〈論文〉

ダイバーシティ経営効果を高める
人事管理システム
法政大学キャリアデザイン学部教授

１

研究の課題と背景

武石

恵美子

するための「デジタル革新を担える能力開発」の3 つをあげている。このように、経営サイドから、ダイバーシティ経営を重要な経営・人事戦略に

人材育成のあり方など人事管理システムの改革に掲げる企業が増えている。多様な人材の能力を活ついて積極的な発言が目立つようになっており、用することにより、生産性向上や革新的な製品・

この動きは、人材多様化の動きにも呼応したもの

サービスの開発などのイノベーションにつなげ、となっている。

それにより企業価値が高まるという効果が期待されている。

佐藤（2017）は、日本型雇用処遇制度の「同質的な人材像を前提に構築されている」という特ダイバーシティ推進のための具体的な施策とし徴に注目し、ダイバーシティ経営の定着のためにて、管理職・従業員に対する意識改革や職場マネ

はこのシステムを見直し、個別管理・自己選択型

ジメント改革などが進められてきた。また、人材キャリア管理へと転換する必要性を指摘する。ダの多様性が発揮されてそれを受容して組織成果にイバーシティ経営を進める上で、具体的にどのよつなげるためには、人事管理システムの改革が重うな人事管理システムを構築するのが効果的なの要であるとの主張がなされるようになってきていかについて検討する重要性は高い。

る（佐藤 2017）。人事管理システムの改革は、本研究では、企業がダイバーシティ経営を推進

働き方改革や職場マネジメント改革に比べると、する上で期待している効果を、企業組織の効果、育成や評価など人事のあり方の基本に関わること

職場における効果、従業員個人への効果の 3 のレから慎重な企業も多い。しかし、それでもなお経ベルで取り上げ、ダイバーシティ推進策や人事管

営的にメリットが大きいのであれば、人事管理シ

理システムの改革が、経営効果につながっている

ステムの改革を進める意義がある。

のかについて検討を行う。具体的には、ダイバー

日本経済団体連合会は、デジタル化や長寿化等

シティ推進策と人事管理制度・施策の組み合わせのデモグラフィックな変化による企業と働き手をにより、ダイバーシティ経営の効果が異なるのか

取り巻く社会変動の大きさを踏まえ、企業におけについて分析を行うこととする。

る人材育成のあり方に関する改革の方向を提言している（日本経済団体連合会 2020）。
具体的には、
前例主義にとらわれずに多様な価値観を受容して２

先行研究：日本企業の人事管理システ
ムとダイバーシティ推進上の課題

いく「意識と組織文化の変革」、会社主導による
受け身のキャリア形成ではなく「自律的なキャリ日本企業ではジェンダー・ダイバーシティの取ア形成の支援」、デジタル化の急速な進展に対応組が進まない 1 ことに象徴されるように、
ダイバー
31

シティ経営の進捗が遅い。この背景の 1 つに、日「人事権」の所在について欧米と比べた日本の本企業の人事管理システムの特徴が存在すると考特徴としては、現場ではなく人事部門に多くの権えられる。

限が集約されていることに加えて、従業員個人の今野（2012）は、経営環境や働く人の変化を受け、従業員の多様性に体系的・総合的に対応で希望等を反映させる仕組みが弱い、という 2 つの点をあげることができる。

きる多元的な人事管理の方向に制度を再編する必人事部門に多くの権限が集約されているという要があると指摘する。また佐藤（2017）は、日点に関して Jacoby（2005）は、日本では人事部

本型雇用処遇制度を「同質人材を前提とした人事の影響力が強く、これに比べてアメリカでは現場管理システム」として、ダイバーシティ経営を進が人事管理の権限をより強く持っているとしていめるためにはこの人事管理システムを変革する必る。平野（2006）も、アメリカとの比較において、要があることを指摘した。

日本の人事管理システムの特徴は、幅広いキャリ

日本企業のこれまでの人事管理システムの特キャリアパスを通じた技能形成に加えて、人事部

徴としては、欧米の「ジョブ型」との対比で「メの人事権の強さにあると指摘する。
八代（2002）
は、

ンバーシップ型」という点が指摘されてきた（濱イギリスとの比較研究により、日本企業の人事部

口、2009）。
「メンバーシップ型」の特徴として

門が個別人事に関する権限を有している点で、人は、雇用契約において「職務＝ジョブ」を明確に事部の役割が大きいとしている。

せず、労働時間や就業場所に関しても包括的に契この人事部集権的な人事システムは、企業特約することにより、事業主の裁量を広く認める点

殊的な人的資本形成やそれと強く関連する長期的をあげることができる。同様の指摘は久本（2008）

な雇用関係と一体化したものである。日本企業のにおいてもなされており、日本の、特に男性正社

キャリア形成は OJT を通じた仕事経験により行員に限定した時に典型的にみられる特徴として、われる傾向が強いことから、企業内の職務構造や新卒中心の採用、採用時の職種が大括りである幅

熟練形成の仕組みを熟知している組織サイドが育

広い職種別管理、人材育成と安定雇用のための異成に関わる異動を行うことの有効性が指摘されて動の日常性、があげられている。異動等に関してきた（小池 1999）。しかし、大湾・佐藤（2017）

事業主の裁量を高めて組織主導で行うことの意義

は、日本の人事部集権型の人事管理システムに課や合理性があったからこそ、全体の雇用システム

題を提起しており、グローバル化、人材の多様化、の中でこれまでの人事管理が機能してきたといえ少子高齢化が進むと、現場に人事機能を配分してる。

いくことが必要になるとしている。

しかし、多様な人材が組織の中に増え、そうし

従業員個人の希望等を反映させる仕組みが弱いた人材が活躍できるようなインクルーシブな風土という点について、安西（2017）は、人事権のを醸成しようとすると、個々人のやりたいことや所在に関して、人事部門や現場の管理職以外にも多様な価値観を重視することが求められ、時には「労働者個人」ということを視野に入れた議論を

個別の事情にも配慮する必要性が高まり、組織主している。日本企業の業務指揮権の発動による人導の仕組みとの間に齟齬が生じることになる。佐事の決定の現状を「人事権行使による職業人生の藤（2022）は、「ジョブ型雇用」と「メンバーシッ

他人決定性」と表現し、個人のキャリア決定が企プ型雇用」を巡る議論を整理し、両者の違いは、「企

業任せになっている現状に課題提起をした。佐藤

業の人事権の所在のあり方による部分が大きい」（2014）は、欧米企業は「企業内の異動についとして、「日本企業の人事部が、社員の異動や配て、会社が包括的な人事権を持って実施するので置に関する包括的な人事権を手放すかどうか」となく、従業員の同意が必要なことも明らかになっいう点に大きな課題があるとした。

た。社内公募や会社提案による異動のいずれにし32

ダイバーシティ経営効果を高める人事管理システムても、企業内における従業員のキャリア形成は、

人材の多様性を高めること、あるいはダイバーシ

従業員の自己選択によっている。この点は、日本

ティ経営を進めることの組織的な効果検証が重視

企業の雇用制度との大きな違いと言えよう」としされてきた。このテーマに関する研究の結論として、欧米企業と日本企業の違いを指摘している。

ては、人材の多様性が進めば常に経営的なメリッキャリア形成に従業員の意向を反映させる方向

トにつながるという単線的な関係にはなく、経営性については、
日本経済団体連合会（2020）が、「会

パフォーマンスにプラスに作用するケースとマイ社主導による受け身のキャリア形成から、働き手ナスに作用するケース、もしくは効果がないケーの自律性を重視したキャリア形成へと転換していスがあることが明らかになっている（Jackson &

くことが大きな課題」と明言し、従業員の意向を

Joshi、2011）。特に、ダイバーシティ推進と経営踏まえた人事異動の仕組みや、上司等との面談をパフォーマンスの間には、それを調整もしくは媒通じた職場でのキャリア支援の重要性が示されて介する多様な要因が存在することが指摘されてきいる。経営者団体が、キャリア形成のあり方につており、その構造を明らかにすることが重要な研いて企業主導から個人自律型へと舵を切ろうとし究テーマとなってきた 3。

