About JTEKT

Value Creation Process

Strategy

ESG

長期・中期経営計画 (2021〜2030年度)

第一期中期経営計画 (2021〜2023年度)

社会課題の解決を通じた企業の成長を目的に、2030年の目指す姿及び長期・中期経営計画を策定しました。また、2030年までの10か年のうち、第一期中期経営計画の3年間を「体質強化の3年」と位置づけ、2030年の目指す姿の達これに合わせて取り組むべき課題としてマテリアリティ（詳細p.27）を特定しています。当社グループ一丸となってシ成に向けて、「人づくり、仕組みづくり」「経営基盤強化」「競争力強化」「将来への種まき」の4つに取り組んでいます。

Data

ナジーを発揮することで競争力を高め、更なる成長に取り組みます。

新たな仕組みづくり

４つのキーワード

真の合併

トヨタグループ／ジェイテクトグループの協業

人づくり、仕組みづくり ▶ 詳細 p.28

競争力強化 ▶ 詳細 p.31

革新的なサービスや製品を生み出し社会に貢献するため

トヨタグループの一員として各社との連携を強化すること

従業員一人ひとりが、「お客様が何を求めているのか」「そ市場環境の変化や将来ニーズを先読みし、当社グループに、業務プロセスや従業員の意識を一つにし、One JTEKT

で、より多くのお客様のモノづくりに貢献できると考えていまのために自分は何をするべきか」を主体的に考え、実践できのシーズ活用と事業間・グループ間のシナジーにより新たなとしての強みである当社グループが持っている多様なシーズす。当社グループの各社においても、製品や技術に特徴があることを目標に、「ジェイテクトの基本理念」
を浸透させ、問題

価値を創造することで、価格・性能・品質・対応力の全てにおでシナジーを発揮していきたいと考えています。

り、多様なお客様や仕入先の広がりがあります。技術だけで解決を実践できる人づくり、本気と対話のあふれる風通しのいて競争力を強化し、良質廉価な競争力の高い製品・サービ

なく、こうした機能のシナジーも発揮していきます。

良い職場づくりを進めています。

スを提供することに注力しています。

祖業同士が独立して存在し、交流が少ない
現状

トヨタ
グループの一員

仕事の仕組みの全社統一ができていない
海外子会社の整理再編の進みが遅い

ジェイテクトグループの強み

幅広い顧客

軸受設備への工作機械の貢献、工作機械への軸受の貢献
今後DXをイメージしたグループ全社の仕組みの統一
事業部の枠を越えたグローバル全体最適による統合再編

トヨタ
グループ貢献
グループで唯一の軸受、
工作機械
メーカー

徹底的な
「原価低減」“No.1”

当社グループ
会社の商材・技術

多くの強い
要素技術

徹底的に競合のベンチマーキングを行い、他社を凌駕する価格、品質、性能、サービスをお客様に提供する

グローバル拠点

お客様から見た差別化“Only One”

複数事業

クロス営業

新製品開発

グループの商材をひとつの窓口で販売

お客様に喜ばれる製品の提供

トヨタ
グループ連携お客様のニーズを先読みし、お客様の期待を超える価値を提案する

社会課題解決に向けた、各社との協業

お客様の一番の相談相手となる（真のフロントローディング）「ジェイテクトの基本理念」の実践

真のOne JTEKT

目指す姿
将来への種まき ▶ 詳細 p.32

2030年の社会を見据えて、変化を想定し、社会課題解決

2023年度までの第一期中計期間は、収益体質の悪化を招

第一期中期経営計画目標である、2023年度損益分岐点売

当社グループのノウハウを組み合わせ、社会課題を解決

や新たな取組みを進める一方で、足元の課題・取組みを基軸いた過去の反省から2030年の目指す姿へ向けた
「体質強化

上比率
（2019年度売上収益比）
80％、事業利益1,000億円

し、人々の安心・快適な暮らしを実現するための新たな技術とした活動を進め、バックキャスト・フォアキャストの両面かの3年」と位置づけ、年輪的成長を実現するために、①人づくに向けて、資本コストを意識した「収益体質強化」と、Oneの創出に挑戦しています。既存領域を効率化することで生みらなる成長を図ります。

