well– working
story

Contents
1.

人的資本ハイライト P.2

2. コーポレート・ミッション P.3
3. SmartHRが取り組む2つの人的資本経営 P.4
4. 人的資本による価値創造フロー P.6
4-1 価値創造モデル
4-2 フィナンシャルモデル
4-3 人的資本投資・経営戦略関係図モデル

5. CEOインタビュー P.10

SmartHR が取り組む人的資本経営と更なる成長

6. SmartHRが成長を加速するための人的資本の取り組み P.14
6-1

SmartHRの成長を支える７つのバリュー

6-2

積極的な権限委譲のカルチャー

6-3

SmartHRのユニークなカルチャー

6-4

働きがいを高める様々な仕組み

6-5 『自律駆動』を高める社内制度
6-6

多様性の推進と尊重１ ‒ SmartHR のアクセシビリティの取り組み ‒6-7

多様性の推進と尊重２ ‒ 社会に向けたアクセシビリティの取り組み ‒6-8

従業員の成長と自律駆動を支える研修制度

6-9

チームビルディングと社内のコミュニケーションの活性化

6-10 組織と個人の課題解決につながる従業員サーベイ
6-11 様々な施策による高い従業員エンゲージメント
6-12 スケールアップ企業としての well-working の実現に向けて

7. 社員インタビュー P.27

社員が感じる SmartHR の well-working

8. 人的資本に関するデータ集 P.31

人的資本ハイライト

ミッション共感度

従業員数

1,100

名

※1

95%

※2

前年同期比：＋40%の従業員が共感すると回答

徹底的にオープンな
カルチャー

従業員の成長を支える研修制度の数

82%

26 種類

1

挑戦できる
環境がある

83%

※2

の従業員が Yesと回答※1：2024 年３月時点（役員・正社員・派遣社員等を含む） ※2：2023 年 12 月の組織サーベイ結果※2の従業員が情報はオープンな場で共有されていると回答※ 3：2024 年 2 月時点※3の研修を新規入社のメンバーから、
マネジメントレイヤーまで様々に実施

P.2

コーポレートミッション

well–working
労働にまつわる社会課題をなくし、

2

誰もがその人らしく働ける社会をつくる。
働くこと。
それは人生の多くの時間を使い、自分や他者に大きな影響を与える、生きていく上でとても大切なものだと考えます。
だからこそ、誰もがその人らしく働ける社会であってほしい。
だからこそ、私たちは、労働にまつわる複雑な社会課題を解決していきたい。
私たちは、誰もが心地よく、健康に、そして幸せに働ける社会を目指し、
テクノロジーと創意工夫で、日本の労働を一歩ずつアップデートしていきます。

P.3

SmartHR が取り組む
3
２つの人的資本経営

P.4

SmartHR が目指す人的資本経営

自社の well-working の推進と社会の well-working の推進の両立

SmartHRwell - working

Socialwell - working

3

私達が目指す人的資本経営には、２つの軸があります。
それは、『自社の well-working の推進』と『社会に対する well-working の推進』です。
私達は事業を通して、顧客のみなさまを始めとするステークホルダーの人的資本経営を推進します。
また、私達自身も人的資本経営を推進することで、SmartHR の個人の成長と組織の生産性を最大化し、企業成長を果たします。この 2 つの well-working の推進は、連携し相互に高め合っていけるものと考えています。
P.5

4

人的資本による
価値創造フロー

P.6

SmartHR の人的資本経営における価値創造モデル

当社は、成長ステージの変化や事業環境の多様化に伴い人事戦略をアップデートすることで、人的資本を高め、企業価値を最大化します。

MISSION - 労働にまつわる社会課題をなくし、誰もがその人らしく働ける社会をつくる。
現状分析
理想の姿
スケールアップ企業としての
well-workingの実現

課題を解決するための取り組み↓中核となる人事戦略

人的資本の投資による直接的効果
直接的効果

社会的価値

従業員の能力の成長“自社”＆“社会”の
well-working の推進● スケールアップ企業として活躍する人材の確保と環境の整備● 再現性を持って急成長を持続させられる

4

サスティナブルな組織基盤の構築

日々の成長実感と自己実現の機会があり、各個人が誇りをもって働くことで、働きがいの向上

当社の経営戦略をリードしている実感を持てている組織の構築↓

・SmartHR の成長を支える７つのバリュー

スケールアップ企業として、前人未到の成長を果たすための組織基盤の構築

自社の well-working と当社の事業を通して社会の well-working を実現すること

人的資本の主な取り組み● 個人の成長と組織の生産性の向上

課題

SmartHR の創出価値

従業員の能力の可視化（タレント・マネジメント）

経済的価値・積極的な権限委譲のカルチャー・SmartHR のユニークなカルチャー・働きがいを高める様々な仕組み
・『自律駆動』を高める社内制度

組織の生産性向上

・多様性の推進と尊重‒ SmartHR のアクセシビリティの取り組み・
社会に向けたアクセシビリティの取り組み ‒・従業員の成長と自律駆動を支える研修制度
・チームビルディングと社内コミュニケーションの活性化
・組織と個人の課題解決につながる従業員サーベイ
・ 様々な施策による高い従業員エンゲージメント

組織カルチャーの醸成・深化

スケールアップ企業として前人未到の事業成長を目指す

P.7

人的資本投資による経済的価値の成長（フィナンシャルモデル）

当社は、人的資本への取り組みにより、圧倒的な速さで財務面での企業価値の最大化を目指します。

圧倒的なスピードで達成し、拡大再生産を行う

人的資本投資の推進
企業成長に資する人事戦略をベースに、“人” への投資を通じて、様々な人的資本の取り組みを推進

事業拡大に向けた経営戦略を実行

それらを実現するための4

経営戦略の実行

経営戦略の実行、推進によって、その価値を最大限に発揮し、事業拡大に資する経営戦略

中核となる人事戦略● スケールアップ企業として活躍する人材の確保と環境の整備● 再現性を持って急成長を持続させられるサスティナブルな組織基盤の構築

人的資本の取り組み例

詳細は P. 14 〜

・SmartHR の成長を支える７つのバリュー

成長ファクターの拡大● 労務管理領域を中心とした顧客基盤の加速度的拡大● 強固な顧客基盤に対するマルチプロダクト化の推進

以下の財務的指標の拡大を見込む

創出される
経済的価値
事業成長のファクターを拡大させることで、企業価値向上に資する経済的価値の最大化を目指す

事業成長の重要ファクター

成長期待 （財務諸表に現れる要素）● 有料顧客企業数の増加● ARR*4 および売上高の増加● ARPA*1 の上昇● 営業利益の増加● 顧客解約率の低減● FCF *5 の増加

