ISSN 1880-4438

2021年度日本フードサービス学会
年報 26
第

号

Japan Society of Foodservice Studies Annual

招 待論文

フラワーカフェにできる働く幸せの作り方● 福寿 満希招待論文
外食業界の革新を駆動した起業家の精神● 上原 征彦

生活者視点から見た SDGs と外食産業の取組● 肥田木 康正、北濱 利弘

投 稿論文

特別講演

調査研究報告サービス品質と生産性の両立を目指した飲食業における
経営データ活用の取り組みと新型コロナウイルスの影響● 竹中 毅、幸島 明男、錦織 浩志、生田 直己

論研究委員会セッション

DX 時代に向けての外食事業の革新● 上原 征彦、中 麻弥美

自由論題
フードサービス業における感染症対策の情報発信に対する消費者意識説

世田谷区内の「まちバル」事例紹介● 島 浩二● 松原 憲之

技術革新によって狙うべきフードサービスの本来価値

第 26回年次大会
基調講演● 齋藤 訓之、藥袋 貴久

実行委員長挨拶● 小泉 徹

書評サ イゼリヤの成長の軌跡 ～飲食業から産業化への軌跡
アフターコロナの外食産業とは～● 正垣 泰彦

書評

統一論題
調理ロボットを活用したキッチンの進化～導入の壁と技術の壁～

ジャック・アタリ（著）
─パンデミック後、新しい世界が始まる─』『命の経済
● 兼村 栄哲● 佐藤 泰樹

日本フードサービス学会
Japan Society of Foodservice Studies

日本フードサービス学会年報
第26号

日本フードサービス学会

［目
C

O

N

T

次］
E

N

T

S

■ 招待論文 

5

外食業界の革新を駆動した起業家の精神 
日本フードサービス学会

顧問

6
公益財団法人流通経済研究所

名誉会長

上原

征彦

■ 投稿論文 【

調査研究報告27】

サービス品質と生産性の両立を目指した飲食業における経営データ活用の取り組みと新型コロナウイルスの影響 
毅
明男
浩志
直己

松原

憲之

国立研究開発法人産業技術総合研究所

【

論

説

28

竹中
幸島
株式会社 MS&Consulting 錦織
ロイヤルフードサービス株式会社 生田

国立研究開発法人産業技術総合研究所】

世田谷区内の「まちバル」事例紹介 44
フード＆ビバレッジビジネス研究所

代表■ 第26回年次大会 
【

基調講演

55

】

サイゼリヤの成長の軌跡～飲食業から産業化への軌跡 アフターコロナの外食産業とは～ 
株式会社サイゼリヤ

【

統一論題

60
正垣

泰彦

取締役 COO

佐藤

泰樹

代表取締役

福寿

満希

代表取締役会長】

１．調理ロボットを活用したキッチンの進化 ～導入の壁と技術の壁～ 
コネクテッドロボティクス株式会社

70

２．フラワーカフェにできる働く幸せの作り方 

82株式会社 LORANS.

2

【研究委員会セッション】

生活者視点から見た SDGs と外食産業の取組 

94

肥田木康正
三菱食品株式会社 マーケティング本部戦略研究所 主幹 北濱 利弘
康正産業株式会社

【

特別講演

代表取締役

】

DX 時代に向けての外食事業の革新 
公益財団法人流通経済研究所

104
名誉会長

株式会社コムテック22

株式会社コムテック22

【

自由論題

代表取締役

シニアコンサルタント

上原 征彦
中 麻弥美

】

１．フードサービス業における感染症対策の情報発信に対する消費者意識 
大阪市立大学大学院

創造都市研究科

博士（後期）課程

118
島

浩二

２．技術革新によって狙うべきフードサービスの本来価値 

124

齋藤
昭和女子大学グローバルビジネス学部ビジネスデザイン学科 准教授 藥袋

株式会社香雪社【

代表取締役／昭和女子大学現代ビジネス研究所

第26回年次大会実行委員長挨拶

【

書

訓之
貴久

】
東京都立大学

■書

研究員

名誉教授

小泉

徹 134

評
評

137

】

ジャック・アタリ（著）『命の経済 ─パンデミック後、新しい世界が始まる─』
駒澤大学経営学部

教授

138
兼村

栄哲

■日本フードサービス学会年報第27号掲載論文募集要項／表彰制度について／編集後記 

140※目次・本文における所属・役職の表記は年次大会（2021年10月2日）当時のものとなりますのでご了承下さい。

3

招待論文

招 待 論 文日本フードサービス学会 顧問
公益財団法人流通経済研究所 名誉会長 上原征彦

日本フードサービス学会年報

【

招待論文

第26号

】

外食業界の革新を駆動した起業家の精神
日本フードサービス学会

顧問

公益財団法人流通経済研究所

名誉会長

上原

征彦

半～1970年代前半に興隆期を迎えた事態、すな要約

わち、業界の主流が、生業型単店経営から企業型

1960年代後半～1970年代前半に、外食業界のチェーン経営に取って代わられた事態を外食革命

主流は、生業型単店経営から企業型チェーン経営と捉え、それが、起業家やビジネスコミュニティに取って代わられる動きが活発化した。これを外によって、どのように駆動されてきたかを明らか

食革命と呼ぶことができるが、それが駆動されたにしてきた（上原．2020）。そこでは、外食業界のは、当時台頭してきた「革新的起業家」に依るの革新と進化を目指して、然るべき人物や組織がところが大きい。本稿では、妥当と思われる手続

展開してきた機能とか成果（上原・加藤．2019：

きによって、こうした「革新的起業家」の中から加藤）に着目する形で、その分析と記述がなされ５人を選び、既存資料やインタビューによって、た。こうした機能・成果には、個々の起業家の行

彼等の創業までの経過、マネジメントの特性、組動・志向が、それぞれの仕方で大きく作用し、か織動員力などの実態を探り出した。その結果、彼

つ、彼等が関わってきたビジネスコミュニティ等

等に共通する資質として、刻苦精励による「勤勉で生成された集合知（西垣．2013）が有意に影響と信用」を重んじる精神、および、これを基盤とを与えてきたといえる。

する「関係者を方向づける説得力」を抽出するこ

ところで、上記のような個々人の行動・志向が、とができた。これは、資本主義が普及して以降、

あるいは、これらによって生み出される集合知が、時代を超えて、優れた起業家に共通して見られる革命を推進する大きな力に合成されてきたのは何特性であることも確認できた。

故だろうか。

キーワード
外食革命、革新的起業家、自主開発型起業、権1─ 2．革新的起業家と内面的精神
上記のごとき問いへの答えについては、起業家

利活用型起業、資本主義の精神、組織動員力、態等のそれぞれの個性に基づく行動が、共通の内面度能力的精神（エートス：行動の根本を規定する信条）を基盤にしており、それが外食革命を駆動する思1．考察の焦点と構成

想的基盤としても機能した、という見方を想定することができる。ここでは、以下のようなことが1─1．新たな問い
既に、我々は、外食業界において1960年代後含意されている。

上原氏の横顔第２代日本フードサービス学会長（2002～2006年）。北海道出身。専門はマーケティング論・流通論・経営戦略論。1968年東京大学経済学部卒。日本勧業銀行勤務の後、（財）流通経済研究所で研究に従事、明治学院大学経済学部教授、明治大学専門職大学院教授、昭和女子大学現代ビジネス研究所特命教授を経て現職。2010年より（公財）流通経済研究所理事長の他、政府の産業構造審議会では流通小委員会委員長も務めた。

6外食業界の革新を駆動した起業家の精神

革新的起業家は、意識するしないにかかわらず、

2．研究対象とした起業家について

彼等に通底する固有の信条（内面的精神）に基づ
いて各々の行動を展開している。それ故、ある特2 ─1．起業家等の類型化定の時期に、革新的起業家が多く輩出すると、彼

我々は、上原（2020）において、外食革命を等の個々の行動が、そうした通底する信条によっ駆動・推進した起業家等を以下の３つのタイプにて加乗され、それが当該時期を変革していく駆動

類型化した。

力となっていく。外食革命にも、多数の革新的起・タイプＡ：海外（特にアメリカ）から革新的な業家に通底する信条（内面的精神）の加乗が作用

外食経営の知識を得たと思われる

したことは間違い無いといってよい。

が、日本発ともいえる外食チェーンを独自に開発・創業した人々
・タイプＢ：タ イプＡと同様に、日本発の外食

1─ 3．ウェーバーの「資本主義の精神」
我々は、本稿で、上記のような内面的精神を捉チェーンの経営を独自に展開したとえようとしているが、ここでは、特に、ウェーバー

いえるが、既に創業・継続されてき（1989. 訳：大塚久雄）が述べた「資本主義の精神」

た事業を、本格的チェーンに改革しを検討する価値があると考えている。上記の研究

た人々

では、資本主義の開花を駆動した人物には、「勤・タイプＣ：海外（特に米国）の外食チェーンを勉と信用の確保」ともいうべき内面的精神が通底

日本に導入し、そのブランドとシスしている、という指摘がなされている。

テムに依拠しつつ、日本で事業を展

ウェーバーの上記の言明は、経済史学では伝統開した人々的に高く評価されてきたが、一般には古典的過ぎると思われることもあり、経営学等のビジネスの2 ─ 2.「自主開発型起業」と「権利活用型起業」

研究分野ではあまり注目されていないようであ

上記に該当する起業家等は、上原（2020）でる（注1）。しかし、我々は、ウェーバーが重視した「資も指摘したように、日本の外食革命に主体的な役本主義の精神」は、現在でも、「革新的起業家の割を担っていたが、彼等の戦略展開は、それぞれ、精神」として最も説明力に富む概念の１つだと考相対的ではあるが、「自主開発型起業」と「権利えている。

活用型起業」の２つを両端とする線分上に位置づけることができる。これに基づくと、タイプＡは「自主開発型起業」、タイプＣは「権利活用型起業」

1─ 4．研究の概要とその方法
以上のごとき課題に挑戦するために、本稿では、に、タイプＢはその中間に位置付けることが可能

既に上原（2020）で記された、外食革命の推進になる。

に有意に関わった人物の中から、代表的な人々を

我々は、外食革命期に躍動した起業家に共通す選び、既存資料、および、当人あるいは関係者にる内面的精神（エートス）を探り出すために、「自インタビューを行ない、そこから彼等に共通する

主開発型起業」、および、この形態に近い起業のを探り担い手を研究対象にしたいと考える。それは、外精神（エートス）とそれに基づく能力（注2）

出すことにした。

食革命のような変革期に事業機会を見出そうとす

なお、以降の論旨の多くについては、既に、上る場合、「権利活用型起業」に比べ、相対的では

原・中（2021）で明らかにされており、本稿は、あるが、「自主開発型起業」の方に、リスクに果その一部を再構成したものである。

敢に挑戦する精神がヨリ強く要請されると判断したからである。

（注3）

7

日本フードサービス学会年報

第26号

ぼ網羅的に捉えることができたと思う。まず、以2 ─ 3．研究対象について：５人の人物
したがって、タイプＡに含まれる人物、および、

下で、この５人の関係に配慮しつつ、外食文化形

タイプＢに含まれ、かつ、タイプＡに匹敵するよ

成のダイナミックスの一側面を述べてみよう。

うな独自性に富む事業を標榜した人物を選んで、彼等に分析の焦点を当てていくのが妥当だと思わ

2 ─ 5．外食文化形成のダイナミックスれる。

外食チェーンを展開する基本技術は、既に上原

上記に基づき、以降では、タイプＡから江頭（2020）で指摘したように、セントラルキッチン

匡一（ロイヤル）、横川竟（すかいらーく）、小嶋の採用と運営にある。米国の外食チェーンの動向

淳司（がんこ）、田沼文蔵（グリーンハウス）を、を学びつつ、日本で最初にセントラルキッチンをタイプＢから松田瑞穂（𠮷野家）を主たる研究対採用したのは江頭であり、これを更に進化させた象としていくことにする。

のは横川４兄弟（本稿では３男の竟に研究の焦点を当てている）である（茂木．2019）が、江頭と横川は人的にも関係がある。横川は、江頭を訪ね、

2 ─ 4．外食文化の形成と上記５人の位置づけ
上記の５人は、日本の外食文化の形成に主導的

彼からセントラルキッチンについて詳細を学んだ

役割を担った人物として捉えることもできる。まだけでなく、江頭は横川に「ロイヤル」と「すかず、日本の外食チェーンの業態は、大きくは、次

いらーく」の提携を提案している。この提案は実のように類型化することができる。

現しなかったが、江頭に育てられた「ロイヤル」＊Ｘ．ファミリーレストラン系の重役が「すかいらーく」に転職するなど、両者

Ｘ１：米国流コーヒーショップから示唆を得ては、互いに関係を維持しながら日本のファミリー

日本独自の業態を創造

レストランの市場拡大を牽引してきた。江頭が構

Ｘ２：米国流コーヒーショップのノウハウ等を築した潮流を横川が更に拡大したという文脈を読購入

み取ることができ、この文脈が日本の外食文化の＊Ｙ．ファーストフード系

底流の１つを形成したということができる。

Ｙ１：日本独特のファーストフードを創造

上述の江頭・横川が創り出した文脈は、洋風外

Ｙ２：米国流ファーストフードのノウハウ等を食を日本文化につくり替えたものであるが、これ購入への差別化として、和風外食の特徴を活かしつつ、＊Ｚ．その他：日本の既存の外食業態をチェーン

日本固有の外食チェーンを創ったのが「がんこ」

企業に変革の小嶋である。小嶋も、横川と同様に、江頭が開

Ｘ、Ｙ、Ｚの属する全てのチェーン経営者が、発したセントラルキッチンを徹底的に学習し、和外食革命を契機として、日本の外食文化の創造も風型ファミリーレストランという文脈の構築に大担ってきたといえる。しかし、導入した米国流外きく貢献した。

食文化とは有意に差別化された、日本独自とも言

外食には、上記の文脈の他に、ファーストフー

える食文化の形成に大きく関わったのは、Ｘ１、ド系と給食系がある。前者で、米国のノウハウの

Ｙ１、Ｚに属する外食チェーン経営者だと見做す導入が殆どを占める中、「𠮷野家」の松田が日本ことができる。我々は、Ｘ１として江頭（ロイヤ

固有ともいうべき牛丼チェーンを設立し、後者でル）と横川４兄弟（すかいらーく：本稿では３男

は、「グリーンハウス」の田沼が給食市場の拡大の竟に焦点を当てる）、Ｙ１として松田（𠮷野家）、と近代化に大きく寄与したといえる。この点につＺとして小嶋（がんこ）と田沼（グリーンハウス）

いては、桐山・他（2005）からも確認できるでを研究対象とすることによって、日本の近代的食あろう。

文化の形成における、より独自性の強い部分をほ8外食業界の革新を駆動した起業家の精神

みる限り、文化と教養を尊ぶ行動が見られ、「育2 ─ 6．研究対象を捉える視座
上述のごとき起業家達が依拠し、かつ、外食革ちの良さ」は否定できないと思われる。

命期の駆動要因の１つとなったと思われる内面的精神（エートス）を探り出すために、まず、以下【米軍基地との関係：冒険的商才の駆使】に見る２つの視座を設定することにした。

江頭は、多くのビジネス的変遷を経て、独自の完成事業（ロイヤル）を創業するに至った。まず、

視座１．創業までの経過
革新的なビジネスを創り出す人々は、事業が若い頃、航空学校に通うなど、飛行機に興味を抱

成功かつ確定するまで、如何なる行動とか志いたことも影響し、第二次世界大戦後、福岡の米向を経てきたか。

軍基地との関わりのなかで幾つかのビジネスを試みてきた（例：「基地でのコック見習い」⇒「米

視座２．マネジメントの特徴
上記の起業家が展開したマネジメントには、軍の指定商人」⇒「1946年．電気工事会社の設立」

どのような特徴を見出すことができるであろ⇒「時計・ラジオの修理、および果物や貴金属もうか、また、その効果はどうか。

販売」）。これが、アメリカ文化との触れ合いを強上に述べた２つの視座の各々について、2 ─ 3め、江頭の経営センスの基盤を形成してきたと思で研究対象と決めた各々の人物の特徴を把握しつわれる。1947年、江頭が以前から予想していた

つ、そこから共通のエートスを探り出すための示

軍用為替レートの変更（１ドル50円⇒１ドル270

唆を得ていくことにする。

円）があり、そこで、今まで蓄えていた米ドルを日本円に替え、彼は大儲けをしたという。ここに、江頭のリスク挑戦型商才（冒険的商才）を見て取

3．外食業界を革新した起業家の特性：
創業までの経過ることができる。

3 ─1．概要
外食革命期に躍動した５人の起業家は、完成事【食ビジネスの開始：「学び」と情報収集】

業（成功かつ継続してきた外食事業）に当初から江頭が食ビジネスに大きく関わるのは、春日原関わってきたわけでなく、様々な変遷を経つつ、米軍基地にベーカリー工場を造った頃からで、以完成事業を始める時機を見出すことによって、創後、米軍基地が民間飛行場に変わるのを契機に、業に成功することができたといってよい。ここま

彼は、1951年に福岡空港内でのレストランをオー

での彼等の道程をみると、時間を惜しんで仕事にプンし、かつ、機内食の納入事業を開始するに至っ邁進してきた刻苦精励と、これを背景とする関係た。これが現在のロイヤルの原点となったといえ者からの信用の獲得が、以後の完成事業での成功る。なお、江頭は、アメリカの飲食業界の主流が、に繋がっていくことが読み取れる。

既に、生業から企業に取って代わられ、フードサー
ビスチェーン（日本でいう外食チェーン）が謳歌

3 ─ 2．創業までの経過①：江頭匡一

していた、ということを早くから知っており、日【基盤としての教養】

本の飲食業界も、近い将来、アメリカのように大江頭匡一は、梅谷（2012）などによると、日きく変革されていくことを確信していた。しか本産業の中枢でエリートとして活躍した父親（熊も、江頭が、この点について、独自に勉強と情報

本五高⇒東大⇒産業報国会理事）の下で育ち、当収集に励んでいたことに我々は注目している。

人も明治大学で学ぶなど、文化と教育の観点から「フードサービス」を「外食」と呼んだのは江頭

見ると、教養を高める機会に恵まれていたといえが最初だとされている。

る。しかし、本人は、勉強よりも、腕白な少年時代を過ごしてきたという。とはいえ、後の江頭を

9

日本フードサービス学会年報

第26号

職場で通常の勤務者として働いていたが、1962【熱心さと誠実さ、そして信用】
終戦からわずか６年の間に、幾つかのビジネス

年に、４人が一体となって起業し、現在の完成事で成功を収めつつ、外食という本業を見出し得た業の前身ともいうべき食品小売店「ことぶき食品」のは、米軍基地での仕事から関連知識を獲得してをひばりが丘団地に出店するに至った。そのときたことも有利に作用したといえるが、何よりもき、各々が25万円ずつ出資したというが、それは、

まず、江頭の、スピーディにビジネスを創造する

現在の貨幣価値でいうと500万円以上になると思能力と、これを鍛えてきた努力、さらに、時機をわれる。一介の勤務者が、当時、これだけの金を捉える冒険的商才に依るところが大きいと思われ出資できるのは、商才の他に、資金を蓄えるためる。また、こうした江頭の成功への道程は、彼のに実行してきた刻苦精励に依るものと思われる。

熱心さと誠実さに対する、関係者による信用の拡「ことぶき食品」は、店員が赤いネクタイでベー大に繋がり、その後の創業とその展開に大きく作

ジュのブレザーを着込んで接客する、という当時用していくことになる。

の生業的な食品小売とは異なる方向を築き、４年間に５店舗を追加したが、西友ストアなど大型
SM（スーパーマーケット）チェーンが台頭し、「こ3 ─ 3．創 業までの経過②：横川４兄弟（３男のとぶき食品」は、これらに客を奪われ、衰退の方

竟に焦点を当てる）

向を辿ることになる。

【「引き揚げ者」経験と刻苦精励】
次に、横川の完成事業までの経緯に注目してみよう。ガスト、ジョナサン、藍屋、夢庵、バーミ【米国視察と外食経営の決意】

ヤンといった多様な外食業態を展開する「すかいそこで、横川兄弟は、ファミリーレストランをらーく」を創業したのは横川４兄弟であるが、こ開発するに至った。この決定に至るまで、横川兄

こでは、主として、商品開発とセントラルキッチ

弟は、順次、渥美俊一（上原．2020）が主宰するンの展開などに大きく貢献した横川竟（３男）にアメリカ研修ツアーに参加し、コーヒーショップ、焦点を当てることにする。この横川は、他の３兄

ファーストフードなど、当時、アメリカで隆盛を弟と共に満州開拓団から郷里（長野県・諏訪）に誇っていた外食チェーンを視察した。そこで、横引き揚げた後、中学卒業と同時に築地の食品問屋

川は、当時の生業主流の日本の外食業界も、近いに勤め、その後、トラック運転手などを体験しつ

将来、アメリカのような外食チェーンが花開く時

つ、起業を目指して資金を貯める努力を続けてき代に入るという確信を強くした。日本で手っ取りたという。当時の横川の刻苦精励はすさまじく、早く展開するには、優れた外食チェーンのフラン「運送屋に転職。トラックの運転手となった。寝

チャイズ権を購入する方法もあったが、横川４兄

食を惜しみ１日19時間働いた。月給は２万５千

弟にとって、その購入金額が極めて高く思われた円。海苔相場を張って貯蓄の上乗せに成功する幸こともあって、日本で独自の業態を創ることに決運もあった」と当時を述懐している（桐山・他．

めたという。

2005：池田＆桐山）。
【信用の獲得と「すかいらーく」への道】
上記の業態が、アメリカのコーヒーショップを【商才・刻苦精励：食品店の開業】
ここで、我々は、横川に見る、寝食を惜しむ刻

ヨリ家族向けに改良したファミリーレストランで苦精励と、海苔相場を張って成功する冒険的商才あり、「すかいらーく」であった。なお、ファミリーは、既述の江頭と共通することに気付く。こうしレストランという用語は、横川４兄弟の上述のごた勤勉と商才は、横川４兄弟全員に備わっている

とき業態コンセプトを知った日本経済新聞社の記

気質だといえよう。４兄弟は、それぞれが別々の者が発案し、これを世に広めたという（当該記者10外食業界の革新を駆動した起業家の精神と横川次男の亮が相談して考案したという説もあ外では、京都の有名寺院に通ってお茶を習い、住る）。創業には、資金調達を含む多くの経営資源

職からは「商い」の教えを請うなど、人生とビジが必要となるが、横川の築地時代の勤勉さに同調

ネスについて貪欲に学び続けた。そこでは、「学した関係者や、「ことぶき食品」の経営努力に惚問は理念であり、学ぶ志が必要」、「商売は単なるれ込んだ地元の信用金庫などが惜しみなくサポー

金儲け主義であってはならない」という、以後のトしてくれたという。

小嶋の経営思想に繋がる考え方を強固に身に付けていった。同学年とは年齢差もあるため、その3 ─ 4．創業までの経過③：小嶋淳司

ギャップを埋めるためには、卒業後には就職せず【革新の焦点：日本固有の業態のチェーン化】

起業することを選択したという。

江頭と横川によって創業された外食チェーン
は、もちろん独自性はあるが、基本的にはアメリ【探索と験証の重視、そして信頼と信用】

カの外食チェーン業態の日本版という性格を色濃

しかし、資金もなく人に頼ることもできない。

く有していた。ところが、小嶋淳司は、日本固有

そんな中でどんな商売が良いかを模索したとこの業態に、アメリカで花開いた外食チェーンの仕ろ、町で女性の肌着が売れているのを見て、必需組みを導入し、独自の外食ビジネスを展開した。

的なビジネス、しかも、どちらかというと遅れて以下では、主として中（2021）に依拠しつつ、いる産業に参入していこうと決めた。そして、必小嶋が完成事業「がんこ」を創業するまでの経緯

需的ではあるが、当時、水モノと呼ばれて不安定を概観してみよう。

な業界に位置づけられていた飲食店を経営することにした。そこで、50店ほどの屋台を毎日調査し、客数と客単価を割り出したところ、最も客単価の【青少年期の苦労から得た事業センス】
小嶋は９歳で父親を亡くし、その後、母親はよ

高いのが寿司店だとわかった。しかし、寿司を握ろず屋を営んで６人の兄弟を育て上げた。小嶋がるには技術が必要で、職人を雇うと偏屈で扱いに高校２年の時によろず屋を継ぐことになり、学校

くい、一方、魚は、大漁の時もあればそうでないにもあまり行けずに働き続け、その中で、商売の時もあり、価格は不安定である。どうしたものか

厳しさと素晴らしさを学んだという。高校生が商と思いながらも、大阪黒門市場にある高級寿司店

売をしても結果を出せば続けられる、つまり、商で８ヶ月ほど修行する。その修行時代に多くを学

売は結果で評価が決まることを身も持って学んび、高級寿司店で食べる人ではなく、大衆、つまだ。地元で客から教えてもらうことは多かった

り働いている人たちをターゲットとし、美味しくが、和歌山の田舎町では都会と違ってビジネス文て安いものを提供する店作りを目指した。小嶋の化が遅れていると思い、それをいくらかでも改善

こうした努力と合理性に裏付けられた商才は、関して地域に貢献できないか、という考えを日々募

係者の信頼と信用を得て、以後の創業とその発展らせていった。そして、都会の人たちの生活をの基盤となっていく。

もっと知りたいと思い始め、兄の帰郷を機に京都の同志社大学に進学した。我々は、小嶋のこうし【需要創造を目指す刻苦精励】

た行動は、大望を抱き、これに向けての刻苦精励

以上のような小嶋のビジネスへの志向には、江を厭わない、という信条に依るものだと考える。

頭や横川にも共通する刻苦精励を読み取ることができる。小嶋は、当初より、顧客創造、需要創造
といったマーケティング志向に徹していたが、大【大学時代に培った商売の思想】
大学生活では、法学部の有名な憲法学者や経済阪十三に４坪半の寿司店を起業した。これが「が学者から、知識や知恵を吸収すると共に、大学のんこ」の原点となった。小嶋が、チェーン化によ11日本フードサービス学会年報

第26号

る多店舗展開に踏み切ったのは、大阪の千里万博

ら「慶應大学の学生寮の食事の賄いをしてくれなでロイヤルが運営していたアメリカ館のレストラ

いか」と頼まれた。これが田沼にとっての給食事

ンをみて、その背後にあるセントラルキッチンの業の始まりであった。当時は、食糧難で寮生のた仕組みを知ったことが契機となり、ここから、和めに食材を集めるのに苦労をしただけでなく、金食型の外食チェーン「がんこ」の経営が本格化しが足りない学生にも食事を提供し、その他の相談ていくことになる。

に乗ることも多かった。これは、戦地の体験から強められてきた田沼の「共助」の人生観を反映していると捉えることができるであろう。

3 ─ 5．創業までの経過④：田沼文蔵【教養を培った少年時代】
江頭・横川・小嶋は、消費者向け外食チェーン【事業の危機と信用力による復活】で日本の外食革命を駆動してきたが、田沼文蔵はしかしながら、1954年に、慶應大学から「食コントラクトフードサービス（給食事業：学校や堂の敷地に記念館を建設するので、立ち退いてほ企業が設置する食堂での調理とサービスの提供）

しい。代替地は大学で探すが、補助金や立て直しを展開することで、外食業界の革新に貢献した。

の資金は一切提供できない」という申し入れが田沼は、農家の３男として生まれた。農業の他、あった。田沼にとっては、代替地に払う地代、新副業としてマユの生産、煙草の耕作、酒の販売な

たな食堂建設など莫大な投資が必要となる。これ

どをする、豪農とは言えぬが、相応の収入を得るを打開するために、田沼は金策に駆け巡ると同時環境のもとで育った。父親は文学に通じ、詩歌をに、慶應大学だけでなく、企業から食堂経営を受作る教養人でもあった（桐山・他．2005：田中）。

託すべく、多数の企業にマーケティングを展開し田沼も、江頭と同様に、教養が身に付きやすい環た。1960年に入ると、多くの大手企業から給食境で育ったといえよう。

事業を請け負うことができた。この成功の裏には、かつて田沼の世話になった慶應大学卒業生が、大企業の管理職となっており、その尽力があった【学徒動員による戦争体験と「共助」の思想】
田沼も、上記のごとき影響を受け、学問を身にという（桐山・他．2005：田中）。まさに、田沼つけるため、17歳で上京し、旧制中学・高校をの「共助」の人生観が、彼の信用力の確保に作用経て早稲田大学に進学したが、1942年、24歳のしたともいえるであろう。これによって、グリー

とき招集令状が届き、仏領インドシナに将校としンハウスが本格的に稼働することになる。

て配属された。ここで、田沼は、多くの部下が目の前で死んでいくのに対して、自分だけが生き延3 ─ 6．創業までの経過⑤：松田瑞穂

びたことに悲しみ・悔しさ・空しさを覚えたとい「築地の単店経営：嫌々ながらの承継」

う（桐山・他．2005：田中）。これが、田沼の人

松田は、父親が魚河岸（1899年日本橋＝移転

生観、すなわち、何とかして自分と他人が現在の⇒1926年築地）に開いた牛丼店の「𠮷野家」を、痛みから脱出するための仕事をしたいという志生業から企業に変革しつつ、有名な「早い」「う向、これを「共助」と呼ぶならば、田沼は「共助」

まい」「安い」という言葉に代表される、極めての人生観を強化していくことになる。これが、関効率的なシステムを開発し、独自の牛丼チェーン

係者の信頼と信用を得ることになって、以後のビを創業した。しかし、松田は、当初、牛丼店を継ジネス展開に大きく作用したといえる。

ぐ気は全く無く、中央大学法科に進み、弁護士を目指していた。ところが、終戦直後の混乱期では、松田の望む方向に事態が進まず、家族を食べさせ【学生給食事業の開始と「共助」の展開】
戦地から帰国して１年も経ないうちに、恩師かるために、嫌々ながら牛丼店の経営を継いだとい

12外食業界の革新を駆動した起業家の精神う（桐山・他．2005：山口）。

排除しようとした。

【狭い店での売上目標１億円】【世話好きな性格と信用：チェーン化の決意】

そうしたこともあって、当時の魚河岸に見られこうした合理性・効率性の追求は、松田の経営た職人気質と情に裏付けられた商売（これを、商思想の根幹となっている。職人気質の多い築地売の原点と見做す人々は現在でも少なくない）を、で、松田の経営は異質であったが、「𠮷野家」の松田は極度に嫌い、むしろ、これに反発するかの成功と松田の世話好きが功を奏し、多くの信頼とように、徹底した合理性を店の運営に持ち込もう

信用を得て、これが、少なからず、以後の経営のとした。牛丼チェーンの𠮷野家は、こうした松田支えとなっていく。

の合理性に基づいて創業され、現在でも𠮷野家の１店舗だけでは、年商１億円を越えて、２～経営の基盤の１つとなっている。松田の当初の目３億円を実現するのは極めて難しい。そこで、松的は、父親から引き継いだ店舗を、株式会社化し田は、渥美俊一（上原．2020）からチェーンスト

て、年商１億円の売上を達成することにあった。

ア理論を学び、２号店を新橋に出す頃から、チェー
ンオペレーションによる多店舗展開を実践してい
くことになるが、合理性と効率性を追求する、こ【客数の拡大にみる固有の論理】
１店舗で、牛丼だけで年商１億円稼ぐには、日うした松田固有の牛丼チェーンの台頭が、後に見商30万円、１日の客数は少なくとも１千人を超るように、日本の外食業界の進化にも大きく貢献

えていなければならず、築地で多くの客に好まれしていくことになる。

ていたとはいえ、小さな店舗であるため、客の回転数を極大化しなければならない。これを実現す
るには、牛丼を「安く」かつ「うまく～毎日食べ4．外食業界を革新した起業家の特性：
マネジメントの特徴ても飽きない～」（客数の極大化）しつつ、調理

4 ─1．概要

を「早く」して直ちに食べてもらう（回転数の極

ここでは、上述してきた５人の起業家の各々に大化）仕組みをつくらなければならない。この方ついて、完成事業の創業後におけるマネジメント

策として、毎日飽きずに食べてもらえるように「和の特徴（戦略および従業員への対応などに見られ牛とは異なる、コクに拘泥しない、アメリカ産のた特徴）に考察の焦点を当てていくが、彼等に共牛肉」を「薄口のタレ」とタマネギで単純に調理通するのは、時間を無駄に使わない多忙さへの挑し、早く食べてもらうように工夫したという。

戦だといえる。なお、この点については、前述した「創業までの経過」においても既に見て取ることができ、彼等のビジネス展開の基盤として位置【店内作業に見る合理の徹底】づけられる、といって過言ではない。

店内作業についても、たとえば後継者の安部修
仁が述懐しているように、「１度に２品以上を提以下で、特に強調したいことは、彼等が従業員供し、ついでに空いた器を回収するという、両手教育には極めて熱心であり、また、自社の繁栄を往復作業の原則を徹底しただけでなく、歩いてい

越えて、業界の革新と進化に多大な貢献を惜しまたのでは間に合わないと、カウンター内で水をまなかった、という点である。

いて滑りながら提供と回収をした」という合理性・効率性も貫いた（桐山・他：山口）。さらに、松4 ─ 2．マネジメントの特徴①：江頭匡一

田は、徹底的に上記のような合理性・効率性を追【新技術採用の先駆者】

求するために、「牛丼を早く・うまく・安く提供

上原（2020）からも推察できるが、我々は、する」ことに無関係と思われる事態を出来る限り

外食革命の成功の要はセントラルキッチンの採用

13

日本フードサービス学会年報

第26号にあると考えている。このセントラルキッチン

大きく作用したといえる。

を、日本で最初に設けた（1962年）のが江頭（ロイヤル）であり、これが、業界にその革新性と有【従業員教育の徹底とその固有性】

効性を知らしめる契機となった。彼は、セントラ

江頭は、従業員の資質の向上には多大の努力を

ルキッチンだけでなく、食品冷凍技術など様々な注いだ。外食事業を担う従業員は、大きくは、接加工・保存技術を駆使した日本最初の外食経営者

客要員、調理人、管理者に分けることができる。

としても、高く評価されるべきであろう。江頭は

江頭は、この３つの職種に通底する資質として、「この食品冷凍技術が、アメリカのフードサービ

費用対効果を極大化する志向と、顧客を大切にす

ス業の産業化の礎となったわけです。そして、そるマーケティング志向の向上を要請し、特に調理

ういう情報を日本で初めて手に入れたのが、おそ人には、合理性を欠く、伝統的な職人気質から脱らく僕でした。まだフローズンのシチューなんて

皮し、近代的な技術を身につけることを要求した。

考えられなかった時代ですよ。僕は、アメリカのこうした要請・要求に基づき、江頭は社員教育を

フードビジネス誌を読んでいたから、情報が早徹底して進めた。それだけではなく、従業員が合かった。そのころの僕が外食ビジネスについて学

理性やマーケティング志向と相反する行為をし、んだことのすべては、アメリカだったとおもいま

これが江頭の目に入ったとき、彼は、その場で当す」と述べている（桐山・他．2005：川島）。

人を叱ったという（梅谷．2012）。江頭に言わせると、瞬時に過ちに気付かせる方が、当人の進歩にとって効果が大きい、ということであろう。

【大阪万博での挑戦と成功】
そして、多くの関係者が赤字を懸念した大阪万博（アメリカ館）ヘの出展と統轄を、これを断念【企業化と職人気質の革新】

したハワードジョンソン社に代わって、ロイヤル

外食事業の企業化と革新にとっての難問の１つが引き受けた。江頭は赤字を覚悟していたが、そは、当時、職人として鍛えられた調理人は、経済

れを引き受けることによって、セントラルキッチ

合理性に反して自己の技術を誇る行為を駆使するンを中核とする外食チェーンの経営システムを学ため、想定した価格で経営を展開することに支障

習することができるため、長期的には赤字を越えをきたすことが多かった。そこで、江頭は、日本る 利 を 獲 得 で き る と 判 断 し た と い う（ 梅 谷．

では最初とも言える、調理人を育てる独自の教育

2012）。ところが、アメリカ館には実に多くの人々

機関を設置し、近代的な調理人の育成に注力した。

が来て盛況を呈し、これが、コーヒーショップ（日本のファミリーレストランの原型となった業態）【業界の進化への貢献】

やファーストフードなどアメリカ由来の外食江頭によるロイヤルの創業と事業展開は、外食チェーンを日本文化に溶け込ませる端緒となっ業界の近代化の嚆矢として位置づけられるが、江た。こうした良い機会に恵まれ、ロイヤルは、万頭は、自社の繁栄だけでなく、業界全体の革新と博への出展と統轄によって、赤字どころか大きな進化にも貢献すべきだ、また、そのことが自社の利益を創出できた。この点にも、江頭の怜悧な経

成長にも結び付くと考えていたようである。彼

済計算（赤字でも、長期的にはそれを回収できる、は、たとえば、「すかいらーく」の横川兄弟にセという学習効果を見通す計算）と冒険型商才（赤ントラルキッチンを公開し、デニーズから営業権

字覚悟で出店して、儲ける時機を獲得する才能）を得ようとした伊藤雅俊（上原．2020）にも積極を読み取ることができるが、もちろん、この成功的に助言をしていた。戦略理論からみると、先発には、セントラルキッチンを中核とした、江頭がは当該市場を拡大するために、追随者の参入を推整えてきた外食経営に関する技術や知識の蓄積が進することによって利を得る機会を見出し得る、

14外食業界の革新を駆動した起業家の精神という説があるが、江頭は、この説を知っていたことを「すかいらーく」の経営に導入したが、なのかもしれない。

かでも夕張メロンをメニューに取り込み、そのブランド化に貢献したことは余りにも有名である。

4 ─ 3．マネジメントの特徴②：横川４兄弟（３男の竟に焦点を当てる）【規模拡大のデメリットの顕在化】「すかいらーく」が急速に多店舗化を進めるこ【すかいらーくブランドの確立】
横川４兄弟が、「すかいらーく」（当時は「スカとができたのは、上記のセントラルキッチンの高イラーク」）の１号店である国立店を出したのは

度化の他に、出店におけるリースバック方式（地1970年で、同年２号店・国分寺店を「ことぶき主や家主に店舗等を建ててもらい、それを家賃に食品」（既述の、４兄弟によってつくられた食料

換算して支払う方式）の活用に依るところが大き品店）の２階に、翌年（1971年）には３号店をい。多様な業態を経営する「すかいらーく」は、小金井に出店していく。これを契機に、東京都下

日本で最大の出店数を誇る外食チェーンとなったという郊外地域に出店網を形成しつつ、その後、が、市場が成熟期に達すると、費用対効果の減衰

日本全国の主要な都市圏地域に多数出店し、ファが目立ち、これを打開するために、経営の指揮を、

ミリーレストラン系の事業形態としては最大店舗

最も果敢な戦略を展開してきたと思われる、３男数を誇る「すかいらーく」のブランドを確立しての横川（竟）が担うことになる。横川は、2006年、いくことになる。

「すかいらーく」の抜本的な変革を目指し、そのために経営陣の主導権を強めることを狙って、MBO（Management Buyout：経営者が参加する【業態の多様化を支えた新技術の採用】「すかいらーく」グループの特徴は、総出店数買収）を仕掛けたが、それが失敗に終わり、横川の極大化と、すかいらーく（後に、この業態は、は経営から去っていくことになる（2008年）。

ガスト等に代わっていく）の他に、藍屋、夢庵、
ガスト、ジョナサン、バーミヤンなど、和食・洋【JF および業界発展への貢献】

食・中華をカバーする業態の多様化を図ったこと

上記の横川（竟）は、我々からみると、外食ビにある。このことは、理論的には、「規模の経済」

ジネスに仕事としての執着を持ち、かつ、自分なと「範囲の経済」（上原．2020）の同時達成を志りの理念の構築とその実現に生涯を賭ける意欲も向したことを意味する。

強かったといえる。既に、４兄弟を代表して、長上記の志向に最も適合する論理が、上原（2020）

男の端が JF（日本フードサービス協会）の会長で述べたセントラルキッチンを機能させる理論での任を勤め（1981年～1984年）終えたにもかかある。横川４兄弟は、多店舗展開にセントラル

わらず、BSE 問題の後始末のため横川（竟）がキッチンが決め手となることを知り、その整備に

JF の会長を引き受けた（2003年～2004年）こと、いち早く手を染めていたが、横川（竟）は、次兄「すかいらーく」退任後、直ちに「きわむ元気塾」の亮と共に、1971年に江頭を訪ね、ロイヤルのを立ち上げ、新興の外食経営者の指導をしている

セントラルキッチンについて学び、その効果につこと、これらから見ても、外食ビジネスに執着し、いて更なる確信を得た。その後、「すかいらーく」

その理念型を追求しようする、横川の並々ならぬは、出店数の拡大と業態多様化を効率的に進める意欲を窺うことができるであろう。

ため、上原（2020）でも既に述べたように、独自にセントラルキッチンの高度化を図っていくこ【高倉町珈琲の展開とニューコンセプト】とになる（茂木．2019）。このようなセントラル

上述の理念型の１つとして、横川は、2013年、

キッチンの高度化の他に、横川は、様々な新しい東京都八王子市高倉町に「高倉町珈琲」の１号店

15

日本フードサービス学会年報

第26号

をオープンした。関東は直営店、地方はフラン

後にあるセントラルキッチンの仕組みを知ったこ

チャイズ店、15万人商圏に１店舗という、拡大とが決定的な契機となったようである。セントラ

路線ではない出店戦略を採用しつつ、現在では、

ルキッチンは、既に述べたように、ロイヤルの創全国に30店舗を展開している。この展開には、「す業者の江頭がアメリカの外食産業からヒントを得

かいらーく」でかつて横川が進化させてきたセンて、日本で初めて採用し、その後、外食産業のトラルキッチンの技術が功を奏しているだけでな

チェーン化になくてはならない仕組みとして普及

く、過去の経験と反省を踏まえて追求してきた、していくが、小嶋は、この仕組みを使えば１人の横川のニューコンセプトが活かされている。以下

職人の技術を何倍もの成果にすることができるとでは、これについて見ておこう。

いち早く確信したといえる。まさに、上原（2020）

我々は、東京の大井町店を訪れたが、リコッタで述べた、「範囲の経済」と「規模の経済」を結

チーズが練り込まれているふわふわのパンケーキ

合する論理を小嶋は素早く体得したといって過言に淹れ立ての珈琲、椅子やテーブルはゆったりとではない。

していて落ち着いた雰囲気、少しレトロ感のある内装で、店内はほぼ満席であった。コロナ感染拡【信頼と信用の標榜：地域密着型チェーンの展開】

大の前から、既に、距離を保ったテーブル配置で上記の体得を踏まえると、事業の発展にはバイくつろげる空間が広がっていた。高倉町珈琲のコ

イングパワーやマンパワーが必要であり、例えば、

ンセプトは「心の休憩所」、食事や珈琲を飲むだ

食材の購入で農家と契約するにも一定量の確保がけの場所ではなく、くつろげる空間の中でこだわ前提となるため、これらの要件を満たすチェーンりの珈琲と美味しい食事やデザートを楽しめる。

化が必須となる。そこで、1973年にセントラル

横川は、「我々は少子高齢化時代に迫る『孤独』

キッチンを整備し、配送センターを開設して、ローと対決しなければならない」と語っていたが、まカルチェーンとしての専門性の確保と地域密着をさに、地域コミュニティの中に「高倉町珈琲」を目指した組織づくりを進めた。バブル時代には本

上手くポジショニングし、地域に住む人々のコ

業以外の儲け話しがいくつもあったが、一切乗ら

ミュニケーションの場として成功を収めている

ずに本業で儲けを出して信頼や信用を得ることこ（中．2020）。

そ商売の継続に繋がると考え、ぶれない経営に徹した（中．2020）。

【公益資本主義と地域コミュニティの創生】
横川は、コロナ自粛中も新しい店舗を開店させ、【戦略的発想：DX 時代への対応】

営業時間短縮、持ち帰り、感染防止策をとりなが「がんこ」は、関西だけでなく関東にも勢力をら地域住民のためのビジネス展開に果敢に挑戦し延ばし、寿司、和食、炉端料理、トンカツなど８ているだけでなく、いわゆる公益資本主義を標榜

