Trend zur Ab- undUmwandlung vonklassischen Shoppingcentern
Erwartungshaltung der Kunden – ein Assetklassen-Mix aus Büroflächen und Pop-upStores als mögliche Perspektive

Viele Betreiber und Investoren vonShoppingcentern befinden sich ineiner tiefen Krise, die von einemÜberangebot an Einzelhandelsflächen in Shoppingcentern sowie
einer sinkenden Kundennachfrage,
unter anderem wegen der gegenwärtigen Pandemie-Situation undder damit einhergehenden zunehmenden Nachfrage nach Onlineshopping weiter verstärkt wird. Um
diese Negativspirale aufzuhalten,
empfehlen wir den Betreibern vonShoppingcentern frühzeitig mit
neuen Konzepten gegenzusteuern
und das Liquiditätsmanagement
während der Konzeptumsetzungengmaschig zu überwachen.

D

er Shoppingcenter-Markt ist gegenwärtig inDeutschland mit ca. 480 Centern gesättigt.
Zudem führt die gegenwärtige Corona-Krise zu
schwerwiegenden wirtschaftlichen Konsequenzen, insbesondere für Shoppingcenter. Nicht
zu vernachlässigen ist, dass eine Vielzahl von Shoppingcentern bereits seit Jahren mit rückläufigen
Umsätzen kämpft. Vor allem der Onlinehandel undein Überangebot an Shoppingcentern haben die
Center in diese negative Entwicklung gedrängt.
Diese Negativspirale wird vor allem durch Teil-Leerstände sowie massiv durch den Rückgang derNachfrage verstärkt.

© 2021 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, eine Aktiengesellschaft nach deutschem Recht undein Mitglied der globalen KPMG-Organisation unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Limited,
einer Private English Company Limited by Guarantee, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten.

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Besucherfrequenz im Einzelhandel in Deutschland gegenüber dem Vorjahr 2021
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Quelle: KPMG in Deutschland, 2021

Potsdamer Platz Arkaden als ein repräsentatives Beispiel der Negativserie
Ein prominentes Beispiel dieser Negativserie sinddie Potsdamer Platz Arkaden (PPA) in Berlin. Die imJahre 2014 eröffnete Mall of Berlin, die nur rund
400 Meter von den PPA entfernt ist, entzieht denArkaden die Kunden. Es herrscht eine Art Kannibalisierung unter den Shoppingcentern. Zudem ist bei
den Arkaden eine Entwicklung zu erkennen, diesich vermehrt im Bundesgebiet abzeichnet. In Städten mit zunehmendem Platzmangel stehen Verkaufsflächen in Einkaufszentren leer. Diese Entwicklung hängt aber nicht nur mit der Kannibalisierung, sondern auch mit dem Onlinehandel zusammen. Einkaufstouren müssen daher in Zukunft
etwas bieten, was beim Onlineshopping fehlt oderdort so nicht geboten werden kann. Aus diesem
Grund setzen Shoppingcenter zunehmend auf eine„Eventisierung“ des Shoppingerlebnisses. Vor
allem mehr Events und Unterhaltung sollen beim
Einkaufen geboten werden. Abhilfe soll bei den
PPA ein Umbau verschaffen, nach dem die Potsdamer Platz Arkaden im Jahr 2022 als „Erlebniswelt“in neuem Licht glänzen sollen. Begleitet wird diese
Form der Neuaufstellung in Richtung ErlebnisShoppingcenter allerdings mit hohen Umbaukosten
und langen Bauzeiten, hinter denen ein nicht unerhebliches Investment steckt.

