日置圭介
ため、先進的な技術の創造のみを意味するかの日本語では「技術革新」と訳されることも多いののうち、自社にとって新しいが市場に類似の域とされるものの内容だ。新規領域とされるもものがある場合は「周辺領域」、自社にとってもしかし、日本企業の多くは、技術偏重のきらいく、これまでにない「発想︵アイデア︶」である。

ベーションに必要なのは、優れた「技術」ではなようとも、単なる「技術進歩」にすぎない。イノは、たとえどんなに先進的な技術が使われてい踏 ま える と、既 存の概 念の延 長 線 に あ る もの値次元の転換」であることを示した。これらをである」と定義し、イノベーションの本質は「価識という 資 源を経 済 価 値に転 換 するプロセス

業家精神﹄において、「事業とは市場において知ドラッカーは、その著 書﹃イノベーションと企

デロイト トーマツ コンサルティング株式会社 すること」であり、「非連続な変化」こそが最大
トーマツグループＣＦＯ プログラムの特徴とされる。また、その後、ピーター・Ｆ・シニアマネジャー働 力 な ど を そ れ まで と は 異 な る 仕 方 で 新 結 合

定 義は、「経 済 活 動の中で生産 手 段や資 源、労ティブな企業となれない要因を探る中で、次のひ とつの 例 で は あ る が、日 本 企 業 が イ ノベー

ないがゆえにその価値を理解できない。これはその価値自体は未知数なのだが、既存に市場がションは非連続の変化をもたらすもので、当然、る と ころ は な かった と 聞 く。 本 来、イ ノベー

ら検討するとして、この時点で投資を決断できは定かではないが、日本の企業は売上が出てか出さなかったのかが各方面で論じられた。詳細が公表された当時、なぜ日本企業は買収に乗りト︶のグーグルによる買収が挙げられる。買収

ロボット開発ベンチャーＳＣＨＡＦＴ︵シャフ象徴的な出来事として、昨年一二月の日本の売上でみれば、〇・六％に過ぎないことになる。

で新しいものは、新規領域の一一・〇％、全体の領域」と定義すると、日本企業は、本当の意味市場にとっても新しい商品／サービスを「革新が強く、どうしても既存の延長線上で考えてし三つが大きな課題として挙げられる。

デロイト トーマツ コンサルティング株式会社
グローバル マネジメント インスティテュート兼 よ う に 勘 違 い さ れ て い る 節 が あ る。 し か し、トーマツグループＣＦＯ プログラム
パートナー
ジョセフ・シュンペーターが示したもともとの日本ＣＦＯ協会 主任研究委員

前回は、日本企業の持続的成長にとってプラまうために苦戦しているように見受けられる。

永井真理子

イオリティの高いアジェンダのうち、一つ目でその一：﹁異質﹂を受け入れ、﹁同質﹂な考えに変解決へのアプローチ❸

アジェンダ2
イノベーションある「グローバル化」を挙げた。今回は、二つ目のアジェンダである「イノベーション」について述べる。

「イノベーション」というと、斬新感もあり、なあるが、特に注目すべきは、さらにその新規領六・六％に対し、米国企業は一一・九％と倍近く規領域の割合を示したものである。日本企業の図は、日本と米国の企業で、売上に占める新アイデアはなかなか生まれない。ベンチャー企じ価値観を持ったもの同士が集まっても新しいブなものを生み出せるチームであろうか？ 同る企業も多いと思うが、果たしてイノベーティ「イノベーション推進室」なるものを立ち上げにやら格好よいイメージを持ちがちだ。また、日本企業に蔓延する︑大いなる誤解化を起こす日本企業に﹁イノベーション﹂が生まれる土壌はあるか？

マ ネ ジ メント・ア イ

持続的成長に向けた課題とManagement Eye

CFO FORUM ● 16

が必要だ。しかし、日本企業の多くが「内製主ど、積極的に外部の刺激を取り入れていくこと業や他社との共同プロジェクトを立ち上げるな状態の環境下では、たとえよいアイデアが出たがあるかも疑わしい。このような閉鎖的な蛸壺

