オイシックス・ラ・大地株式会社
2022 年 3 月期 2Q 決算説明会

2021 年 11 月 11 日

イベント概要[企業名]

オイシックス・ラ・大地株式会社[企業 ID]

3182[イベント言語]

JPN[イベント種類]

決算説明会[イベント名]2022 年 3 月期 2Q 決算説明会[決算期]

2021 年度 第 2 四半期[日程]

2021 年 11 月 11 日

[ページ数]

60[時間]

16:00 – 17:03（合計：63 分、登壇：31 分、質疑応答：32 分）[開催場所]

インターネット配信[会場面積][出席人数][登壇者][アナリスト名]*

1名
代表取締役社長

髙島 宏平（以下、髙島）東海東京調査センター

角

英樹

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*質疑応答の中で発言をしたアナリストの中で、SCRIPTS Asia が特定出来たものに限る

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登壇

サトウ：それでは定刻になりましたので始めさせていただきます。本日はお忙しい中、オイシック
ス・ラ・大地株式会社 2022 年 3 月期中間決算説明会にご参加いただき誠にありがとうございます。本日司会を務めます、IR 部のサトウです。よろしくお願いいたします。
本日の決算説明会は、大きく 2 部構成で進めさせていただきます。前半は弊社代表の髙島より成長
戦略と中期決算の報告を約 30 分間させていただきます。そののち後半は参加者の皆様との QA セッションへと移らせていただきます。
QA セッションでは Zoom の挙手機能を使い、口頭での質問形式で行わせていただきます。また、ご参加されている環境のご都合上、ご発言いただけない参加者様につきましては、ウェビナー上のQA ボタンでの質問も受け付けさせていただきます。
詳細につきましては、改めてご説明をさせていただきます。それでは早速、中間決算報告に移らせていただきます。髙島社長、よろしくお願いいたします。
髙島：はい。皆さんこんにちは。本日も時間をいただきましてありがとうございます。
もうこのオンラインでやるスタイルが完全に定着をしてきましたけども、中間決算説明ということでお話をしたいと思います。
すごい盛りだくさんの資料を作ってしまいましたので、ちょっと駆け足になるかと思いますが、当社の全体的な今考えている戦略と、それから業績の状況等を、30 分ほど私からお話をさせていただければと思います。

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3まず、当社の成長戦略ですが。当社は企業理念は非常に大事にしている会社でして。
3 社、オイシックス、らでぃっしゅぼーや、大地を守る会が統合したときに作り直した企業理念ですが、「これからの食卓、これからの畑」ということで。ここの下から 2 行目に書いてあります
が、食に関する社会課題をビジネスの手法で解決していくということを掲げていまして、これ非常に大事に成長戦略を考えています。

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今現在考えている成長戦略として、私達が掲げているのが、ビジネスモデルとテクノロジーの力で地球にも人にも良い食を提供するということを考えています。
もちろんそれぞれのブランドごとに、小さなお子さんでも安心安全のものであるとか、時短でも後ろめたくないとか、体にも良くて、かつ美味しいとか。いろんなブランドごとのバリューってあるんですが、総合的にいうと、われわれとしてはビジネスモデルとテクノロジーを活用して、地球にも人にも良い食をご提供していくということを考えています。
ということで、当社内でわれわれが自社の目指す姿を、サステナブルリテールと呼んで、その力を、その姿を実現していきたいと考えています。

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少し具体的に、ビジネスモデルとテクノロジーで、地球にも人にも優しいってどういうことか。
人に優しいっていうのは、当社有機野菜とか農薬を使ってないものを中心に扱ってますのでわかりやすいんですが、地球にも優しいとはどういうことかっていうことを簡単にご説明したいと思います。
当社はいろんなブランドがありますが、基本的にはサブスクリプションです。定期購入型ですので、どのタイミングでどれぐらいの作物が必要であるかということに関しては、われわれの方で予測ができるということです。
その予測を生かして、畑の需要もそれから、お客さんのニーズもともに叶えることで、無駄のない
サステナブルなサプライチェーンを作ることができるんじゃないかと思ってます。
われわれのアルゴリズムがあるんですが。40 万人分のお客様の購買データと、それから 4,000 件の作物の供給情報、今の生育状況であるとか。そういったものを毎週、われわれの方でアルゴリズ
ムで、マッチングをすることで、無駄な食材が出ないようにしていくというのが基本的なビジネス

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モデルとテクノロジーで。無駄のほとんどでない、フードロスゼロと書いてありますが、そういうサプライチェーンを作っていくと考えてます。
それにさらに加えて、アグリテック等を使って、よりサステナビリティに寄与するような栽培方法であるとか、あるいは代替タンパク含めて、新しい食文化によってより持続可能な食生活を提案していくとか、そういったことをしてまいりたいと思ってます。
これがわれわれのイメージする今の戦略の全体像という形です。

今日、その中でフードロスのところを中心にお話ししたいと思ってますが。当社、フードロスを徹底的に撲滅していきたいと思ってます。
自社のフードロスでいうと、一般的な店舗型の小売店だと、5～10%ぐらい出てしまうんですが、われわれでいうと流通までで 0.2%程度で済むと。

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7既に流通業者として圧倒的にフードロスは少なく抑えられているんですが。それだけではなくて、
多くのサプライチェーンのところ、売るのはわれわれの仕事ですが、作る農家さんのお仕事、それから食べるお客様の領域、ともにフードロスを減らしていきたいということを考えてます。
作るところでも、100 トン、畑で捨てられてるものたくさんありますんで、そういったものを寄与していきたいと考えてますし、食べるところも、ご家庭で捨てられている食料というのもかなりあるので、そこにも寄与していきたいと考えてます。

