目標管理による人事評価が失敗する理由
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MBO実践支援センター 代表

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中嶋哲夫

中嶋哲夫（なかしま・てつお）

大手化学企業で10年、コンサルタントとして35年、目標管理の普及活動に携わる。
MBO実践支援センター代表。
ミーティングを活用した「職場主義目標管理」を提唱している。
また、人事評価を統計的に分析し、大阪大学博士（国際公共政策）を取得。
「良い人事マンがいる企業の社員は幸せ」、現場を支援できる人事マンが育つことが願いのひとつだ。
連絡先：t.nakashima@mbo.mcp.co.jp

目標管理とはいったい何か
目標管理を業績評価に用いる組織が多くなりまし的な職場風土を打破することを目指しました。このた。ただ、それを効果的に活用している組織は多くときに、職務遂行能力の評価方法として、目標達成ありません。評価手続として、やむを得ず運用する度評価（実績評価）に注目が集まりました。

多くの職場と、効果的に運用する少数の職場に分かまた、この時期には、評価の客観性を高めるためれているようです。簡単に見える目標管理ですが、に、目標の計数化が推奨されました。しかし、現場人事評価と連結すると、途端に難しい制度になりま

では、目標はノルマ化し、部下を締めつける道具とす。今回は、その問題と対策を考えてみます。

なってしまったことが多かったと聞いています。

２度のブームで同じ失敗

1960年代の後半に行動科学（keyword 参照）が紹介された後は、評価制度と目標管理を分離する企業

目標管理への関心がブームのように高まったことが、過去に２度あります（図表１）。１回目は1960も生まれ、目標管理は、動機づけの側面が強調されるようになりました。

年代。高度経済成長が天井を打ち、不況に直面した

２回目のブームは1990年代から2000年代の前時期です。組織の活力を高める目的で能力主義人事半ころです。長期の不況を克服するために、成果主を標榜し、職能資格制度を導入した時期です。職務義人事に取り組んだ時代です。この時も成果の評価遂行能力によって、資格等級を決めることで、年功方法として、目標管理に光が当てられました。仕事図表 1

目標管理の2回のブーム

1 回目

1960年代1956年 ドラッカーの『現代の経営』邦訳
不況克服策として、また実績評価の方法として多くの企業で取り組まれる。
1960年代後半には、行動科学が紹介され、評価と目標管理を切り離す動きも。

2 回目

1990年代から2000年代前半

自律的な仕事の遂行の側面と同時に、業績評価の方法として強い関心が集まる。
大手企業の8割程度が導入に至る。

62 ︱ 人事の地図 2023年8月号

図表 2

目標管理の基本的な仕組み上げるべき成果を上司と約束する

目標管理の仕組み
担当者の裁量度を高めて仕事を遂行する

結果を上司と共に点検する

経過の把握とアドバイス

振り返りのアドバイス

業績評価へ

担当するべき職務を決める

部下の動き

職場内の業務運営の仕組み

上司のアドバイス
目標設定のアドバイス

が多様化・知識化しているので、個別の目標の達成考えてみます。

度を見て、成果を把握しようと考えたわけです。自目標管理の基本的考え方

ら設定した目標の達成度を評価すれば、納得度の高い人事評価が実現できるとも考えられました。しか目標管理は、P.F. ドラッカーの『現代の経営』のし、今回も、現場で効果を上げることはできません

翻訳出版で日本に紹介されました。1956年です。そでした。
「目標の押しつけ」「一方的な評価の説明」の後の発展で、多様な目標管理が実践されています。

「目標の難易度と給与のアンバランス」等の不満がその基本的考え方を図表２と以下にまとめました。

職場で渦巻きました。
２回のブームでの導入目的と失敗内容は、よく似ています。取り組んだ目的は評価方法としての利用にあります。失敗原因は、目標管理と業績評価制度の連結方法に十分な工夫がなかったことです。その結果、期待どおりの効果は上がらず、目標管理の効果も下げてしまったわけです。そこで本稿では、目標管理の側から、業績評価に活用するための工夫を

