ISSN 1880-4438

2018年

日本フードサービス学会
年報 23
第

号

Japan Society of Foodservice Studies Annual

投稿論文

新規事業記念講演
外食産業の展望と人材について研究論文●秋元 巳智雄

フードサービス業の海外進出～新興国進出に先立つ現地消費者理解～●長島 直樹統一論題
フードコートイノベーションに向けた基本的考察

調査研究報告●浅井 俊之認知症にやさしいまちづくりにおける飲食店の可能性
─認知症カフェ、認知症サポーター店を取り上げて有識者調査結果からみるフードサービス業の近未来●大橋 美幸●大瀬良 伸日本での韓国飲食店の現状と変遷、そしてその特徴に関する実証研究─東京都新大久保地域を中心に─
●金 世煥

パネルディスカッション
フードサービス業の近未来●近藤 孝昭、白鳥 和生、城島 孝寿、戸田 史朗、住谷 宏

第23回年次大会

自由論題
小規模ワイナリーの経営戦略に関する研究

基調講演─山梨県のワイナリーにおけるテイスティングルーム・マネジメントの現状調査─

日本マクドナルドのフランチャイズビジネス●下平 篤雄●江口 智子サイエンスとテクノロジー、感性と直感、フードビジネスの未来

フードサービスチェーンにおけるエコを基軸とした新しいアプローチ法の提案と社会経済的な背景の最新動向について

●丸 幸弘

●花房 輝

日本フードサービス学会
Japan Society of Foodservice Studies

日本フードサービス学会年報
第23号

日本フードサービス学会

［目
C

O

N

次］

T

E

N

T

S

■投稿論文 
【

研究論文

5

】

フードサービス業の海外進出～新興国進出に先立つ現地消費者理解～
東洋大学経営学部【

調査研究報告

准教授

長島

直樹

6

准教授

大橋

美幸

24

金

世煥

40

】

１．認知症にやさしいまちづくりにおける飲食店の可能性
─認知症カフェ、認知症サポーター店を取り上げて函館大学商学部

２．日本での韓国飲食店の現状と変遷、そしてその特徴に関する実証研究─東京都新大久保地域を中心に─
いわき明星大学教養学部

准教授■第23回年次大会 
【

基調講演

51

】

１．日本マクドナルドのフランチャイズビジネス
日本マクドナルド株式会社

代表取締役副社長兼最高執行責任者（COO） 下平

篤雄

58

２．サイエンスとテクノロジー、感性と直感、フードビジネスの未来【

新規事業記念講演

株式会社リバネス

代表取締役 CEO

丸

幸弘

68

株式会社ワンダーテーブル

代表取締役社長

秋元巳智雄
伊藤 匡美

80

】

外食産業の展望と人材について
司会：東京国際大学商学部

2

教授

【

統一論題

】

１．フードコートイノベーションに向けた基本的考察
株式会社イオンイーハート

浅井

俊之

90

大瀬良

伸

96

近藤 孝昭
白鳥 和生
城島 孝寿
株式会社ワンダーテーブル 取締役営業サポート部長 戸田 史朗
コーディネーター：東洋大学経営学部 教授 住谷宏

102

ケータリング本部

ケータリング事業改革マネジャー

２．有識者調査結果からみるフードサービス業の近未来
東洋大学経営学部【

パネルディスカッション

准教授】

フードサービス業の近未来
株式会社モスフードサービス

人材開発部長株式会社日本経済新聞社 編集局調査部次長
ロイヤルホールディングス株式会社 コーポレートコミュニケーション部長補佐

【

自由論題

】

１．小規模ワイナリーの経営戦略に関する研究
─山梨県のワイナリーにおけるテイスティングルーム・マネジメントの現状調査─
智子

114

輝

118

■日本フードサービス学会年報第24号掲載論文募集要項／表彰制度について／編集後記

123

昭和女子大学現代ビジネス研究所

研究員

江口

２．フードサービスチェーンにおけるエコを基軸とした新しいアプローチ法の提案と
社会経済的な背景の最新動向について
東京電力ホールディングス株式会社 経営技術戦略研究所技術開発部需要家エリア 主任研究員 花房※目次・本文における所属・役職の表記は年次大会（2018年6月2日）当時のものとなりますのでご了承下さい。

3

投稿論文

◆
【

研究論文

】

◆
【

調査研究報告】日本フードサービス学会年報

【

研究論文

第23号

】

フードサービス業の海外進出～新興国進出に先立つ現地消費者理解～
東洋大学経営学部

准教授

長島

直樹

といった要因とともに、「現地消費者の嗜好・ニー

１．はじめにズを事前に理解していない」ことによる事例も散

近年、国内需要が伸び悩む中、新興国進出を果見される１。現地消費者の理解も、事前準備によったした現地法人の売上が急増している。ただ、外てある程度までは可能ではないだろうか。もちろ

食産業を含む非製造業は全般に利益が伸びていな

ん、消費者に内在する価値観や暗黙知など、文化い。図１が示す通り、非製造業は過去10年間で利的側面や潜在化している習慣・思考様式等、進出益率が低下し、2015年時点で製造業を大幅に下後に初めて明らかになる事実もあると予想され回っていることがわかる。新興国の潜在需要は大る。しかし、自社が提供するサービスに即して、きいものの、新興国進出には多大な不確実性・リ消費者が示す態度・行動にどのような傾向がある

スクが伴う。近年の利益率低下は、進出企業が増のか─大まかに把握することは事前の調査で企加する一方、事業失敗の増加を示唆している可能

画し、実行することはできるだろう。特に、外食性がある。

等の対消費者サービスは顧客とのインタラクショ事業の失敗から撤退を余儀なくされた事例の中ン（顧客接点）を多く含み、現地消費者がどのよには、現地パートナーとの不和、立地選択の誤り、

うにサービスを利用、評価し、態度形成するかに本社と現地の連携不全、現地スタッフの離反─

関して進出前に大枠を把握できれば、マーケティ

経常利益

売上高
70

4

60

3.5

売上高経常利益率
0.12
0.1

3

50

0.08

2.5

40

2

30

0.06

1.5

20

1

10

0.5

0.04
0.02

0

0
製造業

非製造業
05年度

うちサービス

0
製造業

非製造業
05年度

15年度

うちサービス

15年度

製造業

非製造業
05年度

うちサービス

15年度（出典）経済産業省（2018）に基づき筆者加工（注）ASEAN4、BRICs（香港除く）の現地法人の業績を集計。売上高、経常利益の単位（縦軸）は兆円。

図１

新興国現地法人の業績：2005 ─ 2015年

長島氏の横顔東洋大学経営学部准教授。博士（経営学）。1960年生。東京大学経済学部卒業、米国デューク大学修士（経済学）。1984年より日本経済新聞社勤務。1998年から富士通総研にて消費者行動、サービス研究に従事。また学習院大学特別客員教授を務める。「消費者行動研究」「流通研究」等に論文発表。現在はサービスの海外進出に関する研究を継続中であり、Academy ofInternational Business 等で研究報告を行う。

6

フードサービス業の海外進出 ～新興国進出に先立つ現地消費者理解～

ング戦略立案上も重要な情報を提供すると考えら化的な親和性」「市場成長への期待」といった大れる。

まかな肌感覚が大半を占めると結論する。

しかし、企業が海外進出を決定する際、経営判

また、企業ヒアリングの中で、「ターゲット消断のために事前調査で明らかにすべき項目は多岐

費者の嗜好性」に関する調査は、現地試食会等のに及ぶ。芳野（2015）は実務的観点から、「市場性」

テストマーケティング、経営幹部や管理職による「オペレーション」「規制」「採算性」の各側面か視察、あるいは現地パートナーやコンサルティン

ら具体的に検討することを提唱する。この中でグ会社への調査依頼が大勢を占めることが明らか「市場性」は主として人口や所得といったマクロになった。したがって、多くの企業は相応のコス

経済的側面、「採算性」は売上予測など個別企業

トを負担して、FS の中で消費者特性に迫ろうとに関する側面を表している。また、Root（1994）

しているにもかかわらず、十分な成果に繋がっては「参入意思決定のロジカル・フローチャート」

いないと危惧される。もちろん、長島（2016）、を示し、前半は「市場性の検証」、後半では「参Nagashima & Nagashima（2018）にはサーベイ

入方法」「マーケティング計画」「参入時期」の適範囲の限界もあり、分析結果の妥当性や一般化可否に関する検討を提唱する。
「市場性の検証」の能性は厳密に検証されなければならない。しか中では、二次データ（既存の統計指標）によってし、FS に関して真実の一端を示唆しているとす

需要の潜在性を確認した後、一次データ（直接的れば、「FS による簡易的な消費者特性の把握とそなフィールド調査結果）による検証が望ましいとのための方法論の探求」は実務的要請を反映したする。ただ、これらの考え方も含め、いかなる項

課題の１つと言えよう。

目を検討すべきかに関しては、業界や商品にも大以上の背景と問題意識から、本研究は新興国進

きく依存するため研究の蓄積は多くない。

出前の事前簡易調査の中で、いかに現地消費者の上記に関し、長島（2016）は外食等のサービス特性を把握できるか─試論としての枠組みを提産業によるインド、ベトナム進出に限定し、実施

示し、外食サービスに即して当該枠組みの有効性される事前調査（いわゆる「フィージビリティスを検証することを目的とする。簡易調査によってタディ」、以後 FS と表記する）で調査対象となる

把握可能な事項に調査対象を限定し、調査結果の項目を検討している。この結果、コンサルタント

解釈に分析担当者の経験・知識・センスは要しな及び企業へのヒアリングから23項目を抽出した。

い枠組みを模索する。もちろん、消費者理解がこの中で、インド進出企業は「ターゲット消費者

FS で完結し得ないことは言を俟たず、また行動の嗜好性」を最重要項目の１つと考えている事実

観察（エスノグラフィック・リサーチあるいはビを指摘する。さらに、Nagashima & Nagashima

ジネス・エスノグラフィー）等、長期間を要し、（2018）は、
上記23項目を「制度・環境関連項目群」

結果解釈にセンスも必要な調査の意義は大きい。

「人材・組織関連項目群」「マーケティング関連項

ただ、こうした「深い」調査が困難な場合でも、目群」に分類し、各項目群の「調査レベル」と「調FS 時点の簡易調査により、経営意思決定に寄与

査による理解促進度」の関連を分析している。そし得る程度の知見が得られることを示すこととすの中で、「ターゲット消費者の嗜好性」等のマーる。以上を踏まえ、外食チェーンに即して、①利ケティング関連項目は、調査レベルが高いにもか

用者像（誰がいつどのように利用するのか）、②

かわらず、調査が理解促進に繋がりにくいとの分

顧客満足（顧客満足の現状、及び満足・不満足を析結果を示す。この結果、FS が新興国進出の意

規定する要因）、③ロイヤルティ（ロイヤルティ

思決定の判断材料とならず、進出決定の直接的なの現状、及び顧客満足とロイヤルティとの関連）

理由は「現地パートナーとの意気投合」「潜在顧─を軸とする枠組みを提示する。

客からの進出要請」など偶発的・個別的要因や「文7日本フードサービス学会年報

第23号

2001; Hofstede, Hofstede & Minkov, 2010）。

２．アプローチ

IBM66カ国、約117,000人の従業員を対象に実証

2.1. 試論枠組みされた評価軸で、「権力格差の許容度合」「個人主

現地消費者理解のための試論的な枠組み、すな

義か集団主義か」「目標・目的は男性的（社会的

わち調査・分析項目を以下Ａ～Ｃとして提示する。

成功重視）か女性的（周囲との協調重視）か」「不

目的は、当該サービスに即して実務的かつ簡易的確実性回避傾向」「視野は長期的か短期的か」「人に現地のターゲット消費者特性を把握することに

生観は享楽的か禁欲的か」の６次元を内容とする。

より、進出意思決定のための判断材料を提供する

De Mooij & Hofstede（2002）は消費行動・消費ことである。

態度の違いを説明するに当たり、所得水準以上に上記の価値観が説明力を持つと結論する。

Ａ．外食チェーン店の利用者像

また、川端（2005, 2006, 2017）は、消費者の認

ａ．利用者の基本属性

知方法に関する特徴を「市場のコンテキスト」とｂ．利用時間と利用目的呼び、このことが提供商品・サービスの「意味づＢ．外食チェーン店に対する顧客満足（CS）け」「価値づけ」に直接的に影響するとした。影ａ．CS の現状

響は直接的なものもあれば、市場コンテキストをｂ．満足・不満足につながる要因（部分評価

ベースとした社会的諸制度（フィルター構造）を要素）

通じて間接的に影響する要因もあると説明する。

ｃ．事前期待が CS に及ぼす影響

さらに、市場のコンテキストを探る手掛かりとし

Ｃ．外食チェーン店に対するロイヤルティて「７つの扉」を提唱する。すなわち、

ａ．ロイヤルティの現状（行動面・態度面）①気候

ｂ．CS とロイヤルティの関連②民族・人口（年齢構成）③宗教（信仰を含む）

2.2. 試論枠組みの理論的背景④市場分布（国土条件）

枠組み中の項目Ａは、ターゲット消費者のサー⑤歴史的経緯ビス利用状況を把握するために設定している。

⑥政策（規制や教育を含む）

Ａ－ａによって利用者の基本属性、つまり「誰が」⑦所得（配分とローン）利用しているかを確認し、Ａ－ｂでは利用シーン、の７項目である。

つまり「どのように」利用しているかを理解する。

こうした Hofstede や川端が唱える要因は、消項目Ａは、「誰が誰といつどのように利用してい費者特性の本質に接近するためには必要と思われるのか」を手掛かりとして、利用者の “ ペルソナ ”

る。しかし、本研究の目的は簡易的な FS の中でを考えていると言い換えることもできる。
「基本の消費者特性把握であり、その際は解釈の幅は狭属性だけでなく、利用者の価値観・人生観など心

いほど、また企業に対する示唆が明瞭なほど好ま

理属性も含めて把握すべき」との考え方は根強いしい。このため、本質把握よりも消費者が当該が、調査の容易性・簡便性を旨とする当枠組みにサービスに即して示す特徴を明らかにする方向性は含めない。
「基本属性だけでもある程度の理解を模索する。つまり、本稿は外食サービスに即し促進は可能」との仮説に基づき、調査項目を縮約・て消費者特性を検討することとし、試論枠組みの限定した。

調査項目もこの目的に即して設定する。

心理属性まで掘り下げるならば、ホフステッド

項目Ｂは顧客満足に関する調査項目である。こによる価値観属性が代表的な考え方であろう

こで顧客満足とは、外食体験全体を通じた総合的（Hofstede, 1983, 1984; Hofstede & Hofstede,

な満足度評価であり、以下 CSと記すこととする。

8

フードサービス業の海外進出 ～新興国進出に先立つ現地消費者理解～サービスに関する評価や CSについては、多くの枠類の部分評価要素を示している。すなわち、組みがある。Grönroos（1984）の「プロセス・結①当該要素の評価が高いときには CS との相関が果による二元論的評価」、Parasuraman, Zeithaml,

小さく、低いときに CS との相関が大きい要素& Berry（1988）によるSERVQUAL（信頼性、反（コア要素）

応性、確実性、共感性、有形要素による５次元評価）、②当該要素の評価が低いときには CS との相関がCronin & Taylor（1992）によるSERVPERF（手小さく、高いときに CS との相関が大きい要素

法は SERVQUAL と類似しているが、各次元の評（サブ要素）

価導出に期待を用いない）等が代表的な考え方で─の２種類である。前者は、CS の低下に繋があり、近年は顧客満足度指数（CSI：Customer

りやすく、後者は CS 向上に寄与しやすい要素でSatisfaction Index）
も多くの国で実測されている。

あると解釈することができる。双方の性質の備え進出前の FS に即して考えるとき、例えば自社た線型的な要素は両義性要素と呼ばれる。CIT のが提供する外食サービスに関連して、試食会で味中で CS が高い理由としてサブ要素が挙げられやに対する評価を把握することはできる。しかし、すく、CS が低い理由としてコア要素が指摘され自社サービスに対する CS を現地の文脈で把握すやすいと推測できる。

ることは難しい。そこで、既存の外食チェーンに

コア要素・サブ要素を実測する方法として、定対する CS 状況や、その規定要因を理解すること性調査である CIT のほか、相関係数を用いる定によって自社の戦略立案に役立てることを考え量調査も可能である。部分評価要素の評価を良しる。つまり、CS の水準・分布を特定するとともに、悪しで２分し、その要素と CS の相関を計測してCS がいかなる要因によって決まっているのかを

相関係数を比較する。部分評価要素の評価が低い

見極めることを本項目の目的とする。Ｂ－ａに場合に CS と相関が高ければコア要素、その要素

よって分布を把握し、Ｂ－ｂでは CS に影響するの評価が高い場合に CS と高い相関が認められれ個々の要因（部分評価要素）を特定する。

ばサブ要素である。

総合的な評価（この場合は CS）の要因・理由をＢ－ｃでは事前期待の CS への影響を検証する。

特定する方法の１つに Critical Incident Technique

サービス評価は事前期待との差、つまり「どれだ（以下、CIT とする）がある。CS レベルを尋ね、け期待を上回るか」によって決定されるとする考

その高低の理由を具体的に特定する（ラダーリン

え方を「期待不一致モデル」もしくは「一致・不グを行う）ことによって、「良い評価」「悪い評価」

一致モデル」という。前述の Grönroos（1984）、の理由が異なることも明らかになることが多い。

Parasuraman, et al.（1988）は期待不一致モデル

この状況を説明するために、図２は典型的な２種に依拠し、Cronin & Taylor（1992）は同モデル

図２

コア要素・サブ要素の概念図

9日本フードサービス学会年報

第23号

を否定する。本項目では、相関係数を用いて期待クロス集計（及び統計的検定）、相関分析といっが CS にどの程度影響するかを分析する。分析結た基礎的手法を用いる。これによって、実務とし果は、「期待を抱かせるべきか」「過大な期待は失ての実施も可能であることを示す。

望に繋がるのか」等々を考えるための示唆を提供
2.3. 調査概要する。
項目Ｃはロイヤルティに関する調査項目であ以上の理論フレームと実務的要請を踏まえ、消る。ロイヤルティは構成概念であり、観測変数と費者理解のための調査をインドと日本の消費者にして利用頻度のような行動的ロイヤルティ、及び対して実施した。ここでの調査目的は、FS によブランド、製品、店舗等への愛着のような態度的る現地消費者特性の把握であり、消費者の国際比ロイヤルティの双方を考える考え方が主流となっ較ではない。このため、日本調査は比較対象としている（Dick & Basu, 1994等）。Reichheld（2003）てのベンチマークを提供することが目的となる。

のように、態度的ロイヤルティの中でも推奨意図調査の概要を表１に示す。インドにおける調査を重視する考え方もある。

は、デリー、ムンバイ、チェンナイの都市部居住

また、
Christopher, Payne, & Ballantyne（2002）の中間所得層以上の消費者788人に対して実施し、は、「Customer が行動的ロイヤルティを体現する

Quick Service Restaurant（日本のファストフー

Client（リピーター）となり、次いで愛着を持っドとファミリーレストランを合わせた業態、以下

た Supporter（ファン）に成長し、さらに自社商

QSR とする）、及びコーヒーショップ・チェーン

品を推奨する Advocate に成長する、最終的には

店（以下、Café とする）の利用経験を尋ねた。

価値協創する Partner にまでに達する」とする過結果として、回答対象となった外食チェーンは程を理想的な顧客進化の経路として描く。

以下のとおりである。

枠組み中のＣ－ａでは、行動的ロイヤルティ（過QSRはインドで回答者の多い順に、KFC（138人）、

去１年間の同一店利用回数）、態度的ロイヤルティ

McDonald’s（135人）、Pizza Hut（66人）、Jumbo（同店への再利用意図、愛着、推奨意図）の各分

King Vada Pav（62人）、日本ではマクドナルド

布を特定する。また、Ｃ－ｂにおいて、CS がこれ（183人）、ガスト（109人）、ロイヤルホスト（31人）、らの変数で表されるロイヤルティにどの程度繋サイゼリア（31人）となった。

が っ て い る か を 分 析 す る。 例 え ば Morgeson,

Café のカテゴリーでは、インドは Café Coffee

Sharma, & Hult（2015）は、「先進国においてはDay（223人）、Costa coffee（40人）、Barista（38人）、

ロイヤルティ獲得のために CS が重要な役割を果

Starbucks（23人）、日本はスターバックス（130人）、

たすが、新興国ではこの関係は先進国よりも弱い」

ドトール（57人）、タリーズ（20人）、コメダ珈琲（16人）と結論するが、あくまでも一般的傾向を示した分の順となった。上記の Jumbo King Vada Pav、

析結果である。国やサービス内容に即して特定すCafé Coffee Day は、 そ れ ぞ れ イ ン ド 地 場 系 のる必要があろう。

QSR、Café である。

以上は、主としてサービス・マーケティングのCS とロイヤルティの考え方に依拠しており、標３．分析結果

準的な満足度調査の一形態である。しかし、こう

調査・分析結果から得られたインド消費者に関した調査を進出国の消費者理解のために行うのは新しい考え方と思われる。このような基本的な調する知見は以下に要約される。

査・分析が有用な知見の発見に繋がることを示す① QSR、Café の利用者プロファイルや利用シー
ンは日本と相違がみられることも本研究の目的の１つである。また、分析に②外食チェーンを頻繁に利用する人ほど、家族・は次項で概説する簡易的調査に基づき、単純集計、

10

フードサービス業の海外進出 ～新興国進出に先立つ現地消費者理解～

表１

調査の概要

インド
＜有効回答数＞

n=788（QSR：454, Café：334）＜調査対象＞：年齢20～69歳日本
n=751（QSR：500, Café：251）：地域

デリー、ムンバイ、チェンナイの居住者

東京都23区内、大阪市内、名古屋市内の居住者：世帯年収

世帯年収200,000ルピー（INR）以上
SEC(SocialEconomicClass)A または B

制限なし（300～1,000万円がサンプルの85％）：経験

過去3カ月以内に、飲食チェーン店を利用しており、その体験を鮮明に記憶している人。
また、その体験に関して答えることに同意した人。

＜調査期間＞

2015年 2 月～ 3 月

2015年10月～11月＜調査方法＞

オンライン調査。InfoBridgeMarketing&
PromotionsCo.,Ltd. の管理するモニターを利用

オンライン調査。株式会社 MS&Consulting の管理するモニターを利用＊基本属性（年齢、性別、居住地、世帯年収等）＊飲食チェーン店名、場所、利用時間、利用目的＜質問項目＞＊その経験に対する CS、部分評価要素（立地、待ち時間、店内の清潔さ、スタッフの応対、
店内の雰囲気、価格の妥当性・納得性、料理／飲み物の美味しさ－－等々）の満足度＊その店舗に対するロイヤルティ（過去1年間の同一店利用回数、再利用意図、愛着の有無、
推奨意図）＊事前期待と実際の経験との比較（CS 及び各部分評価要素に関して）（注）日本の QSR の内訳は、ファストフード、ファミリーレストラン、各250サンプル。

友人等と一緒に来ることを考える（日本では逆水準などの項目が含まれる。ただ、いずれの項目に一人でリピートする傾向がある）

も、利用者像把握の目的で消費者パネルを利用す③日本よりも既存店への CS レベルが高く、CS にる際には注意を要する。消費者パネルに登録され影響する要素は日本以上に広範囲に及ぶている調査母集団は人口を代表していないことが④高い期待はそのまま高い CS に繋がる傾向がある

多いため、そこから抽出されるサンプルも人口を⑤ロイヤルティも比較的容易に獲得可能であり、代表していない可能性が高い。また、本調査では行動的ロイヤルティ（再利用行動）より、態度実施していないが、性別や年齢によって回収数を的ロイヤルティ（愛着、推奨意図）が先行する

一定割合で割り付けるケースもある。その場合傾向がある

は、利用者像として性別や年齢の特徴を抽出する

以上から、インド市場のポテンシャルが高いこことは不可能になる。

とが再確認されるとともに、各部分評価要素を改しかし、上記のような限界はあるものの、QSR、善することによる CS 向上効果が大きいこと、まCafé 両業態を比較することによって、利用者像

た個々の再利用を促す以上にクチコミ効果を意識に関して一定の示唆を得ることは可能である。本するマーケティングが有効であること─等々の研究のインド調査ではサンプル抽出の条件とし推測が可能である。以下、試論枠組みの調査項目て、都市部居住者、20歳以上、世帯年収20万ルピー

A ～ C に即して分析結果を示す。

以上という条件だけを課している。インド調査によって得られた結果を、性別、年齢層等に関して

3.1. 調査項目Ａ：利用者像に関してわかること

表２にまとめる。

基本属性には性別、年齢、職業、居住地、所得

QSR、Café 両業態とも主に都市部の若年層が11日本フードサービス学会年報

表２

第23号

両業態の利用者の基本属性の比較 ～性別・年齢層・社会階層から～特徴

参考データ（分布など）

性別

・QSR よりも Café の方が女性の利用者割合が高い

・男性対女性の割合は、QSR で70.5％：29.5％
Café で59.0％：41.1％

年齢層・QSR よりも Café の方が利用者層の年齢が高い

・20-39歳の利用者割合は、QSR で85.6％、Café で73.8％

社会階層
・
学歴

・QSR よりも Café の方が社会階層が高い傾向にある・20代に限定すると、QSR で51.2％、Café で47.7％

・学歴と職業で区分する社会階層 A ～ E のうち、A の割合は、QSR で50.2％、Café は73.3％
・A の上位層 A1に限定すると、QSR で15.2％、Café は30.8％
・大学卒業以上の割合は、QSR で62.6％、Café は79.7％

利用しているが、QSR ではより若い層に偏って布も異なっている。インドの QSR は夕食時の利いることがわかる。また、Café 利用者は QSR 以用が６割弱を占める（図４）。インドにおいては、

上に女性の利用者が多く、社会階層が高い方に日本のファストフードに相当する概念が存在しな

偏っていると推測される。ただし、両業態とも家いことが影響していると思われる。

族等グループでの利用があり、回答者の性別・年

消費者の感じ方等に関する国際比較においては齢と利用者属性は完全には対応しないことに留意「概念等価性」、つまり「本当に同じ対象・概念をする必要があろう。

比較しているのか」に関する検討が必要になる。

QSR、Café 両業態における利用者の所得分布

この意味では、インド QSR と日本のファミレス（世帯年収の分布）には顕著な特徴がある。日本

及びファストフードの比較は、若干対象が異なっ

では利用者の所得分布が両業態でほぼ同じだが、ており、結果解釈には慎重にならざるを得ない。

インドでは異なる。インドでは、Café 利用者の一方、Café は日本で朝の利用が１割超あるな

所得が QSR の利用者よりも明確に高い（図３）。

ど若干の違いがみられるものの、午後（13時～17

また、インドと日本で、QSR の利用時間帯の分時）の利用が両国とも５割強になっている点など、

＜インド＞

＜日本＞

0.5

0.25
QSR

0.45

Café

QSR

0.4

Café

0.2

0.35
0.3

0.15

0.25
0.2

0.1

0.15
0.1

0.05

0.05
0

Rs. 200,000 349,999

Rs. 350,000 499,999

Rs. 500,000 749,999

Rs. 750,000 999,999

Rs. 1,000,000 1,499,999

0

Rs. 1,500,000 +～3 mil Yen

3～5 mil. Yen

5～7 mil. Yen

7～9 mil. Yen

9～12 mil. Yen

12 mil. Yen～（注）横軸の単位はインドルピー（インド）、100万円（日本）。縦軸は有効サンプルに占める構成比（％）を示す。両業態利用者の所得分布が同じとする帰無仮説の下でχ2 検定を実行すると、インドでは p＝0.000（いずれの有意水準でも差は有意）、日本では p＝0.785（統計的に有意な差はない）との結果を得る。

図３

利用者の世帯年収の分布12フードサービス業の海外進出 ～新興国進出に先立つ現地消費者理解～＜ QSR ＞＜ Café ＞

70%

70%

60%

60%

50%

50%

40%

40%

30%

30%

20%

20%

10%

10%

0%

0%

図４

Café: インド

外食チェーン店の利用時間

利用時間に関しては QSR よりも共通＜ QSR ＞性が高い。

0%

図５は QSR、Café の利用頻度と利利用頻度

用目的の関係を示している。インドで

インド：5回以下

は高頻度利用者（リピーター）になる

日本

20%

40%

60%

80%

100%
1人で飲食
友人・同僚等と飲食

6回以上

家族と飲食

ほど、家族・友人等と一緒に来店する

1人で休憩・読書・PC等

ようになる。あるいは、一緒に来ることを考える人がリピーターとなっている。日本ではインドとは逆に、高頻度利用者になるにつれて、一人でリピー

友人・同僚等と会話・談笑
日本：5回以下
家族と会話・談笑
6回以上

商談・接待（ビジネス目的）

トする割合が高まる２。

＜ Café ＞

このように、両国でリピートしても
らうための方策の有効性が異なる可能性がある。一例として、インドでは友

0%

利用頻度

6回以上

80%

100%

家族と飲食
1人で休憩・読書・PC等

インドでは「友人や家族と近いうちにトに繋がり、日本では「一人でも繰り60%

友人・同僚等と飲食るかもしれない。さらに重要な点は、また来たい」と思わせることがリピー

40%

1人で飲食

インド：5回以下

人紹介キャンペーン、日本ではスタン
プカードが有効─といった違いがあ20%

友人・同僚等と会話・談笑

日本：5回以下

家族と会話・談笑
6回以上

商談・接待（ビジネス目的）

返して利用したい」と思ってもらえるを示す。「利用頻度の高低によって利用目的の分布
サービス設計がリピートに繋がるとい （注）横軸はサンプルに占める構成比（％）
2

う違いではないだろうか。以上、進出
国・母国（インドと日本）を比較するとともに、近隣サービス（この場合はは異ならない」を帰無仮説としてχ 検定をすると、インドでは QSR、Café とも p＝0.000（いずれの有意水準でも差は有意）、日本では QSR、Café はそれぞれ p＝0.347, p＝0.458（統計的に有意でない）との結果を得る。利用頻度の高低は、有効サンプルをほぼ２分する観点から、過去１年間の同一店利用回数が５回以下（利用頻度「低」）、同６回以上（利用頻度「高」）とした。

図５

QSR と Café）を比較することによっ13

外食チェーン店の利用頻度と利用目的

日本フードサービス学会年報

第23号て、いくつかの特徴が示唆された。単一国・単一する説明を適宜補足することとする。図６が示す

サービスに関する結果だけでは解釈が難しいケー

通り、CS レベルはインドにおいて高い。また、スもあると予想される。

その差は QSR において Café よりもやや大きい。
図７は、部分評価要素に対する評価と CS との3.2. 調査項目Ｂ：CS に関してわかること

相関係数を示している。これによると、両国とも

図６は Café 利用経験に対する CS を示してい多くの要素が CS と高い相関にあることがわかる。項目Ｂ、Ｃに関しては両国比較において同様る。日本では、「スタッフの応対」「店内の清潔さ」の差異が観察されたことから、数表や図示を伴うを筆頭に「会計時の丁重さ」「料理／飲み物の美分析結果は以後 Café に関して掲載し、QSR に関味しさ」「店内の雰囲気（装飾、BGM 等）」「会計45%

Café：India

40%

Café：Japan

35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

（注）0点（最低）～10点（最高）の11段階で体験全体を通じた CS の分布を示す。
アンケート調査に用いた質問文を付属資料として掲載する。

図６

Café に関する CS 分布

0.70
インド
0.65
0.60
0.55
0.50
0.45
0.40
0.35
0.30

（注）縦軸は各部分評価要素と CS の Pearson 相関係数を示す。

図７

Café の CS に影響する部分評価要素

14

日本フードサービス業の海外進出 ～新興国進出に先立つ現地消費者理解～時の迅速さ」が続き、これら６つの部分評価要素

サブ要素（満足に繋がりやすい要素）を特定するが CS と0.6以上の相関を示している。一方、イン

ために、部分評価要素ごとに低評価（中位以下）、

ドでは、「立地」を筆頭に８つの要素が CS と0.6

高評価（中位超）にサンプルを分割し、CS との相以上の相関を示す。また、インドでは調査対象と関係数を計測した（表３）。その結果、日本の消した16要素すべてにおいて CS との相関係数が0.5

費者においては比較的明確に双方の要因が分かれ以上であり、要素間で CS への影響度において大る一方、インドではほとんどの要素がサブ要素ときな違いがみられない。

なり、「会計の迅速さ」が唯一両義性要素となった。

全体として、インドでは未だ外食サービスに対

これは、部分評価要素、CS とも評価が全般に中する飽和感は小さく、日本よりも CS が獲得し易位以上に偏っていること、各要素と CS の相関がい、すなわちビジネス機会が大きいと推測される。

いずれも高いこと（図７）と整合的な結果である。

また、多方面の投資が CS 向上に結びつくため、

一方、日本では、「待ち時間（注文～提供）」「価投資効果が大きい可能性が高い。一方で多方面の格の妥当性・納得性」「料理／飲み物の美味しさ」

投資が要請されるという意味では、焦点を絞り切がコア要素である。これらの部分評価要素の評価れない難しさもうかがえる。

が低い場合に CS が低下しやすい一方、これらの次に、コア要素（不満足に繋がりやすい要素）、

表３

評価が高くてもそれだけでは CS は向上しにくい

コア要素とサブ要素の推定：相関分析
インド

部分評価要素

評価値→

日本

低
（５以下）

高
（６以上）

低
（５以下）

高
（６以上）

1

立地

＊

0. 449＊＊2

スタッフの応対＊

0. 4390. 332

0. 311

3

他の顧客の服装・態度・うるささ＊

0. 472＊＊

4

料理／飲み物の美味しさ＊

0. 5000. 210＊5

店内の雰囲気（装飾、BGM 等）＊

0. 464＊

0. 2556

会計時の丁重さ＊

0. 519＊0. 3047

会計時の迅速さ

0. 5920. 480＊＊8

価格の妥当性・納得性＊

0. 501

0. 251＊

9

椅子・テーブルの快適さ＊

0. 448＊0. 275

10

メニューの幅・選択肢＊

0. 465＊＊11

店内の清潔さ＊0. 473

0. 1980. 242

12

自身の所得を考慮した料金＊

0. 502＊＊13

待ち時間（注文～提供）＊

0. 4030. 284＊14

禁煙・分煙の措置＊

0. 444＊＊15

待ち時間（入店～着席）＊

0. 441＊＊16目的を考慮した料金＊

0. 470＊0. 316（注）＊は Pearson 相関係数が有意水準５％（両側）で統計的に有意でないことを示す。

15

日本フードサービス学会年報

第23号

表４

事前期待と CS の関連性
インド

Café

日本

利用頻度「低」利用頻度「高」利用頻度「低」利用頻度「高」（1）期待を上回った要素数－0.1270.130

0.234＊＊

0.254＊（2）期待を下回った要素数

0.175＊－0.037－0.410＊＊－0.442＊＊－0.178＊0.132

0.389＊＊

0.381＊＊（3）上記の（1）－（2）（注１）利用頻度「低」は過去１年間の同一店利用回数が６回未満、利用頻度「高」は同６回以上を示す。
（注２）＊は５％水準で有意（両側）、＊＊は１％水準で有意（両側）を示す。
（注３）網掛け：理論通りの相関、網掛けなし：理論と逆相関、斜線：相関が統計的に有意でない―を示す。

ことを示唆している。一方、「目的を考慮した料

ルティは、いずれの指標もインド消費者の方が日金」「会計時の丁重さ」「椅子・テーブルの快適さ」

本の消費者に比べて、ポジティブに評価する割合「店内の雰囲気（装飾・BGM）」がサブ要素となっが高くなっている。また、愛着、推奨意図においている。
「スタッフの応対」「店内の清潔さ」は満て両国の差が大きいことも確認できる。さらに、

足・不満足のいずれにも繋がる両義性要素である。

結果表示を割愛しているが、QSR においても同

表４は部分評価要素の成果評価が事前期待を上じ傾向がみられ、かつ QSR は Café よりも両国間回ったか否か（その要素数）と、CS との相関をの差が大きいことも判明した。

示している。日本では事前期待を超えることがDick & Basu（1994）の考え方に従って、ロイ

CS 向上に繋がる関係性が明確に示された。すな

ヤルティの現状を検討すると（表５）、インドでは、

わち、期待不一致モデルが適合している。一方、態度的ロイヤルティ（愛着）が先行する傾向がみ

インドではこの法則性は適合しない。逆に、高いてとれる。すなわち「愛着」は持っているが頻繁

期待そのものが CS 向上に繋がる可能性を示唆すな再利用行動には繋がっていないケースで、「潜る結果となった。QSR においても全く同様の分

在的ロイヤルティ」と表現される。この意味では、

析結果が得られている。インドでは、期待を抱か

Christopher et al.（2002） の 提 唱 す る ロ イ ヤ ル

せるキャンペーンや CM の効果が大きい可能性がティ・ラダーの考え方は成り立っていない。

ある。総じて、期待値と比較した成果値以上に、日本の消費者は逆に、「再利用行動」があって事前期待の高いサービスを消費・体験することにも（店舗のリピーターになっていても）、「愛着」

よる高揚感が背景にあると推測される。あるいはないケースが多い。この状況は「見せかけのロは、高い事前期待に引きずられて、成果に対するイヤルティ」と表現され、仕方なくリピートして認知的評価が上振れする後光効果（Halo Effect）

