研究ノート

ディスラプティブ・イノベーション論
三 輪 晴 治Disruptive Innovation
Seiji MIWA
ABSTRACTThe development of a new leading industry which will drive world economic expansion to
overcome the recent world economic downturn is becoming more and more important.
Japanese industry has not positively developed an original new leading industry in the past.
There is one avenue for Japanese industry to contribute to the development of a new leadingindustry : Disruptive Innovation. By creating a disjunction or disruption, the new concept ofthe market is the antithesis of the existing industry and market, and emerges from theexisting market. The most typical example is the personal computer industry, which disrupted
the mainframe computer industry.
KEYWORDS : Disruptive Innovation, Leading Industry, Bottom of the Pyramid, Dialectic Evolution, Foundation/Super Structure

はじめに力の向上のためにも，世界的に新しいリーディン
グ産業の開発が一層重要になってきている。

資本主義経済の発展をドライブするものは，

リーディング産業の枯渇状態では，既存産業のジョセフ・シュンペーターが指摘したように，イ

価格切り下げ競争が起こり，それは，通常，労働ノベーションによる「リーディング産業」である。 者の賃金を削減し，あるいは労働者を解雇してコ
このリーディング産業が衰退し，枯渇すると経済ストを下げることに走るようになるので，企業に活動は停滞し，不況になり，それが高ずると，民より生産された商品を買ってくれる国民大衆の購族紛争，戦争になることを資本主義経済の過去２００

買力を削減することになり，したがって経済社会

年の歴史が教えている。過去１００年でも世界経済における有効需要が減退し，ますます経済の活動においてリーディング産業が枯渇した時期は３回は停滞するという悪循環をたどることになる。

ある。１
９
２
５年，１
９
７
０年，２
０
０
０年であり，不況や紛現在の日本産業，および世界経済の状況がまさ

争・戦争をもたらしてきた。今日の世界経済はにそうであり，中国，インドという低賃金の膨大

２０
００年の不況の延長線上にある。

な労働力が世界的にこの悪循環に拍車をかけてい
る。

１
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８
０年代から世界は情報化時代，グローバル化

またリーディング産業の枯渇した状態では，価時代に突入し，世界経済の発展のため，民族の紛

格引き下げ競争のなかで，国民大衆は経済社会の争を激化させないためにも，そして貧困層の経済先の見通しが暗いと判断し，投資を避け，消費を

２
０
０
８年１
０月１
０日受付，２０
０
９年１月１９日最終受付
三輪晴治 四国大学経営情報学部経営情報学科客員教授・イーエ
イシック・ジャパン株式会社
Seiji MIWA, Member（eASIC JAPAN Corporation, 3-17-6 Shinyokohama, Kohoku-ku, Yokohama-City, Kanagawa, 222-0033 Japan）.
四国大学経営情報研究所年報 No．
１
４ pp．
６
１
‐
８
７ ２
０
０
９年３月

抑える。これが株式市場を冷却させ，大衆，企業の富が縮小し，ますます経済活動は衰退する。国民大衆，企業はこれからの経済の見通しは明るいと思うようになると，株式市場も活性化し，これ

―６
１―

三輪晴治

が国民の富を増大化させ，企業への投資も進むこ

人が市場において買ってくれるであろうことを期とになる。国民大衆，企業が経済の先の見通しが待して，リスクを犯して商品を開発し，生産する。

明るいと思うようになるには，わくわくするよう

しかし当然ながら，その商品が市場で売れるといな新しいリーディング産業の開発が起こる必要がう保証は一切ない。売れなければ大変な損害になある。

る。売れれば大きな利益が得られ，さらに事業を拡大できる。

このイノベーションによるリーディング産業のしたがって商品を開発するにはリスクがともな

開発は，これまでに存在していないものであるかう。ナイトは，その商品のリスクという意味で２ら，これを開発することは極めて大きなリスクがつのもがあるとした。１つは，「リスク商品」であり，困難なことである。新しいリーディング産ある。これはリスクとは言っても，統計的に，確業のアイディアがでても，大きな２つの理由で，率分布的に推定のつく商品である。サイコロをほとんどの人から反対を受けて，潰される。１つ

振って６がでる確率は推定がつくようなものであは，これまで存在したものではないので，したがっる。このようなものは，保険業などでビジネスにて一般の人々の想像を超えるものなので，そんななっている。あるいは小売業でもある程度の確率

産業，そんな商品が成り立ち，売れる筈がないと分布で推定がつき，そうしたビジネスが展開されいう反対である。また新しい産業は新しい社会シている。ある商品でもこの程度に価格を下げれば，ステム，新しい生活のスタイルであるので，場合

需要はこの程度あがるという推定ができる。

によっては現行の社会法規制に抵触するものも出てくる。そうすると当然，法に触れるものに手をこのような「リスク商品」であれば，逆に見れ出すことができなくなる。これには「セーフハー

ば，一定の知識水準にあれば誰でもそのような商

バー・コンセプト」というアメリカで存在する法品を開発して，ビジネスに参入できる。ここでは概念が役立つのであるが，残念ながら日本ではそ当然ながら，究極は価格切り下げ競争となる。これが存在しない。日本産業が iPod ができなかっれは前述のとおり企業のリストラ，賃金カットとたこと，ウエッブ検索に出遅れていることはこのいう方向に走ることになり，結果的には国民大衆ためである。

の所得を減退せしめ，商品を買って，消費する力

もう１つは既存大企業でこうしたアイディアがを落とし，産業活動を減退させることになる。つでても，殆どのアイディアのプロジェクトは，そまりその事業は企業にとって利益が衰退し，次のの市場がまだ存在していないものであるから，企研究開発投資ができなくなる。今日の日本の家電

画段階で誰もその市場が将来大きなものになると産業，あるいは半導体産業はこのような状態にいうことが確信をもって言うことができない。そ陥っているといえる。

の理由で，既存大企業ではこうした事業は取り上

フランク・ナイトはもう１つの商品を「真の不げられないし，実際にほとんどこうしたアイディ

確実性に挑戦するもの」であるとしている。それ

アは既存大企業では抹殺されてきた。しかもそのは先ほど述べたように，これまで存在しなかった

プロジェクトが，その企業の既存ビジネスを犯す， 新しいコンセプトの新しい産業，新しい商品を開つまり共食い的な可能性が考えられると，いうま発するようなものである。ナイトは比喩として，でもなくその企業では潰されることになる。

第三次世界大戦がいつ起こるのかというような，確立分布でも推定のできないものといっている。

フランク・ナイトは，資本主義経済での商品のつまり過去の延長線では決して推定できないこと

開発は２つの性質のものがあるとした。資本主義である。しかしこうした新しい産業，新しい商品経済においては，各人が，あるいは各企業が，他が，経済発展をドライブする「リーディング産―６
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業」になるというのである。このような産業を，

この有効需要を拡大するための公共投資はあくま

商品を開発するには大変大きなリスクがある。こでもカンフル注射であって，これで資本主義経済のような商品は誰でも模倣することは簡単ではなが再び成長するということにはならないことも広く，価格切り下げ競争には，しばらくの間は，なく認識されているところである。

らないものである。
これまでになかった新しいリーディング産業，

ところで日本社会は，古来稲作農業の進んだ国

それによる新しいマーケットの創出，新しい社会として，その稲作の手法，プロセスが早い段階で生活のスタイル，リズムが出てくると，他の産業確立されてきた。１６世紀ごろの日本の稲作農業のの活動をも刺激し，社会経済全体が活性化し，こ生産性は世界最高の水準にあったとされている。

れにより企業の利益は大きく伸びることになる。

特に水耕農業は自然とそして多くの人の共同作業

そしてこのような新しい産業が勃興すると，国民であるために，確立された農業の手法，プロセス

大衆も明日の社会の明るさを感じ，自分の金を投を確実に実行することが重要であった。その決め資するようになり，経済全体が活性化することにられたことに反したことを行うことはご法度であなる。これが成功するとその企業は大きな利益をり，新しいことを行うことは，それが改良に繋が上げることができる。勿論新しい社会経済のシスるとしても，殆どの場合禁止された。それに反す

テム，新しい生活のスタイルをもたらすものであることをすると「村八分」にされた。

るから，新しい市場の創出になり，社会に大きな富をもたらすことになる。

徳川３
０
０年は，徳川政権を維持するために，徳川政権を脅かすような造船技術，鉄砲製造技術は禁止され，商売も新しいやり方は押さえ込まれ，「リスク商品」のような，草の根的産業をいく

イノベーションはご法度であった。有能な技術者ら大きくしてもこれは経済全体の発展には寄与しは，せいぜいからくり人形作りに押し込められた。

ないということで，これからは新しいリーディン

特に日本には，こうしたことで，サイエンスが根

グ産業をイノベーションにより開発する必要があ

付かなかった。

るということである。
第二次大戦後，日本は敗戦の荒廃から復興する
しかしフランク・ナイトの言うように，「真のために，列強諸国の経済力の大きさを見て，早く不確実性に挑戦するリーディング商品」の開発は， それに追いつくために国としてキャッチアップ政
無から有を創りだすようなもので，大変困難なも策の道を選んだ。特に日本を占領したアメリカはのである。ケインズもこの点を十分理解しており， 極東の冷戦構造になかでの日本をアメリカの防衛
彼はそうした「リーディング産業」を開発するに力に１つにするために，早急に日本の経済力増強

は，通常の常識，知識ではなく「アニマル・スピに動きだした。アメリカはその商品，技術をおおリット」が必要であるとした。彼が生きていた

らかに日本に提供し，日本はそれを徹底的に模倣

１９
４
０年代の企業経営者はリーディング産業を開発

してアメリカ商品のコストダウンに邁進した。こできる動物的感覚失ってしまい，もはや資本主義

れにより日本経済は奇跡的に１９
８０年代アメリカを

経済社会はイノベーションができなくなったと諦追い越して，世界一に瞬間的になった。

めてしまった。そこで資本主義経済の危機的状態

したがって日本の産業政策は「生産性の向上」

をカンフル注射で応急処置をしなければ，経済はが中心であった。生産性の向上は，ペントアップ

崩壊し，革命が起って社会主義になると心配した。 デマンドとしての大きな市場が存在する場合にはそのために有効需要を起こすべく税金を使っての大変旨くいった。しかし市場を拡大してくれる

道路工事的な公共投資の理論を展開した。しかし

リーディング産業が枯渇しているときは前述のと四国大学経営情報研究所年報

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おり，価格引下げ競争の罠に落ちることになる。

イノベーションを起こす環境，国のかたちを構築

いくつかの例外を除いて，日本では過去半世紀， しなければならない。日本はこの半世紀に経済のリーディング産業の開発には手を染めてこなかっ

土台と社会経済制度の乖離が起こり，制度疲労をた。またそうしたリスクの高い「真の不確実性」

起こしている。グローバル市場で日本が生き抜くに挑戦できる国としての環境のない日本では，そには，イノベーションを興しやすい日本の国のかれは大変困難であるとされてきた。

たちにととのえなければならない。

リーディング産業にかかわる「業界標準の確立

ここで分岐的イノベーションという観点から，競争」でも，日本はそれに参画するのではなく，日本のこれからのイノベーションの道を考察する。

「早く業界標準をどなたかが創ってください。そうすれば日本はその商品を良い品質と安いコスト

第１章

日本産業のとるべきイノベーションの道：で作りますよ」というのが日本であるとされている。

ディスラプティブ・イノベーション

したがってこうした歴史をもつ日本産業は，今先ほども述べたように，日本はこれまで，少しここで，全く新しいコンセプトのリーディング産の例外を除いて，それまでに存在しなかった新し業を開発するのは無理であろう。しかし日本にもいリーディング産業を自分の手で開発してこな出来るイノベーションの道があるのではないか。

