オイシックス・ラ・大地株式会社
2022 年 3 月期 3Q 決算説明会

2022 年 2 月 10 日

イベント概要[企業名]

オイシックス・ラ・大地株式会社[企業 ID]

3182[イベント言語]

JPN[イベント種類]

決算説明会[イベント名]2022 年 3 月期 3Q 決算説明会[決算期]

2021 年度 第 3 四半期[日程]

2022 年 2 月 10 日

[ページ数]

36[時間]

16:00 – 17:08（合計：68 分、登壇：23 分、質疑応答：45 分）[開催場所]

インターネット配信[会場面積][出席人数][登壇者][アナリスト名]*

1名
代表取締役社長

髙島 宏平（以下、髙島）東海東京調査センター

角

英樹

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登壇

サトウ：それでは、定刻になりましたので、始めさせていただきます。本日進行を進めます、経営
企画本部 IR 部のサトウです。よろしくお願いいたします。
まず初めに、1 月の物流トラブルについて、ご心配とご迷惑をおかけしたことをお詫びいたします。本件のご説明を中心にオイシックス・ラ・大地株式会社 決算説明会を開催させていただきます。
本日は大きく 2 部構成で進めさせていただきます。前半は弊社代表のより、この度の物流トラブルと業績予想について約 20 分ご説明をさせていただきます。

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3髙島：本日は、お時間いただきましてありがとうございます。まず繰り返しなりますが、この度は当社の 1 月の配送トラブルによって、多くのお客様にもご迷惑をおかけし、多くの投資家の方々にも大変ご心配をおかけいたしました。心よりお詫び申し上げます。申し訳ございませんでした。
本日、トラブルの件を中心に業績の修正の部分をあわせて、私の方からご説明をさせていただければと思います。資料は四つあり、前半の二つのところを主に私からお話をさせていただきます。
最初は今回の新海老名のステーションの移転トラブルについて、お話したいと思います。まずはト
ラブルとして何が起きたのかということと、業績への影響、それから 3 週間ほど経っていますので今後のリカバリープラン、そしてこの第 4 四半期に行う施策のご紹介ということをさせていただけ
ると思います。

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4髙島：まず、トラブルそのものについてのご説明をしたいと思います。もともとこの新海老名ステーションというものが何を狙っていたのかということを簡単にご説明したいと思います。今までの海老名の、同じ海老名なんですが旧海老名センターのキャパシティが 2020 年の 5 月にパンクしま
して、そのサテライトセンターを複数作ることによって、お客様へのお届けをするということをしてまいりました。

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5髙島：ただそのやり方では量的にも限界もあり、効率も良くないということで、当初の予定よりも前倒しで新海老名ステーションというものを立ち上げて、キャパシティを増やす、生産性を上げていくということを狙いとして、新しいステーションの投資を行い、移転計画を進めてまいりまし
た。

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6髙島：2021 年の年末ぐらいから、少しずつ移転を行い、2022 年の 1 月に移転を完成させるということを計画しておりました。
第 3 四半期から部分的な移転は行っておりまして、その段階に関しては特に大きな問題はなかったのですが、2022 年の 1 月 16、17 日の 2 日間での移転作業を行いまして、そこにおいてトラブルが発生したという形になります。

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7髙島：どんなトラブルかということでお話しますと、大きく二つ問題がありました。一つは移転、物を移転することと、それから新しい商品の入荷というのがその 2 日間に行ったんですが、初めて行く場所だったということもあって、多くのドライバーさんの到着時間が予定と異なるようなこともあり、入荷のところが大変混乱をいたしました。多くの荷物で溢れてしまい、1 階で入荷をして3 階で作業するという設計になっているんですが、1 階は混乱をし、3 階に物を持っていけないという状態になりました。
同時にこの新しい海老名ステーションのシステムというか物流の仕組みについて、マテハンと呼んでいる物流ラインがあるんですが、そこが非常に高精度なものであったために、しっかりと物が揃うと非常に効率よく動くという工業製品に近しい思想を持っているような仕組みになっており、そこに 1 階に物は入っているが 3 階のベルトコンベア型のラインのところに物が揃わないということで、従来のセンターに比べてそのようなイレギュラーな状態になったときのリカバリーが非常に難しかったということで、混乱が長引いたということであります。
以上の 2 点が大きな要因で、システムのプログラムのミスがあったとか、ハードウェアの故障だったというマシントラブルではなくて、純粋にその新しい物流の仕組みに対応するオペレーションが作れなかったというか、その新しい物流の仕組みに対応をしようとしたんですが、最初の商品の入荷が狂ったところで、非常な困難に陥ったというのが経緯になります。

