第4回 商工総研セミナー後記

中小企業かく闘えり～アフターコロナ時代を切り拓け ! 燃える経営者魂 ! ～一財）商工総合研究所 専務理事

青木剛

去る9月2日に、「中小企業かく闘えり ～アフターコロナ時代を切り拓け！燃える経営者魂！～」と題して、第 4回商工総研セミナーをWEB開催致しました。250 名を超える申し込みがあり、6割が実業界、2割が学界、2割が金融界・支援機関といったバラエティに富んだ視聴者をお迎えすることができました。
本セミナーは3部構成で、第1 ～ 2部は中小企業経営者による講演、第3部がパネルディスカッションと2時間30 分に及ぶ内容です。本稿では、セミナーの概要や印象について「後記」という形でお伝えしたいと思います。
■ プログラム

日時：2022年9月2日（金）

14:00

開会

14:05

第一部講演

生方 眞之介氏

14:55

第二部講演

萩野 源次郎氏

15:50

シンポジウム

生方氏、萩野氏、青木による対談 ～アフターコロナにおいて輝く企業となるために～

16:30

閉会閉会第一部

生方イズム ～ピンチとチャンスの歴史～
株式会社生方製作所 代表取締役専務

生方 眞之介 氏

1 企業概要所在地 名古屋市南区宝生町 4-30
創 業 昭和32年9月（設立昭和41年7月）
業 種 安全デバイス製造業（モータープロテクター・感震器・電流遮断器等）
従業員 215名
資本金 80百万円
グループ会社 米国・中国に3 社

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で勝つ以外ないと決意。現地法人による顧客への徹底したサポートや情報収集により、顧客ニーズを組み込んだ商品開発、さらにSAP導入による徹底した効率化等によりコストや物流の面でも大きな差をつけることに成功し、ピンチを成長の機会に変えた。
◦当社の強みである「顧客とのコミュニケーション」「開発力」「多品種少量への対応力」を活

2 講演要旨

かして今後も「夢見る」企業として進んでいく。
◦「企業は人なり」を大原則に据えて、労働組◦生方製作所は「製品とサービスを通じて、社合との協調、差別のない職場作り、ライフ＆会に安全を供給する会社です」という企業ポ

ワークバランスを意識して、社員にとって「きリシーの下で、安全を生み出すための各種製ついけどやりがいのある会社」を作る。

品を自社ブランドに拘って製造。ガス感震器など圧倒的シェアをもつ商品群を有する。

3 所感◦過去 3回のピンチを紹介。このピンチを当社創業者である生方進氏の言葉に「技術者はのDNAであるイノベーションや差別化戦略人の作らなかったものを作れ」がある。大学のを武器に、チャンスに変えることで今日を築研究者であった進氏の起業した「大学発ベン

きあげてきた。

チャー」のDNAが、生方製作所の開発・製造◦第一のピンチは、主力製品であった感震器の動作原理であった「水銀」の使用禁止。もとにはしっかりと埋め込まれ、イノベーションと挑戦心に満ちた企業だと感じた。

もと液体スイッチを作りたくて起業した会社

幾多の危機を乗り切った背景には、中小企業であったことから根本を揺さぶられた。しからしい挑戦心と諦めない心がある。そして、そし、新しい原理の開発を進め、鋼球の移動にれを可能にしたコアコンピテンシーが、DNAよる方式に変更することで危機を乗り切った。

を受け継いできた「イノベーション魂」と、顧◦第二のピンチは、半導体開発への挑戦。時流客の高い要望に応えるために、失敗を繰り返しを受けてトライしたものの過剰な開発競争にながら築き上げた「マネのできない開発力」で巻き込まれた。当社の強みを活かす領域ではある。やるしかない！という中小企業らしい精ないことに気づき、潔く撤収を決めた。

神性も推進力となっている。

◦第三のピンチは、中国競合企業の台頭。当社

社員に対する育成や福利厚生、働き方に対製品の「デッドコピー」を低価格で販売、当する考え方についても、創業者の理念が隅々ま社のシェアは半分近くまで低下した。当社は、で浸透している。
「リーダーは常に夢をもつ。

品質・コスト・デリバリー・サービスの全て夢の実現のために命をかける。そして、夢が実

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現したとき、まわりの人々が幸福になることがに生きる」。この理念が、社員が安心して働け最も重要な条件。リーダーは人々の幸福のためる環境を作っている。

