総論

心理的安全で効果的な組織・チームづくり
石井株式会社 ZENTech

取締役／慶應義塾大学システムデザイン・マネジメント研究科遼介
研究員

Summary
医療機関にも「組織・チームの心理的安全性」の構築が急務だ。複雑化する業務、変化し続ける環境に適応するためにチームとして素早く学習することを、心理的安全性が促進するためである。心理的安全性が担保されないチーム、つまり心理的非安全なチームでは、ミスが起きたとしても報告・共有されないことが多い。心理的非安全なチームは、罰や不安、厳しくすることでマネジメントされるチームのことであり、罰や不安、厳しさは、行動を減らす機能をもつからだ。医療現場で求められる高い基準を担保しつつ「学習する医療チーム」を創り上げ、患者安全の推進のためにも必要な、「心理的安全性の構築に役立つ行動」の増やし方を検討する。

医療チームにこそ必要な		「心理的安全性」

スの報告がカウントされていた、という事実に行き当たった。つまり、治療成績の悪いチームでは、発生したヒヤリハットやインシデント・アクシデント（以下、今日の病院業務は複雑化し、医師・看護師・理学療まとめてミスと呼ぶ）が隠蔽される傾向にあり、その法士・病院事務をはじめ、職種をも超えた相互依存度ようなミスの対処について話し合いや改善・対応するが増大し続けている。よりよい「チーム」づくりが急機会、つまり「チームとして学習する機会が損なわれ務といえるだろう。今回のテーマである「心理的安全る」のである 4）。ミスが起きていない前提で処置され性」は、この成果の出るチームづくりのためのものでるため、当然治療成績も悪い。

ある。心理的安全性の高いチームとは一言でいうと、このように、治療の過程で発生したミスやトラブル「地位や経験にかかわらず、誰もが率直な意見・素朴はもちろん、各メンバーが仕事を進めるなかで気づいな疑問を言うことができる」チームのことだ 1）。

たこと、疑問に思ったこと、意見や考えを率直に話す

経営学、特に組織行動論では、この 20 年間で「チーことが「できない」チームが、「心理的安全性が低い」ムの心理的安全性」の研究が進んでいる。経営学といチームである。医師や管理職など、チームをまとめる

うとビジネス、利益追求型の企業を対象としたもので側からの視点では、実際には必要な報告や相談であっあり、社会的使命を負った医療機関とは関係のないもても、それが上がってこないチームといえる。現在ののと考えられがちだが、実は「チームの心理的安全性」

ような COVID-19 やその変異株蔓延の最中、医療機の第一人者、ハーバード大学のエドモンドソン教授は、

関は、刻々と変化し続ける状況に対し、学習しながら病院、特に医療チームについて研究するところから、前へ進む必要があり、そのチームの学習を促進するの「チームの心理的安全性」の重要性を認識した。

が心理的安全性なのである。

エドモンドソン教授らの初期の医療チームの研究
では、「治療成績のよいチームはミスが多い」という、一見矛盾する結果が出た 2, 3）。この矛盾を仔細に検討したところ、発生したミスそのものの数ではなく、ミ10

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2021 No.64

特集「心理的安全性」と「仕事の基準」で見るチームの4象限
心理的安全性の医療への導入にあたり、「医療という市民の生命・健康を守る重要な場で、心理的安全性とは不必要な甘えではないか？」という声が聴かれることがある。「心理的安全」という語感に起因するこの誤解は、図 1 のように職場・チームを「心理的安全性×仕事の基準」の 2 軸・4 象限で分けることで理解が深まるだろう。

心理的安全性の高い組織をつくる

著者紹介
石井遼介（いしい・りょうすけ）株式会社 ZENTech 取締役／慶應義塾大学システムデザイン・マネジメント研
究科 研究員
東京大学工学部卒。シンガポール国立大経営学修士（MBA）修了。データサイエン
ティスト。プロジェクトマネジャー。ア
カデミアの知見とデータ分析をもとに、IT・メーカー・医療・保険・金融など、業界を超えて成果の出る組織・チームづくりを支援する。著書『心理的安全性のつくりかた』は「読者が選ぶビジネス書グランプリ 2021」でマネジメント部門賞を受賞。

医療現場では、その提供機能そのものが市民の健康を守り、疾病を治療する社会インフラであり、営利企業と比較しても、求められる仕事の基準は高くなりや基準（Standard）

すい。一方で、筆者らの見てきた医療現場の多くでは、心理的安全性とは、決して基準を下げることではなせていく」ことであり、チームワークを阻害する対人関係での不安や罰を取り除くことだ。ゆえに心理的安全性を向上させても、左上の「ヌルい職場」になるこ

