性」
・

れにおいても、グループ入り後にシナジーも発揮しながらマーケットを上回

Ltd.（以下「TMC」）が、2022年6月より正式に営業を開始しまし

業を展開し、現地企業への保険の提供、
ならびに当社グループ会「強固なビジネスモデル」と、
厳格な定量基準にあります。
最も重視しているボトムライン成長を実現しており、北米では企業向け保険分野でた。世界第8位の市場規模、収益性に加え規制や法制度等のビジ社のカナダにおける保険引受のサポートを事業の両輪としていまるのはカルチャーフィットですが、勿論定量基準を満たせない買収はしまTop12の地位も確立、スペシャルティ保険の分野でみるとトップクラスのネス環境の整ったカナダマーケットでの収益獲得を企図したものです。開業5年後には収入保険料で数億カナダドル（数百億円）規模

せんし、効果的にリスク分散ができ、シナジーも発揮できる案件のみを対プレイヤーとなっています。

す。

の保険会社になることを展望しており、当社のリスク分散と安定的象とし、厳格な規律を持って実行しています。

なお、足元、大型M&Aの実行については、
バリュエーションが高いこと、事業の成功に向けて、
カナダで2度の保険事業新規立上げを成しな利益成長に大きく寄与するグループ会社に成長させていきます。

また、過去から変わらない当社のM&Aの特徴は、“invasive（侵略的）”な

新型コロナウイルスによってカルチャーフィットの確認が難しいことを背景遂げたMichael George氏をCEOとして招き、その他の幹部社員

買収ではなく、
被買収会社の“autonomy（自主性）”を尊重するという点でに、忍耐強さが必要だと認識しています。
従って、直近のポートフォリオマについても、現地市場における豊富な経験や知見を有している人す。
もともと強固なビジネスモデルを確立している被買収会社が東京海ネジメントの事例としては、
カナダ子会社の新設やグループ会社が主体

材を置いています。

上グループでシナジー効果も享受し、更に自律的に成長しています。
ま的に実行するボルトオンM&A（P.127参照）
が中心になっています。

1

パーパスストーリー

当社は資本市場からM&A巧者と言われることがありますが、
成功のポイ

た、
世界中を見渡しても、当社のように“federated（連邦的）”ベースでグループ経営をしている会社はそう多くなく、当社のグループ一体経営の特＜厳格な買収基準＞
カルチャーフィット

ターゲット（買収3原則）

ハードル・
レート

高い収益性

資本コスト（7%）+
リスクプレミアム
高い収益性+ 内外金利差

強固なビジネスモデル＜欧米5社の高い成長＞
当社グループ入り後の成長＊1＜トップライン＞＜ボトムライン＞＜トップライン＞＜ボトムライン＞

当社大型M&AのROI＊2＜トップライン＞＜ボトムライン＞
DFG

マーケット
TMK

5.6%

DFG

6.3%

6.5% マーケット

マーケット

3.7%

3.4%

＜ボトムライン＞

PHLY

2007-2021 CAGR

＜トップライン＞

12.2%

4.9%

1.9% マーケット

TMK マーケット▲ 0.8%
2007-2021 CAGR ▲ 2.9%

＜トップライン＞

16.2% マーケット

PHLY▲ 0.0%

2011-2021 CAGR

12.1%

資本コスト

7%

＜ボトムライン＞
Pure

5.1%

2014-2021 CAGR

026

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

マーケット
マーケット
▲ 0.3%

ワードルッキングに事業を見極め、「売却」
していくことも重要です。

通しであり、新規参入もなされている今こそが売却の機会であると判

2 0 2 2 年 度においても、当 社グループであるT M K 傘 下 子 会 社 、断しました。売却に伴い創出した資本・資金の使途は現時点で未定

Highland Insurance Solutions,LLCの売却を決定しました。同社ですが、更なるリスク分散・成長へと振り向けていきます。今後も、
ポーは、米国における建設工事保険等を主力商品として取り扱う保険代

トフォリオマネジメントを絶え間なく回し続けていくことにより、事業環境理店です。2015年の引受開始より建設工事保険のマーケットは急の変化が激しく、将来の予想がつきにくい昨今においても、更なるリス速に拡大していましたが、収益のボラティリティが高く、TMKが2018

ク分散を図り、安定的な利益成長と資本効率の向上を実現していき

年より継続的に取り組んでいる引受ポートフォリオの見直しプロジェク

ます。

の売却を決定したものです。2021年のインフラ投資を促進する法案

16.2%
TMHCC
1.8%

成立が追い風となって、建設工事マーケット自体は今後も拡大する見マーケットを活かせる賠責保険等の割合を高めるもの）の中で、今回Pure
10.9% マーケット

ポートフォリオの最適化に向けては、事業を「買う」
だけではなく、フォト（自然災害の影響を受けやすい財物種目の依存度を下げ、ハード

26.3%
TMHCC

フォワードルッキングな事業の売却

5.5%
2019-2021 CAGR

マーケット
データなし

＊1: 当社のトップライン・ボトムラインは、現地財務会計ベース（Pureのトップラインはマネジメント会社の取扱保険料）
マーケットは、TMK:Lloydʼs全社、
その他：北米損保（出典）
Lloydʼs Annual Report、S&P Capital IQ＊2: ROIの分子は事業別利益の2022年予想、分母は買収金額

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

027

1

パーパスストーリー ｜ 私たちの強み ｜ 強み3 グループ一体経営

パーパスストーリー

1

グループ一体経営
多様性溢れる人材を適材適所に配置することで、専門性や知見を活用するとともに、シナジーを創出しています。

グループ各社の専門性やCapabilityをグループ全体で活用する＜コングロマリット・プレミアムの実現＞
スタンドアロン価値グループ各社の力強い成長
国・地域によって、規制や文化、社会課題などは様々ですので、当社の収益を確保できる日本、高い成長率を実現する北米や新興国と、各事業がどれだけグローバル化したとしても、グループ会社が各国・地域

地域のグループ会社が「強いスタンドアロン価値」
を有しています。

に根差した独自のビジネスモデルを構築し、圧倒的な競争優位を確立

グローバルベースでのグループ一体経営は、
まさにこの「強いローカル

していくことが大前提となります。実際に当社グループは、安定的にの確立」
があってこそ力を発揮すると考えています。

グループシナジーの創出＜ボトムライン＊1＞＜トップライン＊1＞

Revenue（成長）

国内
損保

TMNF
15.7%

マーケット
12.8%

M/S

1

No.

2012-2020 CAGR

当社グループのCapabilityを活用したグループシナジーの創出＜ボトムライン＊2＞

当社の強いグループ各社は、グループが持つ商品ラインアップや引受

運用収益の拡大（Investment）、引受キャパシティの活用を含めた

キャパシティ、販売網といったCapabilityを徹底的に活用しながら、保有出再の最適化（Capital）、或いはシステムの共同購入（Cost）と強みを一層磨き、成長を加速しています。
その成果は、「Revenue（保険料

いったシナジーが挙げられます。Revenueシナジーの効果は元受の拡大）」、「 Investment（資産運用収益の拡大）」、「 Capital（保有保険料ベースで約800ミリオンドルまで拡大していますが、今後も更に出再の最適化）」、「Cost（コストの削減）」の4分野において、グループ

拡大していきたいと考えています。

シナジーという形で現れており、過去最高水準の年間約370ミリオン

現在では、
このようなシナジー創出に対する論議は各社同士で自発的ドルという利益貢献に結びついています。

に行われており、グループの一体感は更に高まっています。
こうした

具 体 的なシナジーの例としては、多 種 多 様な商 品ラインアップや取組みを今後も更に加速させ、グループ全体のレベルアップに繋げてグローバルな販売網を活用したクロスセル（Revenue）の拡大は勿論、いきます。

資産運用に高度なノウハウを持つDFGへの運用委託を通じた資産028

このように多くのグループ会社の集合体である当社は、一部の機関

各社が各国・地域で圧倒的な競争優位を確立して、強いスタンド

投資家からコングロマリット・ディスカウントが起こっているのではないか、

アロンとなることは当然として、シナジーも拡大していくことで、しっかりと問われることがあります。
当社のビジネスの大宗は保険なので、そもそもとコングロマリット・プレミアムを実現していきたいと考えています。

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

マーケット
5.7%

2012-2021 CAGRDFGの資産運用力を活用

グループシナジー
年間利益貢献額:＜トップライン＊2＞

北米
10.1%

グローバル
ネットワークの活用

M/S

12

No.

Capital（資本）

USD

369mn

Cost（コスト）（2021年12月末）

グループベースでの保有出再の最適化

グループのリソース活用とスケールメリット＊1: ボトムライン：当社は事業別利益、マーケットは、損保協会会員会社の財務会計利益（出典）
日本損害保険協会HP トップライン：2021年度、NWPベース（出典）
各社公表資料＊2: ボトムライン：当社は現地財務会計利益、マーケットは、北米損保の財務会計利益（出典）
S&P Capital IQ トップライン：2021年度、DWPベース、
北米損保コマーシャル種目（出典）
S&P Capital IQ

Revenueシナジーの具体例

Revenueシナジー（元受保険料の推移）（USD mn)

コングロマリット・プレミアムの実現

コングロマリットなのかという議論はあるものの、当社としては、
グループ

海外
（北米）

Investment（資産運用）

Cross-selling

TMNF顧客へのクロスセル

Joint Approach

大型イベントや大企業へのJoint Approach

Regional Expansion

Strategic Use of Group Asset

スペシャルティ商品の横展開
グループの高い資本力や知的・人的資本、
ネットワークの活用

609

646

2018

2019

757

799

403
242

2016

2017

2020

2021

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

029

1

パーパスストーリー ｜ 私たちの強み ｜ 強み3 グループ一体経営

優れた人材を最適配置し、グループ一体経営を更に強化

順調なサクセッションと将来を担う経営人材の育成

Christopher Williamsを新たに副社長に据え、海外や保険引受、グループ一体経営をサステナブルなものにしていくためには、順調な

また、次代の経営人材の育成という観点でもトップマネジメントのネク

きましたが、最大の成果は優れた人材と、それに伴う専門性や知見を資産運用に留まらない、参画と活躍を求めることとしました。
また、

サクセッションと次代の経営人材の育成が不可欠です。

スト層や、更にその次の中堅ミドルクラス層に対するタレントマネジ獲得できたことだと考えています。

Deputy C-Suiteの任命など7年目となるグループ一体経営は更に2018年9月にはTMHCCで、2021年1月にはPHLYでCEOが交代、メントを強化し、将来のグループ経営を担う人材プールの充実に、国内例を挙げると、被買収会社のトップをグループ統括等へ起用したり、進化しています。経営の重要事項に対してグローバルな知見を結集し、サクセッションは順調に進んでいますし、退任となった元CEOについても

外共に取組んでいます。

或いはサイバーリスク等高い専門性を持った人材をグループ横断戦略

決定・実行することで、グループ一体経営のレベルを更に高めていき

引き続き、当社の役員としてグループ全体をリードしています。

の中核に任命したりしています。2022年度からはDonald Shermanとます。

＜順調なサクセッション＞<グローバルなグループ一体経営>
課題

保険引受

資産運用

事業環境

デジタル・サイバー

サステナビリティ・
D&I

1

パーパスストーリー

これまで当社は、M&Aを通じてリスクの分散や持続的な成長を図ってグローバルな適材適所実行した打ち手

海外トップマネジメント

専門性の活用Robert O Leary
常務執行役員Brad Irick
執行役員（2022.4~）

Donald Sherman
副社長執行役員（2022.4~）
共同CIO（Investment）

Randy Rinicella
Deputy CLCO
（Legal&Compliance）（2022.4~）

Christopher Williams
副社長執行役員（2022.4~）
共同CRSO（Retention）
Co-Head of Intʼl Business

Gus Aivaliotis
Deputy CDO（Digital）（2022.4~）

José Adalberto Ferrara
執行役員

Robert Pick
Deputy CITO（IT）（2022.4~）

Susan Rivera
執行役員

Caryn Angelson
Deputy CDIO
（D&I）
（2022.4~）

スペシャルティ

Philippe Vezio

●

再保険

●

Barry Cook●

保険リザーブ●

Postコロナ戦略の策定
リザーブ検証体制の構築

サイバー保険Robert O'Leary

Susan Rivera＜次代の経営人材の育成＞

グループ全体のサステナビリティ
戦略・目標の策定● ダイバーシティ
・カウンシルの創設●●

C職等によるグループ横断のタレントマネジメント論議を実施（2019年9月〜）
これまで10回に亘り、国内外約60名のキャリアディベロップメントプランを論議

経営マインドを培う各種研修
Global Executive Program●

土台としてのパーパスの浸透
4万人を超えるグループ社員が一体感を持って、変化に柔軟に対応し、Christopher Williams

John Glomb

国内外グループ横断のタレントマネジメント
グループの高度なデジタルケイパ
ビリティを集約● グループベースのサイバーリスク管理●

Daljitt Barn

現在、HD副社長としてグループ全体をリード（海外総括も継続）

現在、TMNA CEO、PHLY会長およびHD常務として活躍

インベストメントシナジーの創出
金利リスクの適切なコントロール●

Daniel Thomas

2018.92021.1
レベニューシナジーの創出● グループ保有
・出再戦略の策定・実行●●

パーパスの浸透に向けた社員との対話の様子

国内・海外のシニア層向け
研修●●

過酷な環境で寝食を共にすることで、参加者間で強固な信 頼 関 係を構 築すると同時に、グループ横断でのシナジー拡大に繋げる●

アメリカ領サモア沖での過酷な洋上研修の様子

課題解決にあたっていくには、多様な人材をひとつのチームとして結び

Middle Global Leadership Development Program
主に海外のミドル層向け研修
東北の被災地を訪問し、震災時の行動や想いに触れ、保険の意義や Good
Company の意味を体感
グループシナジーの発揮について経営にプレゼンを行い、実際のシナジー拡大に繋げる
東日本大震災の被災地を訪問船内の宿泊ベッド経営へのプレゼンの様子付けるパーパスの浸透が不可欠です。
そのために、当社ではグループ
カルチャー統括（CCO）も務めるCEOがグループの先頭に立ち、世界中経営フォーラムのグループ社員向けにフィジカル・リモートでのワールドツアーを実施しています。
「What is our business for?」と問いて回ることで、私たちの●仕事がお客様や社会にどのように貢献しているのか、よりお客様や社会●の課題を解決するためにはどのようなことが必要かなど、
当社のパーパスについて自ら考え、対話をすることで、一人ひとりが仕事の意義を再確認する機会にもなっています。

国内の部店長クラス向け
研修●●

経営戦略に関する論議、役員への戦略提言を通じて、参加者の経営ビジョン
構築能力を高める●

最終発表会の様子

また、
世界中のトップマネジメントが結集するミーティングの場で、
パーパス

経営スクール
国内の若手リーダークラス向け研修
9ヶ月に亘るプログラムを通じてグローバルリーダーシップを徹底的に鍛える
多くの体験型プログラムを通じて経営人材に求められる広い視野や変革する力を習得
リーダーシップについての対話の様子について論議したり、部門・役職を超えてグローバルにまじめな話を気楽にする「マジきら会」を実施したりすることで、世界の隅々までパーパスが浸透している、
熱意と一体感ではどこにも負けない会社をめざしています。

030

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

小宮CEOによるリモートでのワールドツアー（CEO会議）東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

031

1

パーパスストーリー ｜ 私たちの強み ｜ 非財務資本の強化「知的資本」と「人的資本」への投資を強化し、必要な打ち手を講じながら「企業価値向上」に結び付けることによって、不確実な環境においても、持続的な成長を実現していきます。

デジタルを活用したイノベーションの創出

知的資本戦略

デジタルを活用したイノベーションの創出
M&AとPMIの実行力の強化（P.24〜27）

人的資本戦略

D&Iの推進･浸透、「人」の力の最大化
グループ一体経営（P.30〜31）

1

変化していきます。世の中のこれからの いざ をお守りし、見据えた投資を強化し、当社の強みに更なる磨きをかけていきます。
人的資本戦略

パーパスストーリー

事業領域の拡大に伴い、求められるケイパビリティも100年後も必要とされるGood Companyであるために、将来を

非財務資本の強化

知的資本戦略

D&Iの推進･浸透、「人」の力の最大化

デジタル技術と保有データは当社競争力の源泉
事業投資に加え、それを活用する人材にも戦略的に投資を行い、「 いつも 支えることのできる存在」へと進化する

4万人を超える多様な国籍・バックグラウンドを持つ社員が、個の能力を高めながら活躍できる環境を整備し、不確実な環境・市場の中でも成長し続ける、しなやかでたくましい会社 を創る

当社は、有事における「保険金のお支払い」に留まらず、事故を未然に防ぐ、7月に立ち上げた東京海上ディーアール社に当社グループが有するノウ保険事業を営む当社の競争力の源泉は、昔も今もこれからも「人」
でノウハウを絶えずアップデートしながら、それぞれの持ち場で活躍する

仮に発生してもその負担を軽減する、
そして早期に復旧し、再発を防止する、

ハウ・データを結集することで、今後のマネタイズの柱となる新たな保険あり続けます。当社を取巻く環境が大きく変化する中で、成長を持続ことが欠かせません。
その観点で、
例えば、
東京海上日動では、
ストレッチ

こうした
「事前・事後」の安心も合わせて提供することで、お客様を「“いつも”

商品およびフィーサービスの創出を強力に推進しています。

していくためには、優れた人材と専門性の獲得、適材適所での活用にした役割付与と手厚いOJTサポートをベースとする人材育成サイクルに支えることのできる存在」に進化することをめざしています。
そのために、

他方、これらをデザインし、活用する人材の育成・獲得にも注力しています。

加え、全世界4万人の個性溢れる社員の「個」の能力を高め続けること、加えて、個々の社員のニーズや発意に基づき、幅広く能力開発が図れる

デジタル技術と当社グループの保有データを、競争力の源泉となる重要なデジタル領域の専門人材を100名規模で採用するとともに、データサイ

そしてその能力が掛け合わさることで新たな価値を生む「インクルーシブ」

新たな研修体系「学びのカフェテリア」
を2021年に整備・導入したと知的財産・無形資産と位置づけ、これらを徹底的に活用することはもとより、エンティストを毎 年 数 十 名 輩 出する社 内 研 修プログラム「 D a t aな組織を作ることがますます重要であり、そのための積極的な投資をともに、2022年には全社員の自己研鑽を促すための新たな手当をより強化するための必要な投資を戦略的・機動的に実行しております。

Science Hill Climb」を構築。全社員のデジタルスキルを高めるための実行しております。

創設するなど、社員の能力開発への投資を加速しています。

まず当社は、長年かつ広範な保険引受を通じて得た膨大な事故データ、研修等の機会を含めて、年間１億円を超えるデジタル人材育成への投資

まず、当社は、
これまでのM&A等を通じて有為なタレント・専門性を数

また、
こうした
「個」
の能力を最大限に引き出すことに加え、チームとしてリスク情報を有していますが、これらに「意味」
を持たせ、新たな商品・サーを行っています。

多く獲得し、
そのノウハウ・経験をグローバルベースで適材適所に活用の知的コンバットを生み、新たな価値創出に繋げていくためには、
ダイ

ビスへと昇華させるためには、保険引受以外の外部の様々なデータと組み引き続き、積極的な事業投資・人への投資を前提に、デジタル技術としてきました。
グループ横断で実施しているタレントマネジメントや研修

バーシティ＆インクルージョンの強化・浸透が必須であり、これを強力に合わせること、
そしてその高度なデータ分析力が必要となります。当社は、データを高度に活用することで、「 保険引受」領域の拡大、「 事前・事後」

プログラムはその更なる深化を下支えするものであり、次代のグループ推進しています。

PKSHA Technology社やALBERT社をはじめ、多様なパートナーとの領域への事業拡大を大胆に実行し、将来に亘る持続的な成長を実現して一体経営を担う人材を安定輩出するための仕組みでもあります。

当社は、人的資本への継続的・積極的な投資を通じて、個と組織の提携等にこれまで総額数百億円規模の投資を行い、自社に蓄積する

まいります。

一方、
この激しい変化の時代に、当社がめざす「社会課題解決を力を最大限引き出しながら、持続的な成長を実現してまいります。

ケイパビリティやデータを効果的に補強・進化させてきました。
また、2021年通じた成長」
をサステナブルに実現していくためには、特定のタレント・専門家のみならず、
全世界の多様な社員一人ひとりが、持てるスキルや＜東京海上ディーアール
（TdR）を通じたグループとしての取組み全体像＞
新たな価値創出に向けた事業の展開

独自のリスクデータプラットフォーム

グループと連携しながら様々な「R」を広めていく
グループのデータ分析・
ソリューション開発力強化

防災・減災

ヘルスケア

032

d
data
● 当社独自のリスクデータ
プラットフォーム
● 高度なデータ分析体制

REDUCE
リスクを減らす、
事故をなくすモビリティ

digital● 最先端テクノロジーやIoTデバイスの研究・活用

サイバー

design● アジャイル開発
実装体制など

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

R
REVEAL
予兆を検知する、リスクを明らかにする

REFINE
良くする、健康になる
RETAIN
新たなリスクや従来あまり引き受けてこなかったリスクを引受
RESILIENCE
レジリエントな
地域社会の実現

グループの高度なデジタル・ケイパビリティを集約

新たなリスクや、従来は困難であったリスクの引受（補償提供）の実現

1

早期検知・予防領域での新技術・ソリューションを保険商品と一貫で提供

データドリブン
商品

リスクの可視化や将来予測等に基づき、顧客・地域
社会の行動変容を促すことで、より良い社会（事故がなくなる・健康になる等）
の実現

2

保険に
留まらない
リスク
ソリューション

AlgoNaut社・
PKSHA社との
戦略的JV

競争優位性
多様性を武器に、世界中の海外グループ会社

いざ という時を支えるため、
いつも 支えることができる存在へ

グループ総合力の発揮

最適なソリューションを提供する

D&I

生産性の向上

成長戦略のキーサクセスファクター

お客様の抱える様々な課題に対して、

マイノリティーに属する社員も含めて、全社員が十分に能力を発揮できる3

リスク
アルゴリズム事業

新たな価値提供

職場環境を整備し、機会損失を最小化する

グループ内の優れた人材を有効活用し、グローバルベースのシナジーを更に発揮する

トップタレントの確保
多様な人材が活躍できる
インクルーシブな職場環境を整備し、優秀な人材を巡る熾烈な競争を制するなど

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

033

1

パーパスストーリー ｜ 終わりに ｜ 社会課題の解決と持続的成長の歩み

社会課題の解決と持続的成長の歩み

最近の課題解決の事例
気候変動

お客様や社会の“いざ”をお守りしたい。
この想いを起点に、当社は1879年の創業以来、時代と共に変化する様々な社会課題の解決に貢献してきました。創業当初は海上保険100％でスタートした当社ですが、現在、海上保険の売上は全体の2％に過ぎません。
それだけ当社は世の中の＜当社の社会課題解決と成長の軌跡＞
元受正味保険料＊1（棒グラフ）と配当総額＊4（折れ線グラフ）の推移
配当総額＊4

海外保険＊3

保険料（兆円）
配当（億円）

保険料4.48兆円

2020 日本・欧州
再生可能エネルギー拡大の後押し（洋上風力発電向け
パッケージ保険発売、GCube社買収）＊1:収入積立保険料を除く＊2:2001年度以前は東京海上、2002年度以降は東京海上日動に加え、日新火災なども合算した保険料を表示＊3:東京海上HDが設立された2002年度以降の保険料を表示＊4:資本水準の調整として実施した一時的な配当は含まない

2020年「コロナワクチン輸送に係る貨物保険」の開発、保険の力でパンデミックの終息に貢献

4.0

自動運転における
被害者救済特約（日本初）

2002 日本

配当1,739億円

日本初の生損保一体型商品「超保険」

2001 インド
マイクロインシュアランス

3.0

1999 欧州（キルン）

東京海上HD設立

サイバー保険

全人類共通の課題である気候変動。
2020年5月、当社は、保険の力で再生可能エネルギーの普及を後押しするために、世界各地で再生可能エネルギー事業分野の保険を引き受けるリーディングプレイヤーであるGCube社を買収しました。
本買収を通じて、
当社は、再生可能エネルギー事業分野の保険に関する高度なアンダーライティング力・リスク評価力・損害サービス
対応力等の事業基盤を獲得、再生可能エネルギー事業分野の成長を保険事業の面から、積極的に支援し、その結果として当社の収益拡大も実現しています。

パンデミック2017 日本

日本初の保険会社として創業

パーパスストーリー

繋がっています。今後も３つの強みをたゆみなく磨き続けることでお客様や社会の“いざ”をお守りし、更なる成長を実現していきます。

国内損保＊2

1

2020年 GCube社買収、保険の力で再生可能エネルギーの普及を後押しする

変化に合わせて事業を変化・拡大させながらお客様からの支持を獲得してきたということであり、結果として利益成長や株主配当の拡大にも新型コロナウイルス感染症の感染拡大は、人々の生活や経済活動に大きな影響をもたらしました。
こうしたパンデミックの影響を保険の力で全てカバーすることは簡単ではありませんが、当社はパンデミックの早期終息をめざし、「コロナワクチン輸送に係る貨物保険」を開発しました。ワクチンは適温から外れると使用できなくなる特性から、保険の引受が難しいところ、
当社英国子会社のTMKが、ワクチン輸送車へのIoT機器の設置を通じて、「ワクチン輸送中の変温リスク」を補償する貨物保険をロイズと開発しました。ワクチンが適温から逸脱した際には、3日以内に保険金をお支払いすることで、途上国への円滑なワクチン輸送に貢献しています。

1996 日本
生命保険事業への進出

2.0

1989 日本

海上保険を通じて貿易の積荷を海難事故からお守りし、
日
本の経済・社会の発展に貢献

1,000

公的保険に先がけた
介護費用保険1975 日本
日本初の積立ファミリー
交通傷害保険1957 日本

1.0

日本初の賠償責任保険（認可取得）

500

1914 日本
日本初の自動車保険

1879
034

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

1960

1965

1970

1975

1980

1985

1990

1995

2000

2005

2010

2015

2021

あおり運転をはじめとした交通トラブル
2021年 自動車保険「2カメラ一体型ドライブエージェントパーソナル」の開発、保険の力で安心・安全なカーライフの実現をめざす
近年社会課題化してきた、あおり運転をはじめとした交通トラブル。当社は、自動車保険の特約の形で、通信機能付きの2カメラ一体型ドライブレコー
ダーを日本で初めて導入しました。
これにより、1台で前方と後方の同時撮影が可能となり、お客様は、あおり運転や被追突事故の映像を記録することができるようになりました。
また、業界初のSOS発信機能も搭載し、あおり運転に遭遇した際のアドバイスや車内で急に体調が悪くなった際の救急車の要請も可能に。
その他にも、
片寄り警告や前方車両接近
警告、
わき見運転の警告といった自動車事故対策としても活用できるなど、保険の力で安心・安全なカーライフの実現に貢献して
います。

（年度）

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

035

1

パーパスストーリー ｜ 終わりに ｜ 現在の東京海上グループ

現在の姿
社会課題を解決し続けてきた現在の東京海上グループ＜ステークホルダーとの“Win-Win ＞
社員

価値をバランス良く提供しています。

世界中で いざ を支えた結果としての評価

意欲・活力に溢れた従業員集団＜世界トップクラスの保険会社＞

TMNF お客様満足度(2022)

損保 利益ランキング順位

損保 時価総額ランキング（単位：億円）

社名

利益＊1,2

順位

社名（単位：億円）
時価総額＊2

1

アリアンツ

10,112

1

チャブ

113,004

2

チャブ

6,616

2

アリアンツ

105,728

3

アクサ

6,438

3

プログレッシブ･コープ

92,264

4

チューリッヒ

5,408

4

チューリッヒ88,8695

プログレッシブ・コープ

4,680

5

アクサ

71,9706

オールステート

4,605

6

トラベラーズ55,0617中国太平洋保険

4,539

7

AIG

54,9538中国人民財産保険

4,173

8

東京海上ホールディングス

53,7409東京海上ホールディングス

3,774

9

オールステート

47,27910

トラベラーズ3,675

10

中国人民保険集団

39,996＊1：東京海上ホールディングスは修正純利益、その他は財務会計利益、2017〜2021年度の平均（IFRS、USGAAPなど）（出典）
利益ランキング：Factset

時価総額ランキング：Bloomberg＊2：2022年6月30日時点<ボトムライン＊4>
TMNF

M/S
TMK
3.0%

マーケット

15.7%

No.4

<トップライン＊4>
M/S

マーケット

No.1

12.8%

(Lloydʼs)<ボトムライン＊5>

10.1%

マーケット

1.0%
2012-2020 CAGR

70

4.3

361

33

満足
不満

Apple

Intel

Pure

PHLY

＊7:ネットプロモータースコア（顧客ロイヤルティ、顧客の継続利用意向を知るための指標）
PHLY・Pureは2021年データ

2021

2020

2021

＊8:5点満点（国内外のグループ会社、当社の合算）＊9:部門を超えて、手上げで課題解決に取り組む制度

Customer GURU, NICE Satmetrix 2022 Consumer Net Promoter Benchmark Study
（出典）

社会

未来世代

事業活動を通じたサステナブルな社会への貢献

子供たちの生きる力を育む責任カーボン・ニュートラル＊10を9年連続で達成
（万トン）
20

みどりの授業：約5.8万人が受講

10

ぼうさい授業：約6.4万人が受講
2013（2022年3月末累計）

2021
C02吸収・固定・削減量＊10:自社の事業活動に伴うもの（Scope1+2+3（カテゴリ1,3,5,6）
）

No.12

5.7%

2012-2021 CAGR

プロジェクトリクエスト の参画者
(2020年9月スタート)

Group Attachment<トップライン＊5>
M/S

北米

52

61

1
＊9

＊8

どちらでもない

CO2排出量<トップライン＊3>

47

88.3%

0

<ボトムライン＊3>

NPS

＊7

パーパスストーリー

お客様

パーパスを起点に社会課題を解決し続けてきた結果として世界トップクラスの保険会社に成長した当社は全てのステークホルダーへ株主

2012-2021 CAGR

利益成長を通じた世界トップクラスのTSR＊11（過去10年）<ボトムライン＊6>
アジア<トップライン＊6>
Thailand

28.1%

M/S
マーケット
データなし

2012-2021 CAGR

4

M/S

No.

M/S No.

（出典）
Lloydʼs Annual Report、S&P Capital IQ

7

No.

10

Brazil

18.2%
マーケット
データなし

India

Singapore

M/S No.

13

2012-2021 CAGR

M/S

No.7

トップライン：2021年度、DWPベース、北米損保コマーシャル種目（出典）
S&P Capital IQ＊6: ボトムライン：当社は事業別利益、マーケットは、データがないため記載していない（出典）
日本損害保険協会HP

トップライン：2021年度、GWPベース

トップライン：2021年度、NWPベース

（出典）
AXCO、
IRDAI、
IPRB、
SUSEP、
Swiss Re、FSCA Financial Sector Conduct Authority

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

437

■ピア1

383

■ピア3

364

■ピア2

356

■ピア4

352

（出典）
S&P Capital IQ（出典）S&P Capital IQ（出典）各社公表資料■＊5: ボトムライン：当社は現地財務会計利益、マーケットは、北米損保の財務会計利益

トップライン：2021年度、GWPベース＊4: ボトムライン：当社は事業別利益、マーケットは、損保協会会員会社の財務会計利益<トップライン＊6>

中南米

Malaysia＊3: ボトムライン：当社は現地財務会計利益、マーケットは、Lloydʼs全社の財務会計利益

036<ボトムライン＊6>

2012年4月

2022年3月末＊11:Total Shareholder Return：配当再投資後のキャピタルリターン、2012年4月1日の株価を100とした指数 ピア: Allianz、AXA、Chubb、Zurich （出典）
Bloomberg

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

037

1

パーパスストーリー ｜ 終わりに ｜ 100年先に向けて（価値創造アプローチ）

パーパスストーリーを100年先へとつなぐ
当社グループのサステナビリティ経営（価値創造アプローチ）＜100年後＞事業活動と社会課題解決を循環させることで、「社会的価値」と「経済的価値」
を同時に高めていく

強みや戦略に磨きをかけ、課題解決力を更に高める

パーパスを起点に、拡大・複雑化する社会課題を解決し続けていくことで、当社自身も成長し続ける

当社のめざす姿実現に貢献したい社会

世界のお客様に“あんしん”をお届けし成長し続けるグローバル保険グループ

お客様

社会

未来世代

社員

株主・投資家

安心と安全をお届けする

誰もが安心・安全に生活

未来世代に持続可能ないきいきと活躍できる機

株主リターンを持続的にと共に、未来に繋がる挑し、何事にも挑戦できるサ

環境を引き継ぐ会の提供とエンゲージメ

拡大する。適時適切な情戦を支えることで、お客様ステナブルな社会づくり

ントを通じ、社員による高報開示と建設的な対話をの健やかで心豊かな生活に貢献するいパフォーマンスの発揮

通じ、株主・投資家からのに貢献する

信頼および企業価値のの実現に貢献する

03

自然災害のリスクと共に歩む

健康寿命が高まり、誰もが安心

全ての人々が働きがい・

当社がリードする都市戦略に基レジリエントな世界して、自分らしく、豊かに暮らせる

生きがいを持てる世界

づいた安心・安全・快適な世界（事前領域）（保険事業/引受）

価値創造のスパイラルアップ

リスクを引き受け、
不安を解消

04

世界

修正純利益 : CAGR+3〜7%（2023見込み：5,000億円を優に突破）
修正ROE : 12%程度

リスクを検知し、損害発生を抑制

誰もが安心・安全に生活し、果敢に挑戦できるサステナブルな社会

02

01

向上に取組む2023KPI

パーパスストーリー

1

2050KPI

CO2排出量2030KPI＊1
CO2排出量: ▲60%（2015対比）
再エネ導入比率 : 100%＊2: 実質ネットゼロ（自社および投融資先）

D&I
気候変動対策

事業活動
いつも 支える

社会課題の解決を通じた
価値の提供

早期復旧、
再発防止

損害を補償し、挑戦を後押し（事後領域）（保険事業/支払）

グループの
強み

いざ を支え、いつも 支える力

ポートフォリオマネジメント力

グループ一体経営

詳しくは P.22〜23

詳しくは P.24〜27

詳しくは P.28〜31

非財務資本の
強化

知的資本

人的資本

詳しくは P.84〜85

詳しくは P.86〜87

健やかで心豊かな生活災害レジリエンス

社会ニーズの変化、社会課題の多様化・複雑化
地球温暖化

経営の基盤を担うパーパス

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

事業活動を通じた
社会課題の解決〜創業時から変わらぬパーパスの実現〜

038

主な社会課題

いざ を支える

人口動態の変化

コロナの感染拡大

DXの急速な進展等＊1: 自社の事業活動に伴うもの（Scope1+2+3（カテゴリ1,3,5,6））＊2: 主要拠点における電力消費量に占める再エネ比率＜過去＞
東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

039

2

CEOメッセージ

取締役社長 グループCEO

143年続く筋金入りのサステナビリティ経営でお客様と地域社会の
いざ を支え続けます。

CEOメッセージ

2

事業環境認識と、
当社グループの経営戦略「グローバルなリスク分散」と「グローバルなグループ一体経営」
を主軸にこれまでの常識や過去の成功体験が通用しない不連続な時代において、私たちが直面する課題は複雑さを極めています。国内では、台風、雪害、地震、感染症の影響が継続。
また海外では、東アジアにおける北朝鮮の脅威、米中対立の拡大、
ロシアによるウクライナへの侵攻など、
地政学・地経学リスクはますます増大しています。
これらの様々な事象が絡み合い、世界ではエネルギー安全保障やサプライチェーンの分断など、
ナショナルセキュリティーに関わる問題やコストインフレーションが引き起こされ、それを受けた中央銀行が急ピッチな利上げ対応を行うなど、マーケットのボラティリティも高まっています。
今や当社はグローバルに事業を展開しており、世界のどこかで何が起こっても、
それは当社にとっても他人事ではありません。逆に言えば、何かが起こることを前提に経営・事業を行っていくことが大切であり、そのための一丁目一番地の戦略が「グローバルなリスク分散」
です。具体的には、20年前から政策株式の売却を通じてリスクを削減し、創出した資本と資金を用いて海外M&Aを実行。国内損保とは相関の低い海外保険リスクとの入替えを行ってきました。
また、貯蓄性商品の売り止めやヘッジ比率の拡大を通じ、アペタイトのない金利リスクの削減にも努めてきました。
こうして当社グループは世界中のリスクに真正面から立ち向かえる強い、分散された事業ポートフォリオを構築し、利益と資本のボラティリティを抑えながら企業価値を高めるよう取組んできました。
この成果は実績としても現れており、2018年度と2019年度に発生した国内の大規模な自然災害や、2020年からの新型コロナウイルス感染症（COVID-19）の拡大という過酷な状況においても、当社利益へのインパクトを2〜3割程度に抑えることができています。
また、まだ全体をはっきりさせることは時期尚早かもしれませんが、
ロシア・ウクライナ関連の当社ビジネスに与える影響も限定的だと考えています。
しかし私は、
この2〜3割というインパクトはまだ大きいと考えていますし、現状に満足しておりません。
更にグローバルなリスク分散やリスク削減を進めていきたい、
そしてその余地はまだあると考えています。
一方、
リスク分散を拡大するために相関の低い事業を展開すればするほど、一般的にはコングロマリット・ディスカウントというイシューが出てくることも事実です。実際に海外IRの場でも、一部の機関投資家から、「リスク分散は自分（投資家）
自身が様々な保険会社株式に投資をすることで実現可能であり、保険会社に実行してもらう必要はない。むしろ、特定の事業に経営資源を集中させて経営効率を高めてほしい」という問いかけもありました。
これに対する当社グループの見解は、「グループ各社が各地域で断トツの支持を得て強いスタンドアロンとなることは勿論、シナジーも拡大していくことで、
むしろ、コングロマリット・プレミアムを実現できる」というもの。機関投資家の皆様にはIR説明会や1on1の対話の場を通じて、こうしたメッセージを発信させていただいており、相応に理解を得ることができているものと考えています。そして当社は、グループ各社にこの考えを伝えることで、スタンドアロン価値の更なる向上を図るとともに、シナジーの更なる加速に繋げていくよう取組みを進めてきています。
「グローバルなリスク分散」に加え、「グローバルなグループ一体経営」
も当社グループ経営における特徴のひとつです。当社グループは6年という時間をかけて、独自の経営態勢を構築してきました。具体的には、グローバル保険会社として、経営の意思決定は日本人だけで行うものではないという考えのもと、経営の重要事項はグローバルな知見を結集して決定、実行する、というものです。
040

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

041

2

CEOメッセージ

2022年度は、共同CIO（Chief Investment Officer）
兼DFGのCEOであるDonald Shermanと、Co-Head of International Business
兼共同CRSO（Chief Retention Strategy Officer）のChristopher Williamsを新たに副社長に据え、海外や保険引受、資産運用に留まらない参画と活躍を求めることとしました。彼らと日本人C-suite、
そして私を加えたメンバーが、週に2回程度グループ全体の主要課題についてすでにある いざ も、これからの いざ も支える
変化に対応すべく、
リスクリテラシーを高める

議論を交わしています。
もはや日本人だけで意思決定を行うことはありませんし、経営戦略のレベルを上げ、意思決定のスピードも加速して今後に向けては、
まず、当社がリテインする幾重もの世界有数のアドバイザーの意見も聞きながら、
リスクリテラシーを高めることに注力していきたい。欧米一辺倒でも日本一辺倒でもない、“絶妙の中庸”が当社グループのめざす「グループ一体経営」
であり、
このメンバーならば、他のいきます。前述のように変化が激しく、また新たな社会課題が次々と生じる中では、個人・企業・社会が認識する「リスク」
そのものが変容してどこにも負けないグローバル保険会社として、更なる成長を果たすことができると確信しています。

いきます。新たなリスクや増大するリスクの引き受け手が必要とされる中にあって、当社グループはお客様や地域社会の期待に応え続ける
企業でなければなりません。
グループ全体のマーケットインテリジェンス機能や広くインテリジェンス機能を更に強化し、迅速・的確に判断・決断

各種戦略を着実に実行した結果として、新たなステージへできる能力を高める。
そして、自らを変化に適応させるとともに、自らが変化を生み出していくことに挑戦していきます。

社会課題解決と当社の利益成長の両立をめざす“創業以来のサステナビリティ経営”をベースに、「グローバルなリスク分散」
や「グローバルな
中計初年度となる2021年度の修正純利益は、
自然災害が平年よりも少なかったといった追い風もありましたが、国内外での好調な保険引受利益をドライバーに、過去最高となる5,783億円となりました。一過性の要素を除いたNormalizedベースでも5,054億円と、2017年にマイルストーンとして設定した中長期ターゲット5,000億円を突破、2022年度も期初計画で5,500億円としています。修正ROEも2021年度Actualで14.4%、Normalizedベースで12.7%、
2022年度も12.5%を計画しており、中長期ターゲットとして掲げた12%を達成しています。正に当社は、次の成長をめざすことができる新しいステージ、
これまでとは明らかに違う場所に立っており、そのうえで2022年度は大変重要な年であると認識しています。
また、次のマイルストーンについては、今の当社の立ち位置から見える風景に照らして虚心坦懐に考えている段階ではありますが、現時点で確実にお伝えできるのは、「社会課題の更なる増大が見込まれる中、当社グループはもっともっとお客様や地域社会の“いざ”を支えていかなけ

強く問われる中で、当社グループにおける「真実の瞬間」とは、「お客様や地域社会の“いざ”をお守りする」
ことにあります。
これは1879年の2

CEOメッセージ

グループ一体経営」、
そして現中期経営計画で取組んでいる各種戦略を着実に実行してきた成果が現れてきていると感じています。実際に、会社には、存在価値が決まる“moment of truth”、
すなわち「真実の瞬間」があります。VUCAの時代、当社グループの存在意義が改めて創業以来の私たちのパーパスであり、まだESGという言葉が存在しなかった時代から、社会課題の解決に貢献することで持続的な成長を実現してきた当社グループの存在意義そのものです。
リスクの語源であるラテン語の「risicare」
は、「（何かが起こる可能性を覚悟の上で）勇気をもって試みる」
ことを意味します。人類の歴史は、
これまで生きてきた一人ひとりの勇気と挑戦が積み重なり、今に続いています。私たちは保険会社として、いつの時代も人々の挑戦を後押しできる存在でありたい、
そして、私たち自身が社会課題の解決に挑戦し続けることで、人類の発展と社会のレジリエンスを高めることに貢献する存在であり続けたい。
これが私の考える保険会社の姿です。

人類史上最大の いざ 、気候変動に真正面から立ち向かう

ればならない」ということです。
そして、
その結果はEPS Growthとして現れます。足元当社のEPSは、
ボラティリティを抑えながら世界トップクラスの

全人類の未来にとって現在の最優先事項は、気候変動への対応です。直近1年間だけでも、米国南部と中部で起きた一連のトルネード、成長を実現できている訳ですが、今後も、少なくとも現中計期間中は世界トップクラスの水準として、Organic Growthだけで+5%程度と、12カ国以上に被害を及ぼした欧州の洪水、
フィリピンに上陸したスーパー台風、
ネパールやインドの複数の州で生じた鉄砲水、南アフリカの

しっかりとデルタを出していきたいと考えています。他方、修正ROEについては、過去から引き上げてきてはいるものの、未だPeers対比では洪水など、気候変動に端を発すると言われる大規模自然災害は枚挙にいとまがなく、経済活動や安定した生活に多大な影響を及ぼしています。

劣後していると認識しています。ROEにつきましては利益成長を第一に、政策株式の一層の削減にも取り組み、分母である純資産も適切に大規模な自然災害は、当社グループのP/Lのみならず、B/Sにも影響を与える可能性があります。
しかし、
ステークホルダーとの約束は何があっても守り切ります。
そのために当社は財務の健全性を高めていく必要がある訳ですが、大切なことは、資本効率とのバランスです。単純にコントロールしていくことでROEの向上に繋げていきたいと考えています。

資本を積み上げて健全性を高めることは容易ですが、「グローバルなリスク分散」
を通じて、事業の質を高め、
有事の際に資本の回復力を高める

EPS Growth（2017-2021 CAGR）■ Tokio Marine

■ ピア1

努力、
すなわちROEを高める努力を継続することこそが、あらゆるステークホルダーに価値を提供し続けていく観点からもレジリエントだと考えます。

EPS Growthのボラティリティ（2017-2021）■ ピア2 ■ ピア3 ■ ピア4■ Tokio Marine

■ ピア1

また、
自然災害大国日本において恒常的な赤字状態にある火災保険の収益改善も待ったなしの課題です。株主の皆様から大切な資本をお預かりしている以上、全体では黒字だからと、どんぶり勘定は許されません。過去、
当社グループは国内自動車保険の収益性に苦しんだ時代がありましたが、現在のコンバインド・レシオは90%台前半と、良好な収益水準を維持できています。勿論自動車保険と火災保険とで違うことも■ ピア2 ■ ピア3 ■ ピア4ありますが、
こうした課題解決の経験や実績を火災保険にも活かし、
必ずや恒常的な赤字状態から脱却させることで、
自然災害大国日本にとって、＋16.9%

とても大事な火災保険をサステナブルなものとしていく所存です。

1.2＋11.8%

そして、保険会社としては、
気候変動を更なる成長に向けた機会と捉えることも必要と考えています。例えば、再生可能エネルギー。脱炭素化に向けた切り札とされている再生可能エネルギーは今後大きな発展が見込まれていますが、その普及にあたって保険は欠かせません。
しかし、

1.5

＋11.1%

再生可能エネルギー事業のリスクは、
従来型の発電所やエネルギー事業とは異なりますし、
風力、
水力、
バイオマス、
地熱、
波力など、
その種類に

3.5
＋7.0%

よって事故の傾向も異なりますので、再生可能エネルギー関連の保険を取扱うためにはこれまでにない極めて高度なアンダーライティング力と損害サービス力が必要になります。
そこで、当社は、2020年5月に世界の再エネ市場の保険引受をリードするGCubeを買収。適正な保険料

2.1
＋4.2%

算出やリスクセレクションを可能にする膨大なロスデータを獲得したことで、今や当社は業界随一の引受キャパシティを有しています。
また、再生可能エネルギー分野に特化した損害アジャスターもグループに迎え、お客様のリスク軽減に向けて専門的なアドバイスも提供することが1.6

できるようになりました。今後も、レーティングモデルの高度化や、GCubeと他のグループ会社のシナジー拡大に取り組み、高い専門性を要する
低EPS: 分子の利益は当社は修正純利益、ピアは各社KPI利益 ボラティリティ: 変動係数 ピア: Allianz、AXA、Chubb、Zurich （出典）
各社公表資料、Bloomberg

高

再エネ保険ビジネスを通じて世界の脱炭素化に貢献しながら、同時に当社の成長も実現していきます。
この他にも、
プロテクションギャップといいますが、気候変動リスクに対して保険でカバーできている割合はまだまだ少ないという現実もありますし、気候変動リスクの増大を背景とした防災・減災ニーズは高まっており、ここを成長の機会としてしっかりと取込んでまいります。

042

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

043

2

CEOメッセージ

自然災害の多い日本をオリジンとして成長してきた当社グループには、世界屈指と自負する保険引受のノウハウがあります。世界共通の、人類

D&Iは革新的な発想のベースとなり、アイデアや仮説を含め新しい価値を創造します。
そして、
強みである
「グローバルなグループ一体経営」

史的課題とも言われるこの領域で社会のお役に立ち続け、
自然災害のリスクに対してレジリエントな世界を創る。
そしてその結果を、
当社グループのの力を最大化し、
ステークホルダーに対して当社グループのパーパスやコミットメントを提供し続けるエンジンとなります。私は米国コロンビア

成長に繋げる。
こうした想いのもと、業界のリーディングカンパニーとして、
当社グループの総力を挙げて、自然災害・気候変動対策に真正面から大学で客員研究員として過ごした1年間で、ダイバーシティの力を改めて理解するに至りました。留学中、多様なバックグラウンドを持つ学生や取組む決意です。

教授陣と交流し、
日本で染み付いた認知バイアスを修正する機会を得たことは、多様な人材で成り立つ当社グループを経営するうえでも大きな

他方、気候変動という課題は、1人或いは1社だけで解決できるものではありません。当社グループ独自の取組みは当然どんどん進めていく訳経験となりました。D&Iは、単に会社として最低限満たさなければならない要件や規定ではありません。むしろ「経営のど真ん中」にあるもの、ですが、業界・世界と連携し、同じ方向に歩みを進めた先に、初めて次世代の輝かしい未来が見えてくる。
そう信じて、
当社はグローバルなイニシア

成長の源泉であり、ビジネスの拠り所です。社会課題が存在するところに私たちが貢献できる領域があるという意識を持ち、異なる文化、
経験、

ティブであるNet-Zero Insurance Alliance（NZIA）に日本で初めて参画し、保険業界として、どのように気候変動に立ち向かっていくかという議論をバックグラウンドを持つ人々がアイデアを出し合い、解決に向けたイノベーションを生み出すことが、当社グループの成長戦略の土台となるのスタートさせました。資源に乏しい日本の代表として汗もかき、主張すべきは主張しますし、
単なるダイベストメントだけではなくエンゲージメントも通じて、です。現段階では、
当社グループのD&I推進は道半ばだと認識しています。
そこで2021年、経営層から担当者クラスまで、多様な人材で構成

脱炭素化社会をめざしていきます。

されるダイバーシティカウンシルを立ち上げるとともに、CDIO（Chief Diversity & Inclusion Officer）
を新設しました。今後は、世界基準をGood Companyをめざし、重要資本に投資
当社グループが100年後も皆様から信頼され、真に必要とされる良い会社“Good Company”であるためには、強みである「“いざ”を支え、“いつも”支える力」「ポートフォリオマネジメント力」「グローバルなグループ一体経営」に磨きをかけ、経営の質を高め続けることが不可欠です。
そのために必要なことは、「 知的資本」と「人的資本」の活用・投資です。これは不確実な環境の中で更に成長するためのキーサクセス
ファクターであり、私が就任時より申し上げてきた、“しなやかでたくましい会社”のベースとなるものです。

＜デジタル技術と保有データ、M&AとPMIの実行力を活用し、事業領域を拡大＞
当社グループの「知的資本」、
それは保険事業で蓄積してきたデジタル技術と保有データ、
そしてM&AとPMIの実行力です。これらを徹底的に活用、或いは投資し強化することで、伝統的な保険事業の力を高めながら、事業領域の拡大をめざします。多様なパートナーと協働し、進化を更に加速させていきます。
その実現に向け、2021年7月、グループのDigital Capabilityを結集した「東京海上ディーアール」
を設立しました。当社グループが有する事故やリスクデータを集約・解析し、R&Dとイノベーションを推進します。
また2020年には、
自然言語処理や深層学習技術に知見のあるPKSHA Technologyと共同で、「 AlgoNaut社」を設立しました。社名にはギリシア神話で黄金の羊毛を求めアルゴー船に乗り込む
英雄たち「Argonaut」と「Algorithm」を掛け合わせた造語を用い、社会課題に対してアルゴリズムを活用したデジタルリスクソリューションを

そしていつ何時も何よりも大事なことがパーパスの浸透です。COVID-19の影響により、
私たちは公私にわたり様々な制約を課されましたし、
多かれ少なかれみんなが傷つきました。
しかしどのような状況であろうとも、全グループ会社がパーパスで繋がり、各地域で新しい価値創出をめざすことに変わりはありません。私は経営トップとして、
またCCO（Chief Culture Officer）
として、4万人を超える世界中の社員が持てる力を最大限発揮できるよう、東京海上グループをOne Teamに結び付けるパーパス浸透に、本気で取組んでいます。例えば、グループを率いる経営人材に対しては、
コロナ禍においてもコミュニケーションを絶やさないようリモートも使いつつ1on1の対話を続けています。
また、世界中のCEOが集うミーティングの場でもパーパスを語り、意思統一を図っています。社員については、毎年カルチャー＆バリューサーベイを実施し、多様な人材のエンゲージメントの理解に努めるとともに、私を含む経営メンバーが「マジきら会」などを通じてパーパスの浸透を図っています。
コロナ禍にあっても社員のエンゲージメントスコアが向上したことには勇気づけられる思いでした。一方で、
真に新しい価値や考え方を育むには、実際に会い、共に時間を過ごす五感を使ったコミュニケーションが重要だとも感じています。
コロナの状況は予断を許しませんが、感染対策を
しっかり実施することを大前提に、できれば画面越しではなく、現地に赴いて経営陣や社員とゆっくりと語り合いたい、
その様に考え、実行しています。
こうしてあらゆるコミュニケーションを活用しながら、一人ひとりの行動から経営判断に至るまでパーパスが浸透している、
強い一体感のある企業グループを作っていく所存です。

終わりに提供するという意志を込めています。更に、「 防災・減災」「ヘルスケア」「サイバー」「モビリティ」など、当社グループが特に価値を提供

東日本大震災発生時、当時の社長は、「 未曾有の事態だから通常の発想を捨て、お困りのお客様のために約2カ月で震災対応に目途をできる分野において、
スタートアップを含む様々な外部パートナーとともに領域の拡大にも取組んでいます。
「防災・減災」領域では、つける」と、当時は無謀とも思える決断をしました。日本全国から延べ1万人を超える社員が被災地に集まるとともに、事務所に残った社員も業界の垣根を超えた防災コンソーシアム“CORE”を当社グループ主導で立ち上げました。災害リスクデータや研究成果を活用し、官民それぞれの役割を果たし、過去に倣えば1年ほどかかったであろう18万件超のお支払いに約2カ月で目途をつけました。一人ひとりが本気で一体となって強靭な社会を構築するとともに、新たなビジネス機会を創出していきます。
また、「サイバー」領域では米国Guidewire社とパーパスを信じ、行動すれば、圧倒的な仕事ができることを私たちはすでに体現しています。

ともにサイバーリスクの定量評価を行い、お客様のCyber Defenseの引上げに貢献を、「ヘルスケア」領域ではがんの早期検知や糖尿病の

当社グループが仕事をすればするほど、社会がよくなる。社会が重症化予防を、「モビリティ」領域では事故予兆サービスなどを進めています。10年後には、既存事業と並び立つ収益の柱とできる様に、よくなればなるほど、当社も更に成長する。
そうした筋金の入ったサス

具体的には数百億円の利益を実現できる様に、
しっかりと育てていきたいと考えています。

テナビリティ経営をめざしてきたつもりでありますし、今後もそうあり

社会課題は、今後も人類の発展とともに増加していくでしょう。それらの課題解決に向け、当社グループは「知的資本」への投資を惜しみません。2022年4月に米国にて始動したコーポレート・ベンチャーキャピタルファンドを含め、これまでに数百億円規模の投資を実行しており、
デジタル人材育成への投資も年間１億円を超えています。今後も積極的な投資を実行していきます。

＜パーパスの浸透とD&I推進により、「人的資本」
を強化＞
私が「人的資本」
を成長のキーサクセスファクターとしていることの背景には、保険という商品の性質があります。保険には形がなく、だからこそそれを扱う事業においては“人”が極めて重要な役割を持ちます。保険事業がPeopleʼs Businessと呼ばれる所以でもありますが、

2

CEOメッセージ

意識したダイバーシティ全般についての取組みを加速させていきます。

たいと考えます。
常に新しい社会課題を探し出し、お客様や社会に独自ソリュー
ションを提供し、未来世代を含む様々なステークホルダーへの価値を創出する。その結果として、世界トップクラスの保険会社に求められる成長を実現する。それが当社グループの“Endless Journey”
です。100年後も、全てのステークホルダーにとってなくてはならない
存在であり続けます。

当社グループでは、
この重要な「人的資本」の強化に向けて、実に様々な取組みを実行しています。その中で、CEOである私が特に重視
するのは、
パーパスの浸透とダイバーシティ＆インクルージョン
（D&I）
です。
044

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

045

3

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ 資本政策・中期経営計画 ｜ CFOメッセージ＜規律ある資本政策のトラックレコード＞

利益成長と規律ある

過去「5年間」の平均（2017-2021の平均）

資本政策の実行を通じて

過去「10年間」の平均（2012-2021の平均）
（億円）

（億円）

事業投資
973＊1

ROEの向上をめざします。

資本水準調整
950

3,750

事業投資
1,433＊1

3,407

資本水準調整 575

普通配当
1,383
専務取締役
グループ資本政策総括（CFO）

修正純利益

岡田 健司

普通配当
1,048

資本の活用

修正ROEの
向上

修正純利益

資本の活用

10.0%

9.4%
＊1：金額を公表したもののみ合算（Refinitiv Eikonから取得）

内部成長
資本は優良な事業投資に振り向け、③良い案件がなければ株主の5,000億円超、修正ROE12％程度」を達成し世界トップクラスの皆様に還元するというサイクルを回しながらROEを高めていくというもの

保険会社に成長した現在、更なる企業価値の拡大をめざしています。

です。

次のターゲットは現在検討中ですが、少なくとも「内部成長で引き続き

過去5年、10年平均の資本政策のトラックレコードをご覧いただくと、

世界トップクラスのEPS Growthを実現すること」、「 ROEの向上と創出した資本を規律をもって事業投資や株主還元に活用してきたこと、

エクイティ・スプレッドの拡大」
をめざしており、私はグループCFOとしてまた、事業投資の機会に恵まれなかった期間は株主還元を増やして主に資本政策面からこれを支えています。

きたことがお分かりになると思います。

当社の資本戦略を簡単に申し上げると、①まず内部成長をベースに、

以下、
これらについて詳しくご説明いたします。

ポートフォリオも戦略的に見直し、資本を創出します。
そして、②創出した＜資本政策のサイクル＞

3

まず、内部成長（Organic Growth）
ですが、これはグループ全体の成長のいった観点で論議を行い、グループCFO目線で各事業の主要課題や中計

ベースとなります。

のKPIなどの対話を重ねています。

当社のポートフォリオの特徴は、①安定した利益を持続的に創出できる

その結果、2021年度の修正純利益と修正ROEは、それぞれ5,783億円、国内市場をベースに、②競争優位性があり市場に左右されにくい海外

14.4％と中長期ターゲットとしてきた「修正純利益5,000億円超、修正先進国スペシャルティの成長と、③ブラジル、
アジアといった新興国の高い

ROE12％程度」
を突破しました。
ここには自然災害が平年対比で少なかった

成長を取込んでいる点にあります。
そして、各グループ会社が、専門性やことや為替の影響といった、必ずしも実力とはいえない一過性の要因が多様性を発揮し、社会課題の解決にあたることで、お客様や地域社会から含まれますが、これらを除いた実力（Normalized）ベースでみても、国内は圧倒的な支持を得て、結果として国内外とも高い成長性を実現しています。

火災保険の収支改善、海外は先進国を中心に規律ある引受による保険

私はグループCFOとして、資本配分などを通じ、各事業が策定する中期経営

引受利益の拡大等により、修正純利益と修正ROEはそれぞれ5,054億円、計画などに深く関与することで、各事業の成長を支えています。例えば、12.7％と、中長期ターゲットを達成しました。今後も世界トップクラスの成長を各事業のトップと環境変化への対応、各種戦略の進捗や見直し要否と確度高く実現していきます。

資本の調整

修正純利益＊2
株主還元

資本の創出

配当の引上げ機動的な資本水準調整

事業投資
内部成長
国内の安定収益の持続先進国スペシャルティ会社の強化
新興国の成長取込み＋

規律ある戦略的M&A
規律あるリスクテイク

戦略的資本リリース
適切なリスクコントロール

長期的な成長を支えるESG

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

修正ROE
（ご参考）

（ご参考）
2021
（Actual）

14.4%
12.7%

5,783
5,054＊75,000（中長期ターゲット）

4,460

国内損保＊3

1,385

12%

2,038

＊6

＋262

511

511

527

海外

1,801

その他＊5

747

574

711

2020
（Normalized）

2021（Normalized）

2021（Actual）＋521（中長期ターゲット）

1,647

国内生保

＊4

ポートフォリオの見直し

046

（億円）

2,322

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤

当社は中長期ターゲットとして2017年11月に掲げた「修正純利益2,523＊2: 修正純利益の内訳は各事業の事業別利益＊3: 国内損保＝TMNF＊4: 国内生保＝AL＊5: その他国内損保や金融・その他事業、事業別利益に含まれない政策株式の売却益など

4.7%

2011
（Normalized）

2021（Normalized）＊6: 2020実績3,996億円から一過性の影響等▲464億円（自然災害 約▲110、コロナ 約▲300、為替 約▲60）を控除＊7: 2021実績5,783億円から以下の一過性の影響+729億円を控除①自然災害 約+170、②北米キャピタルゲイン等 約+240、③コロナ 約+230、④政策株式の売却益 約+90（売却額が1,000億円を超えた部分）