ているのは注視すべき変化といえる。

ダイバーシティと組織成果を介在する調整変数

アメリカでは 20 年ほど前に同様の議論があり、として、Guillaume,etal.（2017) は、①戦略、②Cappelli（1999）は人事に関する組織主導の状況

部門の特徴、③人事制度、④管理職のリーダーシッ

を、「オールド・ディール」と呼び、長期的コミッ

プ、⑤組織風土／組織文化、⑥個人要因、の 6 つトメントに基づく企業内育成の重視という特徴をを取り上げている。本研究では、③人事制度に注指摘した。しかし、長期的な雇用関係の維持が困目するが、人事制度に注目する研究は少ない。特難になる中で、従業員の側が将来について一定のに、本研究では日本的な人事管理システムに注目責任を持つ必要があることを前提にした取引関係するが、当然のことではあるが欧米でこの点がダ「ニュー・ディール」へと変化しなくてはならな

イバーシティ経営推進上の課題としては認識されい状況に注目した。アメリカでは、2000 年前後

ることはなかった。

から「ニュー・ディール」型の雇用関係へと変貌

日本の研究でも、この点を取り上げる研究は多していったが、日本では、組織主導、人事部集権

くはない。佐藤（2017）は、ダイバーシティ経的な人事システムが現在まで強く残っており、こ営と適合的な人事管理システムを、同質的な人材うした日本的な雇用システムは、女性の活躍やダを前提に構築されてきた「日本型雇用処遇制度」

イバーシティ推進とは整合しないシステムであると対比させて理念的に整理し、「個別管理、多様2で柔軟な働き方、自己選択型キャリア管理」といとの指摘がなされてきた 。
ダイバーシティ経営を推進して多様な人材の能う特徴を指摘している。その上で、佐藤（2019）

力発揮を進めるためには、企業の人事部門が強い

では、個人データを用いてこの仮説を実証的に検権限をもって運用してきた配置や異動、それと関討し、多様な人材が活躍できるための人事管理シ連する育成に関して、現場や従業員個人の関与をステムの特徴として、「非年功型処遇管理（年次

これまで以上に高め、ダイバーシティ経営と整合

管理とは異なる個別管理、職務・貢献による賃金させる形で日本的なあり方を検討する必要がある

制度）」と、「自己選択型のキャリア管理（キャリといえよう。

アの希望などについて自己申告ができるなどの制

それでは、ダイバーシティを推進する上で、「日度）」の重要性を導いている。ダイバーシティ経本的」と言われる人事管理制度のどの点に課題が営を定着させるためには、日本企業の人事管理のあるのだろうか。

特徴であった学歴別年次管理をベースにした一括

これまでのダイバーシティに関する研究では、管理や、会社主導型のキャリア管理を見直す必要33

職場における「多様な人材の活躍」や「インクル本研究の特徴は、ダイバーシティ推進の経営ーシブ風土」、さらに従業員自身の「キャリア自効果を、企業組織全体、職場、従業員個人の 3律行動」を高めることに加えて、ダイバーシティ

つのレベルで測定することにある。分析枠組を図推進策と従業員自律型の人事管理制度の両方を実1 に示すように、ダイバーシティ推進策と 5 つの施することで「多様な人材の活躍」が進むという人事制度・施策が経営効果に及ぼす影響を検討す

調整効果も確認した。

る。

性があることが示された。

また、武石（2021）は、ダイバーシティ経営

企業はダイバーシティ推進を目的にした施策を実施しており、それ自体がダイバーシティ経営の効

ただし、これらの研究は従業員個人を対象にまず経営効果に関して説明をしたい。

を効果的に進めるためには、従業員自律型の人事果を高めると考えられるが、それに加えて日本的したデータを使用しており、個人からみた職場の管理制度、具体的には「自己選択型の配置・異動」

ダイバーシティ経営を進める際に企業組織全とされる人事管理システムを改革することで、ダ「多様な人材の活躍度」などを評価したものであ「個別型のキャリアプラン」を併せて実施するこ体として期待する効果として、2つの側面に注目イバーシティ推進の経営効果がより高まるのではとが重要ではないかという研究課題を設定して個るため、企業組織からみて経営効果につながってないか、というのが分析課題である。
する。第1 が、経営環境の変化に対応し、イノ

人データを分析し、それぞれの制度・施策が職場いるのかについては検証ができていない。また、における「多様な人材の活躍」や「インクルーシ

ベーションにつなげ、業績向上をもたらす「業経営効果として重要な、業績やイノベーションへ（２）分析の枠組みの効果等企業価値の向上への効果検証ができていを高めることに加えて、ダイバーシティ推進策と営者が最も注目するのが、経営環境の変動に対応
果を、企業組織全体、職場、従業員個人の 3 つのないという問題もある。
従業員自律型の人事管理制度の両方を実施するこした新たな企業価値の創造であり、この点を把握レベルで測定することにある。分析枠組は、図 1

ブ風土」、
さらに従業員自身の「キャリア自律行動」

績」効果である。ダイバーシティ経営において経本研究の特徴は、ダイバーシティ推進の経営効する。第2 が、実際に多様な人材が活躍できるに示すように、ダイバーシティ推進策と5 つの人とで「多様な人材の活躍」が進むという調整効果

 も確認した。
分析課題と枠組み、データ、変数

事制度・施策が経営効果に及ぼす影響を検討する。
組織・職場になっているかどうという点を「多様

ただし、これらの研究は従業員個人を対象にし（１）分析課題

まず経営効果に関して説明をしたい。
な人材の活躍度」として把握する。

たデータを使用しており、個人からみた職場の「多ダイバーシティ経営を進める際に企業組織全体

以上の先行研究を踏まえて、本研究では、ダ

次に職場レベルでの効果は、「インクルーシブ

様な人材の活躍度」などを評価したものであるたとして期待する効果として、2 つの側面に注目す

イバーシティ経営が期待する効果をもたらす施策
め、企業組織からみて経営効果につながっている

風土」が醸成できているか、という指標を取り上る。第 1 が、経営環境の変化に対応し、イノベーについて、企業データを用いて検討する。企業はのかについては検証ができていない。また、経営げる。多様性を組織の価値につなげるためには、ションにつなげ、業績向上をもたらす「業績」効効果として重要な、業績やイノベーションへの効
ダイバーシティ推進を目的に様々な推進策を実施果である。ダイバーシティ経営において経営者が多様な人材が存在していることに加えて、多様性

果等企業価値の向上への効果検証ができていないしており、それ自体がダイバーシティ経営の効果

最も注目するのが、経営環境の変動に対応した新を理解し受け入れ「包摂」というステージに展開という問題もある。
を高めると考えられるが、それに加えて日本的とたな企業価値の創造であり、この点を把握する。
させることが重要とされ、多様な個人を尊重し包される人事管理システムを改革することで、ダイ
3 分析課題と枠組み、データ、変数
バーシティ推進の経営効果がより高まるのではな

摂・受容する職場風土、すなわちインクルーシブ

いか、というのが分析課題である。
（１）分析課題

DeNisi、2009）、この風土がどの程度醸成されて次に職場レベルでの効果は、「インクルーシブ

第 2 が、実際に多様な人材が活躍できる組織・職場になっているかどうという点を「多様な人材の風土の重要性が指摘されており（Gonzalez&
活躍度」として把握する。
風土」が醸成できているか、という指標を取り上いるかという点に注目する。

以上の先行研究を踏まえて、本研究では、ダイげる。多様性を組織の価値につなげるためには、従業員個人レベルでの効果として、「仕事へのバーシティ経営が期待する効果をもたらす人事制（２）分析の枠組み
度・施策について、企業データを用いて検討する。

多様な人材が存在していることに加えて、多様性

図 分析モデル
図 1 分析モデル
ダイバーシティ経営の効果①企業組織全体
D 業績
E 多様な人材の活躍度②職場
インクルーシブ風土③従業員個人
仕事への主体性

ダイバーシティ推進策

人事制度・施策①人事権の部門への委譲②自己選択型の配置・異動③個別型のキャリアプラン④基準明確な評価⑤非年功型処遇

34/LIHORQJ/HDUQLQJDQG&DUHHU6WXGLHV

ダイバーシティ経営効果を高める人事管理システムを理解し受け入れ「包摂」というステージに展開に少ない点にある。これについて、「①人事権のさせることが重要とされ、多様な個人を尊重し包部門への委譲」と「②自己選択型の配置・異動」

