山梨県における地域を牽引する人材に関する経営者意識調査報告書

２０２３年１２月

公立大学法人山梨県立大学

【要山梨県における地域を牽引する人材に関する
経営者意識調査

本調査は、県内を代表する企業経営者 30 名を対象に、将来の山梨県における地域を牽引する人材像を把握することを目的とした意識調査である。調査にあたっては、次のような観点からヒアリングを行い、850 項目のデータを得た。

大学教育への期待：
産業社会の実態に基づく人材育成構想の創造

見取図
５①産業界を巡る時代の潮流の変化をどのように捉えているか。
②企業経営者の観点から見て、どのような資質（基礎的な教養、考え方、社会人としての行動力など）と能力を備えた人材が魅力的か。

H003 企業は大学に対して、国内外の市場と学歴主義の変化、山梨の産業の実態、大学の価値観とビジョンとを総合した角度から、大学教育のあり方を構想することを期待している。

③その上で、地域を牽引する人材として、高等教育機関（4 年制大学の学部）卒業者に求められる具体的な資質と能力についてどのように捉えているか。

51

～

57

質的統合法（KJ 法）を用いた分析結果から浮かび上がった「地域を牽引する人材像」を巡る経営者の意識は、次のような姿である。

但し

F020 経営者は、経営を掌る能力
は現在の学校教育体制下で意図的に育つものではなく、失敗を恐れず
何かにチャレンジする面白さの実体
験なくして育たないとしている。
背後で需要減少の側面が影響し２

経営環境の背景と従業員への対処から見てみよう。

経営人材育成問題への対処：
学校教育体制下の意図的育成以外
の必要性
６

このことを
踏まえて

４

継承と創造的な人材の開発、ウェルビーングの重視、従業員を主体に関係者全てが幸せを達成する関係づくりへの対処に

51

よって、持続可能な企業経営の実現に取り組もうとしている。

57

それ故に、更に 3 つの角度から現実への対処を行っている。そのうちの 2 つは、人の「量の問題」と「質の問題」の両面である。
前者は「人口減少・少子高齢化問題への対処」で、「東京に隣接する立地とリニア開通の条件への期待」を抱いている。
企業は、人口減少と少子高齢化に伴う労働人口の減少による雇用難と総人口の減少による需要減少の 2 側面の課題に対し

J002 企業は、急速に変化する企業環境下、（1）社会人としての基礎力、（2）変革力と機会獲得力、（3）デジタル対応力とリアルな現場への対応力、を有す
る人材を求めており、変化への対応の難しさを抱えながらも女性や若者に期待を寄せている。

24

両面で

25

連動させ
ながら

J004 企業は、日本文化の雇用形態と海外文化の雇用形態の狭間で、世代交代課題を抱えながら日本の価値を失わないで未来へ企業と社会の継承を行おうと教育界の対応も求めつつ奮闘している。

41～～て、山梨県は人口が一極集中する東京に隣接する立地とリニア開通の条件をどう活かせるかが課題だとしている。
後者は、「人材育成問題への対処」で、「急速に変化する企業環境に対応できる人材への期待」を抱いている。企業は、

40

急速に変化する企業環境下、（1）社会人としての基礎力、（2）変革力と機会獲得力、（3）デジタル対応力とリアルな現場への対応力、を有する人材を求めており、変化への対応の難しさを抱えながらも女性や若者に期待を寄せている。
3 つ目は、上記の「人材育成問題への対処」と連動させながら「未来の企業と社会への継承の対処」で、「日本の価値を失わないようにすべく、日本文化と海外文化の雇用制度の狭間で奮闘中」である。企業は、日本文化の雇用形態と海外文化の雇用形態の狭間で、世代交代課題を抱えながら日本の価値を失わないで未来へ企業と社会の継承を行おうと教育界の対応も求めつつ奮闘している。
これら 3 つの角度からの対処により、「持続可能な企業経営の実現に向けた取り組み」を促進していこうとしている。

それに
より

それ
故に

これらを踏まえて、「大学教育への期待」として「産業社会の実態に基づく人材育成構想の創造」を願っている。企業は大学に対して、国内外の市場と学歴主義の変化、山梨の産業の実態、大学の価値観とビジョンとを総合した角度から、大山梨県企業のグローバル化への対処：
国際社会の変化に対応しながら持続可能な企業経営の実現に向けた取り組み

学教育のあり方を構想することを期待している。
但し、「経営人材育成問題への対処」が必要だとし、「学校教育体制下の意図的育成以外の必要性」を提起している。経営者は、経営を掌る能力は現在の学校教育体制下で意図的に育つものではなく、失敗を恐れず何かにチャレンジする面白J003 企業は、企業活動がグローバル化するなかで、対外的には国際社会が求める経営的価値や国際情勢、新型ウイルス、物価高への対処、対内的には各企業ごとのアイデンティティの保持・継承と創造的な人材の開発、ウェルビーングの重視、従業員を主体に関係者全てが幸せを達成する関係づくりへの対処によって、持続可能な企業経営の実現に取り組もうとしている。

01

なお、「未来の企業と社会への継承への対処」に対しては「雇用制度」のあり方に、背後で雇用難の側面が影響してい
る。

50

それにより

それ故に

１

社会が求める経営的価値や国際情勢、新型ウイルス、物価高への対処、対内的には企業ごとのアイデンティティの保持・

未来の企業と社会の継承への対処：
日本の価値を失わないようにすべく、日本文化と海外文化の雇用制度の狭間で奮闘中

それに
より

それ
故に

続可能な企業経営の実現に向けた取り組み」をしている。企業は、企業活動がグローバル化するなかで、対外的には国際人材育成問題への対処：
急速に変化する企業環境に対応できる人材への期待

３

J001 企業は、人口減少と少子高齢化に伴う労働人口の減少による雇用難と総人口の減少による需要減少の2側面の課題に対して、山梨県は人口が一極集中する東京に隣接する立地とリニア開通の条件をどう活かせるかが課題だとしている。
背後で雇用難の側面が影響し経済のグローバル化問題に対する「山梨県企業のグローバル化への対処」としては「国際社会の変化に対応しながら持

このことを
踏まえて

但し

人口減少・少子高齢化問題への対処：
東京に隣接する立地とリニア開通の条件
への期待

旨】

さの実体験なくして育たないとしている。
なお、「経営人材育成問題への対処」に対しては、背後で需要減少の側面が影響しているが故に、経営者から経営人材の～23

育成問題が提起されている。
一点考慮すべきは、経済のグローバル化問題において、「山梨県企業のグローバル化への対処」が「国際社会の変化に対反面

注1）文頭の数字は、データの管理番号を示す｡
注2）文末のカッコ内は、企業一覧No.と産業中
海外企業のグローバル化への対処：
分類を示す。
強まる自国主義
注3）文頭のアルファベットは、データの統合の階層を示す｡1段階目がA、2段階目がB、以降順次 ７
階層が上がる。
536 グローバルなものづくりの分野で
注4）左上の丸数字は、分析結果の解説のスーは、雇用や輸送コストやリードタイムのリーの流れを示す｡
関係から、自国主義化の傾向が強く
注5）右下の四角数字は、細部図の番号を示す。
なっている（No.20 E29）

応しながら持続可能な企業経営の実現に向けた取り組み」である反面で、「海外企業のグローバル化への対処」は「強まる（1）2023年9月14日～12月11日（2）情報工房（3）山梨県経営者30名から取材、取材者：山梨県立大学・山梨中銀経営コン
サルティング・やまなし産業支援機
構、データ数850項目（4）山浦晴男

自国主義」であることにある。グローバルなものづくりの分野では、雇用や輸送コストやリードタイムの関係から、自国主義化の傾向が強くなっている（No.20 E29）。
以上が、調査の分析結果を俯瞰した経営者の意識の全体像である。
なお、人材像と高等教育機関に対する育成期待の詳細は、細部図の該当箇所を参照されたい。

ー1ー山梨県における地域を牽引する人材に関する
経営者意識調査
見取図

経営者が求める人材像
大学教育への期待：
産業社会の実態に基づく人材育成構想の創造

５H003 企業は大学に対して、国内外の市場と学歴主義の変化、山梨の産業の実態、大学の価値観とビジョンとを総合した角度から、大学教育のあり方を構想することを期待している。

51

～

57

経営人材育成問題への対処：
学校教育体制下の意図的育成以外
の必要性
６

このことを
踏まえて

F020 経営者は、経営を掌る能力
は現在の学校教育体制下で意図的に育つものではなく、失敗を恐れず
何かにチャレンジする面白さの実体
験なくして育たないとしている。

経営者が抱える背景

２

背後で需要減少の側面が影響し57

人材育成問題への対処：
急速に変化する企業環境に対応できる人材への期待

３

J002 企業は、急速に変化する企業環境下、（1）社会人としての基礎力、（2）変革力と機会獲得力、（3）デジタル対応力とリアルな現場への対応力、を有す
る人材を求めており、変化への対応の難しさを抱えながらも女性や若者に期待を寄せている。

J001 企業は、人口減少と少子高齢化に伴う労働人口の減少による雇用難と総人口の減少による需要減少の2側面の課題に対して、山梨県は人口が一極集中する東京に隣接する立地とリニア開通の条件をどう活かせるかが課題だとしている。

24

両面で

25

連動させ
ながら

～

未来の企業と社会の継承への対処：
日本の価値を失わないようにすべく、日本文化と海外文化の雇用制度の狭間で奮闘中
４
それに
より

それ
故に

J004 企業は、日本文化の雇用形態と海外文化の雇用形態の狭間で、世代交代課題を抱えながら日本の価値を失わないで未来へ企業と社会の継承を行おうと教育界の対応も求めつつ奮闘している。

41

それ故に

１

G005 企業は、企業活動がグローバル化するなかで、対外的には国際社会が求める経営的価値や国際情勢、新型ウイルス、物価高への対処、対内的には企業活動の関係
者全てが幸せを達成する関係づくりへの対処によって、持続可能な企業経営の実現に取り組もうとし
ている。

但し

人口減少・少子高齢化問題への対処：
東京に隣接する立地とリニア開通の条件
への期待

背後で雇用難の側面が影響しJ003 企業は、企業活動がグローバル化するなかで、対外的には国際社会が求める経営的価値や国際情勢、新型ウイルス、物価高への対処、対内的には各企業ごとのアイデンティティの保持・継承と創造的な人材の開発、ウェルビーングの重視、従業員を主体に関係者全てが幸せを達成する関係づくりへの対処によって、持続可能な企業経営の実現に取り組もうとしている。

このことを
踏まえて

51

～

それに
より

それ
故に

50

40

F002 企業は、企業活動がグローバル化するなかで、社会的な経営課題となっている地球環境問題、国際紛争と経済摩擦、ダイバーシ
ティ、ジェン
ダー、ウェルビーイン
グ、健康経営、DEI経営、SDGｓ、GX、DX、BCPや新型ウイルスの流行、物価高騰といった時代の変化に遭遇
し、対応を取り始めている。

０２ ０３ ０４
０５
両面からF016 企業は、企業活動を通して従業員、顧客、株主、関係先、行政機関、地域社会、更に広くは社会と環境に貢献することで、関係者全てが幸せを達成す
る信頼関係づくりと持続可能な企業経営に取り組もうとしている。

それにより山梨県企業のグローバル化への対処：
国際社会の変化に対応しながら持続可能な企業経営の実現に向けた取り組み

J003 企業は、企業活動がグローバル化するなかで、対外的には国際社会が求める経営的価値や国際情勢、新型ウイルス、物価高への対処、対内的には各企業ごとのアイデンティティの保持・継承と創造的な人材の開発、ウェルビーングの重視、従業員を主体に関係者全てが幸せを達成する関係づくりへの対処によって、持続可能な企業経営の実現に取り組もうとしている。

01

山梨県企業のグローバル化への対処：
国際社会の変化に対応しながら持続可能な企業経営の実現に向けた取り組み

細部図０１

但し

０６ ０７ ０８～23反面注1）文頭の数字は、データの管理番号を示す｡
注2）文末のカッコ内は、企業一覧No.と
産業中分類を示す。
注3）文頭のアルファベットは、データの統合の階層を示す｡1段階目がA、2段階
目がB、以降順次階層が上がる。
注4）左上の丸数字は、分析結果の解説のスーリーの流れを示す｡
注5）右下の四角数字は、細部図の番号を示す。

海外企業のグローバル化への対処：
強まる自国主義
７536 グローバルなものづくりの分野では、雇用や輸送コストやリードタイムの関係から、自国主義化の傾向が強くなっている（No.20 E29）（1）2023年9月14日～12月11日（2）情報工房（3）山梨県経営者30名から取材、取材者：山梨県立大学・山梨中銀経営コンサ
ルティング・やまなし産業支援機
構、データ数850項目（4）山浦晴男

ー2ー

従
業
員
側
面
で
通
底
し

I001 企業は、各企業ごとのアイデンティティを有する経営共同体組織の保持・継承と組織人としての創造的な人材の開発、従業員のウェルビーイングを重視し、その実現に向けた職場づくりに常時多大な努力をしているが、企業によっては難しさを抱えている側面もある。
H001 企業は、自らを生活共同体としての経営組織体と捉え、従業員には組織人として創造的問題解決ができる人材となることを期待し、企業としては従業員のウェルビーイングに向けて働きや
すい職場づくりに取り組んでいる。

H004 企業は、従業員に対する企業のアイデンティティの保持・継承と能力開発を重視し、その実現に向け人材の採用・評価・育成・組織体制と職場環境づくりに常時多大な努力をしているが、企業によっては難しさを抱えている側面もある。

G001 企業は、全社一丸となって組織人として創造的問題
解決ができ達成の喜びを共有できる能力を備えた人材の育成を求めており、個が強い時代を踏まえながら育成改革と組織風土づくりに努めている。

G010 企業は、企業のアイデンティティである経営理念や価値観、技術・技能、人脈の共有化と次世代への継承を重視し、その実現に向け人材の採用・評価・育成・組織体制と職場環境づくりに常時多大な努力をしている。
F008 企業は、企業のアイデンティティである経営理念や価値観、技術・技能、人脈の共有化と次世代への継承を重視し、その実現に向け人材の採用・育成・組織体制と職場環境づくりに常時多大な努力をしている。

F006 企業は、経営組織の継承を念頭に、組織マネー
ジメントの階層を昇格していく妥当性の高い人事評価と育成、登用の仕組みづくりに取り組んでいる。

０９ １０ １１

１２ １３

通
底
し

F005 企業は、全社一丸となって組織人として創造的問題解
決ができ達成の喜びを共有できる能力を備えた人材の育成を求めており、そのための組織風土づくりに努めている。

それ故

１６ １７ １８１９ ２０F011 企業は、個が強い時代となったことから、若い世代の従業員に対して従来必要とされていな
かった組織人として育てるための指導方
式への転換を迫られ
ている。

２１

基盤に

G007 企業は、従業員の力を最大限に引き出し成果を上げるた
めには能力開発が必須であり、人材の確保・育成、働く環境づくりに取り組んでいるが、中小企業や町工場をはじめ企業によっては採用面で難しさを抱え、状況打開を願っている。

F004 企業は、従業員の力を最大限に引き出し成果を上げるためには能力開発が必須であり、人材の確保・育成、働く環境づくりに
投資の角度から力を注
いでいる。

１４

G008 企業は、自らを従業員で構成する生活共同体の経済活動によって生き残るための経営組織体と捉え、可能な範囲で従業員のウェルビーイングに向けて働きやすい
職場づくりに取り組んでいる。

F019 企業は、計画的に人材の採用・教育に取り組ん
でいるところもあるが、中小企業や町工場をはじめ企業によっては中途採用など
当たりはずれも含めその場しのぎの対応をせざるを得ない難しさを抱え、状況打開を願っている。

F007 企業は、企業経営を従業員で構成する生活共同体の経済活動を行う場として捉えて、従業員のウェル
ビーイングに向けて働
きやすい職場づくりに取り組んでいる。

１５

２２ ２３

但
し

B097 経営者は、形式的な勤務形態だけに規制されるのではなく、業務の性格や季節の繁忙に柔軟に対応できる勤務形態を受容できるとよいと考えている。

２３

山梨県企業のグローバル化への対処：
国際社会の変化に対応しながら持続可能な企業経営の実現に向けた取り組み
J003 企業は、企業活動がグローバル化するなかで、対外的には国際社会が求める経営的価値や国際情勢、新型ウイルス、物価高への対処、対内的には各企業ごとのアイデンティティの保持・継承と創造的な人材の開発、ウェルビーングの重視、従業員を主体に関係者全てが幸せを達成する関係づくりへの対処によって、持続可能な企業経営の実現に取り組もうとしている。

細部図０１

I001 企業は、各企業ごとのアイデンティティを有する経営共同体組織の保持・継承と組織人としての創造的な人材の開発、従業員のウェルビーイングを重視し、その実現に向けた職場づくりに常時多大な努力をしているが、企業によっては難しさを抱えている側面もある。

G005 企業は、企業活動がグローバル化するなかで、対外的には国際社会が求める経営的価値や国際情勢、新型ウイル
ス、物価高への対処、対内的には企業活動の関係者全てが幸せを達成する関係づくりへの対処によって、持続可能な企業
経営の実現に取り組もうとしている。
F002 企業は、企業活動がグローバル化するなかで、社会的な経営課題となっている地球環境問題、国際紛争と経済摩擦、ダイバーシティ、ジェンダー、ウェルビーイ
ング、健康経営、DEI経営、SDGｓ、GX、DX、BCPや新型ウ
イルスの流行、物価高騰といった時代の変化に遭遇し、対応を取り始めている。

C041 企業は、地球温
暖化や環境汚染の環境問題、国際間の紛争と経済摩擦、ダイバーシ
ティ、ジェンダー、新型ウイルスの流行、物価高騰といった時代の変化からの影響が追い風になるケースもあるが、多くはリスク管理が求められている。

E016 企業は、企業活動がグルーバル化する
なかで、外国人や障碍者、女性、性的マイノ
リティといった人への対応を求められており、従来の保守性を改めて多様性を尊重した
業務のやり方や人材育
成、職業選択、職場受入れの対応をとり始め
ている。

０２

０３ ０４

０６
立脚し

B055 経営者は、自社の事業が世の中にどのように役立ち貢献しているかを従業員が認識することを重要視している。

０６

それ
故

E002 企業は、従業員と顧客、株主を柱とする企業活動と、関係先や地
域社会、行政機関への社会貢献活動に取り組むこと
で、関係者全てが幸せを達成する信頼関係づくりに力を入れており、それにふさわしい人
材を求めている。

立脚し

０７ ０８

G010 企業は、企業のアイデンティティである経営理念や価値観、技術・技能、人脈の共有化と次世代への継承を重視し、その実現に向け人材の採用・評価・育成・組織体制と職場環境づくりに常時多大な努力をしている。

G001 企業は、全社一丸となって組織人として創造的問題解決ができ達成の喜びを共有できる能力を備えた人材の育成を求めており、個が強い時代を踏まえながら育成改革と組織風土づくりに努めている。

F008 企業は、企業のアイデンティティである経営理念や価値観、技術・技能、人脈の共有化と次世代への継承を重視し、その実現に向け人材の採用・育成・組織体制と職場環境づくりに常時多大な努力をしている。

F005 企業は、全社一丸となって組織人として
創造的問題解決ができ達成の喜びを共有できる能力を備えた人材の育成を求めており、そのための組織風土づくりに努めている。

０９ １０
１１

立脚し

E025 経営者は、経営とは自分たちの理念と絶対大事な価値観とか技術だと信じるもので、時代に流されることなく社会の中に存在感と居場所を見つけていくことだとして、経営にあたっている。

F006 企業は、経営組織の継承を念頭に、組織マネー
ジメントの階層を昇格していく妥当性の高い人事評価と育成、登用の仕組みづくりに取り組んでいる。

１２

E017 企業は、従業員の能力の判断と管理職登用の妥当性を高める
ために、人事評価と育成、登用の仕組みづくりに取り組んでいる。

１３

G007 企業は、従業員の力を最大限に引き出し成果を上げるためには能力開発が必須であり、人材の確保・育成、働く環境づくりに取り組んでいるが、中小企業や町工場をはじめ企業によっては採用面で難しさを抱え、状況打開を願っている。
従
業
員
側
面
で
通
底
し

F004 企業は、従業員の力を最大限に引き出し成果を上げるためには能力開発が必須であり、人材の確保・育成、働く環境づくりに投資の角度から力を注いでいる。
E011 企業は、人の力で成り立っており、その力を最大限に引き出して成果を上げるために人材の確保・育成、働く環境づ
くりに投資の角度から力を注いでいる。

１４

E012 企業は、職人をはじめ人の成長には一定期間の本人の奮闘努力と企業としての育成投資が必要だと捉えている。

１４

E009 企業は、全社一丸となって組織人として仕事ができる
人材を求めており、そのための組織
風土づくりに努めている。

E013 企業は、経営が託せる組織マネージメ
ント能力を備えた人材の育成と経営組織の継承を重要視している。

０９

両面から

E023 企業は、長期的な視野に立った経営戦略のもと、将来にわたって環境と社会、働く人に貢献することで持続可能な企業経営に取り組もうとしている。

H001 企業は、自らを生活共同体としての経営組織体と捉え、従業員には組織人として創造的問題解決ができる人材となることを期待し、企業としては従業員のウェルビーイングに向けて働きやすい職場づくりに取り組んでいる。

E005 企業は、企業の財産である経営理念や価値観、技術・技能、人脈の共有化と次世代への継承を重視し、その実現に向け人材の採用・育成・組織体制と職場環境づくりに常時多大な努力をしている。

E021 企業は、社会的な経営課題となっているウェル
ビーイング、健康経営、
DEI経営、SDGｓ、GX、DX、
BCPといったことに取り組む必要性が出てきており、対応を始めている。 ０５F016 企業は、企業活動を通して従業員、顧客、株主、関係先、行政機関、地域社会、更に広くは社会と環境に貢献することで、関係者全てが幸せを達成する信頼関係づくりと持続可能な企業経営に取り組もうとしている。

H004 企業は、従業員に対する企業のアイデンティティの保持・継承と能力開発を重視し、その実現に向け人材の採用・評価・育成・組織体制と職場環境づくりに常時多大な努力をしているが、企業によっては難しさを抱えている側面もある。

F019 企業は、計画的に人材の採用・教育に取り組んでいるところもあるが、中小企業や町工場をはじめ企業によっては中途採用など当たりはずれも含めその場しのぎの対応をせざるを得ない難しさを抱え、状況打開を願っている。
E001 企業は、計画的に人材の採用・教育に取り組んでいるところもあるが、中小企業や町工場をはじめ企業によっては中途採用などその場しのぎの対応をせざるを得ない難しさを抱え、状況打開を願っている。
しかし

１５

639 人材の確保について、U
ターン者は有能な人材が多いイ
メージで、ハマれば大きな成果が期待できる。（No.23 G38）

ー3ー

１６ １７

通
底
し

E014 企業は、自己中心ではなく、実行
力があり他者のために頑張れる人材を求
めている。

１８

E030 企業
は、みんなで尊重し合いぶつかり合いながら問題解決することで新しい価値を創造し、達成の喜びを共有できる人材の育成を求めている。

F011 企業は、個が強い時代となったことから、若い世代の従業員に対して従来必要とされていなかった組織人として育てるための指導方式への転換を迫られている。

それ
故E028 個が強い時代となり組織として働くことができる人とできない人の二極化が進
み、企業は若い世代の従業員の指導方式の転換を迫られている。
そこで

２１

B066 新人に教育係をつけるなど人事面で力を入れている企
業では、辞める人が減ってきている。

１９ ２０

２１

基盤に

G008 企業は、自らを従業員で構成する生活共同体の経済活動によって生き残るための経営組織体と捉え、可能な範囲で従業員のウェルビーイングに向けて働きやすい職場づくりに取り組んでいる。
F007 企業は、企業経営を従業員で構成する生活共同体の経済活動を行う場として捉えて、従業員のウェルビーイン
グに向けて働きやすい職場づくりに取り組んでいる。

E010 経営者は、企業 そ経営を従業 れ員で構成す 故
る生活共同
体として経
済活動を行
う場として
捉えてお
り、従業員
にもそれを
期待してい
る。

２２

E022 企業は、社員のウェル
ビーイングの向上に向けて、賃上げと職種・職位選択や勤務形態、労働環境、福利厚生、報奨制度の角度から従業員が働きやすい職場づくりに取り組んでいる。

２３288 従業員のウェルビーイン
グのため、会社の規模が小さ
かったころは一緒に酒を飲むなどしてコミュニケーションを深めていたが、会社が大き
くなるにつれて難しくな
り、部長とのコミュニケー
ションを濃密にしている。
（No.11 E26）

但しB097 経営者
は、形式的な
勤務形態だけに規制されるのではな
く、業務の性格や季節の繁忙に柔軟に対応できる勤務
形態を受容できるとよいと考えている。

２３

細部図０２→０１

リスク管理が求められる時代の変化からの影響

C041 企業は、地球温暖化や環境汚染の環境問題、国際間の紛争と経済摩擦、ダイバーシティ、ジェンダー、新型ウイルスの流行、物価高騰といった時代の変化からの影響が追い風になるケースもあるが、多くはリスク管理が求められている。
B009 企業は、地球温暖化や環境汚染の環境問題への対処が重要課題となっており、設備投資も含め取り組み始めている。
A054 世界情勢として地球温暖化の環境問題が重要課題となっており、会社としてCO2削減やカーボンニュートラル、SDGｓへの対応に取り組み始めている。
045 CO2削
減、地球温暖化への対応が重要である。(No.03
A1)
753 脱炭素をどうやって考えていくか、これは
社会的な課題の大きな柱だと思うんですよね。(No.28
J62)
地
球
環
境
問
題

634 長期的な視野に立った経営戦略として、太陽光発電施設の設置等も含め、
SDGｓやCO2削減の取り組みを進めている。
（No.23 G38）

180 環境関連も重要な要素である。CO2削減やカーボンニュー
トラルへの対応が世界の潮流であり、地道に進めていく必要があると考えている。(No.08
E24)
290 世界情勢として、環境問題という点では、当社のCO2排出の取組に関係する以外に、EVの普及により産業
構造に変化がもたらされ、当社にも影響が及ぶため、情報を収集している（No.12
E26）

351 カーボン
ニュートラルへの対応として、電気を生み出す活動（発電）と電気の使用量を減らす活動（節電）の両輪で取り組んでいる。(No.14
E26)
441 環境面についても重視しており、CO2の排出削減やエネル
ギー使用量を削減した工場を建設するなど、会社として取り組んでいる。
（No.17 E29）

A036 宝飾の製造においては、燃料の節減や薬剤による環境汚染基準が厳しくなって環境負荷の軽減が注目されており、対応のための設備投資が増加している。

702 製造関係では、環境負荷の軽減が注目されている。溶接時の燃料
を水素ガスに切り替える動きもある。(No.26 I55)

B071 国際情勢に直接的、間接的に影響を受ける企業経営者は、地政学的要素や環境問題、国際情勢の動向に常にアンテナを立てている。

A125 企業経営を進めるあたっては、国際情勢による地政学的なリスクやダイバーシティ、ジェンダー、新型ウイルスの流行、物価高騰などの時代の変化の影響への対処を重視している。
002 ウクライナ危機のような地政学的な課題やダイバーシ
ティやジェンダーなどの人のあり方は社会課題が変化する
なかで起こってくることなので、これら全ては経営をする
上では一つの要素として重要。（No.01 A1）

230 地政学リスク
は、材料費や電気代の高騰によるコスト増や、サプライチェーンの寸断などから景気減速につながるなど、企業経営に直結する。(No.10 E26)

611 企業経営を進めるにあたり、広告収入に影響する新型コロナウイルスの流行、ウクライナ危
機、物価高騰などの時代の潮流の変化を重視している。（No.23 G38）732 取り扱う機器は世界中の各国で部品を組み立てているので、戦争などの国際
状勢はサプライチェ
ーンに大きく影響する（No.27 I55）

A086 国際的情勢の影響を大きく受ける企業のため、経営にあたっては、地政学的な要素や原材料、為替、金相場など、国際情勢の動向に常にアンテナを立てている。
499 国際的情勢の影響を大きく受けるため、企業経営を進めるにあたっては、各国における地政学的な要
素、為替、情勢には常にアンテナを立てている（No.19 E29）704 原材料（地金・原石等）の仕入れに関して、地政学的リスクがある。(No.26 I55)

B072 企業は、コロナ禍やウクライナ情勢、円高など影響により経済活動に大きなダメージを受けており、リスク管理の重要性が増している。
259 企業経営を進めるにあたり、コロナの対
応は、工場のために在宅勤務ができないほ
か、物が入らないために従業員の働くスケ
ジュールも崩れるなど影響は大きかった。
（No.11 E26）703 宝飾の製造においては、キャスト工程やメッキ
工程で薬剤を使用する
が、薬剤の廃液処理に関して、環境汚染の観点から厳しくなっており、それに対応するための設備投資が増加している。(No.26 I55)

289 環境問題や世界情勢は当社の経営に直接の影響を与えることはないものの、客先の企業には影響がある
ため、都度客先に確認をしつつ、情報を
キャッチアップ
するようにしている（No.12
E26）

A113 半導体業界においては、米中貿易摩擦問題の影響が大きく、経営上の不安要素、リスクとなっている。

コロナ問題

046 コロナ禍やウクライナ情勢、円安などを背景に物価が上昇しており、電気代などのコスト上昇が大きな問題となっている。(No.03 A1)

557 素材に用いる金やダイヤが輸入品中心のため、金相場や為替などの世界経
済、戦争など国際情勢の動向を常にチェックしている（No.21 E32）

349 コロナ禍やウクライナ情勢などの影響もあり、 BCPの観点から様々なリスク管理の重要性を感じている。(No.14 E26)

319 世界情勢が不安定で危うい状況にあるなか、半導体関連においては米中の経済制裁問題などの世界情勢が大きく関わっており、企業経営上の不確定要素、リスクとなっている。(No.13 E26)

409 半導体業界
においては、米中貿易摩擦の問
題が一番大きい。(No.16
E28)

しかし逆に

B115 当社は開発・製造製品の性格から、昨今の米中摩擦やウクライナ問題、コロナウイルス問題は逆風とはならず、逆にビジネスチャンスとして影響を受けている。

しかし逆に148 企業経営に影響を与えた昨今の情勢としては、コロナウ
イルスの感染拡大に伴う巣ごもりによって半導体やAIが伸びたため、ビジネス
チャンスであった（No.07 E21）

ー4ー

149 当社及び当社が３月に買収したイスラエルの会社の競合は中国、ロシアのメーカーであるが、アメリカ、ヨー
ロッパ、日本は中国、ロシアを不買する方向なので、昨今の米中摩擦、ウクライナ問題
といった情勢はプラスに働いている（No.07 E21）

国
際
情
勢
問
題

グローバル化に伴う多様性の尊重

細部図０３→０１

E016 企業は、企業活動がグルーバル化するなかで、外国人や障碍者、女性、性的マイノリティといった人への対応を求められており、従来の保守性を改めて多様性を尊重した業務のやり方や人材育
成、職業選択、職場受入れの対応をとり始めている。
D013 企業は、企業活動がグローバル化するなかで、外国人や障碍者、女性、性マイノリティといった人への対応を求められており、多様性を尊重した業務のやり方や職場運営を行うようになってきている。
C044 企業は、企業活動がグローバル化するなかで、外国人や障碍者、女性、性マイノリティといった人への対応が求められており、多様性を尊重しながら経営を行う方
向に舵を切り始めている。
B107 企業は、企業活動がグローバル化するなかで、外国人や障碍者、女性、性マイノリティといった人への対応が求められており、多様性を尊重した人間関係の形成に自覚的に取り組むようになっている。
A130 企業は、外国人雇用や障碍者雇用、性的マイノリティ対応が求められる時代になっており、取組み始めている。
117 外国人を雇用し、障害者の法定雇用率も上回っているが、性的マイノリティは従業員450人いれば当然潜在的にいる
はずで、その点では取り組みは十分ではない。
（No.05 E9）271 外部機関と連携しながら、障害者の雇用を積極的に推進し、障害特性の理解に努
め、障害者雇用率は3.6％と、法定雇用率を大きく上回っている。（No.11 E26）

A227 企業は、女性や海外も含めた多様なステー
クホルダーとのコミュニケーションの大切さをより自覚し、取り組むようになっている。

619 ステーク・ホ
ルダーである聴覚障害者向けに、県版の放送には字幕を入れていて、スポンサーもそういう時代になっている。（No.23 G38）029 従業員には女性がいるほか、海外にも輸出をしているため、多様なステークホルダーとのコミュニケーショ
ンの大切さは当たり前のように感じている。
（No.02 A1）

