―新しいものづくりの競争力構造―
三 輪 晴 治The new competitive structure of the product development
Seiji MIWA
ABSTRACT
It had been a big topic that now we need to do the effort What to make ,not How to makefor Japanese industries. It is true but still how to make is very important for Japaneseindustries in the global market place. Because the soft or IP without hardware could not reachto consumer’s hand or mouth. And China and other country have been challenging theJapanese core competency : the manufacturing capability and performance.
Another important point is that without the right design or the blue print we can not
successfully manufacture the product including software and hardware. In other words, how
to make or the manufacturing means how to make the right design of the product. In this area
Japan should improve and innovate further to overcome the threat by China and Asian
countries.
From the Business Architecture Concept point of view, there are Modular system andIntegral system / Open system and Closed system. However for further innovation of
manufacturing system we have to overcome the simple trade off view of such businessarchitecture concept, particularly in the concept of the modular system vs the integral
system .
I call it Virtual Vertical Integration, as a solution.
KEYWORDS : Design, Architecture, Modular, Integration, Visibility, Global optimization, Virtual
vertical integration,

はじめにつけ，そのアジアが巨大な消費市場として浮かび上がってきたことにより，日本の製造業のアジ

かつて１
９
８
０年代は，日本の経済力，産業力が世界

ア・シフト，国内の空洞化が起き始め，日本産業のトップとして自他共に認められていた。その日の強みと考えられていた「製造力」「ものづくり本産業の強みは「ものづくり」としての「製造力」

力」が相対的に衰退したとの議論が深刻になってであった。しかしこの１９９０年以降は「失われた２０

きた。

年」として，日本経済力，産業力の地盤沈下が著
しく，日本産業の悲観論が横行した。日本経済のこの議論のなかで，だが「日本の製造力」は依然

バブル化と，そのバブル崩壊の後処理の失敗によとして健全だ。あるいは，「ビジネス・アーキテ

り「不良債権」というウイルスに侵され，日本産クチュア」の視点から，日本は他国と比べて「す業は資本力，人的資源という要素で，企業力を落り合わせ」による製造力に長けているので，国際としていった。

競争力の点では安泰であるという議論が出ている。

同時に，中国を初めとするアジアの発展国が力をこうした議論が現場では少し混乱をもたらし，日

受理日：平成１
６年９月１６日
受理者：安藤三郎

―２
０
３―

三輪晴治

本産業力，経済力のこらからの改革の道で，誤っカール・マルクスは，その『資本論』の「絶対的た方向に導く可能性をはらんでいるという心配が剰余価値の生産」のところで，こう言っている。

ある。

「最悪の建築師といえどももとより最良の蜜蜂にまさるとなすものは，建築師が蜜房を蝋で築く前

２００
４年に入り，世界の景気は少し活気を取り戻し， に，すでに頭の中にそれを築いているということ
日本はデジタル家電の市場の回復，拡大で，「再である。労働過程の終わりには，その初めにすでび日本産業が世界を制覇する」という議論も出て， に労働者の表象としてあり，したがって，すでに混乱をきたしている。しかし日本産業の基本的な観念的には存在していた結果が，出てくるのであ

競争力の問題は依然として残っているといわざるる」（『資本論』

を得ない。少し景気が良くなると，すぐ基本的な彼はここで，唯物論者とは思えないような「先ず経営改革の手を休め，慢心してしまうと言うのが観念ありき」ということを明確に述べている。こ

これまでの日本企業の悪弊である。これから脱却

こに「ものづくりの本質」があることを認識しなし，常に競争力強化の動きを続けなければならなければならない。これがまた「情報化社会」の動い。

きの基本でもある。

そこでものづくりの本質をもう一度再認識し，「設

つまり，本稿での「ものづくり」の概念は，ソフ計」という視角から，日本産業のこれからの「新トおよびハードを含めたすべての「ものづくり」

しいものづくり」の方向を探ることを，本稿は試を対象にし，その本質は「構想」を含めた「設計」

みるものである。

を意味する。マニュファクチュアビリティを含め

岩波文庫

第二分冊

P．
６
６）

た適切な「設計：デザイン」がきちんとできれば，
第一章

視角の整理

その実施という「インプリメンターション」は，マルクスの言うように，労働過程，生産過程で，この試みを進める上で，幾つかの視角としての要

おのずとその狙う製品が実現するものである。

素を整理しておくことにする。

本来の「ものづくり」とは，こうした本質をもつものであった。しかしこれまでの現実は，かなら

１）第一に，先ず，ここでの「ものづくり」の本

ずしもこのような形で，完全な設計にもとづいて，質は，一般的に理解されている「製造の現場でのものづくりが進んではいなかった。つまり，完全肉体作業」という狭いものではないというとこをな設計が事前に出来ていなくても，「物理限界」，

はっきりさせたい。むしろその核心は「構想」を「装置限界」，「操作限界」，「組織限界」という意含めた「設計（Design for Manufacturing を含め味で，それぞれかなり「マージンのあった領域」

た）」にあるとするものである。最適な「設計」

でものづくりがされていた間は，現場での現物合のないままでの「ものづくり」は，競争力あるもわせ的なアジャストにより，ものがなんとかできのではないという考え方であり，競争力のない商ていた。日本の強みはこれだとされた。特に動き品は設計が適切でないとするものである。

のあるエレクトロ・メカニカルな部品，製品は日

日本ではこれまでは「設計」と「製造」は別のも本でなければ出来ないという過剰な自信があった。

のであるという風土があった。しかも「いろいろ

これが「現場の力」として過大認識されていた。

思い煩うことをせず，先ず目で見えるものを作っ

そして，これが「すり合わせ力」と誤解されていてみよ」というのが，器用さを誇る日本のこれまるところがある。

での「ものづくり」の文化であった。
しかしグローバル・コンペティションの圧力の度―２０４―−新しいものづくりの競争力構造−が高まってくると，その「限界」のそれぞれのマー割して，最適化するという考え方である。これがジンが少なくなり，その結果，工程干渉，部品干

今日の「ものづくり」の基本になっていることを渉が起こり，生産工程の手戻り，イタレーション

先ず認識することである。それにはいろいろのドが発生し，ものづくりに大きな問題が出てきた。

メインでの「デザイン・ルール」を確立し，そのつまりものづくりの現場において如何に勤勉な作「設計手法」を準備することが「ものづくり」の業者でも，アドホックにアジャストしたのでは，基本となる。

「ものづくり」が旨くゆくはずがなく，これからのグローバル市場での競争力に勝ち抜けない。そしかしその「モジュール方式」も，「モジュールうした「手戻り」が起こらない，しかも魅力あるのムダ」，「モジュールのセクショナリズム」と言商品にする「設計」をどのようにつくるかが課題

う問題が付きまとい，それをどう解決するか，「モとなっている。

ジュール方式」を超えた更なる合理化をどう進め

これが今日の問題点で，それに旨く対処しているるべきかが課題として浮上してきている。

企業が高利益をあげて成功し，それを正しく認識
３）第三の視角は，上記のモジュールという概念していない企業が苦戦をしているのである。

を踏まえた「アーキテクチュア論」である。近年
２）第二としての視角は，「ものづくりの仕組み」

グローバル「競争力」をどう構築するかの議論で，の基本とは何であるかである。それは「設計：デ「アーキテクチュア論」という視角で分析し，そザイン」のやり方であるという考えに立つ。

の効果を挙げている。

昔から「分割して，統治せよ」という言葉がある

その議論のなかで，「より小さな部分」に分ける

ように，大きな，複雑なものを作るときには，「そという「モジュラー方式」と「イエンテグラル方れを幾つかの独立した要素に分割して考えよ」と式」あるいは「すり合わせ方式」という見方があいう原則があった。アダム・スミスの分業の理論る。特にこれに「オープン」と「クローズ」といにはじまり，フレデリック・テーラーが「ワークう概念を組み合わせると，ビジネスのアーキテク・ファクター」による「互換性，分業とインセン

チュアが旨く整理でき，競争のポジショニングがティブ」をもとに，「科学的管理法」を打ちたて， 良く理解できる。
肉体労働の生産性を飛躍的にあげたのは，この流れである。

しかし実際のものづくりの現場をこの見方で単純に判断しようとすると誤解を生む恐れがある。つ「ある複雑なシステムは，より小さな部分に分割

まり「すり合わせ」ということが，「モジュール

し，それぞれを別々に見ることで管理できる。あ化」とは対立するもとして理解され，ましてや現る要素の複雑さが一定の限界を超えるときには，場での現物合わせ的なアドホック的なアジャスト

単純なインターフェースをもつ個別の抽出を定義を含んでしまうと，そこには競争力という視点かすることで，その複雑性を隔離できる。
抽出によっらは問題が起こり，「ものづくり」の上で混乱をて，その要素の複雑性が隠される。すなわち，イ

まねく可能性がある。同時にその平面的な図式か

ンターフェースは，より大きなシステムにおいてらだけでは，その次のイノベーションの方向を編

要素がどのように作用するかを示す」（『デザイ

み出すことが困難だからである。

ン・ルール』
カーリス・Y・ボールウイン，キム・B・クラーク

東洋経済新報社

P．
７
６）

言い換えれば「モジュラー方式」と「インテグラ

つまり一体彫りのような製品は別として，複雑なル方式」が二者択一として認識されている場合がシステムを幾つかの「完結するモジュール」に分問題で，「更なるものづくりの発展」という意味

―２
０
５―

三輪晴治

では，この「二者択一」を超えて，それを「アウる。同時にモジュールの分割（パテイション）とフヘーベンする」必要がある。

インターフェースを常に戦略的に変えながら，全体のインテグレーションを行う。

ところで，東洋人は森を見，西洋人は木を見るといわれている。東洋の思想では，個体は全体の仕４）第四に，イノベーションへの切り口として，組みのなかの一要素として，全体の動き，働きの「土台と上部構造」の概念である。技術的，経済なかでどう関わるか，全体がどうバランスをとっ的「土台」に対応した制度，仕組み，手法というて成り立っているかを究明する。

「上部構造」が存在する。土台の進化，変化によ西洋の思想は，デカルトの「われ思う，ゆえにわりそれまでの上部構造が対応できなくなり，乖離れあり」の考えにより，個体をその外の世界からする。そこに混乱が起こり，そこにイノベーショ

切り離し，個体自身の世界を極める方向に進んでンの起こるチャンスが出るという見方である。こいる。しかしこれで西洋はサイエンスの世界を開の考えにもとづき常に異質のモジュールをとり込き，近代科学を打ち立てた。東洋は，歴史的には

み，入れ換えることにより，イノベーションを起

西洋よりもはるか昔に，自然，天文，人体というすのである。

ものの動き，真理を究めてきたが，サイエンスを

それは別の見方によると，「物理限界」「装置限界」

確立することにはならなかった。

「操作限界」「組織限界」という概念で，それが西洋の思想は個体を重視する「モジュール」の考

壁にぶち当たったときに，次のイノベーションがえであり，東洋のそれは，全体，総体としての「イ起こるものであるという認識である。この整合性，

ンテグレーション」である。しかし両者は二者択

乖離を注意深く見てゆくと次のイノベーションの一ではなく，統合されるべきものである。

到来が見通せる。

この方向が，筆者が言う「バーチャル・バーチカ

こうした視角から，最近の半導体の設計開発，自ル・インテグレーション」「グローバル・オプティ

動車の設計開発の動きをもとに，本稿の検討を進

マイゼーション」に繋がるものである。本稿では， めることにする。
これをものづくりの前提になる「設計開発」というところで，具体的な形で検討するものである。

第二章

問題とチャレンジ

つまり発展の一つの方向は，『すり合わせ（分割しないで）のモデル』から精度と互換性の原理を

１）最近の日本の「ものづくり力」の低下もとにして『モジュール方式（外はオープン）』

近年いろいろの方面から日本のものづくり力の低に進み，それから更に『モジュール間のすり合わ

下が叫ばれている。

せ統合のモデル』へと進展するもので，これがある家電製品の事故原因の調査の結果が発表され『バーチャル・バーチカル・インテグレーショ

た。
（製品評価技術基盤機構 ２
００
２年度の「事故ン』であるという見方である。

情報収集制度報告書」）「製品事故の情報を収集し，学識経験者らから成結論的に言えば，「モジュール化」を基本にし，「シる専門委員会で原因を分析，経済産業省に報告す

ステムのトップレベル」でのコンストレーン（制る製品評価技術基盤機構。２０
０
４年３月にまとめた約）を作成，調整し，全体のアーキテクチュアを

２
０
０
２年度の調査報告書によると，家電製品の事故

最適に「インテグレート」することがこれからの原因は設計ミスを含む『製品自体に問題』
が５
９．
９％。

ものづくり力の基本となる。これを継続的に行い， １
９
９
９年の２
２．
４％から３年間で急増した。このデー
継続的に改良し，イノベーションを行うものであタからも，メーカーの設計力が危うくなっている

