「欧州における大学研究マネジメント 状況調査」

デンマークオーフス大学の研究推進支援機能、そのマネジメントについて

金沢工業大学大学院教授

はじめに日本の URA システム構築の参考に、諸外国の制度・システム全体を概観するとともに、個々の大学の取り組み事例を深く調査することも有益である。今回、デンマークの研究大学オーフス大学を訪問し、日本の中上級者に共通の課題と思われる、大学執行部との関わり、研究推進支援組織の体制と役割分担、実際の業務マネジメント、人材育成・評価等について、URA 組織の責任者、スタッフ及び関連組織の関係者にヒアリング調査を行った。以下、その結果を報告する。

1. デンマーク、及びオーフス大学選定の理由
大学の研究推進支援機能は、国の科学技術政策、ファンディング方針、政府関係機関との関係等に直接、間接に影響を受け変化する。デンマークは以下のような政策的背景が日本と類似しており、比較検討の前提条件が整っていると思われる。またオーフス大学には EU の URA のキーパーソンが居ることから、今回訪問調査対象とした。
・ 2003 年の大学改革法 1 適用により、科学・技術・開発省監督下の独立機関となり、日本における国立大学法人化の動きとほぼ同時期に大きな変革を迎えている。

工学研究科知的創造システム専攻

高橋真木子

SRA6 のプレシデントを、北米以外の出身者として初めて担うことになっている。
1. 大学の経営を担う理事会に、学外者が入れる等大学運営にとって非常に大きな影響をもたらした。
2.Act of Innovation。大学等の公的研究機関に所属する研究者の発明は、機関帰属原則となる。
3. ビッグサイエンス、ビッグプロジェクトは、そもそも小規模国でありクリティカルマスに達しないという判断で、専ら EU の枠組みで行われる場合が多いため。
4. 研究教育系職員約 4400 人、全事務・技術系職員約 3800 人、学生総数約 41000 人、設立 1928 年で国内で 2 番目に歴史のある大学。
詳細は文末参照。
5.European Association of Research Managers and Administrators  
http://www.earma.org
6.Society of Research Administrators International …
http://srainternational.org

2.URA 組織の業務分担と特徴
まず、大学全体の事務組織は大きく５組織（人事、財務、IT、教育、研究推進）から構成され、デンマークの大学では一般的な組織形態である。オーフス大学の URA 組織は、訪問直後の 2015 年 1 月末に機能拡充をめざし大きな改組が行われた 7。改組後の研究推進組織（以下、本稿では URA 組織個々の部門毎の役割を説明する。と呼ぶ）を図に示す 8。以下、・ 2000 年のイノベーション法 2 制定を受け、TLO 組織が設

Deputy CEO立され、約１０年間の活動実績が蓄積されている。

Secretariat

・ 国の投じる研究開発費総額は日本と大きく異なるものの、国の科学技術政策の大半はボトムアップ型3であり 、大学

Research

TalentTTO

Events andCommunication

Industry
Cooperation

マネジメントを検討する上で前提条件が類似している。

Strategy

Ph.d. Schools

Contracts

EventsInnovation

・ 研究開発や科学技術関連施策において良く比較対象とさPre-award

Researcher
Mobility

BusinessDevelopment

ReputationIndustry
Cooperationの研究活動形態、研究推進支援やプレアワード等の研究れるドイツは、大学の運営に州政府が大きな影響をもつ点に配慮が必要となる。一方、デンマークは国レベルの科学

Post-award

Recruitment

技術政策と大学の関係性が日本と類似しており、本調査にInfrastructure

TV/Photo

ついてはより適切である。
・ オーフス大学は、デンマーク国内屈指の研究大学である4。
オーフス大学 URA 組織の責任者である John Westensee
氏は、デンマークにおける URA ネットワーキング 組 織
DARMA を設立したデンマーク随一のキーパーソンであり、

図：オーフス大学の URA
組織図（2015 年 2 月現在）

Social MediaGraphic Design
UniversityHistory

ヨーロッパの EARMA5 のプレシデントも務めた。さらにそ現在の日本のいわゆる URA 機能は、図の「Research」部門の経験、見識は北米においても著名であり、2015 年 3 月が主に担っている。プレ、ポストアワードの業務は、オーフスには北米を中心とする国際的な URA ネットワークである

