統合報告書

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統合報告書
Integrated Repor t

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ユニバーサルデザインフォントを採用しています。

環境大臣認定〒 651-0072 神戸市中央区脇浜町 3-6-9

環境問題に先進的に取り組む
エコ・ファースト企業として環境大臣より認定を受けました。

広報部
TEL.078-265-3004
サステナビリティ推進部
TEL.078-265-3089

https://www.srigroup.co.jp/
0.6A・23・7・広 HO 15

2023

ゴムの先へ。
はずむ未来へ。
私たち住友ゴムは、
ゴム素材の可能性を誰よりも信じ、さまざまな「世界初」をつくり出してきました。

タイヤ」から始まったその技術は、タイヤのみならずゴルフ・テニスなどのスポーツ用品や、制振ダンパー・医療用ゴムといった産業品開発につながり、現在も未来をひらくイノベー
ションとして発展を続けています。
私たちのイノベーションが、製品・サービスとなり、社会のさま
ざまなシーンで活用され、皆様に「はずむ心」「はずむ笑顔」をお届けできるように。私たちはこれからも挑戦し続けます。

住友ゴムグループの事業展開...............................................................................................

編集方針

3

住友ゴムグループの企業理念体系「 Our Philosophy 」............................5「 Our Philosophy 」
浸透活動 ..................................................................7
Purposeと.................................................................................................................................................
成長の軌跡
9
価値創造モデル .................................................................................................................................11
住友ゴムグループの経営資源 ...........................................................................................13.............................................
住友ゴムグループの重要課題（マテリアリティ）
15.........................................................................................................
17
ESG 経営のロードマップ
住友ゴムグループのリスクと機会、バリューチェーン ...............................19
TOP COMMITMENT ..............................................................................................................23
過去の振り返り...................................................................................................................................29
新中期計画（ 2023-2027 年）の骨子 ..........................................................................31..............................................................................................
32
2022 年度連結業績サマリー

住友ゴムグループの
価値創造の実践
財務担当役員メッセージ

33
タイヤ事業
35
スポーツ事業 ........................................................................................................................................41
産業品事業 .............................................................................................................................................45
技術開発担当役員鼎談 .............................................................................................................49..........................................................................................................

本報告書は幅広いステークホルダーの皆様に、住友ゴムグループの持続的な成長に向けた取り組みをお伝えすることで、新たな対話の機会を創出することを目的としています。2023 年は、ESG に関するさらなる情報開示に取り組みました。本報告書に掲載
されていない、企業としての普遍的な取り組みやさらに詳しい活動情報については、
当社 Web サイトで情報を入手いただけます。

対象組織

住友ゴム工業（株）、国内 6 工場を中心に、一部国内外の拠点や関係会社の情報を含みます。

参考にしたガイドライン◯経済産業省「価値協創ガイダンス 2.0 」◯ IFRS 財団「国際統合フレームワーク」◯ GRI（ Global Reporting Initiative ）「 サステナビリティ・レポーティング・スタン
ダード」◯環境省「環境報告ガイドライン 2018 年版」

対象期間2022 年度（ 2022 年 1 月 1 日～ 12 月 31 日）を中心に、一部期間外の情報を含みます。

発行 2023 年 7 月
第三者意見

報告書に対する客観的な評価を取り入れていくために、識者からの意見を掲載しています。 P.100▲

ジョン・ボイド・ダンロップが世界で初めて実用化した「空気入り

住友ゴムグループの価値創造

情報開示体系

住友ゴムグループをご理解いただくために、企業情報、財務情報、事業活動、サステナ
ビリティ活動を Web サイトに掲載しています。
統合報告書は、各項目の重要な情報を選別して掲載しています。

..............................................................................................................................................

住友ゴムグループのESG経営
ESG 担当役員メッセージ .....................................................................................................53

Web サイト

すべての情報を網羅して掲載

企業情報
社長メッセージ
企業理念

経営方針

沿革

国内・海外拠点／
グループ企業

サステナビリティ長期方針「はずむ未来チャレンジ 2050 」とは .........................................................................55

コーポレート・ガバナンス

タイヤ事業における循環型ビジネス（サーキュラーエコノミー）構想「 TOWANOWA 」概要......................56

ニュース
リリー ス

TOWANOWA が生み出す提供価値..........................................................................57
環境への取り組み ..........................................................................................................................59
人事担当役員メッセージ .......................................................................................................67
人的資本に対する取り組み ................................................................................................69
ダイバーシティ & インクルージョン（ D&I ）鼎談 .........................................73
コーポレート・ガバナンス ..................................................................................................77
社会への取り組み ..........................................................................................................................902022 年の目標と実績 ................................................................................................................91
社外からの評価・認証の取得............................................................................................93

財務情報

統合報告書

決算短信
決算説明会資料
ファクトブック
有価証券報告書
株主通信

重要な情報を

価値創造モデル

選別して掲載サステナビリティ
マネジメント

企業情報
タイヤ事業
スポーツ事業
産業品事業

事業活動

重要課題

GRI ガイドライン対照表
環境省ガイドライン対照表

サステナビリティ
非財務情報

コーポレート・データ
財務・非財務データセクション .....................................................................................95
第三者検証報告書 ..........................................................................................................................99
第三者意見 .........................................................................................................................................100
グローバルネットワーク ...................................................................................................101
投資家情報 .........................................................................................................................................102

1

Integrated Report 2023

Integrated Report 20232

住友ゴムグループの価値創造

住友ゴムグループの事業展開
住友ゴムグループは、1888 年に世界で初めて「空気入りタイヤ」の実用化に成功した獣医師ジョン・ボイド・ダンロップの独
がら、タイヤ、スポーツ、産業品の 3 事業を展開してきました。
そして今、「 ゴムの先へ。はずむ未来へ。」を掲げ、お客様の「安心感」と「信頼」に応え、「 ヨロコビ」にあふれる健やかで豊かな社会の創造に貢献することを目指しています。

タイヤ事業
DUNLOP（ダンロップ）
・FALKEN（ファルケン）をメインブランドに、乗用車用、トラック・バス用、産業車両用などさまざまなシーンで活躍する、人と環境にやさしいタイヤづくりに挑んでいます。
乗用車用

事業別
売上収益構成比（ 2022 年度連結）

P.35

▲

創性を受け継ぎ、人々の暮らしや産業、社会に貢献するさまざまな「世界初」「 日本初」をはじめとする独自技術を生み出しなトラック・バス用

農耕機用

産業車両用

レース・ラリー用

モーターサイクル用

産業品他

スポーツ

421 億円3.8％

1,166 億円
10.6％
売上収益

10,987

タイヤ億円

9,399 億円
85.6％

スポーツ事業▲P.41

お客様のより豊かなスポーツライフのため、ゴルフクラブ、テニスラケットなど、高性能な商品を提供するとともに、スクールやフィットネスクラブなどの運営に取り組んでいます。
ゴルフ

地域別
売上収益
（ 2022 年度連結）

テニス（およびその他ラケットスポーツ）

ウェルネス

その他

1,603 億円
14.6％

日本

3,133 億円
28.5％

欧州

1,839 億円
16.7％
アジア

北米

1,940 億円
17.7％

2,471 億円
22.5％

産業品事業

P.45

▲

連結従業員数／海外拠点従業員比率（ 2022 年 12 月末現在）

培ってきた卓越したゴム技術をベースに、産業インフラから医療、生活、ヘルスケア用品まで、
人の命、健康、移動を守り、
産業インフラや暮らしを守る商品を提供しています。

連結従業員数

40,365

海外拠点従業員比率

人

28,280 人
70％

ゴム手袋

医療用ゴム製品

3

Integrated Report 2023

制震ダンパー

スポーツ人工芝

防舷材

Integrated Report 2023

4

住友ゴムグループの価値創造

住友ゴムグループの企業理念体系「 Our Philosophy 」
私たちを取り巻く環境は、大きくそして早く変化しています。不透明で変化の激しい環境に柔軟に対応し、さらなる成長を果たすためのぶれない共通の指針として、企業理念体系「 Our Philosophy 」を 2020 年に策定しました。
約 400 年間受け継がれてきた「住友事業精神」をベースに、これまでの企業理念を再編。従業員一人ひとりが、多様な力を、ベクトルを合わせて発揮するための拠り所となるものです。

Purpose私たちが社会で活動する理由、存在意義であり、あらゆる意思決定・行動の起点です

Story

詳細

P.7

▲

未来をひらくイノベーションで最高の安心とヨロコビをつくる。
「Purpose」の背景にある私たちの信念です

ゴム素材の可能性を誰よりも信じること。

様々な
「世界初」
をつくり出してきた最先端のゴム技術と、そこから広がる新たな技術の開発に挑戦し続けること。

Purpose

お客様と社会からの信頼にこたえ、その期待を超える価値の創造にこだわること。

そして、人を、社会を、未来を支える「最高の安心とヨロコビ」をつくり出し、世界へ提供する。

「住友ゴム」は、そのために存在する。

私たちの根幹にあるのは、ゴム素材へのリスペクトとその可能性への大いなる信頼です。

Story

ジョン・ボイド・ダンロップが実用化した「世界初」の空気入りタイヤは、
日本において「近代ゴム技術」の先駆けとなり、時代をけん引してきました。
最先端の技術を応用し、「 住友事業精神」
から受け継がれた「進取の精神」
で、ゴム以外の素材や新分野での事業を開発。
一人ひとりに寄り添い、長期的視点で向き合い支え、貢献します。

VisionVision

私たちが目指す、組織としての将来像です

多様な力をひとつに、共に成長し、変化をのりこえる会社になる。

住友ゴムWAY「 Vision 」
は、「 Purpose 」を体現するために住友ゴムグループが目指す企業としての「ありたい姿」です。
ダイバーシティと意欲あふれるチームワークで強く柔軟な組織として成長し、激しい変化をのりこえ、大きな価値を生み続けることを目指します。

住友事業精神
創業以来約400年にわたり受け継がれてきた「住友の事業精神」

信用と確実
進取の精神
事業は人なり
自利利他、公私一如「何よりも信用を重んじる」こと、「 常に相手の信頼に応える」こと
時代の変化に対応し、積極的に一歩先を行く姿勢であること
企業を守り育てていくのは人材であること
常に「社会への報恩」
を考え、公益との調和を図る経営姿勢であること

住友ゴムWAY

住友ゴムグループ社員一人ひとりが大切にする価値観です

信用と確実を旨としよう
挑戦しよう

P.73-P.76▲

ダイバーシティ＆インクルージョン

あらゆることに誠実に向き合い、お客様、仲間、社会からの信頼に応えよう。
失敗を恐れず、困難なことに取り組む勇気を持とう。

お互いを尊重しよう

お互いをよく知り、考えや個性を尊重しあおう。

住友事業精神の源流
住友家初代住友政友は、商人としての心得を説いた「文殊院旨意書（もんじゅいんしい

Sloganがき）」を残しました。その教えは近代の「営業の要旨」を経て、住友 400 年の事業精神として継承され、住友グループの経営を支えてきました。
「住友事業精神」には「住友の事「Our Philosophy」の世界観をシンプルに表したものです

ゴムの先へ。はずむ未来へ。

業は住友自身を利するとともに、国家を利し、社会を利する事業でなければならぬ」という社会に対する強い使命感が込められており、住友ゴムグループの企業理念の基盤となっています。

5

Integrated Report 2023

住友政友の木像
文殊院旨意書（ 1650 年頃）（写真提供：住友史料館） （写真提供：住友史料館）

Integrated Report 2023

6

住友ゴムグループの価値創造

Purpose と「 Our Philosophy 」浸透活動
Purpose私たちが社会で活動する理由、存在意義であり、あらゆる意思決定・行動の起点です

未 来をひらく イノベーション で

私たちの「 Purpose 」は、自分たちの「強み」や「情熱」とお客様や社会からの「ニーズ」を反映しています。
ここでは、私たちの Purpose について、詳しく紹介します。

最 高の安 心とヨロコビをつくる。

「空気入りタイヤ」を世界で初めて実用化したことが、

この「イノベーション」には「発想力」と、「 技術力」の二つ「安心」には二つの側面があります。

「ヨロコビ」は、あえてカタカナで表記しています。タイヤ事業では、安心して「自動車の時代」を世界で一気に花開かせたように。生みの意味が込められています。これまで住友ゴムが取り組

一つ目は、製品の高い安全性による「安心」の提供。もう一つドライブを楽しめる「うれしさ」。スポーツ事業では、いいプレーができたとき出した「世界初」が、次の時代を切り開き、そのありようんできた技術革新の「両輪」とも言える、誇るべき二つのは、「 住友ゴムの製品やサービスであれば、間違いない」といの「達成感」や、ゲームに勝ったときの「感動」。産業品事業では、医療やインフまで変えてしまう力があることを表しています。

「先進性」です。

う、高い信頼性と品質に支えられたお客様の「安心感」です。

ラ分野などの製品に囲まれ、快適に暮らせる「満足感」など。カタカナの「ヨロ常に高い技術力や「期待を超える価値」を目指し、お客様からコビ」は、こうした奥行きとともに、すべての事業が「ヨロコビ」あふれる健やの「信頼」を生み出していく決意を表現しています。

かで豊かな社会の創造に、これからも貢献していくことを表現しています。
※ 本ページ下部の写真は今の仕事を通じて実現したい最高のヨロコビを聞いたものです。

「 Our Philosophy 」浸透活動と進捗
当社は「 Our Philosophy 」を 2020 年に策定してから、全社を挙げて従業員への浸透活動を進めてきました。
「 理解」
「 共感」
「 実践」の 4 つのフェーズに分け、浸透にあたっては、「 Our Philosophy 」の浸透度を「認知」
管理部門、工場の技能系、海外拠点、国内関連会社など、それぞれの状況にあった形で施策を進めています。
■自分事化するためのワークショップ

管理部門・開発部門の一般社員から管理職、工場の職長クラス以上には、2021 年度から年１回、フェーズごとに段階を追って理解してもらえる
ようオンラインセミナーを実施。
「 Our Philosophy 」をより身近なものとしてとらえるため、自身で考えることを軸とした少人数のワークショップも交えながら行いました。

目標値：

浸透段階
フェーズ 3
「共感」
の
従業員割合

80

「 Our Philosophy 」を知る
「 Our Philosophy 」の全体像、導国内関係会社社員に対してワークショップを順次実施。

浸透活動にはウェブ社内報も活用。役員・工場長のインタビューや部門での浸透活動事例を随時公開するとともに、浸透度調査の結果も開示
し、意識付けを行っています。

7

Integrated Report 2023％

2021 年度～◯ 2022 年～：国内工場の技能系従業員向けに対面でのセミナー・ワークショップを全工場で実施。

■ウェブ社内報を活用した浸透活動（ 2020 年 11 月開始）

2023 年度～※ 従業員に対する「 Our Philosophy 浸透度調査」で到達度を測定

その他の部門・拠点では、以下のような施策を行いました。
◯ 2021 年～：海外拠点の幹部に対し、ワークショップを実施。各地で自走できるようにフォローアップを行う。

■浸透度は「共感」フェーズへ移行中（ 2022 年 5 ～ 6 月時点）
社内への浸透度を可視化するため従業員に対して、年 1 回「 Our Philosophy 浸透度調査」を行っています。
2022 年は 5 月から 6 月にかけて実施し、国内従業員の約 7,700 人が回答。
2021 年の「理解」のフェーズから、2022 年は「共感」のフェーズへ移行しつつある状況です。

2030 年

2020 年「 Our Philosophy 」策定

Phase 1

認知入の背景や策定のポイントについて共有。

Phase 22022 年度～「 Our Philosophy 」の自分事化
自身や自部署組織の「安心・ヨロ
コビ・イノベーション」「 多様な力をひとつにするための課題」「 WAY の実践」について考察。

Phase 3「 Our Philosophy 」
体現に向けた、さまざまな取り組み「 Our Philosophy 」体現に向け、個人・組 織・会 社 を 成 長 さ せ る た め の 共 通
テーマを学ぶ。2023 年度は D ＆ I をテーマに実施。

Phase 4

実践

共感

理解

目指す浸透段階

Integrated Report 20238

住友ゴムグループの価値創造

1999年〜2015年 2017年〜現在

成長の軌跡

1999 年、米国グッドイヤー社とタイヤ事業におけるアライアンス契約を締結し、日本やアジアは住友ゴム、北米や欧州はグッドイヤーがダン
ロップブランドのタイヤの製造、販売を行う合弁体制に移行。
スポーツ事業では 2003 年に分社化後、2007 年にはクリーブランドゴルフ社を、2014 年にはフィットネス事業を営む株式会社キッツウェル
ネス（現 株式会社ダンロップスポーツウェルネ
ス）を買収。産業品事業でも、2015 年にスイスの医療用ゴム製品会社のロンストロフ社を買収して事業を拡大。
この間、2009 年に創業 100 周年を記念してタイ
ヤテクニカルセンターを開設（❻）。
2015 年、米国グッドイヤー社との提携と合弁事業を解消。

創業から 110 年超、タイヤメーカーとして独自のゴム技術を活かしながら、
スポーツ・産業品へと事業領域を拡大し、持続可能な社会の実現に貢献してきました。

創業期

1963年〜1986 年

1888 ジョン・ボイド・ダンロップ（❶）が世界初の1963 年に住友の経営となり、「 住友ゴム工業株式会社」に社名を変更。1981 年、現在の FALKEN ブラ
ンドにつながるオーツタイヤ株式会社と全面業務提携（❸）。
（ 2003 年に合併❺）
さらに 1983 年、英国ダンロップから欧州事業を、1984 年には英独仏の 6 工場とタイヤ技術中央研究所を買収（❹）。1986 年には米国ダンロップを買収して世界のダンロップの盟主に。

空気入りタイヤ（❷）を実用化。
1909 神戸工場操業開始。
英国ダンロップ社の工場を誘致、日本初の近代的ゴム工場として創業。

2022 年度

2017 年英国のスポーツダイレクトインターナ
ショナル社から海外のダンロップ商標権、ダンロップブランドのスポーツ用品事業、ライセン
ス事業を買収。2018 年には、住友ゴムグループのスポーツ事業を統合して一本化。
タイヤ事業では 2017 年、英国大手タイヤ販売会
社のミッチェルディーバー社を買収し、FALKEN ブランドタイヤの販売を強化。
2018 年の空気入りタイヤの実用化から 130 周
年（❼）、2019 年の創業 110 周年を経て、新たなフェーズに向けて 2020 年に新企業理念体系「 Our Philosophy 」を策定。

売上収益
事業利益※

10,987 億円
220 億円※ 事業利益＝売上収益－（売上原価＋販売費及び一般管理費）（億円）

12,000

❼
コロナ禍

❶

❷

❸

❹

❺

バブル
崩壊

東日本
大震災

❻

阪神淡路
大震災

アジア
通貨危機

10,000

8,000

リーマン
ショック

6,000

4,000

売上収益・売上高の推移
日本基準

プラザ
合意

IFRS

1978 年度
2,000

1,140 億円
売上高
営業利益
72 億円
創業 1909 年

01978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 20142015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022

日本基準

IFRS

主要な製品／技術

1913 自動車用タイヤの生産開始「自動車タイヤ国産第一号」誕生（❽）
1930 日本初のゴルフボールと硬式テニスボールの生産開始（❾）
1954 日本初のチューブレスタイヤを開発
1964 ゴルフクラブの生産開始

1966 日本初のラジアルタイヤ「 SP3 」の生産開始（❿）
2000 初代「 XXIO（ゼクシオ）」ゴルフクラブとゴルフボールを発売（⓫）
2012 戸建て住宅用制震ユニット「 MIRAIE（ミライエ）」を発売（⓬）

2013 世界初※の 100% 石油外天然資源タイヤ「エナセーブ 100 」発売（⓭）

2015 新材料開発技術「 ADVANCED 4D NANO DESIGN（アドバンスド

2014 ラベリング制度最高グレード「 AAA-a 」を実現した 50% 転がり抵抗低減タイヤ「エナセーブ NEXT 」発売

2017 タイヤ技術開発コンセプト「 SMART TYRE CONCEPT（スマート タ※合成ゴムが主流になって以降（当社調べ）

フォーディー ナノ デザイン）」完成

イヤ コンセプト）」を発表

2018 テニスの四大大会「全豪オープン」とオフィシャルスポンサー契約を
締結（⓮）

❽

9

❾

Integrated Report 2023

❿

⓫

⓬

⓭

⓮

⓯

⓰

2019「 SMART TYRE CONCEPT 」の性能持続技術を採用した、フラッグ
シップ低燃費タイヤ「エナセーブ NEXT Ⅲ」を発売（⓯）
2020 最上級の静粛性と快適性、最高レベルのウエット性能が長続きするプ
レミアムコンフォートタイヤ「 VEURO VE304 」発売（⓰）
2022 住友ゴム史上最高レベルの低電費性能を誇る住友ゴム初の市販用 EV
タイヤ｢ e. SPORT MAXX（イースポーツマックス）｣を、EV 化が急速に進む中国市場で発売

Integrated Report 202310

住友ゴムグループの価値創造

価値創造モデル住友ゴムグループは、社内および社外の多様な経営資源を投入し、事業を展開しています。
現在は新たに策定した中期計画に基づき、企業としての経済的・社会的価値を高め、社会の持続的発展に貢献することを目指しています。

メガトレンド気候変動の影響拡大

資源循環の社会的要請

人口動態の変化

健康、安全への社会的要請

人権と多様性の尊重

モビリティ社会の革新

デジタルトランス
フォーメーション

重要課題

脱炭素社会構築の追求

循環型社会の形成

環境に配慮した安全･安心･快適な
品質･製品･サービスの追求

ダイバーシティ &インクルージョンの推進

コーポレート･ガバナンス、
コンプライアンスの強化

主な経営資源（ 2022 年度）

Purpose

未来をひらくイノベーションで最高の安心とヨロコビをつくる。

ビジネスモデル財務資本

サステナビリティ長期方針

健全な財務体質と安定した収益構造
資産合計

資本合計

1 2,252
兆

億円

5,639

億円

高機能商品の開発・製造

Environment

国内外に広がる多様な生産ネットワーク

16

拠点

P.56-P.58

人的資本

スポーツ
事業

住友事業精神が根付く多様な人材

40,365

連結従業員数

産業品
事業

Social人

知的資本

Governance

次の成長をもたらす豊富な知的財産
国内・海外の特許実案件数

10,290

ESG 経営の
推進

件

目標指標

各地のステークホルダーと良好な関係を構築
連結子会社・持分法適用会社
社（国内 28 社、海外 74 社）

研究開発

自然資本

調達

製造／供給

環境負荷の低減、循環型社会の実現に向けた効率的な環境資源の活用
総エネルギー使用量

水使用量

525 kL

11,318 m³

千

事業利益率

販売／
アフター
サービス

ROE
D/E レシオ

コーポレート・ガバナンス

ROIC

千

Our
Integrated Report 2023

健康と安全
組織風土・文化醸成
多様性の尊重と調和
人権の尊重
サプライチェーンマネジメント
コーポレート・ガバナンスの強化
コンプライアンスの徹底

中期計画

社会関係資本

11

カーボンニュートラル
持続可能な原材料

海外

拠点

102

製品イノベーション
資源循環
水資源

▲

6

質の高い意思決定および企業倫理維持に資するガバナンス体制の実現

はずむ未来チャレンジ 2050

新たな価値の
創出

タイヤ
事業

製造資本
国内

OUTCOMEOUTPUT

2027 年までに目指す姿

7
10
0.6
6

％
％

％

カーボンニュートラル達成による脱炭素社会構築への貢献

新技術・新サービスを通じた循環型社会への貢献

環境配慮商品開発や技術革新を通じた
モビリティ社会への貢献

多様な属性や考え方を尊重し、全ての個人が能力を発揮できる職場の実現

Philosophy
Integrated Report 202312

住友ゴムグループの価値創造

住友ゴムグループの経営資源
110 年以上にわたり積み上げてきた住友ゴムグループの資本は、「 Our Philosophy 」が描く世界観「ゴムの先へ。はずむ未来へ。」を実現していくうえでの、何よりの拠り所です。住友ゴムでは、財務資本に加え、工場や生産設備などの製造資本、多様な
人的資本、研究開発力や知的財産といった知的資本、グローバルなブランド力をはじめとする社会関係資本、さらにはエネル

知的資本

ギー資源などの自然資本を重要な経営資源としてとらえています。

10,290

国内・海外の特許実案件数：

財務資本

273

件

研究開発費：

億円

ゴム素材の可能性を信じて最先端のゴム技術開発に挑み、さまざまな世界初を生み出してきたように、住友ゴムグループは、タイヤ、スポー

44.6

親会社所有者帰属持分比率：%0.7

D/E レシオ：

ツ、産業品事業の幅広い分野で研究開発を推進し、競争優位な製品群や新たな成長の原動力を創出しています。このイノベーションを支えていくため、住友ゴムグループは、売上収益の 2.5% にあたる 273 億円を研究開発費として投入しました。
企業、大学、研究機関などとの協力関係を構築し、共同開発にも取り組んでいます。2022 年には日本電気株式会社（ NEC ）と協業で、タイヤ倍開発における匠（熟練設計者）のノウハウの AI 化を行いました。また、東京工業大学理化学研究所の大内宗城客員研究員らと共同で、ゴム健全性の高い財務資本は、持続的成長を支える重要な経営資源です。2022 年 12 月末の自己資本比率（親会社所有者帰属持分比率）はに高温・高圧を加え硫黄と化学反応させるゴム加硫法の謎を解明するなど成果を上げています。株式会社パテント・リザルトの 2022 年 11 月の調査で、保有する特許資産を質と量の両面から総合評価した「ゴム製品業界 特許資産規模ランキング」で 1 位となっています。

44.6% 、日本格付研究所による格付は A+（ 2023 年 3 月 23 日現在）となっています。
タイヤ事業において高機能商品への生産シフトのため、引き続き設備投資を継続する方針ですが、「 成長」と「流動性の確保並びに財務体質の向上」との両立を図るため、2023 年 2 月 14 日公表の中期計画では、D/E レシオを 2027 年 12 月末までに 0.6 倍以下とする財務目標を課しています。

社会関係資本製造資本

22

国内外の生産拠点：

10

近隣社会との関係：

カ所（タイヤ、スポーツ、産業品の合計）

680

設備投資額：のべ 513 団体・NPO の支援
億円

住友ゴムグループは 2022 年度の実績で、1 億 1,146 万本のタイヤを世界に供給しています。このグローバルなタイヤ販売を支えるため、国内 4 カ所、海外 8 カ所に生産拠点を展開、グローバルで最適生産体制を確立しています。海外生産比率は 63% に達します。これら生産拠点の稼働率は、新型コロナウイルスの感染拡大の影響から、2020 年度は前年の 92 ％から 76 ％へと大きく下がりましたが、2021 年度は 88 ％まで回復、2022 年 12 月期は 84 ％となりました。2023 年は 90 ％を見込んでいます。

2022 年度は、68,012 百万円の設備投資を実施しており、そのうちタイヤ事業においては、高機能商品への生産シフトのための更新、海外工場への増産投資、カーボンニュートラル対応として 63,756 百万円、スポーツ事業においては、海外拠点の販売体制の整備・構築を中心に2,622 百万円、産業品他事業においては海外工場を中心に 1,634 百万円の設備投資を実施しました。

2022 年行政・近隣からの表彰など：件

企業価値向上には、お客様をはじめ、取引先、地域社会、株主・投資家、従業員などすべてのステークホルダーと良好な関係を築くことが欠かせません。住友ゴムグループは、さまざまなコミュニケーション手法を駆使し、ステークホルダーの皆様の声、期待やニーズにお応えし、社会的責任を果たしていきます。
◯住友ゴムグループ企業（お客様との接点）：全 102 社（国内 28 社、海外 74 社）◯株主との関係：2022 年にはのべ 12 社の機関投資家との対話を実施◯近隣との関係：近隣社会を支援し共生するために 2010 年から住友ゴム CSR 基金を開始し、2023 年度までにのべ 513 団体による活動を対象に総額約 1 億 2,000 万円の助成◯表彰・認定：「令和 4 年度緑化推進運動功労者内閣総理大臣表彰」をはじめとして、2022 年には 10 件の行政・自治体を含む表彰および認定を受ける（詳細 93 ページ）

2023 年度の設備投資計画は約 65,900 百万円で、内訳はタイヤ事業で 62,900 百万円、スポーツ事業で 1,800 百万円、産業品他事業で 1,200
百万円です。

自然資本

人的資本

40,365

連結従業員数：

原油換算エネルギー総使用量：人70

海外拠点従業員比率：（国内・海外工場グローバル環境データ）％

住友ゴムグループの連結従業員数は 40,365 人で、このうち 28,280 人が海外拠点の従業員で構成されており、全体に占める割合は 70% になります。地域別に見ると、日本を除くアジア・太平洋が 42% 、欧州・アフリカが 18 ％、米州が 10% となっています。
従業員の人権尊重を基本とし、穏やかな職場環境のなかで自由闊達に意見を言い合い、果敢に挑戦できる職場をつくり上げ、個人と会社が共に成長できる風土づくりを進めています。特にグローバルな人材育成については、どこの工場で製造しても同じ品質の製品ができること、

525

千 kL

再生可能エネルギー
由来電力総使用量：

321,541

MWH

住友ゴムグループは、企業理念体系「 Our Philosophy 」に基づき、経済的価値のみならず社会的価値の向上に取り組み、持続可能な社会の発展に貢献していくことを経営の基本方針とし、サステナビリティ活動ガイドライン｢ GENKI 」に沿って環境経営を推進しています。
天然ゴムなどの自然資源は、持続的成長になくてはならない重要な経営資源です。この認識のもと、住友ゴムグループでは地球環境の保全
や、限りあるエネルギー資源の有効活用に努め、低炭素社会および循環型社会の構築に貢献していきます。
各製造拠点においては、省エネルギーの推進、コージェネレーションシステムの拡大、太陽光発電の導入、再生可能エネルギー由来のグリー
ン電力の調達、水素への燃料転換などの取り組みを盛り込んだ、スコープ 1 、2 におけるカーボンニュートラルシナリオを作成しています。

すべての従業員が成長や働きがいを感じられることなどを目標に、海外での人材育成に注力しています。

13

Integrated Report 2023

Integrated Report 202314

住友ゴムグループの価値創造

住友ゴムグループの重要課題（マテリアリティ）
住友ゴムグループは、企業理念体系「 Our Philosophy 」の Purpose「未来をひらくイノベーションで、最高の安心とヨロコ
ビをつくる。」体現のため、当社グループおよび各種ステークホルダーにとって取り組むべき重要課題を特定し、解決に取り組んでいます。

重要課題の特定方法
重要課題は以下のスキームで抽出しています。

重要課題については、サステナビリティ長期方針「はずむ未来チャレンジ 2050 」に基づいて戦略・目標値を定めて活動を行っています。また、重要課題特定の過程でリストアップされたその他の課題で比較的重要と判断したものについても、取り組みを行っています。
重要課題

課題の抽出
目指す姿

重要課題に対する 2050 年までの KPI

コーポレート・ガバナンス、 充実したコーポレート・ガバ
取締役会の多様性向上
税の透明性
コンプライアンスの強化
ナンス体制と法令遵守・企業 ⇒取締役会の実効性向上、外部環境変化や当社 ⇒税務方針の策定
倫理を維持できるコンプラ
経営状況を踏まえた取締役体制を構築⇒グローバル税務戦略の実行（ 2025 ）イアンス体制を強化する
ガバナンスの実効性向上
Our Philosophy の浸透⇒第三者機関の関与を得た評価実施、結果分⇒ Our Philosophy 浸透度調査の「共感」以上
5 8 10 16 17
析、実効性向上施策実施の回答率 80 ％（ 2030 ）脱炭素社会構築の追求

7

9

11 13 17

循環型社会の形成

7911 12 13

事業活動を通じた CO2 削減
を軸にカーボンニュートラ
ルを達成し、社会の脱炭素化に貢献する2017 年比 50 ％削減（ 2030 ）、
カーボンニュートラル達成（ 2050 ）スコープ 3 の削減目標設定（ 2022 ）サステナブルな原材料・商タイヤ事業における循環型ビジネス構想「 TOWANOWA 」の確立
品・サービスの開発やデー
サステナブル原材料比率を各商材で下記比率を目指す
タ を 活 用 し た バ リ ュ ー ⇒タイヤ：40 ％（ 2030 ）、100 ％（ 2050 ）チェーンの効率化を通じて ⇒スポーツ：販売する全練習用ゴルフボールの 20%（ 2030 ）循環型社会を形成する
販売する全ゴルフボールの 100 ％（ 2050 ）100 ％使用のテニスボールを発売（ 2030 ）販売する全テニスボールの 100 ％（ 2050 ）⇒産業品：製品の総重量比 40 ％（ 2030 ）、100 ％（ 2050 ）プラスチック削減⇒タイヤラベル、商品包装材、販促ツール等のプラスチック使用量 2019 年比 40% 削減（ 2030 ）

環境に配慮した安全・安心・ 環 境 に 配 慮 し た 安 全・安スマートタイヤコンセプトの具現化
快適な品質・製品・サービス 心・快適な高品質の製品や ⇒コンセプトタイヤ提案（ 2029 ）、新製品へのの追求
サービスを開発・販売する100 ％搭載（ 2030 ）

3

7

9

11 12 138

P.8
P.77-P.88

課題の選択・設定

目指す姿

環境マネジメント体制の強化

環境負荷物質管理や ISO 認
証取得によるグローバルな
環境マネジメント体制を強化する

取締役会直下に「サステナビリティ推進委員会」を設置し、気候変動に関するグローバ
ルな課題共有と進捗の確認を実施
気候変動に関するリスクマネジメント

P.56-P.58
P.62

森づくりや絶滅危惧種の保全活動の継続に加え、事業活動を通じた生物多様性の保全を推進する

絶滅危惧種 20 種類の保全活動を国内 8 カ所
で実施
岡山テストコース内の森の整備

11 12 13 14 15生物多様性の保全

女性活躍の推進⇒女性向けキャリア開発制度の継続⇒女性管理職比率 7%（ 2025 ）、12%（ 2030 ）P.69-P.70
P.73-P.76

13 15

環境・社会に配慮したサプラ 環境・社会に配慮した取り
サプライチェーンマネジメント（環境）：
持続可能な天然ゴム（ SNR ）方針
イチェーンの形成
組みを通じて、取引先との確かなパートナーシップを ⇒ SNR 方針を満たす原材料の調達
築く
・主要な取引先を対象（ 2030 ）、
すべての取引先へ拡大（ 2050 ）

1

1
人材育成

8
ウェルビーイング経営の推進

3

詳細ページ

P.63
P.65

P.66

サプライチェーンマネジメント：
第三者評価機関（ EcoVadis ）の活用
⇒タイヤ原材料について購入金額ベースで95% を基準点 45 点以上のサプライヤーから調達 (2030)※ タイヤ以外の事業部へも順次展開予定

P.64

自社の従業員およびサプライ
人権マネジメント体制の構築
チェーン上の人権を尊重する ⇒グローバル人権方針の策定（ 2023 ）、人権マネジメント体制および人権デューデリジェンス
プロセス構築（ 2024 ）、人権デューデリジェンスの確立・運用（ 2025 ）

P.70

13 15

人権の尊重

植樹・苗木の提供（ 2022 年は植樹 3,326 本、苗の提供 9,385 本）

従業員の人材育成および人
組織風土・文化醸成：リーダーシップ開発
材開発を推進する⇒ 360 度フィードバックのグローバル導入（ 2030 ）、エグゼクティブコーチング継続実施（ 2030 ）、組織体質調査のポジティブ回答率 80 ％（ 2030 ）身体的・精神的・社会的の 3
労働安全衛生の徹底
つの観点から従業員が安全 ⇒重篤災害ゼロ
かつ健康であるための取り組みを推進する

健康経営の推進⇒産業保健体制の強化、健康文化の醸成

ステークホルダーエンゲージ お客様、株主・投資家、従業
メントの向上員、取引先、地域社会等の多様なステークホルダーとの関係性を構築・強化する

企業価値向上のため、機関投資家との対話実施

社会貢献活動を通じた地域社 社会貢献活動を通じて、地会との共存共栄域社会との関係構築を図る

住友ゴム CSR 基金加入促進※「 GENKI 」は、当社のサステナビリティビジョンによるものです。 詳細は P.17 、P.54 をご参照ください。

抽出された課題と当社の重要課題（赤枠が重要課題）
P.40
P.49-P.52
P.61

各種イニシアチブへの賛同
水資源：水使用量の削減⇒水リスクの高い拠点を対象に水リサイクル
100 ％（ 2050 ）社グループにとっての重要課題」
を軸に、重要度の高い項目を選択し設定。

住友ゴムグループの重要課題

サステナブル商品認定制度の制定⇒自社基準の目標策定（ 2022 ）データビジネス・ソリューションビジネスの拡大

課題に対する施策および KPI

調査結果をもとに、「 GENKI ※ 」の５項目に照らして「ステークホルダーにとっての重要課題」と「当

P.59-P.60

その他解決すべき課題として、下記の項目を認識しています。
課題へのアンケート調査で課題を抽出。
※ Global Reporting Initiative : CSR 報告書のガイドラインを発行する国際団体。現在 GRI スタンダード発行。

コーポレート・ガバナンス、
コンプライアンスの強化
脱炭素社会構築の追求
ステークホルダーにとっての重要課題

ダイバーシティ＆インクルー 多様な属性や考え方を尊重
ダイバーシティ & インクルージョンの推進
ジョンの推進し、全ての個人が能力を発 ⇒アンコンシャスバイアス研修の全階層への揮できる職場を実現する展開（ 2030 ）5

水素ボイラーの製造ラインでの安定運用（ 2023 ）詳細ページ「 GRI ガイドライン（ G4 ）※ 」などで求められている内容を踏まえながら各種ステークホルダー

ステークホルダーエンゲージメントの向上

循環型社会の形成

環境マネジメント体制の強化

環境に配慮した安全・安心・快適な
品質・製品・サービスの追求
ダイバーシティ＆インクルージョンの推進

環境・社会に配慮したサプライチェーンの形成
生物多様性の保全
社会貢献活動を通じた地域社会との共存共栄

人材育成
ウェルビーイング経営の推進
人権の尊重

住友ゴムグループにとっての重要課題

P.71-P.72

P.70

重要課題の見直しについて「 Our Philosophy 」体現に向けた重要課題について、より理解しやすく、現在の目的意識に即したものとするため、2022 年、課題の指標をNPO との協働推進

P.89

従来の 18 から 13 に統合し、今の活動に即したワードに修正する見直しを実施しました。

P.90

示すことで、社員を含めたステークホルダーの皆様に活動の狙いをより深くご理解いただけると考えています。

見直しにあたっては 13 指標に「目指す姿」を表す説明文を追加し、内容をより理解しやすくしました。当社グループの課題と「目指す姿」をは、サステナビリティ長期方針「はずむ未来チャレンジ 2050 」の施策

15

Integrated Report 2023

Integrated Report 202316

住友ゴムグループの価値創造

ESG 経営のロードマップ
当社グループは、「 Our Philosophy 」をあらゆる意思決定の拠り所とし、Purpose「未来をひらくイノベーションで最高の安心とヨロコビをつくる。」を、私たちの企業活動におけるすべての行動の「起点」とした経営を行っています。
今般、抽象度の高い Purpose と具体的な施策であるサステナビリティ長期方針「はずむ未来チャレンジ 2050 」の各種施策
をつなぐ、サステナビリティビジョンを作成しました。これにより Purpose の体現にドライブをかけ、国際社会が目指す持続可能な社会の発展に貢献していきます。

サステナビリティビジョン

サステナビリティ長期方針

製品・サービスを提供することで、持続可能で「 GENKI ※ 」な未来を創造します※「 GENKI 」は、1988 年に「みんなが元気になる活動」として開始した従業員による地域貢献・ボランティア活動プロジェク
ト「 GENKI 活動」が源流です。G 、E 、N 、K 、I それぞれに住友ゴムが目指すべき姿をテーマ付けしており、重要課題選定時にも活用しています。

GENKI は G ：Governance

Our Philosophy

未来をひらくイノベーションで最高の安心とヨロコビをつくる。

E
持続可能な
地球環境の追求N

次世代型技術・
製品・サービスの開発

K

一人ひとりが
輝ける風土
の醸成

目指す姿

コーポレート・ガバナンス、
コンプライアンスの強化

充実したコーポレート・ガバナンス体制と法令遵
守・企業倫理を維持できるコンプライアンス体制を強化する

ステークホルダー
エンゲージメントの向上

お客様、株主・投資家、従業員、取引先、地域社会等の多様なステークホルダーとの関係性を構築・強化する

環境・社会に配慮した
サプライチェーンの形成

環境・社会に配慮した取り組みを通じて、取引先との確かなパートナーシップを築く

生物多様性の保全

森づくりや絶滅危惧種の保全活動の継続に加え、事業活動を通じた生物多様性の保全を推進する

脱炭素社会構築の追求

事業活動を通じた CO2 削減を軸にカーボンニュート
ラルを達成し、社会の脱炭素化に貢献する

循環型社会の形成

サステナブルな原材料・商品・サービスの開発やデータを活用したバリューチェーンの効率化を通じて循環型社会を形成する

環境マネジメント体制の強化

環境負荷物質管理や ISO 認証取得によるグローバルな環境マネジメント体制を強化する

環境に配慮した
安全・安心・快適な品質・製品・サービスの追求

環境に配慮した安全・安心・快適な高品質の製品やサービスを開発・販売する

人材育成

従業員の人材育成および人材開発を推進する

ウェルビーイング経営の推進

身体的・精神的・社会的の 3 つの観点から従業員が安全かつ健康であるための取り組みを推進する

ダイバーシティ＆インクルージョンの推進

多様な属性や考え方を尊重し、全ての個人が能力を発揮できる職場を実現する

人権の尊重

自社の従業員およびサプライチェーン上の人権を尊重する

社会貢献活動を通じた地域社会との共存共栄

社会貢献活動を通じて、地域社会との関係構築を図る

地球環境と安全を守るために

SocialGovernance

社会と共生
するために

経営基盤を強固にするために

P.56-P.58

新中期計画
2027 年目標

P.31

2025 年まで

事業利益率

7%

ROE

10%

基盤強化活動により組織体質改善等が進展・継続
DX 経営のための基幹システム刷新「既存事業の集中と選択」「 成長事業の基盤づくり」に注力

D/Eレシオ

0.6

2026 年以降

ROIC

6%「事業ポートフォリオの最適化」「成長事業拡大」
で再成長

経営基盤強化の全社プロジェクト「 Be the Change 」

タイヤ事業

P.35-P.40

スポーツ事業P.41-P.44

産業品事業

P.45-P.48▲

重要課題・課題

Environment▲

社会への誠実さの体現

I ：Integrity の 5 つで構成しています。

▲

I

K ：Kindness▲

PurposeN ：Next

はずむ未来チャレンジ 2050

▲

G

充実した
ガバナンス
体制の構築

E ：Ecology

P.55

▲

わたしたちは、多様な力をひとつに、環境や社会にやさしい

乗用車、産業車両、トラック・バス、モーター

ゴルフクラブやテニスラケットなど使いやゴム手袋、介護用品などの生活用品からス

サイクルなど、さまざまなシーンで使用すすく高機能な商品を提供するとともに、ゴ

ポーツ人工芝、医療用ゴム製品、制振ダンるタイヤを製造しています。
「 DUNLOP 」

ルフ・テニススクールやフィットネスクラ

パーなど産業用資材まで多種多様な商品を「 FALKEN 」をメインに、先進技術を駆使しブなどを運営。事業を通じてお客様の心と製造・販売。生活のさまざまなシーンで活用て国内外に販売しています。

