第 1 回

transparency of the information

6. Systematic leverage of the Alliance with Renault

六つの重要原則

皆様、こんにちは。今回、ＣＦＯフォーラムでお話できることを、非常に嬉しく思っております。企
業が信頼を醸成する上で、健全な財務マネジメントが非常に重要な時代になっており、このような機会をいただいたことは、大変タイムリーだと思っております。また、日本ＣＦＯ協会の理事としてご招待いただいたということを、大変光栄に思っております。これから私個人として可能な限りこの協会が発展できるべく貢献できれば幸いです。行天理事長におかれましては、グローバリゼーションならびに日本が直面している経済的な課題について、才気に満ちた、非常に徹底した分析をされました。
また、スピーチの中で繰り返し「スピードが重要である」ということを指摘されました。私といたしま
しては、日産リバイバルの事例をもって、いかにスピー

4. Shifting resources to core business

5. For stakeholders, commitments on financial targets and on
ける重要な経営上の原則ということで、六つの項

さて、以下に示しますように、現在の日産にお携が締結されるまで、長年に渡って損失を発生し基準の中核であるという原則です。ルノーとの提まずその車両事業の正味現在価値が、ディスカウでもありました。新たな車両を開発する上では、ていた日産にとって、これはある意味で新しい原則
一、利益がでるか目を挙げております。

あくまでも利益が出るかということが、その判断はある意味では非常に基本的、かつ大変重要な原3. Empowering people and rewarding performance
ドが本質的に重要なものであったかということを、

2. Global and cross functional management

則であります。すなわち意思決定をする上では、

1. Profit criteria back at the center of the decision process
ご紹介できればと思っております。

Nissan 6 turnaround management principles

ができるのかどうか、ならびに中期的な経済環境第一の原則（ Profit criteria back at the center ントレート十四％でもはたしてプラスとなること）
から始めましょう。これof the decision process

19 ● CFO FORUM

2 0 0 2J A P A N

F O R U M
C F O演講

グローバリゼーションと財務マネジメント
日産自動車株式会社取締役副社長
最高財務責任者（CFO）

ティエリー・ムロンゲ

たな商品が生み出されるまでには、これだけのも提においた上で判断基準が制定されました。新み出せるかどうかという、非常に厳しい環境を前ロに対して一〇〇円という環境下でも黒字を生るということを行っております。
日産における様々ということ、それからストックオプションを導入すためには、まずしっかりした報酬体系を導入する

スに対しては報いるという原則であります。この）ですが、これは人々に対
rewarding performance
して権限の委譲を行い、そして優れたパフォーマン

さ て、五 つ 目 の 原 則（ For stakeholders,けることがかなうようになったわけです。

アビジネスにより多くの資源というものを振り分うすることで負債を軽減し、新車両開発というコ）、これはグローバルかつクロスファンクmanagement
ショナルなマネジメントを行うというものです。ク

おります。そうすることで、会社、企業としてのこれは、中堅幹部以上に当てはまるものとなってそれにコミットをするということから始まります。

二 つ目 の 原 則（ Global and cross functional 各会計年度の初めにターゲットを設定し、そして、おります。アナリスト、投資家、そしてファンドマネ則であります。これも大変重要な原則だと思ってそして情報提供の透明性を向上させるという原を示し、それに対してコミットをするということ。

）
です。弊社のスtransparency of the information
テイクホルダーに対してまず財務的なターゲット五、ステイクホルダーとの関係円ものキャッシュを生み出すことができました。そのを満たさなければならないというところまで追な事業に対して、そのパフォーマンスに対する見返

commitments on financial targets and on

として、為替レートが一ドルに対して、そして一ユーい込んでいきました。

りを提示するということがその前提となっている

ロスファンクショナルというのは、分野横断的なマネパフォーマンスというものが、各個人のコミット、そしジャーならびにサプライヤーといった、私どものパーわけです。この制度の土台をなしているのは、まずジメントを行うということです。ご存じかもしれて各個人の努力とうまく合致して担保されると二、クロスファンクショナル・マネジメント

