会社説明会資料 ２

第3次中期経営計画の骨子【 要約版 】

鳥海山,山形県遊佐町より※ 経営改革の道標
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2019年6月

第3次中期経営計画 基本的な考え方
１．経営理念・哲学

２．現状分析
∎

お客さまのﾆｰｽﾞは、圧倒的にｺﾝｻﾙ・相談相手になって欲しいというもの（融資金利の2倍、店舗の近さの3倍）∎

中計策定時・・・効率性が同規模他行平均に劣る（経費は同規模他行平均の約1.2倍、人員数は約1.4倍、店舗数は約1.5倍）➔ ｲﾉﾍﾞｰｼｮﾝ(改革、効率化)を図り、捻出し洗練した経営資源(ﾋﾄ・ﾓﾉ・ｶﾈ)を顧客ｻｰﾋﾞｽに充当

３．将来ｼﾐｭﾚｰｼｮﾝ分析∎

2016年度中間期の業績をベースに、2022年度までの保守的なストレスシナリオによるシミュレーションを実施。

４．攻めの対策（Consulting）
５．守りの対策（Innovation）
６．変化球の対策
７．伝 達
８．浸 透
９．実 行

10．経営理念、改革の実現
1

攻 Consulting ①セグメント分け
1. 施策

2. 理由

∎ お客さまを法人、個人と分けることは可能だが、法人であるか否かと形式的に分ける

よりも、お客さまのニーズで個別先、ターゲット先、マスリテール先と分けたほうが、よりきめ細かく、かつ適切にニーズに応えられる※ お客さまのセグメントやニーズに応じた営業体制の構築

3. 具体策個別先

中堅企業 （両行各200社）
以上
事業性
評価活動
両行
各1,000先

荘内銀行
お客様を知る運動
約4千先
北都銀行
１万先
訪問運動

超富裕層

 役員訪問 支店長＋本部渉外
 営業店中堅､ベテラン



役員や本部渉外が主体に、営業店と協力しながら課題解決を議論し、提案営業推進

お取引先のニーズに応える手作り提案



法個一体取引を推進
法


（個別先各200社を除く訪問先） 

ターゲット先
オーナー層




中小企業
富裕層

法人リテールマス層

 支店長（本部フォロー）
 営業店渉外
 女性の活躍推進 若手の育成

マスリテール先
 本部主体

営業店主体に提案営業推進
お取引先のニーズに応えるﾊﾟﾀｰﾝ化商品提案。本部は営業店のﾊﾟﾀｰﾝ化ｾｰﾙｽ展開を徹底支援（ﾄﾞｱﾉｯｸﾂｰ
ﾙや商品の開発､ｽｸﾘﾌﾟﾄ､ｺｰﾙｾﾝﾀｰ活用ほか）
法個一体取引を推進
マル保など貸出取引を入り口に法個役務取引を深化
預かり資産販売担当の女性渉外や若手行員にマル保や法人ローン商品を教育
研修制度を一新。財務知識、融資推進、フィー獲得、事業承継など、法個一体人材を育成。ソリューション
提供能力を強化

個一体
営
業



高齢者以外のリテール先を、ネットやスマホなど非対面チャネルに誘導

個人向けアプリバンキング導入、法人向けクラウド会計ソフト導入
2

攻 Consulting ②法個一体営業
1. 施策

2. 理由
∎

荘内銀行、北都銀行のお客さまの中心層は中小企業オーナー、個人事業主、あるいは比較的富裕な個人。この層のお客さまにアプローチする、コンサルするには、オーナー・実権者と直接対話することが不可欠。

∎

オーナー・実権者のニーズは、法人分野と個人分野にまたがっている。対話し信頼されるためには、銀行担当者も法個両分野で一定の知識や能力の装備が必要。

（個別先の収益試算）∎ 個別先 から、預貸取引やコンサル提供により得られる収益は、年間１先平均約240万円
これは、ターゲット先の約8倍、マスリテール先の約50倍• 荘内銀行、北都銀行の2行の平均• 粗利益ベース（コストは勘案せず）• 預貸取引は19年4月、コンサルフィーは18年度の実績から試算• コンサルフィーは、預かり資産関連、ビジネスマッチング、M&A、私募債など

3. 具体策3

攻 Consulting ③人材育成強化
ES から CS へ （ES を起点に CS を）

1. 施策

仕事を面白くする、仕事にやりがいを強く持つことで、「モチベーション＝生産性」を上げる

2. 理由∎ コンサル強化のためには、お客さまとの接点になる担当者全員の法個スキルアップが必須∎ 法人スキルを身につける、個人スキルを向上させることで仕事の視野が広がり、教えるアドバイザー型の仕事となるためモチベーションが向上(全体のスキルの状況）（人）※ スキルA ＝各種ソリューション、投信生保、ローン商品、債権回収等が幅広く取扱いできるプロの人材
スキルB ＝ひととおり、プロパーやマル保の協議・取扱い、投信生保やローンの取扱いができる人材
スキルC ＝プロパーやマル保の協議・取扱い、投信生保やローンの取扱いの育成途上の人材

