デンカレポート2023
統合報告書Prologue

Report story

VisionStrategy

ESG
management

Stakeholders

Financialinformation

化学の力で世界をよりよくする
スペシャリストになる

2030

新しい未来に向けて いまデンカが目指すこと

人財・経営価値を高め
スペシャリティ・メガトレンド・サステナビリティの3要素をそなえた事業価値創造に集中する

2023年4月、デンカグループは新たな挑戦をはじめました
グループの中核となっていく若手社員が、世界の未来予測からつくりあげた構想に経営陣の想いをのせた「新たなビジョン」
をつくりました。
そして、この「ビジョン」を礎（いしずえ）とした経営計画「Mission 2030」をスタートしました
化学の未知なる可能性を活かして、世界を、社会をよりよく変えていくために、
私たちは挑戦し続けます

2023
4月

2026

売上高
6,000億円
営業利益額 1,000億円
営業利益率 15％以上

売上高
5,500億円
営業利益額
600億円
営業利益率 10％以上

新たなビジョン・経営計画「Mission 2030」
スタート「ビジョン策定プロジェクト」
始動

2022

さまざまな部門から若手従業員44人が参画

世界の未来を予測する

さまざまなデータを分析

デンカレポート2023 統合報告書

01Prologue

Report story

VisionStrategy

ESG
management

Stakeholders

Financialinformation

未来の世界に、デンカだから貢献できること
未来世界
再エネの拡大自動車の電動化
サステナビリティ

海洋プラスチック問題



自然災害の増加DX、AI、5Gの進化するテクノロジー

モビリティー
大変革

水・食糧の不足

革新的な
医療技術の
進歩

最先端素材を供給しより良い社会を実現

・富の偏在、格差の固定化
・地域紛争・テロリズム

・サプライチェーンの混乱

アセチレン
ブラック

溶融シリカ

窒化ケイ素

半導体
キャリア
テープ

球状
アルミナ

世界No.1

C反応性蛋白(CRP)
測定試薬

国内No.1

予防・診断・治療の領域で世界の人々のQOL向上

抗原迅速診断キット

世界No.1

食糧・水資源枯渇

   
 

インフラ
需要増大

安全・安心・快適な日々の暮らしの実現

・政治的・軍事的緊張の高まり 



インフラ需要の増大

広がる社会不安揺らぐ秩序

世界No.1

半導体
デバイス需要
拡大

医療ニーズ
高度化

世界の人口増加

再生可能
エネルギー
への転換

３つの注力分野と市場シェア

市場拡大

世界的な人口増加

メガトレンドクロロプレン
ゴム

MS樹脂

ABS用
耐熱付与剤

国内No.1
液状
腐植酸肥料

腐植酸
苦土肥料

農業用
排水資材

特殊混和材

デンカレポート2023 統合報告書

02Prologue

Report story

VisionStrategy

ESG
management

Financialinformation

Stakeholders

デンカレポート2023
統合報告書

Contents
Prologue

編集方針
財 務 戦 略 ……………………………………………31「デンカレポート2023」
は、株主・投資家をはじめとしたス

Innovation（研究開発、
知的財産）…………………33

テークホルダーの皆さまへ、ESG経営の観点から中長期的

新しい未来に向けて座談会〜新事業創出の強化・CVC設立〜 …………37

いまデンカが目指すこと……………………………01

Technology（プロセス革新、
デジタル戦略）………41
電子・先端プロダクツ部門 …………………………43

Report story

ライフイノベーション部門 …………………………45
エラストマー・インフラソリューション部門 …………47

デンカレポート2023の論理構成……………………04

ポリマーソリューション部門 ………………………49

な価値創造に焦点を当てた、総合的な企業情報をお伝えす

ることを目指しています。
また、ESG情報サイトでは、ESG情報を包括的かつタイムリーに報告いたします。

ESG management

デンカのVision ………………………………………05

Environment ………………………………………51

社長メッセージ ………………………………………06

Social（人財価値創造の取り組み）…………………57

社長対談 ……………………………………………10Governance …………………………………………61

Vision Project

会長メッセージ ………………………………………61〜Visionをどのようにつくったか？〜 ………………15

社外取締役座談会 ……………………………………62

私たちのVision〜若手社員のメッセージ〜 ………16

安全最優先……………………………………………72

デンカの軌跡〜社会発展への貢献〜 ………………17

リスクマネジメント……………………………………73

価値創造プロセス ……………………………………19

デンカグループ コンプライアンス ……………………77

経営重要課題（マテリアリティ）……………………21

品質保証マネジメント………………………………80

Strategy
前経営計画「Denka Value-Up」の振り返り ………23

Stakeholders
ステークホルダーとの対話……………………………81

デンカ株式会社 経営企画部〒103-8338 東京都中央区日本橋室町2-1-1
日本橋三井タワー
TEL:03-5290-5510 FAX:03-5290-5149
e-mail:denkareport@denka.co.jp■ 対象期間原則として2022年度（2022年4月1日から2023年3月

Vision■ お問い合わせ先31日）を対象期間としていますが、2023年度の活動についhttps://www.denka.co.jp■ デンカレポートの概要ても一部報告しています。
また、パフォーマンス指標（数値）に関しては、過去数年分の実績を含めて掲載しています。
発行日：2023年9月29日
デンカレポート2023
統合報告書■ 報告対象組織

デンカレポート
デンカの財務・非財務の主要情報を集約しており、幅広いステークホ
ルダーにデンカグループの価値創造ストーリーをわかりやすく伝えることを目指しています。

本報告書の記事は、
デンカグループ（連結）を対象としています。但し報告データによっては集計範囲が異なる場合があり、それぞれの報告対象範囲を記載しています。

■ 参考ガイドライン
・GRI「GRIスタンダード」
2021年版
・環境省「環境報告ガイドライン2018年版」
・IIRC「統合フレームワーク」
2021年版





ESG情報サイト

サステナビリティブック

非財務情報をリアルタイムに更新。

ESGの側面から、デンカグループのサステナ
ビリティの詳細情報を網羅的に掲載し、デン
カレポートの内容を補完します。

経営計画「Mission 2030」…………………………25
事 業 価 値 創 造 ………………………………………26

Financial Information

人財価値創造・経営価値創造 ………………………27
ポートフォリオ変革委員会・

財務サマリー(11ヵ年) ………………………………83

サステナビリティ委員会 ……………………………28

企 業 情 報 ……………………………………………84

主要財務・非財務データ ……………………………29

デンカレポート2023 統合報告書

03Report story

Prologue

Report story

VisionStrategy

ESG
management

Stakeholders

Financialinformation

デンカレポート2023の論理構成

VisionStrategy

ESG
management(P5-P22)(P23-P50)(P51-80)

デンカの未来を築く若手メンバーが参画して、コアバリュー、

新たなビジョンの実現のための経営計画「Mission

デンカグループESG基本方針をもとに、サステナビリティ課題のパーパス、
ミッションの策定をおこないながら、デンカの未来に2030」。
その基本方針と財務、イノベーション、
テクノロ

経営への組み込み、取り組んでいる内容を紹介するとともに、成ついて考えるプロジェクト。経営計画策定の際に、これまでの企ジー、
そして各部門の戦略を紹介しています。

長を支える基盤についても解説しています。

業理念を見直して、経営計画「Mission 2030」の骨子となる新たな当社のビジョンを策定しました。
主なコンテンツ

・社長メッセージ
・Vision project
・私たちのVision など

Stakeholders

主なコンテンツ・Mission2030
・財務戦略
・Innovation(P81-P82)

主なコンテンツ・Technology
・各部門戦略 など

・Governance・Environment■会長メッセージ■カーボンニュートラル
■社外取締役座談会■生物多様性■コーポレートガバナンス■人権の取り組み
・Social■安全最優先■人財育成■リスクマネジメント■D
・E＆I■品質保証マネジメントなど

Financial information(P83-P84)

デンカレポート2023 統合報告書

04Vision

PrologueOU R VISIO N

Report story

VisionStrategy

ESG
management

Stakeholders

Financialinformation

デンカ のビジョン

デンカのビジョンは、想定される「未来世界」の分析をもとに、
若手従業員44人と経営陣が議論を重ねて誕生しました。
「コアバリュー」「パーパス」「ミッション」で構成するデンカグループの新しい企業理念です。

コアバリューミッション「コアバリュー」とは、デンカのDNAです。

「ミッション」とは、デンカの務め、大胆で説得力のある野心的目標です。明確なゴールと期限がある“登るべき山”です。

「挑戦」
「 誠実」
「 共感」
とは、デンカが百年を越えて脈々と受け継いできた企業姿勢を言語化

2030年にその頂上にたどり着くための、
具体的な戦略を経営計画「Mission 2030」に掲げています。

したものです。私たちの中に息づき、これからも一層大切にしていくべき信条です。

コーポレートメッセージ

パーパス

唯一無二の存在（＝スペシャリスト）となり、化学の力で世界をよりよくすることを目指すという想いを込めました。

「パーパス」とは、デンカを導く北極星。
未来に向けてデンカが存在し続ける理由です。

OUR VISION
2 0 3 0 年 まで に 、人 財・経 営 価 値 を 高 め
MISSIONデ ンカ の 務 め

スペシャリティ・メガトレンド・サステ ナビリティの3 要 素 をそなえ た 事 業 価 値 創 造 に 集 中 する。

MISSION

化学の力でデ ンカ を 導 く 北 極 星

PURPOSE

CORE VALUEPURPOSE

世 界 をよりよくす る
スペ シ ャリスト に なる。
「 挑 戦 」: 化 学 の 可 能 性 に 挑 み 続 け ま す。

デ ンカ の D N A
CORE VALUE「 誠 実 」: 真

な 姿 勢 で、仕 事 に 取 り 組 み ます。

「 共 感 」: 多 様 性 を 尊 重し、安 心 安 全 な 社 会 を創ります。

コ ー ポ レ ー ト メ ッ セ ー ジ 世 界 に 誇 れ る 、化 学 を 。
デンカレポート2023 統合報告書

05

Vision

Prologue

Report story

VisionStrategy

ESG
management

Stakeholders

Financialinformation

社長メッセージ
まずはじめに、本年5月に判明した「UL認証に関する不適切行為」に続き、6月に発生した「青海工場死亡災害」の2件つきまして、死亡災害で亡くなられた方のご冥福、ご遺族の方へ深い哀悼の意を捧げるとともに、死亡災害、不適切行為でご迷惑、ご心配をおかけした皆さまに心よりお詫び申し上げます。
これらは、製造会社として存続の基盤ともいえる「製品の品質保証」「製造現場での安全確保」
を脅かす重大な事象であり、当社はこの事態を108年の歴史における重大な危機と捉え、外部調査委員会等の力もお借りしながら、全社を挙げて徹底的に原因を究明し、その対策を策定し、それを着実に実行してまいります。
あらためて、関係者の皆さまにご迷惑をおかけしましたことをお詫び申し上げます。
デンカは今年度より、
新たなビジョン
（コアバリュー、
パーパス、
ミッション）の下、新経営計
画「Mission 2030」を始動しました。
昨今、様々な会社が発表しているビジョンやミッションは似通ってきており、「コモディ
ティ化」の様相を呈しています。
しかし、
そもそも
「愛」
や
「友情」
などの本質的に大事なものは、すべてがコモディティともいえます。私はビジョンがその威力を発揮するのは、社員一人ひとりが、
そのビジョンにつながる、それぞれのストーリーを描けるか否かであると考えています。
いま い代表取締役社長

略歴

とし お

今井 俊夫

1982年 4月 当社入社

2019年 6月 取締役 常務執行役員

2006年 10月 スチレン事業部長

2020年 4月 取締役 専務執行役員

2011年 6月 経営企画室長

2021年 4月 代表取締役社長 兼 社長執行役員

2013年 4月 執行役員

デンカレポート2023 統合報告書

06

Vision

Prologue

Report story

VisionStrategy

ESG
management

Stakeholders

Financialinformation

社長メッセージ

挑戦

誠実

当社の新しいビジョンの基盤をなすコアバリューは、
「挑戦」
「誠実」
「共感」
です。

二つ目の“Value”は「誠実」です。
「真摯な姿勢と誠実な対応」
は、創業以来108年の歴一つ目の“Value”は「挑戦」です。
当社は108年前、第一次世界大戦中の混乱期におけ史の中で当社の中で脈々と受け継がれてきたものであり、私も先輩からよく聞かされたる食料不足の中、社会的な要請に応えるため、独自の最新技術により、石灰窒素を製言葉でした。今回「UL認証に関する不適切行為」が判明したことは、当社のその歴史の造する会社として誕生しました。
そもそもこれ自体が大きな挑戦でした。第二次世界大中に大きな影を落とすものとなりました。
しかしながら私は「真摯な姿勢と誠実な対戦後にはセメント、合成樹脂、合成ゴム、樹脂加工などの分野に進出し、1980年代には応」の“Value”は、依然として、そして確実に、社員の心にきざみつけられているものと

さらに、電子材料、医薬品などの全く未知の分野でも事業を開始しました。
そこには常信じています。

に、「挑戦」という“Value”が脈々と受け継がれています。
当社製品のアセチレンブラックは、第二次世界大
青海工場で生産するクロロプレンゴムは、
アメリカのDuPont社がNeopreneという製

戦中の1942年に、石油不足からオイルを原料とし品名で1931年に世界で初の合成ゴムとして企業化したものです。1960年代にこれをたカーボンブラックの生産継続が困難となり、そ当社および同業他社が日本での代替品として製造されたのが始まりでした。戦

の生産を計画し、DuPont社

後は石油輸入再開とともにその競争力を失ってしに製造パテント導入交渉を行まいますが、その後、マンガン乾電池用に需要を見出し、再びその需要が失われると、いましたがDuPont社は他社

今度はケーブル用特殊導電コンパウンド等の新用途を次々に獲得しました。現在ではを選びました。そのため、当社皆さんご存じの通り、LiB用正極導電材として世界のデファクトスタンダードとなる用は独自で開発を進め、ついに途にたどり着いています。
このようなことが実現できたのは、それぞれの時代にあって自社技術での国産化に成功し、お客さまのニーズに対する「真摯な姿勢と誠実な対応」を地道に継続してきたことが、

現 在は世 界 最 大の供 給メー

その原動力であったと思います。

カーとなりました。
また、当社の創業技術である高温焼成技術を用いて生産する溶融シリカ、窒化ケイ素
また最近では、脳腫瘍の一種である悪性神経膠腫の治療薬の製造を開始していますが、は、
もとは製鉄工場の「耐火物」として使用されていました。
これを純度、粒度をコント

これは日本初、世界でも先進国では2番目に承認された「ウイルス製剤」
であり、これらロールするプロセスの精密化により、今では封止材等の電子材料、ベアリングボールの製品は、当社に綿々と受け継がれているチャレンジ精神の賜物であるといえます。

等の精密成型材料への展開ができていることも、同様にお客さまのニーズに対する「真摯な姿勢と誠実な対応」のなせる業であると考えています。
デンカレポート2023 統合報告書

07

Vision

Prologue

Report story

VisionStrategy

ESG
management

Stakeholders

Financialinformation

社長メッセージ

共感

今回「スペシャリスト」という言葉を使ったのは、社員一人ひとりが具体的にこのパー
パスに、それぞれのストーリーをもってつながってもらいたいからです。私は「スペ“Value”の最後は「共感」
です。私はダイバーシティこそ、組織に競争力を与えるものでシャリスト」とは「その仕事を誰よりも上手にできる人」であると考えます。そして「誰あると考えていますが、「共感」はそのダイバーシティ実現のために欠かせない概念でよりも上手にできる」とは「その場で最高の自分になる」
ことです。
ジム・コリンズはそす。様々な背景を持たれる方々と一緒に仕事をしていくためには、相互理解のための共の著書で「クリエイティビティは私たち一人ひとりにもれなくそなわっている」と記し

感力が必要です。私は時として、当社の人財は、やや「血が濃い」と感じています。
これはています。
「もれなくクリエイティブ」である私たちが、それぞれの場所で「最高の自決して悪いことではありませんが、やはりバランスを取りながら多様な人財で事業を進分」になることを努力すれば、私たちは必ずや、そこで「スペシャリスト」になることがめていくということが、組織としての競争力強化に重要であり、そのための大事な基盤できると考えています。

が共感力であると思います。
さらにこの共感力は、「共に働く仲間により心と身体の安全を守り合う安心な職場」を作り上げるために必須の要素であるとも考えています。

ミッション（経営計画「Mission2030」）

パーパス（存在意義）

さて、続いて「ミッション」
です。

私たちの存在意義、
また羅針盤ともいえるパーパスは、「化学の力で世界をよりよくする

ビリティの3要素をそなえた事業価値創造に集中する」というものです。

それは、「2030年までに人財・経営価値を高め、スペシャリティ・メガトレンド・サステナ

スペシャリストになる。」
です。
このパーパスにおけるキーワードは2つで、1つは「世界をよりよくする」です。現在、先進国では「幸福の高原」ともいわれるような、人類の歴史上

このミッションに掲げる、３つの成長戦略の一つ「事業価値創造」では「スペシャリ

かつてない経済的に恵まれた状況にあります。国内外での格差問題は拡大傾向にはあティ」「メガトレンド」「サステナビリティ」
を兼ねそなえた事業を「３つ星事業」
と定義し、

るものの、
日本を含む先進国の生活満足度は高くなる傾向にあります。
そのような世のそれぞれ具体的な基準となるKPIを設定して、中にあって、
私たちが事業を行っていく上で求められているのは、売上、利益等の財務分

私たちにとっての事業価値とは何であるかを

野での貢献だけではありません。私たち企業が存続していくためには、それ以外の「意定義しました。各事業の「３つ星性」について、

味づけ」が大事であると思います。
「世界をよりよくする」とは、抽象的かつ包括的な表現

ポートフォリオ変革委員会で審査し、2030年

ですが、どんな仕事を担当するにしても、その仕事が「世界をよりよくしているか」というまでに当社のポートフォリオを「３つ星事業」

問いかけと、
それに対するそれぞれの一人ひとりの答えが非常に重要であると考えます。

100％としていきます。

＜3つの成長戦略＞

事業価値創造人財価値創造

もう一つのキーワードは「スペシャリスト」です。当社の規模、事業展開状況からみて、
今後も当社が得意とする「スペシャリティ」に事業を集中していくということは、前経営

経営価値創造計画「Denka Value-Up」と同様、必然ともいえる方針です。
デンカレポート2023 統合報告書

08Vision

Prologue

Report story

VisionStrategy

ESG
management

Stakeholders

Financialinformation

社長メッセージ
成長戦略の次の２つ、「人財価値創造」「経営価値創造」
は重要です。
「事業価値創造」の結果は外部要因に左右される一方、この2つは自助努力で達成していく部分が大きく、最高の自分を目指して

また、
この２つは先に述べた「幸福高原社会」にあって、私たちにとって「働く意味」
を与一人ひとりが「もれなくクリエイティブ」
である私たちが、それぞれの場で最高の自分にえる重要な項目であるからです。

なることを目指し、その結果として、当社が一番上手にできる仕事である「デンカスペシャル」を生み出すことが、経営計画「Mission 2030」の達成につながるものと確信し「人財価値創造」
については、デンカで仕事をすることによって成長が実感でき、「最高ています。経営として「人財価値創造」「経営価値創造」
でその活躍の基盤を力強く整えの自分」になれる会社となることを目標としています。
ダイバーシティ、
エクイティ＆インていきます。

クルージョンの推進、研修制度、人事評価制度のアップグレードに加え、キャリアプランやサクセッションプランの運用等を進めていきます。

ステークホルダーの皆さまにおかれましては、
デンカグループに引き続きご支援を賜り
たくよろしくお願い申し上げます。

また、「経営価値創造」
は当社の会社としてのサステナビリティを強化するための方策
であり、
プロセス改革、安全、品質、さらにはサプライチェーン強化等に関するKPIを設定します。
経営計画「Mission 2030」
では、8年間で5,400億円を投資し、2030年に営業利益
1,000億円、ROE15％を目指し、非財務分野でも、CO₂を6割削減し、現状の年間排出量200万トン超から100万トンレベルに、
また、
ダイバーシティ推進でも、女性、外国籍、経験者採用者の管理職比率を50％超とするというKPIを掲げています。4月に新たに設置したサステナビリティ委員会が、それぞれの課題に向けた目標や取り組みを管理します。
これら、事業、人財、経営価値創造という3つの成長戦略を推進することにより経営
計画「Mission 2030」を達成していきたいと思います。

デンカレポート2023 統合報告書

09Vision

Prologue

Report story

VisionStrategy

ESG
management

Stakeholders

Financialinformation

社長対談
はじめに
岡部： 今回のテーマは３つ。
１つ目は、2023年4月に制定したデンカの「新たなビジョン」、2つ目はそのビジョンをドライブするための新経営計画、
そして3つ目はイノベーションの創出について、お伺いします。

■ ビジョンについて最初に「ビジョン」
について、今井社長より、ビジョンへの思いを、山口さんからは、企業のビジョンの活用についてお話いただければと思います。

ビジョンはコモディティだが真理である。一人ひとりのストーリーに必要
今井：当社には今までも、企業理念として「デンカの使命・行動指針」があったのですが、長期の経営計画策定にあたってそれを全面的に見直し、「コアバリュー」「パーパス」「ミッション」
で構成する「ビジョン」へ改定し独立研究者／著作家／
パブリックスピーカー

やまぐち しゅう

山口 周 氏

いまい

デンカ株式会社 代表取締役社長

としお

今井 俊夫

【ファシリテーター】
サンメッセ株式会社／サンメッセ総合研究所 岡部 孝弘 氏

デンカ株式会社は、2023年4月、
これまで指針としてきた「The Denka Value」（ 企業理念）、
Denkaの使命、Denkaの行動指針を、より未来のデンカを見据えた新たな「ビジョン」へと進化させました。
このビジョンをどう活用し、持続可能な成長を果たしていくのか。著書「ニュータイ
プの時代」
でアフターコロナの思考・行動様式などを提言されている、独立研究者／著作家／パました。
このビジョンは、一見、他の企業のビジョンと大きな違いはなく、山口さんが著書で述べられているよ
うに「コモディティ化」といえるものかもしれません。
でも、このビジョンが正しいからこそ、
コモディティ化す
ると私は思うのです。
「愛」
が真理であることと同じです。大事なことは、掲げたビジョンをどうやって会社へつなげるか、一人ひとりの従業員につなげるか、ということなのだと思っています。

ビジョンの浸透：本音と建前、短期と長期の視点
山口：
「建前」
と
「本音」
という言葉がありますが、この2つがつながることが、ビジョンの浸透に必要だと思います。
ミッションやバリューは「建前」になりやすく、「本音」
は現場と人事に出ます。
例えばスポーツで考えてみると、素晴らしい実績や影響力を持った選手がいる。
でも、この局面においては、

ブリックスピーカーの山口 周氏をお招きし、
当社代表取締役社長 今井 俊夫と、これからの企業、絶対に交代させたほうがいいという状況であれば、躊躇なく交代の判断を下せる。
リーダーに必要なのは、こ

そしてデンカに必要な視点について、意見を交わしました。

ういう時の決断、という話を聞いたことがあります。
私は、
こういうことは企業でもよく起きていると思うのです。経営者は長期で物事を見ています。社長はこうし山口 周 氏 プロフィール
独立研究者／著作家／パブリックスピーカー
1970年東京都生まれ。独立研究者、著作家、
パブリックスピーカー。電通、BCGなどで戦略策定、文化政策、組織開発等に従事。著書に『ビジネスの未来』『ニュータイプの時代』『世界のエリートはなぜ「美意識」
を鍛えるのか?』『武器になる哲学』など。慶應義塾大学文学部

ないと勝てないと思ったからこそ、
ビジョンやコアバリューをつくった。一方、現場の人は短期で見ています。
「俺は今期、来期の業績を上げているのだ」と。数字は上げていて影響力があり、人望も厚い。
でも、ビジョンは大事にしない。外せるものなら外してみろと。
そういう人に対して、会社もそれを咎めることができない。長期の時間軸で、価値観とか判断基準を変えようというときには、そういう難しさがあると思います。

哲学科、同大学院文学研究科修士課程修了。

デンカレポート2023 統合報告書

10

Vision

Prologue

Report story

VisionStrategy

ESG
management

Stakeholders

Financialinformation

社長対談

ビジョンの浸透：スペシャリティ

ジョンというのは、
ある程度具体的でないとモチベーションが上がらないので、１段下りた事業ユニット単位での設定、戦略に近いものになってくると思います。

岡部：現場で働いている方、現場のリーダーの意識改革は大きなポイントになりそうですが、今井社長はどの

今井：当社の場合は会社の規模と比べ事業範囲が広いですが、バリューは化学でつながり、統一されていまように考えておられますか。

す。
それぞれがニッチでスペシャルな事業ですが、
パーパスとコアバリューは、具体的に設定できていると考

今井：この「コアバリュー」
は、若い社員から年長者まで、幅広く意見を聞きながらつくり、共感が得られるようえています。

に配慮しました。
そして、新たなビジョンの「パーパス」、“化学の力で世界をよりよくするスペシャリストになる”についても、前経営計画「Denka Value-Up」の中心的なコンセプト「スペシャリティ事業の融合体になる」を引き継いでいます。私は、“スペシャリスト”とは、誰よりも上手に仕事ができることだと考えています。
そ■ 経営計画についてれを一人ひとりにどうやって浸透させ自分事化していくか、前計画から続く課題です。

岡部：それでは、経営計画の話題に移りたいと思います。

ビジョンは経営判断基準にもなる経営計画「Mission 2030」
は事業・人財・経営の価値創造

山口：スペシャリティとは、スケールを求めるとか、コストで戦うということではないですね。量で一番になる、

今井：経営計画「Mission 2030」
は、事業価値創造、人財価値創造、経営価値創造の３つの戦略に分かれてというのがモチベーションになると、どうしても市場におもねることになり、市場に飽きられてしまったときに、います。前計画までのスペシャリティの定義は、圧倒的な存在感、競争力だったのですが、今回の計画では、一気に凋落してしまう。唯一のものであり続けたいという願い、スペシャリストになるという今井社長の言葉

もう少し具体的にしようと、スペシャリティ・メガトレンド・サステナビリティ、
この３つの要素を満たすものをは、余人をもって代えがたいということでもあります。
このパーパスは、戦い方の判断基準、立脚点にもなると「3つ星事業」にして、2030年までに100％にするというミッションを掲げました。新たに発足したポートフォ

思います。
ただし人によっては、自分はどこでスペシャリティを持つかということを、悩むことがあると思うん

リオ変革委員会では、１つひとつの事業を審議して、「3つ星事業」になるストーリーを描けない事業についてですが、今井社長はどうお考えですか。

は、撤退もしくは売却を判断することにしています。

今井：一人ひとり、異なるセンス、スキルを持っています。
自分が一番上手にできる、
自分の領域があると思う

山口：お聞きした内容から、1990年代に注目された「バランススコアカード」
を思い出しました。

んです。
その人が生きてきた中で培ったセンスやスキルを活かしてほしい。
山口：それを見つけなさいと。意外と周りの人のほうが気付いているのに、本人が気付いていないっていうことがありますよね。
今井：そのためには、
やはりコミュニケーションが大事になりますね。
お互いのセンスを認め合い、磨き合うこと。
これはコアバリューの「共感」にもつながる。
そういうことが活発になってくると、会社としても、良くなっていくと思います。

ビジョン経営の課題
岡部：B to B企業が、ビジョンを経営に活用するためのポイントについて、お話いただけますでしょうか。
山口：B to BとB to Cで本質的な違いを感じることはありませんが、事業分野が多岐にわたる企業の場合、そのビジョンは包括的で抽象的なものにならざるを得なく、相反するようなことも起こり得ます。
しかし、ビ

デンカレポート2023 統合報告書

11

Vision

Prologue

Report story

VisionStrategy

ESG
management

Stakeholders

Financialinformation

社長対談

当時のハーバード大学ビジネススクールの教授だったロバート・キャプランと、
コンサルタント会社のデイ

自社が決めた目標に達しているか、常に意識しているそうです。
「寒くないか」と尋ねると「寒ければセーター

ビッド・ノートンが1990年代前半に提唱したもので、経営のスコアリングを財務価値だけでなく、ほかの幾つを着ればいい」とのこと。
この徹底ぶりには感心しました。

かのものと組み合わせて見ていくものです。
当時のアメリカ企業は、人件費を減らし、研究開発投資を凍結し、

今井：まさに、本音と建前がつながっていますね。

品質を下げて製造コストを下げることで一時的に財務価値を上げて、瞬間的に利益を倍増させて、売却する

山口：CO₂を削減する、ということをみんなで決めたのであれば、みんなでそれを徹底的に守る。
とてもエッセということが横行しました。2000年代のハゲタカのようなことの前触れで、その結果、会社が駄目になっていンシャルであり、
ラディカルなのです。
この会社の情報と課題に対するマインドの共有の姿は、本音と建前のきました。
キャプランとノートンは、財務と非財務は過去と未来である、短期に利益を出すということは、未来一致の一つの方法を示唆しています。
「知行合一」という言葉があります。知っていることと行動が一致していを質に入れているようなものであると言いました。価値の提供は、株主に対してだけでなく顧客、社会、従業るという意味です。私が、この「本音と建前」の問題を考えるきっかけになったのは、日本のある産業廃棄物のしち員にも行い、それぞれの成長機会を如何に与えられるかをスコア化して、そのバランスをマネージするのが処理会社を訪問したときです。
この会社は、世の中からごみという概念をなくすことをミッションとして掲げ経営だと言っています。非常に先見的で、時代に先駆けた良い提案だったと思うんですが、惜しむらくは、そているのですが、会社を訪問させていただくと、「わが社にはごみ箱がありません。
そのためごみは全て持ちのマネジメントは相当に難しくて、あまりにも精緻な仕組みでした。
これを導入しようとした会社はたくさん

帰ってください」というメッセージが掲示されていました。たしかに、世の中からごみという概念をなくすとありましたが、当時のIT技術や情報を集めるテクノロジーでは、コストや時間がかかり過ぎるため、方法論と言っている会社に、ごみ箱があったらおかしいですよね。
この会社では、
目標の北極星の部分とディテールのしては廃れたということがあります。今井社長のお話にあった「事業価値、人財価値、経営価値」という視点は、部分が、「知行合一」
しているんです。
これがビジョンを浸透する上での、１つの鍵になるかなと思います。

かつてアメリカを代表した経営学者によるバランススコアカードの概念そのままであると感じました。

今井：まさにそうですね。本音と建前、「知行合一」。違いをいかになくしていくかが、大きな課題です。

今井：いや、20年遅れてますね（笑）。
山口：でも、考え抜いていくと、
やはりそこに行き着くっていうことなのですね。

役に立つ製品より意味がある製品・KPIより重要なこと
岡部：日本では三方良し、四方良しとも言う方もいますが、社会への価値提供の文化と歴史があります。
デン
カも素材メーカーとして、長年の社会へ価値を提供する企業文化を醸成してこられました。
今井：今回制定したパーパスの中には「世界をよくする」という言葉を入れました。
これは、若い社員からの声を反映したものですが、社員みんなが思っていることだと思っています。山口さんも本で述べられていることですが、やはり自らの仕事は「意味のあるもの」
であることが大事です。
当社もこれまで、世の中の役に立つものを追い求めてきたのですが、意味のあるものでなければならない。
「３つ星事業」とは、そうあるべきです。

KPIの浸透について
岡部：山口さんは、KPIの数字よりも、その意味が大事であることを著書で述べておられます。
デンカでは経営目標をKPI化した経営計画をスタートされましたが、アドバイスはございますか。
山口：本音と建前を無くすことでしょうか。以前視察に訪れたデンマークの企業では、寒くても暖房を入れずに仕事をされていました。
なぜなら暖房や冷房を入れると、CO₂排出量が一気に増えるからです。実はこの会
社では、食堂の壁面に自社から排出されるCO₂の量がリアルタイムで表示されていて、それを全社員がみて、デンカレポート2023 統合報告書

12

Vision

Prologue

Report story

VisionStrategy

ESG
management

Stakeholders

Financialinformation

社長対談

エンゲージメント・愛社精神について■ 新事業創出について

山口：はっとさせられたのは、今井社長のお話で、コモディティになっても良いものがある。
ビジョンがコモ挑戦のための組織改革

ディティになるのは、愛が真理であることと同じだというお話です。
それで、米国の某インターネット会社で、軍事に関わる人工知能のビジネスを経営陣が始めようとしたとき、

岡部：最後のテーマです。
デンカの課題の1つに新事業創出があります。
オーガニックビジネスの成長を含めプロジェクトに反対する署名嘆願運動が社内で起きました。会社として掲げるバリュー、
ビジョンに反していて、「3つ星事業」
をよりどころとして進められていきますが、社長よりその思いを語っていただきたいと思いると。最終的に大多数の署名が集まり、経営陣は正式に社員にお詫びをしました。
これはやはり、会社に対すます。

る愛が、彼らを動かしたんだと思うのです。愛している会社が、ビジョンに反する方向に進もうとしているとい

今井：新事業開発は、私たちのコアバリューの「挑戦」です。2022年4月に新事業開発部門を発足させて、基

うとき、社員から反対運動が起きるのは、会社の強さがあるからだと思います。
この会社が掲げる価値とか、

礎研究、
インキュベーション、
プロダクトアウト（製品化）
を一貫して担当するシステムをつくりました。既存製

それに共感する仲間たちが好きだということで、それが今、危機にひんしているっていうことで、彼らは声を品周辺の研究開発についても、各事業部門が責任を負う体制にして、工場の研究部門を配下に置きました。

上げたんだと思います。一種の愛社精神っていう、非常に日本的な言葉ですけれども、確実にそこは彼らを動

一方、コーポレート・ベンチャー・キャピタルをシリコンバレーの会社と設立しスタートアップなどへの投資をかした1つの原動力だったと思います。

行います。新規事業開発を、いかに具現化していくかが私たちの挑戦です。

岡部：会社への帰属意識という意味では、
アメリカより日本のほうが高いと思っていました。
山口：日本の従業員エンゲージメントは非常に低いわけです。会社には愛しているから居るのか、居心地が良