大学も日本のそれとほぼ同様であるが、体制には特徴がある。

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プレアワードチームは１５名体制で全学の年間 2,200 件を担

ストアワードの大多数を占める案件は、個々のファンドの規8.2015 年１月以前は、URA 組 織は研 究 推 進 組 織の中の１つであり、TLO や人材組織と並列の位置づけであった。今回のヒアリングの中心人物である John 氏は、以前は図中の Research 部門の責任者であったが、今回の改組と同時に Dupty CEO に昇格し、これまで数年John 氏の元で Pre-Award の責任者を担って来た Jakob Sorensen
氏が Research 部門の責任者に昇格した。

定が異なり、学部レベルの対応がより効率的なことから、各9. ポストと同様に部局に分散配置する型。

当、一方ポストアワードは 3 名で、監査等が厳しく複数学部が関係する EU フレームワーク案件のみを担当している。ポ部局に配置された担当者が対応し、この組織図には含まれていない。プレアワードが本部に集約され一部署で全学案件を扱うという centralize（集中）型の体制は、デンマーク
では非常にユニークで、他大学はほぼ de-centralize 型 9 である。大規模大学であるにも拘らずあえてこの体制にした根拠を John 氏に訪ねると、彼の信条でもある、“ 顧客は誰だ（研究者フレンドリーな組織を作る）” の方針と業務効率性をバランスした結果とのことであった。Strategy のチームは、一言でいうと研究戦略の策定のための調査分析機能を担っている。この役割は次節にまとめて記す。
Talent 部門は研究者人事関係、特に研究資金と連動したDB 関係を扱っている。TTO 部門はいわゆる技術移転部門であり総勢１８名である。企業との共同、受託研究、寄附等にかかる契約、競争的資金の契約を担当するチームと、特許やソフトウエア等の管理と技術移転を担う２つのチームからなる。
この TTO 部門のマネジャーに今回の体制変更がチームに及ぼす影響を聞いた。今回の体制変更は、各々が独立した体制では、どうしても限界がある知財と研究の連動に対応可能で、賛成ということであった。今後は共同研究等も踏まえ研究戦略の一貫として技術移転も考えられるのは、我々の部門にとっても良い。ただ、自分達の本業の “ 技術移転“ もがんばっていきたい、とのことであった。実際、特許やソフトウエア等の管理と技術移転を担う１０名の中には、国際的な技術移転のサーティフィケートである RTTP の保有者が４名も在籍しており、発明評価のプロセスもシステマティックに設計されており、ライセンシングに積極的に取り組む体制が取られていた。これを今後、研究の進捗と合わせて管理できるようブラッシュアップするとのことである。サイエンス
コミュニケーション、学生へのアントレプレナーシップ教育は、デンマークでは歴史的に重視されオーフス大学でも活発な活動が行われているが、今回の組 織改革で、Events andCommunication、Industry cooperation 部門とより連動した活動ができるようになったとのことである。
ヒアリングの最中に、“ 組織図ではこう表せるが、これは単なる組織図であり、実際のオペレーションや情報のパスはこれとは異なる ”というコメントを、多くの関係者から聞いた。
Informal なコミュニケーション、Not Bureaucratic であることを重視している、という方針がスタッフにも浸透し共有されている、という印象を受けた。
7. それ以前の組織と役割については、大阪大学 URA メールマガジン
Vol.9 に詳しいのでそちらを参照頂きたい。http://www.ura.osaka-u.
ac.jp/uramagazine/vol_009.html。本文後段にあるように、学長交代に伴う改組の前は、図の「Research」部門を URA 機能の担当と整理していたそうである。