体の健やかな毎日をサポートします。

されています。

※ 太字が重要課題です。

17

Integrated Report 2023

Integrated Report 202318

住友ゴムグループの価値創造

住友ゴムグループのリスクと機会、バリューチェーン
持続的成長に向けて、中長期的な事業機会を着実に成長につなげるとともに、持続的成長の阻害要因となるリスクを見極め、その低減に努めています。ここでは、今後の事業環境の変化を見据えたリスクと機会、発揮していく強みと今後の展開、さらにはバリューチェーンの現状認識とその課題への取り組みについてご紹介します。

タイヤ事業
グローバル体制の成果最大化と北米の利益改善

経営課題

市場ニーズや高まる要求性能に対応する新商品開発と高機能商品の増販

CASE ／ MaaS に対応したビジネス展開
ESG 経営推進

強み◯世界初の空気入りタイヤ実用化から130 年超の歴史と世界的な知名度を誇るDUNLOP ブランド
◯低燃費タイヤの開発技術と豊富なラインアップ◯グローバル体制の 3 つの柱（グローバル製造・販売・サービス拠点・日米欧三極開発体制・グローバル需給体制）

成長機会

リスク

◯先進国では、SUV やライトトラック向けの大径タイヤが好調◯世界的なタイヤ需要増加。特に、EV タイヤの需要拡大◯自動車の環境規制強化や地球環境保全意識の高まりによる天然
資源タイヤや低燃費タイヤへの需要拡大◯最新鋭のスーパーコンピュータなどを活用した世界最高レベルのシミュレーション連携解析◯累計 5,000 万台以上に採用実績のあるタイヤ空気圧センシング
技術◯より持続可能な材料を使用したタイヤや低転がり抵抗のタイヤなどのグローバルな開発競争が激化◯パンデミックや自然災害による経済の低迷◯新興国メーカーの台頭による競争激化

住友ゴムグループの取り組み◯需要拡大するSUV 用タイヤなど高機能タイヤの増販◯北米で稼ぐ体質に変革◯タイヤ開発および周辺サービス展開のコンセプト「 SMART TYRE
CONCEPT 」の具現化◯原材料、石油価格、海上輸送運賃の大きな変動◯より環境負荷の少ないタイヤ開発◯政情不安など地政学的リスク◯タイヤ関連ソリューションビジネスの推進◯気温上昇、降雪量減少に伴う冬タイヤの需要変動◯サーキュラーエコノミーの構築◯ EV タイヤ・低燃費タイヤによる脱炭素推進への貢献◯石油外天然資源タイヤ開発で培ったバイオマス技術

現状認識

商品開発

調達

製造／供給

販売／アフターサービス◯持続可能な社会の実現に向け、タイヤ業界では、化石資源から再生可能資源への転換、リサイクル素材の活用などによる環境負荷低減を狙った商品開発がグローバルに激化しています。

◯タイヤの主要な材料の一つが天然ゴムで、世界の天然ゴムの産出量の約 70% がタイヤに使用されています。最も良質な樹液（ラテックス）を大量に出すパラゴムノキは南米アマゾン川流域が原産で、生育エリアは赤道を中心に北緯 15 度、南緯 15 度にまたがる
「ゴム帯」
、気候変動の影響を受けやすい熱帯地方であり、世界の生産量の約 8 割が東南アジアに集中しています。

◯半導体不足の影響による自動車生産台数減の影響や、一部地域の市
況悪化による需要減退などにより、減産が発生しました。

◯タイヤ販売においては、販売体制に加え、アフターサービス体制も重要です。当社では国内・海外で販売・サービス体制を整備しています。商品力向上、販促活動に加え、販売・サービス体制の拡充を通じ、ブランド価値向上につながると考えています。

◯次世代クルマ社会の鍵を握る CASE（コネクテッド・自動運転・
シェアリング・電動化）に向け、タイヤは、タイヤ空気圧監視シス
テム（ TPMS ）や、
メンテナンスに関わる安全・安心の付加価値
サービス提供など高機能化していきます。

住友ゴムグループの取り組みを核とした次世代型技術・製品の◯｢ SMART TYRE CONCEPT 」
開発◯アクティブトレッド技術搭載タイヤの開発◯センシング技術を活用した TOWANOWA 構想によるソリューショ
ンビジネスの推進◯サステナブル原材料（バイオマス＋リサイクル）
比率の拡大★
◯スーパーコンピュータ「富岳」
をゴム材料シミュレーションに活用◯ゴム製品業界（国内）特許資産ランキングで第一位★

◯天然ゴム調達に関わる社会課題には、気候変動問題、森林などの生態系・生物多様性への影響、人権や労働者の権利などがあります。

◯今後も、持続的な成長には海外生産の拡大が欠かせないため、スキル・ノウハウの浸透をはじめとする人材育成が重要となります。
◯今後は、タイヤ製造のカーボンニュートラル化に向け、積極的な取り組みを進めていきます。

◯固定費削減や SKU（商品サイズ数）
整理による工場の収益性改善◯グローバル販売・サービス網の整備・拡充★

◯調達ガイドラインに基づくCSR 調達の推進◯工場の環境負荷低減◯ブランド価値の向上★

◯取引先の環境リスク対応状況調査の実施◯グリーン物流★

の遵守★
◯｢持続可能な天然ゴム方針」★

★

◯市販用 EV タイヤの上市◯完全ゼロエミッション継続◯ TOWANOWA 構想によるデータ活用と持続可能性の追求◯世界同一品質の追求◯ DXによる在庫効率化の推進★

◯更生タイヤの拡販・廃タイヤの再利用◯商品・サービスの改善に活かすお客様の声収集★

★

◯低燃費タイヤの拡販◯ゴム品質の改良◯グローバルな開発体制をさらに強化
注：スポーツ事業や産業品事業にも関わる項目には★印を付けています。

19

Integrated Report 2023

Integrated Report 2023

20

住友ゴムグループの価値創造

住友ゴムグループのリスクと機会、バリューチェーン

スポーツ事業

産業品事業

グローバル体制の成果最大化

経営課題

ゴム技術をベースとした品質や機能面での高付加価値製品研究開発体制の強化

市場ニーズや高まる要求性能に対応する新商品開発

経営課題「ダンロップ」ブランドの価値向上を図り、その効果を住友ゴムグループ全体へ波及させ、シナジーを創出

日本国内、アジアを中心とした海外展開による、市場の成長機会取り込みの加速
社会の変化に適応した、継続的な事業ポートフォリオ最適化

強み

成長機会

◯タイヤ開発で培った技術を背景に、最新鋭のスーパーコンピュー
タを駆使するなど、卓越した技術・開発力に裏打ち・差別化された商品やサービスを提供◯ゴルフ：最大市場の北米で事業拡大余地◯タイヤ事業で培ったゴム技術をベースとした研究開発体制◯テニスを中心とするラケットスポーツ：テニスボールで培った販売力、ダンロップのブランド力、技術開発力◯インフラ整備や災害リスク低減、ヘルスケア分野など、社会貢献
性の強い事業分野を中心とした市場との幅広い接点◯世界最高峰のプロツアーを舞台に磨き上げた商品力とブランド
ビルディング◯ユーザーニーズに基づく徹底したマーケティングの実践とそれを支えるグローバルマーケティング力◯｢ダンロップ」
ブランドの世界での商標権獲得に伴う事業機会の拡大◯自然災害への関心の高まりに伴う各種市場での地震対策ニーズの増加◯パンデミックによる世界的な安全・衛生意識の高まり◯ AI 、IoT を活用したコト・サービス領域への事業拡大◯地政学的リスクに伴う経済の不安定さによる先行き不安に起因す
る余暇関連支出の抑制「ゼクシオ」「 スリクソン」「クリーブランドゴル◯ゴルフ：特長のあるフ」の 3 ブランドを極め、高機能商品を開発・増販◯原材料の高騰◯テニス：テニスボール世界第 3 位の基盤に、ゴルフでのブランドビ
ルドのノウハウを活かした「ダンロップ」
ブランド価値向上◯日本市場における海外ブランドの台頭によるシェア縮小◯医薬品の世界的な市場拡大による医療用ゴム製品の持続的な需
要増加◯サステナビリティ志向の世界的な高まりによる新たなニーズの勃興並びに企業活動における非財務側面の重要性の高まり◯お客様のスポーツライフをもっと豊かにすべく、スポーツの持つ多様な価値や可能性を追求

住友ゴムグループの取り組み◯世界的生産能力余剰に伴う、価格競争激化

成長機会◯健康やフィットネスに関する意識の高まり、健康志向の強いミレニ
アル世代の経済力向上

リスク◯気温上昇など気候変動による屋外スポーツ実施環境の悪化

強み◯環境負荷の少ない製品開発で他社との差別化を図る

リスク

住友ゴムグループの取り組み◯原材料の高騰◯医療用ゴム製品の需要増加に適応した生産能力の拡大◯世界情勢、パンデミックに伴う需要変動、サプライチェーンへの影響◯制振ダンパーの導入による地震対策への貢献◯政策の変化、民間企業の投資支出の抑制◯事業分野の裾野の広さやグループリソースを活用した将来ニーズに適応する新規事業分野の探求◯｢ダンロップ」
ブランドの価値向上を図り、住友ゴムグループ全体へと波及させ、シナジーを創出◯社会の変化に適応した継続的な事業ポートフォリオ最適化◯非溶剤化、生物由来材料の使用など、環境配慮型の製品開発◯デジタル技術を活用したサービス商品の需要拡大

バリューチェーンの現状と取り組み
現状認識◯新型コロナウイルス感染拡大で、健康に対する意識の向上やスポーツの役割や重要性が改めて見直されました。三密を避けられるレジャーとして特にゴルフが注目され、新規参入が増えるなど世界的に需要が高まりました。市況はひと段落を迎えている状況です。フィットネスを中心としたウェルネス事業は、新型コロナウ
イルス感染拡大の影響から徐々に回復に向かっています。
◯持続発展可能な社会の実現に寄与すべく、環境課題解決に向けた取り組みに加え、スポーツ事業を通じあらゆる年齢の人々の心
身ともに健康で豊かな生活の実現に貢献することが、企業の社会的責任としてますます求められていると考えます。

バリューチェーンの現状と取り組み
取り組み

現状認識

取り組み

◯スポーツのヨロコビが増加するような、高性能で感性に訴える製品開発◯サステナビリティ志向の高まりなどの変化に伴い、世界情勢やパンデミックへの対応も含めて、事業活動を通じた社会の持続性への貢献の重要性が高まっており、注力すべき事業分野や商品開発の適切な見定めが必要となっています。

◯医療ニーズに貢献する医療用ゴム製品事業、地震や台風などの
自然災害対策に寄与する制振ダンパー事業を引き続き注力分野と位置付け、
グローバル展開の拡大＜商品開発＞◯耐久性の高い製品、バイオマスやリサイクル素材を開発・採用するなど、環境負荷の少ない製品開発＜調達／製造／供給＞◯プラスチック使用量削減のためテニスボールに使用するPET 缶のプラスチック製ふたを一部廃止。ラベルをプラスチック製シュ
リンク包装から紙製に変更◯インフラ事業のスポーツ人工芝ビジネスでは、マイクロプラス
チック※ 流出を抑制するため環境省や地方自治体と連携し、業界に先駆けた公共施設での実証実験を実施※ 5 ミリ以下の微小なプラスチック◯手袋事業では、環境にやさしい天然ゴム製手袋の販売に注力し、カーボンフットプリントの製品パッケージ上への表示を開始予定◯工場やウェルネス拠点における省エネの取り組み＜販売／サービス＞◯ゴルフ事業における「ダンロップ」
ブランド価値向上の取り組みが加速◯徹底した感染症対策のもと、スポーツジム運営、介護予防サービ
スの安定提供21

Integrated Report 2023

Integrated Report 202322

住友ゴムグループの価値創造

TOP COMMITMENT「選択と集中」で早期に業績を挽回し、すべてのステークホルダーに「最高の安心とヨロコビ」
を
住友ゴム工業株式会社
代表取締役社長

P.31▲

収益性を改善すべく、新中期計画がスタート
2022 年は、新型コロナウイルス感染症による制約が続

経営基盤を構築し、利益を回復基調に反転させることが最き、海上運賃の高騰、半導体供給不足による自動車メーカー

重要課題であると受け止め、新たに策定した中期計画（以の減産、中国のロックダウンによる市況低迷のほか、ロシ

下、新中計）を今年スタートしました。

ア・ウクライナ情勢に端を発した原材料価格の上昇、グロー

新中計では、2025 年までの期間、既存事業の選択と集中、バルな物価上昇による市況悪化など、多くの逆風が重なっそのための構造改革に注力します。併せて、成長事業の基盤た結果、事業利益は前年を下回りました。

づくりと将来への種まきも推進します。2026 年以降は DX

こうした厳しい経営環境のなか、前中期計画で目標に掲

経営を実践し、事業ポートフォリオの最適化、成長事業のビげていた売上収益 1 兆円を前倒しで達成できたことは大きジネス拡大により再成長を果たし、「 Our Philosophy 」の具な成果でした。売上収益は各市場でお客様からいただいた

現化につなげていくことを新中計の骨子としています。

信頼の総量であるととらえているからです。
当社では、変化する事業環境に柔軟に対応できる強固なまずは構造改革を確実にやり切り、その後の飛躍につなげていきたいと決意を固めています。

「全地域・全事業への集中」
から「選択と集中」に転換
当社は従来、中国や新興国中心に海外事業拡大を進めて

23

Integrated Report 2023

下している状況です。

きました。そして、2015 年の Goodyear Tire & Rubber

これまで、グローバル体制構築を進めてきたなかで、全市

Company とのアライアンス契約および合弁事業の解消以場に対応するため、多くの商品を提供してきました。これを降は、特に欧米での事業拡大を通じてグローバル体制構築支えるため、生産・開発・物流・販売・サービス体制を拡充に取り組んできました。その結果、海外中心に売上収益は順してきたことにより固定費が増加するとともに、さまざま調に増加したものの、利益面では、生産・販売投資の効果をな非効率が生じて収益性圧迫、損益分岐点悪化につながっ

十分刈り取れず、外部環境の大きな変化もあり収益性が低ていると考えています。

Integrated Report 202324

住友ゴムグループの価値創造

TOP COMMITMENT

一方、2020 年 1 月にスタートさせた、組織体質と利益基

改善・構造改革事業に対する投資を抑制し、収益性改善のた性が低下していましたが、足元では海上運賃相場が落ち着

める取り組みが進行中です。また、米国工場の収益改善に取盤強化の経営基盤強化活動「 Be the Change 」プロジェク

めの抜本的な対策を講ずるとともに、成長事業・収益事業にいてきており採算性が改善傾向にあります。

り組みつつも、あらゆる選択肢を検討し 2025 年までの抜本

トは 3 年を経過し、成果が出つつあるとの手応えを感じてい積極的に投資を行い、収益向上を図ります。

当社は、SUV 用を中心とした高付加価値商品の展開で、競的な収益化に向けた目途付けを行います。さらに、将来のリます。組織体質強化では部門を超えた連携やチャレンジが大きな方針転換であることから、事業所ごとに説明会を

合他社との差別化を図っていく方針です。米国での乗用車

スク低減対策として地産地消比率を引き上げるため、2026

活発化し、利益基盤強化では 180 部門から 7,000 余りの改実施しました。これにより、社員が新中計をしっかり理解

用・ライトトラック用タイヤのシェアも着実に向上してい年以降の新拠点設立の検討を開始しました。ただし、当面は善施策が生まれ順次実施しています。

し、新中計の実効性向上とスピードアップが図られ、加えてますので、引き続き魅力的な商品投入により北米市場での大型投資に対応できる投資余力の回復に注力します。

ROIC 浸透にもつながると考えています。そして、選択と集

ファルケンタイヤのプレゼンスを向上させ、Tier 2 トップを中については、案件ごとに当該事業部門と対話をしながら、目指します。

また、基盤となる DX 経営の実践に向けた基幹システム刷
新などは 2025 年完了見込みです。
これらをベースに、新中計では、全体最適の考え方に基づ方向性をしっかりと決めていきます。

そして、タイヤ事業全体としては、事業効率を向上し、損益改善につなげるために、運営、組織体制を見直します。よ一方、米国工場の生産性改善については、コロナ禍の影響

りフラットな組織とし、デジタルの基盤を活用して商品サ

き、従来の「グローバル体制構築のための全地域・全事業へ

新中計の実行において、過去からの課題に対しては、真正で日本からの支援が思うように進みませんでした。コロナ

イズ数の削減、原材料費最適化、生産・物流最適化などを進の集中」から「選択と集中」に転換し、事業ポートフォリオの面から向き合い先送りせず、役員中心にけん引し、やりきり

禍からの回復もあり、日本からの支援も再開し、生産性を高め、収益力の向上を図ります。

最適化を図ります。

ます。個別事業の撤退や売却も選択肢の一つとなります。あ事業ポートフォリオ最適化のため、市場成長性と ROIC
構造改革事業と成長事業・収益事業に分類しました。収益

スポーツ事業は 2020 年、一時的にコロナ禍の影響を大き

ジアの生産拠点からの輸入と北米工場での生産に分けて説

P.37

▲

最優先課題と位置付ける北米事業については、日本やア▲

タイヤ事業における収益改善の取り組み

P.33-P.34

明します。
まず、輸入については、昨今の海上輸送費高騰により採算

スポーツ事業
産業品事業

P.41-P.44

P.45-P.48▲

スポーツ事業、産業品事業における新中期計画の注力ポイント

ましたら、都度公表してまいります。

▲（投下資本利益率）による分析を行い、各事業を収益改善・

らゆる可能性を検討しており、今後、具体的な事案が決定しおける販売増と利益率向上につなげていきます。

く受け業績が低迷しましたが、その後健康に対する意識が産業品事業は、安心・安全・快適な社会を支え、人々の暮高まり、主力のゴルフ市況回復に伴い、業績も向上してきまらしに貢献する事業です。今後はさらに「 Our Philosophy 」

した。

の具現化につながる事業となるよう、制振ダンパーと医療

当社では、スポーツ事業を、世界中の人々に感動とヨロコ
ビを提供できる事業と位置付け取り組んでいます。

用ゴム製品を中心に取り組んでいきます。
制震ダンパー「 MIRAIE 」は、国内新築木造住宅用制震ダンゴルフでは、世界最大市場の北米でのプレゼンス向上を「 MIRAIE 」に用いている当社独自
パーでシェア No.1 です。

通じて、クラブ・ボール販売で世界 3 位を目指し、全世界でのゴム技術をさらに進化させ、ビル・橋梁・自動倉庫分野へのクラブ・ボールシェアを 15 ％まで伸長させます。世界中の取り組みを強化するとともに、海外市場にも拡大していに波及効果のある北米において、契約選手の活躍や、それをきます。熊本城などの歴史的建造物にも採用いただいてお活用した販促活動、販売・サービス体制の拡充、新商品投入

り、文化財の保全にも貢献できる事業といえます。

などに注力しており、北米販売を倍増させます。
テニスは、全豪オープンでの公式ボール提供や、ATP（男子プロテニス協会）ツアー大会での 4 年連続ボール使用率

医療用ゴム製品では、当社独自の高付加価値ゴムで事業拡大し、人々がより安心・安全・快適に生活できる社会づくりに貢献していきます。

No.1 をアピールし、ブランド価値をさらに高め、テニスに

25

Integrated Report 2023

P.49-P.52▲

当社の「 Our Philosophy 」の Purpose は「未来をひらくイ

P.38-P.40▲「 Our Philosophy 」の具現化に向けた取り組みを加速
集中的に取り組みます。

ノベーションで最高の安心とヨロコビをつくる。」です。こ

タイヤ事業では、高機能タイヤ、特に EV 用タイヤに注力の具現化として、スマートタイヤコンセプトでのタイヤのしていきます。EV の要求性能は、低電費性能、静粛性、軽量

進化、センシングコアの事業化などの成長事業、新規事業に化、耐荷重性などがあり、これらに対応できるタイヤそのもIntegrated Report 202326

住友ゴムグループの価値創造

TOP COMMITMENTのの技術を確立します。そして、世界で 5 千万台超の自動車られない情報を価値として提供することで、ドライバーのに装着されている DWS（空気圧低下警報装置）、当社が世界

安全・安心に貢献します。センシングコアは車輪の回転速で初めてタイヤに搭載した吸音スポンジ、そして当社独自

度からタイヤ周りの状態・状況を検知するソフトウエアで技術である吸音スポンジ対応のタイヤパンク応急修理キッす。タイヤに追加のセンサーを付けずにタイヤ周りの情報

ト「 IMS（ Instant Mobility System ）」を組み合わせることを検知したいという発想から生まれました。事業化の一例

で、さまざまな要求性能にワンストップで対応することがとしては、センシングコアの機能を自動車メーカーへライ可能となります。これら当社が得意とする商品・技術の組

センス販売して新車に搭載いただくケースがあります。セ

み合わせで他社との差別化を図りながら、EV のニーズに総ンシングコアはタイヤ空気圧・摩耗・荷重・路面の滑りやす

合的に対応していきます。

さなどを検知できますが、最近では、車輪回転速度のむらをさらに、スマートタイヤコンセプトの技術の一つ、「 アク
ティブトレッド技術」を搭載したオールシーズンタイヤで、精緻に解析することで車輪脱落の予兆を検知する機能が大きな関心を呼んでいます。

将来のモビリティ社会に貢献します。アクティブトレッド

センシングコア技術は、他企業が持つアセットと連携すは、乾いた路面、ウエット路面、雪上路面など、天気や気温のることで、さまざまなソリューションサービス事業を創出

変化によるさまざまな路面状況に応じて、ゴムが最適な性能できる可能性があります。この技術の採用拡大やサービスにスイッチする技術です。この技術の一部を先行搭載したの事業化によって、2030 年までに 100 億円規模の事業利益

次世代オールシーズンタイヤを 2024 年に商品化します。

創出を目指します。

センシングコアの事業化については、タイヤからしか得「はずむ未来チャレンジ 2050 」に掲げた各施策を着実に推進しています。

評価されつつあります。具体的には、2021 年のえるぼし取す。風土改革と、生産性の高い働き方を目指した制度・環境

得（女性活躍企業への認証）、2022 年の LGBTQ+ などセクづくりと、ソフト・ハードの両面から D&I 推進に取り組んでシ ュ ア ル・マ イ ノ リ テ ィ へ の 取 り 組 み に 関 す る 認 証

いきます。

P.73-P.76

ンだけですが、今後白河工場全体に広げ、さらには日本の全「 P R I D E 指標 」での「 ゴールド認定 」に加え、兵庫県から

コーポレート・ガバナンスの充実では、2022 年、取締役

工場にも広げていきます。

「ひょうご仕事と生活のバランス企業表彰」、直近では兵庫会において長期視点での議論ができる時間の確保に向け

県・神戸市合同認定「ひょうご・こうべ女性活躍推進企業

た付議基準の見直し、社外役員への情報提供拡充による取（ミモザ企業）認定」を取得しました。

締役会の実効性向上、新中計策定にあたっての取締役会やグローバルでは水素以外の再生可能エネルギー導入を進「環境」分野では、2050 年にスコープ 1 、2 におけるカーボ

めており、2022 年は中国で、今年に入りタイの工場で大規ンニュートラルの実現を目指し、鋭意取り組みを進めてい模な太陽光発電設備を導入しました。

社内でも、D ＆ I 推進に対する前向きな空気が醸成されてその他会議での社外役員との意見交換充実などに注力しまます。その一つに、白河工場（福島県）でのタイヤ製造工程に

このほか、環境面での当社独自の取り組みとしては、循環きたと感じています。2019 年 2 月にプロジェクトとしてス

おける、カーボンニュートラル化に向けた次世代エネル

型社会の構築を目指す「 TOWANOWA 構想」を 2023 年 3 月

タートした D ＆ I 活動ですが、2022 年 4 月には専任部署を設

新中計の目指すところは、「 Our Philosophy 」具現化にほギー、水素活用の取り組みがあります。

に発表しました。センシングコア技術を核に、新たなソ立。トップコミットメント発信をはじめ、アンコンシャスバ

かならないと考えています。当社はメーカーであり、商品・タイヤ製造工程では、電力と天然ガスによるボイラーのリューションサービスを創出し、2030 年、さらには 2050

イアスに関する教育、女性のキャリア形成を支援するメンサービスにおいて「未来をひらくイノベーションで最高の熱源という 2 つのエネルギーが必要です。電力については、年に向けて当社ならではの循環型ビジネスを確立していき

ター制度設立、育児や介護と仕事の両立支援など、各施策を

安心とヨロコビ」をつくり出し、提供するのが使命です。多太陽光パネルで代替できましたが、ボイラーの熱源がカーます。

急速に推し進めてきました。その結果、男性の育休取得率向様な人材が力をしっかり発揮できる環境を整えながら、

ボンニュートラルに向けた課題でした。そこで、白河工場で「社会」分野では健康経営推進や経営基盤強化活動「 Be

上、2023 年 1 月には女性新部長が 4 人誕生するなど、目に見チームワークでその力を大きくし、変化を乗り越えていき

2021 年から水素活用の実証実験を開始し、今般水素ボイ

the Change 」プロジェクト（ BTC ）の組織体質改善活動のえる変化が起き始めています。

ます。

ラーと太陽光発電の自然エネルギーを利用し、日本初の製進化、ダイバーシティ＆インクルージョン（以下、D ＆ I ）のその一方で、まだまだ多くの課題があると認識していま「 Our Philosophy 」の具現化に向けて社員とともにしっ

造時（スコープ 1 、2 ）カーボンニュートラルを達成した量産推進、サプライチェーンマネジメントなどに数多くの成果す。例えば、女性活躍推進のベンチマークの一つ、女性管理

かりと歩み、すべてのステークホルダーの皆様の「最高の安タ イ ヤ が 完 成 し ま し た 。フ ァ ル ケ ン ブ ラ ン ド タ イ ヤ

が出ており、サステナビリティ長期方針で各目標の区切り

職比率は、依然低い水準です。多様な社員が活躍できる会社

心とヨロコビ」に貢献できるよう、企業価値向上に努めてま「 AZENIS FK520 」で、2023 年 1 月から量産を開始し、主にとしている 2030 年に向けて鋭意取り組みを進めています。

とするため、性別役割意識や属性に対するアンコンシャス

いります。

欧州市場向けに供給しています。現在は白河工場の 1 ライ

D ＆ I 推進に関しては、風土醸成のための施策や制度見直

バイアスなど意識・組織風土の課題と、長時間労働を助長した。

P.77-P.85▲

Integrated Report 2023

P.56-P.58▲

27

する可能性のある制度や環境への対応が必要と考えていま▲

当社では、2021 年に公表したサステナビリティ長期方針▲

サステナビリティ長期方針「はずむ未来チャレンジ」の進捗

P.53 〜

しなど、当社の積極的な取り組みが社外の認証取得などでIntegrated Report 202328

住友ゴムグループの価値創造

過去の振り返り前中期計画の振り返り

タイヤ事業での収益改善がポイント

当社は 2020 年、2025 年を目標年度とした中期計画を発表し、実現に向けて、経営基盤強化を目指す全社プロジェクトを強力に推進すると事業別では、タイヤ事業はグローバル体制構築に伴い売上収益は順調に増加したものの、事業利益が低下し、収益性が大きな課題です。一ともに、世界の主要市場に構築した製販拠点の効果の最大化を目指して顧客ニーズに対応した高機能商品を開発・増販するなど、グローバル体制による競争力の強化に取り組みました。

方、スポーツ事業は、コロナ禍が大きく影響した 2020 年に一時的に落ち込んだものの、海外ビジネス拡大により順調に推移しています。
産業品事業は、比較的小規模の事業が多く、採算性にばらつきがあり、低収益事業の見直しが課題です。

その結果、2020 年公表の中計で設定しておりました 2025 年目標について、売上収益 1 兆円は達成。一方、外部環境の大きな変化の影響もあり、事業利益 1 千億円、ROE10% 、D/E レシオ 0.5 の達成は、2026 年以降となる見込みです。
結果としては、売上収益は前倒しで達成したものの、収益力などについては、目標値との乖離が大きい状況です。事業環境の急激な変化に

新中期計画では、主力のタイヤ事業での収益改善が大きなポイントととらえています。
過去の業績推移（事業セグメント別）
タイヤ

対応すべく、2027 年を目標年度とした中期計画の再編成を行いました。

スポーツ

（億円）

（億円）

10,0008,000

過去の業績推移

売上収益

6,000

事業利益
事業利益
（億円）

9.9%

10,987749

11,600

800

728

350

355

2016
（億円）
100

679

43

10

7

0

（年度）

2022

グローバル体制構築に伴い、売上収益は順
調に増加

（年度）

27

20
0

2016

2022

20

40

123

2016

30

89

60

400

（年度）

2022

（億円）

80

0

概況／
課題

300

（年度）

2022

800

1,000

12,000

421
400

0

200

14,000

1,000

（億円）

600

売上収益
（億円）

450

1,166

500

2016

海外中心に売上収益は伸ばすことができましたが、利益面では生産・販売投資の効果を十分に刈り取れず、外部環境の大きな変化もあり収

事業利益率

6,484

0

益性が低下している状況です。

事業利益

（億円）

1,500

2,000

1999 年の米国グッドイヤー社とのアライアンス締結以降、中国や新興国中心に海外事業拡大を進めました。同社とのアライアンスを■ 売上収益

9,399

4,000

2015 年に解消後、2016 年以降は、特に欧米での事業拡大を通じてグローバル体制構築に取り組んできました。

売上収益と事業利益の推移※

産業品他

2016

（年度）

2022

·海外ビジネス拡大により順調に推移

事業利益が低下し、収益性に課題

2016

2022

（年度）

·比較的小規模の事業が多く、採算性にばらつきがある·低収益事業の抜本的見直しが課題

10,000
8,000

3.8%

7,567

600

タイヤ事業において北米で稼ぐ体質に、固定費・変動費増による損益分岐点の改善がカギ

440
6,000

200

238

悪化につながったと考えています。
事業利益が 2016 年の 679 億円から 2022 年の 123 億円まで 556 億円も低下した要因は、大きく区分すると北米事業の事業利益悪化が 4 割、固定費・変動費増による損益分岐点悪化が 6 割で、6 割のうち固定費増加が 4 割、変動費増による限界利益減少が 2 割です。

4.7%

0

0
1999

これまでグローバル体制構築を進めてきたなかで、全市場に対応するため、多くの商品を提供してきました。これを支えるため、生産・開発・物流・販売・サービス体制を拡充してきたことにより固定費が増加するとともに、さまざまな非効率が生じて収益性を圧迫、損益分岐点

220

4,000
2,000

400

2.0%

5,092

2012

·グッドイヤー

2013

2014

·南アフリカ工場

社とのアライアンス締結

買収·ブラジル工場
操業開始·中国湖南工場
操業開始

2015

2016

·グッドイ ヤ ー社とのアライアンス解消·スイス

ロンストロフ社買収
操業開始

2018

2019

2020

2021

·英国

·米国工場買収·トルコ工場※ 2014 年までは日本基準、2015 年以降 IFRS

2017

2022

2023予想

（年度）

タイヤ事業 事業利益増減内訳（億円）

2 損益分岐点の悪化·ロシア・ウクライナ情勢

ミッチェルディーバー社買収

世界的な物価上昇·原材料・海上運賃高騰

1

679

北米事業の
事業利益悪化·コロナ影響拡大
市場環境悪化

固定費増加（北米除く）

限界利益減少（北米除く）

2016年

対策

123
2022年

1

北米で稼ぐ
体質に変革

2

既存事業の選択と集中
運営・組織体制再構築

成長事業の基盤強化
変革プロジェクト

その対策として、2025 年までの期間は、北米で稼ぐ体質に変革すること、損益分岐点改善のために既存事業の選択と集中、運営・組織体制
再構築、成長事業の基盤強化、変革プロジェクトを推進し、2026 年以降の再成長につなげます。

29

Integrated Report 2023

Integrated Report 202330

住友ゴムグループの価値創造

新中期計画（ 2023-2027 年）の骨子

2022 年度連結業績サマリー

これまで当社はグローバル体制構築のため、事業のすべて、そして全地域に注力してき

売上収益

財務目標

ました。そのなかでさまざまな非効率が生じ、収益低下につながったと認識しています。
2022 年

そのため、新中期計画では 2025 年を一つの区切りと設定し、既存事業の選択と集中に注力します。
前中期計画でも取り組んできた経営基盤強化活動「 Be the Change 」プロジェクトを通じ、組織体質改善・経営基盤強化施策を継続して実施。併せて基盤となる DX 経営の実践に向けた基幹システムを刷新します。これらをベースに、2025 年までの期間、既存事業の選択と集中、
そのための構造改革に注力します。さらに、成長事業の基盤づくりと将来への種まきも推進します。
そして、2026 年以降、DX 経営を実践し、事業ポートフォリオの最適化、成長事業のビ
ジネス拡大により再成長、そして「 Our Philosophy 」具現化につなげます。

2023 年2027 年
目標

事業
利益率

2.0%

2.9%

7%

ROE

1.8%

3.2%

10%

レシオ

D/E

0.7

0.7

0.6

ROIC

1.7%

2.6%

6%

2026 年以降

「

o

8,933

8,000

拡大
ジネス
ビ
の
業

16.7%

2019

2025

440

220

2.0％

基盤強化プロジェクト

将来への種まき

121

68.1％

94

2021

2022 2023予想 （年度）

1 2,252
兆

億円

1.9

ROA

％

2019

親会社所有者帰属
持分比率

2020

2021

2022 2023予想 （年度）

44.6

％

ROE

1.8

％

0.7

倍

ROIC

1.7

％

D/E レシオ

タイヤ事業

未来をひらくイノベーションで最高の安心とヨロコビをつくる。

9,399
123

タイヤ事業

億円（前期比 18.2 ％増）

スマートタイヤコンセプト
でのタイヤの進化

スポーツ事業
テニス用品

1,166

売上収益
億円（前期比 15.0 ％増）

事業利益億円（前期比 70.3 ％減
P.35-P.40

データビジネス

産業品他事業

売上収益

売上収益

事業利益

住友ゴムWAY

ゴルフ用品

スポーツ事業）89421

億円（前期比 6.5 ％増）億円（前期比 65.0 ％減）

事業利益億円（前期比 3.9 ％増
P.41-P.44）

7

P.45-P.48▲

次世代タイヤ開発

人材・組織変革（DX活用・リスキリング）

210

0
2020

▲

新規・集中領域拡大

100

前期比

226

200

事業利益率

94億円

295

300

57.7％

▲

製販技一体最適化

2022 年度

前期比

0Vision

買収拠点の抜本的見直し

22.5%

（億円）

220億円

520

100

Story

全社事業ガバナンスの改革・事業ポートフォリオの変革

北米

17.7%

親会社の所有者に帰属する当期利益

434「 Our Philosophy 」の具現化

Purpose変革プロジェクト

アジア

85.6%

2027

ターニングポイント

役員

タイヤ

2022 2023予想 （年度）

事業環境の変化に迅速に適応し続けるDX経営の実践

社長

成長事業の
基盤づくり

2021

544

資産合計

中期計画の課題解決を強力に推進するため、役員を中核とする「変革プロジェクト」
を立ち上げ、2025 年までにやりきる

既存事業の
選択と集中

2020

2022 年度

事業ポートフォリオの
最適化

2023

28.5%

17.4%

200

経営基盤強化活動「 Be the Change 」
プロジェクト（ BTC ）

日本

14.6%

前期比

7,908

300

既存事業の選択と集中

2020

その他

3.8%

欧州

400

くり
業 の 基 盤づ

産業品他

10.6%

0

500

成長事

スポーツ

地域別売上収益構成比

2,000

600

化

基幹システム刷新・DX 人材育成

10,987億円

9,360

6,000

2019

成長事

北米で稼ぐ
体質に変革

10,987（億円）「事業ポートフォリオ最適化」、「 成長事業拡大」で再成長

hilos
Our P

10,000

事業別売上収益構成比

2022 年度

11,600

事業利益

基盤強化活動により組織体質改善等が進展・継続
DX 経営のための基幹システム刷新は 2025 年完了「既存事業の選択と集中」、「 成長事業の基盤づくり」に注力

具現phy 」の12,0004,000

事業の選択と集中により事業ポートフォリオを最適化し、利益基盤を強固に。
2025 年を区切りとして、2026 年以降の成長につなげる
2025 年まで（億円）

センシングコアの事業化

産業品事業
制震ダンパー

メディカルラバー

ESG 経営：「はずむ未来チャレンジ 2050 」
で掲げた施策の推進

31

Integrated Report 2023

Integrated Report 202332

住友ゴムグループの価値創造の実践

財務担当役員メッセージ

ROIC 経営を促進し、成長事業・収益事業にリソースをシフト
今後、選択と集中により事業ポートフォリオを最適化し、構造改選択と集中により事業ポートフォリオを最適化し、成長路線への復帰を目指すにしっかり伝え、成果を共有することで ROIC 経営の浸透を図り

革事業からもキャッシュを捻出し、成長事業・収益事業へ投資と人ます。

材をシフトしていくにあたっては、ROIC（投下資本利益率）を指標

ROIC ツリーとしていきます。

ROIC 算式の分母となる投下資本は、設備投資と運転資本の増減

売上高

数量

売上原価

直接原価

税引き後
営業利益

ROIC

が大きく関わります。経営基盤強化活動「 Be the Change 」プロ

単価

ジェクトで立ち上げた運転資本タスクフォースでは、2022 年末ま

製造固定費

でに運転資本を圧縮して 300 億円のキャッシュ・フローを創出す

販管費

るという目標を達成しました。この活動は今年１月、新たに設立し税金コストた財務部で引き続き推進していきます。
取締役
常務執行役員大川 直記

また、これは社内の制度面ですが、現在構築中の ERP（ 統合基

買掛金
固定資産

無形固定資産キャッシュフロー
減価償却費が未達成の結果に終わったことに対する強烈な反省からスタート

社にとっての得意分野にフォーカスするよりも、工場の操業度を重600しました。この 2 回とも、右肩上がりの利益計画を打ち出したもの

視して受注し、利益率が下がっていたところにコロナ禍に見舞われ

400の、実績はコロナ禍もあり、逆に 3 割・4 割落ちていく結果でした。

たのです。

200

アライアンス契約および合弁事業を解消し、当社が全世界に打って運賃が一時期、コロナ前の 7 ～ 8 倍に高騰し、送れば送るほど損失が出られる環境になったことにさかのぼります。1999 年のグッドイ

広がる状況に陥りました。明らかに生産能力に頼った経営に問題

ヤー社とのアライアンス締結以降、主に中国や新興国を中心に世界があったと認識しています。

進出を推し進め、儲ける仕組みを構築してきました。2013 年には新中計では、売上重視の方針を改め、利益率にフォーカスしてヒ南アフリカ工場の買収、ブラジル工場の稼働、2015 年にはトルコ

ト・モノ・カネを適時適切に投入して利益体質を高め、もう一度「イ工場の稼働と、海外の生産拠点設立を進めました。

ノベーションと収益力の住友ゴム」と言われるような企業に変革しこのようななか、提携解消によって北米の日系メーカー向け、日ます。例えば商品ミックスの改善では、タイヤの生産品種を約 3 割

本、ロシアや中近東、アフリカなど 33 カ国におけるダンロップブラ減らすことを目標に掲げており、現在は約 17% 削減にまで漕ぎつンドの使用権が得られたことから、生産能力の拡張をさらに進めてけました。このような取り組みなどから生まれたキャッシュを成いきました。生産設備の稼働率を上げてコストを下げ、売上を伸ば長事業に投じていきます。

■ 営業活動によるCF ■ 投資活動によるCF

（億円）

1,400

800

して利益を出すという経営の基軸を継続・拡大していきました。当

わず、さらに日本やタイ、インドネシアから出荷する北米向け海上

有形固定資産す。社内でも運転資本が ROIC の改善に利いてくることを従業員

今回の中期計画は、
前回、前々回に発表した中期計画
（以下、
中計）

Goodyear Tire & Rubber Company（ 以下、グッドイヤー社）との棚卸資産

今後個人の目標管理にまで紐づけた管理体系を策定する予定で（億円）

結果、重要な利益の源泉地域である中国がゼロコロナ政策で振る

売掛債権

幹業務システム ）に ROIC データを組み込む準備を進めており、■ 設備投資 ■ うち海外

その真因を探っていくと、主力のタイヤ事業で 2015 年 10 月の

運転資本

投下資本

設備投資、減価償却

これまでの中期計画への強烈な反省が出発点

販直費
販売固定費

680

669

581

495

493

518

509

419
380

469

0

2018

2019

659

700

584

557

2020

2021

△700

487

458
284

△1,4002023予想（年度）

2022

915

173

280

△655

△634

2018

2019

0

503

206

828

フリーCF

1,235
779

631
91

△456

△540

2020

2021

279

△787
2022

△508
（年度）

※ 2019 年より IFRS16 号（リース）適用の影響を含みません

株主還元方針について
当社は、事業そのものを改善し、営業収益が生み出すキャッ的とした自己株式の取得は考えておりません。

シュ・フローを最大化することで株価の向上を図ることが、最も重必ずしもコミットメントではありませんが、決算発表において口要な株主還元であると考えています。

頭でお伝えしている通り、配当性向 40 ％以上を一つの目安に、そのそのため、得られたキャッシュ・フローは、設備投資や研究開発基準に沿ってしっかり配当を長期継続的に、安定的に実施する考え

費に投じるほか、内部留保などを総合的に俯瞰しつつ、長期安定的はこれまでもこれからも変わりません。

にしっかりと配当していきたいと考えており、当面は株主還元を目

1 株当たり配当金額

北米タイヤ事業重視は貫くが、米国工場はゼロベースで検討
北米と一言で言っても、当社には「北米事業」と「北米の工場」という 2 つの側面があります。

米国工場に行けなかったことで、生産性改善が計画通り進まなかった点です。

■ 1株当たり配当金額（円）

おり、この方針に変更はありません。一方、北米への製品供給には、業を黒字化している間に米国工場を一気に改善するという戦略が

10①日本・タイやインドネシアからの輸出、②北米の工場で生産、の 2

思うように進みませんでした。この状況を打開するため、コロナ禍

0パターンがあります。

がひと段落した昨今では海外事業と製造部門のスペシャリストを

20

55

55

55

23
21

55
55
35

30
22

23

25

2012

2013

2014

26

35

31

41

40

120

98
35

100

35

49

80
60
40

44

20

2023予想

（年度）

0

2011

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

※ 2019 年度の配当性向は、減損損失を除くベースで 48 ％現地に派遣し、改めて課題を洗い出して米国工場の赤字を極小化する取り組みを推進中です。

55

40

40

北米への輸出分からの利益と米国工場の赤字を相殺して北米事ど述べた海上運賃の高騰です。コロナ禍以前は、日本やタイ、イン

50

50
30

（％）

120 ※

60

まず、北米タイヤ事業については、当社は当然これを重要視して北米タイヤ事業の事業利益が下がっている理由の 1 つ目が、先ほ

配当性向
（連結）

結びに代えてドネシアから米国に輸出しても十分採算が取れていた状況が急変

一方で北米での増産という意味では工場の新設も視野に入ってしました。足元では海上運賃が落ち着きつつあり、輸出品についていますが、2025 年までは収益改善に注力します。その状況に応じ今回の中計では、財務担当として当社の財務基盤が最終的に、は利益が出るようになりましたが、このような事態に陥るリスクをて、既存の米国工場に関してはあらゆる選択肢を排除せずゼロベー