１. 担当職務の目標を設定し、その達成を上司と約束する。
２. 個人の裁量度を高めて仕事を遂行する。
３. 期末には、得られた結果（目標達成度）を上司と共に検討する（→業績評価へとつながる）。
４. 目標設定にあたって、特定性、実現可能性、評価可能性、挑戦性などを重視する。
５. おのおののステップで，上司は部下にアドバイスを行う。

Keyword

行動科学
行動科学とは、人間の行動を科学的に解明しようとする科学です。心理学、社会学、人類学、政治学などを総合・結合して人間の行動を明らかにします。

日本へは昭和40年代の前半に紹介されました。貧しさから脱却できた日本の労働者のやる気を高めるために、どう考えればよいかという視点から、強い関心を集めました。その後の人的資源管理の発展に大きな影響を与えています。次のような人々の理論が代表的なものです。

マズロー……………… 「自己実現の経営」
マグレガー… ………… 「X 理論とY 理論」
リッカート… ………… 「リーダーシップの4類型」
ハーズバーグ… ……… 「動機づけ要因、衛生要因」

人事の地図 2023年8月号 ︱ 63

これらの考え方は、わかりやすく、合意もしやすいものです。しかし、５項目に含まれていない重要なポイントがあります。右の２つです。
この２つの問題をもう少し考えてみましょう。

１. 目標達成度評価は、設定される目標次第で、評価結果が変わること。つまり、設定される目標が評価基準として妥当かどうかの問題。
２. 目標管理と他制度との連結の問題。具体的には、担当職務の決め方や、目標達成度評価を業績評価として確定させるまでの手続きの問題。

目標達成度評価の長短と多制度との連結
目標達成度評価の長短

図表 3

目標達成度評価の長所と短所

目標達成度評価の長所と短所を図表３に整理しま
長所の１つ目は、目標が評価基準となるので、職

●

長所した。

●務に即した具体的でわかりやすい評価基準を準備で●きます。次に、上司と部下が評価基準に前もって合意しているので、お互いの評価への納得度が高まります。第３に、仕事の変化に応じて評価基準を変え仕事の多様性や、変化に対応しやすい評価方法であることを示しています。

●

短所

ることができます。これらは、目標達成度評価が、しかし、目標達成度評価には弱点もあります。目●●標として設定されない仕事は、評価対象外になると個別に目標が設定されるので、具体的でわかりやすい評価基準ができる
評価者と被評価者が事前に合意した評価基準なので、納得性が高い
その時々の仕事の文脈に即した評価基準であり、仕事の変化に対応しやすい

事前に目標を設定しにくい仕事が存在し、評価対象から脱落する
上司と部下間での合意であり、組織全体で合意した基準ではない
量的側面については評価が一致しやすいが、質的側面については評価が一致しにくい

いう弱点です。職場には、目標には設定しにくいが貢献度は高い業務があります。未体験の仕事や突発ことはできません。質を評価するためには仕事を熟事態への対応などです。それが、業績評価の対象か知し「眼利き」になる必要があるわけです。

ら外れるのは大きな問題です。

目標達成度評価を業績評価と直結すると、これら次に、目標は上司と部下と間での合意です（密室の弱点は「良い評価を得るための目標設定」への動での合意のようなものです）。部下の目標を横に並きに部下を誘導します。業績評価で不利になりにくべて、困難度や組織貢献度を比較したものではありく、達成しやすい、上司に説明しやすい目標設定にません。組織全体の評価基準として吟味されたもの注力するわけです。その場合、目標管理の趣旨が歪ではありません。それを業績評価基準とすれば、公められ、目標設定は評価基準をめぐる交渉に変質し平さに問題が残ります。

ます。

最後に、量的な目標を設定し評価することは易しいが、質的な目標を設定し、評価することが難しいという問題があります。プロの技を素人が評価する64 ︱ 人事の地図 2023年8月号