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3. 学長交代を二度経て、現在の体制にいたるまでの経緯：
特に新設の規模が小さい組織では、トップの交代による方針の変更が、組織体制に大きな影響を与えるものである。１２
年前に一人でこの業務を始めた John 氏に、学内に URA 機能が定着し確実なものになるまでの経緯と時々のポイントを聞いた。こちらからの質問全てに丁寧に対応頂いたが、その解釈には大学の財務・会計制度、職員の雇用制度等の背景を踏まえた理解が必須であり、限られた紙面でその全てを彼の意図通りに説明し尽くすのは難しい。ここでは１２年の経緯を簡潔にまとめるとともに、その成果として次の４節に示す学内意思決定会議への参画というプレゼンスを獲得したこと、また５、６節で、それを可能にした John 氏の方針について、という形でヒアリング内容をまとめる。
まず経緯であるが、１２年前の 1994 年、John 氏はオーフス大学の学部ではなく、病院の研究費獲得担当となった。自分一人だけの新しい業務であったことから、着任から半年をかけ研究者を一人一人回り、“ あなたの研究を進め、発展させていくために、何か助けが必要なことはあるか？ ”と徹底的にご用聞きを行った。この時、John 氏の頭の中には、成すべき仕事のイメージがあったのか？という質問には、“ そこは重要な点だ ”という前置きのもと、この時は “ これをやればもっと良くなる ”という自分のイメージはあったが、そのプランを提案せず、とにかく聞く、という姿勢を心がけたと、何度も強調していた。ヒアリング結果を “Pro-Active な研究マネジメント”10 というポジションペーパーにまとめ、教員の要望に応え信頼を得る活動を一人で開始した。当時、デンマー
クでは、国立研究所が大学に統合される組織改革が行われ、多くの大学で事務組織が混乱したが、オーフス大学では “ 研究者ニーズに対応する ”という一貫した姿勢で対応した。その結果、関係する研究者達にはその存在意義を認められたが、当時の学内組織上層部には認められず、ある種単独行動的な期間が６年程続き、2000 年頃からやっとスタッフを２、３人獲得し小さな組織となった。
2005 年に交代した新学長は、オーフス大学化学科卒で一時教員を勤めたが、その後世界銀行に転じアメリカ名門大学でも教鞭を取った、アメリカスタイルの大学運営を熟知したトップであった。この学長に John 氏の活動は認められ、図の一部である Research 部門の構造の原型 11 ができ人数も増え発展した。順調な成長期を過ぎ、2013 年に現学長に交代した際には、逆にその反動を懸念した。というのは、前学長の大規模改革が少し性急すぎる、という認識のもと、まずしていたが、会議メンバーと信頼関係が構築された現在は、研究組織の変更が行われた。URA についても大幅な（縮小John 氏の判断とサジェストも求められることも多く、実際多傾向への）改組が話題になったが、これまでの活動実績をくの案件についてそれに沿う決定がなされている状態とのこ説明した結果、今後の大学運営への重要性が認められ、役とである。

割が明確に位置づけられた。その最終段階の組織変更が図

３）研 究 経 営 会 議 の 意 思 決 定 を 支 える調 査 分 析 機 能に示すものである。その最も判り易い例示として、大学全体の研究戦略 12 の第一案は、彼らが草案を作成したとのことで“Strategic team”ある。そして、全体で機能強化するため、イノベーション関係、TLO 関係の部門も同じ URA 組織の中に置き、オフィスも１つのビルに集約することとなった、という変遷をたどっている。
この経緯を日本の関係者に共有しても良いか、と確認すると、“ 隠す事は何も無い、役にたつなら是非どこへでも共有して良いい ”とのことであった。関係者へのインタビュー調査を通じて、フレンドリーでオープンな印象を感じた。個人の人柄としても勿論そういう魅力があるのだが、それを越えて、共有知を充実させ URA 全体の機能向上に貢献する、という姿勢を感じ、この文化も含めて日本でも醸成できれば、と思った次第である。
10. オリジナルは、“Pro-active contact to researchers”。
11. プレとポスト、IT インフラが基本、凡そ 20 名前後だったとのこと。
12.Aarhus university Strategy 2013-2020 最終版は以下で見ることができる。http://www.au.dk/fileadmin/www.au.dk/om_au/ledelse/
STRAT2020_UK_FINAL_WEB.pdf

