特集：中小企業の事業再構築（下）
特集論文Ⅲ

中小企業の事業再構築と持続可能性―外の力を借りる事業再構築（オープンイノベーション）を中心に―

吉

（

田

雅

彦

実践女子大学人間社会学部教授
元 宮崎大学 地域資源創成学部長
元 通商産業省・経済産業省 1

）

＜要 旨＞
企業の経営は、ビジョンを掲げ、経験から学び、経営理論や手法を駆使しても、絶えず襲いかかる経済社会の変化の中で格闘することになる。企業を持続可能にするということは、常に事業再構築をし続けるということである。そのためには、世の中の変化に対応して、経営者が必要な知識と人脈を得て、次世代、後継者にバトンタッチしていく必要がある。また、自社だ
けではできない取組みには、外の力を借りる必要にせまられることもある。
2003年に発表された外の力を借りる事業再構築（オープンイノベーション）理論が、20 年弱の間、世界中で試されて、わかったことが整理されてきた。①自分の経営戦略がしっかりしていなければ、外の力は借りられない。②外の経営資源（人・モノ・カネ）を借りることは必要だが、代償（探す費用と、監視する費用）は大きい。③外の人に裏切られたり騙されたりしな
いようにする（監視する）には、おカネと手間がかかる。経営者の人を見る力、人の評判を集める（裏付けをとる）力、人脈が重要になった。④産業支援組織は、経営者に認められなければ、オープンイノベーションでは役に立てない、である。
本論文では、中小企業が “外の力を借りた6 事例” の聴き取り調査から得た教訓の本質的な諸要素を示している。例えば、経営者の人脈と言えば、営業、調達先などが定番であるが、外の力を借りることが必要となった時代では、人の評判を集める（裏付けをとる）新しいタイプの人脈も重要になったことも明らかにした。
中小企業が外の力を借りるときの課題は、①中小企業は人材など社内の経営資源が限られており、新しいことをしようとすると外の力を借りないといけないことが多い。②外の力を借りようとすると、構想から事業化までの4つの段階で、それぞれ、探す費用と監視する費用を負担しなければならない、ことであることを明らかにした。
金融機関、行政の商工部署、団体などの産業支援組織、大学などはオープンイノベーションの支援に取組んできたが、経営者の4つの段階の “探す費用” と “監視する費用” を軽くするための貢献を、どうすればできるのかが新たな課題となった。本論文では、その課題に対応する方法を、実践的、理論的に整理して提示し、どのような場合に、この文脈で優秀な支援組織であると言えるのか条件を示した。
１ 本論文との関係では、2000 年～関東通商産業局産業企画部長（首都圏産業活性化協会担当）、2002 年～地域経済産業グループ政策企画官（産業クラス
ター計画の全国展開担当）、2009 年～製造産業局参事官（総合調整担当）などを歴任。

2021.115

目

次

１．はじめに - 中小企業の事業再構築と持続可能性の全体像 ２．経営者、経営幹部、後継者に必要な知識と人脈
３．外の力を借りること -20 年弱の経験でわかったこと、新しい人脈が必要 ４．外の力を借りることの実際 - 宮崎県の修電舎、品川区の京浜工業所の事例から ５．経営者と支援者の役割と機能 - 支援が機能する条件、しない条件 ６．産業支援組織と産学官民コミュニティ

１．はじめに-中小企業の事業再構築と持続可能性の全体像 -必要な知識と人脈をもつことである。知識には不易と流行の知識（時代が変わっても変わらな
い知識、時代ともに変わる知識）がある。自分

企業の経営は、ビジョンを掲げ、経験から学と人脈は1年に1歳、年をとる。後継者にバト

び、経営理論や手法を駆使しても、絶えず襲いンタッチしていかなければ、持続可能にはならかかる経済社会の変化の中で格闘することになない。現場では、上下とも年齢差15 歳を超える。ドラッカーも、心からのコミットメント（結るとお互いに世代間ギャップがあってコミュニ果を出すために責任を引き受けて深く関わるこ

ケーションが難しくなるという経験則があり、と）なしには成功のしようもない 2 と指摘して15 歳以内に次世代のキーパーソンがいて世代いるように、経営者、経営幹部、後継者をはじ交代しながら継続できることが望ましい 3 とさめ、関係者の覚悟、熱意も必要不可欠である。

れている。

企業を持続可能にするということは、常に事

中小企業が持続可能であるためには、社員業再構築をし続けるということである。10 年経や家族の中に、経営幹部や後継者ができることって、同じ仕事をしている会社はない。企業がが必要である。子供に継がせる場合は、年齢は続いているということは、変わり続けたという

30 歳近く離れているであろう。社長の任期とはことである。企業を持続可能にするために、事別に、経営幹部や後継者が15 歳以内ごとにい業再構築をし続けるにはどうしたら良いのだろて、次の世代を育てながら、また、若い頭脳にうか。