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8髙島：結果、 1 週間ほど大変な物をしっかりお届けできないという状況が続きまして、1 週間後の1 月 25 日から何とか正常稼働していて、今 2 週間ちょっと経っていますが、今日はちょっと雪が降っているので、いきなり今日若干あるもしれないですが、このセンターの起因による遅延とか、出荷ができないということは起きていないという状況です。
お客様からの問い合わせも一時期非常に多くいただいてしまったのですが、カスタマーサポートの混乱の方も復旧を現状しているような状況であります。

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9髙島：続きましてこのトラブルによる業績影響についてお話したいと思います。大きく三つのパートに分けてお話をしたいと思います。トラブルそのものの話。それから、リカバリープロセスでかかる費用。そして、プロモーションを止めておりましたので、そこによって失われた売上、利益ということになります。
トラブルそのものの間に、お客さんに物をお届けできない、そしてお詫びのポイントを付与、また商品はあるけど使えないので廃棄をしなきゃいけないといったことで、1 個目のトラブルそのもの
において、売上で約 5 億ほど、それから利益については先ほどまで数字を精査してるような状況なのですが、8 億から 11 億程度のマイナスが上げております。
一方でリカバリーについて、今月、来月とかけてリカバリーしてまいりますが、その期間で少し商品数を絞っている、あるいは二度とラインを止めないために、かなり厚めに人員を配置してるな
ど、売上が 3 億、それから利益が 5～7 億ほどかかりそうだというふうに思っています。
最後にプロモーションを止めた影響ですが、こちらは売上が 7 億、利益 2 億ほどの影響ということ
で、トータルで今期の業績に与える影響が売上が 15 億、それから利益でいうと 15～20 億程度のマイナスのインパクトとなっております。申し訳ございませんでした。

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10髙島：少し詳細についてお話ししますが、まず一つ目のトラブル影響のそのままで言うと、ご迷惑おかけしたお客様というのが全部で 11 万人ほどいらっしゃいます。またお問合せも 7,000 件と大変多くいただいて、そこでコストが発生しております。

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11髙島：続いてフードロス、廃棄ですね。物はあるけど出荷ができなかったので、その物を捨てなくてはいけないということが発生しました。
普段われわれで言うと月の廃棄率というのが 0.2～0.3%ですが、トラブルの発生した 1 月でいうと約 2%、普段の 10 倍近くですね、7～10 倍程度まで発生してしまったということになります。
損失としては 2～3 億ということで出てしまいましたが、できるだけ使っていただこうということで、多くのフードパントリーの方々、ひとり親世帯の方々にお使いいただく。あるいはまだ使えるものに関してはアップサイクルをして加工用の原料として使っていくということをしております。

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12髙島：続いて、このリカバリー期間、この 2 カ月ぐらいなりますが、先ほど申し上げたように十分に人員を、十分にというか余分にかけてでもしっかりと補強しますということをしていますのと、アイテムの制限を一部、少し SKU を減らしている影響で売上 3 億、利益 5～7 億ほどの損失という形になります。

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髙島：三つ目がお客様の獲得プロモーションの影響なんですが、まずプロモーションの前に解約の話をすると、当初この問題が起きたときに想定していた解約の予測に比べると、大変ありがたいことに解約の影響というのは、すごく少なく止まっております。
その発生数は通常の解約率より 1.3 倍位ぐらい出てしまいましたが、現状お客様の解約というのは、かなり落ち着いてきていて、これは本当に大変感謝をしております。
一方、プロモーションを止めていたことの影響で、これは再開するといってもちょっと再開に時間がかかるということもありまして、もう今既に再開はできる状態になっていて、再開はしていますが、売上 7 億ほどの機会損失という形になります。

髙島：続いて、だいぶ安定してきたのでこの先のリカバリーをするかという話をお話ししたいと思います。大きくリカバリープランを今週策定して、大きく三つに分けてやってまいります。