り、仕組みづくり、②経営基盤強化、③競争力強化、④将来へ

JTEKTとして結束を図り、グループ一体経営を推進していく

出したリソーセスを、新規領域へ振り向けるほか、カーボンの種まきの4つのキーワードを掲げています。

ための「事業基盤強化」に取り組んでいます。

ニュートラルに向けた研究、DXによる基盤強化など、将来の

社会課題
解決
新たな
取り組み

既存事業の
競争力強化

需要衰退

25

経営基盤強化 ▶ 詳細 p.29

第一期中計の位置づけ

2030年の目指す姿／見通し

JTEKT REPORT 2023

水素社会

耐水素環境用軸受、FCEV向け製品

自然エネルギー発電発電機用軸受、予防保全管理

リチウムイオンキャパシタ

バックアップ電源システム

自動運転

次世代型公共交通システム、農建機

自動車

システム化の推進と次世代標準の展開

産機・軸受

BEV対応と産機成長分野の強化

工作機械・システム

エンジン市場から一般市場向けにターゲット拡大

内燃機関向け製品

残存者利益の確実な刈取り

油圧製品

利益の確保

ビジネスモデルを見据えた戦略投資を進めています。
第一期

第三期

第二期

2021 〜 2023 年度

2024 〜 2026 年度

体質強化の３年

収益体質強化2027 〜 2030 年度

既存事業の
成長と
新規事業の
育成

刈取りと
飛躍

2030 年の目指す姿
への 到 達・損益分岐点売上比率（2019年度売上収益比）80％
・事業利益1000億円
・お客様、仕入先との協業による原価低減活動
・拠点統廃合による固定費削減

更なる良質廉価の追求キーとなる施策で既存事業のキャッシュを創出
シーズを成長事業へ
各事業のシナジーで、将来の事業の柱を生み出す

事業基盤強化
4つのキーワード❶人づくり、仕組みづくり❷経営基盤強化❸競争力強化❹将来への種まき・事業ブランドをJTEKTに統一
・グループガバナンスを強化

新領域の開拓社会課題解決のために

JTEKT REPORT 2023

26

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Data

2030年に向けてマテリアリティを特定施策の進捗状況

中期経営計画の策定と同時に、長期目標である「2030年の目指す姿」を明確化しました。

第一期中期経営計画の 2 年目にあたる2022 年度は、前年度に引き続き「人づくり、仕組みづくり」「 経営基盤強化」

その実現を目指して、様々な社会課題の解決と年輪的成長の実現に取り組みます。

「競争力強化」「 将来への種まき」に取り組みました。
「ジェイテクトの基本理念」の浸透を柱とした 2022 年度の取組みと今後の課題・目標について報告します。

マテリアリティと長期・中期経営計画の関係

4つのキーワードの進捗状況

2030年の目指す姿、中期経営計画の立案プロセスにおいて、マテリアリティを策定しました。様々な社会課題の中から、本業を通じて解決する社会課題と本業を支える事業基盤としての社会課題に層別し、それぞれの実現すべき姿をマテリアリティとしています。これらの実現に向けた中期経営計画では4 つのキーワードを設定し、そのキーワードに基づいた方針を立て、責任者を明確