いる状況に相当する。行動・態度ともにロイヤルが大きいと解釈することもできる。

ティの高い（「真のロイヤルティ」を示す）層はインドの消費者において圧倒的に多く、インド市

3.3. 調査項目Ｃ：ロイヤルティに関してわかること

場のポテンシャルの高さがこの結果からも推測さ

図８（ａ）～（ｄ）は各サンプルが回答対象とれる。QSR も上記と同様の傾向を示す。

した Café に対するロイヤルティの分布を示す。

図９は CS がどの程度ロイヤルティと関連して行動的ロイヤルティ（過去１年間の同一店利用回

いるかを示す。インドでは CS 向上が態度的ロイ数）は、最頻値をみるとインド（６～10回）が日

ヤルティに顕著に結びついている。特に、「愛着」

本（２～５回）より大きく、日本では分布のばら「推奨意図」への影響において日本と大差がある。

つきが大きいことがわかる。一方、態度的ロイヤ

半面、日本の消費者は、CS が再利用意図に直結

16

フードサービス業の海外進出 ～新興国進出に先立つ現地消費者理解～（ａ）行動的ロイヤルティ：過去１年間の同一店利用回数

Café：India

Café：Japan（ｂ）態度的ロイヤルティ：再利用意図はあるか

Never again

Not really

OK to visit again
Café：India

Café：Japan（ｃ）態度的ロイヤルティ：愛着を感じるかNo, not at all

No, not so much

Somewhat yes
Café：India

Café：Japan（ｄ）態度的ロイヤルティ：友人への推奨意図はあるか

No, not at all

No, not so much
Café：India

Café：Japan（注）アンケート調査に用いた質問文を付属資料として掲載する。

図８

Café に対するロイヤルティ：４指標から

17

Deﬁnitely yes日本フードサービス学会年報

表５

第23号

行動的ロイヤルティ（再利用行動）と態度的ロイヤルティ（愛着）の関連性
態度的ロイヤルティ
（愛着）
高

行動的
ロイヤルティ
（高頻度利用）

低

合計

高

India
Japan

43. 7％
7. 2％

India
Japan

16. 5％
32. 3％

60. 2％
39. 4％

低

India
Japan

19. 5％
2. 8％

India
Japan

20. 4％
57. 8％

39. 8％
60. 6％

合計

India
Japan

63. 2％
10. 0％

India
Japan

36. 8％
90. 0％

100％
100％（注）Dick & Basu（1994）の考え方による。ロイヤルティの高低は、サンプルの分布を考慮し、以下の基準によって分類した。
・行動的ロイヤルティ（高）：過去１年間の同一店利用回数が６回以上、同（低）：同５回以下・態度的ロイヤルティ（高）：店舗への愛着を大いに感じる、同（低）：左記以外

すると推測できる。日本では「CS によってリピー

４．

トを促す」という考え方が一般的な認識だが、イ結び

ンドではこの経路は日本ほど明瞭でない。日本でインドでのビジネス展開は難しいとされ、最初のビジネスの常識も再考が必要かもしれない。分

から進出先候補に含めることなく敬遠する企業も析結果から推測するなら、インドではクチコミの多い。事実、中国や東南アジアと比べ、進出企業

影響が日本以上に大きい可能性がある。この結果数は少なく、全体としてインドへのビジネス展開

も QSR と共通している。

は順調に拡大しているとは言えない。しかし、外食サービスに即して消費者特性を概観する限り、

＜インド＞

＜日本＞

1

1

0.9

0.9

0.8

0.8

0.7

0.7

0.6

0.6

0.5

0.5

0.4

0.4

0.3

0.3

0.2

0.2

0.1

0.1
0

0
同一店再訪：
最近1年6回以上再利用意図：
是非また愛着：
大いに感じる

同一店再訪：
最近1年6回以上

推奨意図：
絶対 or 既に再利用意図：
是非また愛着：
大いに感じる

推奨意図：
絶対 or 既に（注）CS を４分位点で Low ～ High に４分割し、CS の違いによってロイヤルティがどの程度表明されているか、確率として表現している。すなわち、縦軸はロイヤルティが表明される確率を示す。「ロイヤルティが表明される」状況は以下のように定義した。
・行動的ロイヤルティ（再利用行動）：過去１年間の同一店利用回数が６回以上・態度的ロイヤルティ（再利用意図）：５段階の最上位で「ぜひまた利用したい」
・態度的ロイヤルティ（愛着）：５段階の最上位で「大いに感じる」
・態度的ロイヤルティ（推奨意図）： ６選択肢のうち「ぜひ推奨したい」または「すでに推奨した」

図９

CS とロイヤルティの関連性

18

フードサービス業の海外進出 ～新興国進出に先立つ現地消費者理解～

日本の消費者と比べ総じてストレートである。

この点は枠組み中の項目に即し、以下のように評

海外進出に際して、本稿の枠組みによって得ら価できるであろう。項目Ａは、単純集計、クロスれた知見は以下２点にまとめられる。１つは候補集計で可能である。独立性χ 検定など統計学基間比較において、消費者特性の面から客観的判断

礎レベルの知識で本稿の分析は可能だが、統計的材料を提供する点である。「１．はじめに」に述

検定を省略しても、ある程度の傾向把握は可能とべたように、現在は FS が意思決定の判断材料と思われる。項目Ｂに関しては、Ｂ－ｂ、Ｂ－ｃにおならず、進出決定の直接的理由が偶発的要因や大いて相関係数を用いている。相関係数も基礎的な

まかな肌感覚となる傾向がみられる。

統計概念だが、Ｂ－ｂではその使用を回避し、

2

このため、FS による進出先候補間の比較はあCIT による定性分析で代用することが可能であまり行われず、単一候補の可否判断となることがる。すなわち、評価を尋ね、その理由を自由回答

多い（Nagashima & Nagashima 2018）。本枠組

で記述してもらうか、図７横軸の部分評価要素を

みは、既存店に対する CS・ロイヤルティの獲得選択肢として順位をつけて選択してもらう、と容易性の点で候補間比較における比較可能な指標

いった方法になる。Ｂ－ｃでは相関係数の計測がとなっている。日本と比較すると、インドは概ね必要になる。ただ、期待の役割、期待不一致モデ

CS やロイヤルティが獲得し易いと評価すること

ルの検証は学術的視点から重要だが、実務的にはができる。進出国に関する検討だけでなく、候補

副次的項目とみなすこともできる。相関係数の使都市が決まっている場合は、都市レベルでも同じ

用回避の意味でも、FS 段階では調査項目から除枠組みで比較可能である。

外することも一考に値しよう。項目Ｃも項目Ａと今１つの点は、ビジネス展開に必要なマーケ

同様、単純集計、クロス集計の運用で実現可能でティングに対する知見の提供である。具体例を挙ある。Ｃ－ｂにおいて、４分位点を用いたが、評げるなら、何が CS の向上に寄与するかに関し、価の高低で有効サンプルがなるべく４等分に近く

インドでは立地をはじめ多くの要因が CS と強くなるように分割するという意味であるので、実務関連し、部分的な投資が CS 向上として報われや的にも容易に運用可能と思われる。

すい市場であると推測される。また、「会計の迅

また、本稿で提示した枠組みは、結果が計測値

速さ」が両義性要素となるなど、試食会等では把の比較や構成比による表現等、数値で表現される

握しきれない要素が特定されている。さらに、日という意味において、解釈は容易なのではないだ

本のように、「消費者の期待を高め過ぎないよう

ろうか。もちろん、数値で表された結果にも解釈にコントロールする」といった発想は不要であり、の幅は生じる。ただ、それは行動観察（ビジネス・

期待を抱かせること自体が CS 向上に繋がる点がエスノグラフィー）などと比べて、分析者・観察挙げられる。一方、CS は顧客自身の再利用行動

者のセンスを要するものではなく、既定の手順でに直結するものではなく、クチコミなどを通じて一定の結果が導ける点、大小比較などに還元でき

大きな拡散効果がもたらされる点も重要な知見とる点で解釈の幅は限定的であろう。

いえよう。より基本的な事実も示唆的である。例

例えば、博報堂グループは SNS の書き込みな

えば、インドでの QSR 利用は食事時間に集中しどからインタビュー・ターゲットを抽出し、アジており、人員配置や営業時間を考慮する際のヒンア新興国での消費者インタビューを重ねている。

トになると思われる。以上のような示唆を、利用

新たなトレンドを生み出している、あるいは今後可能な資源を勘案しつつビジネス展開に活かすこ生み出す可能性のあるグループ（“トライブ ”）をとは、リスクの軽減に寄与するものと考えられる。

見出す試みである。こうした試みは注目に値する

次に、本研究は「経験・センスを要しない、かが、個々の企業が実務的に実施することは想定せつ結果解釈が容易な枠組み」の模索を目的とした。

ず、「経験・センスを備えた専門家集団」による

19

日本フードサービス学会年報

第23号

実施を前提としている。このような探索的な定性

目的に応じて調整可能である。

調査と比較して、本稿の枠組みは個別企業による

また、「日本サービス」への期待を検証するこ

実務的な対応が可能と考えられる。

とも必要になってくる。先進国・新興国に分割しまた、簡易的な調査の可能性を模索する観点かた上で、消費者の原産国効果を比較・検証する試らは、「方法論としての容易性」「経験・センスのみは、既に国際マーケティング研究の一分野を形不要性」と同時に「金銭的・時間的なコスト」も成している（Sharma, 2011等）。日系外食サービ

検討しなくてはならない。本研究で実施した調査スに即して考えるなら、「ハレの日利用」「日常利は調査会社のインド消費者パネルを用い、費用が用」を区別した上で日系外食サービスだからこそ数十万円、期間は３週間（配信から回収まで１週期待される要素を特定することが考えられる。本間、分析に２週間）であった。本研究では分析に研究の枠組みを修正・補完すべく、今後の課題と試行錯誤を伴い、調査の設計にも１カ月超の期間

なる 。

３

を要したが、手順が決まっていれば、すべて含め

さらに、本研究で考慮した部分評価要素は図７て２週間で完了する。こうしたコストの評価は一の横軸に示す16項目だが、範囲拡大が必要となる意に定められないが、消費者や訴求価値を見誤り、可能性がある。一例として、友人・知人などが利撤退に至るリスクを考慮するならば、負担に値す用するから（彼らの評価が高いから）自身の対象るのではないだろうか。FS の一環として何度か店舗に対する評価も高まる可能性もあるだろう。

実施されることの多い「経営幹部による現地視察」

クチコミ効果の一種ではあるが、クチコミで行動の１回分を定量的な簡易調査に充当するという考が誘発されるだけでなく、認知的側面である評価

え方もあろう。さらに、本研究では分析結果の提への影響も考慮することに相当する。また、価格示において日本の消費者との比較を示し、結果をコストの評価は、本研究では「（提供サービスを両国で比較できるように工夫した。しかし、日本

考慮した）価格の妥当性・納得性」「自身の所得での調査にインド調査の半額ほどの費用がかかっを考慮した料金」「利用目的を考慮した料金」のているため、費用負担節約の観点から、日本調査

３側面から尋ねているが、「価格コストの明瞭性」

を省略する考え方もあり得る。ただ、複数国へのが店舗評価に繋がる事例もある。例えば、川端進出を考えるのであれば、ベンチマークとして日（2017）は「（安全性などについて）自己責任が取本の消費者を調査しておくことのメリットは大きれるように可視化されていることが重要」と説明

いと思われる。

する。こうした部分評価要素が本当に重要か否かは本研究で捕捉しきれておらず、併せて今後の課

学術的視点からは、期待不一致モデル、ロイヤ

題となる。

ルティ・ラダーといった先進国の消費者に基づく考え方が新興国の消費者に適合しない可能性を指摘することができる。逆に、本研究のような分析
結果は、新興国消費者に即した理論的発展の可能［注］性を示唆していると考えられる。

１．

ただ、試論として提示した枠組みは、既存店舗

筆者らによるヒアリング調査の中で、ある大に対する現地消費者の実態・態度・評価に基づく

手外食企業はインド撤退の原因として「最初はもものであり、
日本の外食チェーン進出に際しては、の珍しさもあり相当の来客があったが続かず、結調査対象として想定される競合店を注意深く選定

局は現地の持続的な顧客ニーズを誤解した」と語するなど、展開を予定するサービスとの整合性をる。また、マレーシアに進出したものの、ニーズ確保する必要がある。前述のように都市や地方間を読み誤って撤退したラーメンチェーンの事例もの比較が必要となるケースもあるが、本枠組みはある（川端 2017, 212-213）。ただ、事業の失敗・

20

フードサービス業の海外進出 ～新興国進出に先立つ現地消費者理解～

図５で利用目的を７分類すると、図注で記し撤退の理由は多くの場合、複合的であり、単一理

２．

由への還元が難しいケースが多い。また、本文中

たように、日本では利用頻度の高低による利用目の「現地パートナーとの不和」等、他の要因はコ的の差は統計的に有意とならない。しかし、「１

ンサルティング会社などが具体的な方策として、人で利用するか」「複数人で利用するか」の２分

コンサルティングツール化するケースが多い一類ではインド、日本両国とも差が５％水準で有意方、現地消費者理解に関しては、ツール化は困難となる。データを以下に示す。「利用頻度高低」とし、「進出後に時間をかけて徐々に理解を深めの定義は図５と同じ。また、表中の p 値はχ2 検

るしかない」と考える傾向がみられる。

定の正確有意確率（片側）を表す。

インド
QSR
日本

インド
Café
日本

３．

1人で利用

複数人で利用

低頻度利用者

47. 60％52. 40％

高頻度利用者

7. 60％

92. 40％

低頻度利用者

39. 50％60. 50％

高頻度利用者

47. 60％52. 40％

低頻度利用者

23. 30％76. 70％

高頻度利用者

8. 50％

91. 50％

低頻度利用者

48. 70％51. 30％

高頻度利用者

60. 60％39. 40％

本研究の分析の中で、「原産国効果がどの文脈

p値
0. 0000. 0500. 0000. 042［文献］

で重要か」に関しても今後の検討課題となる。
CS やロイヤルティの評価だけを考えるなら、そ・Christopher, M., Payne, A., & Ballantyne, D.,の水準は原産国に対する好感度によって上下する

2002, Relationship Marketing, Oxford:

可能性が考えられよう。しかし、部分評価要素やButterworth-Heinemann.

期待水準の CS への影響、あるいは CS のロイヤル・Cronin, J. Joseph, Jr., & Steven A. Taylor,

ティへの影響に関しては、原産国イメージを交差

1992, “Measuring Services Quality: A

項とする計量分析を実施するなど、その検証にはReexamination and Extension,” Journal of

方法の工夫が必要になる。一方、実務的な関心は、Marketing, 56, 55-68.

日本企業によるインド進出の際、原産国効果がど・Dick, A. S. & Basu, K., 1994, “Customer Loyalty:

う作用するかという点であろう。筆者らによる企

Towards an Integrated Conceptual

業ヒアリングからは、「インドは概ね親日的だが、Framework,” Journal of the Academy of

実は何とも思っていない」「カントリー・イメー

Marketing Science, 22 (2), 99-113.

ジと消費態度は別物で、インド人はドライで合理・De Mooij, M. & Hofstede, G., 2002,

的」等の声が聞かれた。マーケティング戦略面か“Convergence and Divergence in Consumer

らは、ポジティブなイメージを活かす意味で、原Behavior: Implications for International

産国を意識させる戦略がある一方、イタリア料理

Retailing,” Journal of Retailing, 78(1), 61-69.

を提供するある日本企業（インドには未進出）の・Grönroos, C., 1984, “A Service Quality Model

ように、原産国をほとんど意識させない戦略もあand its Marketing Implications,” European

り得る。

Journal of Marketing, 18(4): 36-44.

21

日本フードサービス学会年報

第23号

・Hofstede, G., 1983, “The Cultural Relativity ofEmerging and Developed Markets,” Journal of

Organizational Practices and Theories,”

International Marketing, 23(2), 1-24.

Journal of International Business Studies, 14(2),・Nagashima, N. & Nagashima, Y., 2018, “A

75-89.

Thought on Foreign Market Entry Processes:

・Hofstede, G., 1984, “Cultural Dimensions in

From the Cases of Japan’s Service Businesses,”

Management and Planning,” Asia Pacific

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Forthcoming.

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Consumer Satisfaction: Mobile Services in＜付属資料＞アンケート調査中の質問文（抜粋）CS に関する質問文
Looking back your visit at _________(show the former answer － chain name and shop location), how
did you score your experience in that shop? What was your overall evaluation including taste of food/drink, variety of food/drink options, price, in-store environment, atmosphere, and customer service?
The lowest score is 0 (felt angry) and the highest is 10 (impressed). The middle score of 5 is for“ordinary”, neither good nor bad. Please provide your overall rating in the below scale.
below.)

22(Check one ofフードサービス業の海外進出 ～新興国進出に先立つ現地消費者理解～

Angrily
bad

･･･

0

1

Overallevaluation

2

3

Neithergood
nor bad

･･･

5

6

4

Impressed
7

8

行動的ロイヤルティに関する質問文
How often do you visit the shop at that location? (Check one of below.)1）It was my first visit.
2）Have visited in the past, but it was the first time in the last 12 months
3）Visited 2－5 times in the last 12 months4）Visited 6－10 times in the last 12 months5）Visited 11－20 times in the last 12 months
6）Visited 21－30 times in the last 12 months7）Visited more than 31 times in the last 12 months
態度的ロイヤルティ（再利用意図・愛着・推奨意図）に関する質問文再利用意図Do you want to visit that shop again? (Check one of below.)
1）Never again2）Not really3）Not sure/don’t know
4）OK to visit again
5）Definitely want to visit again
愛着Do you feel attached to that shop? (Check one of below.)1）No, not at all2）No, not so much3）Not sure/don’t know4）Somewhat yes5）Definitely yes
推奨意図Will you recommend that shop to your close friend? (Check one of below.)1）No, not at all2）No, not so much3）Not sure/don’t know4）Somewhat yes5）Definitely yes6）Already recommended

23

9

10

日本フードサービス学会年報【

調査研究報告１第23号】

認知症にやさしいまちづくりにおける飲食店の可能性
─認知症カフェ、認知症サポーター店を取り上げて函館大学商学部

准教授

大橋

美幸

の中で、介護事業以外の民間企業に関わるものと

１．はじめにして、認知症サポーターと認知症カフェがある。

認知症の人は2012年に462万人であり、2025年に認知症サポーターと認知症カフェは全国各地で700万人になるとされている（厚生労働省2015）。

展開されており、認知症サポーターの取り組みが認知症の人の急増を受けて、2015年に厚生労働省

先行している（注１）。

で認知症施策推進総合戦略（新オレンジプラン）

表１に示す「認知症サポーター店」は、認知症がつくられた。副題は「認知症高齢者等にやさしサポーターがおり、認知症への対応・配慮を行っい地域づくりに向けて」であり、認知症の人が住ている店舗である。これに加えて、近年「認知症

み慣れた地域のよい環境で自分らしく暮らし続けカフェ」がはじまっている。
「認知症サポーター店」

られることが目指されている。

は小売業や金融機関等に比べて飲食店では取り組行政だけでなく民間企業や地域住民がそれぞれみが遅れていたが、「認知症カフェ」は、認知症の役割を果たすことが必要であり、「認知症高齢カフェというイベント時のグループ対応であり、者等にやさしい地域づくり」を通じてコミュニ

地域の集いの場を支える飲食店において展開が期

ティのつながりを再生し、さらに、取り組みを国待されるところである。

際的に発信し「認知症高齢者等にやさしい地域づ

本稿では、認知症サポーター店と認知症カフェくり」を世界的に推進していくとされている。そ等の動向、飲食店における認知症カフェの事例を

表１

飲食店における認知症サポーター店、認知症カフェの位置づけ
認知症サポーター店

認知症カフェ

開始時期

自治体によって異なるが、2010年頃から増えている

以前からあるが、店舗では2017年頃からはじまっている

実施店舗

小売業、交通・配達関連企業、金融機関
や理美容院等の個別対応が中心である

飲食店が中心である認知症の人への対応・配慮の機会

日常的に実施する

イベント時（認知症カフェ実施時のみ）に実施する

大橋氏の横顔1997年京都府立大学大学院人間環境科学研究科生活環境科学専攻修了。2000年横浜国立大学大学院博士後期課程工学研究科
建設計画学専攻修了、博士（工学）。2001年東北福祉大学総合福祉学部講師。2005年函館大学商学部准教授。2000年頃から認知症の人と介護家族の暮らし、まちづくりに関連した研究を行っており、2013年頃から高齢社会における商店街、飲食店等の研究を継続的に行っている。

24

認知症にやさしいまちづくりにおける飲食店の可能性 ―認知症カフェ、認知症サポーター店を取り上げて紹介する。加えて認知症の介護家族の意見から飲だけでなく、いわゆる高齢者への対応の質を高め、食店に求められる配慮をまとめる。そして、海外

今後の超高齢社会において高齢者向けの新たなメの動向と合わせて「認知症にやさしいまちづくり」

ニューやサービスにつながる。また、老親等の介における飲食店の可能性を考察する。

護による中間管理職の退職が問題となる中で、認これまでの研究を見ると、認知症サポーター店知症等の家族をもった職員の介護離職の予防となと認知症カフェに関しては、飲食店を含む多様なる。そして、65歳以下の働き盛りで認知症を発症

形態について運営状況を把握するための実態調査する若年性認知症において、早期発見と対応、認（認知症介護研究・研修仙台センター2016、認知知症になった職員の継続雇用及び退職に向けた支症の人と家族の会2013）、介護施設や公共施設で援にも役立つものである。

行われている認知症カフェ等の事例報告（佐藤ほか2016、島岡ほか2015、家根2014等）にとどまっ２．認知症サポーター店、認知症カフェの動向ており、飲食店における認知症カフェ等は事例紹介のみである（武地2016）。本稿では、飲食店に

まず、認知症サポーター店に先立って、認知症

おける認知症カフェの事例の類型化を行い、今後サポーターを紹介する。表２に示す認知症サポーに向けた考察を行う。

ターは、認知症への理解に基づいて、できる範囲

なお、認知症の人に対する調査によれば、認知で手助けを行う人である。全国で認知症サポー症になってから60.1％が外食の機会が減ったと答ター養成講座が実施されており、2018年３月時点

えている。合わせて買い物に行く機会が減った

で30万回を数えている。民間企業においても認知67.8％、電車やバスなどの利用が減った67.8％で症サポーター養成研修の受講が進められており、ある（国際大学グローバル・コミュニケーション・

民間企業向けの認知症サポーター養成研修はスー

センター2015）。買物、交通等のサービスで取りパーのレジや金融機関窓口での認知症の人の対応組みが進められており、今後、外食サービスに関の紹介等を含んでいる。職員が認知症サポーター

しても取り組みによって、顧客を取り戻す可能性研修を実施する側になるキャラバンメイトになっがある。

ているところも多く、全国規模の企業・団体で100社近くあり、金融機関42社、マンション管理

加えて、認知症に関する理解や対応は、認知症

表２認知症サポーター、認知症カフェの概要と民間企業との関わり
認知症サポーター

定義

認知症カフェ

認知症に対する正しい知識と理解を持ち、地域で 認知症の人やその家族が、地域の人や専門家と相認知症の人やその家族に対してできる範囲で手助 互に情報を共有し、お互いを理解し合う場であるけをする人である（厚生労働省2017b）（厚生労働省2017a）

人数、件数

2018年3月時点 1000万人
2016年度（キャラバンメイト連絡協議会2018a）

民間企業との関わり

・全国規模の企業等のキャラバンメイト 2018年 ・認知症カフェへの場所貸し
3月時点 90企業、13,555人
営業時間中／閉店時間（キャラバンメイト連絡協議会2018b）
・職員派遣
・自治体独自の認知症サポーター店
出張の飲み物サービス、商品やグッズの提供
愛知県春日井市、宮城県塩釜市、静岡県沼津市等
・認知症カフェの運営
イベント等

25

4200件以上（NHK2018）

日本フードサービス学会年報

第23号

会社34社、小売業13社であるが、飲食店は１社の・カラオケ店（高崎市2017）

みである（キャラバンメイト連絡協議会2018b）。

等で場所貸しが行われている。

認知症サポーターがいる一部の店では、認知症

一部で職員派遣があり（恵庭市2013、十勝毎日サポーターがいることを示すステッカーを貼った

新聞2017）があり、地域サロンを目的としたコミュ

り、職員が認知症サポーターの名札をつけたり、

ニティ・カフェ等が認知症カフェを運営している認知症サポーターの印となるオレンジリングをつ（飯能市2016、江東区2017、武地2016）。飲食店でのけたりしている。

認知症カフェについては後で事例を紹介する。

また、いくつかの自治体で、独自の基準で認知症サポーターがいる店を「認知症サポーター店」

３．認知症への取り組みの類型等として登録・公表を行っている。例えば、愛知
県春日井市では2018年１月現在11店あり、そのう

前述したように認知症では買物・交通・外食等

ち飲食店が９店である（春日井市2018）。ただし、が難しくなる。これらについて認知症カフェ、認他の自治体では飲食店は少なく、宮城県塩釜市で知症サポーター以外の認知症への近年の取り組み

は2017年３月現在75店あり、このうち８店が飲食を取り上げて類型化を行った。

店である（塩釜市2017）。静岡県沼津市では2017

表３の「日常対応型」、「必要時対応型」、「外注

年９月現在101店あり、このうち２店が飲食店で対応型」は筆者の区分である。なお、認知症へのある（沼津市2017）。

取り組みの全てではなく、一部の例を示している。

次に、表２に示すとおり、認知症カフェとは、認知症に限った取り組みではなく、虚弱高齢者等

認知症の人や家族、専門職、地域住民等が集まり、向けの取り組みで認知症に対応できるものを含ん

認知症への理解と手助けの輪を広げる場である。

でいる。

月１回、２時間程度のところが多く、実施内容は

外食は取り組みの一例として、介護食（きざみ

多様であり、茶話会や講話、アクティビティ、相食、とろみ食、ムース食等）、地域サロン支援を談等が行われている（認知症介護研究・研修仙台

取り上げた。介護食は通常の食事を食べることがセンター2016）。

難しくなった重度認知症等に対応したものであ認知症カフェの実施主体は自治体、地域包括支

り、地域サロンは地域の集いの場を提供し、認知援センター、介護サービス施設・事業者、NPO症の理解を進め、手助けの輪を広げていくことが等であり（厚生労働省2017b）、一部、民間事業期待される。

者との連携が行われている。認知症カフェの実施「日常対応型」は日常的に認知症に対応した

場所は介護施設や事業所、公共施設が多いが、飲サービスを提供しており、例えば、ヘルパー資格

食店・喫茶店での実施が６％あり、飲食店・喫茶を持ったドライバーによる介護タクシー（全国介店以外の商業施設での実施が４％である（認知症

護タクシー協会2017）等がある。飲食店に関して

介護研究・研修仙台センター2016）。

は、介護食メニューを提供していたり（株式会社
アイシマ2017、レストラン食楽工房2016）、高齢

民間企業の認知症カフェに対する連携協力は、・金融機関（河北新報2016）者サロンや３世代交流等を目的としたコミュニ・スーパー（いわき市2017）

ティ・カフェ（長寿社会文化協会2014）等が当て・ファーストフード店（飯能市2016、高崎市2017）

はまる。
他に、福祉理美容店では、カット台を１つにし・レストラン（飯能市2016、いわき市2017）て、職員を固定したマンツーマン対応が行われて・喫茶店（飯能市2016、いわき市2017、春日井市2018、

おり、サロンスペースをもうけてハーブティーを認知症フレンドシップクラブ2017a）

出して場になじんでもらいやすくしたり、洗髪は・居酒屋（Ｄカフェまちづくりネットワーク2017）26

認知症にやさしいまちづくりにおける飲食店の可能性 ―認知症カフェ、認知症サポーター店を取り上げて

表３
日常対応型

必要時対応型

外注対応型

日常的に認知症に対応したサービスを提供している

必要時に対応する仕組みがある、認知症向けのイベントをしている

認知症に対応したサービス・
プログラムを外から導入して
いる

買物

─

買物リハビリ

ケア付きコンビニ

交通

介護タクシー

鉄道のアテンダント付き
通院者用車両─

介護食メニュー

─

─

地域サロン
コミュニティ・カフェ
（地域サロンを目的とした喫茶店等）
支援─

貸しスペース

他

─

─

介護食
外食

認知症への取り組みの類型

福祉理美容店不安になる人が多いためカットを先にして、寝か介護関連企業や社会福祉法人がサロンスペース

せても顔にタオルをかけなかったり、あおむけにのみ、またはコンビニとサロンスペースを一体的横たわるのが嫌な人にはうつむきや座ったままでに運営している。サロンスペースではイートイ

（注２）

。

ン、介護相談、健康機器の展示、各種講座等が行「必要時対応型」は必要時に対応する仕組みをわれている。講座は手工芸、体力測定、福祉用具持っていたり、非日常で認知症等向けのイベントの体験等であり。認知症サポーター養成講座も行を行っているものである。交通ではアテンダント

われている（注４）。

洗髪できるようにする工夫等が行われている

飲食店に関しては、地域のサークルやイベント付きで全ての席が優先席である通院者用車両等がに場所を貸すことがあげられる。

ある（IGR いわて銀河鉄道2017）。
買い物では、非日常で認知症等向けのイベント

なお、これらと認知症サポーター店との関係をを行っているものとして買物リハビリがある。買見ると、認知症サポーターがいる認知症サポー

物リハビリは、スーパーや商店街に買物カゴ付き

ター店は「日常対応型」、「必要時対応型」、「外注の歩行器等を備えて、定期的に手助けや見守りが対応型」のすべてに及んでいる。
認知症サポーター店が自治体独自の基準で認必要な人向けに買物イベントを実施するものであ定・公表されているため、認知症サポーター店でる（函館新聞2017）。
買物の時間とともに、講座や体操、会食等が行あっても違いがあり、日常的に認知症の人が利用われることもある。利用者の負担は買物や食事のできるところから、外注のサービスを利用すると実費のみであり、リハビリ専門職の指導協力、歩ころまであるのである。認知症カフェについては

行器等のレンタル料はスーパーや商店街の負担で次に述べる。

ある。全国数カ所で行われており、デイサービス
等から介護職員が一緒に来て利用されている（注３）。

４．飲食店での認知症カフェ事例「外注対応型」は認知症に対応したサービスやプログラムの外付けである。ケア付きコンビニ

各地の飲食店で認知症カフェがはじまっていは、ローソンでサロンスペースに介護相談窓口をる。５事例を紹介する。自治体のホームぺージ、

もうけており、介護等の職員がいる。2017年10月

認知症に関するサイト、書籍、新聞等から、飲食

現在、全国11店舗ある（流通ニュース2017）。

店で定期的に行われている認知症カフェを探し、

27

日本フードサービス学会年報

第23号

認知症カフェ実施中の訪問インタビューを依頼し福祉機関と協力していることがわかる。「日常対て、調査と掲載に協力が得られた店である。

応型」で飲食店が認知症カフェを運営していても、前述の「日常対応型」、「必要時対応型」、「外注対象者への広報、困窮時の対応、専門的な相談や対応型」で見ると、ファーストフード店２つと居紹介等、地元の医療福祉機関との連携は必要にな

酒屋が「外注対応型」、喫茶店２店のうちチェーる。５事例のうち４事例は地元の医療福祉機関側

ン店が「必要時対応型」、コミュニティ・カフェ

から飲食店に依頼があり、１事例は飲食店側からが「日常対応型」である。表４に事例を示す。

医療福祉機関に働きかけていた。

５事例ともに地域包括支援センター、医療法人開始までの準備として「日常対応型」、「必要時等と一緒に認知症カフェを行っている。飲食店が対応型」の２事例は、職員が認知症サポーター研

認知症カフェを実施するにあたって、地域の医療修を受講していた。職員が直接、参加者に対応す表４

飲食店での認知症カフェ事例
外注対応型

店名

マクドナルド299
バイパス飯能店

モスバーガー

高崎豊岡店

養老乃瀧

西小山店

認知症カフェ

名称

ひだまりカフェあいｓ ’ オレンジカフェ

D カフェ・YORO

実施内容

毎月第２・４火曜
14：00～16：00
茶話会と相談毎月第２木曜
10：00～11：30
茶話会と相談年４回第４日曜
２時間程度
茶話会

運営主体

地域包括支援センター
はちまん町

高齢者あんしんセンター豊岡

NPO 法人 D カフェ
まちづくりネットワーク

参加者

地域の高齢者10人
民生委員２人地域包括支援センター職員２人

地域の高齢者５人
ボランティア２人
地域包括支援センター職員２人

介護家族、
専門職、
地域の高齢者、
NPO 法人ボランティア
計12～13人・営業時間中の場所貸し

・営業時間中の場所貸し

・閉店中の場所貸し

・机に看板を置くのみ

・席付近に低い看板を置いている・飲 食物、紙カップ、紙皿等すべて持ち込み

・飲食は通常サービス

・店前にのぼりを出している

内容

・空席利用（予約席なし）

飲食店の認知症カフェへの取り組み

・飲食は通常サービス

・空席利用（予約席なし）

経緯

2016年4月 開 始。 運 営 主 体 から依頼された2016年12月開始。運営主体から意向調査があり「可」と返答した
ところ依頼があった

2016年１月開始。介護家族が当該店で飲み会をしており、場所を探していたため

実施前の
高齢者
との関わり

近隣の高齢者が徒歩で来店したり、デイサービスから職員と利用者が来ていた地域の独居高齢者が来店していた

特にない・認 知症カフェ終了後に昼食を買って行く参加者がいる

・認 知症カフェ終了後、当該店の営業時間に介護家族が続けて利用している

実施後の影響

・参加者の後日利用があり、ドリンク券を配布している・他店でも認知症カフェが行われるようになった

28

・養老乃瀧の会報で紹介された

認知症にやさしいまちづくりにおける飲食店の可能性 ―認知症カフェ、認知症サポーター店を取り上げてる場合は認知症サポーター研修の受講が推奨されくしているようである。また、チェーン店では他る。ただし、「外注対応型」であれば来店する一店での認知症カフェの実施につながっている例も般高齢者との関わりのみである等、特に認知症のあった。

人と関わった経験がなくても、地域の医療福祉機
関と連携して認知症カフェを実施している。

５．飲食店に求められる認知症への配慮

開始後の影響として、参加者の認知症カフェ時
間以外の利用があり、「日常対応型」では認知症「４．飲食店の認知症カフェ事例」において直カフェの広報が地元で店を知ってもらう機会とな

接、参加者に対応するところは、職員が事前に認り、利用客が増えている。認知症にやさしい店と知症サポーター養成研修を受けていた。前述したいう評判が地元の高齢者や福祉関係者の敷居を低ように認知症サポーター養成研修は小売業、金融機関等での対応を含むようになってきているが、飲食店向けにはあまり見られない。飲食店に求め必要時対応型

日常対応型

スターバックスジャパン
帯広市２店舗ブルーオーシャンカフェ

ハートサウンズ
オレンジカフェ等（帯広市内７か所）

認知症カフェ「ラクレア」

年14回（１か所あたり２回）

毎月第２水曜
11：00～16：00
茶話会と音楽・歌・絵画等

医療法人社団慈弘会等

ブルーオーシャンカフェ

飲食店職員２～４人＋
地域の高齢者10数人
医療法人等の職員２人

飲食店職員１～２人＋
認知症の人、介護家族、
外部の介護職員等 数人られる認知症への配慮について、認知症の介護家族の意見をまとめて紹介する。
調査方法は表５のとおりである。分析方法はア
ンケートの自由記述、インタビューの逐語禄から認知症の人の飲食店利用に関する文章をそれぞれ抽出した。次に、抽出した文章を要約し、類似するものを集めてコードとした。コード間の関係か
ら、複数のコードを集めてサブカテゴリーとし、サブカテゴリー間の関係から、複数のサブカテゴ
リーを集めてカテゴリー化した。
なお、倫理的配慮として、対象者に対してアンケート及びインタビューは自由意志に基づくもの
で、回答しなくても不利益をこうむることがない
旨を口頭で説明した。データを匿名化して管理す・職員２～４人を実施先に派遣

・店舗で自主運営（職員１～２人が対応し、ボランティ
・コーヒー30杯程度、ミルク、
アはいない）
砂糖、カップを無料提供
・コ ーヒー提供、産地等の講座をしている

るとともに、内容から個人が特定されないように、内容を歪めない程度に一部修正を行った。
結果は巻末表６のとおりである。介護家族の記・予約席扱い・飲食は通常サービス

載や言葉を「」、要約した内容で類似したものを2017年１月開始。運営主体から依頼された2016年4月 開 始。 自 治 体 で認知症カフェの募集があった時に手をあげた。

集めたコードを《》、複数のコードをコード間の職員２人が認知症サポーター養成講座を受講した代表者は認知症介護経験者。
職員全員が認知症サポー
ター養成講座を受講した

特にない関係から集めたサブカテゴリーを〈〉、サブカテ
ゴリー間の関係から、複数のサブカテゴリーを集めたカテゴリーを［］で示した。
来店から時系列でみていくと［メニューの表示と対応］に関して、《メニューがわかりにくい》

・認 知症カフェの広報と合
わせて店の PR ができ、利用客が増えたために〈メニューに写真等が欲しい〉という意見があり、《注文から時間がかかる》等のために《頼・地 元の他店と協力して、認知症啓発活動に取り組
むようになった

んだメニューを忘れる》、《メニューに熱い等の情報がない》ことがあり、〈かかる時間や熱い等の29

日本フードサービス学会年報

表５

対象者属性

対象者数

第23号

介護家族へのアンケート及びインタビューの概要
アンケート

インタビュー

認知症介護家族及び支援者74人

認知症介護家族

計74人

計９人

男性８人

女性66人

男性１人

50代２人 60代１人
70歳以上４人
不明１人

30代４人 40代３人
50代２人 60代30人
70歳以上27人

60代

女性８人
30代１人
60代５人

50代１人
70代１人

調査項目

飲食店利用で困った出来事、希望等を自由記載
してもらう

アンケートの結果をもとに、飲食店への意見を
もらう

調査方法

2017年７月、集合アンケート（自記式）

2017年９月、グループインタビュー

情報を教えて欲しい〉という声があった。

という声があった。

［量の選択肢］として《食事の量が多い》のだが、［来店、帰宅時の対応］として《靴をぬぐとこ

家族と一緒ではない《認知症の人は持ち帰らない

ろは大変》であり、《コートを間違える》ことも方が良い》ため、〈少量メニューが欲しい〉といあり、〈靴やコートの預かりの支援をして欲しい〉

う意見があった。

という意見があった。

［配膳時の配慮］として《同席者の配膳がバラ

日頃から認知症に職員が対応できる体制でなくバラである》という意見があり〈同席者の配膳をても、［予約等での特別対応］が求められており、揃えて〉欲しいという希望があった。また、ハサトイレが近く、騒がしくなってもまわりに迷惑にミ等の肉等を《切り分ける道具があれば良い》、

ならず、前述の紙エプロンやおしぼり、肉等を切汚すため《紙エプロンがあれば良い》、《手ふきがるハサミ等があったり、逆に家族が卓上の物の移必ず欲しい》等の〈切り分ける道具、紙エプロン動ができたりする《個室・特別席対応》ができれ等が欲しい〉という声があった。