よる提案を受けながら、事業経営をリレーしてまず、経営者であれば誰でもしていることは、いくことが理想である。

２ Drucker（1990）（上田訳 ,2007）（pp.7-8）
３ 2014 年1月、佐藤 利雄 元花巻市起業化支援センター 統括コーディネーターから著者聴き取り。

6

2021.11

図1

中小企業の事業再構築と持続可能性のイメージ
世の中は常に変化する

必要な知識・人脈

必要な知識・人脈

必要な知識・人脈

経営者 or 経営幹部 or 後継者

経営者 or 経営幹部 or 後継者

経営者 or 経営幹部 or 後継者

15年以内

15年以内

探す費用・監視する費用

探す費用・監視する費用

外の経営資源（人・モノ・カネ）

２．経営者、経営幹部、後継者に必要な知識と人脈
今、経営をされている方は、経営者としての知識と人脈をどのように得たのだろうか。

大学で、ゼミ生と試行錯誤してきた。18 歳の学生が、社会人・ビジネスパーソンになるために足りない知識は何なのか、だんだんわかってきた。
おそらく、現在、経営をしている方も、経営生まれたときから後継者に決まっていた人

幹部、後継者の方も、「経営に必要な知識を全は、大学の経営学部に行き、同業の大手企業部持っている」と思っている人は少数で、足りで修行して、勉強したり人脈をつくってから家ない知識を本で読んだり、団体の勉強会で勉強業に戻って、専務、社長になったかもしれない。

したり、商工総合研究所の『商工金融』を読ん継ぐつもりがなく、好きに学び、好きに就職しだりされて、日々勉強し、人脈を作ってこられていたのに、事情があって社長になった人もいてきたと思う。

るかもしれない。少子化で、夫婦でそれぞれが経営者、経営幹部、後継者に必要な知識を家業を継いで、夫婦二人とも社長という家庭も教えてくれることを期待されている大学の経営ある。

学部・商学部や、経営学大学院・MBAに対しても、「社会、現場で役に立たない」という批

私は、1984 年、通商産業省に入り、2015 年判がある。批判はあるが、経営学・マネジメン

まで 31年あまり勤め上げてから、縁があってトの理論は、会社経営にとって役に立つので、大学教員になった。私のゼミでは、「経済学を多くの経営者が、経営学・マネジメントを、書学んで、社会人として必要な知識と考え方を身

籍や勉強会などで学び続けている。

につける」ことを目標の一つにして、2017-20

米国の経営学者のミンツバーグ教授は、「効

年度は宮崎大学で、2020 年度からは実践女子

果的なマネジメントは、企業理念、経営者の経2021.117験、分析力の3要素のバランスが必要であるが、吉村 典久（2012）『1からの経営学 第2版』碩

MBA 教育は分析力だけに焦点を当てていてバ学舎」が定番の教科書だが、学生、実務家向ランスが悪い。経験をないがしろにし、企業理けに画期的な教科書が出た。
「三谷 宏治（2019）

念教育が弱い 4」と批判している。経営は、分『すべての働く人のための新しい経営学』ディ

析力だけではできず、経営者の企業理念や経スカヴァー・トゥエンティワン」である。金井験が重要で、MBAで分析力だけ学んだ者が、教授が問題提起した欠点に対して、現場が必すぐに経営者にはなれないという、まっとうな要とする経営学の知識を、専門分野別ではなく指摘である。

て、現場の仕事の流れに沿って解説する（図2）

ミンツバーグ教授とともに、MBA 教育の改としひろという新しいスタイルの教科書である。大学の善に取り組んだ神戸大学の金井壽 宏名誉教授

半期14回の授業で使用して、学生からも高評

は、「経営学教育が、マーケティング、生産管理、価であった。
「経営学を大学で学んだが良くわ

会計、人的資源管理などの専門分野ごとに、煙からなかった」、「経営学の本を何冊か読んだが突がバラバラに立っているような状態を抜け出

良くわからない。仕事の役に立たない」「断片

そう」「企業の現場から離れて、事例をサッと知識はいろいろ知っているが、経営学の全体像分析して経営を学んだ気になるのではなく、企や優先順位がわからない」といった方は、一読業の現場で深く学ぼう」と提唱して実践した 5。

をお薦めする。

経営学を体系的に学ぶときは、「加護野 忠男、
図 2 『すべての働く人のための新しい経営学』のコンセプト

・金井名誉教授の問題提起

経営学が、マーケティング、生産管理、会計、人的資源管理などの専門分野ごとに、煙突が高く狭くバラバラに立っているような状態を抜け出そう。

・三谷教授が、横串を通して読者に提供

実務家が学ぶべき内容は、そんなに多いわけではない。
ビジネスマンなら、どこかで聞いたことがある内容
イラストの提供：イラスト EC
４ Mintzberg（2005）（pp.93-95）
５ 金井（2005）（pp.41-42）82021.11