しっかりと健全に成長できるように全従業員と共に汗をかいてま低減するには、北米の生産量を増強する以外にありません。

スで検討し、決断します。

いります。全社最適と考える道筋については、肚を決めて最後までやり切ります。中計の進捗状況についても、半年ごとに社長の山本自らが社内外にご報告する機会を設けてまいります。

2 つ目が、コロナ禍により人流が制限され、日本からの支援者が33

Integrated Report 2023

Integrated Report 202334

住友ゴムグループの価値創造の実践

タイヤ事業
もっと、走る、喜びを。

業績概況

乗用車、
トラック・バス、
モーターサイクルなど、
暮らしや社会に関わるさまざまなシーンで使用するタイヤを生産しています。
安全性と環境性を追求するパイオニアブランドの「 DUNLOP（ダンロップ）」、走りを楽しむ人に向けたグローバルブランドの「 FALKEN（ファルケン）」をメインに、1888 年に世界で初めて「空気入りタイヤ」の実用化に成功した獣医師ジョン・
ボイド・ダンロップの独創性を受け継ぎ、先進技術を駆使して国内外に販売しています。

9,399

123

億円

18.2

事業利益※（率）

% up

（億円）

事業利益

半導体不足の影響による自動車メーカーの減産はありましたが、新ることの影響を受け低調に推移しました。

型コロナウイルス感染症の影響で大きく落ち込んだ前期よりも販

足元の販売状況は前期を上回るなどやや回復傾向がみられました売が回復し、前期を上回りました。

600

アジア・大洋州地域では、中国でゼロコロナ政策の影響もあり販売が低調に推移し前期を下回りました。

前期比

季節に左右されずに安全・安心を提供できる商品として好評を得

欧州においては、インフレ進行の影響もありタイヤ需要が鈍化して70.3ているオールシーズンタイヤは、市場認知度が徐々に上がってきてきており、販売は前期を下回りました。

おり、販売を伸ばしました。冬タイヤの販売は年間ではほぼ前期並

米州地域においては、北米では積極的な値上げを行ったほか低採算みでした。

品の販売を縮小したことなどにより販売数量は減少したものの、製7,566 7,680 7,676

6,000

6,799

7,950

400

4,000

9

7.7
6.7

467
6.1

409

414

6

5.2

3

123

2,000

2020

2021

2022

2023予想

（年度）

トピックス

3.3

1.3

0

2019

2017

2018

2019

2020

品構成を改善することができました。

330

6.0

200

0

（%）

583
512

9,399 9,880

10,000＜市販用タイヤ＞

販売は前期とほぼ同等となりました。

% down

事業利益率

（億円）

12,0002018

世界的な半導体不足などにより自動車メーカーの減産が続いてい＜市販用タイヤ＞

億円

前期比

売上収益

2017

海外
＜新車用タイヤ＞

が、年間の販売は前期を若干下回りました。

業績／主な指標8,000

日本＜新車用タイヤ＞

2021

2022

0

2023予想（年度）※ 事業利益＝売上収益－（売上原価 + 販売費及び一般管理費）

当社史上最高レベルの低燃費性能の市販用 EV タイヤ FALKEN「 e.ZIEX 」、
EV 化が急速に進む欧州市場で発売（ 2023 年 3 月）
2022 年に DUNLOP「 e.SPORT MAXX 」（ イースポーツマックス）を中国へ先行投入しましたが、この度、中国と並んで世界有数の販売状況

EV（電気自動車）市場である欧州で市販用 EV タイヤ FALKEN「 e.ZIEX 」（ イージークス）を発売しました。

タイヤ販売本数 前年同期比推移「 e.ZIEX 」は当社独自の材料開発技術を使用し低燃費（電費）性能とグリップ力の両方を向上させるゴムの配合を開発しました。まEV 向けタイヤにおいては、「 転がり抵抗の低減」、「 耐荷重性能向上」、「 静粛性」の 3 点が特に求められます。
（％）

対前年
国内

新車用

2020 年
83

2021 年
962022 年
98

市販用

91

102

101

新車用

74

109

110

市販用
海外
市販用内訳

計
合計本数
（万本）

91

110

90

北米

95

101

82

欧州

86

118

95

アジア

94

111

87

その他

91

112

99

88

107

96

10,883

11,603

11,146

た、タイヤの輪郭を最適化することで、接地圧を均等化し耐荷重性能を向上させ、さらに、当社独自の「サイレントコア（特殊吸音スポンジ）」を搭載することで優れた静粛性を実現しています。また、欧州市場でより求められるウエット路面での走行性を強化し、地域に合わせた製品作りをすることでもお客様のニーズに応えます。

当社は新中期計画において、今後の CASE の進展およびサステナブルな社会に対応するため、EV タイヤをはじめさまざまな商品に力を入れていくことを発表しました。2027 年には転がり抵抗 30 ％低減および 20 ％の軽量化（ 2019 年比）を目標とした次の EV タイ
ヤの開発を進めています。
これらの活動を通じて、サステナブルな社会の達成に貢献していきます。

35

Integrated Report 2023

Integrated Report 2023

36

住友ゴムグループの価値創造の実践

タイヤ事業

欧米でのファルケンタイヤのプレゼンス向上

選択と集中をやり遂げ、再成長へと向かう注力している欧米市場での販売では、前述の通り、ファルケンブ

そのため、今やるべきことは、欧米はじめタイヤ事業として、確実ランドがクールなブランドとしての地位を構築し、市場でのプレゼに利益を出せる体質にすることです。製造、技術、物流、販売一体でンスが向上しています。

収益基盤の強化に取り組みます。

欧州最大の市場であるドイツでは、世界最大級のツーリングカー
レース｢ニュルブルクリンク 24 時間レース｣のオフィシャルスポン
サーをファルケンが務めており、コースを疾走するファルケンカ
代表取締役 専務執行役員
タイヤ事業・オートモーティブシステム事業統括

西口 豪一

ラーのポルシェのイメージも定着してきました。その効果もあり、
ファルケンは欧州で Tier2 トップのポジションに伸長してきました。新車装着も増加してきており、ポルシェ「マカン」にも装着されています。
世界最大のタイヤ市場である米国では、ファルケンブランドの 4
× 4&SUV 用タイヤ「 WILDPEAK（ワイルドピーク）」シリーズが好

タイヤ事業の海外展開

調に売上を伸ばしており、ファルケンタイヤは北米市場でも Tier2
トップを争うポジションにあります。

当社のタイヤ事業は、日系自動車メーカーの海外進出に追従して益が伴っていない点です。その要因として、米国工場という課題が1980 年代からアジアを中心に拡大していきました。そして 1999あります。2015 年のアライアンス解消の際に譲り受けた米国工場

欧米ともに Tier2 トップのポジションに成長してきましたが、将年、米国グッドイヤー社とタイヤ事業におけるアライアンス契約をは、1 世紀の歴史を持つ古い工場です。当社独自の工場へと進化さ

来、さらに上の Tier1 を目指すには、供給能力増強も必要であり、成締結し、ダンロップブランドタイヤの販売を日本やアジアは当社、せていくにあたり設備更新、増産のために設備投資を行ってきまし

果につなげるには時間がかかります。

欧米はグッドイヤーというようにエリアごとに分担する形としま

たが、多品種小ロット生産に変更したことや、コロナ禍で生産性改した。そのため、当社は主に欧米以外のアジアや新興国中心に製善のための支援部隊を日本から送ることができなかったことから、造・販売拠点を設け海外事業展開をした結果、海外売上収益比率

生産性の改善に遅れが出ています。現在は、日本からの支援も再開

は、2001 年の 25% から、2015 年には 59% にまで向上しました。

しましたので、改善スピードは上がっています。

その後、2015 年、米国グッドイヤー社とのアライアンスを解消

米国工場が軌道に乗っても北米での地産地消比率は低水準です。

し、ファルケンブランドでの欧米タイヤ事業拡充に舵を切りまし

そこで、地産地消比率を高め、リスクを減らし北米事業を強化するた。営業・サービス体制整備・拡充や魅力的な商品の投入などによため、極力省人化した自動化工場新設の検討を開始しました。

り、欧米ともに順調に市場でのプレゼンスを向上させています。

ただし、ターニングポイントと考えている 2025 年までは極力投

タイヤメーカーとしての将来の姿
当社では、独自技術を磨き、スマートタイヤコンセプトでのタイ

スマートタイヤコンセプトは当社のタイヤ技術コンセプトの総ヤの進化と、センシングコアのビジネス化によって、CASE+ サス

称です。この技術の進化により、オールシーズンタイヤ、EV タイヤ、テナブルな社会に対応していく計画です。

センシングコアなどで他社との差別化を図ります。

アクティブトレッド搭載の次世代オールシーズンタイヤ

こうしたなか、2022 年度に初めて全社として売上収益 1 兆円を資を抑制します。選択と集中をやり遂げ、損益分岐点を下げて収益達成しました。タイヤ売上に占める北米の構成比が約 20% に伸長改善を進め、キャッシュを貯め、投資余力が備わってから再成長に

スマートタイヤコンセプトの技術の一つ、アクティブトレッド技

して日本に並び、欧州も約 15% となりました。これは、ファルケン

向かうべきというのが、過去 10 年間からの学びです。2025 年まで術を搭載した次世代オールシーズンタイヤで市場をリードします。

ブランドへのお客様の認知と理解が深まり、リピーターがしっかりに既存事業の選択と集中、成長事業の基盤づくりを進めたうえで、

オールシーズンタイヤは、春夏秋冬、1 年を通じて使用することと付いてきたからだと認識しています。

その先の再成長に向けた投資をしていきたいと考えています。

タイヤ事業の課題は、順調な販売による売上収益増加に対して利2023 年 5 月開催の「ニュルブルクリンク 24 時間レース」に FALKEN モータースポーツとして参戦し、「 Porsche 911 GT3R（ 992 ）」44 号車が総合 10 位で完走ができるタイヤです。私たちは、独自技術を搭載したオールシーズ

アクティブトレッド技術
路面状況に応じてスイッチするゴムンタイヤで市場拡大を目指します。鍵を握るのが、「 アクティブト
レッド」です。
先般、名寄タイヤテストコース（北海道）で、開発中のタイヤを氷

新中計のターニングポイントは 2025 年

上で試乗してきました。夏タイヤは硬く作られているため、氷上を

今回の中期計画のポイントのひとつは、2025 年をターニングポ

将来、振り返ってみたときに、2025 年が当社のターニングポイ

走れません。スタッドレスタイヤは軟らかく作られているため、当イントと設定したことです。問題を先送りせず、確実に将来の再成ントだった、それを機に再成長のフェーズに大きく進められたとい然走れます。今回テストした開発中のオールシーズンタイヤは氷長の基盤を構築するという覚悟で設定したものです。3 年と言わえるように、中計課題にスピードを上げて取り組んでいます。

上でも走ることができました。

ず、この 2 年が非常に大事と考えています。

Dry Road

水や温度でゴムが変化

アクティブトレッドを採用した、次世代オールシーズンタイヤ
は、テストドライバーでない一般ドライバーの私でも「あっ、これ違うな」と感じます。どうしてかと言いますと、
アクティブトレッドの技術で、氷上でもゴムの軟らかさがあったためです。

37

Integrated Report 2023

Ice Road

Wet Road

Integrated Report 2023

38

住友ゴムグループの価値創造の実践

タイヤ事業

需要拡大が予想されるオールシーズンタイヤにおいて、アクティがありました。その点でも、低温でのゴム硬度の上昇を抑えるアクブトレッド搭載の次世代タイヤを 2024 年に商品化することで増ティブトレッドは雪上性能には有利なため、その分、溝の数や容積販していく計画です。

を減らすことができ、静粛性を向上させることができます。静粛性

また、従来のオールシーズンタイヤは、トレッドの溝で雪を噛む構造のため、夏タイヤと比較して溝の数や容積が増え静粛性の課題

次世代オールシーズンタイヤ

アクティブトレッド
低ノイズ

当社独自のセンシングコア技術は、5 千万台の採用実績のあるタ

例えば、これまでの大型自動車メーカーとの取り組みにより、大が求められる EV タイヤとしても、アクティブトレッドを搭載した

イヤ空気圧検知をはじめとし、すでに技術確立している 4 つの機能型車向けのセンシングコア「車輪脱落予兆検知」は有効性があるとオールシーズンタイヤは最適と考えています。

があります。さらに、車輪脱落予兆検知などの新しい機能を拡張しの判断をいただいています。
「車輪脱落予兆検知機能」は、タイヤをていくことで、来るべき CASE+ サステナブルな社会にさまざまな固定するナットが 1 ミリでも緩むと、そこから生じるブレを検知しオールシーズンタイヤ需要予測面で貢献できると考え、ビジネス化を急ピッチに進めています。

警報が出る機能です。今後、実装に向け取り組みを強化します。

このように事業基盤ができあがりつつありますので、今後どれだ

今後、センシングの事業化のため欧米での事業基盤も固め、2030

市販用タイヤ市場に占める
オールシーズンタイヤの割合（ 2030 年）

けリソースを投入するかにかかっており、その取り組みが重要と考年までには新車だけでなく、既存の自動車にも搭載できるようにしえています。

ていきたいと考えています。

※

Under
Development

北米

欧州

日本

次世代 ALL
SEASON タイヤ

80％

25％

10％

現行 ALLSEASON タイヤ「モノ言うタイヤ」で先陣を切る

アクティブトレッド技術を搭載した次世代タイヤを 2024 年商品化

センシングコアの機能を拡張していくことで、CASE+ サステナブルな社会に貢献※ 当社予測次世代 EV タイヤと当社技術の組み合わせで差別化
次世代 EV タイヤと当社技術の組み合わせにより、将来のモビリ
ティ社会に貢献します。

グコア、静粛性に効果の高いサイレントコア、さらにはサイレント
コア対応のタイヤパンク応急修理キット IMS を組み合わせること

EV タイヤは順次商品化していきますが、アクティブトレッド採で、将来のモビリティ社会に幅広く貢献できると考えています。

用による低電費性能とブレーキ性能の進化など、搭載する EV タイ

特に、EV タイヤの静粛性に不可欠なサイレントコアの特殊吸音ヤ技術を進化させていきます。対 2019 年の 2027 年目標として、転スポンジと、タイヤパンク応急修理キットとは組み合わせが難しい

がり抵抗 30 ％低減、軽量化 20 ％と設定しており、それらの技術をところですが、すでに技術開発が完了し商品化を進めています。セ

搭載した次世代 EV タイヤを 2027 年に発表します。

ンシングコアを含め、これら当社が得意とする商品・技術の組み合

タイヤそのものの進化にとどまらず、当社が得意とするセンシン

センシングコアの提供価値

センシングコアの機能
タイヤ
空気圧※

路面
状態

タイヤ
荷重

タイヤ
摩耗

タイヤ振動検知／路面状態検知による事故防止・故障抑制

タイヤセンシングによる自動車のセンサー補完・代替
第 5 の矢第 6 の矢第 7 の矢・・・（機能拡張）

タイヤセンシングによるわせで、他社との差別化を図ります。

4WD 車の駆動トルク抑制
第 5 の矢：車輪脱落予兆検知
JAMA（日本自動車工業会）大型車 4 社との取り組みに

EV タイヤ技術の進化
アクティブトレッド採用による低電費とブレーキ性能の進化

次世代 EV タイヤを 2027 年発表予定＜2027 年目標
（対 2019 年）＞

転がり抵抗 30% 低減

EV タイヤ

今後、実装に向けて自動車メーカーへ提案

サイレントコア
対応 IMS ※ 2
センシングコア

トータルフリートマネジメント※ 空気圧低下警報装置 5,000 万台以上の採用実績

現在、タイヤからセンシングしてソフトウェアで解析する機能を

タイヤは車の走行を支える大事な部品ですが、それにとどまら提供できるのは、私たちが把握している限りでは、世界で当社を含ず、タイヤから取得したデータでさまざまな価値を提供することがめた数社だけです。

できる「モノ言うタイヤ」として、CASE+ サステナブルな社会に貢

自動車にこのソフトをインストールしておけば、機能がさらに付

メンテナンスフリー（センシングコア・ソリューション）

タイヤ状況のリアルタイム把握による

サイレントコア※ 1

LCA（環境性能）向上

Integrated Report 2023

有効性があるとの判断

軽量化 20%

性能持続技術の進化

39より、大型車向けのセンシングコア車輪脱落予兆検知は加されるたび、アップデートするだけでその機能も享受できる便利

献できると考えています。この分野で当社が先陣を切り、当社第四の柱とするため、事業化を加速しているところです。

なものです。

※ 1 特殊吸音スポンジ※ 2 タイヤパンク応急修理キット

Integrated Report 202340

住友ゴムグループの価値創造の実践

スポーツ事業
お客様のスポーツライフをもっと豊かに。

業績の概況／販売状況

高い技術力を、より豊かなスポーツライフのために。ゴルフクラブやテニスラケットなど使いやすく高機能な製品を提供するとともに、ゴルフ・テニススクールやフィットネスクラブなどを運営。フィットネスで培った知識を元に、介護予防施設なども運営しており、事業全体としてお客様の心と体の健やかな毎日をサポートしています。このほか、ゴルフトーナメント運営やゴルフ場の運営も行っています。

1,166

億円

前期比

（億円）

事業利益

100

1,200

1,014
847

600

1,275

1,166

86

80
60
40

703

20

44
5.3

55
6.5

89

100

（%）

30
24
18

43

8.5

5.1

7.7

7.8

12
6

0

−

0

0

-20

△7

-6

2019

2020

2021

2022

2023予想

（年度）

2017

2018

2019

2020

2021

2022 2023予想※ 事業利益＝売上収益－（売上原価 + 販売費及び一般管理費）

アップしました。テニスはボールの増販で、増収となりました。

（年度）

欧州
前年比増収。ゴルフはクラブ・ボールともに好調に推移。テニスはボール増販などで増収となりました。

みで推移しました。ウェルネス事業は新型コロナウイルス感染症

アジア
前年比増収。ゴルフは韓国で 12 代目ゼクシオクラブが好調に推移
し、現地通貨ベースでも増収となりました。

による影響で減少していた会員数が一定程度挽回したことから、増収となりました。
トピックス

スポーツ事業のサステナビリティ活動 ―――プラスチック削減の取り組み
サステナビリティ長期方針「はずむ未来チャレンジ 2050 」の施策「プラスチック削減」についてスポーツ事業では、商品包装材などのプラスチック使用量を 2030 年に 2019 年比 50 ％を削減すべく進めています。

2021 年秋以降発売のゴルフボールについて、パッケージの窓フィルムを順次廃止しているほか、2023 年からは国内で販売するテニスボール「 DUNLOP AUSTRALIAN OPEN（ダンロップ オーストラリアン オープン）」、「 DUNLOP FORT（ダンロップ フォー

販売状況
北米

収となりました。事業利益は、物流費･原料費高騰や円安による外入れ制限で苦戦し、前年比減収となりました。テニス用品は前年並

300

日本

業施策が奏功したことで、クラブ・ボールとも好調に推移しシェア

順調に推移するものの、下期に入り、市況の減速や一部取引先の仕

% up

事業利益率

（億円）

1,500

2018

ゴルフは市況の拡大がひと段落したものの、これまで行ってきた営

海外では現地通貨ベースで増収。為替影響もあり、大きく伸ばし増

前年比減収となりました。ゴルフ用品は、12 代目ゼクシオクラブが3.9

事業利益※（率）

% up

2017

ました。ゴルフ事業、テニス事業とも国内は減収となったものの、

日本

前期比

15.0

売上収益

845

前年比増収。為替影響もあり、前年から大きく増収となりました。

で大きく伸ばし、増益となりました。

89

億円

817

北米

ゴルフ事業、テニス事業、ウェルネス事業とも前年比で増収となり貨建て仕入れの影響が大きかったものの、北米・韓国を中心に海外業績／主な指標

900

概況ト）」の包装材 PET 缶のプラスチック製ふたを紙製に変更。練習球の「 St.JAMES（セント･ジェームス）」などについて、プラスチック

ゴルフ用品
欧州

アジア

製ふたを廃止、ラベルについて紙製に変更し、ボトルの中に入れました。

その他

（億円）

この取り組みにより、日本国内で年間約 20t のプラスチック使用量削減を見込んでいます。2024 年以降、海外でも国･地域に応じた同様の対応を進めていく予定です。

1,166

1,200

1,014

1,000

408
800

420

パッケージの窓フィルムを廃止

703
600

323

297

テニス用品

400

108

28
2020

41

Integrated Report 2023

スポーツ事業の新規事業として、成長が注目される e スポーツ市場に参入しました。2022 年 10 月に発売した「ダンロップ ゲーミ

した際の前腕部とマウスパッドの接触・摩擦などで起こるけがの不安をサポートし、プレーパフォーマンスを向上させます。

213

大物ストリーマー活用による販促効果もあり、順調な滑り出しとなりま

165

124
0

e スポーツ専用アームサポーターを発売「物と物が接触する現象」への科学的知見を活かして開発。長時間プレー

174
139

200

ラベルを紙製にしてボトルの中へ

ング マッスル アームサポーター」は、当社が培ってきたタイヤと路面との接地や、ゴルフボールとゴルフクラブのインパクトなど

248
146

ウェルネス

プラスチック製ふたを紙製にした。今後の商品ラインアップ拡充について、前向きに検討しています。
42

48

2021

2022

（年度）

Integrated Report 202342

住友ゴムグループの価値創造の実践

スポーツ事業

思っています。

“最高の安心とヨロコビ”をつくり出し、世界に提供する
真のグローバルプレーヤーへ

新中期計画では 2027 年に北米の売上を倍増させる方針ですが、20 年の長があると考えています。とりわけ、軽量シャフトを宮崎に

住友ゴムの技術資産を活用したさらに良い商品を開発する、営業体ある工場で内製化している点が当社の強みです。私たちの商品に制をさらに強化して隅々にまで接点を広げてやりきるという凡事

は、住友ゴムが培ってきたモノづくりと技術の積み重ねがあり、こ徹底により実現できると考えています。メインとなる北米でさられが他のゴルフメーカーに対するアドバンテージとなっています。

にプレゼンスを拡大し、ゴルフクラブ、ボールの売上で世界 3 位（シェア 15% ）を目指します。
米国では今、日本でいう団塊の世代、いわゆるベビーブーマー世
代がリタイヤしてゴルフを楽しむマーケットが拡大しています。

常務執行役員
スポーツ事業本部長

川松英明

米国以外では、韓国のゴルフ市場が私たちの理解を超えるほど活況で、ゼクシオの高級品がよく売れています。インドアだけでゴルフを楽しむ方も多く、シミュレーションゴルフでのトーナメントが開催されるなど、独自の発展を遂げています。

そのような世代にとって、ゼクシオのような小柄でヘッドスピード

欧州では、ドイツやフランスなど高級品中心に売れるステータスが出にくい日本やアジアのゴルファー向けのやさしいクラブがの高いマーケットと、普及品が中心のマーケットがあり、それぞれフィットします。競合他社も仕掛けてきていますが、ゼクシオは 12の特性に合った商品展開で売上を伸ばしています。

ラケットビジネスでは、持続的成長の基盤拡充が進む

2022 年は海外がけん引し、増収増益
2022 年度は対前年で増収増益となり、全体としては良い決算に品の供給がうまくマッチしていかない状況もありました。このよ

ラケットビジネスの柱、テニスでは、2017 年 4 月に海外のダンすることができたかなと思っています。為替の影響もありました

うな状況に国内外社員が一致協力して立ち向かって対応すること

ロップ商標権と同ブランドのスポーツ用品事業を買収して以来、事が、海外ビジネスを大きく伸ばすことができました。

で、組織力が上がった手応えも感じています。

業拡大を一気に加速してきました。

2019 年にスタートした前中期計画では、「 真のグローバルプ

日本のゴルフ市場も、コロナ禍で一旦は下がりましたが新規参入

その展開にあたっては、真面目なモノづくりで競合相手に戦ってレーヤーになる」を掲げてきました。当時のスポーツ事業は、国内者が増え、大きく拡大しました。現在はピークアウトはしたもの

きたメーカーとして、品質安定性の高いテニスボールでしっかりとが利益の 80% 以上を上げ、海外は 15% に満たない状況にありましの、コロナ前の 2019 年を上回る水準で安定しています。2022 年上

信頼を獲得するとともに、流通網と営業力を拡充しています。テニた。これに対して 2022 年度は、為替の影響もありますが、海外が利期は、商材不足による機会損失が生じ、お取引先様、お客様にはご迷スの四大大会の一つ「全豪オープン」のオフィシャルパートナー契益の 3 分の 2 以上を稼ぎ出すまでになりました。単に売上規模だけ惑をおかけしてしまいましたが、下期には安定供給でご期待に沿う

約を 2018 年に締結し、2019 年の大会から公式ボールに採用されでなく、グローバルに勝ち抜く事業体に変化し、成長した一年だっことができました。

ました。また ATP ※ 1 ツアーでは、2019 年以降、ダンロップのボールたと思っています。

代目を数えるスポーツ事業の旗艦かつ長寿商品であり、その点ではまた、国内では、海外ブランドの力が年々強まっています。黒船が大会使用球シェア No.1 となっています。こういったボールに対「全豪オープン」とオフィシャルパートナー契約を 2023 年１月に更新。
2024 年以降も公式ボールサプライヤーとなります（ 5 年間）。
写真 左：当社社長 山本悟
右：テニス・オーストラリア CEO 兼
全豪オープントーナメントディレクター クレイグ・タイリー氏

スポーツ事業も原材料費や輸送費の高騰に見舞われ、価格改定をがどんどん来るところを、日本のサムライが頑張って対抗している

する信頼からダンロップブランドに対する信頼を高め、テニスラ

パデルはスペイン発祥の、テニスとスカッシュを混合したような余儀なくされましたが、市場ごとにマーケティング施策をきっちりという図式です。新中期計画では、この課題への取り組みを柱の一ケットや、テニス以外のラケットスポーツ用品の販売につなげてい競技で、2 対 2 のダブルスゲームを気軽に楽しむスポーツです。欧

打つことで、お客様に納得して買っていただくことも含め、臨機応つに据えています。

きます。

州を中心に急速に浸透してきています。

変に、スピーディーに対応することを心掛けました。
コロナ禍で密が避けられるスポーツとしてゴルフが見直されたことから、上期は拡大する需要に対して、部品の供給不足により、商地域別売上収益では初めて、北米が日本を上回り、北米、日本、韓テニスラケットについては、トッププロが使うブランドに憧れて国の順となりました。欧州は、全体で韓国に並ぶ売上規模です。こ購入する傾向も強いため、有望なジュニア選手を発掘し、育成する

新たな技術を探索中です。

のように韓国も重要な市場と位置付けています。

ことに注力しています。ITF ※ 2 男子ジュニアランキングトップ 10 に

※ 1 男子プロテニス協会※ 2 国際テニス連盟

は、ダンロップを使用するブルーノ・クズハラ選手をはじめ 3 選手

ゴルフは北米でのプレゼンス拡大をテコに、世界 3 位を目指す
スポーツ事業では、“お客様がワクワクする商品”を揃え、分かりやすくコミュニケーションしていくことを徹底しています。
ゴルフでいうと、当社には、XXIO（ゼクシオ）、SRIXON（スリク

このほか、開発部隊を強化し、テニスラケットに革新をもたらすがランクインしています。女子では、17 歳でプロ転向した石井さや

テニス以外でダンロップブランドの総合力を高める取り組みとか選手と今年 3 月、用品使用契約を締結しました。これら選手の活しては、スポーツ事業にとっての新規事業である、e スポーツ商品のような成果のうえに、2022 年は改良したモデルの投入、営業体

躍により、近い将来、ダンロップブランドがさらに拡大することが市場への参入があります。その第一弾がプレーパフォーマンスを制の強化が奏功し、一気に間口を広げることができました。ホッ

期待されます。

向上させる専用アームサポーターで、マウス操作を行う前腕部とマプ、ステップとブランドの信頼を着実に高めてきた成果が出たとこのようにテニスでは、ボールで築いた信頼と販路にラケットをウスパッドとの滑りを滑らかにし、マウスの操作性を高めます。今ソン）、Cleveland Golf（クリーブランドゴルフ）という 3 つのブラ

載せる、さらにパデルのような、新たなラケットスポーツの商材を後も、e スポーツの将来性に着目し、その健全な成長に貢献する商ンドがあります。プロや勝負にこだわるアグレッシブなプレー

載せて拡大していくことを基本戦略としています。

品を提供していきます。

ヤー好みのスリクソンに対し、爽快な打球音で優しくて打ちやす
く、上がりやすくて打点のミスに強いゼクシオ、ショートゲームでスポーツを通じ、“最高の安心とヨロコビ”をのミスを救ってくれるウエッジを主軸としたクリーブランドゴル

スポーツ事業の第 3 の柱であるウェルネス事業は、コロナ禍の打フといった、それぞれの個性を明確にして差別化してきました。
これらブランド戦略を徹底していくなかで、2021 年の「マス撃から緩やかに復活し始めたところです。まだ 2019 年のレベルま

ターズ・トーナメント」での松山英樹選手の優勝や、米国の有力選でには回復に至っておらず、業績的には改善余地が大きいのです

当社はこれからも、スポーツの持つ爽快感や健康観を多くの皆様が、業界平均レベルよりも早いスピードで回復できるよう施策を進と共有するとともに、プロのすごさや感動を感じていただくことめています。地域に密着した健康増進拠点として最高のサービス

で、お客様のスポーツライフをもっと豊かにし、私たちの存在意義を提供することで、会員の皆さんの心と体の健康増進に貢献するとである“最高の安心とヨロコビ”をお届けしてまいります。

手であるブルックス・ケプカ選手によるスリクソンクラブの使用などがあり、2022 年はブランドの信頼が大きく上がりました。こ43

ともに、ダンロップブランドをより身近に感じてファンになってもIntegrated Report 2023

松山英樹選手らいたいと考えています。

Integrated Report 202344

住友ゴムグループの価値創造の実践

産業品事業
安心・安全・快適を一歩先へ ～暮らしに貢献する商品とともに～主な事業の概況

これまでの歩みで培ったゴム技術をベースに作り出される産業品の数々。世の中のニーズの広がりとともに、そのフィール
ドは産業インフラから医療、生活、ヘルスケア用品まで。先進のテクノロジーの可能性に、世界が注目しています。産業品事業
はハイブリッド事業本部が管轄しています。

■ 医療用ゴム製品事業展開することができました。トルコ地震の発生により世界的に地震医療用ゴム製品は継続的な市場拡大を背景に、日本国内・アジア、への関心が高まっており、アジアエリアを中心とした拡販に引き続

欧州いずれにおいても売上収益の規模は堅調に継続拡大していまき注力していきます。

す。欧州では外部環境による影響を大きく受け厳しい状況でしたが、日本国内・アジアにおいてはバイオ医薬品市場での事業拡大を行い、着実に収益を伸ばしてきています。今後は新型コロナワクチ

業績／主な指標

421

7

億円

400

396

418

411

407

396

421

65.0

事業利益※（率）

% up

500

事業利益

40

200

20

100

10

0

15

43
10.7

40
9.6

12

34

32

8.3

7.8

2020

2021

2022

2023予想（年度）

注：業績にはその他事業を含みます。

2017

2018

2019

2020

OA 機器用ゴム部品事業において、世界的な半導体不足などのサプ
ライチェーンの混乱の影響が継続していますが、新製品の立ち上げや為替の影響もあり 2021 年比で増収となりました。今後も、顧客ニーズを的確に汲み取った製品開発を進めていきます。インフラ
関係のビジネスにおいては、スポーツ人工芝の新規受注の好調により、2021 年比で増収となりました。ゴム手袋事業では、コロナ禍で

制振ダンパー事業においては 2021 年比では増収となりました。日

の需要拡大の反動により厳しい事業環境で推移し、2021 年比で減

本国内では、住宅、ビル、橋梁に加えて、市場拡大が進んでいる物流

収となりました。商品の機能特性において差別化された競争力の産業において必須の自動物流倉庫へ、2022 年より制振ダンパーをある事業に注力し、グローバルでの拡販に努めていきます。

9

19

6

10

4.9

7
1.6

2.2

2021

2022

2023予想

0

2019

（%）

50

445

30

2018

■ 制振ダンパー事業% down

事業利益率

（億円）

300

2017

めていきます。

前期比

6.5

（億円）

給能力の拡大により、市場規模の拡大に伴う収益力の強化に一層努

億円

前期比

売上収益

ンへの採用も予定されており、引き続き高付加価値製品の開発、供■ その他※ 事業利益＝売上収益－（売上原価 + 販売費及び一般管理費）

トピックス

3
0
（年度）

家庭用ゴム手袋「樹から生まれた手袋 シンプルカラーズ」を新発売～暮らしにフィットする「モノトーンホワイト」と「モノトーンブラック」の 2 色展開～
「樹から生まれた手袋 シンプルカラーズ」は、昨今の魅せるキッチンや水回りに調和しやすいカラーとして、「モノトーンホワイト」と「モノトーンブラック」の 2 色展開としました。
「樹から生まれた手袋シリーズ」は天然

販売状況
日本

北米

医療用ゴム製品
欧州

アジア

ゴム手袋

り、手肌にも優しいゴム手袋です。また、食品衛生法※に準拠しており、肉や魚などの調理に使えるうえ、抗菌加工を施しているため衛生的にも安心

その他

です。

（億円）

お客様に分かりやすく商品をお届けするため、パッケージにはピクトグ

500

400

ゴム製で土中の微生物により分解され自然に還るため環境に優しく、手が触れる部分の植毛には綿を使っておラム（グラフィックシンボル）を用いて、ゴム手袋の機能や特徴を一目で

407

396

分かりやすく表現しました。柔らかい天然ゴム製で手肌にフィット、スタ421

イリッシュなカラーで暮らしにフィット、そして地球にやさしいエコな天然ゴム手袋で、お客様の生活に安心・安全・快適をお届けします。
※ 食品添加物等の規格基準 ( 昭和 34 年厚生省告示第 370 号に適合 )

300

284

261

OA 機器用ゴム部品

258

制振ダンパー

制震ダンパー「 MIRAIE 」10 周年「歴史的建造物の保全プロジェクト」
書寫山圓教寺法華堂に制震ダンパーを設置
2022 年 12 月、1000 年以上の歴史を誇る書寫山圓教寺（兵庫県姫路市）の法華堂に当社の制震ダンパー設置工事を実施しました。

200

同ダンパーには当社独自の制振技術の結晶である「高減衰ゴム」を使用しており、これまで世界最

2
4
100

0

45

44

2
54

ます。この度、同様の「高減衰ゴム」を使用する木造戸建て住宅向け制震ダ

63

ンパー「 MIRAIE 」が販売開始 10 周年を迎えたことを記念する「歴史建造89

物の保全プロジェクト」の第一弾として、書寫山圓教寺法華堂へダンパー

8

9

る活動を進めていきます。

2021

2022

69

71

6
2020

Integrated Report 2023

大級の木造建築として知られる東本願寺や熊本城天守閣の耐震改修工事にも採用された実績がありが設置されました。
今回の設置を皮切りに、新築・既存物件を問わず、地震から建築物を守（年度）

Integrated Report 202346

住友ゴムグループの価値創造の実践

産業品事業

きます。

プラスの循環が次々に現れる、躍動感のある組織に変革

けていきます。

販路軸では、これまでのお客様は大手ハウスメーカーや各地域の工務店が中心でしたが、広域の分譲住宅メーカーへの納入が進んでいます。住宅以外にも、ビル、橋梁、そして歴史的建造物にも展開し医療用ゴム製品事業の売上は、日本、アジアで伸長しており、人々てきました。今後はさらに、神社仏閣、自動倉庫などの分野にも拡の健康を守るという社会的意義が非常に高い事業としてさらに拡大していきます。また、SDGs への意識が一層高まる中で、木造ビル

大していきます。今後の事業展開では、高付加価値化と生産能力のが増えることも予想していますので、新たな市場ニーズに応じた商拡大に注力していきます。

品開発に取り組み、販路を拡大していきます。
執行役員
ハイブリッド事業本部長

津崎正浩

2023 年は反転攻勢で臨むがある台湾のほか、インドネシア、フィリピンなど地震が多い地域への展開を加速していきます。

売上比率を伸ばすために、難易度が高い開発に注力していきます。
医療用ゴム製品の日本での生産は、加古川と泉大津、市島の 3 拠点で行っていますが、生産能力の拡大を継続的に行っていきます。

商品／ブランド軸では、「 MIRAIE 」を中心に、お客様の事業価値

OA 機器用ゴム部品事業、生活インフラ（ゴム手袋、スポーツ人工向上につながる商品とサービスの開発を強化していきます。

芝など）事業についても、開発・製造・販売が三位一体となって、商「 MIRAIE 」は国内新築木造住宅で供給実績ナンバーワンの制震ダ品開発・サービス力の強化、海外拠点への生産移管や材料の現地調

ンパーであり、2016 年の熊本地震では装着物件における全壊・半達を進めることによる総原価低減などで収益力を高め、安定的な価値提供に努めていきます。

長直轄で変革を進めていきます。

壊ゼロの実績を持つ商品です。現在、「 MIRAIE 」の後継商品を開発「人と組織の成長」
についてですが、
ハイブリッド事業本部には経中ですが、さらに商品力、サービス力、そしてブランド力に磨きをかよる地政学的緊張、海上運賃の高騰など、非常に厳しい外部環境で営人材の育成に適した土壌があると考えています。開発・製造・販した。

売のオペレーションがビジネスチームという 1 つの組織の中にあプラスの循環が至るところで生まれる躍動感のある組織にハイブリッド事業本部は、数多くの業界と接点があることを持ちることによって、多種多様な経験ができ、開発・製造・販売にまたが味としており、多角的なビジネスの中でシナジー効果を生み、またる知見を早い段階で身に付けることができるからです。人材が育つ

ハイブリッド事業は、タイヤ、スポーツ以外の分野で、住友ゴムのと集中を適切に進めながら、提供価値の総量を増やしていきます。

補完し合える強みがあるにも関わらず、外部環境の急激な変化に十土壌をベースに、独自の研修メニューの導入やキャリアビジョンにゴム技術を活かし、人々の暮らしに安心・安全・快適、そしてヨロコ

お客様やお取引先から「ありがとう」と喜んでいただき、働く社員分対応することができませんでした。

基づいた人事異動等、人材育成の取り組みを強化していきます。

ビを提供していくことをビジョンとして掲げています。

も働きがいを感じることができる仕事を増やし、現在取り組んでいこうした状況のなか、2023 年は“反転攻勢”をテーマに、本部長
方針として 3 つの軸を掲げました。

「組織風土の改善」については、地に足のついた泥臭い活動を続学校、工場、病院、住宅、スポーツグラウンドなど人々の暮らしにる構造改革をスピード感を持って行い、成長に向けたプラスの循環

けていきます。多様性を活かしながらも、目標達成のためにワン直結する場所で、また医療、防災等の分野で、お客様にさまざまな価が次々に現れる躍動感あふれる組織にしていきます。そして、社員値を提供できることがハイブリッド事業の魅力です。

をはじめ関係する皆さんが誇りに思える事業本部にしていきたい

一つ目が「ビジネスを強く」、二つ目が「人と組織の成長」、最後チームでまとまっていこうという風土の醸成、そして生産性を向上

が「組織風土の改善」です。この三位一体で事業運営を行っていきさせていくために「 1 on 1 ミーティング」や「チームビルディン

今後もハイブリッド事業でなければ提供できない価値を追求し、ます。

グ」「 語る場」「 やめる・減らす・変える活動」などの活動を実施して人々の暮らしに役立つ事業という軸はぶらさず、商品や事業の選択「ビジネスを強く」では、安全・品質・コンプライアンスなどの事います。加えて、「 Bad News First/Fast 」を合言葉に良いことも悪業の基盤部分における“凡事徹底”をすべての基本とし、これを磨きいこともオープンにしながら、健全な風土をつくり、オープンに議続けていきます。そして、提供価値の拡大と総コストの低減に取り論していくことにも取り組んでいます。

組みます。

その結果、さまざまな会議体におけるコミュニケーション改善

商品開発の方向性については、現地現物を大切にし、お客様の困が進み、部門や役職を超えて議論することが増えてきました。褒めりごとをより早く的確につかんでいきます。そしてサステナビリ

る文化、チャレンジする文化なども一段と浸透してきたとの手応

ティ観点の取り入れや DX の活用等、住友ゴムだからこそできる付えを感じており、これらが事業本部の新たな財産になると考えて加価値の高い商品開発に取り組んでいきます。

います。

ビジネスを強くするという点では、新中期計画の策定にあたって

この 1 年で、私の「ハイブリッド・ラブ」の想いは一層強まりましさまざまな対話会を実施しながら、大きな方向性をとりまとめるこた。社会貢献に密接に結び付いた付加価値の高い事業特性をベーとができました。新中期計画を力強く実行していくために、成長事スに、3 つの本部長方針のもと改革・改善を積み重ねていけば、新中業と構造改革事業の両方で計 7 つのプロジェクトを立ち上げ、本部

期計画の目標も実現できると確信しています。

2 つの成長事業（制振ダンパー、医療用ゴム製品）を中心とした取り組み
制振ダンパー、医療用ゴム製品事業は、社会的意義が非常に高く、また付加価値の高いビジネスです。

47

高付加価値化では、バイオ医薬品や新薬にも適合するゴム製品の一方、海外展開はアジアを中心に取り組みます。すでに導入実績

響を多分に受け、また、原材料費の高騰、ロシア・ウクライナ情勢に

2022 年は業績面で大変厳しい 1 年となりました。コロナ禍の影

以上の取り組みにより、制振事業の売上収益を 5 年後に 2022 年
比で 60 パーセント増加させる計画です。

考えています。
私たち住友ゴムは、阪神淡路大震災、東日本大震災という 2 度の制振ダンパー事業では、戸建て住宅用制震ユニット「 MIRAIE 」が大地震を経験しており、この事業を手がける社会的意義を強く感じ誕生して 10 年を越えており、これを改めて成長させていきたいとています。販路、商品、ブランドという 3 つの軸で事業を拡大していIntegrated Report 2023と考えています。

