論文

中小企業のDXへの歩み方―中小企業の特異性を踏まえたアジャイルなデジタル化―

越 村 惣 次 郎

（主大阪産業経済リサーチセンター
任
研
究
員）
＜要 旨＞
企業経営にDX（デジタルトランスフォーメーション）を取り入れる動きは世界の潮流になっているが、国内の中小企業には、まだ顕著な進展はみられない。DXは、端的には「デジタル化（D）を手段とした組織や文化の変革（X）」と説明でき、その本質は変革にある。しかし中小企業の多くは、手段たるデジタル化すら儘ならず、DXの本質にまで理解が及ばないと考えられる。中小企業にDXを浸透させるには、まず経営をデジタル化することに慣れに、その意
義や効果を理解することが必要であろう。この問題意識から本研究は、中小企業のDXでは、その本質に拘らず、敢えて「単なるデジタル化」を推奨するという立場をとりたい。とはいえ、中小企業のデジタル化は、20 年以上に渡る課題であり、未だ根本的な解決策は見出されていない。そこで本研究では、中小企業の実情を踏まえた実行可能なデジタル化の進め方について、仮説的な知見を得ることを目的とした。具体的には、インタビューデータに基づく定性的分析
により、中小企業のデジタル化進展に影響する経営者や従業員の考え方や行動、またそれらの相互作用による変化を動態的に捉えることを試みた。
分析からは、5つの仮説的知見が得られた。中小企業では、（1）必ずしもITの知識を持たない経営者が主導的に推進しており、（2）事前に全てを計画するのではなく、出来る事から進めていくアジャイルな取組により、デジタル化を進展させている。また（3）デジタル化が進展していない場合には、社内人材を再評価してデジタルに慣れた人材を発掘・採用すること、（4）
全社的なデジタル化への意識付けには、デジタル化による効果の実感を社内で共有すること、が有効である。そして（5）アジャイルな取組を進めることで、中小企業内に、デジタル化を進展させる循環が生み出されることが期待できる。
これらの仮説的知見が、デジタル化が未だ進展しておらず、DXに距離を感じている中小企業の手助けになることを期待したい。

2023.923

目

次

１．はじめに

3.3

分析対象

２．先行研究

3.4

分析手順

2.1

中小企業の特異性

3.5

分析結果

2.2

アジャイルな取組

3.6

分析結果から得られた仮説的知見

３．中小企業におけるデジタル化推進プロセス
の分析
3.1

分析目的

3.2

分析方法

１．はじめに

４．おわりにでは、中小企業に適したDXの進め方とはど
ういうものであろうか。この問いについて検討

企業経営にDX（デジタルトランスフォーメ

する前に、DXとは何かを考えてみたい。DXーション）を取り入れる動きは、世界の潮流にには普遍的な定義はないが、研究者や関係機なっている。AIの飛躍的進化やサブスクリプ

関からいくつか提唱されているものはある 3。

ション型サービスによるアクセシビリティ向上

そのうち情報処理推進機構は、DX白書 2023のなど、これまで以上に使い勝手の良い多様な技

巻頭言において、DXはデジタル化を示す「D」

術やサービスが普及したことで、企業経営のあと、組織や文化の変革（トランスフォーメーシ

らゆるシーンが DXの対象なった。いまやDXョン）を示す「X」の二要素から成り立つと説は新たな世界標準になりつつある。国内でも大明している 4。つまりDXは、端的に「デジタル企業を中心にDX への動きが加速しているもの

化による変革」と説明でき、またその文意からの、中小企業には顕著な進展はみられない 1。

は、組織や文化の変革という目的のために、手資本力などの経営資源の違いが背景にあること段としてデジタル化が想定されていると理解では想像に難くない。しかしその一方で、DXにきる。これを踏まえ、中小企業のDXを考える

より新事業を創造する中小企業もおり、経営資と問題の所存が分かりやすくなる。要素の1つ

源に限りのある中小企業でも可能なDXの進めであるデジタル化について、1995 年に発刊さ方があると考えられる 2。

れた中小企業白書では、コンピュータの設置台

１ 情報処理推進機構（2023）p.10。大阪産業経済リサーチ＆デザインセンター（2022）p.19。
２ 経済産業省（2023）に、AIによる顧客予測などのDXを実現した有限会社ゑびやをはじめ、中小企業の事例が複数掲載されている。
３ DXの概念を初めて提示したとされるウメオ大学のエリック・ストルターマン教授は、2004 年にDXを「ITの浸透が人々の生活をあらゆる面でより良い方向に変化させる」と社会全般を覆う概念として説明した。その後、マイケル・ウェイド氏らは経済活動におけるDXを「デジタル技術とデジタル・ビ
ジネスモデルを用いて組織を変化させ、業績を改善すること」と定義した。国内では経済産業省から「企業がビジネス環境の激しい変化に対応し、データとデジタル技術を活用して、顧客や社会のニーズを基に、製品やサービス、ビジネスモデルを変革するとともに、業務そのものや、組織、プロセス、
企業文化・風土を変革し、競争上の優位性を確立すること」という定義の提示がある。
４ 情報処理推進機構（2023）
、巻頭言。

24

2023.9数やIT関連投資額を比較し、中小企業は大企し、その後に出された中堅・中小企業向けの実業ほど進んでおらず、その格差は年々拡大して践の手引きでは、デジタイゼーションへの進みいる、と報告している 5。現在とは環境や技術方に関する記載はあまりみられず、本来目的でなどは異なるものの、中小企業のデジタル化のある組織や文化の変革が強調されている印象を

遅れは、すでに20 年以上前から指摘されてき受ける 9。またこのレポートでは、実践に向けた。そして、この格差は現在も解消されていな

た望ましい姿として、IT 専門人材を含めた人

い 6。このことは中小企業が DXに取組む際、目材の確保や専門部署の設置などが示されてい的である「変革」の前に、手段としての「デジる 10。企業のDXを促進するには、DXの本質タル化」が課題になることを示唆している。

を重視することは当然であり、また望ましい姿

DXを推進する際に、「DXは単なるデジタルとして想定する体制も、DX実現に必要な提案化ではない」という発言を耳にすることが多い。

に思える。しかし国内企業の9割以上を占める、

これはDXの本質が組織や文化の変革にあるこ

従業者数 20 人未満の中小企業の実情に照らしとを踏まえた正しい指摘である。しかしデジタた時、この望ましい姿は実現が厳しいものとしル化でさえ儘ならない中小企業がこの言葉に触て目に映る。

れたとき、DXに距離を感じてしまうことも容本研究は、政府が提示する各種レポートを否易に想像できる。そのためDXの本質を声高に定するものでも、ましてやDXの本質を歪める叫ぶほど、中小企業は離れていくというジレンことを目的とするものでもない。しかしデジタマに陥っていく可能性がある。

ル化が未だ進展しておらず、DXに距離を感じ

これまで政府は、国内企業のDX への取組み

る可能性がある中小企業には、敢えて「単なるを促すため、その考え方や進め方をまとめた各

デジタル化」を推奨することからはじめても良種のレポートを提示してきた 7。その1つである

いのではないか。また中小企業が、形影をデジ

DXレポート2では、DXに至るプロセスとして、タル化することに慣れれば、DX への理解も得

アナログ資料をデジタルデータ化する「デジタられやすくなるのではないか。こうした問題意

イゼーション」、個別業務をデジタル化する「デ識のもと、本研究では中小企業が、将来のDX

ジタライゼーション」、そして最終段階として実現を見据えつつも、まずは着実にデジタル化のDXという3 段階を提示している 8。これはデを進めていくために、中小企業の実情に即した