かった。世界の商品を対象としてコストを下げてまた日本は，自分でリーディング産業を創造，開

既存企業のシェアーを食うという道を歩んできた。

発する必要に迫られている。もはやアメリカは，

先述したように，「業界標準ははやく誰かが作っ日本にアメリカの技術，商品の模倣を許さなくてくださいよ。それが決定したらそれに適合したなってきている。

安くてよい商品を造りますよ」というのが日本の態度であった。

日本に出来る道は，ここで提唱する「分岐的イノベーション」によるリーディング産業の開発で第二次大戦に敗れて，アメリカの支配下に入り，あり，これは日本にも可能である。
「分岐的イノ

アメリカの都合で日本の産業経済力を強化するたベーション」というコンセプトは，既存の産業，

めにアメリカは日本に商品，技術をおおらかに教

既存の商品の分野から，新しいコンセプトのリーえてきた。それをもとに日本はそのコストを下げ，ディング産業を創出する道である。蜂が増殖し，品質を高める努力を戦後一貫してやってきた。

ある時点で巣分れするように，それまでの既存産

日本産業は，これから必要になるリーディング

業のアンチテーゼとしてのコンセプトの新しい産業の開発というイノベーションを自分の手でや

マーケットができて，経済が発展するものである。 り遂げられるであろうか。これからのグローバル
こうした目で見ると，これまでのリーディング

市場では，イノベーションを遂げなければその国産業の開発のなかで，このようなイノベーションの経済，産業は発展できないということも今や確の多くの例が存在したことが分かる。これまで存かなことである。

在したことのない全く新しいコンセプトのリーディング産業の開発は，日本には無理であるが，それでは，日本経済はどのようにしてイノベー

この分岐的イノベーションの道は日本が進めるこ

ションにより「リーディング産業」を開発してゆとが出来る。しかしこれまで残念ながら，日本産

くべきであろうか。そんな道は日本産業にあるの業はこうした視角でものを考えてこなかった。

であろうか。

同時に日本経済社会のこれまでの仕組みを変え，―６
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先にも述べたが，こうした問題の基本は，どんRIMIS SU，No．
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な商品にも寿命があるということである。残念なはあるのだろうか。

がら永遠に売れるという商品はない。リーディン

ところで，これまでの多くの新しいリーディン

グ商品，産業として開発されて，経済が発展してグ産業は，細かく見ていくと，それまでに存在しも，やがてその商品，産業は成熟し，衰退する。

なかった全く新しいリーディング産業が忽然と現

とくに情報経済時代に入ってから，ネットワーク

れたのではないことに気付く。それ以前のいろい社会の中での商品の普及はこれまでに無い速さでろな技術，商品，考えの一部を基にして，それを進んでいる。これは最初の白黒テレビが１
０
０万台

組み合わせて，新しいリーディング産業が出来上売れるまでの時間にくらべると最近のカラーテレ

がっているのである。シュンペーターが言ったよ

ビ，薄型デジタルテレビの普及速度が圧倒的に速うに，イノベーションは「いろいろな要素の新し

く，成熟段階にあっという間に到達し，すぐに価い組み合わせ」であり，組み合わせ方により，そ格切り下げ競争に突入している。これはやがて成れまでとは全く違ったコンセプトの商品が生まれ

熟して，衰退することである。情報化社会がこれるのである。したがってこれまでの技術，物理的をますます加速している。これは何を意味するか

製品，素材をベースにして，それを基にして，こというと，常に新しいリーディング産業をどんどれまでに存在しなかったコンセプトの商品，産業，

ん開発し，経済をドライブする主人公としてのそして「新しい市場」を創り出すという道がある。

リーディング産業が常に存在しなければならないということである。

つまりある既存の産業，既存の市場を基にして，そして，大変やっかいなことは，ある商品で，その「変身的な発展」という考えでの新しいリー産業で成功すると，その企業はその分野の更なるディング産業，新しい市場の開発ということは在展開，発展が，それまでの成功の故に出来なくなりうるのではないかと筆者は考える。これを「分るということである。多くの大企業のこうした不岐的イノベーション」（Disruptive

振がいろいろなところに起こっているのはこのたと呼んでも良い。蜂が巣分れするように既存の産めである。だが幸いなことに新しい企業が次の業，商品を基にして，その分野の産業ではあるがリーディング産業の開発を担って出現してくるこ

新しい市場を創造して，それを拡大して発展するとである。

ものである。こうした方向が，日本産業がこれか

Innovation）

ら取り組むべき方向ではないかと思う。これまでとはいっても全く新しいリーディング産業を開のそうした実例を少し考えてみよう。

発することは，簡単なことではない。先でもふれ

これはイノベーションの１つの形態である。あたように，日本産業社会は，その長い歴史的な背る１つの商品，産業のドメインで，それまでの技

景，文化からして，これまでになかった前人未踏術，バリュー・ネットワークのなかでの主流の商の，全く新しいリーディング産業，リーディング

品にたいして，別のバリュー・ネットワークを創

商品を独自で開発することをやらなかったが，実造して，別の技術で新しい商品が下層から生まれ，

際これは日本では大変困難で，不可能に近いとみそれがマーケットを変革しながら新しいマーケッ

なければならない。特に日本人は「無から有」をトを創造するものである。つまりあるドメインの創造することは，いわば神に対して畏れ多く，そ商品のバリュー・ネットワークを分裂させ，分岐うしたものは天から授かるものだと思っているふさせることにより市場を拡大し，新しいビジネ

しがある。しかし，これからはアメリカにその開ス・バリュー・ネットワークを創るのである。

発を頼り続けることはできない。それでは，日本産業が，取り組むべきイノベーションとしてのその新しい商品は当初，それまでのバリュー・「リーディング産業」に近いものを開発できる道

ネットワークにおいては，低級な商品に見られる

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が，やがて新しい技術の進化と新しいバリュー・具であった。アメリカでも１９００年ごろは２，０
００社

ネットワークの創造による新しい市場の創造するぐらいの鍛冶屋上がりの自動車を製作する会社がことになり，新しいイノベーションとして市場のあったが，殆どのものは年数台，数十台の自動車

創造と経済の拡大がもたらされる。場合によって生産規模であり，インダストリーといいえるほどは，それまでの古い商品が駆逐されることになる。 の存在ではなかった。これをプリミディブな「多したがってこれは，Destructive Innovation としての，それまでに存在しない全く新しいコンセ

車種１品料理的少量生産時代」ということができる。

プトの商品の開発ではない。
ところがミシガンの百姓の息子として生まれた
それでも勿論これは簡単なことではない。そう

ヘンリー・フォードが１
８
８
６年の６月にガレージのいう新しいコンセプトが誰かによって考え出されなかで初めて手作りの自動車を組み立ててから，ても，実際には，それに賛成するものは殆どいな

自動車の世界が大きく変わることになる。

く，それを潰しにかかるものが多いということもヘンリー・フォードは，それまでの金持ち相手事実である。こうした意味では，日本において「新のきらびやかな遊び道具の自動車ではなく，農民

しいコンセプトのイノベーション」，リーディン

大衆の足になる実利的な自動車を作り，大衆の新グ産業，商品を開発するのは決して容易いことでし い 生 活 ス タ イ ル を 作 ろ う と 考 え た。そ こ ではない。しかし全くこれまで存在しなかったコン

フ ォ ー ド は，１９０
８年 に ModelT を 開 発 し，色 もセプトを創造するのではなく，ある既存の産業を

黒一色のこの１車種の車に絞って生産するとこと

基にしてそれを「換骨奪胎」するようなイノベーを決めた。そして精度を上げた部品の「互換性」

ションであるので，日本人でもできるのではないを確立し，「ムービング・アセンブリー方式」をかと思う。またこれを日本はやらなければならな

採用し，「自動車を作る方法とは，１つの自動車

い。こうした「分岐的イノベーション」という見を他の自動車と同じように造ることであり，すべ方で見ると，これまでのイノベーションの中にもてのものを同一な仕様に造ることであり，工場全

多くのケースがあることに気付く。

体から同じ自動車がどんどん流れでるようにすることである」という「１車種大量生産時代」を確

第２章

分岐的イノベーションの典型的ケース

立した。それまでの多車種少量生産を否定して，
イノベーションとして１車種を大量に生産すると!

自動車産業のディスラプティブ・イノベー

いう革命を起こしたのである。

ション

当時の人は，フォードのこのような生産のやり

その典型的な例は，自動車産業である。フラン方は，狂人のやることであって，すぐフォード社

スで生まれ，アメリカで育ち，発展した自動車産

は潰れてしまうと思ったのである。しかし，フォー

業は，その歴史的発展を見ると，同じ産業構造，

ドの黒一色だけの ModelT の生産は，破竹の勢

市場構造のままで量的拡大を遂げている産業ではいで伸びていった。そして作 る 端 か ら ModelTないことが分かる。

はどんどん売れて行き，アメリカの大衆に普及しヨーロッパにおいてもそうであったが，アメリていった。この ModelT の生産量が拡大するに

カでも１
９世紀の後半から，馬車に代わる，新しいつれて，コストは，マスプロダクションの量産効「馬無し馬車」としての自動車がもてはやされ，果で，面白いほど下がっていき，クルマの価格を鍛冶屋，機械いじりの好きなものが１品料理で自下げていくと同時に，この利益を労働者の賃金を動車を作り始めた。

引き上げることにも使った。これにより，その当

それは金持ちのオモチャかスピード狂の遊び道

時は夢のようなことであったが，労働者が自分で―６
６―

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働いた賃金で耐久消費財としての自動車を買える

大衆に普及したが，社会的地位が高いと思っていようになった。それは画期的なことであった。農る人は，自分より低いと思っている人が乗りま

民の生活リズムも変化した。これが後の「高度消わっている同じ ModelT では面白くなくなった。

費経済社会」をもたらすことになったことは言う

また遊びに出かける車としては物足りないと思う

までもない。そのようにして，
１
９２
５年には ModelT

人がでてきた。

の生産は，累計１２百万台に達した。

ModelT の生産の減少は，アメリカの経済活動にModelT は当時の最高の材料を使っていた。バも影響してきた。フォードはついに１９２７年 ModelT

ナジウム鋼の堅固なボディ，遊星トランスミッの 生 産 を 中 止 す る こ と を や む な く さ れ た。突ション，ローテンション・マグネトーを使ってお如，１
９
２
９年の秋にニューヨーク株式市場は大暴落

り，信じられない話であるが，ModelT は，現在を起こした。これから世界大恐慌が始まったこと

アメリカで販売されている標準的な新車よりも燃は言うまでもない。

費が良かったといわれている。

自動車産業を初めあらゆる産業から失業者があ

このフォードの ModelT の快挙は，マスプロ

ふれ出て，世界経済は未曾有の歴史的な大不況に

ダクションによる近代アメリカ産業の飛躍的発展突入した。これから世界大戦に繋がっていった。

と，「高度消費経済社会」を確立することになった。つまり国民大衆が商品生産プロセスで仕事をこうした自動車産業の停滞のなかで，１９１８年，し，その所得で生産された商品を購入・消費する

小さなベアリング会社に勤めていたアルフレッド・という構造が出来たのである。これにより近代資

スローンが GM に要請され，副社長になり，新本主義経済が飛躍的に発展することになった。

しい自動車のコンセプトを考えはじめた。GM は，

このフ ォ ー ド ModelT は，そ れ 以 前 の１品 料

フォード社が設立された年に，そのころ１品料理

理的なプリミティブ多車種少量生産にたいする的に自動車を生産していたいくつかの会社を，ウ「分岐的イノベーション」ということが出来る。

イリアム・デュラントがかき集めて持株会社とし同じ自動車ではあるが，それまでの金持ちやスてスタートしたものであるが，１９２
７年ぐらいまで

ピード狂を相手にしたプリミティブ多車種少量生

は，フォードの勢いに押されて低迷していた。

産の延長ではなく，それ以前とは全く違った自動

スローンは，１
９
２
３年に社長となってから，「地

車市場を創造したのである。つまり農民大衆の足面に耳をつけて」大衆の態度，市場の変化を読み，としての自動車が生まれ，それ以前とは違った新「あらゆる財布と，あらゆる目的と，あらゆる人

