2013～2015 年度
NAA グループ中期経営計画

イノベイティブ Narita 2015
～選ばれる空港を目指して～2013 年４月
成田国際空港株式会社

はじめに
成田国際空港は 2013 年に開港 35 周年を迎えます。この 35 年間、日本の表玄関として、空港の安全を最優先に、世界各国と国際航空ネットワークを結び、重要な社会゗ンフラとして国際拠点空港の役割を時代とともに担ってまいりました。
当社グループは、2004 年の民営化以降、経営理念として「国際拠点空港としての役割を果たし、グローバルな航空ネットワークの発展に貢献する、世界トップレベルの空港を目指す」ことを掲げ、事業を展開しております。現在の NAA グループ中期
経営計画「Narita エボリューションプラン（成田国際空港“進化・発展”計画）」は、2010～2012 年度の３か年計画として 2010 年３月に策定され、首都圏及び東ゕジゕの国際拠点空港としてさらなる進化を目指し、「空港機能の充実」「空港利便性の向上」「財務体質の強化」を３つの重点施策として取り組んでまいりました。
その結果、空港容量については、地域関係者みなさまのご理解のもと 30 万回の合意をいただくとともに、この３年間に空港容量は 22 万回から 27 万回へと段階的に拡大いたしました。また、あらゆる航空ニーズに対応するマルチ・フゔンクション・エゕポートに向けた取り組みのもと、ビジネスジェット専用ターミナルを供用し、ロー・コスト・キャリゕ（LCC）を受け入れるべく第２旅客ターミナルビル南北国内線施設を供用、LCC 専用ターミナルの整備に向けた取り組みを開始するなど空港機能を強化するとともに、ゕクセス面では成田スカ゗ゕクセスが開業し、都心から空港まで 30 分台の鉄道ゕクセスを実現いたしました。さらに、投資コントロールを徹底するなどキャッシュ・フロー重視の経営にも取り組み、成田国際空港が次に迎える新たなステージに向けての重要な準備を整えることができました。
成田国際空港は、2013 年夏ダ゗ヤよりオープンスカ゗を迎えます。世界に目を向ければ、ゕジゕの急速な経済成長を背景に、ゕジゕ圏では巨大な国際拠点空港整備が進められ、空港間競争はますます激化している状況のなか、迅速かつグローバルな戦略をもってこれらの競争に勝ち抜いていかなければなりません。
当社グループは、開港以来の最大変化ともいえるこのオープンスカ゗を大きなチャンスと捉え、世界のゲートウェ゗として、航空ネットワークの更なる拡充を図り、あらゆるお客様から選ばれる空港となるための新しいステージの一歩を踏み出します。
このような状況をふまえ、NAA グループは、この３か年を、「オープンスカ゗を迎え『お客様から選ばれる空港』を目指す」期間と位置付け、2013 年度を初年度とする、2013～2015 年度 NAA グループ中期経営計画「゗ノベ゗テゖブ Narita 2015
～選ばれる空港を目指して～」を策定いたしました。
NAA グループの総力をあげて、成田国際空港のあらゆる経営資源を最大限に活用し、環境の変化に迅速かつ柔軟に対応しながら、以下に掲げる施策に取り組んでまいります。
1

ⅠⅡⅢⅣ
Ⅴ
Ⅵ
Ⅶ

経営環境 ・ ・航空取扱量目標・
経営目標 ・ ・
目指すべき姿 ・
基本戦略 ・ ・
具体的な取り組み
設備投資計画 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・目

次・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ 2 ﾍﾟｰｼﾞ・ 4 ﾍﾟｰｼﾞ・ 4 ﾍﾟｰｼﾞ・ 4 ﾍﾟｰｼﾞ・ 5 ﾍﾟｰｼﾞ・ 7 ﾍﾟｰｼﾞ・ 12 ﾍﾟｰｼﾞ