具体的なことを少しお話したいと思いますけども、まず作るプロセスでいうと、畑ですとどうしても工業製品と違ったことが起きます。形、大きさが企画外であったりとか。あるいは突然取れすぎてしまったり、そういったことが起きます。
こういったものは今までなかなか流通業としては、受け取ることはなかったんですが。われわれこ
ういったものも、Kit Oisix とか、あるいはふぞろい Radish、今年度始めたらでぃっしゅぼーやのサービスとあるので、そういうものでしっかりと食べ尽くすということを実現していきたいと思っ
てます。

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8それから、今年からこれも始めたアップサイクルというのが、思った以上に好調でして。これは、さっきのやつは食べようと思えば食べれるものですよね。
曲がったニンジンとか、大きすぎるかぼちゃみたいなのは、食べようと思えば食べられるものですが、このアップサイクルというのは、食べようとするには、相当工夫が必要なものです。
アップサイクルというのはリサイクルではなくて、バリューを上げて、そして循環させるということで。私達が始めたのが、ブロッコリーの茎であるとか、あるいは大根の皮であるとか、従来は廃棄していたものを、チップスにして、食材として販売するということをやっております。
このアップサイクル領域というのも広げることによって、さらなるフードロスの削減に寄与したいと思ってます。

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9それからさらにこれ、今日、発表させていただいたことだと思いますけども、フードレスキューセ
ンターというものを作りたいと思っています。
今まではなかなか全ての作物を生産者さんから引き取るということはできなかったんですが。できるだけ多く、取れすぎたものとか、不揃いのものであるとか、あるいはヘタや皮みたいなものとか、そういったものをわれわれのフードレスキューセンターに納入していただいて、そこでわれわ
れが無駄のない形で利用していくということを考えています。

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10具体的な機能としては三つほど考えていまして、Kit Oisix とか、加工品への活用を図っていく、あるいはアップサイクル商品へ転換していく。
そして品質保持期間を、技術を使って延長させていくと。こういったことを使いながら、フードレ
スキューセンターを設けて、サプライチェーン全体でフードロスをなくしていくことを考えています。
たまたま、新しく海老名に配送センターが移転、今ちょうどしつつあるところなんですが、今まで使っていた配送センターの敷地がありますので、そこに建物がありますので、そこをフードレスキューセンターに転用をしていきたいと考えています。

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11続いては、売るところは先ほど申し上げた通り、今でも 0.2%と非常に少ないんですが、さらにそれを精緻化していきたいということを考えてます。

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お客様のところは、これは今まで Kit Oisix を使ってなかったお客様と、それから使ってるお客様と比較したときに、食卓でのフードロスは大体 3 分の 1 ぐらいになっているということで。
Kit Oisix とか、あるいはちゃんと Oisix みたいな、使い切りのサービスというのは非常に家庭でのフードロスにも寄与できることがわかってきたので、これ自体をより広げていきたいと思っていま
す。

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13あと、カーボンニュートラルのこと、フードロス以外でもいくつかやってます。
そもそも、われわれ食品デリバリーの業態、食品サブスクリプションの業態って、排出する温暖化
ガスどうなんだろうかということを算出しました。これ、算出がなかなか、まだロジックが固まっていないので、難しいところもあるんですが、算出をしてみました。
その結果、従来の実店舗型の購入に比べると、宅配業態であるわれわれは、半分ぐらいの排出で運営ができていることがわかりました。
その中にわれわれが使ってる商品の特殊性というか、われわれの有機野菜とかそういったものは化学肥料を使わなかったり、農薬使わなかったりする部分で、さらに CO2 の排出少ないんですが。
そこはまだ計算できてませんが、それ以上に、減らしたビジネスモデルを作っていくことを考えて
います。

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14それから、それ以外の領域においてもいくつか今後やっていきたいと思っております。
例えば、オーガニックに転換しつつある作物を積極的に販売して、生産者のオーガニック転換、オーガニックになればそれだけ化学肥料や化学農薬を使う量が減ります。
その分、温暖化ガスの排出が減るということで、それにチャレンジされる農家さんを応援していくであるとか。それからバイオ炭を使って、その発生した温暖化ガスを吸収できるような、そういった農法を研究するとか。そういったことを今後展開して参ります。

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さらにそういう新しい食文化を担うようなフードテックにも投資をしていきたい。あるいは自社で展開をしていきたいと考えてます。
既にアメリカと日本で 1 社ずつ、プラントベースの動物性タンパク質ふうなものを作ってる会社さんに出資させていただいておりますし、出資している会社以外でも、国内外の様々な会社さんと事業提携等の話を進めている状況です。

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それから、自社のらでぃっしゅぼーや、大地を守る会に関しては、自社便とも言われる配送車がありますので、ここにクリーンエネルギーを使って、どういうふうな燃費で走るのかとか、そういうところの実験も開始してまいりたいと思っています。

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17あとは、ヴィーガンが広がるということは、つまりその分、動物性タンパク質を作るのが一番温暖化ガスを排出していると。世界でいうと 3 分の 1 が、食品の作る、あるいは売るプロセスで温暖化ガスが排出されていて、それの一番大きな原因と言われてるのが動物を作るプロセスになりますので。
毎日ヴィーガン、フルタイムヴィーガンはなかなかハードルが高いですが、時々ヴィーガン、例えば、週 2 日、3 日、ヴィーガンな食生活を広げていくことで、地球にも健康にも寄与できるんじゃないかと思っています。
アメリカで買収した PURPLE CARROT を通して、ミールキット、それからそれ以外の冷凍食品等も展開しますし、日本でもミールキットのヴィーガンがかなり販売ができてる状況です。
そういうことでざっと説明しましたが、今日はサステナブルなリテールということを目指して、当社が今取り組んでること、より力を入れたいと考えている方向感について冒頭にお話させていただ
きました。