ジタルに不慣れな中小企業も、段階を踏むこと実現可能な方法を検討していく。

でDXに辿りつけることを示唆している。しか５ 中小企業庁（1995）pp.428-430。
６ 中小企業庁編（2022）p.Ⅱ-171。大阪産業経済リサーチ＆デザインセンター（2022）p.19。
７ 経済産業省は、「デジタルトランスフォーメーションに関する研究会」を設置し、2018 年「DXレポート」、2020 年に「DXレポート2」を公表し、国内企業が DXに向かうための対策などを提示し、さらに企業の自主的取組を促すために経営者が取組むべき内容を示した「ガバナンスコード」などを公表している。
８ 経済産業省（2020）p.34。
９ 経済産業省（2023）p.2。
10 経済産業省（2023）p.30。

2023.925

２．先行研究2.1

中小企業の特異性

加えている 14。同様に高橋（2012）は、画期的
イノベーションの創出に関して、「肥大化した大企業では、組織の行動がルーティンに支配さ

デジタル化の進め方について、企業全般ではれることが多く、（中略）組織的な抵抗が生じなく、特に中小企業について検討が必要になるやすい」としたうえで、「トップの意向が反映のは、中小企業が大企業とは異なる性質を有す

されやすく起動的な中小企業の方が有利」と大るためと考えられる。そこでまず中小企業の特企業と比較した中小企業の優位性を指摘す

異性について、先行研究から考えてみたい。そる 15。これらは組織構造の違いから、中小企業

もそも中小企業とは、企業規模を軸とした相対は効率性では大企業に及ばないかもしれない的概念であり、必然的に大企業に比べて人や資が、柔軟性や迅速性においては優位性を有す

金などの経営資源は過少になる 11。

ることを示唆している。

こうした経営資源の多寡だけでなく、中小企

では中小企業が優位性を発揮するにはどう

業の特異性は組織の意識や行動にもあらわれすれば良いのか。小川（2013）は中小製造業

る。2011年版の中小企業白書では、アンケートの経営に関して、「企業規模が小さくなるほど調査を踏まえ、「総じて中小企業は、自ら規模

組織や従業員の能力よりも、経営者の能力へのが小さいことを、意思決定が迅速、小回りが利依存度が高いのが一般的である。一般に中小

くとメリットと感じている一方、大規模な事業企業の経営者はワンマンであり、その企業家精に対応困難、大規模な販売や営業が困難とデメ神や経営能力が企業の経営力の大きな要素にリットを感じている」と解説している 12。これなっている」と、中小企業における経営者の影に関連して筒井（2022）は、中小企業では「同響力の大きさを指摘する 16。同様に中小企業白族外の第三者による出資が少ない場合が多く、

書 2023年版は、「中小企業の多くは所有と経営

所有と経営が一体化していることから、意思決が一致していることを考えると、経営者の成長

定のスピードが速く、小回りが利く。すなわち

意欲やスキルの有無が、その戦略の構想と実行

機動的かつ柔軟な対応が可能」と中小企業のに大きな影響を与える可能性が考えられる」とメリットをコーポレートガバナンスの観点からいう 17。また大阪産業経済リサーチ＆デザイン

説明する 13。さらに筒井（2022）は、「組織構センター（2023）は、事業再構築補助金の採造の面からみると、効率性と柔軟性・迅速性の択を受けた中小企業へのアンケート調査から、両立は難しく、両者はトレードオフの関係にあ

中小企業の約半数は経営者自らが事業再構築

る」と組織構造と特異性の関係について説明をの担当者であること、また経営者のリーダーシ

11 日本の中小企業基本法では、資本金額と従業員数により中小企業を規定している。
12 中小企業庁編（2011）p.68-69。
13 筒井（2022）p.45｡
14 筒井（2022）p50｡
15 高橋（2012）p.8。
16 小川（2013）、p.188｡
17 中小企業庁編（2023）p.216。

26

2023.9

ップが発揮されていることが計画進展に影響し

2.2

アジャイルな取組ていることを明らかにしている 18。確かに、所

近年、デジタル化やDXの推進において、「俊

有と経営が一致するケースが多い中小企業で敏な、素早い」という意味を持つアジャイルとは、経営の意思決定において、株主や他のステいう言葉が注目されている。従来、アジャイル

ークホルダーの影響を受けにくく、経営者の意

はソフトウェア開発に使われていた用語であ思が尊重されやすい環境がある 19。また中小企る。精緻な計画に基づき全体的に開発を進める業では経営者個人が会社の連帯保証人となる

ウォーターフォール型開発に対し、部分的に開ケースも多く、企業経営に対して多大な責任と発を進め、都度改善していく手法をアジャイル

義務を負っていることも経営者の影響力に関係

型開発という。平井（2021）は、アジャイルがしていると考えられる 20。これらの先行研究は、

ソフトウェア開発以外の分野で取り沙汰される

中小企業においては、経営者の意思決定や行ことが多くなってきており、DXの一手段とし動が経営に多大な影響を及ぼすことを示唆しててアジャイルが検討されることも多いという 22。

いる。そのため中小企業が柔軟性や迅速性といその一例として、DX白書 2023は、「DXにおいった優位性を発揮できるか否かは、経営者次第ては、あらかじめ最終的なビジネスのあり方やであると考えられる。

サービスを具体的に定義することは困難であ

他にも、企業規模の差は、企業の経営管理

り、試行錯誤しながら進めていくことが必要」

や戦略を考える際にも影響があるとの見解があとしたうえで「DXの実現手段として、アジャる。川上（2013）は、「実質的には経営学が対イルな取組が求められている」と指摘する 23。

象とする企業は大企業で、それも株式を公開し、ではアジャイルな取組とは、どのようなもの

証券取引所に上場している大企業」という 21。

なのか。DX白書 2023は、「アジャイルな取組

これは、経営学による理論が大企業を前提としとは、企画、実行、学習のサイクルを継続的かたものであるならば、それを中小企業にあてはつスピード感をもって反復すること」と説明す

めるには慎重さが求められることを示唆する。

る 24。また平井（2021）は、アジャイルは事前

このことは企業のDX 推進においても同様と考予測が難しい状況において、顧客との共創を前えられる。DXの考え方や進め方に経営学など提とした発見と解決のサイクルを繰り返す組織

で一般化された理論を用いることは合理的であ的な学習を行い，成功や失敗から学び，改善しるが、それが中小企業にも馴染むものであるかていく方法であるとし、そのために組織としては一考に値する。

必要な要素として、「ふりかえり」
、
「顧客との
共創」
、
「自己組織化」「機能横断的」の4 つを

18 大阪産業経済リサーチ＆デザインセンター（2023）、pp.32-33。
19 中小企業庁編［2018］では、中小企業の所有形態としてオーナー経営者の割合が約 72％と報告がある。
20 近年、経営者保証は中小企業金融を阻害する要因として問題視され、その改善として中小企業庁からは「経営者保証に関するガイドライン」が提供されているが、そのガイドラインでは、2020 年度に経営者保証を提供する中小企業は 8 割にのぼると示されている。
21 川上（2013）p.342。
22 平井（2021）p.33。
23 情報処理推進機構（2023）p.108。
24 情報処理推進機構（2023）p.15。

2023.927

挙げている 25。この「ふりかえり」とは、成功や失敗から学び、繰り返し改善する事であり、

３．中 小企業におけるデジタル化推進
プロセスの分析「顧客との共創」とは、顧客とのコミュニケー
ションをベースに作業を進めること、また「自

3.1

分析目的

己組織力」とは、変化への対応を自ら決定し、先行研究からは、大企業を対象とした一般的行動できること、そして「機能横断的」とは、な理論は中小企業にそのまま当てはめにくいこ