低い

く、「意見の言いやすさ・疑問の言いやすさを向上さ心理的安全性傾向が高い。

高い

心理的安全性は低く、右下の「キツい職場」にあたる

低い

高い

ヌルい職場

学習する職場

コンフォートゾーン
仕事の充実感はない

学習して成長する職場
健 全な衝突と高いパ
フォーマンス

サムい職場

キツい職場

余計なことをせず自分の身を守る

不 安と罰によるコント
ロール

図1 「心理的安全性×仕事の基準」で表す職場の特徴 1）とはない。安心して心理的安全性の向上に取り組んでいただきたい。現在の高い基準を維持したまま、心理的安全性を確保することで、この激変の時代にも素早る。非常にシンプルなフレームワークだ。
〔専門的には、く適応できるような、右上の「学習する職場」へと成それぞれ先行条件（antecedent）、行動（behaviour）、長していくことが可能なのである。

結果（consequence）と呼ぶ 5)〕。

「キツい職場」とは、「不安と罰によるコントロール」

もし、皆さんが毎朝（毎晩）、出勤する際に「おはよで成り立つ職場だ。医療・看護は、時に人命をも左右うございます」と挨拶をしていたとしよう。職場の同する重要な領域であり、ゆえに「患者さんのために」僚からも、挨拶がもちろん返ってくる。しかし、もしチームメンバーに厳しく接したり、失敗はもちろんミ

明日からあなたの挨拶に、誰も何の反応もしてくれな

スがなくても時に生じる「問題」に対して、厳しく罰くなったとしたら、おそらくあなたは挨拶を止めてししがちになる。マネジメントを行う側も、厳しくしてまうだろう。聴き手の反応という「みかえり」によって、いると、「真剣にマネジメントに取り組んでいる」とあなたの挨拶という「行動」は、維持・強化されていいう実感を得やすい。しかし、ここに落とし穴がある。

たからである。
もっと医療現場でクリティカルに重要なものは、ミ

行動分析学でひもとく			
罰と不安の「効能」

ス、つまりインシデントやアクシデントの報告だろう（図 2）。インシデントを報告したこと（＝行動）で、厳人々の行動についての科学である行動分析学では、人の行動は「きっかけ」と「みかえり」によって制御されていると考える。何かの「きっかけ」（例：暑いと感じる）があれば、「行動」（例：エアコンのスイッチを押す）が起きる。行動の直後にハッピーな「みかえり」（例：涼しくなる）があれば、次回以降、同じような「きっかけ」のもとで、その「行動」が起きる確率が増える。
アンハッピーな「みかえり」（例：エアコンが動作しない）であれば、次回以降、その「行動」の生起確率は減

きっかけ

行動みかえりインシデントを認識

先輩に報告をする
確率

厳しく叱られる
Unhappy

次回、同じ行動をとる確率が下がる

図 2 行動分析学に見る、行動のメカニズム 1）

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11しく叱責される（＝みかえり）と、インシデントが減ておくべき前提がある。それは、「チームを変えるたるのではなく、「報告するという行動」が減る。これめのノウハウよりも、メンバーの反応のほうが正しい」

は言い換えれば、インシデントを隠すようになるといということだ。一人一人のメンバーの反応よりも、ノうことだ。「そんなことはあってはならない」と思わウハウのほうに固執してしまうと、チームづくりは必れるかもしれないが、「アンハッピーなことが行動のず失敗する。ゆえにメンバー一人一人の反応に柔軟に直後に起きると行動が減る」というのは、人格や性格、接触することのできるリーダーシップ、「心理的柔軟人間性の話ではなく、行動の原理・原則なのである。

なリーダーシップ」開発が重要なのである 1）。

改めて強調すると、新人が社会人としても医療者と心理的柔軟性 6）は、第 3 世代の認知行動療法、Ac-しても不適切で失礼な行動をとった場合、その行動をceptance and Commitment Therapy（ACT）の 中減らすために叱る（アンハッピーなみかえりを与える）心的な概念である。心理的柔軟性は図 3 のように、ことは理に適っているが、本当は増やしたいはずの行①思考・感情の受け入れ、動である「報告」に罰を与えるのは、患者安全という②大切なことを明確にすること、見地からも逆効果ということだ。

③気づきに満ちた状態であること、

ア ク ト

実際にヒューマンエラーやミスが起きた時、必要なという大きく 3 つの要素からなるが 1）、本稿では詳細

ことは個人への叱責ではない。まず必要なのは、チーには深入りしない。ここでは、心理的柔軟性とは「正ムやリーダーがそれを素早く把握・認識すること、そ論」よりも、状況・立場・文脈に応じて「役に立つ」よして、リカバリーするための具体的な知識やアクショうに行動を切り替えられる「しなやかさ」のこと、とンである。そのような知識やアクションは、チームや捉えてほしい。

