JTEKT REPORT 2023
統合報告書About JTEKT

Value Creation Process

Strategy

ESG

Data

Only One を、何度でも。
前へ進む。思いのままに曲がる。滑らかに回す。
人の意思を、動きとして、カタチとして実現する技術や製品を、何度でも。
すべての社員が、情熱を絶やすことなく進化し続け自分史上最高を、何度でも。
地球に、世の中に、お客様にとって、Only Oneの幸せを、何度でも。
私たちジェイテクトは進み続けます。

ジェイテクトの基本理念

地球のため

世の中のため

お客様のため

絶え間無い改善

全員参加

「本気」
と
「対話」

「安全第一・品質第二」No.1 & Only One

私たちが住むこの地球は何でで良質廉価な製品・サービスを提当社グループがこれからも発展改善にゴールはない。

一人では実現できないこともある。

本気が全ての原動力。
「言われた

「安全」
と
「品質」
は人の命に直社会貢献するためには、お客様

きているか？

供し、世の中に幸せを届けよう。

するためには、お客様に選び続お客様や仲間のためを思い、
日々会社にはいろんな人がいて、得手

から」
ではなく、
「自分が主役」
だ。

結している。

に選び続けていただく必要が

きれいな空気とゆたかな緑と会社という器を通して、大きなけて頂かないといけない。

コツコツと改善を続けることが不得手がある。

こうしたい・こうしてあげたいとい

大切なのは人の命。社内の仲間、ある。

海、そして多様な動植物。

貢献をしよう。

良質廉価な製品・サービスだけ大事。

仲間を尊重しながら、それぞれう気持ちを持つ。本気なら、実力

お客様の命を守ることが最優先。

お客様に選び続けていただく、これらを守り、かけがえのない

5万人の仲間とともに。

でなく、期待を超える価値を提もっとよくできないか？

が主体性を持って参加し、助けを超える力を発揮できる。本気の安全な職場でなければ、品質はNo.1 ＆ Only Oneを目指そう。

供し、お客様に喜んで頂こう。

昨日より今日、今日より明日。

合うことで、
大きな力になっていく。

取組みが満足感、達成感に繋がっ確保できない。

知 恵を出そう。少しずつでもていく。

だから、優先順位は「安全第一・「もっと」いい仕事をするために。

私たちは、当社グループという、一

品質第二」
。

地球を次世代につないでいこう。

つ屋根の下の家族。言いたい事・言うべきことが言える、信頼しあえる関係を築こう。

1

JTEKT REPORT 2023

JTEKT REPORT 2023

2

About JTEKT

1

事業を通じて解決する社会課題

安全・安心・快適な人々の暮らしに貢献する

2

Value Creation Process

Strategy

ESG

Data

事業を通じて解決する社会課題

未来の子どもたちのために豊かな地球を守る

当社はこれまで培ってきた既存の技術やノウハウを組み合わせ、これからの社会課題を解決するための新たな技術を創出

当社は「環境チャレンジ 2050」を掲げ、環境に配慮した経営に取り組んでいます。カーボンニュートラルをはじめとする取組します。加えて、より安心・快適な暮らしを実現するための地域貢献活動も重要視しています。

みは、環境への貢献に留まらず、当社の競争力を高める成長機会と捉え、積極的に推進しています。

Life

マテリアリティを解決するための取組み

高耐熱リチウムイオンキャパシタ

製造工程におけるCO2排出量の削減

風力発電用軸受

二次電池に分類される蓄電デバイスで、世界で初めて-40℃〜85℃の耐熱性能を実現しました。大電流を供給でき、充放電の繰り返しによる劣化が少ないことから多様な産業においてカーボンニュートラルに貢献します。

国内外全ての工場・事業場においてCO2 排出量の削減に取り組んでいます。日常の改善活動や再生可能エネルギー導入、生産技
術革新による省エネルギーに加え、使用エ
ネルギーの「見える化」など、全社一丸となって取り組んでいます。

長寿命と高信頼性が要求される風力発電用軸受で、当社の製品が世界で2万基以上に搭載されています。また、セラミック球を用いた発電用軸受の開発・量産に世界で初めて成功。再生可能エネルギーの普及を後押しし、
脱炭素化社会の実現に貢献しています。

マテリアリティを解決するための取組み

アシストスーツ「J-PAS 」
シリーズ

人とシステムが協調する自動運転
システム「Pairdriver 」

自動運転・MaaS(Mobility as a Service)対応

少子高齢化、労働人口不足、労働災害の増加といった社会課題を解決するため、既存事業で培ったアシスト技術や高い安全設計技術などを活かし、アシストスーツ「J-PAS 」
シリーズを開発しました。

電動パワーステアリング
（EPS）
を介して自
動運転システムとドライバーの意思をつなぎ、調和を図るステアリング制御システム「Pairdriver 」を開発。安全・安心・快適な
自動運転を支えていきます。

EPSで培った技術などを活かし、商用車の自動運転や電動化対応に向けた開発を進めています。バス停にピタリと横づけ停止する
技術「正着制御」
で安全・安心な交通環境の実現に貢献していきます。

Future※ J-PAS、Pairdriverはジェイテクトの登録商標です。

3

JTEKT REPORT 2023

JTEKT REPORT 2023

4

About JTEKT

3

事業を通じて解決する社会課題

モノづくりに新たな価値を提供する

軸受（ベアリング）、工作機械・システム、自動車部品、歯車（ギヤ）などの強みを組み合わせて、社会を支える製品を生み出す。当社グループの事業が織りなすシナジーが、モノづくりの進化を促します。

4

Value Creation Process

Strategy

ESG

Data

事業基盤の重要課題

社会から信頼され、社会に貢献できる
組織と人をつくる

良いモノづくりは、良い人づくりから。当社グループでは、従業員の幅広い活躍と働きやすい職場づくりを実現し、組織の垣根を越えた協業により、全ての人々に幸せを届けることが最大の社会貢献だと考えています。

マテリアリティを解決するための取組み

ジェイテクト高等学園

グループネットワーク

技能職の新入社員を対象に、業務に必要な学科や実技研修を通じたモノづくりの知識と技能、社会人としての教育を1年かけて行う認定職業訓練校です。各種資格の取得支援や技能五輪選手の養成も行っています。修了後は、技能五輪全国大会や国際大会で活躍する社員もおり、高度な技術の伝承を続けています。

世界中のお客様のニーズに応えるため、当社グループは世界各地に生産・販売・サービスの拠点を展開しています。そして、未来のモノづくりを担う約5万人の従業員を育成し、現地調達の推進と現地に根ざしたモノづくりを進めることで、世界各国の産業発展に貢献しています。

New Value
マテリアリティを解決するための取組み

軸受

工作機械・システム

自動車部品

歯車

あらゆる回転部分に用いられる軸受は、エネルギー効率の向上を担う重要な部品。多様な環境に対応できる軸受の開発・製造により、安心・安全な社会基盤の構築に貢献します。

あらゆる機械・部品を生み出すために必要な工作機械。工作機械の進化に加え、生産システムの提供及びサポートによってお客様のモノづくりに貢献しています。

急速な技術革新が進む自動車業界。高度な自動運転に不可欠な
リンクレス・ステア・バイ・ワイヤ
システム「J‑EPICS 」などの先進的な製品を生み出しています。

自動車部品、工作機械で培ったノウハウを活かし、より高精度な歯 車 を 生 み 出 す た め、JTEKT
Gear Innovation Centerを中 心に積極的な研究開発を行ってい
ます。

Basis

※ J-EPICSはジェイテクトの登録商標です。

5

JTEKT REPORT 2023

JTEKT REPORT 2023

6

About JTEKT

目次Strategy

ESG

Data

編集方針

ページ

項目

章の説明

本レポートは、株主・投資家をはじめとしたステークホルダーのみなさ
まに、当社グループが、どのように社会課題の解決や持続可能な社会の実現に向けて貢献しているかをご理解いただくために、事業活動

About JTEKT■

1-2

ジェイテクトの基本理念

当社グループの共通の価値観である「ジェイテクトの基本理念」の3-6

マテリアリティ

実践によって、どのように「地球のため、世の中のため、お客様のた

目次・編集方針め」に貢献していくのかを示しています。

7-8

Value Creation Process

及びESG（環境・社会・ガバナンス）の活動を中長期的な視点でご紹介しています。作成にあたり参照したガイドラインは下記をご参照ください。またESGに関する詳細情報につきましては当社Webサイトにて公表しています。当社の活動をご理解いただくための一助となりましたら幸いです。

Value Creation Process

■

9-10

価値創造モデル創業より培ってきた強みと、時代とともに変化する社会構造や市場11-12

重視している経営資源

環境を認識し、成長戦略へ反映しています。

13-14

財務・非財務ハイライト

事業戦略を各種資本戦略でサポートすることで、当社グループが着実に世の中にうれしさを提供していく道筋を価値創造モデルに示しています。

参考にしたガイドライン

・IFRS 国際統合報告フレームワーク
・コーポレートガバナンス・コード
・GRI（グローバル・レポーティング・イニシアティブ）「GRIサステナビリティ・レポーティング・スタンダード」

・環境省「環境報告ガイドライン（2018 年版）」
・ISO26000（組織のための社会的責任国際規格 )Strategy■

15-20

トップメッセージ

21-22

財務担当役員メッセージ23-24

人事担当役員メッセージ

25-34

長期・中期経営計画
長期・中期経営計画（2021〜2030年度）「2030年の目指す姿」の実現に向けた2022年度の取組みの成果について経営層からのメッセージを掲載しています。
また、2021年度に策定した「長期・中期経営計画」の進捗及び今後第一期中期経営計画（2021〜2023年度）の目標について説明するとともに、第二期中期経営計画の策定状

マテリアリティの特定/施策の進捗状況

況についても紹介します。

研究開発・知的財産/
第二期中期経営計画（2024〜2026年度）

35-40

対象期間 2022年4月〜 2023年3月 発行 2023年10月

事業概況

事業概況では市場環境の分析と、将来を見据えて各事業で注力しているNo.1＆Only One戦略について紹介しています。

対象組織・範囲 当社グループの全活動
当社グループ統一基準が未策定の項目についてはジェイテクト単独の実績を記載しています。なお、集計範囲に変更が生じた場合は、原則過去にさかのぼり、データの修正を実施しています。
将来見通しに関する注意事項
本レポートには、将来予測に基づく計画、戦略の記述が含まれています。これらの将来予測には、リスクや不確定な要素などの要因が含まれており、実際の成果

事業別ハイライト/自動車事業本部/産機・軸受事業本部/

や業績は記載内容とは異なる可能性があります。

工作機械・システム事業本部/アフターマーケット事業本部

ESG

■

41-42

CSRマネジメント

43-46

環境
環境マネジメント/TCFD提言に基づく情報開示/
循環型社会への貢献/環境負荷物質削減/自然共生

47-52

53-64

社会

ジェイテクトレポート2023(統合レポート）

持続可能な社会の実現のために欠かせない、環境に配慮した当社
グループの企業活動及び、当社グループの成長を支える「人づく

人財育成/ダイバーシティ/労働安全衛生/

り、仕組みづくり」「経営基盤強化」
に関する具体的な取組みについ健康/サプライチェーンマネジメント/人権/社会貢献て説明しています。

ガバナンス
役員・監査役一覧/コーポレート・ガバナンス/
社外役員メッセージ/リスクマネジメント/コンプライアンス

Data

■

7

65-66

財務情報

これまでの財務/非財務データ及びサステナビリティに関する指

67-68

非財務情報

標と目標を示すことで、数値的に当社グループを分析いただけま

69-70

歴史

す。また、日本の産業を黎明期から支え続けた当社グループの歴

71-72

企業情報

史と、世の中への貢献について紹介しています。

JTEKT REPORT 2023

https://www.jtekt.co.jp/ir/f̲jtekt̲report.html

有価証券報告書

サステナビリティ
Web サイトコーポレート・ガバナンス
報告書

https://www.jtekt.co.jp/
ir/security.html

https://www.jtekt.co.jp/
sustainability/

https://www.jtekt.co.jp/
assets/uploads/2023/06/
ﬁles/Governance̲Report̲
20230622.pdf

決算に関する詳細情報

サステナビリティの関連情報

コーポレート・ガバナンスの関連情報※ジェイテクトのWebサイトでご覧いただけます。

JTEKT REPORT 2023

8

About JTEKT

Value Creation Process

Strategy

ESG

Data

社会課題解決を通して企業の価値向上を目指す
当社グループは「ジェイテクトの基本理念」に基づいて、地球、世の中、お客様の課題解決に挑戦し、貢献することで持続的に成長していきます。

基本理念

強み・経営資源ビジネスモデル

社会への貢献経営の考え方財務資本

知的資本

バックキャスト

フォアキャスト

周囲の環境変化を機敏に捉え、未来へ提供する価値を描き、現状の取組みを吟味。有効な取組みや、効果的な施策の組み合わせを検討し事業へ織り込む。

足元を見つめ、過去・現在に培ったノウハウを通して未来への新しい提供価値へつなげる。

ジェイテクトの基本理念

社会課題
地球温暖化

交通事故・
死亡事故
食糧不足

長期・中期経営計画・・・・・・・・p.25

社会・
関係資本

事 業
自動車事業

自然資本

・
・
・
・
・
・
・
・
・
・
・
・
・
・
・
・
・
・
・
・
・
・
・
・
・
・

p.37

産機・軸受事業・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ p.38
工作機械・システム事業・・・・・・・・ p.39
アフターマーケット事業・・・・・・・ p.40

経営資源について・・・・・・p.11

労働人口の
減少

9

JTEKT REPORT 2023

お客様のために

生物多様性の破壊

2021-2030

世の中のために

人的資本

製造資本

アウトプット・アウトカム

気候変動

カーボンニュートラル達成に向けた、生産技術革新による省エネの推進や工場での新エネルギーの採用

環境保全

環境負荷を低減した製品の開発による、
持続可能な地球環境への貢献

資源不足

食糧資源不足や水不足・エネルギー不足に貢献する
ソリューションの提案

マテリアリティ・・・・・・・・p.3①安全・安心・快適な人々の暮らしに貢献する②未来の子どもたちのために豊かな地球を守る③モノづくりに新たな価値を提供する④社会から信頼され、社会に貢献できる組織と人をつくる・・・・・・p.1

地球のために￥注力するテーマ

モビリティ社会（CASE）

自動運転・電動化に対応した製品の開発・普及による、安全・安心・快適で環境にやさしいモビリティ社会への貢献

モビリティ社会（交通安全）

徹底した品質保証及び機能安全(ISO26262)
対応製品による交通死亡事故ゼロへの貢献

労働環境

国際安全規格に適合した製品の開発・普及による、作業者の安全を守る職場環境づくり

従業員

多様な人財が活躍できる職場風土づくり

地域社会

企業スポーツ振興や社会貢献活動による
持続可能な地域づくりへの貢献

サプライチェーンの
構築

BCP

資源不足

コーポレート・ガバナンス、
リスク管理、
コンプライアンス・・・・・・・p.55

サステナブルで公正・公平な取引
製品供給の早期復旧による事業活動の継続及び、それに備えた従業員の安否確認や防災訓練、地域の被災リスクを想定した各家庭での減災啓発
食料資源不足や水不足・エネルギー不足に貢献する
ソリューションの提案

JTEKT REPORT 2023

10

About JTEKT

Value Creation Process

Strategy

ESG

Data

ずっと広がる未来のために
地球温暖化、少子高齢化など多くの問題を抱える、私たちの社会。自動運転、循環型社会への貢献、デジタルトランスフォー
メーションといった、進み続ける時代への対応が求められています。
そんな今だからこそ、世界中のおよそ5万人の当社グループ従業員が「ジェイテクトの基本理念」のもと「地球のため、世の中のため、お客様のため」に貢献すべく、自動車事業、産機・軸受事業、工作機械・システム事業をはじめとする各事業が創業以来培ってきた経営資源を最大限に活かしながら、モノづくりの未来を見据え、その先にある可能性に挑戦します。

自動車
事業

No.1＆Only Oneを実現する
1921年創業の軸受メーカー・光洋精工と、1941年設立の工作機械メーカー・豊田工機。2006年に2社がともに手を取り合いジェイテ
クトは誕生しました。歴史ある両社の技術とノウハウを生かし、自動モノづくり

車部品事業に着手。世界No.1シェアの商品や、他社では真似できな

設備投資額623億円(2022年度)

製造拠点

129工場(グローバル)

グローバル展開

海外進出70年、取引先国数：151か国

改善活動

・2022年度「創意工夫提案」
件数：
65,947件
・社内からくり改善事例登録数：692件

いOnly Oneの技術を多く持つことが当社の強みです。
「良質廉価」を追求し、「安定した納税と雇用」、「環境への配慮」にも取り組み、社会を支え続けることが当社グループのよろこびです。

p.37

産機・軸受
事業
p.38

「ジェイテクトの基本理念」
を実践する「ジェイテクトの基本理念」
を実践できる「人づくり」
として、「未来志

連結従業員数

46,053人(2023年3月31日現在)

人財育成の
取組み

・従業員一人当たりの教育訓練時間：7.7時間
・ジェイテクト高等学園修了生
延べ人数：3,998人(2023年3月31日現在)
・技能五輪全国大会 金メダリスト：
2職種3名(2016年機械製図職種、2022年メカトロニクス職種)

向で課題を解決できる人財」、「意欲をもって自主的に能力を向上し続ける人財」、「自身も、ともに働く仲間も成長させられる人財」
の育

人づくり

成に注力しております。そして、企業の成長には、多様な価値観を持
つ人財の活躍が欠かせません。ダイバーシティを推進するため、全従業員を対象としたダイバーシティ教育を実施。また、様々な活躍支援を行うなど、働きやすい環境の整備に努めています。

新しい価値を生み出し続けるより高品質な商品を提供する「サプライヤーとしての価値」と、頼れる「パートナーとしての価値」
をお客様に感じていただくため、未来のモノづくりを見据えた先進の研究・開発体制を整えています。50万㎡

技術開発

規模の多種多様な独自の評価が行えるテストコース「ジェイテクト伊賀試験場」、実際の使用環境に近い状態での評価・解析を行う「大形軸受技術開発センター」、生産・稼働支援や知識・保全スキル習得に加えて、万が一の災害時でも、工作機械の復旧支援を迅速に実施す

研究開発費513億円(2022年度)

研究開発人財(単体)

・研究職：250人、製品開発職：1,008人(2023年3月31日現在)

イノベーションの取組み

・2022年度 産学官連携プロジェクト数：
7件(日本国内)
・国内イノベーションセンター：3拠点

工作機械・システム事業
p.39

アフターマーケット
事業
p.40

る
「カスタマーセンター」などにより、確かなモノづくりを支えます。

新規事業

11

JTEKT REPORT 2023

JTEKT REPORT 2023

12

About JTEKT

財務・非財務ハイライト
売上収益／事業利益／売上収益比事業利益率
売上収益（億円）

事業利益（億円）

4.7
2.6

15,20814,188

717
375
2018

2019

1.3

12,462

売上収益比事業利益率（％）

3.7

3.0

14,284423

Strategy

NET有利子負債／ NET D/Eレシオ
NET有利子負債（億円）

0.39

4.2

0.30

0.26
1,932

1,675

1,410

750

特許出願件数／新技術・新領域関係出願の割合

NET D/Eレシオ（倍）

特許出願件数（件）

2021

0.22

0.20

34.0

37.6

1,375

1,313

614

611

41.0

（千t）

35.3

35.0

329

326

498

816

830

812

130
2022

Data

製品によるCO2 削減貢献量

新技術・新領域関係出願の割合（％）

159
2020

ESG

2018年度以降は、国際会計基準（IFRS）
を適用しています。

16,781 18,000
626

Value Creation Process2023（予想）（年度）

2018

2019

2020

2021

2022

（年度）

2018

2019

2020

2022

2021

（年度）

2018

2019

2020

2021

225
2022

133
2023（目標）（年度）

原材料価格・物流費、エネルギー費高騰の影響はあるものの、販売営業活動や政策保有株式売却等により創出した資金を借入金返済

当社では、将来、競争力の発揮が見込まれる技術・領域において、知2021年度より、基準年度をより高効率な2015年時点に見直してい増や為替の影響により売上収益は過去最高となり、加えて、原価低に活用し、NET有利子負債の削減とNET D/Eレシオの改善につな

財面で漏れなく保護することを重要視しています。そのため、主要研ます。2015年比165千ｔ以上の削減を2025年度目標としていまし減活動やコストアップ影響を売価へ転嫁する取組みの成果も表れてげました。

究開発テーマ（約40テーマ）
を特定し、テーマ毎に特許出願件数目

たが、2022年度時点で達成することができました。今後も環境配慮標を定めて、計画的に発明発掘活動を進めています。

います。

型製品の開発推進を進めています。
※2020年度以前の基準：2010年時点

総資産利益率（ROA）

株主資本利益率(ROE)

（%）

（%）

2.4

2.1

1.5

2.3

△0.3
2019

2020

休業災害度数率※※休業災害度数 ＝生産におけるCO2 排出量（千t-CO2）

5.3

5.0

5.0

3.3

0.1

2018

生産におけるCO2 排出量(グローバル)

0.20

0.17
784

698

556

621

585

587

2021

2022

2023（目標）（年度）

0.07

休業災害件数
延べ労働時間

0.11

0.11

2021

2022

×1,000,000

0.05

0.2

2021

2022

2023（予想）（年度）

2018

△0.7
2019

2020

2021

2022

2023（予想）（年度）

収益性の改善及び各種財務状況の改善により、前年度に比べROAは0.9ポイント上昇し、ROEは2.0ポイント上昇しました。

2018

2019

2020

2018

2019

2020

2023（目標）（年度）

2030年度までに2013年度比60％削減(国内グループ17社、海外経営トップによる「安全第一」の指示とリーダーシップの下、より一層

グループ31社含む)の目標に向けて、生産増の局面でも排出量を削の災害の低減に向けて取り組んでいきます。

減出来るよう「全員参加」
で日常業務の改善を通じた徹底的な省エネ活動や生産技術革新を推進していきます。

研究開発費

設備投資額／減価償却費（億円）

設備投資額（億円）

752
636

647
521

475

513

550

750
643

女性管理職人数(単独)

減価償却費（億円）

646

669

630
507

男性の育児休業取得率(単独)

女性管理職人数（人）623694730

男性の育児休業取得率

�70

444
21

22

24

30

34

50％以上

40名以上

32.1
2.4

2018

2019

2020

2021

2022

2023（予想）（年度）

2018

2019

2020

2021

2022

2023（予想）（年度）

2018

2019

2020

2021

2022

2025（目標）（年度）

2018

5.7
2019

13
2020

17.3

2021

2022

2025（目標）（年度）

既存領域の開発を徹底的に効率化する一方で、新規・先行領域の研

財務体質の改善・既存領域の競争力強化に向け、投資案件の精査や2025年度までに女性管理職人数40名以上、男性育児休業取得率50％以上と目標を定めています。育児と仕事の両立支援制度の充実や、両立し究開発への投資を強化することで、新たな価値づくりに挑戦し、更な投資源単位の見直しなどを継続するとともに、将来のビジネスモデ

やすい職場風土の醸成などに取り組み、一人ひとりが活躍できる職場づくりを進めています。

る成長を目指していきます。

ルを見据えた新領域・成長領域への戦略投資、リソーセスシフトを積極的に行っています。

13

JTEKT REPORT 2023

JTEKT REPORT 2023

14

About JTEKT

No.1 & Only Oneをキーワードに
One JTEKTとしてグループシナジーを最大化
お客様にとって「なくてはならない存在」
へ

Value Creation Process

Strategy

ESG

Data

整えました。私を含めた10名の経営役員で、毎週月曜日の損益分岐点売上比率にこだわり
体質強化に取り組んだ成果

午前中は情報共有や戦略討議を行っており、役員間のコミュ
ニケーションが活発化し風通しも良くなったと感じています。
同時にグループ会社の経営陣等の人事も刷新したことで、私が社長に就任したのは 2020 年 6 月 25 日で、当時のよりチャレンジングな布陣が整い、機動力も高めることがで

