ISSN 1880-4438

2015 年

日本フードサービス学会
年報 20
第

号

Japan Society of Foodservice Studies Annual

投稿論文

創立20周年記念大会

研究論文

基調講演

食文化の区分と変遷からみた蕎麦屋の歴史と現在●藥袋 貴久、中 麻弥美、上原 征彦

ホスピタリティ経営と東京オリンピックに向けた
インバウンド戦略●定保 英弥フードサービス業界における人財確保と定着率の向上
─学生アルバイト離職構造の解明─

パネルディスカッション●服部 勝人、河木 智規、楠野 恭巳、中農 康太、伊藤 公佑

次世代を担う経営者が語る成長戦略●小嶋 達典、谷澤 公彦、石倉 知忠、横川 潤

調査研究報告アジア系外食チェーンによる海外進出の実態とその特徴～日系外食企業の海外進出への示唆～●川端 基夫

外食企業の国際マーケティング戦略に関する事例調査●李 美花

学会創立20周年によせて●岡島 正明、横川 端、上原 征彦、青井 倫一、懸田 豊

創立20周年記念大会実行委員長（学会長）挨拶●江口泰広

日本フードサービス学会
Japan Society of Foodservice Studies

日本フードサービス学会年報
第20号

日本フードサービス学会

［目
C

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次］

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E

N

T

S

■投稿論文 
【

研究論文

5

】

１．食文化の区分と変遷からみた蕎麦屋の歴史と現在
藥袋 貴久…… 6
中 麻弥美
昭和女子大学現代ビジネス研究所 特命教授 上原 征彦

昭和女子大学グローバルビジネス学部
株式会社コムテック

准教授

シニアコンサルタント

２．フードサービス業界における人財確保と定着率の向上─学生アルバイト離職構造の解明─
静岡産業大学経営学部
タニザワフーズ株式会社

特任教授

開発チーム SC 開発担当

一般社団法人フードコンシャスネス研究所
UCC フードサービスシステムズ株式会社

理事

総務人事部部長

UCC フードサービスシステムズ株式会社【

調査研究報告

服部
河木
楠野
中農
伊藤

勝人…… 24
智規
恭巳
康太
公佑

】

１．アジア系外食チェーンによる海外進出の実態とその特徴～日系外食企業の海外進出への示唆～

関西学院大学商学部

教授

専任講師

川端

基夫…… 36李

美花…… 50

２．外食企業の国際マーケティング戦略に関する事例調査


大阪成蹊大学マネジメント学部

2

准教授

■創立20周年記念大会 
【

基調講演

65

】

ホスピタリティ経営と東京オリンピックに向けたインバウンド戦略
株式会社帝国ホテル【

パネルディスカッション代表取締役社長

東京総支配人定保

英弥…… 70】

１．次世代を担う経営者が語る成長戦略

小嶋 達典…… 82
タニザワフーズ株式会社 取締役副社長 谷澤 公彦
株式会社つばめ 取締役副社長 石倉 知忠
司会：文教大学国際学部 准教授 横川潤

がんこフードサービス株式会社

取締役副社長

２．学会創立20周年によせて

岡島 正明…… 92
日本フードサービス学会 初代副会長 元 株式会社すかいらーく 会長 横川端
日本フードサービス学会 第２代会長 昭和女子大学現代ビジネス研究所 特命教授 上原 征彦
元 農林水産省

大臣官房長

中央大学大学院公共政策研究科

日本フードサービス学会 第３代会長
明治大学専門職大学院グローバル・ビジネス研究科

客員教授

青井
司会：青山学院大学総合文化政策学部 教授 懸田【

創立20周年記念大会実行委員長（学会長）
挨拶
日本フードサービス学会

研究科長・教授倫一
豊】

会長 ／ 創立20周年記念大会 実行委員長
学習院女子大学 名誉教授 江口泰広 ■日本フードサービス学会年報第21号掲載論文募集要項／表彰制度について／編集後記


106

111

※目次・本文における所属・役職の表記は年次大会（2015年6月6日）当時のものとなりますのでご了承下さい。

3

投稿論文

◆
【

研究論文

】

◆
【

調査研究報告】日本フードサービス学会年報 第20号

【

研究論文

】

食文化の区分と変遷からみた蕎麦屋の歴史と現在
昭和女子大学グローバルビジネス学部
株式会社コムテック

准教授

シニアコンサルタント

昭和女子大学現代ビジネス研究所

特命教授

藥袋
中

貴久

上原

麻弥美
征彦

1.

本稿が依拠する理論的文脈と分析仮説

化志向や娯楽志向などから生み出され、その意味

1.1

本稿の課題

では、文化が形成される初期段階はポピュラー・１

本稿では、外食産業の歴史的展開とその現在のカルチャーの様相を呈する４。そこから、当該文

状況が、多かれ少なかれ、文化区分の形成と変化を教養化・作法化する動きが展開され、それが２

容 で説明できるという見方から、蕎麦屋を分析

ハイ・カルチャーとしての伝統を築き上げながら対象として幾つかの仮説を立て、その歴史的文献

長期的に存続することになる。例えば歌舞伎や能研究と現状についてのデータ分析から、この検証も、その発生期には大衆娯楽であったが、時代をを試みることにしたい。

重ねるごとに通人や好事家、上流階級によって知識や教養が蓄積され、ハイ・カルチャー化してい1.2

文化区分の形成と変遷

く。クラシック音楽やシェークスピア劇にも、同文化（ここでいう文化とは「ある集団に固有に様なハイ・カルチャー化の動きが見られる。

見られる価値と行動パターンで、他の多くの人々

上述のごときハイ・カルチャーにおいては、確にも認知され得る事象」という一般的な見方をさかに作法や知識が時代と共に洗練されるという意す）は、一般にハイ・カルチャーとポピュラー・

味では時間的変化を伴うが、一方で伝統的蓄積を３

カルチャーとに分けられる 。前者は、当該文化維持するために、時代の変化から自立しようとすを享受するためには知識を得るための学習が必要る。つまり、生活の変化や技術革新などを積極的とされ、そのことが趣味や教養の上品さを誇るこに取り込んでいくという性格は希薄化していく。

とと深く関連する価値観を形づくる。後者は、そこうした動きは「文化の神聖化」とも呼ばれる５。

れほど学習しなくても当該文化を享受でき、生活

一方、ポピュラー・カルチャーにおいては利便の利便化や簡略化（ここでいう簡略化とは省力化

化・簡略化・娯楽化などにかかわる技術革新を積を基礎とするものである）、娯楽などへの志向に極的に取り入れつつ、大きく様変わりしていく。

強く結びついている。こうした大衆的志向は過去

例えば、歌舞伎を演じた芝居小屋は、台頭してきの価値観に囚われない若者から顕在化してくる。

た浪曲や無声映画などの上演に力を入れ、新たなもちろん、この顕在化には、技術革新という供給

ポピュラー・カルチャーをつくり出していく。ア側の要因が大きく作用する。

メリカにおいて、ハイ・カルチャー化したオペラに代わって、ミュージカルが生み出されたのは、殆どの文化は大衆の生活利便化志向・生活簡略藥袋氏の横顔慶應義塾大学総合政策学部卒業。同大学院政策・メディア研究科修士課程修了。早稲田大学大学院アジア太平洋研究科博士後期課程研究指導認定満期退学。日本電信電話㈱等を経て、昭和女子大学人間社会学部専任講師。同大学グローバルビジネ
ス学部の設立に携わり、2014年より現職。

6食文化の区分と変遷からみた蕎麦屋の歴史と現在

まさに、ポピュラー・カルチャーの革新性そのも

および消費者の蕎麦屋の選好について分析していのを物語っている。ここで、ポピュラー・カル

く。上述の1.2および1.3の文脈に蕎麦屋を位置づ

チャーのこうした革新性は、ハイ・カルチャーでけるならば、次のような分析仮説を導出すること蓄積された一部の様式を積極的に取り込んでいができる。

く、ということに注意されたい。たとえば、オペ＜仮説１＞日本の蕎麦屋は、当初、大衆が手軽にラに代わってミュージカルが生まれたことは、大利用できるポピュラー・カルチャーとして生ま衆音楽劇がオペラの一部を取り込んで、ミュージれた。

カルという形式が創造されたことを意味する。ま＜仮説２＞時を経るにつれ、手打ち技術や飲食作

た、歌舞伎小屋で浪曲や無声映画が演じられたと法（例えば、蕎麦を汁につける作法や酒を飲む

き、そこでは歌舞伎の言い回しが有効に使われた。

作法など）がハイ・カルチャーとして認識され、これは、技術革新が異なる様式の結合から生じる

いわゆる老舗が誕生し、これが現在まで続いてことからみても、きわめて当然の論理だといえる。

いる。
＜仮説３＞大衆向けの蕎麦屋（屋台や食堂など）

1.3

食文化における区分の生成と変化

もポピュラー・カルチャーとして存続したが、さて、食文化、特に外食文化には、上述のごと

この領域において、他業種・他業態でも採用しきハイ・カルチャーとポピュラー・カルチャーとている革新的技術を活用する新しい蕎麦経営がいう文化区分の形成と変容が見られ、この側面か

台頭してくる。

ら、外食産業の長期的な構造変化を説明すること＜仮設４＞革新的技術を採用した蕎麦経営は、老が可能である。すなわち、フランス料理（宮廷型舗の品質の良さを革新的技術によって取り込も

コース料理 VS 大衆型アラカルト）、中華料理（宮うとする。

廷料理 VS 屋台料理）、日本料理（会席料理 VS 町

＜仮設５＞多くの消費者は、蕎麦の知識や作法の内食堂）などという伝統的な料理を見る限り、上学習を必要とする老舗（ハイ・カルチャー）で

記1.2で述べたようなハイ・カルチャーとポピュ

はなく、ポピュラー・カルチャーに位置づけら

ラー・カルチャーの文化区分の形成と変容が見られる蕎麦屋を選択する。

れる。特定地域や特定国において昔から存続して＜仮説６＞特に、生活の利便化とか簡略化を追求

きた料理を売る外食産業には、ハイ・カルチャーする層は、技術革新を採用した新しい蕎麦経営化とポピュラー・カルチャー化という文化区分のを選択する（それは、ポピュラー・カルチャー

形成と変容が見られるはずだ、というのが我々のでの経営の技術革新は生活の利便化・簡略化を見方である。日本には寿司屋や蕎麦屋などという狙うものが多く、売り手のこうした標的顧客が伝統的な外食産業が存続してきた。これらには、これに呼応しようとするからである）。
＜仮説７＞消費者において、高所得者層は老舗な

こうした文化区分の形成と変容を典型的に認めることができるであろう。

どで高額な蕎麦を食べる割合が高い（蕎麦の知識や作法を得るための金銭的余裕を享受できる

1.4

本稿で検証すべき分析仮説の導出と推察されるからである）。

本稿では、日本の伝統的な外食産業のひとつと＜仮説８＞高齢者ほど老舗などで高額な蕎麦を食して蕎麦屋に着目し、その文化区分の形成と変容、べる割合が高くなる（蕎麦の知識や作法が蓄積

中氏の横顔
筑波大学経営・政策科学研究科経営システム科学専攻修士課程修了。NTT テレマーケティング㈱（現 NTT ソルコ㈱）、NTT
ソフトウェア㈱を経て、2002年より現職。

7日本フードサービス学会年報 第20号

される確率が高いと推察されるからである）。

年）末頃から取締りが緩められ、営業期間も延長

本稿では、上述の８つの仮説を検証することをされた（江原他2009）。火起こしに手間がかかる

念頭において、以降では、まず歴史的文献研究を

江戸期において、冬の夜に暖かな麺を手早く食べ行ない、次に、蕎麦屋の現状を説明するデータのられる夜売りの屋台は、間食、腹ふさぎとして庶分析を行なうこととする。

民に重宝されたと思われる。
寛文年間（1661－1673年）には、繁華街を中心

2.

蕎 麦店の史的展開とファストフードに饂飩や蕎麦切を商う店の定地化が進んだが、依チェーンの台頭

然として麺食は饂飩優位であり、屋台食、店舗食

江戸蕎麦切にみる業態の原型とその変化共に、その商いは慳貪屋の域を出なかった。慳貪

現在、我々が食する「蕎麦」は、蕎麦粉を捏ねて、屋とは、蕎麦や饂飩、飯、酒などを、愛想なく一延した生地を包丁で細く線状に切った「麺食」と杯ずつ盛り切りする店の意である。見る間に頓くしてのそれであり、こうした今様の蕎麦食を「蕎（はやく）できる、あるいは行きがかりに食すか

麦切」と呼ぶ。蕎麦切の調理法が登場する以前は、

ら「見頓」という表現もあるように、ファストフー

専ら、蕎麦の実を米に混ぜて炊く「粒食」や、蕎ドとしての利便性はあるものの、下賤で不衛生な麦掻きのように煉って食する「粉食」を意味して食というイメージもあった。

2.1

いた。蕎麦切の起源や伝播には諸説あるが、江戸江戸中期（元禄から寛政年間：1700年代）にな

開府を期に京都や大阪から人の移動と共に江戸にると、麺食において蕎麦切が勢力を伸ばし始め、伝えられ、概ね16世紀後半にはその調理法が登場

蕎麦店も次第に慳貪屋の域を脱して専門店化し、６したと言われている 。

各店が、商品に屋号とは別の独自の名目をつけて江戸で蕎麦切の商いが登場するのは、江戸時代

売り出すようになる。

初期のことである。江戸の麺食は、1700年代初期

その背景には製法の革新があった。従来の蕎麦まで饂飩や素麺が優勢で、蕎麦切は付け足しに過切は、今様の茹でた蕎麦切ではなく、蕎麦を湯通

ぎなかったが、商いとしての原型は、麺の煮売り

しする代わりに蒸篭で蒸して供するスタイル９の屋台（麺の夜売りをする屋台見世）であった。こ「蒸し蕎麦」が主流で、汁も垂れ味噌で仕立てた

れは、天秤棒に商品を下げて、繁華街や飯場などものであった。「茹でたて」の蕎麦切の普及には、人の集まる場所を求めて移動販売する行商の一種

つなぎに小麦粉（割り粉）や鶏卵、山芋などを使である。麺の夜売りは、貞享３年（1686年）の御用して麺にコシを出す製法が登場してからである

７

触書 によって、煮売り仲間から独立した業種とが、寛延４年（1751年）に、時の粋人である日新

して認知され、その筆頭に位置づけられる程一般

舎友喬子が記した『蕎麦全書』によると、その頃化した販売方法となった。

には、既につなぎが普及しており、店舗も、芳野

しかし、江戸の３分の２が焼失した明暦の大火

蕎麦（吉川屋）、玉垣蕎麦（玉屋）、雪巻蕎麦（楠（1657年）後、夜間に火を扱う煮売り商の営業は、屋）、重箱けんどん（福山）、富士見ぶっかけ（駿度々火災の原因となることから、夜売りの禁止や河屋）など工夫を凝らした品書きで客を迎え入れ

営業期間の限定（陰暦９月から翌年の雛の節句まようとした（日新舎友喬子2006）。このように、で）など、幕府の規制対象となったが、その実効繁華街に定地化した蕎麦店は、独自の美味しさを８

性は薄く 、時代が下って寛政年間（1789－1801

競うようになり、好事家の文書に繁盛店の模様が上原氏の横顔東京大学経済学部卒業。日本勧業銀行（現みずほ銀行）、㈶流通経済研究所、明治学院大学経済学部助教授、同教授、ペンシルバニア大学客員教授、明治大学専門職大学院グローバル・ビジネス研究科教授を経て、2015年より現職。

8食文化の区分と変遷からみた蕎麦屋の歴史と現在多く記録されるようになった10。

盛した（太野2010）。人々は蕎麦食に、味わいだ

一方、屋台食では、麺の煮売り屋台が「夜蕎麦

けでなく食文化としての楽しみ方や食べ方、遊び

売り（夜鷹蕎麦）」として隆盛し、午後９時から

心や美意識を求めるようになったといえよう。

午前５時まで売り歩いた。錦絵にも描かれた「夜江戸期を通じて、蕎麦切は、庶民が間食として蕎麦売り」の屋台は、天秤棒の両端に縦長の道具利用する低サービスのファストフードとして屋台入れが付き、店を張る時には、これが屋台の柱とから始まり、繁華街に定地化して製法が洗練さなる簡素な作りで、雨除けの屋根を付けたものもれ、独自性と評判を巡る競争が起こり、次第に高あった。宝暦年間（1751－1764年）になると、洗級化して店舗が格上げされていった。食としての練された屋台の「風鈴蕎麦」が登場した。屋台に蕎麦切も、石臼で手挽きした粉を手打ちにした田風鈴を下げて目を引くだけでなく、簡単な種物を舎蕎麦風の無骨な麺から、つなぎの工夫によって加えた蕎麦切を洒落た器で提供するなど、従来の喉ごしのなめらかな麺となり、やがては、稀少で提供方法に飽き足らない客層を狙って差別化を新規なメニューや楽しみ方に関心が集まるなど、図ったと考えられる。

食文化としての広がり を獲得したと言えよう。

13

江戸時代後期、その商業活動が最盛期を迎える

かくして蕎麦切は、江戸を代表する食の象徴とな

文化・文政期（1804－1830年）になると、元禄期

り、喜田川守貞が記した『守貞謾稿（序は嘉永６以前の饂飩優位が後退し、江戸の麺食として蕎麦

年：1853年）』によれば、幕末の万延元年（1860年）

11

切が圧倒的に優勢となり定着した 。その背景にには、江戸市中に3,763軒の蕎麦店が営業するまは、関西から運ばれる淡口醤油（下り醤油）に代でに隆盛した。

わり、野田や銚子で醸造される濃口醤油（関東地
2.2

廻り醤油）が江戸に広く流通したことが挙げられ
12

蕎麦切受難の時代と老舗の復興「手繰った蕎麦の先を少しだけ汁につけて、る 。

しかし、明治期以降、西欧化の風潮の中で、因一気に啜り込むのが粋」という江戸庶民の矜持も習的な食や手間のかかる製法を敬遠する一方、目この頃に誕生したといわれている。

新しい食や効率的な製法が尊重され、伝統的な蕎蕎麦食は、年越し蕎麦など、節季や年中行事と麦切受難の時代が始まる。明治16年（1883年）に結び付き、庶民生活に根付くと同時に、蕎麦店に発明された製麺機が改良され、大正から昭和にかおいても、蕎麦食の取り揃えとしての蕎麦前（酒）けて広く普及したことによって、老舗の暖簾店にやつまみの充実、工夫を凝らした新メニューの考

おいても、伝統的な手打ち技法は次第に顧みられ案が競って行われた。玄蕎麦から僅かしか取れな

なくなっていく14。戦中戦後の混乱期には、物資

いさらしな粉を使用し、そのつながりにくさを克統制下で代用食となった蕎麦の質が低下し、終戦服する工夫を凝らして、色合いや風味を出す「変から高度成長期にかけて、ラーメン店や洋食店のわり蕎麦」は、江戸中期から培われた蕎麦職人の成長を尻目に、街の蕎麦店では、時流に翻弄され技の表現である。また、天麩羅蕎麦、鴨南蛮蕎麦、る中で献立が猥雑化した。かくして外食の主流か

おかめ蕎麦といった種物との組み合わせによるメら外れた蕎麦店は、店員を募集しても集まらない

ニュー開発は、蕎麦食に話題性や流行を呼び込んだ。

程の衰退産業となってしまった（太野2004、神田
雑学大学他2004、江原他2009）。

座敷を備え、節季の設えに嗜好を凝らした高級
蕎麦店が出現するのもこの頃である。団子坂藪蕎

こうした風潮に危機感を抱き、蕎麦づくりを魅

麦の別名を持つ蔦屋は、武家屋敷を改装した店舗

力ある職業に復活させる方策として、昭和40年を構え、浴場を設けて客に洒落た浴衣を提供する

頃（1960年代中頃）から、伝統的蕎麦切の必須要など、蕎麦を気持ちよく、楽しく食べてもらうエ

件である手打ち技法の復興に取り組んだ人々がいンターテインメント性を備えた新業態を開発し繁る。途絶えかけた技法を復活させたのは、砂場系、

9日本フードサービス学会年報 第20号

更科系、藪系など老舗暖簾の一部の継承者達であす蕎麦切本来の美味しさが、現代的な新鮮さに転り、また、徒弟制から切り離された外部の独学者化し得たことで蕎麦店の格上げが実現し、復古的達である。その背景は様々であるが、特に後者の技法の導入というイシューが、高級店を標榜する復古運動を、蕎麦研究家の白澤孝一は、「そば切条件のひとつとして認知されたのである（片倉りのニューウェーブ」と名付けた。その牽引者は、

2014）。こうした高級店は、老舗として、文化区

昭和48年（1973年）に徒弟制に依らないセミナー

分論でいうハイ・カルチャーの地位を維持し続け

形式で技術を学ぶ日本そば大学講座を開設した一ているといえよう。

茶庵店主の片倉康雄と、彼に学び、影響を受けて
2.3

独立した店主達である（太野2004、岩崎1997）。

蕎麦ファストフードチェーンの台頭「そば切りのニューウェーブ」は、復古者達が一方、「そば切りのニューウェーブ」と時を同研究対象とした技法に注目すると、３つの時系

じくして、ポピュラー・カルチャーの世界に起こっ列的な区分に分けることができる。第１期は、た動きを見逃してはならない。それは、
「蕎麦ファ

15

二八 などつなぎを使った「手打ち」技法の復活、

ストフード」のチェーン化である。

第２期は、自家製粉の導入とそこで得られた良質

江戸時代の夜蕎麦売りが体現していた蕎麦食利の粉を使用した「生粉打ち」技法への挑戦、第３用の利便性は、長らく、移動導線の結節点として期は、自然への憧憬というテーマ性追求と「手挽の駅構内に立地した小規模な立ち蕎麦店（駅蕎麦）き」による江戸初期の蕎麦切の復活である。こが担ってきた。その原初的姿は、機関車入替など

れら復古運動に連なる蕎麦店に共通する特徴は、によって生じる停車時間の腹ふさぎとして特定の①国内産玄蕎麦の使用、②自家製粉、③粗挽き、駅で営業するスタイルであったが、都市化の進展④生粉打ち（またはつなぎを感じさせない麺）、と共に通勤通学客が多く利用する駅に続々と開店⑤個性的な店舗の建築と内装、⑥伝統に囚われなしていった（鈴木2015）。駅蕎麦店は、路線毎にい什器や備品の導入、⑦自然との共生を意識した異なる業者が運営し、長らく群雄割拠の状態が続立地である（太野2004）。設えにかけた手間を表いていたが、チェーン店の仕組みが日本に紹介さ現した空間において、古典技法としての「三たれた昭和40年代（1965－1974年）以降、鉄道会社て（挽きたて、打ちたて、茹でたて）」がもたら主導の系列店化が進んだ。

図表１

蕎麦店リポジショニングの歴史的レビュー 筆者作成

10

食文化の区分と変遷からみた蕎麦屋の歴史と現在

また、この時期、店舗も小さく装備もシンプル

規参入の困難な仕切られた競争環境の中でこそ可な駅蕎麦形式に注目し、参入コストの高い駅構内能であった。我が国にチェーンオペレーションがではなく、駅前立地を求めて、チェーンオペレー

紹介された昭和40年代（1965－1974年）以降に、ションの本格的な導入による多店舗展開を試みた「富士そば」や「小諸そば」が参入し、同様のス

異業種の参入が起こった。後に検討する「富士そタンド形式の店舗を展開できた立地が、駅構内でば」や「小諸そば」といった「蕎麦ファストフー

なく駅周辺の一等地やビジネス街であったというドチェーン」の登場である。それは、材料の集中点もそれゆえであろう。「箱根そば」のように、仕入れによる効率化を基盤とし、工程のマニュア

駅蕎麦業界においてもチェーンオペレーションのル化や装備の標準化を駆使するチェーンオペレー

導入は魅力的で、特定の路線のみ管理する私鉄事ションというイノベーションの採用であった。こ業者は、早期に着手できたと考えられる。その意のイノベーションがもたらしたものは、蕎麦切を味で、駅構内から駅前一等地へ、駅前繁華街からめぐる人本主義的な技術継承や担い手の連続性とビジネス街へ、という立地の変化は、導線を読むの遮断である。

立地戦略と、移動中の利用から昼食への需要の波

かくして、上述した両極の変化の埒外に、製粉及がその成否を左右したため、限られた立地をめや製麺の他者依存（ないし機械依存）や、献立のぐる「仕切られた競争の外延化」という点におい陳腐化といったイナーシャの中に身を置く、街中て、チェーン全体としては安定的に棲み分けし得のありふれた飲食店としての蕎麦屋（これを蕎麦る状況にあった。

店中間層と呼ぶことにする）が取り残されたので一方、蕎麦店の歴史的経緯において検討したよある（図表１）。

うに、「三たて（挽きたて、打ちたて、茹でたて）」に象徴される蕎麦の美味しさを生み出す術は、

2.4.

現在の蕎麦ファストフードチェーンに関す

ファストフードとは対極のスローフードを志向するケーススタディる高級蕎麦店が持つ技であり、素材加工の延期化

我々は、ポピュラー・カルチャーにおけるイノを前提としている。この時点において、その美味

ベーションの旗手として位置づけられ得る、蕎麦しさの意味を知る顧客も増えつつあった。

ファストフードチェーンの現状を把握するため

蕎麦ファストフードも、他のファストフードに、昭和40年代（1965－1974年）以降に事業拡大

チェーンと同様に、アルバイト店員が調理に従事

した
「箱根そば
（1965年創業：私鉄系駅蕎麦の雄）」、できるよう前処理を施して、店頭での調理工程を「富士そば（1966年創業：駅前立地のパイオニア）」、削減する必要が求められる。その際、外部の事業「小諸そば（1974年創業：オフィス立地の開拓者）」

者に委ねるか、自社のセントラルキッチンでの加の先発３社に加え、時代が平成に移ってから登場工を採用するか、原材料をなるべく原体のまま配した「ゆで太郎（1994年創業：蕎麦ファストフー

送して店頭調理ができるよう従業員をトレーニン

ドのニューフェイス）」についてのケーススタディ

グするかは、事業者側の選択となる（日本フード16を実施した 。蕎麦ファストフードチェーンの展

サービス学会2015）。製麺や調理を他社に依存す

開を見てみると、立地の動きと店内オペレーショ

る形態から転換し、セントラルキッチンの採用

ン（製麺・調理）の動きの双方に、特徴的な変化

によって自家製麺・自家調理を実現した各蕎麦が見て取れる。以下では、紙幅の制約上、我々がチェーンに共通してみられる「茹でたて」の標榜

得た知見の概略を記述するに止めたい。

は、蕎麦の美味しさの源泉が、「生産・加工の延期」

駅蕎麦は、駅構内において、狭いスペースと簡費用の負担度合に依存することを示している。

易な装置をもって利便性訴求型のスタンド形式に

1990年 代 半 ば 以 降、 対 同 業 だ け で な く、 対

よる店舗形態を長らく展開し得たが、それは、新CVS など繁華街での競争が激化し、メニューの11日本フードサービス学会年報 第20号

多品目化志向か更なる専門化志向かの選択を求めるか、その中で蕎麦をどのように位置付けているられた時、蕎麦好きを追いかける過程で、その美かといった傾向を探るため、公益財団法人食の安味しさを生み出す術としてのイノベーションを獲

全・安心財団が発行する『2014年度改訂版 外食

得した事業者が市場に参入し、新たな立地の展開

産業データ集』のデータを活用して、以下にマクを模索し始めた（斎藤2011）。その代表が「ゆでロ動向の分析を行なった。

太郎」であり、その到達点は、店内製麺、追加的
3.2

店内調理を通じた「三たて」という生産・加工の外食産業市場規模について

可能な限りの延期化と、機械化によるその費用の外食産業における市場規模増減率の推移をみる

削減である。かつて利便性訴求によって失われたと、図表２のように平成２年度では「食堂・レス

スローフードとしての蕎麦の美味しさの要素を、トラン」が12％を超えて二桁成長をしているのにトータルにかつファストに提供しようとする「ゆ対して、他店は５％～７％の成長に留まっている。

で太郎」が求めた立地戦略は、現象としては、駅

その後、景気の動向などにも左右され各店の増減

構内から繁華街へという動きを更に外に延伸した率に変化はあるものの、直近の平成25年度のデーと見える。しかしその実は、美味しさを復活さ

タをみると、「食堂・レストラン」は３％程度のせるイノベーションの提案であり、「人の導線に増加率であり、「その他飲食店」ではマイナス成

寄り添わざるを得ないモデル」から、「人を招き長を示しているが、「そば・うどん店」では7.1％、入れるモデル」への転換を、サバブへの出店を通「すし店」も5.5％の増加率となっている。これは、じて表現するファストフードのステージアップで「そば・うどん店」や「すし店」では、近年ファあった。

ストフード的なチェーン展開が台頭し、そのシェアを拡大しているからだと推察される。

3.

マクロ動向の分析

3.1

分析の意図と使用データ

3.3

年代別外食費内訳

外食産業における蕎麦店の市場規模がどのよう

年代別に外食費の傾向を図表３でみてみると、に変化してきたか、また、年代別（年齢区分別）「中華そば」、「洋食」、「ハンバーガー」は若年層にどのような外食品目にどのくらい出費されてい（20代）、次いで中堅層（30～40代）により好まれ

出典：2014年度改訂版

外食産業データ集

図表２

公益財団法人

食の安全・安心財団（P12 外食産業市場規模増減率の推移 より）

外食産業市場規模増減率12食文化の区分と変遷からみた蕎麦屋の歴史と現在

出典：2014年度改訂版 外食産業データ集 公益財団法人 食の安全・安心財団（P122「二人以上世帯」の1世帯当たりの外食「年間」支出金額【品目分類】より）

図表３

年代別外食費内訳

3.4ている。外食費として20代の「洋食」が最も金額

勤労世帯の外食品目別高額志向度が高くなっている。一方、「そば・うどん店」、「すここでは、勤労世帯の年収が外食品目別の支出

し店」、「和食」は年代が上がるとともに外食費が額にどのように関連づけられるかをみるため、勤高くなる傾向にあり、特に「和食」の60代は他の労世帯における外食費の平均支出額と、勤労世帯

品目と比較して最も高い。また、「ハンバーガー」

年収840万円以上世帯の平均支出額を図表４のよは20代～40代までの消費が中心であり、60代では

うに棒グラフで表した。勤労世帯年収840万円以

あまり好まれていないことがわかる。また、年代

上世帯のトップ３は「洋食」、次いで「和食」、「すし」が高くなるにつれ、日本の伝統的な品目である「そであるが、勤労世帯年収の平均支出額と比較して

ば・うどん」、「和食」、「すし」などを好む傾向に

年収840万円以上世帯の特徴を捉えるために、折あることがわかる。

れ線グラフで示した外食品目別高額志向度を算出

出典：2014年度改訂版 外食産業データ集 公益財団法人 食の安全・安心財団（P122「二人以上世帯」の1世帯当たりの外食「年間」支出金額【品目分類】より）

図表４

勤労世帯年収840万円以上の外食支出

13日本フードサービス学会年報 第20号

した。これは、勤労世帯年収840万円以上世帯のである。「すし」、「和食」、「日本そば・うどん」、「中

平均支出額を勤労世帯平均支出額で割った値であ華食」は高額志向が高く、かつ年代が上がるにつ

る。
「洋食」
、
「すし」については1.5以上と高く高れその支出額も高くなっている品目である。「洋額志向が相対的に高い品目であることがわかる。

食」については、高額志向は高いものの若年層に次いで「他の麺類」、「和食」、「中華食」、「日本そば・

好まれていることがわかる。一方、「中華そば」、「ハうどん」の順となり、これらにも高額志向層の存

ンバーガー」は、どちらかといえば低額志向の品

在がうかがわれる。一方、「ハンバーガー」、「中目であり、若年層が多く消費していることがうか

華そば」については1.08と世帯年収の差はあまりがえる。

みられず、高級化が進んでいない低価格帯の品目

3.6であることがうかがえる。

まとめ

上述のマクロデータの分析結果を踏まえると、
3.5 外 食品目別高額志向度と年代・外食費相関日本の伝統的な食である「すし」
、
「和食」
、
「日本

係数

そば・うどん」は、年齢が高くなればなるほどそ

前述の外食品目別高額志向度と、年代・外食費の外食需要は大きく、高額志向の傾向にあり、老の相関係数がどのような関係にあるのかを品目別

舗志向も推察されることがわかった。一方、「ハに見てみた。年代・外食費の相関係数とは、世帯

ンバーガー」、「中華そば」は若年層に好まれてお年齢階級（20代～60代）と年間外食費支出金額とり、高額志向は低い。このことから、大衆志向がの相関を品目別で算出したものである。横軸に外中心である蕎麦ファストフードチェーンにとって、食品目別高額志向度を、縦軸に年代・外食費の相老舗ほどではないが、年齢層の高い人々の高額志関係数をとり、各品目をプロットしたのが図表５

向ニーズも捉えるチャンスがあるのかもしれない。

出典：2014年度改訂版 外食産業データ集 公益財団法人 食の安全・安心財団（P112「総世帯」の1世帯当たりの外食「年間」支出金額【品目分類】、
P122 平成25年「二人以上世帯」の1世帯当たりの外食「年間」支出金額【品目分類】より）

図表５

外食品目別高額志向度と年代・外食費相関係数14食文化の区分と変遷からみた蕎麦屋の歴史と現在

４

蕎麦に関する消費者調査

4.1

調査の意図と概要

図表６

性別・年代別居住地と職業

前項では外食産業のマクロデータからみた
蕎麦食の外食動向や特徴を分析したが、本項では消費者による蕎麦の意向や印象、どのくらいの頻度で蕎麦を食しているか、といった実態についてインターネット調査を実施した。概要は以下のとおりである。
①調査の目的１都３県在住の10代～60代の男女を対象に、蕎麦に対する意向及び印象を探るとともにどのような蕎麦店に行き、１週間にどの程度の頻度で蕎麦を食べているかを明らかにすることを目的とした。
②調査の時期2015年４月８日（水）～13日（月）③調査事項
・プロフィール（性別、年齢、居住地、職業、未既婚）・蕎麦の選好度合いと印象について
・直近１週間（昼、夜）で外食・中食をする場合にどの業態に行ったか
・どのような蕎麦店によく行くか④調査方法
インターネット調査（パネルデータを活用）
4.2

調査対象のプロフィール（図表６参照）①有効回答数：1,800人②性別・年代：男女10代～60代（各150人）③居住地：１都３県（東京、神奈川、千葉、
埼玉）④未既婚：既婚（含離別・死別）が48.5％、未婚が51.5％⑤職業：会社員（役員・管理職・派遣等含）が35.5％と最多、次いで学生が16.8％
4.3 集 計結果：蕎麦の選好度合いについて（図表７参照）
1,800サンプル全体では、「好き」と回答したのは50.7％と半数を超え、「どちらかとい

全

体

男性10代
男性20代
男性30代
男性40代
男性50代
男性60代
女性10代
女性20代
女性30代
女性40代
女性50代
女性60代

15

（人）

（％）

全

体

東京都

神奈川県

千葉県

埼玉県

100.0

43.4

23.8

14.3

18.4

100.0

38.0

31.3

12.7

18.0

100.0

42.0

23.3

17.3

17.3

100.0

46.7

20.7

12.0

20.7

100.0

42.0

16.7

21.3

20.0

100.0

41.3

24.0

15.3

19.3

100.0

37.3

21.3

16.0

25.3

100.0

40.0

28.0

12.0

20.0

100.0

50.7

18.0

11.3

20.0

100.0

45.3

25.3

16.7

12.7

100.0

41.3

26.7

13.3

18.7

100.0

52.7

21.3

13.3

12.7

100.0

44.0

28.7

10.7

16.7

1800
150

150

150

150

150

150

150

150

150

150

150

150

782
57

63

70

63

62

56

60

76

68

62

79

66

428
47

35

31

25

36

32

42

27

38

40

32

43

258
19

26

18

32

23

24

18

17

25

20

20

16

332
27

26

31

30

29

38

30

30

19

28

19

25

日本フードサービス学会年報 第20号

図表７

全体
男性10代
男性20代
男性30代
男性40代
男性50代
男性60代
女性10代
女性20代
女性30代
女性40代
女性50代
女性60代

うと好き」を合わせると、全体の８割近くを蕎麦の選好度合い全体

好き（人） 1800913

どちらかと どちらとも どちらかと嫌い
いうと好き いえない いうと嫌い
511

275

70

31

（％） 100.0

50.7

28.4

15.3

3.9

1.7

100.0

41.3

34.0

16.0

6.0

2.7

100.0

47.3

33.3

16.7

1.3

1.3

100.0

63.3

20.7

11.3

2.0

2.7

100.0

62.0

26.0

12.0

0.0

0.0

100.0

67.3

20.7

8.0

3.3

0.7

100.0

59.3

30.0

8.7

0.7

1.3

100.0

35.3

33.3

16.7

10.7

4.0

100.0

46.7

26.7

20.0

4.7

2.0

100.0

44.0

32.0

20.0

2.7

1.3

100.0

40.0

35.3

18.7

4.7

1.3

100.0

50.0

22.0

20.0

6.7

1.3

100.0

52.0

26.7

15.3

4.0

2.0

150
150
150
150
150
150
150
150
150
150
150
150

62
71

95
93

101
89
53
70
66
60
75
78

51
50
31

39
31
45
50
40
48
53
33
40

24
25
17
18
12
13
25
30
30
28
30
23

9

2
3
0
5
1

16
7
4
7

10
6

4

2
4
0
1

占める。男女年代別でみると、「好き」と回答したのは男性50代が67.3％と最も多く、次いで男性30代が63.3％、男性40代が62％と女性より男性の方が蕎麦を好む傾向にある。一方、「嫌い」、「どちらかというと嫌い」をみると、女性10代が14.7％と最も多く、次いで男性10代の8.7％となっており、他の世代と比較すると選好程度は低いと考えられる。しかし、蕎麦は日本の伝統的な食のひとつで多くの人々が認知してきた経緯もあり、集計結
果からは総じて親しまれていることがわかる。