既存組織を超えて各種の機能を持つメンバーとや、中小企業には大企業に比して、柔軟性やが連携することを意味する。

迅速性に優位性があり、その発揮には経営者

こうしたアジャイルな取組の要素は、中小企の役割が大きく影響するという示唆が得られ業の特異性に必ずしも反するものではないようた。加えて、
中小企業の特異性を考慮した場合、にみえる。
「自己組織化」や「機能横断的」は、デジタル化の進め方としてアジャイルな取組が大企業よりも経営者の影響力が大きく、組織も適しているとの見解を得た。これらを踏まえ、小さい中小企業の方が適していると考えられ

ここでは「中小企業に適したデジタル化進展のる。また「顧客との共創」は、製品開発を前提プロセス」という分析目的を設定し、中小企業とした表現であるが、これを社内のデジタル化の実情を踏まえた実践的なデジタル化や進め方とした場合、顧客は従業員に置き換えられる。

について分析していく。そのため分析には、イ

この従業員との「共創」は、規模が小さく個々ンタビュー調査によって得た、デジタル化の進の従業員の顔が見えやすい中小企業の方が適展過程における中小企業内の人の考えや行動性は高いと考えられる。そして「ふりかえり」の変化などに関するデータを用いた。

については、必ずしも中小企業が適しているとは言えず、経営者により柔軟性や迅速性といっ

3.2

分析方法

た優位性が発揮されることで達成されていくも本研究では、インタビューデータをグラウンのと考えられる。こうしてみると経営者次第とデッド・セオリー・アプローチ（以下、GTA）

いう側面もあるが、アジャイルな取組について、により分析した。GTAは、質的研究手法の1つ

中小企業は大企業よりも有利な面もある。また、

で、データに密接した分析により人の行動につそもそも大企業に比べ中小企業では、人材や資いての説明力のある分析結果を生成する研究

金などが不足しがちになるため、事前に精緻な法である 26。その主な目的は、未だ解明が不十全体計画を立てて進めていく方法よりも、迅速分な社会現象について、その背景にある人と人性を活かせるアジャイルな取組の方が馴染むとの相互作用やその結果として生じる変化を予測考えられる。

する理論的仮説を生成することにある。本研究は、デジタル化の取組における中小企業内の人

25 平井（2021）p.35。
26 木下（2006）p.58。

28

2023.9

の行動や変化を動態的に捉えることを目的にし以降は業務プロセスをデジタル化している企業ていることから、分析方法としてGTAを採用であり、そのうちステージ3は、部分的なデジした。なおGTAの分析手順は、複数の研究者

タル化、ステージ 4は全社的なデジタル化が、から提唱されているが、本研究では木下（2003）

それぞれ出来ている段階であり、最高位のステの修正版グラウンデッド・セオリー・アプロー

ージ 5は、DXを実現している段階である。イチ（以下、修正版 M－GTA）を用いた。

ンタビューの対象企業は、デジタル化の取組に積極的であることが望ましいため、抽出条件は、

3.3

分析対象

僅かでもデジタル化に着手しているステージ2

修正版 M－GTAでは、はじめに分析の中心以上であり、且つ、今後の目標として今よりもに位置する分析焦点者を決めるが、本研究では、上位のDXステージを目指している中小企業と「中小企業のデジタル化推進の担当者」と設定した。

した。そして、インタビューの対象企業は、大調査では、対象企業に訪問し、半構造化イ

阪府の実施したアンケート調査結果から抽出しンタビューにより、デジタル化の経緯や人員・た 27。大阪府の調査では、企業のデジタル化や体制、推進課題に関して聞き取った。最終的なDXの進展度を、表1 の5 段階のDXステージと対象企業は表 2 に示す13 社である。なお表のして設定し、各企業の主観的評価による回答を

IDは、DXステージの数値とアルファベットを得ている。最も低位のステージ1は、デジタル

組み合わせたものである。これ以降、各社から化がほぼ未着手の段階で、ステージ2は、デジ得た生のインタビューデータを表示する際にはタル機器はあるが業務プロセスのデジタル化に

このIDを併記する。

は至っていない段階である。そしてステージ3

27 大阪府が 2021年 7 月に実施した「新型コロナウイルス感染症の影響下における府内企業の実態調査」の調査の対象は、総務省「事業所母集団データベース（令和元年次フレーム）」の大阪に本社を置く民営企業（農業、林業、漁業除く）、約 28 万社から常用従業者数に基づき層化抽出した10,000 社であり、回収率は30.1％。

2023.929

表1DX ステージの概要

ステージ５

全社戦略により、デジタル技術（AI，ICT等）を活用した事業・組織の変革、競争力向上を実現

ステージ４

業務横断的なデジタル管理により、幅広い事業分野で業務効率化や売上向上を実現

ステージ３

個別業務（管理システム、ECサイト等）
でデジタル技術を用いた業務効率化や売上向上を実現

ステージ２

資料作成（文書や数量データ等）
やインターネット等、一部でパソコンなどのデジタル機器を活用

ステージ１

パソコンやインターネットなどのデジタル技術はほとんど使わない

出所：大阪産業経済リサーチ＆デザインセンター（2022）p.10。

表2

3.4

調査対象企業の一覧

ID

DXステージ

従業員規模

5a

5

201～300人【情報通信】出版物、教材、教具販売

5b

551～100人【製造】印刷加工

4a

421～50人【卸】眼鏡等の輸入・企画販売

4b

451～100人【製造】アルミ精密加工・委託製造

4c

421～50人【製造】食品製造

4d

421～50人【卸】金物製造卸

4e

4201～300人【製造】菓子製造販売

3a

321～50人【卸】繊維品卸売3b

321～50人【製造】
プラスチック家庭用品製造

3c

351～100人【運輸】倉庫業

2a

2

5人以下

【製造】婦人服製造

2b2

21～50人【建設】電気通信工事、電気工事

2c

2

6～20人

【小売】作業服の販売

分析手順

業種・事業内容過程において説明が不十分な箇所については、分析手順としては、はじめに全てのインタビ

全データの見直しと追加的なインタビュー調査ューデータに目を通し、分析目的に関連するとにより、新たな＜概念＞を生成することで、比みられる文脈を見つけ出し、その内容を解釈し較分析を継続的に行っていった。最終的に31

たうえで、それを端的に表した言葉としてのの＜概念＞、13の【カテゴリー】、4の≪コアカ＜概念＞を生成していった 28。複数の＜概念＞

テゴリー≫が生成され、それらの関係やプロセが生成できたところで、それらの関係性などをスを図1 にまとめた。なお、本文中において、比較分析しながら、いくつかの＜概念＞を包括＜概念＞に関するものは＜ ＞、【カテゴリー】

的に説明する【カテゴリー】や、さらに中心的に関するものは【 】、≪コアカテゴリー≫にな≪コアカテゴリー≫を生成していった。この関するものは≪ ≫を付して表示する。

28 概念とは、データを解釈して得られる仮説的なものであり、一定程度の現象の多様性を説明できるもの（木下（2003）p.25）。

302023.9図1

3.5

カテゴリー関連図（中小企業に適したデジタル化進展のプロセス）

分析結果≪c. 推進機能の強化≫、≪d. 全社的なマインド

図1 に示したように「中小企業に適したデジ

セットの変容≫の順になる。以下では、プロセ

タル化進展のプロセス」のストーリーラインは、

スの順に≪コアカテゴリー≫を構成する【カテ4 つのコアカテゴリーからなるプロセスとしてゴリー】や＜概念＞の内容と関係について詳細説明できる 29。すなわちプロセスは、≪a. 経営に考察していく。

