論 文

日本産業マネジメント力の課題
三 輪 晴 治The Issues of the management of Japanese industries.
Seiji MIWA
ABSTRACTIn this paper, I would like to analyze the reasons why Japanese industries, particularly Japanese electric industries, have been very poor at generating profit for last three decades. And I
would like to explore the way Japanese industries can restart the growth of profitability.
There are three issues : First is Japanese manufacturing technological capability which is very
good at refining technology within the same product and technology domain, but not at thedevelopment of new concepts, products and technology. Second is the top management issue
in which nobody takes responsibility to make the right decision for innovative business strategy. Third is the weakness of Japanese industries to develop new business models and new
products and technology which do not to require fierce price cutting competition.
KEYWORDS : Foundation & Superstructure, Global Optimization, Paradigm Shift, Science & Technology, Science Mind, Disruptive Innovation, Fallacy of Composition（１）はじめに益率の低減，需給ギャップの益々の拡大という窮地に追い込まれている。しかしこれは，日本だけ

第二次世界大戦後の荒廃のなかからの日本産業

ではなく，アメリカ経済も，そして EU 諸国も同の復興，そして奇跡的な発展により，１
９
６
８年に日

じような問題に直面しており，「日本化を回避し本はアメリカに次ぐ第二の経済大国になった

たい」という表現で，世界的経済の不振が進んでが，１９９０年ころを境にして，日本産業の衰退が続いる。これには，世界的に経済を再発展させるたいている。これまで日本産業の衰退の問題についめの「新しい産業」，「新しい主導産業」の開発がては数多くの分析，研究がなされてきた。ここで強く求められているのである。単なる金融政策，

は日本産業の「利益創出力」とマネジメント力と財政政策の話ではない。

いう点で考察してみたい。

世界経済フォーラムの「２０１
１年版世界競争力報

２０
０
８年のリーマンショック，２
０
１
１年３月の東日告」で日本の総合順位は前年より３つ下がって９

本大震災・福島原発事故以来，特に日本経済は，位になった。スイスのビジネススクールの IMD

デフレと産業のスローダウンと国の財政赤字など（経営開発国際研究所）によると，２
０
１
１年の日本

の問題で深刻な状態に直面している。更に日本産の総合順位は２６位であった。とにかく日本経済の業は，中国，インドなどの新興国産業との価格引

世界市場での競争力の評価は残念ながらだんだん下げ競争の中で，リストラを余儀なくされ，工場下がってきている。

の海外移転という空洞化の進行，結果としての利『スマート・パワー』の著者であるジョセフ・
ナイは，日本の現状についてこう書いている。
「日

２
０
１
１年９月２
９日受付，２０
１
１年１
２月２
４日最終受付
三輪晴治 イーエイシック・ジャパン株式会社
Seiji MIWA, Member（eASIC JAPAN Corporation, 3-17-6 Shinyokohama, Kohoku-ku, Yokohama-City, Kanagawa, 222-0033 Japan）.
四国大学経営情報研究所年報 No．
１
７ pp．
３
５
‐
５
９ ２
０
１
２年２月

本経済は二十年にわたって低成長に苦しんでおり，１
９９
０年代初めにバブルがはじけた後，政策決定がまずかったことがその原因である。２
０
１
０年に

―３
５―

三輪晴治

名目ベースの GDP で中国に追い抜かれた。株式せながら進んでいるので，従ってその時々の産業

時価総額で世界の上位十社をみていくと，１９８
８年

政策，企業戦略は，それ自体として良い，悪いとには八社が日本企業だったが，いまでは日本企業いう評価をすることはできない。その時点での経は一社も入っていない。…日本が復活し，十年か済環境，社会条件，制約のもとでの評価をしなけ

二十年の後にアメリカに挑戦して，経済か軍事のれば，これからのとるべき道を展望することはで分野で世界の覇権を狙う可能性があるのだろうか。 きない。その意味で「土台と上部構造」の視点で‥そうなるとは考えにくい。日本は国土がカリ検討していくことにする。

フォルニア州とほぼ変わらない規模しかなく，国この分析の意識は「企業の利益創出力」と企業

土と人口でアメリカの規模に達することはない。

のマネジメント力という観点を中心に見てみる。

近代化と民主主義で成功を収めてきた実績と大衆

日本はもともと武士道的な考えで，「利益」を不文化によってソフト・パワーをもっているが，排純なものと無意識的に考えており，あくなき利益外主義と姿勢と政策によってその力が弱まっていの追求は忌み嫌われ，赤字にならなければ良いとる」（『スマート・パワー』ジョセフ・ナイ

いう気風がある。このためか，日本産業の利益は，日本

他の先進国の産業と比較して，大変低いし，特に経済新聞出版社）
こうした日本産業の動きをどう見るべきか，何「失われた２０年」といわれる過去２０年，日本産業

が日本産業の衰退の原因であったか，これからのの利益は減少し続けている。殆どの日本の経営者

日本産業の再発展の道は何であるかを具体的な形も，自分の企業が赤字にさえならなければ，低いで模索したい。

利益に対して何の懸念ももたない。しかしグロー

１
９
９
１年にソ連が崩壊し，旧社会主義国が雪崩をバル競争の激化するなかでは，利益を日本人のこ

うって資本主義市場に参入し，グローバル市場がのような考えで見ていると，これからの企業は生出現してから，日本経済，日本産業の混迷が表にき残れない。適切な賃金を従業員に支払い，明日

でてきた。かつて世界で誇ってきた「日本的経営」

への新しい商品，技術の開発のためには，企業にとは一体何であったか。日本経済，日本産業に今は適切な利益が不可欠である。利益が出なければ，何が起こっているのか，日本産業の衰退に歯止め

公としての社会活動をするために必要な税金も払をかけるうえでも，何が問題であるのか，これかえない。今日本の財政支出にたいしてその半分以らの日本経済の再生の道はどの方向にあるのだろ下の税収しかないという状態は，産業のこのよううかを，日本産業の人間を含めた組織構造，そのな低い利益のレベルからきているのである。利益行動とその矛盾という視点から，これを検討してを出せる日本産業の構造・仕組みをどう作るかが，みたい。

これからの日本産業にとって最も重要な課題であある国の産業の活動は，歴史的に見ても，その時点時点での国内，世界の経済，社会情勢というる。単なる売上高ではないし，単なる GNP の大きさではない。

条件・制約のなかで展開されるものであり，その条件・制約を考慮したうえで，その活動の評価を（２）各時代区分での日本経済，日本産業の発展の足取りしなければ，本当の問題点は分からないし，その次の発展の道も描けない。この検討は，弁証法的な「土台と上部構造の乖離とそのアウフヘーベン」という視角から行うことになる。

従って，まずアメリカとの関係において，戦後からの発展のそれぞれの時代区分における経済環

人間の経済社会の活動は，弁証法的な発展とい境と日本産業の発展の姿を概観しておこう。

う意味で，アップターン，ダウンターウンという様相を呈しながら螺旋状にどんどん自らを変化さ―３
６―

RIMIS SU，No．
１
７，２
０
１
１

日本産業マネジメント力の課題

１）１
９
４
５年から１
９
６
５年

Ford の技術のサポートを受けながら GM，Ford

日本は，第二次世界大戦に負けて，アメリカのに自動車車体外板パネル用の金型を製造し，輸出占領下におかれたが，アメリカは，日本が再び世した。日本の金型産業では初めてのアメリカ輸出界の国々にたいして戦争を仕掛けないように，せであった。日本産業にとって大変恵まれた時代でいぜい主体を農業国として，経済力を強化させなあった。

いで管理しようという方針をもっていたという。

この時代に日本産業が成し遂げたことは，アメ

しかし１
９
５
０年に始まった朝鮮戦争を契機にして，リカの商品をもとに，その品質の向上，コストの共産主義諸国とアメリカとの冷戦構造が生まれ，削減という形で商品化し，同時にこれでハードな

アメリカの日本の統治に対する戦略が変わってきものの大量生産技術に基づき「継続的に生産性をた。つまり米ソの冷戦構造のなかでアメリカの軍上げるもの造り力」を築いたことである。これが事力の増強には，日本にもその役割を果たしてもそれからの日本産業の発展の基礎となった。

らうということで，日本の生産力を総動員し，増強することが必要となった。そこで対日経済援助

２）１
９
６
６年から１
９
７
５年

（ガリオア援助），日米経済協力のもとに，アメこのように１
９
４
５年から１
９
６
５年の間の日本は，「ア

リカの技術，商品を日本にかなり自由に開示して， メリカ技術，商品の模倣」，「アメリカにキャッチ
日本の生産力増強をアメリカは助けてくれた。松アップする」ことで国の総力態勢を展開し，それ下幸之助は「アメリカの商品を徹底的に模倣せに成功したが，１９６６年ころから，日本産業は，アよ」という指令を出し，貪欲にアメリカの技術のメリカの商品に更に改良を加え，品質の向上を目習得を進めていった。しかしこれは松下電器産業

指し，生産技術において「アメリカを超える」活

だけではなく，日本のほとんどの企業がそうした動を進めていった。アメリカから習った品質管理のであった。その結果，日本は技術開発，商品開技術も日本的な「小集団の品質管理運動」に高め，発の失敗のリスクを犯すことなく，その生産技術

より大きな成果を挙げていった。とくに生産性向

力，生産力を短期間に，効率的に習得し，増強し上運動は「国民運動」の様相を呈し，日本の経済ていった。こうした時代の条件下では，これは日力，輸出力を大きく増大させた。生産性の向上は，本にとって，ベストな選択であったと言える。日

諸刃の剣で，或る条件下では，失業の増大をもた本の戦前の生産技術は，零戦の生産のように一品

らし，国民大衆の所得を低下させることもあるが，料理的生産技術であったが，アメリカの「精度と丁度日本の過剰な農業労働人口を，この拡大する

互換性の原理」で，商品を大量生産する技術をア

産業，工業が吸収し，同時に生産の拡大により，メリカより学んだ。そしてアメリカの品質管理，

失業の問題が大きな問題にならず，むしろある時生産管理，労務管理，企業組織論なども貪欲に日期人手不足に悩まされたほどであった。

本は学んでいった。日本生産性本部は，アメリカ

日本経済は１９６
０年から始まった「国民所得倍増に多くのチームを組んで，生産性向上の視察団を計画」を文字通り達成することになり，国民中間派遣し，アメリカの技術を徹底的に学んだ。アメ

層の所得の増大，「一億総中流」文化が生まれた。

リカはそれを快く受け入れてくれた。

労働組合の組織率も高まり，国民の賃金の上昇を

当時は日本の経済力，国民所得はまだ低く，日促し，一時的であるが貧困が解消されたような状

本産業が生産した商品を十分に国内市場で売れな態になった。格差が少ないということ，政府の主かったために，アメリカの大きな市場でそれを売導も含めて，日本は社会主義の国ではないかと言ることを許された。歴史的にも敗戦国が戦勝国かわれたほどである。
「三種の神器」と称して，日らこのようなサポートを受けたことは極めてまれ

本の国民は競って，テレビ，洗濯機，冷蔵庫を購なことであった。筆者の会社も１
９６
５年ころ GM，入し，産業はますます発展した。

四国大学経営情報研究所年報

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７号 ２
０
１
１

―３
７―

三輪晴治

この時代では，日本企業の技術者にとっては，いた。

純粋に「より良い技術の追求」が企業での錦の御一方，日本は，「ジャパン・アズ・ナンバーワ

旗となり，企業の進む道は明確になり，トップ層ン」と煽てられ，「もはやアメリカから学ぶものの経営手腕はそんなに重要な要素にはならなかっなし」と驕った。成功した日本企業は「安くて良た。つまり「既存の商品の品質を高め，コストをいものを造って売ることのどこが悪いか」と言っ下げる」ことが市場の要求とマッチしていて，こたが，これがアメリカを怒らせることになった。