人づくり、仕組みづくり
長期目標

言いたいことが言える、やりたいことができる会社へ化し、進捗状況をモニタリングしています。
2030 年の目指す姿

マテリアリティ

中期経営計画（4つのキーワード）

売上イメージ

2030
社会課題
解決

2020
新たな
取組み

水素社会
自然エネルギー発電

リチウムイオンキャパシタ
自動運転

事業を通じて
解決する
社会課題

1

安全・安心・快適な
人々の暮らしに貢献する

1

2

未来の子どもたちのために豊かな
地球を守る

2 経営基盤強化

3

モノづくりに
新たな価値を提供する

3

4

社会から信頼され、社会に貢献できる
組織と人をつくる

人づくり、
仕組みづくり

自動車
既存事業の
競争力強化

産機・軸受
工作機械・システム

需要衰退

内燃機関向け製品
油圧製品

事業基盤の
重要課題

競争力強化

4 将来への種まき■2022年度の振り返り「ジェイテクトの基本理念」
を一人ひとりが実践できるよう、

2023年4月に経営理念体系を再構築し「ジェイテクトの基

週次更新の社長メッセージ展開ツール「佐藤さんのPassion

本理念」に集約・一本化しました。
「言いたいことが言える、や

Journal」
や、「ジェイテクト基本理念の手引き」の発行、社内報

りたいことができる」
自由闊達な会社を目指し、eNPSを活用の活用、「ジェイテクトの基本理念」
を実践するためのワーク

した従業員のエンゲージメント調査や心理的安全性担保のショップや従業員同士で様々なテーマで“本気の対話”を行う

ためのマネジメント層へのワークショップ開催などを開始し座談会の実施といった浸透活動に注力しました。

ています。

「ジェイテクトの基本理念」の中央に掲げる「本気」の成果とまた、10年後20年後も従業員が安心して働ける企業に成して、2022年8月には、アフターマーケット事業本部内での「お長させるため、人財ポートフォリオの見える化、デジタル人財

もしろいことをやろう」という呼びかけに、「本気」を持った仲間や営業・開発設計スキルなどを底上げする専門教育の強化が集まり、自転車用高性能軸受「ONI BEARING 」
を開発・

や、海外も含めた人財育成の仕組み化・業務の標準化にも取発売することができました。お客様のために何ができるかを考り組んでいきます。

え、行動できる企業集団への変革を推し進めました。

マテリアリティ特定プロセスと考え方加えて、2023年4月には当社グループ統一デザインのユニ

持続可能な社会の実現に貢献するため、様々な社会環境の変化を想定しながら、当社にとっての重要性とステークホルダーから見フォームを採用し、また、国内の当社グループ会社15社と合た重要性を検討。当社シーズを考慮しつつ、全社をあげて重要課題を特定し、マテリアリティを策定しました。

同で入社式を開催しました。これらの取組みにより、当社グ
ループ会社間や事業間に存在する壁を取り払い、真の「One

進行ステップ■今後の施策・目標

実施機関

Step1
課題の抽出

様々な社会課題の中から、当社にとっての課題及び事業活動に関連するものをリストアップ・経営管理本部・取締役ヒアリング

Step2
優先順位付け社内外の目線で重要度を評価し、評価の高いものを絞り込み［評価方法］❶ アンケートの実施、社内関係部門との議論❷ 当社にとっての重要性とステークホルダーから見た重要性の2軸でプロットし、重要度の高いものを絞り込み

・経営管理本部
・戦略会議

Step3
妥当性の検証戦略会議、企業価値向上委員会（社外役員も参加）などを通じてレビューを実施し、そこでの意見に基づき、妥当性を確認

・戦略会議
・企業価値向上委員会

Step4
経営層の承認妥当性の検証結果も踏まえ、取締役会にて最終承認

・取締役会

JTEKT」
として一体感のある「人づくり、仕組みづくり」
を着実に進めました。

「対話」
を通じた、良い職場づくり
TQM 推進部「良い仕事」
は「良い仲間」と「良い職場」から生まれるという考えのもと、「本気」と「対話」のあふれる職場づくりを目的とした毎月一度の「た・い・わ」サーベイを全従業員対象に実施しています。風通しの良い部署にインタビューを行い、取組み内容を社内展開することで、「良い職場づくり」に活かしています。刈谷工場では「ありがとう」
が自然とあふれる
職場づくりのため、「褒める
パトロール」
を実施しています。

※ ONI BEARINGはジェイテクトの登録商標です。

27

JTEKT REPORT 2023

JTEKT REPORT 2023

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施策の進捗状況

経営基盤強化（収益体質強化）
長期目標

経営基盤強化（事業基盤強化）

如何なる環境下でも、黒字を確保できる贅肉のない、リーンな体質づくり（損益分岐点売上比率70％）■2022年度の振り返り

社会から信頼され社会に貢献できる組織と人をつくる■2022年度の振り返り■対処すべき課題・今後の目標■対処すべき課題・今後の目標

当社グループは損益分岐点売上比率を、経営上の目標の2023年度も北米・欧州事業の体質改善に継続して取り事業基盤強化では、グループガバナンスを強化し、個社ご第一期中期経営計画の最終年度である2023年度は、「体