摂・受容する職場風土、すなわちインクルーシ

を取り上げる。
「①人事権の部門への委譲」は、

ブ風土の重要性が指摘されており（Gonzalez &

各部門の要員数、配置・異動、昇格・昇進等におDeNisi、2009）、この風土がどの程度醸成されていて、本社人事部門ではなく各部門の現場に権限いるかという点に注目する。

が委譲されている程度を示す指標である。
「②自従業員個人レベルでの効果として、「仕事への己選択型の配置・異動」は、配置・異動における主体性」を取り上げる。武石（2022a）は、
ダイバー

従業員の意向の反映の程度を示す指標である。

シティ経営が前提とする従業員モデルとして、自

また、ダイバーシティ経営においては、個々人身の個性や独自性に自覚的になるという意味で自の違いこそが重要であり、同質化への圧力を弱め律した個人像を提示した。従業員が周囲に流されて異質性を発揮させそれを評価する人事の仕組み

ずに主体性をもって仕事に取り組み、自身の成長が重要になるという点が、伝統的な日本的人事管やキャリア形成に対して自覚的になり、実際にそ理システムと大きく異なる。日本企業の同質性重うした行動をとっているという個人をダイバーシ

視の人事管理と対置する制度として、「③個別型

ティ経営が目指す個人像として設定し、効果指標のキャリアプラン」をとらえることとした。さらの 1 つとしてとらえることとした。

に、人材や働き方の多様性が進むと、人事評価の以上の 3 つのレベルでの経営効果に影響を及ぼ

仕組みや処遇のあり方を、属性や働き方に依存しすと考えられる制度・施策等として 6 つの制度・ない仕組みに変更する必要があることから、「④

施策に注目するが、その内容とこれらに注目する

基準明確な評価」、「⑤非年功型処遇」を取り上げ理由は以下のとおりである。

る。

まず「ダイバーシティ推進策」は、企業として
ダイバーシティ経営を進めている程度を示す指標（３）分析に使用するデータである。ダイバーシティ経営の定着に向けた実務分析に使用するデータは、2020 年 11 月～ 12

的なプロセスが経済産業省（2015）で示されて月に民間企業を対象に実施した調査データであおり、それを踏まえて武石（2022b）はダイバーる。調査は、300-3000 人規模の民間企業（農林

シティ経営を組織に浸透させるためのポイントと漁業、公務を除く、ホールディングスの本社部門

して、①経営戦略においてダイバーシティ推進のは対象外としホールディングス傘下の事業会社

自社にとっての意義や経営成果を明確にするこを対象とする）5000 社（無作為抽出）を対象に、と、②経営トップ層が推進に強くコミットするす

人事部門あてに調査票を郵送し、郵送もしくはること、③推進体制を整えて必要な施策を展開す

WEB による回答を求めた。有効回答は 400 件でること、④職場マネジメントや個人の意識・行動

ある 4。

に働きかける施策を展開すること、の 4 点をあげ

回答企業の属性を図 2 に示した。

ている。こうした施策の実施状況を「ダイバーシ
ティ推進策」として指標化した。
人事管理システムの変革に関しては、以下の 5
つの制度・施策に注目する。

（４）変数の作成方法
変数の作成手続きは以下のとおりである。
a.「ダイバーシティ推進策」

まず、先行研究で指摘されているように、日本「ダイバーシティ推進策」は、「ダイバーシティ

企業の人事管理システムの特徴は、人事権が本社推進が経営理念・経営戦略として位置付けられて人事部門に集中していることに加えて、従業員個いる」など図 3 に示す 7 項目について、「当ては人が自身の配置・異動等に希望を言う余地が非常まる」5 点から「当てはまらない」1 点まで配して、
35




図  対象企業の基本属性
各項目への回答を加算した上で項目数で除した得日本的な人事管理システムの改革に関する制① 日系か外資か             ②業種
点を合成変数とした。
度・施策は、「人事権の部門への委譲」「自己選択
建設・鉱業・採無回答, 0.5