者のリーダーシップ≫、≪b.アジャイル型推進≫、29 分析の結果として、4 つコアカテゴリーをそれぞれプロセスとして捉えて整理した。

2023.931

（１）≪a.経営者のリーダーシップ≫についてーダーシップ≫を構成する表 3 に示した【カテまずプロセスの1つ目となる≪a. 経営者のリ

ゴリー】及び＜概念＞について考察していく。

表3
カテゴリー
経営者が
推進の要

≪ a. 経営者のリーダーシップ≫に関する概念、定義

概念

定義（注）

知識はなくとも主担当になら 人材不足のため経営者がデジタル化推進の主担当にならざるを得ない
ざるを得ない事情がある経営者が主導的に推進

経営者自らが必要に応じて関係部署と調整しながら主導的に推進

経営者に代わる担当人材

経営者が主担の場合は、一定、推進後に従業員への権限移譲が課題（注）定義は、インタビューデータを解釈したものであり、これを端的に表したものが＜概念＞である。以下、同じ。		

デジタル化を推進する中小企業では、「担当

4 やDXステージ 5の段階にまでデジタル化ができる人材がおらず、（ITは）少し詳しい程度

進展している高位企業（以下、高位企業）にであるが自分（経営者）が担当してきた（4a）」おいても、【経営者が推進の要】になっている。

や「デジタル化は、他に担当できる人がいない

これは中小企業のデジタル化では、経営者自らので、特にITに詳しくもないが経営者しか担当が主体的に行動するような≪a.経営者のリーダできない（2a）」というように、他に任せられーシップ≫がその推進に大きく影響することをる人材がいないため経営者が＜知識はなくとも示唆している 30。但し、高位企業では、「現在、主担当にならざるを得ない＞という事情があ

ITは社長が担当しており、その分、経営の一部る。そのため「新システム導入などでは、主要は私（会長）がみてきたが、そろそろ会長を引部署の担当者を交えて、議論し、シミュレーシ

退するつもりなので、社長には経営に専念してョンしながら自分（経営者）が決めた（5b）」や、

もらいたいが、別のIT 担当の確保・育成が今「デジタル化推進は総務部門が兼務しているの課題（5b）」と、デジタル化が一定進展したが、これまでは自分（経営者）がすべて決めてところで経営者が本来の業務に専念するためにきた（3b）」というように、中小企業のデジタ＜経営者に代わる担当人材＞の確保が課題とル化では、関係部署が参加することもあるが、して浮上している。

＜経営者が主題的に推進＞することが多くなる。調査対象企業13 社のうち、8 社は経営者自（２）≪ b. アジャイル型推進≫についてらが担当者を務めており、2 社は総務人材等の次に、≪b.アジャイル型推進≫に関し、表 4

兼務担当者が経営者と相談しながら推進してに示す【カテゴリー】及び＜概念＞について考いた。このように中小企業では、DXステージ察する。

30 脚注 12 及び 13 参照。

32

2023.9

表4
カテゴリー
漸進的に
最適化

≪ b. アジャイル型推進≫に関するカテゴリー、概念、定義

概念

定義

出来る事からはじめて使い事前評価が難しいため、出来るところから進め、使いながら改善していくながら改善
現場の創意工夫

現場の創意工夫による低コストのデジタル化

AIは将来の課題

ＡＩ導入に関心を持っているが、具体的に検討までは至っていない

アナログで
出来る事

アナログでの業務改善

デジタル化する前にアナログによる業務の改善の必要性

アナログを残すもの

デジタル化とアナログを残すものの見極め

事業・文化の特性事業の強みが仇となる

本来、強みである独自の作業手順や多品種少量などの事業内容がデジタル化に馴染まない

企業文化の維持を優先

経済合理性だけでなく、企業文化等を優先することがある

レガシー
システムの評価

長期に渡るシステム活用

中小企業にも長期間の活用実績がある企業もある

経路依存性から脱却

長期利用の場合は経路依存性からの脱却意識が必要

環境変化への対応

急激な環境変化は、中小企業の危機意識を高め、その対応としてデジタル化を加速させる要因

業界・取引先への対応

業界全体のデジタル化が進んでいる場合は、既存取引先との取引継続などがデジタル化を推進する動機となる業界・取引先が阻害要因

業界や取引先のデジタル化が遅れていることが、自社のデジタル化の停滞要因となる

外部要因

中小企業のデジタル化は、【経営者が推進の不十分である以上は、初期投資額は極力控え要】になることが多いが、経営者は必ずしもることも重要なポイントとなっている。これはITの知識を持っているわけではない。そうした経営資源に限りのある中小企業では重要な考え

なか高位企業では、「デジタル化は、「失敗した方であろう。また中小企業では、「RPAの導入らどうする」という考え方では進まない。使っについて専門家に相談したが、エクセルのマクてみて本当に悪い場合はやめる覚悟もある

ロで十分という結論になった。たまたま経理担（4d）」、また「デジタル化はやってみないとわ

当者がマクロを使えたので、いくつかの業務のからないことが多く、事前に評価しきれないた作業を自動化しはじめている（3c）」や「勤怠め、初期投資が大きいと躊躇してしまう。低予管理でICカードを導入した。2万円程度でリー算で始めて、使いながら現場の声を聞き、自社

ダーやカードを買ってきて、自分たちで作ってにフィットするものを見極め、その際に必要なみた。こんなに簡単にできるんだと感じた

ものに乗り換えていく方がいい（4a）
」という

（4d）
」
、また「社内のコミュニケーションツー

ように、事前評価の限界を認識したうえで、失ルとしてフリーのLINEを使っている。スマホ

敗も辞さない覚悟を持ち、＜出来る事からはじで撮影した写真も送れ、グループも簡単に作れ

めて使いながら改善＞していく考え方で、デジるのでそれで充分（4c）」と、＜現場の創意工タル化を進展させてきた。その際、事前評価が夫＞により、自分たちが必要と感じるデジタル

2023.933

化を低コスト且つ、簡易な方法で実現している。

数が多くイレギュラーな数字が出るので、重要その一方で、「AIに可能性を感じているが、具な予測数値は人の手で作っている。また紙資料

体的にはまだ考えていない（5a）」や「問い合での管理が残っていて、何とかしたいと思うがわせ傾向をAIで分析するなど、考えられなく作業の正確性や効率性から、敢えて紙を残してもないが、まだ具体的には考えていない（3a）」いる（4e）」と、一旦はデジタル化したが、一というように、最新のAIに魅力を感じつつも、部をアナログに戻す企業もいる。同様に「従来＜AIは将来の課題＞と割り切ってデジタル化の業務改善でも、変えるものと変えないものがを推進している。これは中小企業では、AIなあるが、デジタル化も同じで、一部はアナログ

ど最新技術によるDX 実現の可能性はあるが、を残すということもあり得る（5a）」というよ

それに固執することなく、出来ることから取組

うに、デジタル化が進展している高位企業であむことも必要であることを示唆している 31。こっても、必ずしも全てデジタル化するのではなのように中小企業はデジタル化の取組においく＜アナログを残すもの＞があっても良いと考て、＜AIは将来の課題＞として割り切りながえている。これは中小企業のデジタル化においら＜現場の創意工夫＞など、＜出来る事からはては、全てデジタルに置き換えることに固執せじめて使いながら改善＞し、自社に合ったもの