当社グループの業績は2019年度に最終赤字に陥り、2020

きました。経営陣のマインドの変化は従業員にも徐々に伝播

年度第一四半期の営業利益も300億円の赤字という状況でしており、営業本部の若手の有志が「今の仕事の仕方を変革した。2020年度も赤字は避けがたいと覚悟していたのですが、したい」とお客様の潜在ニーズを探るワーキンググループ

その後9か月間、ムダを徹底的にそぎ落とすことで、8億円の活動をスタートさせました。若手が主体となって自主的な最終黒字に漕ぎつけることができました。その翌年、第一期活動を展開するようになったことは今後の成長につながる

中期経営計画「体質強化の3年」の初年度にあたる2021年

大きな進歩だと感じています。

度には、当期利益が206億円となり、このままいけば順調に右肩上がりに変わっていけると手応えを感じました。

第一期中期経営計画「体質強化の3年」の2年目を終え、2022年度の当期利益は342億円となりました。原材料価格・体質強化に向けて取り組む上で、何よりもこだわったのは物流費・エネルギー費高騰、ロシアによるウクライナ侵攻を損益分岐点売上比率を下げることでした。損益分岐点売上

はじめとする各所での地政学リスクの顕在化や中国のゼロ比率が下がれば、売上が現状維持だったとしても、利益を上コロナ政策による影響等もあった中、着実に前年を上回る利げることができます。よりシビアにお金の流れをチェックし、益を上げられたのは、これまでの取組みの方向性が正しかっ

赤字型番の解消や原価低減に取り組みました。抜本的な原たことの裏付けと言えます。

価低減のために、品質を保ちながらよりコストを下げる方
法はないかと、設計段階からの見直しにも力を入れました。こうした取組みを進めることにより、2019年度時点では92％
取締役社長

佐藤和弘

であった損益分岐点売上比率を、外部環境を除いた体質評価「One JTEKT」
で「No.1 Only One」を目指すことを社内外に表明

ではありますが、2022年度には82.5％（2019年度売上収益
2022年4月1日に事業ブランドを「JTEKT」に統一したこと比）にまで下げることができました。
社内の仕事の仕組みについても改革を進めました。私がに続き、2023年度には経営理念体系を再構築し、「ジェイテ

最初に手を付けたのは「役員のフラット化」
で、副社長・専務・クトの基本理念」に集約・一本化しました。これら一連の活動

常務等の肩書をはずし、気兼ねなく意見を言い合える環境をにより、グループの一体感を高め、「One JTEKT」
で「No.1 ＆Only One」を目指す姿勢を社内外に打ち出しました。

業績推移
2021年度実績

2022年度実績

2023年度予想

売上収益（億円）

14,284

16,781

18,000

事業利益（億円）

423

626

750

当期利益※1（億円）

206

342

350

85％

82.5％

80％

損益分岐点売上比率※2（2019年度売上収益比）
※1
※2

15

JTEKT REPORT 2023

親会社の所有者に帰属する当期利益
外部環境の影響（材料・物流費高騰等）を除外した体質評価

JTEKT REPORT 2023

16

About JTEKT

当社グループの最大の強みはシーズの幅広さと技術力の当社グループ5万人が同じベクトルを向き、結集すれば大高さです。グループ会社間や事業間に存在する壁を取り払

きな力になります。
「No.1 ＆ Only One」の技術が駆使されい、真のOne JTEKTとして、多様なシーズを組み合わせ、シた商品やサービスをお客様に提示するなかで、「世界一を狙未来という時間の縦軸、世界というエリアの横軸と、双方

ナジーを発揮することで、「No.1 ＆ Only One」を実現していえる」と皆が自信を持ち、当社グループが更に強固となることで視野を広げていく中で、新たな事業の柱になる可能性のあきたいと考えています。

を期待しています。

るものを探っていきたいと考えています。

Value Creation Process

Strategy

ESG

Data

るかを調査、新規ビジネスにつなげていくという活動を行っ

画では利益率6％を目指します。そのために、キーワードとしています。

てこだわっているのが「世界No.1」です。
「これくらいでいいかな」というのではなく、「世界No.1の会社になろう」という志を持たなければ大きな成長は望めません。
産機・軸受事業では、この高い志を持つ若手を中心に営業

昨年からギヤビジネスに本格的に参入していますが、そのため、One JTEKTを象徴的に表すものとして、当社グ

また、社会課題解決に向けた取組みも推進しています。

部門・技術部門・生産部門が共同でプロジェクトを立ち上げ、これも当社グループが持つ素材調達から熱処理、機械加工

ループ会社についてはジェイテクトを冠する社名に変更し、

近時では、測量、設備点検、警備、物流など多くの社会課題

農業機械、建設機械、ロボット、工作機械、半導体製造装置、までの技術を結集し、進めてきたものです。さらに、今後成またユニフォームを統一しました。そして、「当社グループに解決に向け、ドローンの活用が検討されています。当社は鉄鋼用の各軸受No.1を目指す取組みを開始しています。

長が見込まれる電気自動車市場を見据え、eAxle（イーアク

入社して良かった。これから頑張ろう」とモチベーションを高株式会社プロドローンが中核を担うドローンを活用した社会工作機械・システム事業の主力である円筒研削盤では、国スル）と呼ばれる電気自動車 (BEV) の駆動ユニットに組みめてもらうことを目的に、入社式にもさまざまな工夫を凝らし課題解決プロジェクトにも技術面の支援で参加しています。

内シェアNo.1の座をしっかりとキープし、より強固なものに込まれるデファレンシャルギヤを超小型化した「JTEKTました。入社式の主役は言うまでもなく新入社員です。入社

これは、過疎地への新たな物流網構築等を目的に、2025年

していきます。ただそれ以上に、私が工作機械・システム事業

Ultra Compact Diff. （JUCD）」
や 超 幅 狭 軸 受「JTEKT

式は初の試みとして15の当社グループ会社と合同で開催。

までに50kgの荷物を搭載して50km飛行できるドローン「空に望むのは、この機械でしかつくれないという製品を生み出

Ultra Compact Bearing(JUCB)」等を開発し、「ウルト「Team JTEKT」
をテーマに、ジェイテクトの基本理念映像や飛ぶ軽トラ」の社会実装などが計画されています。

す「Only Oneの工作機械」
をつくることです。本社の工作機

ラコンパクトシリーズ」
としてラインアップの充実を図って新入社員が一体となったコレオグラフィー等の催しを行い、います。駆動源の心臓部であるeAxleの小型化・高出力密当社グループに仲間入りする新入社員を歓迎しました。

度化ニーズに要素部品の面から多角的に応えるもので、自動車の電動化に伴って需要が伸びると予測しています。

今後も、様々な施策を通して当社グループの一体感を醸成
していきます。

「eAxleの部品メーカー」
であることのメリットは、あらゆる自動車メーカー、eAxleメーカーに供給できるという、間口の広さです。もともと、当社はeAxleを手掛ける幅広いお客様とお付き合いをさせていただいていました。それらのお客様

未来の市場や産業構造からバックキャストしより広い視点で成長戦略を描く

また、食糧難の時代に備えて、効率的かつ持続的なたんぱ

械部門に加えて、当社グループには2社の工作機械メーカー

く源の創出を目的とした食用コオロギの飼育・加工の仕組みがあり、それぞれ得意領域を持っています。それらのシーズづくりにも継続して挑戦しています。これら社会課題解決にを組み合わせれば、今までにないOnly Oneの工作機械をつ向けた取組みにおいても、未来を思い浮かべ、そこから発想くることができます。その工作機械でしかつくれない製品は、して自社のシーズに結び付け、具体的な取組みへと落とし

すなわち当社にしかない製品となり、他社との差別化ができ込んでいくことが重要だと考えています。

ます。これは当社グループの大きな強みになります。
そもそも当社グループが強みを持つ軸受と工作機械はそ

温室効果ガス排出量

れぞれ「産業の米」「マザーマシン(機械の母)」といわれるよ（1kg体重増あたり）に要素部品で貢献することによって「なくてはならない存在」

うに、世の中がどんなに変化しても存在し続けるものです。

となり、シェアを高め、その先には「世界一のeAxleの部品

将来への種まきをしていく上で大切なのは、未来から逆算

例えば、ガソリン車から電気自動車にシフトすれば、エンジンメーカー」
として確固たる地位を確立したいと考えています。

して目標や計画を立てるバックキャストの考え方です。これ

向け部品の需要は大きく縮小します。最終製品に近ければ近グループシナジーの最大化に向けては、技術的なシーズだ

までは現在を基準にして未来を予測するフォアキャストにいほど、産業構造の変化による影響を受けやすくなるのです。

けでなく、当社グループ全体での営業リソースの活用も欠か

偏っていました。しかし現在は変化のスピードが速いので、

しかし当社がもつ軸受や工作機械、ギヤは、最終製品のせません。当社グループが持っている商品やサービスについ10年後、20年後に世の中がどうなっているか、その時に使わ形が変わろうとも、物体を形づくり動かし、金属を加工すて当社の営業部門が理解を深め、自分たちのお客様に紹介しれているもの、必要なものは何かと、まず未来の市場や産業ていくという、クロス営業をもっと展開していけるように取組構造を予測し、そこに当社グループの何が組み込めるか、何みを進めています。

が貢献できるかというバックキャストの考え方をしないと、乗り遅れてしまいます。例えば最近、宇宙開発ビジネスに勢いがあります。仮に、当社グループの商品やサービスでロケッ

コオロギ

ニワトリ

ブタ

ウシ

ろん、だからといって何もしなくても良いというわけではあ「世界No.1の会社になる」という志で利益率が高く、柱の多い会社へ

トに組み込めるようなものがあるかという問題提起をした場

りません。ギヤひとつとっても、摩擦抵抗をより低減できる歯の付け方や構造を突き詰めて研究するという緻密で継続的な取組みが大事です。なぜならガソリン車から電気自動車にシフトしても、電費向上は大きなテーマであることに変わりは

合には、ロケットにはどういう部品が使われているのかという「2030年の目指す姿」
として私が第一に思い浮かべるのは、ありませんし、電気自動車の大きな特長である静音性に寄与ことをまず知る必要があります。広く世の中の動向や情報に「従業員が笑顔で自信を持って働ける会社」
です。社長に就任するため、摩擦抵抗の低減は付加価値であり続けるからアンテナを立て、興味を持つようにしていなければ、そういうして以来、環境変化にも柔軟に対応し、永続的に成長するです。

糸口すらつかめません。

「年輪経営の実践」
を掲げていますが、それも10年後、20年

そこで、先端情報をキャッチして事業化につなげることをミッションとするコーポレート戦略室を2年前に設立しました。

入社式の様子るというニーズがある限り、必要とされるものです。もち後も従業員が安心して働いていられる会社にしたいという思いが根底にあるからこそです。

コーポレート戦略室が中心になって、未来視点でこれから拡その実現に向けては利益率をしっかりと上げていくことが大するであろうマーケットはどこか、どの分野に対して私たち

必要不可欠です。体質強化に取り組む中で2022年度には事の持つシーズをどう活用すればお客様と社会に貢献でき

業利益率を3.7％まで上げてきましたが、第二期中期経営計※ JTEKT Ultra Compact Diff.及びJUCD、JTEKT Ultra Compact Brearing及びJUCB、はジェイテクトの登録商標です。

17

JTEKT REPORT 2023

JTEKT REPORT 2023

18

About JTEKT

このように、様々なジャンルで「世界No.1になる」という夢ています。改善マインドを持った人財が増え、全社に広がっを描き、それを実現するために個々の技術を磨くと同時に、ていくには、まだ少し時間がかかりますが、これが実現できれ当社グループの多様なシーズを世の中のニーズに合う形でば、ジェイテクトは更に強くなると断言できます。

Strategy

ESG

Data

れを踏まえた予防・軽減に努めていきます。

全てのステークホルダーのみなさまに幸せを届けられる会社へ

2023年度の経営理念体系の再構築にあたって、「ジェイテ
クトの基本理念」に「やるなら『No.1 ＆ Only One』」と並ん組み合わせていけば、今までにない画期的な製品・サービス

当社グループの従業員は全世界で5万人にも及びます。そを生み出し続ける、世界でもユニークな存在となることがでの5万人が全員、自ら課題を創出し、その解決に向けて自律「ジェイテクトの基本理念」
では「地球のため、世の中のたました。この「安全第一・品質第二」は、「私たちは何より命をきると確信しています。

的に取り組むようになれば、世界での存在感もぐっと上がり

め、お客様のため」を最上位に掲げています。

大切にする会社である」という確固たるスタンスを示したもの

既存の三事業に次ぐ、新たな事業の柱の候補として、ギヤます。

で、「優先順位は『安全第一・品質第二』」という言葉を追加し直接的なお客様への貢献は、良質廉価の商品・サービスをです。
「安全第一」が意味するのは、当然のことながら従業員とリチウムイオンキャパシタを考えています。このギヤについそして「言いたいことが言える、
やりたいことがやれる会社」

提供するということに尽きます。それによって、その先にいの安全であり、命を守るということ。
「品質第二」
は、お客様のても、当社の工作機械でなければつくれないようなOnlyにしていきたいというのが、私のもうひとつの強い思いです。

らっしゃる消費者のみなさまに幸せをお届けしていきたいと命を守るということです。当社はステアリングをはじめとするOneの製品ができれば、世界No.1を狙えると考えています。

不祥事の予防・軽減のベースとなるのは、「風通しの良さ」
で考えています。利益を出して税金をしっかりと納め、また雇

自動車部品を扱っており、万が一にも不良品があった場合にリチウムイオンキャパシタは、業界トップの動作温度範囲

す。もちろん啓発活動等を通じた未然防止は重要ですが、そ用を維持していくことも企業の責任です。

は、重大な事故につながりかねません。
「品質」
は、
「命に関わ

（-40℃〜85℃）を実現し、自動車のバックアップ電源としてれをした上で問題が発生した場合には、そのことを正直に言また地球環境の保護は、企業を含めこの地球上に暮らする最重要なもの」という意識を常に持ち続けなければなりまのほか、ピークアシスト、電力変動抑制等様々な用途を有しえる環境かどうかが大切です。問題への対応を先送りしたり、全ての人たちにとっての命題です。カーボンニュートラルへせん。つまり、「安全第一・品質第二」の言葉は、従業員とお客ており、あらゆる産業での活用方法を探索中です。数年先にましてや隠したりすればするほど、負の影響は大きくなっての対応は当社にとって責務であるにとどまらず、ビジネス様という2つの命を何より優先するという事業活動の根本をは、このギヤとリチウムイオンキャパシタを加えた5本の柱をいきます。起きた問題については速やかに皆で共有・解決し、「製品チャンスでもあります。CO2 排出量を最小化するには明文化したものと言えます。
「命を守り、大切にする会社」
で持つ事業ポートフォリオができあがると思います。2030年まその経験を次に活かしていくことが、損失を最小限にするだをより小さく、軽く、シンプルにする」
ことが必要不可欠でああることをあらゆる活動の根幹として、地球、世の中、お客様

でには、さらに新たなビジネスを立ち上げ、7本くらいの柱をけでなく、コンプライアンスへの感度を上げることにもつながり、当社のJUCD 等は、まさにそうした潮流に乗ったものでに貢献していきたいと考えています。

持てるようになっていたいです。

ります。

す。今後も、幸せな生活や社会につながる事業活動を目指し、繰り返しになりますが、源流に近い要素技術を多数持ち、「仕組みづくり」についても、企業規模の拡大に伴い、その真摯に取り組んでいきたいと思います。

社会の変化にフレキシブルに対応できることが当社グループ

重要度が増しています。まだ個人のノウハウに頼ったり、職の強みです。現在、第二期中期経営計画を策定中ですが、そ

人的なスキルを美化したりする風土が一部に残っていますの強みを活かし、収益性の高い新たな事業の柱を複数育てるが、海外だけでなく国内においても労働人口が減少し、流動ために、既存事業の何をやめてリソーセスシフトするかにつられており、業務の標準化は必要不可欠です。

「人づくり、仕組みづくり」を推進し改善マインドを全社に浸透策等を行う委員会活動も今年から開始しました。ROEは利「人づくり、仕組みづくり」
は、永遠に強化し続けなくてはいが、東京証券取引所から要請されているROE8％、PBR1倍、更にその上を目指して資本効率の改善、利益拡大に取り組▲60％

み、株主のみなさまや社会に還元できるよう引き続き取り

カーボンニュートラル
達成 ( 連結 )組んでいきます。
当社グループ全体最適化に向けた改革を加速し、将来へ

5 年前倒しけない課題だと認識しています。現状ではまだクリアすべき課題が多いですが、逆に言えば、伸び代が大きいと思ってい益の改善に伴い、2022年度には5.3％まで上昇しています▲35％

性も高まることが予測されています。従業員が入れ替わってもすぐに対応できるような仕組みをつくっていくことが求め

2013

2021

2025

2030

2035

2040

の種まきも既存事業の成長と新規ビジネスの育成の両面か
（年度）

（基準年）

ます。

として取り組んできました。その中で一番時間がかかるのが事業を通じた取組み以外にも、2023年4月には「ジェイテ「人づくり、仕組みづくり」です。もともと、10年程度かかるの

興・地域貢献の3つを重点分野として社会貢献活動を行うこ

第2期（〜2026年度）

第3期（〜2030年度）とを宣言しています。特に、地域貢献においては、今後、全てではないかと考え、長期的な視野で取り組んでいるため、その子どもの健やかな成長を支えることを目的とした活動を充れほど慌ててはいません。
「ジェイテクトの基本理念」
を軸と実させていきたいと考えています。

して、それを実践できる人づくり、仕組みづくりをしていこうと考えています。
「人づくり」
については、現状に満足せず、常により良い方法があるはずだと考え、地球、世の中、お客様のために絶え間無く改善をしていける人財を多く育てていきたいという思●現状人財ポートフォ

リオのシステム化●デジタル人財（白帯）
育成●あるべき人財●2030年のある

ポートフォリオ

べき事業計画に作成

基づく人財戦略●リスキリング→

最適配置の実現の実現

また、社会貢献活動方針と同時に、「ジェイテクトグループ
人権方針」
も策定しました。事業のグローバル展開を進める

2023年10月

中、人権への理解を深め、国内外の当社グループ会社で共有することが、今後更に重要になってくると認識しています。国連が策定した「ビジネスと人権に関する指導原則」に基づき、いを強く持っています。まずは新入社員への導入教育、若手

人権デュー・デリジェンスの仕組みを構築し、私たちの事業の課長クラスへの再教育に重点を置いた教育改革を実施し活動による人権への負の影響を特定・評価すると同時に、そJTEKT REPORT 2023

するこれからのジェイテクトグループにぜひご期待ください。

クトグループ社会貢献活動方針」を策定し、環境・スポーツ振人財育成のロードマップ
第1期（〜2023年度）

ら進めてきており、収穫による飛躍も見えてきました。
One JTEKTとしての結束を強め、未来志向で改革を加速

第一期中期経営計画では、「人づくり、仕組みづくり」
「経営
基盤強化」
「競争力強化」「将来への種まき」
を4つのキーワード

重要なステークホルダーである株主との対話も更に充実を図っていきます。株価に着目し、影響する要因の特定や対カーボンニュートラルに向けたロードマップ

排2 出量
CO

いても議論を深めていきます。

19

Value Creation Process

取締役社長

JTEKT REPORT 2023

20

About JTEKT

第一期中期経営計画の最終年
体質改善の加速と資産効率の改善により、企業価値の向上を目指す
経営管理本部副本部長

神谷 和幸

政策保有株式の検証、拠点統廃合やノンコア事業の切り出

中堅・小規模会社の経営課題の見える化を進めるためにKPI

2022年度は、原料価格・物流費・エネルギー費の高騰、管理を強化・拡充し、より一層の効率的なグループ経営と収ウクライナ情勢など各所での地政学リスクの顕在化や、中国益体質の改善にOne JTEKTとして取り組んでまいります。

に比べ203億円増益の626億円となりました。
収益体質強化の取組みとしては、重要KPIと位置付ける

Data

6.2

ROIC （％）

3.8

3.6

的に実施しています。

1.5

今後もバランスシート管理を強化し、成長分野へのリソー
セス配分を高めることで経営効率と資産効率の向上を図△0.3

り、中期目標とする「ROE：10％、ROA：5％」の達成に向け

△0.7

0.2

3.3
1.5

5.3

5.0

2.4

2.3

0.1

2019

2020

2021

2023 （年度）

2022

（予想）

上場株式

株主還元

569 億円（47 銘柄）企業価値を持続的に向上させ、長期的に安定した配当を
300 億円（41 銘柄）264億円（33銘柄）

実施することを当社の株主還元の基本方針としています。
具体的には、「配当性向30％以上」を原則としています。
ただし、経営環境が悪化しても「DOE（純資産配当率）
1％」を下限として、配当金を算定します。今後も、既存事業の収益

PBR・ROEの改善に向けて性改善と資産効率向上による盤石な財務基盤の確立と、成長

社内ニーズとして、「競争力強化に向けた戦略」
・「将来への損益分岐点売上比率（2019年度売上収益比）の改善にこだ種まき」の遂行を支えるための盤石な財務基盤の整備・わり、当社グループ全体での徹底的な原価低減と固定費削

キャッシュ創出力の強化が必要です。また、社会ニーズであ減を進めるとともに、課題となっている北米・欧州において、る「資本効率や株価・時価総額の改善」に向けた取り組みを

構造改革を着実に推進しました。
その結果、急激な原料価格・促進するため、資産効率を高める活動を推進しています。

2020

投資戦略

2021

2022

分野への投資による業績向上を図り、安定的な株主還元が（年度）

ー将来への種まきーできるよう努力していきます。
上記の活動を着実に実行するために、取締役会において、
資本収益率などの現状把握・分析・評価を開始しています。

物流費・エネルギー費の高騰影響を除く体質評価で、損益分

具体的には、コロナ禍からの経済活動の正常化、半導体不「100年に一度の大変革期」と言われる通り、自動車業界を今年度以降、その改善に向けた具体的な計画と取り組みを

岐点売上比率（2019年度売上収益比）
は82.5％となり、着実に足・物流の混乱の鎮静化に合わせて、適正在庫量を見直し、取り巻く環境が目まぐるしく変わる中、電気自動車や自動運

討議・フォローすることで、資本コストや時価総額を意識した体質改善を進めることができました。

棚卸資産の機動的な管理と柔軟な生産体制の整備を進めて転対応車の拡大への対応が求められています。そのため先経営を実現していきます。また、当社がグループを上げて2023年度は、第一期中期経営計画最終年度の目標とする

います。設備投資に関しても、既存事業の能増・合理化投資

行領域や成長領域へのリソーセスシフト、当社グループの強持続的な成長を実現するための戦略や活動を、株主・投資家

80%の達成に向けて、当社グループ一丸となって更なる収益を効率よく行うとともに、投資原単位の低減を図ることで、みである要素技術を活用した高付加価値製品の開発、多様をはじめとするステークホルダーのみなさまへ適切に発信

体質強化の施策を実行していきます。
当社グループでシナジー

カーボンニュートラル・DXなどの戦略的な領域への投資資

なシーズの活用、当社グループ一体営業やクロスセールス活

して、これまで以上に対話の機会を増やしていきます。

を着実かつスピーディーに発揮していくため、各種KPIを用い金を確保していきます。

動などを着実に推進していきます。

また、資産圧縮の施策として、遊休資産の有効活用や不要

また、非自動車・アフターマーケット分野での販売拡大なることで、目標達成に向けた的確なフォローを実施する体制を

資 産の処 分、コーポレートガバナンス・コードに沿った

ど、事業ポートフォリオの見直しを行うほか、新規事業の確立
により、収益率の向上と資本効率の改善を目指します。

PBR

総資産回転率

拠点統廃合の推進
在庫適正化、不要資産の処分、政策保有株式の売却

財務レバレッジ

有利子負債の活用
株主還元施策の強化による株主資本圧縮

成長期待

PER

JTEKT REPORT 2023

資本コスト

新規事業・成長領域・高付加価値製品による収益獲得
グループシーズ活用によるシナジー効果
事業ポートフォリオの見直し ( 非自動車事業の拡大など)
新規事業の確立

配当性向（％）685.2

29.8

30.0

31.4

30

32

強化に向けた戦略」
・「将来への種まき」の実行と効果の刈取
りにステージを進めていきます。具体的には、先行・成長領域での研究開発投資を積極的に行い、2019年度に25％だった
研究開発費に占める先行技術開発の比率（基礎・基盤技術の開発を含む）
を、2025年度には40％まで引き上げ、効果の刈取りを確実なものとしていきます。