ませんが、今まで世界的に様々な形で事業が分散トナーや金融界の方々に対する信頼を醸成するて一本化する、そして責任を一カ所にまとめるとンスにしましても、あくまでもグローバルに、そしなったのが、すべての財務的なリソース、資源とい産リバイバルプランにおけるひとつの大きな柱と）です。これはコアビジネスに経営資源をbusiness集中する、シフトするというものであります。日

弊社がこれからどこを目指そうとしているのかとためには、このようなステイクホルダーに対して、いうことを狙っております。
四、経営資源の集中していた日産のマネジメントを、本当の意味でグローバルかつクロスファンクショナルなものに一本化しなければならなかったわけです。これが日産リバイバいう体制づくりを行いました。またクロスファンク

うものを、弊社のコアビジネスである新車両開発さて、四つ目の原則（ Shifting resources to core

ションナル、これは分野横断的という意味でありまに振り向けようというものでありました。すなわ

ルプランのひとつの大きな特徴でありました。研すけれども、ここでは、様々な異なる機能においち、非常にしっかりとした資産売却のプランを立究開発にしても購買にしても、それからファイナても同じ情報を共有し、意思決定プロセスを共有てなければならないということであったわけです。

たいくつかの提携会社に対する出資関係、これらおかげさまで、様々な証券ですとか、不動産、まするということを実行したわけです。
三、権限の委譲と報酬体系

三 つ目の原 則（ Empowering people and をすべて整理いたしまして、二年半で五〇〇〇億CFO FORUM ● 20いなことに、今のところ弊社はその財務的なターいうことを評価していただくわけであります。幸たターゲットを満たすことができるのかどうかと共有する。それをベースに、はたして弊社が掲げ情報をこういった方々にお持ちいただき、それをす。すなわち、我々が持っている情報と同程度のいう地図のようなものを示すことが大変重要でローバルにスケールメリットを活かすということがで日産の車の生産台数は合計で五〇〇になり、グより可能となりました。 もうひとつは、ルノーとベストプラクティスを合わせるということが提携に優れたものを持っているということで、双方の持つそしてデザイン、ならびにマーケティング上で非常に発面で大変優れている。一方、ルノーはコスト管理、しょう。

ドがいかに 重 要 かという ひ とつの現 れであ り まが発表できました。
先ほど申し上げました、スピー二〇％の購買コスト削減が実現できるということいた三年ではな く、二年 間でこのよ うに 大 幅 なストが二〇％も削減されました。当初予定してた。これは、日産の歴史の中でも最大の新商品の）としては、また新商品（ New product launches
二年で一二の新商品を導入することになりまし日産リバイバルプランは、まず日産のコスト面での数ということです。一方ではリストラクチャリングをきたのです。

国 際 競 争 力 を 大 幅 に 改 善 す る た めの 努 力

そして次ですけれども、新しいプロセスの一環ゲットに対しては達成しております。
六、ルノーとの提携を最大活用）
ことで、日産というブランドをもう一回リbrandバイバルする、すなわち活性化するということ。そた新たなツールとなっております。日産が事業を展開するすべての地域、ならびに提供しているすべての商品において、ガイドラインとなる連結営業利益というものを常に念頭に置いております。すな

わち、あくまでもグループ全体の連結営業利益に部門がどのような貢献をしたのかということの方う。というのも、このような成果を出す上で財務と思っております。これは簡単に申し上げましょ次に、現在の状況というものをご紹介できればプログラムがどの程度の利益を生み出すのか、そのエグゼクティブコミティに対して、自分が担当する各設定しました。プログラム・ダイレクターは、弊社のラム・ダイレクターという非常に重要な、ポストをして各商品において考えております。また、プログ二年経過した日産の状況）。これらの要素が合体したものが、management
日産リバイバルプランでございます。

）
として、いわゆるプロフィットガイして、あくまでも実績重視のシステムで最大限の （ New processes
ド、利益ガイドというものを導入しました。これは、力を引き出そうとする（Performancebased
会計部門・財務部門が会社全体に対して提供し）、それとともに、やはり進めておりますけれども、将来の成長のための準（
六 つ目 の 原 則（
Systematicleverageof
theCompetitive
Costbase
新たな魅力的な商品を導入する（備、そして土台づくりと相反することがないよう、Attractive
このように腐心をしております。