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一つは、まず何しろ量をしっかりとお届けできるようになるということで、既にかなり出られるようにはなっておりますが、プロモーションも再開してそれに対応するということになってますが、後ほど申し上げるように、新たなどうしても 2 月、3 月、4 月というのは当社にとってはプロモーショ
ンの大切なタイミングであり計画してきたこともあるので、そこをしっかりとやりきるというのが最重要であると思っています。
続いてお届けの質ということで、出荷遅延とかそういった問題は起きてませんし、欠品みたいなものもかなり改善はしてきておりますが、一部 SKU 商品数を絞らせていただいてるとか、そういう
ところがあるので、それはこの今期中に改善していくということを考えています。
それから三つ目は、今現在 2 月は力づくというか、しっかりとリソースをかけて収益性悪くてもお客様に担保したことを、お約束したことをしっかり担保するということをやっていますが、来月ぐらいから収益性の改善に向けた活動をしてまいります。

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髙島：事業影響をまとめますと、今期で言うと売上で 15 億ほど、それから利益で言うと 15 億～
20 億ほどが今期の業績へのマイナスの影響というふうになります。来期に関してはおそらく多くのトラブルが 3 月ぐらいには収束できると思っており、当初想定していた生産性であるとか、キャパシティであるとか、そういったものに関しては十分にリカバリー可能であると考えておりますので、来期に関しては売上、利益ともに成長させていけると今のところは考えております。

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16髙島：それからこの第 4 四半期のプロモーションの話を、少しさせていただければと思います。まだ詳しいお話はできないんですが、来週よりテレビ CM をしたいと思っています。もともと予定していたものなんですが、それがそういう対応できるようにセンターの状態が戻ってきているというふうに判断して、実施をしていきたいと思ってます。

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17髙島：それから既存のお客様向けになりますが、新しいコーナーや新しいコラボということで考えていまして、一つは冷凍食品。冷凍は別のセンターから出荷しているんですが、冷凍手数料を当社が負担する形で冷凍食品を拡充していくということを考えておりますし、併せて大戸屋さんとのコラボであるとか、それからディズニーさんとのコラボであるとか、そういったものもしっかり進めてまいりたいと思います。

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髙島：続いて、以上を受けての業績予想の修正について、お話をしたいと思います。まず売上になります。もともと当初の想定よりも獲得、会員数ともに順調ではありました。一方で、先日申し訳ないですけどトラブルによって売上面では 15 億ほどのマイナスがあるということで、もともとこのトラブルがなければ 1,150 億近くを見込んでおりましたが、修正としては 1,130 億ぐらいの修正を今のところ予想しております。
売上が順調だったことで、利益も想定より上振れするというふうに読んでおりましたが、先ほどの配送センターの件で 15～25 億、20 億ほどのマイナスと損失が発生しましたので、着地として
EBITDA で 55～60、営業利益で 35～40 ということを見込んでいます。

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19髙島：少しテクニカルなところにもなりますが、EBITDA と営業利益の修正額の違いのところで言うと、ここの表の②になるセンターステーションの費用が、会計基準の変更によって 5 億ほど
EBITDA を想定より押し上げる効果があって、これはあまりテクニカルな話かなというふうに思う
んですけど、そこで営業利益はマイナス 10～15 億に対して、EBITDA に関してはマイナス 5～10
億の修正というふうになっている違いという形になります。
一旦私の方からのご説明は以上にさせていただきまして、皆様からのご質問をお答えしたいと思い
ます。