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残りの時間で業績の話をご報告したいと思います。
まず上期の業績全体感でいうと、去年非常に伸びて、今年継続的な成長が対前年比でいうと、結構ハードルが高いなと思っておりましたが、それでいうと、想定したよりは順調に進んでるなと思います。
人数も往々増えておりますし、それから ARPU ですね。一人当たりの売上高、利益に関しても、やはりもう少し早くコロナのことが収束し、それに伴いお客さんの食生活も元に戻り、それで
ARPU も下がるかなと思っていましたが。
日本を見ていても、それからアメリカの PURPLE CARROT を見ていても、思ったよりは高い一人当たり売上利益アップで進んでるということです。
それによって、結果的に EBITDA も伸びて、想定を上回っていると状況です。

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全体でいうと売上高が上半期で 561.6 億、EBITDA が 41.8 億、営業利益 33.4 億という形です。
去年は本当にプロモーションができない状況の中で売上が伸びたということがありましたが、それと比較すると、今年度は比較的順調というか、ノーマルに成長させることができている感じだなと思っています。

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20売上高は、この実績と実力ってちょっと去年ぐらいから出していて、コロナ前よりも伸びている
ARPU の部分というのは、生活が元に戻ればなくなるかなと考えているので、そこは引いたものを実力値と呼んでいます。
それを上回った実績が今年度も結果的には残っているという状況ですが、われわれオイシックス、
らでぃっしゅぼーや、大地を守る会が統合してから、だいたい 2 割ずつぐらい伸びてるという感じ
かなと思います。

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利益の方はもう少し伸びが高くて、35～40%ぐらいの成長率で伸びている状況です。

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対前年の比較で申しますと、去年よりは ARPU が下がっていまして、その影響でマイナス 30 億ぐ
らいありますが、会員数が増えている影響とトータルで 47 億の成長ということです。
それからアメリカの事業が伸びていたり、その他の事業が伸びていて、全体で去年に比べて 90 億近くの売上の増加になります。

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23利益は、先ほどから申し上げてるんですが、この一番大きな②のところです。去年はこの成長投資ができなかったというのが一番大きなところでして。
ARPU が非常に高くて利益率高かったというのもあるんですが、成長投資できなかったというのが、できないのに売上が伸びたというのが去年特殊ケースだったんですね。今年は成長投資をしっ
かりしてということで、むしろ比較的健康な感じの当社の状況かなと思います。

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24季節変動に関しては、去年は毎年、季節変動かなりあるタイプのビジネスなんですが、去年はあまりそれがなかったんですが、今年は去年よりは変動をが激しくなってきてます。
夏休みはやっぱり減ってきていますし。ということで、多分来年以降、よりそういう例年通りの動きになっていくんだろうなと思っています。

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25それから対前四半期ですが。これ毎年そうなんですが、この 2 年間だけ、1Q と 2Q がそんなに変わらない感じになってますが、例年ですと 2Q はやっぱり常に厳しいんですよね。夏休みで皆さん、実家に帰られて、厳しいということで。どうしても売上・利益ともに厳しいということになりますが。
一応、今年もこの、移動が何か起きてることじゃないんですが。その 1Q と 2Q を比較すると、ちょっと売上が伸びてるところもあるので、何で利益が減るのかというと、いくつかありますけど。
今年は物流センターを作っているので、それの一時移転、費用移転の部分が一番大きいと思います。
それからやっぱりどうしても、センターの ARPU がちょっとずつ下がってきてますので、それで利益率が普通に戻ってきているという形はあります。
はい。いいですねこの辺は。

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今後、下期や来期以降ですけども。まず会員数に関しては継続的に伸ばしていきたいと思ってます
が、ARPU に関してはもうちょっと下がって、そのあと一定になって、それを今度はコロナと関係なく少し上げていくチャレンジをしていきたいなと思ってます。
それから、コストサイドです。物流が増えるとともに原価はだんだん下がっていきますが、プロモーションコストどんどんかけていける状況にあると思うので、センターも移転できますし、そうい
うコストに関してはしっかりかけていくということです。
物流費に関しては、今年度移転プロセスがあるんで一時的に増加しますが、来年度以降、より筋肉質な状態になるかなと考えています。

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残り駆け足に行きますね。 Oisix に関しては会員数が 1.3 倍まではいってませんけども、127%と増加しています。
ちょっと一部、注文頻度が極めて低いお客様、ほとんど売上のないお客様がどうしても含まれていらっしゃいまして、そこを処理してった方が運用コスト的にも良いだろうと。休眠のお客様なんですが、その休眠のお客様をカウントから外していく処理というのを始めていて、この第 2 四半期で2,000 人ぐらい影響があります。
第 3 四半期も 1 万人ぐらい影響あるかなと思ってますが、売上全体には特に関係がないんですけども。そういう作業を進めていることを伝えしておきます。
2,000 人減るぐらいだったら ARPU の分母的にはほとんど関係がないんですが、そういう意味では思ったよりも ARPU が保たれている。97%なので保たれているというのが Oisix の状況です。

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Kit Oisix に関しても順調に伸びてるということになります。