2
6
3
2
2
2
3

4.4

集計結果：蕎麦の印象について（図表８、図表９参照）

蕎麦の具体的なイメージや印象について質問したところ、サンプル全体では、「あっさりしている」、「ヘルシー」という印象が４割を超えて最も多く、次いで「気軽、素早く食べられる」、「味がよい」、「だしが好き」が３割を超えた。健康的で和食の特徴を生かしている品目であり、そして「気軽で素早く食べられる」ことが蕎麦ファストフードの展開に寄与したといえる。
男女別年代別でみると、「男性30代～50代」
は「立ち食い」のイメージが強く、女性は「あっ図表８

蕎麦の印象について

16食文化の区分と変遷からみた蕎麦屋の歴史と現在

気軽、素早く食べられる

江戸の食べ物、職人の 食 べ 物、職 人 気質、こだわりが強い

立ち食いサイドメニュ ー 的

満腹感がない（腹持ちしない ）ぼそぼそして い る

その他

アレルギーの た め
食べない

44.5 5.4 17.6 10.4 38.2
20.0 0.0 22.7 6.7 31.3
42.0 3.3 24.7 12.7 39.3
40.0 9.3 26.7 12.7 36.7
40.7 6.0 24.7 8.7 42.0
40.7 10.0 15.3 7.3 43.3
47.3 7.3 15.3 13.3 44.0
44.0 0.7 23.3 4.7 30.7
56.7 5.3 17.3 12.0 39.3
50.0 4.0 9.3 10.7 30.7
53.3 6.0 14.0 8.7 38.7
48.0 6.7 9.3 9.3 39.3
51.3 6.0 8.0 18.7 43.3

19.1
18.0
16.7
18.0
14.7
20.7
16.7
14.0
24.0
14.7
20.7
22.7
28.0

18.7
12.7
23.3
34.0
31.3
34.7
21.3
8.7
14.7
12.0
14.0
10.7
6.7

1.3
2.0
0.7
0.7
2.7
1.3
2.0
1.3
2.0
1.3
1.3
0.7
0.0

12.3
8.7
13.3
13.3
14.0
11.3
11.3
9.3
13.3
14.7
12.7
12.7
12.7

4.6
7.3
4.0
2.0
0.0
2.7
1.3
6.7
6.7
3.3
6.0
8.0
6.7

1.7
0.0
1.3
1.3
1.3
2.7
0.7
2.0
2.0
2.7
3.3
2.7
0.7

1.4
1.3
1.3
3.3
0.7
0.0
1.3
2.0
1.3
2.7
0.7
0.7
1.3

蕎麦店

ハンバーガー等のファストフー
ド店

牛丼店

中華・
ラーメン店

寿司店
（回転寿司含む）

コンビニ店（調理済の惣菜
等の食品）

ここ１週間で昼にどの業態に行ったか

体

図表10

値段が高い

46.6
37.3
46.0
42.7
40.7
33.3
53.3
42.0
58.0
48.7
49.3
58.7
49.3

値段が安い

29.6
23.3
32.0
30.0
31.3
32.7
47.3
23.3
24.7
22.0
21.3
23.3
43.3

お酒と合う

34.8
22.7
34.0
36.0
40.0
38.0
40.7
31.3
34.0
26.0
36.0
33.3
45.3

ヘルシーであ る

香りがよい
27.0
17.3
26.7
29.3
27.3
33.3
21.3
20.7
34.0
25.3
34.0
22.0
32.7

あっさりして い る

味がよい
35.2
28.7
40.7
36.7
39.3
42.7
40.0
28.0
42.0
29.3
29.3
32.0
34.0

食感がよい

年寄りくさい
2.1
6.0
3.3
1.3
2.0
0.7
1.3
4.0
2.0
1.3
0.0
1.3
2.0

蕎麦の印象について（性別・年代別）

出汁（だし）が好き

敷居が高い
全 体 （％） 1.9
男性10代
0.0
男性20代
2.7
男性30代
2.7
男性40代
2.0
男性50代
1.3
男性60代
0.7
女性10代
2.0
女性20代
4.7
女性30代
1.3
女性40代
2.0
女性50代
2.0
女性60代
1.3

図表９

（人） 1800（％） 100.0
150
男性10代
100.0
150
男性20代
100.0
150
男性30代
100.0
150
男性40代
100.0
150
男性50代
100.0
150
男性60代
100.0
150
女性10代
100.0
150
女性20代
100.0
150
女性30代
100.0
150
女性40代
100.0
150
女性50代
100.0
150
女性60代
100.0

238
13.2
18
12.0
28
18.7
23
15.3
33
22.0
26
17.3
31
20.7
13
8.7
6
4.0
11
7.3
14
9.3
12
8.0
23
15.3

371
20.6
52
34.7
41
27.3
30
20.0
29
19.3
26
17.3
14
9.3
48
32.0
37
24.7
29
19.3
25
16.7
21
14.0
19
12.7

212
11.8
31
20.7
34
22.7
23
15.3
29
19.3
29
19.3
17
11.3
20
13.3
10
6.7
7
4.7
5
3.3
4
2.7
3
2.0

338
18.8
27
18.0
32
21.3
32
21.3
36
24.0
49
32.7
37
24.7
23
15.3
17
11.3
20
13.3
19
12.7
20
13.3
26
17.3

162
9.0
9
6.0
14
9.3
7
4.7
8
5.3
11
7.3
22
14.7
19
12.7
8
5.3
16
10.7
12
8.0
15
10.0
21
14.0

581
32.3
47
31.3
60
40.0
59
39.3
54
36.0
46
30.7
27
18.0
70
46.7
62
41.3
47
31.3
47
31.3
41
27.3
21
14.0

全

さりしている」、「ヘルシーである」が５割近く、健康意識が高いことが伺える。
一方、「男女60代」については「食感がよい」という印象が５割近くを占め、他の世代と比較すると蕎麦の伝統を好み、空腹を満たすだけではなく、それを味わう志向が強いと考えられる。
4.5 集計結果：ここ１週間で昼に外食・中食をする場合、どの業態に行ったか（図表10参照）
直近１週間での昼食に関して、どの業態を利用したかを質問したところ、各業
態で１回以上利用したと答えた結果を図
表10のように集計した。サンプル全体
では、「コンビニ店」で惣菜などを買い求めているのが32.3％と最も多く、次いで「ハンバーガー等のファストフード店」
が20.6％となっている。就業中の人たちには時間的制約もあり、昼食の出費を抑えようとすることと相俟って手軽に済ませる傾向が伺えた。

全体

17

日本フードサービス学会年報 第20号

は10％台とかなり利用頻度が低くなり、
コンビニ店（調理済の惣 菜
等の食品）

寿司店

258
14.3
28
18.7
30
20.0
28
18.7
28
18.7
22
14.7
15
10.0
28
18.7
19
12.7
18
12.0
19
12.7
15
10.0
8
5.3

（回転寿司含む）

150
8.3
21
14.0
25
16.7
20
13.3
21
14.0
17
11.3
9
6.0
13
8.7
7
4.7
6
4.0
6
4.0
1
0.7
4
2.7

中華・
ラーメン店

169
9.4
18
12.0
21
14.0
19
12.7
14
9.3
9
6.0
7
4.7
21
14.0
20
13.3
18
12.0
11
7.3
6
4.0
5
3.3

牛丼店

112
6.2
6
4.0
15
10.0
10
6.7
16
10.7
14
9.3
9
6.0
10
6.7
3
2.0
5
3.3
12
8.0
7
4.7
5
3.3

ハンバーガ ー
等のファス ト
フード店（人） 1800（％） 100.0
150
男性10代
100.0
150
男性20代
100.0
150
男性30代
100.0
150
男性40代
100.0
150
男性50代
100.0
150
男性60代
100.0
150
女性10代
100.0
150
女性20代
100.0
150
女性30代
100.0
150
女性40代
100.0
150
女性50代
100.0
150
女性60代
100.0
全体

蕎麦店

ここ１週間で夜にどの業態に行ったか
全 体

図表11

「蕎麦店」
「寿司店」の利用が平均より高

297
16.5
31
20.7
40
26.7
37
24.7
34
22.7
14
9.3
17
11.3
27
18.0
38
25.3
20
13.3
17
11.3
12
8.0
10
6.7

「牛丼店」、「中華・ラーメン店」は男性

214
11.9
16
10.7
19
12.7
14
9.3
23
15.3
16
10.7
22
14.7
25
16.7
17
11.3
10
6.7
17
11.3
19
12.7
16
10.7

い割合を示している。「ハンバーガー等のファストフード店」は、男女10代～20代を中心に利用されており、「蕎麦店」、の利用率が高いことがわかる。一方、寿司店（回転寿司含）の利用率は相対的に女性の方が高い傾向にある。
4.6

集計結果：ここ１週間で夜に外食・中食をする場合、どの業態に行ったか（図表11参照）

直近１週間で夕・夜食に関して、どの業態を利用したかを質問したところ、サンプル全体では、「コンビニ店」で惣菜などを買い求めているのが16.5％と最も多く、次いで「中華・ラーメン店」が14.3％、「寿司店」が11.9％、と続き、「蕎麦店」は最も低く6.2％となっている。
昼食と比較すると全体的に各業態への利用頻度は低くなっていることがわかる。
男女世代別でみると、男性10代～40代、女性10代～20代は「コンビニ店」の利用が２割を超えて最も高いが、昼食時の利

男女世代別でみると、男性10代は「ハンバーガー

用ほどではない。
「ハンバーガー等のファストフー

等のファストフード店」が34.7％と最も多く、次ド店」は男女10代～30代での利用が12％～14％といで「コンビニ店」、「牛丼店」となっている。一方、

平均より高く、「中華・ラーメン店」、「牛丼店」

女性10代は「コンビニ店」が46.7％と他世代と比については男性10代～50代が平均より高く、昼食

較して最も多く、次いで「ハンバーガー等のファ同様に女性より男性の割合が多い。一方、「蕎麦店」

ストフード店」が32％であり、昼食時にコンビニについては、男性40代が10.7％と最も多いが、昼

エンスストアを利用する頻度はかなり高い。男女

食時に男女60代の割合が高かったのに比べ、夕食

20代も「コンビニ店」が40％を超えて最も高いが、は平均を下回り、「寿司店」の割合が上がっている。

男性20代については「ハンバーガー等のファスト
4.7

フード店」
、
「牛丼店」、「中華・ラーメン店」、「蕎麦店」が20％前後とそれぞれの業態を週に平均１集計結果：どの蕎麦店に良く行くか（図表12参照）

回程度利用していることがわかる。男性30代～40

蕎麦を食べる際にどのようなお店を利用してい代は「コンビニ店」が４割弱と高いが、男性40代

るか、を質問したところ、サンプル全体では、「近の「蕎麦店」の利用は22％、と他と比較して最も隣に昔からある蕎麦屋」が31.4％と最も多く、次高くなっている。男女60代をみると「コンビニ店」

いで「駅前・駅近くにあるチェーン系蕎麦屋（小18食文化の区分と変遷からみた蕎麦屋の歴史と現在

諸そばや富士そばなど）」が25.1％、「そば店舗に高い。また、男女とも50代～60代は「近隣に昔は行かない」が20.3％、「駅構内にある駅蕎麦」

からある蕎麦屋」や「老舗有名のれん蕎麦屋」

が20.1％、「老舗有名のれん蕎麦屋」
が19.6％と続く。

の利用が３割を超えている。男女10代～20代で男女世代別でみると、男性10代～50代は「駅構

は、「コンビニ店」で蕎麦を購入している割合

内にある駅蕎麦」、「駅前・駅近くにあるチェーンが２割には達していないが平均より高く、蕎麦系蕎麦屋」、「郊外にあるチェーン蕎麦屋」を利用

店舗への来店頻度は低いが弁当の品目として選する割合が高い。一方、女性は「そば店舗には行択されていることがわかる。

かない」が25％前後と男性から比べると割合は高4.8

くなっているものの、「ファミリーレストラン」
や「近隣に昔からある蕎麦屋」の利用は平均より

女性40代
女性50代
女性60代

20.1

25.1

100.0

10.0

22.0

30.0

26.0

100.0

12.7

25.3

24.0

100.0

15.3

30.0

100.0

21.3

100.0

243

180

64

365

6.2

13.5

10.0

3.6

20.3

9.3

8.7

5.3

14.0

2.7

19.3

34.0

12.0

9.3

12.0

15.3

1.3

17.3

28.7

42.7

12.7

6.0

11.3

8.7

0.7

20.0

31.3

29.3

39.3

12.7

5.3

8.0

12.0

2.0

14.0

23.3

31.3

38.0

37.3

10.7

5.3

10.0

8.0

4.7

9.3

100.0

30.7

46.7

27.3

33.3

8.7

4.7

13.3

2.0

3.3

10.0

100.0

10.7

24.7

13.3

19.3

8.0

8.0

14.7

10.7

4.7

25.3

100.0

18.7

26.0

7.3

14.0

6.7

8.0

20.7

16.0

3.3

26.0

100.0

16.0

35.3

10.7

16.0

4.7

4.0

16.0

12.0

4.7

28.0

100.0

19.3

35.3

10.0

16.7

6.7

6.7

18.0

8.7

0.7

27.3

100.0

26.7

34.7

11.3

14.0

6.7

5.3

16.0

7.3

4.7

22.0

100.0

30.7

34.0

11.3

8.7

2.7

3.3

16.7

5.3

10.0

24.7

150

150

150

150

150

150

150

150

150

150

150

150

15

19

23

32

35

46

16

28

24

29

40

46

33

38

45

47

47

70

37

39

53

53

52

51

45

36

43

44

57

41

20

11

16

15

17

17

39

51

64

59

56

50

29

21

24

25

21

13

19

8.4

そば店舗には行かない

女性30代

112

31.4

その他

女性20代

152

19.6

コンビニ店

女性10代

452

（％） 100.0

夢庵・華屋与兵衛などの和食ファミリーレストラン

男性60代

天やなどの天丼ファスト
フードチェーン

男性50代

駅から離れた郊外にある
チェーン系蕎麦屋
（ゆで太
郎など）

男性40代

362

駅前・駅近くにあるチェーン系蕎麦屋（小諸そばや富士そばなど）

男性30代

565

今回の消費者調査の集計結果から、大きく５

どの蕎麦店に良く行くか

駅構内にある駅蕎麦屋（あじさい茶屋、箱根そばなどのホームや改札近く、駅ビルなど）

男性20代

353

近隣に昔からある
蕎麦屋

体

男性10代

（人） 1800

老舗有名のれん系蕎麦屋（砂場・藪・更級など）

全

全体

図表12

まとめ

14

18

19

19

16

13

12

10
7

10

10
4

13

14
9

8

8

7

12

12
6

10
8

5

8

18

17

12

15

20

22

31

24

27

24

25

21

23

13

18

12
3

16

24

18

13

11
8

4

2

1

3

7

5

7

5

7

1

7

15

29

26

30

21

14

15

38

39

42

41

33

37

日本フードサービス学会年報 第20号

つのことが明らかにされた。

は通学者や通勤者だと推察される）において「コ①蕎麦は日本の伝統的な食で多くの人々に知られンビニ店」の利用が多くなっている。総じて蕎てきた経緯もあり、全体の８割前後の人たちに麦食においても「コンビニ店」の利用が多いこ

好まれている。彼らの大多数は街の一般的な蕎とに気づく。「コンビニ店」の惣菜コーナーに

麦屋か蕎麦チェーンを利用している。

陳列されている蕎麦を購入する人々が少なくな②蕎麦は健康的で和食の特徴を活かしている品目

いことがわかった。

だと捉えられていること、そして、「気軽で素5.

早く食べられる」ということ、この２つが蕎麦

要約と結論

ファストフードの台頭を促したと推察される。

言語が共通する国や地域では、変化をしながら③蕎麦の文化や伝統を知る60代は、「味」や「食感」

も大枠の文化カテゴリーで括ることができ、かを楽しむ志向があり、近隣にある蕎麦屋や老舗

つ、現在まで長く続いている固有の伝統的分野が有名暖簾店に行く割合が高い。

存在する。このような分野は当初は大衆文化（ポ④男性20代～50代は駅蕎麦や駅前蕎麦チェーンをピュラー・カルチャー）として普及していくが、利用することが多いが、昼食が中心であり、こ暫くすると品質や作法などにこだわるハイ・カル

れらの多くは「牛丼店」や「中華・ラーメン店」

チャーが生み出される。ハイ・カルチャーは変化のように、手軽で利便性を追求したカテゴリーを伴いながらも固定的な伝統様式をつくり出しつの一つとして駅蕎麦や駅前蕎麦チェーンを位置

つ、大衆から乖離した静的な部分を維持しようとづけている。

する。一方、ポピュラー・カルチャーでは大衆の生活の変化に合わせ、これを効率的に実現しよう⑤昼食用蕎麦での「コンビニ店」の利用は３割をとするイノベーションが台頭してくる。

超え最も多いが、特に10代～50代の男性（殆ど

図表13
仮

説

分析仮説とその検証結果導出した分析仮説

分析仮説の検証

日本の蕎麦屋は、当初、大衆が手軽に利用できるポピュ
ラー・カルチャーとして生まれた。

2.1および2.2の記述から＜仮説１＞は支持されたといえる。

時 を 経 る に つ れ、手 打 ち 技 術 や 飲 食 作 法 が ハ イ・カ ル＜仮説２＞ チャーとして認識され、いわゆる老舗が誕生し、これが今日まで続いている。

2.3および2.4の記述から＜仮説２＞は支持されたといえる。

＜仮説１＞

大衆向け蕎麦屋もポピュラー・カルチャーとして存続し
2.3および2.4の記述から＜仮説３＞は支持され＜仮説３＞ たが、この領域において、他業種・他業態でも採用していたといえる。
る革新的技術を採用する新しい蕎麦経営が台頭してくる。
＜仮説４＞

革新的技術を採用した蕎麦経営は、老舗の品質の良さを技 2.4の記述によって＜仮説４＞は支持されたと術革新によって取り込もうとする。
いえる。

多くの消費者は、蕎麦の知識や作法を必要とする老舗では
4.8の①、②の記述から＜仮説５＞は支持された＜仮説５＞ なく、ポピュラー・カルチャーに位置づけられる蕎麦屋を
といえる。
選択する。
＜仮説６＞

特に、生活の利便性とか簡略化を追求する層は、技術革新を採用した新しい蕎麦経営を選択する。

4.8の②、④の記述から＜仮説６＞は支持されたといえる。

消費者において、高所得者層は老舗など高額な蕎麦を食べ
3.6の 記 述 か ら ＜ 仮 説 ７ ＞ は 支 持 さ れ た と い＜仮説７＞ る割合が高い（蕎麦の知識や作法の習得に金銭的余裕が必える。
要だから）。
＜仮説８＞

高齢者ほど老舗などで高額な蕎麦を食べる割合が高くな 3.6の 記 述 か ら ＜ 仮 説 ８ ＞ は 支 持 さ れ た と いる（蕎麦の知識や作法が蓄積される確率が高いから）
。
える。
筆者作成

20

食文化の区分と変遷からみた蕎麦屋の歴史と現在

日本において蕎麦屋で括れる文化カテゴリーも化を求める若者においては後者が選択される確率

上述のような伝統的分野として捉えることができが高くなる。一方で老舗を選ぶ層もあり、その多る。本稿では、このような蕎麦屋の分野は、ポくは蕎麦に高い金を払おうとする高齢者や高所得

ピュラー・カルチャーとハイ・カルチャーの区分者であると推察された。

の形成と変容という視点で分析すべきだと考え、謝辞

蕎麦屋の変遷と現状に関する８つの分析仮説を導学会編集委員会ならびにレビュアーの貴重なコ出し、これを歴史的文献研究（ケーススタディを

メントに心より感謝申し上げる。

含む）と、現状の蕎麦屋の実態を把握するためのデータ分析（マクロデータ分析と消費者調査）によって検証することにした。結論として図表13に

示すように、これら８つの仮説は支持されたとい注える。以下にこれを要約して述べることにする。

１

本研究は、日本フードサービス学会第11回研究

まず、仮説１～４を要約すると「日本の蕎麦店助成制度によって行われたものである。本論文のは大衆向け文化（ポピュラー・カルチャー）とし執筆は、藥袋貴久が第２章、中麻弥美が第３章及て生まれ、その後、少数ながら品質や作法にこだび第４章、上原征彦が第１章及び第５章をそれぞわるハイ・カルチャーが地位を確立していくが、れ担当した。また共同研究者の小松裕長は研究支

一方で、ポピュラー・カルチャーにおいてイノベー援を担当した。

ティブな業態が台頭し、これが高品質化を効率的２に実現する手法も開発する」というものであるが、される傾向にあることは、多くの文化社会学研究

これは歴史的文献研究（ケーススタディを含む）

者によって指摘されているが、本稿の考え方に最によって支持されたといえる。具体的には、蕎麦も近いと思われる研究の１つとして、レヴィーン

店は屋台として生まれ、これが大衆化していく中（常山訳2005）を挙げることができるであろう。

文化が高級層向けと大衆向けというように区分

で、品質や作法を重視する蕎麦店が伝統的位置を３確保するようになる。その後、チェーンオペレー

が、本稿では中本（2003）に依拠した。

ションという経営イノベーションを基盤とした蕎

４

麦ファストフードチェーンが台頭し、大衆のニーれるというのは常識的見解であるが、中本（2003）

ズを把握していくが、これらの中には、例えば「ゆは、これを事実だと言い切っている。

で太郎」のように、老舗が誇ってきた蕎麦づくり

５を効率的なシステムで実現する蕎麦屋も出現して

している。

いる。

６

この用語も多くの文化研究者が使用している
文化はポピュラー・カルチャーとして生み出さ

この用語は、レヴィーン（常山訳2005）が使用
本稿における蕎麦切の歴史は、市井の研究家で次に、仮説５～８を要約すると「多くの消費者ある新島繁、太野祺郎、岩崎信也の業績に負うとは、老舗（ハイ・カルチャー）ではなく、その他

ころが大きい（新島2011、太野2010、岩崎2003）。

の蕎麦屋（ポピュラー・カルチャー）を選択し、特に新島は、古文書を読み解くだけでなく、道具

特に生活の利便性を追求する層は技術革新型の新類や錦絵、小説、新聞などから、それまで単なる業態を選ぶが、高齢者や高所得者においては高額

大衆食として研究の対象とは目されなかった蕎麦

な老舗を選好する確率が高くなる」となるが、この文化的側面を炙り出し、蕎麦食研究の基礎をつれはデータ分析（マクロデータ分析と消費者調査）くりあげた。

によってほぼ支持されたといえる。具体的には、

７

多くの消費者は普通の蕎麦屋か蕎麦ファストフー

の移動販売を禁止しており、「饂飩蕎麦切其外何

ドチェーンを利用しているが、特に利便化や簡略

ニ不寄、火を持あるき商売仕候儀一切無用ニ可仕

21

貞享３年御触書は、火災防止を目的に煮売り商

日本フードサービス学会年報 第20号

候」と表現されている（岩崎2003）。ここでは、

味する対価説と、蕎麦粉８割、つなぎの小麦粉２煮売り商の代表例として、饂飩や蕎麦切といった割を意味する配合率説があり、好事家の間で論争

麺類の商いが挙げられている点に注目したい。

となっている。注目すべきは、品質が低下した江８煮売り商の夜の営業を規制する「江戸町触」は、戸時代後期の「二八蕎麦」が駄蕎麦の代名詞と化

明暦の大火の４年後の寛文元年（1661年）に出さしてしまったため、同時代の高級店は、「手打ちれた。規制対象の煮売り商には、店舗と屋台（振蕎麦」や「生蕎麦」の表現を使用し、「二八蕎麦」

り売り）の双方が含まれる（江原他2009）。こうとの差別化を図った点である（新島2011）。製麺

した町触は度々発布されており、注７の貞享３年機登場以前の時代性を考慮すると、「手打ち」の御触書もその一例である。

原初的意味は、「機械打ち」の対義語ではなく、

９

手仕事として「丁寧に打たれた蕎麦」を意味して現代の「せいろ蕎麦」のように蒸篭に蕎麦を盛るスタイルは、その名残である。

いたと解釈できよう。

10

16

新島（2011）は、『蕎麦全書』の他に、名店案

ケースの検討にあたって、池田智昭（株式会社内の『富喜地座位（1777年）』や『七十五日（1787

ゆで太郎システム代表取締役）、齋藤訓之（フー年）』、
大名が世情を記録した『豪遊日記（1785年）』

ドジャーナリスト）、小松裕長（共同研究者）のなど、当時の文献から蕎麦繁盛店の記事を収集し各氏から貴重なご示唆を賜った。ここに記し感謝て紹介している。特に『七十五日』には、店名に申し上げたい。

庵を付した蕎麦店が複数記録されているが、その由来は、蕎麦好きの庵主が檀家に蕎麦切を振舞い、

参考文献一覧

次第に繁盛店並みの盛況となった称住院支院「道江原 絢子、石川尚子、東四柳祥子（2009）『日本食物史』、吉川弘文館。

光庵」の評判に肖ったものだといわれている。
11

文化８年（1811年）の「町触」によれば、江戸イトウエルマ（2014）『立ちそばガール！：そばこ

市中の食べ物屋7,603軒の内、菓子屋2,866軒、煮のファストで奥深い世界』、講談社。

売茶屋2,374軒、饂飩・蕎麦屋718軒、蒲焼屋237軒、

岩崎信也（1997）『蕎麦と生きる：一茶案友蕎子片寿司屋217軒、料理茶屋938軒、獣肉店19軒であっ

倉康雄伝』、柴田書店。

た（江原他2009）。

岩崎信也（2003）『蕎麦屋の系図』、光文社新書。

12

神田雑学大学、吉田悦子（編著）（2004）『江戸ソバ

享保11年（1726年）の江戸の醤油入荷量は13万2,829樽で、その内、下り醤油が10万1,457樽とリエ』、マキノ出版。

76.4％を占めた。時代が下って文政年間（1818-1830

片倉英統（2014）『ライフスタイルとしての蕎麦屋：

年）になると、江戸に流通した醤油は年間約125「自分らしい」蕎麦屋の開き方』、幹書房。

万樽に増加し、内訳は120万樽が関東産、２万樽

レヴ ィーン・L・W（常山菜穂子訳2005）『ハイブ

余りが下り醤油となるなど比率が逆転した（小栗ラウ／ロウブラウ：アメリカにおける文化ヒエ

2008）
。

ラルキーの出現』、慶應義塾大学出版会。

13

蕎麦食が、江戸期の文芸や絵画の中で、いかに中本進一（2003）「ハイ・カルチャー／ポピュラー・表現されているかを扱った研究として鈴木（2010）

カルチャーにおけるヘゲモニーの転換と領有にがある。

関する一考察」、『一橋法学』、Vol.2、No.3、一橋

14

大学大学院法学研究科、pp925-952。

後に手打ち技法復活の嚆矢となる暖簾店「本むら庵」においても、この当時は機械打ちの麺を商

日本 フードサービス学会（編）（2015）『現代フー

い、９割は出前であったという（太野2004）。

ドサービス論』、創成社。

15「二八蕎麦」の流行は、享保年間（1716-1736年）

新島繁（2011）『蕎麦の事典』、講談社学術文庫。

以降と言われている。二八の解釈には、16文を意日新舎友蕎子（2006）『現代語訳「蕎麦全書」伝』、

22

食文化の区分と変遷からみた蕎麦屋の歴史と現在

ハート出版。
小栗朋之（2008）「醤油製造技術の系統化調査」、『技術の系統化調査報告』、第10集、独立行政法人国立科学博物館、pp131-208。
齋藤 訓之（2011）「“ ネオ立ち食いそば ” の最新動向」、『そばうどん』、第41号、柴田書店、pp92100。
柴原 書店書籍編集部（編）（1991）『そば・うどん百味百題』、柴田書店。
鈴木 弘毅（2013）『東西「駅そば」探訪：和製ファ
ストフードに見る日本の食文化』、交通新聞社。
鈴木弘毅（2015）『全国駅そば名店100選』、洋泉社。
鈴木健一（2010）『風流

江戸の蕎麦』、中公新書。

太野祺郎、
TG そばの会（2004）『蕎麦無限』、
展望社。
太野祺郎（2010）『蕎麦手帳』、東京書籍。
公益財団法人食の安全・安心財団（2014）『2014年
度改訂版 外食産業データ集』。
ホームページ・ダイタングループ（富士そば）
http://fujisoba.co.jp/（参照2015-5-23）
・三ツ和株式会社（小諸そば）
http://www.k-mitsuwa.co.jp/（参照2015-5-23）
・株式会社小田急レストランシステム（箱根そば）
http://www.odakyu-restaurant.jp/（参照2015-5-23）・信越食品株式会社（ゆで太郎）
http://www.yudetarou.com/（参照2015-5-23）・株式会社ゆで太郎システム（ゆで太郎）
http://yudetaro.jp/（参照2015-5-23）

23

日本フードサービス学会年報 第20号

【

研究論文

】

フードサービス業界における人財確保と定着率の向上
─学生アルバイト離職構造の解明─
特任教授

服部

勝人

開発チーム SC 開発担当

河木

智規

理事

楠野

恭巳

総務人事部部長

中農康太

UCC フードサービスシステムズ株式会社

伊藤公佑

静岡産業大学経営学部
タニザワフーズ株式会社

一般社団法人フードコンシャスネス研究所
UCC フードサービスシステムズ株式会社を実施し、因子分析の結果を踏まえて離職要因の

1. はじめに
外食産業において、多くの企業が「安定した労推察を行った。また、共分散構造分析によって就働力の必要性」を認識している。その中でも、労労期間と離職要因との関係及び要因間の関係を数

働力の大半を占めるパートやアルバイト（以下、式化することで、早期に発生しやすい離職要因をPA と表記）の定着率を高めるための取り組みが考察した。

されているのにも関わらず、PA の獲得には苦戦し、その上、獲得した PA の離職率が他の多くの

2. 予備調査と問題設定

業種よりも極めて高いともいわれている。

2.1. 離職理由の予備調査

外食産業は、PA の労働比率が高い中で、特に予備調査では、2014年の１月に SA の具体的な学生アルバイト（以下、SA と表記）の割合が非離職要因を調査する目的で複数大学の学生608名

常に大きいという特徴がある。採用した SA が早に対し飲食店での就労経験や離職理由を問う記述

期に離職した場合、経営上、応募・採用・教育費

アンケートを実施した（詳細は2014年日本フードの一部が損失となってしまうだけでなく、未習

サービス年報第19号を参照）。自由記述の離職理

熟な SA の増加によるサービス品質の低下にも繋由を解析した結果、主に６つの項目に分類されがっている。従って、企業は、応募・採用・教育た。それらは「リーダーシップ」「人間関係」「働の効率化を図り、人財確保の為に SA の身体的・きやすさ」「仕事内容」「教育や成長」「金銭」に精神的な側面を十分考慮した経営管理が必要と関するものであった。ただし、離職時期と時給になっている。

は相関が見られないことが判明した。自由記述箇

本研究は、早期離職がどのような要因で発生す所に対する回答率は15％ほどであり、比較的早期るかを解明するために、アルバイトの雇用形態かに離職した経験を持つ学生が全体の４分の１以下

つ学生の意識を対象にした独自のアンケート調査であったため、離職時期の関係を分析することは服部氏の横顔法政大学経営学部卒業。東洋大学国際地域学部、同大学院国際地域学研究科の教授、高崎商科大学商学部特任教授などを経て現在に至る。ホスピタリティ・マネジメントを専門として研究。ホスピタリティ学会会長。著書に『ホスピタリティ・マネ
ジメント学原論』『ホスピタリティ学のすすめ』などの単著・他。

24

フードサービス業界における人財確保と定着率の向上 ─学生アルバイト離職構造の解明─できなかった。

そこで、「②就労期間と離職要因との関係を検証する」ことを第２の問題として設定した。ただし、2.2. 問題設定

早期という言葉の定義は許容コストや企業の評判

離職の理由は離職者の数だけ存在する。しかしなど、何がどの程度重視されるかで変化する。例

全ての離職理由を異なる要因とみなすことは問題

えば６か月で離職した SA が居た場合に、それを解決を煩雑にすると思われる。そこで図１のよう

早期離職と考える企業もいれば、十分継続したとに離職理由をいくつかの要因に分類し、できるだ

考える企業もいると考えられる。そこで、早期離け重複しないように推察する必要がある。2.1節

職の絶対的な基準は設けないこととした。

の予備調査において、離職理由をいくつかの要因に分類することはできたが、これらの要因が明確

3. 研究方法に区別されるかは検証できていない。離職要因を

3.1. 問題①「離職の要因を推察する」への対応

客観的に区別するためには、定量的な検証が必要

3.1.1. 離職要因の内容の仮定
定量アンケートで用いる質問は、予め設定されとなる。そこで、「①離職の要因を推察する」こ

た離職要因に沿って作成した。アンケートの作成とを第１の問題として設定した。
次に、早期の離職を対象とする本研究では、離では、2.3節の離職理由の予備調査で得られた項

職理由の影響力の強さよりも、離職理由が出現す目のうち、離職時期と相関の無かった金銭を除く

るタイミングに着目する。このため、就労期間と以下の５要因を参考にした。なお、ここで紹介す離職要因の関係を明らかにすることが重要な意味

る要因はいずれも否定的な意味合いを持つものとを持つと考えられる。図１の場合、早期に SA がした。

離職する理由は要因１である可能性が高い。離職●リ ーダーシップ……店長や社員など、SA に指要因が現れる時期に傾向があるのであれば、早期導する立場の従業員が離職理由として挙げられ離職に影響する要因に対応する方が適切である。

た記述をまとめた項目である。上司の指導に対

このため、離職要因と就労期間を併せて調査する

するいい加減さ及び仕事での頼りなさとしてこ

ことで、両者の関係性を明らかにする必要がある。

の言葉の意味を捉える。
●人間関係……同僚や職場の雰囲気など、一緒に働く人物やグループが離職理由として挙げられ就労期間た記述をまとめた項目である。この言葉は SA

要因3
長期と、上司や同僚との関係の悪化として捉える。

理由7

理由1
理由8

要因1

早期

●働きにくさ……勤務の時間帯や長さの不都合、

要因2

理由3

理由2

理由4

通勤の不便さが離職理由として挙げられた記述

理由5

理由10

をまとめた項目である。
●仕事内容……タバコなど衛生面での不快さや、

理由6

体質的な問題や体力不足などの身体的負荷が離理由9

職理由として挙げられた記述をまとめた項目で
図１：離職要因の分類と、就労期間との対応イメージ

河木氏の横顔法政大学工学部経営工学科卒業。一毅建設地所㈱入社（現タニザワフーズ㈱に統合）。同社にて『三井のリハウス岡崎店』
店長、
タニザワフーズ㈱へ転籍。経理所属にて以下財務・経営企画・KFC 事業部・店舗開発部を歴任し、執行役員、人事開発グルー
プ長、取締役・タニザワ大学学長。2013年より現職。2010年より名古屋文理大学健康生活学部、2015年より日本大学生産工学部・千葉商科大学サービス創造学部において非常勤講師。現在に至る。

25

日本フードサービス学会年報 第20号

3.1.2. 定量アンケートの実施方法と質問項目ある。
●教育と成長……仕事のレベルや仕事に対する意

アンケート調査は、愛知県、東京都及び群馬県

識など、SA の成長とそれを支える教育や仕事にある４つの大学の協力を得て、質問用紙により内容が離職理由として挙げられた記述をまとめ2014年４月に実施した。調査対象者は飲食店でのた項目である。この言葉は仕事の単調さ、マニュ

PA 経験がある学生に限定し、学生でもフルタイ

アルの内容、働くことによる自身の成長、自身

ムの就労者、及びその経験がある人物は対象としの能力が活かせているか、教育プログラムは適ていない。質問用紙は協力を頂いた大学講義の担

切か、自分たちの意見が汲み取られているかな

当者によって講義前後の時間に学生へ配布され、どに対する不満として捉える。

回答用紙はその講義時間のうちに回収された。記入漏れ、単調な回答を除いた有効回答数は557名
中305名だった。

表１：調査対象者の属性
属性
学年

性別
経験

選択肢 人数
1

3

2

219

4

18

3

男

女

現職

離職

属性

65

109

196

198

107

選択肢

人数

ファストフード

36

ファミレス

53

ディナー

32

居酒屋

業態

61

その他

44

選択肢

人数

接客

144

その他

5

厨房

仕事

両方

41

喫茶、カフェ
未回答

属性

3日

3 週間

128
9

19

3 ヶ月

102

1 年以上

80

期間

38

28

1年

95

人間関係
働きにくさ
仕事内容

その他

に関して質問した。対象者の属性
別分布と離職時期は表１に、離職理由の具体的な質問内容と回答の集計は表２に示した。対象者の属性として、学年（１～４学年）、
性別（男、女）、就労状況（現在勤務中、辞めたことがある、経験その他）、業態（ファストフード、上司が頼りないと感じた