24 年 2 月末

ARR150 億円
到達！

● LTV/CAC *2 の上昇● PaybackPeriod*3 の短縮● 新規事業領域の拡大による非連続的成長の達成

・積極的な権限委譲のカルチャー・多様性の推進と尊重
・働きがいを高める様々な仕組み
・『自律駆動』を高める社内制度
・従業員の成長と自律駆動を支える研修制度

拡大・再生産*1 ARPA (Average Revenue per Account）：顧客あたりの平均収益*2 LTV/CAC：顧客あたりの生涯価値を顧客あたりの獲得費用で除したもの。投資対効果の効率性を示す*4 ARR（Annual Recurring Revenue）：年間経常収益。顧客からの月間経常収益（MRR（Monthly Recurring Revenue））を 12 ヶ月で乗じたもの*3 Payback Period：顧客あたりの獲得費用を回収するためにかかる期間*5 FCF: 企業が本業で生み出したお金から、設備購入など投資資金を差し引いて手元に残ったお金を指す

P.8

スケールアップ企業として、前人未到の成長を果たすために（人的資本投資・経営戦略関係図モデル）
SmartHR では以下の考え方で、圧倒的な成長スピードで事業拡大を果たし、企業価値の向上を目指します。

人的資本投資の推進
7 つのバリューの浸透

権限委譲の拡大『ビジネスモデルから逆算した、より裁量を持って働ける人材をバリューの浸透

組織内の権限委譲を拡大

自律駆動の定着

働きがいの向上

自らを律しながら、『働きやすさ』と『やりがい』の積極的に進められる人材の増加

一人ひとりが活躍できる環境を構築

勝つための行動規範』である

4

課題解決に向けたアクションを輩出するために、

経営戦略の成功『100 の問題を 100 人が1 人 1 問ずつ解く経営』の継続達成

チームビルディングの強化

バックグラウンドや社内のコミュニケーションの活躍できる組織の構築

日常的に行える組織へ

労務管理領域を中心とした顧客基盤の加速度的拡大
強固な顧客基盤に対するマルチプロダクト化の推進

両立により多様性の推進考え方が異なる多様な人材が経営戦略の実行

経営戦略の遂行における課題解決のための施策数 ( 打ち手 ) の拡大

新規事業領域の拡大による非連続的成長の達成

円滑化を図り、活発な議論を

P.9

SmartHR が 取り組む

人的資本経営と5

更なる成長
CEO Interview

芹澤 雅人
代表取締役 CEO

スケールアップ企業としての SmartHR が目指す事業成長と人的資本経営

01

SmartHR が取り組む
人的資本経営という社会課題
̶ 創業からこれまでの道のりについて教えてください。

5

SmartHR は 2013 年に創業した後、2015 年 11 月に現在で2024 年 3 月末で、従業員が 1,000 名を超える企業規模となりそれによる労働生産性の向上と多様な労働者の確保が急務とました。事業面では、2022 年 4 月に SaaS 事業の成長指標でなっており、今後一層の人的資本投資の拡大が期待されます。

ある T2D3*2 を達成し、2024 年 2 月末時点で ARR*3150 億円をまた日本の労務管理業務は、未だに多くの紙・手作業が発生達成しました。

し、非効率な運営が主流という社会課題を抱えています。

̶ SmartHR が解決しようとしている

タル化・自動化を実現しています。

社会課題を教えて下さい。

は国内シェア No.1*1 のクラウド人事労務ソフトウェアである『SmartHR』をローンチしました。当時 2 名で創業した当社は、

我々はそれらの課題に対して、非効率な労務管理業務のデジ
SmartHR では、従業員データベースを中心に、働く人の無駄

日本は少子高齢化による労働人口の縮小に直面しています。

を省き作業を効率化する労務管理と、従業員のポテンシャルを最大化するタレントマネジメントを中心にプロダクトを展

従業員数

1,100

1,000
900

700

150.4 億円

ARR

150

YoY 150 %このように当社の事業・プロダクトは、まさに人的資本経営と非常に密接に関係しています。当社のコーポレート・ミッ

90

ションは『well-working

500
369

400
300
200
100
0

開しています。
̶ SmartHR と人的資本経営の関係をどう考えていますか。

100

578

600

（億円）

120

785

800

ARR

60

もがその人らしく働ける社会をつくる』です。我々のプロダ※各四半期末時点の Annual Recurring
Revenue。対象月の株式会社 SmartHRの MRR(Monthly Recurring Revenue)※2024 年 3 月 1 日時点算出 ※役員、正ト含む ※グラフ上は各年3月1日時点を比較

最終月の月末時点における有料顧客社

30

98
2

7

17

46

2015/3月

2016/3月

2017/3月

2018/3月

2019/3月

クトを通じて、労働者の生産性を向上させたり、組織の生産を 12 倍して算出。MRR は対象期間の207

従業員、派遣従業員、パート・アルバイ数に係る月額料金の合計額 (一時収益
は 含 ま な い)

※2024 年 2 月 末 時 点。

性を向上させることができます。

グラフ上は各年 2 月末時点を比較。

2020/3月

2021/3月

2022/3月

2023/3月

2024 /3月

02017/2月

2018/2月

2019/2月

2020/2月

2021/2月

2022/2月

2023/2月

2024/2月*1 出典：デロイト トーマツ ミック経済研究所『HRTech クラウド市場の実態と展望 2023 年度版』労務管理クラウド市場・出荷金額（2023 年度見込） *2 Saas の成長性の用語で、PMF（Product-Market Fit）の後に Triple, Triple, Double, Double, Double で ARR を毎年伸ばしていくこと*3 ARR（Annual Recurring Revenue）：年間経常収益。顧客からの月間経常収益（MRR（Monthly Recurring Revenue））を 12 ヶ月で乗じたもの

労働にまつわる課題を解決し、誰

P.11

スタートアップから、最速で前人未到の事業成長を目指すスケールアップ企業へ̶ これから更に成長するための経営戦略を教えてください。

02

SmartHR が成し遂げようとしている
成長のための人事戦略とは今後の戦略として考えているのがコアの労務管理 DX を起点にした成長戦略です。中心となる戦略は『マルチプロダク
ト戦略の推進』と『新規事業の創出』と考えています。
SmartHR は、クラウド型の労務管理サービスとして優位な
UI/UX、並びに機能面の充実度により、あらゆる企業規模お5

SmartHR の人事戦略とは

は『人を動かせる人』『変革を起こせる人』『後任を作れる人』

̶ そのようなスケールアップ企業として、成、登用を行っていこうとしています。また前提として、当人事戦略をどう考えていますか？

よび業種に浸透可能なポジショニングを確立できています。

まず当社は前提として、経営戦略と人事戦略は密接に関係

今後さらにタレントマネジメントを始めとした、あらゆるプしており、当社の経営戦略を実現できる人材を特定し、採用・

ロダクトの開発を推進し、新たな事業を拡大していくことに育成・登用していくのが人事戦略だと考えています。

よって、最速で前人未到の事業成長を果たすことを目指しています。

現在の当社のプロダクトには、競合優位性があると考えていますが、それはポジショニングと組織能力の 2 つから構成

現在、当社は事業や従業員数が急成長し、スタートアップ

されると考えています。ソフトウェアはいつか模倣されてし企業からスケールアップ企業へとステージアップする最中にまいます。マルチプロダクトの推進による差別化も重要です