達成状況を判断するための最も重要な指標とし、売上に左右組んでいます。北米事業においては、コストアップ分の売価とに利益を追求して事業推進する個別最適経営から、全体最

質強化の3年」
をしめくくり、結果を出す年として、広さと深されない体質づくりに取り組んでいます。

転嫁推進、無人・省人ラインの導入による原価低減と労働力適を目指すグループ一体経営へと舵を切りました。

さの両面でガバナンスを強化していきます。グループガバ

損益分岐点売上比率 (2019 年度売上収益比 ) の目標

不足への対応を更に進め、黒字体質の定着を図ります。欧州

One JTEKTとして着実かつスピーディーにシナジーを

ナンス強化の取組みにおいては、これまで注力してきた拠点

2021 年度

2022 年度

2023 年度

は、インフレと販売数量減の影響が大きく、赤字が継続して発揮していくには、情報共有や活発な議論を通じてベクトル

統廃合等の「外科的治療」
から各社経営課題を検討する
「内

85％

83％

80％

いますが、更なる抜本的な構造改革に着手し、経営資源の最を合わせていくことが大変重要になります。現在、経営課題

科的治療」
へシフトし、その対象も中堅以下の当社グループ

適化を目指しています。

検討会で当社の経営役員と国内外の当社グループ会社の経会社へと広げ、全体最適で経営効率向上を図ります。

各部門でお客様、仕入先様との協業による徹底的な原価

また、拠点統廃合については3年間で国内10社・海外19

営陣とでグループ全体最適視点で課題や方向性を徹底的に引き続き、当社グループでの全体最適を追求することで、低減活動と固定費削減を進めた結果、2019年度時点で社を対象に実施し、2023年度以降も機能統合・合理化を継議論していますが、今後は経営層のみにとどまらず、各階層社会から信頼され、社会に貢献できる組織と人をつくること

92％であった損益分岐点売上比率（2019年度売上収益比）

続予定しています。引き続き、損益分岐点売上比率にこだわでの交流を促し、One JTEKTとしての結束を図っていきたを目指します。

を、外部環境を除いた体質評価ではありますが2022年度にり改革を遂行することで、如何なる環境下でも黒字を確保でいと考えています。

は82.5％にまで引き下げることができました。

きる体質づくりを進めていきます。

拠点統廃合による固定費削減も着実に進めており、2022
年度はフランス4社を1社化、チェコ2社を1社化しました。

2019年度以降の体質評価
事業利益（億円）

92.0

当期利益（億円）

85.0

85.4

損益分岐点売上比率（体質評価）

82.5
626

423

375

206

159
-37
2019

29

長期目標

JTEKT REPORT 2023

342

80.0％
750

2021

2022

の
「外科的治療」の取組みとして、2021年度に立ち上げた収自働化・省人化ラインの導入推進
生産技術本部
更なる原価低減や将来の労働力不足に備え、設計・調達・工場部門等と商品開発段階から一体となり、人による勘、コツに依存する度合いの高かった製造ラインの自働化・省人化を進めています。工程集約や廃止はもちろんのこと、AIなどのデジタル技術も活用し、組立、検査などの自動化を進め、大幅に効率化した革新ラインを今後、グローバルに展開していく予定です。

益向上委員会では「赤字型番ゼロ化」
等の出血を止める活動を推進し、2022年度に立ち上げた原価低減委員会では「売
上TOP10収益改善活動」
といった製品別での原価低減の取組みをモニタリングしています。

経営課題検討会を通じ、One JTEKTで企業価値向上
海外戦略室、経営企画部
公正、透明、かつ効率的なグループ経営を行うために、
国内外の当社グループ会社に対して「ジェイテクトの基本理念」や「中期経営計画」等を共有し、経営課題検討会等の場において、経営計画の進捗状況を確認しています。
約 5 万人の当社グループに所属する従業員が同じ価値観のもと、フラットでスピーディーな議論を交わし、固定観念にとらわれない柔軟で斬新なグループシナジーを発揮していきます。

組立省人化(標準組立ライン比較）

▲80%

350

8
2020

また、企業価値向上につなげる、資本効率を改善するため

2023 （年度）

2016

2021

2023

花園工場RP-EPS生産ラインにおける実績

(予想)