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それから、これも今日発表したことですけども、赤ちゃん本舗さんと一緒に Oisix with アカチャン
ホンポということで。アカチャンホンポのお客様、小さなお子様のお母様などもう大半がアカチャ
ンホンポに行かれると思うんですが、そこの方々に特化したサービスを赤ちゃん本舗さんと一緒に作っていこうと考えてます。
赤ちゃん本舗さんと Oisix、それぞれのインセンティブが活用できるようなサービスを考えてます
けども、それを赤ちゃん本舗さんの WEB やあるいは店頭でお客様にご紹介させていただくということ。それから将来的には、当社と赤ちゃん本舗さんとで子ブランドで商品を一緒に作っていくことを考えていきたいと思っております。来年のいつぐらいだろう。来年ぐらいにはしっかり始めたいなというふうに思っています。

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それから物流面のトピックなんですけど、新しくずっと申し上げていた New ORD 海老名、40 億ほどかけてますけど、テスト稼働が始まっています。
年末商戦の最中に移転するのはちょっとリスク高いなと判断しまして、今テスト的にやってまして、年明けにしっかり移動させたいなと思ってますが。年明けに移転をして、そして今使ってるところがフードレスキューセンターに変わり、New ORD 海老名はそれまでの倍のキャパシティで運営をすることを考えてます。
そういうことを含めて、これ全体感なんですが、現海老名がフードレスキューセンターと、それから Kit Oisix の製造センターなどにしていきます。そして New ORD 海老名を来年の年明け、第 4四半期にしっかり移転を終わらすということです。

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31それから、2023 年度の秋には冷凍ですね。今申し上げたのは冷蔵なんですが、冷凍のセンターを厚木に竣工することを考えてます。
このあと多分、さらに関西側をどうするかとか、らでぃっしゅぼーや、大地を守る会はどうするかという話続きますが、今具体的になっているのは、このタイミングまでということで、どんどんと拠点を整備して、キャパシティの拡張に耐えられるようにしていくことを考えています。

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大地を守る会はほんのちょっとであるんですが、経営統合以降を最高の会員数ということです。去
年は結構伸びたんで、今年どうかなと思ってましたが、去年を超えていると。
前年同期比 101%なんで、ほんのちょっとなんですが、ほんのちょっとでも上回ってるというのは大変嬉しく思っています。

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同様にらでぃっしゅぼーや。らでぃっしゅぼーやはもうちょっと上ですね。対前年同期比 108%ということで。大地を守る会の方が去年、結構獲得が順調だったっていうところもあるんですが、らでぃっしゅぼーやも対前年比を上回っているということで、これも嬉しく思っています。

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それぞれ健康訴求であるとか、あるいは規格外、もったいないみたいなふぞろい訴求であるとか。
そういったものをやって、それが少しずつ成長に寄与しているかなと思います。

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35残りの事業です。他社さんのご支援、ご支援というか一緒にやっているやつに関しては、ISETAN
DOOR、それから d ミールキットともに順調に成長している状況です。

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とくし丸も非常に伸びていまして、もうそろそろ 1,000 台が視野に入ってきたかなと思っています。
やはり買い物難民のことの方々を考えると、多分 4,000、5,000 台ぐらいまではオポチュニティがあるというか、われわれの責任があると考えてますが。
一旦 1,000 台が見えてきて、1,000 台になってくると、ちょっと今までのオペレーションでは対応しきれない規模になってきてるので、同時に業務の見直しというか、そういったものを進めているというフェーズです。流通総額でも去年の 200 億を超えるのは確実と思っています。

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37海外では PURPLE CARROT が去年一気に伸びまして。かなりコロナの影響も多かったですし、それから黒字化もして、オーディのノウハウをいくつか移転した効果も多少あったかなと思います。
その分、今年かなり売上厳しいかなと思ってましたが、想定よりは良くて、会員数も多いと思ったより減らないというか、維持しているという形になります。

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さらにそうは言ってもおそらくミールキットの会員は、また多少今後減りはするんだろうなと思っていて、それに対してどういうことを対応するかということで今進めてるのが、左側が冷凍食品ですね。これを実店舗で売っていくということをやっています。
それから右側は Ready to Eat ということで、ミールキットというよりはミールそのものですね。
ご飯そのものをお届けするということを始めてます。
こういうふうにあの商品のポートフォリオを広げて、PURPLE CARROT ブランドを、ヴィーガンを代表するブランドが今アメリカにはないので、それになれるチャンスを持っているブランドでありますので、ミールキット以外でも広げていきたいと思ってます。

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39それから、香港、上海に関しては、香港はようやく下げ止まりつつあって、実店舗とのコラボを進めています。
上海はかなり苦労したというか、人が行けてなかったんですが、今月ぐらいからようやく人が行けるようになるので。立ち上げで人が行けなかったのでちょっと時間かかりましたが、これから立ち上げのスピードを上げていきたいなと考えてます。

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40その他、実店舗でミールキットを売る事業に関しては、結構店舗数が伸びています。

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それから保育園の、ちょっとここはコロナ禍で向かい風だったんですが、今年になってから保育園の対象園数も増えて、ともに Oisix のブランドにも寄与する形に、だんだんなってきているなと思
います。

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42それからこれは昨日発表させていただいたことですが、当社が自社でお客様を獲得する際に、地上戦と言われていたんですが、リアルの接点ですね。リアルの接点で、ネットと同じ、あるいはそれ以上の獲得効率で、お客様を獲得するということを進めてまいりました。
それがあるので、先ほどの赤ちゃん本舗さんみたいなコラボレーションもかなりスムーズに、われわれもイメージが湧くんですが。
この自社が培ってきたことを他社さんにも販売をしてみようということで、ちょっとずつ始めてみたんですが。非常に好評かつ好調なので、これを事業化しようということでスペアドという事業を始めます。スペースアドですね、空間を使った広告と、こういう事業を始めたいと考えています。