Ⅰ 経営環境
世界経済は、依然として欧州債務問題や米国の財政問題、中国経済の回復力などをめぐる先行き不透明感が残存しているものの、ゕジゕにおいては、景気の拡大テンポも持ち直しを見せ始めており、世界の景気は弱い動きから次第に底堅さを増し、緩やかな回復傾向の兆しが出てまいりました。また、日本経済
は、海外景気の下振れが日本の景気を下押しするリスクは存在するものの、景気後退局面は終了したとみられ、先行きについては、輸出環境の改善や経済対策、金融政策等によって、次第に景気回復へ向かうことが期待されております。
航空業界においては、世界の航空需要は、ゕジゕ太平洋、ラテンゕメリカ、中東といった新興経済圏を中心に、今後も更なる拡大が見込まれております。
一方、国際情勢や経済動向による影響を受けやすく、さらには、新たなビジネスモデルを展開する LCC の台頭もあり、航空業界における競争環境は厳しさを増しております。この厳しい競争環境のなか、既存のフル・サービス・エゕラ゗ン（FSA）は航空ゕラ゗ゕンスによる共同事業の展開やネットワークの再編等によって、さらなる競争力強化を進めております。また、欧米でマーケットを確立した LCC は、低コストを徹底追求し、ゕジゕ諸国の経済成長とともに東南ゕジゕでの急成長を遂げ、今や東ゕジゕでも市場を拡大する勢いとなっております。その一方で、FSA が LCC 子会社を設立し、LCC が FSA と提携するな
ど、航空業界は今後ますます多様化が進むことも想定されます。
我が国の航空行政においては、首都圏空港を含めたオープンスカ゗政策が積極的に推進され、成田国際空港においては空港容量 27 万回となる 2013 年夏ダ゗ヤよりオープンスカ゗がスタートいたします。また、2014 年夏ダ゗ヤから、羽田空港においては、国際線の昼間発着枠が３万回増加し、深夜早朝枠を2含めて９万回の国際線枠となります。一方、ゕジゕに目を向けると、韓国の仁川国際空港においては第２旅客ターミナル建設や、香港の香港国際空港では第３滑走路の建設など、空港機能拡張が進められております。このように、国際拠点空港間の競争はますます厳しく、いよいよ航空会社が乗り入れる空港を自由に選ぶ時代、すなわち、空港が選ばれる時代となり、空港間による国際航空ネットワークの路線獲得競争へ突入することとなります。
このような、厳しい経営環境下においても、成田国際空港が開港より築きあげてきた、世界各国とのバランスのよい豊富な国際航空ネットワークは、日本国にとっても非常に重要な資産であると認識しております。日本経済の持続的な発展に必要不可欠なこの国際航空ネットワークを今後もさらに拡充させるた
め、空港の機能を強化し、選ばれる空港となることが、日本国の未来における重要な役割でもあると自負しております。

3

Ⅱ 航空取扱量目標
2013 年夏ダ゗ヤからのオープンスカ゗、空港容量 30 万回への拡大を最大限に活用し、ゕジゕ有数のネットワークを強化するとともに３大ゕラ゗ゕンスやLCC の拠点化を促進し、国際線及び国内線の路線誘致を積極的に展開することによって、2015 年度の航空発着回数 26 万回、航空旅客数 3,700 万人を目指します。

Ⅲ 経営目標30 万回対応の施設整備を着実に進め、選ばれる空港となるための諸施策を推進しつつ、以下のとおり 2015 年度経営目標の達成を目指し、財務の健全性向上に取り組んでまいります。
連結 ROA（連結総資産営業利益率）

4.2％以上（連結営業利益 360 億円以上）

連結長期債務残高

5,200 億円以下

連結長期債務残高／連結営業 CF

8.0 倍以下※上記経営目標を目指すとともに、他の゗ンフラ系上場企業の利益水準等を勘案し、長期的（概ね 10 年後）には次の指標水準を視野に入れ、収益拡大及び経営効率化を継続して図ってまいります。
連結 ROA（連結総資産営業利益率）

６％台

連結長期債務残高

4,000 億円以下

連結長期債務残高／連結営業 CF

６倍台

Ⅳ 目指すべき姿
首都圏の多様な航空ニーズに対応できるマルチ・フゔンクション・エゕポー
トとして、「お客様から安心で信頼され、選ばれる魅力ある空港」を目指し、将来にわたって東ゕジゕの国際拠点空港としての揺るぎない地位を確立します。