業態で100店舗に届く出店数を誇っている。
「す

しつつ、経営と地域コミュニティとの融合を図る

かいらーく」が出店数を増やす余り利益が大きくため、店員や従業員にも持株を推奨して、社員の減ったのと異なり、「がんこ」は、規模拡大と利経営への参加意識を高めようとしている。

益確保を両立させている。それは、小嶋が、将来に向けての DX（Digital Transformation）を想定

4 ─ 4．マネジメントの特徴③：小嶋淳司

しつつ、IT 化を経営に取り入れること、経営品【新技術とチェーン理論の採用】

質を高めることを標榜しつつ、「範囲の経済」の小嶋が、１店主義からチェーン化への展開に踏実現に力を注いできたからだと思われる。小嶋のみ切ったのは、大阪の千里万博でロイヤルが運営

こうした現代的な経済計算能力は、高校時代に既していたアメリカ館のレストランを見て、その背に家業を担い、大学に入ってから「がんこ」創業

16

外食業界の革新を駆動した起業家の精神に至るまでに培われたビジネス知識の集積と、そ越える規模にまで拡大した（桐山．2005：田中）。

の間に鍛えられた勘の良さに依るところが大きい。

これが「グリーンハウス」の飛躍の前段階だとしたら、本格的な飛躍は、1965年のレストランへの進出から始まったといってよいであろう。

【従業員とのコミュニケーション：相互教育効果】
小嶋は、従業員に自分のビジネス思想を伝え、給食事業は、企業内の食堂運営とはいえ、それ彼等が成長してくれることを経営者の重要な役割

は本質的に受託事業に過ぎず、委託者の財政事情だと考えていた。もっと正しく言うと、自分のビや戦略変更によって、受託が打ち切られ、あるいジョンを社員に知らせることによって、社員からは、大きな変更を迫られるリスクを避けることは期待される緊張感が、小嶋と会社とが連動した成殆ど不可能である。田沼は、慶大での給食事業の長に大きく寄与すると考えていた節がある。一見立ち退きの頃から、こうしたリスクへの対応を考変わっている見解のように感じられるが、よく考えていたようで、1965年のレストラン進出は、

えてみると、「教える人と教えられる人が同時にリスクマネジメントが彼の経営戦略と一体化して成長する～相互教育効果～」という意味では、極いたことを物語っている。なお、経営戦略とリスめて妥当な教育観だといえる。小嶋は、もちろん

クマネジメントの一体化は、現代経営理論の真髄

外部講師を招くといった社員教育も十分に行なっとなっているが、田沼は早くからこれに気付いてたが、こうした相互教育効果を更に現実化するた

いたともいえる。

め、小グループでの切磋琢磨を意識して、特に店長の能力を高めることに気を遣い、店長と店員に【多角化の成功とその論理】

よる相互教育の展開に努めたという。

田沼は、1966年に新宿にトンカツ「さぼてん」、翌年には高級中華「謝朋殿」をオープンして大成功を収めた。以後、トンカツや中華で業態の多様【業界および JF への貢献】
一方、小嶋も、自社を越えて外食業界の発展に化を図った他、イタリアンやうどん等でもユニーも配慮した。2001年～2003年にかけて、小嶋はクな業態を開発していく。給食事業で培ったメJF（日本フードサービス協会）の会長を引き受

ニュー多様化を促した資源（共通インプット：上

けたが、BSE 問題へ対処した他、特に、「外食事

原．2020）をレストラン事業にも活かす、という業は地域に密着して育つ」という彼の思想に沿っ「範囲の経済」で成功したといえる。こうした「範て、日本の各地を回って JF の会員を増やすこと囲の経済」での共通インプットとして最も効力をに注力した。この「外食事業の地域密着化」は小発揮するのは人材である。田沼は、若い人が希望

嶋の外食の捉え方そのものでもあり、彼の外食事を持って働ける土壌をつくる努力も惜しまなかっ

業は、ともすれば各店舗が同質化しやすいチェー

た。たとえば、卒業者の殆どが国家試験に合格でン化の弊害を避け、地域の個性にマッチして「しきる、レベルの高い調理師学校を設立した他、社

ぶとく」「しつこく」生きる外食事業の多店舗化

外から優れた人材を調達してきた。急速な成長とに成功したといえる（中．2020）。

多角化には、人材が最も有効であることを田沼はよく理解していたようである。

4 ─ 5．マネジメントの特徴④：田沼文蔵【共助の思想による事業の発展】【チャレンジ精神と業界発展への尽力】

既に述べたように、田沼は、我々のいう「共助」

一方、田沼は極めてチャレンジャブルな経営者の思想が功を奏し、慶大 OB の支援のもと、1960であった。業界初のカフェテリア方式の導入、食年頃から多くの大企業を給食先として顧客化し、材に関するサプライチェーンの構築を標榜した卸

２年足らずの間に営業所が10カ所、社員200人を売会社や精米設備の設立、最新鋭の衛生試験室や

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第26号

公立学校のために給食センターを創設した。さら開を実施していくことになる。こうして、「𠮷野には、中国にも進出し、1990年には業界初の株家」は大企業を目指していくことになるが、独自式の店頭公開を実施した（桐山．2005：田中）。

に標準化された牛丼の需要は、特定ターゲットのまた、他の優れた外食チェーン起業家と同様に、絞り込まれたものであり、ともすれば、ターゲッ

田沼も、自社を超えた業界の発展に尽力した。

トに見合う需要量を超えて出店して急速に利益が1970年代に入ると、外食チェーンの台頭によっ落ちていく、というリスクに常に晒されている。

て、外食産業が人々から注目されるようになった「𠮷野家」も、こうしたリスクを回避できずに、が、「グリーンハウス」の基幹ともいうべき給食

倒産を経験し、1980年に会社更生法を申請し、業界は相対的に地位が低く見られていた。田沼松田は、経営陣から去ることになる。

は、これを是正すべく、1974年に日本給食サー
ビス協会を設立して、その初代会長に就任した。

【松田に見る人材育成努力】

それだけではなく、1993年～1996年には JF（日しかし、「𠮷野家」は、現在、見事に再生の道

本フードサービス協会）の会長を引き受け、外食を辿り、牛丼の老舗として、相応のブランド力を

産業教育研修機構の設立（1993年）、日本フード維持している。この点については、下記に述べる、サービス学会の設立（1995年）、阪神淡路大震災

松田の熱心な人材育成努力が大きく影響している（1995年）への対処など、多彩な仕事を熟してきた。

といえよう。
松田は、外食産業の企業化には何よりも人材が4 ─ 6．マネジメントの特徴⑤：松田瑞穂

大きく作用すると考え、人材育成にも情熱を注い【早期における IT 化の推進】だ。現在の𠮷野家の存続に大きな役割を担ってき1968年、「𠮷野家」は、築地での家業から抜けた安部修仁は、築地「𠮷野家」でアルバイトをし出し、新橋の２号店を出した辺りから、急速に多ていたとき、松田に能力を認められ、後継者とし店舗化を進めていく。この急速な拡大を駆動したて「𠮷野家」の発展に尽くしてきた。その他にも、のは、松田の合理主義に基づいた新技術の導入で

辛島武、新井克也など、アメリカの「吉野屋」のあった。牛丼そのものが標準化されたものである

展開と再建に活躍した人間を育て、将来を見込んため、松田は、徹底的に無駄を省くと同時に、今だ社員を、積極的に海外に留学させてきた（桐山．

でいう IT 化に通じる経営技術の獲得・展開に果2005：山口）。

敢に挑戦し、1971年には小型汎用コンピュータを導入し、入店数、売上、受発注などの計数管理【業界発展に貢献した合理的戦略】

を徹底化し、1980年までには全店オンライン化

さらに、松田は、業界の発展のためにも多大なすると同時に、リアルタイムで全店の状況が把握貢献をしている。たとえば JF の前身たる FCSA

できるようにした（桐山．2005：山口）。こうしの設立にも主導的な役割を担っただけでなく、た戦略は、松田の徹底的に無駄を省き、必要な方

JF を窓口として、統制品であった輸入牛肉を共向のみに注力していく、という独自の合理性に裏同仕入れとし、自社だけでなく、JF 会員の輸入付けられている。

牛肉の仕入れコストを下げていく仕組みを構築した。松田は、「吉野屋」が得た情報やノウハウ、
開発ルートの全てを公開し、JF がアメリカへ研【米国への進出機会の把握と規模拡大の陥穽】
松田は、アメリカからの牛肉の輸入に規制がか

修視察団を派遣したときも、デンバーの「𠮷野家」かるため、こうした規制に右往左往することを避の施設や情報について、全てを公表したという（桐けようとして、1973年に、デンバーに「USA 𠮷

山．2005：山口）。松田は、上原（2020）で論じ野家」を設立し、アメリカでも牛丼店の多店舗展られた集合知（西垣．2013）の効果とその重要性

18外食業界の革新を駆動した起業家の精神を、既に、肌で感じ取っていたのかもしれない。

「スピーディに物事を処理することが最も重要であって、そのためには、適切な手順を踏むべきで、さらに、日頃の鍛錬が必要となる」という戦略的

5．革新的企業家にみる内面的精神：
勤勉と信用態度を強調していると解釈すべきであろう。
いま１つは、ビジネスを革新・進化させていく

5 ─1．上述した５人にみる共通項
以上、５人の革新的起業家の各々について、成ためには、投資するための資金と周囲の理解を得

功事業の創業に至るまでの経過、創業後のマネジ

なければならない。そこでは資金を借りることをメントの特徴について論述してきたが、５人は、可能にし、かつ、顧客や周囲の賛同を得なければそれぞれ、独自のビジネスを展開してきたが、そならない。資金調達も、顧客や周囲による賛同も、

こには、以下の４つの共通項を読み取ることがで時機を逃さずスピーディに獲得しなければならきる。

ず、そのためには「信用：他者の協力を得る状況

Ａ．時間を惜しんで働いてきたことをつくること」が要請される。

Ｂ．正しい経済計算をするべく努力をしてきた

ここで、我々は、「勤勉と信用」が、ビジネス

ことの展開、特に起業の必要条件であり、そこにはＣ．従業員の育成に熱心で、彼等からの信頼を“Time is Money” という思想が基盤となっている

得てきたことことを確認できるであろう。我々が既述してきたＤ．自社を越えて業界のために貢献してきたこと

５人の革新的起業家の内面的精神（エートス）は、

ここで、
ＡとＢは、
「時間を惜しまず働くことで、時間（スピード）に裏付けられた「勤勉と信用」

儲ける時機を逃さない」という意味で、同じ志向を基盤としていると結論づけることが可能となる。

に基づくと解釈することができる。これを「勤勉：時間を惜しまずスピーディに働くこと（刻苦精5 ─ 3．ベンジャミン・フランクリンの信条

励）」と概念化することが可能であろう。

我々は、最近になって益々、資本主義のルール

次に、ＣとＤも、「他者から信頼を得る効果をに依拠して成功した起業家やリーダーは、上記の享受できる」という意味で、同様な効用を得ていごとき「時間を無駄に使わないスピード：勤勉とると見做すことができる。これを「信用：他者の信用」を重視する精神を人生の支柱にしていた、協力を得る状況をつくること」と概念化することという確信を強めている。かの著名なウェーバーが可能となる。

（1989・訳：大塚久雄）は、近代資本主義の成立にプロテスタンティズムの倫理が大きく作用したとして、資本主義の健全なる精神を具現した人物

5 ─ 2．ビジネスにおける時間と信用の重要性
ここで、話を変えて、ビジネスを成功させる心の典型的な特性として、ベンジャミン・フランク

構えについて考えてみよう。ビジネスは大きくはリン（優れた科学者であると同時に、米国の独立

２つの局面をもつ。１つは、時機を逃さずに儲け宣言に携わった有能な政治家でもある）の信条をるチャンスを常に掴み取る努力をすることであ記述している。ここで、その本質を表わす一部をる。そこでは、物事をスピーディに処理するため紹介しておこう。

に時間を惜しまず働くことが必須であり、こうし「時間は貨幣だということを忘れてはいけない。

た努力に欠けると、時間の動きを捉える能力を身一日の労働で10シリング儲けられるのに・・・につけることが困難になる。この困難さを克服す

怠けて半日を過ごすとすれば・・・５シリングのるためには、「勤勉：時間を惜しまずスピーディ

貨幣を・・・むしろ捨てているのだ。」「信用は貨に働くこと」が要請される。
「急がば回れ」とい幣だということを忘れてはいけない。誰かが、支う諺は、「急ぐと損する」を意味するのではなく、払期日を過ぎてからもその貨幣を私の手許に残し

19

日本フードサービス学会年報

第26号ておくとすれば、私は、その貨幣の利息を、ある本主義の精神」として位置づけられることを明らいは、その期間中にそれでできるものを彼から与かにしてきた。しかし、こうした精神を心と頭脳えられたことになる。」に秘めただけで、革新的ビジネスの成功に向けて、組織を動かすことができるだろうか？いくら優れた精神とか思想を持っていても、これを成功に結5 ─ 4．革 新的起業家に宿る「資本主義の精神」：

びつける能力を有していなければならず、その能勤勉と信用
上記のフランクリンが信条としていた思想を力については、「勤勉」と「信用」で直ちにこれ「経済を駆動する勤勉と信用」と呼ぶことができを身につけることができる、という保証は何処にる。この勤勉と信用は、「成功は時間との闘いでもない。特に、ビジネスに於いては、従業員などある」ことを物語っており、資本主義の発展には、関係者を、自らの戦略方向に動員かつ導いていく

これがビジネス社会の内面的精神（エートス）とことが成功の必要条件となる。それを組織動員力

して大きく機能してきた。

と呼ぶならば、外食革命を駆動してきた革新的企

我々が見てきた５人の革新的起業家の「勤勉」

業家は、どのようにして組織動員力を形成かつ活と「信用」も、ウェーバーがいう「資本主義の精かしてきたのか。この点については、4 ─2～4 ─ 6神」そのものだといってよい。しかし、この精神で記した５人の「マネジメントの特徴」によると、がプロテスタンティズムの倫理から生まれたもの

彼等は、従業員に語りかけ、かつ、その教育に熱だ、というウェーバーの主張に、我々は、全面的心であること等からみて、組織動員力に優れていに賛成することはできない。たとえば、江戸時代たことが推察できる。ここでは、このことを更にの貨幣経済の興隆期に台頭してきた商人の精神に

深掘りしつつ、組織動員力と「勤勉と信用」とのも、ベンジャミン・フランクリンの信条と酷似し関係についても言及してみよう。

た特徴が見受けられる。こうした江戸期の商人の精神については、小見山（2009）からも確認で

6 ─ 2．文献からみた組織動員力きる。

革新的起業家がビジネスを成功させる能力の研究

我々は、
ウェーバーがいう「資本主義の精神」は、として、Baum and Locke（2004）とDyer, Ggregersen

昔から革新的起業家やリーダーに必須な要件であand Christensen（2008）が注目されている（入山．

り、特に時代の様相が変わる革命期あるいは変革

2015）。前者では、起業家の情熱（Passion）が、従期に台頭・活躍する人物は、この要件を備えてい業員とのコミュニケーションを促し、これが企業なければ成功し難い、と考えている。プロテスタの成長力を高めること、言い換えれば、経営者のンティズムも、カトリックの規制を変える革命期

情熱が組織動員力を大きく規定することが強調さ（宗教革命）に台頭してきた人々の精神の１つでれている。後者では、革新的起業家は、他者への「問あったと理解したほうが正しいと思われる。

いかけ」、現象の「観察」とそれによる「験証」、他
者の知恵を借りる「ネットワークの形成」という４つの能力に長けていることが明らかにされてい6．組織動員力に関する調査研究

るが、これら４つは、いずれも、我々のいう組織
動員力を形成する要因だと解釈できる。

6 ─1．主たる論点
我々は、外食革命を駆動した革新的起業家は、

いま１つ、渡辺（2019）は、優れたコンサルティ

その活動と成果の背後に、“Time is Money” といング経験から、ビジネスに携わる人間にとって必う論理が通底する「勤勉」および「信用」という要な能力として、知識能力（理論や知識の蓄積力）、

内面的精神（エートス）が宿っていること、また、スキル能力（理論や知識の活用力）、態度能力（関それがウェーバー（1989．訳：大塚久雄）のいう「資係者を説得し、かつ、彼等を方向づける能力）の20

外食業界の革新を駆動した起業家の精神３つを挙げ、このうち態度能力がビジネスの成否耐えた社員は、自信を得ることはもちろん、江頭に最も作用することを明らかにしている。実は、とのコミュニケーションがスムーズになるため、この態度能力が、我々のいう組織動員力を大きく

それが組織行動力の強化に繋がっていく。

規定していることになる。
【勤勉と信用が生む教育効果】
上述からみると、江頭固有の教育方法が彼の組

6 ─ 3．研究の方法
ここでは、前述の５人のうち、より綿密な情報

織動員力の一因となっていることは間違いないを得るために、研究対象を江頭匡一、横川竟、小が、その効果を更に大きくしたのは、そうした教嶋淳司の３人に絞り込み、彼等について、上記の育の基盤となっている、江頭に備わっている、固組織動員力の内実を探り出していくことにする。

有の「勤勉」の励行と「信用」の獲得を、社員が我々は、江頭については、彼をよく知る人々（富真摯に受け止めたことに依るところが大きい、と永眞理、高岡淑雄、宮地明生）に、横川と小嶋に推察すべきであろう。

ついては、当人に直接インタビューを試みた。そこでは、彼等の組織動員力の本質に触れることが【品性に基づく経営】できたと思う（上原・中．2021）。

なお、我々は、江頭の経営の全貌を把握するために、彼に縁の深い人々（富永眞理、高岡淑雄、

7．外食革命を駆動した革新的起業家の組織動員力

宮地明生）にインタビューを試みたが、それぞれ

7 ─1．江頭の組織動員力の上述のごとき品性を尊敬し、これを後世に伝え【英国風を組織文化に導入】るべきだという情熱が感じられた。ここに、江頭の個性によって解釈には違いがあるものの、江頭

江頭は、アメリカの外食事情の把握について先の卓越した組織動員力と、それを伝播すべきだと駆的な役割を担ったが、文化的にはアメリカの源する正統性を確認することができたといえる。

流ともいうべきイギリスに興味を抱いており、「ロイヤル」という企業名も英国王室をイメージした

7 ─ 2．横川の組織動員力ものであった。私的な服装や趣味品はもとより、【自発性を引き出す従業員教育】

外食ビジネスの全てにおいてイギリス風を志向

横川も、組織を動かしていくには、江頭と同様し、たとえば店舗や事務所まで英国風を装うため、に、教育が重要であることを認識していたようで

自社固有の設計専門家を雇ったという。それだけあるが、横川の方から社員に授ける教育ではなく、でなく、店員の制服や顧客対応においてもイギリ

社員が自発的に学ぶことを意図した教育を志向しス様式を徹底したようである。社員も、この様式ており、この点が江頭と異なる点だといえる。たに沿うことに誇りを持ち、このことが、社員の統

とえば、横川は、「高倉町珈琲」の経営に於いても、合に相応の効果を発揮したといえる。

店長や部門長の自発的な能力を引き出すことに重点を置き、こうした店長や部門長が部下の教育を独自に行なうことを奨励している。

【厳格な従業員教育】
さらに、江頭は些細なことでも、気付いたら、直ちに社員に注文をつけたという。それだけでは【金儲けと社会貢献の両立】なく、社員に様々な課題を出し、正しく答えるまとはいえ、横川は、組織が統合的な行動を展開で問い質し、海外に派遣した人には多くの宿題をするためには、経営理念の徹底が重要だと考えて委ね、詳細なる報告を求めた。これらは、江頭のいた。その経営理念は「『金儲け』と『社会貢献』

社員教育の厳しい一端を表わしているが、これにの両立」と捉えることができる。この理念は、横21

日本フードサービス学会年報

第26号

川が、標榜する「公益資本主義」という考え方のミックスを、実際の組織行動に移しつつ、成功に下で、「社員の持株」を推奨してきた、という事結び付けるために、小嶋は社員とよく対話をする

態と繋がっている。すなわち、「『金儲け』と『社ことを旨としている。小嶋は、社員に自分の理想

会貢献』との両立」には、社員１人１人が資本主を述べ、これを皆で実現することによって、社員

義社会に正しく参加することを理想とする、横川が自信を強め、それが更に組織の行動力を強化しの「公益資本主義」の信条が反映されている。

ていくことになる、という信念を持っていたようである。

【質問に答える姿勢】
一方、横川は、他者からの質問に的確に答える【牽引者としての機能】ことを億劫がらない、という志向を備えており、江頭が「自分の意図する方向に社員を変える」

これが、社員とのコミュニケーションを推進させ、統率者、横川が「自分を理解する有能な社員を引経営戦略の効果的実践に繋がっているといえる。

き上げる」選抜者であるのに対し、小嶋は「社員

ここで、我々が横川にインタビューしたときも、の中に入り込んで皆を引っ張っていく」牽引者と当方の質問に丁寧かつ論理的に答えてくれ、親しして位置づけられるであろう。この牽引者としてみと同調を強く感じたことを付け加えておく。

の志向と能力は、小嶋が高校時代からビジネスを江頭が、当初から経営戦略を固め、これを、環担い、大学ではその視野を広げ、卒業後は儲ける境の変化に合わせつつ、微調整していく方法を採商売を徹底的に調査・探索してきた中で、「互い用したのに対し、横川は、企業の拡大と環境変化に学び合う」という「人の輪」を会得しながら、に伴い、社員の自発性を取り込みつつ、経営戦略

そこで鍛えられた成果だと思われる。小嶋が、を有意に変えていく方法を駆使しているといえJF の会長をしていたとき、BSE への対応の他に、る。こうした違いが、両者の社員への対応に反映

JF 厚生年金の設立、日本の各地域を回って外食されていると見てよい。

産業の組織化に努力を惜しまなかったのも、上記のごとき「人の輪」を築くことの重要性を認識、それを実現しようとしてきたからだといえる。

7 ─ 3．小嶋の組織動員力【人々の結合を標榜する経営】既に示唆したかもしれないが、外食革命時の小【話に引き込んでいく力】

嶋の功績の１つは、アメリカ流のセントラルキッ

我々が小嶋にインタビューしていたときの、小チンを中核とするチェーンオペレーションと、伝嶋の話し方は、物静かではあるが、自然と我々を統 的 な 和 食 事 業 と を 上 手 に 結 合 さ せ、 新 た な話の中に引き込んでいく、という雰囲気を醸し出チェーン業態を創出したことにあるといえよう。

す力を備えていた。これが「がんこ」という組織

我々は、上記のような結合を人々の間にもつくを動員していく力として機能してきたと思われる。

り出そうという志向を、小嶋に見出すことができたといえる。

8．組織動員力を構成する基盤
8 ─1．研究対象にみる共通項【社員に理想を語る】
小嶋の経営戦略は、どちらかと言えば、江頭にさて、以上みてきた３人は、各々が異なる方法

近く、最初に大枠を決め、これを追求していくタで組織を動かしてきた。ここでは、彼等の組織動

イプだが、一方で、時機に合わせた具体的な決定

員力について、その共通項を検討してみよう。

と修正を行なっていく、という点にも、その特徴

まず、既に述べたように、
Baum and Locke（2004）

が見出すことができる。このような戦略のダイナ

では、起業家の情熱（Passion）が、従業員との22

外食業界の革新を駆動した起業家の精神

コミュニケーションを促し、これが企業の成長力ｃに劣るとビジネスを成功に導く確率は著しく低を高めること、言い換えれば、経営者の情熱が組くなること、また、ａとｂは、もちろん先天的能

織動員力を大きく規定することが主張されてい力も影響するが、経験と訓練によって比較的短期る。江頭、横川、小嶋も、人並み外れたビジネス間で多くの人が水準に達することができるが、ｃへの情熱を持っており、こうした情熱が、彼等のについては、ヨリ厳しい、かつ、長期的な鍛錬が組織動員力に繋がったと理解することができる。

必要で、これに長けている人は極めて少ないこと

次に、既に触れたように、Dyer, Ggregersen andを、コンサルティング経験から検証している。こChristensen（2008）では、革新的起業家は、①「他

こで、ａ、ｂ、ｃの各々の内容は以下のように表者への問いかけ」、②「現象の観察」とそれによ現することができる。

る③「験証」、④「他者の知恵を借りるネットワー

ａ知識能力：当該ビジネスに必要な知識・理論をクの形成」に長けていることが指摘されている。

十分に吸収できる能力

我々は、この４つは、組織動員力を形成する主たｂスキル能力：上記の知識・理論を応用して当該る要因であると見做すことができると思う。まビジネス上の問題を解く能力

ず、①、②および③は、従業員教育への強い関与

ｃ態度能力：物事に取り組む姿勢、人への接し方の源泉ともいえ、江頭、横川、小嶋も従業員教育に関わる能力には極めて熱心であることに配慮するならば、３人は、これら３つの要因を兼ね備えていたと判断

8 ─ 4．態度能力の内容できるであろう。④のネットワーク能力は、自己ビジネス能力の最大の規定要因となる態度能力のビジネスを超えた社会的貢献とそこから得られに関して、上記の記述だけでは理解され難いが、る信用を基盤としており、既に分析してきたこと

渡辺（2019）は、これについて更に詳しく説明

からみて、江頭、横川、小嶋が兼ね備えている優

しているので、以下にその部分を引用し、その本れた能力の１つであると捉えることができる。

質に接近してみよう。
「自分の考え（軸、目標）をしっかり持ち、約
束は守り、難しい仕事から逃げない。人のせいに

8 ─ 2．組織動員力と態度能力
組織動員力の基礎となる能力を、江頭、横川、せず自分のやることは何かを第一に考える、人の小嶋から読み取り、これを要約すると、それは、話をよく聞き、一人一人の違い（一人一人の気持「説得力：戦略を構成員に同意させ、かつ、行動

ち）を踏まえた対応ができる、自分の立場と役割させる力」と表現することができるであろう。こを常に意識した行動が取れる、人の役に立つこと

れを更に理論化すると、経営コンサルタントとしに喜びを感じる・・・（中略）・・・特に上に立つて成果を上げてきた渡辺和彦のいう「態度能力」

人が好ましい態度能力を身につけていると、コ（渡辺．2019）として概念化することができる。

ミュニケーションを通じて、メンバーのやる気が以下では、この渡辺（2019）を基盤にしつつ、引き出され、問題が発生しても皆で逃げずに前向更なる検討を加えることによって、革新的起業家

きに取り組み、持てる『知識能力』『スキル能力』の本質にヨリ的確に迫っていくことにする。

を総動員して問題を解決する確率があがります。」
上記引用の後半部分（「特に上に立つ人が」以降）

8 ─ 3．ビジネスの３つの能力：態度能力の重要性

は、既に我々が３者（江頭・横川・小嶋）の分析

渡辺（2019）は、ビジネスを遂行する能力とから要約した「説得力：戦略を構成員に同意させ、して、ａ知識能力、ｂスキル能力、ｃ態度能力のかつ、行動させる力」を背景とした組織動員力そ３つを挙げ、ａとｂはビジネスを遂行する能力とのものだと見做すことができる。これに対して、して確かに必要だが、この２つに優れていても、前半部分は、この説得力を会得するまでの「心構23日本フードサービス学会年報

第26号

え・鍛錬」を指している。

江頭をよく知る関係者、および、横川と小嶋に直ところで、上記の「心構え・鍛錬」の内容は、

接インタビューを実施した。その結果、この３人

既に5 ─ 3と5 ─ 4で検討した、ウェーバー（1989．

には、社員を説得し、彼等が自発的に成功に向か

訳：大塚久雄）がいう「資本主義の内面的精神（エーうようにする、説得力の基盤となる「態度能力」（渡トス）：勤勉と信用」に酷似していることに気付辺．2019）があること、そして、この「態度能力」

くであろう。つまり、組織動員力は「勤勉と信用」

は、上述の「資本主義の精神」に裏付けられていに裏付けられている、と推察できる。

ることが推測できた。なお、今回、インタビューを実施しなかった田沼文蔵と松田瑞穂についても、桐山・他（2005：田中、山口）などから、9．纏めに代えて同様な特性を見出すことが可能である。

9 ─1．外食革命を駆動した起業家の２つのタイプ
本研究は、上原（2020）の後続として位置づ

9 ─ 4．結論と感想けられるが、その主たるテーマの１つは、1960

本稿では、外食革命を駆動した革新的起業家は、

年代後半～1970年代前半を興隆期とする、日本「資本主義の精神：勤勉と信用」（ウェーバー．

の外食革命を駆動した革新的起業家の特徴を浮き

1989．訳：大塚久雄）をエートスとしつつ、ここ彫りにすることにあった。こうした起業家は、既から生み出される「態度能力：説得によって構成に示唆したように、米国の外食チェーンのノウハウ

員の自発的能力を引き出す力」（渡辺．2019）をを購入して日本で成功した起業家（タイプα）、

身につけた人物である、という結論を導き出すこ米国の外食チェーンの理論を吸収しつつ、日本独とができたといえる。

自の業態を創り上げた起業家（タイプβ）という成功した革新的起業家の根底には、「勤勉と信２つのタイプに分けることができる。

用」を生み出す「刻苦精励」という精神が宿っていることを知り、我々も、少しぐらい先天的能力に劣っていても、「刻苦精励」を続ければ成功を

9 ─ 2．外 食業界を革新した起業家と「資本主義享受できる、という努力の重要性を確認できた。

の精神：勤勉と信用」
本稿では、まず、我々は、上記のタイプβに類しかし、一方で、革新的起業家を調べていくにつ型化される起業家に注目し、そこから江頭匡一、れ、彼等の「努力する精神力」が並みではないこ

横川４兄弟（３男の竟に焦点を当てた）、小嶋淳司、とを知らされ、改めて「自己の凡庸さ」に気付い

田沼文蔵、松田瑞穂の５人を選び、その創業までた次第である。

の経過、および、マネジメントの特徴を調べた。
その結果、彼等には、ウェーバー（1989．訳：大謝辞塚久雄）がいう「資本主義の精神」、すなわち「時間を惜しまずに働く『勤勉』と、そこから得る『信本研究は、「江頭財団：研究開発助成事業2020」

用』を人生の最大の目標とする」という信条を読に よ る 研 究 助 成 を 受 け た 報 告 書（ 上 原・ 中．

み取ることができた。

2021）に掲載された一部を基礎としつつ、これを再構成したものである。我々に、外食業界の変革を駆動した革新的起業家についての研究とい9 ─ 3．外 食業界を革新した起業家と「態度能力う、未開拓な分野へ挑戦する機会を与えて頂いたを源泉とする組織動員力」

財団に、心から感謝の意を表する次第である。

次に、上記５人には、組織動員力（社員および関係者を方向づけてビジネスを成功に導く力）が見られることを確認し、これを深掘りするために、

24外食業界の革新を駆動した起業家の精神・桐山勝・他（2005）『外食産業を創った人びと』［注］１）（桐山勝・池田宗章・石川秀憲・川島路人・桑経営学系統での、革新的起業家の特性や志向

原聡子・田中奈保美・山口芳生）商業界に関連する研究では、後述するように、Baum &・小見山隆行（2009）「江戸期の商人精神と企業

Locke（2004）や Dyer, Ggregersen & Christensen

家精神の生成に関する考察」『商学研究』（愛知（2008）が注目されている。いずれも、革新的起学院大学）第49巻第3号

業家にみる特性として、新事業を成功させる能力

・中麻弥美（2020）「ぶれない経営思想から学ぶ」に関係する要因を明らかにしている。これに対し『公開経営』（2020.10）て、ウェーバーは、革新的起業家の内面的精神そ・西垣通（2013）『集合知とは何か』中公新書のものを捉えようとしている。

・茂木信太郎（2019）『食の社会史』創成社

ここでいう能力については、我々は、上記の・渡辺和彦（2019）「いま問われているもの：態

経営学での成果の他に、後述するように、渡辺

度能力の向上」『経友』（東京大学経済学部）（2019）がいう「態度能力」も重視している。

No.205２）

ここでは、起業のタイプからみた革新性の違・Baum,R. and Locke,E.(2004),“The Relationship

いに注目しつつ、研究対象を選ぼうとしているこ

of Entrepreneurial Traits,Skill and Motivation toとに注意されたい。実際には、「権利活用型起業」

Subsequent Venture Growth”,Journal of Applied

においても、藤田田（マクドナルド）や大河原毅

Psychology、Vol.89

３）（ケンタッキーフライドチキン）など、果敢な起・Dyer,J.,Ggregersen,H. and Christensen,C.

業家精神を発揮して、導入事業を日本に根付かせ(2008),“Entrepreneur Behaviors, Opportunity

るために、独自の革新的戦略を展開した人物も少Recognition and the Origins of Innovative

なくない（桐山・他2005：池田、山口＆桐山）

Ventures”,Strategic Entrepreneurship Journal,Vol.2［参考文献］
・入山章栄（2015）『ビジネススクールでは学べない世界最先端の経営学』日経 BP 社
・上原征彦（2020）「外食産業の革新と進化に関する研究」『日本フードサービス学会年報』
No.25
・上原征彦・加藤一隆（2019）「対談：外食産業の現在・過去・未来」『日本フードサービス学
会年報』No.24
・上原征彦・中麻弥美（2021）『日本におけるフー
ドサービスの歴史的展望』江頭財団2020研究
助成事業
・ウェーバー .M（1989：大塚久雄・訳）『プロテスタンティズムの倫理と資本主義の精神』岩波文庫
・梅谷羊次（2012）『江頭匡一に叱られて』商業界

25

投稿論文

投 稿 論 文調査研究報告国立研究開発法人産業技術総合研究所 竹中

毅

国立研究開発法人産業技術総合研究所 

幸島明男

株式会社 MS&Consulting 

錦織

浩志

ロイヤルフードサービス株式会社 

生田

直己

松原

憲之

論

説

フード＆ビバレッジビジネス研究所

代表 日本フードサービス学会年報【

調査研究報告第26号】

サービス品質と生産性の両立を目指した飲食業における経営データ活用の取り組みと新型コロナウイルスの影響
竹中
国立研究開発法人産業技術総合研究所 幸島
株式会社 MS&Consulting 錦織
ロイヤルフードサービス株式会社 生田
国立研究開発法人産業技術総合研究所

要約

１

毅
明男
浩志
直己

はじめに

本研究では、日本のファミリーレストランを対一般社団法人日本フードサービス協会（2020

象に、サービスの生産性と品質向上を目的として、

年８月発表）の推計によると、2019年の日本の実際の経営データを用いたいくつかの分析やモデ

外食産業の市場規模は26.4兆円、うち飲食店の売ル化の事例を紹介する。多くの店舗を持つ飲食

上は14.5兆円であったが、COVID-19の感染拡大チェーンでは、日々のデータ分析を通して、店舗とその影響の長期化によって、2020年１月～12の多様性を考慮した経営が重要となる。そこで、

月の年間売上高は前年度比84.9％まで落ち込んだ

まず、サービス品質と関係する料理の適正時間で（同協会、2021年１月発表）。中でも、店内飲食の提供率に着目し、提供率と労働生産性、客単価を主とするレストランや喫茶業態への影響は大きとの関係について、全体傾向と各店舗の特性を同く、特にパブレストラン／居酒屋業態は売上前年時に考慮したモデル化を試みる。次に、主に立地

度比約50％の落ち込みとなった。また、特に繁に起因する店舗の多様性を明らかにするために、

華街に立地する飲食店の方が売上を大きく落とし

顧客の来店パターンに基づく店舗のクラスタリン

たことも明らかになり、同じ業種の中でも様々なグを行い、人時売上高や客単価、提供率との関係

格差が生まれている。

性を明らかにする。さらに、客層の多様性に着目

これまで、日本の飲食企業は人口構造の変化にし、 出 品 デ ー タ を 用 い た 特 徴 分 類 を 通 し て、

加え経済危機や様々な自然災害に対しても柔軟に

COVID-19が売上変動に与えた影響の要因を分析

適応し、戦略を立て直すことで何度も復活し、そし、コロナ禍での飲食業の経営課題について考察の度に組織能力や生産技術を洗練させてきた。しする。

かしながら、COVID-19の感染拡大とその被害はキーワード

甚大で長期化しており、これまでの経験や戦略が、生産性、人時接客数、サービス品質、サービス

今後、必ずしも通用しなくなることが懸念されて工学、一般化線形混合モデル、クラスタリングいる。例えば、1970年代から、日本の外食産業

竹中氏の横顔国立研究開発法人 産業技術総合研究所 人間拡張研究センター サービス価値拡張研究チーム長。専門はサービス工学。2002
年神戸大学大学院修了、博士（学術）。2002年より東京大学人工物工学研究センター研究員、助手、特任准教授を経て、2009
年に産業技術総合研究所入所。2016年よりサービス学会理事。2021年より京都大学経営管理大学院客員教授。「はばたく中
小企業・小規模事業者300社」、「日本サービス大賞」等の選考専門委員を歴任。

28

サービス品質と生産性の両立を目指した飲食業における経営データ活用の取り組みと新型コロナウイルスの影響の成長を支えてきたチェーンストア経営理論（佐1.2

サービス品質と生産性向上

藤 1974）では、サービスの標準化と規模の拡大

ところで、従来、飲食業の経営においては、による効率化、好立地条件への出店による一店舗

QSCと呼ばれる３項目、商品の品質（Quality）、

当たりの利益拡大によって、生産性向上を実現し従業員のサービス（Service）、
衛生管理（Cleanliness）てきた。しかしながら、今回の感染拡大防止を目の 向 上 と 管 理 が 重 要 視 さ れ て き た（ 劉 2013,

的とした営業時間の短縮や席数の制限、都市部のDiPietro, et al. 2011）。特に日本の飲食業におい

昼間人口の減少は、好立地条件での密度（店舗のては、各企業が高い QSC を維持することを目標

客席数あたりの売上）の増加による生産性向上ととして、それらを支えるための項目や基準を整備いう従来の基本戦略を適用できない状況をもたらし、定期的に社内でチェックするとともに、外部している。このような大きな環境変化の中では、の覆面調査等も利用しながら、サービスレベルを客観的データに基づく迅速な現状分析と、新たな改善してきた歴史がある。また、QSC を高める

経営戦略の立案が今後、ますます重要になると思ためには従業員のスキルやモチベーションの向上われる。

が重要であることから、従業員教育やスキル評価、
近年では、従業員満足度調査を積極的に行う企業

1.1

も多い（竹中 2016）。さらに、従業員満足を起点

消費者意識の変化

COVID-19の飲食業への影響は、消費者意識のとして、サービス品質全体を高めることが顧客満変 化 と も 関 係 し て い る。MS&Consulting 社 が足を高め、企業の収益や生産性につながるという2020年４月より毎月行ってきた一般消費者調査

サービス・プロフィット・チェーン理論（Heskett

では、居酒屋の利用に対する抵抗感は、新型コロ2008）は、日本でも多くの経営者に支持されてナウイルスに対する危機感と連動して変化してき

おり、重要な経営指針の一つとなっている。

たことや、一貫して女性の方が男性より危機意識

このようにサービス品質の向上と生産性の両立が高いことも明らかになった（MS&Consulting

は飲食業にとって共通する経営課題であり

2021）。また、同社の2021年１月の調査では、「今（Takenaka, et al. 2020, 新村ら 2013）、特にコロ後１か月に外食をするならどんなお店に行きますナ禍においては、衛生管理等、顧客が安心するサーか？」という質問に対して、「普段からよく行く

ビスを提供することがこれまで以上に求められてお店（63.5％）」、「感染対策がきちんとなされている。しかしながら、当然、サービス品質を高めいる店（40.8％）」、「自宅近くのお店（34.5％）」

るには経営資源（人材や設備、食材等）が必要でに行きたいとの回答が多かった。一方で、コロナあり、実際には、多くの経営指標を日々、観測し、以前には多かった「行ったことはないが口コミやサービス品質と生産性を適正な範囲で維持するた

評判の良いお店」に行きたいと答えた人は15.9％

めの努力が必要となる。

にとどまっていた。つまり、コロナ禍では、馴染
みのある信頼できるお店が選ばれていることが伺

1.3

われる。

本研究の目的

そこで、本研究では、日本のファミリーレスト
ランを事例として、飲食業におけるサービス品質

幸島氏の横顔国立研究開発法人 産業技術総合研究所 人間拡張研究センター サービス価値拡張研究チーム 主任研究員。博士（工学）。
1992年通商産業省電子技術総合研究所入所。2000年 産業技術総合研究所 研究員（組織改編により）。2015年より東京農工大
学工学府 客員准教授、2020, 2021年東京大学 教養学部 非常勤講師などを兼務。モバイルセンシング、機械学習、サービス工学などに興味を持つ。

29

日本フードサービス学会年報

第26号と生産性の両立を目的として、どのような客観的

ディスプレイ等を用いた料理提供時間データ、各指標を用いて、経営の意思決定を支援できるか、

種コスト、光熱費などが、経営管理システムに集

主にデータ駆動型のサービス設計支援研究を行っ

約され、様々な経営管理指標を管理していることて き た サ ー ビ ス 工 学（Watanabe & Mochimaruが特徴的である。

2017, 本村ら 2012, 赤松 2012）の視点から、いく
つかの分析事例を示す。多くの店舗を持つ飲食

2.2

レストランにおける経営指標の整理チェーンでは、日々のデータ分析を通して、店舗

一般的に、不特定多数の顧客が不定期に訪れるの多様性を考慮した経営が重要となる。そこで、飲食店では、来客者数予測に基づく適切な労働投

まず、サービス品質と関係する料理の適正時間で入量と出品予測に基づく食材の仕入れの意思決定の提供率に着目し、提供率と労働生産性、客単価

が、最終的な労働生産性と利益率に直接的な影響との関係について、全体傾向と各店舗の特性を同を及ぼす（Takenaka 2020）。また、メニュー開時に考慮したモデル化を試みる。次に、主に立地

発は、顧客満足度に大きな影響を与えるだけでなに起因する店舗の多様性を明らかにするために、く、原材料費率や調理にかかるコスト、注文から顧客の来店パターンに基づく店舗のクラスタリン

提供までの時間が顧客満足度にも大きな影響を与グを行い、人時売上高や客単価、提供率との関係

える重要な要素である。このように、様々なデー性を明らかにする。さらに、客層の多様性に着目

タや経営指標に基づいて最適な意思決定を行うこ

し、 出 品 デ ー タ を 用 い た 特 徴 分 類 を 通 し て、とが、飲食店の経営にとって重要であるが、実際

COVID-19が売上変動に与えた影響の要因を分析には同じチェーン店でも立地条件や客層、店舗レし、コロナ禍での飲食業の経営課題について考察

イアウト等の違いによって、各指標の適正範囲やする。

指標間の相関係数が異なることも多い。したがって、多くの店舗を持つ企業では、データの平均値

２

飲食業における重要経営指標の整理

2.1

対象とする企業や分布から全体的な傾向を分析しながら、各店舗の特徴を考慮した意思決定が極めて重要となる。

本研究は、ロイヤルフードサービス株式会社が2.3運営するファミリーレストラン、ロイヤルホスト

サービスを通して得られる経営データと課題の構造の事例を対象とする。ロイヤルホストは、約50

飲食業の経営においては、多くの企業が様々な年の歴史を持つ日本を代表するファミリーレスト

データから、日々、確認すべき指標を設定していランの一つであり、店舗数は2021年６月現在でる。しかしながら、様々なデータや指標が取得さ219であった。同社では、QSC にＡ（Atmosphere：