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

047

3

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ 資本政策・中期経営計画 ｜ CFOメッセージ

ポートフォリオの見直し・事業投資
当社は保険会社ですから、保険引受、資産運用に係る“リスク”を取りがら戦略的にEntry/Exit案件に取り組んできました。

政策株式については毎年1,000億円以上の売却を進めており、させてきました。今後もグローバルなリスク分散とリスクコントロールにながら“リターン”を上げています。当社は、「どのリスクを選好するのか

大型M&Aは、当社の厳格な買収基準を満たす案件のみを実施して2002年以降で累計2.4兆円以上を売却しました。

より成長を加速させていきます。当社のERM経営の詳細については（リスクアペタイト）」、「どの程度までリスクを取るのか」、「 ROR（リスク

おりますが、足元のバリュエーション水準は割高という認識に加え、このように、当社はリスクポートフォリオの入れ替えと削減をおこなう

P.52〜55をご参照ください。

対比リターン）は十分か」、「リスクに偏りはないか（分散）」といった観点コロナ禍でカルチャーフィットの確認も難しいので、今は良質な大型ことで、利益と資本のボラティリティを抑えながら、企業価値を拡大

で経営を行うリスクベース経営（Enterprise Risk Management）
を

M&Aには忍耐強さが必要な時期と捉えています。一方、ボルトオン

グループ経営の根幹に据えており、そのERM戦略を議論する場とM&Aは、長年の取引関係がありお互いのビジネスを深く理解している

して「ERM委員会」を設置しています。私はその委員長として、常に先を買収先としており成功率が高いので、今後も海外グループ会社がフォワードルッキングで全ての事業の成長性や収益性とそれに対する有する経験と知見を活かして当社の強みとして着実に実行していく

リスクを確認し、グループ全体視点で最適な事業ポートフォリオとなる方針です。

よう、資本配分計画を策定しています。

また、資本構成の見直しとして、Pure買収時に資本コストも意識し、

例えば、過去4年間でもPureの買収や、タイにおけるSafety買収

初めてハイブリッド債を発行しました。今後は、大型の投資機会がある

および既存現地法人との統合、ブラジルにおける合弁会社設立などの場合、或いは、大型でなくとも複数の投資機会が重なる場合等には、事業投資に加え、DFGによるSSL社のボルトオンM&Aを行う一方で、ハイブリッド債の活用も検討していきます。株式の希薄化を防ぎながら、

再保険子会社（TMR）の売却やTMK傘下子会社（Highland）の売却

適正な資本水準を維持し、最適な資本構成の実現と長期的なROEの決定など、リスク分散や適切な資本配分、将来の成長性等を考慮しな向上をめざしていきます。

海外事業の拡大を通じたリスク分散
海外 保険料比率の推移＊1

海外 利益比率の推移＊2
100%

100%

3

50%

39%

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤54%50%＜柔軟な資本戦略による更なる成長の実現＞
自己資本の活用

ハイブリッド資本の活用

ROEの向上

0%
2002

2012

更なる成長投資2015年10月買収

自己資本（株主資本）

規律ある戦略的
M&Aの実行2012年 5月買収

2008年12月買収

0%

2002

2012

2022

リスクそのものの削減とコントロール

2020年 2月買収
（ハイブリッド債を活用）

ハイブリッド資本（資本性負債）

2021

TMNF 政策株式簿価の推移＊3

金利インパクトの推移＊4

100

▲10%

50

▲5%

・成長の取込み
・地域・事業分散
・資本効率の向上

32

2008年 3月買収

1

約▲ %
0%

0
2001

2011

2021

2019

2020

2021

2022

＊1: 元受正味保険料＊2: 事業別利益（年初予想）＊3: 2001を100とした場合＊4: 金利が▲50bpとなった場合のESR（移動制約資本控除前）
の減少率

048

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

049

3

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ 資本政策・中期経営計画 ｜ CFOメッセージ

株主還元

ROEの推移当社の株主還元は、普通配当を基本とし、利益成長に応じて持続的にことで高い成長を実現できるものと考えています。

こうした取組みの結果として、当社の修正ROEはCAPM＊4で計算した

今後も規律ある資本政策を通じて、資本の健全性を維持しつつ、資本高めていく方針です。配当性向につきましては、「修正純利益5,000億円超、自己株式取得については、資本水準調整の手段として位置付けており、

資本コスト7％を2013年以降上回って推移しています。
また、その効率を安定的に向上させていきます。

修正ROE12%程度を、安定的に達成できた際に、配当性向をグローバル

ESRや市場環境、M&Aや追加的なリスクテイクの機会などを総合的に勘案

ボラティリティも低く抑えられるようになってきており、ROEの水準もピア水準（50%程度）に引き上げる」としてきた中、利益成長の確信を踏まえし判断いたします。
なお、2022年3月末のESRは128％と、1年前と概ねその安定性も、
グローバルピアに近づきつつあります。

まして、配当性向50%への引上げ時期を、2023年度に前倒すこととし、同水準でターゲットレンジ（100〜140％）内で充実しており、利益水準はこれと整合する形で2022年度の配当性向を48.5％に引き上げた結果、2021年度対比で引き上がっている一方、足元の世界情勢や金融市場、

利益成長と合わさり、2022年度は11期連続となる増配を見込んでいます。

事業環境は不透明のため、2022年度の自己株式取得は、年初計画策定

また、当社の普通配当は5年平均の修正純利益をベースとしていますが、時点では、年間を通して1,000億円を機動的に実施していく方針としました。

相対的に利益水準が低位であった2018〜2020年度が「5年平均」の対象

今後についても都度都度の状況をみながら総合的に判断していくことに期間から外れることにより、今後は単年度の利益成長以上に配当額が引きなりますが、当社の企業価値を向上させる様な良質な投資案件があれば

12.0%

上がることになります。
このように、当社の配当は堅調な利益成長による実行し、そういった機会に恵まれなければ、資本水準は十分という認識なので、10.0%

配当原資の移動平均的な拡大を背景に、配当性向の引き上げも合わさる

株主還元を実施していきます。

＊4: リスクフリー・レート＋β（個別資産の市場全体に対する感応度）
×
マーケットリスク・プレミアムにより、投資家が期待するリターンを算出する手法＜修正ROEは資本コスト7%を上回って推移＞
16.0%

修正ROE
（実績ベース）14.4％

平年を大きく超える
自然災害の影響

14.0%

8.0%

3

資本コスト 7％

6.0%

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤＜配当成長＞

4.0%

2011年度から2022年度まで
11期連続の増配を見込む+55＊１

DPS（円）

2.0%+45（+28%）（+18%）

255

相対的に利益水準が低位であった
2018-20年度が「5年平均」の対象期間から外れることにより、配当原資が切り上がり、単年度の利益成長以上にDPSが上昇

300＊2

0.0%

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

200

5年平均
修正純利益（億円）＜ROEの安定的な向上＞

4,200

3,750

資本効率

低水準

50

グレーは単年度利益

5,783

2011

2020

2021

高水準

5,500

2022予想

2023

2024

2025

0.0%

低変動

＊1: 2021年5月公表 215円
（前年度対比+15円増配）、2021年11月公表 245円
（前年度対比+45円増配）、2022年5月公表 255円
（前年度対比+55円増配）＊2：中間配当150円と期末配当150円の合計。なお、期末配当150円は株式分割前の株式数に換算した1株当たりの配当予想額であり、株式分割後の株式数では1株当たり50円となります。

当社（2015-2018）

（兆円）

128％

ESR
4.2

3.3

実質
純資産

リスク＊3

エコノミック・ソルベンシー・レシオ（ESR）をベースとした資本管理の考え方

140%
100%

更なる事業投資, and/or● 追加的リスクテイク, and/or● 株主還元を実施

更なる事業投資, and/or
追加的リスクテイク, and/or● 株主還元を柔軟に検討●TargetRange

利益蓄積による資本水準の回復をめざす●

リスク抑制的な事業運営により、リスク水準の抑制を図る

リスク削減の実施
資本増強の検討● 株主還元方針の見直しの検討●

2022.3末＊3: リスク量は99.95VaR（AA格基準）に基づくモデルで計算

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

ピア4
2.5%

当社
（2019-2022）

ROE
標準偏差

当社
（2011-2014）

●

●

向上
Eの
O
R
ピア1

●

●

050

ボラティリティ＜エコノミック・ソルベンシー・レシオ
（ESR）
の状況＞

ピア2
高変動

ピア3
5.0%

0%

10%

20%

平均ROTE
ROTE：当社は修正ROE、
ピアは財務会計ベースで2018-2021の平均値 ピア: Allianz、AXA、Chubb、Zurich（出典）
Bloomberg

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

051

3

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ 資本政策・中期経営計画 ｜ CFOメッセージ

リスクベース経営（ERM）

定性的リスク管理

リスクベース経営（ERM ）のフレームワーク＊1

当社グループでは、中期経営計画を推進していくための経営基盤との十分性」
や「高い収益性」
を実現することにより、企業価値の持続的して「リスクベース経営（ERM）」に取組んでいます。具体的には、な拡大を図っていきます。

「リスク」
・
「資本」
・
「利益」
の関係を常に意識し、リスク対比での「資本＊1: Enterprise Risk Management

定性的リスク管理においては、環境変化などにより新たに現れてくる

影響を及ぼすリスクを「重要なリスク」
として特定しています。特定した「エマージングリスク」を含めたあらゆるリスクを網羅的に把握して重要なリスクについては、後述する定量的リスク管理プロセスにより経営に報告する態勢としており、グループを取巻くリスクについて随時

資本の十分性を検証すると共に、リスク発現前の制御策およびリスク

経営レベルで論議を行っています。
こうして把握したリスクについて、発現後の対応策＊2を策定し、PDCA管理を行っています。

経済的損失額や発生頻度といった要素だけでなく、業務継続性やレピュテーションの要素も加えて総合的に評価を行い、グループ全体またはグループ会社の財務の健全性、業務継続性などに極めて大きな＊2: リスク発現前の制御策としてマーケット環境や規制動向も踏まえたモニタリングやリスクの集積管理などを、
リスク発現後の対応策としてマニュアル（事業継続計画を含む）
整備や模擬訓練などを実施しています。

＜エマージングリスクの洗い出しと重要なリスクの特定プロセス＞

東京海上グループのERM態勢

エマージングリスク
こうした観点から、当社ではリスク軽減・回避などを目的とした従来型の環境の変化などを受けて、一層多様化・複雑化してきています。
また、

リスク管理にとどまらず、
リスクを定性・定量の両面のアプローチから不透明感が強く、変化の激しい昨今の政治・経済・社会情勢においては、網羅的に把握しています。

環境変化などにより新たに現れてくるリスクであって、従来リスクとして認識されていなかったもの、
或いは、リスクの程度が著しく高まったもの
グループの「エマージングリスク」の候補

新たなリスクの発現を常に注視し適切に対応しなければなりません。

前年度のエマージングリスク
およびその候補

各事業部、主要グループ会社のエマージングリスク

3

スクリーニング

新たに洗い出した
エマージング
リスクの候補影響度、対応状況、リスクの高まりを踏まえ
スクリーニング＜ERMサイクル＞

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤

当社グル−プを取巻くリスクは、
グローバルな事業展開の進展や経営グループの「エマージングリスク」
リスクアペタイト・フレームワーク

重要なリスク

定量的リスク管理

資本・資金
十分性検証

グループ全体の定性的なリスクテイク方針

財務の健全性、業務継続性などに極めて大きな影響を及ぼすリスク

リスク量実績
モニタリング

グループ全体の定量的なリスクテイク方針

リスクアペタイトに基づいた事業計画の策定とグループ全体視点での検証

リスク量の計測

振り返りと改善リスク区分ごとのリスクアペタイト

ストレステスト

定性的リスク管理

グループの「重要なリスク」の候補
前年度のグループの重要なリスクマトリックス評価による特定グループのエマージングリスクのうち影響度の大きなリスク「損害規模」×「頻度・蓋然性」のマトリックス
評価による特定グループの「重要なリスク」＜エマージングリスクの例＞
事業計画をベースにした資本配分計画の決定・実行

エマージングリスクの洗い出し、特定

重要なリスクの特定、評価重要なリスクのPDCA管理エマージングリスク

主な想定シナリオ

人材の獲得競争激化

最新のIT・AIスキルを持った人材や優秀な新卒社員の獲得競争が激化するリスクおよびコロナ禍による勤務形態の多様化等により優秀な人材が流出するとともに採用が困難になるリスク

革新的新技術の制御不能リスク

革新的新技術について、それらに対する制御が不十分なために利用企業で損害や第三者を巻き込む事故が発生・増加するリスク

医療・生命工学の革新的な進化

がん診断技術や遺伝子診断技術が革新的に進化し、それに伴って医療費が増加するリスク

世界的に広がる人権保護に関するリスク

052

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

世界的な人権意識の高まりや経済安全保障の取組みにより、意図しないかたちでステークホルダーの人権侵害等を行ってしまい、その結果として社会的批判を受け、また、特定の国や地域において事業展開に制約を受けるリスク

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

053

3

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ 資本政策・中期経営計画 ｜ CFOメッセージ＜2022年度の重要なリスクと主な想定シナリオ＞
重要なリスク（2022年度）
国内外の経済危機、
金融・資本市場の混乱

日本国債への信認毀損

定量的リスク管理
主な想定シナリオ●●●

リーマンショック級の世界金融危機が発生し、当社グループ保有資産の価値が大幅に下落する。
ウクライナ情勢の更なる悪化・長期化やその他地政学リスクの顕在化等により金融・資本市場の混乱が生じ、当社グループ保有
資産の価値が大幅に下落する。

政府の信用力低下により日本国債が暴落し、当社グループ保有資産の価値が大幅に下落する。

定量的リスク管理においては、最新の知見に基づくリスクモデルを十分な水準にあることを確認しています。

使用したリスク量の計測やストレステストの実施を通じて、格付の維持

更に、定性的リスク管理において特定した「重要なリスク」のうち、経済的および倒産の防止を目的として、保有しているリスク対比で資本が十分損失が極めて大きいと想定されるシナリオ、
具体的には「経済的事象」とな水準にあることを多角的に検証しています。

「自然災害等の保険損害」
についてストレスシナリオを想定し、それら具体的には、
リスクをAA格相当の信頼水準である99.95%バリュー

リスクが発現した際の波及損失や、複数の重要なリスクが同時期にアットリスク（VaR）
で定量評価し、実質純資産 をリスク量で除した発現する複合リスクについてもストレステストを実施することにより、

＊1

●

巨大地震

●

●

巨大風水災
（注）
●

●

パンデミック

革新的新技術による産業構造の転換

日本で巨大台風や集中豪雨による大規模な風水災害が発生し、多額の保険金支払が発生する。
また、当社グループの事業継続に重大な影響が生じる。
同一年度に複数の巨大ハリケーンが米国東海岸に上陸し、多額の保険金支払が発生する。

新たな感染症の蔓延により多くの人が亡くなり、多額の保険金支払が発生する。
また、当社グループの事業継続に重大な影響が生じるほか、当社グループ保有資産の価値が大幅に下落する。
現在の新型コロナウイルスの感染の状況が数年間継続し、世界経済が低迷する。当社グループ保有資産の価値が大幅に下落する。

●

コネクティッドカー、自動運転、
カーシェアリング、電気自動車等の普及により、自動車保険を中心に収益が減少する。

●

異業種の企業が保険業界に新規参入し、個人マーケットを中心に当社グループの営業基盤を侵食することで、収益が減少する。

●

サイバーリスク●●

事業継続の検証を行い、資本の十分性および資金の流動性に問題が確認しています。
99.95％VaRのリスク量とは、2000年に1回の頻度でないことも確認しています。
また、
シナリオテストの高度化も進めており、発生するリスクが顕在化した場合の損害額を意味しますが、国内外の2020年度からはパンデミックとそれに伴う経済危機の複合シナリオ、多くの保険会社が99.5％VaR（200年に1回）を採用する中、当社

2021年度からはパンデミックと大規模自然災害を組み合わせた複合

グループは、
より厳格な基準でリスク量の評価を行っています。

シナリオによる資本十分性も確認しています。加えて、当社グループのなお、当社グループのESRのターゲットレンジは100〜140%として健全性に重大な影響を及ぼし得るシナリオを逆算して想定するリバース

いますが、2022年3月末時点におけるESRは128％であり、資本がストレステストも実施し、多角的に検証を行っています。
＊1: 財務会計上の連結純資産に、異常危険準備金の加算やのれんの控除等の調整を加えて算出します。

富士山の大規模噴火による多量の降灰により、広範囲で交通網寸断、停電、通信障害等が発生し、首都機能が麻痺する。
また、
当社グループの事業継続に重大な影響が生じるほか、当社グループ保有資産の価値が大幅に下落する。

●

●

テロ・暴動

南海トラフ等の海溝型巨大地震により、多額の保険金支払が発生する。
また、当社グループの事業継続に重大な影響が生じるほか、
当社グループ保有資産の価値が大幅に下落する。

エコノミック・ソルベンシー・レシオ（ESR）の水準により、
資本の十分性を＜エコノミック・ソルベンシー・レシオ
（ESR）
の状況＞
（兆円）

3

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤

火山噴火●

首都直下地震の発生により、多額の保険金支払が発生する。また、当社グループの事業継続に重大な影響が生じるほか、当社
グループ保有資産の価値が大幅に下落する。

エコノミック・ソルベンシー・レシオ（ESR）をベースとした資本管理の考え方

128％

ESR

更なる事業投資, and/or
追加的リスクテイク, and/or● 株主還元を実施

更なる事業投資, and/or
追加的リスクテイク, and/or● 株主還元を柔軟に検討●●

当社グループがデジタルトランスフォーメーションやwith/afterコロナ時代の環境変化への対応の遅れから競争優位性を失い、収益が減少する。

4.2
3.3

サイバー攻撃により当社グループのシステムや販売チャネルのシステムで障害が発生し、当社グループの事業継続に重大な影響が生じる。
また、
レピュテーショナルリスクの顕在化によって企業価値を毀損する。

実質
純資産

リスク＊2

顧客企業においてサイバー攻撃による被害が急増し、多額の保険金支払が発生する。

140%

TargetRange

100%

当社グループの重要拠点近くで大規模なテロや暴動が発生し、当社グループの事業継続に重大な影響が生じる。

●●●

利益蓄積による資本水準の回復をめざす●

リスク抑制的な事業運営により、リスク水準の抑制を図る

リスク削減の実施
資本増強の検討● 株主還元方針の見直しの検討●●

コンダクトリスク法令・規制への抵触●●

当社グループや保険業界の慣行が世間の常識と乖離して不適切な企業行動とされ、レピュテーショナルリスクの顕在化によって企業価値を毀損する。

当社グループの取引きが国内外の法令・規制に抵触し、監督当局に対して多額の課徴金や和解金の支払いを余儀なくされる。
また、
レピュテーショナルリスクの顕在化によって企業価値を毀損する。

2022.3末＊2: リスク量は99.95VaR（AA格基準）に基づくモデルで計算

ERM態勢強化に向けた取組み（注）
気候変動の影響により頻発・激甚化する可能性がある。

＜事業ポートフォリオの改善とリスク評価の高度化＞
このように当社グループでは定性・定量の両面からERM態勢を整備

サイバーリスクなど定量化が困難なリスクも含めたリスク評価の更なるしていますが、激甚化する自然災害や高まる地政学リスク等、将来の高度化、米国会計基準の変更（減損会計手法の変更）等のリスク

環境変化や多様化・複雑化するリスクに対して迅速かつ適切に対応

計測モデルへの反映、EaR＊3の計測高度化に取り組んでいます。

するためには、
ERM態勢の一層の強化が必要と考え継続的に取組んでいます。
具体的には、グループ会社の資本効率を評価する手法・プロセスの構築とこれに基づく事業ポートフォリオの最適化に取り組むと共に、
054

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

＊3: Earnings at Risk。数年から数十年に1回の確率で生じるリスクが発現した場合に、その再現期間における収益変動リスクを示す指標。

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

055

3

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ 資本政策・中期経営計画 ｜ 中期経営計画の変遷

これまでの中期経営計画の振り返り

修正ROE（補正ベース）

12.0%

当社グループは、中期経営計画で掲げた戦略を着実に、
そしてスピード感を持って実行してきました。
そして、時代ごとの社会課題を解決し続けてきた結果、当社は持続的な利益成長と資本効率の向上を実現しています。

修正純利益

4,311億円
資本コスト

7%

2011

2012

2013

2014

2015

ビジネスモデルの深化● 成長機会の追求

修正ROE ７％以上
国内損保事業のC/Rを95％に改善● 国内生保事業のEV増加額1,800億円（3年間累計）● 海外保険事業の修正利益1,000億円●●

中期経営計画の振り返り●

最大の課題であった国内損保事業の収益性は、●

国内生保事業は、収益性の高い生存保障分野への●資本コストを上回るROE（最大の課題は国内損保事業の収益性）

Pure買収や継続的なボルトオンM&Aの実行、●人工衛星画像やAIを活用した事故対応サービスの構築や、TMRの売却などを行い、ポートフォリオを戦略的に見直し

変化を先取りした商品・サービス（健康増進型医療保険やデジタルラボをグローバル５極で立ち上げ、
テクノロジーの活用を推進する体制づくりを行うなど、事業構造改革を実行

国内の新種保険拡大やHCC買収など、●内部成長とM&Aの両輪で成長を実現

政策株式を3年間で3,360億円売却するなど、

●

達成状況

2017業績

中計（2017）
9%程度

結果として、
グループシナジーは更に拡大

達成状況

2020業績

修正ROE

9.3％

7%以上

修正ROE

10.0％

修正ROE

12.0％

C/R
（東京海上日動）

90.6％

95.0％

修正純利益

3,970億円＊1

3,500〜4,000億円

修正純利益

4,311億円＊2

EV増加額（3年累計、
あんしん生命）3,575億円

1,800億円

160円

安定的成長
（2014年度95円）

配当性向＊4

修正利益（海外保険事業）

1,455億円

1,000億円

1株当たり配当金＊1

グローバルベースでの人材活用やグループカルチャーの浸透を進めることで、グループ一体経営を強化。

グループチーフオフィサーの設置やグローバル委員会の強化・新設などのグループ一体経営の強化に取組み、経営基盤を高度化

中計（2014）●

デジタル戦略室を設置し、R&D機能を強化

海外保険事業も内部成長やDFGの買収などにより、2014業績

［中期経営計画（2009-11）で積み残した課題］

生損一体の強化、広域災害に強い商品の提供・

ドライブレコーダーを活用した自動車保険など）を提供すると共に、継続的にリスクを削減

主要KPIの達成状況

収益基盤を着実に強化

サービス体制の構築などでビジネスモデルを深化

大幅な利益成長を実現し、グループの事業・地域分散に貢献●

主に以下に取組むことで、主に以下に取組むことで、持続的な利益成長とROE向上を実現

注力により、安定的な利益成長を実現●

修正ROE 10％以上
修正純利益 4,000 〜 4,500億円● 配当性向 35％以上

修正ROE 9％程度
修正純利益 3,500 〜 4,000億円● 利益成長に応じた配当の安定的成長

自動車保険を中心として大幅に改善●

ポートフォリオの更なる分散
事業構造改革● グループ一体経営の強化●●

主に以下に取組むことで、

3

●

●

●

資本コスト
（7％）
を上回るROEを実現

重点戦略の
振り返り

「To Be a Good Company 2020」

変化対応力の強化● 経営基盤の高度化

●

●

●

2020（年度）

2019

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤

収益を生み出す事業への構造改革● バランスの良い事業ポー
トフォリオへの変革
●

●

主要KPI

2018

世界のお客様に あんしん をお届けし、成長し続けるグローバル保険グループ〜 100 年後もGood Companyをめざして〜

お客様に品質で選ばれ、成長し続ける「グローバル保険グループ」

ビジョン

中期経営計画

2017「To Be a Good Company 2017」「変革と実行 2014」

重点戦略

2016

［積み残した課題］［積み残した課題］

持続的な利益成長とROE向上を可能とする体制

収益基盤の確立による利益成長

中計（2020）

達成状況

10%以上

＊3

＊2

4,000〜4,500億円＊3

42%

35%以上

［積み残した課題］

多様化する課題への対応力と保険本業の収益力の更なる強化、および一層のリスク分散の推進＊1：自然災害を平年化した上で、米国税制改革による一時的な影響および為替変動の影響を控除し、市場環境を2015年3月末ベースとした数字＊2：新型コロナウイルスの影響を控除した上で、自然災害を平年化し、市場環境を2018年3月末ベースとした数字＊3：自然災害を平年化し、市場環境を2018年3月末ベースとした数字＊4：配当性向は5年平均の修正純利益対比で、年初予想ベース

056

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

057

3

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ 資本政策・中期経営計画 ｜ 中期経営計画の概要

現中期経営計画 2023 〜成長への変革と挑戦〜＜現中計の進捗＞2021年度実績は修正純利益5,783億円、修正ROE14.4%。一過性の要因を除いたNormalizedベースでも修正純利益5,054億円、修正

当社は、2021年からの現中計における「2+1の成長戦略」
を通じて、国保険引受利益と資産運用収益の拡大等をドライバーに、2021年度

ROE12.7％となりました。

中長期ターゲットとして掲げている「ステークホルダーとのWin-Win」

実績（Actual、Normalizedとも）、
および2022年度計画において達成

2022年度計画は修正純利益5,500億円、
修正ROE12.5%と、中計を上回るペースで進捗しています。

「グローカル×シナジー」「成長と安定的な高収益の実現（修正純利益

しています。
（P.59参照）

5,000億円超、修正ROE12%程度）」をめざしています。

中長期ターゲットの“先”については現在検討中ですが、「 Organic

この中長期ターゲッ
トを達成するステップとして現中計では、「修正純利益Growthで引き続き世界トップクラスのEPS Growthを実現すること」、

CAGR+3〜7％（約4,800〜5,400億円）、修正ROE12％程度」
を「欧米Peer対比で劣後しているROEを引き上げ、
エクイティ・スプレッドをめざしていましたが、国内の火災保険での収益改善や、海外での先進

拡大すること」をめざしていくことは既に決めています。

世界のお客様に あんしん をお届けし、成長し続けるグローバル保険グループ〜100年後もGood Companyをめざして〜

長期ビジョン

FY2023計画（21年5月公表）

CAGR+3〜7%＊1

修正純利益（約4,800〜5,400億円）

修正ROE

12%程度

FY2022予想

FY2021実績

FY2020実績（Normalized、
カッコ内はActual） （Normalized、
カッコ内はActual）

5,054億円

5,500億円（5,783億円）

12.7%

12.5%

4,460億円＊2（3,996億円）

11.5%＊2（14.4%）（11.3%）

株主還元＜長期ビジョンに向けて実現する姿＞
成長と安定的な高収益の実現「グローカル」
×「シナジー」

中長期ターゲットとして修正純利益5,000億円超・修正ROE12%程度

2+1の成長戦略
新しいマーケット×新しいアプローチ
急激に変化するお客様のニーズに的確に対応し、マーケットに合わせた商品・サービス戦略、チャネル戦略を展開していく

▼

48.5%

43%

40%

機動的に実施1,000億円

1,000億円

500億円

50%（21年11月修正）

資本水準調整＜事業別の現中計＞
保険本業の収益力強化

料率の適正化と、ハード化を捉えたレートアップ● デジタル技術も徹底的に活用しながらオペレーションを効率化●

事業別利益も2021年度実績、
および2022年度計画は国内損保や海外を中心に順調に進捗しています。
国内損保は、火災保険のレートアップを含む規律ある引受による収益改善が、海外保険は、
ハードマーケット環境を活かした規律ある引受や資産運用
収益の拡大といった内部成長に加え、Pure等のM&Aによる成長がドライバーとなり利益が拡大しました。
（詳細はP.116〜128）

FY2023計画（21年5月公表）

次の成長ステージに向けた事業投資

テクノロジー

経営を支える基盤〜ミッションドリブン〜

人材
専門性人材の育成● グローバル人材
・経営人材の育成● ダイバーシティ&インクルージョン
●

修正純利益

ERM

ベストプラクティスの共有● シナジーを発揮する体制● グローバル経営態勢の構築

FY2022予想

CAGR+3〜7%＊1（約4,800〜5,400億円）

CAGR+6%以上

国内損保＊4（約1,600億円以上）

国内生保＊5

安定的に500億円レベルを確保

海外（約2,300億円程度）

その他＊6700億円程度

企業文化
To Be a Good Company● 社会/お客様課題の解決●
しなやか で たくましい
●

事業別
利益等

CAGR+9%程度＊1: 2021年5月のIR説明会にて、OG5%以上と説明＊2: 現中計の発射台となる数値（自然災害の影響を平年並みとし、
コロナおよび為替変動の影響を控除）＊3: 配当性向は5年平均の修正純利益対比で、年初予想ベース。2023年度には、配当性向を50%に引き上げる。以降も利益成長をドライバーに、DPSを引き上げる（原則減配はしない）

058

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

5,500億円

1,730億円

FY2021実績

FY2020実績（Normalized、
カッコ内はActual） （Normalized＊2、カッコ内はActual）

5,054億円（5,783億円）

1,647億円（2,038億円）

4,460億円（3,996億円）

1,385億円（1,753億円）〜リスクカルチャー〜

グループ一体経営●

3

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤

ステークホルダーとの「Win-Win」

●

40%以上

配当性向＊3

420億円

2,630億円

720億円

511億円

（511億円）

2,322億円（2,523億円）

574億円（711億円）

527億円（527億円）

1,801億円（916億円）

747億円（800億円）＊4: 国内損保＝TMNF＊5: 国内生保＝AL＊6: その他国内損保や金融・その他事業、事業別利益に含まれない政策株式の売却など

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

059

3

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ 資本政策・中期経営計画 ｜ 中期経営計画の先中期経営計画の先
当社は、2017年11月に中長期ターゲット「修正純利益5,000億円超、修正ROE12％程度」
を公表しましたが次のターゲットは現在検討中ですが、「ボラティリティを抑えながらOrganic Growthで引き続き世界トップクラスのEPS Growthを実現すること」と、

2021年実績・2022年計画ともにそれを突破した今、中長期ターゲットの“先”を展望し、グローバルなグループ一体経営を更に進化させて規律ある資本政策、政策株式削減の取組強化等により、「 ROEの向上とエクイティ・スプレッドの拡大」
をめざしていくことは既に決めています。

います。

＜修正純利益・修正ROEの推移＊1＞＜エクイティ・スプレッドの拡大＞
修正純利益の拡大

20.0%

※イメージ

当社
修正
ROE

修正純利益
（億円）

ピア1

15.0%

ピア3

ピア2

3

ピア4

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤

修正ROEの向上
※イメージ

10年間の
TSR＊3
（CAGR）

突破2017年11月
公表の中長期
ターゲット＊2
5,000

12%

10.0%

世界の保険会社＊5
平均 10.3%

5.0%

世界の保険会社＊6
平均 1.7%
0.0%
−6.0%

−4.0%

−2.0%

0.0%

事前・事後の領域拡大（PayerからPartnerへ）

2.0%

10年平均
エクイティ・スプレッド＊4

強みである
M&A実行力を活かした
Inorganic Growth＊3: 2012.4.1-2022.3.31のCAGR （出典）
Bloomberg＊4: ROTE-資本コストで計算
当社のROTEは、修正ROEを使用。掲載5社の資本コストは、CAPM（＝リスクフリーレート+β×
マーケットリスクプレミアム）
で計算し、マーケットリスクプレミアムは6%を適用 （出典）
Bloomberg

4.0%

6.0%

8.0%

10.0%

ピア: Allianz、AXA、Chubb、Zurich＊5: MSCI World Insurance IndexのTSR （出典）
Bloomberg＊6: 世界の上場保険会社172社の平均世界トップクラスのP&C Companyとしての成長
1,000

0%
2011

2022
予想

＊1: 自然災害を平年に補正し、2020はコロナおよび為替変動の影響、2021はコロナ・北米キャピタルゲイン等、政策株式の売却益（売却額が1,000億円を超えた部分）も控除（新定義ベース）＊2: 修正ROE12%程度、修正純利益5,000億円超

060

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

061

3

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ サステナビリティ経営 ｜ CSUOメッセージ

時代とともに変化する様々な社会課題と自社だけでなく社外ステークホルダーの皆様との対話・連携によるもきたこの社会課題解決のDNAを、時代に即した形で具現化し続け、社会・のも含めた、各種目標の設定と開示を積極的に進めております。

当社双方の成長に繋げていくこと。
すなわち、「事業活動と社会課題解決を循環させながら、
サステナブルな社会づくりに貢献する」という、当社

足元2022年度は、
これまでに整備・構築したフレームワークをしっかり

創業以来の“筋金入り”の「サステナビリティ戦略」
を、全世界4万人をと活用し、各地各国における社会課題解決に資する事業活動を更に探求・提供しながら、より良い社会づくりに超える社員により深く浸透させながら実行し、お客様や社会から真に必要

加速していくフェーズであり、言わば戦略の実効性がより問われる年とされる会社として、
持続的な成長を実現していくことに他なりません。

となります。
「サステナビリティ戦略に係る指標」の役員業績連動報酬

貢献することで、社会課題解決と当社変化が激しく予測困難なこのVUCAの時代、当社が向き合う社会課題ものもと、着実にPDCAを回していく所存です。今、私たちがめざしている

ますます多様化・複雑化しており、当社もこれまでの取組み、課題解決力をのは、世界中で自発的に生まれた社会課題解決に繋がるアイデアが、絶えずレベルアップしていく必要があります。
そのためには、当社が個性溢れる社員同士のコミュニケーション、弛まぬ仮説検証を通じて、

向き合い、当社ならではの解決策を常にへの導入にも表れていますが、各事業トップの強力なリーダーシップ

利益成長の好循環を加速していきます。
常務取締役
グループサステナビリティ総括（CSUO）

和田 清

呼べるものです。

パーパス（存在意義）
として事業を営んできた当社は、時代とともに変化

とりわけ、
自然災害大国である日本を母国市場とする当社にとって、「気候

する社会課題をいち早く捉え、その解決に貢献することで、持続的に成長変動対策の推進」
や「災害レジリエンスの向上」という差し迫る課題は、してきました。
貿易立国としての日本の近代化を支えた海上保険、
戦後の我々の存在意義が強く問われる重要な領域であり、その解決、つまりモータリゼーションを支えてきた自動車保険、足元では再生可能エネル「自然災害リスクと共存できるレジリエントな社会づくり」に貢献してい

ギーの普及を後押しする専用パッケージ保険。
これら当社の商品・事業

くために、グループの総力を挙げて真正面から取り組んできております。

活動そのものが社会課題を解決するものであり、創業時から一貫して実行
取組みは、時代を超えて社員に引き継がれる、
まさに当社のDNAとも

2021年度 主要取組み領域（実績）

サステナビリティ
関連方針の制定

サステナビリティ戦略と事業活動の結び付き強化

ディスクロージャーの充実・
コミットメント強化

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

当社ならではの事業・サービスへと次々と具現化されている、
まさにサス

対峙していくこと、
言い換えれば、
グループ各社それぞれに果たしている社会

テナビリティ戦略と事業活動が一体不可分として展開される会社です。

への貢献を、
よりグループ一体で組織的に、
スピード感を持って実行し続その実現に向けて、全世界4万人を超える社員一人ひとりに、サステ

けていくことが重要になると私は考えています。

ナビリティに関する方針・戦略の更なる浸透を図り、日々の行動にまで

そこで当社は2021年度に、グループ共通でのサステナビリティ関連に変換するために不可欠となる「ダイバーシティ＆インクルージョン」
を

方針を制定するとともに、海外の当社グループ経営陣を含めて、
グ

より一層推進する、
これら取組みに引き続き注力してまいります。

●

サステナビリティ委員会の創設●

役員報酬へのESG評価反映●

表彰制度の改定●

ESG基本方針体系の整理●

グループ基本方針（環境・人権・環境社会）の制定●

サステナビリティ戦略の策定●

レポートを起点のひとつとしてPDCAの仕組み構築●

サステナビリティレポートの刷新●

各種目標（KPI）の開示、TCFD開示の充実（物理的リスク）

ローバルに戦略・取組みを活発に論議する「サステナビリティ委員会」
を５回にわたり実施するなど、グループ一体で取組みを推進する

当社は、
これからも
「社会課題解決のトップランナー」という自負と想い

体制を従来以上に強化いたしました。新たなステークホルダーとしてを強く持ち、事業活動と社会課題解決を循環させ続けることで、
「社会

位置付けた
「未来世代」への取組みも、
この体制のなかでブラッシュ

的価値」と「経済的価値（利益成長）」を同時に高めてまいります。

アップされてきたものです。

ステークホルダーの皆様におかれましては、
これまでと変わらぬご理解・一方、取組みそのものを加速していくうえでは、PDCAを回す際のマイご支援を賜りますよう、宜しくお願い致します。

3

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤

1879年の創業以来、「お客様や地域社会の“いざ”をお守りすること」
を推進体制の構築

グローバルに有している叡智・ノウハウを結集し、「ワンチーム」
で課題と落とし込む、
そして、
その多様な社員の個の力を組織としての付加価値し続けてきた「持続可能な社会をつくる」というサステナビリティの精神・

062

そのなかで、グループCSUOとしての私の使命は、当社が脈々と紡いでルストーンとなるKPI設定もまた重要です。当社は、社内外への明確なコミットメントとして、「 2050年までに投融資先を含めた温室効果ガ
ス排出量の実質ゼロをめざす」
目標を2021年12月に公表するなど、2022年度 主要取組み領域（計画）
サステナビリティ戦略と事業活動との一体運営の
更なる定着

2021年度からの継続検討領域の着実な実行

外部環境の変化を踏まえた最新課題の反映●

グループ・グローバルベースでのESG基本方針の更なる浸透●PDCAを回すことによる事業活動における取組みの推進●

未来世代への貢献に向けた新たな柱の創出●

保険引受・投融資ポートフォリオにおける脱炭素計画の策定●

人権DDの実行、D&Iの更なる推進「気候変動に対する基本的な考え方」の改定（保険引受・投融資方針の厳格化）●

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

063

3

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ サステナビリティ経営 ｜ サステナビリティ戦略の推進体制

サステナビリティ戦略のグローバルベースでの更なる浸透を図り、実効性ある推進体制も活かしながら、サステナブルな社会づくりと当社の持続的成長を実現していく＜サステナビリティ推進体制図＞
■グループ

取締役会

サステナビリティ戦略の全社員への浸透
原則年４回

当社がめざしている「サステナビリティ戦略と事業活動の一体運営」
を更その実現に向けて、下記をはじめとする各種打ち手をグローバルベースに定着させていくうえでは、社員一人ひとりが、関連する方針や戦略を理で実行しているほか、定期的に行っているグループ全体でのカルチャー

解し共感しながら、自ら具体的な行動を起こしていくことが重要となります。

＆バリューサーベイ等も活用しながら、その進捗を確認しております。

CEO

サステナビリティ委員会（CEOとチーフオフィサー等で構成）

CSUO

サステナビリティ委員会事務局

商品・サービス

具体的な浸透策と浸透状況

オペレーション

部会
社会貢献

コミュニケーション

事業戦略

タスクフォース
TCFD

ダイバーシティ
カウンシル＊

事業部（経営企画、海外事業企画、財務企画）

サステナビリティ表彰

サステナビリティ研修等

2015年からグループ全体でグローバルに運営している表彰制

東京海上日動では、毎年1回全社員を対象に、サステナビリティ戦

度において、
サステナビリティ戦略の事業活動・企業文化として略の理解・浸透を目的にe-learning形式の研修を実施の定着を目的に、サステナビリティ表彰を実施。2021年度は

上記のほか、
サステナビリティ基本方針冊子の展開、サステナビリ

約100の応募案件から18の取組みを表彰。

ティをテーマにした「マジきら」の各地での実施など、取組みを推進。

（＊: P.82〜83参照）■事業会社
国内グループ会社（損保事業）

国内グループ会社（生保事業）

国内グループ会社（金融･その他事業）

海外グループ会社（保険事業）

5段階中 4.2点
COLUMN

事業活動と社会課題解決の好循環（事業部門における2021年度取組み事例）

3

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤＜カルチャー&バリューサーベイ（2021）＞
サステナビリティ戦略のベースとなるパーパスへの共感・浸透

経営会議

実効性あるサステナビリティ推進体制によりPDCAを加速【持続可能な水産養殖社会の構築に向けた保険・ソリューション開発】
変化の激しいVUCAの時代、
もはや2〜3年先のことさえ予測ができない、「前

り返りを着実に遂行しました。例えば、2021年12月に公表した人権・環境

当社では、将来の世界人口増加に伴う食糧危機という社会課題の解決に繋がるものとして期待される「養殖ビジネス」に対して、デジタル技術や例」のない今の世界においては、
自ら目標・基準を設定しながら道を切り開くこと

基本方針は、委員会での議論をベースに、その策定から、社員浸透用のデータを活用した先進的な保険の開発・引受や、各種ソリューションの提供等に向けた取組みを進めています。

が求められます。
こうした難しい時代だからこそ、
グローバル・グループベースで持リーフレット・動画の配信までをタイムリーに形にして展開したものです。

具体的には、
IoT機器や衛星センシングを活用し、給餌の最適化や魚群行動の解析、
海洋データ提供などのサービスを展開する「ウミトロン」社とてる叡智を結集すること、
そして、
それを活かしきるアジャイルな推進体制を構築

また、取締役会では、サステナビリティ分野に造詣の深い社外取締役・監査

業務提携し、「海面養殖」
リスクに関する新たな保険引受手法の開発、衛星データを活用したリスクソリューションの開発等を進めております。

し、実効性あるPDCAサイクルをスピーディーに回していくことが重要になります。

役の知見等も活かしながら、
サステナビリティ戦略の実効性評価と決定を

また、
昨今、
民間企業の養殖ビジネスへの新規参入が進む一方で、既存の共済制度の対象外となっている閉鎖循環式の「陸上養殖」
に関する

当社では、2021年4月に創設したサステナビリティ委員会のもと、社会課行っています。

リスクについて、社内外の関係各所と折衝のうえ、国内初の専用保険を開発いたしました。

題の性質に応じて下部組織である「部会」
や「タスクフォース」
がそれぞれ連携

引き続き、
この推進体制のもと、サステナビリティ戦略のグローバルベース

これらは、事業会社である東京海上日動が中心となり、グループのデータ中核会社・東京海上ディーアール、外部提携先と連携することで、イノをしながら、グループベースで取組みを推進する体制を整えています。
2021年

での更なる浸透を図るとともに、持続可能な地球と社会の実現に向けた課

ベーションを創出した一事例となりますが、「 食糧危機」「 海洋の持続可能性維持」
といった社会課題の解決に貢献しながら、新たな保険マー

度は全5回の委員会開催をマイルストーンに、課題設定、打ち手の実行、振題解決の取組みを強化いたします。

ケットを創出することで当社の持続的成長にも繋がるという、当社が取り組む「サステナビリティ戦略」
をまさに具現化した好事例であり、2021（１）サステナビリティ委員会の役割（２）推進体制：取組み内容

東京海上グループのサステナビリティ戦略に関する審議
サステナビリティ戦略の取組みに関する総合的な調整・推進● 権限に応じて経営会議/取締役会へ報告
・付議❶サステナビリティ委員会事務局
委員会の運営、サステナビリティ戦略全体を推進（各部会/タスクフォースの管理等を含む）●●〈2021年度・サステナビリティ委員会における論議テーマ〉
21年 5月サステナビリティ戦略の位置づけ、推進体制、重点領域と主要課題 等

21年 7月外部環境と当社におけるインプリケーション、年次計画（取組みを確実に実行する仕組みや優先度の高い施策等） 等

21年 8月サステナビリティレポートの位置づけ、
気候変動への取組みやTCFD開示 等

年度「サステナビリティ表彰・最優秀賞」に選定されております。

取組みコンセプト（養殖ビジネスのサポートを通じた社会課題解決）❷部会
関連するHD部門や事業会社メンバーが参画し、各領域課題に対する年次計画を策定・推進

社会課題解決お客様（GX）

当社（DX）❸タスクフォース
短期集中的に取組みを強化すべき課題に対して、
プロジェクト
メンバーを組成し推進

養殖業成長産業化を
リスクマネジメントの観点でサポート
海洋の持続可能性維持を実現、人口増に伴う食糧危機への対応

企業の養殖ビジネスへの進出支援を通じ、
グリーントランスフォーメーションを後押し

スマート養殖のソリューション
プロバイダーと連携し、デジタルを活用した新たな商品・サービスを開発

21年12月 サステナビリティレポートの再構成、次年度に向けた計画 等
22年 3月 年次計画の振り返り、次年度計画の策定 等

064

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

065

3

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ サステナビリティ経営 ｜ 8つの重点領域（マテリアリティ）と4つの主要課題

What

マテリアリティ

８つの重点領域（マテリアリティ）と（★主要課題）

４つの主要課題を特定①気候変動対策の推進（★）

当社は、サステナビリティ委員会での論議を踏まえ、外部有識者からの助言もグループの事業に及ぼす影響（リスクと機会）を踏まえ、様々な対策を講じて参考に、
パーパスを起点として当社が取り組むべき「８つの重点領域（マテリいます。
リスクを低減し、機会をとらえることは勿論のこと、
リスクを機会に変え

アリティ）
」
と
「４つの主要課題」
を特定しています（サステナビリティ中長期戦略

ることにも挑戦し、社会課題の解決を通じて、「社会的価値」と「経済的価値に沿って、以下のアプローチで選定）。これらの領域について、当社（利益成長）」
を同時に高めていきます。

当社のアプローチ
Why

What

How

環境変化

事業における重要性等

リスクと機会存在意義

マテリアリティ

価値の創造②災害レジリエンスの向上（★）

人生100年時代と言われる現在、誰もが健康で長生きしたいと願う一方、高齢化や先進医療の普及により、本人やご家族、そして社会の経済的負担は年々、大きくなってきています。当社は損保・生保の両方で疾病をカバーする商品を数多く提供しており、今後も培ってきたノウハウを十分に発揮し、付加価値の高い商品・サービスの提供を通じて、課題解決に貢献してきたいと考えています。

④D&Iの推進･浸透（★）

事業環境が大きく変化する中で、社会課題は複雑化・多様化しています。
こうした中で、今後も、社会課題の解決を通じて持続的に成長し続けるためには、4万人を超える全ての社員が持てる力を最大限に発揮するとともに、個々の力を掛け合わせ、
より大きな力に変えることが重要だと考えています。当社ではD&Iの推進・浸透を重要な経営戦略と位置づけ、取組みを推進しておりますが、これを更に加速
していく必要があると考えています。

⑤デジタルを活用した
イノベーションの支援･創出

技術革新の急速な進展等により、社会・経済が大きく変化しています。こうした中で、持続的な経済成長を実現していくためには、各企業が技術革新の基盤を創り上げていく必要があります。当社グルー
プは、こうした変化から生まれる新たなリスク（サイバーリスク等）をカバーすることに加え、デジタルやデー
タも活用し、保険金支払いにとどまらない事前・事後の安心も提供していくことで、企業の成長や経済の発展を支援していきたいと考えています。

昨今の環境変化も踏まえ、
ステークホルダーごとに、「 当社が提供する価値」
を整理。
これらの価値提供こそ、当社の存在意
義であり、実現したい姿でもあります。
ステークホルダー
お客様のために

Why

社会のために⑥自然の豊かさを守る

自然環境はあらゆる生命や暮らしの基盤であり、当社がめざす「誰もが安心・安全に生活し、果敢に挑戦できるサステナブルな社会」の前提となるものです。かけがえのない自然環境を持続可能な状 態で未 来 世 代に引き継ぐことは私たちの責 務です。こうした認 識のもと、当社グループは、「Green Gift」プロジェクトやマングローブ植林プロジェクト等の自然環境保護活動を通じて気候変動対策や生物多様性・湿地保全に貢献していますが、更なる取組みが必要と考えています。

社員のために⑦子どもたちへの教育･啓発

時代とともに変わる課題に対峙するのは、その時々の世代であり、その意味で、教育は「未来の基盤づくり」に向けた取組みとも言えます。
「未来世代」をステークホルダーとする当社にとって、子どもたちの生きる力を育むことは私たちの責務です。こうした認識のもと、当社グループは、東日
本大震災をきっかけに、子どもたちへの防災啓発プログラム「ぼうさい授業」を実施していますが、今後更なる取組みが必要と考えています。

⑧適時適切かつ透明性の高い
情報開示

当社は、TCFDの創設メンバーとして気候関連情報開示の普及促進に貢献するとともに、情報開提供する価値●●●●

株主･投資家のために

未来世代のために

STEP2●

安心と安全をお届けするとともに、未来に繋がる挑戦を支えることで、お客様の健やかで心豊かな生活の実現に貢献する
誰もが安心・安全に生活し、何事にも挑戦できるサステナブルな社会づくりに貢献する
いきいきと活躍できる機会の提供とエンゲージメントを通じ、社員による高いパフォーマンスの発揮に貢献する
株主リターンを持続的に拡大する
適時適切な情報開示と建設的な対話を通じて、株主・投資家からの信頼および企業価値の向上に取り組む●

気候変動対策と生物多様性の保全を通じて、未来世代に持続可能な環境・社会を引き継ぐ●

子どもたちへの教育・啓発を通じて未来世代の挑戦を支える「８つの重点領域」（マテリアリティ）の抽出

SDGs、ISO26000、新産業ビジョン等、国内外の社会課題に関する主要フレームワークも参考にしつつ、上記ステークホル
ダーごとに設定した価値の提供にむけて、当社が重点的に取り組むべき８つの領域を特定

What

STEP3

3

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤

ステークホルダーに提供する価値の設定

自然災害の激甚化をはじめ、気候変動による様々な悪影響は、人々の安心・安全な生活を脅かし、社会の持続的な発展を妨げる脅威となりつつあります。自然災害大国である日本をマザーマーケットとしてリスクを引き受けている当社にとって、気候変動や自然災害への対応は、とりわけ重要な社会課
題であり、保険会社として、機関投資家として、
グローバルカンパニーとして真正面からこの課題に対峙し、解決に貢献していきたいと考えています。

③健やかで心豊かな生活の支援（★）

マテリアリティと主要課題の特定プロセス【Why、What】
STEP１

特定理由

「４つの主要課題」の選定

下記①②の２軸による評価にもとづき、8つの重点領域のなかから、特に注力する4つの主要課題を選定。
①「ステークホルダーの期待・関心」
ステークホルダーに関する調査の内容をもとに、各領域への社会的な認知度や、各種格付けへの組込み状況なども踏まえて評価。

示の充実にも取り組んでいます。そのような中、株主・投資家等からの更なる信頼向上の観点からも、適時適切かつ透明性の高い情報開示が重要と考えています。

②「東京海上グループの事業における重要性」
当社パーパスへの貢献度合い、事業戦略・サステナビリティ戦略との関連性などにより評価。
066

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

067

3

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ サステナビリティ経営 ｜ 8つの重点領域（マテリアリティ）と4つの主要課題

How

マテリアリティ
気候変動対策の推進（★）

当社は何をするのか

価値の創造

価値の創造

当社は何をめざすのか（定性or定量）

これまでに何を実現したのか、今後何に取り組むのか

当社オペレーションにおけるCO2排出抑制（RE100認定等）

2030年度目標①自社温室効果ガス排出量▲60%削減＊1（2015年度対比）②主要拠点における電力消費量に占める再エネ比率 100％③保有する社有車を全て電動車＊2へ切替（東京海上日動、
あんしん生命）①2021年度実績:▲32％削減（2015年度対比）②日米欧の拠点で再生可能エネルギーを導入（東京海上日動、
あんしん生命、PHLY、TMK等）、
グループベースのロードマップを策定･公表（20２２年度中）③東京海上日動、
あんしん生命で順次切替が進行中

投資先・保険引受企業等とのエンゲージメント
を通じたカーボンニュートラルの実現

2050年度目標
温室効果ガス排出量実質ゼロ（含む投融資先）

気候変動・環境をテーマとしたエンゲージメントの推進（東京海上日動･２02１年度実績:約150社と対話）

保険引受・投融資ポートフォリオにおける脱炭素計画の策定

2023年度、洋上風力発電向け保険で50億円程度の増収＊3（東京海上日動）

洋上風力発電向けパッケージ保険の発売（国内初）

グリーン投資の推進

再生可能エネルギーファンドの運営（2021年度末累計:コミットメント金額:約620億円、設置基数：45基）

マングローブ植林を通じた地球温暖化防止
および災害被害の軽減（CO2固定）カーボンニュートラルの継続達成

2021年度カーボンニュートラル達成（2013年度から９年連続）

サステナブルな火災保険制度の構築

2023年度、火災保険における収益改善450億円超（東京海上日動 事業別利益）

2021年度・火災保険収益改善実績（2020年度対比+180億円）、2022年度は累計+540億円を見込む

防災・減災、早期復旧等に役立つ商品・サービスの開発・提供

地震に備えるインデックス保険の発売（国内初）

再生可能エネルギーの発展に資する商品・サービスの開発・提供

2022年度
主要取組み

3

再生可能エネルギー事業分野の保険でリーディングプレイヤー「GCube」の買収

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤

災害レジリエンスの
向上（★）

進捗
評価＊4

2038年度マングローブ植林による経済的価値の累計3千億円超ハリケーンに備えるインデックス保険の発売（全米初）
米国西部の山火事発生時における延焼拡大防止措置実施（PURE）
2021年7月〜「住まいの保険×赤い羽根 防災・減災プログラム」の提供

健やかで心豊かな生活の支援（★）

各自治体・企業等と連携したBCP策定支援

BCP策定支援の継続

自治体との累計協定締結数（2022年2月末時点）
・都道府県
38
・政令指定都市
10
・政令指定都市以外 70

長生きリスクに対する資産形成・貯蓄ニーズへの対応（新たなヘルスケアサービスの開発・提供）

2023年度、
ヘルスケア領域で200〜300億円の増収※3（東京海上日動）

ヘルスケア事業開発部の新設（2022年4月）
保険付帯サービスの拡充（がん早期探知サービス、提携病院への給付金直接支払サービス、2022年2月〜等）
疾病予兆検知に繋がる新たなソリューションの開発・提供（アップルウォッチを活用した早期発見の実証実験、2021年10月〜等）

健康経営支援サービスの更なる普及・促進

健康経営銘柄への継続選定

2023年度、新契約年換算保険料のCAGR+5%程度（あんしん生命）

健康経営支援の継続（東京海上日動）「健康経営銘柄2022」選定（7年連続）
健康経営の支援企業数約2,300社（2021年度）＊1: 自社の事業活動に伴うもの（Scope1+2+3（カテゴリ1,3,5,6）） ＊2: EV・PHV・HV等 ＊3: 正味収入保険料＊4: ○：概ね順調に進捗中

068

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

069

3

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ サステナビリティ経営 ｜ 8つの重点領域（マテリアリティ）と4つの主要課題

How

マテリアリティ
D&Iの推進･浸透（★）

当社は何をするのか

多様性の推進とカルチャーの浸透

価値の創造

価値の創造

当社は何をめざすのか（定性or定量）

これまでに何を実現したのか、今後何に取り組むのか

ダイバーシティ・カウンシル等を通じたD＆Iの推進・浸透

ダイバーシティ・カウンシル（Diversity Council）とグループダイバーシティ＆インクルージョン総括（CDIO）の創設
D＆Iビジョンを策定し全グループ会社へブックレットを展開

カルチャー＆バリューサーベイを継続実施

カルチャー＆バリューサーベイ＊1:5段階中4.3点（回答率83％）2030年度目標①女性取締役・監査役比率:30%クラブで掲げる理念の実現②東京海上日動女性管理職以上比率:３０％③東京海上日動女性準リーダー比率:50%以上

直近の進捗状況①女性取締役・監査役比率:15.8%（東京海上HD）②東京海上日動女性管理職以上比率:10.4%（グローバル全体で32.3%を実現）③東京海上日動女性準リーダー比率:57.0%

進捗
評価＊2

海外従業員比率:41.7%

自然の豊かさを守る

子どもたちへの教育･啓発

適時適切かつ透明性の高い情報開示国連の「ビジネスと人権に関する指導原則」に基づいた人権デューデリジェンス等を行いながら改善活動を実施

国連の「ビジネスと人権に関する指導原則」等に即して人権基本方針を策定・公表（2021年12月）
社員・事業（保険引受・投融資）、
バリューチェーンにおける人権デューデリジェンスの更なる推進をめざす

デジタル・データを高度に活用した新たなリスクテイクや、保険金支払いに留まらない事前・事後の安心の提供

2021年７月、
データ中核会社「東京海上ディーアール」の始動によるデータ戦略の加速（事前・事後の安心の提供
拡大等）

当社主導で20２２年4月に本格始動した防災コンソーシアム“CORE”をエンジンに、
防災・減災総合ソリューション事業を構築

デジタルが進展する中で増大するサイバーリスクへの対応

2023年度、
サイバーリスク保険で50億円程度の増収＊3（東京海上日動）

サイバーリスク保険は毎期2桁成長（東京海上日動）
インシデントレスポンスサービス提供開始（2022年4月〜業界初）デジタルを活用した中小企業の支援

2023年度、中小企業を支援する保険で150〜250億円の増収＊3（同上）

SME専用ソリューションサイト“BUDDY+”の新設（2021年11月〜）

デジタルを活用した事業効率の改善

2023年度、事業効率の向上等によりコンバインド・レシオ▲1.0pt改善（同上）

コンバインド・レシオ90.6%（東京海上日動、2020年度対比▲1.9pt改善）

マングローブ植林活動による生物
多様性・湿地の保全

カーボンニュートラルの継続達成

2021年度カーボンニュートラル達成（2013年度から９年連続）Green Gift地球元気プログラムの実施等
社会貢献の推進

社員の社会貢献活動延べ参加率100%

社員の社会貢献活動延べ参加率100%達成（2021年度）

各種教育プログラム等の提供

みどりの授業の継続実施

みどりの授業:約890回実施、約5.8万人が受講（2022年3月末累計）

ぼうさい授業の継続実施

ぼうさい授業:約９８０回実施、約6.4万人が受講（同上）
中国版防災授業:22回実施、約1.7千人が受講（同上）

リスクと未来を考える授業の継続実施

リスクと未来を考える授業:64回実施、約1.7千人が受講（同上）

金融保険教育プログラム StreetWise Financeの継続実施

金融保険教育プログラム StreetWise Finance（南アフリカ）:約7.6万人が受講（2022年６月末累計）

上記以外の柱の創出

未来世代への貢献に向けた新たな柱の創出

総合レポート、
サステナビリティレポート等を通じたTCFD
提言に基づく情報開示

テーマ別説明会「再生可能エネルギーマーケットにおける東京海上グループの貢献と成長戦略（2021年６月）」「Our Climate Strategy & TCFD
（2021年１月）」
を開催

TCFD他、
情報開示にかかるインテリジェンス
強化等を通じた適切な開示

2022年度
主要取組み

3

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤

デジタルを活用した
イノベーションの支援･創出

グループ全体でのベストプラクティスの共有、改善活動の実施2038年度マングローブ植林による経済的価値の累計3千億円超

2022年度
主要取組み

２０２０年９月２８日「気候変動に対する当社の基本的な考え方」
を公表（当社ホームページ）
総合レポート、
サステナビリティレポート等を通じたTCFD提言に基づく情報開示の充実＊1: 国内外のグループ会社とHDとの合算 ＊2: ○：概ね順調に進捗中 ＊3: 正味収入保険料070

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

071

3

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ サステナビリティ経営 ｜ TCFD提言に基づく情報開示

TCFD提言に基づく気候関連財務情報開示

気候関連財務情報開示
タスクフォース（TCFD）の創設メンバーとして、投資判断に資する情報開示を行うと共に、気候関連の情報開示の普及・促進にも貢献していきます。

ガバナンス
ガバナンス
サステナビリティ専任部署
当社は、気候変動対策を含むグループ全体のサステナビリティ推進のおける主要課題の特定やグループサステナビリティ戦略の策定・推進、

専任部署（経営企画部サステナビリティ室）を設置し、サステナビリティに

モニタリング等を行っています。

グループサステナビリティ総括（CSUO）

東京海上ホールディングス フェロー
（国際機関対応）
TCFDメンバー

長村 政明

Insurance ERM＊より「保険分野で気候変動に最も影響のあるリーダー」に
日本人で唯一選出

当社は、気候変動対策を含むグループ全体のサステナビリティ戦略の推進を加

CSUOはサステナビリティ戦略の責任主体として、グループ全体のサステナビリ

速すべく、2021年4月にグループサステナビリティ総括（CSUO）
を新設しました。

ティ課題への対応、グループCEOへの報告等について責任を負っています。

サステナビリティ委員会＊: 英国の保険ERM業界誌

り、
自然災害の激甚化は、保険業界に直接的な影響をもたらします。
そのため、当社グループは、本業である保険ビジネスはもとより、機関投資家、
そしてグローバルカンパニーとして、真正面

サステナビリティの取組みの調整・推進等について審議します（サステナビ
リティ委員会を軸とした推進体制等はP.64参照）。2021年度には5回開等にて構成されるサステナビリティ委員会を創設しました。本委員会では、

催し、
サステナビリティ戦略の推進・実行、
サステナビリティ関連の中長期

グループ全体のサステナビリティ戦略および目標の策定、
グローカルな

目標（KPI）
・年次計画の策定・振り返り等についての審議を行いました。

取締役会
取締役会では、気候変動対策を含むグループ全体のサステナビリティ方針を論議し、中期直面する経営環境や経営課題等をテーマにした「戦略論議」を実施することで、社外取計画・単年度計画等を評価・決定します。また、取締役会では、気候変動対策を含め、締役や社外監査役の知見を十分に活かしています（戦略論議の詳細はP.100参照）。

3

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤

気候変動は、お客様や社会の安心と安全に脅威をもたらすグローバルで人類史的な課題であ

当社は、
気候変動対策を含むグループ全体のサステナビリティ戦略を加速すべく、2021年4月に、CSUOを委員長とし、CEOおよびチーフオフィサーから取り組むべき最重要課題と位置付けています。本特集では、当社グループの取組みを、
TCFD提言に基づき、「ガバナンス」、「戦略」、「リスク管理」、「指標と目標」という項目に分類して、お伝えします。

戦略
リスクと機会の認識
当社グループでは、気候関連リスクの顕在化に伴う外部環境や業務環境の変化をあらかじめ想定し、リスク事象を洗い出すことで、当社グループへの影響を特定・評価しています。気候関連リスクには、気候変動の物理的影響に関連するリスク（物理的リスク）と脱炭素社会への移行に関連するリスク（移行リスク）があります。物理的リスク・移行リスクについて、TCFD提言のリスク分類ごとの事象例、
および当社グループの事業活動におけるリスクの例は以下のとおりです。

該当ページ

ガバナンス

P.73

戦略

P.73-79

リスク管理

P.80

072

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

P.81

移行リスク

指標と目標

事象例
物理的リスク項目

当社グループの事業活動におけるリスクの例

急性

台風や洪水等の、頻度の高まりや規模の拡大の可能性

慢性

気温の上昇
干ばつや熱波等、
その他気象の変化
海面の上昇
節足動物媒介感染症への影響

政策及び
法規制

炭素価格の上昇環境関連の規制・基準の強化
気候関連の訴訟の増加

・炭素価格上昇による投資先企業の企業価値や当社保有
資産価値の下落・賠償責任保険に係る支払保険金の増加

技術

脱炭素社会への移行に向けた技術革新

市場

商品・サービスの需要と供給の変化

・脱炭素社会への移行に乗り遅れた投資先企業の企業価値や当社保有資産価値の下落
・技術革新やお客様ニーズの変化を捕捉できないことによる
収益の低下

評判

脱炭素社会への移行の取組みに対するお客様や社会の認識の変化

・当社の取組みが不適切と見做されることに伴うレピュテー
ションの毀損・保険料率の算定や保険金支払いへの影響

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

073

3

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ サステナビリティ経営 ｜ TCFD提言に基づく情報開示

当社は、後述「リスク管理」の項目に記載のとおり、当社の財務健全性や業務継続性等に極めて大きな影響を及ぼすリスクである「重要なリスク」
として当社グループへの影響の大きい気象現象である豪雨と熱帯低気圧「巨大風水災リスク」を特定しており、同リスクは気候変動の影響により頻発・激甚化する可能性があると考えております。

（日本の台風および米国のハリケーン）
について、当社は気候変動の影響を以下のように認識しています。

また、
気候変動の緩和・適応のための取組みは当社グループにビジネス機会をもたらします。当社グループは、
TCFD提言が特定した機会についての5つの分類（資源の効率性、
エネルギー源、製品・サービス、市場、
レジリエンス）を総合的に勘案し、ビジネス機会として以下を識別しています。

■気候変動の豪雨への影響

・再生可能エネルギー事業に関する保険ニーズの飛躍的増大（詳細はP.14-15参照）
・自然災害リスクに対する社会の意識の高まりと火災保険の収益改善（詳細はP.10-11参照）
・災害レジリエンス向上に向けた防災・減災ニーズの増加（詳細はP.12-13参照）

日本では、
既に1900年以降豪雨の頻度が増加しています
（図2）
。
また、

では、気温の上昇とともに豪雨は激甚化して、概ね1℃上昇するごと

将来については、2021年8月に公表されたIPCC第6次評価報告書に豪雨の強度（降水量）
が7％程度増加するとみられています。

2.5

シナリオ分析は、一定のシナリオに基づいて気候変動の潜在的影響を特定し評価するプロセスです。損害保険事業は比較的短期の保険契約が①物理的リスク
当 社グループも参 加している国 連 環 境 計 画 金 融イニシアチブ

候変動は自然災害の頻度の高まりや規模の拡大に繋がり、保険料（UNEP FI）の気候変動影響評価プロジェクトで開発した分析評価

率の算定や保険金支払いに影響を及ぼす可能性があります。

ツールを使用し、IPCCのRCP8.5 シナリオにおける2050年時点の予

この影響を特定・評価する一環として、物理的リスクのシナリオ分析

測として、熱帯低気圧の強度（風速）、発生数の変化が当社の支払を行っております。

保険金に与える影響について、以下のとおり評価しております。

1

0.5

0

1901 1904 1907 1910 1913 1916 1919 1922 1925 1928 1931 1934 1937 1940 1943 1946 1949 1952 1955 1958 1961 1964 1967 1970 1973 1976 1979 1982 1985 1988 1991 1994 1997 2000 2003 2006 2009 2012 2015 2018 2021 年

図2 日降水量100mm以上の日数

出典：気象庁資料＊2をもとに当社作成＊2：気象庁ウェブサイト

【2050年の支払保険金の変化】

日本（台風）

強度（風速）

発生数+5%〜+53%30%〜+28%

0%〜+37%米国（ハリケーン）■気候変動の熱帯低気圧への影響

36%〜+30%※上記数値は経済損失への影響を示すが、支払保険金への影響も同程度と仮定している

確信度の高い評価までには至っておらず、より長期かつ質の高い観測を継続し、長期変化傾向を監視していくことが必要とされています（気象庁）。

影響を及ぼすため、結果として気候変動が熱帯低気圧に及ぼす影響の不米国のハリケーンについては、過去40年で強いハリケーンの割合が増加し確実性はより大きくなります。

ているものの、更に長期（1900年以降）の上陸数に関する調査では、全てまず過去の傾向をみると、
日本の台風については、IPCC第6次評価報告書のハリケーン、および強いハリケーンのいずれの上陸数とも、明確な傾向がにおいて強い台風の発生数が増加しているという報告がなされていますが、ないことがわかっています（IPCC第6次評価報告書）。

また、当社グループの東京海上研究所では、2007年より研究を開始し、将特定された場合において、後述するように不確実な要素があります（P.76 図4

来気候下における台風に伴う風災リスクの変化（IPCCのRCP4.5および参照）。また、気候変動の影響評価にあたっては、気象現象だけでなく、災8RCP8.5 シナリオ環境下）
や降水量の増大に伴う洪水リスクの変化（+2℃、害に対する社会の脆弱性や、
自然災害リスクに晒される地域に不動産や7動産が今後どの程度集積するか、或いはそれらの資産価値がどの程度上昇
するか、すなわち資産集積がどの程度変化するかを評価することも重要です

害が保険引受に及ぼす影響を評価しております。

（P.77参照）。以下に、こうした将来予測や評価のベースについての当社の気象現象の将来予測には、将来の気候変動シナリオ（+2℃、+4℃等）
が考えを説明します。

4

全てのハリケーン

6

強いハリケーン

3

5
4

2

3
2

1

1

気候変動の影響により気象現象がどのように変化するか、またその影響信頼度高

0

予測の信頼度がどの程度かについては、気象現象の種類により異なりま

影響予測の方が信頼度は高いものの、豪雨への影響も熱波や寒波のような気温変動と比べると不確実性が大きいことがわかります。

評価できるかのようになり、台風やハリケーンといった熱帯低気圧に比べて豪雨への

事実例への気候変動の影響をす。気候変動の影響予測の信頼度を気象現象の種類ごとに示すと図1

出典：米国海洋大気局資料＊1をもとに当社作成＊1：米国海洋大気局ウェブサイト

寒波

信頼度低

1900 1905 1910 1915 1920 1925 1930 1935 1940 1945 1950 1955 1960 1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2005 2010 2015 年

出典：Klotzbach et al. 2018＊3をもとに当社作成

豪雨

豪雪

森林
火災

0

＊3：PhiliP J. Klotzbach, Steven G. bowen, RoGeR PielKe JR., and Michael bell, 2018: Continental U.S. hurricane
landfall frequency and associated damage. Bull. Amer. Meteor. Soc., 99, 1359‒1376,https://doi.org/10.1175/
BAMS-D-17-0184.1 © American Meteorological Society. Used with permission.