無回答, 0.8

いわゆる外b. 人事制度・施策

石・砂利採取業,型の配置・異動」「個別型のキャリアプラン」「基
サービス業等,

資系企業,
1.3

7.2

21.8

製造業, 29.3

図2 図
対象企業の基本属性
 対象企業の基本属性
① 日系か外資か             ②業種 
無回答, 0.8

いわゆる外石・砂利採取業,
7.2

サービス業等,

いわゆる日

資系企業,
1.3

建設・鉱業・採無回答, 0.5

医療・福祉・教育・学習支援業,
21.8
13.3

系企業,
98.0

製造業, 29.3

金融・保険・不動産・物品賃貸
いわゆる日育・学習支援業,
13.3

系企業,
98.0

③ 企業規模

卸売・小売業,
17.3

業, 4.0
医療・福祉・教運輸・郵便業,
6.8

金融・保険・不動産・物品賃貸

無回答, 1.8

運輸・郵便業,
6.8

卸売・小売業,
17.3

業, 4.01000人以上, 15.8



③ 企業規模500人未満, 54.3
無回答, 1.8
1000人以上, 15.8

500～1000人未満, 28.2

500人未満, 54.3

500～1000人未満, 28.2図  「ダイバーシティ推進策」を構成する項目と回答内容  


図 3 「ダイバーシティ推進策」を構成する項目と回答内容
0%10% 20%30% 40% 50% 60%

70% 80% 90% 100%

18.3

20.0

16.8

図  「ダイバーシティ推進策」を構成する項目と回答内容  
ダイバーシティ推進が経営理念・経営戦略として位置付けられている

0%

推進についてトップ（社長、役員）が、積極的・継続的に社内外ダイバーシティ推進が経営理念・経営戦略として位置付けられてで発信しているいる

推進についてトップ（社長、役員）が、積極的・継続的に社内外推進の意義や重要性に関して、社員の意識啓発活動（啓蒙）を積で発信している
極的に実施している

1.019.0

1.0

19.8 22.3 19.0

1.020.8

1.0

25.0
20.0

23.3 23.8

16.8

23.8
30.8

11.5
7.8

6.0

25.0
17.5
17.5

30.8

17.5

6.0
17.5
積極的に実施している専任組織や担当者がいるなど、組織的に取り組んでいる
7.5 9.8
専任組織や担当者がいるなど、組織的に取り組んでいる

7.5 9.8
推進の理念や戦略が管理職層に浸透している 3.3 13.8

31.8

24.3

23.0

21.5

どちらかというと当てはまる

1.0

20.8

1.0

20.8

36.0

24.5
24.5

32.8
32.8

20.8

36.0

33.0

どちらかというと当てはまる
当てはまらない
当てはまらない

23.0

21.5

33.0

推進の理念や戦略が一般社員層に浸透している 2.0 11.3
推進の理念や戦略が一般社員層に浸透している 2.0 11.3

22.3

31.8

24.3

推進の理念や戦略が管理職層に浸透している 3.3 13.8

どちらかというと当てはまらない19.820.8

11.5
18.3

推進の意義や重要性に関して、管理職の意識啓発活動（啓蒙）を

当てはまる
当てはまる
どちらかというと当てはまらない

1.0

70% 80% 90% 100%推進の意義や重要性に関して、社員の意識啓発活動（啓蒙）を積極的に実施している

20.8

30% 40% 50% 60%

推進の意義や重要性に関して、管理職の意識啓発活動（啓蒙）を 7.8
積極的に実施している

23.3

10% 20%

25.0
25.0

1.0

1.0

28.0
28.0

1.0

1.0

24.5
24.5

1.0

1.0

1.0

どちらともいえない

どちらともいえない
無回答
無回答



36
/LIHORQJ/HDUQLQJDQG&DUHHU6WXGLHV/LIHORQJ/HDUQLQJDQG&DUHHU6WXGLHV


ダイバーシティ経営効果を高める人事管理システム

準明確な評価」「非年功型処遇」の 5 つである。

の回答を 5 段階で求めた。
「優位」5 点から「劣位」「人事権の部門への委譲」は、図 4 に示す 6 項

1 点まで配して、各項目への回答を加算した得点目に関して、本社人事部門と各部署の意向のどちを合成変数とした。

らが重視されているかについて回答を求めてお① 企業業績

り、各項目に「もっぱら各部署の意向重視」5 点② 先駆的・革新的な製品・サービスの開発力

から「もっぱら本社人事部門の意向重視」1 点ま③ 経営環境の変化への対応力

タイトル（柱）

で配して、各項目への回答を加算した上で項目数「人事権の部門への委譲」は、図 4 に示す 6

経営を進める上で期待する効果として 2 つの指項目に関して、本社人事部門と各部署の意向のどで除した得点を合成変数とした。

標を取り上げる。まず第 1 の「業績」は、以下企業組織全体の経営効果の2 つ目が「多様な人プラン」「基準明確な評価」「非年功型処遇」の 4

り、各項目に「もっぱら各部署の意向重視」5 点

り上げて「活躍している」から「活躍していな

つの変数に関しては、図 5 から図 8 にそれぞれをい」までの 5 段階に「組織にいない」を加えた６構成する項目と分布を示した。それぞれ 3 項目も択で回答を求めた。
「組織にいない」の回答が多ちらが重視されているかについて回答を求めておの 3 項目に関して、同規模の同業他社に比べて「自己選択型の配置・異動」「個別型のキャリア
材の活躍度」である。調査では、
11 の属性を取から「もっぱら本社人事部門の意向重視」1 点まで配して、各項目への回答を加算した上で項目数で除した得点を合成変数とした。

優位か劣位かの回答を 5 段階で求めた。
「優位」

5 点から「劣位」1 点まで配して、各項目への回答を加算した得点を合成変数とした。
① 企業業績

しくは 4 項目から構成される指標である。各項目、「自己選択型の配置・異動」「個別型のキャリ い 2 項目（外国籍の社員（海外の現地スタッフ）② 先駆的・革新的な製品・サービスの開発に「当てはまる」5 点から「当てはまらない」
1
LGBTQ 等（
アプラン」
「基準明確な評価」「非年功型処遇」の
力 SOGI）の社員）を除く以下の 9 項

4 つの変数に関しては、図 5 から図 8 にそれぞれ 目の回答を使用する。
③ 経営環境の変化への対応力
点まで配して、各項目への回答を加算した上で項9 項目について「組織にいを構成する項目と分布を示した。それぞれ 3 項
目数で除した得点を合成変数とした。

ない」という回答は「活躍していない」に含めて目もしくは 4 項目から構成される指標である。

c. 経営効果

企業組織全体の経営効果の2 つ目が「多様ないる。
「活躍している」5 点から「活躍していな

各項目に「当てはまる」5 点から「当てはまらない」1 点まで配して、各項目への回答を加算した

ダイバーシティ経営の効果を測定する指標とし取り上げて「活躍している」から「活躍していな

9 項目の回答を加算した得点を合成変数とした。
い」までの 5 段階に「組織にいない」を加えた

上で項目数で除した得点を合成変数とした。

て、企業組織全体（業績、多様な人材の活躍度の① ６択で回答を求めた。
男性正社員「組織にいない」の回答が2 つ）、職場（インクルーシブ風土）、従業員個人ｃ.経営効果② 多い
女性正社員
2 項目（外国籍の社員（海外の現地スタッ（仕事への主体性）の3 つのレベル、4 つの項目でダイバーシティ経営の効果を測定する指標と測定した。

人材の活躍度」である。調査では、11 の属性をい（「組織にいない」を含む）」1 点まで配して、③ フ）
正社員以外の社員（有期契約等）、/*%74 等（62*,）の社員）を除く以下の 9 項

して、企業組織全体（業績、多様な人材の活躍度 ④ 目の回答を使用する。9
項目について「組織にい働き方に制約がある社員（育児、介護、治療等）の 2 つ）、職場（インクルーシブ風土）、従業員
まず企業組織全体としては、ダイバーシティ経

個人（仕事への主体性）の 3 つのレベル、4 つの⑤ ない」という回答は「活躍していない」に含めて中高年の社員（50 代）営を進める上で期待する効果として 2 つの指標を「活躍している」5 点から「活躍していな⑥ いる。
シニアの社員（60 歳以上）取り上げる。第 1 の「業績」は、以下の 3 項目に⑦ 外国籍の社員（国内勤務）

関して、同規模の同業他社に比べて優位か劣位か⑧ 障がいを持つ社員

項目で測定した。

い（「組織にいない」を含む）」1 点まで配して、9 項目の回答を加算した得点を合成変数とした。

まず企業組織全体としては、ダイバーシティ

図  「人事権の部門への委譲」を構成する項目と回答内容 

図 4 「人事権の部門への委譲」を構成する項目と回答内容
0%

20%

40%

各部門・各職能部門の要員数

5.0

各部門・各職能部門の中途採用者の決定

7.5

15.5

18.3

各部門内・各職能内の社員の異動や配置の決定

6.5

16.5

18.8

部門や職能分野を超えた社員の異動や配置の決定

10.5

非管理職の昇進・昇格者の決定

9.5

管理職の昇進・昇格者の決定

12.8

60%

20.0

43.0

27.3
18.0

14.5

もっぱら本社人事部門の意向が重視される
どちらともいえない
もっぱら各部署の意向が重視される

0.3

40.5

18.0

0.3

36.3

22.0
22.3
33.5

24.0

100%
19.0

27.3
24.3

26.3

80%

12.8
14.8

24.5

10.8

どちらかといえば本社人事部門の意向が重視されるどちらかといえば各部署の意向が重視される
無回答



37
生涯学習とキャリアデザイン











 「自己選択型の配置・異動」を構成する項目と回答内容
図 図 「自己選択型の配置・異動」を構成する項目と回答内容
図  「自己選択型の配置・異動」を構成する項目と回答内容
0%
20%
40%
図 5 「自己選択型の配置・異動」を構成する項目と回答内容

60%
80%
100%
60%
80%
100%
40%
60%
80%
100%
 図  「自己選択型の配置・異動」を構成する項目と回答内容
社員自身が今後の仕事やキャリアの希望などについて自己申
33.8
29.5
16.8
11.8
8.3
社員自身が今後の仕事やキャリアの希望などについて自己申告ができる
社員自身が今後の仕事やキャリアの希望などについて自己申
33.8
29.5
16.8
11.8
8.3
33.8
29.5 60%
16.8
11.8 100%
8.3
0%
20%
40%
80%
告ができる
告ができる
社内公募などにより社員が自ら仕事や職場を選択できる
7.0
11.0
17.3
24.5
40.3
社員自身が今後の仕事やキャリアの希望などについて自己申29.5
16.8 40.3 11.8
8.3
社内公募などにより社員が自ら仕事や職場を選択できる 7.0 11.0 33.817.3
24.5
社内公募などにより社員が自ら仕事や職場を選択できる
7.0 11.0
17.3
24.5
40.3
告ができる
0%

20%

0%

職場への配置や異動は本人の同意による

15.8
7.0 11.0
15.8
職場への配置や異動は本人の同意による
15.8

30.8
17.3
30.8
30.8

社内公募などにより社員が自ら仕事や職場を選択できる
職場への配置や異動は本人の同意による職場への配置や異動は本人の希望や事情を優先している 5.0
職場への配置や異動は本人の同意による職場への配置や異動は本人の希望や事情を優先している
5.0
職場への配置や異動は本人の希望や事情を優先している
当てはまる
当てはまる
当てはまる
どちらかというと当てはまらない

40%

20%

23.5

32.8
15.8
30.8
32.8 32.8
5.0

39.3
23.5
39.3 39.3

どちらかというと当てはまる
5.0
32.8
どちらかというと当てはまる
どちらかというと当てはまる
当てはまらない

39.3

どちらかというと当てはまらない
当てはまらない
どちらかというと当てはまらない
当てはまらない


 

無回答
無回答

どちらかというと当てはまる

どちらともいえない図 「個別型のキャリアプラン」の実施状況
どちらかというと当てはまらない
当てはまらない「個別型のキャリアプラン」の実施状況
図図6「個別型のキャリアプラン」を構成する項目と回答内容
図 「個別型のキャリアプラン」の実施状況
0%
図 「個別型のキャリアプラン」の実施状況 0%