4

Ⅴ 基本戦略
この 2013～2015 年度の３か年は、オープンスカ゗を迎え、空港容量の拡大と航空ネットワークの更なる拡充等に取り組み「お客様から選ばれる空港」を目指すとともに、キャッシュ・フロー重視の経営を追求し、経営効率化等により引き続き財務の健全性向上を目指す期間とし、以下の３つの基本戦略のもと各施策に取り組むことといたします。

１ 安全の徹底追求「安全」は基本であり、すべてに優先するものとして、危機管理体制の強化、運航・運用に係る安全・保安体制の強化等に取り組み、世界トップレベルの安全と安心を徹底追求し、信頼される空港を目指します。

２ 選ばれる空港づくり【１】使い勝手のよい空港に向けて
 2014 年度中に空港容量 30 万回対応の施設整備を行い、国際線・国内線航空ネットワークの更なる拡充等に取り組み、空港機能の強化・運用効率の向上を図ることによって、使い勝手のよい空港を目指します。
【２】空港コストの低減に向けて
 空港使用料の引き下げや゗ンセンテゖブ制度導入、運用コスト削減等に取り組み、空港コストの低減を図り、競争に勝つ空港を目指します。
【３】利便性・快適性の向上に向けて 空港入場のノンストップゲート化や i-Airport 戦略の推進等、最先端技術の活用と日本が誇るおもてなしの心でお客様をお迎えするさまざまな取り組みを実施し、空港の利便性・快適性を向上し、お客様視点に立った期待を超えるサービスを提供する空港を目指します。
【４】地域社会への貢献に向けて
 社会や地域の発展に貢献し、地域社会と共生・共栄する空港を目指します。

5

３ 経営体力の強化【１】非航空収入の拡大に向けて
 来港者の拡大や店舗面積の拡大に取り組み、非航空収入の拡大を図り、空港内免税店・物販店・飲食店の売上高 800 億円を目指します。
【２】経営効率化に向けて
 更なる経営環境の変化への対応や 30 万回対応など成長に向けた施設整備を推進しつつ、企業価値の向上を追求するため、経営の効率化を図り、資産効率の向上及び債務残高の更なる削減を目指します。
【３】上場に向けて
 政府の検討を見守りつつ、株式上場に向けた準備を引き続き進めてまいります。

6

Ⅵ 具体的な取り組み
１ 安全の徹底追求【１】危機管理体制の強化
 大規模地震対策、新型゗ンフルエンザ対策、航空機事故等重大事故に備えた更なる体制の強化を図るとともに、国際テロ・過激派対策及び不法侵入対策等のセキュリテゖを徹底し、危機管理体制を強化します。
【２】運航・運用に係る安全・保安体制の強化
 安全管理システムに係る活動を通じた安全の向上、施設保全の着実な実施、ICAO1及び国の安全指針等に沿った施策の着実な推進、安全に関わる情報共有や再発防止の徹底ならびに安全意識・安全風土・安全文化の醸成を図り、運航・運用に係る安全・保安体制を強化します。
２ 選ばれる空港づくり【１】使い勝手のよい空港に向けて（１）空港容量の拡大①空港容量 30 万回化の実現
 2014 年度中の空港容量 30 万回化を実現するため、LCC 専用ターミナルビルを整備するとともに LCC 専用ターミナルビル前面や第１旅客ターミナルビル第５サテラ゗ト南側地区等に駐機場を整備します。
②将来展開計画
 成田国際空港の将来展開計画について、首都圏の需要動向を見つつ本計画期間中に検討します。
（２）航空ネットワークの更なる拡充
成田国際空港の強みである豊富でバランスのとれた国際線ネットワー
ク（中長距離路線）の更なる強化に加え、今後拡大余地のある 4,000km未満のゕジゕ近距離路線並びに国内路線を拡充するための取り組みを展開します。
※成田国際空港が目指す航空ネットワークの拡充をあらわす指標として、空港別「有効座席キロ（ASK：Available Seat Kilometers）」を用い、路線距離や機材規模を含めた成田国際空港のネットワーク力を検証し、ゕジゕ No.1 を目指します。
1

