>> 委員長メッセージ

企業変革へのラストチャンス
経営者自らが取り組むべき三つの「突破口」

山口 明夫 委員長

日本アイ・ビー・エム取締役社長執行役員

企業経営委員会（2021・2022年度）
委員長／山口 明夫（インタビューは１月12日に実施）

世界経済の大変化の中で、日本では市場が縮小した。高度成長期のモデル
ちょうらくから抜け出せず、イノベーションでも他国に後れを取り、日本経済は凋落の危機に瀕している。強い危機感を持つ経営者が参集した企業経営委員会では、変革阻害の要因を分析し、現状打破を自ら実行する「実行宣言」として提言した。山口明夫委員長がその趣旨と決意を語った。

経営者自らが変革実行への覚悟を示すときバブル崩壊後の日本は、「失われた 30る時だという思いで銘打ちました。

同調意識と経路依存性を突破し強いパーパスを確立する

1964年和歌山県生まれ。87年日本アイ・ビー・エム入社。エンジニアとしてシステム開発・保守に従事。その後、アジア太平洋地域の2000年問題対策、社長室、米国IBMでの役員補佐などを経て、07年よりコンサルティング、システム開発などを推進するサービス事業を担当。19年日
本IBM取締役社長執行役員。米国IBMの経営執行委員も兼務。2018年経済同友会入会。21年度より企業経営委員会委員長、22年度より副代表幹事。

性が足かせになってしまっています。
この二つがポジティブに作用した時代から前提条件が根本的に変わり、新しいやり方で一から絵を描かなくてはい年」という言葉に象徴されるように、国この 30 年、なぜ企業内改革が進まな際競争力強化や持続的成長という点でかったのかを考える上では、さまざま

では、どうすればこの同調意識と経望まれた成果を上げられずにきました。

な前提条件が変わったことを踏まえる

路依存性を超克し変革できるのか。委他方で、人口減、エネルギー問題などさ必要があります。日本経済が成長して員会でさまざまな議論を重ねた結果、まざまな社会課題も山積し、さらにはいた時代は人口が増え、エネルギー資取り組むべきは「三つの突破口」にあるコロナ禍に見舞われ、ウクライナ侵攻源を豊富に輸入できる時代でした。だと結論付けました。

も発生しました。これほどの大変化のから商品の種類を増やして、どんどんまずは、企業の存在意義（パーパス）中で、われわれ企業経営者が考えるべ販売先を増やせば成長できたのです。と変革の必要性という根源を経営者ときこと、できることとは何でしょうか。

企業は団結心と同調意識の下、それま社員が共有することです。パーパスを一方で、この間に経済同友会では課での延長線上でビジネスを考えればよきちんと言語化し、社員と絶えず対話

題解決に向けた多くの素晴らしい提言かった。ビジネスモデルや企業の形そすることが各人の生き方とパーパスをを発表してきましたが、完遂されるまのものを大きく変える必要はありませ見つめ直すことにつながり、モチベーでには至っていないのが現実です。そんでした。

ションにもつながると確信しました。

けない領域が増えたのです。の責任の一端はわれわれ経営者にもあ

しかし、ある時から急激に人口が減

次に、全社員に対し、労働時間内にるのではないだろうか、というのが議少し、最近では資源の輸入もおぼつか

アップスキルないしリスキルできる機論の出発点でした。そこで、まずはこなくなってきました。縮小した日本の会を豊富に提供することです。

れまでの提言を精査して、今も有効なマーケットではなく世界を相手にする

そして、多様な背景を持つ個々人のもの、追加で必要なものをあらためてといっても、その特性は一様ではなく、意見を取り入れられる環境を構築し、発信し、実行に移そうというのが今回

また物理的な市場のみならずメタバー変革のトリガーとしていくことです。の「実行宣言」です。今の日本は改革のスのような仮想空間にも広がっていま

これまでマネジメントや人材に関すラストチャンスとも言われますが、わす。企業は真の意味での変革が必要でる貴重な提言が重ねられてきましたが、れわれ自身が強い決意を持って実行すすが、従来からの同調意識や経路依存そうした器に魂を込めるために、ここ18 2023 / 2 keizai doyu