766 あらゆるス
テイクホルダーとのコミュニケーションがよ
り高まるような
ことをぜひやっていきたい。(No.28 J62)

但
し

通底し

A135 企業は、企業活動がグルーバル化するなかで、年齢や性別、国籍など捉われず多様性を尊重した人間関係の形成が求められており、自覚的に取り組んでいる。
302 多様な人々との関わり方という点では、当社では外国人の採用を行っているが、採用にあたっては、コ
ミュニケーションの際に人種差別等に注意するよう従業員へ周知を行っている（No.12 E26）

303 多様性について世間的に話題となるが、基本的には相手の嫌がることを言ったり発信しないことや、相手を尊重することなど、コミュニケー
ションをとることが必要だと思う。（No.12 E26）

336 年齢や性別、国籍などは関係なく、「一人の人間として認めて、向き合う」ことが重要である。そのような気持ちで接すれ
ば、相手も受け入れてくれる。(No.13 E26)

380 世界と戦っていく企業としては、多様性をどれだけ許容していくかが重要である（No.15
E26）

543 人間尊重の理念を持っていて、人の成長はイ
コール企業の成長
で、多様性を尊重しつつ企業としてのバランスをとっていくことが大事だと考えている（No.20 E29）

492 ダイバーシ
ティ（多様性）について、個々人として、ある
程度受け入れるべきである。(No.18
E29)

反
面
で
は

190 ダイバーシ
ティ経営などと言われているが、意識すると形式的になってしまうので、意識しないことが重要ではないか。(No.08 E24)

通底しD040 経営者は、日本は人の能力や男性役割・女
性役割、ジェンダー、
LGBに対する考え方が保守的だとし、偏見と固定観念を離れた人材育成と職業選択、職場受入れの必要性を感じている。

細部図０４

C043 国内外で外国人が従事する企業では、れぞれの国の歴史や文化、宗教、考え方が異なることから、多様性を尊重した業務のやり方と職場運営を重視している。
B032 海外に拠点を持つ企業では、それぞれの国の歴史や文化、宗教、考え方が異なることから、現地の業務のやり方を尊重することで多様性に対応している。

海外拠点
167 当社はイスラエルの会社を買収したが、考え方、歴史、自己主張等が日本とは異なるため、多様化を重要視している（No.07
E21）

A200 海外に拠点を持つ企業では、現在それぞれの国の文化や宗教の違いを踏まえ現地にあった生産のやり方やコミュニ
ケーションのやり方で業務を行うように対応している。
363 コミュニケー
ションに関しては、各拠点（4拠点）において、それぞれ個別に現地にあった対応を行っている。(No.14 E26)

544 グローバル統制で、昔は生産のやり方を海外に指導していたが、文化や宗教が違う
ときにそれではだめで、考え方を一つに、やり方はその国にあったものを作り上げるよ
うにした（No.20 E29）

B088 外国人を多く採用している企業は、文化や価値観が異なる多様性のある従業員の満足度を高める取り組みを重要視して
いる。
通
底
し

A060 外国人も多くいる会社としては、文化や価値観が異なる
多様性のある従業員をいかに満足させるかを重要視している。
388 社員のウェルビーイ
ングという点では、タイやモンゴルの大学から新卒採用を行っているた
め、様々な価値観をもつ
従業員をいかに満足させられるかという点は重視している（No.15 E26）

ー5ー389 社内には外国人も多く社員となっており、文化や価値感も異なっている多様性のある従業員に対してどう満足してもらえるかということが重要。
（No.15 E26）

国内外国人
215 外国人労働者にも、言葉が話せる従業員もいるし、週末のコミュニティもできたり、来て良かったと思ってもらえる
環境ができつつある（No.09 E24）304 多様なステークホル
ダーという点では、当社は技能実習生、特定技能実習生を積極的に受け入れており、様々な国籍、バックグ
ラウンドを持つ人が集まっている会社であると言える（No.12 E26）

細部図０４→０３

偏見を離れいろんな人が活躍できる職場づくり

D040 経営者は、日本は人の能力や男性役割・女性役割、ジェンダー、LGBに対する考え方が保守的だとし、偏見と固定観念を離れた人材育成と職業選択、職場受入れの必要性を感じている。
B069 経営者は、人の能力への偏見をなくし、いろんな人がその人らしく活躍できる育成と場づくりが重要だと考えている。
C056 経営者は、日本は男性役割・女性役割やジェンダー、LGBに対する考え方が保守的だとし、固定観念を離れた職業選択、職場受入れの必要性を感じている。

A045 わたしたちは、人の能力に対する偏見と決めつけをすて、一回フリーにしたほうがよい。

B099 女性経営者は、ジェンダーやLGBT、女性活躍といったことをいうこと自体に、日本全体がまだ保守的だとし、違和感を抱いている。
337 ジェンダーやLGBTな
どと言うこと自体が差別であるとも考えられる
し、女性の経営者や管理職を増やそうと数字で語ることにも違和感がある。(No.13 E26)

744 女性の経営者は医療の業界でも少なく、「女性活躍」と言っている時点
で、日本全体がまだまだ保守的なのだと感じる（No.27 I55）

829 知的障害者は、クラシック音楽とかバレエとか分からないと思っていたけれど、そんなことは、俺がそう思っていただけだよ。(No.30 M76)743 従業員の男
女比は、内勤は女性の方が多く、営業は力作
業もあるので男性の方が多い（No.27 I55）

830 感動する力
は、高学歴の富裕層の人よりも
もっと感動するかもしれな
い。(No.30 M76)

A219 企業としては、完璧な人はいないので、一人一人がその人らしく活躍できることが重要だと考えている。

通底しA016 製造業イコール理系の男性の職場というイメージが社会に定着しているが、職場選択にあたって文系や女性でも働くことができる職場であるという認識に転換してほしい。
152 大学について
は、メーカーなので技術系の職はあっても文系の職は無いと勘違いされており、応募が少ない（No.07 E21）

177 そもそも製造業となるだけで文系の学生からは意識してもらえないことが多いので、その辺りを改善できるような講義があると有難い。
（No.07 E21）

400 製造業というだけで文系、女性の子は敬遠されがちだが、製造現場や管理部
門では文系、女性が多い現実がある。そのイメージを変えていくことは当社の課題。（No.15 E26）

223 「理系だからこれができる」「文系だからできない」ということは思っていなくて、文系でも現場で一緒にやれる人はいるだろう
し、その隔たりがあまりな
い（No.09 E24）406 理系の人間は採用数が少ないこと、エンジニアの部署に回されてしまうため、ほとんどの現場の人間や間接部隊のほとんど文系の人間である（No.15 E26）

831 この人だった
らこうだという決
めつけは、一回フリーにした方がいいと思うね。(No.30 M76)

769 女性も含めてですね、やっぱり
いろんな人が活躍できるようなベースは作っていきた
いと思っています。(No.28 J62)

195 ここに記載されている
項目は、すべて必要であると考えられるが、全てを兼ね備えている完璧な人はいない。いろんな人がいることを認めないとならな
い。(No.08 E24)

462 当社のモットーとして、こんな人材が欲しいということを言わないということがある。
（No.17 E29）

通底し

197 期待しすぎると落胆が大きく、「この人はダ
メだ」というレッテルを貼ってしまう。会社に入った後に、どう育てていくのかを考えることが重要である。(No.08 E24)407 女性でも溶接を担当
していることもあり、思われているより、製造業
イコール理系の男性社会ということはないが、やはり女性の応募数は少ない（No.15 E26）595 誰でも良い人を雇ってこれだけのコストでこれだ
けの価値を生むという考え方はあまりなく、その人だからできる仕事、その人が働いたことによる価値というものが重要（No.22 E32）

ー6ー

463 最澄の言葉で「一隅を照らす」、一人一人が自分のいる場所で自らが光となり周りを照らしていくことが重要だと考えている。
（No.17 E29）

細部図０５→０１

社会的な経営課題への対応
E021 企業は、社会的な経営課題となっているウェルビーイング、健康経営、DEI経営、SDGｓ、GX、DX、BCPといったことに取り組む必要性が出てきており、対応を始めている。
C085 中小企業の当社でもこれからは、健康経営、DEI経営、SDGｓ、GX、DX、BCPといった社会的な経営課題に取り組む必要性が出てきており、対応を始めている。

A038 現在の社会課題として、ウェ
ルビーイングな社会をどう作るかが重要な柱となっている。
760 社会的な課題というものの中には重要な柱としてウェルビーイングというのが入ってくると思うんですね、これからは。(No.28 J62)758 長期的な視点で言うと、やっぱりそれはウェ
ルビーイングな社会を作る、どういうふうに作るかということになってくるものですね。(No.28
J62)
796 Well-beingの考え方はその通り
で、そのような関
係を築くことが重要と考える。(No.29 M75)

B054 当社は、Well-beingの考え方に通じる健康・福祉とジェンダーフリーを含むダイバーシティをミックスした経営をしながら、当社流の働き方改革に向けて取り組んでいる。
A103 当社は、ジェンダーフリーやすべての人の健康と福祉を推奨しており、結果として生産性の向上と社会貢献につながることから、Well-beingの考え方に賛同している。
241 Well-being（「肉体的にも精神的にも社会的にも満たされた状態」）について、心身ともに健康であれば、従業員はハッピー
で、生産性の向上にも寄与し、社会貢献にもつながることから、賛同している。(No.10 E26)

242 当社のホームページでSDGsに関して掲載しているが、当社もジェンダーフ
リーやすべての人に健康と福祉を推奨しており、Wellbeingの考え方と合致している。(No.10 E26)

A104 当社は、健康経営やダイバーシティ経営をミックスしながら、当社
流の働き方改革をルールを作って取り組んでいきたいと考えている。
238 「離職率の低下」をメ
ルクマールとして、健康経
営やダイバーシティ経営をミックスしながら、良いとこどりで当社流の働き方改
革、当社流のルールを作っていきたい。(No.10 E26)

243 それぞれのテーマを個別に考えるのではなく、働き方
改革や健康経営、Wellbeing、ダイバーシティ経営などを包括した「昭栄精機の働き方＝働き方憲章」のようなものを作りたい。(No.10 E26)

ー7ー

A018 中小企業でもこれからは、SDGｓや健康経営、DEI経営、BCP、DX、GXなどを経営課題として意識的に取り組む必要性が出てきてきており、対応を始めている。
235 「時流適応」という考えのもと、SDGｓや健康経営、DEI経営、BCP、
DX、GXなど、あらゆることに経営企画部が中心となり取り組みを始めている。(No.10 E26)

232 今まで中小企業では対応する余裕がなく、優先順位も低かったSDGｓやGX、DX、BCPなどにも積極的かつ意識的に対応して経営をしていかなけ
ればならないと感じている。(No.10 E26)

細部図０６→０１

環境・社会・働く人への貢献による持続可能な企業経営
E023 企業は、長期的な視野に立った経営戦略のもと、将来にわたって環境と社会、働く人に貢献することで持続可能な企業経営に取り組もうとしている。
D027 企業は、長期的な視野に立った経営戦略のもと、将来にわたって環境や社会に貢献することで持続可能な企業経営に取り組もうとしている。
B078 経営者は、経済性、環境性、地域の三角形の中心に人財を位置づけて、それら4者を利する形で企業経営を行っていこうとしている。

A007 長期的な視野に立った経営戦略のために、足元にある社会的要請と30年先にある社会的要請を常に注視・予測しながら企業経営にあたっている。
001 企業経営を進めるにあたり、足元にある社会的要請とこれから5年、10年、30年先にある社会的要請を常に予測しながらの経営を心掛けている。（No.01 A1）

007 長期的な視野に立った経営戦略のために、常に社会課題をみていて、特にマクロの外的要因がどうなっていくかに注視している。（No.01 A1）

270 長期的な視野に立った経営戦略として、サ
ステナビリティだけを推進する部署を設けた。
（No.11 E26）

447 ROESG経営に即し、経済性、環境性、地域の三角形の中心に人が入ってくると考えており、経済性を確保しながら、環境や地域、人に対する利益を上げていこうということをやっている（No.17 E29）757 人的資本経営ということと、環境を意識した経営をしていくという、それは外せないことだというふ
うに考えています。(No.28 J62)

立脚し社会に役立っている自覚の重視
B055 経営者は、自社の事業が世の中にどのように役立ち貢献しているかを従業員が認識することを重要視している。
A115 経営戦略確立や人材育成、モチベーション向上も兼ね、自社の事業が世の中にどのように役立ち貢献しているかを従業員に認識してもらう取り組みをしている。

679 なんでうちなのと聞くと、社会貢献活動
が目に見えていま
す、自分もそこにかかわってみたいと。(No.25 I53)通底し025 長期的な視野に立った経営戦略を確立
や人材育成をするために、自分の仕事がいかに世界に影響を与えているかを知るための研修を設けている。
（No.02 A1）

472 自分の仕事が世の中のどんなどころで役に立っているのか、貢献しているのかを知る
こと、伝えることは重要であり、モチベー
ション向上にもつながる。(No.18 E29)

ー8ー

476 自社で作っている製品が、世の中のどんなところに使われているのかを従業員に認識してもらうことが第一である。(No.18 E29)

細部図０７→０１

企業活動と社会貢献活動による信頼関係づくり

E002 企業は、従業員と顧客、株主を柱とする企業活動と、関係先や地域社会、行政機関への社会貢献活動に取り組むことで、関係者全てが幸せを達成する信頼関係づくりに力を入れており、それにふさわしい人材を求めている。
C007 企業は、収益確保だけを考えるのではなく、顧客を第一に、従業員・家族・友人・パートナー企業といった関係者全てが幸せを達成する間柄になる信頼関係づくりに力を入れている。
D001 企業は、収益確保だけを考えるのではなく、顧客と従業員をへの支援を中心に据えて、企業活動を通して自社に関係する関係者全てが幸せを達成する信頼関係づくりに力を入れている。

B031 経営者は、自社で従業員が働くことで、企業・顧客・従業員・家族・友人・パートナー企業といった関係者
全てが幸せを達成する間柄になることを目指している。

C006 企業は、従業員が働きやすい環境を整備し、従業員はそれに応える形で顧客のために精神誠意頑張り、結果として自社が顧客から認められる好循環を目指している。
B108 企業は、従業員が働きやすい環境を整備し、従業員はそのお返しを顧客に向けて頑張り、結果として顧客から自社が認められる好循環を目指している。
A162 企業は、社員の幸せや一人ひとりの働きやすい
環境づくりに意識的に取り組んでいる。
026 ウェルビーイン
グについては、ス
タートアップ企業だからこそ、社員の幸
せや一人ひとりの働
きやすい環境について向き合って考えている。（No.02 A1）

098 長く働きたいと思ってもらえるような会社を作りたいと考えている。そのために、気持ちよく働ける環境づくりを意識している。(No.04
D6)

A172 企業は、Well-beingを重要視する角度から、従業員がこの会社で働いていてよかった思える会社になることを目指している。
187 従業員のWell-being
は一番重要ではないか。働いている人が幸せな会社には、いい人材が集まってくる。「この会社で仕事すれば幸せになれる」、そんな会社になることが理想である。(No.08 E24)

A159 企業としては、従業員が顧客のために頑張り、本人にも会社に入ってよかったと思ってもらえるよう
にしたい。

好循環

335 企業は従業員が働きやすい環境を整備
し、従業員はそのお返しを企業にではな
く、顧客に向ける。顧客のために精一杯頑張ることで、顧客から企業が認められるな
ど、いい循環ができる。(No.13 E26)240 従業員が「当社で働いていてよかった。当社にいることを誇りに思う」と思えるように、従業員に伝えていくことが経営戦略においては重要である。(No.10
E26)

好循環

そ
れ
に
よ
り

644 社員は、別に社長のために頑張
るとかじゃなくて、自分とかお客さんのために頑張る、そういう考え
を社員には求めています。(No.24
G39)
786 理念としては、顧客には宿泊することで楽しん
でいただき、感動していただき、幸せになっていただ
きたい。従業員には、この会社に入ってよかったと思ってもらいたい。(No.29 M75)

そ
れ
に
よ
り

B043 企業が生き残っていくためには、収益確保だけを考えるのではなく、顧客を第一に自社と関わる関係者との良好な関係を維持していくことが不可欠で
ある。

好循環

797 これからの企業は「金儲け」だけ考えていては、生き残れない。顧客あっての会社なので、顧客に喜んでもらうこと
が一番重要である。(No.29 M75)

A194 当社で働くことで一人でもウェルビーイングにすることができれば、企業・従業員・家族・友達・地域の間の好循環の関係が生まれると考えている。
452 従業員の家族や友達からあなたの会社いいねと言ってもらえれば、ここで働いていることが誇りとなり、会社に対してポジティブな感情を抱いてもらえ、将来的には会社のためにもなると考えている（No.17 E29）798 企業が事業を持続するために一定の収益確保は必要であるが、自社と関わる方々とWin-Winの関係を維持できないと、企業として生き残る
ことができない
し、成長もできないのではないか。(No.29 M75)

A176 企業は、常日頃からスムーズに事業を行う
ために関係先との関係づくりに力を入れている。
010 企業経営は、一緒になって事業を進めていく仕入れ先・販売先との関係づくりに力を入れている。（No.01 A1）

立脚し

653 根源的なところからの自分自身の視点とか考察とかね、そういうのをやっぱり日ごろ考えていく、答えはわからないけれ
ども日々考えていくという姿勢
とか気持ちというのは大事じゃないのか。(No.24 G39)

483 生産の急な増産・減産要求に対して臨機応変に対応してもらえるのも、常日頃からパートナーとの関係構築ができているからである。(No.18 E29)

通底し

通底し

D044 企業は、株主加え、関係先や地域社会、行政機関への社会貢献活動に従業員ともども取り組むことで、ステークホル
ダーとの良好な関係づくりに取り組んでいる。

細部図０８

ー9ー

464 社内の人を一人でも多くウェル
ビーイングにすれば、家に帰って家族や友達に広げて、結果的に地域が良くなると考えている（No.17
E29）

352 経営理念は「使う人、売る人、造る人、みんなが信頼しあえることを願い、すべての製品とサービス、自らの組織と社員のあり方において、『クオリティファー
スト』を追求」
すること。(No.14
E26)

好循環

B040 経営者は、社員本人が誠心誠意しっかり努力し、会社はそれにしっかり応えていくという基本的な倫理観、哲学に立脚して日々考えながら業務に向き合っていく姿勢が大事だとしている。
652 本人が誠心誠意しっ
かり努力し、会社はそれにしっかり応えていくという、ごく当たり前の基本的な倫理観、哲学というのが大事じゃないのか。(No.24 G39)

082 当社の経営理念は「地域に根差した総合建設業として、社会資本の整備と公共の福祉に貢献することにより、社是「和」と元にお客様・社員・パートナー会社など
すべての関係者の幸せを達成すること」。(No.04 D6)

通底しD046 企業は、顧客や地域、社会から継続的に信頼され必要とされる企業を目指しており、それにふさわしい人材を求めている。

細部図０８

細部図０８→０７

社会貢献活動によるステークホルダーとの良好な関係づくり

ステークホルダーとの継続的な信頼関係とそれにふさわしい人材

D044 企業は、株主加え、関係先や地域社会、行政機関への社会貢献活動に従業員ともども取り組むことで、ステークホルダーとの良好な関係づくりに取り組んでいる。

D046 企業は、顧客や地域、社会から継続的に信頼され必要とされる企業を目指しており、それにふさわ
しい人材を求めている。

C005 企業は、ビジネスを離れた角度からの関係先や地域社会、行政機関への社会貢献活動に従業員ともども取り組むことでステークホルダーとの良好な関係づくりに取り組んでいる。
B025 企業は、ビジネスを離れた角度からの関係先や地域社会、自治体、県といったステークホルダーの支援に取り組もうとしている。

165 上場後、株主といったステークホル
ダーとのコミュニケー
ションは重要であり、情報は速やかに、公平に伝え、偏り
なくIRを行うよう努めている（No.07 E21）

A168 企業は、地域社会や自治体、山梨県といったステー
クホルダーに貢献しようとしている。

A174 企業は、地域・行政との信頼関係の構築を重要視し、地域の行事の支援に積極的に取り組んでいる。

166 地域社会や自治体、山梨県といったス
テークホルダーとの関係性は重要視している（No.07 E21）

268 地域のウェル
ビーイングを高める
ため、穂坂地区の住民を対象に、弊社内の桜の木の下にタイ
ムカプセルを埋める「タイムカプセルプ
ロジェクト」を行っている。（No.11
E26）

159 山梨で23年前に起業してから特に支援機
構にはお世話になっている。そういった意味
でも山梨への貢献、恩返しを行っていきたい。（No.07 E21）612 地元の放送局として、県民に情報を届けるのが会社の使命であり、いつの時代も守り続けてもらいたい。
（No.23 G38）

B001 企業は、地域住民や学校、経済的困窮者・シングルマザーおよび災害時や緊急時に、自社の施設の利用や食糧・物資・資金の提供による社会貢献に取り組むことで地域社会と良好な関係づくりに取り組んでいる。
A021 地域のステークホルダーである小学校・中学校・高校への教材や備品の寄付を行い、関係性を大切にしている。

160 従業員を輩出してくれた地
元の高校へ
は、教材等の寄付を行い、地域
全体のウェル
ビーイングを考えている（No.07 E21）359 地域・行政との信頼関係構築も重要であると考えており、吉田の火祭りなどイベントへ寄付
や、FCふじざくらへの協賛なども積極的に行っている。(No.14 E26)

275 ステークホ
ルダーとのコ
ミュニケーションとして、穂坂小、韮崎小にはテントを、韮崎
西中、韮崎東中には電子黒板を贈っている。
（No.11 E26）457 市内の中学校には、学校の予算が付ききれなかった備品等の寄付を行っており、地域のステークホル
ダーとの関係性を大切にしている（No.17 E29）
A013 地域社会への貢献として、災害時や緊急時に自社の施設や食糧、物資を行政と協定を結んで提供している。

616 さまざまな主体のウェルビーイングのため、広告収入に影響する
ような営業ものに限らず、企業等の広報関係にも力を入れていくべきである。（No.23 G38）

113 地域社会への貢献として、河川の洪水時に中央工場を避難施設として開放す
る協定を中央市と締結している。
（No.05 E9）115 地域社会への貢献として、緊急時に地元病院のドクターヘリが離着陸するための場所として会社の駐車場を提供している。（No.05 E9）

それ故B111 企業は、地域貢献活動を行うことで地域から信頼を得ることができ、従業員の成長の機会にもなっている。
その結果

A222 地元地域に貢献し信頼される取組みをすること
で、企業のためにも従業員のためにもなる。
087 「地域に根差した企業」として、地元の信頼を裏切らない取り組みや地域への貢献を日々の当たり前の行動として行っているが、それが選ばれる企業、必要とされる企業ということ。(No.04
D6)

両
面
で

297 地域に貢献することで会社への感謝を受けるだけでな
く、会社の見た目も変化し、社員の意識向上にもつながるた
め、従業員のため必要になると考えている。（No.12 E26）089 地域貢献活動、ボランティア活動に参加すること
で、参加者はいろい
ろなことを自分で考えるきっかけとな
り、成長する機会ともなる。(No.04 D6)787 地域も良くなってもらいた
いので、各種要
請にはできる限
りお応えするな
ど、地域貢献を行っている。(No.29 M75)

ー10ー

114 地域社会への貢献
として、災害時に食糧、物資を提供する協
定を富士川町と締結している。（No.05 E9）C063 企業は、顧客や地域、社会から信頼され必要とされる企業を目指しており、それにふさわしい人材を求めている。

A163 企業は、職の提供や食料提供、奨学基金設置によって経済的困窮者やシングルマ
ザーの支援を行ている。
116 経済困窮にある県内高校生を支援するために、返済不要の「はくばく奨学基金」を設け、一人当たり月３万円の援助をしている。
（No.05 E9）

それ故272 フードバンクなどの食糧支援は、会社側としては食べ物を供給するだけでなく、シングルマザーなどに職を生み出すことも大切だと考えている。
（No.11 E26）458 地域に開かれた工場を目指しているため、託児所や食堂を一般の方向けに開放することを考えており、市民とポジ
ティブな接点を持
つことに努力しているが、将来的には会社のためにもなると考えている（No.17 E29）

099 当社の経営理念
は「地域に根差す」「地域から必要とされる」ことであり、その観点からも「感謝の気持ち」や「相手を敬う気持ち」を持っている人がいい。(No.04 D6)

327 理念は「顧客や社会に信頼される強い会社になる」。「強い」とは技術、社員の人
間力、組織力、財務力などトータルな強さであり、社会に信頼される企
業が強い企業である。(No.13 E26)
但し但し

391 当社の成長に伴い、世間からした当社の立ち位置が変わってきており、お客様、地域の方々から求められるものが変わってきていると感じる。（No.15 E26）

細部図０９→０１

企業財産の次世代への継承の取組み

E005 企業は、企業の財産である経営理念や価値観、技術・技能、人脈の共有化と次世代への継承を重視し、その実現に向け人材の採用・育成・組織体制と職場環境づくりに常時多大な努力をしている。
D007 企業は、採用業務によって社会との接点を構築した上で、企業と従業員がウイン・ウインの関係が成立・継続するように、自社のビジョンや価値観、業務にマッチする人材の採用・育成・職場環境づくりに取り組んでいる。
C027 企業は、単に人が採用できればよいということではなく、企業にとっても従業員にとってもウイン・ウインの関係が成り立つように、自社のビジョンや価値観、業務にマッチする人材の採用・育成・職
場環境づくりに取り組んでいる。

B110 企業は、人材確保に向けて、自社の知名度を上げる取り組みと各種
就職斡旋機関や媒体を活用することで採用に取り組んでいる。
A217 企業は、人材確保に向けて各種就職斡旋機関や媒体を活用して採用に取り組んでいる。
792 人材の確保について、ハローワークやイン
ターネットの採用サイト（リクナビ、マイナビなど）、地元高校とのパイプづくり（関係維持）やU
ターン者の採用など様々な媒体を活用している。(No.29 M75)456 自治体が行うオープンファクトリーに積極的に参加しており、将来的な人材確保のための種まきをしている（No.17 E29）

B087 企業は、単に人が採用できればよいということではなく、自社のビジョンや業務にマッチする人材の採用・育成・職場環境づくりが重要だと考えている。
A069 現在人材採用業務が情報発信どまりで事務的にこなしているにすぎないことから、今後は会社のビジョンに沿った人材像に叶う人への働きかけによる採用と育成に取り組んでいくことが重要だと考えている。

経営とは．．．

420 地域に認知してもらわないと、採用が難しい。最近では
企業広告やスポーツ
関連の協賛などを通じて社外・世間に当社をアピールするな
ど、地域貢献を通じて認知度を高めている。(No.16 E28)449 人材確保については人口減少を見据えてブランドの醸成をすすめてきたことで、現状はそれなりに獲得できるようになってきた。（No.17
E29）

そ
の
上
で

510 各種の人材登録サイトに企業として登録することや、企業説明会に参加することが人材確保の仕事になってしまっており、単なる事務的な業務になっている。（No.19
E29）

そ
の
上
で

512 人材戦略として、会社のビジョンに対してどのよ
うな人が欲しいのかをしっかりと考えたうえで、合う
人にアクションを起こしていく、もしくはそうでない人であれば教育していく。（No.19
E29）

511 大学の就職説
明会へ参加することは、採用業務を事務的にこなしているに過ぎず、会社のビジョンに沿った人材像、理想となる人材像に対するアクションを考えることが採用側にとっても重要（No.19 E29）015 弊社では、弊社の理念に共感ができる人材が必要。（No.01
A1）

D042 経営者は、経営とは自分たちの理念と絶対大事な価値観とか技術だと信じるもので、時代に流されることなく社会の中に存在感と居場所を見つけていくことだとしている。
それ
故A094 経営者は、今の時代に価値がなくてもあるいは失うものがあるとしても、絶対大事な価値観とか絶対大事な技術だと信じるものを持たないと、基本的には時代に翻弄される。
815 進歩というのは、逆にそれと同じだけ失うものがあり、もし失ってしまったら二度と取り返せないものがある。そのことを分かっている経営者ではなけれ
ば、基本的には時代に翻弄されると思う。(No.30 M76)

077 建設業に興味・関心があり、現場で身体を動かしたい人と、どのようにして知り合う（接点を持つ）のかという視点と、そのような人材の受け入れ環境の整備が重要である。(No.04 D6)

B089 企業は、自社の理念を理解し共感できる人材を求めている。

640 長期的な視野に立った人材の確保、育成対策の観点から、これから長く勤めあげてもらえるような社員に面接をしてもらっている。（No.23 G38）

立脚し816 絶対大事な価値観とか絶対大事な技術とかという風なもの
は、たとえそれが今の時代、価値がなくても、もっと大きな目で見るべきだと思う。(No.30 M76)

細部図１０、１１

但し通底し

E025 経営者は、経営とは自分たちの理念と絶対大事な価値観とか技術だと信じるもので、時代に流されることなく社会の中に存在感と居場所を見つけていくことだとして、経営にあたっている。

812 企業というの それは、自分たちの理 故念に基づいて、その中に当てはまる
存在感と居場所を見つけていくのが経営だと思うんです。(No.30 M76)

D008 企業は、経営理念や自社として大切にしていること、技能、技術の共有化と次世代への伝承を重視し、その実現に常時多大な努力をしている。
但し

A175 企業は人材確保のために、自社のアピールや地域貢献を通じて知名度を高める取り組みをしており、人材確保につながっているところもある。
185 人材確保のためには、どう知名度を上げていくのか、どのように自社の魅力をアピールす
るのかが重要である。(No.08
E24)

そ
の
上
で

そこ
で

523 複数ある評価を最終的に横ぐしを挿して評価するのは社長の役目であり、会社に対する貢献や理念への一致など、多面的に評価を行っている。（No.19 E29）

ー11ー

252 価値を「究極の満足感と安心感」と定義して「価値創造型企業への変貌」を目指すなか、自分たちがこの会社で価値を作っていこうという意識を持った人でないと、この考え方は理解できな
い。(No.10 E26)

それ故720 仕事や業務、当社製品が「好き」な
人材が欲しい。(No.26 I55)
３側面

109 長期的な視野に立った人材育成対策として、本人の仕事のやりがいを生むた
めに、個人の価値観と会社の価値観が一致するところを見出して「自分事化」をする研修を実施している。（No.05 E9）C037 企業は、企業の財産である経営理念や技能、技術、人脈の継承と人事異動が両立できる組織作りの課題の難しさを抱えている。

細部図１０

細部図１０→０９

企業財産の継承への常時多大な努力

D008 企業は、経営理念や自社として大切にしていること、技能、技術の共有化と次世代への伝承を重視し、その実現に常時多大な努力をしている。
C003 企業は、経営理念や自社として大切にしていることの全社員の共有化と技術・技能の伝承を重視し、その実現に常時多大な努力をしている。
B017 経営者は、企業経営にあたっては自らの企業の理念や思想、マインドといったものを全社員で共有し共感をうることが重要だと考えている。
B113 経営者は、次世代への経営理念や技能、技術の伝承のためには、担い手の確保と育成が大事だとしている。

A145 企業経営には、スキルよりまず
は理念や思想、マインドといったものが重要である。

A099 次世代への経営
理念や技能、技術の伝
承には、単純に「人」が大事である。

443 ミッションやバリューといったものを掲げて皆で同じ方向を向く必要があるた
め、理念が重要であると考えている（No.17 E29）

324 経営理念とは、「何のために会社が存在するのか」という根本的な考えであり、全社員と共有し、共感を得ることで、企業文化が形作られるものと考えている。(No.13 E26)003 次の世代に経営理念や技能、技術を伝えていくためには、単純に「人」が大事である。（No.01
A1）

524 いくらスキルがあっても思想やマインドが異なると方向感が変わってきてしまい成
果が上がらないため、スキルより思想とかマインドといったものの方が上に位置づけられる（No.19 E29）

646 当社は何を目指して
いくか、これは結構大きいテーマで根本的なテー
マなんですが、社長個人の利益優先はやめること、欲はかかないことが要点。(No.24 G39)

108 人材は資本であり、人から人へ経営理念や技能が伝わっていくと考えている。（No.05
E9）047 技能や技術を伝えていくためには、担い手の確保と育成が重要。(No.03
A1)

004 技術、ノウハウが継承されていく仕組みがあったうえで、人に対してパフォーマンス（取組）とメンテナンス（配慮）を両立させる形をつくっていくことが大切。
（No.01 A1）