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質疑応答

角 [Q]：東海東京調査センターの角と申します。ご説明をいただきまして、ありがとうございます。私から 2 問、よろしくお願いいたします。
まず物流センターについて、ご説明の中で今回起きたトラブルは、物流センターのマテハンが高度だったので動かなかったというようなことがあったというようなところでございますけれども、今後としても大雪や台風などイレギュラーな状況に陥る場合は想定されうるかと思いますけれども、こうした同じ状況にもしなってしまった場合、今後はこうしたトラブルが起きるようなことがあるのかないのかといったところについて、まずは 1 点目伺えますでしょうか。
2 点目は同じく物流センターについてですけれども、当初のリカバリーの現状の状況と、当初想定との乖離について、もともと想定されていたシナジーの乖離について、伺わせていただきたいと思います。
中期的な目線で 24 年 3 期に EBITDA マージン 10%目標として掲げられておりますけれども、今回起きたような物流の混乱によって、期待していた効果が遅れるような大きなところがあるのか、当初の見立てからそこは大きくずれるものではないのか、現状のお考えを伺いますでしょうか。
髙島 [A]：ありがとうございます。現状で分かっている範囲でのお答えに良いなると思います。
まずマテハンが高度でイレギュラーに弱かったことについて、、今日も雪が降っていますが今後のイレギュラーでどうかということですが、現状いま動かしている方法が、もともと持っていたマテ
ハンの機能を全部使っているわけではなくて、その高精度な機能の一部を使わずに、イレギュラーに強いやり方で動かすというやり方でやっております。
そういう意味で、今回の雪のようなことは今までも何度も経験はしてきていますが、そういうことと同様のやり方で、リカバリーできるような体制で今のところ動かしています。
このマテハンの機能を全て使わないことのデメリットというのがいくつかあるんですが、一つは生産性が上がりきらないということと、それからもう一つは属人性がどうしても必要になってしまうということと二つほどあります。在庫のロケーション管理について、高精度なマテハンを全部使うと、誰がやってもすぐに分かるという感じなのですが、それを一部の使い方でいうと習熟した者だとすぐに分かるという状態で、今までのステーションと同じようなやり方でやっています。

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21その影響があるので、今後、今はマテハンの機能を全て使わない形でやっているので、むしろイレ
ギュラーには強いのですが、今申し上げたようなデメリットもあるので、状況を見ながらどこまで
マテハンの機能を使い切るのか、どうするかを考えていくという形になります。
今の状況が次のご質問とも関係あるとに思っていますが、現状マテハンの全ての機能を使っていな
い状態なんですが生産性がかなり上がっており、もともと全ての機能を使ったときの生産性の90%以上の生産性が今のやり方出ているため、コスト面に関しては、それなりにいけそうだなという感じがしています。
キャパシティ、生産性というのはそのコストとキャパシティと両方にかかってくると思いますが、マテハンの機能を使い切るにせよ、そうじゃない今のやり方を継続にするにせよ、収益性、生産性
共に予定どおりのものにいけるんじゃないのかなと思っております。
24 年 3 月期というようなスパンで言うと、大きなマイナスの影響はなく予定通りキャパシティも収益力も確保していけるのではないか、というような手応えを現時点では持っております。
ヤスダ [Q]：本日はどうもありがとうございます。エース経済研究所のヤスダと申します。今日のお話を聞いていますと、この新海老名の新しい物流センターのシステムってかなり高度に自動化されているように見え、自動化しているシステムがそもそもトラブルに弱かったという理解でいいのかというのが一点目。
トラブルになったのが、その自動化システムが物流の混乱で使えなくなったので、人海戦術に切り替えたところ、目視漏れとかが出てお客様にご迷惑がかかったという、そういう理解でまずよろしいのでしょうか。この点について、コメントいただけますでしょうか。
髙島 [A]：はい、ありがとうございます。まず自動化のところの全てに問題があったということではなく、その全てのものが揃ってからスタートする形でラインが動き始める設計になっていまして、一方今までは全てのものが揃っていない状態でもラインは流し始めて後で補充をして、帳尻合
わせて出荷するというやり方をよく取っていました。
今回、今日の雪みたいなときも、例えばキャベツが納品が遅れるみたいなことは往々にしてあり、そういうときにキャベツ後に入れようというふうに判断をして、ラインを流して、最後にキャベツ頼んだ方だけキャベツを入れるようなことをやっていました。この自動化されたシステムの中で特に今回問題になったのは、全ての物が揃わないとスタートができなかったっていうこの点になります。それ以降の自動化の部分に関してはむしろしっかりワークしていて、ダンボールを自動で蓋を閉じるとか、そのまま出荷するところまで流していくとか、そういうところは高度な自動化であり