配当性向
30%

上段 期末配当下段 中間配当

配当推移

ROE

第二期中期経営計画では、これまで実施してきた「競争力株主への発信・株主との対話

利益率

損益分岐点の改善 ( 原価低減・固定費削減 )
低コスト・高付加価値製品の提供

配当性向と配当額の推移
配当性向て活動の進捗・課題を顕在化させ、適時に必要な施策を講じ

PBR改善に向けた施策

21

ROA

5.4

プ間金融の拡大や当社グループ内での配当・再投資を積極のゼロコロナ政策による影響はあったものの、全体としては
コロナ禍からの経済活動の正常化が進み、事業利益は前期ROE

金効率を高め、有利子負債を最適化するために、
当社グルーて、引き続き取組みを進めてまいります。

構築しています。特に、改善の余地を残す当社グループ内の

ESG

ROE・ROA・ROICの推移

しといった活動にも継続的に取り組んでいます。さらに、資政策保有株式推移

2022年度の振り返り

Strategy

Value Creation Process

38

16

22
2019

16
8

18

8

8

11

2020

2021

2022

19

10

16
16
2023 （年度）（予想）

JTEKT REPORT 2023

22

About JTEKT

ジェイテクトの基本理念を実践できる人づくりを通じて、企業価値の向上を目指す

変化に対応するため、リスキリング（デジタル人財等）
を推奨・

経営管理本部長

Dataするため、個人の働き方の選択肢として、在宅勤務制度※を支援しています。
人事制度においては、人財育成、評価、処遇の3要素を有設けています。

※2022年度の在宅勤務率36％。

機的に結び付け、高いモチベーションを維持しながら能力向上を図り、役割・責務に報いることに主眼を置いた体制を構築しています。

在宅勤務制度概要
対象部門を導入しました。これにより、ポストと処遇のミスマッチを解

立花 昭人

ESG

また、効率的な働き方やワーク・ライフ・バランスを支援

2023年4月に基幹職の人事制度を変更し、役割等級制度
経営役員

Strategy

Value Creation Process

対象者

消し、これまで以上に役割・職責に報いることができる人事制度になっています。加えて、いわゆる「ジョブ型」
的人事制

対象業務

全間接部門
職場の状況・メンバーの習熟度を踏まえて部署長が許可部署長が在宅でも実施可能と判断した業務度としてプロフェッショナル職制度を導入しました。これによ

人的資本に関する基本的な考え方

り、従来の給与体系では処遇できない、高度な専門性を備え

人財戦略

た人財を市場報酬水準で処遇できるようにし、事業活動に必人財ポートフォリオを元にした人財戦略を実現できるよう持続的に成長を続けるためには従業員一人ひとりが自ら何

2022年に国内従業員の人財ポートフォリオの整備を開始しをすべきかを考え、行動する事が必要だと考えています。

ました。今後は事業戦略に基づくあるべき人財ポーフォリオ「ジェイテクトの基本理念」に基づく行動ができる人づくり、を立案していく予定です。最適配置の取組みとしては、従業

仕組みづくりに取り組んでいます。その中で、一人ひとりが員の自己実現のために、自己申告やキャリア面談を通じた

生きがい・働きがいを感じながら、自己成長していく事で、「言

キャリア形成支援をしています。また、自発的なキャリア実現

いたいことが言える、やりたいことがやれる会社」
を実現しての施策として2022年より社内公募制度を導入しており、これ

いきたいと考えています。

までに19名（ポスト充足率：63%、マッチング率：19%）が通常の異動施策とは別に自身の意思で異動しています。

るキャリアが尊重される必要があります。そのために、当社で

な財
（たから）
」
と明言した人財育成方針を掲げ、人財育成には、人財ポートフォリオを元にした“人財戦略”と個人のなり取り組んでいます。環境の変化に対応し、未来志向をもってたい姿を元にした“キャリア開発”をマッチングさせ、会社のお客様のニーズに応えるため、「問題解決」ができる人財を積人財戦略と個人のキャリア実現を両立させていきます。

極的に育成しており、入社１〜 4年目には、仕事の基本となる「問題解決力」
を集中して習得するプログラムを導入しています。また、自己のキャリア実現に加えて、求められるスキルの人づくり、仕組みづくりの全体像

いいたいことが言える、
やりたいことがやれる会社へ
会社

GAP

現状の
人財ポートフォリオ

人財戦略

23

JTEKT REPORT 2023

なりたい“わたし”

マッチング

役割等級制度

個々人の職務遂行能力によって等級が決まる

個々人が担う役割に
よって等級が決まる

性別・国籍・年齢・文化等の様々な属性を問わず、多様な人財が活躍することが不可欠であると考えています。
そのために、それぞれの能力や経験、特性を最大限に活かすことができるように、仕事と育児の両立支援などの制度の部長相当役割ます。

役割が変わっても報酬は変わらない 役割が変わると報酬も変わる
一定の割合で毎年定期昇給

2022 年度実績

2025 年度目標値

女性管理職人数

34 名

40 名以上男性の育児休職取得率

32.1%

50% 以上

職責／役割と相応の報酬可能

昇格ではなく、登用

健康

職場風土改善エンゲージメントを高める取組みとして、多様な人財が主

持続的成長を実現する上で、従業員が心身ともに健康であ

体的、意欲的に取り組めるよう、従業員の満足度を測る各種ることが必要不可欠であると考え、従業員一人ひとりがいき調査を実施し、風通しの良い職場づくりを進めています。調

いきと働けるよう、各種取組みを行っています。特に、メンタ

査結果は各職場に公開し、職場風土の改善に繋げています。

ルヘルス不調者対応や生活習慣病の予防・改善、健康意識向上に注力しています。

従業員

あるべき
人財ポートフォリオ

職能資格制度

職責／役割と報酬は一致しない

昇格

人財育成の取組みとしては、「従業員を企業活動に不可欠〈改定後〉

充実及び制度を利用しやすい職場環境づくりに力を入れてい特徴が、今後は、会社が考える人財戦略だけでなく、個人の考え〈改定前〉

部長相当能力処遇

これまでは、会社が主導で人財を配置・育成してきました

環境の変化が年々激しくなる中で、企業が成長するためには、要な人財を戦略的に確保しています。

概要

当社は、目まぐるしく変転する予測困難な環境が続く中で、ダイバーシティ＆インクルージョン

従業員の満足を測る各種調査

GAP

現状の“わたし”キャリア開発● 採用● 最適配置● ダイバーシティ &インクルージョン● 職場風土改善● 人財育成● 退職● 処遇（報酬・評価）● 健康推進・安全

調査名

また、従業員の生活習慣等(要因)と休職状況等(結果)の両
内容

頻度

従業員
サーベイ

方針の浸透度、職場課題の洗い出し

年1回

eNPS

職場の推奨度（2023 年度導入）※初回：‑69（目標 ‑60）

年1回

た・い・わ
サーベイ

実践度合の測定

月1回

若手パルス
サーベイ

入社 3 年目までの新入社員、中途採用者（経験者採用者）を対象、モチベーションの変化把握、不安解消面で評価し、
その結果を当社Web サイトでも公表しています。
健康人間評価についてはこちら
https://www.jtekt.co.jp/sustainability/society/employee/health.html

このような取組みを通じて従業員一人ひとりの活躍を支援
し、生きがい・働きがいを感じられる人・職場づくりを進めて

月1回

まいります。

JTEKT REPORT 2023

24

About JTEKT

Value Creation Process

Strategy

ESG

長期・中期経営計画 (2021〜2030年度)

第一期中期経営計画 (2021〜2023年度)

社会課題の解決を通じた企業の成長を目的に、2030年の目指す姿及び長期・中期経営計画を策定しました。また、2030年までの10か年のうち、第一期中期経営計画の3年間を「体質強化の3年」と位置づけ、2030年の目指す姿の達これに合わせて取り組むべき課題としてマテリアリティ（詳細p.27）を特定しています。当社グループ一丸となってシ成に向けて、「人づくり、仕組みづくり」「経営基盤強化」「競争力強化」「将来への種まき」の4つに取り組んでいます。

Data

ナジーを発揮することで競争力を高め、更なる成長に取り組みます。

新たな仕組みづくり

４つのキーワード

真の合併

トヨタグループ／ジェイテクトグループの協業

人づくり、仕組みづくり ▶ 詳細 p.28

競争力強化 ▶ 詳細 p.31

革新的なサービスや製品を生み出し社会に貢献するため

トヨタグループの一員として各社との連携を強化すること

従業員一人ひとりが、「お客様が何を求めているのか」「そ市場環境の変化や将来ニーズを先読みし、当社グループに、業務プロセスや従業員の意識を一つにし、One JTEKT

で、より多くのお客様のモノづくりに貢献できると考えていまのために自分は何をするべきか」を主体的に考え、実践できのシーズ活用と事業間・グループ間のシナジーにより新たなとしての強みである当社グループが持っている多様なシーズす。当社グループの各社においても、製品や技術に特徴があることを目標に、「ジェイテクトの基本理念」
を浸透させ、問題

価値を創造することで、価格・性能・品質・対応力の全てにおでシナジーを発揮していきたいと考えています。

り、多様なお客様や仕入先の広がりがあります。技術だけで解決を実践できる人づくり、本気と対話のあふれる風通しのいて競争力を強化し、良質廉価な競争力の高い製品・サービ

なく、こうした機能のシナジーも発揮していきます。

良い職場づくりを進めています。

スを提供することに注力しています。

祖業同士が独立して存在し、交流が少ない
現状

トヨタ
グループの一員

仕事の仕組みの全社統一ができていない
海外子会社の整理再編の進みが遅い

ジェイテクトグループの強み

幅広い顧客

軸受設備への工作機械の貢献、工作機械への軸受の貢献
今後DXをイメージしたグループ全社の仕組みの統一
事業部の枠を越えたグローバル全体最適による統合再編

トヨタ
グループ貢献
グループで唯一の軸受、
工作機械
メーカー

徹底的な
「原価低減」“No.1”

当社グループ
会社の商材・技術

多くの強い
要素技術

徹底的に競合のベンチマーキングを行い、他社を凌駕する価格、品質、性能、サービスをお客様に提供する

グローバル拠点

お客様から見た差別化“Only One”

複数事業

クロス営業

新製品開発

グループの商材をひとつの窓口で販売

お客様に喜ばれる製品の提供

トヨタ
グループ連携お客様のニーズを先読みし、お客様の期待を超える価値を提案する

社会課題解決に向けた、各社との協業

お客様の一番の相談相手となる（真のフロントローディング）「ジェイテクトの基本理念」の実践

真のOne JTEKT

目指す姿
将来への種まき ▶ 詳細 p.32

2030年の社会を見据えて、変化を想定し、社会課題解決

2023年度までの第一期中計期間は、収益体質の悪化を招

第一期中期経営計画目標である、2023年度損益分岐点売

当社グループのノウハウを組み合わせ、社会課題を解決

や新たな取組みを進める一方で、足元の課題・取組みを基軸いた過去の反省から2030年の目指す姿へ向けた
「体質強化

上比率
（2019年度売上収益比）
80％、事業利益1,000億円

し、人々の安心・快適な暮らしを実現するための新たな技術とした活動を進め、バックキャスト・フォアキャストの両面かの3年」と位置づけ、年輪的成長を実現するために、①人づくに向けて、資本コストを意識した「収益体質強化」と、Oneの創出に挑戦しています。既存領域を効率化することで生みらなる成長を図ります。

り、仕組みづくり、②経営基盤強化、③競争力強化、④将来へ

JTEKTとして結束を図り、グループ一体経営を推進していく

出したリソーセスを、新規領域へ振り向けるほか、カーボンの種まきの4つのキーワードを掲げています。

ための「事業基盤強化」に取り組んでいます。

ニュートラルに向けた研究、DXによる基盤強化など、将来の

社会課題
解決
新たな
取り組み

既存事業の
競争力強化

需要衰退

25

経営基盤強化 ▶ 詳細 p.29

第一期中計の位置づけ

2030年の目指す姿／見通し

JTEKT REPORT 2023

水素社会

耐水素環境用軸受、FCEV向け製品

自然エネルギー発電発電機用軸受、予防保全管理

リチウムイオンキャパシタ

バックアップ電源システム

自動運転

次世代型公共交通システム、農建機

自動車

システム化の推進と次世代標準の展開

産機・軸受

BEV対応と産機成長分野の強化

工作機械・システム

エンジン市場から一般市場向けにターゲット拡大

内燃機関向け製品

残存者利益の確実な刈取り

油圧製品

利益の確保

ビジネスモデルを見据えた戦略投資を進めています。
第一期

第三期

第二期

2021 〜 2023 年度

2024 〜 2026 年度

体質強化の３年

収益体質強化2027 〜 2030 年度

既存事業の
成長と
新規事業の
育成

刈取りと
飛躍

2030 年の目指す姿
への 到 達・損益分岐点売上比率（2019年度売上収益比）80％
・事業利益1000億円
・お客様、仕入先との協業による原価低減活動
・拠点統廃合による固定費削減

更なる良質廉価の追求キーとなる施策で既存事業のキャッシュを創出
シーズを成長事業へ
各事業のシナジーで、将来の事業の柱を生み出す

事業基盤強化
4つのキーワード❶人づくり、仕組みづくり❷経営基盤強化❸競争力強化❹将来への種まき・事業ブランドをJTEKTに統一
・グループガバナンスを強化

新領域の開拓社会課題解決のために

JTEKT REPORT 2023

26

About JTEKT

Value Creation Process

Strategy

ESG

Data

2030年に向けてマテリアリティを特定施策の進捗状況

中期経営計画の策定と同時に、長期目標である「2030年の目指す姿」を明確化しました。

第一期中期経営計画の 2 年目にあたる2022 年度は、前年度に引き続き「人づくり、仕組みづくり」「 経営基盤強化」

その実現を目指して、様々な社会課題の解決と年輪的成長の実現に取り組みます。

「競争力強化」「 将来への種まき」に取り組みました。
「ジェイテクトの基本理念」の浸透を柱とした 2022 年度の取組みと今後の課題・目標について報告します。

マテリアリティと長期・中期経営計画の関係

4つのキーワードの進捗状況

2030年の目指す姿、中期経営計画の立案プロセスにおいて、マテリアリティを策定しました。様々な社会課題の中から、本業を通じて解決する社会課題と本業を支える事業基盤としての社会課題に層別し、それぞれの実現すべき姿をマテリアリティとしています。これらの実現に向けた中期経営計画では4 つのキーワードを設定し、そのキーワードに基づいた方針を立て、責任者を明確

人づくり、仕組みづくり
長期目標

言いたいことが言える、やりたいことができる会社へ化し、進捗状況をモニタリングしています。
2030 年の目指す姿

マテリアリティ

中期経営計画（4つのキーワード）

売上イメージ

2030
社会課題
解決

2020
新たな
取組み

水素社会
自然エネルギー発電

リチウムイオンキャパシタ
自動運転

事業を通じて
解決する
社会課題

1

安全・安心・快適な
人々の暮らしに貢献する

1

2

未来の子どもたちのために豊かな
地球を守る

2 経営基盤強化

3

モノづくりに
新たな価値を提供する

3

4

社会から信頼され、社会に貢献できる
組織と人をつくる

人づくり、
仕組みづくり

自動車
既存事業の
競争力強化

産機・軸受
工作機械・システム

需要衰退

内燃機関向け製品
油圧製品

事業基盤の
重要課題

競争力強化

4 将来への種まき■2022年度の振り返り「ジェイテクトの基本理念」
を一人ひとりが実践できるよう、

2023年4月に経営理念体系を再構築し「ジェイテクトの基

週次更新の社長メッセージ展開ツール「佐藤さんのPassion

本理念」に集約・一本化しました。
「言いたいことが言える、や

Journal」
や、「ジェイテクト基本理念の手引き」の発行、社内報

りたいことができる」
自由闊達な会社を目指し、eNPSを活用の活用、「ジェイテクトの基本理念」
を実践するためのワーク

した従業員のエンゲージメント調査や心理的安全性担保のショップや従業員同士で様々なテーマで“本気の対話”を行う

ためのマネジメント層へのワークショップ開催などを開始し座談会の実施といった浸透活動に注力しました。

ています。

「ジェイテクトの基本理念」の中央に掲げる「本気」の成果とまた、10年後20年後も従業員が安心して働ける企業に成して、2022年8月には、アフターマーケット事業本部内での「お長させるため、人財ポートフォリオの見える化、デジタル人財

もしろいことをやろう」という呼びかけに、「本気」を持った仲間や営業・開発設計スキルなどを底上げする専門教育の強化が集まり、自転車用高性能軸受「ONI BEARING 」
を開発・

や、海外も含めた人財育成の仕組み化・業務の標準化にも取発売することができました。お客様のために何ができるかを考り組んでいきます。

え、行動できる企業集団への変革を推し進めました。

マテリアリティ特定プロセスと考え方加えて、2023年4月には当社グループ統一デザインのユニ

持続可能な社会の実現に貢献するため、様々な社会環境の変化を想定しながら、当社にとっての重要性とステークホルダーから見フォームを採用し、また、国内の当社グループ会社15社と合た重要性を検討。当社シーズを考慮しつつ、全社をあげて重要課題を特定し、マテリアリティを策定しました。

同で入社式を開催しました。これらの取組みにより、当社グ
ループ会社間や事業間に存在する壁を取り払い、真の「One

進行ステップ■今後の施策・目標

実施機関

Step1
課題の抽出

様々な社会課題の中から、当社にとっての課題及び事業活動に関連するものをリストアップ・経営管理本部・取締役ヒアリング

Step2
優先順位付け社内外の目線で重要度を評価し、評価の高いものを絞り込み［評価方法］❶ アンケートの実施、社内関係部門との議論❷ 当社にとっての重要性とステークホルダーから見た重要性の2軸でプロットし、重要度の高いものを絞り込み

・経営管理本部
・戦略会議

Step3
妥当性の検証戦略会議、企業価値向上委員会（社外役員も参加）などを通じてレビューを実施し、そこでの意見に基づき、妥当性を確認

・戦略会議
・企業価値向上委員会

Step4
経営層の承認妥当性の検証結果も踏まえ、取締役会にて最終承認

・取締役会

JTEKT」
として一体感のある「人づくり、仕組みづくり」
を着実に進めました。

「対話」
を通じた、良い職場づくり
TQM 推進部「良い仕事」
は「良い仲間」と「良い職場」から生まれるという考えのもと、「本気」と「対話」のあふれる職場づくりを目的とした毎月一度の「た・い・わ」サーベイを全従業員対象に実施しています。風通しの良い部署にインタビューを行い、取組み内容を社内展開することで、「良い職場づくり」に活かしています。刈谷工場では「ありがとう」
が自然とあふれる
職場づくりのため、「褒める
パトロール」
を実施しています。

※ ONI BEARINGはジェイテクトの登録商標です。

27

JTEKT REPORT 2023

JTEKT REPORT 2023

28

About JTEKT

Value Creation Process

Strategy

ESG

Data

施策の進捗状況

経営基盤強化（収益体質強化）
長期目標

経営基盤強化（事業基盤強化）

如何なる環境下でも、黒字を確保できる贅肉のない、リーンな体質づくり（損益分岐点売上比率70％）■2022年度の振り返り

社会から信頼され社会に貢献できる組織と人をつくる■2022年度の振り返り■対処すべき課題・今後の目標■対処すべき課題・今後の目標

当社グループは損益分岐点売上比率を、経営上の目標の2023年度も北米・欧州事業の体質改善に継続して取り事業基盤強化では、グループガバナンスを強化し、個社ご第一期中期経営計画の最終年度である2023年度は、「体

達成状況を判断するための最も重要な指標とし、売上に左右組んでいます。北米事業においては、コストアップ分の売価とに利益を追求して事業推進する個別最適経営から、全体最

質強化の3年」
をしめくくり、結果を出す年として、広さと深されない体質づくりに取り組んでいます。

転嫁推進、無人・省人ラインの導入による原価低減と労働力適を目指すグループ一体経営へと舵を切りました。

さの両面でガバナンスを強化していきます。グループガバ

損益分岐点売上比率 (2019 年度売上収益比 ) の目標

不足への対応を更に進め、黒字体質の定着を図ります。欧州

One JTEKTとして着実かつスピーディーにシナジーを

ナンス強化の取組みにおいては、これまで注力してきた拠点

2021 年度

2022 年度

2023 年度

は、インフレと販売数量減の影響が大きく、赤字が継続して発揮していくには、情報共有や活発な議論を通じてベクトル

統廃合等の「外科的治療」
から各社経営課題を検討する
「内

85％

83％

80％

いますが、更なる抜本的な構造改革に着手し、経営資源の最を合わせていくことが大変重要になります。現在、経営課題

科的治療」
へシフトし、その対象も中堅以下の当社グループ

適化を目指しています。

検討会で当社の経営役員と国内外の当社グループ会社の経会社へと広げ、全体最適で経営効率向上を図ります。

各部門でお客様、仕入先様との協業による徹底的な原価

また、拠点統廃合については3年間で国内10社・海外19

営陣とでグループ全体最適視点で課題や方向性を徹底的に引き続き、当社グループでの全体最適を追求することで、低減活動と固定費削減を進めた結果、2019年度時点で社を対象に実施し、2023年度以降も機能統合・合理化を継議論していますが、今後は経営層のみにとどまらず、各階層社会から信頼され、社会に貢献できる組織と人をつくること

92％であった損益分岐点売上比率（2019年度売上収益比）

続予定しています。引き続き、損益分岐点売上比率にこだわでの交流を促し、One JTEKTとしての結束を図っていきたを目指します。

を、外部環境を除いた体質評価ではありますが2022年度にり改革を遂行することで、如何なる環境下でも黒字を確保でいと考えています。

は82.5％にまで引き下げることができました。

きる体質づくりを進めていきます。

拠点統廃合による固定費削減も着実に進めており、2022
年度はフランス4社を1社化、チェコ2社を1社化しました。

2019年度以降の体質評価
事業利益（億円）

92.0

当期利益（億円）

85.0

85.4

損益分岐点売上比率（体質評価）

82.5
626

423

375

206

159
-37
2019

29

長期目標

JTEKT REPORT 2023

342

80.0％
750

2021

2022

の
「外科的治療」の取組みとして、2021年度に立ち上げた収自働化・省人化ラインの導入推進
生産技術本部
更なる原価低減や将来の労働力不足に備え、設計・調達・工場部門等と商品開発段階から一体となり、人による勘、コツに依存する度合いの高かった製造ラインの自働化・省人化を進めています。工程集約や廃止はもちろんのこと、AIなどのデジタル技術も活用し、組立、検査などの自動化を進め、大幅に効率化した革新ラインを今後、グローバルに展開していく予定です。

益向上委員会では「赤字型番ゼロ化」
等の出血を止める活動を推進し、2022年度に立ち上げた原価低減委員会では「売
上TOP10収益改善活動」
といった製品別での原価低減の取組みをモニタリングしています。

経営課題検討会を通じ、One JTEKTで企業価値向上
海外戦略室、経営企画部
公正、透明、かつ効率的なグループ経営を行うために、
国内外の当社グループ会社に対して「ジェイテクトの基本理念」や「中期経営計画」等を共有し、経営課題検討会等の場において、経営計画の進捗状況を確認しています。
約 5 万人の当社グループに所属する従業員が同じ価値観のもと、フラットでスピーディーな議論を交わし、固定観念にとらわれない柔軟で斬新なグループシナジーを発揮していきます。

組立省人化(標準組立ライン比較）

▲80%

350

8
2020

また、企業価値向上につなげる、資本効率を改善するため

2023 （年度）

2016

2021

2023

花園工場RP-EPS生産ラインにおける実績

(予想)