第二部

素朴な社員と共に家族的社風で世界にチャレンジ！

『失敗を恐れずリスクを取って挑戦し続ける経営』に向けた取り組み
大和合金株式会社 代表取締役社長

萩野 源次郎 氏

1 企業概要所在地 埼玉県入間郡三芳町上富474
創 業 昭和16年（設立昭和28年4月）
業 種 銅合金製品の加工・販売
従業員 46 名
資本金 45百万円
グループ会社 三芳合金工業㈱＝銅合金の開発・製造

2 講演要旨ーゲットに、「経営デザインシート」を活用し◦当社グループは、銅合金のR＆D、原因解析て、どんなコンピタンスを獲得すべきか等を究明、超短納期生産、少量多品種対応を武器明確にした。に世界市場への進出を目指す、銅合金の素材◦3 代目社長として「銅合金を世界に拡販」を一貫生産メーカー。グループ社員153 名のう自分の役割と規定し、世界へ進出。当初は何ち66 歳以上が14 名、外国人が12 名と多様性も出来ない状況だったが、展示会商談会を中に富み、2世代社員も在籍。

心に諦めずにアプローチを続けるうちに、ド◦火 災、死亡事故、海外人材獲得に関する失イツの高名な航空機部品メーカーとの商談チ敗があったものの、いずれも「ピンチをチャャンスが生まれた。無事監査も終わり、初回ンス」に変えてきた。

出荷を行ったところ出禁レベルの失敗を犯し◦事業戦略としては「下請け企業からの脱却」を「自ら考え、自主的かつ積極的に自らの足6た。しかし、丁寧な説明と対応策を説明することで取引を継続することができた。

でエサを取りに行くゾウ（象）」という目標の◦現在国際的な核融合実験炉のプロジェクトに下で、10 年後の事業領域を設定した。具体

参加し、冷却素材を提供。さらに、海外の粒的には、宇宙・航空機、エネルギー分野をタ子加速器といった先端分野、鉄道産業といっ2022.10

たインフラ分野にも進出。リスクを取ったチャレンジが続いている。
◦人材育成においては「固有技術の向上」「管理技術の向上」「人間力の向上」を3 本柱に据えて、多様な人材育成に取り組んでいる。
金太郎飴型組織ではなく、逆境に強い柔軟かつ強靭で最強な組織作りを目指し、オープンで何でも言い合える組織風土にも取り組んでいる。
ナーシップを生む契機になるという。高い目線、3 所感

広い視野で国際市場に挑戦する姿は、日本の中日本や中国でコロナ自粛を続けているなか小企業の可能性を教えてくれる。

で、世界はコロナを忘れ活発な経済活動を行っまた、多様性と家族的にこだわる姿が印象的。ていることを肌身で感じる「世界を知る社長」

外国人人材も「普通の社員と同じ」ように扱いだからこそ、海外市場に向けた飽くなき挑戦を活用している。3 世代社員を作ることが夢と語続けている姿が印象的な講演。

る社長は「社員が幸せを実感し、活き活きと働自社の強みを明確にして難度の高い仕事にく」こと、「なんでも話せるコミュニケーション」挑戦。仕事や企業との出会いを大事にして、誠を大事に社員に声をかけ、どんな話にも耳を傾

実に対応することで「失敗することもできる」

ける。中小企業だからできる人材育成や人事管し、それが「成功」につながり、新たなパート理・人材活用を感じる。

第三部
パネルディスカッション

アフターコロナにおいて輝く企業となるために〈 パネラー 〉 生方 眞之介 氏 ／ 萩野 源次郎 氏〈 モデレーター 〉専務理事

青木剛

1 視聴者からの事前質問点におけるダイレクトコミュニケーションを重Q1. 現在の難しい局面を打開するための方策と視。現地のことは現地の人が一番理解している

して「海外展開」があるが、海外企業と付き合うので、現地のスピード感などグローカルを大事うえで、どんなことを考え、何を重視しているか？にしている。ただし、生方イズム・規律を守る

生方 売上の7割が海外である当社は、現地拠ために当社の経営理念や考え方を学ぶ体制を2022.10

7作っている。

大企業にない強み。また、そのための人材投資、萩野 まずは機会を活かし誠実に対応するこ

設備投資、情報収集もしっかりやっている。長と。誠実に対応することで、ネットワークが拡く継続していると新たな技術に関する外部知識がり新たなテーマが生まれることも多い。シュがもたらされ、自社の失敗がノウハウとなってリンクすることなく、海外に出ることが大事で生きる場合もある。

はないか。

Q2. ダイナミックケイパビリティに象徴されるQ2. 社外にパートナーシップを拡げるうえで、企業の変革を行ううえで、社員の変わることへ意識していることや工夫していることは何かの抵抗も大きいとみる。社員を変革に向かわせる