３．外の力を借りること-20 年弱の経験でわかったこと、新しい人脈が必要中小企業の経営資源（人・モノ・カネ）は限られている。新しいことをするときに、自社だ③外の人に裏切られたり騙されたりしないよ
うにする（監視する）には、おカネと手間がかかる。経営者の人を見る力、人の評判を集める（裏付けをとる）力、人脈が大事。

けではできない場合には、外の力を借りること④産業支援組織（金融機関、行政の商工部署、が必要だが、代償もある。自分がしっかりして公設試、県の産業支援機構など）は、経

いないと、外の力を借りようとしてグダグダに営者に認められなければオープンイノベー

なったり、騙されることもあることは、経験則

ションに貢献できない。

でおわかりだと思うが、2003年に発表されたオ

ここで、外の力を借りる事業再構築（オープープンイノベーション理論が、20 年弱の間、世ンイノベーション）理論を復習しておこう。図3

界中で試されて、わかったことが整理されては、シリコンバレーが盛んになる前の、大企業きた。

による “閉じたイノベーション” のイメージ図①自分の経営戦略がしっかりしていなければ、外の力は借りられない。

である。研究開発（Research）段階では多くのアイデア（図では丸で表されている）があるが、②外の経営資源、人・モノ・カネを使うこと

社内で絞られて、製品になって市場に販売されは時に必要だが、代償（探す費用と、監るのは少数である。残りのアイデアは、日の目視する費用）は大きい。

を見ずに捨てられる。

図3

閉じたイノベーション

出所：Chesbrough（2003）（p.6）

2021.119図 4 は、オープンイノベーションのイメージ

Cは、会社で日の目を見なかったアイデアをである。研究開発（Research）段階では多くの社外に売ったり、技術者が会社を辞めて転アイデア（図では丸で表されている）があり、職したり起業したりしている。

製品になって市場に販売されるアイデアは絞ら

Dは、社内のアイデアや技術が、売られたり、れることは、閉じたイノベーションと同じだが、飛び出したりして、別の会社で製品化されて会社と社外の境界にはたくさん “穴” が開いて

いる。

いる。

これが、2003 年、米国の経営学者チェスブ

Aは、社外のアイデアを会社に取り入れていロウ教授が発表したオープンイノベーションのる。アイデアを買ったり、技術者を雇っている。

考え方で、シリコンバレーで何が起こっている

Bは、できあがった技術を買って、すぐに製かを説明する理論として世界中に広まり、多く品化して売り出している。

国の企業、行政、大学が真似しようとした。

図4

オープンイノベーション

出所：Chesbrough（2003）（p.9）

オープンイノベーションは、現在まで、世界

私は、2016-17年、6 社の中堅・中小製造業に、中の大企業、中小企業で試されてきて、「日本

外の力を借りるオープンイノベーションの実態の大企業はオープンイノベーションが足りなについて詳細な聴き取り調査をした。いずれのい」とか、「中小企業は元々オープンイノベー

事例でも、「今ある仕事はなくなっていく」とションしていた」とか、様々な論評が加えられいう経営者の危機感から、何らかの事業再構築てきた。

を模索していた。一般には、事業再構築（イノ102021.11

ベーション）は、小さな企業では経営者が独力と実現できない場合に、「外に借りる力はこうで行っており、中堅企業でも経営者の責任と資いうものだ」と明確に要件定義して臨むことが、金負担、リスク負担で行っていることがわか

オープンイノベーションに着手するための最低

った。

条件だ。
いちのせ

宮崎県延岡市の修電舎の一瀬社長の事例では、経営者自身がイノベーションの全体構想を

20 年弱、オープンイノベーションをしてわか作り、探すべき外部資源の技術スペックを定義

ったことの「②外の経営資源、人・モノ・カネ

し、探す費用（おカネと時間）をかけて目的のを使うことは時に必要だが、代償（探す費用と、技術を見つけ出していた。宮崎県では、修電舎監視する費用）は大きい。
」について解説する。

はイノベーションに熱心で成功事例の多い中小

チェスブロウ教授は、図4 のように、イノベ

企業として有名である。このことは、一般の中ーションをResearch、Development、Market

小企業は、修電舎の一瀬社長のように構想したと3つの段階に分けている。しかし、私の2016-

り、探す費用をかけて外部資源を探したりして17年、6 社の聴き取り調査で、Research 段階は、

イノベーションを行っていないことを推察させ

性質が異なる2つの段階に分かれており、合計る。経営者が、独力で、自分の人的ネットワー

4 つの段階を経ることがわかった。また、そのクで可能な範囲でイノベーションするのが、中段階ごとに、“探す費用” と “監視する費用” と堅・中小企業の一般的な状況であると推察されいうおカネと手間がかかることがわかった。

る 6。

4つの段階とは、経営者が、
１）
「どうしようか」と考えている段階

20 年弱、世界中でオープンイノベーションをしてわかったことの「①自分の経営戦略がしっ
かりしていなければ、外の力は借りられない。
」の意味は、自社が持続可能であるために事業再構築をすることが本筋の目的で、オープンイノ
ベーションはそのためのたくさんある手段の一