3. 具体策
ソリューションメニュー （例）
事業承継
M&A
後継者紹介
人材支援

経営幹部紹介婚活
ワーカー紹介販路支援
新分野進出支援

本業支援

支店長全員コンサルタント化∎ 法個両方（マル保と投信）できる人材まで、渉外全員の底上げ∎ 既に法人・個人スキルレベルが高い渉外の更なるレベルアップ∎ 法人スキルC（荘内銀行533名、北都銀行413名）を、法人スキルBへ引き上げ∎ 法人スキルB（荘内銀行126名、北都銀行133名）を、法人スキルAへ引き上げ∎ 研修、OJT、朝の読み合わせ、財務3級全員取得など、各支店の活動や本部施策により法個人材を手作り育成∎ 成功事例の横展開∎ 表彰制度見直し

事業拡大向け不動産紹介
経営改善・コスト削減∎

不採算部門整理支援
海外支援
遊休不動産有効活用
FP、資産法人保険、節税、リース運用等金融資産運用（法人本体）
金融資産運用（役員オーナー）

従業員福利厚生（401Kほか）
その他

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守 Innovation ①40億円の経費削減
1. 施策(1ページ)将来ｼﾐｭﾚｰｼｮﾝ分析∎ (6ページ)同規模他行比較

2. 理由

∎

3. 具体策営業店事務改革∎ 一本化戦略∎

守 Innovation ②営業店事務改革
1. 施策※セミセルフ端末の試行結果∎

北都銀行 秋田西支店 導入前比事務量△25％∎

荘内銀行 桜田支店

導入前比事務量△24％（ポイント）
セミセルフ端末（簡易型）∎ セミセルフ型端末を配置したクイックカウンターを導入。
∎ 有効だった効率化策
・法人インターネットバンキングの利用促進
・ＯＣＲ伝票の照査をセンターで代行・伝票、印鑑票、諸届処理、残高証明など
・ＡＴＭ関連事務の完全アウトソース「紙」ベースの事務処理を集中センターで代行
・「現金」の本部送金などの端末処理をセンターで代行

2. 理由
∎

営業店事務のコストイメージ⇒∎

両行の来店客数推移⇒2011年度➔2016年度
荘内銀行 △30％
北都銀行 △42％3. 具体策
∎∎５年後の目標 現在の事務量を「7割削減」

主な項目
流動性預金入出金

現状
事務割合
24%

削減
目標
△79％

項
目

クイックカウンター試行店の拡大。
（両行で、規模や店質を変えて検証）

為替取引

7%

△71％

税公金

5%

△60％
ご預金新約・解約7%と△57％

18年10月より、事務効率化推進チームを配置。
各店別に、事務量の把握、非効率事務の洗い出し、対応策の立案を実施。顧客対応まで一貫して、営業店と連携して進める。これまでの試行店２か店で得られた効率化策を全店へ拡大。

諸届

5%

△80％

規程等確認

6%

△83％
減

出納,現金,ATM管理

12%

目
△50％

重要物・帳票管理

3%

△33％

付随業務

18%

△61％
設の削
標を

その他少量多種業務

13%

定
△92％

合計

100%

△70％

5守 Innovation ③一本化戦略
1. 施策∎ 組織体制を一本化し企画機能を持株会社に集中。持株会社のプラットフォーム機能

2. 理由※ 収益性、効率性の同規模他行比較（中計策定時の検討資料より）の進化により、更なるグループシナジーを追求。合併と同等の統合効果抽出を目指す。

∎ 効率性や収益性をあらわす1店舗当たりの預金＆貸出金平残は、5行・グループ中 ワースト１

3. 具体策∎ 2018年4月、荘内銀行、北都銀行の本部組織について、各部の名称や業務分掌をミラー化するとともに、企画機能は持株会社へ一本化。引き続き、合併に近い統合効果を追求。
∎ 一本化推進ＰＴにより、あらゆる面での一本化を追求。
（就業規則など就業関係規程、スキルバロメータ、研修、保険タブレット、インターネット投信システム、営業関連好事例紹介の共有､事業性評価ミーティングへの相互参加など）

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地域と向き合う、次代につなぐ。信頼のFIDEA

グループ理念 ＜FIDEA 5＞
1. 常にインキュベーション、イノベーションを創発する「開かれたネットワーク」を目指す。
2. 次代へのナビゲーション、ソリューションを提供する「お客さまのベストパートナー」となる。
3. 過去の慣例にとらわれない発想とチャレンジにより「地域のフロントランナー」であり続ける。
4. 人材を活かし、組織をつなぎ、価値創造へとリードする「金融情報サービスのプロ集団」となる。
5. 顧客と社会の視点に立って、透明・公正・公開に徹する「信頼の金融グループ」であり続ける。