の企業の目的が誰にとっても明確になり，全員が

これが，アメリカが日本に対して逆襲する原因の一つのベクトルに向かって活動したことが，この一つになったのである。

時代の日本産業の発展の成功の大きな理由である。

このころの日本産業では，技術者が，技術・商

そこでは「合成の誤謬」という問題はなかった。

品のあくなき高度化にのみ興味を持ち，「コスト・

このように勢いのついた日本産業は，アメリカ

ダウン」ということ，安く商品をつくるというこのそれまでの家電産業，機械産業の商品を品質ととが低俗な仕事であると考え始めてきた。これが価格で圧倒し，多くのアメリカ企業を撃退し，ア

日本産業のコスト競争力の劣化をもたらした大きメリカ市場でのマーケット・シェアーを大きく獲な原因の一つである。

得した。
特にアメリカの家電産業の GE，
WH，
RCA，
サンビーム，フバー，ワールプールその他の多く

３）１
９
７
６年から１
９
９
０年

の企業は，家電産業の事業の縮小，撤退をよぎな

１９７
６年ころからアメリカの日本産業への反撃，くなれた。これは，アメリカ経済には大きな打撃

逆襲が始まった。一つは政治的逆襲で，もう一つになったことはいうまでもない。

は新しいイノベーションによる逆襲である。

このようにして日本は１９６８年に資本主義経済諸アメリカは，その善意と米ソ冷戦構造のために，国のなかでアメリカに次ぐ第二位の GNP に達し

日本にたいしてオープンにいろいろの商品，技術た。これは東洋の奇跡とも言われた。勿論この中を教えてくれ，日本経済のサポートをしてきたので産業，商品から排出されるものによる公害問題に，客観的に見て，日本産業は自分の市場は閉鎖が深刻になり，資源の問題も浮上してきた。アメしておきながら，アメリカの市場でアメリカ産業，

リカの多くの企業は，これによりハードなものの

特に家電産業を撃退した。そこでアメリカは強引もの造りをどんどん放棄し，家電産業から，新しいな政治力で，日本市場の開放を迫ってきた。１９９５

情報技術の世界にシフトしていった。NCR，IBM， 年に日米自動車交渉，スーパー３
０
１条，１
９
８
６年に
コダック，TI，ゼロックス，HP，タイメックス， は日米半導体戦争が繰り広げられ，日本の産業はインテル，EDS，マイクロソフト，アップルなど

発展の出鼻をくじかれ，これが，主要産業としては新しい商品を開発して新市場を創造した。

の半導体，自動車産業の動きを大きく変えること

しかしアメリカも全体としては，１
９
７
０年代に入

になり，全体としての日本産業を衰退させるきっるとイノベーションが停滞した。特に企業組織がかけになった。そして１９
８９年から日米構造協議，

大きくなると新しい市場を開拓するイノベーショ

日米包括経済協議，年次改革要望書などで，アメンが出来にくくなるという現象がでてきた。中東

リカは執拗に日本市場の門戸をこじ開けようとし戦争で石油の価格が上昇し，経済に大きなマイナてきた。

スをもたらし，産業として大きな存在の自動車産

半導体については，このアメリカの反撃で，先業を直撃した。また１９６２年から始まったヴェトナ

端を走っていた NEC などの日本のプロセッサ・

ム戦争の失敗で，アメリカ国民は国の進むべき道

チップの商品が，特許抗争で負け，インテルのを一時失ったようになり，精神的打撃を受け，こMPU にやられてしまった。そしてアメリカの半れが産業活動の衰退の大きな原因の一つになって導体を強制的に買わされたために，日本半導体産―３
８―

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１
１

日本産業マネジメント力の課題

業の動きはいろいろのかたちで錯乱され，衰退しく見ると，為替に大きく影響されることは明らかていった。日本の自動車産業も輸出ではなく，アなことである。
日本は，このころから研究開発費ということでメリカに生産工場を移すことになった。
１９７
５年ころ，アメリカはイノベーションの停滞

は官民合計すると大きな額の金を使ってきた。しと日本産業のアメリカ市場の席巻で，アメリカのかし多くはハードな「もの造り」のための開発費没落という声が出始めた。アメリカでは，企業がであり，日本産業は新しいコンセプトの技術，商成功して「巨大企業組織体」になると新しい事業品の開発にはなかなか手を出さなかった。ただアの開発にとり組むことが困難になってきた。これ

メリカで開発された新しいアイディアの商品にたはアメリカだけの現象ではなく，一般的に言える

いしての技術開発には，日本は近年他国に先駆けことで，日本でもその弊害がでている。アメリカて力を入れてきた。その新しい商品の初期の開発の凄いところは，カリフォルニアの果樹園地帯に段階では，日本産業は世界に先駆けて開発をリーシリコンバレーをつくり，無名のベンチャーによドすることが多くなった。いくつかのケースでは，るイノベーションに挑戦する場を造ったことであ

その初期の段階では日本企業同士が互いに競い合る。アメリカはそこで「情報技術で世界を制覇す

い，価格競争を展開している間に，他国の企業がる」という戦略を展開し始めた。こうして，サン

後から新しいビジネスのアーキテクチュアでもっマイクロ，オラクル，シスコ・システム，アップて参入してきて，その産業，商品の本格的成長段

ル，マイクロソフト，アマゾン，ヤフー，グーグ

階で，日本企業は脱落するという失敗を重ねていル，シーゲート，フェースブック，クアルコム，る。液晶パネル，DRAM，DVD，など多くのもデル・コンピュータ，マベール，エヌビディアなのが大敗し，太陽光発電，リチュームイオン電池

どの多くの新しい企業が生まれ，世界市場で新しなども危なくなっている。

いビジネス・モデルを展開し，活躍し始めた。
グーだが，日本産業も単なるアメリカの商品，技術

グルに代表される「世界の情報知識をコントローの模倣から，それに新しいアイディアを加え，新ルする」はアメリカの国家戦略でもあり，アメリ

しい商品，技術の開発を進めたものもある。例え

カ国家はグーグル，アマゾン，アップルなどといばトヨタのガソリンエンジン車にたいするハイブ

う新しい企業群をサポートして，世界の情報をコ

リッド自動車，セイコーのゼンマイ時計にたいす

ントロールする新しいビジネスを展開している。

るクオーツ時計，ホンダのアメリカ市場に対して

つまりアメリカはこれまでの単純なハードの「ものスーパーカブというコンセプトのオートバイ，の造り」から脱却して，情報というコンセプトでソニーのウオークマンなどがある。筆者も１
９８
５年

新しいビジネス・アーキテクチュアの産業を開発

ころ，空調の温度コントロールにおいてバイメタしようとしてきた。しかし，情報はハードというル式コントロールに対して，マイコンを使ったコ

お皿，包み紙がなければ人間に消費されないといミュニケーション式温度コントロール・システム

うことをアメリカは忘れているようである。つまを開発し，新しい省エネ空調という市場を開拓しり「ソフトのためのお皿」のもの造りは依然とした。特に日本の得意とするメカトロニクスというて重要な要素であるということである。

コンセプトを中心にこれが進められてきた。

１９８
５年に，日本は，アメリカにプラザ合意を強しかし日本のこうした動きは，所詮これまでの要されて，いとも簡単に円の切り上げをしてし商品の同じドメインの範囲内に属するものであっまった。１ドル２
６０円台から円は急上昇し，今日た。問題は，新しいコンセプトのアイディアを加の７０円半ばに至っている。これにより日本産業のえて，新しいドメインの新しい商品による新しい輸出競争力は劇的に落ちていったことは言うまで市場を開拓し，それをどう成功させるかである。

もない。歴史的に見て国の産業力，経済力は大き（これは，後に述べる「ディスラプティブ・イノ

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１

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９―

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ベーション」に関係する）
ここでもビジネス・アー

現在においても日本の産業界はこうした意識が十

キテクチュア力の重要性が問題になり，この点で分にできていない。

は日本産業はまだ十分な力をもって成功しているとは言えない。

日本は１
９
８
０年から起こっていた金融バブル，土地バブルのピークが１９９０年末にきて，その後すぐ

日本は１
９
９
０年の後半から，土地バブルで，アメ

バブルがはじけ，経済の大混乱が起こった。日本

リカ・ニューヨークのロックフェラー・センター

は，その後の世界の情報化社会の波に乗り遅れ，をはじめ，多くの外国の資産を買収し，アメリカ

効果的な経済政策を実行できず，後手後手の対策を恐怖させた。しかしその日本では，
１
９
９
１年にあっ

の連続で，失われた２０年という，経済衰退の道をけなく土地バブルの崩壊が起こり，買収したもの

未だに辿っている。

を手放すことになり，それ以降日本経済は衰退の先進国は殆ど２
０
０
８年のリーマンショック以降か坂を転げ落ちてゆき，未だにその下落に歯止めがらの回復を果しているのに，日本だけが，回復でかからない。

きずいまだに経済は低迷し，国民所得は減少し，

１９７０年ころから芽生えてきたアメリカの「金融需給ギャップはますます拡大している。今日の財資本支配の波」が高まり，日本はこれに翻弄され政支出にたいして税収は半分以下しかない。国民ることになる。アメリカの膨大な金融資金は，残の資産は１，
１
１０兆円に対して，国の２
０
１
１年の累計

念ながら投資すべきまともな産業が枯渇していた

借金は１，
０
４
５兆円（国，地方政府の借金は８９４兆円）ために，マネーゲームに走らざるを得なかったと

でまさに自転車操業で，今度の福島復興国債によいう事情がある。しかしアメリカ自身もこのマり，その自転車操業も破綻すると外国は見ている。

ネーゲームという金融資本支配に痛めつけられる

これは何を意味しているかと言うと，日本産業ことになった。

の活動の衰退により，企業は利益が低く，また赤字の事業が多く，そのために産業活動に関連する

４）１
９
９
１年から２
０
１
０年

税収が極めて少なくなっているし，日本産業がそ

１９
９
１年のソ連崩壊により，米ソ冷戦構造が終焉の労働者にたいして支払う賃金も適切に支払ってし，日米の経済，政治関係が一変してきた。同時いないために，国民大衆としての労働者の所得もに旧社会主義国の中国，インドが資本主義市場に減少してきて，日本産業が生産した商品を十分買

雪崩を打って入ってきた。グローバル市場が，こう力がない状態である。これが日本の大きな需給れまでの資本主義の経済活動のあり方を一変させ

ギャップである。

たのである。このグローバル市場がどのようなも安い賃金と安い通貨で急速にもの造り力を拡大のであるかを正しく理解しなければならないが，してきた中国，インドの台頭は，日本のこれまで

日本人にはそれがまだ正しく理解されていない。

の価格切り下げ競争に更に錯乱をもたらし，日本

１
９
４
５年から日米安保条約の傘の下で守られながの経済は，デフレ・スパイラルからの脱却の目途

ら，日本はアメリカへのキャッチアップの戦略でがいまだにたっていない。グローバル化の波で，やってきたが，ソ連の崩壊と共に，この戦略はい

日本産業は本格的に海外に出て行かなければ，生よいよ無効なものになった。つまりアメリカは，き残れないという状態で，ますます空洞化が進ん

１９９
１年以降，日本国の安全を守り，日本産業をサでいる。その結果日本産業はますます利益の低下

ポートするということを止めたのである。日本産の道を下っている。

業のアメリカへのキャッチアップの時代が終焉し

７
０年代からアメリカでは，ユダヤ系の金融工１９たのであり，今や日本は自らの手で経済の発展を学を身に着けたグループが産業，政府の中に入っドライブする「新しい主導産業」を開発しなけれ

てきた。１
９
９
０年ころから本格的に，もの造りではばならないという環境になったのである。しかしなく，マネーゲームを駆使して，世界の金を吸い―４０―

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０
１
１

日本産業マネジメント力の課題

上げることにより，アメリカ経済の衰退を何とかことに，これを一時的に回避するには，戦争しか食い止めようとした。つまりアメリカは「金融資ないということも真面目に論じられている。