旱魃

温帯
低気圧

1900 1905 1910 1915 1920 1925 1930 1935 1940 1945 1950 1955 1960 1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2005 2010 2015 年

図3 ハリケーンの米国への上陸数

熱波

竜巻

図1 気候変動の影響予測の信頼度

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

米国本土への上陸数+4℃環境下）による保険損害額への影響を評価・算出しております。このようなシナリオ分析結果を参考にして、気候変動により深刻化する自然災

a. 気象現象の変化

074

熱帯低気圧の発生・発達・移動には、大気・海洋の大規模な循環
（エルニー
ニョ、
モンスーン等）が関わっています。気候変動は、
そのそれぞれの要素に

3

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤

物理的リスクは、気候変動の物理的影響に関連するリスクです。気2

100 1.5mm以上の年間日数多いこと、当社グループの運用資産は流動性の高い金融資産が中心であることなどから、当社グループはこれらの影響に対して柔軟に対応し、
レ
ジリエンスを確保することが可能であると考えています。

日降水量

シナリオ分析

熱帯低気圧

気候変動の影響についての理解が進んでいるか

信頼度高

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

075

3

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ サステナビリティ経営 ｜ TCFD提言に基づく情報開示

将来をみると、熱帯低気圧の発生数は全体的には横ばいか減少するとこのため、強い熱帯低気圧の発生数については、増減双方の予測が見込まれる一方、強い熱帯低気圧の割合は増加すると予測されています。

混在しているのが実情です（IPCC第6次評価報告書）。

風速（増加を予測）降水（増加を予測）全熱帯低気圧の数（増減双方の予測あり）

強い熱帯低気圧の数（増減双方の予測あり）

変化数︵％︶

%

%

%

%

+30

+30

+80

+80

+20

+20

+40

+40

+10

+10

0

0

0

0

-40

-40

台風

ハリケーン 全世界

図4 +2℃時の熱帯低気圧の変化

台風

ハリケーン 全世界

台風

ハリケーン 全世界

■資産集積状況の変化
日本では今後も都市部への人口流入が継続すると予測されています。

されている一方で、東京をはじめとする一部の都道府県ではむしろ増加する

2015年から2040年にかけて、全国平均では世帯数が4.8%減少すると予測

見通しとなっているなど、資産集積の変化傾向は地域により異なります。

N
台風

ハリケーン 全世界

出典：Knutson et al. 2020＊4 をもとに当社作成＊4：Thomas Knutson, Suzana J. Camargo, Johnny C. L. Chan, Kerry Emanuel, Chang-Hoi Ho, James Kossin,
Mrutyunjay Mohapatra, Masaki Satoh, Masato Sugi, Kevin Walsh, and Liguang Wu, 2020: Tropical
cyclones and climate change assessment part II: Projected response to anthropogenic warming. Bull. Amer. Meteor. Soc.,101,E303‒E322, https://doi.org/10.1175/BAMS-D-18-0194.1 © American Meteorological Society. Used with permission.

b. 気象現象以外の変化
ことがわかります。
これは、明治以降の堤防をはじめとする防災インフラの整しています。一方、浸水面積については図5のとおり減少傾向にある

備進展に伴い、豪雨時の洪水発生が抑えられていることによるものです。

浸水面積︵宅地その他︶︵
︶

ha

0

400km
全国：-4.8％

図6 2015年から2040年の世帯数変化 出典：国立社会保障・人口問題研究所＊6

120,000

3

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤

図2（P.75）に示したとおり、
日本では1900年以降豪雨の頻度が増加(%)
0以上-5〜 0未満-10〜 -5未満-10未満＊6：国立社会保障・人口問題研究所「日本の世帯数の将来推計（平成29年度推計）」

100,000
80,00060,000

また、
自然災害による被害という観点からは、同一都道府県内であって慮して居住地域や都市機能の立地を誘導することが重要」との考えがもどこに資産があるのかが重要な要素となります。昨今の自然災害によ示されており、当社グループとしても国や地方自治体の政策動向に着る被害の頻発を受け、国土交通省からは「水災害リスクの低減にも配目しています。

40,00020,00001965 1968 1971 1974 1977 1980 1983 1986 1989 1992 1995 1998 2001 2004 2007 2010 2013 2016 2019 年
図5 水害による浸水面積（ha） 出典：国土交通省資料＊5をもとに当社作成リスクが極めて大きく、開発
制度や建築制限を行う地域

小

リスク 大

都市機能を誘導すべき地域
である中心部において内水氾濫のリスクへの対応が必
要な地域＊5：国土交通省 水害統計

また、
自然災害リスクに晒される地域における不動産や動産等の物

このように、自然災害による被害を予測する上では、豪雨や台風と件の集積程度や物件の価値（資産集積）が変化すれば、被害額がいった気象現象そのものの変化だけでなく、社会の脆弱性や資産大きく変わってきます。

集積の状況の変化を把握することも重要と認識しております。

現時点でリスクがあり、現計画による治水事業等のハード対策後もリスクが残存するが、拠点としての性格を有し、今後も拠点として位置付けたい地域

がけ地付近で土砂災害のリスクが高い地域。必要に応じて移転する必要があるかを検討する地域■社会の脆弱性の変化
日本において、建築基準法の改定が社会全体のレジリエンス強化に海外においても社会全体のレジリエンス強化の取組みは進んでおり、直結していることは論をまちません。実際のところ、1981年に行われた

例えば米国ではハリケーン・カトリーナ（2005年）、
サンディ（2012年）、

耐震基準の改定、2000年に行われた耐風圧性基準の改定などは建イルマ（2017年）等の巨大災害を受け、防災インフラの整備や建築基

物の自然災害に対する耐性の強化に大きく貢献しています。直近で準法の改定が行われています。

は、2022年１月に、2019年台風15号で多発した屋根被害を踏まえなお、こうした国内外におけるレジリエンス強化の動きを踏まえて、当社

た、屋根ふき材に対する強風対策の告示基準改定が施行されていまグループとしても、災害情報の発信等を通じお客様の災害対応を支援

す。
また国土交通省は、今後、防災インフラを整備するに当たっては、想することにより、社会全体のレジリエンス強化に貢献しています。

治水事業等のハード対策後も大きなリスクが残存する地域。
人口減少が進んでおり、安全な地域への移転を検討

図7 水災害リスクを踏まえた街づくりの方向性

リスクは比較的小さいが、警戒避難体制を構築し、より安全性を高めていく必要がある地域

出典：国土交通省資料＊7をもとに当社作成＊7：国土交通省ウェブサイト

定される自然災害の激甚化を考慮して行うべきとの方針を既に打ち出しています（2019年に河川、2020年に高潮について提言）。
076

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

077

3

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ サステナビリティ経営 ｜ TCFD提言に基づく情報開示

国内はもとより海外においても資産集積状況の変化が自然災害にますが、資産集積の影響を補正すると大きな変化傾向はみられなくな

よる被害を考える上で重要である点は共通です。米国においては過ります。経済損害の増加は、資産の集積によるところが大きいことが去のハリケーンによる経済損害が増加傾向にあることが知られていわかります。

250

物価変動の影響のみ調整

200

気候変動戦略の実践①気候変動に対する当社の基本的な考え方
当社は、2020年9月末に気候変動に関する考え方をまとめた「気候変

利用・貯留技術（CCUS/カーボンリサイクル）の採用など環境へ配慮

動に対する当社の基本的な考え方」を公表し、2021年9月末に改定しするようエンゲージ（対話）をしていくことで、低炭素化の取組みを支援しました。
このステートメントにおいて、当社は、脱炭素社会への移行についています。実際に当社グループは、
対象発電所に関連するお客様とエンゲージメントを実施しており、商品提供やコンサルティング等を通じたトラ

150

石炭火力発電所および炭鉱開発（一般炭）については、新設および既ンジションの支援も行っています。
なお、「基本的な考え方」公表後は、
エ設にかかわらず、
新規の保険引受およびファイナンスは行いません。
ただし、ンゲージメント実施シートを用意し、脱炭素社会への実現に向けた計画

100

パリ協定の合意事項達成に向け、
CCS（二酸化炭素回収・貯留）/CCUS等を確認して記録に残す運用としていますが、脱炭素社会に向けた検50
01900 1905 1910 1915 1920 1925 1930 1935 1940 1945 1950 1955 1960 1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2005 2010 2015年

250

物価変動、資産集積の影響を調整

200討が行われていない事業であれば契約更新をお断りさせていただくことを取り入れて進められる案件については、慎重に検討の上、対応を行うもあり得ると考えています。

場合があります。
なお、2020年9月末の「基本的な考え方」公表以降、更に、2021年12月に、保険引受・投融資において、環境・社会リスクを2022年７月末に至るまで、
石炭火力発電所および炭鉱開発
（一般炭）

特定し、
当該リスクが発生する可能性が高いセクターを特定しました。

についての新規の保険引受およびファイナンスはありません。

具体的には、非人道的兵器に関する取引を禁止し、オイルサンドおよび

また、
既に保険引受を行っている発電所に対しても、温室効果ガスの排

北極圏における石油・ガス採掘に関する取引にあたっては留意すること

出削減・停止に繋がる先進的な高効率発電技術や二酸化炭素回収・としております。

②投融資（機関投資家としての取組み）

150
100
50
0
1900 1905 1910 1915 1920 1925 1930 1935 1940 1945 1950 1955 1960 1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2005 2010 2015年

図8 米国本土のハリケーンによる経済損害推移（二酸化炭素回収・有効利用・貯留）や混焼などの革新的な技術・手法

出典：Klotzbach et al. 2018＊8をもとに当社作成＊8：PhiliP J. Klotzbach, Steven G. bowen, RoGeR PielKe JR., and Michael bell, 2018: Continental U.S. hurricane
landfall frequency and associated damage. Bull. Amer. Meteor. Soc., 99, 1359‒1376,https://doi.org/10.1175/
BAMS-D-17-0184.1 © American Meteorological Society. Used with permission.

当社は、グループ会社の東京海上日動と東京海上アセットマネジメントを通

財務情報に加えて非財務情報についても投資判断に考慮するESGイン

じ、
国連責任投資原則（PRI）の署名機関として、財務情報だけでなく、
環境

テグレーションの取組みを行っています。

（Environment）
・社会（Social）
・ガバナンス（Governance）の要素も考慮した

このような取組みを進める中で、ESGをテーマとするグリーン債やサステナビ

ESG投融資に関する方針を策定し、気候関連の要素を投資の意思決

リティ債等への投資を推進しており、これらのテーマ型投資の2022年3月

定プロセスに組み込むことで、脱炭素社会への移行を支援しています。

末残高は東京海上日動、
あんしん生命、
日新火災合計で約650億円

具体的には、投資先企業の財務情報に加えて、ESG要素を含む非財務情となります。

報も適切に考慮した、建設的な「目的を持った対話」等を通じて、当該企業のまた、投資先の温室効果ガス排出量について、データ提供会社を活用した定企業価値の向上や持続的成長等を促す取組み（ESGエンゲージメント）
や、

量的な分析を開始しております。

3

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤ハリケーンによる米国本土の経済損害︵億ドル︶て、お客様や投融資先を全力でサポートしていくことをコミッ
トしています。

③ファンド組成（アセットマネージャーとしての取組み）
東京海上アセットマネジメントは、2012年より太陽光発電所を投資への移行に向けた取組みを後押ししています。

対象とする再生可能エネルギーファンドを運営しており、脱炭素社会②移行リスク
移行リスクは、脱炭素社会への移行に関連するリスクです。世界的

なお、運用資産に関する移行リスクについては、定量的にも把握できるな脱炭素化の動きが加速し脱炭素社会への移行が進むことで、法よう、
各国規制当局の開示情報等を参考に、シナリオ毎の影響額の試規制等の強化、技術革新、資産価値の変動、投資環境およびお客算に取り組んでおります。
また、
これらリスクを適切に捉えるため、標準様ニーズの変化等が予想され、当社グループ事業に影響を与える可的な評価手法が確立していない中で、複数のデータ提供会社による能性があります。

定量化モデルの研究・調査を進めております。現時点では、当社保有

移行リスクには、気候変動に伴って温室効果ガス排出量に係るコスの資産価値に与える影響は大きくないと認識しておりますが、モデル

トが増加するなどして、投資先の企業価値や当社保有の資産価値にの中身について深く理解し、必要に応じてデータ提供会社との協議及ぼす影響等があります。当社では、政策株式の総量削減やエンを行い、結果の妥当性の検証を進めております。

ゲージメント
（P.79「②投融資（機関投資家としての取組み）」参照）
等に努めており、
これらの取組みが上記の影響を軽減することに繋がっています。

再生可能エネルギーファンド＊9の運用実績（2021年度末累計）

コミットメント金額

約620億円

設置基数

45基＊9: TMニッポンソーラーエネルギーファンド 2012、2013、2014
TMニッポン再生可能エネルギーファンド 2017、2021
TMニッポン長期自然エネルギーファンド 2020

④国際的な気候変動関連論議をリード（グローバルカンパニーとしての取組み）
気候変動は世界が一丸となって対策を講じるべき重要な社会課題でに、当社グループはアジア圏の企業で唯一参加しています。

あることから、当 社グループは国 際 機 関や政 府 、産 業 界 、学 界 、

2022年1月には、2050年までの温室効果ガス排出量ネットゼロ社

NPOs/NGO等と積極的に対話を行っています。

会の実現に向けて保険引受ポートフォリオの脱炭素移行を推進する

2008年からは、ジュネーブ協会の気候変動に関するワーキング・グ

Net-Zero Insurance Alliance（ NZIA）に日本の保険会社として初

ループの共同議長を務めるなど、国際会議の場で議論をリードしてきま

めて加盟しました。NZIAは、保険引受ポートフォリオの温室効果ガス

した。
また、同協会の気候変動タスクフォースにも参加、フォワードルッ排出量の計測、パリ協定に整合した目標設定手法の開発、企業のキングな気候変動の影響評価に向けたシナリオ分析・ストレステスト

脱炭素化支援の手法検討等を進めています。当社はこれらの議論にの指針作成に取り組んでいます。

積極的に参画し、国際的なルール作りに貢献しています。

2 0 2 1 年 6 月に 発 足した 、英 国チャールズ 皇 太 子が 構 想した
Sustainable Markets Initiative（ SMI）の保険業界タスクフォース

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東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

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パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ サステナビリティ経営 ｜ TCFD提言に基づく情報開示

リスク管理

指標と目標

リスクベース経営（ERM）に基づく気候関連リスクの管理指標

当社グループでは、
リスクベース経営（ERM）に気候関連リスクを含めてリスク管理を行っております。
気候関連リスクについても、
ERMサイクルにおいてリスクを定性・定量両面のアプローチから網羅的に特定、評価しております。
リスクテイクにより利益を追求する保険事業において、リスクの評価は事業の根幹です。当社グループでは、
長年にわたり、
自然災害リスクなどの重要なリスクについて、定性・定量の両面からリスク評価の高度化に取り組んできました。

●自社の事業活動に伴う排出量※1 83,483トン（2015年度対比△32％削減）（Scope1：13,022トン、Scope2：47,435トン、Scope3※2：23,026トン）●温室効果ガス（CO2）の吸収・固定・削減量

130,003トン

東京海上グループでは、グループ全体（国内・海外）の環境負荷削減とカーボン・ニュートラル実現に向け、（1）
省エネ･エネルギー効率化、（2）
マングローブ

具体的な取組みは以下のとおりです。

植林によるCO2吸収・固定、（3）
自然エネルギーの利用（グリーン電力の調達等）（、4）
カーボン・クレジット
（排出権）
の償却、
を推進してきました。
その結果、2021年度のグループ全体の事業活動により生じるCO 2排出量を、
マングローブ植林、
カーボン・クレジット利用によるCO 2固定・削減①定性的リスク管理

効果で相殺し、2013年度から9年連続で「カーボン・ニュートラル」
を実現しました。なお、
マングローブ植林プロジェクトを通じて過去20年間

当社は、巨大風水災等の自然災害や、環境変化などによって新たに現リスクも「重要なリスク」に含まれ、このリスクは気候変動の影響によりれてくるエマージングリスクを含め、あらゆるリスクを網羅的に把握しており、頻発・激甚化する可能性があると考えております。
「重要なリスク」についこれらのリスクのうち、当社の財務健全性や業務継続性等に極めて大きなては、リスク発現前の制御策やリスク発現後の対応策を策定しています。

影響を及ぼすリスクを「重要なリスク」
として特定しております。巨大風水災（1999年4月から2019年3月末まで）の間に生み出された生態系サービスの価値は、累計約1,185億円に達しており、2038年度末には
累計3,912億円になるとの試算結果を得ています。※3■資産運用ポートフォリオのGHG排出量
東京海上日動では、国内上場株式、国内社債のポートフォリオを対象に、投融資先企業の気候変動関連リスク・機会を評価するために、TCFD②定量的リスク管理
り込むことによって、現在の気象現象を適切に評価しております。

の計測やストレステストの実施を通じて、格付けの維持および倒産の更に、「 重要なリスク」のうち、経済的損失が極めて大きいと想定され防止を目的として、保有しているリスク対比で資本が十分な水準にあるシナリオおよび複数の重要なリスクが同時期に発現するシナリオにることを多角的に検証しています。

基づくストレステストを実施しており、巨大風水災リスクについては、

自然災害のリスク量はリスクモデル（国内は自然災害に係る工学的例えば首都圏に大きな被害をもたらした2018年と2019年の台風よ理論や最新知見等をもとに自社で開発したリスクモデル、海外は外りもはるかに大きな規模の台風や洪水も想定しています。そして、各部機関が保険会社向けに作成したリスクモデル）
を使用して計測して国規制当局等が公表するストレステスト、気候変動も含めた最新のおり、近年の自然災害の発生状況が適正にモデルに反映されるよ

知見、および直近の事例を考慮しながら、継続的にシナリオのアップ

う、過去の熱帯低気圧（日本の台風や米国のハリケーン）
や豪雨等

デートを行っています。

の変化傾向を独自に分析し、必要に応じて直近までの変化傾向を織が開示を推奨しているGHG総排出量と加重平均炭素強度（WACI：Weighted Average Carbon Intensity）の分析を行いました。
2020年3月末時点の国内上場株式、国内社債のポートフォリオにおける排出量及び加重平均炭素強度は、2021サステナビリティレポート
P.59に掲載しています。2021年3月末のデータは、2022年9月末発行の2022サステナビリティレポートに掲載予定です。
これらの分析も活用しながら、引き続きエンゲージメントを通じて、投資先企業に対して気候変動開示の充実や脱炭素社会に向けた取組みを働きかけていきます。

3

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤「重要なリスク」については、定量的なリスク管理において、リスク量■事業活動に係るカーボン・ニュートラルの実現（2021年度）

目標■2050年度の目標●温室効果ガス排出量の削減目標※5東京海上グループが排出する温室効果ガス（CO2）の実質ゼロをめざす（含む投融資先※4）

リスク分散や再保険などを活用した適切なリスクコントロール
日本を母国市場とする当社グループにとって、国内の自然災害は避けて通れません。
そのため、海外でのM&Aなどを通じてリスクを地理的にも事業的にも商品的にも分散することで、リスクの総量をコントロールしてきました。
そして、リスクをヘッジする再保険も保険会社の資本を守り、利益を安定させるための有効な手段です。当社グループは従来より、数百年に一度規模の巨大自然災害（キャピタルイベント）への備えとして再保険を活用する一方、
アーニングカバーについては経済合理性の観点から判断し、必要な打ち手を講じています。

知見の獲得（産学連携等）●自社の事業活動に伴う温室効果ガス排出量の削減目標
東京海上グループが排出する温室効果ガス（CO2）を2015年度対比▲60％まで削減する※1,5●電力消費量に占める再生可能エネルギー導入率目標
東京海上グループの主要拠点において使用する電力を100％再生可能エネルギーとする●社有車の電動化（東京海上日動、
あんしん生命）東京海上日動、
あんしん生命において、保有する社有車を全て電動車（EV・PHV・HV等）にする

当社グループは、
リスクそのものへの知見を獲得するために、社内外の有識者との連携等を深めています。

■2023年度の目標（2021-2023年度中期計画）

グループ会社の東京海上研究所では、東京大学、名古屋大学、京都大学等と連携し、自然災害の激甚化に伴う保険損害額増加の可能性を踏まえ●洋上風力発電向け保険の正味収入保険料で50億円程度の増収（東京海上日動）

た影響分析等を実施しています。
更に当社は、グループ会社の東京海上ディーアールおよび米国アトランタの専門チームに自然災害関連の専門人材を有し、自然災害リスクモデルに関する各種評価等、
自然災害リスクに関連したグループ全体のリスク管理の高度化を図っています。

080■2030年度の目標※6

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

●火災保険における収益改善450億円超※7（東京海上日動 事業別利益）※1: 自社事業活動に伴うもの（温室効果ガス排出量算定基準GHG プロトコルに基づくScope1（直接排出）+Scope2（間接排出）+ Scope3（その他の間接排出、
カテゴリ1,3,5,6）※2: 紙使用量など（カテゴ
リー1,3,5,6）※3: 株式会社三菱総合研究所に調査委託し、国際的に認められた方法論に従い評価 ※4: 温室効果ガス排出量算定基準GHG プロトコルに基づくScope3、
カテゴリ15 ※5: Scope3は、数値が把握可能で当社グループにとって重要性が高いカテゴリが対象 ※6: 投融資ポートフォリオ（Scope3、
カテゴリ15）における中間目標は検討中 ※7: 自然災害保険金が平年並みであった場合

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081

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パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ サステナビリティ経営 ｜ D&Iへの対応・CDIOメッセージ

東京海上グループD&Iビジョン

世界中で働く約4万人の社員が、自らの能力を最大限発揮できる世界規模での真にインクルーシブなグローバル保険グループへ

ダイバーシティ＆インクルージョンを推進し、グループの持続的な成長に繋げていきます。
執行役員
グループダイバーシティ＆インクルージョン総括（CDIO）

鍋嶋 美佳

Attract

EmpowerDevelop/Promote

Retain
会社と社員の間には、強固な信頼

私たちは、誰もが持てる力を遺憾な

私たちは、全ての社員が存分に活

私たちは、様々な学びの機会を提く発揮できる会社として、個々人の躍できる真にインクルーシブな職

供することに加えて、全ての社員に関係が構築され、社員は、それぞれ属性にかかわらず多様な人材から場環境をつくり、お客様や社会に活躍の場を与えることで、社員一の貢献に応じて公正に評価され、貢献するために必要な環境を整備

人ひとりが、仕事を通じて成長でき適切に処遇されます。

し、適切な裁量を付与します。

るよう支援します。

選ばれる会社をめざします。

当社は20年以上にわたり、
グローバル展開を積極的に推進していく中で、ること」ですが、
このパーパスを更に浸透させるべく、CEOの小宮を筆頭

多様な人材を獲得してきました。現在では世界46の国と地域において、4に、部門を超えたメンバー同士でまじめな話を気楽にする「マジきら会」など

万人を超える人材が、それぞれの強みを活かして活躍しています。その多の取組みを世界中でおこなっています。私自身もあらゆる階層の社員と様な社員がもたらす発想や視点を取り入れ、お互いを尊重しあうインクルー「マジきら会」を実施しています。2点目の「ジェンダーギャップの解消」につシブな職場環境づくりを進めながら、会社としても大きく成長してきているこ

いて、当社では既に様々な場面で女性が活躍しており、国内外グループとを私自身も実感しております。高い意欲と専門性を有する多様な人材をベースの女性管理職比率は3割を超えていますが、より一層の引上げが獲得できたことが、M&Aの一番の成果と言っても過言ではありません。

必要だと考えています。
そこで国内では、2019年4月より、社員一人ひとり

社会課題がより複雑化し、リスクも常に変化していく中で、今後も世界中が自発的にキャリアを構築し、より一層活き活きと活躍することをめざして、のお客様に提供する商品やサービスの品質を高めていくためには、多様な女性社員を対象とした東京海上グループ内のキャリアカレッジである価値観を持ち、意欲と能力のある社員が、
ジェンダー・年齢・国籍・障がい「Tokio Marine Group Womenʼs Career College」
を開講しています。

の有無等に関わらず能力を最大限発揮できることが必要不可欠です。当こうしたプログラムに加え、日常業務においても適切な役割の付与、女性社では、D&Iの推進を「不確実な環境や市場の中で更に成長するための管理職の育成支援や働きがいに関する議論が活発になされています。

キーサクセスファクター」と位置づけ、2021年4月にダイバーシティ・カウン

ジェンダーギャップ解消の取組みを一層強化することで、更にグループ総シルとグループダイバーシティ＆インクルージョン総括（以下CDIO）
を創設、合力を発揮していきます。なお、当社では、
ジェンダーに限らずグループの私は初代CDIOに就任いたしました。
また、2021年10月には重要な4つの多様な人材が活躍できる環境を整備しています。ナショナリティの観点で観点（Attract, Empower, Develop / Promote, Retain）
から
「東京海上

は、前述の通り、海外M&Aで獲得した人材が、
グローバルな適材適所でグループD&Iビジョン」
を策定しました。
これをD&Iに関する当社グループの活躍していることがもはや当たり前の状態になっていますし、障がい者雇

コミットメントとして社内外に発信し、ダイバーシティへの取組みを加速させ用の促進という観点でも、障害者雇用促進法に基づく特例子会社「東京ることで、真にインクルーシブなグローバル保険グループをめざします。

海上ビジネスサポート」
が、印刷・物流等の事業支援を通じてグループの発展

D&Iビジョンの体現に向けて多くの課題に取り組んでおりますが、「インクを支えています。

ルーシブな文化の醸成」と「ジェンダーギャップの解消」の2点を、当面解決

2022年3月には、資本市場の皆様との対話の一環としてD&Iをテーマとすべき重点課題として取り上げています。1点目の「インクルーシブな文化

ここまでお話ししたような当社D&I戦略や、これらしたIR説明会＊を実施し、の醸成」について、当社では前述のとおり国内外4万人を超えるグループの戦略を一層強化するためにDeputy CDIO に任命された、Caryn

社員が互いを尊重しあう職場環境づくりに取り組んでいますが、この多様Angelsonとの日頃の連携についてお話しいたしました。

な人材をひとつのチームとして結び付ける、
つまりグループの成長に繋げ

ここでご紹介した事例はほんの一部となりますが、重点課題を中心に取組るための土台となるのが「パーパスの浸透」
であると思っています。当社のみを強化していくことで、不確実な環境や市場の中で更に成長し続ける“しパーパスは1879年の創業以来、「お客様や地域社会の“いざ”をお守りす

なやかでたくましい会社”を創ってまいります。
＊：詳細は、2022年3月17日 Tokio Marine Insights「東京海上グループのD&I」
をご参照

3

ダイバーシティカウンシル
CEOをトップとするグローバル委員会を設立。
ジェンダー、
ナショナリティ、
ジェネレーション、キャリアを問わず多様なメンバーが参画し、グループ全体で取組みを推進。

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤

D&Iの推進を「成長のためのキーサクセスファクター」と位置づけ、成長のドライバーに

2022年8月開催の様子

2021年度 主な取組み
PDCA

メッセージ発信

行動・風土変革●グループ各社のアクションプランのヒアリングとフォローアップ●

鍋嶋CDIOビデオメッセージの配信●

D&Iブックレットの配布●

e-Learningの配信●

外部講師を招いた経営陣向けセッションの開催

https://www.tokiomarinehd.com/ir/event/presentation/2021/082

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

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パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ 非財務資本の強化 ｜ デジタル戦略・CDOメッセージ

デジタル技術と当社グループの保有データを競争力の源泉に、「 いつも 支えることのできる存在」
への進化をめざします。

防災減災領域の取組みやDX人材の育成等が評価され「DX銘柄2022」に選定

常務執行役員グループデジタル戦略総括（CDO）

生田目 雅史Data Science Hill Climbでの講義の様子

社、「AlgoNaut」を設立するなど、技術力そのものの向上を図ることはも

また、多くの社員のデジタルスキルを階層別に強化する研修プログラムを整とより、
東京海上ディーアールに結集したグループ内の高度なデジタル・

備し、例えば、全社員を対象にノーコードでアプリケーション開発ができる「市

ケイパビリティを活用することで、伝統的な統計データによらない新たな民開発体制」を構築するなど、全社を挙げてデジタル人材の育成に取り組

保険マーケットを創出する「データドリブン商品」の開発、或いは、
リスク

んでおり、これらに関する投資は年間１億円を超える規模に拡大しています。

の可視化や事故予防を実現する各種リスクソリューションの開発など、より広範な商品・サービスを次々と創出していきます。

加えて、デジタル領域においても国内外の連携強化に注力しており、
グ

そのほかにも、
これまで当社が実装してきたデジタル技術、例えば、

ローバルベースでデジタル活用による価値創出を加速していきます。欧米

80万台の通信機能付きドライブレコーダーから収集した50億km超のALBERT社との「事故状況再現システム」の開発、
ICEYE社との「人工のグループ保険会社では、斬新なデジタル顧客接点構築に成功したケー様と社会に付加価値を提供してお役に立つべき領域はますます広がっ

走行データなどが該当します。一方、
これらのデータを解析し、新たな商衛星画像とAIを用いた水災被害把握」の開発などは、いずれも資本業

スや、BPR（Business Process Re-engineering）
により経営効率が大ていきます。
事故や災害に際しての「保険金お支払い」に留まらず、
事故

品・サービスに活用するためには、様々な外部データと組み合わせるこ

務提携パートナーとの協業の成果であり、保険機能のデジタル化を、外幅に向上したケースなどが発現しつつあり、
こういった取組みをグローバルを未然に防ぐ、
仮に事故が発生してもその被害や負担を最小にする、
更と、
AIを活用した高度な分析力、技術力が求められます。

部の最先端技術の活用によってスピーディに実現した事例となります。

ベースで共有・展開することで、大きな経営成果へと繋げてまいります。

に早期に復旧し、再発を防止する、
こうした事前・事後の安心をあわせて「外部のデータとの連携」の観点では、例えば、2022年1月に資本業務提携

今 後 、2 0 2 2 年 4月に米 国で本 格 稼 働させたC V C（ C o r p o r a t e

提供することで「“いつも”支えることのできる存在」
へと進化する、その実したMay Mobility社が有する自動運転関連データを当社の自動車保険事

Venture Capital）の活動などを通じた、
アーリーステージのインシュア

この度、当社は経済産業省、東京証券取引所、独立行政法人情報処理

現を人とテクノロジーの力を駆使して支えることこそが当社のデジタル戦

故データ・オペレーションと組み合わせることにより、
自動運転向けリスクコン

テック企業への投資等も活用しながら、
デジタル技術の更なる向上、活推進機構が選定する「DX銘柄2022」に選定されました。
これは、当社の略であり、またCDOとしての私の使命でもあります。

サルティングや損害サービスの開発を進めています。
また、2021年11月に共用を着実かつスピーディに進めてまいります。

デジタル領域における継続的な取組みに対する評価と更なる取組みへの同出資会社「I-レジリエンス」を設立した国立研究開発法人防災科学技術研期待の証左であるとも考えており、その期待に応えるべくデジタル戦略を

当社では、これまで培った「M&AとPMIの実行力」に加え、日々蓄積する「保有

究所が有する多様な自然災害関連データを当社の火災保険関連データと組

他方、
これらデータ・技術を活用する「人材」の育成・獲得にも注力していま

一段と加速して参ります。
引き続き、事業と人材への投資を積極的に推進

データ」と「デジタル技術」
を、今後の当社競争力の源泉となる重要な知的財

み合わせることで、各種災害の被災予防に資する新たなソリューションを生みす。
エンジニア・デザイナーなどデジタル領域の専門人材を100名規模でし、保有データとデジタル技術を高度に活用しながら、「保険引受」領域の産・無形資産と位置づけ、
冒頭の「事前・事後」領域への事業拡大に向けて徹出すことも可能となります。更に防災コンソーシアム“CORE”（P.13参照）
で採用するとともに、
データサイエンティストを毎年数十名輩出する社内研修

拡大、「事前・事後」領域への事業拡大、
グローバルベースでの成果創出

プログラム・Data Science Hill Climbは既に運営4年目を迎えています。

等を大胆に実行し、将来に向けた持続的な成長を実現してまいります。

底活用することはもとより、より高度な技術、能力を獲得するために国内外のス

は、４つの領域（現状把握、対策・実行、避難、生活再建）を中心に、多様な業

タートアップ企業等への数百億円規模の戦略的投資を機動的に実行していま界を代表する参画企業が持つ技術やデータと当社のリスクデータを組み合わす。
また、2021年7月には、グループのデータ中核機能会社として「東京海上

せることで、防災・減災に直結するソリューション創出に取り組んでいます。

ディーアール」
を立ち上げ、当社グループが保有するデータの集約・解析を進こうした当社保有データの潜在的価値を高めるべく、提携先を含めた社

め、
それらを活用した商品・ソリューションのリリースを力強く推進しています。

内外の膨大なデータを「リスク情報プラットフォーム」
として整備し、その更なる拡充・活用を図ってまいります。

3

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤

変化の激しい時代、世の中の不確実性が更に高まるなか、当社がお客データ/AI活用
データ/AI活用を目的として、グループのデータ中核会社「東京海上ディーアール」やAI分析・機械学習に強みを持つPKSHA Technology社との戦略的JV「AlgoNaut」を設立

まず、「保有データ」
について申し上げれば、当社は、幅広い保険引受を通じて得られる膨大な事故データ、リスク情報を有しています。
例えば、
自

次に、
データ分析を含めた「デジタル技術」
については、
自然言語処理や動車保険であれば、年間250万件にのぼる事故対応時のデータ、約深層学習技術に強みを持つPKSHA Technology社との共同出資会【事業関連投資】●前/現中計期間中ともに数百億円規模で実行●今後も成長に資する投資を積極的に進める

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東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

【人材関連投資】

Company
2021年7月設立

Capability●デジタル専門性人材を100名規模で採用●データサイエンティス
トを毎年数十名輩出（社内育成）●事業領域拡大を見据えて今後も採用/育成を継続

Value
Proposition

2020年11月設立

当社独自のリスクデータ
プラットフォーム

最新テクノロジー
IoTデバイスの研究・活用

高度なデータ分析体制

アジャイルな
開発実装体制

従来引き受けられなかった
新たなリスクの引受け早期探知・予防領域における新たなソリューションの開発

リスクに特化したAI・アルゴリズム技術

リスクの見える化・予測による
顧客・地域社会のレジリエンス強化

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

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パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ 非財務資本の強化 ｜ 人材戦略・CHROメッセージ

東京海上日動Diversity&Inclusion推進 取組宣言

100年後も Good Company としてお客当社は、パーパス実現のために、多様な価値観や経験などが尊重され、全ての社員が持てる力を最大限発揮できる環境づくりへ向けて、様々な壁をなくす 4つのフリー を同時に進めていきます。

様の いざ をお守りするため、次代を担う経●ジェンダーフリー（性別の壁の打破、LGBTQへの取組み）

4 つの ●エイジフリー（入社年次・年齢の壁の打破）

営人材の育成に加え、広く社員に積極的なフリー投資を行うことで、サステナブルなグループ●ボーダーフリー（社員コース区分・国籍・障がい・キャリア採用等の壁の打破）●ワークスタイルフリー（働き方の壁の打破）
TMNFが掲げる「4つのフリー」

一体経営を実現してまいります。
最適な人材
ポートフォリオの追求

常務執行役員
グループ人事総括（CHRO）
グループ健康経営総括（CWO）

北澤 健一

東京海上ホールディングスにおける新人事制度
2019年度より、
トップタレントの獲得やグローバル経営人材の育成を目的とした人事制度を導入。具体的には、グループ全体をマネジメントする部門の管理職を対象に、年齢や在籍年数に関わらず、能力のある人材には早期に大きな役割を与えることでスピード感ある人材育成を実現する。
また、専門性を軸とした各人の発揮能力や業績をより適切に反映する評価体系とするとともに、市場競争力のある報酬水準を定め、中長期的にキャリアを形成し活躍できる仕組みと
している。

人材育成・
スキル向上

3

グローバル経営人材育成に関する研修制度●Global Executive Program●経営フォーラム●Middle Global Leadership Development Program（MGL）●経営スクール

形のない保険という商品を扱う当社にとって、活力あふれる「人材」
が、進することを掲げ、社員一人ひとりの能力と働きがいの向上にむけた

持続的な成長を続けるための重要な財産であり原動力そのものです。

取組みに注力しています。

Data Science Hill Climb

私はCHROとして、全世界４万人を超えるグループ社員が「個の能力」

なかでも「エイジフリー」については、
意欲・実力ある中高年社員の活躍機

東京海上グループのデジタルトランスフォーメーションを担う真の実力を伴ったデータサイエンティスト育成を目的とした当を絶えず高めながら最大限発揮できるよう、国内外を問わず、多様な人会の提供拡大に留まらず、次代を担う若手層への育成支援を従来以材の採用や計画的な育成、それらを支える仕組みの整備に取り組んでま上に強化しており、よりストレッチした役割の付与と現場でのOJTサポー

いりました。
そして、事業環境が大きく変化している今こそ、
この「人」へト拡充に加え、例えばこのコロナ禍においても、海外ビジネスのリアルをの投資をより積極的に加速していかなければならない、
そう考え実行し体感する約1週間のオンライン海外研修プログラムを、
グローバルコースております。

3年目社員全員を対象に実施しております。

まず、次代のグループ一体経営を牽引するグローバル経営人材を安定

また、時代の変化に応じた社員のリスキルも一つの狙いとして、社員的に輩出するため、
2019年に東京海上ホールディングスに導入した人

一人ひとりのニーズを踏まえて幅広く能力開発が図れる新たな研修体

事制度も活用しながら、グループ横断でのタレントマネジメントを推進す

系「学びのカフェテリア」
を2021年に導入、加えて、社員の主体的な学るとともに、国を跨いだ各種研修も継続的に実施しております。例えば、びと研鑽を促すための新たな手当を2022年に創設するなど、社員へ「Global Executive Program」
は、国内外のシニアリーダーたちが、の「投資」を加速しています。

過酷な環境で寝食を共にすることで、参加者間で強固な信頼関係をそして、
こうした多様な人材の個の能力を一つに結び付けるものが、お客構築するプログラムであり、グループ横断でのシナジー拡大に繋げてい様や地域社会の“いざ”をお守りするという当社のパーパスであり、ます。

“To Be a Good Company”というコア・アイデンティティです。各

カルチャー＆バリューサーベイ

また、新たな付加価値を生む源泉となる「専門性」
をグループ全体で強地およびグローバルにリモートで「マジきら会」
や関連する研修を継続的

コロナ禍にも関わらず、国内外のグループ会社における2021年度の「カルチャー＆バリューサーベイ」のスコアは良好化するべく、
M&A等を通じて加わった人材のグローバルベースでの適材適に開催し、世界中の社員がパーパスへの共感を深めながら日々の業務かつ改善傾向にあり、HDによるグループレベルの関与も含め、更なる改善に取り組んでいる。

所の活用のほか、
コーポレート機能領域での高度専門人材の中途採に邁進しております。

用、
データサイエンティストの社内育成による内製化等々、各チーフオ

なお、
こうしたすべての事業活動の前提となるのが社員の心身の健康でフィサーとも密に連携のうえ、取組みを進めています。

あり、その維持・増進を図るべく、私がグループ健康経営統括を兼務し一方、当社がめざす「社会課題解決を通じた成長」
をサステナブルに実てグループ全体の「健康経営」に取り組んでおります。

現していくためには、特定分野の専門家のみが活躍するのではなく、よ繰り返しになりますが、世の中が大きく変化し、事業環境がどれだけ変り裾野広く、すべての社員の「個の能力」と「働きがい」を最大限引き出

わっても、「 人」
こそが当社の競争力の源泉、根幹であるという事実はしていくことが欠かせません。
その観点で、TMNFでは、2022年に「エン変わりません。本ページでご紹介する取組みはその一部となりますが、

ゲージメント・デザインチーム」
を新設し、社員の成長実感の向上等に関今こそ積極的な社員への投資を行い、100年後もお客様のいざをお守する新たな取組みを、
スピード感をもって展開しています。
また、
「ジェン

りできる存在であり続けるための基盤強化に努めてまいります。

ダー/エイジ/ボーダー/ワークスタイル」の「４つのフリー」
を同時に推

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤

事業環境が大きな転換点を迎える今こそ、「人」
への投資を積極的に加速する

086

小宮CEOによるリモートでのワールドツアー（CEO会議）の様子
CEO自らコア・アイデンティティの浸透に取り組む

社独自プログラム。東京大学大学院・松尾豊教授監修のもと、200時間を超える長期育成カリキュラムで、ビジネスでのデータ活用スキルを体系的に習得できるよう設計。

TM2100
全世界グループ会社からジュニア層約100名がオンラインで繋がり、当社グループの事業戦略・カルチャーをはじめとした共通課題をテーマにグループワーク等を行いながら、相互理解と一体感を深める研修。米国2020 Pillar® Award forTalent Management Solution in New Product, Service or Innovationを受賞。

TMNFの従業員研修（2021年度）
総研修時間：約31.4万時間

従業員
エンゲージメント向上

コア・アイデンティティの浸透
コロナ禍においてもリモートの“マジきら会（マジメな話を気楽にする会）”などを通じてコア・アイデンティティを浸透。
この“マジきら会”は、“Good Company”や仕事の課題、キャリア等をテーマに、CEOや役員クラスが参加するものから、各職場内で開催されるものまで、様々な場面で実施されている。

５段階中

生産性の高い多様な働き方の推進

総研修費用：約9億円

4.3点（Group Attachment）

スーパーマイセレクト制度
TMNFにおいて、1日7時間の所定労働時間はそのままに、社員が午前5時から午後10時までの範囲内で自由に勤務時間を選べる制度。多様で柔軟な働き方を進めることで、社員の働きがいの向上に繋げる。

プロジェクトリクエスト制度
TMNFにおいて、全国の社員が、各地で現在の業務を担いながら、自らの発意に基づき、本店コーポレート部門のプロジェクトに参画できる制度（2021年度：全国から361名が参加）。

D&Iの推進P.82-83参照

健康経営の推進

P.121参照

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

087

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パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ ガバナンス ｜ 役員一覧

取締役・監査役

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤

3

取締役①取締役会長永野 毅②取締役社長（代表取締役）

小宮 暁

監査役③取締役副社長（代表取締役）原島 朗④専務取締役（代表取締役）岡田 健司⑤専務取締役

森脇 陽一

088

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

⑥常務取締役

石井 喜紀⑦常務取締役

和田 清
⑧取締役

広瀬 伸一

⑨取締役
（社外取締役）

三村 明夫⑩取締役（社外取締役）

江川 雅子⑪取締役（社外取締役）

御立 尚資

⑫取締役
（社外取締役）

遠藤 信博⑬取締役（社外取締役）

片野坂 真哉⑭取締役（社外取締役）

大薗 恵美⑮常勤監査役

藤田 裕一⑯常勤監査役

湯浅 隆行⑱監査役（社外監査役）

和仁 亮裕⑲監査役（社外監査役）

大槻 奈那

⑦

⑤

⑬

⑯

③
⑨

⑩

⑰
①

②

④

⑧

⑮

⑱

⑲

⑭

⑥
⑪

⑫

⑰監査役
（社外監査役）

堀井 昭成

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

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パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ ガバナンス ｜ 社外役員対談

がら、気候変動イシューに真正面から向き合い、地に足を着けて、に引き上げようという、
これもまた地に足を着けましょうという指摘

本質的な解決策を講じていってほしいという我々社外役員共通だと思います。

の想いが現れた意見だと思います。

大薗 そうですね。これは実際に「社会のサステナビリティに寄

本当にその通りです。グローバル保険会社として、また与する商品・サービスの開発・提供」という形でサステナビリティ

グローバル機関投資家として、
ダイベストメントすれば、それで責任年次計画に織り込まれ、災害レジリエンス関連の商品・サービスを果たしたという安易な発想ではなく、どうすればネットゼロ社会のの検討が加速するきっかけとなりました。

実現に当社が真に貢献できるか。できること、できないこと含め

そして、この他にも、取締役会における社外役員の発言が着実にて、今後も取締役会でしっかりと議論していきたいと思います。

形になってきているなという実感を持っています。例えば、当社は、

片野坂

日本の保険会社としては初めてNet-Zero Insurance Alliance

ジションを後押しすることで拡大均衡に持っていくことが重要で（NZIA）に加盟して、保険引受面でもネットゼロ社会の実現に貢す。世の中の流れに惑わされることなく、地に足を着けて、「お客献するというステートメントを出しましたが、これは「2050年ネット

様のトランジションにしっかり寄り添います」ということを、自信をゼロの対象に保険引受も含めるべき」という社外役員の意見を持って言えばいい。
また、
そう言うからには、責任を持って実績を積踏まえて実行されたものです。
また、形にはまだなっていませんが、み上げていくことがとても大事ですので、当社の力を最大限活用「2050年ネットゼロ目標に向けて、
マイルストーン（中間目標）をしてお客様のトランジションを後押ししていっていただきたいと思設定して、もっと実効性を上げていくべき」といった社外役員の意います。

見に対しても、当社グループの保険引受・資産運用ポートフォリオ

片野坂

地に足を着けて、といえば、ある社外役員は、
グループサ

ステナビリティ中長期戦略を議論する取締役会の中で、「 当社のから排出されるGHGの概算量を算出した後に、中間目標を設定する方向で検討が進んでいます。

サステナビリティ戦略において、気候変動は2030年、2050年と気候変動イシューに対する取締役会の貢献
当社は、健全で透明性の高いコーポレートガバナンスを実現し、持続的な企業価値向上に向けた取締役会を構成するため、様々な分野でいった中長期的に取り組むべき課題、というトーンがやや強すぎ――取締役会の実効性についてどのように捉えていらっしゃいまる。そもそも、気候変動への対応は当社にとっての足元のビジネ

すか？

3

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤時にダイベストメントも必要ですが、イノベーションでトラン

大薗

スチャンスでもある訳で、そうしたチャンスにいち早く、今から対応していくことをもう少し強く表現してもよいのではないか」
という指摘

片野坂

をされていましたね。本業を通じて気候変動という社会課題の解

しっかり耳を傾け、できるだけ引き出そうとしています。取締役会の決に貢献することを戦略・計画の中でより強く具体的に表現する

最後に議長が、もう一回、「これでよろしいですか」と畳みかけたりことで、取組みの主体である社員の「我が事感」
をこれまで以上

するのはいいですね。企業価値の向上に向けてすごく貪欲だとい大薗さんがおっしゃる通り、当社は社外役員の意見に高い見識と豊富な経験を有する社外役員を選任し、業務執行の監督や意思決定を担っていただいています。今回は、2名の社外役員の方々に、気候変動イシューに対する「取締役会の貢献とその実効性」や「当社に対する期待」について意見を伺いました。

気候変動イシューに対する取締役会の貢献とその実効性
重要な社会課題である気候変動に真正面から取り組むために、多様な経験とスキルを持つ社外役員と実効性のある議論を展開

テナビリティ中長期戦略の策定や、それに基づく年次・中長期計
画、石炭火力発電所等に係る保険引受や投融資方針の改定などです。社外役員の意見は、総じて会社方針を支持するものでしたが、そのうえで、更に検討・留意すべき点についての議論が進んだと思います。
大薗

例えば、当社は2021年12月に「2050年GHG排出量

ネットゼロ目標」
を公表しましたが、事業会社のトップを経験された――当社は気候変動を最重要課題と位置付けていますが、取締役会での議論はどのようなものでしたか？

社外役員から、「こうした目標を上手に活用しながら、実態をいかに前進させていくかが重要」といった意見が出されていました。世
界トップクラスのグローバル保険会社である当社には、自社の数

2021年度は気候変動を中心としたサステナビリティを値目標の達成だけを目的化することなく、広く世の中のネットゼロ

テーマとして４回の集中議論を行いました。内容は、グループサス

実現に向けて、小資源国日本の置かれている現状等も踏まえな

片野坂

090

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

091

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パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ ガバナンス ｜ 社外役員対談

つも思います。

大薗 はい、全員が会社方針の背景を共有した上でしっかりと議

え方が会社として一貫している点は良いと感じます。素晴らしいカ

勿論社外役員の意見が全てそのまま採用される訳でもありませ論ができていると思います。
また、社外役員のバックグラウンド・ス

ルチャーです。ですが、こうしたイシューは解決に時間がかかるものん。例えば、TCFDの物理的リスクの開示について。
「予想損害

キルが違うというのは、様々な観点での検討が要される気候変動です。この点、欧州企業はまずはやってみる。そして実績を見なが額を開示すべきだ」という意見が社外役員から出されましたが、の議論にとって、とても有益です。

ら改善していく。当社としても、もう少しスピードアップできる方法は「当社独自の予想損害額をそのまま開示することは、メーカーでいそして、どのイシューに関しても、皆さんすごくまじめに本質的な解

ないか、と言い続けることが社外役員の役割でもあります。

うところの設計図を開示するものであり、当社の企業価値向上にを求めますよね。私は2017年に東京海上日動の社外監査役に

片野坂

繋がらないのではないか」といった理由から、当社も参画し、議論

就任しましたが、初めての取締役会での最初の発言が「転勤を何題の解決へと向かう訳ですから、
これまでの仕事のやり方も変革をリードしている国連環境計画・金融イニシアティブ（UNEP FI）

とかできないか」というものでした。専業主婦が前提だった時代にしながら進めないと、現在のような激動の環境変化についていくのシナリオ分析ツールをベースにした「支払保険金の変化幅」をできた労働慣行に現在も意味があるのか、家庭への負荷が強すことができないのではないでしょうか。仕事のやり方の変革に関し物理的リスクとして開示することになりました。いずれにしても、社ぎるのでその価値を根本から見直して欲しいと申し上げたのです。

て、身近な例を挙げますと、取締役会にも、もっと生煮えの段階で外役員の意見に真摯に向き合い、議論の末に皆が納得する結

片野坂 それが実現したということですね。

報告してもらってよいと思います。結局、雑談的なところに本質が論に至っていることは極めて健全だと思います。

大薗

時間はかかりましたが、コロナ禍でリモートワークなどの新しある。
「まずは今年始めました、
でもこんな不具合が見つかったのこのように当社の取締役会では、多様多彩な社外役員とともにい働き方が定着したことなどの後押しもあって、同意なき転居転でこれから修正します」というくらいのテンポが大事です。小刻み

かんかんがくがく

勤を廃止する方向で、転勤政策を見直そうとしています。制度運に手直しすることがスピードアップにも繋がります。

用を変える時には必ず軋轢があるものですから、現場をよく観察し

大薗 そうですね。Fail Fast, Fail Forwardの号令は既に社内ながら丁寧にかつ慎重に設計を進めているのだと思います。
どんに発信されていますが、私たちの前ではもっともっと前のめりに転なイシューでも、根本的な策をよく考えて、期待を上回るものを打ちんでいただいて構わないですし（笑）、課題解決の過程で、或いは出す実行力はこの会社の良さの一つです。そのため、様々な利害

これからやりたいことのテコとして、もっと早い段階から私たちを利関係の調整が必要になってくる気候変動イシューに関しても、必用して欲しいと思います。

ずや最適解を見つけていけると信じています。

その意味でも、花火を打ち上げて方向を示す。成功するかどうか

片野坂 このほかにも、2022年度から、役員の業績連動報酬には未知数でも、リスクがあっても最初に走り出す、
そういうところに

非財務指標が導入されましたね。
これは2年半前から報酬委員会

チャレンジしても良いと思います。日本では東京海上という強いブで検討を進めてきたもので、私もANAの役員報酬に導入している

ランドが出来上がっていますが、世界中に東京海上グループのブ事例を執行サイドにご紹介したことがありますが、当社の場合は、ランドを更に広げていくためには、
自らポジションを取ってリードして会社業績を決定するKPIの中に「社員エンゲージメント指標」といく言動が増えてもいいかなと思います。気候変動との対峙は未「サステナビリティ戦略に係る指標」
をそれぞれ5%ずつ導入する知の領域です。それであれば、自分たちがやりたいことのルールはことになりました。比率としては小さいかもしれませんが、社内外に自ら作ればいい。元来、当社はずっとそのようなアプローチを続け対して覚悟を示すという観点でまず始めたことを評価します。気候てきたからこそ業界のリーダーでいる訳ですが、これからも世界の大薗