ば良く、《事前に注文できると良い》、介護食等を［食事中の配慮］として、《うるさくする》こと持ち込んで盛りつけて出してもらうような《特別等があるため、理解してもらえる《なじみの店を食の持ち込みができれば良い》と考えられていた。

つくる》必要があり、理解を得るために《介護者また、［トイレの配慮］として《トイレに近いからもっと伝えるべき》で、家族が話した時は《認席が良い》、《広い洋式トイレが必要》、《トイレッ知症を理解して欲しい》という声があった。〈家トペーパーやボタンに手が届かない》ため、〈ト族の話を聞いて欲しい〉ということである。例え

イレの位置や広さ、設備の位置に配慮して欲しい〉

ば、《机のナフキンや爪楊枝をポケットに入れてという意見があり、《照明が消えていて、スイッ

しまう》ことがあり、《取り放題は難しい》等、チの場所がわからない》、《水洗設備がわかりにく

手助けが必要な場合、家族に［卓上の物の移動をい》、《障害者用トイレのドアのボタンがわかりに自由にさせて欲しい］という意見があった。

くい》等の〈トイレのスイッチがわかりやすくし［支払い時の配慮］として、《席で支払ができるて欲しい〉という声があがっていた。

と便利》であり、認知症の人が《レシートを欲し

一方で、認知症に職員が対応できる［認知症フがる》ことがあり、そのような店もあるが〈席でレンドリ─店等をわかりやすく］という意見が支払う等どこの店でもできるようにして欲しい〉あった。現在の《障害者トイレの案内サイトはあ30

認知症にやさしいまちづくりにおける飲食店の可能性 ―認知症カフェ、認知症サポーター店を取り上げてまり使わない》そうであり、〈情報があまりない〉

事前予約があり、認知症の人が家族等と一緒にという声があった。

訪れる時も同様に、決めてある席に案内する。卓以上から、例えば、①トイレの水洗設備の操作上のものを片付けたりするのは、家族等が認知症をわかりやすくする等の工夫を行い、②事前にメの人に応じて自由にできることにしておけばよ

ニュー予約を可能にする。③トイレに近い個室風

い。事前予約のメニューを提供し、席で支払いがの席の確保ができ、④必要に応じて、おしぼりやできたり、後日請求すること等が考えられる。

紙エプロンを置いたり、逆に卓上のものを片付け

いずれも事前予約や支払い等の仕組みを周知すたりする。⑤支払いは席でできたり、後日可能にる必要があるため、ポスター等で店内に掲示したする等が考えられる。いずれもすでに取り組まれり、「認知症にやさしい店」として広報していくていたり、現在の取り組みを一部工夫すればできことが考えられる。

ることである。
①トイレの水洗設備は、分かりにくければ現在で６．海外での取り組み

も「ここを押す」、「自動水栓になっています」
等の使用方法がトイレに貼られている。説明が日本の「４．飲食店の認知症カフェ事例」、「５．飲

複雑になっているのでれば貼り紙を整理して、食店に求められる認知症への配慮」を見てきたが、分かりやすい位置に貼り直すのである。

ここで認知症サポーターを含めて、海外での取り組みを紹介する。

②事前のメニュー予約は、コース料理や大人数の注文の際に現在でも行われている。これらに加認知症カフェはそもそもオランダで始まり、イ

え て、 特 別 な 配 慮 が 必 要 な 人 の み 事 前 の メ

ギリス等に広がり、現在、ベルギー、フランス、

ニュー予約ができるようにするのである。

日本等、世界15か国以上で行われている。オラン③席の予約は、現在でも予約席がある。希望に応

ダやイギリスの一部の認知症カフェは飲食店で行じた席が確保できる時間帯や日程、料金、条件

われており、フランスの認知症カフェは有名な喫等を伝えるだけである。

茶店で毎週行われている（Alzheimer's Disease
International 2016、矢吹2016）。

④おしぼりや紙エプロンは予約席が決まっていれ
ば、予約時の依頼に応じてできる範囲で準備す認知症サポーターは逆に日本の取り組みが、イる。おしぼりや紙エプロンがなければ、その旨ギリス等に広まっていったものである。日本の認を伝えて、店舗側が持ち込んでも良さそうなも知症サポーター養成研修は対面で受講する必要がのを持参してもらえば良い。

あるが、イギリスでは web で受講できるようになっている（Alzheimer's Society 2017）。

⑤支払いは現在でも席でできるところがあり、後日の支払いも行われている。特別な配慮が必要

認知症サポーターがいる認知症サポーター店とな人にできる範囲で、席での支払い、後日の支して、イギリスのスコットランドでは「認知症フ払いに応じたりするのである。

レンドリー店」が飲食店を含めて認定されており、これは認知症の人のみが来店した時も、認知症

認知症の人への対応方法として「ゆっくり話す」、の人が家族等と一緒に訪れた時も同様である。事「聞く」、「尊敬を見せて我慢強く」、「支払いを手前に家族等から連絡があり、顔なじみの認知症の助けする」、「道案内をする」、「できるだけ同じ人人が一人で来店するのであれば、いつもの席に案が対応する」等のハンドブックが配られ、環境面

内し、いつものメニューを提供し、後日、家族等

では入口、照明、トイレ、店内の音や商品表記等に請求すること等が考えられる。この際、当然のが事前に評価されている。時には覆面調査も行わことながら介護は行わない。見守り、何かあればれている（Alzheimer's Scotland 2017a、2017b）。
また、スコットランドの認知症カフェは「認知家族等に連絡することになる。

31

日本フードサービス学会年報第23号

症フレンドリー店」と認定された通常の喫茶店で７．認知症カフェの今後の可能性ある。認知症について学んだ職員や、ボランティ

7. 1. 新たな施策「認とも」

ア で 働 い て い る 認 知 症 の 人 が お り（ 丹 野 智 文
2017）、認知症カフェの「日常対応型」にあたる。

認知症になって外食等の機会が減っていること

飲食店以外では、イギリスのスーパーで毎週２に対して、月１回程度の認知症カフェだけでは対時間、認知症等向けの買物時間を設けている。職応が難しい。厚生労働省（2017c）は認知症カフェ

員は買物を援助し、椅子が置かれる。そして、この頻度、実施場所数を増やすとともに、認知症カ

のスーパーでの取り組みは認知症等への理解を広

フェ等を通じて顔なじみになったボランティア

め、
介護離職を防ぐのに役立っている（Sainsbury'sが、認知症サポーターの上乗せ講座等を受けて「認2016、2017）。オランダのスーパーでは介護事業

とも」になり、認知症の人と一緒にすごすように者と提携し、介護職員と一緒に手助けを行っていなることを目指している。この際、「認とも」はる（Alzheimer's Disease International 2017）。

介護者ではない。見守り、認知症の人の友人としてともにすごす人である。

また、台湾では「認知症フレンドリー店」において、事前に介護家族と話し合って、認知症の人

なお、「認とも」に相当するボランティア派遣が購入した不要な商品を返却することができ、店は、現在でも一部の自治体等で行われている（府に訪れた時に家族に連絡したりされている

中市2017、認知症フレンドシップクラブ2017b、（Alzheimer's Disease International 2016）。

砂川市2017）。

諸外国においても「認知症にやさしいまちづく

また、イギリスでは日本の「認とも」にあたるボり」が目指されている。なお、「認知症にやさし

ランティア派遣がすでに行われている。イギリスのいまち」では、認知症が理解され、適切な診断とボランティアは無料で、自宅へ訪問し一緒に出かけケアが受けられ、認知症の人に対応した商品やることも行っている（Alzheimer's Society 2017）。

サービスが提供され、わかりやすい物理的な環境

ただし、イギリスのボランティア派遣は認知症カがあり、認知症の人は買物・交通等の利用ができ、フェがはじまる前から行われており、認知症カ

地域社会の中で必要な手助けを受け、意味ある活

フェとはリンクしていない。

動に参加し、社会に参加していることを実感でき

飲食店における「認とも」は、認知症カフェをるとされている（Alzheimer's Society 2013）。

運営したり協力している飲食店の職員が「認とも」「認知症にやさしいまちづくり」において、日になったり、逆に、認知症カフェ等を通じて知り本における認知症サポーター店、認知症カフェは合った外部の「認とも」を飲食店に連れて来ても諸外国につながる動向である。

らうことが考えられる。
表７認知症カフェの今後の展開

日常対応型

必要時対応型

外注対応型

認知症サポーター養成講座等の受講

多くの職員が認知症サポー
ターの上乗せ講座を受けて「認とも」になる

一部が認知症サポーターの上乗せ講座を受けて「認とも」になる職員が認知症サポーター養成講
座を受講する「認とも」

日頃から職員としている

予約で職員を当日準備

外部から利用客が同伴

認知症カフェ

運営実施

職員派遣等の応援

貸しスペースのみ認知症の人の利用しやすさ希望時に利用できる

事前予約が必要である「認とも」を依頼する必要がある

32

認知症にやさしいまちづくりにおける飲食店の可能性 ―認知症カフェ、認知症サポーター店を取り上げて前述の「日常対応型」、「必要時対応型」、「外注を利用して、「認知症にやさしいまちづくり」、ひ対応型」で言えば、飲食店に「認とも」の職員がいては地域再生の拠点となりうる。飲食店にはコ

日頃からいれば「日常対応型」、事前予約で「認ミュニティ・カフェ（地域サロンを目指した喫茶とも」の職員を準備できれば「必要時対応型」、店等）等の地域サロン支援の蓄積がある。

利用客が外部から「認とも」を同伴すれば「外注

現在、あらためてコミュニティのつながりの再対応型」である。表７は認知症カフェと合わせて構築と言われるように、暮らしの中での人と人と示したものである。

のつながりが薄くなり、地域課題を解決するため

これは認知症サポーター店においても同様であの基盤が弱まっており、従来の地域サロンの支援る。認知症サポーター店は自治体独自の基準で認にとどまらない重装備な支援が求められるように定・公表されているが、今後、店の多くの認知症なっているが、認知症サポーター、認知症カフェ

サポーターが上乗せ講座を受けて「認とも」になや「認とも」等の仕掛けによって、飲食店は、現り、日頃からいれば「日常対応型」になり、何人

在の地域課題に対応して、当事者と地域の人たち

かの認知症サポーターが「認とも」になり、事前が出会い、支え合う取り組みを作り出していくこ

予約等に対応すれば「必要時対応型」になり、現とができる。

状のままで外からの「認とも」の受け入れ体制のそして、当事者（認知症の人）を向かい入れる

みをつくれば「外注対応型」になる。

ための配慮は、介護家族の意見の中にある。トイ認知症になって外食の機会が減っている顧客をレの水洗設備の操作をわかりやすくする等の工夫

取り戻す観点から見れば、「日常対応型」、「必要を行い、「認知症にやさしい店」をうたい、事前時対応型」、「外注対応型」の順で来店しやすさがに申し出があれば、メニュー予約、トイレに近い

異なってくる。今後、認知症カフェ等を通じて「認個室風の席の確保、必要に応じたおしぼりや紙エとも」
をうまく導入できた飲食店が、認知症になっプロンの提供ができること、加えて、認知症の人ても外食利用を継続しやすい店になっていくのでが一人で来店した際には事前に決めてある席に案ある。

内して、事前に決めてあるメニューを提供し、後日、家族等に請求すること等ができることをポス

7. 2. 「認 知症にやさしいまちづくり」におけるター等で掲示しておくのである。

飲食店「認知症にやさしい店」の評判は認知症の人と前述したように、認知症サポーター、認知症カ

介護家族だけでなく、地元の関心のある人たちをフェがうたわれている認知症国家戦略（新オレン呼び寄せて、一層「認知症にやさしい店」を作り

ジプラン）では、国際的な発信とともに、国内に出していくことになる。

おいては行政だけでなく民間企業や地域住民がそ「認知症にやさしいまちづくり」の拠点は身近

れぞれの役割を果たし、コミュニティのつながりなところにあり、多様な形態で複数あることが望を再構築するとされている。
「認知症にやさしい

ましいため、多くの飲食店での展開が期待される。

まちづくり」を通じた地域再生である。

コミュニティのつながりを再構築する場におい

実際に、飲食店の認知症カフェ事例では、いずて、すべてを個々の店舗だけでする必要はない。

れも地元の医療福祉機関と連携しており、認知症

多くの職員が「認とも」になっており、日頃からの人、家族、専門職、関心のある高齢者が訪れて認知症の人に対応できる職員がいて、認知症カいた。他の店と協力して啓発活動を担うように

フェ等の認知症に対応したサービスを提供していなった例もある。

る「日常対応型」だけでなく、何人かの職員が「認地域の集いの場を支える飲食店は、認知症サとも」になっており、予約等に応じて認知症の人

ポーター、認知症カフェや「認とも」等の仕掛けに対応できる職員を準備でき、職員派遣等で認知33

日本フードサービス学会年報第23号

症カフェを応援することを含め、一時的またはイや認知症に対応したサービスを外から導入する

ベント的に認知症に対応したサービスを提供でき「必要時対応型」がある。

る「必要時対応型」、基本的な認知症への理解に多くの飲食店に取り入れられ、発展的に展開さ基づいて場所貸し等に対応しながら、
「認とも」

表６
カテゴリー

サブカテゴリーれることが期待される。

認知症の介護家族からの意見
コード

インタビュー等の内容（抜粋）〈メニューに写真「ウ ィ ン ド ウ の と こ ろ に あ れ が 出 て る か ら、そ こ で《メニューがわかりにくい》『あぁ、あれがいい』とかやった」
等が欲しい〉［メニュー表示と対応］〈ゆっくり待って 《メニューを決めるまで時欲しい〉間がかかる》「本人に決めさせたいけど、店員さんに悪いなとも思うしね」「また後にと言えばいい」《注文から時間がかかる》 「『時間がかかりますよ』とか言ってくれればね、店もね」〈かかる時間や熱《頼んだメニューを忘れる》「頼んだの忘れちゃう」
い等の情報を教えて欲しい〉《メニューに熱い等の情報「鉄板ジュ―っていうのも危ない」
がない》《食事の量が多い》「食べきれない、多いからね、一人前ね」〈少量メニューが［量の選択肢］《認知症の人は持ち帰らな 「持 って帰ってもね、それがいつのだかわからないの、
欲しい〉
早く食べないの」い方が良い》〈同席者の配膳を 《同席者の配膳がバラバラ 「介護者の方が先に来て、本人のが後からが一番困る」
揃えて〉
である》
「バラバラにくるしね」「（小さい皿や切る道具は）あればいいよね」《切り分ける道具があれば 「和食なんて箸で分けるの大変だもんね」
良い》「ハ サミあればいいよね、お肉でも切れるしね、一口大にね」［配膳時の配慮］〈切り分ける道具、「（エプロンが）紙でもいいし、あればいいなって」
紙エプロン等が《紙エプロンがあれば良い》
欲しい〉「この辺、べろべろになるんですよね」《手ふきが必ず欲しい》「おしぼりでいいから」「おいしくないと（大声で）『マズっ』とかね」《うるさくする》［食事中等の配慮］「ぬれティッシュがないところがあるんだよね、ナフキ
ンはあるんだけどね」「これは結構、恥かいたりする」《なじみの店をつくる》「なじみになって、ちょっときてますからって前もって言っておくとか」〈家族の話を聞い《介護者からもっと伝える 「困っているかどうかが相手にわからない。もっと積極て欲しい〉
的にこっちから言わないと」べき》「
（認知症への配慮を家族がしようとして）『いいです《認知症を理解して欲しい》 か』って言ったとして、それが『何ですか』ってなって一回話さないといけないというのも手間」［卓上の物の移動を自由にさせて欲しい］「一度ポケット入れたものを、返しますから使ってくだ〈事前に家族に目 《机のナフキンや爪楊枝をさいっていうわけにいかないでしょ」の前のものを片 ポケットに入れてしまう》「（家族が前もって）2つ、3つ置いておいて、後は隠しちゃう」
付けさせて欲しい〉《取り放題は難しい》「回転ずしとかね、いっぱいとっちゃう」

34

認知症にやさしいまちづくりにおける飲食店の可能性 ―認知症カフェ、認知症サポーター店を取り上げて7. 3. 今後の課題の経過を追い、条件や課題等を含めたまとめが必

本稿では、認知症サポーターと認知症カフェを要である。

取り上げて、「認知症にやさしいまちづくり」に加えて、飲食店の認知症に関する理解や対応をおける飲食店の可能性を考察した。特に飲食店に進めることは、認知症によって外食利用が減った

おける認知症カフェははじまりつつある取り組み

顧客を取り戻すだけでなく、いわゆる高齢者へのであり、日常的に認知症に対応したサービスを提

対応の質を高め、超高齢社会において新たなメ供している「日常対応型」、必要時に対応する仕ニューやサービスにつながり、また、職員の介護組みがある「必要時対応型」はともに１事例ずつ

離職の予防、若くして認知症になった職員の継続の紹介にとどまった。今後も継続的に全国の事例

雇用及び退職に向けた支援に役立つとしていた

カテゴリー

サブカテゴリー〈席で支払う等ど
この店でもでき［支払時の配慮］
るようにして欲しい〉［来店、帰宅時の対応］

コード

インタビュー等の内容（抜粋）《席 で 支 払 い が で き る と便利》《レシートを欲しがる》「テーブルで支払っていうのも今あるから」「レシートに固執するのは本人だからね」「こだわる人はいるの、お金のことはね」〈靴やコートの預 《靴をぬぐところは大変》 「靴脱いで上がるところだと、他人のを履こうとしたり」
かりの支援をし《コートを間違える》「いいのを着て行った時に限ってそうなる」て欲しい〉「個室がとれれば言うことない」《個室・特別席対応》［予約等での特別対応］「誰かがついている場合は、（レジでの支払時に）ついている人がちょっと」「トイレが近くてね」〈席 の 場 所、メ「付属品として、エプロンとナフキン多め」
ニ ュ ー 選 択、特別食の持ち込み「（注文から時間がかかることについて）前もって注文す《事前に注文できると良い》
るのもいいよね、席がなかったりすると最悪だし」
等を予約でできるようにして欲「持ち込んだら盛りつけしてくれる」
しい〉《特別食の持ち込みができ「（持ち込んだら）そこの器でちゃんと出してくれる」
れば良い》「お店から出てきたというので一緒に食べられる」《トイレに近い席が良い》「大きいホテルなんかだとレストランからトイレまで遠いところもある」〈トイレの位置や「多目的トイレでなくても、トイレのスペースをちょっ
広さ、設備の位 《広い洋式トイレが必要》と広めてくれればそれで十分」
置に配慮して欲しい〉「手すりでボタンに手が届かない」《トイレットペーパーやボ「トイレットペーパーが取りづらいのね、さらに体ひね
タンに手が届かない》
らないと取れないとかね」［トイレの配慮］《照明が消えていて、
スイッ 「入って真っ暗で、中に入るのに電気のスイッチの位置がわからないのよ」
チの場所がわからない》「水を流すのがハイカラになって横につくようになって〈ト イレのスイッ
チをわかりやす 《水洗設備がわかりにくい》 いる」
くして欲しい〉「レバーがない」《障害者用トイレのドアの 「ボタンで開け閉めするのがあるよね、あれができるかなって人がいるよね」
ボタンがわかりにくい》「更新されてなければ意味がない」［認知症フレン〈情報があまりな 《障害者トイレの案内サイ
ドリー店等を「誰でも彼でも見られるわけではないからね、若い人はい〉
トはあまり使わない》
わかりやすく］そういう活動ができるけど」

35

日本フードサービス学会年報

第23号

が、認知症の人の外食利用以外の部分について事

文献

例を示すに至っていない。
今後、飲食店における「日常対応型」等の広がAlzheimer’s Disease International，2016，「Dementia

りによって、これらの事例の蓄積が可能になるとFriendly Communities －Global developments」，

考える。継続的に先駆的な事例を集め、認知症のAlzheimer’s Disease International．

人の外食利用以外の観点を含めて調査を行う必要

Alzheimer’s Disease International，2017，があり、今後の課題としたい。

「Netherlands - Dementia Friendly Communities」，
Alzheimer’s Disease Internationalホームページ，（2017年10月6日取得，

謝辞

https://www.alz.co.uk/dementia-friendly-

本研究は、日本フードサービス学会第13回研究助

communities/netherlands）．

成を受けて実施しました。助成を受けることで、

Alzheimer’s Scotland，2017a，「Building a

飲食店の認知症の取り組みについてまとめること

Dementia Friendly Community Tips Forができました。良い機会を与えていただきありがShops and Businesses」，（2017年10月6日取得，

とうございました。

https://www.alzscot.org/assets/0001/2870/
Hints_and_Tips_for_Shops_and_Businesses.
pdf）．

注記

Alzheimer’s Scotland，2017b，「Dementia…

１）

Everyone’s Business」，Alzheimer’s Scotland

出される以前の2005年から行われている。新オレホームページ，（2017年10月6日取得，ンジプランで800万人の数値目標がかかげられた。

https://www.alzscot.org/assets/0001/4677/

認知症サポーターの養成は新オレンジプランが

なお、認知症に関連して、認知症サポーター、

Dementia_Everyone_27s_Business.pdf）．

認知症カフェがはじまる以前から、一人暮らし高Alzheimer’s Society, 2013,「Building dementia-

齢者等の「見守りネットワーク」、認知症の人のfriendly communities : A priority for

一人外出時の捜索を行う「SOS ネットワーク」がeveryone」, Alzheimer’s Society ホームページ，

行われている。
「見守りネットワーク」は一人暮（2018年8月20日取得，

らし高齢者宅を訪問する宅配業者等、「見守りネッ

http://www.actonalz.org/sites/default/files/

トワーク」は捜索に有利な交通機関等が中心であdocuments/Dementia_friendly_communities_

り、認知症サポーター、認知症カフェの動向を受

full_report.pdf）．

けて、認知症サポーターがいる店が「見守りネッ

Alzheimer’s Society，2017，「Register to become

トワーク」や「SOS ネットワーク」に加わったり、

a Dementia Friend」，Alzheimer’s Society ホー

認知症カフェが「見守りネットワーク」や「SOS

ム ペ ー ジ，（2017年10月6日 取 得，https://www.

ネットワーク」の啓発の拠点になったりしている。

dementiafriends.org.uk/register-digital-

２）

friend）．

福祉理容店幸のとりの視察及びインタビュー

等による。
３）

長寿社会文化協会，2014，『コミュニティカフェガ

函館朝市協同組合連合会の視察及びインタ

イドブック

ビュー等による。
４）

神奈川県版』、長寿社会文化協会．

D カ フ ェ ま ち づ く り ネ ッ ト ワ ー ク，2017，「D カ

ローソンさいたまシティハイツ三崎店の視察

フェは目黒に10店」，D カフェまちづくりネット

及びインタビュー等による。

ワ ー ク ホ ー ム ペ ー ジ，（2017年10月6日 取 得，
http://d-cafe.kazekusa.jp/）．

36

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全国介護タクシー協会，2017，「介護タクシー配車

latest-news/2016/29-08-2016）．

MAP」，全国介護タクシー協会ホームページ，

Sainsbury’s，2017，「Our inspiring cares」，（2017年10月6日取得、http://kaigotaxi-info.jp/）．

Sainsbury’s ホームページ，（2017年10月6日取得，
https://www.about.sainsburys.co.uk/discover-38

認知症にやさしいまちづくりにおける飲食店の可能性 ―認知症カフェ、認知症サポーター店を取り上げて39

日本フードサービス学会年報【

調査研究報告２第23号】

日本での韓国飲食店の現状と変遷、そしてその特徴に関する実証研究─東京都新大久保地域を中心に─

いわき明星大学教養学部地域教養学科

准教授

金

世煥

ニックタウン」として有名な大久保地区も例外で

１．研究背景と目的はない２。

「東京2020オリンピック」の開催ということも日本で「エスニックタウン」といえば、在日韓あり、日本の観光コンテンツに憧れ日本を訪れる

国人と朝鮮人集中地区や三大中華街（横浜中華街・

１

外国人観光客が年々増えている 。それに連れて、

神戸南京町・長崎新地中華街）に加えて、新宿区

訪日客受入先としてのインバウンド事業である宿

新大久保コリアタウンと池袋チャイナタウン、そ泊施設や外食関連事業も業績を上げており、東京

して浜松市や群馬県大泉町のブラジル人集中地区

都内で外国人が多く集まって生活している「エスなどが挙げられる。これらのエスニックタウンに

出典：東京都生活文化局（2016），「多文化共生社会実現に向けた現状と課題」，10. より再引用．元は東京都総務局，2015，「東京都の人口（推計）－外国人人口」（2018年5月30日習得，https://www.seikatubunka.metro.tokyo.jp/chiiki_tabunka/
tabunka/files/0000000737/soan2.pdf）.

図１

東京都内区市町村別在住外国人人口・割合（上位30位）（2015年10月現在）

金氏の横顔
1998年2月（韓国）慶南大学大学院経営学科修士課程修了（マーケティング専攻）。2005年3月日本大学大学院商学研究科博士後期課程修了（マーケティング専攻）（商学博士）。2015年3月～現在いわき明星大学教養学部地域教養学科准教授。現在、（一社）政経文化交流会理事長。（韓国）中小企業銀行（現 IBK 企業銀行）、（特別法人）韓国生産性本部ブランド経営センターにて企業調査・企業コンサルタント等を経験。

40

日本での韓国飲食店の現状と変遷、そしてその特徴に関する実証研究 ─東京都新大久保地域を中心に─

出典：新宿区（2018），新宿区住民基本台帳「外国人住民国籍別男女別人口」（2018年5月30日習得，
https://www.city.shinjuku.lg.jp/content/000237311.pdf）.

図２

新宿区の外国人住民国籍別男女別人口（単位：名、2018年5月1日現在）

ついては、様々な学問分野からアプローチがなさ

会の構成員として共に生きていくこと」と定義し

れ多くの研究成果があげられつつあるが、フードている。新宿区には現在、約４万１千人の外国人

サービス関連研究者による成果（特にエスニックが暮らし、区民の約12％が外国人であり、こうしタウン内の韓国飲食店分野）は殆どないのが現実た外国人が多く住み暮らすことを区の特性としてである。エスニックタウンを対象とした研究が少積極的にとらえ、国籍や民族等の異なる人々が互ない理由は、研究対象が異民族（外国人）と言っ

いの文化的違いを認め、理解しあい、共に生きてた「エスニック集団」であったため、言葉などのいく「多文化共生のまちづくり」を推進している。

コミュニケーション問題や異文化に対する理解ま

本稿では新宿区新大久保地区の韓国飲食店の経で時間を要することなど見えない壁が存在するか

営状況（席数、看板メニュー、販売価格、提供サーらである。

ビスの形態、経営方式など）を日韓関係の出来３

東京都生活文化局（2016） によると、新宿区は事 ６ を根拠に、形成期（1990年～2002年４月）、

他の区に比べて外国人の滞在割合が一番高く

発展期（2002年５月～2012年８月）、成熟期（2012（図１）、2018年５月１日現在、新宿区が発表した

年８月～現在）と命名したうえで、この地域での「外国人住民国籍別男女別人口」４によるとこのな

韓国飲食店の変遷過程を韓国飲食店の経営者インか で 中 国（13,801人 ） に 続 き 韓 国 人（10,155人 ）タビュー調査を通じて時系列に追跡することで、の居住（図２）や事業所、特に韓国関連店舗（飲発展過程の時期別特徴と現状の課題を明らかにす

食店や雑貨店など）が圧倒的に多いと言われていることを目的とする。

る。新宿区の中でも特に新大久保地域は「新宿コ製品ライフサイクル理論（PLC）では、導入期、

リアタウン」とも呼ばれ、多文化共生地域として成長期、成熟期、衰退期と４つの段階で命名されも有名である。

ているが、ここでは地域発展の過程として、現在総務省の多文化共生の推進に関する研究会報告も進行中であることから、衰退期を除いた、形成5

書（2006）によると、多文化共生とは「国籍や民期、発展期、成熟期の三つの段階に区分している。

族などの異なる人々が、互いの文化的ちがいを認

日韓関係の出来事を基準に、この三つの段階にめ合い、対等な関係を築こうとしながら、地域社区分した理由は、この地域が日韓の政治関係に左41

日本フードサービス学会年報

第23号

右されやすい標的市場であり、売上の低下や訪問客が減少するなど、政治や外交問題などの外部要因が主な原因で、韓国飲食店の業績が悪化してしまう問題を抱えているからである。
2012年から現在を成熟期と命名した理由は、この地域で競争優位を獲得するた
めに、韓国飲食店側が顧客をより満足させるためのメニューの独創性やサービス商品などの魅力を工夫しないといけない時期であったためであったためである。
2012年に竹島問題が勃発して以来、韓国飲食店の経営者らは、このような外部要因に影響を受けにくい体力づくりを目指していることから、この時期を成熟期と命名している。

２．
「新大久保コリアタウン」の形成過程
1983年、中曽根首相による2000年までの「留学生10万人計画」を背景に、韓国の旅行が完全自由化された1989年から来日韓国人が増えることとなり、1980年代
後半から1990年頃、歌舞伎町で働く外国人女性に加えて、大久保地域に語学学校や専門学校が林立し、新たな仕事を求め「New comer」を中心に大久保地域に住み始めた。
1965年の「日・韓国交正常化」を基点に、1965年以前に渡日した人々を「Oldcomer」と呼び、その後日本に来た韓国人を「New comer」と名付けたという７。
「Old comer」はよく在日韓国人と呼ばれており、民団と朝総連に分けられる。
これに反して「New comer」は、韓国関連企業の駐在員、ビジネスマン、そして留学生などで構成された人々である。
8によると、1990年代中頃、稲葉（2008）

出展：西 岡美樹（2011），「外国人集住地域における地域の変容─東京都新宿区・大久保地域を事例に─」，大阪市立大学，15-17．
（2018年5月30日習得，http://www.lit.osaka-cu.ac.jp/user/yamataka/nishioka_m.pdf）.

大久保地域は東南アジアの人たちが多く

図３

住むまちとして雑誌などで紹介され、「エス

42

大久保地域の韓国系店舗の増加過程（2001年、2008年、2011年）

日本での韓国飲食店の現状と変遷、そしてその特徴に関する実証研究 ─東京都新大久保地域を中心に─

出展：WOW 新大久保，（2018年5月30日習得，http://www.wowsokb.jp/map/）.

図４

大久保地域の韓国系店舗の現状（2017年）

ニックタウン」としてのイメージが定着したという。

ら韓国飲食店の参入（約150店舗）が多く見られ、また、大久保地域の韓国系店舗の増加過程を調2002年「日・韓共同ワールドカップ」の開催から査（図３）した西岡（2011）によると、2000年初吹いた韓流ブームのおかげで、新大久保地域を中期段階から韓国系店舗の参入が始まり、ホスト住心に韓国飲食店が急増することとなった。

民や大久保地域近隣に住む外国人を対象とした商しかし、今回のインタビュー調査によると、売を中心に展開しており、2002年から加熱した韓2012年８月から日韓関係が竹島問題などで悪化

国人同士の無分別な空き店舗の奪い合いにより賃し、少し回復の日差しが見えるものの、現在も売貸料が跳ね上がることとなったという。ここでの上の低下や訪問客の減少などのような韓国飲食店

韓国系店舗とは、韓国の料理やグッズ・化粧品なの経営状況は未だ低迷しているという。2002年まど韓国発の文化を商品として販売している店舗のでに韓国飲食店は40店舗しかなかったものが、現ことをいう。

在はその10倍の400店舗にものぼるほど勢いを増している10（図４）。

2011年の地価公示によると、路地（新宿区大久保1-14-7）の地価は470,000円/m2 であったのに今回の調査では回答が得られなかったが、経済

対し、大久保通り（新宿区百人町1-16-14）の地

規模（店舗数）面で急成長してことにつれて、実

価は1,560,000円/m であった ことがそれらを物際の経営状況（採算性）や運営実態はどのように語っている。

なっているかを、今後追加調査する必要があると

2９以上のように、大久保通りを中心に2000年頃か考えられる。

43

日本フードサービス学会年報

第23号

表１

調査目的と調査方法

調査目的

韓国飲食店の変遷過程を時系列に追跡し、時期別特徴と現状の課題を明確にすること

調査範囲

新宿区新大久保地区の韓国飲食店173店舗（1990年からの21店舗を含む）

調査方法

韓国飲食店を営んでいる経営者インタビュー調査（非構造化深層インタビュー）

調査項目

席数、看板メニュー、販売価格、提供サービスの形態、店舗数、経営方式など

創業時期の区分・店舗数
調査期間

形成期：日韓共同ワールドカップの開催以前（1990年～2002年４月） 調査：21店舗

発展期：日韓共同ワールドカップの開催以降（2002年5月～2012年8月） 調査：78店舗

成熟期：日韓関係が冷却した韓国（前）李大統領の竹島訪問（2012年8月～現在） 調査：173店舗
2017年８月～2018年４月

出典：筆者作成。

また、韓国飲食店の経営者を「Old comer」18

３．調査目的と調査方法

店舗と「New comer」155店舗に分けて調査する

本稿の調査目的で述べたように、韓国飲食店のことで異なる経営方式での特徴を調べようとした。

173名の経営者インタビュー調査を通じた発展過

現在営業している韓国飲食店の約400店舗の半程の時期別区分と調査方法は（表１）の通りである。

数に至る190店舗の経営者インタビューを試みた

ここでの韓国飲食店とは、韓国料理をメインとが、実際有効な回答が得られたのは1990年から経して提供しており、看板やメニューに「韓国料理」

営していた21店舗を含む173店舗（91％）であった。

と表記している店舗のことをいう。
「Old comer」

173店舗の調査対象者は、より正確な関連情報の場合、既に日本国籍を取得している在日韓国人を収集するために、大久保で韓国飲食店を営んでも多いため、国籍は問わなかった。

いる複数の知人からの紹介（機縁法）で選び、深表２

調査回答者の属性（ｎ＝173）

属性項目

経営者の性別経営者の年齢Old と New comer
の区分

属性内容
・形成期： 21店舗（男性 19名、女性： 2名）

・発展期： 78店舗（男性 72名、女性： 6名）
・成熟期：173店舗（男性152名、女性：21名）

・形成期： 21店舗（50代：１名、60代以上：20名）

・発展期： 78店舗（40代：12名、50代：32名、60代以上：34名）

・成熟期：173店舗（20代：３名、30代：26名、40代：38名、50代：59名、60代以上：47名）
・形成期： 21店舗（Old comer：18店舗、New comer： 3店舗）
・発展期： 78店舗（Old comer：18店舗、New comer： 60店舗）
・成熟期：173店舗（Old comer：18店舗、New comer：155店舗）

出典：筆者作成。

44

日本での韓国飲食店の現状と変遷、そしてその特徴に関する実証研究 ─東京都新大久保地域を中心に─

出典：筆者作成。

図５

韓国飲食店の規模の変遷（単位：店舗数）

出典：筆者作成。

図６

看板メニューの変遷（単位：店舗数）

層インタビューを行った。調査資料は、調査者本をみてみると、形成期では30席未満が21店舗のな人が訪問時に質問者が口述筆記した調査票を後日かで13店舗（61.9％）を占め、小規模経営が中心

集計し、分析を行った。

であったことが分かる。
その後2013年に入ってから51席以上の大型店舗が主流（91店舗の52.6％）になっていた。

４．研究調査結果

また、看板メニューの変遷（図６）では形成期

まず、回答者の属性は（表２）の通りで、2012年の場合、韓国家庭料理と焼肉店の割合が半数以上に入ってから40代以下の経営者（29名の16.76％）（11店舗の52.4％）で専門店が殆ど（１店舗）なかっが増えているのが特徴である。

たことに対し、2013年に入ってから専門店11が急増（72店舗の41.6％）していることから、新大久次に、調査した韓国飲食店の規模の変遷（図５）45日本フードサービス学会年報

第23号

出典：筆者作成。

図７

看板メニューの販売価格の変遷（単位：店舗数）

出典：筆者作成。

図８

提供サービスの形態の変遷（単位：店舗数）

保地域を訪問する人々に韓食に対する様々なニーれない）がなくなってしまったことにその背景がズに応えていると推理される。

あると考えられる。

三番目に、調査した韓国飲食店の看板メニュー

例えば、日本製粉、日清製粉、そして米久などの販売価格の変遷（図７）では、形成期の場合チ

数多くの食品メーカーがチヂミセットを販売してジミの値段が1,980円であったのに対し、2013年いる。

に入ってからは600円程度まで値下がったことがまた、2002年からの発展期でのチヂミと韓国のみて分かる。この理由としてはチヂミのレシピが焼酎（チャミスル360ml）、そしてランチの値段

一般人に共有・公開され、誰もが手軽く作れるよが全部980円と統一された回答を得られており、うになり、韓国料理としての特別感（家庭内で作その時期には他の韓国店舗との暗黙の価格談合が46

日本での韓国飲食店の現状と変遷、そしてその特徴に関する実証研究 ─東京都新大久保地域を中心に─

表３時

新大久保地域における韓国飲食店の変遷過程による特徴（1990年～2018年）

期

店舗規模

看板メニュー

販売価格

提供サービスの形態

形 成 期（1990年～2002年 4 月）

小

家庭料理

競争店舗不在による高価格での提供メニュー

テーブルサービスが中心

発 展 期（2002年～2012年 8 月）

中

焼肉と居酒屋風料理店

競争店舗出現による
中価格での提供メニュー

テーブルとカウンターサービスが中心

成 熟 期（2012年8月～2018年）

大専門店と焼肉店

競争店舗の積極的な参入による低価格での提供メニュー

テーブルサービスが中心

出典：筆者作成。

表４「New comer」と「Old comer」の運営方式の違い（ｎ＝173）
区分

New Comer

Old Comer

主なメニュー

韓国家庭料理焼肉

営業展開の類型

個人店が中心で一部チェーン化

個人店よりはチェーン化

出店地域

新大久保駅周辺の特定地域

特定しない

対象顧客

韓国人（40％以上）

日本人中心（90％以上）

従業員の構成韓国人、韓国人留学生

日本人

メニューの構成

本場中心（流行を取り入れた）

現地化・フュージョン化

食材の仕入れ先

韓国の流通業者が中心

日本の流通業者

韓国料理専門の調理師

多い

殆どいない

価格差別化

競争が激しい競争が少ない味やメニュー、
経営方針に対するプライド

弱い

強い

出典：筆者作成．調査サンプル：New comer155店舗（89.6％），Old comer18店舗（10.4％）.