制振ダンパー

医療用ゴム製品

国内新築木造住宅用 No.1 ※制震ダンパー
MIRAIE で培った技術を軸に災害対策に貢献

独自の技術と高い品質で、人々の生活と命を守る医療分野に貢献

160 ％（ 2022 年比）

2022
MIRAIE

2027

制震ダンパー
売上収益イメージ◯新型 MIRAIE 開発による顧客価値の拡大◯ビル、橋梁、自動倉庫分野への事業拡大◯アジアを中心に海外市場を拡大

歴史的建造物への貢献◯独自の高付加価値ゴム製品開発によりバイオ医薬品市場での事業拡大◯最新鋭生産ラインを拡充し生産能力拡大◯歴史的建造物の耐震性向上に貢献※ 出典：外部機関調べ、（ 株）ショッパーズアイ

Integrated Report 2023

48

住友ゴムグループの価値創造の実践

技術開発担当役員鼎談

センシングコアの提供価値

CO2 排出量可視化

タイヤ点検の自動化
パンクトラブル防止

空気圧、荷重、路面状態、摩耗などを検知することでさまざまな価値を提供可能。
また、第 5 の矢として車輪脱落予兆検知の開発にも着手している。

タイヤ
空気圧

前方の滑りやすい路面の検知

路面状態

タイヤ点検の自動化

燃費・電費性能向上

過積載・偏積載の防止

タイヤ
摩耗

タイヤ
荷重

タイヤメンテ時期管理

タイヤライフ向上・リトレッド
促進

横転事故の防止第 5 の矢車輪脱落
予兆

第 6 の矢第 7 の矢・・・（機能拡張）

CASE への対応タイヤ損傷の把握（重い EV へ対応）

車輪脱落予兆検知常務執行役員松井 博司

取締役
常務執行役員村岡 清繁

高性能車・スポーツカー対応

執行役員

水野 洋一

が先駆けて開発したパテントを他社も使用しています。
また、スペアタイヤの搭載が不要となるタイヤパンク応急修理

技術開発が目指す、真の「最高の安心とヨロコビ」とはキット「 IMS（ Instant Mobility System ）」を持っていることも、EV化が進むうえでは強みととらえており、サイレントコアと合わせてさらに拡大していきます。
「新規・集中領域拡大」におけるセンシングコアのスケール化で新中期計画の達成に向け、技術開発部門が取り組む「変革」とは重、摩耗といったタイヤの課題や、滑りやすさなどの路面状態を検は、最初に実用化されると予想するのが、トラックの車輪脱落予兆

知し、クルマやドライバーに提供する技術です。

検知の機能です。日本では、1 年間に百数十件ものタイヤ脱落事故

検知した情報をタイヤだけでなく、クルマや自動車メーカーも利が起きています。私たちも当初、タイヤの脱落までにはドライバー

村岡 新中期計画の「変革プロジェクト」
における技術研究部門の取用すればベネフィットが拡大していきます。これまでのタイヤ販が感じる振動など、何かしらの予兆があるはずだと考えていましり組みは、「 製販技一体の最適化」「 次世代タイヤ開発」
、
そして
「新規・

売という“モノ売り”から、サービスが軸となる“コト売り”という潮た。ところが検証してみると、ドライバーがタイヤ脱落の予兆を検集中領域拡大」としてのセンシングコアのスケール化が中心です。

流があるなかで、いち早く手掛けてきたという自負があります。

知するのは難しいということが分かりました。そこで、クルマ側で「変革プロジェクト」のメリットには、部門の壁を破っていくこと、そ

このセンシングコアと、当社の次世代 EV タイヤを組み合わせる

検知する技術を急遽開発したのが車輪脱落予兆検知の機能です。

れを役員が中核となってトップダウンで強力に推進することがありことで、自動運転が主流となる次世代のモビリティ社会に貢献しまセンシングコアの第 5 の矢をトラックメーカーに提案し、評価がます。

す。さらに、ビッグデータの活用とモノづくりを合体させた、当社得られたことから、開発が進んでいます。おそらく数年後には、こ循環型経済に向けた各社の取り組みは基本的に類似の内容と独自の循環型ビジネスモデル構想「 TOWANOWA 」を構築し、サスの機能を搭載した車種が発売される見込みです。社会課題の解決なっています。モノづくりという観点でサーキュラーをとらえたテナブルな社会の実現に向け先行して取り組んでいます。

に非常に有用な技術が世に出ることになって、開発部隊の意気が非際、材料をどうするか、エネルギーをどうするか、そして作り終わっ

常に高まりました。

たモノをどうするか、といったところでは必然的に同じ方向性とな

1つ目の「製販技一体の最適化」では、売上は1兆円を超えたものの、利益が下がり続けるという大きな問題を解決しようとしています。
営業は、ある程度の売上・利益があればビジネスを取ることを検このように変革プロジェクトには、今、私たちがやらなければな

討し、技術は、それに応じて開発リソースを増やし、納期という時間

らない課題、将来を見据えた課題、あるいは社会全体の解決すべき軸を合わせていくために設備投資を行います。人員も増強し、効率

課題が盛り込まれています。

2030 年にセンシングコアで 100 億円程度の事業利益を創出したい化も進めなければなりません。その過程でさまざまな問題が生じ

松井 「製販技の一体の最適化」では、SKU（商品サイズ数）の削減と考えています。

ますが、ポイントになるのは最適化です。

るためです。そのようななか、当社としてもどのように差別化する
かが、大きな悩みの種でした。
一方で、差別化を意識するあまり、世の中がサーキュラーを志向するなかで自社だけが違う方向に進むのはありえないと思います。

住友ゴム独自の循環型ビジネス構想「 TOWANOWA 」とはビッグデータの活用です。センシングや AI 活用という私たちの強み

工場で製造した後、さらにグローバル展開する場合は、設備投資額

村岡 循環型経済、
すなわちサーキュラーエコノミーへの移行は、
タ

新たな価値を創出する仕組みを組み込むことにしました。タイヤかはどのくらい必要か、物流費を含めてどこで集中的に生産するのがイヤ業界に限らず、すべての産業界での喫緊の課題となっています。

ら得られるデータが、世の中のデータとどれだけつながることがでら、当社の独自性ある技術で先行する、他社に負けない技術を生み効率的かなどを、製販技の執行役員レベルで検証して進めること

当社も、2013 年には石油や石炭などの化石資源を全く使用しない

きるかによっては、さまざまなフィードバックを得ることができ、他出していくことが鍵を握ります。

で、より合理的な SKU が実現できると考えています。

世界初の 100 ％石油外天然資源タイヤ、2019 年にはバイオマス素材のお客様ともつながっていくという大きな絵を描いた点が、当社の3 つ目の「新規・集中領域拡大」では、センシングコアのスケール「次世代タイヤ開発」においては、タイヤ内部に搭載する吸音ス

であるセルロースナノファイバーを世界で初めて採用したタイヤを循環型ビジネス（サーキュラーエコノミー）
構想「 TOWANOWA 」の化をさらに加速します。センシングコアは他社よりも早く、1997

ポンジ「サイレントコア」が、当社の大きな強みとなっています。特発売するなど、他社に先行してサステナブルな素材の活用を進めて特徴といえます。

年に実用化した空気圧低下警報装置「 DWS（ Deflation Warningに EV ではエンジン音がないため、路面からのノイズ音がより顕著きました。しかし、これほど急激に循環型経済に舵を切るとまでは予

他社も同様の構想を出してくると予想しますが、私たちはぜひと

System ）」の技術をベースにした、タイヤの回転信号の解析から荷となりますが、その対策としてサイレントコアは有効であり、当社

測していませんでした。移行スピードが一気に加速されたと感じてもここで先行したいと考えています。ポイントは、どれだけ周りと最適化は、どれが本当に利益率を高められるかが基準になります。判断にあたっては、営業の要求を優先する場合もあれば、技術の場合もありますが、当社の場合、Purpose をもう一つの基軸として持つべきです。

2 つ目の「次世代タイヤ開発」では、EV 化が世の中の流れですか49にも取り組みます。

このようなお客様の広がり、第 6 、第 7 の矢を開発することで、います。

Integrated Report 2023

今の SKU を整理するとともに、将来の SKU をより合理的なものにするという方向性で進めていきます。
例えば将来、新技術を用いて開発する製品について、まずマザー

そこで、当社の強みを活かした技術構想として思い立ったのが、を活かし、それまで個々に活用されてきたデータを相互に連携させ、Integrated Report 2023

50

住友ゴムグループの価値創造の実践

技術開発担当役員鼎談

つながっていくことができるかです。その広がりと速さを強みとしていかなければなりません。

みになると確信しています。
これに対応するため、DX など最先端技術に精通し、当社の技術対

松井 TOWANOWA の着想は、サーキュラーエコノミーにおける応を自動車メーカーに提案できる部隊をグローバルに整備してい競争領域と共創領域を見定め、新たなビジネスモデルを定義するとく方針です。

路面や気温に応じて最適な性能を発揮する、夢のようなタイヤ
水野 今、「 SMART TYRE CONCEPT 」で懸命に開発をしている

具体的には、新技術対応タスクフォースを立ち上げるとともに、のが、「 アクティブトレッド」です。今後、自動運転が普及しても安例えば、タイヤのリサイクルやリユースは、すでに他社で連携の独立した実動部隊として先行開発部を新設しました。スマートタ

全を確保するには、どのような環境でも同じ性能を引き出せること動きがあるように、これらは当社だけではグローバルに展開できま

イヤコンセプトの実用化に向け、乗用車だけでなく、トラック・バが必要であると考えています。非常に注目を集めているアクティ

スやライトトラックの部隊も合流し、2030 年に向けた先行開発をブトレッドは、「 性能持続技術」とともに、自動運転やカーシェアリ

専任で行っていきます。

ングに最適かつ重要なタイヤ技術だと確信しています。

いうところからスタートしました。

せん。従って、共創領域になります。
当社が競争領域を築くとしたらデータのつながりです。幸い、センシングコアはタイヤメーカーとして他社にない技術です。しか村岡 開発に求められるスピードとニーズが急激に変化した結果、
従

ゴムは気温や路面、外部の環境変化に反応して特性が変わってい

し、世の中に広がっていけば、いずれ共創領域に近づいていくこと

来の開発プロセスを大きく変革しなければならない状況にあります。

きますが、アクティブトレッドでは能動的に特性をスイッチさせるでしょう。

極論すれば、企画段階からモノづくり段階まで、基本的にはデータ

配合設計によって安全性を確保しています。

次の打ち手は、そのデータを使ってどのようなサービスを提供で

ベース、
あるいはデータのやり取りでできることが望まれています。

例えば、乾燥した路面（ドライ路面）から雨が降った路面（ウエッ自動車メーカーも、試作タイヤをその都度つくって評価すること

ト路面）に移った際、ゴムが水に反応してウエット性能に有利なゴ設計に落とし込むには、長年の経験、ノウハウや勘が必要でした。

でにない価値を創出できるかになります。

を要求していません。当社が提供するタイヤのモデルをクルマのモ

ム物性となることで、ドライの路面とウエットの路面で同等のグ

しかも、目標達成まで、官能評価から課題を抽出し、原因を明らか

きるか、これまで関わりのなかった領域ともつながりながら、今ま
水野 TOWANOWA が実現すると、お客様のニーズにさらに寄り

デルにセットし、
マッチングを検証します。これで OK となれば、「そリップ性能を実現できる、従来はできていない、夢のような開発ににし、仮説を立てて改良案を作成し、また実車評価に臨むというサ添った開発を、大幅にスピードアップして進めることができると期のタイヤを 1 週間後に持ってきてください」ということになります。

挑戦しています。

イクルが繰り返されます。ベテランであるほど、このサイクル数が待しています。

少なくなる、まさに、匠の世界なのです。

つまり、提案したモデルが 1 週間後にはつくれる状態になっていな

松井 ほかにも、オールシーズンタイヤが寒くなったときによりグ

現在、市場走行によるタイヤのゴムへの過酷度を調査、検証する

ければなりません。求められるスピードが全然違うため、その先をリップする、つまり、雪氷上でグリップできるアクティブトレッド

ため、さまざまな環境で走行したタイヤを回収し、サンプルを取り見定めて人などのリソースをもっと投入していく必要があります。

も考えられます。

出し、ゴム物性の調査・分析を実施しています。これは非常に手間

2 0 1 7 年 に 発 表 し た 技 術 開 発 コ ン セ プ ト「 S M A R T T Y R E

一方、EV は、寒くなると電費が悪くなるという電池の特性があのかかる作業であり、収集したデータは、シミュレーションなどの「 センシングコア」「 アクティブトレッド」「 性能
CONCEPT 」では、

り、タイヤも寒くなると転がり抵抗が高くなります。ゴムは寒くな

一般的に AI 化というと、たくさんのデータを入力して自動で解析

解析手法も駆使し、開発にフィードバックしています。

持続技術」「エアレスタイヤ」「ライフサイクルアセスメント

ると硬くなるという温度依存性をアクティブトレッドでコント

し答えを出すイメージですが、そこに理屈がなければ、単なる偶然

これら市場走行の過酷度の情報が自動的に収集され、走行状態が（ LCA ）」の 5 つを掲げました。いずれも他社に先行したコンセプト

ロールできれば、EV の低温時の電費悪化を抑える EV 用タイヤがでで合ったのかどうかが判別できません。そこで取り組んだのが、熟フィードバックされるようになれば、まさに生きたデータが開発部でしたが、このうちの 4 つまでがすでに実用化段階となっています。

きるのではないかと思っています。

練設計者、匠の“思考プロセスの見える化”です。

代に伝承することが急務となり、匠が官能評価を読み解く経験・ノ
ウハウの AI 化は不可避となりました。

なかでも、センシングコアをより大きく育てていくことに取り組

水野 ウエット路面でもドライ路面と同様の性能が担保できる技

タイヤの官能評価を項目分けして体系化するとともに、結果に紐松井 社内だけでなく、自動車メーカーとの技術開発についても、みます。また、「 SMART TYRE CONCEPT 」も未来永劫ではなく、術については、2023 年にコンセプトタイヤを発表し、2027 年以降

づく改良案も体系化するなど、AI の学習データに工夫を凝らした結あり方が変わっていくと考えています。これまでタイヤの開発で次のネタを考えていく時期に来ているといえます。

門に届き、開発期間の短縮に大きく貢献できると考えています。

の上市を予定しています。類似のコンセプトで、極低温での氷上性果、官能評価が設計パラメータと結びつけられるようになりまし

窓口となってきたのは、自動車メーカーのシャシー開発の部門でし

今回、技術研究部門メンバーの多くを先行開発にシフトしたた能を改善した商品の第 1 弾を 2024 年にオールシーズンタイヤの後た。これは素晴らしい技術的進歩だと思います。

た。これに対してセンシングコア開発では、窓口が車両やビジネス

め、既存製品の開発メンバーにとっては非常に厳しい状況ですが、継品として発売する予定です。2027 年には、オールシーズンタイの企画部門など、クルマの上流設計に関わる部署となります。つまここは DX 化を推進し、業務の効率を進め、よりクリエイティブなモヤが EV 用のスタンダードになっているかもしれません。

われ、プロになるまで 5 年から 10 年の歳月が必要でした。これまで

り、単体の車種ではなく、将来のクルマ、そしてビジネスをどのようノづくりに向かうことで全体のモチベーションを上げたいと考え

村岡 アクティブトレッドのメリットはお客様の側にあります。雨の“師匠の背中を見て”といった働き方も大事ですが、若い技術者にに展開していくのかといった構想段階から参画できます。当社のています。

が降っても、雪道でも、同じタイヤで安心して使い続けられる究極“もっと早く”技術伝承していくことも、
私たちの使命だと思います。

タイヤビジネスをどのようにすべきかを考えるうえでも、大きな強そのためには、技術者がワクワクする環境に変えなければなりまのタイヤを目指しています。冬用タイヤの販売が減るかもしれま

今回の見える化には、試作タイヤの課題に対する原因や改良案をせんが、1 つのタイヤをずっと使い続けていく、モノを大事にする

検討する複数のルートから、熟練設計者がたどる経路を予測し、提アに基づくモノづくりに挑戦し、ワクワク感を体験できるような取という発想で突き詰めていけば、私たちにとっても、社会にとって示する仕組みを組み入れました。若手はこれを学習することで自り組みの場を提供していきますので、技術者の皆さんの成長を期待

も、もっと大きな意味があると考えています。

身の誤りや失敗にいち早く気付くことができます。これにより若水野 私が所管する材料開発本部でも、できる限りの業務効率化を推進しています。
従来、ゴムの配合（レシピ）は、テスト配合を実験室で練って作成

Integrated Report 2023

官能評価の解釈はこれまで、OJT による属人的な伝承によって行せん。若い技術者がより早く技術知見を習得し、さまざまなアイデ

しています。

51

熟練設計者、すなわち、匠の世界（技術・経験・ノウハウ）を次世

タイヤ開発の匠のノウハウの AI 化が切り拓く、新たな「最高の安心とヨロコビ」

手設計者の早期育成と開発効率の向上を図り、より高度な技術開発に集中させることができるようになりました。
人々のさまざまな感性をデータとして取り、活かしていくのはタイヤに限ったことではありません。人々の千差万別な挙動やそのときし、数週間かけてさまざまな物性を確認したうえで、ようやく完成

村岡 二輪車におけるタイヤ開発では、テストライダーが試作タイにどのように感じたかを解析し、データとして活用するのは、当社のする、という流れで開発を実施していました。しかし、数年前から、ヤに試乗して乗り心地、手応え、剛性などについてコメントし、設計事業であればスポーツ、
そして介護サービスなどでも可能でしょう。

実験室でゴムを練らずともパソコンにレシピを入力すると予測物者がそれらに応じて試作品を改良することが行われています。そそのような技術を持つことが将来に向けた、大きな強みであるだ

性値が即時に計算されるソフトを導入し、ゴム練り業務を約 3 割削のコメント、いわゆる官能評価には非常に曖昧な言葉も多く、人にけでなく、当社の Purpose に掲げる「最高の安心とヨロコビ」の実減しました。このソフトのさらなる改善も進めており、徹底的に業

よって変わり、「 ガチッ系」「 ぐにゅぐにゅ」「 ぷにゅぷにゅ」などの現にもつながっていくと考えていますので、全社一丸となって、一務を効率化し、先行開発部隊のリソースを厚くしていきます。

擬音も登場します。それらを解釈して改善ポイントを見つけ出し、緒に頑張っていきましょう。

Integrated Report 202352

住友ゴムグループの ESG 経営

Our Philosophy

ESG 担当役員メッセージ

Purpose：未来をひらくイノベーションで最高の安心とヨロコビをつくる。
サステナビリティビジョン

長期方針「はずむ未来
チャレンジ 2050 」の進捗
取締役
常務執行役員ESG 統括わたしたちは、多様な力をひとつに、環境や社会にやさしい製品・サービスを提供することで、持続可能で「 GENKI 」な未来を創造します

G

E

充実した
ガバナンス体制の構築

N

次世代型技術・
製品・サービスの開発

持続可能な
地球環境の追求K

一人ひとりが輝ける風土の醸成

I
社会への誠実さの体現※「 GENKI 」は、1988 年に「みんなが元気になる活動」として開始した従業員による地域貢献・ボランティア活動プロジェクト「 GENKI 活動」が源流です。G 、E 、N 、K 、I それぞれに住友ゴムが目指すべき姿をテーマ付けしており、重要課題選定時にも活用しています。

GENKI は G ：Governance

E ：Ecology

西野 正貢

N ：Next

K ：Kindness

I ：Integrity の 5 つで構成しています。

サステナビリティビジョンを実現するための戦略
サステナビリティ長期方針「はずむ未来チャレンジ 2050 」
これらのテーマを達成すべく各種施策を推進し、ESG 経営を実践していく「はずむ未来チャレンジ 2050 」が着実に浸透
このサステナビリティ長期方針を、2021 年 8 月の決算発表時にル原材料」の定義は、バイオマス原材料、いわゆる生物由来の原材料公表して 2 年が経過しました。社内向けの報告会を開催し、各部門とリサイクル原材料を合算したものです。2022 年度のサステナブ

長との 1 on 1 ミーティングを行いトップダウンで進めるのと並行

ル原材料比率は 33% で、2030 年までに 40% まで高めるという計

して、各グループや部門から集まった策定メンバーがボトムアップ

画を進めています。今後は、リサイクルカーボンなど、リサイクル

でも浸透活動に取り組むことでリテラシーが高まり、社員の間に浸原材料の採用を増やすことも検討しており、技術的には達成年度の透してきたとの手応えを感じています。

前倒しも可能だと考えていますが、コストアップ分をどのように価今年の役員の目標管理に ESG 経営に関する指標が組み込まれ、SocialGovernance

地球環境と安全を守るために

社会と共生するために経営基盤を強固にするためにタイヤ事業における当社独自のサーキュラーエコノミー構想を策定
当社では、世界的にその実現が急務となっているサーキュラーエ

タイヤを燃やして熱として利用する「サーマルリサイクル」がタイコノミーについて、タイヤ事業における当社独自の構想である

ヤリサイクル利用の約 70% を占め、その他では摩耗したトレッド

3 つ目は自社基準による「サステナブル商品認定制度」の創設で「 TOWANOWA（トワノワ）」を発表しました。この構想は、タイヤを復元するリトレッドタイヤ用途が約 6% あるだけです。

ことの重要性を強く実感しています。

す。具体的には、タイヤ、スポーツ、産業品のそれぞれの商品につい事業における 5 つのプロセスで、効率的なモノの流れと資源の循環「 TOWANOWA 」は、これらとは異なる発想で、当社独自のセン

この長期方針のもと、当社の独自性が活かせる取り組みとして、次て、例えばサステナブル原材料の使用比率や製造時のエネルギー使を目指す「サステナブルリング」と、当社独自の「センシングコア」

シング技術で収集する走行時のタイヤデータと、生産時のデータをの３つを特に注力して進めています。

用状況などで評価基準を設定し、その基準の達成度合に応じて、スを活用し、この 5 つのプロセスで収集したビッグデータをクラウドリンクさせて、5 つの各プロセスで活用するとともに、最終的にタンダードとゴールドの 2 段階で認定する制度です。2030 年には上で共有する「データリング」の 2 つの輪を結び付け、住友ゴムならユーザーにフィードバックする取り組みである点が非常にユニー

全商品でスタンダート認定 100 ％という目標を掲げています。

ではのサーキュラーエコノミーを構築します。

クだと考えています。

白河工場でのタイヤ製造時における水素利活用がスタートするな
ど、具体的な成果が現れており、このような長期的な目標を掲げる

1 つ目は水素利活用です。製造工程で必要な燃料を天然ガスから水素に転換し、カーボンニュートラルを目指しています。

するのかなどの課題が残っています。

2 つ目は「サステナブル原材料」の活用です。当社の「サステナブ

日本タイヤ業界のサーキュラーエコノミーへの取り組みでは、廃量産タイヤで、日本初となる「製造時（スコープ 1 、2 ）カーボンニュートラル」を実現

ESG 経営をさらに推進していくうえでの“壁”とは

この 3 つの取り組みのうち、大きな成果を上げているのが工場に用する電力も太陽光発電パネルを導入することで、「 NEO-T01 」でESG 経営の推進組織であるサステナビリティ推進委員会は年 2使用する以上の発電が可能となり、日本初の製造時（スコープ 1 、2 ）回、社長と全役員が出席し、グローバルなマネジメントレビューとカーボンニュートラルを達成した量産タイヤを実現しました。

拠点間の情報共有を中心に行っています。具体的な取り組みにつまた活動の裾野を広げるには、一人でも多くの社員にサステナビ

おける水素利活用です。
タイヤ製造時に使用するエネルギーには電力と天然ガスの 2 種取り入れる力が確実に身に付いています。このような経験をした人材が各部門で推進役となってくれることを期待しています。

類があり、電力については省エネルギーの推進、コージェネレー

今後の実証実験では、水素ボイラーを導入した際の課題となる

いては、担当者会議で討議しています。サステナビリティ長期方針

リティ関連の施策を『自分ごと化』してもらう必要があります。自ションシステムの拡大、太陽光発電の導入、再生可能エネルギー由

NOx（ 窒素酸化物）排出量のコントロールをはじめ、24 時間連続運策定時のメンバーに加え、全体で 48 人が参加しており、2023 年か

分ごと化へのプロセスには、『 認知する』、『 理解する』、『 当てはめ来のグリーン電力の調達を軸に CO2 削減を実現してきました。し転における課題の抽出と解消を行い、燃料の水素転換による有効性

らは会合の回数を年 4 回から 6 回とし、メンバーもさらに増やしてる』、『 貢献する』の 4 つの階層があると言われています。自分ごと化

かし、熱と圧力を加えてタイヤを作る「加硫工程」で使用する蒸気評価を行っていきます。

活発に行っていく方針です。

された『自分の業務として貢献する状態』となるには“壁“があるとは、技術的に電力に置き換えることが難しく、このエネルギー転換が課題となっていました。

水素エネルギーへの燃料転換は、ボイラーあるいはタービンだけ

このように、当社が ESG 経営を推進していくうえで重要視して思います。最初のプロセスとして社員に広く当社のサステナビリ

を置換すれば、残りの製造設備は基本的に変える必要がない点も大いるのは、トップ自らが理解者となり、推進役となっている点です。

ティに関する情報・活動を発信し、また継続的にコミュニケーショ
ンできる仕組み作りを推進したいと考えています。

そのような中、国立研究開発法人新エネルギー・産業技術総合開

きなメリットです。白河工場では、全ての製造ラインでの水素利活

これは外部の専門家からも「推進のしやすさ」として評価をいただ

発機構（ NEDO ）の支援を受け、福島県白河市にある白河工場にて、用を目指しており、国内の工場全体に拡大した後、海外にも展開しいています。

加硫工程で使用する蒸気を発生させるエネルギーを天然ガスからていきたいと考えています。

サステナビリティは長期的に取り組んでこそ効果が生まれます。

私は、サステナビリティ経営推進本部を長期的に魅力的な部門にサステナビリティ施策にはコストアップを伴うものもありますが、

水素エネルギーに置き換える実証実験を進めています。2023 年 1

また、カーボンフリー、いわゆるグリーン水素の調達も検討してしていくことを方針として掲げました。当社では、環境管理や D&I

業績への影響も考慮しながら持続的に取り組めるのかを見極める

月には、コンパクトな工程かつ非常に高性能なタイヤづくりを可能います。水素自体も福島県内の企業から供給を受け、水素地産地消などサステナビリティに関連する業務の一部をプロジェクトとし、ことも一つの“壁”になると認識しています。これは、事業部門や経にする高精度メタルコア製造システム「 NEO-T01 」において、加硫モデルの構築を目指しています。

参画者を社内公募する取り組みを推進しています。プロジェクト

営陣としっかり議論を尽くして企業として判断できる体制を強化に兼務で参画することで、サステナビリティの視点を本業の方でもしていきたいと考えます。

工程に水素ボイラーで発生させた蒸気を供給し、その他の工程で使53格転嫁するか、あるいはコストアップ分を軽量化でどのように相殺

Environment

Integrated Report 2023

Integrated Report 2023

54

住友ゴムグループの ESG 経営

サステナビリティ長期方針「はずむ未来チャレンジ 2050 」とは
当社は 2020 年 2 月に発表した中期計画において「 ESG 経営の推進」をバリュードライバーの一つとして掲げ、事業を通じタイヤ事業における循環型ビジネス（サーキュラーエコノミー）構想「 TOWANOWA 」概要て環境問題や社会課題の解決に貢献し、社会をサステナブルなものにするための取り組みをさらに強化することを宣言しました。
気候変動の拡大をはじめとする社会課題が大きく変化するなか、社会と当社が持続的成長を遂げていくには、2050 年を見越した長期視点での方針が必要と考え、2021 年 8 月に「はずむ未来チャレンジ 2050 」を策定しました。

持続可能な未来とモビリティ社会の「永遠（えいえん）」、「永遠（えいえん）」を読み換えて「 TOWA（トワ）」の発展を支える 2 つの「輪（ WA ）」という意味が込められています。

TOWANOWA で目指す姿は、限りある資源を循環させて有効利用するとともに、センシングコアをはじめとした住友ゴム独自のビッグ「はずむ未来チャレンジ 2050 」で設定した当社のチャレンジ目標
2050 年チャレンジ
目標テーマ

サステナブル商品認定制度の制定◯自社基準の目標策定（ 2022 ）カーボンニュートラル
（スコープ 1 、2 ）◯ 2017 年比 50% 削減（ 2030 ）、カーボンニュートラル達成（ 2050 ）カーボンニュートラル
（スコープ 3 ）◯スコープ 3 の削減目標設定（ 2022 ）

水素の活用◯水素ボイラーの製造ラインでの安定運用（ 2023 ）サステナブル原材料比率の拡大◯サステナブル原材料比率を各商材で下記比率を目指す• タイヤ：40%（ 2030 ）、100%（ 2050 ）• スポーツ：販売する全練習用ゴルフボールの 20 ％（ 2030 ）、販売する
全ゴルフボールの 100 ％（ 2050 ）、100 ％使用のテニスボールを発売（ 2030 ）、販売する全テニスボールの 100 ％（ 2050 ）• 産業品：製品の総重量比 40%（ 2030 ）、100%（ 2050 ）プラスチック削減◯タイヤラベル、商品包装材、販促ツール等のプラスチック使用量 2019
年比 40% 削減（ 2030 ）

水資源

水使用量の削減◯水リスクの高い拠点を対象に水リサイクル 100 ％（ 2050 ）サプライチェーン
マネジメント（環境）

持続可能な天然ゴム（ SNR ）方針

◯ SNR 方針を満たす原材料の調達• 主要な取引先を対象（ 2030 ）、すべての取引先へ拡大（ 2050 ）

健康と安全

労働安全衛生の徹底◯重篤災害ゼロ

健康経営の推進◯産業保健体制の強化、健康文化の醸成

組織風土・文化醸成

リーダーシップ開発◯ 360 度フィードバックのグローバル導入（ 2030 ）、エグゼクティブ
コーチング継続実施（ 2030 ）、組織体質調査のポジティブ回答率 80%（ 2030 ）多様性の尊重と調和

ダイバーシティ &インクルージョンの推進◯アンコンシャスバイアス研修の全階層への展開（ 2030 ）女性活躍の推進◯女性向けキャリア開発制度の継続、女性管理職比率 7%（ 2025 ）、12%（ 2030 ）人権の尊重

人権マネジメント
体制の構築◯グローバル人権方針の策定（ 2023 ）、人権マネジメント体制および人権
デューデリジェンスプロセス構築（ 2024 ）、人権デューデリジェンスの確立・運用（ 2025 ）サプライチェーン
マネジメント

第三者評価機関（ EcoVadis ）の活用

◯タイヤ原材料について購入金額ベースで 95% を基準点 45 点以上のサプライヤーから調達（ 2030 ）※ タイヤ以外の事業部へも順次展開予定

コーポレート・
ガバナンスの充実

取締役会の多様性向上◯取締役会の実効性向上、外部環境変化や当社経営状況を踏まえた取締役体制を構築ガバナンスの実効性向上◯第三者機関の関与を得た評価実施、結果分析、実効性向上施策実施

税の透明性◯税務方針の策定

Our Philosophy の浸透◯ Our Philosophy 浸透度調査の「共感」以上の回答率 80 ％（ 2030 ）Environment
資源循環
持続可能な原材料

社会と共生するためにGovernance

経営基盤を強固にするために

目標（目標年）◯コンセプトタイヤ提案（ 2029 ）、新商品への 100% 搭載（ 2030 ）カーボン
ニュートラルSocial施策
スマートタイヤ
コンセプトの具現化

製品イノベーション

地球環境と安全を守るためにデータ活用により、お客様に新たな価値を提供することで、次世代モビリティ社会をはじめとした持続可能で安全・安心・快適な社会の実現

コンプライアンスの徹底に貢献することです。
「 Our Philosophy 」の具現化に向け、この TOWANOWA でタイヤビジネスに永遠の輪を生み出し、CASE 社会の課題解
決、サステナブルな世界の実現に貢献し、最高の安心とヨロコビを提供していきます。

Our Philosophy
サステナビリティ長期方針
はずむ未来チャレンジ
ESG の各テーマ・施策

E

S

G

◯グローバル税務戦略の実行（ 2025 ）サプライチェーンマネジメントに関しては、目標を第三者評価機関の受審率 95 ％以上 (2030) から 合格率 95% 以上 (2030) へと、より難易度の高いものに変更。

55

Integrated Report 2023

Integrated Report 2023

56

住友ゴムグループの ESG 経営

TOWANOWA が生み出す提供価値

バリューチェーンの各プロセスで得られるデータを連携・活用し、新たな価値を提供するオレンジ色の『データリング』、
モノの流れを各プロセスで繋げて循環させ、資源の無駄を排除し、サーキュラーエコノミーの実現を目指す青色の『サステナブルリン
新たな価値を生み出す循環型ビジネス（サーキュラーエコノミー）
構想が TOWANOWA です。
グ』、2 つの輪を融合することで、

企画・設計·高機能化×資源の有効活用
◯軽量化
◯低燃費
◯ロングライフ· 2027 年目標（ 2019 年対比）
◯タイヤ重量 20% 軽量化◯転がり抵抗 30% 低減⇒次世代 EV タイヤ 2027 年発表予定

材料開発・調達

生産・物流·資源循環の促進とCO2 削減◯サステナブル原材料の採用◯天然ゴムの調達持続性· Just In Time 供給の実現◯タイヤ鮮度管理効率化◯在庫滞留抑制◯物流効率化·タイヤ適正管理サービスの提供◯タイヤ空気圧管理◯車輪脱落の予兆検知◯摩耗状態の検知· 2030 年目標（ 2021 年対比）
◯輸送時 CO2 を 10% 削減◯国内モーダルシフト率 30%·お客様に最適なタイヤの提案◯省燃費／省電費◯ロングライフ◯安全性の向上·サステナブル原材料比率目標◯ 2030 年：40%◯ 2050 年：100%
バイオマス原材料

リサイクル原材料販売・使用回収・リサイクル· LTリトレッドタイヤの推進◯ラストワンマイルに貢献◯省資源化／コスト低減· ELT(End-of-Life Tires) の活用◯タイヤ原材料として使用◯サーキュラーエコノミーの実現（リトレッドタイヤ）

提供価値（ ELT の活用）

Under
Development

2050 年

100 ％次世代 ALL
SEASON タイヤ
アクティブトレッド
技術搭載次世代タイヤ（ 2024 年商品化）

サステナブル原材料比率
100％タイヤを実現

ガス

分解油

炭化物

データリング· Tyre Lifetime Simulation⇒タイヤ生涯性能設計·センシングコア取得データ⇒タイヤ長寿命設計（ MBD ）
、設計 AI·モデルベース開発⇒タイヤ軽量化・低燃費化の設計· ADVANCED 4D NANO

DESIGN⇒高機能な材料設計· Tyre Manufacturing

Simulation⇒開発段階での品質精度を向上·センシングコア·センシングコア（ TPMS ）·タイヤ空気圧センサー（ TPMS ）·タイヤ空気圧センサー（ RFID ）·非接触無線タグ⇒データを活用したビジネスモデル
構築（ RFID ）·非接触無線タグ⇒タイヤ使用状況の把握・材料情報の管理·良質なリトレッド台タイヤの回収推進⇒複数回のリトレッドを実現· Tyre Leap AI Analysis⇒ゴムの性能劣化予測· AI・IoT プラットフォーム⇒設備予知保全、省エネルギー· WAVEBASE（クラウドプラットフォーム）⇒材料開発の高速化·デジタルデータ基盤⇒需給予測の高度化·サステナブル原材料の採用促進と高機能化·タイヤ品質向上と開発効率化·メンテナンスサービスの提案·天然ゴム改質による性能向上と生産性改善·タイヤ生産時の CO2 抑制·タイヤ生産および供給ロス削減·多様なニーズに対応した
タイヤの提案

サステナブルリング· SMART TYRE CONCEPT 技術の進化⇒省資源・性能持続性・安全性の向上

57

Integrated Report 2023

·高い安全性技術を搭載した
タイヤの提案⇒アクティブトレッド技術搭載タイヤ·役目を終えたタイヤの回収推進⇒サステナブル原材料としての再生
利用

Integrated Report 2023

58

住友ゴムグループの ESG 経営

環境への取り組み
カーボンニュートラルに向けた取り組み
電力の再生可能エネルギー化、太陽光発電の導入、コージェネレーションシステムの拡大

スコープ 1 、2 における取り組み

2022 年 1 月の中国 2 工場（常熟、湖南）での再生可能エネルギー由来電力への切り替えに

住友ゴムグループのスコープ 1 、2 において、2030 年に 2017 年

成できる見込みです。

引き続き、同年には中国工場（中山）、国内関係会社の一部、トルコ工場でも切り替えを実施

比で CO2 半減、2050 年にはカーボンニュートラル達成を目標に掲

また、社内意識の向上を目的として、カーボンニュートラルに関げています。省エネルギーの推進、コージェネレーションシステム

する社内イントラサイトを立ち上げ、動画形式で関連情報を発信し2023 年は、ブラジル工場・東京本社（事務所のみ）
・タイ工場でも再生可能エネルギー由の拡大、太陽光発電の導入、再生可能エネルギー由来のグリーン電ています。さらに若手の意識改革として、将来の地球環境を考えて来電力への切り替えを計画しています。さらにタイ工場ではコージェネレーションシステ

力の調達、水素への燃料転換などの取り組みを盛り込み、各拠点のもらうため、新入社員を対象にカーボンニュートラルについて座談

ムの導入、世界最大の屋根置き太陽光発電設備の設置を計画しています。

カーボンニュートラルシナリオを作成しています。計画通りに進会を開催しています。

めば、2030 年に CO2 半減の目標に対し、1 年前倒しの 2029 年に達100％

住友ゴムグループでは、スコープ 1 、2 におけるカーボンニュート

12 ）の 3 つのカテゴリは排出量が特に多いことから、第三者検証を省エネ
コージェネレーション
太陽光発電など

ラル化達成を目指すだけではなく、スコープ 3 を含むサプライ
チェーン全体の温室効果ガス排出量の削減に取り組みます。グ

また、上記 3 つのカテゴリに上流の輸送・配送（カテゴリ 4 ）を加次世代エネルギー

ループ全体のスコープ 3 排出量はスコープ 1 、2 排出量合計の約 40

えた 4 つのカテゴリの排出量の合計はスコープ 3 排出量の約 99%倍にも及びます。近年ますます重要となっている気候変動の緩和を占めることから、当社はこの 4 つのカテゴリを対象とし削減目標策として、スコープ 3 の削減は社会的にも重要な取り組み課題との設定と削減施策の検討を行っています。

＋

2030 年なっています。

50％

2050 年

カーボン
ニュートラル

受け、データの信頼性を担保しました。

当社は 2022 年 11 月に SBTi（ Science Based Targets イニシア

2022 年は、スコープ 3 の算定精度の向上に取り組み、グループ全チブ）へコミットメントレターを提出しており、今年度中にパリ協体の事業活動に関わる全ての排出カテゴリにおいてスコープ 3 排定の定める目標設定とその達成に必要な施策の具体化を行うこと

出量の算定を行いました。購入した製品・サービス（カテゴリ 1 ）、で SBT 認定の取得を目指しています。次回発行の統合報告書にお販売した製品の使用（カテゴリ 11 ）、販売した製品の廃棄（カテゴリ

いて本取り組みの詳細を報告する予定です。

カテゴリ

2021 年の新入社員のアンケート結果より※ 2017 年 CO2 排出係数を固定係数として用いた算定結果誕生した社内イントラサイト

2022 年度排出量（千 t-CO2e ）スコープ 3 排出量に占める割合

5,073
46
154
349
19
5
17
5
32,870897
339,43712.86%
0.12%
0.39%
0.88%
0.05%
0.01%
0.04%
0.01%
83.35%
2.27%
0.01%
100%

カテゴリ 1 購入した製品・サービス
カテゴリ 2 資本財
カテゴリ 3 スコープ 1 、2 に含まれない燃料およびエネルギー活動
カテゴリ 4 輸送、配送（上流）カテゴリ 5 事業から出る廃棄物

タイヤ製造時における水素活用
タイヤの製造工程の一部である加硫工程において、工程で使用さラーで発生させた蒸気を供給します。また NEO-T01 で使用する電れる蒸気を作るために必要な燃料を、天然ガスから水素に転換して力をすべて賄えるだけの規模の太陽光発電を併せて導入しました。

カーボンニュートラルを目指す取り組みを行っています。

これにより、太陽光発電と水素エネルギーを使用した日本初の製造

本プロジェクトは、国立研究開発法人新エネルギー・産業技術総合開発機構（ NEDO ）の支援を受け、2021 年 8 月より福島県白河市

時（スコープ 1 、2 ）カーボンニュートラルを達成した量産タイヤを2023 年 1 月から生産開始しています。

にある白河工場にて実証実験を開始しました。

今後の実証実験では、NOx 排出量のコントロールをはじめとし当社の最先端の製造システムであるコンパクトな工程かつ非常に高性能なタイヤづくりを可能にする、高精度メタルコア製造シス

P.99

スコープ 3 内訳· 2022 年 CO2 削減実績
2017 年比 15 ％削減

カテゴリ 6 出張
カテゴリ 7 雇用者の通勤カテゴリ 9 輸送、配送（下流）カテゴリ 11 販売した製品の使用カテゴリ 12 販売した製品の廃棄カテゴリ 13 リース資産（下流）合計※ カテゴリ 8 、10 、14 、15 は算定対象外としています。

た 24 時間連続運転における課題抽出と解消を行い、水素利活用の有効性評価を行います。

テム「 NEO-T01（ネオ・ティーゼロワン）」の加硫工程に、水素ボイ

ICP の運用について

社内キャンペーン「サステナビリティチャレンジ」

カーボンニュートラルの目標達成を目指す社内の活動を促す仕社員の一人ひとりに「サステナビリティ」について考えてもらい、組みづくりのために、2022 年に参考値 8,000 円（ 70USD ）/t-CO₂「 ESG 経営」を進めるうえでの一体感の醸成を目指して、社内キャとして導入した ICP（ Internal Carbon Pricing ）を、2023 年から正ンペーン「サステナビリティチャレンジ」を 2021 年より展開して式運用しています。従来は省エネ投資のみを対象としていました

います。

が、CO ₂排出量に影響する全投資案件を対象として運用すること

水素ボイラー

太陽光発電設備 設置イメージ

スコープ 3 の削減に向けて

「水素」
の活用
CO2
排出量

タイ工場

▲

2017年

しました。

太陽光発電設備

左から NEDO 大平英二氏、
住友ゴム工業社長 山本悟、産総研 古谷博秀氏

例えば、
タイヤ空気圧を定期的に点検し、空気圧低下による燃費悪としました。

化を防ぐ※ことや、マイバッグ持参、マイボトルの使用などといった〇 ICP：10,000 円 (70USD)/t-CO₂

業務外の身近な取り組みから、CO2 削減につなげるという活動です。

2 0 2 2 年 は 住 友 ゴ ム グ ル ー プ 全 体 に 参 加 を 呼 び か け 、の べ
14,285 人が参加し、509t の CO2 削減を達成しました。
※ 空気圧が 50kpa 低下すると燃費は 4.3% 悪化：（一社）日本自動車タイヤ協会調べ