多面的な評価が重要いから居るのか、
そこは違いますね。
今井：やはり、働くことの意味が大事ですね。大事なのは、現場の一人ひとりが、現場のリーダーが、自分と一

山口：時代が変わると商売の種がどんどん変わっていく。何がどういう形で事業になるかというのは、相当に緒に働いている人たちと、仕事の意味を共感しあえているか。そのために、会社全体としてのパーパス、
ビ

多面的な評価をしなければいけないと思うんです。
サプライヤー側からすると、売り物にならないという評価

ジョンを示していきたいと思います。
これは本当に挑戦、チャレンジだと思います。

でも、
マーケットサイドから見ると、
いや実は、
こういうものがあったら助かるというように、評価の視点がかなり違うことがあります。
またアイデアをたくさん出すこと、
ある一定のアイデアを出す機会をつくること、待つことも必要だと思います。

質より量が大事今井：たくさん出すためのエンカレッジングが必要ですね。
やはり、たくさん出たときに一番いいものが生み出されている。
でもそれは、
そうでないものもいっぱいあったということでもありますね。
山口：「挑戦」ってそういうことなんですね。量を出せば、失敗はたくさん増えるということです。私の研究領域
である、創造性の研究とか組織論の立場から言えば、当たるものは、ある程度の量がないと出てこない。
でも、量を出すと大外れも出てくる。結局は、財務戦略として、それができるだけの仕組みがつくれるか。後はいかに早く見切るかということになります。長く続けると、そこにリソースが取られてしまうので、たくさん試すためには、やはり早くやめることが必要です。

デンカレポート2023 統合報告書

13

Vision

Prologue

Report story

VisionStrategy

ESG
management

Stakeholders

Financialinformation

社長対談

量を出すための課題とは（エンカレッジの必要性、財務負担、ポジティブ評価）

期待、
メッセージ

山口：米国の某有名通販サイト企業は、本当にたくさんの失敗を重ねて急成長しています。上場以来20数年

岡部：それでは最後に、山口さんからデンカへの期待、メッセージをいただきたいと思います。

間で100個近くの大きな事業に手を付け、３分の１は３〜４年までに撤退しています。
これだけ不確実性が高

山口：今の世の中は、
やりがいの感じられない仕事をしている人や、管理的で人間不信を前提にしたようない経済情勢の中では、
ピンポイントで、来た球を打ってスタンドまで運ぶというのはもう無理だと思います。

会社で働かざるを得ない人がいる中、デンカでは社長が、ミッション、
パーパス、
コアバリューを本気で掲げ

全世界にダイバーシファイドされた事業を行う場合は、顧客が何を求めているのかを、すべてを把握できるこて、建前でなく本音で語っていることは、実は希少なことであることを、社員やステークホルダーの皆さんへとは難しいです。
いろんなことをマーケットに投げかけて、たくさん試すことが必要ですので、財務的な負担お伝えしたいです。

をいかに減らしながら、失敗することに耐えられるか。
あるいは、たくさんの失敗ができる社風、評価にすると今井：当社では現在、品質不正や重大事故を発生させてしまい、多くの方々にご迷惑をおかけしております。

いう課題が出てきます。

第三者委員会を設置して、原因調査と再発防止に全力を挙げています。
当社の長い歴史の中でも、とても難

日本人は特に、撤退、撤収、失敗をとてもネガティブに捉えやすく、敗戦は目に見えているのに、
もうひたすら、

しい問題に直面しています。
この現実を踏負け戦を戦い続けるという状態になりがちなんですけれども、
とにかく試すことが重要なのであって、失敗や

まえて、今だからこそ、
ビジョンに基づいた撤退をネガティブに評価することがないように、人事制度、評価の仕組みを変えていくことは、新規事業の創経営を行い、会社を立て直していきたいと出には欠かせません。

思っています。

今井：そうですね。失敗の事象だけで、すべてを評価することは絶対してはならない、
その中で学ぶことがあり

山口：これまで今井さんとは、デンカの幹ますから。
そして、新しいものをやるために、やめるべきものはやめなくちゃいけない、
やめるのは経営の仕事

部研修会などでもお話する機会があり、人であり責任である、ということは、本当にそのとおりだと思います。

的資本に関する投資へアクセルを踏んでおられることを実感しています。今日改めて感銘を受けたのは、本気であるということです。
ビジョンや経営戦略といったイニ
シアチブにとって、何よりも大事な成功要
因は、経営トップのコミットメントなんです。
あらためて今井さんのコミットメントの強さを感じ、この取り組みは必ず大きな成果を生むだろうと強く感じました。
今井：ありがとうございます。全力を尽くしたいと思います。

日時：2023年6月29日 場所：デンカ本社
デンカレポート2023 統合報告書

14

Vision

Prologue

Report story

VisionStrategy

ESG
management

Stakeholders

Financialinformation

Vision project 〜Visionをどのようにつくったか？〜
デンカの未来を築く若手メンバーが参画して、
コアバリュー、
パーパス、
ミッションの策定と、デンカの未来について考えるプロジェクト。
これまでの企業理念を見直して、
経営計画「Mission 2030」の骨子となる、
新たなビジョンを策定しました。

新ビジョンが
できるまで

2022

2月16日

世界の未来を予測する
Kick Off
さまざまなデータを分析 「ビジョン策定

4月13日

初回合同
セッション

プロジェクト」始動

さまざまな部門から

ワークショップ１
デンカのコアバリュー（原則、信条）とは？

ワークショップ２
デンカのパーパス（存在意義）とは？

ワークショップ３
デンカのミッション（達成すべき目標）とは？

最終合同セッション
経営陣へのプレゼンテーション

経営陣で議論

決定

2023

11月8日

4月

ビジョン発表新たなビジョン
スタート

若手従業員44人が参画

2

ビジョン策定プロジェクト■プロジェクトの概要
若手メンバー44人が、3つのグループに分かれてコアバリュー、
パーパス、
ミッションの策定に向けた議論を行いました。
初回合同セッションの後、3回のワークショップを実施し、その議論の結果を最終合同セッションで社長を含む経営陣へ提言しました。本プロジェクトの成果は、2023年度よりスタートした経営計画「Mission 2030」とデンカのあるべき姿の礎となるビジョンとして結実しました。

ワークショップ１

ワークショップ2

ワークショップ3

最終合同セッション「デンカのコアバリュー
（DNA）
とは？」

「デンカのパーパス（存在意義）とは？」「デンカのミッション（達成すべき目標）とは？」「経営陣へのプレゼンテーション」「デンカのコアバリューは何ですか？」をテーマ

グループごとにパーパスの議論を行いました。

デンカが達成すべきミッションについて、グ各グループが、これまでの議論を通して練り上にディスカッションを開始。
「 化学」
「 未来」
「社

「デンカの存在意義とはなにか？」職場の環境・

ループごとの意見集約を行いました。
リーダー

げたコアバリュー、
パーパス、
ミッションを経営

会・環境」「 真摯・信頼」「 化学の力」「 幸福」など

立場を越えて、より深い議論に発展しました。

を中心に活気ある議論を交わしました。

のキーワードが並びました。

陣に発表。
さらに経営陣の未来への想いをのせてデンカのビジョンは誕生しました。

ビジョンは単なる象徴的な言葉ではなく、経営計画「Mission 2030」と融合し、日々の行動や業務、目標設定に浸透していきます。
デンカレポート2023 統合報告書

15

Vision

Prologue

Strategy

ESG
management

Stakeholders

Financialinformation〜若手社員のメッセージ〜

自分自身にとっての「ビジョン」とは何か？

『新たな未来を切り拓いていく』

社会で本当に必要とこの想いを体系化し、されていることに対して、自身の目指すべき到達点として邁進していく。

誠実に向き合える人でありたいです。

千葉工場第三製造部テープ課
たかはし

デジタル戦略部

ゆうた

いりえ

髙橋 悠太

けんすけ

入江 健介

自分は成長できているか、
思考を止めずに変化し続け、必要とされる人になりたいと思います。

やりがいと楽しさを
仕事の原動力とするような人財が溢れる会社にしたい。

あらゆる人たちが日常的にデンカの製品に出会える様にし、デンカを世界に浸透させる。

五泉事業所鏡田工場
化学発光試薬部

エラストマー・インフラソリューション部門
青海インフラ技術研究部

先端機能材料部

関 優花

前田 拓海

せき

ゆうか

まえだ

デンカの人間として自分自身も会社の成長と共に、より良い人財になりたい。

たくみ

おおさわ かおる

大澤 薫
社会にデンカの製品を溢れさせ、人々のQOL向上に貢献したい。

私のビジョンは、
リスクヘッジのスペシャリストとなり、デンカグループすべての皆様へ
最大級の安心を提供できる人財になることです。

台湾電科股份有限公司
りゅう

VisionO U R VISIO N

私たちのVision

Report story

YKアクロス株式会社とみやま
化学品・コンシューマー部門
総合保険サービス課

ぎしん

劉 宜蓁

ライフイノベーション部門
新事業探索部
むらた

まい

富山 麻衣

存続可能な製造プラントを意識し、100年後も世界的に価値のある化学メーカーにすること。

向上心を持ち続けること。
その時々の自身の課題に向き合い、いつまでも腐らない人財でありたいです。

大牟田工場生産技術部

ポリマーソリューション部門 機能樹脂部

うたがわ しゅん

歌川 駿

ゆか

村田 優花

おくの

なつき

奥野 夏月
デンカレポート2023 統合報告書

16

Vision

Report story

Prologue

デンカの軌跡

ESG
management

Strategy

Stakeholders

Financialinformation

デンカは1915年の設立以来、化学を通じて、社会に必要とされる価値をどれだけ生み出せるかというテーマに向き合ってきました。

〜社会発展への貢献〜

これまでのデンカの企業価値創造の軌跡について、６つの時代とポートフォリオの変革を通じてご紹介します。

転換点

創業

Vision

転換点

転換点

転換点

現在

強いものをより強く

Specialty-Fusion Companyに向けて

創業期

基盤事業拡大期

スペシャリティー事業拡大期

1915-1944

1945-1974

1975-2006

2007-2017
Denka100

2018-2022
Denka Value-Up

食糧問題解決に貢献

高度経済成長を
支える技術

石油化学と
医療分野へ展開

機能性セラミックスへの進出際立つ独自性で社会の持続的発展へ貢献

化学の力で世界をよりよくするスペシャリストになる

2023-2030 Mission 2030



カーボンニュートラルの実現【方針】
最先端素材を供給し、より良い社会を目指す

低炭素アセチレ

CO₂分離・回収・水力発電増強、【分野】

ンチェーンの確利用 技 術の開

太陽光発電所

立を含むポート

発と実装化

次世代高速通信、xEV・再生可能エネルギー

環境・エネルギー・高速データ通信（５G）・自動車の電動化（xEV）
・再生可能エネルギー

新 設 によるグ

フォリオ変革のリ ーン エ ネ ル

推進

ギーの拡大

サステナブルな
都市と暮らしの充実
【方針】
予防・診断・治療の領域で世界の人々のQOL向上に貢献する

2度の世界大戦などの激動の時

第二次世界大戦後の復興とそのプラスチック製品の機能性向上

祖業のカーバイド生産で培った代において、度重なる経営危機

後の高度経済成長期において、への高まる期 待に応えるため、

超高温制御技術は、アセチレン

を乗り越え、石灰窒素肥料の安カーバイドアセチレン化学や無機

原料の精密合成から樹脂加工成

ブラックから無 機 系 粉 体まで、定生産に努め、日本の農産物生

化学に基づく諸種の化学工業製型に至るグループの技術力を結

様々な新規素材を生み出しまし産を支え続けました。

品、さらにはセメント・特殊混和材

集した製品開発を行いました。

た。
さらに金属やポリマーとの複また、電力供給安定のために自社製品を通じて、需要拡大が続く社

また、
ワクチン・検査試薬を通じ合技術は、鉄道、自動車、通信機

水力発電の稼働を開始しました。

会からの要請に応えました。

て、様々な感染症の予防と早期診器の熱対策などの技術革新を支断・拡大防止へ取り組みました。

えました。

【分野】

ヘルスケア
・新たな予防・診断技術開発
・新たな治療法

スチレン系包装材料のCO₂コンクリート固定

サ ー キ ュラ ー エ コ ノ化技術の確立ミー推進

医療

環境の保全・
環境負荷の最小化
【方針】

高付加価値インフラ
・強靭なインフラの整備・補修や長寿命化

安全・安心・快適な日々の

暮らしの実現を目指す

廃棄物ゼロエミッショ

自然関連財務情報開示

ン継続

タスクフォース（TNFD）

【分野】に基づく生物多様性・

食糧・インフラ・生活用品

水資源保全などの自然関連リスクへの対応

社会の変化
不安定な世界情勢●〜1918年

高度経済成長期

第一次世界大戦●1929年〜

世界恐慌●1939年〜

第二次世界大戦●1955年

グローバル化・IT化の加速

全国の高速道路建設開始（中央、東北自動車道等）●1964年

東海道新幹線開通●1971年

ドル・ショック●1973年

サステナブル社会へ

第一次オイルショック●1979年●2008年

第二次オイルショック●1990年

冷戦終結、インターネットの普及●1991年

バブル崩壊●1993年

リーマンショック

●2011年

EU誕生●2022年11月 世界人口８０億人突破

東日本大震災●2015年●2023年2月

SDGs、パリ協定の採択●2019年COVID-19の流行●2022年

トルコ・シリア大地震●2023年5月

G7広島サミット開催●2023年5月

COVID-19「5類感染症」に移行

ロシアのウクライナ侵攻

デンカレポート2023 統合報告書

17

Vision

Report story

Prologue

創業

転換点

創業期

1915-1944■ 業績の推移（単位：億円）

転換点

基盤事業拡大期

1945-1974

転換点

スペシャリティー事業拡大期

1975-2006

Vision

転換点

強いものをより強く

2007-2017 Denka100

ESG
management

StrategySpecialty-Fusion Companyに向けて

Stakeholders

現在

2018-2022 Denka Value-Up

Financialinformation

化学の力で世界をよりよくするスペシャリストになる

2023-2030 Mission 2030

売上高

利益（億円）

6,000

1,000
5,000

売上高

900

（左目盛）

800

営業利益
（右目盛）
当期利益

4,000
3,000

700
600

1976年度までは単体の業績であり、1977年度からは連結の業績を示しています。

2,000

500
400
300

1,000

200
100

0

   ■コア事業の推移（営業利益額の割合）

2%
15%
15%

11%

1999年
59%

■ 石油化学事業■ 機能製品事業■ セメント・建材事業■ 医療品＋その他の事業

12%

2%
18%

2003年

2%

18%
2%
44%

26%

48%

2017年

46%

32%

10%

■ 樹脂・化成品事業■ 有機・無機化学品事業■ 機能・加工製品事業■ セメント・建材事業
■ その他

7%

17%

15%

2022年 56%

2026年 50%

2030年

16%

2007年

21%

-7%

1%

■ エラストマー・機能樹脂■ ｲﾝﾌﾗ･ｿｰｼｬﾙｿﾘｭｰｼｮﾝ
■ 電子先端プロダクツ■ 生活・環境プロダクツ■ ライフイノベーション ■ その他■ 有機系素材事業■ 無機系素材事業■ 電子材料事業■ 機能・加工製品事業
■ その他

48%

33%

40%

■ ICT＆Energy■ Healthcare■ Sustainable Living■ その他■ ICT＆Energy■ Healthcare■ Sustainable Living■ ICT＆Energy■ Healthcare■ Sustainable Living

045%■ 水力発電所最大出力推移（共同出資会社を含む）（単位：kW） 1915年の会社設立当時から積極的に水力発電所の建設を行い、再生可能エネルギーを活用したものづくりに取り組んでいます。
150,000

100,000

50,0000  















 

※1933年から、黒部川電力の発電出力を出資比率（当社50％）に応じて計上しています。
2022年の発電能力は、
黒部川電力の新姫川第六発電所の稼働開始により合計14万ｋWとなります。

デンカレポート2023 統合報告書

18

Vision

Prologue

価値創造プロセス

Report story

VisionStrategy

ESG
management

Stakeholders

Financialinformation

今後想定される未来世界に対して、100年以上の歴史の強みをもつ６つの経営資本を活かして企業価値創造と、
持続可能な社会の実現に向けて取り組んでいます。

 (6つの経営資本）
人的資本


Vision（コアバリュー、パーパス、ミッション）

グローバルで多様な人財・従業員数（連結）6,406人（2023年3月31日時点）

・2022年度女性管理職比率

3.5％・2022年度外国籍社員比率

16％

経営計画
「Mission 2030」▶P23-28
事業価値創造

知的資本
メガトレンドを捉えた幅広い要素技術・研究拠点

国内１＋海外３拠点

・2022年度研究要員数

853人

・世界シェアNo.１ 13製品以上

自然資本
資源の有効活用・2022年度再生可能エネルギー比率
・水力発電所32％

今後想定される未来世界

17箇所

製造資本
グローバルな競争力を支える生産体制

・製造拠点

国内13＋海外9拠点

・2022年度設備投資額

393億円

人財価値創造社会関係資本
ステークホルダーとのパートナーシップ

経営価値創造・パートナーシップ構築宣言

・マルチステークホルダー方針

マテリアリティ▶P21-22

財務資本
価値創造のための財務基盤と投資・連結総資産5,922億円

・2022年度戦略投資

サステナビリティ社会への責任と貢献

事業基盤の強化156億円

デンカレポート2023 統合報告書

19

Vision

Prologue

Report story

VisionStrategy

ESG
management

Stakeholders

Financialinformation（社会への貢献）
化学の力で世界をよりよくするスペシャリストになる

新事業開発部門▶P33-34

持続可能性・企業価値向上
営業利益額（2030年度）

電子・
先端プロダクツ部門▶P43-44

ライフイノベーション
部門▶P45-46

エラストマー・インフラ
ソリューション部門▶P47-48

1,000億円以上（営業利益率15％以上）
ROE（2030年度）

15％以上

ROIC
（2030年度）

10％以上

スペシャリティ・メガトレンド・
サステナビリティの3要素をそなえた「3つ星事業」

100％

戦略投資（成長・プロセス・環境・M&A）
8年間合計

ポリマー
ソリューション部門▶P49-50

3,600億円

持続可能な社会への貢献●現代的エネルギーへの普遍的アクセス確保（7.1）●再生可能エネルギー利用拡大（7.2）●エネルギー効率の改善（7.3）●伝染病・感染症の根絶（3.3）●非感染症疾患による早期死亡率の低下（3.4）●ユニバーサルヘルス
カバレッジの達成（3.8）●安全・安価な住宅と基本的サービス(11.1)●安全で使いやすい
持続可能な輸送システム(11.2)●持続可能な都市化と差別のない人間居住(11.3)●大気環境や廃棄物の管理を通じた、都市の環境影響軽減(11.6)

研究開発費(基礎研究500億円を含む）
8年間合計

1,800億円

デンカレポート2023 統合報告書

20

Vision

Prologue

Report story

VisionESG
management

Strategy

Stakeholders

Financialinformation

経営重要課題（マテリアリティ）
デンカグループは、
経営計画「Mission 2030」の策定に際して、2030年までの中長期にわたるESG課題を分析・評価し、マテリアリティの見直しを実施しました。

1 ESG経営推進体制について

2 見直しのプロセス「サステナビリティ委員会（委員長：社長）」
は、サステナビリティ(中長期的な持続性)を巡る課題に・デンカグループは、
経営計画「Mission 2030」の策定に際して、2030年に向けた8年間の中長期

対して、執行部門による積極的・能動的な取り組みを監督するために、業務執行部門内に設置してにわたるESG側面での課題を分析・評価するとともに、マテリアリティの見直しを実施しました。

います。社長を委員長、経営企画部担当役員を副委員長、管理部門担当役員を委員とし、オブザー

・ 新たなマテリアリティは、経営計画「Mission 2030」策定時に分析した「想定される世界」と「メ

バーとして委員を除く取締役が出席して、年5回開催します。

ガトレンド」における社会的責任を遂行するために重要な経営課題を明確にし、事業活動の個別の目標につなげる役割を果たしています。外部専門家の支援を得て社会課題項目の母集団

執行部門によるサステナビリティに関する取り組みと非財務目標KPI（重要業績評価指標）
達成状（注）
リストを評価・分析し、マテリアリティ・マップ（マテリアリティ・マトリックス）手法により選況などを審議し、提言を行います。審議・提言の実施においては、会社の意思決定の透明性・公平別した上で、経営計画策定のプロセスを経てマテリアリティとする14項目を特定し、2022年11性の確保と、実効的なコーポレートガバナンス実現の観点から、
サステナビリティ課題への取り組

月取締役会で決定しました。

みと経営戦略・経営課題などとの整合性を意識し、
リスクおよび収益機会が事業活動に与える影響を考慮します。
本委員会の審議結果は、取締役会に報告します。
また、「ポートフォリオ変革委員会（委員長：社長）」
は、

産性といった指標を取り入れて、2030年までに「３
つ星事業100%」を目指しています。
第一回サステナビリティ委員会（2023年7月10日）

株主総会
監査等委員会

経営委員会

サステナビリティ委員会

ポートフォリオ変革委員会

各種委員会・業務執行組織

とても高い
デンカにとっての重要度

・気候変動・環境汚染
・ダイバーシティ・人権・ジェンダー
・医療・健康・ヘルスケア
・安全・労働・雇用
・生物多様性・水・公衆衛生・ガバナンス
・技術の進歩・品質・サプライチェーン
マネジメント・人財育成・教育・エネルギー・資源
・都市化
・インフラ
・海洋汚染
・サーキュラーエコノミー
・人口・貧困・飢餓・国・社会・地政学
・水産資源
・森林資源
・ライフスタイルの多様化
・経済の成長

マテリアリティ（14項目）

・新事業創出による持続的成長
・健康寿命の延伸と健康格差の是正
・サステナブルな都市と暮らしの充実
・カーボンニュートラルの実現
・環境の保全・環境負荷の最小化

・人財育成体制の強化

事業基盤の強化

業務執行

指名・報酬等諮問委員会

課題テーマ

特定した
マテリアリティ

サステナビリティ社会への責任と貢献推進するために設置しました。CO₂排出量、労働生

とても高い

つの要素をそなえた事業へ、ポートフォリオ変革をステークホルダーにとっての重要度

デンカグループのマテリアリティ分析マップ

スペシャリティ、
メガトレンド、
サステナビリティの3

取締役会（注：社会課題項目の母集団： 世界経済フォーラム（WEF）
グローバルリスク報告書（2022年版）、持続可能な開発目標（SDGs）、SASBスタンダード、
CDP等のESG評価機関調査項目を分析し、23カテゴリー／333項目に分類したもの）

・ダイバーシティ、エクイティ＆インクルージョンの推進
・健康経営と働き方改革・プロセス革新
・人権の尊重・安全最優先・サプライチェーン・マネジメント
・製品安全と品質の向上
・コーポレートガバナンス高度化

デンカレポート2023 統合報告書

21

Vision

Prologue

Report story

VisionStrategy

ESG
management

Stakeholders

Financialinformation（経営重要課題）
3 新たなマテリアリティ
14項目を２つのカテゴリーに分類

デンカグループESG基本方針とマテリアリティおよび課題解決の方向性

・ 事業活動を通じて社会に貢献する「サステナビリティ社会への

マテリアリティ（14項目）

E

気候変動対策の推進

・新事業創出による持続的成長

E

環境負荷低減と生物多様性の責任と貢献」と、企業存続と持続的成長の前提となる
「事業基盤
の強化」
の2つのカテゴリーに分類しました。
・「サステナビリティ社会への責任と貢献（5項目）」は、地球温暖化対策、ヘルスケア、
サステナブルな都市と暮らしなど、
デンカグ
ループが果たすべき、事業を通じた社会課題解決を目指す項目で構成しています。
・「事業基盤の強化(9項目)」
は、「デンカグループESG基本方針」

保全・保護
E/S

社会課題の解決
S

人権の尊重

S/G

ダイバーシティ＆インクルージョンのに準拠するとともに、持続的成長の源泉である人財に係わる課
題と、
サプライチェーンの交流を通じた社会的責任の遂行を掲

・健康寿命の延伸と健康格差の是正
・サステナブルな都市と暮らしの充実

安全最優先・働きやすい職場づくり

S

より良い地域社会形成への参画・貢献と信頼の醸成

S

お客さまとの信頼関係の構築

G

公正な企業活動G

情報開示とステークホルダーとの建設的な対話G

リスクマネジメント

G

会社の有形・無形資産の保護と管理G

経営トップの役割と本方針の徹底

課題解決の方向性
保有コア技術を深耕、弛みない製品開発とオープンイノベーション
新規ビジネスの創出
低炭素化加速によるカーボンニュートラル実現
気候変動により引き起こされる自然災害の激甚化、新興・再興感染症の拡大といった課題への対応
人々のQOLの向上

・カーボンニュートラルの実現

廃棄物問題への対応、自然資本（生物多様性等）の保全と回復

・環境の保全・環境負荷の最小化

将来の経営層育成と、全社一貫の教育体系の構築および自ら学ぶ文化の醸成

・人財育成体制の強化

多様な考え方を持った人間が活躍できる職場環境・制度・文化の醸成

・ダイバーシティ、エクイティ＆インクルージョンの推進「明日も来たくなる職場」づくりのための制度改革推進と人財育成・働き方改革
S

事業基盤の強化︵9項目︶

げています。

持続可能な経済成長とサステナビリティ社会への
責任と貢献
︵5項目︶

デンカグループESG基本方針

・健康経営と働き方改革・プロセス革新
・人権の尊重・安全最優先ビジネスモデル・組織の変革と生産性向上、社内デジタル人財の育成
国連ビジネスと人権に関する指導原則および国連グローバルコンパクトに基づく、人権尊重の徹底
本質安全化、ルールの整備と安全な職場環境づくり

・サプライチェーン・マネジメント

サプライチェーンが一体となった持続的な付加価値向上への取り組み

・製品安全と品質の向上

信頼される製品とサービスの提供

・コーポレートガバナンス高度化

高い倫理観に基づく透明性・公正性の確保と、より高度で実効性のあるコー
ポレートガバナンス体制の構築

4 サステナビリティ課題の経営への組み込み成長戦略と非財務KPIの設定
・マテリアリティは、経営基盤におけるサステナビリティ課題のリスク・機会を中長期的な視点で対応し、ビジョンの実現を目指すための必須な要素であり、事業活動の基軸となるべきものです。
・経営計画「Mission 2030」
では、
マテリアリティと紐づく成長戦略を設定することで、デンカグループ全体で気候変動をはじめとする世界的課題の解決に取り組み、
持続可能な社会の実現に貢献していきます。
・新たなマテリアリティを成長戦略における個別の
「方針」
と
「施策」
の各項目へ反映させるとともに、進捗管理の可視化を意識した非財務KPIを策定しました。ESG課題解決と収益向上の両立を実現させ、その好循環を加速させることで、持続的な成長を目指します。

5 今後のマテリアリティ見直し
サステナビリティを巡る課題や社会のニーズ、
ステークホルダーの期待の変化に応え、事業活動と経済・環境・社会への相互のインパクトを経営に反映させるために、
マテリアリティおよび非財務指標（KPI）
は適宜見直しを行います。
デンカレポート2023 統合報告書

22Strategy

Prologue   

前経営計画「Denka Value-Up」（2018〜22年度）の振り返り

Report story

VisionESG
management

Strategy

３つの成長ビジョン

Stakeholders

Financialinformation

2つの成長戦略
事業ポートフォリオの変革
・スペシャリティ事業の成長加速

スペシャリティの融合体

2018年度からの5ヵ年の経営計画「Denka Value-Up」
では、３つの成長ビ

環境・
エネルギー

ジョン
「スペシャリティの融合体」「持続的成長」「健全な成長」
を掲げ、
２つの成

高付加価値
インフラ

ヘルスケア

・基盤事業のスペシャリティ化・コモディティ事業の位置付け再定義

長戦略「事業ポートフォリオの変革」と「革新的プロセスの導入」
を推進しまし

持続的成長

健全な成長

革新的プロセスの導入た。また、2021年度からの2年間は、
「 事業」
「 環境」
「 人財」に関する３つの・生産/研究開発/業務プロセス革新による生産性向上「Value-Up」に取り組んできましたが、未だスペシャリティの融合体に向けた2021年度〜

道のりは道半ばであり、事業ポートフォリオの変革もさらなる展開が必要な状ありたい姿

況です。次期経営計画では「Denka Value-Up」
よりも、
さらに一歩踏み込んだ

真に社会に必要とされ世界にとってかけがえのない企業となり社員やステークホルダーが誇りに思える存在

成長戦略の展開が必要となりました。

事業

環境

人財

誰よりも上手にできる仕事への集中

温室効果ガス排出量
2050年度ネットゼロ達成

社員全員が成長を実感できる企業に

事業 Value-Up

ポートフォリオ変革の軌跡
2018年

2019年

2020年

2021年

2022年

4,131億円

3,808億円

3,544億円

3,848億円

4,076億円

営業利益

342億円

316億円

347億円

401億円

323億円

環境・エネルギー

新規事業（Icon、IntelliPlex等）
の計画遅延

営業利益率

8.3％

8.3％

9.8％

10.4％

7.9%

ヘルスケア

新興・再興感染症へのタイムリーな製品開発

スペシャリティー化率

64%

73%

97%

92%

99%

高付加価値インフラ

海外展開および低収益製品の抜本的改革の遅れ

基盤事業のSP化

DPE(CR)の安定生産を妨げる自然災害等への対応●窒化ケイ素の生産能力大幅増強●新型コロナウイルス抗原迅速診断キットの国内製造販売承認取得●インフルエンザワクチン
生産能力増強●シンガポールでMS増産●PS樹脂のケミカルリサイクル
プラント建設決定●がん治療用ウイルスG47Δ製剤「デリタクト®注」
発売●球状アルミナ 新生産設備（シンガポール、生産能力約５倍）●球状シリカ 製造設備増強（シンガポール、生産能力約３割増強）●検査試薬製品の生産能力増強（鏡田工場、戦略投資110億円）

コモディティ事業位置づけ再定義

新たな事業見直しテーマの検討および実行●デンカ生研を合併、グループ商社を統合●デンカアステック設立（住設事業）●カーバイドチェーン再構築、
セメント販売事業からの撤退●CVC（コーポレート・ベンチャー・キャピタル）
ファンドの設立●高分子ヒアルロン酸製剤の受託製造終了●2050年のカーボン
ニュートラル実現を宣言●新規高効率ガスタービン
発電機の稼働開始（青海工場、投資額40億円）●新青海川発電所送電開始●カーボンネガティブ
コンクリートを実現する
次世代技術の共同研究開始●新姫六水力発電所送電開始●新規高効率ガスタービン発電機の稼働開始（千葉工場、投資額37億円）●天然素材の卵殻を配合したサステナブル
プラスチック「PLATIECO®」
を開発

売上高

事業ポートフォリオ変革

成長施策●バイオスティミュラント
市場本格参入●青海Innovation Hub
竣工●自動車向け放熱材料の戦略投資決定（球状シリカ、
SNプレート／80億円）●台湾PlexBio資本参加（遺伝子検査技術）

構造改革

環境戦略

●ファイアレンおよび
β窒化ケイ素事業撤退●ＥＶＡエマルジョンおよび
酢酸ビニル樹脂事業撤退

ポートフォリオ変革
分野

課題

革新的プロセス
分野

課題

生産

労働人口減少、高齢化に伴う技術革新が必要

研究開発

新規事業、新規製品の創出が不十分

業務

生産、研究開発含め、膨大なデータの整理、有効活用（データレイク他）

デンカレポート2023 統合報告書

23

Strategy

Prologue

Report story

VisionStrategy

環境Value-Up

分野

Stakeholders

Financialinformation

人財Value-Up

成果

分野

課題

成果

ネットゼロ目標とロードマップを公表

CCUSの各プロセス検討

TCFD賛同宣言と情報開示

炭酸化混和材LEAFの実用化

省エネ、
再エネの
取り組み

新青海川、
新姫六水力発電所、
高効率ガスタービン発電機稼働

環境負荷影響の少ない燃料や非カーバイド由来の製法への転換

ダイバーシティの推進

ケミカルリサイクル

ＰＳケミカルリサイクルの実装化プラント建設開始

コンソーシアム構築とPSケミカルリサイクル社会実装

健康経営への取り組み

カーボンニュートラル

ESG
management

スペシャリティ
人財の確保、
育成

CO₂多排出製品の見直し

課題

新人事評価制度の制定

人事評価制度の充実・見直し

サクセッションプランの開始（役員、部長）

人財育成体系の強化

M職の賃金体系の改定（サクセッションプランの適用拡大等）

女性管理職の増加

女性管理職とグローバル人財の不足

介護有給休暇と在宅勤務の導入

3K職場のさらなる削減

健康経営宣言、KPI設定

心身のヘルスケア強化（予防と対応）

投資と株主還元
設備投資・投融資額

株主還元

前経営計画
「Denka Value-Up」の目標実現のため、
積極的な投

前経営計画
「Denka Value-Up」

融資を実施した結果、2018年度から2022年度の5ヵ年累計の設期間（2018年度〜2022年度）

備投資額は1,870億円となりました。

は、総還元性向50％を基準とする方針に沿った株主還元を実施しました。

（億円）

2,000

1,870

1,000

697

0

328

2018年

2019年

2020年

2021年

2019年度
実績

2020年度
実績

2021年度
実績

2022年度
実績

（億円）

250

227

228

260

128

（円/株）

120.0

125.0

125.0

145.0

100.0

2022年

2023年度
通期予想

220
120.0
(中間60.0期末60.0)