しい大きな自動車市場を創造したのである。先述にあった自動車を作る」と宣言した。市場を「クのように最初は，それまでのきらびやかな１品料

ラス・マーケット」として捉え，「フルライン・理で作られた自動車と較べると質素で，それまでポリシー」を確立し，実行した。この方針のもとの金持ちの自動車愛好家からは ModelT は，低に，自動車にハリウッドのスタイリングを持ち込級品としてそっぽを向か れ た。し か し ModelTみ，「アニュアル・モデル・チェンジ」，「割賦販

は堅固，メンテナンス性，燃費の点で優れていり売方式」といういろいろのイノベーションを導入

ことが大衆市場に受け入れられた。これが分岐的した。
フォードの「規格大量生産方式」を乗り越えて，

イノベーションである。

GM は「多車種大量生産時代」を確立した。つまし か し，そ の ModelT も１
９２
６年 ご ろ か ら 売 りりモジュールとしての共通部品を大量生産し，外上げが落ちてきた。いくらヘンリー・フォードが観のボディにより車種ごとにカスタマイズするとセールスマンにハッパをかけても，ModelT の売いう新しい生産方式を確立した。

り上げは下がって い っ た。黒１色 の ModelT は四国大学経営情報研究所年報

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このスローンのイノベーションにより１
９
４
５年以

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降，アメリカの自動車産業は，フォードの時代とション」と呼んでも良いであろう。こうしたイノは比較にならないほどの規模とスピードで発展，

ベーションを，これから日本産業が取り組むべき拡大していった。

ではないかということである。

スポーティな車，家族でピクニックにいく車，（参照：『創造的破壊』三輪

晴治

中公新書）

イブニングパーティーに出かける車，仕事に出かける車と１家に数台の車の普及をもたらし，自動と こ ろ で，自 動 車 産 業 の そ の 後 を 見 て み る

車産業をアメリカの経済の中心的な位置にまで押と，１９８０年代になると，アメリカの自動車産業のし上げた。ピーター・ドラッカーも「自動車産業

発展の伸びは鈍化してきた。安全問題，石油問題，

は産業の中の産業である」と言った。そして GM

環境問題が浮上して自動車産業を襲ってきた。しにとってよいことは，アメリカにとってもよいこ

かしその後のアメリカの巨大化した自動車産業は，とだと言わしめた。アメリカの経済の８％以上をその対応に正面から積極的に対応してこなかった。

占 め る 国 の 基 幹 産 業 に な っ た。つ ま り GM は

アメリカ自動車産業はそのイノベーションを回避

フォードの時代とは全く違った新しい大きな市場してきた。市場は明らかにエコノミーカーを要求を創造したのである。

してきていた。しかしアメリカ自動車産業は，
いったんエコノミーカー的な商品を開発して，市場に

ここで考えなくてはならないことは，このフォー

出すが，すぐそれを大きなギャスガズラーに戻し

ド，GM のイノベーションをどう理解すべきであてしまうやり方を続けてきた。基本的には「小型るかということである。同じ自動車という市場，

車は自動車ではない」とアメリカ勢は考えて，こ産業で，フォードがそれまでの「プリミティブ・

こまできた。ここに問題があった。後手ごてで，１品料理生産時代」から「１車種大量生産時代」

コンパクトカーを作るときもアメリカ企業は「ダを確立したのは，それ以前の市場とは違った大きウン・サイジング」という言葉で，単に寸法を小な市場を創造したのであり，自動車としては，黒さくすることと理解し，しかもそれはいともたや

１色の ModelT１車種で，飾り気もないシンプル

すいことだとしたために大失敗をしたのである。

なものであった。この変化，イノベーションをど

つまり GM は「ダウン・サイジング」を既存のう見るかである。双方とも自動車というカテゴ

アメリカ自動車商品と同じドメインで開発したこリーである。この変化を「分岐的イノベーション」とに失敗の原因がある。新しいドメインの市場を（Disruptive Innovation）と呼ぶことにする。

創造しなければならないのである。このことは，

蜂が増えてきて，巣分れするように，新しい市場を創り，拡大する。
その際に新しいイノベーショ

現在においてもアメリカ自動車産業はこれを変えていない。

ンを起こし，それまでとは違ったコンセプトの市

ある産業の王座に座る大企業は，その時点でそ場を創造するということは極めて重要な産業の発れで利益をあげているために，なかなか新しい挑展，イノベーションである。

戦に正面から取り組むことが困難なものである。
これはアメリカ自動車産業固有の問題ではない。

つまり，フォードに対して，
スローンのイノベーある分野で成功したどんな企業もそうした性格をションは，フォード ModelT という画一的商品

簡単に変えることは困難なことである。これが，で農民の足にするというものとは違って，アメリ

大企業がイノベーションが出来ないという理由で

カ市場，社会の全体を巻き込んだ新しい自動車社

ある。

会を創造して，それを市場として構築するという革新であった。これも同じ自動車市場のパラダイ

そこにたまたま小型車を製造していた日本自動ムのなかでの革新である。これを「分岐的イノベー

車が１９８０年ごろから本格的にアメリカ市場に進出―６
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し，アメリカ自動車企業のシェアーを喰いはじめ

削減，乗用車としては世界最安となる。新興国市

た。１９８
０年の後半から日本勢の自動車のアメリカ

場で大衆の手に届かなかったところを取り込む切でのシェアーがどんどん上がり始めた。

り札として，フランスのルノーなどもこれに追従

１
９
８
０年はアメリカ・ビッグスリーのシェアーがする構えを示している。
（２０
０
８年の後半になり，

８０％弱で，日本勢は２０％弱であったのが，２００８年

石油価格を初めとする資源の価格高騰により，そには日米とも４０％に拮抗し，その勢いからするとの計画に狂いがでてきているが，いずれそれは克日本勢がアメリカ勢を上回ることになりそうであ服されるであろう）

る。しかしアメリカ全体の市場の拡大がなくて，日本勢がアメリカ勢のシェアーを食うことはあまり意味がない。

こうした超低価格車の潜在需要は南アメリカやアフリカなどのポスト BRICs 諸国に広がる。先進国の自動車市場が飽和，衰退するなかで，イン

しかも日本自動車産業はカンバン方式，すり合ドを震源地とした自動車の価格破壊の動きは，こわせ方式を強みとしているというが，スローンがれからの世界の自動車産業とその市場の動きの大打ち立てた「多車種大量生産」というパラダイム

きな影響を与える。

の域から抜け出ているわけではない。確かに日本

ここで考えなければならないことは，単なる価自動車産業は，カンバンシステムによるプロセス・

格破壊と捕らえてはならないし，ダウン・サイジン

イノベーションは進め，燃費，環境によい自動車

グと捉えると GM の失敗の同じ過ちを犯すものの開発に日本は現在のところ勝っているといえるになる。
インド，中国の市場で新しいコンセプトの自動が，それも決定的なものではない。
日本自動車産業の成功は，アメリカ自動車産業

車を創造するというアプローチにならなければなのエコノミーカーの開発の失敗から来ていることらない。巨費を投じて環境対応車を開発しているである。

日本の自動車メーカーはインドのタタの動きに対して「あの価格では欧米や日本の安全基準や環境問題は，これから２
１世紀の自動車市場をどう捉
え，どうイノベーションを起こし新しいコンセプ

基準は満たせない。発売されてもアジア限定だろう」と大変冷ややかに見ている。

トの自動車を開発し，新しい市場と創造するかでつまりそんな冷ややかな見方をするのではなく，ある。そのキーポイントは新しい世界市場，とく全く新しいコンセプトの製品を開発しなければなに中国，インド，アフリカの市場をどう捉えるからないということである。これは日本市場，アメである。つまり１９９
１年にソ連共産党体制が崩壊し

リカ市場に対しても適用できるものであるはずでて，インド，中国が資本主義市場に参入してきて， ある。
世界全体の自動車市場の構造がどのように変化しここで重要なことは，こうした新しいディスラていくかと見るかによることになる。その意味でプティブ（分岐的）・イノベーションの動きを，は日本の自動車産業もこれから２
１世紀の世界自動

既存製品のダウン・サイジングという見方で見る車市場にとりくむスタートラインに立っているとと失敗するということである。つまりダウン・サ

いうことが出来る。

イジングという観念で，低価格商品で利益が出な
いと見て，受動的に取り組くむ企業，それを傍観

２
０
０
８年１月１
１日インドのタタが２８万円の自動車する企業の双方とも失敗することになる。そうでを発表した。インドの財閥系のタタ自動車は１月はなく新しいマーケットを創造するということで，

１０日に１０万ルビー（約２８万円）の超低価格車「ナそこから大きな利益をだすという考えで取り組まノ」を発表した。性能の絞込みでコストを大幅になければ成功しないということである。つまり重四国大学経営情報研究所年報

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要なことはこれまでとは違った新しいマーケット

ンスの軽量コンポジットボディというコンセプトを創造するという考えがなければならない。

をもとに，環境負荷はプリウスより小さく，スピー
ドはフェラーリより速いという電気自動車である。

資本主義経済において，ある大きな市場が出現

こういうものが，自動車産業の外から，これからするとき，飛躍的なイノベーションが起こり，大新しい自動車のイノベーションとして現れてくる

きな経済活動の拡大がもたらされるものであるこ

可能性がある。

とは歴史が教えている。アメリカ大陸が出現して，GM，トヨタではできない発想がここで生まれ

マスプロダクションによりアメリカ経済が展開しるかもしれない。つまりこれまでの規定概念からてから，近代世界経済の本格的は発展がもたらさ脱却し，全く新しい発想ができるかどうかにかれていることは言うまでもない。自動車産業の本かっており，これは既存大企業では，普通では，当の発展も２０世紀の初めにアメリカ市場で起こっ不可能に近いことである。ここに新しい企業家がたのである。いうまでもなく，最初から資本主義出現して活躍するチャンスがある。

市場として忽然と出現するのではなく，イノベー
ションにより資本主義的市場が創造されるのであ!