JTEKT REPORT 2023

30

About JTEKT

Value Creation Process

Strategy

ESG

Data

施策の進捗状況

競争力強化
長期目標

将来への種まき
長期目標

No.1 ＆ Only Oneにこだわった製品、サービスの提供■2022年度の振り返り

年輪経営を支える新しい価値の創造■2022年度の振り返り■対処すべき課題・今後の目標■対処すべき課題・今後の目標「競争力強化」
においては、グループ一体営業を行うための競争力の高い製品をお客様にお届けするべく、市場環境の「将来への種まき」
については、No.1 ＆ Only Oneをキー企業を取り巻くリスクが多様化し不確実性が高まる中で、クロスセールス活動の加速等、グループ会社の連携強化に変化や将来ニーズをしっかりと見つめ、改革を進めています。

ワードに当社グループがこれまでに培ってきた既存技術やノ

この先10年以上にわたって継続できる事業を見極め、投資注力しました。

これにより、当社は、お客様自身が気づいていないニーズを

ウハウを組み合わせ、「地球のため、世の中のため、お客様のすることが持続的成長には欠かせないと考えています。その2022年4月には、事業部間の更なる技術シナジーの創出

先回りして捉え、それを解決する製品・サービスを生み出し、ため」に社会課題を解決し、人々の安全・安心・快適な暮らしために、将来の事業ポートフォリオを作成し、既存領域を効による製品力の強化と、事業を跨ぎ当社グループ会社の商品お客様にうれしさをお届けし、お客様にとって無くてはならなを実現する新技術の創出に取り組みました。

率化することで生み出したリソーセスを今後注力する分野へも幅広く提案するクロスセールス活動を推進する営業力の強い存在になることを目指します。

これら新技術を事業化し、将来的には自動車、産機・軸受、重点的に配分していきます。

化を目指し、事業ブランドを「JTEKT」に統一しました。この2023年度より、お客様が何をしたいのか、それに対して

工作機械・システムの3つの事業に続く4本目、5本目の収益

複数の事業が自立し、互いに補完しながら安定した収益を事業ブランド統一を契機に、様々な展示会にて国内グループ

我々が何を提供すべきなのかを考え続けるトライアルとして、の柱へと育てるべく、2022年9月には新事業創出の専任組上げる、「柱の多い会社」を目指し、将来のビジネスモデルを会社で共同出展を実施するとともに、国内外のグループ会社「顧客価値創造活動」
をスタートさせています。この活動の成織として事業開発領域を設立しました。社会課題解決に向け見据えた戦略的な投資を実行し、年輪経営を進めていきまを「JTEKT」を冠する社名に変更することで、当社グループ

果を事業運営へと反映し、当社グループのシナジーを活かしてギヤ、リチウムイオンキャパシタをはじめ、多くの種を生みす。

会社の持つ多種多様なNo.1 ＆ Only One製品を「JTEKT」

た新しい価値を創造し、競争力を強化していきます。

出し、育て始めました。

ブランドとして拡販・PRする体制を構築してきました。
加えて、循環型社会に貢献することを目的として、軸受をはじめ、ステアリングや駆動製品においてもアフターマーケッ
ト事業を強化し、グローバルでのプロダクトライフサイクルを支えるサービスの拡充を進めました。
同時に、製品開発手法においてもプロダクトアウトから
マーケットインへの転換を推し進めることで、今まで以上に価値ある製品・サービスをお客様に提供することを目指しています。自動車の電動化が当初想定以上に加速する中、2022年度には、事業間やグループ間のシナジーを発揮し、電気自動車のキーコンポーネントであるeAxleの「小型・軽量・高効率」に貢献するJTEKT Ultra Compactシリーズ製品を複数開発し、現在、多くの商談をいただいています。

展示会への当社グループ合同出展で多種多様な No.1 ＆ Only OneをPR

社会課題の解決を目指す「J-PAS ﬂeairy 」
営業企画部

事業ブランド統一により、技術・営業・生産のシナジーを更に高め、あらゆるニーズに応え全てのお客様にとってNo.1 ＆ Only One の存在になることを目指しています。展
示会・見本市においては、当社グループの総合力で良質廉価での価値提供に努めています。

社会課題解決に向けた取組み事例■少子高齢化社会への貢献
介護用アシストスーツ「J-PAS ﬂeairy 」(ジェイパス フレアリー)
介助用車いす電動アシストユニット「軽 e( かるいー ) 」
病院ベッド搬送アシスト装置「ラクステア 」■物流インフラ、過疎化地域への貢献
非常時に医薬品や救援物資を運ぶ手段として活躍が期待される、産 業 用ドロ ーン向 け高 耐 熱リチウムイオン
キャパシタ

アクティブ・ライフ事業部
既存事業で培ったアシスト技術や、高い安全設計技術などを活かしたアシストスーツ「J-PAS 」
シリーズは、着用者の動きをセンサーが検出してモーターを駆動し、適正なタイ
ミング で 動 作 をアシストします。介 護 向 けに 開 発した「J-PAS ﬂeairy 」
は、介護作業の中で特に多い「中腰姿勢」の腰の負担を軽減することが見込めます。導入された介護施設の方からは「着脱が簡単で、動きやすく、一日中着けていても体の負担にならない。お風呂場でも使用でき、利用者様に圧迫感を与えないことが良い」と好評をいただいています。

■食糧不足の解決
コオロギの食糧資源化に向けた、飼育環境の制御や自動
飼育システムに IoE 技術を活用し、飼育から加工まで一貫したプラントによる、効率的かつ持続可能なたんぱく源の創出※J-PAS ﬂeairy、軽 e( かるいー ) はジェイテクトの登録商標です。
※ラクステアはジェイテクトマシンシステムの登録商標です。

31

JTEKT REPORT 2023

JTEKT REPORT 2023

32

About JTEKTStrategy

ESG

Data

研究開発・知的財産

第二期中期経営計画 (2024〜2026年度)

世の中の期待を超える新しい価値を創造するため、先を見据えた新商品をスピーディかつ確実に提供できるよう、体質強化の 3 年と位置付けた第一期中期経営計画に続く、既存事業の成長と新規事業の育成を目指す第二期中期

研究開発及び知的財産に関する取組みを積極的に行っています。

経営計画を策定中です。現在の検討内容を一部ご紹介いたします。

研究開発の取組み

第二期中期経営計画策定にあたっての考え方

知的財産に関する取組み

検討体制、検討プロセス

環境・安全・エネルギー等の社会課題解決に貢献するため、従来型の守りの知財活動から新たな知財活動にリソーセ

当社は、第一期中期経営計画の期間を「体質強化の3年」

社内外の取締役・監査役をはじめとするトップマネジメン

既存事業の競争力強化に加え、培った技術シーズやノウハウ

スをシフトしています。膨大な特許情報と市場情報を組み合と位置づけ、損益分岐点売上比率にこだわった体質改善を進トが、未来に向かって従業員が安心して働くことができる企を掛け合わせ、事業開発にも取り組んでいます。
自動車事業本

わせて、戦略策定や商品企画に役立てています。また、将来めてきたことで、2019年度時点の赤字経営から脱し、安定的業グループにするための将来像を描き、長中期戦略を討議す

部では、自動運転を見据え、安全性及びユーザビリティ向上のに向けて、競争力の核となる技術（コアコンピタンス）を特許に利益創出できる基盤を整えつつあります。その一方で、不る戦略討議会を新設。10年、20年後の当社グループの従業ためにドライバーと自動化システムの滑らかな協調操舵を可とノウハウを用いて保護し、事業成長を支援しています。

確実性の高い世の中で当社グループが将来にわたり生き残員の笑顔のためにどこを目指し、今何をやるべきなのか、今後、継続的に議論を重ねていきます。

能とする制御技術「Pairdriver 」
を開発しました。事業開発

さらに、コアコンピタンスの価値最大化を狙い、オープン・り、持続的に成長していくためには、変化の激しい外部環境

領域では、歯車事業部においてこれまでの技術を集約し、スカクローズ戦略を策定・推進しています。これらの活動を当社を踏まえて現状の事業ポートフォリオの成り行きを見極めた

今年度はさらに、各本部や各領域より集められた副本部長

イビング、歯研の3D歯面修整加工技術を開発しました。
これグループで進めて、シナジーを発揮していきます。

上で、将来にわたって当社グループの全従業員が安心して働級のメンバー計9名からなる第二期中期経営計画検討ワー

により装置の小型化、静粛性向上に貢献しています。
アクティ

なお、他社特許の侵害予防には引き続き注力しつつ、お客ける会社であるための「未来のジェイテクトグループ像」
を示

キンググループ（以下、WG）を組織し、2024年度よりスター

ブ・ライフ事業では、
介護用アシストスーツ「J-PAS ﬂeairy 」

様の安全確保とブランド保護のため、模倣品に対する取締り

し、そのギャップを埋め、新たな事業の柱を確立するためのトする第二期中期経営計画に向けた検討を進めています。こに取り組み、少子高齢化等の課題解決にも貢献しています。

や啓蒙活動を世界各地で積極的に行っています。

施策が必要です。

のWGで検討した案を戦略討議会の場で更にブラッシュアッ

戦略策定
商品企画
社会課題
解決

J-PAS ﬂeairy

高 ↑Pairdriver

新たな
取組み

新たな知財活動ます。注力分野・脱力分野を改めて定義し、リソーセス配分

グループシナジーの発揮の方針を明らかにした上で、将来の成長に繋げていくために

知財情報のコアコンピタンス

知的資産の

利活用

の創出・保護

戦略的活用

IPランドスケープ︵操角制御性能︶↓ 低
レーントレース性能

既存事業の
競争力
強化
操舵介入のしやすさ

パテントポートフォリオ オープン・クローズ
ノウハウ秘匿戦略

自動運転の黎明期から「本気」
で考え抜いてたどり着いた「Pairdriver

検討体制図
取締役会

不可欠であると考えています。中でも、株主のみなさまへの還元が重要と認識しており、しっかりと検討していきます。
2024年度からの第二期中期経営計画は上記のような点を他社特許保証（侵害予防）

織り込み、ステークホルダーのみなさまへお知らせするべく、ブランド保護（商標、模倣品対策）

プしていく仕組みとしています。

よう、方針にリンクした具体的な定量目標を設定することも現在鋭意作成を進めています。

戦略討議会

取締役会メンバー ＋ 経営役員

報告
第二期中期経営計画
検討ワーキンググループ

各本部/領域の副本部長級（9名）

第二期中期経営計画の検討イメージ

バックキャスト提供価値

当社の技術や、これからの取組みを紹介する JTEKT STORIES はこちら

JTEKT REPORT 2023

さらには、当社の成長戦略の確からしさを納得いただける」

システム創生研究部
開発当初は、運転のタスクを人と自動運転へ、自動運転から人へ如何に自然に受け渡すかという点を重視していましたが、着眼点を変え、「むしろロボットとなっていく自動運転と協調してペアとなりお互いが支え合う方が、クルマとしてもっと安全になるのでは？」という発想で「Pairdriver 」
は誕生しました。
開発段階だけではなく、商品名の立案、社外の方への試乗会開催には当社の多くの部
署・従業員が携わりました。今後もOne JTEKTでより安全・安心なクルマ社会の実現
に向けて
「本気」
で取り組んでまいります。

https://www.jtekt.co.jp/stories/

効率的な活用を目指していきます。

量産開発技術の漏れない保護

技術契約の締結・履行→ 易

しかし、施策の実行に投入できるリソーセスは限られてい

量産・
事業化

研究開発

リソーセスシフト

難 ←33

Value Creation Process

WGでは、まず、第一期中期経営計画の振返りを実施し、32030年の目指す姿

年間でできたこと、残された課題、新たな課題を洗い出しています。また、将来起こり得る社会の変化に対して、当社が

第二期
最終年度
目標

打ち手を講じなかった場合のホラーシナリオを描き、推測さ
重点課題／
施策

ホラーシナリオ
2023

2024

2025

れらを踏まえ、将来の社会がどのようになっているか予想を立て、その社会の中で当社グループがどのように貢献したい

第二期中計期間

現在地れる事業リスクに対する対応手段の検討も行っています。こ

2026

2027

2030

時間軸

（年度）

のか、そのためには2030年にどのような姿になっていたいのか、徹底的に議論しています。

JTEKT REPORT 2023

34

About JTEKTStrategy

Value Creation Process

ESG

Data

事業別売上収益ステアリング

事業別ハイライト

駆動

産機・軸受

工作機械 他

48.1％

20.0％

8,062

自動車事業、産機・軸受事業、工作機械・システム事業、アフターマーケット事業を軸に、時代の変化を捉え、多様

日本

北米

欧州

23.9％

6,384

No.1 ＆ Only One

当社のステアリングシステムは、コンパクト

EPSは世界で初めて開発・生産

カーから商用車まで豊富なラインアップ。駆動した1988 年以来世界シェア

部品ではシステム化・モジュール化をすすめ、安No.1※

ステアリング（億円）

p.37

得しており、この先もリーディングサプライヤー

8,062

産機・軸受事業

2,378

2,750

2.7
3,363

産機・軸受（億円）

※

3,800

3,345

アップし幅広い分野に向け、お客様の使用環
国内シェア

機械や部品をつくり出すために必要な工作

1956年に国産初の研削盤を開機械は「マザーマシン
（機械の母）」とも呼ばれ発。円筒研削盤は世界シェア

3,515

3,115

があります。
一方で、この変化は事業機会でもあり、多様なお客様の2023 （年度）

ることで更なる事業成長を図ることができると考えています。

（予想）

4.7

のニーズが更に高まっているため、これらをビジネスチャンス

3,810と捉え、No.1 ＆ Only Oneの軸受を開発、BEVの電費向上に貢献します。

1,602
8.8

1,283

軸受事業の更なる成長を目指します。

1,845

れる半導体業界に加え、省人化・カーボンニュートラル対応など

10.6

工作機械業界へのニーズは変化し、多様化しています。

（予想）

利益率（％）

急速に電動化が進む自動車業界や中長期的に成長が見込ま

1,818

No.1※ (特殊研削盤を含む)

2023 （年度）

1,494

8

8.9

このような市場環境の中で、研削領域の強みとグループ総合力で、製品ラインアップの拡充と、新しい加工技術・工法開発を推進してまいります。これまで培ってきた技術力を活か

世界シェア

35％

し車載用蓄電池関連の新領域にも挑戦する等、お客様のニー

3

2019

製品を生み出すだけでなく、循環型社会に

世界各地の販売ネットワーク貢献するために、補修市場において、グルーと多様な商品ラインアップを活

プ一丸となって世界中のお客様に寄り添い、

かし、補修市場でお客様になく

プロダクトライフサイクルを支えています。まてはならない存在を目指します。

た、お客様視点で新たな価値を創造し、多種多様な商品、サービス、うれしさ、そして安心と安全をお届けします。

2020

2021

成長戦略

750 億円

2021

大量生産・大量消費・大量廃棄型の社会に代わるものとして循環型社会の形成が推進されており、補修市場への注目度が高くなっている中、自動車や産業機械の補修用軸受のほか、ステアリングや駆動部品を始め、お客様のニーズが増加

781 億円

しています。ニーズに応えられる商品ラインアップの拡充を

2021年4月
アフターマーケット
事業本部立ち上げ

2020

ズ変化に迅速に対応し、事業価値向上を目指します。

（予想）

1,400 億円

モノ売りからコト売りへ
商品ラインアップ拡大
650 億円

2023 （年度）

2022

進め、また、グループ会社や販売代理店も一体となって、お客

〜
〜

p.40

3,945

また、産業機械分野では市場の裾野は極めて広く、軸受に工作機械・システム（億円）

販売ネットワーク拡大

アフターマーケット
事業の参入や台頭に伴い、開発期間短縮のニーズが増してきてお求められる性能は多岐にわたるため、多様なグループシーズ

精度まで幅広いニーズに、良質廉価な機械をのお客様のモノづくりを支えています。

自動車業界は、電動化や自動運転化の進展に伴い、市場環境が大きく変化しつつあります。例えば、新興車両メーカーの活用によりお客様ごとにタイムリーで細やかな対応を行い培った高い信頼性と技能で、高生産性から高

p.39

4,433

自動車用軸受では、電動化により小型軽量化、低トルク化

4.8

2019
2020
2021
2022
※2021 年度よりHUB 事業を自動車事業本部に再編提供。充実のサポート体制で、様々な産業界

26.4％

1,962

り、これらに対応できなければ、市場でのシェアを失う可能性

0.3

-0.2

55％

8,380

利益率（％）

5.3

受は国内シェア No.1

11.7％

ニーズに対応した、良質廉価な製品・サービス提供をし続け

当社は、様々な品種のベアリングをラインます。ジェイテクトの工作機械は自動車産業で工作機械・システム事業

利益率（％）

2019
2020
2021
2022
※2021 年度よりHUB 事業を自動車事業本部に再編

回転を実現する鉄鋼設備用軸世界中の産業と社会の発展を支えています。

1.5

1604

幅広い回転部分に用いられる重要な部品であ境・要求性能に適した軸受を提供することで、

p.38

26.5％

重荷重・超高温の中でも、高速り、「産業の米」とも呼ばれています。

6,903

1.5
世界シェア

軸受は、自動車用から各種産業機械用まで

1,839

市場環境
3.2

6,079

として
「走る」
「曲がる」
の革新を続けます。

駆動（億円）

2.8の低燃費化に貢献しています。当社が誇る自動車部品の高度な技術は、世界中で高い評価を獲

4,001

事業利益／売上収益比事業利益率

7,169

全・安心なドライビングを支えるとともに自動車

11.0％

3,515

アジア 他

38.0％

社会に貢献しています。

事業の特長

20.9％

3,363

地域別売上収益なシーズを組み合わせることで、当社グループの No.1 & Only One の技術・商品を生み出し、幅広い分野で深く

自動車事業

単位：億円

2022

2030 （年度）（目標）※事業別業績よりアフターマーケット事業該当部分を切り出した数値

様の声を直接聞き、求められる製品・サービスを提供していきます。

※シェア率は当社調べ

35

JTEKT REPORT 2023

JTEKT REPORT 2023

36

About JTEKT

自動車事業本部

Strategy

Value Creation Process

ESG

Data

産機・軸受事業本部
軸受は自動車用から各種産業機械用まで、あらゆる産業の回転部分に使用されクルマの基本機能である「曲がる」
を支えるステアリングシステム、
「走る」
を支える
ドライブライン製品、その他各種の重要機能製品を開発・提供しています。
「曲がる」
「走る」
のトップサプライヤーとして、自動車の安全・安心はもちろん、今後多様化す

取締役経営役員
自動車事業本部長兼研究開発本部長ており、見えないところで社会の回転を支えています。自動車分野では、電動化に向けた小型・軽量化や高速化などのニーズに対応した商品を提供。また産業機械

経営役員
産機・軸受事業本部長

松本 巧

分野ではロボット・半導体など、多様な使用環境に対応した提案型ビジネスの展開

奥村 剛史

る自動車のニーズにたゆまぬ技術開発で応え、社会の発展に貢献していきます。

による価値・サービスの提供をしています。
足元の取組み将来に向けた活動

足元の取組み将来に向けた活動< 競争力の強化 >< 新たな価値の創出 >急激な環境変化に備えた盤石なモノづくりを確立するため、EV 用軸受の拡充と産業機械の成長領域へのシフトのため、● 徹底的な原価低減や固定費抑制による体質改善● 小型車両〜商用車まで様々な社会ニーズに対応した製品開発● 開発・試作リードタイムの短縮● 自動車：高速化 / 小型軽量化による電費貢献 No.1商品の開発● 競争力にこだわった次世代製品の開発・投入● 当社グループ全体でのシナジーを活かしたシステム開発● VA/VE● 産業機械：ロボット・半導体市場へのNo.1 & Only One の技術< 多様化するニーズへの対応 >● UX( ユ ー ザ ー エクスペリエンス) に 思 い を 巡らし、
No.1 &● EV 化や運転支援ニーズに対応した製品・サービスの提供

2022年度の実績
2022年度は半導体不足による影響はあったものの、新型

Only One の顧客価値を創出及び提案〜システムサプライヤー化への躍進〜

No.1＆Only One に向けた取組み

活動の強化

TPS に基づく生産性改善と生産技術革新※● グローバル最適調達（サプライチェーン強化）

2020年度より重点的に推進してきた足元の施策を引継ぎ、No.1＆Only One に向けた取組み
電動化に向けた電費向上による貢献

コロナウイルスの影響緩和による販売回復があり増収。また物流業界では慢性的なトラックドライバーの人手不足解消

2022年度も構造改革や生産性向上などの地道な取組みの継体質改善の成果と円安効果も加わり増益の結果となりました。

のために、将来の自動運転に資する技術の導入が急務とされ続により収益体質を改善しました。また、新型コロナウイルス・性で BEV の電費向上や航続距離延長に貢献します。

ています。

半導体不足の影響からの回復、及び為替の効果もあり増収増● 超幅狭軸受「JTEKT Ultra Compact Bearing

今後の見通しそこで運転支援を目的とした操舵アクチュエータの提供を益となりました。

開始しました。本製品を搭載することで、従来システムから2023年度についても材料費・エネルギー費の高騰が続く

大幅な仕様の変更無く運転支援が可能になります。加えて見込みですが、更なる体質強化を変動費・固定費の両面で推

商用車における高出力対応可能な電動パワーステアリング

進し、自動車事業全体で2022年度の売上・利益を上回る計※も併せて開発しています。商用車のEV化や将「BS-EPS 」

画を立てております。

来的な自動運転の実現にも繋がります。

今後の市場拡大を見据え、更なる小型化・軽量化・耐電食(JUCB)」
MBD※の活用で究極の幅狭を実現、ユニット軽量化で電費に貢献● 導電軸受「JTEKT Ultra Earth Bearing （JUEB）」

当社グループシーズを活用し耐電食性・小型化両立で電動化に貢献

今後の見通しグローバルでは減産リスク、更なるインフレ、為替変動など● 幅短縮デフサイドシール「JTEKT Ultra Compact Seal

足元の対応としては、本年度も「競争力強化」と「多様化

このように、既に発表している「J-EPICS 」
や「JUCD 」のするニーズへの対応」
を継続してまいります。前者は競争力

技術も組み合わせ、安全・安心・快適（車室空間等）
・カーに徹底的にこだわり、設計・造りをゼロベースで見直した次世

ボンニュートラルの UX に思いを巡らし、ユーザー目線で代製品を拡販し、成果を刈り取る段階に移行していきます。

の顧客価値を創出し提案してまいります。

業機械用軸受へのシフトによる販売拡大を目指します。成長

後者は自動車の電動化が進む中、高度化する市場ニーズへ※BS-EPS：ボール スクリュー電動パワーステアリング

する市場に対して事業・グループ間シナジーを活かした高付

JUCB （7件）
JUCS （1件）

JUCS

JUCD （9件）

JUEB （10件）

期経営計画の最終年度として外部環境の変化にも耐えうる安定した事業基盤を確立してまいります。
中長期的には、自動車用軸受でのシェア向上を図りつつ産加価値製品を投入していきます。特に自動車の電動化対応
BS-EPS

ユニット長約50ｍｍ短縮
重量約5kg低減※出力 150kW の同軸タイプ eAxleでの自社算出※括弧内は特許維持件数（特許数と出願数の総計 )では当社グループシーズを活用することで電費向上に貢献

産業機械用における成長領域への対応

を はじ めとし た、「JTEKT Ultra Compact Diff. (JUCD)」

し、それらの技術を産業機械用軸受にも展開してお客様の● ロボット減速機用 超薄肉玉軸受

様々な新製品を開発中です。

ニーズに対応した商品開発の強化を図ります。

力化のニーズに対応するべく、超小型かつ高耐久なデフ

操舵アクチュエータ

また中長期目線では、常に変化する社会動向から将来のニーズを先読みし、当社及び当社グループ会社の保有技術を集約することで、新たな価値の製品・サービスを実現し提供してまいります。

車室空間

eAxle
（フロント）
小型/軽量

小型/軽量

eAxle(リア)