本で世界を制する」という戦略を進めた。アメリ

アメリカのこれからの運命は，つまりその覇権

カは衰退する経済にたいして，それを活性化させ国の座を守るには，再度真面目にイノベーション

ようと需要の拡大を図った。その手段を住宅の価による新しい主導産業の開発に着手できるかどう

値を引き上げるという目的で，住宅を買えない貧かにかかっている。オバマはアメリカの輸出振興，困層にサブプライムという超低利の融資を担保無国内に職場を多く創るという言葉を繰り返していしで強制的にオファーし，住宅を買わせ，そのローるが，その計画の内容がまだ見えてこない。しかンを債権にしていろいろの証券の中に潜らせて世しアメリカは過去のイノベーションの実績からし界中で売り捌いた。これがヨーロッパ諸国に広くて，それをやる可能性はある。日本も同じ状況で出回り，今日のヨーロッパ諸国の財政破綻の大きあるが，日本はイノベーションによる国の再興をな原因の一つになっている。２０
０
８年のリーマン

図るという声すらでていない。日本産業はこれかショックで，この詐欺的金融が表に出て，アメリら日本独自の主導産業の開発に手を染めなければカの経済だけではなくヨーロッパ経済をも直撃

ならないことを国として覚悟すべきときにきていし，１
９２
９年恐慌とは比較にならない規模のダメーる。
これからの日本産業，日本経済が本当に再生，ジを与えた。しかしアメリカはこのために多くの銀行，証券が倒産するのを防ぐために膨大な資金

発展するには，この２１世紀のグローバル経済の真を注入した。この注入した資金はいうまでもなくの意味を理解し，この広い舞台で日本がどう生きこれからアメリカの国民が支払うものである。こ

抜くかの戦略をどう創り上げるかである。またグ

うしたアメリカのマネーゲームの破綻がシリコン

ローバル市場で活躍する人材をどう育成するのか

バレーのイノベーションの努力をもかき乱してしも大きな課題である。決して単なる内需拡大ではまった。

ない。内需拡大はグローバル市場での活動ととも

これを打開するには新しい主導産業の開発によに可能になるものである。重要なことは，グローり，多くの労働者に適切な職場を与えることしかバル市場のなかでのイノベーションの展開力であない。つまり日本だけではなくアメリカ，
ヨーロッ

る。

パも，いよいよ経済の発展を牽引する「新しい主導産業」を開発しなければならないという瀬戸際（３）土台と上部構造の整合性と乖離に追い込まれてきた。しかし日本も，アメリカも「新しい主導産業」を開発しなければならないと

経済社会，産業社会のダイナミックな動きを理いう認識はまだない。日本もアメリカも目先の経解する上で有効な見方がある。それはマルクスの済危機をどう切り抜けるかの議論しかしていない。 打ちたてた「土台と上部構造」というコンセプト
財政再建か，公共投資か，金融緩和かという無駄である。これは弁証法的な思想に基づいた，社会な議論で明け暮れている。

経済構造の変化の動態をもとにしたものである。
人間の経済社会は「土台（Infrastructure）
」ある

５）２
０
１
１年以降

いは「下部構造（Unterbau）」と「上部構造（Su-

世界では，日本のバブル崩壊後の経済の衰退を， perstructure）」とからなり，「土台」は社会の経
繰り返さないように，どのようにして「日本化」

済的構造で，技術的な生産力をもとにした生産諸を回避するかが大きな課題になっている。しかし関係の総体であり，「上部構造」はその「土台」

その回避策は見えていない。リーマンショックのに照応する社会の制度，システム，政治形態，宗第二波が襲ってくるという心配があり，恐ろしい

教，芸術，哲学などである。基本的には「上部構

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０
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１

―４
１―

三輪晴治

造」は「土台」によって決定，制約されると考え上述のような日本産業のそれぞれの時代区分にられる。
「土台」の変化により，「上部構造」も変おける土台としての経済条件を頭に入れて，上部化，アジャストを迫られる。しかし場合により「上構造との乖離という点でこの問題を検討すると問部構造」は「土台」に対して反作用することもあ

題点が良く理解できる。日本経済社会，産業社会る。

の問題もこの「土台」と「上部構造」の乖離と矛「土台」とそれに適切に照応した「上部構造」の構築により，人間社会は調和のとれた活動をす

盾の視角から分析し，解決の方向を明らかにすることが出来ると考える。

るが，一般的に「土台」という技術的な生産力は，
歴史的にも事実としてどんどん先に変化，進展す（４）日本産業の衰退るものである。その「土台」の変化，進展がある
ところまで進むと，土台の変化，進展が起こる前

それでは日本産業の衰退とはどのような状態にに確立された「上部構造」と整合性がとれなくななっているのかを少し見てみる。日本産業の１９８０

り，乖離が起こる。その乖離が進むとその経済社

年以降の衰退については，これまでいろいろの分

会はいろいろの摩擦，軋轢を起こし，社会の活動

析がなされてきた。
１９９０年からの「失われた２０年」

としての障害をもたらし，混乱，停滞する。

ではなく，すでに１９
８
０年からそれが起こっていた

こうした見方が正しいとすると，経済社会，産と言われている。
日本の GNI（国民総所得）の世界シェアーは，

業社会の次のイノベーションは「土台」と「上部構造」の乖離をアジャストするか，その矛盾をよ

１
９
９
０年には１
４％を占めていたが，２０
０
７年には８％

り次元の高いレベルで解決することによりもたらにまで下がっている。主要株式市場の時価総額世される。つまり先行する「土台」の変化と「上部界シェアーも，バブルのピーク時の３
３％から２
０
０
７

構造」との乖離を観察すると，次のイノベーショ

年末には７％になった。

ンの方向が見えてくるということである。

日 本 経 済 全 体 で み れ ば，日 本 の 名 目 GDP は

この「土台」と「上部構造」の関係は，ある経

１
９
９
０年以降４
５
０兆円の横ばいで推移し，一時５００兆済社会において一つの事象としてあるのではなく， 円に達したが，２
０
１
０年，２
０
１
１年は４
７
９兆円を低迷経済社会，産業社会のいろいろのレベルで，存在している。中国経済の高成長は別としても，先進するものである。

国はそれでもその間 GDP は成長しているが，日商品の生産の概念のなかに「モジュール」と「イ

本経済はこんな停滞に陥っているのである。これ

ンテ グ ラ ル」と い う コ ン セ プ ト が あ る が，「モ

らは日本産業の停滞から来ていることはいうまでジュール」と「モジュール」の間のインターフェーもない。

スということについても，この「土台」と「上部今はやりの携帯電話は，世界の生産額が１２兆円構造」と言う関係に似たモノとして，産業活動をであるが日本企業のシェアーは１．
７兆円と１
４％程

分析できる。こうしたコンセプトでものを見た場

度に押し込まれている。PC の世界市場は１８．
９兆合，人間は一般的な性格として「変化に対応する

円であるが，日本企業のシェアーは３．
１兆円で１
６％

のを嫌う」動物であるということを理解しておい弱である。

た方がよい。これは多くの場合「ゆで蛙」現象に電子部品は，かつては日本企業の独壇場であっなり，その社会，その産業，その商品は衰退する

たが，今や世界の生産が１５．
２兆円であるのに対しことになる。こうしたことを正しく理解しながら， て６．
１兆円と４割程度に落ちている。この下落に新しい変化に積極的に対応するための経営戦略をはいま更に加速度がついており，韓国企業にどんたてなければならない。

どんそのシェアーが奪われている。ソフトウエア
は世界生産が２２．
１兆円であるのに日本企業は０．
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日本産業マネジメント力の課題

兆円で，シェアーは３％に過ぎない。かつて世界

では広い砂漠や荒野に大容量のものを設置するたをリードしていた日本半導体産業でも，得意としめに，発電効率はあまり問題にならず，コストのた製造は台湾企業，シンガポール企業に支配され， 安さで普及が促進されているという事情の違いが商品の中心になるシステム LSI もアメリカ，ヨーある。

ロッパのファブレス・セミコンダクタ企業に牛耳

つまり日本産業は，多くのケースで，技術，製られて，日本から半導体産業が消えてゆくのでは品の開発の初期段階では，殆ど世界のトップを走と心配されている。

り，リードしていた。しかしそれはほとんど日本

かつて日本が世界をドミネートしていたDRAM， 企業の間での競争であることが多い。しかもそう
液晶パネル，DVD，太陽光パネルにおいて，日した企業の意識は日本市場を主体に考えている。

本はその世界のリーダーの座から降ろされている。 ここに問題の原因がある。つまり最初からグロー
同じように当初は日本がダントツのシェアーをバル市場でどうビジネスを展開するべきかの考え持っていたリチュウムイオン電池，カーナビなどがないために，本格的なグローバル市場展開になも日本は劇的にシェアーを落としてきている。

るとき，突然他の国の企業群にそのリーダーの位置を奪われてしまう。グローバル市場でどうビジ（５）日本産業の問題の所在ネスを展開するかという戦略的構想力の意識が，最初の段階で欠落していることが大きな問題であ

それでは日本産業は，世界のマーケット・シェ

る。

アーの下落以外に，内在的にどのような問題を抱

この問題の背後には，日本の技術の高さに慢心えているのであろうか。具体的に日本産業の活動しているということがある。後でも触れるが，「日に問題があったとすると何が原因であったかを考本は技術で勝っているが，ビジネスで負けてい

えて見たい。いくつかの現象としての問題を挙げる」という理解がある。だが本当に日本の技術はると次のようなものがある。

実際の市場において勝っていたといえるのであろうか。日本の技術はあまりにも複雑すぎて，
グロー第一の問題は，技術・商品開発の初期の段階でバル市場では使えない技術，商品であったケース

は，日本産業は，世界で先行して商品を市場に投が多かった。従ってある商品の開発の初期段階で入するのは早かったが，市場の本格的拡大期に入は日本企業同士が日本の市場で競っているケース

ると他国の企業にそのトップの座を奪われるといがあり，これは日本市場を対象としていて，グローうケースが起こり，従って利益率も大きく低下しバル市場ではない。従って，
その後本格的なグローてしまっている。

バル市場展開になると，他の国の企業群がリー

この例はたくさんある。DRAM，LCD，PDP， ダーのポジションを取ってしまうということは，
DC-R，フラッシュ・メモリー，DVD，クオーツ

日本の技術あるいは商品がグローバル市場では

時計，リチュウムイオン電池などがある。太陽光

勝っているとはいえないということである。

発電も日本はその技術開発で先行していたが，近年の欧州企業，アジア企業，アメリカ企業の伸び第二の問題点は，日本の商品は，欧米の企業のが日本に比して大きい。この商品まだ発電効率が商品と比して，商品価値として，常に下層の位置悪いので，国の補助政策が大きな要素になっていに置かれ，欧米企業によって創造された新しい市て，日本の国の補助政策の決定の遅れで，日本企場に食い込めないでいる。従って日本の商品はど業のポジションが低迷，劣化している。また日本

うしても欧米の商品の模倣か，後追いになり，価は土地が狭く，高価なために，住宅の屋根に設置

格引下げ競争に陥っている。これは日本の商品が，することが多く，発電効率が問題になるが，欧米

新しいビジネス・アーキテクチュアによって上層

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三輪晴治

の新しい大きな市場に移行できていないことであ

変困難であるが，２０％の合理化は簡単である」とり，これはサイエンス・マインドをもって商品のいう言葉がある。これは日本の技術者は，多くのパラダイム・シフトができないということである。 場合，合理化，コスト・ダウンにおいて，これまつまり日本は同じ商品のドメインのなかでの改良， での技術ソリューションの延長上でものを考え，洗練に終始している。技術者，経営者にサイエン