変動対策をはじめとするサステナビリティ戦略の推進は、個人の力

第一線で活躍していくという観点からすると、そこをもっと頑張ってだけではどうしようもない部分も大きいので、今後は社員に取組みほしいと思います。

基金」では、10年間で総額2兆円規模の予算をつけるといったの重要性をしっかりと理解させて広めていってほしいと思います。

片野坂侃々諤々、様々な意見が飛び交います。皆さんもおっしゃっている

カッションを重ねていると私自身も実感しています。

おっしゃる通りです。加えて、グループのデジタルビーク

ルである東京海上ディーアールで気候変動に関するデータの活当社に対する期待用を進めていることや、GCubeを買収して再生可能エネルギーの

企業価値の更なる向上に向けて、カルチャーを大切にしつつリーダーシップを発揮して取組みを始めていることも数多くある訳

も、リーダーシップを発揮して舵取りのスピードを上げるですから、そういったものを前面に押し出して社内外にアピールし発展に貢献しようとしていることなど、
すでに気候変動の領域でていくことも、企業価値の向上には有効です。

片野坂

真哉

全日本空輸に入社後、同社人事部長、ANAホールディン
グス株式会社代表取締役社長等を経て、現在は同社代表取締役会長。2020年6月より当社取締役に就任。

092

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022――とても時間がかかったというお話もありましたが、企業価値の更なる向上に向けて、東京海上に対する期待を教えてください。

片野坂

様々な社会課題がある中で、東京海上が本業を通じて解決する最優先事項が気候変動なのです。それほど重要で、しか大薗

気候変動やダイバーシティといったイシューについて、数字目標を掲げるだけでなく、根本を解決することが大事だという考もビジネスチャンスでもあります。日本の、
いえ世界のトップ企業グ

3

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤

ことですが、当社の取締役会は非常に活発で内容の濃いディス企業としての成長を図りながら気候変動という社会課

大薗恵美

一橋大学大学院経営管理研究科ICS専攻長、教授。
2021年6月より当社取締役に就任。

私が関わっている経済産業省の「グリーンイノベーション

思い切ったことをしています。ここでは、バイオ燃料や高速高効率な光トランジスタなど多様な分野のイノベーションに対する研究開発・実証から社会実装の支援が行われています。革新的な技術を利用してソリューションを創造しないと、経済成長と環境負荷低減は両立できません。
トランジションを支えるというからには、当社
は、アンテナを高く張り、しっかりと理解して、お客様に伴走し、お客様の背中を押して差し上げる必要がある。当社はそうしたことを実現できる企業グループだと確信していますし、私たち社外役員も必要な協力を惜しみません。
片野坂 その通り、We can do it!!ですね。
――本日はお忙しい中、ありがとうございました。

ループとして先頭を走り続けて欲しいと思っています。

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

093

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パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ ガバナンス ｜ コーポレートガバナンス

コーポレートガバナンス
マネジメント機能とモニタリング機能を兼ね備えたハイブリッド型のガバナンス体制
当社のコーポレートガバナンス体制は、監査役会設置会社に指員会・報酬委員会については、社外委員を過半数とし、委員長も名委員会・報酬委員会を設置するハイブリッド型の機関設計とし社外委員から選出しています。

ています。

当社は2002年の会社設立以来、コーポレートガバナンス強化に

当社は保険持株会社として、重要な業務執行の決定を取締役向けて取組みを進めてまいりました。現時点では、このように、
マネ会で行っており、社外取締役や社外監査役の知見を活用するこジメント機能を重視しつつも、
モニタリング機能も確保できる現在とで、質の高い意思決定を行うことを重視しています。また、取締の体制が最適と判断していますが、モニタリング機能を強化する観役会のモニタリング機能を高める観点から、社外取締役の割合

点から、機関設計や社外取締役比率、外国人取締役の登用や女は原則として1/3以上とし、現時点で43%が社外取締役です。更性比率の向上など最適な形を継続的に検討しています。

▶コーポレートガバナンス強化に向けた取組みの変遷

2002年度

機関設計等

2004年度4月
監査役会設置会社として、
ミレア（現東京海上）ホールディングス設立

2005年度

2011年度

2013年度

2015年度

2016年度

2017年度 2018年度

2019年度

2021年度

2022年度

7月
任意の指名委員会・報酬委員会を設置
11月
取締役会の実効性評価（取締役・監査役全員を対象としたアンケート）を開始に、取締役会の監督機能を強化するために設置している指名委
社外
取締役▶コーポレートガバナンス体制

6月
取締役会における社外取締役の割合が1/3に

6月
4名

3名

取締役会

監査役会

8人

43％

社外監査役の
割合

6人

60％

2人

● CEO、取締役、監査役、執行役員等の選任・解任等を審議し、取締● 取締役・執行役員等の業績評価、
役員報酬体系及び水準、役員

社外委員の
割合

75％

6人

委員長は
社外委員から選出

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

2名

3名
（2005年度に減員あり）

6月
初の外国人執行役員就任

外国人
執行
役員

報酬委員会

2人

社外
監査役

3人

指名委員会
役会に答申
● CEOの後継者計画の審議、後継者候補の育成に対する監督

094● 取締役の職務執行の監査メンバー● 重要な業務執行の決定、取締役の職務執行の監督

社外取締役の割合

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤3

報酬の決定に関する方針を審議し、取締役会に答申

方針

8月
4名

4月
ミレアグループ
経営理念を策定

5月
コーポレートガバナンス方針
を策定

6月
6名

5月
名称をコーポレートガバナンス
基本方針に変更

4月
5名

4月
6名

6月
5名

4月
6名

11月
コーポレートガバナンス基本方針の改訂（主な改訂点：当社社長の選任要件・
解任方針）

1人
社外委員の
割合

86％

6人

7月
株式交付信託の導入

報酬

委員長は社外委員から選出

7月
株式報酬型ストック
オプションの導入

7月
一部役員に対する業績連動
報酬の割合引上げ

7月
同左

7月
業績連動報
酬に非財務
指標を追加

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

095

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パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ ガバナンス ｜ コーポレートガバナンス

取締役・監査役のスキルマトリックス

社外役員の主な活動状況

東京海上グループは、保険グループとしてグローバルに事業を展開

は、上記の取締役会同様のスキルを備える形で監査役会が構成さ

持続的な企業価値向上に向けた取締役会を構成すべく、取締役会全体のスキル構成や、在任期間などに関するバランスを考慮しながら社外しています。
そのなかで、当社はグループを統括する保険持株会社

れることが望ましいと考えています。
そのなかでも、「 財務会計、ファ

役員を選任しており、実効性の高い監督や提言が行われています。

として、健全で透明性の高いコーポレートガバナンス・内部統制を構

イナンス」のスキルの重要性は特に高く位置付けられます。

築し、グループ会社を適切に統治します。監査役会設置会社である

こうした方針に基づき、社外取締役には企業経営経験者４名（うち当社の取締役会は、重要な業務執行の決定を行うとともに、取締

１名は企業経営のコンサルタントとしての豊富な経験を有する）に役の職務の執行を監督します。

加え、学識経験者２名を選任しています。
また、社外監査役にも、
日取締役会がその役割を適切に果たすためには、東京海上グループ

本銀行理事経験者、弁護士、アナリストを選任しています。
また、社の事業内容、事業展開、統治構造等を踏まえ、取締役会全体とし

外役員全員が豊富な国際経験を有しています。
このように多様なて必要なスキルが備わっていることが必要です。
また、必要とされるスキルを有するメンバーで取締役会および監査役会を構成していスキルは、事業環境の変化に伴い変化します。当社において重要ます。社外役員は、取締役会等の場においてこうしたスキルに基づな業務執行の決定や監督を適切に行うためには、
まずは、
ビジネス

き、当社の経営に対するアドバイスを行っています。加えて、
ジェンを深く理解していること、
すなわち、「 保険事業」に精通していること

ダーの面においても、２名の女性取締役、１名の女性監査役を選が求められます。また、「 金融経済」、「 財務会計、
ファイナンス」、任しており、取締役会および監査役会メンバー全体に占める女性「法務コンプライアンス」、「 人材戦略」、「ガバナンス、
リスクマネジ

氏名

在任期間

取締役会等への出席状況

取締役会等における発言その他の活動状況

11年
９か月

2021年度に開催した10回

長年の企業経営を通じて培われた経営の専門家としての見識に基づき、取締役会において質問、

三村 明夫（社外取締役）の取締役会の全てに出席

提言等を行い、監督機能を発揮しています。また、指名委員会および報酬委員会の委員長として、

江川 雅子（社外取締役）

６年
９か月

2021年度に開催した10回

長年の金融機関での実務経験、
コーポレートガバナンスに関する研究活動および国立大学法人東京大の取締役会のうち9回に出学における役員としての経験を通じて培われた企業経営等に関する見識に基づき、取締役会において質席しました。

問、提言等を行い、監督機能を発揮しています。
また、指名委員会および報酬委員会の委員として、取締役等の指名、業績評価および適切な報酬体系の構築等を通じた監督機能の発揮にも貢献しています。

４年
９か月

2021年度に開催した10回

長年のコンサルティング会社での実務経験や企業経営を通じて培われた経営の専門家としての見の取締役会の全てに出席

識に基づき、取締役会において質問、提言等を行い、監督機能を発揮しています。また、指名委員しました。

会および報酬委員会の委員として、取締役等の指名、業績評価および適切な報酬体系の構築等を通じた監督機能の発揮にも貢献しています。

や技術革新への対応が社会全体の課題となっている今、
「 環境」

▶女性比率

および「テクノロジー」のスキルの重要性はますます高まっていま2人す。加えて、特に社外取締役には、「 国際性」、「 企業経営」のスキルを期待しています。
これは、
グローバルに事業展開する東京海上

1人

取締役

グループにとって、
グローバルな環境認識や企業経営の知見が大変有益であるためです。

12人

監査役においても、取締役の職務の執行を適切に監査するために

遠藤 信博（社外取締役）２年
９か月

2021年度に開催した10回

長年の企業経営を通じて培われた経営の専門家としての見識に基づき、取締役会において質問、の取締役会の全てに出席

提言等を行い、監督機能を発揮しています。また、指名委員会および報酬委員会の委員として、取

しました。

監査役

14％

20％

4人

締役等の指名、業績評価および適切な報酬体系の構築等を通じた監督機能の発揮にも貢献しています。

片野坂 真哉（社外取締役）

１年
９か月

2021年度に開催した10回

長年の企業経営を通じて培われた経営の専門家としての見識に基づき、取締役会において質問、の取締役会の全てに出席

提言等を行い、監督機能を発揮しています。また、指名委員会および報酬委員会の委員として、取

しました。

3

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤メント」のスキルはあらゆる判断のベースとなります。更に、地球環境

取締役等の指名、業績評価および適切な報酬体系の構築等を通じた監督機能の発揮にも貢献し
ています。

御立 尚資
（社外取締役）の割合は15％を超えています。

しました。

締役等の指名、業績評価および適切な報酬体系の構築等を通じた監督機能の発揮にも貢献しています。

同氏の取締役就任後、

スキル
氏名

096

地位および主な担当

企業経営

金融経済

○

○
○

財務会計
法務コンプ
ファイナンス ライアンス

取締役会長

小宮 暁

取締役社長

グループCEO
グループカルチャー総括

○

原島 朗

取締役副社長海外事業総括Co-Head ofInternational Business

○

岡田 健司

専務取締役

グループ資本政策総括

○

○

森脇 陽一

専務取締役

グループ事業戦略・
シナジー総括

○

○

石井 喜紀

常務取締役

グループ法務コンプライアンス総括

○

○

○
○

○

グループオペレーション総括
グループサステナビリティ総括

○

○
○

常務取締役

広瀬 伸一

取締役

○

○

三村 明夫

社外取締役

○

○

江川 雅子

社外取締役

○

○

○

御立 尚資

社外取締役

○

○

○

遠藤 信博

社外取締役

○

○

片野坂 真哉

社外取締役

○

○

大薗 恵美

社外取締役

○

○

○

藤田 裕一

常勤監査役

○

○

湯浅 隆行

常勤監査役

○

○

堀井 昭成

社外監査役

○

○

和仁 亮裕

社外監査役

○

○

大槻 奈那

社外監査役

○

○

国際性

保険事業

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○
○

○

○
○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

和仁 亮裕
（社外監査役）

○

○

○

○

○

質問、提言等を行い、監督機能を発揮しています。また、指名委員会および報酬委員会の委員としの取締役会の全てに出席て、取締役等の指名、業績評価および適切な報酬体系の構築等を通じた監督機能の発揮にも貢しました。

献しています。

2021年度に開催した10回

長年の日本銀行の役職員としての経験を通じて培われた見識に基づき、質問、提言等を行うことにの取締役会および10回のより、監査機能を果たしています。

監査役会の全てに出席し７年９か月

2021年度に開催した10回

長年の弁護士としての経験を通じて培われた企業法務に関する見識に基づき、質問、提言等を行うの取締役会および10回のことにより、監査機能を果たしています。

監査役会の全てに出席し
ました。

大槻 奈那
（社外監査役）

３年
９か月

2021年度に開催した10回

長年の金融機関におけるアナリストとしての経験を通じて培われた企業経営等に関する見識に基の取締役会および10回のづき、質問、提言等を行うことにより、監査機能を果たしています。

監査役会の全てに出席し
ました。

○
○

○

長年の企業戦略研究等を通じて培われた企業経営等に関する見識に基づき、取締役会において2021年度に開催した8回

ました。

○

○

○

○

10年
９か月

○

○

○

堀井 昭成
（社外監査役）

９か月

○
○

○

大薗 恵美
（社外取締役）

○

○

○

和田 清

○

人材戦略

○

永野 毅

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

環境

ガバナンス
テクノロジー
リスク
マネジメント（注）
１．在任期間には、2021年度末現在の在任期間を記載しています。
２．取締役会等への出席状況および取締役会等における発言その他の活動状況には、社外監査役の監査役会への出席状況および監査役会における発言その他の活動状況についても記載しています。
３．2021年度に開催した10回の取締役会は全て定時取締役会です。
また、2021年度に開催した10回の監査役会は全て定時監査役会です。

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

097

3

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ ガバナンス ｜ コーポレートガバナンス

取締役会の実効性向上の取組み

2021年度 実効性評価の結果と2022年度の運営方針

実効性評価の方法

取締役会においては、取締役および監査役が活発に発言し、自由闊達で建設的な議論が行われており、取締役会の機能発揮は概ね十分で当社は、取締役会の更なる機能発揮に向け、毎年１回取締役会あると評価されています。一方で、更なる改善に向けた意見もあり、個別に対応を進めています。

の実効性評価を実施しています。具体的には、取締役会に参加し2022年度
4月ている全員の意見を反映した評価とすべく、取締役および監査役の全員を対象に、取締役会の運営や機能発揮の状況に関するア

2021年度2月

ンケートを行い、その結果を取締役会に報告しています。

2021年度 実効性評価の結果と2022年度の運営方針（2022年2月 取締役会へ報告）

2021年度
11月▶実効性向上に向けたPDCAサイクル

実行

2021年度
4月

改善

2020年度
2月

評価

2020年度
11月

改善

取締役会では自由闊達な論議がなされており、取締役会が果たすべき機能の発揮状況は十分であると評価されている。

（２）更なる運営の改善に向けて【資料作成】

3

担当役員は、
引き続き、真に論議に必要なポイントに絞った資料の作成に取り組む。

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤実行（１）全体的な評価【論議時間の確保】
論議時間の確保のため、より一層積極的に一括審議を活用する。
【社内の論議の共有】
担当役員は、社内会議において論点となったポイント、懸念点等を社外役員に共有するよう努める。議長は、そのポイント等の評価説明を社内役員に求めるなどして、社外役員に共有するよう努める。
【懸案事項等の早期報告】
議長および担当役員は、懸案事項等がある場合には、資料の有無を問わず早期に報告するよう心掛ける。
また、ガバナンス部門もそうした情報を入手した場合には取締役会への報告を励行する。
また、監査役にも、経営会議議案の確認や監査の過程
等で、取締役会で扱うべき事案を認識した場合には、引き続き、議長や担当役員、事務局に対し、その旨の提言をお願いする。
【社外役員との意見交換会等】
引き続き、独立役員会議やグループ社外役員意見交換会、代表取締役と監査役（常勤・社外）による意見交換会等の機会を▶2021年度 実効性評価に関するアンケート実施時期

2021年11〜12月

対象

全取締役、監査役確保する。
【当社を知る機会の提供】
現在実施している部店長会議や研修に加え、IR説明会等の他のイベントのオブザーブ機会の案内にも努める。
また、社外役員と当社グループ社員による対話の機会も定期的に設けることとする。

①取締役会資料の分かりやすさや分量、事前送付のタイミングについて②提案者が議案の説明を行う際の分かりやすさや所要時間について③取締役会の議論や質疑応答は、意義のあるものとなっているか

内容

実効性の更なる向上に向けて（自由闊達で建設的な議論が行われているか、社外役員の意見や指摘に対する社内役員の対応はどうか）④重要な業務執行の決定や取締役の職務の執行の監督等の取締役会が果たすべき機能の発揮は十分か⑤取締役会の構成（人数、社内外の人数比、多様性等）
について⑥戦略論議のテーマについて

企業価値の向上に向けて、取締役会が期待される役割を発揮することは極めて重要です。当社では、取締役会の実効性の更なる向上に向けて、第三者による実効性評価の仕組みの導入など、様々な検討を進めています。

⑦その他、取締役会運営全般に関する意見

098

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

099

3

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ ガバナンス ｜ コーポレートガバナンス

社外役員の知見を活用

サクセッション・マネジメント

当社は、会社の持続的な成長や中長期的な企業価値の向上に向

2021年度は、以下のテーマについて論議を行っており、2022年

指名委員会は、過半数を社外委員とすると共に、委員長も社外委

CEOのサクセッションについては、CEO交代直後から指名委員会

けた経営戦略を検討・策定するに際し、社外取締役や社外監査役

度もこうした論議を継続してまいります。

員から選出しています。

でテーマとして取り上げており、将来の後継者の条件について考えの知見を十分に活かしていきたいと考えています。そのために、取また、当社においては、独立役員のみによる会議を年に１回開催し締役会において、直面する経営環境や経営課題等をテーマにしたています。議題設定を含めた会議の進行全てを独立役員が行い、論議を「戦略論議」と称し、実施しています。テーマは、取締役およ

客観的で大局的な視点から意見交換がなされており、2021年度

び監査役からのアンケートの回答や「独立役員会議」で話題には、パーパス経営、
ダイバーシティ、人材育成等のテーマについて上ったテーマを基に選定しています。

議論が行われ、それに基づく提言がなされました。

方を示したうえで複数名の候補者を選定し、それぞれのプロフィー▶指名委員会の構成メンバー

委員長▶
「戦略論議」のテーマ

年度

テーマ

委 員

①海外子会社経営者との意見交換
TMSR（ブラジル）、TMHCC（米国）のCEOから自社の現況等についてのプレゼンテーションを受け、それに対して様々な質問を行う形で意見交換を行いました。
②アジア損保事業戦略
アジア担当業務執行役員およびタイ現地法人のCEOも参加のうえで、アジア損保事業戦略について議論を行いました。
③東京海上グループの新規事業戦略
新規事業のリスクや機会について議論を行いました。

2020年度①東京海上グループ次期中期経営計画、②海外子会社経営者との意見交換、③東京海上グループの国内生損保事業戦略、④東京海上グループのデジタル戦略、⑤人事戦略の方向性

社外取締役

江川 雅子

社外取締役

御立

尚資

社外取締役

遠藤

信博

社外取締役

片野坂真哉

社外取締役

● 会社の業態をよく理解している

大薗

恵美

社外取締役

● 会社経営に必要な広範な知識を有している

永野

毅

取締役会長

小宮

暁

取締役社長

2019年度

2018年度①東京海上グループの国内生損保事業戦略、②人事戦略の方向性、③海外子会社経営者との意見交換、④東京海上グループのデジタル戦略▶CEOの選任基準● 当社グループの持続的な成長と中長期的な企業価値の向上の実現に向けて、事業運営を主導する資質を有している● 十分な判断力を有している● 役員としてのコンピテンシーの発揮度、
過去の実績・経験、

人物等

3

開催回数は年度によって異なりますが、2020年度は1回、2021

CEO以外の経営陣（外国籍役員含む）のサクセッションについて

年度は2回開催し、2022年度は3回を予定しています。なお、も、主要な役員が参加するタレントマネジメント会議で議論するとと2021年度については、全ての委員が、就任中に開催した指名委

もに、指名委員会に育成計画等を報告しています。

員会の全てに出席しました。

また、将来の経営者候補を社外エグゼクティブプログラム（研修）等に派遣して、
他企業の経営幹部と交わることで研鑽をさせるなど、経▶2021年度の指名委員会の概要①東京海上グループのCSR/サステナビリティへの取組みとSDGs、②海外子会社経営者との意見交換、③東京海上グループのデジタル戦略

な経験をさせるか等の検討をしています。

明夫

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤

2021年度

三村

ル、強みや課題等を指名委員会で共有し、候補者に今後どのよう

年度

営手腕を高めるための具体的な育成策を計画的に行っております。
テーマ（次代の経営人材の育成の詳細はP.31参照）● 東京海上日動あんしん生命 社長候補者の

検討状況
第1回
（2021年12月21日）● 2021年度 タレントマネジメントミーティングの概要（次世代経営陣育成）について● 2022年度 海外グループ会社コア人材のDeputy CxO任命によるグローバル一体
経営・機能軸強化について
第2回（2022年1月14日）

100

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

● 2022年度 役員体制
● CEOの後継者計画・候補者について

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

101

3

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ ガバナンス ｜ コーポレートガバナンス

企業価値向上に向けた役員報酬方針▶2021年度の報酬委員会の概要

役員報酬の決定に関する主な方針は以下のとおりです。
● 役員報酬に対する
「透明性」
「公正性」
「客観性」
を確保する。

年度● 取締役および執行役員の報酬の水準は、当社業績や他社水準等を勘案し、役位別に基準額を設定の上、職責の重さを加味し、取締役会が決定する。
● 取締役および執行役員の報酬等のうち、定額報酬および業績

役員報酬水準の審議・答申● 2020年度会社業績評価の審議・答申● 2020年度個人業績評価の審議・答申● CEOの個人目標評価-2020年度課題達成

状況の説明

他役員報酬に関する重要な事項は、取締役会が決定する。なお、報酬委員会諮問事項については、同委員会の答申を踏ま
え、
決定する。

動向などを踏まえ、継続的なレベルアップを図り、インセン囲で変動します）。
a. 個人目標：各取締役の担当（ESGや中長期戦略目標＊などをティブ・アカウンタビリティの高位均等の実現をめざしてまい
ります。

第2回
（2021年7月20日）

第3回（2021年12月21日）● CEOの個人目標評価-期初の課題設定● 非財務指標（ESG等）の役員報酬への反映● 2022年7月以降に適用する役員報酬水準● 2022年7月以降に適用する役員報酬体系

への非財務指標の導入

締役を含めた7名の委員（委員長は社外取締役）で構成される報酬委員会を設置しております。

取締役・監査役の報酬体系

社外取締役

江川 雅子

社外取締役

御立

尚資

社外取締役

遠藤

信博

社外取締役

片野坂真哉

社外取締役

大薗

恵美

社外取締役

小宮

暁

取締役社長

株式報酬は、株価の変動によるリターンを株主の皆様と共有する

指標項目

目標

実績

修正ROE

10.8%

14.4%

修正純利益

4,240億円

5,783億円

取締役・監査役の報酬体系は、定額報酬、業績連動報酬、株式報▶役位別の報酬構成割合

明夫▶財務指標 2021年度の目標および実績

取締役会長

取締役社長

■業績連動報酬

30

30

■株式報酬

30

80

20

3

サステナビリティ戦略に係る指標■社内取締役

評価項目

42

カルチャー＆バリューサーベイのスコアの改善状況

72

指標項目
社員エンゲージメント指標

取締役および監査役の報酬額は、以下の通りです。

20■社外取締役■社外監査役

サステナビリティ戦略で掲げる4つの主要課題の取組みに係る進捗
状況

51

56
600

44
58

98
45
59

49

72

76

72

72

473

461

433

2018

2019

2020

72

400

584
200

30

■社内監査役

800553

東京海上グループにとってサステナビリティ、ESGに対する取組みは当社の事業目的そのものであり、事業を通じて報酬委員会は、次の事項を審議し、取締役会に対して答申します。

様々な社会課題を解決することで、結果として当社も持続● 当社の取締役・執行役員および主な事業子会社の社長の業績的な成長を実現できると考えています。

評価

ています。

（ご参考）ESG推進に向けた役員報酬10050ことを目的として導入しており、取締役の報酬の2割以上を構成し（百万円）▶非財務指標（2022年度より導入）

3040

常勤監査役・
社外監査役
上記以外

■定額報酬

40

社外取締役・
非常勤取締役（2）株式報酬

報酬額酬で構成され、役位別の構成割合は、次のとおりです。

▶報酬委員会の構成メンバー

b. 会社目標：財務指標および非財務指標をもとに設定します。

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤

当社は、取締役会の諮問機関として、2021年度は6名の社外取

委 員

マーケットにおける非財務指標の評価方法の成熟・確立のした対価を金銭で支給します（評価に応じて0％から200％の範含む）を踏まえ設定します。

決定プロセス

三村

今後も、
サステナビリティ戦略を巡る社内論議の進展や、動します。前年度の実績に対する評価を決定し、その評価を反映＊: 経営の一層のグローバル化・機能強化、人材と組織の強化等● 取締役および執行役員の個人別の報酬等の内容およびその

委員長

ました。

的として導入しており、「 個人目標」と「会社目標」の達成度に連● 2021年7月以降に適用する役員報酬体系・

第1回（2021年5月20日）

導入し、業績連動報酬に反映させる仕組みを構築いたし

業績連動報酬は、企業価値向上に対するインセンティブ強化を目

テーマ

連動報酬については月例で支給する。株式報酬については退任時に交付する。

（1）業績連動報酬020172021 （年度）

ESGの取組みをより一層進めていくためには、役員報酬ガ● 当社および主な事業子会社の役員報酬体系および水準バナンスの中で、取組みの達成度をインセンティブとして報● 役員報酬の決定に関する方針

酬に反映させる等も必要ではないかとの認識のもと、報酬

開催回数は年度によって異なりますが、2020年度は4回、2021

委員会において、ESGの取組み成果を業績連動報酬に反年度は3回開催し、2022年度は3回を予定しています。なお、映させることの是非などを、継続的に議論してまいりました。

2021年度については、全ての委員が、就任中に開催した報酬委

その結果、これまでも各役員の個人業績における目標設定

員会の全てに出席しました。

などを通じて、適切なインセンティブを付与していくことで、役員報酬との連動を図る仕組みとしておりましたが、2022年
度からは会社業績報酬を決定するKPIの中に「社員エンゲージメント指標」「サステナビリティ戦略に係る指標」
を102

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

103

3

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ ガバナンス ｜ コーポレートガバナンス

グループ一体経営を通じたガバナンスの強化
当社のガバナンスの要諦は「多様性の推進」と「コア・アイデンティティの浸透」にあります。多様性を推進することで、新しい価値を生み出す環
境を整備するとともに、
コア・アイデンティティの浸透によって多様性溢れる人材を一つのチームとして結び付ける、
これこそが最強のガバナンスだと考えています。

多様性の推進（詳細はP.82-83参照）

コア・アイデンティティの浸透

当社は、海外M&Aなどを通じて獲得した、多様性溢れる優秀な人材を、共同グループ総括やグローバル委員会、各専門分野のリーダーに起用

多様性が進むほど、多様な人材をひとつのチームとして結び付けるコア・アイデンティティが重要となります。当社は元々、「 事業を通じてしています。
これは、
グローバルな知見を横展開する、或いはグループ全体の戦略に取り込むことで、グループ一体経営をより強く、かつ変化に世の中を良くしていきたい」という、カルチャーの合う会社を買収していますが、グループ共通のカルチャー“To Be a Good Company”を柔軟に対応できる様にすることを企図しているものです。

更に浸透すべく、マジメな話を気楽にする「マジきら会」
をはじめ、
コア・アイデンティティの理念浸透を目的としたビデオシリーズの配信や、Good Companyに繋がる好取組みをリードしたグループ社員を表彰する制度「Tokio Marine Group Good Company Awards」な
ど、様々な取組みを世界中で行っています。

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤

3

小宮CEOによるマジきら会＠PHLY

東京海上日動・広瀬社長によるマジきら会

2022年2月22日 第15回CEO会議＜多様性の推進に向けた主な取組み＞
ジェンダーギャップの解消

エイジフリーの実現

104

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

外国人の活躍推進

障がい者の雇用促進

キャリア採用の活躍推進

世代間のダイバーシティ活用

Good Companyビデオシリーズ

Tokio Marine Group Good Company Awards（例：CDOメッセージ）（オンライン表彰式の様子）

マイノリティの理解促進と活用

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

105

3

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ ガバナンス ｜ コーポレートガバナンス

政策株式の削減
総量削減に向けた取組み

なお、政策保有する国内上場株式については、取締役会で保有

スチュワードシップ・コードに基づく対話話」、「 ③ESGへの配慮状況を踏まえた対話」を実施すると共に、当社は、コーポレートガバナンス・コードが公表されるかなり前から政に伴うリスク・リターンを、
ポートフォリオ全体および個別に検証し、当社では、以下全体像のとおり、年間を通じて「①保有時価が特に投資先企業の株主総会議案を精査する過程において、「 ④議決

策株式削減に向けた取組みを開始しており、2002年度以降累計保有の経済合理性を確認しています。経済合理性の有無は、保大きい企業との対話」、「 ②保有時価、財務状況などを踏まえた対権行使基準に基づく対話」
を実施しています。

で、2.4兆円を売却し（売却時における時価ベース）、簿価を68%削

険取引および株式運用の双方のリスク・リターンから算出される

減（2002年3月末対比）
しています。

＊2を、当社の資本コストと比較して判定しROR（Return On Risk）

そして、現中計においても、3年間で3,000億円以上売却する計画ています。

を掲げており、2021年度は1,000億円以上の売却を達成、2022

2021年10月に開催した取締役会で2021年３月末を基準に検年度も着実に実行していく計画です。

証を行い、ポートフォリオ全体のRORが資本コストを上回っている▶TMNF保有政策株式 簿価の推移

市場および当社の資産価値に与える影響を踏まえ、対話を行います。

善や新規提案等を通じて、収益の改善に向けた取組みを行って②保有時価、財務状況などを踏まえた対話います。

保有時価上位企業の財務状況等を勘案し、対話先を決定します。

＊2:ROR（Return On Risk）
は、当該保有先企業グループから得られる保険引受利益および配当金等の収益を、当社のリスク管理上のリスクモデルに基づき算出した保険引受および株価変動に係るリスク量で除して算出する指標です。

82

60
40

ROR

42

（Return On Risk）

リターン

リスク

①
保険引受利益①
保険引受リスク

収入保険料から
期待損失額や経費 等を控 除した利益

事故や自然災害など当該 企 業との保険取引に付随するリスク

③ESGへの配慮状況を踏まえた対話
企業のESGへの配慮状況を踏まえ、対話先を決定します。

32

20

2002.3末

2007.3末

2012.3末

2017.3末

2022.3末＊1：2002.3末を100とした場合

リターン

=

当社はこれまで、資本を株価の変動の影響を受けにくいものに改善するとともに、ROE向上の観点で、総量の削減に取り組んできましたが、今般、「 当社のリスクポートフォリオを見直し、資本を、社会課題解決といったパーパスの実現や成長分野への投資のために振り向けるべく、政策株式を削減する」と、
コーポレートガバナンス基
本方針を改訂しました。
▶コーポレートガバナンス基本方針の改訂内容

改定前

改定後

（政策保有に関する方針）
第３条 政策保有株式については、事業子会社（当社が議決権の過半数を直接保有する会社をいう。以下同じ。）の一部が主として取引関係の強化を図り、当社グループの企業価値を高める目的で保有する。ただし、当社グループの資本を株価変動の影響を受けにくいものに改善するとともに、資本効率の向上を図る観点から、引き続き総量の削減に努める。
（政策投資として保有している株式に関する方針）
第３条 政策投資として保有している株式は、当社グ
ループのリスクポートフォリオを見直し、社会課題解決や成長分野等に対して資本を振り向けるために削減する。

リスク

÷
②
運用収益

②
運用リスク

配当金や時価変動額等、株式の保 有により期 待される収益

保有株式の時価変動等のリスク保有上場株式（約1,100社）④議決権行使基準に基づく対話
全ての上場企業の株主総会議案に対して、当社の議決権行使基準に照らし、必要がある場合は対話を行います。

3

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤57

0①保有時価が特に大きい企業との対話

いては、当該企業との事業方針に係る対話、保険プログラムの改

100

80

保有時価

ことを確認しました。
また、RORが資本コスト未満の個別企業につ

＊1

100

▶全体像

▶投資先企業との対話事例

対話内容

E

対話先企業の対応

金属やプラスチック製品を取り扱う企業に対して、設備入れ替えの際に省エネとなる設備を導入する取組みを行っており、今後は再生可能エネル

CO 2 排出量削減に対する具体的な施策やその削ギーの活用にも取り組む旨の回答を得ました。

減効果の見通しを確認しました。

その後、新中期経営計画において、カーボンニュートラル目標および生産段階毎のCO 2 削減目
標が公表されました。

ESGやSDGsに対する取組方針や内容の開示にＥＳＧに関する方針を策定し、環境や社会に与える影響が大きい業種・セクターに対する投融資ス

課題がある企業に対して、具体的な取組内容やタンスを明示する方向で検討する旨の回答を得ました。

重要評価指標（KPI）の考え方について確認しま

その後、ＥＳＧに関する方針が公表されました。

した。

S

ＥＳＧについて積極的な取組みを行っている企業に男性・女性といった垣根をなくし、皆が同じように働くことをめざしている旨の回答を得ました。

対して、女性やシニア、障がい者の活躍事例や今その後、株主総会において、初の女性取締役が就任しました。

後の展望等、ダイバーシティの取組みについて確認しました。

G

取締役会に占める独立社外取締役の割合が少な

社外取締役の選任については、議論の活発化など実質的な効果を重視しているが、外形的な基い企業に対して、今後のガバナンスの在り方およ

準についての外部環境の変化も認識している旨の回答を得ました。

び社外取締役の考え方について確認しました。

その後、株主総会において、独立社外取締役の人数が2名増員されました。

その他の対話事例や議決権行使結果は、スチュワードシップ活動の概況をご参照ください。
https://www.tokiomarine-nichido.co.jp/company/about/policy/stewardship.html

106

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

107

3

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ ガバナンス ｜ コーポレートガバナンス

ステークホルダーとの対話
基本的な考え方議決権行使結果

個人投資家との対話

当社は、開示の透明性や説明責任を担保しつつ、資本市場に対し2021年度は、感染対策を万全にした上で、グループCEOが登壇

第20回定時株主総会の決議事項および議決権行使結果は以下のとおりです。

適時、公平に、継続して情報提供することで信頼を高め、当社の企する説明会を開催しました。個人投資家の関心が高い「グループ

業価値向上の取組みへの理解や正しい評価の浸透に努めていま

経営戦略」
や「株主還元」などについてもわかりやすく解説し、参加決議事項の内容

す。更に、経営と株主・投資家との建設的な対話などを通じて、当者の満足度は93%と高い評価をいただきました。

社に対する見方や資本市場の状況を適切に把握し、その意見や（説明会動画）声を、経営陣を含む社内へ幅広くフィードバックすることで当社の経https://www.irmovie.jp/nir2/?conts=tokiomarinehd̲202203̲wNkD

剰余金の処分の件

期末配当

当社普通株式1株につき金135円

第2号議案

配当総額

91,611,247,590円

定款一部変更の件①従来、保険持株会社が営むことができる業務の範囲は、保険業法により子会社の経営管理およびこれに附帯する業務に限定されてい営そのものを改善し、企業価値の更なる向上に繋げています。

経営

第1号議案

フィードバック

たが、保険業法が改正され、その範囲が見直されたことを受け、当社の目的に関する現行定款第２条について所要の変更を行うもの。

開示と対話

当社は、株主・投資家の皆様との対話を通じて得られた意見を、経②「会社法の一部を改正する法律」（令和元年法律第70号）
附則第１条ただし書きに規定する改正規定が2022年9月1日に施行されるのTo Be a Good
Company

営陣を含む社内に幅広く報告し、経営の改善に活かす取組みにもで、株主総会資料の電子提供制度導入に備えるため、現行定款第16条を変更するとともに、効力発生日等に関する附則を設けるもの。

「資本市場から最も信頼される会社」
をめざす

資本市場

フィードバック

力を入れています。当社社員は、資本市場への馴染みが薄く、IR活取締役として、永野 毅、小宮 暁、原島 朗、岡田 健司、森脇 陽一、広瀬 伸一、三村 明夫、江川 雅子、御立 尚資、遠藤 信博、の業務がどのように資本市場と繋がっているかといったことを理解し

片野坂 真哉、大薗 恵美、石井 喜紀および和田 清の14氏を選任するもの。

当社は、決算電話会議やIR説明会、テーマ別の戦略説明会を、オの結果として会社も成長するという好循環も生まれています。
2021年度は、Webも活用し、グループ社員3,360名と共有・対話を行いました。

ンサイト・Webの両方で開催（全世界Live配信）
し、全世界の株主・投資家と対話を行っています。
その中で、業界初となる本格的なInvestor Day（ 2020年11月）
や資本市場の関心が高いテーマにフォーカスした説明会
（再エネ市

3

監査役として、和仁 亮裕、大槻 奈那および湯浅 隆行の３氏を選任するもの。
▶議案の決議結果

議案

賛成
（個）

反対
（個）

棄権
（個）

賛成率
（％）

決議結果

第1号議案

5,636,887

1,195

261

99.86

可決

第2号議案

5,635,791

1,557

995

99.84

可決

こうした取組みの結果として、当社は様々な表彰を受けています。

第3号議案

とりわけ、
少数株主の代表という性格を持つ社外取締役も登壇した
IR説明会（2022年5月）
は、国内外の株主・投資家から高い評価をInternet IR
優秀賞

2021

得ました。
IR説明会では、東京海上グループのマネジメントの評価や課題、資本市場の声が取締役会にどのように反映されているかといった質

第1回 日経統合報告書アワード2021「優秀賞」

問に対して、社外取締役が客観的立場から回答を行いました。参加者からは、当社経営に対する理解が更に深まった、社外役員のてほしいといった声が寄せられました。

監査役３名選任の件

開示面での表彰

場に係る成長戦略やD&I、
海外子会社特集など年2回程度開催）、

生の声を聞ける機会は貴重であり、今後もこういった機会を提供し

第4号議案

株主総会
グループCEOによるプレゼンテーション永野

毅4,790,897

846,063

1,173

84.87

可決

小宮

暁

4,713,852

923,287

995

83.51

可決

原島

朗

5,360,272

263,395

14,483

94.96

可決

岡田

健司

5,412,493

211,174

14,483

95.88

可決

森脇

陽一

5,433,478

190,192

14,483

96.25

可決

広瀬

伸一

5,433,526

190,144

14,483

96.26

可決

三村

明夫

4,411,950

1,225,204

995

78.16

可決

江川 雅子

5,614,668

22,495

995

99.46

可決

御立

尚資

5,595,285

40,430

2,440

99.12

可決

遠藤

信博

5,592,652

43,063

2,440

99.07

可決

片野坂真哉

5,147,755

489,220

1,173

91.19

可決

また、2021年度は、対面の海外IRも再開し、対話の質も高めなが当社経営・事業への理解を深めていただくために、例年、
グループ

大薗

恵美

5,614,512

22,651

995

99.46

可決

ら、前年度とほぼ同水準となる延べ約900社の株主・投資家とのCEOによるプレゼンテーションを実施しています。

石井喜紀

5,431,684

191,986

14,48396.22

可決

対話を実現しました。

第20回定時株主総会（2022年6月27日開催）
では、「東京海上グ和田

清5,431,726

191,944

14,48396.22

可決（2022年5月 IR説明会動画）

ループの経営戦略」というテーマで、足元の環境認識や今後の持続第4号議案

https://webcast.net-ir.ne.jp/87662205/index.html

的な成長に向けた当社戦略について分かりやすくお伝えしました。

和仁

亮裕

5,631,811

5,377

995

99.77

可決

（プレゼンテーション動画）

大槻奈那

5,631,286

5,902

995

99.76

可決

https://www.tokiomarinehd.com/ir/event/movie/2022̲meeting.mp4

湯浅隆行

5,489,666

124,929

23,58697.25

可決

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤

機関投資家との対話

取締役14名選任の件

動報告会の場を通じて資本市場の声や会社に対する評価、自身ています。
それが自身のモチベーションや成長に良い影響を与え、そ投資家との対話第3号議案

2022年5月 IR説明会
108

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

109

3

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ ガバナンス ｜ コーポレートガバナンス

内部統制システム
基本的な考え方審議し、取締役会において審議内容を確認しています。更に、
モニループ各社の役職員からの報告・相談を受け付けています。
グルー

命し、グループ一体の管理態勢の整備を行っています。

当社は、「 内部統制基本方針」
を定め、これに沿ってグループ会社

タリングの結果を踏まえて、内部統制システムの強化および改善に

プにおける報告・相談受付件数は、2021年度287件となりました

具体的には、
グローバルな標準フレームワークの採用や人・プロセの経営管理、
コンプライアンス、
リスク管理、内部監査などを含むグ

継続的に取り組んでいます。
なお、監査役監査の実効性確保に向（2020年度対比113％、2019年度対比89%）。2020年度の減ス・技術での対策など、当社グループにおける基本的考え方、遵守

ループ全体の内部統制システムを整備しています。
また、態勢整けて、
内部監査部門は監査役と緊密な連携を保っています。

少は新型コロナウイルスの影響で在宅勤務が増加する等、業務の基準を定め、年々高度化・巧妙化するサイバー攻撃に対応していま実態が大きく変化したことによるものです。
これらの報告・相談につグルー
す。
また、東京海上ホールディングスグループCSIRT＊の下、

いては、適切に調査対応を行うと共に、問題の早期発見、是正・再プ全体を北米、欧州/中東、
日本/アジアから成る３極のリージョン発防止策の実施に繋がっています。

に分け、日々のセキュリティ監視、社員教育などの平時対応とインシ

また、国内のグループ各社は、2022年6月1日に施行された改正公デント対応などの有事対応を、各社が協調しながら効率的かつ実備・運用状況のモニタリングを行い、その結果を内部統制委員会で▶内部統制システム

東京海上ホールディングス
連携

監査役会

取締役会

監査

報告

監査

P 計画

A

D 実施

D

C 評価
A 改善

C

内部統制監査
会計監査

内部監査

内部監査部門

顧客保護

反社会的
勢力等への
対応

リスク管理

内部監査

監査役監査

国内損害保険事業

国内生命保険事業

海外保険事業

金融・その他事業

P

P

P

P

C

A

D
C

経営会議

基本方針の提示、指導・管理・モニタリング

A

D
C

報告等

監査役（監査役会）

A

DC

当社グループは、
緊急事態に際して被る経済的損失などを極小化し、迅速に通常業務へ復旧するため、危機管理態勢を整備しています。
具体的に当社は、「 東京海上グループ 危機管理に関する基本方
針」
およびそれに基づく「東京海上グループ 危機管理マニュアル」
を策定し、グループ会社が自らの役割を遂行するために必要な危グループ会社
取締役会

コンプライアンス統括部署

グループ会社D

内部統制委員会

各部門

管理、指導、調整、モニタリング、報告等

A

取締役会

コンプライアンス委員会等（各社の実態に応じた組織）

内部統制基本方針
情報セキュリティ
管理

監査役（監査役会）

機管理態勢を定めています。
また、グループ会社では、
これらグループ全体の方針などに沿って危機管理方針などを制定し、危機管理を統括する部署の設置や緊急事態の判定手続き、指揮命令系統の確保など、危機管理態勢の整備を行っています。危機管理の統括部署は平時における危機管理態勢を整備する他、緊急事態発生時における当社への報告

情報セキュリティ管理を含めた対応の事務局の役割を担うことになっています。

当社は、個人情報や機密情報など（以下「情報資産」）の重要性

緊急事態となりうる事態が発生した際には、グループ会社での緊急に鑑み、東京海上グループの業務の適切性および信頼性を確保

事態の判定に加えて、必要に応じて当社がグループとしての緊急事するために、「東京海上グループ 情報セキュリティ管理に関する方態の判定を行うことで、グループ会社への指示やグループとしての必針」
を定め、東京海上グループ各社の業態、規模、所在地などに応要な対応を行える態勢としています。2021年度は、重要なリスク、エ

じた適切な方法で情報セキュリティ管理を実施しています。

マージングリスクに対するBCP（事業継続計画）・アクションプランの2022年4月1日に施行された改正個人情報保護法についても、
プラ

再検証と課題への対応に取り組むと共に、
自然災害やサイバー攻イバシーポリシーの改定等をはじめ、必要な対応を実施しています。

撃などに備えた模擬訓練も実施し実効性向上に努めました。

東京海上グループ各社は、「東京海上グループ 情報セキュリティ管理に関する方針」に基づき、情報セキュリティ管理を統括する部署

社内外の監査などの設置や方針・規定などの策定を行っています。
また、情報漏えい・社内の監査には、監査役が行う会社法上の監査と、内部監査部

消失・不正利用などの各種情報漏えいリスクから情報資産を守り、門による内部監査があります。内部監査は、取締役会が承認した

その情報資産の機密性を確保し、必要な時に利用することができ「内部監査規程」に基づいて実施しています。

るように管理しています。なお、当社は、グループ会社に対して情報

また、社外の監査として、会社法・金融商品取引法に基づく会計監

コンプライアンス

取締役会や経営会議、内部統制委員会などで審議すると共に、必セキュリティ管理について定期的にモニタリングを実施し、必要な査および金融商品取引法に基づく内部統制監査をPwCあらた有

当社は、「東京海上グループ コンプライアンスに関する基本方針」
お要に応じてグループ会社を指導・支援するなど、グループ全体として態勢整備や情報提供を行っています。

限責任監査法人より受けています。

よび「東京海上グループ コンプライアンス行動規範」
を定め、
これに

の態勢を構築しています。

沿ってグループ全体のコンプライアンス態勢を整備しています。
まコンプライアンス上の問題が懸念される事案について、職制を通じサイバーセキュリティ管理

た、
グループ内の徹底状況を定期的にモニタリングする他、グループ

た通常の報告ルートにより報告することが適当でないケースに備え当社グループでは、
サイバーセキュリティ対策を経営の重要課題の会社からコンプライアンスに関する重要事項について報告を受け、るため、社内外に各種のホットライン（内部通報窓口）を設置し、グ一つとして認識し、経営のリーダーシップの下、グループCISOを任東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

3

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤

内部統制担当役員

危機管理態勢法務コンプライアンス部・各事業部

P

連携

110

備を行っております。

東京海上ホールディングス

経営会議

内部統制委員会

会計監査
相当性の判断コンプライ
アンス

効性のある取組みとなるよう努めています。
＊：Computer Security Incident Response Teamの略称▶コンプライアンス態勢

監査役室

会計監査人

益通報者保護法を踏まえ、公益通報対応のために必要な態勢整

この他、保険業法に基づき、金融庁による当社に対する検査を受けることがあります。

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

111

3

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ 財務・非財務データ ｜ 世界の保険市場

世界の保険市場

ご参考 先進国での着実な成長に加え、成長著しい新興市場の取込みを進める

世界最大の米国市場における利益成長と、世界第3位（損保は第4位、生保は第3位）の日本市場における安定成長がカギ

損害保険料について、先進国では経済成長に連動して成長しますが、保険の普及率が低く、人口が増加傾向にある新興市場では経2020年の保険市場は$6,287bnであり、生損保共に米国が第1位となります。

は連動しません。

済成長を上回る成長をしています。
なお、生命保険料の伸びは金利や規制、税制などの影響を大きく受けるため、必ずしも経済成長に日本は、中国に次ぐ第3位で、損害保険市場では第4位、生命保険市場では第3位となります。

損害保険料および生命保険料の伸びと実質GDPの伸び（7年移動平均）▶先進国

世界の生命保険・損害保険元受収入保険料上位10ヵ国：2020年
順位

国名

生命保険料

損害保険料

1

米国

632,687

2

中国

3
4

（単位：百万ドル）

合計保険料
金額

対前年増率（％）

世界合計に占める割合（％）

1,897,883

2,530,570

1.8

40.25

347,545

308,330

655,874

6.2

10.43

日本

294,497

120,308

414,805

-3.0

6.60

イギリス

238,890

99,430338,321

-7.0

5.38

14%

14%

12%

12%

10%

10%

8%

8%

6%

6%

4%

4%
2%
0%

ドイツ

106,571

151,995

258,566

3.8

4.11

6

フランス

136,611

94,736

231,347

-11.2

3.68

0%

7

韓国

106,143

87,565

193,709

8.2

3.08

-2%

8

イタリア

118,61243,361

161,973

-4.0

2.58

9

カナダ

58,23485,234143,468

6.4

2.28

10

台湾

91,155

22,150113,304

-3.8

1.80

1970

1980

1990

2000

2010

-2%

生命保険

1970

1980

損害保険

1990

実質GDP

2000

2010

（出典）
Swiss Re社、、2018年第3号、2021年第3号

3

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤

5

2%

（出典）
Swiss Re社、▶新興市場

2020年の生損保合計保険料と1960-2017年の普及率（保険料の対GDP比）
生命保険
損害保険

地域

保険料
（シェア）

* 円の大きさは
保険料のイメージ▶1960‒2017の普及率（保険料の対GDP比）

ロシア▶1960‒2017の普及率（保険料の対GDP比）（0.3％）

先進EMEA

先進欧州・中東・アフリカ（EMEA）

北米

$21bn

8%

$1,726bn

北米（27.5％）

8%

中国$655bn6%（10.4％）

4%

6%$2,674bn（42.5％）

4%内、
日本$414bn2%（6.6％）

0

2%

アフリカ
1960

2017

$107bn

（1.0％）（1.7％）

新興アジア（除く中国）$195bn

内、
ブラジル

$57bn

（3.1％）（0.9％）

新興EMEA

2.5%

2.0%

2.0%

1.5%

1.5%

1.0%

1.0%

0.5%

0.5%

112

1960

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

先進アジア
太平洋

新興アジア

2.5%

0

2017

2017

内、
インド

$60bn

0

1960

0

$903bn先進アジア太平洋

中南米$131bn8%（2.1％）（14.4％）

6%

中南米
2.5%
2.0%
1.5%
1.0%
0.5%

4%

0

1960

2017

2%

1960

2017

0

1960

2017
（出典）
Swiss Re社、

、2021年第3号、2018年第3号

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

113

3

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ 財務・非財務データ ｜ 財務・非財務ハイライト

非財務ハイライト

財務ハイライト

気候変動対策の推進

自然の豊かさを守る

災害レジリエンスの向上

リスク分散を進め、安定した利益を創出

資本効率の向上を追求

9年連続のカーボン・ニュートラル＊1達成・
気候変動対策目標も策定

BCP（事業継続計画）策定支援等を通じた地域社会への貢献

地理的・事業的にバランスの良い事業ポートフォリオを構築してきた結果、大型の自然災害やコロナが発生したここ数年においても、安定的に利益を創出しています。

事業ポートフォリオの見直し、
自然災害リスクのコントロール強化、継続的な政策株式売却などを通じて、資本効率の向上をめざしています。

マングローブ植林活動等を通じて当社は2013年度から9年連続で自社の事業活動においてカーボン・ニュートラル＊1を達成しています。

自治体等と連携しながら、災害に強い社会づくりに貢献しています。

■修正純利益＊1■修正ROE＊2❶自社の事業活動に伴うCO2排出量削減目標＊1：2015年度対比▲60%❷再生可能エネルギー導入率目標：主要拠点で100%❸社有車：東京海上日動およびあんしん生命において保有する社有車を全て電動車とする（億円）

平年を大きく超える
自然災害の影響

6,000
5,000
4,000
3,000

3,233

3,519

4,067

3,414

コロナの影響5,783

2030年度に向けた目標（気候変動対策）
平年を大きく超える
自然災害の影響（%）

14.0

2,809 2,867

8.0
6.0

2,000

9.1

8.9

10.0

8.6

＊3

資本コスト7%

9.7

8.2

7.2

20
15
10

4.0

1,000

2.0

0

0

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

＊1：経営計画や株主還元で用いている指標。定義の詳細はP.136をご参照ください■自治体との累計協定締結数＊3

都道府県

38

政令指定都市

10

政令指定都市以外

70

（万トン）

11.0

12.0

3,361

コロナの影響

14.4

16.4
16.3
15.3
13.4
13.3
13.0
12.4
12.2
11.9
11.5
11.3
11.2
11.1
10.1 9.8
9.0 8.3＊2
8.8

5
0
2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

＊2：経営計画や株主還元で用いている指標。定義の詳細はP.136をご参照ください＊3：投資家が期待するリターンで、CAPMで算出＊3：BCP策定支援等、地方創生に関する協定

2013

CO2排出量

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

CO2吸収・固定・削減量＊1：温室効果ガス排出量算定基準GHGプロトコルに基づくScope1（直接排出）+Scope2（間接排出）+Scope3（その他の間接排出、
カテゴリ1,3,5,6）＊2：2021年度のCO2排出量は、
グリーン電力購入によるCO2削減効果0.9万トンを反映しています。

健やかで心豊かな生活の支援

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤

3
D&Iの推進・浸透

トップラインは継続して成長

11期連続の増配を見込む

7年連続の健康経営銘柄選定

Highly Motivatedな従業員集団

2019年度の再保険子会社売却の影響（約1,300億円）
や2020年度のコロナの影響を除けば、Organic Growthや規律あるM&Aの実行
により、保険料は順調に拡大しています。

2021年度の1株当たり配当金を前年度対比+55円の255円とし、2022年度は+45円の300円＊4を見込んでいます。

“Good Company”を創る原点は健康経営そのものであるという理念のもと、グループ全体で取組みを進めています。

国内外のグループ会社における「カルチャー＆バリューサーベイ」のスコアは良好で、当社によるグループレベルの関与も含め、更なる改善に取り組んでいます。

■正味収入保険料＋生命保険料■1株当たり配当金/配当利回り

コロナの影響300

再保険子会社売却の影響（億円）

50,00040,00043,848 45,177

33,48046,409 45,802 45,615

48,841

30,000120

20,00060

10,000

0

0

2014

2015

2016

2017

255

240
180

37,372

2018

2019

2020

2021

95

110

2014

2015

180

190

200

（点）

10.0

5

8.0

4

3.4

2016

1株当たり配当金
（左軸）

2017

3.4
2018

3.8

2019

3.8

2020

3.6

配当利回り
（右軸）

2022

4.1

4.3

4.3

4.3

2017

2018

2019

2020

2021

2
1

2.0

2021

4.1

3

6.0
4.0

3.0

2.9

2.1

140

160

■Group Attachment＊4300（％）（円）

0

0＊4：5点満点（国内外のグループ会社、当社の合算）（見込み）＊4：2022年10月の株式分割考慮前

D&Iの推進・浸透

災害レジリエンスの向上

自然の豊かさを守る

子どもたちへの教育・啓発

TSRはマーケットを上回り、株主価値を拡大

企業価値は着実に向上

ジェンダーギャップの解消

社会貢献活動にも積極的に参加配当を再投資した場合のキャピタルリターンであるトータル・シェアホル
ダー・リターン（TSR）
は、国内外の同業他社をアウトパフォームしています。

資本市場からの評価の結果としての時価総額は、国内の他の保険グ
ループを大きく上回っています。

当社の成長戦略の一環として、
ジェンダーギャップの解消に積極的に取り組んでいます。

子どもたちへの教育・啓発として、「みどりの授業」や「ぼうさい授業」の開催にも積極的に取り組んでいます。

■TSR＊5■時価総額■管理職以上の女性比率■累計受講人数＊5

305

300

242
204

200

（億円）

34,38030,000100

48,47050,00040,00010.4%

35,362 35,419

38,07034,749 36,723

30%（2030年目標）

31.7%

28,78610

20,000
0

2014/
4/1
当社

2015/
4/1

2016/
4/1

TOPIX
（保険業）

2017/
4/1

2018/
4/1

2019/
4/1

MSCI World Insurance（出典）
Bloomberg＊5：2014年4月1日の株価を100とした指数

2020/
4/1

2021/
4/1

2022/
3/31

5

10,000
0

（万人）

15

2014

2015

東京海上ホールディングス

2016

2017

国内損保1

2018
国内損保2

2019

2020

2021

国内外グループベース（2021年10月時点）

内、国内（TMNF）（2022年4月時点）

0

5.9
1.2

6.6
1.6

4.7
2015年
3月末

7.3

8.3

2.2

3.0

5.0

5.1

5.3

2016年
3月末

2017年
3月末

2018年
3月末

ぼうさい授業受講人数

12.2

10.6

11.2

4.0

4.9

5.5

6.4

5.5

5.7

5.7

5.8

2021年
3月末

2022年
3月末

9.5

2019年 2020年
3月末
3月末

みどりの授業受講人数＊5：人数はおよそ
114

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

115

3

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ 財務・非財務データ ｜ 事業別の現中期経営計画の進捗

事業別の現中期経営計画の進捗
事業別の現中計では、国内損保（事業別利益+300億円弱）
は、期的な成長に貢献するため、毎年安定的に500億円レベルの利

火災の収益改善と新種の拡大が牽引し、海外（同+500億円程益を確保する計画となっています。

度）
は、
リスク選定やレートアップ等による先進国での保険引受利足元の実績は、国内損保や海外を中心に順調に進捗しており、
引益の改善や、Pureや新興国での利益成長、資産運用収益の拡大

き続き、目標達成に向けた取組みを着実に実行していきます。

が牽引する計画となっています。
また、国内生保は、リスク分散と長各事業の取組状況の詳細はP.117〜P.128をご参照ください。

FY2020実績（Normalized＊4、
カッコ内はActual）
中計の発射台修正純利益

FY2021実績（21年5月公表）（Normalized、
カッコ内はActual）

CAGR

+3〜7％

＊5

（約4,800〜
5,400億円）（3,996億円）

P117

火災収益
+450億円P119（1,753億円） ● 新種成長

P120

1,385億円+100億円

●

その他

中計目標
自動車保険は、コンバインド・レシオが90%台前半程度で推移し、安定的に収益を創出する当社基幹種目。
現中計では、2022年1月に実施したレートダウンの影響を、補償拡充等によるトップライン拡大でカバーし、2020年度対比の減益幅を▲100億円程度にとどめ、安定的な収益を維持する計画。

主要施策

5,054億円（5,783億円）① マーケットシェア（M/S）の拡大

5,500億円② 持続的・安定的な収益の創出
CAGR

+6％以上

（約1,600億円
以上）

1,647億円（2,038億円）●

商品改定による補償拡充●

お客様とのデジタル接点強化、早期コンタクトの定着●

DAP＊1ご提案等を通じた、収益改善の取組み●

ロスコスト等を踏まえた機動的な保険料水準の見直し 等

等

3

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤

自動車収益▲100億円●FY2022予想

自動車保険の収益維持

中計期間中に下記打ち手を継続的に実行することで、トップラインおよびボトムラインの維持を図る。

4,460億円●

国内損保＊1

中計の達成に向けた道筋

FY2023計画

国内損保

進捗状況

1,730億円●

P122

2021年度実績は、補償拡充によるトップライン増（+0.3%）
や、収益改善の取組み（L/R▲1.0pt）
等により、約90億円の増益と計画は順調に進捗。

（デジタル投資等）●

2022年度予想は、主に2022年1月の料率改定（約▲2%）の影響により、▲30億円（対2020）とするが、概ね計画通りの進捗であり、引き続き、目標達成に向けた取組みを着実に実行する。

事業別利益等

国内生保＊2

安定的に

527億円

P123

（527億円）

500億円

レベルを確保

511億円（511億円）

420億円

（億円）
20,000

L/R＊3(vs2020)

16,000●●海外

1,801億円（916億円）●●

先進国保険引受 P124
+120億円Pureの成長+130億円

P125

新興国戦略+150億円

P126

資産運用+100億円P128

12,000CAGR+9％程度（約2,300億円
程度）

2,322億円（2,523億円）

2,630億円

747億円（800億円）

700億円
程度

574億円
（711億円）

720億円

トップライン＊2

116

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

＊4：現中計の発射台となる数値（自然災害の影響を平年並みとし、
コロナおよび為替変動の影響を控除）＊5：2021年5月のIR説明会にて、OGで5%以上と説明(vs2020)