IBM のコンピュータのケース
コンピュータの代名詞は IBM といっても良い。

る。つまりこれからスローンのパラダイムを超えた新しい自動車の時代が開けるのである。前述の

１９１４年 ト ーマス・ワトソンがインターナショナル・

ように，具体的には中国，インドでも自動車革命

ビジネス・マシーン（IBM）を設立して，パンチがどう展開するかである。日本自動車産業が，燃カードによるデータ処理機器で，当初は企業，政料問題，環境問題を考慮した上で，インド，中国

府の計算業務のサービスが主体のビジネスを開始などの市場を巻き込む新しい市場者のコンセプトした。その後，真空管のメインフレーム・コン

を，スローンの「多車種大量生産方式」を否定しピュータ，そして半導体による大型コンピュータ

たイノベーションで創りあげられるかによりこれをつくり，更にビジネスを拡大した。１
９
６
４年に汎

からの運命が決まることになる。言い換えれば，用メインフレーム，「システム／３
６０」を開発して，これから自動車産業の第三の新しい「分岐的イノ

よりコスト・パフォーマンスの高い企業向けの大ベーション」が起こることになると理解しなけれ型コンピュータを売り始め，市場を独占した。

ばならない。

「モジュール化とインターフェース」のコンセ
プトでシステム／３
６０を開発したが，これが他のそして，安い車をつくるのだから，古い，安い産業の発展にも大きな影響を与えた。しかし IBM

技術で良いということでは決してない。むしろこは企業向けのこのメインフレーム・コンピュータ

れからの素材，電子技術，交通システムでの最先の ビ ジ ネ ス の 大 成 功 に と ら わ れ，計 算・コ ン

端の技術を駆使する必要がある。つまり最初の商

ピューティング・サービスというビジネス・モデ

品はこれまでの商品より劣るものとしてスタート

ルを変えなかった。

するが，その技術の展開により既存の商品を凌駕創始者のワトソンは，こうしたビジネス・モデ

するものに発展できる技術を持つ必要がある。こルをもとに，「世界のコンピュータの需要はせい

れが「分岐的イノベーション」の性格でもある。

ぜい５台である」とした。つまり IBM のビジネ
スモデルは，コンピュータは顧客に売るのではな

今アメリカのシリコンバレーで新しい電気自動く，計算業務のサービス・ビジネスが基本である

車のコンセプトを開発しようという動きがある。

とした。この考えが IBM には根強く最近まで残っ

グーグルやペイパルの支援を受けて電気自動車をていた。

開発しているテスラ・モーターズ社である。ロビ１９６
０年代の後半から，新しい動きがでてきた。

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半導体の性能が向上してより強力なプロセッサー

してや家庭でコンピュータを使うなんてナンセンスができると，デジタル・イクイップメント（DEC）

であるとして，見向きもしなかった。ついに IBMがもっと単純な機能のミニ・コンピュータを開発の PC の事業を中国のメーカーに売却してしまっした。研究室，設計室，マーケティング部に使わた。

れ，新しい市場を創造して，大きく伸びていった。

筆者も PC 用のキーボードを IBM のフロリダ

そして更にデータ・ゼネラル，プライム，ワングの事業所に売り込みに行ったことがあるが，IBMなどが躍り出てきた。こうした機器は IBM のシはビジネスの保険のつもりで仕事をしていたこと

ステム／３
６０のモジュール化のコンセプトをベーがよく分かった。結局 IBM にとってそれは保険スにしていたことはいうまでもない。ここに最初にはならなかったようだが。IBM には，新しいの「分岐的イノベーション」が起こった。

「分岐的イノベーション」のコンセプトが描けてい な か っ た と い え よ う。も ち ろ ん ミ ニ・コ ン

だが変化はそれで終わりではなかった。１９
７
０年

ピュータの DEC においても然りであった。

後半から１
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０年にかけてシリコンバレーで，パーディスラプティブ・イノベーションというコン

ソナル・コンピュータ（PC）という新しいコン

セプトで１番重要なことは，技術的なイノベー

セプトのコンピュータが開発された。さらにインションの内容のことではない。既存のビジネスにテルがマイクロプロセッサーを開発し，ムーアの対してアンチテーゼとして，それから分岐して新法則に従い，その性能をどんどん上げていった。

しいマーケットを創造することである。

最初は，学生，ヒッピーなどのメインフレーム・コンピュータの代名詞であった IBM はこうしコンピュータ，エスタブリッシュメントに反抗すて新しいコンピュータ市場から追い出されてしまる若者によってコンセプトが創られ，アップル・い，IBM はソフトとサービス・ビジネスにフォー

コンピュータ，コモドール，タンディなどが PC

カスしていった。

を世に出し，IBM のメインフレーム・コンピュータ，DEC のミニ・コンピュータとは全く違った

第３章

ディスラプティブ・イノベーション：「分岐的イノベーション」の性格

コンセプトのコンピュータの膨大な PC 市場を作り上げていった。
これがコンピュータ産業での２番目の「分岐的以上のように，現存するある産業，商品にヒンイノベーション」である。言うまでもなく PC はトを得て，それとは違った新しい分野の大きな市

ネットワークで繋がり，インターネット，WEB

場にたいする新しいリーディング産業，リーディという新しい市場を創造していくことになった。

ング商品を開発する例を，自動車産業，
コンピュー
タ産業で見たが，このようなイノベーションは，IBM は慌てて１９８
０年ころに PC 商品に 手 を つ

これからいろいろのところでの展開が可能である

けることにし，IBM／PC として世に出したが，と思われる。またこれまで存在したこともない全

IBM のトップは PC に対して最後まで正しい理

く新しい商品，産業をクリエートするのではなく，解ができなかった。つまり IBM の PC は，他企

既存の商品，産業からの分岐としての新市場を創業がやり始めたので，保険として一応手を付けて造するのであれば，日本産業はそれに挑戦できる

おこうという考えで IBM はスタートした。したと考えられる。

がって，その開発・製造も，殆ど外の業者から部品を買ってきて，組み立てたという後ろ向きの対ディスラプティブ・イノベーションという言葉応であった。つまり IBM のトップは，それでもで，同じような分析をしている人がいる。クレイコンピュータを一般の人が使う意味がないし，まトン・クリステンセンが『イノベーションのジレ

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ンマ』
（翔泳社）という書の中で言っている「ディから来ているのであろう。

スラプティブ・イノベーション」（Disruptive Innovation）という概念である。

勿論，ここではクリステンセンの考え方，その訳書の言葉の問題を深く詮索をするつもりはない。

まずディスラプティブという言葉について見てクリステンセンは，しかし重要な点を指摘してみたい。そのクリステンセンの日本語版の訳書でいる。
「新技術のほとんどは，製品の性能を高め

は，
Disruptive Innovation を「破壊的イノベーショ

るものである。
これを「持続的（インクレメンタル）ン」と訳していることである。Destructive Inno-

技術」と呼ぶ。持続的技術のなかには，不連続的

vation（破壊的イノベーション）であると Incre-

で抜本的なものもあれば，漸進的なものもある。

mentalInnovation（持続的イノベーション）とあらゆる持続的技術に共通するのは，主要市場の対比するものになるが，ここで筆者の言っているメインの顧客が既存の性能指標で評価すると，既Disruptive Innovation はそういうコンセプトでは存の製品より性能が向上する点である。…しかし，ない。

「ディスラプティブ技術」が現れる場合がある。

つまり，前述のとおり，ある既存の商品，産業

これは，少なくとも短期的には，製品の性能を引にたいして，産業，商品としては同じ分野ではあき下げる効果を持つ技術である。皮肉なことに…，

るが，アンチテーゼとして，それまでとは違った大手企業を失敗に導いたのは破壊的（ディスラプ

新しいマーケットを創出すると言う意味で「分岐ティブ）技術である」「一般的には，破壊的（ディ的イノベーション」というコンセプトを明確にしスラプティブ）技術の性能が既存製品の性能を下ようというのである。単なる破壊的イノベーショ

回るのは，主流市場での話である。しかし，破壊ンとかインクリメンタル・イノベーションという的（ディスラプティブ）技術には，そのほかに，次元の話ではない。

主流から外れた少数の，たいていは新しい顧客に評価される特徴がある。破壊的（ディスラプティ

Disruptive という言葉の意味は，英和辞典によブ）技術を利用した製品のほうが通常は低価格，

ると，「崩壊的な」，「分裂的な」，「分岐的な」，「混

単純，小型で，使い勝手がよい場合が多い」（『イ

乱を起こさせるような」，「破壊的な」とある。確ノベーションのジレンマ』クレイトン・クリステン

かに「破壊的」という意味もあるが，ここでは決セン，翔泳社P．
９（ディスラプティブ）は筆者）

して「Destructive」という意味で言っているのではない。これはシュンペータが「創造的破壊」

つまり，筆者が考えているのは，
ディスラプティ（Creative Destruction）といったこととの混同

ブ・イノベーションとは，既存製品，既存産業およびその市場に対しての「アンチテーゼ」としてDisruptive Innovationのコンセプトをもっているものである。つまり単純に既存製品，既存産業の延長的な進化を目的としたイノベーションを意味しているのではない。
既存商品，既存産業に対してのアンチテーゼとしての「新しいマーケットの創出」である。弁証法的な見方からは，「正」に対する「反」，「合」の展開である。
しかし全体的に見れば，クリステンセンの分析
は，既存の産業，既存商品の同じドメインでの新―７
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技術の展開で，新しいコンセプトの市場の創出を明確に意図していない。

言い換えれば，彼の視点は，ある技術に基づく製品を作って供給していた既存の大企業が多くのクリステンセンは，その書で，ハードディスク・場合，新しい技術にもとづく製品の開発に失敗し，ドライブ（HDD），掘削機，ミニミルになどの事

ハードディスクドライブ・ビジネス，掘削機から例をもとにして，この「ディスラプティブ・イノ

追い出されたということを問題にし，何故既存のベーション」というコンセプトを説明している。

大企業が新しい商品に乗り移り，そのビジネスを彼の書によると，ハードディスク・ドライブ産拡大発展できないのかを問題にしているのである。

業では６回の技術変化のうち，４回はトップ企業

それは視点としての既存企業のその商品の延命策がついていけず，新規参入企業に負けている。堀ということを無意識に想定しているのである。

削機産業のケースでは，油圧式という新技術が出てきたときに生き残ったのは３０社のうち僅かに４

つまり筆者の意図するこの「分岐的イノベー社だけだった。鉄鋼業のケースでは，高炉とミニション」は，何度も言うように，その既存商品のミル（電炉）の争いの結果，ミニミルが全体のシェ

延命ではなく，それに対するアンチテーゼとしてアーの半分近くまで伸びて行き，高炉メーカーのの新しいマーケットを創造するという考えである。

世界シェアーが落ちていったとしている。

これが本研究ノートでいう新しいリーディング産業の創出に繋がるものである。

しかしクリステンセンが上げているハードディ

いずれにしてもクリステンセンがどう考えていスク・ドライブの技術の進化の焦点は，それまでたかを，ここではこれ以上問題にしない。新しいの商品と違う商品を創造するのではなく，それまマーケットを創造するというイノベーションをどでの延長線上のもの，あるいはその商品の延命策

う進めることが出来るかを問題とする。

に終始しているといわなければならない。ハード
ディスク・ドライブのケースでは，むしろ新しい

新しいコンセプトの市場をどのようにして創造技術としてのメモリー装置というコンセプトから， するかという視点でものを考えてみよう。前述の分岐的イノベーションは「半導体メモリー」を対とおり，われわれの問題意識は，既存の産業とは象にした方が良かったかもしれない。

違った新しいコンセプトの市場をいかに創造する

このように，クリステンセンの検討の視角は，既存の優良な大企業が，自分がリードしてきていかということであり，既存の大企業がいかにそれに乗り移るかの問題ではない。

た産業の発展のなかで，しばしばその事業に失敗

歴史的な事実として，既存産業の大企業は，そしているケースが多いことにたいして，それは何の市場の変化にたいして殆どの場合その対応に失故であろうかということを究明せんとしているか敗している。それはクリステンセンが指摘していらである。

るとおり通常の確立されたビジネスを進めていく

そしてクリステンセンの狙いにも拘わらず，こ上で経営者，組織，技術能力の点で劣っているのれらの新技術によるイノベーションは，旧来の市ではない。優良企業である。その優良企業の既存

場ドメインの中でのコスト・性能の優劣の競争に大企業が何故新しい動きに乗れないで失敗するかなっている。つまり違った製法，違った技術手段に関心を寄せている。それ故にイノベーターのということがコスト，性能に差別化をもたらし，ディレンマ（The Innovator s Dilenmma）となっ競争に優劣をもたらすという図式を示しているにている。