―２
０
６―

−新しいものづくりの競争力構造−状況がうかがえる。設計不良が増える最大の理由

２）「現場，現物，物理」からの遊離が製品のデジタル化だ。携帯機器に内蔵するソフ

半導体産業においても，最近の設計担当者は，論トウエアはかつての大型コンピュータ並みに複雑

理設計かあるいは配置・配線という物理設計をになっている。しかも新機種の開発競争がし烈な「専門職」として仕事をしており，「論理設計者」

ため，高性能のソフトを次から次ぎへと量産するは，実際にトランジスターがどう並び，どう配線必要がある。その中でソフトの不具合が急増してされるかには関心がなく，またそれが実際にシリいる。次の理由は外部委託が製造から設計にまで

コンにどのようになったかを見たこともない人が広がったことだ。委託先が質の良い仕事をしてい多く出ている。ましてや自分の論理設計したものるかチェックが不十分。
」（『日本経済新聞』 ２０
０
４

が実際にどのシステム商品としてどう動作したか

年６月７日）のかを知る由もない。

自動車に関しても運輸省の調査では，１
９
９
３年度か

デジタル技術により，管理者が管理できなくなっら１
９９
７年度までの５年間の総リコール件数に占めてきているという問題もある。設計規模が膨大にる「設計ミス」の比率は１１．
１％だったものが，１９９８なり，やむなく複数の設計者でブロックごとに分

年度は１
６．
３％，１
９
９
９年度は３
５．
０％に跳ね上がって業で行うために，管理者には全体の問題点や進捗いる。
（『日本経済新聞』 ２
０
０
０年９月２
４日）

状況が見えなくなってきた。とくに設計工程は，設計者の頭脳労働のために，設計ミスの部分が外

スイスの国際経済開発研究所（IMD）は毎年，部から見えないということで，管理が困難になっ世界競争力ランキングを発表している。３２
１項目てきている。かつての古き良き時代は，手で書いにわたって競争力を指数化して評価している。

た設計図の鉛筆の薄いところには問題があり，自１９９１年ころは日本は１位であったが，バブル崩壊

信がないことが現れていて，管理者はそこに欠陥

後一気に順位を落とし，１
９
９
８年は１８位に転落した。 があることを指摘できたというエピソードもある。
２
０
０
０年 は１
７位。２
０
０
３年 の ラ ン キ ン グ で は１
１位 と自動製図ではそれができない。

なったが，それでも日本は主要先進国中，イタリ

特に設計開発が下流の現場，物理から遊離してきアを除いて１
１位という最下位となっている。企業ているという問題である。これでは良いものづく

化精神の欠如，大学教育，文化の開放性などではりはできない。ここに改良，革新の場所がある。

日本は最下位に甘んじている。

つまり論理設計者にもそれに必要な物理の情報を与え，物理設計者にも論理，制約の情報を与える

しかし良く考えてみると，グローバル市場におい

データ・ベースでのコミュニケーションの仕組みて日本が競争優位にたっていた産業の数は，そのが必要だと言うことである。

経済規模に比べ，驚くほど少なかったと言わねばならない。自動車，一部電子製品，機械製品がダ

ただ「現地，現物」が強調されているが，これはントツで外貨を稼いでいたのであり，その産業も事実に基づかない，間違いの情報でことを判断し利益率という点では国際水準に比して慢性的に低ては駄目だということである。しかし現地で，現かった。これでは，ますます開発投資を要求する物だけをただいじっておればよいということではこれからの新しい産業活動で，グローバル競争の決してない。ここで強調したいのは「構想，設計」

波のなかでは生き抜けないということである。設という視点を離れての「現地，現物，物理」では計力を含めたものづくりのより強い競争力を構築

イノベーションは起こらないということである。

し，広くいろいろの産業に展開しなければならないという理由がここにある。

３）セクショナリズムで責任の擦り合い。
一方では，日本は，「ものづくり力」
，
「技術競争
―２
０
７―

三輪晴治

力」はあるのだが，企業としての利益，ROI がつまりイノベーションを続けて行く企業の競争力低く，次の投資力が弱いという議論が現場ででての構築ということになる。

いる。歩留まりは他国と比しても高いし，競争企業よりうまく商品開発を行っているのに企業としこれから，企業が生き抜くには，「３％の合理化ての最終利益がかんばしくないとの不満である。

ではなく，３０％の合理化」をする必要がある。着つまり「現場のものづくりは旨くやっているが，眼点の水準をぐっと上げる。
「レイズ・ザ・バー」

経営者，本社の戦略が間違っていて，肝心の ROIである。これでイノベーションが巻き起こる。そが低く，企業として競争力がない」という議論がうして意味では，「達成できそうもない目標」をある。これは一体どうしたことだろうか。

設定するトップマネジメントの力と役割を認識す「ものづくりは良くやっている。問題の責任は経ることである。同時に，単に安くて，品質の良い営者，本社の戦略にある」という認識では，ものものをつくるのではなく，売れる商品としての「魅づくりの現場では，われわれはこれ以上の改良は力ある商品」をどう開発するかがこれからの「も必要ないという風潮であることが最も憂慮するこのづくり」の使命である。

とである。またものづくりは企業の戦略のなかでこの「プロダクト・イノベーション」も本稿で検進むべきもので，経営戦略とは関係ないものづく討する「モジュール化」の展開のなかで実現できりが問題なのである。

るところがある。

日本企業の置かれている状態は，「更なる利益の第三章「ものづくり」の基本

拡大能力」の構築が必須であるにもかかわらず，
現場は「すり合わせ力」が強いと自画自賛して，

１）「ものづくりの本質」は設計

大改革に乗り出さない。つまり「合成の誤謬」が冒頭で，「ものづくり」の本質は，構想力，設計

いたるところで起こっている。利益を上げ，賃金力であると述べた。しかしこれまでの「ものづくをあげる方向でなければ大衆消費社会は成り立たり」の概念は，製造と設計は別のものであるといないし，企業の次の発展はない。いまや「全体最うことであった。特に日本の製造部門は，半導体適」で企業競争力を高めなければ，日本の年金制産業でも自動車産業でも，当初は設計部門を必要度もなりたたないし，経済も発展しない。そのた悪としての扶養家族，付属部門という位置づけでめには利益が十分出るような売れる商品作りが必扱ってきた。

要だということで，これは本社，経営者が悪いということだけでは解決しない問題である。

これまでの現場の一般的な意識は，何かを作ることになったとき，あまり頭で考えすぎてことが先

４）日本産業のチャレンジとしては「間接金融かに進まないことを恐れ，とにかく「物理的なもの

ら直接金融への変換」を如何に成し遂げるかであを作って形にして」そこから工夫を凝らし，目的るが，日本の「国のかたち」もこれに対応して変のものを現物あわせで作り上げるという文化が長革しなければならないが，これは個別企業がこのい間続いていた。どちらかと言えば「考えないで意味のイノベーションを含めた「ものづくりの」走るという文化」であった。これは戦後の日本産革新をすることによってなしうるものである。特業がアメリカの進んだ産業を模倣するという形でにプロセス・イノベーションだけではなく，プロ進んだためでもある。

ダクト・イノベーションを続けてゆく国全体とし

しかし，カール・マルクスの言葉にあるように，ての仕組みと動きが必要であるということである。 ここではむしろ「ものづくり」の本質は設計が主であるという立場である。
―２
０
８―

−新しいものづくりの競争力構造−

筆者が１
９
６
０年代に実際に経験した自動車部品生産

いことになる。

では，多くのところで現物あわせがあり，「ヤス
リ」と「サンダー」により，組み立ての接合，かしかしこうした日本の文化や，「設計」を重視しみ合い部分の「すり合わせ」があり，動きのあるない手法は，旨くゆかないことが分かってき，近機械部品の組み立てに「勘合のための加工」があっ代の「ものづくり」はこうした古い文化から如何た。組織としても「仕上げ部」というのがあった。 に脱却するかを努力してきた歴史でもある。つまり現場での現物合わせ的な「すり合わせ」を排除

これは勘と熟練を必要とする仕事であった。

することであった。同時にそれは「モジュラー化」
半導体の設計のなかでも，これに似たような文化のコンセプトで，複雑なシステムをどう分割するが根付いていた。ある半導体チップのプロジェク

か，違うモジュールに代えると性能はどうなるか

トがあると，設計者はすぐトランジスターをどうというような手法での「設計」を効果的に行うこ並べ，どう繋ぐかをやり始める。これが現場でのとであった。

「すり合わせ力」だと勘違いしているものがいる。 設計が適切なものであれば，実際のインプリメン
しかしアメリカなどの進んだ企業は，いきなりトテーションとしての製造はスムーズに行き，狙い

ランジスターを並べるのではなく，まずそのシスの製品ができるものである。

テム，論理をどのように分割し，システムの望ま
しいアーキテクチュアを熟考し，そしてそれをシ「現場，現物という思想」はそれ自体は大変重要

リコンにどう作りこむかの構想という「アーキテなことであるが，「構想力」「設計力」と言うことクチュア」の検討に十分時間をかけて検討し，最を軽視してはならなし，これからの複雑な，ソフも性能の高い，コストの安い構想を練り上げる。

トと関連する製品の「ものづくり」には，構想力，

つまり物理的なトランジスタを並べる前に「構想設計力が極めて重要であることを強調したい。

としての設計」を重視するのである。建築でも，詳細の図面なしで，建築作業をするものはいない。 日本の「零戦」とアメリカの「B２９」の違いが良
勿論トヨタのように「先ずやってみなさい」といい例として挙げられている。

う文化もあるが，これは新しい構想が進まないと日本の真珠湾攻撃の直後のことで，アメリカは航きに，まず何かを作ってみなさいということであ

空母艦用の戦闘機を戦略手に作ろうとした。そのる。しかしおうおうにしてあるものを作ってしま

当時は航空母艦用に適する戦闘機は試験的に小さうと普通の人はそれに縛られて，そこから抜け出な会社で作られていて，せいぜい年間で１２機ぐらせず，画期的な商品にできないことになることをいしか生産できなかった。この仕事が大企業に引肝に銘じなければならない。

き継がれた。このプロジェクトに優秀な技術者と熟練者が配置された。戦闘機の構成部品はどこまものを作り上げるには３つの要素がある。１）「ア

でも細分・分解され，その部品をつくるための機

イディア」
，２）
「アーキテクチュア」，３）「イン

械の設計，その部品の完成体への組み立てに関す

プリメンテーション」である。この１）と２）がる数百トンに達する青写真がつくられた。その作

本稿でいう「設計」である。何を作りたいという業が開始して殆ど１年たっても１台の飛行機もでアイディアがあり，それをどのようにして実現すきなかった。だがその青写真ができて５週間後にるかの構想，設計があり，それをもとに作るといは，年産６，
０００台の割合で戦闘機がつぎつぎと生う実施がある。日本はしばしば２）「アーキテク

産され，飛び立っていった。

チュア」を抜かして，３）に走る癖がある。
これを「すり合わせ力」と理解するととんでもな

一方，日本の「零戦」の機能の狙いはよかったが，

―２
０
９―

三輪晴治

大量生産としての設計がなされておらなかった。

順次組み立ててゆくとき，その間何かの用事で，所謂現物あわせ的な手法での生産しかできず，生組み立てを中断して，手を離すと，たちまち部品

産が間に合わず，しかも品質が悪く，故障を頻繁はバラバラになる。また一からくみたてを開始しに起こしたと言われている。こうしてアメリカのなければならない。

「B２９」にやられてしまったことは言うまでもな

もう一人の H 職人は，だいたい１０個の要素ごとい。

に安定した半組立品を準備して置けるように設計

つまり設計段階での性能，マニュファクチュアビ

した。これだと生産の中断はあまり大きな障害にリティの検討が如何に重要かということである。

はならない。

２）モジュラー化のコンセプト

T 職人と H 職人との生産時間は４，０００倍の差が出このように「ものづくり」
は１世紀以上にもわたっている。ここにモジュールの特長がでている。

て複雑な製品をつくる場合に，複雑なプロセスを単純化するために「モジュール化」（Modularity）

モジュール化の特長は次のようなものがある。

のコンセプトを使い，精度と互換性の原理で出き１）相互依存性のないモジュールにするとそのモるだけ現場での「現物あわせ」をなくすることにジュールの詳細設計に専念することができる。事

努力してきた。

後調整コストを削減できる。２）いくつものモ

それではどんな思想で設計するかということであジュールの詳細設計を同時並行的に進めることにるが，冒頭に「複雑なシステム」を作るには，そより TAT（Turn around time）を短縮できる。