70%(vs2020)

60%

▲0.1%

50%

(vs2020)

40%

4,000

30%

2020
2021
（Normalized） （Normalized）

L/R変動による利益インパクト＊3,4(vs2020)＊1：国内損保＝TMNF＊2：国内生保＝AL＊3：その他国内損保や金融・その他事業、事業別利益に含まれない政策株式の売却など+0.3%(vs2020)+0.5pt程度

8,000

0

その他＊3

▲1.0pt+0.3pt+90億円

20%2022予想2023計画▲30億円▲100億円程度＊1：
ドライブエージェントパーソナル（DAP）。通信機能付の当社オリジナルドライブレコーダーを活用した、未然の事故防止および発生時の事故対応サービスを提供する商品＊2：NPW＊3：自然災害の影響を平年並みとし、コロナの影響を控除（Normalized）＊4：税後、概算

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

117

3

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ 財務・非財務データ ｜ 事業別の現中期経営計画の進捗

ご参考 自動運転技術の進展が自動車保険マーケットに与える影響
国内損保

火災保険の収益改善

自動運転技術等の進展により、自動車保険マーケットは緩やかに縮小するものの、自動車の高度化、責任関係の複雑化を背景に社会インフラとしての保険会社に対する期待は高まる
自動運転技術等の進展
2021年3月に世界で初めてレベル3の機能を搭載した
ホンダ・レジェンドが発売されるなど、自動運転技術等は一定進展しています（政府目標等は右記の通り）。
こうした技術の進展が保険業界へ与える影響として、「事化」
が挙げられています。

自然災害や建物老朽化による水濡れ事故の増加等により近年収益が悪化している火災保険について、防災・減災を含めた総合的な取組み▶自動運転技術の進展（自家用車の例）〉〈自動走行レベル〉〈主体〉 〈政府目標人

レベル 1 （運転支援）

主要施策

レベル 2 （部分運転自動化）
レベル 3 （条件付運転自動化）
レベル 4 （高度運転自動化）

事故頻度の低下による影響を講じることで、災害に強い社会づくりに貢献しながら、収益性を確保する。現中計の3年間で、事業別利益+450億円超（足元は+700億円）の収益改善を実行する戦略。

レベル 0 （運転自動化なし）

システム

故頻度の低下」や、「 事故発生時の責任関係の複雑

中計目標

21年3月〜、高速道路＊１での自動運転
25年目途、高速道路＊１での自動運転

レベル 5 （完全運転自動化）

料率改定を中心に、下記打ち手を総合的に実行することで、中計目標、および、2026〜2027年度頃を想定している「資本コスト相当の収益確保」の前倒しでの実現をめざす。

未定

自動運転技術等の進展は事故頻度の低下に貢献しま自時間を要する＊2他、仮にレベル４が市場化しても、● また、
クレームコストという観点では、各種装置の高額化に伴う修理費の上昇も想定されることから、当面の影響は限定的です。

↓

×

保険金単価

●

防災・減災、早期復旧の取組み強化（データ中核会社・東京海上ディーアールの活用）●

適切な再保険手配（経済合理性をベースとしたサイクルマネジメントの実行） 等

3●事故頻度の低下●保険金単価の上昇（部品の高額化に伴う修理費用単価の上昇

）

進捗状況

↑

から、
事故頻度の低下は緩やかなものになります。

事故頻度

規律あるアンダーライティングの更なる強化↑

動運転は高速道路（事故の約3%）に限定されること＝●

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤● 保有車両が全て新車に入れ替わるには15年以上のクレームコスト↑

限定的と考えています。

▶当面はクレームコストの大きな変化はない

料率改定・商品改定（2019年10月/2021年1月/2022年10月）↓

すが、以下の理由等から、保険業界への当面の影響は●▶平均買替期間は9年●2021年度実績は、2019年10月および2021年1月の商品・料率改定効果の発現等により、約180億円の収益改善（対2020）と計画は順調に進捗。約180億円の収益改善の外法で、自然災害減少により約340億円の収益改善を実現。

保有車両が全て新車に入れ替わるには、15年以上の時間を要する＊2●

2022年度予想は、
これまでの改定効果の発現に加え、2022年10月の商品・料率改定効果等も織り込み、約540億円の収益改善（対2020）を見込む。計画を上回る進捗だが、引き続き、各施策を着実に実行する。

事故発生時の責任関係の複雑化による影響
自動運転車で事故が発生した場合、加害者・被害者といった事故当事者に加え、製造業やソフトウェア事業者など賠償義務者が多

80%

L/R＊1

岐にわたり、責任関係が複雑化する懸念があります。当社は、かかる環境下でも、安心・安全な車社会の実現に貢献すべく、迅速な被（vs2020）

害者救済を担保する以下のような商品を他社に先駆けて提供しています。
▶契約者負担のない形で迅速な被害者救済を可能にする仕組み

70%

17年4月：「被害者救済費用等補償特約」を発売 【業界初】▲5.9pt21年4月：「自動運転中事故の等級ノーカウント化」
【業界初】
＊3
は、
レベル４まで展望して「ドライバーを第一次責任主体とすることが適当」と結論づけてなお、国土交通省の研究会（2018年3月）

60%

いることから、当面は基本的に現行の自動車保険で対応していくことになります。

社会インフラとしての保険会社への期待の高まりと当社取組み
今後、
自動運転技術が進展していくなかでも、豊富な自動車損害サービス経験と全国に拠点網を有する損害保険会社は、責任関係の複雑化等により被害者救済が遅延する懸念を払拭する「社会インフラ」
としての役割が期待されます。
また、技術の進展から生まれる新たなリスク（サイバーリスク等）への対応は、損害保険会社にとっての機会にもなり得ます。
当社は、今後レベル5が普及した社会も見据え、安心・安全な自動運転社会の実現を下支えするべく、自動運転技術の開発を行う
May Mobility社との資本提携（2022年1月）なども活用しながら、被害者救済に資する商品・サービスの開発等に継続的に取り組ん
でまいります。
＊1：当社保有データより集計した高速道路事故における支払保険金は全体の3％程度＊2：「官民 ITS 構想・ロードマップ 2020」＊3：平成30年3月 国交省の研究会 「自動運転における損害賠償責任に関する研究会」

118

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

▲15.5pt
50%

2020
2021
（Normalized） （Normalized）▲18pt程度

2022予想2023計画

利益インパクト(vs2020)＊1,2+180億円+540億円+700億円程度

料率改定等効果＊2,3+60億円+120億円+230億円程度＊1：自然災害の影響を平年並みとし、コロナの影響を控除（Normalized）＊2：税後・概算＊3：当該年度に発現する商品改定等による収益改善効果の累計値

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

119

3

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ 財務・非財務データ ｜ 事業別の現中期経営計画の進捗

Column

新種保険の成長

国内損保

ヘルスケア領域における社会課題解決の取組事例

中計目標
複雑化・多様化する社会課題の解決につながる新種保険等の提供、新たなマーケット創造等を通じ、トップラインの拡大をめざす。現中計の3年間で、+1,000億円超の増収＊1、事業別利益+100億円程度を実現する戦略。

企業における健康経営の支援、長生きリスクへの対応を通じて、お客様の「健やかで心豊かな生活」の実現に貢献し、その結果として、新種保険のトップライン拡大を実現します。
企業における健康経営の支援

主要施策
社会課題重点4領域（ヘルスケア/SME/再生可能エネルギー/サイバー）を中心に下記施策を実行する。

ヘルスケア
SME

●

デジタルを活用したSMEマーケットとの接点強化●

商工団体とのアライアンス強化や商品の魅力向上等を通じた増収●

社内組織「GX室」の設置による社内支援体制の強化●

GCubeの専門性活用を含め、グループ一体で取組強化を通じた増収リスク認識の高まりや、改正個人情報保護法（2022年）を捉えた増収「緊急時ホットラインサービス（24時間365日対応）」の活用●

その他ニューリスク等●

新たな販売モデル、加入手続きのデジタル化等を通じた増収

●

サイバー

●

デジタル・データを活用した商品、疾病予防・早期発見ソリューションの開発・提供

●

●

M&A、
自治体周辺分野等、各種ニューリスクへの対応を通じた増収●グループのデータ中核会社東京海上ディーアールの強みを活かした新たな市場の創出社で培ったノウハウを活かし、お客様の健康経営を支援することで、当社は持続的な成長に繋げています。

ベースとなる当社自身の取組み＊1

東京海上グループ健康憲章

保険は形のない商品を扱う「Peopleʼs Business」
であり、その原動力となる社員の健康を守るのは経営の重要な責務です。社員が心身共に健康で、いきいきと働いてこそ、持てる力を最大限に発揮でき、個人や会社の成3長のみならず、社員自身の働き甲斐の向上、人生の充実にも繋がる。
こうしパーパスストーリーを支える戦略と経営基盤

再生可能エネルギー●

労働力不足が深刻な日本において、社員が心身共に健康で働けるよう企業がサポートすること、即ち健康経営の重要性が高まっています。自た考えから、当社は健康経営をグループ経営の主軸に据え、CWO（グルー
プ健康経営総括）のリードのもと、グループ全体で取組みを推進しています。健康リテラシー向上・健康増進・生活習慣改善・重症化予防・メンタルヘルス等、課題は多岐に渡りますが、
これら１つ１つに対してきめ細かく対策
健康経営を通じてめざす姿や考え方を、グループ全体に浸透させるため、健康に関する社員の行動規範として制定を立てPDCAを回しています。各種データの分析結果からは、こうした取組
みが個人及び組織のパフォーマンス向上に繋がっていることが確認されて

進捗状況

います。

2021年度実績は、
トップライン+156億円（対2020）で進捗。重点領域毎に専門部署を新設するとともに、新たな商品・サービスの開発

当社は、これまでの健康経営の取組みが高く評価され、保険業で唯一、7や支援体制を強化し、今後に向けた基盤を整備。

年連続で最高品質の「健康経営銘柄」に選定されています。

2022年度予想は、+600億円（対2020）。重点4領域を中心に、
データドリブン商品等も活用しながら、新たなマーケットを創造し、更なる＊1: 詳細は当社ウェブサイト
「サステナビリティレポート」
をご覧ください。

成長を図る。

東京海上サステナビリティ

検索

でクリック

＋1,000
億円超

（億円）

7,000

お客様の健康経営を支援する取組みの推進＋600

人材の採用難や生産性向上など、地域企業は深刻な課題に直面していま

億円

6,030 超

＋156
億円

6,000

5,026

5,624

健康経営に関連する保険のトップライン成長＊2（億円）す。当社は、上記の通り、7年連続で健康経営銘柄に選定された実績とノウハウを活かし、全国で200人を超える社員が推進役となって、日本各地でお客様の健康経営を支援し、各種課題の解決に貢献しています。

5,182

CAGR
+5.9%

具体的には、健康経営優良法人の認定取得に対する企業のニーズが高まる中、治療・介護と仕事の両立を支える保険商品や、
メンタルヘルスに関5,000するWeb学習支援、
ストレスチェックといったサービスの提供を通じて、その認定をサポートしています。実際に、2021年度に認定された法人の2割近400

く、約2,300社に支援を提供しており、お客様からの高い評価と合わせて、
4,000

2020

トップライン成長による利益インパクト＊2(vs2020)

2021

+10億円

2022予想+40億円

2023計画+100億円程度

健康経営に親和性の高い保険の契約締結にも繋がっています（トップライン拡大：CAGR+5.9%）。本取組みもドライバーの１つとしながら、現中計の柱の１つである新種保険の成長を力強く推進してまいります。

0

2017

2021

＊2: 従業員の業務災害リスク、就業不能リスク、医療・介護リスクなどを補償する、
企業・団体向け保険の営業統計保険料（TMNF）＊1：NPW、傷害を含む ＊2：税後、概算

120

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

121

3

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ 財務・非財務データ ｜ 事業別の現中期経営計画の進捗

国内損保

C/R改善に向けたイニシアチブ

リスク分散と長期的な成長のドライバー

国内生保

中計目標

中計目標

現中計では、約400億円のデジタル投資を行い、社内事務を徹底的に削減。

現中計では、
トップラインはCAGR+5%程度、ボトムラインは毎年500億円レベルの安定確保を計画しており、グループ全体のリスク分散と創出した時間を、
トップライン拡大など生産性向上に繋げ、C/Rを▲1.0pt超改善させる計画。

長期的な利益成長に貢献する。

主要施策

主要施策

① デジタルの徹底活用等による社内事務の徹底的な削減② 創出した時間を活用した取組み●

事業費関連：お客様接点のデジタル化、事務自動化・効率化●

損調費関連：AI活用による効率化、Web完結手続き 等●

新種保険の成長を中心としたトップラインの拡大●

防災・減災、
リザルト対策等による火災保険の収益改善

シニア・ヘルスケア・資産形成の3領域にフォーカスを当てた主力商品を中心に、デジタルを活用した生損一体クロスセルによって販売拡大
していくことで、中計目標の達成を図る。

等① 成長領域へのフォーカス（シニア・ヘルスケア・資産形成）●

介護・がんを中心とした新商品の投入、回払変額保険の商品魅力向上●

認知症予防やがん早期発見等、付帯サービスの拡充●

新機能「超AIプランニング」の活用推進

進捗状況② 生損一体クロスセルの推進

2021年度実績は、C/R：93.2%（対2020▲0.2pt）と概ね順調に進捗。2026年度末に▲20〜30%をめざす社内事務削減は、2019年

3

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤●

度末対比で▲約6％の削減を実現。
●

2022年度予想は、C/R：92.6%（同▲0.8pt）を見込む。引き続き、
トップライン成長、火災保険を中心とした収益改善、規律的な事業費

進捗状況

コントロール等を通じたC/Rの改善に取り組む。

トップラインの2021年度実績は前年度対比+19.9％、2022年度予想はCAGR+13.7％と、計画を大きく上回って進捗。

●

社内事務量削減効果＊1（進捗）●

21年度末実績▲６%（80〜100億円/年相当）

ボトムラインの2021年度実績は計画通りの進捗。2022年度予想は計画を上回る好調なトップラインに対する初年度負担の増加（J-GAAPの保守的な会計処理によるもの）
や、
ヘッジコスト増加を理由に420億円を見込む。

トップライン
（新契約年換算保険料）（億円）

23年度末▲15%（200〜250億円/年相当）

2021実績

26年度末▲20〜30%（300〜500億円/年相当）
2021末

2023末

2026末

2022計画+13.7%

433

vs2020 CAGR

+5%

+19.9%

519

ご参考

560

2020

93.2%

2020
2021
（Normalized） （Normalized）＊1: 2019年度末時点の実績対比の削減効果をバーチャルに算出＊2: 自然災害の影響を平年並みとし、コロナの影響を控除（Normalized）

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

なるC/R＊2の推移

C/R改善(vs2020)

122

るRORを確保しており、将来の利益成長のドライバーとリターン＊292%

90%

新商品を含めた足元の主力商品は、資本コストを上回

あんしん生命の主力商品のROR＊1（イメージ）

96%

94%

中長期的な成長ドライバー▲0.2pt92.6%

2022予想▲0.8pt92%程度
2023計画

2021

2022予想2023計画

ボトムライン
（億円）

就業不能
保障保険

足元の販売拡大に加え、商品ポートフォリオの更なる変革等により中長期的に増益

527

511

定期保険
（無解約返戻金特則付）（21年5月〜）

回払変額保険ROR7%

がん治療保険（22年2月〜）（当社資本コスト）

引受基準緩和型
医療保険
介護年金保険（21年8月〜）

420▲1.0pt超リスク量＊3＊1：バブルの大きさは新契約年換算保険料（2022年度予想）＊2：新契約価値+ヘッジ不能リスクに係る費用の将来解放分（同上）＊3：将来各年度の必要資本の現価の和
（同上）

2020

2021

2022予想2023計画

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

123

3

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ 財務・非財務データ ｜ 事業別の現中期経営計画の進捗

先進国保険引受利益の拡大

海外保険

Pureの成長

海外保険

中計目標

中計目標

現中計では、C/Rをグローバルピアと比べても遜色ない93％程度に維持しつつ、トップラインもCAGR+5％程度の堅調な成長を実現し、現中計では、業界平均を大きく上回る顧客ロイヤルティを強みに成長を加速させ、当社グループ入りによる格上げ効果や、北米拠点の販売

2020年度対比で保険引受利益を+150億円（税前）拡大する計画。

基盤を活かしたシナジーの実現等により、事業別利益を+130億円拡大する計画。

主要施策

主要施策

常にボトムフォーカスで当社の強みであるアンダーライティング能力やリスク引受能力を活かし、ビジネスライン毎の採算をフォワードルッキン

高い競争力で引き続きフィー収益のベースとなる事業規模を拡大し、中計目標の達成を図る。

グで見極めながら適正な保険引受を実現することで、中計目標の達成を図る。

① トップラインの拡大① 成長戦略の実行●

各グループ会社の強みを活かし、ロスコストを上回るレートアップを継続する●

高いリターンが期待できる種目において、収益性を見極めながら新たなリスクテイクを実行する●

ボルトオンM&Aの実施によるInorganic Growth② 良好な収益性の維持●

高い顧客ロイヤルティの維持・向上●

ハードマーケット環境を活かしたレートアップ 等●

富裕層契約を保有するPHLYの有力代理店への新規委託

●

FICOH
（ハワイ現地法人）との、
ハワイ州代理店に対する共同アテンド●

個人向けサイバー保険のTMHCCとの共同開発

等

ソーシャルインフレーションの進展など収益性の動向を注視し、厳格な引受規律を維持することで② グループシナジーの発揮

健全な引受ポートフォリオを構築する●

成長性の高い米国の富裕層マーケットにフォーカス

3

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤●●

等

事務プロセス改善等によるオペレーションの効率化を推進し、経費率の削減に取り組む 等

進捗状況
進捗状況
●

上記主要施策を着実に実行した結果、2021年度実績と2022年度予想の事業別利益は、2020年度対比でそれぞれ+56億円、+約100億

ハードマーケット環境を活かしたレートアップや規律ある保険引受、更にPHLYによるWW社買収やDFGによるSSL社買収といったボルトオン

円と、順調に進捗。

M&A（P.127参照）
等の施策が着実に実行され、効果が発現している。
●

その結果、計画を上回るペースでのトップラインの拡大と、順調なコンバインド・レシオの改善により、2021年度実績と2022年度予想の保険vs2020

事業別利益＊1+130億円

引受利益は、2020年度対比でそれぞれ+140億円、+350億円と、計画を大きく上回って進捗。

C/R＊1

93.8 %

98.9 %

トップライン

2022
予想

＊2

2021
実績

+11%

＊3

92.1 %+8%＊3

15,000 億円程度

2021

2022予想1,020億円

1,230億円

1,030億円程度

2020対比：+140億円+350億円+150億円

＊1: 北米＋欧州セグメント。DFGの超過額労災や生保等コンバインドレシオが高い契約を含む。
2020実績から自然災害・コロナを補正したC/Rは93.3%、2021実績から自然災害・為替の影響を補正したC/Rは93.0%＊2: 北米＋欧州セグメントのNPW計。2020・2023は、2021年3月末為替を適用＊3: 2021年３月末為替を適用＊4:トップライン×(1-C/R)で概算（税前）。2020、2021は上記＊1の補正ベースC/Rを使用、為替の影響を除いたベース

124

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

+20%超

億円

vs2020CAGR

2021

2022予想2023計画

マネジメント会社の取扱保険料高い顧客ロイヤルティ（USD mn）■ネットプロモータースコア＊2

CAGR
+19%

+5%

2023計画保険引受利益＊4
880億円

CAGR

億円

2020

13,148 億円
2020

+ 56

93 %程度

17,010 億円

15,159 億円+ 約100

640
2016

781
2017

963

2018

1,153

2019

1,337

2020

1,557

1,815

61
35

2021

2022予想住宅火災保険
業界平均

41

自動車保険
業界平均

Pure

出典：Customer GURU、NICE Satmetrix 2022 Consumer
Net Promoter Benchmark Study＊1：2021年3月末為替を適用、2020は、
自然災害を平年並みに補正し、コロナの影響を織り込まないベース＊2：顧客ロイヤルティ、顧客の継続利用意向を知るための指標。
「顧客推奨度」
や「正味推奨者比率」と訳される場合もある

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

125

3

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ 財務・非財務データ ｜ 事業別の現中期経営計画の進捗

Column

新興国戦略

海外保険

ボルトオンM&Aの継続

中計目標
現中計では、地理的なリスク分散とマーケットの高い成長性の取込みを目的に成長戦略を実行し、利益成長でCAGR+10％以上（+150億円）
をめざす計画。

主要施策
様々な国がある「新興国」において、各国の状況を踏まえて戦略的に事業を展開し、成長戦略を実行していくことで、中計目標の達成をめざすとともに、将来の成長の柱を育てる。

既存ビジネスの強化やリスク分散、
コンバインドレシオの安定化ため、ビジネスが拡大しつつも、コンバインドレシオを安定させるこ等を目的として、ボルトオンM&Aとフォワードルッキングな売却を実とができ、当社の利益成長に繋がっています。

行しています。

過去60件以上のボルトオンM&Aを成功させてきたTMHCCのノボルトオンM&Aは主に長年取引関係がある会社や事業を買収

ウハウをグループ各社で活用すると共に、東京海上ホールディン

対象としているので、事業の中身に十分精通しており、買収先のグスによるプロアクティブなガバナンスを通じて、ボルトオンM&A

経営陣とも信頼関係があるため、成功確率が高いという特徴がの更なる品質向上を図り、成長を加速させていきます。

あります。加えて、豊富な経験と強固な体制に基づくPMI＊1を着実に実行しております。そしてポートフォリオの分散が効いている●

各国の状況を踏まえた戦略的事業展開

ブラジル最大手銀行グループCaixaとの合弁会社設立を通じて、高い成長と収益性が期待できるブラジル住宅ローン関連保険のニーズを取り込む●

インドIFFCOネットワークとグループノウハウの更なる活用＊1：Post Merger Integrationの略でM&A実施後の統合プロセスのこと：長年の取引関係があり、その会社を深く理解
高い成功確率
蓄積されたノウハウ ：60件以上のボルトオンM&Aを実施：将来の環境等を見据え、ポートフォリオを入替
規律あるM&A

ボルトオンM&Aの特長

等

進捗状況

Pro Ag（農業保険）
2015年1月

2021年度実績と2022年度予想の事業別利益は、一過性要因 を除いても2020年度対比でそれぞれ+155％ 、+35％ と、計画を大
＊1

＊2

＊2

きく上回って進捗。

買収

新興国における損害保険事業の主な展開地域
India

ThailandBrazil

AJF（傷害保険）
2015年6月
On Call International（アシスタントサービス）●

IFFCO-TOKIO General
Insurance（49.0%）
利益
M/S

2021

2

Tokio Marine Safety Insurance（Thailand）（99.3%）●

2022予想利益→ 17億円No.13（ 4%）

M/S

2.8兆円
0.8兆円

Hollard Group（22.5%）
2021

2022予想

利益

▲6 →

M/S

No.2（ 9%）8億円

＊379 → 47億円

利益No.4（ 7%）

M/S

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

2021

2016年1月

AIG事業買収（メディカルストップロス）

2017年10月
International Ag（農業保険）
2017年4月

Bail USA（保証保険）
2016年2月

2021年〜WNC

NAS

A&H International

Qdos

BCC

GCube

（財物･洪水保険） （サイバー･賠償責任保険）
2018年1月
2019年4月（傷害保険）
2019年6月

SSL（休暇補償保険）2021年4月（賠償責任保険） （保証･信用保険） （再生可能エネルギ―保険）
2018年10月
2019年4月
2020年5月

Midlands（超過額労災保険）
2018年12月

AｍTrust Ag（農業保険）
2019年5月

Bail USA

Life Trac

3

今後も良質な案件を発掘していくWWS事業買収（人材派遣業界向け保険）

2020年12月

2022予想86 → 93億円

No.7（ 5%）

売却

色は買収した会社を表す

2.7兆円（保証保険）
2019年4月売却■ TMHCC■TMK■ PHLY■DFG

Highland＊2（医療関連サービス）（建設工業保険）2020年1月売却

2022年6月売却合意■ TMMA（豪州）＊2：TMK傘下のTokio Marine Highland（旧WNC）
グループのうち、建設工事保険を取り扱う代理店。

0.5兆円
Malaysia
Tokio Marine Insurans（Malaysia）（100%）

マーケットを上回る高い成長性
損害保険料＊4

●

利益
M/S

2021

2022予想37 → 29億円

No.7（ 5%）

利益：事業別利益
M/S：（出典）AXCO, IRDAI, IPRB、SUSEP, Swiss Re, FSCA Financial Sector Conduct Authority
社名横の（）：2022年3月時点の当社持分比率
円の数値：2020年度における各国のGWP（出典）Swiss Re126

2022予想Tokio Marine Seguradora（98.5%）

1.0兆円

South Africa
●

2021

●

2018〜2020年

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤

2015〜2017年

2016-2020 CAGR

9.4 %マーケット対比 +2.8pt＊1：自然災害と為替の影響を除いたもの＊2：2021年３月末為替を適用＊3：損保事業のM/S（2020年）＊4：当社はNWP、
マーケットはGWP（出典）Swiss Re

直近の事例
●今後全米で拡大が見込まれるマーケッ
トである有給休暇補償保険を取り扱う●当該M&Aにより当社はNY州で業界トップ3（当社推定）となり、税後利益で15〜20億円を見込む

この他、DFGとのクロスセルシナジーにより、企業の福利厚生支援の更なる拡大を企図

2021年4月にDFGが買収（買収金額：約198億円）●当該M&Aにより当社は米国人材派遣業界向けマーケッ
トのリーディングカンパニーとなる●収益性が高い同マーケッ
トで、圧倒的な競争力を獲得

2020年12月にPHLYが買収（買収金額：100億円以下）

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

127

3

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ 財務・非財務データ ｜ 事業別の現中期経営計画の進捗／修正ROEの向上に向けて強みのクレジット運用力を活かした運用収益の拡大

資産運用

中計目標

修正ROEの向上に向けて強みをベースに事業単位の戦略を着実に実行することで、修正ROEを引き上げていきます。

事業単位の戦略

現中計では、
クレジット市場における目利き力を活かしながら、運用収益を拡大する計画。

経営戦略・資本政策＊（P.46〜50）

RORの向上とESRのコントロール

修正ROEの向上

主要施策
保険負債の特性を踏まえた適切なリスクコントロールのもと、DFGの運用力を活かした米国クレジット資産への投資等により、リスク対比で高いリターンを上げることで中計目標の達成をめざす。

① DFG運用チームの強みを活用したクレジット運用●

長期・予測可能な運用資金特性を活かして、流動性リスクを許容し、超過収益を追求●

幅広いネットワークを活用した情報収集力と分析力により、運用環境に応じた機動的なポー

国内損保（P.117〜122）
国内生保（P.123）

内部成長

トフォリオ構築を実行●③ グループシナジーの発揮

等

海外保険（P.124〜127）●

グループ全体のERMの枠組みの中で、クレジットリスクを適切にコントロール●

グループ内での人材交流により専門運用人材を育成

等

資産運用（P.128）●

グループ会社の資産をDFGに委託し、DFGの資産運用力を活用した収益拡大●

ESG投融資等、新たな分野への投資のR&Dをグループで検討

等

事業売却（P.27）

進捗状況●

足元は、相場変動の大きい市場環境となっているが、保険負債の特性を踏まえた持ち切る運用をベースとし、保険引受の拡大に伴う運用資産（以下AUM）の増加と、
クレジット運用を得意とするDFGの高い目利き力を活かしながら、
日米一体の運用スタイルにより安定的に運用収政策株式売却（P.106）益の拡大を実現しており、進捗は順調。

インカムゲイン（DFG＋委託分＊）

AUM（DFG＋委託分＊）

インカム利回り（M$）
45,000

（M$）
2,500

7%

40,0002,000

30,000

=

1,000

5%

×

25,00020,00015,000

3%

1%

5,000
0

DFG
●

0

2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021

0%2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021

GCs

インカムゲインの安定的な拡大

ポートフォリオ見直し

DFG

GCs

ビジネス拡大（保険引受・資産運用）によるAUMの増加● DFGへの運用委託の増加
●

修正ROE

リスク量

修正純利益

3

× =
利益成長とリスク分散のドライバー

事業投資

1/ESR

修正純資産

リスク量

配当の引上げ機動的な資本水準調整

株主還元

修正純資産

2%

10,000500

新規事業（P.22）

4%

修正純利益

戦略的なリスクリリース

6%

35,000

1,500

M&A（P.24〜27）

ROR

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤② グループ内の適切な連携

CLOやCREローンなど専門性を要する投資を実施

利益成長のベース

2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021

DFG＋GCs

Barclays Aggregate

どのような局面でもインデックス対比で高い利回りを維持●東京海上グループの強み

いざ を支え、
いつも 支える力（P.22、23）

ポートフォリオ
マネジメント力（P.24〜27）

グループ
一体経営
（P.28〜31）＊：経営戦略・資本政策からの矢印は、特に影響を与えることを企図したROR・ESRの構成要素に向けて引いています。例えば、政策株式売却によるポートフォリオの見直しは、政策株式の売却益により修正純利益を増加させますが、リスク量を削減することが主たる目的であるため、修正純利益に向けて矢印を引いていません。

＊：DFG＋主なグループ会社（TMNF、AL、NF、PHLY、TMAIC、TMHCC）のDFGへの委託分

128

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

129

3

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ 財務・非財務データ ｜ 国際イニシアティブへの参画/ESG評価・外部表彰

国際イニシアティブへの参画

ESG 評価・外部表彰

当社グループは、
サステナブルな社会づくりに貢献していくため、様々な国際イニシアティブに参画し、調査・研究および提言活動を実施してい当社グループは、事業活動や社会貢献活動を通じてESG（環境・社会・ガバナンス）の取組みを進め、国内外で数々の評価や表彰を受賞して

ます。

います。

人権・労働・環境・腐敗防止

当社が採用されているSRI・ESGインデックス

国連グローバル・コンパクト● Dow Jones社とRobecoSAM社が● 2005年から国連グローバル・
コンパクトに署名し、支持を表明

1999年に共同開発した世界的なESGインデックス● 2021年度は「防災・減災分科会」「レポーティング研究分科会」などの取組みに参加● 当社は2009年から13年連続で選定

持続可能な金融・保険の枠組みづくり

国連環境計画・金融イニシアティブ

21世紀金融行動原則

当社のMSCI指数への組み入れ、
およびMSCIのロゴ、商標、
サービスマークまたは指数の名称の使用は、MSCIまたはその関係会社による当社への後援、保証、販促には該当しません。
MSCI指数はMSCIの独占的財産です。MSCI並びにMSCI
指数の名称およびロゴはMSCIまたはその関係会社の商標
またはサービスマークです。

● 保険委員会・アジア地域代表理事として参加

持続可能な保険原則

IDF● 2012年に起草メンバーとして署名し、2018年からPSI TCFD・保険（保険業界主導の国際的な3

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤● アジア太平洋地域ラウンドテーブル2021（2021年6月）に参画

ESGの取組みに対する表彰

官民連携パートナーシップ）

パイロットグループに参加し、TCFD提言に沿った気候関連情報開示の● 当社が「健康経営銘柄2022」に7年連続で選定

枠組みづくりを推進● 当社とグループ会社12社が「健康経営優良法人・大規模法人部門（うち、6社がホワイト500）」に選定

サステナブル投資● 当社が「デジタルトランスフォーメーション銘柄（DX銘柄）
2022」に選定

国連責任投資原則

日本サステナブル投資フォーラム● 当社グループでは、
東京海上日動、東京海上アセットマネジメントが署名し、責任投資／サステナブル投資を推進● 2013・2015・2017・2018年度は「なでしこ銘柄」に選定● 2016・2019〜2021年度は「準なでしこ銘柄」に選定

気候関連● 地方創生に資する金融機関等の『特徴的な取組事例』
で大臣表彰を6年連続で受賞

Net-Zero Insurance

Partnership for Carbon

気候関連財務情報開示

Alliance

Accounting Financials

タスクフォース

自然関連財務情報開示
タスクフォース（TNFD）
フォーラム

Net-Zero Insurance
Alliance● 海外グループ会社が、
シンガポールとインドで「Insurance Asia Awards 2021

（CSR Initiative of the Year）」
を受賞
ジュネーブ協会

アジア太平洋金融フォーラム

国連防災機関・
民間セクターアライアンス

CDP● 海外グループ会社が、ブラジルで「Best Workplaces in Brazil」
を9年連続、

アメリカで「Best Places to Work in Insurance」
を受賞

130

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

131

3

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ 財務・非財務データ ｜ 環境・社会・ガバナンス（ESG）の取組みとSDGsへの対応

当社が取り組むべき重点領域は、P.66-71にお示しした通りですが、それ以外にも様々なESGに関する取組みを行っています。
こうした取組みを通じて、当社は「持続可能な開発目標（SDGs）」の実現にも大きく貢献していきます。
ESG区分

環境

E

取組みテーマ

主な取組内容SDGsの17目標との関連性

環境経営の推進

事業活動における環境負荷低減の推進およびカーボン・ニュートラルの実現●●

商品・サービスを通じた
生物多様性の保全

Web約款や保険証券発行省略の推進

●

●

●

●

●

●

●

●

●

「Green Gift」
マングローブ植林プロジェクト、地球元気プログラム
事故車両修理時におけるリサイクル部品の利用推進

クリーンエネルギー開発促進などによる地球温暖化防止●

太陽光・地熱・洋上風力発電事業者向け専用の商品・サービスの提供●

環境関連事業者向けの商品・サービスの提供
ドローン保険の提供を通じた環境負荷の少ないドローンの普及促進
再生可能エネルギーファンドの提供、グリーンボンドへの投資●

GX（グリーントランスフォーメーション）
の推進

●

社会

S

環境啓発

「みどりの授業」の実施

自然災害に負けない
社会づくり

産学連携による自然災害リスク研究、「ぼうさい授業」の実施●

ジュネーブ協会や自然災害に関連するイニシアティブ・イベントへの参加

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

甚大化する自然災害に対応した商品・サービスの充実

●

●

●

●

●

●
●

●

インドで増加する糖尿病患者向けの新たな商品・サービスの提供●●

認知症に対応した専用商品の提供、認知症サポーター講座などの実施●●

新型コロナウイルスに対する補償、感染予防への対応●●

自動運転やシェアリングエコノミーに対応した自動車保険の提供

●

●

●

●

独自のドライブレコーダーを活用した商品・サービスの提供

●

●

●

●

1日自動車保険（ちょいのり保険）
の提供

●

●

●

●

●

●

●

●

インド農家向けの天候保険、
マイクロインシュアランスの提供●●

マイクロファイナンス・ファンドの提供

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

LGBTに対応した商品・サービスの提供
日本パラスポーツ協会や日本障がい者サッカー連盟と連携した取組み

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

ダイバーシティ＆インクルージョンの推進

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

多様な専門性を有する社外役員の登用、ハイブリッド型の機関設計

ガバナンス

実効性評価を軸としたPDCAサイクルによる改善
グループ一体経営の強化

●

●

●

●

●

各種基本方針の策定、定期的なモニタリングの実施
ERMの高度化、ERM委員会の開催●●

コンプライアンス研修の実施、ホットライン制度の導入
リスク管理・危機管理に関する基本方針の策定、定期的なモニタリングの実施

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022●

企業の健康経営支援

グループ総合力を活かした人材育成

132

●

●

働き方の変革、健康経営の推進

リスクマネジメント●●●

スポーツ支援を通じた社会発展への貢献

内部統制

●

新型コロナウイルスや大規模自然災害などへの後方支援を目的とした寄付
地域の自治体・事業所などとタイアップした地方創生の取組み

コーポレートガバナンス●●

貧困のない社会づくり

3

●

●

●

スペシャルオリンピックス日本や全国盲ろう者協会などと連携した取組み

G●

独自性の高い医療保険・がん保険などの提供を通じた“生存保障革命の推進”

国内事業者向けインバウンドビジネス支援サービスの展開

●

●

●

●

「リスクと未来を考える授業」の実施

●

●
●

●

●

●

●

●

増加する訪日外国人への対応

働きがいの向上

●

●

●

企業向け
「サイバーリスク保険」の提供

産業基盤の構築●●●

ビッグデータやAI技術を活用した事故対応サービスの提供

共生社会づくり●●パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤

技術革新やカーライフの変化への対応●●事業継続計画（BCP）
策定支援プログラム、災害教育・訓練サービスの提供
人工衛星画像やドローンを活用した事故対応サービスの構築
健康・長寿社会づくり

●

●

●

●

取引先・投融資先の脱炭素支援

●

●

●

●
●

●

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

133

3

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ 財務・非財務データ ｜ 財務データ

事業の概況
主要財務・非財務データ
2011年度

2012年度

2013年度

2014年度

2015年度

2016年度

2017年度

2018年度

2019年度

2020年度

2021年度

経常収益（百万円）

3,415,984

3,857,769

4,166,130

4,327,982

4,579,076

5,232,602

5,399,115

5,476,720

5,465,432

5,461,195

5,863,770

正味収入保険料（百万円）

2,324,492

2,558,010

2,870,714

3,127,638

3,265,578

3,480,478

3,564,747

3,587,400

3,598,396

3,606,548

3,887,821

160,324

207,457

274,386

358,182

385,825

387,659

344,939

416,330

363,945

266,735

567,413

6,001

129,578

184,114

247,438

254,540

273,856

284,183

274,579

259,763

161,801

420,484△10,558

548,251442,277

997,024△14,543

169,603

500,528

42,871

2,737

465,071590,780

純資産額（百万円）

1,857,465

2,363,183

2,739,114

3,609,655

3,512,656

3,569,760

3,835,536

3,603,741

3,426,675

3,722,780

4,072,625

総資産額（百万円）

16,338,460

18,029,442

18,948,000

20,889,670

21,855,328

22,607,603

22,929,935

22,531,402

25,253,966

25,765,368

27,245,852

自己資本比率（%）

11.26

12.98

14.32

17.13

15.94

15.67

16.59

15.86

13.35

14.22

14.76

0.3

6.2

7.3

7.9

7.2

7.8

7.7

7.4

7.5

4.6

10.9

717.8

737.0

728.4

781.3

791.4

897.3

879.3

854.2

845.8

896.5

827.3

2,399

3,052

3,536

4,742

4,617

4,722

5,245

5,058

4,832

5,285

5,932

1株当たり当期純利益（EPS）
（円）

7

168

239

323

337

363

382

383

369

232

613

1株当たり配当金（DPS）
（円）

50

55

70

95

110

140

160

180

190

200

255

株主配当金（総額）
（億円）

383

422

537

722

830

1,053

1,176

1,280

1,330

1,391

1,739

期末発行済株式数（千株）

804,524

769,524

769,524757,524757,524

753,024

748,024710,000

702,000

697,500

680,000

期末株価（円）

2,271

2,650

3,098

4,538.5

3,800

4,696

4,735

5,362

4,950

5,265

7,128

株価収益率（PER）（倍）

290.41

15.69

12.91

14.01

11.27

12.92

12.37

14.00

13.39

22.68

11.62

0.95

0.87

0.88

0.96

0.82

0.99

0.90

1.06

1.02

0.99

1.20

修正純利益（億円）

307

1,631

2,437

3,233

3,519

4,067

3,414

2,809

2,867

3,361

5,783

修正純資産（億円）

23,016

27,46531,72541,03435,99338,12440,864

37,631

32,40936,92442,240

修正ROE（%）

1.3

6.5

8.2

8.9

9.1

11.0

8.6

7.2

8.2

9.7

14.4

修正BPS（円）

3,001

3,580

4,135

5,437

4,769

5,082

5,633

5,325

4,643

5,326

6,232

修正EPS（円）

40

212

317

423

466

539

459

391

408

482

843

修正PBR（倍）

0.76

0.74

0.75

0.83

0.80

0.92

0.84

1.01

1.07

0.99

1.14

30,83133,00633,31033,82936,902

38,842

39,19140,848

41,101

43,26043,048

6,207

8,687

9,102

9,640

12,612

13,52513,803

15,557

15,814

17,811

17,936

CO2排出量（トン）75,27793,311

87,971

98,317122,280

119,420

115,244

111,509111,172

89,894

83,483●●CO2固定・削減効果（トン）75,92584,360100,951

113,310

133,447

163,459

163,521

153,335

133,617

123,531130,003●●

業績指標（連結）

経常利益（百万円）
親会社株主に帰属する
当期純利益（百万円）
包括利益（百万円）
財務指標（連結）

自己資本利益率（ROE）（%）
連結ソルベンシー・マージン比率（%）
株式関連情報1株当たり純資産額（BPS）（円）

株価純資産倍率（PBR）
（倍）

3
戦
略
と
経
営
基
盤

経営管理指標

ESG情報

従業員数（名）
海外従業員数（名）（注）1. ｢企業結合に関する会計基準｣（企業会計基準第21号）等を適用し、従来の｢当期純利益｣を2015年度より｢親会社株主に帰属する当期純利益｣としています。
2. ｢従業員数｣は、就業人員数です。
3. ｢包括利益｣｢連結ソルベンシー・マージン比率｣｢海外従業員数｣は、集計・公表している年度からの数値を掲載しています。

134

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

4. 2018年度および2019年度・2020年度の配当金には、それぞれ一時的な配当約500億円、約250億円、約250億円を含めていません。
5. ｢経営管理指標｣は、2015年度から新たに定義した指標で、2011年度まで遡って算出した数値を掲載しています。なお、2021年度は新定義ベースです。
6. 2015年度以降のCO2排出量増加の主因はScope3（その他の間接排出量）の算定対象拡大によるものです。2021年度のCO2排出量は、グリーン電力購入によるCO2削
減効果8,597トンを反映しています。

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

135

3

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ 財務・非財務データ ｜ 財務データ

事業の概況
経営成績等の状況の概要
修正純利益・修正純資産・修正ROEの定義 ※透明性や比較可能性向上の観点から2021年度より定義を一部変更（濃い青色網掛け部分）
修正

＝

純利益※1

連結

＋

当期純利益※2

異常危険準備金
繰入額※3

危険準備金

＋

繰入額※3

＋

価格変動準備金
繰入額※3＋

自然災害責任準備金※4
繰入額※3

初年度収支残＋の影響額

1. 財政状態及び経営成績の状況

用4兆1,844億円、資産運用費用883億円、営業費及び一2021年度の世界経済は、主要各国における新型コロナ

般管理費1兆24億円などを合計した経常費用は、2020年

ウイルスのワクチン接種の進展に伴い、個人消費を中心に度に比べて1,018億円増加し、5兆2,963億円となりまし

持ち直しました。わが国経済は、度重なる緊急事態宣言等た。

の影響を受けて停滞しましたが、その後の経済活動の再開
－

修正

＝

純資産※1

修正

連結

純資産

＝

ROE

ALM※5債券・金利スワップ取引に関する売却・評価損益

＋

異常危険
準備金

修正純利益

÷

＋

危険

のれん

＋

償却額

価格変動

＋

準備金

その他無形固定資産準備金

事業投資に係る株式・固定資産－に関する売却損益・評価損＋ 自然災害責任準備金※4 ＋ 初年度収支残 －

その他特別損益－

評価性引当等のれん

その他無形固定資産

修正純資産に伴い、持ち直しの動きへと変化しました。

この結果、経常利益は、2020年度に比べて3,006億円
増加し、5,674億円となりました。

このような情勢のもと損害保険・生命保険を中心に国内経常利益に特別利益、特別損失、法人税等合計などを加外で事業展開を行った結果、2021年度の財政状態および減した親会社株主に帰属する当期純利益は、2020年度に経営成績は、以下のとおりとなりました。

比べて2,586億円増加し、4,204億円となりました。

連結総資産は、2020年度末に比べて1兆4,804億円増加
し、27兆2,458億円となりました。

また、親会社株主に帰属する当期純利益から保険事業特有の各種準備金の影響や資産の売却・評価損益等の当該年保険引受収益4兆9,886億円、資産運用収益7,381億円な度の特殊要因を控除した修正純利益(グループ全体の業績をどを合計した経常収益は、2020年度に比べて4,025億円

示す管理会計上の経営指標)は、2020年度に比べて1,786増加し、5兆8,637億円となりました。一方、保険引受費億円増加し、5,783億円となりました。

3（平均残高ベース）

国内損害保険事業
事業別利益の定義

国内損害保険事業においては、経常収益は、2020年度に比べて890億円増加し、2兆8,500億円となりました。経常利益
は、2020年度に比べて1,597億円増加し、3,026億円となりました。国内損害保険事業における保険引受および資産運用

損害保険事業事業別利益※1の状況は、以下のとおりです。

＝ 当期純利益 ＋

異常危険準備金等
繰入額※3＋

価格変動準備金
繰入額※3＋

自然災害責任準備金※4
繰入額※3

＋

初年度収支残の影響額<保険引受業務>
元受正味保険料(含む収入積立保険料)－

ALM※5債券・金利スワップ取引に関する売却・評価損益－

政策株式・事業投資に係る株式・固定資産に関する－

その他特別損益利益※1＝ 当期純利益 ＋

危険準備金等
繰入額※3＋

価格変動準備金
繰入額※3－

その他の事業区分

評価性引当等

売却損益・評価損

生命保険事業※6
事業別

戦
略
と
経
営
基
盤

に関する売却・評価損益－

政策株式・事業投資に係る株式・固定資産に関する－

その他特別損益

売却損益・評価損

評価性引当等

財務会計上の当期純利益

金額

構成比(%)

対前年増減(△)率(%)

2021年度(2021年4月1日から2022年3月31日まで)
金額

構成比(%)

対前年増減(△)率(%)

火災保険

490,423

17.80

5.11

495,041

17.82

0.94

海上保険

67,958

2.47

△4.98

80,431

2.89

18.35
0.62

傷害保険

239,033

8.68

△9.81

240,526

8.66

自動車保険

1,230,897

44.68

2.57

1,242,298

44.71

0.93

238,263

8.65△15.48220,727

7.94

△7.36

自動車損害賠償責任保険

ALM※5債券・金利スワップ取引(単位：百万円)

2020年度(2020年4月1日から2021年3月31日まで)

その他

488,379

17.73

2.01

499,451

17.98

2.27

合計

2,754,954

100.00△0.32

2,778,476

100.000.85(65,122)(2.36)(△15.47)(63,091)(2.27)(△3.12)(うち収入積立保険料)(注) 1. 諸数値は、セグメント間の内部取引相殺前の金額です。
2. 元受正味保険料(含む収入積立保険料)とは、元受保険料から元受解約返戻金および元受その他返戻金を控除したものです(積立型保険の積立保険料を含みます。)。

実質純資産の定義
実質

純資産※1

＝

連結

純資産

＋

異常危険
準備金

＋

危険

準備金

※1：各調整額は税引き後※2：連結財務諸表上の「親会社株主に帰属する当期純利益」※3：戻入の場合はマイナス

136

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

＋

価格変動
準備金

－

のれん

その他無形固定資産

－

株主還元
予定額

＋

生保保有
契約価値

＋

その他

※4：大規模自然災害リスクに対応した火災保険の未経過保険料※5：ALM＝資産・負債総合管理。ALMの負債時価変動見合いとして除外※6：海外生保事業は「その他の事業」の基準により算出（利益については本社費等を控除）

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

137

3

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ 財務・非財務データ ｜ 財務データ

事業の概況
正味収入保険料
区分(単位：百万円)

2020年度(2020年4月1日から2021年3月31日まで)
金額

構成比(%)

対前年増減(△)率(%)

2021年度(2021年4月1日から2022年3月31日まで)
金額

構成比(%)

376,596

15.42

8.85

383,292

15.54

1.78

海上保険

61,430

2.52

△5.94

73,565

2.98

19.75

傷害保険

167,171

6.85

△9.89

173,932

7.05

4.04

自動車保険

1,226,102

50.21

2.55

1,236,399

50.11

0.84

自動車損害賠償責任保険

253,271

10.37△13.95

232,657

9.43

△8.14

その他

357,517

14.64

4.79

367,379

14.89

2.76

合計

2,442,089

100.000.58

2,467,227

100.00

1.03(注) 諸数値は、セグメント間の内部取引相殺前の金額です。

(単位：百万円)

2020年度(2020年4月1日から2021年3月31日まで)
金額

構成比(%)

対前年増減(△)率(%)

2021年度(2021年4月1日から2022年3月31日まで)
金額

構成比(%)

対前年増減(△)率(%)

火災保険

226,471

17.74△20.49223,186

17.35

△1.45

海上保険

38,0292.98△13.6939,847

3.10

4.78

傷害保険

80,738

6.32

△9.12

81,342

6.32

0.75

自動車保険

588,74846.11△11.03

601,476

46.74

2.16

自動車損害賠償責任保険

186,933

14.64

△7.94

171,063

13.29

△8.49

その他

156,01112.22△11.18

169,826

13.20

8.86

合計

1,276,931

100.00△12.43

1,286,743

100.000.77(注) 諸数値は、セグメント間の内部取引相殺前の金額です。

<資産運用業務>
運用資産(単位：百万円)

預貯金

2020年度(2021年3月31日)
金額

構成比(%)

2021年度(2022年3月31日)
金額

構成比(%)

392,7075.21

457,568

6.00

999

0.01

3,999

0.05

89,215

1.18

46,6340.61

買現先勘定
買入金銭債権

区分

預貯金

2,378

0.03

－

－

有価証券

5,594,582

74.16

5,574,688

73.15

貸付金

350,273

4.64

387,837

5.09

土地・建物

211,5482.80

204,524

2.68

運用資産計

6,641,706

88.04

6,675,254

87.59

総資産

7,544,109

100.007,620,856

100.00

金銭の信託(単位：百万円)

2021年度(2021年4月1日から2022年3月31日まで)

2020年度(2020年4月1日から2021年3月31日まで)
収入金額

平均運用額

年利回り(%)

収入金額

平均運用額

年利回り(%)

158

467,2240.03

78

520,287

0.02

コールローン

－

2

0.00

－

2

0.00

買現先勘定

2

8,782

0.03

1

9,081

0.01

買入金銭債権

149

193,0100.08

4285,009

0.05

金銭の信託

－

2,003

0.00

－

504

0.00

有価証券

109,147

3,630,470

3.01

125,267

3,400,815

3.68

貸付金

9,139

316,775

2.89

11,380359,976

3.16

土地・建物

8,321

213,988

3.89

7,763

210,223

3.69

126,918

4,832,258

2.63

144,533

4,585,901

3.15

625

－

－

635

－

－

127,544－－

145,168－－小計

正味支払保険金

区分

運用資産利回り(インカム利回り)

対前年増減(△)率(%)

火災保険

区分

利回り

その他
合計

(注) 1. 諸数値は、セグメント間の内部取引相殺前の金額です。
2. 収入金額は、連結損益計算書における｢利息及び配当金収入｣に、｢金銭の信託運用益｣のうち利息及び配当金収入相当額を含めた金額です。
3. 平均運用額は、原則として各月末残高(取得原価または償却原価)の平均に基づいて算出しています。ただし、コールローン、買現先勘定および買入金銭債権について
は、日々の残高(取得原価または償却原価)の平均に基づいて算出しています。

資産運用利回り(実現利回り)
区分

預貯金(単位：百万円)

2021年度(2021年4月1日から2022年3月31日まで)

2020年度(2020年4月1日から2021年3月31日まで)
資産運用損益(実現ベース)

平均運用額(取得原価ベース)

年利回り(%)

資産運用損益(実現ベース)

平均運用額(取得原価ベース)

年利回り(%)

2,586

467,224

0.55

10,174

520,287

1.96

コールローン

－

2

0.00

－

2

0.00

買現先勘定

2

8,782

0.03

1

9,081

0.01

買入金銭債権

149

193,0100.08

4285,009

0.05

金銭の信託

277

2,003

13.85

44

504

8.77

有価証券

194,405

3,630,470

5.35

215,483

3,400,815

6.34

貸付金

14,656

316,775

4.63

24,365359,976

6.77

土地・建物

8,321

213,988

3.89

7,763

210,223

3.69△24,365－－△37,182

－

－

その他

6,681

－

－

6,350

－

－

合計

202,715

4,832,258

4.20

227,042

4,585,901

4.95

金融派生商品

3
戦
略
と
経
営
基
盤

(注) 1. 諸数値は、セグメント間の内部取引相殺前の金額です。
2. 資産運用損益(実現ベース)は、連結損益計算書における｢資産運用収益｣および｢積立保険料等運用益｣の合計額から｢資産運用費用｣を控除した金額です。
3. 平均運用額(取得原価ベース)は、原則として各月末残高(取得原価または償却原価)の平均に基づいて算出しています。ただし、コールローン、買現先勘定および買入金
銭債権については、日々の残高(取得原価または償却原価)の平均に基づいて算出しています。

(注) 諸数値は、セグメント間の内部取引相殺前の金額です。

有価証券(単位：百万円)

区分

2020年度(2021年3月31日)

2021年度(2022年3月31日)

金額

構成比(%)

金額

構成比(%)

1,348,321

24.10

1,322,222

23.72

地方債

93,812

1.68

79,1391.42

社債

658,394

11.77

571,797

10.26

株式

国債

2,511,381

44.89

2,561,525

45.95

外国証券

954,53417.06

1,013,321

18.18

その他の証券

28,1380.50

26,682

0.48

5,594,582

100.005,574,688

100.00

合計(注) 諸数値は、セグメント間の内部取引相殺前の金額です。

138

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

139

3

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ 財務・非財務データ ｜ 財務データ

事業の概況
有価証券

国内生命保険事業
国内生命保険事業においては、経常収益は、2020年度に比べて608億円減少し、7,144億円となりました。経常利益
は、2020年度に比べて8億円増加し、695億円となりました。国内生命保険事業における保険引受および資産運用の状況
は、以下のとおりです。
<保険引受業務>
保有契約高(単位：百万円)

区分金額

対前年増減(△)率(%)

金額

対前年増減(△)率(%)

個人保険

28,987,437△1.18

28,711,080△0.95

個人年金保険2,055,913△4.23

1,963,806

△4.48

団体保険

2,111,625△3.80

1,978,781

△6.29

3,097

△2.03

3,074

△0.73

団体年金保険

個人保険

新契約

－

2,216,007

2,216,007

－

－

－

－

－

－

13,075

13,075－18,856

18,856

－

－

－

－

－

－

－

1,965,684

1,965,684－

個人年金保険団体保険

2021年度(2021年4月1日から2022年3月31日まで)
新契約＋転換による純増加

新契約

団体年金保険

転換による
純増加

金額

構成比(%)

88.50

7,941,635

88.25

地方債

44,051

0.48

4,811

0.05

社債

486,1615.35

502,226

5.58

株式

215

0.00

155

0.00

外国証券

367,851

4.05

382,3934.25

その他の証券

146,161

1.61

167,832

1.87

9,085,323

100.008,999,053

100.00(注) 諸数値は、セグメント間の内部取引相殺前の金額です。

運用資産利回り(インカム利回り)(単位：百万円)

新契約＋転換による純増加構成比(%)

区分

新契約高
2020年度(2020年4月1日から2021年3月31日まで)

金額

8,040,882

国債利回り(注) 1. 諸数値は、セグメント間の内部取引相殺前の金額です。
2. 個人年金保険については、年金支払開始前契約の年金支払開始時における年金原資と年金支払開始後契約の責任準備金を合計したものです。
3. 団体年金保険については、責任準備金の金額です。

区分

区分

合計

2021年度(2022年3月31日)

2020年度(2021年3月31日)(単位：百万円)

2021年度(2022年3月31日)

2020年度(2021年3月31日)

転換による
純増加

(単位：百万円)

2021年度(2021年4月1日から2022年3月31日まで)

2020年度(2020年4月1日から2021年3月31日まで)
収入金額

平均運用額

年利回り(%)

収入金額

平均運用額

年利回り(%)

預貯金

082,4560.00

061,5340.00

コールローン

－

0

0.00

－

－

－

債券貸借取引支払保証金

0

2,175

0.01

－

－

－

有価証券

107,887

8,647,977

1.25

105,577

8,628,882

1.22

貸付金

9,023

212,006

4.26

10,821

219,698

4.93

－

422

0.00

－

629

0.00

116,911

8,945,039

1.31

116,398

8,910,745

1.31

－

－

－

－

－

－

116,911－－116,398

－

－

土地・建物
小計
その他
合計

(注) 1. 諸数値は、セグメント間の内部取引相殺前の金額です。
2. 新契約の個人年金保険の金額は、年金支払開始時における年金原資の額です。
3. 新契約の団体年金保険の金額は、第１回収入保険料です。

(注) 1. 諸数値は、セグメント間の内部取引相殺前の金額です。なお、保険業法第118条に規定する特別勘定に係る収入金額および平均運用額については、除外しています。
2. 収入金額は、連結損益計算書における｢利息及び配当金収入｣です。
3. 平均運用額は、原則として各月末残高(取得原価または償却原価)の平均に基づいて算出しています。ただし、コールローンおよび債券貸借取引支払保証金については、
日々の残高(取得原価または償却原価)の平均に基づいて算出しています。

<資産運用業務>

資産運用利回り(実現利回り)

運用資産(単位：百万円)

区分

2020年度(2021年3月31日)
金額

構成比(%)

2021年度(2022年3月31日)
金額

64,0600.68

62,7730.67

9,085,323

95.75

8,999,053

95.50

貸付金

208,7212.20

231,505

2.46

土地・建物

379

0.00

912

0.01

運用資産計

9,358,485

98.63

9,294,245

98.63

総資産

9,488,683

100.009,423,469

100.00(注) 諸数値は、セグメント間の内部取引相殺前の金額です。

(単位：百万円)

2021年度(2021年4月1日から2022年3月31日まで)

2020年度(2020年4月1日から2021年3月31日まで)
資産運用損益(実現ベース)

平均運用額(取得原価ベース)

年利回り(%)

資産運用損益(実現ベース)

平均運用額(取得原価ベース)

年利回り(%)

預貯金

1582,4560.02

60

61,5340.10

コールローン

－

0

0.00

－

－

－

債券貸借取引支払保証金

0

2,175

0.01

－

－

－

有価証券

108,247

8,647,977

1.25

108,0828,628,882

1.25

貸付金

8,885

212,006

4.19

10,816219,698

4.92

－

422

0.00

－

629

0.00

△4,759－－△3,601

－

－

－

－

－

－

－

－

112,3888,945,039

1.26

115,358

8,910,7451.29

構成比(%)

有価証券

預貯金

区分

土地・建物
金融派生商品
その他
合計

3
戦
略
と
経
営
基
盤

(注) 1. 諸数値は、セグメント間の内部取引相殺前の金額です。なお、保険業法第118条に規定する特別勘定に係る資産運用損益および平均運用額については、除外しています。
2. 資産運用損益(実現ベース)は、連結損益計算書における｢資産運用収益｣から｢資産運用費用｣を控除した金額です。
3. 平均運用額(取得原価ベース)は、原則として各月末残高(取得原価または償却原価)の平均に基づいて算出しています。ただし、コールローンおよび債券貸借取引支払保証金については、日々の残高(取得原価または償却原価)の平均に基づいて算出しています。

140

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

141

3

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ 財務・非財務データ ｜ 財務データ

事業の概況
利回り

海外保険事業

運用資産利回り(インカム利回り)

海外保険事業においては、経常収益は、2020年度に比べて3,869億円増加し、2兆2,647億円となりました。経常利益

区分は、2020年度に比べて1,408億円増加し、1,855億円となりました。海外保険事業における保険引受および資産運用の状
況は、以下のとおりです。
<保険引受業務>
正味収入保険料
区分(単位：百万円)

2020年度(2020年4月1日から2021年3月31日まで)
金額

構成比(%)

対前年増減(△)率(%)

2021年度(2021年4月1日から2022年3月31日まで)
金額

構成比(%)

対前年増減(△)率(%)

火災保険

224,397

19.27

13.50

268,462

18.90

19.64

海上保険

48,673

4.18

12.08

68,398

4.81

40.53

傷害保険

29,843

2.56

2.48

31,623

2.23

5.96

自動車保険

241,229

20.71

△5.36

278,296

19.59

15.37

その他

620,389

53.27

△3.89

773,867

54.47

24.74

合計

1,164,532

100.00△0.52

1,420,648

100.0021.99(単位：百万円)

収入金額

区分

2020年度(2020年4月1日から2021年3月31日まで)
金額

構成比(%)

対前年増減(△)率(%)

2021年度(2021年4月1日から2022年3月31日まで)
金額

構成比(%)

対前年増減(△)率(%)