２）やることは決めたが、着手できていない段階３）外の力を借りてプロジェクトチームを動かしている段階４）プロジェクトが完成し、商品を市場に販売している段階 である。

つにすぎないということだ。オープンイノベー
ションをすること自体が目的のような考え方で１）の「どうしようか」と考えている段階では、は経営がおかしくなってしまう。あくまでも、経営者が自分で考え抜くことが一番大事であ

自社の経営戦略が大事で、それは経営者が考る。しかし、1人では限界もあるので、経営者

え抜くしかない。経営者が自社の経営戦略を明の視野を広げてくれる出会いや新しい知識があ確にしたときに、どうしても外の力を借りないるとありがたい。産学官連携で成功した経営者

６ 吉田（2019）（pp.173-174）

2021.1111

から「視野が広がったのが一番大きい」というこれらをクリアして、経営者は外の力を借り感想を良く聴く 7 のは、「どうしようか」と考えて、「４）の完成、販売、利益回収」の段階にあぐねていたときに、解決に至る新しい視野、こぎ着けることができる。容易な道ではない。

視点をもらったということだと思われる。

外の力を借りたら楽になるわけでは決してな

２）の「やることは決めたが、着手できていい。できることなら外の力を借りない方が楽でない段階」では、経営者は、やりたいことを実ある。しかし、それでは事業再構築を続けて、現するために、外の技術や人材を探す。やりた

企業を持続可能にできないときに外の力を借りいことは決まっているので、必要な技術のスペるのである。

ックはハッキリしている。たとえ、それがまだ世の中に存在していない技術だとしても。

これが、20 年弱、オープンイノベーションをしてわかったことの「③外の人に裏切られたり

３）の「外の力を借りてプロジェクトチーム

騙されたりしないようにする（監視する）には、を動かしている段階」では、外の人を信用して、おカネと手間がかかる。経営者の人を見る力、投資をしておカネを持ち出している。もし、外人の評判を集める（裏付けをとる）力、人脈がの人が「できる」と言っていたことができなか大事。
」
である。人の評判を集める人脈があれば、ったり、完成した技術を横取りされたら、大損「３）の段階の監視コスト」を減らすことがで害になってしまう。社員ではないので命令でききる。外の力を借りる時代に、特に必要となっないし、処分もできない。実際に、首都圏産業

た新しいタイプの人脈である。この人脈を作る

活性化協会の活動初期に、中小企業と大企業ためには、後述する産学官民コミュニティに参が共同開発した技術を、大企業が販売段階で加することが、一つの方法である。例えば、ど横取りする事件が起きた。これらを契機に、中の会社のどの人が、中小企業の技術を横取りし小企業庁、経済産業省が技術契約の指針 8 を作たのかは、首都圏産業活性化協会の人脈に記った。

憶されている。

このような大きなリスクを負うプロジェクト
を、外の人に裏切られないようにするためには、事前の身辺調査に時間とおカネをかける必要がある。プロジェクトをやっている最中も、相手

４．外の力を借りることの実際 - 宮崎県の修電舎、品川区の京浜工業所の事
例から-が「プライベートで金銭問題を起こして悪い気

中小企業が外の力を借りること（オープンイを起こさないか」なども気にしないといけない。

ノベーション）は、実際にはどのように行われおカネもかかり、時間を使い、神経をすり減らているのであろうか。私の2016-17 年の聴き取す “監視する費用” が代償としてかかる。

り調査 9 から2つの事例を見てみよう。

７ 例えば、スタック電子の田島氏。吉田（2019）（p.176）
８ 経済産業省（2003）『技術流出防止指針～意図せざる技術流出の防止のために～』、中小企業庁（2020））『知的財産取引に関するガイドライン、秘密保持契約書ひな形、共同開発契約書ひな形』
９ 吉田（2019）（pp.65-172）

12

2021.11図 5、 図 6 は、2017 年 に 宮 崎 県 の 修 電 舎、

図5 の修電舎の一瀬社長は、ある着想を得て、

2016 年に品川区の京浜工業所に聴き取り調査

必要な技術を探した。地元の宮崎では見つからした経営者と関係者の “つながりと関係性” をず、東京で聴きまわって、ある大学の工学部のちゅうたい

図示したものである。図の注の紐帯は、社会学先生から「あの人の技術ならできるのではないの “弱い紐帯理論 10” の、人と人とのつながり、か」とヒントをもらって、大企業を辞めてベン

関係性のことである。図の太い実線の “強い紐チャーを起こしていた人と組んで、製品開発、

帯” は、信用でつながっている関係性を意味し販売まで実現した。ほぼ、経営者の努力によるている。点線の “弱い紐帯” は、たまに会う人、実現である。社外の経営資源を探す費用、相紹介された人、ウェブサイト・SNSで見つけた手が信用できるかを見極める費用は、経営者が“求める技術を持っている人” といった関係性負っている。

