About JTEKT

No.1 & Only OneをキーワードにOne JTEKTとしてグループシナジーを最大化
お客様にとって「なくてはならない存在」
へ

Value Creation Process

StrategyESG

Data

整えました。私を含めた10名の経営役員で、毎週月曜日の損益分岐点売上比率にこだわり体質強化に取り組んだ成果

午前中は情報共有や戦略討議を行っており、役員間のコミュニケーションが活発化し風通しも良くなったと感じています。
同時にグループ会社の経営陣等の人事も刷新したことで、私が社長に就任したのは 2020 年 6 月 25 日で、当時のよりチャレンジングな布陣が整い、機動力も高めることがで当社グループの業績は2019年度に最終赤字に陥り、2020きました。経営陣のマインドの変化は従業員にも徐々に伝播

年度第一四半期の営業利益も300億円の赤字という状況でしており、営業本部の若手の有志が「今の仕事の仕方を変革した。2020年度も赤字は避けがたいと覚悟していたのですが、したい」とお客様の潜在ニーズを探るワーキンググループ

その後9か月間、ムダを徹底的にそぎ落とすことで、8億円の活動をスタートさせました。若手が主体となって自主的な最終黒字に漕ぎつけることができました。その翌年、第一期活動を展開するようになったことは今後の成長につながる

中期経営計画「体質強化の3年」の初年度にあたる2021年大きな進歩だと感じています。

度には、当期利益が206億円となり、このままいけば順調に右肩上がりに変わっていけると手応えを感じました。

第一期中期経営計画「体質強化の3年」の2年目を終え、2022年度の当期利益は342億円となりました。原材料価格・体質強化に向けて取り組む上で、何よりもこだわったのは物流費・エネルギー費高騰、ロシアによるウクライナ侵攻を損益分岐点売上比率を下げることでした。損益分岐点売上はじめとする各所での地政学リスクの顕在化や中国のゼロ比率が下がれば、売上が現状維持だったとしても、利益を上コロナ政策による影響等もあった中、着実に前年を上回る利げることができます。よりシビアにお金の流れをチェックし、益を上げられたのは、これまでの取組みの方向性が正しかっ赤字型番の解消や原価低減に取り組みました。抜本的な原たことの裏付けと言えます。

価低減のために、品質を保ちながらよりコストを下げる方法はないかと、設計段階からの見直しにも力を入れました。こうした取組みを進めることにより、2019年度時点では92％
取締役社長

佐藤和弘

であった損益分岐点売上比率を、外部環境を除いた体質評価「One JTEKT」
で「No.1 Only One」を目指すことを社内外に表明

ではありますが、2022年度には82.5％（2019年度売上収益2022年4月1日に事業ブランドを「JTEKT」に統一したこと比）にまで下げることができました。
社内の仕事の仕組みについても改革を進めました。私がに続き、2023年度には経営理念体系を再構築し、「ジェイテ最初に手を付けたのは「役員のフラット化」
で、副社長・専務・クトの基本理念」に集約・一本化しました。これら一連の活動

常務等の肩書をはずし、気兼ねなく意見を言い合える環境をにより、グループの一体感を高め、「One JTEKT」
で「No.1 ＆Only One」を目指す姿勢を社内外に打ち出しました。

業績推移
2021年度実績

2022年度実績

2023年度予想

売上収益（億円）

14,284

16,781

18,000

事業利益（億円）

423

626750

当期利益※1（億円）

206

342

350

85％

82.5％

80％

損益分岐点売上比率※2（2019年度売上収益比）
※1
※2

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JTEKT REPORT 2023

親会社の所有者に帰属する当期利益
外部環境の影響（材料・物流費高騰等）を除外した体質評価

JTEKT REPORT 2023

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About JTEKT

当社グループの最大の強みはシーズの幅広さと技術力の当社グループ5万人が同じベクトルを向き、結集すれば大高さです。グループ会社間や事業間に存在する壁を取り払きな力になります。
「No.1 ＆ Only One」の技術が駆使されい、真のOne JTEKTとして、多様なシーズを組み合わせ、シた商品やサービスをお客様に提示するなかで、「世界一を狙未来という時間の縦軸、世界というエリアの横軸と、双方ナジーを発揮することで、「No.1 ＆ Only One」を実現していえる」と皆が自信を持ち、当社グループが更に強固となることで視野を広げていく中で、新たな事業の柱になる可能性のあきたいと考えています。