れたとしても、それらが目的変数と捉えられるか、

くつろげる空間）を加えた QSCA を高めることを制御変数にできるか、観測可能だが制御はできな

基本理念としてきた。また、経営データの活用にい要因（環境変数）なのか、などを考慮し、実サーも熱心に取り組んでおり、一般的な POS データ

ビスをシステムとしてモデル化する上で重要であに加え、職責毎、時間帯毎の労働時間やキッチンる（Watanabe 2020）。図１に、日本の飲食チェー

錦織氏の横顔㈱ MS&Consulting TRI 本部リサーチ部データ活用推進室／チーフデータサイエンティスト。東京大学大学院工学研究科を修了後、㈱ MS&Consulting へ入社。2015年より産業技術総合研究所との共同研究にプロジェクトリーダーとして参画。社
内初のデータサイエンティストとしてクライアント企業のデータ分析やデータ活用推進の他、サービス学会等での発表も行う。主な研究テーマは顧客満足度や従業員満足度、業績指標などの構造や関連性。

30

サービス品質と生産性の両立を目指した飲食業における経営データ活用の取り組みと新型コロナウイルスの影響

図１

飲食店で取得される経営指標と課題構造

ンで一般的に用いられている業務システム等を通は、人時接客数や料理の調理時間を確認し、サーして、各飲食店で観測可能なデータや指標と、課ビス品質を管理することが重要となる。しかしな

題の構造を模式的に示す。

がら、例えば、調理時間には、労働投入量だけで飲食店の日々の経営において重要な指標としてなく、従業員のスキルや厨房設備、店舗レイアウ

は、顧客の行動に起因する経営指標（来客数、売ト、注文された料理にかかる手間など、様々な要

上、
客単価）
、
店舗の意思決定を通した制御変数（労因が間接的・複合的に影響を与えるため、その背働投入量やメニュー設計、食材の仕入・発注）、

景にある複数の要因を考慮しなければならない。

それらの相互作用の結果として明らかになる経営

このような経営課題の構造を鑑み、本稿では、ま指標（人時売上高や FL コスト（原価率と人件費））

ず、人時接客数に着目したサービス品質（料理のが一般的に用いられる。例えば、人時売上高は、

提供時間）の変化を既存データから分析し、各店

労働投入量と売上から直接的に導かれる労働生産

舗の特性を踏まえたモデル化を行うことで、問題性を示す指標であり、工学的な視点から見ると、の構造を分析する。

目的変数の一つと捉えられるが、実際には一日の中でも時間帯毎に大きく変動しており、一度に多３実データに基づく各店舗のパフォーマ
ンス分析

3.1

人時接客数に基づくサービス品質の分析

くの顧客が訪れると、投入されたスタッフでは調理や接客が追い付かなくなることがあり、結果、対象としたレストランでは、一時間毎、職務毎

顧客満足の低下につながる。そのため、飲食店で生田氏の横顔ロイヤルフードサービス㈱代表取締役社長。1988年近畿大学商経学部卒業。同年、オージー・ロイヤル㈱入社。2015年ロイ
ヤルホスト㈱東関東営業部部長、2017年同社ロイヤルホスト営業本部長、2018年同社取締役ロイヤルホスト営業本部長を歴任。（商号変更により）2021年ロイヤルフードサービス㈱取締役ロイヤルホスト事業部長、2022年より現任。

31

日本フードサービス学会年報

第26号の労働投入量が管理されており、時間帯毎の顧客注文が重なった場合には、調理に多くの時間がかの滞在客数を投入労働時間数で除することによっかるため、厨房の生産能力に大きく依存する評価て、
人時接客数が計算できる。さらに、接客スタッ指標である。また、注文された料理の種類によっ

フが持つハンディターミナルで注文を受けた情報て、必要な調理工程が異なるため、商品との相関が、キッチンディスプレイを通して厨房スタッフも高い。

に到達してから、料理が完成し、デシャップ（接以下に、2018年７月から2019年１月の７か月

客スタッフへの受け渡し口）で完成を知らせる情間（月締前後の日を除く201日）、212店舗の営業報の消し込みを行うまでの時間を提供時間としてデータを対象とした分析結果を示す。図２に、各計算してきた。なお、デシャップから客席に料理日における人時接客数、人時売上高の全店舗平均を運ぶ時間は計測が困難であることから、実際の値を計算し、曜日毎にマーカーを変えてプロット

提供時間とは若干の時間差があることには注意がしたものを示す。極端な外れ値は集計データから必要である。また、同社では顧客（一組）毎の提得られた中央値と４分位偏差をもとに機械的に除供時間がある時間内であることをサービス品質のいた。グラフは土日以外の祝日や休日も特に区別

管理目標と設定しており、その達成率を提供率とせず、曜日のみで色分けしている。人時売上高はしている。例えば、ディナータイムのピーク時に期間中の平均と分散に基づいて平均がゼロとなる

提供率（Ｚ値）

人時売上高（Ｚ値）
図２

人時接客数と人時売上高の関係

図３

人時接客数と提供率の関係

客単価（Ｚ値）

提供率（Ｚ値）
図４

客単価と提供率の関係

図５32

ディナー／ランチ来客数比と客単価の関係

サービス品質と生産性の両立を目指した飲食業における経営データ活用の取り組みと新型コロナウイルスの影響

ような標準化を行った値（Ｚ値）にて表されてい時までの客数の比率を表している。この図から、る。まず、図２からわかるように、人時接客数とディナー客が多い曜日は金曜日と土曜日であるこ

人時売上高には、強い正の相関がみられるが、週とが分かる。一方、日曜日は、客単価は高いもの

末において、どちらも高い傾向が伺われる。全店の、必ずしもディナー時間帯に集中しているわけ

舗の傾向としては、休日、特に日曜日に非常に顧ではないことがわかる。つまり、日曜日には、客が多い日が発生していることや、逆に月曜日や14時～18時の時間帯を含めた幅広い時間帯に来木曜日には、顧客が予想よりも少ない日が発生し店があり、その変動が大きいことから、オペレーていることが分かる。

ションや労働投入量の調整が難しくなり、結果的

次に、同じ期間のデータを用いて、人時接客数に提供率が下がる日が多くなっていることが推測と提供率の関係をプロットしたものを図３に示された。

す。提供率とは、一組当たりの全ての料理の提供

しかしながら、ここまで見てきた傾向は全店舗

時間が、あらかじめ設定した時間内であった率をの平均値であり、各店舗の特徴によって客層や生示すが、ここでは、その平均値を０として標準化

産能力には違いがあることが推測される。そこ

した値を示す。図３をみると、まず、人時接客数

で、次節では店舗毎に提供率に与える影響を分析と提供率には、全体として負の相関がみられるこし、客単価および人時接客数と提供率との関係をとがわかる。つまり、日曜日などに、一時的に予表現する計算モデルの構築を行った。

想を超えて来客数が増え、人時接客数が高くなりすぎると、料理の提供率が低下する日が発生する。

3.2

各店舗の提供率計算モデルの構築

同じ期間のデータを用いて、客単価と提供率の関料理の提供率はサービス品質を確認する上で重係をプロットしたものを図４に示す。図４も同様

要な指標であり、高い提供率を維持できるように、に、客単価と提供率には全体として負の相関があ

人時接客数を適切に管理することが重要である。

り、日曜日は客単価が高く料理の提供率が低い傾

しかしながら、前節での分析結果から、料理の提向がある。さらに、図５に来店時間をディナーと供率には客単価や曜日、時間帯による混雑パター

ランチの時間帯に分け、ディナー来客数に対するン、各店舗の設備など多くの要因が関係している

ランチ来客数の比率（ディナー／ランチ来客数比）

ことが示唆された。したがって、実際には、各店と客単価の関係を分析する。ディナー／ランチ来舗の状況を考慮した詳細な労働投入量の調整が

客数比は18時から22時までの客数と11時から14

サービス品質と生産性を両立させるために重要だ

提供率（Ｚ値）

提供率（Ｚ値）図６

店舗・日毎の人時接客数と提供率（1,000サンプル）

図７

33

特徴的な５店舗の人時接客数と提供率

日本フードサービス学会年報

第26号と考えられる。図６は、前節と同期間のデータをルの構築を試みた。具体的には、全体の特性と下用い、全店舗の日々の人時接客数と提供率データ

位の構造（個店）の特性を同時に考慮したモデル

から、ランダムに1,000個サンプリングしてプロッ化の手法として一般化線形混合モデルを用いた。

トしたものである。直線は、全体の回帰直線を示

一般化線形混合モデルは、説明変数の固定効果（店している。

舗共通の特性）と変量効果（個店の特性）を同時全体としては、人時接客数が大きくなるほど、に推定することで、個々の違いを織り込んだ回帰

提供率は下がる傾向は確認できるものの、日々のモデルを推定するものである。観測データが乏しデータには大きなばらつきがみられることが分か

い個店についても、他店のデータを含めて同時にる。ところが、立地や客層、客単価等の面からそ推定することで、より妥当な計算モデルが構築でれぞれ特徴的かつタイプの異なる５店舗のデータきる。本研究では、下記の（1）・（2）式により各店を選択して表示すると、図７のようになり、人時舗の提供率と人時接客数、客単価の関係をモデル

接客数と提供率の関係は店舗の特性に応じて異化した。
（1）式は提供率の予測値が上限値（100％）

なっていることが推測される。

を超えなくするための変数変換を表し、一般化線

そこで、我々は、適切な人時接客数の範囲を検形混合モデルにより（2）式のパラメータ推定を討するために、客単価および人時接客数と提供率行うことで提供率の計算モデルを構築した。

との関係について個店の特性を考慮した計算モデ

各店舗の提供率（％）＝100.0＊（1.0 －yi ）

ln（yi ）＝（α＋ai ） 人時接客数＋γ 客単価＋（β＋bi ）
＊

＊

（1）
（2）

ここで説明変数 yi は、ある店舗 i の１日間の全

図８のグラフである。提供率の計算においては、

オーダーのうち目標時間内に料理を提供できな（2）式の客単価は店舗の平均客単価を用い、客単

かったオーダーの比率である。目標を達成できな

価係数γは全店舗共通の標準係数を用いた。なお、

いオーダーは少数のため、yi は０に近い値にピー

図８は、2018年７月から2019年１月の７か月間のクを持ち右側の裾が長い分布となる。そこで本研データに基づいて推定された各店舗の提供率を示

究では yi の対数変換が正規分布に従うものと仮定したものであるが、この計算モデルを用いること

し、リンク関数として自然対数 ln を用いてモデ

で、人時接客数および客単価に応じた各店舗の提ル化している。右辺の線形予測子において、α ,供率を予測可能である。ここでは、別の期間（2019

γはそれぞれ人時接客数、客単価に対する標準係

年２～３月）に得られた実測データをもとに提供

数、βは標準定数であり、ai , bi は店舗 i における率を予測し、実際の提供率との比較を行なった。

標準係数αおよび標準定数βとの差異（変量）を

具体的にはまず下記の（3）式により提供率の各店表す。本研究ではＲ言語の lme4パッケージ（Bates,

舗の日毎の絶対パーセント誤差を計算した。そしet al. 2015）を用いて（1）・（2）式のパラメータて、その平均値である平均絶対パーセント誤差推定を行った。推定したパラメータをもとに、（Mean Absolute Percentage Error: MAPE） に よ

図７で取り上げた５つの店舗と全店舗を考慮したり、その妥当性を確認した。

標準の人時接客数と提供率の関係を示したものが絶対パーセント誤差＝100.0＊｜正解値－予測値｜／正解値 

34

（3）

サービス品質と生産性の両立を目指した飲食業における経営データ活用の取り組みと新型コロナウイルスの影響

表12 ─ 3月データの提供率計算モデルの予測誤差

モデル対象

全店舗平均

店舗Ａ

店舗Ｂ

店舗Ｃ

店舗Ｄ

店舗Ｅ

MAPE（％）

8.8

4.9

4.4

9.4

13.2

13.3

提供率（Ｚ値）図８

店舗毎の人時接客数と提供率モデル（図７の５店舗）

図９

対象全店舗における平均絶対パーセント誤差の分布

全店舗および図８の５店舗に関して、期間中の以下（最小３％、最大22％）に抑えられており、平均値を計算することで得られた MAPE を表１

概ね妥当な予測結果が得られている。なお誤差のに 示 す。 ま た、 対 象 全 店 舗 に つ い て 得 ら れ た

大きい店舗については提供率が低く分散も大きい

MAPE の分布を図９に示す。表１から、全店舗平傾向が見られた。

均の MAPE は約９％と小さく、ピックアップし本計算モデルを踏まえて、図８にて示した各店

た５店舗に関しても概ね誤差は小さい。また図９

舗の提供率とその変動傾向およびその理由についの全体分布からわかるように、MAPE はほぼ15％て、以下に考察したい。店舗Ａ，Ｂ，Ｃは人時接35

日本フードサービス学会年報

第26号

客数が高くなっても提供率が落ちにくいことがモ

3.3

デルから示されている。店舗Ａは都心の繁華街に

 客の時間別来店パターンに基づく店舗の顧クラスタリングあり、来客数が最も高い店舗の一つである。この

これまで述べてきたように、飲食チェーンでは、店舗が人時接客数に影響を受けにくい理由の一つ

立地、周辺環境、店舗レイアウト等、様々な条件

は、都心という立地特徴により、調理時間の短いの異なる店舗が含まれるため、標準的あるいは理喫茶や軽食利用客が多いことが推測された。店舗

想的な店舗を定義したとしても、実際には、様々

Ｂはロードサイドの店舗で、古くから近隣の住民

な経営指標にはばらつきがある。そのため、本部に支持される店舗である。家族連れも多く、スやエリアマネージャは、各店舗の特徴や制約条件

テーキやハンバーグなど調理に時間がかかる商品を理解しながら、改善すべき点や戦略を店舗と共が好まれている。比較的客単価が高いにもかかわ有していくことが重要である。

らず忙しいときにも高い提供率を維持できるのここでは、主に立地条件と関係が深いと考えらは、リピーターが多く、来店パターンが予測しやれる時間別来客数のパターンに着目して、教師な

すいことが考えられる。店舗Ｃは、売上高の高い

し機械学習の手法であるクラスタリングの手法を店舗の一つであるが、ホテルに併設されているこ用いて、店舗の分類を行った結果について示す。

とと、複雑な立地上、客層も多岐に渡り、客数の各時刻における顧客の来客数は立地条件から強く変動も大きい。それにもかかわらず提供率が落ち影響を受けるものであり、店舗固有の特徴を反映

にくい理由は、顧客の来店パターンが複雑なことする主要な指標として選択した。ここでは k-means

で、負荷が平準化していることも考えられるが、クラスタリングの手法を用いて分類を行った結果

今後更なる検討が必要である。一方、店舗Ｄ，Ｅを示す。k-meansクラスタリングでは、対象デー

は、得られたモデルから、人時接客数が高くなる

タの属性を特徴ベクトルとして表し、そのベクトと提供率が落ちることが図８のモデルから示唆さルに基づいて、グループ内距離が小さくなるようれた。店舗Ｄは郊外で地元住民に人気のある店舗にｋ個のグループのどれかに割り当てる処理を繰であり、店舗規模は大きくないが、平均客単価がり返すことにより分類を行う。ここでは、各店舗高いことが分かっている。それにより、突然、来の 土 日 祝 日と 平 日 の 各 時 間（ 例 え ば11時 台 は客数が増加した日には、提供時間が長くなってし

11：00～12：00）における来客数から、時間毎まうことが推測された。このような店舗においての平均値とその総和を求め、各時間の値の総和には、設備投資などを通して、提供率の改善を図る

対する比率（来店パターン）を各店舗の特徴ベクとともに、需要変動に合わせて、平均的な店舗よトルとして用いて分類を行った。使用したデータ

りも労働投入量を柔軟に増やすことも選択肢にな

は、前節と同期間（2018年７月から2019年１月

るだろう。店舗Ｅはビジネス街に立地するが、繁の７か月間）のデータのうち、ホテル併設店舗を閑差が非常に大きく、一度に非常に多くの顧客が除く207店舗を対象として、５つのクラスターに訪れることがある。このような店舗においては、

分類（k ＝5）した。クラスター数ｋの決定はエ

需要の平準化が難しいため、例えば、今後、メルボー法と呼ばれるクラスター分析手法を用いてニューの変更や、客席数を動的に制限するなどの決定した。エルボー法はクラスター数毎にクラス工夫が必要だという意見が経営層からもあった。

ター内の各点の平均からの距離の２乗の合計値

このように、人時接客数や客単価を考慮した提供（Within Sum of Squares; WSS）を算出し、WSS率の計算モデルを構築することによって、その背の減少の度合いが小さくなった点（エルボー）の景にある各店舗の個別要因や課題が客観的に議論クラスター数を k とする手法である。本分析のできるようになることは実務上も有用であること

WSS は図10のように変化しており k ＝5とした。

を確認した。

分析には Python の sklearn.cluster パッケージを用

36

サービス品質と生産性の両立を目指した飲食業における経営データ活用の取り組みと新型コロナウイルスの影響

店舗分類のクラスター数と WSS の関係

平日

平日

時間別平均来客数（Ｚ値）

図10

土日祝

土日祝

土日祝

土日祝

土日祝

土日祝

土日祝

土日祝

土日祝

3

時台

時台

時台

時台

時台

時台

時台

時台

時台

9 11 13 15 17 19 21 23 1
時台

土日祝

7

時台

土日祝

4

時台

平日

2

時台

時台

時台

時台

時台

時台

時台

時台

時台

平日

平日

平日

平日

平日

平日

平日

時台

平日

8 10 12 14 16 18 20 22 0

時台

平日
6

土日祝・平日別 来客時間（時）
図11

各店舗グループの来店パターンの特徴

いた（Pedregosa 2011）。

のランチと土日祝日の午後の時間帯に来客数比が次に、図11として、以下に述べる方法で計算大きいという特徴を持つグループ（商業施設併設

した各店舗グループの来店パターンを示す。ま型）であり、クラスター１は休日朝の時間帯と平ず、各店舗の特徴ベクトル（各店舗来店パターン）

日のランチ・ディナーの来客数比が若干高いが総を、それぞれの店舗グループ毎に平均することで、じて平均的な傾向であり（郊外朝型）、クラスター

各グループの特徴ベクトル（平均来店パターン）

２は午後と深夜帯の来客数比が高いグループ（繁を計算する。得られた５つのグループ特徴ベクト華街型）である。3.2節で取り上げた５店舗のうルの要素毎に平均と分散を求め、各要素（48時

ち店舗ＡとＥがクラスター２に相当する。クラス間分）の値をＺ値に変換する。変換された特徴ベ

ター３もクラスター１同様平均的であるがより早クトルをグループ毎の来店パターンとしてプロッい時間帯の来客数比が高く、午後の時間帯の来客トしたものが図11である。ただし、朝５時台は数比が低いことが特徴のグループ（ロードサイド

期間中の来客データが得られなかったため省略し型）である。先の５店舗では店舗Ｂが相当する。

た。図11から、クラスター０のグループは平日

クラスター４はディナータイムの来客数比の高さ

37日本フードサービス学会年報

図12

第26号

各店舗の人時売上高、客単価、提供率のＺ値をグループ毎に平均化して表示（郊外夜型）に特徴を持つ店舗グループであり、店しなかった顧客行動パターンの変化に気づくこと

舗Ｄが相当する。なお、店舗Ｃ店は、前述のようも可能となる。次節では、出品傾向の店舗毎の違にホテル併設型のため本分析には含まれなかった。

いをもとにした分析を行うとともに、その背景にさらに、図12は期間中の営業指標（提供率、ある客層と COVID-19が売上変動に与えた影響に

客単価、
人時売上高）のＺ値を求め、各店舗グルーついて考察する。

プについて集計した平均値をプロットしたものである。クラスター１，３は平均的な店舗であるこ

４

メニューの出品傾向分析を通した
COVID-19の影響分析

4.1

売上の減少に応じた経営意思決定とを反映して、突出した指標が見られないことがわかる。一方で、クラスター４は、平日と休日の夜に来客数が多い傾向が見られることと関係し

COVID-19に伴う一度目の緊急事態宣言によって、客単価が最も高く、提供率が最も低い結果とて、東京などでは、2020年４月初めから５月末なっている。また、クラスター０は人時売上高とまで、国民は不要不急の外出を制限するように要

客単価が低い傾向にあるが提供率が高い。これ請され、酒類を提供する飲食店には休業要請が、は、平日や休日のランチタイムに来客数が多いこ

酒類を提供しない飲食店には午後８時までの営業とと対応していると思われる。また、クラスターとする要請があった。しかしながら、緊急事態宣２は、図11からわかるように、アイドルタイム

言が解除された６月以降も、以前のように客足はを含めて様々な時間帯に顧客が訪れているため、伸びず、７月には再び感染者数の増加によって、客単価は低いものの人時売上高が平均的には高く

国民の不安が広がりつつあった。そのような中、なっている。

同社では感染症対策など様々な施策を行ってき

以上のように、顧客の来店パターンに着目し、た。図13は、2020年６～７月の店舗毎の売上といくつかの店舗群の特徴を発見的に見つけるクラ

人時売上高を昨年度比の増減率（コロナ禍以前のスタリング手法は、立地条件の異なる多くの店舗

2019年６～７月のデータと比較したもの）でプを持つチェーン店においては有効な手法であるとロットしたものである。図中のＡ，Ｂ，Ｃ，Ｄ，思われる。また、そこから得られた知見をもとに、Ｅは3.2節の５店舗を示す。
外出自粛や出勤制限等によって、ほとんどの店

出店の際の店舗イメージを議論することや、予期38

サービス品質と生産性の両立を目指した飲食業における経営データ活用の取り組みと新型コロナウイルスの影響

図13

コロナ禍（2020年6～7月期）の売上高の変動と労働生産性の関係

舗が前年度と比べて売上を落としているが、全体

れ、久しぶりの外食を楽しんだことが、客単価増として、人時売上高の落ち込みはそれに比べて少加の要因ではないかと考えられる。実際、住宅地ない傾向がみられる。なお、人時売上高が極端にエリアの売上減少は小さく、都心などの繁華街の上昇している店舗も含まれるが、この店舗では労店舗やホテル隣接型の店舗での売上減少が深刻で働投入量は極端に少なくなっており、地域によっあった。逆に、地元のリピーターが多い店舗はコてはコロナ禍でスタッフの確保が非常に難しかっロナ禍においても売上をあまり落とさず、客単価たことが推測された。また、売上、人時売上高とが増加したことで、労働生産性を維持することがもに極端に低下した店舗には、駅やホテル併設型できたと言える。併せてテイクアウトの利用が増の店舗等が含まれていた。ただ、全体的には、コえたことも一因と考えられる。

ロナ禍においても多くの店舗において、客数の減

ただし、COVID-19が各店舗に与えた影響を考少に対応した適切な労働投入量の調整ができていえるには、その背景にある客層等の要因を考えるたことが伺われる。また、労働生産性の減少幅がことも重要であると思われる。そこで、我々はコ小さかったもう一つの要因は、客単価の上昇でロナ以前のメニューの出品傾向を分析することあったと推測される。この間、全店舗の平均で約で、店舗の特徴を数値化し、COVID-19が売上変10％の客単価の増加となっており、多くの店舗動に与えた効果をさらに分析した。

で客単価が増加した。その大きな理由は客層（ビジネス、ファミリー、レジャーなどの利用目的の4.2違い）の変化と考えられる。都市部では、昼間人

メニュー出品傾向を用いた店舗分類と売上変動の要因に関する分析

口が減り、ビジネス客のランチの需要が大幅に対象としたレストランでは、グランドメニュー

減ったため、相対的にディナー客の比率が高まっ

や季節メニューを含み、多くの商品を提供していた。一方、住宅地に近いエリアでは、安心できるるが、実際の出品傾向は、店舗によって異なる。

場所として、馴染みのあるレストランに家族で訪

ここではホテル併設型の８店舗を除いた208店舗

39

日本フードサービス学会年報

第26号

図14

因子のスクリープロット

表２ 回転後の因子負荷量40

サービス品質と生産性の両立を目指した飲食業における経営データ活用の取り組みと新型コロナウイルスの影響

表３

売上変動に与えたメニュー因子と重回帰分析における係数

売上変動に影響を与えたメニュー因子

係数

因子１：テイクアウトに関わるメニュー群

0.03

因子２：ステーキやハンバーグ、お子様向けを含むメニュー群

0.02

因子３：洋食やサラダ、健康志向を含むメニュー群

0.02

因子４：サンドイッチやサイドメニュー、アルコールを含むメニュー群－0.06

因子５：デザートを含むメニュー群－0.01

因子６：ランチメニュー群－0.01に関して、店舗の出品傾向が与える売上変動への含む第２因子、洋食やサラダ、健康志向を含むメ影響を分析した。店舗の出品傾向については、コ

ニューの第３因子が挙げられる。一方、サンドロナ禍以前の2017年12月から2019年11月の間のイッチやサイドメニュー（おつまみを含む）、ア

全メニューの出数データを集計して算出した。同

ルコールを含む第４因子やデザートを含む第５因社のメニュー体系上で中分類にあたる28項目の子、ランチメニュー群が含まれる第６因子は売上

商品が全出品に占める割合を計算し、その値に基変動を負の方向に引き下げる傾向が伺えた。これ

づいて因子分析（主成分分析法、プロマックス回

らの結果を解釈すると、まずテイクアウトがもと転、κ＝4（バリマックス回転後の因子負荷量をもと強かった店舗群はコロナ禍でも売上を落とし

４乗したもの）、固有値１以上の８因子を抽出）にくかったといえる。また、ハンバーグやステーを行い、店舗毎に因子得点（Bartlett 法）を計算

キ、お子様向けメニューなど同社の看板メニューした。図14に因子のスクリープロットを、表２となる商品の出品比率が高いのは、住宅地やローに 回 転 後 の 因 子 負 荷 量 を 示 す。 分 析 に は IBM

ドサイドなど、家族でレストランに訪れる地元の

SPSS Statistics 26を用いた。

リピーターの多い店舗、例えば 3. 2節の店舗Ｂ、また、売上変動については、2020年６～７月

Ｄであり、このような店舗群では売上の減少が少の２か月の各店舗の売上データについて、コロナなかった。一方で、繁華街などの店舗（店舗Ａ、

禍以前の2019年６～７月のデータと比較するこＥ）やホテル併設店（店舗Ｃ）ではビジネス客もとで売上変動を計算し、その要因について分析し多く、アルコールを注文する顧客もコロナ禍以前

た。売上変動に寄与した要因を求めるため、８因は多かったと思われるが、そのような店舗では大子を説明変数とし売上変動を目的変数とする重回

きく売上が落ちている。またステイホーム政策の帰分析を行い、モデルを構築した。多重共線性の影響で平日のランチを主力とする店舗も売上を落有無を示す各因子の Variance Inflation Factor はとしたことが推察される。また、平日と比べて、最大でも1.47であることを確認した。８因子のう土日に顧客が多い住宅地の店舗ではコロナ禍におち、p ＜0.05の６つの因子（因子７と８を除く）

いても売上や労働生産性が落ち込まなかったことについて、その係数をまとめたものが表３であるが示され、いくつかの店ではテイクアウトも好調（決定係数：R ＝0.621）。

であった。

2

以下、表３の結果を考察する。まず、売上変動に対し、正の影響を与えたメニュー要因として、
テイクアウトに関わるメニュー群を含む第１因子

５ お わりに：飲食業における経営データの活用と新たな成長戦略の立案に向けてとハンバーグやステーキ、お子様向けメニューを本研究では、日本のファミリーレストランを対41

日本フードサービス学会年報

第26号

象に、店舗の多様性を考慮した経営戦略の立案支

チェーンの視点からも重要であり、従業員の行動援を目指して、経営データを用いたいくつかの分や心理を踏まえた分析を進める予定である。さら析事例を報告した。まず、サービス品質と生産性に、IoT など新たなデジタル技術から得られるを両立するための適正な労働投入量を検討するた

データを活用した業務全体のデジタル化を推進しめに、人時接客数、客単価、提供率の関係性と構ていくことも今後の研究課題としたい。

造を全店舗のデータを用いて分析するとともに、個々の店舗の特性を考慮した提供率計算モデルの構築を行った。結果、立地条件や客層といった異参考文献

なる店舗の特徴によって、サービス品質を維持す

・赤松基之 編 , 2012,『サービス工学 ―51の技術

るために必要な労働投入量に違いがあることが示と実践―』, 朝倉書店．

唆された。そこで、店舗の多様性をさらに明らかにするために、顧客の来店パターンによる店舗ク・一般社団法人日本フードサービス協会 , 2020,

ラスタリングを行い、得られた店舗グループ毎に、「令和元年（2019年）外食産業市場規模推計に

人時売上高、客単価、提供率の傾向を示した。得ついて」, 日本フードサービス協会ホームペーられた結果は、立地条件等の違いを考慮した経営

ジ ,（2021年 8 月取得, http://anan-zaidan.or.jp/

戦略や、新たな出店戦略を考える際の参考になる

data/2020-1-1.pdf）．

ことを経営層との議論により確認した。さらに、

・一般社団法人日本フードサービス協会 , 2020,

店舗毎の客層の多様性を明らかにするために、メ「外食産業市場動向調査令和2年（2020年）年間

ニューの出品傾向の因子分析を行い、コロナの影

結果報告」日本フードサービス協会ホームペー

響による売上変動との関係を分析した。結果、例

ジ（2021年8月取得,
http://www.jfnet.or.jp/files/

えば、コロナ以前よりハンバーグなどファミリー

nenkandata-2020.pdf）．

層からの支持が高い商品の出品比率が高かった店

・株式会社 MS&Consulting, 2021,「新型コロナウイ

舗では売上減少が小さかった一方、軽食やアルルスに関する消費者意識調査」, MS&Consulting

コール等の出品傾向が高い繁華街の店舗群では大ホームページ,（2021年8月取得 , https://tenpoket.

きなダメージがあることも確認された。これらの

com/）
．

結果は、コロナ禍においては、好立地条件での密・佐藤肇 , 1974,『日本の流通機構』, 有斐閣．

度増加による生産性向上という従来のチェーン

・清水信年 , 2016,「『脱チェーンストア』の現状とストア経営戦略を見直し、よりリピーターに支持

課題」『マーケティングジャーナル』,, 36, 2, 62-77.

されるような店舗経営が重要であることが示唆さ

・新村猛，赤松幹之，松波晴人，竹中毅，大浦秀一 ,れた。

2013,「作業稼働率と品質向上の両立を目指し

なお、本論文で用いた分析手法は一般的な統計

たレストランの調理作業組み換えに関する研究手法であり、
実務的にも利用しやいと思われるが、（事例研究）」，『日本経営工学会論文誌』63, 4,

今後は、最新の分析技術等も含め、より適切なモ

258-266.

デル化手法も検討したい。また、残念ながら、本・ 竹 中 毅，錦 織 浩 志，渋 谷 行 秀，辻 秀 敏 , 2016,

研究は分析結果をもとにした経営層との議論にと「サービス・ベンチマーキングによるサービス・

どまっており、今後、新たな施策を実際に導入し、プロフィット・チェーンの高度化に関する研その効果を検証しながら、経営戦略を考えていく

究」，『第4回サービス学会国内大会予稿集』

ことが必要である。人手不足が深刻化する中、従・本村陽一 , 竹中毅 , 石垣司編著 , 2012,『サービス業員のエンゲージメントを高め、顧客への提供価工学の技術 ─ビッグデータの活用と実践─』,

値を高めていくことが、サービス・プロフィット・

東京電機大学出版局．

42

サービス品質と生産性の両立を目指した飲食業における経営データ活用の取り組みと新型コロナウイルスの影響

・劉暁頴 , 2013,「飲食事業の経営管理技術の嚆矢とその継承：1800年代後期の米国初のレストラ
ン・チェーンの経営史研究」『立教,
DBA ジャー
ナル』, 3, 97-107.
・Bates, D., Mächler M., Bolker, B., Walker, S.,
2015, “Fitting Linear Mixed-Effects Models
Using lme4,” Journal of Statistical Software,
67(1), 1–48.
・DiPietro, R. B., Parsa, H. G., & Gregory, A., 2011,“Restaurant QSC inspections and financial
performance: an empirical investigation,”
I nt e r n a t i o n a l J o u r n a l o f C o nt e m p o r a r y
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・Heskett, J. L., Jones T. O., Loveman G. W.,
Sasser Jr. W. E., Schlesinger L. A., 2008, “Putting
the service-Profit Chain to Work,” Harvard
Business Review, 72, 2, 164-174.
・Pedregosa, F., et al., 2011, “Scikit-learn: Machinelearning in Python,” Journal of machine learning
research, 12, 2825-2830.
・Takenaka, T. Nishikoori, H. Nishino, N,
Watanabe, K., 2020, “Re-design of service
systems based on employee satisfaction, customer
satisfaction and labour productivity,” European
Review of Service Economics and Management,
2020, 10, 17-47.
・Takenaka, T., 2020, “Analysis and Prediction ofCustomer Behaviors for Restaurant Management,”
Service Engineering for Gastronomic Sciences,
29-41, Springer, Singapore.
・Watanabe K., Mochimaru M., 2017, “Expanding
impacts of technology-assisted service systems
through generalization: Case study of theJapanese Service Eng ineering Research
Project,” Service Science, 9,3, 250-262.
・Watanabe, K., Okuma, T., & Takenaka, T., 2020,“Evolutionary design framework for Smart PSS:
Service engineering approach,” Advanced
Engineering Informatics, 45, 101119.

43日本フードサービス学会年報

【

論 説

第26号

】

世田谷区内の「まちバル」事例紹介
フード＆ビバレッジビジネス研究所

代表

松原

憲之

（地域の商店街や飲食組合など）により多少異な要約るが、700円券５枚セットのチケットを3,500円程

本稿では、全国各地（約700箇所）で開催され度で購入し、地域に点在する複数の飲食店等をている「まちバル」（一部では「バル街」と称す）“ ちょい飲み＆つまみ食い ” しながらトライアルのをテーマに取り上げた。従来、開催されてきた繁

機会をお客様に提供する事業といえる。一方で、華街や観光地における「まちバル」とは異なり、飲食店側にとってはトライアルユースの獲得およ

独自に進化してきた世田谷モデルの「まちバル」

び生涯顧客の育成が大きな目的となる。また、実を紹介するのが目的である。はじめに、世田谷区

施主体にとっては個店レベルで成し得ない相乗効における３つのシーズ（取り組みやすさ、資金面

果を参加店全体で獲得することを主眼としている。

でのサポート、人材面でのサポート）を確認した

平成27年２月13日、世田谷区の北西部に位置す

うえで、区内全域の商店街に広がる起爆剤となっる八幡山商福会商店街振興組合において区内初のた具体事例を「八幡山商福会商店街振興組合」と、「まちバル」が開催された。その後、区内では毎「千歳烏山駅周辺５商店街連携実行委員会」に分

年のように追随して開催する商店街が現れ、令和

けて紹介する。区内の商店街で短期間に「まちバ２年２月時点では区内25箇所の商店街により45ル」が広がった理由と今後の課題について述べる

回以上の「まちバル」が開催されるに至った。特とともに、両商店街において実施した参加者アン

に、平成28年からは毎年10回以上の区内開催が定ケートや参加飲食店アンケートおよび、事後検証

着したことで、毎月どこかの商店街で「まちバル」

会などから導き出されたステークホルダーごとのが開催されているという盛況ぶりである。また、「まちバル７つの効果」についても提示する。

コロナ禍直前の令和２年２月７日～８日には、京キーワード

王線沿線の区内10商店街が協力し合い、計115店

ローカルニッチ、ファサードバリア、来店者、舗による広域連携まちバルの開催が実現した。

生涯顧客、未来売上

わずか５年間で、開催実績ゼロだった「まちバル」が何故、連鎖的に世田谷区内で広がったのかについては、4.1「世田谷区内で『まちバル』が１．世田谷区1における「まちバル」について広がった理由」を参照してもらいたい。本節では、「まちバル」とは、主に飲食店を中心としたチ

その前段に確認できた３つのシーズについて紹介

ケット制の食べ飲み歩き事業である。実施主体

する。一つには、参加店が取り組みやすい事業で松原氏の横顔1967年、東京都生まれ。フード＆ビバレッジビジネス研究所代表。中小企業診断士（専門領域：外食、酒販、食品、商店街、および販路開拓戦略）。1989年から約20年、サッポロビール㈱にて業務用市場（主に、大阪市中央区、東京都港区）を担当。
2011年、法政大学経営大学院イノベーション・マネジメント研究科修了（経営管理修士）。現在、（独）中小企業基盤整備機
構において、販路開拓チーフアドバイザーを現職とともに兼務している。

44

世田谷区内の「まちバル」事例紹介

出典：世田谷区のまちバル・まちゼミ情報 WEB サイト

図１

まちバル参加店を勧誘する際に活用している四コマ漫画あったことである。従来型のイベント事業であれ

三つには、人的なサポート体制が整っているこば、店主が店舗の外に出て運営をサポートする必とである。世田谷区では、法人格を持っている商

要が多々あった。しかし、「まちバル」は自店舗

店街振興組合については、中小企業診断士から年内で実施することができる事業であるため、余計

間12回の支援を受ける派遣制度がある。既に、な負荷もかからず、直接お客様に店舗の魅力を伝

区内34箇所の商店街へ24名の中小企業診断士がえることができる。さらに、必要となる経費が、顧問役として派遣されている。本制度により、「まチケットやポスターなどに限定されるため、低予

ちバル」の企画立案の際などには、充分な支援を算で運営できるというメリットがある。

受けることが可能となる。特に、初めて「まちバ

二つには、行政が資金面のサポートをしているル」を企画する商店街の参考となるよう、過去のことである。東京23特別区内では、世田谷区の開催記録データの蓄積や提供、解説および、理解

みが「まちバル」、「まちゼミ 」事業に対する助しやすい四コマ漫画の提供なども行っている。具成金を用意している。各商店街は年間２回まで両体的な事例は、図１の通りである。

2

事業を行う経費の半分にあたる金額（上限額25

このように、「まちバル」には事業としての魅万円）の助成を受けることができる。初めて開催

力や可能性があることに加え、行政からの助成金

する商店街にとっては負担を軽減できる支援策とという資金面でのサポート、中小企業診断士によなっている。

る人材面でのサポートがあり、発展過程のなかで45

日本フードサービス学会年報

第26号

有益な土壌となったものと考えている。

2. 2

施策実施のきっかけ振興組合では、地元住民から意見を聞く「消費者懇談会」を年に１回開催している。法人設立後、２．施策活用の具体的な取組み
─八幡山商福会商店街振興組合の事例─

複数年連続して同じような意見が下記２点に集中

商店街をめぐる状況

した。

2. 1

平成25年に世田谷区内で最後発となる42番目（1）商店街に加盟している店に興味がない、知の振興組合となった八幡山商福会商店街振興組合

らない。

は、世田谷区と杉並区の端境に位置する商住混在（2）関 心のある店（特に飲食店）はあるが、入エリアで京王線八幡山駅北側に広がる駅前商店街

りにくい。

として栄えてきた。実施商店街の概要は表１の通以前より、当商店街エリアに点在する魅力的なりで、比較的小型の商店街といえる。

飲食店の認知度が低いことに危機感を抱いていた理事長の小塚千枝子氏は、個店の情報発信力を上

表１
実施主体名称げることが何よりの課題と考えていた。そこで、商店街の概要筆者も加わり検討した結果、料理の美味しさや、

八幡山商福会商店街振興組合

雰囲気の良さ、素晴らしい接客サービスを伝え、所在地域

東京都世田谷区上北沢4丁目～5丁目
および杉並区上高井戸 l 丁目周辺

商店街属性

近隣型商店街、地域型商店街

加盟店数

約80店程度（うち飲食店22店舗）

特

駅前商店街ながら巨大病院が隣接する特殊な商圏徴

地元住民が気軽に入店できる “ きっかけ ” を提供する飲食店活性化事業「まちバル」を実施する案が浮上した。しかし、成功している先行事例は、観光地（夜景の有名な函館、清酒発祥地の伊丹など）や、繁華街であった。駅前商店街とはいえ郊外の住宅地エリアで受け入れられるのか、未知の領域を開拓するような手探り状態でのスタートとなった。

出典：八幡山バル販促物

図２

八幡山パンフレット46

世田谷区内の「まちバル」事例紹介

図３

八幡山バル「計画から開催まで」

2. 3 実 施の担い手とその働き方（キーマンを取り巻く仲間の動き）
飲食部会が組織されていない当商店街において、飲食加盟店と理事会役員とのコミュニケー
ションは希薄であった。そのため、平成26年７月から始めた初期活動として取組んだのは、旗振り役である実行委員長と、サポート役を担ってもらえそうな飲食店経営者に対して、「まちバル」の目的と効果を説明し、賛同してもらうことだった。活動の口火を切ったのは小塚理事長である。
営業時間帯の異なる飲食店経営者とコミュニケー
ションをとるため、理事長自ら１店１店飲食を伴5

出典 ：八幡山バル販促物

いながら協力要請を行い、飲食店の名前を「さん」

図４付けで呼び、親近感を醸成しつつ徐々に関係を深看板メニュー＆スタッフ

めていった。ようやく前向きな飲食店が３店ほどればいけないのも事実である。特に、個店主義の集り、さらに飲食店同士が誘い合うことで目標と強い飲食店同士が相互に協働作業を行うのはハーしていた12店舗へ到達した。

ドルが高いと考えられた。そのため、実行委員会「まちバル」では参加する飲食店が事業の主体

形式をとって意思の統一を図ることにした。委員者であり、主たる受益者といえる。そのため、通長には飲食グループの重鎮であるベテラン経営者

常の事業のように理事会役員や事務局任せでは開を据え、参加全店を実行委員に任命し、全員、ま催はおぼつかない。しかし、初めての「まちバル」

ちバル事業へ参画させることで、フリーライダー3を立ち上げるには、多くの協働作業に取組まなけを生まない環境を整えた。

47

日本フードサービス学会年報

第26号

２回の実施検討会を踏まえて開かれた初回の実に10セットずつチケットを購入し、責任を持っ行委員会では、会議へ参加しやすい時間帯（水曜て販売することとした。各店とも思うように売れ

日14：30～15：30の１時間限定）を調整するこない日々が続き、販売に対する覚悟を問われることで、「原則毎回全員出席」をルール化し、開催とになったものの、平成27年２月13日の開催日までに検討しなければならない様々な項目についが近づくにつれて認知度も上がり、販売実績が著て、充分な準備期間を設けることを決めた。そのしく伸長した結果、310セット（バラ券1,550枚）

結果、図３の通り８ケ月間で計９回もの会合を持まで至った。他方、開催後に飲食業以外の加盟店

つことができた。

から「振興組合主催の事業であるにもかかわらず、

実行委員会の初期段階では、想定するお客様像

飲食業のみに特化し過ぎではないのか」との指摘 6が少数ながらあったことも記しておく。

や、そのニーズなどを考察することで、当商店街
独自のまちバル計画を策定していった。例えば、提供するバルメニューは「看板メニュー」を基本

2. 4

施策の効果

とし、仮に原価率の高い食材（ふぐ刺しなど）で本取組みでは、お客様と参加飲食店、商店街、

あってもポーション調整や仕入業者との交渉など

そして地元の地域社会（まち：最寄駅を中心に半径を工夫 することで、価格以上の価値をお客様に500m のエリア）が三者を包み込むような「四方よ感じてもらえるバルメニューを求めた。また、し」の関係性を確認できた。お客様は八幡山エリ