改良しようとするからである。それゆえに松下幸

ス・マインドがないことから，これが起きている之助が言ったように，それでは３％の合理化でものである。このことは，「サイエンス・リンケイ

大変困難である。ところが違う次元の，全く違うジ」という視角でも論じられているが，「サイエ

ソリューション，全く違う技術を持ってくるとンス・マインド」の問題である。日本は，明治以

２０％の合理化は達成できる。トヨタもかつて２０％

来，科学と技術を一括りで理解し，科学ではなく合理化の指令を出して，これまでとは違ったソ技術に重点をおいてきた。つまり，日本はここで， リューションを使って成功している。これを効果科学と技術を峻別して，それぞれを正しく理解し的に行うには，技術的「土台」の変化，あるいはなければならない。そして日本には，それまでと市場環境的「土台」の変化を見据えての指令でなは「似て非なる商品」を創造するというパラダイ

ければならない。これもいわばサイエンス・マイ

ム・シフトの概念を理解し，それを実践する必要

ンド，パラダイム・シフトの考えからもたらされがある。

るものである。
もう一つ重要なことは，日本は，先進国の進ん第三の問題は，日本の商品はすぐ価格引下げ競だ産業の競争のなかで，戦後急速に産業活動を展争に陥り，誰も儲からないビジネスになっていっ開しようとしたために，最も効率のよい方法としている。液晶パネルのビジネスがその典型的な例て，多くの部署をつくり，オールラウンドの技術である。これは，
日本産業の新しいビジネス・アー者ではなく，多くの専門家を養成することに力をキテクチュアを仕掛ける能力の弱さからきている。 入れた。そのために昔から部門間のセクショナリ
これからの新しいビジネス・アーキテクチュアにズムの問題を抱えてきた。アメリカの商品の模倣

は「意味的価値の創造」，「ストーリーの創造」がによるコスト・ダウン，品質改良という目的が明必須であるが，日本の商品開発の大きなステップ， 確な場合は，これで旨くいったが，商品も複雑化
要素のなかで，この意識が抜けているといわなけ

し，いろいろの価値を加える段階になると，部門ればならない。これは日本産業が，これからのビ間の協調が極めて重要になる。つまりクロスファ

ジネスが「新しいビジネス・アーキテクチュアのンクショナルな統合が重要であることは，経営学

仕掛けあい」であるということを理解しないで，のいろはであるが，現実には日本ではそれが出来競争とは価格を下げて相手を出し抜ぬこうというていないところが多かった。日産の改革で，ゴーことであると思っているからである。その価格切ン氏が最初に手掛けたのがこのクロスファンク

り下げのためのコスト・ダウンは，商品のアーキ

ショナルなチームとしての仕事の統合であったと

テクチュアの改良ではなく，購買部門と，製造部いう。こうした企業組織運営の基本を忠実に実行門での仕事としてなされているために，大きなコ

しなければならないということである。同時に日スト・ダウンが出来ず，結果的に利益率がどんど

本産業はいろいろの商品の専門企業が存在するが，ん悪化してきている。これは日本産業が１
９４
５年か

社会的なシステム設備，商品になると，それの全らの復興のアメリカへのキャッチアップでやって体的な効率高いシステムにする力が欠けている。

きた行動が，未だに続いていることを意味してい欧米やアジアの企業と比して，日本は劣っている。

る。

これも日本の専門家を中心に考えていることの弊

松下幸之助の言ったという「３％の合理化は大

害である。

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日本産業マネジメント力の課題

第四は，先にも触れたが，科学と技術の峻別という問題である。日本は明治以来，西欧文明に追が日本製品のガラパゴス化といわれる理由の一つになっているものである。

いつくために文明開化をしてきたが，「科学技術」

この問題は，半導体 SOC（システム・オン・という括りで，科学と技術を一緒にして理解してチップ）とソフトという電子部品が商品に入ってきたために，科学というよりも技術に重点がおかくるとますますおかしくなっている。SOC には，れてきた。かつての１
６世紀の中国も，技術の発展

何もかも機能を入れることが出来るために，不必を進め，世界に先駆けて羅針盤，印刷機，火薬，

要なものまで入れてしまい，「複雑化の罠」に陥

天文学を究めたが，これらは技術の領域に留まり， ることになる。日本は特にこの問題で競争力を自科学には発展できなかった。そのために中国は１９らの手で阻害していることになる。
（『複雑化の罠

世紀に西洋の科学により支配され，一時国が危うに嵌った商品システムのモノ造りの再構築』三輪

くなった。

晴治

日本の戦後も，政府は「科学技術」という考え

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１年）
記録用光ディスク DC-R 市場は，１
９
９
０年ころか

でその振興を図った。これが日本の技術が同じドメインの中で，人間にとって便利なものへの改良， ら日本産業のソニーと太陽誘電が開発し，日本産改善に終始し，サイエンス・マインドで，新しい業の独壇場であった。しかし１９９７年ころからこれ

ドメイン，新しいパラダイム・シフトによりイノがパソコンに使われるようになってから，状況はベーションを起こすという動きにならなかった。

変化した。１９
９
７年以降，記録用光ディスク DC-R

これが日本から iPod，iPad，グーグルなどのよ市場は成長期の段階に入り急成長していったが，うな新しいコンセプトの商品が出てこない原因のその主体になったのは，日本企業ではなく台湾企一つである。

業であった。しかも CD-R の価格は急速に下がっ

しかも，日本では「イノベーション」を「技術ていった。台湾企業はもともと基礎材料と製造レ革新」と訳してしまい，技術の変化，改革のみを

シピなどの技術はもっていなかったので，OEM意識させた。しかしシュンペーターが「イノベーという形で欧米，日本の企業に供給して，OEMション」で意味したのは，「技術的発明と新しい先から色素や製造レシピなどの技術を有料で提供

市場の創造」であった。
「これまでとは違ったやしてもらい OEM 商品の質の向上をはかってきた。

り方で事を運び，新しい市場を創造する」ことでそして遂に彼らはそれを自社商品にしてしまった。

あった。彼はイノベーションを「いろいろの要素

勿論日本の商品と同じものではない。CD-R の品の新しい新結合」とも表現した。日本では，技術質管理項目が日本の要求するのが１００だとすると，のみに注目し，新しい市場を創出することがいま

台湾ブランド商品は３０程度ということで，一般的だに十分理解されていないことが大きな問題であな顧客，市場は日本のような品質と価格を必要とる。

せず，台湾企業の品質と価格が広く受け入れられている。台湾企業は彼らの製品が「適正品質」で第五は，過剰品質・最適品質の問題である。日

「適正価格」であるという。

本技術者の錦の御旗である「技術の進化，改良を重要なことは，市場，顧客が求める「品質と価絶対的に進める」という習性が，日本産業の不振， 格」のレベルを調査，検証するという行動をとる
衰退を招いているのであるが，その一つの形が日ことである。日本産業は良い品質のものという考

本商品の過剰品質である。極めて当たり前のこと

えで，適正品質，適正価格という概念が開発プロであるが，「市場が何を求めるか，市場が何を価

セスのステップとして欠落しているといわれてい値と認めるか」という観点を持つことである。良る。極端な例は日本で，製品の設計，工程の設計

いものは売れるということでは決してない。これをする場合，これがどのような価格で市場におい

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て売れるのか，市場はどんな品質のものを求めてジナルなコンセプトとその造りこみの技術力であいるかを一切関知しない技術者が多いという調査る。そういう商品をデジタル的に模倣しても，そ結果がある。

れに匹敵するものはできない。それを超えるオリ

日本には，また別の問題が存在する。それは日ジナル商品を創造しなければならない。これが日本企業では，失敗すると減点主義のために，働く

本産業のこれからの課題である。かつてソニーの

人は自分の失敗を極度に嫌う。そのために自分の盛田氏は「安くてよい商品を造って売ることのど担当する分野での失敗を防ぐために，自分の担当

こが悪い」と開き直ったが，今日ではその台詞はのところの技術，製品の安全係数を必要以上に大言えなくなった。

きくする。これは当然ながらコストが大きくなり， （「新興国市場における製品戦略」新宅純二郎
過剰品質になる。この問題は，モジュール方式のマネジメントトレンド

Vol．
１
４ No．
１ ２
０
０
９）

製品では，外からこの問題点を指摘し難いことが多い。

第六は，日本企業活動のなかでの「責任蒸発」

ホンダのベトナムのオートバイでは，ホンダはの問題である。日本企業の意思決定の遅さが問題

ベトナムの要求する「適正品質」を商品にするたになっている。日本は「技術力はあるが，意思決めには，ホンダの技術の原基として守られてきた定が遅い」ので日本企業と手を組むことが出来な「コーポレート設計基準」を変更しなければ，こいという外国企業の声がおおくある。これは日本れは達成できないことがわかった。これは現地法の縦組織構造のなかで，「責任蒸発」が起こって人が決定できる性質のものではない。これをホンいるためである。管理の階層が多くなると，ヒエ

ダ本社の経営陣は，新たなベトナムのオートバイ

ラルキーの末端は命令に対して思考停止状態になの設計基準として決定し，ベトナムでのビジネス

り，誰も責任を取る者がいなくなる。つまり命令を成功させたことは知られている。これは日本企をする人が全責任を持っていると思いこみ，自分業としては例外的な事例である。

はその代理人だと考え，思考停止状態に陥る。だ

サムスンは，基本的には「品質は顧客が決める

れも責任を取るものがいない状態になる。

ものであり，メーカーが勝手に決めるものではな

これは今回の福島原子力発電の惨事の中にも見い」としている。適正品質は所得層によっても異られた。原子力発電の安全性について，政府と東なる。
「体感不良率」という概念で，物理的に不電という組織体の中で，政府・役所は学者に安全良であっても価格との関係で，市場は不良とは思性の判断を委ねる。学者は安全のハードルをそこわないレベルがあるという。しかし品質のグレー

そこの高さにとどめ，基準をこえる対応は事業者

ドダウンの問題は歯止めがなくなると惨事を起この自主対応に任せる。事業者は規制当局のお達ししかねないが，アジアの企業はこの限界に挑戦しに従ったまでだと言う。こうした無責任構造が福ているのである。ここに日本産業の適正品質の考

島原子力発電の事故をもたらしたという意味では，

えと大きな差があり，これが日本産業の衰退に

これは人災になる。この構造が日本産業の内部でなっているのである。

も起こっているのである。

一方高品質，高価格という商品も存在する。
オー

筆者の経験では，日本企業では，ある経営上のトバイではハーレーダビッドソン，時計ではスイ問題点が浮かび上がると，その問題の究明の対策

スのブランド物商品。日本市場ではスイス時計商を創り上げるチームをアサインする。それの素案品は数量では４％に過ぎないが，金額では６７％をが出てくるのは数ヶ月後であり，それからいろい

スイス商品が占めている。これにはその価値を品ろの人にそれを説明するが，そこでいろいろの意

質の差として市場に訴求する力を持つことである。 見が出て，その問題に対して更に検討し，最終的重要なことは，人をワクワクさせる商品のオリに改革案として稟議書で提出される。稟議書は思―４
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日本産業マネジメント力の課題

考停止で，多くの人が同意するが，一応こんなリは，製造部隊，購買部隊がコスト・ダウンをやる

スクがありますよとのコメントをつけて責任を逃のだという組織構造になっているのが日本企業でれる。そうして稟議書として，最終の計画案がである。

るのが半年以上もかかるケースが多い。ところが企業によっては，「コスト・ダウン部」という問題の発生から半年以上たつと，その問題の外的ものが存在し，ある商品が開発，生産された後で，条件が変化しており，本来はそれに対してまた修その時点でのコストでは採算が取れないものに

正をしなければならないのであるが，稟議書が承なっていることにたいして，特別部隊がコスト・認されるとその後の変更はできない。決定された

ダウンの方法を検討する。しかし，商品の設計とソリューションが現実の条件に合わないと誰もが生産工程が決められてスタートしたあとで，コス分かっていながら，適切でないやり方で実行する

ト・ダウンすることは大変困難であり，ある程度ことになる。まさに責任蒸発である。これは笑い

手遅れ状態になっている。したがって，こうした話ではなく，日本での現実の問題である。これにコスト・ダウン活動はあまり効果を挙げていない。

対し，筆者のアメリカ企業での経験では，何か問

しかもあまり売れない商品に対しては，コスト・題が起こると，直ちに数人の幹部により，調査し， ダウンのための投資が回収できないので，それはその対策計画を立て，すぐ実行する。実行すると， そのままにし，その商品が消えるのを待つという予期したようにいろいろの不具合が出てくる。ア