火災保険

115,818

19.75

14.05

149,966

22.42

29.48

海上保険

19,507

3.33△17.35

26,385

3.95

35.26

傷害保険

12,8132.18△16.1315,065

2.25

17.57

自動車保険

139,492

23.78

△6.40

148,923

22.27

6.76

その他

298,860

50.96

△3.69

328,448

49.11

9.90

合計

586,492

100.00△2.21

668,789

100.00

14.03(注) 諸数値は、セグメント間の内部取引相殺前の金額です。

年利回り(%)

収入金額

平均運用額

年利回り(%)

2,374

265,971

0.89

1,885

299,9320.63

買入金銭債権49,6041,225,523

4.05

55,205

1,395,272

3.96

有価証券

121,596

3,635,477

3.34

150,587

4,005,751

3.76

貸付金

75,184

1,141,021

6.59

91,914

1,354,823

6.78

705

54,7151.29

787

68,8001.14

249,466

6,322,708

3.95

300,381

7,124,579

4.22

711

－

－

1,133

－

－

250,178－－

301,515

－

－

土地・建物
小計
その他
合計

(注) 1. 諸数値は、セグメント間の内部取引相殺前の金額です。なお、連結貸借対照表における有価証券には持分法適用会社に対する株式が含まれていますが、平均運用額および年利回りの算定上は同株式を除外しています。
2. 収入金額は、連結損益計算書における｢利息及び配当金収入｣です。
3. 平均運用額は、期首・期末残高(取得原価または償却原価)の平均に基づいて算出しています。

資産運用利回り(実現利回り)
区分(単位：百万円)

平均運用額

預貯金

(単位：百万円)

資産運用損益(実現ベース)3

2021年度(2021年4月1日から2022年3月31日まで)

2020年度(2020年4月1日から2021年3月31日まで)(注) 諸数値は、セグメント間の内部取引相殺前の金額です。

正味支払保険金2021年度(2021年4月1日から2022年3月31日まで)

2020年度(2020年4月1日から2021年3月31日まで)

平均運用額(取得原価ベース)

年利回り(%)

資産運用損益(実現ベース)

平均運用額(取得原価ベース)

年利回り(%)

預貯金

3,934

265,971

1.48

330

299,9320.11

買入金銭債権

45,411

1,225,523

3.71

54,0881,395,272

3.88

有価証券

124,325

3,635,477

3.42

177,482

4,005,751

4.43

貸付金

67,886

1,141,021

5.95

87,057

1,354,823

6.43

705

54,7151.29

787

68,8001.14

金融派生商品12,466

－

－

1,683

－

－

その他

1,353

－

－

9,944

－

－

合計

256,084

6,322,708

4.05

331,373

7,124,579

4.65

土地・建物

戦
略
と
経
営
基
盤

(注) 1. 諸数値は、セグメント間の内部取引相殺前の金額です。なお、連結貸借対照表における有価証券には持分法適用会社に対する株式が含まれていますが、平均運用額および年利回りの算定上は同株式を除外しています。
2. 資産運用損益(実現ベース)は、連結損益計算書における｢資産運用収益｣から｢資産運用費用｣を控除した金額です。
3. 平均運用額(取得原価ベース)は、期首・期末残高(取得原価または償却原価)の平均に基づいて算出しています。

<資産運用業務>
運用資産(単位：百万円)

区分

2020年度(2021年3月31日)
金額

構成比(%)

2021年度(2022年3月31日)
金額

構成比(%)

309,4513.51

290,4142.82

買入金銭債権1,288,513

14.61

1,583,889

15.38

有価証券

4,059,990

46.04

4,712,188

45.76

貸付金

1,187,349

13.47

1,521,656

14.78

土地・建物

63,5380.72

74,062

0.72

運用資産計

6,908,842

78.35

8,182,211

79.45

総資産

8,817,744

100.00

10,298,239

100.00

預貯金(注) 諸数値は、セグメント間の内部取引相殺前の金額です。

(参考)全事業の状況
元受正味保険料(含む収入積立保険料)
区分(単位：百万円)

2020年度(2020年4月1日から2021年3月31日まで)
金額

構成比(%)

対前年増減(△)率(%)

2021年度(2021年4月1日から2022年3月31日まで)
金額

構成比(%)

対前年増減(△)率(%)

火災保険

825,384

19.79

15.51

926,362

20.39

12.23

海上保険

137,120

3.29

2.64

176,248

3.88

28.54

傷害保険

268,624

6.44

△9.28

276,149

6.08

2.80

自動車保険

1,482,120

35.54

2.16

1,536,050

33.81

3.64

238,263

5.71△15.48220,727

4.86

△7.36
15.41

自動車損害賠償責任保険
その他

1,219,203

29.23

2.09

1,407,059

30.97

合計

4,170,716

100.002.45

4,542,598

100.008.92(65,122)(1.56)(△15.47)(63,091)(1.39)(△3.12)(うち収入積立保険料)(注) 1. 諸数値は、セグメント間の内部取引相殺後の金額です。
2. 元受正味保険料(含む収入積立保険料)とは、元受保険料から元受解約返戻金および元受その他返戻金を控除したものです(積立型保険の積立保険料を含みます。)。

142

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

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143

3

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ 財務・非財務データ ｜ 財務データ

連結財務諸表

事業の概況
正味収入保険料
区分(単位：百万円)

2020年度(2020年4月1日から2021年3月31日まで)
金額

構成比(%)

対前年増減(△)率(%)

2021年度(2021年4月1日から2022年3月31日まで)
金額

構成比(%)

対前年増減(△)率(%)

火災保険

600,993

16.66

10.54

651,754

16.76

8.45

海上保険

110,103

3.05

1.26

141,964

3.65

28.94

傷害保険

197,007

5.46

△8.22

205,548

5.29

4.34

自動車保険

1,467,314

40.68

1.16

1,514,695

38.96

3.23

253,271

7.02△13.95

232,657

5.98

△8.14

自動車損害賠償責任保険
その他

977,858

27.11

△0.88

1,141,201

29.35

16.70

合計

3,606,548

100.000.23

3,887,821

100.00

7.80(注) 諸数値は、セグメント間の内部取引相殺後の金額です。

正味支払保険金
区分(単位：百万円)

2020年度(2020年4月1日から2021年3月31日まで)
金額

構成比(%)

2021年度(2021年4月1日から2022年3月31日まで)

対前年増減(△)率(%)

金額

構成比(%)

対前年増減(△)率(%)

火災保険

342,289

18.37△11.41

373,153

19.08

9.02

海上保険

57,4523.08△15.02

66,158

3.38

15.15
3.11

傷害保険

93,356

5.01△10.17

96,257

4.92

自動車保険

728,23939.09△10.18750,399

38.38

3.04

自動車損害賠償責任保険

186,933

10.03

△7.94

171,063

8.75

△8.49

その他

454,856

24.41

△6.40

498,275

25.48

9.55

合計

1,863,128

100.00△9.46

1,955,306

100.00

4.95(注) 諸数値は、セグメント間の内部取引相殺後の金額です。

2. キャッシュ・フローの状況
2021年度のキャッシュ・フローの状況は、以下のとおりです。
営業活動によるキャッシュ・フローは、新型コロナウイルス感染拡大によって停滞していた経済活動が再開したことに伴い、保険金支払が増加したことなどにより、2020年度に比べて756億円収入が減少し、1兆1,022億円の収入となりました。投資活動によるキャッシュ・フローは、有価証券の取得による支出が減少したことなどにより、2020年度に比べて655億円支出が減少し、6,654億円の支出となりました。財務活動によるキャッシュ・フローは、借入金の返済による支出が減少したことなどにより、2020年度に比べて83億円支出が減少し、5,046億円の支出となりました。
これらの結果、2021年度末の現金及び現金同等物の残高は、2020年度末より124億円減少し、9,122億円となりました。
3. 生産、受注及び販売の実績
保険持株会社としての業務の特性から、該当する情報がないので記載していません。

144

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

連結貸借対照表(単位：百万円)科目

連結会計年度

(資産の部)
現金及び預貯金
買現先勘定
買入金銭債権
金銭の信託
有価証券
貸付金
有形固定資産土地
建物
建設仮勘定
その他の有形固定資産
無形固定資産ソフトウエアのれん
その他の無形固定資産
その他資産
退職給付に係る資産
繰延税金資産支払承諾見返貸倒引当金
資産の部合計
(負債の部)
保険契約準備金
支払備金
責任準備金等
社債
その他負債
債券貸借取引受入担保金
その他の負債
退職給付に係る負債
賞与引当金
株式給付引当金
特別法上の準備金
価格変動準備金繰延税金負債
負ののれん
支払承諾
負債の部合計(純資産の部)
株主資本
資本金
利益剰余金
自己株式
株主資本合計その他の包括利益累計額
その他有価証券評価差額金
繰延ヘッジ損益
為替換算調整勘定
退職給付に係る調整累計額
その他の包括利益累計額合計
新株予約権
非支配株主持分
純資産の部合計
負債及び純資産の部合計

2020年度(2021年3月31日)

2021年度(2022年3月31日)

812,011
999
1,377,728
2,378
18,741,600
1,626,615
334,501
132,618
152,964
5,008
43,9101,054,990
105,486
485,682
463,821
1,783,213
3,391
37,224
1,997△11,284
25,765,368

848,819
3,999
1,630,523－
19,288,018
2,008,708
344,703
133,930
155,392
5,650
49,7291,082,579
157,580
453,433
471,565
1,996,932
4,523
46,252
1,878△11,089
27,245,852

18,020,554
3,157,123
14,863,430
230,597
2,992,122
1,509,051
1,483,071
254,274
75,210－128,006
128,006
321,141
18,682
1,997
22,042,587

19,246,028
3,609,687
15,636,341
219,795
2,945,481
1,157,261
1,788,219
259,198
85,893
3,410
138,331
138,331264,7548,453
1,878
23,173,226

150,000
1,788,764△23,211
1,915,553

150,000
1,954,445△13,179
2,091,265

1,908,438
2,787△149,098△13,661
1,748,467
2,379
56,3803,722,780
25,765,368

1,835,605△1,551
110,335△15,011
1,929,376
33
51,9494,072,625
27,245,852

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

3
戦
略
と
経
営
基
盤

145

3

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ 財務・非財務データ ｜ 財務データ

連結財務諸表連結損益計算書

連結包括利益計算書(単位：百万円)科目

連結会計年度

経常収益
保険引受収益正味収入保険料
収入積立保険料
積立保険料等運用益
生命保険料
その他保険引受収益
資産運用収益
利息及び配当金収入
金銭の信託運用益
売買目的有価証券運用益
有価証券売却益
有価証券償還益
特別勘定資産運用益
その他運用収益
積立保険料等運用益振替
その他経常収益
負ののれん償却額
その他の経常収益
経常費用
保険引受費用
正味支払保険金
損害調査費
諸手数料及び集金費
満期返戻金
契約者配当金生命保険金等
支払備金繰入額
責任準備金等繰入額
その他保険引受費用
資産運用費用
有価証券売却損
有価証券評価損
有価証券償還損
金融派生商品費用
その他運用費用
営業費及び一般管理費
その他経常費用
支払利息
貸倒引当金繰入額
貸倒損失
持分法による投資損失
その他の経常費用
経常利益
特別利益
固定資産処分益
関係会社株式売却益
その他特別利益
特別損失
固定資産処分損
減損損失
特別法上の準備金繰入額
価格変動準備金繰入額
関係会社株式売却損
その他特別損失
税金等調整前当期純利益
法人税及び住民税等
法人税等調整額
法人税等合計
当期純利益
非支配株主に帰属する当期純利益又は非支配株主に帰属する当期純損失(△)
親会社株主に帰属する当期純利益

146

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

2020年度(2020年4月1日から2021年3月31日まで)

2021年度(2021年4月1日から2022年3月31日まで)

5,461,195
4,669,910
3,606,548
65,122
36,032954,9547,251
661,414492,170277
5,670
127,130
1,058
49,05422,085△36,032
129,870
10,229119,641
5,194,459
4,185,395
1,863,128
146,653
697,263
175,4584
396,519
262,454
638,068
5,844
79,552
25,385
19,387346
16,762
17,670900,956
28,556
11,455863
204
10,074
5,958
266,735
649
386
250
13
24,210
2,401
746
9,935
9,935
854
10,273
243,174
161,442△80,104
81,337
161,837
35
161,801

5,863,770
4,988,607
3,887,821
63,091
34,238996,288
7,167
738,186
560,08244
22,553
131,947
3,962
13,53340,301△34,238
136,976
10,229126,747
5,296,357
4,184,455
1,955,306
160,775
748,881180,5163
436,693
219,809477,046
5,421
88,36423,326
13,176
2,069
38,946
10,845
1,002,477
21,060
8,398
71
339
3,034
9,215
567,413
3,470
3,470
－
－
16,611
3,374
764
10,324
10,324－2,148
554,272
180,191△36,333
143,858
410,414△10,070
420,484(単位：百万円)

連結会計年度科目

2020年度(2020年4月1日から2021年3月31日まで)

2021年度(2021年4月1日から2022年3月31日まで)

161,837

410,414475,762△79,398△158,160

258,238

当期純利益

その他の包括利益

その他有価証券評価差額金
繰延ヘッジ損益△8,639

為替換算調整勘定

退職給付に係る調整額△4,339△3,823

持分法適用会社に対する持分相当額△1,295△1,904

その他の包括利益合計
包括利益
(内訳)

親会社株主に係る包括利益

7,161

303,234

180,366

465,071590,780

463,181

非支配株主に係る包括利益

601,393

1,890△10,6133

連結株主資本等変動計算書
2020年度(2020年4月1日から2021年3月31日まで)(単位：百万円)
株主資本

当期首残高
当期変動額
剰余金の配当親会社株主に帰属する当期純利益
自己株式の取得
自己株式の処分
自己株式の消却
連結範囲の変動
連結子会社の増資による持分の増減
その他
株主資本以外の項目の当期変動額(純額)
当期変動額合計
当期末残高

当期首残高
当期変動額
剰余金の配当親会社株主に帰属する当期純利益
自己株式の取得
自己株式の処分
自己株式の消却
連結範囲の変動
連結子会社の増資による持分の増減
その他
株主資本以外の項目の当期変動額(純額)
当期変動額合計
当期末残高

資本金

利益剰余金

自己株式

株主資本合計150,000

1,800,292△23,210

1,927,082△160,535
161,801△25,792
1,080
24,710△293△24,710
12,2574△53－
150,000△11,528
1,788,764

その他の包括利益累計額△1△23,211

その他
有価証券
評価差額金

繰延ヘッジ
損益

為替換算
調整勘定

退職給付
に係る
調整累計額

1,435,437

11,427

8,042△9,840473,001
473,001
1,908,438△8,639△8,6392,787△157,140△157,140△149,098△3,820△3,820△13,661△160,535
161,801△25,792787－
12,257
4△53△11,529
1,915,553

新株予約権

非支配株主持分

純資産合計

2,545

51,9803,426,675

4,399
4,399
56,380△160,535
161,801△25,792787－
12,2574△53
307,634
296,105
3,722,780

△166
△166
2,379

戦
略
と
経
営
基
盤

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

147

3

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ 財務・非財務データ ｜ 財務データ

連結財務諸表2021年度(2021年4月1日から2022年3月31日まで)(単位：百万円)
株主資本

資本金

利益剰余金

自己株式

株主資本合計

当期首残高
当期変動額
剰余金の配当親会社株主に帰属する当期純利益
自己株式の取得
自己株式の処分
自己株式の消却
連結範囲の変動
連結子会社の増資による持分の増減
その他
株主資本以外の項目の当期変動額(純額)150,000

1,788,764△23,211

1,915,553

当期末残高

150,000

当期変動額合計△151,661
420,484△93,736869
102,898△97△102,898
1,540△0△1,686－

165,680

10,031

1,954,445△13,179△151,661
420,484△93,736
772
－
1,540
△0
△1,686
175,7122,091,265

その他の包括利益累計額

当期首残高
当期変動額
剰余金の配当親会社株主に帰属する当期純利益
自己株式の取得
自己株式の処分
自己株式の消却
連結範囲の変動
連結子会社の増資による持分の増減
その他
株主資本以外の項目の当期変動額(純額)
当期変動額合計
当期末残高

148

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

その他
有価証券
評価差額金

繰延ヘッジ
損益

為替換算
調整勘定

退職給付
に係る
調整累計額

1,908,438

2,787△149,098△13,661△72,833△72,833
1,835,605△4,339△4,339△1,551

259,433
259,433
110,335△1,350△1,350△15,011

新株予約権

非支配株主持分

純資産合計

2,379

56,3803,722,780△4,431△4,431
51,949△151,661
420,484△93,736
772
－
1,540
△0
△1,686
174,132
349,845
4,072,625△2,345△2,34533

連結キャッシュ・フロー計算書(単位：百万円)

連結会計年度科目
営業活動によるキャッシュ・フロー
税金等調整前当期純利益
減価償却費
減損損失
のれん償却額負ののれん償却額
支払備金の増減額(△は減少)
責任準備金等の増減額(△は減少)
貸倒引当金の増減額(△は減少)
退職給付に係る負債の増減額(△は減少)
賞与引当金の増減額(△は減少)
株式給付引当金の増減額(△は減少)
価格変動準備金の増減額(△は減少)
利息及び配当金収入
有価証券関係損益(△は益)支払利息
為替差損益(△は益)有形固定資産関係損益(△は益)持分法による投資損益(△は益)特別勘定資産運用損益(△は益)その他資産(除く投資活動関連、財務活動関連)の増減額(△は増加)
その他負債(除く投資活動関連、財務活動関連)の増減額(△は減少)
その他
小計
利息及び配当金の受取額
利息の支払額
法人税等の支払額
その他
営業活動によるキャッシュ・フロー
投資活動によるキャッシュ・フロー
預貯金の純増減額(△は増加)
買入金銭債権の取得による支出
買入金銭債権の売却・償還による収入
金銭の信託の減少による収入有価証券の取得による支出有価証券の売却・償還による収入貸付けによる支出
貸付金の回収による収入債券貸借取引支払保証金・受入担保金の純増減額
その他
資産運用活動計
営業活動及び資産運用活動計
有形固定資産の取得による支出
有形固定資産の売却による収入連結の範囲の変更を伴う子会社株式の取得による支出連結の範囲の変更を伴う子会社株式の売却による収入
投資活動によるキャッシュ・フロー
財務活動によるキャッシュ・フロー
借入れによる収入
借入金の返済による支出
短期社債の発行による収入短期社債の償還による支出
社債の償還による支出
債券貸借取引受入担保金の純増減額(△は減少)
自己株式の取得による支出
配当金の支払額
非支配株主への配当金の支払額
非支配株主からの払込みによる収入
その他
財務活動によるキャッシュ・フロー
現金及び現金同等物に係る換算差額
現金及び現金同等物の増減額(△は減少)
現金及び現金同等物の期首残高
新規連結に伴う現金及び現金同等物の増加額
連結除外に伴う現金及び現金同等物の減少額
現金及び現金同等物の期末残高(

2020年度
2020年4月1日から2021年3月31日まで)(

2021年度
2021年4月1日から2022年3月31日まで

243,174
80,905746
61,794△10,229
265,606
739,418
309
3,210
5,952
－
9,935
△492,170△77,656
11,455△5,806
2,015
10,074△49,054△25,872
4,484
11,690789,986
495,774△12,674△101,534
6,321
1,177,873

554,272
89,754764
72,152△10,229
241,282
529,601
△600
2,078
5,336
3,410
10,324△560,082△118,255
8,398△26,178△601
3,034△13,533△68,773
52,765427
775,350552,023△8,788△223,279
6,934
1,102,240△5,876△328,005
222,549－△2,575,102
2,262,990△662,767
473,377△320△51,593△664,747
513,125△26,224
2,680△42,981262△731,010

228△625,850
474,800
2,421△2,255,729
2,046,983△864,335
650,557－△70,711△641,634
460,606△29,0505,240－－△665,444

41,189△280,395
9,999△10,000△36,050△106,194△25,792△160,419△1,0895,319
50,464△512,967△33,124△99,229
1,021,167
2,749－
924,687

34,506△42,350
9,999△10,000△12,705△351,789△93,736△151,571△681
6,794
106,903△504,629
59,659△8,174
924,687－△4,295912,216)

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

3
戦
略
と
経
営
基
盤

149

3

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ 財務・非財務データ ｜ 財務データ

注記事項
連結財務諸表作成のための基本となる重要な事項

任準備金対応債券のデュレーションを一定幅の中で対応させる運用方針をとっています。

1. 連結の範囲に関する事項(1) 連結子会社の数④その他有価証券(市場価格のない株式等を除く。)の評価は、時価法によっています。なお、評価差額は全部純資産直入法

170社

主要な会社名は｢会社データ｣の｢企業概要－当社および子会社等の概況｣に記載しているため省略しています。
2021年度より、WGIL1-North Mobile LLC 他2社は新規設立により子会社となったため、連結の範囲に含めています。
2021年度より、Pergamon Management, L.P. 他7社は清算結了等により連結の範囲から除いています。
(2) 主要な非連結子会社の名称等
主要な会社名東京海上日動調査サービス株式会社
Tokio Marine Life Insurance (Thailand) Public Company Limited(連結の範囲から除いた理由)
非連結子会社は、総資産、売上高、当期純損益および利益剰余金等の観点からいずれも小規模であり、当企業集団の財政状態と経営成績に関する合理的な判断を妨げるほどの重要性がないため、連結の範囲から除いています。

8社

主要な会社名は｢会社データ｣の｢企業概要－当社および子会社等の概況｣に記載しているため省略しています。
2021年度より、XS3 Seguros S.A. は、新規設立により関連会社となったため、持分法適用の範囲に含めています。
(2) 持分法を適用していない非連結子会社(東京海上日動調査サービス株式会社、Tokio Marine Life Insurance (Thailand)
Public Company Limited 他)および関連会社(Alinma Tokio Marine Company 他)は、それぞれ当期純損益および利益剰余金等に及ぼす影響が軽微であり、かつ全体としても重要性がないため、持分法適用の範囲から除いています。
(3) 当社は、東京海上日動火災保険株式会社および日新火災海上保険株式会社を通じて日本地震再保険株式会社の議決権の30.1％を所有していますが、同社事業の公共性を踏まえ、同社事業等の方針決定に対し重要な影響を与えることができないと判断されることから、関連会社から除いています。
(4) 決算日が連結決算日と異なる持分法適用会社については、原則として、当該会社の事業年度に係る財務諸表を使用しています。

国内連結子会社1社および海外連結子会社160社の決算日は12月31日ですが、決算日の差異が3か月を超えていないた
め、本連結財務諸表の作成にあたっては、同日現在の財務諸表を使用しています。なお、連結決算日との差異期間における重要な取引については、連結上必要な調整を行っています。
4. 会計方針に関する事項(1) 保険契約に関する会計処理
国内保険連結子会社における保険料、支払備金および責任準備金等の保険契約に関する会計処理については、保険業法等の法令等の定めによっています。
(2) 有価証券の評価基準および評価方法①売買目的有価証券の評価は、時価法によっています。なお、売却原価の算定は移動平均法に基づいています。
②満期保有目的の債券の評価は、移動平均法に基づく償却原価法(定額法)によっています。
③業種別監査委員会報告第21号｢保険業における｢責任準備金対応債券｣に関する当面の会計上及び監査上の取扱い｣(2000
日本公認会計士協会)に基づく責任準備金対応債券の評価は、移動平均法に基づく償却原価法(定額法)によっています。
また、責任準備金対応債券に関するリスク管理方針の概要は以下のとおりです。
150

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

⑥有価証券運用を主目的とする単独運用の金銭の信託において信託財産として運用されている有価証券の評価は、時価法によっています。
(3) デリバティブ取引の評価基準および評価方法
デリバティブ取引の評価は、時価法によっています。
(4) 重要な減価償却資産の減価償却の方法①有形固定資産
有形固定資産の減価償却は、定額法によっています。
②無形固定資産海外子会社の買収により取得した無形固定資産については、その効果が及ぶと見積もった期間にわたり、効果の発現す

3
戦
略
と
経
営
基
盤

(5) 重要な引当金の計上基準①貸倒引当金主な国内連結子会社は、債権の貸倒れによる損失に備えるため、資産の自己査定基準および償却・引当基準に基づき、次のとおり計上しています。
破産、特別清算、手形交換所における取引停止処分等、法的・形式的に経営破綻の事実が発生している債務者に対する債権および実質的に経営破綻に陥っている債務者に対する債権については、債権額から担保の処分可能見込額および保証による回収が可能と認められる額等を控除し、その残額を計上しています。
今後経営破綻に陥る可能性が大きいと認められる債務者に対する債権については、債権額から担保の処分可能見込額および保証による回収が可能と認められる額を控除し、その残額のうち、債務者の支払能力を総合的に判断して必要と認められる額を計上しています。
上記以外の債権については、過去の一定期間における貸倒実績等から算出した貸倒実績率を債権額に乗じた額を計上しています。
また、すべての債権は資産の自己査定基準に基づき、資産計上部門および資産管理部門が資産査定を実施し、当該部門から独立した資産監査部門が査定結果を監査しており、その査定結果に基づいて上記の計上を行っています。

3. 連結子会社の事業年度等に関する事項

年11月16日により処理し、また、売却原価の算定は移動平均法に基づいています。
⑤その他有価証券のうち市場価格のない株式等の評価は、移動平均法に基づく原価法によっています。

る態様にしたがって償却しています。

2. 持分法の適用に関する事項(1) 持分法適用の関連会社の数

東京海上日動あんしん生命保険株式会社において、資産・負債の金利リスクの変動を適切に管理するために｢個人保険(無配当・利差回払)の責任準備金の一部分｣を小区分として設定し、当該小区分に係る責任準備金のデュレーションと責②賞与引当金当社および主な国内連結子会社は、従業員賞与に充てるため、支給見込額を基準に計上しています。
③株式給付引当金
株式交付規程に基づき取締役および執行役員への当社株式の交付に充てるため、2021年度末における株式給付債務の見込額を基準に計上しています。
④価格変動準備金
国内保険連結子会社は、株式等の価格変動による損失に備えるため、保険業法第115条の規定に基づき計上しています。
(6) 退職給付に係る会計処理の方法①退職給付見込額の期間帰属方法
退職給付債務の算定にあたり、退職給付見込額を2021年度末までの期間に帰属させる方法については、給付算定式基準によっています。
②数理計算上の差異および過去勤務費用の費用処理方法
数理計算上の差異は、各連結会計年度の発生時における従業員の平均残存勤務期間以内の一定の年数(5～13年)による定額法により按分した額をそれぞれ発生の翌連結会計年度から費用処理しています。

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

151

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注記事項
過去勤務費用は、その発生時の従業員の平均残存勤務期間以内の一定の年数(7～13年)による定額法により費用処理しています。

②算出に用いた主要な仮定
支払備金の計上にあたっては、主として過去の支払実績等から算出した仮定を用いて見積った最終的に支払う保険金等の見込額を使用しています。

(7) 消費税等の会計処理③翌連結会計年度の連結財務諸表に与える影響

当社および国内連結子会社の消費税等の会計処理は税抜方式によっています。ただし、国内保険連結子会社の営業費及び一般管理費等の費用は税込方式によっています。

法令等の改正や裁判等の結果などにより、最終的に支払う保険金等の額が当初の見積りから変動し、支払備金の計上額が増減する可能性があります。

なお、資産に係る控除対象外消費税等はその他資産に計上し、5年間で均等償却を行っています。
2. のれんの減損(8) 重要なヘッジ会計の方法(1) 当連結会計年度の連結財務諸表に計上した金額(単位：百万円)①金利関係
東京海上日動火災保険株式会社および東京海上日動あんしん生命保険株式会社は、長期の保険契約等に付随して発生する金利の変動リスクを軽減するため、金融資産と保険負債等を同時に評価・分析し、リスクをコントロールする資産・負債総合管理(ALM：Asset Liability Management)を実施しています。この管理のために利用している金利スワップ取引の一部については、業種別委員会実務指針第26号｢保険業における金融商品会計基準適用に関する会計上及び監査上の取扱い｣(2022年3月17日

日本公認会計士協会)に基づく繰延ヘッジ処理を行っています。当該金利スワップ取引について

は、実務対応報告第40号｢LIBORを参照する金融商品に関するヘッジ会計の取扱い｣(2022年3月17日

企業会計基準委員会)を適用しています。なお、ヘッジ対象となる保険負債とヘッジ手段である金利スワップ取引を一定の残存期間毎にグルーピングのうえヘッジ指定を行っており、ヘッジに高い有効性があるため、ヘッジ有効性の評価を省略しています。

2021年度(2022年3月31日)

485,682

453,433(2) 重要な会計上の見積りの内容に関する情報①算出方法
のれんの減損については、のれんが帰属する内部管理上独立して業績報告が行われる単位(以下｢報告単位｣という。)ごとに、主として、減損の兆候の把握、減損損失の認識の判定、減損損失の測定の手順に沿って行っています。
まず報告単位ごとに、直近の業績および将来の見通しの悪化、買収時点に想定した事業計画からの著しい下方乖離なら
びに市場環境を含む経営環境の著しい悪化等の減損の兆候があるかどうかの判定を行っています。減損の兆候がある報告
単位については、割引前将来キャッシュ・フローの総額が帳簿価額を下回る場合に、減損損失を認識することとなりま②為替関係
主な国内保険連結子会社は、外貨建資産等に係る将来の為替相場の変動リスクを軽減する目的で実施している為替予約
取引・通貨スワップ取引の一部について、時価ヘッジ処理、繰延ヘッジ処理または振当処理を行っています。なお、ヘッ
ジ手段とヘッジ対象の重要な条件が同一であり、ヘッジに高い有効性があるため、ヘッジ有効性の評価を省略しています。

す。減損損失を認識することとなった報告単位は、割引前将来キャッシュ・フローを割引率で割り引いた回収可能価額を

3
戦
略
と
経
営
基
盤

算出のうえ、帳簿価額を回収可能価額まで減額し、当該減少額を減損損失として計上することとしています。
②算出に用いた主要な仮定
のれんの減損損失の計上にあたり、将来キャッシュ・フローおよび割引率を使用しています。
将来キャッシュ・フローについては、直近の合理的な事業計画に基づき、各報告単位の経営環境等を踏まえた成長率などを加味して見積っています。

(9) のれんの償却方法および償却期間
連結貸借対照表の資産の部に計上したのれんについて、Philadelphia Consolidated Holding Corp. に係るものについては20年間、HCC Insurance Holdings, Inc. に係るものについては10年間、Privilege Underwriters, Inc. に係るものについては15年間、その他については5～15年間で均等償却しています。ただし、少額のものについては一括償却しています。
なお、2010年3月31日以前に発生した負ののれんについては、連結貸借対照表の負債の部に計上し、20年間の均等償却を行っています。

割引率については、資本コストに金利差等の必要な調整を加えた税引前の利率としています。
③翌連結会計年度の連結財務諸表に与える影響
収益性が取得時の想定から大幅に悪化し事業計画の大幅な下方乖離が生じることなどにより、割引前将来キャッシュ・
フローが大幅に下落した場合には、減損損失が発生する可能性があります。
3. 金融商品の時価評価(1) 当連結会計年度の連結財務諸表に計上した金額｢(金融商品関係)｣に記載しています。

(10) 連結キャッシュ・フロー計算書における資金の範囲
手許現金、要求払預金および取得日から満期日または償還日までの期間が3か月以内の定期預金等の短期投資からなっています。

(2) 重要な会計上の見積りの内容に関する情報①算出方法および算出に用いた主要な仮定
金融商品の時価の算出方法および算出に用いた主要な仮定は、｢(金融商品関係)2.金融商品の時価等に関する事項及び金(重要な会計上の見積り)
当社および連結子会社の財政状態または経営成績に対して重大な影響を与え得る会計上の見積りを含む項目は、以下のとおりです。

融商品の時価のレベルごとの内訳等に関する事項(注1)時価の算定に用いた評価技法およびインプットの説明｣に記載しています。
②翌連結会計年度の連結財務諸表に与える影響

1. 支払備金

市場環境の変化等により主要な仮定が変動し、金融商品の時価が増減する可能性があります。

(1) 当連結会計年度の連結財務諸表に計上した金額(単位：百万円)

支払備金

のれん

2020年度(2021年3月31日)

2020年度(2021年3月31日)

2021年度(2022年3月31日)

3,157,123

3,609,687(会計方針の変更)｢時価の算定に関する会計基準｣(企業会計基準第30号

2019年7月4日。以下｢時価算定会計基準｣という。)等を当連結会

計年度の期首から適用し、時価算定会計基準第19項および｢金融商品に関する会計基準｣(企業会計基準第10号

2019年7(2) 重要な会計上の見積りの内容に関する情報

月4日)第44-2項に定める経過的な取扱いにしたがって、時価算定会計基準等が定める新たな会計方針を、将来にわたって①算出方法

適用することとしました。これによる連結財務諸表に与える影響は軽微です。

保険契約に基づいて支払義務が発生したと認められる保険金、返戻金その他の給付金(以下｢保険金等｣という。)のうち、未だ支払っていない金額を見積り、支払備金として計上しています。
152

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153

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注記事項(未適用の会計基準等)
・｢連結財務諸表作成における在外子会社等の会計処理に関する当面の取扱い｣(実務対応報告第18号
・｢持分法適用関連会社の会計処理に関する当面の取扱い｣(実務対応報告第24号

2018年9月14日)

2018年9月14日)

連結貸借対照表関係
1. 有形固定資産の減価償却累計額および圧縮記帳額は次のとおりです。
(単位：百万円)

1. 概要
企業会計基準委員会において実務対応報告第18号｢連結財務諸表作成における在外子会社等の会計処理に関する当面の取扱い｣および実務対応報告第24号｢持分法適用関連会社の会計処理に関する当面の取扱い｣の見直しが検討されてきたもの
で、主な改正内容は、連結決算手続において、｢連結決算手続における在外子会社等の会計処理の統一｣の当面の取扱いに従って、在外子会社等において、資本性金融商品の公正価値の事後的な変動をその他の包括利益に表示する選択をしている場
合には、当該資本性金融商品の売却を行ったときに、連結決算手続上、取得原価と売却価額との差額を当該連結会計年度の損益として計上するように修正することとされています。
また、減損処理が必要と判断される場合には、連結決算手続上、評価差額を当該連結会計年度の損失として計上するように修正することとされています。

2021年度(2022年3月31日)

369,087
17,968

381,7102020年度(2021年3月31日)

2021年度(2022年3月31日)

133,094

187,720

減価償却累計額
圧縮記帳額

17,887

2. 非連結子会社および関連会社の株式等は次のとおりです。
(単位：百万円)

有価証券(株式)

有価証券(出資金)

37,213

24,8493. 保険業法に基づく債権のうち、破産更生債権及びこれらに準ずる債権、危険債権、三月以上延滞債権ならびに貸付条件緩和債権の金額は次のとおりです。

2. 適用予定日(単位：百万円)

在外子会社等が初めて国際財務報告基準第9号｢金融商品｣を適用する連結会計年度の翌連結会計年度の期首より適用予定です。
3. 当該会計基準等の適用による影響

・｢グループ通算制度を適用する場合の会計処理及び開示に関する取扱い｣(実務対応報告第42号

2020年度(2021年3月31日)

2021年8月12日)

1. 概要
2020年3月27日に成立した｢所得税法等の一部を改正する法律｣(令和2年法律第8号)において、連結納税制度を見直しグ
ループ通算制度へ移行することとされたことを受け、グループ通算制度を適用する場合における法人税及び地方法人税並びに税効果会計の会計処理及び開示の取扱いを明らかにすることを目的として企業会計基準委員会から公表されたものです。
2. 適用予定日
2023年3月期の期首より適用予定です。
3. 当該会計基準等の適用による影響
当該会計基準等の適用による影響は、当連結財務諸表の作成時において評価中です。
(追加情報)
当社および主な国内連結子会社は、取締役および執行役員(以下｢取締役等｣という。)を対象に、役員報酬BIP信託による株式報酬制度(以下｢本制度｣という。)を導入しています。
本制度に係る会計処理については、｢従業員等に信託を通じて自社の株式を交付する取引に関する実務上の取扱い｣(実務2015年3月26日)を適用しています。

2021年度(2022年3月31日)

破産更生債権及びこれらに準ずる債権額
危険債権額
三月以上延滞債権額

14,027
98,166
1

10,937
138,3441

合計

123,751

161,748

貸付条件緩和債権額

当該会計基準等の適用による影響は、当連結財務諸表の作成時において未定です。

対応報告第30号

2020年度(2021年3月31日)

11,556

3
戦
略
と
経
営
基
盤

12,466(注) 破産更生債権及びこれらに準ずる債権とは、破産手続開始、更生手続開始または再生手続開始の申立て等の事由により経営破綻に陥っている債務者に対する債権およびこれらに準ずる債権です。
危険債権とは、債務者が経営破綻の状態には至っていないが、財政状態および経営成績が悪化し、契約に従った債権の元本の回収および利息の受取りができない可能性の高い債権で、破産更生債権及びこれらに準ずる債権に該当しない債権です。
三月以上延滞債権とは、元本または利息の支払が約定支払日の翌日から三月以上遅延している貸付金で、破産更生債権及びこれらに準ずる債権ならびに危険債権に該当しないものです。
貸付条件緩和債権とは、債務者の経営再建または支援を図ることを目的として、金利の減免、利息の支払猶予、元本の返済猶予、債権放棄その他の債務者に有利となる取決めを行った貸付金で、破産更生債権及びこれらに準ずる債権、危険債権ならびに三月以上延滞債権に該当しないものです。
(表示方法の変更)｢銀行法施行規則等の一部を改正する内閣府令｣(令和2年1月24日内閣府令第3号)が2022年3月31日から施行されたことに伴い、保険業法の｢リスク管理債権｣の区分等
を、金融機能の再生のための緊急措置に関する法律に基づく開示債権の区分等に合わせて表示しています。

4. 担保に供している資産および担保付債務は次のとおりです。
(単位：百万円)

担保に供している資産
預貯金
買入金銭債権
有価証券
貸付金
担保付債務
支払備金

責任準備金
その他の負債(売現先勘定等)

2020年度(2021年3月31日)

2021年度(2022年3月31日)

54,804
24,640494,069
222,828

55,217
21,159730,691
264,866

162,349

170,156

167,087
133,353

223,808240,338

1. 取引の概要
本制度は、当社および主な国内連結子会社が拠出する金銭を原資として当社株式を信託を通じて取得し、株式交付規程に基づき取締役等に対して付与するポイントに応じて、退任後に当社株式および当社株式の換価処分金相当額の金銭を信託を通じて交付および給付する制度です。
2. 信託に残存する当社株式
本信託に残存する当社株式は、株主資本において自己株式として計上しており、2021年度末における当該自己株式の帳
簿価額および株式数は、4,958百万円、819千株です。

154

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

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155

3

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注記事項
5. 現先取引により受け入れているコマーシャル・ペーパーのうち、売却または再担保という方法で自由に処分できる権利を有するものの時価は次のとおりであり、すべて自己保有しています。

2. 減損損失について次のとおり計上しています。
2020年度(2020年4月1日から2021年3月31日まで)(単位：百万円)

用途2021年度(2022年3月31日)

2020年度(2021年3月31日)

3,999

999

事業用不動産等(一般事業(介護事業))

6. 有価証券のうち消費貸借契約により貸し付けているものの金額は次のとおりです。
(単位：百万円)

2020年度(2021年3月31日)

2021年度(2022年3月31日)

1,959,960

1,558,306

遊休不動産および売却予定不
動産

種類

建物等
土地および建物等(単位：百万円)

場所等

減損損失
建物
その他

合計

－

19

20

40

177

516

12

706

177

536

32

746

土地

東京都世田谷区に保有する建物など3物件
静岡県富士市に保有するビルなど7物件

合計

保険事業等の用に供している事業用不動産等については連結会社毎に1つの資産グループとし、賃貸用不動産等、遊休不動産等および売却予定不動産等ならびに一般事業(介護事業)の用に供している事業用不動産等については主たる用途に基づき個別の物件毎にグルーピングしています。

7. 貸出コミットメントに係る貸出未実行残高は次のとおりです。
(単位：百万円)

2020年度(2021年3月31日)

2021年度(2022年3月31日)

貸出コミットメントの総額
貸出実行残高892,398
678,915

1,260,620
890,702

差引額

213,482369,918

一般事業(介護事業)の用に供している事業用不動産等において、将来キャッシュ・フローの総額が固定資産の帳簿価額を下回ったため、帳簿価額を回収可能価額まで減額し、当該減少額を減損損失として特別損失に計上しています。当該資産の回収可能価額は、将来キャッシュ・フローを6.0％で割り引いて算定しています。

遊休不動産および売却予定不動産において、主に売却方針の決定に伴い帳簿価額を回収可能価額まで減額し、当該減少額を減損損失として特別損失に計上しています。当該資産の回収可能価額は正味売却価額としています。正味売却価額は不動
産鑑定士による鑑定評価額等から処分費用見込額を減じた額です。

なお、Hollard International Proprietary Limited に係るのれん相当額について、足元の事業環境を踏まえ減損損失を認

8. 保険業法第118条に規定する特別勘定の資産および負債の額は次のとおりです。
(単位：百万円)

2020年度(2021年3月31日)

2021年度(2022年3月31日)

168,341

192,942

識し、6,166百万円をその他経常費用の内訳の｢持分法による投資損失｣に計上しています。

3. その他特別損失の内訳は、2020年度においては関係会社株式評価損10,273百万円であり、2021年度においては主に関

3
戦
略
と
経
営
基
盤

係会社株式評価損1,608百万円です。

9. 東京海上日動火災保険株式会社は以下の子会社の債務を保証しています。
(単位：百万円)

2021年度(2022年3月31日)

2020年度(2021年3月31日)

Tokio Marine Compania de Seguros, S.A. de C.V.

8,569

5,463

連結包括利益計算書関係
その他の包括利益に係る組替調整額及び税効果額

10. その他の負債に含まれている他の債務よりも債務の履行が後順位である旨の特約が付された劣後特約付借入金は次のとおりです。
(単位：百万円)

2020年度(2021年3月31日)

2021年度(2022年3月31日)

100,000

100,000(単位：百万円)

2020年度(2020年4月1日から2021年3月31日まで)

2021年度(2021年4月1日から2022年3月31日まで)

その他有価証券評価差額金
当期発生額

704,865△7,661

組替調整額△79,665△98,151

625,199△105,812

税効果調整前
税効果額△149,437

26,413475,762△79,398

当期発生額△10,967△5,451

組替調整額

△869

△574

資産の取得原価調整額

△155

－

△11,992△6,026

その他有価証券評価差額金
繰延ヘッジ損益

連結損益計算書関係
1. 事業費の主な内訳は次のとおりです。
(単位：百万円)

2020年度(2020年4月1日から2021年3月31日まで)

2021年度(2021年4月1日から2022年3月31日まで)

代理店手数料等

608,750

637,801

給与

317,463345,670(注) 事業費は連結損益計算書における損害調査費、営業費及び一般管理費ならびに諸手数料及び集金費の合計です。

税効果調整前

3,352

1,686

△8,639△4,339△158,160

258,238

当期発生額△9,454△6,064

組替調整額

4,311

4,263

△5,143△1,800

税効果額
繰延ヘッジ損益
為替換算調整勘定
当期発生額
退職給付に係る調整額

税効果調整前
税効果額
退職給付に係る調整額

1,320

504

△3,823△1,295

持分法適用会社に対する持分相当額
当期発生額△1,586

8,302

組替調整額

△318

△1,140

持分法適用会社に対する持分相当額
その他の包括利益合計
156

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△1,904

7,161

303,234

180,366
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157

3

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ 財務・非財務データ ｜ 財務データ

注記事項
3. 配当に関する事項

連結株主資本等変動計算書関係(1) 配当金支払額

2020年度(2020年4月1日から2021年3月31日まで)

配当金の総額(百万円)

1株当たり配当額(円)

基準日

効力発生日

普通株式

69,327100.002021年3月31日

2021年6月29日

2021年11月19日
取締役会

普通株式

82,334120.002021年9月30日

2021年12月13日(決議)

1. 発行済株式の種類及び総数並びに自己株式の種類及び株式数に関する事項
2020年度期首株式数

株式の種類

2021年6月28日
定時株主総会2020年度増加株式数(単位：千株)

2020年度減少株式数

2020年度末株式数

発行済株式
普通株式

702,000－

4,500

697,500

合計

702,000－

4,500

697,500

普通株式

4,129

4,789

4,692

4,226

合計

4,129

4,789

4,692

4,226

自己株式

(注) 1. 普通株式の発行済株式の株式数の減少4,500千株は、すべて自己株式の消却によるものです。
2. 普通株式の自己株式の株式数の増加4,789千株の主な内訳は、取締役会決議に基づく自己株式の取得による増加4,753千株です。
3. 普通株式の自己株式の株式数の減少4,692千株の主な内訳は、自己株式の消却による減少4,500千株です。

(注) 2021年11月19日開催の取締役会で決議した配当金の総額には、役員報酬BIP信託が保有する当社株式に対する配当金104百万円が含まれています。

(2) 基準日が2021年度に属する配当のうち、配当の効力発生日が2022年度となるもの
2022年6月27日開催の第20回定時株主総会において、次のとおり決議を予定しています。
(決議)

株式の種類

配当金の総額(百万円)

配当の原資

1株当たり配当額(円)

基準日

効力発生日

2022年6月27日
定時株主総会

普通株式

91,611

利益剰余金135.002022年3月31日

2022年6月28日(注) 配当金の総額には、役員報酬BIP信託が保有する当社株式に対する配当金110百万円が含まれています。

2. 新株予約権及び自己新株予約権に関する事項
区分

新株予約権の内訳

2020年度末残高(百万円)

当社(親会社)

ストック・オプションとしての新株予約権

2,379

連結キャッシュ・フロー計算書関係
1. 現金及び現金同等物の期末残高と連結貸借対照表に掲記されている科目の金額との関係

3. 配当に関する事項

2020年度(2020年4月1日から2021年3月31日まで)(1) 配当金支払額
(決議)

株式の種類

配当金の総額(百万円)

1株当たり配当額(円)

基準日

効力発生日

2020年6月29日
定時株主総会

普通株式66,29795.00

2020年3月31日

2020年6月30日

2020年11月19日
取締役会

普通株式

94,237135.002020年9月30日

2020年12月11日(注) 2020年11月19日開催の取締役会で決議した配当金について、1株当たり配当額の内訳は、普通配当100円および資本水準調整のための一時的な配当35円です。

(単位：百万円)

2021年度(2021年4月1日から2022年3月31日まで)

現金及び預貯金812,011

848,819

買入金銭債権1,377,728

1,630,523

有価証券

18,741,600

19,288,018

預入期間が3か月を超える定期預金等△109,097△112,006

現金同等物以外の買入金銭債権等△1,302,087△1,596,975

現金同等物以外の有価証券等△18,595,468△19,146,163

924,687

912,216

現金及び現金同等物

3
戦
略
と
経
営
基
盤

(2) 基準日が2020年度に属する配当のうち、配当の効力発生日が2021年度となるもの(決議)

2021年6月28日
定時株主総会

株式の種類

配当金の総額(百万円)

配当の原資

1株当たり配当額(円)

基準日

効力発生日

普通株式

69,327

利益剰余金100.002021年3月31日

2021年6月29日

2. 投資活動によるキャッシュ・フローには、保険事業に係る資産運用業務から生じるキャッシュ・フローを含んでいます。

2021年度(2021年4月1日から2022年3月31日まで)
1. 発行済株式の種類及び総数並びに自己株式の種類及び株式数に関する事項
2021年度期首株式数

2021年度増加株式数(単位：千株)

2021年度減少株式数

2021年度末株式数

発行済株式
普通株式

697,500－

17,500680,000

合計

697,500－

17,500680,000

普通株式

4,226

15,643

17,653

2,217

合計

4,226

15,643

17,653

2,217

自己株式

(注) 1. 2021年度末の普通株式の自己株式には、役員報酬BIP信託が保有する当社株式が819千株含まれています。
2. 普通株式の発行済株式の株式数の減少17,500千株は、すべて自己株式の消却によるものです。
3. 普通株式の自己株式の株式数の増加15,643千株の主な内訳は、取締役会決議に基づく自己株式の取得による増加14,753千株および役員報酬BIP信託の取得による増加
867千株です。
4. 普通株式の自己株式の株式数の減少17,653千株の主な内訳は、自己株式の消却による減少17,500千株および役員報酬BIP信託での売却による減少48千株です。

2. 新株予約権及び自己新株予約権に関する事項

158

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

区分

新株予約権の内訳

当社(親会社)

ストック・オプションとしての新株予約権

2021年度末残高(百万円)

33

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

159

3

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ 財務・非財務データ ｜ 財務データ

注記事項
2021年度(2021年4月1日から2022年3月31日まで)

セグメント情報等

国内損害
保険事業

<セグメント情報>
1. 報告セグメントの概要
当社は、グループの事業を統轄する持株会社として、グループ会社の経営管理に関する基本方針を定めるとともに、当社
グループを取り巻く事業環境を踏まえた経営計画を策定し、事業活動を展開しています。当社は、経営計画を基礎として、｢国内損害保険事業｣、｢国内生命保険事業｣、｢海外保険事業｣および｢金融・その他事業｣の4つを報告セグメントとしています。
｢国内損害保険事業｣は、日本国内の損害保険引受業務および資産運用業務等を行っています。｢国内生命保険事業｣は、日本国内の生命保険引受業務および資産運用業務等を行っています。｢海外保険事業｣は、海外の保険引受業務および資産運用業務等を行っています。｢金融・その他事業｣は、投資顧問業、投資信託委託業、人材派遣業、不動産管理業、介護事業を中心に事業を行っています。

報告されている事業セグメントの会計処理の方法は、｢連結財務諸表作成のための基本となる重要な事項｣における記載と同一です。報告セグメントの利益は、経常利益ベースの数値です。

5,863,770

713,641

2,262,031

72,883

5,888,512△24,741

10,087798

2,728

29,47743,091△43,091

計－2,850,042

714,440

2,264,759

102,360

5,931,603△67,832

5,863,770

69,579185,526

9,623

567,413－567,413

9,423,469 10,298,239

72,026

27,414,592

セグメント利益

302,684

セグメント資産7,620,856△168,739 27,245,852

その他の項目
28,696

1,481

58,697879

89,754－89,75496－

71,857

198

72,152－

72,152

負ののれん償却額

8,917

248

917

145

10,229－10,229

利息及び配当金収入

145,168

116,398

301,51526

563,109△3,027560,082

減価償却費
のれん償却額

2,052

1,992

6,204

－

10,249△1,8508,398

持分法投資損失(△)－－△3,034－△3,034－△3,034

持分法適用会社への投資額－－

124,690－

124,690－

124,690

66,725

8,932

27,584734

103,976－

103,976

金融・
その他事業

計

調整額
(注)1

連結財務
諸表計上額
(注)2

2,751,387

775,305

1,875,660

71,7695,474,122△12,927

5,461,195<関連情報>

9,579

30

2,184

29,12340,918△40,918－

2,760,967

775,336

1,877,844

100,893

5,515,041△53,8455,461,195

セグメント利益

142,891

68,722

44,638

10,149266,401

334

266,735

セグメント資産7,544,109

9,488,683

8,817,744

79,36025,929,897

16,447

608

63,076773

80,905－80,905△164,529 25,765,368

その他の項目
96－

61,482

215

61,794－

61,794

負ののれん償却額

8,917

248

917

145

10,229－10,229

利息及び配当金収入

127,544

116,911250,17884494,719△2,548492,170

4,446

2,244

6,035

0

12,725△1,27011,455

持分法投資損失(△)－－△10,074－△10,074－△10,074

持分法適用会社への投資額－－

85,280－85,280－85,28075,381

5,325

56,378986

138,073－

138,073

無形固定資産の増加額

連結財務
諸表計上額
(注)2

海外
保険事業

計

有形固定資産および

調整額
(注)1

国内生命
保険事業

経常収益

支払利息

計

国内損害
保険事業

(単位：百万円)

報告セグメント

のれん償却額

金融・その他事業(注) 1.調整額は、以下のとおりです。
(1) 外部顧客からの経常収益の調整額△24,741百万円のうち主なものは、国内損害保険事業セグメントに係る経常収益のうち責任準備金等戻入額21,268百万円について、連結損益計算書上は、経常費用のうち責任準備金等繰入額に含めたことによる振替額です。
(2) セグメント資産の調整額△168,739百万円は、セグメント間取引の消去額等です。
(3) その他の項目の調整額は、セグメント間取引の消去額です。
2. セグメント利益は、連結損益計算書の経常利益と調整を行っています。
3. 2021年度より、従来｢金融・一般事業｣として表示していた報告セグメントの名称を｢金融・その他事業｣に変更しています。当該変更は名称変更のみであり、セグメン
ト情報等の区分や数値に与える影響はありません。なお、2020年度の報告セグメントについても、変更後の名称で表示しています。

2020年度(2020年4月1日から2021年3月31日まで)

減価償却費

海外
保険事業

2,839,955

セグメント間の内部経常収益

無形固定資産の増加額

3. 報告セグメントごとの経常収益、利益又は損失、資産、負債その他の項目の金額に関する情報

セグメント間の内部経常収益

外部顧客からの経常収益

有形固定資産およびセグメント間の内部経常収益は、市場実勢価格に基づいています。

国内生命
保険事業

経常収益

支払利息

2. 報告セグメントごとの経常収益、利益又は損失、資産、負債その他の項目の金額の算定方法

外部顧客からの経常収益(単位：百万円)

報告セグメント(注) 1. 調整額は、以下のとおりです。
(1) 外部顧客からの経常収益の調整額△12,927百万円のうち主なものは、海外保険事業セグメントに係る経常収益のうち金融派生商品収益12,362百万円について、連結損益計算書上は、経常費用のうち金融派生商品費用に含めたことによる振替額です。
(2) セグメント利益の調整額334百万円は、セグメント間取引の消去額等です。
(3) セグメント資産の調整額△164,529百万円は、セグメント間取引の消去額等です。
(4) その他の項目の調整額は、セグメント間取引の消去額です。
2. セグメント利益は、連結損益計算書の経常利益と調整を行っています。

3
戦
略
と
経
営
基
盤

2020年度(2020年4月1日から2021年3月31日まで)
1. 製品及びサービスごとの情報
外部顧客からの経常収益(単位：百万円)

損害保険

生命保険

その他

4,086,929

1,312,920

71,769計

調整額

合計

5,471,619△10,423

5,461,195(注) 調整額のうち主なものは、連結損益計算書における金融派生商品収益・費用の振替額です。

2. 地域ごとの情報(1) 経常収益(単位：百万円)

日本

米国

その他

計

調整額

合計

3,448,733

1,303,317

731,817

5,483,868△22,672

5,461,195(注) 1. 顧客の所在地を基礎とし、国または地域に分類しています。
2. 調整額のうち主なものは、連結損益計算書における金融派生商品収益・費用の振替額です。

(2) 有形固定資産(単位：百万円)

日本

米国

その他

合計

252,342

49,02833,130334,501

3. 主要な顧客ごとの情報
該当事項はありません。

160

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

161

3

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ 財務・非財務データ ｜ 財務データ

注記事項
2021年度(2021年4月1日から2022年3月31日まで)

2021年度(2021年4月1日から2022年3月31日まで)

1. 製品及びサービスごとの情報
外部顧客からの経常収益(単位：百万円)

損害保険

生命保険

4,440,474

1,350,862

その他

72,883

計

調整額

5,864,220△449

5,863,770(注) 調整額のうち主なものは、連結損益計算書における貸倒引当金繰入額・戻入額の振替額です。

2. 地域ごとの情報(1) 経常収益(単位：百万円)

日本

米国

その他

計

調整額

合計

3,422,097

1,591,695

882,825

5,896,619△32,848

5,863,770(注) 1. 顧客の所在地を基礎とし、国または地域に分類しています。
2. 調整額のうち主なものは、連結損益計算書における金融派生商品収益・費用の振替額です。

(2) 有形固定資産
日本

米国

その他

合計

62,13034,774

344,703(単位：百万円)

国内損害
保険事業

国内生命
保険事業

海外
保険事業

金融・
その他事業

当期償却額

96

当期末残高

102

－

71,857

198

72,152－

453,331－453,433

国内損害
保険事業

国内生命
保険事業

海外
保険事業

金融・
その他事業

当期償却額

8,917

248

917

145

10,229

当期末残高

3,352

－

4,586

514

8,453

合計

2. 負ののれん(単位：百万円)

合計<報告セグメントごとの負ののれん発生益に関する情報>(単位：百万円)

247,799

1. のれん

合計

該当事項はありません。

3. 主要な顧客ごとの情報

3

関連当事者情報

該当事項はありません。

戦
略
と
経
営
基
盤

記載すべき重要なものはありません。

<報告セグメントごとの固定資産の減損損失に関する情報>
2020年度(2020年4月1日から2021年3月31日まで)(単位：百万円)

国内損害
保険事業

国内生命
保険事業

海外
保険事業

金融・
その他事業

488

－

217

40

減損損失

2021年度(2021年4月1日から2022年3月31日まで)

746(単位：百万円)

国内損害
保険事業

国内生命
保険事業

海外
保険事業

金融・
その他事業

525

－

194

44

減損損失

合計

合計

764

2020年度(2020年4月1日から2021年3月31日まで)
1. のれん(単位：百万円)

国内損害
保険事業

国内生命
保険事業

当期償却額

96

－

61,482

215

61,794

当期末残高

199

－

484,160

1,321

485,682

海外
保険事業

金融・
その他事業

国内損害
保険事業

国内生命
保険事業

海外
保険事業

金融・
その他事業

当期償却額

8,917

248

917

145

10,229

当期末残高

12,269

248

5,504

659

18,682

2. 負ののれん

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

オペレーティング・リース取引
オペレーティング・リース取引のうち解約不能のものに係る未経過リース料
2020年度(2021年3月31日)(単位：百万円)

2021年度(2022年3月31日)

(借手側)
1年内

9,328

17,180

1年超45,06872,868

合計

54,39790,048

1年内

1,236

1,374

1年超

9,275

9,201

合計

10,512

10,576(貸手側)<報告セグメントごとののれんの償却額及び未償却残高に関する情報>

162

リース取引関係

合計(単位：百万円)

合計

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

163

3

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ 財務・非財務データ ｜ 財務データ

注記事項
税効果会計関係

金融商品関係

1. 繰延税金資産および繰延税金負債の発生の主な原因別の内訳(単位：百万円)

2020年度(2021年3月31日)

2021年度(2022年3月31日)

責任準備金等

414,987

422,822

退職給付に係る負債

73,95674,901

繰延税金資産支払備金

価格変動準備金
有価証券評価損△13,368

評価性引当額小計△48,994△48,756繰延税金資産合計

713,836

749,169△714,562△685,761

将来減算一時差異等の合計に係る評価性引当額

その他有価証券評価差額金
連結子会社時価評価差額金

こうした取り組みによって、運用収益を安定的に拡大させ、中長期的な純資産価値の拡大および財務基盤の健全性の維持につなげることを目指しています。
資金調達については、主として事業投資資金の確保を目的として、社債の発行や借入れ等を行っています。資金調達が必要な場合には、グループ全体の資金収支を勘案し、調達額や調達手段等を決定しています。

△163,235△165,340

その他

かわらず保険金等の最低金額を保証する機能を有する変額年金においては、リスクを適切にコントロールする手段のひとつとして、オプション取引を活用しています。

△35,388△34,132

繰延税金負債

ついては、リスクの軽減等を目的として、為替予約取引等のデリバティブ取引も活用しています。なお、運用実績にか

797,926

762,831△14,862

税務上の繰越欠損金に係る評価性引当額(注)し、国内外でのリスク分散と運用手法の多様化を図ることで、中長期的な収益確保を目指しています。保有する資産に

114,137

106,388

繰延税金資産小計

具体的には、金利スワップ取引等も活用して保険負債が抱える金利リスクを適切にコントロールしつつ、高格付債券を中心とした一定の信用リスクをとる運用を行っています。また、外国証券やオルタナティブ投資等幅広い商品も活用

21,012

17,806

その他

ールのもとで、長期・安定的な収益確保および効率的な流動性管理を目指した取り組みを行っています。

28,95928,361

税務上の繰越欠損金(注)

産・負債総合管理(ALM：Asset Liability Management)を軸として、保険商品の特性を踏まえた適切なリスクコントロ

38,61735,732△118,673△117,849

繰延税金負債合計△997,753△967,670

繰延税金資産(負債)の純額△283,916△218,501(注) 税務上の繰越欠損金およびその繰延税金資産の繰越期限別の金額
2020年度(2021年3月31日)

当社グループは、株式や債券等の有価証券・貸付金・デリバティブ取引等の金融商品を保有しています。これらは株(単位：百万円)