さらに産業機械では、今後特に成長が見込まれるロボッ

JTEKT REPORT 2023

※特許維持件数（8 件）

長寿命化技術を超薄肉軸受に適用し、性能向上（低騒音、低振動化）、信頼性向上・小型化に貢献
サーキュラスプライン

ト・半導体分野に加え、基盤領域である工作機械・鉄鋼・農建

フレックススプライン
超薄肉玉軸受ウェーブ
楕円カム軸 ジェネレータ

機等に対してもグループ会社のコア技術を結集し、モノづくりにおける生産技術革新で、
No.1 ＆ Only One の商品・サービスを提供します。

※ BS-EPSはジェイテクトの登録商標です。

(JUCS)」※MBD：モデルベース開発

市場環境は依然厳しく不透明なため、2023年度は、第一期中の対応に取り組みます。具体例としてeAxleの小型化・高出37● 当社グループシーズの結集による付加価値商品の提供※トヨタ生産方式（Toyota Production System）

2022年度の実績

商用車における社会課題への対応

開発

産業用ロボット※ JTEKT Ultra Earth Bearing及びJUEB、JTEKT Ultra Compact Seal及びJUCSはジェイテクトの登録商標です。
JTEKT REPORT 2023

38

About JTEKT

工作機械・システム事業本部

経営役員
工作機械・システム事業本部長

ポートし、お客様の事業と社会の発展に貢献していきます。

ライフサイクルを支えるソリューションパートナーへ‼

足元の取組み将来に向けた活動< 競争力の強化 >< 新たな価値の創出 >● 研削領域 No.1 の実現に向けた取組み● 社会課題の解決に向けたソリューション提案

・自動化 / 省人化、カーボンニュートラル対応製品の拡充に応じた幅広いニーズに対応● 社会変化に応じて必要とされる加工技術・工法の開発

・難削材や脆性材に対する加工がもつ課題の解決方の改革で良質廉価を実現

2022年度の実績
市場は、総じて堅調に推移しましたが、材料・輸送・エネル

No.1＆Only One に向けた取組み
研削領域No.1

ギー費用が急激に高騰するなどインフレ影響を大きく受ける・グループ総合力で圧倒的競争力の実現

厳しい環境でした。

・製品ラインアップの拡充

そのような中でも、生産性向上と原価低減を進めた結果、円安効果もあり前年度比で増収増益となりました。

Data

経営役員
✓ お客様の価値創造活動が持続的に行えるように
アフターマーケット事業本部長✓ 多種多様な商品・サービス・うれしさを提供し、
石岡 賢一✓ お客様の困りごと解決、また、困りごとの未然防止に貢献

目指す姿

荒井 義博

・DX 活用や社内外の最新技術と知見を取り入れ、設計と作り

ESG

補修市場のお客様へ必要な商品を出来るだけ早くお届けする

これまではわせて新たな価値をご提案。お客様のモノづくりをライフサイクル全てにおいてサ● 構造改革で体質強化の継続

Strategy

アフターマーケット事業本部

研削盤を主体とする工作機械に、ロボットやAI技術、IoEソリューションを組み合・グループ総合力で製品ラインアップの拡充を進め社会変化

Value Creation Process

加工技術

我々の宣言 「補修・市販市場においてお客様にとって無くてはならない存在へ」
足元の取組み将来に向けた活動

世界中のお客様に寄り添い(①)

既存商品の枠を超え、お客様視点でプロダクトライフサイクルを支え(②)

新たな価値を創造しお届けする(④)ことで、安心・安全をお届けしてまいります。(③)

お客様を支えるソリューションパートナーとなることを目指します。

①世界中のお客様に寄り添える存在へ③安心・安全をお届け出来る存在へ

2022 年ジェイテクトは、ブランド名を「JTEKT」に軸受の状態を診断する「ベア

統一しました。補修市場におきましても、ジェイテクトグ

リング ディフェンダー」
をはじ

ループの持つ様々な商品を通じて、世界中でお客様のめ、お客様の安心・安全な設

更なるご期待にお応えしてまいります。

備稼働をサポートしてまいり

搬送装置

ます。

ダミー
今後の見通し地政学的リスクやインフレの継続などにより、先行きは依然として不透明な状況で、設備投資需要は一服感が出てきています。ただし、自動化/省人化・カーボンニュートラル対応

砥石

新ラインアップ：立形複合研削盤

や、自動車の電動化対応などに関する設備投資需要は根強い状況です。こういった需要を取り込むことによって2023

トヨタ自動車株式会社の電動化対応に貢献

年度は前年度並みの売上高を確保する計画を立てています。

・電池性能の肝である源泉工程を支える

また、利益率向上のために徹底したムダの排除と、業務効率化を進め、更なる原価低減に取り組みます。

・シンプル、スリム、コンパクトをコンセプトにした設備で省②プロダクトライフサイクルを支えられる存在へ④新たな価値を創造し、お届け出来る存在へ

お客様に長く製品をご使用いただけるよう、補修向

自転車用セラミック軸受「ONI BEARING 」の販

けステアリング・駆動部品をはじめ、市販商品ライン

売を本格スタートいたしました。各地の自転車イベン

アップ拡大を更に進めてまいります。

トで試乗体験会を開催、SNSでも情報を発信しています。

2020

2021

2022

2023

スペース高生産性を実現

当社の No.1 ＆ Only One 技術により、お客様に快適でダントツの走りを提供してまいります。

自動化/省人化への対応としては、ロボット・搬送装置との組み合わせ、計測技術とAI 技術を活用し、新しい加工技術を提案していきます。

また、自動車補修品検自動車の電動化への対応としては、製品ラインアップを索システム「パーツナビ3」拡充して、幅広いニーズに対応していきます。

の運用を開始。お客様の社会変化に応じた新しい加工ニーズにお応えし続けるた

補修ニーズにスピーディ

めに、難削材や脆性材の加工技術・工法開発を当社グループ一体で進め、社会の発展に貢献していきます。

39

JTEKT REPORT 2023

● 電池性能の肝である源泉工程を支える

ダミー
ダミー

にお応えいたします。

JTEKT REPORT 2023

40

About JTEKT

Value Creation Process

Strategy

ESG

Data

CSRマネジメント
当社グループは、「ジェイテクトの基本理念」をもとに事業を通じて社会的課題の解決に貢献し、持続可能な社会の実現を目指します。

CSR（企業の社会的責任）について

企業行動規準等の策定

全社安全衛生委員会

推進体制

全従業員に安全で、健康かつ働きやすい快適な職場環境づ

当社グループは、「ジェイテクトの基本理念」
及び企業行動

当社は、2009年2月にCSR方針を策定しました。それを当社では、「会社は社会貢献の器」との考えから、CSR活動

くりを計画的・体系的に推進することを目的に、取締役社長を規準に則り、
「経済」
「社会」
「環境」
のそれぞれの関係におい2016年4月に「企業の社会的責任の考え方」「企業行動規準」

を企業活動そのものと捉え、全社それぞれの部門において年

最高責任者とした「全社安全衛生委員会」
を2006年3月に設て、調和した事業活動を実践します。また、良き企業市民としへと再編し、CSRの多岐にわたる活動に取り組んでいます。

度実施計画を作成しています。その上で方針管理に基づく月置しました。国内外グループ会社を含めて、グローバルで一て、この趣旨を共有するお客様、サプライヤーのみなさまとと

さらに、グローバルに事業活動を行う企業として、社会的な次のマネジメントにより、PDCAサイクル を回しています。

丸となった安全衛生活動を展開しています。2020年6月には、

もに、社会的課題の解決に努め、社会・地球の持続可能な発責任を果たすべくJTEKT グローバル・コンダクト・ガイドラ

このような目標達成に向けた仕組みにより、会社方針、事業・「全ての災害は必ず防ぐことができる」という全社安全衛生展に貢献していきます。

インを制定しています。国際情勢や社会環境の変化、社会から機能の方針を具体的な取組みに落とし込み、着実にCSR活理念のもと、安全理念を表したグローバルメッセージ“Allの期待を適切に捉え、継続的に更新・見直しています。

動を推進しています。

for One in Life”も併せて策定し、命と健康を中心に置いた活※

なお、重要なテーマについては、専門の委員会や機能別のす。

会議体を設けて、活動計画を立案・推進しています。
※計画（Plan)、実行（Do)、評価（Check)、改善（Action)を繰り返すことで継企業行動規準

お客様、取引先様への責任動を通じて、オールジェイテクトで災害ゼロを目指していきま

続的に業務改善していく管理手法。

情報開示委員会
経営の透明性を高め、企業価値を向上させるために、当社● 遵法精神に基づき、公正、透明、自由な競争ならびに適正な取引を行います。
● マーケットから発想し、最高の品質・技術・サービスを提供し、お客様の満足と信頼に応えます。

株主様への責任● 株主はもとより、広く社会とのコミュニケーションを図り、企業情報を公正に開示するとともに、継続的に企業価値の向上を図ります。

従業員への責任● 社員の人格と個性を尊重し、可能性と働きがいを大切にする安全な職場を作り、一人ひとりの豊かさを実現します。

地域社会、グローバル社会への貢献

企業価値向上委員会

グループに関する情報を適切かつ公平に開示しています。情2009年2月に取締役社長が委員長を務める「CSR推進委

報開示の時期、内容、手段が適切であるかを検討、確認する員会」を設置し、定期的にCSR活動の推進状況を点検していことを目的として、2016年8月には、経営管理本部の関係役ます。2017年3月には名称を「企業価値向上委員会」に変更

員及び関係部署長で構成される「情報開示委員会」を設置しし、従来のCSR活動状況報告に加え、様々なステークホル

ました。また2020年4月には、当社の情報開示に対する姿

ダーとの対話や、外部機関の評価結果等を共有し、新たな価勢を表した「情報開示方針」
を公開しました。

値創造に向けて、社外役員も参加し、無形資産のマネジメン

引き続き、
株主・投資家、顧客、取引先、地域社会等のステー

トやサステナブルな社会の実現に向けた当社グループの貢献

クホルダーとの信頼関係構築に向けた建設的な対話と積極について、継続的に議論しています。

的な情報発信を行っていきます。

CSR推進体制の概要●「良き企業市民」
として社会貢献活動を積極的に推進します。
● 国際ルール、
各国各地域の法律・文化・慣習を尊重し、その発展に貢献します。

取締役会● 地球環境問題への取り組みは、企業の重要な使命のひとつであることを深く認識し、自主的・積極的に行います。

経営役員会
経営会議

海外関係会社
経営課題検討会

国内関係会社
経営課題検討会

国内工場
課題検討会議情報システム機能会議※

原価機能会議※品質機能会議

※

戦略会議

戦略討議会

5. 社会一般との関係

リスク管理委員会

4. 共に働く仲間たちとの関係

3. 会社との関係

株価向上委員会

2. お客様、取引先様との関係

情報開示委員会

1. 法令、規則との関係

企業価値向上委員会

以下の5つの関係において、当社グループ従業員がとるべき行動の指標を定めています。

全社安全衛生委員会

JTEKT グローバル・コンダクト・ガイドライン

全社登録会議※※2023年度新設

41

JTEKT REPORT 2023

JTEKT REPORT 2023

42

About JTEKTStrategy

ESG

Data

環境マネジメント

TCFD（気候関連財務情報開示タスクフォース）提言に基づく情報開示「ジェイテクトの基本理念」に掲げる「地球のため、世の中のため、お客様のため」のもと、企業活動が環境に与える影響

事業における中長期の気候関連リスクと機会を特定して影響を定量的に把握し、事業戦略に反映していくことが、持続的に

を把握し、
「環境」
を経営の重要課題の一つとして位置づけています。環境理念「All for One Earth―かけがえのない地

成長できる企業の条件であるとの考えから、地球温暖化防止をマテリアリティ（重要課題）の1つとして掲げ、2018年に「気球のために―」及びジェイテクト環境行動指針を策定し、持続可能な社会の実現に取り組んでいます。

候関連財務情報開示タスクフォース（TCFD：Task Force on Climate-related Financial Disclosures）
への賛同を表明しました。

推進体制

TCFDのフレームワークに沿った取組み

長期環境目標の策定

CO2 排出量を2013 年度比 60% 削減とする目標年の 2030
年と、
「環境チャレンジ」の目標年である2050 年における取締役社長が委員長を務める「ジェイテクト環境委員会」「未来の子どもたちのために」をスローガンに持続可能な社

TCFD のフレームワークでは、想定されるシナリオに基を中心とした環境経営の推進体制を構築しています。
「ジェ

会の実現を目指し、2050年の環境負荷極小化に向けた取組

づいて、気候変動が事業に与える影響とそれによる機会とイテクト環境委員会」
では、年2回、会社方針に基づいて目標

み指針「環境チャレンジ2050」を策定しました。当社グループ

リスクを分析し、事業戦略へ反映していくことが求められて

1.5℃シナリオにおける主なリスクとして、炭素税等の規値を設定するほか、方策の審議・決定及び進捗状況の管理をの「環境チャレンジ2050」
では「製品・技術」「低炭素社会の構

います。ここでは、当社の「環境チャレンジ 2050」に基づい制の導入・強化を背景とした操業費の増加や、自動車の燃行っています。同委員会での審議の結果は社外取締役を含

築」「循環型社会の構築」「自然共生・生物多様性」「環境マネジて立案された環境経営に関する行動計画のうち、気候変動

費・排ガス規制の強化による内燃機関車向け製品の売上減

む全取締役が出席する「企業価値向上委員会」に報告・審議メント」
を5つの柱として、環境負荷極小化、環境価値最大化にに関する取組みについて、TCFD が示す「ガバナンス」「戦

少などを特定しました。これらのリスクを回避するために、されるとともに、対策に予算措置が必要な場合は経営役員会

向けてグループ一丸となってチャレンジをしていきます。

略」「リスク管理」「指標と目標」の 4 項目の中でも特に「戦

生産プロセスの省エネ化や物流改善、製品開発の加速等が略」
を中心にご説明します。

必要であると考えています。一方、内燃機関車からBEV やや取締役会に上程し、経営陣の審議を経て経営戦略に反映

2035年カーボンニュートラルに向けてされます。
その他、グループを横断した環境取組みを実現するため、「グローバルジェイテクトグループ環境連絡会」を設置してお事業への影響を予想し、項目別にリスク機会として特定しました。

燃料電池自動車（FCEV)への移行は、当社事業の機会として

ジェイテクトは2035年のカーボンニュートラル達成に向
けて、2030年の中長期目標を設定しました。

戦略 ー短期・中期・長期のリスク及び機会ーも捉えられます。当社は、電動車向け軸受や耐水素軸受等、次世代車にも共通する製品であるステアリングシステムやり、国内・海外グループ各社の取組みの振り返りや次年度の総排出量のチャレンジ目標は、2016年のパリ協定で合意

TCFD 提言に基づき、脱炭素社会への移行による影響が駆動製品を展開しています。今後はこれらの製品の販売や取組み計画の審議、環境マネジメントに関する意見交換等をされた「1.5℃目標」（産業革命前からの気温上昇を1.5℃に抑想定される1.5℃（2℃未満）
シナリオと、気候変動が進展

新製品の研究開発に一層注力し、市場拡大を図ります。

行っています。さらに2021年には社長直轄のカーボンニュー

える努力）と整合しています。グローバル全体のCO2 削減目

し、物理的な影響が顕著になる4℃シナリオという複数の4℃シナリオでは、異常気象激甚化による操業停止を主な

トラル戦略室を設置し、事業本部間の意思疎通の円滑化を

標は、2013年度比60％以上とし、生産技術革新と工場の日シナリオを使用し、分析を行いました。分析にあたっては、リスクとして特定しました。対策として、物流経路の見直しや進めています。

常改善、再生可能エネルギーの導入によるエネルギー削減に

そして、これらの取組みは定期的に「企業価値向上委員会」

先行して取り組むことで実現を目指しています。2022年度（Scope1,2)は、585千ｔ-CO2 で2013年度のCO2 総排出量で報告され、その監督を受けています。

項目

比35.6％の削減となり、2025年のチャレンジ目標（▲35％）
体制図
企業価値向上委員会
委員長：取締役社長を前倒しで達成しています。
ジェイテクト環境委員会
委員長：取締役社長

カーボンニュートラル
戦略室

環境管理責任者
グローバル
ジェイテクトグループ
環境連絡会
国内ジェイテクトグループ
環境連絡会
海外ジェイテクトグループ
環境連絡会

各工場

JTEKT REPORT 2023

リスク・機会を評価・管理する上での経営者の役割
戦略2013 年度比 35.6％削減

リスク管理

907
784

環境専門部会①ニュートラル技術部会②エネルギーインフラ革新部会③バリューチェーン部会④環境対応製品対策部会⑤生産環境改善部会⑥生技革新 CO2 削減部会
⑦物流部会
⑧環境リスク社会貢献部会

工場環境保全委員会

取締役による監視体制※p.43 に体制図を記載

生産におけるCO2 排出量（グローバル）

内部環境監査員チーム

内容

ガバナンス

（千t ー CO2）

全社環境総括43

Value Creation Process

698
556

621

585

2019

2020

2021

2022（年度）において、マネジメントレビューを実施● 気候変動を含む環境問題に対する責任と権限を有する取締役社長は、
企業価値向上委員会の委員長を務めるとともに、環境管理責任者を経営役員の中から任命● 環境管理責任者は5か年ごとの「環境行動計画」を策定し、企業価値向上委員会に上程、承認を受ける

リスクを選別・評価するプロセス● 気候変動を含む環境リスクを事業・経営リスクの一つと位置づけ、社長を委員長とする「企業価値向上委

リスクを管理するプロセス● 全ての事業活動から抽出したリスクについて評価を行い、対応策を確認総合的リスク管理との統合● リスクマネジメントが有効に機能しているかを確認し、定期的にリスク項目・対応・評価の見直しを実施

員会」の中で審議・取り組み事項を決定● 気候変動に関わる指標として、生産におけるCO2 排出量と当社製品の使用によるCO2 削減貢献量についで具体的な数値目標を設定て5か年ごとの「環境行動計画※」● 生産におけるCO2 排出量としてScope1,2排出量と間接排出量としてScope3は当社に関連する10カテ

Scope1、2、3 の開示

リスク・機会管理の目標・実績
2018

2016 年に「環境チャレンジ 2050」
を承認● KPIを含む環境マネジメントの進捗状況は毎月の経営会議で報告され、半期ごとに企業価値向上委員会

p.44-45 において詳細を記載

リスク・機会の評価指標

指標と目標

2013

取組み
● 社長以下、取締役と関係役員が出席する企業価値向上委員会の前身にあたる地球環境保全委員会でゴリを開示※当社HPサステナビリティ環境報告にて公開
https://www.jtekt.co.jp/sustainability/environment/● 生産におけるCO2 排出量は、
2013年度比2025年に35％減、2030年に60％減のチャレンジ目標に対し、2022年度の実績は35.6％の削減まで到達● 目標と実績はJTEKTレポートで毎年度公開※FCEVはトヨタ自動車株式会社の登録商標です。

JTEKT REPORT 2023

44

About JTEKT

Value Creation Process

Strategy

ESG

Data

循環型社会への貢献
生産技術の革新を進め、加工そのものを減らすことによる使用材料の削減や、生産現場における改善と工夫により、水資源を含む、資源の再利用や廃棄物の削減・再資源化等、様々な取組みを進めています。

サプライヤーとの協働を積極的に行い、災害へのレジリエン
ス性を高めることが挙げられます。なお、機会としては、防災・戦略‑リスク及び機会による影響‑

廃棄物の削減資源の有効利用
水の有効利用を促進

減災に資する水位計の需要拡大が考えられます。当社は現脱炭素社会への移行が進む1.5℃シナリオでは、炭素税や廃棄物(無償・逆有償リサイクル品)の種類を分類し、特在、危機管理や内水氾濫監視に適する投げ込み型水位計（省

電力価格上昇による2050年の影響額（リスク）を100 〜に排出量の多い汚泥、鋳物砂、廃油を重点品目に指定し、優大切な資源である水の使用量を減らすため、無駄の削減や電力水位計TD4800シリーズ）を展開しています。今後の需200億円と想定しました。
（価格変動による振れ幅を考慮）

先的に改善を進めています。廃棄物も含めた排出物全体を社内での再生利用などを進めています。2022年度は、2018

要拡大を想定し、更なる防災・減災製品の開発を予定してい一方で電動化対応製品の売上増加やCO2 排出量削減目標

資源と捉え3R(リデュース・リユース・リサイクル)の考えに

年度比4.0%以上の改善を目標として、更に漏水対策を主と基づき、再資源化(リサイクル)率100%を目標に取り組ん

した使用量削減を進めました。

達成による影響額（機会）を約300億円と想定しました。

ます。

地球温暖化が進展する4℃シナリオでは、洪水や高潮被害でいます。2012年11月より継続して当社単体でリサイクルによる2050年の影響額（リスク）を約40億円と想定しました。

率100％を達成しており、グローバルでもゼロエミッションを使用したシナリオ

達成できるよう、地域ごとに計画を策定し進めてまいります。

対応するシナリオ

2022年4月の「プラスチック資源循環促進法」
施行を受け、

1.5℃（2℃未満）
シナリオ

4℃シナリオ2100 年の気温上昇が 19 世紀後半から 1.5℃（2℃未満）に抑えられるシナリオ

これまでのワンウェイプラスチックの削減に加え、廃プラス

2100 年の気温上昇が 19 世紀後半から4℃上昇するシナリオ

チック全般についても、排出量を削減する取組みを進めてい

移行

Net-Zero Emissions by 2050 Scenario (NZE)
Sustainable Development Scenario (SDS)
Ambitious Climate Transition Scenario (ACT)Stated Policy Scenario (STEPS)
Limited Climate Transition Scenario (LCT)

物理

Representative Concentration Pathways (RCP2.6)

Representative Concentration Pathways (RCP8.5)

概要

シナリオ

プラスチック資源循環促進法への対応ます。

環境負荷物質削減/自然共生

区分

リスク機会一覧
種類

概要

時間軸

1.5℃シナリオ
における影響4℃シナリオにおける影響

短期〜
長期

大

小

● 炭素税の導入

移行リスク

各国拠点での温室効果ガス排出が課税対象となり、操業費が増加する

政策・規制● 排出権取引制度の対象拡大

規制に対応する研究開発コストの増加、内燃機
関車向け製品の売上減少が発生する

物理リスク

急性

● 異常気象の激甚化

工場の被災やサプライチェーンの寸断により事業継続が困難になる恐れがある● 再エネ政策

風力発電が政策的支援を受けることにより、ベアリングをはじめとする風力発電設備向け製品の需要が増加する

政策・規制
機会

● 自動車の燃費・排ガス規制の強化

BEV/FCEVが増加した場合、電動車向け製品やFCEV向け製品の需要が増加する● 工場の省エネ推進

技術

製造段階の省エネと生産技術の革新による生産プロセスの効率化でエネルギーコストが削減され、収益向上となる

短期〜
長期● グループ会社を含めた排出実績の収集● 物流 CO2 排出量削減

大

中期〜
長期

中

中期

中

短期〜
長期

小

中

● EV/FCEV 向け軸受の開発● ジェイテクトグループ BCP 基本方針を策定

減災啓発、製品供給の早期復旧● 防災訓練、に向けた準備などの実施

小● 風車主軸、増速機、発電機、旋回部に使用されるベアリングを展開● 電動駆動システムの小型化・軽量化に資する

大

小

製品の開発
（JTEKT Ultra Compact Bearing ）● 水素脆化を克服した軸受けの開発（EXSEV-H2 ）

短期〜
中期

中

中

● 省エネ活動の継続と生産プロセスの効率化による省エネルギー生産技術の開発（注）1.時間軸 短期：現在〜2025年 中期：2030年 長期：2050年
2.影響度評価は次のように設定しています。 大：影響額が100億円以上のもの 中：影響額が10億円〜100億円未満のもの 小：影響額が10億円未満のもの※EXSEV-H2はジェイテクトの登録商標です。