図４の通りパンフレットにはメニュー画像だけでア飲食店の再発見、参加飲食店は新規客と再来店

なく、「店内の様子やスタッフの笑顔」を必ず掲

客（生涯顧客）育成機会の獲得、商店街は組織力強載するように義務付けた。他にも、開催当日の営化、地元の地域社会（まち）はコミュニティ再生へ

業をまちバル専用（貸切）にするのか、一般フリーのきっかけであり、図解すると図５の通りとなる。

4

客にも開放するのかなど、難しいテーマが次々と降りかかってきた。しかし、開催する目的を「新規来店客の “ きっかけ ” づくり」
、および「リピー
ター客（生涯顧客）の育成」に絞り、「当日の売上・
利益は追求しない」との共通認識が図れていたため、結論を出すのに多くの時間はかからず、次回会合へ持ち越された案件も少なく、迅速な合意形成に役立った。
さらに、初めて開催する「まちバル」の成否を握るポイントとして強く意思統一したのは、前売券の徹底した販売である。他人事ではない（フリーライダーを出現させない）、自らが参画して図５いる事業であることを認識して、各店がノルマ的

３．施策活用の具体的な取組み
3. 1

施策の効果

─ 千歳烏山駅周辺5商店街連携実行委員会の事例 ─

商店街をめぐる状況

世田谷区西部に位置し、区内では二子玉川、三に広がる５商店街が合同で「まちバル」に取組ん

軒茶屋、下北沢などに次ぐ商業地である。特急がだ。実施商店街の概要は表２の通りで、区内では停車する京王線千歳烏山駅周辺を中心にして南北

大型の商店街を中心とした連携体といえる。

48

世田谷区内の「まちバル」事例紹介

表２
実施主体名称商店街の概要

千歳烏山駅周辺5商店街連携実行委員会（烏山商店街振興組合、烏山駅前通り商店街振興組合、
烏山西口駅前商店街振興組合、烏山駅南口商店会、南烏山六丁目商店街）

所在地域

東京都世田谷区南烏山４丁目～６丁目周辺

商店街属性

広域型商店街

加盟店数

約400店程度

特

京王線特急停車駅前の商圏

徴

千歳烏山駅周辺５商店街では、平成18年から

 施の担い手とその働き方（キーマンを取実
り巻く仲間の動き）

青年部を中心に「ちとからパフォーマンスカーニ

平成27年10月、５商店街から、それぞれ青年バル」（10月体育の日）を合同で開催してきた実

部長、飲食店代表がまちバル実行委員に名を連ね、績がある。また、「まちゼミ」にも連携して取組

総勢10名の実行委員会が立ち上がった。通常、んできた。一方、区内において「まちバル」が急

予算規模やマンパワー、加盟店数など様々な面で激に増加傾向を見せ始めたこともあり、数多くの異なる５商店街が連携するのは至難の業である

飲食加盟店を抱える当エリアでの開催を検討するが、“10年間の信頼関係 ” が礎となり強みを発揮ことになった。

している。参加予定の飲食店に対する全体説明会

3. 2

3. 3

施策実施のきっかけ

も８ケ月間で３回にわたって実施し、その都度、

出典：千歳烏山バル販促物

図６

千歳烏山パンフレット

49

日本フードサービス学会年報

第26号

齟齬がないように綿密な事前打合せを実行委員会
によって行った。その結果、平成28年５月27日の開催当日に参加した飲食店は45店舗に上り、チケットも1,154セット（バラ券5,770枚）まで至った。また、まちバル実行委員長である石澤幸一氏の経営する寿司店では、まちゼミ講座のテーマに「まちバルの楽しみ方」を取り入れるなどして、
バル＆ゼミの相乗効果を図る試みを行っている。
3. 4

施策の効果

本取組みでも、お客様と参加飲食店、商店街、
図７

そして地元の地域社会（まち）が三者を包み込む施策の効果

ような「四方よし」の関係性を確認できた。お客様は繁華街裏エリア飲食店の発見、参加飲食店は新規客と再来店客（生涯顧客）育成機会の獲得、

４．世田谷区内で「まちバル」が広がった
理由と今後の課題

商店街は組織力強化、地元の地域社会（まち）は

4. 1

世田谷区内で「まちバル」が広がった理由

特筆すべきは、５年間で１つの行政区域内の商

地域間競争の優位性確保であり、図解すると図７

店街群に、ゼロから25箇所へと幅広く浸透したの通りとなる。

図８

まちバル７つの効果

50

世田谷区内の「まちバル」事例紹介

事実である。きっかけは、区内最後発の振興組合

ンケートおよび、事後検証会などから導き出されで加盟店数も多いとはいえない八幡山商福会商店

たステークホルダーごとの図８「まちバル７つの街振興組合がリスクを恐れず、果敢に新しい飲食効果」を参照されたい。

店活性化事業にチャレンジしたことが挙げられ初回の成功が継続開催への動機づけとして重要る。振興組合に限らず任意会に対しても、「あのであることを認識していた両商店街には、当初か八幡山ができたのなら、うちの商店街にもできる」

ら相応の “ 覚悟 ” 9が窺えた。この２つの取組みは、という機運を高め、「小・中規模商店街のロール

商店街規模の大・小、有名・無名を問わず、初開モデル」になったことが効果的 であった。これ催に向けた覚悟と周到な準備が必須であることをによって小塚理事長は区内商店街の勉強会で講師

図らずも明確に示す形となった。リーダーや参加を務めることが多くなり、さらに “ まちバル賛同

店の強い覚悟が、主体的な取組みを生み、フリー者 ” を増やすことに繋がったと考えている。

ライダーを極力出現させない環境を作り、お客様

7

一方、区内商店街の雄である烏山駅前通り商店が喜ぶ価値を真剣に考えるに至ったのである。

街振興組合を中心とした5商店街についても、規模の小さい八幡山の先行優良事例 8を真摯に視察・

4. 2

研究し、自ら企画した複数商店街連携まちバルへ（1）自主財源の確保

横展開することに成功した。

今後の課題

現在、世田谷区では資金面でのサポートを受け

２つの地域で行われた「まちバル」に共通するることができるが、未来永劫、支援を受けられるのは、開催することで得られる効果を明確に仮説とは限らない。また、一旦始めた「まちバル」を立てし、検証しながら目的に向かって推進したこ

予算が確保できないという理由で中止することとにある。不明確な目的のまま、従来通りの前例

は、楽しみにしているお客様を無視した自己都合

踏襲型（来街者型）イベントを実施する活動とはと言わざるを得ない。そのため、補助金・助成金

一線を画したといえる。具体的には、両商店街にに頼らずとも実施できる仕組みを考えておく必要

おいて実施した参加者アンケートや参加飲食店アがある。まちバル運営費として参加店から参加費

休眠客（来店回復）
常連客
8％（3回以上）
8％

どちらでもない
1％

やや不満
2％

やや満足
13％
再来店客
（リピーター）
23％

図９

新規客
61％

大変満足
84％

来店した顧客属性

図10

51

お客様満足度日本フードサービス学会年報

第26号

やロイヤリティ収入（バラ券＠100円程度）を得［注］るのは受益者負担の原則から考えると理にかなっており、参加店数が増える（飲食店に限らず、業1

東京23特別区の南西部に位置する基礎自治体。

種業態を超えた取組みも広がっている）にした

人口と世帯数は東京23特別区第１位、人口密がって潤沢な財源となる。今から無理のない継続度は第14位の規模である。区内には二子玉川、開催に向けた準備が課題となる。

三軒茶屋、下北沢などの商業地があるものの、面積の90％以上は住宅地である。また、区内には計99箇所の商店街（うち、振興組合45箇所）（2）お客様満足度の継続的アップ
開催回数を重ねるごとに、お客様の事前期待値が存在している。

が高まってくることを想定して、改善のマネジメ

2

主に中小零細の商業者が自ら講師となり、自店

ントサイクルを常に回し続けるのが大切である。

舗に関する専門的な技術や知識、ノウハウなど

単なる割引イベントではなく、お客様が喜ぶ価値を無料で受講者に提供する少人数制（２～７人）を提供する事業であることを再認識することも重のゼミのことである。店舗スタッフとお客様と要といえる。そのためには、アンケートなどを活の信頼関係を醸成するコミュミケーション事業

用し、お客様の属性やお客様満足度の検証、新たともいわれている。

なニーズを把握する継続した努力が必須となる。

3

対価を支払わず便益を得る者あるいは、ただ乗りする者。

例えば、どんなにコストパフォーマンスに優れた「まちバル」の開催目的を説明し、相互利益に

バルメニューを提供したとしても、通常営業時と4資するとの理解を得て、前向きな協力（例えば、異なる店舗状況に忙殺され、退店時のお見送り・現物協賛、一部値引きなど）を引き出した。

声掛けが疎かになれば、後味の悪いクロージングとなり、お客様の「リピートしたい！」という気5持ちが薄らいでしまう可能性が考えられる。八幡6

八幡山商福会商店街振興組合提供。

「まちバル」の主たるプレーヤーが飲食業であ山商福会商店街振興組合では、図９、10の通り、ることは論を俟たない。一方で、加盟店より賦第一回参加者アンケートで「大満足、満足」と回課金を徴収している商店街組織としては業種の答したお客様が97％に達したが、その結果に満公平性を担保する必要がある。企画コンセプト

足することなく第六回（直近）まで95％超を継は飲食業をメインとしつつも、今後は食品小売

続して記録している。追随した区内商店街にとっ業（物販業）やサービス業などに門戸を開くことが肝要と考える。

ての課題といえる。
7

区内の「まちバル」未開催商店街向け勉強会において、小・中規模商店街からの多数意見によ（3）参加する業種業態の拡充るもの。

「まちバル」を飲食業に限定した活性化策にしてはいけない。食品小売業やサービス業なども取8

目的の完遂度、魅力的なパンフレット、徹底しり込みながら拡充することが大切である。現在、た前売券販売などが挙げられるが、310セット

イートインに限らず、お土産バル（物販業、飲食（バラ券1,550枚）が購入された事実は数値的な業等のテイクアウト）や惣菜バル （食品小売業

インパクトを残した。通常営業日の客席回転数

等のテイクアウト）、体験バル（サービス業等）

1.5のところ、平均8.6回転を記録するほどの集10などのハイブリッド型11を世田谷区に限らず試行

客力を達成した。

している。今後、具体的な成果に繋げていくこと

9

商店街における経営資源（人、モノ、金、時間、情報など）を惜しまず投入することを理事会におが課題となる。

いて事前にコミットメントしてから取り組んだ。

52

世田谷区内の「まちバル」事例紹介

10

向島橘銀座商店街協同組合（通称：下町人情キ
ラキラ橘商店街／墨田区）が主体となって開催している「つまみぐいウォーク」が代表格。

11

JR 十条駅周辺５商店街（北区）が連携して開催を予定している「まちバル」「みやバル」「体験バル」の融合型が代表格。

［文献］
（和書）
・小川孔輔，2010，『マーケティング入門』日本経済新聞出版社 .
・長坂泰之，2012，『100円商店街・バル・まち
ゼミ』学芸出版社 .
・松原憲之，2019，『令和元年度 中小企業施策活用事例集～中小企業診断士による検証と提言～』一般社団法人 東京都中小企業診断士協会．
・松原憲之，2021，『令和2年度 地域支援ノウハ
ウ集～地域支援の知の集積～』一般社団法人
東京都中小企業診断士協会 .
（WEB）・松原憲之，2021，『はじめての “ まちバル ” の巻』，
世田谷区のまちバル・まちゼミ情報ホームページ（2021月10月31日取得，http://home.d05.itscom.
net/machi/index.html）.
・松原憲之，2018，『世田谷区内に広がる「ちょい飲み商店街（まちバル）」現象（前編）』，東京都中小
企業診断士協会城南支部ホームページ（2022月
2月21日取得，https://www.rmcjohnan.org/）．

53

年次大会

第26回年次大会

第26回年次大会プログラム

大会テーマ

フードサ ービス業 の 持 続 可 能 性─テクノロジーとヒューマンウェア─

日時：2021年10月2日（土）会場：ベルサール神保町（東京都千代田区西神田3－2－1）

第２会場
９：30

第26回通常総会

10：00

休

憩

第１会場
10：05

基調講演
「サイゼリヤの成長の軌跡 ～飲食業から産業化への軌跡 アフターコロナの外食産業とは～」

11：25

正垣
司会：立原

泰彦（㈱サイゼリヤ 代表取締役会長）
繁（東海大学 教授）
昼休み

12：25

統一論題１
「調理ロボットを活用したキッチンの進化 ～導入の壁と技術の壁～」

13：25
13：25

佐藤泰樹（コネクテッドロボティクス㈱司会：小泉 徹（東京都立大学 名誉教授）

取締役 COO）

統一論題２「フラワーカフェにできる働く幸せの作り方」

14：25

福寿 満希（㈱ LORANS. 代表取締役）
司会：小川美香子（東京海洋大学 食品生産科学部門准教授）
休

14：35

憩

研究委員会セッション「生活者視点から見た SDGs と外食産業の取組」

15：35

肥田木康正（康正産業㈱ 代表取締役）
北濱 利弘（三菱食品㈱ マーケティング本部戦略研究所
司会：小川美香子（東京海洋大学 食品生産科学部門 准教授）
休

15：45

主幹）

憩

特別講演
「DX 時代に向けての外食事業の革新」

17：15
17：15
17：30

上原 征彦（公益財団法人流通経済研究所 名誉会長／㈱コムテック22
中 麻弥美（㈱コムテック22 シニアコンサルタント）
司会：三村優美子（青山学院大学 名誉教授）

実行委員長挨拶
小泉徹（第26回年次大会実行委員長／東京都立大学

56

名誉教授）

代表取締役）

第２会場
12：25

自由論題１
「フードサービス業における感染症対策の情報発信に対する消費者意識」

12：55
12：55

島
司会：兼子

浩二（大阪市立大学大学院創造都市研究科
良久（山形大学人文社会科学部 准教授）

博士（後期）課程）

自由論題２「外食産業における特定技能制度の普及に関する考察─他業種の外国人材活用事例を参考に─」

13：25
13：25

松本
司会：齋藤

隆志（東京海洋大学食品生産科学部門 教授）
文信（高崎健康福祉大学農学部 准教授）

自由論題３
「技術革新によって狙うべきフードサービスの本来価値」

13：55
13：55

齋藤
藥袋
司会：白鳥

訓之（㈱香雪社 代表取締役／昭和女子大学現代ビジネス研究所 研究員）
貴久（昭和女子大学グローバルビジネス学部ビジネスデザイン学科 准教授）
和生（㈱日本経済新聞社編集局調査部 次長）

研究助成報告「グルメ情報サイトのソーシャル化に関する研究～「人を感じる」効果の解明と体験価値向上に向けて～」

14：25

臼井
司会：中村

浩子（JCOM ㈱広報部 アシスタントマネージャー）
仁也（㈱ゴーガ解析コンサルティング 代表取締役）※プログラム・本文における所属・役職の表記は年次大会（2021年10月2日）当時のものとなりますのでご了承下さい。

57

基調講演

基 調 講 演株式会社サイゼリヤ

代表取締役会長 

正垣泰彦

日本フードサービス学会年報

【

基調講演

第26号

】

サイゼリヤの成長の軌跡～飲食業から産業化への軌跡 アフターコロナの外食産業とは～
株式会社サイゼリヤ

代表取締役会長

正垣

泰彦

た。その何とかなった話をしたい。それは何故か

はじめにというと、食べ物屋をやって、色々な壁にぶつかっ

皆さん、おはようございます。今日は日本フーた。その時に自分が物理をやっていた「エネルドサービス協会の加藤顧問からの依頼で、「頼む

ギーの法則」、その法則通りにやった。法則といから出てくれ」と言われたので、やっと出てきた。

うのはビジネスにも全部通じている。55年間悪今日は学会ということですが、「私が出てきて話戦苦闘してやってみて、本当にそう感じた。だかをするのは恥ずかしいな」と思った。論理的でならその法則について、今回皆さんにお話ししたいいことを自分の思い込みでしゃべるので、ぜひ勘と思う。

弁して下さい。

それから「フードサービスの産業化」、サイゼ

私は東京理科大学で物理をやっていた。恥ずか

リヤでは農業も含めて、まだ産業にはなっていな

しくて物理やっていたとは言えないくらい専門的いと思っている。その挑戦を今まで約55年間やっではなかった。その後大学を出て、フードサービてきた、その軌跡を含めて、お話したい。

スに縁があって、「食堂業」に来た。
今まで料理を作ったこともなく、食堂業は、まっ正垣会長の理念

たくの素人だった。本当にこんな中途半端な者が物理の法則でエネルギーは宇宙の全てを作ってビジネス・経営をやる訳だが、不思議に何とかなっいる。エネルギーは目に見えず、普遍的なものであるということを私は大学で学んだ。
そして、エネルギーは常に変化している。エネ
ルギーはつながっているが中心はない。エネル
ギーはすべての色々なものと関係しながら、「調和」していく。よりよくなる方向に変化していく。
エネルギーには方向（ベクトル）がある。熱は熱い方から冷たい方にしかいかない。高い方からから低い方に流れていく。この法則は不変である。
これは現実社会も同じだと、私は思っている。
正垣

泰彦 氏

正垣氏の横顔大学在学中の1967年に洋食店「レストランサイゼリヤ」を開業。その後、イタリアで現在の「サイゼリヤ」の原点となる、
日本人に合う繊細な味のレストラン「マリアーノ」に出会い、1973年に株式会社マリアーヌ商会（1992年に商号を「株式会社
サイゼリヤ」に変更）を設立、代表取締役社長に就任する。2009年4月代表取締役会長就任（現任）

60

サイゼリヤの成長の軌跡 ～飲食業から産業化への軌跡 アフターコロナの外食産業とは～

自分たちがエネルギーに逆らったことをやった

何故、フードサービスはまだ産業化されていな

ら、うまくいかないし苦しむ。エネルギーの法則

いのか。私が食堂業に入って、感じたことをお話に従えば、最高の状態になる。「人間は何のためしする。一番最初にわかったことは、働いているに生きているのか」、「何のために仕事をしている

人たちの給料が安いこと。私は21歳の時から経のか」。それはすごく簡単なことで、それは「困っ営者だった。みんなに給料を出さなければいけなている人を助けるため」。困ってない人を助けるい。しかし、フードサービスはいくら頑張っても、ではなくて、困っている人を助ける。何故ならば生涯賃金が他の産業の二分の一以下しかない。給エネルギーというのは、高い方から低い方へ流れ料を出せないということは存続できない。存続でるから。

きないのは、「生産性の低さ」に原因がある。フーまた、
アインシュタインの相対性理論でエネルギー

ドサービスがまだ産業化していない理由は、ここは質量×光速の二乗という法則がある。E＝MC

にある。

2

といって、想像を絶するような力になる。人間にフードサービスで、吃驚したことの二つ目は、置き換えれば、人間というものは、誰しもがすご

食べ物屋には一番重要な「おいしい」の定義がな

い力を持っている。従業員の人たちを「使える」

いこと。
「おいしい」ということの定義がないので、とか「使えない」とか、いろいろなことを言うが、「本当においしいとは何か」ということを、自分そのようなことはなく、全部使える。全部すばらなりに考えた。「お客さんが何回も来てくれるのしい能力を持っている。これがエネルギーの性質。

がおいしいこと」、「口の中に何回も入ることがお

私は何事にもこの法則に則って考えている。エいしいこと」だと考え、最終的に「空気が一番おネルギーの法則から考えれば、人の役に立つこと、いしい」という結論になった。何故空気がおいし

社会貢献のために、仕事をすべきであることを確

いかと言えば、「嫌な味」がしないから。

信している。

では、一般的においしい味というものはどうか。

エネルギーは自分のために何かするということ

これは、全部飽きる。「本当においしいとは何か」はない。人間も、人のために、正しく仲良くするといったら、一つは「頻度」、二つ目は「用途とために、集まっている。人が集まるというのは、価格」で決まる。実際、頻度が高く、よく売れる

喧嘩したり、自分のために集まるのではない。すものがおいしい。よく芸能人がテレビで「おいしべては、より良く仲良くなるために集まっている。

い、おいしい」と言っているのは、あれはテレビだから「人のために、正しく、仲良く」。これに出て食べた時に「おいしいのだ」ということでがサイゼリヤの経営理念になっている。

あって、そのおいしいというのは、今まで食べたことのない吃驚するような味だったり、もしくはその時にこれはすごいって驚く味だったというこ

フードサービス業についてと。

「フードサービス」と「農業」は、まだ産業になっ

しかし、あれを商品として売ったら、しばらくていない。産業になっていない理由は色々ある

すれば皆売れなくなる。フランス料理を出して、が、この大変なビジネスを、これから必要なビジ「どうだ、おいしいだろ」って言っても、「おいしネスとして産業化していくということが一番大事

いけれど、これ一回食べたらもう何年も食べたくになる。それは、エネルギーと共鳴しているといないな」という評価であれば、それはおいしいとうか、エネルギーに沿った生き方であり、必ず幸は言わない。これはすごく大事なこと。

せになる。だから、この21世紀に「フードサー

だから、「本当においしい」ということについて、

ビス」や「農業」の「産業化」に携わるというこ

サイゼリヤでは、「おいしいとは繰り返し食べらとは、非常に生き甲斐のあることだと思っている。

れるものである」と、はっきり定義づけた。

61

日本フードサービス学会年報

第26号「おいしいとは何か」の定義も無くて、この業

いまサイゼリヤは55年なので、あと５年で産界は「やはり水商売なんだ」と、私は素人でした

業化。産業化というのは、他産業以上の生涯賃金ので、飲食業に入った時に、そう感じた。

を働いている人たちに提供できるということ。これが産業化。もちろん社会貢献が前提となる。そういうふうに考えている。

フードサービスの産業化とサイゼリヤの現状

サイゼリヤの現状は、ちょうど最後の「システサイゼリヤの創業から55年経過した。
「フード

ム転換の期」に入っている。人材と資産の蓄積はサービス産業化計画」。これは、はじめは40年だっもう通り過ぎていて、今いる人材でシステム転換たのが、次は50年、60年と長くなった。フードサー

しようという、そこに差し掛かっている。

ビスの産業化が難しい理由はいくつもある。私が現在サイゼリヤでは、１年間に２億3000万人

考える産業化にはいくつものフェーズがある。

くらいの利用客がある。日本の人口の倍くらい。

まず一つは、創業期の10年。創業期の10年は、お客様が大事なお金を使って来てくれるので、お何をやっても売れない。売れるというのは至難の客様が増えることが社会貢献だと思っている。

業。それが売れるというところまでいくには10２億3000万のお客様を、今後は１年間に10億と年かかる。
「商品開発」というが、そんなに売れか20億とか30億に増やしていく。

ない。売れるようになるには10年かかる。

２億3000万という客数を平均すると、１日平次に人材育成。大学を卒業して入ってきた人が均60万人くらいで、食事数にすると毎日100万か

40歳というと約20年なので、20年はかかる。人ら150万食作っている。店数は、約1500店以上で、材育成に20年かかる。

売上は年間1500億円となる。

その次に、人材とお金がないとビジネスはでき

従業員は、パートさんとかを含めて年間のべ約ないので、「人材と資産」の蓄積が必要になる。

６万人になっている。工場はトータルで、国内でこれは株式上場すれば、10年間でできる。

７箇所、海外に２箇所ある。北半球と南半球で気そして、最後に産業化に向けた「システム転換

候が違うので、海外は２箇所ある。

期」これが20年で、全体で約60年かかる。

また、ここが良いところだがサイゼリヤは研究62

サイゼリヤの成長の軌跡 ～飲食業から産業化への軌跡 アフターコロナの外食産業とは～所というものを持っている。研究所では、おいしがあった新宿にある飲食店が、いつもアルバイト

いとは何か、ということを脳波で測ったりして、募集広告をしていて、何故いつも募集しているの科学的に研究している。おいしいというのは、売が気になり応募したことがフードサービス業に飛れ続けていくものでなければ、おいしいとはいえび込むきっかけとなった。それまでは、飲食業にない。宣伝してパーッと売れて、パーッと売れな関心はまったくなかった。アルバイトを始める

くなるのはおいしいとはいえない。ずっと売れ続と、毎日皿洗いをした。皿洗いは大変なので、店けていくものがおいしい。そのノウハウをどうのおばちゃんたちにすごく喜ばれた。喜んでもらやってためていくか。その研究を行っている。

えることが嬉しくて、やっていたら、料理長から

それから、フードサービスの産業化では、仕入も「料理を教えてやる」と声をかけられるようにれ＝食べ物の「品質」を自分で決定していくことなり、無給で働きながら調理を学んだ。そのうち、が重要になる。今、一般的に外食事業者が買ってその飲食店が労働争議等で経営が成り立たなくいる農産物は、農家や問屋さんが良いと言っていなった時に、従業員から、あなたが飲食店を起業

る、もしくは自分たちが何となく良いと思っていするならば、ついていくと言われた。それが21るものだ。

歳の時。みんなから「食べ物屋をやってくれれば、しかし、本来、品質とは、自社のビジネスの用

繁盛店で儲けさせるから」「みんなにもたくさん

途と頻度に適しているかどうかで決まる。だか

給料出す」ということで、おだてられて、大学のら、自分で品質を決めなければならない。そのた在学中に、店を始めたのが、本八幡の店だった。

め、サイゼリヤの野菜の場合は、種や肥料、そう

しかし、出した店は八百屋の二階。入り口にはいった所から研究して、殆どのものがサイゼリヤ

八百屋が荷物を出している。そこに船橋からアサで作った種、サイゼリヤで作った肥料を使用してリの行商が来て、アサリのむき身を売っている。

いる。

なおさら入り口は見えない、という「最高」にひ例えば、レタスは大体直径１メートルくらいのどい立地だった。そんな立地に出店したため、が良い。何故なら小さいレタスなど芯だけで使いまったくお客様は来なかった。一所懸命料理を物にならない。そして運ぶ効率を考えて、真四角作っても、安くしても、来なかった。それでみんなのが良い。

なに給料も払えないという状態が続いた。その時また野菜は殆どが水分で、水の密度は４℃が一に、「もうこの水商売はやりたくない」「何とかな番重たく、４℃は香りも味も損なわない温度帯でらないのか」と思っていたら、何とかなった。

あるので、当社では温度を４℃に全部コントロー

競争相手のいない深夜の時間帯に営業したらヤルする。畑で収穫した瞬間から４℃。４℃の車でクザが来店するようになっていた。ある日、関東

運んで、調理場も４℃になっている。そういうと関西のヤクザがケンカを始め、店舗の石油ス

コールドシステムを作らないと、安くておいしい

トーブを投げ合って火事になり店は全焼し、新聞ものは出せない。仕入れるものの品質を自分たち記事にもなった。火事で従業員は泣いていたが、が決めなければ、産業にならない。

経営は大変なことばかりだったため、燃え盛る炎を見ながら、私はもっと燃えてしまえという気持こういったことをしているのが、サイゼリヤのちだった。

現状になる。では、どの様な軌跡を経て、現在にお金もなく、社員もみんないなくなった。逃げ至ったのかについて、順にお話をしたい。

るようにしてやめようと思った。それで、家に帰って、自分の母親に、「店が昨日燃えて、全部

創業期について燃えて従業員も皆解散。店はもうやめる」と言っ学生時代、３月の春休みの暇な時期に、住まいた。そしたら母親が「もったいない」と言う。「自63日本フードサービス学会年報

第26号

分の目の前に起きることは全部自分のためだかているうちに、1500店舗にまでなった。

ら、もったいないからもう一回やれ」と言う。私このことで何が分かったかというと、「自分のは「そんな、誰が見ても絶対にお客さんは来ない

考えが間違っていたこと。」に気が付いた。「自分し、店の立地はめちゃくちゃ悪いし、まして下に、が儲けること、自分中心に物事を考えること、こ

アサリ屋や八百屋が出て、陣取っているんだから、れはやはりエネルギーに反していること」。そし絶対ダメだ」と言った。だけど母親には「お前はて、「お客さんに喜んでもらう。困っているお客

まだ若いんだから、これから人生生きていくのに、さんに喜んでもらう。これが本当に正しいこと

自分の前に起きることは、全部これ以上の最高のだ」ということに気が付いた。

ことはないのだから、やってみろ」と再度言われエネルギーは自分のために何かすることはなた。それで「よし、お袋がこうまで言うんだから、い。だから、人間も、「人のために、正しく仲良

しょうがないからやってみよう」と思い直して、くするために、集まっている。」「人が集まるとい飲食店を再開することにした。

うのは、喧嘩したり、自分のために集まるのでは

今度は繁盛店になるように、図書館で流行してない。すべて、より良く仲良くなるために集まっいる食材を調べたらオリーブオイルやトマト、ている。」「人のために、正しく、仲良く」そのよ

チーズなどのイタリア料理の食材があり、イタリ

うな考え方で、サイゼリヤは大きくなった。

ア料理は健康的に良いから流行していることが分かった。そこで本八幡周囲にイタリア料理店はな

コロナ禍についてく、嫌がられることもないと思ってイタリア料理店を始めた。
「マリアーノ」という店名で、健康

ここで少し、コロナの話をしたい。今コロナ禍

的な食事ができる場所にしたいという想いを込め

でフードサービスは大変だ、大変だと言われる。

て創業したが、お客様は今回も全然来なかった。

しかし、これはエネルギーがしていると考えると、

この時に何故うまくいかないのかを考えた。こ

最終的には必ず、よりよく調和する方向に行く。

れまでやってきたことは間違いだったと発想を変「ピンチはチャンス」と言われるが、自らの前でえた。これ以上おいしいものは作れないし、立地起きている現象は、全部自分事としてチャンスとも変えられないが、価格を下げることはできると考えるべきである。

いうことで、お客様のことを純粋に考えて７割引

コロナでみんな困っている。不況でみんながにした。価格を下げながら、せっかく自分の店の困っている。困っていると、店に行くのを選ぶ。

下に八百屋と、アサリ屋が出ているから、「八百一番値打ちのあるところに行く。生活するのに、屋さんとアサリ屋さんの喜ぶ、トップ商品を作っなくてはならない店に集まって来る。

てやろう」と思い、八百屋のレタスを使ったサラ

従って、サイゼリヤにお客さん全然来ない、と

ダと、ボンゴレ・ビアンゴ（アサリの白ワインパいうことは、まともなことをやってないことになスタ）を作った。そうしたら八百屋とアサリ屋が、る。値打ちがないから来ない。このことがわかる。

店頭で客引きしてくれるようになり、繁盛するよだから、自分たちがエネルギーに逆らったことをうになった。すると核分裂が起きた。

やったら、うまくいかないし苦しむ。そこに気が付けることが、ありがたい。

核分裂というのは、一人の人がおいしいといって、誰かに教える。教えたら、食べた人がまた誰

不況対策というのは、すべての経費をゼロベーかに教える。そうするとすごい人数になる。核分スで、無駄が何かということを見直すこと。これ裂が起きて、あっという間に店は、ダーッと長蛇が今やるべきことである。その前に「何のためにの列になった。お客さんがあまりに来るので、分

自分はこの店をやっているのか、誰のためにやっ散させて隣に店を出そうということになり、出しているのか」を、やはり考えるべきであり、それ64サイゼリヤの成長の軌跡 ～飲食業から産業化への軌跡 アフターコロナの外食産業とは～がコロナ禍にあってすごく大事なことだと思う。

より高い。何故か？お客がいないのは、お客は商何が起きても、それはエネルギーがやっているこ

品買ったら、さっと帰るから。従業員がいない、とだから、それは最終的に最高なことになる。

作業していないように見えるのは、お客さんが買うものを自分で見れるから。商品が悪いのは、売創業期を超えてる方が高くて良いものを良い商品と思い込んでい～チェーン理論との出会いから産業化への軌跡

るだけで、毎日使う消費財が良く見えなかっただ

１号店の経営が軌道に乗り、会社の経営理念もけ。これは伸びると思ったら、今では売上60兆決まった。あとビジネスとしてやっていくのに必円のすごい企業になっている。

要な目標として、銀行金利の３倍程度の利益、

フードサービスで、一番の企業は、マクドナル

ROI（投下資本利益率）20パーセント程度を目指ドだった。売上高利益率が40％以上で、無駄がすことにした。また、会社のビジョンも作った。

全然ない。マクドナルドは、見れば見るほど面白ビジョンがないと会社は絶対に大きくならない。

い。それにあの看板は、夜暗くなった場合、黄色

ビジョンは、「世界中の困っている人を助けよう」の看板が一番目立つ。あの看板が、一番お金がかとか途方もなく大きなことだから、我欲がない。

かってない投資。そういった積み重ねがあって、私利私欲がない。だから、エネルギーに共鳴する。

お客さんに良いものが出せる。

だから正しい。それで、その時に、1000店舗出だから、マクドナルドやウォルマートを見て、店するという大きなビジョンを作った。これらが納得して、これが産業になる道だと考えて、勉強１号店の創業期に決めたこと。

した。マクドナルドに行って、我が社と違うとこ

次に２番目として、人材育成に取り組んだ。会

ろを1000個ぐらい社員に書かせて、社内で討論社に入ってきた人をどうやって育成して教育するした。

のか。どこか成熟した見本がないかと思った時

次は、「人材と資産」の蓄積に取り組んだ。サ

に、丁度そのころ、「ペガサスクラブ」というのイゼリヤの場合、株式上場する目的は、資金調達があって、誘われて行った。そこで「チェーン理ではなくて、従業員の生涯賃金を他産業並み以上論」の渥美俊一先生に出会った。

にする手段として取り組んだ。それで、株式上場

渥美先生の話は、すごく楽しかった。しかし、した時に、一番最初にやったのは、これまで働い

先生からは、「イタリアにその事例がなく、イタていた従業員に、これまでの残業代も含めて、株

リアレストランのチェーン化は難しい」と言われを持たせた。株を持たせたら、フェラーリを買うた。でも是非チェーン化したいということで、ア人なども出てきて、ようやく他産業並みになった。

メリカ研修に参加して、チェーン理論の勉強をし次はサイゼリヤにいない人材をスカウトすることた。

にした。その時に必要なのは、「経営理念とビジョ勉強をしたら、アメリカにチェーンができたのン」。当社の場合は農業とフードサービスの産業は大恐慌の時だとわかった。皆が困っている時、化のビジョンを掲げて、生産管理技術者など社内

お金が無くて困っている人たちに、きちんとしたにいない人材や、社長も引っ張ってきた。社会貢生活をさせるためにチェーンができたと思った。

献とビジョンがあれば、人材を確保することがで「エネルギーの法則の通りなんだ」と納得して、きる。

勉強を続けた。

その次に取り組んだのは、「海外戦略」。当時、最初に勉強したのは、ウォルマートだった。しサイゼリヤで売れていたのは「ミラノ風ドリア」。

かし、最初に店に行ったら、お客があまりいない。

これを半値にする販売戦略から、大量生産のため店舗はバルク積みだし、働いている人は少ないし、の工場を海外に作る必要があった。工場建設には商品もひどいと思った。しかし、投資効率が我々

紆余曲折あり、政府との交渉も大変だったが、65

日本フードサービス学会年報

第26号

40万坪の工場をオーストラリアに建設できた。

き品質をまず決めて、それに基づいて、大きくて「海外展開」にも取り組んだ。中国はまだ格差

栄養価があるレタスを、工場でカットし易い形で、があるので、中国の人たちに安くておいしいもの全部４℃での温度帯流通で流す。高低差のある斜出して喜んでもらおうと思って出店した。海外に面地の畑を大規模に利用することで、高低差を武現在500店舗くらい出店している。中国への出店

器に順番に生産していく。そうすると毎日採りたにも色々苦労があり、最初は FC での出店しか認て野菜を出荷できる。そういうことをやって、サ

められず、直接の出店は難しかったが、「FC であイゼリヤは安くていいものを作っている。

れば良いものが出せない。中国のためにやりま

このヴァーチカルマーチャンダイジングをやるす」ということで、何とか独自の出店を認めてもと、粗利の理論値が、これまでの二分の一になる。

らえた。しかし、中国でも最初、お客様が全然来

そうすると価格が下げられるので年収200～300なかった。現地のアルバイトに価格がいくらであ万円の人たちが、外食できるような快適な生活・ればサイゼリヤで食事をするか聞いたら、客単価社会ができる。それが、産業化が目指している一７割減ということだったので、価格を７割下げる

つのビジョンになる。

ことにした。社内では反対意見もあったが、価格

しかし、このヴァーチカルマーチャンダイジンを下げたことで、またお客様に来てもらえるよう

グはなかなかできない。日本の流通は商社が強いになった。中国で面白かったのは、反日デモが起し、優秀な人材が集まっている。すべての流通にきた時、デモ隊が、当社が日系企業と知っている商社が入って来る。南半球に作った当社のメルボのか知らないが、サイゼリヤに集まってからデモルン工場に商社が買いに来ることがあって、商社に行くこと。だからデモがあると、うちは忙しが買付に来るんだから、産業化も本物だと思った

かった。

が、やはり産業化はできない。

色々なことがあったが、中国のサイゼリヤは利産業化ができないのは、やはり「人材」がいな益が出るようになり、コロナ禍の今では、中国のいから。日本フードサービス学会は、フードサー

サイゼリヤの方が日本より利益が出る形になってビスの人材になる人を教育する学会だと思う。本いる。

当に人材教育をやって欲しい。

そして、現在当社でやろうとしているのが、「ナ
ショナルマーチャンダイジングシステム」への「シまとめにかえてステム転換」。サプライチェーンの中で、製造業と運搬業と倉庫業とは既に産業になっている。農私が、フードサービスに入って、悪戦苦闘して業とフードサービスだけは産業になってない。だ

55年間かかって分かったのは、「エネルギーの法

けど、このすべてをサイゼリヤでやったら産業に則」。エネルギーの法則に沿って考え、行動できなるだろう、ということで取り組んでいる。

れば必ず結果は出てくる。エネルギーの法則にそれで、
ヴァーチャルマーチャンダイジングで、沿ってやってるのに結果が悪いっていうのは、そ工場で作るところから、運搬と貯蔵と売るところ

れは本当には法則に沿っていないから。エネル

まで全部管理した場合、完全に計画生産ができる。

ギーの法則に反すれば必ず結果は悪くなる。

見込み生産ではなく計画生産ができると無駄がなだから、現状、「嫌だなとか、苦しいなとか、くなる。しかし、これは口で言っても、実際にはうまくいかないな」というのは、エネルギーの法

中々できない。だからこそ、計画生産をやって則通りにやっていないということ。法則通りにやヴァーチカルにやっていくと産業化できる。今、れば全部うまくいく。それが結論として言いたい

それに向かって、徹底してやっている。

ことだが、人間っていうのは100％、法則通りにできない。

例えば、サイゼリヤのサラダは、野菜のあるべ

66

サイゼリヤの成長の軌跡 ～飲食業から産業化への軌跡 アフターコロナの外食産業とは～

偉そうに、私も言ってるが、自分もできない。

ていく。世の中が豊かになっていけばいく程、何でできないかというと、人間というのは、生まフードサービス業・外食産業の比率が上がっていれてから、一番最初に発達してくるのは感覚だとく。それで満たされていく。豊かなアメリカ社会

思う。感覚は自分のためにある。自分の得するこが、スーパーマーケットの比率とフードサービスと、自分がいいこと、自分が楽しいこと、そのたの比率が、おおよそ一対一ぐらい。日本は多分、めに感覚は発達して来る。そうすると、感情が増

まだスーパーマーケットの比率の方が高い。しかえてきて欲望になってくる。

し、外食産業で簡単に美味しい食事を安く提供でだから、人のために何か出来ない、全部自分のきれば、この比率は21世紀に必ず逆転する。豊ためにやる。自分は人のためにやっているというかな食生活が実現できる。

ことも、例えば、○○活動などの一見利他的な活

そうすると、残る問題は、フードサービスが産動などにしても、それは大抵自分のためにやって業になっていなくて、働いている人たちにきちんる。そこが問題。感覚・感情がある以上は、自分とした給料が出せないこと。だからどうしても、の得することばっかりやるようになる。その感

21世紀にフードサービスは産業にしなければい

覚・感情を、困っている人に自分はどうやったらけない。このことが一番の仕事になる。

役に立てるか、という感情に変えていければ、必皆さん、今日集まって来ている人たちにとってず、成功する。

は、これが最高の生きがいにつながります。やりそれで是非、フードサービス業・外食産業をがいじゃなくて、生きがいにつながる。それは、21世紀の産業にしなければいけない。何故かとエネルギーに共鳴するからです。是非、よろしくいうと、豊かでない時はスーパーマーケットや、

お願いいたします。

食品売り場の比率が高い。だけど、豊かになってこれで私の話を終わらせて頂きます。ありがと

いくとフードサービスの比率がどんどん高くなっうございました。

67

統一論題統 一 論 題
1 コネクテッドロボティクス株式会社
2 株式会社 LORANS.