CLOSE-UP 提言

提言概要（２月３日発表）

私たち経営者の実行宣言
多様な“個”の輝きによる持続的成長へ～企業における“同調意識”と“経路依存性”の超克～
過去 30 年間にわたり、日本の国際競争力 過去の企業経営に関する提言の進捗状況をレ強化や持続的な成長が目指されてきたが、当 ビューし、企業の変革が進まない重大な阻害初の期待に沿った成果に結び付いていない。 要因は企業における「同調意識」と「経路依存われわれを取り巻く環境の大きな変化によっ 性」にあると定めて、これらを超克するためて、人々の行動や直面している課題は多様化 の具体的な施策を検討した。
しており、日本企業の過去の成長モデルは崩単なる提言に終わらせないため、正副委員れつつあるにもかかわらず、企業経営は十分 長や委員有志一人ひとりが変革に向けた思いには適応できていない。
や決意を表明し掲載することで、私たちのこうした問題意識に基づき、本委員会では、 「実行宣言」としてまとめた。

Ⅰに挙げた突破口に関する諸施策が必要と考えます。提言では推奨目標を具体的な数値として掲げ、正副委員長自身がその達成に向けた思いを宣言し、実行していくこととしました。

変革の鍵は人事部門の位置付けにある
施策実現の上で重要なポイントの一つが人事部門の位置付けです。オペレーション主体の従来型から、より経営戦略と連動した組織戦略の構築、リーダーシップ人材の育成へとシフトしていく必要があると考えます。事業部との関係性や事業責任への連関は各企業で最適な形が異なると思いますが、少なくとも戦略チームの一員であることは明確化すべきです。
大きな環境変化の中でもパーパスを明確にし、各人のスキルアップを図りながら多様な意見を取り入れていくことで、企業はより強固になっていきます。同様のことが経済同友会にも当てはまるのではないでしょうか。共に活動する中で、経営に還元できる智恵を蓄積していきたいと考えています。

同調意識と経路依存性を乗り越えるための「三つの突破口」

企業における同調意識と経路依存性を乗り活力を高める。
越えるために、私たち経営者は、その突破口 ●私 たち経営者は、社員を「リソース」としとして以下三つのアクションを定義した。こて見るのではなく、「一人ひとりの個人」とれら三つのアクションを実行して終わり、でして重視し、環境変化の中でも活躍し続けはなくこれらを突破口として位置付けて、企られるようにリスキル・アップスキルの機業経営全般の変革にアプローチする。
会を提供する。
１．企 業の存在意義と変革の必要性を示す ●以下を数値目標として設定する。
パーパス（企業の存在意義）を言語化し、・年間研修時間（労働時間内）100時間以上
社員と対話を継続する
３．性別、国籍、経験などにとらわれること●私 たち経営者は創業の精神・企業理念・価なく、個人が個として尊重され、安心して値観などを基に、「何のために存在し、変最適な働き方を選択できる環境の構築を革を続けるのか」を自分の言葉として言語含む DEI*（多様性・公平性・包摂性）を継化し浸透させていく。
続的に推進する●以下を数値目標として設定する。
●私たち経営者は、挑戦をたたえ失敗を許容・年間対話時間 100 時間以上する考えについて、もっとオープンに語り、・パーパス設定社員比率 100％評価制度にも反映することで「心理的に安２．社 員が自律的かつ継続的にスキルを更全」な風土を当たり前にしていく。
新・向上するためのアップスキル＆リスキ ●私たち経営者は、個々人が持つ多様な価値観ル（社会人としての継続的な学び）の機会や背景を尊重し、一人ひとりが最適な働きを提供する方を選択できるように環境を整備していく。
●私たち経営者は、慣例的に続くような本来 ●以下を数値目標として設定する。
不必要な業務を削ぎ落とし、個々人が何を・経験者採用比率 50％以上実現したいのかを再び自覚し直すための機・管理職女性比率 30％以上会をつくり、意欲を引き出し企業としての＊ Diversity, Equity, Inclusion

Ⅱ

解決策の実現を支える人事のあり方 ～多様な個が活躍するために～

１．私 たち経営者が、職務に対する成果やが活躍できる組織づくりを目指したい。
個々人のスキル・能力を基準にした公平 ３．人事部門の主要な役割を、経営戦略と連な評価へ変更し意欲を高める
動した人事・組織戦略の構築や、リーダー・年 功序列で昇格・昇給する評価と処遇かシップ人材の育成へとシフトする
ら、職務に対する成果や個々人のスキル・ ・経営戦略と連動した人事・組織戦略の構築能力を基準にした公平な評価と処遇に変えやリーダーシップ人材の育成などに、人事ていきたい。
部門が注力できるように、私たち経営者と２．全社視点での経営人材育成（人事部主導）して取り組んでいきたい。と、事業単位での価値最大化（事業部主導）との両方の観点によって、人材の育成・配置をする
・人事部門と事業部門のそれぞれが主導する
人材配置・育成の特徴を活かし、各企業の詳しくはコチラ
状況を踏まえ適切に組み合わせて、個々人

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