を期待しています。

るものを探っていきたいと考えています。

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Strategy

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るかを調査、新規ビジネスにつなげていくという活動を行っ画では利益率6％を目指します。そのために、キーワードとしています。てこだわっているのが「世界No.1」です。
「これくらいでいいかな」というのではなく、「世界No.1の会社になろう」という志を持たなければ大きな成長は望めません。
産機・軸受事業では、この高い志を持つ若手を中心に営業昨年からギヤビジネスに本格的に参入していますが、そのため、One JTEKTを象徴的に表すものとして、当社グまた、社会課題解決に向けた取組みも推進しています。

部門・技術部門・生産部門が共同でプロジェクトを立ち上げ、これも当社グループが持つ素材調達から熱処理、機械加工ループ会社についてはジェイテクトを冠する社名に変更し、近時では、測量、設備点検、警備、物流など多くの社会課題農業機械、建設機械、ロボット、工作機械、半導体製造装置、までの技術を結集し、進めてきたものです。さらに、今後成またユニフォームを統一しました。そして、「当社グループに解決に向け、ドローンの活用が検討されています。当社は鉄鋼用の各軸受No.1を目指す取組みを開始しています。

長が見込まれる電気自動車市場を見据え、eAxle（イーアク入社して良かった。これから頑張ろう」とモチベーションを高株式会社プロドローンが中核を担うドローンを活用した社会工作機械・システム事業の主力である円筒研削盤では、国スル）と呼ばれる電気自動車 (BEV) の駆動ユニットに組みめてもらうことを目的に、入社式にもさまざまな工夫を凝らし課題解決プロジェクトにも技術面の支援で参加しています。

内シェアNo.1の座をしっかりとキープし、より強固なものに込まれるデファレンシャルギヤを超小型化した「JTEKTました。入社式の主役は言うまでもなく新入社員です。入社

これは、過疎地への新たな物流網構築等を目的に、2025年していきます。ただそれ以上に、私が工作機械・システム事業

Ultra Compact Diff. （JUCD）」
や 超 幅 狭 軸 受「JTEKT

式は初の試みとして15の当社グループ会社と合同で開催。

までに50kgの荷物を搭載して50km飛行できるドローン「空に望むのは、この機械でしかつくれないという製品を生み出

Ultra Compact Bearing(JUCB)」等を開発し、「ウルト「Team JTEKT」
をテーマに、ジェイテクトの基本理念映像や飛ぶ軽トラ」の社会実装などが計画されています。

す「Only Oneの工作機械」をつくることです。本社の工作機ラコンパクトシリーズ」
としてラインアップの充実を図って新入社員が一体となったコレオグラフィー等の催しを行い、います。駆動源の心臓部であるeAxleの小型化・高出力密当社グループに仲間入りする新入社員を歓迎しました。

度化ニーズに要素部品の面から多角的に応えるもので、自動車の電動化に伴って需要が伸びると予測しています。

今後も、様々な施策を通して当社グループの一体感を醸成していきます。

「eAxleの部品メーカー」
であることのメリットは、あらゆる自動車メーカー、eAxleメーカーに供給できるという、間口の広さです。もともと、当社はeAxleを手掛ける幅広いお客様とお付き合いをさせていただいていました。それらのお客様

未来の市場や産業構造からバックキャストしより広い視点で成長戦略を描く

また、食糧難の時代に備えて、効率的かつ持続的なたんぱ械部門に加えて、当社グループには2社の工作機械メーカー

く源の創出を目的とした食用コオロギの飼育・加工の仕組みがあり、それぞれ得意領域を持っています。それらのシーズづくりにも継続して挑戦しています。これら社会課題解決にを組み合わせれば、今までにないOnly Oneの工作機械をつ向けた取組みにおいても、未来を思い浮かべ、そこから発想くることができます。その工作機械でしかつくれない製品は、して自社のシーズに結び付け、具体的な取組みへと落としすなわち当社にしかない製品となり、他社との差別化ができ込んでいくことが重要だと考えています。