いると考えています。スケールアップ企業とは、スタート

が、競合優位性を創出し続けられる唯一無二の組織能力をつアップから大企業へと急激に成長する中間のステップの会社

けることも大切だと考えています。

を表しています。
当社は従業員が 1,000 名を超え、スタートアップ企業という組織規模ではなくなりつつありますが、かといって大企業・

̶ 人事戦略を構築したプロセスはどのようなものでしたか？

成熟した企業というフェーズでもありません。そのような成まずはじめに、当社で活躍している人材についてヒアリン

長期であり、過渡期でもあるスケールアップ企業としての自グを行い、現在の SmartHR に求められる人材の構成要素を特覚を持ち、成長のマイルストンを設定しています。それらに定しました。それは『決断力』『巻き込み力』『チャレンジ精神』

よって、最速で前人未到の成長を果たしたいと考えています。

『変革力』そして『概念的思考力』だと考えています。

です。当社はこのイメージする人材を増やすべく、採用や育社の従業員の誰もがこのような活躍できる人材になれるポテ
ンシャルがあると考えています。
̶ 具体的な人事戦略はどのようなものでしょうか？
当社はスケールアップ企業として、急成長の途中です。そのため、会社の成長フェーズに応じて人事戦略も変化していくと考えています。その上で、当社の中期での人事戦略は、『スケールアップ企業として活躍する人材の確保と環境の整備』そして『再現性を持って急成長を持続させられるサスティ
ナブルな組織基盤の構築』です。
SmartHR の人事戦略● スケールアップ企業として活躍する人材の確保と環境の整備● 再現性を持って急成長を持続させられる

サスティナブルな組織基盤の構築

その上で、求められる人材のイメージを絞りました。それ
P.12

03

スケールアップ企業としての
well-workingの実現

スケールアップ企業の目指す
働きがいのある会社とは̶ 最後に、SmartHR の人事戦略が目指すものを教えてください。

SmartHR の well-working の実現に向けて、考えていること
は 2 つあります。第一に、『日々、成長実感と自己実現の機会があり、誇りを持って働くことができること』です。またその結果として、『SmartHR の事業をリードしている実感がもてること』だと考えています。我々は急成長を目指すスケー
ルアップ企業のフェーズであり、『働きやすい会社』というだ
けではなく、成長に貢献する『働きがい』を合わせ持った職場

5

環境を作り出すことが重要です。成長実感と自己実現の機会をいかにして創出するかが課題ですが、当社は SmartHR の人的資本経営に資する様々なユニークな取り組みを行っています。当社の特徴は、人事戦略を制定し会社の方向性を定めている一方で、従業員が受け身ではなく自ら働き方を考え、行動する『自律駆動』というバリューが根付いている点にあります。従業員に求めるだけでなく、私自身も日頃から新しいことを積極的に学び、柔軟な考え方を持てるように意識的に行動をしています。今後も、SmartHR 自身の well-working を会
社と従業員が一体となって考え、全社一丸となって、当社の成長を実現するための人的資本経営を推進していきたいと考えています。

P.13

SmartHRが成長を加速するための6

人的資本の取り組み

SmartHR では、多角的な視点から人的資本を向上させるためにユニークな取り組みを行っています『個人の成長』と『組織の生産性向上』の視点、『SmartHRの人的資本の向上』と『社会の人的資本の向上』の視点から様々な取り組みを紹介します

P.14

1

SmartHRのバリュー

社会の
人的資本

自律駆動

早いほうが
カッコイイ

最善のプラン C を
見つける

一語一句に
手間ひまかける

SmartHR は『100 の 問 題 を 100 人 で 1 問 ず

あれこれ悩む前に、動き出そう。まずは荒今あるものが最適解とは限らない。『こんな細部まで徹底的にこだわろう。言葉はもち

つ解く組織』を目指す。そのために、情報削りでも OK。最速のアウトプットを心がものだろう』という思い込みを捨て、常識

ろん、UI も、コードも、すべてはユーザーをかけて従業員数 10 名の時に、現在のバリューをオープンにし、フラットな状態をキープ

け、フィードバックのループを素早く回しを疑い、俯瞰で物事をとらえよう。手段やや社会に対するメッセージだ。もっと言葉が決定しました。そして組織が拡大するに伴い、することを約束する。ひとりひとりが指示ていこう。大きな意志決定も、即断即決で技術に固執せず、柔軟に工夫しよう。選択を磨こう。1 ピクセルにこだわろう。コー

を待つのではなく、みずから解くべき問題

いこう。それがチームを加速させ、社会を肢を多く出し、『どちらか』ではなく『どちドの 1 行 1 行に魂を込めよう。その小さなを見つけ出そう。そして、自分で判断し、加速させる原動力になる。

らも』叶える最善の答えを生み出そう。

手間ひまが、大きな成果につながっていく。

SmartHR のバリューは『ビジネスモデルから逆算した、勝つための行動規範』として、従業員
数 2 名の創業当初に策定を始め、そこから 1 年

7 つ目のバリューである『認識のズレを埋めよう』を追加しましたが、創業当初から、これら

主体的に行動を起こしていこう。

SmartHR

SmartHR の成長を支える７つのバリュー

SmartHRの
人的資本

が
成
長
を
加
速
す
る
た
め
の
人
的
資
本
の
取
り
組
み

のバリューは変わらず運用され続け、SmartHRの組織にしっかりと浸透しています。
これらのバリューに合致する行動が多いとビジ

ワイルドサイドを歩こう

人が欲しいと思うものをつくろう

認識のズレを自ら埋めようになっています。

なんでも挑戦して失敗しよう。そして、失敗から学

世の中の深い課題に目を向け、大きな変革を起こそ人が増えると、意見が増え、相互理解が難しくなる。

社内でも頻繁に活用されている Slack の絵文字

び、次へと活かそう。新しい挑戦にはレールがない。

う。表面的な解決策ではなく、人々の行動から課題を建設的に議論ができないときは、前提のズレを疑お誰も通ったことがない道の先には、誰も提供できていあぶり出そう。現在に最適化するのではなく、未来をう。相手の意図を聞き、自らも意図を話そう。私たちない価値がある。挑戦をやめなければ、いつかたどり