である。
図5

修電舎の一瀬社長の人脈

修電舎
一瀬社長

東京の大学の教員
（媒介者）

構造的空隙
一瀬専務ほかベンチャー企業・研究者（外部資源）
注：実線は強い紐帯、点線は弱い紐帯を表す。

図6 の京浜工業所のケースでは、都立産業技大学の先生は、１）の段階で、経営者の視野を術大学院大学に「中小企業に技術支援をしよ広げる役割も果たし、２）の段階では、大学でう」という意思と能力があり、「ものづくり専門

必要なチームを作って企業を支援した。さらに、講座」を開催した。そこに経営者が通い、担当

足りないところは、大学関係者が参加していたの先生と親交を深めた。その後、経営者が新TAMA 協 会（ 首 都 圏 産 業 活 性 化 協 会 ）、規の製品開発に取り組んだ。このケースでは、TAMA-TLOといった他の産業支援組織の人材

10 Granovetter（1985）

2021.11

13

も紹介している。結果として、経営者は、外のたので、経営者にとって、探す費用、相手が信力を借りて製品開発、販売ができた。ポイント用できるかを見極める監視費用が減っているこ

は、プロジェクトを始める前から存在していたとである。これが、後述する産学官民コミュニ

信用の連鎖によってプロジェクトチームができティの力である。

図6

京浜工業所の内田副社長の人脈
ＴＡＭＡ協会

ＴＡＭＡーＴＬＯ

ＴＡＭＡ-ＴＬＯ 松永部長
（外部資源）

構造的空隙

機械メーカー
技術スタッフ
（外部資源）

石島前学長（媒介者）
産技大

京浜工業所

ものづくり専門講座

橋本教授（媒介者・外部資源）

越水准教授、舘野准教授、村尾助教（いずれも当時）（外部資源）

内田副社長
内田大介氏

岩田氏

ＴＡＭＡ-ＴＬＯ 井深前社長（媒介者）

産技大知的財産センター（外部資源）

熟練技能者

注：実線は強い紐帯を表す。

５．経営者と支援者の役割と機能 - 支援が機能する条件、しない条件2016-17 年、6 社の聞き取り調査から、中小

14

企業が外の力を借りて事業再構築（オープンイ
ノベーション）するとき、自社単独なら必要にならない表1 のような費用がかかることがわかった。

2021.11

表1

オープンイノベーションの 4 つの段階と経営者の探す費用、監視する費用 11

経営者の費用段階

探す費用

監視する費用１）「どうしようか」と考えている

社内外から、アイデア、技術シーズを 社外から情報を探すための会話で、自分探す。
の構想を盗用されないか。

２）やることは決めたが、着手できていない

構想に基づいて必要な技術を探す。

連携候補者が信用できるか裏付け調査する。裏切られないよう監視する。

３）外の力を借りてプロジェクト 開発開始後に必要となった追加の技 追加の連携候補者が信用できるか裏付
チームを動かしている
術、連携者を探す。
け調査する。裏切られないよう監視する。
４）プロジェクトが完成し、商品を市場に販売している社外の人と販売で連携する場合に、信用新 規 市 場 開 拓 の 場 合、 市 場 調 査。
できるか裏付け調査する。裏切られない
新規市場の情報保持候補者を探す。
よう監視する。

また、6 社の聞き取り調査から、下記の事実が得られた。

動機づけを工学系の大学教員などの支援者が、まれに行うことがあった。

（１）ほとんどの中小企業のイノベーションは支援を受けていない。
・オープンイノベーションは基本的に経営者が起こすものである。まれに、支援者が重要な貢献をしている事例もある。

２）やることは決めたが、着手できていない
とき
・経営者は産業支援組織等を利用して情報を得ることがある。

・経営者と支援者の信頼関係がなければ支援・行政職員や産業支援組織の短期間での人事は成立しない。経営者と支援者の強い信頼

異動で産学官連携がうまくいかないという関係がオープンイノベーションを促進させ指摘がある。しかし、まれに、人事異動しることがある。信頼関係を作らずに、いきても経営者と付き合いを続けている職員のなりビジネスを共同で行うことはできず、人脈が、経営者から行政や産業支援組織へ仮に行ってもうまくいかない。

のアクセスを確保し、貢献することがあった。
・一般に、人脈は、弱い関係性と強い関係性（２）産業支援組織などの支援内容は下記のとがある。産学官民コミュニティを長く継続

おりであった。出現頻度は、「２）やるこすると、強い関係性での結びつきを増やす。

とは決めたが、着手できていないとき」

継続は力であることがわかった。

の段階での支援が多かった。

・弱い関係性の数を増やすことは、経営者が

１）「どうしようか」と考えているとき探す費用を軽減するために重要である。そ・経営者のマインドセット（経験、教育、先の方法として、ウェブサイト、SNSの役割

入観などから形成される思考様式）の転換、は重要である。例えば、岩手県のT 社の事

11 吉田（2019）（p.48）

2021.1115例では、大手電機メーカーのスマートフォ

TAMA-TLOの松永部長が、国の助成金のンの研究開発部署がウェブサイトでT 社の執行、経理、清算に貢献した。

金属と樹脂の接合技術を見いだした。中小企業が、自社技術の紹介をウェブサイトで充実させていたことが、大企業の研究開発部署からの直接の引き合いに結びついた 12。
・大企業の研究者が独立起業し、中小企業の４）プロジェクトが完成し、商品を市場に販売しているとき支援者のスキルが高いことが必要で、出現頻度はまれである。

