5 月 17 日（日）KojiMemo(43) GafaNoInnovator
文末に所感追記 情報収集＆発信が要
Rev0 2020-05-19 河村幸二

アフターコロナで改めて考えたい｢戦略の本質｣
GAFA はイノベーターではないという事実
鈴木 博毅 : ビジネス戦略、組織論、マーケティングコンサルタント

GAFA の戦略に今学べることとは？（写真：Rhetorica / PIXTA）

世界中で猛威をふるう新型コロナウイルス。このような緊急事態に対処するためにも、これまでの歴史の中で生まれた“戦略”の数々を学ぶことが大切だというのが、『3000 年の叡智を学べる 戦略図鑑』の著者で、ビジネス戦略、組織論に詳しい鈴木 博毅氏です。
人の一生で起こるかどうかわからないほど稀な出来事、長期スパンで生まれる現象は、日常の体験のみから判断はできません。だから、過去をより長いスパンで知っているほど「稀にしか起こらない可能性」までも考慮に含めてより安全な対策を取れるといいます。今回は、世界トップに君臨する 4 企業・GAFA の戦略を解説してもらいます。

今 回 ご紹 介 する戦略 は「GAFA」、グーグル、アップル、フェイスブック、アマゾンのものです。4 社の世 界 戦略 を解説 した書 籍『the four GAFA

四 騎士 が創 り変えた世界 』は、2018 年 の書 籍 ですが、改 めて注 目 すべきだと筆 者 は考 えています。理 由 は、コロナウイルスの惨 禍 が拡 大 したことで、従 来 とはまったく違 う、新しい市 場 が生れつつあるからです。
世 界 規 模で膨 大 な「衛生 管 理 」の新 需 要が生まれ、日 本でもマスク、消 毒 用アルコール類などは、品 薄の状 態 が続 いています。在 宅 勤 務でオンラインミーティングが激 増 し、店舗 ビジネスは通 販 を含めた新 たな
販 促 の手法 の開拓 が急務 になっています。これらすべては予定 していない衝 撃 であり、日 本のみならず、
世 界 中 が必 死 で対 処 を始 めている段階 です。
人 との接 触をさけるため、通 販 で買い物をする人が激 増 すれば、この分野 の雇 用が増 え、一 方でコロナウイルスの影響 で営業できない形 態のビジネスからは、人材 が流出 する。
一 方 で、私たちが人間 である限 り、食 事をして、住 む場 所を確 保 し、休息 や社 会的 なつながりも維 持 されなければならない。人 間である限り必 要な活 動はすべて、形や手 法を変 えながらも、継 続 される。そしてコ
ロナウイルスで生 まれた衛 生 管 理を含 めた膨 大な新 市 場の存 在 。今 、私 たちは突然 に出 現 した、まったく新 しい市 場 への対 処に戸 惑 っている状 態 かもしれないのです。

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世界を支配する 4 企業は「イノベーター」ではない？
グーグル、アップル、フェイスブック、アマゾン。今やだれもが知 る、現代 の消 費 社 会を支配 するほどの存在 感 を持 つ、GAFA と呼 ばれる彼 ら 4 社 の時価総 額 合 計は約 430 兆 円と、なんと東 証 一 部上 場企 業 の7 割 に相 当 します（2019 年 12 月 時 点 ）。
先 行 者 利益 （先 発優 位 ）という言 葉 通り、新たな市 場 にいち早 く参 入 した企 業 こそが有 利 であるというイメージがあるため、GAFA も新 しい市 場を最初 に切 り開いたイノベーターであると思 っている人 も多 いでしょう。
ですが、4 企 業 の成 長 の秘 密 を分 析 した書籍 『the four GAFA

四 騎 士が創 り変 えた世 界 』の著者 、スコット・ギャロウェイは、GAFA の意 外 な側 面を教 えてくれます。GAFA がいずれも最 初のイノベーターではないという指 摘です。
グーグルは世界 に最 初に出 現 した検 索 エンジンではなく、アップルの前に PC を開 発 していた企業 は存 在しました。アマゾンの前には、書籍 をオンラインで販 売 する小 売企 業 があり、フェイスブックの前には、草創期 の SNS として世 界 的な人 気 を博 した、マイスペースがあったのです。
グーグルを例 にとれば、1990 年 に世 界 最初 と言われる検 索 エンジン Archie が登場 、90 年 代半ばには、lycos、Yahoo!、excite、infoseek など、複 数 の検索 エンジンが共存 していました。当 時、各 検索 エンジンはユーザー獲 得 にしのぎを削 っていましたが、グーグルの創 業 は 1998 年。現 在 は、世界 中 のキーワード検索 でグーグルが完 全に支 配 的 な立 場 を築 いており、90 年代 とはまったく別 の風 景が出 現 しているのです。