そこで

B015 経営者は、経営理念や技能・技術を伝えていくことはなかなか難しい作業で、経営トップだけではなくみんなが当事者意識をもって取り組む必要があると考えている。
A196 次の世代に経営理念や技能・技術を伝えていくには、皆が当事者意識を持って取り組むことが大切である。

企業財産の継承と人事異動の両立
C037 企業は、企業の財産である経営理念や技能、技術、人脈の継承と人事異動が両立できる組織作りの課題の難しさを抱えている。
B049 経営者は、企業の財産である経営理念や技能、技術、人脈の継承と人事異動が両立できる組織作りの必要性を感じている。

そこでB016 企業は、経営理念や企業として重要視していること
を全従業員に滲透させるために、常時多大な努力をしている。

細部図１１023 次の世代に経営理念や技能、技術を伝えていくために、一人ひとりが経営的思考やビジネスに対する当事者意識を持つことが大切。（No.02 A1）

325 経営トップだけではなく、管理者、リーダーが経営理念を自分の言葉で部下に語ることができないと、浸透しないと考える。(No.13 E26)

501 次世代への経営理
念や技能・技術の伝承
は、会社としても個人としても非常に重要なこととして捉えている。（No.19 E29）326 文化にしていくことは簡単ではなく、非常に時間がかかる。ぶ
れない軸と意志、信念が必要であると感じている。(No.13 E26)

444 我々はこういう会社であるという話し合いを行ったが、話し合いに参加していない人にも理念が伝わっているかというと、そうは言えないので、伝えていかなければならず、会社のカルチャーを作る人、伝える人というのが必要であると考える（No.17 E29）

A221 経営理念や技能、技術、人脈を企業の財産として継承していくには、個人の財産にとどめず定期的な人事異動によって受け継いでいくことができる組織作りが重要となる。

但しA056 中小企業ということもあり、業務に応じて人員配を配置移動させる必要がることから、技術の継承のための長期的教育計画による組織作りが必要になる。

292 次の世代に経営理念
や技能、技術を伝えていくためには、部署の異動等といった人員の流動に左右されることなくそれらが受け継がれていくよ
うな組織づくりが重要であると考えている（No.12 E26）

293 繁閑に合わせて人員配置を流動させているた
め、よく言うと多能
工、悪く言うと器用貧乏
な、業務を浅く広く知っている人が多くなってしまっているため、現場の技術の承継のため、組織づくりを行うことが重要である（No.12 E26）

620 相手方との人間関係の引継ぎは同じ部署で長く固定化しておくと「自分のもの」という意識になりがち
で、会社の財産とするために、定期的な人事異動が必要である。
（No.23 G38）

294 中小企業ということもあり、人材を忙しい部
署へ柔軟に移動できる必要はあると思うが、技術を伝えていくためにも長期的な計画による教育が必要になる。（No.12
E26）

しかし

それ故

622 従業員は派遣社員などには頼らず、全て直接雇用だが、職種柄「職人技」が求められ、（日本的経営スタイルは）容易な人事異動が難しい。
（No.23 G38）ー12ー

細部図１１→１０→０９

全従業員への滲透の多大な努力
B016 企業は、経営理念や企業として重要視していることを全従業員に滲透させるために、常時多大な努力をしている。

A112 当社では、経営理念の伝承に力を入れており、採用から育成段階と業務遂行の目標管理において経営理念に立脚した指導をしている。
005 経営理念の伝承に力を入れていて、HR（人的資源）部門には人を割き、採用から育成までの段階で経営理念を常に伝えられるよ
うにしている。
（No.01 A1）

A161 経営側が理念や安全、技術など重要な事柄を社員に伝えきれていないということから、伝える方法や双方の姿勢のあり方に課題がある。

A068 経営品質を重要視しており、経営理念や哲学、方向性を共有したり議論したりすることに取り組んできている。
505 経営品質を重要視しており、朝礼・皆が集まる総会といった場
で企業の理念・方向性について共有することを心がけている（No.19 E29）006 経営理念の伝承に力を入れていて、３か月に１回の個人の目標
設定にも経営理念に立脚した目標づくりを指示している。（No.01
A1）

506 経営品質の考え方には
１０年くらい取り組んでおり、経営理念やフィロソ
フィー（哲学）を共有した
り、議論したりすることでその意義を理解していくよ
うにする。（No.19 E29）

但し

084 自分が属する部署のことしか分からないのは、やむを得ない面もあるが、経営がしっかりと伝えられていないという面もある。会議だけではなく、リアルに伝える場を設けることが必要である。(No.04 D6)085 聞く側の姿
勢、伝える側の意識ともに重要で、理念
や安全、技術など重要な事柄を伝え切れていないという課題を認識する必要がある。(No.04 D6)262 若い世代に経営理念を伝えていくためには「見た目」が大事で、「社是」「社訓」のような言葉は使わずに、「ミッション」「ビジョン」「バリュー」など、あえて横文字で言い表している。
（No.11 E26）

295 会社の成り立ちであるとか、今に至るまでの流れとか、大切にしているところはしっかりと伝えていきたい（No.12 E26）

A111 企業は、自社の経営理念の全従業員への浸透に向け、経営者自らの語りや朝礼・幹部会・総会の場での告知、冊子などのツールを活用するなど常時多大な努力をしている。

788 このような理念・考え方は、社員総会や幹部集会などで復唱しながら伝えている。社員
みんなで共有することが重要である。(No.29
M75)

504 次の世代に経営理念を伝えていくためには、朝礼や総会といった社員が集まる場で企業理念、方向性を伝えるといったローテクな取り組みを重視している（No.19 E29）

181 当社の経営理念は「ものづくりを通して
人づくり、幸せな社会づくりを実現していく」ことで、毎朝みん
なで唱和している。(No.08 E24)

502 次の世代に経営理念を伝えていくということは極めて重要なことであると認識しているが、仕組みやシステムの中で伝えていくものではなく、ローテクな方法で伝えていくものと考えている（No.19 E29）

353 経営理念は、毎日
ラジオ体操後に放送を流すことで、全従業員に対して徹底している。(No.14 E26)412 表現方法は人の数だけあるので、理解してもらうためには繰り返し伝えることが重要である。(No.16
E28)

503 次世代への継承方法としては、ローテクにはなるが、ありきたりではあるが経営者が口頭で熱く語るな
ど、みんなとの会話を繰り返した続けていくことが重要と考えている。（No.19
E29）

ー13ー

083 経営理念をしっかりと腹落
ちさせることは難しい。カード
を作って配布することも大事であるが、経営者が自分の言葉で「伝える」こと
が最も重要で、伝える側の責任も大きいと考えている。(No.04 D6)

382 次の世代に経営理念を伝えてくために、会長の教えを語録という形で残そうという取組を行っている（No.15 E26）

411 言葉だけでは会社の理念や風土、行動指針などが伝わりにくいため、経営
理念をまとめ、創業60周年に合わせて「当社の60年の歩み」という冊子を作り、全社員に配布した。(No.16
E28)

471 経営理念などに関しては、事業所全体
会のような場ではなく、部・グ
ループ単位で伝
えていくことが必要であると管理職には話している。(No.18
E29)

細部図１２→０１

組織マネージメント能力を重視
E013 企業は、経営が託せる組織マネージメント能力を備えた人材の育成と経営組織の継承を重要視している。
D012 企業は、上に立てるような人材育成を念頭に、統率力のある組織マネージメント能力の育成を求めている。

B104 経営者は、従業員が経営的な観点に立てる人材育成を大事にしている。
A046 経営的な観点に立てる人材育成をするために、経営会議への参加や研修の場を介して、経営上の数値データを共有し働く意欲につながるようにしている。

079 中小企業では経営層と従業員が同じ目
線、同じ価値観で通じ合うことが大事である。(No.04 D6)024 長期的な視野に立った経営戦略
を確立や人材育成をするために、四半期ごとに経営戦
略の研修をして、数字も含めた目線合わせをしている。（No.02
A1）

044 従業員にもバランスシートやPLなどの財務諸表を読める
ことが大切で、研修をつうじてコスト管理ができるようにな
り、やりがいにもつながっていると考えている。（No.02
A1）

C066 経営者は、年齢を重ねて上に立ようになる人材には、全社的視野をもって皆を巻き込みながら仕事を遂行していく統率力を身につけてほしいと考えている。

048 当社は毎週正社
員全員で経営会議を行っている。そこでは週ごとの売上や人件費などのコストをオープンにし、経営に主体的に参加しているという意識を持ってもらっている。(No.03 A1)

415 部門長は、ミニ経営者としての意識を持ち、中小企業の社長と同等の責任をもって、人事採用や仕事の新規受注など、皆を巻き込みながら仕事をしてほしいと考えている。(No.16 E28)345 求めるスキルは「企画力」、「発信力」、「影響力」。好影響を与えることができる人
は、発信ができる人であり、自分から企画できる人。特に上に立つ人材に
は「影響力」が必要である。(No.13 E26)

両面から
そこで

A092 リーダーは、実際にやってみて初めて経営に対する意識が芽生
え、自ら知識や理論を身につけるようになる。
794 リーダーにはなってみないとわからないことが多い。実際にやってみて初めて、集客方法、顧客満足度
向上、コスト面等、経営に対する意識が芽生えてくる。(No.29 M75)795 リーダーとしての自覚を持つようになると、わからないことも自分で本を読んだり、人に聞いたりしな
がら勉強することで、知識や理論を身に着けるようになる。(No.29 M75)495 30代以上になると、リーダーシップ
や統率力、全体を俯瞰的にみる力を身につけてほしい。(No.18 E29)

291 現状は自身の引継ぎも問題と考えているが、指示命令系
統を含めてまずはしっかりとした組織作りが重要になると考えている。
（No.12 E26）

ー14ー

C039 企業は、大学に人を動かす組織マネージメント能力の育成を求めている。
B028 企業は、大学に人を動かす能力となる組織マネージメン
トができる人材の育成を求めている。

065 短期的
には、マネ
ジメント力
の高い人材
が求められ
る。当社は
正社員が少
なくパート
タイマーが
多いの
で、人を動
かす能力が
重要視され
る。(No.03
A1)

A198 大学では、組織を意識して仕事ができる人、マネージメントを意識できる人を育ててもらいたい。
428 当社のような中堅企業では、ある程度組織を意識して仕事ができる人、マネジメントを意識できる人を育てていきた
いと考えている。(No.16
E28)

それ
故

525 マネジメン
トについては大学の中でずっと
学んでいても良いと思うし、ぜひ県立大学で4
年間マネジメントを学ぶような
ことをやってもらいたい。
（No.19 E29）729 大学（高等教育機関）には人間性の面を伸ばす教育を求めている。具体的には、コミュ
ニケーション能力、リーダーシップ・統率力、協調性など。(No.26 I55)

細部図１３→０１

人事評価と育成、登用の仕組みづくり
E017 企業は、従業員の能力の判断と管理職登用の妥当性を高めるために、人事評価と育成、登用の仕組みづくりに取り組んでいる。
C083 企業は、部下指導が適切にできる管理職を求めており、人選と育成、評価の仕組みづくりに取り組んでいる。

C045 企業は、人事評価の妥当性のキメ手を欠いており、目標管理制度や評価の数値化といった評価の仕組みの導入を試みている。

B090 企業は、部下指導が適切にできる管理職の人選と育成、評価の仕組みづくりに取り組んでいる。
A158 求める人材像は、適切に部下を指導できる人材である。
724 最近では、上昇志向（上位役職を目指す意志）を持った人材が少ない。上昇志向を持
ちかつ部下を適切に指導できる人材が必要。(No.26 I55)

726-4 求め
る人材像と
しては「他
者に教育で
きる」
。(No.26
I55)

そこで

264 中間層の指導者育成のため、自薦・部長推薦により20代後半から40代を選抜し、育成を始めている。
（No.11 E26）

B100 企業は、人事評価の妥当性を高めるために、目標管理制
度や評価の数値化といった評価の仕組みの導入を試みている。

287 中間管理職の評価として、部下の育成、定着の点をどのように仕組みとしてつくるかが課題である。（No.11 E26）

A061 会社としての人材育成と人事評価の方法として、目標管理制度を取り入れている。

A153 管理者がチームメンバーの評価を行えるようにするために、面談やカウンセリング、コーチングの研修を行っている。
156 カウンセリン
グ、コーチングを学べるようをマネージャーが研修する機会を与えて、チームメンバーの評価やフォローを出来るよう取り組んでいる。（No.07 E21）

D014 企業は、社員の能力を判断することが困難なことから人事評価の妥当性のキメ手を欠いており、目標管理制度や評価の数値化といった評価の仕組みの導入を試みている。

451 人事評価制度を改めて設定するとともに、人材の評価をすること自体
これまでなかったので、評価する側の教育として面談やコーチングするための教育を行っている。（No.17 E29）626 弊社にとっては、些細なことでも部下に声を掛けることができる包容力のある管理職を求めている。（No.23
G38）

127 人材育成対策として、目標管理制度を取り入れて、人事評価に反映している。（No.05 E9）396 達成や目標があいまいだと、会社としても評価を行えないた
め、目標設定、数値管理というのはある程度必要（No.15 E26）

277 現在のメンバーシッ
プ型のスタイルに、ジョブ型を取り入れていくた
め、可能な限り評価を数値化しようと検討を進めている。（No.11 E26）
803 今は従業員の顔を見ればどんな仕事をしているのか、給与の妥当性もある程度わかる
が、組織の拡大を見据えた場合、評価制度など、評価の仕組みを考えることが、今後の課題である。(No.29 M75)

しかし

636 給与体系について、社員の能力を判断す
ることが困難で、能力給のような欧米型の能力に合わせたキャリア設定が難しい。（No.23 G38）

ー15ー

し
か
し

274 人材は「資源」であるため、見返りとしての給料について深く考えているが、給料支給の決め手となる評価が難しい。（No.11 E26）

細部図１４→０１

本人の奮闘努力と育成投資
人材投資
E011 企業は、人の力で成り立っており、その力を最大限に引き出して成果を上げるために人材の確保・育成、働く環境づくりに投資の角度から力を注いでいる。
C080 企業が人材を大切にし、確保・育成、働く環境づくりに力を注ぐのは、業務上人の手が必須で成果を上げてほしいからである。

413 加藤木材という材木屋を創業した曾祖父が、「人から貧乏が始まる」と言っていた。人が去ってしまう
職場環境では会社が貧乏になる、経営者は人が活力を持って集まるような場を作るべき。(No.16 E28)

B007 企業は、「人的資本＝人財」で成り立っていると考え、投資対象として教育・育成に取り組もうと
している。

細部図１５

それに
よって

189 人材は、非常に大事である。会社とすれ
ば、従業員にベストのパフォーマンスを発揮してほしいので、その障害となっていることがあれば、取り除くことが重要である。(No.08 E24)

267 会社が従業員のウェルビーイン
グを大切にしようとするのは、弊社
は多品種少量スタ
イルのため、人の手でないとモノが作れないため。
（No.11 E26）

742 ロボット化の動きは当社には影響がなく、逆に人は絶対になくならないので、人の確保と育成が大きな課題になっている（No.27 I55）

E012 企業は、職人をはじめ人の成長には一定期間の本人の奮闘努力と企業としての育成投資が必要だと捉えている。
B098 経営者は、人の成長には忍耐力と持続力をもって努力しつづける期間が必要だと捉えている。
A110 企業は、才能の前に、先ずもって取り組む
持続力がある人を求めている。
017 弊社では、思考持続力がある人が必要。（No.01
A1）

381 才能があっても、諦めずに持続して努力する
ことができなければ事業を継続できないため、持続力は必要と考える（No.15 E26）
通底し037 人の成長は量でしかなく、一定程度こなす時期が必要。
（No.02 A1）

両面で

C064 企業は、人財育成を通して、従業員が自社への誇りや帰属意識、働く意欲を高める取組みをしようとしている。
B056 経営者は、難しさもあるが、社員の自社への誇りや帰属意識を高める必要性を感じている。
A035 ウェルビーングの前に、まずは会社の一員であるという誇りや帰属感を高める必要があると思う。
681 ウェルビーング（Wellbeing）の前に
私はビロンギング（belonging）っていうのが必要だと思っている。(No.25 I53)

683 会社の一員であることの誇りや帰属感を高めるための活動というのは必要なんだろうと思っています。(No.25 I53)

A116 会社として「従業員エンゲージメントの向上」に取り組んでいるが、改善を重ねても向上には難しさを抱えている。
477 会社として「従業員エンゲージメントの向上」を掲げているが、どうやって向上するかは非常に難しい。(No.18
E29)

419 働き方改革などの法令は順守する方向で取り組んでいるが、加えて、会社への帰属意識やコミュニケーションを図るような取り組みを考えていきたい。(No.16 E28)

478 半年に一回、従業員エ
ンゲージメントに関するサーベイを行っており、その都度内容は改善してきているが、今後も結果をもとに、改善への対応策を進めていく。(No.18 E29)

479 Well-beingや従業員エンゲージメントの向上は、人材の確保・定着という観点からも重要であると考える。(No.18 E29)362 人財育成に投資することで、人材の価値を高めるだけでな
く、従業員のモチベー
ションや忠誠心を高める効果もあると考えている。(No.14 E26)

ー16ー

698 新しい社会人、職業人に対して期待したいのは、我慢する力を身につけてほしい。(No.25 I53)

699 悶々としながら知恵を身につけているわけですよね。(No.25
I53)

通底しA209 職人を必要とする企業では、一人前の職人に育てるには、本人の強い意志と長期的な教育・経験の蓄積が必要であり、養成コストの負担が伴う。
705 業界内では職人不足が深刻化している。一人前の職人になるには、長期的な教
育・経験が必要である。(No.26
I55)

707 宝飾業界は、他の製造業と異なり機械化が難しく、人の技術が必要である。経験の蓄積も必要で、技術の取得には時間を要することから、職人になろうとする強い意志が必要である。(No.26 I55)
両面で706 職人の育成に関して、限られた経営資源のなかで、教育に時間を割く人
材・コストの負担が重いため、それをサポートする補助金制度があれば良いのではないか。(No.26 I55)

細部図１５→０１

計画的な採用・教育が可能な企業と難しい企業の併存

E001 企業は、計画的に人材の採用・教育に取り組んでいるところもあるが、中小企業や町工場をはじめ企業によっては中途採用などその場しのぎの対応をせざるを得ない難しさを抱え、状況打開を願っている。
D035 企業は、計画的に人材の採用・教育に取り組んでいるところもあるが、人手不足問題から中小企業をはじめ企業によってはその場しのぎの対応をせざるを得ない難しさを抱えている。
C033 企業は、計画的に人材の採用・教育に取り組んでいるが、中小企業をはじめ企業によっては人員構成上の観点からも難しさを抱えている。
B026 企業は、経営・人事戦略の下で計画的に人材の採用・教育を行っているが、中小企業では難しさも抱えている。
A177 企業は、経営・人事戦略の下で計画的に人材の採用・教育を行っている。
126 長期的な視野に立った経営・人事戦略として、「経営戦略会議」において、人事的な話題を取り上げて、月に１回議論している。
（No.05 E9）008 人材確保についてはHR部門でかなり力を入れていて、新卒に対してはかなりの母数からの採用をし、第２新卒も毎年３～５人採用していて、月に10～20人の面談をしている。（No.01 A1）

509 2030年をゴールとした方向感を出し、それに対する３年サイクルの中期計画を立てており、ビジョンと方向性の目標に対し、必要となる人
材、教育を定めている（No.19 E29）
しかし

A143 企業は、人材育成のために社内研修プログラ
ムを構築し、社員教育を行っている。
236 人材育成としては、「若手育成道場」、「次世代技術者人材育成プログラ
ム」、「課長塾」、「研究・開発チーム」などを通じ、取り組んでいる。(No.10 E26)

356 現場作業員に対しては、技能研修センターにおいて研修を行っている。(No.14
E26)

155 目の前のことに忙し
く、これまではなかなか教
育プログラムを策定することができていなかったが、対策として、様々な研修を社員が受けられるようにした（No.07 E21）474 人材育成に関しては、社内の研修プログラムを受講してもらっている。(No.18
E29)

184 人材育成には力を入れているが、中小企業では計画的な育成がな
かなか難しい。(No.08 E24)

D023 新卒を採用できる企業は中途採用を不足部分を補う手立てとしているが、中小企業や町工場は逆に中途採用でしのぐしかなく、この状況を打開できないかと考えている。

263 20代を中心に採用が増えている
ため、管理・指導する中堅社員が足りず、長期的な視野に立った採用の難しさを感じている。（No.11
E26）

064 会社運営を考えたときに、短期的に欲しい人材と中長期的に欲しい人材は異なる。(No.03 A1)

A165 企業は、高卒や大卒を新規採用して育て、不足部分を即戦力として中途採用で補っている。

125 当社は、日本のメンバーシップ型雇用であり、大卒をメインにして社内教育で育て上げ、中途で補う形を採用している。
（No.05 E9）

通底し背景で作用し621 (日本的経営
か、欧米的経営かはあまり意識していな
いが、)新入社員を採用して育て上げつ
つも、その「ひずみ」があるところを中途採用で補っている。（No.23 G38）
しかし

C077 経営者は、山梨の中小企業や町工場は求人を出しても来てもらえないのが実情で、中途採用でしのぐ側面があり、この状況を打開できないかと考えている。

通底し

反面では

C050 企業は、人手不足が問題となっており、従来の中途・高齢者採用から新卒採用への変更やショー
トタイム雇用の導入を迫られている。
B121 企業は、人手不足が大きな問題となっており、これまでの中途採用や高齢者雇用路線から新卒の採用・育成路線にシフトする動きをとり始めている。
734 今までは中途採用を中心にしていたが、人手不足に対応するため、新卒の採用を増やして、社内で育成していくという方向にシフトしている（No.27 I55）

279 弊社としては、高校生は新卒として採用し、中途は他社
で経験を積んだ
即戦力としての大卒人材を求めている。（No.11
E26）

237 人手不足は大きな問題
であり、高齢者雇用も行っているが、いずれ引退の時期が来るため、人材はどんどん採用したいと考えている。(No.10 E26)562 人手不足のため、その人にあった時間帯にショートタイム
で働いてくれる女性を複数集めていきたい（No.21 E32）

ー17ー

反面では

204-2 求人を出しても中小企業には来てもらえないので、中小企業も捨てたもの
ではないことを理解し、伝えてほしい。(No.08 E24)248 山梨の中小企業や町工場では新卒採用が難しく、中途採用が中心で、働く場所や給与・待遇、業務範囲も自ずと限定的となるため、ジョブ型雇用に近いが、解雇は簡単にはできない。(No.10 E26)

細部図１６→０１

全社一丸の組織風土づくり

E009 企業は、全社一丸となって組織人として仕事ができる人材を求めており、そのための組織風土づくりに努めている。
D045 企業は、全従業員一丸となって事業経営ができるように自由にものが言い合える組織風土づくりに努めている。
C026 企業は、経営者の独走にならないよう、従業員の声を経営に反映させる取り組みをすることで働く意欲を引き出すことに努めている。
B058 経営者は、若手をはじめ従業員との対話や意見聴取の機会を意識的に設け
B085 企業は、経営戦略や業務改善に対して従業員の声を反映する取り組みを行っている。 ることで、従業員が自社で前向きに働く意識を醸成できると捉えている。
A204 長期的な経営戦略は、経営陣だけではなく社員の声も反映させる取り組みをしている
107 長期的な視野に立った経営戦略として、年に２回、社員が経営陣に課題を提起する機会を設けている。（No.05 E9）059 従業員から出た意見・改善提案などに関してはすべてオープンにし、期限を設けて、そのように対応するか方針を共有している。(No.03 A1)

通底し

737 会社の長期的な方針
は、社長だけではなく、現場のニーズや市場や将来性を最も分かっている営業マンの意見も参考に決めている（No.27 I55）

070 ざっくりでもよいので、農業に関わらず幅広い知識を身に着け、時代のトレンドを捉え、提言できるよ
うになってほしい。(No.03 A1)

366 改善提案の報償制度（松・竹・梅）を設けている。月2件の提案を目標としているが、月10件以上提案する人もいる。従業員のモ
チベーション向上や生産性向上にもつながる制度である。(No.14 E26)

A123 経営者は、定期的な面談やミー
ティング、匿名での意見集約を介して全従業員との対話に努め、従業員の安心感につながる側面もある。
057 全従業員と年2回、面談を実施しているほか、匿名で意見を集約できるようにしている。意見を言いやすい職場ではあると思う。(No.03 A1)

158 面接は週１回ほど行っており、昨年から社長面接の方式を変えた。希望者からの質問にずっと答える形をとっており、それが結果的に相手の安心感につながっていると感じる。（No.07 E21）484 従業員とのコミュニケー
ションについて、2年ほど前か
ら30分～1時間程度の1on1ミー
ティングを定期的に開催しており、課題の聞き取り、運営方針の伝達などを行っている。(No.18 E29)

266 CSRは経営者側のエゴであり、社員全員が一致するのは難しいが、大多数の意見を取り入れられるように、主旨をきちんと伝えて気持ちよく
働いてもらえるようにしている。（No.11 E26）

基盤に

C062 企業は、従業員誰もが上下左右自由にものが言い合える風
通しの良い組織風土を作りたいと考えている。

800 従業員に対しても「風通しの良い組織風土」、「話しやすい雰囲気」を作りたいと考えている。(No.29
M75)

247 ダイバーシティにエクイティ（公平性：従業員の誰もが公平に挑戦する機会を提供する）、インクルージョン（包摂性：それぞれの個性を発揮し、経営に対して自由に意見を言い合える雰囲気）を加えることで、コミュニケーションの向上につながると考えている。(No.10
E26)

ー18ー

A005 若い従業員から意見を聞くと愚痴や文句がでてくるが何かしらの意見があるということで、議論の場を設けると次第に建設的な意見になってくる。
507 若い従業員からは愚痴や文句が出てくるが、文句があるということは何かしら意見をもっており、そういう人たちを集めて意見を言うようにすると時間はかかるが良い意見が出るようになる（No.19
E29）

508 若い従業員の意見を聞くと大体文句と愚痴であるが、何かしら意見を持っての反発なので、議論の場を設けると、文句や愚痴が段々と建設的な意見になっていく（No.19
E29）
そこ
で

C040 企業は、チームで仕事ができる能力を備えた人材を求めている。

細部図１７

そこ
で

D041 経営者
は、従業員の間における相互育
成の場づくりの必要性を感じている。

細部図１７

細部図１７→１６

チームで仕事ができる人材
C040 企業は、チームで仕事ができる能力を備えた人材を求めている。
145 順応性があって考え方が柔軟で、やってみようというマインドを持っていて、目標に向けてみんなで議論することができる人材が求められる（No.06 E20）

相互研鑽の場づくり

通底し

D041 経営者は、従業員の間における相互育成の場づくりの必要性を感じている。
B067 企業は、以前にもまして個人間および部門間でのチームワークがとれる人材を必要としている。

A049 同期社員が定期的に集まり純粋に楽しむ機会を作ることで、自主育成の場になっている。

A185 企業は、以前にもましてチームワークがとれる人材を必要としている。

322 チームとして、組織としての力が弱まってきており、チームで仕事を行うことで得られる
達成感を感じられない。(No.13 E26)

088 部署が異なると会う機会も減るため、同期社員が定期的に集まる機会も作っているが、そこで自分たちの成長を確認できるという意味では、自主育成の場とも言える。(No.04 D6)019 弊社では、チームワー
クが取れる人が必要。（No.01
A1）

096 同期会参加者は気を遣わず
堂々と楽しんでおり、会に参加できることへの感謝の気持ちも伺われる。会社も「純粋に楽しむ」という、窮屈さが一切ない
雰囲気・環境づくりを徹底している。(No.04 D6)

そこで624 弊社にとっては、仕事を仲間と一緒にやり遂げられる人材を求めている。
（No.23 G38）

164 製造現場、調達、人事などそれぞれの部門で出来ることがある。常に各人の価値が上がるよう、チーム
でミーティングしながら考えてもらっている。（No.07 E21）

それ故

608 共有というのは人材育成の点でも重要で、自分の時代ほど労働時間を求めることができないので、経験値を仲間で共有して成長していくことが必要（No.22 E32）

282 集団スポーツ等の経験については面接等でも深く聞くなど、求めたい人材として重要視している点の一つである。（No.11
E26）

ー19ー

細部図１８→０１

実行力と他者のために頑張れる人材

E014 企業は、自己中心ではなく、実行力があり他者のために頑張れる人材を求めている。
D020 企業は、自己中心ではなく、常に人や組織に役に立つ支援をすることに価値を見出せる人材を求めている。
C048 経営者は、自己中心ではなく、常に周囲を快活にする他者支援ができる人材の育成を期待している。
B109 経営者は大学に対して、自分だけよければという考えではなく、他者を思いやり喜んでもらえる関係づくりができる人
材育成を期待している。
A206 自分だけよければよいという考えではなく、みんなのことをを思いやれる関係が作れる人であってほしい。
198 最低限持っていてほしいのは、コミュニ
ケーション力と相手を思いやる力。自分だけよければよいという考えの人は厳しい。(No.08 E24)

328 「仕事を通じて成長
し、みんなで幸せになる」ことが重要。自分だ
け良ければいい、自分だ
け幸せになればいいとい
う考えでは世の中はよくならない。(No.13 E26)

A208 業務では人を楽しませたり喜ばせたりできる人が有用であり、そのことを大学で学んでもらえるとよい。
173 周りの人に楽しんでもらう、喜んでもらうような気持ちを持っている人はいろいろな面で成功する部分が多いので、そういった部分を学んできてほしい。（No.07 E21）599 仕事というのは人を喜ばせたり楽しませたりとか、人のためにやっていくということを大学の時に学んでもらえれば良い（No.22 E32）

A144 求められる人材
は、前向きで、常に明るく元気で周囲を明るくする人である。

D030 企業は、考えることに終始するのではなく、考えながら業務を成し遂げる実行力のある人材の育成を望んでいる。

342 常に明るく、周囲を笑顔にしてくれる人、前向きな人が欲しい。(No.13 E26)488 新卒者に求めることは、明るく、元気で、ハキ
ハキしていること。前向きな気持
ちを持っており、コミュニケー
ションに長けてい
れば、どんな仕事にも適用できるのではないか。(No.18 E29)

B029 企業は、組織の中で業務を最後まで責任をもってやり遂
げることのできる人材の育成を求めている。

両面
でA202 これから必要な人材は、任された仕事をきちんと責任をもって果たすことができる人材である。

071 新しいことを進めようとすると必ず抵抗勢力が現れる。抵抗されても進めていく
力、説得できるプレゼン能
力、やり抜く力、など、業務を最後まで遂行する力を育ててほしい。(No.03 A1)

C018 経営者は、沈思黙考型の人材ではなく、思考即行動型の突進力のある人材の育成を望んでいる。
034 足を止めて考えるのではなく、走りながら考えられる人材が必要。
（No.02 A1）

B034 企業は、仕事を通じて人や組織に役立つことに喜びを感じる人材を求めている。
119 当社は、人の役に立つことや組織に貢献することに対して、喜びを感じる人
材を求めている。
（No.05 E9）333 人は人で磨かれるため、人との関わりが重要である。仕事を通じて誰かの役に立っていると実感できれ
ば、それが一番の幸せなのではないか。(No.13 E26)

通
底
し

通底し

344 「厳しく温かく関わる」人材が欲しい。具体的には「誠実で信頼できる」、「実行力がある」、「誰かのために頑張れる」人材。(No.13 E26)

ー20ー

036 スキルは誰にでも身につくため、大きな目標に向かって「ガツガツ」取り組めるマインド・気力をいかにつくるかが重要。（No.02 A1）

細部図１９→０１

尊重し合いぶつかり合いながら新しい価値を創造する人材の育成
E030 企業は、みんなで尊重し合いぶつかり合いながら問題解決することで新しい価値を創造し、達成の喜びを共有できる人材の育成を求めている。
D016 企業は、みんなで問題解決学的アプローチによって新し価値を創造し、達成の喜びを共有化できる人材の育成を求めている。
C013 企業は、多面的な情報収集力とそれに基づく新しい価値の創造をしていくことができる人材を求めている。
B125 今求められている人材は、多面的な情報収集能力とそれに基づき試行錯誤しながら創造的に業務を推進することで育っていく人である。
C025 経営者は、多様な価値観を持つ人たちが互いに尊重し合いぶつかり合いながら業務を推進することで、従業員エンゲージメントと新たな価値を創造できると考えている。
B018 経営者は、多様な価値観を持った人が互いにぶつかり合い認め合いながら化学反応を起こすことで、従業員エンゲージメントと新たな価値を創造できると考えている。
A127 従業員の多様性は、互いのぶつかり合いによる業務推進の難しさを伴うが、互いに話す
なかから良いものをつくる方向に進めることで、従業員エンゲージメントと新たな創造力の発揮につながる可能性がある。