45

JTEKT REPORT 2023

生産時の使用量・排出量を減らすことはもちろん、製品に含まれる環境負荷物質を把握し、管理を徹底しています。

● CO2 排出量削減目標の設定（2030 年まで）

排出枠を超えた際の追加コストが発生する● 自動車の燃費・排ガス規制の強化

自社の対策

生産活動における環境負荷の低減

生物多様性の保全

生産活動により環境中に排出される化学物質の管理と削事業活動による環境負荷を低減し、生物多様性に配慮す

減に取り組んでいます。2022年度のPRTR法対象物質の排るために、「2025 年環境行動計画」に基づいた「生物多様性出量は約31.1tで、前年比約1.1t減となりました。今後、更保全行動指針」を策定し環境活動を推進しています。

なる使用量削減に向けて、「2025年環境行動計画」に基づき、「各工場に生息、生育する希少な生き物の保全」、各工場を生産工程における灯油使用の全廃に取り組みます。

取り巻く「地域の自然環境の整備」、継続的に生物多様性保全を図るための「環境人財の育成」という3つの取組みを柱

製品環境委員会の各ワーキンググループ改革

として、全ての工場で取り組んでいます。希少な生物の保全

持続可能な社会の形成に貢献するため、新たにVISION

にあたっては、専門家や2026を制定し、顧客要求を超える製品含有化学物質管理体

学識経験者の意見を踏制の構築を目指しています。
「ジェイテクトの基本理念」
を判

まえた、客観的な評価に断基準とし、役割分担と責任所在を明確化するためのオーナ

基づき取り組んでいま

シップ制の導入といった改革を推進しています。

す。
生物多様性保全活動イベントの様子

JTEKT REPORT 2023

46

About JTEKT

Value Creation Process

Strategy

ESG

Data

人財育成

ダイバーシティ「ジェイテクトの基本理念」
を実践できる人づくり、従業員がいつまでも健康でいきいきと働ける職場づくり、

経営環境の変化が年々厳しくなる中、企業が成長するためには、性別・国籍・年齢・文化等の様々な属性を問わず、多様そして一人ひとりが自発的に学び、ともに成長できる人財育成の仕組みづくりを進めています。

な人財が活躍することが不可欠です。ジェイテクトは、それぞれの能力や経験、特性を最大限に活かすダイバーシティ＆インクルージョン（以下、D＆I）
を重要な経営戦略の一つと位置づけ、取組みを進めています。

人財育成の方向性
当社は、「人づくり、仕組みづくり」
を中期経営計画の重点

技能職従業員の人財育成「全社教育」「職場教育」「新任監督研修」「自己啓発」の4つの●業員一人ひとりが主体の人財育成に取り組んでいます。
●

キャリア開発プログラム(階層別教育)のほか、監督者研修、専門技能研修、TWI監督者訓練員養成講習、TWI10時間講

1） 私たちは、社員を企業活動に不可欠な財と考え、習を実施しています。

「人づくり」に取り組みます。

●

2） 私たちは、

格取得の特別教育・技能講習等を行っています。
●

人財育成の具体的な仕組みづくり

新任監督者研修
生産調査部と連携しTPSの実践訓練を実施し、理解度向上「OJT」「OFF-JT」「キャリア開発」の3つを柱に人財育成に●的な課題の一つと認識しており、心身両面での人財の育成に取り組んでいきます。

国家技能検定、QC検定、自主保全士等の取得に挑戦できるよう支援しています。

ありたい姿の実現
自己申告、キャリア面談、異動・公募制度等、各種人事制度を通して最適配置を実現します。また、人財育成、評価、処遇の3要素を有機的に結び付け、高いモチベーションを維持し●OJTながら能力向上を図り、ありたい姿の実現を目指します。

対話と実践を通じてメンバーの主体性を引き出すため、定＜問題解決力の習得、解決力の習得＞期的な面談やOJTトレーナー制度を実施しています。また、問題解決力の向上を目的として、「問題解決（4年基礎固め）」を導入し、職場での実践を通じた人財育成を図っています。
●

OFF-JT
仕事の基本である「問題解決力」
を強化する研修を軸に、職「ジェイテクトの基本理念」の「絶え間無い改善」を体現するために、入社1〜 4年目には問題解決力を徹底的に鍛え、主任昇格後にはより高い課題を達成できるように課題創生・
課題達成に力を入れて取組んでいます。

位、年齢、テーマに応じた研修を体系的に実施するとともに、を実施しています。
●

キャリア開発従業員の自己実現のため、キャリア面接やサクセッションプ

ラン、社内公募制度があり、従業員の自発的なキャリア選択ができる環境を整備しています。

47

JTEKT REPORT 2023

Ｄ＆Ｉ方針

問題解決
（設定型）

正常

問題解決
（発生型）

ギャップ

育児、介護などの両立支援に関するe-ラーニング研修を実施し制度周知を進めるとともに、社内イントラネットに適材適所を実現し、その能力を最大限発揮させるマ覧できるようにしています。また、育休との両立については、

ネジメントを行う
2） 従業員一人ひとりが仕事を通して成長することによって、企業の成長を目指す

支援ハンドブック」を掲載しており、誰もが必要なときに閲
育休者専用のWebサイトを用意し、スキルアップのためのオンライン講座等のサービスを無料で受けられる体制を整えています。介護については、介護で困った際に24時間いつでも専門家に相談できる従業員専用の電話相談窓口を設けています。

女性の活躍推進を加速させるため、全従業員及び全管理

その他在宅勤務制度や副業制度、カムバック・サポート制

職を対象として、女性従業員を取り巻く環境、女性従業員の度（配偶者の転勤などを事由に退職した従業員の再雇用制

仕事に対する意識、上司の部下育成・評価に対する考え方の度）
等様々な両立支援制度を導入し、従業員がより柔軟に働実態調査をしました。その結果、見えてきた課題に対し、「意ける体制を整えています。

識改革」「両立支援」「風土醸成」の3つの柱で取組みを推進しています。
女性活躍推進法に基づく行動計画では、女性管理職人数と男性の育休取得率の向上を目標としております。
●

計画期間2023年4月1日〜 2026年3月31日●

目標① 女性管理職数を40人以上とする

障がい者の雇用
働きやすい職場づくりと、一人ひとりの障がい特性に合わせた配属を行い、障がいのある従業員の活躍を支援しています。また、社会において障がい者の職場定着率の向上が課題となっている中、実習により職場・業務をよく理解してもらうことで、定着率の向上に努めています。働きやすい環境づくりの一環として、聴覚障がい者支援ツール（会話の音声をパソコン画面に表示する機器）を導入しています。

LGBTQ＋支援
SOGI（性的指向・性自認）にかかわらず誰もが活躍できる
職場環境づくりのため、取組みを進めています。

現状
入社 1 〜 4 年目

両立支援の推進「仕事と育児の両立支援ハンドブック」「仕事と介護の両立② 男性の育休取得率を50％以上とする

ギャップ

現在のあるべき姿

る職場環境を目指しています。

1） 多様な人財が意欲的に仕事に取り組むことができる職場環境や、働き方の仕組みを整備することで、将来のあるべき姿
問題解決力

自発的な学びの促進のため、e-ラーニングによる選択型教育●

女性活躍の推進自己啓発

流動化の中で、事業活動に必要かつ有用な人財の確保は厳しさを増しています。当社は人財の育成が、事業継続の根本でダイバーシティ教育を実施しています。

に力を入れています。

事技職の人財育成

日本における少子化や、要求される人財の高度化・雇用の職場教育

めジェイテクトでは、全従業員を対象としたe-ラーニング等

技能伝承に必要な専門技能のOJT教育、業務に必要な資「自ら学び、共に成長する文化」
を醸成します。

取り組んでいます。

し、意識を変え、行動を変えていく必要があります。そのた

全社教育
認定職業訓練ジェイテクト高等学園での教育を基礎とする

人財育成方針

性別記入欄を削除するなど、誰もが安心して働くことができ

D＆I推進には、まず全従業員がその必要性と目的を理解

柱で構成しています。

取組みとして掲げており、以下の2点を基本方針として、従全従業員の意識改革とダイバーシティマインドの醸成

研修や社内報等を通した啓発活動の実施や、SOGIに関す
主任

る相談窓口を設置しています。また、採用時の応募書類から研修で支援ツールを使用している様子

JTEKT REPORT 2023

48

About JTEKT

Value Creation Process

Strategy

ESG

Data

労働安全衛生

サプライチェーンマネジメント「全ての災害は必ず防ぐことが出来る」という理念のもと、全従業員が一体となり安全衛生活動や、快適な職場環境

従来の QCD（品質・価格・納期）に加え、人権、労働慣行、公正な事業慣行、環境等も考慮した調達活動が求められづくりに取り組んでいます。また当社グループでは、安全理念を表すグローバルメッセージ“All for One in Life”

る中、ジェイテクトは遵法精神に基づき、公正、透明、自由な競争ならびに適正な取引を行います。

を発信し、命と健康を中心に置いた活動を通じて災害ゼロ実現を目指しています。

推進体制

2022年度の状況と取組み

調達理念

グリーン調達ガイドラインで要請している活動項目

当社グループでは、安全・衛生の一元管理体制を構築し活

全従業員の安全度評価を通して、職場や個人の強みと弱み「企業行動規準」「調達理念」
において、国籍、企業規模、取・ ISO14001 などの外部認証取得を基本とした
環境マネジメントシステムの構築動を展開しています。全社安全衛生委員会は、安全スコアのを「見える化」
します。評価結果をもとに、上司と部下で弱点

引実績の有無を問わず、オープンでフェアな取引を実践する

・ 環境関連法規制の遵守、徹底

振り返りや従業員の声に基づき、安全・衛生・防火に関する解消のために取り組むなど安全意識や能力の高い人づくり、

方針を明文化しました。また、公正かつ公平な参入機会を提・ 環境負荷物質の使用禁止または制限

方針展開と進捗状況の確認を実施し、結果を全従業員に展

職場づくりを目指しています。また、監督者と管理者に対して、供するために、ウェブサイトに取引開始までの手順を公開し開しています。また、全社安全衛生推進会議を毎月開催し、一層の教育の充実を図っています。

ています。さらに、仕入先様をパートナーとして尊重し、相互・ カーボンニュートラル
など、（CO2 排出量の低減）
環境パフォーマンスの向上

安全に関するトップメッセージ、災害事例の横展開や再発防

マネジメントシステム認証状況では、国内1工場でJISHA方

止事項の即時展開を行っています。各工場・事業所の特色

式労働安全衛生マネジメントシステム（OSHMS）
適格認定を取に合わせた安全衛生活動や工場長から一般作業者まで参画得し、残る工場でOSHMSを参考に独自のシステムを構築してした安全・衛生パトロールの結果等を報告し、問題点の抽出います。当社グループでは、国内3社でJISHA方式OSHMSを、と改善計画についての対策検討を行っています。

国内1社と海外29工場でISO45001外部認証を取得しています。

安全・衛生の一元管理体制（グローバル）

休業災害度数率

全社安全衛生委員会（2 回 / 年 9、3 月）委員長：取締役社長

当社国内拠点0.57

グローバル展開
JTEKTグループ安全連絡会（1回/3か月）
グローバル安全会議（2015年度〜）

推進部署：安全環境推進部

0.31

各工場安全衛生委員会（1回/月） 委員長：工場長

健康

0.17

海外当社グループ会社

0.53

設備安全設計委員会

当社取引先様への情報展開（2007年度〜）
安全衛生推進会議（1回/月） 委員長：安全総括役員

国内当社グループ会社

0.21

0.23

0.16

0.07

0.2

2018

2019

2020

0.38
0.28

0.23

0.11

0.17
0.11

2021

2022 （年度）

信頼に基づいた発展・成長を目指し、2021年10月に「パート
ナーシップ構築宣言」
を公開しました。
「調達理念」及び「調達基本方針」はこちら
https://www.jtekt.co.jp/sustainability/society/partner/

ジェイテクト仕入先サステナビリティガイドライン

きいきと働ける会社を目指しています。

お客様の命（安全・安心）を守るため、「JTEKT品質方針」に基づいた設計から生産を行っています。
例えば、万が一、納入製品に不具合が発生した際は、対象となる製品を特定できるよう、ステアリングなどの製品に二次元バーコードを付与することで、車両と当社製品を１対1で昨今の社会背景を踏まえて地球環境への取組みをはじめ、紐付ける取組みを実施しております。また、当社グループ一

人権の擁護と多様性の尊重等を定め、2022年5月に「ジェイテ体となった模倣品対策活動に取り組んでいます。軸受においクト仕入先サステナビリティガイドライン」
を新たに発行し、仕ては世界ベアリング協会と協力し、真贋判定アプリを提供し入先様に遵守していただきたい事項を明確化しました。このています。

ガイドラインは、仕入先様の上流にさかのぼった展開も要請
また、適切な取引を維持していくため、仕入先様と関わる康増進」を重要な経営課題の一つに設定しています。健康に対する取組みを積極的に行うことで、一人ひとりがいトレーサビリティへの取組み

ジェイテクトCSR方針の趣旨を仕入先様と共有するために、しています。

企業の持続的成長を実現する上で、従業員が心身ともに健康であることが必要不可欠であると考え、「従業員の健・ 生物多様性保全の取組みの推進部門が各産業適正取引ガイドラインを遵守するとともに、仕入先様とのコミュニケーションをより向上させるため、あらゆる機会を通じて情報発信やご意見の吸い上げに取り組んでいます。

模倣品対策活動の詳細はこちら
https://www.jtekt.co.jp/products/sfb/

紛争鉱物問題への取組み
2013年度から実施している紛争鉱物の調査を、2023年度
も継続しています。仕入先様の協力を得ながら、サプライチェーンをさかのぼって紛争鉱物の使用状況を確認し、お客健康宣言

2022年度の主な活動

当社グループは、働く全ての従業員一人ひとりとその家族が、心身共に健康であることが、最も大切だと考えています。思いやりと真心を持って従業員と家族の健康を支え、従業員ファーストで健康増進活動にも取り組んでいきます。
従業員と家族を病気にさせないために疾病予防に向けた取り組みを実施し、「どんどん職場が良くなっている」と誰もが感じる健康第一を実践できる職場づくりに務めることを宣言します。
2021 年 6 月
株式会社ジェイテクト 取締役社長 佐藤和弘

49

JTEKT REPORT 2023

グリーン調達

従業員自身が健康維持増進のために積極的に考動する

ジェイテクトでは、持続可能な循環型社会の構築を目指し、ことを目的として、年1回「健康人間評価」
を行い、個人と職場全社をあげてグリーン調達活動に取り組んでいます。そのに結果をフィードバックしています。2022年度の結果から運推進に向けて「グリーン調達ガイドライン」
を発行し、仕入先

動習慣・睡眠の改善を課題と捉え、2023年度は睡眠改善施様へ協力をお願いしています。

様からの問い合わせに適切に回答しています。

カーボンニュートラルへの取組み
2021年より社内組織を立ち上げ、仕入先様との連携強化に取り組んでいます。カーボンニュートラルに関する好事例策の実施や健康応援ポイント制度を活用した運動習慣の定の紹介や、仕入先様への省エネ活動への助言等を行っていま着を図っていきます。

す。

JTEKT REPORT 2023

50

About JTEKT

Value Creation Process

Strategy

ESG

Data

人権

社会貢献

世界的にビジネスが人権に与える影響に対する関心が高まっており、企業に対して責任ある対応が求められていISO26000 では、地域コミュニティに参画・貢献することの重要性が、7 つの中核主題の 1 つとしてあげられ、GRIます。ジェイテクトでもサステナビリティ経営に不可欠な要素として、人権尊重の取組みを進めていきます。

スタンダードにおいても「地域コミュニティ」に触れられています。地域社会への影響を把握するとともに地域社会のニーズを把握し、地域コミュニティとの良好な関係を築くための活動を実施しております。

2022年には、人権インパクト・アセスメントを実施し、リス

人権尊重の基本的な考え方

クを
「深刻度」
と
「発生可能性」の観点から評価しました。そのジェイテクトグループ社会貢献活動方針の策定

2022年度の主な活動● 各拠点で地域行事への参加

私たちは当社の事業活動が、自社だけでなく、サプライチェ

結果、「強制労働・奴隷的拘束」「児童労働」「差別」「ハラス

当社は事業活動を通じて社会課題を解決し、「地球のため、ーン上における人権課題についても影響することを認識してメント」の4つを当社グループにとって最優先で対応すべき

世の中のため、お客様のため」に貢献する企業であり続ける

各拠点を支えていただいている地域のみなさまと良好な関います。

人権リスクとして特定し、「重点取組み課題」
としています。

という思いを込め、「ジェイテクトの基本理念」
を策定して係を築き、維持していくため地域で開催されるイベントや祭います。事業活動以外の社会貢献活動においても、「ジェイテ事に積極的に参加してクトの基本理念」
を基に、「ジェイテクトグループ社会貢献活動

います。奈良工場では方針」
を定め、全社の社会貢献活動を展開してまいります。

近隣地域での田植え・

ジェイテクトでは、「国連ビジネスと人権に関する指導原則」
等に則り、人権侵害を引き起こしたり助長したりすることを相談窓口の設置回避し、実際に人権侵害が発生した場合には、適切に是正・

当社では社内外から相談・通報可能な窓口を設置していま救済に取り組みます。

す。匿名での通報や外国語での対応も実施しており、相談・
通報しやすい環境を整えています。実際に人権侵害があった

人権方針と特定された場合には、適切に是正・救済に取り組みます。

当社ではこれまで「社員行動指針」
や「ジェイテクト仕入先

ジェイテクトグループ社会貢献活動方針はこちら
https://www.jtekt.co.jp/sustainability/social̲contribution̲activity̲policy.html

スポーツ振興

収穫祭に、国分工場では消防出初め式に参加しました。
● フードバンクへの食品寄贈

教育・啓発活動

当社ではバレーボール、バドミントン、ソフトボール、レス

フードバンク（ボランティアセンター）のご協力をいただき

リング、ウェイトリフティング等の企業スポーツ活動を通じて、防災備蓄品の入替時期にあわせ、必要とされている地域の当社の姿勢をより明確にし、人権尊重の活動を一層推進「ジェイテクトグループ人権方針」に基づく行動の実践に向世界を目指すアスリートたちを支援しているほか、スポーツ教

方々に食品をお届けしました。

するため、2023年4月に「ジェイテクトグループ人権方針」
をけ、従業員に対する啓発活動を実施しています。新入社員を室や地域清掃といったボランティア活動も実施。スポーツの振策定・公表し、人権尊重の責任を果たしていくことを宣言し含む全従業員を対象とした人権教育を実施し、「重点取組み興や地域貢献に取り組んでいます。

ています。

課題」
である
「ハラスメント」
や「ダイバーシティ」
等個別テーマ

サステナビリティガイドライン」に基づいて人権尊重の取組みを進めてきました。

に関する教育も行っています。

ジェイテクトグループ人権方針はこちら
https://www.jtekt.co.jp/sustainability/human̲rights̲policy.html

サプライチェーンに対する取組み● 保育園でワークショップを実施

人権デュー・デリジェンス「重点取組み課題」
である「強制労働・奴隷的拘束」「児童

当社の企業マスコットデザイン公募キャンペーンを周知す「ジェイテクトグループ人権方針」に基づき、人権デュー・労働」
に関する取組みとして、外国人技能実習生の状況把握

る活動の一環として、名古屋市内の保育園でワークショップ

デリジェンスに取り組んでいます。

及びサプライチェーン上の紛争鉱物の使用状況の調査を実を実施しました。約50人の園児に対し、従業員手作りの資料施しました。紛争鉱物の調査に関する詳細は、p.50「サプライ
チェーンマネジメント」
をご参照ください。

人権取組みの全体像

外部への情報公開

P D
A C

特定された負の影響の防止・軽減( 人権教育の実施 )モニタリングの実施（社内/Gr会社/サプライチェーン継続調査）

ステークホルダーとの対話

51

JTEKT REPORT 2023

③ 是 正・苦 情 処 理

人権への負の影響の特定・評価

メカニズムの 構 築︵ 相 談 窓 口の 設 置 ︶①人権方針
策 定・公 表②人権デュー・デリジェンス

2022年度は、ジェイテクトSTINGS バレーボール教室でで「身近にある軸受」
を

は、事業場地域の中高生を対象として16か所延べ1,113名の紹介。ネコをモチーフ

方にお集まりいただき、ジェイテクトStingers バドミントン教室に設定したマスコット

は10か 所 延 べ156名

デザインのイラスト作成の方にお集まりいただにも挑戦してもらいまきました。スポーツ教した。

室を通じ、地域の方々との繋がりを大切にしていきます。

その他の社会貢献活動はこちら
https://www.jtekt.co.jp/sustainability/society/community/

JTEKT REPORT 2023

52

About JTEKT

Value Creation Process

Strategy

ESG

Data

役員・監査役一覧
取締役

監査役

ITデジタル本部長/品質保証本部長

取締役社長（代表取締役）

佐藤 和弘

1979年 4月 トヨタ自動車工業株式会社(現トヨタ自動車株式会社)入社
2005年 1月 同社品質保証部長
2014年 4月 同社常務役員に就任
2017年 4月 同社専務役員に就任
2019年 1月 同社執行役員に就任
2020年 1月 当社顧問に就任
2020年 6月 当社取締役社長に就任、
現在に至る

社外取締役

岡本 巖

1970年 4月 通商産業省(現経済産業省)入省
1999年 9月 同省基礎産業局長に就任
2001年 1月 同省製造産業局長に就任
2002年 7月 資源エネルギー庁長官に就任
2003年10月 国際協力銀行(現株式会社国際協力銀行)理事に就任
2005年10月 住友商事株式会社常務執行役員に就任
2006年 4月 同社専務執行役員に就任
2007年 6月 同社代表取締役専務執行役員に就任
2009年 4月 同社代表取締役社長付
2009年 7月 財団法人中東協力センター(現一般財団法人中東協力センター)
理事長に就任2011年 5月 一般財団法人日中経済協会理事長に就任
2015年 6月 当社取締役に就任、現在に至る

常勤監査役

佐野 眞琴

1981年 4月 トヨタ自動車工業株式会社(現トヨタ自動車株式会社)入社
2007年 1月 トヨタ自動車株式会社
田原工場工務部長
2014年 3月 当社理事に就任
2014年 4月 当社執行役員に就任
2015年 4月 当社常務執行役員に就任
2018年 6月 当社常務取締役に就任
2020年 6月 当社専務取締役に就任
2021年 6月 当社経営役員に就任
2022年 4月 当社アドバイザーに就任
2022年 6月 当社常勤監査役に就任、現在に至る

2019年 4月 株式会社デンソー経営役員に就任
2021年 6月 同社取締役・経営役員に就任
2022年 6月 当社監査役に就任(現任)
2023年 6月 株式会社デンソー代表取締役
副社長に就任、
現在に至る
社外監査役

松井 靖

研究開発本部長／自動車事業本部長
1986年 4月 トヨタ自動車株式会社入社
2010年 8月 同社BR-EVシステム開発室長(部長級)
2015年 4月 当社執行役員に就任
2015年10月 当社常務執行役員に就任
2016年 6月 当社常務取締役に就任
2021年 1月 当社取締役経営役員に就任、取締役経営役員（代表取締役）

現在に至る

社外取締役

加藤 雄一郎松本 巧

2003年 4月 名古屋工業大学大学院 工学研究科
産業戦略工学専攻 准教授
2015年10月 合同会社ブランドデザイン(現株式会社ブランドデザイン)代表社員に就任
2018年 4月 厚生労働省所管
職業能力開発総合大学校能力開発院教授
2018年11月 株式会社ブランドデザイン
代表取締役に就任(現任)2019年 6月 名古屋工業大学 産学官金連携機構
プロジェクト教授(現任)2022年 6月 当社取締役に就任、
現在に至る

常勤監査役

辻田 浩一

1990年 4月 当社入社
2015年 1月 当社経営企画部長に就任
2017年 7月 JTEKT（THAILAND）CO.,LTD.
出向
2020年 7月 JTEKT ASIA PACIFIC CO.,LTD.
副社長
2022年 7月 当社監査部長に就任
2023年 6月 当社常勤監査役に就任、
現在に至る