他制度との関連で起きる問題
次に、目標管理が等級制度や業績評価制度と連結

図表 4

目標管理と他制度との結合の2つのポイント

職場内の業務運営の仕組み
部門の事業計画を作成する

担当するべき職務を決める

目標管理の基本的な仕組み

業績評価へ

職務等級制度

職務記述書によって、事前に決まる職務記述書の記述内容が共通基準となる職能資格制度部門内での課題と能力のマッチングで都度決定

管理者と部下がもつ「社内相場観」が基準となるされたときに起きる問題を考えます。職能資格制度

しますが、目標達成度評価と業績評価の連動に分布と職務等級制度では連結時の問題が異なるので、２規制のストレスはかからないわけです。

つを分けて説明します（図表４）。

職務等級制度との連動
まず、職務等級制度と連結された場合です。職務

このように、職務等級制度と連結された目標管理は比較的、運用しやすいでしょう。

職能資格制度との連動等級制度では、あらかじめ職務が想定され、その職一方、職能資格制度の下では、個々の職務は事前務を遂行できる人物を採用します。その判断は直属に確定していません。事前確定するのは事業計画と上司が行います。多くは職務記述書が作成され、職要員です。職務は、事業計画とメンバーの能力を鑑務価値に沿って給与も決められています。つまり部みて柔軟に編成されます。すなわち、事業計画を実下が担当する職務と給与は、採用時の雇用契約で決現するための課題を、課題解決できそうな人に割りめられています。担当業務に対する不満は起こらな振る形で職務が配分されます。課題と構成メンバーいはずです。

の能力構成が変化すれば、新たな職務を追加した目標は担当職務ごとに設定されます。採用時点でり、職務を削減することもあります。能力があると合意した職務と給与を前提に、想定される成果の範思われると難しい職務、ないと思われれば易しい職囲の中で、ターゲットを定めることが目標設定とな務が配分されます。このような職務配分のやり方ります。期末の目標達成度評価は、職務のパフォーは、時々の課題に対応して柔軟に職務編成をするこ

マンス評価となり、それが範囲給の昇降を決める根とを可能にもしています。また能力主義的な職務配拠となります。

分とも言えそうです。

また、職務等級制度では、昇給原資は業績評価と切り離して管理されます。このため、評価の分布を職務配分の作業は、上司が単独で行う場合もあれば、部下と相談のうえで決めることもあります。

規制する必要がありません。つまり、低い評価を部ここで２つのことに注意が必要です。１つは、等下に無理強いする必要がありません。評価は寛大化

級や賃金と切り離して職務が配分されていることで人事の地図 2023年8月号 ︱ 65す。したがって、賃金や等級にふさわしい職務や目級ごとに示されてはいません。その判断は職場の管標の基準が存在していません。もう１つは職務配分理者に任されています。そこに管理者の「眼利き」時の能力判断の妥当性です。その判断が妥当であれの力量差が表われやすくなります。また、上司間や、ば能力主義的職務配分ですが、判断に妥当性がなけ

上司と部下の仕事の熟知度も異なるので、評価の差れば、えこひいきによる職務配分とも受け取られまが出やすくなります。このため、「評価は上司運」

す。上司が１人で職務配分を決める場合などは、部と部下が思いがちにもなります。下と判断がばらつくことも多いと思われます。低等

また、職能資格制度では、昇給原資の管理と、評級で高難度の仕事ばかり与えられる人と、高等級で価結果の分布が直結しています。職能給表での昇号

低難度の仕事ばかり配分される人が固定化すれば、数と昇格者数の積上げ計算によって、必要な昇給原職務配分に不満が生まれ、職場に不協和音を生み出資が算出される仕組みだからです。このため、昇給すでしょう（無意識のうちに職務配分に潜むホンネ原資を管理しようと思えば、人事考課の分布を管理の評価（上司の期待）を、私たちは感じ取るようでする必要があります。上司と部下の間で達成度評価す）。

を行っていても、昇給や昇号に関しては、それを相期末の評価を考えます。予想されることですが、対化し一定の分布に収める作業が必要になるわけで難しい目標の達成度は低く、易しい目標の達成度はす。職務等級制度では昇給額だけが相対化され、評高くなります。であれば、業績（職場への貢献度）価の分布を規制する必要はありませんが、職能資格と目標達成度は逆転する可能性もあります。つま制度では、評価結果を相対化する必要があるわけでり、目標達成度評価を業績評価とするためには、目す。それがため、上位評価者と一次評価者の間で、標外業務の成果を評価し、達成された目標の妥当性評価の調整が行われざるを得ません。その過程に部を吟味する必要があります。設定された目標が等級下の納得が得られなければ、評価全体の納得度が下にふさわしい難易度や組織貢献度があるのかどうかがります。目標達成度で業績を評価するといいながの評価です。