A105 当社は、多様な価値観を持った人が集まっており、互いに認め合い化学反応を起こすことで新しい価値を創造する企業にしたいと思っている。
244 会社には多様な価値観を持った人が集まっている。そのような多様な価値観・個性を持った人が当社ならば働くことができる、当社ならば最大限に活きるという環境を作りたい。(No.10 E26)
245 みんながお互いに認め合うことによって化学反応が生まれ、新たな価値を生み出す、価値を創造するような会社にしたい。(No.10 E26)通底し239 従業員の価値観がぶつかり合って良いものを作っていくような組織にすることで、従業員
エンゲージメントの向上につながると考えられる。(No.10 E26)

A149 今求められる人材は、情報を集めて自分で考え実行するという試行錯誤を繰り返して育っていく人である。

B119 経営者は、新しい価値の創造に向けての気づきや発見には、人との対話や
意図的・非意図的な情報収集が必要だと捉えている。

569 情報を集めて、自分の中で消化して、やってみる、というトライアンドエラーを繰り返していくことが重要になっている（No.21 E32）

687 どういう価
値を生み出すかということを知るのにはいろんな人との対話、会話、情報収集の窓口が必要だと思う。(No.25 I53)

645 共通点の中にシンパシーを感じるものがあり、そこを起点にして組み立てたり、また相手と話をしていくとか、そういうものの考え方の方が前に進むような気がしますね。(No.24 G39)

693 気づきとか関心とか発見というのは、そう
でないところにもあるという、視野の広げ方ということをセットしてほしい。(No.25 I53)

656 多様性と言われる中でいろんな人がいると、一見、ゴールに辿り着
く時間が遅くなってしまったり、足並みが揃わなかったりとかあると思うんですけど、終わってみたら結果として、すごく新しいアイデアにつながることがある。（No.24 G39）

574 今後求められる人
材は、柔軟性があって、情報をインプット
して自分の中で変換してアウトプットまでできれば素晴らしい（No.21 E32）

A201 ジュエリー業界の企業としては、従業員の能力としていろんな人と話す多面的なリサーチ力とそれに基づく日々の商品の制
作・評価・改善の繰り返し訓練を踏まえたクリエーション力があるかどうかが問われる。
その上で575 自分なりの新しいアウトプットに繋げるには、まずはクリエーショ
ンがあるかどうかと、いろんな所でいろんな人と話をする多面的なリ
サーチ力と、毎日の訓練が重要になる（No.21 E32）

576 リサーチ力
は、人はライフスタイルで商品を選ぶので、時や場面
によってどんな
ジュエリーを付けているか、人がどんな考えで何をやっているのかを観察すること（No.21 E32）577 訓練とは、例えば自分のリサーチに基づいて商品を作って、その評価がこうだから、次はこうしよう、と日々繰
り返していくこと（No.21 E32）

そこで

C049 企業は、基礎的素養と探求心に裏打ちされた問題の発見から解決まで組織的に取り組める人材を求めており、その育成
を大学にも期待し
ている。

細部図２０

立脚し
立脚し

B077 経営者は、いろんな人たちが共通の方向を共有し一緒に取り組むことの意義を認めている。
657 長いこと一緒に働いていくことができるというのは、ある種の妥協があるかもしれないけど、逆にある種のきちっとしたポリシー・ビ
ジョンがあり、それを共有・尊重していくということ。(No.24 G39)

684 私は入り口はともかく、いろん
な可能性を秘めた人たちを「一つと一緒に」というのはあっていいだろうと思います。(No.25 I53)

反面では655 自分自身の言
い方、考え方というのを是とするのではなく、それと異なるものでも、あまり否定す
べきじゃないし、いい意味で自分は自分、他人は他人。(No.24
G39)

C060 経営者は、みんなで新しい価値の創造にチャレンジし、成功したときの喜びを共有してくことが重要だとしている。
そこでA216 経営者としての自分には、新しい価値をつくってみんなと共有することのほうが楽しいという思いが根底に流れている。
828 僕はどちらかというと、新しい価値を作って、みんなと共有するという、そっちを選びたいんですね。そっちの方が楽しいんですね。(No.30
M76)

ー21ー

837 自分がやったことが、自分にとっても周りにとってもみんなメリットになる。そういう価値観が、多分自分の根底に流れてるんじゃないのか。(No.30 M76)

216 従業員に勉強してもらって、チャレンジして新しいものを作り上げて、それが成功した時の喜びをみんなで共有して積み重ねていくことが重要（No.09 E24）

細部図２０→１９

問題解決に組織的に取り組める人材
C049 企業は、基礎的素養と探求心に裏打ちされた問題の発見から解決まで組織的に取り組める人材を求めており、その育成を大学にも期待している。
B116 企業は、新卒世代の若い人には基礎的素養と問題の発見・解決のマインドと能力を求めている。
A183 若い人に求める能力は、組織の中で課題の発見から解決までを遂行できる能力を備えた人材である。
494 若い人では課題発見力・解決力が必要。問題を発見したときに、その解決策を自分の言葉で述べることができる人や、問題を前向きに捉えることができ、解決策を発信できる人が欲しい。(No.18 E29)721 人間的資質面で求められるのは、問題意識を持ち、更にその解決に向け行
動できる人
材。(No.26
I55)

313 中途採用においては経験といったものも考慮する
が、新卒採用においてはその点は気にしておらず、基礎的
教養、問題を発見・解決する
マインドといった面をより重視している（No.12 E26）

A037 求められる人材像は、高い志と共感力をもって課題解決に取り組める人材である。
225 課題に対して解決に向かえる人とそうでない
人の差は、志があるかどうかだったり、それができたことによって喜んでくれる人がいることを体感できるかどうかということ（No.09 E24）755 理念ということで言うと、高い
志しと共感力と言うんですけども、これは必ずやっぱり志しって絶対必要。(No.28
J62)
問題解決能力て通底し726-5 求める人材像としては「物事に対して研究熱心」。(No.26
I55)

748 大学教育でも、課題を決めてそれを調査研究して発表したり、グループワー
クしてプレゼンしたり、深く考える能力を磨くことが重要だと思う（No.27 I55）

ー22ー

756 最終的には高い志しを持って、共感力を持ってやっていくような人材を育てていく。(No.28
J62)

A090 銀行業としては、DXも大事
だがそれよりコンサルティング力が大事で、お客様との対話能力を基礎に問題解決できる人材育成と業務体制を作ろうとしている。

765 お客様と対話ができるよ
うな人を作り出して、そこで問題が解決できる、企業に対する問題解決も個人のお客様に対する問題解決もできるよ
うな体制を今作ろうとしています。(No.28 J62)

773 当行として必要な人材というと、DXも大事ですが、もっと言うと、コンサルティングができる
人材をもっと増やしていきたい。(No.28 J62)

細部図２１→０１

個が強い時代に伴う転換が迫られる指導方式
E028 個が強い時代となり組織として働くことができる人とできない人の二極化が進み、企業は若い世代の従業員の指導方式の転換を迫られている。
D019 経営者は、若い世代は個が強い時代になっていることから、上位者から歩み寄り働きかける指導方式への転換が求められていると捉えている。
B019 経営者は、これからのリーダーシップは俺について
こい方式から対話によって共に導き歩む方式への転換が求められると考えている。
C087 経営者は、「個」が強い時代となっていることから人を指導することが難しくなり、育成する側が寄り添うアプローチに切り替える必要性を感じている。

323 組織として働くことができる人とできない
人の二極化が進んでいる。(No.13
E26)
影響し321 きちんと指導することが難しくなっているな
かで、人を育てること、人材育成も難しくなっているため、「個」が強い時代になっている。(No.13 E26)

それ故

445 昔は技術を盗めという姿勢だったが、最近は丁寧に教えるという方向へ切り替わっている（No.17 E29）329 人材育成は、育てる側の「育てたい」という意思と、育ててもらう側も「育ちたい」という思いが一つになって初めて成立する。だからこそ、育てる側には愛情が必要である。(No.13 E26)

人事面の強化で退職者減少
B066 新人に教育係をつけるなど人事面で力を入れている企業では、辞める人が減ってきている。

A050 これからは、俺についてこい式のリーダー
シップは不要で、フォロワーシップ的なリーダー
シップが求められる。
通底
し121 これからの時代
は、「俺についてこい」ではなく、フォロ
ワーシップ的なリー
ダーシップが取れる人材が求められる。
（No.05 E9）722 リーダー
シップも必要であるが「お山の大将的なリー
ダー」は不要である。(No.26
I55)

A139 リーダーシップのあり方が変わってきており、導く力とコミュニケーション能力が必要となっている。

202 リーダー
シップとは導く力であり、話を聞く傾聴力も必要。(No.08
E24)

ー23ー

398 リーダーシップのあり方が変わってきていることや、問題解決にむけて他者と協力を行っていく必要がある面からも、コミュニ
ケーション能力が必要になる。（No.15 E26）

そこ
で

157 ここ２年間従業員の満足度をあげる
ため人事の面に力を入れてきたため
か、会社が嫌で辞める人は減ってきている。（No.07 E21）
A004 入社1年目は新人教育係をつけるよ
うになってから辞める人が減り、技術も伝わっていると感じている。
446 入社してから１年は教育係をつけているた
め、退職者は少なく、技術が伝わっていると感じる（No.17
E29）

450 人材育成については、これまで行っていなかった
新人教育係をつけることで辞める人も減ってきている。（No.17
E29）

細部図２２→０１

生活共同体として経済活動を行う場

E010 経営者は、企業経営を従業員で構成する生活共同体として経済活動を行う場として捉えており、従業員にもそれを期待している。
C017 経営者は、企業経営を従業員で構成する生活共同体として経済活動を行う場として捉えている。
A141 当社は、令和の働き方として人的資本経営という部分を重視しており、従業員一人一人が幸せになるために会社というコミュニティとして経済活動をどう行っていくかを考えている。

B102 経営者は、従業員の家族を含めて「家族経営」を目指ししており、結果として終身雇用にも繋がている。
A011 社員とその家族も含めた人生を大切にする「家族経営」を目指して
おり、結果として終身雇用にもつながっている。
211 「家族経営」という方針を持っており、従業員は家族だと思って、家庭環境など色々なものを背負って一緒に成長していくということを大切にしている（No.09 E24）

212 従業員を家族のように大切にしているということが伝われば、従業員の頑張りにも繋がっていくと信じている（No.09E24）658 雇う方からすれば、社員の人生、本
人・家族の幸福を大事にしていこうというのが、一つの組織なんだというふうに思え
ば、結果としてそれが終身雇用になっています。(No.24 G39)

A223 企業は、社員を支える家族に対して感謝し、家族との交流の機会を設けているところもある。
090 社員に対してはもちろん、社員を支える家族に対しても感謝している。(No.04 D6)358 従業員の家族を対象とした工場見学会
や、ファミリーデー（年末最終日に食事会＋子ども向けの祭り）、マキノミュージック
デー（カラオケ大会）など、交流機会を設けている。(No.14 E26)

418 昔は大量に採用し、離職してもすぐ補充できたが、今はそうはいかない。採用した一人ひとりが、会社になじんでほしいし、家族的な付き合いができたらよいと思う。(No.16
E28)

439 時代の潮流としては人的資本経営という部分を重視しており、当社
で特に取り組んでいる部分は従業員
一人一人の幸せについてどうあるべきかを考えている。（No.17 E29）

それ故D032 経営者は、従業員に対して働いてお金を稼ぐことと自分の人生を意義あるものにすることを分けるのではなく、表裏一体なものとして仕事に取り組むよう働きかけている。
C029 経営者は、従業員が自社で働くことはお金を稼ぐためだけではなく、自らの意義ある幸せな人生を歩む手立てとして仕事に取り組むよう働きかけている。
B096 経営者は、従業員に対してお金を稼ぐだけではなく、意義ある自分の人生を歩む手立てとして仕事に取り組んでほしいと思っている。
A118 社員にも、日々の糧であるお金を稼ぐだけではな
く、自分の人生の目標とビジョンを実現する手段として仕事に取り組んでほしい。
654 貧乏でも人間、偉い
奴は偉いんだという価値観はそこから学んだんですね。むしろ、どういう生き様を後に残すことができたか、それが大事だと。(No.24 G39)

642 仕事というのは、お金を稼ぐことも大事だけども、自分の生き様とかポリシーとか、何かそういうものを実現していく一つの大きな手段という認識があるか。(No.24 G39)

643 社員にも、単に日々の糧を稼ぐ
だけじゃなく、目標とビジョンを持ったビジネスマ
ンになってもらいたい。(No.24 G39)

通底しB045 経営者は、社員が自らの幸せになる手立てとして自社を活用するよう働きかけている。
A014 従業員のウェルビーイングとして、会社を利用して自分の能力を高めてそれぞれの分野で他社でも通用する人間に成長するよう働きかけている。
682 自分の幸せ実現のために何がこの会社でできるのか。(No.25
I53)

161 従業員のウェルビー
イングとして、会社を利用して自分の能力を上げるように、会社のためでなく自分のために働くよ
う、社員が集まる場で伝えている（No.07 E21）

162 会社と従業員がお互いで幸せを築いていくためにも、各個人がそれぞれの分
野の一流を目指してもら
い、他社からスカウトされるような人間になってほしい。（No.07 E21）

ー24ー

332 人は仕事を通じて育ち、磨かれるものと考えているので、仕事とプライベートは分けて考えるのではな
く、表裏一体のものとして捉えている。(No.13 E26)

440 令和の働き方として、従業員個人個人が幸せになるために、会社というコミュニティーとして、経済活
動をどう行っていくか考えていく必要がある（No.17
E29）

ウェルビーングの向上に向けた取り組み

細部図２３→０１

E022 企業は、社員のウェルビーイングの向上に向けて、賃上げと職種・職位選択や勤務形態、労働環境、福利厚生、報奨制度の角度から従業員が働きやすい職場づくりに取り組んでいる。
D043 企業は、社員のウェルビーイングの向上に向けて、職種・職位選択や勤務形態、労働環境、福利厚生、報奨制度の角度から従業員が働きやすい職場づくりに取り組んでいる。
C088 企業は、社員のウェルビーイングの向上に向けて、勤務形態や労働環境、福利厚生、報奨制度の角度から従業員が働きやすい職場づくりに取り組んでいる。
B046 企業は、社員のウェルビーイングの向上に向けて、男女共同参画の角度から、育児休暇や介護休暇、有給休
暇、家族支援休暇、在宅勤務の制度を導入して働きやすい環境づくりに取り組んでいる。
A020 経営の観点から社員のウェルビーイングとして、男性の育児休暇や介護休暇の取得を推進している。
110 社員の
ウェルビー
イングのた
めに、男性
の育児休暇
や介護休暇
の実績があ
る。（No.05
E9）009 従業員のウェル
ビーイングのために、農場などができると生まれるポジ
ションについて、全ての社員にどの農場
でどのような職種、職位でやりたいかを応募できるオー
プンポジション制度という仕組みを設けている。（No.01
A1）

273 従業員のウェルビーイ
ングとして、男性の育児休業取得の実績がある。
（No.11E26）614 長期的な視野に立った経営戦略として、男性にも育児休暇を取得してもらうなど、家庭も大事にしてもらうようにしている。（No.23
G38）

A101 従業員の残業を減らす取り組みを行っており、企業によっては生産性が上がる効果が出ている。
213 残業時間を減らす取り組みを行っていて、モチベーションが上がる、奥さんが喜ぶ、生産性が上がる、という効果が出ている（No.09
E24）567 従業員の残業はほぼでない
よう、コミュニ
ケーションをそれぞれとってやってもらっている（No.21
E32）

A025 企業経営の方針として男女共同参画の角度から、託児所設営による産休・育休取得の推進と職場復帰しやすい環境づくりに取り組んでいる。
453 社員全体にコンプラ
イアンス研修を行い、中でも男女共同参画の理解を深めるためジェンダー研修を行っており、産休・育休の取得の推進、職場復帰しやすい環境づくりを行っている（No.17 E29）454 環境の提供という意味では、男女共同参画という点で、託児所を設けることで産休、育休の取得向
上に向けた取り組
みを進めている。
（No.17 E29）613 長期的な視野に立った経営戦略として、戦力となる女性が育児休暇を終えた後でも、容易に職場復帰ができる環境づくりが必要である。（No.23 G38）

716 社員の両親などの家族に対して、病
気や介護時の支援、学校行事参加などが行えるように、会社としてサポートしている。(No.26 I55)

A181 企業は、Well-beingの向上に向けて、有給休暇の取得を積極的に促している。
188 Well-beingの向上には、給与だけではな
く、働きやすさも重要である。当社は入社当時か
ら有休を付与し、年間有休日数はそれほど多い方ではないが、有休をとりやすい会社である。(No.08 E24)

711 職場環境の改善を図るため、有給休暇の積極的な取得を促している。従前
は、周りの目を気にして、取得が難しい状況であったが、現状では改善が図られている。(No.26 I55)

513 Well-beingという言葉は好きでないが、これまで行ってきた中・長期的な
ゴールは、休日を増
やす、時間外を無くす、給与を上げる、育児休暇取得
等、必然的にWellbeingになっていた（No.19 E29）

111 社員のウェ
ルビーイングのために、新型コ
ロナウイルス感染症流行の前から、在宅勤務制度を導入している。（No.05E9）296 従業員の働きやすさを求めていく中で働く環境は確かに重要ではあるが、華美である必要はないと考えている。あくまでも賃上げの部分で対応していきたい（No.12 E26）

ー25ー

A192 従業員のウェルビーイングを高めるためる角度からも、女性や若手社員の声を反映させるな
ど、新工場建設や働く環境面の整
備に取り組もうとしている。
265 従業員のウェルビー
イングを高めるため、女性と若手社員の意見を取り入れて、都会的なデザ
インの新工場をつくり、これまでの「工場」の概念を一新した。
（No.11 E26）

柔軟な勤務形態の受容
B097 経営者は、形式的な勤務形態だけに規制されるのではなく、業務の性格や季節の繁忙に柔軟に対応できる勤務形態を受容できるとよいと考えている。

301 適切な環境の整備や提供については、近隣企業が積極的に行っていることもあり、当社としても進めていきたいし、発信していく必要がある。
（No.12 E26）442 新工場の建設をふくめ、社員の働く環境面を整えることで従業員の心や体の良くしていきたい。（No.17 E29）054 従業員主体の委員会で福利厚生面の向上などを検討している。農産物の社内販売の売上代金を委員会運営の予算に充当し、提案された事業は
基本的にはすべて実施している。(No.03 A1)
128 工場で勤務する社員はやりがいを見つけるのが難しい
ため、社員のウェルビーイン
グのため、麦の日に合わせた表彰制度を設けている。
（No.05 E9）

但し637 社員のウェルビーイ
ングの観点では、記者が夜中に事件・事故があった場合に現場に駆けつけて取材をし、翌朝から通常どおり勤務をしている
やり方は、割り切って考えたほうがいい。
（No.23 G38）659 会社勤めだっていろんな季節があり、やらなければならない時はやる、ゆったりできる時はゆったりする、そういう流れの中で生きてるんだっていう、素直な価値観とか感性が欲しいと思います。(No.24 G39)

細部図２４→０１

人口減少・少子高齢化問題への対処：
東京に隣接する立地とリニア開通の条件への期待

J001 企業は、人口減少と少子高齢化に伴う労働人口の減少による雇用難と総人口の減少による需要減少の2側面の課題に対して、山梨県は人口が一極集中する東京に隣接する立地とリニア開通の条件をどう活かせるかが課題だとしている。
A043 日本社会は人口減少と少子高齢化が進んでおり、企業経営においては労働人口の減少による雇用難と総人口の減少による需要減少の2側面の課題を重く受け止めている。

320 少子高齢化、労働人口の減少を背景とした人材不足が、様々な業種で深刻化している。募集しても人が集まらない状況にあり、人がいないが故に仕事を断る
状況も出てきている。(No.13 E26)

雇用
難

733 ここ１～２年ほどで人手不足が急速に進み、最近は求人を出しても問い合わ
せがないこともある（No.27 I55）

078 どの業種においても人
材不足は重要な問題である。(No.04
D6)

300 派遣社員については必要時に補充するというやり方であるが、近年は制度改
革により賃金向上がなさ
れ、募集しても人が集まらないといった状況もあり、少子高齢化によって今後さらに状況は変わるだろうと考えている（No.12
E26）
782 人口減少が進むな
か、今後、国内客が少なくなると同時に、働き手も少なくなるという点を痛切に感じている。すでに人材を募集しても応募が少ないという状況が見え始めている。(No.29 M75)

C068 経営者は、山梨は人口が一極集中する東京に隣接する立地と将来のリ
ニア開通の条件を産業の活性にどう活かせるかが課題だとみている。

総
人
口
の
減
少

500 時代背景・時代の潮流の変化といった面では、当社の経営を行うにあたって一番重く受け止めているのは少子化（No.19 E29）731 医療機器等の卸売を行っているので、会社の経営としては
少子高齢化が大きく影響する（No.27 I55）

701 人口減少が進むな
か、今後、国内客が少なくなると同時に、働き手も少なくなるという点を痛切に感じている。すでに人材を募集しても応募が少ないという状況が見え始めている。(No.26 I55)

178 日本では人口減少、少子高齢化が進んでいるが、特に労働人口の減少が今後10年で急激に進んでいくことは、企業経営にとって大きな影響がある。(No.08 E24)

ー26ー

需
要
減
少

し
か
し

546 リニア開通の影響は大きく、グローバル人材を本社の東京三鷹に連れて行く
よりも、品川からここに連れてきた方が早くなる（No.20 E29）
両面で752 地方の人口問題の原因が東京一極集中だということで、隣の県として地理的な条件をどういう風に有利な方に持っていってその問題を解決していくということができるか。(No.28 J62)

人材育成問題への対処：
急速に変化する企業環境に対応できる人材への期待

細部図２５→見取図

J002 企業は、急速に変化する企業環境下、（1）社会人としての基礎力、（2）変革力と機会獲得力、（3）デジタル対応力とリアルな現場への対応力、を有する人材を求めており、変化への対応の難しさを抱えながらも女性や若者に期待を寄せている。
I003 企業は、現代社会で必要とする社会人としての基礎力と急速に変化する企業環境に対応するための変革能力と機会獲得能力を有する人材を求め、女性や若者に期待を寄せている。

H006 企業は、社会がデジタル・リモート環境化するなかで、それへの対応能力の必要性とともに、依然としてリアルな現場への対応能力が不可欠で人材確保も含め取り組んでいるが、中小企業では変化への対応の難しさも抱えている。

G004 企業は、急速に変化する企業環境と顧客ニーズに対応すべく、開拓者精神を備えた変革型と機会獲得型の人材を求め、男性より柔軟性に富む女性や起業家精神を持った若者に期待を寄せている。
F001 企業は、急速に変化する企業環境と顧客ニーズに対応すべく経営の一環として、開拓者精神を備えた変革型と機会獲得型の人材を求めている。

E018 企業
は、急速に変化する時代の流れや顧客ニーズを強く
意識し、それに対応すべく
経営の舵取りをしながら事業展開をして
いる。

そこ
で

２６

E019 企業は、急速に変化する環境に柔軟に対応すべく、開拓者精神を備えた変革型人材を求めている。

２７２８２９F015 企業は、変化の激しい今の時代においては、男性
より柔軟性に富む女性や起業家精神を持った若者に、保守的な山梨の組織風土を打ち破ることを期待している。

C078 女性経営者
は、変化の激しい今の時代は働き手として、男性よりも状況対応思考で柔軟性に富む
女性に追い風になってきている捉えている。

３０

両面から

150 チャンスをものにするために優秀な人材を獲得することが重要だと考えている。
（No.07 E21）

154 ここ数年は学生の就職に対する考え
方（ベンチャー志向）が変わってきた気がする。（No.07
E21）

反
面
で
は

C052 スタートアップ企業の経営者は、山梨は保守的な人が多く、起業家精神を養った人が受け入れられにくいと受け止めている。

068 若い人材には「職場に新しい風を吹かせてほしい」と期待している。(No.03 A1)

３１ ３２

３５

３９
４０
通
底
し

E032 企業は、事業としても人材としても、これからの時代はデジタルの知識と技術によるシステム対応が必須となるが、その土台部分としてリアルな各企業固有の業
務の知識・技術・体験に基づく対応が不可欠となっている。

618 時代の潮流が変化してリモート
環境が整ったが、時代が変わっても「対面」の重要性は変わらない。（No.23
G38）

３７
通底し

G012 農業・建設・ものづくりといった身体労働を要する業態やノルマを課せられる営業職は若者から敬遠されがちであるが、企業は事業継続に向けて諦めることなく取り組んでいる。

132 大学には、学生に対して、異質な人ともつながることができるネットワーク
力を育ててもらいたい。
（No.05 E9）F014 農業・建設・ものづくりといった身体労働を要する業態やノルマを課せられる営業職は若者から敬遠されがちであるが、企業はその仕事の魅力と価値を伝えることで人材の向き不向きの見定め・確保・育成・継承に取り組みつつある。

通底し

３３ ３４
E027 企業は、知識よりは人間としての精神的豊かさと社会常識、道徳観
念、職業倫理を備えた自立した人材を育成してほしいと望んでいる。

３８

基盤に
両
面
で

F012 企業は、知識よりは人間としての精神的豊かさ、逞しさ、柔軟さと社会常識、道徳観念、職業倫理、そして対人関係能力の育成を求めている。

3側面

E004 企業は、デジタル社会に対応すべくITやデータ分析の能力を基礎に、製造業務分野では業務のシステム化、自動化、省力化、販売業務分野ではマーケティングやブランディングの能力を有する人
材を求めているが、中小企業では対応の難しさも抱えている。

反面では

基盤に

E003 企業は、企業活動にはコミュニケーション
力が必須であり、それを柱に据えた深い自己理解に基づく対人関係能力の育成を求めている。

F009 企業は、デジタル社会に対応すべ
く、ITやデータ分析の能力と、その土台部分としてリアルな各企業固有の業務の知
識・技術・体験に基づく対応能力が不可欠となっているが、中小企業では対応の難しさも抱えている。

３０

G003 企業は、企業によって重点の置きどころは異なるが、（1）専門知識と幅広い知見、（2）社会常識、道徳観念、職業倫理、（3）人間としての精神的豊かさ、逞しさ、柔軟さ、（4）対人関係能力に基づく人脈力、を有する人材を求めている。

E020 企業は、若いうちから自然環境や社会環境、業務環境
において多様な経験を積むことで、逞しさや柔軟性を備えた人材を養成することが重要だとしている。

G011 企業は、社会がデジタル・リモート環境化するなかで、それへの対応能力の必要性とともに、依然としてリアルな現場への対応能力が不可欠であり、中小企業では変化への対応の難しさも抱えている。

A109 経営者は、T型人間
は、特定の専門分野を不可欠な軸として幅広いジャンルに対しても知見を持つ人
財で、さらには人脈の広がりやコミュニケーション力も向上するとしている。
反面
ではE015 企業は、農家の困りごとの課題解
決や耕作放棄地の活用も含めた農業の事
業化をはかりながら、地域密着型の経営に努めている。

３２

３６

ー27ー

D036 農業・建設・ものづくりといった身体労働を要する
業態やノルマを課せられる営
業職は若者から敬遠されがちであるが、企業はその仕事の魅力と価値を伝えることで人材の確保・育成・継承に取り組もうとしている。

３６

E029 企業は、ものづ
くりの人材養成として、ものづくりに向く
人材の見定めと技
能・技術の育成、更にはスーパエンジニアの輩出を目指して取り組
んでいる。

３６

細部図２６→２５

時代の変化と顧客ニーズへの対応
E018 企業は、急速に変化する時代の流れや顧客ニーズを強く意識し、それに対応すべく経営の舵取りをしながら事業展開をしている。
D017 企業は、業態が違っても顧客が何を自社に求めているか強く意識し、それに応えていこうと投資も含め取り組んでいる。
C059 企業は、業態が違っても顧客が何を自社に求めているか強く意識し、それに応えていこうと取り組んでいる。
C054 企業は、急速に変化する時代の流れや消費者ニーズに対応すべく経営の舵取りをしながら事業展開することが求められている。
A156 企業は、時代の変化が早く、ビジョンと経営戦
略の修正をその都度行いながら経営を行っている。

A179 企業は今、刻々と変化する
世の中の流れや消費者のニーズを先取りしながら事業展開することが求められている。

708 経営について、ビジョンを立てて展開しているが、時代の変化が早く、都度ビジョンの修正が必要となる。(No.26 I55)

229 時間の経過と共に刻々と変化する世の中の流れや消費者のニーズにビジネスモデルや商品を合わせる「時流適応」が重要である。(No.10 E26)

709 毎年2回社員研修を実施し、その研修で、ビジョンの修正や経営戦略について社員に教えている。(No.26
I55)

560 情報を集めて、「これからこうなるか
ら今のうちにこういう仕掛けをしておこう」と先を読みながら対応していかないといけない（No.21 E32）

通底し140 新製品の開発
は、消費者が当社に何を求めているのか、何を欲しているのかを強く意識しながら行っている（No.06 E20）
208 下請け企業なので、時代の潮流の変化を読むというよりも、「今までこんなものを作ってきたから、こんなものが作れないか」という要求にできるだけ答えていくということ（No.09 E24）
その為には

209 顧客の要求に答えていくには、投資をしたり研究開発をしたり、チャレンジし続けて成し遂げることが必要（No.09 E24）

ー28ー

638 放送局にとって、スポンサーの影響は大きく、時代が変化しても、スポンサーが望むいいコンテンツをつくれるかが重要である。（No.23 G38）

細部図２７→２５

開拓者精神を備えた変革型人材

E019 企業は、急速に変化する環境に柔軟に対応すべく、開拓者精神を備えた変革型人材を求めている。
D003 企業は、好奇心旺盛で開拓者精神に富む斬新な発想ができる人材を求めている。
C024 経営者は、幹部候補生には特に望まれるが、進取の精神に富み新しいものを創造できる発想力のある人材を求めている。
B075 経営者は、幹部候補生には特に望まれるが、新しい事業を創造できる発想力に富む人材を求めている。

B076 経営者は、企業は進取の精神に富み新しいものを産み出す力をもつことが大事だと考えている。

A188 新しい事業の創造に挑戦できる力のある人材が欲しい。

A032 企業としては、新しいことを創出できる気高く挑戦する精神文化を大事にしたい。
660 しっかりした、気高い精神文化を持ち、新規事業を創出していく人生を生きたい。(No.24
G39)

661 やっぱり新しいことにチャ
レンジしていくんだという、そういう挑戦者みたいな精神が大事。(No.24
G39)

790 現状維持ではダメで、新しいことを取り入れる、新しい事
業や商品を生み出す力がないと、企業は衰退する。(No.29
M75)

810 幹部候補生に対しては「自分で発想する力」「新しいもの・やり方を生み出す力」「新しい事業を構想する力」が望ましい。(No.29 M75)
それ
故726-6 求める人
材像としては「「発想力がある」。(No.26
I55)

250 アントレプレナーシップ（新しい事業を創造しリスクに挑戦する姿勢）やベ
ンチャースピリット（新しいことに対して立ち向かう
努力・決してあきらめない継続力）を持った人材が欲しい。(No.10 E26)

通
底
し
通底し

C011 経営者は、何事にも興味・関心・好奇心をもって前例や経験のないことにチャレンジする姿勢をもった人材を求めている。
B053 経営者は、何事にも興味・関心・好奇心をもって新しいことにチャレンジする姿勢をもった
人材を求めている。
A191 何事にも興味・関心・好奇心を持ち経験を積むことで、新しいことにチャレン
ジし成長できる人材に育つ。

A093 他者からいわれるのではなく、自ら勉強し挑戦しようとする姿勢が大事である。

809 プロジェクトマネジ
メントの力があれば、一番素晴らしい。新規事業を発想し「こういうことをやってみたい」という力がある人には、仕事を任せていきたい。(No.29
M75)

B103 経営者は、前例や経験のないことにチャレンジしていくことを大事にしている。
A033 事業に取り組もうとしたのは、前例がなく誰もやっていない事業は理屈抜きで面白さがあり、チャレンジしようと思った。