）。これは、ルノーとの提携
Alliance with Renaultを、最大限活用するという原則です。日産といた
しましては、ルノーとの間に機能面で非常にいい補完関係があり、競争上も大変優位に働くものと

Attractive Performance based
brandmanagement
Competitive
Cost base

どの程度貢献できるのかということを、各地域、そが、おそらく皆様にとってのより大きな関心事だ責任を担っている存在です。次に、グローバル・キャッシュ・マネジメントですが、これも日産にとっては新しいシと思うからです。
）。購買コ
一つ目はコスト削減（ Cost reduction

21 ● CFO FORUM

なったわけです。例えば日産は製造面、そして開Nissan Revival Plan

Financial Targets

となっている銀行は一二行。この中には、グローバル・に減らしました。現在、グローバルに見てコアバンクに世界的レベルで取り引きをする銀行の数も大幅に把握しようという試みの一環です。また、同時どのような資金の流れになっているのか、グローバルメントのシステムを簡素化いたしました。ネットでで、日産におけるファンドならびにキャッシュマネジの方がいいという場合には別々でやっています。最とであれば、両者共同でやりますけれども、別々まして、例えば二つ組み合わせた方がいいというこす。また、非常に現実的なアプローチをとっており常によいところを組み合わせた提携関係でありまいます。合併ではなく、ルノー、日産双方の持つ非提携、これは非常にユニークなやり方であったと思）ですが、私どもはすべての分野において、Renault非常に迅速に対応しているところです。ルノーとの数字を出せとせっつかれるものです。しかし私は、財務部門というものは、いろいろなところから早く能として大変重要な要素となります。よく経理る数字であるかどうか、これは経理財務部門の機でも必要となるわけです。したがって、信頼できケットにおける会社に対する信頼を勝ち取る上る数字というものが必要になりますし、またマーしっかりした意思決定をするためには、信頼でき密接に関連していることになります。会社として経理財務部門が提示する数字というもの、これはキャッシュ・マネジメントのご支援をいただいていると終的に重要なのは、ブランドのアイデンティティは、日同僚スタッフに対してこのように言います。「たとえステムとなりました。これにより非常に劇的な形ころも含まれます。

産とルノーそれぞれ別でやりながら、世界的に双どのような圧力がかかったとしても、プレッシャー続きまして、利益向上の一環として、連結ベースの営 業 利 益の改 善（ Consolidated operating 方が拡大できるように、そして伸びることができがかけられたとしても、しっかりした、そして信頼できる数字でなければ出すべきではない。もしるように最大限の効果を出そうということです。

）というものを図っております。
profit improvement
おかげさまで一年目の上半期では、営業利益率はも信頼できない数字を出してしまったら、それは経理財務部門が死に絶える時だ」と私は主張し六・三％にまで向上いたしました。九九年度は一・五％だったのです。に成功いたしました。これには、ルノーからの資本で、たった三年でほぼ三分の一まで軽減することれがいまや七〇〇〇億近くまで落ちたということ

子負債は二・一兆円近くありました。ところが、この前、日産の自動車関連事業における連結有利）。これも日産リバイバルプランの鍵となreduction
る目標の一つでありました。実はルノーとの提携で、この点を強く強調したいと思います。経理財に対する信頼性がなければならないということておきたいことは、経理財務部門が提出する数字）
とい（ The contribution of Finance department
うことをご紹介したいと思います。最初に主張し門、経理部門がどのような形で貢献できたのか

それではこのようなプロセスに対して、財務部から米国担当の財務機能ということで、一人ずつバルな形で意思決定がされるわけです。欧州それ場合には、本部がある東京をベースに全てグロー）。
したがっbuilding of a global financial functionて、ルノーと同様、世界的な形で意思決定をするています。