代表取締役 取締役 COO 

佐藤

泰樹

福寿

満希

日本フードサービス学会年報【

統一論題 １

第26号】

調理ロボットを活用したキッチンの進化～導入の壁と技術の壁～
コネクテッドロボティクス株式会社

取締役 COO佐藤泰樹

2017年から今の会社（コネクテッドロボティク

はじめにス㈱）の代表の沢登とともに、調理ロボットを世

調理ロボットの開発に2017年に着手して、早界に広めるべく、研究開発をしている。

５年が立つが、本日はどの様に壁を乗り越えて、

今日は会社のことを知らない方もいると思うの

これからどの様に、「調理現場のロボット化を目で、①最初に会社の紹介と、②ロボット導入の壁

指していくのか」についてお話したい。

と、③ SDGs にどのように取り組んでいくのか、

本日は学会という場ですが、過去の失敗談やそどの様なことが我々としてできるのか、という三れらをどのように乗り越えてきたのか等の具体的段構成でお話したい。

な話が中心となると思う。面白いと思う点や、興味がある点があれば、是非ご質問いただきたい。

コネクテッドロボティクス社の概要
ロボット開発の経緯

今、ご紹介いただいたが、私は物理学科出身で、先程講演されたサイゼリヤの正垣会長が話されて

当社コネクテッドロボティクス社は、2014年

いた E ＝ MC とかエントロピーの法則などを学んの設立で、現在の調理ロボットの開発をしている

できた人間である。コンピュータシミュレーショ

のは2017年からになる。現在35名ほど社員が在ンを大学の時に学んでいたが、あまり向いていな

籍しており、東京農工大学の中にオフィスを構え

くて、コンピュータの世界から遠のいていた。

ている。経済産業省から J-Startup 企業に選出さ

2

れている。
ミッションは、「食産業をロボティクスで革新する」である。食産業の中でも、きついとか、くさいとか、汚いとかそのような作業があると思う。
そういったつらい仕事を、ロボットを使ってなくしていきたい。あとは作り立てのおいしさを届け
たい、日本食を世界に広めたい等の想いがある。
世界には多様な食生活があると思うので、そういったものをロボットにインストールすることで、世界中で食べられるような世界観を、我々の
佐藤

泰樹 氏

佐藤氏の横顔新潟県出身、2008年上智大学理工学部物理学科卒業後、組織コンサルティングのリンクアンドモチベーション、IT ベン
チャー、外国人就職支援企業を経て、2017年に独立を目指し HIS 澤田氏が理事長を務める澤田経営道場に入塾。ロボット
たこ焼き店のオクトシェフ店長、ロボットコーヒー店の変なカフェ店長を経験後、2019年より現職。趣味はバドミントン、
釣り、ブラジリアン柔術、経産省「始動」3期生シリコンバレー派遣メンバー。

70

調理ロボットを活用したキッチンの進化 ～導入の壁と技術の壁～ロボットを通じて作っていきたい。

後、水で流して、食洗器に入れる動作をしている。

実際にどんなものを作っているのかを見て頂く

洗い終わったら、同じ形の皿で積み上げて終了とのがいいと思うので、今年２月に出展したホテルなる（図１右下）。

レストラン ショーの様子をお見せする。展示の次の映像は人手の削減にはならないかもしれな

コンセプトは、「もし忙しいそば屋さんを一人のいが、かわいらしいロボットということで、ソフオペレーションで回すとしたら」というテーマでトクリームを巻くロボットである（図１中央）。

作った。
「そばロボット」は、茹でるところから、ぬめりを取り、水でしめるところまで、全て自動

私と一緒にやっている代表の沢登は、東京大学

でやってくれる（図１右上）。一方でどんぶりにを出て、京都大学の大学院を出ているのだが、実盛りつける作業は難しいため、人がやっている。

家が山梨で飲食業をしている生まれで、自分がい冷凍のコロッケやかき揚げを揚げて、油切りま

ずれかっこいい飲食店を作りたいということで、でやってくれるロボットは、揚げ物を置いておく

最初に外食チェーン企業に入ったが、すごく仕事

台には残量ウォッチャーといって、重さセンサーが大変だと実感したそうだ。その後は飲食業からがあって、残量が減ってくると、ロボットに通知

離れて十数年ロボットの研究開発に取り組み、

して、次に何を作るか指示するようになっている

2014年に独立した経緯がある。外食産業には低（図１左上）。会計時のレジには、カメラでお盆の賃金や、過酷な環境や、人手不足、高離職率など、上に何が乗っているのかを識別して、会計がいく

それぞれ問題があるので、その課題に対して、我々

らか金額をはじくことができる。次の映像は皿洗としては向き合って解決していきたいと思っていいのロボットである。残留物を捨てて、カメラでる。

何の皿があるのかを識別する。高い皿も、低い皿皆さんもご存じだと思うが、社会的背景としても色々ありますがカメラで識別している。例えばは、2030年までに644万人の労働人口が失われてご飯がついている皿だったら、ブラシでこすったいく。この644万人のうち一番労働力不足になる

図１

71

日本フードサービス学会年報

第26号といわれているのが、サービス産業である。この「そばロボット」は、JR 東日本さんと研究開発

中には外食産業だけでなく、そのほかのサービスしていて、単腕のものと、双腕のモデルがあり、産業も入っていると思われるが、やはり人手が足共に販売しているものになる。ソフトクリームロ

らないということが外食産業で起こっていく。そボットについては、かれこれ４年作り続けて、よれを色々な手段を通じて、解決しようという試み

うやく今年10台出荷できたところで、社内で喜があると思う。女性にもっと活躍してもらう。働んでいる。何故かはわからないが、淡路島でたくくシニアを増やす、日本で働く外国人を増やす、さん売れており、10台中４台は淡路島にある。

そして、最後に生産性を上げるというのがあっ

今後は年間20～30台は売れていくと思うので、て、昨今だと、DX や、ロボット化などの取りく

これから観光などに行かれた場合、高速道路のみがある。様々意見はあると思うが、一番曖昧なパーキングなどに結構あって、色々なところで見のが、この生産性を上げるという方法だと思う。

て頂けると思う。キャラクターは違う顔だったり

我々はこの生産性を上げる部分で寄与できれば良するが機能は変わらない。かわいいなと思ったら

いと思っている。

是非ソフトクリームを食べて頂きたい。

ロボットに関しては、人の仕事を奪うという文「検品ロボット」はどういうものかというと、脈もあるかもしれないが、我々はロボットを導入

例えばハーブのような葉っぱやスパイスやナッツ

することによって、人の生産性を1.5倍や２倍ななどの粒状の食材は、海外で検品したものを日本

どに向上できると考えている。しかし、一人で作のクオリティに合わせるためには、日本に持って業して、残りはロボットが全部やってくれても、来てから、もう一回人の目で検品するというプロ

一人の残った人が忙しかったり、大変だったりしセスが必要になる。日本の人件費は高いし、海外たら、全然意味がない。その人がやはり余裕をでその検品のクオリティができれば良いというこ

もって、忙しい店でも管理できるロボットを作っとがあるので、カメラで画像を認識し、人工知能ていけたらと考えている。働く人が、最大限能力の機能を使って、見分けてそれをロボットで不良を発揮できるロボットを作れたら良いと考えてい品を排除していく取り組みを今行っている。

る。

当社のロボットが過去どういう企業に導入され一方で、外食産業の方々にとってはやはりロているかといえば、例えば JR 東日本クロスステー

ボット導入のコストが人件費より安くなければいションさんに駅の中のそば店などで導入いただい

けない。これが導入の「最大の壁」だと思っていている。来年には、この「そばロボット」は、皆る。私の印象では、人件費の半値くらいであれば、さんがよく乗り降りされる駅ナカに２、３店舗納

皆様に喜んで買っていただけると考えている。目入される予定のため、見て頂けると思う。今は当指せ、半分の値段ということを社員に言いながら社の最寄りの東小金井駅と海浜幕張駅に入ってい研究開発に取り組んでもらっている。

るので、展示会などに行かれる時は、是非立ち寄っ

今、現状どういったものを作っているかというて頂きたい。あとはセブン＆フードシステムさんと、「そばロボット」、「ソフトクリームロボット」、のポッポさんとか、長崎のハウステンボスなどに「ゆで麺機省エネシステム」などである。当社は導入いただいた実績がある。

もともと外食産業オンリーでロボットの開発をしコロナ禍でトレンドの変化が結構あった。今、てきた。最近では食品工場向けロボットを作ってコロナ禍の終盤だと良いと思っているが、飲食業・

おり、今までは人の目でしか判断ができなかった

イートインから、持ち帰り、中食、冷凍食品に購ものの検品を行っている。また、惣菜のハンドリ

買行動が変化したり、非接触ニーズとか、省人化

ング、盛り付けを行うロボットの研究開発を行っとか、そういったもの対して、ロボットの導入がている。

広がっていくのではないかと考えており、我々は72調理ロボットを活用したキッチンの進化 ～導入の壁と技術の壁～

チャンスと見ている。

ポテト」の領域になる。コロナの影響もあって、去年配膳ロボットが、一気に1000店規模で導マクドナルドが好調で、マーケットとしては少し入されたことがあった。我々もロボットのサービ

づつ伸びているので、興味を持っている領域であスを５年間やって来て、なかなかロボットの導入る。

が進まないと思っていた。配膳サービス一つを「盛り付け・検品」については、食品工場に皆取ってみても、１年で千台といった規模で導入さ様も行かれたことあるかもしれないが、まだまだ、れることはなかった現象である。我々のやってい人手でやっているというのが現状である。ロボッ

る調理ロボットについても、時が来れば、千台、トは導入が進んでいるのは、自動車工場とエレク万台という単位で発注いただける世界も、後５年

トロニクス産業が中心で、食品工場にはまだ中々くらいで、来ると思っている。

入って来ないので、経済産業省の主導で、ロボッ

食産業における好調の分野としては、デリバ

トで総菜を盛り付けるというプロジェクトがス

リー、テイクアウト、モバイルオーダー、配膳ロ

タートしている。

ボット、キャッシュレスなど、IT テクノロジー

今は新しい分野としてベックスバーガーさんとが絡んできているものが、今、コロナ禍の影響も一緒にフライドポテトを揚げるロボットの制作にあって、需要が拡大してきていると考えている。

着手している。2021年11月５日に南相馬に実証

また、健康志向、プレミアム、地域特産付加価値

実験店がオープンする予定である。

商品ということで、今伸びている産業としては、

その他に「ゆで麺機省エネシステム」というもファーストフード、寿司、ハンバーガー、から揚のがある。今はおそば屋さんに行くと、ずっとおげ、あとお弁当など中食ということころが伸びて湯が沸騰している状態になっている。本当はオフいる。しかし、皆さん食べる胃袋、総量は一緒とピークの時間帯になると沸騰させておく必要はな

いうこともあって、外食の方がなかなか厳しい。

いけれど、「沸騰させておかなければいけない」

ウーバーとかコンビニとか、食品メーカーが作らというお店のルールになっている場合がある。おれているものが比較的伸びていると思っている。

客が来ていない時には、自動で制御して沸騰させそのため、我々も、外食向けの例えば「食洗器ない状況にしておいて、お客が来た時に直ぐ沸騰ロボット」は、今外に食べに行く人がいないので、させるというシステムを作っている。これに関しお客さんが少ない→出る皿の量が少ない→皿を洗ては、ロボットは全然関係ない。ただ、我々のロ

う数量が少ない→食洗器ロボットの出番がない。

ボット制御技術を使えば比較的簡単に作れる。こ皿洗いのニーズはなくなってきているというのがういう領域というのは結構たくさんあって、厨房現状である。

機器メーカーの方は、ロボット化等については、

ここからは、ロボットの技術開発面の話についできる領域というのがある程度決まっていると感てご説明したい。

じているようだが、我々はロボットとか、テクノ

技術開発面で我々が難しいと思っていることか

ロジーの最先端にいるので、厨房機器メーカーがら話すと、レストラン業態とか居酒屋業態、「多なかなか作れない電子制御技術の分野に進出し品種少量」と我々は呼んでいるが、お店の中でたて、後付けでゆで麺機省エネシステムのような仕くさんの料理を作っている飲食店のロボット化は組みを作ったりしている。

まだもう少し先になると思っている。

あとは「皿洗い」である。コロナ禍で全然ニー

一方で、「単品料理」、そば・うどん・ラーメンズがなくなったが、我々が最初に始めた2017年

等、一つの料理を作っている業態に関しては、こ─2018年頃に外食企業に「何が一番困ってるか」

こ５年くらいでロボット化が進んで行くと思ってと聞いたら、「皿洗いを何とかしてくれ」といういる。特に今注視しているのは、「ハンバーガー・

ことをすごく相談された。「お金払うから作って73

日本フードサービス学会年報

第26号

くれ」と言われたので、一生懸命作ったが、コロ

フードサービスにおけるロボット導入の「壁」

ナが来てしまって、お客が来ないので、皿洗いについては一旦ニーズは落ち着いたと思っている。

ロボット導入には色々な「壁」があるので、こ

一方で、またコロナが落ち着いて、人が外食する

こから一つずつ説明していきたいと思う。もし調ようになった時に、お店の方で、「スタッフの方

理ロボットに取り組まれる方がいれば、こういっが皿洗をしたくない」、「皿洗いのせいで人が辞めた壁あることを察して頂ければと思う。

てしまう」、という現象は引き続き起きると思う

まずは、「厨房区画の壁」になる。当初我々は、ので、そうなった時には、また、皿洗いロボット

飲食業は素人だったので、厨房の全体感がわからの研究開発を再開して、皆さんに使ってもらえるなかった。ただ、今わかることは、飲食業の厨房ものにしたいと思っている。

区画は全部バラバラであること。そのバラバラの言い忘れてしまったが、それぞれの調理ロボッ

厨房区画に対して、厨房屋さんは、お客さんのニー

トについては、ホシザキさん、タニコーさんなどズに合わせてカスタマイズして、色々な厨房機器と共同開発しているので、共同研究チームを作っを作ってきた。厨房でセットアップして、バラバてロボット用のゆで麺機、食洗器などを作って頂ラに納品してきた。この全てカスタマイズされたいている。

厨房区画になっているという現状が、ロボットが食品工場は国のプロジェクトで、マックスバ

入りにくい「壁」になっている。これは、何が悪リュ東海さんに来年３月頃納品させていただくもいということではなくて、今そうなっているのがので、「惣菜の盛り付け」をするものがある。単現状ということであって、ここに対しては、我々に盛り付けをするだけのため、簡単だと思われるはロボットを厨房区画の形態に応じて、パッケー

かもしれないが、スピードの問題と一定量をつかジ化して対応している。ただ三角形の厨房区画はむというのがロボットでは難しく、まだ誰も実現

色々なパターンがあり、苦戦している。また、厨出来ていない。ただ、惣菜の現場で働く方が日本

房区画はかなり狭いため、狭い環境の中で、どうに60万人おり、その方たちが、毎日あくせく盛

やってロボットを動かすのかというのが、もう一り付けるという実態がある。決まりきった同じ作

つのテーマになってくる。資料では自動車工場の業を、もしロボットでできるのであれば、実現し例を載せているが、これまでの産業ロボットは、たいというニーズがあり、日本惣菜協会と協力しロボットのためのスペースがかなり大きくとられて進めている。

ている。それがこれまでのロボットの使い方であ

ここでまとめると、我々が強みとしているのはる。我々はこれまでのロボットの使い方と、導入「ロボットのコントロール技術」である。各外食

いただく厨房区画がどうなっているのかというの企業で、調理工程はマニュアル化されていると思を、両方検討しながらロボットを作っていかなけうので、我々はロボットコントローラーを開発しればいけない。ただ飲食店の方からすると、これて、調理のスキルをロボットに学習させて、「目までのロボットの使い方というのは、そもそも全で見る機能」、例えば、たこ焼きであれば、「焼き然重要なファクターではなく、うまく実態に合わ加減」であるとか、「焦げている」、「焦げていない」

せて欲しいという要望があるので、厨房にうまくとかそういうものを見ながら判別するということ合わせられるよう工夫をしながらやっている。
例えば、たこ焼きロボットを最初に作った例をを駆使して、調理ロボットというものを実現してお話しすると、当初はロボットを中心に左右に鉄いるというのが、我々の会社である。

板を置いた。すると、48個、48個の合計96個を一度に焼けるので、すごい画期的だと我々は思ったが、取り出すところも含めて、通常のたこ焼き

74

調理ロボットを活用したキッチンの進化 ～導入の壁と技術の壁～を作るスペースの、1.6～1.8倍のスペースが必要

いったものに対応する必要がある。

になった。そうなるとクライアントの飲食店から

お好み焼きも、既にお好み焼きロボットなどがは、「何で厨房スペースが広がっているのか」、とあるので、すぐできると思われると思うが、実は指摘される。飲食店の場合、通常の厨房区画より

お好み焼きの種は一定ではないので、一定ではな

広がることは基本的に NG のため、そうならない

いものを識別するのは、ロボットにはできない。

ように設計する必要がある。また「天井が空いて全体をすくってしまうとか、ひっくり返したときいるので、天井を好きに使っていい」、と言われ割れてしまうなどがある。そういった問題を解決ることもあるが、それなりの設備投資がかかってすることになると、ロボットでやる場合、小麦粉くる。そのため今は壁にロボットを取り付ける形の量を減らす、もしくは増やすことになる。またを主に開発している。設備投資がいくらかかっては水の量を減らすことで、かたいお好み焼きを作もいいというのであれば、狭い空間に天井とか棚ることになる。そうすると、そもそもお店で出しとかをうまく使いことによってロボットを導入す

たい味ではなく、ロボットに合わせたものを出することができるが、やはり費用対効果が重要にという、本末転倒なことになってしまう。これはなってくる。クライアントからは、あまり設備投

僕らはやるべきではなく、お店が出したい味を再

資はかからないように、安く作ってくれという暗現するべきだと思っている。

黙の指示があると思っており、とにかく安く作れ

色々な外食でこれからロボットを使われると思るように工夫している。現在フライドポテトロ

うが、我々以外でも中国やアメリカにも、調理ロ

ボットに関しては、スペースや区画が同一のコンボットを作る会社があるが、そういったところにテナを使ってロボットを開発している。

頼んだ時、何を優先するのかというのが、必ず議次に「料理の種類と品質の壁」ということで、論の中心になってくる。味なのか、スピードなの

外食には色々な料理があると思う。ロボットにか、形なのか。お客さんは必ず「全部」と言ってよって得意なこと、苦手なことがあるので、そう来る。しかし、全部はできないので我々は優先順

図２75

日本フードサービス学会年報

第26号

位をつけながら、可能な限り味を再現できるようトで作らなければいけないというのと、人に見てに取り組みを行っている。

もらえる、立ち寄ってもらえる立地に無ければい

ロボット導入の中でも、「どの作業をロボット

けないということがある。

でやるのか」という問題がある。例えば JR さん

この味と立地というのは、飲食業においては、の場合、駅のおそば屋さんなので、かなり狭小店

大事なポイントである。しかし、「ロボット化しになる。狭いスペースの中でロボットを動かす必よう」といった時に、外食企業からは「ロボット要があるので、どこをロボット化すべきか訊いたを見せたい」から始まってしまう。ロボットをおところ、一番最初は、「皿洗い、食洗器」、次に「揚客様に見せて、「こんな感じでステーキとか焼いげ物」、三番目に「そば」だった。しかし、ロボッてくれたらいい」とか、「こんな感じでカレーのトが出来ること、出来ないことがあるのと、費用

ソース盛り付けてくれたらいい」から始まる。し対効果から、「そば」を提案させていただいてやっかし、「見世物としてのロボット」はほぼ機能してみることになった。当初は「茹でる、ぬめりをない。最初はニュース性があって、記者会見など

取る、冷やす」という部分しか開発できなかった

テレビにたくさん出るが、２週間でお客さんは来が、今は、二本の腕にすることで番重にあるそばなくなる。おいしくて、安くて、みんなが何回もを取り出すとか、空の番重を移動させるなど作業

食べてもらえる味のものを提供し続けるというのの幅が広がってきている（図２）。

が重要になる。人に見てもらって、「おおっ」、と調理ロボット作る時に、「全工程を作ってくれ」なるのは、一瞬で価値が無くなってしまうというというオーダーはあるが、スピード面や安全面かことを、この先1000回くらい言うことになるとら全部は難しい。例えば、フライドポテトを揚げ

思うが、どのお客さんに対しても言っている。ロる工程があるとして、「揚げる」というのは、全ボットをアピールしたいという、その気持ちはわ

体の１割とか２割の時間しかない。それ以外の時

かるが、そこは本質ではない。ロボットを作って間に、「塩をかける」とか、「混ぜる」とか、「袋いるときは新しいもの、世に無いものを作るといに入れる」とかの作業がある。袋に入れる作業もうことで気持ちが盛り上がるので、本質とは違う

なかなか大変なので、そういったところをトータ部分で盛り上がることは「壁」だと思っている。

ルで考えると、揚げるところ以外に意外と「調理」「製品開発サイクルの壁」については、これはは時間がかかることがわかる。したがって、どこロボットに限ったことではないが、かなり苦労す

からどこまでを自動化していくのかが、かなり焦る。例えば、「そばロボット」の事例では2019年

点になる。

の10月から開発に着手し、東小金井のお店にプ

たこ焼きは、全行程の８割くらい自動化できた。

ロトタイプが入ったのが2020年３月である。そ

ほぼ全自動で行ける。インプット、アウトプット、

こからお店に入れて実際に使えるのかという実証

たこをセットする等、人間が行う作業があるが、実験を行い、その後に正式な製品として量産化す

ほぼ自動化できた。しかし、このロボットに関しる予定であったが、実証実験の段階で、「これだては、通常のたこ焼きを調理するスペースよりは、ともっと忙しい店では耐えられない」、「スピード1.6～２倍広くなりすぎてしまったことが、後かをもっと上げてほしい」、「安定性を高めたい」、「止ら振り返ると、広まらなかった要因の一つだと思

まってしまった後のリカバリーを簡単にできないう。とにかく狭いスペースで作らないといけないか」、そういう要望がどんどん出てきて、プロトというのが、
調理ロボットのキーポイントになる。

タイプ２として両腕のモデルの開発を行った。そ一度俯瞰した目線で整理すると、飲食業においの後、2021年の３月～９月まで実証実験を行い、て重要なのは、「料理の味」、「立地」、その次等に全ての課題の洗い出しが終わり、今はどうやって「ロボット」がくるので、おいしいものをロボッ量産化していくかの調整を行っている。来年以降

76

調理ロボットを活用したキッチンの進化 ～導入の壁と技術の壁～

は同じ型式のものが色々なタイプのお店に入ってなど、新しいシステムが出てきて、トップの人がいくことで、店舗の拡大や取引先の拡大につなやれといって社員が実際に運用するとき、サポー

がっていく予定である。何が言いたいかというトがしっかり受けられないシステムというのは定と、もし調理ロボットを作りたいというのであれ着しなかったり、使い物にならなかったりする。

ば、「量産化レベルにするには２年くらいはかか

もちろん、トップの方の方針というのも大事なのる」、ということである。とにかく、これを短くだが、現場の方に使ってもらえるようなサポート

したいというのが我々の思いだが、やはり現場に体制という仕組み自体が必要になるというのが入れてみないとわからないことがある。現場でど「担当者の壁」だと自分は感じている。

ういう作用をするのか。従業員の方がアレルギー

ここからは「技術（ハードウェア、ソフトウェア）

を起こして「こんなロボット使えない」、というの壁」ということで、技術的というか、ロボットことも出てくるので、そうならないように、サポー業界の話をしながら、我々ロボット会社の役割にトをしながらうまく使っていただいているのが現ついてお話させていただく。まず、ロボット一般

実である。幸いにも JR さんには30台導入していのことを説明させていただくと、「産業用ロボッ

ただくことが決まっていて、店舗数としてはこれト」というのは自動車メーカーなどで使われていから伸びていく予定なので、今後いろいろなとこるロボットで、高速で動くので柵がないと動かせろで見ていただけると思う。

ない。このロボットのシェアの８割、９割くらい

次は、「担当者の壁」ということで、これは経がファナックや安川電機など日本製となっている。

験上の話になってしまうが、当初は外食産業は一方で、我々が扱っている人に当たると止まる

トップダウンの会社が多いと思っていたため、上仕様の「協働ロボット」はほぼ外国製である。シェの立場にいる人に向けて営業を行っていた。だ

ア１位はデンマークのユニバーサルロボットで、が、実際に話を進めてみると、ロボットを使うの６割位を占めている。僕らは台湾製のテックマン

は現場の人なので、「ロボットを導入しても全然を使っている。参考に値段をお伝えすると、ユニ

使えない」、という話が現場の人からトップの人

バーサルロボットは１本310万円くらいで僕らはに上がり、トップの人から、「あのロボットは使買っていて、みなさんが買う値段とは少し違う。

えないらしいじゃないか」、という話をいただく

日本製の、カワダロボティクスが製造しているネことがある。従って、トップダウンで売り込みを

クステージは800万～900万円くらいする。こうしていくのではなく、中間管理職の方、各会社にいう値段を知っているので、なかなか買いにくい

いらっしゃる店舗開発の担当の方や、建築担当のというのがあるが、このアームロボット１本の値方とこまめにコミュニケーションを取りながら営段が100万円を切ってくると人件費よりは安く提業を行っている。現場の方に説明がされていない

供できると捉えている。

こともあるので、そういうこともケアをしながら、

実は、ロボットを導入しようとなった時に、ロ「三方よし」ではないが、トップの方にも納得しボットは買ってきただけでは動かない。ロボットていただいて、中間管理職の方に折衷していただ

を動かす人というポジションの人が必要になる。

いて、現場の方を徹底的にサポートしていくこと

この人をロボットインテグレーター、システムイで進めている。この体制がない限り、「ロボットンテグレーターともいうが、この人に頼まないとはなかなか普及していかない」というのが実感とロボットは動かない。そのシステムを構築する人してある。おそらくこれからロボット会社はたくが我々になる。資料ではペッパーくんを例に挙げ

さん出てくると思うが、トップにアプローチしてているが、ペッパーくんは胸元のタブレットや喋サポートを全然しないという会社も出てくるとらせる内容の制御をするだけなので、インテグ思っている。例えば、モバイルオーダーシステム

レーションする部分が少ないので簡単な部類にな77

日本フードサービス学会年報第26号

ると思う。アームロボットになると、ロボット以焼きを例に上げると、焼き加減や焦げをカメラで外にもハードウェアの設計や電気の設計、ソフト

見ながらピックでつついて回転させている。ロ

ウェアやカメラの設定、厨房機器の変更など、全ボットから見ると、鉄板のくぼみを格子状に見て、てインテグレーションしないとロボットシステム

くぼみの中のたこ焼きが回転しているのかどうかというのは構築できない。このロボットは購入すを識別しながら、どこをつつけばいいのかを判別るだけではなく、インテグレーションする費用がしている。

発生するという発想が必要になる。（図３）

この画像認識について現場に入れた時に一つそれから、「たこ焼きロボット」の場合は、た焦ったことがあった。最初にハウステンボスにここ焼きを焼いていない時間もある。人だったらの「たこ焼きロボット」を導入したが、そのロボッ

ピーク時は焼いて、落ち着いたら洗い物をして、トを設置する場所は路地に面したところで調理すということができるが、ロボットは場所が固定化るお店で、厨房には外の光が入る。普通の厨房はされているので、勝手がきかないというか、そのお店の中にあるので影響しないが、外に面した厨仕事しかさせられない、というのが現状である。

房では、朝は白色光が、夕方はオレンジ色の光がなので、料理をしないときは皿でも洗ってくれな

入り、ロボットから見るとたこ焼きが別物に見え

いかなと店員の方は本気で思っていると思う。今るという問題が起こり、ロボットが全然動かない

後、将来的にはポータブルな、持って運べるようことがあった。光というのがロボットに及ぼす影な仕組みになってくると思う。ロボットを動かせ響は大きいということだ。特に屋外では光が乱反ば、皿洗いもしてくれるというような世界観にな射するので、難しいところである。

れば、もう少し使いやすくなると思っている。

最後に、「原価削減の壁」ということで、厨房ロボットはどうすれば万能になるのかというこ

自体が一品物の集まりで、定価というものがそもとは、AI で有名な東大の松尾豊先生は、ロボッ

そもないが、もしロボット屋に、「もっと安くし

ト自体に目がつきディープラーニングができるよてよ」、と言いたい場合は、１万台発注しないとうになると画期的に進化すると言っている。たこ

いけない。でも、そんな数のある店舗は絶対にな

図３78

調理ロボットを活用したキッチンの進化 ～導入の壁と技術の壁～い。従って、それを前提とした注文を我々はとっよりも精度が高く、何時何分にお客さんが来るかていかないといけない。発注数の桁が一個増えるという予測をコンピュータがしてくれるようにな

毎に、５％～10％程度下がると思っていただける。今は店長さんが、原料をどれくらい発注する

ればいいと思う。それくらいしないと、ロボット

か、何時にどれくらいお客が来るから何人バイトの値下げは難しい。我々も頑張って仕入れをするを入れないといけないか、というのを店長の勘でが、なかなか値段が下がらないのが壁となる。そやっていると思う。スーパー店長ならロスが少なのため、我々としては製品導入に関しては別途どいなどがあると思うが、それらが AI によって、れくらい導入してもらえるのかを契約条項に入れその能力が無い店長や、バイトの人でも機械の予ている。それをもとに仕入れをしながら、安くお想通りに作っていくことができる。僕は最近出張客さんに提供できるように工夫をしている。

が多くて、車に乗っていると、道の中央分離帯にということで、「調理ロボット導入の壁」につ近づくと警告音がピピッと音がなったりするが、いて説明をしてきたが、今後どうなっていくのか

調理においても同じようになると思われる。塩をというと、おそらくアームロボットは、現在はかけすぎるとピピッと音がなったり、そういう感

300万程度するが、いずれ10万から100万くらいじだ。人のガイドを、ロボットやセンサーが行うの値段になってくると思う。これは、中国勢の台ようになり、レシピ通りに人が作れるようになる。

頭というのがすごくて、丸パクリのロボットシス

今は考えながら、手順を覚えて作っていくと思わテムというのが作られているからである。すでにれるが、それを機械が人の能力を補填してくれる

お気づきのことかと思われるが、その生産量といようになる、という時代があと５年から10年く

うのが、1000台というのではなく、日々１万台、らいすると訪れると思っている。従って、ロボッ

２万台という単位で生産され、世界中にばらまか

トに限ってできることではないのだが、センサーれている。我々もその中から使えそうなロボット

や IOT の発達によって、仕入れ、注文、調理の精を選んで、お客さんの製品導入の一つにしている。

度が上がり、一番美味しいタイミングで食事を提また、10年くらい経つと、手間のかからない

供することが可能になると思われる。

ロボットになると見ている。向こう10年くらいエネルギーについては、「みんなクリーンエネ

は、ロボットというのは手がかかるものだ、と思っ

ルギーにする、クリーンなエネルギーを作ろう、ていただければと思う。可愛らしい子供が10年使おう」という文脈がある。うちはエネルギーをかけて育っていく、という感覚で導入していただ

生み出す会社ではないので何とも言えないが、今ければいいと思う。

後は、エネルギーは制御してコントロールする時代になると思う。作られたエネルギーを、お店の方で最小化して使うということができるようにな

ロボット開発と SDGs

る。今、電気に関しては比較的コントロール方法

最後に SDGs の取り組みで、我々がどういう貢がわかってきたので、自動制御することで抑えら献が出来ているのかを合わせてご説明したい。
「作

れるようになると思う。例えば、先ほどのゆで麺る責任」、「使う責任」というところでは、外食産

機省エネシステムを導入するだけでも年間50万業はどんどん DX 化していって、モバイルオー

円くらいコストを削減できる。だから、年間50ダーや配膳ロボットの導入など、進んでいってい万円下げられるので、年間30万円ください、とると思うが、将来起こることとして、AI を使っいうように営業している。それでも店舗あたりた予測がかなり進むと思う。たとえば、そばだっ

20万円下がるので、100店舗あれば年間2000万円

たら、何時に何杯売れるのか、現在は人の勘で予下げられる。そういったことで、電気に関しては測している。人の勘は結構すごいものだが、それ省エネができるようになってくると思われる。ガ79

日本フードサービス学会年報

第26号

スに関しては、自動制御することが危ないと言われているので、あまり手を付けないようにしている。安全なやり方があれば教えていただければと思う。
あとは、働きがいについてだが先ほども言った
とおり、どういう人がこれから飲食業で働き手として台頭してくるのかというと、外国人やシニアの方、そういう人たちである。特に、そば店を一生懸命運営している人は平均年齢55歳と言われていて、これからアルバイトの人の平均年齢が60歳とかになってくると、メニュー数を覚えられない、手順を間違ってしまう、ということが結構起きてくる。そういった時はセンサー類や、カメラ、AI が補助してくれて、「誰でも同じ品質のものを作ることができる」、「簡単に働ける」ということが出来てくるのではないかと思っている。
僕はレストラン業界で働いたことはないが、あれだけの数のレシピを覚える、バイトの方がそれを覚えないといけないとなると、結構大変なことだと思う。そういうもののトレーニングが不要でキッチンで働けるようになると、働かせる側も気が楽になるのではないかと考えている。
私の説明は以上となります。

80

調理ロボットを活用したキッチンの進化 ～導入の壁と技術の壁～

81

日本フードサービス学会年報【

統一論題 ２

第26号】

フラワーカフェにできる働く幸せの作り方
株式会社 LORANS.

代表取締役

福寿

満希

を目的に活動している。

店舗の紹介

今は原宿の店舗、品川天王洲の店舗とフラワー

私たちは、花屋にカフェを併設する店舗を、東アトリエの３拠点ある。原宿店では花屋にカフェ

京・原宿で運営している。

が併設されている。併設された部門として、店舗

私は学生時代に、特別支援学校の教員免許を取で運営している。

得し、そこでたくさんの障がいと向き合う子ども

60名のスタッフが働いているが、そのうちのたちに出会った。彼ら彼女らの中には働くことに45名が、障がいや難病と向き合うスタッフで構

夢を持っている者がとても多くいる一方、それが成されている。こうした店舗運営で障がい者雇用

ほとんど叶わない、という現状があることを知っをやっているのは、飲食店ではしばしば見受けらた。当時は具体的なやり方がわかっていたわけでれるが、弊社のように花と飲食を組み合わせた形はなかったが、そうした子どもたちの働く夢が叶で運営しているところは珍しく、海外からも視察えられるような大人になりたいと思っており、そに来ていただいている。具体的なサービスは、花れが今の仕事につながっている。

を毎日全国に発送したり、結婚式場と契約して、2013年、私が23歳のころ、自宅の一角で花屋式で新婦が手元に持つブーケの製作や、会場設営を始めた。それから３年くらい経ってから、障がである。イベントや店舗に設置する壁面装飾などい者雇用をスタートし、今に繋がっている。

は、決められた花材の中で自由な発想で自由に生

本日はこのような取り組みと、コロナ禍で私た

け込んでいく方が、より美しく自然に見えるといちがどういうことに取り組んだのか、また弊社のうこともあって、障がい当事者の方も活躍するこ

障がい者支援とソーシャルアクションの生み出しとができこういった仕事に向いている。

方を中心にお話ししたい。

働いている当事者スタッフのうちの９割が女性

私たちの想いは「排除なく、誰もが花咲く社会」のスタッフ、８割が精神障がいと向き合う当事者を「社会的意義と品質」「人と環境」「パートナーのスタッフである。飲食の部門では、８名くらい

シップと柔軟性」で会社を成長させることで実現

がシフトを交替しながら働いているのだが、そのする、というものだ。会社の成長イコール社会へ

８名のうち６名は精神障がい、もう一人は視覚障の貢献に繋がっていくような価値を提供することがい、あともう一人は摂食障がいと向き合う当事

福寿氏の横顔大学時代の特別支援学校教育実習で、働くことを夢見る障がい児の夢が叶わない現実を知り、いつかこの子ども達の受け入れ先会社を作りたいと思う。
2013年、自身も心を助けられた「花」を軸に、23歳で株式会社 LORANS. を設立。“ 花や緑で社会課題に貢献する ” を理念に無店舗のフラワービジネスを開始。現在60名のうち45名の障がいや難病と向き合うスタッフと、フラワーギフトをはじめカフェ併設の花屋の運営を行う。社会起業家として様々な受賞歴を持つ。
2019年、東京都国家戦略特区と連携し「障がい者の共同雇用」を開始。障がい者雇用にハードルを感じる中小企業とチームとなり、新しい雇用創出のあり方を提案している。

82

フラワーカフェにできる働く幸せの作り方者である。接客を伴うサービスでは、どのスタッ
フも体調に問題がなければ、一般スタッフと同じようなパフォーマンスを発揮して働くことができる。精神障がいの当事者はいつも体調が悪いという訳ではない。体調が不安定だと、寝込んでしまったり、通勤の途中でめまいがして遅刻してしまったりするくらいであり、職場の中で誰かに危害を与えてしまうようなことはない。少しだけ気分のアップダウンがあることを除けば、私たちと変わらないことを気に留めていただければ幸いで

福寿

ある。

満希 氏

んでいる財団がある。原宿のお店は、そんな日本財団と共同プロジェクトとして始めた「カフェが飲食部門について併設された花屋」である。

私の会社は2013年に立ち上げたのだが、飲食

原宿駅から徒歩５～６分くらいのところにある部門はその４年後の2017年からスタートした。

ので、お近くにいらした方はぜひお立ち寄りいた「日本財団」という、障がい当事者にまつわる問

だきたい。カフェでは８名のスタッフが自分たち

題や子どもの貧困の問題、また海洋プラスチック、の体調に合わせて、勤務時間を調整して働いていマイクロプラスチックの問題など、幅広く取り組

る（図１）
。

図１

LORANS. のカフェ業態紹介

83

日本フードサービス学会年報

第26号

カフェの運営にあたっては、障がい者の雇用をことに憧れを持っている人も多いことを実感した。

考える以前に、来たお客様に満足いただけるような空間を作っていくことを第１優先にしている。

コロナ禍での取り組み

そのためにも、来店したお客様に「福祉的な要素」

コロナ禍で私たちがいくつか取り組んだことがを感じないような設計をしている。店舗内でもあるので、ご紹介したい。

「私たちは障がい者雇用に取り組んでいます」というような文言は入れていない。
「福祉的要素」

店舗は元々イートインの営業がメインだったを出しすぎてしまうと、ターゲットが狭まってしが、一旦休業になってしまったケースがあったた

まう。そうではなく、例えば近くの表参道や北参め、弁当やテイクアウト商品を充実させていくこ

道などのおしゃれなカフェに負けないお店をつくとや、持ち帰って食べていただけるようなドライ

り、そこにたまたま働いている人たちが障がい当

フルーツのお菓子販売をすることで売上アップを事者であった、ということにこだわって店づくり考えた。このフルーツサンドが時流に乗り、これを行っている。

を求めて遠くからいらっしゃるお客様が増えたこ

原宿のお店をオープンしたことをきっかけに、とで、コロナ禍ではあるがカフェの売上を、前年メディアで取り上げていただく機会が増えた。店と同じくらいキープして、ここまで続けて来れた。

の売上が上がるというよりも、求人数が増えたと

テイクアウト商品をつくったことで、それまでいう影響が大きい。コロナ禍では最大50人くらカフェの接客が難しかった障がい当事者の雇用をいの障がい当事者が求人待機になった。花きや飲新しくつくることができたことや、今まではお中食の部門で、やはりおしゃれな空間で働くという元やお歳暮のシーズンにお花で売上を作ることが

図２

テイクアウトで販売しているメニュー

84

フラワーカフェにできる働く幸せの作り方難しかったが、６月・12月に新しいお仕事をつ増えている中で、障がい者雇用を担っていくことくることができたことの意義は大きかった（図２）。

にとても難しさを感じた。

また、休業時には店のスペースがかなり余ってそこで、障がい者雇用を促進する仕組み作りにしまうので、それを地域のために何か利用できなも取り組んだ。複数の企業が、福祉団体と連携をいかということで、子ども食堂を開店した。開発

して、企業から福祉団体に仕事の発注をしてもらしたお弁当と一輪の花を地域の子どもたちに配布

い、その発注に応じて福祉団体が雇用を増やしてしたのだが、最初は渋谷区の取組みで、年間に５いく仕組みを考えた。16名くらいの新規雇用を～10万円くらいの補助を受けながらやることがこの中で生むことができた。こうした仕組みを全できた。それはすべての子どもたちを対象にして国の地方企業を含めて活用していけるように、今行ったのだが、なかには家庭に困難を抱えた子ど後もノウハウを提供していきたい。

もたちも含まれていて、そういった子どもたちに障がい当事者スタッフと参加企業の社員が接点

食事を届けることで、家族の繋がりの機会を提供を持っていく形で、共同で雇用を作る仕組みは東することができた。それを続けていきたいと思い、

京都知事にも記者会見で推進をしていくと宣言いより多くの子どもに届けるため企業様の協賛をただいている。皆様の会社でも障がい者雇用がな

募ったところ参加企業が増え、1500食と2500輪

かなか進まないことがあるかもしれないが、自社の花を配布することができた。こうした活動をきっで雇用する以外の選択肢もあることを知っていたかけとして、地域でお店のことを知らなかったおだきたい。

客様が来てくださり、横の繋がりもできた。今後は、近くの飲食店でロスになってしまう食品を子会社設立の経緯

ども食堂のためにご提供いただいたりして、店同

ここで私が会社を立ち上げたきっかけを、少し

士の繋がりを広げていくこともやっていきたい。

お話ししたい。

花き業界では、イベントの中止などによりロスフラワーが大量に出てしまい、農家が花を出荷で私が初めて就職した会社はスポーツの仕事だっきないことが増えたので、ドライフラワーに加工た。学生時代は硬式テニスを12年間やっており、してインテリアとして新しい商品を作っていくこ

ずっとスポーツで来ていたので、そのままスポーとにも取り組んだ。また「捨てないブーケ」といツ関係で就職した。そこの会社ではプロ野球の担うことで、ブーケは買うのではなく借りるという当をしたのだが、その中で選手の社会貢献活動をサービスもしている。

創るということに関係した。2011年頃、すでに花だけでなく、不織布のペーパーもたくさん

米大リーグでは当たり前になっていたことだが、余ってしまったので、自粛期間が始まった直後は、

日本ではまだ選手が社会のために何か活動すると鮮やかなラッピングペーパーが余剰となり、結婚いうことがあまりなかった。

式のお仕事が全くない状態だったため、ラッピン

今では車椅子を福祉団体に寄付するとか、そのグペーパーを使ってマスクを作った。仕事がなくようなことが少しずつニュースなどで観られるよ

なってしまってどうしようという時に、私たちはうになっている。米大リーグでの社会活動を見何ができるか、ということを考えていくことがと習って日本でもやっていこうと、色々な球団の選ても大切だと思っている。

手と相談しながら、一つ一つ企画していった。食

コ ロ ナ 禍 で 障 が い 当 事 者 の 失 業 率 が16 ％ 上の大切さや、動物の殺処分の問題などを取り上げがってしまったと聞くが、日本全体で失業者が増た。震災のあった年には、震災に遭った子どもた

えたと思う。障がい当事者の働く場も例外なく、

ちが夢を諦めないように応援したいというような失業だったり解雇だったり、そういう方がとても選手の想いを企画にした。

85

日本フードサービス学会年報

第26号

当時は「仕事」と「社会貢献」が結びつくとはできることを追求していて、「もしかするとそん

思っていなかった。仕事というものは基本的にはな人たちにお花を届けることができれば、日本の一ヶ月だとか一年だとか、数字を追って、その数

ストレスの問題が解決できるのではないか」と考字をクリアして、期日が来れば数字を発表し、リえ、自宅の一角で花屋をスタートさせた。人づてセットされ、また１からスタートするというようの紹介で花を毎日色々なところに届けていたが、に、数字と戦っていくことが働くということなの

気が付くと他の花屋と変わらないことをやっていかなと思っていた。

るなと思った。例えば、某大手企業などは個人のしかし、本当に必要なところに本当に必要なもお仕事では比にならないくらい多くのお花を全国のを届けるということの大事さを、このプロジェのお客様に届けている。私自身が小さな花屋でクトを通して体験できたことが大きかった。売上

やっていることがさほど変わらないことに気が付目標など数字を作るということについては、何のいた。そこで、「花屋ができる社会貢献の形とはためにその数字をつくらなければならないのか。

何だろうか」と考えた。そこから廃棄されてしま必要なものを必要な人に届けるためにこれくらいうお花で紙を作る「お花の再生紙」というプロジェの売上が必要であり、売上を作っていくための意

クトがスタートした。その経験から、もっとやれ

義に自分自身が共感できたので、営業活動がとてることはないかと考えていた時に、たまたま福祉も楽しかった。今の新卒の皆さんは、就職の際に施設で花のレッスンを行ってくれないか、とお話

その会社の理念に共感できるかが、すごく重要だをいただいた。

ということが、アンケートなどでわかっている。

その施設で精神障がいや身体障がいの方にレッ

自分自身はこうした社会貢献に役に立つ仕事を続スンをしたが、障がい当事者を対象に、花を教えけていきたいと思った。ちょうどその時に別の事る人がなかなか見つからない現実を知った。私は業部に異動があったのだが、そこは企業のスポン

学生時代に特別支援学校に教育実習に行って以サー契約を獲得する部門で、スポーツの価値を高来、大人の障がい当事者と関わるのは初めてだっめることが仕事であった。自分としては社会問題たので、最初はどのような感じのレッスンとなるに直結した仕事が向いていると思ったので、23かわからなかった。でもそれぞれが想像以上にス

歳の冬に会社を飛び出した。

ムーズな作業が出来た。人によっては左の手が麻まだ若かったので、会社を飛び出したのは良い痺してスムーズに動かないケースもあったが、自が、次の就職先がまだ決まっていなかった。それ分なりに工夫をしてしっかりハサミを動かしていで社会貢献ができる仕事とは何だろうかと自問自た。そういった工夫を自分たちでできるし、周り答しながら、一度スポーツから離れて真っ白なとの人たちと当事者同士で相談しあったりしていころから考えた。今、自分自身が興味・関心があた。そうしたことがとてもすばらしいと思った。

ることを組み合わせて考えてみようと思い、たま
たま大学時代にスポーツ心理学の勉強をしていた

私自身の考え方を変えてくれた
障がい者雇用ため、心理学にはとても関心があり、「心の病気」に類したことに関心が高いことは実感していた。

学生時代に子どもたちの卒業後の受け入れ先をでは、それとどういう仕事を組み合わせていけばつくりたいと思ったことを改めて思い出し、自分よいのかと考えたときに、自分の日常生活の中でだからこそ作れる会社の役割を考えたとき、「花通勤途中に花屋があり、私はその花屋の前を通るや緑」を通じて「就労困難者の雇用」を創っていたびに、心がリセットされていくような感覚を覚くことなのではないかと気が付いた。

えたことを思い出した。今日上司に叱られたよう

障がい者の方の雇用は、フラワーレッスンで出なことを忘れられるというような、何かリセット

会った一人を、2015年に実習として受け入れる86

フラワーカフェにできる働く幸せの作り方

ところから始まった。会社ができて３年目のこと

障がい者雇用に取り組んでいなければ、会社をだった。それまでは通常のパートや、アルバイト経営したり、人を雇用したりすることは馬鹿々々の方を雇用してきた。とにかく雇用することはな