C042 企業は、新しい製品や事業の創造に向けて、常識や固定観念に捉われないとんでもない発想ができる異質な人材を求めている。

細部図２８
433 技術的に成長できる人材は、何にでも興
味・関心・好奇心を持ち、そのことに食らいついていく
人。(No.16
E28)

226 新しいことに前向きに明るくチャレンジできる人は、前提として、色々な経験を積んでいるということだと思う（No.09
E24）

696 好奇心と探求力みたいなところが一番のキーワードかもしれません。(No.25 I53)

739 社長から「勉強しろ」と言ってやる人は長続きしなくて、面白さを感じて自分でどん
どん自主的に勉強
して知識を蓄えていく人でないと上手くいかない（No.27 I55）

805 自分で勉強しようという
「向上心」を持
ち、わからないことに挑戦する姿勢も大事。(No.29
M75)

662 いい仕事を残してみ
たい、やってみたいっていうか、全く誰もやってない事業があれば、チャレンジさせてもらおうかな、そう思ったんですよ。(No.24 G39)

663 人がやってないことをやる、前例のないことをやってみる、理屈向きで非常にワクワクする面白さってあるんですね。(No.24 G39)

664 経験したことのないこと、経験したことのない課
題、何かそれに遭遇して自分がいい意味で戦っていくというか乗り越えていくん
ですかね、そういうものは大事にしていってもらいたい。(No.24 G39)

A102 求める人
材は、新しことにチャレンジしようとする人である。

ー29ー

D029 企業は、急速に変化する環境に対応すべく、自分のやりたいことや専門領域に固執するのではなく変化に柔軟に対応できる能力を備えた変革型人材を求め
ている。

細部図２９

細部図２８→２７

とんでもない発想ができる異質な人材
C042 企業は、新しい製品や事業の創造に向けて、常識や固定観念に捉われないとんでもない発想ができる異質な人材を求めている。
B082 企業は、新規事業開発に携わる人材には、固定観念にとらわれず感性に基づく柔軟な思考ができる人材を求めている。
A180 新規事業は、自然や社会を眺めていて理屈ではなく本当の意味で感性がつくり出すものだと感じている。
665 山を見て綺麗だなと、そういう感性が本当の意味で新規事業というのを作
り出してくるのかもしれないですね。(No.24
G39)

666 今という社会を眺めていて、事象を見ていて、だったらこう
じゃないか、じゃあ作ってみたいとか、これは感性だ
なと感じますね。(No.24 G39)

667 新規事業のプロデュー
スって、よくわからないものに一歩踏み出すような、ある
種あんまり考えないほうがいいのかもしれないし、考えてやるようなことじゃないんだね。(No.24 G39)

A166 新規開発に携わる人は、固定観念にとらわれない柔軟な思考ができ人を選ぶ。
101 新しい技術を開発する、という観点では「固定観念にとらわれない考え方」が重要ではないか。(No.04
D6)

143 新製品を開発するプロジェクトチームには、普段の行動、発言、態度などから考え方が固まっていな
い柔軟な人を選ぶ（No.06 E20）

通底しB094 経営者は、新しい価値の創造は常識から外れたとんでもない発想のできる個人か小集団から生まれ、そのような人材育成の必要性を感じている。
A095 新しいもの、価値を生み出すには、常識から外れたいままでとは異なる発想のできる人材を育てないといけない。
582 例えば女性や外国人などのように、今までとは異なる発想ができる「今までとは違う人種」と言うべき人材を育てないといけない（No.21 E32）

823 ある意味では、山梨県の常識から外れた路線を自分で切り開いた人間は面白いと思う。(No.30
M76)

825 枠から外れ
るから、新しい
もの、価値が生まれてくる。(No.30
M76)

139 新製品の開発は、男性も女性も入れて、年代も様々なプロ
ジェクトチーム
を作って、相談しながら行っている（No.06
E20）

606 新しい商品は突拍子もない企画から始まるので、そこに一緒になって挑戦して、悩んだり失敗したりということができるような人が良い（No.22 E32）

832 その超えた上のものを作るっていうのは、本
当に個人か小さなとんでもない集団(No.30 M76)ー30ー

細部図２９→２７

変革型人材D029 企業は、急速に変化する環境に対応すべく、自分のやりたいことや専門領域に固執するのではなく変化に柔軟に対応できる能力を備えた変革型人材を求めている。
C075 企業は、急速に変化する環境に対応すべく、企業の存続に向けて経営者をはじめ変化に柔軟に対応できる変革型人材が求められている。
B062 企業を取り巻く環境は急速に変化しており、企業の存続に向けて経営者をはじめ変化に柔軟に対応できる人材が求められている。
A186 世の中の急速な変化に対応するには、経営者自ら勉
強・研究・体験などを通じて将来に向けた生き残り策を考えていく必要がある。

260 企業の存続のため、時代の潮流の変化に合
わせて、常に変化をしていく必要があると考えている。（No.11
E26）

671 何が変わっていて、どのように変わっているかを知ることはできる
けれども、自分のことをどのように変えるか、ここに客観性があるかな
いかということがものすごく問われるだろうと思うんです。(No.25
I53)

789 世の中は急速に変化していく。その変化をつかむためにも、業界動向など自分自身で勉強・研究していく必要がある
し、新しい動きを自分の目で確かめることも重要である。(No.29 M75)

791 変化への対応力を身に着けるためには、5年後、10年後、どうすれば生き残れるのかという問題意識を
経営者自身が持ち、勉強・研究・体験などを通じ、自分なりに考えていく必要がある。(No.29 M75)

A122 今後求められる人材
は、環境変化が激しい時代だからこそ、変化に柔軟に対応できる人材である。

それ
故A142 企業は、世の中の変化を常に見据えながら、それに即応する形で事業活動に取り組んでいる。
410 当社は「SteadyEvolution（絶えまなき進化）」を標榜し、業界や世の中の動きに遅れないように自己啓発を行い、進化するように、スピード感を持って世の中に対応しようと取り組んできた。(No.16 E28)

469 環境・時代の変化にいかに追従していくか。常に時代の変化を見据えながら、どんな製品が世の中に受け入れられるのかを考え、新製品を開発・生産していく必要がある。(No.18 E29)547 今後求められる
人材は、技術的な知
識はもちろんとして、変化が激しい時
代、ダーウィンの進化論のように変化に強い柔軟性のある人間が求められる（No.20 E29）

233 働く人の意識を変えていくことが必要であると考えており、今年度は「意識改革」を大きなテーマとして捉えている。(No.10 E26)695 人との繋がりの中で、常にそ（現状に安住すること）こには答えはない、ゴールはない、求め続けるという姿勢をみんなで身につけていこうと言っている(No.25 I53)

それ故686 変革・改革に対する意識をみんなで持てるようにしていくことが必要だと思います。(No.25 I53)

308 新しいことに取り組
んで成り立った会社であるため、人材に関しては何に対しても良くしていく、学んでいく姿勢が大切であり、会社にとっても良い効果があると考えている（No.12 E26）

A075 昔と違い今の人は自分の専門とする領域以外に取り組める人が少なくなっているが、時代の要請は変化に対応して別の分野に横展開できる人
材で、対応できる教育が必要である。

両面
で542 自ら専門とする領域以外にも取り組めるような、人間としての幅、人間としての柔軟性、人間力を高める教育が重要だと感じる（No.20
E29）

556 これからは、自分の専門分野を持ったうえで、それを社会の変化に応じて別の分野に横展開していくことのできる人間が求められる（No.20 E29）

A220 時代の変化や企業の成長段階に応じて求められる知識やスキルは変化するので、それに対応できる資質を持った人材でなければ意味がない。

A024 求める人材は、現状維持型ではなく、何事においても良くしていこうという学ぶ姿勢を持った改善型の人材である。
307 当社において必要な人材とは、若い世代に多い、今特に困っていないため何も改善を行わず現状維持でいいという考え方ではなく、何においても「良くしよう」といった考え方を持っている人材である（No.12 E26）

B092 最近の若い人は自分のやりたいことや専門領域に固執する傾向があるが、時代の要請は変化に対応できる資質と別の分野に横展開できる人材で、それに対応できる教育が必要である。

539 昔は電子領域をやってきた人間がエンジン領域に転換するなども当たり前だったが、今の人たちはそういったものを受け入れられる人間が少なくなっている（No.20 E29）

A155 企業としては、変革・改革に対する意識をもって業務に臨む人材が必要である。
680 企業側にしてみると、変革がちゃんと実現できるっていう姿勢が問われる。(No.25 I53)

489 会社がすべて希望に応じられるものでもないので、適性の幅を持った人が必要である。(No.18
E29)067 例示されている項目では、「多様性や変化を受け入れる力」が必要である。今まで当たり前であった環境がガ
ラッと変わることもあるので、変化に柔軟に対応できる人材が欲しい。(No.03
A1)

B081 企業は、現状維持型ではなく、常に改善、改革の意識をもって業務に取り組む人材を必要としている。
A226 企業は、現状に安住することなく、常に意識改革をしていく必要があると考え取り組んでいる。

C031 企業は、最近の若い人は自分のやりたいことや専門領域に固執する傾向がある
が、求められるのは時代の変化に対応できる能力を備えた人材で、それに対応できる教育を求めている。

807 改善点などに気づき、よりよくするための向上心を持っている人が欲しい。(No.29
M75)

ー31ー

387 会社が大きくなるスピードが速く、求められるス
キルは５年で変わってしまうため、基本となる資質が重要である（No.15 E26）

723 時代時代で必要となる人材が変化していくことを考えると、たとえ大学等で十分な知識を得ていても、変化に対応できる人材でなければ、意味はない。(No.26 I55)

A197 最近の若い人は、自己実現しようとすることはよいが、かといって自分の思いややりたいことと違うと嫌がり、扱いが難しい。
491 「自己実現・自己成長」はあっても良いが、融通が利かないと困る。「自分の思っていることと違ったときに、やる
気が出ない」となっても難しい。(No.18
E29)
498 大学で教えることではないかもしれないが、最近の若い人は「忍耐力」がない。自分の意見、やりたいことを持つのはよいが、それと違ったときに、嫌がる。(No.18 E29)

細部図３０→２５

女性に追い風の時代
起業家精神が受け入れられにくい保守的な風土

C078 女性経営者は、変化の激しい今の時代は働き手として、男性よりも状況対応思考で柔軟性に富む女性に追い風になってきている捉えている。

C052 スタートアップ企業の経営者は、山梨は保守的な人が多く、起業家精神を養った人が受け入れられにくいと受け止めている。

B057 女性経営者は仕事に対して、男性は立身出世思考で柔軟性にかけ、女性は状況対応思考で柔軟性に富むと捉えている。

B084 地方（特に山梨）では、保守的な人が多く、起業家精神を養った人材が受け入れられにくい。

A117 男性は決められた路線に乗ってゴールを目指すが柔軟性にかけ、女性はゴールもストーリーも状況に応じて変更できる柔軟性がある。
584 女性は「まずやってみよう」という姿勢や気持ちの切り替えの速さを持っているが、男性は決められた流れに沿うことは得意でも新しいことをやるのは不得意だと思う（No.21 E32）581 男性よりも女性の方が柔軟性があると感じていて、男性は先にゴールを決めるが、女性はゴールもストー
リーも進みながら書き換えることができる（No.21 E32）

745 女性は真面目でピュアに仕事を頑張ることができるが、男性は出世や保身など周囲のことを考える傾向にあると思う（No.27
I55）

それ
故

583 女性が働くことのメリット・デメリットを考えてきたが、変化の激しい今の時代は追い風だと思う（No.21 E32）

反
面
で
は

033 地方（特に山梨）には、たとえば公務員志向のような保守的な人が多く、頑張っている大人の背中が少ないのではないか。（No.02
A1）

035 教育の段階ではスター
トアップやマインドセットなどをしているが、地方（山梨）にはせっかく学ん
でも出口（働く場所）がな
いのが問題だと感じている。（No.02 A1）

041 かつての山梨の中小企業の社長は「偉そう」「金持ち」「働かない」というイメージだが、ス
タートアップはその逆であることを知ってもらいたい。（No.02 A1）

ー32ー細部図３１→２５

多様な経験に基づく逞しさや柔軟性を備えて人材

E020 企業は、若いうちから自然環境や社会環境、業務環境において多様な経験を積むことで、逞しさや柔軟性を備えた人材を養成することが重要だとしている。
D038 企業は、本人がコントロールしきれない自然環境や社会環境、業務環境において多様な経験を積むことで、失敗や辛さを乗りこえる逞しさ、柔軟さを備えた人材の養成が必要だとしている。
B012 人の育成には、本人がコントロールしきれない自然環境や業務環
境に身をおくことで柔軟性さらには人間力を養うことが重要である。

B022 企業は、大学が学生がさまざまな社会経験を積むことで失敗や辛さを乗りこえる逞しさを育てることを望んでいる。

A076 人間力を養うには、コントロールのきかない自然の中で危機と向き合う野性的な経験が重要である。
553 自分は自然環境の豊なところに住んでいるが、子供の感性を磨くには、自然の中でリスクを感じながら野性的に育つということが一番だと思う（No.20 E29）554 人間力がどこで養われるかというと、自然のようなコントロー
ルされない中で危機と向き合うような経験が重要ではないかと思う（No.20 E29）

A062 大学生の期間に、ボランティアやアルバイト等の社
会経験を積んでほしい。

通
底
し

多
様
な
社
会
経
験

A079 自分がコントロールしきれない環境に身をおくことで、それに合わせる、みんなに合わせるといった体験を通して柔軟性は身に着く。
579 柔軟性を身に付けるには、自分がコントロー
ルし切れない環境があるので、それに合わせるしかないことがあるということを知っていくしかな
い（No.21 E32）

580 自分がコントロー
ルし切れない環境に、自分らしく合わせ
るとか、みんなのために合わせるとか、そういった感性が重要になる（No.21 E32）

B120 経営者は、若いうちから多様な社会経験を積むことが必要だとし、周りがその挑戦をサポートする体制も必要だとしている。
414 若いうちか
らいろんな経験をしてほしいし、周りがその挑戦をサポート
できる体制であってほしい。(No.16 E28)

C071 企業は、さまざまな社会経験を積むことで失敗や辛さを乗りこえる逞しさを備えた人材を求めている。

401 高校生との違いとして4年間社会との関係を持ってもらいたい。ボランティア
やアルバイトなど。
（No.15 E26）
747 学生時代にアルバイトをして、社会人の経験をしてお金をもらうというのは良いことだと思う（No.27 I55）
392 大学生は高校生
より時間を多く使っており、社会人と学生の間の身分でボラ
ンティア、アルバイ
ト等の社会経験を積んでほしいと考えている（No.15 E26）

A169 大学は、学生にさまざ
まな社会経験を積むことで失敗や辛さを乗り越える逞しさを育ててもらいたい。
131 大学には、学生に対して、さまざまな経験を積ませて、「多少のことならな
んとかなる」などといったたくましさを育ててもらいたい。
（No.05 E9）
172 辛いことを乗り越えられるように、アルバイトやス
ポーツの中で失敗を経験していると良いと考えているた
め、社会経験を積んでほしい（No.07
E21）

A148 失敗から学ぶことが多いので大いに失敗させて育てるとよい。

555 少しくらいケガしても失敗しても、その積み重ねで予測能力や対応能力が身についていく（No.20 E29）

839 失敗から学ぶことがいっぱ
いあるから失敗させたらいい。(No.30
M76)

A108 求める人材は、仕事には壁や障害が立ちはだかるのは織り込み済みで、困難から逃げず失敗してもくじけ
ないで壁を乗り越えるための努力を惜しまない「レジリエンス力」のある人材である。
343 仕事をしていく上では、必ず壁や障害が立ちはだかる。どんな困難からも逃げることなく、立ち向かう勇気を持ち、壁を乗り越えるための努力を惜しまない人材が欲しい。(No.13 E26)437 活躍できる人材に共通しているのは、上手くいかないことも織り込み済みであり、1～2回失敗しても挫けないこと。20代は躓くことが当たり前で、失敗が大きいほど成長する。(No.16 E28)

016 弊社では、レジリ
エンスの力がある人材が必要。（No.01 A1）

立脚し

719 ここに記載している項目は、すべて必要であると考えられるが、全てを備えている
人材はいないし、社会で経験を積むことで養われていくものも多い。(No.26 I55)

通底し625 弊社にとっては、仕事でつまずいたときでも、誰かに相談をするな
どして、立ち直ることができる人材を求めている。（No.23 G38）

通底しC065 企業は、長期的な視野に立った人材の成長を意図して、若いうちから社内のいろいろな部署
や系列会社での経験を積
むことを重視している。

ー33ー

細部図３２

失
敗
か
ら
学
ぶ

細部図３２→３１

社内や系列会社での多様な経験の重視
C065 企業は、長期的な視野に立った人材の成長を意図して、若いうちから社内のいろいろな部署や系列会社での経験を積むことを重視している。
B122 経営者は、従業員が将来リーダーになる必要性も念頭に若いうちから、色々な部署を経験することを重要視している。
A091 ホテル旅館業はいろんな業務部門があるが、自分の担当以外は知らないことが多いので、若い人には理屈ではなくいろいろな部署を実体験してもらうことを重視している。
783 フロントや予約受付などの接客部門や、料理・配膳などの調理部門など、ホテル・旅館にはいろいろな機能がある
が、自分の担当している仕事以外の内容について
は、知らないことが多い。(No.29 M75)784 若い人にはいろいろな部署を体験し、仕事の内容や役割、大変さなどについて身をもって知ってもらう機会を設けている。理屈だけではわからないので、実際に体験することが重要である。(No.29 M75)785 いろいろな部署の経験がないと、自分がリーダーとなったときに指揮を執ることができない。部署同士で連携することも多いので、各部署の仕事を経験し、内容を理解することが重要である。(No.29 M75)

A031 長期的な視野に立った人材育成として、系列会
社との人事交流によってさまざまな経験を積むことで視野やスキルの幅を広げてもらうようにしている。
475 系列の他事業所に勤務すること
で、視野を広げ、異なるスキルを身につけるなど、ジョブ
ローテーションも行っている。(No.18E29)615 長期的な視野に立った人材の育成対策として、系列会社
で人材交流をして、さまざまな経験を積んでもらうようにしている。
（No.23 G38）

T型人間
A109 経営者は、T型人間は、特定の専門分野を不可欠な軸として幅広いジャンルに対しても知見を持つ人財
で、さらには人脈の広がりやコミュニケーション力も向上するとしている。
373 T型人間は、特定の分野を極め、専門的な知識や経験とスキルを蓄積し、これらを軸として幅広いジャンルに対しても知見を持つ人
財で、専門分野がないとダメ。(No.14 E26)

ー34ー

374 T型人間は、知識／知見を増やす
ことができ、さらには人脈が広がり、コミュニケー
ション力も向上する。(No.14 E26)

細部図３３→２５

対人関係能力の育成

E003 企業は、企業活動にはコミュニケーション力が必須であり、それを柱に据えた深い自己理解に基づく対人関係能力の育成を求めている。
D004 企業は、業務の遂行にあたっては、全社的にも客先ともコミュニケーション能力が必須であり、学校教育の中では大学にその育成をより多く期待している。
C012 企業は、全社的な階層間と部門間の情報共有の取組みを重視しており、コミュニケーション能力を求めている。

C051 企業は、仕事においては誰もが社内的にも客先ともコミュニケー
ション能力が必須であり、正規の授業あるいは課外活動いずれでもよいのでコミュニケーション力の育成を求めている。

B124 経営者は、全社的な階層間と部門間の情報共有の取組みをしており、コミュニケーション能力を重要視している。
A114 大人数の組織のため、階層単位で仕事をしており、階層間単位での情報共有をはかるなどして全社的な情報共有をはかるようにしている。

365 人数が多いため全体会議はなかなかできないが、部長と課長、課長とリー
ダー、リーダーと現場作業員など、階層ごとにミーティング
を行い、情報の共有を図っている。(No.14 E26)

470 階層ごとに仕事をしているため、若い人に情報が伝わりにくくなっているが、会社が今どんな状況で、どういう方向を目指しているのか、という情報をしっかりと共有することが重要である。(No.18 E29)

B063 企業において仕事をするには、誰もが社内的にも客先ともコ
ミュニケーション能力が必須であり、大学教育での訓練が求められている。

A081 開発・設計・製造・商品化・販売の間で力を合わせることで会社は成り立つので、仲間で共有する能力が重要となる。

604 仲間と思いや認識を共有できる能力が重要で、例えば営業と製造との認識共有ができて初めて、力を合わ
せて新しい仕事ができる（No.22 E32）

605 ゼロからイ
チを作る人間と、そこから設計、商品化までもっていく人間は異なるので、仲間で共有する能力が重要になる（No.22
E32）

364 新機種や特注品では、納期遵守のため設計・開発と生産を同時に行う必要があり、各部
門がコミュニケーションをとらざるを得ない
状況が多く、自然と横のつながりができている。(No.14 E26)

A210 企業において仕事をするには、社内的にも客先ともコミュニ
ケーション能力が必須となる。
309 お客様をはじめ、いろ
いろな人とコミュニケー
ションをとれることが重要で、それが信頼につながり、後のお客様の拡大にもつながる。（No.12 E26）

それ
故B044 通常建設業界では部門ごとに壁があるといわれるが、当社は社員同士のコミュニケーションに努めており、比較的上下関係も良好である。
A012 通常建設業界では部門ごとに壁があるといわれるが、当社は社員同士のコミュニケションの向上に努めており壁はない。
093 他社と比べて、従業員同士が気持ちよく会話できていると思う。通常建設業界では部門ごとに壁があると言われるが、当社においてはそのような壁はない。(No.04 D6)094 各部門の努力が重なり合ってはじめて、会社という組織ができている。社員同士のコミュニ
ケーションを向上してい
こうと常日頃から口にしており、従業員にも浸透していると思う。(No.04
D6)086 若手社員と交流する機会を設け、若手社員から雑談形式で直接話を聞いている。県内の他の企業と比べると、そのような
交流機会は多い方ではないか。(No.04 D6)095 上司と部下の関係について、建設の現場では非常に密度の濃い関係づくりができており、比較的上下関係も落ち着いている。(No.04
D6)

311 高校生より専門学
校生、専門学校生より４年制大学の卒業生の方が色々な人とのコ
ミュニケーションをとることができ、すぐ活躍できていると感じている（No.12 E26）

ー35ー

405 会社において誰かと何かをやるということが必須であり、その際に必要なものはコミュニケー
ション能力（No.15 E26）482 品質や納期など、直接顧客と詳細を詰めていくことになるため、顧客といかにコミュニケーションをとっていくのかが重要である。(No.18 E29)

A151 技術者も例外ではなく誰もがコミュニケー
ション能力が求められる時代になっており大学教育で訓練してほしい。
517 技術者であれば言葉を発しなくていいという時代ではなくなっているた
め、コミュニケー
ション能力を第一に考えており、大きなポイントであるため、学校で訓練を受けてほしいところ（No.19 E29）597 大学教育に期待することとして、今の大学生はコミュニケーション能力が弱いと感じている（No.22 E32）

但し

B128 経営者は、大学教育ではむずかしいが、クラブ活動や地域での活動などを通して職場で必須のコミュニケーション力を培えると捉えている。
551 柔軟性と関係があるのはコミュニケーション
力で、一人でやる仕事は少なくて、複数の人間が存在するチームでやる仕事は、大学教育とは異なるものだと思う（No.20
E29）

552 コミュニケーショ
ン力は、クラブ活動や地域の活動など組織に属してミニ社会を経験してきているような人間が高い傾向にあるよ
うに思う（No.20
E29）

そ
れ
故

C035 企業
は、顧客対応にあたる業務においては、対人関係能力の素質を持った人材とその育成を求めて
いる。

細部図３４
通底し

そ
れ
故

C032 企業
は、学生が深い
自己理解に基づ
く他者との意思疎通ができる対話能力を養う教
育を求めている。

細部図３４

細部図３４→３３

対人関係能力の素質を持った人材とその育成
C035 企業は、顧客対応にあたる業務においては、対人関係能力の素質を持った人材とその育成を求めている。
804 基本的なところでは、顧客対応がメインなので愛想のよい人、相手を気分よくさせるような素質のある人が欲しい。(No.29
M75)

B041 経営者は、社員には業務能力を高めるために顧客をはじめ相手のことを知り、気持ちや思いをキャッチできる人になってほしいと思っている。

694 一番成績を上げている社員
は、お客様のことを知っている
量の多い人、あるいは知ろうとしている人なんですね。(No.25
I53)

746 今後求められる人材は、勉強だ
けできる人ではな
くて、コミュニ
ケーションがとれて、相手の気持ちが分かって、空気が読めるバランスが取れた人だと思う（No.27 I55）

749 相手が何を求めているのか、言われなくても感じられることが大事で、たぶんこう思っているんだろうなと「感じろ」
とうことを社員にはよく言っている（No.27 I55）

A089 自社は製品の卸売業のため、メーカーと違い営業マンの専門知識とコミュニ
ケーション力による現場対応力がすべてであり、人材の育成を大切にしている。
740 顧客は頼れる
ディーラーを求めているので、営業マン
は専門知識とコミュ
ニケーション能力を含めた現場対応力が全てだと思う（No.27 I55）

738 製品では差別化できないが、人によるサービスは差別化できるので、扱う製品ではなく人材の育成の方を大切にしている（No.27 I55）

741 メイカーが製品を直接収めるよりも、当社を通した方が良いと感じてもらえることが大切で、トラブル対応
を地元で行えることなどが強みになってくる（No.27 I55）

通底しC032 企業は、学生が深い自己理解に基づく他者との意思疎通ができる対話能力を養う教育を求めている。

自己理解に基づく対話能力の育成

B011 大学には、学生が自分の意見をもって説明・説得できる言語能力を養う教育を期待している。
A067 大学には、学生が自分が言いたいことを伝えられる言語化能力を養う教育を期待している。

598 人と関わるのが嫌だと
か、他人に興味がないとか、今の若い人に多いと思うが、人のためにという気持ちもあるだろうが伝わらないということで損をしている（No.22 E32）466 仕事をするうえ
で、相手を説得する
議論を行うためにも言いたいことを伝えたれる言語化能力を身につけてほしい。
（No.17 E29）467 高等教育機
関には、学生が言語化能力を養うことができる
ような教育を期待している（No.17 E29）

A073 大学には、中小企業にくる人材には不足している自分の意見をもって相手を説得できるような能力を育ててほしい。
518 中小企業に来る
人材は、大手を落ちた人がおおく、自己主張や自分の意見をプレゼンする能力は決して高くない。
（No.19 E29）

立脚し
それ故

A195 Well-Beingとは最終的には自己理解であり、学生には自己理解の深度を高めるような教育を行ってほしい。
465 Well-Beingとは最終的には自己理解であり、他人と比べても幸福は得られない。あくまでも自分を見つめる中で幸せであることを見つけてほしい。（No.17 E29）468 高等教育機関には、学生が自分のことを説明できるように、自己理解の深度を高めるような教育を行ってほしい（No.17 E29）

ー36ー

519 自分の意見をもって相手を説得できるような能力を持っていてほしいし、そういう人材を大学で育ててほしい。（No.19 E29）

細部図３５→２５

精神的豊かさと社会常識、道徳観念、職業倫理を備えた人材E027 企業は、知識よりは人間としての精神的豊かさと社会常識、道徳観念、職業倫理を備えた自立した人材を育成してほしいと望んでいる。
D009 企業は、大学に対して、知識よりは人間としての精神的豊かさと社会常識、道徳観念、職業倫理を備えた人材を育成してほしいと望んでいる。
C015 経営者は、大学教育に対して、人間としての心の豊かさ気高さをもった社会に通用する大人を育ててほしいと望んでいる。
B074 経営者は、人間としての心の豊かさを養う教育を大学には期待している。

A071 人としての基礎として必要となる誠実・真摯・高潔といった気高い精神文化を持つ若者を育成してもらいたい。
490 最近「インテグリティ」（誠実・真摯・高潔）という言葉をよく耳にするが、人としての基礎的なベースとして必要なことと考える。(No.18 E29)669 心の豊かさを感じるよ
うな人間に育っていってもらいたい、そういう人間を育てるのが大学本来のあり方。(No.24 G39)

668 しっかりした、気高い精神文化を持つ若者を育成していってもらいたい。(No.24 G39)

A128 大学では、若者が精神的に大人になるように鍛えてほしい。
020 人材育成に関して、大学には精神的な成熟度を上げるなど、少しでも若者を大人にしてもらいたい。
（No.01 A1）

438 入社すると実践あるのみなので、大学では精神的な部分を鍛えてほしい。(No.16
E28)

256 人間力は、本来小中高な
ど、会社に入る前に身につけておくべき要素であると考えているが、不十分な人に対しては、大学で必要な人間力の教育をしてほしい。(No.10 E26)

A140 求められる人材は、他責ではなく自立心をもった人である。
014 弊社では、きちんと自立をしていて、他責ではな
く自責思考の人材が必要。（No.01
A1）

B024 経営者は、知識偏重や偏差値偏重ではなく、社会的常識や道徳観念を備えた人材の育成に力入れてほしいと望んでいる。

B023 企業は、学生が入社するにあたって人間力の基礎要件ともいうべき挨拶、感謝、嘘をつかない、誤るといったことができる素直な心の根をもった人材を求めている。

283 大学教育には、自分が成長するために学びた
いことを学び、本人の心が豊かになって、「明日から仕事を頑張ろう」と思ってもらえる教育をしてくれれば十分である。
（No.11 E26）

700 哲学とか人間学とかそういう領域の教育をぜひ怠らないでいただきたい。(No.25 I53)

C004 企業は、大学に対して、知識よりは組織人として仕事をしていくための基礎的な一般常識や社会常識、道徳観念を備えた人材の育成に力を入れてほしいと望んでいる。

A019 社会人になるにあたっては、人間力の基礎要件ともいうべき挨拶する、感謝する、嘘をつかない、誤ることができる、といったことが必要である。
255 新卒社員の場合、唯一求めるスキルは家庭や学校、友人関係などの関わりの中で身に付けられる「人間力」。最低限「あいさつをする」、「謝ることができる」、「うそをつかない」などは必要である。(No.10 E26)
両
面

833 嘘をつかな
いやつ、感謝があるやつ、間違ったら謝れる
やつ、それ以外に何かあるのかねって思う。(No.30
M76)

A131 企業は、真面目、素直、心根のよさといったものを備えた人材を求めている。
018 弊社では、心根の良さがある人が必要。（No.01
A1）

281 弊社は「真面目」「素直」な人材を求めている。（No.11
E26）

A107 入社時には、技術はあとからでも身につくので、社会人として生きていく基本的な礼儀作法や教養、考え方、即ち「人間力」を持っていてほしい。
331 入社時には、社会人としての基本的な素養、人としてどう生きるかといったことを身に着けていてほしい。人としてのベースができていれば、技術は後からでもしっ
かりと身につく。(No.13 E26)

069 専門性も必要であるが、それよりも一般教養の方が重要であると考える。(No.03 A1)

102 大学では一般教養を指導していると思うが、非常に重要である。(No.04
D6)

429 会社の理念から考えると、独立独歩で進んでいく必要があるので、自立心を持った社員が求められる。(No.16 E28)

840 失敗したときに謝れるやつを作りゃいいだけど、失敗したときに弁解するやつは、それはダメだと思う。(No.30 M76)

103 やってはいけないこと（コンプライアンスなど）がわからない
人、家庭や高等教育のなかで教わっていない
人もいる、社会に出る前の段階で、道徳的な教育も必要ではないか。(No.04 D6)

3側面

330 今は知識偏重、偏差値重視になっており、道徳や倫理などの教育が少なくなっているのではな
いか。(No.13 E26)

A053 大学では専門やスキル、リーダシップといったものよりも、組織人として仕事をしていくための基礎的教養を学ぶことが重要である。
170 リーダーシッ
プやスキルといったものよりも、仲間を思いやる気持
ちや変革の意識といった基礎的教養を重要視している（No.07 E21）

171 学部とマス
ターは入ってからと思っているた
め、高等教育機関
へはスキルといったものより基礎的教養を求めている（No.07 E21）378 大学で一般教養を学ぶと思うが、歴史から経済など、幅広い分野について、薄くでもよいので知っていることが重要である。(No.14
E26)

両面

104 一流の現場監督になる人の共通点
は、やる気があり、変な道に行っていない（まっとうな考え、世間の一般常識を持っている）、仕事をする意味を自分なりに正しい方向で理解している。(No.04 D6)ー37ー

196 最初から間違った考え方を持っている
人、一般的に必要と思われている素養を理解できない人は厳しい。(No.08 E24)