あったことをインタビュー調査でわかった。

５．調査結果のまとめ

最後に、提供サービスの形態の変遷（図８）で調査結果を先述した時期区分にそって、その特は、形成期にはテーブルサービスが主であって（18徴を（表３）のようにまとめた。

店舗、85.7％）、その傾向は2013年に入っても変また、今回のインタビュー調査を通じて、「New

わりなく（104店舗、60.1％）、韓国料理店のサー12

13

ビス提供方式 はテーブルサービスが中心 であcomer」と「Old comer」の運営方式の違いを明ることが再確認された。

らかにし、その特徴を（表４）のようにまとめた。

47

日本フードサービス学会年報

第23号

しかし、富士経済の調査（2016）14 によると、

かった。

韓国飲食店の分類として韓国料理と焼肉料理は別のものであるという意見もあったが、この地域で参考文献

は焼肉専門店が少ないことから同じ韓国飲食店と・稲葉佳子 , 2008,『オオクボ都市の力―多文化空して分類し調査を行った。

間のダイナミズム』学芸出版社 .
・カレイラ松崎順子 , 2016,「英語を母語とする外

６．結論

国人観光客の日本食店に対するニーズとその対韓国飲食店の経営者173名を対象としたインタ応の現状」, 日本フードサービス学会 ,『日本

ビュー調査を通じて、以上のように運営方式の特フードサービス学会年報』第21号 , 52-63.

徴と変遷過程を整理することができた。

・金世煥 , 2004,「フードサービス産業における知また、新大久保地域という限られた商圏の中で覚品質に関する研究（日韓比較）」, 日本フードの急激な店舗数の増加がもたらす以下のようなサービス学会 ,『日本フードサービス学会年報』

様々な問題が発生しているのも把握できた。その第8号 , 29-38.

問題点として、まず、４P の側面から見ると、商・金世煥 , 2005,「日韓フードサービス産業におけ品やサービスの差別化なしの同業種との価格

る顧客満足モデルに関する実証研究」, 日本消（Price）競争あるいは価格談合（980円というメ

費経済学会 ,『日本消費経済学会年報』第26集 ,ニューの価格）、韓国家庭料理をベースとした類

235-241.

15

似メニュー（Product） の提供、韓国食材料を流・齋 藤譲司 , 市川康夫 , 山下清海 , 2011,「横浜に通させている同じ仕入れ先や流通経路（Place）

おける外国人居留地および中華街の変容」, 地を通しての食材料（調味料などを含む）の類似性、

理空間学会 , 地理空間 4（1）, 56-69.

店舗ごとの独創的な PR 活動なしの韓流に依存し・新宿区 , 2018, 新宿区住民基本台帳「外国人住民

た広報（Promotion）なとの４P の問題が挙げら

国 籍 別 男 女 別 人 口 」.（2018年5月30日 習 得 ,れる。

https://www.city.shinjuku.lg.jp/content/

今は韓国を旅行した日本人（2,311,447人 / 2017

000237311.pdf）.

16年）が多くなり 、韓国食に対する予備知識を持・総務省 , 2006,「多文化共生の推進に関する研究

つことによって、もっと新しいコンセプトの韓国会報告書」.（2018年5月30日習得 , https://www.

飲食を求めるようになった。従って、韓国飲食店

soumu.go.jp/kokusai/pdf/sonota_b5.pdf）.

が持続可能な成長をするためには、顧客のニーズ

・総務省統計局（編）, 2018,『日本の統計2018』（一を正確に反映したフードサービス戦略が求められ

社）日本統計協会 .

るのであろう。

・東京都生活文化局 , 2016,「多文化共生社会実現

次に、（表３）のように、「New comer」と「Oldに向けた現状と課題」, 10.（2018年5月30日習得 ,comer」の運営方式の違いをみると、中華料理やhttps://www.seikatubunka.metro.tokyo.jp/

17

カレー専門店のように、韓国飲食店の大衆化 まchiiki_tabunka/tabunka/files/0000000737/

でには至ってないことが理解できる。

soan2.pdf）.

三番目に、限られた地域での空き店舗の取り合・西岡美樹 , 2011,「外国人集住地域における地域

いによる賃貸料の増加（2005年対比約250％増）の変容─東京都新宿区・大久保地域を事例にが経営状態を圧迫しており、それによる固定費の─」, 大阪市立大学）, 1-44.（2018年5月30日習得 ,増加でより積極的な投資や新メニューの開発など

http://www.lit.osaka-cu.ac.jp/user/yamataka/

が難しくなる悪循環が懸念されるとの意見が多nishioka_m.pdf）.

48

日本での韓国飲食店の現状と変遷、そしてその特徴に関する実証研究 ─東京都新大久保地域を中心に─

６・日本政府観光局（JNTO）, 2018,「統計データ（訪日韓共同ワールドカップの開催以前（1990年～

日外国人・出国日本人）－訪日外客数（年表）」.

2002年4月）を形成期、日韓共同ワールドカップ（2018年5月30日 習 得 , https://www.jnto.go.jp/の開催以降（2002年５月～2012年８月）を発展期、

jpn/statistics/since2003_tourists.pdf）.

日韓関係が冷却した韓国（前）李大統領の竹島訪・日本フードサービス学会（編）, 2015,『現代フー問（2012年８月～現在）時期を停滞期と命名してドサービス論』創成社 .

調査研究を行った。
７

・富士経済 , 2016,「料飲店、ファミリーレストラ

筆者本人が2001年から2012年まで在日本韓国人

ンなど8分野71業態調査－国内外食産業 市場調連合会（通称：韓人会、本部は新大久保、2001年設査（2）」.（2018年5月30日 習 得 , https://www.

立）の事務次長と事務総長として勤めた経緯がfuji-keizai.co.jp/market/16080.html）.

あったため、関連情報を耳にすることができた。
８

・JTB 総合研究所 ,「アウトバウンド日本人海外稲葉佳子 , 2008,『オオクボ都市の力─多文化空

旅行動向」.（2018年5月30日習得 , https://www.

間のダイナミズム』学芸出版社 .

tourism.jp/tourism-database/stats/outbound/）.

９

西岡美樹 , 2011,「外国人集住地域における地域の変容─東京都新宿区・大久保地域を事例に─」,大阪市立大学 , 40 43.（2018年5月30日習得 , http://

注１

www.lit.osaka-cu.ac.jp/user/yamataka/nishioka_

日本政府観光局（JNTO）, 2018,「統計データ（訪m.pdf）.

日外国人・出国日本人）－訪日外客数（年表）」. 日

10

本政府観光局によると、2012年の訪日外客数はしている韓国系店舗は現在約600店舗にのぼる。

8,358,105名 で あ っ た が、2013年 初 め て １ 千 万 人

11

韓国の料理やグッズ、そして化粧品などを販売
専門店とはサンギョプサル（豚バラ）焼肉専門（10,363,904名）を超え、2017年には28,691,073名で、店、野菜にお肉とごはんを包んで食べるサンパッ

東京オリンピックが開催される2020年までには

プ専門店のように特定看板メニューを中心に営業

５千万人の外国人観光客を誘致しようとしていしている店舗を意味する。そして居酒屋風韓国料る。
（2018年5月30日習得 , https://www.jnto.go.jp/

理店とは韓国のお酒を中心に販売（売上の割合でjpn/statistics/since2003_tourists.pdf）.

６割以上）しており、韓国料理はつまみ程度とい２

う店舗のことを指す。

今回のインタビュー調査によると、１日平均約10万人以上の観光客が「新大久保コリアタウン」

12を訪れるという。

Table Service、Counter Service、Semi-self

３

Service（salad Bar）の４つに分類し調査を行った。

東京都生活文化局 , 2016,「多文化共生社会実現

韓国料理店のサービス提供方式を Self Service、に向けた現状と課題」,10. より再引用。元は東京都

13総務局 , 2015,「東京都の人口（推計）－外国人人口」とスープ以外におかずがメインである場合が多（2018年5月30日習得 , https://www.seikatubunka.

く、無料でおかわり自由の所が殆どである。その

metro.tokyo.jp/chiiki_tabunka/tabunka/

ため、テーブルサービスが韓国料理店の一つの特files/0000000737/soan2.pdf）.

徴とも言える。

４14

新宿区 , 2018, 新宿区住民基本台帳「外国人住民

韓国料理は提供される品として基本となるご飯

富士経済 , 2016,「料飲店、ファミリーレストラ

国籍別男女別人口」（2018年5月30日習得 , https://

ンなど８分野71業態調査－国内外食産業 市場調

www.city.shinjuku.lg.jp/content/000237311.pdf）.

査（2）」.（2018年5月30日 習 得 , https://www.fuji-

５

総務省 , 2006,「多文化共生の推進に関する研究会

keizai.co.jp/market/16080.html）. 調査対象として

報告書」（2018年5月30日習得 , https://www.soumu.

東洋料理を韓国料理、焼肉料理、焼肉テーブルオー

go.jp/kokusai/pdf/sonota_b5.pdf）.

ダーバイキング、ホルモン料理、高級中華料理、

49

日本フードサービス学会年報

第23号

一般中華料理、点心料理と分類しており、エスニッ
ク料理としてメキシコ料理、インド料理、東南ア
ジア料理と３つに分類している。
15

どこの店舗も韓国家庭料理（キムチチゲやチヂミなど）をメニューとして必ず入れている。
16

日本人海外出国者数は2017年基準で17,889,292名であった。JTB 総合研究所 ,「アウトバウンド日
本人海外旅行動向」.（2018年5月30日習得 , https://www.tourism.jp/tourism-database/stats/outbound/）.
17

韓国飲食店の大衆化とは、経営者の枠が一般民衆の間に広まることを言い、韓国飲食店の経営者が在日韓国人ではなく、日本人も積極的に参入する状況になることを言う。

50

年次大会

◆
【

第23回年次大会◆】

─第23回年次大会プログラム─
大会テーマ「フードサービス業の近未来 ─新技術・戦略・新視点─」
日時：2018年 6月2日（土）会場：東洋大学 白山キャンパス １号館（東京都文京区白山5-28-20）

１号館１階
９：30

第23回通常総会

9：55
10：00

1102教室

基調講演１「日本マクドナルドのフランチャイズビジネス」

11：10

下平

篤雄（日本マクドナルド㈱代表取締役副社長兼最高執行責任者（COO））

司会：伊藤匡美（東京国際大学商学部

教授）
休

11：20

憩

基調講演２
「サイエンスとテクノロジー、感性と直感、フードビジネスの未来」
丸

12：30

幸弘（㈱リバネス

司会：東代表取締役 CEO）

徹（立教大学観光学部

教授）
昼休み

13：30

新規事業記念講演「外食産業の展望と人材について」
秋元巳智雄（『外食インカレ2018』実行委員長

14：05

司会：伊藤

匡美（東京国際大学商学部

代表取締役社長）

教授）
休

14：10

㈱ワンダーテーブル憩

統一論題１「フードサービス業の海外進出～新興国進出に先立つ現地消費者理解～」
長島

14：55

司会：大崎

直樹（東洋大学経営学部
恒次（専修大学商学部

准教授）
准教授）

52

休
15：00

憩

統一論題２
「フードコートイノベーションに向けた基本的考察」
浅井

15：45

俊之（㈱イオンイーハート

ケータリング本部

司会：小川美香子（東京海洋大学食品生産科学部門
休

15：55

ケータリング事業改革マネジャー）

准教授）

憩

統一論題３
「有識者調査結果からみるフードサービス業の近未来」
大瀬良

伸（東洋大学経営学部

准教授）

宏（東洋大学経営学部

教授）

16：30

司会：住谷

16：30

パネルディスカッション「フードサービス業の近未来」
パネラー：近藤人材開発部長）白鳥

和生（㈱日本経済新聞社

城島孝寿（ロイヤルホールディングス㈱ コーポレートコミュニケーション部長補佐）

戸田史朗（㈱ワンダーテーブル

17：20

コーディネーター：住谷

17：20

実行委員長挨拶

17：30

孝昭（㈱モスフードサービス

住谷宏（東洋大学経営学部

編集局調査部次長）
取締役営業サポート部長）
教授）

宏（第23回年次大会実行委員長／東洋大学経営学部

53

教授）

１号館１階13：30

1101教室

助成研究報告「認知症にやさしいまちづくりにおける飲食店の可能性─認知症カフェ、認知症サポーター店を取り上げて」
大橋

14：05

美幸（函館大学商学部

司会：小泉

准教授）

徹（首都大学東京オープンユニバーシティ
休

14：10

教授）

憩

自由論題１
「小規模ワイナリーの経営戦略に関する研究─山梨県のワイナリーにおけるテイスティングルーム・マネジメントの現状調査─」
江口

14：55

智子（昭和女子大学現代ビジネス研究所

司会：小林哲（大阪市立大学商学研究科

教授）

休
15：00

研究員）

憩

自由論題２
「日本での韓国飲食店の現状と変遷、そしてその特徴に関する実証研究─東京都新大久保地域を中心に─」
金

15：45

世煥（いわき明星大学教養学部

司会：徳江順一郎（東洋大学国際観光学部
休

15：55

准教授）
准教授）
憩

自由論題３
「フードサービスチェーンにおけるエコを基軸とした新しいアプローチ法の提案と社会経済的な背景の最新動向について」
花房

16：40

司会：川村

輝（東京電力ホールディングス㈱ 経営技術戦略研究所技術開発部需要家エリア 主任研究員）
大伸（名古屋工業大学大学院おもひ領域

准教授）

８号館１階「TRES DINING」
17：45
19：30

懇

親

54

会

併催プログラム『外食インカレ 2018』説明会
１号館３階
13：30
14：05

1305教室 他

産学連携事業『外食インカレ2018』参加企業ブース出展
休

14：10

憩

産学連携事業『外食インカレ2018』事前説明会１
・実行委員会によるコンテスト概要説明
・外食企業社員による講演
１）渋谷
２）城戸

彩（㈱モスフードサービス

会長・社長室秘書グループリーダー）

詩織（ロイヤルホールディングス㈱ 『GATHERING TABLE PANTRY』店長）

・協賛企業との交流会
15：20

司会：奥瀬

喜之（専修大学商学部

教授）
休

15：50

憩

産学連携事業『外食インカレ2018』事前説明会２
・実行委員会によるコンテスト概要説明
・外食企業社員による講演
１）関矢

晴香（㈱人形町今半

２）浅井俊之（㈱イオンイーハート

経営企画室 PMO）
ケータリング本部ケータリング事業改革マネジャー）

・協賛企業との交流会
17：00

司会：奥瀬

喜之（専修大学商学部

教授）※プログラム・本文における所属・役職の表記は年次大会（2018年6月2日）当時のものとなりますのでご了承下さい。

55

基調講演

◆
【

基調講演
◆

】

日本フードサービス学会年報【

基調講演 1

第23号】

日本マクドナルドのフランチャイズビジネス
日本マクドナルド株式会社

代表取締役副社長兼最高執行責任者（COO） 下平篤雄

まず私の略歴だが、1978年にマクドナルドに入はじめに社して、以来40年間ずっと同社に在籍している。

皆さま、おはようございます。マクドナルドの店長からキャリアを積んで、スーパーバイザー、下平です。今日はよろしくお願いいたします。

ハンバーガー大学の副学長、新宿本社に行ってか昨今、弊社もある程度、ビジネス状況が良くなっらは総務のリーダーとして仕事をした。総務のて、報道でもマクドナルドの業績回復の施策につリーダー時代の10年間は、創設者の藤田田氏のアいて取り上げられることが多くなっている。皆さシスタントとして、ずいぶんこのビジネスについんもその辺に興味があるかと思う。しかし今回はて勉強をした。その後営業に戻って、事業部長、

フードサービス学会というポジションを考え、さ地区本部長として現場の方で指揮を執ってきた。

まざまな外食ビジネスの方と、研究者及び学生の藤田さんがビジネスを退かれて、原田前社長の双方に何かのプラスになるようなお話の方が良い

ときは、主にコミュニケーション本部と、事業本のかなと考え、あえてマクドナルドのフランチャ部を担当する上席執行役員として働いてきた。フ

イズビジネスをお話しさせていただく。

ランチャイズ拡大の責任者だったが、拡大が一段落した2009年に、原田さんから「責任を取ってちゃんとフランチャイズのビジネスやってこい」と言われて、フランチャイズビジネスをしているある企業に転籍をして、2009年から2015年までフランチャイジーとして働いた。
2015年、マクドナルド自体が少し厳しい状況になってしまった時、サラ・カサノバと私は2004年
から10年まで一緒に仕事していたので「一緒にやらないか」ということで連絡をもらった。そして2015年からは今の役職で、お客さまのためになんとかこのビジネスを成長させたいということで邁下平進、努力している。

篤雄 氏

下平氏の横顔1953年東京生まれ。1976年国学院大学法学部卒業後、1978年日本マクドナルド㈱（現日本マクドナルドホールディングス㈱）に入社。2002年執行役員中央地区本部長、2002年日本マクドナルド㈱（現日本マクドナルドホールディングス㈱の会社分割により新設された子会社）に転籍。2004年執行役員コーポレートリレーション本部長、2005年執行役員営業推進本部長、2005
年日本マクドナルドホールディングス㈱取締役、日本マクドナルド㈱代表取締役に就任。2007年日本マクドナルド㈱上席執行役員コーポレートディベロップメント本部長。2009年クォリティフーズ㈱出向、2011年クォリティフーズ㈱入社 執行役
員副社長、2015年1月日本マクドナルド㈱入社上席執行役員フィールドオペレーション本部長、2015年3月日本マクドナルド
ホールディングス㈱、日本マクドナルド㈱代表取締役副社長兼最高執行責任者（現職）に就任。

58

日本マクドナルドのフランチャイズビジネス

する。

マクドナルドビジネス

このビジネスモデルを支えているのが、大量販

今、日本マクドナルドの状況はご存じだと思う売を可能にするオペレーションシステム、いわゆが、約2,900店舗に年間14億人のお客さまに来てるクオリティ、サービス、クリンリネス、そしていただいている。世界レベルでは約3万7,000店舗。

バリュー、この QSC & V がマクドナルドのビジ

約120カ国でこのレストランビジネスを展開してネス理念そのもので、世界のフランチャイズ化をいる。

可能にしている。

特徴的なことは、例えば日本の地方、青森でだ
いたい年商1億円程度の店と、地球の裏側のブラ

マクドナルドのフランチャイズ・ビジネスモデル

ジルで10億円売るお店がある。ただしどちらの店

次にマクドナルドのフランチャイジービジネス

舗のシステムも、グローバルなブランド、事業戦として、拡大について話したい。

略で運営されているが、ビジネスはローカルに根マクドナルドのレイ・A・クロックの１号店はざしている。これがマクドナルドのフランチャイ

シカゴのデスプレーンズにあった。もともとマクジーの強みだと思っている。

ドナルドをフランチャイズ展開をしたかったレ

少し歴史を振り返って、マクドナルドの１号店

イ・A・クロックが、フランチャイズ拡大のための話をしたいと思う。

のショールームとして開設した店だった。

マクドナルドコーポレーションを会社として創業したのがレイ・A・クロックで、1955年に創設。

本によると、レイ・A・クロックは15人目のオー

ただこのマクドナルドレストランは、マクドナル

ナーオペレーターいう位置付けになっていた。でド兄弟が、カリフォルニアのサンバーナディノではこの15番目のオーナーオペレーターがなぜ世界

1948年に１号店を開店している。

的な創業者まで発展し得たのか。それは彼が一つの次の原則をきちんと守ったから。

この最初のマクドナルドの店は、非常に変わっていた。機器とレイアウト、そして従業員の動き

フランチャイズの原則、変えてはならないもの、を科学的に研究して、いかに安くおいしいものがそして変えなくてはならないもの、それを明確に大量に販売できるかというシステムを考えたのする。先ほどのビジネスモデル QSC と V。これが、マクドナルド兄弟だった。ちょうどこの時期は絶対に変えてはいけない。レイ・A・クロック

フォード社が大量生産により、車を非常に買いや以前のオーナーオペレーター達は、勝手に時間のすくしたのと全く同じようなシステムをマクドナ

かかるメニューを加えるなど、さまざまな変更をルド兄弟が作った。ただその素晴らしいオペレー事業に加えた結果、大失敗をした。
もう一方で変えなければいけないこともたくさ

ションシステム、ビジネスモデルは残念ながらカんある。マーケットも、お客さまもどんどん変

リフォルニアでの運営にとどまっていた。

わっていく。

そこに当時、レイ・A・クロックというシェイ
クミキサーのセールスマンが現れた。マクドナル

例えばフィレオフィッシュという商品は、1962

ド兄弟のオペレーションシステムに感激して、新年にオハイオ州のオーナーオペレーターが開発ししいビジネスデザインを添えてぜひこれを展開した。オハイオ州では宗教上の習慣で、金曜日はおたいと、マクドナルド兄弟に依頼した。その当時肉を食べない。ハンバーガーが売れなくて困ってのマクドナルドのビジネスモデル自体は、今も全いたところ、オーナーオペレーターが「じゃあ魚く変わってない。おいしいハンバーガーを手頃なを売ろうか」いうことで、フィレオフィッシュも価格で、あたたかいおもてなしと迅速なサービス

作った。これが大成功して、マクドナルドのシスで、明るい、楽しい、そして清潔な空間でご提供

テムは、それを受け入れた。「これはいいね」こ59

日本フードサービス学会年報

第23号

れで全米中にこのメニューが拡大して、大人気メ

功は、マクドナルドのコーポレーションにとってニューになった。

は、大変な勇気を得る成功であった。日本というまた、マクドナルドではフランチャイジーのこ

まったく食文化が違う国でも、このビジネスは成とオーナーとは呼ばずに、オーナーオペレーター

功するというベストな確証を彼らは得て、世界展と言う。実際にお店を「一緒にやる人」という意

開に拍車がかかった。

味が込められている。現場から離れた人は経営にではその日本のフランチャイジービジネスの変要らない。これもまたマクドナルドのフランチャ

遷について話したい。

イジーシステムの大きな原則の一つである。

先ほど言った、マクドナルドのフランチャイズ

そしてもう一つ重要なこととして「３本脚の椅の原則をきちんと守って実行したのが、日本マク子」と例えられる理念の実行がある。フランチャドナルド創設者の藤田田氏。言葉で言うと、グ

イジービジネスにとって一番重要なことで、言わローバルシステムファーストとアクトローカル。

れれば当たり前のことだが、これを実行するのがこれは今やグローバルでフランチャイズに携わる

非常に難しい。

方々にとっては、使い古されたワードだが、実際３本脚とは、マクドナルドのシステム、フラン

やってゆくのは非常に大変なことで、これを日本

チャイズ・オーナー、そしてサプライヤーを意味

で着実に実行したのが藤田田氏だった。

し、この三つが互いにそこに Win Win でなけれ1971年に銀座店をオープン。アクト・ローカル

ばならない。３本脚なので、１本が短かったり、という観点で注力したのが、３つのこと。オペ

１本が長かったりすると倒れてしまう。常に均等

レーションなどは全く変えていない。

に互いに助け合い、Win Win でいるということ

藤田田氏が、徹底してローカライズしたのは店が、このマクドナルドのフランチャイズの成長に舗開発。店舗開発は各国の習慣や、文化が違うのついて大事な原則となる。

で、これは完全にローカライズの世界。

マクドナルドシステムでは、フランチャイジー

そしてサプライチェーン。彼はそのときにもうとサプライヤーの成功なくしては絶対にビジネス

グローバルのサプライチェーンのシステムがあっの成功はないという強い理念がある。これが３本たにも関わらず、日本の企業のサプライチェーン

脚の本質、椅子の話。今でも、この３本脚の本質にこだわった。一つの理由はグローバルの購買のについてはかなり社内で教え込んでおり、全社員

みによるリスクを避けるため。国内だけの購買でがこれを実行しようと努力している。

あったらコストの問題等がある。うまく国内のサプライヤーの皆さんを巻き込んで、グローバル購
買とのバランスをとれた日本独自のサプライ

マクドナルドの日本でのビジネス変革

チェーンシステムを作ったというのが藤田氏の日本マクドナルド、フランチャイズビジネスのフェーズ１

ローカライズの基盤だ。
そして、三つ目はマーケティング。これ実は枠次にこうした理念が、日本でビジネスとしてど組みは全部グローバル。ただ藤田氏は、日本の文のように育っていったかをお話ししたい。

化に合ったマーケティング手法、いわゆるコミュ

日本第一号店は1971年にオープンした。全米でニケーションのテクニカルの部分でうまく変えてはクロックの思惑通り、このビジネスは瞬く間にいった。

大きなレストラン経営として発展し、次は海外へ

ご存知の方も多いと思うが、アメリカでは「マということで、最初にカナダ、プエルトリコへ

クダーナル」であったものを、藤田田氏は当たり

1967年に進出した。1971年に初めて太平洋を越え前のように勘で、カタカナで簡単にマクドナルドて、このビジネスが日本に来た。この日本での成と変えた。コマーシャルのテーマソングで、「味60

日本マクドナルドのフランチャイズビジネス

なことやるマクドナルド」というのを作った。こ90年代、そして第四期が2000年代から2014年まで。

れはいかにも日本的なアプローチだった。このよ

だいたい10年ごとに区切られるが、第四期だけ変うに日本のオーナーオペレーターとして、ローカ

わっている。では、それぞれ期について少し詳し

ライズに徹底したのが成功の鍵だった。

く説明してゆく。

もう一つマクドナルドらしい事実として、レイ・

第一期の70年代は、新しい食文化を作っていこA・クロック氏が藤田氏にオーナーオペレーター

うと、繁華街を中心に出店を進めた。大きな宣伝として日本を託したときの条件はただ一つ。「日になるからである。例えば関西１号店は大丸に出本で成功すること」だった。

すというように。要するに繁華街の中心、駅前の

具体的には、最初のロイヤリティはたった１

一番人が集まるところに店を作っている。これはパーセント。無いのに等しい。これはどういう意

マクドナルドというビジネスの原点でもある。

味かというと、さっき言った３本脚の椅子。フラ

もう一つ理由があって、客席が必要なかったか

ンチャイズの成功なくしては、このマクドナルドら。当時まだまだ会社としてお金がない。１店舗のシステムは絶対に成り立たないという基本的な作るのに大変な金がかかる。しかし、カウンター

考え方に則っている。

だけの客席のない店というのは、非常に投資コス

今や歴史上、大変有名となった銀座店の大成功

トが低い。だからその店舗開発におけるローカラ

で、マクドナルドは一挙に日本のお客さまが親しイズの手法として、独自の店舗契約というすごいみを感じるハンバーガーチェーンとなった。実の魔法を使った。

ところアメリカは、銀座出店には大反対だった。

普通、店舗契約は賃貸契約で資金があって、投当時、アメリカのマクドナルドの店はほとんど、資をしてもらって、われわれが敷金、礼金出して、

ロードサイドのドライブインのお店。ファミリー

そして「商売をさせてください」というのが、通客中心のビジネスモデルだった。

常のビジネスのやり方。しかし、藤田氏は営業委

実は、茅ヶ崎にドライブインとして１号店が決託という契約をした。「全部を地主さんが出してまっていたのを藤田氏が変えてしまった。
「日本ください。その代わり、この売り上げの何パーセは銀座や」と。それも三越、あの銀座のど真ん中

ント差し上げます」という契約。地主のオーナーにオープンする。これはとてつもないローカライ

さんに全部投資させる。でもその見返りは「こんズであるのだけれど、これをやってしまうのが藤なセールスが高いのだから、信じられないほど収田氏のすごさだと思う。今から考えても、銀座の入が入ってくるよ」と。藤田氏は、ビジネスモデ

あそこのど真ん中に店を作るなんて、できないか

ルとして日本のポイントをよくわかっていたといもしれない。それを当時において、やってしまう

うのがこの第一期のマネジメント。

発想と半ば強引なやり方というのは、彼がマクド第二期になると、少し変化が出て来る。10年間

ナルドのビジネスの本質を理解していたというこでまず繁華街の一番重要なところの出店もほぼ埋と。この銀座店の成功で日本のマクドナルドは大まり、次はどうするか。ちょうど日本の社会が大きく成長したわけだ。

きく変わった。核家族がどんどん増えて、車社会

フランチャイズ・オーナーとしての藤田氏の歴に転換し、郊外が発展していく。ファミリービジ

史をちょっと振り返ってみたい。まず、ローカラネスというのが非常に拡大していった時期だった。

イズの視点でまとめてみると、オープンからこれ

そこでアクト・ローカルとしては、方向転換をまで、
だいたい10年ずつでビジネスモデルを変え、して、繁華街からドライブスルーのお店を作る。

第五期に渡る。今は第五期に入っているというこ

まだまだマーケットがあるので、郊外に100席かとでご理解をしていただきたい。

ら200席の客席を有する大型のドライブスルーを

第一期は1970年代、第二期は80年代、第三期が作った。そしてファミリーのお客さまに大歓迎さ

61日本フードサービス学会年報第23号

れた。ファミリー客の誘引のさまざまな施策をし2004年に新たな社長として原田氏が就任して、た。もしかしたらご記憶にあるかもしれません

さまざまな戦略を展開した。ビジネスモデルとしが、マクドナルドでのバースデーパーティーなどてはあまり変えなかった。一つだけ大きく変えたをこの時期全店で積極的に展開し、ファミリーののは、真のフランチャイズ化だ。

絆、特にマムへの訴求を強化したのがこの80年代

具体的な施策としてこの2004年から2015年のだった。

間、店舗のリストラを実施した。小型店舗を大量第三期になると、状況が悪化し、繁華街への出に出して、ブランド的にも少し問題があった。フ

店ももうほとんど終わり、80年代のモデルであっルメニューではない店もたくさん出店した。店舗

たローカルの大型ドライブスルーのお店を作るこは、それほどセールスが高くないと、なかなか投とが難しくなった。

資ができない。

90年代最初の１、２年はビジネスとしての成長

もう一つは、もっとお客さまへの窓口を開けるは大きく止まった。
「さてどうしようか」という施策を展開した。代表的なのは、24時間営業。そことで、次に藤田氏が注目したのがもっと小さなしてもう一つはバリューのプレミアム化。一般的商圏。大型商圏、大型ドライブスルーの店に隙間にはディスカウント戦略ということで、さらに多がいっぱいある。この隙間をどうやって埋めてい

くのお客さまに来ていただくように窓口を広げ

くかという戦略に大きく変化したわけだ。いわゆて、これも大成功した。それで2010年は最高の、るサテライト戦略。小型店舗を隙間マーケットに

5,427億円のセールスを獲得した。これが第四期、全部持っていくという商法。92、３年からこの、2000年代の特徴。

小型店舗の急速展開、大量出店が始まり、私は総原田氏はマーケターとしての手腕を発揮した

務から営業部長になり、１年間になんと500店舗

が、もう一つ大きなチャレンジをした。資本効率

以上オープンしたという時期もあった。

をよくして、もっと時代にあったビジネスモデル

2000年には店舗数が3,600店舗となり、セールを作るというのが大きな改革。それが本当の意味

ス的にも2001年には4,389億円のセールスを獲得

でのフランチャイズだと。

した。2002年ではこれまで最高の店舗数となる「フランチャイズって昔からあったのでは」と

3,891店舗。藤田氏としてはここが一つのゴール

言われると思う。しかし、2003年フランチャイズだった。

は、442名もいた。ただ、この442名の95パーセン

次の第四期、2000年代となると、もう藤田さん

トは元社員で、2001年のフランチャイジーの売上もリタイアした。ここで一番大きな問題が発生しげ比率は24パーセントに過ぎなかった。一オー

た。藤田氏がリタイアしということは、日本をナーあたりの店舗数は少なく、社員フランチャイ

リードするオーナー・オペレーターがいない。グズで、本当のフランチャイズではなかった。

ローバルのコーポレーションがいるが、これは株簡単に言うと、店長という社員の代わりに、オーを持っているだけであって、ローカルでビジネス

ナーオペレーターとして、元社員を置くようなフを実際に動かす人がいなくなってしまった。

ランチャイズモデルで、藤田氏がオーナーオペ

2001年に BSE の問題があったこともあり、こレーターで、社員と社員フランチャイジーで店舗

こが一番苦しかった。1997年頃から大量出店をし運営をしているというビジネスモデル。そこにグ続けたから、７年間連続でマイナス。そして2002

ローバルの新たなメスを入れて、原田氏が本格的

年からの期間は、システムワイドでも大きく５年なフランチャイジービジネスに転換をしたのがこ間連続売上げを下げてしてしまった。

の時期。これには時間がかかり、2000年からだいマクドナルドとして、どういう展開をしていく

たい2015年までの時間が必要だった。ここまでのか。ここは低迷期で、迷っていた時期だった。

が、日本マクドナルドのフランチャイズビジネス

62日本マクドナルドのフランチャイズビジネスのフェーズ１となる。

交差点ではマクドナルドだけが唯一無傷のまま残っています。」
この地域にはマクドナルドが30店舗以上あり、更なるビジネス成長

どれも非常に目立つ場所にあります。周りの建物

日本マクドナルド、フランチャイズビジネスのフェーズ２

はみな焼かれていますが、被害にあったマクドナ

それではフェーズ２では、どんな展開になるか。

いうなら幸運だったのだと言えるでしょう。しかまず何に注力したかというと、今までは日本といし周囲が灰と化しているときに30以上もの店舗

う一つのマーケットで、藤田氏がフランチャイ

が営業を続けているのです。その理由は。

ジーのオーナーとして見ていた。これをもっと地「私たちは地域の一員なのです。ビジネスとし域で展開していく。国のオーナーオペレーターかてだけでなく、個人としても地域のことを心から

ら地域のオーナーオペレーターへ。

考えているのです。」

ルドは１店舗もありません。１、２店舗残ったと極端な言い方をすると、各地域に藤田田を置く「マクドナルドは地域の一員だと誰もが分かっという考え。これは大きな転換。真のフランチャているのです。」

イジービジネスモデルとなる。

「地域の人々が私たちの日々の努力を認めてく地域に根差したビジネス展開をし、もっと深化れたのだと思います。」

し、深く地域に根差すことによって、さらに地域「長年に渡る地域での活動や、お客さまとの信の活性化と共に人材を発展させていこうというの頼関係が評価されました。」

がこれからのフランチャイズビジネスの技術であ

地域での活動はマクドナルドが今もビジネスをる。そのために何が必要で重要なのかということ

続けていられる理由の一つです。ドナルドマクドを紹介するために、ビデオをご覧頂きたい。

ナルドハウスは最も目につく、地域奉仕の最初の取り組みです。ロサンゼルスには大きなニーズがこれまでコミュニティーリレーション活動の重あり、拡大が図られています。

要性について、難を抱えてきました。しかしロス「骨髄移植を受ける患者家族のため現在400万

報道でのマクドナルドの話ほど説得力をもって語ドルをかけて、ハウスを増築中です。」

りかけて来る例はありません。このビデオは地域

これはマクドナルドファミリーではよく聞く話

での活動が評価され実を結び、信頼が高まることです。しかしそれだけではありません。マクドナを示します。

ルドが組織するハセア（Hasea）は、ヒスパニッ

1992年４月、ロサンゼルスサウスセントラル

クの教育に資金援助を行っています。「この地域地区。60年代以降最悪の大暴動が発生しました。

の学生が大学に進学するには、奨学金が必要です。

黒人男性に暴行を加えた白人警官が無罪となった

高校さえ卒業していない人もたくさんいて、退学ことに端を発し、民衆は暴徒と化しました。商店率は50パーセントです。ですから大学教育を受は略奪され、あちこちで火の手が上がりました。

けるには後押ししてくれるものが必要なのです。」

被害は街中に及び、損害は数十億ドルに達しましハセア（Hasea）の活動は始まりに過ぎません。

た。破壊、略奪、放火が続発し、全くの無法状態

アジア太平洋青少年リーダーシッププログラムがでした。店の向かいのコンビニは、最初の夜だけ新設され、今年は1000ドルの奨学金が５人の学で実に４回も火を付けられました。全く信じがた

生に贈られました。1968年に設立されたルー・い光景でした。しかし現場から新たな情報も入っダンツラーのチャレンジャーズプログラムはオーてきました。

ナーオペレーターが長年に渡りサポートしている「向かいのマクドナルドを見てください。この活動です。彼らはサウスセントラル地区の子ども

63

日本フードサービス学会年報

第23号

たちのリーダーとして手本を示しています。ヒス

していくことがいかに必要かというのがこのビデ

パニックアートコンテストに参加する子供たちのオが言わんとすること。

絵のように、プログラムにはカラフルなものもあ日本マクドナルドのフランチャイズビジネスのれば、シンプルなものもあります。またエキサイ

基本を簡単にまとめると、藤田氏、自身がフランティングなプログラムも、そうでないものもあり

チャイジーオーナーとして日本全体のマーケットます。しかしそれぞれのプログラムが気にかけてを拡大し、ビジネスモデルを確立した。そして今、くれる人がいるという安心感を地域全体に与えて日本には974のミニマーケットがある。その974のいます。他の人の助けを借りることもあります。

ミニマーケットにおいて、オーナーオペレーター

南カリフォルニアのマクドナルドでは、店内プロ

がこのビジネスをもっと深化させ、そして地元のモーションを通じて選挙登録を推進しています。

地域の皆さまに貢献することで、共に成長していこの学校では、オーナーオペレーター、カリフォ

こうというのが、次のわれわれが目指すフラン

ルニアの州務長官、そしてドナルドマクドナルド

チャイジービジネスとなる。

が子供たちに投票することの大切さを教えていマクドナルドのレストランとしてのビジネスモ

ます。

デルは、簡単に言えば全時間帯、ブレックファス「マクドナルドが行う地域活動の価値を知りた

ト、アイドルタイム、スナック、ランチ、ディナー、い人がいるかもしれませんが、この前の暴動で、

そして深夜の時間、さまざまな時間帯にお客さま店舗がみんな焼かれてしまっていたらその再建にを来ていただく。そして客層も全客層を対象としいくらかかったかを考えればいいのです。再建にている。地域によって、主婦の方が中心であった

かかるコスト、休業中に失われるセールス、それり、サラリーマンが中心であったりもある。最近

が地域活動の本当の価値です。このような活動をは特に朝からスナックタイムにかけて大変多くの行っていたからこそ、周りがみんな焼かれてし

シニアのお客さんが増えている。

まったときに、マクドナルドは無事だったのです。

そして、マクドナルドには、さまざまな販売手

大切なものを見失わず、地域での奉仕活動を続け段がある。客席でゆったりお食事を楽しんでいたていければ、
マクドナルドに対する評価と信頼は、だくこともできるし、もちろん持ち帰ることもで