見据えて考えよう。そして、ユーザーが自慢したくなは、相互理解と建設的な議論を諦めない。

着ける。

るほどのプロダクトをつくろう。

ネスが成功しやすく、このバリューに反する行
動が多ければビジネスが失敗する、そんな設計と共にご紹介させていただきます。

P.15

2

個人と組織を成長させる権限委譲のカルチャー
企業を中長期的に成長・拡大させていくためにが、新たな別の分野のポジションで、次の挑戦

は、経営やさまざまな業務を任せられる後継者を始めることをポジティブに応援するカルの育成が不可欠です。SmartHR では、役員およ

チャーも浸透しています。またグループを通じび従業員の層においても、積極的な後任育成とて、成長期のフェーズのため、次に挑戦するポ

権限委譲を行っています。

ジションも豊富にあります。

当社はスケールアップ企業として、事業および2022 年 1 月には代表取締役 CEO の交代が行わ

組織の拡大を続けています。このような環境にれ、後継へと経営のバトンを渡していくことで、

おいて、ポジションの増加や業務の高度化など、成長をさらに飛躍させる契機となりました。ま求められる役割やスキル、経験は日々大きく変た 2023 年 10 月には、スピード感を持って組織化します。当社はこの課題を肯定的に捉え、後をアップデートし、いち早く事業成長を加速さ継者育成と権限委譲を推奨することで、更なるせることを目的として、取締役 CFO の交代も決

成長を目指しています。

定しました。また、在任の CFO の森は最年少経

このカルチャーは、組織の生産性の向上だけで営陣でもあり、個人の資質・能力に基づいた選

なく、新しく立場についた人に能力や挑戦機会

任の考えも徹底しております。

を与え、個人の成長にも繋がっています。また、
マネジメント層から立場を譲ることもあります

社会の
人的資本

CEOのサクセッション

SmartHR の社長を退任します

https://blog.shojimiyata.com/entry/
miyata̲to̲serizawa

SmartHR

積極的な権限委譲のカルチャー

SmartHRの
人的資本

が
成
長
を
加
速
す
る
た
め
の
人
的
資
本
の
取
り
組
み

CFOのサクセッション

SmartHRのCFOを交代しましたhttps://note.com/smarthr̲co/n/n7086fc431efe

P.16

3

『オープン』『フラット』『遊び心』に『自律駆動』を加えた独自のカルチャー
当社のオープンな文化の取り組みとして、全従

ラクターデザイン、開発、BGM 制作まで自社業員が参加可能な経営会議、毎週開催され、情で行ったり、遊び心のある取り組みに全力投球報が共有される全社集会『SYNK』があります。

しています。

また、部署に関係なくあらゆる Slack チャンネ

当社は、これら 3 つのカルチャーによって、ルが全従業員にオープンになっています。

『100 の問題を 100 人が 1 人 1 問ずつ解く経営』

また当社のフラットさとして、従業員が職種やが実現できると考えています。経営層とメンバー

職位に関係なく発言がしやすいよう会議はが持つ情報を同等にし、遊び心という会社共通

Slack でスレッドを公開され、気軽に意見を発の価値観を持つことで、従業員一人ひとりが自信できる場を作るなどの取り組みを行っていま

発的に課題に気づき解決していくことや現場にす。

おける大きな意思決定を可能とする自律駆動のそして、遊び心として、社内外の様々なイベン

バリューを発揮できると考えています。

オープンな全社集会『SYNK』の実施
SYNK では、Slack にスレッドを立ててその場で質問を集めています

配信を観るメンバーもSlack に感想を書き込みながら
参加します

社会の
人的資本

SmartHR

SmartHR のユニークなカルチャー

SmartHRの
人的資本

が
成
長
を
加
速
す
る
た
め
の
人
的
資
本
の
取
り
組
み

遊び心のあるノベルティを販売する SmartHR Storeトや SmartHR とのタッチポイントに注目して遊び心のあるノベルティを作成したり、働きやすさを支えるオリジナルグッズをオンラインで販売する『SmartHR Store』を運営しています。
また、タイピングゲーム『人労打』を企画からキャ

P.17

4

働きがいと生産性を高める柔軟な
SmartHR 独自のワークデザイン

働きがいを高めるための主な制度

当社は、個人と組織の成長のため、従業員の『働きやすさ』と『やりがい』を両立させた『働きがい』

1 働く時間の選択

2 働く場所の選択

・コアタイム無し

・ビジネス・コーポレートサイド職種：
リモートワーク OK（出社日数の指定なし）*2・フレキシブルタイム（5:00〜22:00）*1の高い職場環境の提供を目指しています。
個人のパフォーマンスを最大化するため、働き方の柔軟な制度を選択できることで、ひいては組織
全体の生産性向上につながると考えています。

・プロダクトサイド職種：フルリモートワークOK *2
・在宅勤務場所の変更（原則国内のみ）*3

3 働きやすさのサポート
・リモートワーク環境を整える手当（入社時に 25,000 円支給）
・リモートワーク手当（5,000 円／月）

社会の
人的資本

SmartHR

働きがいを高める様々な仕組み

SmartHRの
人的資本

が
成
長
を
加
速
す
る
た
め
の
人
的
資
本
の
取
り
組
み

SmartHR では、そのような従業員の働きがいを高めるための様々な働き方の制度や仕組みをトップダウンだけでなく、従業員の声を取り入れながらボトムアップの制度も導入しています。

コーチングとメンタルヘルスケアで個人の成長を高める Smart 相談室
当社のグループ会社である株式会社 Smart 相談室は、メンタルケア、コーチン
グ、法令対応を実現するストレスチェックやハラスメント窓口などの機能を社
外相談窓口サービスとして備えたオンライン対人支援サービスを提供しています。SmartHR の従業員もいつでもサービス受けることができます。このようなサービスを社内外に提供することで、個々人の悩みに寄り添い、またモチ
ベーションの向上をサポートする仕組みを構築しています。

*1 標準時間帯（就業する方や MTG が組まれることが多い時間帯）は 10:00〜19:00*2 居住地は国内のみ*3 申請によって、勤務場所を変更しオフィスや自宅以外の場所で勤務すること。申請単位は最大 1ヶ月ごと。

P.18

5
社会の
人的資本

『自律駆動』を高める社内制度
誉れアワード制度

当社が重視しているバリューの一つが『自律駆チームを全社で賞賛する目的の『誉れアワード動』です。従業員一人ひとりが解くべき課題を制度』などがあります。

個人目標を超えた領域で組織や事業に対する高自ら見つけ、判断し、主体的に行動を起こしてこのように『自律駆動』によるベスト・プラクティ

い貢献をもたらした個人やチームに対して、全いく自律駆動を当社は推奨しています。また自スを称えることで、個々の従業員の成長を支援

律駆動を促すために会社側は情報をオープンにし、更なる挑戦を促すカルチャーを醸成していし、フラットな状態をキープするよう環境を整ます。

えています。こうしたカルチャーづくりが、ス

社集会等の場で賞賛する制度です。
これまでは個人目標に紐づく評価が主でしたが、個人目標以外で高いバリューを発揮している従
業員を大々的に讃えていくとともに、取り組み
が社内に認知されることでの全社的なノウハウの蓄積や行動変容の促進も目的としています。