18.3
4.8
9.5
18.3 18.34.8 4.8

20.5

どちらともいえない
18.3
4.8
どちらともいえない
どちらともいえない
無回答

職場への配置や異動は本人の希望や事情を優先している
当てはまる

20.5
9.5
40.3
20.5
20.5 9.5 9.5

24.5 23.5
23.5

無回答



10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%0% 10%
10%
20% 20%30% 30%40% 40%50% 50%60% 60%70% 70%80% 80%90% 90%100%100%

0%10%

研修機会を社員が自ら選択し、研修が受講できる
15.3
研修機会を社員が自ら選択し、研修が受講できる研修機会を社員が自ら選択し、研修が受講できる
15.3 15.3
研修機会を社員が自ら選択し、研修が受講できる

20%

15.3

40%

50%

11.0

60%

70%

25.3
25.3 25.3

29.8

社員個々人の中長期のキャリアを考えた育成をしている
11.0
社員個々人の中長期のキャリアを考えた育成をしている
社員個々人の中長期のキャリアを考えた育成をしている
11.0 11.0
社員個々人の中長期のキャリアを考えた育成をしている

30%

29.8
29.8 29.8

25.3

43.8
43.8 43.8

80%

20.5

28.0
28.0 28.0

43.8

90% 100%

20.5
9.00.39.00.320.5 20.5 9.00.3

28.0

今後のキャリアについて社員が主体的に考えるように支援し
8.0
36.0
35.3
今後のキャリアについて社員が主体的に考えるように支援し今後のキャリアについて社員が主体的に考えるように支援している
今後のキャリアについて社員が主体的に考えるように支援し
8.0 8.0
36.0 36.0
35.3 35.3
ている
8.0
36.0
35.3
ている
ている
当てはまる
どちらかというと当てはまる
どちらともいえない
当てはまる
どちらかというと当てはまる
どちらともいえない
当てはまる
どちらかというと当てはまる
どちらともいえない
当てはまる
どちらかというと当てはまる
どちらともいえない
どちらかというと当てはまらない
当てはまらない
無回答
どちらかというと当てはまらない 当てはまらない
無回答
どちらかというと当てはまらない
当てはまらない
無回答
どちらかというと当てはまらない 当てはまらない
無回答

9.00.312.8 4.3 0.3
4.3 0.3
12.8 12.8
4.3 0.3

12.8 4.3 0.3

14.8 5.8 0.3
5.8 0.3
14.8 14.8
5.8 0.3

14.8

5.8 0.3 

図  「基準明確な評価」の実施状況

図 「基準明確な評価」の実施状況
図図7
「基準明確な評価」を構成する項目と回答内容「基準明確な評価」の実施状況
図  「基準明確な評価」の実施状況
0%
0%
0% 0%
人事評価の項目・基準が明確になっている
人事評価の項目・基準が明確になっている
人事評価の項目・基準が明確になっている
人事評価の項目・基準が明確になっている

人事評価の結果とその理由について、上司と部下が定期的に面談
人事評価の結果とその理由について、上司と部下が定期的に面談
人事評価の結果とその理由について、上司と部下が定期的に面談
人事評価の結果とその理由について、上司と部下が定期的に面談
をしている
をしている
をしている
をしている

20%
20%
20%20%

40%
40%
40%
40%

30.5 30.5
30.530.5

60%
60%
60%
60%

80%
80%
80%

39.3 39.3
39.3
39.3

41.3 41.3
41.3
41.3

19.8 19.8 6.8 6.8
19.8
6.8
19.8
6.8 3.8

3.8 3.8
3.8
12.3 12.3
6.0 6.0
12.3 6.0
12.3 6.0 4.8 4.8
4.8
0.3
4.8
0.3 0.3
25.8
6.0
25.8
6.0
25.8
6.0 0.3
25.8
6.0 2.0
2.0 2.0
2.035.8 35.8
35.8
35.8

人事評価の項目・基準として、業績や成果を重視している
21.821.8
人事評価の項目・基準として、業績や成果を重視している
21.8
人事評価の項目・基準として、業績や成果を重視している
人事評価の項目・基準として、業績や成果を重視している
21.8

100%
100%

100%
100%

44.3
44.344.3
44.3

当てはまる
どちらかというと当てはまる
当てはまる
どちらかというと当てはまる
どちらともいえない
当てはまる
どちらかというと当てはまる どちらともいえない
どちらともいえない
当てはまる
どちらかというと当てはまる
どちらともいえない
どちらかというと当てはまらない
当てはまらない
無回答
どちらかというと当てはまらない
当てはまらない
無回答
どちらかというと当てはまらない
当てはまらない
無回答
どちらかというと当てはまらない 当てはまらない
無回答

 



図
 「非年功型処遇」の実施状況
「非年功型処遇」の実施状況
図「非年功型処遇」の実施状況
図図8 
「非年功型処遇」を構成する項目と回答内容

図  「非年功型処遇」の実施状況

0% 0%0%
0%

昇進・昇格の基準を明確にしている

昇進・昇格の基準を明確にしている
昇進・昇格の基準を明確にしている
昇進・昇格の基準を明確にしている
入社年次が下の人が、上の年次よりも先に課長に昇進・昇
入社年次が下の人が、上の年次よりも先に課長に昇進・昇
入社年次が下の人が、上の年次よりも先に課長に昇進・昇格することが普通にある
入社年次が下の人が、上の年次よりも先に課長に昇進・昇格することが普通にある
格することが普通にある
女性、外国籍社員、中途入社者などが、昇進・昇格で不利

20%20%20%
20%

25.0

25.0 25.0
25.0

39.8

40%40%
40%
40%
33.8

60% 60%
60%
60%

26.3

33.8 33.8
33.8

39.8 39.8
39.8

41.0

80% 80%80%80%26.3 26.3
26.3

41.0 41.0
41.0

100% 100%

100%
100%

11.3 3.8

11.311.3
3.8 3.8
11.3 3.8
1.3
12.5 5.5 1.3 1.3
5.5
12.5 12.5
5.51.312.5 5.5
8.5 4.0
18.3
18.3
8.5 8.5
4.0 4.0
0.3
38.8
30.5
18.3
8.5 4.0 0.3
賃金制度の仕組みは、職務や業績・成果を重視している
14.0
49.3
24.3
10.0 2.30.3になることはない
賃金制度の仕組みは、職務や業績・成果を重視している
賃金制度の仕組みは、職務や業績・成果を重視している
0.32.314.0 14.0
49.3 49.3
24.3 24.3
10.010.0
2.3
賃金制度の仕組みは、職務や業績・成果を重視している
14.0
49.3
24.3
10.0
2.3
当てはまる
どちらかというと当てはまる
どちらともいえない
当てはまる
どちらかというと当てはまる
どちらともいえない
どちらかというと当てはまらない
当てはまらない
無回答
当てはまる
どちらかというと当てはまる
どちらともいえない
どちらかというと当てはまらない
当てはまらない
無回答
当てはまる
どちらともいえない
どちらかというと当てはまらない どちらかというと当てはまる
当てはまらない
無回答

格することが普通にある
女性、外国籍社員、中途入社者などが、昇進・昇格で不利
女性、外国籍社員、中途入社者などが、昇進・昇格で不利になることはない
女性、外国籍社員、中途入社者などが、昇進・昇格で不利になることはないになることはない











どちらかというと当てはまらない
38  

 
  
/LIHORQJ/HDUQLQJDQG&DUHHU6WXGLHV









 /LIHORQJ/HDUQLQJDQG&DUHHU6WXGLHV


 

/LIHORQJ/HDUQLQJDQG&DUHHU6WXGLHV









/LIHORQJ/HDUQLQJDQG&DUHHU6WXGLHV























38.8

30.5

38.8 38.8



当てはまらない       



18.3

30.5 30.5



 
 

 



無回答

 
 

 





 
 

 



 


タイトル（柱）

① 男性正社員

⑤ ダイバーシティ経営効果を高める人事管理システム
社員のことは、仕事を離れて一人の人間と② 女性正社員

して尊重している⑨ 中途採用の社員③
正社員以外の社員（有期契約等）

⑥ している
社員同士が互いに理解し学び合う風土があ④ 次に職場における効果である「インクルーシブ
働き方に制約がある社員（育児、介護、治風土」については、Nishii（2013）を日本語に翻療等）