1年以内

2年超
3年以内

3年超
4年以内

4年超
5年以内

5年超

合計

1,234

1,443

2,748

1,781

1,757

8,840

17,806

評価性引当額△1,234△1,443△2,748△1,781△1,757△5,895△14,862繰延税金資産

－

－

－

－

2,944

2,944

－

(※) 税務上の繰越欠損金は、法定実効税率を乗じた額です。
2021年度(2022年3月31日)(単位：百万円)
1年以内

1年超
2年以内

2年超
3年以内

3年超
4年以内

4年超
5年以内

5年超

合計

1,479

2,783

1,821

1,799

1,257

11,87021,012

評価性引当額△1,443△2,748△1,781△1,757△1,220△4,416△13,368繰延税金資産

35

35

40

41

36

7,454

7,644

税務上の繰越欠損金(※)

2. 法定実効税率と税効果会計適用後の法人税等の負担率との間に重要な差異があるときの、当該差異の原因となった主要な
項目別の内訳(単位：％)

2020年度(2021年3月31日)(調整)受取配当金等永久に益金に算入されない項目
交際費等永久に損金に算入されない項目
のれん及び負ののれんの償却
評価性引当額連結子会社等に適用される税率の影響
その他

税効果会計適用後の法人税等の負担率

戦
略
と
経
営
基
盤

価・為替・金利等の変動により価値や収益が減少して損失を被る市場リスク、信用供与先の財務状況の悪化または信用力の変化等により価値が減少ないし消失して損失を被る信用リスクを内包しています。また、これらは市場の混乱等により取引が出来なくなったり、通常よりも著しく不利な価格での取引を余儀なくされたりすることで損失を被る市場流動性リスク等も内包しています。
有価証券投資に係る為替変動リスクの一部は、為替予約取引や通貨スワップ取引等を利用してヘッジしています。これらの取引には、一部ヘッジ会計を適用しています。
店頭デリバティブ取引の信用リスクには、取引の相手先が倒産等により当初の契約どおりに取引を履行できなくなった場合に損失を被るリスクも含まれています。このような信用リスクを軽減するために、取引先が取引を頻繁に行う金融機関等である場合には、一括精算ネッティング契約を締結する、デリバティブ取引の時価相当額の担保授受を行う等の運営も行っています。また、長期の保険負債が内包する金利リスクをヘッジするために金利スワップ取引等を利用しており、これらの取引には、一部ヘッジ会計を適用しています。
なお、ヘッジ会計に関するヘッジ手段とヘッジ対象、ヘッジ方針、ヘッジ有効性評価の方法等については、｢連結財務(※) 税務上の繰越欠損金は、法定実効税率を乗じた額です。

国内の法定実効税率

3(2) 金融商品の内容及びそのリスク

1年超
2年以内

税務上の繰越欠損金(※)(1) 金融商品に対する取組方針
当社グループは、保険事業を中核としており、保険料として収受した資金等の運用を行っています。そのため、資97,47585,597

1. 金融商品の状況に関する事項

30.6
△6.1
2.9
6.5
1.3

△4.9
3.3

33.4

2021年度(2022年3月31日)

30.6
△2.4
1.4
3.4

△0.0
△4.6
△2.4
26.0

諸表作成のための基本となる重要な事項 4. 会計方針に関する事項 (8) 重要なヘッジ会計の方法｣に記載しています。
(3) 金融商品に係るリスク管理体制①市場リスク・信用リスク等の管理
東京海上日動火災保険株式会社では、取締役会にて制定した｢資産運用リスク管理方針｣に基づき、取引部門から独立したリスク管理部門が、定量・定性の両面から金融商品に係る市場リスク、信用リスク等の管理を実施しています。
当該方針に従い、資産運用計画における運用管理区分毎に、投資可能商品、上限リスク量等の各種リミット、リミッ
ト超過時対応等を明文化した｢運用ガイドライン｣を制定しています。バリュー・アット・リスク(VaR)の考え方を用いて資産運用リスク量を計測し、リスク・リターンの状況および｢運用ガイドライン｣の遵守状況を定期的に担当役員へ報告
しています。
信用リスクについては、大口与信先へのリスク集積を回避するために｢総与信額管理規程｣を制定した上で、社内格付制度等をもとに与信状況を定期的にモニタリングし、適切な管理を実施しています。
また、個別投融資案件への牽制を目的に、個別投融資案件の審査および投融資後のモニタリングを｢審査規程｣等に従って実施しています。
これらのリスク管理業務については、重要性に応じて取締役会に報告しています。
なお、他の連結子会社においても、上記リスクを踏まえた管理体制を構築しています。

164

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

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165

3

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ 財務・非財務データ ｜ 財務データ

注記事項(2) 時価をもって連結貸借対照表計上額としない金融資産および金融負債②資金調達に係る流動性リスクの管理
当社グループでは、会社毎およびグループ全体で資金管理を行う中で、資金の支払期日を管理し、併せて多様な資金

現金及び預貯金、買現先勘定、債券貸借取引受入担保金は、主に短期間で決済されるため時価が帳簿価額に近似する
ことから、記載を省略しています。

調達手段を確保することで、資金調達に係る流動性リスクの管理を行っています。
(4) 金融商品の時価等に関する事項についての補足説明

2020年度(2021年3月31日)

金融商品の時価の算定においては一定の前提条件等を採用しているため、異なる前提条件等によった場合、当該価額が異なることもあります。

なお、市場価格のない株式等および｢時価の算定に関する会計基準の適用指針｣(企業会計基準適用指針第31号

2019年7月4日。以下、｢時価算定適用指針｣という。)第27項に従い経過措置を適用した組合出資金等(前連結会計年度においては、時価を把握することが極めて困難と認められる金融商品)は、次表には含めていません((注3)および(注4)参照)。
また、｢金融商品の時価等の開示に関する適用指針｣(企業会計基準適用指針第19号

2019年7月4日)第7-4項に定める経5,114,216

5,767,207

652,991

責任準備金対応債券

2,194,898

2,082,308△112,590(＊)

1,454,602

1,454,710

107

資産計

8,763,718

9,304,226

540,508

社債

230,597

230,312△285

負債計230,597

230,312△285(*) 連結貸借対照表計上額については、貸付金に対応する一般貸倒引当金および個別貸倒引当金を1,725百万円控除しています。

金融商品の時価を、時価の算定に係るインプットの観察可能性および重要性に応じて、以下の3つのレベルに分類しています。
レベル1の時価：観察可能な時価の算定に係るインプットのうち、活発な市場において形成される当該時価の算定の対象となる資産または負債に関する相場価格により算定した時価レベル2の時価：観察可能な時価の算定に係るインプットのうち、レベル1のインプット以外の時価の算定に係るインプッ
トを用いて算定した時価時価の算定に重要な影響を与えるインプットを複数使用している場合には、それらのインプットがそれぞれ属するレベルのうち、時価の算定における優先順位が最も低いレベルに時価を分類しています。

(単位：百万円)

有価証券
515,417
10,597,852
53,093
12,544,092

デリバティブ取引(＊)△12,236(*) その他資産およびその他負債に計上しているデリバティブ取引を一括して表示しています。デリバティブ取引によって生じた正味の債権・債務は純額で表示しており、合計で正味の債務となる場合は、△で表示しています。

2021年度(2022年3月31日)
区分

買入金銭債権(単位：百万円)

連結貸借対照表計上額
レベル1

レベル2

－

レベル3

1,433,790

196,733

合計

1,630,523

有価証券
売買目的有価証券

106,365

244,308

7,915

358,589

その他有価証券5,519,401

4,383,083

131,949

10,034,434
72,145

貸付金－－

72,145

2,245

73,66917,32593,2405,628,012

6,134,851

426,069

12,188,933

デリバティブ取引

511

166,815

1,172

168,499

負債計

511

166,815

1,172

168,499

デリバティブ取引
資産計

レベル2

レベル3

合計

連結貸借対照表
計上額

差額

有価証券
満期保有目的の債券

3,968,104

1,560,872－

5,528,977

5,112,881

416,095

責任準備金対応債券

1,312,011

670,468－

1,982,480

2,220,503△238,023

(＊)

－

－

1,935,010

1,935,010

1,934,859

150

5,280,115

2,231,341

1,935,010

9,446,467

9,268,245

178,222

社債－

219,35942

219,401

219,795

△394

負債計

－

219,35942

219,401

219,795

△394

貸付金

3
戦
略
と
経
営
基
盤

有価証券
活発な市場における相場価格を使用できるものはレベル1の時価に分類しています。公表された相場価格を使用していたとしても市場が活発でない場合にはレベル2の時価に分類しています。
相場価格が入手できない場合には、割引現在価値法、マトリックス・プライシング等のモデルで算定された価格を時価としています。これらの評価技法には、イール
ドカーブ、クレジットスプレッド、類似銘柄の取引実勢値等のインプットを使用しています。
また、これらの時価の算定にあたり観察できないインプットを使用していないまたはその影響が重要でない場合はレベル2の時価に、観察できないインプットによる影響が重要な場合はレベル3の時価に分類しています。

1,377,728

資産計

レベル1

(注1) 時価の算定に用いた評価技法およびインプットの説明
買入金銭債権割引現在価値法、マトリックス・プライシング等のモデルで算定された価格を時価としています。これらの評価技法には、イールドカーブ、期限前償還率、類似銘柄の取引実勢値等のインプットを使用しています。
また、これらの時価の算定にあたり観察できないインプットを使用していないまたはその影響が重要でない場合はレベル2の時価に、観察できないインプットによる影響が重要な場合はレベル3の時価に分類しています。

連結貸借対照表計上額

貸付金(単位：百万円)

時価(*) 連結貸借対照表計上額については、貸付金に対応する一般貸倒引当金および個別貸倒引当金を1,703百万円控除しています。

(1) 時価をもって連結貸借対照表計上額とする金融資産および金融負債

その他有価証券区分

資産計

レベル3の時価：観察できない時価の算定に係るインプットを使用して算定した時価

売買目的有価証券

差額

2021年度(2022年3月31日)

過措置に従い前連結会計年度に係る時価のレベルごとの内訳等については記載していません。

買入金銭債権

時価

満期保有目的の債券
貸付金

連結貸借対照表計上額、時価およびこれらの差額、レベルごとの時価は、次のとおりです。

区分

連結貸借対照表計上額

有価証券

2. 金融商品の時価等に関する事項及び金融商品の時価のレベルごとの内訳等に関する事項

2020年度(2021年3月31日)(単位：百万円)

区分

貸付金
変動金利貸付については、市場金利の変動が短期間で将来キャッシュ・フローに反映されることから、時価は帳簿価額に近似していると考えられるため、貸付先の信用状況が実行後大きく変わっていない限り、当該帳簿価額を時価とし、レベル3の時価に分類しています。
固定金利貸付については、割引現在価値法等のモデルで算定された価格を時価としています。これらの評価技法には、イールドカーブ、クレジットスプレッド等のインプットを使用しており、レベル3の時価に分類しています。
破綻先、実質破綻先および破綻懸念先に対する貸付金については、直接減額前の帳簿価額から貸倒見積高を控除した額が時価と近似しているため当該価額を時価とし、レベル3の時価に分類しています。
約款貸付については、当該貸付を解約返戻金の範囲内に限るなどの特性により返済期限を設けておらず、返済見込み期間および金利条件等から、時価は帳簿価額と近似しているものと想定されるため、帳簿価額を時価とし、レベル3の時価に分類しています。
社債公表された相場価格等を時価とし、主にレベル2の時価に分類しています。
デリバティブ取引
取引所取引については、取引所等における最終の価格をもって時価としています。店頭取引については、ブラック・ショールズ・モデル、割引現在価値法等のモデルで算定された価格を時価としています。これらの評価技法には、スワップレート、フォワードレート、ボラティリティ、ベーシススワップスプレッド等のインプットを使用しています。
また、これらの時価の算定にあたり取引所等における最終の価格を使用している場合はレベル1の時価に、観察できないインプットを使用していないまたはその影響が重要でない場合はレベル2の時価に、観察できないインプットによる影響が重要な場合はレベル3の時価に分類しています。

(*) 時価算定適用指針第26項に従い経過措置を適用した投資信託は上表には含めていません。連結貸借対照表における当該投資信託の金額は1,141,916百万円です。

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3

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ 財務・非財務データ ｜ 財務データ

注記事項(注2) 時価をもって連結貸借対照表計上額とする金融資産および金融負債のうちレベル3の時価に関する情報(1) 期首残高から期末残高への調整表、当期の損益に認識した評価損益
2021年度(2022年3月31日)
期首
残高

区分
買入金銭債権

レベル3の
時価への
振替

レベル3の
時価からの
振替

当期の損益に計上

15,677△4,516△5,940(＊1、＊2)

155,575(＊1、＊3)(＊4)

2021年度(2022年3月31日)(単位：百万円)
その他の
包括利益に
計上
(＊5)

17,725

購入、売却、
発行および
決済の純額

期末
残高

18,211

196,733

当期の損益に計上した額のうち期末において保有する金融資産および金融負債
(＊4)
の評価損益
－

有価証券
売買目的有価証券

4,909

104

－

1,843

556

500

7,915

その他有価証券76,033

12,731△3,241

9,989

9,406

27,031

131,949－

53,093

－

－

3,505

5,909

9,636

72,145

3,136

16,258－－16,386

1,927△18,418

16,1536,931

貸付金
デリバティブ取引

(＊6)

1,862

(*1) レベル間の振替は期首時点で認識することとしています。
(*2) レベル2の時価からレベル3の時価への振替であり、時価の算定に係るインプットが観察できなくなったことによるものです。
(*3) レベル3の時価からレベル2の時価への振替であり、時価の算定に係るインプットが観察可能となったことによるものです。
(*4) 連結損益計算書の｢資産運用収益｣および｢資産運用費用｣に含まれています。
(*5) 連結包括利益計算書の｢その他の包括利益｣の｢その他有価証券評価差額金｣および｢為替換算調整勘定｣に含まれています。
(*6) その他資産およびその他負債に計上しているデリバティブ取引を一括して表示しています。デリバティブ取引によって生じた正味の債権・債務および利益・損失は純額で表示しており、合計で正味の債務または損失となる項目については、△で表示しています。
(2) 時価の評価プロセスの説明
当社グループは、取引部門から独立した部門において時価の算定に関する方針および手続を定めています。算定された時価およびレベルの分類については、時価の算定に用いられた評価技法およびインプットの妥当性を検証しています。
時価の算定にあたっては、個々の資産の性質、特性およびリスクを最も適切に反映できる評価モデルを用いています。また、第三者から入手した相場価格を利用する
場合においても、利用されている評価技法およびインプットの確認や類似の金融商品の時価との比較等の適切な方法により価格の妥当性を検証しています。
(注3) 2020年度における時価を把握することが極めて困難と認められる金融商品の連結貸借対照表計上額(単位：百万円)(＊1)

315,603

(＊2)

約款貸付

117,193

合計

432,797(*1) 非連結子会社株式等、非上場株式および組合出資金等は、市場価格がなく、かつ、将来キャッシュ・フローを見積もることができないことから時価を把握することが極めて困難と認められるため、時価開示の対象としていません。
(*2) 約款貸付は、保険契約に基づいた融資制度で、解約返戻金の範囲内で返済期限を定めずに実行しており、将来キャッシュ・フローを見積もることができないことか
ら時価を把握することが極めて困難と認められるため、時価開示の対象としていません。
(注4) 2021年度における市場価格のない株式等および組合出資金等の連結貸借対照表計上額(単位：百万円)

1年超5年以内

5年超10年以内

10年超

預貯金

139,114

8,517

－

－

買入金銭債権41,09525,168467,342

1,133,727

4,054,162

有価証券
満期保有目的の債券
4,500

246,500

497,767

地方債

－

－

－

3,000

社債

－

－

－

155,600

5,543

12,635

15,37024,978

国債

－

－

－

1,897,200

地方債

－

－

－

1,800

社債

－

－

－

305,500

国債

37,105249,298

579,815

1,297,873

地方債

9,612

41,01318,7007,236

社債

60,196

280,981

214,743

56,917

外国証券

2,034,528

国債

外国証券
責任準備金対応債券

その他有価証券のうち満期があるもの

119,714582,696

745,114

貸付金

520,850

918,923

228,130

228,276

合計

937,734

2,365,736

2,766,983

11,200,801(＊)(*) 貸付金のうち、破綻先、実質破綻先および破綻懸念先に対する債権等、償還予定額が見込めない25百万円、期間の定めのないもの8,175百万円は含めていません。
(注6) 社債、長期借入金およびリース債務の連結決算日後の返済予定額
2020年度(2021年3月31日)
1年以内

2020年度(2021年3月31日)
非連結子会社株式等、非上場株式および組合出資金等(単位：百万円)
1年以内(単位：百万円)

1年超2年以内

2年超3年以内3年超4年以内4年超5年以内

5年超

社債

3,519

265

－

－

2,587

223,287

長期借入金

31,05062,100－－－149,162

リース債務

3,369

2,650

2,021

1,482

1,138

4,238

合計

37,93865,015

2,021

1,482

3,725

376,688

1年以内

1年超2年以内2021年度(2022年3月31日)
社債

3
戦
略
と
経
営
基
盤

(単位：百万円)
42

2年超3年以内－－3年超4年以内－4年超5年以内5年超－

220,128
154,634

長期借入金

66,136－34,506

－

－

リース債務

3,607

2,735

1,944

1,603

1,121

3,584

合計

69,7862,735

36,450

1,603

1,121

378,347

2021年度(2022年3月31日)(＊1)

市場価格のない株式等(＊2)

組合出資金等合計

246,748
169,334
416,082(*1) 市場価格のない株式等には非上場株式等が含まれ、｢金融商品の時価等の開示に関する適用指針｣(企業会計基準適用指針第19号
価開示の対象としていません。
(*2) 組合出資金等は、時価算定適用指針第27項に従い、時価開示の対象としていません。

2019年7月4日)第5項に従い、時(注5) 金銭債権および満期のある有価証券の連結決算日後の償還予定額
2020年度(2021年3月31日)(単位：百万円)
1年以内

1年超5年以内

5年超10年以内

10年超

預貯金

131,972

8,915

－

－

買入金銭債権80,68525,270242,012

1,093,410

4,254,817

有価証券
満期保有目的の債券
国債

2,000

171,000

377,112

地方債

－

－

－

3,000

社債

－

－

－

155,600

4,009

6,608

14,95026,073

国債

－

－

－

1,877,500

地方債

－

－

－

30,900

社債

－

－

－

264,600

国債

69,418221,854598,766

1,316,907

地方債

5,821

54,47622,80016,609社債

83,587298,199

263,81369,089外国証券

73,047532,898

645,957

1,644,359

外国証券責任準備金対応債券

その他有価証券のうち満期があるもの

貸付金

(＊)

合計

368,715

789,065

148,937

203,918

819,257

2,108,289

2,314,349

10,956,784(*) 貸付金のうち、破綻先、実質破綻先および破綻懸念先に対する債権等、償還予定額が見込めない39百万円、期間の定めのないもの7,886百万円は含めていません。

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3

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ 財務・非財務データ ｜ 財務データ

注記事項
5. 売却した満期保有目的の債券

有価証券関係該当事項はありません。

1. 売買目的有価証券(単位：百万円)

2021年度(2022年3月31日)

2020年度(2021年3月31日)

連結会計年度の損益に70,114含まれた評価差額

81,4052. 満期保有目的の債券時価が連結貸借対照表
計上額を超えるもの
時価が連結貸借対照表
計上額を超えないもの

種類(単位：百万円)差額

連結貸借対照表
計上額

時価

差額

4,307,169

732,671

3,045,970

3,629,930

583,959

51,75056,6004,849

47,956

50,6632,706

小計

3,626,248

4,363,770

737,521

3,093,927

3,680,593

586,666

公社債

1,487,630

1,403,102△84,527

2,007,913

1,837,454△170,459

337

334

△3

11,04010,929△111

1,487,968

1,403,437△84,530

2,018,954

1,848,383△170,570

5,114,216

5,767,207

652,991

5,112,881

5,528,977

416,095

公社債
外国証券

外国証券
小計

合計

連結貸借対照表
計上額

時価3,574,497

3. 責任準備金対応債券

2021年度(2022年3月31日)

2020年度(2021年3月31日)
連結貸借対照表
計上額

時価

差額

連結貸借対照表
計上額

時価

差額

時価が連結貸借対照表

公社債

250,749

258,436

7,686

5,500

5,545

45

計上額を超えるもの

小計

250,749

258,436

7,686

5,500

5,545

45

時価が連結貸借対照表

公社債

1,944,149

1,823,872△120,277

2,215,003

1,976,934△238,068

計上額を超えないもの

小計

1,944,149

1,823,872△120,277

2,215,003

1,976,934△238,068

2,194,898

2,082,308△112,590

2,220,503

1,982,480△238,023

合計

4. その他有価証券(単位：百万円)

連結貸借対照表計上額が取得原価を超えるもの

取得原価2,708,962

340,3322,444,299

2,185,962

258,336

493,762

1,947,636

2,477,828

466,979

2,010,849

3,847,323

419,237

4,098,931

3,703,787

395,144

公社債

3,049,295

株式

2,441,399
4,266,561

外国証券
その他

(注)2

差額

671,434

611,432

60,001

674,595

613,800

60,794

10,428,689

7,661,481

2,767,207

9,695,654

6,970,529

2,725,125

366,370

369,809△3,438707,264

715,626△8,361

株式21,241

24,017△2,776

24,462

27,949△3,486

外国証券

434,855444,221△9,365

1,223,458

1,270,490△47,031△13,996

その他
小計

合計

連結貸借対照表
計上額

取得原価

公社債
取得原価を超えないもの

差額

連結貸借対照表
計上額

小計

連結貸借対照表計上額が2021年度(2022年3月31日)

2020年度(2021年3月31日)

種類

(注)3

753,092

772,031△18,938

969,597

983,593

1,575,560

1,610,080△34,5202,924,783

2,997,659△72,876

12,004,250

9,271,562

2,732,687

12,620,437

9,968,188

2,652,249(注) 1. 市場価格のない株式等および組合出資金等(前連結会計年度においては、時価を把握することが極めて困難と認められるその他有価証券)は、上表に含めていません。
2. 2020年度の｢その他｣には、連結貸借対照表において現金及び預貯金として計上している譲渡性預金(連結貸借対照表計上額53百万円、取得原価53百万円、差額0百万円)ならびに買入金銭債権として計上している海外抵当証券等(連結貸借対照表計上額661,299百万円、取得原価604,722百万円、差額56,577百万円)を含めています。
2021年度の｢その他｣には、連結貸借対照表において現金及び預貯金として計上している譲渡性預金(連結貸借対照表計上額59百万円、取得原価58百万円、差額0百万円)ならびに買入金銭債権として計上している海外抵当証券等(連結貸借対照表計上額663,602百万円、取得原価606,606百万円、差額56,996百万円)を含めています。
3. 2020年度の｢その他｣には、連結貸借対照表において現金及び預貯金として計上している譲渡性預金(連結貸借対照表計上額33,213百万円、取得原価33,213百万円)な
らびに買入金銭債権として計上している海外抵当証券等(連結貸借対照表計上額711,830百万円、取得原価729,970百万円、差額△18,140百万円)を含めています。
2021年度の｢その他｣には、連結貸借対照表において現金及び預貯金として計上している譲渡性預金(連結貸借対照表計上額5,575百万円、取得原価5,575百万円、差額△0百万円)ならびに買入金銭債権として計上している海外抵当証券等(連結貸借対照表計上額958,904百万円、取得原価972,501百万円、差額△13,596百万円)を含め
ています。

170

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

売却益の合計額

売却損の合計額

売却益の合計額

売却損の合計額

公社債

43,239315

3,170

180,066

2,799

6,895

合計

43,239315

3,170

180,066

2,799

6,895

売却額

売却額

7. 売却したその他有価証券(単位：百万円)

種類(単位：百万円)

2021年度(2021年4月1日から2022年3月31日まで)

2020年度(2020年4月1日から2021年3月31日まで)

2021年度(2022年3月31日)

2020年度(2021年3月31日)

種類

6. 売却した責任準備金対応債券

種類(単位：百万円)

2021年度(2021年4月1日から2022年3月31日まで)

2020年度(2020年4月1日から2021年3月31日まで)
売却益の合計額

売却損の合計額

売却益の合計額

売却損の合計額

公社債

652,676

1,759

2,027

473,825

6,787

3,644

株式

112,291

84,914278

118,949

93,977397

外国証券

682,408

40,14019,908495,579

28,215

12,389

売却額

売却額

その他

131,032

3,816

3,959

290,211

5,035

3,909

合計

1,578,408

130,631

26,173

1,378,566

134,015

20,341(注) 2020年度の｢その他｣には、連結貸借対照表において現金及び預貯金として計上している譲渡性預金(売却額925百万円)ならびに買入金銭債権として計上している海外抵
当証券等(売却額130,106百万円、売却益3,816百万円、売却損3,959百万円)を含めています。
2021年度の｢その他｣には、連結貸借対照表において現金及び預貯金として計上している譲渡性預金(売却額23百万円)ならびに買入金銭債権として計上している海外抵当証券等(売却額289,574百万円、売却益4,868百万円、売却損3,909百万円)を含めています。

3
戦
略
と
経
営
基
盤

8. 減損処理を行った有価証券
2020年度において、その他有価証券(時価を把握することが極めて困難と認められるものを除く。)について22,546百万円(うち、株式243百万円、外国証券18,043百万円、その他4,259百万円)、その他有価証券で時価を把握することが極めて困難と認められるものについて778百万円(うち、株式129百万円、外国証券648百万円)減損処理を行っています。
2021年度において、その他有価証券(市場価格のない株式等および組合出資金等を除く。)について14,892百万円(うち、株式2,059百万円、外国証券9,764百万円、その他3,068百万円)、その他有価証券で市場価格のない株式等および組合
出資金等について620百万円(うち、株式354百万円、外国証券266百万円)減損処理を行っています。
なお、有価証券の減損については、原則として、連結会計年度末の時価が取得原価と比べて30％以上下落したものを対象としています。

金銭の信託関係
1. 運用目的の金銭の信託(単位：百万円)

2020年度(2021年3月31日)

連結会計年度の損益に含まれた評価差額

376

2021年度(2022年3月31日)－

2. 満期保有目的の金銭の信託
該当事項はありません。
3. 運用目的、満期保有目的以外の金銭の信託
該当事項はありません。

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

171

3

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ 財務・非財務データ ｜ 財務データ

注記事項(3) 株式関連

デリバティブ取引関係

区分

各表における｢契約額等｣は、デリバティブ取引における名目的な契約額または計算上の想定元本であり、当該金額自体種類が、そのままデリバティブ取引に係る市場リスクや信用リスク等を表すものではありません。
1. ヘッジ会計が適用されていないデリバティブ取引(1) 通貨関連
種類

契約額等

契約額等の
うち1年超

時価

2021年度(2022年3月31日)
評価損益

契約額等

契約額等の
うち1年超

時価

市場取引
評価損益

通貨先物取引
市場取引

売建

2,254

－

－

－

2,675

－

－

－

買建

821

－

－

－

1,028

－

－

－

為替予約取引市場取引以外の取引617,790590△7,307△7,307

721,810－△28,162△28,162

買建

76,282

－

1,396

1,396

22,198

－

508

508

受取円貨支払外貨

12,435

12,43588

88

12,435

12,435△1,075△1,075

受取外貨支払外貨

37,616

－

3,635

3,635

45,029－△5,092△5,092△2,187△2,187－△33,820△33,820

通貨スワップ取引－－－(2) 金利関連

引

種類

契約額等

契約額等の
うち1年超

時価

2021年度(2022年3月31日)
評価損益

契約額等

契約額等の
うち1年超

時価

評価損益

金利先物取引
市場取引

売建

184

－

－

－

6,856

－

－

－

買建

17,268

－

－

－

1,902

－

－

－

金利スワップ取引
市場取引

受取固定支払変動

1,182,434 1,055,888

65,66765,667 1,169,047 1,138,611

35,84535,845以外の取受取変動支払固定

1,116,136 1,023,715△63,758△63,758 1,052,312 1,028,614△32,591△32,591

引受取変動支払変動

4,992

4,992

△127

△127

4,696

4,696

△100

△100

受取固定支払固定

－

－

－

－

339

339

11

11

1,781

1,781

3,165

3,165

合計

－

－

－

契約額等

契約額等の
うち1年超

時価

評価損益

－

売建

24,052

－

△711

△711

4,757

－

△383

△383

5,518

－

－

－

2,305

－

－

－

24,808△15,385

19,283△10,989

35,45017,18954,3495,815

買建

149,168－(9,422)(－)

197,602

1,500(19,630)
合計－

183,131－(8,293)(－)

251,533－(592)

43,041

23,411(18,261)－

67,138

7,314

－

(－)
－

)書きの金額は、契約時のオプション料を示しています。

(4) 債券関連(単位：百万円)

区分

種類

2021年度(2022年3月31日)

2020年度(2021年3月31日)
契約額等

契約額等の
うち1年超

時価

評価損益

契約額等

契約額等の
うち1年超

時価

評価損益

債券先物取引(単位：百万円)

区分

評価損益

買建

売建

市場取引

2020年度(2021年3月31日)

時価オプション取引以外の取(注) 下段(

売建

合計

契約額等の
うち1年超

株価指数

(単位：百万円)

区分

契約額等

株価指数先物取引
市場取引

2020年度(2021年3月31日)(単位：百万円)

2021年度(2022年3月31日)

2020年度(2021年3月31日)

売建

8,367

－

121

121

2,794

－

24

24

買建

15,251－15

15

14,121

－

△80

△80

－

－

2,072

△363

(－)

(－)

－

－

－

－

3
戦
略
と
経
営
基
盤

債券店頭
市場取引

オプション取引
売建

以外の取
引

買建

327,355－(1,709)(－)

327,355－(1,390)
合計(注) 下段(

－

(－)
－

1,614

223

3,823

△2

(－)
－

(－)
－

－

－

△55

△55

)書きの金額は、契約時のオプション料を示しています。

(5) 商品関連(単位：百万円)

区分

種類

2021年度(2022年3月31日)

2020年度(2021年3月31日)
契約額等

契約額等の
うち1年超

時価

評価損益

契約額等

契約額等の
うち1年超

時価

評価損益

商品先物取引市場取引

売建12,202

－

－

－

439

－

－

－

買建

990

－

－

－

169

－

－

－

77,822－－－(3,203)

(－)

2,150

△1,053

－

－

－

2,150

△1,053

商品先物
オプション取引
買建

合計(注) 下段(172

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

－

－

－

(－)

(－)
－

－

)書きの金額は、契約時のオプション料を示しています。

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

173

3

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ 財務・非財務データ ｜ 財務データ

注記事項(6) その他(単位：百万円)

区分

2021年度(2022年3月31日)

2020年度(2021年3月31日)

種類

契約額等

契約額等の
うち1年超

時価

契約額等

評価損益

契約額等の
うち1年超

時価

1. 採用している退職給付制度の概要

評価損益

当社および一部の連結子会社は、確定給付型および確定拠出型の退職給付制度を有しています。

自然災害

東京海上日動火災保険株式会社は、退職給付制度として、ほぼ全従業員を対象とした非拠出型の給付建退職一時金制度をデリバティブ取引
売建
買建
市場取引

ウェザー・

以外の取

デリバティブ取引

引

退職給付関係28,096

4,339(1,969)(291)

21,070

4,000

(888)

(65)

15

－

(2)

(－)

売建

701

1,267

110

27,696

16,121(1,386)(851)

22,45015,000

(641)

(331)

13

－

(1)

(－)

△777

0

1

有しています。企業年金については、確定給付型の制度として企業年金基金制度を有しており、また確定拠出型の制度とし
674

711

173

△468

て確定拠出年金制度を有しています。退職一時金制度における支払額および企業年金基金制度の年金給付額は、主にポイン
ト制に基づいて決定しています。
また、一部の国内連結子会社は退職給付信託を設定しています。
2. 確定給付制度

00(1) 退職給付債務の期首残高と期末残高の調整表

その他の取引売建
買建
合計(注) 下段(

20,70020,700(2,380)(2,380)

9,734

9,734

(1,071)(1,071)

－

－

876

1,503

72,019－(5,035)(－)

14,507

－
(－)

893

△177

(1,886)

2,584

1,817

－

－

3,249

1,785

1,734

△152

5,833

1,876

)書きの金額は、契約時のオプション料を示しています。

(単位：百万円)

繰延ヘッジ

種類

為替予約取引売建
為替予約取引時価ヘッジ

売建
通貨スワップ取引
受取円貨支払外貨

振当処理

通貨スワップ取引
受取円貨支払外貨

主なヘッジ対象

子会社株式
その他有価証券
その他有価証券満期保有目的の債券

合計

2021年度(2022年3月31日)

2020年度(2021年3月31日)
契約額等

契約額等の
うち1年超

254,364－

時価△12,852

契約額等

契約額等の
うち1年超

290,888－

時価△12,730

973,931－△34,764

991,355－△53,037

13,297

13,297△1,06913,886

13,886△1,581

12,316

12,316(注)

12,316

12,316

(注)

－

－

－

－

△48,686△67,349(注) 通貨スワップ取引の振当処理によるものは、ヘッジ対象とされている満期保有目的の債券と一体として処理されているため、その時価は当該有価証券の時価に含めています。

(2) 金利関連(単位：百万円)

ヘッジ会計
の方法

繰延ヘッジ

種類

金利スワップ取引

合計

受取固定支払変動

主なヘッジ対象

保険負債

543,633

538,203

18,886

18,522

利息費用

3,662

3,899

数理計算上の差異の発生額△3,559△9,966

退職給付の支払額△21,965△23,684

その他(1) 通貨関連

2021年度(2022年3月31日)

2020年度(2021年3月31日)
契約額等

契約額等の
うち1年超

時価

契約額等

契約額等の
うち1年超

時価

227,900

227,900

20,229259,782259,782

6,884

－

－

20,229

－

－

6,884

2021年度(2021年4月1日から2022年3月31日まで)

勤務費用

過去勤務費用の発生額

2. ヘッジ会計が適用されているデリバティブ取引

ヘッジ会計
の方法

退職給付債務の期首残高(単位：百万円)

2020年度(2020年4月1日から2021年3月31日まで)

退職給付債務の期末残高

△917

－

△1,5362,731

538,203529,706

3
戦
略
と
経
営
基
盤

(注) 当社および一部の連結子会社は、退職給付債務の算定にあたり、簡便法を採用しています。

(2) 年金資産の期首残高と期末残高の調整表

年金資産の期首残高
期待運用収益

数理計算上の差異の発生額(単位：百万円)

2020年度(2020年4月1日から2021年3月31日まで)

2021年度(2021年4月1日から2022年3月31日まで)

300,544

287,449△14,196△16,029

1,112

1,617

事業主からの拠出額

10,105

10,572

退職給付の支払額△9,622△9,796

その他
年金資産の期末残高

△493

1,313

287,449

275,126(3) 退職給付債務および年金資産の期末残高と連結貸借対照表に計上された退職給付に係る負債および退職給付に係る資産の調整表(単位：百万円)

2020年度(2021年3月31日)

積立型制度の退職給付債務
年金資産

非積立型制度の退職給付債務

307,237△287,449

2021年度(2022年3月31日)

299,676△275,126

19,78824,550230,965

230,02912994

連結貸借対照表に計上された負債と資産の純額

250,883

254,674

退職給付に係る負債

254,274

259,198

退職給付に係る資産△3,391△4,523

連結貸借対照表に計上された負債と資産の純額

250,883

254,674

アセット・シーリングによる調整額(注) ｢アセット・シーリングによる調整額｣は、｢従業員給付｣(IAS第19号)を適用している海外連結子会社において、退職給付に係る資産の計上額が一部制限されていることによる調整額です。

174

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

175

3

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ 財務・非財務データ ｜ 財務データ

注記事項(4) 退職給付費用およびその内訳項目の金額(単位：百万円)

2020年度(2020年4月1日から2021年3月31日まで)

2021年度(2021年4月1日から2022年3月31日まで)勤務費用

18,886

18,522

期待運用収益△1,112△1,617

6,434

5,522

△2,122△1,25822528

25,77025,596利息費用
数理計算上の差異の費用処理額
過去勤務費用の費用処理額

3,899

3,662

その他
確定給付制度に係る退職給付費用(8) 数理計算上の計算基礎に関する事項
主要な数理計算上の計算基礎は次のとおりです。
(単位：%)

割引率

長期期待運用収益率

2020年度(2021年3月31日)

2021年度(2022年3月31日)

0.1～0.8

0.2～1.0
0.5～1.1

0.3～1.2

3. 確定拠出制度
当社および連結子会社の確定拠出制度への要拠出額は次のとおりです。
(単位：百万円)(5) 退職給付に係る調整額

2020年度(2020年4月1日から2021年3月31日まで)

2021年度(2021年4月1日から2022年3月31日まで)

9,831

10,318

退職給付に係る調整額に計上した項目(税効果控除前)の内訳は次のとおりです。
(単位：百万円)

過去勤務費用

数理計算上の差異

2020年度(2020年4月1日から2021年3月31日まで)

2021年度(2021年4月1日から2022年3月31日まで)△1,204△1,258302△42△5,143△1,800

その他
合計

△499

△4,241

1. 一部の連結子会社では、東京、大阪、名古屋などを中心にオフィスビル(土地を含む)を所有しており、その一部を賃貸しています。これらの賃貸等不動産の連結貸借対照表計上額、期中増減額および期末時価は、次のとおりです。
(単位：百万円)

2020年度(2020年4月1日から2021年3月31日まで)(6) 退職給付に係る調整累計額(単位：百万円)

未認識数理計算上の差異

2020年度(2021年3月31日)

2021年度(2022年3月31日)△15,339△14,080

18,98020,780

3
戦
略
と
経
営
基
盤

84,331

期首残高

64,894

期中増減額

19,437

2,461

期末残高

84,33186,792

193,746

159,382

期末時価

34,861

34,319合計

2021年度(2021年4月1日から2022年3月31日まで)

連結貸借対照表計上額

退職給付に係る調整累計額に計上した項目(税効果控除前)の内訳は次のとおりです。

未認識過去勤務費用

賃貸等不動産関係(注) 1. 連結貸借対照表計上額は、取得原価から減価償却累計額および減損損失累計額を控除した金額です。
2. 期中増減額のうち、2020年度の主な増加額は不動産取得(20,399百万円)であり、主な減少額は減価償却費(1,877百万円)です。また、2021年度の主な増加額は不動
産取得(3,145百万円)です。
3. 期末時価は、主に社外の不動産鑑定士による不動産鑑定評価書に基づく金額です。

(7) 年金資産に関する事項①年金資産の主な内訳

2. 賃貸等不動産に関する損益は、次のとおりです。

年金資産合計に対する主な分類ごとの比率は次のとおりです。

(単位：百万円)(単位：％)

2020年度(2021年3月31日)

債券

2021年度(2022年3月31日)

91

株式

2020年度(2020年4月1日から2021年3月31日まで)

2

2021年度(2021年4月1日から2022年3月31日まで)

賃貸収益

7,865

1

7,462

賃貸費用

5,885

5,862

差額

1,979

1,600

その他(売却損益等)

△233

2,255

90

現金及び預貯金02

生保一般勘定

4

4

その他

3

3

合計

100

100

(注) 賃貸収益は利息及び配当金収入に、賃貸費用(減価償却費、修繕費、保険料および租税公課等)は営業費及び一般管理費に計上しています。また、その他は売却損益および減損損失等であり、特別利益または特別損失に計上しています。

(注) 年金資産合計には、企業年金制度および退職一時金制度に対して設定した退職給付信託が2020年度2％、2021年度2％含まれています。

②長期期待運用収益率の設定方法
年金資産の長期期待運用収益率を決定するため、現在および予想される年金資産の配分と、年金資産を構成する多様な資産からの現在および将来期待される長期の収益率を考慮しています。

176

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東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

177

3

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ 財務・非財務データ ｜ 財務データ

注記事項
当社
2013年7月発行新株予約権

ストック・オプション等関係
1. ストック・オプションに係る費用計上額および科目名(単位：百万円)

2021年度(2021年4月1日から2022年3月31日まで)

2020年度(2020年4月1日から2021年3月31日まで)

損害調査費

21

114

営業費及び一般管理費の数

ストック・オプション(注)2

当社
2008年8月発行新株予約権

当社
2009年7月発行新株予約権

12名

当社取締役

13名

当社取締役

11名

当社連結子会社取締役

19名

当社連結子会社取締役

26名

当社執行役員5名

当社連結子会社執行役員

21名

当社連結子会社執行役員

27名

5名

当社連結子会社監査役

普通株式

8名

86,700株

当社監査役

当社連結子会社監査役

普通株式

5名

12名

122,100株

当社監査役

5名

当社連結子会社取締役

23名

当社連結子会社執行役員

32名

当社連結子会社監査役

2007年7月23日

権利確定条件

普通株式

権利行使期間2008年8月26日(注)3

対象勤務期間

213,300株

2009年7月14日(注)3

権利行使期間(注)5

付与対象者の区分および人数(注)1

自2008年8月27日

自2009年7月15日

ストック・オプション

2010年6月30日の数自2007年7月24日

自2008年8月27日

自2009年7月15日

付与日

2008年6月30日

至至2037年7月23日

2009年6月30日

至至2038年8月26日

至2039年7月14日

株式の種類別の

ストック・オプション(注)2

当社
2012年7月発行新株予約権

11名

当社取締役

11名

当社取締役

10名

当社執行役員6名

当社連結子会社取締役

22名

当社連結子会社取締役

24名

5名

当社連結子会社取締役

22名

当社連結子会社執行役員

32名

当社連結子会社監査役

普通株式

12名

238,600株

当社執行役員

当社連結子会社執行役員

7名

31名

当社執行役員

当社連結子会社執行役員

付与日
権利確定条件普通株式

222,100株

普通株式

権利行使期間(注)523名

当社連結子会社取締役

23名

当社連結子会社取締役

14名

当社連結子会社執行役員30名

当社連結子会社執行役員

34名

当社連結子会社執行役員

46名

普通株式

202,100株

2010年7月13日

2011年7月12日

2012年7月10日

(注)3

(注)4

(注)4

2010年7月14日

自2011年7月13日

自2012年7月11日

自2010年7月14日

自2011年7月13日

自2012年7月11日

至2011年6月30日
2040年7月13日

至至

2012年6月30日
2041年7月12日

至至

2013年6月30日
2042年7月10日

普通株式

193,800株

普通株式

160,000株

2013年7月9日

2014年7月8日

(注)4

(注)4

2013年7月10日

自2015年7月14日(注)4

2014年7月 9日

自2015年7月15日

至

2014年6月30日

至

2015年6月30日

至

2016年6月30日

自2013年7月10日

自2014年7月 9日

自2015年7月15日

至2043年7月 9日

至2044年7月 8日

至2045年7月14日

当社
2017年7月発行新株予約権

当社
2018年7月発行新株予約権

当社取締役

11名

当社取締役

13名

当社取締役

13名

当社執行役員

8名

当社執行役員12名

当社執行役員17名

当社連結子会社取締役

14名

当社連結子会社取締役

15名

当社連結子会社取締役

14名

当社連結子会社執行役員

51名

当社連結子会社執行役員

51名

当社連結子会社執行役員

49名

普通株式

178,400株

普通株式

159,900株

普通株式

3
戦
略
と
経
営
基
盤

160,400株

2016年7月12日

2017年7月11日

(注)4

(注)4

(注)5

2018年7月10日(注)4

自2016年7月13日

自2017年7月12日

自2018年7月11日

至2017年6月30日

至

2018年6月30日

至

2019年6月30日

自2016年7月13日

自2017年7月12日

自2018年7月11日

至2046年7月12日

至2047年7月11日

至2048年7月10日

4名

当社
2019年7月発行新株予約権

30名

262,500株

自至権利行使期間付与対象者のの数

対象勤務期間8名

当社連結子会社取締役

権利確定条件

当社取締役
当社監査役
(注)1

当社
2011年7月発行新株予約権

10名

(注)2

対象勤務期間区分および人数

当社執行役員株式の種類別の(注)3

2007年7月24日

当社
2010年7月発行新株予約権付与対象者の

当社取締役

6名

当社
2016年7月発行新株予約権

自
至
(注)5

10名

当社執行役員

自

12名

の数

付与日

当社取締役

4名

(注)2

対象勤務期間

当社取締役
当社監査役

株式の種類別の10名

当社執行役員

権利確定条件

当社
2007年7月発行新株予約権

(注)1

当社取締役

付与日

(1) ストック・オプションの内容

区分および人数(注)1

ストック・オプション

2. ストック・オプションの内容、規模およびその変動状況

付与対象者の区分および人数

当社
2015年7月発行新株予約権

株式の種類別の

94498

付与対象者の当社
2014年7月発行新株予約権

区分および人数

(注)1

当社取締役
当社執行役員
当社連結子会社取締役
当社連結子会社執行役員

12名
13名
17名
52名

当社
2020年7月発行新株予約権

当社取締役
当社執行役員
当社連結子会社取締役
当社連結子会社執行役員

13名
12名
15名
48名

株式の種類別の
ストック・オプション

普通株式

160,100株

普通株式

143,500株

(注)2

の数

付与日

2019年7月9日

権利確定条件(注)4

対象勤務期間権利行使期間2020年7月14日

(注)5

(注)4

自

2019年7月10日

自2020年7月15日

至2020年6月30日

至2021年6月30日

自2019年7月10日

自2020年7月15日

至2049年7月 9日

至2050年7月14日(注) 1. 当社連結子会社取締役および当社連結子会社執行役員の人数は、当社取締役および当社執行役員との兼務者を除いています。
2. 株式数に換算して記載しています。
3. 権利は付与時に確定します。ただし、対象勤務期間末日までに当社または当社連結子会社の取締役、監査役および執行役員のいずれの地位をも喪失した場合には、ストック・オプションの割当個数に、付与した連結会計年度の7月から当該地位喪失日を含む月までの取締役、監査役および執行役員の在任月数を乗じた数を12で除した数のストック・オプションにつき行使することができ、割当個数のうちの残りのストック・オプションは、当該地位喪失日以降行使することができなくなり、消滅します。
4. 権利は付与時に確定します。ただし、対象勤務期間末日までに当社または当社連結子会社の取締役および執行役員のいずれの地位をも喪失した場合には、ストック・オ
プションの割当個数に、付与した連結会計年度の7月から当該地位喪失日を含む月までの取締役および執行役員の在任月数を乗じた数を12で除した数のストック・オ
プションにつき行使することができ、割当個数のうちの残りのストック・オプションは、当該地位喪失日以降行使することができなくなり、消滅します。
5. ただし、付与対象者が当社または当社連結子会社の取締役、監査役および執行役員のいずれの地位をも喪失した日の翌日以降、10日間以内に限り行使することができ
ます。

178

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

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179

3

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ 財務・非財務データ ｜ 財務データ

注記事項
②単価情報

(2) ストック・オプションの規模およびその変動状況
2021年度(2022年3月期)において存在したストック・オプションを対象とし、ストック・オプションの数については、

当社
2007年7月発行
新株予約権

当社
2008年8月発行
新株予約権

当社
2009年7月発行
新株予約権

当社
2010年7月発行
新株予約権

当社
2011年7月発行
新株予約権

権利行使価格(円)(注)

100

100

100

100

100

行使時平均株価(円)

－

－

－

－

－

491,700

353,300

237,600

234,400

219,500

当社
2012年7月発行
新株予約権

当社
2013年7月発行
新株予約権

当社
2014年7月発行
新株予約権

当社
2015年7月発行
新株予約権

当社
2016年7月発行
新株予約権

株式数に換算して記載しています。
①ストック・オプションの数
当社
2007年7月発行
新株予約権

当社
2008年8月発行
新株予約権

当社
2009年7月発行
新株予約権

当社
2010年7月発行
新株予約権

当社
2011年7月発行
新株予約権

権利確定前(株)前連結会計年度末

－

－

－

－

－

付与

－

－

－

－

－

失効

－

－

－

－

－

権利確定

－

－

－

－

－

未確定残

－

－

－

－

－

300

300

600

1,400

6,600

権利確定

－

－

－

－

－

権利行使

－

－

－

－

－

失効(注)

300

300

600

1,400

6,000

未行使残

－

－

－

－

600

権利確定後(株)前連結会計年度末

当社
2012年7月発行
新株予約権

当社
2013年7月発行
新株予約権

当社
2014年7月発行
新株予約権

当社
2015年7月発行
新株予約権

当社
2016年7月発行
新株予約権

前連結会計年度末

－

－

－

－

－

付与

－

－

－

－

－

失効

－

－

－

－

－

権利確定

－

－

－

－

－

未確定残

－

－

－

－

－

9,700

12,10026,10034,60056,700

－

－

－

－

－

権利行使

－

2,500

5,600

8,700

12,500

失効(注)

8,000

8,600

19,70025,10043,300

未行使残

1,700

1,000

800

800

900

当社
2017年7月発行
新株予約権

当社
2018年7月発行
新株予約権

当社
2019年7月発行
新株予約権

当社
2020年7月発行
新株予約権

前連結会計年度末－－－

32,100

付与

－

－

－

－

失効

－

－

－

5,100

権利確定

－

－

－

27,000

未確定残

－

－

－

－

権利確定前(株)

権利確定後(株)前連結会計年度末
権利確定

付与日における
公正な評価単価(円)

権利行使価格(円)(注)

100

100

100

100

100

行使時平均株価(円)

－

5,296

5,296

5,296

5,296

181,900

332,600

310,800

500,800

337,700当社
2017年7月発行
新株予約権

当社
2018年7月発行
新株予約権

当社
2019年7月発行
新株予約権

当社
2020年7月発行
新株予約権

権利行使価格(円)(注)

100

100

100

100

行使時平均株価(円)

5,296

5,266

5,275

5,275

455,100

500,700

523,700

430,300

付与日における
公正な評価単価(円)

付与日における
公正な評価単価(円)

3
戦
略
と
経
営
基
盤

(注) ストック・オプション1個当たりの権利行使価格です。

3. ストック・オプションの公正な評価単価の見積方法
2021年度において付与されたストック・オプションはありません。
4. ストック・オプションの権利確定数の見積方法
権利はすべて確定したため、該当事項はありません。

権利確定前(株)

権利確定後(株)前連結会計年度末

61,10087,900125,300

111,400

権利確定

－

－

－

27,000

権利行使

13,40019,40025,10016,800失効(注)46,40067,40099,200121,600

未行使残

1,300

1,100

1,000

－

(注) 失効には、役員報酬BIP信託による株式報酬制度への移行に伴うものを含んでいます。

180

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

181

3

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ 財務・非財務データ ｜ 財務データ

注記事項
1株当たり情報会計監査
2020年度(2020年4月1日から2021年3月31日まで)

2021年度(2021年4月1日から2022年3月31日まで)

1株当たり純資産額

5,285円10銭

5,932円05銭

1株当たり当期純利益

232円13銭613円46銭

潜在株式調整後1株当たり当期純利益

231円97銭613円28銭

当社は、会社法第444条第4項の規定に基づき、連結貸借対照表、連結損益計算書、連結株主資本等変動計算書および連結注記表について、PwCあらた有限責任監査法人の監査を受けており、監査報告書を受領しております。
当社は、金融商品取引法第193条の2第1項の規定に基づき、連結貸借対照表、連結損益計算書、連結包括利益計算書、
連結株主資本等変動計算書および連結キャッシュ・フロー計算書等について、PwCあらた有限責任監査法人の監査を受けており、監査報告書を受領しております。

(注) 1. 1株当たり当期純利益および潜在株式調整後1株当たり当期純利益の算定上の基礎は、以下のとおりです。
2020年度(2020年4月1日から2021年3月31日まで)

2021年度(2021年4月1日から2022年3月31日まで)

1株当たり当期純利益
親会社株主に帰属する当期純利益(百万円)
普通株主に帰属しない金額(百万円)
普通株式に係る親会社株主に帰属する
当期純利益(百万円)
普通株式の期中平均株式数(千株)161,801

420,484－－

161,801

420,484

697,006

685,426

潜在株式調整後1株当たり当期純利益－－

普通株式増加数(千株)

505

197

(うち新株予約権(千株))

(505)

(197)

親会社株主に帰属する当期純利益調整額(百万円)

3
戦
略
と
経
営
基
盤

2. 株主資本において自己株式として計上されている役員報酬BIP信託が保有する当社株式は、1株当たり当期純利益および潜在株式調整後1株当たり当期純利益の算定上、期中平均株式数の計算において控除する自己株式に含めています(2020年度－千株、2021年度502千株)。また、1株当たり純資産額の算定上、期末発行済株式総数から控除する自己株式に含めています(2020年度－千株、2021年度819千株)。

企業結合等関係
企業結合に係る暫定的な処理の確定
2020年12月31日付で当社の連結子会社であるDelphi Financial Group, Inc.が行ったAcorn Advisory Capital L.P.他6社との企業結合について、2020年度に暫定的な会計処理を行っていましたが、2021年度に確定しています。なお、取得原価の当初配分額に重要な修正は生じていません。

重要な後発事象
当社は、2022年5月20日開催の取締役会において、会社法第165条第3項の規定により読み替えて適用される同法第156条の規定に基づき、下記のとおり自己株式を取得することを決議しました。
1. 取得を行う理由
機動的な資本政策を遂行するため
2. 取得する株式の種類
当社普通株式
3. 取得する株式の総数
12,500,000株(上限)4. 株式の取得価額の総額500億円(上限)
5. 取得期間2022年5月23日から2022年9月22日

182東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

183

3

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ 財務・非財務データ ｜ 財務データ

事業の状況（単体）

財務諸表

主要な経営指標等の推移(単体)

貸借対照表

東京海上ホールディングス単体の財務諸表です。

(単位：百万円)

2017年度

2018年度

2019年度

2020年度

2021年度

2020年度(2021年3月31日)

営業収益(百万円)

227,510

299,837

207,867

189,917

307,028

経常利益(百万円)

215,378

281,967

185,693

169,547

282,956

当期純利益(百万円)

203,486

278,374

185,892

169,204

282,568

資本金(百万円)

150,000

150,000

150,000

150,000

150,000

発行済株式総数(千株)748,024710,000

702,000

697,500

680,000

純資産額(百万円)

2,399,182

2,403,369

2,384,250

2,367,748

2,403,346

総資産額(百万円)

2,401,883

2,409,066

2,389,910

2,373,229

2,412,950

1株当たり純資産額(円)3,303.72

3,398.01

3,412.81

3,411.88

3,545.84

1株当たり配当額(円)(うち1株当たり中間配当額)(円)160.00(80.00)250.00(160.00)

225.00(130.00)

235.00(135.00)

255.00(120.00)

無形固定資産1株当たり当期純利益(円)274.12388.30264.59242.75412.25

潜在株式調整後
1株当たり当期純利益(円)273.86387.98264.38242.58412.13

自己資本比率(%)

99.78

99.66

99.66

99.67

99.60

自己資本利益率(%)

8.43

11.60

7.77

7.13

11.85

株価収益率(倍)

17.27

13.81

18.71

21.69

17.29

配当性向(%)

58.37

64.38

85.04

96.81

61.86

従業員数(名)

642

706

752

811

877

株主総利回り(%)

104

124

119

132

186

(比較指標：TOPIX(配当込))(%)

(116)

(110)

(99)

(142)

(144)

最高株価(円)

5,517.00

5,737.00

6,317.00

5,746.00

7,565.00

最低株価(円)

4,192.00

4,689.00

4,167.00

4,368.00

4,907.00(注) 1. 2018年度の1株当たり配当額のうち、70.00円は資本水準調整のための一時的な配当です。
2. 2019年度の1株当たり配当額のうち、35.00円は資本水準調整のための一時的な配当です。
3. 2020年度の1株当たり配当額のうち、35.00円は資本水準調整のための一時的な配当です。
4. 従業員数は、就業人員数です。
5. 株主総利回りは、配当を当社株式に再投資して得られる損益を含めて算定しています。
6. 最高・最低株価は、東京証券取引所市場第一部におけるものです。

2021年度(2022年3月31日)

資産の部

流動資産
現金及び預金10,80335,425

前払費用

134

95

未収入金

37,14361,3272

248

48,08497,096

建物(純額)

12618

車両運搬具(純額)5641

工具、器具及び備品(純額)4034

有形固定資産合計

223

94

ソフトウエア

640

1,295

電話加入権

0

0

641

1,296

その他
流動資産合計固定資産
有形固定資産無形固定資産合計
投資その他の資産関係会社株式

2,322,657

2,313,180

繰延税金資産

1,461

1,248

161

33

2,324,280

2,314,462

2,325,145

2,315,853

2,373,229

2,412,950

未払金

2,351

2,345

未払費用

1,548

1,592

未払法人税等

64348

未払事業所税

1618

未払消費税等

341

399

その他
投資その他の資産合計
固定資産合計
資産合計

3
戦
略
と
経
営
基
盤

負債の部

流動負債

預り金
賞与引当金
その他
流動負債合計

9

46

811

957

－

168

5,143

5,877

固定負債
退職給付引当金338

316

株式給付引当金

－

3,410

338

3,726

5,481

9,604

150,000

150,000

資本準備金1,511,485

1,511,485

資本剰余金合計

1,511,485

1,511,485

別途積立金332,275

332,275

繰越利益剰余金

394,819422,730

固定負債合計
負債合計
純資産の部
株主資本
資本金
資本剰余金

利益剰余金
その他利益剰余金

利益剰余金合計184

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

727,094

755,006

自己株式△23,211△13,179

株主資本合計2,365,369

2,403,312

新株予約権

2,379

33

純資産合計

2,367,748

2,403,346

負債純資産合計

2,373,229

2,412,950

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

185

3

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ 財務・非財務データ ｜ 財務データ

財務諸表

東京海上ホールディングス単体の財務諸表です。

損益計算書

株主資本等変動計算書(単位：百万円)

2020年度(2020年4月1日から2021年3月31日まで)

2021年度(2021年4月1日から2022年3月31日まで)

関係会社受取配当金

168,245282,262

関係会社受入手数料

20,832

23,365838

1,400

189,917

307,028

2020年度(2020年4月1日から2021年3月31日まで)
資本剰余金

営業収益

関係会社システム使用料収入
営業収益合計
営業費用
販売費及び一般管理費
営業費用合計営業利益

20,34423,94920,34423,949169,572

283,079

営業外収益

資本金

当期首残高

資本準備金

別途積立金

繰越利益剰余金

150,000 1,511,485－

332,275

411,1532,545

2,384,250△160,535

169,204

169,204

169,204△25,792△25,792△25,792

自己株式の取得△160,535

自己株式の処分

△293

1,080

787

787

自己株式の消却△24,710

24,710－－－－

未払配当金除斥益71

82

株主資本以外の項目の受取事務手数料2021
942,381,704

純資産合計△160,535

剰余金への振替198△23,210

新株予約権

当期純利益

0

11

株主資本合計剰余金の配当

0

102

自己株式

当期変動額

受取利息

営業外収益合計

利益剰余金
その他利益剰余金

その他資本
剰余金

利益剰余金から資本

その他(単位：百万円)
株主資本25,003△25,003△166

当期変動額(純額)
当期変動額合計
当期末残高

－

△166

－

－

－

△16,334△1△16,335△166△16,502150,000 1,511,485－

332,275

394,819△23,2112,365,369

2,379

2,367,748

営業外費用
自己株式取得費用

1925

株式報酬制度移行費用

－

258

雑支出

109

37

営業外費用合計

128

321

経常利益

169,547

固定資産売却益0－

特別利益合計0－

特別損失(単位：百万円)
株主資本

資本剰余金
資本金

282,956

特別利益

利益剰余金

資本準備金

その他資本
剰余金

150,000 1,511,485－

その他利益剰余金

自己株式

株主資本合計

新株予約権

純資産合計

2,379

2,367,748

別途積立金 繰越利益剰余金

394,819△23,211 2,365,369

剰余金の配当△151,661△151,661

当期純利益

282,568

282,568

282,568△93,736△93,736△93,736

当期首残高

332,275

当期変動額△151,661

固定資産売却損

1－

固定資産除却損

01

自己株式の処分

△97

869

772

772

特別損失合計1

1

自己株式の消却△102,898

102,898

－

－

－

－

税引前当期純利益

169,546

282,955

法人税、住民税及び事業税

88

173

法人税等調整額

253212

法人税等合計342

386

169,204

282,568

当期純利益

186

2021年度(2021年4月1日から2022年3月31日まで)