59

Integrated Report 2023

Integrated Report 2023

60

住友ゴムグループの ESG 経営

環境への取り組み

サーキュラーエコノミーへの取り組み
サステナブル商品認定制度（自社基準）

サステナブル原材料の活用推進

住友ゴムグループでは、サステナビリティ長期方針「はずむ未来

ゴールドはサステナブル商品としての対応がより進んだ商品としサステナビリティ長期方針「はずむ未来チャレンジ 2050 」において、ESG 経営の実践にチャレンジ 2050 」の施策の一つである、自社基準による「サステナて位置づけており、2030 年には対象の全商品でスタンダード認定

よって「最高の安心とヨロコビ｣を追求することを掲げ、環境に関する取り組みの一環としブル商品認定制度」の運用を 2023 年から開始しました。

を取得することを目標とし取り組みを進めます。

て、当社独自の循環型ビジネス（サーキュラーエコノミー）構想である「 TOWANOWA 」を策

タイヤ、スポーツ、産業品、すべての事業で独自の評価基準での認ライフサイクル全般における温暖化対策や環境負荷低減などに定を実施しています。評価項目は、サステナブル原材料の使用比率貢献する製品を自社認定する仕組みを整えることで、製品開発におな調達の実現を目指し、2030 年に製造するタイヤのサステナブル原材料比率を 40 ％に、や製造時のエネルギー使用状況、リサイクル性など各商品群で設定

いてより一層サーキュラーエコノミー型のビジネスモデルへの転2050 年には 100 ％サステナブルタイヤを実現することを目標としています。

します。スタンダードは最低限クリアすべきレベルとして設定、換を推進してまいります。

2023 年 3 月にタイヤ開発の最前線にあたるモータースポーツ分野において、DUNLOP（ダンロップ）ブランドでバイオマスとリサイクル原材料を使用したサステナブル原材料比

現状の認定率と 2030 年の認定取得目標
タイヤ認定率（本数比）

スポーツ認定率（売上比）

産業品認定率（施工件数比）■ ゴールド ■ スタンダード■ ゴールド ■ スタンダード■ ゴールド ■ スタンダード

2030年

30

目標
現状 6

0%

100

70

58

52
20%

40%

60%

2030年
目標
現状 2

80%

100%

定しました。バリューチェーンの「材料開発・調達」プロセスにおいて、CO2 削減と持続可能

0%

30

100

70

53

51
20%

2030年

40%

目標

30

現状

20

率 38% のレースタイヤを開発しました。開発したタイヤは天然ゴムや天然由来の原材料の「 Modulo Nakajima Racing 」の「 Honda NSX-GT 」に装着したサステナブル原材料比率を高めたレースタイヤ

活用、またリサイクル鉄から再生した材料を使用することで従来のレースタイヤからサス

100

70

テナブル原材料の比率を高めたレースタイヤです。今後さらなる改良やチューニングによって完成度を高め、2024 年内に一部のレースへの投入を目指しています。
また、市販用タイヤでも 2024 年以降にサステナブル原材料比率を高めた新商品を順次投入していきます。

60%

80%

100%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

2030 年には全商品でスタンダード以上達成を目指します
タイヤサイド部のロゴステッカーデザイン

評価基準の一例
フェーズ

評価項目

取り組み内容の例

企画・設計

軽量化

タイヤ製品軽量化による使用時の CO2 排出削減
梱包材の削減による省資源、輸送時 CO2 削減、廃プラ削減 等

プラスチック削減の取り組み
スポーツ事業では、テニスボールの包装材であるプラスチック
製ふたの廃止、ラベルを紙製に変更を進めているほか、ゴルフボー

めています。

ルの包装で使用している窓フィルムを順次廃止するなどの取り組

材料開発・調達

材料

生産・物流

エネルギー

製造時の再生可能エネルギー比率
製造時のエネルギー使用量 等

燃費性能

タイヤ転がり抵抗低減による CO2 排出削減

長寿命化

タイヤ耐摩耗性向上による環境負荷低減

マイクロプラスチック問題への取り組み

リトレッド対応
環境対応マーク表示・啓蒙
産業品 省資源工法対応

スポーツ人工芝では、経年使用により破断した人工芝や充填したゴムチップが河川や港

販売・使用回収・リサイクル仕様

サステナブル原材料比率（バイオマス原材料、リサイクル原材料の採用）

住友ゴムグループでは、グローバルでのプラスチック使用量を2030 年に 2019 年比で 40 ％削減することを目指し、取り組みを進

みも進めています（詳細は P.42 ）。

湾に流出し、マイクロプラスチック※ 1 となっている可能性が指摘されています。当社では上記項目を含む自社基準に沿って、加点方式でスタンダード・ゴールドの２グレードで評価

2020 年から施設管理の各自治体などの協力を得て、流出状況の確認と流出抑制効果の高い資材や製品の開発と、それらの実証実験に取り組んでいます。
開発品は、人工芝外周フェンスへのバリア資材や排水溝へのフィルター材などで、環境省

サステナブル商品認定スキーム
認定スキームは図の通りです。タイヤ、スポーツ、産業品それぞれの商品開発委員会で認定する商品を決定し、年 1 回開催されるサ

この取り組みを通じて、今後商品開発にサステナビリティの要素を組み込む社内体制づくりを推進していきます。

ステナブル商品認定委員会で取締役によって審査、承認されます。

した「大阪府内の人工芝施設におけるマイクロプラスチック流出抑制に関するガイドライン」※ 3 にも掲載されています。2022 年 6 月以降、東京都多摩市との協力によるテニスコート（砂入り人工芝）での対策検討※4 も推進中です。

流出抑制システム導入の様子※ 1 5 ミリ以下の微小なプラスチック※ 2 https://www.env.go.jp/water/post_113_00005.html※ 3 https://www.pref.osaka.lg.jp/hodo/index.php?site=fumin&pageId=47315※ 4 https://www.city.tama.lg.jp/map/sports/tennis/1003856.html

認定スキーム下期 サステナビリティ推進委員会のマイクロプラスチック対策のグッド・プラクティス集※ 2 や、大阪府が 2023 年 3 月に公開

委員長：ESG 担当取締役

報告

1 回／年 サステナブル商品認定委員会
事務局：サステナビリティ推進部
承認者：タイヤ統括取締役 タイヤ商品開発担当取締役
スポーツ担当取締役 産業品担当取締役

61

Integrated Report 2023

各事業部
より報告
承認

タイヤ
スポーツ
産業品

人工芝外周フェンスのバリア資材

Integrated Report 2023

62

住友ゴムグループの ESG 経営

環境への取り組み

環境マネジメント

サプライチェーンマネジメント

環境保全に関する基本方針（基本理念）

ISO14001 グローバル統合認証

住友ゴムグループでは、2007 年 7 月に制定（ 2019 年 4 月改定）し低炭素社会の構築をはじめ企業活動のすべてにおいてグローバ

た環境方針に基づき活動しています。環境の保全は、グローバル社

ルな管理ができるよう、2010 年 12 月に国内外 30 拠点で ISO14001

会において企業が果たしていかねばならない最も重要な責任の一のグローバル統合認証を取得しました。これにより、国内外の主要つです。

生産・開発拠点の環境管理体制が一元化しました。

グローバル企業には、国や地域による濃淡なく世界中で環境経営を実践していくことが強く求められています。

その後、認証取得拠点を拡大し、2022 年末時点で認証取得拠点
数は 36 拠点（ 内 34 拠点は統合認証 ）で、認証取得事業所割合は

住友ゴムグループは、事業のグローバル化の加速に伴い、グロー
バル環境経営の推進に一層の力を注いでいます。

94.7 ％になりました。
また、グローバル全従業員に占める ISO14001 認証取得事業所の環境方針

https://www.srigroup.co.jp/sustainability/genki/environment/pdf/ep_sri.pdf

グローバルな環境マネジメント

▲

P.88

環境マネジメント体制

従業員割合は 74.3% になりました。

2022 年度は新たに認証を取得した拠点はありませんが、認証未取得の拠点においても、取得済拠点と同様にコーポレート監査を実施し、環境管理体制の強化を行っています。
全従業員に占める ISO14001 認証取得事業所の従業員数割合

住友ゴム工業（株）社長
サステナビリティ推進委員会

委 員 長 ：ESG 担当取締役
委 員 ：各部門担当役員
事 務 局 ：サステナビリティ経営推進本部
人事総務本部

29,999 人／
40,365 人中

ISO14001

74.3%

認証取得
事業所従業員数

産業品事業
企画・管理部門
関係会社

住友ゴムグループでは、環境管理を含むグローバルなサステナビ
リティ活動の重要課題の共有および進捗状況の確認を目的として「サステナビリティ推進委員会」を年 2 回開催しています。委員長はESG 担当取締役で、関係部門担当役員を委員としています。

（ 2022 年 12 月末時点）

タイヤ・路面摩耗粉塵への取り組み
タイヤ・路面摩耗粉塵（ TRWP ※ 1 ）は、タイヤの最も重要な機能である安全を提供する上で必要な摩擦力を得るためには発生不可避
ですが、環境に排出されるという問題は、当社としてもタイヤ業界

気候変動への対応
さまざまな社会課題があるなかでも、気候変動問題は社会が直面する重要課題の一つと考えています。エネルギーの使用の合理化

当社は WBCSD ※ 2 の TIP ※ 3 というグローバルタイヤメーカー 10社からなる業界団体に発足当時より参画し、TRWP に関する調査研究やステークホルダーとの対話などの活動を行っています。

TIP では TRWP の他にも、廃タイヤのマネジメント、原材料と化

温暖化対策の推進に関する法律（温対法）などの環境法令を順守

学物質に関する問題、環境に関する KPI など ESG 全般の業界におし、創業以来培ってきた技術力を活かして温室効果ガスの削減など

ける共通の課題に対応した活動を現在行っています。

気候変動問題についても、サステナビリティ推進委員会で進捗のフォローと社内における情報共有および取締役会への報告を行っています。
また、社長が委員長を務める「リスク管理委員会」では、気候変動
理規程に基づいて分析し、その結果について同委員会および取締役
ど外部環境の変化を含め、年に 1 回、評価しています。

Integrated Report 2023

※ 1 Tire and Road Wear Particles※ 2 World Business Council for Sustainable Development※ 3 Tire Industry Project※ 4 The Japan Automobile Tyre Manufacturers Association, Inc.

され、主原料である天然ゴムの需要もさらに高まっていくと考えら

れら問題を抑制し、天然ゴムのサプライチェーン全体が持続可能なれます。これに伴い、天然ゴム生産地での森林破壊や人権問題の発産業となるべく改善に向けてさまざまな取り組みを行っています。

サステナビリティ長期方針「はずむ未来チャレンジ 2050 」の目標

天然ゴム調達における課題·「持続可能な天然ゴム（ SNR ）方針」を満たす
原材料の調達～ 2030 年：主要な取引先を対象。
～ 2050 年：すべての取引先に拡大。

トレーサビリティの確保·第三者評価機関 (EcoVadis 社 ) の活用による
持続可能な調達の実現
タイヤ原材料について購入金額ベースで 95 ％を、基準点 45
点以上の取引先から調達（ 2030 年）

小規模農家への支援
生産者の約 85 ％は小規模農家です。サプライチェーンの最上流に位置する小規模

天然ゴムのサプライチェーンは、全世界で約 600 万戸の小規模農家、プランテー
ション、ディーラー、加工業者など多数のステークホルダーで構成され、非常に複雑です。流通経路を明らかにすることは難しく、大きな課題となっています。

農家は、貧困や人権侵害の発生リスクにさらされており、持続的に生産できるような仕組みづくりなど、支援が不可欠です。

※ タイヤ以外の事業にも順次展開予定

課題解決への取り組み

トレーサビリティ向上・小規模農家支援の取り組み

環境報告データ
社外からの評価・認証の取得

当社は 2016 年 10 月、国際ゴム研究会（ IRSG

) が提唱する天然

スミトモ・ラバー・シンガポールは、新型コロナウイルス感染拡大で一時中断していたインドネシア・ジャンビ州での『パイロット

2018 年 9 月に持続可能な天然ゴムのためのグローバルプラット

プロジェクト』を改めてキックオフしました。天然ゴムサプライ

フォーム（ GPSNR ※ 3 ）に参画。2021 年 8 月には、天然ゴム生産地域

ヤーのハルシオン・アグリ社（シンガポール）と協働で、天然ゴム農での森林破壊による環境問題や、労働環境における人権問題などへ

家の現状や原料の流通経路調査、農家への研修、肥料の無償提供との取り組みをさらに推進するため、GPSNR のポリシーフレーム

いった支援活動を行っています。これらの活動を通じ、小規模農家

ワークの内容を住友ゴムグループ「持続可能な天然ゴム（ SNR ）方の「生の声」を聞きながら、天然ゴムの流通経路を把握し、供給リス針」に反映し、刷新しました。この方針に沿って、サプライチェーン

クに対する評価を通じて、トレーサビリティと透明性向上への取り上の皆様と連携した取り組みを積極的に推進し、天然ゴムの持続可組みを推進しています。

能な調達を目指しています。
※ 1 International Rubber Study Group※ 2 Sustainable Natural Rubber Initiative※ 3 Global Platform for Sustainable Natural Rubber

シンガポールに天然ゴム調達会社を設立（ 2020 年）
良質な天然ゴムの安定的調達に加え、当社グループの SNR 活動を推進する重要拠点として、世界最大の天然ゴム取引市場であるシンガポールに天然ゴム調達会社であるスミトモ・ラバー・シンガポールを設立し、2020 年 4 月から事業を開始しました。天然ゴムの持続可能な調達に向け、人権や環境の課題に積極的に取り組んでいます。

仏『エコバディス社』のモニタリング活動（ 2021 年 1 月～）
サプライヤーを評価するエコバディス社を起用し、調達活動に活用

P.96

しています。これにより評価基準が統一され、取引先の効率的なサ

P.99·インドネシアでの『パイロットプロジェクト』再開（ 2022 年 9 月～）

ゴムを持続可能な資源とするためのイニシアティブ（ SNR-i ※ 2 ) 、※1

人権・ガバナンス・環境へのパフォーマンスをモニタリングし、▲会において報告、議論しています。気候変動リスクは、パリ協定な

また、TRWP に対しては、一般社団法人日本自動車タイヤ協会（ JATMA ※ 4 ）においても、当社はその一員として活動しています。

▲

リスクに伴うさまざまな経営上のリスクについて自社のリスク管

63における大きな課題と受け止めています。

及び非化石エネルギーへの転換等に関する法律（省エネ法）や地球に積極的に取り組み、企業の社会的責任を果たしていきます。

生が懸念されています。当社グループはタイヤメーカーとしてこ

住友ゴムグループ「持続可能な天然ゴム（ SNR ）方針」
（ 2016 年～）

タイヤ事業
スポーツ事業

サステナビリティ推進委員会のメンバー

世界的なモビリティ産業の発展によってタイヤ需要拡大が予想

ステナビリティ活動推進に寄与で「アグリデンス・ラバー・プラットフォーム」
を通じた調達を開始·（ 2022 年 11 月～）
天然ゴムの複雑な流通経路トレースのために、シンガポールのア
グリデンス・ラバー社が提供する「アグリデンス・ラバー・プラット
フォーム」を通じて天然ゴムの調達を始めました。同システムを利用し、天然ゴムを調達することで、加工業者の情報だけでなく、上流工程に位置する生産地域まで情報追跡が可能となります。
『キャパシティ・ビルディング・プロジェクト』
への資金援助·タイ

GPSNR がタイで実施する小規模農家支援「キャパシティ・ビル
ディング・プロジェクト」に資金援助を行っています。小規模農家の所得改善、「 Good Agricultural Practices（ GAP ）」の推進などが目的のプロジェクトです。
·タイ近隣農家への栽培トレーニング
当社グループの天然ゴム加工所「スミラバー・タイ・イースタ
ン・コーポレーション」を通じて、近隣農家を支援しています。苗木の提供や施肥など、当社の持つ知識を共有し、最終的に農業従事者の生活水準を上げていくことを狙い、取り組んでいます。

きると期待しています。
Integrated Report 202364

住友ゴムグループの ESG 経営

環境への取り組み

水リスクへの取り組み

森づくりを通じた地球温暖化防止への貢献

住友ゴムグループの事業活動は、原材料の生産や製品の製造工程で水を利用しており、水資源の適切な管理は重要な事業課題として長期方針の項目の一つとしています。

緑化活動の進捗
住友グループの環境への取り組みと緑化活動
住友グループは明治時代より荒廃した別子銅山（愛媛県）の山々

水リスク把握と評価に植林を行い、自然を戻す活動に取り組んできました。住友ゴムの住友ゴムグループでは、水リスクを評価するツールとして世界資

当社の主要生産拠点を対象にリスク評価を実施し、リスクの高い源研究所（ WRI ）※が提供する WRI Aqueduct による従来の方法に拠点を決定し、具体的な対策に取り組んでいきます。

加えて、法令や取水制限といった項目別の独自基準で事業所のリス※ WRI：World Resources Institute（世界資源研究所）

活動もこの住友事業精神を受け継いでいます。
国内での緑化活動「住友ゴム GENKI の森」
森づくりの主な目的は、生物多様性保全、土砂災害防止、CO2 吸

ク評価を実施しています。

収による地球温暖化防止などです。国内では各事業所周辺の緑化
活動地を「住友ゴム GENKI の森」と称し、全国 11 カ所（ 32ha ）で森

取水量の削減および排水のリサイクルづくり活動を実施しています。

住友ゴムグループでは、世界的な水資源のひっ迫に対応するため、取水量の削減活動および排水のリサイクルに取り組んでいます。トルコ
工場では、2020 年夏に住友ゴムグループで初めて、工場排水の 100% リサイクルを達成しました。

提供しました。森づくりのための下草刈り、間伐といった整備活動も継続しています。
里山保全は活動を通じた地域社会とのコミュニケーションも重要な目的の一つです。地域ごとの特色ある森づくり実現のために、従業員やその家族、友人、地域住民、地域団体などと協力しながら活動を進めています。
海外での緑化活動

2022 年は計 3,326 本の植樹と 9,385 本の苗木を提供しました。
例えば、絶滅危機にあるオランウータン保護のため、マレーシア・

植樹する苗木は生物多様性の保全を図るため、その地域で集めた

ボルネオ島の「ダンロップホームプロダクツの森」にゴム手袋の売種から育てたものに限定しています。2022 年は新型コロナウイル

り上げの一部で植樹をする「 1 PAIR for 1 LOVE プロジェクト」でス感染症による制限のなか、計 3,219 本の植樹と 4,495 本の苗木をは 2,400 本を植樹しました。

社外との連携サプライヤーとの協業

環境省ウォータープロジェクトへの参加

住友ゴムグループでは調達ガイドラインにひもづいた「持続可能ウォータープロジェクトとは、2014 年に水循環基本法が公布・な天然ゴム方針」に基づき、第三者評価機関を通じた水資源を含む施行されたことに伴い、環境省が健全な水循環の維持・回復の推進

サステナビリティへの取り組みを確認しています。

を趣旨として発足した産学官民連携プロジェクトです。
住友ゴム工業は 2014 年から環境省の「ウォータープロジェクト」に参加しています。

廃棄物の削減泉大津工場（大阪府）神於山 GENKI の森 植樹

完全ゼロエミッションの達成
住友ゴムグループでは、廃棄物の 3R（リデュース・リユース・リサイクル）を推進しています。

なお、再資源化目的で処理された廃棄物の全量を再資源化量とし、再資源化の割合が 100 ％かつ埋立処分量がゼロの状態を完全ゼ

2022 年度は国内・海外の関係会社を含む 23 の生産拠点において、完全ゼロエミッションを達成しました。

ロエミッションと定義しています。

2023 年度も引き続き、これらの拠点での「完全ゼロ」継続を目標
としています。

生産拠点におけるゼロエミッション達成状況（ 23/26 ）
生産拠点名

65

完全ゼロエミッションの
達成時期

生産拠点名

生物多様性保全の取り組み
国内工場、本社、岡山タイヤテストコースの計 8 拠点で絶滅危惧

トケドジョウ」の保全活動に取り組んでいます。また、岡山タイヤ

種、準絶滅危惧種、希少種（動物 5 種、植物 15 種）の保全活動に取りテストコース敷地内においては「オオムラサキ」の羽化に成功しま

組んでいます。例えば、加古川工場（兵庫県）では育てた「フジバカした。神戸六甲山 GENKI の森では希少種「キキョウ」の保全、増殖

マ」を加古川河川敷に移植する活動に加え、近隣企業や市に提供しを推進しています。自生株より採取した種から育てた苗を活動地ています。市島工場（兵庫県）では国蝶である「オオムラサキ」や「ホに移植しました。

完全ゼロエミッションの
達成時期

白河工場

2004 年

マレーシア工場

2010 年

名古屋工場

2004 年

中国･中山工場

2008 年

泉大津工場

2005 年

ベトナム工場2009 年

宮崎工場

2004 年

スイス工場

2008 年

加古川工場

2005 年

タイ・テニスボール工場

2011 年

市島工場

2005 年

タイ・天然ゴム加工工場

2013 年

インドネシア工場

2008 年（株）ダンロップリトレッドサービス

2010 年

中国・常熟工場

2006 年（株）ダンロップリトレッドサービス北海道工場

2010 年

中国・湖南工場

2016 年

SRI エンジニアリング（株）

2008 年

米国工場

2007 年

中田エンヂニアリング（株）

2008 年

タイ工場

2009 年（株）ダンロップゴルフクラブ

2006 年

トルコ工場

2017 年

Integrated Report 2023

マレーシア「ダンロップホームプロダクツの森」植樹

神戸 六甲山 GENKI の森
自生種キキョウの花

岡山タイヤテストコース
オオムラサキ

Integrated Report 2023

66

住友ゴムグループの ESG 経営

人事担当役員メッセージ「 Our Philosophy 」実現の鍵は、健全な企業風土す。その取り組みを進めるにあたっては、まず人材の可視化が必要ながる役割を与え、実践力を磨く場を付与していきます。そうするになります。それぞれの部門で、3 年後、5 年後、10 年後に誰が輝いことで自分が培ってきた専門性が利かない領域においても、しっかてくれそうか、を明らかにしていきます。80 余りの部門から推挙さり実績を出せるリーダーが育っていくと考えています。

れた 3 年後に部長を任せられるだろう人材は 100 人前後、さらに 10
年先を見渡すとその数は 3 倍ぐらいに増えます。

執行役員
人事総務本部長

井川潔

可視化では、候補者がどういった能力――例えば論理的思考力やに重要と考えています。実際の運用にあたっては事業部門に任せ対人力――に秀でているかを各種アセスメントや 360 度フィード

きってしまうのではなく、取締役以上で構成される人事委員会でもバックの結果を踏まえながら多面的に明らかにし、不得手な能力は議論していきます。

研修などでレベルアップを図ります。そして人事異動で、成長につ組織体質の改善に終わりはない
当社では 2020 年 9 月から、約 20 問で構成した“組織体質アン「経営者の質」がすべての起点ケート”を自社内で作成し、実施してきました。6 段階評価の設問に

ただし、低い生産性の課題はまだ改善の余地がありますし、組織
体質は、環境や人の組み合わせでどんどん変化しますので、組織体質改善の取り組みに終わりはないと考えています。

中長期的な人材戦略の一つとして、人的資本の強化は不可欠です

リーダーシップをテーマとしたメールマガジンが発行されます。

社員が組織体質をポジティブに捉えるという目標を設定していまその時々にふさわしいテーマが投げかけられ、各人が忌憚ないディす。そして、すべての部門の調査結果を公表し、誰でも見えるようと考えています。

スカッションをするうちに、ベクトルが合い一枚岩になっていく。

にしました。

「経営者の質」を上げることによって社員のやる気に火がつき、そんな仕掛けがあるのも特徴的だと思います。

調査を始めた背景として当社の組織課題である「挑戦しづらい環「社員の力」と「社員のエンゲージメント」が向上します。それが良また意思決定のスピードと質をレベルアップするために 2023

境」
「 コミュニケーションの壁」「 古いリーダーシップスタイル」「戦

い仕事につながり「商品とサービスの品質」が高まる。その結果、住年からは、4 名の社内取締役が一つの部屋に集まり、自由闊達に意略浸透不足による低い生産性」を定量的に可視化し、改善の度合い

友ゴムの商品やサービス、社会のなかで果たす役割に対する評価が見交換できる環境を整えました。各領域の執行役員も、その部屋をを科学的に検証していきたいという想いがありました。

高まり、「 お客様や社会の満足度」も向上し、これが業績に反映され

訪れれば取締役との情報共有や相談が一度にでき、一体感を高めるることで配当も増え、「 株主の満足度」も向上します。これら 6 つのこともできます。

そして組織体質の改善がサステナブルな職場づくり、ひいては質の高い人材の確保、事業の継続につながるため、ビジョンをしっかり伝え現場とベクトルを合わせていけるよう、継続して対話と取り組みを行っていきます。
組織体質改善のこれまでの取り組みを踏まえ、立ち上げたのが、CX（コーポレート トランスフォーメーション）プロジェクト推進

そして、調査結果を踏まえて組織体質改善のタスクフォースの室です。中期計画の実行に必要なのは実行力ですが、その実行力をキックオフをしたのが 2020 年 3 月。具体的には、各部門から、その技やスキルとモチベーション、つまり“やる気”の掛け算だと捉え、こういった取り組みを通じ、経営陣の一枚岩感が次第に醸成され部門の組織課題に向き合う“タスクフォースアンバサダー”を選出

CX プロジェクト推進室では、その“やる気”に火を付けることを一番の取り組みテーマにしています。

このようにすべての起点は「経営者の質」にあると考え、2020てきましたが、その“一枚岩感”をもっと身近なものとして社員にしてもらい、約 50 名のメンバーがそろいました。
「そもそも、なぜ組

年、社長の山本を筆頭とした役員、国内の管理職以上に 360 度

知ってもらおうと、“役員との語る場”として、社長以下役員がビジネ

織体質を改善しなければいけないのか？業績とどういう関係があ

次に、組織としての規律。健全な緊張感が醸成できるように、パフィードバックを導入しました。さらに役員一人ひとりにエグゼ

ス課題や仕事観などについてそれぞれ考えていることをざっくばらるのか？」からスタートし、約半年かけて動機付け、ベクトル合わせ

フォーマンスの高さが適切に評価され、処遇されるような人事制度

クティブコーチを付けることで自らのマネジメントスタイルを常んに語るセッションをオンラインで配信し、好評を博しています。

を行いましたが、ここに、時間と労力をかけたおかげで、その後は順への刷新など、旧来構造のさまざまな仕組みを変革していきます。

に振り返りながら事業や組織、職場運営をする仕組みとしました。

はじめに述べたサイクルは、新中期計画（以下、新中計）のターニ

この取り組みの一環として、週に一回コーチ陣から役員全員にングポイントになる 2025 年には、順調に回っていると思います。

調に立ち上がっていきました。
こうした取り組みの結果、例えば、「 挑戦しやすい環境がある」といった設問のポジティブ回答率が 8 割を超えるなど、企業風土として、失敗しても叱責したり減点評価したりせず、その挑戦自体を称

モノづくりの現場との一体感醸成を
2023 年 2 月に新中計を発表しました。それに伴い、社長も含めたさい。”では、一体感を感じづらいと思います。製造の最前線で働く経営幹部が各拠点へ出向き、新中計の内容を直接社員へ説明する対方々が日々何を考え、どんな会社の姿を望んでいるのか、真摯に向話の場をスタートさせました。

き合い、耳を傾けるところからスタートしようと思っています。

報われる環境を準備しなければなりません。健全な緊張感で皆がと考えています。

自律的に頑張ろう、伸びようと思う企業文化には、自然と挑戦も紐社長の山本の“皆さんがいるから、会社がある”といった、心の底から自然に湧き出るような期待感をしっかりと伝えながら対話を

英語の格言に、”Culture Eats Strategy”という言葉があります。

働いている製造現場の社員の方々にも、ヒントをもらいたいと思っ重ねていくことで、一体感が徐々に醸成されていくのではないか。

良い戦略が実現されるには、まず、良い企業文化が欠かせないといています。

私はそう考えています。

うことです。

「経営者の質」を向上させるもう一つのポイントは、経験の多様輩出することだと考えています。言い換えれば、次世代を担ってく性による広い視野と、勝ち筋を見つける力を備えた人材を計画的にれる人材に成長につながる経験を計画的に数多く積ませることでIntegrated Report 2023

つまり、これまでの事業運営モデル、組織運営モデルをガラッと変え、よりイノベーティブな組織への生まれ変わりを狙います。

「 Our Philosophy 」実現の鍵は、健全な企業文化の醸成に尽きる

当社はモノづくり会社です。モノづくりの現場が、会社と一体感

次世代経営人材を計画的に輩出する仕組みをつくる

また、DX を通じた業務改革で生産性を上げる仕掛けにも取り組んでいきます。

「 Our Philosophy 」の実現に向けてを感じ、さらに活気ある組織になっていくために、24 時間交代制で単に社長から“会社の事業計画はこうです。皆さん頑張ってくだ67

賛する雰囲気ができてきたと感じています。

なっていて、4 点以上をポジティブな回答と捉え、これを 8 割以上のが、そのためにはまず「経営者の質」向上に取り組むことが重要だ

ステップが、一つのサイクルだと捉えています。

このように座学と実践を組み合わせながら計画的に基幹人材を作っていくタレントマネジメントの仕組みを構築することが、非常づいていきます。
このような企業文化を実現するための取り組みは、状況に応じて改善していかなければいけませんが、それを測るバロメーターが先では、どのような企業文化が良いのかといえば、“健全な緊張感”

ほど述べた“組織体質アンケート”です。すなわち、定量スコアを KPIだと思います。今日よりも明日、明日よりも明後日、毎日少しでもとして定点観測し、取り組みの是正や微修正を図っていきます。

良くしていこうと足掻き、考え抜き、挑戦しようとするマインドに

今回お伝えしたような改革・改善の取り組みにしっかりと向き溢れている。そのような社員で構成される組織が一番強いと思い合い、「 Our Philosophy 」の実現に近づいていけば、自ずと財務成績ます。そのような真っ当なことを心掛け、実践する社員がちゃんともついてくると考えています。

Integrated Report 2023

68

住友ゴムグループの ESG 経営

人的資本に対する取り組み
人的資本に対する基本的な考え方

女性採用比率アライステッカー※
取得率2025 年

毎年

2025 年「 Our Philosophy 」の Purpose「未来をひらくイノベーションで最高の安心とヨロコビをつくる。」を体現するため、中長期的な人材戦略を

住友ゴムグループの雇用の基本方針

描き、人的資本への投資を継続的に行っています。Vision「多様な力を目標

ひとつに、共に成長し、変化をのりこえる会社になる。」に基づき、多様な社員一人ひとりが高い心理的安全性の下で生き生きと輝き成果を出せる組織をつくるため、ダイバーシティ＆インクルージョンの推進、経営層・マネージャー層のリーダーシップ強化、
多様な働き方が可能な制

多様な雇用
環境づくりと能力開発

働きがいのある職場づくりLGBTQ+

女性管理職比率

7％

20％

20％

メンター制度
利用者数

外国人社員向け
アンケートスコア

男性育休
取得率2025 年

2030 年
各設問のスコア改善

2023 年

累積

150人

公平な
評価と処遇

2022 年
実績・その他

度への移行等さまざまな施策に取り組んでいます。また、変化の激しい3.8%

36%

ステッカー作成・
配布開始

累積

49人

企業環境変化に対応できる、DX 人材の育成にも力を入れています。

＜設問内容＞
インクルーシブと感じられるか教育サポートの充実度 など100％
19.9％※会社制度を含めた実績は 68.8 ％※ LGBTQ+ への理解者・支援者（アライ）であることを明示するステッカー

ダイバーシティ & インクルージョン（ D&I ）目指す姿として、「 Our Philosophy 」の Vision「多様な力をひとつに、共に成長し、変化をのりこえる会社になる。」と掲げ、各種施策に取り組んでいます。当社では、目に見える違いだけでなく、目に見えない違いも尊重すべき個性と捉え、多様な社員が相互に機能することで、「 Our Philosophy 」の体現を目指します。
特に、女性活躍推進は「すべての多様な人が活躍できる組織づく

D&I トップコミットメント
私たち住友ゴムグループは、Our Philosophy を体現するために、全ての個人の多様性を尊重する取り組みを進めます。
多様な力をひとつにし、成長し続けることを経営の重点課題と位置づけ、以下の通り宣言します。

比率だけでなく、男女間の時間外労働を含めた総労働時間差、職種2022 年度末 3.8% と、2025 年 7 ％の目標に対し大きく乖離があるによる賃金差など、多様性推進の障壁となる多くの要素がありま現状です。この影響を受けるかたちで、正規従業員の男女平均賃金

す。意識や風土の変革だけでなく、抜本的な人事制度の見直しも含の比率は男性を 100 とした場合、女性は 71 と男女間で差がつきまめ今後中長期的に取り組んでいきます。

した（手当て含む総支給額で算出）。平均賃金差の背景には管理職

備の両輪で取り組んでいます。

D&I 推進宣言
多様な属性や考え方を尊重し、全ての個人が能力を発揮できる職場を実現します。
性別、性的指向、性自認、年齢、障がい等
雇用形態、採用方式等
出身、国籍、人種、民族、文化、宗教等

人権への取り組み
当社では、社員をはじめあらゆるステークホルダーの人権を守るがあります。こういった人権問題・リスクをアセスメント・予防しため、「 企業行動基準」を定めています。すべての社員に対し、いかていくため、人権マネジメント体制（人権デューデリジェンス）のなる理由においても他者への差別・ハラスメントといった人権侵構築を 2024 年中に計画しています。人権マネジメント体制の構築

害があってはならない旨、明言しています。
さらに天然ゴム調達に関わる社会問題として労働者の人権問題に先立ち、2023 年には人権に関する方針を明示した「住友ゴム人権方針」を発信予定です。

健康経営の推進

実績と計画

健康経営は全社を挙げて推進していくものとして、「 健康経営宣言」を社内外に発信し、会社、従業具体的な取り組み内容

員、労働組合、健康保険組合が協力して取り組んでいます。住友ゴムでは、健康経営を強く推進してる「メンター制度」の実施、多様な人が活躍できる職場づくりへと

社長以下役員への女性活躍推進の重要性を理解する勉強会の実施いくため、長期重点目標として「産業保健体制の強化」、「 健康文化の醸成」、中短期重点項目として、つながる「男性育児参画」の推進と、キャリア教育と両立支援の両

男性育休取得に関する研修の実施や、ダイバーシティマネジメント
を推進する「イクボス」
活動「重症化予防」「 生活習慣改善」「 メンタルヘルスへの取り組み」「 労働生産性の向上」等、7 項目を設定

面から女性活躍を推進する取り組みを重点的に行いました。また、

LGBTQ+ などセクシュアルマイノリティへの理解促進に向けた啓発・教育活動、外国籍社員による ERG 活動※等、多様性をさらに推し進めるための各種施策に取り組みました。

2023 年度はこれら活動を継続しつつさらに D ＆ I を推進するため、社長以下役員に向けた D ＆ I 教育・啓発の実施、女性経営者層育成制度の設立等を行い、D ＆ I に対するトップコミットメントの強化、上位マネジメント層における女性リーダー輩出を目指します。
※ ERG 活動：組織の中で、同じ特質・価値観を持つ従業員が主体となり運営するグループ
のこと。

69

女性活躍推進の一つのベンチマークである女性管理職比率は、代表取締役社長り」の起点と考え、重点課題として意識・風土改革と制度等環境整

2022 年度は、前年度から引き続き女性のキャリア育成を支援す

中長期ビジョン

Integrated Report 2023

多様な人が働きやすい環境づくりに向けた長時間労働是正方針の発信
先輩社員が後輩のキャリア形成を支援する「メンター制度」

LGBTQ+ 理解促進のためのハンドブックの発行、面接官や人事総務担当へ向けた研修の実施

シニア社員への役割等級制度の導入

して取り組みを強化しています。
「生活習慣改善」の重点施策の一つとしては、禁煙推進施策があります。住友ゴムでは、2024 年 1
月から全事業所で敷地内禁煙が実施されます。従来実施していた禁煙外来治療費補助に加え、ニコチンパッチなどの禁煙補助薬についても費用補助の拡充、産業保健スタッフによる禁煙指導などの支援、各事業所でのイベント実施等、禁煙に取り組みやすい環境をつくり、全社を挙げて禁煙推進に取り組んでいます。

2023 年は、経済産業省と日本健康会議が共同で発表した優良な健康経営を実践している法人が選定される「健康経営優良法人 2023（ホワイト 500 ）」に 7 年連続で認定されました。
また社員の健康増進のためにスポーツ活動の支援や促進に向けた取り組みを実施している企業
として、スポーツ庁から「スポーツエールカンパニー 2023 」に認定（初認定）されました。

Integrated Report 202370

住友ゴムグループの ESG 経営

人的資本に対する取り組み

人材育成「 Our Philosophy 」体現に向けて、一人ひとりの能力開発と挑戦を後押しする
当社では、自らが主体的にキャリア形成・能力開発に取り組み、教育を中期計画に盛り込んでいます。

新中期計画の骨子である「成長事業の基盤づくり」並びに「成長全社員対象の DX リテラシーの教育をベースに、DX をビジネスに適環境変化を先取りしてグローバルに活躍し、社会に貢献できる人

事業のビジネス拡大」につなげていくための土台として、DX 人材応させ推進する“ビジネスコア”、A I を作ることができて高度な材、ひいては、「 Our Philosophy 」を体現できる人材の育成を目指

育成を重点課題として位置付けています。全社員が共通のスキル・データ分析を進める“プロ”、必要なデータの収集・活用を効率的にします。

マインドを持つことにより、DX 経営の実践につなげることを目指実施する施策を進める“データエンジニア”の 3 層で育成していきします。そうした再成長に向けたリソースシフトを実行するため、ます。さまざまな DX の施策が具体化する 2025 年までに、人員の育事務系の全従業員約 3,500 人を対象に 2022 年 10 月から DX 人材育成を完了させ、データに基づく意思決定や行動（データドリブン）

成研修プログラムを開始しました。

が全社で可能となる土台づくりを進めます。

多様な人材が活躍できる環境、組織風土を実現するため、さまざまな施策を展開しています。
その一環として、戦略的な人材育成・人材配置を可能にするタレ

DX 人材の育成

ントマネジメントの強化や、DX 推進に向けた IT リテラシーの全社
マネジメント人材育成

社会に貢献できる人材役員◯ 360 度フィードバック◯リーダーシップ力◯コミュニケーション（コーチング）◯フォロワーシップ

共通／汎用知識／スキル

課長代理、職長

キャリアデザイン◯問題解決力／論理思考力◯ DX 人材育成◯マーケティング

一人ひとりが将来のありたい姿を描く
主任、班長

ビジネスコアリーダーシップ開発部長、工場長課長

当社の DX 人材定義として、下図のような構成を策定しました。

◯経営人材◯デザイン思考エグゼクティブコーチング◯科学的思考（ QC ）◯マネジメント力◯専門知識（課題設定／解決、
リーダーシップ）

タレント
マネジメント「 Our Philosophy 」
を体現できる人材

スペシャリスト人材育成

中堅、
リーダー

◯アカウンティング／財務◯プレゼンテーション◯ファシリテーション◯グローバル人材育成◯女性活躍◯アンコンシャスバイアス

基盤：「 Our Philosophy 」

各部門への配置：約 480 人

各事業部への配置：約 70 人

各部門への配置：約 300 人

DX の知識を有し、デジタルツールの高度な活用を行い、事業課題の解決とDX の部門

データ分析を行うための数学・統計の知識

DX の知識を有し、社内外に存在する多種・を有しAI 活用／プログラム開発で、高度な大量のデータを収集・処理する技術を実への埋め込みや伝播ができる人材

データ分析や解析ができる人材

装・運用できる人材◯ Our Philosophy 浸透◯挑戦を後押し◯オープンな職場

DX リテラシー◯ LGBTQ+ 理解◯外国籍従業員の活躍◯シニア活躍スタッフ系全従業員対象（約 3,500 人）
DXに関する基礎知識や基礎的なデータリテラシーを有し、デジタルツールも活用し課題解決できる人材◯リーダーシップの発揮◯全社戦略と紐づいた生産性の高い仕事

多様な働き方を実現する仕組み・制度

人材開発

各ポジションの人材要件と個々の育成ゴールを明確に設定し、そデータマネジメント

他

組織体質強化、風土醸成

住友ゴム WAY：「信用と確実を旨としよう」「 挑戦しよう」「 お互いを尊重しよう」

当社では、社員のタレントマネジメントを戦略的かつ組織的な人

AI ／データサイエンティスト

多様な人材の活躍：ダイバーシティ＆インクルージョン

新入社員

材育成のための重要な施策と位置付け、拡大しています。

プロ

データエンジニア

ビジネストランスレータ

的に学ぶ機会を多く提供しています。
また、リーダーシップ開発の教育を一般層にまで広げ、組織体質の向上に貢献しています。

当社では、コロナ禍において試験的に開始した在宅勤務制度を、

従来は一度フルタイム勤務に変更すると時短勤務には戻せないと

2022 年 12 月に正式に制度化しました。在宅での勤務を併用するこいう規定でしたが、今回の見直しによりライフステージに合わせてとで、生産性の向上やプライベートとの両立、それに伴う従業員満

柔軟な働き方が選択できるようになりました。

足度の向上につなげていきます。

マネジメント層のリーダーシップ開発に関しては、役員以下課長

また、2023 年 4 月には短時間勤務に関する規定を見直し、フルタ

各種プロジェクトへの参画など、仕事の幅を広げる機会を創出しま

代理以上に 360 度フィードバックとセミナーを実施し、年に一度自イム勤務と時短勤務を柔軟に行き来できる制度へと変更しました。

す。これにより、中長期的な人材育成を促進します。

身のリーダーシップスタイルを客観的に振り返る機会を設けていのゴールに向けた必要な育成施策として、研修や異動・配置転換、一方、社員一人ひとりが将来のありたい姿を描くキャリアデザイ

ます。さらに、役員には個別にエグゼクティブコーチングを導入しン教育も階層別研修に取り入れており、タレントマネジメントとのており、経営幹部としてのリーダーシップ発揮につなげています。

両輪で人材育成に取り組んでいます。
育成ゴールや将来のありたい姿の実現に向けた能力開発としては、選択型のスキルアップ研修や e ラーニング、通信教育など、主体

以上のように全社員が常に成長し続けることができる環境を整備しています。

そのほか、契約社員等へ有給公休の拡大、フレックスタイム勤務
制度利用推進等、多様な方が使いやすい仕組みづくりに取り組んでいます。

組織体質強化・風土醸成
2019 年より組織体質強化のプロジェクトを進めており、4 つの骨太方針「挑戦を後押しする環境」「 部門・役職間の壁がなくオープ
ンな職場」「 一人ひとりがリーダーシップを発揮できる環境」「 全社

めています。
組織体質アンケート等を通し定期的に全社の状況を把握し、組織風土改革に向けた各種施策に取り組んでいます。

戦略とひもづいた生産性の高い仕事」の実現を目指し変革活動を進71

Integrated Report 2023

Integrated Report 202372

住友ゴムグループの ESG 経営

ダイバーシティ & インクルージョン（ D&I ）鼎談した。スタートした 2020 年は変化の機微を詳細に捉えるために四の高さを求める仕組みにしたり、フレックスタイムを活用するなど半期に 1 回でしたが、現在はアンケートの負荷も踏まえ適正と判断