配当額

105

108

108

125

86

104

42%

48%

47%

48%

68%

47%

（億円）

21

-

-

-

-

-

（億円）

126

108

108

125

86

104

50%

48%

47%

48%

68%

47%

（億円）

配当性向
自己株取得

総還元性向

1,120

500

1株当たり配当

総還元額

1,476

1,500

当期純利益

2018年度
実績

減価償却額

（億円）

229

225

229

239

270

275

設備投資・投融資額

（億円）

328

369

423

356

394

470

有利子負債残高

（億円）

1,121

1,343

1,382

1,370

1,697

1,770

ネットDEレシオ

0.40倍

0.42倍

0.42倍

0.40倍

0.50倍

0.51倍

ROIC

7.8%

6.6%

6.8%

7.3%

6.7%

5.6%

ROE

10.3%

9.1%

8.8%

9.4%

4.4%

7.3％

デンカレポート2023 統合報告書

24

Strategy

Prologue

Report story

VisionStrategy

ESG
management

Stakeholders

Financialinformation

経営計画「Mission 2030」
新たなビジョンの実現に向けて、2030年をゴールに取り組む経営計画が「Mission 2030」です。事業価値創造、人財価値創造、経営価値創造の3つを成長戦略として、企業価値向上に取り組みます。
事業価値創造では、デンカの全ての事業を、スペシャリティ・メガトレンド・サステナビリティの3要素をそなえた「3つ星事業」とすることを目指します。

＜3つの成長戦略＞

ミッション

事業価値創造＜3要素＞

3要素をそなえた「3つ星事業」

2030年までに、人財・経営価値を高め

人財価値創造スペシャリティ・メガトレンド・サステナビリティの3要素をそなえた事業価値創造に集中する。

経営価値創造

売上高

営業利益

ICT & Energy
Healthcare
Sustainable Living

5,500億円

6,000億円以上

ICT & Energy

1,000億円以上

Healthcare

営業利益率
15％以上

Sustainable Living

その他

その他

4,076億円
600億円

8年間 戦略投資(成長・プロセス・環境・M&A)

3,600億円

研究開発費(基礎研究500億円を含む)

323億円

1,800億円

2022実績

2026計画2030計画2022実績

2026計画2030計画
デンカレポート2023 統合報告書

25

Strategy

Prologue

Report story

VisionStrategy

ESG
management

Stakeholders

Financialinformation

事業価値創造事業価値創造では、想定される未来世界とメガトレンドから導き出された「3つの注力分野」
である、「ICT＆Energy」「Healthcare」「Sustainable Living」に重点を置きます。
そして、2030年までにスペシャリティ、
メガトレンド、
サステナビリティの3要素をそなえた「3つ星事業」
を100％にしていきます。
「3つ星事業」への転換が困難な事業については、売却・撤退を含め、ポートフォリオ変革を進めます。
また、並行して、地球への貢献と、企業のさらなる社会的価値向上を目指し、8年間合計で850億円の環境投資を行い、サステナ
ビリティを追求します。

3つの注力分野

サステナビリティの追求

メガトレンド再生可能エネルギーへの転換、
モビリティー大変革半導体やデバイス需要拡大

450億円

方針

最先端素材を供給し、より良い社会を実現

メガトレンド

400億円

方針

2030年 営業利益目標

2030年 営業利益目標

    
2030年 営業利益目標

150億円

メガトレンド方針

医療ニーズ高度化
革新的な医療技術の進歩

方針

予防・診断・治療の領域で世界の人々のQOL向上
食糧・水資源枯渇
インフラ需要増大事業。
それぞれに定められた基準を満たすこと
で星が付与されます。

・スチレン系包装材料のサーキュラーエコノミー
推進・CO₂コンクリート固定化技術の確立

施策

・廃棄物ゼロエミッション継続
・自然関連財務情報開示タスクフォース（TNFD）に基づく生物多様性・水資源保全等の自然関連リスクへの対応

安全・安心・快適な日々の暮らしの実現

代表的な3つ星製品



スペシャリティ・メガト
ティの3要素をそなえた

サステナブルな
都市と暮らしの充実

環境の保全・
環境負荷の最小化

３つ星事業とは？
レンド・サ ステナビリ

・低炭素アセチレンチェーンの確立を含むポート
フォリオ変革実施
・CO₂分離・回収・利用技術の開発と実装化
・水力発電増強、太陽光発電所新設によるグリー
ンエネルギー拡大カーボン
ニュートラルの実現

球状シリカ・球状アルミナ

メガトレンド

成長が期待できる3分野に注力

誰よりも上手にできる事業で収益向上

注力3分野（ICT＆Energy、Healthcare、
Sustainable Living）に該当

事業の持続可能性を2つの指標で測る

スペシャリティ

製品別ROIC＞10%（過去3年平均）新型コロナウイルス抗原迅速診断キット

透明樹脂「クリアレン®」サステナビリティ»製品別CO₂排出量1万トン未満»製品別労働生産性＞5百万円
ペットボトルラベルの使用例

デンカレポート2023 統合報告書

26

Strategy

Prologue

Report story

VisionStrategy

ESG
management

Stakeholders

Financialinformation

人財価値創造社員一人ひとりが自己実現と成長を実感できる企業を目指し、
人財投資と制度改革を実現します。
方針
人財育成体制の強化
ダイバーシティ、
エクイティ＆インクルージョンの推進
健康経営と働き方改革戦略

将来の経営層育成と、全社一貫の教育体系の構築および自ら学ぶ文化の醸成
多様な考え方を持った人間が活躍できる職場環境・制度・文化の醸成「明日も来たくなる職場」のための制度改革の推進

経営価値創造ESG経営の観点から、企業存続の前提となる経営基盤の強化に取り組みます。
方針

戦略

プロセス革新ビジネスモデル・組織の変革と生産性向上、
社内デジタル人財の育成

人権の尊重

国連ビジネスと人権に関する指導原則および国連グローバル・コンパクトに基づく、人権方針制定と人権尊重の徹底

安全最優先

グループ全体で本質安全化、ルールの整備と安全な職場環境づくりの推進

サプライチェーン・マネジメント

製品安全・品質向上
コーポレートガバナンス高度化

サプライチェーン一体となった持続的な付加価値向上
信頼される製品とサービスを提供し、社会と環境の持続的成長に貢献
高い倫理観に基づく透明性・公正性を確保した、より高度で実効性のあるコーポレートガバナンス体制の構築

デンカレポート2023 統合報告書

27

Strategy

Prologue

Report story

VisionStrategy

ESG
management

Stakeholders

Financialinformation

ポートフォリオ変革委員会「３つ星事業」
を100％にするため、2023年度より、社長を委員長とする「ポートフォリオ変革委員会」がスタートしました。
今後は、１〜２つ星事業の施策検討や確認を定期的に実施していきます。







各部門でのポートフォリオ変革委員会

1つ星事業・2つ星事業の事務局で施策内容を検討、3つ星事業化への施策検討委員会にはかる製品を選定







ポートフォリオ変革委員会

承認された施策のでの施策説明と審議・承認

進捗内容の確認



星の評価と認定

各部門内で、現状の課題を抽出。
課題各部門から寄せられた施策について、ポートフォリオ変革委員会で、審議対各部門で取り組んできた施策につい

年1回、ポートフォリオ変革委員会で解決のための道筋と具体的な施策を

ポートフォリオ変革委員会事務局が象製品について、各部門代表から具て、
ポートフォリオ変革委員会が対象

各製品がそれぞれの星を獲得する基策定します。

内容を検討し、委員会にはかるべき体的な施策を説明。
ポートフォリオ変製品の状況に合わせたスパンでその準を満たしているかどうかを評価・認製品を取りまとめて委員長に提出し革委員会メンバーが審議します。承進 捗を確 認 。施 策 の 有 効 性やスケ定します。3つ星に届いていない製品

認された施 策は 、各 部 門での 実 行

ジュールについて評価し、必要に応じについては、事業の存続の可否につフェーズへと移行します。

て追加施策の実行指示や支援を行い

いて審議し、可能性があると判断さます。

れた製品は、各部門で3つ星化への施ます。

策を再度検討します。

結果 1「3つ星事業」に認定
星評価のすべての基準をクリアすれば、「 3つ星事業」に認定さ
れます。

結果 2

売却・撤退などの検討
十分な審議の結果、3つ星化が難しいと判断された事業は、売却や撤退など次のアクションに。

サステナビリティ委員会 ▶P21 ESG経営推進体制について
経営計画「Mission 2030」
で掲げる非財務目標の進捗状況を管理するため、2023年7月より「サステナビリティ委員会」
がスタートしました。
本委員会は執行部門内の組織として設置しており、委員長は社長、委員は管理部門の担当役員で構成されています。
また、取締役はオブザーバーとして参加しています。
委員会の開催は4月、
7月、
10月、
１月、
3月に開催し、取締役会へ報告および提言を行います。

■管理部門：活動状況と非財務KPIの進捗状況を年２回報告■事業部門：サステナビリティ課題に対するリスクと機会への対応を毎年３月に報告
デンカレポート2023 統合報告書

28

Strategy

Prologue

Report story

VisionStrategy

ESG
management

Stakeholders

Financialinformation

主要財務・非財務データ（２０３０年目標と２０２２年度実績）
財務

2030年
KPI目標

営業
利益

ROE

投資
決裁額

億円以上

%以上(2022年度：323億円)

営業利益率（2022年度：7.9%）

%以上

ROIC

%以上

(2022年度：4.4%)億円

23-30年度8か年（2022年度：470億円）

総還元
性向（2022年度：6.7%）

%水準（2022年度：68%）

事業価値創造方針

カーボンニュートラルの実現

サステナブルな都市と暮らしの充実

環境の保全・環境負荷の最小化

非財務KPI

2022年度実績

2030年目標

グループ全体のCO₂排出量削減

204万t-CO₂

13年度比60％削減（100万t）

再生可能エネルギー発電の最大出力

146MW

150MW

再生可能エネルギー+非化石証書付き電力構成比

33％

76％

グループ全体の省エネ推進

前年比101％

前年比1％の削減継続

スチレン系樹脂ケミカルリサイクルによる
脱炭素、循環型社会への貢献

・PSケミカルリサイクルプラント着工
・市原市との実証事業構築に着手

PSケミカルリサイクルの社会実装
コンソーシアム確立

廃棄物ゼロエミッション継続

廃棄物ゼロエミッション継続

廃棄物ゼロエミッション継続

TNFDに基づく生物多様性・水などの自然関連リスクへの対応

・本体事業所の生物多様性評価計画を策定
・青海工場をモデル工場として予備調査を実施

TNFDに準拠した生物多様性保全計画の遂行とグループ内啓発活動の継続

デンカレポート2023 統合報告書

29Strategy

Prologue

Report story

VisionStrategy

ESG
management

Stakeholders

Financialinformation

人財価値創造方針

非財務KPI

人財育成体制の強化

平均研修金額（1人当たり）

ダイバーシティ・エクイティ＆インクルージョンの推進

健康経営と働き方改革

管理職における女性/外国籍/経験者採用の合計比率
男性育児休暇取得率
経験者採用比率
従業員エンゲージメントの向上
時間外労働
年次有給休暇取得
シフトブレーカーの導入
在宅勤務率
体重適正者
高ストレス者
良い運動習慣喫煙者

2022年度実績

2030年目標

66千円/人・年
19%

2021年度比2倍
50％

44%
47%
第３回社員意識調査の実施
160時間/人・年
80%
シフトブレーカー要員採用者数７名
27%
64%
15%
33%
27%

85％
50％
エンゲージメントの可視化と継続的な改善
30時間以下/人・年
100％
週2日
80％
10％以下
40％
12％以下

経営価値創造
方針

プロセス革新
安全最優先
人権の尊重

サプライチェーン・マネジメント
製品安全・品質向上

非財務KPI

プロセス革新投資額
労働災害度数率※本体、関係会社、協力会社
労働安全・保安防災のオンライン教育

27億円
0.7
77%（入社５年目迄のデンカ社員対象実施）

2030年目標

500億円
本体・関係会社 0.2以下
グループ社員全員対象

国連ビジネスと人権に関する行動原則及び国連グローバル
コンパクトに基づく人権方針策定と人権尊重の徹底

UNGC署名（2023年6月）

グループ・サプライチェーンの人権リスク特定と対応プロセスの確立

原料リスク評価によるBCP対策

BCP原料リスク評価の取り纏めを実施し、高リスク評価の品目数は、期初の20年4月と直近22年10月比で30%減

高リスクサプライヤー数ゼロ

調達アンケート実施率

上流サプライチェーンにSAQ実施

調達額90％の取引先へのアンケート実施

ESG評価機関の高評価獲得
品質管理システムの統合と管理レベル高度化
取締役会の継続的な実効性向上
グローバルなグループ全社のリスク管理の徹底

Ecovadis Bronze
重大品質事故発生件数ゼロ―
重大なコンプライアンス違反件数ゼロ
全グループ社員を対象とした行動基準
Eラーニングの実施：受講率 約８割
ESG情報サイトに2021年実績を開示
・ビジョン＆経営計画動画の公開
・社内浸透策を検討中

Ecovadis Gold
重大品質事故発生件数ゼロ―
重大なコンプライアンス違反件数ゼロ

・整備完了：5社
・整備推進中：8社

全グループ会社への内部統制
フレームワーク整備完了

コンプライアンス教育受講
コーポレートガバナンス高度化

2022年度実績

内部通報制度の適切な運営と通報への対応状況の開示
Vision・経営計画の浸透
内部統制フレームワークのグループ内整備

全グループ社員受講
ESG情報サイトでの開示
Visionと経営計画の浸透

デンカレポート2023 統合報告書

30

Strategy

Prologue

Report story

VisionStrategy

ESG
management

Financialinformation

Stakeholders

財務戦略
経理財務担当役員メッセージ

攻めと守りのバランスをとった財務戦略で、経営計画「Mission 2030」の成長戦略を支える
経営計画「Mission 2030」の３つの成長戦略を支えるのが財務部門の役割であると認識しています。戦略投資やサステナビリティのための投資に限らず、
ポートフォリオ変革にも財務的な裏付けが必要であり、攻めと守りのバランスを取る役割をしっかりと担っていきたいと考えております。経営計画「Mission 2030」の立案に際しては「財務戦略部」を新設し、成長戦略と財務安全性の両立を考える上で基本となる「最適資本構成」（財務規律）
についての議論を徹底的に行いました。今後起こりうる金融環境や事業環境の変化に機動的に対応できる素地ができました。事業運営や評価についても単に利益額だけを求め2030年KPI目標

るのではなく、収益率と資本効率を兼ね合わせた資本収益性を追求してま

は やし

だ

林田 りみるかという意識を個々の事業や業務のレベルにまで浸透させるためにROIC管理を導入しました。ROIC・ROEの向上によって企業価値の増大を目指してまいります。

財 務

常務執行役員 財務戦略担当(22年度323億円)

営業
利益率

15%以上
（18-22年度平均8.9％）

ROE

15%以上

ROIC

10%以上
（18-22年度平均7.0％）

投資
決裁額

23-30年度8か年5,400億円（18-22年度5年間2,217億円）

総還元
性向

50%水準
（18-22年度累計 50.6%）

営業利益

いりたいと考えております。投下資本をいかに効率的に収益に結び付ける

前経営計画「Denka Value-Up」の振り返り
2018年からスタートした前経営計画「Denka Value-Up」
では、事業ポートフォリオの変革を推し進め、
スペシャリティ事業が着実に成長を続けた結果、2021年度には営業利益が401億円と創業以来はじめて400億円を超えました。
しかし、前経営計画「Denka Value-Up」最終年度であった2022年度は、世界経済減速の影響を受け、営業利益は前年比19.4%減益の323億円とな

1,000億円以上(18-22年度平均8.4％)

前経営計画「Denka Value-Up」
期間のROE・PBRの推移
1.42
10.5％

り、
事業のスペシャリティ化は道半ばであると認識しています。
資本収益性の観点では、2018年度から2021年度までの4年平均のROE（自己資本利益率）
は9.4%となり、当社が想定している

しかし、2022年度は、セメント事業からの撤退およびカーバイドチェーン再構築によるポートフォリオ変革に伴い、一時的な特別損失を計上したこともあり、ROEが4.4%まで低下、PBR（株価純資産倍率）
も2022年度末時点で1倍を下回っているため、引き続きROE改善に取り組んでいく必要があると考えています。

10.3％
1.12

9.1％

8.8％

1.25

9.4％

1.00

8.0％
1.02

株主資本コスト※を上回ったと評価しています。PBRもコロナショックにより株価が急落した2019年度を除いて概ね1倍を上回って推移していました。

1.50

13.0％

5.5％

0.80

0.78

0.75

4.4％
0.50

3.0％
18年度 19年度 20年度 21年度 22年度
ROE

PBR
（右軸）

※ 広く実務で使用されているCAPM（Capital Asset Pricing Model/資本資産価格モデル）で算出。
定期的に複数の外部専門家からも資本コストに関する情報を入手してレンジ等を確認しています。
デンカレポート2023 統合報告書

31

Strategy

Prologue

Report story

経営計画「Mission 2030」
では資本収益性を改善して企業価値を高める

VisionESG
management

18-22年度平均

30年度

施策

ROE

8.4％

15%以上

ROIC

7.0%

10%以上

・3つの価値創造による収益性と効率性向上
・ROIC評価による事業の選択と集中・最適資本構成の追求（財務レバレッジ活用）

ROE15%以上、ROIC10%以上に高めることを目標としています。ROICを事業評価に活用することでポートフォリ
オ変革を推し進め、収益性と資本効率を高めるとともに、格付を意識した財務規律のもと、財務レバレッジも活用して最適資本構成を追求し、ROE改善を進めてまいります。
３つの成長戦略の1つである事業価値創造においては、スペシャリティ・メガトレンド・サステナビリティの３要
素をそなえた「3つ星事業」を100%にしていきます。3要素のうちスペシャリティの定義はROIC＞10%（過去3年平均）としました。
ポートフォリオ変革委員会（P.28）
で3つ星にするための施策を審議、3つ星にならないと判断した事業は売却や撤退等を検討し、ポートフォリオ変革を推進することで、中長期での本質的なROE改善に努めてまいります。
また、ROICを構成要素に分解して製品ごとの課題を把握し、各製品の資本収益性改善に向けた取り組みを推進します。ROIC管理の導入初年度となる2023年度は、資本コストや資本収益性に対する社内の意識浸透を図るとともに、キャッシュコンバージョンサイクル（CCC）の改善に注力します。ROICに関連するKPIを各部門長の組織目
標に織り込んで、各従業員の個人目標への落とし込みを実施し、評価につなげることで実行性を高めます。
あわせてESG経営の追求(ESG Management P51-80)、ステークホルダーの皆さまとの責任ある対話(Stakeholders P81-82)にも積極的に取り組んでまいります。

事業部門別ROIC推移（ROIC : %）15.0

沿った還元を実施しました。
経営計画「Mission 2030」
においても総還元性向50%水準の方針を継続してまいります。

9.6

6.8

2019年度（実績）

2020年度（実績）

キャッシュアロケーション

5.3

-2.5

2021年度（実績）

2022年度（実績）

2023年度
（予想）

(億円)

(億円)

キャッシュアウト累計（年平均）

Denka Value-Up
5ヵ年

Mission 2030
8ヵ年

営業CF

1,717
(343)

6,500
(813)

資産売却

121

100

554

2.3

-1.3

キャッシュイン累計
（年平均）

借入

9.4

-0.3
-2.5

800

Denka Value-Up
5ヵ年

Mission 2030
8ヵ年

戦略

700
(140)

3,600
(450)

一般

1,093
(219)

2,100
(263)

小計

1,793
(359)

5,700
(713)

株主還元

599
(120)

1,700
(213)

合計

2,392
(478)

7,400
(925)

投資CF

（総還元性向50%水準）

合計

サステナブルファイナンスについて

2,392
(478)

連結合計
（共通、
その他資産含む）

5.6

7.3

2.5

0.0

10.5

6.7

6.6

5.0

エラストマー・
インフラソリューション
ポリマーソリューション

15.3
12.1

9.4

現やサステナブルな都市と暮らしの充実などに向けた環境投資にも850億円を投じる計画です。
こうした投資を

前経営計画「Denka Value-Up」
期間（2018年度〜2022年度）
は、
総還元性向50％を基準とする株主還元方針に

14.7

11.4

9.7

10.0

円の投資を計画しています。戦略投資は、３つの注力分野での成長投資やM&Aのほか、
カーボンニュートラルの実債も活用し、
必要な資本調達を行ってまいります。

13.4

13.2

ライフイノベーション

17.8

17.0

経営計画「Mission 2030」の目標達成に向けて適切なキャッシュアロケーションを実施

しっかりと実施してくことが、持続的な企業価値の向上につながるものと考えており、最適資本構成の観点から負電子・先端プロダクツ

20.0

-5.0

経営計画「Mission 2030」の計画期間8年累計で、戦略投資に3,600億円、一般投資に2,100億円の計5,700億

Financialinformation

Stakeholders

経営計画「Mission 2030」の財務目標

2023年4月よりスタートした経営計画「Mission 2030」
では、資本コストを意識した経営を一層推進して、企業価値を高めるため、資本収益性指標であるROEとROIC（投下資本利益率）をKPIとしました。2030年度にはStrategy

7,400
(925)

当社では、ESGやSDGsへの取り組みを資金調達にも活かしています。直近3年間（2020年度〜2022年度）
においては、長期資金のうち約６割をサステナブルファイナンスにより調達、今後も積極的に活用していきます。
デンカレポート2023 統合報告書

32Strategy

Prologue

Report story

VisionStrategy

ESG
management

Innovation

Financialinformation

Stakeholders

・研究開発：https://www.denka.co.jp/rd/

研究統括メッセージ
いよいよ経営計画「Mission2030」がスタートしました。
新事業の開発を通してスペシャリティー、
メガトレンド、
サステナビリティの３要素を備えた三つ星事業・製品でデンカを満たす、
ポートフォリオ変革に貢献することが使命です。従来のオープンイノベーション活動に加え、世界中のスタートアップとの協業を強化するため、ペガサス社との２人組合の形でコーポレート・ベンチャー・キャピタルを設立しました。
DXの推進も意識して、デンカがイノベーションを産み出せる分野・領域への発展を目指します。
新事業開発は事業価値創造と人財価値創造が両輪であり、幅広い技術力と事業化アイデア、
経営センス、
ダイバーシティ・エクイティ＆インク
ルージョン感性など、世界に通用する人財の育成にも注力して参ります。
これら活動の結果が、
経営価値創造にも繋がって行くと考えています。
また、研究統括部、知的財産部、解析技術研究部は新事業開発に資するとともにコーポレート機能として、各事業の有機的な成長を促進するため、社内外のシナジー効果の発現など、デンカが保有する資産を最大限に活かすための活動を推進します。

よし常務執行役員 研究統括 新事業開発部門長

研究開発方針当社グループは、「一番上手にできる技術」の幅を広げ、持続可能な社会
出す魅力的な新規事業・製品の創出を加速していきます。
そのために、開発費は新型コロナ感染症

15,000の影響もあり、平均147億円/

10,000年であり、5年間での大きな増

5,000

研究統括部

経営計画
「Mission 2030」における戦略

研究統括

約80億円/年の研究強化（約1.5倍）Denka Value-Up（５ヵ年）

Mission 2030
（８ヵ年）

コーポレート
関係

解析技術研究部

新事業創出部
新事業インキュベーション部

研究開発費147億円/年

知的財産部



デンカイノベーションセンター 

５か年
累計

年平均

8か年
累計

年平均

736
億円

147
億円/年

1,800
億円

225
億円/年

20,000減はなかった。

0

新事業
開発部門

225億円/年

事業所 研究部

14,562 15,031 14,736 14,231 14,931

2018
年度

2019
年度

2020
年度

2021
年度

2022
年度

807

842

850

858

853

2018
年度

2019
年度

2020
年度

2021
年度

2022
年度

研究員数
（連結）
の推移
2018〜2022年度の研究員
数は平均842名であり、5年間で約50名増加している。

事業部門

吉野 信行

（百万円）

の2018〜2022年度の研究

体のシナジー効果を発揮すべく、グループの総合力を活かす研究開発

ゆき

前経営計画
「Denka Value-Up」 研究開発費（連結）に貢献できるデンカならではの製品開発を推進し、新たな価値を生みを推進します。

のぶ

研究開発費
（連結）
の推移

推進体制

複数の異種技術を融合し、組織の境界、領域を超えたデンカグループ全の研究員数（連結）
（名）
1,000
750
500
250
0

デンカレポート2023 統合報告書

33

Strategy

Prologue

Report story

VisionStrategy

ESG
management

Stakeholders

Financialinformation

知的財産活動について
図２は、各事業における国内外特許保有数を示したグラフです。
エラストマー・インフラソリューション部門

１ 方針

は、
インフラ関連事業において国内市場を主としているため国内特許保有割合が高いです。
一方、
電子・先

事業ポートフォリオ変革によるスペシャリティ・メガトレンド・サステナビリティの3要素をそなえた新事業

端プロダクツ部門やライフイノベーション部門は、グローバルに事業を展開しているため、外国特許保有数創出、他社との共創による新市場開拓において、知的財産の獲得を進め、デンカグループの無形資産価値割合を高めています。

向上を図り、
また意思決定の場面で知的財産情報等を活用（IPランドスケープ※）
していきます。

また、基礎研究や次世代研究テーマなど長期的な視野での成果が期待される研究に関する特許も将来市※経営・事業情報等に知財情報を組み込んで得られた分析結果（現状の俯瞰・将来展望等）
を経営に役立てる手法

場を予測して海外特許保有数割合を高めています。
今後は、IPランドスケープの取り組みにより無形資産の活用による差別化、当社の強みが活かせるパートナー探しを積極的に進め、新市場創出や市場拡大を目指します。

2 事業価値創造に向けた知財的アプローチ
当社は、前経営計画Denka Value-Up期間（2018年〜2022年）に事業のグローバル化に合わせ海外特許

保有権利数
（国内）

比率を高め、事業毎に必要な知財ポートフォリオの構築を進めました。

253

172

また、
事業ポートフォリオ変革に貢献すべく、獲得した知的資産をより効率的に活用するために2021年よ

247

りIPランドスケープ活動を導入しました。

2,431件

以下の知的財産活動を推進します。
①事業を推進するための無形資産の獲得と活用②協業企業先やM＆A候補先の選定に役立つ情報提供

940③新規事業創出に向けたIPランドスケープ活動

3 知的財産保有状況■ 電子・先端プロダクツ部門■ 国内保有特許 ■ 海外保有特許

（%）
100
90

2,873

575

169

■ ライフイノベーション部門

3,033件1,342

494■ エラストマー・インフラソリューション部門

図２ 事業部門別国内外特許保有数

2022年末には55.7％ととなりました（2017年3月末時点48.5％）
。

2,687

総数

■ ポリマーソリューション部門 ■ 基礎研究・次世代研究テーマ

図１は、当社の国内外における保有特許件数、保有割合を示したグラフです。
当社の外国特許保有割合が、

70

369

903

総数

当社は、
経営計画
「Mission 2030」の目標達成に向けて、経営基盤を強化し、事業価値創造に貢献すべく

80

保有権利数
（外国）

2,920

3,004

3,272

3,079

4 環境関連技術グローバルプラットフォーム「WIPO GREEN」
パートナーとしての活動

60

WIPO GREEN とは、
世界知的所有権機関（WIPO : World Intellectual Property Organization）に50

よって設立された環境関連技術の活用を促進するプラットフォームです。
当社は、自社内における CO₂ 排

40
30
20

出削減だけでなく、環境貢献製品や環境負荷低減技術の開発・提供にも力を入れています。WIPO
2,857

2,688

2,625

2,513

2,485

2,446

0

GREENへ参画し、パートナー企業としてWIPO GREENへの参加を呼びかけることにより、当社の環境関連製品・技術に関心を持つ国内外のパートナーとの交流の機会を増やし、イノベーションを創出し、社会全10

2017年度

2018年度

2019年度

2020年度

2021年度

2022年度体の脱炭素に貢献します。

図１ 当社の国内外特許保有数・保有割合
デンカレポート2023 統合報告書

34Strategy

Prologue

技術プラットフォーム図

Report story

VisionStrategy

ESG
management

Stakeholders

Financialinformation

デンカは、
メガトレンドを捉えた３つの注力分野に研究開発資源を集中しています。
現在、開発に取り組んでいる技術の一部をご紹介します。





サイアロン
蛍光体
発光材料
高機能球状フィラー(シリカ・アルミナ)
低熱膨張・熱伝導フィラー

窒化ホウ素成形体
耐熱衝撃性・
窒化ケイ素
耐食成形物
高熱信頼性基板
金属−セラミックス
複合体ヒートシンク

窒化ケイ素
高純度焼結材料

単結晶加工

窒化ホウ素粉末
熱伝導フィラー
離型材料

組成制御

形態制御

含侵
回路形成
焼結

アセチレンブラック
高純度導電フィラー

がん治療ウイルス製剤

雰囲気制御

感染症迅速診断キット（インフルエンザ、
COVID-19、
マイコプラズマ)

抗原抗体反応

高温制御

エミッター
高信頼性電子源

精製・製剤化バイオ
テクノロジー

無機粉末合成

遺伝子解析

臨床化学
検査試薬
(T-CHO、TG、
LDC-C、HDL-C)

遺伝子解析

無機配合
配合設計

高分子合成

高分子加工

表面加飾
アニオン重合ラジカル重合
重合制御
異形押出
有機配合

塗工

紡糸

積層
二軸延伸

シリコーン 熱伝導フィラー
放熱シート/グリース

二液主剤型
変性
アクリレート
接着剤

核酸・タンパク質
同時多項目
検出装置

遺伝子
組み換え

無機材料加工有機−無機
複合化
UV硬化型接着剤

ウイルス検査試薬(風疹、麻疹、
インフルエンザ)

培養

切断加工
HITTプレート
高熱伝導金属基板

ワクチン

雨どい

液状腐植酸
肥料
排水用
コルゲート管電子部品
搬送用シート
カバーテープ

ポリビニル
アルコール

クロロプレン
ゴム

透明樹脂

特殊混和材
炭酸化混和材LEAF



絶縁粘着テープ
包装用テープ特殊アクリルゴム

ウィッグ用
塩化ビニル原糸
耐熱樹脂

    
デンカレポート2023 統合報告書

35Strategy

Prologue

デンカの技術で再生可能エネルギー を支える

Report story

デンカの技術でVisionStrategy

ESG
management

5G を支える

クリーンな洋上風力で発電された電気を効率よく各地へ運ぶ超高圧ケーブルの原料と熱から半 導 体を守る技 術や、エネル

なるアセチレンブラックや、風力発電のベアリングボールに使われる窒化ケイ素など、ギーロスを抑える技術、半導体の輸送

再生可能エネルギーの発展を支える技術があります。

において、静電気と異物の混入を防ぎ求められる高速データ通信を支える技
術が数多くあります。
球状アルミナが熱から守る

デンカの技術でデンカの技術を通じた
サステナビリティ社会への貢献

カーボンニュートラル を支える

省エネ推進や水力発電を中心とする再エネの拡大に取り組むほか、CO₂ を排出源プラントから分離・回収し利用・貯留を行うCCUSや、水素利

ESGの取り組みと整合し、卓越した競争力を有する企業となるために、
サステナビリティに貢献する各種取り組みを精力的に進めています。

活用等の革新技術導入の検討を進めています。
また、バリューチェーン全般についても、製品
トータルのライフサイクルにわたる環境負荷まで視野を広げて対応を進めていきます。

QOL向上 を支える

がんに立ち向かう新たな治療法であるG47Δの製造技術開発、予防接種に対する社会的ニーズに応えるインフルエンザワクチン製造と安定供給、
パンデミックへの迅速な対応を可能にする抗原迅速診断キット等、予防、診断、治療の３つの領域を支える技術が数多く

がん治療用ウイルスG47Δ製剤がアンメット・メディカル・ニーズに応える

キャリアテープ用シートとトップカバーテープが静電気と異物混入から守る球状シリカがエネルギーロスを抑える

アセチレンブラックがクリーンエネルギーを効率よく運ぶあります。

Financialinformation

品質を守る技術等、高度情報化社会で窒化ケイ素が風力発電の普及を後押しする

デンカの技術でStakeholders

インフルエンザ
ワクチンが
健康を守る

デンカの技術でLEAF
PSケミカルリサイクル

xEV 次世代車を支えるモーターを利用して走るxEVの電力をコントロールするCPUの回路基板、自動車部品の軽量化・無塗装化を実現す
る耐熱付与材、リチウムイオンバッテ

水力発電所※Agilyx社写真提供

耐熱付与材が耐熱性を高める

窒化アルミニウム基板、窒化ケイ素基板が熱を逃し、車の安全性を高める

リーに使用される高純度の特殊カーボ
ンブラック等、自動車の電動化を支える※アンメット・メディカル・ニーズとは、いまだ有効な治療法が確立されていない医療ニーズを指す

抗原迅速診断キットが社会を守る技術が数多くあります。

アセチレンブラックがリチウムイオンバッテリーの大容量化を実現

デンカレポート2023 統合報告書

36Strategy

Prologue

新事業創出の強化

Report story

VisionStrategy

ESG
management

Stakeholders

Financialinformation

座談会

当社は、
新規事業の創出と新規技術の獲得を目的に、
ペガサス・テック・ベンチャーズ とCVC
（コーポレート・ベンチャー・キャピタル）ファンドを2023年1月16日に設立しました。
経営
計画「Mission 2030」に掲げた、スペシャリティ、
メガトレンド、サステナビリティの3要素をそなえた「3つ星事業」を 100%にするための施策の1つとして、「 ICT & Energy」「Healthcare」「Sustainable Living」の３つの注力分野での新規事業の創出と新規技術の獲得を進めます。
また、
CVC設立により、最先端の技術・製品やビジネスモデル、事業アイ
ディアを有するベンチャー企業への出資や事業提携を通して、既存事業の強化・拡大に加え、新事業創出の加速を図ります。本取り組みにおいては、
2030年度までに最大で約1億米ドルの投資を計画しています。
国内外の有望なベンチャー企業が保有する技術や事業と、当社独自の技術をはじめとする経営資本を掛け合わせ、
社会課題解決に資する事業創出を目指します。