2.5

店長・マネージャーとの人間関係が悪くなった

2.46

通勤が不便だった

2.27

体質や体力不足など身体的負荷が生じた

2.01

タバコなど衛生面で不快に感じた

2.3

１年以内、それ以上」のように日2.18の偏りとして注意しなくてはな

上司の指導がいいかげんだった

同僚との人間関係が悪くなった

勤務時間の都合が悪かった

深夜勤務、長時間労働が苦痛だった

2.6

ストラン、喫茶・カフェ、その他）を質問した。離職までの期間は2.97

が曖昧であることを考慮し、「３マニュアル通りの仕事で退屈だった

2.14

この飲食店で働いても成長できないと感じた

2.7

自分の能力を活かしきれていないと感じた

ファミレス、居酒屋、ディナーレ

2.13

2.6

作業マニュアルの内容に疑問を感じた
教育と成長

自身の属性、離職時期、離職要因なし）、仕事（厨房、接客、両方、

表２：離職理由の具体的な質問内容と回答の集計（数値は回答１～５段階の平均値）
リーダーシップ

アンケートでは、調査対象者に

2.5

学生の就労時間数に対する記憶日以内、３週以内、３ヶ月以内、にち以上の単位で表現した。属性
らない点に、学年は２年生が全体

教育プログラムが適切でなかった（又は無かった） 2.4のほぼ４分の３を占めること、性

就職や閉店、解雇、引っ越しなどで仕方なく飲食店での就労経験は現職が離従業員の意見を拾い上げる仕組みが無かった

2.62

1.99

別は女性が男性の倍に近いこと、

楠野氏の横顔近畿日本ツーリストグループ㈱ツーリストサービス12年間勤務。ジュニア野菜ソムリエ取得、日本料理アカデミー準会員、
日本フードサービス学会会員、2015年 学習院女子大学大学院国際文化交流研究科修士課程修了、（一社）フードコンシャスネ
ス研究所理事、現在に至る。

26

フードサービス業界における人財確保と定着率の向上 ─学生アルバイト離職構造の解明─

職の倍に近いこと、仕事は厨房の人数が全体の10目し、就労期間と何らかの関係があることを仮定

分の１に満たないことなどがある。

している。ただし、就労期間と離職要因との関係

離職要因は「飲食店を辞めた／辞めたい／働きは原因と結果や影響の送り手と受け手というようたくないと思う理由として当てはまるものを教え

な直接的な関係ではない。しかしながら、就労期てください」という前置きを行った上で質問した。

間に応じて SA が教育を受け、職務を遂行し、人質問事項はリーダーシップ、働きやすさ、仕事内間関係を構築するなどの出来事を経験し、それら容、人間関係、教育と成長の仮定から作成されたの出来事が離職要因の発生に繋がると考えれば、15の項目に、就職や閉店、解雇、引っ越しなどの就労期間によって離職要因の発生を説明できる可場合を加えた16項目からなる。各質問の答え方に能性がある。そこで、このような就労期間と離職は５段階のリッカート尺度「１．まったくあては要因との関係を、SA の意識という視点から分析

まらない ２．あてはまらない ３．どちらでもなした。

い ４．あてはまる ５．最もよくあてはまる」を就労期間と離職要因との関係は、問題①の SA採用した。

に対する定量アンケートで得られた結果を分析することで検証した。SA は、アンケートの質問内

3.1.3. 定量アンケートによる離職要因の抽出

容が自身の離職理由（もしくは辞めたいと思う理

離職要因ごとに複数の質問を作成すれば、同じ由）としてどの程度当てはまるかを５段階で評価

離職要因に基づく質問に対する回答は似たようなした。SA は同時に、就労期間（３日以内、３週傾向を示すと考えられる。これは、質問の内容が以内、３ヶ月以内、１年以内、それ以上の５段階）

共通の離職要因から影響を受けているためであや彼らの属性についての質問にも回答した。このる。これを利用して離職要因を抽出するために、段階ではアンケート回答者が現在飲食店で勤務中

定量アンケート調査で得られた16の質問への回答

なのか、離職経験者なのかは分けない。アンケーに対し、複数の質問項目に影響を与える共通の要

トからは現在働いている SA からリアルタイムな因（因子と呼ばれる：離職要因）を見つけ出すた

離職に繋がり得る要因が得られ、また離職経験者

めの因子分析を行った。アンケートは５つの離職からは実際の離職理由が得られた。

要因を想定した内容となっているが、要因が分解

就労期間がより短い場合に離職理由として当又は統合される可能性も存在する。このため因子てはまる・よく当てはまると回答された項目が分析では、因子数を４～６つと変更しながら解釈可能な因子数に絞り込んだ。因子分析における回正の傾向＝長期ほど理由に挙がりやすい

転にはプロマックス回転を用いた。また、因子分析には統計ソフトのＲで提供されている psych
パッケージを用いた。

要因1

3.2. 問 題②「就労期間と離職要因との関係」への要因2

負の傾向＝早期ほど理由に挙がりやすい

就労期間対応
3.2.1. 就労期間と離職要因の関係

要因3

時期的な影響ではない

問題②では、離職要因が現れるタイミングに着
図２：就労期間から離職要因への影響
中農氏の横顔関西大学商学部卒業。UCC 上島コーヒーショップ本店入社（現 UCC フードサービスシステムズ㈱）。店長、ブロック長を経験後、本社営業企画、マーケット開発室、FC 事業部、上島珈琲店営業部を歴任し、2009年より現職の総務人事部部長。

27

日本フードサービス学会年報 第20号

あれば、その離職理由は早期離職に影響をもたとした。）、RMSEA（0.05以下なら現実のデータらす可能性を持つ。これは離職理由の当てはまりをよく反映し、0.08以下なら悪くはない、0.1未満

具合に対し、就労期間が負の傾向を持つことをは論理的な整合性を検討したうえで採択の可否を表す（図２）。逆に就労期間が１年以上など早期決定するグレーゾーンで、0.10以上なら採択するとは呼びにくい場合、就労期間は正の傾向を持べきではない）を用いた。

つといえるだろう。また、就労期間に対し離職

4. 離職要因の抽出及び就労期間との対応分要因が無関係に近い形で存在し、両者の対応が析結果

ほとんど観察されない場合も考えられる。この4.1. 因子分析による離職要因の抽出結果

場合の離職要因は就労期間に関わりなく影響を与えると解釈できる。注意すべきこととしては、

問題①の離職の要因を推察するために、定量ア

どのパターンになるにしても、それは離職要因

ンケートの回答に因子分析を行った。16の項目かの出現タイミングの傾向を示しているのであり、らなる離職理由に対し因子分析を行ったのが表３

離職要因の影響の強さには言及していないといである。５つの要因が存在すると仮定して作成さうことである。

れたアンケートであったが、因子分析で採択されたのは４つの因子の場合であった。

3.2.2. 就労期間と離職要因との関係検証手法

第一因子は、上司の指導のいいかげんさや上司

就労期間と、離職要因との関係を統計的に検証が頼りないこと、教育プログラムが適切でないこするために、分析用ソフトの Amos20を用いて共とに関する３つの質問で構成されている。この因

分散構造分析をした。本研究では、離職理由（観子には、リーダーシップの項目として作成された測変数）の因子分析で得られた離職要因を潜在変質問に、教育プログラムに関する質問も組み合わ数として扱い、就労期間（観測変数）との関係をさっている。教育や指導の側面が強調され、それ定量的に表す。このためモデルの作成に当たってらが個人の役割に収まりきらないことから、第一は、観測変数である就労期間から、潜在変数であ

因子は「指導のしくみへの不満」と命名した。第

る離職要因へのパス（因果関係や影響構造を意味

二因子は、マニュアル通りの仕事への退屈さ、成する）を設定した。このモデルにおける就労期間長できないこと、自分の能力を活かしきれないこの離職要因に対する影響と、構造の信頼性を評価とについての質問から構成されている。想定してすることで、離職要因が時間的な特徴を持つかどいた教育と成長の項目のうち、教育に関する質問

うかを検証した。

が抜け落ち、仕事を通じた能力の発揮や向上に関モデルがどのくらい現実のデータを反映していする質問が残っている。それらの質問を組み合わるのか信頼性を測る指標には、GFI（１に近いほせ、第二因子は「仕事と成長への不満」と命名しど想定したモデルと現実のデータの整合性が取れた。第三因子は、深夜勤務や長時間労働の苦痛、ていることを示し、0.9以上を目安とする指標）、

体質や体力不足、勤務時間の都合の悪さについて

AGFI（１に近いほどよく、0.9以上ならアンケーの質問から構成されている。身体的な負担と労働トの回答をよく反映していることを表す。数式上

時間の不便さを組み合わせた項目と考えられる

GFI より小さい値を取るため、0.85以上なら悪くが、後述の内的整合性の指標であるα係数が低はない当てはまりとしてモデルの解釈を行うこと

い値を示していたため、因子としての採択には伊藤氏の横顔2013年 名古屋工業大学工学部都市社会工学科卒業。2015年 名古屋工業大学大学院工学研究科社会工学専攻博士前期課程修了。同年ユーシーシーフードサービスシステムズ㈱入社。現在に至る。

28

フードサービス業界における人財確保と定着率の向上 ─学生アルバイト離職構造の解明─

表３：質問項目に対する４つの共通因子と影響の強さ
No.

指導のしく 仕事と成長 身体的負担 人間関係のみへの不満 への不満
や不便
悪化

質問内容

b10

0.993

-0.098-0.051-0.052

0.050

0.001

0.996

0.559

0.184

0.093

-0.0650.359

マニュアル通りの仕事で退屈だった-0.2760.840-0.179

0.232

0.868

自分の能力を活かしきれていないと感じた

0.010

0.633

0.189

-0.1040.020-0.250

0.645

0.228

0.467

-0.079

上司の指導がいいかげんだった

b12

0.786

上司が頼りないと感じた

教育プログラムが適切でなかった（又は無かった）

b14
b3

b7

この飲食店で働いても成長できないと感じた

b9

b13

深夜勤務、長時間労働が苦痛だった

b11

b8

勤務時間の都合が悪かった

同僚との人間関係が悪くなったb1

就職や閉店、解雇、引っ越しなどで仕方なく

b4

b5

b16

タバコなど衛生面で不快に感じた

0.189

従業員の意見を拾い上げる仕組みが無かった

累積因子寄与率クロンバックのα係数

指導のしくみへの不満
仕事と成長への不満
身体的負担と不便さ
人間関係の悪化-0.026-0.118-0.198

因子間相関

0.073

0.026

通勤が不便だった

作業マニュアルの内容に疑問を感じた

b15

0.054

0.026

店長・マネージャーとの人間関係が悪くなった

b2

0.693

0.200

-0.125

体質や体力不足など身体的負荷が生じた

b6

共通性

0.108

0.066

-0.020

0.010

0.647

-0.173
0.022

0.127

0.693

0.498

0.124

0.400

0.219

0.175

0.096

0.100

0.530
0.180

-0.065

0.444

0.232

0.108

0.080

0.161

0.282

0.336

0.444

0.74

0.438

0.531

-0.061

0.393

0.82

0.550

0.447

0.567

-0.121

0.150

0.060

0.626

0.161

0.64

0.323

0.331

0.520

0.068

0.286

0.269

0.70

表４：因子間の相関係数

悪化は他の因子との相関が比較的指導のしく 仕事と成長 身体的負担 人間関係のみへの不満 への不満と不便さ悪化

低いことが判明した（表４）。また、

1.000
0.534

0.595
0.425

0.534

0.595

0.425

0.515

1.000

0.461

1.000
0.369

0.515

0.369

0.461

1.000

相関係数は全体的に0. 3後半から0. 6未満の数値であり、特別高い相関を示しているといえるような因子は見受けられなかった。

4.2. 因子分析による離職要因の抽出結果に関する至らなかった。第四因子は、店長やマネージャー

考察や同僚との人間関係の悪化についての２つの質問で構成されている。２つの質問はともに人間

離職の要因を推察する目的で定量アンケートの関係を表すことから、「人間関係の悪化」と命名

因子分析を行った結果、「指導のしくみへの不満」

した。

「仕事と成長への不満」「人間関係の悪化」の３つ

α係数は因子の内的整合性（まとまりの良さ）の因子（離職要因）を採択するに至った。

を表す指標である。質問項目が多く、同じ因子を第一因子である「指導のしくみへの不満」の命設定した質問の回答傾向が似ていて、なおかつ名の理由は、この因子が上司に関する２つの質問

様々な回答傾向の回答者が多い場合に１に近いだけでなく、教育プログラムに関する質問にも影値を示す。今回の因子分析における第三因子の響を与えていた点である。この質問の存在によっ

α係数は、0. 64と最も低くなっている。α係数はて、単に人物やその人のスキルを指すのではなく、明確な基準が設定されていないが、0. 7以上や0. 8

SA への教育機能という視点が見つかった。離職以上が基準と言われるため、第三因子は３つの要因の所在を個人や個人の能力に帰結させてしま

質問のまとまりという点で信頼性を満たさない。

うことは問題解決の手段を制限してしまうため、各因子の相関係数を算出したところ、人間関係の指導のしくみという捉え方にした。

29

日本フードサービス学会年報 第20号

第二因子である「仕事と成長への不満」は、も然的であり、新たな知見を得ることは難しい。

ともと教育と成長の視点で作成された質問群の一4.3. 共分散構造分析による就労期間と離職要因と部に影響を与えていた。特に教育に関する質問は、の関係検証結果

予想に反して第二因子の影響を受けていなかった。すなわち、教育と成長という２つの要因の隔就労期間と離職要因との関係を検証するとともたりが因子分析によって明らかになった。第二因に、離職要因間に影響構造が無いかどうかも同時子が影響する質問を見てみると、マニュアルどおに分析していく。就労期間と離職要因との関係をりの仕事で退屈だったという質問への因子負荷量検証する目的で共分散構造分析を行った結果、（質問 b3：0.840）がそれ以外の質問の因子負荷305名を標本にした就労期間と離職要因のモデル

量（質問 b7：0.693、b9：0.633）よりも大きい。

（図３）が得られた。矢印はパスと呼ばれ、因果

このことから第二因子は、特定の仕事を何度か繰

関係や影響の方向を表す。パスの横に表記される

り返した SA の自身の成長が期待できないという

数字はパス係数の標準化推定値を示し、影響や因意識を反映しているのではないだろうか。仕事に果の強さを表す。このモデルでは、就労期間から関する教育を受けた後だからこそ、仕事の中で自離職要因への影響構造が存在すると仮定してい分が成長できたかどうかを判断できるとも思われる。一方で離職要因どうしの関連性は探索的にモる。また、SA が離職理由として想起する際の教デルを組み換えることで決定した。モデルの組み育と成長は、異なる要因に基づくと考えられる。

換えにおいてパスを選択する際は、Amos の基本

第三因子は因子としての内的整合性を表すα係

出力である推定値のパス係数の値が０である（因数の値が低かったため、離職要因には採択しな

果関係が無い）確率を参照した（ワルド検定、５％かった。しかしながら、質問項目の重要性が否定水準）。最終的なモデルの適合度は、GFI ＝0.949、されたわけではない。第三因子の影響を測定する

AGFI ＝0.900、RMSEA ＝0.084と な っ て い る。

ための質問が適切でなかった可能性もあると考え

GFI や AGFI の値は良好だが、RMSEA の値が指られる。

標の基準からするとグレーゾーンの結果となった。

第四因子は店長・マネージャーとの人間関係

図３のモデルより、就労期間から「人間関係のと、同僚との人間関係の悪化の２つの質問項目か悪化」と「仕事と成長への不満」に対し正の関らなっている。２つの質問には同じ人間関係とい係が確認された。このことは、就労期間の長さ

う言葉が使われているため、第四因子の生成は必が SA の離職理由として該当するという意識を強めたことを表している。一方で就労期間から「指導のしくみへの不満」へパスは有意な値とならなかった（約31％の確率でパス係数が０となった）。よって「指導のしくみへの不満」
は就労期間によらず増減するものと考えられる。潜在変数どうしのパスでは、「指導のしくみへの不満」から「人間関係の悪化」及び「仕事と成長への不満」に対する正の影響が見られた。これは、「指導のしくみへの不満」
がその他の離職要因を高める影響を持つことを表しているといえる。

図３：305名を標本にした就労期間と離職要因の対応モデル

30

フードサービス業界における人財確保と定着率の向上 ─学生アルバイト離職構造の解明─

4.4. 就労期間と離職要因との関係

意思決定材料を答えるという点でともに有用であ

就労期間は、離職要因である「人間関係の悪化」

る。ただし、二者の違いが、モデルそのものの違「仕事と成長への不満」に対して正の影響を与えいとなって現れる可能性が存在する。二者を一緒ていた。このことは、就労期間が長くなることでに分析することは、構造が異なるモデルを一緒にSA の離職要因に対する意識が強くなったと解釈分析することになり、モデルの適合度が減少するできる。一方で、就労期間と「指導のしくみへの原因にもなり得る。このような状況は現在就労中・不満」
は、相関や因果などの関係を持たなかった。

離職に限らず、性別の違いや仕事内容（厨房・接このことから、「指導のしくみへの不満」は就労客・両方）の違いからも生まれると考える。

期間によらない離職要因となっているといえる。
4.5. 条件別のモデル分析結果「指導のしくみへの不満」は、「人間関係の悪化」と「仕事と成長への不満」に対し正の影響を与え就労期間と離職要因との関係について条件別のていた。これは、SA が指導のしくみに対して不モデル分析を行った。作成したモデルに当てはめ

満を抱いている場合、その他の離職要因への意識るデータを SA の属性で区切り、個別にパス係数が強くなると解釈することが可能である。

とその安定性、モデル全体の適合度を算出したもすなわち、SA にとって教育が適切でなかったのが表５である。ワルド検定において、５％の有ことや、指導する者がいい加減であったという意

意水準で非有意とみなされたパスも排除しないで識は、その後の自身の成長に対する不満や、人間

表記している。上から属性の人数、就労期間から関係が悪いという意識にも繋がり得る。SA が就

離職要因へのパス係数（括弧内は５％水準で有意労にあたって最初に関係を築くのは大抵の場合指か否かを○×で表す）、モデル全体としての適合導者であることや、「仕事と成長への不満」「人間度指標（各指標の目安に基づいて○×△を付与）

関係の悪化」は就労期間が長くなると意識されるを記述している。

ことを考え合わせると、「指導のしくみへの不満」

属性別のモデルにおいても、就労期間から全ては時間的な先行性も持つと考えられる。離職要因の離職要因に対する因果と、「指導のしくみへの間のパス係数、就労期間との対応、教育が就労初不満」から残り２つの離職要因に対する因果を仮期に行われると考えられることから、「指導のし定した。適合度が最も低い厨房業務を除き、どのくみへの不満」が他の離職要因に影響を与えると条件においても「指導のしくみへの不満」から残いえる。ただし、モデルの適合度指標のうち、りの２つの潜在変数へのパス係数は有意であっ

RMSEA がグレーゾーンの値であるため、信頼性

た。就労期間から延びるパスは、条件によって有に不安があることも考慮しなくてはならない。こ意か非有意かが分かれた。

の原因が明らかにならない限り、分析の結果が女性のみのモデルにおいては、就労期間からのSA の離職要因を説明しているとはいえない。

影響が有意だったのは「人間関係の悪化」のみでモデルの適合度指標が低い原因の一つとして、ある。このことは、就労期間の長い女性 SA ほど

母集団を分類した場合に集団によって就労期間や上司や同僚との人間関係の悪化が離職理由によく

離職要因間の関係構造が異なることが挙げられ当てはまると回答したことを表している。また、る。就労期間と離職要因との関係を分析する際、属性を女性に絞った場合に今回取り上げた適合度

図３のモデルでは現在飲食店で就労中の SA と既指標がすべて良好な値となっている。RMSEA はに飲食店を離職した SA の両方をまとめて分析し0.66と、悪くはない値となった。属性を離職経験た。二者は実際に離職したかどうかという点で異者のみに絞った場合、就労期間から離職要因に対なる。また、現在就労中の SA はリアルタイムのするパス係数が全て不安定になった。このことは、仕事に対する不満を答え、離職した SA は実際の離職経験者の回答には就労期間と離職要因との関31

日本フードサービス学会年報 第20号

表５：条件別モデルの標準化パス係数と適合度
属性

男性

性別

女性

人数

109名

就労期間→指導のしくみ

0.00（×） -0.09（×）

就労期間→人間関係

就労期間→仕事と成長

指導のしくみ→仕事と成長
指導のしくみ→人間関係

0.05（×）

196名

0.19
（○）

離職経験

現職

離職

198名

0.17
（○）

0.09
（×）

0.19
（○）

0.60（○）

0.73
（○）

0.67
（○）

0.62
（○）

0.06
（×）

28名

0.14
（×）

仕事内容
接客

144名

0.17
（○）

両方

128名

0.19
（○）

0.04
（×） -0.18（×） -0.14（×） -0.02（×） -0.09（×）

0.18（×）0.63（○）

107名

厨房

0.62
（○）

0.11
（×） -0.24
（×）

0.12
（×）

0.20
（○）

0.71
（○）

0.64
（○）

0.69
（○）

0.59
（○）

0.63
（×）
0.27
（×）

0.61
（○）

0.66
（○）

GFI

0.902（○） 0.953（○） 0.916（○） 0.932（○） 0.752（×） 0.937（○） 0.932
（○）

RMSEA

0.113（×） 0.066（○） 0.111（×） 0.078（○） 0.206（×） 0.078（○） 0.081
（△）

AGFI

0.809（×） 0.907（○） 0.836（×） 0.868（△） 0.515（×） 0.876（△） 0.867（△）

ワルド検定（×：p ＞0.05、○：p ≦0.05）
×：GFI ＜0.9、○：0.9≦ GFI×：AGFI ＜0.85、△：0.85≦ AGFI ＜0.9、○：0.9≦ GFI or AGFI◎：RMSEA ≦0.05、○：RMSEA ≦0.08、△：RMSEA ＜0.1、×：0.10≦ RMSEA係が見受けられないことを表している。

期間から「指導のしくみへの不満」へのパス係数

次に適合度が比較的良好なモデルとしては、仕が０である確率は7.5％であり、この値はデータ

事内容が接客と厨房の両方の場合が挙げられる。

数によっては改善されることもあるため、今後のこのモデルでは就労期間から「人間関係の悪化」

研究課題としたい。

「仕事と成長への不満」への因果が見られた。そ分析対象を接客の仕事内容に絞った場合、就労の他にも適合度指標が悪くはないモデルとしては期間から「人間関係の悪化」に対する影響が見受

仕事内容が接客の場合が挙げられる。このモデルけられたが、これには接客担当の144名中、115名においても就労期間と「人間関係の悪化」に正のが女性であったことが大きく関係していると考え関係が見られるが、接客と厨房の両方に対して「仕られる。よって接客担当独自の傾向であるとは言事と成長への不満」に関するパスが非有意となっい切れない。厨房と接客の両方の仕事を担当してている。属性を分けることで適合度が低下したのいたものに絞った場合、適合度は悪くはない当て

は男性の場合と現職者の場合、そして厨房業務のはまりであった。尚、このモデルの RMSEA は就場合である。特に RMSEA が悪化しており、３つ労期間から「指導のしくみへの不満」を排除するのモデルすべてが0.1を超えており採択するべきことで0.079へと改善された。この条件では就労ではないといえる。

期間から「仕事と成長への不満」のパス係数が正の値を示しており、この値が全体での分析時に反4.6. 条件別のモデル考察映されたものと推察される。この条件に当てはま

分析対象を女性に絞った場合、就労期間が長くる SA は、128名中75名が３ヶ月以上、36名が３なるほど離職理由について人間関係が当てはまる

週間以上勤務しているため、一通りの業務を覚えという回答の傾向が強くなると考えられる。一方た回答者の割合が多い。「仕事と成長への不満」

で、4.3節のモデルで見られたような、就労期間の特徴を最もよく表す質問は「この飲食店で働いから「仕事と成長への不満」という関係は見られても成長できないと感じた」であるため、もう覚ない。分析対象を離職者に絞って分析されたモデえることが無い＝成長できないと捉えた SA が存

ルは就労期間から離職要因に対するパス係数の確在する可能性は否定できない。

率が全て５％水準を満たしておらず、離職要因の条件別に分析することで適合度の上昇するモデ

時期的な特徴は見受けられなかった。ただし就労ルもあれば、そうでないモデルも存在する。分析32

フードサービス業界における人財確保と定着率の向上 ─学生アルバイト離職構造の解明─

対象を現職、男性、または厨房に絞った場合、ど係の悪化」や「仕事と成長への不満」を抱く SAのモデルも RMSEA が0.1を超え、モデルとしてが増加する傾向が見受けられた。一方で、「指導採択するべきではないという結果となった。

のしくみへの不満」と就労期間の関係は見受けら以上の条件別のモデル分析からは、SA 全体れなかったため、この離職要因は就労期間によらを標本としてモデルを構築した場合の適合度

ず影響を与える要因であると解釈できる。また、（RMSEA）の低さに関する示唆が得られた。男「指導のしくみへの不満」が残り２つの離職要因

性や現職、また厨房業務の SA のアンケート回答の影響を強くする因果関係も見受けられた。このを分析対象にした場合、データがモデルにうまくことは、就労初期の指導が、その後の指導者との当てはまらないことが判明した。厨房業務の条件

人間関係の構築や、SA の仕事や成長に対する意は母数が非常に少ないことが影響した可能性も存

識に影響することを示唆している。

在するが、男性の SA は109名、現職の SA は198

調査対象者を現職と離職、性別や仕事内容など

名と少なくない標本数である。これらの構造その条件別に分析したところ、男性・現職・厨房の回ものが成り立たないグループがデータ内に存在し答結果はモデルに適合しなかった。一方で回答たため、全体としての RMSEA の値がグレーゾー

データを女性や離職者、接客担当者に絞った場合、ンになったと考えられる。

モデルの適合度に改善が見受けられた。ただし、女性に絞った場合は就労期間が長いほど「人間関5. まとめ係の悪化」が離職要因となる傾向がある一方で、

5.1. 分析結果のまとめ

実際に離職に至った SA（性別問わず）はそのよ

飲食業での就労経験を持つ SA に行った定量ア

うな傾向が見られなかった。仕事内容が厨房と接ンケート調査では、「従業員の意見を拾い上げる

客の両方の SA のみを取り出した場合は、就労期仕組みが無かった（平均2.62）」「この飲食店で働間が長いほど「仕事と成長への不満」が離職要因いても成長できないと感じた（平均2.7）」「勤務となりやすい影響が見受けられた。条件別のモデ

時間の都合が悪かった（平均2.97）」などの質問ル分析により、性別・就労状況・仕事内容などの項目がよく当てはまるという回答を得られた。

属性が異なることが、就労期間から離職要因への調査結果を因子分析した結果、「人間関係の悪構造そのものを変化させることが判明した。

化」「指導のしくみへの不満」「仕事と成長への不早期離職を減らす目的で行われた調査と分析か満」の３つの離職要因を推察することができた。

らは、早期になるほど特定の離職要因が意識され「人間関係の悪化」は上司と同僚の２者との関係

る有意な傾向は見つからなかった。ただし分析のを示す。
「指導のしくみへの不満」は上司の指導過程で、「指導のしくみへの不満」が他の離職要の様子や教育プログラムに対し SA が感じる不満因を意識させる原因となることが示唆された。こを表す。
「仕事と成長への不満」には、SA が仕事のことから、早期に限ったことではないが、SAに感じる成長性や自身の能力適性の有無が含まれの「指導のしくみへの不満」を小さくすることが、る。仕事と成長への不満には「この飲食店で働い

その後の離職の選択肢となる要因への意識を低下ても成長できないと感じた」という質問も含まれさせると考えられる。

るため、比較的大きな影響を持つと考えられる。
5.2. 今後の課題と展望

ただし、アンケート集計時に高い数値の回答を得ていた一部の質問に影響する要因は今回のアン

SA の定着率向上のために、早期に離職する SA

ケートで抽出することができなかった。

の意識に着目し、アンケート調査と分析を行った

これらの離職要因を利用して行われた共分散構

が、研究を進める過程で不足データが生じたこと

造分析では、就労期間の伸びに応じて、「人間関から、十分な推察ができない箇所も存在した。「指33日本フードサービス学会年報 第20号

導のしくみへの不満」を構成する要素については、

参考文献

指導者の姿勢と教育プログラムの適切さを質問項［1］DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー

目として取り扱った。ただし、指導者という人的

編集部，2009，【新版】動機付ける力─モチベー

側面への質問が多いため、それ以外の質問も検討

ションの理論と実践，第1刷，ダイヤモンド社

する必要があるだろう。何を以て指導のしくみと［2］Frederick Herzberg，Bernard Mausner，

捉えるかは人によって異なるため、多面的な質問

Barbara Bloch Snyderman, The Motivationの仕方が必要となる。SA の意見を拾い上げるし

to Work，12th printing，Transaction

くみや、勤務時間の都合など、アンケートで最もPublishers，New Brunswick，New

よく当てはまると回答されたにも拘わらず、要因

Jersey，p.113が抽出できなかった項目も存在する。これらの背［3］服部勝人，河木智規，楠野恭巳，伊藤公佑，

後にあると考えられる要因は、大きな影響力を持2014，フードサービス業界における人財確保

つことが予測されるため、要因の適切な測定を今と定着率の向上，日本フードサービス学会年後の研究課題の１つとしたい。

報，第19号

アンケート回答者を条件別に分析した際、ある［4］大石展緒，都竹浩生，2009，Amos で学ぶ調グループでは仮定したモデルが成り立つが、別の査系データ解析，第１刷，東京図書株式会社，グループでは成り立たないという、モデルとして

pp.1-80,151-233

は極めて不完全な事態が発生した。条件によらず、［5］豊 田秀樹，2012，共分散構造分析［数理編］

離職のメカニズムを包括的に説明できるモデルの─構造方程式モデリング─，第1刷，株式会

構築は、外食分野の研究における大きな課題であ社朝倉書店

るといえる。
本研究の取り扱った範囲は離職要因の解明やその時間的な特徴を探るまでであった。しかしながら、実際に早期離職を解決するためには、問題を特定して対策を打つプロセスが不可欠である。そのような問題に対し工学的なアプローチを持ち込んだ研究も、今後取り組むべき、重要な課題であると考えられる。

6. 謝辞
本研究を進めるに当たり、日本フードサービス学会の江口泰広 会長（学習院女子大学 名誉教授）
より多面的かつ貴重な示唆を頂戴したことに感謝の意を表します。また、研究に不可欠な情報を提供して頂いたインタビュー企業の皆様方、並びに日本フードサービス学会・フードサービスマネジ
メント研究部会の皆様方に感謝を申し上げます。
最後に、研究活動に対し多大な支援を日本フードサービス学会様より賜ったことに感謝いたします。
34

調査研究報告◆【

調査研究報告◆】日本フードサービス学会年報 第20号【

調査研究報告】アジア系外食チェーンによる海外進出の実態とその特徴～日系外食企業の海外進出への示唆～

関西学院大学商学部

１．問題の所在

教授

川端

基夫

の外食企業に限ったことではないことには注意す

日本の外食企業の海外進出は1950年代に始まるべきである。日本からの進出が集中するアジア市

が、それが本格化するのは1970年代に入ってから場に限って見ても、すでに韓国、台湾、シンガポー

１）である 。とはいえ、2000年頃までは多い年でもルなどを母市場とする外食企業（本稿ではアジア

20件余りの進出しか見られなかった。それが明ら系外食企業と呼ぶ）の国際化が急速に進展してきかな増加に転じるのは2003年のことであり、以後ているからである。後述のように、それらの中には急増傾向をたどるようになった。とりわけ2011

は日本の外食企業をはるかにしのぐ規模とスピー

年以降は毎年100件を超えるようになり、2014年はドで国際化を進める企業もみられる。また、アジ165件と過去最高になった。2010～2014年末までのア系外食企業の中には、寿司や刺身などの日本食

５年間での累計は662件に達している。戦後の進出を提供する企業も含まれており、さらには日本人

２）の総数が1,395件 （進出年判明分のみ）であるたが経営するアジア系外食企業も存在していること

め、その半数近く（47％）が直近の５年間におけにも留意が必要である。

る進出であることが分かる。外食業界では、少子つまり日本の外食企業は、アジア市場において、高齢化や人口減少などによる国内市場の狭隘化、進出先の外食企業のみならず、このようなアジア

国内市場での競争の激化、などにより国内での今系外食企業との競合にも直面している（あるいは後の成長が危惧されている。一方で、海外市場の今後直面する）のである。ところが、このような機会拡大への期待が高まっていることから、このアジア系外食企業の国際化の実態やその行動につ急増傾向は当面の間は継続するものと推される。

いては、ほとんど明らかにされていない。そこでところで、日本の外食企業の進出先を見ると、

本稿では、このようなアジア系外食企業の海外進３）

その74.4％がアジア地域となっている 。それに出の実態を明らかにし、それらの国際化の背景と次ぐのが米国市場で12.6％を占めているが、欧州要因を明らかにし、そこから今後の日本の外食国は3.7％しかなく、南米や中東への進出に至って

際化に対する示唆を抽出したい。

は各々１％にも満たない。このようにアジアに大きく偏った海外進出が、日本の外食国際化の１つ

２．主要なアジア系外食企業の海外進出実態の特徴となっている。

2.1

海 外に100店舗以上を展開するアジア系外
食企業

以上のように、海外進出は急激な進展を見せてさて、アジア系外食企業の国際化は、どれくいるが、海外進出が活発化しているのは何も日本

川端氏の横顔1956年生、大阪市立大学大学院修了、博士（経済学）、専門は国際流通論、アジア市場論。主著に『アジア市場を拓く』（2011、第24回アジア・太平洋賞）『日本企業の国際フランチャイジング』（2010、日本商業学会賞）『アジア市場のコンテキスト』（東アジア編2006、東南アジア編2005）など。

36アジア系外食チェーンによる海外進出の実態とその特徴 ～日系外食企業の海外進出への示唆～

らいの規模で行なわれているのであろうか。表１

ルが各２社、フィリピンが１社となっている。日は、海外に100店舗以上出店しているアジアの主本が最多ではあるものの、韓国や台湾にも多くの

要外食企業を捉えたものである。2015年の春時点

国際的な外食企業があることが分かる。

で、その数を国別に見ると、日本が13社であるの

また、海外店舗数を見ると、とくに韓国や台湾に対して、韓国９社、台湾７社、香港とシンガポーの外食企業の中には日本の大手外食企業よりも店

表１
母

国

海外に100店舗以上を展開するアジアの主要外食チェーン
企業名

ミスタードーナツ

ドーナツ

𠮷野家インターナショナル

𠮷野家

牛丼

モスフードサービス
麦の穂本

ペッパーフード
サイゼリア
壱番屋

グリーンハウスフーズ
プレナス

ハチバン

元気寿司

ワタミインターナショナル
DeliceCafebene
Genesis韓国

Relay International
Lotteria

Paris CroissantBonchonEweon

CJ foodville

億可國際飲食
美食達人

台

湾

休閒國聯

六角國際事業聯發國際餐飲事業
長沂國際實業

爭鮮 Sushi Express

香

港

シンガポール
フィリピン

主要業態

ダスキン

重光産業

日

主な店舗ブランド

大家楽集団
美心集団

Bread Talk Group翡翠餐食集団

Jollibee Foods Corporation

味千ラーメン

モスバーガー

ビアードパパペッパーランチ
サイゼリア
CoCo 壱番

新宿さぼてんやよい軒

8番ラーメン
元気寿司
和民Deli Manjoo ＊Cafebene ＊BBQ ＊Red Mango
Lotteria ＊Paris Baguette
BONCHON
TUDARI

TOUS les JOURS
CoCo 都可
85度 C

鮮芋仙

Chatime 日出茶太＊
Sharetea 歇腳亭
Comebuy ＊爭鮮迴轉壽司大家楽＊

美心西餅

Bread Talk

Crystal Jade ＊Jollibee

ラーメン
ハンバーガーシュークリーム

牛肉グリル料理
イタリア料理
カレー

とんかつ
和食

ラーメン
寿司

居酒屋

鯛焼きなど
カフェ

フライドチキン飲料

ハンバーガー
ベーカリー

フライドチキン
焼き鳥

ベーカリー
飲料

カフェケーキ
デザート
飲料

飲料

飲料

寿司（持ち帰り含）

中華ファーストフード
ベーカリー

ベーカリー
広東料理

ファーストフード

海外
店舗数

海外
市場

700

11

320

8

2,700

650

9

220

18

130

5

200

13

120

8

120

8

120

4

110

2

110

100

6

7

600

10

500

30

580

400

350

15

18

5

170

4

150

5

140

2

130

7

2,150

9

520

370

3

4

220

19

110

11

160

110

15

4

120

130

1

1

700

17

100

7

120

10

注1）＊印の付いた企業は日本に進出済み。
注2）進出先数は中国、香港、マカオ、台湾を別々にカウント。
注3）海外店舗数は概数（2014～2015年時点）。ミスタードーナツの店舗数にはフィリピンでの屋台型店舗やコンビニ内店舗を含む。
出所）各社 HP および各種報道を基に筆者整理