働き方の柔軟性を追求すれば、女性をはじめ多様な属性の社員がよし年 2 回にしています。スコアは全体的に上がってきていますが、り働きやすくなります。

課題を抱えている部門、スコアが伸び悩んでいる階層など、要因を

また、海外にいる社員も含め、人材をグローバルに管理し、アロ特定できたため、今後は全体施策から一歩踏み込んだ個別対策や、ケートしていく方がより良い結果につながるのではないかと感じ

人事異動にまで踏み込んで変革するといったアクションが必要でています。海外との人材交流は、どの程度進んでいるのでしょうか。

す。

井川 海外拠点には、大きく分けて製造拠点と、販売会社の拠点の2 つがあります。

BTC の成果と課題製造拠点では、駐在員を起点として、現地法人の社員に本社の方
針や計画を落とし込むという建て付けになっています。これに対して販売会社では、駐在員がいる拠点と、現地法人の社員が独立し

社外取締役

其田

真理

執行役員
人事総務本部長

井川潔

井川 「 Our Philosophy 」では、
「 住友ゴム WAY 」において、日々のて運営する拠点が混在しているため、やはり製造拠点に比べると、仕事で常に意識すべきこととして「信用と確実」、「 相互尊重」、それ会社方針といったメッセージの浸透やコミュニケーションに課題から「挑戦」の 3 つを明記しています。

があるという反省があります。

「信用と確実」は元来住友グループの会社として意識してきた部

そもそも、
なぜ日本国内の組織に従来力を入れてきたかというと、社外監査役分であり、あまり心配はありません。
「相互尊重」も、ハラスメント

BTC が始まるきっかけとなった組織体質アンケートで、海外拠点のアスリ・チョルパン

を起こさない、人権の尊重といった基本的な取り組みだけではな

スコアが非常に良かったのに対し、日本のスコアが低く、優先順位

く、人間力に焦点を当て、360 度フィードバックを活用するとともとして日本国内拠点を先に取り組むこととした経緯があります。

に、経営層については特に社長から執行役員まで、エグゼクティブ

時代がどれだけ変わっても、求められるのは人間力
住友ゴムグループでは、2020 年に策定した企業理念体系「 Our Philosophy 」
を、
社員の多様な力のベクトルを合わせて発揮す
るための拠り所とし、存在意義である「未来をひらくイノベーションで最高の安心とヨロコビをつくる。」の体現を目指してい「 Be the Change 」
プロジェクト（以下、BTC ）をスタートさせ、組織体質変革に取り組んでます。これに先立つ 2020 年 1 月にきました。
ここでは、BTC を主導してきた井川潔執行役員と、其田真理社外取締役、アスリ・チョルパン社外監査役が、組織体質変革の進。
捗や住友ゴムグループの人的資本のあるべき姿について語りました（実施日：2023 年 3 月 27 日）

住友ゴムグループ社員の気質と課題ないと感じます。

一番の課題は「挑戦」です。
「挑戦」の気風がなかなか醸成されなため、社長の山本と国内拠点の行脚を始めました。今後は、海外拠点もリモートを活用し、コミュニケーションの場をつくっていきます。

とです。これを言っても大丈夫か、もしくは失敗したらどうしよう

私が感じる、BTC の一番大きな成果は、経営陣に「経営者の質を上といった不安を持ってしまう状況のことで、心理的安全性についてげなければならない」と強く認識された点です。株主の皆様に配当

は、アンコンシャスバイアスへの取り組みも併せて繰り返し啓発しをお出しできる源泉は、良い商品、良いサービスをつくることにあてきているため、徐々に浸透していると手応えを感じています。

り、それを生み出すのは社員です。その社員がいきいきと働き、高い根が深い問題がもう一つの要因である、現状を変えようとしない

パフォーマンスを出していくよう導くのが、経営者の役割だと考えこと、いわゆる“安住”です。現状を変えなくても、ペナルティはなています。この 2 年、
「 経営者の質を上げる」という取り組みを行っいからと現状に甘んじてしまう。この状況が、「 挑戦」を阻んでいるてきた結果、経営者自身の覚悟が確固たるものとして醸成されてきのではないかと考えています。

ました。経営者の質を上げることがリーダーシップの強化につなが一定の条件下において、雇用と給与が保証されるという安心感は

これまでのやり方で仕事を完遂してきた、そしてそのやり方を受上に寄与する社員により報いる」
ことをはっきりと表明し、社員と企業が、選び／選ばれる関係にならなければならないと考えています。

発などに地道に取り組んで素晴らしい成果を上げています。これ捉える社員が多いために、時間外労働の常態化という慣習が根強くをもっとアクティブに発信できると良いと思います。また、さまざありますね。

ここでいう多様性とは、性別ももちろんありますが、外国籍の方、そして同じ日本人男性であってもさまざまな考え方やキャラク

り、
それが経営計画など、企業全体の方針実現の精度を高めます。

必要ですが、これからは「個人の成長への意欲に加え、会社の価値向

け継いで今も現状をベースに改善を重ねていく、仕事をこのようにとさらに良いのにと感じる場面もあります。

ご指摘のように、国内外拠点において一体感をもっと醸成していく必要があります。現在、新たな中期計画の周知と理解を促進する

いことには 2 つの要因があり、一つは心理的安全性が低いというこ

其田 当社の社員全体として誠実な印象があります。また、技術開

まなことにチャレンジしていくにあたって、もう少し多様性がある

D&I の社内への浸透

組織体質アンケートで、社員が最もフラストレーションを感じている点は、評価の曖昧さです。管理職であれば、評価を各個人に明井川 D&I も、結局のところ、個々人にどれだけ向き合えるかという問題であるため、リーダーシップの強化が重要です。

仕事に優先順位をつけ捨てるべきものを潔く捨てること、ここに快にフィードバックしなければなりませんし、その力量がなけれ

思い切りを持ち、時間外労働を是とする働き方を変えていくこと

ば、スキルセットの教育だけではなく、管理職のポジションを担うが、D&I における女性活躍において取り除いていくべき一つの障壁

人材の交代も考えなければなりません。

力をひとつに、共に成長し、変化をのりこえる会社になる」というと認識しています。

其田 会社を変え、前進させていくとき、トップのコミットメント

メッセージが会社として共有されていることが当社の特徴です。

D&I の取り組みでは、「 Our Philosophy 」の Vision である「多様なそしてキーとなるのは、人間力です。目の前の人と腹を割って向が非常に重要であることは言うまでもありません。山本社長も力経験豊かな先輩社員であるメンターが、女性後輩社員のキャリア

チョルパン 其田さんがおっしゃったように、私も、多様性が非常き合えるコミュニケーションスキル、そしてスキルという枠を超え強いメッセージを社員に向けて発信し、今、動き出しているところ

形成上の課題解決や悩みの解消を援助し、個人の成長をサポートすに大切だと思います。ここまで事業がグローバル化されています

た、人間力の向上が急務と感じています。研修ひとつをとっても、です。改革を具現化していくためには、役員や社員の不断の取り組

る「メンター制度」など、現場に根ざした活動も拡大しています。私から、海外と日本のコラボレーションがもっとあっても良いのでは

課題解決やロジカルシンキングなど、いわゆる左脳系に偏っていまみが欠かせませんし、人事評価や人事制度に具体的にその取り組みが感じている一番の変化は、工場の作業現場で女性作業員が働きやないでしょうか。

した。

を後押しする仕組みを織り込んでいかなければなりません。また

すいような作業改善や、女性用厚生設備を整備するなどの取り組み

KPI を設けるなど、明確なシグナルを発信し、目標もインパクトのが加速している点です。そのような地に足がついた、
カタチになってターの方も含まれます。

社外役員の立場から見たら、海外の外国籍のマネージャーと日本

質問から少し外れてしまいましたが、人間力、そして本質を捉えの本社とのコラボレーションが創出されているかどうか見えづらる力が肝要であると、会社として明確に宣言し、早急にレベルアッ

あるものに設定する必要があります。

見える活動が進み始めていることは大きな進歩だと思っています。

い部分があります。

プしていかなければならないと考えています。

チョルパン 今のお話に付け加えさせていただきますと、最近、人

チョルパン 今のお話は一番基本となる、女性の働きやすさのため的資本がホットなトピックです。人事部長の役割が非常に重要にのインクルージョンですね。女性の数を単純に増やすという取りなってきており、取り組みを浸透させていくにはさまざまな制度を組みもダイバーシティの一つですが、インクルージョンという観点

用意しなければなりません。例えば、時間外労働を減らして生産性では女性たちが男性と同じように働ける環境を整えることが大事

井川 まず社員の特性では、真面目な人間が多いですね。与えられた仕事をしっかり遂行するという点では非常に高いレベルにあると思います。その一方で、野武士的な人や、この仕事はそもそも不73

要ではないかなど、物事の本質を捉えて仕事をする人がまだまだ少コーチをつけて改善に取り組んでいます。

Integrated Report 2023

グローバル化という点では、ここ数年で急激に拠点増も含め事業規模を拡大したこともあり、それを担う人材が不足しています。
また当社は、組織体質アンケートを自前で定期的に実施してきまIntegrated Report 2023

74

住友ゴムグループの ESG 経営

ダイバーシティ & インクルージョン（ D&I ）鼎談です。
当社は女性管理職比率を 2025 年に 7% にする目標を設定していますが、もう少し高いレベルを目指してほしいですね。

字ではありますが、志はもっと高く持ちたいですね。
先ほど井川さんの話にも出てきましたが、働き方改革は、女性の考えています。まず、課題を設定する力。そして、課題解決力。そしためだけではなく、子育てはお父さんとお母さんがするものですかて、多くの人を巻き込んでいく人間力です。この 3 つを大まかに経

また管理職比率だけではなく、部長、役員などについても具体的ら、すべての社員にとって働きやすい環境をつくるべきです。男女

営者、管理職、一般社員に分類しますと、経営者では課題の設定力、な目標値を設定し、役員まで育つ仕組みを考えなければなりませを問わず、病気を患ったり、病後であったりする社員ができる範囲

併せて問題に気付く力が最も求められます。管理職には、DX などん。メンター制度については順調に定着しつつありますが、まだま内で働きやすいこともとても大切です。さらに、親の介護、あるいどのような仕組みを使って解決に導くかを考える力が必要です。

だやるべきことがあります。山本社長をはじめ、役員の皆さんははパートナーの介護で時間に制約がある人もいると思いますが、育一般社員では、実際のツールを使って着実に解決していく力です。

D&I 推進への強い熱意を持っているので、結果を出すことにもこだ

児以上に言い出しにくいという側面があることにも配慮しなけれそして人間力は、すべての階層で大切です。人間力のなかでも、マ

わってほしいと思います。

ばなりません。

ネージャー層以上においてはモチベーションを引き上げる力が欠

私も今年から、京都大学でエグゼクティブ・リーダー育成プログ

男性の育休取得推進は、非常に大きなきっかけになると思っていラムを立ち上げました。これからも、日本の女性たちをもっとエンます。男性が実際に経験することで「こんなに大変」と感じて女性パワーしていきたいと考えています。

社員に対する見方が変わり、それがチームのマネジメントをする際かせません。一般社員では、互いの力を引き出し、協力し合える関係性を築くことも、人間力の要素です。
其田 2050 年の世界では、想定しない出来事がものすごいスピーにも反映されていくと信じています。制度はもうありますから、男能（財務など）の担当部長や執行役員が自分の専門分野については

ドで起きてくるのだろうと想定されます。AI がどんどん採り入れ性が高い比率で取っていく風土をつくることがとても大事だと思卓越した知識がありますが、取締役に就任すると、守備範囲が全社られ、単純な作業は AI がやり、人間は、判断をする部分、将来を見据います。

に広がり、ガバナンスや財務などさまざまな事柄が分からなければえる部分を担うようになります。ここでは、柔軟な判断を迅速にでなりません。経営全体をある程度理解できる人材を育成していかきる人材が求められるでしょう。

働き方改革は、無駄なことをやめていかないと実現できません。
業務の効率化、合理化とセットで進めなければなりませんので、自なければなりません。

ずと生産性も上がり、まさに財務に反映するような成果として出て

井川 スキルマトリックスに多くの丸を付けることができるといくるのではないかと思っています。

うことですね。

経営層については組織のマネジメントができる人、そして、人材を育成できる人。その力が試される時代になると感じています。
人を育てるのは、与えるものと任せるもののバランスだと思いま

井川 女性管理職比率では、チョルパンさんのご指摘通り、役員層もチョルパン スキルマトリックスに丸一つではなく、社内取締役全す。与えるものとは、植物に水や肥料をあげるように、その人のス含め、女性が普通に存在する状態にならないとダメだと思います。

体がスキルマトリックスのかなりの部分をカバーしないと、取締役

キルや知見を見極めて、方向性やヒントを与える。後は、任せて考会が十分に機能しないと考えています。

えさせる。変化が激しいわけですから、自分の成功体験だけですべですので、まず彼女たちが定着し、さまざまな経験を積み、底力を付

井川 今まさに、
総務部ガバナンスチームが取締役の登用要件をまて解決できるわけではなく、“かつてはこうであったけれど、君はどけるような仕組みにしていくことが肝要です。足元では、ロールモ

とめました。もっと魂を込めて 40 代や 30 代後半から本格的に経営者う考える”というように部下に投げかけて任せていく。そのバランデルが必要です。早めに女性役員を誕生させて、このような道があを育成する仕組みを動かしていくための取り組みを進めています。

スは、いつの時代も変わらないと思います。

当社の年齢構成では、30 代前半までの女性がボリュームゾーン

其田 役員の意識がこの数年で随分と変わりました。今後は、社員

るのだ、普通に実現できるのだという、象徴的な人事を早く実現し其田 環境はこれからも大きく変わっていきますから、30 代、40

井川 リーダーシップにも、得手・不得手があります。個々の資質

が“会社が変わったな”と感じられる環境にしなければなりません。

たいと考えています。女性社員だけではなく、若い男性社員や就職代の何百人のなかから、その時代にふさわしい人材を育てていかざを最大限に発揮できるようにする、これこそが多様性のある人材マ

今の仕組みや制度が実効性をもって活用されるように KPI など部門

活動中の学生に向けても大きなメッセージになると思います。

るを得ないと思います。広い視野で柔軟な判断ができる経営者を

ネジメントの本丸であり、個々人を輝かせるダイバーシティマネジ

育てるには、幅広い経験が不可欠ではないでしょうか。

メントといえます。

ごとに具体的に落とし込んで具現化していかなければなりません。
なぜ、D&I を推進しなければならないか。理由はたくさんありま
すが、人手不足が厳しくなる時代になっていきますから、今から前

住友ゴムグループのサクセッションプラン

チョルパン リーダーシップは時代によって変わらない要素もあチョルパン 2050 年には、女性であれ、外国人であれ、その時に必り、リーダーに適したタイプと、適さないタイプの人がいると思い要になる知識、スキルとリーダーシップがある社員であれば、このます。その一方で、時代によって変化する要素もあるので、それら会社の社長になれると思えるような雰囲気の会社になってほしい

将来がかかっているのです。

井川 次世代の経営人材の育成では、今ある機能のトップ、例えばをセットで考えていく必要があります。今から取り組めるものをですね。2050 年まで十分時間がありますが、その仕組みをつくるのは今しかありません。

のめりで取り組まなければ人を確保できなくなる、つまり、会社のチョルパン 英語で言う glass ceiling 、“ガラスの天井”があること

人事総務本部でいうと人事総務本部長を計画的に育成する、といっ明らかにし、このような経験をさせたい、このような知識を残したで、女性が昇進したくてもできないことが一番の問題です。この問たタレントマネジメントの仕組みがすでにスタートしています。

いと、さまざまなプランをつくっておくのが良いと思います。

題についてさまざまな企業の男性と話すと、女性側の問題であると具体的には、各機能部門における人材の見える化において、ヒュー

井川 サクセッションプランでは、世界で成功している経営者の特捉えている方が多いのに驚かされます。女性たちと話すと、“やりマンスキルと課題設定解決力の両軸でプロットし、適正な候補者を性に関するデータベースも活用しながら性格診断を行って性格パ

たいのにできない”という意見がほとんどです。女性自らの選択の明らかにするとともに、補強すべき点をターゲットとした育成メ

ターンの近い候補者を絞り込むなど、科学的な手法を採り入れてい問題ではなく、“自身が選択可能なオプションがないからできない”

ニューを組んでいきます。

ます。

2022 年 8 月からは、その経営者版がスタートしました。各機能部

現在、関連会社含め 4 万人の社員のうち、3 万 2 千人が外国人であ

私も一児の母としてさまざまな経験をしてきました。ライフイ

門のトップあるいはそれに類する人を候補者に、座学や研修だけでるため、グローバル事業をどのように采配していくのかという観点

ベントや育児があっても働きやすい環境や制度があれば、もっとモなく、さまざまな経験や、タフアサインメントの付与に取り組んでから、グローバルな経験値や、そこに底力を発揮できる人間が良い

チベーションを持って仕事に臨めるようになります。男性の考えいます。タレントについては、マネジメント系とスペシャリスト系

だろうと考えています。

方が変わり、職場の雰囲気や制度が変わっていけば、女性の役員比の双方を対象としています。スペシャリスト系でも、突出した人材率も上がり、会社のイノベーションや最終的な企業パフォーマンス

を見える化し、専門性が複数ある方が物の見方の広がり、経験を相にまでつながるという研究もありますので、中長期的な成果を信じ対化できるため、違ったジャンルの経験をシステマティックに付与て推進していただきたいと考えます。

できるように心掛けています。

其田 女性管理職比率 7% の目標は、競合他社に比べると高めの数

チョルパン 例えば生産本部長、技術担当執行役員あるいは別の機のだと思っています。

75

なってくるかについては、時代が変わっても普遍的な資質があるとIntegrated Report 2023

時代がいかに変わっても、求められる資質は普遍的
井川 2050 年という時間軸で見たとき、どのような資質が必要にIntegrated Report 202376

住友ゴムグループの ESG 経営

コーポレート・ガバナンス
基本的な考え方ガバナンス体制の概観（ 2022 年 12 月期）

起点とすることで、経済的価値のみならず社会的価値の向上に取りいきます。
②さまざまなステークホルダーとの適切な協働を通じ、企業価値の組み、持続可能な社会の発展に貢献していくことを経営の基本方針

向上を図ります。

としており、この方針のもと、コーポレート・ガバナンスの充実を③当社の財務・非財務情報を正確かつ適切に開示します。

重要な経営課題の一つと位置付けています。

④取締役会において経営方針や中長期計画等の大きな方向性についての討議を充実させるべく、業務執行の多くの部分を審議する
経営会議を設置しています。また、常勤監査役・独立社外監査役

性・透明性の向上を目指すべく、次の 5 つの基本的な考え方を策定

による厳正な監査、独立社外取締役による客観的な監督を通じ、し、コーポレート・ガバナンスのより一層の充実を図っていきます。

取締役会の公平な運営の確保に努めます。

①株主の権利およびその行使の機会を確保すべく、環境を整備して⑤株主との対話を通じ、企業価値の持続的な向上に努めます。

現状のコーポレート・ガバナンス体制を選択している理由
役員を過半数、独立社外取締役を委員長とする、指名・報酬委員会的な経営体制の構築および社会との信頼関係の強化、並びにグルーを取締役会の任意の諮問機関として 2016 年から運用しており、役プ全体のガバナンスおよび事業活動の透明性の向上を目指すうえ

員指名などの手続きの客観性・透明性の向上を図っています。まで、監査役・監査役会による監査機能が現状では不可欠であると認た、独立社外取締役を 4 名選任しているほか、取締役や監査役に対識しています。

してアンケートを実施して課題を抽出し、取締役会の実効性を高め

当社は、コーポレート・ガバナンス強化の一環として、独立社外るための施策を必要に応じて推進しています。

コーポレート・ガバナンス体制（ 2023 年 3 月 28 日現在）

株主総会
報告

選任・解任

監査

① 取締役会（議長：社外取締役）（ 経営監督）社内7／社外4

業務執行

報告

諮問
答申

② 指名・報酬委員会（委員長：社外取締役）（ 独立役員）
社内2／社外7

報告

選任・解任

選任・解任

③ 監査役会（適法性監査）（ 妥当性監査）

報告

社長

連携

監査部

（業務監査）（内部統制監査）

連携

報告

内部監査

指導

人事総務本部・経理財務本部・海外事業部・法務部・サステナビリティ経営推進本部
報告

連携

指示・指導

取締役の任期1年

執行役員制度

14 回／年

監査役会の開催回数

12 回／年

取締役会の諮問機関

指名･報酬委員会

役員報酬体系
監査法人

連携

コンプライアンス相談室（企業倫理ヘルプライン）

Our Philosophy・企業行動基準

Integrated Report 2023

2006 年「業務の適正を確保するための体制に関する基本方針～内部統制システムに関する基本方針～」
制定

2013 年2015 年

コーポレートガバナンス・コード 適用開始

2015 年

指名・報酬委員会の設置

2016 年

取締役会実効性評価アンケートの実施（ 2021 年には初めて第三者機関による実効性評価を実施）2020 年

統合報告書 発行2020 年

企業理念体系「 Our Philosophy 」
策定

2021 年

取締役・監査役のスキルマトリックスを制定

2022 年実施実績 14 回
全取締役・全監査役

出席率 100％

顧問弁護士
連携④ 経営会議進行役：経営企画担当役員

目的・役割：◯企業理念、中・長期経営計画等、会社経営の基本方針の決定◯取締役の業務執行の監督◯内部統制基本方針の策定および運用状況の監視

参加者：社内取締役および社長が指名する執行役員など

2022 年実施実績 24 回

目的・役割：◯経営上重要な事項の審議もしくは報告を通じての迅速な経営判断

2022 年の主な活動：

2022 年実施実績 3 回
全委員

出席率 100％③ 監査役会2022 年実施実績 12 回
全監査役

目的・役割：◯取締役の職務の執行の監査◯計算書類や事業報告の監査

2022 年の主な活動：⑤ 企業倫理委員会

2022 年実施実績 4 回

委員長：代表取締役社長
目的・役割：◯コンプライアンス・リスクの把握、分析および評価◯コンプライアンス研修の企画・実施◯違反事例に係る原因の究明や再発防止策の立案およびそれらの住友ゴムグループ内への周知徹底⑥ リスク管理委員会

2022 年実施実績 2 回

委員長：代表取締役社長
目的・役割：◯リスク管理活動を統括し、事業リスクなどのリスクが認識・議論されているか適宜調査・確認◯リスク管理体制が有効に機能しているか適宜調査・確認◯取締役候補者、監査役候補者、新任執行役員候補者案の検討および決定◯取締役および執行役員報酬案の検討および策定◯取締役（社外取締役を除く）への譲渡制限株式報酬案の検討および決定

議長：常勤監査役
連携

譲渡制限付株式報酬の導入

議長：取締役会長（非業務執行）※ 2023 年 3 月以降は社外取締役が議長

2022 年の主な活動：
助言

機関投資家とのミーティング開始
コーポレート・ガバナンスに関する意見交換を機関投資家と実施し、さらなる企業価値向上を図る2022 年◯監査計画に基づくグローバルでの職務執行状況の監査の実施および指摘◯経営会議付議事項に関する情報共有の実施◯内部監査部門および会計監査人との連携に基づく三様監査の実施

77

社長直轄の
「コンプライアンス相談室」を設置し、あわせて外部弁護士を社外相談窓
口とすることで企業不祥事の早期発見を図る

中期計画の遂行に必要な取締役・監査役のスキルを一覧化しスキルマトリックスを制定

有限責任 あずさ監査法人⑤ 企業倫理委員会・⑥ リスク管理委員会・⑦ サステナビリティ推進委員会（法令遵守）

2004 年

役員指名および役員報酬の決定手続きの透明性・客観性確保を図るべく、取締役会の諮問機関として任意の指名・報酬委員会を設置

固定報酬、短期業績連動報酬、
中長期インセンティブ報酬① 取締役会

執行役員制度の導入
経営の監督と執行の分離を進め、各事業の責任と権限を明確化し、環境変化に即応するスピーディーな経営体制にあり

取締役会の開催回数

2003 年

目的・役割：◯取締役会の諮問に応じた取締役および監査役の選任および解任に関する株主総会議案の審議および取締役会への答申◯取締役会の諮問に応じた取締役および執行役員の個人別の報酬の内容の審議および取締役会への答申

会計監査

各業務執行部門・グループ会社

5 名（ 3 名）「企業倫理取り組み体制に関する規定」
を制定し、
あわせて
「企業行動基準」を策定し、「企業倫理委員会」
も設置

委員長：独立社外取締役

執行役員
報告

監査役
（うち、社外監査役）② 指名・報酬委員会④ 経営会議（業務執行）（事業計画策定）

11 名（ 4 名）

2003 年◯新中期計画に関する検討および決定◯グローバルでの業務執行状況のモニタリングおよび時機に応じた適切な対応決定◯政策保有株式の保有状況の確認および縮減に向けた取り組み◯取締役会の実効性確認のためのアンケートおよび抽出された課題への対応

監査
連携

選任・監督

会計監査人

連携

社内2／社外3

取締役（うち、社外取締役）

2020

当社は、監査役会設置会社制度を選択しており、グループの一体

監査役会設置会社

2010

この経営課題実現に向けた取り組みを通じて、経営全般の効率性を確保するとともに、社会と当社との信頼関係の強化、当社の公平

機関設計

2000

当社は、
「 Our Philosophy 」をあらゆる意思決定の拠り所、行動のガバナンス体制の変遷

出席率 100％⑦ サステナビリティ推進委員会

2022 年実施実績 2 回

委員長：ESG 担当取締役
目的・役割：◯マネジメントレビュー実施による、ESG 経営に関するガバナンスの強化◯全社の重要課題の共有◯サステナビリティ長期方針進捗状況レビュー

Integrated Report 202378

住友ゴムグループの ESG 経営

コーポレート・ガバナンス

取締役、監査役および執行役員（ 2023 年 3 月 28 日現在）
取締役

代表取締役 社長（社長）

代表取締役（専務執行役員）

取締役（常務執行役員）

取締役（常務執行役員）

取締役（常務執行役員）

取締役（常務執行役員）

1958 年 6 月 14 日生

1960 年 12 月 8 日生

1961 年 2 月 21 日生

1962 年 2 月 8 日生

1961 年 7 月 9 日生

1969 年 9 月 4 日生

山本

西口

悟

所有する当社株式数 22,700 株

所有する当社株式数 37,530 株

略歴および地位
1982 年 4 月 当社入社
2019 年 3 月 同代表取締役社長（社長）
（ 現任）

取締役

池田

略歴、地位および担当
1983 年 4 月 当社入社
2023 年 3 月 同代表取締役（専務執行役員）
（ 現任）
［担当］
タイヤ事業・オートモーティブシステム事業統括

社外取締役

育嗣

高坂

1956 年 11 月 7 日生

所有する当社株式数

村岡

0株

所有する当社株式数

大川

略歴、地位および担当
1984 年 4 月 当社入社
2022 年 3 月 同取締役（常務執行役員）（ 現任）［担当］スポーツ事業・ハイブリッド事業・人事総務・ESG・法務・調達統括

社外取締役

谷所

真理

1959 年 7 月 24 日生

正貢

所有する当社株式数 15,600 株

所有する当社株式数 7,300 株

其田

略歴、地位および重要な兼職の状況
1970 年 4 月 弁護士登録
色川法律事務所入所
1995 年 4 月 大阪弁護士会副会長
2001 年 1 月 色川法律事務所代表
2006 年 6 月 東洋アルミニウム（株）社外監査役（現任）2009 年 3 月 当社社外取締役（現任）2012 年 6 月 積水化成品工業（株）社外監査役（現任）2016 年 6 月 （株）テクノアソシエ社外監査役（現任）2020 年 1 月 弁護士法人色川法律事務所代表（現任）2020 年 6 月 セーレン（株）社外監査役（現任）西野清繁

略歴、地位および担当
1985 年 4 月 当社入社
2022 年 3 月 同取締役（常務執行役員）
（ 現任）
［担当］
技術生産統括、知的財産・研究開発担当

社外取締役

敬三

1945 年 12 月 11 日生所有する当社株式数 63,800 株

略歴および地位
1979 年 4 月 当社入社
2019 年 3 月 同代表取締役会長
2020 年 3 月 同取締役会長
2023 年 3 月 同取締役（現任）

豪一

所有する当社株式数0株

略歴および地位
1982 年 4 月 大蔵省（現財務省）入省
2010 年 7 月 財務省理財局国有財産業務課長
2012 年 7 月 国家公務員共済組合連合会総務部長
2014 年 1 月 特定個人情報保護委員会事務局事務局長
2016 年 1 月 個人情報保護委員会事務局事務局長
2021 年 3 月 当社社外取締役（現任）

所有する当社株式数 10,300 株

札場
0株

國安

略歴、地位および担当
2019 年 3 月 当社入社
2022 年 3 月 同取締役（常務執行役員）（ 現任）［担当］財務戦略・経理統括

社外取締役

敬

1949 年 2 月 26 日生

直記

恭彰

所有する当社株式数

1,000 株

略歴、地位および担当
1992 年 4 月 当社入社
2023 年 3 月 同取締役（常務執行役員）（ 現任）[ 担当 ] 経営戦略・DX 推進統括、経営企画部長

操

1956 年 2 月 23 日生

所有する当社株式数0株

略歴、地位および重要な兼職の状況
1979 年 4 月 （株）ダイセル入社
2006 年 6 月 同執行役員、同事業支援センター
副センター長
2008 年 6 月 同原料センター長
2010 年 6 月 同代表取締役社長 社長執行役員
2019 年 6 月 同取締役会長
2022 年 6 月 同顧問（現任）2023 年 3 月 当社社外取締役（現任）

略歴、地位および重要な兼職の状況
1973 年 4 月 日立造船（株）入社
2013 年 4 月 同代表取締役 取締役社長兼 COO
2016 年 4 月 同代表取締役 取締役社長兼 CEO
2017 年 4 月 同代表取締役 取締役会長兼取締役社長
2020 年 4 月 同代表取締役 取締役会長兼 CEO
2022 年 4 月 同代表取締役 取締役会長
2023 年 3 月 当社社外取締役（現任）2023 年 4 月 日立造船（株）取締役相談役
2023 年 6 月 同相談役（現任）

監査役

執行役員
常務執行役員
常勤監査役

木滑

常勤監査役

石田

和生

所有する当社株式数 51,800 株

所有する当社株式数 40,294 株

略歴および地位

1979 年 4 月 当社入社
2015 年 3 月 ダンロップスポーツ（株）代表取締役社長
2018 年 3 月 当社代表取締役（副社長）
2023 年 3 月 同常勤監査役（現任）宏樹1958 年 7 月 11 日生

1956 年 8 月 15 日生

略歴および地位

2010 年 2 月 当社入社
2011 年 3 月 同取締役（常務執行役員）
2022 年 3 月 同常勤監査役（現任）

社外監査役

村田

コクヨ（株）社外監査役

独立社外取締役の選任理由
氏名

高坂

敬三

其田

真理

大蔵省
（現財務省）
等において要職を歴任し、
マイナンバーを含む個人情報保護制度の構築に関与した経験から、金融・財務や政策立案に関する専門知識と豊富な経験と幅広い見識を有しております。また、当社の「取締役・監査役の選任方針等」に照らして当社取締役に適任であり、当社のコーポレート・ガバナンスの向上が期待できるものと判断し、選任しております。

札場

79

敬

エネルギー・水および脱炭素化をはじめとする環境分野の事業をグローバルに展開する日立造船（株）において代表取締役社長・会長を経験し、経営者としての豊富な経験と幅広い見識を有するとともに、特に製造・技術、経営戦略の分野における豊富な業務経験を有しております。また、当社の「取締役・監査役の選任方針等」に照らして当社取締役に適任であり、当社のコーポレート・ガバナンスの向上が期待できるものと判断し、選任しております。

操

化学製品や高機能材料の製造・販売事業をグローバルに展開する（株）
ダイセルにおいて代表取締役社長・会長を経験し、経営者としての豊富な経験と幅広い見識を有するとともに、特に経営戦略・財務戦略の分野における豊富な業務経験を有しております。また、当社の「取締役・監査役の選任方針等」に照らして当社取締役に適任であり、当社のコーポレート・ガバナンスの向上が期待できるものと判断し、選任しております。

Integrated Report 2023

1956 年 8 月 28 日生

0株

略歴、地位および重要な兼職の状況

2008 年 4 月 コロンビア大学京都日本研究センター特定准教授
2012 年 10 月 ハーバード大学ライシャワー研究所客員研究員

マサチューセッツ工科大学政治学研究科
およびスローンビジネススクール客員准教授
2015 年 7 月 （株）グルメ杵屋社外取締役
2018 年 3 月 当社社外監査役（現任）2018 年 4 月 京都大学大学院経済学研究科教授（現任）
京都大学経営管理大学院教授（現任）2019 年 3 月 NISSHA（株）社外取締役（現任）

安原

青井
増田
増田

裕文

所有する当社株式数0株

略歴、地位および重要な兼職の状況

1979 年 4 月 松下電器産業（株）（ 現パナソニックホール
ディングス（株））入社

2008 年 6 月 パナホーム（株）（ 現パナソニック ホームズ（株））取締役

2012 年 6 月 同代表取締役
2015 年 6 月 パナソニック（株）（ 現パナソニックホール

孝典
智彦
栄一

川松
渡辺
松井

英明
泰生
博司

水野
井川
坂下
田中
津崎

洋一
潔
信吾
進
正浩

執行役員
小松
齋藤
岩田
河瀬
濱田

俊彦
健司
拓三
二朗
裕史

ディングス（株））常任監査役

2019 年 6 月 参天製薬（株）社外監査役
2020 年 3 月 当社社外監査役（現任）2020 年 6 月 日立造船（株）社外監査役（現任）2023 年 6 月 住友電設（株）社外取締役（現任）

独立社外監査役の選任理由
選任理由

企業法務に精通した弁護士としての豊富な知見と、弁護士法人色川法律事務所代表のほか、東洋アルミニウム（株）、積水化成品工業（株）（、株）
テクノアソシエ、
セーレン（株）における社外監査役として企業経営に関与してきた経験を活かし、客観的見地から有益な提言や意見表明を行っております。また、当社の「取締役・監査役の選任方針等」に照らして当社取締役に適任であり、当社のコーポレート・ガバナンスの向上が期待できるものと判断し、選任しております。

谷所

1977 年 10 月 25 日生所有する当社株式数所有する当社株式数 7,800 株

略歴、地位および重要な兼職の状況

社外監査役

アスリ・チョルパン

守弘

1946 年 7 月 20 日生

1970 年 12 月 アーサーヤング東京事務所入所
1974 年 11 月 公認会計士登録（現任）2002 年 7 月 朝日 KPMG 税理士法人代表
2004 年 1 月 KPMG 税理士法人代表社員
2006 年 4 月 村田守弘会計事務所代表（現任）2011 年 6 月 カゴメ（株）社外監査役
2012 年 3 月 当社社外監査役（現任）2016 年 3 月 カゴメ（株）社外取締役（監査等委員）

社外監査役

氏名

選任理由

守弘

公認会計士および税理士としての財務および会計に関する相当程度の知見と、カゴメ（株）における社外取締役（監査等委員）およびコクヨ（株）における社外監査役として監査業務および企業経営に関与した経験を活かし、社外監査役として客観的見地から取締役の業務執行や、当社のコーポレート・ガバナンスの向上につながる提言および新中期計画についての意見表明を行っております。また、当社の「取締役・監査役の選任方針等」に照らして当社監査役に適任であり、当社の監査体制の強化に資するものと判断し、選任しております。

アスリ・
チョルパン

において社外取締役として企業経営に関与して経営戦略や企業統治を専門とする大学教授としての高度な学術知識と、（ 株）
グルメ杵屋および NISSHA（株）
きた経験を活かし、社外監査役として客観的見地から取締役の業務執行や、当社のコーポレート・ガバナンスの向上につながる提言および新中期計画についての意見表明を行っております。また、当社の「取締役・監査役の選任方針等」に照らして当社監査役に適任であり、当社の監査体制の強化に資するものと判断し、選任しております。

安原

（株）
）
代表取締役のほか、
パナソニック（株）（ 現パナソニックホールディングス（株））常任監査役、参天製薬
（株）
およ
パナホーム
（株）
（ 現パナソニック ホームズ
び日立造船
（株）
の社外監査役として財務・企業経営に関与してきた経験を活かし、社外監査役として客観的見地から取締役の業務執行や、当社のコーポレー
ト・ガバナンスの向上につながる提言および新中期計画についての意見表明を行っております。また、当社の「取締役・監査役の選任方針等」に照らして当社
監査役に適任であり、当社の監査体制の強化に資するものと判断し、選任しております。

村田裕文

Integrated Report 2023

80

住友ゴムグループの ESG 経営

コーポレート・ガバナンス

取締役会の知識・経営・能力のバランス、多様性および規模の考え方

スキルマトリックスの項目採用理由
スキル項目

業特性も考慮し、指名・報酬委員会で議論のうえ取締役会で決定

進による中長期的な重要課題（ マテリアリティ）の解決およびし、各人に主に期待する専門性を最大 4 項目まで記載しています。

2023 年 2 月に発表した新中期計画の遂行に向け、取締役会がその取締役および監査役候補者の選定にあたっては、当該スキルマト

意思決定および経営の監督機能を適切に行うために、取締役およびリックスに照らし、取締役会の機能を発揮できる適切な人数の、各可能性を追求し、事業ポートフォリオ戦略策定および組織の変革に関するスキル・知見を持つ取締役会メンバーが必要である分野の専門家でバランス良く構成しています。

ため。

監査役として備えるべき専門性をスキルマトリックスとして整理「最高の安心とヨロコビ」を実現するためには、ESG 経営を含むサステナブルな成長戦略の策定スキルおよび企業でのマネジ
メント経験・経営実績を持つ取締役会メンバーが必要である。また、当社の経済的・社会的価値をさらなる高みへ導くためには
企業経営・経営戦略

しています。各項目の内容は、事業環境および当社の経営計画や事

氏

山本

名

悟

在任
年数

企業経営・
経営戦略

代表取締役 社長
（社長）

8年

●

西口

豪一

代表取締役
（専務執行役員）

村岡

清繁

取締役
（常務執行役員）

1年

取締役（常務執行役員）

1年

直記

取締役
（常務執行役員）

1年

國安

恭彰

取締役
（常務執行役員）

新任

池田

育嗣

取締役

16 年

●

高坂

敬三

社外取締役※ 2

14 年

●

西野

大川

其田

谷所

札場

木滑

石田

村田

正貢

真理

敬

操

和生

宏樹

守弘

アスリ・チョルパン

安原

裕文

社外取締役

社外取締役

社外取締役

常勤監査役※３

常勤監査役

社外監査役

社外監査役

社外監査役

製造・技術

海外事業

●

●

●

営業・
マーケティング

法務・
ガバナンス

財務戦略・
会計

DX・IT

●

●

●

●

●

●

監査役会

14 回中
14 回

ー

海外事業

ー

●

11 回中
11 回

ー

11 回中
11 回

ー

11 回中
11 回

ー

●

●

2年

法務・ガバナンス

当社資本の効率的な運用による企業価値の最大化のためには、正確な財務報告、強固な財務基盤構築が実現でき、持続的な財務戦略・会計

新任

新任

1年

11 年

5年

3年

●

●

●

●

●

14 回中
14 回

ー

●

14 回中
14 回

●

●

●

●

●

●

ー

●

●

●

14 回中
14 回

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

ー

ー

企業価値向上に向けた成長投資（ M&A を含む）の推進と株主還元の強化を実現する的確な財務・資本戦略策定に関するスキ
ル・知見を持つ取締役会メンバーが必要であるため。
「未来をひらくイノベーション」
を実現するためには、AI や IoT を積極活用したデータドリブン型の企業文化の確立が必要であり、さまざまなイノベーションの推進実績や、
デジタル技術分野でのスキル・知見を持つ取締役会メンバーが必要であるため。

取締役・監査役の選任方針・選解任基準
住友ゴム工業株式会社（以下、｢当社｣という。）は取締役および監査役（以下、｢役員｣という。）を選解任するにあたっては、以③当社経営方針を踏まえ、中長期的な企業価値向上の実現に向けて、最善の努力を惜しまないことー

下に定める方針・基準に従う。
取締役の選解任案は指名・報酬委員会での厳格な審議・答申

企業経営・経営戦略、製造・技術、海外事業、営業・マーケーに基づいて、取締役会で決定する。監査役の選解任案は監査役

ティング、法務・ガバナンス、財務戦略・会計、DX・IT 等の会の同意を得たうえで、取締役会で決定する。その後、それぞれ専門分野に関する知見を有し、当該専門分野での実績が十の候補者を株主総会の議案として提出する。

分であること、かつ当該候補者が選任されることで、当社

ー（ 1 ）基本方針

14 回中
14 回

ー

14 回中
14 回

12 回中
12 回

14 回中
14 回

12 回中
12 回

14 回中
14 回

12 回中
12 回

14 回中
14 回

効性向上のためにも、法務的知見およびコーポレート・ガバナンスやリスク管理分野でのスキル・知見を持つ取締役会メンバーが必要であるため。

ー●

付加価値の高い商品を提供し続けていくことがお客様と社会からの期待を超える価値の創造につながり、そのためにはマーケットトレンド把握や営業戦略策定に関するスキル・知見を持つ取締役会メンバーが必要であるため。
当社がグローバル展開を継続していくうえでの基盤は、適切なガバナンス体制の確立であり、グループ全体での経営監督の実ー●

当社事業におけるグローバル体制の成果を最大化するためには、海外駐在員として海外子会社での代表者やそれに準じるポジション等の経験があり、海外での事業マネジメントに関するスキル・知見を持つ取締役会メンバーが必要であるため。
当社の先進テクノロジーによって生み出された高機能商品をグローバルに拡販し、急速に進む電気自動車（ EV ）
化に対応して営業・マーケティング●●

注：各人に主に期待する専門性を最大４項目まで記載しております。上記一覧表は、各人の有するすべての経験や専門性を表すものではありません。
※ 1（ ）内の役職は、取締役の執行役員としての役職を表しております。
※ 2 取締役会議長、指名・報酬委員会委員長※ 3 監査役会議長

Integrated Report 2023

取締役会

14 回中
14 回

●

●

2022 年度出席状況

DX・IT

新任

知見が豊富であり、サステナブルな循環型社会を実現するための人や環境にやさしい製品づくりに関するスキル・知見を持つ
取締役会メンバーが必要であるため。

現在の当社における役職※ 1

2年

新たな価値の創出が必要不可欠であり、それを実現するために事業変化をいち早く察知して、既存事業にとどまらない新たなお客様に「最高の安心とヨロコビ」を届けるためには、当社が飽くなき技術革新によって培ってきた先進テクノロジーに関する製造・技術