大変おかしなことが起こっている。最初の段階で，メリカの企業は，その不具合を素早く修正，調整

この価格でしか売れないということで，開発・生をしながら進める。少しジグザグであるが，日本産しておれば，市場で大きな売上を達成できたで企業よりはるかに迅速に問題を解決して，競争力あろうという商品が沢山あるということを認識しを高めている。例えば，ヨーロッパ企業で成長している企業担当者の告白もある。

ている通信機器システムのメーカーのエリクソン

また日本産業では，技術者は，純粋に高度な技などは，４万人以上の従業員をもちながら，企業術の追及に当たるべきで，コスト・ダウン，あるの重要な意思決定を５人から６人ぐらいの幹部で

いは利益追求は下賎なことであるという感覚すら

どんどん行い，グローバル市場の激しい競争を勝持っている。コストを下げるというテーマは日本

ち抜いているようである。とにかく日本産業は，のエンジニアには興味がない。船井電機は，業界「本当は管理の階層が複雑で，そのために意思決定が遅く， ではあまり高い評価がされていないが，グローバル市場でのビジネス・チャンスを逸して安く造るということは大変難しい技術であり，高いるケースが多い。それだけではなく「責任蒸発」

度な技術である」と同社の技術者はいうが，これも起こっている。

は事実で，重要なことである。
欧米企業のインテルでも韓国の企業でも，ある第七は，日本産業における「儲ける企業組織構商品を開発するときの出発点は，顧客がどのくら造」の問題である。冒頭にも述べたが，日本産業

いの金額でその商品を買ってくれるかが前提となの問題の最も深刻なものは，適切な利益を上げるる。その価格から逆算して必要な利益を上げると組織構造になっていない点である。この意味では， して，製造コスト，販売コストはどのくらいにな
日本の技術力の考え方を再考しなければならない。 らなければならないかをだす。その中で収まるよ「技術で勝っているが，ビジネスで負けている」

うにするために製品のアーキテクチュア，性能，という理解の仕方が間違っているからである。つ

素材，製造工程を設計することになる。これは極まり「コスト・ダウン力」も立派な技術力である

めて当たり前の常識であるが，しかし日本の半導という重要な考え方であるが，これが日本の技術体産業では，このことが常識ではなかった。つま者，経営者にない。技術開発，製品開発をした後り製品設計者はその商品の売値や利益の確保につ

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いては頭になかったという調査報告がある。インなく，競争相手を見ながら，なんでも手を出してテルでは，開発プロジェクトの成否は，製品をどきた。これが日本産業の企業全体としての利益率

れだけ，いくらの価格で出荷できたかで判断されを下げた原因の一つである。ある日本の大手企業るという。

は，これまで市場にない新しい商品を自社が先駆コストをある線に抑えるということは難しい仕けて開発してビジネスにすることはしないと，明事である。目的のコストに収めるということは決確に表明しているところがある。バランス経営にして蔑むようなことではなく，これは立派なしか徹すると言っているが，やはりそのような企業のも重要な技術である。残念ながら日本の技術者に利益率は低い。

は，そして日本の経営者にはこれが理解されてい第八は，「マーケティング力」についてである。

ない。この技術という概念の再教育が必要である。
心配なのは儲けるという意思が日本企業のなかで

日本では「マーケティング部」の仕事は，商品が消えているのではないかということである。技術

できてから，これを販売促進するための宣伝活動，者も，経営者も儲かる技術，儲かる商品，儲かる

そのための資料をそろえるという「マーコム」とビジネス・モデルを創造するのだという強い決意

考えている。欧米の成長企業でのマーケティングが必要である。

部は，トップと密接に繋がり，商品のコンセプト，

勿論利益の大きさは，もの造りでの工程数を削市場のどこに売るか，商品規格，仕様を決め，企減するとか，マージン，安全係数を過剰でなく，業の重要な経営戦略そのものを打ち立てる仕事を適切にするなどがあるが，それが主体ではない。

指している。アップルではスティーブ・ジョッブ

高価格で売れるような商品アーキテクチャ構造にズ自身がこれをやっているといってもよい。これするとか，特許でプロテクトするといういろいろ

はトップの仕事である。したがってアップルにおの手段があることはいうまでもない。そうした形

いて，スティーブ・ジョッブズが完全に退職した

で外国の優良企業は高い利益率を挙げている。勿場合，アップルの将来があやぶまれているのは，論それも顧客が買ってくれる価格から出発していこのマーケティング力のキーパーソンの存在が極ることには変わりない。

めて重要であることを意味する。

例えば，酒類業界では，InBev，SAB，ミラー，

日本では，製品企画部，あるいは販売促進部とブシュ，ハイネッケンなどの世界大手の利益率はいうものがあるが，企業の次の発展を担う企業戦

２
６％レベルにあるが，それにたいして日本の酒類

略を作り上げるというミッションは持たされてい業界は８％程度である。電子産業で見ると，インない。企業の中心的な哲学的戦略を作り上げるも

テルは２
０
１
０年の純利益率が２
９％，営業利益率ではのが欠落している状態である。これからのグロー

韓国（サムスン）は４０％，アメリカ勢は２３％からバル市場では，技術開発もさることながら，この

２５％。しかし日本勢はせいぜい４％である。アメマーケティング力が重要なものになる。

リカの半導体 FPGA のザイリンクス社，アルテ

これには，商品にたいして，必要であればサーラ社は，特許でプロテクトしているものであるが， ビス・ビジネスも絡めて市場をロックするという営業利益率は６０％以上ある。
（『日本「半導体」敗マーケティング戦略も含まれる。これから更に伸戦』湯之上隆

びてゆく通信機器システムも，日本企業は単なる

光文社）

日本産業の利益率の低い理由にもう一つのもの

機器という製品を売っているが，欧米の企業は必が，リスク回避ということで，闇雲に多角化をし要に応じて，製品に加えて通信のサービスをも含てきたことである。旧財閥グループがワンセット

めて儲かるビジネスを展開している。マーケティ

主義で，何でも手掛ける風潮があったが，財閥系

ング力という意味で，日本企業の組織構造を変えでなくとも，大企業になると戦略的な多角化ではなければならない。

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日本産業マネジメント力の課題（６）日本産業の最近の動きた車を造るとして，GM を大きく発展させたことは良く知られている。このスローンの考えを更に日本産業の最近の状況の断面をいくつか見てみよう。

発展させて，あらゆる地域の文化，民族，財布，目的にあった自動車を製造し，提供しなければならないとしてホンダは活動しはじめた。いうまで

１）ホンダのケース：世界６極で並行開発もなく，グローバル市場は，単一車種で対応でき

日本産業のなかでホンダ技研は，もの造りといるものではない。伊東社長は「世界６極で並行開う点では最も合理的で，最も進んだ企業の一つで発」を決断した。フィットの次期モデルは世界であるという理解があった。しかも海外での生産は６つの地域に分かれた拠点で同時開発するという。

自動車産業のなかでは一番早く，１
９
８
２年にアメリ日本自動車産業にとっての新しい動きである。そカのオハイオへの進出を実行した会社である。

ういうグローバル展開のための人材の養成がこれところで，一般的に言って，売れる市場で望まからの大きな課題となる。

れる商品を開発して，ビジネスをするということ

そして，アメリカ自動車産業もそうであるが，は経営のイロハであった筈である。プロダクト・大手の日本自動車会社は，これまで「軽自動車」

アウトではなく，プロダクト・インでなければなを彼らのビジネスの対象外としてきた。アメリカ

らないという言葉は，日本では品質管理運動の中

自動車産業は，かつては日本の小型車も，コンパで３０年来唱え続けられてきた言葉である。

クトカーも，儲かるビジネスではないとしてきた。

しかし，どうもそれは理論通りにはいっていな

中東石油戦争が起こり，石油の価格が上がるまでは，これに見向きもしなかった。中東石油戦争以かったことがわかった。
ホンダは，これまで自動車商品の基本仕様は，

後，慌ててアメリカはロボット起用して，コンパ聖域としての日本の本田技術研究所（栃木県芳賀

クトカーを造ろうとしたが見事に失敗した。日本町）で開発され，新興国で売り出す自動車は先進

自動車産業がアメリカ市場に食い込むことができ国向けの図面をそのまま現地の工場に送り，過剰たのはこのためであった。

な仕様で高コスト部品を使い生産していた。そん今やホンダの伊東社長は「軽自動車の需要は高な自動車は，新興国では売れる筈がないと今ではまっており，いずれ国内市場の半分になるかもし

思うが，これまではホンダではそんな疑問は全くれない。軽をしっかりやらないと日本の事業が縮起こらなかったという。伊東社長はこれまでのや

小してしまう」「いずれ市場の半分を占めようとりかたを大変革し始めた。伊東社長は，造り易さいう軽を自分でやらないでどうするんだ」と檄をという概念が極めて重要であるが，実際にはこれ飛ばしている。これはグローバル市場でも同じこに関し開発部門と製造現場の間には大きな壁がとが言えるが，しかし日本国内での自動車商品をあったことも発見した。日本のもの造りは限界まそのままグローバルに持って行っても売れない。

で進化していたと一般に思われていたが，実際にそれまでエンジン，変速機は日本で開発しそれをはそうではなかった。グローバル市場の時代にな輸出していたか，あるいは海外で組み立てていた

ると，経営環境，市場環境が変化する。それまでが，グローバル市場でそこに合ったエンジンを，の技術，経営の仕組みが，現況に全く合っていな

現地の部品を調達して生産するという方針を出しかったし，大変大きな問題をはらんでいることがた。伊東社長は，「ハイブリッドだから売れる時分かった。

代ではない」ということも明確にした。
これは日本産業としては大変大きな転換である。

かつて GM のアルフレッド・スローンは，３P（Every Person 個性，Every Purse 懐具合，Every

つまり，基幹部品をも海外で開発し，生産するよPurpose 目的）と言って，あらゆる階層の人に合っうになったのである。こうしたホンダの動きは，

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日本自動車産業としては，極めて大きな方向転換

測されていることである。アメリカの調査会社にである。グローバル市場に向けて，多車種中量生

よると，液晶大型パネルでは，２０
１
１年の第一四半

産とその製品開発力を確立しようということであ期に中国が日本を抜いたという。韓国，台湾にはる。

及ばないが，中国は２
０
１
２年には２
０
１
１年の２倍の生（「ホンダ再出発」：日本経済新聞 ２
０
１
１年９月８

産能力をもつことになる。スマートフォンの市場

日，９日，１０日）

では，競争が激しく，価格はどんどん下がってゆくと見なければならない。そうした状況のなかで

２）苦戦の続く日本液晶パネル産業

この日本の新しい新会社への統合がどんな強みと液晶パネルの開発では，日本産業は世界をリードしてきたが，今その日本企業は大変厳しい状況

戦略をもって，グローバル市場で優位に戦っていけるのか，その道がまだ描けていない。

に立たされている。日本は最高の技術を持ちながその韓国サムスンの液晶パネル事業は２
０
１
１年にら，激しい価格下落と巨額の投資負担に耐え切れは赤字に転じた。だが液晶パネル用ガラス基盤のず，次々と韓国，台湾勢に追い抜かれてしまった。 アメリカのコーニングとの製造合弁会社はちゃん
そこで起死回生として，東芝，日立製作所，ソニーと利益をあげている。しかし全体としては，液晶が中小型液晶パネルの事業の統合を決断した。中パネル産業は，だれも儲からない産業になってし小型液晶パネルが事業として最後の砦である。こまったようである。どこで利益を上げるかの戦略