さらに高まるでしょう。」

きる。家族でテイクアウトされたいときはもちろ

どのオーナーオペレーターにも英雄になるチャんドライブスルーがあり、最近はデリバリーといンスはあるでしょう。しかし地域奉仕には、日頃うものもある。さまざまなお客さまにご提供できから時間を投資している必要があります。ロサンるサービスいうのがマクドナルドのビジネスモデ

ゼルスの出来事がそのことを教えてくれました。

ル。いわば、多様なマーケットに展開、そして位地域への還元はわれわれの義務であり、その活動置できるのがわれわれのビジネスモデルであり、は実を結ぶ。

様々な違う性格のマーケットに対応出来、変化し得るビジネスモデルだということが大きな特徴でありがとうございました。まとめさせていただある。

きますと、フランチャイズビジネスの変革、成功

フェーズ１からこれからフェーズ２へ移行する

へのキーワード。

にあたって、フランチャイジーの構造改革をまず

一つは地域のお客さまにつながる店舗体験をつやっていこうとしている。フランチャイジーの売くること。そして、地域の皆さんの成長を支援。

上げ比率を24から70パーセントに変えた。運営店

そしてオーナーオペレーター自ら成長していく

舗数、実質の持ち店数も、1.5店舗から10店舗以上。

と。そして、次の人材をその地域で作っていくこ

セールスで言うと、平均で年間18億円から20億円と。その結果として、地域、社会への貢献を実行

ぐらいである。規模の大きいオーナーだと200億64日本マクドナルドのフランチャイズビジネス

円ぐらいのセールス。一企業として十分な経営がない。それは、直営店ではできない。

出来る規模に変化した。

そしてもう一つ、投資といった部分は、お客また、サポート体制も変えた。組織が今まで全さまのニーズは変化するので、常に新しい感覚

店をサイドラインにして、新宿本社がトップダウの、新しいデザインの、そして使いやすいお店にンでマネジメントしていたのを、大きく地域ごと

オーナーオペレーターはするべきで、重大な責任に変えた。東日本、中日本、そして西日本の３つがある。

の地域ごとでサポート体制を確立して、地区本部

そして人へのエンゲージメント。採用という部

長をそれぞれに置いた。オーナーオペレーターに分で見ても、地域の皆さん方の働く場所を提供すは、ビジネス上の色々な変化があるので、いかにるだけではなく、オーナーオペレーターには、働早く決断しサポートするか、いちいち新宿本社のいている人たちを幸せにすることまで責任があマネジメントの承認を待っていたらできない。地る。働いている人を幸せにするために成長させて域で迅速に意思決定ができるようにした。

いくことが一番重要だと思う。積極的でさまざまな人への投資が必要だと思う。

体制が整った現在、本当のフランチャイズ企業になろうとしているところだ。オーナーオペレー

今、全社それからシステムで、ナショナルハイ

ターも責任をもった経営がより求められている。

アリングキャンペーンというものを春と秋と冬にフランチャイジーオーナーに求められるチャレ

実施している。これは実は採用が目的ではなく、ンジは三つある。先ほど申し上げたように、新し

本来の目的はここのキャンペーンを機会に、地域

いフランチャイズのビジネスモデルを実行する。

のお客さまと交流すること。その結果、採用に結びつけられたら良い程度に考えている。

一つは、地域のお客さまとのエンゲージメント。
二つ目は、地域の皆さんとのエンゲージメント。

マクドナルドのビジネスを地域のお客さまに理そして三つ目は、投資の実施。これにはオーナー解してもらう。これが一番大きな目的で、それがオペレーターの責任として、継続的な投資をしなきっかけとなって店舗で働いていただいて、成長ければいけない。成長して、キャッシュフローがしていただいたら最高だなと思う。この人材育成

向上したら、次に投資をする。その繰り返しをきについては、オーナーオペレーターに非常に責任

ちんとやっていく。お客さまの店舗体験に対するがある。
先ほど申し上げた通り、その地域で次のオー

投資、人への投資、そして地域の投資。その三つ

ナーオペレーターを作るという意味がある。これの投資をきちんとやっていただく。
マクドナルドはオーナーオペレーターにほとん

はすごく重要な責任で、まず自身のビジネスのたど権限委譲し、ビジネスも任せている。まだまだめ、システムのために、そして地域のためにも。

理想には達していないが、今向かっているのはそ地域からオーナーオペレーターを作っていくといのようなフランチャイズビジネス。

う強力な意志と、そして自分自身の中でのコミットメントがなければできない。

もう少し具体的にお客さんのエンゲージメント
について申し上げると、店によって、さまざまなオーナーとして「それをやってください」といお客さまがいらっしゃり、時間帯のセールスも、うことで、皆一緒に努力をしている。そして地域

ピークのタイミングも違う。ドライブスルー、イへの貢献では、各地域でオーナーオペレーターがンストア、フードコートのお店、全くやり方が違中心となって、少年野球やサッカー、北海道ではう。多様なニーズに対応できる店を作らないと、

アイスホッケーと、さまざまな形でスポーツ支援

来られたお客さまに満足していただけない。

をしたり、地元の警察とタイアップして防犯笛の

店ごとに合ったマーケット、お店づくりという贈呈や、交通安全教室を実施したり、積極的に地のは、長年そこでビジネスを展開しないとわから元で皆さんとともに支援をしているが、まだまだ

65日本フードサービス学会年報

第23号

足りないと思っている。

そして2018年は「挑戦」とサブスローガンを設定

例えば学童野球は、全国1万2,000チームがある。

している。この挑戦には、ビジネスモデルの挑戦

そこに参加するチームのメンバーは24万人ぐらいという意味もあるが、これまでのビジネスのリカになる。ただし、全国レベルではなくて、その地

バリーにはお客さまのご協力とご支援があって、域で、お店で支援をしていくということが非常に

私たちのビジネスがある。このお客さまのご期待

重要となる。

にどうやってお答えするかという、次のわれわれ

本社のわれわれにも責任があるので、お客様との挑戦だ。そうした意味で、原点に返り、ゼロベーのエンゲージメント、人へのエンゲージメント、スで全てのオーナーオペレーター、そしてスタッ

地域への貢献については、きちんとしたスコアや

フ の 社 員、 一 人 一 人 が 挑 戦 を し て こ う と 今、

調査結果を全部見ている。全店、各店舗、オーナー「POWER of ONE 挑戦」をテーマに構造改革をオペレーターの様々なスコアを非常にシビアに見進め、新しい成長に向けてチャレンジをしている。

ている。そして地域貢献という目でみると、長い

このわたしたちの思いを象徴的に表現している

間の地域活動することによって、当然セールスがビデオをご覧いただき、私の話は終了とさせてい変わってくるし、一つの指標としてわれわれは肝ただく。

に命じているところだ。

全国のマクドナルドの社員、そして14万人のク

われわれが目指す真のフランチャイジービジネ

ルーやフランチャイズオーナー、サプライヤーがスというのは、マクドナルドの店舗が存在するこ「POWER of ONE」のスローガンをダンスで表現とで、その地域が活性化することである。そしてしている。自発的に動画を投稿して来てくれた。

地域貢献することで、フランチャイズビジネスがそういう観点で観ていただき、何らかのご参考に

さらに進化し、マーケットが活性化する。そしてしていただければ幸いだ。本当にありがとうござ

人の成長、地域の成長を通じて、一緒に街づくりいました。

をしていこうというのがわれわれの今目指しているところだ。
まだまだ道半ばで、やることもいっぱいある。
謙虚になって、お客さま、そして地域の皆さま方、そして本部のわれわれとしてはオーナーの声も真剣に伺いながら、地域の皆さん方とハッピーになれるように努力していくことが、われわれのビジネスの次のフェーズかなと思っている。
先ほど３本脚の椅子の話をした。フランチャイ
ジーオーナーとサプライヤーとそしてマクドナル
ドのシステム、共に助け合って、そして支え合って、一つ一つの力を最大化すること。そして最大化をすれば、チームとしてのパワーは10倍でも20倍にもなる。これがフランチャイジービジネスとして、一番重要な点だと思う。
この３本脚の椅子の関係と力の結集へのコミッ
トメントを表すのに、われわれは「POWER ofONE」というスローガンを2016年より掲げている。
さらに2016年には「進化」、2017年は「飛躍」、

66日本マクドナルドのフランチャイズビジネス

67

日本フードサービス学会年報【

基調講演 2

第23号】

サイエンスとテクノロジー、
感性と直感、
フードビジネスの未来
株式会社リバネス

代表取締役 CEO丸幸弘

袋の数だけしか食べ物は、食べられない。結局は、

フードサービスの未来は・・・

人口の問題で、人は食べるので、どんなサービス

まず、フードサービスの未来は、明るいか暗いがあろうが食べ物が胃袋に入る。

か。こんな議論をしている時点でもうナンセンス

しかし、日本国内では高齢化が進んでおり、１で、明るいに決まっている、というのが私の答え。

人当たりが食べる量は今後減ってくるだろう。

1960年代から1990年初頭までは、高度経済成長「じゃあ、インバウンドを頑張ろう」というのも期にはまって、日本のフードサービスも大きくグ

いいが、私は和食や、日本の文化は、どんどん海

ロースしてきた。その中で、どんどん形を変え、外に出せると思っている。

しっかりとしたフランチャイズビジネスモデルが今、日本を除いてほとんどの国の人口が伸びてでき、成長してきた時代が過去にはあった。

いる。例えばフィリピンは、2025年には日本の人

その後、ちょっと下がって来た。当然、胃袋が口を超えるという予想だ。フィリピンにフラン

減れば売り上げは減る。そして今、グラフが伸びチャイズで進出している会社は、今のうちに直営ているが、これはインバウンドが増えているから、に変えてどんどん拡大してゆけばよい。

という考察ができる。非常にシンプルな話で、胃もっと人口の成長予測が大きいのは、インド。
中国に出ているみなさん、気を付けて欲しい。人
口が減っていくが、減り方のインパクトも大きいのが中国。胃袋の数イコールその売り上げと単純に考えると、こういう予測ができる。
では、未来はどうなるか。アフリカが面白そう
で、急拡大する。今、世界の人口70億人が、100億人になると言われている。日本だけで考えなけ
れば、現在の食料の供給量では確実に食料問題が起こる。食の提供のチャンスは、今の何倍も必要になってくるというのが予測できる。つまり、グローバルに考えたら、フードサービスは、今後最丸も人類に貢献する仕事であり、かつ、最も大きな

幸弘 氏

丸氏の横顔
㈱リバネス代表取締役 CEO。博士（農学）。1978年神奈川県横浜市生まれ。幼少期4年間をシンガポールで過ごす。東京大学
大学院農学生命科学研究科博士課程修了。博士（農学）。大学院在学中の2002年に理工系大学生・大学院生のみでリバネスを設立。最先端科学の「出前実験教室」を日本で初めてビジネス化。世界中の研究者・技術者の知を集める「知識プラット
フォーム」を通じて、経営資源や技術を組み合せて新事業のタネを生み出す「知識製造業」を営む。年間200以上のプロジェ
クトを進行中。ユーグレナ技術顧問など、多数のベンチャー企業の立ち上げにも携わるイノベーター。

68サイエンスとテクノロジー、感性と直感、フードビジネスの未来

成長市場であるというのが、僕が分析した結果だ。

ら事業化する。

では、市場が縮小していく日本で何ができるの研究というのは論文だけが全てではない。研究か。そこで重要なのが、サイエンスとテクノロというのは、世の中に使われてなんぼだと思ってジーを取り入れていくことだと考えている。日本

いる。40社ほど自分で会社を作ったが、友達の会のすべての企業の経営者は、日本の労働人口が社を手伝ったりして、これも100社を超えている。

減っていく問題に直面している。特に、つらい仕研究者をやりながら、経営者をやって、さらに研事はあまりみんなやりたがらない。知識労働に変

究をプロデュースする仕事もやっている。

わっていく中で、重労働がまだまだある日本の幼少期はシンガポールにいた。中学・高校時代

フードビジネスはどうすべきか。

はバスケットボールとかバイクに熱中していた。

僕も学生時代のアルバイトは、全て飲食店だっ千葉ジェッツという B リーグのプロバスケット

た。すごく重い荷物を運んで、夜勤もやっていた。

チームは僕が作った。大学時代は、バンドを組ん

ただ、まかないなど、ちゃんと食があったので、で CD を作った。就職活動もしたことないので、時給なんて関係なかった。学生にとってアルバイ

こんな人生になっている。

トをしながら食事も提供されるのがすごくうれし

なぜ研究者になったかというと、予備校時代にいかった。結局、飲食店というのは、非常にたく生命科学と出会ったから。予備校の先生が「子どさんの雇用を生んでいるが、人口が減ると働いてもができるのは、精子と卵子がくっついて、人のくれる人も減ってくる。これは胃袋が減ることと体になっていく」と話した後にチョークを置いて、同じくらい大きな問題だ。世界的には、非常に大「今日話したことは、どんな原理なのか、９割はきなマーケットの中で、日本という市場だけがわかっていない。人の体になるのは、わかっていシュリンクしていくといういびつな現象が起きてるのだけど、この間で何が起こっているのかは全いる。

くわかっていない」と言われた。全くわかってな
いのに、僕らは生まれてくる。生命現象の多くは解明されてないのに、僕らは社会生活をしている。

社会実装型の研究者として生命って、不思議で面白いと思った。その瞬間に、遅ればせながら自己紹介をしたい。まずリバネ研究者になって、人とは違うことをやろうと、人スという会社は誰も知らないと思う。私、丸幸弘が発見しないことをやろうと直感で思った。

と申します。理系のバリバリの研究者。大学の中就職しないとまずいよとか、普通の人は大企業の面白い研究を世に出して、世界を変えようとしに行くらしいよとか、稼がなきゃいけないらしいている。私が、この学会に講師として招かれて合よとか、僕にとっては全く面白くない。働きたく流し、ここで何が起こるかというのが、今日の化ないわけではないのだけど、何か違う。わくわく

学反応だと思う。

したい。だから食を選ぶ時もわくわくしたい。

私はもともと生命科学をやっていて、この分野

僕はマクドナルドへ行くとわくわくする。何かの研究で博士号までとっている。その中でたぶん匂い出しているのではないか。何らかのテクノロ一番有名なのが、ミドリムシ。ユーグレナというジー持っているのではないか。スターバックスで会社を知っている方は？

も同様のことを感じる。たぶん、匂いを活用した

ユーグレナという会社

は、僕が立ち上げに関わった会社で、ここで、食マーケティングをしているのではないか？

という意味で繋がってくる。

えたりする。僕は、コーヒーでいうと、他のブラと考

他にもいろいろと社会実装型の研究をやっていンドの方が好き。しかし、海外へ行ってスターる。研究室の中にいて論文を書く研究者ではな

バックスがあると、安心してしまう。恐らく人間い。面白い研究があったら、企業の方と組みながの直感と感性に何か働きかけている。でも、感覚69日本フードサービス学会年報

第23号

で楽しいということは、人間にとってすごく大事い。だから僕は、一生涯、研究者をやりたい。今なこと。これこそが、生命科学だろう。

でもずっと研究を続けている。

僕は大学へ入って、藻類の光合成の研究をしてリバネスの始まりは科学・技術で世界の課題を学問に目覚めた。緑色のツブツブのミドリムシ。

解決したいという15人の学生でつくった会社だっ藻類が、CO2を吸収して酸素を吐き出しているおた。僕が24歳の時。ビジネスモデルは無い。資本

かげで、地球上に酸素が行き渡り、われわれは呼金は、たったの360万円。親に、「サークルつくる

吸が出来る。ミドリムシをもっと上手く使えば、から」と言って資金を借りた。それからもう16年

もっともっと面白いことができる。こうして僕が経った。

は、学問に目覚めた。

今、リバネスのブレーンである本体は、約70人

自分が、問いを持っているかどうか。疑問をもの怪しい研究者。心理学、物理学、工学、最近だ

つことが大事。学生は就職活動にも疑問を持ってと、サステナビリティサイエンス（持続可能学）

欲しい。フードサービスにも疑問を持って欲しの専門家、経営学の人もいる。文系、理系は実はい。お金を稼ぐためのサービス業なんてやってはあまり関係ない。MBA もいる。とにかく、修士

いけない。人をわくわくさせるようなサービス業

号取得者以上が集まっている。僕が考えて、議論をやらないと。僕ら研究者は、自分で問いをたてするのが好きだから。議論というのは、知識の化ることが仕事なのだ。僕は、自分で問い、疑問を

学反応を楽しむためにある。

立てた。その疑問に関して、学んでいく。学んで人はすぐに解釈、結論を求めたがるが、考えるいくときの基礎が、勉強なのだ。みんな詰め込む

プロセス自体が、人間の幸福なのだ。すぐお金のから勉強が嫌いになる。最初から自分で問いを話とか、すぐ結論の話とか、そういうことに本当

もって、その問いに対して、何をやってもいいよは興味が無いのではないか。人類が豊かで、わくと言ったら、とてもわくわくするわけだ。

わくしていて、笑顔で、みんなが過ごせればいい。

すべての会社の就職活動は形を変えた方がい

それが科学者としての僕の考え方。僕らの理念はい。
「弊社のこれをやってください」じゃなくて、

簡単で、お客さまに寄り添ってない。科学技術の「あなたの疑問、全部やっていいよ、うちの会社

発展と、地球貢献を実現する。これ以外興味がなで」、「あなたがやりたいこと、全部やっていいよ」

い。実現するっていうのは、しなければいけないというように変えていくと、若い人たちがガンガ

ので、絶対にする。

ンやって来るはず。

では、どう実現するか。僕ら研究者を、企業が僕は大学院から東京大学に移って、博士号を使えばいい。リバネスが、大きな企業の中に入っ取った。今度は、マメ科植物、高等植物の研究と、て、一緒になって、会社と世界の課題を解決し、土壌微生物の研究をやった。これも全て事業化し地球貢献を実現する。きっと、今日のご縁で、マている。藻類はユーグレナになり、高等植物の研

クドナルドは、われわれと一緒に何かをやるかも

究は、ずっと箱の中で植物を育てていたので、しれない。あれほど店舗があるのなら、一発課題

ファームシップという日本一の規模の植物工業のが解決できたら、バーンっと広がる。僕らが、今ベンチャー企業もやっている。

からマクドナルドをつくるのに、多分200年くらいかかる。だったら、今あるあの素晴らしいシス
テムの中で、課題があるならば、それを解決した

学生ベンチャーからの出発

ら、一気に広がる。あんなインフラを使わない理研究者は、何でもやる。「世の中にできないこ

由はない。

となんか絶対ない、できる」と考えてから検討す僕がやりたいのは、ビジネスではなく、社会課

る。仲間を集めて、絶対に解決できないことはな

題の解決なのだ。そうやって今、アメリカ、マレー

70サイエンスとテクノロジー、感性と直感、フードビジネスの未来

シア、シンガポール、イギリス、東京、大阪、熊い大学院生を集めて、どうやってわかりやすくサ

本、沖縄、鶴岡に、ブランチがあり、プロジェク

イエンスを伝えるかを考えて、それを小中高に出トが進んでいる。

前した。そうすると、若い生徒、子どもたちは、

僕らは、とにかく研究者が集まって、一般の人

サイエンスにとても興味を持つ。

にわかりやすくサイエンスを届けて、そのサイエ

僕ら大学院生は、自分の持っているサイエンス

ンスを使って、確実に世の中を変えていく。つまとか、テクノロジー、これを子どもたちにわかり

り、僕らが、持っている知識をどんどん使ってくやすく伝えるとスキルが上がる。その大学院生たださいという会社だ。

ちが、例えば、研究所に行く時の面談が、とても会社として一番最初にやったことは、学生でもわかりやすい。就職活動でも、話しがとても面白

簡単にできることだった。今まで学んできたこと

いから、「うちへ来ない？」となる。大学院生のを、下の人に教えること。「よし、最先端科学の博士が、うちに来ると、全員大企業に雇われてし出前実験教室やってやろう」。当時、理科離れのまう。これをその後ビジネスとしてどう拡大した問題が世間で取り上げられていた。そんなわくわ

かというと、今、大企業の研修になっている。

くするサイエンスを誰も面白いと思っていない。

大企業の研究所には研究者がいっぱいいて、大博士をとると、就職先がない。みなさんの税金

企業の中もなかなかコミュニケーションがうまくを使って学んでいる東京大学の博士。だけど、そいってない。もしくは、自分のやっている会社のの博士が、世の中に使われていない。東京大学の理念や、自分のやっている素晴らしい方法を伝え

博士は、すべからく大企業が雇うべき。だから、るという経験をしない社員が多いということで、脳みそにある僕らの最先端のテクノロジーを小中

大企業の研修として、サイエンスの出前実験教室

高に出前しようと考えた。

というのを、今、100社以上の会社でやっている。

リバネスは、社会貢献から始めた。全ての投資15年間で、10万人以上の子どもたちに出前実験教

家に「ビジネスにならない」、「最先端の遺伝子組室をやることになった。

み換え実験とか、細胞培養の研究を小学校３年生

実は今年、中学１年生の時に僕らの授業を受けにやって、何か受験に役立つのですか？」と言わた子が、東大の修士へいって、僕らの会社に入社れた。こんなにわくわくするのに、受験に関係なした。彼は、中学の時からリバネスを知っている

かったら、親は金を払わないという。ディズニーから、大きい会社だと勘違いしている。彼曰く、ランドの高額なパスポートにだって、親は子ども「リバネスが教えてくれたからサイエンスに興味の笑顔が見たいから、わくわくするから買うのに。

を持って、わくわくして生きて、大学で研究成果

ディズニーランドが成り立って、何でこの科学のを残した。リバネスが出前実験教室に来なかった

わくわくが成り立たないのか、僕らはまったく理ら、今の僕はいない。僕はまたそれを、次の子ど解できなかった。だから、全員の反対を押し切っもたちに伝えたいのです」と。正直、すごく感動て、最先端の科学の実験教室をやりますって、日した。ずっと世の中を教育から変えられると思っ

本全国に案内をばら撒いた。

てやってきたが、本当にうれしかった。

これが、ラッキーだった。「理科離れ解決、大実験教室を受講した子どもたちの10万人の内、学院生立ち上がる」と日経新聞にドーンって出た。

何パーセントかから、こうやってわが社に入社し１回しか実験教室はやってないのに。すると予想たり、パートナー企業に就職して、また一緒に実外に、うちで出前授業やって欲しいといったオ

験教室をやっている。こういったことは、実際にファーが殺到した。現役の東大生や、東工大生が、やってみないとわからない。

最先端の科学を教えるというのは、私立の学校にだいたいリバネスについてお分かりいただけた

とっては、集客になるから。それで、僕らは、若かと思う。サイエンスとテクノロジーをわかりや71

日本フードサービス学会年報

第23号

すく伝えるのをビジネスにしている。小中高に行フランチャイズで大成功し、カスタマイズ、ロー

けば、教育。企業には、最先端の科学を届けて、カライズをしてという話だった。もうあんなこと

新規事業の開拓。また、足りない技術ピースの改は、二度とできないと思う。やはりその時代の天革、それと、共同研究。いろんなことやっている。

才が作ってきているわけだ。僕は、それをマネし僕らは、知識のプラットフォームだ。Google

ようとは思わない。彼らをリスペクトした上で、で検索して結果が出て来なかった場合は、リバネ

次にわれわれが何をするべきか。飲食店って、スに電話を。僕らは、情報を集めていない。先生

何？

の脳みその中を、直接持っている会社だ。

ら、Amazon かもしれない。やはり飲食業には、一番の競合は、コンビニだし、もしかした

大きな課題がある。すぐマネをされるからだ。

最近、僕らの業界では、「ググったの次は、リバった、だな」と言っている。少なくとも、僕ら

例えば、マクドナルドが出てくれば、ハンバーと一緒にやっている𠮷野家さんでは、そういう話

ガー屋がバーッと出てくる。牛丼で𠮷野家が出てになっている。情報プラットフォームは、Google

くると、いろんな牛丼業態が出てくる。すぐに類とかを使えばいいが、知識プラットフォームはリ似される。真似をする。すると結局、人材マネジ

バネスを使う。

メント論になってしまう。人材マネジメント論、

僕らは、プラットフォームビジネス。企業がわ

組織論、フランチャイズ論。そして安心と安全がれわれのお客さまで、われわれをガンガン使ってだんだんごっちゃになってくる。安心というのくれるパートナーになってきている。企業の課題

は、心の問題で、安全というのは、テクニカルのと、われわれの持っている「なぜ」を組み合わせ問題だ。

て、知識製造業ということをやる。その製造した

それと、食料調達の問題があって、レタスの値

ものを、またその起点で渡すと、社会が変わる。

段が上がると、利益がみんな下がる。さらに、今

これが、これから絶対に必要だ。このフードサー

後人材の問題が出て来る。労働集約的で、ワンオ

ビス学会、フードサービス業界においても。

ペで問題になるなど、多くの課題がある。ただ、サービスから、僕は、フードテック業界になっ飲食業は恐らく最も人を雇用している業態だと思ていかないといけないというふうに考えている。

うので、なくなったら困る。残さないといけない

そこでリバネスは、４の大きなプロジェクトを始

のに、課題がいっぱい。再定義とは、このまま改めている。教育のプロジェクト、人材育成のプロ

造して、この課題を全部直していくということだ。

ジェクト、研究開発のプロジェクト、そして、新

ところで、未来の食はどうなるのだろうか？

しい業をする創業のプロジェクトをやっている。

飲食店を使うのか、コンビニみたいになるのか、

リバネスの社員はたったの70人、グループ会社をそれとも家の中で食べるようになるのか。それと入れると203名でプロジェクトに取組んでいる。

も、何かもう、点滴して栄養をとるのか。食べる

福幸城ファーム、ライナ、琉球食鶏など。

のはバーチャルか、実は、そんな研究も始まって

実は、フードサービス学会的に言えば、飲食業いる。2025年には、家に居ながらバーチャルで高も16店舗ほどやっている。別に飲食業をやりた

級料理を食べるという時代がくるという仮説をかったわけではなく、僕らにとって、飲食業は、持った人たちもいる。
例えば、パリの超有名なパティシエのレストラ実験場なのだ。

ンで食べたいという声がある。パリの店とまった

サイエンスとテクノロジーは飲食店を再定義する

く同じ味で、まったく同じ雰囲気にしたいって、鼻の下に器具を装着して、テクスチャーを感じさ

今日のマクドナルドさんの基調講演は、非常にせて、みんなでワイガヤしながら、パリの店に自

歴史的な、まさに、右肩上がりでブワーっと来て、分が憑依して食べられる時代が来るのではない72

サイエンスとテクノロジー、感性と直感、フードビジネスの未来か。研究者は大真面目にこの研究をやっている。

来る。たぶんこの肉なら、ハラルは屠畜の方法だ

面白くないだろうか？

けなのでイスラム教の方も食べられる。

食業になるのか？

この設備を売るのは、飲これも食の提供であり、サー

飲食店、飲食業、飲食サービスとは、どこまでビスの提供だ。フードサービス学会的には、NGをサービスとするのか。そして、そこにテクノロ

か、OK か。こういう会社ができて、飲食業だとジーが入った時に、新しい業態や考え方が出てき言い始めたら、どうなるのだろうか。

たときに、そこを再定義していく時代がくるので次に、サプリメントについて。僕、ユーグレナ

はないか。店舗を増やすというフォーマットかをつくった張本人で、現在は同社の技術顧問をしら、店舗もある、というフォーマットに変わってている。遺伝子の検査も進んで、スマホの中に自いくのではないか。これから、いろんな技術が分の遺伝情報を入れて、自分の動いた歩数や、心入ってくる、流通の技術、もちろん HR の技術、拍が全部取られ、オフィスに座った瞬間に、今日、

つまり、人のとこですが。あと、ロボティクス、

最もあなたの体に合ったサプリメントがスッと届

AI、IoT、VR、AR、人の感性や感覚に訴える技

く。これももう、実験が始まっている。

術はすべて、フードテックの会社は、取り入れてこれは、食？

それとも何？

でも、食べるし、

いかなければいけないということですね。

飲む。つまり、僕が歩いて、お腹がすいたのを、

実は、テクノロジーがあるから、世界に広がっセンサーが勝手に感知し、僕が座った瞬間に、今、ていく。僕は、マクドナルドは、テクノロジーとあなたは、ごはんを食べるべきだってスッと出て不動産の会社だと思っている。テクノロジーがくる時代。さぁ、これは何なのか。

あったから、あれだけ早いものが作れて広がっでは皆さんは、何の肉を食べる？

今、豚肉、た。素晴らしいと思う。だから、そこは再定義が牛肉、鶏肉がメインだが、イスラムの方は、豚肉されている。当時の個人がやっていた自営業とい食べない。宗教上牛を食べないところもある。でう飲食業態を、あの時期に再定義したのが、マクは、鶏肉を中心にビジネスをやったら、面白いのドナルドなのだ。とても素晴らしいことだと思ではないだろうか。

う。そして今、次の再定義の時期がやってきたのところで、牛を育てると３年間がかかる。牛が、だという感覚を僕は持っている。

どのぐらい CO2とメタンガスを出すか計算してみリバネスグループの飲食店では、発酵学の知識て欲しい。これに対して食べている部分はかなりを活かして Vector Beer というおいしいビールも少ない。骨と皮は捨てている。そうであれば、肉作っている。馬、牛、魚も売っている。やはり、の部分だけを培養して、３週間で食べられるよう飲食業の再定義をするという研究は、飲食店をにしたらどうだろうか。これは、何肉になる？

持ってなかったらできない。だから、僕らは、フ牛の iPS 細胞なので牛肉なのか？

ランチャイズで店を広げたかったわけではない。

この実験も、始まっていて、もう培養肉は出来

われわれにとって、この飲食店は実験場なのだ。

ている。今のところ、このくらいのハンバーガー

いろいろセンサーつけて試してみたりしている。

が、作成費用３千万円くらい。今回、あるベン

僕らには、農学部卒の人たちもたくさんいるのチャーが、それを、3000万から、30万までコストで、先ほどの新しい肉も作る。初めて細胞でお肉を下げることが出来た。これが３万円になり、を作って、どこかへ売り込んだとしても、恐らく3000円になると食べられる可能性が出てくる。

難しい。そうであるならば、うちの店で、「世界３年かけないで、神戸牛の細胞からハンバー

初で食べられます」と言ったら、みんな興味をガーを３週間で、環境負荷なく、つくれるような持って来るはずだ。だから、飲食店舗を持ってお肉が出てきたとき、マクドナルドのハンバーガー

くと、実験場になる。だから、ミドリムシハン

は変わるかもしれない。こんな時代が、もう実はバーガーつくった時も、ミドリムシのラーメンを73

日本フードサービス学会年報

第23号

作ったときも、ミドリムシのコースを作ったときして、ニーズがあれば、植物工場はできる。そこも、すべてのプレスリリースは、われわれの飲食から自分で投資をして、野菜を届けるというとこ店でやった。僕にとっては、すべてが研究所だ。

ろまでを、一気通貫でやる。そこで、またいろい

今度は、日本最安値の牛を、山林畜産というかろな出会いがある。

たちでつくろうと思っている。山が荒れている、

𠮷野家さんとの出会いもその一つ。最近、
ニュー

グラスフェッドの、山でつくる牛がいたら、もうス等で取り上げられたが、𠮷野家さんが、突然ロ

少し面白いかなということで、細胞も作っていボットで皿洗いを始めた。クルーの方に、作業でる。やはり畜産業も含めて、課題を解決できない

何が一番嫌ですか？

かなということに取組んでいる。

では何が一番楽しいですか？

と聞いたら、やはり皿洗い。
と聞いたら、お客他にも、すべての国産の畜産業の課題解決ってさまとの接点だった。人間として残るものは、そいうのをやっていて、最近、畜産 AI で、豚の病

こだなと思った。僕も飲食店でアルバイトをして気がわかるようにする開発もしている。AI の開いた時は、料理をしたり、提供したりするのは好発もあと１、２年で完結する。

きだったが、溜まったお皿を見るとげんなりした

エビがどのくらいエサを食べたかということ覚えがある。だからこの皿洗いをロボットが出来も、わかるようになってきている。農業の分野にたらすごいなと思っていた。

も、どんどん僕らの技術が入っていって、農業分

あとは、僕もアルバイトで店長のようなことを野が、活性化し、利益を上げている。

任されていたが、シフト管理がひどく大変だった。

実は、僕らが最初に自社以外の飲食業と組んだ

しかしそれも、どんどんアルゴリズムにしていくのは、サブウェイだった。レストランの中に、植と、人だけじゃなくて、いろんなかたちが出来る。

物工場を作るというプロジェクトを始めた。今もつまり、サイエンスとテクノロジーによる食のバ

そうだが、野菜の価格が天候によって乱高下す

リューチェーンの再構築をしていくことと、先ほる。だいたい多くの飲食店はメニューを固定してど、色々とアイデアを出したが、さらに飲食店といるので、野菜が高騰していても出さないわけにいう考え方、飲食業、飲食サービス、フードサーはいかない。すると、野菜に半分以上のコストをビス、フードビジネスの未来としては、ここまで持っているサンドイッチチェーン店なんかだと、がフードサービスと言おうぜという再定義。両方

レタスの値段が高くなると、赤字になってしまが必要なんじゃないかなと僕は考えている。

う。だから、安定的に安く手に入るような植物工場技術が発展すれば、ヒョウが降ろうが、大雪に感性と直感を信じる

なろうが、ちゃんと野菜が作れるだろうということころでみなさんは、直感的に生きているだろとで、初めて店産店消という言葉を作ったのが、うか？

われわれの会社だった。

当たり前を疑って欲しい。「それは、当店で作って、店で消費するっていう考え方がでたり前だから」って言われると、僕は３秒で萎えきないかということで、実証実験を初めて外部のる。それはもう、考えることを放棄している。自飲食チェーン店と組ませていただいた。その経験分の感性や直感で、嫌だなとか、いいなっていうがうまくいったので、今10億円くらいの売上を出ものを信じるべきだ。若い学生にとっては、特にしている日本最大の植物工場の会社、ファーム

それが正しい。大人の言うことなんか聞いちゃい

シップという会社の支援をしている。

けない、絶対に。

今、野菜の総流通量の半分くらいは植物工場のそこで、僕は今までにない食の生産ということ野菜となっており、いろいろなところへ流通させで、コオロギに注目をしている。コオロギのベンていただくところまで実績を伸ばしている。実験

チャーを作る計画もある。今度は、昆虫食じゃな

74

サイエンスとテクノロジー、感性と直感、フードビジネスの未来

いかって、考えている。

取り入れて試行錯誤の上、世界で初めての大量培

僕は、出雲という後輩と一緒にユーグレナとい養に成功して、おいしくないサプリを4,000万円

う会社を作った。彼は、こんなに日本では食料をでつくったら１個も売れなかった。

残しているのに、バングラデシュではお腹を空か

そのあと、彼は子どもたちにクッキー配り出しした人がいると、19歳のときにはじめてバングラた。もうだめだ、潰れるなと僕は思っていた。そディッシュへ行ったそうだ。たくさんの食料を、うしたら、子どもたちが助けてくれた。子ども達

お腹を空かしているみんなにあげようと持ってが、「お母さん、ユーグレナって、ヒーローなん

行ったらしい。そして、お腹を空かせている人がだよって」言ってくれたのだ。それで、ミドリム

わーっと集まってくると思ったが、誰も来ない。

シクッキーに火がついた。それから大企業の助け

そこに米があって、パンが腐っていて、食料はももあって、東証一部に上場させていただいた。今う山ほどある。でも、お腹がパンパンに腫れていは、バイオジェット燃料の開発もするような、バて、目が見えない子どもたちがいっぱいいる。おイオ系のリーディングカンパニーに育った。

腹を空かせている人なんていない。むしろ栄養失今ではバングラデシュの学校に、ミドリムシ調なのだ。

ク ッ キ ー を 配 っ て い る。GENKI プ ロ グ ラ ム と日本も戦後、栄養失調だった。ビタミンＡが足いって、バングラデシュの学校にミドリムシクッ

りない、ビタミンＥが足りない、それで、肝油をキーを配るだけで、学力が上がっていく。栄養を飲んだり、サプリメントで日本は課題を解決し、補給するだけで、学力が上がる。別に、ミドリム

そしてみんなが知識をつけたから世界で第２位のシを食べさせたかったわけではない。地球上で、大国になった。栄養素が足りなければ、学力は、一個の細胞の中に最も栄養素の多い生き物が、た向上しない。まさに、日本は、栄養素の問題を解

またまユーグレナだった。だから、彼は、いろん

決して、豊かな国を手に入れた。

なインタビューで「栄養失調が解決できるならばバングラデシュは、栄養が足りていない。出雲

ミドリムシじゃなくても良かったのです。
」と君の中で激震が走ったらしい。何で21世紀になっ言っている。

て、インターネットが出て来て、Google があん

超異分野のサイエンスとテクノロジーで、食の価値は高まる

なに稼いでいるのに、一方、バングラデシュでは、
目が見えない子がいて、未だに栄養失調が解決さ新しい食ということで今、代謝インプリンティ

れていない。
そして僕は出雲君から「お前ら研究者だろ、こング技術を使って鹿児島大学の先生たちと牛の山の栄養失調の問題を解決しろよ」って言われた。

林畜産やろうとしている。最も早く太る牛をつこれは、すごいことだ。彼は研究者ではない。たくっていこうという技術開発を進めている。

だ、現場に行って、現場で見て、その直感で、「お牛肉に関してもう一人、研究者を紹介したい。

かしい」って言った。これが、起業家のすごいと彼、羽生君はオックスフォード大学で博士を取っころだと思う。僕は、彼のその精神と、アントレて、元東芝の研究者だった。宇宙で、牛肉を食べプレナーシップに魅了されて、「わかった、手伝

るには、牛を持ってくわけにはいかないというこうよ」ということで、ユーグレナという藻類をとで、宇宙農業の発想から始めた方だ。
東芝が、宇宙のプロジェクトをやめてしまった

使った会社を一緒に立ち上げた。
僕は、技術顧問として、研究者側として常任しので独立して、ある日リバネスに来て、「これかた。今、東証一部に上場して、時価総額１千億円