組織の中にある。起きた事実を事実として認識するた

例えば、新人の看護師に対しても正論だけでいえば、めにも、罰・不安で人々をコントロールしようとする「患者さんを救うためにこの仕事を志望し、病院実習ことを止め、たとえミスしてしまったとしても、そのも国家試験も経たプロのはずだから、甘えるな」のよ

事実を共有・相談しやすい、心理的安全な環境づくりうに考えるかもしれない。しかし、実際に現場に配属が重要である。

された新人の看護師が一人前に成長する過程、できるだけ早くチームの戦力として活躍するためには、このチームに心理的安全性を育む		
「心理的柔軟なリーダーシップ」

ような正論がほとんど役に立たないことは想像に難くない。戦力化のために必要なのは、単なる厳しさではなく、手順の教育や着眼点の指導だ。あわせて、前述

これまで見てきたように、医療現場にも心理的安全の「行動分析」を活用し、その新人のとった望ましい性が重要なのは、医療チームが「キツいチーム」から「学行動について「みかえり（＝褒める・承認する）」を通じ、習するチーム」に変化していくためだ。そして、現在その行動量を増やしていくことが戦力化の近道だろう。の複雑化し、また変化も激しい時代に要求される「チー

このように、自分自身や相手の置かれた状況に応じて、しなやかに役に立つ行動パターンをとることを、ムとしての学習・成長」を遂げるためである。
では、いかにしてそのような変化をもたらすのか。

「心理的柔軟性」という。心理的柔軟なリーダーシッ

ここで、具体的な「how（どのように）」の前に、抑えプを発揮しながら、組織・チームを変えていく一歩目

話 助 挑 新①受け入れ離職率低下②大切なことミスの報告

チームの学習
パワハラ
ハイパフォーマンス防止
エンゲージメント
若手の想定外への活性化
冷静沈着な対処

率直な意見
③気づき

リーダーシップとしての心理的柔軟性

組織・チームの心理的安全性

図 3 心理的柔軟なリーダーシップが組織・チームの心理的安全性を育む

12

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結果として組織・チームに起きること

特集

心理的安全性の高い組織をつくるとして推奨したいのは次の 2 点、り下げ、とってほしい行動そのものをリクエストする①自分自身を問題の中に入れること、と、うまくいくだろう。

②心の中・性格ではなく、行動にフォーカスすること、新人の行動を丁寧に見ると、「やる気がない」のでである。

はなく、職務遂行上必要な「きっかけ→行動」の連鎖を学んでいないだけだったというケースも多い。も◆自分自身を問題の中に入れる

し新人が、「患者さんのこういった徴候を見つけたら私たちはつい、自分が所属している組織・チームの（きっかけ）、先輩に報告する（行動）こと」を知らない問題であったとしても、どこか他人事のように、批評だけなら、必要なのは叱責ではなく、「こういう時（きっ家になることができてしまう。そうではなくて、自分かけ）は、こうしてね（行動）」と教える・伝えること自身を問題の中に入れる。例えば、「なぜ、若手はミである。そして、実際にその行動をとった時に、「言っスの報告をきちんとしないのか？」という問いを、「私たとおり対応してくれてありがとう（みかえり）」と、は、若手がミスの報告をしやすい雰囲気をつくること感謝を伝えることだ。

ができているか？」という問いに変えることができてはじめて、組織・チームに影響を与えるための、あな心理的安全性のつくりかたた自身の行動をスタートすることができる。

最後に、心理的安全性をつくるためのフォーカスポ

◆ 心の中・性格ではなく、			イントについて述べる。心理的安全な組織・チームを行動にフォーカスする

つくるには、①話しやすさ、②助け合い、③挑戦、④「やる気がある」「自信がある」「危機感をもつ」「真新奇歓迎、の 4 つの因子（図 4）が重要だ 1）。以下、そ剣にやる」、そして先ほども例に挙げた「甘え」。こう

れぞれを見ていこう。

した心の中・性格のことに拘泥することは、あまり◆話しやすさ役に立たないことが知られている。心理的柔軟であるためには、そのような心の中のことではなく、「行雑談の話しやすさだけではなく、反対意見や違和感動」に焦点を当てたほうが役に立つ。例えば皆さんががあるときにフラットに言えることである。例えば、他者から、「患者安全推進ジャーナルをこれから 10 秒

看護師が医師に対して、「先生、あくまで確認ですが、間、もっと真剣に、やる気を出して読んでほしい」とこちらの処方ではなくてよいのでしょうか？」のよう依頼されたら、あるいは「手元にある PHS を真剣に手に違和感を口にすることができる。に持ってほしい」と依頼されたら、どう感じるだろうか。