ず、アナログとデジタルを使い分けていくことへと【漸進的に最適化】する≪b.アジャイル型

も中小企業に適した≪b.アジャイル型推進≫で推進≫を採用している。

あることを示唆するものである。

中小企業が≪b.アジャイル型推進≫を採用し第二に、中小企業が個々に持つ【事業・文てデジタル化を進めていく際には、いくつかの化の特性】の影響に留意が必要である。その1

留意事項がある。第一に、デジタル化を検討すつとして＜事業の強みが仇となる＞ことがあるにあたり【アナログで出来る事】を改めて認る。
「10 年以上前から工程管理システムを導入

識することである。
「IT 企業に依頼し、当時のしているが、現場では紙を打ち出して書き込み、仕事の仕方に合わせて、かなりカスタマイズしポケットに入れながら作業をしている。その対たシステムを導入したが、全く機能しなかった。

策をこれまで何度も業者に相談してきたが、多

今思えば、そもそもの仕事の仕方が悪かったの

品種小ロットであるため難しく解決できていなで、システムに行く前に自分たちで（管理表な

い（4b）
」や、
「画像検査装置を導入しようと、

どを）作ってみて、属人化している仕事のやり何度も業界トップ企業に相談したが、品質を確方を変え、やっぱりシステムを入れた方がいい

保するには数百万円の装置が数十台必要になという段階を踏むべきだった（3b）」と、事前ると言われた。多品種小ロットのためにスケーに＜アナログでの業務改善＞に取組むことの重ルメリットが出せず、収益に見合わないため断要性を指摘する声がある。また、「生産計画は念した（5b）」、さらに「在庫管理システムを導

実績データから全て自動計算ができるが、商品入した際、自動ピッキングも検討したが、大物

31 脚注 2 参照。

34

2023.9などイレギュラーな製品が多く、予算内でできそうした企業では、「10 年前に大手コンサルテなかった（4d）」と、高位企業であっても、多ィング会社に依頼して組んだオンプレミスの業

品種小ロットやイレギュラー製品などの事業特務管理システムを更新しながら使ってきたが、性がデジタル化に馴染まないケースもある。こクラウドシステムが出てきたので、次回どうすうした事業特性は、中小企業の強みであること

るか検討しているところ（5a）」というように、も多く、そのデジタル化への期待が大きい。し既存システムの更新が課題になる。近年の業務

かしそれが困難である場合は、将来の課題とし管理システムでは、従来のオンプレミス型に加て、拘りすぎず別の出来るところのデジタル化

え、新たにクラウド型のシステムが普及しはじを進めていくことも、中小企業の≪b.アジャイ

めており、更新時には、【レガシーシステムのル型推進≫では必要な考え方であろう。また別

評価】を適正に行うことが求められる。しかしに、中小企業ではデジタル化よりも＜企業文化「システム更新でいろんな業者の話を聞くと、の維持を優先＞するケースもある。
「勤怠管理

これまでにない機能など使えそうなものもあっをデジタル化して厳格に管理すると、社内の慣たが、長年使ってきたシステムを最新版に更新

習を変えることになる。それが本当に会社にとすることにした。最新版といっても新機能はなっていいことなのか、社内の声も含めて考え、

いが、使い慣れており、現場の混乱も少なく安今のところは、慣習を変えてまで厳格に管理す

定して使えると判断した（5b）
」や、
「大手企業

る必要性を感じていないのでデジタル化するつの基幹システムをカスタマイズしながら長期間もりもない（2b）」というように、DXステージ

使ってきた。更新時期を向かえ、比較検討した

2の低位企業では、従業員のIT への理解が十別のシステムに良い機能があったが、自社に合分とは言えないこともあり、効率化よりも組織わせて作り込んできた既存システムの方がコス

風土や文化の維持を優先することもある。本来、

トは安くなるため継続することにしたが、それDXはデジタル化により事業や文化の変革を目が本当にいいのか判断は難しい（4e）」という指すものである。しかしこのケースは、経済合

ように、機能面の評価ではなく、経路依存性に

理性ではなく、その企業独自の文化などを敢え基づく意思決定がなされるケースがある。経験て残しいくことも、中小企業の≪b.アジャイル

豊富な高位企業ほど、こうした課題に直面する型推進≫では優先されることを示唆している。

機会は多くなるが、その際には、＜経路依存性

これは筒井（2022）がいうように、第三者からから脱却＞し、長期的視点から真に自社に合うの出資が少なく、経営者の一存が通りやすい中機能を適正に評価することが重要となる。

小企業の特異性があらわれたケースといえよう32。

最後に、中小企業の≪b.アジャイル型推進≫第三として、【レガシーシステムの評価】がでは【外部要因】の影響を考慮する必要がある。

ある。中小企業にも高位企業などでは＜長期に「以前から仕事をリモート化する体制はあった

渡るシステム活用＞の実績を持つ場合がある。

が、コロナ禍で大幅に進んだ（5a）」や「従来32 脚注 13 参照。

2023.935

はスーパーの催事で試食してもらえたが、コロジタル化への意識を高める中小企業もいる。しナ禍では、それができなくなったので、新商品

かしその一方で、「オンラインの受発注システム

をSNSやブログで紹介するようになった
（4c）
」
、

を入れたが、取引先はFAXが中心で、相手先次

さらに「コロナ禍で仕事が暇になり、考える時第のため限界があり、オンラインは全体の2割間もできたので、やるなら今だと思い立ち、デ以下にとどまっている（4d）」や、「コロナ禍でジタル化を加速させた（4a）」と、コロナ禍にリモートワークの体制を整備したが、得意先がより生じた＜環境変化への対応＞のためにデジ対応できないためオンラインに切り替えられず、タル化が進展した中小企業もいる。このほかの訪問営業に応じざるをえない。電子決済も、集【外部要因】として、業界や取引先が影響する

金は販売側の仕事なのになぜ来てくれないのかことがある。
「印刷業界はオンデマンド印刷なと言われるなど、なかなか進まない」というよ

どデジタル化が進んでおり、当社も対応していうに、自らのデジタル化が進展している高位企く必要がある（5b）」や、「パターン図面の精度業であっても、中小企業のデジタル化では＜業を増すためにCADデータ化したい。外注先の界・取引先が阻害要因＞になるケースがある。

縫製会社が AIを活用しており、図面をデータ化できれば、体形が少しかわっても、ブレーデ（３）≪ c. 推進機能の強化≫について

ィング（修正）をかけることですぐにパターン

続いて≪c. 推進機能の強化≫に関し、表5 にを起こせるなどのメリットがある（2a）」とい示す【カテゴリー】及び＜概念＞について考察

うように、＜業界・取引先への対応＞としてデ

していく。

表5
カテゴリー
社外パートナーシップのアジャイルな
活用

専門人材の
採用

慣れた人材の発掘・採用

36≪ c. 推進機能の強化≫に関するカテゴリー、概念、定義概念

定義

適切な提案が得られないIT企業等に事業内容の理解がないと適切な提案が得られない探索と評価ができないIT企業やサービス等の全容が見えないため、効率的に探し出す方法がな
く、自社に適したものを評価することもできない

見直しの効く契約

状況に応じて内容を変更できるなど、見直しの効く契約

セカンドオピニオンの活用

専門家等の業務内容を評価するため別の専門家等を活用

専門人材を配置専門人材を上手く活用することで社内にない知識やノウハウを活用で
きる

採用の懸念

専門人材の必要性は感じながらも、業務量や能力評価が課題になっている

業務量の懸念の払拭

専門人材を採用したことで、社内の活用促進につながり、業務量不足の問題が解消

デジタルに慣れた人材

専門人材は難しくとも、Ｉ
Ｔリテラシーの高い人材を確保したい

社内人材を再評価

社内の人材を改めてITの観点から再評価し、人材を発掘

従業員の意欲が伝播

担当者が実績を占めることで他の従業員の意欲が向上

2023.9≪b.アジャイル型推進≫では、デジタル化をのかわからず、適当な相手を見つけられない。

進めながら、課題を発見し、改善していくこと（4d）」と、中小企業はIT 企業やサービス等をが求められる。しかし中小企業の主担当者は、十分に探しきれていないと感じている。また「IT