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ますが、非常にうまくワークしています。今回は、自動化された物流の仕組みの入り口のところですね、こちらがうまくいかなかったということになります。
その人海戦術に関しては、今までと同じように揃ってないけどスタートしようということで、強制的にスタートするようなやり方に変えました結果、滞っていた出荷ができるようにはなりました。
滞っているような出荷ができるようにはなったので、その出荷をキャンセルするという事態から出荷ができるという状態によくはなったのですが、そのプロセスの中で、例えばお客様が平均 10 品
ほど頼むのですが、15 品ぐらい頼まれると 2 箱を用意します。この 2 箱を用意したときに 1 箱目には物を詰めるんですけど、2 箱目が欠品してると 2 箱目は空っぽになってしまうということがありまして、これのお届けが起きてしまいました。ものすごい量が起きたわけではないのですが、起きてしまったことがたまたまお届けされたお客様がソーシャルメディアで発信されました。その人
海戦術が良くなかったというよりは、人海戦術をとったことによって、人海戦術というか全部揃っていないとスタートできなかったラインを、強制的にスタートしたことによって、むしろお届けは回復していったというような経緯になります。
ヤスダ[Q]：分かりました。今の点で補足いただきたいんですけれども、そもそも要件を定義する
ときに全ての棚に商品がないと動かないようなシステムにしてしまったことが大きな問題だと思います。何か理由があってこういうふうな要件の設定をされたんですか。
髙島 [A]：そうですね。やはり先ほどちらっと申し上げましたが、従来のやり方でいうと、賞味期限を含めた在庫の管理がどうしても目視になってしまっていたという課題がありました。
それを賞味期限、出庫期限、そういったものをロケーション管理、それを全てシステムで行うこと
によって、属人性を下げつつよりオペレーションの精度を上げたいというのが狙いです。そこの要件定義の部分が、小さなイレギュラーは想定はできていたんですが、大きなイレギュラーに対する想定ができていなかったというのが問題ではありました。
今後検討していきますが、移転が終わった今となっては、移転という大きなイベントに対して非常に難しかったなという一方で、移転してしまえば使いこなすのがものすごい難しいという感じではなくて、そういう意味で要件定義が間違えていたということも今のところは言えないかなと思います。
要件定義の難しさに対して、移転計画がもうちょっとステップを踏んだ移転計画を行うべきだったというふうに、今のところは考えています。

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ヤスダ[Q]：よく分かりました。
最後なんですけれども、このトラブルっておそらく逆に御社の知名度を上げている効果も個人的にはあると思っていて、解約もあまり増えてないということなので、この後のリカバリーで逆に知名度が上がった効果みたいなのを期待できるものはあるのでしょうか。
髙島 [A]：それはまだ分からなくて、本当にお客様に関しては、われわれが覚悟してたことに比べて遥かに解約は少なくて、本当に大変感謝をしています。
ただマイナスの知名度であることは間違いないので、それをいかにプラスの体験を、これから出会うお客様にもお届けできるかっていうことに関しては、しっかりチャレンジをしてまいりたいと思っております。
ナガイ [Q]：Point72 のナガイと申します。2 点質問させていただきます。一つ目は、来期の利益水準に関して、先ほど来期に関して利益成長可能というふうにおっしゃっていたと思いますが、それは今期のいわゆるその実力値ベースの 50 億円というところに対して成長できそうということなのか、あるいは今回のトラブルで費用嵩んだ結果の 35 億円に対して利益成長できそうなのか、そこを確認させてください。。
次に 2 点目ですが、Oisix の ARPU に関して、これは物流センターのトラブルもあって少し見えにくくなってると思うんですけれども、10-12 月期のリオープンでどれぐらい ARPU に影響があったのか。2Q、3Q のシーズナリティで見ると、もう 500 円から 1000 円ぐらい高くても良かったのかなと思うんですけど、このうちのどれくらいが物流トラブルによるもので、どれぐらいがリオープンに伴うものなのかっていうのを、ブレイクダウンして教えていただければと思います。よろしくお願いいたします。
髙島 [A]：ありがとうございます。利益水準の件、分かりにくくてすいません。今回の下方修正した水準からの上昇ということではなくて、今期のターゲットとしていた状態からの成長ということが可能であるというふうに考えています。
現時点で率や数字に関してはまだこれから検討しての形になりますが、もともと今期に関しては、センターの移転があるので、二重にセンターを走らせるような期間が今期にあって、ダブルでコストがかかっていたり、あといくつかのサテライトセンターを使わざるを得なかったので、そちらもそんなに収益性は高くないけど使わざるを得ないとか、そういった状態が今期には運営として通期に渡ってかかっていました。