37

6

日本フードサービス学会年報 第20号

舗数が多いものが少なくない。日本ではミスターである。ストレート・フランチャイズ方式とは、ドーナツの店舗数が約2,700と突出しているが４）、現地企業（パートナー）とマスター・フランチャ

台湾にも2,000店舗を超える企業が存在している。

イズ契約を結び、現地での投資と運営をすべて委

さらに進出市場数で見ると、アジアで最も多くねる方式である。メリットとしては、基本的に自の海外市場に進出しているのは、韓国のフライド

らは投資を一切行わないため、投資リスクがゼロ

チキン・チェーンのＢＢＱが30カ国と群を抜いての状態で海外進出が可能となることや、現地市場

いるが、同社はマスター・フランチャイズ契約自を熟知したパートナーによってスピーディーな事

体は既に57カ国と結んでいるため、今後も出店先業拡大が可能となることが挙げられる。

は拡大し続けると推測される。２位は台湾のタピ

しかし、反面、契約通りの運営が行われている

オカミルクティー・チェーンの Chatime で、19カかモニタリング（監督）を継続的に行わねばなら国に進出している。３位が日本のビアードパパとず、そのコスト（モニタリングコスト）が大きく

韓国の Red Mango で18カ国、５位がシンガポー

なることや、現地での運営の失敗によるブランド

ルの Bread Talk の17カ国となっており、進出市の毀損が生じることがある。すなわち、ブランド

場数については日本企業の優位性はさほど感じら

管理リスクの増大である（川端2010）。

れない。

したがって、日本企業の場合は、現地パートナー

加えていうなら、表中の「＊」印が付いたブラと合弁会社を立ち上げて、日本側からも責任者をンドは、既に日本市場にも進出済みとなっている。

派遣して運営にあたったり、独資で子会社を立ち上げて自らの責任で運営にあたるなど、ブランド

2.2

アジア系外食企業の国際化行動の特徴

管理リスクの回避のために、あえて投資を行う（投ここで、アジア系外食企業と日本の外食企業と資リスクを負担する）方式を選択することが多い。

比較した場合の大きな差違（特徴）を２点だけ述

筆者の調査によると、日本の外食企業のストレー

べておきたい。

ト・フランチャイジング選択率は、2010年以降の１点目は、中国への出店が日本とは比較になら直近５年間では50％を超えるレベルになってきたない規模で行われていることである。台湾や香港、が、アジア系外食企業と比べると非常に低いのがシンガポールの外食企業は華人系であるため当然実態である。

といえなくもないが、韓国の外食企業も店舗数

このことから、一般に、アジア系の外食企業はベースでみると、海外店舗全体の40－50％を占め

海外での成長スピードが日本の外食企業と比べて５）るとされる 。日本の外食企業も中国に進出する

非常に早いことが特徴となっている。

ものが多いが、先述のごとく筆者の調査では件数

では、以下の３と４では、アジアの中でもとくベースで16％程度にとどまっており、しかも2011に国際化が進んでいる韓国と台湾の外食企業に焦年をピークに最近では進出が減少してきている。

点を当て、主要な外食企業が具体的にどのような日本の外食企業が中国を進出先に選ばなくなって

国際化行動を取っているのかを明らかにしていききている背景には、2012年秋に起きた反日暴動

たい。

の影響（中国リスクへの不安）もあろうが、基本

３．韓 国の外食企業の国際化─その実態と的には中国市場での競争の激化が進んでいること特徴─

や、東南アジアをはじめとする他の新興国の市場
3.1

拡大が進んでいることから、進出先が分散化して広域での国際化を進める韓国の外食企業

表２は、韓国の主要外食企業の主な進出先を見きたことを示している。
２点目は、日本と比べてストレート・フランチャたものである。これを見ると、総じて中国や米国

イジング方式で進出する企業が圧倒的に多いこと

市場での店舗数の多さが目につくが、一方でサウ38アジア系外食チェーンによる海外進出の実態とその特徴 ～日系外食企業の海外進出への示唆～

表２

韓国の主要外食企業の海外進出先

主要業態

海外
店舗数

進出
市場

1 Deli Manjoo

鯛焼きなど

600

10

2 Cafebene

カフェ

580

15

3 BBQ

フライドチキン

500

30

4 Red Mango

飲料

400

米国275、メキシコ50、フィリピン25、クウェート6、
18 インド5、エジプト2、ウルグアイ1、パキスタン1、エルサルバドル1

5 Lotteria

ハンバーガー350

5

主な店舗ブランド

進

出

先

米国400、台湾34、フィリピン45、
サウジアラビア12、ベトナム10

中国500、米国25、台湾13、サウジアラビア4、
モンドル4、カンボジア2

中国150、米国110、フィリピン25、スペイン5、
トルコ11、サウジアラビア8、イラン2

ベトナム208、日本86、インドネシア31、中国16、カンボジア1注）Deli Manjoo の進出市場数は同社 HP では約70となっているが、詳細は未公表のため、本表では筆者が確認できた
10市場となっている。
出所）各社 HP および各種報道を基に筆者整理

ジアラビア、トルコ、イラン、エジプト、ウルグ

ものである。同社は、中国と米国での店舗展開がアイ、パキスタンなど、日本企業がまだ視野に入中心ではあるが、バングラデｨシュやミャンマー

れていない市場にすでに進出を果たしていることといった所得の低い新興市場や、欧州、中東、南が分かる。

米など、非常に広域での展開を行っていることがまた、表３はアジアで最多の30カ国への進出を見てとれる。

果たした韓国の Genesis 社の国際化の現状をみた

このような韓国の外食企業の積極的な国際化行
動には、どのような背景があるのだろうか。また、

表３

なぜ中東や中南米など、外食企業にとっては一見Genesis 社の海外展開（2015年5月時点）

するとインフラも市場も未成熟なところに進出を

進出先

店舗数

進出先

店舗数

米国

110

ドイツ

2予

カナダ

2

フランス

2予

中国

150

イギリス

5予

台湾

5

アイルランド

2予

日本

12

スペイン

5

モンゴル

12

ポーランド

1

市場での過当競争と成長余力の小ささということ

ベトナム

35

ハンガリー

1

バングラディシュ

5

ロシア

2予

に尽きる。具体的には、表４のようになる。

ミャンマー

12

トルコ

11

マレーシア

25

サウジアラビア8

シンガポール10

アラブ首長国

1

フィリピン

26

イラン

2

カンボジア

11

豪州

5

インドネシア

19

フィジー

インド

5

ブラジル

することが可能となるのであろうか。以下、この２つの問題を明らかにしていきたい。
3.2

韓国外食業界の特性と国際化

韓国の外食業界の特徴は、一言で言えば、国内

表４

韓国外食業界の実態
韓国

日本

FC 業界に占める外食の割合

72.40％

42.20％

5

外食チェーン数

2,251

550

9

1,000人当たりの外食店数

11.6

5.9

注）マ スターフランチャイズ契約済みの市場数は57。なお表中の店舗数欄で「予」と記した市場は2015年中に進出し出店する店舗数を意味する。

出所）韓国フランチャイズ協会資料および日本フランチャイズ
協会資料出所）Genesis 社内部資料39

日本フードサービス学会年報 第20号

まず、フランチャイズ業界に占める外食企業の→海外でのフランチャイズショーにおいてパー

割合は７割を超えており、外食企業同士の加盟店トナーを募集する展示ブースの賃貸料と担当の奪い合いが激化している。次に外食チェーンの者の派遣費（航空券代）をフランチャイズ協

数を見ると、2,251と日本の半分以下の人口の国会が負担にも関わらず日本の4倍ものチェーンがひしめき③進出実務の支援合ってパイの奪い合いをしていることが分かる。

→現地法人設立ノウハウの支援、マスター・フ

さらに人口1,000人あたりの外食店舗数を見るとランチャイズ契約書作成の支援（契約書ひな11.6店と、日本の約２倍の密度となっており（ち形の作成）、専門家やコンサルティング会社

なみに米国や中国の約３倍）、店舗間競争も激しを介した課題解決支援（コンサル料の支援）

いことがうかがえる。このようなことから、韓国

もちろん、日本でもジェトロや経済産業省、クーの外食業界では国内市場では成長の余地がないとルジャパン機構、日本フランチャイズ協会などにみなされており、それが積極的に海外市場を目指

よる様々な支援がなされている。とはいえ、②のす企業が多くなる大きな要因となっている。

ような支援は日本では行われていない。

この結果、小規模チェーンであっても海外に目

たとえば、筆者が視察した2014年10月のシンガを向ける企業が多く、さらには韓国内にはほとん

ポールでの国際フランチャイズショーでは、会場

ど店舗を有さず、海外事業に集中する企業まで現中央部に韓国の大規模な共同ブースが設けられ、れてきている（表１の Red Mango や BONCHON

20社以上の企業が出展をして大きな存在感を放っなどがその例にあたる）。表２で韓国の外食企業ていた。いうまでもなく、これは②の成果である。

が世界各地の新興国に進出していることを示した

これに対して、同じ会場の日本の外食企業は、小が、これも各社が争うように国際化を進めている規模なブースで個別に展示を行っている企業が数ため、他企業がまだ目を付けていない市場にいち社見られたのと、民間のコンサルティング会社が早く進出して先行者利益を得ようとしていること

海外未進出の外食ブランドを関西から10社程度率の表れだと見ることが出来る。

いて参加していた程度にとどまり、支援の差が存在感の差として如実に現れる結果となっていた。

3.3

韓国での海外進出の支援体制
3.4

このような国内市場の狭隘さによる海外市場指業態特性と海外進出との関係

向の強さは、韓国では外食分野に限らずあらゆる

先述のごとく、韓国の外食企業は日本の外食企産業領域で見られるものであるが、韓国政府はそ業がまだ視野に入れていない中東諸国や中南米諸のような進出企業に対して積極的な進出支援を国あるいはアフリカ諸国にもすでに進出してい行っていることが１つの特徴と言える。外食分野る。なぜ、そのような新興国に次々と進出できるにおいては、政府が資金を出し韓国フランチャイのであろうか。

ズ協会を通して様々な支援（資金支援を含む）をこの答えの１つは業種（業態）特性にある。た行っているのである。その主な例を挙げると、以とえば、表２の海外店舗数で１位の Deli Manjoo

下のようなものになる。

は、日本の鯛焼きを一口サイズにした小さな焼き①チェーン本部のＣＥＯ向けの進出研修会（韓国菓子などを販売する企業である。厨房設備は屋台

フランチャイズ協会主催）

並みのもので済み、スペースも小さくてよいため、→海外進出を促すための研修会（講師代などの店舗投資の負担も軽くなる。また、特別な調理ノ

支援）

ウハウも不要でありスタッフのトレーニングの必②海外でのフランチャイズショー（見本市）への要性が低いことも利点といえる。このような投資出店支援の小ささやノウハウ的な容易さの視点から表２を40

アジア系外食チェーンによる海外進出の実態とその特徴 ～日系外食企業の海外進出への示唆～

再度見直すと、上位にランクされている外食は総いうのである。韓国系製造業のネットワークは、

じて投資額が小さく高度なノウハウを要さない業

現地のオペレーションの基盤を構築する際に極め態であることが分かる。このことから、広域的なて重要な役割を果たしているとのことであった。

国際化を可能にしている要因の１つには、当該企

実際、同社は本年中にアフリカのナイジェリア

業の業態特性が関係しているとみることができる。

とガーナで店舗を立ち上げる予定であるが、それらの市場でも韓国系製造業のネットワークを利用

3.5 外 食企業の海外進出と製造業の国際化とのして、既にオペレーションの基盤が構築されつつ関係あるとのことであった７）。この事実から、進出市

一般に、外食企業が海外進出するにあたっては、場の選択にあたっては、所得などの市場要因では

現地でのオペレーション・システムを構築しなけ

なく、川上のサプライチェーンの構築のしやすさとればならない。具体的には、①食材の安定供給体

いう観点も重要になることが伺える（川端2014ａ、

制（加工・保管を含む）、②店舗開発システム、

2015ａ）。

③人材育成システムの３つを現地で構築すること
3.6

が要件となる（川端2013b、2013c）。新興市場に

食文化適応問題への対応

参入するにあたって、まず必要となることは①の外食企業が新しい市場に進出をする場合には、

食材調達ルートと加工システムの構築である。す大きく２つことが課題となる。１つは前述したオ

なわち、必要な食材をどこから調達し、どこで衛

ペレーション・システムの構築を如何に実現する

生的に加工・保管（冷蔵）し、そしてどのようにかであるが、今ひとつは現地の食文化への適応化

店舗まで運搬するのか、といった問題である（新をどう果たすのかということである。具体的には、興国での食材調達と加工の難しさについては川端①使用食材の修正（ハラル対応など含む）、②調

2013a を参照のこと）。

理法の修正、③味の修正、④提供手法の修正（量では、韓国の外食企業は、中東や中南米、アフや盛り付け、セットの仕方など）、⑤価格の調整

リカなどの発展途上国でこの問題をどのように解などをさす。しかしこれらは、どのように適応す決しているのであろうか。

べきかが理解できれば、比較的容易に対応が可能

この疑問を、フライドチキンのＢＢＱを世界30となる。実際、日系の外食企業も進出先ごとに多カ国で展開する先述の Genesis 社の担当者に尋ね様な適応化を行っている。その意味では、食文化てみたところ、基本的には韓国の製造業が進出し適応は必ずしも市場参入に際しての決定的な障壁

６）ている市場に着目しているとの回答を得た 。つにはならない。

まり、
フライドチキンを提供するＢＢＱにとって、問題は、適応化自体にあるというよりも、食文

鶏肉の調達ルートは自社で構築可能であるが、難化的な観点から見て自社の商品（メニューや味）

しいのが鶏肉を加工・保管するセントラルキッチ

がどのような食文化摩擦を生じさせているのかをンの構築や配送であるとされる。韓国の製造企業「把握することの困難さ」にあるといえる。このはかなり広域的な国際化が進んでおり、今やアフ点で日系の外食企業は、筆者がこれまで見てきたリカや中東諸国、中南米諸国も含めて世界中に展限りでは、いわば泥縄式の「把握」と「理解」が開している。その中でも、機械系、特に食品・厨なされてきた感が強い。ところが、先のＢＢＱの房関係の機械メーカーが進出している市場を選場合は世界の食文化情報を戦略的に分析する体制

び、それらの韓国系製造業が有する企業間ネットが構築されていた。韓国企業がすべてＢＢＱのよ

ワークを手がかりにして必要な加工機器や取引先

うなことをしているわけではないが、韓国企業の情報を集め、
食材を加工・保管するセントラルキッ

国際化への意気込みを知るケースとして、簡単にチンを構築すると共に配送システムも構築すると紹介しておきたい。

41

日本フードサービス学会年報 第20号

さて、ＢＢＱでは「世界食文化科学技術研究所」

治経済的な関係による台湾企業ならではの優位性という組織が設置され、そこに40名の専任スタッを反映したものである。大陸への出店集中度（大フが配属されている。このうち、６名はマーケティ

陸店舗数／海外店舗総数）を見ると、CoCo 都可

ング調査チームに属し、市場ごとのマーケティン

が97％、85度 C が96％、鮮芋仙が95％と上位企業

グ上の情報を収集・分析している。残りの34名はにおいても非常に高くなっている。一方で、国際開発チームに所属し、市場ごとの有望メニューの化があまり進んでいない中小の外食企業は、海外分析を行っている。具体的には、ソース（調味料）、

店舗のすべてが中国大陸にある企業も多く見られ

食材、調理法、ディスプレイなどに関する調査・るのである。つまり、台湾の外食企業にとっては、分析を行い、自社の商品開発に取り込もうとして中国市場での成功が取りも直さず国際化の成功といるのである。日系の外食企業には、これほどのなっていることが分かるのである。

規模で世界の食文化を研究する組織を有する外食
4.2 タ ピオカドリンク業態の台頭と広域化の要因９）

企業は見られず、ＢＢＱの国際化に向けての真剣

また、表５からは、国際化が進む上位企業には、な姿勢が伺える。
ところで、韓国系の外食企業にはチキン（鶏肉）飲料すなわちタピオカドリンクの企業が多く含まを主たる食材とする企業が多いが、このことも海れていることも見てとれる。これは台湾の国際化

外進出が盛んな（しやすい）ことと無関係ではなの大きな特徴である。タピオカドリンクとは、台い。チキンという食材は、宗教的なタブーとは基湾で開発された飲料で、甘めの冷たいミルクティ

本的に無関係な食材であり、それ自体が地球規模の中にタピオカで作った小さなボールを入れ、そで受容されうるグローバル食材としての資質を備れをミルクティと一緒に太めのストローで飲むタ

えているからである。

イプのドリンクである。近年はアジアのみならず、
米国や欧州でも見かけるようになっており、世界

４．台 湾の外食企業の国際化─その実態と中で普及しつつある飲料といえる。

特徴─

８）

4.1

表５において、タピオカドリンク企業の進出市

中国大陸市場に集中する台湾の外食企業

場数を見ると、Chatime が19市場、Sharetea が15

表５は台湾の主要外食企業の進出先をみたもの

市場、CoCo 都可が9市場と、総じて他業態よりもである。これによると、まず台湾の外食企業は中広域化が進んでいることが分かろう。なぜタピオ

国大陸への出店が極めて多いことが目を引く。大カドリンク企業は広域での国際化が進展している

陸市場への進出の多さは、いうまでもなく、民族のであろうか。その要因は、以下の４つが挙げら的な同一性（大陸出身者の多さ）や、台中間の政れる。

表５
主な店舗ブランド主要業態

台湾の主要外食企業の海外進出先
海外
店舗数

進出市場

主 要 進 出 先

1

CoCo 都可

飲料

1239

9

中国1200、タイ16、米国10、南アフリカ3、
フィリピン1

2

85度 C

カフェケーキ511

3

中国492、米国14、豪州5

3

鮮芋仙

デザート

374

4

中国356、韓国3、マレーシア5､ 豪州104Chatime 日出茶太

飲料

220

19

中国100、香港11、マレーシア16、米国115

Sharetea 歇腳亭

飲料

160

15

中国53、マレーシア15､ インドネシア35

出所）各社 HP および各種報道を基に筆者整理

42

アジア系外食チェーンによる海外進出の実態とその特徴 ～日系外食企業の海外進出への示唆～①食材が有するグローバル性ているからである。これに対して、日本では従業

そもそもタピオカドリンクは、使用食材自体

員の定着率が比較的高いため、外食企業においてが世界の多くの地域・市場で受容可能な要件をも店頭のノウハウ依存度が高くなる傾向が見られ満たしている飲料だといえる。まずタピオカはるが、それが海外進出を行った際に障害となって天然植物由来のデンプンであり、グルテンフリー

いる。

食品でもあり、アレルギー対応食品でもある。
③店舗規模・設備の小ささ

ティーも茶葉であるため、ミルクさえ入れなけ
れば、ベジタリアンでもどんな宗教の人々でも

タピオカドリンク店の特徴は、何と言っても大飲むことができる。また、ティーの種類やミルク・

きなスペースを要さず、厨房設備も小さいことに砂糖のある無し、トッピングなども含めて非常ある。タピオカドリンクは持ち帰り方式（顧客はに選択肢が多いため、自分に合わせた安全なド歩きながら飲む）なので、店はカウンターがあれ

リンクがオーダーできる点もメリットとなってば事足り、カウンター内の作業場も小さなシンクいる。

とドリンクを混合する小型のマシン、食材の保管

タピオカドリンク・チェーンが、なぜ国境を容スペースがあれば基本的には事足りる。したがっ易く越え、また食文化との摩擦も無く多くの人々て、ショッピングセンターの通路や階段下の空きに受容されるのかは、この使用食材の特性やオースペースなど、ちょっとした空間に出店すること

ダーメイド性（食材や味の柔軟度の大きさ）がもが可能となる。
これは、取りも直さず、店舗建設コスト（初期

たらしている部分が大きい。

投資）の低減と家賃や光熱費（ランニングコスト）②ビジネスモデルのシンプルさの低減に大きく貢献することとなり、店舗の利益率を押し上げる要因となっている。

タピオカドリンクは、原液、タピオカ、トッピ
ング類からなる。主要材料は各社のオリジナルな

何より、この店舗特性が加盟者（フランチャイ

もので台湾から輸出している企業がほとんどだジー）の投資負担を小さくするため、フランチャが、食材の種類も少なく、また標準化もやりやす

イズ方式での店舗拡大を促進させる要因となっていため、食材管理が容易である。また、来店客はいる。

カップの大きさ、ティーの種類、氷の量、砂糖の④エリア・フランチャイズ制の活用

量（標準から無糖まで６段階ある）、タピオカボー
ルの量、トッピングを注文票に記入するので、店①②のような業態特性を生かしつつ、各企業は頭の店員はそれに従ってカップに順に入れていく

フランチャイズの仕組みに工夫を施して店舗数をだけの作業となる。しかも、その作業は専用のマ増大させている。

シンで行われるので、実質的にはボタンを押すだ

一般に、フランチャイズ方式で海外に出る場合けの作業となる。それは、特別なトレーニングをには、２つの手法がある。１つは１国レベルの広

受けていないアルバイトでも間違いなくこなせる域市場を１企業に委ねるマスター・フランチャイ

作業内容となっている。

ズ方式であり、今ひとつは狭いエリアに限定して

この食材管理と店頭作業の単純さこそが、タピ

店舗展開権を与えるエリア・フランチャイズ方式

オカドリンク企業が広域的な国際化を実現するこである。後者は、都市ごと・地域ごとに異なるパーとが可能な１つの要因と言える。というのも、アトナーと契約をすることをさす（米国の場合は州ジアを初めとする外食業界では一様にジョブホッごと）。大きな資本力や高度な出店ノウハウを有10）

ピングが激しく 、店頭でのノウハウ蓄積が難しするパートナーと組む場合は前者が、規模の小さいことが、しばしば外食の発展の阻害要因となっなパートナーと組む場合や市場内に密に店舗展開

43

日本フードサービス学会年報 第20号

4.3が可能な場合は後者が選択されることが多い。前85度 C の中国大陸での成長とその要因者の場合は、パートナーに当該市場（国）全体を台湾の外食企業が中国大陸依存であることはす

まとめて委ねるため手間はかからないがリスクもでに述べたが、その中でもとりわけ大陸での急成大きくなる。一方、後者の場合はエリアごとにリ長を成し遂げたチェーンが、表１で海外店舗数２

スクを分散できるメリットがあるものの、パート

位に付けている「85度 C」である。この企業が中ナーが増える分、パートナーの統制コストが大き

国大陸で成長した要因は、大きく２つあった。以くなる。

下、順に見ていきたい。

さて、台湾のタピオカドリンク・チェーンは、①大陸に合わせた業態の転換

中国大陸で戦略的にエリア・フランチャイズ方式を採っている。具体的には、人口100万人を１つ

この企業は、台湾では手ごろな価格のケーキとの目安として、市場を細分化して多くのパート

珈琲を提供する店として急速に発展してきた。店

ナーと契約しているのである。中国大陸には1000

内には席も用意はされているが、数は少なく、持万人クラスの都市も多いため、１つの大都市に何ち帰りが中心の小型で高回転の店舗となっている

人もの加盟者が存在しているケースが生じてい点が特徴である。

る。これにより、加盟者は自らが熟知する比較的

しかし、大陸進出に当たっては、慎重な市場調

狭い範囲の市場を担当することとなり、市場動向

査結果をベースに業態を転換することにした。すを踏まえた適切な出店が可能となる。

なわち、中国大陸ではケーキ市場よりもパン市場

また加盟者との契約では、毎年の最低出店数がの方が大きいことや、イートインを希望する消費定められているが、店舗の利益の半分を手にする者が多いことを踏まえて、焼きたてパンを中心とことが出来るため、加盟者は積極的に店舗数を増して、それにケーキとカフェメニューを加えた品

11）やしていくこととなる 。しかも隣接するエリア

揃えとし、店内に多くの座席を確保して、店内での加盟者との市場競争を余儀なくされるため、ス

すぐに食べられるようにしたのである。

ピーディーに店舗を増やしていくことがより大きその結果、台湾と比較して店舗面積は約３倍にな利益につながることとなる。先述のごとく、１まで拡大した。もちろん、家賃負担も増大したた店当たりの出店投資は小さく、また店舗スタッフ

め、家主と提携して共同経営を行うことで家賃のの確保がしやすいことも、店舗を短期間に増大さ低減化をはかったり、24時間営業の導入や宅配せやすい要因となっている。なお、エリア内の出サービスで売上げを増やしたりすることで家賃比

店はすべて現地パートナーによる直営店となって率の低下に努めた。

おり、現地パートナーの運営責任が明確になってとりわけ、力が入れられたのは、パンやケーキいるため、台湾の本部としては効率的に海外店舗の価格のリーズナブルさ、品質の安定性、それにのモニタリングやガバナンスが可能となっている

品揃えの充実であった。顧客に飽きさせないため、点も注目に値する。

とくにパンは１日に何度か入れ替えられ、来る度に異なるパンが食べられるようにされている。こ以上の①②③④が、近年、台湾のタピオカドリのようなパンの品揃えの豊富さが、パン需要が拡

ンク・チェーンが急速な国際化を遂げている要因

大する上海の消費者の心を掴んだのである。このである。これらの要因は、外食企業が広域での国ようなオペレーションを実現する鍵は優秀なパン際展開をスピーディーに成し遂げるための鍵とい職人の存在であるが、そのために同社は自社株保

え、日本の外食企業にとっては示唆に富むものと有のインセンティブを職人に付与するなどして人いえる。

材の確保に努めている。

44アジア系外食チェーンによる海外進出の実態とその特徴 ～日系外食企業の海外進出への示唆～②生産ノウハウの標準化

る。
すなわち、
アジア系外食企業は日系の「進出パー

前述のようにパン職人はオペレーションの鍵をトナー」としての側面も持ち合わせているのであ握ることになるが、一方で優秀な職人を採用するる。そこで、香港とシンガポールにおける現地外

コストや人件費は経営を圧迫する要因にもなる

食企業のパートナー性に焦点をあて、アジア系外し、そもそも店舗数が増大していく中で、質の高

食企業の多面性の一端を明らかにしていきたい。

い職人を揃えることには限界もある。また、職人
5.1に依存し過ぎると商品の出来具合にバラツキが生

香港から中国大陸へじてしまうことにもなる。そこで85度 C では、優表１でも見たように、香港の外食企業で大規模秀な職人の確保をしつつも、職人の違いから生じに国際化を進めているのは、大家楽集団（カフェ・る商品のバラツキを減少させるべく、パンとケード・コラル）と美心集団（マキシム）の２社であキの品質の標準化（職人依存からの脱却）をめざる。両社は、中国大陸に深いコネクションとネッ

した取り組みも進めてきた。

トワークを有している。そこで近年では、日本の

具体的には、パンについては、生地を工場で一

外食企業が両社と提携をして、大陸に進出しよう

括生産し、それを冷凍にして各店舗に配送して店とするケースも見られる。具体的に見ていきたい。

舗で焼き上げる方式にしたのである。この方式自①大家楽集団（カフェ・ド・コラル）

体は、日本では1980年代からベーカリーチェーンで用いられているものであるが、中国大陸での冷この企業は香港で生まれた中華系のファースト

凍輸送インフラの発展に合わせて導入したものでフード店である。香港に330店、大陸に120店を展ある。

開している。この企業が有する大陸でのネット

ケーキについても、工場で一括して焼き上げ、ワークを利用すべく、2014年に提携したのが日本

店舗では最後の仕上げ作業（飾りやトッピングなのグルメ杵屋であった。大家楽は、香港でグルメど）だけを行う方式を採っている。ケーキのトッ

杵屋の日本食チェーンを展開するのみならず、マ

ピング材料も工場から各店舗に一括供給され、マカオや広東省にも展開する予定とされる。グルメ

ニュアルに従った標準化された手順で仕上げが行

杵屋側からすれば、大家楽と組むことで香港のみ

12）

われている 。

ならず中国大陸への進出も果たせることとなる。

海外では社会インフラや法制度、あるいは気候

また、2015年になると、サンマルクも大家楽と「鎌や水が大きく異なるため、母市場のノウハウを再倉パスタ」を香港、マカオ、大陸に展開する提携

現することが難しくなる。したがって、店頭でのを結んでいる。具体的な展開はこれからであるが、ノウハウ依存度を如何に小さくして店舗ごとのバ共に大陸へのゲートウェイとして香港の外食企業

ラツキを小さくし、商品やサービスの標準化を図を活用しようというケースである。

るのかが重要となる。85度 C の中国大陸での成功

なお、大家楽は2012年に台湾の85度 C が香港に

は、500店舗近くある店舗の標準化との闘いであっ進出した際の香港側のパートナーでもあり、アジたことを認識すべきであろう。

ア系外食企業同士の連携も含めた複雑な競争─協調関係が進展していることが伺える。

５．ア ジア市場への進出パートナーとしてのアジア系外食企業②美心集団（マキシム）

本稿では、アジア系外食企業を日系外食企業のこの企業は香港最大の外食企業であり、自社のアジア市場での競争相手として位置づけて分析をレストランやベーカリーチェーンと共にスター進めてきた。しかし、現実には、それらは必ずし

バックスも展開している。この企業と2005年に提も競争相手にとどまらないことは認識すべきであ携したのが、回転寿司チェーンの元気寿司である。

45

日本フードサービス学会年報 第20号

元気寿司は、1995年にシンガポールのパートナー

ス」のシンガポールでのフランチャイジーをしてと提携して香港市場に参入していたが、2005年にいたが、その後は外食領域に進出している。2007

シンガポールのパートナーが香港の権利を美心集

年に毘沙門ラーメン（北海道）がこの企業と提携

団に売却したため、期せずして美心集団が新たなしてシンガポールで展開を始めたが、2010年にはパートナーとなった。美心集団は、2010年に深セ

Komars によってタイにも進出を果たしている。

ンに元気寿司を出店、以後、広州、上海、北京、

日本人による経営であるため、言葉の壁や文化の成都、重慶、杭州、蘇州へと店舗を拡大してきた。

壁が無く、中小企業にとっては安心できるパート

元気寿司からすれば、美心集団のネットワークとナーといえる15）。

資本で大陸に出店できたことになる。現在は、中③ Japan Food Holding

国大陸に37店舗を出店している。
また美心集団は、2011年に博多ラーメンチェー

日本人が経営するシンガポールの外食企業で、ンの一風堂とも提携し、香港と広東省への展開を

1997年に味千ラーメンのフランチャイジーとして図っている。

スタートした。現在は、麺屋武蔵や大阪王将などの日系外食企業のシンガポール側のジーとなって

5.2

シンガポールのアジア系外食企業

いる。また、味千ラーメンのインドネシア（2003）、

シンガポールのアジア系外食企業は、日系の外マレーシア（2007）、ベトナム（2011）でのパー

食企業にとっては、東南アジア周辺国市場へのトナーでもある。シンガポールでのパートナー契ゲートウェイとしての意味を有している。シンガ

約が、東南アジア一円の展開につながったケース

ポールには、日本人が経営する外食企業グループとして興味深い。

が複数存在しており、現地の有力なパートナーと④ RE&S Enterprises

なり得る可能性も持っている13）。具体的に見ていきたい。

日本人が経営するシンガポールの大手外食企業
で、寿司チェーンの ICHIBANBOSHI を初めとす① Bread Talk Groupる独自ブランドのチェーンを展開している。近年

この企業は2000年創業の現地企業であるが、焼ではマレーシアやベトナム、ロシアにも進出してきたてベーカリー店「Bread Talk」で急成長をいる。日系であるため和食系に強く、日本から来遂げた企業であり、特に中国大陸でのパン食ブーる外食企業にとっては有力な競争相手となる可能

ムに乗って大陸での店舗数を急拡大させてきた。

性もある。

2013年時点で、中国大陸だけで420店舗（香港含まず）を展開し、海外全体（17カ国）で約700店

シンガポールには、これ以外にも日本人が経営14）舗を有している 。

する外食企業が複数ある。香港の外食企業もそう

同社と提携をした日本の三宝ラーメン（新潟）であるが、これらは、ある時は日系の競争相手とは、2009年にまず上海に出店、翌年にシンガポー

しても機能するが、別の時には日系外食企業の国ルに出店している。シンガポール企業も華人系企際化のパートナーとして機能するという２つの側業が多いため、中国大陸へのゲートウェイになり面を持ち合わせている。アジア系外食企業にも多得ることを示す例と言える。

様なものがあり、むしろそれらを海外進出にどのように活用するのかという視点が必要となろう。

② Komars Group

６．結び

日本人が経営するシンガポールのコンサルタン

以上の分析と考察から、日本の外食企業の今後ト会社で、もとは日本の理容チェーン「ＱＢハウ

46

アジア系外食チェーンによる海外進出の実態とその特徴 ～日系外食企業の海外進出への示唆～の海外進出に対するいくつかの示唆が浮かび上業の海外戦略にとって重要な課題となる。

がってくる。最後に、それを整理しておきたい。

本研究は、一義的にはアジア系外食企業の国際

韓国や台湾の外食企業の国際化が日系外食企業化実態を明らかにするものであったが、結果的にに与える示唆は、一言で言えば、広域での国際化は日本の外食企業の国際化が有するさまざまな課を実現するための要件が示されていたことだとい題を明らかにすることとなった。海外の外食企業える。具体的には、韓国の Deli Manjoo や台湾のは、十分な情報開示がなされていない上にアプ

タピオカドリンク・チェーンに見る、業態やビジ

ローチ（ヒヤリング調査など）も難しいため、検ネスモデルの特性である。初期投資が少ないこと、証が難しい部分も少なくなかったが、それらも含

店舗スペースが小さいこと、食材が限定され標準めて残された部分は今後の課題としたい。

化や管理が易しいこと、調理ノウハウが不要なことなどの特性が、広域での国際化が可能な条件となっているように推察できる。また、メニューに注ついても、使用食材が宗教の影響を受けにくいチ

１）

キンや、ベジタリアンやアレルギーの人々でも受

終戦後は日本政府（大蔵省）による外資の持ち出し規制が行われていたため、海外に外食企業

容が容易な自然系のタピオカであることも大きなが進出しようとしても、なかなか認可が下りな要件となっている。

かった。これが自由化されるのが1964年であった。

これに対して、日本の外食企業は、初期投資やこの年には海外渡航も自由化されたことから、香店舗規模が比較的大きい業態が多く見られる。ま港やマカオ、ハワイや米国西海岸などを日本人観

た、使用食材も複雑で多岐に及ぶものが多く、宗光客が訪れるようになり、さらに日本企業の海外教的にもライフスタイル的にもそのまま受容する

駐在員も世界の主要都市で増大するようになったことが出来ない人が少なくなかろう。したがっことから、海外で日本食への需要が急速に高まって、海外進出に当たっては、まずは商品（使用食ていった。このような状況を受けて1960年代の後材や調理法）を再検討し、そして設備も含めた店

半から多くの外食企業が海外進出を模索するよう

舗フォーマットや調理ノウハウなどの見直し（修になり、1970年代に入ると海外進出が本格化して正）を行い、設備やノウハウへの依存度を軽減すいった。なお、日本の外食業の海外進出史に関することで、広域的な国際展開が可能な条件を整える詳細は、川端（2015ｂ）を参照のこと。

る必要がある。

２）

１企業が１市場（国・地域）に進出したことを「１

また、韓国の外食企業が韓国系製造業と連携し件」とカウントしたものであり、店舗数のことでつつ、アフリカや南米に進出している事実は、川はない。したがって同じ「１件」の進出でも、数下の市場条件（所得の高さなど）に目が行きがち