しいと思って、やめてしまっていたかもしれない。

んと大変なことなのか、経営とはなんと苦しいも

私自身の考え方を変えてくれた雇用であった。

のなのか、と思っていた。
ところが、実習に参加した障がい当事者からは、障がい者雇用への障壁「自分のために仕事を作ってくれてありがとう」

障がい者雇用に取り組んでいくと、色々な壁が「働く場所があって嬉しい」と言われた。それまあることを知った。

でそんなことは言われたことがなかったので、とても驚いた。初めての給料日には、震えた手で給日本の総人口は１億2600万人くらいいるが、与明細を握りしめて帰っていく姿を見て、すごくそのうちの7.4％、936万人ほどが「障害者手帳」

胸が熱くなった。今と比べると大きくない会社を持っていると言われている。そしてその中の働で、給与を出すということが簡単ではなく、自分ける世代（18歳～65歳の世代）が約388万人くらたちにとっても会社にとっても非常に貴重な資金いで、そのうちの14％しか働けていない。つまだった。そのお金を大切に受け取ってくれる姿をり残りの333万人の人が未就労の状態で、例えばみて、「人を雇用するとは何て素晴らしいことな

引きこもっていたり、就職活動をずっと続けていのだろう」「給与を支払えることってなんて嬉したりして、働けていないという問題がある。
企業には障がい者を雇用する義務がある。障がいことなのだろう」と感じるようになった。

図３

不十分な我が国の障がい者雇用87

日本フードサービス学会年報

第26号

い者の法定雇用率は、今年の３月に障がい者雇用

あとは障がい当事者が一人だけの対応にならず率が2.2％から2.3％に引き上げになったので、に複数、近くに３～４人以上はいるような環境で43.5人の従業員に１人の障がい者雇用が必要にチーム作りを行うことだ。当事者同士で支えあえなっている（図３）。

るような環境を作ることが大事である。そしてす

その達成率は48％で半数を下回っている。そべてを雇用側に頼むのではなくて、当事者自身がして未達成企業に納付金が発生するのだが、その発言してそれを採用していけるような雇用環境の納付金は一人につき年間60万円課され、それを整備が必要である。

人数分払う必要がある。その総額は毎年300億円

工夫の一つとして「10回できるジョブチェン

近くが徴収されている。また、企業の中では法定ジ」という仕組みを取り入れている。

雇用率達成のためだけに障がい者が雇用される

そこに複数のジョブローテーションが書いてあ

ケースがあるという。例えば採用された後にテーるのだが、障がい当事者が10個くらい選択でき

ブルの準備しかされておらず、何も仕事がない社

るような部署を用意している。例えば、１の部署

内ニートなどの現象である。

でどうしても合わなかった場合に、では次は３のあとは皆様も記憶に新しいと思うが、行政によ部署で挑戦してみて、それでもだめだったら５のる障がい者雇用の水増し問題があって、その後多部署で挑戦してみようというように、社外研修のくの求人が行政側から出て採用されたわけであようなことができるように準備している。そうかる。しかしその分仕事がすぐに確保できるわけでと言って、たくさんの事業部があるわけではないはなかったので、半年もたたず直ぐに退職してしのだが、会社の花や飲食の部門を５～６人くらいまうケースもあった。そこに「働く幸せ」がなくの小さなチームに分け、それぞれ少しずつやるこては、長くその場所で働くことができなくなる。

とを変えている。人間関係のことがあるので、だ

障がい当事者の人たちが自分を必要とされている

いたい５～６人くらいが一番いいのではないかと実感とか、仕事を通して愛されているという喜び考えている（図４）。

を得られるための環境を準備していくのが大切な障がい者雇用の場面では、どうしても採用枠が、のだと思う。これは私たちが仕事をしているうえ

人事のサポートのみ、といったように限られる場で実感しているところである。もともと、自分自合が多いので、そこに合わなかった場合はもう辞

身に自信がなかったり、誰にも必要とされていな

める他選択がなくなってしまう。そうではなく、

いということや、家庭環境にいろいろな問題があ

それ以外の選択肢を準備してあげると定着の可能ることが、精神疾患を発症してしまう当事者もい性が高まる。

る。また職場での人間関係がうまくいかずに孤立

そして福祉の有資格者を近くに置いている。

してしまって発症してしまう場合もある。そういLORANS. の中では20人くらいが一般の採用者だ

う方々が心に温かさをもって働くことができる

が、その半分くらいが福祉の介護関係の資格や教か、というようなことを環境の中で作っていく必員免許を持っている。理解のあるスタッフが居る

要がある。

ことで、理解が難しいことがあっても、受け止めることができる。これで安心して会社に出勤できるような環境になると思う。

障がい者雇用に関する私たちの取組み

私たちは、毎日職場に来たくなり、家族に紹介

私たちが準備したのは、何かあったときに地域したくなる環境をいかに作り出すかを考えた。自と連携できるような医療体制づくり、即ち直ぐに分がこういうところに勤めているのだということ利用できる協力医療機関と提携するという環境づを誇りに思い、それを家族や友人に伝えられるよくりである。

うな場所を整えたいと考えている。

88

フラワーカフェにできる働く幸せの作り方

図４

LORANS. が採用している「10回できるジョブチェンジ」

こうした取組から障がい者雇用の定着率が平均

従って、障がい当事者だけでなく、当事者と一では半年続く人が48％といわれている中で、今緒に働く人の働きやすさも大切にすることが重要

は90％以上の人たちが LORANS. に定着して働いであると感じた。一人が特別なのではなく、一緒ており、一般の２倍くらいの実績を残している。

に働く人全員が特別な一人なのだという意識であ

しかし、なかなか最初からすべてうまくいってる。例えば、家族に介護が必要な人がいたり、小いたわけではなかった。最初の頃は、「配慮」のさいお子さんを育てながら働いていたりと、障がつもりが「優遇」となってしまい、手を差し伸べい当事者だけでなく、働く上での「働きづらさ」

すぎて、人が育たず定着せずに人がたくさん辞めというのはすべての人が持っているのではないかていくという時期があった。ではどうしてそうと考えている。なので言って終わりなのではななったのか。

く、誰かがカバーしてくれたらその分をちゃんと

それは、彼らが本当はできることを私たちがで返していくという、双方向に支え合う環境を作っきないだろうと考えてしまい、私たちがどんどんて行こうというものである。

仕事を引き取りすぎてしまっていた。そのため働そして大切なのは私たちも弱みを見せていくこ

く人のモチベーションはどんどん下がってゆき、とで、サポートする側の人も色々なことを抱えて反対に仕事を引き取った人の仕事量はどんどん増いることを知ってもらうことだ。その結果、相互え、結果的に、管理者が一番大変になり、何日もに支え合えるような関係をつくることができた。

徹夜をして間に合わせるようなことが続いた。

「私にもこういうできないことがある」というこ

89

日本フードサービス学会年報

第26号

図５

相互理解で進める

働きやすい職場作りとを、垣根なく情報交換していくとスムーズにら、私たちのソーシャルアクションは図らずともなっていくこともある（図５）。

スタートしたわけである。このように私たちは会

このように、働きやすい職場作りは、一方向で社を立ち上げて、そこから色々な当事者の仲間をはなく互いの配慮が必要である。環境というの含めてアクションしていった。

は、上司や会社が作ってくれるのではなく、周り

今までは社会課題の対象とされていた障がい当の健常者や管理者が作ってくれるわけでもなく、事者を、今度は社会課題にアクションしていく当

そこで働く一人ひとりの働く工夫のキャッチボー

事者に変えていきたいと思っている。先ほどご紹ルによって築かれていくものである。

介したロスフラワーに対することや、貧困の子どもたちに対するプロジェクトなどを、当事者と一緒に進めるようなことをスタートしている。

障がい当事者と共に社会問題解決に向けたソーシャルアクション

そうしたソーシャルアクションを生み出すため

花は、人の心を癒し、幸せをもたらすと言われに、まず、今どんな社会課題があるのか、自分のている。花のその力によって、例えば３ヶ月しか業界で社会課題を生み出しているものは何なのか

今まで仕事が続かなかった人が、今は６年続いてを先に考える。次に、その課題に対して自社のどいるという精神障がいの当事者もいる。花だった

んな資源を使ってそこにアプローチすることがでり、綺麗だと感じるものを扱うことが障がい当事きるのか。できれば持ち出しではなくて、ビジネ

者にとってプラスになっている。そんなところか

ス上で何か組み込む形でその課題にアプローチで90フラワーカフェにできる働く幸せの作り方

きないか。そのアプローチを、お客様と一緒に取り組める形にできないかどうか、を考える。そして、その社会課題に自社がアプローチする理由があるのか、どうストーリーを作るのか、といったことを考えながら、新しいプロジェクトを決めていく。
会社の中で「ゼロイチ会議」というものを開催して推進している。これはだいたい３～４人の少人数で、否定語を使わずに、とにかくアイデアを出し合う会議である。立案されたプロジェクトの主担当は、その課題に対して一番熱意のある人で、スキルのある方がその人を補佐する。想いの強い方のほうが、ソーシャルアクションは前進しやす
いため、そのような形でやっている。そして、できない理由を探さずに、実行し歩きながら修正するという形で歩んできた。
まだまだ試行錯誤中ではあるが、ぜひ皆さんと情報交換しながら、飲食の部門でもご一緒したいと思っている。障がい者雇用の面で意見交換したいと思われる方がおられたら、すぐにでも繋がりたいと思っている。

91

研 究 委 員 会 セッション

研究委員会セッション
1 康正産業株式会社

代表取締役 2 三菱食品株式会社 マーケティング本部戦略研究所 主幹 

肥田木康正
北濱

利弘

日本フードサービス学会年報

【

第26号

研究委員会セッション】

生活者視点から見た SDGs と外食産業の取組
康正産業株式会社
三菱食品株式会社代表取締役

マーケティング本部戦略研究所

主幹

肥田木

康正

北濱

利弘

セッション ①
トも含めると、1000人を超える組織である。店

康正産業の SDGs に関する取組

舗としては54店舗を展開している。

肥田木：SDGs については、皆さんもいろいろな

SDGs には17の項目とあるが、会社でやってい形でお取組みかと思う。どれが正解ということはることを、これに落とし込みをしてみようと考えないので、それぞれで続けられるものが出来ればた。自分たちの主観でやっているものなので、どと思う。たまたま今回弊社で今やっていることをなたかにご確認いただいて作り上げたものではな

お話しさせていただく機会をいただいた。SDGs

い。何か参考になる部分があれば、ご利用いただというのは、いろいろな方と繋がるきっかけになければと思う ( 図１)。

るものだと考えている。これを機に、いろいろな弊社では SDGs というよりも、食品リサイクル方のお取組みを教えていただきたい。

のことで、環境に関することは絶えずやっていた。

弊社は鹿児島、宮崎、熊本を中心に経営してい弊社の店舗は、焼き肉食べ放題や、回転寿司、和る外食事業者で、今、社員が200人くらいで、パー食などをやっているため、店に行くと様々なゴミが出る。蟹や鯛など、歩留まりの悪いものもある。
こういうものをもっと改善できないかと言うことで、鹿児島は焼酎が有名な土地で、麹菌を使って発酵させるのだが、店舗から出る食品残さに麹菌を入れ、発酵させてリキッド状の飼料にし、それを豚に与え、それをまた店舗に戻して、店で使う、というリサイクルループに取り組んだ。
環境活動に取組み始めた頃に LED が普及し始め、環境室という部署を私の直属の所においた。

肥田木

LED をどれだけ買ったとか、食品リサイクルの康正 氏

肥田木氏の横顔1971年鹿児島市生まれ。1996年ワタミフードサービス（株）に入社。2000年父親が創業し経営する康正産業（株）に入社。専務を経て2005年より代表取締役に就任（2021年9月現在、南九州に10業態53店舗を展開）。また、2013年より鹿児島県飲食業
生活衛生同業組合の理事長を務める。2008年に当時外食産業で初の『食品リサイクル再生事業』の許認可を受ける。2014年より観光客向け握り寿司体験『康正寿司学校』をスタートさせ、インバウンド需要も取り込んでいる。

94

生活者視点から見たSDGsと外食産業の取組

図１

康正産業が掲げる目標と SDGs との連関表

記録を毎年付けていくなどしているうちに、必然た頃はもう本当に忙しかったので、朝から晩まで的にエネルギー使用量の削減などに広がっていっ

鍋を振っているとか、シェーカーを振っているとた。課題点としては、継続させられるか、また社いう感じだった。しかし、このコロナ禍になって内にどう浸透させていって理解を得るか、というからは、店舗の従業員も精神的に疲弊してしまっことであり、未だに残っている。社内に浸透させて、お客様同士でも、「あそこが騒いでうるさいていかないと、皆「営業のほうが忙しい」と環境から静かにさせてくれ」というご指示をいただく

活動が二の次三の次になってしまう。

こともあるが、その基準もお客様によって違うの

資料に ISO とゼロエミッションというのを書いで、店内の雰囲気がギスギスしてしまった。また、

たが、私が25年前、この業界に入ったときに、宴会は出来ないので、フリーのお客様ばかりに居酒屋のチェーンに勤めたのだが、急にそこで、なった。オーダーも来られてから作るという形にISO とかをやるという話になり、ゼロエミッショなるので、宴会のように事前に準備できないため、

ンと言う単語が出てきた。私は全然意味が分から

バタバタし、売上は低いのに非常に疲労が蓄積しず、これは何なのかと聞いたら、明日になれば分た。１年経つともうこの売上数字に馴れてしま

かると言われた。店舗に行ってみると、ゴミ箱がい、凄く仕事をやる気が殺がれてしまっているよ

10個くらい並んでいて、全部分別しなければなうで、「体がなまってきている」という話を平気らないと言われた。ビールの栓は栓、おしぼりのでするような状況になっていた。

袋はおしぼりの袋、という感じで分別がはじまっだから SDGs は今一度、誰のための、自分たちた。従って私の中で ISO というのは、いささか乱は何屋なのかということを、もう一回考える契機

暴だが分類作業だと思っている。外食産業でリサになっている気がする。今まで外食一本でやってイクル活動の一番のネックになるのはこの分別作

きて、急に新しい仕事が出来るというわけでもな業である。ただ何のためにどこまでやるのか、

いので、どういう風にしていけば良いのか、そのSDGs や環境といったものは、数値目標があると中で SDGs をきっかけに出来ないかということをいうわけでもないので、難しい面もある。

思っている。社内では環境室という所から始まコロナ禍で起こったこととしては、とにかくおり、今は営業部にマネジャーが十数人居て、その客様がいらっしゃらない、ということである。業中に、CS（顧客満足）と ES（従業員満足）の担務が否定されたというか、「自分たちは何なのだ

当というのが出来たので、その者に SDGs をやらろうか」「何のためにいるのだろう」という思いせている。あと元々環境室のところで商品部がに駆られた。いつものように忙しいのなら、そうあったので、その人間を取り込んで、私と三人で、いうことを考える暇が無いため、どれだけ早く出

今は１ヶ月に１回、もしくは２ヶ月に１回というすか、などに考えがいく。私が居酒屋に勤めてい頻度で、こういった分類の表を作り上げて、また95日本フードサービス学会年報

第26号

これをどういう風に活用していこうかという摺り

農場に色々なものを持ち込めなくなったからであ合わせもしている。

る。その代わり、そのキャベツの外葉を数年前から動物園に持って行って、喜ばれている。お猿さんの餌になっている。やっていることは大したこ

康正産業にとっての SDGsとではないのだが、取り組んでいる中で、従業員弊社にとっての SDGs は、「食を通じての取組

にとって対外的な評価に繋がるものを何か見つけみを、身の丈に合った活動で、社員が誇れるものようと考えた時に、それがキャベツだった。従業とし、稼ぐに繋がるもの」とした。

員が家族と動物園に行った時に、子供たちに「お食を通じた取組みとして、食品リサイクルに取父さんのお店のキャベツが餌になっているんだ

り組んでおり、今後も積極的に取り組んでいく。

よ」と言える。小さいことだがキャベツの取組み

また弊社のレベルで実施できる取組みを考えた場

は誇れることだったということだ。

合、自分の所で出来ることをする。何か飛び越え「稼ぐに繋がる」については、これは様々である。

たことをやるのではなく、まず自分の所で出来る

本来なら、ステークホルダーとして、外食産業にことをやる。そして、社員が誇れるものにしたい、は大きい企業もたくさんあるので、ESG 投資なということがあった。私自身が新卒からこの業界どに繋がっていくのだろうが、非上場の弊社のよに入って皿洗いからやっているが、飲食業はなか

うな中小零細には、全くそういうことに繋がるもなか肉体労働である。日常的にあまり考える暇ものではない。ただ、SDGs の取組みを通じて、お無い。仕事終わること自体で一日が終わる感じで客様に弊社のファンになっていただくとことを目ある。そんな従業員に対して、コロナ禍の中で、標とした。

いま全然褒めることがない。何か見つけてあげた

まず店が汚くない。まずは食べ物屋なので、食い、何か誇れることはないか、と考えた。

べ物がおいしい。そこからサービスが良かった

焼き肉店をやっているので、キャベツ等の葉物

り、雰囲気が良かったりがあり、その後の何番目も扱うが、外葉が出る。以前は豚の餌にしていたかでこういった SDGs の取組みを評価していただ

が、どうしても今は持って行き先がない。従来か

いて、それが長い目で見たときに、弊社を認めてら取り組んできた飼料化のリサイクルは、豚コレいただけるようなものに繋がれば良いと考えていラやコロナが起きて、いま止まってしまっておりる。それが「稼ぐに繋がるもの」、ということで

図２

SDGs に基づく４つの目標

96

生活者視点から見たSDGsと外食産業の取組ある。

でいることも多く、理解が深い。身の回りの子供

この考えに基づいて SDGs の取組みを17項目のたちから教えを乞うことも良い答えが見つかるの中から４点に絞った。
（7）エネルギーをみんなに、ではないかと思う。こういった取組みを継続する

そしてクリーンに（12）つくる責任、つかう責任

こととともに、参加者を増やして行ってより良い（14）海の豊かさを守ろう（15）陸の豊かさも守

外食産業を目指していきたい。

ろう。まずはこの４つの目標が、仕事をしていれ

SDGs に繋がる考え方の発見を進めると共に、ば自然に身についていく流れを作りたい（図２）。

既に取り組んでいる方たちとの繋がりを見つけ、具体的な取組みとしては、先ほど述べたように、自分たちのやる気に変えていこうとしている。こ動物園にキャベツの外葉を持って行くなどして、うしたことがコロナ禍を抜け出すためのヒントに

食品ロスの削減に取り組んでいる。

ならないだろうかと思う。

また、鹿児島は魚種は多いが、漁獲量が少なく地元の方のフェイスブックなどを見ていると、最終的に流通しない未活用魚がある。その中に鹿農業を勉強したいということで椎茸栽培を始めた

児島の錦江湾では深海魚が取れるがこうした魚の方がいて、商品にできない椎茸の有効活用の手段

商品化に取り組んでいる。九州は大分で、「りゅとしてジェラートを作っている。形が悪いシイタ

うきゅう」という名前で刺身を色々混ぜた郷土料

ケができたときに、ジェラートにしている。私は理があり、お茶漬けにして漁師飯みたいにして食椎茸のジェラートは初めて食べたが甘い。私はべる。無駄がないし、そういう料理の仕方だと魚「規格外の椎茸やジェラートを、弊社の敷地内での大きい小さいは関係なく、うまい出し方がある

売りませんか」と声かけしている。もったいない

かもしれないと考えている。

をなくすための域内共同作業になればありがたい。

その他の環境の取組みとしては、再生資材の活用で割箸の代わりに竹箸を使用したり、省エネ対今後の展望策として、25～26卓あるような大きな焼肉屋では、電気もあちこちにある為、ぱっと見て新人も全国的に緊急事態宣言、まん延防止等重点措置

何所の照明を点けたらよいか分からないから、「おが解除された昨日10月１日は、社交業や居酒屋

客さんが来たら赤色の印の電気を付ける」など、さんなどは賑わっていたが、食事中心のお店では出来るだけわかりやすく効率的な指示で、電気のお客様は全然来なかった。消費の順番はまず外

オン・オフを徹底している。

出、買い物、食事の順であろう。焦らず目の前の取り組みを進めるしかない。何のための業であるのかを常に考えさせられる２年間だ。コロナ禍に

地域とのつながり

おいて自社の存在意義を再度構築する必要があ

今後の取組みとして食のマイクロツーリズム

る。食を通じての取組みで、身の丈に合ったこと（近隣観光）や地産地消などを更に推進していきをできる範囲でやり、みんなが元気になれることたい。SDGs の視点で地産地消にこだわることでをする。最終的には弊社のファンの方がほんの少結果「弊社の商品はフードマイレージにもこだ

し増えていけば良いと思っている。本日のお話はわって開発しています」ということも言える。い

あくまで地方の会社の取組みなので、ご参考になろいろな切り口があり、どれが正解というのは無るかわからないが、これを機会にそれぞれの方のいと思うが、是非ご自分の所で「うちの SDGs と取組みなどを本学会や日本フードサービス協会をはこれだ」というのを決めていただき、社内での通じて教えていただければ、大変有り難く思う。

理解を深めていくと良い。また SDGs の一番の理
解者は子供たちである。小学生は学校で取り組ん

97

日本フードサービス学会年報

第26号

セッション ②の頃とは気候が明らかに変わってしまった！」と地方の抱える課題と SDGs

いう実感あり、地球環境問題への関心が、従来にない高まりを見せている。

北濱：私は三菱食品戦略研究所で、経済社会の動向や、生活者の意識・行動・生活の変化を分析、鹿児島県を見ると、人口減少のスピードが速く、研究している。

これは非常に深刻な事態だ。

肥田木社長のお話にもあったが、わが国では、生産年齢人口（15歳～64歳）が、鹿児島県は人口減少、少子高齢化が急速に進んでいる。そこ

もう６割を切っている。これは、地域経済や活力

へコロナ禍が直撃している今、地方では人口がを考える上で、凄く厳しい。これから、人口減少

減って、地域の疲弊が進み、都市部でも単身世帯、と急速な高齢化に伴って、様々な事が起きる。

夫婦のみ世帯ばかりが増加し、人との交流や、地

人口ピラミッドも綺麗な「逆三角形」になって

域コミュニティも消滅して、「自分の住んでいる

いて、こういう流れの中で、環境や、SDGs が人々

エリアがこれからどうなるだろう？」という不安の関心を集めている。

が広がっている。
それに、異常気象や災害が多発する上、「子供図１

境界がなくなる「外食」
「中食」
「内食」

北濱氏の横顔1957年東京都出身。1981年に味の素（株）に入社。外食・中食用営業担当後、生活者調査・研究、商品開発、マーケティング
企画に従事。2007年に三菱食品㈱入社。マーケティング本部戦略研究所担当部長として経済社会、生活者動向の研究に取り組む傍ら、外食産業、小売業、食品メーカー等への講演活動や大学での講義など実施。2022年4月、立教大学大学院客員教授、中央大学商学部客員講師就任予定。

98

生活者視点から見たSDGsと外食産業の取組「おうち消費」による外食・中食・内食の境界消失

食産業をめぐる枠組みの変化
セブンイレブンの資料によると、外食、中食、

これまで外食業界は、他の業態にない、独自の内食という括りが無くなってきている。コンビニ

世界を持っていた。つまり、お客様に、お店に来の立場からなので、反論はあろうかと思うが、確て食べていただくということは、誰もやっていなかに我々が食に関する生活者の調査をしているかった。生協の宅配も、家まで配達するサービスと、外食をしたくても行けなくなっている中、今は、生協しかやっていなかったが、今やドラッグ

はどこでもいつでも、すぐ食べられる弁当惣菜やストアやコンビニにも野菜が置いてあり、家まで

パン類、家庭にストックして置いて、湯せんやレ配達もしてくれる。お客さんから見ると、どの店ンジ調理で食べられる冷凍食品、チルド食品、レも同じサービスをしてくれる感じになってきていトルト食品など、様々な加工食品が簡単に届けてる。

貰える。しかも、技術の進歩で、どれも美味しく

そういう、「同質化競争」の中で、「『地域にとっなっている。最近はウーバーイーツとか出前館とて価値ある企業』としてどう存在感を訴求して生かが届くし、今は、「どこへ行って、何を買ってき残っていくか？」が大切な時代になっている。

食べようか？」から「どこから、何を届けて貰っ

地域の生活者に、『地域にとって価値ある企業』と 認 め ら れ る た め に は、 サ ス テ ナ ブ ル と か、て食べようか？」になっている（図１）。

SDGs とか、環境に対する取組み、さらには地域

生活者視点から見ると、外食産業、スーパー、への貢献が、必須の課題となっているのだ。

コンビニ、ドラッグストア、百貨店など、業態の小売業、外食企業の経営者、幹部は、異口同音

垣根が一挙に低くなり、小売外食業界で「同質化に「コロナでお客さんの生活が変わった」と言う。

競争」が進んでいるのだ。
三菱食品は、全国のスーパー、コンビニ、ドラッ「これからはウィズコロナとかニューノーマルとグストア、百貨店、外食産業、中食産業に、食材言われる中で、自分の企業が、地域に如何に貢献を卸している企業なので、色々な業界の浮き沈み

し、地域のお客さんに、存在価値を感じて戴くかや状況を把握出来る立場にある。そこから見えるを、真剣に考えていかなければならない」言う。

のは、次の図のような状況である ( 図２)。

また「お客様は今我々のことをじっと見つめてい図２

食品業界の「同質化競争」

99

日本フードサービス学会年報

第26号

割ると、一軒の家に住んでいる人数が２を切ったのだ。1.9なのである。
「夫婦と子供二人」という、かつて「標準世帯」と言われた世帯は、2015年国勢調査で全世帯中26％にまで減っている。
そうした、経済社会や生活の激変の中で、「食品を売っているだけじゃダメでしょ！」「外食産業なら、お店構えて、来てねと言うだけではないでしょ！」という時代を迎えたのだ。肥田木社長
北濱が仰っていたが、「我々は何のために存在してい利弘 氏るのか」「何を以て、どうやって地域に貢献していくのか」ということがしっかりしていないと、る。
『お宅は、一体、地域にどのように貢献して地域で必要な存在とし生き残っていくことが出来くれる企業なの？』と問いかけられている。」と

ない。

言う。
スーパーもコンビニも、ドラッグも、外食産業

パーパス経営も、これからは、ただ「モノを売るだけでは生き今、「パーパス経営」ということが盛んに言わ残れない。
」ということだ。
生活環境が大きく変わっており、少子高齢化がれている。これは世界的なものだが、企業が本業進む中で、単身世帯と夫婦のみ世帯が増加し、夫を一所懸命やっているだけでは、評価されない時

婦と子供からなる世帯が減って、顧客像が大きく代になってきている。「資本主義から志本主義へ」変わっている。例えば東京都は、人口を世帯数でという中で、「何をやるのか？」ではなく、「何故図３ 「パーパス」「ビジョン」「ミッション」「バリュー」の関係

100

生活者視点から見たSDGsと外食産業の取組やるのか？」から考えるというものだ。「パーパは「人々により健康で長い人生を送って貰う。そス経営」について書かれた本を読んでいると、毎のためにうちの会社がある！」というものである。

ページ肥田木社長の顔が浮かんでくる。要するに「ビジョン」は、「サラダでこの国の人々を美しく肥田木さんの仰っていたことを理論付けているの健康にしたい。」ということ。

が、今売れている「パーパス経営」の様々な本な「ミッション」はそのために「野菜嫌いの人でも、のだ。

おいしく、楽しく食べられ、健康を実現するサラ「それではパーパスとは何なのか」、ということ

ダを提供する。」という訳だ。

だが、「企業のパーパスとは、自社の強み、自社「バリュー」はその実現のため、」大切にしていのこだわり・情熱と、お客様のニーズが重なる部

る価値観のことであり、「好奇心が旺盛であるこ分に生まれてくる」と言われている（図３）。

と」「お客さんに対してフレンドリーであること」「パーパス」とは「企業の存在意義」を表す言を価値観として謳うということだ。

葉で、それに反するか、反しないかが、企業活動

世界的なホテルチェーンであるハイアットを例の、全ての判断基準になる。

にすると、「パーパス」は「思いやりのもてなし「ビジョン」とは、将来的にこういう姿になりで顧客をリフレッシュし、最高のパワーを引き出

たい、こういう世の中を作っていきたいというもす。」ということである。宿泊でも、食事でも、のだ。

宴会でも、ハイアットホテルに来られたお客様に「ミッション」とは、「パーパス」「ビジョン」

は、ホテルを出ていく時、活力に溢れたスーパーを実現するために、その企業がやらなくてはなら

マンになって出て行ってもらえるような「おもてない役割である。「バリュー」とは、「パーパス」「ビなし」をすることである。

ジョン」「ミッション」を達成するために、その「ビジョン」は、そのおもてなしをし続けたて、企業が大切にしている価値観である。

将来的に、「世界を人々の思いやりで溢れる世界

サラダショップの例で考えたとき、「パーパス」に作り変えてゆくこと。」だ。

（上：アメリカ、下：日本）

図４

日米両国の人口動態比較

101

日本フードサービス学会年報

第26号「ミッション」は、ゲストに特別な体験を届け、た。しかしながら今の社会科の教科書は、地球環「ハイアットを利用して良かったね」という体験

境、SDGs が中心だ。肥田木社長が仰ったように、をして戴くことだ。

子供達の方が、そういうことに鋭敏なのである。

パーパスの大事なこととして、「インナーブラ

この世代の人たちは、そういう風にして育ってきンディング」と「アウターブランディング」があたから、経済成長より、むしろ地球環境の方が大る。
「インナーブランディング」というのは、会事だと思っているし、人と共感してやっていくこ

社が「こういうことを大事にしたい」ということとに非常に敏感なのである。

を、「従業員に共感を得て落とし込んでいくこと」。

康正産業も色々な業態を持っていて、これはま「アウターブランディング」とは、「サプライ

さにサーキュラーエコノミーである。再生して回ヤー、供給者、お客さん、コミュニティ、株主、転していくという食品のリサイクルを既に実践さ

これから出てくるいろいろなステークホルダーとれているし、その上で笑顔の溢れる職場を標榜し共有していくこと」を指す。

ている。康正産業は、食文化を提供するだけでは「インナーブランディング」では、企業のパー

なく、地域の環境や、地域の人の意識を高める、

パスと従業員が自分の人生において目指す、人生

そういう場になっていると思う。ホームページののパーパスを一緒にするということが重要なポイ写真を見て素晴らしいなと思ったのだが、まさに、ントとなる。今の若い世代、ミレニアル世代とか、先ほど申し上げたミレニアル世代、Z 世代が生きＺ世代と呼ばれる人々は、それ以前の世代と、価生きと働いている。

値観が全く異なる。
大きな企業ではなく、小さくても、その地域にまとめ貢献している、地に足を付けて働きたい、という価値観を持っている。つまり、「スタイルよりス

冒頭紹介のあった康正産業の SDGs の17項目のタンスを重視する。
」という価値観を持っている

表だが、私はとても感動して、話を聞いてすぐ「このだ。

れをいろんな社長さんに紹介しても良いですか」と伺い、肥田木社長から快くお許しを戴いたので、大手の食品メーカーとか、スーパーとか生協とか若い世代（ミレニアル世代、
Ｚ世代）
の考え方

に、ご紹介させて戴いている。

人口動態について、図４の上がアメリカ、下がすると、みなさんとても感動される。そして「ウ日本なのだが、ミレニアル世代と Z 世代という所

チもやらねば！」と言う気になる。康生産業さんに印がついている。日本はこの年代がアメリカよの取り組みは、まさに世の中の流れとリンクしてり少なく、しりすぼみに減って行くのだが、このいる。

人達はこれからお客さんとしても、働く労働力とこれからは、本業に真摯に取り組むことに加え、しても、外食産業にとって大事な世代である。ここうしたサステナブルな取り組みを、地道にやっの人達は先ほどから言っているように価値観が全ていかないと、まず地域で生きていかれない。

く違う。

さらには、これから、企業を支えるお客様とし我々の頃は社会科の教科書では、「日本は加工ても、共に企業を創造する働き手としても大切な貿易立国で、京浜工業地域、中京工業地域、阪神

ミレニアル世代、Ｚ世代、が付いてこない、とい工業地域、瀬戸内海工業地域、北九州工業地域がうことをご報告させていただきたい。

ある。そして海外から原材料を仕入れてきて、製品にして、輸出して、経済成長していく」と、工業生産拡大による経済成長に力点が置かれてい

102

特別講演

特 別 講 演
公益財団法人流通経済研究所 名誉会長
株式会社コムテック22 代表取締役 上原

株式会社コムテック22 シニアコンサルタント 

中

征彦
麻弥美

日本フードサービス学会年報

【

特別講演

第26号

】

DX 時代に向けての外食事業の革新
公益財団法人流通経済研究所 名誉会長 株式会社コムテック22 代表取締役
株式会社コムテック22

シニアコンサルタント

上原
中

征彦

麻弥美

飲食店、外食産業の歴史は非常に古い。最初にはじめに「飲食店」が文献に出てくるのは紀元前1,600年く

本日の我々の話は、今日明日の問題ではなくて、らい。紀元前3000年から紀元300年まで、優れた2040年頃から潮流が明らかになるのではないか

古代文明が開花したが、その時に大きな役割を果と思っている。2040年以降、世の中の状況はガたしたのが商業。その商業の発展と、実は飲食店

ラッと変わると思っている。

の発展はパラレルの関係にあると推察している。

上原氏の横顔６ページ参照中氏の横顔
筑波大学経営・政策科学研究科経営システム科学専攻 修士課程修了。
（株）ダスキンヘルスケア、NTT テレマーケティング（株）（現 NTT ソルコ（株））、NTT ソフトウェア（株）を経て、2002年より現職。上智大学経済学部、長野県農大、日本農業経営大学校、神田外語学院にてマーケティング、流通論の講師を務める。

104

DX 時代に向けての外食事業の革新

紀元後３世紀以降、ローマ帝国がヨーロッパを支配するようになっていくと、中世に入っていき、文明は一時衰えていく。これがルネサンスまで続き、その後商業が盛んになっていくと、ここでまた外食産業が台頭してくる。
おそらく外食産業の本格的な革新というのは、20世紀に入ってから、アメリカでチェーンオペ
レーションが始まって以降になると思われる。日
本では、1960年代後半から外食産業の変化が始

上原まっていく。ここで面白いのは、「外食産業の発展」と「人の移動」は比例しているということだ。

征彦 氏

かかわる。SCM は、川上から川下まで管理して、そこから利益を取っていく。こうした方向が、これからの進化していく外食産業のモデルの１つだ

外食事業の概念と DX

と思う。

まず、
外食事業の「概念規定」。これはダーウィ

いま１つ、外食産業は DX 時代に直面し、そのンの種の起源に習って、「起源的特性」と「進化影響は二つある。DX の目的は、「効果」と「効率」

的特性」の両面から考察できる。

を同時に達成すること。「効果」の場合、できる「起源的特性」はもともとの種として分類され限り消費直前で、消費者に対して、好きなものをる「業態特性」などの起源を指し、これでいうと、食べられるようにすること。ひょっとしたら我々

外食事業は、「Ｂ to Ｃのビジネス」、「家庭外の食の直感だが、将来的にはメニューをなくして、お事」を指し、そして、その場で調理をしてもらう

客が店で好きなものが食べられるようになる。しから、「生産の消費直前への延期」という３つのかもコスト効率が著しく良くなる。これが DX の特性を指摘できる。なお、ここで付言すると、生効用で、そういったものが、2040年以降、出て産過程には大きく二つある。一つは、消費者段階

くるかもしれない。

直前で生産する場合で、これを延期と言い、消費「効率の追求」とは何か。徹底的な情報を使っ者から離れて、なるべく川上の方で作ってしまうての標準化・共有化することである。ただ、効率ことを「投機」と呼ぶ。外食の特徴は、生産の延化の面で日本の DX を見ていくと、商品分類など

期と、一緒に集まってみんなで家庭とは別の場所の標準化やシステムの共有化が遅れている。これで食べる。しかも、それがＢ to Ｃとして取引さが今後かなり進んでいかないと、これからいうれる。この辺りが外食の起源的特性だといえる。

DX 化が遅れを取ってしまうと思う。

一方で、徐々にせよ、あらゆる業態は進化してきている。外食事業をそうした「進化的特性」で今後の時代の変化と、人間の役割、A Iの台頭

見ると、まず、CK（Central Kitchen）による進化が挙げられる。CK の本質は、これは消費直前

現在は「変曲点の時代」だと思う。ここでの変で生産していたものを、一部、川上に「投機」す

曲点とは、初歩数学で習う２階の微分を指し、上ることである。基本的なものを川上で作って、そ向いてきたのが急に落ちること、下に向いていたれを消費者の段階で更に調理や組み合わせを行のが急に上に上がること等、従来とは異なる趨勢

なっていく。さらに、「情報の標準化」や、「活動に直面する状況を表現している。こういうのを変の機械化」が進む方向にある。これらは、我々か曲点という。だから、我々がこれまでの方向とは

ら言うと、SCM（Supply Chain Management）と全く異なる時代に入ることを意味する。それは、

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日本フードサービス学会年報

第26号

A I の顕著な進化によって、日常の業務の殆どが「何か作れ」を強調する。ということは、DX 時自動化される時代に入っていくことを指してい代を担う経営者の最大の関心は「創造力」にあるる。では人間はどうするのか。ここが今日の話のことがわかる。このことが本日の我々の話のポイポイントになり、人間は「創造力」の担い手になントになる。つまり、A I と人間との社会的分業ることを強調しておく。

関係を明らかにして、その中で、レストランや外これは、ビジネスだけでなく、人間の社会生活

食産業がどのような方向を目指すべきか、というにも大きな影響を与える。例えば、今までの学校ことを考えていきたい。

教育は、創造力を高める教育ではなく、習って覚A I をやっている人は直ぐに頭に浮かぶと思うえる教育で、この辺りも変えていかないと日本はが、「シンギュラリティ」について触れておく。

世界の変化から大きく遅れてしまう。

シンギュラリティというのは、技術的特異点と訳

上記のごとき変曲点の時代では、DX が大きなす。発明家として有名なカーツワイル博士は、革新を展開させていく。我々は、DX とは、インA I における技術的特異点がいつ来るのかについターネットの発達、コンピュータを使ったビックて、2029年には A I が人間の知能と同等になり、データの処理、これらが結び付いて、A I の機能

2045年には人間の知能を超えると主張している。

を飛躍的に強化させ、人間の作業を大きく削減さ現在でも、複雑な数学の計算だったら A I は人間せていく影響を発揮すると考えている。このこと

よりも早い。ただ、新しい数式を作り出す能力はが、先ほど述べた創造力の時代をもたらすことに

A I には殆どない。そこは人間の得意とするとこなる。

ろだ。我々に言わせれば、既に、A I が人間の知ところで、DX の顕著な進化は、人間が行って能を超える徴候は見えてきている。

きた作業をどこまで自動化できるのか。我々はか

例えば、「A lphaGo2016」すなわち、これは囲なり自動化できると思っている。だから、今まで碁世界で、A I が李世乭（イセドル：韓国）といと違った方向を、我々人間は考えていかないという世界トップの棋士に勝っている。将棋はまだけない。おそらく2040年を過ぎたら、ビジネス

A I に負ける人は出ていないが、将棋の若手の藤の方法が顕著に変わっていく。I T や A I などを活井聡太さんは、いつも A I と対話をしている。たかした事業の起業家に話を聞くと、古い経営者とぶん彼が強くなっているのは、A I と一緒に学ぶは大きく違っている。古い経営者の特徴は、経営ことによって、色んなことが頭に入っているのでについてかなり優れた経験を上手く説明するが、はないかと思う。それから、殆どの金属がリサイ

結局は「頑張れ」を強調することになる。もちろ

クルでつくられ、空気から水や食料、ガソリンがん、このことは悪いことではなく、そこに多くのできる理論も出来ているが、この理論化には A I

学ぶべきことがある。

による複雑なロジックの構成力が大きく貢献している。こうした開発を担当している研究者は工学

ところが、新しい経営者は、「頑張れ」よりも、部を出た人だけでなく、データサイエンティスト
すなわち A I を使ってデータを分析する人も多い。現象を追って、細かく分析し、分析した要因
をつなぎ合わせる人、同じ理科系でも、機械をいじっていた人ではなく、情報を扱っている人、情報を細かく分析する人が発明家になる、そういった時代に入って来ている。
そこで、A I の機能が高まるにつれ、すなわち、中物理的労働だけでなく、知能的労働まで A I が担

麻弥美 氏

106

DX 時代に向けての外食事業の革新

うようになると、人間の役割がどうなっていくか。

情を見ておこう。

実は、ギリシャ・ローマ時代の奴隷制度からヒン

まず、好きになった彼女が、自分に注目してくトを得ることができる。ギリシャ・ローマ時代のれない場合、これを自分の方に向けるのは難しい

奴隷というのは、ここでは詳細を省くが、かつてし、A I がこの方法を教えてくれるとは思えない。

アメリカが利用していた黒人奴隷とは大きく違っ

また、A I は人間のように、恋は出来ない。そして、て、かなり優秀な人も奴隷として（執事や会計士

我々は偶然に直面して、ここから新たな生き方を等として）使われ、今の A I と同じ様に使われて見出す（これを創発という）ことができるが、いたのではないかと推察できる。例えばアリスト

A I はこれが難しい。これらの例は、いずれも、テレスは余計なことを奴隷にさせ、自分で抽象的既に開発されている論理に依存するのではなく、な理論を創造していたであろう。このギリシャ・

人間が独自の対応策を生み出す必要があることをローマ時代から、人間と A I の分業について推量物語っている。

すると、まず、仕事は全て A I ロボットに任せ、人間と A I のシステムの違いで、我々が特に注

人間は享楽と体力管理に注力する、次に、A I を目しているのは、情報とシステムの研究から人間超える天才が出て、彼らが A I とその他の人間をと A I の違いを導き出そうとしている西垣通氏の制御する、といったことも考えられる。しかし、研究だ。彼によると、A I とは開放システムで、近未来のビジネスに焦点を当てつつ、専門家の理

それは、外部からのインプットによって他律的に論に配慮すると、より妥当な方向が見えてくる。

動くシステムであり、一方、人間は閉鎖システム

それは、A I に無く、人間に固有に見られる特性

で、自律的にインプットするものを取り入れ、そだが、これを明らかにする前に、日常的な人間感

こから新たなものを生み出す。このことを以前に

107

日本フードサービス学会年報

第26号

説明している学者がいて、これがオートポイエー

思い付く「想像」（イマジネーション）を導入する。

シス、自己生産性と呼ばれている。人間は、知能

こうした想像が「有」として位置づけられ、そこ的に見て、一体何を自己生産しているか。概念をから、より具体的な概念や製品仕様などを創造し創造していると見做すことができる。人間は概念ていく。創造力に優れた人は、直前までに、いろを創造することによって、物理的にも何かを創りいろなことを想像（イメージ）している。私がア出すことが可能となる。システム論からいうと、メリカで研究していたころ、エジソン研究所に人間は閉鎖システムによって、自己生産、まず、行ったことがあるが、そこで、エジソンは空気中概念を創造し、これを物理的創造に結びつけていに霊魂が浮いていると常に想像（夢想）していた

る。技術革新や発明はすべて概念創造から始まことを知った。このような想像をもとにして、いる。例えば、自動運転という概念、これは A I を

ろいろな電気製品を創造（発明）していった。人使って自動車を動かすという物理的発明に連なっ間は創造するためには、何かを想像しなければなている。概念とはなにかというと、これはいろいらない。

ろな説があるが、簡単に言うと目的とその手段を想像から創造へ、この二つの連鎖は有能な人し理論的に明らかにすることだ。考え方というのがかできないのではないか、という懸念があるかも概念を易しく説明している。創造とは何かというしれない。しかし、その懸念は杞憂だ。一般に、と「無」から「有」を創り出すことだ。ところが、人間は、日常的に想像し、創造している。たとえ