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それが新しいステーションがしっかりワークすればだいぶ解消していくということになりますので、今期の一時的な損害を出してしまいましたが、その損害がなかった水準からのさらなる成長を
来期は実現できるというふうに思っています。
それから ARPU のことですが、第 3 四半期に関してはその物流トラブルは関係しておりませんので、第 3 四半期の ARPU の水準は、これが現状の実力だというふうに考えています。、2020 年度
および 2021 年の今期に関しては、やっぱり ARPU が異常に高いという状況になっていますので、業績のところでは実力値という ARPU の高止まりを除いた数字も合わせてご紹介させていただいていますが、コロナ前と比べて、どうしても在宅の時間が長いので、特殊に ARPU が上がってしまっているところがありそれに関しては、私達はあまり楽観的には見ていなくて、来期を考える際にもそこはコンサバに考えているという形になります。
そのため、どちらかというと足元でもまだ思ったほど ARPU が落ちなかったなというような印象が私達の実感値という形になります。
ナガイ [Ｑ]：ありがとうございます。一応、確認なんですけど、今回の物流トラブルに関しては業績予想に関していろいろ変更ありましたけど、3Q までの実績に関しては、これは一切物流トラブ
ルの影響は当然ないというふうに考えていいということですよね。
髙島 [Ａ]：はい、大丈夫です。
ハヤミ [Ｑ]：ありがとうございます。朝日ライフアセットマネジメントのハヤミと申します。本日はご説明どうもありがとうございました。二つ質問がありまして、一つは物流施設の確認なんです
けども、新しい方の建屋と機械と人員の所有、自社の物件なのか委託している物件なのか、そこのところを一つご説明いただきたいと思います。
もう 1 点はリスクマネジメントの件なんですけれども、今回のトラブルのそもそもの原因なんですが、早期に移転、新しい拠点にまだ準備が完璧に整ってないところで前倒しして決定したっていう
その決断の部分なのか、それの後トラブルが発生してその人海戦術に切り替えたというところなのか、どこに原因があったのかという点と、次に厚木のステーションが控えているかと思うんですけ
れども、こういった件が再発しないためのリスクマネジメントについて、今現在ではどのような体制を再構築するというふうにお考えになっているかを教えていただければと思います。

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25髙島 [Ａ]：
まずセンターですけど、建屋はリースになりますので、自社のバランスシートには載っている形になります。機械は自社で保有をして減価償却をしている形です。中の人員に関しては、自社で運営をしているという形になります。
二つ目のところですけど、今回で言うと人海戦術で切り替えたことによって何とかなったというところで、機能を全て使うのをやめて、一部機能を使うというやり方に切り替えたということで、もちろん人もそれなりに必要にはなるのですが、それによって何とか復旧できたというふうに捉えています。
直接的な問題は、やっぱり移転準備が十分じゃない中で決行をしたことと考えています。移転を 4段階ぐらいに分けたものの、最初の 1 段階、2 段階、3 段階目で 1 割ずつぐらい移転をして、その1 割ずつぐらいやって問題がないということを見て、最後 6 割ぐらいをまとめて移転をしたという形の移転計画になっていまして、この最後の 6 割をまとめてやったというのが今回の問題です。
これは量が多かったばかりではなくて、その難易度についても、事前に行っていた移転と違う難易度があったということになります。ただこれもう例えばオミクロンとかがなくて、もうちょっと時
間的な余裕があったときに、事前にわれわれが気付くことができたかどうかっていうのは、結構を正直に申し上げて、気付けたか分からなかったというふうに今思ってます。
厚木の移転に関しては、もちろん今回のレビューを含めて、移転計画をより精緻にかつ段階的にやっていく形になると思っています。厚木に関しては冷凍の倉庫になりまして、冷蔵の倉庫に比べると賞味期限管理であるとか、野菜の品質管理や廃棄とか、要件がだいぶ冷蔵の今回のセンターに比べると軽いは軽い面はあるんですが、それでも今回の移転の失敗で学んだことも多いので、それを踏まえて段階的な移転をより刻みながらやっていく形をとりたいと現時点においては考えています。
ハヤミ [Ｑ]：はい。ありがとうございます。1 点追補足で質問なんですが、人員のところなんです
けど、自社の人員ということで、その方の自社の社員の方が目検をされてもスカスカの箱が出て行ってしまったということでいいでしょうか。
髙島 [Ａ]：自社の人員というのは、継続的に自社で雇用している人員はいますし、それからパート
タイムのアルバイト、その日限りご勤務いただいているパートタイムのアルバイトの方もいらっしゃるということで、その運用の責任は自社で行っておりますが、中にいる人たちが全員、継続雇用のある人たちではない。むしろ半分弱ぐらいが継続雇用の人員でやっているような形になります。