ICAO：International Civil Aviation Organization 「国際民間航空機関」
7

①３大ゕラ゗ゕンス拠点化への対応
 ピーク時間における運用の効率化を図るため、第１旅客ターミナ
ルビル第４サテラ゗ト南側及び第２旅客ターミナルビル南側地区に駐機場を整備します。
 第１旅客ターミナルビル南ウ゗ングの能力増強として、入国審査場及び税関検査場の拡張、BHS2の能力増強等を実施します。
 第１旅客ターミナルビル北ウ゗ングの能力増強として、BHS の増設やチェック゗ン、Fast Track3等、機能やサービスの強化に取り組みます。
 第２旅客ターミナルビル施設改良として、到着階リニューゕル、本館サテラ゗ト連絡通路の整備等を実施します。
 第１旅客ターミナルビル第５サテラ゗ト及び第２旅客ターミナルビル本館南側の固定ゲートを延伸します。
 乗り継ぎ施設の機能強化として、乗り継ぎ検査場のセキュリテゖ
検査レーンや BHS の増設を行います。
 ゕラ゗ゕンスの成長に応じた中長期的な施設展開に取り組みます。
②LCC 拠点化への対応
 2014 年度末までに LCC 専用ターミナルビルを整備します。
③航空会社のあらゆるニーズへの対応
 地元地域のご理解のもと、カーフューの弾力的運用を丁寧に進めます。
 ピーク時間帯の時間値（時間あたり発着枠）の拡大に向けた取り組みを関係機関と連携して進めます。
 大型航空機（A380 型機）の就航を受け入れるための施設整備を展開します。
 国内路線のさらなる充実を図るため、バスゲートの増設等国内線施設の機能強化に取り組みます。
 航空物流機能の強化を図るため、貨物地区の混雑緩和、動線の簡素化等、効率化の取り組みを進めるとともに、将来の貨物需要に応えるための上屋再配置等、施設展開計画を策定します。
 ビジネスジェットの利用促進のため、国内外のオペレーター（運航者）への PR 等、多様なチャンネルを活用した積極的な営業を展開します。
2

BHS：Baggage Handling System 「手荷物取扱施設」

3

Fast Track：「優先レーン」
8 エゕラ゗ン事業部を新設し、航空会社のニーズを的確に捉えて迅速に対応するとともに、マーケテゖングやプロモーションの強化を図り、積極的な路線誘致や海外の空港等と連携した航空需要の喚起策に取り組みます。

【２】空港コストの低減に向けて（料金政策等）
 2013 年４月より、国際線着陸料及び国際線 BHS 料金を引き下げるとともに、゗ンセンテゖブ制度の一環として国際線着陸料の増量割引を導入します。


受益と負担の適正化の観点から、空港使用料（国内線に係る旅客取扱施設利用料など）のあり方について検討を進めます。
2014 年度中の完成を目指す LCC 専用ターミナルビルにおいて、建設コスト削減、低コスト運用を図り、航空会社の低コストオペレーションが可能となる環境を整えます。
引き続き競争環境を踏まえ、空港コストの低減に向けた取り組みを進めます。

【３】利便性・快適性の向上に向けて空港へ来港されるお客様への快適な入場環境を整えるため、入場ゲートに機械設備等を導入し警備の質を向上させ、ノンストップゲート化を実現します。
 無料 Wi‐Fi エリゕの拡大を図り、゗ンターネット環境を充実します。
 空港をご利用されるお客様へ最適かつわかりやすい情報を提供するため、最先端 ICT（Information and Communication Technology）を活用し、i-Airport 戦略を推進します。
（ａ）わかりやすい情報を提供するため、スマートフォン等へのサービス強化や多言語対応の促進、館内位置情報サービスの高精度化を図ります。
（ｂ）最適な情報を提供するため、デジタルサ゗ネージとの連携やデジ
タルコンシェルジュの導入を図ります。
（ｃ）移動に快適な情報を提供するため、保安検査場から出国審査場を通過するまでの待ち時間表示を導入します。
 空港内の手続きを簡素かつ快適に行うため、関係機関と連携し、チェック゗ン手続きの自動化（Fast Travel (IATA））や保安検査の効率化（Checkpoint of the Future (IATA））、出入国自動化ゲートの促進（法務省）等の取り組みを積極的にサポートします。
9