注入というものもありましたが、それと同時に、務部門は、世界的な事業活動の結果である様々地域担当の者を置いてはおりますが、それ以外は、経理財務部門の役割ノンコアの資産の売却、ならびに企業の利益体質な数字を提出しますが、その数字は、意思決定にグローバルに担当をするコントローラーという形にまた負債の削 減（ Net automotive debtが向上したということによってこのような削減がも活用されます。また企業の業績発表という形しております。実は、今まで日産はニューヨークとロンドンにいわゆる財務室というオフィスを構えて同様に、グローバルな形で運営されております（ The財務部門・経理部門は、その他の部門・機能とグローバルな財務機能できました。

で、金融界に対する様々な情報伝達の土台にもまたルノーとのシナジー、相乗効果を醸成するとい う 点（ The building up of synergies with なるわけです。したがって、会社のパフォーマンスと、CFO FORUM ● 22た。

より 効 率よくマネジメントすることができまし

鎖いたしました。そしてその結果、以前と比べてみ出さない、そして無駄な存在だということで閉おりましたけれども、これはすべて付加価値を生して中期的な資本調達、ファンディングの戦略といすることができます。そうすることで、短期的、そ投資のニーズがあるのか、ということを常にフォロー

門でどのような運転資金のニーズがあるのか、設備ネットワークを整備し、例えばどの分野で、どの部営業利益と同様に、非常に有益な指標であるとす。したがって、通常よく使われております連結ニーズというものもより軽減することができま最適化することができますし、また運転資本のるようになります。こうすることで、設備投資もそしてバランスシート志向型のマネジメントができ思います。

うものを最適化することができます。

キャッシュマネジメント・システム）。これはすでに言及しておりますように、system
グローバルな形でキャッシュマネジメントを行うといこと（ The developing of a cash manage-ment

な報告制度、そして情報の一本化制度を再構築プログラムでありますけれども、私どもは、新たるようになってから活用している、非常に重要な

これは九九年末、私どもが日産の経営に携わ）。
（ Development of three axis budget process
ここでは、三つの大きな視点から、一貫性を持ちな

新 たな 予 算 編 成のプロセスを 導 入いたしました

情報の一本化うこと、これも大変重要だと思っております。すするべく、全社的に同一のソフトを活用して、同がら予算を編成しようということで次のような新しい予算編成システム

なわち、様々な資金のフローのネッティングを行う一の報告基準を活用する、そして同一の会計基ことを行っております。まず一つ、その各車両の次にキャッシュマネジメント・システムを開発することで、資金の状況を正確に把握し、そうするこ準 を 活 用 す る とい う こ と を 行ってお り ま す）。
new reporting and consolidation scheme

コストセンターとなっております様々なグローバル利益を生み出すことをその責任範囲としている（
Operational
supporttooperations
includingプログラム
・ダイレクターからのインプット、更には、更に、私どもは非常に重要な変革ということで、とで部外との様々な取り引き、そして調達の必要性を削減することができます。これも効率のよいキャッシュマネジメントがもたらすメリットであると思います。部外者、社外との取り引きの必要性）。先ほどプロフィットガイ
allocation of resources
ド、利益ガイドということに私は言及いたしましそして、様々な経営資源をよりよく配分する

そしてその他の一般海外市場ということになっての重要な地域を抱えており、日本、北米、欧州、地域と申し上げましたけれども、日産では四つア、最後は、収益を生み出す責任を担っておりまな機能、ファンクションからの様々な情報やアイデた。私どもが指標として導入したのがＲＯＩＣことで、私どもは最も最適な形で予算編成がで経営資源の配分

これも日産にとっては新たなツールといえるものであります。これは投資資本に対する収益率とき、そして編成された予算が、先ほどご紹介いたが減るということは、その取り引きの件数も減り、いうことなのですけれども、私どもは、営業利益の 予 測 とい う も の を 行って お り ま す（The／実質自動車関連事業資産ということでこの比でありますけれども、毎月、いわゆるキャッシュフロー率を使っております。非常に単純なものとなってしましたような我々が示すコミット、そして目標その分コストも削減できるというメリットが生ま）。これは弊
monitoring of the cash flow forecast
社にとりまして、資本調達、そしてファイナンシンおります。これを活用することで、経営陣としての土台となっているのです。