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26基本的には、1 日 20 時間ほど今動かしていまして、その目検が必要であるという認識はあまりな
く、
今回起きていたのが、例えば鬼のお面というものをお客様が付録でご注文されたときに、その鬼のお面をだけを入れるということがそのまま通ってしまったという形になりますが、そういう意味ではそのようなことが起きたということですね。問題の全体感で言うと、非常に稀なケースではありましたが、そういうことになります。
ハニュウ [Ｑ]：りそなアセットマネジメントのハニュウと申します。質問 1 点だけお願いします。今回のトラブルに伴って売上の減少影響ですとか、あと足元で SKU の制限等を行われているというお話でしたけれども、仕入れを予定していた生産者さんへの影響の有無、例えば御社に出荷する予定だったのが予定通りの出荷ができなかった等々の影響があるのかないのかという点と、それが今後御社との取引に影響を与えうるのかどうか、対応策も含めてコメントいただければと思います。
髙島 [Ａ]：ありがとうございます。まず今回に関して言うと物が届いている、つまり生産者様から商品を買わせていただいているものの、それが混乱して運ぶことができないという状態でしたので、取引をできなくなったということは基本的には発生していないという状況です。
現状、先ほど申し上げたようにやはり従来の物流センターと比べて、運営していく上で修正が必要な点がいくつかあるので、これは今生産者の皆様にも大変ご協力いただいており、主に納品時間の変更というのが多いんですが、今まで以上に早いタイミング。例えば午後に入荷、午後何時でもいいですよという感じの今までの取引を、午前の何時に入荷してくださいという形になるとか、今までよりも主に入荷のタイミングに関して、いろいろご相談させていただいて、大変ご協力をいただ
いているという形です。
大変ありがたく、生産者の方からも励ましていただいてますが、やれることは何かないのかってことも言っていただいてます。基本的にはオペレーション修正にご協力いただいているような形になります。
ハニュウ[Ｑ]：ありがとうございます。今ご紹介いただいたような新しい仕組みでのオペレーショ
ンについても、生産者さんもうまくご対応いただけているというような状況でしょうか。
髙島 [Ａ]：はい、非常にご協力いただいておりますので、そういうことも迅速にやっていただいた
おかげで、この 2 週間問題なく出荷ができているというふうに考えております。
ホカゾノ [Ｑ]：日経ＢＰ、ホカゾノと申します。よろしくお願いいたします。

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まず１点目ですが、先ほど 6～7 割のものは難易度が高いものであったとお話があったと思うんですが、どういった意味で難易度が高かったのかっていうことを教えていただきたい。
2 点目は、入荷の遅れなどが発生したということだったのですが、それは生産者さんが物流業者さんを介して御社に運んでくるということだと思うんですが、その物流業者さんの方が Oisix の物流工場が、物流センターが移転をしたということに気が付かなかった方とかが結構いらっしゃった、あるいは道に迷った方がいらっしゃったとか、そういうことで納品が遅れてしまったということなのか。
髙島 [Ａ]：はい、ありがとうございます。まず最初の移転の最後の塊が難易度が高かったということについて、具体的に申し上げると一つは、今当社はいくつかコースがありまして、お客様によって必要とされる商品の種類、SKU の種類が異なっております。
最後の 6~7 割の方の SKU 数が多かったため、最初の準備段階の方に比べて、品揃えも多かったというのが一つあります。
二つ目は、移転を知らないっていう方はいらっしゃらなかったんですが、新しい場所なので、場所を間違えてしまったっていうケースとか、あとはやはり一時的に渋滞が起きてしまったり、それによって渋滞が発生したというような形になります。
ホカゾノ [Ｑ]：あともう 1 点、高精度な物流システムであったためにイレギュラーな状況に対して対応が難しかったということがあるわけですが、今後、ある程度そのイレギュラーに対応しやす
いようなレジリエンスの高いシステムやオペレーションのやり方を変えるなどマニュアル作ろうな
ど考えていらっしゃるのでしょうか？
髙島 [Ａ]：まさにおっしゃる通りだと思っております。今の状況で言うと、もともと昔の海老名の時と、今回想定していた高精度の間ぐらいの状態で今運営をしていまして、一部高精度な機能を使い、一部は昔のやり方で運営するというように、どのバランスが平時において最適かということと、それから有事が起きたときにどの程度変動させるのが適切かを考えていく形と思っています。
例えば、雪についてもどれぐらいの雪のレベルかによってたぶんどれぐらいの機能を使うか使わな
いかっていうことを、あらかじめ決めておいて判断していくような形で運用していくことになるかと思います。
サトウ [Q]：
それでは続きまして、テキストでいただいている質問回答へと移らせていただきます。