オープンイノベーションを促すことがある。
以上のように、ほとんどの中小企業のイノベ
３）外の力を借りてプロジェクトチームを動かしているときーションは支援を受けておらず、経営者が独力で事業再構築をしている。まれに、優秀な産業

・プロジェクトチームを動かしている途中で、支援組織や大学などが貢献していることがわか

追加的に外部経営資源（人・モノ・カネ）

った。6 社の聞き取り調査から、産業支援組織が必要になったり、国や地方行政の助成金などがオープンイノベーションに貢献できる条を申請したり、執行したりする場合に、経営件を抽出すると、表2 のとおりであった。

者は産業支援組織等を利用して情報を得ることがある。

経営者と支援者の双方にマインドセット（経験、教育、先入観などから形成される思考様式）

・国の助成金の執行、経理、清算は、ノウハの変更が必要であることもわかった。経営者はウがないと失敗することがあり、特に、嫌疑支援組織などを使うことに慣れ、支援者は、伝をもたれて会計検査院の調査が入ると対応

統的な金融支援、経営コンサルティング支援な事務は膨大になる。会計検査院対応と本業

どとの違いを理論的に知り、実務で “腹落ち 13”が両立できずに倒産した零細・ベンチャーすることが大事である。

企 業もある。 京 浜 工 業 所 のケースで は、

12 吉田（2019）（pp.148-149）
13 経営学のセンスメーキング理論の概念。求められるのはストーリーを語り、社員を腹落ちさせられるリーダーであるという理論。

16

2021.11

表2

産業支援組織などがオープンイノベーションに貢献できる条件 14

項 目

産業援組織などが貢献できる条件

経営者が支援組織などを信頼できる役職員が、長期に支援にコミットし、周囲の評判も良い。
経営者、支援組織の役職員の利用しよう、貢献しようというマインドセットも重要。

経営者が支援を依頼するメ 役職員が、必要な技術、研究者、パートナー企業候補などを見つけ出し、提案しリットがあるてくれる。
助成金情報、助成金獲得ノウハウなどを教えてくれる。
経営者と、経営者がまだ持っていない情報を持っている人とを強い関係性の連鎖でつなぐ。
経営者が試行錯誤するディスカッションの相手役になり、視野を広げたり、ヒントを与えたり、勇気づけたりする。
経営者が依頼する際の費用 要請主義的（頼まれなければやらない）、官僚的（前例主義、規則どおり、工夫がが小さい（値段が高くない、 ない）で、経営者を嫌な気分にさせるのではなく、経営者の要望を受け止める。
話して嫌にならない、めん 経営知識、技術知識があって、経営者との会話がスムーズ。
どうくさくない）
仕事がスピーディで、報告・連絡・相談が “まめ” である。
コンサルタント料が高額でない。
支援組織を機能させるマネ 経営者に貢献でき、話して嫌になったり、めんどうくさくならない人を、役職員とジメントして採用、人選する。
役職員の知見・能力の向上を支援し、じゃましない。
要請主義的、官僚的な仕事ぶり、報告・連絡・相談を “まめ” にしないなど、経営者が困る業務態度を役職員がしたら、組織として許容しない。
人事異動や任期で役職員を数年で替えない。長期に支援にコミットさせる。
コーディネーター等を含む役職員に対して「出張などをあまりせず、オフィスに居るように」規則や予算で律したり、指導したりしない。
どのような場合に優れた支 経営者が必要とする情報を仲介できる役職員が、長期にイノベーション支援にコ
援組織であると言えるのか
ミットしていれば優秀。
「１）経営者が「どうしようか」と考えているとき」の支援実績があれば優秀。
「４）プロジェクトが完成し、商品を市場に販売しているとき」の支援実績があれば優秀。
オープンイノベーションの4つの段階を一貫して支援した実績があれば優秀。
事例調査から、例えば、都立産業技術大学院大学の橋本教授のチームは、優れた支援組織であると言える。

６．産業支援組織と産学官民コミュニティ
2016-17 年の聴き取り調査から、中小企業のオープンイノベーションの課題は、①中小企業は、人材など社内の経営資源が限られており、新しいことをしようとすると用と監視費用を負担しなければならない。
であった。このような中小企業のオープンイノ
ベーションの課題を解決する政策的な対応として、主に2000 年以降、行政、大学、産業支援組織が新たに施策に取り組んだり、産学官民コ
ミュニティを作り、試行錯誤してきた。