JTEKT REPORT 2023

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ESG

Data

施策の進捗状況

競争力強化
長期目標

将来への種まき
長期目標

No.1 ＆ Only Oneにこだわった製品、サービスの提供■2022年度の振り返り

年輪経営を支える新しい価値の創造■2022年度の振り返り■対処すべき課題・今後の目標■対処すべき課題・今後の目標「競争力強化」
においては、グループ一体営業を行うための競争力の高い製品をお客様にお届けするべく、市場環境の「将来への種まき」
については、No.1 ＆ Only Oneをキー企業を取り巻くリスクが多様化し不確実性が高まる中で、クロスセールス活動の加速等、グループ会社の連携強化に変化や将来ニーズをしっかりと見つめ、改革を進めています。

ワードに当社グループがこれまでに培ってきた既存技術やノ

この先10年以上にわたって継続できる事業を見極め、投資注力しました。

これにより、当社は、お客様自身が気づいていないニーズを

ウハウを組み合わせ、「地球のため、世の中のため、お客様のすることが持続的成長には欠かせないと考えています。その2022年4月には、事業部間の更なる技術シナジーの創出

先回りして捉え、それを解決する製品・サービスを生み出し、ため」に社会課題を解決し、人々の安全・安心・快適な暮らしために、将来の事業ポートフォリオを作成し、既存領域を効による製品力の強化と、事業を跨ぎ当社グループ会社の商品お客様にうれしさをお届けし、お客様にとって無くてはならなを実現する新技術の創出に取り組みました。

率化することで生み出したリソーセスを今後注力する分野へも幅広く提案するクロスセールス活動を推進する営業力の強い存在になることを目指します。

これら新技術を事業化し、将来的には自動車、産機・軸受、重点的に配分していきます。

化を目指し、事業ブランドを「JTEKT」に統一しました。この2023年度より、お客様が何をしたいのか、それに対して

工作機械・システムの3つの事業に続く4本目、5本目の収益

複数の事業が自立し、互いに補完しながら安定した収益を事業ブランド統一を契機に、様々な展示会にて国内グループ

我々が何を提供すべきなのかを考え続けるトライアルとして、の柱へと育てるべく、2022年9月には新事業創出の専任組上げる、「柱の多い会社」を目指し、将来のビジネスモデルを会社で共同出展を実施するとともに、国内外のグループ会社「顧客価値創造活動」
をスタートさせています。この活動の成織として事業開発領域を設立しました。社会課題解決に向け見据えた戦略的な投資を実行し、年輪経営を進めていきまを「JTEKT」を冠する社名に変更することで、当社グループ

果を事業運営へと反映し、当社グループのシナジーを活かしてギヤ、リチウムイオンキャパシタをはじめ、多くの種を生みす。

会社の持つ多種多様なNo.1 ＆ Only One製品を「JTEKT」

た新しい価値を創造し、競争力を強化していきます。

出し、育て始めました。

ブランドとして拡販・PRする体制を構築してきました。
加えて、循環型社会に貢献することを目的として、軸受をはじめ、ステアリングや駆動製品においてもアフターマーケッ
ト事業を強化し、グローバルでのプロダクトライフサイクルを支えるサービスの拡充を進めました。
同時に、製品開発手法においてもプロダクトアウトから
マーケットインへの転換を推し進めることで、今まで以上に価値ある製品・サービスをお客様に提供することを目指しています。自動車の電動化が当初想定以上に加速する中、2022年度には、事業間やグループ間のシナジーを発揮し、電気自動車のキーコンポーネントであるeAxleの「小型・軽量・高効率」に貢献するJTEKT Ultra Compactシリーズ製品を複数開発し、現在、多くの商談をいただいています。

展示会への当社グループ合同出展で多種多様な No.1 ＆ Only OneをPR

社会課題の解決を目指す「J-PAS ﬂeairy 」
営業企画部

事業ブランド統一により、技術・営業・生産のシナジーを更に高め、あらゆるニーズに応え全てのお客様にとってNo.1 ＆ Only One の存在になることを目指しています。展
示会・見本市においては、当社グループの総合力で良質廉価での価値提供に努めています。