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あとはトヨイチは去年、塚田農場さん AP カンパニーさんへの出資に合わせて、われわれの子会社にさせてもらった会社ですが。Oisix やらでぃっしゅぼーや、大地を守る会とのコラボレーションがかなり進んでいて、われわれ向けの取引高がどんどん増えてるというような状況です。

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DEAN & DELUCA さん、これ関係会社さんです。コロナで向かい風を受けている事業体ですけども、その中でも地方都市への催事の展開とか、そういう中で新たな強みが見えてきてるということ
で、ここから先は、かなり業績も上がってくるだろうなと見ています。

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その他のトピックですが、今まで去年の 5 月からやってまいりました医療従事者の方に食品を届けするということですね。ユニークで 127 社にご協力いただいて、今まで 70 万食 7 億円以上の寄付をしてまいりました。
コロナ収束がかなり見えてきたということで、このタイミングで終了したいと思ってますが、せっかく作ったプラットフォーム、非常にもったいないなということで。
WeSupport Family という、特にひとり親の方を中心として、子どもの貧困世帯のところ、そこへの支援プラットフォームに使えないかということで、この 127 社の皆さんと相談をしながら、新
しく別の社会課題に対して転用できないかということを考えております。

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それから東京ハーヴェスト、今年もオフラインで開催することができずに、オンラインで開催をしました。「捨てないを始める」というテーマで開催したところ、メディアの方にもご好評いただきましたし、ご一緒に参加いただける食品メーカーさんというのもいくつかお申し出をいただいている状況です。

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はい。あとは、私も当社がスポンサーを務めている車いすラグビーが見事銅メダルを祝したという形ですね。はい、長くなりました。私から一旦以上です。
サトウ：髙島社長ありがとうございました。

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質疑応答

サトウ：それでは続きまして、QA セッションに移らせていただきます。QA セッションは Zoomの挙手機能を使い、口頭での質問形式で行います。ご質問のある方は、画面上の挙手ボタンにてお知らせください。ご質問される際には冒頭に御社名とお名前をお伝えいただき、お 1 人 2 問までのご質問とさせていただきますようお願いいたします。
また、参加環境のご都合上、ご発言いただけない方につきましては、画面上の QA ボタンからテキストでの質問を受け付けさせていただきますので、ご入力をお願いいたします。
それでは角様、ご質問お願いいたします。
角：お世話になっております。東海東京調査センターの角と申します。私から質問を二つお願いいたします。
まずは、通期のご計画について、32 ページ目に詳細、詳しく記載はされておりますけれども。今回通期のご計画を据え置かれた要因として、下期に御社として ARPU は徐々に戻っていくというご想定はされておりますが。
売上高やこうした面で見ていくと会員数の増加も想定されていらっしゃる中で、何か不透明な要素であったりとか、そういった懸念を何かお感じなところがあればまず一つ目教えていただければと思います。
二つ目でございますけれども、こちらの Kit Oisix に次ぐ何か施策であったりとか、こういった取り組みについてアップデートをお願いできればと思います。
ちゃんと Oisix であったりとか、こうしたところへの新たな取り組みなど行われておりますけれど
も、お客様の注文状況など、Kit Oisix に次ぐ第 2 の柱であったりとか、そういった商品施策について、新たなアップデートがあればお願いいたします。以上 2 点でございます。
髙島：はい、ありがとうございます。
上方修正しなかったのは、よく読めないのはやっぱりコロナの影響ですね。コロナの状況と、それによる人々の影響というのが予測するのは大変難しく、この第 3 四半期も年末商戦、非常に利益に大きな、売上にもですけど、寄与する影響が大きいんですけど。

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去年は本当に皆さん海外旅行も国内旅行もされなかったんですが、今年は海外はあまり行かないか
なと思いますが、国内はどうかまだよくわからないと、いうこととか。
その辺が結構不透明だったので、一生懸命予測するよりは、状況を見て、必要なタイミングで共有した方が、良いリソースの使い方かなということで。
不透明なポイントでいうと、コロナの状況と影響がよく見えないっていうのが、最大であり唯一であるかなと思います。
Kit Oisix に次ぐということなんですが、実は Kit Oisix は第 2 の柱でして、もともと Oisix は旬という食材を中心にやっています。これが今 7 万人ぐらい今でもありまして、Kit Oisix でも、旬が6、7 万人ぐらいで少し、食材そのままお届けするやつだったんですが、それが達してきたなっていうこともあって、Kit Oisix をスタートしました。
そのあと、どうしてもカット野菜が嫌だというお客様がいらっしゃいましたので、ちゃんと Oisixというのを始めて、今ちゃんと Oisix が 7 万人なので、旬とちゃんと Oisix が同じぐらいいて、Kit
Oisix は 20 万強いるという形です。
当社としてはそういう形で、一方で、例えばリクルートさんと一緒にごちまるというものをやらしていただいたり、ドコモさんと d ミールやらせていただいたり、ISETAN DOOR さんとやらせていただいたりということで、他社コラボみたいなものもいくつかやってます。
当社としては、サービスやりながら考える感じなんですが、やっぱり 1 万人いかないサービスは結構厳しい。将来的にも 1 万人いかないサービスは厳しいなと思ってます。
でも 3 万にいけばまあまあかなということで、当社のママサービスというのはそれぐらいだったよ
うな気がしますけど。3 万人ぐらいいけば、一つのサービスとしてはいけてるかなと。
5 万人いくとだいたい 100 億円ぐらいの事業体になるので、5 万人というのは一つのポイントであります。Kit Oisix はそういう意味では、かなり突出して大きいので、特殊なサービスになりますが。
われわれのやり方としては、やっぱり 20 万を超えるサービスを狙っていくというよりは、一旦 5万ぐらいいけるようなものをいくつか仕込んで。
そしてそれをやってみて、例えば今のちゃんと Oisix みたいに 10 万人いけそうだなとか思うと、それなりのリソースを投下したり、という形なので。先ほど発表した、赤ちゃん本舗さんとのコラ
ボも一旦 5 万、100 億ぐらいをターゲットにやってみようと思ってますし。