百店舗に達している進出の場合もあれば、１店舗

な外食企業の市場選択に対して、逆に川上のサプのみの進出の場合もある。ちなみに、2014年末時

ライチェーンの視点から捉えるという新たな視角

点で海外に存在する日本から進出した外食企業のの必要性を教えている。また、外食・サービス業

店舗数は合計で約9,100店余りに達している。

の国際化が、製造業の国際化と絡み合って進展す３）

る性質を有することを示唆している点も重要と言アジアの中でも中国大陸が最多（16％）を占めるが、2012年秋に起きた中国での反日暴動以降える。

は、東南アジアとりわけベトナムやカンボジアとさらに、香港やシンガポールにおける現地外食

いった新興市場への進出が増えている。詳細は川企業との競合＝協調関係は、海外進出（市場参入）

端（2015ｂ）を参照。

の多様なあり方を示唆しているといえ、それらと４）

どのような関係を結ぶのかが、今後の日系外食企

ミスタードーナツの店舗数の大部分はフィリピンの店舗である。フィリピンには、屋台型の簡47

日本フードサービス学会年報 第20号

便で小規模な店舗が多く見られ、それが数値を押川端基夫，2013b，外食グローバル化のダイナミズ

し上げている。

ム，流通研究（日本商業学会），15-2，pp.1－21

５）

韓国フランチャイズ協会（ソウル）での Jeong,川端基夫，2013c，アジアへの外食チェーンの進出

Seok, Yang 氏へのヒヤリング（2015年5月6日）とそのダイナミズムの検討，関西経済白書（ア６）ジア太平洋研究所）2012年版，第３章５節所収

Genesis 本社（ソウル）での Park, Ho, Jin 氏へのヒヤリング（2015年5月7日）。

川端基夫，2014a，外食企業によるアジアでのサプ

７）

同上

ライチェーン構築とサポーティング・インダス８）

台 湾 の 外 食 企 業 の 国 際 化 に 関 し て は、 川 端

トリーの役割，2013年度 APIR 報告書（アジア太2014c を参照のこと。
９）

平洋研究所），第５章所収

この節の記述は Chatime（六角國際事業）の川端 基夫，2014b，日系外食企業のサポーティン

国際業務管理部・石虔宙氏へのヒヤリングを基にグ・インダストリーの役割，商学論究（関西学院

している（2014年9月28日）。

大学），62-1，pp.41－59

10）

筆者が台湾や東南アジアで外食関係者にヒヤ

川端基夫，2014c，台湾系外食チェーンの急速な国

リングを行ってきた結果では、店舗スタッフの場

際化とその要因，流通情報（流通経済研究所），

合は１年でほぼ100％入れ替わるとする声も多く

No.510，pp.41－49

聞かれた。
11）

川端基夫，2015a，外食チェーンのアジア立地展開

加盟者の出資額は、総計150～200万元（約3,000とバリューチェーン，鈴木洋太郎編著，日本企～4,000万円）程度になる。

業のアジア・バリューチェーン戦略，新評論，第

12）

６章所収

何秀玲「因地制宣85度 C 海外展店策略」『経済日報』2012年8月27日付より。
13）

川端 基夫，2015b，わが国外食業の海外進出史，商これらは日本の外食企業の海外進出における学論究（関西学院大学），63-2，pp.1－37

サポーティング・インダストリーとして機能することもある。海外進出におけるサポーティン
グ・インダストリーについては、川端2014a、川端2014b、川端2015ａを参照のこと。
14）

同社 Annual Report2014年版より。

15）

この企業は「ラーメンチャンピオン」という日本ラーメンを集めた商業施設を運営していることでも知られ、シンガポール内に３カ所、香港に2カ所ある。なお、この企業は2014年10月に日本の大手外食企業であるダイヤモンド・ダイニングに買収され、同社の東南アジア戦略の拠点となった（事業内容は変わっていない）。

参考文献
川端 基夫，2010，日本企業の国際フランチャイジ
ング，新評論川端基夫，2013a，日系ラーメンチェーンによる海外での食材調達システムの構プロセス，商学論
究（関西学院大学），60-4，pp.325－341

48アジア系外食チェーンによる海外進出の実態とその特徴 ～日系外食企業の海外進出への示唆～

49

日本フードサービス学会年報 第20号【

調査研究報告】外食企業の国際マーケティング戦略に関する事例調査
大阪成蹊大学マネジメント学部

1. はじめに

准教授

李

美花

ていく特質を持つ。たとえば、熱いスープを30分

社会・経済・文化などが異なる国での事業展開

ほど放置すると冷たくなり、その商品がもつ本来は国内市場なら経験する必要もない些細なことまの価値は失ってしまう。これを「時間による製品で経営課題になってくる。日本でお墨付きを得た

価値変化」という。同じコーヒーであっても場所

ビジネスモデルであっても失敗してしまう事例はと雰囲気によってその価値は変わってくる。これ少なくない。

を「環境による製品価値変化」という。このよう本稿では、海外進出にあたって戦略を立案するにサービス品質というのは価値変化による制限的際の示唆点を得るため、韓国に進出を果たした日な特性（知覚品質の異質性）に着目すれば何らか系外食企業を対象にサービス・マネジメント・シの変数によって評価されているのである（浅井俊

ステムに沿ってその取り組みについてまとめたも之・越島一郎，2008）。

のである。

日本の外食産業はチェーン・システムを導入（標本研究が上記の課題を設定するのは、以下のよ

準化・単純化・専門化）することでその制限的なうな問題意識に基づくものである。

特性を克服して産業化してきた（原勉・稲垣勉

サービス経済化につれてサービスに対する関心

1985）。しかし国内の少子高齢化の進展及びそれが高まっている。サービス産業（74.5％）は2011に伴う市場縮小を背景に、市場規模は29兆702億

年の日本全体の経済活動別（産業別）GDP 構成円（1997年）をピークに年々縮小傾向にある。一方、

１）比（名目）のうち、最も高い比重を占めている 。

アジア市場は若年層の人口割合が高く消費意欲が外食業は製造業、小売業、サービス業すべての旺盛で経済の高成長が見込まれる魅力的な市場と側面を持っているものの、仕様書通りに製品を大して認識され、これまでは国内市場のみを対象と量生産する製造業とも製品を仕入れて販売する小してきた日本の外食企業の進出が本格化しつつあ

売業とも本質的に異なる。また提供する商品・サーる。これはかつて米国のレストランチェーンが国

ビス（料理）というのは毎回の顧客接点（MOT）

内市場の飽和、競争激化を背景に海外へ進出したにおいて人によって作られ提供されるがゆえにように（Preble and Hoffman, 1995）海外進出がサービス品質を均一に維持・管理することは困難

２）増加しているのである 。とりわけ韓国では日本である。たとえば、従業員の態度いかんによって食に対する需要を取り込もうと韓国の企業（特に顧客が感じるサービス品質は異なってくる。これ

大手財閥系）と日本の外食企業との提携による進を「人による製品価値変化」という。そしてサー出のケースが2010年以降より増加している３）。
これまで外食業を対象とした学術研究は小売業

ビス品質は時間と環境とともにその価値が変化し李氏の横顔（独法）中小機構（SMRJ）の経営支援情報センター（研究員）にて3.11水産業復興調査に関わった後、現職に至る。長年、外食企業の海外進出をサポートする経営コンサルタント活動のほか、日韓の外食情報を発信する執筆活動。専門分野はフードビ
ジネス、フランチャイズシステム。

50

外食企業の国際マーケティング戦略に関する事例調査の国際化研究の一部（国際フランチャイジング）

国に進出した日系外食ブランドの現地での取り組として扱われてきた。さらに社会的な関心とそのみをサービス観点から解明することを試みた。

４）

重要性の割には小売業に比べて認識が乏しい 。
川端基夫（2008）は、日本外食企業の海外進出に

2. 韓国における外食市場の変遷と概況

当たり商標の不正使用、メニュー・味の変更、商2.1 韓国の外食市場事情

品と店舗の品質の保持、店長不足、食材調達と韓国における外食産業の変遷を年代別に分ける

いった諸課題について指摘した。そして鶴岡公幸と、韓国戦争以降から経済開発が盛んだ「胎動（2008）は、中国外食市場における日本外食企業

期」、ソウル江南地区の開発が盛んになった「導の事業展開について５社を対象に事例調査を行っ入期」、アジアンゲーム（1986）とソウルオリンピッ

た。ジェトロ（2012）は、韓国の外食産業についク（1988）があった「成長期」、多国籍ファミリーて概況と日系外食企業を対象に調査報告書を公表

レストラン進出が相次いだ「高度成長期」、IMFした。茂木信太郎（2013）は、日本外食企業の海経済危機があった「低迷期①」、狂牛病や鳥イン外進出について年度別に変遷を整理し、事例調査

フルエンザ（AI）など食の安全性が問われた「成を実施した。李美花（2011）は、韓国における日熟期」、ラーメン、串焼き、お好み焼きなど多様

本食と日本酒ブームに着目して日本の企業にとっな日本食レストランが拡散した「低迷期②」、健て韓国市場は有効な市場であることを指摘した。

康志向による食が見直された2011年以降から現在
を「低成長期」、で分けられる（表１）。

このように日本外食企業の海外進出に関する先行研究は、現地の概況を把握、進出と成功事例の日本と韓国の外食産業化パターンは国際的なイ

まとめ、企業の現地化戦略、などといった現地調

ベント誘致と国民ライフスタイル変化（可処分所査型の概要的な報告書が主流であり、サービス観得の増大、女性の社会進出、家族世帯構成の変点から外食が持つ制限的な特徴を考慮していると化）という点において類似した傾向が伺える。日は言い難い。また日韓において外食企業の韓国市

本の場合、東京オリンピックと大阪万国博覧会

場進出は重要な意義を有するにもかかわらず、外の開催以降、米国チェーンレストランを中心と食企業を対象とした研究は十分とは言い難い。

する多国籍外食企業の上陸（1971年マクドナル

そこで、本稿では外食サービスがもつ制限的な

ド・KFC、ミスタードーナツ）によって飲食業

特性（知覚品質の異質性）に着目して、近年、韓の産業化が始まった５）。一方、韓国は1986年アジ

表１
胎動期
～1976
導入期
1977～1982
成長期
1983～1988
高度成長期
1989～1996

韓国における外食産業の変遷

国を挙げて経済復興の「セマウル運動」が実施されて粉食が奨励された。韓・中・日本料理、喫茶店、カフェ、専門飲食店が出現
フランチャイズ・システムが導入され、「外食業」が初めて用語として使用されたファミリーレストランの導入と零細フランチャイズチェーン店が乱立
大企業の外食業進出が相次ぐ。ピザ・麺の専門店が人気となり、産業として急成長を遂げる

低迷期①
1997～2001

IMF 経済危機があり、価格破壊メニューの登場、激辛料理、創作飲み屋が人気を集めた。特に2000年初
期は企業型外食企業の崩壊、FR 業界の低迷・衰退が目立った

低迷期②
2008～2010

ラーメン、串焼き、お好み焼きなど多様な日本食レストランが拡散。ソウル市内の主要な商圏（弘大、江南、など）では和風居酒屋やラーメン、オムライスなどの日本語看板が軒を連ねている（李美花2011）

成熟期
2002年～2007年

低成長期
2011～現在

狂牛病や鳥インフルエンザ（AI）が発生。ドーナツ、ワップルなどデザート類が人気で「価値消費」が流行した

健康とヒーリング重視となり、顧客の価値消費と真の食物に対する関心度が高まった
出所：韓国外食年鑑（2015年度）

51

日本フードサービス学会年報 第20号

出所：韓国外食年鑑（2015年度）

グラフ１

韓国外食市場の規模推移（1996～2012）

アンゲーム、1988年ソウルオリンピックの開催以施した「国内外食トレンド調査報告書」（2013年

降、多国籍外食チェーン企業の進出が始まり平均

１月、外食消費者3000人を対象）によると、業

5.8％の成長率で急成長を遂げてきた。

種別のレストラン嗜好度において日本式レスト

グラフ１は韓国外食市場の規模推移を表したもランが最も高い46.1％、次は（焼き）肉専門店のである。2001年の約34兆ウォンから、2004年に41.1％、洋食店34.7％、韓定食専門店33.8％、バイ

約48兆ウォン、2007年に59兆ウォン、2010年に、キング専門店8.9％の順であった。日本式レスト

67兆ウォンを超え、2011年に2001年に比べて２倍ランを選択した理由としては “ 新鮮な食材を使っ近い68兆ウォン（事業所数は586,297店）まで飛ているから ” という答えが最も多かった９）。

躍的に成長を遂げた６）。

以下では、韓国外食市場を理解するために韓国
外食年鑑（2015）を参考に2014年度の業界動向を

2.2 業界別の外食市場動向参照する。

韓国において1998年から2004年にかけて日本大まず「韓食業界」は、韓国同伴成長委員会10）

衆文化が段階的に開放された７）。そして2006年にの大企業の出店制限を背景に、30代～50代をメイ

８）

によって両

ンターゲットにした大手外食企業の韓食ビュッ

国の民間交流が活発となった。特に日本で放映さフェ店の出店が相次だ。次いで「給食業界」は、れた韓国ドラマのヒットや2002年ワールドカップ

給食事業のみの成長限界に直面し、事業多角化をの共同開催がきっかけとなり親韓ムードが高まっ図った。業界大手の Our Home は多国籍レストラ

た。それまでは日本料理は高級料理としてイメー

ンチェーン「タコベル」を導入した。20世紀にはジが強かったものの、日本の食文化を中心に諸文最もトレンディな業態であった「FR 業界」は、化が韓国の若者に浸透するようになった。

同伴成長委員会の大企業出店制限と業態の陳腐化

は訪日韓国観光客の査証免除措置

韓国農水産食品流通公社（aT センター）が実から脱出できないまま低迷が続いている。「居酒52外食企業の国際マーケティング戦略に関する事例調査

屋（飲み屋）業界」は、上半期「セウォルホ」のスターバックス・コーヒー（米国）など欧米から大惨事による自粛ムードが広がり、酒類消費が前の外食ブランドが中心であった。

年対比３割ほど減少した。「粉食業界」は、食事

2010年以降は日系外食ブランドが大人気を呼ぶ

概念よりも間食として食されてきた粉食（粉料理）と日本食に対する韓国人の需要を取り込むためがまともな “ 食事 ” として利用されるシーンが定に、以前にもまして韓国の中堅・大手財閥系外食着した。消費者の健康志向が高まり、高級食材を企業との提携による事業展開が相次いだ12）。お好使った「プレミアム・キムパ（海苔巻）メニュー

み焼き、寿司、ラーメン以外にも和風バーガーやなどが人気となった。「コーヒー業界」では、カ

日本式の洋食、ジャパニズダイニング、等々多様

フェ業界の海外進出が活発となった一年であっな日本の外食ブランドの進出が目立った。お好み

た。また国内ではスターバックスの高級店舗「ス焼き「ぼてぢゅう」１号店を2011年に出店した

ターバックス・リザーブ」といった高級プレミア「ぼてぢゅうグループ」代表取締役栗田英人氏はムコーヒー業態が人気となった。
「チキン業界」は、

新聞インタビューで日本市場と類似な事業展開がTV ドラマ “ 星から来たあなた ” がアジアで大ヒッ可能な韓国で経験を蓄積してからアジアそして世トし、韓国人にはポピュラーな「チメック：チキ

界へ進出するという海外市場への進出戦略を語っ

ンとメックジュ（ビール）の造語」を食べることた13）。すなわちアジア市場の中でも韓国市場は日が、韓国を訪れる中国人観光客の必須コースと本食に対する高いニーズと日本式サービスに対すなった。
「FF 業界」は、零細自営業者の割合が低

る高い理解度を持つ有望な市場であるといえよう。

く大企業が95％を占めていることでその実効性が表２は、韓国に進出した日系外食ブランド（５年以内）リストの一部を掲載したものである。

問われ、中小企業適合業種として指定されなかった。
「ピザ業界」は、海外市場進出が目立った。「デ韓国の大手財閥系の GS リテール社が、ドーナザート業界」は、かき氷と蜂蜜をトッピングした

ツ専門店の「ミスタードーナツ」（2007）を導入

韓国独特なソフトアイスクリームが人気となり、し、韓国最大のインスタントラーメンメーカーで前年度より市場規模は約8000億ウォンで２倍以上ある農心（ノンシム）社と日本最大カレーライも成長した。
「イタリアン業界」では、他業界に

スチェーンの「CoCo 壱番屋」（2008）との提携に比べて目立ったヒット商品がなく存在意義が問わ

よって進出を果たした。そして、韓国コーロン

れている。

（KOLON）社はシュークリーム専門店「ビアー以上のように韓国外食市場はリーズナブルなメド・パパ」（2009）を導入した。愛敬グループ系

ニューと低価格に焦点を当てるマーケティング手

列 AK プラザはラーメンチェーン「博多一風堂」

法で厳しい経営環境を乗り越えようとする企業努とハヤシライス専門店「東京ハヤシライス倶楽部」

力が見られる。韓国の消費者は料理の味はさるこ（2011）を導入した。そして、日本大手お弁当専とながら見栄えと環境を重視する。また日常から

門店の「ほっともっと」は財閥系 DONGWONG

離れる非日常状態の「シーン」を提供することは水産（YK フードサービス）と2012年、ソウルに重要な要素となる。このような韓国人の特性を理

１号店を出した後、首都圏に３店舗を開店した。

解した店舗作りが不可欠であろう。

はらドーナツが2011年、モスバーガーが2012年、居酒屋チェーン大手のワタミが2013年５月、日本

2.3 日系外食企業の韓国進出の現況

国内で148店を展開する鍋料理専門の居酒屋「赤から」が2013年９月ソウルに１号店を FC 形態で1980年代欧米から多国籍外食企業が続々と韓国に参入してきた。韓国ソウル市内

11）

にある代表

出店させた。

的な商圏（明洞、江南、鍾路、など）には、KFC（米ところで韓国進出を果たしたものの、数店舗し国）、マクドナルド（米国）、ピザハット（米国）、

か出店できず足踏み状態で現状維持か撤退してし53

日本フードサービス学会年報 第20号

表２
店舗名

韓国に進出した日系外食ブランド（最近５年以内）
企業名（日本）企業名（韓国）

業種・業態

進出
年度

ミスタードーナツ㈱ダスキン（Mister Donut）

GS Retail Co., Ltd.

ドーナツ

2007

California Pizza Kitchen

WDI International

Iris Compa ｎｙ

ピザ・パスタ2007

カプリチョーザ

WDI International

鶴橋風月

イデア

ろばだや

ろばだやレストラン

がぜん

CoCo 壱番屋

てっぺん

ビアード・パパPaulbassett

Kitchen Salvatore

EKC

㈱壱番屋

株式会社てっぺん㈱麦の穂Y`S テーブルY`S テーブル

Iris Compa ｎｙ

ピザ・パスタ

風月コリア

お好み焼き

オーガニックコリア

居酒屋

ろばだやソウルカレー

SHEET MEAL（コーロン系列）

ベーカリ

Teppen Korea

2010

Monteroza

博多もつ鍋 やまや

株式会社やまや食工房

Maeil 乳業

株式会社せたが屋

上きし屋（直営店）
Gaten Korea

ピザ

スウィーツ
回転すし

もつ鍋

ドーナツ

2011

AKINDO SUSHIRO CO., LTD

スシローコリアMIST㈱ CHABUYAジャパン㈱ラルーチェ（Laluce）

ラーメン

ALOHA TABLE Seoul

ダイニング

E ＆ G FOODS CO.,LTD

中華東京ハヤシライス倶楽部 い志井グループ
ALOHA TABLE Seoul

モスバーガー
大阪王将

ほっともっと
丸亀製麺

ワタミ

赤から

株式会社ゼットン

ラーメン

回転すし

㈱エストフード

AKプラザ（愛敬グループ系列）

お好み焼き
ハヤシライス㈱モスフードサービス

MOS BURGER KOREA Co.,Ltd.

㈱プレナス

YK Food Service.,Ltd.（Dongwon 水産系列） お弁当

イートアンド株式会社
株式会社トリドール

ワタミ株式会社
甲羅

2010㈱未来はらドーナツ

あきんどスシロー

ぼてぢゅうグループ

2010
2011

AKプラザ（愛敬グループ系列）

ぼてぢゅう

2010

ラーメン

㈱力の源カンパニー
株式会社むく

2009

2009

SETAGAYA KOREA

博多一風堂

はらドーナツ

2008

2009

居酒屋

㈱モンテローザ

ラーメンせたが屋

2008

2009

白木屋

㈱アールディーシー

2007

回転寿司

カッパ・クリエイト株式会社

がってん寿司2007

コーヒー

カッパ・クリエイト株式会社
上きし屋

居酒屋

2007

Maeil 乳業

Maeil 乳業

かっぱ寿司

一餅 イチモチ居酒屋

韓国カレーハウス（Nong Shim 系列）

2007

バーカー

TORIDOLL KOREA CORPORATION

うどん＊現地企業との FC

鍋料理

GNSワタミフード＆ビバレッジサービス

ダイニング

2011
2011
2011
2011
2011
2011
2012
2012
2012
2012
2013
2013

出所：各種資料及びホームページより筆者作成。
注）紙面上の制約により一部だけを掲載。

まった日系外食ブランドも少なくない。ファミならではの独特な雰囲気演出など）を韓国市場でリーレストランのココスは1988年に進出し、長年は生かせず、単に商品（料理）のみを販売したこ

韓国人から愛されたものの2003年に撤退した。ほとが挙げられる（李美花、2006年）。そして、現

かにも、ドトールコーヒー（1988年進出、1996年

地パートナーに現地の運営管理を任せっぱなしす撤退）、
すかいらーく（1994年進出、2006年撤退）、

ぎてしまい、コントロールが利かなくなったこと

𠮷野家（1995年進出、1998年撤退）、フレッシュである。また有望かつ潜在価値が高い韓国市場でネスバーガー（2003年進出、2009年撤退）、オムはあるが、見えない参入障壁（慣習）も多い。韓ライス亭（2005年進出、2009年撤退）などが数年

国の独特な古き商慣習である賃貸システム（権利で撤退してしまった。その失敗事例の共通する点

14）は外国企業の立場からは理解しかねな
金制度）は、まず日本外食企業がもつ固有のビジネスモデ

い制度である。これは店舗を借りるときに新築物ル価値（正統性、匠精神、日本的な素朴さ、日本

件以外の店舗を賃貸すると必ずといっていいほど

54

外食企業の国際マーケティング戦略に関する事例調査

ついてくるもので韓国進出を躊躇させる要因となれる。最後の第五の組織理念や文化とは、当該企る。最近のトレンドとしては権利金の要らない商業のビジネスのやり方や方針を指す。企業活動に業施設（フードコート）を中心に出店する日系企おいて判断基準となる独自の経営理念、組織文化、業が多い。

社風、等といった価値システムのことである。人間は一定の動機と行動の妥当性、適切さの判断基

3. 韓国に進出を果たした日系外食企業の事例

準といった価値システムによって行動する。

本章では、韓国に進出を果たした日系外食企業
3.1 ジャパニーズ・ダイニングレストラン「ワタミ」（４社）の取り組みをサービス・マネジメント・システムに沿って検討する。

日本における若者のアルコール離れや消費市場

サービス・マネジメント・システムとはサービの先行きが不透明の中、居酒屋業界の市場環境は

ス・マネジメントを実際に行っていく上での基本

厳しい。一方で、経済の高成長が見込まれている的な仕組みである。五つ要素「サービス・コンセ

アジア諸国へ視野を広げようとする企業が増えつ

プト、マーケット・セグメンテーション（ター

15）
つある 。

ゲット）
、サービス・デリバリー・システム、イ

日本国内で居酒屋業態「和民」など約640店

メージ、
組織理念や文化」で構成される（Richard

舗を展開するワタミは、初の海外１号店（2001

Normann, 2001, pp57-60）。これらの要素は単独

年）を香港に開いた後、台湾、上海、深せん、広に機能するのではなく相互に関連しあいながら全州、マレーシア、フィリピンなどアジアを中心に体として一つのシステムを作り上げる。第一の次々と展開地域を拡大している。現在、主力ブラ

サービス・コンセプトとは、どこまでを戦略の領ンドである「和民」、日本料理「和亭」（香港）、域とするのかマーケティング範囲を決めることでJapanese Restaurant & Cafe「Kitshen J」（香港）、ある。顧客側が持たない特別な技能や技術を核との３つブランドを展開している16）。2015年１月現する専門的能力、ノウハウ提供、これまでは無在、進出国は、香港33（和民：18、和亭：13、かったサービス、など顧客ニーズに応えてサービ

Cafe Kitchen J：２）を中心に、中国40（深圳：ス商品として具体化して顧客に提供する特定便益

10、上海：23、広州：４、東莞：１、蘇州：２）、のことである。第二のマーケット・セグメンテー

台湾17、シンガポール８、マレーシア３、フィリション（ターゲット）とは、顧客をある属性によっ

ピン３、カンポジア１、韓国１、の８カ国で、海て分類し、特定ニーズを持ったグループに明確化

外店舗数は106店舗となる。今後の海外外食事業することである。第三のサービス・デリバリー・部門を成長原動力の一つにするために、５年後はシステムとは、特定の顧客に提供しようと計画す今より約３倍伸ばした店舗数230で約200億円の売るサービス・コンセプトを具現化するサービス活

上高の規模に成長させる計画である。

動の仕組みであり、モノ製品であれば「工場」に

海外進出のきっかけは、1999年に現地の香港人当たる。第四のイメージとは、心の中に思い浮かから「和民」を出店したいというオファーを受けべる像のことで、正確な現実の反映というよりもたことである。原則的にグループ理念や経営目的

心理的に抽象化・単純化されることである。一般を共有した社員に限定して FC 契約を結んでいた。

には一定のイメージを抱いた人はそのイメージにそこで、その香港人を社員として国内の外食店

したがって行動し結果的にそのイメージを強化し舗で経験を積ませて店舗運営に必要なワタミの理ていく。たとえば、働いている従業員にとっては念経営や経営者として必要なノウハウを習得さ仕事に対する意識に影響を与える。自分は一流ホせた。以降、現地パートナーとして関係を維持

テルの従業員だと高い意識を持って行動することしつつ2000年７月、香港に和民（中國）有限公

で、結果的に高品質サービスを提供すると考えら司を設立し、2001年11月に「和民」Humphreys

55日本フードサービス学会年報 第20号

Avenue 店を出店させた。さらに2005年１月和民を設立して進出を果たした。

餐飲有限公司を中国の深圳に設立し、中国本土１
3.2 うどん専門店「丸亀製麺」

号店として「和民」萬象城店を深圳市に出店を果たした。同年５月には台湾に合弁で三商和民股份

丸亀製麺は日本一の店舗数を誇るセルフ形式の有限公司を設立、11月には台湾１号店として「和讃岐うどん専門店である。店名にあるように店舗

民」忠孝店を台北市に出店させた。そして、同年に製麺機を設置し、お客様の目の前で調理を行う

12月には海外事業部を設置して本格的に海外展開など「手づくり感」、「できたて感」、「安心感」を

17）

促進に乗り出した 。

感じさせる臨場感あふれている。製麺、ダシ、ショ

海外進出方式は、香港、中国、台湾、シンガポー

ウガなどの薬味など店内調理にこだわる。国内店

ル（2009年出店）では現地法人を設立して単独資舗数は848店舗（トリドールグループ2015年１月

本による直営経営方式を取っている。その他、マ31日現在）。海外では10ヵ国で84店舗（オーストレーシア（2011年進出）とフィリピン（2012年進出）

ラリア：１店、台湾：９店、インドネシア：15店、は FC による進出形態であり、韓国（2013年進出）

ロシア：５店、香港：５店、韓国：９店、中国：

では合弁会社（持ち分法適用会社による展開）に21店、タイ：14店、ハワイ：２店）を展開していより進出形態で2020年までに約100店舗を出店する。海外展開ブランドは、オーストラリアの１店る計画である。江南１号店に続いて５月末にはソ舗（ラーメンチェーン「博多ん丸」を除いて「丸ウル・鍾路に２号店をオープンさせたが、現在は亀製麺」である。ハワイ・韓国・オーストラリア・

１店舗のみ（江南店）を展開中である。

台湾・ロシアは100％独資子会社を設立した18）。

韓国市場についても数年間検討し続けてきた結中国・香港は合弁会社による進出であり、インド

果、手羽フライドチキン最大大手の「BBQ」を

ネシアとタイは現地の企業との FC 契約による進展開するパートナーのジェネシスと出会い、合弁出である。

会社「GNS ワタミフード＆ビバレッジサービス

初の海外一号店（2011年４月１日オープン）の（GNS WATAMI Food And Beverage Service）」

ワイキキ店は今でも売上高１位を誇る繁盛店であ

表３ 「ワタミ」の取り組み
進出準備

韓国で日本食・日本酒が人気→市場性があると判断し、進出を決定。本格的な海外進出のために海外事業部を設置。現地調査による情報収集や JETRO 資料などを活用

パートナー

国によって進出方式は異なる。パートナー選定基準は現地で円滑な店舗出店が遂行できることサービス・マネジメント・システム

サービス・コンセプト

海外では単なる居酒屋スタイルではなく、ダイニング・レストラン・コンセプトをとる。
快適な空間づくり（空間）、安全・安心・手づくりの商品開発（美味しさ）、サービスレベルの向上（人）の3つにこだわる。本物の日本食をリーズナブルな価格帯で展開

マーケット・
セグメンテーション

メインターゲットは日本食をファッションとして捉える消費性向を持つ20代～30代の若い女性

サービス・デリバリー・システム

江南店は1・2階、300㎡の広さで100人を収容可能。食事と飲酒が一緒に楽しめる和風のモ
ダンスタイルのカジュアルなレストランスタイル。味の現地化よりもメニューの楽しみ方を提案する現地化。日本と変わらないメニューを提供しているが、一品料理一皿を注文してシェアする韓国人の飲酒スタイルにも対応

イメージ「和」をテーマに時間・空間を楽しむ場としてイメージをアピールし続けている→日本式
カジュアルダイニングのイメージを広めて定着させていく。

組織理念や文化

積極的に現地の人材を登用し、経営管理者に関しては日本から派遣している。日本からの派遣社員がグループ共通の行動基準に基づいて現地社員を対象に教育する。グループ社
員としての意識を向上させるために現場での OJT 教育をはじめ、現地の正社員を対象に海外研修（日本研修）を行っている

56

外食企業の国際マーケティング戦略に関する事例調査

る。
同社はハワイ１号店の成功により自信がつき、

KINTEX 店、U-PLEX 中 洞 店、 現 代 百 貨 店、 明

中国、韓国、ロシア、インドネシア（FC）、タイ

洞店、上岩 MBC 店、GS ベリー店、エンターシッ（FC）など次々とアジアを中心に多店舗を展開し

クス漢陽大店の９店舗を展開している（2015年１てきた。海外１号店としてハワイを選択した理由

月31日現在）。その中でも江南店は平日平均600人

は、今後、国内だけではなく世界を舞台に事業を～700人が来店する繁盛店になった。

展開するにあたっての出発として最もビジネス環
3.3 日本生まれの和風ハンバーガー「モスバーガー」

境が整えている市場としてハワイが適切であると19）判断したからである 。今後、急速に発展するア

日本を訪れた外国人なら少なくとも一度はモスジア市場に積極的に進出する計画である20）。

バーガー看板を見たことがあるだろう。モスバー

韓国では2012年12月21日に「丸亀製麺」弘大

ガーの知名度は特にアジアで高い。

店（１号店）を出店した以降、新村店、江南店、初の海外進出は、1989年台湾に合弁会社を設立

表４ 「丸亀製麺」の取り組み
進出準備

ハワイ１号店の成功→アジア市場を中心に世界を舞台に事業展開

パートナー

ハワイ・韓国・オーストラリア・台湾・ロシアは100％資本子会社。中国・香港は合弁会社を設立して進出。インドネシアとタイは現地の企業と FC 契約

サービス・マネジメント・システム

サービス・コンセプト

基本コンセプトは讃岐うどんが味わえる日本の典型的な田舎を想定。まるで日本にいるような雰囲気を演出。臨場感があふれる雰囲気を演出（実演は来店客の楽しみの一つであり、付加価値となる）。海外店舗でも日本と同じくお客さんが来店すると「いらっしゃいま
せー」と従業員が元気よく一斉に挨拶する

マーケット・
セグメンテーション

日本では大衆的なうどんチェーンとして老若男女を問わず幅広い客層。現地では全年齢層で最も新しいものに対して積極的に受け入れようとし、日本式の文化の理解度が高く、口コミで自ら自社にとって代わって SNS などを使って自らマーケティング活動をする20代の若い女性客をメインターゲット。客単価は約600円前後。ところが、地域において想定したターゲットと以外の客層も多く訪れる。韓国の KINTEX 店は年配の方がメイン顧客層で、江南店はオフィス街ということでサラリーマンや OL が多く、新村店は韓国に滞在する外国人客が多い

サービス・デリバリー・システム

現地でも日本と同じ品質・サービス提供を貫く。現地での食材調達は９割程度。オペレー
ションも日本とほぼ変わらない。現地の食文化を考慮してコアとなる要素は守りつつ、現地人のニーズ（味）に合わせた現地化を図る。国内では提供しない沢庵を韓国では無料で提供しており、ダシの塩分を控えめにして味の調整を行っている。国によって店内の雰囲
気を変えている。ロシアの場合は他の海外店舗に比べてモダンスタイルのインテリアにして店内雰囲気を強調している。中国、韓国、タイなどアジアでは日本スタイル（同じインテリア・同じメニュ等）が受けるが、ヨーロッパに近いロシアでは日本を前面に押し出すよりもシックで洗練された内装の方が受ける。コアとなる要素に関しては妥協しない
一方で、現地のお客さん好む味がある場合はそれに応えるための現地化を進める。基本メ
ニュー５つ。その以外のメニューは２～３か月毎に変える。現地のスタッフのアイデアと本社の専門スタッフ意見を収斂してメニュー構成を変えている。麺のコシ具合も国によって調整する。タイでは太くてコシのある麺ではなく、すすりやすい細めの麺が現地人に好まれることで現地仕様の細い麺を出している。そして、日本ではうどんと一緒に稲荷かおにぎりをサイドメニューとして添えるがロシアではロール寿司を出す

イメージ

現地の消費者に丸亀製麺のこだわりをアピール。旬の食材を使ったフェアーの開催。マス
メディアを通じての広告や値引きは原則的にしない

組織理念や文化日本の本社から現地の責任者として清水取締役が単身赴任で常駐して基本的な経営の枠を決める。各店舗の実質的な運営と実務に関しては現地社員が担当するシステム。現地社員の比率は95割。韓国法人事務所には正社員（事務４人と店長４人）が８人、契約社員（パートナー）を含めると50人ほど。トリドールの精神を伝えるため、現地の正社員には日本本社で研修を受けさせる。なお、日本本社との連絡は電話・メールを主で定期的にテレビ会議を利用する

57

日本フードサービス学会年報 第20号

してから1991年１号店の出店から始まる。以降、モスバーガーのコンセプトを現地パートナーに丁シンガポールに1992年合弁会社を設立して翌年

寧・正確に伝え、ブランドコンセプトを維持する

1993年に１号店を出店させた。台湾とシンガポーためである。ただし、採算的かつ将来的に市場規ルでの経験を活かして「アジアのモス」を目指し

模の見込みが多店舗を展開する市場ではなかったて積極的な海外市場の開拓を推進してきたもの

香港とシンガポールの場合は100％出資の進出形の、1990年代半ば頃、会社方針が一変して「国内態である。日本からは２人の社員を派遣してお事業への戦略集中」となり、一旦海外進出がストッ

り、現地合弁会社の社員は20人余りである。出資

プ状態となった。以降、海外店舗の好業績から本比率は韓国側が多く日本のモスバーガーの方は少社の経営戦略は再び「海外出店強化」へと変更とない。海外進出方式は現地の企業からの熱々なオなった。現在の海外店舗数は、台湾238店舗、シファーをうけ、まずは合弁会社を設立して１号店

ンガポール28店、香港14店（2006年10月、2007年を出店するパターンである。現地パートナー選定

３月１号店）、タイ６店（2006年12月）、インドネ

において互いに経営理念が共鳴でき、モスバー

シア２店（2008年11月、2008年12月１号店）、中ガーに対して熱意と情熱を持つことこそ重要なポ国22店（2010年２月）、豪州５店（2011年４月）、

イントである（阿部氏）。株式会社メディアウィ

韓国10店（2012年２月）、８ヵ国で325店舗となっルを現地パートナーとして決めた理由は、情報力た（2015年１月現在）。

はもちろん現地でモスバーガーを成功させたい気

モスバーガーは海外進出の際には出資が要らな持ちが最も強かったからだという。株式会社メいライセンスやフランチャイズ契約ではなく、合ディアウィルはもともと「フリーマーケット」無弁会社による進出方式を貫いている。その理由は料情報誌で韓国を代表生活情報メディアとして成表５ 「モスバーガー」の取り組み
進出準備

数年前から韓国の企業から出店希望のオファーが寄せられた。また来日韓国人（2014年
260万人）
・長期滞留者（留学生）の増加→モスバーガーのブランド認知度が高まったこと、文化的な共感が形成されたと判断。現地情報を収集するために調査実施

パートナー

現地パートナー企業の選定基準は長くビジネスをともにできるかどうかの信頼問題。決して現地任せはしない。日本からある一定以上の資金を投資しており、駐在員も派遣

サービス・マネジメント・システム

サービス・コンセプト

韓国市場は市場成熟度からみても日本とビジネス環境が類似しており、日本と変わりのないサービス・コンセプトで店舗展開

マーケット・
セグメンテーション

韓国は1979年ロッテリアの１号店を皮切りに外資系ハンバーガーチェーンが登場。ハン
バーガー世代は現在の20代と30代。20代後半から30代女性をコアターゲットとして設定したが、実際は幅広い客層が利用

サービス・デリバリー・システム

ビックマックの価格とローカルフード単価が現地で価格設定の基準となる。要するに現地人が出せる価格を勘案して価格設定。また為替レートにより価格設定が変わる。たとえば、韓国の場合は円にすると日本より価格が高くなるが、台湾は円にすると日本より安くなる。現地で生産された野菜を仕入れて店舗で加工することを原則としており、「新鮮」と注文の後の作る「手作り」に貫いている