それは論理矛盾である。なぜなら「無」とは「有ば、私の友人の大友先生は、いつも奥様の機嫌をでない」ということだから。ここで人間は、「無」想像し、これへの対応策を創造している。人間は、から「有」を創れないので、媒介項として、自ら多くが想像し、そして創造する、といった行為を108

DX 時代に向けての外食事業の革新

行なっている。これからの外食産業では、関係性

き、こうした急激な変化にうまく対応していくのというのがかなり重要になってくる。関係性といが柔軟性である。生産性と適応性は A I 化できる

うのは、相手のことをいろいろ想像しつつ、長期が、柔軟性への対処は人間しか出来ず、そこには的関係を創造していくプロセスを指す。流動的な

瞬間的な創造力の発動が要請される。

想像（イマジネーション）から統合的な創造（クさらに、A I が偶然を拾い上げることは極めてリエイション）に移っていく。恋愛から結婚に至難しい。人間は偶然を必然化することも多く、上るプロセスも「想像から創造へ」であり、長く連

原も研究者になる前はまじめな銀行員だったが、れ添った夫婦が晩年に離婚するのも同様なプロセ

流通経済研究所の所長の田島義博先生（故人）にスを含んでいる。

会い、彼の魅力に惹き付けられ、次の日には銀行

もう一つ重要なことは、渡辺和彦氏によると、に辞表を出し、今日に至っている。こういう偶然

人間は３つの生存能力を持っているという。一つの必然化を創発と呼ぶが、これは A I には不可能

は知識能力、つまり知識の豊富さで、二つ目は知だといえよう。これからは定型と趨勢を A I に任識を活かす能力、すなわちスキル能力である。こせ、人間は変化のダイナミズムに適応していくとの２つは A I にもできるが、これだけでは人間はいうことになる。将来は、このことを外食産業で生存できない。いま一つの能力が必要で、それがも強く意識せざるを得なくなるであろう。

態度能力と呼ばれるものだ。態度能力とは、人を近未来への展望と示唆について、理論的なことその気にさせるという能力を指す。人をその気にを簡単に述べておこう。DX が進化すると「範囲させるということは、本人が持つ雰囲気もあるし、の経済」が「規模の経済」を凌駕するようになる。

理論だけではなく、相手を説得するためには安心「規模の経済」では、同じものを量産して単位当感を与えること、相手の行動を誘発する迫力が必たりコストを下げていくが、「範囲の経済」では要である。これを我々は動員力と呼んでいる。

多品種化・多角化しても単位当たりコストを下げ

我々は、外食業界を革新した５人の起業家についることができる。具体的な話をすると、これはもて研究をしたことがあるが、彼等に共通するのはう地方では起こっていることだが、人口が減って動員力に優れていることだった。もちろん、彼等

くるとバスもタクシーも営業できなくなるが、地は、知識能力、スキル能力にも長けていたが、我々域密着型スーパーマーケットがタクシーやバスをのインタビューにおいても「人を惹き付ける能力」

営業して採算を得ている。それは、スーパーマーがあることをひしひしと感じ取ることができた。

ケットが自動化を図りつつ、余裕を見て店員等がおそらく、彼等は「関係を創る能力：関係創造力」

オンデマンドでバスやタクシーを運転しているかに長けていると判断してよいであろう。

らである。DX というのは、「規模の経済」より

もうひとつ、ピーターモットという人が非常にも「範囲の経済」でその本領を発揮する。

面白いことを言っている。環境適応の効率性には

また、大学町の構築と創造力との関連について

生産性、適応性、柔軟性の３つがあるという。生も述べておこう。創造力には形態的な機能を創っ産性というのは環境が変わらない下で、効率化をていく「機能創造力（技術創造力）」と人間的な目指すもので、例えばレジは忙しくなるとその状関係を創っていく「関係創造力」の２つがあり、況は殆ど変わらないので、レジを打っている人に

欧米によく見られる大学町は、この２つがあるかは生産性が要求される。そのレジは昼間から夕方

ら、非常に活性化している。大学町が活性化してにかけて徐々に忙しくなる。この場合は徐々に変いるところには魅力的なレストランがある。上原

化する環境への適応が要請される。これを適応性

は、アメリカで研究していた時、フィラデルフィと呼ぶ。それに対して、レジを打っている人に突アにある大学町に住んでいたが、近くのプリンス

如お客さんが来て何か急ぐ頼み事をしてきたとトンという大学町に行ったとき、そこはとても美109

日本フードサービス学会年報

第26号

しく、フィラデルフィアに勝るとも劣らない「関話を充実させていく時代に変化していく。我々の係創造力」と「機能創造力」に長けていることに考えでは、例えば将棋対局では、横に A I を置き感動した。実はこの神田・お茶の水の辺りも昔はながら勝負し、相手の表情や仕草を見ながら自分大学町になる可能性を秘めていたが、多くの大学の新しい手をどう創造していくかという時代、こが郊外に移り、様相が変わってしまった。日本でれが創造力の時代の１つの特徴になる。こういうは創造力が増すような都市計画が極めて少ない。

時代になると、硬直的な制度や組織は明らかに衰

大学町に心地よいレストラン、学生が昼間から退していく。制度は繊細であるよりも、むしろ緩ビールを飲める様なお店が多数あると、それ自体

やかにしていくべきだが、日本はそういう面でもが創造力を生み出す源泉となっていく。

遅れていると思う。何かやろうとすると、日本の人間同士の良い関係を作ると、本格的なサービ制度では、個々の緻密な取り決めに固執し、デース経済化が到来し、「人件費を削る時代」から、タ等の標準化やシステムの互換性が整っていな

むしろ「人と組織を活かす時代」になる。2040

い。その意味では、DX 化も遅れる恐れも大きい。

年頃には A I 化と DX 化がうまく結びついて進んでいけば、機械化・自動化によって、物理的作業

DX の理論と今後のビジネス

での人件費は大きく削減され、人間を如何に使って組織の創造力を高めるかという時代、その意味

これから DX について話を進めていこう。DX

で本当に人間（の能力）が活かされる時代になるの本質の理解について、我々は２つの理論を使っかもしれない。

ている。１つはメトカルフェの理論で、私が誰かと２人で付き合う時、お互い v の価値をやり取り

もう一つ、個々人が A I を使いながら対話と会

110DX 時代に向けての外食事業の革新

するが、３人と付き合うと２v、４人と付き合う

また、メトカルフェの理論は、セントラルキッと３v となり、ｎ人と付き合うと（n － 1）v の価値

チンに食材等を大量に入れて、これらをお店ごとを受け取ることができる。

に分けて配送する仕組みの構築にも応用できる。

付き合う人が多ければ多いほど受け取る価値はもう一つ、林周二東大名誉教授が「トフラーの増えていく。とは言え、現在においては、付き合展望」という概念を図示化している。それによるう人が多くなるほど、個々の関係は希薄化し、と、世界史での売り手と買い手との関係は、かつｖは小さくなる現象も見られる。ところが DX 時ての自給自足社会から、現在、売り手と買い手が代に入ると、遠く離れていても v を高められるよ

交換する社会に変わってきたが、これからの DX

うになる。例えば、私の知っている物理学者によ時代に入ると、売り手と買い手とが協働して財をれば、日本の中で関係者と物理学の情報を交流し創るようになる。例えば、将来は、予め、インター

合うよりも、世界中の関係者とのネットワークでネットを通じて顧客とシェフとが協働して料理の交流した方が、ここで言うｖが有意に高いという。

仕様をつくり、これを顧客がレストランに行って各々が受け取る個別価値の全てを合計したもの食べる、という時代が来るであろう。

を全体価値と呼ぶが、それは n（n － 1）v と表せる。
ネットワーク参加者数ｎが増えるにつれ、個別価以上を踏まえつつ、DX 時代の外食チェーンが値（n － 1）v は直線的に（１次関数として）しかどう進化するかを展望してみよう。

増えてないが、全体価値 n（n － 1）v は放物線的に外食産業を捉えるときには幾つかの視点があ（２次関数として）大きく増えていく。つまり、る。一つはサプライチェーン、二つ目はマーチャ

関係者から個別に価値をもらうよりも、ネット

ンダイジング。いま一つは接客サービスだが、ワーク全体の価値を掌握した方が遙かに大きい価DX 時代を考慮すると、経営の多角化にも目を向値を獲得できるのである。例えば、セブンイレブ

ける必要がある。

ン本部の業績の高さは、ここで言う全体価値を掌握していることに依るといって過言ではない。

まず、一つ目のサプライチェーンマネジメント（SCM）について考察する。経営史の研究者とし次に、メトカルフェの理論をうまく使うと、て有名なチャンドラーが非常に面白いことを言っチェーンオペレーションの情報集約機能を高めるている。優勢なビジネスの条件は「流れの管理：ことができる。個々の店舗は自分の地域のことはThroughput Management」にあると彼はいう。

他店舗との比較で更によく把握（比較の論理）でチャンドラーは川上から川下への財の流れを主

き、かつ、地域特性が似た店舗でよく売れている

体的に管理できる経営主体がビジネスで優位に立商品は自店舗でも売れると類推できる（類推の論つという。現代風にいうと、サプライチェーンを

理）。こうした情報システムは、自社だけで無く、管理できる企業の優位性を強調していると思われ他者も巻き込むネットワークを構成すると、物流る。例えば、かつて鉄鋼メーカーや石油プラント等の効率化が急速に進むが、日本の場合、各企業が優位を誇ったのは、前者が、顧客からの受注にとも独自の情報システムで差別化を図ろうとした合わせ、鉄鉱石の輸入から、これを高炉に入れてため、商品分類データ等の標準化や、システムの鋼材にし、さらに成品化するまでの「流れ」を管互換化・共有化が遅れている。DX 時代では、シ

理でき、後者は、原油の輸入から精製を経て、石ステムは共有し、戦略で差別化する必要がある。

油製品をパイプラインを通じて顧客に手渡すまで

それは、センスの豊かな人間が、他者と異なる服の「流れ」を管理できたからである。

で差別化を図るのではなく、同じ服でも着こなし

現在で、有力鉄道業が優位を誇っているのは、で差別化することに喩えることができる。そこでレールを敷いて車両を製造して、駅に入ってくるは創造力が要請されてくる。

顧客を乗せるまでのプロセス（流れ）を管理でき111

日本フードサービス学会年報

第26号ているからである。

ので、これを活かして物販用の製品もつくっていそこで、食材生産から調理を経て顧客に料理をくこともできるし、セントラルキッチンから顧客

食べてもらうまでのプロセス（流れ）を管理できに向けて、効率的な料理宅配も可能になる（注意：る外食産業が優位に立つといえる。この場合、「管店舗からの料理宅配は極めて非効率だといえる）。

理する」とは他社に任せて、交渉等によってコス

すなわち、セントラルキッチンを中核とする情報

トを下げようとすることではなく、自社が主体的

管理は、多角化を推進する基盤ともなっていく。

に介在して、そこから利益を得る、そのための効それだけではない。セントラルキッチンの情報縮率的なサプライチェーンを開発していくことを指約機能および製造機能はフードテック能力を高す。ここで指摘しておきたいのは、外食産業がセ

め、SDGs への適応を容易にしていく。次に、外ントラルキッチンを作ったのも、こうした「流れ食事業の接客サービスが大きく進化していくことの管理：SCM（サプライチェーンマネジメント）」に言及する。まず、これからは核家族化が更に進に関するイノベーションの一つだという点であ展するため、家族とは異なる集団、すなわちコミュ

る。すなわち、外食企業がセントラルキッチンか

ニティがこれに代わり、社会を構成する重要な要

ら店までの SCM を展開したことは一つのイノ素の一つとして台頭してくる。料飲店は、今まで、

ベーションだといえる。近未来においては「食材個々人の他に、家族を重要なターゲットの一つと生産からセントラルキッチンへ、そこから更に店して位置づけていたが、これからはコミュニティ

舗へ」という一貫した SCM も展開され、ここまが注目されていく。

での SCM は、DX を活かした企業間ネットワーク

その意味で、従来のファミリーレストランに対を組むことによって、これを比較的容易に達成でして、コミュニティレストランという概念も脚光きると思う。ただ、日本で問題にすべきは、他社を浴びるかもしれない。こうしたコミュニティととのネットワークに入ると、差別性とか個性が失して、地域コミュニティの他に、各々の趣味に応われることを心配する企業が多い点である。これじた多様なコミュニティ、勉強会等の自己研鑽コは間違いで、先ほども述べたように、インフラがミュニティ、弱者救済などの社会貢献型コミュニ

同じでも個性を発揮していくのが、DX 時代の人ティが形成されてきている。

間を活かしたビジネスの本領である。ここで重要

一方、人間は、このようなコミュニティと関わなことは、SCM の中核ともいうべきセントラル

りつつ、独自の個性を創り上げていく。DX 時代

キッチンには、DX によって、顧客、レシピ、メにおける接客サービスは、個々人の特性、各コミュ

ニューなどの様々な情報を集約化でき、メトカル

ニティのコンセプト、個人とコミュニティとの繋フェの理論に基づく情報縮約機能を発揮できるよ

がり等の情報を効果的かつ効率的に収集し、これうになる、ということだ。こうした機能を活かしを活かして料飲店の魅力を創り出していくことがて、調理人と接客人との緻密な連携も可能になる。

できるようになる。例えば、A I ロボットに上記

調理人は機能創造力（技術創造力：料理を創る能のごとき情報を入力しておき、必要に応じて接客力）を、接客人は関係創造力（顧客を創る能力）

人や調理人が A I ロボットから情報を引き出し、を保有しているが、セントラルキッチンの情報縮これを活かしつつ、接客と料理を結び付けて、優約機能を活かして、機能創造力と関係創造力の効れたサービスを創造できるようになるであろう。

果的な連動（どんな客に、どんな雰囲気で、どんもちろん、上記のごとき A I ロボットを個々のな料理味わってもらうと、彼等は満足するか、と料飲店舗に置き、顧客がこれと対話することで、いうことを確認すること）を著しく高め、外食産

接客人（店員）をスルーして、好みの料理を A I

業の進化を顕著に推進していくことになる。さらロボットに持ってきてもらうことも可能になる。

に、セントラルキッチンには色々な情報が集まる

しかし、A I ロボットによるサービスを嫌う客も112

DX 時代に向けての外食事業の革新いるので、店員の接客サービスを欠くことはでき

宅配も比較的容易になる。

ない。むしろ、店員と A I ロボットおよび顧客、

ただし、こうした多角化は、SM（スーパーマー

この３者を的確に結び付けるのが DX の本質であケット）や CVS（コンビニエンスストア）など

り、そこに、従来には無い「顧客参加型の革新的他業態でも容易になるため、また、成熟国では、な料飲店の魅力」が創造されるようになる。さら需要が拡大しにくいこともあって、うっかり参入に、こうした店舗内に、セントラルキッチンで開すると競合に巻き込まれ、あるいは需要の長期的発した商品の物販も可能になる。ここでも、A I

確保も困難になるため、利益を創出できないこと

ロボットに今までに開発した商品、これから開発も多い。特に、コロナ禍で需要が急増したと言わできる商品に関する情報を入力しておくと、顧客

れる、店舗からの料理の直接宅配やこれと結び付は、独自に、あるいは接客人を介して A I ロボッ

くクラウドキッチン、ゴーストレストラン等へ軸

トとの対話が可能になり、これが料飲店舗を活性

足を移すことは極めて危険だといって過言ではな化していく。

い。例えば、周知のように、アメリカで大々的に料理宅配を推進して、脚光を浴びたマンチェリー

次に、DX 時代に入ると、外食産業においても、は市場から姿を消している。

「ものづくり」や「もの運び」等の自動化が進む

上記のようなリスクを避けるためには、外食産

ため、多角化が容易になってくる。既に述べたよ

業の起源的特性（部分的にせよ生産の延期による、

うに、セントラルキッチンでの製品開発の可能性

店舗内での顧客による飲食とこれに関わるサービが更に増すため、その物販もできるようになるし、スの提供）と関連付けた戦略の展開が必須となる

そうした商品や料理のセントラルキッチンからのであろう。DX 時代では、確かに業態の違いが希113

日本フードサービス学会年報

第26号

薄化していくが、だからといって、起源的特性や飲店も衰えたという。これがルネサンスに入り、創業的特性を無視した多角化を推進していくと、大航海時代を経て、世界が動き出し、産業革命が企業の強みを喪失させていく。重要なことは、何起こった。それで、また商業が盛んになってレスよりもまず、起源的特性の、DX 時代における強トラン等の外食産業も繁栄していく動きとなった。

みを創造していくことである。
既に指摘したように、これからの外食産業は、

ここでコロナ禍について言及しておく。実は、料飲店舗を中核として、多様な個々人の他に様々

コロナ禍への対応にはリスクマネジメントの知識なコミュニティとの関係づくりが戦略的焦点の一が必要となる。リスクマネジメントはリスク保有つとなっていく。このことを踏まえると、多角化とリスク回避の二つを組み合わせることを指す。

の方向としてコミュニティビジネスへの参入も考

リスク保有というのはリスクを受け入れることをえられる。たとえば、まちづくり、高齢者支援、指し、コロナに罹患していない人には動くことを

子供の生活教育等が考えられる。ある地域密着型

許す。コロナに罹患した人をどこかへ隔離するこの SM（スーパーマーケット）では、子供に向けとによって、非罹患者はリスクを回避することがての料理教室を主宰したら、大きな反響があり、できる。罹患者の隔離によって非罹患者のリスク

その教室に母親までも入会してきたという。こうを回避し、非罹患者が動くこと、すなわちリスク

いうビジネスは、外食産業でも強みを発揮できる保有を許す、ということによって「動く人間」のであろう。さらに、料理を英語で覚えるための幼機能を維持することが重要だと思う。罹患者が回児教室の開催も、外食産業に適している。

復したら、非罹患者に戻して動くことを認める。
我々は、コロナ対策には、こうしたリスクマネジ
メントに基づいて、「動く人間」を保証する戦略

まとめに代えてが必要だと考える。実は、罹患者が増え、彼等がここで健全な人間とその本質について考えてみ多く隔離されるにつれ、「動く人間」は少なくなっよう。人間の学術名をホモ・サピエンス（考人）て密は回避できるようになる。これに対して、罹という。そこからホモ・モーベンス（動人）とい患者が回復して、「動く人間」が増えると、密がう概念も導き出される。つまり、人間は動くこと拡大するが、非罹患者による密なので、感染の確によって考える力を増強することができる。外食率は極小化できる。我々は、コロナ禍への対処は、産業の発展はこうした人間の動きを反映している

人流を止めるのではなく、これを如何に確保すべといえる。次に、動いている間に人間は何をするきかに焦点を据えるべきだと思う。古代エジプトか。遊ぶことを思いつく。これがホモ・ルーデンの系譜をひいて、紀元前3000年から紀元後300年

ス（遊人）という。それから遊びをしている内にごろにかけて、地中海地域に優れた文明が開花し、何かを創造する。これがホモ・ファブリクス（創繁栄した。このとき既に、いろんな染色や冶金等、人）である。このように動くことによって人間は有効な技術が輩出している。紀元前3000年くら

能力を高めているのである。動くことは外食と大いにクレタ人による地中海での人流が盛んになきく関わる。

り、紀元前2500年にはギリシャ人が地中海地域

さらに、「移動する民族」は繁栄する。ローマを動き回り、多くの都市国家を構築し、紀元前人は動いて版図を拡大することによって繁栄し500年には、カルタゴとアテネが台頭するなど、た。ところがローマ帝国が大きくなり過ぎて人々

様々な「人間の動き」が出てくる。さらに、紀元が動かなくなり、定着してしまうとローマは衰退

前300年から紀元後300年、この間にマケドニアに向かう。こうしてヨーロッパに動きがなくなるが台頭し、ローマ帝国が繁栄することになる。こと商業も衰え、文明も衰退に向かった。さらに料うした文明の発展と「人間の動き」は商業の発展

114

DX 時代に向けての外食事業の革新に依るところが大きいが、我々は、外食産業もこれに大きな貢献をしていたと思う。外食ビジネス
は、既に、紀元前1600年くらいには存在していたらしい。主要な文献に依ると、紀元前600年あたりには、ギリシャやローマでタベルナ（現在の英語では Tavern と書く）というお酒と食事が楽しめる場所が流行していたという。実は、ギリ
シャ人やローマ人は家でご飯を食べず、外で食べていたという説も有力だとされている。ところが、紀元後から中世に入り、ローマ帝国が専制主義を強めていくと、商業が衰え、外食産業も衰えた。しかし、ルネサンスでイタリア商業が台頭するようになり、大航海が展開されるようになると、重商主義が生まれ、このあたりから、ホテル・飲食店も活気を帯びてくる。つまり、外食産業は「動人」という人間の本質と大きく関わる形で歴史的に展開されてきたということが確認できる。
日本で外食産業が台頭してきたのは江戸時代からだと思われる。それは、徳川幕府による参勤交
代制度によって、人々の動きが盛んになったことに依る。参勤交代を契機として毎年続々と人々が動いてくる。すると、人が動くことによって、宿場町や居酒屋、料飲店などが増えてくる。日本の経済と文化も、こうして人が動くことによって生み出されたといって過言ではない。
結論として、DX の時代になると、物理的作業
や事務作業がかなり自動化される。すると、人間の創造力が大きな役割を担うことになる。こうした創造力がむしろ A I を動かす。そして、それが新たな人間関係をつくる。外食産業はそうした人間関係を生み出す拠点の一つとして機能する。

115

自由論題

自 由 論 題	
1 大阪市立大学大学院
博士
（後期）
課程 

2

創造都市研究科
株式会社香雪社
代表取締役
昭和女子大学現代ビジネス研究所

研究員  	昭和女子大学グローバルビジネス学部
ビジネスデザイン学科 准教授 

島

浩二

齋藤

訓之

藥袋

貴久

日本フードサービス学会年報

【

自由論題

第26号

】

フードサービス業における感染症対策の情報発信に対する消費者意識
大阪市立大学大学院

創造都市研究科

１．報告に至る経緯

博士（後期）課程

島浩二

２．コロナ禍に突入したフードビジネス

社会人大学院に所属する私は、通常業務のなか飲食店としてコロナを体感したのは令和２年３で飲食店、スイーツ、プライベートサロンなどの月に厚生労働省から「３密」が発表された頃であっ

開業やリニューアルにあたって、理論の実践と研た。４月７日の緊急事態宣言では、飲食店だけの究の結果を反映しながらコンサルティングを行っ

休業要請でなく、学校の休校に収まらず、国民対てきた。

象にステイホームなど人との接触を避けることがその一つ、飲食店フレンチ「ノルポル」の新規

政府の方針として打ち出された。この段階で、飲開業に携わることになり、伊勢志摩サミットが行

食業界では営業自粛とともに営業存亡の危機がすわれた賢島でフレンチレストランの開業をマーケぐに到来した。飲食店は、あらゆる手段を講じ生

ティングの視点からサポートを行った。学会でもき残りを図りながら、ランチやテイクアウトで、

既に一度報告した通り、マーケティング理論を全再建への対策を講じた。５月には新たに国民に対面に押し出し、地域密着型の飲食店としてのマネ

し「新しい生活様式」が要請され、具体的事例とジメントスタイルを構築した上での開業に至り、して飲食店内での行動が挙げられている。その研究としても興味深いものがあった。

後、緊急事態宣言は一旦解除されるものの、再度

ただ、開業して２年程経ち、軌道にのせるべく、波が押し寄せてきた。夏は「Go To」などで各地

さらに改革を進めていく中で、急遽フードサービ

賑わい、おさまったかのように見えていたが、年スに関わる全ての企業が、存続さえ危ぶまれる状

末ぐらいから状況は一変し、令和３年１月には再況に陥った。それが、今なお継続するコロナ禍で度緊急事態宣言が発出され、飲食店に対しては時あった。このような状況の中で、小規模企業の多短要請が行われた。２月には、新たな政策、まんいフードサービス関連の飲食店がどう切り抜けて延防止措置が制定され、３月に一旦解除されるもいくのかを念頭に、あらためて、サービス・マーのの、また４月から緊急事態宣言が発出された。

ケティングの視点からアンケート調査を実施した

このように、飲食店は再開したり、休止したり、のが今回の報告である。

繰り返しの度に、食材の調達、廃棄、顧客への告知、スタッフの確保に飲食店は追われていた。
当該店舗は、地方都市伊勢志摩に属し、数少な

島氏の横顔
1990年大阪市立大学商学部卒業。その後、大阪市立大学大学院修士課程都市政策（2012年）都市ビジネス（2014年）修了後、現在、創造都市研究科博士（後期）課程に在籍。
インド料理「ガンガ芦屋」、Shima フレンチ食堂「ノルポル」：マーケティングマネージャー。

118

フードサービス業における感染症対策の情報発信に対する消費者意識い病院または学校でクラスターが発生すると、ス

そして、飲食店として、一番大きいことは集客

タッフの家族にも子供や高齢者がいることも多

人数が制限されてしまうこということであった。

く、その都度、拡散防止のために自主的に休業しこれは必然的に大幅な減収を意味している。客席ていたのが現状であった。

を半分にしたり、値下げをしたり、店によっては緊急事態宣言とまん延防止措置の違いについて

売上の半分を占める酒類の販売自粛を余儀なくさは、緊急事態宣言は都道府県単位、まん延防止措れた。こういったものがなくなると家賃や人件費

置は各市町村単位ということで、それぞれに適用等の固定費の比重が大きくなり、飲食店としてはされるステージやまん延防止措置では時短要請、死活問題になる。

緊急事態宣言では休業要請まで含まれ、罰則にま情報関連と外食産業における消費行動の研究にで及ぶ。特に東京では酒類提供を行う場合の条件

おいて、飲食店とその利用者の間には情報の非対が付けられた。同一グループでは２名以内、提供称性があると言われている。具体的は、食材等の時間は11時から19時、重点措置区域外は20時ま情報は飲食店側の方が情報を持っていて、逆に新で、滞在時間は90分以内と内容が具体的になっ規顧客は全く情報のないことが象徴的である。そた。７月～８月はさらに状況が厳しくなり、酒類のような情報の非対称性を解消すべく、グルメ本提供は停止。酒類提供の容認条件は「感染が下降などの媒体、そしてインターネット上での検索サ傾向にある場合」と厳格化になるなど、酒類提供

イトなどが情報提供していくことになる。このよに関する締め付けが非常に厳しくなった。そのうな、コロナ禍においては、感染症対策に関する間、急激に感染者は減り、９月で宣言が解除され情報はどう取り扱うべきものなのかというところた。その中で、酒類提供自粛感染防止対策を講じに疑問を感じた。

た店舗を対象にした第三者認証制度の申請をした

そこで考えたのが、店舗が実施する感染症対策

店舗において、制限を緩和していく方針となった。

に対する消費者意識をまず把握しなければならな
いということであった。どの程度、どのような情３．外食産業を支える飲食店に与えられた課題報を求めているのか。さらには、情報発信の必要

フードサービス業が提供している商品とは何でかという点からアンケート調査を実施し分析をあろうか。シェフが調理する料理、酒類を含むド行った。その結果、マーケティングのデザインの

リンク類、会話を含めたサービス、あとは盛り付

側面から消費者意識をモデル化することによっける食器等、設備など食べる空間である。全てをて、これからのこういった感染症に対応していけ

含めてメニューやコースの料金に反映している。

るようなマネジメント設計ができるのではないか

コロナ禍に突入した現在においては、感染症対策と考えた。

性とそういった対策を価格へ転嫁できるのかどうの整備も求められており、顧客からの安心をまず獲得したいと飲食店は考えてきた。しかし、外食

４．アンケート調査結果について

は、利用客とスタッフの間のコミュニケーション
だけでなく、利用客間のコミュニケーションを目

令和２年５月の一回目の緊急事態宣言解除後に的とした消費行動であり、対策の導入にあたって、実施したアンケートでは、一週間以内に飲食店を

特にサービス面において外食の本来の価値が欠落

利用するのかという質問を設けた。同時にに新ししてしまうのではないかという懸念もあった。運

い生活様式で想定される感染防止対策を15項目

営面からも、対策を導入する設備（備品）の購入

挙げ、それぞれに対して SNS、各種媒体にて「店費用が掛かることは、収入が見込めないなか、難舗内で行うコロナ対策に対する情報についてどのしい局面を迎えている。

程度必要か選択してください。」と、５件法で質119

日本フードサービス学会年報

第26号

図１

緊急事態宣言解除後の飲食店利用に関する調査問した。内容の項目はスタッフ、設備・備品、利で回答している。

用客の３分野に分かれていた（図１）。

次に、利用者の感染症対策については、「収容アンケート結果では、宣言解除の店舗利用につ

人数の制限」については必要・かなり必要・絶対

いては「いいえ」が48.5％と約半数、テイクアウ

必要を合わせると7割が必要と回答している。反トなら利用すると回答したのが28.6％、「はい」

面、「同行者との横並び」、「レジ廻りでの衝立のと回答した人は、22.9％であった。当時は最初の設置」については必要ではないと回答した方が他発出後であったので、やや利用に積極的な回答者の設問より多く見られたものの、やはり全体ではがいたのも事実ではあるものの、この結果を受け7～8割の方が必要だと考えている。

て、シェフと協議し、急遽テイクアウトの対応を

これらアンケートの15項目全体で「必要でな進めた。

い」と回答している方は7.6％であった。「絶対必当時、大阪の方が東京よりも厳しく、大阪の現要」33％、「かなり必要」が19.1％、「必要」が状を伝えても、レストランのある三重県では感染27.5％となり、総じて79.3％の方がこういった感が拡大していなかったので、シェフと現状を共有

染症対策の情報提供の必要性を感じていた。これするのに苦労した記憶がある。しかし、こういっら感染症対策費用について価格に転嫁することにたアンケートの結果としての数字を踏まえ、対策

ついてどう思うかという質問では、「許容する」

をこうじたものの、宣言前の運営状況に戻るまでが26.1％、「どちらでもない」が37.7％、「許容しの道のりは長いという風に感じた。

ない」が36.1％ということで、やはり対策費用をまた、スタッフの感染症対策に関するアンケー

価格に転嫁することは容易ではないということがトでは、「スタッフの体調管理」については46.5％わかった。

が絶対に必要と回答、「スタッフの手指消毒」も52.3％が絶対必要と回答。「スタッフの（透明）マスク」に関しては当初は比較的軽く、必要でな

５．感染症対策に対する意識の分析
アンケート調査をもとに、15項目の感染症対いと回答者も見受けられた。
設備・備品の感染症対策に関しては、「入口扉・策について因子分析を行い、さらに価格への転嫁

トイレの取手の消毒」が41.6％の方が絶対必要とへの意識から共分散構造分析をおこなった。この回答。
「食器・カトラリーの消毒」は50.1％が絶分析では、感染症対策に関しては、「店舗側の対策」

対必要。
「店舗内の換気」が45％の方が絶対必要。

と「利用客側の対策」の２つに大きく分け、意識

当時はあまり見られなかったが、「他の利用客とモデルとしてはアンケートの15対策を店舗側との距離（仕切）」、「テーブル・イスの消毒」につ

利用者に分けた。価格への転嫁という点では店舗

いては６割以上の方、かなり必要・絶対必要の中側の対策はやや許容傾向にあった。利用客側に関120

フードサービス業における感染症対策の情報発信に対する消費者意識する対策についてはややマイナス傾向（許容できかなりの売上減が前提となっている。

ない）というモデルになっている（図２）。

コロナ禍での２年間で実践してきたことを振りこれらをまとめると、総じて必要性に対する意

返ると、今回の研究から得た結果をもとにした徹

識は高かった。スタッフ自身の消毒や設備・備品底した感染症対策とその情報発信であった。ス

の消毒など店舗側が行う感染症対策の情報についタッフ、顧客の健康管理では体温・接触アプリのては、必要性を強く感じでいる。社会的距離（ソー推奨し、設備対策ではより完全な換気ができるよ

シャルディスタンス）を前提とした利用客側の感う修繕をおこない、飛沫対策として、マスクの推染症対策の情報については、比較的「必要でない」

奨、パネルの設置を行った。

と感じている。ただ、これは「エアゾル」と概念

もう一つは、相次ぐ閉店、時短要請に対する対が公表される状況が出る前のアンケートであった策への対応として「柔軟なマネジメント」体制のので、影響していると考えられる。

構築を目指し、営業時間では夜営業が難しければ、感染症対策にかかる費用については、「価格に昼を長くするといったことや、テイクアウトの拡転嫁する」ことに許容するのは約４分の１で、厳充に取り組んだ。テイクアウトについては口コミ

しい消費者意識を感じた。消費者視点からスタッが広がり、市役所や企業、病院が職場単位で注文

フや店舗の備品・設備にかかわる「店舗側の対策」

する現象もみられた。他の事例研究では、調理済には「価格への転嫁」が許容傾向にある。その反

みまたは調理前の食材の宅配やシェフの出張調面、同行者や収容人数など利用客側の対策には「価理、キッチンカーなども見受けられた。

格への転嫁」への許容がなかった。

店舗の所在する三重県では、基本45のチェッ

飲食店のマネジメントの側面で考えると、売上ク項目として、来店者への感染予防、従業員の感＝消費単価×人数という基本的構図から、元々単染症予防、施設・設備美衛生管理の徹底、デジタ

価アップが厳しい中で対策上、人数減が前提と

ル技術の活用、チェックリストの作成・公表、感なっている。まず席の間隔を空けるということも染者発生に備えた対処方針が挙げられており、第あり、
営業時間の短縮も実質利用人数が減るので、

三者認証制度を取得するべく、整備しているとこ

図２

感染症対策に対する意識構造モデル

121

日本フードサービス学会年報

第26号

ろである。
外食については、コロナ禍以前の問題として、衛生管理については厳しく、HACCP の方針が強化されており、温度管理も含めて進んでいたので、若干は感染症対策に近いものがあったが、やはり会話・コミュニケーションが制限されることは、スタッフと顧客、顧客同士のコミュニケーション
が製品・サービスの骨格を担っていることもあり非常に厳しい現状が続いている。現在は、認証制度を取得して、SNS 等による情報発信、店舗にはシールを張るなどして、顧客の安心感を高めた
いと考えている。

122

フードサービス業における感染症対策の情報発信に対する消費者意識

123日本フードサービス学会年報

【

自由論題

第26号

】

技術革新によって狙うべきフードサービスの本来価値代表取締役／昭和女子大学現代ビジネス研究所

研究員

齋藤

訓之

昭和女子大学グローバルビジネス学部ビジネスデザイン学科

准教授

藥袋

貴久

株式会社香雪社

１．フードサービスに固有とされる価値はあるのか業員に対して課題として示されることが「付加価

フードサービス業は労働集約型産業の代表的な

なお、フードサービス業について付加価値といものの一つとされ、それ故に、一般に他の多くのう言葉が用いられる場合、仕入れた物に付加する産業に比して生産性（労働生産性、資本生産性）

価値のユニーク性とそれによる差別化及び高価格は低い。本来、生産性の低さは、産業として解決維持を可能にするものとして説明されることが多すべき重要な課題であるが、効率性とそれを実現

い2。だが、そのことに反して、実際のフードサーする合理性の面では食品製造業のオートメーショ

ビス経営では、十分な差別化が実現できていない

ンによるマスプロダクツに勝てないという見通し

競合の多い業態においても、また低価格帯の業態は容易に立つ事情があるため、むしろ、その「非においても、付加価値向上は重要な課題と考えら

効率性や非合理性の中にこそ、フードサービスとれている。こうした事情もいったんは考慮した上いう業務の意義や魅力、価値がある」と考えよう

で、企業経営における付加価値のより正確な意味とする傾向はフードサービスに携わる人々の間では確認しておく必要があるだろう。

値の向上」である。

一般に付加価値は以下の代表的な２つの計算式は根強いものがある。フードサービスに関してで説明される。

「ホスピタリティ」や「手作り」、「こだわり」といったキーワードが多く用いられる所以である 。
1１）日銀方式（加算法）
付加価値＝経常利益＋人件費＋貸借料

２．「付加価値」追求の限界＋減価償却費＋金融費用＋租税公課

一方で、企業経営者は、労働生産性、資本生産

２）中小企業庁方式（控除法）

性の向上について強い関心を持っていることは言

付加価値＝売上高－外部購入価値

うまでもなく、フードサービスにおいてもその事
すなわち、控除法的に説明すれば、付加価値と情は変わらない。そして、企業運営の指導上、従齋藤氏の横顔㈱香雪社代表取締役 FoodWatchJapan 編集長
1988年中央大学文学部文学科卒業。市場調査会社を経て柴田書店に入社し「喫茶店経営」「月刊食堂」編集者。農業技術通信社に転じ「農業経営者」副編集長。日経 BP 社に入社し「日経レストラン」記者。日経 BP コンサルティングに出向、ブランド
評価プロジェクト「ブランド・ジャパン」開発に従事し、後にプロジェクト責任者。2010年㈱香雪社を設立し現職。昭和女子大学現代ビジネス研究所研究員。戸板女子短期大学非常勤講師。
著書に、『農業成功マニュアル』（翔泳社）、『外食業界のしくみ』『食品業界のしくみ』（共にナツメ社）『有機野菜はウソをつく』、（SB クリエイティブ）、『創発するマーケティング』（共著、日経 BP 企画）、『創発する営業』『農業経営』（共に共著、丸善出版）、などがある。

124

技術革新によって狙うべきフードサービスの本来価値は「売上高から外部に支払ったものを引いた残り」

れるが、その実現のためにも、人時生産性向上とであり、これを高めることとは「売上の最大化と機械化による省人化は適しているといえる。

コストの最小化」という古典的な経営指南のス

したがって、フードサービス業は冒頭に記したローガンに集約される。一方、その「残り」の使ように製造業との差異化のために非効率性や非合途に着目するのが加算法であるが、加算法の計算

理性を表向きには強調しつつも、製造業と同様に、式の右辺にある諸項のうち、増大すべきものとし生産性向上のための作業改善、各種工程の機械化、て資本家と経営者が最も関心を寄せるのは経常利

新たなビジネスモデル設計などの研究開発と導入益なのであって、それ以外の人件費、貸借料、減を進めてきた経緯がある（藥袋他2015）。

価償却費、金融費用、租税公課は、通常はいずれ

ところが、半世紀を超える期間に多数の企業がも圧縮すべき対象と見なされる。そして、従来のこれに取り組んできた現在、労働集約型産業の形

フードサービス業で、これらのうち一般に最も大のなかでの経営革新はすでに限界まで行われておきな割合を占めるのは人件費である。

り、これ以上の革新は難しくなっている。それでそこで、フードサービス業で付加価値向上のた

もなお、もう一段上の、あるいはこれまでにないめの施策として重視されることは、外部購入価値

全く新しい形での、人時生産性の向上及び機械化である仕入れ高と、人件費を抑えることとなる。

による省人化が求められているというのが、現在言うまでもなく、フードサービス業が仕入れる主たのフードサービス業が置かれている状況である。

る商材は食材・食品である。このことから、フード

ここで、フードサービスでの業務の改善、革新

サービスの経営管理の基本としてよく取り扱われについて、これまでに行われてきたことを振りるものがＦ／Ｌコスト（food and labor costs ／食

返った上で、現在から将来にかけて行われていく

材原価と人件費の合計）である。このＦとＬとにことを概観する。

は一般にトレードオフ関係があると見られており、そのこともあって、「Ｆ／Ｌコストは合計で３．フードサービスと科学的管理法

売上高の何％以内に収めるように」といった指導

まずフードサービスにおける人時生産性向上のが行われる（目安とされる比率は状況によるが、ための取り組みの歩みを検討する。

概ね60～65％とする指導が多い）。
一般に、Ｆ／Ｌコストのコントロールは、２つその最も初期の取り組みは、オーギュスト・エ

の施策の組み合わせによって行われる。人件費をスコフィエによって行われた。エスコフィエの弟

抑えるには、人時生産性を向上させること及び機子の一人ユジェーヌ・エルボドーは、エスコフィ

械化による省人化が主な方法となる。一方、仕入エが行った改革を「テーラーシステムによる自動れ高を抑えるためには事業規模を拡大してバイイ

車工場の工程管理」にたとえている（辻1970、

ングパワーを高めることが必要であり、それには辻調グループ他2012）。
テーラーシステムとは言うまでもなくF. W. テー

チェーンストア方式を採ることが合理的と考えら

藥袋氏の横顔昭和女子大学グローバルビジネス学部ビジネスデザイン学科 准教授
慶應義塾大学総合政策学部卒業。同大学院政策・メディア研究科修士課程修了。NTT 本社にて企画・マーケティング業務に従事した後、早稲田大学大学院アジア太平洋研究科博士後期課程満期退学。グローバルビジネス学部設立に携わり2014年より現職。日本フードサービス学会理事。専門領域はマーケティング戦略。
著書に、『創発する営業』（共著、丸善出版）、『創発するマーケティング』（共著、日経 BP 企画）。論文に、「ヘルスケアビジ
ネスの駆動力」（『流通情報』、流通経済研究所）、「食文化の区分と変遷からみた蕎麦屋の歴史と現在」（共著、『日本フードサー
ビス学会年報』、日本フードサービス学会）などがある。

125

日本フードサービス学会年報

第26号

ラーの科学的管理であり、その要諦は標準作業を日本のフードサービス業のメインストリームが志定めること、標準作業量（課業）を定めて管理す

向してきたのは、もちろんこれら科学的管理とること、その管理に最適な組織を作ることと言えチェーンストア方式によるフードサービスである。実際、エスコフィエはアントナン・カレーム

り、前近代に職人である料理人を中心に運営されなどが前時代に残したレシピや地方料理を集めててきた料理店や宿泊業とは異なる経営管理を取りレシピの標準化を行い（Escoffier 1903）、ブリガー

入れ、さらに独自の研究開発を進めてきた。

ド・ド・キュイジーヌ（Brigade de cuisine ／料

なお、モデレートプライス、ベタープライス、

理旅団）と呼ばれる標準的な調理者集団の組織モ

ベストプライスなどと呼ばれる高価格帯の業態

デルをつくり、これによってリッツホテルなどで（例：客単価20,000円以上の専門店等）では、現実際の運営を行った。また、リッツではコースの在でも職人が働き、作業や部品（フードサービス

設定にも本格的に取り組み、商品＝顧客の体験のでは食材や調製された食品等）の標準化（マニュ

標準化まで踏み込んだ。

アルによる作業）を排除して全面的に「手作り」

以降も、近代の工業化、物質文明のなかで、各が行われていると一般には信じられていることが国・各地で調理の合理化、店舗運営の科学的管理多いが、実際にはエスコフィエやマクドナルド以は志向され、実現されてきた。とくに、第二次世来の管理や方法を取り入れている。すなわち、経界大戦後に購買力のある消費者を分厚く抱えるこ験を積んだ技術者の職場としてのレストランでとになったアメリカで、ポピュラープライスの小あっても、調理者集団はエスコフィエが考案した売業とフードサービス業が発達することになっタイプの組織を基本とし、レシピ及びその他の作た。その市場のなかで、フードサービスの最も際業の標準化を行い、グランドメニューの設定や立った進歩を実現し、以降のフードサービス全体

コースないしプリフィクスの設定という形で顧客に大きな影響を与えたのは、アメリカのマクドナの体験の標準化も行い、しかもチェーンストア方

ルド兄弟ならびにレイ・クロックらが行った「マ式のレストランが使っているのと同様に標準化さクドナルド」の創業とチェーン展開である。

れた食材を少なからず使用することで、シティホ

初期の「マクドナルド」は客席を持たない製造

テルや軍隊に比べて遙かに小規模な事業所であっ業と小売業の複合であった。彼らはその製造部ても成立する経営を行っている。

門、販売部門それぞれに、当時採用されはじめ発したがって、今日事業を継続できている、すべ達の端緒にあった新規技術を取り入れた。

ての価格帯、すべての業種業態のフードサービス

製造部門では、ハインツのような食品製造業やが、程度や巧拙の差はあっても何らかの形で科学フォードのような自動車産業で導入され研究され的管理を行い、効率の追求、合理化、生産性の向てきたライン生産方式及び科学的管理による作業上を志向していることは明らかである。