ら人類は、火星、月、行きます。あと、食料の問くらい。大成功したわけだ。やはり、ビジョンが題や、荒れ地の問題があると、細胞で食料をまか無ければ世の中は動かせない。先ずは、研究者をなう時代が来ます。だから、一緒にやってほし75

日本フードサービス学会年報

第23号

い。
」と。滅茶苦茶だが、この人、五か国語を操奨学金として、学生の間、お金貸しますよってる天才だ。天才が見ている夢を僕は実現したいと言う企業はよくある。みんなと同じ事をしても面思って、立ち上がりから３年間支援してきた。す白くない。僕は、研究者に対する研究促進するた

ると本当にできてしまった。あと、10年後の僕のめの研究費を作っている。これは、領収書も、結誕生日に彼は、細胞農業で作ったステーキを食べ

果報告もいらない、何に使ってもいい。その代わさせてくれると約束している。

り、研究を前に進めてくださいと、お金を研究者

僕が最近夢中になっているコオロギにも、ゲノに配る。みんな、ちゃんとプロジェクトを進めて

ム編集技術を持ったチームがいて、コオロギに、いく。

少し編集技術をすると、相当栄養素を蓄えられる。

リバネスの面白いところは、一人一人のクエス

このくらいの箱で、2000匹飼える、高密度培養器

チョン、課題感で、プロジェクトを始めるとこというのも、もうプロトタイプは作ったので、ころ。リバネスには、70人のコアがいるが、それぞれをバーッと棚に敷きつめると、ごく狭いスペー

れ１人３つくらい、自分は、こういう課題に対しスで膨大なたんぱく質が作れる。それをパウダーて、こういうプロジェクトやりたいと言って、勝化すると、みなさんの食卓に届けやすくなる。今手にやっている。決まった事業はない。福田君と流行っている、高タンパク質低カロリー。

いう人間が、豚を作り、塚田君という人間が、植

なぜ、僕らのところにこういうベンチャー企業

物工場を作った。

が集まるかというと、先ほどから言っている、新先日、ワールドビジネスサテライトに、プラン

しい業を起こすっていうところで、僕らは、テクテックスという植物工場のベンチャーがでたが、ノロジーの育成をやっている。テックプランター

実はリバネスがやっている。塚田君が、植物工場という名で、たくさんの新しい概念やアイデア。

を勝手にやっているわけだ。一人一人の熱から新20年後にこの技術が、世の中を変えるのだとい

しいプロジェクト生んでいる。これを僕らは、

うテクノロジーを持った人たちを集めて、一緒に「QPMI サイクル」といっている。「何を疑問になって、新しい業をつくる、創業するというエコ思っているか？

システムを作った。これに大企業が入ってきてく「それに対して情熱はあるか？」この２つしか聞れて、これらの企業と共に、資金をどんどん注ぎかない。

何を解決したいか？」そして、込んで未来をつくるということをやる。これは、よく企業では、計画を持ってこいといわれる。

2014年の１月26日、僕の誕生日に日本から始めて、PDCA だ。プランから始まるが、未来はノープラ

今は、世界に広がっている。来週は、ベトナム、ン。だから、パッションを持ってこい、と僕は言その次が、タイ、その次が、インドネシア、そのう。事業計画なんて、そのパッションの集まりが、次が、シンガポール、その次が、イギリス、そのたまたま計画になる。だから、クエスチョンと次が、シリコンバレー。すべての世界のテクノロパッションを大事にしている。パッションが集ジーをリバネスに集める。ですから、みなさん、

まって、メンバーとミッションが生まれる。

使ってくださいっていう話になる。

QPMI サイクルというのは、21世紀そして、22

これからは、異分野同士が組まないと、新しい世紀に、つながる人類の進化のためのサイクル

ことは始まらない。逆に、異分野を知らないと、だ。PDCA は、今の既存の事業の中でやればよい。

新しい世界に行けない。そのために始めたのがもし、新しいことをやりたいのなら、QPMI サイ「リバネス研究費」。僕らが稼いだお金を、研究者

クルというサイクルを覚えて欲しい。

に研究費としてどんどん配っている。多くの研究

今すごく仲良くさせていただいている𠮷野家者に、「その面白い研究だったら、お金あげるよ」

ホールディングスでは、超異分野であるリバネスと、どんどん配る。

を取り入れていただいて、QPMI サイクルの概念

76サイエンスとテクノロジー、感性と直感、フードビジネスの未来

も全部の社員の方が、理解していただいた上で、フォームを作っている。これは、JAL とも提携し長期ビジョンをつくっている。
「早い、安い、うて実施しているポイントなので、シンガポール

まい」はもちろん当たり前だが、キーワードとし行った時はぜひ使って欲しい。いろんなものが貰て、「人、健康、テクノロジー」だと言っている。

える。

あの𠮷野家ホールディングスが、すごくないだろ

この会社、また異分野を取り込もうということ

うか？

で、第三者割当増資をして、どんな会社が入って「リバネス研究費」も、テックプランターも𠮷きたかというと、農業とか、飲食業ではない。農野家さんは全部やっている。こうやって、超異分

業機械の小橋工業という会社と、日本ユニシスと野を取り込んで、QPMI サイクルを回しているのいうインターネットのベンダー側をやっているとで、ガンガン新しいことが進んでいる。元トヨタ

ころと、ロート製薬が、一緒に入って、食の健康という、超異分野の方を迎えて、未来を作るぞ、を研究開発したいと。１億２千万円の資金調達をとやっている。今日いらっしゃる研究者の方、飲して、グローバルバリューチェーンを作って、日食業界の課題解決につながる研究にお金を出すリ

本のフードサービス、フードグローバルバリュー

バネス研究費の𠮷野家賞が募集中なので是非応募

チェーンを作ろうっていうことをやっている。

して欲しい。

超異分野のサイエンスとテクノロジーで、その最後にリバネスグローバルとして、今日は、アグ

価値は高まる。ご清聴ありとうございました。

リホールディングスという会社を少し紹介したい。
食のグローバルバリューチェーンを作ろうと、われわれも資本に参加している。やはり日本の農業、解決したいことがある。日本の農業がシュリンクするのは、日本の人口が減っているから。そうならば、胃袋が増えているシンガポール、マレー
シア、フィリピン、インドネシアに、そのまま食を流通させて、飲食業をやってしまおうと始まった会社だ。シンガポールでおにぎり屋さんを５店舗やっている。日本の米をそのままダイレクトに持っていって、おにぎりにして売っている。
それと、弁当という文化をつくって、売っている。
「SAMURICE」で検索していただくと、出てくる。とりあえず、テスト店舗５店舗、これ以上店舗展開は、たぶんしない。
デリバリーサービスを始めたり、もう一つは、「JAPAN POINT」という新しい仕組みを作り、シンガポール国内にいる全部の日本食レストランに流通を作って行く。海外の飲食店で、日本のフードと書いてあるのに、タイ米使っていたら意味がない。日本の和食文化をきちんと、自分たちがフランチャイズをするのではなく、僕らが、裏方に入って、全部の店に米を入れていく。一緒になって、日本の食文化を作っていこうとプラット

77

新 規 事 業 記 念 講演◆◆】
新規事業記念講演【

日本フードサービス学会年報

【

第23号

新規事業記念講演】

外食産業の展望と人材について
秋元巳智雄
司会：東京国際大学商学部 教授 伊藤 匡美

株式会社ワンダーテーブル

代表取締役社長

る。テレビで活躍するような外食産業の経営者に

はじめには、アントレプレナー、起業家の方が多いと思う。

秋元：今年、産学連携で『外食インカレ』という、私は、今の会社を自分で作ったわけではないが、大学生を対象とするビジネスアイデアコンテスト

入社をして、今３つの会社の代表をしている。戦

の企画をスタートした。その事業の主旨も踏まえ

国武将でいうならば、どちらかというと立身出世て少し話したい。

タイプだ。

テーマが、
「外食産業の展望と人材」と壮大だが、私は社員に、「うちの会社では頑張れば、部長

私の考え方や、弊社が取り組んでいる事業を通じにも取締役にもなれるし、社長にもなれるよ」とて、外食＝（イコール）「面倒くさいな、ブラッ言っている。やはり人が成長する会社にしたい

クだな」ではなくて、「外食産業、結構明るいぞ、し、自分もがんばって成長してきた。あるカリス

おもしろいぞ」ということが少しでも皆さんに伝マがいて、その人の手腕だけで会社は拡大したけ

えられたら良いと思う。

ど、カリスマの命とともに会社の寿命が終わって簡単にプロフィールを。私は、来月で49歳になしまうということではなく、きちんと会社を仕組化していく、または人が育っていく、そんなことが大事ではないかと思いながら、私も社業をやっている。
今回の『外食インカレ』の企画もだが、どれだ
け世の中のためになるかということが、自分の人生においてとても大事だと思っている。直接的な社業と関わらずに、経済産業省のお手伝いをさせてもらったり、ホスピタリティ関係の団体の理事をしたり、そして今回のテーマである『外食インカレ』の実行委員長なども引き受けている。
今日は多くの学生にご参加いただいているが、秋元

やはり好きな事を見つけて、それを一生懸命やる

巳智雄 氏

秋元氏の横顔1969年埼玉県生まれ。大学卒業後、㈱ミュープランニング＆オペレーターズに入社、数多くの飲食店を手掛ける。1997年に富士汽船㈱（現㈱ワンダーテーブル）へ転職し、事業革新を推進。営業部長、購入部長、取締役を経て、2012年より代表取締役社長となる。2013年に Wondertable Thailand を、2015年には Wondertable USA Corporation を設立し、両社の代表取締役社長にも就任。社長業と並行し、経済産業省グローバルサービス委員会の座談会メンバー、NPO 日本ホスピタリティ推進協会理事、（一社）日本フードビジネス国際化協会の理事等を務める。

80

外食産業の展望と人材についてことによって世の中のためになる、誰かの役に立取っている。

つということが仕事なのではないかと思うし、人皆さんも良くご存知の、外国人経営者の方も当生ではないかと思っている。好きな外食産業、社の店によくいらっしゃる。つまり、グローバル

サービス産業の役に立てたらと、こうした様々な感覚を持った人やエグゼクティブの人の来店が多活動をしている。

く、特に記念日にご利用いただくケースも多い。
これが弊社の事業戦略になっている。

自社の紹介
インバウンド戦略

私どもの会社の概要だが、1946年創業で、歴史は長い。長い歴史のなかで、いかに経営者がその少し、インバウンドの話をしたい。訪日外国人時代にあった経営ができるかということがとても

観光客数は、2011年600万人、翌年830万人と伸び大事だと考えつつ、事業の組み立てをしている。

てきて、当時、安倍総理は「2020年までに２千万

今、国内の年商が126億円だが、実は店舗数は人にするぞ」と言った。我々産業界は、「あと数51店舗しかない。通常126億円ぐらいの年商だと年後に、２千万人いくのかいな」というふうに150店舗から200店舗ぐらいの店舗数がある。つま思っていたら、実績では2015年にほぼ1,970万人

り、51店舗で、126億円をたたくということは、ということで、もう前倒しで大体達成しているわ

１店舗辺りの売上が高い、ヒット率が高いというけだ。
今、政府の方は「2020年の段階で４千万人、のが当社の特徴だ。
一方、グローバル化はとても大事だと思ってい５千万人、６千万人、観光立国にしようよ」とる。今、８カ国、67店舗を海外に展開している。

言っている。５、６年前は我々も全く信じられな

また、会社としていくつか賞をいただいている。

かった。しかし、世の中の流れは速い。今、ホテ「人材の教育理念をきちんと持っている」とか、「高

ルをたくさん造っているが全く追い付かない。
外食も状況は一緒だ。まだまだ外国人がいっぱいサービスレベルを発揮できるような仕組みがあい来るが、外食産業全体として対応が追いついてる」とかいう点を評価いただいたようだ。
そして、当社のブランドのポートフォリオだが、いない。だから、もっと多くのグローバルな感覚

学生の方も、しゃぶしゃぶ・すき焼きのブランドを持った若い方が私たちの産業で働くことによっ

で、「モーモーパラダイス（モーパラ）」って聞くて、今よりもさらに世界を基準とした仕事が出来と行ったことある人もいるかもしれない。

るのではないかと思う。

それと、海外の有名店、優れた店とライセンス

昨年、日本全体で2,800万人の外国人が来た。

を取って、私どもが日本で展開するということをそして、たかだか51店舗の当社店舗だけで、年間やっている。しゃぶしゃぶ・すき焼き以外で私た

35万人の外国人のお客さまが来ている。これは私ちが作った独自ブランドもある。
「私たちが作ったちが10年以上前から、「外国人のお客さまを呼たブランドを世界に広げる」事業と、「世界のすぼうよ」と、「ただ来ただけじゃなくて、よろこ

ばらしいお店を日本で展開する」事業をやっておんでもらおうよ」ということをずっと一生懸命り、外食産業のなかでも非常にユニークな戦略をやってきたから。私は社員に「世界のお客さまを伊藤氏の横顔2002年青山学院大学大学院経営学研究科博士後期課程満期退学。2002年千葉経済大学経済学部専任講師。2006年同助教授。
2008年東京国際大学商学部准教授。2013年より同教授。専門は流通・マーケティング、食と地域活性化。

81

日本フードサービス学会年報

第23号

魅了できるような外食企業にしよう」と日頃よりえている。ただし、このうち日本の会社が関わっ言っており、企業のビジョンとしても掲げている。

ているのは１割、まだ１万軒ちょっとしかない。

日本人は若い人も含めて大体、「ぐるなび」、「食

例えば、サイゼリヤさんで300店舗ちょっと。ワ

べログ」を見るが、海外の人は見ないし、それらタミさんも、やはり300軒ぐらい。そして、我々を知らない。彼らが見るのは「Yelp」だったり「トが今67軒で、一風堂さんが今75軒。そこそこの企

リップアドバイザー」だったりする。私たちは積業でも、海外店舗が50軒程度あれば、「結構多いね」

極的にそれらのサイトと連携を図っている。

と言われる。

「トリップアドバイザー」のエクセレンス認証

では、他の日本食レストランは誰がやっているを受けていると、「この店は、海外の人が行ってのか。ほとんどは、現地の人が日本食だと儲かるもちゃんとしてくれるな」と、ハードもソフトもと思ってやっている。または、中国や韓国系の人評価をされる。私たちは今、昨年の実績で13店舗

が「日本食は儲かるから」とやっている。先ほど、がエクセレンス認証をいただいている。

私たちのブランドの紹介をしたが、私は海外にラ

日本で一番飲食店が多いのは、当然ながら東京

イセンスを組んでいる人たちがいるので、よく出都。そのなかで一番多いのが新宿区だ。新宿区のかけてゆく。

飲食店のトリップアドバイザーの登録だけで、先日はイタリアへ行ってきたが、やはり滞在３8,900店舗登録されている。実際は２万軒以上あ日目ぐらいになるとラーメンが食べたくなる。トるらしいが。先週の段階で「新宿区トリップア

リップアドバイザーで探して現地のラーメン屋へ

ドバイザー」で検索すると、私どもの店が１位行くと、めちゃくちゃ流行っている。だが、出てだった。しかし、何もしないと１位は取れない。

きたラーメンは、麺は確かにラーメンだが、スー大体有名なラーメンチェーンや回転寿司が１位にプがうどんのスープだった。

なる。企業側があまり努力をしなくても、インバ

去年ロシアに行った時には、おもしろい業態にウンドの人たちの口コミでどんどん評判が広がる出会った。すし＆ピザ。この組み合わせ、日本でから。

はあり得ない。つまり、「日本食は儲かる」といトリップアドバイザー上位のラーメン店に行くうことで、現地の人がやっているから。やはり私と、並んでいるのはほとんどが外国人。実際はたちがもっともっと世界に出て本当においしい日

もっと、
おいしいラーメン屋さんもあるはずだが、本食と「おもてなし」の文化を、世界に伝えて行

みんなそこに行く。外国人は、ネットで検索してきたいと思っている。

上位に出てきたから店へ行くので、我々も上位に出るよう努力をしている。それにはやはり、私た

人材育成

ちのホスピタリティを外国人に対しても提供する

今、私たちは３つの業態で、８カ国で67店舗をということを積み重ねたからで、現段階では１位展開している。世界を基準にしてやっていきたいになっている。

と考えている。私たちの作ったブランドを世界に広げる一方で、日本の店にも35万人の外国人が来アウトバウンド戦略ている。当社社員の多くが、英語の勉強をよくし一方、アウトバウンドだが、国のデータによるていて、日本にいようがどこにいようが世界のおと今海外には、B 級グルメもある程度含めた日本客さまを喜ばせるという思いで働いている。

食レストランが11万８千軒あるそうだ。これ、３

うちでは、採用面接の時、知識・技術はあまり年前のデータでは８万軒だった。５年前はたかだ

関係ないと言っている。大事なのは、ホスピタリ

か５万軒。今、爆発的に海外で日本食のお店が増

ティの種を持っていること。『感謝できて、親切82外食産業の展望と人材について

で、好奇心があって、飲食が好き』そんな人を求『外食インカレ2018』実施の経緯めている。
なんとなく、ある一定の時間だけ働けば成長す

どうして『外食インカレ』を実施することにしるかというと、なかなか難しい。そこで効率的にたかというと、司会の伊藤先生からもよく言われ勉強できるようないくつかの仕組みを設けているが、「学生にとって、飲食店はバイトはするける。外国人もいるので、理念的なものも E ラーニ

ど、就職したい産業ではないと」と。

ングで映像を使って全員に同じようにベストな情「店長いつも疲れている」、「せっかく就職して、報を伝えるようにしている。マニュアルの仕組

私の未来がこの店長だったら、とても働きたくな

み、一人一人を教育する仕組み、学校のような研い」みたいなことを、大学の先生から聞かされる。

修の仕組を組み合わせ社員の成長を助けるような

確かにそういう会社もあるかもしれない。でも、かたちで実施している。特に「称賛する」ことがそれだけではない。これは長い活動になるかもし大事だと思い、「フォーラム」と呼ぶ社内アワー

れないが、学生の皆さんに外食が世の中に求めら

ドのイベントを実施し、社員を表彰することもしれている産業だということを理解してもらい、興ている。

味を持ってもらいたい。そんな思いでこの『外食インカレ』というビジネスアイデアコンテストを

日本の外食産業の市場規模が一番大きかったの企画した。

が、1997年。そのときの市場規模は、29兆円。一番落ちたときは2004年に23兆円まで落ちた。今は今業界でいくつかのキーワードがある。それ25兆円まで戻ってきた。恐らく、2020年のオリンは、今日の学会のテーマでもある、テクノロジー

ピックの少し先ぐらいまでは若干伸びると思う。

や、ダイバーシティ、インバウンドであるとか色々

しかし、これから日本の外食市場はどんどん下とある。コンテストの課題として私たちは挙げてがっていくと予測される。とはいえ、20兆円以上いるので、学生の方には大いに外食の未来というのビジネスがある。20兆円というと、日本国内ののを考えてもらって、企画書を作ってもらいたい。

自動車産業と鉄鋼業を合わせたぐらいの市場規模

賞金は30万円。３人一組なので、１人10万円が使はあると言われている。だから、世界の外食市場

える。そんな企画になっているので、ぜひ奮って、においては、多分直近では中国が一番になってい

応募していただきたい。

ると思うが２位がアメリカで、恐らく日本が３位

詳細はこのあと２回に分けて、３階の教室で説ぐらい。そういう意味では、規模自体は縮小して明会を実施する。外食産業にも、ちゃんとした会

も、世界的に見たらとても大きな市場規模である社は結構ある。これから実施する説明会では、外ということと同時に、日本において飲食業で働いている人は440万人もいる。これぐらい大事な産業になっている。
ＧＤＰのシェアも2012年の段階で19.8パーセン
ト。製造業18.1パーセント。就職したい会社を考えると、安定思考で製造業が挙がるかもしれない。
しかし実際は、サービス産業、外食のＧＤＰの割合というのは非常に高いわけだ。つまり、外食は世の中に求められている成長産業だということを私は言いたい。中でも、グローバル化というのはキーだし、かっこよく働くということが大事なのではないか。

伊藤

83

匡美 氏

日本フードサービス学会年報

第23号

食企業で活躍している若手社員による講演もあ秋元：外食のプロデュースとコンサルティングをる。学生の方はぜひ参加いただきたい。

しているときには、色々なキャラクターの社長のところに行って開拓だとかを提案をした。世の中には様々な人がいるんだなと思った。特に私が若外食の真の魅力とは

いときは、外食には強烈な社長ばかりだった。人伊藤：秋元社長、どうもありがとうございました。

を見るというところではいい経験ができたと思

外食はみんな大好きなので、やはりいい人材がう。今の会社に入っても、いっぱい失敗している

参入するような業界になって欲しいと思う。秋元が、大事なのはその失敗からどう学べるかという

社長は大学生のときから外食の世界にずっと従事ことだと思う。本当に色々な経験ができる点がおしていらした。どこが外食の魅力なのだろうか？

もしろい。
外食企業は、「ヒト、モノ、カネ、情報」すべ

秋元：食と商売をリアルに感じるのがおもしろてを扱うので、総合的にその会社のマネジメント

い。今、たまたま私は社長という仕事しているが、が勉強できるのが、またおもしろい。

飲食店の場合は、仮に店長であってもお店のアルバイトリーダークラスでも、商売しているという

伊藤：今、「外食の社長さんはすごく個性的なお感覚がある。だから、一生懸命頑張ればお客さまもしろい方が多い」という話だったが、経産省の喜んでくれて売上が上がる。よく、店舗毎に目標

委員として、サービス業全般をご覧になられて、を作ることが有るが、一生懸命目標を仲間と一緒

他の産業、ホスピタリティ産業と比べて、外食産に頑張って達成したときの喜び、お客さまがまた業はどんな特徴がある産業だろうか。

来てくれたときの喜び、そういった喜びを持って働けるというのはとっても幸せな仕事なんじゃな

秋元：外食産業は正直いうと、経営者の個性であいかなと思う。

る程度の規模まで行けてしまう。だから、外食産

震災の時、計画停電などで、東京も街中が暗く業全体のノウハウの構築というのはまだまだ出来なったことがあった。そのあと少しずつ明りも点ていないと思う。それが私たちの業界の課題だとけられるようになってイベントもやるようになっ思っている。そういう意味で、やはり産業のレベて、「街に明るさが戻った。街に活気が戻った。」

ルを上げたい。

というニュースが出た。そのときの映像のシーン

そこで、私も『外食インカレ』の活動やいくつは何かといえば、みんなが楽しく飲んでいる姿

かの勉強会だとか団体の理事をさせていただいてだった。ある意味、それが飲食店のすばらしさでいる。「その社長や創業者が亡くなったら、大丈あり、そういった使命を帯びた仕事なのではない夫？」みたいな会社が多いわけで。そういう意味

かと思っている。

で、業界のスタンダードを確立してレベルアップしていく必要があると思っている。

伊藤：今、「たまたま社長をやっている」というお話だったが、確かにご経歴を拝見すると、アル伊藤：外食のアルバイトをなさっているときから、バイトをやり、そのあと外食のコンサルテーショ

チームワークが魅力だったというお話だったが、ンをやり、マネージャーもやり、コンペ担当もや

外食になぜチームワークが必要なのか。

り、そして今、トップマネジメント、というふうに立場を変えて外食に携わってこられている。そ秋元：カウンター５席の店だったらチームワーク

れぞれのキャリアのなかで、「このときこういうはいらない。でも、事業としてそれなりの席数でことを学んだ」というのがあれば、教えて欲しい。

やっているので、１人だけでは店のオペレーショ

84

外食産業の展望と人材についてンは成り立たない。特にうちは「ロウリーズ」と長である、松井さんに非常に良くしていただいた。

いうお店があるが、400席あって年間10億円を１

池袋の本社へ伺ったら、「自分の店という感じで、店舗で売る。だから、１人優秀な人がいるだけで自由に見ていいよ」とまで言っていただいて、無はまかなえない。

印良品さんの成功のノウハウみたいなものを勉強

スタンダードのレベルを上げてそのなかでも情した。

報共有をして、今日初めて来たお客さんだろうが３回目だろうが、そのお客さんが喜ぶような仕組

伊藤：こういった教育システムを取り入れる前とみにしていかなければいけない。そういう意味で後とでは、社員の方に変化はあった？

は、やはり教育もそうだが、チームワークでもって、少し穴があってもそれを支えるようなかたち

秋元：当社は、「売上高とか店舗数を拡大化する」にしておかないと、お客さまにもう１度来ていたというよりも、「社員がどれだけ長く働きたくなだくということにはならないと思っている。

るような会社にするか」と、「ブランドをどれだ
け長くもたせるか」ということを大事にしている。

伊藤：先ほど紹介いただいた教育システムという「社員が安心して働ける」には、仕組みがあるののは、やはりそのおもてなしを仕組みにするためとないとでは違う。すぐに効くかどうかはではなの仕掛けとなるのだろうか？

くて、長い目で安心して働けるようなものに繋がっていくのではと思う。

秋元：「あとは店長に任せるよ」というのでは、無責任だと思う。きちんと仕組みのなかで運用で

伊藤：最近、秋元さんの右腕の戸田さんという方きるようにしないと。優秀な店長の下に入ったアのインタビュー記事を拝見したら、2014年に入社

ルバイトはいいだろうが、そうでない場合はアンした社員がそのままいらっしゃるとか。すごく定ラッキーになってしまう。多少は店長のレベルも着率がいいなと思った。やはり、みなさんあまり関係するとは思うが、最低限うちで働いたらそれお辞めにならない？

なりのスタンダードが学べるというようにして
秋元：辞めないけど、やはり人手不足には困っている。

いる。人員はもっと欲しい。勤続３年を超えると、
伊藤：今、「悪い店長さんの下に就いたら」といほとんど辞めない。それぐらい社員はうちの会社う話だったが、どの産業でも上司が悪くて・・・

が好きみたいで。

というのはあると思う。外食の場合、それがすご
く大きく影響するのかなと思う。そういう意味で

伊藤：きっと、お仕事がおもしろいのだと思う。

も、ご紹介いただいたような教育システムが非常おもしろさについて、少し具体的に教えて欲しい。

に必要なのだなと思う。ああいったものを取り入

ワンダーテーブルさんの業態開発が気になる。海れるときにベンチマークとした企業だとか、「こ外から優れたブランドを持ってくる一方、鍋系の

ういうような業界のエッセンスを入れたい」とブランドに代表されるオリジナルブランドも開発いったものはあるか。

されているが。

秋元：理念教育については、リッツカールトンさ

秋元：実は、海外から持ってきたブランドこそ、んとかデイズニーランドさん。外食だけではなく、業態開発力が必要だと思っている。自分たちで作いわゆるサービス産業の優秀な企業から学んだ。

るものも、もちろん業態開発ではあるが。

仕組みというところでは、無印良品の先代の会

最近、コンビニで「よなよなエール」というク85

日本フードサービス学会年報

第23号

ラフトビールを見かけると思う。そのレストラン

秋元：外食の未来は、午前中のマクドナルドさん

である「YONAYONA BEER WORKS」のロゴ

やリバネスさんのお話にもあったとおり、グローもライセンスも当社がやっている。ドラフトで10バルというところでは明るい。なぜなら、日本の種類以上のビールが飲めるという店で、一からメ

人口はこれから減っていくけど、世界的にはどんニューも作れるし、ロゴも作れる。やはり今、どん増えている。

SNS のマーケティングなども大切なので、そう

そんななかでうちが「モーパラ」を展開していいったことは、大体若い子に企画から任せているタイに行って「何が食べたい」と聞くと、１位る。マーケティングの勉強にもなるし、それがリがタイ料理ではなく、日本食。自国の料理よりもアルに当たったか外れたかが分かるのもおもしろ

日本食を食べたいっていう。大きなショッピング

いと思う。

モールへ行くと、100軒レストランあるうちの50

海外からバラバラで持ってきても、だいたい日

店舗は日本食レストラン。それぐらい世界の日本本ではうまくいかない。そんなに日本のお客さん

食マーケットにはこれから伸びていく。

は甘くない。日本で成功するためにアジャストす

日本人、日本企業はまだまだシャイなので、外るわけだ。

に出ていない。大体他の国の人にやられてしまっ

先日、「ロウリーズ」という店を赤坂に、「オーている。だからこそ、これからの世代が、世界にビカ」というお店は六本木ヒルズでリニューアル

向けて日本のこのすばらしい食文化を広げていけ

オープンを迎えたが、やはりそのマーケットに合れば、非常に明るい未来があると思う。日本の市

うようにしている。むしろ私たちの方が本国より場においても、若干下がってはいても20兆円以上

もお金もかけるし、格好いい店にしていたりもすはある。アセアン全部を足してもまだ足りないわ

る。それは本部の指示でやるのではなく、私たち

けで、まだまだ成長出来るのではないかと思ってのクリエイティブでやるということを大事にして

いる。

いる。
伊藤：最後に、今回の講演タイトルが「人材につ伊藤：アジャスト成功事例を教えていただきたい。

いて」なので、外食産業に今後、どんな人材が必要かを教えていただきたい。

秋元：いろいろとあるが・・・。今はやめてしまったが、「ロウリーズ」を作った当初、ランチが暇

秋元：やはり、使命を感じながら働かないとやりだったのでプライムリブカレーというのを売ってきれない。だから、「この仕事がやっぱり好きだ」、

小さなヒットだった。

「食文化を広げる役目なんだ」とそんな思いを持っあと、プライムリブ重というのも作った。当時、てもらえたらうれしい。

アメリカ側の副社長は「うちのお店で箸を使うの我々の仲間も今、非常に環境を良くしようとしは許さない」と言っていたようだが、とりあえずている。休みの取り方や、残業の問題。今、どの１回食べてみてと、すてきなお箸とお重で出した産業をみても、悪いことをしたらすぐ告発される

ら、「これ、もう最高だ」と認めてもらえた。実ようになっている。当社でも、通報制度みたいなはサラダバーも本国ではやっていないが、日本でものがある。店長が無理してプレッシャーをかけは採用をしている。

ると、本社に電話がかかるような仕組みになっている。だから、悪いことなんてあんまりできない。

伊藤：外食産業は今後、横ばいもしくは、縮小と「自分が好きな仕事って何なんだろう」と考えた

いった感じだが、外食の未来はどうなっていくととき、「自分たちのクリエイティブ」や「好きなお考えか。

こと」というところで選んでくれたらうれしい。

86

外食産業の展望と人材について

伊藤：『外食インカレ』が成功するように、我々大学の教員も、産業界からのご協力も仰ぎながらやっていきたいと思うので、よろしくお願いします。ありがとうございました。
秋元：今日いらしている大学の先生方には、ぜひ学生さんにこのインカレに参加するようにお願いしたい。また、学生の方には賞金を競ってぜひ知恵を絞ってこの『外食インカレ』に企画を出していただきたい。よろしくお願いします。ありがとうございました。

87

統一論題

◆
【

統一論題
◆

】

日本フードサービス学会年報

【

統一論題

第23号

】

フードコートイノベーションに向けた基本的考察
株式会社イオンイーハート ケータリング本部 ケータリング事業改革マネジャー

１．はじめに浅井俊之

２．外食産業について

株式会社イオンイーハートでは、2018年１月に、

外食産業は、日本フードサービス協会によると、

日本の商業施設において初めて、スマートフォン

25兆4,169億円と言われている。しかし、これはによる注文・会計が行えるソリューションの導入

金銭の話であり、どれだけの時間を外食に割かれを行った。

ているかについては考慮されていない。外食とは本サービスを導入するにあたり、筆者がこれま時間で換算すると、年間で110時間使っているとで提案を行ってきた「外食産業のバリューチェー

推察したが（図１）、これは食事をする時間であり、ン・モデル」や「IDEF０モデリング手法の活用

その前後には、「行列に並ぶ」「席を探す」「料理によるオペレーション分析」の手法が、それぞれを待つ」「片付ける」といった食事とは別の時間

ベースとなる業界の異なる、外食業界側の株式会が発生しており、これは外食の付加価値とならな

社イオンイーハート、ソリューションベンダー、いことである。

商業施設とのコミュニケーショ
ンにおいて、非常に役立った。
本ソリューションを知ってから、テスト導入を行うまでの期
間も約４ヶ月と非常に短期間で行うことができたのも、各ス
テークホルダーの認識あわせを、共通のフレームワークで行うことができたからであろうと思われる。
本報告は、日本初のソリューションを導入するにあたり、どのように考え、進めたのかを報告するものである。
図１

外食産業について（筆者推算）

浅井氏の横顔2001年㈱グルメドール（現㈱イオンイーハート）入社。2008年名古屋工業大学大学院工学研究科社会工学専攻博士後期課程入学。2012年同大学院卒業博士（工学）。2012年㈱ツヴァイ出向ウエディング事業責任者。2014年イオン㈱デジタル事業戦略
チーム出向。2015年イオンドットコム㈱出向マーケティング責任者。2017年㈱イオンイーハート帰任。ケータリング本部
ケータリング事業改革マネジャー。調理師。

90

フードコートイノベーションに向けた基本的考察

昨今、原材料費の高騰や、人件費の高騰などに「食べ終わった食器を片付けてくれる」こともな

より付加価値の創出が困難となっていることか

くても利用してきた。

ら、既に発生しているオペレーションを、「削る」、

しかし現在のフードコートは、料理の単価がレ「減らす」などをすることにより顧客が感じるマ

ストランと同程度となってきており、また専門店

イナス要素や、店舗が発生させているマイナス要化が進んだことでフードコートの人気が高まり、素を削減して、相対的に付加価値を上げることを席の混雑度が高まるようになり、それに伴い「席考えることも必要であろうと考えてきた。

がなかなか見つからない」「行列に並んで注文するのが面倒」「片付けもしないといけない」といった不満が発生するようになってきている。

３．フードコートとは
フードコートとは、商業施設の発展とともに広４．新たなソリューションによる改善

がってきたものであるが、フードコートの当初のイメージは、「席を自由に選べる」「同じグループ

フードコートの改善を行うに当たり、フード

でも、それぞれ好みに応じた料理ジャンルを選べ

コートと一括りにして、課題解決を行うことは困る」「すぐに食べることができる」といったもの

難であることから、まずはオペレーションプロセ

であった。客は「早い、安い」といった部分に価スの特定を行った（図２）。

値を感じており、レストランのように「席へ案内

この作業により、客を起点としたオペレーショ

される」ことも、「料理を運んでくれる」ことも、ンプロセスを、「座席をみつけるまで」「料理を注図２

フードコートとレストランのオペレーションプロセス比較

91

日本フードサービス学会年報

第23号

図３

客のプロセス変化

文し、食べ始めるまで」「食べ始めて、退店する

当初、本ソリューションを知ったときは、「注まで」の３つに分類した。

文０分、会計０分」というコピーのように、機能

今回導入を行ったソリューションを、単純に性に注目したものであったが、顧客のオペレー

フードコートの改善ソリューションとして位置づ

ションプロセスを従来のものと、導入後のものとけると、席を探すことは改善できないのか、食事を比較した（図３）ときに、客の移動の削減、行のあとの片付けは改善できないのかと、それぞれ列に並ぶ時間の削減が実現できることがわかった。

の立場から、様々な意見が出てくることは容易に

これはすなわち、「小さな子どもを持つ母親が、想像できたが、あえて事前にオペレーションプロ

子どもを抱えながら注文のために行列に並ぶこと

セスを特定し、図示し、それぞれの立場のステーを不要にする」「席から注文に行くための動線と、クホルダーの共通認識のフレームワークとするこ

注文が終わってから席に戻る動線を削減することとで、どの領域を改善するのかについても共有でができることで、フードコート内の延べ通行料のきた。

削減ができる」といった、目に見えない付加価値

このプロセスを分析するにあたっては、客の行を創出することができると考えることができ、こ動プロセスを規定するだけでなく、IDEF０モデ

れまでのフードコートで顕在化されていなかった

リング手法を活用することで、それぞれのプロセ

が、顧客にとっての不満につながっていたであろスで発生する制約条件や、客の要求を達成するにう要素を削減することに貢献できると考えた。

あたり店側が提供できる資産などの特定も合わせ

余談ではあるが、この視点で、本ソリューショて行った。

ンの価値を発表したところ、導入初日に30社を超

これはソリューション発見から導入までを短期える多くのメディアに取材を行っていただくこと間で進めるには非常に有用な方法であったと考えにつながった。

ている。

６．店側のメリット
５．Putmenu とは本ソリューションを導入したことで、店側のメ

フードコートの改善のために活用したリットの創出を行うこともできた。

putmenu とは、ボクシーズ株式会社が開発した

これまでのフードコート店舗においては、レジ

スマートフォン用アプリである。客の持つスマーで注文を受けて料理の製造が始まる形態をとってトフォンにアプリをダウンロードすれば、客の端きた。この方法では、レジの受注能力が、店舗の末から注文が行え、決済まで行えるものである。

製造上限を規定することになる。

92

フードコートイノベーションに向けた基本的考察

図４

スマホ受注による受注可能数の変化概念図

た と え ば、 １ 組 あ た り の レ ジ 対 応 可 能 数 が飲食店事業者の考えるフードコート、デベロッ

60秒／組であった場合、１時間の受注可能上限はパーの考えるフードコート、これらの業界のビジ60組ということになる。よって厨房の製造能力がネスベンダーが考えるフードコートの形が、それ100組／時間あったとしてもレジが制約となり60

ぞれ違うものであったからであろうと考える。今組分の料理しか作ることができなかった。これが回、新しいソリューションを導入するにあたり、行列となったり、離脱による機会損失なったりしそれぞれの立場の人が、共通のフレームワークでてきた。

議論できるようにすることから始めた。

しかし、
本ソリューションは、客のスマートフォ

この手法を最初に行うことで、当初想定されてンから注文することができるため、レジ外受注がいた「注文がスマホでできる」「会計もスマホでできるようになった。１時間の受注可能上限が60できる」といった機能的価値だけではなく、客に組であったものが、スマートフォン決済導入によとっての価値、店にとっての価値を具体的にイり、厨房の製造能力である100組／時間まで受注メージすることができ、これにより、日本ではじ可能となったのである（図４）。