営業本部長
1986年 4月 光洋自動機株式会社取締役経営役員（代表取締役）

山中 浩一

53

JTEKT REPORT 2023

(現株式会社ジェイテクト)入社
2010年 1月 当社ステアリング事業本部
調達部長
2014年 4月 当社執行役員に就任
2017年 4月 当社常務執行役員に就任
2020年 4月 当社常務役員に就任
2021年 4月 当社経営役員に就任
2022年 6月 当社取締役経営役員に就任、
現在に至る

社外取締役

熊倉 和生

1985年 4月 トヨタ自動車株式会社入社
2011年 1月 同社資材・設備調達部長に就任
2016年 6月 株式会社豊田自動織機
常務役員に就任
2019年 6月 同社執行職に就任
2020年 4月 トヨタ自動車株式会社調達本部副本部長に就任
2020年 7月 同社調達本部 本部長に就任(現任)
2023年 6月 株式会社豊田自動織機 取締役に就任(現任)
当社取締役に就任、現在に至る

2000年 1月 櫻井由美子公認会計士事務所
代表に就任
(現任)
2019年 6月 当社監査役に就任、
現在に至る

社外監査役

櫻井 由美子JTEKT REPORT 2023

54

About JTEKT

Value Creation Process

Strategy

ESG

Data

コーポレート・ガバナンス
ジェイテクトは、企業の社会的責任を果たし、企業価値を持続的に向上させるため、コーポレート・ガバナンスの継続的な充実に取り組んでいます。

取締役会等の開催状況（2022年度）
監査しています。毎月開催している監査役会においては、取

体制

会議体

締役の職務執行の監査のほか、会計監査人の監査方法及び当社は取締役会を毎月開催し、法令又は定款で定められ結果の相当性の確認を行っています。

た事項のほか、「ジェイテクトの基本理念」の実現に向けた中

また、監査役室に専任スタッフを置き、監査役を補助して期経営計画と、それを達成するための経営戦略（事業計画、います。内部監査については、社長直轄の監査部が各機能・人事・組織、資本・投資施策等）
について審議・決定するとと事業部門の業務執行及び内部統制の有効性等を監査し、そもに、取締役の職務執行を監督しています。さらに、取締役の結果を取締役会及び監査役会に報告することで、監査の会の監督機能を強化するため、社外取締役3名のうち独立性

独立性を確保しています。

を有する社外取締役2名を選任しています。また、取締役会

会計監査においては、監査役が会計監査人から報告及びの下部機構として経営役員会、経営会議や全社登録会議を説明を受け、監査の方法及び結果の相当性と会計監査人の設け、個別事項の審議の充実を図るとともに、業務執行を監

独立性を確認しています。また、これらの監査の実効性を高督しています。

めるよう、監査役、会計監査人、監査部は、定期的に協議の透明・公正かつ迅速で効率的な経営を担保するため、監査場を設けて情報交換を実施し、相互連携を図っています。

役会設置会社を選択し、社外監査役2名（独立性を有する社
外監査役1名）を含む4名の監査役が、取締役の職務執行を

選任・解任

取締役会

❸

経営役員会

取締役6名

監査

(うち社外取締役3名)
監査役4名

会計監査人

1回/月

経営上の重要事項を決定するとともに、取締役の職務執行を監督する。

❷監査役会

監査役4名
（うち社外監査役2名）

1回/月

取締役の職務執行の監査、会計監査人の監査の方法・結果の相当性の確認を行う。

❸経営役員会

取締役3名
経営役員7名
監査役2名

1回/月

取締役会を補完し、経営上の重要事項等を審議、基本方
針を決定する。

❹経営会議

取締役3名
経営役員7名
監査役2名

1回/月

取締役会を補完し、業務執行における方針の進捗を管理する。加えて、広く役員間で業務執行上の問題点・情報を共有する。

❺全社安全衛生委員会

取締役3名
経営役員7名ほか工場担当等6名

2回/年

安全、衛生、健康等の課題について、方針、目標や取組みについて審議を行う。

❻企業価値向上委員会

取締役6名（うち社外取締役3名）
監査役4名（うち社外監査役2名）
経営役員ほか数名

4回/年

社会と当社グループの持続的成長のためのサステナビリ
ティを巡る課題の検討を行う。

❼情報開示委員会

経営管理本部長
経営役員ほか数名

1回/月

情報開示の時期、内容、手段が適切であるかどうかを検討、確認する。

戦略会議

取締役3名
経営役員7名ほか数名

1回/週

業務執行の立場からの専門的かつ十分な審議を通じ、事業基盤の確立・持続的発展のための方針・方向性を検討する。

品質機能会議

取締役3名
経営役員7名ほか数名

2回/年

品質機能方針・方策に基づいて、活動結果のレビューや今後の取組みについて審議を行う。

原価機能会議

取締役3名
経営役員7名ほか数名

4回/年

現状の原価機能に関する課題を見える化し、対応を検討する。

情報システム機能会議

取締役3名
経営役員7名ほか数名

2回/年

グローバルでの IT 方針の展開、ガバナンスの確立に向けて、課題の共有と対応方針について検討・審議を行う。

国内関係会社経営課題検討会

取締役3名
経営役員7名ほか数名

1回/年/社

海外関係会社経営課題検討会

取締役3名
経営役員7名ほか数名

1回/四半期/社

全社登録会議ＰｗＣ京都監査法人❹

経営会議(うち社外監査役2名)

会計

連携
監査役

業務執行
（経営役員・幹部職）（各機能・事業部門）

55

JTEKT REPORT 2023

監査役
（会）

監査

全社登録会議
全社安全衛生委員会❺

企業価値向上委員会❻

情報開示委員会❼

監査役4名（うち社外監査役2名）

連携
内部監査

監査役室

内容

❶取締役会

選任・解任

❶

開催頻度

取締役6名
（うち社外取締役3名）
監査役4名（うち社外監査役2名）

コーポレート・ガバナンス体制図
株主総会

構成

❷

監査部

当社グループ会社経営トップと経営状況や経営 VISION、戦略についての課題・情報の共有を行う。

JTEKT REPORT 2023

56

About JTEKT

Value Creation Process

Strategy

ESG

Data

コーポレート・ガバナンス

新たに「幹部職制度」
を導入しました。これにより、実力のあガバナンス強化に向けた取り組み

る若手従業員の抜擢や、重要ポストへの人財のフレキシブル

また、当社が提示する点検表に基づき、定期的に「コンプラ

グループガバナンス

イアンス点検」を実施しています。

当社はコーポレート・ガバナンスの強化を重要な経営課題

な登用・離脱が可能になったほか、2021年1月にも役員制度

公正、透明、かつ効率的なグループ経営を行うために、国と認識しており、「コーポレート・ガバナンス・コード対応ガイの見直し（① 副社長・専務・常務等の取締役の役付き廃止、内外の子会社、関連会社に対して以下の取組みを行っていまドライン」
を策定し、毎年PDCAサイクルを回すことで、企業② 経営役員へ呼称統一、③ 上記以外への幹部職拡大）を行す。

体質の変革と強化にも取り組んでいます。

うことで、役員体制のスリム化・フラット化、経営判断のス「取締役選任に関する方針」に基づき人格、見識・知見に優2019年11月には取締役会への付議事項を見直し、重要

ピードアップ、権限委譲の推進、更なる適材適所・配置判断

1.
「ジェイテクトの基本理念」、「中期経営計画」
等を共有し、れ、高い倫理観を有し、会社法の要件を満たし、当社の定め

度の低い項目の決裁権限を経営役員会に委譲することで、取のスピードアップ、フレキシブルな登用と離脱
（拡大）
により、

経営課題検討会等の場において、経営計画の進捗状況をる「社外取締役の役割責務」
を果たせる人物で、かつ、出身の締役会の審議事項を経営戦略等、より重要な事項の検討に

役員数も大幅に削減されました。

確認しています。

各分野における実績と見識を有する人物を社外取締役とし充てることを目的として、「取締役会規則」
を改正しました。

て選任しています。
2.
「事前協議・報告制度規準」に基づき、重要事項については

また、2020 年 4 月に従来の「執行役員制度」を廃止し、事前の協議あるいは事後の報告を求めています。グルー

年月

また、中立的・客観的視点での監査の実施という観点から、社外監査役を選任しています。

プ経営上の重要事項については、当社の会議体において審

主なガバナンス改革の取組み

57

社外役員

施策

目的

2005年6月

執行役員制度を導入

経営の監督と執行機能の分離

2006年5月

コーポレート・ガバナンス報告書を発行

コーポレート・ガバナンスの主要情報を集約・整理して開示

2008年1月

グローバル監査部設置

2009年2月

CSR推進委員会を設置

2013年6月

議・決定しています。

社外役員に対する情報提供

3.
「JTEKT グループ経営管理ガイドライン」
を展開し、内部

取締役会前日に「社外役員連絡会」を実施しています。社

管理・手続きの妥当性、遵法性等業務全般の監査

統制システムの整備を求めています。また、財務、安全、品外役員に資料配付及び審議事項に関する説明を行い、社外定期的にCSR活動の推進状況を点検

質、環境、災害等の重大なリスクについては、速やかに報

役員間で相互に意見交換出来る場を設け、取締役会での決外国人役員登用

役員の多様性確保2015年6月

社外取締役2名就任

経営監視機能の強化

告することを求めています。

議・報告事項に積極的に関与できる環境を整えています。同2016年2月

役員人事案策定会議設置（代表取締役社長及び独立社外取締役で構成）役員の人事に関する妥当性を確保

2016年6月

役員報酬案策定会議設置（代表取締役社長及び独立社外取締役で構成）役員の報酬決定に関する公平性・妥当性を確保

2017年3月

企業価値向上委員会設置

持続性向上に向けた新たな価値創造への議論

2017年10月

リスクマネジメント部設置

リスクを組織的に管理し、回避・低減を図る

2018年6月

社外取締役を1名増員し、3名就任

経営監視機能の更なる強化2019年6月

女性社外監査役登用

役員の更なる多様性確保

2019年11月

取締役会規則改正

審議事項を絞り込み、取締役会の審議時間をより重要な事項の検討に充てる

2020年4月

幹部職制度導入

若手従業員の抜擢や重要ポストへの人財のフレキシブルな登用・離脱が可能に

2021年1月

役員制度の見直し①副社長・専務・常務等の取締役の役付き廃止②経営役員へ呼称統一③上記以外への幹部職拡大

2022年6月

取締役人数の3分の1の独立社外取締役を確保

取締役会による独立かつ客観的な経営の監督の実効性を確保

JTEKT REPORT 2023

連絡会では、審議事項以外の経営テーマについても情報共
4.
「JTEKTグローバル・コンダクト・ガイドライン」に基づき、有を図り、検討中の新規事業等についても、ご意見を頂いてコンプライアンス等に関する体制の整備を求めています。

います。

社外役員の選任理由と出席状況
役職

氏名

選任の主な理由となった実績・見識等

独立
役員

2022年度の出席状況
（回/回）
取締役会

監査役会

13/13

‑

取締役

岡本 巖

経済産業省及び一般財団法人の要職を歴任し国内外における産業・経済活動に関する豊富な経験と高い見識

取締役

加藤 雄一郎大学等での教授としての経歴を通じて培われたマーケティングや品
質管理の分野における豊富な経験と高い見識○

製造業の経営者としてのモノづくりに関わる豊富な経験と高い見識

‑

‑

‑

13/13

15/15

10/10

11/11

取締役
熊倉 和生
（新任）

○

監査役

櫻井 由美子

公認会計士としての財務及び会計に関する相当程度の知見

○

監査役

松井 靖

製造業の経営者としての豊富な経験と企業統治に関する幅広い見識

‑

10/10

(2022年6月就任）‑(2022年6月就任） (2022年6月就任）

JTEKT REPORT 2023

58

About JTEKT

Value Creation Process

Strategy

ESG

Data

コーポレート・ガバナンス(1）
方法

取締役・監査役候補者の指名＜2023年度活動計画＞

当社では、年に1回、取締役及び監査役を対象に「取締役

・第二期中期経営計画の策定と併せて、事業戦略と紐づけ

政策保有株式は、取引先様との長期的・安定的な関係の維

任意の委員会として代表取締役社長及び独立社外取締役

会の実効性についての調査」（書面アンケートによる自己評

た人財ポートフォリオを始めとする無形財産への投資に持・強化等を目的とし、中長期的な企業価値向上の観点からで構成する「役員人事案策定会議」を設置し、取締役・監査役

価）を実施しています。この調査において、取締役会での審議

関する議論の実施。

保有します。かかる保有目的に沿わなくなった、あるいは保候補の指名及び経営役員・幹部職の選解任に関する検討のの内容、運営方法について適切かを評価し、それら取締役・

客観性を高めています。

監査役の評価で改善すべき事項があれば、適宜見直しをしています。

有に伴う便益、リスクが資本コスト等に見合っていないと判

役員報酬
取締役の報酬は、p.61に記載のとおりです。なお、社外取取締役のスキルマトリクス
当社の持続可能な成長及び中長期的な企業価値向上に必断した銘柄については、縮減を検討します。

(2)政策保有株式に係る議決権行使の基準(2)2022年度評価の概要

締役及び監査役の報酬は月額報酬のみであり、賞与の支給

当社は、当該企業が反社会的行為を行っておらず、かつ株＜2022年4月実施の調査結果における課題＞

はありません。企業業績に左右されにくい報酬体系とするこ主還元が社会一般と比較して著しく不相当と認められる等、

要な取締役全体としての知識・経験・能力のバランス・多様性

・サステナビリティや人的資本等の無形財産への投資につとで、経営に対する独立性を確保しています。各監査役の報

株主利益を軽視していない限り、基本的に企業経営者によるを確保するため、会社経営の観点から重要と考えられる組織

いての議論が不十分。

酬額は、監査役の協議により決定しています。

経営判断を尊重します。企業又は企業経営者による不祥事

運営経験や専門知識を考慮し、それらを備えた多様性のある＜2022年度の取組み実績＞

及び反社会的行為が発生した場合にはコーポレート・ガバナ

・取締役会と同様に社外役員を含む取締役及び監査役を

取締役を選任しています。

構成員とする企業価値向上委員会においてサステナビリ

取締役会の実効性評価

で構成する「役員報酬案策定会議」を設置し、取締役の報酬

・人財ポートフォリオ策定を開始し、現状の把握を完了。

に関する検討の客観性を高めています。外部調査機関デー(3)今後の取組みを行うことができる会議運営に努めています。
取締役会の実効性については、右記の分析・評価を行ってバナンスの改善に資する内容で議決権を行使します。

び、2022年度業績を反映した賞与支給案② 次年度見直し(2)で把握した現状と2030年のあるべき人財ポートフォリの方向性について提案し、その内容について協議/ 審議してオのギャップを埋めるための施策を進めてまいります。

います。また、会議のプロセスと審議結果については取締役会で報告されています。

います。

取締役のスキルマトリクス
事業戦略 モノづくり
技術・・マーケ （生産技術・調達・品質・ 研究開発
ティング
安全）

役職

企業
経営

佐藤 和弘

取締役社長

●

●

●

松本 巧

取締役経営役員

●

●

●

山中 浩一

取締役経営役員

●

●

●

岡本 巖

社外取締役

●

●

加藤 雄一郎

社外取締役

●

●

●

熊倉 和生

社外取締役

●

●

JTEKT REPORT 2023

任意の委員会として代表取締役社長及び独立社外取締役

ンス上、重大な問題が発生しているとみなしコーポレート・ガタを参考に当社報酬水準を確認の上、① 2023年度月額及富な経験に基づく活発な議論を行い、適時適切な経営判断

氏名

役員報酬案策定会議

ティ経営に関する議論を充実。

社外役員が参加する取締役会において、多様な知見と豊59(1)政策保有に関する方針

財務
・会計

法務
サステナ
・
人財育成
リスク
ビリティ 国際経験
マネジメ ・労務
・ESG
ント
●

●

●

●

●
●
●

●
●

●

●

●

●
●

●

●

政策保有株式として保有する上場株式について、その保有に関する方針及び議決権行使の基準を策定していますので、右に示します。また、政策保有株式毎に保有目的の適切性や●経済合理性について毎年取締役会において検証しています。

●

具体的には、当該株式の保有によって得られる便益や発行会●

社のROEが当社の資本コスト等に見合っているかを判定し●●政策保有株式●た上で、保有の適否を検証しています。
また、議決権行使の基準に則り、適時対応していきます。

JTEKT REPORT 2023

60

About JTEKT

Value Creation Process

Strategy

ESG

Data

社外役員メッセージ

コーポレート・ガバナンス

厳しい事業環境の中で、着実な改善と、改革を進めてきたことを評価
ウクライナ戦争に端を発するエネルギー及び原材料価格の高騰、中国のゼロコロナ政策、半導取締役・監査役の報酬

体不足、地政学リスクの顕在化等、厳しい事業環境にもかかわらず2022年度当社は、増収・増益
金銭報酬

支給方法

株式報酬
（譲渡制限付）

報酬の種類

固定報酬
（月額報酬）

業績連動報酬

業績連動報酬

支給割合（基準額換算）

70%

20%

10%

報酬枠
（年額）

たる改革が実行されました。取締役会は、こうした執行側の改善・改革努力の進捗状況を聴取し、積極面は評価するとともに課題を指摘することにより更なる改革深化を促しています。例えば、欧州構造改革のより抜本的な取組みや急速にEV化が進む中国市場への対応等。
今後の取組みとしては、2030年のありたい姿を実現するために必要な人財ポートフォリオと、そこにいたる人財ロードマップの策定。また、ビジネスの次の柱となる新規事業の発掘と、事業化① 事業利益額
役職毎に基準額を設定

成果であると考えます。
この間、One JTEKTを具体化するブランド統一や、縦割の壁を取り払い迅速なシナジー発揮

下記指標に基づきテーブル表より算出

方針

売価改善、北米等の構造改革及び新製品・サービスの提供等、全社一丸となって奮闘した努力のを可能とする組織改編、グループ会社に対するガバナンス強化、人事制度の見直し等多方面にわ

年1回（定期株主総会翌日）

年1回（定期株主総会翌日）

毎月

岡本 巖

100百万円

800百万円支給時期

社外取締役 独立を達成し損益分岐点売上比率の改善目標も達成しました。これは、省力化・省エネ等の原価低減、② 安全・品質KPI評価

左記事業利益で算出した額の50％を※「ジェイテクト基本理念」の「安全第一・

株式報酬として付与の推進に注力します。当社グループの技術・シーズを結集して社会のニーズに応える製品・サービスの提供を行っていきます。グローバルでは、日米欧中などのGX、DX及びSC強靭化に関連する産業政策の動向や、地政学的リスクに目配りしつつ事業戦略を着実に展開していきます。

品質第二」に基づき、安全・品質KPIをこれらの取組みに特に強い関心と期待を持っていますので、社外取締役という立場から適切に指標に設定しております

議論を提起してまいります。

① 上記の方針により報酬案を策定② 任意に設置する役員報酬案策定会議（社長及び独立社外取締役2名）
にて、上記①の報酬案について審議＜審議内容＞
プロセス

・決定方針との整合性、見直しの必要性
・指標実績評価の確認

サステナビリティ全体のガバナンスの向上とステークホルダーとの適切なコミュニケーションを推進

・役職ごとの報酬水準（外部調査機関による役員報酬調査データにて当社と規模等が類似する企業との比較）③ 取締役会での決議（取締役社長に一任）により役員報酬案策定会議の審議結果に基づき、取締役社長が決定④ 取締役会での決議により、株式報酬の割当て
（株式数）
を決定

2022年度を振り返ると、東京証券取引所の市場区分の再編に伴い、プライム市場には現状より一段高いガバナンスの要請があり、それによって当社においても企業価値向上を意識したコーポ

役員報酬等の総額（2022年度）

社外監査役 独立

櫻井 由美子報酬等の種類別の総額
区分

報酬等の総額

固定報酬

業績連動報酬
賞与

支給人数203百万円（36百万円）

44百万円
20百万円
（-百万円） （-百万円）

11名
（4名）

監査役(うち社外監査役)

101百万円（24百万円）-百万円-百万円
101百万円（24百万円）（-百万円） （-百万円）

8名
（4名）

合計

369百万円

304百万円

44百万円

20百万円

19名

（注）
1.2022年6月28日開催の第122回定時株主総会終結の時をもって退任いたしました9名の在任中の報酬等の額につきましては、支給人数とともに含めて記載しています。
2.上記の賞与の額には、当期中に役員賞与として費用処理した、44百万円（取締役3名分）を含んでいます。
3.上記の株式報酬の額は、事後交付型の株式報酬として付与する譲渡制限付株式に係る当期中の費用計上額です。

61

JTEKT REPORT 2023

サステナビリティの取組みでは、2020年度に策定した中期経営計画でマテリアリティを明確に特定しています。2022年度は、それをリスク対応だけでなく、どう稼ぐ力に変革できるのかを取締
役会だけでなく、企業価値向上委員会等の会議体で議論を行いました。企業価値の十分な向上を目的とした、よりいっそうのガバナンス体制を強化するためのPDCAサイクルの整備を、スピード

株式報酬

268百万円（36百万円）取締役(うち社外取締役)

レート・ガバナンスの質が向上された変革の年だったと思います。

感をもち実行できたと感じています。今後は、策定したサステナビリティ方針を全グループ会社、
全社員にどう意識づけるかが課題と考えています。
また、投資家をはじめとするステークホルダーと建設的な対話を深めるために、サステナビリ
ティ情報を正しく開示してステークホルダーと双方向のエンゲージメントが行われるよう、社外役
員として攻めと守りのガバナンスの役割を果たしたいと思います。
2023年度は第一期中期経営計画の最終年度となります。目標として定めた収益体質強化のための損益分岐点売上比率のKPIは確実に浸透し実行されてきました。今後は資本コスト
（ROE、
ROIC）
、株価
（PBR、PER）を意識した資本効率経営を確実に追求実行する段階に入っていくものと期待しています。

JTEKT REPORT 2023

62About JTEKT

Value Creation Process

Strategy

ESG

Data

リスクマネジメント

コンプライアンス

経営計画達成の不確定要素となるリスクを、グループ全体で統合的に管理しています。リスクを「想定内」に

当社はコンプライアンスを、企業価値を支える前提・基礎であり、「ジェイテクトの基本理念」
を実現するために不可欠なコントロールしていくことで継続的な企業価値向上を目指していきます。

ものと位置づけています。当社グループ全体を対象としたコンプライアンス・プログラムに取り組み、当社グループ各社がそれぞれの事業内容にあったコンプライアンスを推進できるよう支援しています。

今後の主な取組み

推進体制① 役員層向けリスク管理研修（リスクの予見力強化ー意見・リスク管理委員会を設置し、環境変化を取り込んだリス
クアセスメントとリスク対応を、効果的かつ定期的に更新する体制を整備し、定着に向けたフォローを実施しています。

本音が言いやすい企業風土醸成ー）②リスクマネージャー向け研修（リスク抽出、リスクシナリオ
検討ワークショップ）

相談者

当社グループの役員、従業員を対象に、業務にかかわりの深いコンプライアンスについて継続的に教育・啓発活動を行っています。とくにコンプライアンスの要となる当社役員

また、危機が発生した際には影響度に応じて、危機対策本部（取締役、監査役のほか経営役員等を含む）
に対する研修を毎を設置し対応にあたっています。

年開催しており、2022年度は横領等の不正が発生するメカニ

即時報告の徹底2015年度よりコンプライアンス上の問題把握後の速やか

リスクマネジメント体制
リスク管理委員会
チーフリスクオフィサー

CRO(経営管理本部長）

総括役員

報告

RO

RM

リスクマネージャー

報告

組織・領域
担当役員

連携

( 機能 / 事業統括 / 戦略系部署長級）

案を踏まえた現状と課題を認識する機会としました。

以外のリスクについても、把握後の第一報が迅速に伝達されループ全従業員を対象に社長メッセージの発信、e-ラーニン

色、取引における公正性を重視する世界的な潮流並びに法

るよう、運用ルールの徹底及び体制の整備を進めています。

グや職場での読み合わせによるコンプライアンス教育資料の規制と執行の厳格化が進む現状にかんがみ、特に独占禁止

展開等を行い、各職場におけるコンプライアンスの実践を支法・各国競争法と腐敗行為・贈収賄関連法のコンプライアン

援しています。さらに、各従業員の職位、職種に応じて提供

スに重点を置いています。

情報セキュリティ
サイバー攻撃をはじめとする日々高まる情報セキュリティ
出荷等の各工程においても、安全な製品を供給するために、「ジェイテクトグループ情報セキュリティに関する方針（ポリ