必ずしもITの知識を豊富に有しているわけで業者やサービスは巷に溢れているが、本当に今はない。そのためには経営者などの今の担当者の自社に合うものがどれか、評価できない（3c）」以外の人材をデジタル化推進に参加させることや、「世の中にはデジタル技術があふれているで≪c. 推進機能の強化≫を進めていく必要があが、現場中心の中小企業で必要なものは限らる。そのうち社外人材に関しては、専門知識やれている。それを見極めていくことが今後の課ノウハウを持つIT 企業等の活用が考えられる。

題（2b）」と、評価についても課題認識がある。

しかし中小企業では、IT 企業等を活用する際

これらの課題について中小企業では、「ECサイに、いくつかの課題に直面している。まず IT

トのPR 用広告サービスをフリーランスの専門

企業等に自社の特性を伝えきれず＜適切な提家に設定してもらったが、自分ではそれを評価案が得られない＞ことが挙げられる。
「新シス

できないので、別の専門家に品質チェックをしテム導入のため、いくつかのIT 企業と話をしたてもらった（2c）」や、「新システムを入れるとが、長く付き合っていたところは、自社の特殊

きに、中小機構のIT 経営簡易診断を受けてみ性を理解しているが、初めてのところには理解たが、システムを入れても従業員がついてこらしてもらえなかった（5b）」や、「出退勤管理をれず、良くならないという結果がでた（4c）」と、IT 企業に相談したら、大掛かりで金額も高かっ＜セカンドオピニオンの活用＞により知識不足

たので、試しに自分たちでやってみたら簡単にを補うケースもある。しかし「はじめは、自分できた（4c）」、また「IT 企業や専門家に相談すに知識がないため、
的確な質問や交渉もできず、ると、話が大きくなり、自社の実情に合わない

提案や金額を評価することもできなかった。最方向に話がいくことがある（2a）」というように、

近は、少しずつ知識を得て、それができるよう高位企業でも事業特性などを伝えきれずに実態になってきた。IT 企業と付き合っていくには知に合わない提案を受けることがあるという。ま識が必要（2a）」と、自らが知識を得ることで徐々た別の課題として、中小企業ではIT 企業やITに解消するほかないとの考えもある。こうした技術・サービスの＜探索と評価が困難＞である

IT 企業等の活用に課題を抱える中小企業では、ことが挙げられる。
「デジタル化には非常に興≪ b. アジャイル型推進≫において紹介した、味はあるが、自分たちに合うもの（サービス）「デジタル化はやってみないとわからないことがどこにあるのか、本当にあるのか、はっきりが多く、事前に評価しきれないため、初期投資しないので不安の方が大きい（4b）」や、「大が大きいと躊躇してしまう。低予算で始めて、手のIT 企業だと、高額になったり、提案内容

使いながら現場の声を聞き、自社にフィットすが自社に合わなかったりすることがあるが、個るものを見極め、その際に必要なものに乗り換

人レベルだと数が多く、どこが何をしてくれるえていく方がいい（4a）（再掲）」というように、

2023.937少額な投資から初めて、状況を見極めながら進っている（4d）」というケースもある。懸念をめていく方法を採用している。これは、中小企持ったまま採用した専門人材が、日々、デジタ

業では、IT 企業等の活用において、全てを事

ル化の課題を解決していったことで従業員に改前に計画するのではなく、状況に応じて変更で

善意識が芽生えそれが新たな課題発見に繋がきる＜見直しの効く契約＞を結ぶなど、【社外り、結果として＜業務量の懸念の払拭＞に繋がパートナーシップのアジャイルな活用】が適しった。これはデジタル化に関する潜在的課題がていることを示唆している。

豊富にあったことが幸いした結果とみられるた次に≪c.推進機能の強化≫のための社内人材については、ITエンジニアなどの【専門人材め、デジタル化がある程度進展している高位企業で想定されるケースと考えられる。

の採用】が考えられる。中小企業でも高位企業

以上のように中小企業では、≪c. 推進機能のでは、「専門部署を設置し、中途採用した大手

強化≫のための【社外パートナーシップのアジ

コンサルティング会社の元SEやコンサルティ

ャイルな活用】や【専門人材の採用】に課題をング会社からの出向者などの専門人材を配置し抱える企業がいるが、そうした中小企業では、ている（5a）」や、「元ソフトウェア会社の営業

まずはデジタル機器やサービスに【慣れた人材

スタッフを採用し、システム運用やIT事業者かの発掘・採用】を進めていくことが考えられる。

らの提案の評価などをしてもらっている（4b）」特にデジタル化があまり進展していない低位企と、適所に＜専門人材を配置＞し、社外パート

業は、「ITの専門人材とは言わないが、ITに慣

ナーシップ活用の課題も克服しながらデジタルれた人材が欲しい（2c）」や、「（デジタル化の化を進めている。しかし「ITの専門人材に来てための）人材はまだまだ足りていないが、専門

もらっても、やってもらう仕事がそこまでない

人材は今すぐに採用するつもりはない。
（Excel（2c）」や、「IT 企業にECサイトのリニューア

で）マクロが組めて、新システムにもすっと入ルを相談したところ、月に25 万円で専門家をっていける人材が欲しい（3c）」というように、臨時社員として採用することを提案されたが、ITエンジニアのような専門性は無くとも＜デジ能力の評価もできないし、自社に合わない人がタルに慣れた人材＞を求めている。また「採用来た時に別の人に変更とも言い難いので断った

時に特にITスキルを評価しなかったが、PCを

（4e）
」と、
【専門人材の採用】に対し、業務量自分で組み立てられる事務職員がおり、20 代や能力評価など、＜採用の懸念＞を抱えており、前半で若いが、この職員をITのリーダーとした採用を躊躇する中小企業も少なくない。但し、

（3c）
」や、
「昨年からいろいろシステム導入す「はじめは、システムエンジニアを採用してもるなかで、職階に関係なく、各部署で推進を任

当社の手に余るかと考えていたが、採用してみせられる人材がわかってきたところ（4a）」とると、ちょっとした変更にもすぐに対応できるいうように、これまで重視してこなかったデジようになったことで、従業員からシステムの改

タル化の視点から＜社内人材を再評価＞するこ

善案が次々と出てきて、今は手がいっぱいになとで、社内から人材を見出せる可能性がある。

382023.9

人材不足感が強まっている現状において、こう囲の人材の参加を促すことがある。またこれは、した＜社内人材を再評価＞する方法は、低コス【慣れた人材の確保・発掘】は、＜現場の創意

トで実行可能であり、中小企業に適したアジャ

工夫＞を活性化させることで≪b.アジャイル型

イルな取組と考えられる 33。また「（ITの）専門

推進≫を進展させることを示唆している。

家ではない経理担当者が、Excelで定型業務を自動化した。これが周りの従業員のお手本になり、一緒にやるようになったので、今はチーム（４）≪ d. 全社的なマインドセットの変容≫についてとして動き、業務効率化で成果を挙げてくれて