⑫ 管理職は多様な働き方（リモートワーク、短る訳した佐藤他（2020）を参考に以下の 13 の項目⑤ 中高年の社員（ 代）

で尋ねた結果を使用する。各項目に対して、「非⑦ 時間勤務等）の部下の能力を最大限引き出し
職場におけるお互いの違いを評価する風土
ている

がある

⑬ 経営層は、多様な階層、職域からの情報を考⑥ シニアの社員（ 歳以上）
常に当てはまる」5 点から「全く当てはまらない」⑦ 外国籍の社員（国内勤務）
1 点まで配して、13 項目の回答を加算して合成変⑧ 障がいを持つ社員

⑧ 会議などでは、誰もが積極的に意見を言え数とした。

⑨ より良い意思決定のためには誰の意見でも⑨ 中途採用の社員

① 社員は、会社や上司に対して安心して不平や以下の 5 項目に関して、同規模の同業他社に比べ
不満を言うことができる

慮し、よりよい問題解決につなげているる

従業員個人に対する効果「仕事への主体性」は、尊重される⑩て優位か劣位かの回答を仕事の進め方に多様な社員の意見を反映す
5 段階で求め、「優位」5②次に職場における効果である「インクルーシ
社内には社員一人ひとりが安心して本音を言る風土がある点から「劣位」
1 点まで配して、各項目への回答

ブ風土」については、Nishii（2013）を日本語にえる環境がある⑪を加算した得点を合成変数とした。
管理職は多様な属性（女性、外国籍社員、翻訳した佐藤他（2020）を参考に以下の
13 の項③ 社員のワーク・ライフ・バランスを重視してシニア社員など）の部下の能力を最大限引① 正社員の仕事上の成長意欲いる
目で尋ねた結果を使用する。各項目に対して、② 正社員の仕事の取組みや進め方に対する主体
き出している④ 管理職は、部下間の意見の相違や対立を解消「非常に当てはまる」5
点から「全く当てはまら⑫ 的な姿勢
管理職は多様な働き方（リモートワーク、したり調整したりしているない」1
点まで配して、13 項目の回答を加算し③ 正社員の社内外でのネットワークの広さ
短時間勤務等）の部下の能力を最大限引き⑤ 社員のことは、仕事を離れて一人の人間として合成変数とした。
て尊重している① 社員は、会社や上司に対して安心して不平④ 正社員のキャリア形成に対する主体的な姿勢出している⑤ 周囲に流されず自分の考えで判断しようとす⑬ 経営層は、多様な階層、職域からの情報を⑥ 社員同士が互いに理解し学び合う風土がある

る正社員の姿勢や不満を言うことができる

考慮し、よりよい問題解決につなげている⑦ 職場におけるお互いの違いを評価する風土が② 社内には社員一人ひとりが安心して本音を

以上の変数の基本統計と変数間の相関を表 1 に従業員個人に対する効果「仕事への主体性」

ある言える環境がある⑧ 会議などでは、誰もが積極的に意見を言える示した。

③
社員のワーク・ライフ・バランスを重視し⑨ より良い意思決定のためには誰の意見でも尊
ている
重される
④
管理職は、部下間の意見の相違や対立を解⑩ 仕事の進め方に多様な社員の意見を反映する
消したり調整したりしている
風土があるは、以下の 5 項目に関して、同規模の同業他社に比べて優位か劣位かの回答を5 段階で求め、
４. 分析結果「優位」5 点から「劣位」1 点まで配して、各項目への回答を加算した得点を合成変数とした。
（１）ダイバーシティ推進策と人事管理制度・⑪ 管理職は多様な属性（女性、外国籍社員、シ施策の組み合わせによる分析結果

表ニア社員など）の部下の能力を最大限引き出
 変数の基本統計及び変数間の相関係数 

表1

ダイバーシティ推進策に加えて人事管理システ

変数の基本統計及び変数間の相関係数

変数

ｎ

平均

標準偏
差

ダイバーシティ推進策







人事権の部門への委譲







自己選択型の配置・異動







個別型のキャリアプラン







基準明確な評価







非年功型処遇







業績

 



多様な人材の活躍度 



インクルーシブ風土 



仕事への主体性 



ダイバー 人事権の 自己選択 個別型の基準明確 非年功型
シティ推 部門への 型の配 キャリア
な評価
処遇
進策
委譲 置・異動 プラン


業績

多様な人 インク仕事への材の活躍 ルーシブ
主体性
度
風土











































































































有意水準 ** は 1% 未満
有意水準 **は 1％未満

39
生涯学習とキャリアデザイン

ムの変革を行うことが経営効果を高めるという点

企業組織としての効果は限定的である。一方で、を検討するために、
2 つの分析を行った。1 つ目は、『インクルーシブ風土』は、④グループが他のグ

ダイバーシティ推進策と人事管理制度・施策の組

ループに比べて有意に高く、『仕事への主体性』は、み合わせを作成した上で経営効果の平均値を比較④グループ、②グループ、③グループ、①グルーした。２つ目は、施策・制度の組み合わせパター

プの順に高い。つまり、職場の『インクルーシブンをクラスター分析により作成して、クラスター

風土』、
従業員個人の『仕事への主体性』に対して、間の平均値を比較した。

「ダイバーシティ推進策」と「自己選択型の配置・

まず、第 1 の分析では、ダイバーシティ推進策

異動」は、それぞれの単独の効果に加えて、両方と 5 つの人事管理制度・施策を、それぞれの平均を実施することの効果があることが確認された。

得点より高いか低いかにより「高」「低」の 2 グルー「個別型のキャリアプラン」、「基準明確な評価」、

プに分けて、その組み合わせにより経営効果の 4「非年功型処遇」の 3 つの制度・施策に関しては、指標の平均を比較した。2 つの施策がともに高い

経営効果への影響は同様の傾向を示している。す④グループが、他の 3 つのグループに比べて高い

なわち、「ダイバーシティ推進策」とそれぞれの平均値を示す場合に、2 つの施策の組み合わせが人事制度・施策の両方が高い④グループが、両方効果的であると見なすことができる。

とも低い①グループに比べて 4 つの効果指標が有

結果は表 2 に示した。

意に高いこと、「ダイバーシティ推進策」のみがまず、全体に共通する傾向として、すべての経高い③グループに比べても 4 つの効果指標が有意

営効果指標は④グループが高いこと、「人事権のに高いこと、の２点が共通している。また、『イ部門への委譲」を除く 4 つの人事制度・施策に関ンクルーシブ風土』と『仕事への主体性』では、する結果は①が最も低いこと、を指摘できる。

④グループが②グループよりも高い組み合わせも

以下では、多重比較結果により有意差がある点について取り上げる。
最初に「ダイバーシティ推進策」と「人事権の多い。
「ダイバーシティ推進策」とそれぞれの人
事制度・施策を実施することにより経営効果が高まることが明らかになった。

部門への委譲」と組み合わせた結果をみていこう。
『業績』はグループ間の違いはない。
『多様な人材（２）クラスター分析の結果の活躍度』、『仕事への主体性』は、①②グループ

5 つの人事制度・施策が経営効果に及ぼす影響に比べて④グループが高く、『インクルーシブ風には異なる傾向がみられたことから、解釈を容土』は、①②グループに比べて③④グループが高易にするために、ダイバーシティ推進策と 5 つのい。①グループに比べて④グループが高いことか

人事制度・施策の計 6 つの指標の得点を使って、ら、「ダイバーシティ推進策」と「人事権の部門

400 社のサンプルをケースとする Ward 法によるへの委譲」を高めることはいずれも実施しない企

クラスター分析を行った。クラスター数が 4 の場業に比べて得点が高いという点では一定の効果が合が最も解釈が明確になることから、4 つのクラあるものの、全体に「ダイバーシティ推進策」のスターを抽出した結果に基づいて、クラスター別