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28まず、最初のご質問になります。新海老名センター稼働に伴う固定費の増加は、第 3 四半期で、四半期比較で 3.6 億円程度増えただけで終わりでしょうか、それとも第 4 四半期、第 1 クォーターにかけてさらに増えますでしょうか。また旧センターの減価償却、賃貸負担の終了などについても、併せて教えていただければと思います。
髙島 [Ａ]：ありがとうございます。これはトラブルとは関係のないもともとの予定という形になりますが、旧センターの固定費に関しては今期で物流費としては終了予定になります。来期からは新センターの固定費がかかってくるという形になります。
それから旧センターの減価償却に関しては加速償却を行っておりまして、昨年の 12 月で償却が終了しているという形になります。
あとは旧センターを返すのではなくて、前回ご説明したのですがフードレスキューセンターという仕入れの拠点にしていきたいと考えていますので、そういう意味では今後、旧センターの家賃はわ
れわれの科目でいうと原価のところにかかってくる形になります。
そのフードレスキューセンターというものを転用することによって、原価率の低減に繋がるというふうに考えていますので、そういう形で物流費としては今期で計上が終了するという形になります。
サトウ [Q]：ありがとうございました。競合環境に関して 12 月からグローバル大手のハローフレッシュさん、その他に MUJI さんもミールキットを売り始めているようなことも聞いています。現状と今後の競争環境に関しての全般的なお考えをお願いいたします。主に新規顧客獲得の効率に変化はあるでしょうか。
髙島 [Ａ]：はい、ご質問ありがとうございます。正直この今配送センターのことにずっとかかりきりになっており、競争環境の激化に関してあまり確認ができていません。新規に関しても止めていたこともあって、効率の変化があるかどうかというのは、この競争環境の激化による変化というよりは、止めていたことのリカバリーということの影響の方が現状は大きいので、見えてないというふうに思います。
過去、もう 20 年以上この会社経営しておりますが、このようにもともとは、われわれは野菜の通販からネット通販から始めておりますが、多くの方々が市場に参入されるときは、だいたいあんまりネガティブな影響がないことが多いというか、マーケットが大きくなっていくプロセスであることが多くて、ミールキットなんてまさにそうだと思うんですけど、今、マーケットができたような
そういうような市場ではなくて、イギリスやアメリカでは相当なマーケット規模になってますが、

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日本ではまだまだ始まったぐらいのことですので、おそらく多くの方々と一緒にマーケットを作っていく形になるんだろうなというふうには考えています。
ホカゾノ [Ｑ]：日経 BP のホカゾノと申します。今回の物流トラブルに関して、社長ご自身がいつお知りになって、どのように対処して、BCP に関してどういうふうに心がけて対応されたのかっ
ていうことに関して教えていただけますでしょうか。
髙島 [Ａ]：もともと移転日というのは非常に重要な日程であるということは把握しており、移転の当日から入荷に関しての問題が発生しているということに関しては報告を受けていました。
当時の状況でいうと、入荷のトラブルがそこまでイレギュラー対応が難しいということをしっかり把握できていなかったこともあって、入荷の混乱で発生してるっていう状況は日曜には聞いてましたが、出荷の遅延が起きたのは火曜日で、その時点で確認をしています。
その後、すぐ対策本部を作って担当役員等がすぐに行きまして、私自身もすぐに新海老名ステーシ
ョンに木曜日に行き、そこから 2 週間ぐらいこの対策を最優先して社内のリソースをそこに集めて問題解決を進める形になりました。
今回のケースで言うとそのマニュアルで対応できるような形ではなかったので、今までもそうですが、基本的にトラブルのレベルが高い場合は対策本部を立ち上げて、私自身が対策本部となるという形になっており、今回はそのような形で対応をしたということになります。

［了］______________

脚注
1. 音声が不明瞭な箇所に付いては[音声不明瞭]と記載
2. 会話は[Q]は質問、[A]は回答、[M]はそのどちらでもない場合を示す

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