〜ペガサス・テック・
ベンチャーズとのCVC設立〜

1 CVC設立の経緯（デンカは生まれ変わらなければならない）■
吉野：デンカは2015年に100周年を迎えました。
次の100年もより良い企業活動を続けていきたい、
生まれ変
わらないといけないという想いから、その前年の2014年にグループの中核的研究開発の拠点となる「デンカイ
ノベーションセンター」
を設立しました。
そして、オープンイノベーションとして、
自動車関連製品などのダウンス
トリームを中心とするポテンシャルカスタマー、
戦略的パートナーを招き、５年後、10年後の新たなニーズを思い描いて、新製品・新事業開発に取り組んできましたが、残念ながら十分な成果は得られていません。
一方、シーズ研究においても、産官学とのコラボレーションを行い、物質・材料研究機構や産業技術総合研究所
とともに、将来、花開き実を結ぶ可能性の高い研究を探索していますが、成功確率は高くなく道半ばにあります。
素材・部材を中心とする当社は最終製品（市場ニーズ）からの距離があり、それを埋めるための活動の難しさを改めて痛感しました。
そこで、
社会実装
（市場ニーズ）のイメージを持ちながら、自分たちの技術を磨いているスタートアップの方々と一緒にやることが、当社にとっての事業化の確度を高め、成功への近道だと考えたのが、
CVC（コーポレートベ
ンチャーキャピタル）設立の一番の大きな理由です。

2 ペガサスを選ぶ理由と期待■
高瀬：当社はスタートアップと出会う手段としてCVCを選択しましたが、その中でCVCファンドのパートナーとして「ペガサス・テック・ベンチャーズ（以下、ペガサス）」を選んだ理由とはなんでしょうか？
吉野：当社はこれまでM＆A等の経験がないわけではありませんが、組織立った形での新事業創出活動は不充分であると考えています。今回、ベンチャーキャピタル（VC）との二人組合というCVCの形態を取り、VCの支援を借りながら当社の意向を反映した上でスタートアップに投資や事業提携をすることとしました。投資
ファシリテーター
デンカ株式会社
新事業開発部門 新事業創出部長
たかせ

ひで あき

高瀬 英明

ペガサス・テック・ベンチャーズ
代表パートナー兼CEO

アニス・ウッザマン氏

デンカ株式会社
常務執行役員 研究統括
新事業開発部門長
よし のの ぶゆ き

吉野 信行

を通じて、
スタートアップの特異な技術やアイデア、
ノウハウや社会実装への道筋などを獲得でき、新事業を立ち上げられると考えました。
まずは、スタートアップへの投資を勉強しなくてはいけないところで、VCであるペガサスのCVC4.0のお話を伺い、是非一緒にやらせていただきたいと申し入れました。
私は、新事業の開発とは新たな事業価値を創出することであり、そのためには人財の価値も高めていくこと

デンカレポート2023 統合報告書

37

Strategy

Prologue

Report story

VisionStrategy

ESG
management

Stakeholders

Financialinformationが必要だと考えています。技術面では複数の領域に属する技術の融合、事業面では有形・無形の商材に対す事業提携や投資に至る過程を遂行するためのスキルや知識不足ではないかと思います。

る事業化アイデア・マネタイズ力、
スタートアップとの協業を推進する経営センス、そして世界で活躍できる※対米外国投資委員会（CFIUS）
は、財務長官を議長に、関連する複数の省庁により構成される組織であり、ためのダイバーシティ・エクイティ＆インクルージョンの感性の醸成などです。経営計画「Mission2030（以米国の国家安全保障の観点から、米国の企業・事業・技術に対する外国投資の審査を行っている。

下、M30）」の成長戦略である「事業価値創造」「人財価値創造」
は新事業開発の両輪であり、その結果が「経営価値創造」につながることから、
このCVC活動が果たす役割が大きいと考えています。

4 新しい手法「CVC4.0」とは？
■

3 日本企業のCVCにおける課題■

高瀬：アニスさんは、「CVC4.0」
あるいは「Venture Capital as a Service」を提唱されていますが、もう少し

高瀬：アニスさんは、多くの日本企業のCVCに関わられていますが、日本企業のCVCにおける課題をどのよ

アニス：現在、我々は「CVC4.0」
あるいは「Venture Capital as a Service」という手法を重視しています。初

詳しくご紹介いただけますか。

うに感じられていますか？

期のCVCにあったのは、「LP（Limited Partnership）
出資」と呼ばれるもので、複数の事業会社が１社のVC

アニス：CVCに取り組む日本企業には、ファンドを組成せずに企業内部でCVCに取り組んでいるケースが数にお金を預けて(日本で言われるLP出資)、
そのお金をプロの投資家がスタートアップに出資する、
いわゆる多くあります。
スタートアップに自社から直接投資をしており、我々のような第三者とともにCVC活動を行わ「CVC1.0」の世界です。
ここでの問題点としては、VCである投資家の目標がキャピタルゲイン（株式や債券なれている事業会社は、まだ珍しいです。

どの保有資産の売却益）であるため、事業会社側の事業領域ではない分野や、興味のある分野以外への投資

日本企業のCVCにおける課題ですが、第一に、日本企業とスタートアップとの間のネットワークが少ないことになる場合がありました。

だと思います。
日本の企業としては、高い技術力とビジネスモデルを持つスタートアップと業務提携・資本提

そこで、出資元の事業会社において、自分たちの興味のある分野だけに投資をしようという考え方が現れま

携をしたくても、多くの場合、スタートアップとのネットワークがないため提携まで至りません。
そして、高度した。
自分たちでCVCをつくったり、CVCと似た仕組みを企業内につくったりして、興味がある分野のスターな技術を持つ優良なスタートアップが海外にいることも多く、海外のスタートアップに対してもネットワーク

トアップに投資する形態であり、これが「CVC2.0」です。
ここでの問題は、投資経験がなく知識が不足してい不足で手が届かないのが現状です。加えて、優れたスタートアップを発掘するソーシング力の限界も壁になっるため、投資の判断を誤ったり、狙ったスタートアップに投資ができなかったり、といった問題が起きることています。

にありました。

第二としては、スタートアップに対する知識の不足です。
このせいでほとんどの日本の企業がスタートアップ

そして、
これらの問題を解決するために、事業会社で子会社のVC会社をつくり、外部から投資の知識をもっのデューデリジェンス（投資対象となるスタートアップの価値やリスクを調査すること)が上手くできず、投資たエキスパートを採用する「CVC3.0」が生まれましたが、グローバルなエリアをカバーしにくいこと、事業会後失敗につながるケースが多いです。
また、スタートアップについての知識不足によって、スタートアップと良社の色が強いCVCになることから、優秀なスタートアップが集まってこない点が課題でした。

い関係性を持つことも困難になります。
スタートアップをきちんとサポートする知識が企業に欠けていると、そこで当社は、
これらのすべての問題を解決するために「CVC4.0」を提唱したのです。
「CVC4.0」
は、事業会

有望なスタートアップからもあまり好かれないのが現状です。
イノベーション業界で生き残るための知識は社とスタートアップの双方が安心して事業提携や投資に至るように、当社がスタートアップの矢面に立ち、当

大企業には欠かせないものです。
第三としては、ほとんどの日本企業はまだまだ自社内中心に動いてイノベーションを求めます。
しかしながら、社内ではイノベーションに対するマインドシェアがなく、イノベーションに対する意識改革が大きく問われます。
日本国内のスタートアップの数には限りがあり、提携の可能性にも限界があります。“まずは国内から”というコンセプトは、
イノベーションを起こす際には大きな壁・限界になります。
イノベーションを起こすにはグローバル目線の考え方の浸透が必要です。
最後に、国内と海外の間や、事業会社とスタートアップの間で異なる文化の壁があり、国家のリスクやさらに、事業会社とスタートアップとの間には事業の進め
CFIUS※といった政府レベルでの規制もあります。

課題は、ソーシングを始めて提携に至る過程での力不足
知識不足

方の違いもあります。
やはり、一番の大きな課題は、ソーシング（投資対象のスタートアップの発掘）を始め、

デンカレポート2023 統合報告書

38

Strategy

Prologue

Report story

VisionStrategy

ESG
management

Stakeholders

Financialinformation

吉野：ありがとうございます。
もう1つの懸念は、
例えば、樹脂加工を重要な要素として面白いビジネスを考えてい新事業を恒常的に創出できるような仕組みや会社の体質づくりには、人財育成が不可欠

るスタートアップがいる場合、樹脂加工という大きなレベル感で組むのか、
もっと深い要素まで掘り下げてから組
むのか、
あまり深く掘り下げてしまうと面白みがなくなる可能性もあります。
面白い製品やソリューションが生まれることを期待したとき、どの段階でスタートアップへの投資を決めるべきか、
アドバイスをいただきたいです。
アニス：他社の事例を見ても、最初は見極めが難しいことが多いですね。
それを解決するために、Proof ofConcept（概念実証）を通じて投資の判断基準を段階的に定める会社が多いです。
この段階であればエンジ
ニアリングのコストをかけてよい、
この段階をパスすれば商品化や導入を考えるといったように、段階を分けて進めるのがベストです。例えば、Ａ〜Ｄの４段階で投資の判断基準を設けた場合、Ａ・Ｂ段階では５千万円
投資し、Ｃ・Ｄ段階をクリアしたら追加で１億円投資するという進め方をすれば、例えＣ・Ｄ段階で失敗しても５千万円の損で済みます。
しかも、実際は、Ａ・Ｂ段階で投資し取得した株式は第三者の投資家に売却できる社が信頼できると判断したスタートアップが出てきたら事業会社に紹介するという形をとっています。

ため、５千万円の損をすることもありません。

「CVC4.0」
は、
これまで課題とされてきたデューデリジェンスや文化の壁といった問題をすべて解決したモデこのような判断基準を設け、スタートアップを取捨選択していくと、提携先や投資先の候補となるスタート

ルとして、注目されています。

アップの数が増えていき、いずれは投資や提携がスムーズにいくようになります。良い投資をするためのス

高瀬：ペガサスは「CVC4.0」の手法で、既に30社以上の事業会社と取り組まれていますが、この経験から、成キームの構築は、時間がかかるのが当たり前なので、焦らないほうが良いです。
そして、最初は少数の案件を功している事業会社の共通点はありますか？

スマートにこなしていく方が良いです。投資案件というのは、２年、3年とかけて増やしていくのが当たり前で

アニス：スタートアップの発掘から事業提携までのノウハウを学習するプログラムである「ペガサス大学」(詳す。最初の１社目への投資は特に重要なので、焦らずに取り組むべきですね。

細：7.教育プログラム「ペガサス大学」参照）
を実践している事業会社が、各社とも成功しています。結局、
自社

高瀬：現在、CVCがスタートして4か月が経過しましたが、アニスさんからみて当社の取り組みはどのように自体でCVCをやるのと「CVC4.0」との大きな違いは、
やはり知識の違いなのです。
ペガサス大学の座学を上見えますか？

手く使い、投資のスタンダードを学ぶことで、投資先を見極める目が養われていきます。
しかしながら、
ここで

アニス：良いスタートが切れていると思います。今後、CVCに携わる人が増えてくれば、より活発になるのでは大事なことは、CVCを継続することです。
スタートアップとの提携や投資の数を１年目よりも2年目、2年目よないかと考えます。

りも3年目と増やしていき、CVCに携わる人財も増やす。
みんなで勉強して頑張るぞというコミットメントが重要です。社長のトップダウンで取り組むことは、成功の大きな要因となります。

6 CVCを通じた人財育成への期待■

5 デンカのCVC活動の現状■

高瀬：今回のCVCファンド設立においては、人財育成という点も期待していますよね？
吉野：そうですね。
これは今井社長も言っていますが、当社の新事業開発は、
イコール人財育成です。人財育高瀬：デンカのCVC活動は2023年1月から開始し、約半年がたちましたが、現在はどのような取り組みと活成と共に新事業も育成されると言っても過言ではないです。

動をされていますか？

当社は創業当初から技術の応用発展を繰り返して有機的な成長をしてきた会社ですが、
いわゆる
「新事業」

吉野：当社の注力分野の１つであるICT＆Energyの領域からスタートアップのソーシングを開始しており、と言われるものは、あまり生まれていません。本来はもっと深掘できるはずの事業間の領域が、手つかずのま

現在、事業部を交えてスタートアップのソーシングリストから事業提携や投資先の候補を選んでいる段階でま残ってしまっていることもあります。新事業を恒常的に創出できるような仕組みや会社の体質づくりには、す。
この中で難しいと感じているのは、
デューデリジェンスです。不足したり、逆にやりすぎて期間が長くなっ人財育成が不可欠です。CVCを通して人財が育っていくことを大きく期待しています。

てしまったり、ということを懸念しています。
アニス：デューデリジェンスの過程では、事業会社には、
特にスタートアップの技術が自社で使えるかどうかという点を重点的に判断していただきたいのです。
スタートアップの経営状況や人財は当社で見極められますので、デンカとしての事業・技術のフィジビリティ(実行可能性)を見極めることで、よい案件が見つかると思います。

デンカレポート2023 統合報告書

39Strategy

Prologue

Report story

VisionStrategy

ESG
management

Stakeholders

Financialinformation

7 教育プログラム「ペガサス大学」■

なスタートアップに低価格で投資できるので、事業会社にとっての金銭的メリットも大きいと考えます。

高瀬：ペガサスの拠点があるシリコンバレーでは、毎日のように各所でピッチイベント（スタートアップが投資

高瀬：シリコンバレーというのは、今でも変わらずスタートアップが一番多く生まれる地域なのでしょうか？

は、経営手腕があり、技術が優れている会社が多く、投資家から見ても無視できません。
この２〜３年は、優良家に対して自社の技術やサービスをプレゼンする場）が開催されていますね。
当社自身もそのようなイベント

アニス：これまでの経験からすると、テクノロジー系のスタートアップはシリコンバレーが多い傾向がありまに参加して引き続きソーシング活動に力を入れていきます。

す。
スタートアップとしては、北米発が１番多いですが、ドイツやイスラエルの企業も増えてきています。
アジア

ところで、
当社がCVCのパートナーとしてペガサスを選んだ理由の1つとして、人財育成に力を入れられていのスタートアップもご紹介しますが、国によってスタートアップ文化が異なるのを是非感じてください。

ることがあり、非常に魅力を感じています。
ペガサスのLPである事業会社への人財育成支援について、お話

吉野：日本のスタートアップが全体に占める割合は１〜２％と伺いました。数が少ない理由は何かあるのでいただけますか。

しょうか？

アニス：私たちは「ペガサス大学」という事業会社向けの教育プログラムを持ち、シリコンバレーから定期的

アニス：日本においてスタートアップの数が少ないのは、資金が大きく集まらないことが理由です。
そのため、にウェビナーを配信しています。例えば、デューデリジェンスなど、考慮すべき論理的なポイントの講義を行かえって技術の優れたスタートアップを、初期段階で買収できる可能性が高まるのです。

います。他にもスタートアップにインタビューを行う演習や、外部講師を招いた講習会、さらに当社が参加する様々な第三者イベントへの参加も可能です。
LPである事業会社同士のつながりを持つこともできます。
当社拠点のあるシリコンバレーに人を派遣いただければ、ペガサスの社員と同じ扱いですべてのプログラムを受けられるので、結果的に莫大な知識を習得することができます（現在、新事業創出部から1名を派遣中）。

9 今後、ペガサスが目指すこと■
高瀬：アニスさん、今後、ペガサスが目指すことについて教えていただけますか。
アニス：目指すことはいくつかありますが、まずは、ペガサスのネットワークを広げ、技術系の投資案件があれ

8 これからの投資環境■

ば、
まずはペガサスに相談していただく環境を築きたいと考えています。
このネットワークを広げるために、起高瀬：少し話は変わりますが、先日シリコンバレー銀行が倒産しました。
スタートアップへの影響はいかがでス「スタートアップワールドカップ」
を主催しています。
また、ペガサス大学のカリキュラムをさらに充実させた

しょうか？

上で、将来的には、外部の方が気軽に受講できるものにします。

業家が投資家に向けてプレゼンテーションを行う、世界最大級のグローバルピッチコンテスト・カンファレン

アニス：シリコンバレー銀行に続いて、ファースト・リパブリック銀行も破綻し、投資家は投資に慎重になって一方、デューデリジェンスプロセスの自動化にも取り組んでいます。具体的には、
スタートアップの情報を入きています。一方で、CVCに関しては、当社は数多くのファンドを運用していますが、投資をスローダウンして力するとデューデリジェンスのスコアがでてきて、作業を効率化できます。開発は進捗しプロトタイプのソフ

欲しいという要望はどの事業会社からも受けていません。
むしろ、こういった状況で生き残るスタートアップ

トウエアが完成しています。
これを一般化し、
グローバルに展開すれば、投資に参加しやすくなる事業会社が増えてくるのではないかと期待しています。

10 デンカがCVCを通じて目指すこと■
高瀬：最後に吉野さんから、デンカのCVCの目指すところをお話しください。
吉野：当社が次の100年に向かって企業活動を続けるためには、既存事業の有機的成長だけではなく、「時代にマッチした事業」を生み出し、「将来の事業のネタ」を探索して、新事業を創出することが必須です。
数多くのスタートアップの知恵とアイデアが詰まったCVC活動に取り組むことで、今後はたくさんの課題が出てくると思いますが、ペガサスとの二人組合の下、効率的に成果を出せる仕組みをつくり、人財の育成とともに新事業の創出を加速していきたいと考えています。

（日時：2023年5月25日 場所：デンカ本社）

デンカレポート2023 統合報告書

40Strategy

Prologue

Report story

VisionStrategy

ESG
management

Stakeholders

Financialinformation

Technology
技術統括メッセージ

ビジネスモデル・組織の変革と生産性向上、社内デジタル人財の育成によるプロセス革新の加速
世界の人口は2022年の80億人から2030年には85億人に増加すると予測されていますが、反対に日本の人口は2022年の1億2500万人
から2030年には1億1900万人に減少します。
特に生産年齢人口(15〜64歳)は、2022年の7500万人から2030年に6875万人と8％の大幅減少となり高齢化も進みます。一方で、近年のICTやAIの進化により、人の働き方を見直したり問い直したりする社会変化が起き始めています。
当社は誕生して100年余の歴史を持つ会社ですが、こうした社会の大きな変化に適応してこそさらにその存在意義を高め存続し続けることが可能になるのだと思います。
人の働き方は今後大きく変わっていき、
当社はそれに対応できるようにならねばなりません。
そこに必要なのはロボットや自動化、ICTやAIなど総合的なTechnologyの導入によるプロセス革新です。経営計画「Mission 2030」
で示したように今後8年間で500億円を投資して、専務執行役員
技術統括
たか

はし

かず

組織が来るべき新しい社会形態に健全に適応できるよう取り組みを進めてまいります。
お

高橋 和男

方針

戦略

KPI
（2030年目標）

プロセス革新ビジネスモデル・組織の変革と生産性向上、
社内デジタル人財の育成

プロセス革新投資：8年間500億円（前経営計画「Denka Value-Up」
5年間146億円）

プロセス革新への取り組み
デンカグループは、
デジタル技術やロボット技術を最大限に活用し、既存のプロセスを大幅に改革することで組織変革と労働生産性の向上に取り組んでいます。
具体的には、蓄積されたプロセスデータ解析による運転条件の最適化、AI技術の活用による検査の自動化、
マテリアルハンドリングの自動化（ロボット化）等があり

取り組み事例
1

データ解析による品質改善：製造工程から得られるビッグデータを元に

２ 外観検査自動化による省力化と品質向上：目視で行う回路基板の外観検3

マテリアルハンドリングの自動化による生産性向上：大量の鶏卵を取り扱う

統計解析ソフトを用いて、セラミック査について、画像による解析およびロ

ワクチン製造について、人手による運ス基板の製造工程で発生する不良要

ボットによる付帯業務を自動化する

搬作業を無くすためにAGV※を導入

因を解析し、不良率を10%以上改善

ことで、65%の省人化を目標に取り組し、重量物取扱いの軽労化と作業効しました。

んでいます。

率改善により生産性向上を達成しました。

ます。これらの取り組みをさらに進化させ、経営計画「Misson 2030」の目標達成を目指していきます。

※AGV：Automatic Guided Vehicle の略、
無人搬送車

デンカレポート2023 統合報告書

41Strategy

Prologue

Report story

VisionESG
management

Strategy

Stakeholders

Financialinformation

経営計画「Mission 2030」
におけるデジタル戦略
経営計画「Mission 2030」
では、ミッションに基づく３つの成長戦略による企業価値向上を目指して、様々な施策を打ち出しています。
デジタル戦略部は、
これら施策一つひとつについてシス

DX by DX 四本の柱

テムでできることは何かを明確にし、実現へ向けての具体策を進めています。

セキュアなクラウド

インフラの整備

使いやすい

た財務目標への具体的寄与を目指します。

データレイクの構築

テーマに掲げ、「四本の柱」（右図）
を実現することにより、2030年までに「Mission 2030」
で掲げ

IT専門人財のデジタル戦略部は、「DX by DX」= Denka Transformation by Digital Transformationを

スキル底上げを踏まえた再構築を行います。

社内デジタル

しています。
さらに近い将来の更新を計画している基幹システムについても、各施策における貢献

人財の育成

実施済みの施策としては、
データドリブン経営に資する製品別ROIC算出システムなどを提供

データレイクの構築とインフラの整備

社内デジタル人財の育成「Mission 2030」実現へ向けての施策遂行のためには、

デジタル戦略部は、DXを推進するために必要な基盤となるデータ環

全従業員がデジタルリテラシーを身につけ、各々が各々の場

境とインフラの構築を目指しています。
社員の誰もがどこからでも必要

所でデジタルを活用することが必須と考えています。
各部署ではDXを主体的に推進できるような知識やスキ
ルを持った「DX人財」
が必要となりますが、現在の組織の中からピックアップするのではなく、全社員のデジタルリテラ

DX人財
プール

なデータにアクセスできる環境を実現することで、それぞれがそれぞれ成績により選抜

DX講習
アセスメント実施

シーレベルの底上げをはかるピラミッド型の「DX人財」育成教育プログラムを構築し、全社共有の「DX人財プール」
を設けることにより、今日のプロセス革新から、それぞれの組織での「DX by DX」による「Mission 2030」
目標実現を目指します。

からです。
そのために、
クラウドやデータプラットフォームなどの最新の技術を駆使し、セキュリティにも配慮しながら、よりスピーディでスムーズな
データ流通の実現を目指します。

ITリテラシー向上
導入教育
（全社員）

の場所でデータ活用を考えられるようになり、DXが進むものと考える

課長以下G職

また、
データ活用に必要なツールやシステムの開発も積極的に行っており、社内のビジネスプロセス革新にも取り組んでいます。
私たちの取り組みにより、
社員一人ひとりがDXに貢献できる環境を実現していきます。

デンカレポート2023 統合報告書

42Strategy

Prologue

Report story

VisionStrategy

ESG
management

Stakeholders

Financialinformation

リチウムイオンバッテリー向け導電助剤や放熱材料・基板、機能性セラミックス・フィルム・テープなど、

電子・先端プロダクツ部門

5G通信・xEV・再生可能エネルギーに欠かせない最先端素材を通じて豊かな社会の実現に取り組んでいます。

部門長メッセージ
持続的な社会の実現と環境負荷の抑制が世界全体の喫緊の課題となり、またデジタル技術も進展する中、当部門ではxEV、再生可能エネ
ルギー分野、高速高周波通信、半導体分野において、特徴ある保有技術、熱対策技術、高周波対応技術等を駆使し、xEV電池用導電材、各種
パワーモジュールの熱対策部材、電子部品搬送材、高機能フィラーなどの最先端素材を社会に提供、より良い社会の実現に貢献しています。
さらにそれぞれの製品群におけるリーディングカンパニーとして、今後は経営計画「Mission 2030」
で掲げた「スペシャリティ」、「メガトレンド」「、サステナビリティ」の３要素をそなえた新製品をon timeで市場投入してまいります。
執行役員
電子・先端プロダクツ部門長

ほり うち

ひろ

と

堀内 博人

経営計画
「Mission 2030」の目標達成に向けた戦略
営業利益推移と見通し

営業利益推移主要製品
2030年までの成長イメージ（営業利益）

500●低誘電シリカ

450億円●低誘電有機絶縁樹脂
次世代高速通信400●LCPフィルム
（開発中）

実績●Denka Advantech Pte. Ltd

187億円
122億円

127億円

●アセチレンブラック

180億円●球状アルミナ

142億円

xEV・

100

再生可能エネルギー

2018年

2019年

2020年

2021年

2022年

2026年

●窒化ケイ素●メガトレンド分野での圧倒的存 在 感と当 社 製 品 の デファ

本格稼働

クト化

●Denka Advantech Pte. Ltd●メガトレンド分野に同調したの球状シリカ能力増強投資を

on timeでの最適素材の開

決定

発と提供

製造販売の合弁会社設立契200

部門のビジョン（2030年 ありたい姿）

にて球状アルミナ製造設備の●タイでのアセチレンブラック

300億円

300

0

●球状シリカ、球状アルミナ

2022年

約を締結

● E S Gを意 識した 事 業 運 営 、SDGsへの貢献●品質保証体制の強化●窒化ケイ素の大牟田工場生
産能力5割増強を決定●窒化ケイ素基板

2030年

デンカレポート2023 統合報告書

43Strategy

Prologue

Report story

SWOT分析
●多彩な製品ラインナップによる、幅広い顧客ニーズへの対応●IoTや自動運転など高まる通信の重要性と高速化の進展●高い製品シェアによる情報力●xEV化等の国家的な環境対応で生じる新たなビジネ
スチャンス●高温制御技術、窒化技術、球状化技術、焼成技術等の幅広い要素技術

VisionStrategy

ESG
management

Financialinformation

ICT＆Energy
戦略投資

電子・先端プロダクツ部門
研究開発

2022年度実績

2022年度実績

114億円

強み 

 機会

M30 戦略投資（8ヵ年合計）
に
おける割合

弱み 

 脅威

800
億円

●新素材によるゲームチェンジの可能性●急速な市場拡大による設備投資の負担増加

Stakeholders

49億円
33％

●環境対応等に起因する技術開発トレンドの大転換●新興国企業をはじめとする競合他社の増加

事業を通じた社会への貢献

球状シリカの展開

アロンブライト
2021年

球状シリカ
・異物低減

Material/Process Innovation

2003年

球状シリカ
・超微粉

1989年

1971年

破砕シリカ

球状シリカ
・粒度配合
・小径化

燃焼
合成

摩耗対策
脱鉄強化

低誘電正接
シリカ
・低伝送損失5G通信

低誘電硬化性樹脂の展開

アセチレンブラック

融合

火炎球状化

過去

Value Shift

低誘電樹脂/
シリカ
（複合化）

現在

低誘電有機
絶縁樹脂
（LDM-03）スチレンエチレン
共重合体

埋設ケーブル、海底ケーブルを構成する内・外半導電層に高純度導電材として使用されています。電力をより安全に送電する効果があり、電気の安定供給とクリーンエネルギーの普及に貢献しています。
窒化ケイ素

次世代
低誘電有機
絶縁樹脂
（LDM-X）

高強度かつ潤滑性が非常に高いため、
べアリングに使用することにより、潤滑油が不要となりメンテナンスの負荷が大幅軽減します。洋上風力発電などメンテナン
スを行うのが難しい場所に設置する軸受に普及が進んでいます。
球状アルミナ
熱伝導フィラーとして樹脂に充填することで、車載用LiB等の熱を逃がして電気抵抗によるロスを減らす効
果があります。
放熱材料*スチレンブタジエンブロック共重合体の水素化物

Value Shift

6G通信

未来

SEBS*

過去

白色LED用の蛍光体として液晶TV用LEDバックライ
トに利用されるほか、各種LED照明にも用途開発が進んでいます。LEDは従来方式より大幅な電力削減やGHG排出削減効果があります。

次世代
低誘電正接
シリカ

現在

未来

セラミックスフィラーをシリコーンに高充填した高熱
伝導性(低熱抵抗)の材料です。
ハイブリッド車や電気自動車のパワー半導体の放熱対策などに用いられ、自動車部品の小型化や省エネに貢献する製品です。

デンカレポート2023 統合報告書

44Strategy

Prologue

Report story

VisionStrategy

ESG
management

Stakeholders

Financialinformation

インフルエンザワクチンや、
新型コロナウイルスの抗原迅速診断キットをはじめとする検査試薬など、

ライフイノベーション部門

予防・診断・治療の領域で世界の人々のQOL向上に取り組んでいます。

部門長メッセージ
新型コロナウイルスとの戦いを経た今、医療のニーズは大きく変化し、ますます高度化しております。
これに伴い革新的な技術も次々と生まれてきている中にあり、私たちは、生業としている予防・診断・治療、それぞれの事業領域において新たな価値の創造に努め、品質の安全を第一に、ワクチンや検査試薬で培った基盤技術を結集し、社会から必要とされる医薬品の開発／製造の受託から、最終製品・サービスの提供を通じて、
世界中の人々のQOL向上に貢献し続けてまいります。
常務執行役員
ライフイノベーション部門長

たか

はし

ひで

き

高橋 英喜

経営計画
「Mission 2030」の目標達成に向けた戦略
営業利益推移と見通し

営業利益推移主要製品
2030年までの成長イメージ（営業利益）
400億円

400●インフルエンザワクチン
予防

350
300

●自動分析装置用試薬

250
200
148億円

150
100

診断

200億円

63億円

155億円

144億円

●がん治療用ウイルス

70億円

治療

50
0

2018年

2019年

●抗原検査キット

2020年

2021年

2022年

2026年

2030年

G47Δ製剤

2022年

実績

部門のビジョン（2030年 ありたい姿）●より早期に安定的なインフル●既存ワクチンの早期安定供給

エンザワクチン供給を可能とに加え、より有効性と安全性するワクチン原液製造の新設の 高 いワクチンの 開 発を進

備稼働

める

●ノロウイルス抗原迅速診断キット「クイックナビ™‐ノロ3」を販売開始●超悪玉コレステロールを測定する国内初の体外診断用医薬品の販売開始●迅速・簡便・安価・多項目を切●がん治療用ウイルスG47Δ製剤の製造能力増強投資を決定（2023年4月12日）●高分子ヒアルロン酸製剤の受
託製造終了●がん治療ウイルスを起点としり口に多様な診断薬とシステ
ムを提供する

たCMO・CDMOを目指す

デンカレポート2023 統合報告書

45

Strategy

Prologue

Report story

SWOT分析
●自社開発による固有技術を用いた各種検査試薬を保有●世界的な病気の予防・早期診断ニーズの高まり●最新のワクチン製造設備を備えた高度な技術と高い生産能力●新型コロナウイルス流行による簡易検査キット需要の増加●産学官との多様かつ強固なネットワークと、そこから発揮
できる研究開発力●個別化医療ニーズの高まり●化学と医療という異なるノウハウの融合と顧客基盤の統合●国の成長戦略（法改正、規制緩和）による新規ビジネスの可能性●IoTやAIの利活用の高まり

強み 

 機会

弱み 

 脅威

●感染症関連製品の需要は流行の程度や種類による影響を受けやすい

Stakeholders

Financialinformation

Healthcare
戦略投資

ライフイノベーション部門
研究開発

2022年度実績

2022年度実績

11億円

38億円

M30 戦略投資（8ヵ年合計）
に
おける割合

800
億円

26％

広い

インフルエンザワクチン※OTC：医師の処方せんがなくても店頭で購入できる医薬品

検査領域

着色ラテックス
免疫クロマト法（1step・8分）

金コロイド法
（2step・12分）

酵素抗体法(4step・150分）

クイックナビシリーズ

クイック
Ex-Flu迅速酵素抗体法(4step・15分)

超高感度化
発熱24時間以内の患者でもインフルエンザの判定が可能

簡便化・迅速化・高感度化
多くのウイルスや病原菌を検査可能

狭い

ウイルス
検査試薬

https://www.denka.co.jp/product/
medical/detail̲00336/

ウイルス同定
2009年

1952年

新型インフルエンザの世界的な流行

O157による食中毒事件

時間軸

多くの炎症性疾患において、血中に出現するC反応性蛋白（CRP）の濃度を測定し、疾患の重症度、治療効果などの判定指標とすることができる。

新型コロナウイルス（SARS-CoV-2)迅速診断キット
・POCT製品

迅速化

C反応性蛋白（CRP）
測定試薬

従来のLDLコレステロールでは十分に評価することが難しい
心疾患や冠状動脈疾患のリスクマーカーとして使用される。

視認性改善
インフル
A・Bクイック

インフルエンザウイルス抗原を、簡便な手順により迅速に検出し、臨床現場で診断の補助に役立てることができる。

small, dense LDL-コレステロール測定試薬

操作性向上

クイックS
インフルA・B

インフルエンザの予防
インフルエンザウイルス迅速診断キット（着色）蛍光粒子、蛍光対応リーダー

大病院・検査センター・クリニック対応

大病院・検査センター対応

過去

ESG
management

事業を通じた社会への貢献
OTC対応

社会の
出来事

Strategy●世界的な新型コロナウイルス感染症対応によるワクチン／
検査試薬の競合技術の開発加速

POCT製品の展開

細菌
検査試薬

Vision2020年3月

新型コロナウイルス感染症の世界的な流行

現在

新型コロナウイルス（SARS-CoV-2)
抗原を、簡便な手順により迅速に検出し、臨床現場で診断の補助に役立てることができる。

未来
デンカレポート2023 統合報告書

46Strategy

Prologue

エラストマー・
インフラソリューション部門

Report story

VisionStrategy

ESG
management

Stakeholders

Financialinformation

創業以来のカーバイドチェーンを活かし、機能性エラストマーや、
インフラ強靭化に必要なセメント・特殊混和材、農業向けコルゲート管・肥料など有機から無機までの幅広い技術で人々の安全で安心な生活を支えています。