れを逃せば日本は全滅になる。現時点では（２０１１が必要になる。液晶パネルという産業も半導体産

年９月）
，２
０
１
２年春の新会社設立後も当面は組織

業と同じく，どんな最終商品を造るかが問題であを完全統合せず，３社がそれぞれの拠点を従来通り，どのようにして安く液晶パネルを造るかではり運営するという妥協案である。
（日立製作所のない。アップルのような企業が日本から出る必要

意思決定がまだ揺らいでいるようだ）しかしそれがある。
そうした中で更に有機 EL という次の技術が出でこの新しい事業体組織体がグローバル市場で最終的に成功するという確証はあるのか？

残念なてきている。サムスンは有機 EL を採用したタブ
レット端末をすでに発表している。日本の企業もがらまだその答えは明確にはでていない。
日本の液晶パネル産業は，大企業の傘下にある

シャープ，ソニーなどが有機 EL の開発を進めて一事業部門であった。総合電気産業が日本の産業いる。このままではこの産業も，大型投資と迅速構造であったが，これが今や裏眼に出ている。国な意思決定力をもつサムスンの独走になる可能性

内市場が中心の時代ではそれは意味があったが，があるといわれている。

グローバル市場経済の世界では，これでは，本当

しかし，この有機 EL が液晶パネルを単純にリの戦略を迅速に実行できないという欠陥が露呈しプレースするのであれば，産業全体としての発展ている。

にはならない。有機 EL で，液晶パネルとは違っ今度の起死回生策は，政府の革新機構によってた新しい市場を創造するのでなければ意味がない。

新しい組織に編成されようとしている点である。

そうでなければこの産業は中止したほうがよい。

国民の税金をつかった資金でやろうということで， 個別企業として液晶パネルを置き換えることはおその経営の本当の責任者を誰にするかにより，腰こるであろうが，国としての産業の発展にはなら砕けの会社になる恐れがある。これでこれからグない。
液晶パネルに取って代わって有機 EL が最終的

ローバル市場で勝ち抜けるであろうかということな表示パネルになるとしても，日本産業が，有機である。
一つの事実は，中国の液晶パネル産業の生産能

EL で新しい陣取りができるかどうか。日本の技

力拡大が２
０
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２年には世界的な過剰生産になると予術を結集して高精度でしかも低消費電力でもって，―５０―

RIMIS SU，No．
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日本産業マネジメント力の課題

韓国，台湾，中国を寄せ付けないものが出来るのる。
（日経ビジネス １
９
９
８年２月９日号か。そのデファクト・スタンダードをもって，中

治）

三輪晴

国の市場に参入できるか否かである。この問いに

２０
０
９年末の日本半導体産業は，大変な状態で，たいして日本企業は正直に答をださなければなら沈没するのではないかと言われている。世界市場ない。日本産業はこれまで，そうした重要な問い

で１
９８
９年では，日本半導体産業のシェアーは世界に対して，真正面から考えることを避けてきた。

一位の５０％を超えていた。トップ３位を日本企業

とにかく考えないで開発を進めて，結果的に大敗が占めており，まさに日本の時代であったが，
１９９０を繰り返してきた。真っ向から挑戦し明確な勝て

年以降日本半導体産業のシェアーは一直線で下落る戦略を立てなければならない。いずれにしても

し，２
０
０
６年は２
０％になった。２００
９年でも，世界三液晶パネル，有機 EL の事業の勝てるビジネス戦

位の東芝は，フラッシュ・メモリーに特化してき略は何であるかをここで考え抜かなければならな

たが，半導体のために大きな赤字を計上する始末

い。

である。
アメリカ経済も苦戦をしているが，アメリカの

こうしたことが日本の産業はいろいろと起こっ

半導体産業は１９９
０年を境にして世界シェアーを回ており，いろいろの問題をどう切り抜けるがで日

復し，１
９
９
３年には日本を抜き一位になり，今日で本企業は精一杯のようである。その先１０年の市場も世界シェアーの５０％に達し，それをリードしてはどうなるであろうかという思索が欠けている。

いる。インテルのように MPU のような膨大な量

日本企業には，２
１世紀のグローバル市場では，こと高い価格を保持しているところでは，ファブ（製の先の見通しをいれた構想力が必要である。

造）までの一貫体制をとっているが，これはインテルだからできる「インテル・モデル」のためで

３）日本の半導体産業の衰退と世界の動向あり，それがなければ膨大な生産設備投資を必要

かつて日本半導体産業は一時的に世界の半導体とするファブはキャプティブでは成り立たない。

産業をリードしていた。しかし１９９０年くらいから（特殊なアナログチップには設計と製造のスリあ

その競争のポジションがおかしくなってきた。

わせが必要で，一貫でやる必要があるが）。

１９
９８年，まだ日本半導体産業が，世界シェアー第日本半導体産業は一時，もの造りのファブでも一位で，絶頂のとき，筆者はその年の２月９日号

世界をリードしていたが，そのキャプティブの戦の「日経ビジネス」で，「半導体で何を創るか」

略の誤りにより，ファブは台湾勢の TSMC に大を促進する設計技術力を強化することを訴えた。

敗した。その上，「半導体で何を創るか」という

つまり「半導体をどう造るかではなく，半導体で点でも，日本はその道には殆ど進むことができな

何を造るのかに日本も方向転換しなければならなかった。日本半導体産業の基本的な問題である，い」と説いてきた。このことが，日本では，残念パラダイム・シフト的な新しいコンセプトの商品ながら今日でも変わっていなく，どう造るかに終を創造するという道に進めない体質に原因がある。

始してきている。そのために日本半導体産業は衰

これは経営者の問題でもある。

退の一途を辿っていると言っても良い。現時点で日米の半導体産業の攻防は DRAM でおこった。

も，日本半導体産業の復活の道はあるだろうか，

半導体メモリーは最初のアプリケーションはメイあるとしたらどんな道であろうか。結論をいえば

ンフレーム・コンピュータと通信機器であり，そ上記の日経ビジネスで訴えた「半導体で何を創るのメモリーの性能と耐久性は高いものが要求されか」を再度真面目に考え，M&A を含めて，それた。アメリカのインテル，TI などのメモリー企をやらなければならないということである。さも業はその要求性能，耐久性をクリアーするのに大なければ日本半導体産業は消えてしまうことにな

変苦労していた。そこで日本半導体産業は，総合

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三輪晴治

電機産業の一部門として膨大な資本投下により，

ものは２
９枚，３
０枚必要であるが，PC のものは２０DRAM の性能，歩留まり，耐久性の向上という技枚，１５枚で可能だし，生産工程数もメインフレー術の改良，洗練に取り組んだ。日本技術者は技術０
０工程以上に対し
ム・コンピュータ用のものの５をとことん追求するというその本領を発揮して，て PC 用では半分の２５０工程ぐらいですむ。製造

DRAM の性能，耐久性の点で，ついにアメリカ勢

設備も，日本では使わないかもしれないものをふを追い越し，DRAM の市場を奪った。これで日本

くめていろいろの機能を追加し，特注するので当半導体産業の地歩を築くことになった。

然高価なものになる。それに較べると，MT 社のしかし時代は変化した。１９
８
０年の半ばからメイ

ものは単純な生産設備の仕様にして，日本仕様の

ンフレーム・コンピュータとは似て非なるパーソ生産設備よりはるかに安いものを使用してきた。

ナル・コンピュータ（PC）の時代に移ってきた。 MT 社はこうした PC 用の DRAM を開発し，日PC では，
当然ながらメインフレーム・コンピュー

本勢に対抗してきた。韓国のサムスンも MT 社

タのような DRAM の性能はいらない。PC 用にから技術を導入し，DRAM 市場に入ってきた。

はエラーコレクション回路もいらないし，メイン

これでは日本の DRAM は勝てるわけがなく，当

フレーム・コンピュータ，通信機器では２５年保障

然ながら日本の DRAM は大敗したことはいうまという耐久性の要求があったが，PC ではその３でもない。問題は，こうした競争の事実を日本半分の１で十分であった。ところが日本の DRAM

導体の DRAM メーカーのトップは長い間認めなメーカーは，PC に対しても基本的には同じメイ

かったし，それの対策を日本 DRAM が敗戦する

ンフレーム・コンピュータ用の DRAM 商品を，まで何もとらなかったことである。
ただ現在日本では政府の資金を入れたエルピー

価格を安くしてオファーした。利益は当然下がった。

ダ・メモリー社がまだ頑張っているが，エルピー

日本の技術者は，メインフレーム・コンピューダは基本的には NEC の技術であり，日本の過剰タ用に折角性能のよい DRAM を開発したのに，品質の悪いところをまだ背負ってるといわれていその品質を下げて安い DRAM を造ることには興る。韓国の DRAM のチップ面積が７１mm２である

味がなく，その技術を変えようとしなかった。量のにたいして，エルピーダのものは９１mm２ある

産効果のみでコストを下げようとしたが，言うま（２００
６年時点で）。フラッシュ・メモリーも日本でもなくそれには大きな限界があった。

のものは韓国のものと３０％ぐらいコストが高いと

ところが１
９
８
４年アメリカのマイクロン・テクノ

いわれている。

ロジ社（MT）がジャガイモの産地であるアイダ

こうした MT 社，韓国の半導体 DRAM のコス

ホに DRAM 製造工場をスタートさせた。MT 社

ト構造が日本と決定的に違うことは，彼らはまずは DRAM に挑戦したが，同社は最初から明確に

PC 用の DRAM 商品がどのくらいの価格でしかPC 用の DRAM にターゲットを絞った。DRAM

売れないという「販売価格」から出発しているこの PC 用のマーケットは，メインフレーム・コンとである。そこから製品の仕様，アーキテクチュ

ピュータ用のものとは比べ物にならないくらい市

ア，製造工程数，マスク数を企画・設計するので場は大きい。しかもメインフレーム・コンピューある。しかしこれは至極あたりまえのことである。

タ用の DRAM のような高性能は必要ない。２
０年

つまり DRAM ビジネスについては，メインフ保障，ソフトエラーの対するエラーコレクション

レーム・コンピュータ時代から，PC 時代へのシ回路も必要ない。そうした PC 用の性能スペック

フトという「土台」が変化したことであり，それだからダイサイズも小さくなり，コストも大幅にが起こったら，上部構造としての商品の仕様，
アー下がる。PC 用 DRAM のマスク数，製造工程数

キテクチュア，生産工程数，生産設備を対応させについては，メインフレーム・コンピュータ用のなければならないのに，変化した「土台」にたい―５
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して日本半導体産業はそれを無視し，これまでどメリカの TI は，今日の LSI セミコンダクタ回路

おりの DRAM を造り続けたという，単純な間違の基本特許を持った企業であるが，メモリー事業いである。

が，日本半導体産業により不振になったために，（参考：『日本「半導体」敗戦』湯之上隆光文社）

ビジネス・モデルを変えて，ワイヤレス（無線通信）の DSP（デジタイル・シグナル・プロセッ
サ）の半導体に専念し，大きく事業を伸ばしておアメリカ半導体 SOC の復活の原因

り，最近チップコン社，バーブラウン社などの多それでは DRAM 以外の，アメリカの半導体のくの企業を買収して，その技術の幅を拡大してい復活の理由を見てみよう。アメリカは初期の段階る。勿論半導体産業のトップであるインテル社も，では，世界のメモリーの開発をリードして半導体

このビジネス・モデルであるが，彼らもパソコン産業をテイクオフさせたが，総合電機産業の資金の全体の設計が出来るくらいの技術力があり，そ

力をもって日本半導体産業がやった DRAM の品のなかで最も付加価値の高い，心臓部である MPU質，歩留まりの改良活動に大破して，苦境に陥っ（マイクロ・プロセッシング・ユニット）をモた。そこでアメリカは新しいコンセプトの半導体

ジュール商品にして，それをブラック・ボックス商品を開発した。アメリカ，あるいは欧州で成功にしてコントロールし，価格切り下げ競争を避けしている半導体企業のビジネスの基本は，あるアている。その周辺のインターフェースを標準化しプリケーションのシステム全体のアーキテクチュてオープンにし，周辺のチップ，ボードを台湾企