取締役・監査役のスキルマトリックス

81

採用理由

当社は、企業理念体系「 Our Philosophy 」の実現、ESG 経営の推

12 回中
12 回

取締役会の役割、責務を実効的に果たすための能力・意欲・経験を有し、当社のコーポレート・ガバナンスの向上や、当社事業を通じた社会課題の解決への貢献ができる人物を役員候補者とする。
（ 2 ）選任基準
当社の役員は、次に掲げる条件を満たす必要がある。
①当社企業理念「 Our Philosophy 」を深く理解し自ら体現していること②グループ全体を客観的にとらえ、周囲の環境変化を踏まえた分析・判断能力を有すること④当社取締役会のスキルマトリックスに定める項目である

取締役会のスキルマトリックスのバランスが取れ、多様性が確保されること⑤社外役員については、会社の持続的な成長を促し、中長期的な企業価値の向上を図る観点から、当社経営の監督者として相応しい人物であること（ 3 ）解任基準
当社役員が、役員としての役割・責務を適切に果たせない場
合（法定の欠格事由に該当した場合、公序良俗に反する行為を行った場合または健康上の理由その他職務の継続が困難になった場合等）には解任を検討するものとする。
以上

Integrated Report 2023

82

住友ゴムグループの ESG 経営

コーポレート・ガバナンス

取締役会の実効性向上に向けた取り組み

役員報酬等

取締役会の運営

取締役・監査役に対する研修

役員の報酬等の額またはその算定方法の決定に関する方針に関わる事項

取締役会に付議される事項について開催前に十分な検討を行う

取締役、監査役および執行役員に対して、当社が費用を負担してことができるように、社外取締役および社外監査役に対し、付議内外部の役員研修への参加を促し、上場会社の重要な統治機関の一翼

容について事前に資料を配布し、質問を受け付けたうえで事前説明を担う者として必要な知識を習得させています。加えて、新任社内を実施しています。また、経営会議での議論内容を共有したり、取取締役に対しては、外部講師を招いてガイダンスを行い、取締役の締役会で議論が必要な「経営上の重要な意思決定事項」については

役割や責務について理解を深めてもらっています。また、新任社外担当の執行役員が議案の要点を事前に説明する場を設けたりする役員に対しては、当社グループの事業概要や、業績、対処すべき課題など、取締役会での充実した議論の実現に向けた取り組みも行って等についての説明の機会を設け、当社の企業価値向上のため、よりいます。

適切な助言を行ってもらうよう努めています。

2022 年取締役会の主な議題（付議案件）◯各執行部の具体的な課題と対応状況◯所有資産の売却◯取締役会実効性向上アンケートの結果を踏まえた今後の対応について◯デジタルイノベーション経営の実現に向けたシステム投資◯リスク管理委員会、企業倫理委員会、
サステナビリティ推進委員会の状況◯サステナビリティビジョンの策定◯政策保有株式の一部売却◯新中期計画の策定◯譲渡制限付株式報酬の導入

取締役会の実効性に関するアンケートの実施
2016 年度〜 2020 年度

2021 年度

2022 年度·評価手法
事務局が取締役会メンバーに対してアンケートを実施。定量評価に加えて、定性的なコメントも集約し分析。結果をもとに課題を抽出し対策を実施して
きた。

·評価手法
独立した第三者機関である評価会社が取締役会メンバーに対してアンケートおよびインタビューを実施。2021 年 12 月開催の取締役会において当該評価会社より報告を受け、取締役会で議論を実施した。

·評価手法
事務局が取締役会メンバーに対してアンケートを実施。定量評価および定性的なコメントを分析し、課題を抽出した。

·主な取り組み・取締役会付議基準金額の引き上げ
・資料展開時期の早期化
・付議事項に関する事前質問受付／回答

…等

·評価結果
当社取締役会には①社外役員への情報共有の充実②ダイバーシティの確保に強みがあり、実効性は概ね高い水準であることを確認した。

·評価結果
2021 年度実効性評価において課題であった以下の項目について、いずれも改善できていることが確認できた。
・取締役会での議論時間の確保
・社外役員への情報提供の拡充·主な取り組み・取締役会付議基準のさらなる見直し
・社外役員への情報共有機会の拡充·主な課題
・重要テーマに関する議論の機会の拡充
・IR/SR 活動の情報共有機会の拡充

取締役会は、当社グループの企業理念体系「 Our Philosophy 」の実現、

ESG 経営の推進による中長期的な重要課題（マテリアリティ）の解決および新中期計画の遂行を通じて、企業価値の向上を図りつつ、意思決定および

特に、2023 年度は、新中期計画において掲げている「既存事業の選択と集中」「 成長事業の基盤づくり」を中心に、議論を行う予定です。

オフサイトミーティングで経営課題を重点議論

当社では、中長期的な企業価値向上を目的として、取締役会の実効性を高める施策を積極的に推進しています。その一環として、中期経営計画やそ取締役会での議論をベースに、視点を変えた新たな議論がなされ、役員間の共通認識がより一層強固なものとなりました。

の他の経営課題に関する議論を深化させるべく、定例の取締役会とは違っ今後も当社では、「 オフサイトミーティング」のような施策を必要に応じた場所、違った雰囲気で自由に意見交換ができる「オフサイトミーティンて実施し、取締役会を中心としたグループガバナンスの強化を図りながら、グ」を 2022 年 6 月に開催しました。

中長期的な企業価値の向上に向けて取り組みを進めていきます。

Integrated Report 2023

③短期業績連動報酬の内容および額の算定方法の決定に関する方針
短期業績連動報酬は、事業年度ごとの業績向上に対する意識を高めるため業績指標を反映した現金報酬とし、業績指標の達成度合いに応じた額を賞与として、毎年一定の時期に支給しています。
業績指標としては、事業利益や親会社の所有者に帰属する当期純利益等の特に当社が企業戦略上重視する指標を選択することとし、その値は、中期経営計画と整合するよう計画策定時に設定し、適宜、環境の変化に応じて、指名・報酬委員会の答申を踏まえた見直しを行うものとします。
各人への配分については、中長期的な観点も踏まえ、役位や職務内容、責任度合い、所管部門の主要目標の達成度、会社業績への貢献度等も考慮して定めるものとします。
④中長期インセンティブ報酬の内容および額の決定に関する方針
中長期インセンティブ報酬は、当社の企業価値の持続的な向上を図るインセンティブを与えるとともに、取締役と株主との一層の価値共有を進めるため、当社の取締役会が正当と認める理由による退任時まで、株式の譲渡制限を付した当社株式を割り当てます。株式数は役位に応じて、他社水準、従業員給与水準等を考慮し総合的に勘案し決定した株式報酬テーブルに基づき決定するものとします。

経営の監督機能を適切に行ってまいります。

トピックス

83

②個人別の基本報酬の額の決定に関する方針
当社役員の基本報酬は、
月例の固定報酬とし、役位・職責・在任年数
に応じて、
他社水準、
当社業績、
従業員給与水準等を考慮し総合的に勘案し決定した基本報酬テーブルに基づき決定するものとします。

⑤個人別の報酬額に対する割合の決定に関する方針
社外取締役を除く取締役および執行役員の種類別の報酬割合については、当社と同程度の事業規模や関連する業種・業態に属する企業をベンチマークとする報酬水準を踏まえ、上位の役位が下位の役位よりインセンティブ報酬のウエイトが高まる構成とし、指名・報酬委員会において報酬割合の検討を行います。
取締役会（下記⑥の委任を受けた代表取締役社長）は指名・報酬委
員会の答申内容を尊重し、当該答申で示された種類別の報酬割合の範囲内で役員の個人別の内容を決定することとしています。
なお、報酬の種類毎の比率の目安は、社外取締役を除く取締役は、固定報酬（基本報酬）：短期業績連動報酬（賞与）：中長期インセン
ティブ報酬（株式報酬）＝ 75%：20%：5% 、執行役員は 80%：20%とします。
（業績指標を 100% 達成した場合）
ただし、実際に支給する業績報酬は、連結事業利益等により変動するため、支給割合は以下の通り変動します。
固定報酬（基本報酬）

短期業績
連動報酬
（賞与）

中長期
インセンティブ報酬（株式報酬）

取締役

72 ～ 95%

0 ～ 20%5 ～ 8%

取締役以外の役員

80 ～ 100%

0 ～ 20%－

役位⑥役員の個人別の報酬等の内容についての決定の委任に関する事項
個人別の報酬額については取締役会決議に基づき代表取締役社
長がその具体的内容の決定について委任を受けるものとし、その権限の内容は役員の基本報酬の額および担当業務を踏まえた賞与の評価配分としています。
取締役会は、当該権限が代表取締役社長によって適切に行使されるよう、指名・報酬委員会に原案を諮問し答申を得るものとし、上記の委任を受けた代表取締役社長は、当該答申の内容に従って決定をしなければならないこととしています。

役員区分ごとの報酬等の総額、報酬等の種類別の総額および対象となる役員の員数

取締役会の 2023 年度の活動方針

社外役員も全員参加で議論を深化①基本方針
当社役員（取締役および執行役員）の報酬は、企業価値の持続的な向上を図るインセンティブとして十分機能するよう株主利益と連動した報酬体系とし、個々の役員の報酬の決定に際しては各職責を踏まえた適正な水準とすることを基本方針としています。
具体的には、社外取締役を除く取締役および執行役員の報酬は、固定報酬としての基本報酬、業績連動報酬としての賞与により構成
し、社外取締役を除く取締役には中長期インセンティブとしての株式報酬を、監督機能を担う社外取締役については、職務の独立性確保の観点から、基本報酬のみを支払うこととします。

役員区分

報酬等の総額（百万円）対象となる役員の員数

取締役（社外取締役を除く）

441

11 名

監査役
（社外監査役を除く）

54

3名

社外役員

73

7名

注：上記支給人員には、2022 年 3 月 24 日付で退任した取締役 4 名、監査役 1 名が含まれています。

①役員の報酬等に関する株主総会の決議について
取締役および監査役の報酬等の限度額は、2015 年 3 月 26 日開催の第 123 期定時株主総会において、取締役については年額 800 百万円以内（うち社外取締役分は年額 70 百万円以内）、監査役について
は年額 100 百万円以内と決議されています。なお、その時点での員数は取締役 11 名（うち社外取締役は 2 名）、監査役 5 名（うち社外監

査役 3 名）でした。また、取締役（社外取締役を除く）に対する譲渡制

限付株式の付与のための報酬等の限度額は、取締役の報酬限度額とは別枠で、2022 年 3 月 24 日開催の第 130 期定時株主総会において、年額 40 百万円以内かつ年 20,000 株以内と決議されました。なお、その時点での員数は取締役（社外取締役を除く）7 名でした。
②最近事業年度の役員報酬額等の決定過程における、指名・報酬委
員会および取締役会の活動について
2022 年７月 28 日、11 月 30 日、2023 年 1 月 30 日に指名・報酬委
員会を開催し、それぞれ委員長、委員の全員が出席しました。同委員会においては当社の報酬制度や水準、基本報酬、賞与額およびその妥当性について議論しました。その答申を受けて、2023 年２月 28
日の取締役会にて賞与額を審議の上、決議しました。

Integrated Report 202384

住友ゴムグループの ESG 経営

コーポレート・ガバナンス

内部統制システムに関する基本方針
当社は、以下のとおり当社グループ（当社および会社法第 2 条第3 号に定める子会社）の業務の適正を確保するために必要な体制（以下、内部統制システムという。）を整備しています。
なお、今後とも内部統制システムの一層の充実を図るものとし、下記の内容を見直す場合には当社取締役会に付議することとしています。
取締役の職務の執行に係る情報の保存および管理に関する（1）体制
当社文書管理規定に従い、起案決裁書等、取締役の職務の執行に係る情報を記録し、適切に管理する。当社取締役および当社監
査役は、これらの記録を随時閲覧できるものとする。
損失の危険の管理に関する規程その他の体制（2）
当社グループの事業活動に重大な影響を及ぼす恐れのある品
質、法律、環境、与信、事故、災害等の経営リスクについては、当社
グループ全体のリスク管理について定めるリスク管理規定に基づき、それぞれの担当部署および各子会社において事前にリスク分析、対応策を検討し、当社の経営会議等で審議する。リスク分
析・対応策の検討に当たっては、必要に応じて顧問弁護士等の専門家に助言・指導を求める。
当社グループ横断的なリスクについては、当社管理部門の各部が、それぞれの所管業務に応じ関連部署および各子会社と連携しながら、グループ全社としての対応を行う。
リスク管理委員会は、当社グループ全体のリスク管理活動を統括し、リスク管理体制が有効に機能しているか適宜調査・確認する。
当社グループにおいて重大なリスクが顕在化し、または顕在化が予想される場合には、危機管理規定に基づき、当社社長が危機管理本部を設置する。
取締役の職務の執行が効率的に行われることを確保するため（3）の体制
取締役や管理職等の職務執行が効率的かつ適正に行われるよう、当社では職制および業務分掌規定において担当部署、職務権限および各組織の所管業務を定め、各子会社にもこれに準拠した体制を構築させる。
また、当社では執行役員制を採用し、環境変化や顧客ニーズに応じた機動的な事業運営を行う体制とする。
なお、各部門・各子会社の業績や効率性については、中期経営計画等を策定するとともに、予算会議において目標を設定（目標は必要に応じて随時見直す）し、グループ業績会議において月次単位で達成状況を報告させ、把握・分析する。
当社グループの業務全般において IT・デジタル技術の活用を推進し、職務執行の効率化を図る。
取締役および使用人の職務の執行が法令および定款に適合す（4）ることを確保するための体制
住友ゴムグループの企業理念体系「 Our Philosophy 」を意思決定の拠り所、行動の起点とし、企業行動基準や各種コンプライア
ンス・マニュアルの当社グループ全体への浸透に努めるほか、経営トップの指針を明示して、法令遵守、企業倫理の維持が経営の根幹をなすものであることを当社グループ全体に徹底する。
当社社長を委員長とする企業倫理委員会において、当社グルー

85

Integrated Report 2023

原文掲載

プ横断的なコンプライアンス・リスクの把握、分析および評価、研修の企画・実施、違反事例に係わる原因の究明や再発防止策の立案およびそれらの当社グループ内への周知徹底を行う。
企業倫理ヘルプラインを設置し、企業倫理上疑義のある行為等について、当社グループの従業員等が直接通報・相談できる体制とする。企業倫理ヘルプラインに寄せられた情報については、企業倫理委員会において、状況把握を行い、必要な対策をとるものとする。
住友ゴムグループの企業行動基準に、反社会的勢力との関係を一切遮断することを規定し、反社会的勢力からの一切の要求を拒絶する体制とする。
（ 5 ）子会社の取締役等の職務の執行に係る事項の当社への報告に関する体制
当社の所管部署は子会社各社の業績等の目標およびその達成
状況について各子会社の取締役等から定期的に報告を受けるとともに、関係会社管理規定に基づき、当社の経営会議、取締役会に付議すべき事項やリスク管理、コンプライアンス等に関する一定の事項について適宜報告を受け、または必要により当社と協議する体制をとるものとする。
（ 6 ）財務報告の適正性を確保するための体制
金融商品取引法および金融庁が定める評価・監査の基準ならびに実施基準に沿った内部統制システムの整備を進め、当社グ
ループの財務報告の適正性を確保するための体制の一層の強化を図る。
（ 7 ）監査役がその職務を補助すべき使用人を置くことを求めた場
合における当該使用人に関する事項
当社監査役の業務を補助すべき専任者として監査役付を配置し、もっぱら当社監査役の指揮命令に従うものとする。
また、監査役付の人事異動、人事評価に際しては、あらかじめ監
査役会に意見を求めるものとする。
（ 8 ）取締役および使用人が当社監査役に報告をするための体制その他の監査役への報告に関する体制
当社常勤監査役は当社の経営会議その他の重要な会議に出席し、当社グループの状況を適切に把握することとする。
リスク管理上重要な事項等については、当社グループの取締役
または部門長等から適宜当社監査役に報告する体制とする。
企業倫理ヘルプラインに通報された事項（ 軽微なものを除く。）は、当社監査役会に報告する。当社グループ各社を適用対象とする企業倫理取り組み体制に関する規定において、企業倫理ヘ
ルプラインへの通報者に関する事項の守秘、通報者への不利益な取り扱いの禁止をする等、当社監査役へ報告したことを理由とした不利益な取り扱いを禁止する体制とする。
（ 9 ）その他監査役の監査が実効的に行われることを確保するための体制
当社監査役が当社グループの取締役または部門長等からヒアリング等を行う機会を適宜確保する。
当社監査役の職務執行について生ずる合理的な範囲の費用については、臨時での出費を含め、当社に精算を請求できる体制とする。

リスクマネジメント
住友ゴムグループの事業活動に重大な影響を及ぼす恐れのあるが、それぞれの所管業務に応じ関連部署および各子会社と連携しな

品質、法律、環境、与信、事故、災害等の経営リスクについては、当社

がら、グループ全社としての対応を行います。リスク管理委員会

グループ全体のリスク管理について定めるリスク管理規定に基づは、住友ゴムグループ全体のリスク管理活動を統括し、リスク管理

き、それぞれの担当部署および各子会社において事前にリスク分体制が有効に機能しているか適宜調査・確認します。

析、対応策を検討し、当社の経営会議等で審議しています。

当社グループにおいて重大なリスクが顕在化し、または顕在化がまた、リスク分析・対応策の検討に当たっては、必要に応じて顧問弁護士等の専門家に助言・指導を求めます。

予想される場合には、危機管理規定に基づき、当社社長が危機管理本部を設置します。

当社グループ横断的なリスクについては、当社管理部門の各部
全社的リスク管理体制
取締役会
事業戦略上のリスクの管理

リスク管理委員会
委員長：社長委

オートモーティブ
員：三極本部、人事総務、法務、経理財務、経営企画、海外事業、デジタル企画、物流、生産計画、生産、研究開発、システム事業、材料開発、タイヤ技術、新車用タイヤ営業、市販用タイヤ営業、ハイブリッド事業、スポーツ事業担当各役員◯リスク管理の有効性の報告を受け、改善の確認・検討
または対策案の委員会への付議◯事故事例、再発防止策等の報告を受け、対策、◯グループのリスク管理活動の統括に係る事項

各部署
所管子会社

リスク管理委員会事務局
監査部、総務部、法務部、経理財務本部、調達本部、経営企画部、海外事業部、デジタル企画部、生産計画部◯各部門およびグループ会社のリスク管理状況の調査・確認◯リスク管理体制の不備や有効性に係る問題の委員会への上申◯リスク管理委員会の記録の保管・管理◯ BCP の推進、BCP 立案部門の支援＜ 2022 年度の主な対応＞
当社リスク管理規定に基づきリスク管理委員会を 2 回開催し、当社グ
ループ横断的なリスクの管理活動を統括するとともに、当社グループ全体のリスク管理体制が有効に機能していることを確認しました。

また、台湾有事が発生した場合の影響および対応についても検討を開始
しています。
このほか、新型コロナウイルス感染症については、社長を本部長とする危海外で発生した地政学的なリスクに際しては、社長を本部長とする危機機管理本部において、グループ全体の事業の操業・業績への影響を最小限

管理本部を設置するなど、グループ全体の事業運営や業績への影響を最小にとどめるべく、継続的に対応しました。具体的には、従業員・家族の安全限にとどめるべく、従業員・家族の安全確保や生活支援、サプライチェーン

確保を最優先としつつ、感染予防対策の実施や感染者発生時の対応等の整への影響把握と対策実施等を各事業部・機能部門と連携して進めました。

理、サプライチェーンを含む情報の把握と対策の実施等につき、危機管理本部が中心となり、各事業部・機能部門と連携して進めました。

BCP（ Business Continuity Plan：事業継続計画）
住友ゴムグループは、阪神淡路大震災・東日本大震災による二度の被災経験を活かし、BCP を整備しています。

2020 年度以降は、新型コロナウイルスの世界的な感染拡大に対し、社長を本部長とする危機管理本部を設置し、国内外グループ全社における従業

本社機能および国内・海外の製造拠点、国内子会社において、人命尊重と員とその家族の安全確保・感染予防対策等を進めました。この経験を踏ま

顧客への早期の製品納入再開を目指した BCP の策定を完了し、定期的に訓え、一部国内拠点および国内外の関係会社を含む主要拠点にて感染症対策練を実施し、実効性の向上を図っています。

を含めた BCP の内容拡充を進めました。

また、台風や豪雨など、年々脅威を増す自然災害に対しても、災害対応を

2022 年度は、海外での地政学的なリスクの高まりを踏まえ、過去の対通じて得た教訓を BCP に盛り込み、内容を拡充しています。具体的には、大応事例に基づき戦争時の BCP の整備を進め、有事発生時の駐在員・現地地震により公共交通機関が麻痺した場合や、豪雨や河川の氾濫で避難指示

従業員の安全確保、営業、物流、原材料調達など必要な対応の検討を実施が出される場合の出退社基準を 2019 年度に設けました。また、その内容をしました。

記載した「災害発生時の基本行動」の携帯用冊子を改訂して改めて従業員へ配布し、内容の周知を図りました。

今後も、従業員の安全確保および事業継続の観点から、BCP の内容を継続的に拡充できる体制を整備していきます。

Integrated Report 2023

86

住友ゴムグループの ESG 経営

コーポレート・ガバナンス

コンプライアンス
住友ゴムグループは、「 法令遵守・企業倫理の維持は、企業存続のコンプライアンス取り組み体制

根幹に関わるものであり、企業として長期的に活力を維持し、競争取締役会

力を高めていくために必要不可欠である」と考えています。この考

監査役会

税の透明性

ESG 経営マネジメント体制

当社は 2020 年、税務方針として「税務に対する基本的な考え方」

2021 年 8 月、2050 年までの取り組みを定めたサステナビリティ

を当社サステナビリティサイト内に開示しました。また、グローバ

長期方針「はずむ未来チャレンジ 2050 」を発表しました。経済的価ル税務戦略の実行目標年を 2025 年と設定し、進めています。

値の向上、社会的価値向上の視点から事業をとらえ、新たな価値を定期的に報告えを推進するべく、2003 年 2 月に「企業倫理取り組み体制に関する必要に応じて報告

企業倫理委員会

規定」「 住友ゴムグループ企業行動基準」を制定し、グループ全体で創造し続けることによって、「 持続可能な社会」を実現しステーク
税務に対する基本的な考え方のコンプライアンス体制の整備とコンプライアンス意識の醸成に

住友ゴムグループは、法令と社会規範を遵守・尊重し、広く地域・取り組み、現在まで運用しています。また、2004 年には「コンプラ社会に貢献し、すべてのステークホルダーに期待され信頼されるグ

イアンス相談室」として社内の相談窓口に加え社外の弁護士を外部窓口として設置するとともに、コンプライアンス遵守の意識づけを

企業倫理ヘルプライン
コンプライアンス相談室

図るメッセージとコンプライアンス相談室の通報先を記載したコ
ンプライアンスカードも全従業員に配布して、通常の職制ラインを通じた報告以外の報告ルートを周知することで、不正の早期発見が直接相談図れる体制も整備しました。

必要に応じて連携

外部窓口
堂島法律事務所

相談案件に対するフィードバック
相談に伴う不利益扱いはしない
相談者の秘密保持

ローバルな企業として、快適で魅力ある新しい生活価値を創出し続け、持続的に企業価値を高めていくことを経営の基本方針としてい
ます。

直接相談

住友ゴムグループの役員・従業員および取引先会議

組織

サステナビリティ
推進委員会

取締役会

この方針の一環として、当社グループは、企業活動を通じて適正

サステナビリティ推進委員会

な納税の義務を果たし、地域社会の発展に貢献します。事業を展開

委 員 長 ：ESG 担当取締役
委 員 ：各部門担当役員
事 務 局 ：サステナビリティ経営推進本部
人事総務本部

する各国の税法および国際的なルールを遵守し、さらにはそれらの法の精神に則り、適時適正な納税を実施します。
·税務リスクの管理「企業行動基準」は、住友ゴムグループのすべての役員および従業員

業務の適正を確保するために必要な体制の整備に関し、取締役会

が事業活動を行っていくうえでの基本的な姿勢や考え方を、法令遵守で決議し、適切に運用しています。また、当社グループの事業活動の側面からわかりやすく示した具体的なガイドラインです。

サステナビリティ推進担当者会議

サステナビリティ推進担当者に重大な影響を及ぼす恐れのあるリスクについては、リスク管理規を最小限に抑えるよう努めています。これらのリスク分析・対応策

トでご確認いただけます。

関係会社

宜調査・確認を実施し、確実な内部統制を確保することで、リスク

企業行動基準は、以下 8 言語に対応しており、当社コーポレートサイ

産業品部門

スクを分析し、対応策を検討しています。税務リスクに関しても適スポーツ部門

タイヤ部門

定に基づき、それぞれの担当部署および各子会社において事前にリて行動していただくことを期待します。

企画・管理部門

住友ゴムグループと取引を行うお取引先様にも、本行動基準に則っの検討に当たっては、必要に応じて顧問税理士等の専門家に助言・

◯日本語

◯タイ語

◯トルコ語

◯英語

◯インドネシア語◯スペイン語◯中国語◯ベトナム語指導を求めます。

グループをカバーし全 58 人

·税務プランニング
また OECD ガイドラインと各国の関係法令に従い、経済的実態
コンプライアンスカード
全社員に配布しています

を適切に反映した、税務プランニングに取り組んでいます。租税回

ESG 経営を推進するにあたり、「 サステナビリティ推進委員会」

避の手段としてタックスヘイブンを悪用せず、課税額の削減のみをと「サステナビリティ推進担当者会議」の 2 層構造で行っています。

目的とした取引は行いません。
＜ 2022 年度の主な対応＞
14 回開催した取締役会での監督に加え、12 回開催した監査役会での監査等を通じて、取締役の業務執行が法令および定款に適合していることを確認し·税務当局との関係
当社グループは、ステークホルダーごとに果たすべき責任を意識ました。また、住友ゴムグループのコンプライアンス事案を審議する企業倫理委員会を 4 回開催し、企業倫理ヘルプライン通報案件への真摯な対応を含め、し、自分たちに求められていることは何かを把握するため、日常的

住友ゴムグループ横断的なコンプライアンス・リスクへの対策等も引き続き行いました。

なコミュニケーションを大切にしています。税務当局との関係もこれに加えて 2022 年度は、前年に発生した不適切事案の再発防止を図るべく、企業行動基準を 5 年ぶりに改訂し、業務シーン別のケーススタディの掲
載、品質管理に関する項目の拡充、コンプライアンス相談室の連絡先ページをより見やすい位置に配置、Bad News First/Fast に関する項目を新設するな
どの改編を行っています。こちらについては、QR コードも掲載して従業員各自のスマートフォンでも適宜確認できるようにするとともに、グローバルでも展開できるよう当社拠点のある地域の言語に翻訳し、各拠点長から各拠点従業員にも展開し、周知を図っています。企業倫理月間である 10 月には毎年企業倫理講演会を開催していますが、2022 年度は改正育児・介護休業法への対応に関する内容で男性育児参画の推進を図りました。これらの活動に加えて、
当社企業理念の「 Our Philosophy 」や住友事業精神の理解促進活動を継続する等、住友ゴムグループ各部門においてそれぞれ企業倫理意識向上活動に取り組みました。

ホルダーから信頼される企業を目指しています。

同様で、適切かつ協力的な関係の構築に努めるとともに、情報開示等の透明性を高め、関連法令および規定に従って適時に申告・納付を行います。

「サステナビリティ推進委員会」は、マネジメントレビュー実施
による ESG 経営に関するガバナンスの強化を目的として年 2 回開催されています。委員長は ESG 担当取締役で、各部門担当役員を委員としています。

2022 年は 2 月と 7 月に開催し、全社の ESG 経営の推進状況、サス
テナビリティ長期方針で定めたカーボンニュートラル、ダイバーシ
ティ & インクルージョン、ガバナンス等に関する取り組み状況、および国内外 10 部門のサステナビリティ活動状況を報告しています。終了後には取締役会に報告をするとともに全社員に情報を周知しました。
「サステナビリティ推進担当者会議」は、サステナビリティに関する情報をグループ全体で共有し、ESG 経営を推進する事を目的
として 2022 年から開催しています（ 3 回開催）。

87

Integrated Report 2023

Integrated Report 2023

88

住友ゴムグループの ESG 経営

コーポレート・ガバナンス

社会への取り組み

ステークホルダーエンゲージメント

社会貢献活動を通じた地域社会との共存共栄
住友ゴムグループは、果たすべき責任を意識し、また、自分たちに求められていることは何かを把握し、これらを事業活動に反映していくために、日常的なステークホルダーとのコミュニケーションを大切にしています。
事業のグローバル展開に伴って、ステークホルダーも世界各地に広がり、多様化しています。すべてのステークホルダーの皆様に信頼していただけるよう、誠実な企業活動に努めています。

住友ゴムグループのステークホルダー
お客様

地域社会

株主・投資家住友ゴム
グループ

社会貢献活動の推進・住友ゴム CSR 基金
住友ゴム CSR 基金は当社の事業所がある地域で、地球環境問題

2009 年に設立され、翌 2010 年から当社の拠点地域における「環や社会問題解決に向けた活動を展開している NPO 団体などを資金

境保全」「 交通安全」「 災害支援」「 地域における社会課題解決」に取面で支援するために設立された制度です。

り組む 8 団体への助成を開始し、2022 年度は 56 団体に 1,470 万円の助成を実施しました。

「住友ゴム CSR 基金」助成団体数と助成金額
取引先

従業員

助成額
（万円）

加入率（ 2022 年 12 月）

助成団体数
（団体）

（万円）

（団体）

1,800

54

株主との対話の促進

株主・投資家ています。また、SR 活動としては、株主向けの各種発行物や統合
報告書を通じた企業概況、ESG 経営等の情報発信や機関投資家との直接対話を通じ、当社の企業価値向上を図っています。
③株主や機関投資家等との対話で得られた意見などは、当社の企業価値を一層向上させるための貴重なヒントととらえ、定期的に経営陣や取締役会への報告を実施し、意見などを踏まえた新たな施策の要否や方法を随時検討しています。
④能動的な IR 活動、SR 活動および効果的な情報発信を目的として、当社株式を実質的に保有する株主の判明調査を実施し、株主構成の状況把握に努めています。

2022 年の活動実績
実施対象

SR

機関投資家・アナリスト※ 決算説明会やスモールミーティング含め 126 回
実施、
うち海外投資家・アナリスト向けは 46 回

機関投資家 12 社

47

1,410

56

60

1,470 50

1,314

当社は、以下の方針に基づき株主との対話を実施し、企業価値の向上を図っていきます。
① IR（ Investor Relations ）に関しては経理財務担当役員が、SR（ Shareholder Relations ）に関しては総務担当役員が、それぞれ主として対応することで、各種ステークホルダーの関心に応じた対話の実現を目指しています。
②当社では、各関係部門が全社横断的に有機的に連携し、機関投資家や株主等との建設的な対話をサポートしています。IR 活動としては IR 情報サイトで各種データを開示したり、IR 室を 2022 年に設置したほか、アナリスト・機関投資家向けの説明会を開催し

IR

1,500

57

（国内 10 社、海外 2 社）

方式

オンライン形式での個別面談

四半期ごとの業績詳細や配当
今後の業績見通し
中期経営計画の内容やその進捗

900

600

300

27

29

30

32

800
805

17

32

694 696

35

1,109

893

40

従業員数（単体）

8,037人

30

785

550

351

0

加入者

42％
3,404人20

1002011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 （年度）

白河工場が第 11 回「みどりの社会貢献賞」を受賞～操業以来、約 50 年間緑化推進活動や地域社会貢献活動を継続～

テーマの具体例

決算説明会
スモールミーティング
個別面談 ( 主にオンライン形式 )

39

1,200

白河工場は、緑地の良好な管理運営等により、地域社会への貢献など

CO2 削減目標の達成に向けた取り組み
女性管理職比率の KPI 達成に向けての取り組み
社外役員の独立性 など

や環境改善等に顕著な功績のあった企業緑地とその活動を表彰す
る、公益財団法人都市緑化機構主催の第 11 回「みどりの社会貢献賞」を受賞しました。工場の操業以来、約 50 年にわたり｢自然との調和｣｢公害を出さない｣｢地域との密着｣のスローガンのもと、GENKI

健全な労使関係

従業員

当社と住友ゴム労働組合（ 2022 年 12 月末時点の役員・管理職を除く組合員 5,799 人）は、経営情報の共有化と事前協議を基調に良好な関係を維持しています。企業の発展と従業員の幸福追求を労使共通の目標ととらえ、各種労使委員会で協議を重ねています。例
えば、人事制度や労働条件の見直しについて協議する労使賃金研究会を労働組合幹部と住友ゴム人事部門で組織、継続的に開催するな
ど労使一体となって目標達成に向けた活動を行っています。
同研究会を通じて、2022 年度には、単身赴任手当増額と対象要件緩和、生活支援積立休暇の取得要件緩和などを行うとともに、人事制度のあり方に関する検討を開始しました。2023 年度も、働き方改革の推進などに引き続き取り組み、労使一体となってさまざまな活動を進めていきます。

89

Integrated Report 2023

お客様との関係お客様

タイヤに起因する事故の未然防止を目的として、「 DUNLOP 全
国タイヤ安全点検」を 2008 年から 15 年継続しています。点検台数
は 2022 年までで累計で 11 万 3 千台となりました。
2023 年は、タイヤの日である 4 月 8 日から 16 日間、全国の当社タイヤ販売店のタイヤセレクトで空気圧や残溝、キズなどの点検を実施しました。期
間中はプロの点検に加え、各店舗でリーフ
レットを活用したタイヤ点検についての啓発、直営店公式 Twitter 、各店舗ホーム
ページ、SNS を活用し定期的なタイヤ点
検、整備の必要性について訴求しました。
今後もタイヤ点検を通じてお客様の安全、安心なドライブを支えていきます。

の森での緑化推進活動やビオトープでの生物多様性保全活動、ボラ
ンティアや寄付等の地域社会貢献活動、カーボンニュートラルへの取り組みを続けてきたことが高く評価されました。
GENKI の森

赤面山植樹活動（福島県主催）

寄付／協賛
各拠点地域では社会貢献のための寄付や協賛も積極的に実施しています。国内では飲酒運転撲滅運動「 STOP! DRUNK DRIVING PROJECT 」への協賛や 1994 年から続けている「 DUNLOP KOBE OPEN 車いすテニストーナメント」への特別協賛などを実施しています。海外拠点ではトルコで障がい者スポーツ施設へのユニフォームの提供、フィリピンで老人ホームへの寄付、中国では美化プロジェクトに寄付を実施するなど、各地で社会貢献のための寄付や協賛を実施しています。

Integrated Report 2023

90

住友ゴムグループの ESG 経営

2022 年の目標と実績
従来より社会的価値と経済的価値の両面を重視しながら企業活動を進めてきましたが、2021 年に発表したサステナビリティ長期方針「はまた、私たちはサステナビリティ長期方針「はずむ未来チャレンジ 2050 」を達成することは「 Our Philosophy 」の Purpose「未来をひらく

ずむ未来チャレンジ 2050 」で事業を通じて環境問題や社会問題の解決に貢献し、持続可能な社会の実現に向けた取り組みをさらに強化する

イノベーションで最高の安心とヨロコビをつくる。」を具現化することにつながると考えています。

ことを宣言しています。

サステナビリティ長期方針を通じて、私たちがどのように社会課題に貢献できたかをご報告いたします。

サステナビリティ長期方針の目標
製品
イノベーション

カーボン
ニュートラル

資源循環
持続可能な
原材料

PLAN 2022 年目標
アクティブトレッドに関する開発推進◯サステナブル商品認定制度の制定◯自社基準の目標策定（ 2022)

サステナブル商品認定制度に関する基準の制定

サステナブル商品認定制度に関する社内基準と 2030 年に向けた目標を制定◯カーボン
ニュートラル（スコープ 1 、2 ）◯ 2017 年比 50% 削減（ 2030 ）、
カーボンニュートラル達成（ 2050 ）2017 年比 6% の CO2 排出量削減

2017 年比 15 ％の削減

100%2022 年比 6% の削減◯カーボンニュートラル（スコープ 3 ）◯スコープ 3 の削減目標設定（ 2022 ）スコープ３削減目標の制定

スコープ 3 削減目標制定に向けた排出量把握75%2023 年中の目標制定◯水素の活用◯水素ボイラーの製造ラインでの安定運用（ 2023 ）

白河工場（福島県）での水素ボイラー導入

白河工場（福島県）での水素ボイラー導入工事完了

100%◯サステナブル
原材料比率の拡大◯サステナブル原材料比率を各商材で下記比率をリサイクル率向上に向けた検討
目指す、100%（ 2050 ）・タイヤ：40%（ 2030 ）・スポーツ：販売する全練習用ゴルフボールの 20 ％
代替原材料の検討、
販売する全ゴルフボールの 100 ％（ 2050 ）、（ 2030 ）100 ％使用のテニスボールを発売（ 2030 ）、販売する
全テニスボールの 100 ％（ 2050 ）
設備検討、100%（ 2050 ）・産業品：製品の総重量比 40%（ 2030 ）2021 年比 4.5 ％のプラスチック使用量削減

水資源◯水使用量の削減◯水リスクの高い拠点を対象に
水リサイクル 100 ％（ 2050 ）トルコ工場での水リサイクル 100 ％継続

サプライチェーン
マネジメント（環境）◯持続可能な天然ゴム（ SNR ）方針

◯ SNR 方針を満たす原材料の調達
・主要な取引先を対象（ 2030 ）、
すべての取引先へ拡大（ 2050 ）「持続維持可能な天然ゴムのためのプラットフォーム」（ GPSNR ）へ参画し、業界動向に追従可能な仕組み、体制を構築する

多様性の
尊重と調和

人権の尊重
サプライチェーン
マネジメントコーポレート・
ガバナンスの充実

コンプライアンスの徹底

ACTION 2023 年目標◯コンセプトタイヤ提案（ 2029 ）、
新商品への 100% 搭載（ 2030 ）◯タイヤラベル、商品包装材、販促ツール等のプラスチック使用量
2019 年比 40% 削減（ 2030 ）

組織風土・
文化醸成

アクティブトレッドに関する技術開発

CHECK

自己評価

◯スマートタイヤ
コンセプトの具現化◯プラスチック削減

健康と安全

DO 2022 年活動実績◯労働安全衛生の徹底◯重篤災害ゼロ

安全先行指標（ KPI ）を重点活動として設定し、事業所間のバラツキや、部門／職場の差をなくすための活動を継続して推進◯健康経営の推進◯産業保健体制の強化、健康文化の醸成

生活習慣改善に重点を置き、喫煙、食事、睡眠、飲酒に対しての施策に注力
特に喫煙に関して、「 禁煙推進委員会」を立ち上げ、受動喫煙防止、喫煙率削減を推進◯リーダーシップ
開発◯ 360 度フィードバックのグローバル導入（ 2030 ）、 360 度フィードバックを 2021 年に拡大した
エグゼクティブコーチング継続実施（ 2030 ）、
海外拠点および国内グループ会社の対象範囲を
組織体質調査のポジティブ回答率 80%（ 2030 ）さらに拡大して実施◯ダイバーシティ &インクルージョンの推進◯アンコンシャスバイアス研修の全階層への展開（ 2030 ）◯女性活躍の推進◯女性向けキャリア開発制度の継続、
女性管理職比率 7%（ 2025 ）、12%（ 2030 ）◯人権マネジメント
体制の構築◯第三者評価機関（ EcoVadis ）の活用
◯取締役会の多様性向上◯ガバナンスの実効性向上◯税の透明性アンコンシャスバイアス理解浸透施策の継続・
拡大

LGBTQ+ 理解浸透施策拡大

技能系女性の就労環境改善

中期計画で 2024 年のアクティブトレッド技術搭載の次世代タイヤ発売を発表

100%

アクティブトレッド技術を搭載した
次世代タイヤの 2024 年商品化に向けた開発実施

100%

サステナブル商品認定制度を適用した商品企画の開始と、社内体制づくり

以上

100%

設備検討実施テニスボールのプラスチック製ふた廃止
タイヤ、スポーツ、産業品での販促材のプラスチック使用削減の取り組み実施
トルコ工場の水リサイクル 100% を継続
水リスク評価方法に関する社内検討

GPSNR 定例会議、ワーキンググループへの参加、貢献
GPSNR の報告要件に基づくレポートの提出
GPSNR 能力開発（キャパシティビルディング）プロジェクトへの

海外グループ企業、協力企業で死亡災害計 2 件
本社で構内完全禁煙を開始するなど、計画通り取り組みを完了

12-5 リトレッドタイヤによるリユースの推進
13-2 製品ライフサイクルでの CO2 排出削減

7-2
9-5
11-3

製品製造における太陽光発電の利用
次世代エネルギー水素の技術開発
持続可能なエネルギー水素の実用化に挑戦

12-6 サステナビリティに関する情報開示13-2 CO2 排出ゼロの製品製造の実現
17-6,17 水素活用における産官学の連携

8-4 企業活動の環境への影響を小さくする努力
9-4 資源の使用を効率化する
11-6 廃棄物の削減

12-4,5 廃棄物の環境に与える影響の低減
13-2
廃棄物減による CO2 排出削減
14-1,2 海洋プラスチック問題への貢献

100%

水リスクの高い拠点の選定、取り組み計画の策定

6-1,4 水リスク低減への貢献
8-4
効率よく水資源を利用できる技術の開発

9-4
12-2

100%

100%

（ KPI ）

100%

100%

引き続き GPSNR へ参画し、他社・業界動向を追従できる体制を継続する

GPSNR の KPI 目標を達成し、EU 森林破壊規制法（ EUDR ）に準拠するための活動項目の設定、実行
全社に浸透している BTC 活動として安全活動を実施
安全先行指標（ KPI ）活動継続
専門職の能力の向上による産業保健体制の強化
健康文化の醸成（ 2022 年改訂の「健康経営宣言」の認知度向上）

360 度フィードバックは、海外工場は現地人幹部への拡大、国内関係会社はプロパー社員への拡大をさらに進める3-9 有害物質による健康異常を防ぐ
8-8 全社員が安全に安心して働ける環境づくり
3-4 健康経営実践による社員の活力向上
受動喫煙の害の減少

8-3 社員の働きがいの向上
8-5,8 企業風土の向上による活力の向上

5-1 女性活躍による組織活力の向上
5-4 男性育休推進等による子育て支援

10-3

LGBTQ+ などへの差別根絶による機会拡大

女性トップマネジメント育成施策の構築

5-1,5 女性活躍による組織活力の向上
5-4
男性育休推進等による子育て支援

8-3
社員の成長と働きがいの向上
8-5,8 企業風土の向上による活力の向上

グローバル人権方針の策定・発行

8-7 児童労働、強制労働の撲滅

LGBTQ+ 理解浸透、アライステッカー配付拡大

メンター制度の既存研修制度への落とし込み

100%

ス順守

360 度フィードバックによる対話の文化

女性も働きやすい現場づくり施策拡大

ゴールド取得、理解浸透研修継続実施

15-5 天然ゴム調達における生物多様性の尊重
16-3,6 原材料調達における人権尊重、コンプライアン

16-7

アンコンシャスバイアス教育の工場への展開開始

100%

8-7 児童労働、強制労働の撲滅
15-1 森林破壊をしない天然ゴムの調達

水資源のサステナブル化への貢献
水資源の効率的利用への貢献

8-3 社員の成長と働きがいの向上
8-5,8 企業風土の向上による活力の向上

一般従業員へのアンコンシャスバイアス研修の実施

メンター制度の対象者拡大

メンター制度拡大

9-5 次世代技術を搭載した環境配慮製品の開発
12-4 サステナブル原材料による廃棄時の CO2 削減

12-6 サステナビリティに関する情報開示13-2 CO2 排出ゼロの製品製造の実現
17-6,17 水素活用における産官学の連携

梱包材等のプラスチック削減継続

組織体質調査 ポジティブ回答率（ 2022 ）：77.5%LGBTQ+ 理解浸透施策拡大：ハンドブック作成、e ラーニング
展開、規定適応範囲の拡大、アライステッカー作成、PRIDE 指標