なぜ後発組である GAFA が支配者となったのか
では、なぜ後 発 組である彼 らが先発 企 業を打 ち破 ったのか？

ギャロウェイは、この疑問 に次 のように答えています。
「ある業 界のパイオニアが、うしろから撃 たれることはよくある。四 騎士 たちもまた後発 組 だ（中 略）。彼 らは先 行 者の死 骸をあさって情 報を集 め、間 違 いから学 び、資産 を買い上げ、顧 客 を奪 って成 長 した」（前述 書 より）
巨 大 企 業へと成 長 するカギは、先 発 企業 の弱点 を見抜 き、なにより「その業 界 で姿 を現 しつつある支 配的 な力 学 」を最初 に見抜 くことなのです。言葉を変 えるなら、最 初のイノベーターになるよりも、先 行 者をよく観 察 して、彼 らの弱 点を見つけることで、支配者 を目指 すことが何 より重 要 だということです。
その上 で、GAFA はいずれも、ユニークな戦 略を使 い成 長に拍車 をかけています。
以 下 、ギャロウェイが指摘 する、GAFA の予 想 外 の成 功要 因 の一 部 をご紹 介 しましょう。
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予想外の成功要因①「顧客レビューは、広告よりも強力だ」

ギャロウェイは、アマゾンについても興味 深 い指摘 をしています。それは、「広 告 よりも購 入者 レビューのほうが、強力 だ」とアマゾンが気 づいた点 です。
「ベゾスは、宣 伝 はそうしたレビューに任 せられると気 づいた」（同 書 ）また、アマゾンを使 えば使 うほど、個人 の嗜好 ・好 みをアマゾンは理 解 していきます。やがてアマゾンは、
注 文 する前 に私 たちが欲 しいものを届 けてくれるかもしれない。ギャロウェイはこれを、「ゼロ・クリック・オーダーへの野心 」と呼 んでいます。まるで魔 法 のような、ゼロ・クリック・オーダーを実現 する企 業 が出 現 するなら、それは間 違いなくアマゾンが最初 となるでしょう。
予想外の成功要因②「高級ファッションブランドの戦略」

アップルは、高機 能 かつイノベーターの象徴 とされる創 業 者 のイメージがありますが、ギャロウェイは意 外な点 を指摘 します。直営店 と高 級 ファッションブランドの戦 略 です。
「アップルの店 舗 の 1 平方 フィート当 たりの売上げは約 5000 ドルで、小売 業 で最高 である。第 2 位 はコンビニエンス・ストアだが、そこには 50 パーセントの違 いがある。アップルの成 功 の決 め手 となったのは,iPhone ではなくアップルストアなのだ」（同 書 より）
インターネットで販 売 するビジネスが増 える中 、評 論 家 はジョブズの行動 （アップルの直 販 店をつくる）を、大 いに批 判 したのです。「ほとんどの専 門家 はあきれた。店 舗なんて過 去のものだと」（同 書 より）
しかし結 果 は、ジョブズの圧 勝 でした。高 級ファッションブランドとそん色ないスタイリッシュなアップルストアの存 在 は、アップルに顧客 体 験 の完 全 なコントロールを可 能にした上 に、高 収 益 という重 要 なプレゼントを同 社 にもたらしたのです。
ギャロウェイは、「セクシーな戦 略 」という言 葉 も使 っています。アップルは、高 級 ファッションブランドの戦略 を採り入 れて、製品 のアイデンティティを所 有者 と同 一 視 させることに成 功 しました。iPhone を所 有 することが、異 性 へ魅 力 をアピールすることにつながるようなブランド認 知 を獲 得 したのです。
予想外の成功要因③「メディアとプラットフォームの両方の魅力を兼ねる」