部門長メッセージ
当部門は、世界トップシェアのクロロプレンゴムや、農薬効果も兼ね備えた肥料である石灰窒素を自社水力発電で生産し、またコンクリートを高機能化する特殊混和材、工業炉向け高温断熱耐火素材、農業・土木向け暗渠排水用コルゲート管など、社会インフラの基盤構築に不可欠な材料を広く社会に提供しております。
さらに、世界の食糧問題に貢献するバイオスティミュラントの本格展開や環境負荷低減を目指すカーボンネガティブコンクリートの研究開発を進めております。
経営計画「Mission 2030」の注力分野「Sustainable Living」の中核部門として、安全・安心・快適な日々の暮らしの実現を目指してまい
ります。

執行役員
エラストマー・インフラソリューション部門長

お

また

まさ

ひろ

小俣 昌博

経営計画
「Mission 2030」の目標達成に向けた戦略
営業利益推移と見通し

営業利益推移主要製品
2030年までの成長イメージ（営業利益）

150●バイオスティミュラント｢PRULA｣｢レコルト｣
食糧

120
90

73億円

60

●デジタルマーケティング●｢スペシャリティ｣｢メガトレン①WEBコンテンツの配信

ド｣｢サステナビリティ｣をキー②YouTubeによる農家へのワードに、上手にできる事業と直接プロモーション

できない事業を選別し、ポーDenka Channel

トフォリオ変革を進める
ル社会の実現｣に向けて、炭
をはじめ
酸化混和材
「LEAF®」●カー バ イドチェー ン 再 構 築●特殊混和材

セメント販売事業からの撤退●トヨドレン
インフラ

-11億円

-30

2019年

2020年

2021年

2022年

炭酸化混和材｢LEAF ｣

2026年

充を目指す

リートの現場への適用（グリー

コンクリート用®

-36億円 -35億円とした製品ラインナップの拡●カ ー ボ ン ネ ガティブ コンク●カーボンネガティブ0

部門のビジョン（2030年 ありたい姿）●｢2050年カーボンニュートラ

100
億円

39億円

2018年

実績

150
億円

30

-60

2022年

ンイノベーション基金事業の
成果）

2030年

※2026年、2030年の営業利益額の見通しは、
ポリマーソリューション部門との合算となります。
デンカレポート2023 統合報告書

47

Strategy

Prologue

Report story

SWOT分析
●ＣＯ₂をコンクリートへ吸収・固定化させる技術●自然災害被害緩和のための土木構造物強靭化関連需要の増加●日本、アメリカの２拠点において、異なる製法設備を有す
るクロロプレンゴム事業●高度経済成長期に集中的に整備され、一斉に老朽化す
るインフラ維持更新（リニューアル）需要の増加●隣接する石灰石鉱山と自社の水力発電を利用したカーバ
イドチェーン●世界の人口増加に伴う食糧需要の増大に対応するバイ
オスティミュラント市場の成長●都市ゴミ・廃プラスチック等の廃棄物を原燃料としてセメ
ントにリサイクルする資源循環システム

強み 

 機会

弱み 

 脅威

●海外市場におけるブランドネームの浸透（特殊混和材事業）●国内の人口減少による建設・農業市場の縮小

炭酸化混和材・
コンクリートMaterial/Process Innovation

献していきます。

Sustainable Living
戦略投資

エラストマー・インフラソリューション部門
研究開発

2022年度実績

2022年度実績

3億円

35億円

M30 戦略投資（8ヵ年合計）
に
おける割合
300
億円

23％

物である副生消石灰を原料としており、一般的なセメント製造時と比べてCO₂排出量を約8割削減することが可能です。また、水と反応せず、優先的にCO₂と反応して炭酸カルシウムを生成調査・診断技術

社会インフラ（コンクリート）
低炭素化
省力化
高機能化
長寿命化

3D
プリンティング
繊維接着
補強工法

超高強度
繊維補強
コンクリート

低環境負荷型
コンクリート用
早強材
コンクリート
施工生産性
向上用
凝結促進剤

低粉じん
吹付けモルタル
省力化施工システム 吹付けシステム
補修材

Financialinformation

炭酸化混和材「LEAF®」
は、化学製品の製造工程で生じる副産なニーズに応え、確かな技術と豊富な製品群で、国内外の社会インフラの充実に貢

急硬材

Stakeholders

事業を通じた社会への貢献

コンクリート構造物の低炭素化、施工省力化、高機能化、超寿命化等の社会の多様

グラウト材

ESG
management※戦略投資の割合は、ポリマーソリューション部門との合算となります。

特殊混和材事業工法・施工システム

Strategy●カーボンニュートラルに向けた各種環境関連規制の拡大●世界的な原燃料価格の高騰

高機能性材料

Vision

電気化学的補修工法

することにより、コンクリートの強度と耐久性を向上させます。
は、「LEAF®」
CO₂吸収・固定型コンクリート「CO₂-SUICOM®」を使用したコンクリート製品であり、脱炭素社会の実現に向けたCO₂利用技術（CCU）として注目を浴びています。
環境負荷低減に対して著しい効果があり、科学技術の進歩に寄与した業績として認められ、2023年5月に第55回 日本化学工業協会 環境技術賞を受賞しました。

3Dデジタル計測

ドローン調査
膨張材

過去

高強度材

急結材

非破壊検査技術

Technology history

現在未来
デンカレポート2023 統合報告書

48

Strategy

Prologue

Report story

VisionStrategy

ESG
management

Stakeholders

Financialinformation

スチレン系機能性樹脂や食品包装用シート、
ウィッグ・ヘアピース用合成繊維、
ポバール等化成品まで、幅広い製品群
により自動車や電機、電子、食品包装容器など様々な用途で人々の暮らしを支え、
サステナブルな社会の実現に取り組んでいます。

ポリマーソリューション部門
部門長メッセージ

本年5月に当社および持分法適用関連会社の樹脂製品における第三者認証等の不適切行為が判明いたしました。
コンプライアンスは経営の最重要基盤と考え、周知徹底を行ってまいりましたが、お客さまをはじめ関係者の皆さまに多大なご心配とご迷惑をおかけしましたことを、深くお詫び申し上げます。
深く反省の上、
今後より一層のコンプライアンス強化に努め、再発防止とともに信頼回復に全力で取り組んでまいります。
現在、プラスチック製品を取り巻く事業環境は非常にチャレンジングではありますが、未来型の循環社会実現を目指し、持分法適用関連会社
である東洋スチレンとともにスチレンケミカルリサイクルプラントを2023年下期稼働に向けて準備を進めております。
さらにデンカの要素技術を最大限活かした広い視野とさらに先の未来を見据えたグローバルスケールでのサーキュラーエコノミーシステム構築へ貢献できるような新規事業に取り組んでまいります。

執行役員
ポリマーソリューション部門長

はら

原

けい

敬

経営計画
「Mission 2030」の目標達成に向けた戦略
営業利益推移と見通し

営業利益推移主要製品
2030年までの成長イメージ（営業利益）

150

自動車
エネルギー産業
住宅・家電

120

70億円

71億円

79億円

150
億円

60

100
億円

30

生 活 用 品

84億円

90

-30

2018年

2019年

2020年

2021年

2022年

2026年

2030年

●ケミカルリサイクルプラント建設を決定し、千葉県市原市との実証事業構築に着手（東洋スチレン・デンカ）●長期耐久性保持
「MS」
の開発

実現した
「エコクリア®」
の販売

食品包装材

●耐油性、高耐熱、開始

ヘアプロダクツ●機能性バリアシート（Toyokalon）●Portfolio transformation：
ポートフォリオ改革、高付加価値
化、新規事業創出、アライアンスの構築による企業価値の向上●Sustainabl＆Disruptive Innovation :スチレンチェーン、デンカの要素
ベーションおよびM&A・外部リ●容器薄肉化による軽量化を

高強度薄肉シート（BOPS）

部門のビジョン（2030年 ありたい姿）

技 術 を 最 大 限に活 かしたイノ（クリアレン、MS、AS）●ウイッグ・ヘアピース用原糸

-12億円

実績

●高機能スチレン系樹脂

コスメティックス・
0●高機能スチレン系樹脂（MS、IP、ABS）●油田・ガス田掘削用、建材他特殊添加剤（ポバール）●建装材、
フレキシブル空調材
雨どい、
アルミダクト（デンカアステック）

2022年

ソース活用によるイノベーション
による新たな３つ星事業の創出●Ahead to Green：
ケミカルリサイクル、その他の環境対応アイテムの推進、
川上から川下、地域社会ネット
ワークを巻き込んだサーキュ
ラーエコノミーモデルの構築※2026年、2030年の営業利益額の見通しは、
エラストマー・インフラソリューション部門との合算となります。
デンカレポート2023 統合報告書

49Strategy

Prologue

Report story

SWOT分析
●原料生産から加工製品までの一貫した製造販売体制（スチ
レン系国内生産製品）●国内・シンガポールの2拠点体制によるグローバルな事業展開●ポリマー構造設計・制御技術およびシート、フィルム、合成
繊維まで対応する多様な樹脂加工技術●環境対応ニーズを捉えた、樹脂及び加工製品の開発

強み 

 機会

弱み 

 脅威

●ナフサ、ベンゼン等の原料価格変動の製品価格転嫁へのタイムラグ●輸出比率が高い製品の為替リスクおよび市況変動リスクにも＋環境 値アップ高機能

スチレンモノマー

価
The
た付加
t 配慮し
Presenを有した
高機能 アップ
値
付加価

食品容器

ケミカルリサイクル（東洋スチレン㈱・デンカ）
SM

加工・合成技術
分子
高Material/Process Innovation

ポリスチレン

ポリマーソリューション部門
研究開発

2022年度実績

2022年度実績

3億円

27億円
18％

※戦略投資の割合は、
エラストマー・インフラソリューション部門との合算となります。

事業を通じた社会への貢献

BOPS

PS

自動車部品の軽量化や無塗装化、低VOCによる車内環境改
善、ABSのリサイクル材 を使用の耐熱ABS生産による同用途への再使用等、環境負荷低減に寄与しています。

ベーション パート
ナー
・イノ
ン
シッ
ープ
プ
オ
Reduce製品・部品の物理寿命延長技術
包装容器の軽量化
包装容器の薄肉化

Recycleケミカルリサイクル
マテリアルリサイクル技術
リサイクルコンソーシアム

Bioplastics
バイオマス原料
生分解性原料ポバール
水に溶けるユニークな合成樹
脂。
乳化力／分散力に優れる、
接着力に優れるなど効率化によりエネルギー産業の生産性向上に貢献しています。

樹脂加工品

社会

BOPS

PS

機能樹脂

機能樹脂

エコクリア®

ー実 装・テクニカル パッケジ

高強度化による薄肉化により、
このシートを用いた食品容器は軽量化を実現し、CO₂排出量、廃棄物削減に貢献しています。

サーキュラーエコノミーの実現

透明樹脂

過去

Sustainable Living
戦略投資●海外競合メーカー製品の品質向上による価格競争の激化

由
非石化 来原料

食品包装容器透明樹脂

Financialinformation●プラスチックの環境問題による需要の減少（特に１WAY包装容器）●各種原料調達の不安定化（コストアップ、サプライチェーン）

And
FutureSM：スチレンモノマー
PS：ポリスチレン樹脂：原料
BOPS：二軸延伸ポリスチレンシート：環境対応 機能樹脂：透明樹脂、
クリアレン
：製品

SM

Stakeholders

デンカIP

黒：技術
（Innovation）
緑：価値（Value）

食品容器

ESG
management

M30 戦略投資（8ヵ年合計）
に
おける割合
300
億円

ポリマーソリューション全体のバリューシフト

The
Past

Strategy●資源リサイクルのトレンドに応える、原料から加工製品までの一貫生産体制の強みを活かしたリサイクルシス
テムの構築●多様な製品群による多用途展開●素材および加工製品のシナジー効果とソリューション提案、
新規開発力

Vision

耐熱樹脂

現在

Value Shift

未来
デンカレポート2023 統合報告書

50

ESG management

Prologue

Report story

VisionStrategy

ESG
management

Stakeholders

Financialinformation     

環境対策推進統括メッセージ

気候変動・地球環境保全に貢献

執行役員 環境対策推進統括
こう

さか

まさ

のぶ

香坂 昌信

2021年に行われたCOP26に続き、2022年にエジプトのシャルム・エル・シェイクにて開催されたCOP27においては、1.5℃目標への道筋の困難さが浮き彫りになりました。
また、
CO₂排出に紐づく気候変動問題だけでなく、COP27と同年に「生物多様性の保護について話し合う国連会議」も開催され、地球環境保全の重要性も増加しています。
当社は、これらの状況をチャンスととらえ、これまでより一層の実効ある環境対策を検討、推進し、当社が提供する製品・サービスを通して社会に貢献することが重要と考えています。
デンカグループは、2020年11月に2050年度にカーボンニュートラルを実現する方針を発表し、その後2021年5月に2030年度の中間目標を26%から50%に引き上げてきました。
このたび、2023年度から開始している経営計画「Mission 2030」
において更に一歩踏み込んだ60%を新たな削減目標とし、
カーボンニュートラル達成への取り組みを加速しています。
具体的には、
サプライチェーン排出量の直接排出に係る工程への技術開発・導入による削減、省エネルギー化の推進、再生可能エ
ネルギーの拡大、火力発電所の燃料転換等を強力に検討・推進いたします。
その中でも特徴的な取り組みの1つとして挙げられるのが、当社特有の課題であるカーバイドチェーン由来の非エネルギー起源のCO₂排出を削減するために、プラズマを用いてメタンからア
セチレンと水素を生成する新技術の導入・実装への検討を開始したことです。
また、今後は生産に伴う自社の排出だけでなく、当社製品に使用する原料に由来する排出量や当社製品が使用される際の排出量の低減にも目を向け、それらに貢献できる製品、技術の開発を充実させていきます。
更に、気候変動対策に加え、当社は地球環境の保全活動として2023年9月にガイドラインが公表されたTNFD（P.56）に沿って生物
多様性保全の対応を事前に開始しています。昨年度からは青海事業所と自然との接点について本格的な実地調査を開始、今後数年をかけて全事業所を評価、保全の方針を決めてまいります。
デンカは、独自の技術・製品を開発・提供することで、
気候変動・地球環境保全の課題解決に大きく貢献してまいります。

GXリーグへの参画
GXリーグは、
カーボンニュートラルにいち早く移行するためステークホルダーも含めた経済社会システム全体の変革を牽引していく企業群が、産・官で新たな市場の創造のための議論と実践を行うことを目的としています。
当社は、2023年4月の本格稼働から同イニシアチブに参画しています。

デンカレポート2023 統合報告書

51

ESG management

Prologue

Report story

VisionESG
management

Strategy

Stakeholders

Financialinformation

カーボンニュートラル
当社は、自身の活動で直接の削減が可能である、
自社排出分（スコープ１，２）に係るCO₂排出量について、2050年のカーボンニュートラルを目指しています。原燃料・プロセスの環境負荷低減化、省エネ・再エネの拡大を目指します。低炭素化を推進するためには、個社での対応には限界があるため、自社努力に加えて社会インフラの整備のため周囲の企業群、あるいは地方自治体との連携を積極的に模索しています。
温室効果ガス排出量削減の中長期目標（Scope１+2)

カーボンニュートラルへ向けたロードマップ
2030年

排出削減への貢献

環境貢献製品・環境負荷低減技術の開発・提供
プラスチックの資源循環（ＰＳケミカルリサイクルの推進）
省エネ推進・再エネ拡大

CCUSの

自社事業所での
排出削減

開発と実装

CFP算定システムの導入・評価評価結果にもとづくサプライチェーンを含む環境負荷の低減推進

xEV関連製品・環境配慮型コンクリート等の開発と普及
実証設備運転・実装スキーム構築

社会実装推進省エネルギーの徹底推進・再生可能エネルギーの拡大

分離・回収設備導入準備

実装・先端技術の順次取り入れ

利用

CO₂を用いた
化学品合成技術の検討

実装・先新技術の順次取り入れ

革新的技術導入／
CO₂排出抑制対策
自家発電燃料の水素転換技術検討・実証試験

プロセス改善・新規プロセスの導入

設備導入準備

水素への燃料転換

カーボンニュートラルの実現

カーボンフットプリント(CFP)評価にもとづく
製品の環境負荷低減推進（%）（単位：万t-CO2／年）

100%
88%

100

事業ポートフォリオの変革

事業運営体制の見直し

バリューチェーンでの

2050年

79%

80

250

87%

83%

60

247
40

218

215

194

40%

204
98

20

0

125

2013

（基準年度）

2019

2020

2021

2022

0%

2050

2030

0

※デンカグループ（連結）

革新的技術の導入／CO₂排出抑制対策
当社は、主要製品であるクロロプレンやアセチレンブラックの主原料となるアセチレンをカーバイド法（以下従来法）により製メタンからのアセチレン製造技術の概念図造していますが、従来法では出発原料である石灰石由来で多くのCO₂が排出される点に課題があります。
当社は従来法のCO₂

H

排出抑制対策として、革新的技術であるプラズマ法によるメタンからのアセチレン製造技術の事業化に着手しています。
同技術

C

は米国のベンチャー企業であるTransform Materials社（以下ＴＭ社）が独自に開発した技術であり、当社はＴＭ社のアセチレ

HH

ば、上記原料由来のCO₂排出を回避できるだけなく、副生する水素を有効活用することで当社のカーボンニュートラル化に大きく貢献することが可能です。
同社との共同研究を通して、早期の実装実現を目指します。

H

H

C

H
H

C

C

H

アセチレン(C₂H₂)

H

ン製造設備
（アセチレン製造能力：約1,600t/年、
水素max400t/年を副生）を実証機として導入した上で、今後の実装展開に向けＴＭ社との間で同設備を用いた共同研究に取り組みます。実証機は2026年上期の稼働を予定しています。同技術を用いれ電力

H

メタン(CH₄)等の炭化水素

マイクロ波
プラズマ化

H

H

H H

H

H

水素(H₂)
デンカレポート2023 統合報告書

52

ESG management

Prologue

Report story

VisionStrategy

ESG
management

Stakeholders

Financialinformation

再生可能エネルギーの拡大と環境負荷の少ない発電技術の導入
デンカは１００有余年にわたって再生可能エネルギーの利用に取り組んでいます。
水力発電を中心とした再生可能エネルギーを「つくる技術」と、貴重なエネルギー源として最大限に化学のモノづくりに生かす「つかう技術」
を培ってきました。
これらの技術の活用を通じて地球環境の保全に貢献すべく、自社の強みである再生可能エネルギーへの取り組みに一層注力していきます。

１ 再生可能エネルギー（発電能力）の長期見通し

2 デンカの水力発電

2050年のカーボンニュートラル実現に向け、「Mission 2030」の中で水力発電の増強と太陽光発電新青海工場の周辺には、
北陸電力株式会社との共同出資となる黒部川電力株式会社の発電所も含めて17カ

設によるグリーンエネルギーの拡大を掲げて「再生可能エネルギー発電の最大出力：150MW」達成に向所の水力発電所があり、最大出力は約14万kWと、
民間製造業として国内屈指の規模になります。
そのすべけた取り組みを開始しました。足元では既設水力発電所のリニューアルによる発電効率の改善や、各事てが「流れ込み式」の水力発電所で、河川の水を水車ランナーに誘導し、発電後には川に戻すため、自然環境

業所での太陽光発電の新規導入を推進します。更に、中長期を視野に入れた対応として、新規水力発電への負担の少ない発電方法です。
水力発電は温室効果ガスを排出しないだけでなく、エネルギー効率が高所の建設を中心に、風力・地熱発電の導入可能性の検討も含めて、再エネ拡大に向けた取り組みを加速

い優れた再生可能エネルギーの一つであり、自然と共生しながら永続的に電気を生み出すことが可能です。

していきます。

この資源を有効に活用し、持続可能な社会の実現に貢献していきます。

再生可能エネルギー（発電能力）の長期見通し水力
太陽光発電等合計（最大出力 MW）

2005年度

2022年度

2030年度

111

140

141

3

6

13

114

146

154

※黒部川電力（北陸電力株式会社との共同保有）
は、発電出力の50％を計上

3 省エネルギーの取り組み

水力
32%

購入電力
45%

デンカ
電源構成比

ネルギーの使用の合理化は有効な手段の※合弁会社所有含む

最大出力

バイオマス
1%
火力
21%

17
140,290カ所

2022年度実績

廃熱発電
1%

2020年に運転を開始した青海工場のガスタービン
発電設備

カーボンニュートラルを実現する上で、
エ

水力発電
国内

kW

※2023年8月現在／合弁会社の当社分を含む

新青海川発電所（2021年送電開始）

4 太陽光発電の取り組み
当社は2013年より群馬県の渋川工場・伊勢崎工場に太陽光発電設備を導入しています。

ひとつとなります。
これまで、火力発電所

現在、国内の各工場をはじめ、グループ会社も含めの燃料変更や、高効率ガスタービン発電て新たな候補地を検討中です。経営計画「Mission

機の導入、セメント工場における廃熱発電

2030」の非財務KPIである再エネ最大出力150MW等を推進し、エネルギーの効率的な活用の早期達成と更なる上積みに向け、千葉工場や海外に努めてきました。
最近では、2020年に青事業所（シンガポールほか）
での太陽光発電設備の海 工 場で 高 効 率ガスタービンが 稼 働 、
2022年には千葉工場で同様のガスター
ビンが運転を開始しています。

2022年に運転を開始した千葉工場のガスタービン発電設備

新姫川第六発電所（2022年送電開始）

導入を推進すると共に、全事業所での導入の可能性について検討していきます。
DENKAソーラーパワーしぶかわ

デンカレポート2023 統合報告書

53

ESG management

Prologue

Report story

VisionStrategy

ESG
management

Stakeholders

Financialinformation

サプライチェーン全体でのCO₂排出量削減の取り組み
当社はサプライチェーン排出量の管理に加え、製品毎の環境負荷／CFP（Carbon Footprint of Products）の評価・活用によるCO₂排出量の削減についても検討を開始しています。
また、
当社製品・技術を使用することで環境負荷の低減につながる環境貢献製品の提供にも注力しています。加えて、自社排出分（スコープ１，２）以外の原料調達・物流・販売などに起因して発生する間接排出量であるスコープ３についても、
サプライチェーン全体での協働の可能性を模索し、具体的な削減目標を定めて対応を推進していきます。

カーボンフットプリントへの対応
CO₂排出削減は、
地球規模の課題である気候変動問題の解決に向けた重要な取り組みです。
これには、製品のCO₂排出量(カーボンフットプリント、
以下CFP)の把握とサプライチェーン間での情報共有が必須となります。
当社は、デジタル技術を活用したCFP算定体制の構築とサプライチェーン間での効率的なデータ連携を実現する為、一般社団法人電子情報技術産業協会(JEITA)が設立した『Green Digitalコンソーシアム』に2022年10月から参画しました。
本コンソーシアムの活動を通じて、サプライ
チェーン排出量(Scope1〜3)やCFPなどのCO₂データの見える化を推進し、事業者間での協働促進や当社製品のグローバル競争力向上を目指します。

環境貢献製品・技術の取り組み
カーボンネガティブコンクリート

「CUCO
（クーコ）
」
プロジェクトアセチレンブラック

天然素材含有プラスチック PLATIECO®

（卵殻含有ポリスチレン系複合材）

CUCOは、
国立研究開発法人新エネルギー・産業技術総合開発機

アセチレンブラックは、導電材料であるカーボンブラックの構に採択された当社と鹿島建設株式会社、
株式会社竹中工務店の一種で、アセチレンガスの熱分解によって製造されます。
当

量削減と天然廃棄物の活用をコンセプトに、卵殻とポリスチレン系樹脂

3社が幹事会社の「グリーンイノベーション基金事業／CO₂を用い

社独自の熱分解合成技術により、金属異物が極めて少なく、を分散混練したサステナブルプラスチック「PLATIECO®」
を開発しましたコンクリート等製造技術開発プロジェクト」を実施する55社で超高純度で導電性に優れています。xEVのリチウムイオン

た。本開発品は既存のポリスチレン樹脂と同程度の耐久性と成形性を構成されたコンソーシアムです。

バッテリーの大容量化の実現やクリーンエネルギーである

兼ね備え、50wt%※以上の卵殻を配合しています。2022年、BANDAI

デンカイノベーションセンター新規材料研究部で、プラスチックの使用

本プロジェクトを通し、高いレベルで汎用性のあるカーボンネガ

洋上風力発電による電気を効率良く運ぶ超高圧ケーブル

SPIRITS社製『機動戦士ガンダム』
シリーズのプラモデル「ガンプラ」にティブコンクリートを実現させ、施工技術の開発、
品質評価技術のの原料に使用されるなど、サステナブルな社会の実現に貢て実用化されました。
今後、玩具以外の生活用品、
食品容器、
家電製品な

確立、
実社会への本格的な普及を目指します。また、今回の技術開献しています。

どの幅広い用途に展開し、社会全体のCO₂排出削減に貢献します。

発で取り組む積極的なコンクリートへのCO₂固定化により、脱炭素から「活炭素」へのステージ移行を推し進め、※wt%（ウェイトパーセント）：
重さで考えた時の濃度を表す単位

温室効果ガス削減という社会課題解決に貢献（例：PS樹脂 50gに卵殻をしていきます。

50g配合した場合、
50wt％）

CUCO ホームページ
https://www.cuco-2030.jp/
デンカレポート2023 統合報告書

54

ESG management

Prologue

Report story

VisionStrategy

ESG
management

Financialinformation

Stakeholders

TCFD（気候関連財務情報開示タスクフォース）への賛同
デンカグループは2020年9月にTCFDへの賛同を表明し、同コンソーシアムに参画しました。
TCFDの提言で示されているプロセスに則り、気候変動がもたらす影響、
パリ協定で描かれる「低炭素社会」「脱炭素社会」に向けた政策・規制、市場の変化、技術革新等が事業にもたらすリスクと機会に焦点を当てて、検証を継続していきます。

ガバナンス・リスク管理

指標と目標

中長期の気候変動問題への対応については、取締役会による監督と環境対デンカグループでは、
ＣＯ₂排出量の削減を環境経営の最重要課題と位置付けて、2030年度に2013年度比60%削減の実現と、2050年度カー策推進統括役員の下、サステナビリティー推進部が全社を統括しています。
目

ボンニュートラルの達成を目指します。
省エネ推進や水力発電を中心とする再エネの拡大に取り組むほか、CO₂を排出しない生産プロセスへ

標策定、基本方針や重要施策、管理指標の設定・評価などの重要事項をサスの変更、水素利活用等の革新技術導入の検討を進め、2030年度までの実装開始を目指して、
現在外部研究機関と共同開発に取り組んでいま

テナビリティ委員会（P.28）
で議論した後、代表取締役が意思決定を行います。

す。
また、
バリューチェーン全般についても、
製品トータルのライフサイクルにわたる環境負荷まで視野を広げて対応を進めていきます。

リスクと機会の対応
気候変動がもたらすリスクと機会について、
気温上昇1.5℃未満（グラスゴー気候合意）
・４℃（現状成り行き）のシナリオ分析を実施し、2030年度に想定される影響と取るべき対策の検証を継続して行っています。
政策・法規制関連
では炭素税・排出権取引(カーボンプライシング)導入、
欧州のバッテリー規制や炭素国境調整措置のリスクが予見される一方、炭酸化混和材LEAF、
xEVに使用される電子材料等、多様な製品・事業のポートフォリオにおいては販
売拡大の機会も生まれます。
今後、デンカグループとしてのビジネスリスクとチャンスを定量的に把握し、TCFDに即した適切な対応を進めた上で、経営計画や事業戦略への反映を進めます。

気候変動に伴うシナリオ分析に基づく、デンカとしてのリスクと機会の抽出
シナリオ

TCFD 分類

想定影響度

デンカ該当事業部（想定該当製品）

該当事業分野への影響対策

炭素税の導入及び排出権取引制度の導入

大全部門

・排出量全体及び/または排出枠上限超過排出分に関わるコスト ・CO2排出量削減に向けた省エネ対応や、新技術導入によ負担増る非エネルギー起源CO2の削減

バイオ由来原料の導入比率設定や義務化
プラスチック資源循環（廃棄物削減）の要請の拡大

小ポリマーソリューション
電子・先端プロダクツ
エラストマー・インフラソリューション

・ワンウェイ使い捨て樹脂から他素材への代替進行バイオ由来原料導入の結果、製品物性の低下、コスト負担増・ケミカルリサイクルの導入によるスチレン系樹脂の資源循環推進、バイオポリマー配合製品の置換物性改良、
コ
ストダウン

技術・
評判

製造時にCO2を大量に排出する製品の脱炭素要請
及び世界的なCCUS推進

大エラストマー・インフラソリューション
（セメント製品、特混、カーバイド、クロロプレン）

・製造コストの増加
・無対応の場合には、他素材への代替進行

・CFP評価の迅速な導入による情報開示
・CO2排出量削減に向けた省エネ対応や、新技術導入による非エネルギー起源CO2の削減
・事業所毎に周辺企業、自治体との協業を模索

資源の
効率性

LCA（CFP）面で優位な技術の台頭

中電子・先端プロダクツ（放熱材料等）・CFP算定を開示しないと他素材への代替進行EU圏への輸出に ・需要に即した生産能力拡大
支障が出る可能性
・CFP算定を推進・開示、製品製造時のCO2削減

エネル
ギー源

クリーンエネルギーへの転換進行

大

全部門

・再エネ比率・水素活用の拡大

電気自動車の普及に伴う既存製品の拡売と関連部品の開発

中電子・先端プロダクツ（EV車両に搭載されるパワコン、電池に関連する窒化ケイ素セラ ・電気自動車関連部材製品の需要増
ミック基板、球状アルミナ、放熱材料、アセチレンブラック製品等） ・本用途への事業性見極め、量産、拡販
・内燃機関部材製品の需要減
エラストマー・インフラソリューション
（LiB用断熱・延焼防止材向けアルセン、非晶質シリカペーパー）・需要に即した生産能力拡大
・ユーザーワークによる要求性能確認、他社連携による試作推進、価格を含めた本ニーズへの事業性判断
・設備投資、
新製品開発
・EV関連の新規用途への展開

再エネ電力供給システムの整備

中

電子・先端プロダクツ（アセチレンブラック）エラストマー（ケーブル）・蓄電池および送電網整備に使用される部材の需要増加

・需要に即した生産能力拡大、更なる高機能製品の開発

降水パターン変化による渇水や台風・大雨・洪水などによる水害甚大化による生産設備の損傷・工場の操業停止、SC（供給網）の寸断

中全部門

・生産設備の復旧費用負担および操業停止に伴う機会利益の喪失 ・想定災害レベルの見直し（激甚化）に基づく設備保全
・原料調達先及び製品需要家の生産設備の損傷に基づく当社生 対策の強化
・サプライチェーンの多様化
産・販売活動の停滞

政策・
法規制

1.5℃
未満

項目

■リスク ■機会

製品/
サービス

物理
リスク
４℃
製品/
サービス

・水力発電能力の拡大、水素のエネルギー利用、水力発
電による水素製造（水の電気分解）の検討

気温上昇による熱中症と感染症の増加（新たな感染
症の出現）

中

ライフイノベーション

・新たな感染症を含む検査薬・ワクチンの需要増加

・新検査薬・ワクチンの開発

自然災害甚大化に対応するインフラ整備の要請増加

中エラストマー・インフラソリューション

・防災･減災に関連するインフラ関連製品・サービスの需要拡大

・需要に即した生産能力拡大、更なる高機能製品の開発

デンカレポート2023 統合報告書

55

ESG management

Prologue

TNFD（自然関連財務情報開示タスクフォース）への対応

Report story

VisionESG
management

Strategy

Stakeholders

Financialinformation

デンカの国内事業所（工場）とその周辺の自然環境
（生態系）

美唄

自然環境との共生は、
気候変動対応と並び持続可能な社会の確立に向けてその重要性が高まっ

調査結果一例

宮島沼周辺の生態系

美唄分工場

・渡り途中に立ち寄るガン類等ており、国際的な情報開示の枠組みづくりが本格化しています。

森林
河川・河口干潟沿い

札幌メディカル営業所

水田

デンカグループは、ESG基本方針に「環境負荷低減と生物多様性の保全・保護」
を掲げています。
本方針のもと、事業活動に伴う環境への影響を把握し、維持・向上を目指してゆくことを目的に、
生物多様性の情報開示フレームであるTNFD(※)から発行されているβ版ガイドラインに則して、

五泉

水田の生態系・越冬するハクチョウ類 ・水鳥等

対応の取り組みを開始しています。

青海

生物多様性への取組み

亜高山帯の森林生態系

発電所

海川第一、第二、第三、第四、
笹倉第二

北小谷、横川第一、第二、大所川、大網、姫川第六、長栂、滝上、小滝川

TNFDのガイドラインで推奨されるLEAPアプローチ※を用いて、自社の事業活動と生物多様性の接点を見出し、優先課題を把握するという観点で、2022年9月から行動に着手しています。

五泉事業所 新潟工場
五泉事業所 鏡田工場
渋川工場

北信越オフィス

デンカエラストリューション グ

青海工場

（太田）
伊勢崎工場

発電所

伊勢崎工場

新青海川、青海川

・希少猛禽類 ・植物 ・両生類 ・蝶類等

デンカは、
自然環境情報の収集、整理、検討、意思決定には一定以上の期間を要すると見込み、

関越メディカル支店
デンカ株式会社 本社（東京）

福岡メディカル営業所

大牟田

デンカポリマー グ

デンカアステック株式会社 グ

東京メディカル支店
大船工場

大牟田工場

・有明海固有の干潟生物 ・希少鳥類等

具体的には、国内７事業所の周囲の自然環境について公共データや文献による調査を実施したう

千葉工場

福岡支店

干潟生態系

市街地
グ グループ会社

発電所※TNFD：自然関連財務情報開示タスクフォース（Taskforce on Nature-related Financial Disclosure）
2023年秋に生物多様性に関する情報開示の正式版ガイドラインの公表が予定されている