▲ 誉れアワードの一例

SmartHR『自律駆動』を高める社内制度

SmartHRの
人的資本

が
成
長
を
加
速
す
る
た
め
の
人
的
資
本
の
取
り
組
み

ケールアップ企業としての急速な事業推進や成長を支えています。
『自律駆動』を高める取り組みとして様々な社内制度も設けています。一例として、一定期間集

ハッカソン / コンテスト制度

中的に、新規のプロダクト・アイディアを競い

特定のテーマに対して、チームを組み、一定期開発するイベントである『ハッカソン』は、業務間集中的にプログラムの開発やサービスの考案

時間中に誰もがいつでも発案・参加することができます。また、個人目標を超えた領域で組織や事業に対する高い貢献をもたらした個人やを行い、その成果を競うイベントです。
当社では、エンジニア部門に限らず、全従業員が参加可能で、管理部門を含む様々な部門からの多くの参加があるのが特徴です。

▲ ハッカソンの一例

https://note.com/smarthr̲co/n/nd9d7fe42fc75

P.19

働くすべての人を後押しできるプラットフォームへ

SmartHRのアクセシビリティの取り組み

SmartHRをより多くの人が使えるようにするための取り組み
SmartHR のアクセシビリティの取り組み https://smarthr.jp/accessibility/

アクセシビリティとは、サービスや情報を誰もが円滑に利用できるかの度合いを指します。ア
クセシビリティが高いほど、より多くのユー● 見やすさ・視認性● カラーユニバーサルデザイン

ます。
ア ク セ シ ビ リ テ ィ 本 部 で は、当 事 者 自 ら がSmartHR を 利 用 で き る か ど う か の テ ス ト を行ったり、言語を翻訳したりと、アクセシビ
リティに取り組んでいます。そのため、表層

いほど、より多くのユーザーが利用できないこ

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的ダイバーシティの観点から、ジェンダー、とを意味します。

障害者比率、多国籍などのダイバーシティの構成に富んだチームとなっています。

アクセシビリティの対象は障害当事者 *1 だけで日本語以外を得意な言語とする人など、すべて

SmartHR では当社自身の多様性も推進してい特に SmartHR のアクセシビリティを推進する

ザーが円滑に利用でき、アクセシビリティが低なく、さまざまな環境や状況にいる人、高齢者、

社会の
人的資本

アクセシビリティ本部とSmartHRの多様性

当社は、多様性の推進と尊重を目的として、ア
クセシビリティを推進しています。

SmartHRの
人的資本

SmartHR

多様性の推進と尊重１

6

見やすい色の組み合わせだけを採用しています

白黒でも情報がわかる表現を採用していますの人が対象です。
当社のプロダクトが多様性を推進し尊重することで、そのプロダクトを使用頂く顧客企業において● キーボード、音声読み上げ（スクリーンリーダー）による操作

も、多様性が実現することを目指しています。

*1 様々な配慮による表記の形がありますが、本資料は、法律（障害者雇用促進法）およびアクセシビリティの観点から『障害者』と表記しています。

P.20

社会に向けたアクセシビリティの取り組み

当社は、自社でアクセシビリティの推進を行うだけでなく、社会全体にアクセシビリティの考えの浸透ひい

SmartHRの
人的資本

社会の
人的資本

VOICE

ては社会の多様性への行動変容を目指し、様々な取り組みを行っています。これからも、当社は多様性の本
質を模索し、その推進と尊重を行っていきます。

プロダクトデザイン統括本部
アクセシビリティ本部
ダイレクター /アクセシビリティスペシャリスト

多 様 な 人 が 集 ま る『職 場』と い う 場 に、

桝田 草一

必 要 な も の は 何 か。や さ し さ。思 い やり。手 助 け。社 会 で 障 害 者 と 呼 ば れ る
人々に対して何かが語られる時、こういった言葉が登場することがよくあります。
多様な人が共に過ごす職場という場に必要なのは、誰かが誰かの『やさしさ』に依存しなくてもよい『仕組み』なのではないか。この映像は、そんな課題意識のもとに制作しました。
職場に必要なのは、あなたのやさしさです？ https://accessibility.smarthr.co.jp/specialmovie/

アクセシビリティは『やさしさ』ではない。これは製品のアクセシビリティ向SmartHR

多様性の推進と尊重２

7

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上を通して、真に『誰もが』SmartHR の製品を利用できることを目指すアクセ
シビリティ本部の発足時からのスローガンです。
システムにアクセスできないということは、単純にシステムが使えないだけでなく、職場や労働から締め出されるという側面もあります。
アクセシビリティが高い SmartHR のプロダクトを顧客に使っていただくことで、その顧客企業においても、働く環境のアクセシビリティが高まり、ダイ
バーシティが向上する。そんなプラスの循環を考えています。
SmartHR は自社プロダクトへのアクセシビリティを推進しているだけでなく、社会に対して、アクセシビリティの考え方が、ごく当たり前になるよう積極的に活動を行っています。

P.21

8

当社は、従業員の成長を支えるため、様々な研修を行っ必須研修ています。自律駆動をバリューに掲げ従業員の自律的なキャリア形成を支援する一方、従業員の成長意欲に応えるための多彩な研修制度や勉強会の補助制度があり、従業員個人の能力の向上を図っています。
当社の従業員は現時点では中途入社者が 100％で、様々なバックグラウンドを持つ従業員が入社してくるという状況があります。それぞれが異なるバックグラウンドを持つため、入社前の知識や能力も多様です。
んなく発揮してもらうため、全新入従業員を対象に 1 ヶ月間にわたる充実した入社時研修を行っています。また、ビジネスサイドにおいては、営業ロールプレイング研修
やメンター制度なども行っています。
このように当社は従業員に自律駆動を求めるだけではな
く、それを可能にするため、従業員をバックアップする
制度を充実させています。

*1 研修一覧には、今後導入予定の研修も一部含みます

選抜

CxO

VP

VP
Training

Director

Manager

Chief

新任ミドル
マネジメント
研修

新任チーフ
研修

マネジメントアセスメント
研修

リーダーシップ
トレーニング研修

ピープルマネジメント入門研修
目標設定
研修

Member

中途 新入従業員

入社オリエンテーション

フォローアップ

新卒 新入従業員

内定者オリエンテーション

入社時研修

コーポ
レート系
必須研修
ピープル
マネジメント
基礎研修

フ
ィ
ー
ド
バ
ッ
ク
研
修

ミドル
マネジメント
コミュニティ

コンプライアンス研修

ニーズ別研修ハラスメント研修
セキュリティ
研修
アクセシビリティ
研修

チーフマネジメント
コミュニティ

マネジメント研修
・ビジネススキル研修
・
目標設定研修ｅ‑

そのような従業員に、入社後に即戦力として能力をいか

任意研修

社会の
人的資本

メ
ン
タ
ー
制
度

キ
ャ
リ
ア
デ
ザ
イ
ン
研
修

ラ
ー
ニ
ン
グ
な
ど
の
オ
ン
ラ
イ
ン
受
講

SmartHR

従業員の成長と自律駆動を支える研修制度

SmartHRの
人的資本

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タレント
研修

P.22

組織の生産性向上を促すチームビルディングとコミュニケーションの活性化
当社は、1on1 などの実施に加え、従業員同士の飲むことができるフリーアルコール制度『カシュコミュニケーションを活性化し、チームビル*』や、3 名以上で食事をする場合に一人当たりディングを促進するような様々な制度を設けて月に 4 回まで 1,000 円を支給する『親睦深飯』制います。