めての導入であったにもかかわらず、４ヶ月とい

これは客単価1,000円とすると、４万円の売上

う短い期間で導入できたのであろうと考える。

獲得機会を創出できることとなる。投入労働時間

フードコートは、今後の外食産業において、さが同一であっても、それによって獲得できる売上らに重要な業態になるであろうと考えているが、高を上げることを可能とした。

これからのフードコートを考えるにあたっては、

今後、ますます高騰していくことが予想される

下記について深く考慮する必要があるだろう。

人件費のことを考えると、このソリューションは①専門性を維持しつつ、客に付加価値を感じさせ

外食産業にとって、大きな意味のあるものである

るためには、サービスの改善が必要である。

と考えられる。

②レストランであれば、店が行うサービスを、フードコートでは客に担わせているということを自覚する

７．おわりに③フ ードコートの形態を維持し続けるのであれ

これまで、フードコートの価値を向上させる手ば、客に担わせているオペレーション効率を向法といえば、テナントの専門性の向上や、設備の上させるか、客に担わせているオペレーション向上などに目を向けられてきており、客の生産性を削るかなくすかする。

の向上や、客の心理的負担の軽減といった部分の上記を実現するには、これまでにない新たな視点

改善は、なかなか進められてこなかった。これはが必要となるが、そのためには外食、システム、

93

日本フードサービス学会年報

第23号

決済、デベロッパーといった業界が別々に考えるのではなく、これらの業界が、業界の括りに囚われず、幅広い視点でフードコートを捉えていく必要があると考える。
そのためにも、外食産業を規定するフレームワークを構築することは、ますます重要になっていくと考える。

94フードコートイノベーションに向けた基本的考察

95日本フードサービス学会年報

【

統一論題

第23号

】

有識者調査結果からみるフードサービス業の近未来
東洋大学経営学部 准教授

大瀬良

伸の活用である。

１．研究の背景と目的

調 査 は2018年 ２ 月24日 ～ ３ 月31日 の 期 間 に

人口構造の変化（少子高齢化）、インバウンド

Web を利用して実施し、研究者（日本フードサー

消費の増加、インターネットやロボット、人工知

ビス学会会員および東洋大学教員）および実務家

能（AI）に関する技術の進展など、フードサー（日本フードサービス学会会員、およびその関係

ビス業を取り巻く環境は大きく変化している。

者）に回答を依頼した。最終的に237の回答が得

フードサービス業が成長を遂げるためにはこうしられたが、集計には休職者や退職者を除いた205

た変化への適応が不可欠である。こうした問題認の回答を用いた（研究者81、実務家124）。

識のもと、５年後の変化を予想するという観点でアンケート調査を実施した。

３．集計結果本報告の目的は、2018年２月～３月にかけて有（１）業態別店舗数の予想

識者（主として大学研究者およびフードサービスに携わる実務家）を対象に実施した調査（「フー

フードサービス業態として取り上げたものは以ドサービス業の近未来に関するアンケート」）の下のとおりである。すなわち、ファーストフード結果を報告し、フードサービス業の近未来につい（和風、洋風、麺類、持ち帰り米飯・回転ずし）、て議論するための共通基盤となる情報を提供する

ファミレス（和風、洋風、中華、焼肉）、パブ・ことである。

ビアホール、居酒屋、ディナーレストラン、喫茶・カフェの６つの業態である。
ファーストフード業態については、全体的に「今２．調査概要と変わらない」もしくは「今よりもやや減少して調査項目の設定にあたって、本学会会員である

いる」という回答が多くを占めたが、「麺類」や「持実務家に対して事前のヒアリングを実施した。

ち帰り米飯・回転ずし」については、減少よりも

フードサービス業の近未来を予想するために欠か増加するという回答のほうが多かった。

せない環境要因、予想される変化の方向性についファミレス業態については、すべてのファミレて調査をし、最終的に以下の項目を選定した。すス（和風、洋風、中華、焼肉）において、「ややなわち、（１）業態別店舗数、（２）現在抱えてい減 少 す る 」 と い う 回 答 が 最 も 多 か っ た（ 和 風る問題の深刻度、（３）多角化・新規市場開拓（海56.1％、洋風56.1％、中華49.3％、44.4％）。

外進出）、（４）環境の変化、（５）AI やロボット

そのほか、パブ・ビアホール、居酒屋、ディナー

大瀬良氏の横顔東洋大学経営学部准教授。2008年早稲田大学大学院商学研究科博士後期課程単位取得退学。早稲田大学商学部助手、東洋大
学経営学部講師を経て、2015年より現職。

96

有識者調査結果からみるフードサービス業の近未来（３）多角化・新規市場開拓（海外進出）

レストランについては、「やや減少する」という回答が最も多かった（パブ・ビアホール53.7％、

フードサービス業における事業の多角化の進展

居酒屋53.7％、ディナーレストラン48.8％）が、予想については、「かなり減少する」「かなり増加

喫茶・カフェについては減少よりも増加を予想すする」を両極とする５点尺度で回答を求めた。そる回答のほうが多かった。

の結果、最も多くの回答を得たのは、「やや増加

店舗数については、「今と変わらない」「やや減する」であった（57.1％）。

少する」という予想が多くを占める業態が多く、またその内容（複数回答３つまで）について多中でもアルコール飲料を提供する機会が多い業態

く選択されたのは、給食サービス（59.5％）、サー（「パブ・ビアホール」「居酒屋」「ディナーレスト

ビス付き高齢者向け住宅などの福祉関連事業ラン」）ではその傾向が顕著であった。その一方（57.6％）、農業（51.2％）であった。すなわち、

で、「喫茶・カフェ」や「麺類」「持ち帰り米飯・多角化の方向性としては、給食サービスや高齢者

回転ずし」など和風のファーストフードについて

施設等へのサービスなど新しいターゲット層へのは増加するという回答のほうが多かった。

マーケティング活動の展開、もしくは、川上統合（原材料調達）によって、原材料費高騰に対応する、（２）現在抱えている問題の深刻度

安定的な原材料確保に努めるという方向性が示さ調査では、現在抱えている問題として、人手不れた。

足、生産性の低さ、原料費の高騰、全面禁煙、予新市場開拓（海外進出）がどの程度進展するか

約の無断キャンセルを設定した。また、測定は「今という予想についても、多角化と同じ尺度で回答よりも問題はかなり深刻になっている」「今よりを求めた。その中で最も多くを占めた回答は、「やも問題はかなり解消している」を両極とする５点や増加する」であった（62.4％）。また、海外進尺度で行った。

出が進展する業態（複数回答３つまで）について

集計の結果、深刻さが増していると予想された回答を求めたところ、多く選択されたのは、ファーのは、人手不足および原材料の高騰であった。とストフード（麺類）（69.3％）、ファーストフード（持くに人手不足については「今よりも問題はかなり

ち帰り米飯・回転寿司）（67.8％）、ファーストフー

深刻になっている」という回答が最も多かった

ド（和風）（46.8％）であった。このことから、ファー（56.1％）。

ストフード業態とりわけ、和風をキーワードとす

それに対し、生産性が低いという問題、全面禁る業態が海外進出を行うという予想が多いことが煙の問題、予約の無断キャンセルについては解消示された。

されているという予想であった。とくに全面禁煙（４）環境の変化については、「今よりも問題はかなり解消している」という回答が最も多く（60.0％）、多くの店

フードサービス業を取り巻く環境の変化につい舗において全面禁煙が導入されるという予想が多て捉えるため、以下の項目を設定した。すなわ

かった。

ち、ニーズの変化（中食に対する需要、外食に対

また、経営上の問題として深刻度が増すことにする需要、在日外国人の利用、外国人観光客の利ついて、自由記述による回答を求めたところ、用）、店舗展開（フランチャイズ展開、シニア層

もっとも多く上がった問題は、人手不足（自由記をメインターゲットとする店舗メニューの単価水

述全体の21.8％）であり、人材不足（12.8％）、経準）、労働環境（給与水準、外国人労働者）である。

営困難（7.4％）、食材入手困難（6.9％）がそれに測定は「今よりもかなり減少する」「今よりもか続いた。

なり増加する」を両極とする５点尺度によって
行った。

97

日本フードサービス学会年報

第23号

中食に対する需要について、最も多かったのはたく進展しない」「非常に進展する」を両極とす「今よりもやや増加する」であった。また、外食る５点尺度で回答を求めた。

に対する需要については、「今よりもやや増加す

接客業務に関する項目については、挨拶・受付、る」「今と変わらない」「今よりもやや減少する」

注文聞き、決済において「かなり進展する」の選の回答が同程度であった。つまり、需要に対して択が最も多かった（それぞれ、37.1％、36.6％、は外食よりも中食のほうが増加するという予想が44.9％）。このうち決済業務については、「非常に多かった。

進展する」の選択も多く（28.8％）、接客業務に在日外国人の利用、外国人観光客の利用につい関する項目の中では最も進展することが予想さては、最も多かった回答はどちらも「今よりもやれた。

や増加する」であったが、回答値は外国人観光客

バックヤードでの業務については、食器洗い、のほうが大きかった。つまり在日外国人の利用、製造、資材・原材料発注において「かなり進展す

外国人観光客の利用ともに今よりも増加するが、る 」 の 選 択 が 多 か っ た（ そ れ ぞ れ、36.1 ％、より増加すると予想されるのは後者であるという

37.1％、37.1％）。

結果であった。

また、AI やロボットの活用が最も進展する業

店舗展開のうち、フランチャイズ展開に関して態に関する予想（複数回答３つまで）については、

は「今よりもやや増加している」の選択が39.0％

ファーストフードを選択する回答が多かった（洋で最も多かったが、「今と変わらない」「今よりも風：81.0％、持ち帰り米飯・回転寿司63.4％、和風：

やや減少している」の選択もそれぞれ29.3％、55.6％）。

24.9％と多かった。また、シニア層をメインター
ゲットとする店舗については「今よりもやや増加

４．まとめする」が最も多く、次いで「今よりもかなり増加している」であった。つまり、シニア層を対象と本調査は研究者、実務家を対象として、現状にす る 店 舗 は 増 加 す る と い う 予 想 で あ っ た。 メ

対する実感を踏まえてフードサービス業の近未来

ニューの単価水準については、「今よりもやや増（５年後）について回答を求めたものであり、販加している」の選択が68.3％と圧倒的に多かった。

売データ等を用いて未来を予測するという視点は労働環境のうち、給与水準については、「今よ持っていない。したがって、予想の妥当性を保証

りもやや増加する」の選択が55.6％と最も多く、するということについては限界がある。しかしな

次いで31.2％が「今と変わらない」を選択した。

がら、得られた回答からはおおまかな傾向をつか

つまり全体としてはやや増加するという予想が多むことはできるであろう。

かった。また、外国人労働者については、「今よ

食の安全・安心財団（2017）によると、フードりもやや増加する」が53.7％、「今よりもかなりサービス業全体の市場規模は、近年、拡大傾向に増加している」が40.0％となり、大きく増加するある。また、日本フードサービス協会（2018）にことが予想された。

よる調査では、全業態というカテゴリーで捉えた
ときの店舗数、客数、客単価は増加している。こ（５）AI やロボットの活用

れらの調査からは、フードサービス業全体の成長という視点に立てば、やや明るい見通しが立ちそAI やロボットの活用については、接客業務にうである。

関する項目（入口での挨拶・受付、座席案内、注
文聞き、注文品の運搬、決済）とバックヤードで今回の調査で明らかとなったのは、業態によっの業務（調理・料理の盛り付け、食器洗い、清掃、てそうした見通しはまったく異なっているという納品、資材・原材料発注）の10項目を設定し、「まっことである。本調査では、ファーストフード業態

98

有識者調査結果からみるフードサービス業の近未来

あるいは喫茶・カフェ業態については、店舗数や場 動 向 調 査 」http://www.jfnet.or.jp/data/data_

海外進出の増加が期待される一方で、それ以外の

c.html業態、とくにアルコール飲料の提供が多い業態については苦戦することが予想された。これには外国人のニーズへの適応のしやすさが影響しているように思われる。
ファーストフード業態は、他の業態に比べれば明るい見通しであるようだが、原材料の高騰は深刻な問題であるかもしれない。本調査は業態ごとの問題を特定する設計ではないため十分な考察はできないが、この業態の成長は、手軽さや食事費用の安さが支持されてきた側面があるとすれば、原材料費の上昇分をメニュー単価に反映することは難しいかもしれない。
また、人材不足はフードサービス業全体において深刻な問題であることがあらためて示された。
業務のマニュアル化の程度が高いファーストフー
ド業態や喫茶・カフェ業態では、外国人労働者の雇用促進や AI・ロボットの導入によってある程
度その問題は解消されるかもしれないが、より高度なサービスレベルが要求されるディナーレスト
ランにおいては大きな脅威となりうる。
AI・ロボットの導入は、サービス業においてはとくにフードサービスやホスピタリティにおいて進められているが、それが経営（指標）に及ぼす影響、とりわけ顧客に与える影響については進展が見られるが、十分には解明されていない。この点については産学連携による検証が期待される。

謝辞
調査設計や学会会員関係者への回答依頼に際しては多くの方々にご協力いただきました。心より御礼申し上げます。

主要参考文献
食の安心・安全財団（2017）．「外食産業市場規模
推移」http://anan-zaidan.or.jp/data/
日本フードサービス協会（2018）．
「JF 外食産業市99

パ ネ ル デ ィ ス カッション◆◆】
パネルディスカッション【

日本フードサービス学会年報

【

第23号

パネルディスカッション】

フードサービス業の近未来

近藤
株式会社日本経済新聞社 編集局調査部次長 白鳥

孝昭
和生

城島

孝寿

戸田

史朗

住谷

宏

株式会社モスフードサービス

人材開発部長ロイヤルホールディングス株式会社 コーポレートコミュニケーション部長補佐
株式会社ワンダーテーブル

取締役営業サポート部長

コーディネーター：東洋大学経営学部

教授

近藤：私どもの属するファストフードのカテゴ「有識者調査」実施の経緯

リーで見ると、客数の動きが非常に大きく出てい住谷：実はパネルディスカッションをやろうとる。2015年ということで、自分たちも含めていろなった時に、近未来をテーマとすると、皆さんのいろ起きた出来事が相当影響しているのだろう。

考えることがバラバラになるだろうということで非常に現実的なところを見ていると感じる。

予め有識者調査を行った。会場の皆さんと結果を共有した上で、パネルディスカッションをやりた

白鳥：私は実務家ではないが、研究者と実務家のいということで、このような（統一論題３の「有比較の中で、人手不足に対する深刻度の考え方、識者調査結果」の報告に続けての）企画となった。

感じ方というのはやはり実務者の方が如実であ

今、大瀬良先生のお話を聞かれて、違和感を覚り、本当に現場で苦労されているなと感じた。

えた数字はなかっただろうか？

AⅠ、ロボットの導入
住谷：基本的にこれから、このアンケート調査で聞いたことについて、各社の取り組み、考えについて質問をさせていただく。先ずは、今実験中ということもあって直ぐに導入するわけにもいかな
いだろうが、AI やロボットの導入について、どのような取り組みをされているか。報道でかなり出ている、ロイヤルさんいかがだろうか。
城島：当社、ロイヤルグループにおけるロボット
住谷の取り組みということに関して述べさせていたく

宏氏

近藤氏の横顔1962年愛知県生まれ。大学卒業後、㈱モスフードサービスに入社。直営店店長、地区マネージャー、スーパーバイザー、営業課長、教育課長、人事課長を経て、2014年より人材開発部長となる。また2017年にはモスグループの障がい者雇用を推進強化するため、特例子会社として㈱モスシャインを設立し、初代代表取締役社長に就任（人材開発部長兼務）。

102

フードサービス業の近未来た。この店では働き方改革というものと生産性をどう両立していくのかが大きなテーマになっており、いろいろな実験をしているところだ。具体的に言うと、IT を活用したセルフオーダーとキャッ
シュレスの決済をベースに、新しいシステムを作っている。それと連動した形でキッチン等でもペーパーレス化を進めている。
また、自社のセントラルキッチンで作った加工
度の高い料理の食材を、パナソニックさんと共同でマイクロウェーブコンベクションオーブンを活城島

用しおいしい料理が提供できるような実験を行っ孝寿 氏ている。共同で調理のプログラミングを開発し、ボタンを押せば調理ができる。結果として、私ど前に、さっき白鳥さんが言われたとおり、人の不もの店舗では平均すると40パーセントぐらいのス

足感というのはすごく大きいものがある。これか

ペースをキッチンに当てているが、それが20パー

ら人口が減少する中で持続的な成長をするため

セントぐらいに削減できた。

に、今一番何が必要なのか、グループ全体で共通認識としてあるのは、やはり生産性の向上しかあ

戸田：当社は企業規模でいうとロイヤルさんやモり得ないと思っている。ですから、生産性の向上

スさんみたいに大きくないので、当社でできるこは必須の経営課題と考えている。

とを考えて進めている。例えば、全店に予約シス

生産性をどう捉えるかというと、私どもとしてテムを導入して、なるべく電話ではなくウェブに

は分母の部分はやはり効率性の向上。分子の部分よる予約に移行していこうとしている。他にも、は付加価値の向上と、新規事業の開拓としている。

自動釣り銭機や、集配サービスなど、いわゆる作外食産業の場合は、サービスの提供と消費が同時業の部分でどこまで軽減ができるかを、市販のもなので、分母を小さくすると分子まで影響される。

のを取り入れながら徐々に進めている。

私どもは一番気を付けることは、分子に影響を与やはり単一の中小企業では、ロボットなどの開えない形で導入することである。

発はどうしてもできないので、出来れば業界全体

具体的には、セントラルキッチンの製造ラインとして取組んでもらえたらと思う。そして廉価なのピッキンク作業においてアームロボットを導入

サービスで提供できるようになると、業界全体のして実験を進めている。２番目は、店舗のバック生産性が大きく改善されるのかなと、期待をしてヤードのディッシュウオッシャーでロボットの実いる。

験を進めている。これは産学連携で、大学名は出また、店長の一番の仕事といえば、その日の売せないが、既に１店舗で導入している。

り上げ予測をして、その日１日の計画を立て店舗

それと報道で出たが、去年の11月にGATHERING

運営をしていくこと。その売り上げ予測は、予約

TABLE PANTRY という R&D 店舗をオープンし数や天気、去年や現在の売り上げ傾向など、いろ白鳥氏の横顔1967年長野県生まれ。1990年明治学院大学国際学部卒業後、日本経済新聞社入社。小売り、外食、食品メーカー、流通政策などを取材。日経 MJ デスクを経て2014年から調査部次長（現任）。2016年日本大学大学院総合社会情報研究科博士前期課程修了。消費生活アドバイザー、國學院大学経済学部非常勤講師（マーケティング）

103日本フードサービス学会年報

第23号

人化に期待するところは大きい。
住谷：どうもありがとうございます。白鳥さんには、AI やロボットの導入についての質問項目、
あるいはその活用が特に進展する業態といったような調査項目があったが、それについて単純集計の結果というか感想をお願いできればと思う。
白鳥：実は日経新聞も今 AI を始めている。今日のテーマとは関係ないが、企業の決算短信をもう戸田

自動的に AI が記事化するような取り組みをして史朗 氏いる。新聞記者も企業のニュースリリースをそのまま横を縦にするような仕事っていうのは無くんなことを考えながらやっていくわけで。それをなって来ているのが実態ではないか。

AI でできるようになるとシフト組みも発注も何

今回のアンケート結果を見ると、商品を席までもかもスムーズにいく。これは現実的に出来るこ運ぶとか、席への案内というのは指数が低かった。

とだと思っていて、業界全体でそうしたシステム

AI とかロボット化がなかなか進まない部分といの開発が出来たら役に立っていくのかなと思ってうか、進めちゃいけない部分という認識なのではいる。

ないだろうか。やはりお客さんとの接点で、席まで人間の手でお届けすることでおいしさを感じて

近藤：当社ではレジ一体型自動釣り銭機、キッチ

もらえるっていうところは、無くしてはいけない

ンの中ではオートフライヤーなどが実験段階に部分でもあるのかなと思う。

入っている。加盟店が大方を占めるチェーン構成

特に実務家の方たちがそう思ってらっしゃる点

なので、設備投資・研究開発に、どれだけかけらを注目した。それから、ファストフードがロボッ

れるかという現実的な問題も多い。そういった意

トや AI の導入に適した業態だということが、結味では、業界を上げてというようなことが出来れ果として当然なのかなあと思っている。

ば、大きな力になると思う。また、海外ではセル

先ほど城島さんの話のバックのところのシステ

フオーダーの仕組みが台湾の店舗で進みつつあム化というか集中化とかそういうところの進展がり、日本でも試行したいと考えている。

本当に大きいし、それが先ほど近藤さんが言った

人手不足から来る問題というのは当然大きな課

負荷軽減ということにつながると思った。その辺題だが、今働いている方、この先携わっていただ

りを興味深く読ませていただいた。

く方々の負荷軽減も大きなテーマである。こうい
うことがあるからこの業界の仕事はキツイ、こう経営の多角化についていうことがあるから嫌だ、という負荷を軽減する

住谷：日経流通新聞を読んでいたら、ロイヤル

ためにも、AI やロボット、自動化、省力化、無城島氏の横顔1953年佐賀県佐賀市生まれ。1976年3月立教大学経済学部卒業。同年4月ロイヤル㈱入社。1977年1月ベーカリー事業部配属、福岡市内の店舗の店長を経験。1981年ロイヤルホスト東京本部に転属。売店担当、業務部、購買部等を担当。1996年ロイヤ
ルグループ初代広報部長。2008年定年退職。現在シニア社員、会長のサポート、広報部長補佐。

104

フードサービス業の近未来

ホールディングスの会長さんの「肉体労働がロか決定するときにグループ全体という視点で判断

ボット、それから頭脳労働は AI、感情労働は人するということ。それを、社内では「ユニバース」

間だ」というような言葉が載っていた。感情労働と言っているが、グループ全体という空間軸を使というのが接客で、人と人との間ということらしいながら判断している。

い。そういう結果が今回、アンケート集計の結果

もう一つは、全ての事業が好調ではないので、にも出ていたようだ。私としては、ロボットが客悪くなった事業に対して時間をかけながらゆっく

席に案内して、オーダーも無人で、料理も無人でりと、改善、改革していく。つまり短期的に結果持ってくるというような店も出てきたらよいのでを出すのではなく、長期的にその事業価値を最大はという気もしている。

化させいく「時間軸」というのが非常に大切なこ

フードサービス事業の５年後の成長についてのとであると思う。私どもは、この空間軸と時間軸

有識者調査は、あまりはっきりとしない結果にを大切にしながらグループ経営をおこなっている。

なっている。要するに、今ははっきり分からない

それともう一つは、レストラン事業でも色々な段階だというふうに私は読み取った。多角化につ業態があるので、ひとつの戦略で成長させること

いては、たぶん皆さん進むだろうという予測だ。

はできない。例えばシニアとインバウンドに親和

給食サービスだとか、サービス付き高齢者向け住性がある、「天丼てんや」は「規模の拡大」。

宅などの福祉関連事業とか、農業というのが結構

反面、付加価値を高めて３世代やちょっとした大きい。これらについてそれぞれの企業ではどの

日常のハレのときに選んでいただきたいと思ってような取り組み、あるいは取り組みの可能性があいる「ロイヤルホスト」や「ロイヤルガーデン」

るのかを教えていただける範囲で結構なのでお願等は「質の成長」。つまりその業態が属している

いしたい。すでにロイヤルホールディングスさん

市場の成長力と、人の供給力（手当）という二つはホテルチェーンを持っていらして、多角化されの面で、業態（ブランド）ごとに成長戦略を変えているわけだが。

ている。
今後の多角化に関して具体的にどういう事業が城島：多角化について、二つ述べさせていただき

いいのか明言は出来ないが、自社のポートフォリ

たいと思う。住谷先生が言われたとおり、当社でオ、グループの強化につながるものであれば、具は、創業のときから多様な事業を展開しています。

体的な検討の対象になると思う。

例えば機内食が創業の事業で、その後にレストラ
ン、ベーカリー、アイスクリーム、セントラルキッ

戸田：弊社では国内では直営店、海外ではフランチン、そしてホテルを展開しています。このようチャイズ、合弁で飲食店の経営をしている。今はに異なる事業を多く有しているのが、ロイヤルグ

飲食店の経営に特化をしているが、将来的には多ループの特徴だと思う。

角化を考えている。ただし、全く関係のないことその中で、多角化された経営のポイントは二つではなくて、フードビジネスに関わるものというあると思う。

ところで。

一つは、さまざまな事業を有しているので、何

例えば、弊社は比較的早くに、予約とか顧客の戸田氏の横顔㈱ワンダーテーブル取締役。1993年新卒入社、モーモーパラダイス、バルバッコア、ベリーニ等で支配人を経験。2000年よりオフィス勤務となり、営業のサポート部門を担当するとともに、国内 FC 事業、新規出店、ブランド開発、社内フォーラ
ムの立上げや現場力強化プログラムの策定等に取り組む。一旦、SV を経験後、2012年より営業サポート部長、2014年に取締
役に就任。

105

日本フードサービス学会年報第23号

システムを導入し活用してきたので、そういった

住谷：白鳥さん、多角化について、具体的にどうシステムを活用した売り上げの作り方のノウハウ

いった分野に関わってゆくことが考えられるだろでコンサルをやるとか。レストランで勤務経験のうか。

ある人間がちゃんとコントロールする予約セン
ターをやるとか、そういったお店の外に出しても

白鳥：給食サービスや福祉分野、農業というのができるようなレストランのサービスの部分を新しある。ちょうどアンケート結果にも入っており、く事業化するとか。

なるほどと思った。横の多角化と縦の多角化といまた、今後、原材料を安定的に確保することがう先ほどの農畜産関係とか、バーティカルなイン困難になってくると思うので、農業とか畜産にいテグレーションでの多角化が、今後の大きな課題かに関わっていけるのか、などを多角化の中で考だと思う。なかなか、農業はもうからないし、多えている。午前中のリバネスさんの「胃袋が少な様な食材を扱っているからと、主要食材以外にくなっていけば市場規模は小さくなっていく」と

もっと裾野を広げてしまったら難しい。

いう話もあり、多角化は飲食店以外の新しい市場

今、業態の垣根がなくなって来ている。外食とで売り上げを作っていくという考え方であるが、か中食とか小売りとかの垣根をある程度取っ払っ

フードビジネスで多角化を検討しているのは人のた形で、食を提供することで、ビジネスチャンス

確保の一面も考えにある。

はまだまだある。特にカミサリーとかセントラル

私たちは、長く働ける会社を作っていこうと考

キッチンを持っているところの稼働率を上げるとえているが、人によっては現場ではないところをいう点で、食材を一次加工をしたり二次加工をし望んでいくメンバーが出てくる。そうしたメン

たものを供給したりするようなビジネスというのバーに、現場以外の次の仕事をと考えたときに、もあるのではないかと思った。

今までやってきたことを生かせるような仕事といさらに、ライフスタイルの提案がある。今、食うのをどうやって作っていけるかというのも、多角化の中で検討しているところだ。
近藤：私どもモスグループでは長年にわたり農業と関わっている。農業法人に出資をし、「モスファーム」という名称で全国に８法人が稼働している。すでに周りにあるようなものとの緩やかな繋がり、或いは今との距離感がもう少し縮まったカタチが現実的だと思っている。
また、加盟店をどう支え、広がりと繋がりをいかに創るか、それによりどのように働き方が変わるのかということを考えている。

白鳥

和生 氏

住谷氏の横顔1953年秋田県生まれ。1976年横浜国立大学経営学部卒業。その後、横浜国立大学大学院修士課程、日本大学大学院博士後期課程を経て、1983年千葉商科大学商経学部専任講師。助教授、教授を経て、1993年から東洋大学経営学部教授となり、現在に至る。現在、経営学部マーケティング学科長。博士（経営学）。主な著書としては、『商学通論［九訂版］』（共著）同文舘出
版、2016年、『流通論の基礎 第2版』
（編著）中央経済社、2013年、『地域金融機関のサービス・マーケティング』（編著）近代セー
ルス社、2006年、『利益重視のマーケティング・チャネル戦略』（単著）同文舘出版、2000年、などがある。

106

フードサービス業の近未来の分野は、モノよりコトへという話になっている

海外進出についてが、雑貨屋だとかアパレルが飲食の分野に非常に入ってきている。そういうところをもう少し本業

住谷：実際スーパーに行くと、今は工場で、自動を外食とする企業たちも見習わなきゃいけないとで作った野菜の売り場を設けているスーパーも出ころがあるのではないかと思う。

てきていて、むしろそちらの方が有機野菜よりも安全だという意識も一方ではあるようだ。味が住谷：今の白鳥さんのご意見についていかがだろ

ちょっと違うかなといような意見もあるようだが。

うか。

次に海外進出について、ロイヤルさんは進出する計画が新聞に出ていたが改めてお聞きしたい。

城島：外食産業の成長の時代は各社が競争し拡大してきた。しかし成熟の時代は競争の部分と共

城島：ロイヤルグループの海外進出は、生産性向に、協調の部分が必要になってくると考える。例

上の分子にあたる「新規市場の開拓」ということ

えばセントラルキッチンとか物流とか、あるいはで、今後とも積極的に展開していく。当社の場合、

AI において、各社が共通して利用できるプラッ

今までの海外進出は失敗の連続だったが、1991年

トフォームが開発できればよいと思う。

に台湾で大手の企業と合弁し、現在「ロイヤルホスト」を14店舗展開している。

住谷：モスフードサービスさんは、もう「モス次に現在のグループの海外事業の主力は、「天ファーム」というものをお持ちとのことだが、今丼てんや」である。2013年の10月にタイで FC 展

年になってから、特に農業の自動化についての情開をスタートした。現在タイで７店舗、それから報がものすごく多い。特に葉物の完全自動化の工

少しインドネシアは苦戦しているが３店舗、フィ場が非常に沢山出来ている。自分で農場を作っ

リピン８店舗の合計18店舗を展開している。

て、自分で供給するという企業がこれから主流に

当社のレストラン事業は多くの業態を持っていなるのだろうか。完全自動化にすれば例えば３るが、海外展開に関しては「天丼のてんや」が一割、市価を下げるなんてことを、ある植物工場の番優位性があると判断している。「天丼てんや」

社長は言っていたが。そうであれば、そちらから

は「日本のてんやから世界のてんやへ」という大購入した方が、安定供給できるのではないかときな目標があり、2020年までに最低海外で50店舗

思ったりするが、そういう意見についてはどう思展開したいと考えている。そして今年中に台湾とわれるか。

香港に出店し、その次のステップとして、アジア以外の地区へ展開していくことになると思う。

近藤：農産物をどう定義づけるかだが、野菜工場

展開の方法も、これまで FC 展開をしていたが、の製品は半ば工業製品的とは言え、効率という意

台湾はわれわれが直接出資をする合弁で展開して味では相当優れたものであり、野菜の機能といういくことが決定した。それらがうまく進むことを点から言えばクオリティーは高いと思う。

前提に、てんやに次ぐいろんなブランドのレスト

一方で私どもは約2,900軒の契約農家さんと考

ランやホテルの展開を研究しているところだ。ロ

え方をどう共有していくか、また作り手の思いをイヤルホールディングスとしては、今後ますます

どうお客さまに伝えていくかということにも力点

海外展開を強化していきたいと考えている。

を置いているので、どこまで人が絡んだ方がいいのかということはある。我々にとってすごく大き戸田：当社も1997年に台湾で合弁会社を作り、そな研究テーマだと思う。実際、外部からいろいろ

こから進出を進めている。今、国内が51店舗、海なお話を頂戴している。

外は合弁かフランチャイズで展開しているが、67

107日本フードサービス学会年報

第23号

近藤：私どもも、海外展開は大きな柱、成長エン店舗ある。実は海外の店舗数のほうが多い。
アジアを中心に８カ国、「モーモーパラダイス」

ジンにしていきたいと経営プランの中でも明確にというしゃぶしゃぶとすきやきのレストランを中掲げている。91年の台湾が本格出店の始まりだが心に展開をしており、実は私たちも台湾で６店舗

現在、海外店舗は350ほどになった。今はアジア・天丼屋をやっている。国内市場がシュリンクしてオーストラリアに展開をしている。オーストラリ

いる中、海外の和食市場は伸びており、その拡大

アは将来のヨーロッパ、北中南米を視野に入れた市場にて私たちの作った和食のブランドを世界に位置づけとなっている。

展開していくという考え方である。

基本的には合弁で進めているが、これまでのア

海外店舗数が国内店舗数より多くなっている

ジアエリアは味覚や風土、習慣が日本と共通するが、それは震災がきっかけである。私たちの会社

ところも多く、日本のスキームをベースに展開すの国内店舗は、ほとんどが東京にて展開している。

ることが出来た。今後、ヨーロッパで展開したとそのため、もし東京直下の地震が起きたときにわきには相当いろいろな違いや、学ぶべきことが出れわれの機能はほとんど止まってしまう。そのとてくるだろう。これまで同様にパートナー企業ときに少なくとも今いる正社員を１年間は雇用できの連携が肝になると思う。

るぐらいの利益を作っていこうと考えたときに、ミラノ万博に参加をさせていただいた際も、いどこかに儲ける部分を作らなければならない。そろいろ勉強になることが多かった。日本では料理の一つとして海外事業に着目し、既に海外展開はの熱い冷たいは明確なほうが良いとされるが「熱していたが、震災以降、より海外を集中して展開すぎる。ぬるいくらいが良い」とか「コーラを常してゆこうとなったのが、海外店舗数の方が多く温で欲しい」などの声は行ってみて分かったことなっている結果につながっていると思う。

だった。更に研究を重ねながら、いろいろな情報

海外では、私たちのブランドはあまりローカラ

をインプットして進めていきたい。

イズせずにやっている。ローカライズしてしまうと、現地のしゃぶしゃぶ屋との違いがなくなって

住谷：では白鳥さんの方から、フードサービス事しまうため、日本発のブランドということを際立業の海外進出についてのお考えなり、感想をお願たせて売っていくというやり方をしている。そのいしたい。

考え方は他のブランドも変えずに、これから展開
白鳥：やはり人口減少の中、国内のマーケットがをしていこうと思っている。

シュリンクするということで海外に活動を見いだ
すことは一つの流れだと思う。原材料の調達も、海外に拠点を持つことによる商リスクヘッジとい
うこともあるのかなと思った。加えて、今の若い
外食企業の人たちは、創業からすぐにもう海外へ展開を見据えている例が本当に多い。時代が少し変わってきた印象がある。

人手不足問題について
住谷：海外にはどんどん行ってほしいと思う。それでは次にフードサービス業の人手不足問題、こ近藤

れは解消するのか、しないのか。アンケートでも

孝昭 氏

108

フードサービス業の近未来

一番深刻な問題だった。どんな取り組みをされて

戸田：私たちの会社では年間で10店舗、20店舗、いるかをご紹介いただきたい。

店舗数が増えていくような展開はしておらず、年間２店舗とか３店舗ぐらいの増で進んでいる。出

城島：人手不足というのはまだまだ緒に就いたば

店の引き合いはあるが、スタッフの採用と成長にかりで、こんなものではない。当社としては非常合わせてセーブしているところだ。例えば、業界に厳しい見方をしている。例えば生産年齢人口

全体としては外国人雇用が難しいという問題があ（＝15歳から64歳の人口）は2017年が7,600万人だ

る、今、特定の５業種は緩和を検討するとされてが、2050年 の 予 測 は5000万 人。2060年 は な ん といるが、その中に外食は入っていない。そういっ

4,400万人になる。2060年は2017年対比で58パーた問題は、国や業界を挙げて検討してほしいと切セント（▲3,200万人）である。これだけ人口が減っ

実に思っている。

ていく。会社としては生産性を確実に高めて、成また、私たちはもちろん採用の努力をしている

果を働いている方に還元していく。そしていろいが、出るところも止めないといけない。いわゆるろな施策を打ちながら、当社グループで働いてく

退職の問題は、学べる環境を作るなどの努力をしれる方を確保しないと会社が存続出来ないというている。飲食で働きたくないとか、就職したくな認識である。

いとかいうのであれば、嫌だと思うこと以上に魅私どもも以前は退職率が大変高く結果として力的なことを作っていくとか、もしくは嫌なとこ

2001年から2009年まで新規採用を行わず、潜在成ろを少なくすとか。そのあたりを考えて、飲食で長率が大幅に落ちてしまった。その後2010年かの働き方というのを変えていかないと、退職の根ら、ちょうど現会長の菊地が社長になったときか

本的な問題は解決しないと思う。働きがいの改革

ら新規採用を再スタートした。入社していただいを、今、真剣に考えているところだ。

た方が退職せずに定着、成長していくために、い近藤：私どもはパート、アルバイト、非正規雇用

ろいろな手を打っている。
具体的に言うと、新入社員が４月に入ってくるの方に頼るところが多い業態なので、今では経営が、当社は多くの事業を展開しているので、１カ母体が異なる組織である加盟店も含めて、パート、

月単位でそれぞれの事業で研修をしてもらう。
「ロ

アルバイトの一括採用の仕組みを導入している。

イヤルホスト」に行って、次に行って、また工場

それは加盟店への支援という側面もある。

に行って。そして11月にどこの事業に行きたいか

外国人労働力も中心戦力になる時代が間違いな

アンケートをとり、採用する事業会社とマッチン

くやってくることを見越して、直営店では一部のグがうまくできたらその会社に配属される。

店舗で専門学校等と連携した採用テストも始めて

これはコック職でも同じだ。私どもは最初からいる。

調理職として採用するが、11月までは本部の扱い

また、巷でモスジーバーと言われるような、わになって、様々なところで研修し、基礎的調理技

れわれの先輩層の方々の活躍という成功事例もあ術などを身に着けてもらうということを続けてるので、シニア人財のより積極的な活用を進めている。

いる。これにはオペレーションのシンプル化や、

その結果2010年の退職率が10パーセントだった

負荷軽減が不可欠だと思う。

が、やっとここ３年間３パーセントまで落ちてきさらに先を考えると、やはり若い方々へのアた。いかに働き方改革を行い、生産性を上げながピールも不可欠で、外食インカレでの取り組みのら、働く先として選んでいただける企業になるか

大きな狙いもそこにある。われわれの業界で働くというのが一番大きな課題である。

ことの意味、イメージアップ、これも同時に進めていかなければいけないと考えているので、幾つ

109

日本フードサービス学会年報

第23号

かの手法を併せ持って動かすことが大事であろう。

ある日、老夫婦が来店されて、新入社員の私に、「よく料理の内容が分からないから、君、おいし

住谷：先ほどまでの AI とか、多角化とか、海外いメニューをちゃんと前菜からデザートまで自分進出とか勢いが良かったが、ここに来て急に暗いで考えて提案してちょうだい。」と言われた。私