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それから今取り組んでいるやつというと、パッと Oisix という冷凍食品ですね。ミールキットよりもさらに加工度が少ないもので、いわゆるレンチンの冷凍食品というよりは、例えばフライパンで冷凍のものをバーッと出して、ワンステップだけ調理していただく、そういったものなんですが。
そういったものをちょうど今ぐらいから実験を始めていて、より手間の掛からないサービスというものを始めたりとか。そういった形で、まずは 5 万人いくようなサービスいくつか見つけてやっていきたいと考えています。
そういう意味では、やっているやつでいうとヴィーガンとかもそうですね。
どれがいくかわかりませんけど、ヴィーガンの PURPLE CARROT のサービスを始めているとか。
そういう形になります。以上です。
角：ありがとうございました。私からは以上でございます。
サトウ：角様ありがとうございました。それではサエキ様、お願いいたします。また、冒頭に御社
名とお名前をお願いいたします。
サエキ：日本経済新聞のサエキと申します。本日はありがとうございます。
私からも 2 点ありまして。1 点目が先ほどの質問の中でもお話があったんですけれども、今年の年
末商戦、売上に大きく寄与するとあったんですけれども、その仕込むタイミングとしては、状況が不透明な中でもう始まっているのかなと思って。
いわゆる今年の年末年始における商戦のトレンドと、あるいはそこに向けてどういった商品あるいは施策を出されるのかというのが 1 点目と。
もう 1 点目が、先ほどの上方修正のところでの質問でもあったんですが、確かに利益面での進捗率を見るとやや保守的なのかなと思っていて。
そうすると、外的な要因というよりも内部での例えば販促活動とか、人件費とか投資の部分で、いわゆる売上が減るというよりもコストが増える部分で、具体的にはどういった施策、サービス面での拡充などを考えているのかというのを 2 点目、伺えたらと思います。
髙島：ありがとうございます。年末商戦、ご質問いただいて、すごい僕が今年詳しいわけでもないなと思ったんですけど。去年、今年の全体的な流れでいうと、とにかくみんな前倒しなんですよね。当社が始めちゃったところもあるんですが、非常に 8 月ぐらいから前倒しで販売、販促活動をするという形なので。

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去年も当社、すごく前倒しでやって、最後の方は売り切れて、売るものがないという形だったんですが。それに失敗した方々で結構、あわて出してしまった方々がいたように見えてまして。
今年も全体的にいうと、当社も世の中もすごく前倒しになっているなということがあるので、よく見えないんですよね。
全体、そういう意味で去年より、世の中自体もわれわれも、より前倒しにしてるので、この瞬間でいうと去年より良いんですけど、それがトータルで良いのかどうかというのは非常にわかりにくい感じになっていて、一生懸命頑張ってるという感じになってしまいますね。
これ、やっぱりかなりレッドオーシャンっていう。去年ぐらいから飲食店さんとかも本格的にやられている方々も増えてきているので、数年間結構難しい挑戦になるんだろうなと考えてます。今の状況でいうと順調ですけど、それが全体的に良いのか、前倒しになっているだけなのかというのはちょっと判断がつかないと、こういう状況です。
それからコストのところは、当社のビジネスモデルでいうと、その出産を機にとか、ご出産を機にとか、妊娠を機にご購入を検討していただくケース、もちろんあって、それで赤ちゃん本舗さんとやらせていただくんですが。もう一つ多いのが新生活です。
具体的には、お引越しとか、子どもが幼稚園に入学する、小学校に入学するとかですね。転勤であるとか、あるいは復職とか。
つまり、3、4、5 月ぐらいの時期に、お客さんがライフスタイルの、ライフステージの変化、ライ
フスタイルの変化があって、それに伴って新しいサービスを検討されるということなので、3、4、5 月あたりが非常にプロモーションをかけ時ではあると思っています。
可能な限り今年度使える投資があれば、もちろん無駄には使えませんが、新しいお客さまの獲得に、2 月の末ぐらいから 3 月にかけて投資をしていきたいと考えてます。
いくつか既に、年度の頭には計画していなかったけど、今年もしかしたら、やれそうだなと思うことに関してのプロモーションの準備を始めている状況です。以上になります。
サエキ：ありがとうございます。ちょっとすいません。関連でもう 1 点、先ほどの年末商戦とややかぶるんですが、今いろんなニュースとかで、いわゆる生鮮食品、魚類とかお野菜とかの価格が上がっているというニュースが頻繁に流れてるんですけれども。
御社のビジネスにおける、こういった生鮮食品や魚類の価格高騰の影響がもしあれば、あるいはなければ、どのようにしてヘッジしているのかというのを伺ってもよろしいでしょうか。