11-2 安全な移動手段への貢献
12-5 リサイクル原材料活用
13-2 燃費向上やリサイクル原材料で CO2 排出削減

9-5 環境負荷の低い高機能原材料の開発
12-4 サステナブル原材料による廃棄時の CO2 削減
13-2 製品ライフサイクルでの CO2 排出削減

代替原材料の検討継続

マネジメント層のリーダーシップ力、
マネジメント力の強化 組織体質調査
ポジティブ回答率の向上：78.5%

企業行動基準へのアンコンシャスバイアスに関する対応の明記

7-2 製品製造における再生可能エネルギー使用
9-4 製造段階における省資源
9-5 次世代技術を搭載した環境配慮製品の開発
7-2 製品製造における再生可能エネルギー使用
7-3 省エネ活動の推進
9-5 次世代エネルギー水素の技術開発
11-3 持続可能なエネルギー水素の実用化に挑戦

85%

360 度フィードバックは、海外拠点や国内関係会社社員へも対象を拡大
海外：SURINDO 、SRT 、SRZ/SRC/SRH 、SRUSA 、SRB 、
SAT
国内：SBA 、ウィズ、DT 販社、DSM

11-2 安全な移動手段への貢献

設備検討と新規原材料導入に向けた対応計画

拠出

事業所間のバラツキをなくす活動は予定通り完了

水素ボイラー 24 時間運転における課題の確認

3-6 タイヤの高機能化による交通事故低減
9-5 次世代技術を搭載した製品の開発
IT 技術を活用したソリューションの提供

リサイクル率向上に向けた検討継続

リサイクル率向上に向けた検討実施
代替原材料の検討実施

製造時 CO2 排出ゼロタイヤの量産開始

関連するSDGsと取り組みによるポジティブインパクト

技能系女性の就労環境改善

厚生施設改善計画、予算計上、技能員向け両立支援ガイド発行◯ グローバル人権方針の策定（ 2023 ）、
人権マネジメント体制および人権デューデリジェンスプロセス構築（ 2024 ）、
人権デューデリジェンスの確立・運用（ 2025 ）人権マネジメント体制構築に向けた計画策定

人権マネジメント体制構築に向けた計画策定

100%◯ タイヤ原材料について購入金額ベースで 95% を基
準点 45 点以上のサプライヤーから調達（ 2030 ）（タイヤ以外の事業部へも順次展開予定）※―

購入金額ベースで 82% を基準点 45 点以上のお取引先様から
調達

100%

―

中期計画に基づきスキルマトリックスを策定するとともに、
取締役・監査役候補者選定にあたって多様性の観点から検討を進める

スキルマトリックスによりバランスの良い役員構成を検討し、また、「 取締役・監査役の選任方針・選解任基準」において多様性の要素を組み込み、取締役会の多様性向上に努めた

100%

取締役・監査役候補者選定にあたっての多様性の観点からの検討を継続し、企業価値向上に向けた役員体制を構築する

5-5
取締役会の多様性による意思決定の質の向上
10-3 ジェンダー、国籍を含む取締役会の多様性を

16-6,7 多様な意見を取り込み意思決定につなげる

取締役会の実効性に関するアンケート実施による、実効性向上に向けた各種施策の実施と効果の確認

決裁基準の見直し等の施策を実施するとともに、取締役会の実効性に関するアンケートを実施し、2021 年に実施した第三者機関による評価において課題となっていた点について改善できていることを確認した

100%

引き続き取締役会の実効性に関するアンケートを継続し、実効性向上に向けた課題解決を進め、当社取締役会のガバナンスレベルの向上を図る

5-5
取締役会の多様性による意思決定の質の向上
10-3 ジェンダー、国籍を含む取締役会の多様性を

16-6,7 多様な意見を取り込み意思決定につなげる

100%

引き続き各国税情報の収集
グローバル税務戦略の検討（海外会社利益率検討､
タックスプランニングなど）◯取締役会の実効性向上、外部環境変化や
当社経営状況を踏まえた取締役体制を構築◯第三者機関の関与を得た評価実施、結果分析、実効性向上施策実施◯税務方針の策定

税情報開示内容の検討

各国納税状況の把握◯グローバル税務戦略の実行（ 2025 ）グローバル税務戦略の実行

税務戦略の例としての海外会社利益率の検討◯ Our Philosophy の ◯ Our Philosophy 浸透度調査の「共感」以上の回答率 80 ％（ 2030 ）浸透

Phase ２『理解』⇒ Phase ３『共感』Our Philosophy の自分事化

1Q ブースト「 Our Philosophy 浸透セミナー」実施
ワークショップ形式で全 20 回、約 3,000 人の社員が参加
自分の仕事、業務の視点から Our Philosophy を考える内容で実施
Our Philosophy 浸透度 70%

女性も働きやすい現場づくり施策拡大

100%

Phase ３『共感』⇒ Phase ４『実践』Our Philosophy 体現に向けた、さまざまな取り組み

8-7 児童労働、強制労働の撲滅
15-1 森林破壊をしない天然ゴムの調達高め議論の質を高める

高め議論の質を高める

16-3,6 原材料調達における人権尊重、コンプライアン
ス順守

15-5 天然ゴム調達における生物多様性の尊重
16-3,6 原材料調達における人権尊重、コンプライアン
ス順守

10-5,6 税の透明性を高めることで金融システムの16-6 公正な納税で社会に貢献をする
17-1 事業を行う国の法に沿った適切な納税

8-5 社員の働きがいを高め、能力を最大限に活かす
8-8 社員が安全に安心して働ける環境づくり

10-2 社員が多様な力を一つに、ともに成長する
16-5 社員の意識を高めコンプライアンスを徹底する

健全化に貢献する

工場技能系への浸透活動※ タイヤ原材料については、購入金額ベースで 90% を超えるお取引先様に受審頂き、基準点（合格）を超えるお取引先様が 80% を超過していることから、目標を受審率 95 ％以上（ 2030 ）→合格率 95% 以上（ 2030 ）に変更

91

Integrated Report 2023

Integrated Report 202392

住友ゴムグループの ESG 経営

社外からの評価・認証の取得

11 月

ダイバーシティ＆インクルージョン（ D&I ）
推進と働き方改革に関する取り組みが評価され、令和４年度「ひょうご仕事と生活のバランス企業表彰」
を受賞。

11 月

環境保全に関する新たな取り組み目標をまとめた「エコ・ファーストの約束
（更新書）
」
を環境
大臣に提出し、「 エコ・ファースト企業」
として再認定
（更新）
。

12 月

日本経済新聞社がまとめた 2022 年の「日経 SDGs 経営調査」
にて、☆ 4.0 の評価を獲得。

12 月

電力の再生可能エネルギー 100％化を目指す企業で構成される国際的な環境イニシアチブへの賛同を表明。
「 RE100 」

サステナビリティ活動に対する社外からの評価・認証についてご紹介します。

FTSE ESG 指数
ESG 投資の代表的な指数「 FTSE4Good Index Series 」および
「 FTSE Blossom Japan Index 」の構成銘柄に 2 年連続選定されました。
また、2022 年度に新しく設定された指数「 F T S E B l o s s o mJapan Sector Relative Index 」にも採用されました。

2023 年

SOMPO サステナビリティ・インデックス

1月

2023 年 1 月からタイヤに関するデータの標準化やデータへのアクセスのためのソリューションの定義に取り組む国際団体「 GDSO（ Global Data Service Organization for Tyres andに加盟。
Automotive Components ）」2月

企業のサステナビリティ活動に関する国際的な評価機関であるEcoVadisによる調査において「シルバー」
評価を獲得。

3月

ESG 投資に関する代表的な評価機関 MSCI の ESGレーティングにおいて
「A」
を獲得。

3月

白河工場が、地域社会への貢献や環境改善等に顕著な功績のあった企業緑地とその活動を「みどりの社会貢献賞」（ 公益財団法人都市緑化機構主催）を受賞。
表彰する第 11 回

3月

株式会社ダンロップゴルフクラブが、｢障害者雇用に関する優良な中小事業主に対する認定制度（もにす認定制度）｣で優良事業主として宮崎県都城市で初めて認定される。

3月

社員の健康増進のためにスポーツ活動の支援や促進に向けた取り組みを実施している企業として､スポーツ庁から｢スポーツエールカンパニー 2023 ｣に初めて認定される。

3月

経済産業省と日本健康会議が共同で発表した優良な健康経営を実践している法人が選定｣に 2017 年から 7 年連続で認定される。
される｢健康経営優良法人 2023（ホワイト500 ）3月

女性活躍の推進を含めたダイバーシティ＆インクルージョン（ D&I ）を推進し、多様な人材が活躍できる企業づくりを進める姿勢などが評価され、｢ひょうご・こうべ女性活躍推進企業（ミモ
ザ企業）｣として認定される。

3月

ドイツ・ハノーバーで開催された「 Tire Technology Expo 2023 」
内で開かれた「 Tire Technology
において、「 バイオポリマー合成の研究」
がInternational Awards for Innovation and Excellence 」
を、
また「酵素評価方法の発明」
最先端の材料研究に贈られる「 Materials Innovation of the Year 」
をそれぞれ受賞。
が研究におけるブレークスルーに贈られる「 R&D Breakthrough of the Year 」

3月

中国江蘇省にある常熟経済技術開発区が設立 30 周年に合わせ、30 年来に開発区の発展にを際立った貢献をした企業を表彰する「 1992 ～ 2022 常熟経済技術開発区卓越貢献企業賞」受賞。

「 SOMPO サステナビリティ・インデックス」に 2012 年より連続して選定されています。
（ SOMPO アセット
マネジメント社が設定する年金基金、機関投資家向け運用プロダクト）「第 17 回（ 2023 年）CSR 企業ランキング」

人材活用

幅広いステークホルダーから「信頼される会社」を見つける「東洋経済 CSR 企業ランキング」は、人材活用、環境、企業統治＋社会

80
60

規模

40

の両面からランキングをまとめています。
当社は総合得点で全社平均、所属業種（ゴム製品）平均を上回る安全性とともに、全項目でバランスの取れたスコアを獲得しています。
環境と企業統治で全 1,702 社中 50 位以内にランクされ高い評価

企業統治＋社会性

収益性を獲得しました。

2022 年

5月

5月

93

環境

20

性、収益性、安全性、規模を評価し、CSR（企業の社会的責任）と財務

4月

住友ゴム工業
所属業種（ゴム製品）
全社
（平均値）

100

出典：東洋経済新報社 第 17 回（ 2023 年）
CSR 企業ランキング報告書

市島工場が、緑化活動の推進･緑化思想の普及啓発に顕著な功績のあった団体などを表彰すを受賞。
る「令和 4 年度緑化推進運動功労者内閣総理大臣表彰」

水素添加ポリマーを用いた「性能持続技術」
がドイツ・ハノーバーで開催された「 Tire Technology「 Tire Technology International Awards for Innovation andExpo 2022 」内で開かれたにおいて、優れた先進技術に贈られる「 Tire Technology of the Year 」
を受賞。
Excellence 」
国際連合が提唱する「国連グローバル・コンパクト」に署名を行い参加企業として登録される。

6月

学術研究者への指導と支援の観点から最も貢献したメンターに贈られる、米国のタイヤ技術「 the mentor of the year 2022 」を受賞。
コンソーシアム CenTiRe の7月

株式会社日刊自動車新聞社主催の｢用品大賞 2022 ｣で、3 月に販売開始したプレミアムカー
向けグローバルフラッグシップタイヤ DUNLOP「 SP SPORT MAXX 060+（エスピース」
がタイヤ部門賞を受賞。
ポーツマックス ゼロロクゼロ プラス）

11 月

企業・団体におけるLGBTQ+ などのセクシュアル・マイノリティへの取り組みの評価指標において「ゴールド」を受賞。
「 PRIDE 指標 2022 」

Integrated Report 2023

認証取得
◯ ISO9001：2015

品質マネジメントシステム◯ ISO45001：2018◯ ISO14001：2015

環境マネジメントシステム◯ IATF16949：2016 自動車産業品質マネジメントシステム規格

労働安全衛生マネジメントシステム

Integrated Report 2023

94

コーポレート・データ

財務・非財務データセクション
主要財務データ（連結）主要非財務データ（連結）「◎」の項目は、第三者検証の対象データです。

12 月 31 日に終了した

単位

各連結会計年度

2015

2016

12 月 31 日に終了した

IFRS ※ 1
2018
2019

2017

2020

2021

2022

損益状況（会計年度）
売上収益

百万円

利益率

%

798,48359
528,393
191,237
78,8539.9
89,173
11.2

当期利益

百万円

71,976

海外売上高比率

%

売上原価

百万円

販売費及び一般管理費百万円

事業利益※ 2

百万円

利益率

%

営業利益

百万円
※3

利益率

%

9.0

756,69659
499,650
182,130
74,9169.9
73,284
9.7

877,86663
611,185
199,706
66,975
7.6
67,4497.7

894,24363
632,756
200,806
60,681
6.8
57,155
6.4

893,310
63
637,658
201,261
54,391
6.1
33,065
3.7

790,81764
558,638
188,791
43,3885.5
38,701
4.9

936,039 1,098,664
68
71
676,341 845,442
207,723 231,259
51,97521,9635.6
2.0
49,16914,9885.3
1.4

41,364
5.5

46,9795.4

36,246
4.1

12,072
1.4

22,596
2.9

29,470
3.1

9,415
0.9

財政状態（会計年度末）
資産合計

百万円

資本合計

百万円

親会社の所有者に帰属する持分合計

百万円

有利子負債残高百万円

932,432
451,837
422,287
261,867

897,634 1,018,266 1,002,383 1,035,484
459,541 490,886 472,807 475,537
429,316 459,907 457,927 460,800
204,218 273,452 283,482 325,490

974,805 1,086,169 1,225,202
467,097 513,543 563,863
454,743 501,540 546,200
276,739 296,784 372,760

キャッシュ・フロー状況（会計年度）
百万円

投資活動によるキャッシュ・フロー

百万円

フリー・キャッシュ・フロー

百万円

財務活動によるキャッシュ・フロー

百万円

86,864 128,190
76,109(30,672) （ 42,144) (100,724)
56,192
86,046(24,615)(52,707)(71,055)
21,70682,820(65,494)
17,326(2,122)91,458(63,417)
28,041(40,979)

123,504(45,594)
77,910(61,881)

63,090(54,023)
9,067(13,332)

27,869(78,697)(50,828)
41,556

58,911
51,41923,372

66,85757,36525,78058,12967,941
26,19841,92367,66524,21549,54867,72425,44768,01275,34827,259

関連情報
設備投資額

百万円

減価償却費及び償却費

百万円

研究開発費

百万円

49,606
51,24824,25762,49456,01025,720

経営関連・財務データ
タイヤ販売本数万本

ROE
ROA（事業利益ベース）
D/E レシオ
ROIC

%
%
倍

10,962
17.5
8.4
0.6

11,2649.7
8.2
0.5

12,347
10.6
7.0
0.6

12,3617.9
6.0
0.6

12,4362.6
5.2
0.7

10,8834.9
4.3
0.6

11,603
6.2
5.0
0.6

―

―

―

―

―

―

―

45.3

47.8

45.2

45.7

44.5

46.6

46.2

%
%

親会社所有者帰属持分比率

11,146
1.8
1.9
0.7
1.7
44.6

※ 1 2016 年 12 月期より、日本基準に換えて IFRS を適用しています。2015 年 12 月期の数値につきましても、IFRS に準拠して開示しています。
※ 2 事業利益は、当社独自の指標であり、計算方法は、売上収益−（売上原価 + 販売費及び一般管理費）です。 ※ 3 当期利益は親会社の所有者に帰属する当期利益です。

CO2 排出量（国内・海外工場グローバル環境データ）※1（スコープ 1 、2 総計）

事業利益（率）※607

500■■ 産業品他事業

544

有利子負債残高／ D/E レシオ● ROE■■ 有利子負債残高

520

（%）

（%）

20.0

12.0

15.0

9.0

10.0

6.0

※2

● ROA

7.6

200

6.8

6.1

5.5

5.6

2017

2018

2019

2020

2021

220

5.0

2.0 0
2022 （年度）※ 事業利益＝売上収益（- 売上原価+販売費及び一般管理費）

95

Integrated Report 2023

2019

ロケーション 千 t-CO2e

1,007

1,039

1,053

1,101

1,085

マーケット

千 t-CO2e

ー

ー

ー

ー

ー

千 t-CO2eーー千 t-CO2eーー7,039 21,297 21,710 19,310 19,885 39,437
652 1,831 1,325 1,671 1,369 5,073 ◎
46
199
213
185
134
158
154
54
54
54
48
51
349
77
182
193
167
173
19
1
1
2
1
1
5
3
4
3
1
1
17
1
1
1
1
1
5
49
128
135
117
122
5,881 18,779 19,708 17,079 17,908 32,870 ◎
22
96
96
84
94
897 ◎
3
0
1
1
1
2
ー
100
7
7
7
7
518
765
758
601
483
569

カテゴリ 1
カテゴリ 2

千 t-CO2eーーカテゴリ 3

千 t-CO2eーーカテゴリ 4

千 t-CO2eーーカテゴリ 5

千 t-CO2eーーカテゴリ 6

千 t-CO2eーーカテゴリ 7

千 t-CO2eーーカテゴリ 9

千 t-CO2eーー千 t-CO2eーー千 t-CO2eーーカテゴリ 13

千 t-CO2eーーカテゴリ 15

千 t-CO2eーーカテゴリ 11カテゴリ 12

3,000

7.9
7.0

3.0

6.2

5.2

4.9

2.6

4.3

6.0

5.0

3,728
3,255
2,735 2,835

2,767

2,968

2,000

1.9
1.8

0

1,000

0.6

0.6

0.7

0.6

0.6

0

2017

2018

2019

2020

2021

2022 （年度）※1 ROE=当期利益÷期首・期末平均自己資本×100※2 ROA=事業利益÷期首・期末平均総資産×100

2018

2019

2020

2021

t

原油換算エネルギー総使用量（国内・海外工場グローバル環境データ）

0.7

ー

2022

1,108

1,045 ◎
848 ◎

ー

803

741

17,649 19,944 19,440 24,720 32,350 28,964 32,265 30,931
554
525 ◎
8,030 321,541

474
5,034

水使用量
（国内・海外工場グローバル環境データ）

千ｍ 3

排水量（国内・海外工場グローバル環境データ）

千ｍ 3

9,618 13,239 13,958 13,603 13,269 12,432 12,875 11,318
7,492 11,231 10,594 10,142 10,195 10,286 10,512 9,834
74
79
89
84
84
86
79
75
7
77
72
44
51
39
19
19
33,197 33,792 36,650 37,852 39,233 39,298 40,055 40,365
―
―
―
―
―
27,442 28,047 28,280
12
7
8
8
9
11
11
12
36
29
30
28
27
26
26
22
3.8
―
―
―
―
―
3.4
3.3
14.4
16.8
16.7
16.4
16.3
16.1
16.2
15.7
11.3
13.3
13.3
13.0
12.6
12.2
12.5
11.8
70.5
―
―
―
―
―
―
―
74.3
―
―
―
―
―
―
―
39.7
―
―
―
―
―
37.8
39.8
40.4
―
―
―
―
―
37.9
40.3
0.5
―
―
―
―
―
―
0.5
13
―
―
―
―
―
11
12
77
―
―
―
―
―
76
77
19.9
0.8
0.4
2.1
2.3
3.8
5.4
15.0
100
100
100
100
100
100
100
100
106
―
―
―
―
―
45
70
2.4
―
―
―
―
2.2
2.3
2.3

ISO14001 認証取得事業所の従業員数割合％

植樹本数（苗木提供は除く）

千本

連結従業員数人

海外従業員数人

全従業員に占める女性比率（住友ゴム単体）％

新規採用者に占める女性比率（住友ゴム単体）％

女性管理職比率（住友ゴム単体）
平均勤続年数（住友ゴム単体）

％
男性

年

女性

年

正規

−

直雇用全部

−

男性

才

女性

才

外国人従業員比率（実習生含まず）（ 住友ゴム単体）％

総合職における女性比率（住友ゴム単体）

％
％
男性

％

女性

％

中途採用者の人数（住友ゴム単体）
障がい者雇用率（特例子会社を含む）

1.5

正規従業員１人当たりの人材開発投資（住友ゴム単体）

1.0

特許件数（国内・海外）
タイヤ生産能力2022 （年度）

999

2021

千 kL
MWH

2.0

0.5

2020

再生可能エネルギー由来電力総使用量 ※４

（倍）

0

2017

千t

廃棄物排出量（国内・海外工場グローバル環境データ）

育児休業制度利用者比率（住友ゴム単体）● D/Eレシオ

4,000

100
0

2018

一般職における女性比率（住友ゴム単体）

（億円）

10.6

434

400
300

ROE および ROA （事業利益ベース）
※1

（億円）

600

2017

（国内・海外工場グローバル環境データ）※2 ※3（スコープ 3 総計）

男女の平均賃金差異（男性を 100 とした場合の女性の賃金）（ 住友ゴム単体）

主要財務指標（ 2022 年度）

670

2016

CO2 排出量

平均年齢（住友ゴム単体）

700

2015

原材料使用量（国内 6 工場）

営業活動によるキャッシュ・フロー

■■ タイヤ事業 ■■ スポーツ事業● 事業利益率

単位

各連結会計年度

名％円/
1 人当たり

481
5,403

501
5,725

529
5,849

533
5,320

497
5,733

―

―

―

―

―

―

―

件

7,849

8,761

9,183

9,199

9,156 10,063

t/ 月

60,660 61,500 63,200 65,000 66,850 68,500 68,800 69,000

33,936

9,983 10,290

コンプライアンス相談室への通報・相談件数（住友ゴム単体）

件

14

13

13

23

25

29

24

48

住友ゴム CSR 基金助成額

万円

694

696

785

893

1,109

1,314

1,410

1,470

※ 1 CO2 排出係数を固定値から見直し、また、ロケーションベースおよびマーケットベースに変更したため以前公表値より変更。
※ 2 カテゴリ 8 、10 、14 、15 は算定対象外（カテゴリ 15 は 2022 年度から）※ 3 2021 年度以前：JATMA ガイドライン Ver2.0 を参照し算定方法を定め、排出係数は環境省「サプライチェーンを通じた組織の温室効果ガス排出等の算定のための排出原単位データベース」を使用。2022 年度：環境省「サプライチェーンを通じた温室効果ガス排出量算定に関する基本ガイドライン Ver.2.5 」を参照し算定。排出係数は、産業技術総合研究所の IDEA
v2.3 、環境省「サプライチェーンを通じた組織の温室効果ガス排出等の算定のための排出原単位データベース Ver3.3 」、日本自動車タイヤ協会（ JATMA ）「 タイヤの LCCO2 算定ガイドラ
イン Ver3.0.1 」等を使用。 ※ 4 太陽光発電による売電は除いています。

Integrated Report 2023

96

コーポレート・データ

財務・非財務データセクション

連結財政状態計算書

連結損益計算書
単位：百万円

2021 年度（ 2021 年 12 月 31 日）

2022 年度（ 2022 年 12 月 31 日）

資産75,09373,846

営業債権及び
その他の債権

197,320

209,009

2,096

6,950

棚卸資産

218,019

その他の流動資産

流動負債（自 2021 年 1 月 1 日
至 2021 年 12 月 31 日）

936,039

1,098,664

売上原価(676,341)(845,442)

売上総利益

259,698

253,222

販売費及び一般管理費(207,723)(231,259)

68,143

100,895

営業債務及び
その他の債務事業利益

51,97521,963160,902

176,151

その他の収益

2,668

3,093

283,501

その他の金融負債

12,10014,431

その他の費用

(5,474)(10,068)

40,55350,593

未払法人所得税

6,301

7,980

営業利益

49,16914,988533,081623,899

引当金

1,604

1,299

金融収益

1,797

11,519その他の流動負債

47,53552,152

金融費用(6,289)(4,041)

296,585352,908

88

73

税引前利益

44,76522,539

法人所得税費用(14,779)(10,083)

当期利益

29,986

12,45629,470

9,415

516

3,041

29,986

12,456112.0535.80

持分法による投資利益

389,795

436,307

流動負債合計のれん

26,287

26,412

非流動負債

無形資産

42,79445,919

社債及び借入金

170,502210,907

その他の金融負債

46,91948,191

退職給付に係る負債

23,417

21,333

引当金

1,818

1,654

親会社の所有者

繰延税金負債

12,093

4,690

非支配持分

その他の非流動負債

21,292

21,656

当期利益

非流動負債合計

276,041

308,431

負債合計

572,626

661,339

資本金

42,65842,658

資本剰余金

39,71539,705

利益剰余金481,455

478,379

(85)

(61)

持分法で会計処理されている投資

4,430

4,462

その他の金融資産

36,88934,303

退職給付に係る資産

41,45838,899繰延税金資産10,641

12,953794

2,048

553,088

601,303

非流動資産合計

資本

自己株式

資産合計

Integrated Report 2023

（自 2022 年 1 月 1 日
至 2022 年 12 月 31 日）

売上収益

有形固定資産その他の非流動資産

2022 年度

社債及び借入金

非流動資産

972021 年度（ 2022 年 12 月 31 日）

負債

現金及び現金同等物

流動資産合計（ 2021 年 12 月 31 日）

単位：百万円

2022 年度

負債及び資本流動資産

その他の金融資産

2021 年度

1,086,169

1,225,202

その他の資本の構成要素(62,203)(14,481)

親会社の所有者に帰属する持分合計

501,540546,200

非支配持分

12,003

17,663

資本合計

513,543563,863

1,086,169

1,225,202

負債及び資本合計

当期利益の帰属

1 株当たり当期利益
基本的 1 株当たり当期利益（円）

連結キャッシュ・フロー計算書
単位：百万円

2021 年度（自 2021 年 1 月 1 日
至 2021 年 12 月 31 日）

2022 年度（自 2022 年 1 月 1 日
至 2022 年 12 月 31 日）

営業活動によるキャッシュ・フロー

63,09027,869

投資活動によるキャッシュ・フロー

(54,023)(78,697)

財務活動によるキャッシュ・フロー

(13,332)

41,556

現金及び現金同等物に係る換算差額

5,155

8,025

現金及び現金同等物の増減額（減少）890(1,247)

現金及び現金同等物の期首残高

74,20375,093

現金及び現金同等物の期末残高

75,09373,846Integrated Report 2023

98

コーポレート・データ

第三者検証報告書

第三者意見
Our Philosophy の浸透

本報告書および Web 開示の環境報告データの信頼性を高めるために第三者機関による検証を受けました。

住友ゴムの報告書の最大の特色は、Our Philosophy の浸透です。それは、Our Philosophy の「浸「◎」のマーク（ P.96 ）は、検証の対象データです。

透活動」のページだけを指すのではなく、報告書の随所で Our Philosophy が語られていることでこの検証の対象データと検証手順は次の通りです。

す。企業理念の浸透はどの会社でも苦労していますが、住友ゴムはこの点に本気で取り組まれていLRQA独
独立保証声明書

1. グローバル温室効果ガス排出量（ Scope1 、2 、3 ）ることがよく分かります。Purpose として、
「 未来をひらくイノベーションで最高の安心とヨロコ

住友ゴム工業グループの 2022 年温室効果ガス排出量インベントリ、エネル
ギー消費量、廃棄物排出量、水使用量 および排水量データに関する保証

検証手順：IAEA3000（改訂版）に準拠した検証手順と ISO14064-3

2. グローバルエネルギー使用量、国内工場の水使用量、排水量、廃棄物排出量

ビをつくる。」を掲げておられ、現在はその「共感」フェーズですが、やはり「実践」フェーズが一番大切で、実践することで共感も高まるという相乗効果が発揮されます。来年度は、「 最高の安心とヨ

この保証声明書は、契約に基づいて住友ゴム工業株式会社に対して作成されたものである。

ロコビ」を一人ひとりの社員の方が実践した事例をぜひ見せてほしいと思います。

保証業務の条件LRQA リミテッド（LRQA）は、住友ゴム工業株式会社（以下、組織という）からの委嘱に基づき、2022 年（2022 年 1 月 1 日～2022 年 12 月 31 日）の温室効果ガス（以下、GHG という）排出量インベントリ、エネルギー使用量、廃棄物排出量、水使用量、および排水量のデータ（以下、報告書という）について、下記の基準に対して LRQA の検証手順を用いて限定的保証レベルと検証人の専門的判断による重要性によって保証業務を実施した。LRQA の検証手順は、GHG 排出量データについては ISO14064-3 を参照しており、現在のベストプラクティスに基づいて ISAE3000（改訂版）に準拠している。

検証手順：IAEA3000（改訂版）に準拠した検証手順

LRQA の保証業務は、GHG 排出量とエネルギー消費量については住友ゴム工業グループの日本国内外 76 社の製造拠点と非製造拠点、廃棄物排出量、水使用量、および排水量のデータについては日本国内 6 工場1の拠点と事業活動、および以下の要求事項を対象とする。
• 選択されたデータが組織の定める報告方法に従っていることを確認すること。
• 下記の選択された指標のデータと情報の正確性および信頼性を評価すること。
• スコープ 1 GHG 排出量 、スコープ 2 GHG 排出量（ロケーション基準、マーケット基準）及びスコープ 3 GHG 排出量（カテゴリ 1, 11, 12）2• エネルギー使用量（単位：原油換算千リットル）• 廃棄物排出量: 廃棄された量（単位：トン）• 水使用量: 使用した体積（単位：千立方メートル）であり、水道水、地下水及び工業用水を水源とするもの• 排水量: 排出された体積 （単位：千立方メートル）保証業務の範囲は、報告書に言及されている組織のサプライヤー、業務委託先、その他第三者のデータおよび情報を除く。
LRQA の責任は、組織に対してのみ負うものとする。脚注で説明されている通り、LRQA は組織以外へのいかなる義務または責任を放棄する。組織は、報告書内の全てのデータおよび情報の収集、集計、分析および公表、および報告書の基となるシステムの効果的な内部統制の維持に対して責任を有するものとする。
報告書は組織によって承認されており、その責任は組織にある。
LRQA の意見
LRQA の保証手続において、組織が全ての重要な点において、• 上記の要求事項を満たしていない• 下の表 1 及び 2 に要約された GHG 排出量と主な環境データについて正確かつ信頼性のあるデータと情報を開示していない
ことを示す事実は認められなかった。
表明された意見は、限定的保証水準3及び検証人の専門的判断による重要性に基づいて形成された。
��

日本国内の、白河、名古屋、泉大津、宮崎、加古川及び市島の各工場

國部

克彦 氏

大阪市立大学大学院修了。博士（経営学）
大阪市立大学、神戸大学助教授を経て、2001 年より同教授。2014 年から 2016
年、および 2021 年から現在まで神戸大学
大 学 院 経 営 学 研 究 科 長・経 営 学 部 長 。

2019 年より 2021 年まで神戸大学副学長、2020 年より神戸大学バリュースクー
ル長を併任。近著に『アカウンダビリティ
から経営倫理へ』（ 有斐閣）、『 創発型責任ンを制定され、マテリアリティ分析に基づく重要課題・課題と結び付けられています。重要課題・
課題も 18 から 13 に絞り込まれ、それぞれの課題に対する目指す姿を文章で表現されることで分かりやすく整理されています。もちろん、それぞれの活動には KPI が設定されているのですが、KPI
だけでは数字が独り歩きしてしまうので、その内容を文章で示しておくことは非常に重要です。この工夫によって、KPI の妥当性を常に問う視点が生まれ、活動が目標も含めて継続的に検証され、改善していくことを期待しています。

人的資本情報開示の充実
人的資本情報の開示が大幅に充実したことも、今年度の報告書の大きな特徴です。ここでも経営』（ 国本経済新聞出版社）、『 1 からの管理会計』（ 碩学舎）『 価値創造の教育 神

もわたってメッセージを載せていることは、会社としてのコミットメントを強く意識している証学出版会）などがある。

Page 1 of 3

住友ゴムは、Our Philosophy とサステナビリティを長期方針につなぐサステナビリティビジョ

Our Philosophy が基盤となって、人材育成政策が実施されています。人事担当役員が 2 ページに戸大学バリュースクールの挑戦』（ 神戸大

GHG の定量化には固有の不確かさが前提となる。

.

サステナビリティビジョンの制定
神戸大学大学院
経営学研究科教授

拠であると評価できます。取り組む活動の範囲も包括的で会社としての意気込みが強く感じられます。今後の希望を言えば、目線が社内にとどまっているようにも見えます。人材の育成はもちろん会社の成長のためが大きな目標ですが、それを通じて社会が発展しなければなりません。社員が、会社のためだけではなく、自分のために頑張って、それが会社のためになるような仕掛けが、社会から見た人材育成には欠かせません。ぜひ、そのレベルまで活動を展開していただくことを希望します。

観察事項
保証業務を通じた更なる観察および発見事項は以下である。
• データ収集・集計の過程で多くの手作業（排出係数の付与など）がなされているため、誤りの原因となる可能性がある。データの完全性・正確性を確保するために、データチェックシステムを含めたデータ
管理体制の改善が期待される。

表 1.住住友ゴム工業グループの2022年
年のGHG排排出量の要約GHG 排出量のスコープ

千トン CO2eA�

B�

スコープ 1 GHG 排出量

386

377

スコープ 2 GHG 排出量（ロケーション基準）

757

668

スコープ 2 GHG 排出量（マーケット基準）

530

471

GHG 排出量のスコープ

千トン CO2eスコープ 3 GHG 排出量
カテゴリ 1

5,073

カテゴリ 1132,870

カテゴリ 12897

表 2.住住友ゴム工業グループの2022年
年の主な環境データの要約
環境データ

LRQAは、その資格、トレーニング及び経験に基づき、適切な資格を有する個人を選任することを保証する。
全ての検証および認証審査の結果は上級管理者によって内部でレビューされ、適用された手続が正確であり、透明であることを保証する。
LRQAは組織に対して、ISO 9001、ISO 14001、ISO 45001およびIATF 16949の認証を実施している機関である。
この認証および検証が、LRQAが組織に対して実施した仕事であり、それ自体が我々の独立性あるいは中立性を損なうものではない。
日付: 2023 年 4 月 24 日

署名

数値
524,730 原油換算キロリットル

エネルギー使用量
廃棄物排出量9,537 トン

水使用量

5,316 千 m3

排水量4,583 千 m3

LRQA の保証手続
LRQA の保証業務は、LRQA の検証手順に従って実施された。結論を得るために、保証業務は証拠収集の一環として次の事項を含んで実施された。
• 宮崎工場への訪問審査とデータと記録の管理に係わるプロセスのレビューを実施した。
• データと記録の管理を担当する主要な要員へのインタビューを実施した。
• 報告書の重要な誤り、脱漏および記載の誤りを予防するように構築された組織のデータ管理システムを審査した。我々は、内部の品質管理を含めたデータ管理の手順、指針およびシステムの効果的な実施をレビューすることでこれを実施した。
• 集計された 2022 年実績データおよび記録の検証を実施した。

�の基準、力量及び独立性
LRQAの
LRQAは、少なくともISO 14065「温室効果ガス－認定又は他の承認形式で使用するための温室効果ガスに関する妥当性確認及び検証を行う機関に対する要求事項」およびISO/IEC17021-1「適合性評価－マネジメント
システムの審査及び認証を行う機関に対する要求事項 - 第1部：要求事項」の品質管理に関する国際規格の要求事項を満たし、また、国際会計士倫理基準理事会より発行されている職業会計士のための倫理規定に従った包括的なマネジメントシステムを運用し、維持している。

上野 一郎
LRQA 主任検証人
LRQA リミテッド
神奈川県横浜市西区みなとみらい 2-3-1 クイーンズタワーA10F
LR reference: YKA4005028
LRQA, its affiliates and subsidiaries, and their respective officers, employees or agents are, individually and collectively, referred to in this clauseas 'LRQA'. LRQA assumes no responsibility and shall not be liable to any person for any loss, damage or expense caused by reliance on theinformation or advice in this document or howsoever provided, unless that person has signed a contract with the relevant LRQA entity for theprovision of this information or advice and in that case any responsibility or liability is exclusively on the terms and conditions set out in that
contract.
The English version of this Assurance Statement is the only valid version. LRQA assumes no responsibility for versions translated into otherlanguages.
This Assurance Statement is only valid when published with the Report to which it refers. It may only be reproduced in its entirety.
Copyright © LRQA, 2023.

データに重点を置いている。従って、限定的保証業務で得られる保証水準は合理的保証業務が行われた場合に得られる保証に比べて�げます。
当社は 2020 年、不透明で変化の激しい環境に対応し、さらなる成長を果たすためのぶれない指針として企業理念体系「 Our Philosophy 」を策定、また 2021 年には ESG 経営を実践するためのサステナビリ
ティ長期方針「はずむ未来チャレンジ 2050 」を設定しましたが、地政学的なリスクの高まりなどにより、企業を取り巻く環境はさらに複雑化してきています。
こういった状況を鑑み、当社は今般、「 Our Philosophy 」と「はずむ未来チャレンジ 2050 」をつなぐ「サステナビリティビジョン」を策定しました。これにより、「 Our Philosophy 」の Purpose ―重要課題―「はずむ未来チャレンジ 2050 」を一つの流れとして理解することが可能となりました。
『統合報告書 2023 』ではこの流れをロードマップとして見せるとともに「はずむ未来チャレンジ 2050 」の施策や進捗状況を ESG の枠組みで冊子の後半にまとめて掲載するなど、昨年からより理解しやすい構

サステナビリティ
経営推進本部長

石野崇成とすることができました。
國部先生からのフィードバックにもあるとおり、今後は KPI だけでなく重要課題の設定についても継続的に見直しを行い、改善していくことを進めていく所存です。
動の実効性と透明性を高めてまいります。

グループ報告書開示のため組織の自社基準で定義され、2004 年で固定された温室効果ガス排出係数に基づく値
定量化の時点で入手可能な現行の温室効果ガス排出係数による値.

99

國部先生にはいつも適切なアドバイスと過分なご評価をいただいていますこと、改めてお礼を申し上

大きな時代の転換期に、グループ従業員が一丸となり、さらに踏み込んだ施策を推進するとともに、活限定的保証業務の証拠収集は、合理的保証業務に比べて少ない範囲で行われ、各拠点を訪問して元データを確認するより集計された

実質的に低くなる。
�

第三者意見を受けてIntegrated Report 2023

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Page 3 of 3

Integrated Report 2023

100

コーポレート・データ

グローバルネットワーク（ 2022 年 12 月末現在）

投資家情報（ 2022 年 12 月 31 日現在）

海外

資本金
株式総数等
1 2

株主数

15
3
6
9
10
11

欧州／
アフリカ／中近東
製造会社：4 社
販売会社：23 社
その他関係会社：9 社

145

上場証券取引所

東京

証券コード

5110

発行可能株式総数：800,000,000 株
発行済株式総数 ：263,043,057 株

株主名簿管理人および特別口座の口座管理機関

東京都千代田区丸の内一丁目 4 番 1 号
三井住友信託銀行株式会社

44,620 名

会計監査人

有限責任 あずさ監査法人
神戸市中央区雲井通七丁目 1 番 1 号

42,658 百万円

住友電気工業（株）..........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................28.85%.................................................................................................................................................................................................................................................
日本マスタートラスト信託銀行（株）（ 信託口）
8.99%

8 7
13

12

アジア／大洋州

米州

製造会社：9 社
販売会社：18 社
その他関係会社：2 社

製造会社：3 社
販売会社：4 社
その他関係会社：2 社

NORTHERN TRUST CO.（ AVFC ）RE SILCHESTER INTERNATIONALINVESTORS INTERNATIONAL VALUE EQUITY TRUST...........................................................................................................................................................................................................6.42%
NORTHERN TRUST CO. (AVFC) RE U.S. TAX EXEMPTED PENSION FUNDS ......................................................................................................................................3.14%（株）日本カストディ銀行（信託口）.................................................................................................................................................................................................................................................................................2.84%
全国共済農業協同組合連合会 ...............................................................................................................................................................................................................................................................................................2.79%
NORTHERN TRUST CO. (AVFC) SUB A/C NON TREATY ...................................................................................................................................................................................................2.16%（株）三井住友銀行 ..............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................1.98%
住友商事（株）...........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................1.55%
NORTHERN TRUST CO. (AVFC) RE IEDU UCITS CLIENTS NON LENDING 15 PCT TREATY ACCOUNT...................................................1.50%

大株主

16

4

注：持株比率は自己株式（ 34,841 株）を発行済株式の総数から控除して算出しております。

株価の推移
（円）
スイス工場
（産業品）

スロベニア工場
（産業品）

トルコ工場
（タイヤ）

南アフリカ工場（タイヤ）

中国・常熟工場（タイヤ）

中国・湖南工場（タイヤ）

中国・中山工場（産業品）

ベトナム工場
（産業品）

1,800

1,500

タイ工場
（スポーツ用品）

タイ工場
（タイヤ）

マレーシア工場（産業品）

インドネシア工場（タイヤ・スポーツ用品）

フィリピン工場（スポーツ用品）

米国工場（スポーツ用品）

米国工場
（タイヤ）

ブラジル工場
（タイヤ）

1,200

900

国内

1

600

2

事務所
開発拠点
生産拠点

名寄タイヤ
テストコース

旭川タイヤ
テストコース

300

高値
高値
始値
終値
終値
始値
安値
安値

青 ：始値 ＞ 終値
水色：終値 ＞ 始値

0
2019

国内
製造会社：3 社
販売会社：15 社
その他関係会社：10 社

白河工場
（タイヤ）

名古屋工場
（タイヤ）

10

101

Integrated Report 2023

8

7

5

2022

2023

印刷での環境配慮

本社

9

2021

泉大津工場
（タイヤ・産業品）

3

6

2020

市島工場
（スポーツ用品）

ゴルフ科学
センター

用紙での配慮

印刷での配慮

FSC® マークが付いている製品を選ぶことは、森を大切

印刷工程では、有害廃液を出さない水なし印刷方式で印刷しています。

タイヤテクニカル
センター

4
東京本社

にすることにつながります。

加古川工場
（産業品）

岡山タイヤ
テストコース宮崎工場（タイヤ・スポーツ用品）

印刷インキには、揮発性有機化合物（ VOC ）を含まない
植物油の Non-VOC インキを使用しています。

免責事項

本報告書には、住友ゴムグループの過去と現在の事実だけでなく、将来の計画や見通し、経営計画などに基づいた予測が含まれています。これらの将来予測は、記述した時点で入手できた情報に基づく仮定・判断であり、将来の結果は予測とは異なったものとなる可能性があります。

Integrated Report 2023

102