畑、草地

札幌支店

デンカイノベーションセンター

グ 九州プラスチック工業

えで、
まずは近隣の山岳に17ヵ所の水力発電所を有し、自然環境に最も大きな接点を持つ青海工場（新潟県糸魚川市）に着目し、自然との接点の抽出・評価を始めています。
これにもとづき、自然

渋川

環境との関係における当社のリスクと機会を分析し、生物多様性の保全に向けた具体的な対策に※企業が自然関連のリスクと機会について情報開示を行うにあたり、
ＴＮＦＤが提唱する科学的根拠に基づく体系的評価のプロ
セス。
4つのフェーズ（Locate、
Evaluate、Assess、Prepare）
で構成される。

青海事業所での生物多様性の予備調査による優先課題の把握
2022年9〜11月に青海工場を対象として予備調査を実施しました。自社の事業活動が自然に対して依存している

原料調達確認しつつ、各接点における生物多様性を評価いたしました。
対策検討プロセスを進めていきます。

養老川の河口生態系

・河口干潟に多様な底生動物等

デンカの各事業所・施設は、
日本の各所に散在し、その周辺の自然環境は様々です。
こうした各事業所・施設が持つ自然環境との接点を調査し、生物多様性への評価を行っていきます。

事業と自然との接点

バリュー
チェーン

点があるか・影響を与えているか、という観点で関係性を今後は上記の様に対象事業所を広げつつ、全体の評価・

千葉

・河川に特徴的な河川生物等取り組んでいきます。
さらに今後は、他の事業所にも順次対象を広げ、上記の活動をサイクルとして継続しながら、長期的な視点で自然環境の維持・向上を目指します。

吾妻川の河川生態系

加工製造

自然への依存・影響

生物多様性の
水ストレス
重要度

拠点・施設名

事業活動

対象区域等

自然環境との関わり

依存

影響

生態系の
完全性

水源涵養林

水源涵養

姫川など上中流域

水力発電、工業用水のための水源は、生物の重要な生息地を利用している

〇

―

高

高

―

堰

取水

姫川・青海川・海川・早川

姫川等の河川に取水堰を設置している

〇

〇

高

高

高

送電線

送電

送電線周辺

鳥類の生息環境に送電線を設置している

―

―

小

大

―

廃棄物の保管場所周辺に二次林、青海川がある

―

〇

―

高

―

工場
製造施設

加工製造

工場及び周辺

取排水は青海川を利用して行われている

○

〇

高

高

高

工場緑地は二次林に面し、一部を緑地としても利用している

〇

―

中

―

―

姫川等の河川水を利用して発電している

〇

―

小

小

小

水力発電施設発電

発電施設周辺・生態系の完全性：自然環境（地域）が持つ種の豊かさ、絶滅リスク、生態系自然資本の充実度の評価
・生物多様性の重要度：法的、国際的な保護区域である、固有生態・絶滅危惧種生息地であるなど地域の重要度の評価
・水ストレス：自然環境(地域)が持つ水（淡水）の供給量に対する使用量の多寡についての評価
デンカレポート2023 統合報告書

56

ESG management

Prologue

Report story

VisionStrategy

ESG
management

Stakeholders

Financialinformation   

人財戦略担当メッセージ
経営計画「Mission 2030」がスタートしました。
この計画にはいろいろなKPIがあり、その達成の為に種々活動を展開していく訳であり、
これまで以上に経営計画と人財戦略の連動性を強化していく必要性があると認識しております。
また、当社が企業価値を高めていく
ためにも、多様な人財が互いに尊重しあい、その力を遺憾なく発揮できる環境を実現したいと思います。
その結果、従業員一人ひとりが「働くことの意味」「自分自身のキャリア形成」
について考え、
チャレンジすることを通して個々が成長し、ひいては会社が成長するという企業文化を作り上げていくことが最重要テーマであり、私のミッションであると考えています。
そして、これらを推進するにあたり、
ベースとなるのが良好な社内コミュニケーションであるとも考えており、様々な形で有効な取り組みを進めています。
常務執行役員人財戦略担当人財価値創造

いし

だ

いく

お

石田 郁雄

デンカのコアバリュー
「挑戦」
「誠実」
「共感」
で、
一人ひとりが自己成長を実感できる会社に経営計画「Mission 2030」
では、人財育成体制の強化、
ダイバーシティ・エクイティ

自己成長を実感できる会社を目指して制度改革にも積極的に取り組んでおり、＆インクルージョンの推進、健康経営と働き方改革の３つの方針を掲げ、これらの方

2023年4月にはこれからの人財施策の指針とすべく第三回 社員意識調査を実施し針に基づいた戦略と2030年目標を設定しました。人財への投資については、
デンカ

ました。
この調査結果を分析することで、ゴール達成と
「挑戦」
「誠実」
「共感」
の企業

のコアバリュー「挑戦」
「誠実」
「共感」
で、一人ひとりが自己成長を実感できる会社を

文化醸成を阻む課題を抽出し、改善施策を策定、実施いたします。

目指し、８ヵ年で5,000億円の投資を予定しています。また、社員一人ひとりが方針

5,000億円
戦略

人財育成体制の強化

将来の経営層育成と、全社一貫の教育体系の構築および自ら学ぶ文化の醸成

ダイバーシティ・エクイティ＆インクルージョンの推進

多様な考え方を持った人間が活躍できる職場環境・制度・文化の醸成

健康経営と働き方改革「明日も来たくなる職場」のための制度改革の推進

人財への投資2,604億円

Denka Value-Up（5ヵ年）

Mission 2030
（8ヵ年）

デンカレポート2023 統合報告書

57

ESG management

Prologue

Report story

VisionStrategy

ESG
management

Stakeholders

Financialinformation

これまでの人財の取り組みとKPI（2030年目標）
経営計画「Mission 2030」の人財価値創造では、「人財育成体制の強化」「ダイバーシティ・エクイティ＆インクルージョンの推進」「健康経営と働き方改革」を方針として掲げ、紐づく中長期のKPIを設定しています。
方針

施策
制度・評価の改善

人財育成体制の強化

ダイバーシティ・エクイティ＆
インクルージョン
の推進

働き方改革

2018

2019

2020

●新人事評価制度の制定●職群・管理職制度の改革●資格級の廃止●職務等級への一本化●役職手当の新設

2021

2022

2023
●ジョブ型雇用制度の検討●戦略的人事異動の運用開始●人財育成プログラムの見直し

処遇の改善

●ベア、
賞与の改善 ●初任給の改善●準社員制度の廃止●M職の賃金是正●S職からM職への転換制度の制定

マネジメントの改善●課長力養成講座を開始●サクセッションプラン運用開始

女性管理職の積極
的な雇用、登用
仕事と育児の
両立支援の実施●女性対象のワークショップ実施●意識啓発を目的としたセミナーの実施●キャリア研修の実施●仕事と介護の両立支援施策の展開（相談窓口、
ハンドブック）●女性管理職の雇用、登用プロジェクト開始●職場環境整備投資枠の新設●くるみん認定の取得●仕事と介護の両立支援セミナー・
動画視聴プログラムの展開●採用ポートフォリオの拡張●グローバル推進タスクフォースの開始●ダイバーシティ推進ビデオ学習教材の発行

制度●新しい働き方の制度化（在宅勤務 等）
●シフトブレーカーの拡大●社長自らの現場視察、声がけ開始●第二回社員意識調査の実施●看護・介護休暇の有給化（改定）●育児・介護のための勤務時間の短縮措置の柔軟化（改定）

健康経営の推進

制度・取り組み●第三回 社員意識調査の実施●健康推進室を新設●健康経営宣言を発表●健康サポートアプリ（&well）
を導入●健康経営優良法人2022 に認定●第一回 労使共催
デンカウォーキング大会

女性/外国籍/経験者
採用の管理職比率
男性育児休業取得率
経験者採用比率

時間外労働●健康経営優良法人2023「ホワイト500」に認定●デンカ健康weekの開催（セミナー開催）●転倒防止を目的とした歩行測定会の実施（全事業所）●受動喫煙のない職場を目指した今後の方針を決定●禁煙補助の開始●第二回 労使共催デンカウォーキング大会

50％

85％
50％

30時間以下/人・年

年次有給休暇取得率●全事業所での時間年休トライアル開始
従業員エンゲージメント

平均研修金額2021年比２倍●キャリアプランニング委員会の立ち上げ●ダイバーシティに関する社員アンケート実施●仕事と育児の両立支援セミナーの実施●職場環境改善投資の投資枠設置●在宅勤務制度導入●時差出勤制度（改定）●育児・介護休業取得要件の緩和●新幹線定期の導入

2030年目標

100％

在宅勤務率

週２日※本社

体重適正者

80％

10％以下
良い運動習慣
40％
喫煙者
12％以下
高ストレス者

人財戦略への社員意識調査結果の反映
当社では、2017年度より社員意識調査を定期的に実施しています。2017年度調査では、調査結果を受けて、人事評価制度や職群制度の改革など、様々な制度改革に反映して、社員の働く環境の整備に努めてきました。2020年度調査では、前回施策の効果も含めて、改めて会社の現状と課題を把握し、職場環境整備投資（60ページ）など社員が活躍できる環境を整える計画的施策の実施を行いました。
2023年4月には第三回調査を実施し、現在、結果の分析と課題の抽出を進めています。

デンカレポート2023 統合報告書

58

ESG management

Prologue

Report story

VisionESG
management

Strategy

Stakeholders

Financialinformation

人財育成体制の強化
今後の取り組み2022年度の取り組み

１．人事評価制度の実効性検証とブラッシュアップ

・ジョブ型雇用制度の検討

・2022年度は、昇給昇格・インセンティブ制度での実効性を確認しました。

・採用チャネルの拡大（キャリア採用、リファラル採用※ 等）

２．役員・部長クラス研修及び社外取締役研修を含めたサクセッションプランの実施
３．研修のブラッシュアップ※自社の従業員や社外の取引先など、社内外で信頼できる方から、・2022年度上期に予定していた階層別プログラムを全て実施しました。また、研修オペレーションにアウトソースを有効活用しました。

自社に見合った人材を紹介してもらう採用手法

・海外赴任前の研修を充実しました（駐在員向けのコンプライアンス、
マネジメント、異文化理解等の研修）。

・社員のキャリアプランを支援する施策とキャリア相談窓口の設置・採用ポートフォリオ拡大のための、第二新卒採用（大学卒業後約3年以内の若手求職者）を実施しました。

（役員部長研修/評価/人財選定システム、
キャリアプラン実施）

４．
採用と人財活用・サクセッションプランの整備

・人事異動を原則４月に集約し、長期的な人財育成を考慮した戦略的人事異動を実施しました。

ダイバーシティ・エクイティ＆インクルージョンの推進

コラム ■ 男性育児休業取得の推進
第一子の出生直後から1ヵ月間、育児休業を2022年度の取り組み

取得しました。育休期間中は子育てに専念できたことで、育休後も自然に子育てに関わる

１．女性管理職の積極的な雇用、登用事ができ、仕事と子育てを両立するための従業員男女数（本体）

女性管理職比率と人数（本体）

（人）
5000

■女性 ■男性

（人）
25

4000

3,319

3000

0

746

453

2000
1000

4,166

2,866

2019年度

4,081

4,198

745

779

■人数

●

3,336

3,419

3.5

20

2

2021年度

2022年度

２．仕事と育児の両立支援の実施
・共働きの世代を支える制度の社内周知、周知活動の実施・課長職/当事者を対象としたセミナー実施計画の策定
・社内ポータルサイトでの育児休業取得者の事例紹介

02019年度

80

●

女性

●

9

2020年度

2021年度

100

男性

96

2022年度

44

40
20
0

100

100

60

5

9

2019年度

2020年度

20

2021年度2

渋川工場 電子材料研究部

ゆうへい

権田 悠平

1

8

育児休業取得率（本体）
（％）
100

いますし、
より一層助け合いの気持ちで頑張
りたいと感じています。
ごんだ

19

6

（％）
4
3

2

1

10
5

2020年度

ローをして下さった上司や同僚には感謝して

率

15

3,420

ベースができました。不在の間、業務のフォ2022年度

0

今後の取り組み・ダイバーシティ推進に向けた行動計画策定
・インクルーシブリーダーの育成
・仕事と育児の両立に関する当事者向けイベントの実施
・ダイバーシティ・エクイティ＆インクルージョンに関する方針の策定
・女性、外国籍、
キャリア採用の拡大継続
・育児介護休業法改正に基づく新制度の運用と周知徹底（研修・情報発信を通じ、仕事と育児を両立できる職場づくり）

デンカレポート2023 統合報告書

59

ESG management

Prologue

Report story

VisionStrategy

ESG
management

Stakeholders

Financialinformation

健康経営と働き方改革
2022年度の取り組み

健康経営優良法人2023「ホワイト500」に認定

１．職場環境整備投資の実施

当社は、経済産業省と日本健康会議が共同で実施をする健康経営優良法人2023「ホワイト500」に初めて2020年7月の「働き方改革全社方針」に則り、各事業所でより働きやすい職場環境を整え、社員のモチベーションアップと、生産性向上に繋げていくことを目的として、2021年度より設備投資枠の中に新設しました。2022年度設備投資予算のうち約13億円を職場環境整備投資とすることを決定し、約16億円の投資を実行しました。

9億円

16億円

2022年度の主な案件
・DENKA Singapore Pte
Ltd 中央制御棟の休憩所/
トイレの改装工事認定されました。
健康経営優良法人として2年連続の認定となります。
この認定は、地域の健康課題に即した取り組みや、
日本健康会議が進める健康増進の取り組みをもとに、特に優良な健康経営を実践している法人を顕彰する制度です。
そして、健康経営優良法人に認定された上位500法人がホワイト500に認定されます。当社では、2021年1月に本取り組みの実行組織として「健康推進室」を新設し、同年4月には健康経営における理念や行動指針を明文化した「健康経営宣言」
を策定しました。従業員の健康診断データ一元管理のスタート、こ

25億円

れらのデータ分析からのKPI設定、産業保健スタッフや健康保険組合と連携、遠隔禁煙指導や健康支援ア
プリの導入、特定保健指導の強化、更には健康増進セミナーを定期的に開催するなどの施策を実施してきました。 今後も、従業員が心身ともに健康でいきいきと働け、
自己成長を実感できる会社づくりに向け、健康増進の取り組みを継続します。

2021年

2022年

2023年見込

２．
ストレスチェックの実施と結果報告会の開催
ストレスチェックの結果報告会を全事業所で開催し、その後、希望のあった事業所には、第三者による職場改善研修を実施しました。

３．健康保険組合とのコラボ施策実施① 禁煙施策の強化（禁煙外来、禁煙補助剤の費用補助）② 歯科検診の検討③ 転倒防止を目的とした、測定会の実施（筋肉量測定会と歩き方指導）

コラム ■ 健康経営とは今後の取り組み・受動禁煙のない安心して働ける職場環境づくり

健康経営とは、従業員の健康づくりを企業が経営的視点にたって戦略的に実践することです。健康経営を進める事により、経営的リスクの排除(労働人口減少する中での働（禁煙対策ガイドラインの設定、健康保険組合との共同での禁煙サポート強化）

き手確保や安定操業)、企業の業績やブランド力のアップ、社会保障費の削減といった・各事業所の健康課題の特徴にあわせた健康施策展開のための、社会貢献につなげる事が可能となります。従業員一人ひとりが健康だからこそ、安全最優先の職場が実現でき、各現場でさまざまな工夫が生まれます。従業員の健康こそが、経営計画「Mission 2030」
目標達成の鍵です。

人財戦略部 副部長 兼
健康推進室長

あかつか

だいすけ

赤塚 大輔

検診データの分析結果フィードバック会の開催・転倒防止を目的とした歩行測定会の継続

デンカレポート2023 統合報告書

60

ESG management

Prologue

Report story

VisionESG
management

Strategy

Stakeholders

Financialinformation    

会長メッセージ
現代社会において、企業が持続的に企業価値を高めていくためには、単なる営利の追求のみではなく、株主、顧客、従業員、地域社会、
さらには世界における社会的要請にも視野を広げて、
幅広いステークホルダーの幸せの向上に寄与することが求められています。
カーボンニュートラルの実現や環境保全などのサステナビリティの追求、
ダイバーシティや健康経営の推進、人権の尊重や安全の確保などは、今や企業が存続していくた
めの最低条件となっています。
当社は、2030年度を目標とする新たな経営計画である「Mission 2030」
を2023年度からスタートしました。
そのベースとなる「新たなビジョン」
において、コアバリューと
して
「挑戦」
「誠実」
「共感」
を、
パーパスとして「化学の力で世界をよりよくするスペシャリストとなる」
ことを掲げ、
これらの社会的要請にしっかり応えていくことを目指しています。
ESG経営の追求と、中期的にはSDGsの達成が、
経営計画「Mission 2030」に織り込まれた非財務目標の根幹となります。
当社は、
近年ガバナンス体制の強化に向けて様々な施策を重ねてまいりました。
取締役会のコンパクト化と社外役員比率の拡大、スキルマトリックスの導入、監査等委員会制度導入による監督機能の一層の強化、
役員報酬制度の見直しによる当事者意識の向上など、社会の変化に的確に対応するべく、常に一歩前を行く改革を実施しております。
経営計画「Mission 2030」の推進を通じて、経営陣が上に述べた社会的要請の実現に向けた活動に邁進できるように、取締役会の一層の活性化による監督・助言機能の実効性向上と意思決定の迅速化などコーポレートガバナンスの更なる高度化により、
今後ともデンカグループの持続的な企業価値増大に貢献してまいります。
■コーポレートガバナンス体制図
株
選任・解 任

報告会

監査

取締役（監査等委員）

執行役員

監査等
委員会室

報告

執行部門

報告

業務執行取締役

補佐
連携

代表取締役

選 任・解 任選定・解 職諮問
答申・提 言指名・報酬等諮問委員会

選 任・解 任

取締役（監査等委員を除く）
報告

総選任・解 任

監査等委員会

取締役会

監督

主

監査等
委員会室
専任スタッフ

各業務部門
審議・提言

報告

サステナビリティ委員会

関係会社

内部監査

取締役会長
や ま もと

まなぶ

山本 学

内部統制部

監査

会計監査人

内部監査実施各部門（総務部・法務部環境保安部・品質保証部等）
内部通報制度デンカレポート2023 統合報告書

61

ESG management

Prologue

社外取締役

Report story

VisionStrategy

ESG
management

Stakeholders

Financialinformation

座談会
1 ビジョン、
経営計画「Mission 2030」作成における提言■

これからの時代を見据え、「Mission 2030」を実現するために「ビジョン・経営計画の策定は若手社員の議論から始まった」
山本：今回の「M30」を作り込んでいく過程において、最初に経営計画のベースとなるビジョン・プロジェクトが編成されました。
この策定プロセスは、会社全体を巻き込んでいく意味でも、とても重要だったと思います。
次世代を担う若手社員が時間をかけて練り込んだビジョンが、社外取締役を含む経営層へフィードバック
され、若手社員の想いを発展させるという観点からも良い連関がありました。
福田：そして、「M30」の目標においては、今までの延長線上ではとても達成できない意欲的な数字が示されています。
この非連続的な目標が、若手中心の議論の中で出てきたところが、とても良いと思います。
的場：
「M30」
が素案の段階で、
ボトムアップで上がってきたのは非常に良かったと思います。
ただ、取締役会
では、限られた時間の中では、議論というよりも、意見を述べるというような形になりがちでした。
ブレスト的な感じでもいいので、最初に素案を作った社員と自由に議論をするような形があると、もっと良くなると思いました。

経営計画「Mission 2030」への提言■コンセプトの重要性
山本：わたくしは、経営計画におけるコンセプトの重要性を提言しました。
「 未来は言葉、未来は制度」
です。
３年、５年、10年後の世界の化学業界がどういう方向にいくのか。その中で日本は、そして当社はどうあるべきか。戦略を実行する上で最も重要なのは、
そのコンセプトを言葉にして共有することです。
「未来は言葉」
によって生み出されるからです。
そして、「未来は制度」。
目標達成を目指してどういう制度を作り、インセンティブを設けるかが大事です。制度
取締役監査等委員

取締役監査等委員

取締役監査等委員

きのした

やまもと

まとば

としお

木下 俊男

あきお

山本 明夫

みゆき

的場 美友紀

取締役
ふくだ

よしゆき

福田 良之

を正しく作ることが、目的に到達するために必要です。目標だけで、あとは頑張れと言うだけでは、組織は目指す方向に進まない。最初は制度が整わないこともありますが、絶えずそういうマインドセットを持つことの重要性を、度々提言しました。
■ポートフォリオ変革について

この4月よりデンカの経営計画「Mission 2030」（略称：M30《エムサーティ》）
がスター

木下：中長期的な事業計画では、現状のビジネスの持続性と、新しいビジネスモデルの構築に関する議論がトしました。
この計画における、社外取締役の皆さんの想い・評価、
そして、企業の持続基点になります。今のビジネスは2030年までやれるのか、生き延びていくには、
どういうビジネスモデルを的な成長の実現に向けた課題などを客観的な立場から意見を語っていただきました。

創出していくのか。
これは、全ての会社において言えることです。
そして、当社のような100年を超える企業では、
今やってること、やってきたことを大切にすることも必要ですが、全ての事業が収益に貢献しているかというデンカレポート2023 統合報告書

62

ESG management

Prologue

目標を達成するために何をすべきか、能動的に考えアクションする

Report story

VisionStrategy

ESG
management

Stakeholders

Financialinformation

何を止め、何を強化し、何をはじめるのか
客観性のある視点で提言していくと、そうではありません。時として決断をしなければならない。私からは、「M30」の策定において、そういう高い目標を達成するためには、M＆Aを含めた戦略投資に積極的に取り組む必要があります。
当社ではこのポートフォリオの実効性ある議論が行われるよう、提言しました。

Ｍ＆Ａで結果を出すことは中々難しく、十分な実績が上がっていません。

福田：前経営計画「Denka Value-Up」
では、
セメント事業撤退を判断しましたが、そういったポートフォリオ

木下：オーガニックグロースはどの会社でも難しく、新しいビジネスに挑戦しても、全てがうまくいくわけではの入れ替えをやっていかないと、「M30」は達成できません。2030年度の高い目標達成のためには、さらにありません。そのために当社は、米国カリフォルニアの「ペガサス･テック･ベンチャーズ」と、CVC (コーポ

スピードを上げなければなりません。

レート･ベンチャー･キャピタル)ファンドを設立しました。

的場：経営環境の変化が激しい中、計画どおりにいかないこともあります。最後までやり遂げなければいけな

このCVCを進めるうえで注意すべき点は、投資を検討する段階から、自分たちがどこまでリスクを取れるかと

いと、真面目に進めようとし過ぎることもあるかもしれない。社外役員としては、
そのような時に、そこはもういうことも含めて、関与していくことです。
そうでなければ、デンカとしてのビジネスではなくなります。
しか進むべきではないと、より客観的な意見を述べる役割があることを意識しています。

し当社の社員は、投資の観点で、新たなビジネスモデルをつくる経験が無く、知識も十分ではありません。

■財務戦略・KPIについてだからこそ、今回の機会を生かして、失敗しながら、経験を積むことが大切です。取締役会としては、
１つ１つ

福田：私たち社外役員からは、
財務戦略部の設置（2022年5月）
やROICのKPI化について、いろいろと提言をのビジネスが進んでいる状況を確認しつつ、人財育成に注目していくことに、重要な役目があると思います。

しました。
当社は自己資本比率50％の優良会社ですから、外部資本や借入金を使い、レバレッジを利かせて、新しい事業を育てていくような発想が、社内に浸透することを期待しています。

人財育成と活用

木下：KPIの目標は、絶対に必要です。数値目標がない計画は、評価が曖昧になるためです。今回の財務指標

山本：わたしは、「M30」を計画どおりに遂行していくための課題は２つあると思います。
１つ目は、
どれだけ健

では、ROEとともにセグメント別のROICもKPIに定めました。大切なことは、各事業部門の人たちがROIC

全な事業ポートフォリオを作り込めるのか。皆さんのお話の通り、既存事業の何を止め、何を強化するのか。

の目標を達成するために何をするべきか、能動的に考え、アクションを取ることです。

それから新規事業をどうしていくのか。現場の人はみずからが携わってきた仕事に特別な愛着があるはずな的場：そうですね。
なぜその数字を目標とするのかという意識を持ち、一人ひとりができることをやっていくこ

ので、客観性の視点から提言する役割があります。

とが大事です。私たちも、執行部と一緒に考えていきたいと思います。

そして、もう１つの重要な点が人財の育成と活用です。世の中の雇用環境がまったく変わりつつある中、外部

2 経営計画「Mission 2030」の課題■
M＆Aとベンチャーキャピタル

人財の取り込み、人事の制度設計、人財育成のためのコストは、もっと必要になってくる。
ダイバーシティ・エクイティ＆インクルージョン（D・E＆I）だとか、女性や外国人といった多様性への取り組みが、まだまだ、弱い感じがします。
どういうことをやるべきなのか、新たな観点に立った提言の必要性を感じています。
的場：先ほど経営計画「Mission 2030」の成長戦略が意欲的であるというお話がありましたが、人財価値創

福田：当社の事業部門のうち、新事業開発を除く４部門では、伸ばすべき重点分野と課題が明確に示されて造において設けられた目標と具体的な取り組みについては、
やや物足りない部分があります。

います。例えば、半導体や電池の分野、ヘルスケアの分野などの課題は明確です。
そして、
その上で
「M30」
の

山本：女性や外国人の管理職を増やそうという意識を、経営層は持っています。
しかし、人的資本の目標達成
デンカレポート2023 統合報告書

63

ESG management

Prologue

もっと風通しが良く、自由に発言できる会社にReport story

VisionStrategy

ESG
management

Stakeholders

Financialinformation

多彩なデンカの素質を発信する
コーポレートコミュニケーションの強化をには時間がかかります。取り組みをもっとスピードアップするために何をしたらいいか、意識的に考えないと、直接話す機会をもっと設けてもよいと思います。
われわれは見てますよ、ということが伝わるような形になる

なかなかD・E＆Iは進まないと思います。

といいと思います。

的場：今までと全く違うことをやってみるくらいの覚悟が必要です。経営層だけでなく、管理職、現場を含めて皆でやっていく、というところが、大きな課題になると思います。

情報発信とコミュニケーション強化への期待
木下：わたしは、外部とのコミュニケーションについて、課題があると思います。理解を得ることはとても大切

ガバナンス高度化で、やってさえいればいいという時代ではありません。世の中に向けて発信しなければわからない。
ウェブだ

山本：当社は過去10年ぐらいの間、
コーポレートガバナンスの面で、かなりの力を入れて取り組んできたと思けではなく様々なツールを使い、プロアクティブなコミュニケーションを取っていく。最終的にはSDGsにいます。社外役員からの要請に応えていろいろなコーポレートガバナンスの組織が出来ました。社外役員と結び付いて、株主だけでなく、
ステークホルダー全体に対するコミュニケーションの改善をしていただきたい

執行役員、その下の組織との情報共有の在り方は、大きく変わりました。

と思います。

木下：それによって、われわれの負担も、
ものすごく増えているわけですね（笑）。議論の中身も、かなり核心に福田：まったく同感です。
デンカはやっぱり今も、セメントと肥料の会社というイメージが強いですね。
ヘルス

触れた議論が行われるようになっています。監査等委員会の事業部門に対する監査においても、工場、国内・ケアについては、
よく知られていません。素質をいっぱい持っており、
もっと評価されるべき会社です。情報海外子会社の現場に入って、それぞれの課題の認識を聞きながら、かなりの白熱した議論をしています。
この発信を強化したほうがいい。
「M30」
はもっと世の中に広まるべきだと思います。

ことは私たちにも、現場にとってもとても良い機会になっていると思います。

木下：ただ単純に情報だけ発信するだけではなく、
ステークホルダーの皆さんを巻き込む、という感覚でない

3 経営計画「Mission 2030」への期待・良いものにするために■と駄目だと思うのです。双方向のコミュニケーションで信頼関係を築くことが重要です。
そうするとデンカのこの知名度も当然上がるでしょうし、優秀な人も集まってきます。
的場：デンカは底力があると思っています。
それを機関投資家の皆さまにも、社内にも、しっかり伝えてくださ

企業風土について

いとお話ししています。

的場：監査で事業所を訪問した際に現場の方々とお話しした時に感じることです。皆さんは真面目で、良い

山本：そうですね。ESG経営が注目され、企業の社会的責任が繰り返し問われていますが、その本質は、
当社

会社風土があると思うのですが、その一方で、職制を通じた形でないと話ができない、という面があるようです。

のそれぞれの事業研究部門が切磋琢磨して収益力を伴った形で新しい事業を創造し、その運営を通じて、

もっと風通しが良く、自由に発言できる会社になるといいな、ということを感じます。

健全で持続可能な社会にいかに貢献できるかということだと思います。
「M30」
を社員に浸透させることが

福田：伝統かもしれませんね。

大事です。
そして、社員それぞれの成長の実現と、この会社で働いていて良かったな、という雰囲気がつくら

的場：今までどおりじゃなくてもいい。垣根を取り払って意見が出てきて、それぞれの能力が「１＋１＝２」のれていけば良いと思っています。

足し算じゃなくて掛け算で増えていくと、
もっといい会社になるのかなと思います。われわれも、現場の方と（日時：2023年5月11日 場所：デンカ本社）

デンカレポート2023 統合報告書

64

ESG management

Prologue

Report story

VisionStrategy

ESG
management

Stakeholders

Financialinformation

取締役一覧

2023年7月10日 撮影

取締役（常勤監査等委員）
うちだ

みずひろ

内田 瑞宏

社外取締役
（監査等委員）
まとば

みゆき

的場 美友紀社外取締役（監査等委員）
やまもと

あきお

山本 明夫

社外取締役
（監査等委員）
きのした

としお

木下 俊男

取締役会長
やまもと まなぶ

山本 学

代表取締役社長
いまい

としお

今井 俊夫

社外取締役
ふくだ

よしゆき

福田 良之

代表取締役
たかはし

取締役

かずお

高橋 和男

いしだ

いくお

石田 郁雄

・取締役の経歴 https://denka.disclosure.site/ja/themes/673
デンカレポート2023 統合報告書

65

ESG management

Prologue

Report story

VisionStrategy

ESG
management

Stakeholders

Financialinformation

取締役選任に関する考え方
当社は、新たなビジョンのもと、2030年度までの８ヵ年の経営計画「Mission 2030」実現のため、取締役と執行役員による経営体制を強化するとともに、ガバナンス体制と監督機能の充実を図っています。
取締役の選任にあたって、社内取締役は、当社の各部門における豊富な経験と実績を有するとともに、取締役としての見識と十分な専門知識を有している者から、社外取締役は、
当社の持続的な成長と企業価値向上に必要な専門性と豊富なビジネス経験や他社での経営経験に基づく幅広い見識を持った者から選任することとし、取締役会全体として、多様な知識・経験・能力を持った人財をバランス良く選任し、
ジェンダーや国際性、職歴等、多様性を持つ構成とすることが重要であると考えています。
また、独立
社外取締役の比率は少なくとも３分の１以上が適切であると考えており、
現状の比率は約44％です。

取締役会のスキル・マトリックス
取 締 役 会 長
代表取締役社長
代 表 取 締 役
取
締
役
取
締
役
取
締
役
取
締
役
取
締
役
取
締
役

山
今
高
石
福
内
木
山
的

本
井
橋
田
田
田
下
本
場

学
俊 夫
和 男
郁 雄
良 之
瑞 宏
俊 男
明 夫
美友紀

属性

社長執行役員
専務執行役員
常務執行役員
常勤監査等委員
監 査 等 委 員
監 査 等 委 員
監 査 等 委 員

スキル

独立
社外

年齢

在任
年数

○

67
64
63
61
66
61
74
71
49

10
4
2
0
2
0
8
8
2

○
○
○

ジェンダー

○

企業経営・
経営企画

人財価値
創造

グローバル
ビジネス

○
○
○
○
○

○
○
○
○
○

○
○
○
○

○

○

○
○

財務戦略・
法務・
会計
コンプライアンス○○○○

ESG・サステナビリティ
事業価値創造・R&D・知財Ｅ（環境）
S（社会） G（ ガバナンス） マーケティング

○

○

○
○

○

○

○
○

○

○

○

○
○

○
○

○

技術・製造

DX

○

○

○

○

○

※保有する知見・経験の中で、取締役会で特に期待する内容を記載しています。 ※年齢、在任年数は2023年6月22日時点（取締役を兼務しない常務執行役員のスキル・マトリックス）

吉 野 信 行徳 本 和 家高 橋 英 喜林 田 りみる

常務執行役員
常務執行役員
常務執行役員
常務執行役員

65
64
63
61

○
○

○

○
○

○
○

○
○
○

○

○

○
○

○
○

取締役会に必要なスキルとその選定理由
新たなビジョンのもと、2030年度までの8ヵ年の経営計画「Mission 2030」の実現や経営最重要課題（マテリアリティ）を通じたESG経営の推進等に向け、当社の取締役会が重要な意思決定や監督をおこなうために必要と考えるスキルは下記のとおりです。
スキル