◆助け合いこのように、心の中のことを指示されても、人はそれに従うことが難しい。けれども「時間をかけて熟読問題が起きたときに個人を責めるのではなく、建設してほしい」「力を入れて上に持ち上げてほしい」とい的に解決策を考えることができる。チームで困った時、う「行動」に焦点を当てた依頼であれば、実行するこいつでも相談に乗ってくれる。質問することを萎縮さとができるだろう。
もし、若手や新人に「やる気がない」せるような「なぜそう考えたのか、基礎がわかっていと感じるのであれば、読者は若手・新人のどのようなるかどうかのチェック」などを仕掛けたりしない。一行動を見て「やる気がない」と判断しているのかを掘方で、患者さんの回復と安全のためであれば、いい意

話 助 挑 新

1

話しやすさ

３

挑戦

「何を言っても大丈夫」「とりあえずやってみよう」

２

助け合い

４

新奇歓迎

「困った時はお互い様」「異能、どんと来い」

図 4 心理的安全性の 4 因子：話助挑新 1）

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13味でお互いに負荷がかけ合えるチームである。

織・チームの強み・弱みを把握してほしい。そのうえで、足りない行動を特定し、行動分析を活用し行動を◆挑戦増やしていく。この際、心理的柔軟に「自分自身も問前例や実績がないものでも試してみること、取り入題の中に入れる」ことが重要だ。これらを通じ、例えれることができること。もちろん医療現場では、患者

ば「助け合い」であれば、「どのように自分自身の行動にかかわることで定められた手順からの逸脱はできなを変えることで、新人・若手が相談しやすいきっかけ・いが、例えば同僚とのコミュニケーションの仕方・情みかえりを与えられるだろうか」と考えてほしい。

報共有の仕組みを工夫することや、先輩や外部講師へ依頼し勉強会を開いてみることはできる。

ただ厳しくするだけでは、よいチームはつくれない。
心理的安全な組織・チームをつくり、患者安全を推進する一歩目を踏み出す、心理的柔軟なリーダーは、「あ◆新奇歓迎なた」だ。組織やチームは、あなたがただ祈るだけで役割に応じて、その人なりの個性・強みを発揮でき変わることはない。まずは自分自身の行動を振り返り、る。新しい人や新しい習慣を受け入れるだけでなく、周囲のメンバーへの行動を変えるところから、心理的そこにいる人の、今まで出せていなかった強みを出し安全性づくりをスタートしてほしい。てもらえるチーム。こちらも、治療プロセスから逸脱するような個性はもちろん歓迎が難しいだろうが、同僚とのコミュニケーションや組織風土の改善、あるい文献はミスやエラーを起こしやすいプロセスの改善などに

1） 石井遼介：心理的安全性のつくりかた．日本能率協会マネは、個性や多様な視点が役立つはずだ。
これら「心理的安全性 4 つの因子」も、1 つ 1 つは「行動」の集積だ（図 5）。
「話しやすさ」であれば、話す、聴く、意見を言う、報告する、違和感を伝えるといった、1 つ 1 つの行動が組織・チームの中で起きている時、そのチームは心理的安全であるといえる。
まずはこの 4 つの因子を物差しとして、自身の組ジメントセンター，2020．
2） Edmondson AC: Learning from Mistakes is Easier
Said Than Done: Group and Organizational Influences on the Detection and Correction of Human Error.
The Journal of Applied Behavioral Science 1996;
32(1): 5-28.（なお、当該論文の最新版は同題の The Journal of Applied Behavioral Science 2004; 40(1): 6690.）
3） Edmondson AC: The fearless organization; Creating
psychological safety in the workplace for learning,innovation, and growth. John Wiley & Sons, 2018.（エイミー・C・エドモンドソン著，村瀬俊朗，野津智子訳：
恐れのない組織；「心理的安全性」が学習・イノベーション・

話 助 挑 新 も「行動」の集積
1

話しやすさ

2

助け合い

話す、聴く、意見を言う、 相談する、相談に乗る、報告する、違和感を伝え
不都合な真実を伝える
る

3

挑戦

工夫する、試してみる、機会をつかむ・つくる

4

新奇歓迎

適材適所で割り当てる、強みを生かす、期待を伝える

図 5 心理的安全性の 4 因子も「行動」の集積

14

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成長をもたらす．英治出版，2021．）
4） Edmondson AC: Psychological safety and learning
behavior in work teams. Administrative science quarterly 1999; 44(2): 350-383.
5） Ramnero J, Törneke N: The ABCs of human behavior: Behavioral principles for the practicing clinician.
New Harbinger Publications, 2008.
6） Hayes SC, Strosahl KD, Wilson KG: Acceptance andcommitment therapy. American Psychological Association, 2009.