萩野

動機付けや方法はどうか。

海外は契約社会といいつつ、人間対人間の勝負ということもある。ある程度即決して、萩野 環境変化を察知するセンサーとしては従そこから始めることも必要。

業員の多様性を大事にしている。また、抵抗勢

生方 サプライヤーには、製品の必要性や重要力を生まないようにプロジェクトを意欲のある性を理解してもらうことで、きついけれど協力者を中心に小さく始め、ある程度のレベルまでするという理念やノウハウの共有をしている。

来ると社内で共有することで、社員の理解を得

2 ディスカッションやすくしている。
生方 中計など定期的に少人数を集めて経営Q1. 両社ともイノベーションを重視する開発型者自らが説明する機会を設けている。また、多企業との印象。イノベーションを生み出す原動力様な価値観や意欲を活かすための人事制度をは何か？

作るなどして社員を活かす方法を考えている。

生方 創業者の「世の中にないものを作れ」とまた、重要な事案に関しては経営者の想いをしいうDNAを体現している。それが社内に浸透っかりと説明し、コミュニケーションを濃くすしている。もうひとつが経営者としての危機感。

ることで理解に努めている。

競合企業と常に距離を空けて置きたいという意識がイノベーションを促進している。

3 視聴者からの質問

萩野 待ってくれているお客様がいるから諦めQ1. 海外において「日本人だから」を理由に支ない、諦められない。完成すれば大きなメリッ障を来す事例があったか？

トもある。そうした「継続力」
が一番の力であり、萩野

注文を欲しがった段階では、条件的な上乗せを言われたこともあったが、むしろビジネスの問題で、人種等の問題ではない。むしろ日本企業に対する信頼は高く、「5S 運動」を教えてくれという事案もあった。日本の技術等に対する期待はまだ大きいと感じる。
生方 ビジネスにおいて感じたことはない。む82022.10

しろ日本の技術や「メイドインジャパン」に対する信頼は大きいと感じる。
Q2. 技術者の採用に困っていないか
生方 特に困っていない。経営トップ自らが採用現場で説明することが当社の伝承。過去採用してきた大学とのお付き合いもある。また、少人数採用ということもあり、当社の理念に共鳴する学生を中心に採用は出来ている。

5 所感

萩野 中小企業はもともと中途採用も多く、ピパネルディスカッションを通じて感じたことカピカの人材が来てくれることはない。だからは、中小企業にとって「挑戦する」という姿勢こそ入社してから育成することの方が大事であを忘れてはいけないこと。そして、会社のパーる。理系に限らず、時間をかけて育成すること

パスやDNA、強みをしっかりと意識して経営で開発担当になった事例もある。に反映させること。人材投資を継続して行うこ4 メッセージと。この3点である。
両社とも多くのピンチがあり、都度自社のケQ1. アフターコロナにおいてどんな環境になっイパビリティを活かしてチャンスに変えて来た

たとしても「成長を志向する」ことが重要だと感ことがわかる。中小企業にとってピンチをチャじている。両社とも明確な成長戦略をもっているンスに変えるために、上記 3つの要素が重要なが、それを実現するためのカギは何か。あわせてのではないだろうか。そんなことを感じること視聴者へのメッセージもお願いしたい。のできたディスカッションであった。

生方 2つある。一つは顧客との濃密なコミュニケーション。もうひとつは、会社の歴史を知今回の終了後アンケートでは、９割を超えるることで、苦境をどう乗り越えて来たか、自社視聴者が「大変参考になった」「参考になった」の強みは何かを学ぶこと。当社は「常にピンチと評価していただきました。中小企業が何を考をチャンスに変えて来た」歴史がある。それら

え、どう行動しているのかを多くの関係者が知を通じて獲得した強みを活かす。

りたいと考えているのです。弊財団は「中小企萩野 スピードと切替が重要。世界のビジネス業の振興」を目的として、論文誌／単行本の発のスピードはとてつもなく速い。そこについて行行やセミナーや講演講師派遣などを行っていまかなければ戦略の実現はできない。ここぞというすが、こうした企業経営者、学界、金融・支援タイミングで最高のスピードを発揮することが大機関のニーズにお応えするために、引き続き多企業にない中小企業の強み。また、必ず挑戦に面的な角度からの情報発信やセミナー開催を行は失敗を伴うので、切替速く対応すること、挑ってまいります。ぜひ次回の商工総研セミナー

戦と撤退の切替を早くということも必要である。

を楽しみにしていただきたいと思います。

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