社会課題解決に向けた取組み事例■少子高齢化社会への貢献
介護用アシストスーツ「J-PAS ﬂeairy 」(ジェイパス フレアリー)
介助用車いす電動アシストユニット「軽 e( かるいー ) 」
病院ベッド搬送アシスト装置「ラクステア 」■物流インフラ、過疎化地域への貢献
非常時に医薬品や救援物資を運ぶ手段として活躍が期待される、産 業 用ドロ ーン向 け高 耐 熱リチウムイオン
キャパシタ

アクティブ・ライフ事業部
既存事業で培ったアシスト技術や、高い安全設計技術などを活かしたアシストスーツ「J-PAS 」
シリーズは、着用者の動きをセンサーが検出してモーターを駆動し、適正なタイ
ミング で 動 作 をアシストします。介 護 向 けに 開 発した「J-PAS ﬂeairy 」
は、介護作業の中で特に多い「中腰姿勢」の腰の負担を軽減することが見込めます。導入された介護施設の方からは「着脱が簡単で、動きやすく、一日中着けていても体の負担にならない。お風呂場でも使用でき、利用者様に圧迫感を与えないことが良い」と好評をいただいています。

■食糧不足の解決
コオロギの食糧資源化に向けた、飼育環境の制御や自動
飼育システムに IoE 技術を活用し、飼育から加工まで一貫したプラントによる、効率的かつ持続可能なたんぱく源の創出※J-PAS ﬂeairy、軽 e( かるいー ) はジェイテクトの登録商標です。
※ラクステアはジェイテクトマシンシステムの登録商標です。

31

JTEKT REPORT 2023

JTEKT REPORT 2023

32

About JTEKTStrategy

ESG

Data

研究開発・知的財産

第二期中期経営計画 (2024〜2026年度)

世の中の期待を超える新しい価値を創造するため、先を見据えた新商品をスピーディかつ確実に提供できるよう、体質強化の 3 年と位置付けた第一期中期経営計画に続く、既存事業の成長と新規事業の育成を目指す第二期中期

研究開発及び知的財産に関する取組みを積極的に行っています。

経営計画を策定中です。現在の検討内容を一部ご紹介いたします。

研究開発の取組み

第二期中期経営計画策定にあたっての考え方

知的財産に関する取組み

検討体制、検討プロセス

環境・安全・エネルギー等の社会課題解決に貢献するため、従来型の守りの知財活動から新たな知財活動にリソーセ

当社は、第一期中期経営計画の期間を「体質強化の3年」

社内外の取締役・監査役をはじめとするトップマネジメン

既存事業の競争力強化に加え、培った技術シーズやノウハウ

スをシフトしています。膨大な特許情報と市場情報を組み合と位置づけ、損益分岐点売上比率にこだわった体質改善を進トが、未来に向かって従業員が安心して働くことができる企を掛け合わせ、事業開発にも取り組んでいます。
自動車事業本

わせて、戦略策定や商品企画に役立てています。また、将来めてきたことで、2019年度時点の赤字経営から脱し、安定的業グループにするための将来像を描き、長中期戦略を討議す

部では、自動運転を見据え、安全性及びユーザビリティ向上のに向けて、競争力の核となる技術（コアコンピタンス）を特許に利益創出できる基盤を整えつつあります。その一方で、不る戦略討議会を新設。10年、20年後の当社グループの従業ためにドライバーと自動化システムの滑らかな協調操舵を可とノウハウを用いて保護し、事業成長を支援しています。

確実性の高い世の中で当社グループが将来にわたり生き残員の笑顔のためにどこを目指し、今何をやるべきなのか、今後、継続的に議論を重ねていきます。

能とする制御技術「Pairdriver 」
を開発しました。事業開発

さらに、コアコンピタンスの価値最大化を狙い、オープン・り、持続的に成長していくためには、変化の激しい外部環境

領域では、歯車事業部においてこれまでの技術を集約し、スカクローズ戦略を策定・推進しています。これらの活動を当社を踏まえて現状の事業ポートフォリオの成り行きを見極めた