過ぎない。つまりクリステンセンには，旧来の市確立された既存優良企業にとっては，新しい別場ドメインから枝分かれしての「新しい大きな市の市場への分岐的活動には，既得権としてのビジ場の創出」というところに意識がないことである。 ネスを犯すリスクに脅え，新しいビジネスに乗り
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移れない。乗り移るための効果的な処方箋はないを食い，カニバリゼーションになる危険を恐れて，というのが彼の結論にようだ。あるとしたら全く手が出せず，その低級商品から撤退を余儀なくさ別組織で進めることだとしている。

れる。

つまり，このディスラプティブ・イノベーショ
ンをこれまでの商品の延命策としてではなく，こ第３の定理：この既存製品のドメインから分岐れまでの商品とはコンセプトの違った新しい大きして，新しい大衆市場の商品の創造は，全く新しな市場を創造するという観点で捉えることが必要

いコンセプトで取り組むことが必須である。既存である。似て非なる新しい市場を創造することで商品の延長とか延命策は通用しない。新しいビジある。

ネス・モデルを創出するのは既存大企業には困難

ディスラプティブはディストラクティブでは必で，新規企業が担うことになる。

ずしも無い。技術の破壊的ものの出現では必ずしも無い。既存の市場から枝分かれして，全く新し第４の定理：市場における無消費者を発見する

い市場を創出できるかどうかである。つまりどんこと。これまでは ATM（Available Total Market）

な新しい市場，需要を，新しい社会生活スタイル， は全体の人口の，あるいは全体の潜在需要の何
新しい経済活動のスタイルを作るかということで

パ ー セ ン ト を と る か を 考 え て お り，せ い ぜ い

ある。

３
０％，
４
０％が上限の目標であった。つまり全部をとろうという考えはない。このようなこれまでの第４章

分岐的・イノベーションの定理

ATM のコンセプトを捨てなければならない。つまり，まだ消費していない大きな市場があるのでここでディスラプティブ・イノベーションの性質を定理としてまとめてみよう。

ある。これに目を向けること。
［１−商品普及率＝ディスラプティブ・イノベーションの対象市場］
である。場合によってはこれまで既存市場をも新第１の定理：ある商品で，市場が利用できる性

しい市場にしてしまう。すり合わせ技術によって能・機能向上には一定のペースがあり，限界があ

高付加価値商品で逃げ切ろうとしてもムダである。

る。それ以上に商品の性能が上がるとコスト上昇になり，使用の複雑さが加わり，その製品の市場での普及を狭めることになる。

第５の定理：ディスラプティブ・イノベーション
による最初の技術，商品性能，商品機能は，既存

歴史的事実として，技術開発・改良には，それの商品，産業のものより，簡素な，単純なものか自体として，市場の要求の要求許容の範囲を超えらスタートする。そうした簡素，単純なものが，て，複雑化，高機能化を追い求める力が働くもの

これまでとは違った新しいマーケットを創造するである。これが商品を一部の市場，
職人市場にロッことになるが，しかしその新しいマーケットが拡クしてしまう。特に競争が激化すると差別化のた

大，成長していくと，技術，機能，性能はだんだ

めに機能の追加，向上を苦し紛れにするが，これん自己進化し始める。ある時点になるとその技術，はコストを更に上げ，その商品の市場をますます

機能，性能は既存の商品，産業のものを凌駕する

狭くしてしまうことになる。日本の「すり合わせこともある。それが行き過ぎるとまた「分岐」し技術」により高級品で逃げ切れるという考えは通て新しい分岐的イノベーションになるという性格用しない。
（日本の携帯電話産業の例に当たる）がある。これがまた新しいビジネス・チャンスでもある。

第２の定理：高機能商品になるとその企業は，低級商品での大衆市場への拡大は既存製品の市場―７
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第５章

分岐的イノベーションを進めるための要件

ンジスターとの対比に似ている。そして半導体におけるムーアの法則のようなもので，微細加工の

実際に分岐的イノベーションを進めるためには進展を読むことである。

どうしなければならないかを考えてみよう。
第１，ある既存産業・商品のなかで，こんな商第４，実際の活動としては，ディスラプティブ・品ができれば面白いのだがという思いつきを，逃イノベーションを進めるとき，あまり膨大な開発

さず，再度考えてみることである。あるいは，最予算を与えないこと。これはスタートするとき簡初はあるプリミティブな商品がある大きな市場に素なものから始めることを助けるためである。

なるとは全く意識しない場合でも，それの商品・そして，技術の進歩を既存の主流の顧客の希望

技術のある市場の小さな反応を見のがさないことに合わせると失敗する。つまりその人たちの意見である。
（ホンダのスーパーカブの分岐的イノベー

を聞かないことである。

ション）
既存ビジネスからの最初の分岐の動きをさせるではどうしたらディスラプティブ・イノベー

技術は，大抵の場合，技術的に見て既存市場ドメ

ションを起こすことができるであろうか。そのいインの技術，商品機能と較べると，大変シンプル

くつかの視角をまとめてみよう。
第１，プロフェッショナルな専門家，職人用のな，見劣りするものとして現れる。
そこでは既存大企業は，そうした新しい商品を商品を一般大衆の商品にするとどうなるか。

自分のビジネスの現在の市場には適合しないものとみて，それに何の価値も認めないことが多い。

第２，ネットワークで繋げることにより，またここに新しいイノベーターが出現し，新しい市場

他の商品と繋ぐことにより新しい使い方，新しいを創造するチャンスがある。その場合既存商品の市場の輪が広がらないか。

開発者とは組織的に完全に遮断する必要がある。
第３，その商品の性能，使い勝手，使われ方に
第２，この考え方の商品の最も重要なことは，不満を持っているものがいないかを問う。

新しい技術というよりも新しい市場，新しい生活のスタイル，新しい経済活動のリズムというマー

第４，ソリューション（技術，システム）のダ

ケティング・コンセプトと戦略である。しかも既ウングレードになるが，それが格段の低価格になり，存ビジネスと似て非なるビジネス・商品となるこ

大きな新しい市場をもたらすことにならないか。

とであり，また既存ビジネスの市場とは比べ物にならない大きな市場になる可能性を持っているこ

第５，ある商品の新しいソリューションが，無とである。これが経営者に見えるかどうかで決ま消費市場（貧困国市場など）にたいしてリープフる。

ロッグ的な形での，新しいソリューションに進む
ことが可能にならないか。つまり既存産業の古い

第３，分岐した技術はスケーラブルな進化が内仕組みを飛び越えて，より進んだ，より便利な仕臓されていることが必要である。最終的には必要

組みに飛び石的に進化する。その意味では，そうに応じて，既存ビジネスの技術を凌駕する可能性

した低級商品でも古い技術でよいということではをもつものである。いろいろの制約条件を捨象しなく，先の展開が出来る先端技術を考える必要がて，科学的，原理的に考えて既存のビジネスの技ある。

術に比して，ある目的にたいして，大きな有利性があるという見極めが必要である。真空管とトラ
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第６，
「土台と上部構造の関係」から，新しい

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分岐的イノベーションの糸口を見つける。ヘーゲ

その判断がつきにくいときは，２つか３つのソ

ル，マルクスが確立したコンセプトであるが社会リューションをパラレルに開発を進めることであの構造を見たとき経済的，技術的な「土台」が社る。しかも２つか３つのソリューションの開発グ会の制度，仕組み，法律，芸術という上部構造を

ループは，お互いにコミュニケーションをさせな決定するという考え方である。これは技術的「土いことが重要となる。つまり競わせることが重要台」とその上で仕組まれる「上部構造」としてのであるが，互いに連絡させ合ってはならない。コ手法，システムとが整合性が取れなければならな

ミュニケーションをさせるとそこにお互いの妥協いことを意味し，その整合性が崩れ，矛盾，乖離が起こり，企業の目指す最適なイノベーションがをきたすとその全体のシステムの運行が支障をき出来なくなる。そうした過程を経て，ある段階で，たし，崩壊するということを意味している。現実

それぞれのソリューションの開発成果をみて企業の世界は，「土台」が常に進化してゆき，進化すの意思決定をする。したがってこの段階になれば，る前にできた上部構造と矛盾が土台の進化に伴っ意思決定の間違いは起こらない。

て拡大してゆくことを意味する。したがって土台の進化が進んでその矛盾が極限にいたると，新し第８，分岐的イノベーションへの３つの質問とい上部構造の構築によりより進んだ新しい全体のして次のことが有効である。
（１）手の届かない

仕組みが出来上がる。こればイノベーションのところに着目する。
（２）見栄えのしない事業をチャンスを教えてくれていることになる。

魅力的に変身させる。
（３）一部の顧客に限定さ

特に新しい上部構造はよりシンプルな形のもの

れた市場をマスマーケットにする。

かたスタートし，そのためにマーケットな広がり，
それがこれまでとは違ったマーケットになるとい

第６章

他のいくつかの例

う意味で，分岐的イノベーションということにな
ホンダのスーパーカブによる世界市場への展開る。
こうした考えで分岐的イノベーションの発掘を

ホンダのオートバイビジネスの世界市場での成するといろいろの道が開けてくる。いづれにして功にはある理由がある。一般には，ホンダは最初

も，分岐的イノベーションは既存のものと比較しから世界のホンダになるのだという本田宗一郎のてよりシンプルな，低グレードのものから入るの初心が貫徹して，しかも明確な戦略にもとづいて，であるが，それは決して古い技術でよいというこ

シナリオどおりにビジネスを世界展開していったとではない。むしろ一般的には低グレードのものと理解されているが，どうもそうではない。

を造るには高い技術がいるものであり，それでな１９５５年ぐらいから，ホンダは「世界のホンダ」

ければ成功しない。これがディスラプティブ・イになるためにアメリカ市場にオートバイの進出をノベーションの難しいところでもあり，挑戦的な考え始めた。しかしその当時のホンダの主力製品

ところである。

は小型オートバイのスーパーカブであった。アメリカではこのような小型のオートバイの市場は存

第７，分岐的イノベーションを進めるとき，多在せず，アメリカに進出するために，長距離用の

くの場合，複数の技術的ソリューション候補が存

高馬力，高スピードのオートバイの開発を始めた。

在するものである。どの技術ソリューションを採

アメリカではハーレー・ダビッドソン，BMW を用するかにおいて，その成功が左右される。その初めとして多くのメーカーがひしめくオートバイ

とき企業のトップが，かっこよさを示めそうとし市場があった。

て，あるいは自分の好みか思いつきで，それを決そしてホンダはそのマーケティングを開始する

めてはならないことである。
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ディスラプティブ・イノベーション論

ために３人の社員をアメリカに派遣した。そのこメリカモーターサイクル市場から「分岐的イノ

ろのホンダはまだ大きい会社ではなく，社員は生ベーション」を進め，成功した例である。

活費を切り詰めるために１戸のアパートで共同生

この例で見るように，最初はこうした新しい市

活し，彼らの移動手段としてスーパーカブを１台場が創造できるということが，最初から「世界のずつ持たせた。本命のホンダの高馬力オートバイ

ホンダ」になるのだと宣言し，イノベーターといはなかなかアメリカでは売れなかった。その当時われたホンダでも，理解できなかった。しかしこのホンダの高馬力オートバイも特段の長所もなくれになんとか気付いたことにホンダの成功がある。

ほとんどのディラーは見向きもしなかった。やっこうした市場の反応を見逃さないことである。あと数百台を売ったが，故障の続発で，その補償交る意味ではこれがなければ今日の乗用車メーカー