アを研究・開発し，そのなかでの半導体とソフト業に創らせ，他人の力を利用しながらパソコン全で最も付加価値の高い部分を自分のコアモジュー

体のコスト・ダウンを進め，普及させている。しルとして商品化し，それをブラック・ボックスにかも，ムーアの法則の名の下にどんどん性能を上して，その半導体チップとソフトとして販売する。 げる MPU のロードマップを掲げてインテルのそしてそのコアモジュール・チップの周りのインペースで，つぎつぎと新しい製品を市場にだし，

ターフェースを標準化しそれをオープンにして，ビジネス拡大を進めている。これだけの大きな市

補完企業を呼び寄せ，周辺のボード，チップを開場と独占力によりインテルは製造工程も自分で持発させ，互いにそのアプリケーションの市場を拡つ垂直統合企業になっている。そういう意味では大して利益率の高いビジネスにする。

インテルは例外的な垂直統合企業である。フィークアルコム社は，通信の CDMA という携帯電

ルド・プログラマブル，あるいは少量の半導体に話の基本技術を特許で固めて，それをチップにし， 対して開発された FPGA（フィールド・プログ
ソフトを含めて，携帯電話メーカーに販売し，同

ラマブル・ゲートアレー）の供給者であるアメリ

時に CDMA 技術を使っての携帯電話 機 器 メ ー

カのザイリンクス社，アルテラ社は，特許のプロ

カーから特許収入をも得ている。製造設備は自身

テクションがあるためでもあるが，営業利益率はでは持たない「ファブレス・セミコンダクタ企

６５％から７０％という極めて高い利益を上げている。

業」の典型的なものである。

欧米企業もファブレス・セミコンダクタ企業とブロードコム社，エヌビディア社，ビバンテ社， して多くの企業が出て，健闘している。アーム社，
マベール社，リニアテクノロジ社なども，同じビ

ウォルフソン・マイクロエレクトロニクス社，

ジネス・モデルを持っている。重要なことは，あCSR，イマジネーション・テクノロジ社，オースるアプリケーションのシステム全体の開発力と技

トリア・マイクロシステム社，アルティア・テク

術力をもっていることで，その中で最も付加価値

ノロジ社，サイファン・テクノロジ社などがある。

の高いモジュールを切り分け，その部分をブラッ

半導体技術開発企業である IMEC，ブルーツー

ク・ボックスにして，高い利益率を享受する。アス・チップの CSR，モバイル・ブロードバンド

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のプロセッサーのアイセラ社，マルチコア DSP

ナノ以上の開発投資，設備投資に耐えられないとのピコチップ，フェムトセル用のチップをもつカいう理由でファブライトになった。ルネサスは４０

ムセミ社は電源用 IC や LED 照明用コントロー

ナノ以上を他に委託し，パナソニックは砺波工場

ラーで伸びている。台湾のメディアテック社も急を維持し，ソニー CCD に集中し，SOC は他に委速に発展している。

託する，富士通セミコンダクタは４５ナノ以上は

こうしてみると，日本だけが，どうした訳か，

TSMC に依頼するという。問題はこうした体勢

ファブレス・セミコンダクタ企業が育たない。ザで，日本半導体産業は生き抜くことが出来るのだ

イン・エレクトロニクスとメガチップの２社ぐら

ろうか。その成功の答えは見えていない。

いであり，その売上規模も小さい。こうした半導体企業が育たなければ日本半導体産業の再生はな（７）日本産業の再生への道い。このためには，現在の日本半導体産業は「何を半導体で造るか」というビジネス・モデルに転

１）日本企業の戦略不全

換しなければならない。投資の内容，技術者の質

以上いろいろと日本産業の不振の問題の所在との再編成，意思決定の仕組みを変える必要があり， 原因を見てきたが，企業にとって重要な「利益創日本全体としては開発投資をサポートするエン

造力」という点から，これからの日本再生にとっジェル投資，VC の投資の環境，開発投資に対すて必要なことを考えてみよう。

る税制なども改革しなければならない。

重要なものとして，土台と上部構造の乖離とそ

日本のように総合電機企業の一部門としての半の調整という見方をしてきたが，それを含めた企

導体事業部が外国でも存在したが，独立の経営戦

業の戦略による行動・活動を具体的にしてゆくこ

略を果敢に進めることの必要性から，早い段階でとである。

切り離されて活動している。つまり親会社から独１９８
０年ころから日本産業の売上高利益率は一貫

立して発展している半導体企業は，インフィニオ

して下落してきていることは先に見てきた。このン社（シーメンス），フリースケール社（モトロー

大きな原因は，日本産業に戦略志向とその行動がラ），NXP セミコンダクタ社（フィリップス），ST

欠落していたといわざるを得ない。つまり，これマ イ ク ロ エ レ ク ト ロ ニ ク ス 社（イ タ リ ア SGS-は日本企業では戦略的な活動が機能してこなかっ

ATES，トムソン CSF）などがある。アメリカのたと言われている。
（「戦略不全の論理」三品和広

AMD はファブを切り離し，グラフィックの ATI

東洋経済新報社 ２００４年）

を買収し，ファブレス・セミコンダクタ会社になった。

経営戦略とは，企業が「利益を挙げる」ためのものである。そのための戦略は，価格切り下げ競しかし日本の半導体産業は垂直統合からの呪縛争ではなく，「競争相手と似て非なるもの」を作がまだ解けない。最近日本の半導体は業績が悪くり出すことである。競争相手と同じ武器で，白兵なり，今頃やっと切り離しが起こっているが，タ戦を展開することではなく，競争相手とは全くイミングを失した感がある。しかも水平分業とし違った戦い方をして勝利をあげることである。場てのファブレスは，日本では進んでいない。日本

合によっては競争相手も最終的には自分の家来にでは，４５ナノ以上の微細加工の開発にはもはや資して活動させることである。これは後でも触れる金がないという理由で，それを他の製造企業に委筆者の言う「ディスラプティブ・イノベーショ託している。つまりお金がないので「ファブライン」に通ずるものである。

ト」になるという考えで，積極的な水平分業でのこの戦略不全が起こるのには二つの原因がある。

戦略に出ていなく，未だに垂直統合の幻想から解

一つは，競争相手とは「似て非なる戦い方」を創き放たれていない。富士通，ルネサス，東芝も４５造する能力がない場合。もう一つは，能力はある―５
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が，それを実際に描きだし，それを実行する意思

る売上高の拡大，占有率の拡大で，新規事業の開決定力がない場合。後者の場合は，これは経営戦

拓ではない）を目指しているのである。世間では，

略のための意思決定をする経営者の力によるとこバブルの崩壊，本格的なグローバル化の進展，ITろが大きく，トップのマネジメント力の問題であ革命の進行，中国の台頭，と次から次へと押し寄る。

せるニュースの波を事業環境の質的な変化と捉え

この点で三品和広氏は「日本型企業モデルにおるがゆえに，事業を構造的に再構築する必要性がける戦略不全の構図」（三品和広『組織科学』 ２００２

喧伝されている。にもかかわらず，ここで掲げら

年

Vol．
３
５ No．
４）のなかで，２０００年に，ある日

れた戦略指針は事業構築と隙間特化を目指すもの

本の代表的な企業（売上２兆円以上，従業員６万を除くと，１０年や２０年前と全く変わらないような人を擁する企業）をとりあげ，その３０人の事業経内容になっているのである。これも戦略の不在を営責任者を対象に直接聞き取り調査を行った結果

示唆している」。
「就任以来どんな施策を実行してをまとめている。事業経営責任者が，企業発展のきたのか」の質問に対して，「全体としては価格

ための企業戦略という意味で，どういう仕事をし下落の止まらない国内市場を意識した足下の改革ているかを調査したものである。

が中心となっている」。こうした事業経営責任者

その調査でまとめられた結果のいくつかに大変

層の戦略不全の問題は，現場の高い実務能力と本社機能という日本的な構造の中で隠蔽されている

興味あるものがある。
「戦略は事業経営責任者自らが決定するものでということが出来る。

はないと考える人がかなりいるということをこの先述した「責任蒸発」である。これが日本産業

数字は意味しているのである。実際に，戦略は自で起こっている。特に大企業では，或る新しいソら決めると質問表で自己申告した人は３０人中の１
５

リューションを採用するかどうかの意思決定が迅人に過ぎない。１
１人は自分は指示をだすものの実

速になされず，ビジネスの機会を逸して，競争相際の決定は幹部，すなわち職能部門の長にまかせ手にシェアーを取られたというケースは沢山ある。

るという。残りの４人に至っては，指示の内容がこ れ は ト ッ プ 層 が，も し 自 分 が そ の 新 し い ソ戦略目標の提示にとどまっているという。職能部

リューションの採用を決定して，それが失敗した門に与えられた裁量の余地は相当大きく，戦略の場合は責任をとらされるので，絶対自分からそれ実質的な決定もそこには含まれているような印象の採用を企業内で提案しない傾向がある。必ずそにつながる結果である。多種多様な楽器を従えるのソリューションにともなうリスクについて警告

オーケストラのように，部門部署の間に一糸乱れをだしておき，決して自分からのその新しいソぬ同期体制を作り出すのが戦略の意義だとすれば， リューションを提案しない。誰かがそのソリュー
疑問を感じざるを得ない実態と言うべきであろ

ションの採用を決定して，実行したあと，もし失う」

敗した場合，「あの時私はそのリスクを警告して「戦略や方針や事業目標やビジョンに言及したのは４人に１人の割合を下回っている。こういうおきました」という言い訳になるからという理由作りをするのがせいぜいである。

大事なことはみんなで決めるものという意識をの

特に今日のように企業の利益が低迷しているとぞかせる結果である。自ら決めてトップダウンでき新しいソリューションへの投資が困難なときに下達するという意識を持つ人はあくまでも少数派

そうした事態が起こる。しかし経営のトップの責にとどまっている」

任は，部下が最善の策であると提言し，自分も納事業経営責任者のビジョンと戦略という質問に得すれば，その責任は部下ではなく，トップ自身

対しての回答において「戦略指針の大半がこの期がとるというものでなければならない。特に新しに及んでもリニアなパイの拡大（既存事業におけいものを開発する場合，それを決定したときは，

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その失敗の責任はトップ自身でとるという気風が日本では峻別されていないところにその原因があなければ，会社全体が動かない。

ると見ているものである。

また，日本企業は「空論」ではなく「現地・現日本は明治維新の建国以来，西欧先進国に追い場力」という言葉で，企業力を強化してきた。こつくために「科学技術」の振興を進めた。つまりのことは，企業活動の現状のドメインの中での，科学と技術を一緒の括りで理解してきた。その結改善，延長，強化が進んできたが，経営環境の変果，日本には「技術」は根付いたが「科学」を日化の中で，いわゆる戦略として，事業の活動をど

本人の思考の中に入らなかった。特にここで重要のように変身し，革新するかということを「現場な「サイエンス・マインド」が日本では欠落して力」という考えで，置き換え，抹殺してきたといいる。今日でも政府関係の活動で「科学技術」とえる。
「現場力」は「戦術」であって，「戦略」でいう名で理解されている。

はなく，「技術」レベルの力である。これは部分「科学」とは「世界と現象の一部を対象領域と最適にはなるが，企業の収益力，利益を上げるにする，経験的に論証できる系統的な合理理的認は全体最適，つまりすべての活動が最終的な会社

識」であるとされている。一方「技術」とは「人の利益の創出に繋がらなければならない。これを間生活の便利のために，物事をたくみに行うわざ。

もたらすのがトップの役目であるという認識を確

科学を実地に応用して自然の事物を改変・加工し，立することである。今まではある良い仕組みだけ

人間生活に利用するわざ」である。

をつくれば，トップは寝ていてもよいという風潮があったが，もはやその時代は終わった。

日本の産業の活動は，同じ技術，商品のドメイ
ンになかで，「物事をたくみに行うわざ」を磨き，この問題は，今度の２
０
１
１年３月１
１日の東京電力の福島原子力発電の事故への対応のなかで，明確品質の向上，性能の向上，コストの削減に集中している。