れを「独立した小さなモジュール」に分解して，

３）ある機能の変更があっても，該当モジュール

その独立したモジュールの最適化をはかり，全体の変更で，他には影響ない。４）モジュールは切として優れた製品をつくる方法である。

り離された標準部品になると大量生産でき，コス「分割して，統治せよ」というイギリスの植民地

トの大幅な削減が図れる。また設計として再利用政策に似ている。

ができる。
ホイットニー，レーランドの互換性は，同一部品

この「モジュール化」の原理は，１
８世紀のエリー・の互換性で，ここで言う互換性は同じインター

ホイットニー，２
０世紀初めのヘンリー・レーラン

フェースをもった別の部品を入れ替える互換性でドの「互換性の原理」がある。

ある。

これは同時に，１
８世紀の経済学者のアダム・スミスが明確化した「分業の原理」に遡り，「ピンの３）「モジュラー化の力」の基本製造」における作業の分解による分業がこの流れ

複雑なシステムを独立した相互依存でないブロッの源流である。

ク に 分 割 し て モ ジ ュ ー ル と し，そ れ ぞ れ の モ

今日の資本主義経済社会は，このモジュールの概

ジュールのなかの最適化が容易になる。それぞれ

念で分業，互換性の原理に基づき「もの」をつくのモジュール間の「インターフェース」を明確にり，それを市場で交換し，組み合わせて社会の必して，すべてのモジュールを組み立て，全体のシ要とする商品を生産，消費する社会的仕組みであステムにする。
「モジュール」部品は共通部品，

る。

標準部品として大量生産のメリットを生かすことがあるが，「モジュール」は製品を品質良く，効モジュールの例としての時計職人の寓話がある。

率的に設計開発する目的を持つことでもあること（前掲『デザイン・ルール』P．
７
７）を理解する必要がある。

２人の時計職人がいて，T 職人の時計は，１つの時計あたり約１，０００個の部品ででき，その部品をモジュラー化の概念と理論を整理すると以下のよ

―２
１
０―

−新しいものづくりの競争力構造−うになる。

しかしこの「モジュラー化」の動きは，２０世紀の半ばまでは，「自然のパティション（分割）」を基３−１）モジュラーの概念にしたものであった。戦略的な，あるいは「イノモジュラーには次のものがある。

ベーションを創発」する「モジュール化」ではな

１．製品機能の「論理のモジュラー」，

かった。

２．製品の物理的な形での「物理のモジュラー」

上記のモジュールの論理のなかにイノベーション

３．製品の生産における「工程のモジュラー」を創発する「戦略的モジュラー」の論理があるこ

４．設計，生産活動の人の組織の「組織のモジュとは容易に分かる。つまり「モジュールのオプショ

ラー」

ン」のスパンが拡大し，これがシステムの最適化

５．製品の使用における「使用のモジュラー」と同時に，「Mix & Match」を通じてシステム商６．製品の廃棄における「リサイクルのモジュ品のイノベーティブな進化をもとらすものである。

ラー」がある。
特に本稿では，４までのものを検討の対象にする。 「戦略的モジュラー化」とは，与えられた製品ス
ペックをもとに何とか正しく作動するものを作り
３−２）モジュラー設計の６つの論理上げるということではなく，その製品のより魅力

モジュール設計には次の６つの論理がある。

的なものを創り上げ，それを通じてイノベーショ

１．ある設計モジュールを分離，パティションす

ンを起こすことである。それには，企業戦略と連る。

動させて，それまでのモジュールとは違う技術，

２．ある設計モジュールを他の設計モジュールと入れ替えてみる。

コンセプトのものに入れ替えることによりイノベーションが起こる。特に他の異質企業とのコラ

３．ある新しい設計モジュールをあるシステムにボレーションがこれを促進するケースが多い。

追加する。
４．ある設計モジュールをシステムから除外してみる。

「相互依存型からモジュール型への転換は，設計オプションの数，価値および位置を変えるので，

５．新たなデザインルールを創造するために「抽システム全体の変化速度を劇的に加速する力を持出」（Abstraction）する。情報を隠す（Infor-

つ。仮に，設計プロセスの結果に不確実性がある

mation Hiding）。

ならば，モジュール化は設計オプションの市場価６．あるモジュールを他のシステムに適用してみる。

値をかなり大きく引き上げる」（前掲『デザイン・
ルール』

P．
２
７
７）

これにより，変更モジュールの箇所だけを再設計

戦略的に，「イノベーションの創発」するモジュするという意味で，設計変更，デリバティブ製品

ラーの概念を作り上げ，これが１９８０年代に「シリの設計，モジュールの再使用が飛躍的に進むこと

コンバレー現象」として「産業のクラスター化」になる。また問題の所在するモジュールにたいしに発展させたのは，１
９
６
４年に発表された IBM のて，外の世界を考えることなく，問題解決，合理「システム／３
６０」の設計コンセプトである。

化が迅速に行える。また同時に，これにより新し

それまでの IBM のコンピュータは全体のシステ

い商品のイノベーションが進む。

ムの基本的タスク構造は相互関連型で，どの装置の部品設計も殆ど標準化されておらず，まさに「す４）「戦略的モジュラー化」の道と IBM「システり合わせ」で設計していた。

ム／３
６
０」

IBM はそこでコンピュータの構造を次のような
―２
１
１―

三輪晴治

モジュールに分割し，インターフェースを明確にル・バーチカル・インテグレーション」を進める

して，新しい製品の設計構造を作り上げた。
「シ

上で重要な能力である。これを自家薬籠中のもの

ステムソフトウエアー」，「通信」，「入力・出力」， にすることが，日本がこれからの中国，その他の「ストーレッジ」
，
「ALU」
，
「制御」
，
「メモリー」， 競争相手を振り切る基本的な力となるものである。
「コンポーネント」である。
これにより IBM は事業の大飛躍をとげ，同社の５）「バーチャル・バーチカル・インテグレーショ

市場資産価値を業界のなかで抜きん出たものにし

ン」への道

た。

これを更に推し進めると，筆者の主張する「バー

これがまた，この業界のビジネス・モデルも大きチャル・バーチカル・インテグレーション」へとく変え，産業全体を発展させていった。つまり，発展することになる。

インターフェースの明確になったモジュールに専念してそこに新しい技術と新しいビジネス・モデ

半導体も「システム・オン・チップ」の時代にな

ルでベンチャーが出現し，新しい「産業クラス

り，５
００万ゲート，１，０００万ゲート，あるいは今やター」の展開をもたらしたのである。図らずも

２，０
０
０万ゲートを超えるものも出てきた。６５ナノIBM のシステム／３
６０が，今日のパーソナル・コのプロセスになれはもっと集積度は上がる。こうンピュータ（PC）とネットワークの新しい IT 社

なるとこれまでの設計手法では適切なチップをタ会を築く原動力になったことはいうまでも無い。

イムリーで開発できなくなる。より適切な「モジュール化」の技術が必要になる。しかし規模がしかしこの仕組みにより１９８０年代に PC とネット大きくなるので分割するというのでは，決して旨ワークが生まれ，「シリコンバレー現象」が巻きくゆかない。分割するということは同時にシステ起こるが，IBM 自身はそれの対処に後手を踏ん

ム全体の適切な制約条件を確立する必要がある。

で，多くの新しい企業の創出，活躍をもたらすこ

つまり設計の最初の段階で，適切な「モジュール」とになった。これがまた１９７０年代から始まった「没に分割し，適切な「制約」を設定できる設計者と落するアメリカ」を，２０世紀の最後に見事に「ナ設計メソドロジーが必要になってきた。

ンバー・ワン」に蘇らせる結果となった。
通常は「モジュール」に切り分けられると，各モ
日本産業は，この「戦略的モジュラー化」のダイ

ジュール担当者は，もはや外の制約，条件とは関ナミックな力の理解が十分でなく，戦略的に欧米係なく，最初に与えられたインターフェース，制企業に劣っていると言われている。

約の中でそのモジュールの詳細設計に専念する。

つまり企業戦略に基づく，モジュラーへの分割を

ところが後で，最初に与えられた制約，
パティショ

如何に旨くやるかと同時に，すべてのモジュールンが適切でないことが判明することがある。逆にの関係のインターフェース，コンストレーンを正言えば設計に最初の段階で全体の正しい制約条件

しく設定し，それを継続的に最適なものに調整し， を確立することは殆ど不可能になってきたという
チューンアップしてゆく能力である。同時にモことである。

ジュールのパティション，インターフェースを戦

これまでの手法では，与えられたパティション，略的に常に変更し，全体としてインテグレーショ

制約が不適と分かっても，それをどう取り入れる

ンしながら，商品の進化をはかる。これを「事後かの手法がなく，悪い制約のままで遣り通すとい

モジュラー調整力」と呼んでおこう。そして異質

大変おかしな文化ができている。当然そうなると，のモジュールに入れ替えて新しい魅了ある商品に不必要なバッファーを使うことになり，タイミン

して，市場を創造するのである。これが「バーチャグ性能的に問題のあるネットを見逃す恐れがあり，

―２
１
２―

−新しいものづくりの競争力構造−したがって結果的にその製品設計の性能は悪くな

い罠にはまることがある。

り，競争力がなくなり，利益が出ない。こうしたこれがある商品が誕生して成功を収めたが，程なことが現実に起こっているのである。

くして市場より退場するというものが多い理由である。つまりこの「罠」に陥っていることで，新これには不適切な制約，インターフェースを設計

しいアーキテクチュアでの挑戦ができにくい。

の早い段階でどうデバッグし，それをどのように設計のなかに取り入れるかの手法を開発しなけれ

また「モジュラー方式」と「すり合わせ方式」とばならない。それには設計の早期の段階で，迅速が二律背反，二者択一と理解されることがある。

にシステム製品のトップ・レベルの制約を正しく

現実はこの二つの組み合わせであり，「トレード

作り上げ，それぞれのモジュールの制約を正し，オフ」，「二律背反」ではないのである。

全体としてのより良いアーキテクチュアにし，そしたがってまた，日本は「すり合わせ方式」で行れを迅速に取り入れる手法である。

き，アメリカは「モジュラー方式」という単純な図式はもはや成り立たない。

この過程で「モジュールのオプション」の力による製品のイノベーションの道を重視しなければな

更に日本の「ものづくり」において，この「すりらない。
「すり合わせ」での「生産のジレンマ」

合わせ」，「モジュール」は大企業と下請けあるいにより，あるいはオリジナルなモジュールに固執

は子会社と言う「上下関係」により歪められていすることにより，競争力を落とした商品が現実にる点を見逃すことができない。しばしば日本のモ多くでている。これを克服するものとして「モジュール化はあるブロックを下請けに出すというジュール化」を基に，あるモジュールで，別の異ことを意味することが多い。モジュール相互の調質分野の専門家，あるいは専門企業とのタイアッ

整において大企業の担当するモジュールに変更を

プによる新しい別の技術を導入し，モジュールをすることが明確になっても，下請けのモジュール入れ替えることにより，イノベーティブな競争力の担当からそれを提案することは極めて難しいとある商品の開発に繋がる道があるということであいう文化があることを認識する必要がある。日本る。

の現実のものづくりの世界では，これが意外に深刻な問題であることが理解されていない。とくに同時に「見える化」により，総てのモジュールが経営のトップはこの事実を理解してないところにどういう状態にあるかが見渡せるメソドロジーを問題がある。これを十分理解している企業とそう確立することである。これが「バーチャル・バー

でない企業との企業格差が出ているといえる。

チカル・インテグレーション」（VVI）である。

つまり，日本では，「モジュール化」の力を水平的な，対等なものとして取り扱い，そうすること

６）日本の「モジュラー化」「すり合わせ化」文による産業クラスターを促進する必要がある。日化の悪弊本ではベンチュアーが発生しにくいし，育ちにく

相互依存型の「すり合わせ」が合理的に進むと，いといわれるのはここに原因があることを正しく「生産性のジレンマ」が起こる。
「すり合わせ」

認識することが急務である。

では本来の「自然的なモジュール」においても技術の内容がドキュメント化されにくいために，い先述の説明で分かるとおり，従って「モジュラー

ろいろのモジュールを跨いでの合理化ができにく方式」万能では当然ない。
「モジュラー方式」一い。つまり「すり合わせ型」においては，しばし

辺倒ではまた大きな弊害がある。

ば「凍結状態」に陥り，イノベーションが進まな

日本は，いろいろの産業分野，特に半導体，自動

―２
１
３―

三輪晴治

車においてレート・カマーであったため，短期間

その変革のいとぐちをさぐる。

に 効 率 よ く 人 材 を 育 成 す る 意 味 で「工 程 の モ

１）工程干渉，部品干渉の不具合発生とその克服

ジュール」「組織のモジュール」により細分割しこれまでの「工程モジュール」分担の仕組みが，て，専門職を作り，育てた。日本は，同一民族と土台の技術の進展で，乖離し破綻をきたしている。

いう背景で，以心伝心というコミュニケーション

つまりこれまでの工程モジュールをシリーズで進力を生かして，生産の効率化に邁進した。しかし， めても，後続の工程で前の工程での仕事が破壊さそれが先ほどの「生産性のジレンマ」に陥るケーれることが起こりだす。あるいはそれまでの設計