換のコストが膨大でビジネスにならなかった。そとしてのホンダもなかったかもしれないというほんな状況で，ホンダ社内でも，こんな商品ではア

どホンダにとっては極めて重要なイノベーション

メリカ進出は出来ないという雰囲気になった。

であった。

アメリカ市場進出という使命をおびた３人の社

ここで学ぶべきことは，「分岐的イノベーション」

員は意気消沈した。そこである日気晴らしにスーでは，単によりシンプルな商品を開発するというパーカブに乗ってロスアンゼルス東部の丘陵地帯

ことだけではなくて，販売ルート，販売システムにツーリングに出かけた。ホンダの社員がスーもそれに沿って革新しなければならないというこ

パーカブで丘をドライブするのを見た人々が，とである。

スーパーカブはどこで買えるのかと問い合わせがプリンター市場始まった。
そのうちそうした情報を察知し，シアーズのバ

コンピュータ連動の印刷機の分野では，１９８０年

イヤーが自社の屋外電力設備部門にスーパーカブ

代半ばからヒューレット・パッカード（HP）がを注文したいといってきたが，ホンダはスーパー

レーザージェット・プリンター技術で特にオフィ

カブのようなものがアメリカに市場があるとはま

ス用印刷の世界市場を制覇してきた。

だ考えられなく，それを断った。

インクジェット・プリンター技術は１
９
８
０年代後

やっと後になりホンダはひょっとしたらオフ

半からデジタル情報用の低廉な印刷技術としてでロードでレクリエーション用のバイクの市場があてきた。レーザージェット技術より作動は遅く，るかもしれないと考え始めた。これには５０CC の解像度は低く，したがって１ページ当たりの印刷

スーパーカブがぴったりであることがわかった。

コストはレーザージェットのものより高くつくとそこでスーパーカブの正式なアメリカ市場へのいうものであった。しかし装置としてはより小型投入ということになったが，通常のモーターサイ

化できるし，装置のコストも低くなる見通しがクルのディーラーはこれに見向きもしなかった。

あった。

やむなくホンダはスポーツ用品店を説得して販売

これによるとオフィス用印刷の市場ではなく，を始め，これがホンダの世界市場進出のスタート

パーソナルな，家庭でも使える新しい印刷市場がとなった。

創造できると考えられた。装置の低コストが一般

１９７０年からホンダはスーパーカブをベースにして次第にエンジンの馬力を高めて行き，最終的に市場では重要な要素であった。これが正に分岐的イノベーションである。

は長距離用の高馬力，高スピードのアメリカモー

キヤノン，エプソンらの日本企業はこのインク

ターサイクル市場をこれまでの市場より一段と裾ジェット・プリンター技術でパーソナル・ユース，

野を拡大して，席巻することになった。これは，家庭用の印刷の市場を狙って開発を進めた。これ

まさに低級品としてのスーパーカブで高性能のアにより日本企業は一気に新しい市場を開拓して大四国大学経営情報研究所年報

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きなビジネスを展開した。

ていたであろう。ソニーでのこの試みは，創業者

興味あることは，HP の行動である。HP はこの盛田昭夫と井深大の２人の力でこのイノベーれに対して，レーザージェットプリターという高ションを強引に推し進めていたために成功したも付加価値のオフィス用印刷のビジネスを守りながのである。

ら，インクジェット・プリンター技術の開発を進

可搬性と高音質のウォークマンが出ると一気にめていったのである。つまりレーザジェット製品

市場がこのコンセプトに雪崩れ込んできた。これの開発の本拠地であるアイダホ州ボイシではなく， もステレオ，カセットレコーダーからのデスラプ
それとは隔離した形でワシントン州バンクーバー

ティブ・イノベーションであるといえる。

においてインクジェット技術の開発を進めたことである。インクジェット・プリターの開発を地理

ユニクロのディスラプティブ・イノベーション

的にも組織的にも隔離したことが重要である。こ山口県からでた衣料産業で彗星のごとく出てきのようにして HP も新しい市場のパーソナル用，て伸びているユニクロは，生活必需品産業のなか

家庭用の印刷市場にビジネスを展開しているのでで，独自の一貫生産管理のもとに，カジュアルなある。

衣料に特化し，価格の安い，
しかも品質にこだわっ

この２つの技術は双方の技術開発の努力でそのたビジネスをスタートして，世界市場で展開して「服を変え，世界を変える」という理念で性能はまだ差が存在するが，その性能の絶対値が， いる。
オフィス用も含めて市場の印刷性能を満足するこ

発展している。
ユニクロは，割安な価格と品質的に肌触りのよとになると，そのビジネスに関係が変わってくるさで消費者に訴求して，市場を創造してきた。衣と考えられる。
更にデルのようなビジネス・コンセプトをもっ食住という生活必需品からもこうした分岐的イノたものがこの市場に入ってくると，また新しいベーションがでるということである。分岐的といマーケットの創造になるかもしれない。

う視角からイノベーションをすることが重要である。

ソニーのウォークマン
これも分岐的イノベーションの例である。ソ

コンビニエンス・ストア

ニーは，これにより「屋外にも手軽に持ち運んで，

コンビニエンス・ストアはもともとアメリカの高音質の音楽を楽しみたい」という願望をかなえ

サウスランド社がコンビニエンスのコンセプトをたもので，ステレオ，カセットレコーダーの市場

創った。１
９
２
７年テキサスの氷小売店のサウスラン

から分岐した新しい市場を作り上げた。既存製品

ド・アイス社が，どこにもなかった，週７日，１のステレオ，カセットレコーダーの技術要求に答

日１６時間の営業で消費者に便利さを提供していた。

えようとしている技術者には，屋外で音楽を楽し

氷だけではなく，卵や牛乳といったディリー食品

むことなど「何を馬鹿なことを考えているのか」をそろえるようになり本格的なコンビニエンス・ということであった。この新しいコンセプトの創ストアになった。

造としては，これまでの分岐的イノベーションの事例のなかでは大変困難なものであった。ソニー

１９
４
６年には朝の７時から夜の１１時まで営業することで社名もセブン・イレブンとなった。

の社内の殆どのものが，これの事業化を反対した。

日本のイトウヨーカ堂が，サウスランド社と技市場調査ではこうしたマーケットが存在するとい術提携し，そのライセンスにより１
９
７４年に日本第うことは出てこなかったようである。イノベー

１号のセブン・イレブン豊洲店がオープンした。

ションというものはそうしたものである。

しかしそれからの日本のセブン・イレブンの動これが普通の企業で試みられたら恐らく失敗しきは，アメリカのセブン・イレブンとは違ったも―７
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ディスラプティブ・イノベーション論のになった。

だん困難になってきた。設計の期間が長くなって，売れ残りを少なくし，何が売れるかを懸命に考商品のマーケットウインドウを失することになる。

えたが，所詮人間は先を予測することはできないとし，むしろ下手な予測はしないほうが良いとい

１９９０年頃，アメリカの LSI Logic 社などにより，う考えである。変化をすばやく捉え，それに沿っ新しいアイディアがでてきた。それはいろいろのて行動することにした。つまり「変化に即応する」

機能をもつあるトランジスタの集合ブロック（セということである。トヨタのカンバン方式も，下ルと呼ぶ）をあらかじめそろえておいて，それを手な予測をして在庫をもつのではなく，「クルマ

いろいろと組み合わせて電子回路にすると，トラが売れるスピードで生産する」というコンセプト

ンジスタからすべての機能ブロックを毎回作るのである。これを POS その他の情報技術を駆使しと較べると設計生産性は飛躍的にあがる。

て 新しいビジネス・モデルを創り上げたのがセブ

これをスタンダード・セル方式の ASIC（アプン・イレブン・ジャパンである。これはビジネス

リケーション・スペシフィック・アイシー）の設・モデル，ビジネス・マネジメントとして，元祖の計方式と呼ぶ。これに適合した設計ソフトが開発

アメリカのサウスランド社とは全く違うものとされ，設計生産性は更に飛躍的に上がった。比喩なった。

でいえば，それまでの手設計は丸太から人形を彫

これが唯１つの理由ではないだろうが，アメリり上げるようなもので，それに対してスタンダー

カのサウスランド社は経営不振に陥り，セブン・ド・セル方式はレゴのようないくつかの部品をそイレブン・ジャパン社が買収することになったこ

ろえておいて，それをいろいろの組み合わせによとは言うまでもない。

り簡単に組み立てて人形にするようなものである。
あるいはプレハブ・ハウスの標準部品をあらかじ

半導体設計アーキテクチュアの例：半導体のモノめ準備しておくのに似ている。

造り革命
半導体は，もともと真空管を代替して，よりよ

これに対して，これまでのマニュアルで職人的い音質の電話を開発しようというミッションをにトランジスタから積み上げてきた設計者は，ス

もって，アメリカで開発されたものである。

タンダード・セル方式を無駄なものが入るので設

電流を増幅したり，電流の流れの変化をつくり， 計性能が落ちるとして，それを拒否してきた。確スイッチとして電流をとめたり，流したりするこ

かにスタンダード・セル方式は，平均的な機能ブとをより管理しやすく，そのサイズを小さくする

ロックを使うために，それぞれをカスタマイズしために半導体により電子回路を創って，システム

たものよりは余分のものを含み，非効率というこをコントロールするものとして開発された。

とが言える。そのために半導体として大量に販売最初の段階の半導体設計は，トランジスタをいできるもの，あるいはコストはいくらかかっても，

ろいろ組み合わせて手作業でカスタム的に回路のどうしても半導体の面積を小さくしたいものは，設計をしていた。畳何十畳の大きさの紙に，トラカスタム ASIC として，手動で設計する分野もンジスタを書いてそれを互いに定規で線を結んで残っている。
しかし，半導体の機能が拡大し，しかも微細加ゆき，システムの機能を電子回路にしていく仕事

工技術が進んでトランジスタの集積度が上がってであった。
その仕事で腕を上げると，職人的な設計者が育くると，そうした手での職人的な設計手法での開ち，カスタムで設計する方式が定着した。しかし

発時間，コストは幾何級数的に上がってきた。そだんだんトランジスタの集積度が大きくなると，うした方式の半導体設計は開発コストが暴騰し，このように手でカスタム的に設計することがだん

ビジネスにならなくなってきた。

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そこで上記のような特別な分野のカスタム設計

イーエイシック社の挑戦：半導体モノ造り革命

以外の分野で，スタンダード・セル方式が急速に

上記のような半導体技術の進化によるその設計普及しはじめた。これにより半導体のスタンダー

手法，アーキテクチュアが変化を求められてきて

ドセル・タイプの ASIC が急速に拡大し，半導体いるなかで，新しい動きが出てきている。設計手産業の成長を促すことになった。まさにディスラ法ではなく，実際のシリコンとしての半導体の進プティブ・イノベーションである。日本半導体産化の動きを見てみよう。

業は１
９８
０年以降このスタンダード・セルの ASIC
でビジネスを拡大していった。

アメリカのシリコンバレーで１９９
９年生まれたイー
エイシック社は，ディスラプティブ・イノベー
ションにより，新しい半導体の設計アーキテク

ところが，ムーアの法則による微細加工の更なる進展で，トランジスタの集積度が更に上がり，チュアを開発し，半導体産業の新しい発展を進めている。

セルの遅延よりも配線の遅延が大きくなってくると，スタンダード・セル方式の設計も，以前のカ

今やあらゆる商品に半導体が入り込んである。

スタム設計と同じく，設計時間と設計コストが暴

家電製品，コンピューター，携帯電話，自動車，騰していった。それから半導体製造に必要なマス

ゲーム機，オモチャ，トイレ，医療機器，あるいク・コストが微細加工が進むにつれて幾何級数的は人体にも半導体を埋め込んでいる。

に増大してきた。２００５年以降，スタンダード・セ

そうした電子的に計算し，コントロールするもル方式の問題点が浮上し，その解決策が求められのを半導体にさせている。現代の商品から半導体てきた。

を除いては考えられない時代になった。

つまり今度は，半導体の電子回路の「配線」を

それは電気の流れを止めたり，増幅したり，減どのようにするかが重要になった。２
０
０
５年ころか

衰したりさせ，計算をしたり，メカニカルを制御

らこれを解決するための新しい技術がいろいろとしたりするものである。この電気の流れの機能を浮上してきている。この１つの技術が，「スタン

トランジスタを組み合わせて電子回路として形成

ダード・セル」方式に対して，「スタンダード配し，これを半導体シリコンでチップにするもので線（メタル）」方式というアイディアである。今ある。

こうした新しい技術がシリコンバレーで出てきてこのイノベーションは，土台と上部構造の整合いる。ストラクチュアード ASIC と呼ぶ。
いずれにしてもこの新しい技術もディスラプ
ティブ・イノベーションというかたちをとることに性と乖離という視点とディスラプティブ・イノ
ベーションというコンセプトで説明できる。
半導体の電気回路をシリコンとしてのチップになる。