ます。これは当社グループの大きな強みになります。
そもそも当社グループが強みを持つ軸受と工作機械はそ

温室効果ガス排出量

れぞれ「産業の米」「マザーマシン(機械の母)」といわれるよ（1kg体重増あたり）に要素部品で貢献することによって「なくてはならない存在」

うに、世の中がどんなに変化しても存在し続けるものです。となり、シェアを高め、その先には「世界一のeAxleの部品将来への種まきをしていく上で大切なのは、未来から逆算

例えば、ガソリン車から電気自動車にシフトすれば、エンジンメーカー」
として確固たる地位を確立したいと考えています。

して目標や計画を立てるバックキャストの考え方です。これ向け部品の需要は大きく縮小します。最終製品に近ければ近グループシナジーの最大化に向けては、技術的なシーズだ

までは現在を基準にして未来を予測するフォアキャストにいほど、産業構造の変化による影響を受けやすくなるのです。

けでなく、当社グループ全体での営業リソースの活用も欠か偏っていました。しかし現在は変化のスピードが速いので、しかし当社がもつ軸受や工作機械、ギヤは、最終製品のせません。当社グループが持っている商品やサービスについ10年後、20年後に世の中がどうなっているか、その時に使わ形が変わろうとも、物体を形づくり動かし、金属を加工すて当社の営業部門が理解を深め、自分たちのお客様に紹介しれているもの、必要なものは何かと、まず未来の市場や産業ていくという、クロス営業をもっと展開していけるように取組構造を予測し、そこに当社グループの何が組み込めるか、何みを進めています。

が貢献できるかというバックキャストの考え方をしないと、乗り遅れてしまいます。例えば最近、宇宙開発ビジネスに勢いがあります。仮に、当社グループの商品やサービスでロケッ

コオロギ

ニワトリ

ブタ

ウシ

ろん、だからといって何もしなくても良いというわけではあ「世界No.1の会社になる」という志で利益率が高く、柱の多い会社へトに組み込めるようなものがあるかという問題提起をした場りません。ギヤひとつとっても、摩擦抵抗をより低減できる歯の付け方や構造を突き詰めて研究するという緻密で継続的な取組みが大事です。なぜならガソリン車から電気自動車にシフトしても、電費向上は大きなテーマであることに変わりは合には、ロケットにはどういう部品が使われているのかという「2030年の目指す姿」
として私が第一に思い浮かべるのは、ありませんし、電気自動車の大きな特長である静音性に寄与ことをまず知る必要があります。広く世の中の動向や情報に「従業員が笑顔で自信を持って働ける会社」
です。社長に就任するため、摩擦抵抗の低減は付加価値であり続けるからアンテナを立て、興味を持つようにしていなければ、そういうして以来、環境変化にも柔軟に対応し、永続的に成長するです。

糸口すらつかめません。

「年輪経営の実践」
を掲げていますが、それも10年後、20年

そこで、先端情報をキャッチして事業化につなげることをミッションとするコーポレート戦略室を2年前に設立しました。

入社式の様子るというニーズがある限り、必要とされるものです。もち後も従業員が安心して働いていられる会社にしたいという思いが根底にあるからこそです。

コーポレート戦略室が中心になって、未来視点でこれから拡その実現に向けては利益率をしっかりと上げていくことが大するであろうマーケットはどこか、どの分野に対して私たち必要不可欠です。体質強化に取り組む中で2022年度には事の持つシーズをどう活用すればお客様と社会に貢献でき業利益率を3.7％まで上げてきましたが、第二期中期経営計※ JTEKT Ultra Compact Diff.及びJUCD、JTEKT Ultra Compact Brearing及びJUCB、はジェイテクトの登録商標です。