キャッシュフロー予測れます。

グの戦略の一環として大変重要なモニタリング用のもよりしっかりしたパフォーマンスの予測をする、おります。こうした三つのアプローチを合わせるということであります（す各地域からの様々なアイデア。このような三つContributing
toabetterの柱から予 算編成をしております。ちなみに、ツールとなっております。全社的に様々な情報の23 ● CFO FORUM

また、財務部門がどのような形で企業に貢献ます。そして、例えばその企業関連の資産、それております様々な資産を、現在おさらいしており

わちこの部門では、グローバルな形で弊社が所有し本ではＮＦＳ、日産ファイナンシャルサービスといＡＣという金融会社を設立しておりますし、日サポートしてくれております。アメリカでは、ＮＭ）。新車両
our captive sales finance companiesなどの販売において、こういった金融会社が大きくマネジメント、資産運用といわれるものです。すな

できるかといえば、例えば弊社の場合には、そのから不動産関連の資産など、すべておさらいをし、財務部門の貢献業績向上の一環としてノンコアの資産売却を実行で申し上げれば、九九年度には私どもの金融コス大きく寄与することもできるわけです。弊社の例

関連のコストを最適化することで、企業の業績に例えば資本調達コスト、そしてその他の金融取引）。こcompletion of NRP financial commitments
れも非常に大きな貢献となっております。また、ているもうひとつの機能としては、いわゆるＩＲ関適化を進めております。また、この部門が担当して、これを売却ないしは整理するという方法で最ものが多々含まれるということが判明いたしまし

した結果、付加価値を生み出さない資産という常にチェックしております。このようなおさらいをシートのポートフォリオは何なのかということを、

弊 社は市 場に 導 入 することにな り ま すけ れどります。また、二〇〇二年度、数多くの新型車をたす役割というものが大変重要であると思っておます。そういった意味では、やはり財務部門の果とも必要で、この二つのバランスを図る必要がありみ出す上でのリスクがどうなっているのかということなりますが、一方それと同時に、その成長を生成長を生み出すためのコストというものも必要う金融会社を抱えております。こういった企業は、

トは八 〇 〇 億 円 かかってお り ま したけ れ ど も、係があります。弊社では、三人の専任スタッフからも、そこでも日産ファイナンシャルサービス社の方）。リスクマネジメントに関わる能力です。実ment
は、私どもの財務部門の一環として、グローバルな発生いたします。したがって、このＩＲ部門は、非としているのか、ご理解いただけないという問題がず二〇〇二年は、日産にとりまして、また日産のあるのかもう一度おさらいしたいと思います。ま結論に移りたいと思います。弊社の原則が何で結論

弊社の財務部門が直轄しております。

二〇〇一年度には、この数字は三〇〇億円に軽減なるチームをＩＲの分野で形成いたしました。こで優れたサービスを提供してくれるだろうと期してまいりました（
はたして弊社のバランスシートにそれを資産としDirectly
contributing
totheて計上することがいいのかどうか、最適なバランスされる予定です。

れはどの企業にとっても比較的標準なものだと待しています。

リスクマネジメント能力の育成

思っておりますけれども、あくまでもプロフェッショ

また日産では、新たな能力を育成しようとし形でリスク管理を行っている機能があります。ここ

常にプロフェッショナルな集団が対応しなければなております（ Development of new competences ナルがＩＲをしなければ関係者に自分の会社のlike risk management and asset manage- 現状を正確に理解してもらえない、そして企業がでは日産が直面するビジネス上の、そして金融面らないと考えております。

いかに財務的な目標に向かってそれを達成しようでのリスクを常に特定しています。そして特定したリスクに対してどのような形で反応したらいい

また財務部門の貢献のもう一つの例としてご紹

competitive cost base with a more attractive

ま す（ 2002 the first year combining a more

リバイバルにとりまして、新たな段階を意味いたします。また、私どもの財務部門の一環に、不動産介したいのが、弊社が抱えておりますキャプティブ）。日産リバイバルプラン
brand for the consumer