このチームは、３名のスタッフ 15 から構成される。彼らは、個々の得意分野・経験を活かしロビーイングや、政府との事前コミュニケーション、研究経営会議の議題関連の情報収集・分析を行う。そのため、異なる得意分野のスタッフのチーム体制を重視し、２名は自然科学の PhD を有し、研究内容をあ4. 大学トップマネジメントへの貢献
上記の変遷を経て現在に至る URA 組織の、大学執行部との関係、具体的な業務、体制について以下３点にまとめた。
１）研究経営会議への参画
大学の正式な意思決定会議体である研究経営会議 13 のメン
バーに、John 氏は教育研究系職員 14 以外のポジションで初めて正式に認定された。研究経営会議とは、外部資金やプロジェクトの提案・獲得方策、重点研究分野の決定、研究者のリクルートを含めた研究開発の方向性、資源配分方針（人件費含めた）のほぼ全てを決定する意思決定体である。
John 氏は正式な会議メンバーであるばかりでなく、2 年前からは会議の議題設定を託されている。この会議で研究に関する重要な経営課題を検討・決定するため、必要十分な情報に基づきスピーディーに決定・実施することを重視しており、議題はほぼ６か月先まで予定しているそうである。また、そのための調査を URA 組織の Strategy チームのスタッフがるレベルまで理解することを重んじている。John 氏に、この業務に PhD の資格は必須か否か、と質問をしたところ、必須要件ではない、と即答した上、“ また研究活動に戻りたいという応募者は排除する ”と付言した。今回新たに加わる３
人目は、2 名の PhD ホルダーとは異なり、政策が強くファンディング組織と属人的ネットワークを持っている者とのことである。
13.Research committee という名称。正式メンバーは、大学の Boardメンバー、４つの研 究 領 域長（Art, Health, Science & Technolgy,Business& Social science の４領域。この領域の下に複数学部が位置する。領域長はファカルティーの代表）と John 氏から構成される。
その他議題によって参加者は変化。
14. いわゆるファカルティーポジション
15. 資料作成時２０１4 年末は 2 名だったが、その後機能強化のため政府職員経験者を採用内定し、３名体制とするとのこと。

５. Office マネジメント方針
組織の中でも、各担当セクションにより、最適な業務運営ス担っている。

タイルは異なり、更に言うと個々人の仕事のやり方（とそれに２）研究経営会議での役割関連して業務に対する満足度）も異なる。雇用・昇進制度

会議では、各議題について議論し会議のチェアマンが決定とも関係するが、日本の２、３年毎の異動で多くの業務の経する。John 氏の役割は、決定を要する事項について、メリッ

験を経て昇進していく人事制度とは異なり、事務系職員 16 もトデメリットを明確にした選択肢を２つ以上提示し、適切な皆個々に担当する職種へ応募する。基本的には自ら次のポ判断をしてもらう材料提供を行うこと、と自認している。選ジションへ応募しなければ経験年数がどんなに長くても昇格択肢を提示することが役割（意思決定者ではない）、と強調は無い。そのためマネジメントの観点からは、経験豊富なス59

タッフに長期間その業務に従事してもらい、組織全体を機能スの廊下でふと目にするスタッフの楽しそうでオープンな雰囲向上させて行くことが大事になる。そのためには、各スタッフ気が強く印象に残った。ここで聞いた人材評価の運営方針は、の自主性を引き出し満足して業務を行ってもらうことが最重

単に小規模だからこの程度で済む、John 氏自身が叩き上げ要であり、そのために可能な限り裁量をあたえるようにしていで業務全体に習熟しているからこのような運営で成り立っている 17 、とのことである。例えば、主に Office で仕事をする担る、というようなものではないと思われる。5 節の Office マネ

当者には、Office でのコミニケーションを円滑にする、そのジメント方針で述べたように、優秀なスタッフに長くやりがいためにランチを一緒に取るスペースを充実させる、週後半にをもって業務にあたってもらい、結果として全体の機能向上をティータイムを共有する時間帯を設ける等の仕組みを作って図る、という方針と連動した検討を尽くした人材育成方針であいる。またスムーズな仕事環境のため、必要な時に即座に打ると理解した。

合せができる少人数の打合せスペースを業務スペースの近くに複数セットする、等細やかの改善を随時心がけている。一方、Strategy チームは、企業、政府機関等外部との調整、情報収集を担うため、何日も地元オーフスを離れ、首都コペ