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JTEKT REPORT 2023

JTEKT REPORT 2023

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About JTEKT

このように、様々なジャンルで「世界No.1になる」という夢ています。改善マインドを持った人財が増え、全社に広がっを描き、それを実現するために個々の技術を磨くと同時に、ていくには、まだ少し時間がかかりますが、これが実現できれ当社グループの多様なシーズを世の中のニーズに合う形でば、ジェイテクトは更に強くなると断言できます。

StrategyESG

Data

れを踏まえた予防・軽減に努めていきます。

全てのステークホルダーのみなさまに幸せを届けられる会社へ

2023年度の経営理念体系の再構築にあたって、「ジェイテクトの基本理念」に「やるなら『No.1 ＆ Only One』」と並ん組み合わせていけば、今までにない画期的な製品・サービス

当社グループの従業員は全世界で5万人にも及びます。そを生み出し続ける、世界でもユニークな存在となることがでの5万人が全員、自ら課題を創出し、その解決に向けて自律「ジェイテクトの基本理念」
では「地球のため、世の中のたました。この「安全第一・品質第二」は、「私たちは何より命をきると確信しています。

的に取り組むようになれば、世界での存在感もぐっと上がりめ、お客様のため」を最上位に掲げています。

大切にする会社である」という確固たるスタンスを示したもの

既存の三事業に次ぐ、新たな事業の柱の候補として、ギヤます。

で、「優先順位は『安全第一・品質第二』」という言葉を追加し直接的なお客様への貢献は、良質廉価の商品・サービスをです。
「安全第一」が意味するのは、当然のことながら従業員とリチウムイオンキャパシタを考えています。このギヤについそして「言いたいことが言える、やりたいことがやれる会社」

提供するということに尽きます。それによって、その先にいの安全であり、命を守るということ。
「品質第二」
は、お客様のても、当社の工作機械でなければつくれないようなOnlyにしていきたいというのが、私のもうひとつの強い思いです。

らっしゃる消費者のみなさまに幸せをお届けしていきたいと命を守るということです。当社はステアリングをはじめとするOneの製品ができれば、世界No.1を狙えると考えています。

不祥事の予防・軽減のベースとなるのは、「風通しの良さ」
で考えています。利益を出して税金をしっかりと納め、また雇自動車部品を扱っており、万が一にも不良品があった場合にリチウムイオンキャパシタは、業界トップの動作温度範囲す。もちろん啓発活動等を通じた未然防止は重要ですが、そ用を維持していくことも企業の責任です。

は、重大な事故につながりかねません。
「品質」
は、「命に関わ（-40℃〜85℃）を実現し、自動車のバックアップ電源としてれをした上で問題が発生した場合には、そのことを正直に言また地球環境の保護は、企業を含めこの地球上に暮らする最重要なもの」という意識を常に持ち続けなければなりまのほか、ピークアシスト、電力変動抑制等様々な用途を有しえる環境かどうかが大切です。問題への対応を先送りしたり、全ての人たちにとっての命題です。カーボンニュートラルへせん。つまり、「安全第一・品質第二」の言葉は、従業員とお客ており、あらゆる産業での活用方法を探索中です。数年先にましてや隠したりすればするほど、負の影響は大きくなっての対応は当社にとって責務であるにとどまらず、ビジネス様という2つの命を何より優先するという事業活動の根本をは、このギヤとリチウムイオンキャパシタを加えた5本の柱をいきます。起きた問題については速やかに皆で共有・解決し、「製品チャンスでもあります。CO2 排出量を最小化するには明文化したものと言えます。
「命を守り、大切にする会社」
で持つ事業ポートフォリオができあがると思います。2030年まその経験を次に活かしていくことが、損失を最小限にするだをより小さく、軽く、シンプルにする」
ことが必要不可欠でああることをあらゆる活動の根幹として、地球、世の中、お客様でには、さらに新たなビジネスを立ち上げ、7本くらいの柱をけでなく、コンプライアンスへの感度を上げることにもつながり、当社のJUCD 等は、まさにそうした潮流に乗ったものでに貢献していきたいと考えています。

持てるようになっていたいです。

ります。

す。今後も、幸せな生活や社会につながる事業活動を目指し、繰り返しになりますが、源流に近い要素技術を多数持ち、「仕組みづくり」についても、企業規模の拡大に伴い、その真摯に取り組んでいきたいと思います。