にさらけ出されたことは先に述べた。つまり政府産業活動のなかで成功するには，これまでの競も，学者も，専門家も，そして事業者としての東争相手の商品，ビジネス・モデルとは「似て非な

京電力も，誰もこの災害に責任をもっていない構る」ものを創ることである。そのためには技術の造になっていたことが分かった。企業において，ある範囲内でそれを洗練するのではなく，新しいあるものは明らかに自分の保身のために会社のた

ドメインでの新しい市場を創ることであり，それめにならないことをやっているという意識を持つにはサイエンス・マインドによるパラダイム・シ

ものもいるが，大半の人は自分は会社の利益のた

フトを起こすことが必要である。これが日本の技めに一生懸命やっていると信じているが，実はそ術者，日本の企業には弱い。アップルの iPad，iPod，

れは部分最適であって，会社全体の利益に反した

Smart Phone，グーグルの情報システムなどのよ事をやっていることが多いのである。これを合成うな「新しいコンセプトの商品を創ること」はサの誤謬という。この合成の誤謬が，日本の大企業

イエンス・マインドの薄い日本には難しい。

の一般的な病理であるといえるであろう。これは日本の半導体の SOC（システム・オン・チッ

しかし企業のトップの役割のあり方の問題である。 プ）
においても，これまでのアーキテクチャ・ベー
この構造と意識を改革しなければならない。

スに何かを加えるという形で，「建て増し建て増しの古い旅館」のようなもので，新しいアーキテ２）サイエンス・マインドクチュアに換骨奪胎するということが出来ず，ここの「サイエンス・マインド」という言葉は，の分野で日本産業が苦戦していることは先に触れ戦略という意味で，「競争相手と似て非なる戦いた。これもサイエンス・マインドを身に着け，パ方をする」ための創造力に関係する。この問題は， ラダイム・シフトをするような手法で，新しい競先に指摘した「科学」と「技術」のコンセプトが争力のあるものを創造しなければ，競争にならな―５
６―

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いということである。

力な発展をドライブできていない。

これからのビジネスは，これまでのような生産

そこで日本ができることは，既存の商品，産業性を向上し続けるというレベルでは成功しない。

の中から，それから「分岐する」ような「新しい常に新しいビジネス・アーキテクチュアを創造し市場と創り上げる」という道を進むことである。

続けなければならない。筆者はこのように指摘しこれを「ディスラプティブ・イノベーション」とたことがある。
「挑戦者は水平線からではなく，いう。この例は過去にもたくさんある。メインフ

上空から突如として現われ，それまで無敵を誇っレーム・コンピュタからパーソナル・コンピューた強みを一瞬にして弱みに変えてしまうのである。 タ（PC）という市場の創出である。同じコンピュー…豊臣秀吉，毛利元就，徳川家康らの戦国時代のタという分野（ドメイン）であるが，PC はメイ

槍，弓矢，火縄銃程度の戦いのなかで，いきなりンフレーム・コンピュータとは似て非なる，新しヘリコプターか戦闘機で逆襲されるようなことがい，しかも大きな市場である。これは，シリコン起きるのである」「これまでサッカーのルールでバレーにおいて，学生，名もないベンチュアから試合をしていたが，突然世の中は，変形ラグビー

スタートしたもので，大企業のメインフレーム・のルールで試合をするようになった。しかし日本

コンピュータ企業の IBM が開発したものではな

はそれに気づかず，途方に暮れている。世界は新い。

しいビジネス・アーキテクチュアを仕かけ合う競１
９
０
８年以前の一品料理的な，金持ちのオモチャ

争の場になったことを認識しなければならない」

としての自動車から，ヘンリー・フォードの開発（『知識経済の衝撃：日本の半導体・自動車産業

し た 大 衆，農 民 の 足 と し て の 黒 一 色 の 自 動 車は復権するか』三輪晴治

ModelT のようなものである。このような例は沢工業調査会）

このサイセンス・マインドを日本人に植えつけ山ある。これが日本産業，いや今世界の産業が遭るには，学校教育の内容から変えていかなければ遇している価格引下げ競争，デフレ・スパイラル

ならない。

の罠から抜け出す道である。これに日本産業は本格的に挑戦しなければならない。

３）ディスラプティブ・イノベーション（８）おわりに２００
９年３月のこの四国大学経営情報研究年報
第１４号で，「ディスラプティブ・イノベーション論」を論じたが，日本産業の価格引下げの罠から

以上のように，日本産業の利益が何故低い状態脱却すべく，ディスラプティブ・イノベーションに陥っているのかを分析してきたが，そこには経のコンセプトで新しい市場の創出を説いた。そし営のトップ層のイノベーションのための意思決定てこれまでの商品，産業とは「似て非なる」新し力，マネジメント力に関係しているということにい市場を創造することが，これからの産業の行うなった。
そこで，成功し，日本経済を牽引した日本企業

べきイノベーションである。
このことは何を意味するかというと，日本人には結局どんな企業であったかを問うてみると，どはこれまで全く存在しなかった新しいコンセプト

うも「創業者的経営者」の企業であることが分かの商品，産業をクリエイトすることは無理としなる。
（『どうする？日本企業』三品和広ければならない。一神教の欧米の企業でも簡単に

新報者 ２
０
１
１年）

東洋経済

これが出来るものではない。１９７０年以降アメリカ

つまり情熱をもってイノベーションを起こすこでもイノベーションの停滞に襲われており，１９８０とが出来た創業者的経営者がいたことである。こ

年代からシリコンバレーで新しいイノベーション

れは既存の大企業からは残念ながらでていない。

の波を起こしたが，それでもアメリカは経済の強新しい企業として無名のベンチュア企業からのス

四国大学経営情報研究所年報

第１
７号 ２
０
１
１

―５
７―

三輪晴治

タートであった。松下電器産業の松下幸之助，ソウエルチ（GE）である。これらはベンチュアとニーの井深大，盛田昭夫，ホンダの本田宗一郎，し て ス タ ー ト し た 企 業 で あ る。ア ッ プ ル の ス

藤沢武夫，セブンイレブンの伊藤雅俊，鈴木敏文， ティーブ・ジョッブズの後に創業者的経営者が続
京セラの稲盛和夫，テイジンの大屋晋三，トヨタ

くかが心配されているのはこのことである。そし自動車の豊田喜一郎，などである。この人たちはてアメリカのシリコンバレーの企業が成功するか

その企業を大きく発展されるために情熱をもってどうかは，そうした創業者的経営者と操業的経営

大きな決断をしている。既存の事業の量的な維者の二人のコンビが存在するかどうかである。

持・拡大をする「操業的経営者」とはちがうもの

ただ特筆すべきことは，その前からの大企業でで，そうした創業者的経営者が興した成功した企あったアメリカの GE は，１９
８
０年ころ日本産業に業が後に衰退するのは，創業者的経営者がいなく家電製品事業を殲滅され，一時不振となったが，なることである。シュンペーターは同じ商品の量これを創業者的経営者のジャック・ウエルチが大的拡大の努力はイノベーションとは言わないとし

変革して蘇生させたことはまだ記憶に新しい。こた。これからのグローバル市場での事業には，こういう観点から，大企業において創業者的経営者の創業者的経営者の存在がますます重要になる。

を持ち続けるにはどうすべきかを考えなければな

これを日本でどう育ててゆくかである。言うまでらない。

もなく，企業のこうしたイノベーティブな発展にこれからの企業家，経営者は，常に「何が会社は，創業者的経営者と操業的経営者の二人のコンと社会にとって良くて，望ましいことか」を自分ビが必須である。その両方を一人でやる場合もあ自身に問い，「国民大衆をワクワクさせるこのよるが，なかなか困難なことである。

うなものができたら素晴らしいな」という考えを

しかしアメリカにおいてもそうであったことが
分かる。１
９
０
０年以降のアメリカ産業のイノベー

大切にして，それを実現しようという強い意志を持っていたのである。

ターは，殆どベンチュアか中小企業から出ており，

日本産業はいち早く「利益を創出する能力構大企業からではなかった。特に１９
２９年の大恐慌以築」に手をつけることにより，新しいイノベーショ

降から１
９
７
０年にかけて，アメリカ産業はイノベー

ン，ディスラプティブ・イノベーションを興さなションにより大発展した。GM，GE，ウエスチン

ければならない。それは，経営者，技術者のこれ

グハウス，デュポン，スタンダードオイル，ダウ

までの考え方を根本から変える「企業文化革命」

ケミカル，などの企業が大発展をとげ，アメリカということになるであろう。

経済を名実共に世界一にしたが，１９７０年ころにイ

これまでいろいろの時代に，企業経営のためのノベーションが停滞し，アメリカ経済の衰退を起いろいろの手法が編み出されてきた。マーケッ

こした。しかし１９８
０年以降アメリカはシリコンバ

ト・イン，プロダクト・イン，
クロスファンクショ

レーを中心にしてインベーションを興し，多くのナルな組織構造，全体最適，適正品質，意味的価

創業者的経営者を排出し，巻き返しを図ったこと

値の創造など数えきれないものがあるが，現時点は言うまでもない。ビルゲイツ（マイクロソフト）， での経済・技術的「土台」を前提にして，それにスティーブ・ジョッブ（アップル），マイケル・

適合する「上部構造」としてのそうした経営手法

デル（デル・コンピュタ），アーウィン・ジェイ

をまじめに実行することが必要である。これが「日コブズ（クアルコム），ジョン・チャンバーズ（シ本企業文化革命」になる。そうしなければ日本産

スコ・システム），ラリー・ページ（グーグル），

業の再生はありえない。まだ世界に誇れる技術をジェフ・ベソス（アマゾン），アンドリュー・グ

持っている間に，日本産業はそれをやらなければ

ローブ（インテル），ルイス・ガースナー（IBM）， ならない。残された時間はそんなにない。
マイケル・アイズナー（ディズニー），ジャック・―５
８―

RIMIS SU，No．
１
７，２
０
１
１

日本産業マネジメント力の課題

参考文献『知識経済の衝撃：日本の半導体・自動車産業は復権するか』三輪晴治『スマート・パワー』ジョセフ・ナイ

日本経済新聞出版

社 ２
０
１
１年
『新興国市場における製品戦略』新宅純二郎
トトレンド

マネジメン

Vol．
１
４ No．
１ ２
０
０
９

『ホンダ再出発』：日本経済新聞 ２０１
１年９月８日，９日，
１
０日『戦略不全の論理』三品和広

三輪晴治

四国大学経営情報研究所年報『日本「半導体」敗戦』湯之上隆

第１
６号 ２
０
１
１年

光文社 ２
０
０
９年

『ディスラプティブ・イノベーション論』三輪晴治
大学経営情報研究年報

Vol．
３
５ No．
４

四国

第１
４号 ２
０
０
９年

『半導体「システム・オン・チップ」が国際競争の焦点に；
設計技術力の向上へ政府の支援急げ』三輪晴治

東洋経済新報社 ２００４年『日本型企業モデルにおける戦略不全の構図』三品和広『組織科学』２００
２年

工業調査会 １９９９年

『複雑化の罠に嵌った商品システムのモノ造りの再構築』

日経ビジ

ネス １
９
９
８年２月９日号『どうする？日本企業』
三品和広

日本企業の売上高営業利益率

東洋経済新報者 ２０１
１年

日本企業の業績推移

（％）

（社）

12

400
分析対象企業数（右目盛）

10

金額（兆円）

金額（兆円）

250

25

350
実質売上高
（左目盛）

200
300

20

8
250
売上高営業利益率
（左目盛）

6

150

15

200
150

実質営業利益率
（右目盛）

100

4

10

100
50

2

5

50
0
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1965

1970

1975

1980

1985

四国大学経営情報研究所年報

1990

1995

2000

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７号 ２
０
１
１

0
2005

（年度）

実質特別損失
（右目盛）

0
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1980

1985

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（年度）