18. 尚、プレアワード業務は、ファンドレイズとも言い、オーフス大学は国立大学でもあり公的資金を中心に対応しているが、ヨーロッパ圏内という観点でみると、対象とする財源により個々に特殊な業務がある多様な業務である、とのことであった。

ンハーゲンや EU のファンディング機関があるブラッセルで業務を行うのが実態である。それを埋めるため、週に１回は直接会って打合せする機会を設けるよう、特に心がけているとのことである。
16.Technical-administrative staff と総称。
17. スタッフ数名へのヒアリングでも、とにかく自由で業務時間もかなり裁量がある（John はいいボスだ）、という声を多く聞いた。

最後に大変多忙な中、丁寧に調査に対応し惜しみなく資料を提供頂いたオーフス大学 John 氏、Jakob 氏を始め同大関係者に深く感謝する。また、最初にそのきっかけを作って頂き、先方への紹介を始め種々の情報を提供頂いた大阪大学の URA関係者の皆様にも改めて感謝する。この報告が皆様の業務向上の一助になれば幸いである。

6. 人材評価と育成
まず最初に、業務の評価指標、特に定量的な指標が有るか、と質問したところ、定量的指標は難しいこともあり具体的に検討したことは無い、とのことであった。そして２０１４年までの旧 URA 組織の３０名程度の規模であれば、定量的な評価は不要である、とのことであった。実際にはどのような評価をやっているか、というと、“ 評価はあまり必要ないようにしたい ”とのことであり、さらに食い下がった質問に対しては、“1 年に一度、大きな方向性と各スタッフの仕事関連の興味、今後の方向性について話す ”とのことで、それよりむしろ日常のコミュニケーションを重視しており、“ 自然なコミュニケーションのために、自分の仕事はほとんど全てそれに割いている“とのことであった。実際、彼の標準的な１週間のスケジュールを見せてもらうと、“ 各スタッフとの簡単な打合せ “ に小１時間の単位のものを週１０コマ程度は定例で押さえられていた。今回の組織改正に伴い、「単純にみると定例打合せが２０コマ程にはなる・・・流石にちょっと多くて負担が大きいな」と笑顔で答えられた。
育成については、主にプレアワードを中心に、未経験者には全国レベルで１年に１度開催される大会（DARMA）での研修

参考：オーフス大学（2013 年度）
1928 年創立、学部 学生 21354 人、修士 16787 人、博士課程1875 人（全デンマークの大学の約１/4 を占める規模）
研究教育職職員（いわゆる教員）4453 人、全事務 / 技術系職員
3764 人、（この２つのカテゴリの合計の FTE( いわゆる常勤に相当と推定 ) は 6300 人）
ノーベル賞受賞者は、1997 年科学、2010 年経済の少なくとも 2名、設立 100 年未満の大学では、世界ランキング７位。企業との研究契約、年間 381 件。
他、関連情報はオーフス大学 HP http://www.au.dk/en/about/
主な参考資料・「デンマークの科学技術政策（2005 年 3 月）

北欧の科学技術政策の一例としてー」

文部科学省科学技術政策研究所 岩渕 秀樹
http://www.nistep.go.jp/achiev/ftx/jpn/mat113j/pdf/mat113j.pdf
・大阪大学 URA メールマガジン vol.9「" デンマークの阪大 " ？！オーフス大学の極意に学ぶ」特集（2014 年 6 月発行）
http://www.ura.osaka-u.ac.jp/uramagazine/vol_009.html
・「北欧等における技術移転市場の動向に関する調査研究報告書」みずほ総合研究（2009 年 3 月）
http://www.inpit.go.jp/blob/katsuyo/pdf/download/h20hokuou.pdfに参加し基礎知識を取得、その後は基本的には OJT が中心となり、当初３か月間はメンターを付けるとのことである 18。
“ 評価 “ は、公正性、透明性の観点から、適格な評価方法と基準の適正化・精緻化が必要である。しかし、ともすると客観性、中立性を重んじることから、定量的な基準に重きが置かれ過ぎる傾向もあるのではないか。今回の訪問では、オフィ

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