トーンになってしまった。白鳥さんもいろんなとも新人なりに、一生懸命考えてお料理を選びサー

ころをご覧になっていて、何か景気づけるようなビスをしたら、帰られる際に寄ってこられて、「どことをおっしゃっていただけないだろうか。

うもありがとう。とても美味しかった。」と握手をしてこられた。このひとつの出来事が、ロイヤ

白鳥：この前、特にスーパー、コンビニの対象にルで働こうという原動力になった。

した営業の女性の方たちと懇談する機会があっ

色々なこと、本当に辛いこともたくさん経験した。就職するときに、営業は私ちょっと勘弁してたが、このような現場の楽しさ、お客様との接点、ほしいなあという人が多いと思う。でも実際に話お客様にいかに喜んでいただくか考えて実践してを聞いてみると、営業になって非常におもしろい

いくことが、外食産業の魅力の原点ではないかとと。なぜなら、時間に自由がきくという話をされ思う。

て、生き生きとされている営業女子の方にお会いした。少し食わず嫌いのようなところがあるよう

戸田：接客が本当に楽しかったことと、若い頃にな気がする。外食で働くということもしかり。

１店舗預けてもらったこと。そこの売り上げが少

やはりイメージアップが必要だ。英語で言うとなくとも年商１億とか２億あるわけで。そのマネ

クールっていう感じ。そこで働いていることがジメントを、若いときから任せてくれて色々やら

かっこいいと思ってもらえるような雰囲気づくり

せてくれるというのは、すごくおもしろいなとだとか、キャリアアップとか、キャリアパスの明

思って飲食という商売にはまっていった。飲食に確化などをしていただくと学生も入って来易くな

限らず、どんな商売でも大変なこともつらいことるのではないかなと思った。

はあるけど、そういうおもしろいことがあるから皆さん続けられていると思っている。僕はたまた
まそれが飲食だったということだ。

フードサービス業で働くことの魅力

今、一番悔しいのは、業界のイメージがブラッ

住谷：では最後に、城島さんと戸田さんと近藤さ

クで、食わず嫌いじゃないが、よく分からないのんは結構長くフードサービス業にお勤めになってに入る前にそのイメージで業界を見てしまう。外いると思う。フードサービス業で働くことの魅力

食も他の仕事と同じだと思っているので、先入観について一言ずつお願いしたい。

ではなく、先ずは同じように見て、やってみて、気に入った人は入ればいいし、そうじゃない人は

城島：私は、略歴にもある通り、定年を過ぎてシ

違うところに勤めればよい。大学生向けのビジネ

ニア社員として勤務している。今年の10月末で65

スアイデアコンテスト「外食インカレ」みたいな

歳なので、会社をおいとましないといけないよう

企画も、外食業界を知るというきっかけになればな立場の人間だ。1970年代から現場を含めていろと思っている。

いろ経験をさせていただいた。やはり、お客様と近藤：店長は一つの事業所を任されるわけで、この接点が、飲食企業の原点であると思う。
ロイヤルでずっと勤めることができたのは、４れはある意味社長業を20代半ばで経験できたとも月に入社して最初に研修をした福岡の新天町の店

言え、今思えば凄いことだったなあと思う。ただでの出来事だ。

残念ながら当時の自分はそのことに気付けず、異110フードサービス業の近未来

業種の友人から「おまえ、年商１億越えのビジネ

言うと、例えば「モスバーガー」さんらしさ、「ロ

ス、そこのトップをやっているんだよな」と言わイヤルホスト」らしさというのを提案しながらおれて正直、ネガティブなことも考えていたがその客様とのコミュニケーションしていくことが事業ときに「あっ」と本質に気づかされた。

を進めていくことじゃないかなと思っている。答また、最近思うのは人が食事をするときの笑えになっていないと思うが、私なりの考え方を述

顔って、限りなく本音の、深いところから出る、

べさせていただいた。

取り繕ったものではないということ。人の歓びを
いつも身近で見ることができることも、われわれ

戸田：何のために飲食店に行くのかというところの仕事の醍醐味ではないかなと感じる。

を、たぶん突き詰めて考えると思う。おなかを満たすだけだったら別にコンビニでもスーパーでも
なんでもいい。明確な答えはないが、ロイヤルさ

質疑応答

んらしさだったり、モスさんらしさだったりを

住谷：ありがとうございました。それでは、フロ

作って、そこに行かないと得られないものを作っ

アの皆さまからご質問をいただければと思う。貴

ていくことが必要と考える。

重な人材が前に揃っているので、どうぞ遠慮なく。

今、私たちは専門性が高くて、ユニークなそこのレストランでしか体験できないようなブランド

質問者１：だいたい近未来というと10年ぐらいかを展開することで、飲食店へ行く目的を作ろうとなと思うが、今後10年間での利用者ニーズの変化している。しかし、それだけではないような気がについて予想を伺いたい。先ほど多角化の話しがして、５年後、10年後ぐらいになってくると、世出たが、むしろ私は、縦横、縦は農業から不動産の中のそのニーズはどこまで逆に変わっていくのとかまであると思うが、この縦横の既存業態の流かは正直分からず。現段階では、３年後くらいを動と取捨選択から新しい業態が出てくるだろうと見据えながら考えてやっている。

思っている。あくまでもベースになるのは利用者の利用ニーズの変換であろうと思っているが。そ近藤：飲食だけではないかもしれないが、機能重れについてお考えをお伺いしたい。

視型という部分と、リアルな人対人のコミュニケート重視型というものに食事も二極化して進ん

住谷：利用者ニーズの変化について、どなたかおでいくのではないかと感じることがある。特に東答えいただけるだろうか。

日本大震災以降、ランチはテイクアウトしてデスクで摂るといったスタイルが増えたように、機能

城島：非常に難しい質問だと思う。お客様のニーとしての部分がウェイトアップされているのではズが変化していく世の中において、ロイヤルグないか。とにかく時間のない中で用を足す的なス

ループは一体何を目指すのかだと思う。それぞれ

タイル・シーンは変化の一例だと思う。

の企業には DNA があって、できるもの、できな

一方、コミュニケートを欲する部分、こちらもいものがある。日常の中でちょっとした潤いを感

絶対なくなることはないと考える。更にまったくじていただく、そういった機会に私どものお店を別の概念も出てきて、食べるということが相当変選んでいただけるように私どもも準備をしていきわっていくのではないかとも想像する。

たいなと思っている。
選んでいただく店になるためには、いろんな要

白鳥：消費者の変化を考えると、時間の問題。買素があると思う。値段、味、いろんなサービスもい物をする時間がない、料理を作る時間がないかあるかと思う。そういったものを含めて、一言でら時間を省きたい。そして今、食べる時間を省き

111

日本フードサービス学会年報

第23号

たいという人が結構いる。いろいろな役割、お父さんの役、サラリーマンとしての役、町内会の役とか、今、一人の人間のやっていることがすごく多くなっている。時間の配分の仕方というのが、どんどん変わってくるし、10年後どうなってくるのかというのは一つ気がかりなのかなと思った。
住谷：ありがとうございます。後、ご質問がある方。
質問者２：先ほどロイヤルさんのお話で肉体労働がロボット、それから頭脳労働が AI で、感情労働が人というお話があった。確かに直近を見ると
人手不足で色んな産業でロボット、AI を中心としたシフトが起きていると思う。逆に、ロングレ
ンジで見ると人が余るのではないかという気がする。そういう中で最後まで人が必要な産業が外食産業ではないかというふうに思っている。そう
いったことに向けた取り組みや、お話しいただけることがあれば、お聞きしたい。
住谷：そういう明るい未来になることを望んでいるが、今のところはそういうことは考えられないという状況のようだ。何か城島さん、あります？
城島：非常に難しいことだ。人によるサービスとか、おもてなしというのはやはり外食産業の根源的な価値の部分である。だから外食産業におけるイノベーションというのは、人を置き換えるのではなく、お客様へのサービスがスムーズに負荷なくできるように、人を活かすためのイノベーションであるべきと思っている。
住谷：ちょうど時間になった。これで終わらせていただきたいと思う。どうもありがとうございま
した。

112

自由論題

◆
【

自由論題
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【

自由論題

第23号

】

小規模ワイナリーの経営戦略に関する研究 ─山梨県のワイナリーにおけるテイスティングルーム・マネジメントの現状調査─
昭和女子大学現代ビジネス研究所

研究員

江口

智子

ているとは言えない。グローバルに競争する、高１．はじめに度に複雑化したワインビジネスにおいては、海外ワインをめぐるグローバルな構図は、急速かつから輸入されるワインとの本格的な競争に直面す

本質的な変化を遂げている。このような中で、国ることが避けられない。競争上の優位性の確立

内で生産した葡萄を100パーセント原料とし、国や、利益を生み出す仕組みの構築、将来に向けた内で醸造し瓶詰めした「日本ワイン」は、その品

現実的な計画立案など、新規に起業される多くの質が目覚ましい躍進を遂げ、今では国際的なコン

小規模ワイナリーが、ビジネスとして成立し経営クールで賞を獲得するなど国内外において注目とを持続するためには、どのような経営戦略が求め評価が確実に高まりつつある。品質向上のみならられるのか、という議論が必要になっている。

ず、国内においては新規ワイナリーが全国規模で業）、ワイン醸造（２次産業）、ワイン提供（３次２．小規模ワイナリーにおけるテイスティ
ングルーム・マネジメント

産業）までを含む、典型的な「６次産業」として欧米を中心としたワインビジネスの研究におい期待されているほか、ツーリズムとも結びつくこては、小規模ワイナリーの経営にとって、テイスとで、地域経済の活性化においても大きな期待がティングルームを充実させることによる直接販売

寄せられている。各地域においては、ワイン用のの増加が重要であると考えられている。いわゆる葡萄栽培やワイナリーの新設を目指す人材を集ワイナリーに併設された試飲施設をどのように運め、そうした人材を地域に移住させるような試み

営するかを問題にしている。テイスティングルー

がいくつも見られる。ワイン特区制度を活用し、

ムでは、客はワインを試飲するだけでなく、多く

小規模ワイナリーの設立を支援する補助金制度のの場合そこでワインを購入することも可能になっ整備や、栽培や醸造に関する研修・講座を実施し、ている。ワイナリーにとっては、ワインを直接販

ワイナリーを起業しようと考える個人・団体を積売できるこの場を充実させることで、様々なメ極的に支援・誘致している。しかしながら、設立リットを得ることができると主張されてきた。ましたワイナリーが持続的にビジネスとして成立す

ずは利益率の高さである。卸売業者や小売業者にるのかという意味でのワインビジネス・マネジメ

渡るはずのマージンをワイナリーが得るからであントという考え方は、残念ながら充分に認識される。このマージンは小売価格の50％になることも増加している。ワイン産業は、葡萄栽培（１次産

江口氏の横顔2005年3月立教大学社会学部卒。2005年4月㈱みずほコーポレート銀行（現㈱みずほ銀行）入行、2012年3月早稲田大学大学院
経済学研究科博士前期課程修了。2012年4月㈱ヴィノテーク入社、2014年4月より現職。

114

小規模ワイナリーの経営戦略に関する研究 ─山梨県のワイナリーにおけるテイスティングルーム・マネジメントの現状調査─

珍しくないため、ワイナリーにとって一本当たりングルームに関する学術的研究は存在せず、またの利益は大きく異なることになる。
（サッチ＆マッワイナリーにおいても、テイスティングルームのツ 2010）。また、ワインやワイナリーのブランド・重要性がそれほど認知されてはいないのが現状でコンセプトを客に直接伝え、客の意見を聞く場とある。以上を踏まえ、本稿では日本における代表なることからリサーチ・ラボの役割も担うことに的なワイン産地であり、ワイナリー数においてもなる（Thach 2007）。さらに、客がテイスティン

現在国内最多である山梨県のワイナリー経営におグルームで経験する肯定的な感情が、客とワイナ

けるテイスティングルーム・マネジメントの現状

リーの “ 強い情緒的結合 ” や “ 長期的な関係性 ” をを調査した。

構築する機会をもたらし、客のワイナリーやワインへのブランド・ロイヤルティとコミットメント

３．調査方法と結果の概要を高める（Nowak and Newton 2006）。そしてこれらは訪問時を超えて続き、ワイナリーを再び訪

調査は、山梨県のワイナリー81社のうち、山梨れる可能性とワインを再購入する確率に影響を及

県ワイン酒造組合に所属し、住所が確認できるワ

ぼすことが示唆されている（Gill et al 2007）。

イナリー76社にアンケート調査表を郵送した。調このような利点は、小規模のワイナリーでその査期間は2017年９月30日から10月31日までとし、効果が大きい。なぜなら、小規模ワイナリーは大

回答数は53社（回答率70％）であった。質問は以規模ワイナリーに比べてワイン生産コストが高下の９項目とした。

く、それゆえ卸売業者や小売業者に渡るはずのマージンをワイナリーが得ることができる直接販１．テイスティングルームの有無

売に頼らざるを得ない（Gary 2010）。また、小規模ワイナリーは幅広い顧客基盤を保有することが

２．来客のスタイルは予約制か自由制か

難しいうえ、そもそも生産本数が少ないことから

３．試飲スタイルは立席か着席かワインを限られた場所でしか販売することができ

４．テイスティングルームに関する６項目（５段階評価）

ず、小規模ワイナリーほどテイスティングルーム

４－１．施設の総合的な充実度の存在が重要となる（Lucia 2012）。日本におけ４－２．景色の良さの充実度

るワイナリーを規模別にみると、283社（平成28４－３．清潔度の充実度

年度）のうち年間生産数13万本未満のワイナリー

４－４．ワインをサーヴする人のワインの知識の充実度

が190社で全体の82％を占めており、年間生産数

４－５．ワインの注ぎ方などの作法の充実度

130万本以上のいわゆる大手ワイナリーは７社で４－６．従業員のホスピタリティ、おもてなしの充実度

全体のわずか３％である。このことは、小規模ワイナリーが多くを占める日本のワイナリーにおい

５．全体の売上に占める直接販売の比率ては、すでに述べた欧米で主張されているテイス

６．マーケティング戦略について

ティングルームのメリットを享受しやすく、その６－１．顧客へのメール（電子媒体）の配信の有無重要性がワイナリー経営にとって大きな役割を担

６－２．顧客へのニュースレター（紙媒体）の配布の有無うと言える。

６－３．固定客への個別マーケティングの有無

こうしたテイスティングルームの重要性は欧米

７．ワイナリーのホームページの有無

において様々に議論され、検証されてきただけで

８．メディアへの露出の有無

なく、大学におけるワインビジネスの講座におい

９．他社と比較した過去５年間の利益性（５段階評価）ても重要な科目としてカリキュラムに組み込まれ図１ている。その一方で国内においては、テイスティ

115

アンケート調査質問項目

日本フードサービス学会年報

第23号

回答が得られたワイナリー53社のなかで、テイさせることによって利益率が高い直接販売比率をスティングルームを併設しているワイナリーが43高め、そのことがワイナリーの収益を向上させる

社（81 ％）、 併 設 し て い な い ワ イ ナ リ ー が10社というメカニズムであるが、本調査結果を用いて、（19％）と、現在では多くのワイナリーがテイス

山梨県のワイナリーにおいてこのメカニズムが機

ティングルームを開設している。

能しているかについて分析を行った。分析の枠組

テイスティングルームを開設しているワイナ

みはふたつ、「テイスティングルームが充実して

リー43社の客の受け入れのスタイルは、自由制がいるワイナリーは直接販売の比率が高い」、「直接28社（65％）、予約制が９社（21％）、両方が６社

販売の比率が高いワイナリーは利益性が高い」と（14％）であった。試飲のスタイルは、カウンター

した。前者については、テイスティングルームにでの立席が27社（62.8％）、テーブルへの着席がおける６項目の５段階評価と直接販売比率の相関

８社（18.6％）、両方が８社（18.6％）であった。

を求めたところ、６項目すべてにおいてまったくテイスティングルームにおける６項目の充実度

相関はみられなかった。後者については、直接販

は、Gomez（2010）が指摘した「テイスティン

売比率とワイナリーの利益性の相関を求めたとこ

グルームにおいて顧客満足度を高める要素」を参

ろ、相関係数はｒ＝－0.12となり、まったく相関考に設問した。充実度が高い・やや高いと回答しはみられなかった。このことは、テイスティング

たワイナリー数が最も多かった項目は、ワインをルームの運営に力を入れても直接販売には結びつサーヴする人のワインの知識の充実度であり、次いておらず、さらに直接販売比率が利益性に貢献に従業員のホスピタリティ・おもてなしの充実度するとは言えないということである。欧米においであった。

て主張されている、テイスティングルームを充実

ワイナリーの売上に占める直接販売の比率は、させることが直接販売につながり、利益率の高い

２割未満が25社（51％）、５割以上は８社（16％）

直接販売が伸びることでワイナリーの利益性が向にとどまり、全社平均では2.3割であった。

上するという小規模ワイナリー経営がとるべき戦
略のメカニズムが、山梨県のワイナリーにおいてマーケティング戦略について、メール（電子媒は見られないということが考察された。

体）の配信の有無、ニュースレター（紙媒体）の配布の有無、固定客への個別マーケティングの有さらに、ワイナリーの利益性に有意に影響を及

無について質問した。いずれの項目においても、ぼしている項目を明らかにするため重回帰分析を実施していないワイナリーが70％以上であった。

行った。アンケート調査の質問項目を説明変数とホームページは40社（75％）が開設し、メディ

し、ワイナリーの利益性を被説明変数とした。そアへの露出は29社（55％）がすでに何らかの形での結果、ワイナリーの利益性に有意に影響を及ぼ経験があると回答した。

しているのは、ホームページの有無、テイスティ
ングルームの清潔度、テイスティングルームの総他社と比較した過去５年間の利益性は、回答し合的な充実度であった。

た48社のうち高いと答えたのは８社（17％）、やや 高 い は ４ 社（ ８ ％）、 ど ち ら で も な い は23社
（48％）
、
やや低いは６社（12％）、低いは７社（15％）
であった。

５．おわりに
本稿では、山梨県におけるテイスティングルー
ム・マネジメントの現状調査を行った。欧米で主４．調査結果の分析と考察張されてきた、小規模ワイナリーが取るべき戦略

欧米において主張されている小規模ワイナリーとしてテイスティングルームの充実が直接販売にがとるべき戦略は、テイスティングルームを充実結び付き、ひいてはワイナリーの利益性を高める

116

小規模ワイナリーの経営戦略に関する研究 ─山梨県のワイナリーにおけるテイスティングルーム・マネジメントの現状調査─

というメカニズムが機能しているとはいえない現

Nowak, L. I. and Newton, S. K., 2006, “Using the状が明らかとなった。さらに、ワイナリーの利益

tasting room experience to create loyal

性を高めるには、ホームページを開設し、テイス

customers”, International Journal of Wine

ティングルームにおいては清潔度と総合的な充実

Marketing, Vol.18 Issue3, pp.157-165.

度を高めることが重要であることが分かった。

リズ・サッチ，ティム・マッツ，2010，『ワイン今後は、直接販売に結び付くテイスティングルー

ビジネス』（横塚弘毅ほか監訳）昭和堂

ムの要因やそのあり方をより詳細に分析し、日本における小規模ワイナリー経営がとるべき戦略の方向性を考えるとともに、ワイナリーの長期持続的発展に必要不可欠なワインビジネス・マネジメ
ントという視点から、さらなる研究を深めていき
たい。

［文献］
Gary Zucca, 2010, “Direct to consumer sales insmall wineries: A case study of tasting room andwine club sales” (http://academyofwinebusiness.
com/wp-content/uploads/2010/04/Direct-toconsumer-sales-in-samll-wineries_paper.pdf),
2017.11.20.
Gill, D., Byslma, B. and Ouschan, R., 2007, “Customer
perceived value in a cellar door visit: the impact
on behavioural intentions”, International
Journal of Wine Business Research, Vol.19
No.4, pp.257-275.
Gomez, M., 2010, “Increasing customer satisfaction
improves tasting room sales”, Appellation
Cornell, Research Focus Issue 4 November,
pp.1-6.
Thach Liz, 2007, “Trends in wine tourism”, Wine
Business Monthly, (https://www.winebusiness.
com/wbm/?go=getArticle&dataId=50125)
2017.11.18.
Lucia Annalicia Janney, 2012, “Factors thatcreate a positive tasting room experience forthe current millennial generation” (http://
digitalcommons.calpoly.edu/cgi/viewcontent.
cgi?article=1111&context=agbsp), California
Polytechnic State University, 2017.11.18.

117

日本フードサービス学会年報

【

自由論題

第23号

】

フードサービスチェーンにおけるエコを基軸とした新しいアプローチ法の提案と社会経済的な背景の最新動向について
東京電力ホールディングス株式会社
経営技術戦略研究所技術開発部需要家エリア

主任研究員

花房

輝

そこで、本学会の年報第21号に掲載された先行

１．はじめに研究では、萌芽研究として、社会経済的な背景な我国の資源・食料の自給率は低く、国土は海にどからエコの概念が変化していく中において、エ囲まれた狭い島国である。しかし、文化的にはコの訴求が極めて難しいフードサービスチェーン「もったいない」の文化が連綿とあり、COP3でに対し、環境に対する企業の取組みの可視化によ京都議定書をとりまとめるなど環境（エコ）意識

りエコの訴求を容易にするツールを提案した。

の 高 い 国 で あ る。 そ の 中 で、 フ ー ド サ ー ビ ス

本報告では、上記先行研究の内容に加え、そのチェーンは、全国の様々な地域に調理を行う店舗

後の飲食店におけるエコマーク認定基準の制定なを持ち、且つ食品衛生問題が避けられない食材をど、社会経済的な背景の最新動向について報告す扱っており、賞味期限切れなどにより食材廃棄がるとともに、エコの概念の変化に対するエコを基避けられないという特殊な側面をもち、エコの訴軸としたアプローチ法の有効性を検証する。

求が極めて難しい業界といえる。

出典：日本フードサービス学会年報第21号（2016），13

図１

ポジショニングチャート

花房氏の横顔1989年東京大学工学部電気工学科卒業。現在、東京電力ホールディングス㈱経営技術戦略研究所技術開発部需要家エリア
主任研究員。この間、高調波・瞬停など電力品質の研究、省エネ・省力化をめざした電化厨房機器・システムの開発に従事。
博士（事業構想学）。エネルギー管理士（電気・熱）。1級厨房設備士。2006～2008、2018年日本厨房工業会設備士資格委員会委員。2016年日本感性工学会事例研究賞。2017年日本フードサービス学会奨励賞。

118

フードサービスチェーンにおけるエコを基軸とした新しいアプローチ法の提案と社会経済的な背景の最新動向について

それらの変化は、図２の点線矢印に該当する変動

２．先行研究2.1

要素であり、先行研究は、図２の実線矢印に該当

エコのポジショニングチャート

する固定軸を提供するものである。従って、フー

先行研究「フードサービスチェーンにおけるエドサービスチェーンにおいてエコの概念が変化しコを基軸とした新しいアプローチ法の提案」（花たとしても、それらの変化に対し、エコの評価項

房・金子、2016）では、「食品廃棄物削減」「リサ

目、エコの評価基準を決め、ポジショニングチャー

イクル」「有機食材」「地産地消」「省エネ」ごとト化、取組みの可視化という４つのステップを固の評価基準に対し、達成度を図１のように多角的定軸とすることにより、エコを基軸としたアプに評価できるレーダーチャートを用いてポジショローチ法の提案につなげていけるものとしていた。

ニングチャート化し、同業他社と比較するツールとした。

３．本報告の目的

2.2 エコのポジショニングチャートの限界と課題

本報告では、その後の飲食店におけるエコマー

エコの概念は時代とともに変化していくため、

ク認定基準の発表など、社会経済的な背景の最新

エコの評価基準や評価項目は変化していくと考え動向について報告するとともに、エコの概念の変られる。環境問題の変化により、消費者の意識、化に対するエコを基軸としたアプローチ法の有効

政府・自治体の規制、企業の取組み等が変化して性について検証する。

いくことにより、エコの概念は常に変化していく。

出典：日本フードサービス学会年報第21号（2016），17

図２

エコの概念の変化に対する本ツールの変動要素と固定軸

119

日本フードサービス学会年報

表１

第23号

エコマーク「飲食店」の認定基準の構成と認定要件

出典：エコマーク事務局，エコマーク商品類型 No.505「飲食店 Version 1.0」認定基準書，2

循環資源の再生利用等実施率については、表３の４．社会経済的な背景の最新動向
4.1

目標値クリアでポイントを取得できる。有機食材

飲食店におけるエコマーク認定基準

等の使用については、

財団法人日本環境協会エコマーク事務局は、（１）地元でとれた食材の使用

2017年９月１日に「飲食店」に対し認定基準を制（２）有機農産物等または特別栽培農産物の使用定している。その認定基準の構成と認定要件は、（３）出荷規格外の野菜・水産物などの食材の使用

表１の通りである。

（４）食品リサイクルによる肥料や飼料で育成し「飲食店」に対する認定基準の中で、数値基準

た食材の使用を制定している項目として、食品廃棄物等の発生の合計の食材の年間購入量の割合が表４を満たす

抑制については、表２の目標値クリアで２ポイン

場合にポイントを取得できる。

トを取得できる。食品リサイクル法に基づく食品

表２

食品廃棄物等の発生抑制

出典：エコマーク事務局，エコマーク商品類型 No.505「飲食店 Version 1.0」認定基準書，4

表３

食品循環資源の再生利用等実施率

表４

有機食材等の使用

出典：エコマーク事務局，エコマーク商品類型 No.505「飲食店 Version 1.0」認定基準書，3-4120

フードサービスチェーンにおけるエコを基軸とした新しいアプローチ法の提案と社会経済的な背景の最新動向について

図３

ポジショニングチャートの修正

５

有効性の検証参考文献

5.1

エコのポジショニングチャートの修正［1］花 房輝，金子孝一，2016，「フードサービス

新しく制定された「飲食店」におけるエコマー

チェーンにおけるエコを基軸とした新しいア

ク認定基準において、２ポイントを取得できる数

プローチ法の提案」，『日本フードサービス学

値基準と先行研究の評価基準を比較し、評価項目

会年報』，21，p6-19．

「食品廃棄物削減」「リサイクル」については基準［2］エ コ マ ー ク 事 務 局， エ コ マ ー ク 商 品 類 型が同じなので、評価基準をそのままとした。評価

No.505「 飲 食 店 Version 1.0」 認 定 基 準 書，

項目「有機食材」については、評価基準を図３のp2-4ように、有機野菜・特栽比率50％を有機野菜・特

エコマーク事務局ホームページ，

栽等比率20％に変更した。

（2018年6月30日取得，https://www.ecomark.
jp/restaurant/505V1_a.pdf）．

６．まとめ
先行研究では、４つのステップにより、エコの訴求が難しいフードサービスチェーンに対し、エコの訴求を容易にするための新しいアプローチ法を提案した。
今回、「飲食店」におけるエコマーク認定基準の制定により標準化動向が変化したことを報告したが、先行研究のアプローチ法は、４つのステップを固定軸にすることにより、今後のエコの概念
変化に対し、柔軟に適用できることが検証された。
今後、IoT、AI、調理ロボットなどの技術の進
歩や企業の取組みの進化を取込み、フードサービ
スチェーンの取組みの可視化を継続していきたい。

121

『日本フードサービス学会年報』第24号掲載論文募集要項
日本フードサービス学会

会
長
編集委員長

相原
小林

修
哲

2019年発行「日本フードサービス学会年報・第24号」に掲載の投稿論文などの募集要項は下記の通りです。皆様の積極的な投稿をお待ちしております。

（１） 投稿資格：本学会員であること（２） 内容分野：フードサービスに関わる分野で、産業や学問研究の発展に寄与する内容、かつ会員に役立つもの、
及び会員間の相互交流を促す有意義な内容を有するもの。フードサービスの経営に何らかのインプリケー
ションがあること。

（３） 投稿区分：下記のうち、いずれの区分かを明記する。

① 研究論文（いわゆる学術論文の水準で、学術上の業績にカウントできるものです。）② 調査研究報告③ 論説（自由な意見の表明で、どちらかといえば気楽なもので、産業界会員の方も応募しやすいものです。
）（４） 分

量：上記①②は、Ａ４版・15頁（横書き、１頁の字数44字×40行、11ポイントの書体を使用のこと）
を上限とします。
（図表・注記を含めます）

上記③は、Ａ４版・10頁（同上）を上限とします。（図表・注記を含めます）（５） 執筆要領①原稿は原則として、Microsoft Word（本文は MS 明朝、見出しは MS ゴシック）で作成し、提出して下さい。
②１ページ目は表紙とし、（イ）投稿区分（上記（３））
、（ロ）タイトル、 （ハ）執筆者氏名、（ニ）所属機関、（ホ）住所、電話、FAX、メールアドレスを記載して下さい。本文は２ページ目から始めて下さい。全てのページの下部中央に通しのページ番号を表記してください。

③和文は全角文字、算用数字は半角文字を使用して下さい。なお、文中に欧文文字の単語を書く場合も、半角文字を使用して下さい。

④ 句読点は、「。」と「、」で表記してください。
⑤項目立てする際、節には「１．○○」、「２．○○」など、項には「1.1 ○○」、「2.2 ○○」など、順番に番号をつけて下さい。

⑥図と表は明確に区別し、それぞれ順番に番号をつけて下さい。表については表頭中央に、図については図下中央に、ゴシック体で番号とタイトルを表記してください。他の文献の図表をそのまま引用した場合には、図表の下部に「出典：日本フードサービス協会（2016），13」のように引用文献・箇所を示してください。他の文献の図表を参考にした場合には、図表の下部に「出典：日本フードサービス協会（2016），13をもとに作成」のように記載してください。また、他の文献のデータ等をもとに執筆者が集計・加工した場合には「日本フードサービス協会（2016），13をもとに作成」のように記載してください。いずれの場合も、引用・参考にした文献を参考文献リストに記載して下さい。

⑦ 図、表及び写真はコントラストの強いものを用意して下さい。カラーの図・写真掲載の場合は実費が必要です。あらかじめ事務局に問い合わせて下さい。なお、著作権者の了解を得ることなく、他者の写真を転用しないようにして下さい。

123

⑧ 文章中の数式はイタリック体を用い、全体を通して（１）、（２）、……などと順番に番号をつけて下さい。
行頭に全角２文字分のスペースをあけ、前後をそれぞれ１行ずつあけてください。

⑨ 注記は、本文中の該当箇所に上付き文字で番号をつけ、注記自体は本文の後に、一行あけて［注］の見出しの下に一括して、番号とともに記載して下さい。

⑩ 参考文献は、本文の後（注記がある場合は、注記の後）に、１行あけて［文献］の見出しの下に、第一筆者の姓のアルファベット順に並べて書いて下さい。欧文・和文のものを一緒にして並べて下さい。なお、
下記のように表記して下さい。欧文の書名はイタリック体にて表記して下さい。

（単行本）（和書）著者名，出版年，『書名』出版社名．

・上原征彦，1999，『マーケティング戦略論』有斐閣 .

（洋書）著者名，出版年，書名，出版社名 .
・Kotler, P., 1967, Marketing Management: Analysis, Planning, and Control, Prentice-Hall.
・Williamson, O. E., 1975, Markets and Hierarchies: Analysis and Antitrust Implications, Free
Press.

（雑誌） 著者名，出版年，「論文名」『雑誌名』，巻（号），論文の初ページ－終ページ .

・太田幸治，1999，「牛乳の製品変革に関する一考察」『日本フードサービス学会年報』，4, 29－30.

著者名，出版年，“ 論文名，” 雑誌名，巻（号），論文の初ページ－終ページ．
・C opeland, M. T., 1923, “Relation of Consumers, Buying Habits of Marketing Methods,”
Harvard Business Review, 1, 283-289.

（ＷＥＢ） 著者名，最終更新年，「WEB ページの題名」，WEB サイトの名称，（参照日付，URL）
・青井倫一，2008，「日本フードサービス学会の多様性を求めて」，日本フードサービス学会ホームページ，（2008年10月10日取得，http://www.jfgakkai.jp/kaicho.htm）．

※ただし、最終更新年が不明な場合には参照年を表記し、WEB ページの題名が不明な場合には省略可能です。

⑪ 文中での参考注および引用注は、句点の前に、下記のように表記して下さい。なお、著者が３名以上の場

合には初出の際には全著者の姓を書き、２度目以降は第１著者の姓を書き、和文文献では “ ほか ”、欧文文献には “et al.” を書き添えて下さい。また、引用注の場合は、該当ページ数も表記して下さい。

（書籍）（上原 1999）、（小林ほか 2005）、（Copeland et al. 1923）※ページ数を表記する場合、（上原 1999, 45）（ＷＥＢ）（青井 2008）（６）掲載について：投稿論文などは、学会の目的に合致しているか否かを基本に査読し、学会誌編集委員会が採否を決定します。投稿論文の査読は次のような諸点について、学会誌編集委員会の依頼するレビュアーが評価し、その評価に基づき同委員会が採否を決定します。この場合、投稿者にリライトをお願いすることもあります。

＜査読項目＞（Ａ）テーマがフードサービスに関る （Ｂ）産業や学問研究の発展に寄与する（Ｃ）会員に役立つ （Ｄ）論旨、主張の明確さ （Ｅ）読みやすさ
上記（３）、投稿区分①の研究論文の場合は、（Ｆ）独創性 （Ｇ）論拠の明確さ、客観性 （Ｈ）研究方法の妥当性、適切性が加わります。

（７）締め切り：2019年６月30日
（日）

124

『日本フードサービス学会』表彰制度について（１）学会賞  フードサービスに関して書かれた、2018年４月～2019年３月までに発刊された図書、年報以外の雑誌（一般誌・業界誌・他学会誌問わず）に掲載された論文を対象とし、編集委員会での審査の上、学会賞として表彰します。2019年４月末日までにご推薦（自薦・他薦問わず）下さい。
 尚、推薦の際には学会所定の推薦書を提出いただきますので、先ずは事務局までご連絡下さい。報奨金は以下の通りです。
学会賞：10万円

１～２名（２）論文賞  年報掲載の論文から優秀と認めたのものを、賞状と報奨金をもって通常総会時に表彰します。選考は編集委員会で行います。報奨金と表彰の対象区分は以下の通りです。
【報奨金】
最優秀賞：５万円
優 秀 賞：３万円
奨 励 賞：１万円

１名
２名～３名
１名～２名（最優秀賞の該当者がない場合）【表彰の対象区分】
区

最優秀賞

優秀賞

奨励賞

評価点

研究論文

分

○

○

○

独創性（知への貢献）

論

－

○

○

主張のインパクト説※表 彰の対象は、「研究論文」と「論説」としますが、編集委員会の判断により「調査研究報告」も
表彰の対象とすることもあります。

お問い合わせ先〒105-0013

東京都港区浜松町1-29-6

日本フードサービス学会事務局
E-mail：info-gakkai@jfgakkai.jp

浜松町セントラルビル10階

TEL.03-5403-1060

FAX.03-5403-1070

編集後記『年報』第23号が完成しましたのでお送りいたします。
第23回年次大会は、東洋大学教授の住谷宏大会実行委員長のもと、「フードサービス業の近未来 ─ 新技術・戦略・新視点─」をテーマに、６月２日、東洋大学白山キャンパスで盛大に開催されました。
基調講演ではお二人の方に登壇いただき、日本マクドナルド㈱代表取締役副社長兼最高執行責任者の下平篤雄氏には、「日本マ
クドナルドのフランチャイズビジネス」というテーマで、日本マクドナルドのフランチャイズビジネスの変遷を３期に分けて説明いただくとともに、さらなる成長を求めて新たなフェーズに入ったフランチャイズビジネスにおいて、フランチャイジーの地域貢献活動が重要な鍵となることをお話しいただきました。
また、㈱リバネス代表取締役ＣＥＯの丸幸弘氏には、「サイエンスとテクノロジー、感性と直感、フードビジネスの未来」というテーマで、社会実装型の研究者である丸氏が、その研究フィールドとしてフードサービスに注目する理由や、超異分野のサイエンスやテクノロジーで食の価値が大きく変わることを、グローバルな視点とご自身の社会実装の経験をもとにお話しいただきました。どちらの基調講演も、大会のテーマである「フードサービスの近未来」を考えるのに相応しい内容だったと思います。
そして、パネルディスカッションでは、㈱モスフードサービスの近藤氏、㈱日本経済新聞社の白鳥氏、ロイヤルホールディング
ス㈱の城島氏、㈱ワンダーテーブルの戸田氏が登壇し、大会委員長の住谷コーディネーターのもと、今大会のために行った有識者
調査を参考にしながらフードサービスの近未来について活発な議論がなされました。
なお、本大会では、学生を対象とした「外食インカレ2018」の説明会を、併設プログラムとして開催しました。「外食インカレ
2018」は、今年度から新たにスタートした産学連携事業ですが、このような事業を始めるに至った経緯について、㈱ワンダーテー
ブルの秋元社長に新事業記念講演と銘打ってご講演いただきましたので、お目通しいただければ幸いです。
一方、投稿論文は、研究論文が１篇、調査研究報告が２篇となっており、その内容は、フードサービスが海外に進出する際の簡易調査の方法、認知症にやさしいまちづくりにおける飲食店の貢献可能性、東京都の新大久保地域における韓国飲食店の変遷と現状に関する分析など、フードサービス学会らしい多岐にわたる内容になっておりますので、こちらもぜひお目通しいただければと思います。
最後になりますが、次号の第24号に向けて、学会員の皆様からの研究論文、論説、調査研究報告の積極的な投稿をお願い申し上げます。
日本フードサービス学会 編集委員長
大阪市立大学経営学研究科 教授
小林
哲

125

日本フードサービス学会年報

第23号（2018年）
2018年11月30日発行

発行人

相原

修

発

行

日本フードサービス学会〒105 － 0013 東京都港区浜松町1－ 29 － 6 浜松町セントラルビル10F
TEL．03 － 5403 － 1060 FAX．03 － 5403 － 1070

編

集

日本フードサービス学会編集委員会

日本フードサービス学会
Japan Society of Foodservice Studies