イメージ

高品質・高付加価値のハンバーガーをアピール。日本ブランドであることを大々的には宣伝しない

組織理念や文化“HDC 運 動 （” ホ ス ピ タ リ テ ィ：Hospitality、デ リ シ ャ ス：Delicious、ク リ ー ン ネ ス：
Cleanliness）を通じて理念を浸透させている。HDC レベル維持するために現地では年４回、日本でも年１回以上社内審査制度を設けている。また現地人材への接客に関するナ
レッジ移転として現地ビジネスが軌道に乗るまで日本から商品開発、マーケティング運営などコーチングできる専門人材（店長、スーパーバイザーを駐在員として）を派遣して売場運営や人材教育をサポートしている。現地の人材向け（現地オーナー、店長）の教育は、日本での研修制度がある。また日本の店舗で実践的に OJT 教育もある。そして現地国のオフィス、店舗にてさらに店舗経理や POS、オフィス設計といった研修がある58

外食企業の国際マーケティング戦略に関する事例調査

長し、現在は総合情報メディアを中心に印刷・流る大阪の老舗お好み焼専門店である。特性ソース、

通・外食事業を展開している。

白いマヨネーズで味づけたお好み焼きは日本を代韓国１号店（チャムシルロッテ店）が2012年２

表する国民食として愛され、一つの食文化として

月28日オープンした以来、現在10店（チャムシル

根を下ろした。“ ソース料理を食べる場 ” を提供

ロッテ店、江南駅店、シンチョン現代店、水原することで日本の麺文化を世界に広げようというAK プラザ店、セントラルシティー店、明洞中央ミッションを基に新業態を次々と出店している。

店、建大ロッテ店、江南区庁駅店、中洞現代店、

ソースとともに歩んできたというぼてぢゅうは世

光復ロッテ店）で現在10店を展開中である（５年

界中にソース料理を食べてもらう環境を整備する

以内に50店を出店する予定）。

（場の提供）ために海外進出を図っている。

韓国進出にあたって情報収集はジェトロより基初の海外１号店は1978年９月に独自資本で出店

礎情報を参考にして現地調査項目を基にフィージさせた米国のハワイ（三越デパートのレストラン

ビリティ調査を行った。さらに平日・休日、朝昼街）にある。その以降、シンガポールに10店、韓晩のケースに分けてメインストリートの体感調

国に３店、台湾に１店、３ヵ国で９店舗を展開

査、現地のショッピングセンターを視察するなどしている。海外進出方式は原則的に現地パート

現地状況を確かめた。国によって社会・文化・経ナーとの FC 契約である。2003年１月上海（JV）、済の特性が異なる。特に現地の従業員教育に関し2008年10月シンガポール（FC）、2011年８月韓国ては常に必要である。現地の経営が軌道に乗った（FC）、2012年４月台湾、2014年１月にはタイ（FC）

ら財務と営業に関して現地人材に任せる方針をに出店を果たしており、フィリピン（FC）、ロシ

とっている。それまでの現地における人材教育は

ア（FC）への進出も具体的に交渉中である。さ

主にマニュアルを活用して社員会と店長会、パーらにマレーシア、インドネシア、ベトナム、など

ト・アルバイト会を毎日開いて常に教育している。

への現地調査を進めている。主な海外展開ブラン

全店舗10店舗のうち７店舗が結果的に商業施設のドは、お好み焼き業態「ぼてぢゅう」（海外を含出店となっているが、こだわっているわけでもな

めて46店）である。そして、フードコート専門業

い。といってもチャムシルロッテ店を韓国１号店

態の「ぼてぢゅう屋台」と「てっぱん屋台」（海としてオープンさせたが、同年遅れてオープンさ

外を含めて27店）、モダン焼きの専門業態「ぼてせた路面店の江南駅店をシンボル的な意味を持たや」（３店）、讃岐うどん業態「香蔵」（３店）、カ

せて１号店として位置づけられている。

ジュアルイタリアン・カフェ＆バール「BASTA

物件探しは不動産ビジネスを展開しているパー

HIRO」（１店）、など立地ごとにブランドを段階

トナー企業の豊富な情報とコネクションを活用し的に展開している。店舗数は、国内71店、海外12た。モスバーガーが国内で培ってきたノウハウを店を合わせると83店を展開している（2013年11月

現地パートナー企業と共有し、いくつの物件候補

22日現在）。今後はアジア圏を中心に店舗展開（５の中で両方の意見をまとめて選別・検討している。

年間に100店舗）を加速する。現地での店舗展開

今までは日本の味を守るためにコアな原材料は日に当たり、中心街にフルラインアップのメニュー

本から輸入してきたが、現在は日系企業の工場をを提供するレストランタイプ「ぼてぢゅう」を出利用して委託生産して調達している。

店させ、そこから得た検証データと地元居住者が多いエリアで検証して得たデータを併せて現地

3.4 お好み焼き「ぼてぢゅう」

ニーズに合わせてメニューを絞込み、手軽な価格

1946年食い道楽の街・大阪玉出で誕生した「ぼで提供するフードコート業態「ぼてぢゅう屋台」てぢゅう」は、株式会社東京フード（本社：東京

で多店舗展開をする。フードコート業態の場合、

都渋谷区、代表取締役社長：栗田英人）が展開す

効率的に食材を使えるようにメニューを絞り込ん

59

日本フードサービス学会年報 第20号

で徹底的にコストコントロールを行っている。

を援用して韓国に進出を果たした日系外食企業

韓 国 の 現 地 法 人「 株 式 会 社 エ ス ト フ ー ド（４社）の取り組みを検討した結果、以下のよう（ESTFOOD）」の社長とは長年、親交のある間柄な示唆点を得た。

であり、ソウルと京畿道を中心に５年間20店以上

まず、一つ目は、海外進出意欲の先に信頼できを出店する計画である。現地パートナー企業にるパートナー企業の選定である。本稿で取り上げ

よって「㈱エスフード」が2011年６月９日設立さた４社のうち、「丸亀製麺」以外は現地パートナー

れた同年、お好み焼き「ぼてぢゅう」の１号店提携によるものである。現地パートナーとの連携「D-CUBE 店」が８月26日ソウル市にオープンしによるメリットは物理的・時間的なコストだけでた。以降、2012年４月27日「明洞店」（閉店）、８はない。現地事情（消費者の暮らしや不満やニー

月15日「京畿店」、2013年５月17日「AK plaza：ズなど）に詳しいパートナーとの協力的な関係は

水原店」、
５月21日「現代百貨店：貿易センター店」

強いコンピテンシーとなる。そして、現地パート（閉店）、の３店舗を展開している。そのうち、韓ナーに求められる能力とは現地マーケット動向に

国進出１号店の「D-Cube 店」が最も売り上げ（月詳しく法律、税務、マーケティングなどの能力を1000万円ほど）が高い。韓国市場は昔から文化交兼ね備えることである。なお現地パートナーを極流が日本と最も深い国であり、どの国よりもビジ

めるポイントは自社ブランド優位性に共感し、愛ネスとして日本の食文化を展開しやすいと捉えて着を持ってその魅力を打ち出す力を持っているかいるという（橘川氏）。

どうかである。ここで必ずしも同業種に限定する必要はない。

4. 事例からの示唆

二つ目は、日本式サービスで差別化を図るため

本節では、サービス・マネジメント・システムの現地マネジメントである。韓国に進出した日系

表６ 「ぼてぢゅう」の取り組み
進出準備

各種セミナ・海外進出フォーラムを主宰して関連企業とのコミュニケーションを図り、そこから得たマルチ情報元より情報収集や事前調査を活用。それをベースに店舗開拓ルー
ト確保。①デベロッパーや金融機関関係の取引先、② JETRO、農林水産省、国土交通省など
政府機関、③同業界団体「社団法人アジアフードビジネス協会」など

パートナー

現地の個人または法人パートナーとは FC 契約

サービス・マネジメント・システム

サービス・コンセプト

日本の麺文化を世界に広げるミッションをもってカジュアルな雰囲気でお好み焼きを楽しめる場を提供している→海外においても日常的に喫食するメニューとしてお好み焼きを位置づけている

マーケット・
セグメンテーション

ターゲットは限定していない。強いて言えば新しいものを受け入れることに対して抵抗感の低い若年層をメインターゲットとして設定

サービス・デリバリー・システム

内装はモダンな雰囲気を演出。ソースなどコアとなる食材は日本から調達。現地での出店はまず中心街にフルラインアップメニューを提供するレストランタイプ「ぼてぢゅう」を出店。そこから得られた検証データ、地元居住者が多いエリアで検証して得たデータを併せる。現地ニーズに合わせたメニューを絞込んで手軽な価格で提供するフードコート業
態「ぼてぢゅう屋台」で多店舗展開。韓国でも現地人の好みに合わせるために積極的に現
地食材をメニューに活用。日本よりも辛みを強くしたり、韓国人の食生活において欠かせないキムチを一緒に提供。因みにシンガポールでも現地人に鮭が大人気なのでサイドディッシュで鮭を添えているというイメージ
組織理念や文化日本のソース料理といえば、ぼてぢゅうの味を思い浮かべられることを目指す
海外現地の人材教育は大阪本社で海外現地の店長候補を対象に約2週間の宿泊研修を実施。理解しやすくするためにルールを明確にして実際の見本を提示しながら日本式サービススタイルを現地スタッフに染み込ませるために繰り返して教育を行う

60

外食企業の国際マーケティング戦略に関する事例調査

レストランを訪れる韓国人が期待するのは料理だなくない。

けでなく日本を感じさせる雰囲気（店内のデコ

韓国に進出を果たした日系外食企業のうち、４レーション、
内装、オブジェ）や特有の日本式サー社の事例からは「信頼できるパートナー企業と提ビスである。サービスがもつ特性から明文化でき携し、日本式サービスで差別化を図るための現地ない個別の対応や繊細なサービスをいかに海外でマネジメントを構築しながら、韓国の食文化を踏

マネジメントしていくのか。モスバーガーは日本

まえた現地ニーズへの対応」といった示唆点を得から語学より異文化を理解するベテランスタッフ

た。現地で改めてブランドを創造する感覚を持っを派遣して韓国現地の人材を対象に OJT 教育をて受け身的な現地化「順応」ではなく、意識的に通じて日本式サービスマインド教育を徹底して環境に働きかける現地化「適応」に努めていたこ

行っていた。日本特有なサービス精神を現地スとである。単なる日本ブランドをそのまま進出さタッフに伝えるサービス現地化は高い顧客満足にせるのではなく、ビジネスコンセプトを現地に合つながる。

わせていくためにマーケティング戦略を修正しな

最後の三つ目は、現地の食文化を理解した現地がら着々と事業展開を行うことが成功へのポイン

ニーズ対応である。グローバル統合とローカル適トであろう。

応という戦略的概念がある（浅川和宏，p125）。

最後に本研究の限界を指摘しておきたい。本稿

前者はグローバル規模で標準化する効率の論理にでは最近韓国に進出を果たした日系外食企業のみ

基づき、後者は現地特有の環境に対する適応論理を対象とした限界をもつ。したがって本稿におけに基づく。近年のグローバル市場ではどちらかる結論を安易に適用し、一般化することはできな

一方を優先するといったトレードオフ（二律背いと考えている。本件に関しては今後の研究課題

反）関係ではなく、両者を同時に追求しうる最適として委ねたい。

化戦略を図っていかねばならない。どんなに日本での成功が顕著であっても現地市場の特性にも配

慮し、グローバル標準のサービス質を維持しつつ

参考文献

現地国の文化、習慣、伝統、価値観を尊重するこ

Chan, Peng S. and Justis, Robert T. ,1990,とである。本国での成功体験がそのまま通じるわ“Franchise Management in East Asia,”

けではない。今後日本の外食企業が韓国人の食文

Academy of Management Executive, Vol.4,

化に根を下ろしていくためにも現地の食文化と融No.2, pp.75-85

合させたメニューを開発し続けることは重要であPreble, John F. and Richard C.Hoffman ,1995,

る。丸亀製麺は現地の代表的な味や食材を活かし“Franchising Systems Around the Globe: A

た融合メニューを作り出していた。さらに韓国人

Status Report,” Journal of Small Businessには塩辛く感じるうどんダシの塩分を減らして提Management, April, 33（2）:80-88.

供したり日本では生姜おろしとネギ、ゴマ（薬味）Richard Normann,2001, Service Management:

のみを無料で出しているが、韓国では沢庵も無料

Strategy and Leadership in Service Business,

で出していた。

John Wiley & Sons,LTD, Third Edition.
原勉・稲垣勉，1987，外食産業の知識，日本経済新5. まとめ聞社

日系外食企業は長年にわたり海外進出から蓄積

浅川和宏，2003，グローバル経営入門，日本経済新した経験を持っているものの、外食業が持つ制限

聞社

的な特性や韓国市場ならではの特異性もあり、進近藤隆雄，2007，サービス・マネジメント入門，生出初期の計画通りにはいかず苦戦するケースも少

産性出版

61

日本フードサービス学会年報 第20号

近藤隆雄，2012，サービス・イノベーションの理論

日経 産業新聞，サービス業の東南ア進出，２面，と方法，生産性出版

2013年10月10日付

東洋 経済新報社，海外進出企業総覧（国別編），

注

2013年版

1）

出所：内閣府ホームページ「経済活動別（産業別）

韓国統計庁，2011，食品産業統計情報，卸売・小売

GDP の構成比（名目）」

業調査：卸売・小売業やサービス業総調査
韓国外食情報，2015，韓国外食年鑑（2015年度）

2）日本 農林水産省，2006，海外における日本食レス

ア進出，2013年10月10日付

出所：日経産業新聞，２面，サービス業の東南

3）

一方、韓国外食企業の海外進出が進み、70か国

トランの現状について李美 花，2006，韓国における多国籍外食企業の進で126社にのぼる（2014年現在）。ブランドは144に出と戦略に関する調査（紀要），立教大学大学院

のぼり、そのうち、韓食は58で最も多い。韓国外ビジネスデザイン研究科，立教ビジネスデザイ

食企業の海外店舗数（2013年）は、3723店（中国

ン研究，第3号，pp75-87

992店、米国951店、東南アジア580店、アジアその李美 花，2008，日韓企業における国際フランチャ他69店）となった。一方、撤退した例も49件にのイ ジ ン グ の 状 況，ア ジ ア 経 営 研 究，第14号，

ぼる（2014年12月）。国内外食市場の競争激化、外pp.229-240

食 FC 業界をめぐる規制による売場確保の混乱、

浅井 俊 之・越 島 一 郎，2008，外 食 産 業 に お け る

中小企業適合業種選定など規制の強化による新しサービスマネジメントに関する研究，Journal

い市場開拓および事業多角化といった背景で2006

of the International Association of Project &年以降、韓国外食企業の海外進出が本格化された。

Program Management, Vol.2, No.2, PP.49-59.

その背景は2003年以降の韓国ドラマ（大長今）が川端 基夫，2008，増大する日本の外食チェーンのアジアで爆発的にヒットし、韓国サービス製品に海外進出－食ビジネスの国際化とその課題，流対するニーズが高まったことである。韓流消費層

通とシステム，No.135, pp.72-78

は好きなスターの化粧法、ファッションなどを真鶴岡 公幸，2008，中国における日系外食チェーン

似て韓国の化粧品、衣類など購入したり、韓国語の事業展開，宮城大学食産業学部紀要，2（1），の歌詞を理解するためにハングルを習ったり、積pp.75-82

極的に韓国文化を学習する人が急増している。こ
こで韓国政府側による外食企業の海外進出サポー李美 花，2011，韓国における日本食ビジネスの現状－日本食と日本酒のブームを中心に－，日本

ト体制は注目すべき点である。

近代学研究，第31集，pp.253-268

4）

主に小売業は参入形態として国際フランチャイ

ジングを対象とした先行研究が蓄積されている

独立行政法人日本貿易振興機構（ジェトロ）（ソウ（Hackett, 1976 ; Justis and Chan, 1990 ; Hoffman

ル事務所），2012，韓国の外食産業

and Preble, 1991; Quinn and Alexander, 2002）。

茂木 信太郎，2013，外食産業のアジア進出について，ホスピタリティ・マネジメント，Vol.4 No.1，

5）

亜細亜大学，pp.59-74

長期、1970年代後半を成熟期で区分する。この時米国の外食産業は1960年～70年代初期を高度成

独立行政法人日本貿易振興機構（ジェトロ）（生活期に米国発のチェーンレストランが続々と日本に文化・サービス産業部サービス産業課），2013，

上陸し外食産業の近代化に多大な貢献を果す。

平成24年度第２回サービス産業の海外展開実態

6）調査

小売業調査：卸売め小売業やサービス業総調査

出所：韓国統計庁，
2011，
食品産業統計情報，
卸売・

7）

日本大衆文化は、1998年10月に訪日した韓国の日本 外 食 新 聞，日 本 の 粉 文 化 世 界 に 通 じ る か，

金大統領の「21世紀の韓日パートナーシップ」を2012月１月25日付

62外食企業の国際マーケティング戦略に関する事例調査受けた日本側の小渕総理が訪韓し、1999年３月に海外子会社の統括持株会社「東利多控股有限公司」「韓日アジェンダ21」を打ち出したことで、1998年を設立した。アジア地域における経営、事業統括

から４回にかけて段階的に開放され、2004年１月

をはじめ、現地の事情に即した柔軟かつ効率的な１日をもってほぼ全面的に開放となった。

運営が期待されるほか、その他地域における子会

8）

観光などを目的に短期間日本を訪問する韓国人社の業績や資金等の管理を担うことで、海外におに在留期間90日以内なら恒久的に査証免除を2006

ける更なる展開の加速と子会社管理に係る負担軽

年３月１日から施行され、訪日韓国人の増加につ減を見込む。これまで、海外の各国において子会ながった。

社を設立し、事業基盤を固めつつ店舗展開を図っ

9）

１回の外食支払い費用の平均額は10万ウォンでてきたが、海外展開の進展に伴い子会社を含む

あるが、日本食レストランは最も高い14万ウォン。

関連会社が増加し、総合的な管理の必要性が増し10）たことに対応したもの（出所：「流通ニュース」，

小企業適合業種」があげられる。同伴成長委員会

2012年09月11日）。

の新規出店制限とは、駅周辺の利便性が高い商圏

19）100ｍ以内ないし２万ｍ規模の多衆利用施設内のして年間100万人の日本人が訪れているという。

み、店舗をオープンできるように定めたことである。

ハワイ人の３人のうち一人が日本語を喋るほど、

11）

最もビジネスを展開するのにはじめやすいところ

韓国同伴成長委員会による「外食業規制」
・「中

葛西氏によると、ハワイの人口は120万人に対日系外食企業のほとんどが首都のソウルに１号店を出店させている。ソウル周辺地域（京畿道とだと判断したという。

仁川市）の人口を加えると韓国の総人口の約半分20）に相当する2,500万人の巨大市場商圏となる。

にオープンさせ、その後３年以内に10店舗を展開

12）

海外進出統計データによると製造業に比べて現する予定。進出形態は、現地のパートナー企業（ベ

地法人をおく日系外食企業の進出わずか24社でいトナムで水産加工物製造や飲食店経営などを行う

まだに少ないのが現状である。現地法人で韓国に現地の企業で LOTUS グループが新たに設立した

進出した外食企業は、壱番屋、ワタミの2社のみで運営会社）とフランチャイズ
（FC）
契約を締結した。

ベトナム１号店は2014年１月にホーチミン市内ある（出所：東洋経済新報社，2013）。
13）

出所：日本外食新聞，日本の粉文化世界に通じるか，2012月１月25日付より抜粋。
14）

権利金には、一般的に誰が運営しても基本的に得られる利益の「営業権利金」と、開店時に投資した施設費用に対しての「施設権利金」、そしてその物件の商圏の集客力を示す「商圏（パダク）権利金」の３つに構成される。
15）

手作り居酒屋の「甘太郎」などを展開するコロワイドがベトナムなどに進出。
「塚田農場」エー
ピーカンパニーにもシンガポールに進出。
16）

中間層向けのブランドは「和民」で客単価が２～３割安いより利用がしやすいブランドは「和亭」。
17）

2008年10月29日これまでの海外事業部を発展解消し、WATAMI INTERNATIONAL. Co. Ltd を香港に設立した。
18）

トリドールは、香港において100％出資による

63

記念大会◆【

創立20周年記念大会◆】

─創立20周年記念大会プログラム─
大会テーマ「フードサービス
グローバル化戦略への視点」
日時：2015年６月６日（土）会場：学習院女子大学（東京都新宿区戸山3-20-1）

２号館地下１階「やわらぎホール」

９：30

第20回通常総会

9：55

休

10：00

11：10

基調講演
「ホスピタリティ経営と東京オリンピックに向けたインバウンド戦略」
定保
司会：立原

英弥 （㈱帝国ホテル 代表取締役社長・東京総支配人）
繁（東海大学観光学部 教授）

休

11：20

憩

憩

助成研究報告「フードサービス業界における人財確保と定着率の向上」
服部
河木
楠野
中農
伊藤

勝人（静岡産業大学経営学部 特任教授）
智規（タニザワフーズ㈱ 開発チーム SC 開発担当）
恭巳（（一社）
フードコンシャスネス研究所 理事）
康太（UCC フードサービスシステムズ㈱ 総務人事部部長）
公佑（UCC フードサービスシステムズ㈱）「外食企業の国際マーケティング戦略に関する事例調査」
李美花（大阪成蹊大学マネジメント学部准教授）「食文化の区分と変遷からみた蕎麦屋の歴史と現在」

12：50

藥袋 貴久（昭和女子大学グローバルビジネス学部 准教授）
中 麻弥美（㈱コムテック シニアコンサルタント）
上原 征彦（昭和女子大学現代ビジネス研究所 特命教授）
司会：木立 真直（中央大学商学部 教授）

66

昼休み

13：50

14：50

自由論題
「アジア系外食チェーンによる海外進出の実態とその特徴」
川端
司会：相原

基夫（関西学院大学商学部 教授）
修（日本大学商学部 教授）

休

15：00

16：00

パネルディスカッション１「次世代を担う経営者が語る成長戦略」
小嶋
谷澤
石倉
司会：横川

達典（がんこフードサービス㈱ 取締役副社長）
公彦（タニザワフーズ㈱ 取締役副社長）
知忠（㈱つばめ 取締役副社長）
潤（文教大学国際学部 准教授）

休

16：15

憩

憩

パネルディスカッション２「学会創立20周年によせて」
岡島
横川
上原

17：45

17：45
18：00

正明（元 農林水産省 大臣官房長／中央大学大学院公共政策研究科 客員教授）
端（日本フードサービス学会 初代副会長／元 ㈱すかいらーく 会長）
征彦（日本フードサービス学会 第２代会長／昭和女子大学現代ビジネス研究所
特命教授）
青井 倫一（日本フードサービス学会 第３代会長／明治大学専門職大学院グローバル・
ビジネス研究科 研究科長・教授）
司会：懸田豊（青山学院大学総合文化政策学部 教授）

創立20周年記念大会実行委員長（学会長）挨拶江口泰広（日本フードサービス学会

会長／学習院女子大学

名誉教授）

互敬会館（３号館）
18：10
19：30

懇

親

会

※プログラム・本文における所属・役職の表記は年次大会（2015年6月6日）当時のものとなりますのでご了承下さい。

67

基調講演

◆
【

基調講演
◆

】

日本フードサービス学会年報 第20号

【

基調講演

】

ホスピタリティ経営と東京オリンピックに向けたインバウンド戦略
株式会社帝国ホテル代表取締役社長・東京総支配人

帝国ホテルの紹介

定保

英弥

内のみならず、世界中にホテルの店舗を展開してまず帝国ホテルが現在どういう体制で日々お客いるグループが大変多いが、私共は東京を中心にさまをお迎えしているかという紹介を簡単にさせ

この３拠点でやってきている。これからも大きくていただく。私は学習院大学を卒業し、1984年に展開していく予定は特には考えていない。おかげ

帝国ホテルに入社している。ホテルを志望してさまで今年ちょうど開業125周年を迎えるが、上入ったのは、父が航空会社に勤務していたという高地の帝国ホテルは日本で初めての山岳リゾート

こともあり、もともとこの業界に興味があり、人ホテルということで80周年を超えている。大阪はと接する仕事に就きたい、また海外と関わり合い

来春で20周年。基本的には東京を中心に帝国ホテがある会社に入りたいということで帝国ホテルに

ルブランド、帝国ホテルの宣伝をしながら、国内入社した。

外からのお客さまをお迎えしてきているという状

入社してからの仕事の経験は、ほとんど営業で況だ。

ある。宴会、宿泊、そしてセールス等々の担当を提携ホテルのハレクラニとワイキキパークホテ

中心にずっとやってきた。入社してから最初の１ルはホノルルの大変有名なリゾートホテルである

年半は、ベルマンとか客室の清掃、あと調理の担が、現在私共帝国ホテルの筆頭株主が三井不動産

当、レストランのウェイター、そして上高地帝国であることから、ハレクラニとワイキキパークホ

ホテルにも３～４カ月放り込まれて、そこでレステルは三井不動産が100％オーナーということで、トランのウェイター、それから皿洗いの毎日とい日本における予約の受注や営業活動、PR 活動のう、
まさにホテルの現場を経験することができた。

お手伝いをさせていただき提携関係にあるという基本的にはずっと東京にいるが、1990年代に４年ことである。

間ロサンゼルスの営業所でいわゆるアメリカでの国内の営業所は現在、名古屋と大阪と福岡にあ

日本向けの営業を担当したこともあり、大変いいる。海外はアメリカのニューヨークに１拠点。そ経験だったと思う。東京の総支配人を現在も兼務

して、やはりアジアからのお客さまが大変増えてしている。６年前の2009年に帝国ホテル東京の総いるので、昨年の秋にシンガポールに営業所を開支配人に就任し、株式会社帝国ホテルの社長にはけて、アジアにおける営業活動を強化していると２年前、2013年に就任している。

ころである。

現在、帝国ホテルが「帝国ホテル」ブランドで東京は現在931室の客室がある。宴会場が約

ホテル事業を展開しているのは東京、大阪、上高

30、レストラン、バーは全部で20近くの大変大き地の３拠点である。競合しているホテルには、国なホテルである。従業員数は1,800人いるので、定保氏の横顔1961年7月6日生まれ。東京都出身。1984年 学習院大学経済学部卒。同年帝国ホテルに入社。2004年営業部長、2008年帝国ホテル東京副総支配人兼ホテル事業統括部長、2009年取締役常務執行役員兼帝国ホテル東京総支配人。2012年専務取締役、2013
年4月社長に就任、総支配人も兼務。

70

ホスピタリティ経営と東京オリンピックに向けたインバウンド戦略

客室１部屋当たり大体２人という、ホテルを運営していく上では理想的な体制かなと思う。大阪が381室に対して従業員数が500人。上高地が74室に対して従業員数は100人。上高地は毎年東京からメンバーを派遣している。４月の末から11月初旬までの年間大体200日の営業である。東京のような規模のホテルは最近少なくなってきているが、個人のお客さまのみならず、いわゆるグループのお客さま、そして国際会議も開催できるような、
ホテル業界で言うとグランドホテルという、最近増えている外資系のホテルとはまたひとつ違う面

定保を持っている。

英弥 氏

リーマンショック、東日本大震災までの売上構
成とその後の売上構成はやはり変わっている。最の提唱であったということであるが、欧化政策を

近では、ご存じのとおり、日本に来日する外国人

進める明治政府が帝都東京の中心に国内外の賓客のお客さまの数がおかげさまで急激に増えているをお迎えするための立派な宿泊施設が必要だといので、宿泊客室の売上が順調に伸びている。全体

うことで誕生したのが私共帝国ホテルである。生の中の宿泊の構成比もだんだん上がってきていみの親は井上馨卿であり、渋沢栄一さん、大倉喜る。東京の宿泊の構成比が20％、レストランが八郎さん、当時の財閥のトップが皆さんそれぞれ20％、宴会が35％。外販事業はバターを造ったり、出資をしていただいて誕生したホテルである。筆

お惣菜を造ったり、缶詰のスープを造ったりして頭株主は明治政府、宮内省であったということでいるが、大変伸びてきているフィールドの事業である。

あり、10％。そして、帝国ホテルのタワーの建物

日本で初めてのホテルは、さかのぼって1860年の中に企業や、あとは弁護士事務所、クリニックに横浜に誕生している。その後いくつか横浜、東等に貸し出している賃貸スペースがある。ここの京を中心にホテルが誕生したが、やはり施設的に収入が安定経営の大きなプラス要因となっている

大変貧弱であったということでできたのが帝国ホが、ここの部分で大体15％。以前は、宿泊で大体テル。当時の客室数で60部屋。隣が鹿鳴館であっ全体の３割ということで、宴会の構成比と大体同たようである。鹿鳴館で毎夜繰り広げられるいろじだったのだが、一度、東日本大震災以降大きく

いろな舞踏会、レセプションに参加される大事な落ち込んだ。
現在では３割近くに戻ってきている。

お客さまをもてなすための宿泊施設という意味合

東京にあるホテルは、いわゆる世界の一流ホテいもあったようである。現在の帝国ホテルの日比ルと比べても、全体的に宴会の売上構成が高い。

谷公園に向かいちょうど左側が鹿鳴館の跡地であ

外資系資本のホテルと比べても圧倒的に宴会構成

る。

比が高いということで、まだまだ宴会事業は東京最初の建物は、ドイツ風のネオ・ルネッサンスにあるホテル事業の柱となっているというのが特方式の大変素敵な建物だった。帝国ホテルが今あ徴として申し上げられる。

る場所と全く同じ場所である。２代目の本館は、

少し帝国ホテルの歴史を紹介させていただく。

1923年９月１日にアメリカの有名なフランク・ロ

今年11月３日でおかげさまで開業125周年を迎え

イド・ライトさんという建築家がデザインして誕

るが、1890年に日本の迎賓館として誕生したのが生した。日本人で初めての林愛作という総支配人

私共帝国ホテルである。時の外務大臣、井上馨卿がいて、林愛作とフランク・ロイド・ライトが大71

日本フードサービス学会年報 第20号

変懇意な仲だったということで、ライト氏に依頼の春でおかげさまで20周年を迎える予定である。

したところ快く受けていただいて、帝国ホテルの帝国ホテルから生まれたサービス：ランド

２代目の建物が誕生した。

リー、ホテルウエディング、バイキング

ご存じのとおり、1923年９月１日は関東大震災が起きた日であり、ちょうど12時前にこのライト

皆さまもご出張、それから夏休みにご家族と一氏の建物の開業披露パーティーを予定していたと

緒にご旅行に行かれる場合、ご宿泊の際、ホテル

ころ、大地震が発生してしまった。ライト氏はものランドリーサービスをお使いになる時があるとともと日本のことをよく研究し、熟知し、浮世絵思うが、日本で初めてこのサービスをスタートしの大変有名な収集家であったとも聞いている。

たのが帝国ホテルである。もう百年以上前にな従って、ライト氏は地震が非常に多いという情報る。先ほど申し上げた林愛作という支配人が導入を得た中で、当時から地震に耐え得る技術、デザした。海外から長旅を終え、日本に着き、いわゆ

イン、技法を取り入れて誕生したホテルであったる衣類を洗濯し、プレスのサービスをするというということである。周りの建物がほとんど倒壊し必要性があり、当時は洗濯部としてサービスをスて消失してしまった中で、影響は受けたが、運良タートしている。現在でも帝国ホテルの社員がラく帝国ホテルのライト館自体はしっかり残った。

ンドリーというセクションに配属され、その技術

現在では名古屋の近くの犬山にある明治村というを身に付け、お客さまへのサービスを提供させて所に、このライト館の玄関の部分が移設されていいただいている。
キアヌ・リーブスさんというアメリカの俳優が、る。明治村の中でもどうも一番人気のある建物の以前私共のホテルに泊まった時にこのサービスをようである。
現在の帝国ホテルの本館は1970年に誕生して45受けられている。20年ほど前の SF 映画で彼が主年経っている。60部屋の建物からスタートして、演した際に、キアヌ・リーブスさんの着ていた白ライト館で270部屋。そして、いよいよ日本経済

いワイシャツが汚れたシーンがあり、本当にアドも乗り、大阪で万国博覧会が開催され、ジャンボリブだったようだが、リーブスさんが自分で「洗ジェット機が就航し大量輸送時代の幕開けという濯を頼みたい。東京の帝国ホテルで頼むような洗ことで、ホテル業界も客室をどんどん増やしてい濯だ。」と言ってくれたほど、技術的には高いとこうという流れの中で、私共も新しい本館をオーいうことをちょっとご披露させていただきたいとプンした。当時で777室まで一気に客室を増やし思う。
帝国ホテルのやはり主要な事業である宴会事業ている。
そして、日本で初めての商業施設とホテルの複は、売上的にも大変大きい。その中でも婚礼とい合ビルとなる現在のタワーの建物は１階から４階

う事業はまだまだ私共にとっても大変重要であがショッピングをお楽しみいただけるエリアで、る。以前は年間で1,000組か1,100組お手伝いをさその上がオフィススペース、その上がホテルの客せていただいていたが、現在では大体950組前後。

室、プールなどなどということになっている。海結婚適齢期に達する人口がやはりだんだん減って外へ行っても大きな都市では珍しくないが、日本

きているので、これからも組数は減っていくであで初めて都心でこういうスタイルでタワーという

ろうと思うし、立派なホテルが東京にもこれだけ建物をオープンさせた。一部、テナントやオフィ誕生したので、競争も厳しくなると見込んでいる。

スの賃貸スペースがあり、安定的な経営をしていライト館がオープンした1923年、都心にある神社が関東大震災で倒壊・消失してしまったという

く上では非常に重要な収入源になっている。
上高地の帝国ホテル、今年は４月26日に営業をことで当時の支配人が、そうであればホテルの中スタートさせている。大阪の帝国ホテルは、来年で式も挙げられて、新郎新婦、ご家族で写真も撮72

ホスピタリティ経営と東京オリンピックに向けたインバウンド戦略

れて、美容着付けもしっかりできて、最後に披露

スホテル、パレスホテル、ホテルオークラ、ヒル

宴を開催できると、一貫してウエディングのサートン、ホテルニューオータニである。

ビスをホテルの中でご提供しようということでホ

オリンピックが終わってからは、大阪での万博

テルウエディングが誕生した。当時から披露宴は開催と大量輸送時代の幕開けというタイミング

ホテルの中で開催されていたが、いわゆる式からで、私共も本館を新しくし、京王プラザホテル、

写真から美容着付けから披露宴と一貫したサービ

品川プリンスホテルがこのタイミングで誕生してスをスタートさせたのは帝国ホテルであるといういる。

ことである。

そしてその後に、外資系のホテルがこれだけ出

今日はフードサービス学会の総会であるので、そろった。営業的には相当競争も厳しくなってき

これは必ず申し上げなくてはいけないと思った。

ている。これは本当に大変で困っているが、東京

バイキングというレストランのサービスの形態をというブランド価値を考えると、これでニューご紹介したのも、実は私共帝国ホテルである。現

ヨークとかロンドン、パリと同じように、いわゆ

在でもインペリアルバイキング「サール」というる５つ星・６つ星ホテルの主立ったホテルは大体

本館の17階で朝食・昼食・夕食のサービスを提供出そろった。従って、東京オリンピックをまた迎させていただいている。ご存じのとおり、北欧のえることができることになったのではないかなと

料理スタイル「スモーガスボード」を、後の料理私は思う。こういうホテルが出そろうと、われわ長になった村上信夫が北欧に出向き、研究してれ帝国ホテルとしてももっとサービスのグレード

持って帰ってきて、皆さまにご紹介をさせていたを上げようと努力していく。そういった意味では、

だいた。ほぼ60年近く前になる。おかげさまで現東京のブランド価値も上げ、競争原理が今業界で在でも大変混雑しているレストランである。

働いているということからすると、よいことであ申し上げたように、日本の迎賓館として誕生しる。一方で正直、もうこれ以上は勘弁してもらいて、その後は時代の流れ、お客さまのニーズの中

たいなとも思っている。

で、原点に立ち返りながらやってきた。原点は、「日

ブランドを支える３要素ということで、これは本の迎賓館として誕生した」ことである。私も経皆さまのそれぞれの企業でも同じことだと思う。

営的にどうしようかな、営業的にどうしようかな

非常に単純でシンプルなことで、私共もよく社内と色々迷った場合には、必ずこの原点に立ち返りで話をしているのは、まず「ハードウェア」、いながら、最終的な結論を下すようにはしているが、わゆる施設面。それから、「ソフトウェア」、サー

その時代の流れ、お客さま、マーケットのニーズ

ビスの仕組み、組織、マニュアルと申し上げてよに合わせ、変えるべきものを変え、変えてはならろしいかもしれない。そして、最後は何といってないものを守る、その選択を続けてきた。長いこも「ヒューマンウェア」、人材。この３つの要素と同じ場所でやっているので、こういう繰り返しをしっかり高い所で維持しながら、さらに向上しをずっとやってきている。

ていく。バランスをちゃんと取っておくことがす
ごく大事だと思う。例えば施設が多少劣っていた

帝国ホテルのブランドを高めるとしても、最後のヒューマンがしっかりしていれ

業界のいわゆる変遷を少しご紹介させていただ

ば、また行こうかなという気持ちにもなるかもしく。おかげさまで、帝国ホテルは独占の時代が大れないが、やはりこの３つがバランス良く高品位変長かったが、今は本当に競争で大変だ。前回のに保たれていることが非常に重要だとわれわれは東京オリンピックが1964年に開催されているが、思っている。