341 人としての基本的な礼儀や、社会人として必要な
教養や考え方、トータルで言えば「人間力」を持っていてほしい。(No.13
E26)

B008 大学では、専門性も必要ではあるが、組織人として仕事をしていくための基礎的な一般教養を学ぶことのほうがより重要である。
A001 大学では、専門性も必要ではあるが、一般教養のほうがより重要である。

A170 社会に出る前に、社会的常識や道徳観念を備えた人の育成が必要である。

811 大学では専門性も重要であるが、基礎的な教養教育も重要である。高校でも教養教育はさわりだ
け学ぶがそれでは足りない。(No.29 M75)

細部図３６→２５

農業の事業化
E015 企業は、農家の困りごとの課題解決や耕作放棄地の活用も含めた農業の事業化をはかりながら、地域密着型の経営に努めている。
D026 農作物の生産・販売を手掛ける企業は、地域の農業者や地域住民に受け入れられる取組みを重視して経営している。
042 いきなりの新参者ではなく、農家の子どもとして認識されているため、精神的な安心感があってか、地域に受け入れられた。（No.02
A1）060 指定管理をしている「農産物直売所」の存在が大きい。採算性は低い施設であるが、生産者も購入者も地域住民が多い
ため、コミュニケーショ
ンをとる場所としては最適である。(No.03 A1)

B051 企業は、農家の困りごとの課題解決や耕作放棄地の担い手として事業化をはかりながら、地域貢献できるように努めている。
A097 自社は、地域の農家の困りごとの課題解決や耕作放棄地の活用の担い手として地域貢献できるように努めている。
027 ウェルビーイン
グについては、地域に契約農家が大勢いるほか、耕作放棄地を活用させてもらうなど、担い手としての役割も果たしている。（No.02 A1）

043 地域の農家から困りごとなどを一つひとつ聞き取って、
Excelで表にして課題をクリアすること
で、地域に貢献でき
るように努めている。（No.02 A1）

269 地域貢献として、耕作の担い手不足解消に向けてササキファームを立
ち上げ、ワイン用のブド
ウ栽培やサツマイモ栽培をするなど、ビジネスにもつなげている。
（No.11 E26）

身体労働を要する業態と営業職の魅力化と継承
D036 農業・建設・ものづくりといった身体労働を要する業態やノルマを課せられる営業職は若者から敬遠されがちであるが、企業はその仕事の魅力と価値を伝えることで人材の確保・育成・継承に取り組もうとしている。
C055 農業・建設・ものづくりといった身体労働を要する業態の企業
は、若者の業態離れが進んでいくことから、業態の魅力と価値を伝えることで人材確保、育成、継承に取り組もうとしている。
B064 ものづくりの企業では、若者のものづくり離れに対して、ものづくりの楽しさを感じてもらえる人材育成と次世代への技
術・技能の伝承を重要視している。
049 経営理念は、「農業をもっと身近に、そして誇りに」。新しい形の農業を示すことで、若い人が農業を身近に感じ、引き継いでいけるようにしていきたい。(No.03 A1)

A171 ものづくりの企業としては、ものづくりの楽しさを感じてもらえる人材育成と次世代への技術・技能の伝承を重要視している。

A218 企業
は、若者のものづくり離れに対して、ものづく
りは楽しい仕事だと思えるような人材養成を求めている。

B030 建設業の経営者は、人口減少・少子化の流れの中で業界の現場で働く人の成り手が少なくなってきており、パートナー企業と連携して解決に取り組みたいと考えている。
075 業界全体の課題であるが、人口減少・少子化の流れの中で、働き手が減少しており、「技術者＝現場監督」、「技能者＝現場で作業する職人」の成り手が少なくなってきている。(No.04 D6)076 建設業界に入ってくる
人材が不足していることに関しては、当社だけの問題ではないので、パートナー
企業とも課題を共有し、一緒に課題の解決に取り組みたいと考えている。(No.04
D6)

A119 営業はノルマを課せられたつらい仕事ではなく、顧客と信頼関係を形成して感謝され成長できる仕事だと伝えないといけな
いかもしれない。
750 営業マンも顧客との信頼関係ができて、感謝されると素直に嬉しいし、そういう成功体験ができると成長していく（No.27 I55）

751 営業は、ノルマがあって販売して達成しないと怒られるというイメージではな
く、自分で学んで顧客と信頼関係を得て感謝される職だということを伝えないといけな
いかもしれない（No.27
I55）

ー38ー

ものづくり人材の養成
E029 企業は、ものづくりの人材養成として、ものづくりに向く人材の見定めと技能・技術の育成、更にはスーパエ
ンジニアの輩出を目指して取り組んでいる。
416 仕様書だけ、設計だけできるという人材ではなく、製造設備の設定から材料の調達まで、自分だけで完結できる
ようなスーパーエンジニアをもっと育てたいという思いがある。(No.16 E28)
C058 経営者は、ものづくりに向く人
材はコミュニケーションが取れなくても一番重要なのは「好奇心」を持つ真面目な人材だとしている。
199 ものづくりで一番重要なのは「好奇心」ではないか。こうすればおもしろ
い、もっとよくなる、楽になる、など、好奇心があると、新しいアイデアにもつながる。(No.08 E24)
B033 ものづくりの業務を望む人
はコミュニケーションがとれないことも多いが、真面目に集中して取り組むことができ点でものづくりの適性がある。
183 対人コミュニケーショ
ンを必要とする仕事とは逆に、ものづくりは一つのことをコツコツと、まじめに集中して取り組むことができる人が向いており、それぞれ適正が異なる。(No.08
E24)
310 モノづくりに集中したいという子はとても真面目なので有難い一方で、大人しくコミュニ
ケーションが取れないことも多い。（No.12 E26）

A133 人材育成として、技能や技術に関して
は技能検定の国家資格取得によって向上をはかっている。
186 人材育成について、OJTで行っている。技能に関しては、技能検定の受講などを通じて、向上を図っている。(No.08
E24)

286 技能、技術を伝えていくために、国家技能士の取得を最終
ゴールに定めている。（No.11
E26）

細部図３７→２５

デジタル化の土台部分のリアル対応の重視
E032 企業は、事業としても人材としても、これからの時代はデジタルの知識と技術によるシステム対応が必須となるが、その土台部分としてリアルな各企業固有の業務の知識・技術・体験に基づく対応が不可欠となっている。
D011 企業は、人材育成のベースとして座学よりも現場でのリアル感のある体験教育を重視している。
C036 企業は、人材育成の基礎ベースとして座学よりも現場でのOJT教育を重視している。
B047 企業は、新人の育成にあたり先輩が現場で教えることを基礎ベースとし、その後は本人の自覚的な努力に委ねるようにしている。

B112 経営者は、自社内での人材育成にあたっては、座学よりも現場での体験教育を重視している。

C067 企業は、これからの時代はデジタルの知識・技術によるシステム対応が必須となるが、その土台部分としてリアルな各
企業固有の業務の知識・技術が不可欠になっている。

A051 当社は伝統的な技術技法を使っているので、新しく入った職人は先輩が教えて、あとは本人が自覚的に工夫・試行錯誤しながら何回も失敗を繰り返して時間をかけて育てている。

357 間接部門、特に経営視点にたった育成は、OJT程度しかできていないのが現状である。(No.14 E26)

B114 経営者は、これからの時代はデジタルの知識・技術によるシステム対応が必須となるが、その土台部分として自社固有の業務の知識・技術が不可欠だと捉えている。

141 当社は伝統的な技術
技法を使っているので、新しく入った職人には先輩が教えて、あとは自分で思考錯誤しながら、何回も失敗を繰り返して時間をかけて育てている（No.06 E20）142 職人は、実際に仕事を覚えてい
くには自分で工夫することが必要で、これを意識しないでやっている
人は成長していかない（No.06 E20）685 育成というのは、昭和型で考えると現場で学ぶというのがあるけれども、姿は先輩を見て学ぶ、ある程度それをベースにする。(No.25 I53)

A059 人材育成の中心は、座学よりは現場におけるコミュニケーションと直接会話を重要視している。

385 創業者が学校の先生であったため、人材の育成については重要視しているが、中心となるのは座学よりは、コミュニケーションや直接の会話（No.15 E26）386 人材育成の中で中心においているのはコ
ミュニケーションであり、直接相手と話をすることや、机の上だけで仕事をしないことを重要視している。
（No.15 E26）

261 ものづくり分
野で技能や技術を伝えていくためには、マニュアルや動画で学ぶだけではなく、「手の感触」が大事で、社内に設けている道
場で自分で作って学べるようにしている。（No.11
E26）

A199 学校で総花的に学ぶことと企業の実際の仕事にはギャップがあるが、学校で学んだリアル感と、企業におけるリアル感をぶつけてみれば、結構等しいところもある。
537 学校で総花的に学ぶ
ことと企業の実際の仕事にはギャップがあるが、自分の手でモノを作ったり、AIを使って自分の手で作り上げると、リアル感を持つことができる（No.20 E29）

100 これからの時代は
ICT、デジタルの知識・技術が必要であるが、前提として建設関連の技術がなくては意味がない。建設技術という土台の上に、
ICT・デジタルの技術を載せていくイメージ。(No.04 D6)A224 企業は社内で人材育成に取り組んでいるが、ものづくり分野での技能や技術を伝えるには座学だけではだめで実体験の学びの場が必要である。

538 学校で学んだリアル感と、企業におけるリアル感をぶつけてみれ
ば、結構等しい
ところもある（No.20 E29）

417 社内で人材を育成する仕組
みはしっかりと整備されているが、座学ではな
かなか、納得感のある理解にはつながらな
い。(No.16
E28)

通
底
し

354 技術の継承のた
め、DX化を進めている。極力わかりやすいものにして後世に伝えていく必要があると考えており、現在、PLM（Product Lifecycle
Management）モデルの導入を予定している。(No.14 E26)

A152 貴金属製造業の当社では、3DCADのデジタル技術
は営業マンが商談の場面で使うことを考えているが、だから商品価値が高まるというわけではない。
609 3DCADなどのデジタ
ル技術は、ただ造形が簡単にできるということではなくて、お客さんにあったサイズができるなど場面に応じて使おうと考えている（No.22 E32）

610 3DCADが使えるのが当たり前になると営業マンが商談の場面で使うようになると思うが、だから商品価値が高まるというわけではない（No.22 E32）

545 コスト競争だけでない価値競争ができるよう、デジタル化とは別に工場でリアル空間を提供し、デジタルとリアルがどう繋がって効率が上昇するのか示
せるソリューション事業を拡大した（No.20 E29）ー39ー

細部図３８→２５

デジタル社会への対応能力

E004 企業は、デジタル社会に対応すべくITやデータ分析の能力を基礎に、製造業務分野では業務のシステム化、自動化、省力化、販売業務分野ではマーケティングやブランディングの能力を有する人材を求めているが、中小企業では対応の難しさも抱えている。
D005 企業は、時代の潮流として進展しつつあるデジタル社会に対応すべく、デジタル人材の採用・育成が課題となり、取り組んでいる。
C009 企業は、デジタル技術の発達によってデジタル対応型の業務へと大きく変化していることから、それに対応できる人材の採用・育成が課題となってきている。
B048 企業は、デジタル技術の発達によって業務のあり方への影響が大きく出てきていることから、それに対応できる人材の採用・育成が課題となってきている。
A052 デジタル技術の発達によって販売業務のあり方への影響が出てきており、ECサイトへの参入の推進に向けた人材の採用・育成と取り組みが課題になっている。

105 デジタル技術の発達は小売・販売の在り方への影響が大きく、世の中の変化を的確に捉える必要がある。（No.05
E9）

146 小売を強化するためにオンライン販売を始めていて、これからはSNSをどう駆使していくかということが課題になっている（No.06
E20）

710 ECサイトへの参入も検討しているが、その分野に明るい人材が社内におらず、自社での育成は難しいた
め、大学等でIT関連の教育を受けた人材かEC
サイトの経験者を採用する必要がある。(No.26 I55)

540 今は技術領域がDXを中心としたものに移ってきているので、ソフト開発者が絶対的に必要不可欠になっている（No.20
E29）

754 DXプランナーの育成は計画以上に進んでいるんですが、この上の方の人材をつくると
きには、やっぱり
大学の教育が必要になってくるんですよ。(No.28
J62)

通
底
し

C010 企業は、以前にもましてITリテラ
シーやデータ分
析、マーケティング、ブランディングといった能力を有する人材が必要となってきている。

細部図３９B035 AIやロボットの導入など農業の工業化が進みつつあるが、工業分野の参入の幅が広が広がる一方で、専門性の高さと給料の高さがネックとなって内製化の難しさを抱えている。

C057 企業は、デジタル社会に対応できる人材を前提に採用、育成に取り組んでいる。
B101 若い従業員は、デジタル社会に対応すべく自ら必要な情報や知識、スキルを身につけ、デジタル人
材として育っている。
A010 今の若い人たちは、課題を与えると自分たちで必要な情報やスキルをインターネットも使いながら集め、考えてくれる。

122 当社は、入社前にExcelやPowerPointを当たり前のように扱える人材を求めている。
（No.05 E9）

221 今の若い人
たちは、必要な情報やスキルをインターネットを使って自分で集めることができる（No.09
E24）

222 「ある知識を持ってる人にこれを作ってもらう」ということではなくて、「これを作るためにあなた達にどんな知識がいるのか」というと、自分で考えて勉強してくれる（No.09 E24）

A187 若い従業員は、デジタル化を進める中で自ら必要な知識を身につけ立派なデジタル人材に育だっている。
220 デジタル技術でいうと、AIの画像検査を導入したときに、やる気がある若い従業員が取り組ん
で立ち上げると、もう立派なデジタル人
材に育っている（No.09 E24）808 デジタル化を進めているが、若い人材はある程度の知識を持っている。必要な知識なので大事である。(No.29
M75)

633 時代の潮流の変化
として、インターネッ
ト環境の発達は大きく、地方の放送局にとっても、ニュースのインターネット配信は新しいビジネスになっている。（No.23 G38）

ー40ー

両側面で

通
底
し

050 AIの導入など農業の工業化が進みつつあるた
め、今まで農業とは無縁であった分野（機械の整備）が近い存在となってきており、参入の幅が広がっている。(No.03 A1)
しかし

053 AIやロボット関係
は、専門性が高く自社では対応できないため、外注している。情報収集しながら、内製化を検討しているが、専門性の高さと給料の高さがネックとなっている。(No.03 A1)

通底しD033 企業は、人手不足と合理化対策として、業務のシステ
ム化、IT技術による自動化、省力化に向けて人材を求めているが、中小企業では
IT人材面で資金的な問題も抱えている。

細部図４０

細部図３９→３８

以前にもまして求められるITリテラシー・データ分析・マーケティング・ブランディングの能力
C010 企業は、以前にもましてITリテラシーやデータ分析、マーケティング、ブランディングといった能力を有する人材が必要となってきている。
B086 企業は、デジタル知見やデータ分析、マーケティング、ブランディングに強い人材を必要としてきている。

B027 企業に今後求められる人材は、ITリテラシーやデータ分析力を有する人材である。
A087 今後求められる人材像は、ITリテラシーの能力を備えた人材である。

318 今後、地域企業に求められる人材像として、ある程度のデジタル知見は、年齢に関係なく求められると考えている（No.12 E26）

493 ITリテラ
シーはある程度必要である。(No.18
E29)
726-1 求める人
材像としては「ITに強い」。(No.26 I55)

730 ECサイトを主業務で行っている企業では、大学（高等教育機関）でIT知識を学んだ人材が有用であろうと考えられる。(No.26 I55)

A157 ジュエリー業界の求める人材像は、今後マーケティングやブランディングに強い人材となる。

A184 企業は、必要なスキルとしては、ITリテラシー
やデータ分析力を有する人材が必要である。
496 必要なスキルとしては、ITリテラ
シーやデータ分析
力。どういう視点でデータを集めて、分析するのが適切かを把握でき、課題の解決策を見出すことができる人が欲しい。(No.18 E29)725 スキル面で考えると、製造、販
売、教育（指導者として）のどの分野においても、数字が必要であるため、数字に強く、活用できる（データ分析ができる）人材が必要。(No.26 I55)

066 中長期的には、デジタル知見、データ分析、マーケティ
ングの能力が求められる。(No.03 A1)

572 ジュエリー業
界で大卒人材というと、マーケティ
ングに強かったり、ブランディン
グに強かったりす
る人は今後活躍の場が増えてくるかもしれない（No.21
E32）

A190 業務では、以前よりはるかに取り組み結果に対する分析能力や説明能力が必要になっている。
399 現場では標準化が進めば進むほど標準との差をしっかりと説明できなければならない。そのための分析能力や説明する能力は必要になる。
（No.15 E26）

ー41ー

408 考える力というのは昔よりはるかに求められるようになっており、なぜ出来たか、出来なかったのかを説明する力は求められる（No.15 E26）

726-2 求める人材像としては「マーケットに強い」。(No.26 I55)
726-7 求める人材像としては「流通・ブラン
ド・経済などに明るい」。(No.26 I55)

細部図４０→３８

業務のシステム化・自動化・省力化に向けた人材D033 企業は、人手不足と合理化対策として、業務のシステム化、IT技術による自動化、省力化に向けて人材を求めているが、中小企業ではIT人材面で資金的な問題も抱えている。
C034 企業は、業種横断的に業務のシステム化を進めており、その構築・管理ができる人材を求めている。

B126 企業は、業務の段取りや工程の設計・管理ができる
人材を求めている。
A225 企業は、この仕事はこうしたらよいという段取りが想定できる人材を求めている。
607 スキルの面では「先を読んで動ける力」が重要で、作る人なら「これをこうやってこうすればできる」、営業なら「こう言えばこう返ってきて」という段取りが想定できること（No.22 E32）692 何が必要で、どうしたら解決できるかというプロセスをイメージできる、要するに仕事の在り方をデザインできる、こういう人材が欲しいなというふうに思います。(No.25
I53)

481 正社員は、現場で直接生産に関わるのではな
く、生産管理など、どうすればやりやすい工程で仕事ができるのか、頭を使って考えてもらうことが重要で、そのための教育も行っていく。(No.18
E29)

通
底
し

B036 企業は、農業・職人業務・工場生産業務のいずれにおいても、誰でもが生産に携われるようになれる仕組みを作る方向で取り組んでいる。

C016 企業は、少子化による人手不足の対策としてIT技術による自動化、省力化に迫られており、中小企業では資金的な問題も抱えている。

A008 現在農業は属人的であり、今後は優れた技術を見える化、形式知化、平準化して、誰でもができるような産業にしていきたい。

A057 少子化による労働人口の減少への対応として、IT技術による自動化、省力化に迫られている。

051 農業は属人的であり、その人が持っている知識やノウハ
ウ、経験を数値化できていなかった。今後は、優れた技術を見える化、形式知化
し、後世に伝えていきたい。(No.03 A1)

052 「その人がいな
いとできない」という属人性をできるだ
け避け、データを活用して、誰でもできるような状況にするなど、農業技術の平準化を図りたい。(No.03 A1)

056 個々の人財を伸ばすことができていないため、誰でもできるように「平準化」を進め、全体の底上げを図るようにしている。(No.03 A1)

A138 職人の技能・技術の伝承は非常に難しいため、作業手順書、組立手順書などのマニュアルできるように取り組んでいる。
355 技能・技術の伝承は非常に難しいため、わかりやすく伝えることが重要で、作業手順書、組立手順書などのマニュアルの作成が必要である。(No.14 E26)

384 技術の伝承の中で、当社の基礎となった
溶接については職人の世界になってしまう中でなんとかマニュアル化できるよう取り組んでいる。
（No.15 E26）473 誰でも間違いな
く、簡単に作れるような仕組みを、生産技術・生産管理部門が考えて、プロセス構築をし、ラインに落とし込むことが重要である。(No.18 E29)

ー42ー

通
底
し

350 少子化により働き手が減少
していくことから、自動化、省人化を進めていく必要がある。(No.14 E26)

しかし

203 労働人口が減少するなかでDXを進めようとしており、ロボットやAIも使い始めている。そのような知見を持っている人
材がいればよいが、なかなかいないし、いても中小企業では確保できない。(No.08 E24)

A126 今後、少子化問題による人手不足、賃金上昇、品質向上などが課題となり、AIやロボットの活用が求められるが、中小企業では資金的な問題も抱えている。
210 これから先は、人手不足、賃
金上昇、品質向上などが課題であり、AIやロボットを活用して生産性を上げていくことが必要（No.09
E24）

しか
し

231 少子化の問題は人手不足の問題と直結する。ますます人材の確保が難しくなっていく
ため、ロボット化やAIの導入ができればよいが、中小企業では資金的な問題もある。(No.10 E26)

細部図４１→見取図

未来の企業と社会の継承への対処：
日本の価値を失わないようにすべく、日本文化と海外文化の雇用制度の狭間で奮闘中

J004 企業は、日本文化の雇用形態と海外文化の雇用形態の狭間で、世代交代課題を抱えながら日本の価値を失わないで未来へ企業と社会の継承を行おうと奮闘している。
H005 経営者は、日本社会の価値を失わず未来に社会を継承していくことができる人材と心豊かな社会の創出が必要だとし、着目し始めている企業も出てきている。
G006 経営者は、今の時代の社会的課題の解決によって未来に社会を継承していくことができる人材と心豊かな社会の創出が必要だとし、着目し始める企業もでてきている。
F017 経営者は、求められる人材は100年先までを見通して今の時代の社
会的課題の解決によって未来に社会を継承していくことができる人材だ、としている。

世
界
的
視
野
に
立
つ

F018 経営者は、次の社会は経済至上主義ではなく人間らしく
心豊かに暮らせる地域社会だとし、社会貢献や職場づくり、ビ
ジネスの角度から着目し始める企業も出てきている。

838 基本的に未来を考えるって人は、考えてる時には100年後まで考えてなきゃダ
メなんですよ。(No.30 M76)

C020 経営者は、求められる人材は山梨に固執せず国内や世界にも視野を広げて今という時代の社会的課題を解決していける人材だとしている。

E026 経営者は、次の社会は人間力のある豊かな心をもった優秀な人材が地域に残ってビジネスを立ち上げ社会貢献しながら住める街だとし、挑戦する企業も出てきている。

両面から764 これから地域を支えていく人た
ちにきちんと引き継ぐことができるかという自分たちの責任の問題と、未来の人たちが自らの問題としてこの社会を支えていくんだという、ということが組み合わさっていかなければいけない。(No.28 J62)

４９D048 経営者は、いま人びとが求めているものは経済的な側面だけではなく、む
しろそれ以外のスポーツや芸術に代表される側面に価値を認めていると認識し、社会貢献や職場環境づ
くり、ビジネスの角度から着目し始めている。

４９

D010 経営者
は、自社や地元、山梨、更には日本の価値を大事にできる人材の育成と社会づくりを求めている。

５０

日
本
の
価
値
に
立
つ

５０

目指す方向としてI002 企業は、社会が日本文化の終身雇用制度のメンバー型雇用から海外文化の転職と能力主義のジョブ型雇用へ変化しつつある状況下、世代交代課題を抱えながら、教育界の対応を求めつつ受け入れる企業、受入れに抵抗感を抱く企業に分かれている。
F013 企業は、社会が日本文化の終身雇用制度と年功序列制度のメンバー型雇用から海外文化の転職と能力を中心に評価する
ジョブ型雇用へ変化しつつある状況下、世代交代課題を抱えながら、受け入れようとする企業と受入れに抵抗感を抱く企業に分かれている。

H002 企業は、市場のグローバル化と終身雇用制度が崩壊している状況下、教育界には主体的に職業人生を歩め戦力となる人材の育成を期待し、企業自らはキャリアアップの支援によって戦える人材体制の構築に取り組もうとしている。
G002 企業は、市場のグローバル化に対応すべ
く、教育界には戦える人材の育成を求め、自らは戦える人材体制の構築に取り組もうとしている。
D034 高度成長期と異なり市場のグ
ローバル化が進
み、企業は世界的な企業と戦うために活躍できる人材体制の構築に取り組もうとしてい
る。

４２

その
為に
も

D031 経営者
は、日本の教育界に事業の競争に打ち勝って富を築くことは悪ではなく良しとする教育を求め
ている。

４３

そ
れ
故

E008 企業は、終身雇用制度が崩壊している状況
下、大学には学生が社会で働くことの自覚と主体的に職業人生を歩めるよ
うになることを期待
し、企業自らはその延長線上でキャリアップできる仕組みと制度を作ることで支援を行おうとして
いる。

４４ ４５

そ
れ
故

ジ
ョ
ブ
型
型

E006 企業は、社会が日本文化であった終身雇用制度と年功序列制度のメンバー型雇用から海外文化の転職と能力を中心に評価するジョブ型雇用へ変化しつつある状況を受け入れ、働き方の多様化と事業に応じた両者の連携制度を模索している。

４６ ４７
通底し

D037 経営者は、中小企業の場
合は人的資源がかぎられているので皆で協力する側面が強くメンバー型が適しているが、企業規模が大きくなるとジョブ型の体制を作ることができる可能性があると捉えている。

４８

ー43ー

B117 企業は、昭和時代から続く伝統的な雇用・業務・組織形態とグローバル化に対応した雇用・業務・組織形
態の狭間で世代交代をどう図っていくかの課
題を抱えている。

４８

E007 経営者は、日本型の経営スタイルに組織の安定性と人の継続的な成長、変わりゆく
技術領域への組織的対応力の角度からメリットを感じており、メンバー型雇用からジョブ型雇用の業務運営に移行することに抵抗感を抱いている。

４８

メ
ン
バ
｜
シ
ッ
プ
型

細部図４２→４１

世界で戦える人材体制の構築
D034 高度成長期と異なり市場のグローバル化が進み、企業は世界的な企業と戦うために活躍できる人材体制の構築に取り組もうとしている。
C038 企業は、海外とのビジネスの展開に向けて活躍できる人材と仲介機関を必要としている。
B052 経営者は、大学には海外とのビジネスに向けて活躍できる人材の養成を期待している。

C084 高度成長期と異なり市場のグローバル化が進み、海外展開する企業は世界的な企業との戦いの必要性に迫られている。
A040 求める人材像は、語学とくに英語が使える人
材で、大学での養成に期待している。

B080 現在の市場は、高度成長期とは異なりグローバル化
により海外展開に意を配る必要性が高まっている。
A096 農産物の出荷先は、JAや市場ではなく海外を射程距離に入れているため、時代の流れの変化は常に気を配っている。
022 農産物の出荷先
は、JAや市場ではな
いため、時代の流れの変化については、常に高い意識を持っている。
（No.02 A1）

040 メイドイン
ジャパンのブドウの需要があるかが大切で、時代の潮流の変化には常に気を配っている。
（No.02 A1）

A146 高度経済成長期とは異なり現在はグローバル化により、マーケットは日本国内ではなく海外展開が重要となっている。
039 世界で活躍しているスタートアップの経営者と話す機会があると、日本のマーケットはいかに
小さく、世界展開の必要性があることを痛感できる。
（No.02 A1）

531 高度経済成長期は国内で成長すれば良
く、海外の情報や動きよりもその場で自分が頑張ることが大事だったが、グローバル化に
より海外の情報や情報の取り方が重要になっている（No.20 E29）

130 大学には、学生に対して、語学が堪能ではないにせよ、外国人と臆せずコミュニケー
ションが取れる力を養ってもらいたい。（No.05 E9）

B093 経営者は、世界と戦っていくために、自社の立ち位置を俯瞰し、市場ニーズを捉えて最先端の技術を追究していく必要性を感じている。
それ
故431 世界と戦うためには、最先端の技術に追いついている
か、市場ニーズを捉えているか、新しい技術を習得しているかなど、自社の立ち位置を俯瞰的に見ることが必要である。(No.16 E28)

432 今後、事業をさらに展開していくた
めには、業界の中で更に成長していくた
めには何が必要なのか、を考えたうえ
で、企画や技術に関して知識や経験を持
つ必要性を感じている。(No.16 E28)

それ
故A100 山梨は閉鎖的な印象があるが、将来海外とのビジネスは必須であり、大学は学生がグローバルに目を向ける機会を多く作ってほしい。

151 山梨県立大学からは今のところ、応募が無く採用実績がゼロなので、今年は英語ができる人材を１人くらい紹介してもらいたいと思っている（No.07
E21）

516 ステーク・ホルダーとのコミュニケーションという点では、海外を考えるととにかく語学が重要であり、英検、TOEICといった試験を受けることを推奨している（No.19 E29）

726-3 求める人材像としては「外国語を使える」。(No.26I55)

038 山梨は閉鎖的な印象のため、外の情報を得られるように、大学にはグ
ローバルに触れられる機会を多くつくってほしい。（No.02
A1）

781 これからの人はそうやって世界というものを常に意識すれば、企業さんもそっちに向けるようなことができる
し、海外とのビジネスというのは将来は必須になってくると思います。(No.28 J62)

A182 企業は、事業の海外展開や外国人採用にあたっては、仲介
機関を介して取り組んでいる。
058 外国人とは、送り出し機関の担当者
が意見を集約しているので、そこで不満や改善要望を聞きとることでコミュニケーションを図るようにしている。(No.03 A1)ー44ー

147 海外に向けてはアメリカ企業と連携して販売しているが、浸透するまではある程度時
間がかかる（No.06 E20）

175 今後のグローバリンゼーションの広がりに向けて、学生が活躍するために世界に目を向けた講義が受けることができるといいのでは。
（No.07 E21）715 海外展開については、ジェトロと連携を強めている。特にマッチング事業を積極的活用している。(No.26
I55)

細部図４３→４１

競争によって富を築くことを是とする教育を
D031 経営者は、日本の教育界に事業の競争に打ち勝って富を築くことは悪ではなく良しとする教育を求めている。
C021 経営者は、公教育の場でも性悪説に立ち競争心を培う教育への取り組みを求めている。
B010 資本主義経済のもと国際競争の中で戦っている企業としては、社内だけでなく公教育の現場でも競争心を培う教育への取り組みを求めている。
A063 国際競争力のなかで戦っている会社としては、近年のゆとり教育から競争心を培うような教育への転換を望む。
379 当社は韓国、中国、東
南アジア諸国、アメリカといった競合と常に価格競争、発想や技術において戦
いの場にあるので、近年のゆとり教育から競争心を培うような教育への転換を望む（No.15 E26）

383 我々は資本主義経済の中にあって、中国や韓国と常に価格や発想で競争を行っており、勝っていかなければならない。（No.15
E26）

それ
故

402 社会人になると競争社
会に身を置くことになるので、順番をつけることは、自分の位置を確認
し、次の目標を立ててそこへ努力することに繋がるので、良いと考える（No.15
E26）

403 国際競争力の中で戦っていくために、大学等高等教育機関には、競争すること、才能を伸ばす
ような教育を行うことが必要であると感じる（No.15 E26）

A064 従業員同士が和気あいあいな風土もよいが、会社の業績も含めた数値情報の公開や部門ごとの競争を行うことで、競争意欲や改善意欲の向上に取り組んでいる。
421 従業員同士が和気あいあいな風土もよいが、競争力を持ちたいという考えのもと、少ない
人数でアウトプットを出せるよう、部門ごとに競争し、結果に対して表彰も行っている。(No.16
E28)

257-2 大学まで
は性善説であるが、会社に入ると性悪説であることを教えてほしい。(No.10
E26)

422 当社では顧客からの評価や迷惑をかけたこと、ランキング、利益率など、会社の業績も含めて情報を従業員に公開している。これにより、競争意欲や改善意欲の向上を図ることができればと考えている。(No.16 E28)

ー45ー

600 日本の教育は、お金を多くもらうのは悪だという空気があって、お金を稼ぐとはどういうこと
か、お金の稼ぎ方という教育が少ないように思う（No.22 E32）

細部図４４→４１

主体的な職業人生が歩める育成と支援

E008 企業は、終身雇用制度が崩壊している状況下、大学には学生が社会で働くことの自覚と主体的に職業人生を歩めるようになることを期待し、企業自らはその延長線上でキャリアップできる仕組みと制度を作ることで支援を行おうとしている。
C014 企業は、大学教育の一環として企業現場での実践的体験や社会で活躍している多様な人材の講義を通して、社会で働くとはどういうことかを身につけることを望んでいる。
B005 大学教育のなかに、学生が実戦的あるいは試験的に企業経営を行ってビジネスの経験を積む授業を取り入れることを期待している。
A030 大学生の期間に、試験的でよいので企業経営を行ってビジネスの経験を積んでもらえるとよい。
601 ビジネスのやり方は社会人になって勉強し始めることが多いが、大学生のうちに勉強しておいた方が良い（No.22 E32）