外の力を借りないといけないことが多い。
②外の力を借りようとすると、構想から事業化までの4つの段階で、それぞれ、探す費（１）産業支援組織
金融機関、行政の商工部署、公設試、県の14 吉田（2019）（pp.191-192）

2021.1117産業支援機構などの産業支援組織による企業

産業支援組織が企業のオープンイノベーショ

支援は、伝統的に、金融と経営コンサルティン

ンを支援するには、表2 の条件を満たす必要が

グ中心に行われてきた。しかし、金利のメリッあることがわかった。一方で、財政難や財団基トは減り、経営コンサルティングをキチンとや金の金利収入減などで、産業支援組織の経営

ろうとすると、それなりの人件費の専門家にそは厳しく、これまでに育った人材でパフォーマ

れなりの時間をかけてもらって行わないと、意ンスを上げているものの、若手人材を育てられ味のあることができない複雑な社会になってていないなど、課題を抱えている組織も多い。

きた。

後述する産学官民コミュニティの実態は信用の現在、有効な産業支援であると評価できる施連鎖なので、“組織” ではなくて、“人” が結節策の例は、設備投資への助成金、一般から借り点になる。結節点になっている人材が定年になにくいときの政策金融、後継者育成塾、産学官

ったり、組織内の人事異動で人脈から離れたり、

民コミュニティやエコノミックガーデニングと無理解な上司から「出歩くな。席にいろ」と命いわれるオープンイノベーションを円滑化するじられて、オープンイノベーションを円滑化す

仕組み、地方行政の企業誘致、住工混在対策

る支援から撤退した産業支援組織を数多く見てなどの都市政策との連携などであると考えらきた。多くの産学官民コミュニティの生みの親

れる。

であり、育ての親でもあった経済産業省の産業

オープンイノベーションを円滑化する支援のクラスターと文部科学省の知的クラスターが、成功イメージは、図6 のように、経営者と大学

民主党政権の事業仕分けで止められたことも、と産業支援組織が信用の連鎖で結びついて、

オープンイノベーションを円滑化する支援の停本来は経営者が負担しなければならないオープ滞を招いた 15。

ンイノベーションの費用（探す費用と監視する費用）を軽くすることである。

このような困難はあったものの、オープンイ
ノベーションを支援できていることは、産業支

伝統的な企業支援は、財源があれば現在も援組織にとっては、経営者から実力を認められ有効である。しかし、オープンイノベーションている証しであり、高いレベルで中小企業に伴を円滑化する支援は、経営者の能力、スピード走できている証しである。ぜひとも人材を育てと人脈に、産業支援組織の役職員のレベルがて継続的に取り組んでいただきたいと願う。

あか

ついていけないと、経営者から利用されない。
これが、20 年弱、オープンイノベーションをし（2）産学官民コミュニティてわかったことの「④産業支援組織は、経営者

産学官民コミュニティは、産学官連携のために認められなければ、オープンイノベーションの信頼の関係性を作ることを目的とした組織

では役に立てない。
」の意味である。

で、私の2018年の調査 16 で表3 の組織がある。

15 福嶋（2020）（p.13）
16 吉田（2019）（p.17）

18

2021.11

表3

日本の主な産学官民コミュニティとその設立年

設立年

産学官民コミュニティ名

1987年

INS（岩手ネットワークシステム）（活動開始）

1992年

INS（岩手ネットワークシステム）（会として発足）

1998年

TAMA 協会（（一社）首都圏産業活性化協会）

2001年

北海道中小企業家同友会産学官連携研究会（HoPE）
NPO法人北関東産学官連携研究会

2002年

信州スマートデバイスクラスター（旧長野・上田スマートデバイスクラスター）
九州広域クラスター（システムLSI設計開発拠点の形成）

2003年

KNS（関西ネットワークシステム）
広島5:01クラブ（中国地域ニュービジネス協議会）
飯塚（e-ZUKA）TRY VALLEY 構想（産学官交流研究会）
函館マリンバイオクラスター

2004 年

ひたちものづくりサロン（HMS）
なかネットワークシステム（NNS）
やまなし産業情報交流ネットワーク（IIEN.Y）
福岡中小起業家同友会福岡地区産学官連携部会（FAST）
新都心イブニングサロン

2005年（公社）いわき産学官ネットワーク協会（ICSN）
とっとりネットワークシスム
ひろさき産学官連携フォーラム

2006年

全国異業種グループネットワークフォーラム（INF）

2010年とちぎ未来ネットワーク（FTN）

2011年とかちネット2012年

土佐まるごと社中(TMS)
梅田MAG
宮崎県中小企業家同友会産学官民連携部会（MANGO）

日本の産学官民コミュニティの活動内容は多様であるが、いくつかの基本形が見られる。
１）情報交換会を行い、その後に懇親会を行

どの問題を起こす人を排除し、産学官連携にまじめに取り組もうとしている人が気持ちよく参加できる場になるように努力している。

い、メンバーの知見、関心、性格などをお互い

２）参加者が何か外の力を借りたいと考えてに知り、全人格的な信頼関係を築く場となるよ

いる、例えば、市場を見つけ、自社の技術を活う努力している。産学官の志を持ったメンバー

かせる製品開発をしたいが、社内だけではできが集まるように声かけや根回しを行って参加者ないのでパートナーや助成金を探しているなどの質の向上と広がりを図り、参加者が各々の貴の場合に、関係者の人脈を動員して実現できる