効果が大きく、「人事権の部門への委譲」の効果に 4 つの効果指標を検討した。

はないといえよう。
次に、「自己選択型の配置・異動」である。
『業績』

まず、4 つのクラスターの特徴を図 9 に示した。
各クラスターの特徴は以下のとおりである。

と『多様な人材の活躍度』の 2 つは、④グループ

第 1 クラスター：「ダイバーシティ推進策」「人が①グループに比べて有意に高いが、②③グルー

事権の部門への委譲」「自己選択型の配置・異動」

プとの違いはない。
「ダイバーシティ推進策」
と
「自

が低く、
それ以外の「個別型のキャリアプラン」「基

己選択型の配置・異動」の両方を実施することは、

準明確な評価」「非年功型処遇」は比較的高い

40タイトル（柱）

ダイバーシティ経営効果を高める人事管理システム

表2

表  ダイバーシティ推進策と人事制度・施策の組み合わせパターン別にみた経営効果の平均
ダイバーシティ推進策と人事制度・施策の組み合わせパターン別にみた経営効果の平均①人事制度・施策「人事権の部門への委譲」
ダイバーシ 人事権の部
ティ推進策 門への委譲

ｎ

①
②

低
低

低
高

84
105

③
④

高
高
多重比較結果

低
高

102
105

業績
多様な人材の活躍度 インクルーシブ風土 仕事への主体性
平均
標準偏差
平均
標準偏差
平均
標準偏差
平均
標準偏差
12.49
1.79
31.28
5.35
40.21
8.94
14.35
3.50
12.34
1.70
31.93
5.55
41.22
7.86
14.67
3.21
12.72
12.90

1.59
1.87

32.64
33.71
①＜④**
②＜④*

5.57
5.61

46.29
46.47
①＜③④***②＜③④***

6.76
7.69

15.32
16.06
①＜④***
②＜④**

2.77
3.39

②人事制度・施策「自己選択型の配置・異動」
ダイバーシ 自己選択型
ティ推進策 の配置・異動

ｎ

①
②
③

低
低
高

低
高
低

121
68
80

④

高
多重比較結果高125

業績
多様な人材の活躍度 インクルーシブ風土 仕事への主体性
平均
標準偏差
平均
標準偏差
平均
標準偏差
平均
標準偏差
12.29
1.81
31.08
5.54
39.26
8.13
14.10
3.46
12.60
1.59
32.51
5.03
43.13
8.29
15.29
2.98
12.48
1.70
32.49
5.62
43.57
6.24
14.94
2.32
13.01
①＜④***

1.75

33.65
①＜④**

5.59

48.14
①＜②③④***②＜④***

7.33③＜④***

16.17①＜②*①＜④***

3.47

③＜④**

③人事制度・施策「個別型のキャリアプラン」
個別型の
ｎ
業績
多様な人材の活躍度 インクルーシブ風土 仕事への主体性
ダイバーシ
キャリアプラ
ティ推進策
平均
標準偏差
平均
標準偏差
平均
標準偏差
平均
標準偏差
ン
①
低
低
91
12.00
1.81
30.26
5.38
37.31
8.03
13.61
3.09
②
低
高
96
12.78
1.60
32.89
5.13
43.93
7.40
15.44
3.27
③
高
低
67
12.15
1.91
30.75
4.55
42.45
5.95
14.43
2.12
④
高
高
137
13.12
1.57
34.41
5.73
48.27
7.10
16.30
3.36
多重比較結果
①＜②**、①＜④*** ①＜②④***①＜②③④***①＜②④***③＜②*③＜②*②＜④***③＜④***③＜④***③＜④***③＜④***④人事制度・施策「基準明確な評価」
ダイバーシ 基準明確な
ティ推進策
評価
①
②
③
④

低
低
高
高

低
高
低
高

ｎ
88
101
74
131

多重比較結果業績
多様な人材の活躍度 インクルーシブ風土 仕事への主体性
平均
標準偏差
平均
標準偏差
平均
標準偏差
平均
標準偏差
12.27
1.79
30.34
5.47
37.78
9.02
14.06
3.24
12.51
1.70
32.62
5.14
43.12
6.92
14.94
3.39
12.23
1.90
31.97
5.47
42.43
5.54
14.57
2.58
13.12
1.57
33.87
5.60
48.58
7.19
16.32
3.24
①＜④***②＜④**③＜④***①＜②**①＜④***③＜④*①＜②③④***②＜④***③＜④***①＜④***②＜④***③＜④***⑤人事制度・施策「非年功型処遇」
ダイバーシ 非年功型処
ティ推進策
遇

ｎ

①

低

低

107

②
③
④

低
高
高

高
低
高

82
95
109

多重比較結果業績
多様な人材の活躍度 インクルーシブ風土 仕事への主体性
平均
標準偏差
平均
標準偏差
平均
標準偏差
平均
標準偏差
12.15
1.78
30.28
5.14
38.40
8.06
14.11
3.30
12.73
12.48
13.08

1.64
1.75
1.71

①＜②*
①＜④***

33.22
31.81
34.31

5.29
5.28
5.63

①＜②④***③＜④***

③＜④*

43.54
43.72
48.72

7.92
6.08
7.44

15.09
14.99
16.30

①＜②③④***②＜④***①＜④***②＜④**③＜④***

③＜④**

3.32
2.55
3.46

有意水準 *** は 1％未満、** は 5％未満、* は 10％未満
有意水準 ***は 1％未満、**は 5％未満、*は 10％未満























 生涯学習とキャリアデザイン

















41

ー別に 4 つの効果指標を検討した。

低く、「人事権の部門への委譲」は高く、それ

まず、4 つのクラスターの特徴を図 9 に示し以外は第 1 クラスターと同程度に比較的高いた。各クラスターの特徴は以下のとおりである。
第 1 クラスター：「ダイバーシティ推進策」

以上の特徴を持つ 4 つのクラスタ―の分布クラスター分類
図図9 クラスター分類
5
4.5
4
3.5
3
2.5
2
1.5
1
0.5
0

第1クラスター

第2クラスター

第3クラスター第4クラスター参考: 上図のデータ
参考：上図のデータ

自己選択型 個別型のダイバーシ 人事権の部
基準明確な 非年功型処の配置・異 キャリアプ
ティ推進策 門への委譲
評価
遇
動
ラン

ｎ
第1クラスター

78

1.95

2.43

2.84

3.49

4.10

3.98

第2クラスター

139

2.40

3.40

2.70

2.69

3.24

3.35

第3クラスター

125

3.67

3.36

3.60

3.89

4.32

4.23

第4クラスター

48

1.67

4.22

3.10

3.25

4.35

3.96 

第 2 クラスター：「人事権の部門への委譲」が比較的高く、それ以外は低い。

/LIHORQJ/HDUQLQJDQG&DUHHU6WXGLHV

第 3 クラスター：「人事権の部門への委譲」は若干低いが、それ以外は高いている。

4 つのクラスター別に 4 つの効果指標の平均値


をみたものが表 3 である。

『業績』は、「第 2 クラスター」「第 4 クラスター」

第 4 クラスター：「ダイバーシティ推進策」はに比べて「第 3 クラスター」が高い。
『多様な人

低く、
「人事権の部門への委譲」は高く、それ以材の活躍度』は「第 2 クラスター」が他のクラス

外は第 1 クラスターと同程度に比較的高い

タ―より低い。
『インクルーシブ風土』は、「第 2クラスター」が他のクラスタ―より低いことに加以上の特徴を持つ 4 つのクラスタ―の分布は、

えて、「第 3 クラスター」が他のクラスタ―より「第 2 クラスター」が 34.8％で最も多く、「第 3 ク高いという点で、「第 2 クラスター」と「第 3 クラスター」が 31.3％で、この 2 つで 75％を占めラスター」の違いが際立っている。
『仕事への主42

ることが、経営効果を高めることを示している。

た。企業データで経営効果への影響が確認できたことの意味は大きい。またこのことは、ダイバー

５結論と考察

シティ経営の効果をとらえる指標として、本研究

ダイバーシティ推進を重要な人事戦略と位置で使用した変数の有効性を示しているといえよう。

付ける企業が増えている。人材の多様性が発揮さ

第  は、日本企業の特徴の一つの、人事権が現ダイバーシティ経営効果を高める人事管理システム


表表3 クラスター別にみた経営効果の平均
クラスター別にみた経営効果の平均
ｎ

業績
平均

多様な人材の活躍度 インクルーシブ風土
標準偏差

平均

標準偏差

平均

標準偏差

仕事への主体性
平均

標準偏差①第1クラスター

78

12.70

1.78

32.37

5.17

44.14

6.76

15.05

3.11

②第2クラスター

139

12.15

1.80

30.41

5.23

39.00

7.77

14.03

2.82

③第3クラスター

125

13.23

1.59

34.61

5.57

49.20

7.02

16.46

3.36

④第4クラスター

46

12.31

1.57

32.62

5.11

42.63

6.42

15.20

3.38

多重比較結果

②＜③***①＜③**①＜③***①＜③**④＜③***②＜①④*②＜①③***②＜①*②＜③***②＜④**②＜③***④＜③***④＜③*

有意水準
は 1％未満、**は 5％未満、*は 10％未満
10％未満
有意水準 ******は1％未満、**は5％未満、*は


体性』もほぼ同様で、「第 3 クラスター」が他の業を対象としたアンケート調査結果の分析により検討を行った。人事管理システムの改革に関して
クラスタ―より高く、「第生涯学習とキャリアデザイン
2 クラスター」が「第 