度などを提供しています。さらに部活制度を導SmartHR では、直属の上長との 1on1 について入しており、社内では多種多様な部活が活動し隔週での実施を基本としています。1on1 の効果ています。このように業務以外でも気軽に従業として、円滑なチームコミュニケーションによ

員同士がコミュニケーションを取れる仕組みをる組織目標の達成、新規入社者の多い当社にお構築することで、所属部署をまたいでメンバー

けるスムーズな組織への順応や人材育成が挙げ同士を知る機会を増やし、業務におけるコミュられます。

ニケーションを円滑にするなど、社内のコミュ

毎月全従業員に対して実施している組織サーベ

ニケーション活性化に貢献しています。

『1on1は仕事に役立っている』と回答した従業員の割合

SmartHRの
人的資本

社会の
人的資本

2023 年度の平均

84%

SmartHR

チームビルディングと社内のコミュニケーションの活性化

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イにおいて『1on1 は仕事に役立っているか』という問いに対し、平均で 84% 以上もの従業員がYes と回答しています。
また、会社に置いてあるお酒を 18 時以降自由に*1 2023 年度のサーベイの平均値*2 退勤後の 18:00〜、オフィス冷蔵庫のドリンク（ソフトドリンク含む）を雇用形態の制限なく飲むことができます。缶を開ける時に『カシュッ』という音がすることから、社内では『カシュ』と呼ばれています。

P.23

10

当社は、組織や従業員の状態を可視化し、課題の解決や従業員エンゲージメントの向上を図る
ため、様々な従業員サーベイを行っています。

従業員サーベイの活用状況

当社は、全従業員に対して月次で行う組織サーベイだけで使用頂くことで、お客様の組織課題の抽出におはなく、短期・長期目線の時間の軸、または組織・個人の役立て頂いています。
組織サーベイの目的は、現状の組織課題の検出および解決と中長期的な組織力の向上です。当社は人員拡大フェーズにあり、常に会社や組織

範囲の軸など様々な観点で従業員サーベイを行っています。

短期目線

長期目線
チーフアンケート
オリエンアンケート

を経営会議で報告し、各組織のマネジメント層に個別にフィードバックするなど、組織力の向上を図っています。

キャリア
アンケート

入社後アンケート

個人に焦点

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組織サーベイ、実際の設問

組織サーベイの効果

つ定点的に観測することで、カルチャーの維持ます。

組織サーベイ（月次）の質問に分け、組織課題を抽出しています。またその結果す。そのような中、当社はサーベイを『組織のや成長フェーズに応じた課題の抽出を行ってい組織に焦点

質問設計については、月次で定点観測する質問とスポットの状況が変わりやすいという課題を持っていま
健康診断』と捉え、組織の健康状態を定量的か色々な場面で『従業員サーベイ』を活用している

従業員サーベイの具体的プロセス

また従業員サーベイのプロダクトをお客様にご

社会の
人的資本

SmartHR

組織と個人の課題解決につながる従業員サーベイ

SmartHRの
人的資本

当社は、組織サーベイにより、短期的には、組織・個人の異変 / アラート を拾ったり、施策・制度の効果を振り返るなど、短期的な課題の抽出を実現しています。また、中期
的には、組織が大きくなっても SmartHR らしさを失わない組織カルチャーの維持や、従業員が SmartHR で働く意
味を感じられる従業員エンゲージメントの向上といった、レギュラー設問

準レギュラー設問

不定期設問

毎月聞く設問

数ヶ月に一度聞く設問

随時追加する設問

・情報はオープンな場で共有、やりとりがされている・会社として意思決定のスピードは早い
・会社のカルチャーは自分に合っている
・仕事は楽しい・心と体の健康は特に問題ない【半期の目標設定後に聞く設問】
・個人ミッションについて納得している【評価期間後に聞く設問】

・組織の課題感や『旬』にあわせて随時追加するもの
・レギュラー設問の深掘りを行うことが 多い

・成果や貢献に見合った評価をされている

中期的に組織力を向上する効果を発揮しています。

P.24

11
社会の
人的資本

SmartHRの高い eNPS®*（職場の推奨度）
当社は、半年毎に eNPS のサーベイを行っていいう結果となりました。

ます。これは『Employee Net Promoter Score』

SmartHR はこうした従業員サーベイを有効に利100%の略称で、『親しい知人や友人にあなたの職場を用することにより、これからも従業員と向き合75%

どれくらい勧めたいか』を尋ね、『職場の推奨度』

い、従業員個人と組織の成長のための施策を実を数値化したものです。eNPS の効果が高い企

施していきます。

業ほど、従業員エンゲージメントも高くなる傾向にあることが明らかにされています。従業員* ネット・プロモーター、ネット・プロモーター・

エンゲージメントが高い企業ほど業績や生産性

シ ス テ ム、ネ ッ ト・プ ロ モ ー タ ー・ス コ ア、が高く従業員の離職率も低いので、eNPS が高NPS、そして NPS 関連で使用されている顔文字

い企業はすなわち業績や生産性などにおいて優は、ベイン･アンド･カンパニー、フレッド・ライ

れていると考えられます。

クヘルド、NICE Systems, Inc. の登録商標又はSmartHR では、個人の能力の成長と組織の生産

サービスマークです。

性の両方の元となる『働きがい』を高める様々な中立者

安定的に推奨者と中立者が８割を超える状況

推奨者

50%

25%

2022/112023/05

2023/11

10 段階評価で、最も高い10の回答が一番高い

SmartHR

様々な施策による高い従業員エンゲージメント

SmartHRの
人的資本

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2023 年 11 月時点

40%

31.3%

30%

施策を行った結果、eNPS において、10 段階評

20%

価で最も高い 10 を回答している従業員が多いと

10%

21.6%
16.7%

0.7%

0.3%

0.8%

1.8%

1%

0

1

2

3

4

*『Employee Net Promoter Score』の略。従業員が他者に SmartHR で働くことをどれだけ推奨したいかを、0 から 10 のスケールでスコア付け。SmartHR で働くことを推奨したい『推奨者』の割合から、SmartHR で働くことを推奨しない『批判者』の割合を差し引いたものを eNPS®として算出。