重な時間を使うに値する意味のある会にするよよう支援している。

う心を砕いている。また、会員に売り込みをか

３）新会員を集め、時代にあった企画を立て、けるだけなどのフリーライダーや、セクハラな会と人脈を継続させようと努力している。会の2021.1119

質の確保と継続に、地域リーダーが重要な役割を担っている。

７．おわりにオープンイノベーションは経営学の理論だ

しばしば、「産学官民コミュニティを1回開いが、本論文で使った「探す費用、監視する費用」

たら、どれくらいイノベーションが起こったかや、「外の人に裏切られたり騙されたりしない

アウトプット・費用対効果を示せ」といった議

ようにしなければならない」という考え方は、論がなされるが、産学官民コミュニティの価値

下記のような経済学の理論である。いずれもノは、関係者の信用の連鎖を作っておいて、前節

ーベル経済学賞につながった理論 17 である。

の京浜工業所と都立産業技術大学院大学の事

取引費用（transaction cost）理論は、取引例のように、イザというときに経営者を応援すを行うために必要な費用に注目して、取引内容

ることにある。1回会っただけで相手を信用でが複雑だったり、将来見通しが不確実だったり、きるか決められるのか。百戦錬磨の経営者は、取引費用が大きいと、取引自体が行われなくな

信用できない人は見抜いてしまうが、普通の人ることを考える 18。機会主義的行動（日和見行には難しい。信用できるかわからない人との事

動）は、相手のすきをみて裏切って利己的に利業は、裏切られるリスクを抱えて投資すること益を追求する行動のことで、取引の将来見通しになる。1回会議を開いたことにアウトプット

を不確実にして、取引費用を大きくする。

を求めるのは、筋が違う。強い関係性での結びつきを増やすため、継続が力である。

エージェンシー理論（agency models）は、依頼人（プリンシパル）が、代理人（エージェ

イノベーションは経営者が起こすもので、産ンシー）に何かを頼んだ場合、監視する費用

学官民コミュニティの目的は、信頼の連鎖を作（monitoring cost）を使って監視する必要があっておくことにある。経営者がイザというときる。監視が甘ければ、代理人は自分の利益をに利用する“産学官民コミュニティ・信用の連鎖”

優先し、依頼人を裏切ることがある。これをどが、優秀な産学官民コミュニティである。

う防ぐか考える理論である 19。
企業の現場で起こっていることを考えるときには、経営学、経済学の理論や考え方を、学問の垣根なく適切に応用して、理論と実際を双方向（interactive）に考えて、全体像を理解する努力が重要ではないだろうか。

17 取引費用理論のウィリアムソン教授は 2009 年受賞。契約理論のハート教授、ホルムストロム教授は 2016 年受賞。
18 有斐閣 経済辞典 第 5 版
19 有斐閣 経済辞典 第 5 版

202021.11

【参考文献】⃝ Peter Ferdinand Drucker（1990）, Managing the⃝ C h e s b r o u g h , H e n r y W i l l i a m（2 0 0 3）O p e n

Nonprofit Organization: Practices and Principles,

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New York: Harper Collins（ピーター・F. ドラッカー

Profiting from Technology, Harvard Business（著）上田 惇生（訳）（2007）『非営利組織の経営

Press（ヘンリー チェスブロウ（著）（大前恵一朗 訳）（ドラッカー名著集〈4〉』ダイヤモンド社）（2004）『OPEN INNOVATION―ハーバード流イノ⃝ Granovetter（1985）Economic Action and Social

ベーション戦略のすべて』産能大出版部）

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American Journal of Sociology, Vol. 91, No. 3., pp.
481–510 （マーク・グラノヴェター（渡辺深訳）［1998］「付論 D・経済行為と社会構造―埋め込みの問題」『転職―ネットワークとキャリアの研究』ミネ
ルヴァ書房 ）
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Hard Look at the Soft Practice of Managing andM ana gement Development, Berrett-Koehler
Publishers⃝加護野 忠男、吉村 典久（2012）『1からの経営学 第2版』碩学舎⃝金井 寿宏（2005）『リーダーシップ入門』（日経文庫）
日本経済新聞社⃝福嶋 路（2020）「平成の中小企業施策：産業集積政策を振り返って」『商工金融』 商工総合研究所⃝三谷 宏治（2019）『すべての働く人のための新しい経営学』ディスカヴァー・トゥエンティワン⃝吉田 雅彦（2019）『日本における中堅・中小企業のオープンイノベーションとその支援組織の考察』専修
大学出版局

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