スがあることである。

手法で設計した部品が互いに物理的，ソフト的に干渉するという不具合が起こっている。

モジュラー方式は競争相手が模倣するのを防ぐ「ブラックボックス化」になり，競争力をつける

自動車もはやくから「自然的モジュール」として，ことにもなるが，それに終始するとまた「イノベートランスミッション，エンジン，グローボックス，

ションのジレンマ」に陥り，現実的にはモジュー

ブレーキアセンブリー，フロントクオーターパネ

ルの「オープン化」，「ブラックボックス化」がシー

ル，ラゲージコンパートメント，フロアーパネル，

ソーゲームのように展開することになる。

トランクリッド，リアークオーターパネルとモジュールとして分割されていたが，アメリカにおこうした欠点に加えて，「モジュール方式」はそ

いては石油危機を契機に起ったダウンサイジング

れ自体「相互依存性のないモジュール」はもっとのときにエンジン，トランスミッション，
フロアーも厳しい外の制約条件を満足させるために，過剰パネル，などのモジュールの間で，制約条件の変設計，過剰品質になることは回避できない。その化を読み取れず，部品干渉，共振問題，MTBF「インターフェース」もいわば余分のものである。 の問題が起こった。これがアメリカ自動車産業の
これは「すり合わせ」では不要のものである。

１９８
０年代の後退の原因の一つとされている。こうだが，２０世紀末からのグローバル・コンペティ

した問題は，自動車の直接的な品質の問題，生産

ションの圧力で，こうした過剰設計，過剰品質は工程の混乱として出たものである。

許されなくなってきた。
同時に「工程のモジュール」「組織のモジュール」

初期の半導体の設計では，トランジスターの集積は当然セクショナリズムを起こし，競争力を阻害

度が小規模（５０万ゲート，０．
２
５um ぐらいまで）している面があることである。これを克服するのの段階はフラット設計（ぐじゃぐじゃのすり合わ

が「モジュール方式とすり合わせ方式のアウフせ）であった。その時点（スタンダードセルの確ヘーベン」である。

立期）は，設計工程はスムースに流れていた。しつまり，全プロセスを「見える化」による「バーかしそれを超えた集積度の規模，微細加工の段階

チャル・バーチカル・インテグレーション」するに入ると，フラット設計手法が不可能になった。

ことがそのソリューションである。

つまり論理設計しても次で配置配線をするとそれまでのタイミング性能が崩れてしまい，チップに第四章

問題の所在と変革のキー・コンセプト

ならないという問題が出てきた。そこで回路をいろいろのブロックに分割して設計をすすめ，最後

以上モジュールの基本とその特長，問題点を説明にチップ・アセンブリーをする設計ツールと手法したが，こうしたものづくりとしての設計におい（モジュラー方式）が編み出されることになった。

て，現実には今どんなことが問題として起こってしかしこのブロック・デザイン方式（モジュラー

いるのかを半導体，自動車の例で見てみてゆき、方式）も本当のソリューションではなかった。つ

―２
１
４―

−新しいものづくりの競争力構造−

まりあるモジュールのブロックが過剰設計に陥り，他のモジュールに制約のしわ寄せがきて，余分な自動車産業のトヨタは金が無かったために汎用機

バッファーを入れるなどして切り抜けなければな

で多能工を養成せざるをえなかったといわれた。

らず，手戻りの連続で，ダイサイズ，パワーが過それが結果的に，全体が見渡せる「多能工」「主剰になり，マーケットウインドウを逸することが査制度」，「重量級マネージャー」
を養成しやすかっあるという混乱に陥っている。微細加工がさらにた。それを十分に活用したことがトヨタの成功の

０．
１
８um，０．
１
３um となるにつれ，ます ま す 問 題

一つの重要な要素であるといえよう。

は深刻化した。
これは別の表現をすれば，「組織モジュール」，「工２）ムリ，ムダの排除

程モジュール」，「部品モジュール」を超えた，「情

直接的な製品の不具合と言う意味での問題ではな

報データの交流」（データ・ベースによるグロー

いが，ムリ，ムダを排除すると言う限りなくカイ

バル・コミュニケーション）による全体の統合に

ゼン，イノベーションを続ける運命にある企業でよる解決である。誰が何を知らねばならないか，

は，これを如何に進めるかが生き残りの条件となこれを極めることである。それには「見える化」

る。

がベースになる。これが「バーチャル・バーチカ
ル・インテグレーション」の方向である。

「モジュール方式」の場合は，外の制約条件がどんなに変化してもモジュールとして作動するには， ３）魅 力 的 価 値 を つ け る 全 体 最 適 の た め の モ
現実には一番過酷な条件を満たすものにするので， ジュール化
過剰なものをもつことになる。つまりモジュール

モジュール設計による，部品干渉，工程干渉とい部品の性能は，投入範囲，適用範囲で要求される

う不具合の克服，さらにモジュールによるムダ，

最も高い要求水準を常に満たすことが必要なため， 重複を無くすということから，更に大きく歩を進
過剰品質になりやすい。インターフェースもいわめて，「モジュール・オプション」の拡大によるば余計なものである。

「イノベーションの創発」により，より魅力的な

ムリ，ムダを排除しようとして「すり合わせ設計」

商品の開発を促すものである。これは「モジューによると，この相互依存型の設計では，先述のとル化 の パ ワ ー」に よ る も の で あ り，
「戦 略 的 モ

おり「イノベーションのジレンマ」に陥ることにジュール化」と呼ぶことにする。

なる。
つまり単純な「すり合わせ」に固執しているとそ
それには，モジュールを見渡した全体としての「グれ以上のイノベーションが起こらず，ビジネスが

ローバル・オプティマイゼーション」：「全体最衰退するケースがあり，「モジュール化」「モジュー適」を追求する必要がある。
「モジュール対すり

ル・オプション」による「異質のモジュール」を合わせ」という二律背反の世界から脱却し，「統導入し，イノベーションを図ることが重要となっ合的モジュール設計と手法」というアウフヘーベ

ている。

ンである。

どんな商品も，ビジネスもそのままで勝ち続ける

つまりモジュール・コンセプトの導入とチップ全ことが現実的にも不可能に近い。市場，競争の状体を見渡す設計ツールとメソドロジーが要求され況を見て適切に対応してゆくことが経営である。

ているのである。残念ながら日本産業は工程，作つまり適切な「戦略転換」である。これを適切に業の分業を徹底したため，複雑なチップ全体，工行うには「モジュール方式」が適していることは

程全体を見る人の養成が十分ではなかった。

これまでの説明で分かる。単純な「すり合わせ方
―２
１
５―

三輪晴治

式」ではその対応が「モジュール方式」より困難

当初の分割，パティションは適切でも，土台の技であるということができる。

術，競争環境が変化するとそれまでの分割は適切でなくなる。こうしたダイナミックな変化に対応「モジュール化は設計オプションを創造し，ある

して，モジュールのアーキテクチュアを継続的に与えられた設計の集合の市場価値を劇的に変化さチューニングすることである。これにフレキシブ

せることができる」（前掲『デザイン・ルール』

ルに対応することが今日の商品に要求され始めて
いる。

P．
２
７
４−２
７
５）

「相互関連型設計プロセスは，１個のオプション， 土台と上部構造の変化，乖離により，それまでのつまり，そのプロセスの結果を取るか捨てるかにモジュールの分割パティションが無効になる。そなる。対照的に，モジュール型設計プロセスは，のときにはそれに対応する適切なモジュールの再

多数のオプションを創造する。モジュール型設計

分割が必要である。土台と上部構造の変化，乖離

では，all-or-nothing（取るか捨てるか）という対の状況を注視すると，次のイノベーション，戦略

応は不要である。そのシステムの全体的なデザイ

転換のチャンスが見えてくるものである。

ン・ルールに合致するかぎり，モジュールを組みマネージャーの役割は，その変更をリードし，マ合わせ（Mix & Match）られる。
」
（同

P．
２
７
６）

ネージすることであるが，製品が複雑になると，「相互依存型からモジュール型への転換は，設計管理者が全体を見ることができなければ，そのオプションの数，価値および一を変えるので，シ

リード，管理が出来ない。半導体産業は今そのこ

ステム全体の変化速度を劇的に加速する力を持とが起こっている。設計者自身，あるいはマネー

つ。・・・仮に，設計プロセスの結果に不確実性

ジャーがそれぞれ自分のイノベーションを推進すがあるならば，モジュール化は設計オプションのる仕事ができるような設計手法を確立する必要が市場価値をかなり大きく引き上げる。・・・・多ある。

数の個人と企業が，新たなモジュール設計を提供
しようとする強い経済的インセンティブを持つだ

第五章

半導体産業のケース

４つの改革

ろう。そして，このように多数の新たなモジュール設計が出現することで，そのシステム自体も新しい方法で変化しはじめるだろう」（同

それではこうした視角で，半導体産業におけるもP．
２
７７， のづくりの新しい方向を検討しよう。

P．
２
７
８）
半導体設計開発の工程をモジュールとしてみると，自動車産業でも，半導体産業でも「モジュール化」

次のような工程モジュールがある。

のコンセプトでビジネスのハンドオフ，パティ「システム設計」―「論理設計」―「物理設計」―

ションを作っているが，多くの場合，モジュール「ベリフィケーションー」―「テスト」―「ダイとして切り出したスペックをもとに，競争入札でアグノース」―「プロトタイピング」―「プロダ外部から調達するという域を出ていないところがクション」ある。サプライヤーに出したモジュールの向こう

こうしたモジュールは，土台としての半導体の微側は「見えない」ブラックボックスになってしま

細加工技術の変化が進むと設計開発の工程モう。

ジュール：手法という上部構造も変化することになる。

またモジュールの分割が正しくなければ，トータ
ルとしての合理的な商品にはならない。モジュー

これまでは，この設計工程のモジュールが上流か

ル・アーキテクチュア力が重要である所以である。 ら順次進んで，次の工程に手渡しし，シリーズの―２
１
６―

−新しいものづくりの競争力構造−

流れで設計開発が完了していた。

したネットリストをベースにハンドオフする

しかし微細加工という土台の技術が進化すると，ASIC（Application Specific IC）設計が主流にな

一つのチップのトランジスターの集積規模も大きり，正しく作動する半導体シリコンがどんどん開くなってきて，この設計工程の順番でシリーズに発，生産されることになった。

は流れなくなり，工程干渉が起こり，そのために手戻り（イタレーション）が起こり，設計品質，

これには，１９９
０年頃から進歩してきた自動設計

設計時間，設計コストに大きな影響がでてくる。

ツール（EDA ツール）は正しいネットリスト（論つまり論理設計は何とかできたが，トランジス

理回路の接続関係を表す設計データ）と正しいタ

ターを配置・配線できないということが起こり，

イミング・コンストレーン（タイミング・ディ

設計工程が混乱し，生産性が急速に落ちてきた。

レー制約）があれば，論理設計者によるネットリ

とくにプロセスの微細加工が０．
１５um を超えると， ストをもらって物理設計者が配置・配線という物
こうした問題がでてきて，今日半導体設計開発が理設計を行うのはかなり自動的に進むようになり，問題になってきている。

こうした ASIC ビジネス・モデルは急速に成長しまた設計手法の関係で，大規模の集積チップでは， た。
設計データを分割しなければ取り扱えなくなり，「消極的なモジュラー化」が進んだ。これがいろ

しかし集積度としてのゲート数が５０万を超えると，

いろの弊害をもたらしている。またこれまでの工そして製造技術としての線幅が０．
２５um を下回る

程モジュールが組織のモジュールをつくり，このようになると，設計の初期の段階でネットリスト

組織間の壁が大きな障害になっている。

やコンストレーンを，正しいものとして用意することが困難になってきた。それは配線の遅延が，更に，モジュラー化を「積極的に進めよう」とし素子の遅延より大きくなると，それまでの設計

たのは，設計が大規模になり，すべてを一から論ルール，手法が通用しなくなるからである。つま

理設計，物理設計をしていてのでは，設計コスト

り設計の工程干渉，手戻りが起こり，
コンストレーと時間が膨大になりマーケットウインドウを逸しンの修正，ネットリストの修正が必要となる。

てしまうという理由であった。つまり，ある設計

これまでの手法では，詳細配置配線までやらなけ

ブロック，モジュールを再利用したいということ

ればコンストレーンの問題点が分からない。これになった。しかし，後で述べるところであるが，に輪をかけているのが，論理設計者から物理設計

これはあまり成功しなかった。

者にコンストレーン情報が十分伝わらない仕組み
で，しかもその論理設計者も設計の早い段階ではこうした半導体設計開発の現状を克服する４つの完全なコンストレーンを確立するのが，極めて困改革の道を，「モジュール」と言う視点と「バー難で，「ダーティ・コンストレーン」のままで物

チャル・バーチカル・インテグレーション」の視理設計者に手渡すことになる。

点から，検討する。

つまりフォールス・パス（実際の作動時には活性化されない回路のこと），マルチ・サイクル・パ

１）論理設計と物理設計のインテグレーションス（レジスター間の論理は，通常１クロックで処２００
０年ころまでの古き良き時代の半導体設計は，理されるが，複数のサイクルで処理するものがあ