スキル選定理由

企業経営・経営企画
人財価値創造グローバルビジネス
財務戦略・会計
法務・コンプライアンス
ESG・サステナビリティ

デンカのビジョンの実現に向けた、経営計画の策定・レビューと、その計画達成に向けた業務執行状況の監督には、豊富なマネジメント経験・経営実績を持つ取締役が必要。
社員一人ひとりが自己実現と成長を実感できる企業を目指し、
人財投資と制度改革を実現するためには、人財価値創造に関する豊富な知識・経験を持つ取締役が必要。
世界のメガトレンドを意識し、ビジョンにおけるパーパスである「化学の力で世界をよりよくするスペシャリストになる。」
ためには、豊富なグローバルビジネス経験を持つ取締役が必要。
正確な財務情報の開示はもとより、事業の選択と集中を進めるとともに、最適資本構成を追求し、収益性と効率性を向上させるには、
財務戦略・会計分野における確かな知識・経験を持つ取締役が必要。
国内外で複雑化する法制度・各種規制に適切に対応し、公正かつ信頼される企業活動を行うためには、法務やコンプライアンス分野で確かな知識・経験を持つ取締役が必要。

E（環境）事業を継続するための大前提である、「カーボンニュートラルの実現」、「サステナブルな都市と暮らしの充実」、「環境の保全・環境負荷の最小化」に取り組み、企業としての社会的責任を果たすためには、E（環境）に関する豊富な知識・経験を持つ取締役が必要。

S（社会）

安全で品質の高い製品を提供するとともに、人権の尊重やより良い地域社会形成への参画等を通じて、企業としての社会的責任を果たすためには、S（社会）に関する確かな知識・経験を持つ取締役が必要。

G（ガバナンス）

高い倫理観に基づく透明性・公正性を確保したより高度で実効性のあるコーポレートガバナンス体制を構築し、企業としての社会的責任を果たすためには、G（ガバナンス）に関する確かな知識・経験を持つ取締役が必要。

事業価値創造・マーケティング

ICT & Energy、Healthcare、
Sustainable Livingの3つの注力分野において、スペシャリティ、
メガトレンド、
サステナビリティの3要素をそなえた「3つ星事業」
を100％にし、「3つ星事業」への転換が困難な事業の売却・撤退を含め、
ポートフォリオ変革を進めるためには、
幅広い視野を元にした深い市場洞察力や豊富な事業経験を持つ取締役が必要。

R&D・知財ICT & Energy、Healthcare、Sustainable Living の3つの注力分野で、事業価値を創造するためには、イノベーション推進の実績に加え、科学技術分野への造詣が深く保有の技術や知的財産に精通した経験が豊かな取締役が必要。

技術・製造
DX

経営価値創造におけるプロセス革新による生産性向上や、信頼される製品づくり、安全な職場環境づくりを推進するためには、技術を熟知し、製造現場での豊富な経験と確かな知見を持つ取締役が必要。
プロセス革新によるビジネスモデル・組織変革をすすめるためには、
デジタル技術やデータ活用に関する深い知識と豊富な経験を持つとともに、当社の事業・業務内容を理解・分析し自ら変革に繋げる能力を有する取締役が必要。

デンカレポート2023 統合報告書

66

ESG management

Prologue

Report story

VisionStrategy

ESG
management

Stakeholders

Financialinformation

コーポレートガバナンスに対する基本的な考え方
当社は株主の皆さまをはじめとした、顧客、地域社会、従業員などの多くのステークホルダーの皆さまのご期待・ご信頼に応えるため、当社のDNAであるコアバリューを土台とし、当社を導く北極星となるパーパス、2030年に成し遂げたい務めとしてのミッションを重ねた構成のデンカのビジョン（未来像）のもと、収益力や業容の拡大による事業基盤の強化を図る一方、社会の信頼と共感を得られる企業であり続けようとする姿勢を徹底することで、企業価値の向上に努めています。
コーポレートガバナンスはそのためのベースと考え、
ステークホルダーの皆さまに対する責任を果たすとともに、経営の透明性と健全性を確保するため、ガバナンスの強化に努めていきます。

ガバナンス年表 コーポレートガバナンスに対するこれまでの取り組み

2007
意思決定の迅速化▶取締役の人数を半減するとともに、執行役員制度を導入

2015

2008
取締役が対等な立場で業務執行の監視・監督を行う

ガバナンス体制を拡充して、経営の透明性と健全性向上を図る▶取締役における役位（専務取締役・常務取締役等）
を廃止▶社外取締役を増員（２名から３名に増員）するとともに、取締役会の人数を減員（取締役定員を２名減員）

業務執行と監視・監督機能との明確な切り分け

社内および社外の取締役・監査役の間で自由闊達で建設的な議論・意見交換・情報交換・連携強化の場の整備▶業務執行の権限と役位を取締役から執行役員へ委譲▶従来年２回実施していた、社外取締役・監査役懇談会を強化し、「取締役・監査役懇談会」（現：経営課題懇談会）
を実施

取締役に対するチェックを機動的に実施

持続的成長と中長期的な企業価値の向上を図るための最良のコーポレートガバナンスの実現▶取締役の任期を１年に短縮▶
「デンカコーポレートガバナンス・ガイドライン」の制定

外部の視点で経営のチェックを強化

当社の事業に対する理解を深めるとともに、取締役会における議論を活発化▶２名の社外取締役を選任することで、社外監査役２名（法定）とあわせた計４名の社外役員を選任

取締役会以外においても十分な交流を図ることによって、適切なアドバイスができる体制の整備▶社外役員が定期的に経営トップと意見交換を実施

経営の重要事項に関わる討議を深めることで、決定プロセスを迅速化▶取締役・監査役（社内）、
一部執行役員を構成メンバーとする「経営委員会」の設置

指名・報酬を含むガバナンス関連等、経営の重要課題について、▶社外役員に対し、十分な説明を要するような個別付議案件について、事前説明を充実化

社外役員が会社から独立した立場で、取締役会議題や運営のあり方、
当社の中長期的な課題とその解決策などを自由に議論し、社内取締役に共有▶年４回「社外役員連絡会」の実施

会長・社長退任者の相談役・顧問就任規定の見直し

取締役会が社外役員の多様な意見や助言を受けることで、▶相談役の廃止

透明性と客観性のある経営判断につなげる

取締役会と執行体制の役割の明確化および取締役会における▶全社外取締役、全社外監査役、会長、社長を委員とする「経営諮問委員会」

2016

2017

当社の中長期および短期的な事業・研究方針の理解促進▶社外役員に対し、年２回「事業・研究方針説明会」（現：方針説明会）の実施

執行役員の業務執行に対する十分な監査・監督▶取締役会における付議資料や報告資料の内容について明瞭化

取締役会の実効性向上▶全取締役および全監査役による、取締役会の実効性に関する分析・評価を毎年行い、その結果をコーポレートガバナンス報告書へ開示

議論のさらなる実効性向上と意思決定の一層の迅速化▶取締役の人数を12名体制から９名体制にするとともに、取締役会における社外取締役の比率を44％超へと増加（現：指名・報酬等諮問委員会）
を設置

2019
より迅速な意思決定を実現するとともに、監査等委員である取締役が取締役会における議決権を持つこと等により、取締役会の監督機能をより一層強化することで、さらなるコーポレートガバナンスの強化ならびに企業価値の向上を図る▶
「 監査役会設置会社」
から「監査等委員会設置会社」
へ移行

2021

2023

独立性・客観性強化による実効的な委員会運営を図る▶指名・報酬等諮問委員会の委員長に社外取締役を選定

インセンティブ強化▶役員報酬制度の見直し
・報酬構成比率の見直しと短期インセンティブの強化 ・個人業績評価制度の導入 ・執行役員への株式報酬の導入

サステナビリティに係る活動と非財務目標・KPI の進捗およびリスク・収益機会への対応▶社外取締役、常勤監査等委員をオブザーバーとする「サステナビリティ委員会」の設置

デンカレポート2023 統合報告書

67

ESG management

Prologue

Report story

VisionStrategy

ESG
management

Stakeholders

Financialinformation

役員報酬
2022年度 取締役報酬

取締役（監査等委員である取締役を除く）
報酬については、株主総会に内おいて決議した総額の範囲内で、各取締役の役割と責任に応じた報区

酬としており、客観性や透明性を高めるため、指名・報酬等諮問委員会分

人員な成長に向けた健全なインセンティブとして機能するよう、事業年度毎の全社・個人業績向上に対する意識を高めることを目的とする金銭による業績連動報酬および中長期的な業績の向上と企業価値の増大に貢献する意識を高めることを目的とする株式報酬にて構成しています。
ただし、社外取締役および非業務執行取締役は、その職務に鑑み、基本報酬のみとしています。

取締役
5名（監査等委員である取締役を除く）（うち社外取締役） （1）

金銭報酬

報酬等の額

基本報酬

株式報酬

業績連動報酬

人員

総額

人員

総額

人員

総額

279百万円

5名

231百万円

4名

25百万円

4名

21百万円

（12）

（1）

（12）

（―）

（―）

（―）

（―）

による答申・提言を受けた上で、取締役会で決定し、社内規定として定めています。取締役報酬の体系は月額固定の基本報酬のほか、持続的

訳

取締役
4
（監査等委員）（うち社外取締役） （3）

74

4

74

―

―

―

―

（36）

（3）

（36）

（―）

（―）

（―）

（―）

合計
9
（うち社外取締役） （4）

353
（48）

9
（4）

306
（48）

4
（―）

25
（―）

4
（―）

21
（―）

※2022年度の報酬は、
下記の見直し前の制度における決定方針に基づき、決定した支給額となります。

トピックス ■ 役員報酬制度の見直し（概要）
指名・報酬等諮問委員会の答申・提言を受け、役員報酬制度に関し、経営計画「Mission 2030」の達成に資する制度とするため、インセンティブの強化を中心とした以下の見直しを、2023年３月13日開催の取締役会で決議いたしました。

② 個人業績評価制度の導入① 報酬構成比率の見直しと短期インセンティブの強化
各役員が経営計画の利益目標達成をより強く意識し行動するよう報酬総額のうち短期インセンティブの割合を高める。
＜取締役の報酬支給割合のイメージ（社外取締役を除く）＞
見直し
前

見直し
後

各役員が管掌部門の財務／非財務の目標達成に強くコミットすることを促すため、
個人別の目標管理・評価制度を導入し報酬に反映する。

基本報酬（金銭、固定）

業績連動報酬
（金銭、変動）

株式
報酬

7

2

1

基本報酬（金銭、固定）

業績連動報酬
（金銭、変動）

株式
報酬

6

3

1

③ 執行役員への株式報酬の導入
執行役員について、取締役と同様に、中長期的な業績の向上と企業価値の増大に貢献する意識を高めるため、新たに株式報酬制度を導入する。

※上記は経営計画に基づいた営業利益を達成、かつ個人業績連動報酬の評価が標準の場合の概ねの比率です。

デンカレポート2023 統合報告書

68

ESG management

Prologue

Report story

VisionStrategy

ESG
management

Stakeholders

Financialinformation

取締役会の実効性評価
1 評価の方法

2023年度の課題

当社では、昨年に引き続き、取締役会の実効性につきまして、取締役会の規模、2022年度の取組み

PLAN

構成、運営、その他27項目にわたる質問事項からなる「自己評価質問票」に、

DO

CHECK

ACTION各取締役が回答し、その結果をもとに取締役会において協議する方法にて、取締役会の実効性に関する分析・評価を行いました。

長期事業戦略や
大型投資案件に2 評価結果の概要と今後の取り組み
取締役会の開催頻度や時間、その構成（知識・経験・能力のバランスおよび多対するモニタリングやフォローの強化

長期事業戦略や大型投資案件に対するモニタリング やフォローの強化

経営課題懇談会での定期的なレビューの実施

定期的なモニタリ
ング・フォローの規定化等による改善を確認
タイムリー な 情 報
提供に努めるべき
自由討議の場を増やすべき

経営課題懇談会の開催頻度を増やす様性）は適正であることや、指名・報酬等諮問委員会と経営課題懇談会の取り組みの深化もあり、独立社外取締役が４４％を占める取締役会による経営の監視・監督が適切に実施されていることを確認しました。
昨年の課題であった、取締役会における議論のさらなる充実化について、長期事業戦略や大型投資案件に対するモニタリングやフォローに関しては、改善が見られたものの、引き続きタイムリーな情報提供に努め、自由討議の場を増やすなど、継続して取り組むべき課題であるとの指摘もありました。
また、
指名・報酬等諮問委員会の一層の活用については、開催頻度を増やすとともに説明と資料を充実させ、議論のさらなる活性化を図りました。
その結果、役

指名・報酬等諮問委員会の
さらなる
実効性向上

指名・報酬等諮問委員会の開催頻度を増やす
指 名・報 酬 等 諮 問
委員会の一層の活用員報酬制度の見直しや経営人財候補者育成制度の新設等、実効性の着実な説明や資料の充実化
新中期経営計画に適合した取締役会のス
キル・マトリックスや
役員報酬制度見直しに関する議論の実施

役員報酬制度の見直しや経営人財候補者育成制度の新設 等 、実 効 性 の 着
実な高まりを確認

新設された諸制度の確実な運用指 名・報 酬 等 諮 問
委員会のあり方や
スキル・マトリックスの継続した議論高まりが確認されました。今後は、これらの諸制度の確実な運用を図るため、継続して議論を行い答申・提言につなげる必要性を共有しました。
さらに、取締役会での付議案件のさらなる厳選と報告の効率化については、
意思決定の迅速化も意識して、継続した見直し検討が必要との指摘もありました。
これらの建設的な意見をふまえ、取締役会として実効性の向上に引き続き努
めることで、中・長期的な企業価値の向上を図り、株主をはじめとした多くの付議案件のさらなる厳選と報告の効率化の検討

付 議・報 告 事 項 の説明の改善

経営委員会や付議事項事前説明会での説明内容との重
複を避け、
より簡潔
に行う

ポイントを絞った
簡潔明瞭なものになってきており改善を確認

意思決定の迅速化を意識して付議案
件のさらなる厳選と報告の効率化についての検討ステークホルダーのご期待・ご信頼に応えていきます。

デンカレポート2023 統合報告書

69ESG management

Prologue

Report story

VisionStrategy

ESG
management

Stakeholders

Financialinformation

各委員会の運営状況

取締役会および任意の委員会等
取締役会（2022年度15回開催）

指名・報酬等諮問委員会（2022年度４回開催）

取締役会は、
当社のビジョンにおけるミッション達成のための戦略立案や経営計

指名・報酬を含むガバナンス関連等、経営の重要課題について、取締役会が社外取締役の画をふまえた、重要な業務執行の決定と執行役員の業務執行に対する監視・監督

多様な意見や助言を受けることで、透明性と客観性のある経営判断につなげるため、全社を行っており、全体として、
多様な知識・経験・能力を持った人財をバランス良く選

外取締役、会長、社長を委員とする「指名・報酬等諮問委員会」を設置しています。昨年度任することが重要であるという考えのもと、社内・社外取締役それぞれの選任基

は、役員体制やスキル・マトリックス策定、後継者計画、役員報酬制度の見直しに関する事

準に基づき、取締役候補者を選任しています。(当社の取締役の選任に関する考項について取締役会より諮問を受け、本委員会で議論をおこない、その結果を答申・提言

え方の詳細は66ページに記載しています。
）

しました。
なお、
2023年度より本委員会の委員長には社外取締役が就任しています。

また、取締役会を構成する取締役は、
全取締役が対等な立場で業務執行を監視・監督することに注力できるよう、取締役における役位（専務取締役・常務取締役等）
を原則として廃止しているのに加え、株主総会において取締役（監査等委員を除く）に対するチェックが機動的に行われるよう、その任期を１年としています。
さらに、取締役会の機能強化および客観性・透明性を高めることを目的に、取締役会の諮問機関として「指名・報酬等諮問委員会」を設置するとともに、経営上特に重要な事項に関する議論を深めるための「経営課題懇談会」を開催しています。

方針説明会（2022年度２回開催）

経営上特に重要な事項に関する議論を深めるため、社内および社外の取締役の間での自由闊達で建設的な議論・意見交換・情報交換・連携強化の場として、「経営課題懇談会」
を開催しています。

社外役員連絡会（2022年度４回開催）
社外役員が会社から独立した立場で、取締役会の議題や運営のあり方、
当社の中長期的社外取締役が中長期および短期的な事業・研究方針を理解するための説明会を開催しています。

経営課題懇談会（2022年度７回開催）

な課題とその解決策などを自由に議論し、社内取締役に共有することで、経営に資するよ
うにしています。

監査等委員会（2022年度14回開催）
監査等委員および監査等委員会は、株主の皆さまに対する受託者責任をふまえ、経営陣からの独立性が確保された専任の監査等委員会室スタッフのサポートのもと、法令に基づく当社の事業報告の請求や、業務・会計に関する調査、会計監査人の選解任・不再任や報酬等に関する権限の行使などをとおして、取締役の職務執行や内部統制、業務・会計に関する監査を実施しています。
また、取締役（監査等委員である取締役を除く）の選任等および報酬等について、株主総会において陳述すべき事項を含む監査等委員会としての意見を決定しています。
さらに、監査等委員会がその役割・責務を果たすため、監査等委員には、その職務に必要である適切な経験・能力を持ち、特に財務・会計に関する知見を有する者が少なくとも１名以上選任されるべきとの判断のもと、監査等委員である取締役の候補者を選定しています。
デンカレポート2023 統合報告書

70

ESG management

Prologue

Report story

VisionStrategy

ESG
management

Stakeholders

Financialinformation

政策保有株式に対する考え方

人権の取り組み当社は、安定的な取引関係の構築や、成長戦略に則った業務提携関係

私たちデンカグループは、人権はすべての事業活動における重要な事項であることを理解した上の維持・強化に繋がり、当社の中長期的な企業価値の向上に資するとで、人権尊重の責任を果たすために「デンカグループESG基本方針」
および「デンカグループ倫理

判断した場合に、保有していく方針であり、この方針にそぐわないもの規定」に基づく取り組みを進めています。

は売却を進めています。
この保有方針に則り、当社は取締役会にて、
当

私たちは、人種、宗教、性別、年齢、国籍、障がい等の多様性を認め、あらゆる人権を尊重して企業

該株式の発行体の財務状況や当社との取引高とその経済合理性、当社の責任を果たすことにより、企業価値を創造していきます。

の資本コストとの比較等様々な観点から、当該株式の総合的な検証を毎年継続して実施しています。2023年3月末の政策保有株式の銘柄数
は前年度末と比べ、20銘柄減の70銘柄となり、連結純資産に占める割合は前年度末と比べ、1.68ポイント減の9.97%となりました。

デンカグループ人権方針
デンカグループ人権方針は、取締役会での承認を受け、2023年9月11日に制定しました。
この人権方
針は、
当社グループのすべての役員と従業員に適用されるとともに、当社グループのビジネスパート
ナー及びサプライヤーに対しても、本方針が支持・尊重されるように求めています。
また、主要なサプ
ライヤーに対し、人権リスクを含む各種リスクについてのSelf-Assessment Questionnaire（SAQ）

政策保有株式推移を送付し、回答をお願いしています。
2018年度

2019年度

2020年度

2021年度

2022年度

102

97

93

90

70

貸借対照表計上額の
合計金額
（百万円）

32,665

26,46833,24334,03429,956

純資産合計
（百万円）

250,481

254,014270,036

292,094

300,351

連結純資産に占める割合

13.04%

10.42%

12.31%

11.65%

9.97%

銘柄数

2023年3月末の政策保有株式の銘柄数及び貸借対照表計上額
銘柄数

貸借対照表計上額の合計金額

非上場株式

58銘柄

3,551百万円

上場株式

12銘柄

26,404百万円

今後は、「デンカグループ人権方針」
を全グループ社員に周知・浸透させるとともに、人権デューディリ
ジェンスと人権救済メカニズムについて、知見を有する第三者とともに計画的に取り組みます。
・デンカグループ人権方針 https://denka.disclosure.site/ja/themes/727

国連グローバル・コンパクトへの署名
デンカグループは、国連が提唱する「国連グローバル・コンパクト（以下、UNGC）」に賛同を表明する
署名を行い、2023年6月8日付で参加企業として登録されました。
UNGCは、国連と企業・団体が手を結び、健全なグローバル社会の構築を目指す世界最大のサステ
ナビリティ・イニシアチブです。UNGCに署名する企業・団体は、UNGCが提唱する
「人権」
「労働」
「環
境」
「腐敗防止」に関わる10原則を支持し、事業活動を通じてその実現に努力することが求められて
います。
当社は、
サステナビリティを巡る課題に対応する基本方針として「デンカグループESG基本方針」
を掲
げるとともに、
経営計画「Mission 2030」
において、
事業価値創造、
人財価値創造、経営価値創造の3

2022年度において株式数が減少した銘柄
銘柄数

株式数の減少に係る売却金額の合計額

非上場株式

2銘柄

8百万円

上場株式

23銘柄

7,412百万円

つの成長戦略を推進し、事業活動におけるサステナビリティの追求と経営基盤の強化に取り組んでいます。UNGCへの署名により、持続可能な社会の実現に向けた企業姿勢を明確にするとともに、UNGCが提唱する10原則を、事業活動で実践していきます。

デンカレポート2023 統合報告書

71

ESG management

Prologue

安全最優先

Report story

VisionStrategy

ESG
management

Stakeholders

3 ■ 労働災害とプロセス事故

労働災害発生件数の推移

全ての事業活動で最優先とする

40

2023年6月14日に、
青海工場内の工事中に配管が破裂する事故が発生し、協力会社の1名の方が亡くなられ、2名の方が負傷されました。亡くなられ
上げます。
また、
負傷された方々にお見舞い申し上げます。近隣住民の皆様をはじめ、多くのお取引先様、関係者の皆様にご迷惑とご心配をおかけし、深くお詫び申し上げます。
関係当局の調査に全面的に協力するとともに、社
外の有識者および専門家を招聘して設置した「事故調査委員会」
において、
全社目標

徹底した事故原因の究明および再発防止策の策定を行ってまいります。

1 労働災害度数率0.2以下に向けた取り組み推進 2 重大事故ゼロの達成

2022年度の労働災害件数は24件（前年度比−16件）、労働災害度数率は0.7（前年度比−0.3）と、いずれも前年度より減少しました。

重点実施事項1 本質安全化
危険源の同定、安全対策工事からルール定着まで一連の活動を貫徹
2 プロセス安全の強化 爆発漏洩のシミュレーション、自然災害への対応を推進
3 教育の充実化
教育体系を整備し、
ハード／ソフト両面で受講環境を充実化
4 関係／協力会社支援 安全管理体制を整備し、グループ全体で一体となった活動を推進
5 横串機能の強化
コーポレート部門が主体となり、グループ内の良好事例を水平展開「Mission 2030」
目標達成のための戦略
2 ■ 経営計画
2030年までに労働災害度数率0.2以下、重大事故ゼロを達成するため、「グループ全体で本質安全化、ルールの整備と安全な職場環境づくりの推進」
を戦略として掲げ、下記に計画的に取り組みます。

①「設備」：本質安全化による不安全状態の解消

安全対策の設備投資枠を活用することにより、設備起因の災害・事故のリスクを低減します。

②「人」：安全教育の充実化による不安全行動の撲滅

テクニカル、
ノンテクニカルの両面から人財を育成し、保安技術の向上、行動災害の撲滅を図ります。

③「管理」：安全管理の仕組み整備による安全活動の実効性確保

ITを活用して安全・保安面の強み・弱みを解析し、グループ全体で有効性の高い安全活動を推進します。

発生原因は、
昨年同様に作業者の思い込みなどの注意不足が多く見受けられることから、安全対策投資による設備の本質安全化だけでなく、安全意識（ノンテクニカルスキル）の向上教育、
基本行動の遵守と意識付けの取り40
31

た方のご冥福をお祈り申し上げますとともに、ご遺族に対しお悔やみ申し

１ ■ 2023年度の活動

休業

不休以下

青海工場 配管破裂事故について

職場の安全衛生と設備の保安防災は、Financialinformation

23

30

24

20

13

15
8

10

11

24

16

11

2018 2019 2020 2021 2022
※デンカ
（協力会社を含む）および国内外の事業所がある連結子会社の労働災害発生件数組みを進めてきました。

4 ■ TOPICS
１．
安全文化の醸成■社内の環境保安、製造、エンジニアリング部門などでセーフティスタッ
フを養成し、作業者がやり難さを感じるプロセスの改善を進めることにより、安全性と作業性を両立する対策を行っています。
■経験の浅い作業者や外国籍作業者でも理解が出来るよう、
ピクトグラ
ムによる簡潔な表示や、動画作業手順書を活用することにより、誰もが安全に働ける環境を整備しています。

２．
保安事故の防止ピクトグラムによる表示の例■スマート保安の良好事例（ドローンによる点検、
漏洩検知カメラ設置等）
を全社に展開することにより、保安事故防止、監視の自動化に取り組んでいます。
■地震や豪雨等の自然災害への対応として、被害のシミュレーション結果に基づく対策を推進することにより、未然防止を図っています。

３．
デンカグループ全体の取り組み「設備」
不安全状態の解消
安全診断
スマート保安「管理」
安全管理の仕組み整備
グループ全体の体制整備

教育体系整備安全対策投資安全推進会議体感訓練

セーフティスタッフ養成
意識教育

「人」
不安全行動の撲滅■グループ各社の本質安全化を加速させるため、デンカ本体に「マザー工場」を設定して関係会社の安全活動を支援する体制を構築すること
により、一体感のある安全活動を進めています。
■e-ラーニングを活用し、法令・社内規則・安全意識の向上教育、
リスク
アセスメントを中心とした教育をグループ全体に展開することで、安全知識・意識の向上に努めています。

漏洩検知カメラの活用事例※模擬的に漏洩させた部位を着色表示

デンカレポート2023 統合報告書

72

ESG management

Prologue

Report story

VisionESG
management

Strategy

Stakeholders

Financialinformation

リスクマネジメント
内部統制部・法務部・総務部・秘書部 担当メッセージ
デンカグループは、株主を含む全てのステークホルダーに高い価値を提供するため、企業集団の内部統制システムを整備し、その結果を取締役会に報告するとともに、企業集団のコンプライアンス体制を整備・強化しています。国内外のデンカグループ各社の役員と従業員に対し、グループ共通ルール「デンカグループESG基本方針」「デンカグループ倫理規定」
や行動ガイドライン「ビジネス行動基準」等に基づくコン
プライアンス研修を実施し、社会倫理と法令の遵守を徹底しています。
また、問題の早期発見と早期是正のためグループ内部通報制度を運営しています。
さらに、
資本コスト低減のため、リスクを、不確実性と事業機会の両面で把握・評価・管理し、グループ経営に活かすよう努めます。
わたなべ

執行役員

サステナビリティとリスクマネジメントに関するデンカの考え方

リスクマネジメント

デンカグループ内の経営資源・企業カルチャー
デンカグループを取り巻く経営環境の変化
政治・法律・経済・社会の変化・地球自然環境の変化再発防止

デンカグループ各社・他社・業界・国際市場で発生した危機の例

平 時 体 制・有 事 体 制 の 切 り 替 え

リスク評価

危機対応

デンカグループは、
めまぐるしい事業環境の変化や本格化する事業ポートフォリ

リスク分析

危 機の早 期 検 知

統合リスクマネジメントの取り組み

リスク特定

リス ク 対 応 策

適切に対応し、デンカグループの中長期的な企業価値向上に努めています。

リスクマネジメント プロセスの新規事業創出へのチャレンジによる事業ポートフォリオ変革など、
リスクごとに（危機管理）

リスクアセスメントと同時に、収益機会につながる重要な経営課題であると認識しています。
これら
を策定し、
企業集団レベルのコンプライアンス体制強化や、
社会課題解決のため健

有事体制

平時体制 ： 統合リスクマネジメント Enterprise Risk Management

当社取締役会は、変化する事業環境と多様な社会課題への対応は、リスクの減少課題へ積極的に取り組むための基本方針として「デンカグループESG基本方針」

渡辺

けん

危機発生時の初動連絡

危機発生時の初動対応

危機発生時の事業中断対応（供給責任）

オ変革など、事業をめぐる不確実性が増大する中でも資本コストを最小化していくため、
リスクマネジメント体制の強化に努めています。
特に、平時におけるリスク管理活動の強化に向け、グループ経営に大きな影響を及ぼすリスクの事前予測・
評価分析・可視化・対策立案・モニタリングを行う統合リスクマネジメントプロセ

共通ツール

グループリスクマネジメントの年間目標・年間計画
体制・権限・責任・グループ間コミュニケーション

危機発生時の復旧対応

訓練・モニタリング・仕組み全体の総括のPDCA

スの仕組み作りに努めています。
これにより、
リスク顕在化による業績への影響を低減させ、資本コストの最小化の実現を通じ、ステークホルダーにとっての中長期的な企業価値向上に努めていきます。

デンカ・グループ・ポリシー等（基本方針・原則・手続・マニュアル・チェックリスト等）

デンカレポート2023 統合報告書

73

ESG management

Prologue

Report story

VisionStrategy

ESG
management

Stakeholders

Financialinformation

デンカのリスクマネジメントの体制
当社取締役会は、各執行役員がリスクテイクを行える環境整備を行うと同平時のリスクマネジメント体制

時に、グループ全体のリスク管理体制の整備に努めています。
この目的を達成するため、毎月開催する経営委員会と事業課題報告会は、
当社グルー

取締役会

プの経営に影響を及ぼす可能性がある各種のリスクの把握と評価・リスクの顕在化防止・顕在化したリスクの悪影響を最小限に抑えるための対応

報告

策の立案等、収益性等の経済的価値も加味したリスクマネジメントの議論を行っています。
さらに、事業課題報告会は、事業計画の達成状況を含む

経営委員会

各種リスクについてモニタリングしています。

報告

また、法務、設備投資、環境、安全衛生、品質管理、
スタートアップ投資等の各リスクについては、組織横断的な委員会が、包括的かつ専門的なリスク

事業課題報告会

リスクマネジメント：

リスクの把握・分析・評価・対応案策定・管理を実施しています。

指示・モニタリング等

さらに、法務部、品質保証部、環境保安部等の当社管理部門は、各種グループの共通ルール等に基づき、所轄のリスクについてグループ全体に対するリスクマネジメントに努めています。
これらに加え、事業部門に固有のリスクについては、該当部門がリスク管

報告

統合リスクマネジメント：デンカグループ・リスクマネジメント委員会
各専門分野のリスクについてのリスクマネジメント：各委員会

理を実施するだけでなく、デンカグループ各社におけるそれらリスクについては、当該グループ企業を所管する親会社の各部門から当該グループ
会社に派遣された取締役等が、法務・環境・安全衛生・品質管理等の親会
社の専門部署と相互に協議しつつ、リスク管理を実施しています。
デンカは、リスクの把握・評価・対策立案等の機能を高め、統合リスクマネ
ジメントの考えに基づくグループ全体のリスクマネジメント体制の一層の強化に努めています。

管理部門
リスクマネジメント

リスクマネジメント

事業部門
リスクマネジメント

グループ会社

デンカレポート2023 統合報告書

74

ESG management

デンカのリスクマネジメント活動
デンカグループの経営に重大な影響を与えうるリスクが顕在化した場合

Prologue

Report story

分類め、「デンカグループ・情報セキュリティポリシー」などのグループ共通ポ
リシーを定め、個人情報保護を含む情報セキュリティに関する全グルー
プ的な各種の取り組みを行っています。
さらに、メーカーとして大切な品質に関するリスクについても、事業継続

不幸にしてリスクが現実化したときは、「 危機管理基本要綱」に基づき、

P25- 経営計画「Mission 2030」
P31- 財務戦略

コーポレートガバナンス

P61- Governance【ESG情報サイト】「コーポレート・ガバナンス・信頼される企業活動」
コーポレートガバナンスの強化

危機管理・コンプラ
イアンス

リスクマネジメント

P73- リスクマネジメント【ESG情報サイト】「コーポレート・ガバナンス・信頼される企業活動」
法令遵守・企業倫理の徹底、
リスクマネジメント

環境経営

気候変動・異常気象・
環境負荷低減・生物多様性

P51- Environment

人財戦略

雇用、人財育成、健康経営、
ダイバーシティ、
ハラスメント等人権のリスク

P57- Social【ESG情報サイト】「コーポレート・ガバナンス・信頼される企業活動」
内部通報制度・デンカグループヘルプライン、人権リスクへの対応

品質・製造物責任

製品安全・品質管理、
化学物質管理P80 品質保証マネジメント

事故・災害

安全衛生・保安防災

P72 安全最優先

コミュニケーション

ステークホルダーとの責任ある対話

P81- ステークホルダーとの対話【ESG情報サイト】「製品・技術」顧客満足度向上運動

情報システム・セキュリティ

システムセキュリティ確保、
デジタル化推進P75 デンカのリスクマネジメント活動【ESG情報サイト】「コーポレート・ガバナンス・信頼される企業活動」
情報資産管理について

知的財産保護・
個人情報保護

知的財産保護、
個人情報保護の徹底

P34 知的財産活動について
デンカウエブサイト：プライバシーポリシー、【ESG情報サイト】「コーポレート・ガバナンス・信頼される企業活動」
知的財産保護の取り組み

サプライチェーン

BCP、輸出貿易管理

P73 統合リスクマネジメントの取り組み【ESG情報サイト】「製品の安全・品質向上」紛争鉱物、原料リスク評価
によるBCP対策「コーポレート・ガバナンス・信頼される企業活動」
安全保障貿易管理

個別事業

ビジネス環境の変化への対応P36 技術を通じたサステナビリティ社会への貢献、
P43- 事業部門長メッセージ、事業戦略、SWOT分析

事案の重大性に応じ、社長が危機対策本部の設置を決定し、法務部、環境保安部、品質保証部、内部統制部など関係各部が、密接に連携しつつ、必要に応じて社外専門家の助言を得ながら、各種調査、原因分析、各種対策立案を行い、再発防止に努めています。
デンカは、今年度から、統合リスクマネジメントの考えに基づき、リスクの把握・評価・対策立案等の機能を高めるための諸活動を行い、グループ全体のリスクマネジメント体制の強化に努めています。