リスクの把握と対応の明確化

競争法違反・腐敗行為（贈収賄）防止
当社及び当社グループ各社の事業形態及び取扱商品の特する社内研修においても、注意すべきコンプライアンスを取り上げています。

適切な納税リスクを経営上の重要リスクとして認識し、製品開発、製造、部署長

ハラスメントヘルプライン
パワハラ・セクハラなどの被害に関する相談

また、毎年7月をコンプライアンス強化月間と定め、当社グ〈左枠以外の部署担当〉( 機能 / 事業統括 / 戦略系
組織・領域担当役員、統括部長）＋海外地域統括（経営役員含む）

ズムと、これを起こさない企業風土の醸成について、過去の事

企業倫理相談窓口
コンプライアンス全般に関する相談な報告を求める即時報告の対象範囲を拡げてきました。対象

リスクオフィサー

シー）」を2019年に制定しました。
また、組織においてもCISO(最高情報セキュリティ責任者）

コンプライアンス点検「ジェイテクトの基本理念」
を実現するため、事業を行う国

当社全部署及び当社グループを対象として、定期的に、業や地域で適切な納税を行うことも重要な意味を持つと認識

務にかかわるコンプライアンスについてマネジメントの状況

し、納税に関する法令及びその精神を遵守しています。また、を調査し、その結果をもとにコンプライアンス推進の取組み

取締役会の決議において「JTEKT グローバル・コンダクト・を企画・実施しています。

ガイドライン」
を定め、全役員・従業員の行動の指針とし、各事業軸・機能軸・地域軸でリスクアセスメント活動を展

及びセキュリティ専門部署を2022年に設置し、当社製品

開しています。毎年、当社及び国内外のグループ会社で作成

及び当社グループ、関係するお取引様含め、セキュリティ脅

税の透明性を確保しています。ジェイテクト及び当社グした「リスク管理項目一覧表」
を用いて、自組織の事業目的の威への継続した対策強化に取り組んでいます。

ループは約 30 の国と地域で事業を展開しており、国や地達成を阻害するおそれのあるリスクについて影響度と発生可能性を評価します。重点対応が必要と判断されたリスクは、
当該リスク主管部門が連携して、対策をグループ横断で推進しています。

社内への浸透・啓発活動
品質不正、労働災害、気候変動、自然災害、情報セキュリ
ティなど日頃からリスクに対する感度を高め、リスク管理の

63

内部通報窓口の役割

グループ教育・啓発活動

内部通報制度域を跨ぐグループ会社間取引を行っています。その際の移従業員が相談内容に応じた窓口を選択しやすいよう複数

転価格に関しては OECD 移転価格ガイドラインに準拠したの窓口（監査役が対応するものを含む）
を設け、各窓口のきめグループポリシーを定め、事業を行った国や地域において、事業活動の継続に特に大きな影響を与える大規模災害に細かな対応を通じ、不祥事の未然防止や早期対応・再発防止事業相応の所得を適切に申告できるように努めています。

ついては、ジェイテクトグループBCP※基本方針のもと、従に努めています。なお、2020年度より「企業倫理相談窓口」

また、事業所の所在国または地域以外にある租税回避地

業員の安否確認や防災訓練、地域の被災リスクを想定したの一つである企業倫理ヘルプライン（弁護士窓口）を当社国（タックスヘイブン）
や租税条約などを濫用した、税源浸食や各家庭での減災啓発、製品供給の早期復旧に向けた準備

内グループにも拡大し、一元化した情報をもとに再発防止策

所得移転につながるタックスプランニングは行っていま

等、ソフト・ハードの両面の対策を推進しています。

や対応従事者の能力向上に活用しています。

せん。なお、納税に関するリスクなどの重要な案件については、※BCP：事業継続計画（Business Continuity Plan）の略。

過去5年間の内部通報件数

経営役員である経営管理本部長またはCFOから取締役会等

大規模災害対策

目的を押さえ、適切な対応が取れるようにリスクの理解促進・

年度

2018

2019

2020

2021

2022

への報告が行われ、取締役会からの指示を受けられる体制を意識向上に向け、啓発活動を実施しています。

件数

49

35

47

70

74

整えています。

JTEKT REPORT 2023

JTEKT REPORT 2023

64About JTEKT

Value Creation Process

Strategy

ESG

Data

11 年間の主要財務データ
3月31日終了会計年度

日本基準

IFRS

2012年度

2013年度

2014年度

2015年度

2016年度

2017年度

2018年度

2018年度

2019年度

2020年度

2021年度

2022年度

売上高／売上収益億円

10,675

12,601

13,55913,99913,183

14,411

15,20815,20814,18812,462

14,284

16,781

事業利益

億円

−

−

−

−

−

−

−

717

375

159

423

626

営業利益

億円

291

582

741

819

774

813

666

637

161

129

364

493

経常利益

億円

342

618

793

812

780

825

696

−

−

−

−

−

親会社株主に帰属する当期純利益／
親会社の所有者に帰属する当期利益

億円

138

233

425

486

475

496

246

272

△37

8

206

342

純資産／資本

億円

3,842

4,188

4,997

4,800

5,129

5,725

5,710

5,854

5,315

5,850

6,604

7,007

総資産

億円

10,26910,664

11,262

10,758

11,178

12,77012,67812,98012,442

12,913

13,864

14,413

NET有利子負債

億円

1,685

1,808

1,586

1,251

1,144

1,395

1,380

1,410

1,932

1,675

1,375

1,313

設備投資

億円

1,096

764

684

631

664

666

752

752

750

507

444

623

減価償却費

億円

442

530

570

584

560

604

669

643

646

630

669

694

研究開発費

億円

363

401

413

462

482

552

636

636

647

521

475

513

営業活動によるキャッシュフロー

億円

499

892

1,033

1,101

992

1,000

1,030

1,041

623

917

670

782

投資活動によるキャッシュフロー億円△1,010

△871

△620

△599

△680

△990

△753

△752

△917

△525

△252

△521

財務活動によるキャッシュフロー

億円

△58

△354

△364

△493

△221

602

△265

△273

342

△579

△435

△287

現金および現金同等物

億円

938

619

654

616

702

1,326

1,324

1,324

1,348

1,186

1,242

1,238

売上収益事業利益率

％

−

−

−

−

−

−

−

4.7

2.6

1.3

3.0

3.7

売上高営業利益率／売上収益営業利益率

％

2.7

4.6

5.5

5.9

5.9

5.6

4.4

4.2

1.1

1.0

2.5

2.9

売上高経常利益率

％

3.2

4.9

5.9

5.8

5.9

5.7

4.6

−

−

−

−

−

ROA

％

1.4

2.2

3.9

4.4

4.3

4.2

1.9

2.1

△0.3

0.1

1.5

2.4

ROE

％

4.0

6.2

9.8

10.5

10.1

9.7

4.6

5.0

△0.7

0.2

3.3

5.3

自己資本比率／親会社所有者帰属持分比率

％

35.4

37.1

42.0

42.3

43.6

41.7

42.3

42.4

40.1

42.7

45.0

46.3

NET負債資本倍率（DEレシオ）

倍

0.46

0.46

0.34

0.27

0.23

0.26

0.26

0.26

0.39

0.30

0.22

0.20

棚卸資産回転月数

か月

1.8

1.6

1.5

1.4

1.4

1.4

1.4

1.4

1.6

1.8

1.7

1.7

時価総額

億円

3,052

5,249

6,440

5,011

5,935

5,410

4,675

4,675

2,523

3,879

3,309

3,504

発行済株式数千株

342,186

342,186

343,286

343,286

343,286

343,286

343,286

343,286

343,286

343,286

343,286

343,286

一株当たり配当金

円

16

18

34

42

42

43

44

44

38

16

18

30

配当性向

％

39.5

26.3

27.4

29.6

30.3

29.7

61.2

55.4

−

685.2

29.8

30.0

従業員数

人

41,71443,45643,912

43,93844,52849,58949,69349,69349,933

48,332

47,16746,053

USD

円

83.10

100.23109.93120.14108.38110.85110.91110.91108.74106.06112.38135.47

EUR

円

107.14134.37138.77132.58118.79129.70128.41128.41120.82123.70130.56140.97キャッシュフロー

財務指標

株式等情報

（対日本円）
為替レート

65

単位

JTEKT REPORT 2023

JTEKT REPORT 2023

66

About JTEKT

Value Creation Process

Strategy

ESG

Data

非財務データ一覧
4年間の非財務データ
モノづくりを通じた貢献

製品 [ 連結 ]サステナビリティに関する指標と目標単位

2019年度

2020年度

2021年度

2022年度

千t

830

812

130

225

件

611

498

329

326

％

38

41

35

35

生産におけるCO₂総排出量

千t

698

556

621

585

再生可能エネルギー導入率

％

4.7

5.1

4.1

内製生産高当たり廃棄物排出量原単位

ｔ/ 億円

9.32

8.51

再資源化率

％

87.5

87.7

製品によるCO2 削減貢献量※1

研究開発 [ 単独 ] 特許出願件数
新技術・新領域関係出願の割合
環境 [ 連結 ]地球温暖化防止

資源の有効利用

環境 [ 単独 ]地球温暖化防止

資源の有効利用磐石な経営基盤の確立

内製生産高当たり廃棄物原単位

2018 年度比 7% 減

2025年度目標

内製生産高当たり水使用量原単位

2018 年度比 7% 減

2025年度目標

4.4

環境負荷物質流出（法令違反）件数

0 件（連結対象会社を含む）（継続目標）

8.10

7.54

重大災害件数

0 件（連結対象会社を含む）（継続目標）

88.9

86.2

休業災害度数率

0.05（当社単独）

度数率は災害発生の頻度を示し、ここでは100万延実労働時間当たりの労働災害による休業者数を指します。

健康経営度調査結果

上位 500 位以内（当社単独）「健康経営優良法人認定（ホワイト500）」
認定の取得

問題解決研修（新入社員）参加率

100％

問題解決研修（2 年目）参加率

100％

問題解決研修（3 年目）参加率

100％

問題解決研修（主任）参加率

100％

eNPS

-60（当社単独）

2025年度目標（初回2023年度：-69）

女性管理職人数

40 名以上（当社単独）

2025年度目標

男性の育児休職取得率50％以上（当社単独）

2025年度目標

コンプライアンス

重大法令違反件数

0件（継続目標）

サイバーセキュリティ

重大インシデント発生件数0件（継続目標）

1.10

0.97

0.87

生産におけるCO₂総排出量

千t

239

184

223

206

物流におけるCO₂総排出量

千t

10.7

8.6

9.5

8.9

再生可能エネルギー導入率

％

6.3

6.6

6.7

6.8

内製生産高当たり廃棄物排出量原単位

ｔ/ 億円

6.26

5.97

6.19

6.50

再資源化率

％

100

100

100

100

内製生産高当たり水使用量原単位

千㎥ / 億円 1.29

1.34

1.28

1.27

PRTR 法対象物質排出･移動量

t

42

33

32

31

環境異常件数

件

0

0

2

0

0.07

0.20

0.11

0.11

従業員 [ 連結 ]選抜人材（次期部署長候補）
プール数

人

122

112

131

96

従業員 [ 単独 ]従業員の自部門ビジョン理解度※2

％

86.3

―

90.7

92.1

女性従業員の割合

％

10.30

10.59

10.52

10.07

基幹職

％

1.20

1.20

1.68

2.02

主任

％

5.15

5.61

5.90

6.01

障がい者雇用率

％

2.24

2.23

2.29

2.32

育児休職取得率（女性）

％

92.9

100

100

100

育児休職取得率（男性）

％

5.7

13.0

17.3

32.1

従業員一人当たりの教育訓練時間

時間

11.2

3.39

7.02

7.7

件

35

47

70

74

ガバナンス[ 単独 ] 内部通報件数

従業員に関する各種データ 単[独

従業員数（うち女性従業員数）

人

従業員数のうち、期間従業員・パート・再雇用・嘱託の合計
入社 3 年以内の離職率 [ 正社員、定期入社、自己都合退社］
採用人数［定期採用］（うち、女性採用人数）

％
合計
事務
技術

]

技能

人

JTEKT REPORT 2023

気候変動への対応

循環型社会の構築

労働安全衛生健康

人財育成

エンゲージメント

ダイバーシティ

健康経営推進のための評価指標（KPI）
従業員の健康問題による労働損失を経営上の課題と捉え、“結果指標”と“行動指標”の2 つの視点で総合的に評価しています。
特に“行動指標”は従業員一人ひとりの行動により改善できる指標とすることで、健康意識向上に寄与すると考えています。従業員が健康にいきいきと働くことができるよう、目標達成に向けて PDCA サイクルを回しながら、従業員の健康づくりに取り組んでいます。
分類

15,147（1,613） 14,490（1,471） 14,303（1,504） 14,173（1,427）

集計項目

2025年度目標

2022年度実績

私傷病休業日数29,000日

35,745日

私傷病休業者数

480人

606人

精神系新規休業日数

3,750日6,802日

63人

90人

結果指標

3,055

2,458

2,638

2,761

2.96

3.51

4.08

2.34

257
（14）

147
（12）

145
（10）

149
（7）

精神系新規休業者数

14（6）

20（8）

20（7）

21（4）

健康人間評価（★印はトヨタグループ共通項目）

111
（5）

53（3）

52（2）

50（0）

132
（3）

73（1）

73（3）

78（3）

※1 2021年度より、基準年度をより効率的な2015年度に見直しいたしました。2025年環境行動計画に従い、2015年基準で165千t以上の削減を目標に活動を進めます。
※2 2020年度は理解度調査を非実施

67

注記2013 年度年度比 60％削減
2030年度目標（国内グループ会社17社、海外グループ31社を含む）

千㎥ / 億円 1.05

女性管理職の割合

目標

CO2 排出量

内製生産高当たり水使用量原単位

安全衛生 [ 単独 ] 休業度数率

指標

行動指標

★適正体重

★適正飲酒又は呑まない★睡眠で十分な休息がとれる★運動習慣あり

7項目以上の習慣取得者

7項目以上の習慣取得者★毎日朝食を摂る★間食・夜食を摂らない

70%以上

60.4%

★タバコを吸わない★心が健康である●趣味がある●1日2回以上の歯磨き

JTEKT REPORT 2023

68

About JTEKT

Value Creation Process

Strategy

ESG

Data

JTEKTのあゆみ
創業以来、技術を磨き抜くことで高い品質と信頼される製品を提供してきた光洋精工と豊田工機。
その 2 社が合併し2006 年にジェイテクトは発足しました。これからも「No.1 ＆ Only One」の商品を生み出し続け、社会に貢献できる企業を目指してあゆみを進めていきます。

当社事業間・グループ間シナジーの成果と社会に提供する価値
ジェイテクト自動車事業

工作機械・システム事業＝水位計

自動車部品や工作機械で培った高度な技術とノウハウから、高精度・高品質・高信頼性を誇る「センサー」
を開発し、圧力セ
ンサーを応用した投げ込み式水位計を1986年から生産・販売を開始し製品化しました。現在までに42,000本以上を納入し、可能性に挑戦する事業間シナジー

産機・軸受事業

あらゆる産業の発展に貢献する軸受と工作機械。ジェイテクトは、国内シェア2位※を誇ります。
当社の水位計は、長寿命・省電力でメンテナンスフリーの仕様

工作 機 械・システム事業

この 2つの祖業から培った技術やノウハウを活かし、主力製品とであり、マンホール内での内水氾濫防止のための水位監視、たなる自動車部品のみならず、センサー、アシストスーツ、蓄電デバ

自動車事業

イスといった社会のニーズに応える多様な製品を生み出してきま

アフターマーケット事業／その 他

した。

新 規事業

め池や中小河川監視用の危機管理といった防災用途で使用されています。社会インフラ、医療、社会福祉、車両など、様々なフィールドで
「便利」
「快適」
「安全」
に貢献しています。
※シェア率は当社調べ

1982年

1984年

自動車用ハブ軸受生産開始

セラミックベアリングを世界で初めて実用化

1986年

水位計製造・販売開始
1988年

1980年

世界初の電動パワーステアリング開発

自動車用等速ジョイントの生産開始
1972年

1995年

汎用コントローラ開発

The Challenge
Continues

2022年

JTEKT
Ultra Compact
シリーズ
開発発表

世界初の小型
静電容量型
圧力センサー開発

1971年

2003年

光洋精工

1968年

1943年
鉄鋼圧
延機用軸受
国内初生産

油圧パワー
ステアリング生産開始

1921年

個人商店として創業
20 06

トヨタ自動車工業(現：トヨタ自動車）の工機部門から
分離独立

1960年

設立

イオンキャパシタを開発しました。高出力・安全性・信頼性から、自動車の補助電源のみならず、
風力発電など再生可能エネルギーの電力安定化といった幅広い分野での活用を期待できます。

2007年

1955年

風力発電機用
大型絶縁セラミック軸受
開発・量産

ジャンドルン社と技術提携
円筒研削盤の生産開始
国産トランスファマシン生産開始

2018年

2021年

Gear Innovation Center
開所

2019年

パワーアシストスーツ
J-PAS 販売開始

高耐熱リチウムイオンキャパシタ生産開始

システムの熱処理技術といった、当社グループの強みを活用した内製機を使用しています。

ジェイテクトプレシジョンベアリング

ジェイテクト＝超高精度軸受 PRECILENCE

業で活躍しています。

2014年

JTEKT REPORT 2023

補助電源装置として、世界で初めて−40℃ から85℃ の耐熱性を実現した高耐熱リチウム

最高精度の回転性能を誇る軸受「PRECILENCE 」
は工作機械のみならず、様々な産ブランド統一69

大型車両へのEPS搭載の課題である車両電源の出力不足を解決することを狙いにEPSのを向上させるため、従来品を上回る主軸用軸受を当社グループと共同で開発しました。

自動車部品に着手※MIRAIはトヨタ自動車株式会社の登録商標です。
※TORSENはジェイテクトの登録商標です。

＝高耐熱リチウムイオンキャパシタ

当社の工作機械事業は、軸受ユーザーでもあります。マシニングセンタの加工精度

1952年

2022

ジェイテクトTORSENを自社製品化豊田工機

BSステアリング
開発着手

スポーツ自転車用軸受
ONI BEARING
発売

ジェイテクトフルードパワーシステム

その製造工程においては、工作機械の主軸制御技術や円筒研削技術、ジェイテクトサーモ

工作機械のオーバーホール事業
を本格化

1941年

2022年

ジェイテクトサーモシステム

FCEV MIR AI 用
高圧水素バルブ・
減圧弁生産開始※PRECILENCE はジェイテクト及びジェイテクトプレシジョンベアリングの登録商標です。

ジェイテクトグラインディングツール

ジェイテクトマシンシステム

ジェイテクト＝立形複合研削盤

ジェイテクトマシンシステムの強みである立形複合研削盤のラインアップに、ジェイテクト
とジェイテクトグラインディングツールとで共同開発したG3VUシリーズが加わりました。グ
ループの技術を用いた「圧倒的な研削性」
で高効率加工を可能とし、また、新開発の多気孔構造砥石を採用し消費電力を従来比10％削減。
ロボットや半導体製造装置、工作機械、農建機、エネルギー機械といった成長領域で、新たなモノづくりのかたちを提案します。

JTEKT REPORT 2023

70

About JTEKT

Value Creation Process

Strategy

ESG

Data

株式情報・会社概要
株式情報

会社概要

株式情報

大株主の状況（上位10名）

企業情報

発行可能株式総数

1,200,000千株

株主名

発行済株式の総数

343,286千株

トヨタ自動車株式会社

77,23522.5

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）

46,333

13.5

株式会社日本カストディ銀行（信託口）

32,0079.3

所有者別分布状況（発行済株式の総数に対する割合）

株式会社デンソー

18,371

5.4

自己株式

日本生命保険相互会社

11,1253.2

273千株（0.1％）

株式会社豊田自動織機

7,813

2.3

三井住友信託銀行株式会社

7,635

2.2

株式会社三井住友銀行

6,366

1.9

豊田通商株式会社

5,969

1.7

ジェイテクト従業員持株会

5,713

1.7

株式の総数

株 主 数

29, 374名

個人、その他
35,221千株（10.2％）

金融機関

外国法人等

124,919千株（36.4％）

50,168千株（14.6%）

持株数（千株） 持株比率（%）

名 株式会社ジェイテクト

監査役会／
監査役

本店・本社
所在地

愛知県刈谷市朝日町一丁目1番地

電話番号

本

社 0566-25-7211

46,053人 ［連結］11,412人 ［単独］

売 上 収 益 1,678,146百万円（注) 持株比率につきましては、発行済株式の総数(343,286千株)から自己株式の数(273千株)を控除して算出しております。

事業利益62,658百万円

売 上 高

695,275百万円

経常利益

98,486百万円

連結会社

品質保証本部
研究開発本部

経営役員会／経営会議

営業本部
自動車事業本部

資 本 金 45,591百万円（2023年3月31日現在）
従業員数

ITデジタル本部
監査役室

取締役会

代 表 者 取締役社長 佐藤 和弘

10,269千株（2.9％）

122,469千株（35.7％）

社

経営管理本部

株主総会

JTEKT CORPORATION

証券会社

その他国内法人

組織図（2023年10月1日時点）（2023年3月現在）［連結］（2023年3月現在）

［単独］

124社
（国内29社、海外95社）（2023年3月現在）

監査部

産機・軸受事業本部

情報セキュリティ推進室

工作機械・システム事業本部

TQM推進部
コーポレート戦略室

アフターマーケット
事業本部

カーボンニュートラル戦略室

生産本部

DX推進室

生産技術本部

海外戦略室

調達本部

事業開発領域

外部評価

株価情報
（円）
1600

2022年度は、「ジェイテクト環境チャレンジ 2050」
で掲げたCO2
排出量“極小化”の実現に向けて、環境負荷軽減、CO2 排出の削減を始めとした気候変動課題に先駆けて取り組んできたことが評価され

1400

ました。
●「FTSE Blossom Japan Sector Relative Index 」
構成銘柄

1200

●「SOMPO サステナビリティ・インデックス」
構成銘柄（12年連続）●「CDP2022」
サプライヤー・エンゲージメント・リーダーに2年連続選出及び水セキュリティ部門で最高評価

1000＜2022年度の主な認定・表彰＞
800● JTEKT INDIA CO., LTD.の企業内職業訓練校が経済産業省よりインドにおける「日本式ものづくり学校」に認定● ギヤスカイビングセンタ

GS200H が（一社）
機械振興協会主催「第56回機械振興賞」
経済産業大臣賞を受賞● 世界初の自動車用電動パワーステアリングシステムが（一社）
電気学会より第15回電気技術顕彰「でんきの礎」
受賞

600● 介護用アシストスーツJ-PAS ﬂeairy

が経済産業省
（幹事）（一社）
日本機械工業連合会（幹事）、総務省、文部科学省、厚生労働省、農林水産省、

国土交通省共催 「第10回ロボット大賞」
優秀賞（ビジネス・社会実装部門）
受賞
400 4

5

6

7

8

9 10 11 12 1
2020 年度

2

3

4

5

6

7

8

9 10 11 12 1
2021 年度

2

3

4

5

6

7

8

9 10 11 12 1
2022 年度

23 （月）● 高耐熱リチウムイオンキャパシタが（公社）
自動車技術会主催「第72回自動車技術会賞」
技術開発賞受賞※ギヤスカイビングセンタはジェイテクトの登録商標です。

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JTEKT REPORT 2023

JTEKT REPORT 2023

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お問い合わせ先
株式会社ジェイテクト 経営管理本部〒448-8652

経営企画部

愛知県刈谷市朝日町1丁目1番地

TEL 0566-25-7217 FAX 0566-25-7338※ 本冊子はジェイテクトのウェブサイトでもご覧いただけます。

www.jtekt.co.jp