論 理 設 計 者 が 論 理 設 計 を や り，そ の デ ー タ ー

り，これを特定しなければ設計ができない），あ（ネットリスト：Netlist）を物理設計者にハンド

るいはテスト回路などの情報が，これまでの設計

オフして，配置・配線をすると電子回路が完成し

ツール，手法だと，最初から正しいものを設定すていた。こうしたスタンダード・セルをベースにることが困難で，詳細配置，配線をしながら手探

―２
１
７―

三輪晴治

りで，正しいものにしなければならなくなってき， 業により開発され，提供され始めている。
設計生産性を著しく阻害し，ビジネスの獲得にもAmmoCore Technology Inc.，Magma Design

支障をきたしている状況である。

Automation Inc. などの技術である。

設計のなかで５−８回の手戻りが起こり，他の原

前者は，タイミング・モデルにより５
０
０から２
０
０
０

因もあるが，シリコンになっても正しく作動しな

セル（ゲート４個程度からなる）を１つのブロッいことが起こり，２度，あるいは３度と高価な（１ク（SBlock と呼ぶ）にして分割（モジュール）億円，９０ナノでは２億円以上といわれている）マにする（９８％のセルをこれに入れる）。このブロッスクを作り直さなければならなくなり，ROI をクのなかは集積度が小さいためにワイヤー・ロー

悪化させている。

ド・モデル（配線のディレーの見積もりルール）
が正確に働くので，物理設計が正しく行われるここの問題解決の鍵の第一は，論理設計者と物理設とになるので，詳細の配置，配線をする前にタイ

計者とがデータ・ベースをもとにコミュニケー

ミングを見極めることができる。すなわち SBlock

ションをとれる仕組みを設計ツールと設計手法でのなかのタイミング性能は保証される。

つくりあげることである。
（日本では，物理設計

つまりスタンダード・セル（４ゲート程度で，１者は多くの場合別会社になり，論理設計者の企業

つの機能をまとめたもの）は，ゲートを単位に設組織の下請けという形が多く，自由にコミュニ計していたものを４分の１に複雑度を縮小したが，ケーションできない文化がある。これはシステム

SBlock はゲートを基準にすると設計の複雑度を設計者と論理設計者との関係でも同じ性質の問題

８０００分の１に縮小したことになる。セルに対してとして存在する）

は複雑度を２０００分の１に削減することになり，設その第二は，物理設計の条件を論理設計の段階で計は大幅に簡略化され，設計工程の工程干渉をな考慮しておくことである。つまり物理設計が旨く

くし，ダイサイズ，パワーの削減にもなるというゆくようなパラメーターを論理設計の段階で考慮

画期的な設計技術である。

できる設計技術である。これがバーチャル・バー
チカル・インテグレーションである。

このツールの一部 RapidPlanner により数時間で第三は設計の初期段階で，このネットリストとコ

ネットリスト，制約データを処理すると，その制ンストレーンで，チップとしての性能，タイミン

約，論理の問題点を提起するレポートが生成され，グ，ダイサイズ，パワーを見極める，プロトタイ

そのレポートを論理設計者と物理設計者がシェピングの機能をもつことである。これには，設計

アーし，直ちにデバッグができる。これで途絶え

データの複雑度を縮小して，チップ全体のタイミていた論理設計者と物理設計者とのコミュニケー

ング・バジェットを概観することにより，正しいションが確立する。

コンストレーンを確立する方法である。
第四は，こうした技術が開発されても，論理設計

こうした方向は，実は設計開発の工程が全体を通者と物理設計者がコミュニケーションすることはしてインテグレートされ，コミュニケーションさますます重要になってくる。データ・ベースでのれているということで，バーチャル・バーチカ

コミュニケーションおよび実際の両者のコミュニ

ル・インテグレーションであるということができケーションが必要で，そこに組織，設計文化の改る。

革も必要になってくる。
２）設計モジュールと製造モジュールのインテグ
このような解決の道で，論理設計と物理設計のイ

レーション

ンテグレーションをする設計技術がアメリカの企

シリコン・デバッグ―２
１
８―

シリコン・ダイアグノー

−新しいものづくりの競争力構造−

ティス，あるいは DFM（Design for Manufactur-

因に該当しそうな「欠陥モデル」を自分の判断でing）と呼ばれているものである。

取り出す。その欠陥モデルを含めた形で，シュミレーションして，一致しているかを確かめる。不正しい設計作業により，最終設計結果の GDSII

良が再現すればそれが原因であるとする。再現し（レイアウト・フォーマット）を完了して，マスない場合は，別の欠陥モデルを取り出し，まさにクを作成してシリコン（ES : Engineering Sample）

探索的に繰り返すという，原始的なことが行われが完成するが，それをテストすると，多くの場合ている。場合によればこの作業は４−６ヶ月かか不具合が検出されるものである。しかしその不具ることがある。一致しないと，延々とそれを繰り合の原因が何であり，どこを修正すべきかを突き返し，迷宮入りになることがある。半導体開発設

止めることが容易でない。これをシリコン・デ

計でこの作業は時間と労力，コスト，品質の点でバッグ，シリコン・ダイアグノースと呼んでいる。 大変な問題である。
これが０．
１
８um あたらから大変深刻な問題になってきた。

更に最近のシステム・オン・チップのような複雑

半 導 体 技 術 の０．
２５um の 段 階 ま で は，「設 計 モなものでは，なかなか不具合の原因の特定が一段ジュール」と「製造モジュール」は独立しており， と困難なものになっている。つまり不具合の原因
設計とシリコンとの関係で不具合を問題にするこが１つではなく複数の原因からなり，あるいは間とはあまりなかった。

歇的故障が増えており，問題はますます複雑に，

台湾の TSMC がファンドリー・ビジネスとして

困 難 に な っ て い る。ま た 技 術 プ ロ セ ス が０．
１
０

新しいモデルを確立したのは，設計モジュールと

um，０．
０
９
０um に入ると，SI（Signal Integrity）

製造モジュールとが切り分けでき，製造モジュー

や OPC（optical proximity Correction）の問題がルに専念してビジネスができるとしたことである。 でてきていることが，問題をますます困難にして勿論それにはデザインルールを明確にし，ライブいる。

ラリーを整備，公開したことがこのビジネスの成こうした状態がこれまでのファンドリー・ビジネ

功の要因であった。

ス・モデルの破綻につながるという声がでている

つまり「設計の問題」は顧客の責任で，「製造の原因である。

問題」はファンドリー企業の責任という区分けを最近，シリコン・ダイアグノースの効率化を図る

明確したことである。

技術がアメリカで開発されつつある。その方向は
しかし半導体技術が０．
１８um を下回り始めると，設計技術者とテスト技術者を組織的に連携させ，設計モジュールと製造モジュールとの境界線が不設計データとテスト・データを統合して不具合の明確になり，不具合の責任の所在が問題になって原因の究明を効率的に行うものである。

きた。ただ責任問題だけならよいが，どうしても不具合の原因の箇所が特定できず，迷宮入りで，一 つ は 米 LogicVision,Inc，で あ る。同 社 は，欠出荷できないという事態もおき始めている。

陥の影響や可能性を統計的アルゴリズムにより「メトリック」として算出する手法を提供していこれまでのシリコン・デバッグは，基本的にはテる。ゲート・レベルの三つのメトリックである

スト・エンジニアが行ってきた。

「Match Ratio」「Mismatch Ratio」「Excitation

その方法は，探索的な診断と呼ばれ，過去の経験

Ratio」を求め，これをもとに原因を絞りこむ。

で蓄積した「欠陥モデル」を辞書的な形で用意し，検査で不具合がでたところに探索的に，それの原もう１社は米 Silicon Diagnosis,Inc である。同社

―２
１
９―

三輪晴治

の手法は，設計データ（Verilog-HDL のネットリ要求されてきている。

ストや GDSII のマスク・レイアウト）と LSI テ

この解決策として，最近注目されているのがチッストの結果とを同社の「診断エンジン」で分析し， プ 内 に テ ス タ ー 相 当 の 回 路 を 内 蔵 す る BIST
原因を２段階で絞込み，最終的な原因を特定する。 （Built-in-self-test）
である。このテスト回路がチッ
Analyzer」「Electrical

プの全体の５％以上を占めるので０．
３um ぐらいFailure Analyzer」「High Level Sensitization「Error

SourceLogic

までは，敬遠されたが，０．
１
８um ぐらいからはチッAnalyzer」という三つの分析手法を持つ。複合

プサイズという意味では問題がなくなり，検討さ的不良，間歇的不良をも解析できる。

れ始めている。しかしこの普及にはいろいろの壁があり，なかなか進まなかった。それは回路設計

このアプローチも設計モジュールと製造モジュー工程とテスト設計工程の工程干渉と，どこにテス

ルのインテグレーションによっているといえる。

ト回路を入れるべきかの問題が出てきた。どんなテスト回路をどこに設置するかにより，チップ性

３）設計とテストのインテグレーション：BIST

能，ダイサイズ，パワーの大きな影響を与えるか（Built in Self Test）

らである。

半導体のテストは半導体技術の進行で，問題をもテスト工程がこれまで設計工程，製造工程と分離たらしているものの一つである。第一は，半導体されていた文化が BIST の効率的な実施を阻んでの集積度が高まってくることにより，テストのコきたことが明らかになった。

ストが高騰し，場合によっては製品コストよりもこの BIST のソフトは米 LogicVision Inc. その他

テストコストのほうが大きくなるという事態が起で提供しているが，これを効率よく実施するには，こっている。同時にそれの原因としてテストが極設計分門，テスト部門，製造部門のコミュニケー

めて複雑になり，困難になり，完全にカバーできションを図り，組織，設計ツール，BIST ツール

なくなりつつあるという問題である。

のインテグレーションを進めることである。これもいわばバーチュアル・インテグレーションであ

これまでは設計が終わり，シリコン ES ができるる。

と，テスト・エンジニアが外部テスト機で，外部入出力端子によりテストベクターを入れてテスト

４）設計プロジェクト・マネジメント

し，良品，不良品を判別していた。前述の探索的

SOC の時代になり，設計プロジェクトの遅れ，に欠陥モデル辞書から引き出し，それに適合する狙いの開発コストが大幅に狂い，ROI に大きなかどうかをトライアル・アンド・エラーで原因を支障をきたしてきている。Dram に代わり，シス探していた。しかしそれは端子の限界とテストベ

テム LSI をビジネスの中心に据えると日本の半クターの複雑化で壁にぶち当たりつつあり，その導体産業のトップは言うが，実際はまだシステム

ために ATPG（Automatic Test Pattern Genera-

LSI で利益を上げる仕組みになっていないというtor）をつかい，テスト・パターンを自動生成し， のが現状である。
レジスタを間接的にアクセスするスキャン手法が半導体設計開発のプロジェクトの８５％が計画の日開発された。

程より遅れをきたしており，しかもその遅れの日

しかしこれもチップが大規模になりクロックが複数もプロジェクトによって大きくばらついている。

雑になると，テスト・パターン，テストに時間がかかり，大きな問題になりつつある。同時に複雑自動車の製造のようなハードなものの肉体労働になクロックでは，その性能を確認するために，
アッ

よる生産工程では，その進行状況，問題がどこにト・スピード（実動作のスピード）でのテストもあるかは比較的明確に分かり，管理もしやすい。

―２
２
０―

−新しいものづくりの競争力構造−

しかし半導体設計作業は，良く考えてみると，人くらいのリソースを投入すると，どのくらいの日間の頭脳のなかの作業である。なかなかその作業程で設計開発できるかという計画が立てられない。

工程は外からは見えにくい。集積度が小さい時代

現在はゲートの数と勘と経験で管理者が日程をたは，前述のように，システム設計工程，論理設計

てるのだが，実質的にはお客の要求する日程にた

工程，物理設計工程，検証工程，製造工程とそれいして，困難だとか，何とかやりましょうという

ぞれ分割された工程を順々に進めてゆくと，求め程度の管理になっている。

るシリコンのチップになり，計画した期間とリソースで設計開発ができ，管理はそう困難ではな

つまり半導体の設計開発としてのチップの複雑度かった。しかしシステム LSI の時代はそれが困をある数値に換算する必要がある。これを「ノー難になり，管理者が管理できないと悲鳴が上がっ

マライゼーション」と呼ぶ。この数値をもとに実ているほどである。

際のリソースの投入で生産性を測定できる。

９０ナノメータ（０．
０９nm）時代となれば数千万ゲー

もう一つはそのノーマライゼーションをしたデートが１cm 角のチップに集積されることになるが， タ・ベースをもとに，モデリングの技術をもとに，これはロケット，プラント，都市などの開発に匹設計の工程計画をつくるためのリソースのシュミ