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52髙島：基本的には、私達の場合は市場を経由しない調達の仕方なので、市場価格とは関係のない、
われわれと生産者さんとの間で直接価格があらかじめ決められている状況ですので。世の中がすごい高かろうが安かろうが、一定の値段でわれわれは仕入れさせていただいているのが基本になります。
なので、どちらかというと値段が上がっていると、われわれは比較的高めの生産者さんから買って、そして高めにお客様に、高めにというか、リーズナブルに売るという形なので、世の中値段が上がると、有機野菜だけど、そんなに高くないよねという状態になるので、若干有利かなという感
じもあるんですが。
一方で、世の中の値段が下がっているときは、特に[音声不明瞭]もものすごい下がらない限りないので、そういう意味では通年で、あまりいってこいというか、そういう意味ではわれわれが一定の価格で仕入れて、一定の価格で販売をすると、そういうモデルを採用しています。
サエキ：はい、わかりました。ありがとうございます。
サトウ：サエキ様、ありがとうございました。それでは続きまして、テキストでいただいている質問回答へと移らせていただきます。早速、最初の質問になります。
アップサイクルの取り組みをどんどん強化していっているが、アップサイクルの文化が日本の消費者に受け入れられる感覚はありますでしょうか。どんどんマーケットが大きくなっていくと期待をしております。という質問です。よろしくお願いいたします。
髙島：どうなんでしょうね。もともとおからとか、そういうアップサイクルっていう概念自体は、その食品製造プロセスでできたものですね。
何とかして食べようみたいなことは、比較的日本の食文化の知恵としては、結構昔からあるので、それに対して、文化としての拒否感というのは全然ないと思うんですよね。食べるものを何でも食べてしまおうという、その文化的な背景はあると思います。
ただ一方で、比較的そういうものって、安いはずだよねっていう固定概念みたいなのがあって。
これ実は逆で、普段食べてないものを、あるいは捨てていたものをしっかりと衛生管理をして、そして普段と違う調理をした味を整えるということになるので、製造プロセスは結構コスト高になります。
なので、多分食文化としては受け入れていただきやすいってもともとあるものだと思うんですが。
価格帯として理解して召し上がっていただくということが、海外においては、もうすごく当たり前

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のように起きてますが、国内においてのチャレンジっていうのはそういうところにあるかなと思っております。
われわれは比較的値段を下げて物を売るということをしてきていないので、今回に関してもその値段を下げているということではなく、価値を、あるいはその意義をお伝えしているということをチャレンジしたいなと思っています。
サトウ：ありがとうございました。それでは続いての質問に移ります。
現在は比較的高所得者向けのサービスを中心に展開されているかと思いますが、中低所得者世帯にも使いやすい商品やサービスを今後展開されるご予定はありますかとの質問です。よろしくお願いします。
髙島：はい、そうですね。コロナの前まで、私も毎月お客様のご自宅に訪問させていただいていたので、非常にびっくりするのは、私達のお客様の所得水準の多様性というか、そのなんとなく高所得者の人だけ使うサービスなんだよね、みたいな印象は強いと思うんですけど。実際、現地ではそうでもなくて、結構価値観の話かなと思っています。
ただ、さらにその所得とか資産っていうよりは、さらにリーズナブルなことをやりたいなと思っていて。例えば今やっている、ちゃんとサービス、ちゃんと Oisix とかは、食材を全て使い切るので、実は無駄なものを一切買わないということで、既に経済的なサービスになっています。
これをさらに、これ言っていいのかな。ちょっと言っていいかわかんないですけど、今はどうしても毎週値段が違っているんですが、定額でお届けするような、ちゃんと Oisix みたいなことも検討をしていて。
そうすると決まった金額で健康的な食材と、健康に良い安全な食材とレシピがあって、その通りやれば全く無駄なく使い切れると、そういうようなことを実現すれば、より経済的な面でもお買い求
めやすくなるんじゃないかなということを考えています。
サトウ：ありがとうございました。それでは続いての質問に移ります。ドイツの宅配会社のハロー
フレッシュが日本市場に参入すると公表しているが、オイシックスとしてはどのように感じているか。市場環境の変化についても含めて教えてください。とのご質問です。よろしくお願いいたします。
髙島：はい。もう 21 年ほどこの会社経営してて、一般的に競合と皆さんが認識される方の参入の際に、いつも私は困っちゃうんですけど。そんなに自社の事で精一杯で、他社さんのことをあまり本当に気にしないでやってますので。
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54ハローフレッシュさん、日本とイタリアに参入を発表されていて、イタリアでは既にスタートしていることも存じ上げていますが。
どっちかっていうとまだ日本ではミールキットというものが、なんだかわかる人ばかりじゃないというか、ミールキットってなんですかっていう世界でもあるので、マーケットを広げていくフェー
ズだとは思いますので、一緒にマーケットが広がっていったらいいだろうなとは思ってます。というぐらいですかね。
アメリカも、ハローフレッシュさんが入られて、非常にマーケットが大きくなったなとは思ってま
すので、マーケットが広くなっていけばいいだろうなと思いますし。
他の、Amazon フレッシュさんが始まったときとか、楽天マートさんでしたっけ、楽天のスーパーさんが始まったときとか、もうあらゆるときにいろいろ、こういう質問をいただくんですけど。
基本的には多分、インターネットで食材買う人が増えたり、ミールキットを食べたりする人が増えることは、トータルでいうと私達にとってはプラスなことで。その中でわれわれは、そのプレミア
ムな領域をしっかりと我が道を行くことが大事かなと考えています。
サトウ：ありがとうございました。それでは続いての質問に移ります。
NEW ORD 海老名のセンターは、来期中には段階的にコストダウンになるということですが、当初キャパ増対比で稼働受注率が下がる中で、どのように効率化を進めるのでしょうか。もう少し詳し
く教えてくださいというご質問です。よろしくお願いします。
髙島：はい。物流コストのブレイクダウンをしたときに、賃料とかもあるんですけど、大きいのは人件費なんですよね。
ですから、その稼働率が上がっていない分、賃料というのはちょっと効率悪いんですけど、人件費に関しては、その必要な分だけの雇用をすればいいというのと。今回かなりシステム投資してるので、その人件費自体もそんなに必要ないというのがありますので。
説明すれば、構想としては、もともと配送センターというのは賃料とか、電気代とか以上に人件費が一番コスト構造を占めるものではあるので、キャパが多少空いていても、すごいコスト上がっちゃうってことはないです。
今回に関しては、その一番コストの高い人件費の部分をシステム化してるので、それによってコストダウンが図れるかなと考えていますし、稼働率が高くない段階からもその辺の効果が出るかなと考えています。