602 学生のうちに起業をしたり、会社ごっこでも良いから経営してみたり、失敗して倒産することもあるだろうが、そういう経験を積んでもらいたい（No.22
E32）

A027 大学教育のなかに、経営の厳しい企業や廃業しようとする企業の現場で経営マネージメントを実践的に学ばせるインターンシップを取り入れることを期待している。
527 インターンシッ
プを超えて、大学で学んだマネジメントなどを試すために経営の厳しい企業に留学するような形が実践的で良いのではな
いか。（No.19 E29）528 廃業しようとする企業の最後の期間の経営を学生にインターンの形で任せ、実践的に経営のOJTを行う等、学生にマネジ
メント能力を養わせる機会の検討を大学に期待している（No.19 E29）

通底しA047 学校の勉強と現場の仕事は大きく異なることから、大学教育の一環としてインターンシップによる色々な企業現場での体験を積んでもらうこととで仕事をするとはどういうことか、理解してもらうことを重要視してほしい。
080 接点を持つという意味では、インターンシップが極めて有効である。学校の勉強と現場の仕事は大きく異なり、話を聞いたことと、実際に現場で働いてみるとイメージが違う。(No.04 D6)081 インターン
シップなど現場の体験を通じて、イメージしていた内容との違いを分かった
うえで入社してもらえれば、離職の防止にもつながる。(No.04
D6)

227 大学に期待することとして、インターンなどの現場経験
を半年や１年間積んで、見るだ
けでも良いが実際に作業してみるとよく分かると思う（No.09
E24）

228 特別な勉強をするよりも、色々な企業、色々な現場に行って実習して、自分はどこで何をすると決めるというのが１つの方法だと思う（No.09E24）

603 インターン
も色んな企業に行って色んなところを見て、経験を積んでもらうことが重要だと思う（No.22
E32）

A189 大学は、学生に企業ではたらことはどういうことかを理解させ働く覚悟を育成してほしい。
257-1 働く覚悟について、教えてほしい。(No.10 E26)

780 勉強の一環
で、実践的に体験するインター
シップ。ああいうのをどんどん
奨励してもらえ
れば面白いなと思う。(No.28
J62)

348 就職を前提とする
ならば、社会人、組織人としてどうあるべきか、会社で働くとはど
ういうことか、という教育を行ってほしい。(No.13 E26)

通底しA084 大学には、学生が講義以外に学べる社会で活躍している多様な人の講義に接する機会を増やしてほしい。
174 学生の今後に影響のある地域の方や県内の社長、大使館、友好都市の方などの講義が大学の講義以外で受けられるといいのではないか。
（No.07 E21）670 大学では、いろんな先生、いろんな方の話に接することができる機会をしっかり増やしていってもらいたい。(No.24 G39)

ー46ー

それら
を通し
て

395 学生はお金を払う立場であるが、社会人はお金を貰う立場であり、基本的には自己責任、自分の存在価
値を勝ち取っていかなければならないため、そういったことを学ぶことが大事（No.15 E26）

そ
の
上
で

そ
の
為
に
も

D015 企業は、終身雇用制度が崩壊している
状況下、大学には学生が自ら主体的に職業人生を歩めるように、企業自らはその延長線上でキャリアップできる
仕組みと制度を作ることで支援を行おうとし
ている。

細部図４５

細部図４５→４４

大学と企業の連携による職業人生の支援
D015 企業は、終身雇用制度が崩壊している状況下、大学には学生が自ら主体的に職業人生を歩めるように、企業自らはその延長線上でキャリアップできる仕組みと制度を作ることで支援を行おうとしている。
C046 企業は、終身雇用制度が崩壊している状況下、学生が企業に入って自ら主体的に職業人生を歩めるように人材を育成をしてほしいと望んでいる。

C047 企業は、ジョブ型を含め、従業員が自らの人生設計のもとでキャリアアップできる仕組みや制度を作ることで支援を行おうとしている。

B021 企業は、学生が自社に入ってどのようなことをしたいか描ける情熱と意欲をもった人材を育ててほしいと望んでいる。

B106 経営者は、ジョブ型も含め、従業員が自らの人生設計のもとでキャリアアップできる仕組
みや制度を作る方向で考えている。

A164 企業は、自社に入ってこんなことをしたいという情熱と意欲をもった人材を求めている。

120 当社は、自分の損得ではなく、「これがやりたい」と情熱をもって課題設定ができる人材を求めている。
（No.05 E9）251 「この仕事がしたいから、この会社に入りた
い、こんな勉強がしたい」と自ら成長していくマインドを持った人材が欲しい。(No.10
E26)

A066 大学では、企業の事業に対して、自分がどの場面で活躍できどう貢献できるのかを具体的に想像できるような人材を育ててほしい。
435 大学では、企業の事業に対して、自分がどう役立つのか、活躍できるのかを想像できるような人材を育ててほしい。(No.16 E28)

A213 経営者は、ジョブ型も含め、自分でキャリアアップできる仕組みや制度を作る方向で考えている。
678 自分にとってのキャリアアップはどう実現できるのかっていうことを手伝ってあげられるような仕組みや構造が作れるといいなと思っています。(No.25 I53)436 面接で「当社に入ってどのように活躍したいか」と尋ねた時、「このような場面で自分の知識や経験を活かし、会社に貢献できる」と将来をイメージして具体的に答えられる人は、活躍できる。(No.16 E28)

通底し455 会社は従業員に訪れる
ライフステージを無視してはならず、従業員がキャリアを見失わず、心、体、社
会的に良い状態でいられる
よう手助けしなくてはならない（No.17 E29）

B105 経営者は、終身雇用制度が崩壊している中で、学生が目先の利益に捉われす自ら人生設計をして職業人生を歩めるようにすることが、大学の役割だとしている。
A129 終身雇用制度が崩壊している中で、学生が自ら人生設計をして職業人生を歩めるようにすることが、大学の役割である。
207 「人として」というような内容は、大学で教えるようなことではない。いくつかの選択肢がある中で、人生の方向性を導いてあげることが、大学の役割ではないか。(No.08 E24)

258 終身雇用制度が崩壊しているなかで、自分自身のライフプランは自分で設計するしかな
い。キャリアプランは自分で作るものであることを、大学で教えておいてほしい。(No.10 E26)

690 一時の目先の利を思うか、積分値で自分の人生を考える
か、こういうところもしっかり教育の中で身につけてほしい。(No.25 I53)

771 うちの会社にいて、自分でステップアップできるよという、そういう制度にこのジョブ型をしていきたいと思うんですよね。(No.28 J62)

その
上で

ー47ー

361 Eラーニングでは、業務に関連した内容にとどまらず、従業員の自己啓発につながる働き方、健康、経済など
幅広いコンテンツを受講できる仕組みを提供している。(No.14 E26)

339 明確な目標を持ち、自分の力量と目指すべき方向性をしっかりと認識し、足りない部分は勉強するなど、人生設計をしっかりと立てたうえでジョブ型を選ぶのであればよい。(No.13 E26)

細部図４６→４１

メンバーシップ型とジョブ型の連携制度の模索

E006 企業は、社会が日本文化であった終身雇用制度と年功序列制度のメンバーシップ型雇用から海外文化の転職と能力を中心に評価するジョブ型雇用へ変化しつつある状況を受け入れ、働き方の多様化と事業に応じた両者の連携制度を模索している。
D018 企業は、働き方の多様化と事業に応じた対応の必要性か
ら、メンバーシップ型かジョブ型かの二者択一ではなく、働く人の達成感を重視しながら適切な雇用形態とキャリア設定を行う必要性を感じている。

D022 企業は、ジョブ型は全ての業務に適用できるわけではないが個人の能力開発とキャリア開発に寄与する可能性が高く、専門性を持った即戦力として企業にも本人にも役立つ転職の機会を生むと捉えている。

A203 メンバーシップ型雇用とジョブ型雇用はどちらがいいというものではなく、まずは働く人が達成感をいかに感じられるかが大事である。

A058 ジョブ型雇用の場合は、個々の能力や興味に合わせて転職する機会が広がり、個人の能力開発とキャリア開発に寄与する可能性が高い。
370 欧米型のジョブ型
雇用や能力にあった
キャリア設定は、個々の能力や興味に合わせて異なる組織や業界で働く機会が広がる。(No.14 E26)

C072 経営者は、ジョブ型は、通常の業務や製造現場の業務には向かないが、専門性の高い職種や開発・企画部門、芸術・クリエイティブ系の業務には向いており、外部からの雇用の余地を持っていると捉えている。
B065 ジョブ型は、通常の業務や製造現場の業務には向かないが、専門性の高い職種や開発・企画部門、芸術・クリエイティブ系の業務には向いている。
A065 ジョブ型は、製造現場の業務には向かないが、開発・企画部門や芸術・クリエイティブ系の業務には向いている。
424 工場勤務と芸術系・クリエイティブな仕事を行う
人では付加価値の出し方が異なる。後者のように、技術や才能に対して対価が支払われる仕事であればジョブ型でもよいと思う。(No.16 E28)

485 開発や企画部門はジョブ型に入りやすいかもしれない
が、生産現場は評価が難しいのではないか。(No.18 E29)425 製造の現場では、特定の才能ある人だけで売上確保・信頼獲得ができるわけではな
く、チームとして一連の仕事を行っている。チームで行う業務にはジョブ型は当てはめにくいのではないか。(No.16 E28)522 製造現場で勤務する従業員は終身雇用を魅力と感じているが、新規事業のセクションで勤務する従業員は、ジョブ型雇用志向で、会社に対す
る貢献に対し評価を求める（No.19 E29）

061 AIなどのテクノロジー
分野など、専門性の高い職
種はジョブ型のほうが良いと思うが、通常の業務においては、幅広い仕事に携わることが必要なので、ジョブ型は難しい。(No.03 A1)

718 職人（技術者）以外の部門については、自社で育成できな
い専門分野を外部から取得することを想定すると「ジョブ型雇用」が良いのではないか。(No.26 I55)

011 メンバーシップ型雇用とジョブ型雇用の括りはただ働くだけの条件で、どちらがいいというものではな
く、やりがい、達成感をいかに感じられるかが大事。
（No.01 A1）

371 ジョブ型雇用の場
合、転職の機会が増えることで、多様な経験を積むことができ、個人の成長と能力開発に寄与する可能性がある。(No.14 E26)

C086 企業は、働き方の多様化と事業に応じた対応の必要性から、終身雇用かジョブ型雇用かの二者択
一ではなく、適切な雇用形態とキャリア設定を行う
必要性を感じている。

C079 企業は、中途採用は即戦力となる専門性を持った人材で、ジョブ型に適していると捉えている。
153 上場にあたって管理系人材が不足したた
め、横浜の事業所で派遣として採用し、１～２か月働いてもらい良ければすぐ正社員になってもらった（No.07 E21）
254 中途社員の場
合、即戦力として求められるのはITやプログ
ラミングなどのデジタ
ル知見、NC旋盤や汎用旋盤の技術力、製品開発の工程表や組織体制などを考えられるプロ
ジェクトマネジメント
力。(No.10 E26)426 採用の観点からすると、ジョブ型の方が中途採用をやりやすい、ミッションの与え方も参考になるな
ど、良い面もある。(No.16 E28)

ー48ー

012 現在の会社
は、少なくとも解雇が容易というようなジョブ型ではない
が、どちらかには区分されたくない。
（No.01 A1）

通
底しC001 企業は、社会が日本文化であった終身雇用制
度と年功序列制度のメンバーシップ型雇用から海外文化の転職と能力を中心に評価する
ジョブ型雇用形態へ変化しつつある状況を受け入れ、両者の連携制度を模索してい
る。

細部図４７

通
底
し

372 重要なのは、日本における雇用実態を考慮し、組織や雇用者のニーズに合わせて、適切な雇用形態やキャリア設定を検討することである。(No.14 E26)
A074 現状は、終身雇用とジョブ型雇用の併用になっているが、働き方の多様化と事業に応じた対応の必要性から雇用形態は多様性が求められ、統一は難しい。
520 雇用制度については、結果的に終身雇用とジョブ型雇用の併用になっている。仕事、事業に応じて変える必要があり統一は難しいと思う。（No.19 E29）521 現状、終身雇用とジョブ型雇用それ
ぞれで管理されている従業員が混在しており、働き方が多様化すれば、雇用形態についても多様性が求められると考えている（No.19 E29）

A215 メンバーシップ型とジョブ型は、業種にもよるが、いい面と悪い面の両方がある。
192-1 ジョブ型
雇用に関しては、業種によっていい面、悪い面があると思う。(No.08
E24)

427 ジョブ
型、メンバー
シップ型はどちらも一長一短があるのではないか。(No.16
E28)

801 メンバー
シップ型もジョブ型も両方いい面はあると思う。(No.29
M75)

細部図４７→４６

メンバーシップ型とジョブ型の連携制度の模索

C001 企業は、社会が日本文化であった終身雇用制度と年功序列制度のメンバーシップ型雇用から海外文化の転職と能力を中心に評価するジョブ型雇用形態へ変化しつつある状況を受け入れ、両者の連携制度を模索している。
B002 企業は、メンバーシップ型の雇用形態をベースに、人材育成と仕事内容のマッチングをはかりながらジョブ型も取り入れていこうとしている。

B003 企業は、必要な能力や資質を有し職務に応じて雇用されるジョブ型雇用と、メンバーシップ型雇用の人材が協働して価値を作り生み出していく業務の進め方を目指し、取り入れようとしている。

A026 現状の雇用形態は、メンバーシップ型をベースにジョブ型を取り入れる
ながら、両者のよさを活かせる多様な形態を模索している。

A015 メンバーシップ型とジョブ型の両方を雇用し、両者が助け合うような業務の進め方を取り入れている。
169 即戦力で採用する場合もあるが、ポテンシャルで採用する場合もあり、メン
バーシップ型とジョ
ブ型をミックスしているような雇用（No.07 E21）

168 メンバーシップ型雇用とジョブ型雇用に線を引いて分けずに、２つの領域をオーバーラップした部分が大切であり、他のチームを助けるような姿勢を評価している（No.07 E21）

両面
で459 雇用形態においてはミックスすることで対応している。メンバーシップ型をベースに考えながらジョブ型を取り入れている。
（No.17 E29）

460 メンバーシッ
プ型もジョブ型もそれぞれの良さはあると思うが、現状は探りながら多様な形を模索している。（No.17
E29）

461 必ずしもジョブ型が良いということはな
く、日本人に合わない部
分もあるため、ジョブ型とメンバーシップ型のいいとこどりのような雇用ができたらよいと思っている（No.17 E29）
通底しA070 採用の前提としてはメンバーシップ型雇用で採用した後、社内で競争していくことでジョブを獲得ししていく中でジョブ型にシフトしていくものと捉えている。
689 必要な能力や資質をその折々に自由に出入りできる人たちがそれを経験していくことでキャリアアップ
していくのと、そこにいる者が「積み上げ文化」で価値を作り生み出しているというのが一番理想だと思うんですよね。(No.25 I53)

393 ジョブ型雇用で判断をすると、新卒はただの使えない人ということになってしまうため、メンバーシップ型雇用をある程度前提とする必要がある（No.15 E26）

802 一気にジョブ型に変えることは難しい。内容によりジョブ型に合う仕事、合わない仕事があるため、仕事の内容に応じて使い分けていくことが必要ではないか。(No.29
M75)

394 会社の前提としてはメ
ンバーシップ型ありきにな
るのではないか。そのうえで競争していきジョブを獲得していく中でジョブ型にシフトするのではないか。
（No.15 E26）

立脚しB020 経営者は、今の社会は、日本文化であった終身雇用制度と年功序列制度のメンバーシップ型雇用形態から海外文化の転職と能力を中心に評価するジョブ型雇用形態に変化してきていると認識している。
A147 現在は経済のグローバル化の流れにより、終身雇用や年功序列の日本型文化から自分を活かした海外のジョブ型文化に変化してきている。
532 現在は、情報によって海外との距離感が縮まり、日本の泥臭い努力型のところから、自分を活かしたジョブ型の人間にどんどん変わってきているという印象を持っている（No.20 E29）

533 グローバル化の流れにより、終身雇用や年功序列のない
海外のジョブ型
文化が日本にも入ってきている（No.20 E29）
変化が波及し535 ジョブ型の人材が別の会社にシフトする、別の会社はその受け皿になる、そこで企業間の競争が働いているというのは、今当たり前に起きている状況にある（No.20 E29）

A002 日本の文化であった終身雇用制度と年功序列制度
は、時代に合わなくなってきており、転職と能力を中心に評価する雇用形態に変化してきている。
030 終身雇用制
度は現代に合っていないと感じている。
（No.02 A1）
118 日本の終身型雇用制度は、今後崩れていくのではないかと考えている。（No.05
E9）249 若者が転職するのは当たり前の時代になっており、終身雇用制度はすでに崩壊していると考えている。当社もほぼ転職組である。(No.10
E26)

530 日本の文化
でも雇用形態が変わってきて、終身雇用や年功序列がなくなり、能力を中心に評価する時
代に突入している（No.20E29）

032 日本の年功序列型の制度は間違っていて、働いている人に見合った対価が支払われるべき。
（No.02 A1）ー49ー

A212 最近の若者は、終身雇用のメ
ンバーシップ型から転職雇用のジョ
ブ型の意識に変化してきており、企業としての対応が求められている。

A160 日本では転職は否定的に捉えがちだが、今後は社会全体がキャリアアップのための転職を良しとする風潮になることが課題となっている。

A022 会社の経営戦略として有望な人材確保の面からも、「出る者は拒まず、戻ってくる者は拒まず」のスタンスを採っている。

369 最近の若者は、メンバーシップ型の考えにとらわれる人が少なくなってきており、同じ会社で一生働くと考えている人はほとんどいないのではないか。(No.14 E26)

031 日本では転職をする
ことがネガティブに捉えられがちだが、欧米と同様に、職を変える人を優秀な人材として捉えるべき。（No.02 A1）

278 有望な人材の確保として、弊社を退職した後、他社で経験を積み、再び弊社に戻ってくるIターンは認めている。（No.11 E26）

770 終身雇用でやってきたものからジョブ型に変えなければならないとい
うのは、これは時代の変化の中で、最近の若い人の仕事に対する感覚から言っても必要。(No.28
J62)

487 日本は中途採用に対す
るマイナスイメージがある。キャリアアップのための転職も、社会全体がそれを良しとする風潮にならな
いと難しいし、企業の受け皿があるかどうかも重要である。(No.18 E29)

134 会社の経営戦略として、人事で社員と会社の方針が一致しない場合でも会社側が折れることはなく、「出る者は拒まず、戻ってくる者は拒まず」のスタンスを採っている。（No.05 E9）

細部図４８→４１

企業規模拡大による可能性
ジ
ョ
ブ
型
型

D037 経営者は、中小企業の場合は人的資源がかぎられているので皆で協力する側面が強くメンバー型が適しているが、企業規模が大きくなるとジョブ型の体制を作ることができる可能性があると捉えている。
C019 経営者は、中小企業の場合はジョブ型よりも皆で協力する側面が強いが、企業規模が大きくなるとジョブ型の体制を作ることができる可能性があると捉えている。
063 会社の規模がもう少し大きくなると、ジョブ型でもうまく回るような体制を作ることができるかもしれない。(No.03
A1)
097 中小企業の場
合、ある程度業務範囲が決まっているが、ジョブ型のように業務を限定するのではなく、皆で助け合っていくという側面もある。(No.04 D6)

C081 貴金属業を営む当社は、製造・販売・管理に分かれても人的資源に限られているので多能工の人材を必要とし、メンバーシップ型雇用に適している。
714 当社の事業領域では、大きく「製造」、「販売」、「管理」に分けられるが、限られた人的資源のなかでは、それぞれに特化した人材ではなく、多能工の人材が求められる。(No.26 I55)

ジョブ型への移行への抵抗感
世代交代との兼ね合いが課題
B117 企業は、昭和時代から続く伝統的な雇用・業務・組織形態とグローバル化に対応した雇用・業務・組織形態の狭間で世代交代をどう図っていくかの課題を抱えている。

430 当社の課題として、昭和時
代の仕事のやり方で取り組んでいるベテラン勢と若者の融和を図り、いかに世代交代を図っていくか。(No.16
E28)

E007 経営者は、日本型の経営スタイルに組織の安定性と人の継続的な成長、変わりゆく技術領域への組織的対応力の角度からメリットを感じており、メンバー型雇用からジョブ型雇用の業務運営に移行することに抵抗感を抱いている。

529 時代の潮流として、家族経営のような伝統を大事にする
一方で、グローバル
化の中でドラス
ティックに変えていかなければいけない、その狭間に立たされてオペレーションをしている（No.20 E29）

C053 経営者は、日本型の経営スタイルは終身雇用制度に基づくメンバー型で評価の難しさもあるが、組織の安定性や知識・技術の蓄積と従業員の継続的な成長を促進するメリットがある捉えている。
A136 日本のメンバーシップ型雇用や終身雇用制度
は、組織の安定性や知識・技術の蓄積と従業員の継続的な成長を促進するメリットがある。
367 日本のメンバーシッ
プ型雇用や終身雇用制度
は、従業員と企業の長期的な関係を築くことで、組織の安定性や知識・技術の蓄積を促進す
るメリットがある。(No.14 E26)

368 メンバーシップ
型では、企業は従業員の成長を支援し、組織内での専門
性や経験の獲得を促進することができる。(No.14 E26)

276 現在はメンバー
シップ型の日本型経営スタイルで、社員の評
価が難しいなか、ある意味でこれはこれでフェアな制度だと考えている。（No.11 E26）

メ
ン
バ
｜
シ
ッ
プ
型

D006 経営者は、業務範囲の分割と連携の難しさと重点化すべき技術領域が移り変わる時代のゆえに、日本文化のメンバー型雇用からジョブ型雇用の業務運営に移行することに難しさを感じている。
C008 ジョブ型は、業務範囲の分割と連携の難しさと分割された業務への人の適合性の難しさを抱えており、人材活用と組織運営上に難がある。
B038 ジョブ型は、業務範囲の分割の難しさと業務範囲の重ならない部分の連携の難しさを内在させており、ジョブ型だけで実施していくには人材活用と組織運営上の難しさがある。
534 入社の段階から、「技術」という大括りのジョブ型なのか、技術の中でも「分野」を決めたジョブ型
なのか、細分化していかな
いと、採用した人間が長続きしない（No.20 E29）

486 ジョブ型では業務の定義が難しく、また、業務範囲が異なる者同士が同じチームで働く場合、業務範
囲で重ならない部分や業務外への対応などの問題がある。(No.18 E29)

B037 ジョブ型は、うまく活用できる人とできない人で格差が生じる可能性があり、利用できない人を取り残してしまう制度になる懸念がある。
両面
で192-2 能力のある人とそうでない人で、転職できる
人、できない人、といった格差が広がる可能性もある。(No.08 E24)

340 ジョブ型をうまく活用できる人と、できない人で格差が生じる可能性があるため、ジョブ型は誰かを取り残してしまう制度になる懸念もある。(No.13 E26)

A106 下請けの中小企業にとって、大枠のスキル分けは出来ても色々な製品があるので単純には分けられず、ジョブ型だけで実施していくのは難しい。
305 雇用形態について
セミナーなどは受けたが、結果的に下請けの中小企業にとってジョブ型だけで実施していくのは難しいと思う。
（No.12 E26）

両
面
で062 属人性をなくしたい、ということから考えると、ジョブ型とは整合性が合わない。ジョブ型の場
合、その人が辞めた
後の対応で苦労する可能性がある。(No.03 A1)

541 ジョブ型雇用については、重点化すべき技術領域が移り変わる時代において、企業と社員との関係で難しさがある（No.20 E29）
変化が
影響し

立脚し

B079 経営者は、長い歴史の中で築いてきた日本文化のメンバー型雇用からジョブ型雇用の業務運営に移行する
ことに難しさを感じている。

306 ジョブ型としたときに自社の作業をどう区分するのかは悩むところ。大枠のスキル分けは出来るものの、いろいろな製品があるので単純には分けられない（No.12 E26）

A055 日本はメンバー型雇用でチームによる業務運営を行ってきており、業務範
囲を明確にした個による業務運営のジョブ型の導入には難しさがある。
193 ジョブ型の場
合、業務範囲が明確であるが故に「この仕事は自分がやるべきことではない」と言われる。中小企業の場合、人が少ないため兼務してほしい
が、職務はここまでと言われてしまうと厳しい。(No.08 E24)717 職人（技術者）に関しては、技術が人物に属することや、その取得に時間を要すことから、「メンバーシップ型雇用」が適している。(No.26 I55)

ー50ー

194 日本はメンバー
シップ型雇用で、チームで仕事に取り組んできたため
1+1が2以上の価値をもたらしてきた。一方、ジョブ型では「俺が俺が」といった「個」「我」が重視される。(No.08
E24)

423 品質の良いものづくりを行うという観点からみると、ジョブ型の場合はトラブルが生じていても退社時間が来れば帰ってしまうこともある。日本人的ではなく、受け入れ難い。(No.16 E28)

338 メンバーシップ
型、ジョブ型、それぞれにメリットもデメ
リットもあるが、長い歴史のなかで築いてきた日本の文化を切り替えることができるかどうか疑問である。(No.13 E26)
688 私は、やっぱりジョブ型よりもメンバーシップ型
思考が強い。(No.25 I53)

細部図４９→４１

優秀な人材が地域に残って心豊かな社会づくり
E026 経営者は、次の社会は人間力のある豊かな心をもった優秀な人材が地域に残ってビジネスを立ち上げ社会貢献しながら住める街だとし、挑戦する企業も出てきている。

社会的課題を解決できる人材

D021 経営者は、優秀な人材が地域に残って新しい地域ビジネスを創出する時代にならないといけないしそれは可能だとして、挑戦する企業も出てきている。

C020 経営者は、求められる人材は山梨に固執せず国内や世界にも視野を広げて今という時代の社会的課題を解決していける人材だとしている。

B083 銀行は、従来の銀行業務から一歩踏み出して、地域ビジネスの創出による地域の活性化に挑戦しようとしている。

013 求められる人材像について、地域（山梨）にとって必要か、都会の人にとって必要かは関係なく、時代の中で社会課題があってそこから発せられる社会的要
請にどう解決していけるかということ。（No.01 A1）

129 当社では、山梨に固執するばかりでなく、国内、世界にも視野を広げ、結果的に山梨の役に立ちたいと考える人材を求めている。（No.05 E9）A039 従来の銀行業務から一歩踏み出して、地域創生に向けて地域に関わるビジネスの創出に挑戦しようとしている。

A044 昔は地域のなかで頭のいい人は東京へ行けといわれたが、これからは逆に地域に残って新しい価値をつくり出す時代にならないといけないし、そうなってくる。
818 この辺で、たまたま頭がいいと、お前は頭がいいから東京へ行けといわれるけれど、今からはそうじゃない。頭がいいから田舎に残さなきゃダメだ。(No.30 M76)

820 これからの時代
は、地域で育って、地域の中で頭のいい人が地域に残って、そして起業な
り街づくりをするような時代にならないといけない。(No.30 M76)

819 能力のある人が田舎で新しい価
値を作り出すという、そういう時代になってくる。(No.30 M76)通底し

767 今まで銀行の業務としてあったものから一歩踏み出して、さらに地域と関わるビジネスにもつながるようなことをしていかなきゃいけない。(No.28 J62)768 地域創生推進部という部を作って、そこでビジネスも含めて考えていろんなことに挑戦しようとしている。(No.28 J62)

A211 銀行業では、人を大切にすることと職務上の数値目
標を達成することで地域の活性化を目指そうとしている。
817 野辺山の人たちは、1,500メートル以上のところは夏野菜の適地でないというけれ
ど、それは違う。1,500メート
ルが適地のものを見つければいい。(No.30 M76)762 基本的には人を大切にするということを徹底的にやっていこうということで、これがサステナブルな当行を作っていくことになるし、それによって地域に元気を与えて活性化する原動力になっていく。(No.28 J62)

C076 経営者は、これからは競争原理ではなく、人間力のある豊かな心をもった人たちが集り事業を立ち上げ社会貢献しながら住めるような街づくりを行う方向になっていくと感じている。
B123 経営者は、人間力のある豊かな心をもった人たちが事業を立ち上げ社会貢献しながら住めるような街づくりを行う
方向になっていくと感じている。
821 人間力のあるいい奴らが集まって住めるような街を、事業とともに作
るようなことに心を持ちながら経営をしていかな
ければいけないんじゃな
いのか。(No.30 M76)

ー51ー

822 貧しい人ではなくて、経済的にも力を持っていて、それで心豊かな人たちが社会貢献する志向になっていくと感じている。(No.30 M76)

834 素直な、前向き
な、他の人との競争
じゃなくて、全てがそういう人たちが集まれ
ば、楽しいコミュニ
ティができるんじゃな
いかな。(No.30 M76)763 だけどそれをやると何のためになるのか、その先のもっと上を目標にするようなことにしていかなきゃ
いけないんですよね。(No.28 J62)

細部図５０→４１

D010 経営者は、自社や地元、山梨、更には日本の価値を大事にできる人材の育成と社会づくりを求めている。

経済的側面だけでなく新たな価値の追求へ

D048 経営者は、いま人びとが求めているものは経済的な側面だけではなく、むしろそれ以外のスポーツや芸術に代表される側面に価値を認めていると認識し、社会貢献や職場環境づくり、ビジネスの角度から着目し始めている。

A006 時代の変化の中で、日本が培ってきた歴史、美意識、価
値観、人生観をしっかり見つめ、大事にしていきたい。

B127 いま人々が求めるものは経済的な側面だけではなく、むしろそれ以外の側面を価値として認めており、顧客にはビジネスを組
み立て、従業員には職場環境づくりをしていく必要がある。

106 「高級志向」から「健康志向」への推移など、人の「豊かさ」の価値観の変化に対応していく必要がある。（No.05
E9）761 豊かさは何なのかを突き詰めると、経済的な側面
だけじゃない、むしろ他の側面を求めるようになってくる、そこをどうやって価値として認めて、ビジネス
としてつなげていくかというのが大切になってくると思うんです。(No.28 J62)814 人間には持って生まれた個別の能力があって、経済的なもの差しで満足を手に入れられない人たちがたくさんいるし、そういうものを認める時代に来ていて、そのためには居場所と存在感が必要だと思っているんです。(No.30 M76)

650 日本の歴史とか美意識、価値観、こういうものはやっぱり大事にしていきたい。(No.24 G39)

649 日本が培ってきた美
意識、価値観、人生観な
ど、しっかり見つめながら、時代の変化の中で何を自分は大事にしていくのか。(No.24 G39)

A228 人びとが求めるものは経済的な側面だけではなく、むしろそれ以外の側面を価値として認めて提供することでビジネスとして成立させていく必要がある。
712 宝石美術専門学校など最近の学生は、給与面よりも「女性間のコミュニケーション」
や「休日の取得状況」など、職場環境や働き方に対する項目を重視する傾向が強まっている。(No.26 I55)

通
底
し

更には

C028 経営者は、自社や地元、山梨の価値を大事にし、情報収集と発信ができる人材の育成と社会づくりを求めている。
B095 経営者は、自社や地元、山梨の価値を大事にし、情報収集と発信できる人材を求めている。
A034 自社や地元の価値を大事にし、情報発信していくようにしてほしい。

B042 経営者は、スポーツや芸術は人や地域を本当の意味で元気にすると捉えており、企業として社会貢献も含め関わりをもつ方向にある。
112 VF甲府のスポンサーになってから、スポーツは地域を元気にするということを学び、以後地域社会への貢献として、女子
サッカー、ラグビー、女子バス
ケットボールチームも支援している。（No.05 E9）673 ストーリー、地元っていうのを大事に発信していくべきではないかなというふ
うに思います。(No.25 I53)

759 最終的には人間がハッピーになれるのは一体どういうことなの
かということで言うと、片方ではスポーツとか芸術文化のところも力を入れていかなければ本当のハッピーなものには行かない。(No.28 J62)677 伝えるっていうことが美徳だとか、これがうちの文化だとか、私たちの価値だと思えるような、そういう空気を作ってほしい。(No.25 I53)

623 弊社にとっては、常にアンテナを高く、地域に根差し、地域のいろいろな情報を得ることができる人材を求めている。
（No.23 G38）

山梨さらには日本の価値を大事にする人材

その上で

B006 学生が山梨そして生まれ育った地域の歴史・風土・伝統文化を知り、その価値を愛し誇れる人材育成と社会づくりが望まれる。
A214 学生が地域を知り愛着が持てるような地域とのかかわりの場づくりの必要性を感じている。