するには，初期の段階ではトランジスタをいろい
これは先にも述べたように，半導体の土台来技

ろと組み合わせて，そのトランジスタの多くのブ術としての微細加工がどんどん進化していく中で， ロックを線で結び，電子回路にする。これを小さある時点の土台の技術に対応した上部構造としてなトランジスタ・レベルのものを手で組み合わせの設計のアーキテクチュア，設計手法が整合性がて電子回路にくみ上げていた。

取れている間は旨く設計，製造できるが，その整半導体は大変特殊な性格をもつもので，その半合性が崩れると設計，製造がパニックになる。そ導体というトランジスタの大きさとそれを繋ぐ配のパニックを解決する新しい上部構造を開発する

線の幅を小さくすればするほど性能が上がり，しとディスラプティブ・イノベーションとして更にかもコストが下がるという性質がある。
しかしシステムとしての回路が大きくなり，集発展することになる。
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積するトランジスタの数が５万個，１０万個ぐらいより半導体製造のマスク費用が幾何級数的に増大は何とかトランジスタ・レベルでの設計でやれたしていった。
また設計工数もうなぎのぼりに上がっていった。

が，それ以上になるとその設計手法は破綻してき２
００万ゲート（１ゲートは６から７トランジスタ

た。
半導体の「小さくすればするほど，性能は上がからなる）の半導体では微細加工が９０ナノぐらいり，コストは下げる」という半導体微細加工の進になると，１つの半導体開発費が２０億円以上にな

化は，ムーアの法則として，１８ヶ月ごとに２倍にり，６５ナノでは４
０億円以上になるという。新しいなっていた。

半導体の開発で最初から開発費が数十億円になる

つまり土台としての微細加工の進化が，上部構と，新製品として開発が出来なくなり，現実に半造としてのトランジスタレベルの手設計という手導体の開発件数が１
９９６年ぐらいからどんどん世界

法が乖離し，破綻をきたしたということである。

的に減少してきている。これがイノベーションを

そこで１
９
９
２年ころから，トランジスタを組み合阻むことになっている。

わせた回路のいろいろの機能を果たすいろいろのブロックを用意し，それを標準化して，そのブロッ

つまりスタンダード・セル方式の半導体開発がクを組み合わせて半導体としての回路を形成する破綻をきたしてきたということである。そこで現手法が開発された。そのブロックを「セル」と呼れてきたのがイーエイシック社である。同社の新んだ。これにより１
００万トランジスタ，８
００万トラ

しいイノベーションは，設計の手法，
半導体のアー

ンジスタの設計もスムースに進むことになった。

キテクチュア，モノ造りにおいて革新をもたらす

これを「スタンダード・セル方式」と呼び，このものである。
これまでの集積度での性能のクリティカルなと手法がたちまち半導体設計の主流になった。

ころは「トランジスタのブロック」，「セル」の電しかしその初期においては，腕のある設計者か

気の性能スピードを中心にマネジすることであっら猛反対があった。というのは手設計すると時間た。それ故に最適な「セル」の構造を標準化して，をいくらでもかければトランジスタの無駄なく最半導体を設計してきた。しかし集積度が更に高ま適に設計できるが，標準的な「スタンダード・セ

ると，配線の遅延，スピードが問題になってきた。

ル」では，カスタマイズという点では，少しのムしたがってこの配線（メタル配線）を合理的なもダが生じるものである。しかし実際はトランジスのにして，それを標準化しようという発想である。

タ・レベルの手設計は集積度が上がると，本当のパラダイム・シフトである。

意味での最適なカスタマイズは極めて難しくなっ

比喩で言えばこれまでのスタンダード・セル方てきており，初めはスタンダード・セル方式は，式の半導体は，半導体の個々のアプリケーション

性能が落ちると思われたが，微細加工が進むと，ごとに，東京都の都市構造のような半導体の構造

もはやトランジスタ・レベルの手設計は，スタンをゼロから作り上げるようなものである。だから

ダード・セル方式に，性能面でも叶わなくなり，

半導体１つを開発するのに２０億円も，４
０億円も費

しかもスタンダード・セル方式ではソフトによる用がかかってきていた。これではよほどその半導自動設計が出来るようになり，設計生産性，設計体が大量に売れるという保証がなければ投資でき品質も比較にならないものに発展した。これはまなくなる。これも１つの大きな原因として１９
９７年さにディスラプティブ・イノベーションであった。 以降半導体の開発個数が世界的に減少してきてい
る。
しかし１
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６年くらいから，土台としてのトラン
ジスタの集積度が更に上がり，しかも微細加工に四国大学経営情報研究所年報

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このイーエイシックの新しい技術は，同じ比喩

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でいえば，１度東京都の都市構造を造れば，それノキアの携帯電話を基盤にしていろいろのアプリケーションの半導電話が誕生してすでに１
００年以上経つ。

体回路を，地下鉄の乗り換え，ハイウエーの乗換

携帯電話はもともと山の多いスカンジナビア諸えで違った回路をつくりカスタマイズする。つま国で，冬に多くの人が連絡がとれず遭難するため

り配線の乗り換えでいろいろの違った電子回路をに，国がトランシーバーの通信機器を供給したこ創るということである。これはこれまでの「スタとにより技術開発が進んだ。

ンダード・セル」方式のアンチテーゼとしての「ス

第二次世界大戦中にアメリカの軍用としてモト

タンダード・メタル（メタル配線）」というパラローラ製の「Walkie Talkie」が 開 発 さ れ，使 用

ダイム・シフトである。

された。
１
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８
３年当時のアメリカでの携帯電話のユーザー

９８％の標準マスプロ生産で，２％の乗り換えのは業務用で，その価格は３，０００ドル以上もしてい

カスタマイズでいろいろ違った半導体を創り上げたし，それはレンガぐらいの大きさであった。しるという画期的なイノベーションである。これがたがって初期の携帯電話は持ち運びが困難で，殆これからのモノ造りの道である。

ど自動車に搭載させたもので，業務用か一部の富しかし配線を標準としてあらかじめ設置してお裕層のものであった。

くことは，カスタマイゼーションという意味では

しかしその携帯電話は技術の進歩により，半導ムダがあり，性能が下がるということで，最初は体の性能アップも含めて軽量化，小型化され，価市場での反対があった。しかしいろいろの性能を格も下がっていった。

上げる技術の工夫が進み，スタンダード・セル方

しかし今日の携帯電話の爆発的な普及をもたら式で新たに作る個々の違った半導体の性能に近くしたのは，もともとの移動電話の発祥の地であるなり，これがこれから新しいソリューションとし

フィンランドのノキアという企業により，携帯電て普及するであろうとされている。

話にファッションのコンセプトを注入したことにこれもディスラプティブ・イノベーションの典よることはあまり知られていない。
サロにあるリカラという居酒屋に，ノキアの技型的な例である。

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術者が仕事を終えて集まってきて，それまでの重アメリカのミネアポリスに本拠をおくミニット・い，黒色の携帯電話を腰から外して，カウンタークリニックは全米１
０州で８７のクリニックを展開しにおいて飲み始める。飲み終わり，帰りに自分のており，全米第２位のドラッグ・ストア・チェー

携帯電話を取ろうとすると，誰のものかわからな

ンの CVS ケアマークの店舗内に設置されている。

いという混乱が起こった。そこでそれぞれ自分のこの施設では，診断しやすい喉頭炎や結膜炎など

好みの色をペンキで塗り始めた。これがファッの２５種類の病気の診断サービスを提供する。ここ

ション性を注入するスタートとなった。

で働くナース・プラクティショナーは１５分ほどで電話男と呼ばれているノキアの副社長のフラン

確実な診断を下して処方箋を書く。顧客は園処方

ク・ヌオボが，このコンセプトを一気に推し進め箋を持って隣にある薬局で処方薬を受け取る。

たことにより，今日の携帯電話のライフス・タイ

この顧客が求めているのは専門的な診断ではな

ルを創り上げた。これが世界の若者の心をとらえ

く，スピードと便利性である。間接費を安く抑え，た。

低価格のサービスや小規模市場への対応が可能でこれはその商品の市場登場からそんなに時間をある。

経ないで起こったことであるが，これも早い段階
で分岐的イノベーションをおこした例である。そサウスウエスト航空のノンフリル・サービスにのことがノキアの携帯電話の圧倒的な現在の世界

よる低コストのフライトは，サービスにおける低シェアーをもたらしている。

コストのフライトはサービスにおける分岐的イノ
ベーションとして，高い運賃を支払うか，飛行機

第７章

ディスラプティブ・イノベーションで社を使わないかの選択肢しかなかった旅行者たちに会改革歓迎された。

こうしたディスラプティブ・イノベーションの営利法人のアペックス・ラーニング，NPO のコンセプトで社会改革を実現するという見方があバーチャル・ハイスクールは何千人もの生徒たちる。クリステンセン，ボーマン，ラグルス，サドにオンラインで特別な学習カリキュラムを提供しラーによる提言である。彼らはディスラプティブ・ている。これらの「e ラーニング・プロバイダー」

イノベーションの概念をもとに，これを「触媒的はさまざまな科目を取り揃えているが，そのコス

イノベーション」と呼んである。（「破壊的イノトは通常の学校がそろえているような選択肢を用

ベーションで社会変革を実現する」ダイヤモンド・

意した場合よりも格段に安い。学校に通うことがハーバード・ビジネス・レビュー ２
０
０
８年１月）

できない生徒たちにすれば，いまのところ e ラー

つまり，このディスラプティブ・イノベーション

ニングに代替する方法はなく，これが最適の教育

は，なにも産業，工業の製品の世界だけではなく， になっている。
社会制度，医療改革，サービス・ビジネス，教育制度などの分野でもこうしたコンセプトで改革を第８章

無消費市場の開拓進めることが出来るというものである。
アメリカでは医療問題は社会問題となっている

ボトム・オブ・ピラミッドのコンセプトは，分が，費用の高い高質のヘルス・ケアーを受けると岐的イノベーションのアプローチであるとも言えころはあるが，低所得者にはそれは手が届かないる。

という問題がある。高質のヘルス・ケアーではな

C. K. プラハラードのThe Fortune at the Bottom

いが，必要にして十分なソリューションを提供すof the Pyramid という書がある。彼が言っているることで現状を打開するものである。

ことは，先進国資本主義からみて無消費市場で四国大学経営情報研究所年報

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あった世界の貧困層の５０億人を対象としてビジネ

新しい資本主義経済の活動のプロセスと構造を作スを創造しようということである。

り上げることである。

世界には，１日１ドル未満で生活を余儀なくされている貧困層が約５０億人いるといわれている。

インドがそうであった。１
０年前インドはどんな

これまでの先進国の産業資本は，この貧困層はそ産業で近代産業を興すことになるかという問いがの資本主義的経済活動の対象外として考え，せい

繰り返された。殆ど賃金の安い労働力を使ってのぜいそうした貧困層に哀れみをもってなにがしか労働集約的産業しかないとしていたが，結局 ITの資金を援助していたのが実情である。