Fast Track、VIP 動線の更なる導入等、お客様へのサービス充実に取り組みます。
深夜早朝便をご利用されるお客様の利便性向上を図るサービスを展開します。
空港ゕクセスの更なる改善を図るため、圏央道延伸をふまえた道路系ゕ
クセスの充実に向けてバス会社等と連携した取り組みを進めます。また、鉄道・バス等の交通情報サービスの充実、空港内駐車場サービスの向上に取り組みます。
空港スタッフの CS 意識の更なる向上を図るため、CS AWARD4やオゕ
シスプロジェクトの推進等、空港内企業と連携した取り組みを進めます。

【４】地域社会への貢献に向けて 30 万回の空港容量拡大、カーフューの弾力的運用等空港機能強化に伴う地域との共生策や環境対策を適切かつ確実に実施し、これまで築き上げてきた地域との信頼関係のさらなる醸成を図るとともに、地域と空港の共生・共栄に向けた取り組みを推進します。
（ａ）防音工事の拡充及び恒久化を確実に実施していきます。
（ｂ）カーフュー内運航や飛行コースに関する情報公開を推進します。
（ｃ）成田空港を活かした空港周辺市町の地域振興策に協力し、地域と4

空港の共栄に向けた取り組みを推進します。
グレード・ゕップ「ナリタ」活用戦略会議5の提言を受けて設立される「（仮称）成田空港活用協議会」に参画し、30 万回化合意以降拡大していくビジネスチャンスを空港周辺地域はもとより、千葉県経済全体の活性化につなげていく活動に協力してまいります。
「エコ・エゕポートとして世界をリードする空港」をコンセプトに、エコ・エゕポート基本計画（2011‐2015 年度）に掲げる環境への取り組みを着実に推進します。また、空港関連事業者が連携し、成田国際空港
エコ・エゕポート推進協議会を中心とする環境への取り組みや環境意識の啓発を図ります。

CS AWARD：空港スタッフや空港内企業・団体への表彰制度

5

グレード・ゕップ「ナリタ」活用戦略会議：千葉県を事務局とし、成田空港の新たな動向を県勢発展につなげるため、官民一体となって経済活性化のために必要な方策の検討を行い、2012 年９月に提言を取りまとめ。
10

３ 経営体力の強化【１】非航空収入の拡大に向けて（１）リテール事業①来港者の拡大
 発着回数の増加に伴い増していくご出発・ご到着のお客様のみならず、一般のお客様にも成田国際空港に足を運んでいただけるような取り組みを実施します。
②店舗面積の拡大
 LCC 専用ターミナルビルや第１・第２旅客ターミナルビルのショッピングエリゕを拡充します。また、お客様利便向上に資する空港内免税店等の新たな対策について引き続き取り組みます。
③売上効率の向上
 既存店舗の刷新・リニューゕルを継続的に実施するとともに、店舗との連携を強化し成田国際空港ならではの魅力あふれる商業空間づくりに取り組みます。
（２）海外事業等
 空港運営のノウハウを活かした、海外空港コンサル事業等を推進します。

【２】経営効率化に向けて 効率的な経営体制を目指し、本社組織の整理統合を実施します。
 子会社の業務処理共通化に取り組むとともに、各社のミッションの明確化と事業範囲の見直しを図り、収益性の低い事業から撤退、子会社統廃合等を実施します。
 空港建設運営のノウハウや外部コンサルタントを活用し、施設整備コストの削減や運用コストの削減を図ります。
 社長をトップとするコスト削減推進委員会（仮称）を設置し、グループ全体のコスト削減体制を構築し、継続的な経営効率化を目指します。

【３】上場に向けて
 政府の検討を見守りつつ、株式上場に向けた準備を引き続き進めます。

11

Ⅶ 設備投資計画
安全の徹底追求、選ばれる空港づくりに向けた戦略的投資とともに、経営体力の強化策としての非航空収入の拡大に向け、本計画期間（2013～2015 年度）において、1,450 億円（連結）の設備投資を行います。なお、設備投資については営業キャッシュ・フローで賄います。
安全の徹底追求

550 億円

選ばれる空港づくり

860 億円

経営体力の強化（非航空収入の拡大に向けて）

40 億円

以

12上