777 地域の勉強をするためには興味がないとできない
ので、いろんな場
所に行ってみて、歴史的なこと
から、空間的なことから教えていくと、より自分のきっかけができるような気がするんです。(No.28 J62)

779 華やかなイメー
ジの中で参加していくと楽しいし、同時に愛着が出てくる、そこから研究心が出てきて、ちょっともっと知りたいとか、こういう風になるような仕掛けってどうやってできるのかなって思うんですよ。(No.28 J62)

A009 生まれ育った地域社会の歴史、風土、文化、伝統を大事にする人と社会づくりが望まれる。
674 企業や地域社会が歴史、風土、文化を大事にするという空
気だと思います。(No.25I53)

675 山梨の風
土・文化をしっかりと学ぶっていう機会があってほしい。(No.25
I53)

778 学生でも地域と関わっていくようなことをぜひ勉強の一環としてやってくれればい
い。(No.28 J62)

A042 基本的には、山梨そして地域を愛する人材になってほしい。
774 基本として、山梨を愛するとか、地域を愛す
るとか、そういう
気持ちをベースに持ってほしい。(No.28 J62)

775 こだわりすぎちゃい
けないんだけれども、広い視野を持って、ここの地域を何で愛するのかということを感覚的に分かっていくということ。(No.28 J62)

776 この地域は、どういう歴史で今があるのかということを知っていく、愛着というのは、それを知っていくともっと深くなっていくんですよね、そういう勉強をするべきだと思う。(No.28 J62)691 自分の生まれた地域社会の歴史や文化や伝統についてしっかりと興味関心を持った人がいるのが望まし
いなと、これが第一ですね。(No.25 I53)

ー52ー

627 山梨の企業にとっては、山梨のポテン
シャルを存分にPRできる人材が求められ、県外に出る就職者を留めることにもつながる。
（No.23 G38）

A085 人材育成で大事なことは、自分たちが生まれ育った地元を知り、その価値を誇りに思え、語れるようになることにある。
651 自分たちの生まれ育った町、これは実は非常に恵まれた環境なんだということをきちんとアピールしていき、そこで培われた価値観、美意識というのが大事ではないのか。(No.24 G39)

676 一貫性のある人材育成っていうのは、地元を知る、地元を語れる、誇りに思えるという人材を育てるっていうことだというふうに私は思っている。(No.25 I53)

細部図５１→見取図

大学教育への期待：
産業社会の実態に基づく人材育成構想の創造
H003 企業は大学に対して、国内外の市場と学歴主義の変化、山梨の産業の実態、大学の価値観とビジョンとを総合した角度から、大学教育のあり方を構想することを期待している。
G009 企業は、国内外の市場変化のなかで勝ち残るために、大学に対して山梨県の産業の実態を踏まえた教育・研究の角度からの支援を望んでいる。
F003 企業は、自社で必要な知識・技術・スキルは自社教育でまかなっており、大学には現在の教育内容に加え、山梨の産業の実態を反映した教育
内容の導入と自社の研究開発の支援、リスキリングに向けた教育に取り組んでほしいと望んでいる。
E024 経営者は、大学が現在学
ぶべき内容としていることに加え、山梨の産業の実態を反映した教育内容の導入と自社の研究開発の支援、リスキリングに向けた人材育成に取り組んでほしいと望んでいる。

G013 企業は、学歴主義社会が変わりゆくなかで、社会の実態を踏まえて大学自体が自らの価値観とビジョンをもって大学教育のあり方を構想することを期待している。
D025 企業は、かつて求められた高学歴
や体育会系志向ではなく、企業によっては工業高校や専門学校の卒業生のほうが有用としている。

５２

この
こと
も踏
まえ

A121 経営者は、大学教育のあり方は大学自体がきちんとみずからの価値観とビジョンをもって構想することを期待している。

５２

F010 企業は、国内外の市場の変化のなかで、山梨県の産業が目指すべき道は付加価値の高さで勝負することにあると捉えており、そこに焦点を当て取り組んでいる。
D024 企業は、山梨県の産業が目指すべき道は付
加価値の高さで勝負することにあると考えており、そこに焦点を当て取り組んでいる。

それ
故

５５

５３ ５４
しかし

E031 山梨の地場産業である貴金属・皮革製品を事業とする企業
は、市場の変化から国内外の顧客
ターゲットの選択と開拓が余儀なくされており、主にファッションの先端をいく欧米に伍していく日本固有の製品を生み出す取り組みをすることで対応しようとしている。

C061 企業は、高校や大学で学んだ技術やスキル、知識を必須要件とはしておらず、入社してから自社の業務で必要なものを身につけてもらうよ
うにしている。

この
こと
も踏
まえ

５６

５２

但し

経営人材育成問題への対処：
学校教育体制下の意図的育成以外の必要性
F020 経営者は、経営を掌る能力は現在の学校教育体制下で意図的に育つものではな
く、失敗を恐れず何かにチャレンジする面白さの実体験なくして育たないとしている。

B061 経営者は、幼少期から高校生までの教育体制のなかで、失敗を恐れず何かにチャレンジする面白さをなくしているのではないかと危惧している。

５７

し
か
し

D028 経営者は、経営を掌る
リーダーは何かあったときに何を思いどう対処するかの判断力が問われるが、意図して形成できるものではなく、本人の本能的な出会いの体験によって形成されると考えている。

５７

ー53ー

必須要件ではない知識・技術・スキル

細部図５２→５１

C061 企業は、高校や大学で学んだ技術やスキル、知識を必須要件とはしておらず、入社してから自社の業務で必要なものを身につけてもらうようにしている。
B059 企業は、高校や大学で学んだ技術やスキル、知識を必須要件とはしておらず、入社してから自社の業務で必要なものを身につけてもらうようにしている。

求められなくなった高学歴や体育会系

A124 高校や大学で学んだ技術やスキル、知識は、現場でそのまま使えるわけではなく仕事をしながら身につけていくいくものなので、入社にあたっての必須要件ではない。

D025 企業は、かつて求められた高学歴や体育会系志向ではなく、企業によっては工業高校や専門学校の卒業生のほうが有用としている。

大学自体の構想力に期待

A154 企業は、高学歴や体育会系出身というだけでの人材は現在は求めていない。
635 当社にとっては、高学歴や体育会出身というだけでの人材は求めていない。（No.23
G38）

133 当社はかつて「The体育会系」人材を採用していたこともあるが、体育会系人
材は「指示待ち」のスタンスで受け身であることもあり、現在は必ずしも求めていない。（No.05 E9）A207 業界によっては企業は、工業高校や専門学校の卒業生のほうが有用であり、求めている。

124 当社では、自作の機械を保有していて、電機・機械系の知識がある工業高校の生徒
や高専の生徒を求めている。
（No.05 E9）A121 経営者は、大学教育のあり方は大学自体がきちんとみずからの価値観とビジョンをもって構想することを期待している。

404 工業高校卒入社でも、大卒社員
を超えていく方もいるので、特別なスキルではな
く、意欲、継続性があればやっていけると考えている（No.15 E26）

727 当業界に関して、大学（高等教育機関）での教育よりも、宝石美術専門学校で習得する知識・技術の方が有用である。(No.26 I55)

647 僕が若くて大学創設の担当で企画部署にいたら、絶対
日本でナンバーワンの学校を作ろう、東大くらいを目指そうじゃないか、何をやっていくんだというふうにビジョンを描きますね。(No.24 G39)
この
こと
も踏
まえ

021 手法を含めた大学教育の在り方については、大学自体できちんと考えてもらいたい。
（No.01 A1）

648 教育者として自分はこう思
うけど、いかがでしょうという、そういう視点とか価値観でやっていってもらえたらいいなという期待がありますね。(No.24 G39)

123 当社では、入社前に会
計知識があるのは必須ではなく、入社後に知識をつけてもら
えれば十分である。（No.05
E9）191 製造業では、大学で専門性を学んだからすぐにできるものでもない。ある程
度の期間、仕事を続けることで技術を身につけて、磨いてもらうことが大事である。(No.08 E24)

312 教育によって得たス
キル、知識、技術をそのまま現場で扱えるかというとそうではなく、最終的には現場で学んでいくことになるため、人材に対して工業的なスキルといったものはまったく重要視していない（No.12
E26）

526 会社にとって必要なスキルは入社してから学んでも遅くはないと思う。
（No.19 E29）

200 必要なスキル
は、セクションによって異なる。現場は四則演算ができれば、それほど難しい知識は不要である。大学の専門的な知識がなくとも、入社してから学べば大丈夫。(No.08 E24)

434 技術系の人材で、入社後にいきなり実践に入ったとしても、大学で学んだことを活かせるケース、即戦力になるという
ケースは、ほとん
どない。(No.16
E28)

697 現場におけるスキル・知識、これはもう研修以外ないなと思います。(No.25 I53)

219 特別な知識や経験は会社に入ってから身に付けることができるので、そん
なに重要ではないと思っている（No.09 E24）728 採用時には、多くのスキルを求めていない（宝石美術専門学校卒で無くても良い）。商業高校卒
業水準の知識で十分である。スキルの習得は、採用後に自社教育で行う。(No.26
I55)

793 人材育成について、基本的にはOJT(オンザジョブトレーニング)で、仕事をしながら覚えてもらう。(No.29 M75)

A088 学生時に学んだ分野や文系、理系にこだわらず、入社してから自社の業務分野の専門知識や製品情報を学んでもらう。
735 学生時に学んだ分
野や文系か理系かにはこだわらず、入社してから医療関係などの専門知識を学んでもらう（No.27 I55）

736 ダビンチなどの先端的な製品も扱っているが、社員が進んで専門知識を学んで、卸先と対話ができるようになっている（No.27 I55）

それ故

217 高校生に「何の資格をとれば良いか？」と聞かれるが、「入ってからで大丈夫だから、とにかく目の前にある勉強と世の中を知るために楽しんで」という話をする（No.09 E24）

ー54ー

細部図５３→５１

山梨県の産業実態に即した人材育成と研究開発の支援
E024 経営者は、大学が現在学ぶべき内容としていることに加え、山梨の産業の実態を反映した教育内容の導入と自社の研究開発の支援、リスキリングに向けた人材育成に取り組んでほしいと望んでいる。
D039 経営者は、企業の就職内定までに専門知識をはじめ大学で学ぶべき内容をしっかり履修できるようすることが課題だとしている。

D002 経営者は、大学に山梨の産業の実態を反映した教育内容の導入と自社の研究開発の支援、リスキリングに向けた人材育成に取り組んでほしいと望んでいる。
C022 経営者は、大学は研究開発と人材育成の角度から企業との業務連携をしてほしいと望んでいる。

C082 経営者は、専門部門では基礎的な専門知識は必要であり、大学での教育はあった方がよいと考えている。

B073 経営者は、大学に対して自らの企業活動を人材育成の角度から活用してもらいたいと思っている。

B070 経営者は、企業と大学の連携による研究開発と人財確保に期待を寄せている。
201 設計などの専門部門の場合、データ分析
力や図面を読む
基礎的な知識などが必要となる。(No.08 E24)497 大学で教える専門的な内容（リテラシー）
は、当然あった
ほうが良い。(No.18
E29)
その為には

B050 経営者は、企業の就職内定までの大学で行っている内容を学ぶ年限が短いことに課題があるとしている。
549 大学は、就職内定までに学ぶのが３年間なので、その時間が短いことにも課題がある（No.20 E29）
A082大学で行っているような、高校生が学び且つ単位取得可能な更なる教育の場を期待したい。

A132 大学には、社員や工場を教育機能として積極的に活用してもらいたい。

A098 農業と大学の連携は相性がよく、地元の山梨大学との何らかのマッチングを期待している。

両面
で072 大学との連携について、千葉大学や愛媛大学とタイアップして研究を進めているが、農業と大学とは相性が良い。(No.03 A1)

074 山梨大学ではブドウやワインに関して研究を行っている。農学部がな
くても、何かしらマッチ
ングできるのではないか。(No.03 A1)

A137 企業と大学が互いにメリットになるような共同で研究開発していく仕組みがあるとよい。
376 今後も共同研究できる大学を模索していきた
いが、企業と大学が共同で研究開発していくためには、お互いができることを表現する場、マッチ
ングの機会があるとよい。(No.14 E26)377 企業の課題解決につながるような研究について、例えば企業が協賛して資金を出し、研究の果実を協賛企業が得ることができるような仕組みがあるとよい。(No.14 E26)

285 大学には、弊社の工場を教材として、積極的に活用していただきたい。（No.11
E26）
逆に284 会社として高校の授業をお願い
されているように、高等教育機関でも「先生」側に回ると、より一層
社員本人の勉強にもなると考えている。（No.11
E26）

C023 経営者は、大学は山梨の産業の実態を反映した教育内容の導入と人材育成
がなされることを望
んでいる。

細部図５４
3側面の接点でC074 経営者は、いまや転職や中途採用が当たり前の時代になってきていることも踏まえて、大学が社会人向け講座の開設によって企業で働く人のいわゆる「リスキリング」の場になることを期待して
いる。

細部図５４
628 山梨県立大学の高校生のうちに単位を取得できる制度は素晴らしく、ぜひ続けてもらいたい。（No.23
G38）

629 大学には、高校生の探究学習に対して、アドバイ
スをしてさらに力を伸ばしてあげられるような教育を期待したい。
（No.23 G38）

073 ビジネスの現場ではなかなか実証実
験をやりにくいが、大学にそのような場を作ってもらえるとありがたい。(No.03 A1)

375 企業に籍を置きながら、大学で共同開発を行っている社会人ドクターもいる。大学との共同開発は付加価値が高まるほか、人財確保の点でも有効である。(No.14 E26)

ー55ー632 大学には人材育成の分野でも、広報やインターンシップ等
で、もっと上手にメディアを活用してもらいたい。
（No.23 G38）

細部図５４→５３

山梨の産業の実態を反映した教育の導入
C023 経営者は、大学は山梨の産業の実態を反映した教育内容の導入と人材育成がなされることを望んでいる。
B060 経営者は、大学教育に対して現実離れせず学生が職業人生を歩むことができように、産業界が必要とする人材の育成に資する教育内容を望んでいる。

A150 大学教育は、今はおそらくどの大学も同じような内容一辺倒であるが、山梨の産業が反映された教育がなされるとよい。

A017 大学教授は、学生の職業人生を考える上では、研究だけではなく産業界と直接的な交流を行うことで世の中と乖離しないようにすることが重要である。
205 大学教授が県内企業を訪問したり、経営者の集まりに参加して話を聞くな
ど、コミュニケーションをとることも重要で、研究だ
けでは世の中のトレンドと乖離してしまうのではないか。(No.08 E24)

570 今の大学教育はおそらく一辺倒で、例えば信州大学と山梨大学
でそんなに内容が違わないだろうし、産地の魅力が反映されていな
い（No.21 E32）

206 学生と企業のマッチングも重要であるが、学生の将来を考えると、そこに教授も関わることが重要ではないか。(No.08 E24)

A134 大学は、頭でっかちにならず、実際の中小企業が必要とする内容の現状を学んだ上上で、教育内容を授業に落とし込んでほしい。
314 マーケティングやイノベーションを勉強すると思うが企業で活用できる場所はとても少ないと思うため、日本の中小企業の現状を知ったうえで学んでほしい。（No.12 E26）

B091 経営者は、県内就職者の確保の観点からも、山梨の産業が反映された大学での教育がなされることを期待している。

586 リスキリング
は、ワインや繊維だったり、どこでも学べるものとは違う
地場産業の教育があれば面白いかもしれない（No.21 E32）

A078 ジュエリー業界から見れば、大学の授業の一環として企業の現場で臨場感のある体験をすることで、県内就職者になる可能性がでてくると思う。

315 人材育成に関して、大学等高等教育機関に期待しているものとしては、頭
でっかちにならず、実際の中小製造業の現状を目の当たりにして、学んだことに落とし込むような授業を行うこと（No.12 E26）573 大卒での県内就職者は多くないが、臨場感のある体験をして、山梨の産業を知れば変わって来るように思う（No.21 E32）

3側面の接点で346 山梨は製造業の割合が高いが、工学系は山梨大学しかないので、もっと理系学部を作ってほしい。(No.13
E26)

571 ジュエリー業界から見れば、授業などでもっと企業の現場を体験できるような臨場感のある接点が持てると良い（No.21 E32）

企業で働く人のリスキリングの場

C074 経営者は、いまや転職や中途採用が当たり前の時代になってきていることも踏まえて、大学が社会人向け講座の開設によって企業で働く人のいわゆる「リスキリング」の場になることを期待している。
B014 経営者は、いまや転職や中途採用が当たり前の時代になってきていることも踏まえて、大学が社会人向け講座の開設によって企業で働く人のリスキリングの場になることを期待している。
A003 社会人経験を積んでから大学の授業を受けることで得るものがあると考えており、社会人向け講座の開設を期待している。

316 社会人経験を積んでから大学に行くのが良いのではないかと考えており、社会人向けの講座があってよ
いのではないか。
（No.12 E26）

317 先ず、実践的に社会人経験を積んでから大学の授業を受けることで得られるものがあると考えており、大学等高等教育機関において、社会人が受けられる授業を行うことを期待している（No.12 E26）

A083 大学には、企業の従業員が学び、交流できる教育の場を作ってもらいたい。
176 講義を大学生以外にも拡大しながら、その受講生同士が繋がり、情報交換ができるよ
うな場を設けられるといいのではな
いか。（No.07
E21）

347 入社後、実務を通して機械の使い方は学んでいくが、技術的な基礎・基本を学びたい人は多いため、現場社員が学べる場、社会人が学べる場があるとよい。(No.13 E26)

630 山梨県立大学には、県内企業の新入社員教育として、「山梨学」の授業を導入
し、県内に勤める同年
代同士の社員が繋がれるような仕組みをつくってもらいたい。
（No.23 G38）

ー56ー

631 少なくとも弊社
では人手が足りず、簡単に受講ができる環境をつくるのは難しいが、大学には社員に対するリカ
レント教育を進めてもらいたい。
（No.23 G38）

585 今は転職や中途採用が当たり前の時代になって、一度就職した所でずっと働くということは成り立たないので、大学がリスキリン
グの場になることは重要だと思う（No.21
E32）

772 リスキリングって何のためにあるのかと言ったら、一人一人が仕事のやりがいをアップしていく、自分の能力を高めて、自分がレベルアップしているなと感じながら、より自分の力を発揮しながら、価値を生み出すこと。(No.28 J62)

細部図５５→５１

付加価値の高さで勝負D024 企業は、山梨県の産業が目指すべき道は付加価値の高さで勝負することにあると考えており、そこに焦点を当て取り組んでいる。

672 多分山梨県の産業が目指していく一つのキー
ワードは、付加価値の高
いもの、ハイエンドユー
ザーではないかなと思う。(No.25 I53)

A167 企業は、自社の技術や製品の付加価値を上げることで、人件費を上げつつ利益を上げることを行おうとしている。

C030 伝統的な技術・技法の宝飾・皮革・貴金属の企業は生き残りをかけて、伝統を守りつつ世の中の変化に対応した自社固有の特色ある企画
力・デザイン力で付加価値の高い製品づくりに取り組んでいる。
B039 宝飾・皮革製品市場は、女性客が主ターゲットで、使う上でのフィット感やデザイン性、ファッション性といった付加価値が求められている。

589 自分たちの技術に価値を
しっかりとつけられない限
り、どうしても賃金は上がっていかない（No.22 E32）

163 会社の価値はどれだけ付加価値を上げるかとなるが、人件費を上げつつ利益を上げる
ことを常に考えていく必要がある。
（No.07 E21）

561 「これは良い品なのか、珍しい品なのか」ということではな
く、女性の感性で身体へのフィッ
ト感やデザイン性、ファッション
への合わせ方などを付加価値としている（No.21 E32）

B118 伝統的な技術・技法の宝飾・貴金属の企業は、技術・技法を守りながらも時代にあった新しい感性を取り入れて顧客に提案できる製品作りに取り組んでいる。
590 自分たちでこだわって苦労して技術を磨き上げて、新しい感性を取り入れて、今の時代の中で生まれたジュエリーを作ることに取り組んでいる（No.22 E32）

135 当社は伝統ある業態のため、技術技法など変えてはいけないものを守りながら、如何にその時代にあったものを顧客に提案できる
かということを考えている（No.06 E20）

ー57ー

138 顧客の層で一番厚いのは40代以上の女性で、男性
はバッグを１つ持っているといつでも使うが、女性は洋服や時と場合に応じて使い分ける（No.06 E20）

B129 貴金属の製造・販売の経営者は、世の中の変化に自社固有の特徴ある企画力・デザイン力で対応していかないと生き残れないと考えている。
578 柔軟性は、都度変わる
流れに沿えるかということ
で、例えばファッションス
タイルの流行の変化に応じてフィットするデザインを企画できるといったことが求められる（No.21 E32）

568 企画提案ができる特徴ある会社でなくてはだめ
で、BtoCをやったり、オ
シャレな店を都内に作ったり、バージョンアップしていかないと今の世の中に対応できない（No.21 E32）

細部図５６→５１

日本固有の製品作りで世界に挑む
E031 山梨の地場産業である貴金属・皮革製品を事業とする企業は、市場の変化から国内外の顧客ターゲットの選択と開拓が余儀なくされており、主にファッションの先端をいく欧米に伍していく日本固有の製品を生み出す取り組みをすることで対応しようとしている。
D047 貴金属・皮革製品を事業とする企業は、国内では高度経済成長期から低迷期への変化、国外では対象国の状況に対応して、顧客ターゲットの選択と開拓を余儀なくされている。

C002 山梨の地場産業であるジュエリー業界は、目下の中国マーケットに安住せず、国内1位の維持さらにはファッションの先端をいく欧米に伍していける日本固有の製品を生み出す技術・技能に取り組もうとしている。

C070 貴金属の製造・販売を業とする当社
は、海外では不安定な中国から中長期的にはデザイン志向が各国で少しじつ異なるが東南アジアへの販売を伸ばしたいと考えている。

B004 ジュエリー業界はいま、需要のある中国マーケットのクオリティに安住するのではなく、ファッションの先端を行く欧米に誇れる日本的なものを生み出す技術・技能に取り組む必要がある。
A029 ジュエリー業界は、ファッションの先端を行く
欧米に戦える漆とか金箔といった何か日本的なものを生みだすことが突きつけられる時代になってくる。

A028 ジュエリー業界は、いま需要のある中国のマーケッ
トのクオリティに安住するのではなく、世界に誇れる技
術・技能に取り組む必要がある。
587 ジュエリー業界では中国のマーケットが広がっているが、日本のクオリティが下がっているように感じていて、まずは世界に誇れる技術技能に取り組む必要がある（No.22 E32）

588 いずれ世界に売り出していかなければい
けないことを考えると、今需要があるからといって中国のマー
ケットに合ったものを作っていても仕方ない（No.22 E32）

そこで566 欧米はファッションで先端を行っているので、今の日本のものでは難し
く、漆とか金箔とか、何か日本的なものができれば可能性はある（No.21 E32）

592 今はジュエリーに日本らしさというものがないが、これから先、日本のジュ
エリーとはというところを突きつけられる時代になると思う（No.22 E32）

しかし565 海外でも、中国、ベト
ナム、タイな
ど、国によってデザインの思考が少しづつ違う（No.21 E32）

C069 貴金属・皮革製品を事業とする企業は、日本経済が高度経済成長期から低成長期へと変化する中で顧客の消費動向が貧富の二極化と買い控えの方向に変化
し、富裕層への絞り込みとメインテナンスニーズの開拓を余儀なくされている。

その上で

A205 皮製品の製造販売する当社は、高度経済成
長期と変わり今の顧客はものを大事に使う方向に変化しており、売りっぱなしではなく修理サービ
スを始めている。

B013 山梨の地場産業の強みはジュエリー産業にあり、将来にわたってジュエリー日本一を残せるようにしなければならない。
A080 山梨へのこだわりとして、将来にわたってジュ
エリー日本一を残せるようにしなければならないと思っている。

A077 甲府は、ジュエリーの産地なので製造関連企業と人材が多く存在し、地理的メリット有している。
563 甲府はジュエリーの産地なので、過去に経験のある人が多く、求人に応募してくれることが多いのが地
理的メリットになっている（No.21 E32）

564 チェーン、地金、ダイヤ、メッキなどのお店が周辺にあり、地域のネット
ワークがあるのが地
理的メリットになっている（No.21 E32）

そこで591 今後、100年先にも日本のジュエリーというものが残せる
ようにと考えている（No.22E32）559 海外では中国が不安定になっているので、中期的に東南アジアへの販売を伸ばしたいと考えている（No.21 E32）596 山梨へのこだわりとして、地場産業を残していかなければならず、ジュエリーでは山梨が日本一であり続けなけ
ればいけないという気持ちがある（No.22 E32）

ー58ー

558 国内では貧富の二極化が広がっているので、若年層への販売は厳しくなり、富裕層を狙っていくしかない（No.21 E32）

136 時代の流れとして、高度経済成長期
はどんどん新しい物を買ってという傾向があったが、今の顧客は物を大事にしてきているということを強く感じている（No.06 E20）

137 当社では、売って売りっぱなしにせず修理キャンペーンを行っていて、おば
あちゃんが使っていた物だとか歴史があるので、顧客は非常に喜んでくれる（No.06 E20）

細部図５７→５１

意図的に形成できない経営判断力
D028 経営者は、経営を掌るリーダーは何かあったときに何を思いどう対処するかの判断力が問われるが、意図して形成できるものではなく、本人の本能的な出会いの体験によって形成されると考えている。

チャレンジする面白さをスポイルする教育体制

C073 経営者は、経営を掌るリーダーは何かあったときにどう対処するかの判断力が問われるが、それは自分で判断する力をつけるさせるしかないと考えている。

B061 経営者は、幼少期から高校生までの教育体制のなかで、失敗を恐れず何かにチャレンジする面白さをなくしているのではないかと危惧している。
A178 幼少期から高校までの学校教育が自由度がなく失敗させない教育体制になっており、柔軟性を大学教育に求めるのはすでに遅い。

548 柔軟性のある人
間は、大学教育にそれを求めるというよ
りも、幼少期からの背景が大きく影響するように思う（No.20 E29）

550 幼稚園から高校までの学校教育は、社会的な要請なのか、色々なリスクを回避して、どんどん狭くなって自由度がなくな
る、失敗させないガチ
ガチの教育体制になっている（No.20 E29）

A120 人間の思いと判断力は、頭ではなく本能的に出会った人や出会った場所、出会った時代によって形成されると思う。

813 何かを手に入れるためチャレンジをするという面白さを
中学・高校で失うんですかね。(No.30
M76)

し
か
し

824 土地とか、出会った人とか、出会った時
代によって、人間って頭ではなくて本能的に判断する力を身につけると思う。(No.30 M76)

836 思いは出会った人や出会った場所や出会った時代によって熟成されてくるんだから、そこのところが良ければいいん
じゃないと思っている。(No.30 M76)826 判断したら必ず批判されるけれ
ど、その批判に耐えられる人がリーダーだと思う。(No.30 M76)

835 スキル（能力）なんかは親から与えられたもので、求めたって無理でしょ。(No.30
M76)

ー59ー

841 何かあった
ときにどういう
対処をするかの能力の方が問われる。(No.30
M76)

827 基本的には、誰かを傷つけたり、誰かを犠牲にしたり、誰かを食い物にしないこと以外は、自分で判断する力をつけさせなきゃいけないと思っている。(No.30 M76)

【参考】
１

本調査の目的２０２３年３月、将来の山梨県に求められる産業中核人材や高等教育の在り方について恒常的に議論するため【項目３】日本的経営について、欧米と比較して時代にそぐわないという議論がありますが、これについてはの組織として、山梨県内の高等教育機関、公共団体、産業界等を構成員とする「地域人材養成推進会議」を設置

どのように考えていますか。

した。
本調査は、地域人材養成推進会議における議論の基礎データとするため、県内を代表する企業経営者の皆様を問７ 日本の「メンバーシップ型雇用」と、これに関連した終身雇用制度などに関して、時代にそぐわないので対象にヒアリング調査を実施し、その結果を分析・構造化することで、将来の山梨県において地域を牽引する人はないか、といった議論があります。欧米型の「ジョブ型雇用」、能力に合わせたキャリア設定（柔軟に転職

材像を把握しようとするものである。

できる雇用環境）の方が、人材開発には有利であるとの考え方もありますが、これについてはどのように考えていますか。

２

ヒアリング項目【項目４】今後、地域企業に求められる人材像について、どのようにお考えですか。

ヒアリングは、次の項目に基づき、２０２３年７月から９月にかけて実施した。

問８ 時代の潮流や経営環境の変化、経営の問題点などを理解して、的確な対応ができる人財が求められると思いますが、今後、地域企業（御社）にとって、どのような人材が必要とお考えですか。

【項目 1】時代背景・時代の潮流の変化と、求める人材像は無縁ではないと考えられますが、このような背景・●基礎的教養、思想・マインドの観点から潮流の変化をどのように捉えていますか。

（例）困難に挑戦し諦めない心、自己実現（成長）・変革への意思、多様性や変化を受け入れる力、仲間や同

問１ 時代背景や時代の潮流の変化として挙げられるもののうち、企業経営を進めるに当たり重視していること

僚を思いやる気持ち（エンゲージメント力）、未来世代の幸せを願う心、商品、サービスへの深い思いは何ですか。

入れ・こだわり（例）・ウクライナ危機のような地政学的あるいは特殊要因によるリスク●企業（御社）の経営理念の観点から・コロナ禍において再認識された危機に当たってのコミュニティの強さや連帯・連携のあり方（例）リーダシップ・統率力、フォロワーシップ・受容力、ネットワーキング力、アイディア想像力・価値・少子化問題

創造力、課題発見力・解決力、共感力（EQ）、コミュニケーション（ファシリテーション）力・CO²ニュートラル社会の実現 など●現場において必要とされるスキル、知識、技術の観点から

問２ 次の世代に経営理念や技能、技術を伝えていくためには、どのようなことが重要とお考えですか（どのよ（例）デジタル知見、会計知識、基礎研究・基礎技術力、データ分析力、様々な業界に関する知識、プロジ

うに対応されていますか）。

ェクトマネジメント（多要素の組合せや時間軸を見据えた事業統率）力問３ 長期的な視野に立った経営戦略の確立や人材の確保・育成対策について、どのようなお考えをお持ちです【項目５】人材育成に関して、大学（高等教育機関）に対し、どのようなことを期待しますか。

か（どのように対応されていますか）。
問４ これからの企業経営では、企業に関わる様々な主体（従業員、家族、地域社会など）のウェルビーイング(Well-being)を求めることが重要だといわれていますが、これについてはどのように考えていますか（どの問９

問８でお聞きした人材の育成に関して、大学（高等教育機関）に対し、どのようなことを期待しますか。

（例）
・企業は新卒者に対し新人研修＋OJT を行って鍛え直すので、大学では基礎的な教養教育と必要な専ように対応されていますか）。

門教育を行ってもらえばいい。

問５ 人材は、「資源」と見なせば管理対象（コスト）として捉えられがちですが、「資本」として捉えると、適・現役の社員に対するリカレント教育をお願いしたい。

切な環境を整備・提供することで価値の増加・創造が生まれ「人的資本＝人財」となるとの議論があります。

・地域人材の育成に関わりたいので、企業が関与する授業科目を増やしてもらいたい。

これについては、どのように感じますか。
【項目２】企業経営を進めていく過程で、女性や外国人、さらには様々な利害関係者（ステーク・ホルダー）

３

調査の実施と報告書の作成
ヒアリング調査は、山梨県立大学の他、山梨中銀経営コンサルティング(株)、(公財)やまなし産業支援機構の協と良好なコミュニケーションを取る必要が生じていますが、こうした多様なステーク・ホルダーとのコミ

力のもと実施した。

ュニケーションの取り方について、どのように考えていますか。

調査結果の分析と構造化並びに報告書の作成は、情報工房（代表 山浦晴男）への依頼により実施した。

問６ 企業経営を進めていく上で、お客様（市場）とのコミュニケーションだけでなく、様々な利害関係者（ステーク・ホルダー）と対話する必要性が生じています。利害関係者には、性別や国を超えた多様な人々、社員とその家族、地域住民や自治体、国内外のサプライチェーン、これらに加え、未来世代なども新たな関係者として考えられます。こうした多様なステーク・ホルダーとのコミュニケーションの取り方について、どのように考えていますか（どのように対応されていますか）。

ー60ー