産業で伸びることになった。

これまで貧困国については先進国援助，あるいこれにより「リープ・フロッグ現象」が起こっ

は開発援助という形で資金を与えることで済ませた。つまり先進国は，それまで古い技術による設てきたが，これはかえってその国をスポイルして備が存在するために，新しい，より効果的は技術，きたということが明らかになってきている。援助設備の導入が困難なことがあるが，こうした国は金をその国の支配層が自分のものにしてしまい，

過去の設備がないために，それにこだわらず，最国民の生活の向上には寄与させなかったといわれも進んだ技術，設備を導入することができるので

ている。

ある。

それ以上に悪いことは，国民が生産活動に参加
できず，精神的に貧困の度を深めてきている。貧このプラハラードの書の中には，インドの貧困

困国からも，魚を与えてもらうのではなく，魚を層を対象にシャンプー市場を作り上げ，それに獲る針，糸，釣竿，餌と釣るノーハウが欲しいと合った商品の売り込みに成功した P&G や，小口いう声がある。重要なことは，アフリカ人の大衆融資によって自社の利益のみならず貧困問題の撲に職場を与えることである。

滅にも貢献している ICIC 銀行，ニカラグアの電力会社，ブラジルの家電チェーンなどの革新的ア

つまり，これまで資本主義諸国の産業が対象外

プローチが紹介されている。

として無視していた貧困層は，実は立派な「消費者であり顧客である」ということであると同時に

２００１年に住友化学がアフリカのタンザニアで，その国民を開発，生産，流通のプロセスに参加さ現地の繊維会社と合弁でマラリアを防ぐための蚊

せ，所得を得させ，働く喜びを持たせるというこ帳の生産を開始している。住友化学はマラリアにとである。

対する殺虫剤を樹脂に練りこんだ繊維をつくり，

この新しい市場として貧困国を考える場合，先これで蚊帳を製造しているのである。これで現地進国の商品をそのまま持っていくということではのアフリカ人３０００人を雇用し，年間１
０
０
０万張りを

成功しない。また貧困国であるから古い技術でよ生産している。また日本の双日はボツワナで政府いということではない。むしろ新しいテクノロ

系公社と提携し，太陽電池を生産し始めている。

ジー，製品，サービスを適切に活用し，ビジネス・

そのほか日産自動車，鈴木自動車がエジプト，モモデルそのものをイノベーションすることにより， ロッコで，トヨタ，ホンダなどが南アフリカ連邦，
これを新しい市場に作り上げることが必要である。 味の素がナイジェリアで生産を始めている。
つまり先進国市場でのいろいろの商品があるが，これ等のいろいろの活動は，単に安い商品を貧

それそのものではこの市場では通用しないので，困国に売りつけるのではなく，アフリカでアフリ

同じ分野の商品でも，これを「分岐的イノベー

カ人を雇用して，その市場にあった商品を開発し，ションというコンセプト」
により，その市場に合っ生産をし，そこに新しい市場を創造してるのであた商品を開発できる。このようにして貧困国に，

る。

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中国のギャランツという会社は，それまでの織

２つ目は，アダム・スミスの言ったように，技物，衣料のビジネスをしていたが，１
９
９
２年に電子

術，生活水準は資本主義経済体勢であれば，そのレンジ市場に参入する決定をした。電子レンジは交流のある市場の大きさにより決まってくる。市

世界的に成熟した市場で，これまでの市場では，場としてはより大きいほうがよく，資本はなんら

電子レンジ製品はすでにユーザーの求める機能をかの形でそうした国も包摂する。しかしかつての十分満たしているので，差別化が難しい製品で植民地的開発援助でそうした国の経済活動の仕組あった。しかし中国では，全世帯の２％しか電子みを壊してはならない。それには貧困社会の自律

レンジをもっていなかった。そこで同社は中国の的な商品経済化というアプローチを取る必要があ

安い労働力を使い，低コストの商品を輸出するとる。

いうこれまでの戦略をとるのではなく，中国国内

３つ目には，このままの状態で貧困国を放置す

市場の無消費市場にたいする商品を開発すること

ると，世界全体の経済発展の足を引っ張ることににした。

なる。しかし，貧困国を援助ではなくて彼らが自中国の中流・下流階層の手の届く価格で，彼らのキッチンにおさまるコンパクトなエネルギー効

分で商品を生産し，所得を得るという商品生産の経済社会の仕組みをつくることである。

率の高いシンプルな商品を開発し，販売した。ここのことは何を意味するか。この４０億人の低所

れが成功した。この生産ボリュームが上がリ，量得の貧困国に彼らの低い可処分所得で買えるよう産効果がでると，更に販売価格を下げて更に需要な商品を外で作り，それを貧困国市場に売るといを拡大していった。１９９
３年に２％だった同社のうのではない。貧困国市場の大衆が必要な，受けマーケットシェアーは，市場が大きく拡大した中入れられる商品を貧困国で生産しその生産流通過

で７６％のシェアーに上昇した。

程で貧困国の大衆が職場を得て所得を得て，その商品を買えるようにすることである。

このような動きは，グローバル社会のなかで深４つ目は，これまでのマーケティングあるいは刻な問題としての貧困社会の商品経済化を進め，経営戦略は商品の普及率，浸透率をあるパーセン

貧困社会での商品開発を実現し，より多くの大衆トまでもっていくとそれで終わりと見ていた。つ

に職場を与え，真の富の創造をすすめているので

まりマーケット全体がある商品を購入消費するこある。

とはないと考えていた。しかし，このまだ普及し

２
１世紀のグローバル社会で貧困国社会，あるいていない，浸透していないマーケットに焦点をあは低所得層地域の経済発展が如何に重要であるかてることがこれから必要になってくる。つまり無が議論され始めているが，それには５つのポイン

消費の部分に焦点をあてることが必要であるといトがある。

う考えである。
５つ目は，こうした経済活動が貧困国で展開さ１つはグローバル社会になり，それまで自国のれていくと，その国の経済も，国民の所得も増大

中だけを見てきた時代から，いやがうえにも全世し，技術も進化し，やがてグローバル市場の参入界の姿が見えてくる世の中になり，グローバル時

して，交易が進むことになる。

代の経済の発展の恩恵から疎外されるということが分かると，極めて苦痛なことになる。ソ連の崩ジェフリー・サックスはこのように言っている。

壊の１つの原因がこれである。グローバルの波に

「１
８
２
０年から１
９
９
８年まで，各地域間の経済成長率乗れないで，排除されたと思うと，そうした者がに『大きな不均衡』があったというのは，何を意

テロに走ることになる。これを防がなければなら味しているのだろう？年間の経済成長率がごくわない。

ずかでも，それが何十年何百年と続けば，やがて

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経済的な恩恵のレベルに大きな差があらわれる。

商品がいろいろの意味で，市場の問題点，フラス

た と え ば，ア メ リ カ の１人 あ た り の GNP は

トレーションをきたしているところ，あるいはそ

１
８
２
０年から１
９
９
８年なで年間平均１．
７パーセントのの関連で大きなマーケットの開発が可能と思われ成長率だった。つまり，１人あたりの年間平均所

るとき，これを捉えて分岐的イノベーションに仕得がおおよそ１
２
０
０ドルだったのが，今日では３万組むことでる。これなら日本産業でもできると思ドルになったわけで，２５倍の伸びである。アメリう。しかし単に品質を落とした商品ということでカが世界一裕福な国になった理由は，目をみはるはなく，既存の商品，産業から枝分かれして新しような急成長ではなく−近年の中国は年に８パー

い大きなマーケットを作り出すコンセプトを描く

セントという急成長を示している−むしろ，１．
７

ことである。分岐的イノベーションは，決して既パーセントという，どちらかといえば低い成長率

存のモノの「ダウン・サイジング」，「低質化」とを着実に維持したことが大きい。大事なのは持続

理解してはならない。新しい大きなマーケットのである。アメリカのこの成長率はほぼ２世紀間開発と考えることである。無意識的にこうした商ずっと保たれたのだ。

品の開発は日本でもこれまで多くのものに貢献しそれにくらべて，アフリカ経済は年平均０．
７パーてきた。これから意識的にそれを追求することでセントの割合で成長してきた。この数字はアメリある。こういう視角が理解されると日本産業は新カの１．
７パーセントにくらべてそれほど低いようしいイノベーションにたいして動きやすくなる。

には思えないかもしれない。だが，１
８０年の歳月

それでも大企業マインドで，既存事業に目がくを重ねるあいだに，年間成長率の小さな差は所得

らみ，その大きな新しいマーケットを見失わないレベルの大きな差となった。…だから，今日の極ようにしなければならない。最も可能性があるの端な格差について理解しようとするとき，まず解は，大企業からスピンアウトした企業家精神にと明すべきは近代経済成長の時代に，地域によってんだ人がこのディスラプティブ・イノベーション

なぜ成長率に差ができたのかということである。

を進めることであり，これを可能にする日本全体

地球上のどの地域も最初はすべて極度の貧困だっの支援環境を作ることである。

た。全人類の６分の１だけが，持続する経済成長のおかげで高所得層になった。３分の２は，もうこの道を日本産業は更に深く掘り下げて，それを自家薬籠中のものにする必要がある。

少し控えめな経済成長の結果，中程度の所得層になった。残りの６分の１は，これまでずっと低い

まとめ

率の経済成長しか出来ず，極度の貧困から抜け出せなかった。長期間にわたる経済成長率がなぜ地

世界的にイノベーションが停滞している。膨大域によって異なったのかをまず理解すれば，現在な資本が世界中を動きまわっているが，その資本の開発途上国において経済成長を促す方法が見つにとって適切な実体経済としての新しい産業に投かるだろう」（『貧困の終焉』ジェフリー・サック

資しすべき場所がないところに，いろいろの問題

ス，早川書房が起こっているのである。つまり新しいリーディ

P．
７
２−７
３）

ング産業が世界的に枯渇しているのである。
第９章

日本産業が挑むべき分岐的イノベーション

これをグローバルベースで解決しなければ，今日の世界的な経済のダウンターンを深みに嵌らな

そのほかにも分岐的イノベーションの例は沢山いようにすることはできない。

ある。日本産業が今力を入れるべきは，これまで

しかし，日本はこれまでリーディング産業の開存在したことのない全くの無から有を創造するイ

発には手を染めてこなかった。全く新しいこれま

ノベーションではなく，その時点で存在する産業， でに存在しないリーディング産業を開発すること―８
６―

RIMIS SU，No．
１
４，２
０
０
８

ディスラプティブ・イノベーション論

は当分日本には出来ないであろう。

ばならない。

しかしここで考察したように，既存産業，既存商品をベースにして，そこから分裂，分岐するよ

参考文献：

うな新しいコンセプトの産業・商品とその市場を開発することは可能である。これまでにそうした
分岐的イノベーションという意識をしないで，なんとなく新しい商品にいたった例はいくつかあることを見てきた。

翔泳社

P．
９

『創造的破壊』三輪

晴治

中公新書

『貧困の終焉』ジェフリー・サックス，早川書房

P.７
２−７
３

『破壊的イノベーションで社会変革を実現する』ダイヤモ

この分岐的イノベーションのコンセプトをさらに洗練させ，世界でリーディング産業をどんどん開発して，グローバル経済の発展をはからなけれ

四国大学経営情報研究所年報『イノベーションのジレンマ』クレイトン・クリステンセン，

第１
４号 ２
０
０
８

ンド・ハーバード・ビジネス・レビュー ２
００
８年１月『The Fortune at the Bottom of the Pyramid』C. K. プラハ
ラード―８７―