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

3
戦
略
と
経
営
基
盤

自己株式の取得

利益剰余金から資本102,995

剰余金への振替△102,995

株主資本以外の項目の△2,345

当期変動額(純額)
当期変動額合計
当期末残高

－

－

－

27,911150,000 1,511,485－－

332,275

422,730

10,03137,942 △2,345△13,179 2,403,312

33△2,34535,5972,403,346

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

187

3

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ 財務・非財務データ ｜ 財務データ

財務諸表

東京海上ホールディングス単体の財務諸表です。

3. 営業外収益のうち、関係会社との取引は次のとおりです。

注記事項

2020年度(2020年4月1日から2021年3月31日まで)<重要な会計方針>
1. 有価証券の評価基準および評価方法
子会社株式および関連会社株式の評価は、移動平均法に基づく原価法によっています。
2. 固定資産の減価償却の方法(1) 有形固定資産
有形固定資産の減価償却は、定額法によっています。
なお、主な耐用年数は以下のとおりです。
建物付属設備
2 ～13年
器具及び備品
3 ～15年(会計上の見積りの変更)
当社は、本社が入居する建物の建替えが決定されたことにより、本社の移転を決定しました。これに伴い、利用不能となる建物付属設備について、移転予定日までの期間で減価償却が完了するように耐用年数を短縮しています。これによる財務諸表に与える影響は軽微です。
(2) 無形固定資産
無形固定資産の減価償却は、定額法によっています。
なお、主な耐用年数は以下のとおりです。
自社利用のソフトウエア
5年(1) 賞与引当金
従業員賞与に充てるため、支給見込額を基準に計上しています。
(2) 退職給付引当金
従業員の退職給付に充てるため、2021年度末に発生していると認められる額を計上しています。
(3) 株式給付引当金
株式交付規程に基づき取締役および執行役員への当社株式の交付に充てるため、2021年度末における株式給付債務の見込額を基準に計上しています。
<追加情報>
役員報酬BIP信託による株式報酬制度については、連結財務諸表の｢注記事項(追加情報)｣に同一の内容を記載しているため、記載を省略しています。
<損益計算書関係>
1. 営業収益のうち、関係会社との取引は次のとおりです。

(単位：百万円)

2020年度(2020年4月1日から2021年3月31日まで)

2021年度(2021年4月1日から2022年3月31日まで)

関係会社受取配当金

168,245282,262

関係会社受入手数料

20,832

23,365838

1,400

2. 販売費及び一般管理費のうち、主要なものは次のとおりです。なお、全額が一般管理費に属するものです。
2020年度(2020年4月1日から2021年3月31日まで)

給与

188

20

21

その他

4

23

<有価証券関係>
子会社株式および関連会社株式は、市場価格がないことから、時価開示の対象とはしていません。子会社株式および関連会社株式の貸借対照表計上額は次のとおりです。

(単位：百万円)

区分

子会社株式
関連会社株式

2020年度(2021年3月31日)

2021年度(2022年3月31日)

2,322,237

2,312,746

420

433

<税効果会計関係>
1. 繰延税金資産の発生の主な原因別の内訳(単位：百万円)

2020年度(2021年3月31日)

2021年度(2022年3月31日)

繰延税金資産42,434

その他
繰延税金資産小計

2,016

1,920

44,45144,354△42,989△43,105

繰延税金資産合計

1,461

1,248

繰延税金資産の純額

1,461

1,248

評価性引当額3

42,434

戦
略
と
経
営
基
盤

2. 法定実効税率と税効果会計適用後の法人税等の負担率との間に重要な差異があるときの、当該差異の原因となった主要な
項目別の内訳(単位：％)

2020年度(2021年3月31日)

法定実効税率(調整)
受取配当金等永久に益金に算入されない項目
その他
税効果会計適用後の法人税等の負担率

2021年度(2022年3月31日)

30.6

30.6

△30.4

△30.5

△0.0

0.1

0.2

0.1

重要な後発事象
自己株式の取得(単位：百万円)｢第6章

財務・非財務データ

注記事項

重要な後発事象｣に記載しています。

2021年度(2021年4月1日から2022年3月31日まで)

7,429

8,903

賞与引当金繰入額811

957

退職給付引当金繰入額

284

269

減価償却費

68

261

業務委託費

4,462

6,392

システム関連費

2,384

2,665

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

2021年度(2021年4月1日から2022年3月31日まで)

受取事務手数料

関係会社株式評価損

3. 引当金の計上基準

関係会社システム使用料収入(単位：百万円)

会計監査
当社は、会社法第436条第2項第1号の規定に基づき、貸借対照表、損益計算書、株主資本等変動計算書等について、
PwCあらた有限責任監査法人の監査を受けており、監査報告書を受領しております。
当社は、金融商品取引法第193条の2第1項の規定に基づき、貸借対照表、損益計算書、株主資本等変動計算書等について、PwCあらた有限責任監査法人の監査を受けており、監査報告書を受領しております。

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

189

3

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ 財務・非財務データ ｜ 財務データ

保険持株会社およびその子会社等に係る保険金等の支払能力の充実の状況
3. ｢通常の予測を超える危険｣とは、次に示す各種の危険の総額です。

東京海上ホールディングスの連結ソルベンシー・マージン比率(1) 保険引受上の危険(損害保険契約の一般(単位：百万円)

2020年度(2021年３月31日)

2021年度(2022年３月31日)

5,828,058

5,953,657

資本金等955,539

1,129,262

価格変動準備金

128,006

138,331

危険準備金59,92761,869異常危険準備金

1,041,989

1,145,489

一般貸倒引当金

2,964

3,411

2,447,869

2,313,740

263,397

273,658△19,187△20,759

保険料積立金等余剰部分

302,741

294,676

負債性資本調達手段等

300,000

300,000－－(Ａ) 連結ソルベンシー・マージン総額

その他有価証券評価差額金・繰延ヘッジ損益(税効果控除前)
土地の含み損益

未認識数理計算上の差異及び未認識過去勤務費用の合計額(税効果控除前)

保険料積立金等余剰部分及び負債性資本調達手段等のうち、マージンに算入されない額

保険リスク・生命保険契約の保険リス：保険事故の発生率等が通常の予測を超えることにより発生し得る危険(巨大災害に係る危険を除く。)

ク・第三分野保険の保険リスク・少額短期保険業者の保険リスク)(2) 予定利率上の危険(予定利率リスク)：運用環境の悪化等により、実際の運用利回りが保険料算出時に予定し(3) 最低保証に係る危険： 特別勘定を設けた保険契約のうち保険金等の額を最低保証するものにた利回りを下回ることにより発生し得る危険(生命保険契約の最低保証リスク)

ついて、保険金等を支払うときにおける特別勘定に属する財産の価額が、最低保証する保険金等の額を下回る危険であって、特別勘定に属する財産の通常の予測を超える価額の変動等により発生し得る危険(4) 資産運用上の危険(資産運用リスク)： 保有する有価証券等の資産の価格が通常の予測を超えて変動すること(5) 経営管理上の危険(経営管理リスク)： 業務の運営上通常の予測を超えて発生し得る危険で上記(1)～(4)およ(6) 巨大災害に係る危険： 通常の予測を超える損害保険契約の巨大災害(関東大震災、伊勢湾台風

により発生し得る危険等
び(6)以外のもの

406

628

控除項目

145,434

159,982

その他

489,837

473,330

1,300,045

1,439,060

5. ｢保険会社グループが保有している資本金・準備金等の支払余力｣(連結ソルベンシー・マージン総額)とは、当社およびそ損害保険契約の一般保険リスク(R1)374,354

411,122

生命保険契約の保険リスク(R2)31,951

34,923の子会社の純資産(剰余金処分額等を除く)、諸準備金(価格変動準備金・危険準備金・異常危険準備金等)、土地の含み益

第三分野保険の保険リスク(R3)44,77951,77610

10

23,20921,431

少額短期保険業者に係るマージン総額(Ｂ) 連結リスクの合計額√（√（R +R ）+R +R ）+（R +R +R ）+R +R
2
1

2
2

3

4

2

5

6

7

2

8

9

少額短期保険業者の保険リスク(R4)
予定利率リスク(R5)
生命保険契約の最低保証リスク(R6)
資産運用リスク(R7)

2,206

2,235

880,380

959,529

経営管理リスク(R8)32,51535,936

損害保険契約の巨大災害リスク(R9)268,884

315,825896.5%

827.4％(Ｃ) 連結ソルベンシー・マージン比率 [(Ａ)/{(Ｂ)×1/2}]×100(損害保険契約の巨大災害リスク)

相当や外国で発生する巨大災害)により発生し得る危険4. 連結ソルベンシー・マージン比率の計算対象となる範囲は、連結財務諸表の取扱いと同一ですが、保険業法上の子会社(議決権が50%超の子会社)については、計算対象に含めています。

3
戦
略
と
経
営
基
盤

の一部等の総額です。
6. 連結ソルベンシー・マージン比率は、行政当局が保険会社グループを監督する際に活用する客観的な判断指標のひとつですが、その数値が200%以上であれば｢保険金等の支払能力の充実の状況が適当である｣とされています。

(注) ｢連結ソルベンシー・マージン比率｣とは、保険業法施行規則第210条の11の3および第210条の11の4ならびに平成23年金融庁告示第23号の規定に基づいて算出された比率です。

〈連結ソルベンシー・マージン比率〉
1. 当社グループの子会社では、損害保険事業、生命保険事業や少額短期保険業を営んでいます。保険会社グループは、保険事故発生の際の保険金支払や積立型保険の満期返戻金支払等に備えて準備金を積み立てていますが、巨大災害の発生や、保有する資産の大幅な価格下落等、通常の予測を超える危険が発生した場合でも、十分な支払能力を保持しておく必要があります。
2. こうした｢通常の予測を超える危険｣を示す｢連結リスクの合計額｣(表の(B))に対する｢保険会社グループが保有している資
本金・準備金等の支払余力｣(すなわち連結ソルベンシー・マージン総額：表の(A))の割合を示すために計算された指標として、保険業法等に基づき計算されたものが、｢連結ソルベンシー・マージン比率｣(表の(C))です。

190

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

191

3

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ 財務・非財務データ ｜ 財務データ

当社の子会社等である保険会社および少額短期保険業者の保険金等の支払能力の充実の状況
東京海上日動の単体ソルベンシー・マージン比率

日新火災の単体ソルベンシー・マージン比率(単位：百万円)(A) 単体ソルベンシー・マージン総額
資本金等
価格変動準備金
危険準備金
異常危険準備金
一般貸倒引当金
その他有価証券評価差額金・繰延ヘッジ損益(税効果控除前)
土地の含み損益2020年度(2021年３月31日)

2021年度(2022年３月31日)

5,222,262

5,384,523

1,343,538

1,365,291

109,013

115,167

6,623

7,546

981,590

1,085,378

256

183

1,933,277

1,948,640

243,088249,460－－

負債性資本調達手段等
払戻積立金超過額及び負債性資本調達手段等のうち、マージンに算入されない額

200,000

200,000

－

－

－

－

その他

404,874

412,854

1,264,478

1,276,937

202,622205,776

払戻積立金超過額

控除項目

22(B) 単体リスクの合計額 √（R1+R2）+（R3+R4）+R5+R6

一般保険リスク(R1)－－

予定利率リスク(R3)17,226

15,485

資産運用リスク(R4)1,054,330

1,055,088

経営管理リスク(R5)28,394

28,688

巨大災害リスク(R6)145,538

158,078825.9%

843.3%

第三分野保険の保険リスク(R2)(C) 単体ソルベンシー・マージン比率 [(A)/{(B)×1/2}]×100(単位：百万円)

2020年度(2021年３月31日)

2021年度(2022年３月31日)(A) 単体ソルベンシー・マージン総額
資本金等
価格変動準備金
危険準備金
異常危険準備金
一般貸倒引当金
その他有価証券評価差額金・繰延ヘッジ損益(税効果控除前)
土地の含み損益
払戻積立金超過額
負債性資本調達手段等
払戻積立金超過額及び負債性資本調達手段等のうち、マージンに算入されない額
控除項目
その他

146,730
57,977
1,924－
58,342
59
20,271
2,462－－

145,459
60,483
4,896－
56,98142
12,863
2,402
－
－

－

－

－
5,693

－
7,790

一般保険リスク(R1)
第三分野保険の保険リスク(R2)
予定利率リスク(R3)
資産運用リスク(R4)
経営管理リスク(R5)
巨大災害リスク(R6)(C) 単体ソルベンシー・マージン比率 [(A)/{(B)×1/2}]×100

14,196
－
811
7,199
565
6,068
1,279.4%

22(B) 単体リスクの合計額 √（R1+R2）+（R3+R4）+R5+R622,93523,361

14,614
－
719
6,572
567
6,461
1,245.2%

3
戦
略
と
経
営
基
盤

(注) ｢単体ソルベンシー・マージン比率｣とは、保険業法施行規則第86条および第87条ならびに平成8年大蔵省告示第50号の規定に基づいて算出された比率です。

(注) ｢単体ソルベンシー・マージン比率｣とは、保険業法施行規則第86条および第87条ならびに平成8年大蔵省告示第50号の規定に基づいて算出された比率です。

〈単体ソルベンシー・マージン比率〉
1. 保険会社は、保険事故発生の際の保険金支払や積立保険の満期返戻金支払等に備えて準備金を積み立てていますが、巨大災害の発生や、保険会社が保有する資産の大幅な価格下落等、通常の予測を超える危険が発生した場合でも、十分な支払能力を保持しておく必要があります。
2. こうした｢通常の予測を超える危険｣を示す｢単体リスクの合計額｣(表の(B))に対する｢保険会社が保有している資本金・準備金等の支払余力｣(すなわち単体ソルベンシー・マージン総額：表の(A))の割合を示すために計算された指標として、保険業法等に基づき計算されたものが、｢単体ソルベンシー・マージン比率｣(表の(C))です。
3. ｢通常の予測を超える危険｣とは、次に示す各種の危険の総額です。
(1) 保険引受上の危険(一般保険リスク・保：保険事故の発生率等が通常の予測を超えることにより発生し得る危険
険リスク・第三分野保険の保険リスク)(巨大災害に係る危険を除く。)(2) 予定利率上の危険(予定利率リスク)：運用環境の悪化等により、実際の運用利回りが保険料算出時に予定した利回りを下回ることにより発生し得る危険(3) 最低保証に係る危険(最低保証リスク)： 特別勘定を設けた保険契約のうち保険金等の額を最低保証するものについて、保険金等を支払うときにおける特別勘定に属する財産の価額が、最低保証する保険金等の額を下回る危険であって、特別勘定に属する財産の通常の予測を超える価額の変動等により発生し得る危険(4) 資産運用上の危険(資産運用リスク)： 保有する有価証券等の資産の価格が通常の予測を超えて変動することにより発生し得る危険等(5) 経営管理上の危険(経営管理リスク)： 業務の運営上通常の予測を超えて発生し得る危険で上記(1)～(4)および(6)以外のもの(6) 巨大災害に係る危険(巨大災害リスク)： 通常の予測を超える巨大災害(関東大震災や伊勢湾台風相当)により発生し得る危険4. ｢保険会社が保有している資本金・準備金等の支払余力｣(単体ソルベンシー・マージン総額)とは、保険会社の純資産(社外流出予定額等を除く)、諸準備金(価格変動準備金・危険準備金・異常危険準備金等)、土地の含み益の一部等の総額です。
5. 単体ソルベンシー・マージン比率は、行政当局が保険会社を監督する際に活用する客観的な判断指標のひとつですが、その数値が200%以上であれば｢保険金等の支払能力の充実の状況が適当である｣とされています。

192

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

イーデザイン損保の単体ソルベンシー・マージン比率(単位：百万円)

2020年度(2021年３月31日)

2021年度(2022年３月31日)(A) 単体ソルベンシー・マージン総額
資本金等
価格変動準備金
危険準備金
異常危険準備金
一般貸倒引当金
その他有価証券評価差額金・繰延ヘッジ損益(税効果控除前)
土地の含み損益
払戻積立金超過額
負債性資本調達手段等
払戻積立金超過額及び負債性資本調達手段等のうち、マージンに算入されない額
控除項目
その他

13,491
11,434
－
－
2,056
0
－
－
－
－

15,484
12,354
－
－
3,129
0
－
－
－
－

－

－

－
－

－
－

一般保険リスク(R1)
第三分野保険の保険リスク(R2)
予定利率リスク(R3)
資産運用リスク(R4)
経営管理リスク(R5)
巨大災害リスク(R6)(C) 単体ソルベンシー・マージン比率 [(A)/{(B)×1/2}]×100

4,169
－
－
419
146
300
581.8%

22(B) 単体リスクの合計額 √（R1+R2）+（R3+R4）+R5+R6

4,637

4,784

4,312
－
－
427
151
300
647.2％(注) ｢単体ソルベンシー・マージン比率｣とは、保険業法施行規則第86条および第87条ならびに平成8年大蔵省告示第50号の規定に基づいて算出された比率です。

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

193

3

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ 財務・非財務データ ｜ 財務データ

当社の子会社等である保険会社および少額短期保険業者の保険金等の支払能力の充実の状況
東京海上日動あんしん生命の単体ソルベンシー・マージン比率

東京海上ウエスト少額短期保険の単体ソルベンシー・マージン比率(単位：百万円)

2020年度(2021年３月31日)(A) 単体ソルベンシー・マージン総額
資本金等
価格変動準備金
危険準備金
一般貸倒引当金(その他有価証券評価差額金(税効果控除前)・繰延ヘッジ損益(税効果控除前))×90%
土地の含み損益×85%
全期チルメル式責任準備金相当額超過額
負債性資本調達手段等
全期チルメル式責任準備金相当額超過額及び負債性資本調達手段等のうち、マージンに算入されない額
控除項目
その他
2
2
(B) 単体リスクの合計額 √（R1+R8）+（R2+R3+R7）+R4

保険リスク相当額(R1)
第三分野保険の保険リスク相当額(R8)予定利率リスク相当額(R2)
最低保証リスク相当額(R7)
資産運用リスク相当額(R3)
経営管理リスク相当額(R4)(C) 単体ソルベンシー・マージン比率 [(A)/{(B)×(1/2)}]×100

2021年度(2022年３月31日)

819,872
158,664
17,06953,304362

648,429
119,748
18,26754,323338

221,818

161,832－
302,741
100,000－
294,676
100,000△113,357△153,442－
79,269－52,685

114,658

16,673
6,725
5,170
2,206
102,151
2,658
1,430.1%(単位：百万円)

114,913

16,652
6,790
5,226
2,235
102,3112,664
1,128.5％

2020年度(2021年３月31日)(A) ソルベンシー・マージン総額
純資産の部の合計額(繰延資産等控除後の額)
価格変動準備金
異常危険準備金
一般貸倒引当金
その他有価証券評価差額(税効果控除前)
土地の含み損益
契約者配当準備金の一部(除、翌期配当所要額)
将来利益
税効果相当額
負債性資本調達手段等
控除項目(B) リスクの合計額 √R12+R22+R3+R4

保険リスク相当額
一般保険リスク相当額(R1)
巨大災害リスク相当額(R4)
資産運用リスク相当額(R2)
経営管理リスク相当額(R3)(C) ソルベンシー・マージン比率 [(A)/{(B)×(1/2)}]×100

2021年度(2022年３月31日)

1,440
1,118
－
4
－
－
－
－
－
317
－
－

2,014
1,530
－
6
－
－
－
－
－
477
－
－

19
4
14
60
1
3,716.5%

27
4
22
69
1
4,275.9％77

94(注) 上記の金額および数値は、保険業法施行規則第211条の59および第211条の60ならびに平成18年金融庁告示第14号の規定に基づいて算出しています。

3
戦
略
と
経
営
基
盤

(注) ｢単体ソルベンシー・マージン比率｣とは、保険業法施行規則第86条および第87条ならびに平成8年大蔵省告示第50号の規定に基づいて算出された比率です。

東京海上ミレア少額短期保険の単体ソルベンシー・マージン比率(単位：百万円)

2020年度(2021年３月31日)(A) ソルベンシー・マージン総額
純資産の部の合計額(繰延資産等控除後の額)
価格変動準備金
異常危険準備金
一般貸倒引当金
その他有価証券評価差額(税効果控除前)
土地の含み損益
契約者配当準備金の一部(除、翌期配当所要額)
将来利益
税効果相当額
負債性資本調達手段等
控除項目(B) リスクの合計額 √R12+R22+R3+R4

保険リスク相当額
一般保険リスク相当額(R1)
巨大災害リスク相当額(R4)
資産運用リスク相当額(R2)
経営管理リスク相当額(R3)(C) ソルベンシー・マージン比率 [(A)/{(B)×(1/2)}]×100

2021年度(2022年３月31日)

1,525
1,441
－
8
－
－
－
－
－
75
－
－

1,743
1,598
－
8
－
－
－
－
－
135
－
－

27
6
21
78
2
3,002.8%

31
5
26
73
2
3,434.0％101

101(注) 上記の金額および数値は、保険業法施行規則第211条の59および第211条の60ならびに平成18年金融庁告示第14号の規定に基づいて算出しています。

194

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

195

3

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ 財務・非財務データ ｜ 財務データ

MCEV（市場整合的エンベディッド・バリュー）
東京海上日動あんしん生命保険（株）
MCEVについて2020年度末からの変動要因分析

現在の日本の財務会計は保守性に重点を置いていることから、生命保険事業の価値評価・業績評価を行うという観点から2020年度末から2021年度末へのMCEVの変動要因は以下のとおりです。
（単位：億円）見ると、契約当初には一般的に利益が過小に評価されるという限界があります。
エンベディッド・バリュー（EV）は、｢純資産価値｣と｢保有契約価値｣の2つの価値の合計額で計算されますが、財務会計上の限界をある程度修正し、事業実績の実態を反映して適切に価値評価・業績評価を行うことができると考えられています。
EVの計算手法については様々な計算手法が存在していましたが、計算基準の整合性を高め、ディスクロージャーの基準を統一する目的から、2008年6月に欧州CFOフォーラムがMCEV原則（European Insurance CFO Forum Market
Consistent Embedded Value Principles©）を公表しました。当社も開示の充実を図るため、2015年3月末よりMCEV原則に準拠したEVを開示しています。

MCEV

2020年度末MCEV

11,7732020年度末MCEV（調整後）

11,309①株主配当金支払△464②2021年度新契約価値694③保有契約価値からの貢献（リスクフリーレートの割り戻し）

208④保有契約価値からの貢献（期待超過収益）71⑤保険関係の前提条件と実績の差異△201⑥保険関係の前提条件の変更

456⑦保険事業に係るその他の要因に基づく差異

2021年度末MCEV

26⑧保険事業活動によるMCEV増減（②～⑦）

1,256⑨経済前提条件と実績の差異△465⑩その他の要因に基づく差異

1. 2021年度末MCEV－MCEV増減総計（株主配当金支払を除く）

2021年度末のMCEVは、前年度末から327億円増加し、12,100億円となりました。また、その内訳は、純資産価値が791

2021年度末MCEV

12,1003

5,421億円、保有契約価値が6,679億円となりました。

戦
略
と
経
営
基
盤

（単位：億円）

2019年度

2020年度

2021年度

純資産価値

11,130

8,546

5,421

保有契約価値△1,224

3,227

6,679

年度末MCEV

9,905

11,773

12,100

新契約価値

373

550

694

感応度分析
前提条件を変更した場合のMCEVの変化額は以下のとおりです。
MCEVの変化額（単位：億円）

前提条件

MCEV

変化額

変化率

なし

12,100－50bp低下11,534△566（億円）

50bp上昇16,00011,829

△271

△2.2％

スワップ

9,573

△2,527△20.9％

終局金利

14,792

2,692

22.2％

10%下落

12,065

△35

△0.3％

25%上昇

12,051

△49

△0.4％

25%上昇

11,401

△699

△5.8％

2022年3月末MCEV

年度末MCEVの推移

12,0009,905(1) 金利

11,773

12,100(2) 株式・不動産の時価(3) 株式・不動産のインプライド・

8,000

ボラティリティ

4,000
0(4) 金利スワップションの
2019

2020

インプライド・ボラティリティ

2021 （年度）

2. MCEV増減額
2021年度のMCEV 増減額（株主配当金支払を除く）は、791億円となり、2020年度対比△1,261億円減少しました。
主な要因は、2020年度の円金利上昇・スティープ化等による「経済前提条件と実績の差異」のプラス影響の反動減です。
（増減額の内訳につきましては｢2020年度末からの変動要因分析｣をご参照ください）。
（単位：億円）MCEV増減額(株主配当金支払を除く)(参考)

MCEV 増減額(株主配当金支払・経済前提の条件と実績の差異を除く)

196

前提条件等の変化

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

2020年度

2021年度

2,052

791

769

1,256

－
△4.7％

(5) 維持費10%減少

12,550449

3.7％(6) 解約失効率

×0.9

11,912

△187

△1.6％

(7) 死亡率

死亡保険：×0.95

12,296195

1.6％

第三分野・年金：×0.95

11,959

△140

△1.2％
6.4％

(8) 罹患率

×0.95

12,876775(9) 必要資本ソルベンシー・マージン比率200%

12,100－－(10) 為替レート

10%円高

12,10870.1％

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

197

3

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ 財務・非財務データ ｜ 財務データ

MCEV（市場整合的エンベディッド・バリュー）
東京海上日動あんしん生命保険（株）
2. 保険関係前提条件

主要な前提条件

前提条件

2021年度末における国債金利を使用しています。国債の41年目以降の1年フォワードレートは40年スポットレートに過去の金利変動を踏まえた調整を行ったものとして設定しています。データはブルームバーグの国債金利を補正したもので保険事故発生率す。主な期間の国債金利（スポット・レート換算）は以下のとおりです。
2020年度末

解約失効率

2021年度末

1年△0.12％△0.08％

5年△0.09％

0.03％

10年

0.11％

0.23％

20年

0.51％

0.73％

30年

0.70％

0.95％

40年

0.71％

0.95％

50年

0.80％

1.03％

更新率

死亡率については改善トレンドを、第三分野発生率については一部給付について改善トレンドまたは悪化トレン
保険種類・払込方法・保険年度別の原則直近1年の解約失効実績に基づき設定しています。なお、新型コロナウ
イルス感染症の流行による一時的な影響は除外しています。

過去の更新実績に基づき設定しています。なお、対象契約は有期の保有契約数が多く影響が大きい第三分野の保険種類を更新計算対象としています。ただし、一部の特約については、簡便的に更新率を0としています。

維持費毎に設定しています。一部の事業費率の前提は、将来、経常的に発生しないと考えられる一時費用を除く調整をしています。前提から除いた一時費用の金額は5.1億円であり、システム開発費用の一部です。また、

事業費率

新契約獲得に係るシステム開発費用ならびに契約維持に係る左記費用および情報機器関連費用については、直近5年間の平均額を各々対応するユニット・コストに反映しています。将来の維持費はインフレ率に基づき増加することとしています。

した場合の結果も示していますが、具体的には、円金利のみ、終局金利を3.8％、補外開始年度を30年目とし、31年目以降のフォワードレートは30年間で終局金利の水準に収束するようSmith-Wilson法により補外する方法に変更しています。
これらは主に保険監督者国際機構（IAIS）が策定中の国際的な資本規制であるICSの議論を参考に設定しました。主な期

また、親会社へ支払う経営管理料はユニット・コストに含めており、それ以外の考慮が必要な東京海上グループの他の会社とのルックスルーの効果はありません。
実効税率
消費税率

間の日本円金利は以下のとおりです。
日本円

インフレ率

2021年度末

1年△0.08％

5年

0.03％

10年

0.23％

20年

0.73％

30年

0.95％

40年

1.37％

50年

1.82％

なお、流動性プレミアムについては、現時点でMCEV原則における定義が明確ではないことや一般的に認められた実務が確立しているとは言えないことなどから、リスクフリーレートに流動性プレミアムは加算していません。また、マイナス金利に関してゼロ止めの調整は行っていません。

実績データのない保険年度については、業界の統計データを参考に設定しています。

直近年度の全社の事業費支出実績および契約件数・保険料に対する比率(ユニット・コスト)に基づき新契約費、また、P.197の参照金利変更の感応度分析では、期間40年超の超長期金利の補外方法として終局金利を用いた方法に変更

期間

新型コロナウイルス感染症の流行による一時的な影響は除外しています。

ドを反映しています。なお、トレンドの反映期間は5年としています。
日本円

期間

設定方法
保障種類別・保険年度別・到達年齢別等の原則直近1～3年の保険金支払実績に基づき設定しています。なお、

1. リスクフリーレート

契約者配当
再保険

3

下記のとおり設定しています。
28.0%

下記のとおり設定しています。
10%

最も直近に発行された物価連動国債に織り込まれたブレーク・イーブン・インフレ率および過去の消費者物価指

戦
略
と
経
営
基
盤

数を参考に、消費税率引上げの影響等も勘案のうえ、下記のとおり設定しています。
2022年3月末MCEV：0.6%

5年ごと利差配当付商品について、直近の配当実績決定手法と整合的な方法により、将来の金利水準に応じた配当率を設定しています。

死亡保障商品の死亡リスク、第三分野商品の第三分野リスクおよび変額商品の最低保証リスクの一部についてリ
スクを出再しているため、計算において再保険料を費用、再保険金等を収益として計上しています。再保険料および再保険金の水準は再保険協約に基づき設定しています。

注意事項
EVの計算においては、リスクと不確実性を伴う将来の見通しを含んだ前提条件を使用するため、将来の実績がEVの計算に使用した前提条件と大きく異なる場合があります。また、実際の市場価値は、投資家が様々な情報に基づいて下した判断により決定されるため、EVから著しく乖離することがあります。したがいまして、EVの使用にあたっては、十分な注意を払っていただく必要があります。

198

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

199

3

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ 財務・非財務データ ｜ 会社データ

企業概要
主要な子会社等

当社および子会社等の概況(2022年3月31日現在)

会社名

事業の内容
当社グループは、国内損害保険事業、国内生命保険事業、海外保険事業および金融・その他事業を営んでいます。
また、当社は特定上場会社等です。特定上場会社等に該当することにより、インサイダー取引規制の重要事実の軽微基準については連結ベースの数値に基づいて判断することとなります。

東京海上日動火災保険株式会社
日新火災海上保険株式会社
イーデザイン損害保険株式会社

2022年3月31日現在の事業の系統図は以下のとおりです。
なお、2021年度より、従来｢金融・一般事業｣として表示していた報告セグメントの名称を｢金融・その他事業｣に変更しています。当該変更は名称変更のみであり、セグメント情報等の区分や数値に与える影響はありません。

東京海上日動あんしん生命保険株式会社
東京海上ミレア少額短期保険株式会社
東京海上アセットマネジメント株式会社

事業系統図※※ ◎：連結子会社、△：持分法適用関連会社

国内損害保険事業◎東京海上日動火災保険株式会社◎日新火災海上保険株式会社◎イーデザイン損害保険株式会社◎東京海上ミレア少額短期保険株式会社

Tokio Marine North America, Inc.
Philadelphia Consolidated
Holding Corp.
Delphi Financial Group, Inc.
HCC Insurance Holdings, Inc.
Privilege Underwriters, Inc.
Tokio Marine Kiln Group Limited

Tokio Marine Asia Pte. Ltd.

国内生命保険事業◎東京海上日動あんしん生命保険株式会社

Tokio Marine Life Insurance
Singapore Ltd.
Tokio Marine Seguradora S.A.
(持分法適用会社)

海外保険事業◎Tokio Marine North America, Inc.

IFFCO-TOKIO General Insurance
Company Limited(2022年3月31日現在)
設立
年月日

資本金
(現地通貨)

1944年
＊3
3月20日
1908年
6月10日
2009年
1月26日
1996年
8月6日
2003年
9月1日
1985年
12月9日
2011年
6月29日
1981年
7月6日
1987年
5月27日
1991年
3月27日
2006年
1月5日
1994年
7月11日

101,994
百万円
20,389百万円
29,303
百万円
55,000
百万円
895
百万円
2,000
百万円
0
千米ドル
1
千米ドル
1
千米ドル
1
千米ドル
0
千米ドル
1,010
千英ポンド
1,250,971
千シンガポールドル
542,000
千タイバーツ5,000,000
千南アフリカランド

1992年
3月12日
1948年
5月21日
1937年
6月23日
2000年
9月8日

当社の子会社
当社の
等の議決権
議決権
＊1
＊2
保有割合
保有割合
(%)
(%)

36,000
千シンガポールドル
2,373,779
千ブラジルレアル
2,802,543
千インドルピー

本社所在地

主要な
事業の内容

100

0

東京都千代田区

国内損害保険事業

1000

東京都千代田区

国内損害保険事業

95.20

東京都新宿区

国内損害保険事業

1000

東京都千代田区

国内生命保険事業

100

0

横浜市西区

国内損害保険事業

1000

東京都千代田区

金融・その他事業

0100

米国・デラウェア州・ウィルミントン

海外保険事業

0100

米国・ペンシルバニア州・バラキンウィッド

海外保険事業

0100

米国・デラウェア州・ウィルミントン

海外保険事業

0100

米国・デラウェア州・ウィルミントン

海外保険事業

0100

米国・デラウェア州・ウィルミントン

海外保険事業

0100

英国・ロンドン海外保険事業0100

シンガポール・シンガポール

海外保険事業

0

85.7

シンガポール・シンガポール

海外保険事業098.5

ブラジル・サンパウロ

海外保険事業0

49.0

インド・ニューデリー

海外保険事業

3
戦
略
と
経
営
基
盤

＊1 当社が保有する当該子会社等の議決権の全ての議決権に占める割合＊2 当社の子会社等が保有する当該子会社等の議決権の全ての議決権に占める割合＊3 創業は1879年8月1日◎Philadelphia Consolidated Holding Corp.
◎Delphi Financial Group, Inc.
◎HCC Insurance Holdings, Inc.
◎Privilege Underwriters, Inc.
◎Tokio Marine Kiln Group Limited◎Tokio Marine Asia Pte. Ltd.
◎Tokio Marine Life Insurance Singapore Ltd.
◎Tokio Marine Seguradora S.A.
△IFFCO-TOKIO General Insurance Company Limited

金融・その他事業◎東京海上アセットマネジメント株式会社

200

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

201

3

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ 財務・非財務データ ｜ 会社データ

企業概要
海外ネットワーク(2022年3月31日現在)

東京海上グループは、世界46の国・地域にネットワークを展開しています。海外進出企業をはじめ、海外旅行者等世界各国のお客様の多様なニーズにお応えできる体制を整えています。
北米

米国

■

ニューヨーク、ニュージャージー、

ロサンゼルス、シカゴ、アトランタ、

欧州・アフリカ・中東
■

イギリス

□

ホノルル、フィラデルフィア、□

バラキンウィッド、セントルイス、ヒューストン、□□□

ダラス、サンフランシスコ

Tokio Marine North America, Inc.
(ニューヨーク、バラキンウィッド)□

TMNA Services, LLC(ニューヨーク、バラキンウィッド、
ニュージャージー)

フランス

Tokio Marine America■○ TME社(ニューヨーク、ニュージャージー、

ロサンゼルス、シカゴ、アトランタ、

ヒューストン、ナッシュビル、ダラス、
□
□
□
□
□
□
□
□

グアム・
北マリアナ諸島

カナダ

■

メキシコ

(バラキンウィッド 他)

Delphi Financial Group, Inc.

ベルギー

(ニューヨーク)

Reliance Standard Life Insurance
Company(フィラデルフィア 他)

Safety National Casualty Corporation(セントルイス 他)

Privilege Underwriters, Inc. [PURE]

ルクセンブルク
イタリア

スペイン

Tokio Marine Canada Ltd. (トロント)〇 TMX社■□

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

Tokio Marine HCC México Compañía

アラブ首長国連邦 ■□ブリストル、レスター、マンチェスター)TM Claims Service Europe Ltd.

◆[TMCSE](ロンドン)
パリ

Tokio Marine Europe S.A.[TME]

サウジアラビア■□パリ(管下にリヨン、ボルドー、

デュッセルドルフ■□ TME社■■

アムステルダム

ブラッセル
ブラッセル
ルクセンブルク

南アフリカ

■

バルセロナ

●

中国

■
□

香港

ヘレルプ

ロシア

□

Tokio Marine Risk Management Rus,□
台湾

チューリッヒ○ TME社

キルデア

■
□

フィリピン

■
□

LLC(モスクワ)○ TMHCC社

■

ベトナム

■
□

Afianzadora, S.A. de C.V. (メキシコシティ 他)

Tokio Marine Compañía de Seguros,

S.A. de C.V. [TMX](メキシコシティ 他)
ボゴタ
サンパウロ

Tokio Marine Seguradora S.A.
(サンパウロ 他)
XS3

Seguros S.A.（サンパウロ）

La Rural S.A. de Seguros(アスンシオン 他)

タイ

■
□
□

□

ドバイ

Tokio Marine Middle East Limited
(ドバイ)

■

シンガポールAl Futtaim Development Services□

Company(L.L.C.)(ドバイ、アブダビ)□

リヤド、ジェッダ

Alinma Tokio Marine Company□(リヤド、ジェッダ、アルコバール)□

Allianz Sigorta A.S.(イスタンブール)
Allianz Hayat ve Emeklilik A.S.
(イスタンブール)
ヨハネスブルク※モザンビーク、ザンビア、ボツワナ、ナミビア、ガーナ、レソト

アジア・大洋州
韓国■□

Company(カイロ、アレキサンドリア 他)

Hollard Group

※

■

マレーシア

Tokio Marine Egypt General Takaful

諸国

バルセロナ

○ TME社

カイロ

およびサブサハラ□

ミラノ

デンマーク

アイルランド

□
□

ミラノ

オスロ

スイス

トルコ

デュッセルドルフ、ミュンヘン、フランクフルト○ TME社

トロント、バンクーバー、モントリオール

メキシコシティ(ロンドン、バーミンガム、ブリジェンド、

アムステルダム○ TME社□■

Tokio Marine HCC[TMHCC]〈欧州〉○ TMCSE社○ TME社(ホワイトプレーンズ 他)

Tokio Marine Pacific Insurance Limited(ロンドン)

アムステルダム○ TME社

Tokio Marine HCC[TMHCC]〈米国〉(ヒューストン 他)■□

Tokio Marine Kiln Group Limited[TMK]■○ TME社

Philadelphia Insurance Companies

トロント、バンクーバー、モントリオール□

202(ホノルル)

■

□

パラグアイ

オランダ

(グアム)

□

□

ブラジル

First Insurance Company of Hawaii, Ltd.

■○ TME社

ノルウェー

□

コロンビア

ドイツ

TM Claims Service, Inc.

(ニューヨーク、ロサンゼルス、ホノルル、ダラス)

エジプトコルマール、ナント)

グアム

●

中南米

サンフランシスコ)

ロンドン

ブルネイ

■
□

東京海上日動火災保険(中国)有限公司(北京、上海、広州、蘇州、杭州)□

香港

東京海上火災保険(香港)有限公司(香港)ミャンマー

新安東京海上産物保険股份有限公司

Malayan Insurance Company, Inc.
(マニラ 他)Company Limited(ハノイ 他)(シンガポール)

Tokio Marine Insurance Singapore Ltd.
[TMiS](シンガポール)

Tokio Marine Life Insurance Singapore
Ltd. [TMLS](シンガポール)

TM Claims Service Asia Pte. Ltd.
(シンガポール)

バンダルスリブガワン

PT Asuransi Tokio Marine Indonesia(ジャカルタ 他)

PT Tokio Marine Life Insurance Indonesia(ジャカルタ 他)

ニューデリー、ムンバイ、チェンナイIFFCO-TOKIO General Insurance

Company Limited(ニューデリー 他)
Edelweiss Tokio Life Insurance
Company Limited(ムンバイ 他)

Grand Guardian Tokio Marine General

ヤンゴン

Insurance Company Limited(ヤンゴン)

カンボジア

■

プノンペン

オーストラリア■

シドニー、メルボルン□

ニュージーランド ●

3
戦
略
と
経
営
基
盤

□

ハノイ、ホーチミンシティ

Tokio Marine Insurance Vietnam

Tokio Marine Asia Pte. Ltd.

ヤンゴン

(台北 他)
マニラ

シンガポール■●

台北

Bhd.(クアラルンプール 他)

ジャカルタ

□

インド

Tokio Marine Life Insurance Malaysia■

ソウル
北京、上海、広州、蘇州、杭州

Berhad(クアラルンプール 他)

バンダルスリブガワン□

ソウル

Tokio Marine Insurans(Malaysia)○ TMiS社○ TMLS社

インドネシア

クアラルンプール

Tokio Marine Management (Australasia)
Pty. Ltd. (シドニー、メルボルン)
オークランドバンコク

Tokio Marine Safety Insurance (Thailand)
Public Company Limited (バンコク 他)

Tokio Marine Life Insurance(Thailand)
Public Company Limited(バンコク 他)

海外拠点：46の国・地域
駐在員数：301名
現地スタッフ数：約33,000名
クレームエージェント数：約250拠点(サブエージェントを含む)

■
●
◆
□
○

東京海上日動の駐在員事務所設置都市／駐在員派遣都市
東京海上日動の支社・支店
東京海上日動の代理店
東京海上グループの現地法人・出資会社
東京海上グループの現地法人の支社・支店

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

203

3

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ 財務・非財務データ ｜ 会社データ

企業概要

設備の状況

組織図
（2022年4月1日現在）

事業セグメント

指名委員会

金額(百万円)

国内損害保険事業

報酬委員会

取締役会

監査役会

当社グループは、顧客サービスの充実、業務の効率化等を目的として設備投資を行っており、その主な内容はソフトウエ
アに関するものです。2021年度の設備投資の内訳は、以下のとおりです。

株主総会

監査役

設備投資等の概要

66,725

国内生命保険事業

8,932

海外保険事業28,125

金融・その他事業

734

合計

104,518

内部統制委員会

監査役室

経営会議

主要な設備の状況
当社および連結子会社における主要な設備は、以下のとおりです。

担当役員

内部
監査部
東京海上
グループ
の内部監
査に関す
る事項

法務コン
プライア
ンス部

経営
企画部

事業
戦略部

株主総会、 東 京 海 上 東 京 海 上
取締役会、 グ ル ー プ グ ル ー プ
東京海上 の経営戦 の新規事
グ ル ー プ 略・計画、 業 等 に 関のコンプラ 広報、IR、 する事項
イアンス、 M ＆ A 、
J-SOX、顧 国 内 保 険
客保護等 事業およに関する事 び 一 般 事
項
業子会社
の経営管
理および
事業支援、
サステナ
ビリティ
等に関す
る事項

ヘルス
ケア事業
開発部

デジタル
戦略部

東京海上
グループ
のヘルス
ケア事業
戦略に関
する事項

東京海上
グループ
のデジタ
ル戦略等
に関する
事項

人事部
東京海上
グループ
の人事戦
略等に関
する事項

総務部

当社

経理部

総務業務、 東 京 海 上
秘書業務、 グ ル ー プ
東 京 海 上 の決算・税グループ 務等に関の 災 害 対 する事項
策等に関
する事項

リスク管理部
東京海上
グループ
の統合リ
スク管理
等に関す
る事項

アンダー
ライティング
企画部

IT
企画部
東京海上
グループ
のI T 戦 略
等に関す
る事項

東京海上
グループ
の保険引
受および
保有再保
険等に関
する事項

海外事業
企画部

財務
企画部

東京海上
グループ
の海外保
険事業戦
略、海外保
険子会社
等の経営
管理等に
関する事
項

東京海上
グループ
の資産運
用 統 括、
金融関連
事業戦略、
金融事業
子会社等
の経営管
理等に関
する事項

従業員数

877名

平均年齢

43.3歳

平均勤続年数

18.2年(注) 当社従業員はその大部分が子会社からの出向者であり、平均勤続年数は、出向者の各子会社における勤続年数を通算しています。

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

店名(所在地)セグメントの名称

当社

本社(東京都千代田区)

持株会社(2022年3月31日現在)

帳簿価額(百万円)
土地(面積㎡)

－
(－)

建物

18

動産

76

従業員数
(名)
ソフトウエア

1,295

国内子会社

877

賃借料
(百万円)

－

3
戦
略
と
経
営
基
盤

(2022年3月31日現在)
帳簿価額(百万円)

従業員数
(名)

賃借料
(百万円)

16,298

4,102

4,771

1,026

487

628

445

2,508
(10,239)

3,186

808

977

223

国内損害保険事業

7,752(12,251)

6,251

2,209

3,845

2,228

東海・北陸
愛知南支店(名古屋市中区)
ほか27部支店

国内損害保険事業

3,288(10,674)

7,624

1,341

2,323

1,017

関西
大阪南支店(大阪市中央区)
ほか24部支店

国内損害保険事業

5,532(9,797)

4,728

1,645

2,275

1,595

中国・四国
広島支店(広島市中区)
ほか14部支店

国内損害保険事業

2,770(9,121)

3,421

841

1,268

690

九州
福岡中央支店(福岡市博多区)
ほか13部支店

国内損害保険事業

5,513(9,971)

7,685

1,019

1,590

223

日新火災海上保険株式会社

本社(東京都千代田区)

国内損害保険事業

10,097(20,681)

7,696

1,097

3,533

2,147

1,246

イーデザイン損害保険株式会社

本社(東京都新宿区)

国内損害保険事業

－
(－)

114

80

9,942

308

265

東京海上日動あんしん
生命保険株式会社

本社(東京都千代田区)

国内生命保険事業

－
(－)

912

641

11,667

2,258

1,786

東京海上ミレア
少額短期保険株式会社

本社(横浜市西区)

国内損害保険事業

－
(－)

14

41

167

101

85

東京海上アセット
マネジメント株式会社

本社(東京都千代田区)

金融・その他事業

－
(－)

342

116

224

347

468

会社名

東京海上日動火災保険株式会社

従業員の状況

204(2022年3月31日現在)
会社名

店名(所在地)セグメントの名称

土地(面積㎡)

建物

動産

本社(東京都千代田区)
各サービス部、東京企業所属各部、東京自動車所属各部、本店損害1、本店損害
国内損害保険事業
2、東京自動車損害、公務開発、公務1、
公務2、医療・福祉法人、広域法人、金融法人の各部および海外拠点を含む

35,066(67,739)

21,947

北海道
北海道支店(札幌市中央区)
ほか6部支店

国内損害保険事業

837(6,174)東北
仙台支店(仙台市青葉区)
ほか9部支店

国内損害保険事業

関東
東京中央支店(東京都港区)
ほか32部支店

ソフトウエア

81,062東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

205

3

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ 財務・非財務データ ｜ 会社データ

設備の状況
在外子会社

(2022年3月31日現在)
会社名

店名(所在地)Tokio Marine
North America, Inc.

Philadelphia Consolidated
Holding Corp.
Delphi Financial Group, Inc.
HCC Insurance Holdings, Inc.
Privilege Underwriters, Inc.

セグメントの名称

本社(米国・デラウェア州・ウィルミントン)
本社(米国・ペンシルバニア州・バラキンウィッド)

海外保険事業本社(米国・デラウェア州・ウィルミントン)
本社(米国・デラウェア州・ウィルミントン)
本社(米国・デラウェア州・ウィルミントン)
本社(英国・ロンドン)

Tokio Marine
Kiln Group Limited
Tokio Marine Asia
Pte. Ltd.

Tokio Marine Life Insurance
Singapore Ltd.
Tokio Marine Seguradora S.A.

海外保険事業

海外保険事業
海外保険事業
海外保険事業
海外保険事業本社(シンガポール・シンガポール)

海外保険事業本社(シンガポール・シンガポール)

海外保険事業

本社(ブラジル・サンパウロ)

海外保険事業

帳簿価額(百万円)
土地(面積㎡)

－
(－)
－
(－)

493
(71,876)514(63,600)
－
(－)

－
(－)
－
(－)

1,768
(214)

193
(4,660)建物

動産

ソフトウエア

従業員数
(名)

賃借料
(百万円)

86

377

2,995

446

596

728

715

9,997

1,866

1,915

6,300

3,856

15,567

2,781

2,316

2,600

5,690

5,952

3,579

2,665

199

264

4,575

968

829

5,599

766

2,062

783

－

82

122

31

82

－

887

226

528

236

0

1,049

489

222

2,233

8

設備の新設、除却等の計画
2022年3月31日現在の重要な設備の新設、除却等の計画は、以下のとおりです。
(1) 新設
会社名
設備名

所在地

東京海上日動火災保険株式会社(仮称)東京海上日動ビルディング

東京都
千代田区

セグメントの名称
国内損害保険事業

投資予定金額

内容

総額
(百万円)

既支払額
(百万円)

資金調達方法

建替

未定

2,320

自己資金

着手および完了予定年月
着手

完了

未定

未定

(2) 改修該当事項はありません。
(3) 売却
該当事項はありません。

(注) 1. 上記はすべて営業用設備です。
2. 建物および動産には、リース資産の金額を含めて記載しています。
3. 建物の一部を賃借しています。
4. Tokio Marine North America, Inc.､Philadelphia Consolidated Holding Corp.､Delphi Financial Group, Inc.､HCC Insurance Holdings, Inc.､Privilege
Underwriters, Inc.およびTokio Marine Kiln Group Limitedについては、各社の子会社の数値を含めて記載しています。
5. 上記の他、主要な賃貸用設備として以下のものがあります。

会社名

設備名
大阪東京海上日動ビルディング(大阪市中央区)

土地(面積㎡)

シーノ大宮サウスウィング(さいたま市大宮区)
東京海上日動火災保険株式会社

帳簿価額(百万円)
4,054(5,513)

建物
2,209

3,752
(2,617)

みなとみらいビジネススクエア(横浜市西区)

2,821

2,594
(1,618)

ラ・メール三番町(東京都千代田区)

1,602

3,687
(2,060)大手町ファーストスクエア(東京都千代田区)

3
戦
略
と
経
営
基
盤

2,425

17
(1,144)1,802

6. 上記の他、主要な社宅用、厚生用設備として以下のものがあります。

会社名

設備名
石神井スポーツセンター(東京都練馬区)

東京海上日動火災保険株式会社

206

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

帳簿価額(百万円)
1,752(8,465)

多摩総合グラウンド(東京都八王子市)

6,705(53,000)

トークハイム日進(さいたま市北区)

381(3,529)蓼科山荘(長野県茅野市)
日新火災海上保険株式会社

土地(面積㎡)

16(6,700)

建物
1,997
554
493
364

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

207

3

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤 ｜ 財務・非財務データ ｜ 会社データ

株式の状況
株主・株式の状況等

株式の分布状況
2022年3月31日現在の株主数は、108,737名です。また、所有者別状況につきましては、金融機関の持株比率が基本事項 (2022年3月31日現在)
当社の発行する株式は普通株式であり、発行可能株式総数は33億株、発行済株式総数は680,000,000株です。

41.46%、外国法人等の持株比率が33.74%となっています。
a. 所有者別状況a.

定時株主総会開催時期

毎事業年度終了後3ヵ月以内に開催します。

b.

決算日

3月31日

政府・地方公共団体

c.

株主名簿管理人

三菱UFJ信託銀行株式会社

金融機関

d.

基準日

定時株主総会

3月31日

期末配当

3月31日

中間配当

9月30日

e.

公告方法

電子公告により行います。
ただし、事故その他やむを得ない事由によって電子公告による公告をすることができない
場合は、東京都において発行する日本経済新聞に掲載して行います。

g.

単元株式数
上場取引所

株主数(名)

金融商品取引業者(http://www.pronexus.co.jp/koukoku/8766/8766.html)f.

(2022年3月31日現在)

区分

株式数(株)

株式数比率(%)

1

500

0.00

243

281,913,606

41.46
5.96

46

40,516,815

その他の法人

1,521

39,067,493

5.75

外国法人等

1,043

229,411,810

33.74

個人・その他

105,882

87,691,610

12.90

自己名義株式

1

1,398,166

0.21

108,737

680,000,000

100.00

合計
b. 地域別状況(2022年3月31日現在)

区分

株主数(名)

株主数比率(%)

株式数(株)

株式数比率(%)

100株

北海道

1,683

1.55

1,871,606

東京証券取引所

東北

2,806

2.58

3,628,269

0.53

関東

53,001

48.74

391,475,485

57.57

中部

16,35715.04

22,256,631

3.27

近畿

21,98020.21

21,352,336

3.14

中国

4,253

3.91

2,993,985

0.44

四国

2,406

2.21

2,530,856

0.37

九州

5,191

4.77

4,363,422

0.64

外国他

1,060

0.97

229,527,410

33.75

合計

108,737

100.00680,000,000

100.00

株主総会議案等
第20回定時株主総会は、2022年6月27日(月)に開催しました。報告事項および決議事項は以下のとおりです。
〈報告事項〉
1. 2021年度(2021年4月1日から2022年3月31日まで)事業報告、連結計算書類ならびに会計監査人および監査役会の連結計算書類監査結果報告の件
2. 2021年度(2021年4月1日から2022年3月31日まで)計算書類報告の件

0.28

c. 所有株式別状況
区分

以上の内容について報告しました。

第3号議案 取締役14名選任の件
第4号議案 監査役3名選任の件

100単元以上

50単元以上176

1,367

株主数比率(％)

0.13

0.25

0.16

1.26

2.11

517,865,509

60,357,158

11,802,896

24,927,795

14,936,773

76.16

8.88

1.74

3.67

2.20

10単元以上

5単元以上

1単元以上

1単元未満

2,296

合計

株主数(名)

18,24015,113

41,12030,018

株主数比率(％)

16.77

13.90

37.82

27.61

100.0034,175,197

8,619,354

6,903,821

411,497680,000,000

5.03

1.27

1.02

0.06

100.00

株式数(株)
株式数比率(％)

上記全議案は原案どおり承認可決されました。

500単元以上

269

区分

第2号議案 定款一部変更の件

1,000単元以上

138

株式数比率(％)

第1号議案 剰余金の処分の件(2022年3月31日現在)

5,000単元以上

株主数(名)
株式数(株)〈決議事項〉

3
戦
略
と
経
営
基
盤

108,737

配当政策
当社は、業績および今後の経営環境等を勘案し、グループの事業展開のための基盤強化を図りつつ、配当を基本として株
主還元の充実に努める方針としています。
2021年度の期末配当につきましては、この方針のもと、諸般の事情を総合的に勘案し、1株につき135円としました。
中間配当(普通配当)として1株につき120円お支払いしていますので、当年度の年間配当(普通配当)は1株につき255円となりました。これは、前年度の年間配当(普通配当)である1株につき200円に比べ、55円の増配です。
なお、2018年度、2019年度および2020年度は、普通配当に加え、中間期に資本水準調整のための一時的な配当(2018年度は1株につき70円、2019年度および2020年度はそれぞれ1株につき35円)を実施しました。
資本金の推移208

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

年月日

資本金

2002年4月 2日

1,500億円

2022年3月31日

1,500億円

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

209

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会社データ／統合レポート2022発行にあたって

統合レポート2022発行にあたって

株式の状況
上位10名の株主の状況(2022年3月31日現在)

氏名又は名称

住所

所有株式数
(千株)

発行済株式(自己株式を除く。)の総数に対する所有株式数の割合(％)

東京海上ホールディングス、
グループCFOの岡田です。当社の「統合レポート2022」
を最後までお読みいただき、誠にありがとうございます。

日本マスタートラスト信託銀行株式会社信託口

東京都港区浜松町二丁目11番3号

125,947

18.56

明治安田生命保険相互会社(常任代理人 株式会社日本カストディ銀行)

東京都千代田区丸の内二丁目1番1号(東京都中央区晴海一丁目8番12号)

7.36

当社は、
アナリスト・機関投資家の皆様に、当社の持続的な価値創造力を財務面と非財務面からバランス良くご理解いただく

14,2012.09

ことを目的として、2015年度に初めて統合レポートを発行いたしました。初回発行後も、アナリスト・機関投資家の皆様のご意

1.85

見や評価機関の講評、各種ガイドラインを参考に、毎年試行錯誤しながら改善を続け、この度8冊目となる統合レポートを発行

SSBTC CLIENT OMNIBUS ACCOUNT(常任代理人 香港上海銀行東京支店)

ONE LINCOLN STREET, BOSTON
MA USA 02111(東京都中央区日本橋三丁目11番1号)

12,581
10,915

1.61

10,8291.60

株式会社日本カストディ銀行信託口

バークレイズ証券株式会社

東京都中央区晴海一丁目8番12号

東京都港区六本木六丁目10番1号 六本木ヒルズ森タワー31階

4 NEW YORK PLAZA, 13TH FLOOR,NEW YORK, NY 10004 U.S.A.
(東京都千代田区丸の内二丁目7番1号)

MOXLEY AND CO LLC(常任代理人 株式会社三菱UFJ銀行)
STATE STREET BANK WEST CLIENT - TREATY 505234(常任代理人 株式会社みずほ銀行決済営業部)
東海日動従業員持株会

THE BANK OF NEW YORK MELLON 140044(常任代理人 株式会社みずほ銀行決済営業部)
計1.58

25 BANK STREET, CANARY WHARF,LONDON, E14 5JP, UNITED KINGDOM(東京都港区港南二丁目15番1号 品川インターシティA棟)

10,256

1.51

8,858

1.31

8,638

1.27

262,954

38.75－

業以来143年に亘って、一貫してパーパス（存在意義）
を起点に、社会課題の解決に貢献し、その結果として持続的に成長してきました。本統合レポートでは、昨年版と同様、こうしたパーパスストーリーをベースとしながらも、
フォワード・ルッキングなアナリ

10,753240 GREENWICH STREET, NEW YORK,NY 10286, U.S.A.
(東京都港区港南二丁目15番1号 品川インターシティA棟)いたしましたが、今回は大きく次の3点について注力しました。
まず1点目は、当社のパーパスストーリーを「未来志向で再構成」するとともに「気候変動にフォーカス」
したことです。当社は創1776 HERITAGE DRIVE,NORTH QUINCY, MA 02171,U.S.A.
(東京都港区港南二丁目15番1号 品川インターシティA棟)東京都千代田区丸の内一丁目2番1号

JP MORGAN CHASE BANK 385781(常任代理人 株式会社みずほ銀行決済営業部)

49,971

スト・機関投資家の皆様にとってより読みやすくなるよう「足元の環境認識（MD&A）（ P.4、5）」と「将来に向けた打ち手（P.6～19）」を、今まで以上に前面に押し出すようにしました。加えて、当社にとって、
いえ、全人類にとって極めて重要な社会課題
である「気候変動」にフォーカスすることで、当社の持続的な価値創造力について、より手触り感を持ってご理解を深めていただける内容にすることをめざしました。
2点目は、当社の「知的資本（P.32、84、85）」と「人的資本（P.33、86、87）」に対する投資の状況をより詳しくお伝えするよ
うにしたことです。当社にとっての「知的資本」
はデジタル技術・保有データとM＆A・PMIの実行力、「 人的資本」は言うまでもな

3
戦
略
と
経
営
基
盤

く従業員です。当社はかねてからこれらの分野にしっかり投資をしてきましたが、そのより一層の強化がVUCAの時代における持続的な成長のキーサクセスファクターだと考えており、当社の持続的な価値創造力に関するストーリーをより説得力あるものにするために、「 知的資本」と「人的資本」に関する情報開示が非常に重要だと考えました。

(注) 1. MOXLEY AND CO LLCは、ADR発行のため預託された株式の名義人です。

3点目は、ガバナンスパート（P.88～111）における開示を充実させたことです。
コーポレートガバナンス・コードの改訂や企業の相次ぐ不正・不祥事などを背景として、企業価値の維持・向上に直結するコーポレートガバナンスへのアナリスト・機関投資家の皆様の期待・関心は日に日に高まっていると感じています。それを受けまして、今回気候変動にフォーカスした当社のパーパス
ストーリーを、「 社外役員対談」においてガバナンスの観点から補強・補足する内容としました。
また、「 取締役会の実効性向上に向けた取組み」や「役員報酬へのサステナビリティ視点の組み込み」、「 政策株式の削減に向けた取組み」等、アナリスト・機関投資家の皆様のご関心の高い分野にフォーカスして、開示の「質」と「量」を充実させました。
株価・出来高推移（円）

最後になりますが、本統合レポートの発行責任者として、本統合レポートが、当社の持続的な価値創造力を、分かりやすく正確

（千株）

株価
（左軸）

7,600

株式売買高
（右軸）

138,000に表現していることを表明いたします。
当社のパーパスストーリーは「パーパスを起点に、100年先を見据えた東京海上グループの価値創造ストーリーは進化（スパイ115,000

ラルアップ）
し続けます。」という言葉で締めくくられています。統合レポートの進化にも終わりはありません。今後もディスクロー
ジャーの更なる改善に向け努力を続けてまいりますので、
引き続き、
ご支援、
ご指導を宜しくお願いいたします。

5,700
92,00069,0003,800

統合レポート2022 発行責任者
専務取締役

46,000

グループ資本政策総括
（CFO）

岡田

1,900

健司

23,0000 2019年

3月

210
210

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022

2020年
3月

2021年
3月

2022年
3月

0

東京海上ホールディングス 統合レポート 2022211

東京都千代田区大手町二丁目6番4号 常盤橋タワー 〒100-0004
Tel. 03-6704-7700（代表）

この統合レポートは、FSC®が定める責任ある森林管理の原則に基づき認証された森林からの原材料とその他管理された原材料から作られたFSC認証紙を使用し、ベジタブ
ルオイルインキを使い印刷しています。

A03-90300 (7)改定 202208