改善を取り入れた。また、販売部門では、セルフサービスとキャッシュアンドキャリーの複合（今４．フードサービスにおける機械化の歩み

日のスーパーマーケット、GMS、コンビニエン

次に、フードサービスにおける機械化による省スストアが採用している基本的な形態）によって力化ならびに省人化について検討する。

大きな発展を遂げた新しい小売チェーンのノウハ

機械化が業務にもたらす便益の原始的な段階ウを採用することで、全く新しいフードサービス

は、各種の定規、型、治具等による量、形、温度のスタイルを作り上げた（Love 1986）。
日本のフードサービス研究者の間でよく言われ等の規格化、てこ、滑車、動力等によって作業にる「1970年＝外食元年」以降、ないしはその契必要な体力を軽減することなどであるが、現代の機となった所得倍増計画の発表（1960年）以降、諸産業で重視されているのはトヨタ生産方式でい126

技術革新によって狙うべきフードサービスの本来価値

う「ニンベンの付いた自働化」である。これは、者に確認指示をしたりといった機能を充実させ、「異常が発生したら機械がただちに停止して、不さらに受注端末、キャッシャー、キッチンのモニ良品を造らない」装置の導入によって、人間が行タ、伝票出力装置など関連する機器をすべて統合

う一部の作業ないしまとまりをもった一連の作業したものが標準になっている。そして、現在は受（監視を含む）を機械による作業に完全に置き換

注部分を顧客が操作するタッチパネルや、顧客のえ、作業現場に配置する人員自体を減らすことでス マ ー ト ホ ン や PC 上 の ア プ リ に 置 き 換 え る

あった（大野1978）。

（BYOD ＝ Bring your own device の 顧 客 へ の 拡

もちろん、フードサービスの現場でも機械化は大）も急速に進んでいる。

進められ、それはまず調理場から進められたが、そして、これらの受注提供情報は、OES より

その初期の取り組みはニンベンの付かない自動化も前に開発され、日本のコンビニエンスストアでであった。たとえば、ヌーベルキュイジーヌの旗

先進的な利用方法が開発されてきた POS と統合手らが使い始めたロボクープのようなフードプロ

することで、マーケティングや販売予測にも活用

セッサー、そば・うどんの製麺のために使われる

されていくこととなった。その販売予測は、やは圧延機など、人間の作業を補助したり、人間が付り ICT 化が進んでいる仕入管理や従業員のシフト

きっきりで使用したりする装置である。

管理とも連動、統合していっている。

その後、調理工程については温度と時間を標準

また、決済については、日本は諸外国に比べて化することで安全に一定の仕上がりを得る手法

キャッシュレス化が遅れているとされてきたが、（TT 管理／time and temperature controls）が普及

コロナ禍以降に普及が進んでいる。これらキャッ

すると、人間がかかり切りにならずに済む種類のシュレス決済サービスは、それ以前から普及して各種の調理機器が開発されていった。

きた各種のポイントプログラムによるデータ収集

さらに、とくに1980年代後半以降には、加熱と相乗的に、あるいは置き換わりながら、マーケ

工程をプログラム通りに行って、異常があれば自ティングや販売予測の効果・精度をさらに向上さ

動停止する調理機器が盛んに利用され始める。ピせることは間違いない。

ザの宅配、客単価800円の価格帯の新しいファミ

さらに、コロナ禍で進んだことのもう一つは、

リーレストランのグループ、ホテル等で急速に採配膳・下膳のロボット化である。それまで配膳の用が進んだスチームコンベクションオーブン、コ

自動化・自働化は回転ずしなどの一部の業態を除

ンベアオーブンなどが代表的なものと言えるが、いてはあまり見られない、考えられないもので昨今新しく提案される調理機器の多くは、調理のあったが、自律的に自走するワゴンの導入の検討、着手から仕上がりまでが「ニンベンの付いた自働実証も少しずつ進められてきた。ただし、これは化」に対応した製品になっている（齋藤2009）。

省力・省人という、いわゆる「店の事情」による

一方、ホール作業や管理業務での機械化、シス

ものという解釈があったため、これまで消費者のテム化も行われた。

反応を見ながら恐る恐る進めるという形であった

ホール作業に大きな変化をもたらしたものの一が、コロナ禍による接近・接触の回避という形でつがオーダーエントリーシステム（OES）である。

提供側と消費者側とで利害が一致することとな

その初期のものは、入力を手書きからボタン押しり、導入店ならびに今後の本格的導入を発表してによる指定に置き換えたものに過ぎず、厨房へ作いる企業が増えている 。
3

業指示を通すにはその都度、ステーションに行っ

また、コロナ禍ではイートインが減少したり不て端末をサーバー側に物理的に接触させる必要が可能になったりする一方、デリバリー（出前）もあったが、ほどなくワイヤレス化された。さらに、大きく伸長したが、配達者の人手不足、労働問題、

入力したオーダーを自動的にソートしたり、受注事故多発などの問題も発生してきている。これに127日本フードサービス学会年報

第26号

対して、ドローンや、公道を自走するワゴン、自②人間の介入を必要としない標準作業手続き。

動運転自動車によるデリバリーの研究が進めら③機材の連続配置を通じたジョブの有機的・効率れ、官民による規格や制度の整備もスタートして的連結の実現とタスク全体の無人化。

いる 。

④人間のための空間の圧縮による単位面積当たり4の生産性向上。
⑤需要及び消費者行動予測の高度化に伴う緻密な５．フードサービスにおける機械化の新次元

ビジネスフロー（販売促進、仕入れ、稼働、廃

さて、人間が行ってきた業務を機械化すること棄等）の実現。

に対しては、産業革命以降、労働者からも、消費⑥機材、ジョブ、タスクといった上記ビジネス要者からも、伝統的に抵抗感が示されてきた。労働素に対する機械学習の導入による、改善活動の者による抵抗の意味は「仕事が奪われる」という高速化・高度化。

恐れが動機となることが多いが、超高齢社会に突入し、今後もさらに就労人口の減少が予測されてこれらによってもたらされる経営上の直接的ないる我が国では、業務の機械化、ICT 化、ロボッ

便益は人件費の圧縮であり、人間特有の管理の難ト化はむしろ労働力不足を補い得る社会課題の解しさや労働問題も極小化できると期待させるもの

決策の一つとして期待されるところである。

でもある。その意味では、従来の経営管理や機械

それでもなお、機械化、ICT 化、ロボット化の化の発達の延長のようにも見える。ところが、こ潮流に対して、「手作りの方がおいしい（はず）」、

れがフードサービスや小売業のような BtoC の商「生身の人間の仕事のほうが優れている（はず）」

業では、消費体験にかつてない変化を起こすことといった懐疑的な思考も根強い。

になる。それは、販売の現場から、売り手側の「人だが現在フードサービスで進められているロ間」がいなくなることである。

ボット化、ICT 化は、2000年代前半までに進めら

BtoC の商業で、消費側の人間が不在となるこれてきた機械化とは次元が異なる点を押さえておとは、おそらく今後もないだろう。しかし、産業

く必要がある。それは、従来の人間の労働を補助の高度なロボット化、ICT 化は、売り手側の人間しようとする姿勢ではなく、むしろ人間の技術をを不在とすることを可能にし得る。その結果生じはるかに超え、また労働や介入自体を高度に排除るのが、販売現場の非対称化である。

しようとする姿勢といえるだろう。

購買を、単純に商品・サービスと金銭との交換

たとえば、前述したエスコフィエが、フードサーであるとするならば、販売側に人間が不在である

ビスの現場に取り入れたテイラー型の科学的管理

こと自体に問題はなく、経営者は効率化を歓迎し、

法は、調理者、提供者の能力を引き出すためのも

消費者は価格低下への期待を抱くだろう。しかのであった。それは、それに続くトヨタ生産方式、し、BtoC の商業において、消費者が購買の現場

あるいはマクドナルド方式に代表される、より進に期待し、必要とするものが、金銭と交換するたんだ管理手法や、それを支える機器においても同めの価格を持った商品・サービスだけだったのか様である。新しい管理手法と機材は、常に、労働どうかは、立ち止まって検討しておく必要がある。

者の能力を引き出し、高めるためのものであった。

この点には多面的議論が必要であり、本稿でそのしかるに、現在の産業が指向しているロボット

全てを検討することは難しいが、ここでは、購買化、ICT 化は以下の特徴を持っている。

現場の非対称化によって生じる「人間同士の関係喪失」に注目すべきと主張したい。

①人間が行う作業の模倣を超えたより効率的な手購買の現場で、売り手側、買い手側双方に人間

順・作業の追求。

が存在するならば、質や量の差こそあれ、そこに128

技術革新によって狙うべきフードサービスの本来価値は必ず何らかの人間関係が生じる。例えば、数時

６．フードサービスの本来価値としての「関係」

間をかけて食事を楽しむレストランでは、顧客と店側の給仕者や調理者との間で会話や所作のやり

今この段階でフードサービスに従事する経営者とりが生じる。いわば、モノの交換の前提ないしの選択肢は２つあるだろう。１つは、フードサー

前工程としての言葉の交換の存在が担保されていビスを新しい小売業としてさらに磨きをかけ、る。

SM や CVS、DgS といった小売業態に対抗し制覇

一方、注文から提供に至る時間消費が秒単位のを目指すことである。いま一つは、BtoC の購買

短時間で済むファストフードや、キャッシュアンの現場にもともとあって、今後、喪失を運命づけ

ドキャリーの小売業では、会話や所作のやりとりられた「関係」なるものに改めて着目し、これをに関わる時間や情報量は極小化できるが、ゼロにカギとしてフードサービスが本来備えていた価値はならない。そして、店側の一瞬の所作や一言が、として改めて打ち出し、小売業との違いを強調し、継続購買に繋がったり、逆に店全体のレピュテー

新しいフードサービスの形を築いていくことでションやブランドを毀損したりすることは、さまある。
その具体的な提案は、筆者である我々の今後のざま報告されているところである。
人的コストがかかったり、ブランド毀損につな課題として稿を改めたいが、ここでは、そのスケ

がったりする部分を、外科的手術のように購買現

ルトンとして、「主人（亭主）」という存在のある場から除去してしまうことは、一見、経営の効率

店のかたちを指摘しておきたい（藥袋他2015）。

化、安全な経営につながりそうにも見える。しか酒食を求める客が店に入る時に、入店してよいか

し、あらゆるフードサービスや小売業が、これをどうかを尋ねる場面というのは、小説、映画、ド現実化させた場合、消費者の行動がプラスにのみ

ラマの場面にも描かれる、日常よく目にする光景

転じるかどうかは予断を許さないと考える。あるである。これを単に物理的に席があるかどうか、消費者が空腹を覚えたり、何らかの食事を摂ろう

商品が残っているかどうかといった実利面の確認と思った時、適時的確に、最寄り店舗でそれが提ではなく、店の主人が主催する「場」に踏み入る供されることが常識化した社会では、もはや消費ことへの許可を請うこととも捉えることができ者は店選びすらしなくなるだろう。その場合、店る。これは、前段で述べた、購買の現場にあるはの個性は不要となり、ジェネリック化、均質化しずの「関係」の存在や発生を確認できる一形態でた店舗間の競争は無意味である。究極的には、商ある。

業全体がごく少数のプレイヤーによって寡占化さ商業化する以前の食事は、常に主催者のいる場

れ、主たるプレイヤーは、ロボット化・ICT 化のであったと言える（Attali 2019）。家庭において技術とサーバー等のインフラを備えた、いわゆるも、たとえば日本の伝統社会では、囲炉裏の横にGAFA が象徴するような超巨大企業となるだろう

座ることができるのは、主人と長男のみというよ（Stephens 2021）。

うに主催者とメンバーが規定され、限定されてい現在の経済社会においては、寡占化の趨勢にブた（柳田1975）。近代化以後の家庭でも、家屋内レーキがかかることは考えにくい。ここで示唆さで「団らん」という言葉で表象される食事の場がれることは、フードサービスが食を扱う BtoC ビ

でき、そこはやはり家族という、序列ももった社

ジネスとして、小売業と強く競合すること、さら会であった。ムラやイエが象徴する伝統社会でには、フードサービスの「小売業化」によって、は、その主催者は性別規定を伴う場面が多かった

ビジネスそのものの存在意義が失われていく、

わけだが、今日、その必要は全くない。
家族以外の食事の場としては、歴史的には領主

フードサービス産業にとってのディストピアの出が開く酒席や、茶の湯、そしてそれらのしきたり

現である。

129

日本フードサービス学会年報

第26号

や作法を汲む、ムラのなかでの冠婚葬祭の宴があ・Okakura, K., 1906, The Book of Tea, Foxる（Okakura 1906、柳田1979）。これらはいずれDuffield & Company.（村岡博（訳）『, 茶の本（改も、明らかに主催者がいて、その場への参加がゆ版）』, 岩波文庫 ,1961年 .）るされたメンバーが存在する。このような席が商・齋藤訓之 , 2009,『外食業界のしくみ』,ナツメ社 .

業化した嚆矢は遊郭であろうが、今日に至るまで、

・Stephens, D., 2021, Resurrecting Retail: The

完全なロボット化が終わっていないすべての飲食

Future of Business in a Post-Pandemic World,

店には、客を迎える主人ないし主人を演じる者がFigure 1 Publishing.（斎藤栄一郎（訳）,『小売の存在し、「いらっしゃいませ」などの言葉によっ

未来』, プレジデント社 ,2021年 .）て来店の歓迎・入店の許可を宣言してから購買が・Taylor, F. W, 1906, The Principles of Scientific

成立する形をとっている。

Management, Harper & Brothers.

食べたいもの、飲みたいものを得て金銭を支払

・辻静雄（1970）『エスコフィエ = ある料理長の生う、実利的かつ即物的な商業に、この形は必要が涯 : その弟子エルボドーの回想をめぐって』,

ない。それは、自動販売機という販売方式が既に柴田書店 .

体現した形態である。では、自動販売機に対して、

・辻調グループ・辻静雄料理教育研究所 , 2012,

消費者は「店への選好」を持っているのだろうか。

『フランス料理ハンドブック』, 柴田書店 .

しかし、多くの BtoC の食提供者が、意識するか

・柳田国男 , 1975,『山村生活の研究』, 国書刊行会

否かを問わず、こうした形態を志向する中にあっ（原著は1937年）.

て、フードサービスとしての特徴、商業としての・柳田国男 , 1979,「酒の飲みようの変遷」『木綿

独自性を打ち出すには、こうした点に着目した研以前のこと』, 岩波書店 .

究こそが必要と考えるのである。
ホームページ：・日本フードサービス協会「外食産業と JF」【参考文献】（http://www.jfnet.or.jp/jf/gaisyoku.html）

・Attali, J., 2019, Histoires de l‘alimentation: De

2022年2月3日アクセス。

quoi manger est-il le nom ?, fayard.（林昌弘（訳）,・「配膳・運搬ロボット導入のお知らせ（物語コー『食の歴史』, プレジデント社 , 2020年）.

ポレーション）」・株式会社ドゥリサーチ研究所 , 2016,『平成27年（https://www.monogatari.co.jp/company_/度サービス産業の生産性向上を図るためのベス

images/20200928news.pdf）

トプラクティスの抽出のための調査』, 農林水

2022年2月3日アクセス。

産省 .

・「ガスト」「しゃぶ葉」1000店以上にロボット導・Escoffier, A, 1903, Le guide culinaire, Editions

入（すかいらーく）

Flammarion.

（https://www.skylark.co.jp/company/news/

・Love, J.F. ,1986, McDonald's: Behind The

press_release/pk637h000006gkn3-att/211018_

Arches, Bantam.

Robot_at_Gusto_Syabuyo.pdf）

・藥袋貴久 , 中麻弥美 , 上原征彦 , 2015,「食文化2022年2月3日アクセス。

の区分と変遷からみた蕎麦屋の歴史と現在」『日本フードサービス学会年報』, 第20号 , 日本フードサービス学会 .

【注】・大野耐一 , 1978,『トヨタ生産方式』, ダイヤモ
ンド社 .

1

例えば、日本フードサービス協会ホームページ「外食産業と JF」に、外食産業の成熟期（1991～

130

技術革新によって狙うべきフードサービスの本来価値

1994）の概観として「市場が大きな転換を迫られる中で、外食産業はホスピタリティ産業であるとの意識が高まり、食の質・サービスの見直しもはじまっていきました」とあり、外食産業の新生期（2000～）の概観として「外食に関しても、健康志
向・本物志向・手作り志向・グルメ志向など多様な価値観が生まれています」といった記載がある。
2

外食産業の労働生産性と付加価値との関連について、業界内で低価格業態が主導するなか、アッパープライスの戦略とグレードが高い接客サービ
スでブランド価値を維持しており、高い付加価値（高品質・高価格帯）の商品を扱う業態で出店して繁盛店化しているとの指摘がある（株式会社
ドゥリサーチ研究所2016、p28）。
3例として、物語コーポレーション（2020年9月）

や、すかいらーくグループ（2022年4月）では、配膳・運搬ロボットの大規模な導入が計画された。
4

2022年2月に、ロボットデリバリーサービスの基盤構築と早期の社会実装を目指して、一般社団法人ロボットデリバリー協会（Robot Delivery Association）
が設立されている。

131

大会実行委員長挨拶

大会実行委員長挨拶
東京都立大学

名誉教授 

小泉徹

日本フードサービス学会年報

第26号

第26回年次大会実行委員長挨拶
東京都立大学

名誉教授

小泉

徹

中国武漢で発生した「新型コロナウイルス感染を高めるために、人間が関わる部分を「デ・カッ症」は世界に広がり、我々の生活は一変した。こプル」（分離）させ、例えばセルフサービス方式のことで昨年6月に実施を予定していた、本学会の導入や、機械化や自動化等の取り組みを通じての25回年次大会も中止となった。今回26回年次

効率化を進め、低価格化を実現してきたのが、フー大会は、前回テーマの「フードサービス業の持続ドサービスの歴史である。

可能性─テクノロジーとヒューマンウェア─」

一方で、このように人間が関わる部分が、機械を引き継ぎ、開催することができた。

に置き換わっていくと、だんだんサービスの質と何故このようなテーマ設定にしたかというと、いうのが下がって行く。客の側も「この価格だか

日本フードサービス協会が設立された1970年代

らこの品質。この品質だからこの価格」と妥協し、は多くのファミリーレストラン・ファーストフー

納得していた部分もある。

ドが登場した時期だった。1971年にマクドナル

しかしながら、どんなに機械化や自動化が進ん

ド一号店が銀座に出来た時、私は高校2年生だっでも、人間が行う部分は残るわけで、単に無機質

たが、当時はまだ外食は「高価なもの・贅沢なもに、食べて満腹になり、満足するものではなく、の」というイメージだった。その後、徐々に週休

人間しかできないことは必ずある。必ず残る。そ二日制が定着し週末に家族で食事に行くような郊

こで本年次大会では、フードサービスにおける「機外レストランが増えて、我々に「家族の団欒・週械ができること」、「人間にしかできないこと」＝末の楽しみ」というものを実現させてくれた。そ「テクノロジー」と「ヒューマンウェア」についれが、セントラルキッチン方式やフランチャイズ・て議論していきたいと考えた。

システムの導入、様々なオペレーションのマニュ予定した本日の大会の流れは、統一論題においアル化によって効率化が図られ、低価格が実現さて、「テクノロジー」については、㈱コネクティッ

れていくことで、ファミリーレストラン・ファー

ドロボティクスの佐藤氏にお願いすることになっストフードは我々の「当たり前」「生活の一部」

た。本日、佐藤氏からは、人間が行っていることになっていった。このことは本日ご参加いただいを機械に代替することで、「効率化」が図れること、ている外食事業者各社のご尽力の賜物であると

また「熟練度」についてもカバーされること等に思っている。

ついて、例えばソフトクリームを自動で巻くロ

そもそも「サービス」というのは人間が関わるボットなどを例に、お話いただいた。

部分が多いので、生産性が低いわけだが、生産性

一方で、「人間がやるべき問題」というものも小泉氏の横顔1977年慶應義塾大学商学部卒業、1982年慶應義塾大学大学院商学研究科博士課程単位取得満期退学。1984年愛知女子短期大学専任講師、1986年東京都立商科短期大学専任講師、1987年同助教授、1999年東京都立短期大学教授、2005年首都大学東京（現東京都立大学）教授、2020年東京都立大学名誉教授。
ランチェスター戦略学会会長、日本フードサービス学会理事、日本ダイレクトマーケティング学会監事、経営関連学会協議会評議員。専門分野はサービス・マーケティング。

134第26回年次大会実行委員長挨拶

出てくる。
「ヒューマンウェア」の部分については、㈱ LORANS の福寿氏にお願いすることになった。
本日、福寿氏からは、働きたくても働く場のない
障がい者の支援に尽力されていることを中心にお話しいただいた。そして、お二人の話からコロナ
禍での状況について「テクノロジー」と「ヒューマンウェア」の二つの点から外食産業を見つめてみようということだった。また、「フードサービ
スの持続可能性」という観点では、今回 SDGs に関する発表について、研究委員会の小川委員長か小泉ら、素晴らしい研究を続けているグループをご推

徹氏薦いただき、初めて「研究委員会セッション」を

は企業のブランドを、従業員が仕事上どれだけ認設けた。

識しているか、ということであり、どれだけ経営

そして迎えた本日の大会であるが、基調講演のへの参加意識を持っているかということだ。それ㈱サイゼリヤの正垣会長のお話では、一番感銘をは当然、従業員満足に繋がり、良いサービスの提受けたのは物理法則のエネルギーの話である。エ

供になり、顧客満足へと繋がっていく。そして、ネルギーは常に変化して、差別がなく、平等であ

これからの企業は「パーパス経営」を志向し、社る。そのエネルギーのように考えれば、「人間は会や地域に貢献していく上での自社の存在意義を

何のために生きているのか」といえば、本来は「人考えなければならないと話された。

のために」というのがあるべき姿であって、それ最後に特別講演では、上原先生は「色々な情報

は必ず「困っている人を助けなければならない」

を使う上で、人間にしかできないこととは、やはということである。また、正垣会長のお母様がり想像力とか、創造性・柔軟性というものが大事おっしゃった「自分の前に起きることはどんなこだ」とお話された。今後どんなに AI が、我々のとでも自分のためだ」ということは、つまり「自生活に浸透してこようとも、人間のできることは分に対する試練であり、その後努力をしていけばやはり残っているわけである。「テクノロジーと必ず自分に返ってくる」ということだ。そして、

ヒューマンウェア」の中で、機械による効率化は「人に喜んでもらうということ」とは、正に外食進む。しかしながら人間のやることもまた残る、

で「何がお客様に喜んでもらえるのか」を考え続ということなのではないのだろうか。

けることに繋がる。しかし、それが自己満足に終今後、フードサービス業の持続可能性を考えて始し、目の前で売れるものだけ売っていれば、いいくときには、まず考えねばならないのが「人がつか売れなくなるということでもある。

出来ることは何か」だ。どんなに時代が進もうとこういったことが、その後の講演にも繋がっても、「人が出来ること」、「人にしか出来ないこと」

いる。統一論題の福寿氏は、ただ単に働く場所のを考えることを忘れてはならない。

ない障がい者に働いてもらうのではなく、その方たちのことを考え、寄り添い、仕事に対しても共

本日は早朝よりご参加いただいた会場の皆様、感して貰い、参加意識を持って貰えることが大切

ご講演頂いた皆様、そして運営に携わって頂いた、だと話された。

年次大会実行委員の皆様、日本フードサービス協

そのあとの研究委員会セッションの、康正産業会の事務局の皆様に、御礼申し上げたい。ありが㈱ 肥田木氏、三菱食品㈱ 北濱氏の講演では「イとうございました。

ンナー・ブランディング」のお話があった。これ

135

書
評

書
駒澤大学経営学部

教授 

評
兼村

栄哲

日本フードサービス学会年報

【

書 評

第26号

】

『命の経済 ─パンデミック後、新しい世界が始まる─』
ジャック・アタリ（著） 林 昌宏・坪子 理美（訳） 2020 プレジデント社
ISBN978-4-8334-2387-8

駒澤大学経営学部

教授

兼村

栄哲

本書は、ジャック・アタリ（Jacques Attali）

省の省都、武漢市において、新型コロナウイルス

氏が、日本語版の刊行に向けて、2020年６月に感染症（COVID-19）が確認された。世界保健機

フランスのファイヤール（Fayard）社から出版し関（WHO）は、新型コロナウイルス感染症につた自著 L'économie de la vie（『命の経済』）に、同いて、2020年１月30日に「国際的に懸念される

年７月16日時点のデータに基づいて加筆した原

公衆衛生上の緊急事態（PHEIC）」に該当すると稿の全訳である。

発表し、その後の世界的に感染が拡大している状

まずアタリ氏について簡単に紹介しておこう。ア況や重症度などを踏まえて、同年３月11日に「パタリ氏は、1943年、
当時フランス領であったアルジェ

ンデミック（世界規模での感染爆発）」と判断し

リアで生まれ、フランスの国立行政学院（ENA）

たことを表明した。

を経て、1972年にパリ第９大学（現在のパリ＝ド

現在、われわれは誰しも、新型コロナウイルス

フィーヌ大学）で経済学の博士号を取得した。そ感染症が終息を迎え、以前の世界に戻ることを夢の後1981年から91年にかけてフランス大統領特別

見ているが、アタリ氏は、本書で、以前の世界に顧問を、1991年から93年にかけて欧州復興開発銀

戻ることはあり得ないと断言したうえで、パンデ行（EBRD）初代総裁を務めた（任期途中で辞任）。

ミック後の世界はどうなるか、われわれはどのよ

また、ニコラ・サルコジ（Nicolas Paul Stéphane

うな経済や社会を構築していくべきなのか、につSarközy de Nagy-Bocsa）氏、フランソワ・オラン

いて多角的に議論している。具体的な章構成は、ド（François Gérard Georges Nicolas Hollande）氏、

以下のとおりである。

エマニュエル・マクロン（Emmanuel Jean-Michel
Frédéric Macron）氏といった第23代～第25代フはじめにランス大統領への政策提言をおこない、欧州の政第１章

命の値段が安かったとき

治、経済、社会、文化にきわめて大きな影響を与第２章

未曾有のパンデミック

えてきた。ちなみに、アタリ氏による著書は、わ

第３章

一時停止した世界経済が国でも、これまで数多く翻訳されている。

第４章

国民を守り、死を悼む政治第５章

最悪から最良の部分を引き出す

さて、周知のとおり、2019年12月、中国湖北

兼村氏の横顔平成元年3月に早稲田大学商学部を卒業、平成3年3月に同大学大学院商学研究科修士課程を修了、平成7年3月に同大学大学
院博士後期課程を単位取得退学。平成7年4月から平成10年3月まで久留米大学商学部に在籍した後、平成10年4月から駒澤大学経営学部に移籍し、平成17年4月から教授。

138

書評『命の経済 ─パンデミック後、新しい世界が始まる─』

第６章

命の経済

機している時間は、これまでの習慣から解放され第７章

パンデミック後の世界はどうなる ?

て、自己と向き合い、別の存在になる、換言すれ結ば「自己になる」ために利用すべきであることが論 「闘う民主主義」のために示されている。
第６章では、今後、「パンデミックとの戦いに

第１章では、人類がこれまで経験してきた感染症の歴史を紐解いている。

勝利するために必要な部門」と「パンデミックに

第２章では、新型コロナウイルス感染症の発生

よって必要性が明らかになった部門」を発展させ国である中国が情報統制を敷き、自国内におけるていくべきであると主張し、具体的に論を展開し新型コロナウイルス感染症の感染状況を隠蔽したている。ちなみに、アタリ氏は、この２つの部門

ために、パンデミックが起こり、事前に有効な対を併せて「命の経済」と命名している。

策（例：マスクの生産、感染（が疑われる）者に

第７章では、われわれが待ち受ける最悪の事態

対する隔離体制の構築、全住民に対して新型コロを可能な限り予測したうえで、あらゆる想像力をナウイルス感染症に感染しているかどうかを検査駆使しながら、当該事態が生起しないよう努めなする体制の確保）を講じていなかった多くの国が、ければならないとし、予測されるパンデミックや中国と同様に、都市封鎖（ロックダウン）や外出

エコロジーの課題とその解決策について言及して制限などの隔離政策を採らざるを得なかった状況いる。その際、アタリ氏が解決策をサイエンス・を鮮明に描いている。

フィクション（SF）、
テレビゲーム、
オンラインゲー

第３章では、パンデミックによる世界経済の危ムなどにも求めている点が、とくに関心を惹く。

機がいかに深刻であるか、そしてどれだけ多方面

結論では、今こそ、「生き残りの経済」から「命におよぶか、について言及している。具体的には、の経済」へと、そして「放置された民主主義」か

隔離政策により人々の密集が禁制されたために、

ら「闘う民主主義」へと移行すべきであると主張

医療などの社会の機能を維持するのに不可欠な産したうえで、「闘う民主主義」の原則として、業を除く、多くの産業で雇用状況が悪化し、収入①代議制であることが減少したり、職を失ったりする者が急増してい②命を守ることるといった直接的な悪影響や、CT スキャン、大腸③謙虚であること

内視鏡、MRI による検査などが数多く中止された④公平であること

ことで、新型コロナウイルス感染症とは異なる、⑤将来世代の利益を民主的に考慮することの５つを挙げている。

未然に防ぐことができたはずの死が近い将来に多発するといった間接的な悪影響が挙げられている。

本書を通じて、アタリ氏は、傍観者や隷属者で第４章では、民主主義の下での為政者が国民をなく、みずから主体的に生きる行為者となること守るためになすべきことをしかるべき時機に実行の重要性を説いており、事実を直視し、歴史からしなかったのではないか、という政治不信が蔓延

学び、現状を分析し、未来を見通すことで、われし、全体主義が萌芽しつつあること、および、そわれは初めて自分の人生を生きられるようになるれを受けて「安全」を確保するために、国民の位と主張している。

置情報を収集する技術などを利用し、統制的な手最後に、「今後はこうあるべきだ」という規範法を徹底的に導入する「超監視型社会」と「自己論が展開されている本書の後半部分については、

監視型社会」が到来することを危惧している。

抽象的な記述も散見され、私自身が浅学非才であ

第５章では、パンデミックの経験から得られたることから、理解できない点や腑に落ちない点も未来への教訓について述べている。一例として、少なからずある。「読書百遍意自ずから通ず」を

パンデミックによって外出が制限され、自宅で待信じ、繰り返し通読してみようと思う。

139

『日本フードサービス学会年報』第27号掲載論文募集要項
日本フードサービス学会

会
長
編集委員長

立原
兼村

繁
栄哲

2022年度発行「日本フードサービス学会年報・第27号」に掲載の投稿論文などの募集要項は下記の通りです。皆様の積極的な投稿をお待ちしております。
（１） 投稿資格：本学会員であること（２） 内容分野：フードサービスに関わる分野で、産業や学問研究の発展に寄与する内容、かつ会員に役立つもの、
及び会員間の相互交流を促す有意義な内容を有するもの。フードサービスの経営に何らかのインプリケー
ションがあること。

（３） 投稿区分：下記のうち、いずれの区分かを明記する。

① 研究論文（いわゆる学術論文の水準で、学術上の業績にカウントできるものです。）② 調査研究報告③ 論説（自由な意見の表明で、どちらかといえば気楽なもので、産業界会員の方も応募しやすいものです。
）（４） 分

量：上記①②は、Ａ４版・15頁（横書き、１頁の字数44字×40行、11ポイントの書体を使用のこと）
を上限とします。
（図表・注記・参考文献を含めます）

上記③は、Ａ４版・10頁（同上）を上限とします。（図表・注記・参考文献を含めます）※頁数は表紙を除いてカウントします。規定を超えるものは一切受理しません。
（５） 執筆要領①原稿は原則として、Microsoft Word（本文は MS 明朝、見出しは MS ゴシック）で作成し、提出してください。

②１ページ目は表紙とし、（イ）投稿区分（上記（３））、 （ロ）タイトル、（ハ）要約（和文、400字以内）、（ニ）キーワード（５つ程度）、 （ホ）執筆者氏名、（ヘ）所属機関、（ト）住所、電話、FAX、メールアドレスを記載してください。本文は２ページ目から始めてください。全てのページの下部中央に通しのページ番号を表記してください。

③和文は全角文字、算用数字は半角文字を使用してください。なお、文中に欧文文字の単語を書く場合も、
半角文字を使用してください。

④ 句読点は、「。
」と「、」で表記してください。
⑤項目立てする際、節には「１．○○」、「２．○○」など、項には「1.1 ○○」、「2.2 ○○」など、順番に番号をつけてください。

⑥図と表は明確に区別し、それぞれ順番に番号をつけてください。表については表頭中央に、図については

図下中央に、ゴシック体で番号とタイトルを表記してください。他の文献の図表をそのまま引用した場合には、図表の下部に「出典：日本フードサービス協会（2016），13」のように引用文献・箇所を示してください。他の文献の図表を参考にした場合には、図表の下部に「出典：日本フードサービス協会（2016），13をもとに作成」のように記載してください。また、他の文献のデータ等をもとに執筆者が集計・加工した場合には「日本フードサービス協会（2016），13をもとに作成」のように記載してください。いずれの場合も、引用・参考にした文献を参考文献リストに記載してください。

140

⑦ 図、表及び写真はコントラストの強いものを用意してください。カラーの図・写真掲載の場合は実費が必要です。あらかじめ事務局に問い合わせてください。なお、著作権者の了解を得ることなく、他者の写真を転用しないようにしてください。

⑧ 文章中の数式はイタリック体を用い、全体を通して（１）、（２）、……などと順番に番号をつけてください。
行頭に全角２文字分のスペースをあけ、前後をそれぞれ１行ずつあけてください。

⑨ 注記は、本文中の該当箇所に上付き文字で番号をつけ、注記自体は本文の後に、一行あけて［注］の見出しの下に一括して、番号とともに記載してください。

⑩ 参考文献は、本文の後（注記がある場合は、注記の後）に、１行あけて［文献］の見出しの下に、（和書）、（洋書）の順に、（和書）は第一筆者の姓の50音順、（洋書）は同じく第一筆者の姓のアルファベット順に並べてください。なお、
下記のように表記してください。欧文の書名はイタリック体にて表記してください。

（単行本）（和書）著者名，出版年，『書名』出版社名．

・上原征彦，1999，『マーケティング戦略論』有斐閣 .

（洋書）著者名，出版年，書名，出版社名 .
・Kotler, P., 1967, Marketing Management : Analysis, Planning, and Control, Prentice-Hall.
・Williamson, O. E., 1975, Markets and Hierarchies : Analysis and Antitrust Implications, Free
Press.

（雑誌） 著者名，出版年，「論文名」『雑誌名』，巻（号），論文の初ページ－終ページ .

・太田幸治，1999，「牛乳の製品変革に関する一考察」『日本フードサービス学会年報』，4, 29－30.
著者名，出版年，“ 論文名，” 雑誌名，巻（号），論文の初ページ－終ページ．
・C opeland, M. T., 1923, “Relation of Consumers, Buying Habits of Marketing Methods,”
Harvard Business Review, 1, 283-289.

（ＷＥＢ） 著者名，最終更新年，「WEB ページの題名」，WEB サイトの名称，（参照日付，URL）
・青井倫一，2008，「日本フードサービス学会の多様性を求めて」，日本フードサービス学会ホームページ，（2008年10月10日取得，http : //www.jfgakkai.jp/kaicho.htm）．

※ただし、最終更新年が不明な場合には参照年を表記し、WEB ページの題名が不明な場合には省略可能です。

⑪ 文中での参考注および引用注は、句点の前に、下記のように表記してください。なお、著者が３名以上の場合には初出の際には全著者の姓を書き、２度目以降は第１著者の姓を書き、和文文献では “ ほか ”、欧文文献には “et al.” を書き添えてください。また、引用注の場合は、該当ページ数も表記してください。

（書籍）（上原 1999）、（小林ほか 2005）、（Copeland et al. 1923）※ページ数を表記する場合、（上原 1999, 45）（ＷＥＢ）（青井 2008）（６）掲載について：投稿論文などは、学会の目的に合致しているか否かを基本に査読し、学会誌編集委員会が採否を決定します。投稿論文の査読は次のような諸点について、学会誌編集委員会の依頼するレビュアーが評価し、その評価に基づき同委員会が採否を決定します。この場合、投稿者にリライトをお願いすることもあります。

＜査読項目＞（Ａ）テーマがフードサービスに関る （Ｂ）産業や学問研究の発展に寄与する（Ｃ）会員に役立つ （Ｄ）論旨、主張の明確さ （Ｅ）読みやすさ
上記（３）、投稿区分①の研究論文の場合は、（Ｆ）独創性 （Ｇ）論拠の明確さ、客観性 （Ｈ）研究方法の妥当性、適切性が加わります。

（７）締め切り：2022年６月30日（木） 27回年次大会の開催時期によって締め切りは延期となる可能性があります。
その場合は HP でお知らせいたします。

141

『日本フードサービス学会』表彰制度について（１）学会賞  フードサービスに関して書かれた、2021年 4 月～ 2022年 3月までに発刊された図書、年報以外の雑誌（一般誌・業界誌・他学会誌問わず）に掲載された論文を対象とし、編集委員会での審査の上、学会賞として表彰します。2022年 4 月末日までにご推薦（自薦・他薦問わず）ください。
 尚、推薦の際には学会所定の推薦書を提出いただきますので、必ず事前に事務局までご連絡ください。
報奨金は以下の通りです。
学会賞：10万円

１～２作品（２）論文賞  年報掲載の論文から優秀と認めたのものを、賞状と報奨金をもって通常総会時に表彰します。選考は編集委員会で行います。報奨金と表彰の対象区分は以下の通りです。
【報奨金】
最優秀賞：５万円 １編
優 秀 賞：３万円 ２～３編
奨 励 賞：１万円 １～２編（最優秀賞の該当論文がない場合に表彰することもある）【表彰の対象区分】
区

最優秀賞

優秀賞

奨励賞

評価点

研究論文

分

○

○

○

独創性（知への貢献）

論

－

○

○

主張のインパクト説※表彰の対象は、「研究論文」と「論説」としますが、編集委員会の判断により「調査研究報告」も表彰の対象とすることもあります。

お問い合わせ先〒105-0013

東京都港区浜松町1-29-6

日本フードサービス学会事務局
E-mail：info-gakkai@jfgakkai.jp

142

浜松町セントラルビル10階

TEL.03-5403-1060

FAX.03-5403-1070

編集後記『年報』第26号が完成しましたので、お届けします。併せて、諸般の事情により、例年よりも大幅に遅れてお届けしますこと、深くお詫び申し上げます。
第26回年次大会は、東京都立大学名誉教授であられます小泉徹先生が大会実行委員長を務められ、2021年
10月2日（土）にベルサール神保町で盛大に開催されました。テーマは、新型コロナウイルス感染症の影響で中止となった第25回年次大会におけるテーマを承継し、「フードサービスの持続可能性─テクノロジーとヒューマンウェア─」でした。
基調講演は、株式会社サイゼリヤの代表取締役会長であられます正垣泰彦氏にご登壇いただき、「サイゼリヤの成長の軌跡 ～飲食業から産業化への軌跡 アフターコロナの外食産業とは～」をご報告いただきました。
統一論題では、コネクテッドロボティクス株式会社の取締役 COO であられます佐藤泰樹氏に「調理ロボットを活用したキッチンの進化～導入の壁と技術の壁～」を、株式会社 LORANS. の代表取締役であられます福寿満希氏に「フラワーカフェにできる働く幸せの作り方」をご報告いただきました。「生活者視点から見た
SDGs と外食産業の取組」を今年度の研究テーマとする研究委員会セッションでは、康正産業株式会社の代表取締役であられます肥田木康正氏、および三菱食品株式会社マーケティング本部戦略研究所の主幹であられます北濱利弘氏にご報告いただきました。また、特別講演は、公益財団法人流通経済研究所の名誉会長であり、株式会社コムテック22の代表取締役でもあられます上原征彦氏、および同社のシニアコンサルタントであられます中麻弥美氏にご登壇いただき、「DX 時代に向けての外食事業の革新」をご報告いただきました。他にも、
自由論題では、大阪市立大学大学院創造都市研究科博士（後期）課程に在籍されている島浩二氏に「フードサー
ビス業における感染症対策の情報発信に対する消費者意識」を、東京海洋大学食品生産科学部門の教授であられます松本隆志先生に「外食産業における特定技能制度の普及に関する考察

─他業種の外国人材活用事

例を参考に─」を、株式会社香雪社の代表取締役であり、昭和女子大学現代ビジネス研究所の研究員でもあられます齋藤訓之氏、および同大学グローバルビジネス学部ビジネスデザイン学科准教授であられます藥袋
貴久先生に「技術革新によって狙うべきフードサービスの本来価値」をご報告いただきました。また研究助成報告として、JCOM 株式会社広報部アシスタントマネージャーであられます臼井浩子氏が「グルメ情報サ
イトのソーシャル化に関する研究 ～『人を感じる』効果の解明と体験価値向上に向けて～」の進捗状況を報告されました。当日は、いずれの会場でも、「白熱した議論」が展開され、熱気に満ち溢れていました。
論文に目を転じると、まず、第26回年次大会で特別講演をお引き受けくださった上原征彦氏にお願いし、寄稿していただいた招待論文「外食業界の革新を駆動した起業家の精神」があります。
『年報』第25号に引き続き、寄稿をお願いしたにもかかわらず、ご快諾いただきました上原氏には、頭の下がる思いです。
一方、投稿論文は、調査研究報告と論説が１篇ずつとなっています。前者は、国立研究開発法人産業技術総合研究所に在籍されております竹中毅氏他３名による「サービス品質と生産性の両立を目指した飲食業における経営データ活用の取り組みと新型コロナウイルスの影響」です。この調査研究報告は、飲食業界がその提供するサービス品質と生産性を両立させるためには、実際にどの経営データを活用して、どのような策を講じればよいのか、定量的に分析・検討したものであり、会員の皆様にとって関心の高い内容であると思われます。後者は、フード＆ビバレッジビジネス研究所の代表であり、中業企業診断士でもあられます松原憲之氏による「世田谷区内の『まちバル』事例紹介」です。世田谷区内の「まちバル」が、繁華街や観光地で開催されてきた、従来の「まちバル」とは異なる形で、独自に進化してきた様子がうかがえます。
なお、今後、『年報』に書評も掲載することになりました。今号は、小職が、ジャック・アタリ（著）『命の経済─パンデミック後、新しい世界が始まる─』を担当いたしました。ご照覧いただければ、幸甚に存じます。
最後になりますが、『年報』第27号に向けて、学会員の皆さまから研究論文、調査研究報告、論説の積極的な投稿をお願い申し上げます。

143

日本フードサービス学会

編集委員長

駒澤大学経営学部

兼村

教授

栄哲

日本フードサービス学会年報

第26号（2021年度）
2022年 3月31日発行

発 行 人

日本フードサービス学会会長

立原繁（東海大学）発行

日本フードサービス学会〒105 － 0013 東京都港区浜松町1－ 29 － 6 浜松町セントラルビル10F
TEL．03 － 5403 － 1060 FAX．03 － 5403 － 1070

編

集

日本フードサービス学会編集委員会

委 員 長

兼村

栄哲（駒澤大学）副委員長

藥袋貴久（昭和女子大学）

委

赤岡 仁之（武庫川女子大学）
川村 大伸（名古屋工業大学）
高力美由紀（新潟食料農業大学） 小林哲（大阪市立大学）
辻 ひろみ（東洋大学）
若山 大樹（駒澤大学）

員

日本フードサービス学会
Japan Society of Foodservice Studies