強く、部門の垣根を越えて議論し合える雰囲気

ば、社内においてでさえも部門縦割りの傾向が革新領域：自社にとっても市場にとっても新しい商品／サービス／事業から産み出された売上高

周辺領域：自社にとって新しいが、市場においては既に類似のものが存在する商品／サービス／事業から産出された売上高

48.5％

51.5％
11.0％

35.1

48.8

としても、ビジネスにまで昇華させることは難

出所：日本企業の数値：2012年 「イノベーションサーベイ」（デロイト トーマツ コンサルティング）
より
米国企業の数値：2009年 「Business R&D and Innovation Survey 2009」（米国商務省国勢調査局および国立科学技術財団）
より連鎖していくことが重要である。

その二：アイデアを活かし、育むやすく、アイデアを事業化するためのに足りないケーパビリティの特定もしうな意思決定プロセスがあれば、自社につなげるためのプロセスだ。そのよたは止めるのかを判断する、ビジネスして、どのアイデアを 活かすのか、ま指すビジョンやケーパビリティに照ら高いプロセスが必要である。自社の目りよいアイデアを育むには、より質のい事態に陥ってはいないだろうか。よジェクトが立ち上がり、収拾がつかなやたらに手をつけ始め、いくつもプロてはいないだろうか。または、むやみれられない」の一言で片 付けてしまっ

ろ う か。
「 それは 無 理だ」「 到 底 受 け 入

それらを本当に活かすことはできるだア・プールを持つことができたとして、社内外の知を集めた、潤沢なアイデ

9.7のは進んで受け入れ、オープンに知をしいだろう。社内外を問わず、よいも27.7
28.8
26.8

日本の強みを生かすために、バリューチェーンの一部を経営資源を最適分配することで、たり的な対応をしていては、社内のリソースもるといった検討が可能になる。その時々の場当非製造業（n=228）だろう。

分散してしまい、事業化する前に潰えてしまう

50

40

全体（n=412）

義」の傾向が強く、他社とパートナーシップを6.6％製造業（n=184）

取り上げる。

次回は、三つ目のアジェンダ「人材」について●をマネジメント自らが心得るべきであろう。とはせず、未来を見据えた取り組みであることす。決して、イノベーション＝起死回生の秘策

れ 替 えが可 能 とな り、企 業に 持 続 性 を も たらな活動を継続的に回し続けることで、事業の入間とお金が掛かるのだから。そして、このよう非連続な変化や価値次元の転換の実現には、時そ、新しい領 域にチャレンジするべきである。

では遅 す ぎる。現 業で勝 負ができている時こてからあれやこれやと取り組み始めているよううな性格を持つイノベーションを、危機に陥っそうそう大当たりに出会うことはない。このよ

業機会はあくまでも「将来のメシの種」であり、う。多くの場合、イノベーションがもたらす事

持 ち は 分 か る が、その 考 え は 捨 てるべき だろ

投 資したものをなるべく 早 く回 収したい気る企業はないだろうか。

儲 け る」、このような無理難題に取り組んでいついて。
「イノベーションを起こしてすぐにでも最後に、イノベーションへの投資のあり方にその三：収益の柱は別にもつ

国内を中心に活動するが、サプライ4.3除いて国内を中心に活動し、差異化された製品・サービス
14.0
米国企業
グローバルレベルで収益を最適化している
13.8「グローバル化」とは関係ない 1.1
24.1
チェーンにおいて収益に影響を受けるによりグローバルレベルで収益を最適化している0102030
日本企業

88.1％
11.9％
89.0％
93.4％

革新領域
周辺領域
既存領域
新規領域

バリューチェーンを世界に展開し、実行手段についても、外から買ってく

17 ● CFO FORUM

米国企業
日本企業
（n=172）築くこともなかなかままならない。もっと言え●売上高に占める「新規領域」の割合とその内訳（「周辺領域」vs「革新領域」）