最後に≪d. 全社的なマインドセットの変容≫

いる（3a）」と、＜デジタルに慣れた人材＞がに関し、表6 に示す【カテゴリー】及び＜概念＞＜現場の創意工夫＞によるデジタル化を推進すについて考察していく。

ることで、その＜従業員の意欲が伝播＞し、周

表6
カテゴリー

≪ d. 全社的なマインドセットの変容≫に関するカテゴリー、概念、定義概念

定義ITリテラシー不足に起因す
デジタルに慣れていないために抵抗感を持つ従業員がいる
デジタル化への る抵抗感
抵抗感
保守的な意識社内には現状に満足し変化を嫌う傾向がある
慣れることで解消

使い続ける

ITの情報やリテラシー不足に起因する漫然とした抵抗感は慣れるまで使い続けることで解消

使い 続けるための 経 営 者
不慣れなデジタル技術を社内で使い続けるための経営者の配慮
の配慮

組織的な
意識改革

組 織 的 対 応による社 内の社内の保守的な意識を変えるために組織を変革
意識改革

効果の実感

効果を実感することで意識効果の明確化は、社内の抵抗感を払拭し、デジタル化の推進に貢献
が変化≪b.アジャイル型推進≫では、改善すべき課工程の見える化をしたいが、全員のITリテラシ

題を発見するために、従業員が積極的にシステーが低く、抵抗感が強い。ノウハウは体で覚えム等を活用することが求められる。そのため、ている感じで、書類も手書きの方が詳細に書け

従業員の活用意欲を向上させる≪d.全社的なマると考え、現状に満足している（4c）」と、中インドセットの変容≫が重要となるが、中小企

小企業では従業員に＜ITリテラシー不足に起業では、従業員の【デジタル化への抵抗感】が因する抵抗感＞があり、思うように活用が進ま障壁となることが多い。
「（デジタル化により）ない。また「（デジタル化に限らず）業務改善は、

33 中小企業白書 2022 年版によると、中小企業は、コロナ禍の影響が強くなった2020 年を除き、2013 年第 4四半期以降は人材不足の状況にある（中小企業編（2022）p.40）。

2023.939

担当部署が中心となって動かないといけない

化では、必ずしも昔の経験や知識が活かせず、が、担当に任せていると、今のままの方が楽な幹部も責任を持てる判断ができないため納得しため進まない（5a）」や、「生産システムを入れている。フラット化したことで、コミュニケー

た際、現場の抵抗感が大きく、改善も誰かがやションがとりやすくなり、仕事が回るようになってくれると考え、自分たちで良くしていく意ってきた（4c）」というように、＜組織的対応

識がなかった。結果、使い勝手が悪いままになによる社内の意識改革＞にまで踏み込んでいり、元のアナログが良いということになったる。こうした【組織的な意識改革】は、中小企（3b）」というように、デジタル化に限らず、現業では経営者の役割が大きいと考えられるた状維持を好む＜保守的な意識＞が課題になる

め、＜保守的な意識＞を変えていく場合にも、ことがある。

≪a. 経営者のリーダーシップ≫が影響すると考こうした【デジタル化への抵抗感】のうちえられる。

＜ITリテラシー不足に起因する抵抗感＞につ中小企業では、こうした対策の他にも、【デいて中小企業では、「抵抗感は常にあるが、使ジタル化への抵抗感】を払拭し、≪d. 全社的ない続けて慣れれば普通に使えるようになっていマインドセットの変容≫に有効な方法がある。

る（3c）」と、＜使い続ける＞ことで払拭して「はじめは社内のほとんどが、新システムに抵いる。但し、【デジタル化への抵抗感】を持つ

抗感を持っていたが、取引先で入力した情報を従業員が＜使い続ける＞ためには、「毎回、シ社内で見て、即座に発送作業に移るなど、使ステムを入れたら、現場からクレームが出るが、っていくうちに便利さを実感し、逆になくては「3 週間、1 ヵ月、我慢しましょう」と声をかけならないものになってきている（4a）」と、抵て使い続けるうちに定着する（4d）」や、「昔は抗感を持っていた従業員もデジタル化による＜デジタルに抵抗感を持つ従業員が多かったた

効果を実感することで意識が変化＞し、システ

め、やってくださいとお願いして進めていたが、ム等を活用するようになっている。これは【効

今は、慣れた人が増えたので特に抵抗感は感

果の実感】が【デジタル化への抵抗感】を払じない（3a）」というように、＜使い続けるた拭していることを示唆するものである。またこめの経営者の配慮＞が必要となる。これは＜の【効果の実感】は、≪c. 推進機能の強化≫にITリテラシー不足に起因する抵抗感＞の払拭

おける【専門人材の採用】や【慣れた人材の発に、≪a. 経営者のリーダーシップ≫が影響して掘・採用】によっても得られることは、既にみいることを示唆している。もう一方の＜保守的たとおりである。

な意識＞に対しては、【組織的な意識改革】に取組むケースがある。
「デジタル化に関わらず、

3.6

分析結果から得られた仮説的知見

社内で新しいことをするのに、昔の経験や知識

ここまでの分析結果から、「中小企業に適しに拘る幹部の意見を待っていては進まないのでたデジタル化進展のプロセス」について、次のフラットな組織に変えた。コロナによる環境変5つの仮説的知見を見出すことができた。

40

2023.9

（１）中小企業のデジタル化では、ITの知識が投資額を抑えることも重要となる。そのため中乏しくとも経営者自らが主導的に推進してお小企業の特異性と考えられる柔軟性や迅速性り、その意思決定や行動が進展に影響している。

が発揮されるアジャイルな取組が適していると中小企業のデジタル化では、＜知識はなくと考えられる。また中小企業では、IT 企業等とも主担当にならざるを得ない＞事情もあり、【経のパートナーシップにおいて、＜適切な提案が営者が推進の要】になることが多い。デジタル得られない＞や＜探索と評価ができない＞とい化が進展している高位企業においても同様であった課題を抱えていることから、状況に応じてる。これは中小企業では≪a. 経営者のリーダー

契約内容を変更できるような【社外パートナー

シップ≫の発揮がデジタル化の進展に影響する

シップのアジャイルな活用】が適している。

ことを示唆している。ここでいうリーダーシッ

ここでアジャイルな取組に必要な要素につい

プには、目標設定や従業員の意欲向上だけでなて分析結果から考察してみたい 34。＜経営者がく、中小企業の場合には、経営者自らが主担当

主題的に推進＞する中小企業のデジタル化でになるなど、主体的に行動することも含まれる。

は、≪a. 経営者のリーダーシップ≫により、自また≪a. 経営者のリーダーシップ≫は、それら決定して実行に移すこと（自己組織化）や、以降の≪b.アジャイル型推進≫、≪c. 推進機能

必要に応じて関係部署と連携すること（機能横の強化≫、≪d. 全社的なマインドセットの変断的）で、デジタル化を推進していた。また【慣容≫の全てプロセスの進展に影響すると考えられた人材の発掘・採用】や【専門人材の採用】れる。

などにより≪c. 推進体制の強化≫に努める中小（２）中小企業では、経営者などの担当者のIT企業では、従業員から現場で生じた課題につい知識に乏しくとも、アジャイルな取組によりデて改善案が提案（ふりかえり）されていた。そジタル化を進展させている。

して中小企業は、＜現場の創意工夫＞によってデジタル化が進展している高位企業では、社内のデジタル化を【漸進的に最適化】してい＜出来ることからはじめて使いながら改善＞す

たが、こうした従業員を巻き込んだ推進は、
「顧

ることで、
【漸進的に最適化】していく≪b.ア

客（従業員）との共創」を実践しているものとジャイル型推進≫を採用しているケースが多く考えられる。このように、デジタル化を推進すみられた。このことは中小企業ではアジャイルる中小企業では、アジャイルな取組に求められな取組によりデジタル化を進展させることがでる組織的要素を備えていると考えられる。