12Restructuring Update

Umwandlung in Büroflächen
Eine weitere Option neben dem Umbau in ein
Erlebnis-Shoppingcenter ist die Umwandlung derleerstehenden Flächen in Büroflächen. Ein Vorteil
wäre die langfristige Vermietung mit der Verbesserung der Finanzlage des Shoppingcenters und einer
Reputationserhaltung, gegebenenfalls auch eine
Verstetigung der Mieteinnahmen und eine bessere
Risikostreuung. Zudem sind die Leerstandsquoten
von Büroflächen gegenwärtig auf historisch niedrigem Niveau. Viele Investoren empfehlen die Bürovermietung als eine wirtschaftlich sinnvolle Alternative. So hat das Forum Steglitz seinem Leerstanddurch einen Umbau in ein Hybridcenter – einer
Mischung aus Geschäftsflächen und Büroflächen –erfolgreich entgegengewirkt. Bereits 65 Prozent dergeplanten Büroflächen sind vermietet. Es bleibt allerdings abzuwarten, ob sich auch bei Büroimmobilien
langfristig eine Veränderung durch die Pandemie undandere Formen der Zusammenarbeit ergibt.
Einführung von Pop-up-Stores
Eine weitere Möglichkeit für Betreiber von Shoppingcentern ist die Einführung einer Concept ShoppingMall. Ein bekannter Vorreiter für diese Art der Revitalisierung eines Shoppingcenters ist das Bikini-Haus inBerlin. Der Eigentümer wagte den innovativen Schritt
mit der Konzeption temporärer Geschäfte, den sogenannten Pop-up-Stores. Damit war er erfolgreich. Diegeringen Leerstandsquoten im Bikini-Haus in Berlin© 2021 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, eine Aktiengesellschaft nach deutschem Recht undein Mitglied der globalen KPMG-Organisation unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Limited,
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sprechen für sich: Im Sommer 2019 war das 17.000
Quadratmeter große Shoppingcenter voll vermietet.
Nur ein Ausstellungsraum stand bis zur nächsten Veranstaltung leer. Das Beispiel zeigt insbesondere,dass Pop-up-Stores günstiger und schneller umzusetzen sind als Konzepte mit klassischen Gewerbemietern. Jedoch bergen die temporären Geschäfte
das Risiko, nur kurze Zeit für Auslastung zu sorgen.
Es muss jederzeit nach neuen Nachmietern Ausschau gehalten werden. Dennoch zeigt es die Möglichkeit, ein Shoppingcenter vielfältig, wandelbar undmit begrenztem Aufwand zu revitalisieren und fürKunden erneut interessant und attraktiv zu gestalten.
Die oben benannten Beispiele zeigen, dass die
Betreiber von Shoppingcentern vor vielseitigen Herausforderungen stehen und sich teilweise bereits
Jahre vor der Corona-Pandemie einer absehbaren
Abwärtsspirale gegenübersahen. Mit neuen Konzepten, wie zum Beispiel der Revitalisierung von Shoppingcentern durch Büroflächen oder der Einführung
von Pop-up-Stores, können die Betreiber die Attraktivität ihrer Shoppingcenter erhöhen, neue Kunden
gewinnen und die Shoppingcenter langfristig wieder
profitabel gestalten.
Die Umsetzung komplexer Revitalisierungsansätze erfordert ein umfassendes Liquiditätsmanagement
Um die Revitalisierung der Flächen nachhaltig
umzusetzen, ist eine strukturierte Herangehensweise unerlässlich. Die Analyse und Einschätzung
der Liquiditätssituation der Betreibergesellschaft
bzw. des Unternehmens sowie die strukturelle
Potenzialanalyse stellen wesentliche Entscheidungsgrundlagen für die bevorstehenden Schritte
dar. Eine frühestmögliche Analyse wirkt sich positiv
auf den Handlungsspielraum und die -optionen aus.
Der aktuelle Liquiditätsstatus stellt die Grundlage
für die Ermittlung des Kapitalbedarfs zur Sicherstellung der zukünftigen Konzeptumsetzung und damit
der Unternehmensexistenz dar. Das Auseinandersetzen mit kurzfristigen Maßnahmen zur Liquiditätsgenerierung sowie die Erstellung einer integrierten Planung unter der Berücksichtigung
entsprechender Szenarien und der Finanzierungsmöglichkeiten ermöglicht die Beurteilung derUmsetzbarkeit und der Wirtschaftlichkeit von verschiedenen Handlungsoptionen. Gerade in dergegenwärtig sehr dynamischen und unsicheren Zeit
ist die Schaffung dieser Transparenz über die alternativen Handlungsoptionen für alle beteiligten Stakeholder unabdingbar.

Peter Wiegand
Partner,
Deal Advisory – Restructuring

M +49 173 5764227
pwiegand@kpmg.com
Dr. Kristin Kriemann
Senior Managerin,
Deal Advisory – Restructuring

M +49 171 5626241
kkriemann@kpmg.com© 2021 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, eine Aktiengesellschaft nach deutschem Recht undein Mitglied der globalen KPMG-Organisation unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Limited,
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