らも、実際は結果を相対比較すると受け止められ、目標達成度評価の長短目標達成度評価の長所までもが、打ち消されることにつながります。

ところが、目標の難易度や組織貢献度の基準は等

目標達成度評価の補強策
これまで見てきたとおり、目標管理による業績評

現場の管理者や部下が気づきにくい落とし穴に、あ価には、いくつかの弱点があります。それを露呈しらかじめ対策を準備することが人事部門の現場支援ないためには、目標達成度評価に本来の機能以上のであり、人事部門が考えるべき実務です。

過剰な期待をしないことが重要です。そのうえで弱弱点補強策

点（とりわけ職能資格制度との連結時に起きる弱点）の補強策を考えることが必要です（図表５）。

66 ︱ 人事の地図 2023年8月号

まず、目標達成度評価の弱点を補強する策です。

図表 5●●●

目標達成度評価の補強策

す。どちらも、部下が自己を相対化してとらえる機達成度評価そのものの補強策

会を増やすことで可能になります（仕事の難しさや目標達成度評価の可能な範囲を明確化身に付け、それを基に他者の目で自分をとらえる力達成度評価が困難な業務での「目利きの評価」実施を身に付けると言ってよいでしょう）。

部下の評価受容能力の向上

職能資格制度との連結時の補強策●

ミーティングによる職務配分●

ミーティングによる職場業績評価●

評価者間での評価基準の擦り合わせ

それは、業績評価の対象となる成果のうち、目標達能力を判断する社内の基準である「社内相場観」を具体的にはミーティングの活用が効果的です。
ミーティングで職務を配分すれば、職場全体を俯瞰し、個々の担当が決まった考え方を共有できます。
期末には、職場の成果をミーティングで振り返るとよいでしょう。この議論を通じて、メンバーは評価の甘辛のレベルや、評価視点などを、相互に学習することができます。
それが、自己評価や上司のフィードバックを受け止める基準になるわけです。

評価者の目線の擦り合わせ

成度評価でとらえ得る範囲がどの程度かを意識する

第３には、評価者の目線の擦り合わせが重要でことです。目標達成度による評価で成果をとらえ得す。自分が行った評価を他の管理者に説明し、評価る職務と、目標達成度では成果をとらえ切れない職基準を擦り合わせるミーティングです。これを行う務の比率を考えるわけです。目標達成度で成果をとことによって、事後的に管理者間で評価基準が形成

らえ切れない職務については「目利きの評価」（そされ、ローカル・ルールとして共有・蓄積されます。

の仕事に詳しい管理者（できれば複数）による評価）を取り入れるとよいでしょう。

◆以上の対策に共通するのは、「ミーティングを通また、職務の重要ポイントを学習することが、上じた学習」です。仕事のとらえ方を学習し、メン司と部下の仕事の熟知度を高める能力開発にもなりバー間で共有する学習です。等級ごとの基準が抽象ます。仕事をとらえる目線を共有することによっ的にしか示されない職能資格制度の下では、ミーて、「目利きの評価」を受ける部下側の評価受容力

ティングを通じた学習で評価基準を具体化しつつ共を高めることも、大切な取組みとなります。目標達有する必要があるわけです。

成度評価で評価する部分と，目利きの評価で評価すドラッカーが言うように、「知識労働においては、る部分の比率は，上司と部下で個別に決める仕組み目標設定と自己統制による経営こそが生産性を高でよいでしょう。

める」ことは間違いありません。
また、
目標管理を業職能資格制度と連結する工夫

績評価に用いれば「仕事に即した、もっともましな評価」が実現できることも間違いありません。ただ、次に、職能資格制度と連結する工夫です。ポイン

そのためには、手間暇をかけて仕事を学習する作業トが２つあります。１つは「職務配分への納得性」、が必要です。
目標管理による業績評価は、努力抜きでもう１つは「業績評価への納得性を高める工夫」で素晴らしい結果が得られる仕組みではありません。

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