きることを示唆している。中小企業では、経営（３）デジタル化が進展している中小企業では、者が【主担当にならざるを得ない事情】がある

専門人材を採用することは有効であるが、そうなど、担当者は必ずしもITの知識を有しておではない中小企業では、まず社内人材を再評価

らず、事前に綿密な計画を立案することは難しするなどしてデジタル機器やサービスに慣れたい。また経営資源に限りがある中小企業では、人材を発掘・採用することが有効である。

34 脚注 23 参照。

2023.941

高位企業では、推進部署などにITエンジニことができる。その結果、≪d. 全社的なマイン

アなどの＜専門人材を配置＞していることもあ

ドセットの変容≫が起こり、全社的に活用しなり、【専門人材の採用】がデジタル化進展に効がら改善していく≪b.アジャイル型推進≫が進果的であると考えられる。専門人材は手に余る展していくと考えられる。

などの【採用の懸念】を抱く中小企業もいるが、（５）アジャイルな取組は、中小企業内にデジ全社的なデジタル化が出来ている高位企業でタル化を進展する循環を生み出していく。

は、デジタル化に関する潜在的な課題を抱えて各プロセスは図2 に示すとおり、相互に進展いる可能性があり、【専門人材の採用】によりを助長しあう関係にある。≪b.アジャイル型推

社内の改善意識が高まることで課題が顕在化さ進≫に対して、≪c. 推進機能の強化≫や≪d. 全

れることで＜業務量の懸念の払拭＞に繋がるこ社的なマインドセットの変容≫は、社内の活用ともある。

を促し、デジタル化に関する課題発見や改善の一方、低位企業では、【専門人材の採用】に機能を向上させる効果があった。また≪c. 推進

至ることは少なく、まずは専門性がなくとも機能の強化≫における人材等の確保に対して＜デジタルに慣れた人材＞を求めている。そのは、【社外パートナーシップのアジャイルな活ためにデジタル化の視点からの＜社内人材を再用】などの≪b.アジャイル型推進≫が効果的で評価＞するなどして、【慣れた人材の発掘・採用】あり、また≪d. 全社的なマインドセットの変に取組むことが有効な手段と考えられる。また

容≫が新たな人材の発掘に繋がる可能性があこうした＜デジタルに慣れた人材＞が、デジタった。そして≪d. 全社的なマインドセットの変ル化推進に貢献する姿は、周りの従業員を刺激

容 ≫を 促 進 する【 効 果 の 実 感 】に 対し て、するなど、＜従業員の意欲が伝播＞することで≪b.アジャイル型推進≫は効果を早期に得るこ

新たな人材の発掘や社内の活性化に繋がることに適しており、≪c. 推進機能の強化≫は、効ともある。

果を得るための改善の実効性を高めることが期（４）全社的なデジタル化への意識付けには、待できた。そして中小企業のデジタル化では、デジタル化による効果の実感を社内で共有する

これら3つのプロセスに、≪a. 経営者のリーダことが有効である。

ーシップ≫が影響している。こうしたプロセス

中小企業では、従業員のITリテラシー不足の関係は、各プロセスの進展が、中小企業内に等による【デジタル化への抵抗感】が課題とな相互作用によるデジタル化進展の循環を生み出ることがあるが、デジタル化による【効果の実すことを示唆するものである。

感】を社内で共有することで抵抗感を払拭する

42

2023.9

図2

中小企業のデジタル化に関する循環のイメージ図

４．おわりに稿で分析してきたように、経営者がリーダーシップを発揮し、アジャイルな取組で出来る事か

これまでも中小企業は、様々な取組で大企業ら進めていくことが肝要である。但し、未だ中に対し劣位に立ってきた。経営のデジタル化に

小企業の多くはデジタル化が進んでおらず、関しては、20 年以上前から大企業の後塵を拝DXにまで理解が及んでいない。本研究ではそし続けており、今のDXでも同じ轍を踏んでいうした中小企業が、自らの実情に適した方法にるかのようにみえる。確かに、かつての大規模

より、着実にデジタル化を進めていくための仮な管理システムは、高額なコストや運用に専門

説的知見を得てきた。これらの成果が、デジタ知識が必要になることが多く、大企業でしか使ル化が未だ進展しておらず、DXに距離を感じえなかった。しかし近年、サブスクリプションている中小企業の手助けになることに期待しによりイニシャルコストは低減し、システム構

たい。

造やインターフェイスが工夫され、専門知識が最後に、本研究によって得られた知見は、特なくともカスタマイズができるシステムも普及

定の中小企業から得たインタビューデータに基しはじめている。既に、こうした技術やサービづく限定的な分析の結果であるため、一般化にスを活用してDXを実現する中小企業もあらわ

はさらなる研究が必要になる。今後は、別の調れている 36。これは、DXが中小企業において査対象による質的調査や量的データを用いた実も経営の変革をもたらす機会になり得ることを

証分析により、さらに研究を進めていきたい。

示唆している。その機会をものにするには、本36 脚注 2 参照。

2023.943

【参考文献】⃝ Glaser, Barney and A. L. Strauss 1967 The⃝経済産業省（2020）「デジタルトランスフォーメーシ

Discovery of Grounded Theory: Strategies for

ョンの加速に向けた研究会 DXレポート2（中間とりQualitative Research．後藤他訳（1996）
『データ対

まとめ）
」
。

話型理論の発見』新曜社⃝大阪産業経済リサーチ＆デザインセンター（2022）「中⃝経済産業省（2023）「中堅・中小企業等向け「デジタルガバナンス・コード」実践の手引き」

小企業視点のDXストーリー －中小企業に適した⃝情報処理推進機構（IPA）（2023）「DX白書 2023」

デジタル化の進め方」No.193⃝高橋美樹［2012］「イノベーション、中小企業の事業⃝大阪産業経済リサーチ＆デザインセンター（2023）「事

系速力と存立条件」、日本中小企業学会『中小企業業再構築に挑む中小企業の現状と課題」、No.194のイノベーション 日本中小企業学会論集』同友館⃝小川正博（2013）「中小製造業の経営」、渡辺他『21

pp.3-15

世紀中小企業論〔第 3 版〕多様性と可能性を探る』⃝中小企業庁（1995）『中小企業白書（平成7 年版）』

第7章有斐閣⃝中小企業庁編（2011）『中小企業白書（2011 年版）』⃝川上義明［2013］「中小企業研究への経営学的アプロ

同友館ーチ－特殊経営学としての中小企業経営論－」、福⃝中小企業庁編［2018］『中小企業白書』日経印刷

岡大学研究所『福岡大学商学論叢』第 58 巻第 3 号⃝中小企業庁編［2022］『中小企業白書・小規模企業白pp.341-362⃝木下康仁（2003）『グラウンデッド・セオリー・アプ
ローチの実践』弘文堂⃝木下康仁（2006）「グラウンデッド・セオリーと理論形成」、日本社会学会『社会学評論』第 57 巻第1号
p.58-73⃝経済産業省（2019）「「DX 推進指標」とそのガイダンス」

書（2022年版）』日経印刷⃝筒井徹（2022）「中小企業における自己変革力－組織の変化対応力強化に向けて」、商工総合研究所『商工金融』2022年12月号 pp.42-73⃝平井直樹（2021）「アジャイルにおける価値共創プロ
セス－「交換価値」から「使用価値」へ－」立教大学大学院ビジネスデザイン研究科『立教 DBAジャーナル』No.12 pp.33-45

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