フェイスブックは、人 の知覚 の最 初の段 階 「認 知 」を抑 えているとギャロウェイは指 摘 します。友 人や知 人の投 稿 から、人 々は多 くのことを「知り」、反応 をするからです。
「フェイスブックが特 に大きな影響 を及ぼしているのは、マーケティングの漏 斗 のいちばん上 にある「認 知 」の段 階 だ」（同 書）
この特 性により、フェイスブックは規 模 とターゲティングを同 時に達 成 する唯 一 の存在 となっています。18
億 6000 万 人 ものユーザーを持 ちながら、個 人 ごとの情 報 を実 に細 かく把握 しているからです。人がつながることは、基 本 的 な幸 福感 にも大 きな影 響を及ぼすとギャロウェイは指摘 します。友 人 や愛 する人 とのつながりは、私 たちが求 めている基 本 的 な欲 求 で、フェイスブックはそれを満たしてくれる存 在なのです。
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GAFA に学べること『3000 年の叡智を学べる 戦略図鑑』（かんき出版）書影をクリックするとアマゾンのサイトにジャンプします

4 社 の成 功 から、まったく新 しく生 まれた市 場にも、後 発 で飛 び込 んで支配 者 になるチャンスがあることがわかります。コロナウイルスによる大激 変 で、日本 企 業 はまさにこれから戦 略 眼を大きく試 されるフェイズに突 入 していくのです。
GAFA が最 初 のイノベータ―ではなく、後発 組であることは、彼らの現在 の栄 光に傷をつけるものではな
く、むしろ学 ぶべき点 が多 いことに注目 すべきです。通 常 、先 行 する誰 かが成 功 していて、それを目 の当 たりにすれば、「同 じことをしてみよう」と思 うはずです。
逆 に GAFA は、じっくり先 行 者 の成 功を観 察 して、あえて「彼 らと違 うことをする」勇 気 と叡 智を持 っていたと言 えます。
GAFA は超 一 流 の人 材を継 続的 に取 り込むことが、突 出 した成 功には不 可 欠 だと考 えているとギャロウ
ェイは指 摘 しています。自 らの能力 に絶 大 な自信 のある人 は、人 と違うことを恐 れない。だからこそ GAFAは、超 一 流の人 材が集まる世 界 的 な大 学 の近くで起 業 している。これも彼 らが、「違う行 動 、違 う思 考 ができること」を文化 として重視 する、つまり戦 略思 考をなにより大切 にしていることを示 しているのではないでしょうか。
後 発 組 の有 利 さは、「そこにマーケットがある」ことを確 認 してから行 動を起 こしている点にもあります。早すぎるという落 とし穴 を避 ける慎 重 さがあるのです。ただし、先行 者 と同じことをしては絶 対にいけません。
先 行 者を見 たら、彼 らの背 中 と行 動をじっくり観察 して「彼 らと違 う形 で新 市 場に参 入 する」戦略 を選ぶのです。支 配 者になる栄光と膨 大 な利 益は、違 う行動 を取 る勇気 と観 察力を持つ、優 れた戦 略眼のある後発 組 こそが手 に入 れるのですから。
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所感

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2020-05-19

河村幸二 koji@sparj.com

コロナ後、社会と産業構造が変わり始める。変化に適合しないビジネスは淘汰され、新しいビジネスモデルが次々と生まれてくるであろう。 この 10 年程度で GAFA が巨大なマーケットを支配確立したが、彼らが全く新しいビジネスを見出したわけではない。それぞれ先行する企業があって、その弱点を見つけ出し、急成長を遂げた。その着眼点と戦略は参考になるかもしれない。
いずれにしても解決策を人から教えてくれるわけではない。自分（自社）のおかれた立場から、自分で見つけなければならない。世の中が（世界が）どう動き始めたのか、情報に溢れている。しっかりとした自分の考え（理念）を有していないと、情報に溺れ、振り回されるだけである。
僭越ながらひとつアドバイスするとすれば、自分一人で悩まないことである。何かアイデアが浮かんだら、当然その視点で各種情報を調べまわり、必要な修正を加えたうえで情報発信することである。発信のための書類やイラストを作ることで、ずいぶんと精査される。それをまずは仲間内から、次に付き合いのある他人（他社）に、さらには同業者（競争会社の可能性も）提示することで反応をみて修正・昇華させる。競争会
社は、連帯してさらに大きな枠組みで開発に発展することもある。 そのアイデアで競争しあったとしても、新しい商品やサービスが世の中に広がるには数社が切磋琢磨して競争しあうほうが早いということが言われている。
以上

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