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サトウ：ありがとうございました。それでは続いての質問に移ります。
以前、らでぃっしゅぼーやや大地を守る会について、止血フェーズとおっしゃっていましたが、そのフェーズも終わり、再成長の時期のようにも思います。今後の二つのサービスへの投資と成長のイメージを教えてください。
あるいは、ちゃんと Oisix など、他のサービスの優先順位の方が高いと考えればよいでしょうか。
とのご質問です。よろしくお願いいたします。
髙島：はい。大地を守る会、らでぃっしゅぼーやともに、少なくとも過去に比べるとかなり良い状
態にはできてきていると思います。
十分に自分が満足できるスピード感かというと、思ったよりうまくいったことも、思ったより時間かかったこともあったなという感覚であります。
その後に関しては、これは大地を守る会、らでぃっしゅぼーやに限らないんですが、ちゃんと
Oisix とか、Kit Oisix とか、PURPLE CARROT とか。そういうもの全てそうなんですけど、相対的な優先順位の決め方ってしてなくて。
数字で、お客様のライフタイムバリューと、一人のお客様からいただけるお金と、一人のお客様を獲得するのにかかるお金が、ある水準を上回ったらどんどん投資をしようというルールになってます。
実際、上限までみんな投資して、上限に達するとプロモーションができなくなるので、より改善活動を進めるっていうことをずっとやってきてるんですけど。
そういう意味ではどの事業に関しても、今の実力の上限まではどんどん投資をすることになるので、優先順位という形ではなくて、サービスの構築ができればやってくと。どんどん投資していくという感じです。
これさっき、Oisix の中で申し上げたのにちょっと似てるんですけど、今はちゃんと Oisix だと 10万人はいくかもしれないけど、20 万人は多分いかないなという。今のままだといかないなと思っていて。
テコ入れが、20 万人いかすには必要だなと思ってますし、もともとあった旬のサービス 7 万人ぐ
らいなものを 10 万人まで頑張ってもいかないかもなあ、みたいな感じがあります。
Kit Oisix に関しては 20 万人を 30 万人、50 万人ぐらいまでいかせられるんじゃないかと思ってま
すけど。
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そういう意味で、例えば、ふぞろい Radish とか大地を守る会の健康なサービスとか、この辺がち
ょっとずつ、ちょっとずつ始まってるんですが。やりながら、どれぐらいの規模のサービスになる
かということを見極めて、そこにいくまではそのサービスで頑張って。それを超えそう、それに達してしまいそうになる前に、また新しいサービスを考えるという、この繰り返しかなと思っています。以上です。
サトウ：ありがとうございました。それでは時間の都合上、最後の質問・回答とさせていただきます。
現在、キャッシュが 130 億円ほどあるかと思いますが、キャッシュの保有水準の考え方を教えてください。また、今後の現預金の使い道や、取得した自社株の使い道についても考えている点が教えてください。そのご質問です。よろしくお願いします。
髙島：はい、キャッシュですね。いろいろ難しい質問なんですけど。
できれば月額固定費の 12 ヶ月分は、その過去のいろんなトラブルでキャッシュがなくなって潰れてしまう会社とかを見ていると、売上が上がらなくても 1 年間生きていける、固定費の 1 年分ぐら
いは保有しておきたいなというのがそもそもの考え方としては、ずっと持っています。
それに加えて、今後の使い道ということですが。一つは今回やってる新しい海老名も 40 億ぐらいですが、今後のフードレスキューセンターそれほどでもないひと桁億だと思うんですけど、厚木のセンターも 40 億ぐらいかかりますし。今後、関西とかを考えていくとさらに、またそれなりにお金が出ていくということで。
設備投資系で、比較的今までとはひと桁違う形の投資をしっかりとしていくということと。それから M&A のチャンスがあればそれは実行していくということが、大きな今利益を出しながらやってますので。
そういうようなプロモーションコストとかは、全部もう稼いだお金の中でプロモーションしていけばいいと思ってるのですが、設備投資の部分と、それからいわゆる M&A 投資の部分、この辺が今後のお金の使い道だろうなと思ってます。
M&A の方に関しては、もう本当に良い話があって、良いタイミングがあれば実行していくということで、それはかなり相手のご都合に合わせながらやっていくことになると思うので。タイミングに関してもですし、それから、キャッシュの方がいいのか、自社株というか当社株の方がいいのか。それは、相手のご都合に合わせながら、使い分けていく形になるかなと思っています。以上で
す。

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サトウ：ありがとうございました。それでは時間となりましたので、これにて中間決算説明会を終了させていただきます。
本日はお忙しい中、ご参加をいただき誠にありがとうございました。失礼いたします。
髙島：ありがとうございました。
［了］______________

脚注
1. 音声が不明瞭な箇所に付いては[音声不明瞭]と記載

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