社会の変化にフレキシブルに対応できることが当社グループ重要度が増しています。まだ個人のノウハウに頼ったり、職の強みです。現在、第二期中期経営計画を策定中ですが、そ人的なスキルを美化したりする風土が一部に残っていますの強みを活かし、収益性の高い新たな事業の柱を複数育てるが、海外だけでなく国内においても労働人口が減少し、流動ために、既存事業の何をやめてリソーセスシフトするかにつられており、業務の標準化は必要不可欠です。

「人づくり、仕組みづくり」を推進し改善マインドを全社に浸透策等を行う委員会活動も今年から開始しました。ROEは利「人づくり、仕組みづくり」
は、永遠に強化し続けなくてはいが、東京証券取引所から要請されているROE8％、PBR1倍、更にその上を目指して資本効率の改善、利益拡大に取り組▲60％

み、株主のみなさまや社会に還元できるよう引き続き取り

カーボンニュートラル
達成 ( 連結 )組んでいきます。
当社グループ全体最適化に向けた改革を加速し、将来へ5 年前倒しけない課題だと認識しています。現状ではまだクリアすべき課題が多いですが、逆に言えば、伸び代が大きいと思ってい益の改善に伴い、2022年度には5.3％まで上昇しています▲35％性も高まることが予測されています。従業員が入れ替わってもすぐに対応できるような仕組みをつくっていくことが求め

2013

2021

2025

2030

2035

2040の種まきも既存事業の成長と新規ビジネスの育成の両面か
（年度）

（基準年）

ます。

として取り組んできました。その中で一番時間がかかるのが事業を通じた取組み以外にも、2023年4月には「ジェイテ「人づくり、仕組みづくり」です。もともと、10年程度かかるの興・地域貢献の3つを重点分野として社会貢献活動を行うこ

第2期（〜2026年度）

第3期（〜2030年度）とを宣言しています。特に、地域貢献においては、今後、全てではないかと考え、長期的な視野で取り組んでいるため、その子どもの健やかな成長を支えることを目的とした活動を充れほど慌ててはいません。
「ジェイテクトの基本理念」
を軸と実させていきたいと考えています。

して、それを実践できる人づくり、仕組みづくりをしていこうと考えています。
「人づくり」
については、現状に満足せず、常により良い方法があるはずだと考え、地球、世の中、お客様のために絶え間無く改善をしていける人財を多く育てていきたいという思●現状人財ポートフォ

リオのシステム化●デジタル人財（白帯）
育成●あるべき人財●2030年のあるポートフォリオ

べき事業計画に作成

基づく人財戦略●リスキリング→最適配置の実現の実現

また、社会貢献活動方針と同時に、「ジェイテクトグループ人権方針」も策定しました。事業のグローバル展開を進める

2023年10月

中、人権への理解を深め、国内外の当社グループ会社で共有することが、今後更に重要になってくると認識しています。国連が策定した「ビジネスと人権に関する指導原則」に基づき、いを強く持っています。まずは新入社員への導入教育、若手人権デュー・デリジェンスの仕組みを構築し、私たちの事業の課長クラスへの再教育に重点を置いた教育改革を実施し活動による人権への負の影響を特定・評価すると同時に、そJTEKT REPORT 2023

するこれからのジェイテクトグループにぜひご期待ください。

クトグループ社会貢献活動方針」を策定し、環境・スポーツ振人財育成のロードマップ
第1期（〜2023年度）

ら進めてきており、収穫による飛躍も見えてきました。
One JTEKTとしての結束を強め、未来志向で改革を加速

第一期中期経営計画では、「人づくり、仕組みづくり」「経営基盤強化」「競争力強化」「将来への種まき」
を4つのキーワード

重要なステークホルダーである株主との対話も更に充実を図っていきます。株価に着目し、影響する要因の特定や対カーボンニュートラルに向けたロードマップ

排2 出量
CO

いても議論を深めていきます。

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取締役社長

JTEKT REPORT 2023

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