キャプティブ子会社部門というものがありますけれども、彼らの責任

金 融 販 売 子 会 社 であ り ま す（ Development ofのか、その方針を立てるという責任を担っており分野の延長ともいえるのが、このいわゆるアセット

CFO FORUM ● 24

るからです。向こう数週間で、日本市場で新型マーますので、それをうまく組み合わせることができ年度は、新型車が大量に導入されることになりるコスト基盤というものができあがりました。今の最初の二カ年が経過した結果、より競争力のあがコミットし、そしてターゲットを設定するわけでとなります。実際には、それをベースにそれぞれ掲げたパフォーマンスに貢献するということが必要

様々な予測、これに関わる情報を共有し、そしてそして関係者すべてが、このパフォーマンスに対するました。そういった意味では、改善の余地は常にいから改善するという努力を積み重ねてまいりのリバイバルのプロセス、これを日々少しずつでもいりというものはありません。二年前に始まったこております。改善・向上というプロセスには、終わクティスをお教えいただきたいと思っております

あると思っております。常に皆様からのベストプラ

二つ目の基本原則、これは透明性ということでし、また皆様といろんな意見の共有ができればとす。

では、消費者の方々にとってより魅力的な商品ラす。社内でより早い形で情報を流し、しかもシーチが導入されることになります。そういった意味インアップができるということで、これを機に成長思っております。ご静聴、どうもありがとうござを経て 2000 年取締役副社長、最高財務責任者。

ムレスな形で日産全体でもって情報を共有し、そ車株式会社取締役。上席常務、次席財務責任者

路線にまた戻りたいと思っております。最終的に96 年投資管理担当上級幹部。99 年日産自動いました。

る透明性も必要です。サプライヤーを含めるパー省。91 年ルノー入社、94 年 IR 担当上級幹部、れをベースにお互いに意思決定を行うという、社

さて、日産リバイバルプランを受けて、今度はこトナー、そして金融界の方々に対して、様々な情シオン（国立行政学院）卒業、フランス大蔵省入私どもが願うのは、長期的な、そして持続的な利の新しいステップの一環ということで、新たなパラしてもらうということであります。いかに目標に最後に申し上げたいのが、日々新たな発見があ1976 年エコール ナショナル ダドミニストラ

内の透明性でありましょう。また、社外に対す）。これを「一八〇計画」というふうにcomes next呼んでおります。それぞれの数字に意味がありま向かって進捗を遂げているのか、評価をしていただを目指すということです。すでにこれを達成するるということなのです。世界各地のどこかで、弊ティエリー・ムロンゲ益を伴う成長路線です。

す。「一」、これは、新たに一〇〇万台の台数を増やかなければなりません。

だけのポテンシャル、潜在能力を私どもは実証済社よりもよりよいプラクティス、そして慣行を行っ2001 年日本 CFO 協会理事。

ダイムを 打 ち 出 すことに な り ま した（報を透明な形で提供し、そして弊社の進捗状況
Plan180を常にフォローしてもらう、そしてモニタリングをしたいという目標。「八」、これは、営業利益率八％みであると自負しております。そして最後の「〇」、こそ、弊社は全世界の動きに対して非常に強いているところがあれば、それを弊社のプロセスに常さて、このようなプロセスを進める上で、弊社で好奇心を常に抱いております。可能なかぎりベン

これは、自動車事業関連の有利子負債をゼロに抑は二つの非常に基本的なルールというものをこれます。また社内でも、常に新たなアイデアを出せに取り入れていきたいと思っております。だから： Performance and transparency）
。
一つは、
rules
やはりパフォーマンスです。そのためには、進捗をるようなブレーンストーミング、いろんなアイデア

25 ● CFO FORUMえるということです。

測定できるような、定量化できるような指標がをお互いに自由闊達に言えるような会議も行っか ら 実 行 す るこ と に な り ま す（チマークという手法を活用しておりますし、またThe
twokey
金融関連のプレスの動きも常にフォローしており必要でありましょう。また社内において、責任者（Thierry Moulonguet）