今年度はさらに、各本部や各領域より集められた副本部長

イビング、歯研の3D歯面修整加工技術を開発しました。
これグループで進めて、シナジーを発揮していきます。

上で、将来にわたって当社グループの全従業員が安心して働級のメンバー計9名からなる第二期中期経営計画検討ワー

により装置の小型化、静粛性向上に貢献しています。
アクティ

なお、他社特許の侵害予防には引き続き注力しつつ、お客ける会社であるための「未来のジェイテクトグループ像」
を示

キンググループ（以下、WG）を組織し、2024年度よりスター

ブ・ライフ事業では、
介護用アシストスーツ「J-PAS ﬂeairy 」

様の安全確保とブランド保護のため、模倣品に対する取締り

し、そのギャップを埋め、新たな事業の柱を確立するためのトする第二期中期経営計画に向けた検討を進めています。こに取り組み、少子高齢化等の課題解決にも貢献しています。

や啓蒙活動を世界各地で積極的に行っています。

施策が必要です。

のWGで検討した案を戦略討議会の場で更にブラッシュアッ

戦略策定
商品企画
社会課題
解決

J-PAS ﬂeairy

高 ↑Pairdriver

新たな
取組み

新たな知財活動ます。注力分野・脱力分野を改めて定義し、リソーセス配分

グループシナジーの発揮の方針を明らかにした上で、将来の成長に繋げていくために

知財情報のコアコンピタンス

知的資産の

利活用

の創出・保護

戦略的活用

IPランドスケープ︵操角制御性能︶↓ 低
レーントレース性能

既存事業の
競争力
強化
操舵介入のしやすさ

パテントポートフォリオ オープン・クローズ
ノウハウ秘匿戦略

自動運転の黎明期から「本気」
で考え抜いてたどり着いた「Pairdriver

検討体制図
取締役会

不可欠であると考えています。中でも、株主のみなさまへの還元が重要と認識しており、しっかりと検討していきます。
2024年度からの第二期中期経営計画は上記のような点を他社特許保証（侵害予防）

織り込み、ステークホルダーのみなさまへお知らせするべく、ブランド保護（商標、模倣品対策）

プしていく仕組みとしています。

よう、方針にリンクした具体的な定量目標を設定することも現在鋭意作成を進めています。

戦略討議会

取締役会メンバー ＋ 経営役員

報告
第二期中期経営計画
検討ワーキンググループ

各本部/領域の副本部長級（9名）

第二期中期経営計画の検討イメージ

バックキャスト提供価値

当社の技術や、これからの取組みを紹介する JTEKT STORIES はこちら

JTEKT REPORT 2023

さらには、当社の成長戦略の確からしさを納得いただける」

システム創生研究部
開発当初は、運転のタスクを人と自動運転へ、自動運転から人へ如何に自然に受け渡すかという点を重視していましたが、着眼点を変え、「むしろロボットとなっていく自動運転と協調してペアとなりお互いが支え合う方が、クルマとしてもっと安全になるのでは？」という発想で「Pairdriver 」
は誕生しました。
開発段階だけではなく、商品名の立案、社外の方への試乗会開催には当社の多くの部
署・従業員が携わりました。今後もOne JTEKTでより安全・安心なクルマ社会の実現
に向けて
「本気」
で取り組んでまいります。

https://www.jtekt.co.jp/stories/

効率的な活用を目指していきます。

量産開発技術の漏れない保護

技術契約の締結・履行→ 易

しかし、施策の実行に投入できるリソーセスは限られてい

量産・
事業化

研究開発

リソーセスシフト

難 ←33

Value Creation Process

WGでは、まず、第一期中期経営計画の振返りを実施し、32030年の目指す姿

年間でできたこと、残された課題、新たな課題を洗い出しています。また、将来起こり得る社会の変化に対して、当社が

第二期
最終年度
目標

打ち手を講じなかった場合のホラーシナリオを描き、推測さ
重点課題／
施策

ホラーシナリオ
2023

2024

2025

れらを踏まえ、将来の社会がどのようになっているか予想を立て、その社会の中で当社グループがどのように貢献したい

第二期中計期間

現在地れる事業リスクに対する対応手段の検討も行っています。こ

2026

2027

2030

時間軸

（年度）

のか、そのためには2030年にどのような姿になっていたいのか、徹底的に議論しています。

JTEKT REPORT 2023

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