1 クラスター」「第 3 クラスター」よりも低い。

は 5 つの制度・施策を取り上げ、ダイバーシティ

以上の結果は、4 つの効果指標に関して、「第 3推進策との組み合わせのパターンにより効果が異クラスタ―」は他のクラスタ―に比べておおむねなるのか、について検証した。分析の結果明らか高く、一方で「第 2 クラスタ―」は低いと総括でになったことは以下の 3 点である。

きる。
「人事権の部門への委譲」を除く 4 つの人

第 1 に、ダイバーシティ推進策を実施すること

事制度・施策とダイバーシティ推進策を進めるこにより、企業組織、職場、従業員個人、それぞれとが、経営効果を高めることを示している。

のレベルで一定の効果があることが明らかになった。企業データで経営効果への影響が確認できた

５. 結論と考察
ダイバーシティ推進を重要な人事戦略と位置付ける企業が増えている。人材の多様性が発揮されことの意味は大きい。またこのことは、ダイバーシティ経営の効果をとらえる指標として、本研究で使用した変数の有効性を示しているといえよう。

てそれを組織効果につなげるためには、職場レベ

第 2 は、日本企業の特徴の一つの、人事権が現ルでの対応にとどまらず、日本的な人事管理シス

場や従業員個人ではなく人事部門に集中している

テムの改革が必要であるとの主張がなされるようという点に関する結果である。まず、人事部門でになってきた。システム変革は容易なことではなはなく現場に人事権を委譲することは、経営効果

いが、経営的にメリットがあれば、改革の必要性に対してほとんど効果がない。一方で、従業員のは高い。

選択の幅を増やす「自己選択型の配置・異動」を本研究では、企業がダイバーシティ経営を推進行うことは、企業組織全体への効果はみられない

する上で期待している効果を、企業組織全体としが、職場のインクルーシブ風土や、従業員の仕事ての効果（業績、多様な人材の活躍度）、職場にへの主体性には効果がある。配置や異動の決定における効果（インクルーシブ風土）、従業員個人

おいて、人事部門の権限を弱めて従業員個人の意

への効果（仕事への主体性）の 3 つのレベルで取向を反映させることは、職場や個人レベルでの成り上げた。ダイバーシティ推進策と人事管理シス

果にプラスの効果をもたらすといえる。

テムの改革が、3 つのレベルでみた経営効果につこの結果は、武石（2021）の従業員調査の分ながっているのか、という研究課題について、企析結果と一部一致していない点である。同分析で43

は、「ダイバーシティ推進策」と「自己選択型の別というダイバーシティを成果につなげる管理職

配置・異動」が、従業員からみた「多様な人材のの行動とその規定要因」の研究助成を受けて実施活躍度」に相乗効果をもつことを明らかにしてお

した。

り 5、
企業調査を使った本研究とは異なる結果が得られている。企業組織として経営効果を評価した場合に、「自己選択型の配置・異動」が組織全体

注

1 WorldEconomicForum が毎年公表する「Theの効果につながることが実感しにくいことが考え

Global Gender Gap Report 2022」 に よ りられる。

Gender Gap Index を確認すると、日本は 146

第 3 に、ダイバーシティ推進策と併せて、日本

か国中 116 位で、経済分野は 121 位と低迷して的な人事管理の変革を示す「個別型のキャリアプ

いる。

ラン」
、
「基準明確な評価」、「非年功型処遇」の 3

2 川口（2008）、山口（2017）など。

つの制度・施策を組み合わせて実施することが、3

トータルな経営効果をもたらしていることが明ら

van Knippenberg＆ Schippers（2007）、

Joshietal．（2011）など。

かになった。ダイバーシティ推進の経営効果を期

4 有効回答は、郵送による回答、及び WEB によ待するためには、伝統的な日本型人事管理システる回答で最後まで回答した企業とした。なお、

ムを見直すことが必要であるといえよう。具体的

当初対象とした規模以外の企業が含まれているには、キャリアの多様性を認識して個々人が自身が、これも分析対象に含めているのキャリアに主体的に向き合いそれが実現するこ

5 武石（2021）では、成果指標として、本研究の「業とができるよう支援すること、多様な属性やスキ績」を除く 3 つの指標と同様の内容と考えられルの人材が納得できる評価の在り方を明確にする

る「多様な人材の活躍度」「インクルーシブ風土」

こと、処遇にあたって年次や属性等にとらわれな「キャリア自律行動」を取り上げており、「多様い仕組みを構築すること、が重要である。

な人材の活躍度」への効果を確認している。

本研究は、ダイバーシティ推進策と人事管理シ
ステムの関連について、これまでは従業員個人か

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[ 謝辞 ]

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303.

44

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委託研究）『「諸外国の働き方に関する実態調査」
報告書』、pp. 総 5- 総 16.
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Human resource management systems that increase
the effectiveness of diversity management
TAKEISHI EmikoAn increasing number of Japanese

First, it found that the implementation ofcompaniesarepositioningdiversitypromotion

diversity promotion measures has certain

as an important human resource (HR)

effects at each layer of the corporate

strategy. It has been argued that Japanese-organization, workplace, and individual

style human resource management systems

employee. This indicates the eﬀectiveness ofneedtobereformedforgreaterdiversityina

thevariablesusedinthisstudyasindicators

workforce to be realized and for this to leadtograsptheresultsofdiversitymanagement.

toorganizationalresults.

Second, one of the characteristics ofThis study addressed the effects that

Japanese companies is that authority over

companies expect from the promotion of

personnel aﬀairs is concentrated in the HR

diversity management at three layers: thedepartment rather than in the department.

layer of the corporate organization (business

However, we were unable to conﬁrm how

performance and the level of success of

delegating authority over personnel aﬀairsdiversepersonnel),thelayeroftheworkplaceto the department rather than to the HR

(climate for inclusion), and the layer of

department would affect management

individual employees (proactive attitude

effectiveness. On the other hand, “self-

toward work). The study looked at the issue

selection of positions and transfers” that

ofwhetherdiversitypromotionmeasuresand

gives employees more choices can aﬀect

humanresourcemanagementsystemreforms

the inclusion climate in the workplace andare leading to management eﬀectiveness at

employeesʼ proactive attitude toward work.

all three layers by analyzing the results ofReducing the HR departmentʼs authority ina questionnaire survey of companies. Thereﬂecting the wishes of individual employees

studyexaminedﬁveHRpoliciesandsystems

in placement and transfer decisions has afor determining whether the management

positive eﬀect on outcomes at the workplace

effectiveness differs depending on theandindividuallevel.

combination of diversity promotion measuresandHRpoliciesandsystems.
The results of the analysis revealed thefollowingthreepoints.

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Third, the combination of diversity
promotion measures and the three systems
and measures of “ individualized careerplanning,” “clear standards evaluation,” andダイバーシティ経営効果を高める人事管理システム“non-seniority-based compensation,” whicheﬀectiveness,itisimportanttorecognizethe

represents a change in Japanese-style

diversity of individual careers and support

personnel management, enhances the overall

each employee in proactively addressing and

performance of management. It is necessary

realizing his or her own career, to clarify ato review the traditional Japanese-style

method of evaluation for a workforce with

human resource management system when

diverseattributesandskills,andtoestablish

promoting diversity management. In othera compensation system that is not restricted

words,foradiverseworkforcetodemonstrate

byage,attributes,orotherfactors.

their abilities and produce management

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