敵するほどの複雑度である。しかしそれらは目にレーションをすることである。これにより日程計

見える「タンジャブル」なものの管理であった。

画の管理，ポートフォリオ管理，トラッキング管

半導体設計開発は「インタンジャブル」な頭脳作

理ができる。

業であり，ここに困難さがある。だがこの管理手

さらに大切なことは，配置・配線というバックエ法が確立されなければ，事業として成り立たないンドの仕事が協力会社でやられているケースが多ことになる。

いが，この仕事のコスト見積もりが，現在はゲー

日本のお家芸の TQM もハードのものはうまく

トの大きさを中心になされ，正しい仕事の内容でいっているが，ソフトの TQM は未だに苦戦してビジネスがなされていないという状態である。

いる。
更に，企業の事業戦略や経営戦略に基づいて，リ
その問題は２つある。

ソース配分，プロジェクトを目標の日程で完了す

一つは管理するにはその作業工程の生産性を測定ることを確実にするための IP の再利用，設計手する手立てがなければならないのであるが，半導法，EDA ツールの選定その他の戦略を，このシ体設計の生産性を測定する手立てがなかった。生

ステムにより具体的に展開できるようになる。つ

産性が測定できるすべがなければ合理化を進める

まりリスク・マネジメントを含めた，グローバル

こともできない。

な管理ができるようになる。

ハードなものの生産の管理には，フレディリック・テーラーが打ち立てた，科学的管理法としての， こうした考えで米国の Numetrics

Management「タイム・アンド・モーション分析」による要素

Systems Inc. が DPMS（Design Productivity

的な作業に分割し，それをもとにある製品の製造

Management System）開発し，半導体の設計生に必要は標準労働時間，標準機械加工時間を設定

産性を測定することを可能にしている。世界です

し，それに対して実際の労働時間，機械時間によでに１０
００以上の設計例をデータにしており，そのり生産性を測定できる。

メンバーになると，自社が設計生産性において，

しかし半導体設計には現在のところそうした標準

世界のなかでどの位置にいるかが分かる。

時間が完全に設定できていない。したがってどの

さらに同社の LCMS（Life Cycle Management

―２
２
１―

三輪晴治

System）により設計開発プロジェクトをシュミ

雑な製品を分割して部分というモジュールを最適

レーションし，どのようなリソースをどのくらいにするという本来の意味における場合と，協力部投入すべきかのプロファイルを算出する。いろい

品企業に部品の加工を委託する場合，その部品のろの制約のトレードオフ分析で，戦略にあった最周りのものをもまとめて一緒に依頼，発注する場

適解を求める。

合を「モジュール」「モジュール化」と呼ぶこと

これでシステム LSI 設計開発が全体として科学がある。

的管理されることになる。

「モジュール・システム」は更に，乗用車のようなモノコックのものを「すり合わせ」というのに以上半導体の設計開発の分野での新しいものづく

たいして，RV（Recreational Vehicle），SUV（Sportり，すなわち，多くの工程をインテグレートし，Utility Vehicle）やピックアップトラックのよう工程全体を見渡して，全体を最適にするようなに「シャーシー」と「キャビン」や「ボディ」のバーチャル・バーチカル・インテグレーションのように比較的に独立した「モジュール」を組み合方向で，改革が進んでいる。これがこれからの半わせて完成品をつくるというものを指すことがあ

導体の設計開発の改革となる。

る。
したがって，モノコックの乗用車の製造を「すり第六章

自動車産業のケース合わせ方式」と呼び，これが日本は強い。他方，
RV,SUV，ピックアップトラックを「モジュラー

６−１）

自動車のものづくり方式」と呼び，アメリカがこの分野に強いという半導体と比較して，自動車は目で見えるハードがような見方がある。

中心で，比較的ものづくりの管理はやり易かった。
しかし近年車種がどんどん増えてゆき，電子部品

しかしここでは複雑な製品の設計開発の基本であの数も増加し，自動車の複雑度は急速に増してきる「モジュール」とそれを統合する「インテグラ

た。同時にこれからソフトを含めたエレクトロニ

ル」という概念で，検討を進めることにする。つクスの比率が高まり，頭脳労働の要素も入り，もまり「モジュール方式」か，さもなければ「インのづくりの更なる進化が迫られてきている。

テグラル方式」：「すり合わせ方式」かという二者択一ではないということである。同時に協力部

ここでは最近の自動車産業のものづくりの方向を品企業が関連する部品を纏めて受注をするという「モジュール」と「インテグラル」そして「バー意味での「モジュール」でもない。

チャル・バーチカル・インテグレーション」の視角から，検討することにする。

６−２）

自動車の生産技術の変遷

こうした理解のもとに，自動車のものづくりの変
前述の通り，複雑なもののものづくりの基本は，

遷を見てみよう。

全体のものを，それ自身で完結する幾つかの「部アメリカでの１９０
７年以前は，自動車生産は，鍛冶分」に分割し，それぞれの部分を最適にして，す屋的に何から何まで一人の人が一品料理的に，そべての部分を統合，すなわちインテグレーション

して「現物合わせ的」に，「すり合わせ」で自動することにより全体製品を完成するものである。

車を作っていた時代であった。

この部分を「モジュール」と呼ぶ。

そして近代の生産技術の進歩の歴史は，この「現物合わせ，すり合わせ」を排除して，「精度と互

その「モジュール」に二つの意味するものがある換性」を追及するものであった。

ことに注意する必要がある。
「モジュール」は複―２２２―−新しいものづくりの競争力構造−「一車種大量生産」

回復ができず，戦争に入った。軍事経済でジェネ

ところが１
９
０
７年から，ヘンリー・フォードによる

ラル・モータース（GM）が事業を伸ばしたが，「一車種大量生産」として，「モデル T 車」の開新社長のアルフレッド・スローンが新しい自動車

発し，ムービング・アセンブリー方式で大量生産のコンセプトを打ちたて，イノベーションによりを開始し，自動車産業を確立し，経済の発展を促

自動車産業を再度拡大させた。

した。これは精度と部品の互換性をもとにした大その生産技術の基本はフォードの大量生産であっ

量生産であった。

たが，自動車に「スタイリング」という概念を持

フォード「モデル T 車」の生産方式は，言うま

ち込み，目的や予算にあわせいろいろの層にミーでのなく，アダム・スミスの「分業の原理」を下トする「フルライン・ポリシー」を打ち立て，割に，フレデリック・テーラーの科学的管理法で，賦販売の助けをかりて，自動車の普及を一段と高作業を限りなく細く「分割」して，ムービング・

めることに成功した。

アセンブリー・ラインに世大量生産方式である。

つまり基幹部品としての「モジュール」はいろい

つまりこれは「製品のモジュール」，「工程のモろの車種に共通にして使い，大量生産でコストをジュール」を進めたものである。これにより品質， 下げ，「アウト・スキン」としてのボディにいろ
コストをドラマティックに改良する「フォード革いろのスタイリングを施し，外観的には多品種の命」を成し遂げ，高度大衆消費社会を確立するこ自動車を提供した。
「多車種大量生産」ということになった。

とができる。

この「モデル T 車」
は唯一つのモデルとして，１９２７
年の生産中止まで２０年間生産され続けたが，その「多車種少量生産」

間各部品は何度も設計変更されて，改良された。

しかしやがてこの方式に限界が来た。１
９
７
０年代，

これは何を意味するかというと，いろいろ部品に

石油危機によるエコノミー・カー，本物の「多車分割されたものが，独立して改良できるように，種」を市場が求めだしたことである。アメリカ自自然的「モジュール」として分割されていたとい

動車企業は，基本部品の共通化，大量生産に基づうことである。全体がモジュール分割のないといき，部品自動アセンブリー専用機，ロボットつまう意味での「インテグラル」，「すり合わせ」であり，「ディトロイト・オートメーション」を進めれば，大量生産が進行中ので，部品の設計変更はてきたが，それは結局フレキシビリティがなく，大変困難であったからである。
（インクリメンタ

市場の要求に対応できなくなってきた。

ルな部品の設計変更は，もしその製品のモジュー

しかもアメリカ自動車産業はエコノミー・カーのル分割がなされていない場合は，少しの設計変更ための「ダウンサイジング」を「モジュール」とも全体の設計データを再設計し，再シュミレー「インテグラル」の基本を無視してイージーに取ションする必要があり，膨大なコストがかかる。

り組んだことが致命傷になった。

半導体の設計でもそれがかつて問題になったことがある）

この市場の要求を，無意識的に，追求したのが日本の自動車産業である。日本はもともと国内市場「多車種大量生産」

が小さく，最初から海外の市場，アメリカ，ヨー

黒一色の「会心の作」である「モデル T 車」がロッパ市場に頼るしかなく，したがっていろいろ

破竹の勢いで市場にでていったが，ある程度普及の多くの車種に対応しなければならなかった。しすると，急速に売れ行きが下がり，遂に１
９
２
７年にかも資金が貧弱であったためにデトロイト・オー

生産中止に追い込まれた。それから１
９
２
９年の大恐

トメーションのような高価な専用機には投資でき慌になり，膨大な公共投資をするも本格的な経済ず，汎用機を駆使するしか方法がなかったことが

―２
２
３―

三輪晴治

幸いした。つまり多能工を養成するしかなく，こ動車などは，基幹部品を更に３０％以上のコストダ

れが日本を「フレキシブル・マニュファクチャリ

ウンをやるというトップの命令は，これまでの合ング」に駆り立てた。

理化のレベルでは到底なしえないもので，コストの７０％を占める調達部品を含めて，グローバル・

しかも「コンティニュアス・インプルーブメン

オプティマイゼーションという観点からモジュート」を日本の自動車はモットーにし，同じ型式年

ルのパティションを再度検討し始めたことである。

式でも，改良すべきとことはどんどん改良した。

これが筆者のいうバーチャル・バーチカル・イン

この改良は，「モジュール化」を基本にしなけれテグレーションである。

ば進まないことは先にも述べた。つまり「インクリメンタル・エンジニアリング・チェンジ」はモヨーロッパ車においてもモジュラー化が進んでいジュールが基本になっている。すなわちこうしたる。

意味での「すり合わせ」はモジュールを基本とし「９０年代のドイツ自動車産業では，製品市場が多ているのである。

様化・成熟化していくなかで，フルライン化・多グローバルマーケットで市場の要求がどんどん変仕様化・多様化を推し進めざるをえなかった。た化するこれに対応するには，商品をどんどん迅速

だし，生産システムの複雑性がますます高まるのに変えていかなければならない。これにまともににともなって，そうして複雑性のコストを削減す取り組んだ結果が，日本自動車産業が進めた「フることが課題となった。こうした問題を解決する

レキシブル・マニュファクチャリング」である。

手段として，モジュラー化やプラットフォーム共

つまり多品種少量生産としての日本のジャスト・通化という動きがでてきたのである。・・・モ

イン・タイム，かんばん方式の原理はモジュラー

ジュラー化が進めば進むほど機能統合が図られるの原理に基づき，製品と生産工程の「モジュラー」

傾向が見られる。製品を単に空間的・物理的に大と「インテグラル」の両面から合理化を進めてく

きな単位で切り分けていくだけでなく，機能統合ことを基本にしている。

を実現するような形でのモジュラー化が急速に進んでいる。これが，いわゆる『統合型モジュール』

ものづくりの進化と言われるものである」「モジュラー化をしてい「モジュール化・すり合わせ化」の進展く場合に，どうしても過剰設計になる傾向がある

特に近年「モジュール化」が重要とされ，それがことも大きな問題である。モジュール部品の性能進んでいる理由は以下のものがある。

は，投入範囲内で要求されるもっとも高い要求水

第一は，近年ますます車種の数が増え，しかも部

準を満たさなければならないから，部品のアップ

品点数が増え，同じアセンブリーラインでいろい

グレード化が起き，しばしば追加コストが発生すろの種類の車を流す上で，部品のパティションにるからである。またモジュールを標準化する一方ついてある統一を図る必要がでてきた。

で，製品レベルの差異化をどう保つかも非常に大第二に，戦略的にどの部分をカーメーカー自社できな問題である」（『マネジメント・トレンド』

やり，どの部分を協力部品企業にやらせるかで，

Vol．
７ No．
３
「ドイツ的車づくりと生産システム―

部品（モジュール）のパティションを再検討する

ドイツ・ビッグスリーの生産システム高度化―」ことである。

風間

６−３）

信隆 P．
２
６，２
７，２
８）

第三として，こうした動きに加えて，世界市場での競争が一段と厳しくなり，さらに一段のコスト「フロント・ロード・プロブレム・ソルビング」

ダウンをやるために部品のパティションを全体的冒頭で，「ものづくり」は，それに基づいて忠実に再度やり直すという動きがでている。トヨタ自に造れば売れる商品になるという「設計」である

―２
２
４―

−新しいものづくりの競争力構造−とした。つまり問題は製造にあるのではない。設垂直統合型とは違って，オープン，水平的な企業

計開発段階で製造の問題をすべて解決することがの連携が進み，外からの部品，製品の調達が増加

キーとなる。

している。しかし自動車は部品点数が多く，車種

これまでは，プロトタイプという試作車をつくり， の種類も多いということからカーメーカーは当初それを走行テストして，部品干渉，不具合，生産から全体の７０％程度のコストのものを外部より調の隘路を見つけて，設計の修正をする。量産に入達していた。調達の力つまり如何に安い値段で調りしばらくはイールド，歩留まりを上げる工程が達することが企業の力とされたが，これまで自動