報告を掲載するページ

経営計画と財務戦略の遂行

経営マネジメントに影響を及ぼすリスクを最小化するため、「デンカグループ・品質問題対応ポリシー」
を定め、全グループ的な各種の取り組みを行っています。

Financialinformation

P6- 社長メッセージ、P10- 社長対談、
P21- 経営重要課題（マテリアリティ）

ルール等の整備を行い、危機シナリオに沿った対応策の立案も行い、平どによる情報漏洩など事業継続に影響を及ぼすリスクを最小化するた

Stakeholders

社会課題、
サステナビリティを巡る課題
への認識

ル・経営陣を含む社内外のステークホルダーとのコミュニケーション
時から危機対策上の施策を行っています。
また、
当社は、
サイバー攻撃なESG
management

主なリスクの内容を定め、同要綱に基づき、総務部・環境保安部・コーポレートコミュニ
発見・早期対応を含む適切な初動対応ルール・情報の一元的集約ルー

Strategy

リスクと対応を報告するページの一覧のいわゆる有事対応の基本ルールとして、
当社は、「危機管理基本要綱」
ケーション部・品質保証部・法務部等の管理部門各部が、リスクの早期

Vision

デンカレポート2023 統合報告書

75

ESG management

Prologue

Report story

VisionESG
management

Strategy

Stakeholders

Financialinformation

デンカグループの内部統制（ミッション・ビジョン・バリュー）
当社は、内部統制の強化を通じて業務プロセスの改善、リスクの低減、グループの不正撲滅などを推し進め、
グループ全体の非財務価値を向上することをミッションとしております。
その牽引役として内部統制部が組織化され、Assurance、Advisory、Assistanceの３つの活動をPDCAとして回し、社内外のステークホルダーから信頼されるプロフェッショナル集団となることをビジョンとしています。
経営計画「Mission 2030」
では非財務KPIの一つとして、標準的な内部統制の取り組みをパッケージ化した枠組み（内部統制フレームワーク）のグループ内整備を取り上げ、2030年目標として全グループ会社での整備完了を掲げています。

内部統制の概要（Three Lines of Defense）の採用
１ 3線ディフェンス

海外法人内部統制地域統括体制

当社の内部統制は、
リスクオーナーとなる１線（営業、製造など現場）、１線の統制支援やモニタリングを

シンガポール及び中国の地域統括会社内にも内部統制部門が組織化され、内部統制部と連携・協働しな実施する２線（管理部門）、
統制の評価・保証を提供する３線（内部監査部門）の３線ディフェンスで構成

がらグループの統制強化を進めています。

されています。

2 3線としての内部統制部
3線の内部統制部には、
内部統制推進室と内部監査室の２つの独立する組織があり、財務報告に係る内部統制報告制度（J-SOX）
や任意監査など評価・保証業務に留まらず、知識やノウハウが不足するリスク
オーナーに寄り添って、内部統制フレームワークを有効活用しながら内部統制の構築を支援しています。

3 実績（監査件数や内部統制整備の支援件数）

海外法人内部統制地域統括体制
内部統制地域統括機能（DCHA/上海代表処）
責任者ー統制統括者1〜2名

内部統制フレームワークの提供・共有
統制統括者の監督・指導・指示
内部統制部
業務報告、評価報告

内部統制フレームワークの移植・定着
内部統制評価・監査
各種改善（内部統制部協働）

会計監査報告海外法人（事業会社）

社を重要拠点として評価し、40件の任意監査を実施しています。
また、
海外グループ会社を中心に13社が4 レポートライン
監査結果などの直接的な報告ライン（ソリッドライン報告）
は社長となっていますが、もう一つの監査部隊
である監査等委員会とも結果を共有し（ドットレポートライン報告）、
監査の効率性・網羅性を高めていま

会計監査・
不正兆候調査報告協議（内部統制）

現地監査法人

会計監査
不正兆候調査（不定期）

2022年度においては、
J-SOXでは全社的な内部統制（CLC)10社、業務プロセスに係る内部統制(PLC)2
内部統制フレームワークを活用して内部統制整備に着手し、5社の評価を完了しています。

内部監査
各種改善
（地域統括機能協働）

内部統制部組織図
内部統制部は、統制の評価・監査・助言など保証業務に従事する内部監査室と1線の内部統制構築を支援する内部統制推進室から構成されています。
また、
内部統制部では、積極的にキャリア採用も推進し、性別、年齢、国籍などに縛られない多様な価値観を有する組織へと変革を進めています。

す。

内部統制部

5 内部統制の啓発と周知
内部統制の評価・監査結果は、関係する管理部門（2線）
や主要グループ会社の経営者が集まる会議体でも共有され、重要な発見事項や講じるべき具体的なアクション、統制の好事例など多岐にわたる事項が議論・報告されます。

内部統制推進室（Assistance） 5名

内部監査室（Assurance & Advisory） 9名

人員構成：キャリア採用者 ６名

女性３名（2023年8月31日現在）

デンカレポート2023 統合報告書

76

ESG management

Prologue

Report story

VisionStrategy

ESG
management

Stakeholders

Financialinformation

デンカグループコンプライアンス
当社および当社の持分法適用会社での品質不適切行為ならびに当社青海工場での事故におきまして、被害者の方々を含む関係者の皆様に多大なご迷惑とご心配をおかけいたしましたこと誠に申し訳なく、衷心よりお詫び
申し上げます。
当社グループは二度とこのような事態を起こさぬよう原因究明と再発防止に取り組んで参ります。
当社グループでは、「コンプライアンス」
を法令・社内規程・社会規範を遵守することと広く定義したうえで、取締役会が設置し社長を委員長とする、デンカグループ倫理委員会が、グループ全体のコンプライアンスに対する取り組みを統括しています。企業倫理と一般法令・環境・品質・労働安全衛生・人権等にかかる各種のコンプライアンスリスクに対し、当社の管理部門各部は、最新法令・判例・他社事例等の情報収集、グループ共通ルール・全社共
通規程を含む各種規則の制定・改訂、教育・研修、
モニタリング・監査など、各種の予防策の立案と実施に努めています。
また、本社管理部門の活動に加え、各事業所・各グループ会社は、社外専門家との連携活動を含め、各分
野において平時からコンプライアンスリスクの低減に努めています。
当社グループは、今回の問題を受け、管理部門各部における全グループレベルでの活動に加え、当社の各事業所やグループ会社においても、デンカのコアバリューである
「挑戦」
「誠実」
「共感」
の精神に基づき、グループ全体で全従業員が「自分事」
として法令遵守を実現できるよう、一層のコンプライアンスの徹底に真摯に努めていきます。

デンカグループ・ビジネス行動基準

社長

取締役会は、国内外のデンカグループ各社の役職員によるコンプライアンスを確実にし、ステークホルダーからの信頼を得るため「デンカグループ倫理規定」
を定めて
います。
さらに、法務部（倫理委員会事務局）は、「デンカグループ倫理規定」の内容を更に具体化した「デンカグループ・ビジネス行動基準（Standards of BusinessConduct）」
を定めています。
これは、デンカグループの経営理念・価値観を実践するためにデンカグループの役員・従業員に求められる、人権尊重や腐敗防止を含む
グローバル水準の行動基準（ガイドライン）を定めたものです。

デンカグループのコンプライアンス推進体制
当社は、取締役会が制定した「デンカグループ倫理規定」
・「職務基準書」などのグ
ループ共通ルールに基づき、グループレベルでのコンプライアンスの徹底を図っています。取締役会は、
デンカグループにおけるコンプライアンスを実現するためデン
カグループ倫理委員会を設置し、本委員会は、コンプライアンス推進計画等コンプ
ライアンス全般について審議を行います。同時に、取締役会は、
コンプライアンスを統括する執行役員（チーフ・コンプライアンス・オフィサー（CCO））と法務・内部統制・総務・秘書担当執行役員を定めています。CCOは、
デンカグループのコンプライ
アンスに関する問題を統括し、法務・内部統制・総務・秘書担当執行役員は、法務部や内部統制部等の活動を通じて国内外のデンカグループに対するコンプライアン

監査等委員会

取締役会

業務執行の監督

業務執行の監督

取締役

各執行役員

デンカ株式会社 各管理部門
法務部・内部統制部・人財戦略部・環境保安部・品質保証部等

デンカグループ倫理委員会
委 員 長：社長
常任委員：
総務担当執行役員・人事担当執行役員・常勤の監査等委員である取締役・法務部長・内部統制部長・
人財戦略部長・コーポレートコミュニケーション部長等

チーフ・
コンプライアンス
オフィサー
（CCO）

事務局：法務部長・監査等委員会室長

デンカグループ・ヘルプライン

業務執行の監督

グループ・コンプライアンス
デンカ株式会社の従業員

コンプライアンス違反の通報

子会社の取締役および従業員

ス体制の強化を推進しています。

デンカレポート2023 統合報告書

77

ESG management

Prologue

デンカグループ・ヘルプライン

Report story

VisionStrategy

ESG
management

通報数の推移Financialinformation

Stakeholders

内部通報の内訳（2019年度〜2022年度累積）30

デンカグループ倫理委員会は、国内外グループ企業のコンプライアンス違反を早期発見、是正する

25

ため、消費者庁のガイドラインに準拠したグループ内部通報制度「デンカグループ・ヘルプライン」
を20

運営しています。

15

25
20

21

22

不正行為
11%

その他
7%

人事・
労務・
服務規律
46%

10

国内外のグループ企業の役員・従業員（派遣社員等契約形態を問わず）と、それらの同居の二親等5以内の家族、
および公益通報者保護法が定める退職者は、
コンプライアンス違反を発見した際、「デ0

ンカグループ・ヘルプライン」
を利用して、
いつでも、
日・英・中いずれかの言語で、匿名でも顕名でも、
デンカグループ倫理委員会に報告することができます。

口として西村あさひ法律事務所と専門事業者）を用意しているだけでなく、通報者の身元を秘密として保持する義務、通報者に対する報復行為の禁止、
これらの義務違反に対する厳格な処分等をグ
ループ共通ルールで定めています。法務部も、各種コンプライアンス研修においてこれらの点を周知徹底し、内部通報制度に対する信頼維持と利用促進を図っています。
この結果、「デンカグループ・ヘ

350
300
250

2021年

2022年

ハラスメント
36%

0

むらまつ

ま り

291

※通報受理時の通報内容に基づく分類であり、認定された事実関係を必ずしも反映しません。

253

100

います。

村松 麻里

303

150

50

法務部

318

200

ルプライン」
は活発に利用されており、デンカグループのコンプライアンスの実効性向上に寄与して全世界のデンカグループに対するグローバルコンプライアンス集合研修について

2020年

連結従業員数/通報1件の推移

デンカグループ倫理委員会は、複数の通報受付窓口（社内窓口として本委員会事務局等を、外部窓

コラム ■

2019年

2019年

2020年

2021年

2022年

デンカグループに対するE-Learningの実施

たけいち あおい

法務部

竹市 葵

法務部は、
「デンカグループ・ビジネス行動基準」及

私は、法務部で、デンカグループの非財務価値を向び各国諸法令の遵守を目的として、国内外のデンカ上させるため、国内外のデンカグループの役職員にグループ拠点へ赴き、コンプライアンス研修を実施し向けて 、
コンプライアンスのE-learning教育を実ています。研修は、法務部員によるビジネス行動基準

施しています。
「デンカグループ・ビジネス行動基準」

及び現地法律事務所による現地法に関する講習かの内容、個別の法令分野の教育を、効率的かつ効果らなり、拠点のリスク状況に合わせて効果的な内容

的にグループに浸透させるための工夫を日々重ねなとなるよう調整しています。

がら、
毎年実施していきます。

デンカレポート2023 統合報告書

78

ESG management

Prologue

Report story

VisionStrategy

ESG
management

Stakeholders

Financialinformation

デンカパフォーマンスエラストマーの環境経営推進について
デンカパフォーマンスエラストマーLLC（略称DPE）
は、
米国ルイジアナ州でクロロプレ

加えて、DPEは、デュポン社からの工場取得以降、クロロプレンモノマーの排出基準を一貫して遵守しンゴムを製造するデンカのグループ会社です。1969年にデュポン社が操業を開始したておりますが、デンカグループの環境負荷低減方針の下、さらなる排出量の削減のため、自主的にクロロプレンゴム製造工場を2015年にDPEが取得し、世界に向けて製品を出荷してい3,500万米ドル以上の投資による排出量削減設備を導入し、クロロプレンモノマーの排出量85％削減ます。

を達成しました（2014年度との比較）。
現在も種々改善を行い排出量を継続的に削減しています。

DPEは、
デンカグループの環境負荷低減方針の下、環境法令が定める化学物質の排出

DPEは、
前記の2010年にEPAが行ったクロロプレンモノマーの毒性評価の見直しを求め、
EPAに対し、基準を遵守するとともに、排出物、廃棄物を極力低減させることに取り組んでおります。

生理学的薬物動態（PBPK）
モデルを考慮に入れた「見直し要請（Request for Correction/RfC）」
を
2021年7月15日に行いました。
これに対してEPAは、
EPAのクロロプレンモノマーに関する毒性評価の基

現在、DPEは、米国デュポン社及びその関係会社とともに、複数の訴訟を受けておりま礎となった、
統合リスク情報システムの発がんリスク評価およびその補足資料記載の結論は、EPAの情報す。
これらの訴訟は、工場周辺に居住する住人が、工場から排出されたクロロプレンモノ

品質ガイドライン（2002年、米国で作成）と一貫性があるという理由により、科学情報のアップデートがマーによって、身体的、財産的、精神的損害を被っているとして損害賠償等を請求していあっても直ちに毒性評価値を見直さないとして、2022年3月14日にRfCの却下を公表しました。

るものです。
このためDPEは2022年6月10日に「再考要請（Request for Reconsideration/RfR）」を提出しました
これらの訴訟に関連して、米国環境保護庁（EPA）は、2015年12月に、National Air

が、
EPAは2022年10月19日付で再考要請を却下するレターをEPAの公式ホームページに公開しましToxics Assessment（NATA：国家大気有害物質評価）を公表し、その中でルイジアナた。
これを受け、DPEは、2023年1月11日付でEPAに対して「クロロプレンモノマー毒性評価の正当な州ラプラスに所在するDPEのクロロプレンゴム製造工場周辺が米国内で高い発がんリ見直し」を求め訴訟を提起しました。

スクを有する地域とされました。
このNATA評価において、
EPAが2010年に統合リスク
情報システム（IRIS / Integrated Risk Information System）に基づき実施したクロ

その後、
DPEは、
EPAを代理した米国司法省
（DOJ）
から、
2023年2月28日付で「クロロプレンモノマー

ロプレンモノマーの毒性評価データが用いられました。
DPEは、そのデータにおいて毒の排出に起因する危険を排除すること」
を求める提訴を受けており、これに続き、2023年3月20日付

性が過剰に評価されているものと考えております。

で、同内容により仮処分の申し立ての提起を受けました。

クロ ロプ レン モノマ ー の 健 康リスクにつ い ては 、国 際 合 成 ゴム 生 産 者 協 会

これらDOJによる訴訟および仮処分申し立てを踏まえ、同じ論点を争う複数の訴訟を集約するため、（International Institute of Synthetic Rubber Producers）の資金提供の下、ピッツ

2023年4月11日にDPEはEPAへの訴訟を取り下げ、DOJによる2件の提訴において、引き続き最新のバーグ大学の研究者が実施し2020年12月に更新された疫学的研究では、
米国におけ科学に基づく正当な毒性評価の見直しを求めていくことに注力することにいたしました。

るクロロプレンモノマーを取り扱う施設で従事した作業員約7,000名を70年近くにわたり追跡調査した結果、肺がん及び肝臓がんによる死亡率は、
クロロプレンモノマーへ

デンカグループは、ESG基本方針のもと、すべての人々の人権を尊重するとともに、環境保全に努めなの暴露と関連が無いと結論づけられました。
本調査は2000年末までのデータをもとにがら各地域の法令・文化を遵守した企業活動を行っています。
引き続き、当社は最新の科学に基づく環

2007年に得られた同様の調査結果を追跡調査したもので、2017年までの17年分の作境負荷低減を目指すDPEの取り組みを支援してまいります。
詳細は当社ウェブサイトに掲載するニュー

業員の健康調査に関するデータが追加されています。

スリリース※をご覧ください。

また、
ルイジアナ州腫瘍統計局からは、同工場のある地域の発がん率は同州全体の発がん率に比べ大きな差異が見られなかったことが公表されています。

※2019年6月19日、2020年2月14日、6月8日、6月19日、8月7日、12月17日、2021年3月2日、6月22日、
7月20日、2022年4月28日、6月17日、10月28日、2023年1月13日、3月6日、4月21日付ニュースリリース

デンカレポート2023 統合報告書

79

ESG management

Prologue

品質保証マネジメント
デンカグループでは、無機、有機の各種素材から電子材料、医薬に至る幅広い分野で事業展開しており、これらの多様な製品に関し、
経営計画「Mission 2030」と連携した品質方針を定め、品質保証活動を展開しています。

信頼される製品とサービスを提供するための戦略

Report story

VisionStrategy

ESG
management

Stakeholders

Financialinformation

デンカグループは、製品・サービスの品質保証が重要な経営課題であることを認識し、コンプライアンス、製品安全の徹底及び継続的な品質
品質方針
改善活動を行い、誰よりも上手にできる技術を通じて、優れた製品・（2023年度）
サービスを提供し、お客様の満足と信頼の獲得、課題解決と持続可能な成長へ貢献します。

化学物質管理／製品安全
化学物質に関する国内外の法改正情報を常日頃より収集・監視しています。法改正への適合および更なる安全性の確保のため製品の成分や生産プロセスに変更が必要な場合には、迅速かつ適切な対応に努

デンカグループ全体の品質コンプライアンス強化

めています。

当社および持分法適用関連会社が製造・販売する樹脂製品において、第三者認証や部品登録に関する不適切行為が判明しました。
この事態を重く受け止め、社外有識者による外部調査委員会の指導の下、品質管理システム整備／管理レベルの高度化

徹底的な調査と再発防止対策を促進しています。今後、デンカグループ品質保証ポリシー等規程類の見信頼される製品とサービスを提供するため、品質管理システムの整備を促進しています。

直しを行い、
グループ全体としてより一層の品質コンプライアンス強化に努め、信頼回復に全力で取り組

顧客クレーム情報を統合・管理し継続的な品質改善につなげる『苦情管理システム』、化学物質に関するでいきます。

情報から製品安全につなげる『化学物質管理システム』などにより、管理レベルを高度化し、より一層の品質向上と製品安全確保に努めています。
事業部門
品質保証部(室）

３部門の連携による品質保証体制

工場
品質保証部

プの全体的な品質レベル向上を推進しています。

品質リスクアセスメント／リスク低減
向上要求対応の中で、各製品の品質リスクは変化しています。
これらのリスクへの対応の一環として、市場環境面
及びビジネス環境面からの品質リスク評価を毎年見直予防活動への展開

類似の問題や傾向を把握し、再発防止策への水平展開

コミュニケーションの向上

苦情情報を統一的に管理、情報共有を円滑にし、迅速な意思決定や連携を実現

苦情処理のスピード、精度が向上し、
顧客満足度を向上

中リスク
製品群■化学物質管理システム
インベントリー

各国の最新法令情報

低リスク
製品群

すとともに、
リスク内容や大きさに応じた品質リスク低減のための取り組みを計画的に行っています。

苦情内容や頻度、重要度を分析し、品質改善のための最適な施策立案

顧客満足度の向上

高リスク
製品群

リスク発生頻度

SDGsなどによる社会的ニーズの変化やお客様の品質

大

苦情管理システム

質保証部門の有機的な連携を図り、デンカグルー

顧客クレーム情報

れに品質保証部門を設置しています。
この３つの品

品質改善活動への展開

本社
品質保証部

法令確認
システム

リスク低減活動

小信頼される製品とサービスを提供

当社は本社、事業部門、工場、グループ会社それぞ■苦情管理システム

原材料の化学物質情報

SDS、
ラベル
作成支援システム

化学物質情報化学物質
文書管理システム

化学物質管理システム

小リスクの程度市場及びビジネス環境からの製品の品質リスク分布

大製品の化学物質情報

ＳＤＳ

ＧＨＳラベル

顧客提出化学物質情報

デンカレポート2023 統合報告書

80

Stakeholders

Prologue

Report story

VisionStrategy

ESG
management

Stakeholders

Financialinformation

ステークホルダーとの対話
1.ステークホルダーとの対話から創出される価値
ステークホルダーの皆さまとの責任ある対話は、
デンカグループとしての社会的責任、社会貢献、企業価値向上への期待を確認するための大切なプロセスであり、デンカグループ
ESG基本方針「情報開示とステークホルダーとの建設的な対話」
としても掲げています。
本図では、それぞれの対話の意義、及び創出する価値をご説明しています。

お客さま

投資と
利益還元

製品／ソリューションサービス
提供と対価

株主・
投資家

・自動車部品メーカー
・医薬品商社

・建築関連商社

・食品加工メーカー

・地域住民・環境・政府 ・行政・NPO・NGO

等

等

地域社会

地域社会の
持続的発展

デンカグループ社員

サプライチェーン
全体の
持続的成長

お取引先

・資材・原料調達先
・外注加工先・物流会社

・研究機関・大学等「夏休み子ども化学実験ショー2023」
への参加
当社は、2023年8月5日・6日に、夢化学21（日本化学会他）主催の「夏休み子ども化学実験ショー2023」に参加しました。夏休み子ども化学実験ショーは、
化学実験を通じて、子どもたちに社会や暮らしにおける化学の不思議、面白さを体験し、
化学への興味を深めてもらうことを目的としたイベントであり、当社は2013年より継続して参加しています。
（新型コロナウイルス流行により2020〜2021年度は開催中止、2022年度は子ども化学チャンネルでの動画配信）
・ESG情報サイト：社会との対話・パートナーシップ https://denka.disclosure.site/ja/themes/661
デンカレポート2023 統合報告書

81Stakeholders

Prologue2.ステークホルダーとの対話例
お客さま

デンカ
グループ社員
お取引先

地域社会

Report story

Strategy

ESG
management

Stakeholders

Financialinformation

手段

目的・テーマ■お客さまに満足いただける安全で高品質な製品、及び適切な情報を提供します。
■お客さまとの誠実なコミュニケーションを通して、信頼関係を構築します。

■対面、及びオンラインによるお客さまとの面談■テクニカルサービスの提供■顧客満足度調査の実施■社員の声を反映し、デンカグループの全ての人々が健康で働きやすい■社長による事業所視察および対話■オープンイノベーションの推進、及びお取引先との良好な関係の構築により、■対面、及びオンラインによるサプライヤーとの面談

職場づくりを進めます。

サプライチェーン全体での共存共栄を目指します。

■良き企業市民として、より良い地域社会形成に積極的に参画し、■政治・行政とも健全な関係を保ち、社会との信頼関係を醸成します。

■グループガバナンス体制を強化し、企業全体の価値の向上を図ります。
■機関投資家・証券会社アナリストとのミーティングデータ（株主総会、決算説明会除く）
海外 34%■ 個別・スモールミーティング■ SRミーティング■ トップミーティング■ ESGセミナー■ 個別ミーティング■ 海外ロードショー■社員意識調査の実施■労使協議会■パートナーシップ構築宣言の公表■イベント参画

■見学会、説明会■教育支援■地域交流、対話■社会貢献活動■株主総会の開催（年１回）

招集通知等株主総会資料の内容を充実させ、開示内容を拡充。当日会場にお越しになれない株主様向けのライブ配信や、パソコン等を利用したインターネット等による議決権行使方法を採用

■決算説明会の開催（年４回：各80〜100名）

社長・経営層が機関投資家・証券会社アナリストに対し、四半期ごとに決算内容や成長戦略について説明（記者向けの決算説明会も年2回 開催）■機関投資家・証券会社アナリストとのミーティング（延べ361名）

5%

・個別ミーティング・スモールミーティング（国内175名、海外106名）

29% 国内外合計：
48%
延べ

361名

6%
4% 8%

■社内ポータルサイトの活用■総合防災訓練

その発展に貢献します。

■財務・非財務情報を積極的、効果的かつ公正に開示し、建設的な対話を通して信頼性を確保します。

株主・投資家

Visionコーポレートコミュニケーション部が機関投資家や証券会社アナリストと個別ミーティン
グもしくはスモールミーティングにて、決算数値や経営計画などの詳細について、双方向の対話を実施・SRミーティング（年２回：国内29名）
国内 66%■対話の主なテーマと株主の関心事項および開示拡充事項
・各セグメントや主要製品の詳細状況と今後の見通し
・主要製品の販売用途別構成比・キャッシュアロケーション（株主還元、戦略投資、人財投資、研究開発、財務レバレッジなど）
・事業機会とリスク
・経営計画「Mission2030」
各財務・非財務KPI達成に向けた取り組み（目標ROE・ROIC・営業利益に向けた注力分野の事業計画やポートフォリオ変革推進策など）

総務部が国内の大株主（機関投資家）に対し、ガバナンスを中心とした当社の取り組みや
機関投資家の議決権行使方針について対話を実施

・トップミーティングの実施（年1回：国内15名）

社長が国内機関投資家と、
ポートフォリオ変革や事業計画など経営戦略の考えなどについて議論

・証券会社主催にてESGセミナーを実施（年1回：国内20名）
IR担当役員がESGをテーマとした経営戦略の独自性や成長性の詳細を説明

・海外ロードショーの実施（年3回：海外17名）

IR担当役員が米州、欧州、アジアなどの海外機関投資家と、経営計画やビジネスモデル、研究開発、株主還元、ESGなどについて対話を実施（証券会社主催のカンファレンス年1回を含む）■株主の意見や考え方を経営陣にフィードバック（年4回＋都度）対話において把握した株主の意見を、社長をはじめとする経営層や、関係部門へ四半期ごとにフィードバックすることに加え、株主の意見が多く集まる事象があった場合には、その都度フィードバックを実施。次回以降の開示資料や、経営戦略策定・推進策の参考として活用

デンカレポート2023 統合報告書

82

Financial information

Prologue

Report story

VisionStrategy

ESG
management

Stakeholders

Financialinformation

2020年度

2021年度

11ヵ年財務サマリー
2012年度

2013年度

2014年度

2015年度

2016年度

2017年度

2018年度

2019年度

2022年度

損益状況（百万円）
売上高

341,645376,809

383,978

369,853

362,647

395,629

413,128

380,803354,391

384,849

407,559

営業利益

18,817

21,23024,04730,63425,84433,652

34,22831,58734,72940,12332,324

経常利益

17,82420,60424,28727,022

23,15831,49932,81130,03432,14336,47428,025

親会社株主に帰属する当期純損益

11,255

13,57319,021

19,472

18,14523,03525,04622,70322,78526,012

12,768

530

550

950

1,097

568

1,105

1,384

1,170

933

876

2,328

流動資産

158,595

164,747

170,497

161,876

168,902

184,129

190,730

198,452

200,726

218,164

251,793

総資産415,356

431,347445,569

443,864

454,944473,799483,827

501,448

526,035

557,646

592,158

流動負債

170,752

163,645

160,101

147,537

144,190

158,043

154,047

160,807

155,062

166,679

164,457

純資産

180,709

189,516

210,798

216,071

227,487242,780

250,481

254,014270,036

292,094

有利子負債

114,241

120,669

122,536

124,596

113,748

108,269

112,134

134,340

138,191

137,032

持分法投資損益

財務状況（百万円）

300,351

169,729

キャッシュ・フロー（百万円）
営業活動によるキャッシュ・フロー

40,21527,24535,55744,01439,557

48,776

投資活動によるキャッシュ・フロー

△25,864△26,693△27,449△34,979△22,258△29,298

財務活動によるキャッシュ・フロー

△12,784
10,680△3,327
8,244△7,437
9,157△7,348
11,813△19,319
10,174△15,858
14,101

現金及び現金同等物の期末残高

32,660△26,176△8,40813,88941,954△36,303
9,544

42,63040,610△36,839△36,976△12,341
20,209△6,70625,90929,1708,946△28,268
18,361
20,199一株当たりの情報（円）
一株当たり配当金※

50.0

50.0

62.5

65.0

70.0

105.0

120.0

125.0

125.0

145.0

100.0

118.13145.16207.40214.71205.05261.80286.18262.62264.24301.67148.081,884.96

2,013.84

2,279.70

2,366.74

2,526.42

2,727.94

2,839.16

2,906.95

3,101.92

3,345.34

3,438.28

売上高営業利益率（％）

5.5

5.6

6.3

8.3

7.1

8.5

8.3

8.3

9.8

10.4

自己資本当期純利益率
（ROE）
（％）

6.4

7.4

9.6

9.3

8.3

10.0

10.3

9.1

8.8

9.4

一株当たり当期純利益
一株当たり純資産

財務指標
7.9

4.4

4.9
50.1

総資産経常利益率
（ROA）
（％）

4.4

4.9

5.5

6.1

5.2

6.8

6.9

6.1

6.3

6.7

自己資本比率（％）

43.1

43.5

46.9

47.7

49.1

50.5

51.0

50.0

50.8

51.7

設備投資額（百万円）

26,96425,73521,30021,19625,731

22,71032,74534,20542,32335,644

減価償却費（百万円）

21,58522,25423,032

23,242

24,35924,59922,94622,482

22,911

23,88339,36926,554

研究開発費（百万円）

10,605

10,828

11,127

11,787

13,026

13,86814,562

15,031

14,736

14,231

14,926

期末連結従業員数（名）

5,206

5,249

5,309

5,788

5,816

5,944

6,133

6,316

6,351

6,358

その他

経営計画

DENKA100（2007-2012）

デンカの動きDENKA100 再スタート● デンカイノベーション● 100周年センター本館竣工● 社名変更6,406

Denka Value-Up （2018-2022）（2013-2017）● デンカ生研合併● デンカ パフォーマンス エラストマーLLC設立

社会の動き● 消費税増税（8%）● パリ協定発効● 消費税増税（10%） ● 新型コロナ● 米国トランプ政権誕生● 米中貿易摩擦「税効果会計に係る会計基準」の一部改正（企業会計基準第28号 2018年2月）に基づき、2017年度以降の財務情報について変更しています。
※一株当たり配当金について… １．
当社は2017年10月1日付で普通株式5株につき1株の割合で株式併合を実施したため、1株当たり配当は各期と比較しやすくするために、株式併合後の数値に換算した金額を表示しています。
２．
2014年度：普通配当 52.5円（換算前10.5円）、記念配当 10.0円（換算前2.0円）

ウイルス流行● 米国バイデン政権

誕生● ロシアのウクライナ侵攻・IR情報 https://www.denka.co.jp/ir/
デンカレポート2023 統合報告書

83Financial information

Prologue■ 会社概要（2023年3月31日現在）
商号

Report story

VisionStrategy

ESG
management

Stakeholders

Financialinformation■ 主要グループ会社（2023年4月1日現在）

デンカ株式会社設立

1915年（大正4年）5月1日

従業員数

単体：4,198人

資本金36,998百万円

本社所在地〒103-8338 東京都中央区日本橋室町二丁目1番1号（日本橋三井タワー）
TEL

連結：6,406人

03-5290-5055

FAX

欧州

3

北米

東アジア

3

9

03-5290-5059

東南アジア■ 株式情報（2023年3月31日現在）

8

証券会社
2.9％

株式所有者分布別状況※東アジアは、日本を除く。

その他国内法人
5.5％

88,555,840
株

個人・その他
24.0％

金融機関
45.5％

国内

海外

・東洋スチレン株式会社

欧州

・デナック株式会社・日之出化学工業株式会社
・デンカアヅミン株式会社

外国人
22.1％

・西日本高圧瓦斯株式会社

大株主

・Denka Chemicals GmbH・Icon Genetics GmbH・DENKA SEIKEN UK Limited
北米・株式会社デンカリノテック

・Denka Corporation

・三信物産株式会社

・DENKA SEIKEN USA Incorporated
東アジア

・Denka Performance Elastomer LLC

持株比率（％）

・デナールシラン株式会社

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）

162,786

18.87

・デンカポリマー株式会社

株式会社日本カストディ銀行（信託口）

85,4049.90

・デンカアステック株式会社

みずほ信託銀行株式会社 退職給付信託 みずほ銀行口
再信託受託者 株式会社日本カストディ銀行

32,1583.73

全国共済農業協同組合連合会

29,007

3.36

大樹生命保険株式会社

23,816

2.76

SSBTC CLIENT OMNIBUS ACCOUNT

17,141

1.99

STATE STREET BANK AND TRUSTCOMPANY 505001

13,992

1.62

・Denka Advanced Materials Vietnam Co., Ltd.

デンカ従業員持株会

13,308

1.54

・PT.ESTOP Indonesia

・Denka Advantech Pte.Ltd.

JP MORGAN CHASE BANK 385781

11,532

1.34

・Denka Singapore Pte.Ltd.

・Denka Life Innovation Research Pte. Ltd.

株式会社日本カストディ銀行(信託口4)

11,295

1.31

・Denka Chemicals Holdings Asia Paciﬁc Pte.Ltd.

株主名

持株数（百株）（注）1. 当社は、
自己株式2,280,095株を保有しておりますが、
上記大株主からは除外しております。
２. 持株比率は自己株式を除外して計算しております。

・YKアクロス株式会社
・デンカエンジニアリング株式会社
・黒部川電力株式会社

・電化無機材料（天津）有限公司

・電化電子材料（大連）有限公司

・電化新材料研発（蘇州）有限公司

・電化精細材料
（蘇州）
有限公司

・電化
（上海）
管理有限公司・台湾電科股份有限公司

・デンカ韓国株式会社・亜克洛斯商貿（上海）
有限公司

・台湾超碩股有限公司
東南アジア

・Denka Construction Solutions Malaysia Sdn Bhd.

・Denka Infrastructure Technologies Pte.Ltd.

デンカレポート2023 統合報告書84■ お問い合わせ先
デンカ株式会社 経営企画部〒103-8338 東京都中央区日本橋室町2-1-1 日本橋三井タワー
TEL:03-5290-5510 FAX:03-5290-5149
e-mail: denkareport@denka.co.jp

https://www.denka.co.jp

見やすく読みまちがえにくい
ユニバーサルデザインフォントを採用しています。