そのタイミングでオープンした主立ったホテル

実は2020年のオリンピックに向けて、帝国ホテが、山の上ホテル、今改修されている赤坂プリン

ルとして大きな改修は予定はしていない。赤坂プ73

日本フードサービス学会年報 第20号

リンスホテルが新しくなり、またホテルオークラ

えれば売上も上がり、利益も確保できるので、そも改修すると聞いているが、５年前に120周年をれをまた施設、人材、給与・賞与、それから株主迎えた時に、本館を中心に180億円を投資した。

の皆さまに還元する。そうすれば、またスタッフ、

大きな改修は既に済ませているので、2020年に向われわれの社員全員のモチベーションが上がっ

けては部分的にはメンテナンスをしながら、ハーて、もっと頑張ってお客さまをどんどん増やして

ドウェア、施設面の向上は図っていくが、特に大いこうということになれば非常にうれしいと思っ

きな改修は予定していない。今後もしっかりメンている次第である。

テナンスをしていかなければいけないと思っていソフトウェアは、仕事の仕組みとか組織、マニュる。

アルである。今外国人が増えてきている中で、どフランク・ロイド・ライト氏のデザイン、意匠、

こにマンパワーを集中させるか。単純にそういう雰囲気が残っているスウィートが１部屋だけ帝国ことである。時代のマーケットの変化、ニーズに

ホテル東京の中にある。これは日本に１つ、世界合わせながら、体制を柔軟に変えていくというこで１つだけだと思うが、ベッドルームが２つあっとも非常に重要と思っている。

て、１泊40万円である。ぜひ皆さま、ご利用いた

メイド・イン・ジャパンのホテルとしての矜持だければと思う。
先程も申し上げたが、婚礼の組数は減ってきて最後は、皆さまの企業でも一緒だと思うが、やいる。大変お世話になっている帝国ホテルの顧客

はりヒューマンウェアである。人材をどう力を付層の年齢は、正直申し上げてちょっと高い。やはけていくかというところがすごく重要だと思う。

りどうしても60歳・70歳前後ということになるの

特に私共はホテル、サービス業であるので。これだが、次世代のファンづくりをしていくためにも、だけ都心に新しいホテルがいっぱいできている婚礼事業というのは引き続き大変重要な事業だとが、私共は1890年に誕生したメイド・イン・ジャ

思っている。もともと客室であった所を改修し、パンのホテルだというプライドというか、矜持

あえて新婦の式・披露宴前の美容着付け、お支度（きょうじ）、自覚は持っている。アドバンテージをする部屋であるブライズサロンとして誕生させは持っているので、新しく入ってきているホテルている。
今後も婚礼事業については、引き続きしっに対して競争して勝っていくためには、やはり

かりと投資をしながらやってまいりたいと思ってサービスのグレードをしっかり上げていくといういる。

ことが大事だと思っている。

申し上げたように、ブランドが利益を生み、利今私にとっての一番重要な経営課題はやはり人

益がブランドを強くする。長年ずっと帝国ホテル材の育成をどうやっていくかということであるのブランドでホテルの商売をやらせてきていただいで、今一番ここに力を入れている。なかなか難しているが、そこで生み出された利益はしっかりブいのだが、全員がいかに少しでもレベルを上げてランドを維持・向上するために投資を繰り返していくかというところが重要な課題だと思っている。

いく。この投資は当然施設のみならず、人材育成『文藝春秋』に企業広告を掲載させていただいの投資もしっかりやっていく。私共は、二部ではている。
「こんなサービスをやっているんです」と、あるが、上場企業であるので、当然株主の皆さま

地道な小さなサービス、細かい点を、少しご紹介にも還元していく。そういうサイクルをしっかりさせていただきたいと思う。これはいわゆる上位

回していきたい。これは当然のことで、スタッフ

者、上司、総支配人なり社長が「このサービスをともよく話しているのだが、とにかくサービス向やれ」とスタートしたものではない。現場の担当

上を一生懸命やろう、笑顔でお客さまを迎えよう

者たちが、「お客さまにとってこれが一番いいだと。そうすればお客さまが増えて、お客さまが増ろう」ということで、自分たちで考えて始めてい74

ホスピタリティ経営と東京オリンピックに向けたインバウンド戦略

るサービスである。

で自動的にかけられる時計でもセットするが、帝「ポケットマネーは１万円」と書いてある広告

国ホテルでは自動的なモーニングコール以外にがある。帝国ホテル東京の玄関に皆さまが例えばも、お客さまが直接交換台オペレーターに「明日タクシーとかハイヤー、バスで着くと、ドアマンの朝７時にモーニングコールをお願いします」とという最初に皆さまが接するホテルマンがいる。

お願いされた場合は、交換台オペレーターの担当

このドアマンは、いつでも１万円を５千円札１枚

者が自分の声で直接「おはようございます。定保と千円札５枚に両替できるようにして、ポケットさま、７時でございます」ということでモーニンに持っている。例えば、外国人のお客様が成田にグコールをする。最近外国人の方が大変増えてき

お着きになられて成田エクスプレスで東京駅までているが、「このお客さまは二度寝しちゃったん

お越しになられて、東京駅から帝国ホテルまでタじゃないかな」と。これはお電話をした交換台オ

クシーで移動されたとする。1,000円前後、ワン

ペレーターの担当者の感覚というか、センスにもメーター内ではちょっと来れないと思うが、10分

よるが、数分後にもう一回「お目覚めですか？」もかからないで到着できる。こういうときにお客と電話するのである。これで助かった人が何人か様が、例えば米ドルなりユーロを日本円に両替さいらっしゃった。

れていたとしても、１万円札しか持ち合せずに、現場の発想でこういうサービスが出てきている

タクシーのドライバーに渡すと、「お客さん、細ということは、私としても大変うれしいことであかいのを持っていません？」と言われることも有る。いかにお客さまに帝国ホテルでの滞在を快適りうる。そんな時、私共のドアマンがお客さまのにスムーズに楽しんでいただいて、また来ていた１万円をすぐ両替できれば、お客さまはすぐお支だけるようにするかということで、全員頑張って払いをされてスムーズにタクシーを降りてチェッいる。

クインができる。ドアマン全員が必ずこの１万円

サービス向上運動も取り組んでいる。「さすがセットを持っている。そんなサービスをやってい帝国ホテル推進活動」という非常にシンプルなもる。

の。「さすが帝国ホテルでしたね、○○さん」と「紙くずはもう一泊します」というコピーの広名指しで褒めていただけるようなスタッフを増や告。宿泊されたビジネスマンの方が、大事な書類す。年間大体1500～1600通ぐらいお客さまからコを前日宿泊した帝国ホテルの客室の「○○号室のメントレターが来る。私も全てに目を通すようにごみ箱に忘れてきちゃったかな？」という問い合している。お客さまで半分以上は「さすがでした」、わせが入る。そういう場合にすべての客室のゴミ「大変良かったです」、「また来たいです」とお褒をもう一泊取っておくと、「出てきました」といめのお言葉をたくさん頂くが、中には「帝国ホテうお話ができるわけである。女性の方だとちょっルともあろうものが、どうしたんですか」というと大事な指輪とか身に付けるものをぽろっと落と

お叱りを受ける場合もある。私たちに対する評価してしまったという場合に、出てくるケースもあは、究極を言えば「さすが」か「ともあろうものが」る。全客室931室、全てのゴミを取っておくことしかない。
「コーヒーのお代わりをお願いしたかっはスペース的には本当に大変な事になるが、現在たのに、全然来てくれなかった。」そういうお手もゴミの一泊保存をしており、万が一の場合に備紙も頂く。本当に基本的なことがちゃんとできてえているというサービスである。これも客室の清いないと、やはり怒られる。

掃の担当者の発案で始めたサービスである。

いい事例も悪い事例もできる限り共有してい「２度目のモーニングコールもあります」といる。東京だと1,800人全員で共有する。いいことう広告。私も出張に行くと、自分の目覚まし時計

はまねをして、悪いことは二度と起きないようにとか、ホテルの備付のいわゆるモーニングコール

改善をしようという運動である。褒めていただい75日本フードサービス学会年報 第20号

た事例に対しては、スタッフを表彰している。月ころに日本のサービスのおもてなしの原点がある間で言うと大体４～５名、年間で40～50名表彰しのではないかなと私は思う。閉まったドアにルーて、１人年間大賞を決めている。ここにいらっしゃ

ムサービスの担当者がちゃんとお辞儀をしている

るフード関係の皆さまの企業でもそれぞれ同様のかどうかをわざわざ確認されたお客さまがいらっ

運動をやっていらっしゃると思う。非常にシンプ

しゃって、これはまたびっくりしたのだが、そのルな活動であるが、職場組織の活性化、従業員の時はちゃんとやっていたということで良かった。

モチベーションを上げていくには非常に良いと思

こういうサービス向上は本当に細かいことで、うし、結構これで社内が盛り上がる。1999年、ちょ自分で申し上げるのも僭越だが、日本を代表する

うど外資系のホテルがどんどん出てくる時に、わホテルとして、この辺も大事にこれからも少しでれわれ帝国ホテルのサービスをもっと良く上げても多くの細やかなサービスの積み上げをしながいこうということでスタートして、ほぼ15年ぐら

ら、ファンづくりにつなげていきたいと考えてい

いやっている運動である。表彰対象には、例えばる。

私共の靴磨きを担当している社員以外のスタッフ

今年も帝国ホテルには134名の新入社員が入社も含まれる。帝国ホテルのサービスに関わっていした。最初に、「まずこれは社会人の基本、帝国るスタッフを、褒めていただいた事例については、

ホテルマンの基本、帝国ホテルウーマンの基本だ

全員ちゃんと表彰しようということでやっている。

よ」ということで教えるのが、９つの実行テーマ

数カ月前に『文藝春秋』に掲載した広告で「おである。非常に単純なことであるが、まず「挨拶」

客さまの姿は見えなくても、感謝の心をお伝えしはちゃんとしよう。当然ホテルマンはサービスにたい」というものがある。少し古く2008年の年間

携わる社会人であるので、「清潔」か、「身だしな大賞の受賞事例だが、大阪でご宿泊されたお客さみ」はちゃんとしているか。まず３つをちゃんと

まがルームサービスをオーダーされ、届けた女性

やろうと。次の３つが「感謝」の気持ちを持って、の担当者がいた。お部屋にお届けして、内容を確「気配り」を忘れずに、「謙虚」でいるか。そして、認して、全部きれいにセットして、サインを頂い最後に少しホテルマンとして、ホテルウーマンとて退室した。非常に感じが良くて、サービスも良してキャリアを積んだ結果、「知識」が備わり、「創

かったからだと思うが、そのお客さまは閉まった意」工夫をしながら、いろいろなことに「挑戦」

ドアのスコープを通して覗いていたのである。閉

できるということになろうかと思う。

まったドアに向かって、そのルームサービスの担

この挨拶、清潔、身だしなみ、感謝、気配り、当者は深々と頭を下げて帰っていったということ

謙虚、知識、創意、挑戦というのが私共の９つので、「素晴らしい」というお手紙を頂いた。私も実行テーマということで、小さなブックレットにその手紙を読んで大変うれしかったし、感激をしなっているものを全社員が持ち歩いているが、こた。やはりこういう姿勢というか心がわれわれ日の辺が何をやる上でも非常に大事なことかなと思本人ができるサービスなのではないかなと思ってう。お客さまと接する接客部門の担当者にとっている。海外からいらっしゃるお客さまからよく言も大事だし、例えば人事、総務、経理にいる担当

われることがある。例えば新幹線に乗って名古屋、者にとっても重要なポイント。いわゆる社会人と

大阪、京都に行って、また帰ってきた方々から聞して重要であり、ホテルマンとして重要だと思っいた声の中で、「ミスター定保、日本はやっぱり

ている。

すごいな」
。新幹線に乗る車掌も運転手も清掃担

インバウンド戦略と企業理念

当者も、新幹線に乗る前にお辞儀をして入って、降りた時にまたお辞儀をして降りていると。これ

インバウンド戦略と企業理念というところを少に外国人の方はびっくりされていた。こういうとしご紹介させていただきたいと思う。ご存じのと76ホスピタリティ経営と東京オリンピックに向けたインバウンド戦略

おり、昨年１年間で来日する外国人客数は1,340

上がっていくと思う。

万人を数え、今年はこの勢いだと1,500万人、1,600

今の政権になってから、おかげさまでホテル業万人に達していくだろうと。2020年までには2,000

界も為替が変動し円安になり、株価が上がり、そ万人というのが政府の目標だが、少し前倒しながして ASEAN 各国に対するビザ発給要件の緩和がら、2,500万人というラインも見えてきたというされ、そしてオリンピックが決まったという大変報道もあった。

いい流れがずっと来ている。特に大きな出来事が今の帝国ホテルの宿泊の構成であるが、大体なければ2020年まではこのままで行けるという期

60％が日本人、40％が外国人である。リーマン

待を持っている。従って、その中でも国際会議、

ショックまでは大体フィフティーフィフティー、

国際的な学会、イベントを誘致するというのは非50％が日本人、50％が外国人だったが落ちてし常に大きな経済波及効果があり、雇用面でもプラ

まって、今４割に戻り、間もなく５割に戻っていスに働くので、われわれは周辺地域のホテル間やくだろうという状態になってきている。

東京国際フォーラムと連携を取りながら、ＭＩＣ

外国人の中では、もともとアメリカが一番大き

Ｅへの取り組みに力を入れて行きたいと考えていなマーケットであった。企業関係の出張で、やはる。

りアメリカからいらっしゃる方々が大変多いので2012年に IMF・世界銀行の年次総会という大依然として USA というマーケットが私にとって変大きな国際会議が東京で久しぶりに開催され一番大きなマーケットだが、現在欧米で約２割弱、た。もともとエジプトで開催される予定であったアジアがもともと全体の大体１割だったのだが、ようだが、いろいろな政変もあり、エジプトで開今は15～16％ぐらいまで伸びてきている。中でも催するのはちょっと適切でないということで、日やはり一番伸びているのは中国。ゆくゆくは欧米本の復興をアピールする絶好のチャンスというこからいらっしゃる方々を全体の２割、アジアからともあり、日本政府、財務省が手を挙げ、東京で２割、残り１割をそのほかの国、そして日本人との開催が決まったと聞いている。IMF・世界銀行

なるのではないかと見ている。どこかの地域に偏に加盟する188カ国の財務大臣・中央銀行総裁がると、何か起きたときに大きく数字が落ち込む可集う大変大きな会議であった。帝国ホテルでは、能性があるので、私共としてもバランスをうまく多数の会議と総理主催の大きなレセプションが開取って上げていくということを常に考えている。

催された。東北の復興をアピールしようというこ

また、国際会議が東京でも大変多く開催されるとで、東北の日本酒や和食をふんだんに使った和ようになってきている。お台場、幕張、横浜、東のイメージを全面的に押し出し、3,000名の皆さ

京のみならず、京都と、いろいろな所で国際的なまが集まった素敵なパーティーであった。

イベントが開催されている。MICE というふうに

大変うれしかったことに、無事、年次総会も終呼んでいるが、Meeting、Incentive、Conference

わり、IMF ラガルド専務理事を中心に IMF・世（Convention と申し上げてもよろしいかもしれ

銀の首脳の皆さんがお帰りになられる時に、「ホない）、そして Exhibition という頭文字を取ってテルのサービスが良く、あとお料理も大変おいし

MICE と、われわれの業界では非常に注目していかったです」とおっしゃっていただいた。やはりる。国交省観光庁も力を入れている。国際会議を日本、東京は安全で安心で、インフラも整ってい

もっと誘致しようということである。東京、日本て、食べ物もたいへんおいしい。総会会場、ホテはまだまだ世界でもアジアでも上位ではない。特ル、いろいろな所をシャトルバスが走っていたが、にシンガポールとか香港とか相当頑張っている

このバスも時間どおりにほとんど狂いなく来る。

国、都市がある。こういった所に追い付いていか

そして、ホテルの中もしくは、総会会場となった

なければいけないと思うし、これからはどんどん

東京国際フォーラムでも予定時間通りに、内容も77

日本フードサービス学会年報 第20号

計画されたとおりに間違いなくセットがされていも通用できるホテルマン、ホテルウーマンをこれる。サービスされるコーヒー、紅茶も温かいもの

から１人でも多く育成していきたい。その中でもが、クロワッサン、サンドイッチと共に時間通り

やはり重要なのは、英語力のレベル。英語でなくにきれいにサービスされる。われわれ日本の感覚てもいいのだが、語学力の向上を一生懸命やる。

だと当たり前のことなのだが、海外の皆さまから

あとレストランサービス技能のさらなる向上を見るとこういったところに大変驚かれていた。総図っていくということが大変重要だと思っている会自体が大変スムーズに予定どおりに進んで終えので、この辺にも毎年予算を多くかけながら、人ることができた。ほかの国ではなかなかこういう材育成という大変重要なテーマについて一生懸命

わけにはいかないそうである。

取り組んでいる。

1890年に誕生して以来125年間、ホテルの商売

今年の１月にジュニア・ワールド・ペストリー・をやりながら、国内外のお客さまをお迎えしてきチャンピオンシップという若手のペストリーシェ

た。これからも、メイド・イン・ジャパンのホテ

フ、スタッフが集まるワールドカップがイタリア

ルというプライドというか矜持を私は持っているで開催された。日本を代表して参加した私共のし、絶対おごってはいけないが、全スタッフにそチームがおかげさまで総合優勝を果たして帰ってういう気持ちでやっていこうと言っている。だかきている。このようなコンクールは、会社としてら、今後も民間外交の窓口として、日本のおもても社内的にもしっかりバックアップをしながら、なしの心をこの東京の地で、そして大阪の地で、どんどん海外に出て、いろいろな国から参加して上高地の地で発信していこうということである。

いる皆さんと競争しながら、切磋琢磨しながら、当然、将来帝国ホテルとして、例えば国内、海レベルを上げていくということにも力を入れて行外に条件がしっかりそろえば新しいホテルを出す

きたいと思っている。22歳以下が対象の大会で可能性はもちろん全くゼロではないが、われわれあったので、出場した彼らはまだ入社して２年での競合ホテルのように、いろいろな場所にホテル優勝を見事勝ち取ったということである。

を出して発信していこうという予定はない。やはスポーツの選手も基礎ができている選手はやはり東京のこの地でしっかりサービスのレベルをさり長続きするし、安定的な成績を残せる。ホテル

らに上げながら、来るお客さまに対して日本の素マン、これは社会人と申し上げてもよろしいかも

晴らしさ、日本のサービスの良さをお伝えしてましれないが、基本的なことをちゃんと基本どおり、

いりたいというふうに考えている。

当たり前のことをしっかり当たり前にやるという大きな費用をかけた改修ではないが、現在、一のが非常に大事だと思う。

部タワーの客室のいわゆる快適性、居住性を向上

先ほど申し上げたサービス向上運動では、やはする工事を行っている。そして、やはり和のおもり当たり前のことが当たり前にできていないと、てなしとして、和服を着た着物の担当者を配置し「帝国ホテルともあろうものが、どうしたんですている。私共は931室客室があると申し上げたが、か」と怒られる。だから、人事、経理、総務担当

和室は無く全て洋室である。この和服の担当者たでも社内の書類は決められたルールに則って、

ちも外国人の方々には自分たちで鶴を折って、いちゃんと書いて回そうということも言っている

わゆるメイクベッドの際にサイドテーブルに置く

し、これが非常に重要なところだと思っている。

などのサービスも一生懸命やっている。ご到着のまた、帝国ホテルでは代々受け継がれてきてい時には、海外では出てこないと思うが、お茶とおる考え方は、「100－１＝99ではなく０」である。

しぼりをご用意したりしている。

お客さまが滞在している間、どこか一つのチーム、再三申し上げているが、今後はやはり人材育成

部署がお客さまのご期待にお応えできなかったが大変重要なテーマである。いわゆる世界に出てら、これはもう０である。宴会、パーティーをご78ホスピタリティ経営と東京オリンピックに向けたインバウンド戦略

計画いただいて、開催していただいて、例えば他のサービスや料理は全部よかったのに、飲み物の担当者がちょっとお客さまにご迷惑をかけたら、これはもう０だという考え方である。従って、全てのチーム、部署が横の連携をしっかり取りながら、いかにサービスのレベルを上げていけるかというのが大事だと思っているので、なかなか100
点は難しいのだが、この「－１」をなくすということをしっかり今後やっていきたいと考えている。
ホテルの企業理念の一部をちょっとご紹介させてただくと、「国際的ベストホテルを目指す企業
として、最も優れたサービスと商品を提供することにより、国際社会の発展と人々の豊かでゆとりある生活と文化の向上に貢献」していきたいという言葉がある。
125周年を迎えるということを何度も宣伝をさせていただいたが、「心で迎える。心を結ぶ。」というキャッチコピーを付けて、全員で胸にバッジを着けて今一生懸命やっている。いわゆる日本ならではの帝国ホテルならではのおもてなしの心を持ってお客さまをお迎えして、2020年も大事なのだが、2021年以降を見据えた中で帝国ホテルのファンを世界中につくっていこうという気持ちでやっている。
外国資本のホテルが多数進出しているので、メ
イド・イン・ジャパンのホテルとしての気持ちを忘れずに、一番大事なのはサービスの向上についてとことん追求するというところだと思っている。それが好きで私も帝国ホテルに入ったので、今後もその点の維持・向上については力をしっかり入れて、まずは2020年に向かって準備をして行きたいと考えている。

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パ ネ ル デ ィ ス カッション◆◆】
パネルディスカッション【

日本フードサービス学会年報 第20号【

パネルディスカッション １】

次世代を担う経営者が語る成長戦略
がんこフードサービス株式会社

取締役副社長小嶋

達典

タニザワフーズ株式会社

取締役副社長谷澤公彦

株式会社つばめ

取締役副社長

石倉

知忠

横川

潤

司会：文教大学国際学部

准教授

各社の紹介

スカッションを通していろんな学びができるのか

小嶋：当社は、大阪で和食を中心にした創業53年

なと思っている。

の会社だ。大阪の十三で、４坪半の寿司屋からスタートし、今、関西と東京を合わせて97店舗の展

石倉：つばめグリルというレストランをやってい開をしている。当時、時価でしか売っていなかっる。現在23店舗。東京の都内と神奈川の一部のエた寿司を何とか大衆の皆さんにおいしく食べてもリア、非常に限られた地域の中でやっている。今らおうとして、全ての寿司に値段をつけることを年85周年を迎えて、50億円ちょっとの売り上げと、最初にやり出したのが現会長の小嶋だ。現在、旗185名の社員と、あとはアルバイトが、今、700人艦として、屋敷シリーズという江戸時代の大屋敷ぐらい。最近、色々な所で見かけるが、アルミホ等を利用した店舗を展開している。大阪平野や京イルで包んだ包み焼きハンバーグという商品の元

都高瀬川二条苑などがある。私は主に大阪の本社

祖は、私どもではないのかなと思っている。他にで営業全体を見る部署で携わっている。今日のパも丸ごとトマトを使ったサラダというものが、名ネルディスカッションでは、いろいろ話を聞きな物のうちの１つ。つばめグリルというブランドのがら、勉強していきたいと思う。

レストランと、あと幾つか惣菜業を展開しており、
品川駅前店がうちの旗艦店となる。商業施設、駅

谷澤：当社は外食をフランチャイズのみで運営しビルかデパートへの出店が多い。惣菜業は今、品ている会社で、ケンタッキー、𠮷野家、びっくり

川、東京、恵比寿の３店舗に出している。全て大ドンキー、サーティワンアイスクリーム、大戸

体20坪弱ぐらいの大きさ。割と好調で、今年は年屋、リンガーハット、ピザハット、サブウェイ、

商で５億を超えるかなという感じだ。牛、豚を１

かつやの９ブランド、95店舗、愛知、静岡、山梨

頭ずつ買ってハンバーグにするのが、私どもの特県下で経営をしている。昭和50年、ちょうど私が徴だ。効率追求型というよりは、本格的調理をど生まれた翌月に、ステーキのあさくまというブラのように実現するかということのためにセントラ

ンドからフランチャイジーをスタートした。語弊

ルキッチンを持っている。ハンバーグは店舗でひがあるかもしれないが私自身、40年、外食と共にき肉にして作ることを大事にしている。国産の食育って来たと思っている。今は取締役副社長とし材にこだわってやっているが、100周年に向けて、て会社の経営全般を見ているが、このパネルディ

あと15年なので、従業員とお客様と、取引させて小嶋氏の横顔1992年 佛教大学社会学部応用社会学科卒業。同年 京都「桜田」にて料理修行。1995年 三洋電機㈱入社。1997年 がんこフー
ドサービス㈱入社。2013年 現職。

82

次世代を担う経営者が語る成長戦略

なかなか選んでもらえないという状況に対して、
まず率直にどのように思っていらっしゃるかとい
うことをお三方に伺いたい。
石倉：現状から言うと、この数年はリクルート系の媒体で募集をしているが、説明会はしている。
大体毎年８回ぐらいしていると思うが、毎回20人から、多いときで30名ぐらいの学生が来られるが、全体の採用が大体毎年30人弱ぐらいの中、４大卒の新卒の採用は３ないし４人位ある。
小嶋

達典 氏

谷澤：横川先生の言われた問題は、最近のことだという認識はあまりない。過去から、決して選んいただいている生産者の方と、どうみんなを幸せで来ていただけるような価値にはまだまだなってにしていくかというようなことを目指してやっていないと感じる。

いきたいと思っている。

そもそも当社は、外食産業だという認識は持っていない。社長は「我々は外食を通じての教育産

外食産業は衰退期？

業だ」という認識をしている。どうやって学生に外食に就職したくない学生たち

選んで来てもらうかというと、今も昔もそう変わ横川：私の個人的な問題意識で、外食産業は今、らない。ただ、一時的な風評等で採用しにくくなっ

衰退期ではないかと思っている。私は文教大学でているのは事実としてあるかと思うが、10年前、15年以上、学生と接してきた。15年前は、結構外20年前と比べて、特別採用しにくいのかというと、食産業に行きたいという学生はいた。さらに30年決してそうではない。もちろん全体の学生の数が前とか言えば、割と世間一般で一流大学と言われ減っている中で、よりそれが顕著になっているとている人たちが、普通に外食産業に就職をしたというのは、事実としてはあるのではないかなといいう時代であった。ところが今、大半の学生が、うのは感じている。

フードサービスのバイトの経験は結構ありながら、ことごとく「外食には就職したくない」と言う。

小嶋：弊社の場合は和食ということで、より若い

これをもって外食は少し衰退期に入ってしまった世代からは敬遠される点は多々あると思う。毎年のではないかと思っている。今、学生の中にも非50人か60人ほど新入社員を採っているが、４年制

常に優秀な方は結構いると思う。それは単に頭が卒業は10名ぐらいで、あとは高卒生。高卒生といいいということではなくて、人柄であるとか、人うのはやはり、自分で店を持ちたいという夢を望とか、リーダーシップとか、そういうことも含持って修業の場として来る人も多い。大卒は、店めて、どの産業からも欲しいと思われるような学を持ちたいという人もいるが、正直何がしたいの生がどうも外食に行ってくれない事を、個人的にだろうというのを感じ取れない人もたくさんい

本当にくやしく思っている。４年制大学の新卒にる。ちょっと微妙かなという感じはする。

谷澤氏の横顔1975年6月29日生まれ。愛知県出身。1998年 愛知大学経済学部卒業。同年 名古屋銀行入社。2002年7月 タニザワフーズ㈱入社。2004年 取締役。2010年 専務取締役。2014年 取締役副社長。

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日本フードサービス学会年報 第20号

対採らない。外食産業は、現場があって本社がある。現場の集合体が会社であると思っているから。
だから、現場でしっかりとできるメンバーでないと、本社に移っても現場のメンバーをまとめることができない。ただ単に優秀だから、経理ができるから本社で経理をやりたいと言われても、簿記専門学校を出た人のほうが、よっぽどすぐに使えると思う。本社に来ても何がしたいのかというのをしっかり持っていないと、多分この人は優秀だから本部に異動するというのは基準にはないと思谷澤う。やはり現場ありき。自分たち経営者側は、現

公彦 氏

場でもまとめていける人間というのを、より求めていっていることになる。

本社志向と現場力
横川：私は、大学でもフードサービスを教えて、

谷澤：学生に逆に質問したいと思うが、本社に来ゼミでも外食を中心にやっている。𠮷野家さんをて何をしたいのか。当社はフランチャイズ専門の始め、過去にもいろいろなフードサービスの会社会社なので、特に本社に来て、商品開発の仕事はと一緒に研究してきた中で、学生もだんだんみん

が無い。小嶋さんや、石倉さんのところは商品開な認識が変わってくる。また、フードサービス協

発を必ずするので、そういうところを目指してい会に冠講座をいただいて、パネラーのお三方のおきたいというのは、イメージとしては分かるのが、父さん全員にも、講師としていらしていただいた。

タニザワフーズという会社において、逆に本社で全部で10人ぐらいの社長さんにお話をいただく

働くというイメージは、なかなか持ちにくいと思と、
みんなすごく認識が変わる。
「外食もいいかな」う。うちでは店長の次にエリアリーダーという、と言い出すので、よくよく聞いてみると、本社な

スーパーバイザーに近いような職位の、店長たち

ら絶対に行きたいと言う。現場はもういいと。ア

をとりまとめる職位がある。お店とそのスーパールバイトを高校３年間やって大学でも３年間やっバイザー、エリアリーダーは何が違うかというと、たから６年間、私は現場をやっていると。まあ１

要は、関わる人の数が違うというのは確かにある

年ぐらいは現場もいいかもしれないが、とにかくと思う。会社として、この仕事は教育産業だとい本社で採用してくれるのなら、私はすぐにでも行

う認識が非常に思いとしては強いので、より多くきたいということを言う。やはり現場で働いていの人と関われる部署に上がりたいから本社に行きて、その店長さんや社員さんを見ていると、こうたいということであれば、小嶋さんが言われたよはなりたくないという様なことをよく言われる。

うに、やはり段階を踏んで行ってもらうしかない

学生の「本社なら行っていいぞ」というような声と思う。いきなり１年、２年の短い期間で店長たに対して、いかがにお考えでしょうか。

ちをまとめ上げる力というのはなかなか難しい。
ものすごいベテランのいろいろなタイプの店長も小嶋：本社ならいいという人は、正直なところ絶いるし、やはりある程度段階を踏んでいきながら石倉氏の横顔1995年 慶應義塾大学法学部政治学科 卒業。同年 サッポロビール㈱入社。1998年 ㈱つばめ入社。2001年 営業部副部長。
2005年 営業部部長。2009年より現職。

84

次世代を担う経営者が語る成長戦略

やってもらわざるを得ない。我が社では、人に関食がある。同級生の中で一番早く偉くなるには、

わる部分と、店舗開発ということが、本社の仕事

他の業界へ行くよりも飲食が良いかもしれないとだと思っている。本社での仕事を理解して、そういうのが、かつての学生が飲食に飛び込む理由

した仕事をしたいと言える人も確かには居る。しだったのかもしれない。しかし、最近の学生は、かし今だと正直、20年ぐらいかかりながら、その早く偉くなるよりも休みが安定していて、みんな

ポジションにやっと来られるような状態だ。これから割と格好良く見られるのがいいと思うよう

からは10年ぐらいの短いサイクルで、そういう人だ。良い悪いではなく、価値観の変化もあるので、たちを育て上げていかないといけないと思っていその辺にすごく難しさもあるのかなと思っている。

る。本当は、本社というよりも、自分が何をしたいのかという表現をはっきりしてもらわないと、就職のミスマッチを埋める方策：インター

ミスマッチがずっと起こってしまうのかなと思う。

ンシップ
横川：私もフードサービスの経営者や幹部の方と石倉：飲食をしている会社の本部で、大まかに２

お目にかかり、「とにかく本社がいいっていう話

つ分けると、営業系とサポート系とあると思う。

はあるのですけどね」というと、ほとんどはみん

営業系というのは、当然店舗の運営、開発もあり、な、私を全否定する。本社というものがあって、仕入れもある。サポート系というのは、総務や経そこに行きたいというのは、少し甘えというか、理など。４大卒の学生に限って言えば、私自身もあまりにも概念的に世の中を見すぎていると思そうだったが、飲食業界に飛び込む理由というのう。外食産業、フードサービスを選ぶというときは、もうこれ以上勉強したくないなというのが本には、現場に対する愛情がなければこれはやはり音としてはあると思う。勉強するのだったら体をもう論外だ。やはり結構な時間、現場を経験して動かして、ほかの人よりも早く偉くなってやろう

愛情があるから、その上で本社というのであれば、とか、私は気が利くから、どちらかというと人と多少論理もいくのかなと思う。

話すのが好きだから、そこの自分の能力を使って、今日の大会の発表の中で、良い事例を見つけた。

何か成功したいなという人が来るのだと思う。いエー・ピーカンパニーのハイブリッド社員制度。

きなり、経理とかそういうサポート系というのは

店舗従業員が本社の希望部署に１年間、週１日の難しいところがあると思う。一方の営業系という体験就業。部署間の相互理解、希望者自身がキャのは、すごく有名な大学を出たところで、じゃあ

リアプランを支援。私もほぼ同じ事を考えでいた。

それが「何ができるの？」という話になる。やは

学生は、半年あるいは１年間、インターンシップ

り商売の方向性を決めなければいけないし、経験をさせていただく。一番理想的な形としては、普がないといけない。ある程度お客様がどういう嗜段は現場でアルバイトをして、週に１回、財務だ

好があるのかとか、働いている仲間がどうなのかとか、あるいは店舗開発とか市場調査とか仕入れとか、いろいろなことを知らないといけない。営とか、場合によっては経営戦略とかいうとこで、業系に関しては、必ず現場の経験がないと、当社

そのスタッフのお仕事ぶりを見させていただく。

の場合は本社ではなかなかポストがないと思う。

場合によっては、商品提案を１年かけてやらせて一方でサポート系の経理だとか、メニュー開発でもらう。そのフードサービスが大量の４大生を採も食品分析、そういうポジションは、現場を１年る必要はまったくない。少し賛否あると思うが、ぐらいはやってもらうが、農大出身の学生さんと４大の中でも極めて優秀な人間が士官候補生としか、あとは経理専門にやってきた学生さんとか、て入っていく。年によっては、４大はゼロでも全そういう方のポストはあるとも思っている。商社

然構わないと思う。ただ、折角すごく優秀なやつがあって、銀行があって、メーカーがあって、飲がいる以上は、その半年ないし１年間、じっくり

85

日本フードサービス学会年報 第20号とお互いに能力を確認し合う。学生側は、その会

ろでずっと育ててあげて、出来るようになろうね

社の魅力というものをいろいろと押さえながら、という考え方。その辺で、学生と企業相互が交流

自分はこの会社のこのセクションに行ってみたいする機会をもつというのは、すごくいいことだとなと判断する。逆に、会社側は、この子はこのセ思う反面、なかなか当社に置き換えると難しいのクションをやらせると、10年後には何とかなるかではないかなとも思う。

もしれんなとかいう感じで。中国の有名なことわ
ざで、１年の計は、穀物を植える、10年の計は樹

小嶋：弊社でも、アルバイトから社員になりたいを植える、100年の計は人を育てるというようなという人が、年々減ってきている。年に１人ぐらことがあるので、出来上がった人を採るのではな

いはいるが。それは多分現場での社員とのコミュ

くて、新卒の本当にゼロから鍛え上げて、その会

ニケーション、特に店長とのコミュニケーション社の人材になっていくと、そういうイメージをハがしっかりとれていて、多分その店に対する愛情

イブリッド社員制度を見て思った。そういう可能というのを持てた人が、その様に思えるのかなと性というのは、いかがなものか。

感じる。大学生のインターンシップで、店に来て現場を見てくださいねと言っても、ただ１アルバ

谷澤：本当に必要だと思う。学生のうちにアルバ

イトで終わってしまって、何も分からないまま「しイト経験がある方というのは非常に多いと思う。

んどいな」という思いで帰っていくと思う。やっアルバイトのワーカーとしてのスキルというのはたことがない初めてのことをやるときって、精神

確かに、そのアルバイトをしているうちは上がる。

的にもしんどいし、肉体的にもしんどいし、一番

ただし、仕事がそれだけじゃないのだよというの大変だと思う。更にインターンシップで来ているを会社としても色々とを教えていかないといけなという肩書があると、余計現場のメンバーの見方

いと感じる。そもそもアルバイトをやりながら、も変わってくるのと違うかなと思う。

店長の仕事というのは本来何をすべきなのかとい

本部に異動させるというのも１つの方法であう話を聞く機会というのはなかなかない。ハイブ

り、それは本部の仕事を見せるというより、現場

リット社員制度のようなところで、いろいろなこと本部の壁を無くしていくための手段なのかなととを聞く機会をもっと提供するというのも必要だ

思っている。現場のメンバーの中には、「本部はろうし、本社では実際こういうことをしているの何をしているのだろう」という思いを持つ者も少ということも伝えて行かないと、確かに選んでもなくはない。やはり週１回来ることによって、「現