7.3%

7%

5

6

11.6%

7

8

9

10

P.25

12
社会の
人的資本

さらなる well-working の実現と事業成長を果たすための重点取り組み項目

1

2

3

マネジメント育成の土台づくりとタレントマネジメントの推進

フィードバック文化（お互いを高め合う文化）の醸成

ダイバーシティ・エクイティ＆スケールアップ企業としてさらなる事業

従業員一人ひとりの『働きがいを高める』

スケールアップ企業として、多様な考え

創業からこれまで 100% 中途採用であっ成 長 を 実 現 す る た め、SmartHR の バ

ためのポジティブフィードバック、そし方や視点を柔軟に受け容れるための基盤

た SmartHR では、さらなる事業と組織

リューに加え『人を動かし』『変革を起こて『認識のズレを埋める』ためのギャッを構築するためのプロジェクトを推進の拡大に対応するため『育成文化の醸成』

す』『後任育成の強化』を体現した人材をプフィードバックを伝え合うカルチャーし、全社向けの研修強化やジェンダーと『組織の新陳代謝の促進』を目指し、輩出するマネジメント力の強化とタレンの醸成に向けた仕組み化と研修を強化しギャップの解消、障害者雇用の拡大など

新卒採用を開始します。

トマネジメントの推進を行います。

ます。

を促進します。

インクルージョン（DE&I）の推進

4
新卒採用の拡大と強化

SmartHR

スケールアップ企業としてのwell-workingの実現に向けてSmartHRの
人的資本

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7 社員が感じるSmartHRのwell−working
社員インタビュー

sandy
エンタープライズ
事業本部

ryopenguin

yoshinarl

プロダクトマネジメント
統括本部

技術統括本部

takataCEO 直下̶ SmartHR では様々な人的資本向上の取り組みを行ってしたら、周りが面白がってくれて。具体的に『みんなでアイデいます。本日は色々な部署の皆さんに実際に集まって頂き、ア出そう』、『ハッカソンをやってみたら』という声がでて、イ

日常的に感じていることをお聞きできればと思います。

ベントを行いました。

まず、SmartHR には、７つのバリューがありますが、その中結果として、たくさんの人が集まり、エンジニアだけじゃなの自律駆動のカルチャーについてどのように感じているか教

くそれ以外のコーポレート部門からも色々な人が参加してくえて下さい。

れました。うちの会社って、みんなすごく真面目なんです。
いつも協力的だしありがたいんですけど、チームで仕事をし

私は自律駆動を高める『誉れアワード』という制度ているので、そこから逸脱してリソースを使うのにちょっとの運営を行っています。自律駆動は、7 つのバリューの中で二の足を踏んでしまうことがあります。そこに『誉れアワー

も、高い頻度で社内のあらゆるシーンで語られます。自ら判ド』ができると、色々なことができる。真面目だけどみんな遊断して主体的に行動する自律駆動の考え方が、カルチャーとび心があって、面白いことをやりたがってるので、ハッカソ

して染みついており、自分のミッションを超えて、チームやンみたいなイベントには、参加してくれるんです。

takata7

会社に対して、大きな貢献をしたいという気持ちや行動を出してくれる方が多い印象です。
『誉れアワード』を設置したきっかけは、そういった自律駆動

̶ 7 つのバリューで、他に根付いていると実感するものはありますか？

を意識しながら、個人ミッションも取り組まないといけない

sandy 私は『認識のズレを自ら埋めよう』が特に根付いていく好きで、あらゆるケースでちゃんと意義を問うことが多い

時に、それ以外の自発的な活動をどこまで積極的にやっていると感じます。SmartHR はリモートワークだからではなく、です。『これ作って意味あるんですか？』って作り手が意義をいのかというジレンマを、口に出さないけれども皆持ってい出社していても、Slack で会話する文化が根付いている。相手問うのがとてもいいなと思っています。このバリューがある

るのではないかと感じたためです。『自分のミッションを超えとの会話で少し気になったら、『念のためズレ埋めしよう』みから、SmartHR はここまで伸びたのだろうと思います。

て会社に貢献したい』という気持ちを会社としても応援したい

たいに使います。SmartHR に入社して、あたり前のことでtakata そうですね。『人が欲しいと思うものをつくろう』でので、それを正式に制度にしたのが、『誉れアワード』が生まも、それがしっかりできていることにすごいなって思いまし

すが、私はいまコーポレート側にいるので、人がほしいと思れた経緯です。

た。

うものを考えたときのターゲットが SmartHR の社員なんでryopenguin

僕は自律駆動を高めるハッカソンやコンテスト

takata 『ズレ埋め』って言葉もよく使いますね。便利で、もす。そうすると、社員の方々が日々何を思って、何を課題に等の運営も行ったことがあります。きっかけは、去年、世のう一言聞きたいときに言うと、相手にも負担になりにくいで感じて、何がパフォーマンスに影響しているかをすごく考え中で ChatGPT が流行したときに、うちの会社でも何かやりたす。バリューは 7 つありますけど、汎用的なこと言っている

るんですけど、それって巡り巡って自社のプロダクトづくり

いなって思ったんです。最初は自分一人で LLM * などを活用

ので使いやすいですね。

にとても役立つなと思っています。その意味でコーポレート

したプロダクト機能の発案などを進めていたのですが、そうyoshinarl 僕は『人が欲しいと思うものをつくろう』がすご側が考える人の欲しいものをプロダクト側とビジネス側と相* 大規模言語モデル（Large Language Models）

P.28

互にもっと話せるとよいと思います。

̶ 次に SmartHR のカルチャーはオープンかつフラットと常に一歩、ストレッチし続けないといけないと思っています。

ちょっとバリューの話から離れますけど、当社の特徴として言われますが、実際にはいかがでしょうか。

yoshinarl

ルールをあまり作りたがらないというのがあります。なるべ

yoshinarl SmartHR の情報がオープンというのはみんなのるのは誰かに引き継ぐときに、自分が何で困ったかを事細かくルールではなくカルチャーでカバーしようとする姿勢は、共通認識だと思います。僕は社歴が長いですが、それは入社に伝えるようにしています。『こういう時にこういうことでとても共感しています。他のバリューだと『早い方がカッコイ

当初から変わっていません。一方で、変わったものとしては、困ったから、同じことがあっても焦らなくていいよ』とか。

イ』も好きです。『これはスケールアップ企業らしいスピード

情報量が圧倒的に増えたと思います。情報はオープンでいつ

takataなのか』とか『もっと早くできないか』など、常に自問自答ででも取りに行けるけど、取りに行く難易度が上がったみたい

属人化をなるべくさせないカルチャーがあると思います。

きるバリューだと思います。そういったバリューの体現が一な。そんなイメージです。

2024 年 1 月に全社的な組織変更を行ったときにも、原則的につ一つ積み重なることで組織が強くなり、高成長の企業に

sandy

Slack も基本的にオープンチャンネルが原則で、自兼務 NG となりました。兼務は多忙になることに加え、兼務がなっていくのではないでしょうか。

分から情報を取りに行くこともよくありますが、オープンが当然となっているうちは後任が育たないからです。兼務 NG をゆえに何か困っていると全然関係ない人がいろいろ情報を提ルールとして、兼務者は 1 年以内に誰かを育成、登用するこ