長く続いていた。言うまでのなく，その分はまる

車産業の調達はいろいろの問題があった。部品企

まる損失になっていた。

業は利益を隠すために，その技術をブラックボッ

最近は，３次元 CAD を駆使して，試作車を作る

クス化しようとした。カーメーカーは調達したい

以前に，工程干渉，部品干渉，共振，強度，劣化

部品のスペックを部品企業に出すだけで，その中など問題点を設計の早期段階で解決することがで身がなかなか分からない。不況になると調達先をきるようになった。すなわち，３次元 CAD は，変え，競争させて価格を下げるか，調達先の数をコンピュータ上に製品形状のみならず製品機能を絞り，取引コストを下げるかで，ここにカーメー再現することにより，現物の試作・実験なしで製カーと部品企業の攻防が続いてきた。しかしそれ品の性能・機能の評価を行う，シュミレーション

が今や限界に達したということである。

をするものである。
設計の早い段階でこうした設計に不具合，製造上二つの理由から，これに変化が起こり始めた。一

の問題点を解決し，量産に入ると直ちに高い歩留つは，協力部品企業のコスト構造を知らなければ，まりで生産ができるようになることである。これ

自動車全体のコスト構造を変革することができなにより競争力源泉の一つである新車開発の期間のくなったほど，自動車産業のグローバル・コンペ

短縮になり，コストも大幅に下げることになる。

ティションが進んだことである。第二に，自動車

これを「フロント・ローディング・プロブレム・の機能，性能を更に改良するにはカーメーカー，

ソルビング」と呼ぶ。つまり製造の問題も設計で部品企業がそれぞれ分担している部品の範囲で合事前に解決するもとである。これが真の意味の「す理化，最適化をしたのでは限界がある。全体の最り合わせ」ということである。

適化をどうするかを迫られてきている。それには，

しかしこれができるのもきちんとした「モジューあたかも一社での垂直統合で開発製造するように，ル」への分割，最適化という設計開発のプロセス

全部品，全工程が把握管理できるような状態が必を進めることが前提となることは言うまでもない。 要になる。それが「見える化」であり，「バーチャ
ル・バーチカル・インテグレーション」である。
「より重要なのは車に発生する問題の多くが，設計に関連しているということです。つまり工場に自動車のものづくりの強化はそのアウトカムとしおける組み立てに誤りがあるわけではないのです。 て，コストを下げ，品質を上げ，「売れる魅力あ
実際のところ，トヨタがいちばん神経を使っている商品」にすることである。先述した通り，「モるテーマは，設計，そしてエンジニアリング技術

ジュール化」か，さもなければ「すり合わせ」か，の向上なのです」（『週刊東洋経済』２
０
０
３・１
１・１

そして日本の強みの「すり合わせ」であるから安P．
４
６ DJ パワー ブライアン・ウオルターズ）

泰だという議論ではないということである。つまり，「すり合わせ」とう「良い戦略ポジション」「見える化」

だから安泰という「ポーター流の考え」だとそれ

ネットワーク時代では，かつての巨大企業体制の以上の進展がなくなる。

―２
２
５―

三輪晴治

６−４）

６−４−２）

トヨタのものづくりの本質「見える化」

自動車産業のものづくりの方向をトヨタのやり方

先の情報のオープン化，共有をもとに，「見えるを見ながら，更に検討してみよう。トヨタ自動車化」がトヨタのキーワードになっている。

の利益率の源泉には幾つかの要素がある。

自動車産業はその部品点数，総合アセンブリー産業といわれているように，日米ともに，ほぼ７０％

６−４−１）

情報の共有化のコストのものを外部から調達している。カー

オープン化

ビジネス活動，合理化はすべて情報に基づいておメーカーとして自分で詳細までコストを管理する

こなわれるもので，社内，協力部品企業，販売ネッ

ところは限られていた。外部調達部品は購買力とトワークのなかでの情報のオープン化，共有化がいうことで如何に競争をさせて安く，品質のよい基本であるとしている。社外を含めてすべての関ものを調達できるかがポイントであった。しかし係部署に必要な情報をオープンにしなければ，あ

もはやそのような仕組みではこれ以上の競争力のらゆるところでの合理化の活動が起こらない。特ある商品はできなくなってきた。

にこれからの合理化はコストの７０％以上を占めてつまり外部調達品も自社でコスト，品質を管理すいる協力部品企業の動きを白日の下に晒すことでるのと同レベルのものが要求されるようになった。

あるとしている。協力部品企業も，トヨタ自身がそれには協力部品企業の作業の中身を見通すこと情報をオープンにしなければ，自分もオープンにが必要と同時に，彼らもカーメーカー自身と同程しないのは当然であるということから，トヨタ自度にイノベーションを推進する動機をつくること

身がそれに動き出している。

であった。

その極みが自社の原価を社内に公表したことである。

社内はもとより，サプライヤーの原価構成，カイ「社内で原価をガラス張りにすること」が重要でゼンの進み具合，利益の構造を透明にし，すべてあると認識し，これまで企業としての機密事項でを見透かすことができる力がトヨタの利益の源泉あった原価を知ってもらわなければ，本当の合理である。

化は進まないという考えに至った。原価を知った「サプライチェインの見える化」とも言っている。

現場担当者は，こうすれば，原価がカイゼンでき

しかしこれも協力部品企業にその手の内を見せろ

ると自主提案するようになり，本当に原価が低減といっても絶対に見せてくれない。先ずカーメー

できたかどうかを経理部まで確認にくるように

カー自身が情報を開示することであった。もちろなった。

んすべてを見せる必要はない。協力部品企業がイ

これまで「原価」は企業として最も機密事項としノベーションをするために必要な情報を開示するて重要なもので，経理部門の門外不出であった。

ことである。自動車の合理化はサプライヤーに如「私も，初めは原価が社外に漏れてしまうのでは

何にイノベーションを進めさせるかがもっとも重ないかと，心配した。しかし，いつまでも原価は要なことである。それには，それまでの部品のパ秘密だけどとにかく下げろでは，通用しなくなっティションを変えるチャンスを与えるとか，複数た。
」「情報を共有化することが，トヨタの社員がの企業のコラボレーションを促すという施策も必

つねに危機感をもってカイゼンに取り組む上で重要になってきた。

要な役割を果たしていると思う。経理の一番大事な仕事は『見える化』を進めることだ，と私は思

トヨタは失敗に合理化の種があるとする。失敗をう」「見える化は問題点を顕現化させることを意報告させオープンにする。
「あんどん」の本質も味する」（荒木副社長ここにある。とくに設計というものは失敗を設計

年２月２
２日号

P．
３
０）

『週刊東洋経済』 ２００
３

者が隠しやすい。これを白日のもとに晒すことで―２
２
６―

−新しいものづくりの競争力構造−ある。

「トヨタの部品サプライヤーには，継続的なコスト低減への強いインセンティブが存在する。彼ら

半導体のインテルはこの点を十分心得ており，自のトヨタとの契約書には固定した価格の規定はな社の MPU と繋がる関連チップのイノベーション

い。むしろ，トヨタは１年に２回価格の低減目標

を他の企業にしてもらうために，それとのインを発表し，各部品メーカーと価格の交渉を行う。

ターフェースの情報を開示しており，しかもその品質を下げずに新価格を下げるコスト低減に成功

イノベーションを迫るようないろいろの刺激を与したサプライヤーは，その差額分は次の価格交渉えている。つまり，MPU の周辺のチップ，ソフ

まで自分に取り込むことができる」（『成功企業のトの開発を外部にやらせるべく，インターフェー

IT 戦略』ウイリ ア ム・ラ ッ プ ル ー トス情報を開示し，また自分も開発する可能性を示社

日 経 BPP．
１
９４）

し，競争をあおりながら外部の力を利用している。
必要な情報を協力企業に開示する。

「造り勝手のよい設計を初めから行うことである。
特定の目標の設定あるいはコスト削減のために，

６−４−３）「見える化」の技術的手段

既知の設計の再編成または修正を行う分析的設計

トヨタは次のようはシステムをもって協力部品企手法を使う。CAD システムがこのような多様性

業と設計を共同で進め，見える化を実現している。 を促進し，プロセスには不可欠になっている」（同
車体などの設計で協力部品企業と関連する部品を

P．
１
９
６）

同時にその関連性を見ながら設計をすることが，「正規構成部品の関しトヨタとサプライヤーの間

この見える化を進めるなかでの重要な部分で，３で行うエンジニアリングおよびそのほかの情報交

次元 CAD をもとに外部の協力部品企業とコン

換を IT が大幅にスピード化し促進する。同時にピュータ上でつながりながら，お互いに相手の作

３D 表示により豊田の技術者は，車全体の関連の業を見ながら設計するシステムでトヨタの開発しなかで関係部品の迅速な評価をすることができた V-Comm（Visual & Virtual Communication）

る」
（同

がある。

「情報の共有化は会社の成功にとって極めて重要

更に CASE（Computer Aided Simultaneous En-

であるので，会社はこれに代わる方法はないとい

gineering 部品，ユニットを対象），DSR（Digitalう」（同

Styling

P．
１
９
６）

P．
２
０
０）

Review）あるいは WARP（Worldwide「トヨタは作りやすさを重視した設計を進めていAutomotive Real-time Purchasing Systems）とるが，２千点に及ぶ構成部品を対象にして，部品いうシステムを使い，設計工程の全体に見通せる

設計時に，生産工場や系列メーカーの担当者からものにしている。

意見を聞くことを設計者に義務付け，作りやすい設計を促すことで生産工程でのトラブルを未然に「トヨタでは開発プロセスのリーン化のために採防ぎつつ，開発時間の短縮も狙う。これを昨年発用され，実際 bB 車両の開発のときに試作レスを売した中級セダン『アベンシス』などで部分的に実現した V-Comm と呼ばれるデジタル開発手法導入した」（『日本経済新聞』 ２
０
０
４年６月３
０日）

が，部品メーカーに拡大・展開しつつある。
」（『組
織科学』Vol．
３
７．No．
１「自動車部品産業におけ

勿論単に情報技術のみでこれはできない。ヒューる３次元 CAD 技術の導入とその影響」具

マンタッチの重要性を十分理解し，トヨタのトッ

P．
７
９）

承桓

プとトヨタグループのトップが「朝の会」ということで毎月１回集まり，トヨタの経営方針，戦略を説明し，確認している。これはすでに２
０年間も
―２
２
７―

三輪晴治

続けている。

もない目標が出されたことにより起こるものであ

さらに協力部品メーカーには，毎週トヨタの係長る。
「見える化」により協力部品企業をも巻き込

課長レベルのものが訪問して工程手順，設備，原んでのバーチャル・バーチカル・インテグレー

価低減，品質改善について打ち合わせる。これはションによるイノベーションである。

極めて重要なことである。
６−５）
６−４−４）

自動車部品工業のケース

トヨタの自社の定義

一般に社外でのビジネス活動つまり協力部品企業

ト ヨ タ は 自 分 の 企 業 を「系 列 を 超 え た Virtualからの調達が最大のリスクであるといわれている

Enterprise」と定義している。別の言葉で「コラが，そのリスクをリスク管理として考えるのでは

ボレーション環境によるバーチャル・エンタープ

なく，協力部品企業が積極的にイノベーションをライズ」であるとしている。この理念をもとに従進め自動車の全体の価値を高める動きをどのよう来のメーカーとサプライヤーの関係を超え，すべに促進するかである。こうした動きのなかで「情「下からも上からも見える化」が進ての工程，部品をあたかも自分で設計，管理して， 報の共有化」
どこにもブラックボックスのない仕組みにして，み，複数の部品企業を超えたイノベーションが進

協力部品企業を巻き込んで，あらゆるところでイんできているのである。

ノベーションを起こすことを考えている。まさに「バーチャル・バーチカル・インテグレーショモジュールの限界を超えて複数の部品会社を共同ン」である。

して新しい設計が生まれた。

これをグローバルにこれからどう展開するかがト

２００
３年にブリジストン，曙ブレーキ工業，カヤバ

ヨタのこれからの課題となる。

工業が手を結び，それぞれの主力製品であるタイ
ヤ，ブレーキ，ショックアブソーバーが一体となっ６−４−５）

トヨタの利益の源泉たモジュールを完成車メーカーに売り込んだ。

以上でトヨタのものづくりの強みを検討してきた

タイヤ，ブレーキ，ショックアブソーバーはそれが，その利益の源泉は，常に全体に危機感をもたぞれモジュールとして独立しており，ブラック

せ，普通では達成できそうもない目標を掲げる

ボックスであった。
「足回り」サプライヤー同士「レーズ・ザ・バー」を進めていることである。

のこの３社の取り組みは単純なコスト削減とは一張富士夫社長の合理化指令で，２０
００年の夏以来進

線を画している。組み付ける個所が隣り合い，機めた基幹部品原価の低減活動である「CCC２１運

能的にも深く関連するタイヤ，ブレーキ，ショッ

動」がある。総部品原価の３０％，つまり１７
３品目

クアブソーバーを同時に開発することにより，その基幹部品のコストを３０％の削減をする指令をだの性能を高めると同時に設計の段階から自動車した。

メーカーに入り込み，発言力を増すことが狙い。

５％，１０％ではなく，３０％という常識では考えら

実際にタイヤやサスペンションという個々の部品れない合理化目標は，これまでの合理化の目線での性能向上に成果が出ている。例えば，これまでは到底達成は不可能である。全く違ったレベルと個別部品では解決できなかった制動時の異音をサ視野で考える必要がでてきた。もはやこれまでのスペンションを工夫することで大幅に低減した。