供してくれたりしますね。情報の獲得だけでなく、周囲からとで権限委譲を進めましょうというメッセージを含んでいま助けてもらえるという意味でも、このオープンなカルチャーす。新規入社の方も増え、組織も拡大しているので、権限委が活きていると思います。

譲も『そのうちやります』とはいかないですね。

ryopenguin

オープンって色々な意味があって、情報にアクセスできるのもそうですが、みんなけっこう新しいことに対して『これやろうぜ』って誘ったらすぐ乗ってくれるみたいななるほど。情報のオープンさにも現れていますが、

̶ 次に SmartHR の働き方や働きがいについては、いかがですか。

のは変わらずにあります。今、社員が千人規模に成長しましtakata

たが、その雰囲気は全く変わっていないので気持ちよく働け

入社時から時短勤務でリモート可という条件で探していたのています。

ですが、その条件が OK の会社は少なく、まず働かせてくれた̶ 次に権限移譲のカルチャーについて、CEO や CFO の交代があったと思いますが、皆さん自身の経験として、印象に

私は子供が小さい時に入社しました。転職活動時はことに感謝してます。時短で即戦力になれるか不安でしたが、結果として負い目や制約を感じることなく過ごせました。コ

残っていることはありますか。

ミュニケーションが難しくなるとか、参加したいミーティン

ryopenguin

̶ チームビルディングや社内コミュニケーションのために

僕はプロジェクトを引き継いだ経験があります。当時、入社間もなかったので戸惑いもありましたが、今、思い返すと自分の仕事の可能性を広げられてよかったです。
*1 3 名以上で食事をする場合に一人当たり月に 4 回まで 1,000 円を支給する制度。

自分は役職が Director なのですが、意識していグに出られないとか、そういう負の経験はなかったですね。
『親睦深飯 *1』や『カシュ*2』などの制度がありますが、いかがですか。

*2 退勤後の 18:00 〜、オフィス冷蔵庫のドリンク（ソフトドリンク含む）を雇用形態の制限なく飲むことができます。缶を開ける時に『カシュッ』という音がすることから、社内では『カシュ』と呼ばれています。

P.29

sandy

私は部活動のおかげで交流が広がりました。格闘技

いることもあり、全体としてみると僕は結構同質性が高いな会社としてさらに色々な事に挑戦をすると、自然と多様性が好きなのですが、当社には、まさかの社内格闘技部があると感じます。

も増えるのではという期待があります。

（笑）。一番最初に話したのは、仕事ではなくて部活動の方もyoshinarl

います。その後に仕事で関わるときに、『先日はどうも』みた

女性は少なかったですね。今もそこはエンジニアとマネジメや働き方を、SmartHR で作るぐらいの気持ちでいると面白

いな挨拶ができてスムーズに会話が進んだりしますね。

ント層では課題かもしれません。

いかもしれないです。HR 領域に携わる会社だからこそ、なtakata 『カシュ』は便利ですよね。『カシュいきませんか？』ryopenguin

おさら強く感じます。

というのが、話すきっかけとして使える。それがなかったらを持つといいかもしれないですね。同じような取り組みばか

他部署の方に急に『私とお食事しませんか？』というのはハーりやっていると、同質的な人を採用してしまうかもしれない。

あとは、社員数が 100 名以下の初期の頃から、多様性を高めるには、社内でもっと色々な機能

takata

色々なキャリアパスや、今はまだ存在しない職種

ドルが高い。仕事の場以外の性格や趣味を知ることで、結果的に仕事の場においてもコミュニケーションが取りやすくな
ります。
̶ 次に研修制度について、いかがですか？

7

sandy

新入社員のオリエンテーションで、毎月経営陣それぞれが直接、会社についてレクチャーしてくださる機会があります。しっかり社員へのインプットがあるのはすごいと入社時に感じました。また、カスタマーサクセス職は入社してからさらに一ヶ月半から二ヶ月ほど、決められたオンボー
ディング期間があります。最終的にロールプレイングで合格レベルに達して、初めてお客様の担当に就くことができます。
このような制度がしっかりしているのもすごいと感じました。
̶ 最後に多様性の推進についてお伺いします。現状は中途採用 100％で、様々なバックグラウンドのメンバーがいます
が、日頃からその実感はありますか？
ryopenguin 年齢階層や職業のバックグラウンドが異なる人は多いですが、カルチャーマッチを入社時から重視して見て
P.30

8

人的資本に関するデータ集

P.31

従業員関連

育児・介護関連
項目

2022

2023

703

963

*1
総数（人）

男女別（人）

男性

年齢別（人）

30代
未満

177

（ビジネス / エンジニア / その他）
業務別（人）

ビジネス

439

従業員数

管理職

440
30代

175

83

その他

89

582

30代
未満

224

30代

ビジネス

612

エンジニア

40代
以上

124

244

その他

107

女性管理職比率（％）

14 %

16 %

男性

女性

43

マネージャー29

上位職志向率（％）

7

取締役

34

-

平均年齢（歳）女性

33. 53

平均勤続年数（年）

1. 84

男性

62. 1 %

女性

100 %

女性

100 %

男性

100 %

男性

100 %

女性

100 %

女性

100 %

女性

10

項目

2022

2023

マネージャー

30

取締役

30

平均年間給与*4（千円）

7,053

7,427

男性

77 %

女性

56 %

男女賃金差異（全労働者：%）

77. 3 %

75.6 %

昇給率（％）

12.18 %

7. 28 %

項目

2022

2023

男性

34. 03

女性

33. 09

女性

2. 07

2. 21
女性

2.04

50. 9 %

52

1. 97
男性

育児休暇復職数（%）

男性

給与関連

33. 66
32. 86

取得比率 *3（％）

2023

男性

33. 28
男性

381

615

62

2022

育児休職制度
女性

50

ポジション毎の最年少年齢（歳）

平均勤続年数（男女別：年）

40代
以上

443

エンジニア

263

男性

管理職人数（人）男女（人）平均年齢（男女別：歳）

女性

項目

男性

2. 30

働き方関連

平均臨時雇用者数（人）

6. 08

11. 08

月平均残業時間（時間)

14.65

13.02

離職率（自己都合：%）

3. 84%

4. 26%

有給休暇の平均取得率（％）

64.07 %

63.24 %

１年当たり新規採用者数（人）

235

301

リモートワーク比率（％）

83.60%

81.74 %

１年当たり新規退職者数（人）2743

障害者 雇用率（％）*2

1. 99%

2. 28%*1 正社員、契約社員を含む。

*2 様々な配慮による表記の形がありますが、本資料は、法律（障害者雇用促進法）およびアクセシビリティの観点から『障害者』と表記しています。

*3 育児休職制度取得比率：当該年度の 1 月から 12 月に子供が生まれた従業員のうち、育休を取得した人数を踏まえて算出。
男性に関しては育児目的休暇も含む。

*4 平均年間給与：賞与（成果給）を含む。

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