部品モジュールにおける最適化ではそのような大このモジュール化で個々の部品を最適化すること

幅な合理化は生まれない。作りやすい，利益の出により，あるサスペンション部品を重量で３５％，やすい設計はこれまでのパティション，モジュー

コストで２５％削減することができた。

ルを超え，調達部品も対象にした検討を通じてでこのためにタイヤ，ブレーキとショックアブソー

しか生まれない。こうした活動は，達成できそう

バーを含むサスペンションを組み合わせた状態で

―２
２
８―

−新しいものづくりの競争力構造−

乗り心地や静粛性などの実験ができる「タワーモ

デル自身の販売予測情報を教える。この情報が競

ジュール評価装置も開発した。
（『日経ビジネス』

争相手に流れることを前提としている。

２００
３年９月１日号

P．
１
１）「ほとんどの契約は，サプライヤー側のコスト削減と連動した条件になっている。コストが下がれ

こうしたことは完成車メーカーにとっては車の根

ば，サプライヤー側ではマージンを保ったまま，幹の技術を部品メーカーに握られてしまう恐れがデルは部品価格の低下というメリットが得られあるが，それを恐れていてはこれ以上の進歩は望る」（『何故企業はシェアで失敗するのか！』リ

めない。むしろオープンにして技術やコストの面

チャード・ミニター

でブラックボックスになって見えなかった足回り「デルはすべての主要サプライヤーと『仮想合の技術をオープンにし把握するのが完成車メー併』しているのだ。サプライヤーとデルの組み立

カーの狙いでもある。

て工場のあいだでは，情報が迅速に，しかも双方

日本経済新聞社

P．
１
５５）

向で共有されている。まるで，サプライヤーが社
部品企業では，ある部品の周辺の関連部品を組み内の同じフロアのオフィスを構えていて，問題が合わせてモジュール（複合部品）設計することで， 生じると，それに対処するためにすかさず連絡し効率化をはかる動きがでている。

てくるといったイメージだ。
」
（P．
１
５
６）

「三愛工業ではフューエルポンプしか扱っていな「われわれの目標は，在庫を情報で置き換えるこ

かったが，燃料タンクから汲み上げた燃料をエン

とだ。
」
（P．
１
５
６）

ジンに運ぶブラケット等の周辺部群を一体化して「デルはサプライヤーとの間で，一種の「オープフューエルポンプ・モジュラーとして開発したとンブック経営」を実践している。デルは販売予測

ころ，各社が別々に設計販売していた製品と比較

や１時間ごとの生産量について詳細をサプライ

して，大幅な軽量化・小型化に成功。原価は３０％ヤーに公開し，サプライヤー側も，コストと利益の低減が出来た。秘密は従来製品では必要だった

マージン，納期を明らかにする。これなら，サプ

リターン配管が，モジュール化により不要になっライ・チェーンの両端で，在庫をかなり大きく減たことにある」（『週刊東洋経済』２
０
０
３年２月２
２日

らすことが出来る。リスクの一部をプロセスから号排除することにより，デルとサプライヤーはコス

P．
３
５）

ト低減というメリットを享受している。
（P．
１
５
９）
協力部品企業の目から見ると，どのカーメーカー

デルのバーチャル・エンタープライズの構造が分が一番全体をバーチャル・バーチカル・インテグ

かる。これが彼らの利益の源泉と成長の秘訣であレーション的に見通しているかはわかる。ここにる。

企業差が出ているのである。つまりこれまでの部
品モジュールのパティション，インターフェース

７−２）ゼネラル・エレクトリック（GE）のケーを変えながら全体をインテグレートして、新しいス

価値を付価し，コストを削減する動きがでている「シックスシグマの手法によって，サプライヤーのである。

を脅しつけて納品を促す必要がなくなったという。
そのお目付け役は，サプライヤーがタービン部品

第七章

その他の産業の動きを生産するのに使う工作機械まで詳細にわたって調べ上げる。それは孫下請けの生産能力，出荷・７−１）デル・コンピュータのケース

配送システム，品質管理の徹底の度合いまで及ぶ。

情報が不完全のために在庫をつくることになる。

人員増強の必要に迫られる可能性があるため，サ

こうした考えのもとにデルは毎週サプライヤーにプライヤーが十分な数の入社希望者の履歴書をか

―２
２
９―

三輪晴治

くほしているかどうかもチェックする。
」「よそのや価格政策を提案させる司令塔『カテゴリーキャ

会社にずかずか入っていって欠陥を探し，しかもプッテン』を導入する見通しで，その候補としてそれを修正させる企業は GE くらいだ。GE はシッ

卸業界での名前が挙がっている。カールフールがクスシグマの概念をサプライチェーン全体に徹底

中央物産を取引先に選んだ要因は請け負う作業にさせた」

応じたコストを徹底的に開示したこと。契約先と（『日経ビジネス』 ２
０
０
０年７月１
０日号

P．
１
６
４）

選んだ取引店舗までの配送，倉庫内の仕分けにかかる時間をストップウオッチ片手に計測し，作業７−３）ボーイング７
７
７の設計開発ごとに経費を算出。中央物産はどんぶり勘定が通「極めて複雑な製品である航空機の設計に３次元用した昔の商慣習から脱し，卸機能を『進化』さCAD を導入することによって，多くの部品干渉せた点で，外資には透明性の高いパートナーと問題をコンピュータの画面上で見極めることが容映った」（『日本経済新聞』２
０
０
３年１
１月２
９日）

易になる。その結果，早期かつ低コストで部品干渉のチェックや機能テストが可能になり，飛躍的「食品や日用品などの消費財メーカーと流通企業

な開発パフォーマンスの向上をもたらしたのであが業種の壁を超えた連携に踏み出した。メーカー

る」「詳細な製品情報がデジタル・データに変換

は売れる売り場の演出の労力を割き，小売は商品されるため，設計の途中段階でも画面上でデジタ開発の協力なパートナーに姿を変えた。情報を持ル仮想組み立てをおこなうことができる。そうし

ち寄り，あるいは取り合いながら，見えざる消費

たシュミレーション機能を十分活用することに者の喚起を狙う。モノが売れない時代を生き抜く

よって，問題解決の前倒しが従来よりも容易にな

企業の『協業（コラボレーション）』が問われてり，設計品質の向上に直接的な効果がえられるといる」

ともに，試作回数の削減を通じて，開発リードタ「メーカー自らが売り場の質を高めていく一方，

イムやコストの削減につながったのである」（『組

メーカー顔負けの商品開発チームがコンビニエン

織科学』Vol．
３
７ No．
１，P．
６
９「自動車部品産業

スストアーに育っている。キリンとの「まろやかにおける３次元技術の導入とその影響」具

承）酵母」や朝日飲料との「凍頂鳥龍茶」など，大手

現在ではサプライヤー と の３次 元 CAD で の コ

製造業との共同開発でヒットを連発するセブン・

ミュニケーションは両者の質問が増えて，効果がイレブン・ジャパンだ」「モノを売るヒントは，上がっていないという声もあるが，これは両者の立場や角度を変えれば見えてくる。製販にとってコミュニケーションの方法を確立するプロセスでお互いの領域への介入が，その小さな一歩となある。企業によりターミノロジーが違う。工場間る」（同（『日本経済新聞』２
０
０
３年１
１月２
７日）

でも違うこれがナレッジマネジメントの課題でもある。

「インフォミディアリー」とは「メーカーと顧客の間，またはサプライヤーと工場間などの情報の７−４）流通業界のケース

流れと情報そのものを管理・運営し，それで利益

流通業界のケーワードは，サプライチェーン全体

をうる企業」

を「見える化」することだとして，ここでも情報「特徴的なのは同じ商品カテゴリーに属する商品のオープン化，情報の共有化を進めている。しかを供給するウオールマートにとっての取引先同士も顧客まで繋げることである。

が同時に共同販促計画の立案を行っている点であ「米ウオールマート・ストアーズと仏カルフール

る。このことによって POS データーを分析するの世界の大小売業が日本進出に当たって注目したことによって得られた顧客商品ごとの関連性を基雑貨卸がある。・・・・取引先に最適な商品配置に販促計画を立て，ウオールマートに仕掛けてい

―２
３
０―

−新しいものづくりの競争力構造−る点である」（『四国大学経営情報研究年報』

平のトップ・レベルでのモジュール間の制約を正し

成１
５年「中小企業における SCM の実態」

金く作り上げることにより，全体を「インテグレー

子

P．
４
１，３
９）

豪

ト」するものである。つまり「インテグラル化（すり合わせ）」か，さもなければ「モジュール化」

イオンは国内スーパーで初めて，消費財メーカーということではなく，この両者のアウフヘーベンとの共同需要予測システムを導入。
「導入するのであることが分かる。

は CPFR（需要予測と在庫補充のための共同作
業）とよぶシステム。ウオールマートのシステム

それには，全体最適に必要な情報をオープンし，を手がける米マニュジスティック社が，イオン向共有化することである。つまり自分独りではなく，けに専用システムをつくる。イオンはメーカーに他人にも合理化，イノベーションさせるために必対し，その企業での販売や在庫状況をインター

要な情報を与えることである。その必要な情報，

ネットを通じリアルタイムで知らせるほか，特売

知識が繋がり，組み合わされることによりイノなど３ヶ月先までの販売計画も開示する。メー

ベーションが進むのである。これが IT 技術で本

カーは情報の基づいて原料の調達や生産計画を立格的に展開し始めた。

て，必要量をイオンの物流センターに直接納入す

F.A．ハイエクは資本主義の経済活動の基盤は「情る。
（『日本経済新聞』 ２
０
０
４年５月１
６日）

報の分業」であり，ある商品，あるビジネスが最適な形で進むための必要な情報を如何に迅速に結山梨県スーパーのオギノ（甲府市）。顧客ポイン

びつけるかであるとした。これを「カタラクシー」

トカードによりメーカーと情報を共有して，顧客（交換する，仲間に入れる，敵から味方に変わる，の情報を顧客の行動分析をして販促する。顧客のという意味）と呼んだ。これまではゆがめられた行動タイプを把握し，ピンポイントでダイレクト

独占，あるいは未発達の情報のネットワークで適

メ ー ル す る。
（『日 本 経 済 新 聞』 ２
０
０
３年１
１月２
８

切な情報の連結ができなかった範囲での産業活動日）であったが，これからこれまでにない情報のオー
プン化によるより高度の情報の結びつきが生まれこれを見ると，流通業界は，サプライヤー，顧客るカタラクシーの時代になる。これがバーチャを巻き込み，競争相手にたいしては機密の情報をル・バーチカル・インテグレーションである。

含めた，情報のオープン化を進め，売れる商品の開発，売れ残り在庫を最小にし，販売を促進してこれまでの産業活動は，自分のところの手の内をいる。

見せないで，協力部品企業を競争させて，価格引下げを強要していた。しかしそれでは合理化，イまとめ

ノベーションのチャンスを抹殺することになる。
「知らしむべからず，寄らしむべし」という管理

以上，「ものづくり」の基本は，設計開発にありから「知らしむべし，寄らしむべからず」で，積ということを半導体産業，自動車産業，その他の極的にベンダーを全体最適を目指しイノベーショ

産業のケースで見てきた。つまり製造工程も含めンをさせることである。もちろん何でもディスクてこれをこの通りにやれば売れる商品ができるとローズして情報をオープンにするのではなく、イ

いう「構想，設計」を確立することである。それ

ノベーションを進めるためにのみ必要な情報を戦には，複雑なシステムをつくるには，それを自己略的に開示することである。

完結的なモジュールに分割し，それぞれの「モジュール」の最適な設計をして，それをシステム

しかしそのイノベーションを本当に促進するのは，

―２
３
１―

三輪晴治

「到達できそうもないような目標」を設定することである。高い目標が革新的なソリューションを探索させることになる。
バーチャル・バーチカル・インテグレーションのもとに情報のオープン化，見える化が進むと，協力部品メーカーとの，パートナーとの「新しい利益配分哲学」が必要になってくる。これがこれからの課題である。

―２
３２―