らえないだろうなと。

場のために、店のために、こんなことを考えてくれているのだ」というのが見えるというか、見せ

石倉：すごく難しい話だと思う。学生と話していていく。現場を本部に上げて、本部の仕事を少して、「今までこういう勉強をしてきたから、こう勉強しなさいという意味ではないと思う。

いう仕事につきたいのです」と言うが、それはきっかけなのかもしれないが、あまり関係無いことも

横川：これは非常にディープなテーマだと思う。

結構ある。私は政治学部を出ているが、私の部下

例えば経済学部を出て、更に会計を勉強して、会は地理学部出身だったり。飲食とは関係のない人

計のセクションに非常に適性がある人がいたとすたちがその中でいろいろ経験を積んでいって、初る。果たしてその人の10年後を保証するかどうか、めはできないけど、そのうちにできるようになる

それは分からない。打ち合わせで小嶋さんが「商と。仕事というのは、時間がかかると思う。

品開発というのは１人でいい」と仰った。これは、考え方が２つあって、できるから雇うという中目からうろこだった。天才が１人いればいい。メー

途採用的な考えと、新卒を採用してできないとこ

カーも同様の考えで、結構大きい会社でも、発想86

次世代を担う経営者が語る成長戦略する人間というのは大体本当に１人。ディーンア
ンドデルーカは、ディーンさんとデルーカさん２人で始めた倉庫の格好良い店が、今、世界中、特に日本で非常に人気を博している。二人の発想は、鍛えてできるものではなく、生まれつきのものだと思う。そういう人が、ただ１人、会社にいれば素晴らしいなと。これはもう採用とは少し違う話になってくる。その一方でこれは私の持論だが、生え抜きで店舗を長いことやって本社に来た人間に商品開発は絶対に出来ない。最初に考えるのは、
コストをどうやって下げるかということ。そして、

石倉 知忠 氏いかに早く提供ができるか、手間が掛からないかということを考える。当然、それらは後から考えてもいいはず。何かポッっと出てしまう。発想と今、東京の中だけで展開している。地方や、海外はそういうものだと思う。現場のあることをやっのへの出店の話もあるが、個人的な思いでは、直て、本社でしっかり勉強して、それから商品開発

営でやりたいと思っている。日本の洋食は、和食というルートは、それはそれで問題だろうと思う。

の延長だと考えている。しかし日本やアジアは、アメリカでは、大半のフードサービスの会社が、意外に自国の食材を使わないで料理を作ってい士官候補生と、一般職の採用が完全に分かれている。特に欧米に行くと、何かこれはすごく特殊なる。それで現場の人は、生涯現場ということで。

ことだと思う。当然やるからには、自分たちは国

そのため、現場の役員が出る。普段は現場にいて、産の食材を使って農家の方たちとやりとりしながたまに本社に行って、本社と話をする。中枢は全らこだわりを持って行きたい。株主総会で訳の分部 MBA が仕切ってやっていて、結構うまくいっからない質問をされたら嫌だなあと思うと、会社ているケースもある。そして、ものすごく現場とはそんなに大きくしたくない。でも、一緒に働い

本社は仲が悪い。私もアメリカで少しインターンている仲間がいるわけで、ある程度規模は保ってシップを経験しているので知っている。ところが

ないといけないとも思う。2020年の東京オリン

それが、経営的に決して悪くないというか、うまピック辺りに向ってどの会社も目標はあると思う

くいっているケースもあったりする。人材の話とが、当社としては積極出店をするつもりはない。

いうのは非常に重要であり、これを今日はもうお

今、売上52億円少し欠けるぐらいだが、60億円ましまいというわけにはいかないが、いよいよテー

ではいかないだろうなと、そんな感じで思っていマ本題の成長戦略に入りたい。

る。ハンバーグをやっているが、今、牛肉の値段

学者でも実務家でも散々言われていることだがすごく高騰している。われわれが使っている和が、売り上げを増やすだけが成長ではないだろう

牛の価格は、おととしの秋ぐらいから、ほぼ２倍という論調が今、主流になってきている。お三方になってしまっている。生産者も、間に入っていにとって、わが社、あとは自分にとっての成長とる肉の業者さんたちも揃って高く提示している。

いうのは一体何だろうかということを是非伺いだけど、最終段階の販売するわれわれが、値上げたい。

分をまだ転嫁していない。今のところはまだもっているので、何とか持ち出し社内で吸収している。

本当の成長とは……

そうすると、彼らの思うとおりの値上げに応じら

石倉：成長というのは難しいなと思う。当社は、れない。それがすごく特殊な例かというとそうで87

日本フードサービス学会年報 第20号

はなくて、みんながその状況に陥っているから全

横川：成長ということで、若い人の価値観、世界

員利益が減っていって、一生懸命やっているのに、の価値観は随分変わってきているということがあ

誰もハッピーになっていかない。こういう状況は、ると思う。

やはり良くないと、この１年間ずっと思っている。
まずは一緒に働いてくれる仲間ありきで、その次谷澤：価値観自体が随分変わってきていて、成長に、買ってくださるお客様というのもすごく大事というものの定義の仕方が変わってきているのだ

でもあるし。ハッピーのバランスというのは結構

ろうなという気がする。ただ、会社の規模も、少いろいろあると思うが、最終的な結果が売り上げしずつでも成長はしていかないと、雇用も増やしなのかなと思っているので、やるからには結果とていけないし、それこそ給料も増やしてあげられ

いうか利益はきちんと出したい。その部分の還元ない。やはり成長というものは必要だと思う。成も、関連する人たちには分配しなければいけない長というのは、個人一人一人がいかに成長していと思っている。

くかということ。要は、去年の自分より今年どれだけ成長できたのかなというところが、会社の成横川：打ち合わせのときに石倉さんは、学生に長につながっていく、それしかないと思っている。

とって格好良い会社という定義が随分変わってき外食に関わることが好きなので入社して来てくれたのではないかという話をされていた。その辺、たわけで。外食というのは、お客様に料理を提供

少しお話をいただきたい。

して、そのあとに、「おいしかったよ。ありがとう」と、多分どの業界よりも言ってもらいやすい

石倉：大体私から上の世代の４大卒の学生は、就職種なのだろうなと。だからこそ、外食業に入っ職のときにたくさん選択肢があった。メーカー、た後は、モチベーション高く働き続けてくれる要

金融、商社、飲食もあった。どちらかと言うと、因だと思う。ほめられたい、成長したいという要

飲食を選ぶ人というのは、私も含めて――私は家望に対し、実現の場を作らなければならない。成業ですから、やらざるを得なく、やった部分があ長しながら永続させていかないと、社員、スタッるが、例外なくみんな、勉強は嫌いだと思う。早フたちの働く場がなくなってしまっては元も子もく偉くなる手段として飲食を選んだという人が多ない。他のお店で働くよりも、うちで働きたいとい。でも、今の学生を見ていると、早く偉くなる

いう思いがあるはず。会社の規模が成長する以上という選択肢はない。「店長、なりたい？」といに、一人一人が来年、半年後、自分自身がどうな

うと、「いや、なりたくないです」。最近は、ホー

りたいのかを考えていくことで、結果的に会社もルをやってから、調理になりたいという４大卒の成長していくのだろうなと思う。

子が結構いる。で、チーフを目指しているのかとうちの社長が、100店舗ぐらいだった状態のというと、そうでもない。ただ、自分の価値観の中きに200店舗にしたいという数的な成長部分の話で、納得できるものを一生懸命作って売りたいのをした。もちろん、社長が言ったことなので、そだという子が、結構増えてきている。今の学生とれは目指していかないといけない。ただ、それはいうのはすごくおとなしいという声もあるが、す結果的に社員が成長していけば、きっと200店舗

ごく真面目。自分のその価値観により近いものをになるはず。200店舗になるような状況をどのよ

探して就職する。それはそれでまっとうなのかな

うに作っていくのか。恐らく、個人の力をどうやっと思うが、偉くなるといろいろな可能性が開けるて高めていくのか、もう外食は特にそこしかないこともある。しかし、価値観も変わってきている

はずなので、それをこれからも考え続けていくしのかなと思っている。

かないと思う。簡単そうで、簡単ではないような
気はする。

88

次世代を担う経営者が語る成長戦略

小嶋：弊社の社長も、本当に100店舗より100年企業を目指していこうと言っている。店舗数というのは結果であって、まずは続くための努力をしていきましょうと。これからの時代はどうなるか分からないが、その中でも生き残っていく。これは別にマイナスの考えではなくて、それも１つの成長なのかなと思っている。残るためには、時代の変化に対応していかないといけない。会社の体質も作っていかないといけない、新しい業態も作っていかないといけないと考えている。それと、外食産業の市場規模が24兆円弱だが、食品全体で言横川

うともっと大きな市場となる。そこの中でも、自潤氏分たちがもっと入っていかないといけないのと違うかとも考えている。いつまでも皆さんは外食し今、偉くなりたい人と偉くなりたくない人のバラてくれる。これから本当に高齢者が増えてきて、ンスが難しいというか、面白い。10人採ったら、家でなかなか作らない人も増え、高齢者が都心に１人は偉くなりたいのだけど、他の多くは今のまも出てくる。そして女性の社会進出にともない、ま維持して自分の価値観にあって、何となくハッ

外食というのはまず増えてくるだろうなと。それ

ピーに生きていけばいいと考えているような気がもどうなるか分からないので、新しい市場のほうする。出店のスピードが昔ほど加速しなくてもいにも手を出していかないといけない。先ほど申しい理由がここにあるような気がする。何となく親た100店舗、「数ではないですよ」と言いながらも、の世代と少し違ってきているところなのかなといこの外食産業は店舗数を増やしていかないと社員

うのは、ぼんやりと今思っているところである。

に夢を与えられない。例えば今、５店舗で５人の店長がいるとする。若い人が入ってきた時、５店

小嶋：外食産業というと、本当に学生からすると、舗のままだったら店長がやめるまでは一生店長に

３Ｋと昔からずっと言われている。くさい、格好なれない。次の店長をやりたいという夢を持って悪い、きつい。今、その価値観のところで、自分もらうためには、店舗を増やしていかないといけは上を目指すのだという人と、そうではない人のない。一生店長でいられるわけではないので、次条件を変えていってもいいのかなと思う。社員だに店舗を束ねる SV になってもらわないといけな

けど、短時間労働でそれ以上昇進しないという雇い。その次に営業部長になってもらうという夢を用形態も作っていこうと。この前、大手小売業が持ってもらわないといけないので、やはり数とい発表したと思うが、１日４時間労働とし、それ以うのも必要になってくる。そこは自分たちの価値上の職種にはならず、給料も上がらないという雇観もあるが、成長戦略、各々の会社の考え方とい用形態だった。働くより、自分のライフタイムのうのがあると思う。

方に時間を使いたいですよという人もいるし、主婦で子育てにしっかりと時間を取りたいという人

石倉：小嶋さんの話にすごく同感する。多分弊社も出てくるのだろう。外食産業もそういう雇用形だけではなくて、他社もすごく決定的に同じだと態にしていかないとならないと思う。昔みたいに、思うが、昔は採用した新卒の数だけ店舗というの店を開ければお客さんが入ってきて、夜の閉店まは出さないといけないというのが、オーナーの使で絶えず居る状態の店というのは、ほとんどない。

命として何となくあったような気がする。しかし実質ピークと言うと、もう本当に１日４時間ある89日本フードサービス学会年報 第20号

かないかだと思うので、そういった時間帯を使っも、アメリカのように100カ所以上のフードサー

た就業形態というものを作っていってもいいのか

ビスに関する学部を持った学校をつくろうというなと思う。

思いがあるので、学会でその辺の話をしっかり詰めていってほしいなというのを願っている。

大学・学会に望むもの
横川：社員のニーズに合わせて、いろいろな形態

小嶋：フードサービス学科があることすら知らながありうるということも、私も大いに賛成だ。小かった。受け入れ側の現場はそういう状態だと思

嶋さんが仰ったように、食品を含めるとものすごう。私たちも日本フードサービス協会に加盟してく大きい産業になって、介護・医療を含めると、

いるが、協会会員でも知らない会社のほうが多い

とんでもない巨大で断トツに大きい市場になる。

のではないかなと思う。やはり受け皿はつくって業態を増やすということも必要だが、食というこいかないといけないと思う。普通の新卒と同じでとをキーワードにして、全く違う仕事をやっていは、何のためにフードサービスについて勉強してく。これは非常に重要だと思う。一方、色々な問きたのだろうと、自己満足に終わる可能性もある

題が起きている。SNS で変な写真を撮って拡散さのではないかと思う。

れる。異物混入、食中毒もある。あれだけの数のあとは、フードサービスの楽しさというのも、食品、料理を売っているので完全に避けられるも大学でしっかりと教えていってもらいたい。先ほのではない。風評被害というのは、５年もあればど格好良いという話もあったが、「あの店、格好何とかもとに戻るとは思うので、５年間それを支良いから、働きたいな」と思ってもらえるようなえるほかの柱があるか。やはりリスクヘッジとし店づくりを、自分達はしていかないといけないとて違う業態、
または違う方法、あるいは違う産業。

思った。

例えば、Apple 社。卓上の、デスクトップのコン
ピューターから始まって、次は稼ぎ頭が音楽に代

石倉：パリのレストラン業界というのは、法律がわって、今はスマホになったというように、主力厳しい。フランスというのは週に35時間労働制で、業態が変わっている。外食の市場規模は一時、30働ける人はすごく少ない。一時期頻繁にパリに兆円あったのに、５兆円は他にとられてしまった。

行っていたことがあって、見ると必ず日本人の若であれば、それを奪い返す。または、全く違うこい女性がキッチンの中にいる。その店のオーナーとで、１兆円、２兆円増やすということが、あっと話してみると、日本人の女性は一生懸命働いててほしいと思う。そのためにはやはり、優秀な人

くれて素晴らしいという。こういうふうにサポー間を採らなきゃいけないと思う。

ターとして、実はすごく若い人というのは優秀だ

最後に、大学教育、または学会に対してのご要なと思って見ている。教育の方向性として、トッ望を伺いたい。

プにならなければいけない教育なのか、それともサポートでもいいよという生き方を提案するの

谷澤：名古屋文理大学にフードサービス学科といか。多様性ではないが、サブとして自分は、全てうのが出来て、再来年度の３月に４年間フードの責任をとりたくないという若い方は最近多いのサービスのことを学んだ初めての卒業生が出てくかなと思う。自分はトップではなくサブとして一る。その学生たちを受け入れる側として我々は何

生懸命やりたい、そういう人たちが実はマーケッをしたらいいのか考えていかないといけない。

トとして潜在的に若い人の中にあって、その人た

せっかく卒業してきても、一般の学生と同じ採用

ちからもっといろいろな面白いことが出てくるのでいいはずはない。そのことは本当に学会を含めかもしれない。私も会社の中では、思いついたいて、早急に議論をしていかないといけない。今後

いかげんなことばかり言っているが、それを若い90

次世代を担う経営者が語る成長戦略

社員達が一生懸命真面目に実現化に向けてやってくれる。そういうみんなの共存というのもあると思うので、何かそういう多様性をもう少し考えた教育というのがあってもいいのかなと思っている。

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日本フードサービス学会年報 第20号【

パネルディスカッション ２

学会創立20周年によせて】

元 農林水産省 大臣官房長
中央大学大学院公共政策研究科 客員教授

岡島正明

日本フードサービス学会 初代副会長
元 株式会社すかいらーく 会長

横川端

日本フードサービス学会 第２代会長
昭和女子大学現代ビジネス研究所 特命教授

上原征彦

日本フードサービス学会 第３代会長
明治大学専門職大学院グローバル・ビジネス研究科 研究科長・教授

青井

倫一

懸田

豊

司会：青山学院大学総合文化政策学部教授

日本フードサービス産業の揺籃期

モスバーガー、それぞれ１号店をこの時期に出し

横川：私は実務経験者という立場でパネラーを務ている。

めさせていただく。1932年生まれなのでだんだん

当時日本では、流通業が既に産業化に向かって友人達も鬼籍に入ってしまっている。今日の出席

先を走っていた。セルフサービスのスーパーマー

者は、学生さんの他は恐らくフードサービス業界

ケットがあちこちに姿を現していたこの時期に、とフードサービス学会にとって、第２あるいは第それらの指導をされていたのが、日本リテイリン

３世代の方々だと思う。私から見ると、世代が変

グセンターの渥美俊一先生だった。渥美先生の議

わってしまっている方々が多い。私は業界の OB

論は、徹底して当時、「アメリカに学べ。アメリで、この学会の創立に携わらせていただいたとい

カの企業からノウハウを買え。もしくは真似をしう立場で今日は話したい。

ろ」というものだった。アメリカで実験が済んで今から45年ほど前、1970年あたりに、日本にお成功した流通と外食などの企業を、そのまま日本けるフードサービス産業化が始まったと言われてに持ち込めという宣託だった。タイミングとしている。その頃、われわれ第１世代が期せずして共は、資本の自由化が始まり、外資の入ってくるこにこの業界に立ち上がった。例えば、名古屋のあとが魅力だった時代に重なる。私どもが創業をし

さくま、餃子の王将、牛丼の𠮷野家。そして、すたすかいらーくは、年商３億円ぐらいの小売商店

かいらーく、ケンタッキーフライドチキン、マク経営をやっていたが、スーパーマーケットの出現

ドナルド、ミスタードーナツ、ロイヤルホスト、により、このままでは潰れるかもしれないという

岡島氏の横顔1977年 東京大学経済学部卒業。同年 農林省入省。1987年 在フランス日本国大使館一等書記官。1993年 食品流通局企業振興課外食産業室長。2003年 大臣官房予算課長。2004年 林野庁林政部長。2005年 大臣官房総括審議官。2006年 総合食料局長。
2007年より、大臣官房長。2009年 農林水産省退職。2010年 青山学院大学総合文化政策学部客員教授、2011年 中央大学大学院公共政策研究科客員教授。2014年 政策研究大学院大学非常勤講師。現在に至る。

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学会創立20周年によせてところに来ていた。われわれは兄弟で仕事をしていたが、渥美先生に相談に伺ったところ、先生はこちらの話を途中で遮って、「すぐに店を売り払って田舎に帰り、農業でもやりなさい」と仰る。つ
まり「あなたがたはこれからチャレンジしても無駄」と宣告されたわけだ。理由として、「アメリカと提携するために必要な５億円ぐらいの資金調達ができそうもない。今から勉強しても間に合わない。これから一気にチェーンストアによる革命が起こって、まごまごしている店はすべて潰れるから」と仰った。ショックだった。しかし、われ横川

われは先生のその助言に反して、強引にすかい

端氏

らーくを立ち上げた。ここで引き下がったら、す
べて過去の苦労が水の泡となるし、夢も希望もな

状況ではなかった。1981年になって、不二家の藤い。
「やめてたまるか」というのが正直な気持ち

井会長からのご指名で、２代目のフードサービスであった。しかし先生とは決裂せず、その理論は協会の会長を引き受けさせていただいた。すかい

勉強しながら、独自に一歩ずつ、１号店作戦を進

らーくの経営者として24年間の在任中、大規模店めた。
小売業からフードサービスに変わるわけで、舗法など問題も数多くあったが、私は主に人材開

当然何も分かってはいない。先生のアメリカ視察

発に精を注いだ。協会としては外食の産業界のモセミナーにも参加をして、アメリカのチェーン店

デルをやはり主にアメリカに求め、米国のレスト

の立地、
商圏、
商品、チェーンオペレーションなど、ラン協会と連携し、さらにコーネル大学から学ぶ

見よう見まねにできる限り何でもやった。それをための JF ／コーネルフードサービスマネジメン

日本流に直して、アメリカ型ではないファミリー

トスクールを定期的に開校した。1989年、コーネレストランを展開したのがすかいらーくである。

ル大学の厚意でアメリカの現地セミナーを実施しアメリカのセミナーで非常に感銘したのは、30

私も参加した。広大な美しいキャンパスを見学し人ぐらいのグループで店に入りこんで、あちこちた後、特別教室での授業を参観したが、何と牛肉見てまわり、質問などをしても嫌な顔ひとつせずの解体の授業であった。天井からつり下げられたに、何でも教えてくれたこと。その懐の深さは、

大きな親牛の肉を切り分けながら、教授が丁寧な

いまだ忘れられない。すかいらーくは幸い１号店

解説をしていたのだ。

が成功して、東京の郊外、多摩地区で、５年間に30店のチェーンの展開が出来、さらに100店へと日本フードサービス学会の設立、突っ走った。

業界が期待したものは1974年に日本フードサービスチェーン協会が発

そして1995年、日本フードサービス学会が設立

足して、１会員社として加盟をした。ただ、正直された。学会設立の機運が高まってきたきっかけ

手いっぱいで協会活動の手伝いなどとてもできるは、チェーン展開をする協会の先駆者たちが、人

横川氏の横顔初代日本フードサービス学会副会長（1995～2002年）。第２代㈳日本フードサービス協会（現（一社）日本フードサービス協会）会長（1981～1984年）。1932年生まれ。長野県諏訪青陵高校中途退学。諏訪精工舎（現セイコーエプソン）に入社。1962
年 兄弟4名で食料品店を創業。1970年 転業し㈱すかいらーくとなり同社取締役会長。2008年引退。

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日本フードサービス学会年報 第20号

材の確保と能力開発のための教育機関、すなわち

いのではないか」というようなことを仰っておらフードサービス大学の必要を痛感したからであれる。

る。また、アメリカのコーネル大学の理想的な有

このような経緯を踏まえて、この20年の成果とり様を見て、教えを乞うようになったからである。

課題がどうであったか、今日ご一緒させていただ

あのような大学を日本でも作れないかという思い

いているパネラーの先生方に分析、ご提言、ご協が当然のように沸き上がってきた。そこに至るま

力をお伺いしたいと私は思っている。

では、日本フードサービス協会の中にカレッジを作り、人材開発のプログラムによって定期的にセ官の立場からの期待はミナーなどを催した。さらに、既存の大学の中に

岡島：私は、ちょうど20年程前、当時農林水産省

フードサービス学科を設けてもらえないかというの外食産業室長というポストにいた。その関係で働きも行った。学会の発足にあたっては、フード

今日、ここでこういう大先輩の方々と一緒に、席サービス協会の役員をはじめ、外食産業に関心のを同じくすることになったのだと思う。

深い学者の先生方、それから、監督官庁である農

私自身も実は一度だけ学会設立準備会合という

林水産省とその外郭団体、産業界の経営者の方々のに出させていただいた。錚々たる先生方、野田にもご指導とご協力をいただいた。理念として掲

一夫先生、衞藤瀋吉先生、宇野政雄先生、田内幸

げたのは、フードサービス産業に関する理論的実

一先生、田島義博先生、村田昭治先生等々が集ま証等の学術的研究を促進する。理論学術的体系をられていた。学者の先生方というのは、上品な方整備し、関連産業の発展に寄与するというものでが多いだろうなと思っていたが、実際は罵声が飛あった。そのフードサービス学会の発足にあたっ

び交うような大激論をすぐに始められて、何にもて、初代会長の奥住正道先生は、「学問的研究はまとまらないで終わってしまい「これは本当どう

もとより、フードサービスに付随する産業の協力なるのだろうな」と思った記憶がある。実はそのを得て、学会のありようを探っていきたい。出る

強烈な印象しか残っていない。改めて考えてみる

杭は打たれるというが、むしろ、出る杭は育てると、やはり世代によって随分違うのかなというこという一味違う学会にしていきたい」と仰られとを感じる。横川さんがおっしゃられたように、た。このように活動を始めた学会が10周年を迎え

実は10年前のフードサービス協会の30周年の際にた際、名誉会長となられていた奥住先生が、会報出版された本『外食産業を作った人々、時代に先において学会の10年間を総括されている。そして駆けた19人』には、横川さんを始め、本当に著名20周年を迎えた今、現会長の江口先生が、同じくな19人が出ている。大体この方々というのは、会報の最新号において、「学会は活発な活動を展

1930年代生れだと思うが、やはり持っておられる

開して、業界にさまざまな貢献をしてきたつもり

パワーというか、エネルギーがとても違う。世代であるが、フードサービスを専門とする教員、研論でいくと、上原先生、青井先生は恐らく1940年

究者がまだ十分に集まってはいない。また、フー代の方で、私自身は1954年生まれで50年代。諸先

ドサービス大学設立構想もまだ十分に進んでいな輩方を見ていると、「とてもじゃないけど、あの上原氏の横顔第２代日本フードサービス学会長（2002～2006年）。北海道出身。専門はマーケティング論・流通論・経営戦略論。1968年
東京大学経済学部卒。日本勧業銀行勤務の後 ㈶流通経済研究所で研究に従事、明治学院経済学部教授、明治大学専門職大学
院教授を経て現職。2010年より（公財）流通経済研究所理事長の他、政府の産業構造審議会で流通小委員会委員長を務める。
主要業績に、『農業経営』（編著、丸善出版、2015年）、『価値づくりマーケティング 需要創造のための実践知』（共著、丸善出版、2014年）、『創発する営業』（編著、丸善出版、2014年）、『日本の流通政策』（共著、中央経済社、2009年）、『創発するマーケティング』（日経 BP 社、2008年）、『マーケティング戦略論』（有斐閣、2000年）ほか多数。

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学会創立20周年によせて集まられているのかなという感じがしている。行
政が一番得意としているのは、ある意味規制の分野である。規制を使わない形での行政というやり方、展開の仕方、そういうものがむしろ、ある意
味で公平な観察者というか、学の方々から提言していただけると、官としても非常にありがたいなという思いも込めて、学会はますます発展していただければと思っている。

２代目会長として
岡島

上原：私に２代目会長をやってくれと依頼された

正明 氏のは、奥住先生と田島先生からだが、正直、私は引き受けたくなかった。それは、フードサービス

エネルギー、パワーはないな」と思いながら育っを総合科学で私の手に負えないと思ったからだ。

てきた。いわゆる団塊の世代の１つあとが私たち

一方では農学が必要で、他方で食品科学も必要。

だ。やはり、世代論というのも実はすごく面白い

さらに経営学も必要。それから場合によっては、切り口になってくるのかなと感じている。

社会学的なコミュニケーション理論も必要とな官の立場から言うと、奥住先生が書かれているる。自分がどの立場から入っていこうかというこが、産官学協働の理念でということがある。農林とを考えたのだ。私はこのフードサービスの全貌

水産省は、どちらかというと、やはり農業、漁を捉えられる学者はいないと思う。なぜなら、学業、林業という第１次産業と接する機会が多く、者はある程度専門化されていくわけで、この全貌

大手メディアに取り上げられるのは、産官学といを捉えられる学者がいたとしたら、かなりいい加

うよりは、むしろ政官業。要するに、政官業、大減ではないか。こう考えたら、逆に気が楽になっ

体そのあとに付くのが癒着という言葉で、どうもた。私にとってフードサービスの一番いい捉え方

マイナスイメージとなる。ところが、産官学といは、経営の立場からだと思う。経営学とか経営戦

うふうに取り上げられると、協働とか、極めてポ略という学問があるが、アメリカの MBA スクー

ジティブなイメージとなる。そういう意味で官とルでは、大体経営者を育てることを目的としていしても、当然のことながら産の方々あるいは学のる。大きく分けると３つの部門が成立する。１つ

方々と、共に働きながらポジティブに前に進めては、金づくり、これはファイナンス。もう１つはいく新たな視点というのが生み出せるのではない

組織づくり、マネジメント。もう１つは顧客づくかという、すごい大きな期待を持っている。実はり、これはマーケティング。アメリカのビジネス

日本フードサービス学会の生い立ちからして、一スクールというのは、時にはファイナンスが人気方で極めて規制的なことに対して批判的な方々ががあって、時には顧客づくり、マーケティングに

青井氏の横顔第３代目日本フードサービス学会長（2006～2012年）。1969年 東京大学工学部卒業、1975年 同大学院経済学研究科博士課程修了、1981年 ハーバード大学ビジネススクール博士号取得。1980年 慶應義塾大学大学院経営管理研究科助教授、1990年 同教授、2001～2005年 慶應義塾大学大学院経営管理研究科委員長、慶応ビジネススクール校長。2011年～明治大学専門職大学
院グローバルビジネス研究科教授。主要業績に、『リーダー企業の経営』（共著、ダイヤモンド社、1989年）、『新版 マーケティ
ング原理』（共訳、ダイヤモンド社、1995年）、『インタラクティブマネジメント』（共著、ダイヤモンド社、1996年）、『アレキサ
ンダー最強の帝王学』（訳、三笠書房、2005年）ほか多数。

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日本フードサービス学会年報 第20号

フードサービス業はよりシームレスに人気がある。日本で一番人気があるのは、組織づ
くり、マネジメントだ。アメリカではマネジメン

次に、フードサービス業をどう見ていくかといトというのは、日本ほど人気はないということをうことについて述べてみたい。私が流通とかマーある文献で読んだことがあるし、アメリカの何人

ケティングを分析するときの１つの視点とするのかの先生からもそのように聞いている。なぜなら、が、顧客を集めるようなビジネスから、顧客に近やはり顧客づくりと金づくりで戦略が決まり、こづくビジネスへの変化である。ファミリーレスト

れに合わせて組織が動いているからだ。では、顧ランが日本に出てきた頃、ちょうどフードサービ

客づくり、組織づくり、金づくりのうち、フードス業の企業化が始まったと言える。既にそば屋とサービス業は何を焦点に置くべきか。私はやはりか伝統的な個店があったところに、ファミリーレ

顧客づくりだと思う。私はもともとマーケティン

ストランが素晴らしい活気で出てきた。家族４人

グと流通が専門なので、「まあいいだろう。こので家庭料理と差別化されたおいしいものを食べら辺に焦点を合わせて勉強をしておけば、どうにかれる。そこに行くときは車で行くことが多くなっ２代目をうまくやっていくことができて、３代目ている。すなわちお店に人を集めるのが主流だっにバトンタッチできるだろう」と考えた。

た。ところが今や、フードサービス業は、大きなここで、顧客づくりについて、少し詳しく述べ流れとして、より顧客に近づく方向に進んでいる

たい。一番重要なのは、同じ顧客づくりでもオリと思う。例えば宅配、また、コンビニエンススト

ジナリティを訴求して、固定客化を図っていくの

アはお店を増やすことによって、どんどん客に近が最も有効だ。ここでは、特に顧客と接するようづく。そのとき、私たちは考えなければならない

な人材開発が非常に重要となる。ある意味で私は、のは、オムニチャネルだ。皆さんもご存じだと思

やはり教育ではないかと思った。私はたまたま大うが、店舗とネットを使って、どちらからでも買学で教育をしているので、これも何かに活用できえるようにして、その相乗効果で業績を伸ばす。

るのではないかと思った。特に、食と農を近づけ

こういうことが、これからフードサービスにも出ることにかかわる教育が重要だ。これは、農林水てくるだろうと思い、その辺を展望したい。
例えば、あらかじめネットで私の好きなレスト産業から顧客接点までのバリューチェーンとかサランを予約しておいて、お金をどこで払うか。おプライチェーンを作っていく方向を指す。
それからビジネス教育では、やはり儲けること

金はセブン－イレブンで払うことができるようにを教えることが非常に重要となる。最近、企業のなるだろう。そうすると、私とセブン－イレブン

社会的責任とか社会貢献とかいわれるが、一番重とレストランとが繋がる。そして、私が予約した

要なのは、企業の社会貢献はマーケットを通じてレストランが出す美味しい料理を、早速セブン－行うことだ。市場を通じた社会貢献でないと、企イレブンが商品にしてしまうことができる。この業にとってほとんど意味がないと思う。

様な新しい方向、言い換えればオムニチャネルは、例えばある会社が、芸術振興のような社会貢献

流通ではもう当たり前の動きになっている。そうをしていたとしても、もっとやるべきことは、作っいう方向でフードサービス業もお客にどんどん近ている商品を更に良くして、もっと安く売るべきづく。だから宅配も、コンビニエンスストアも中ことが基本的な社会貢献だと思う。むしろ重要な食も、それから普通の外食産業も、これは全部シー

ことは、市場で得た利益と、自分の持っている経

ムレスに結び付いて、お客に接近していくだろう

営資源を合わせて社会貢献していく。市場で儲けと思う。これが一つの大きな流れである。競争理

るというこの考え方を、神聖なる概念として再定論からいうと、このオムニチャネルは色々と問題義していくことが要請されている。

を抱えている。ネットで一気に繋がってしまうと、１人勝ちとなる。そこに対抗していくためにどう96

学会創立20周年によせて１つのプロジェクトをやろうと思ったら、これは大変で、なだめすかし、脅し、金でつり、興味でつり、最終的に１つのプロジェクトが出てくるのだと思う。これに関して学会は、研究部会とか、研究助成とかそういうかたちやってきた。本来なら、学会、それから産官でもって、今は何がこの
フードサービスの世界で課題なのだろうかということについて、ディスカッションを定期的に持つべきだったと思う。同時に、上原さんは総合科学と言ったが、私から見るとフードサービスという上原のは、統合ビジネスだと思う。その意味ではいろ

征彦 氏んな人たちのサポートを受けて、この世界は伸びていくのだなと思う。その観点から言うと、フーするのか。企業は個性を発揮することとなる。おドサービス学会はどちらかというと、マーケティ

店であれ、商品開発であれ、オリジナリティのあングの先生方に偏りすぎた。以前も何度か言った

るブランド開発がこれからの企業成長の大きな決と思うが、マーケティングの学者は、今動いていめ手になっていくのではないか。

るものに対して非常に敏感に反応する人たちだと思う。それは悪くはないが、そっちのほうに学会

３代目会長はの資源が割と偏ってくるというのは、フードサー

青井：なぜこういう学会ができたのか。官としてビスの世界にとってはそんなにハッピーなことでの、岡島さんのお話しは注文だった。横川さんもはないのだと思う。これからグローバル化してく

岡島さんもお二人ともジェントルマンなので露骨るとして、やはりロジスティクスの問題をどうしには言ってないが、自分たちの期待したことを学ていくのか、今日も議論で出たと思うが、人の問会はやっていないというのが、本音だと思う。そ

題はどうしていくのか。色々な課題で、やはりリれに対して本来、弁明するのが２代目会長の上原スクというものが必ずある。このリスクがいったさんだが、弁明をすっ飛ばして自説を述べている

ん顕在化すると、この勝負の世界というのは非常ので、若干私の方で弁明とは言わないが幾つか申にいびつなかたちになってくるのだろうと思う。

し上げたい。

同時に、栄養はどうしていくのか。そういういろ

１つは、産官学。これをどう、Win-Win-Win

いろな分野、ある意味ではフードサービスと書くに持っていくことができるか。これに関してはな

からには、学会に所属しないが、その分野のエキ

かなか難しい。産官学というのは、大体それぞれスパートとされる人たちとどう連携していくか、

合わないものなので。合うのなら、あえて産官学ますますフード業界にとって必要になってくるのとは言わないと思う。今になって反省を込めて言だと思う。

うとしたら、やはり産官学の協調と言うが、やる

もともとは横川さんが言われたように、学校をためにはそのためのシステムとしてそれなりのつくりたい。職業志向から学校をつくりたいのだコーディネーションが必要だったと思う。実は日ろうと思う。だけどやはりこれは昔からある考え

本の学会と言うか、学者は、こういうコーディネーだと思う。フードサービスは、コーネルのようなションをやっていることの価値はアメリカに比べ外食大学を作りたい。ここ最近10年を見ると、美てあまり認めない。だから、非常に大変であるこ

容師はどうしていくかとなると、やはり学校を作とは皆さんご存じの通り。質の悪い学者を集めてりたい。これが六本木のハリウッド大学院大学が97

日本フードサービス学会年報 第20号

そうだと思う。それから、ファッションの世界

代から見ると２代目、３代目は、頭で理解しよう

も、やはりファッション大学を作りたい。これはとして、エネルギーと言うか、アニマルスピリッ

新宿に１つあると思う。やはりこういう人たちとツが欠けてきていると言う人が多い。年寄りはみ会っていると、どういうかたちの大学がいいのんな子どもに向かって「俺が若いときは……」とか、１つ考えないといけない問題がある。ハリ

同じようなことを言うが、時代はそのようなもの

ウッドビューティの理事長に言われたのは、日本ですけど、ただ、やはり平均的に見て、日本の場には美容師として非常に腕のいい人はいっぱいい合は良い社会になって来ているので、ケインズがる。ファッション業界でもデザイナーとして非常言ったようにアニマルスピリッツは多分、欠けてに優秀な人たちがいる。ただ、アメリカと比べるきているのだと思う。

と、それは個人の領域にとどまって、経営の領域

多様な分散型産業としてに拡がりをもたないという。その意味では、すべての美容師の方に経営の勉強をしてもらうのでは

やはりこの外食産業、今は多分、規模的には24なく、その中の何人かの人にやはり経営センスを兆ぐらいですか。かつては30兆までいって、落ち身につけて欲しい。同じことは、ファッションのてきたときに日経ビジネスに「半熟ビジネス」と世界でもいろいろなところに出てくる。そういうからかわれた。それでも24兆というのは、日本の形の学校をどう設計していくかというのは、これ中では結構大きな存在感があって、雇用に対してからの課題だろうと思う。農業の世界も同じようも貢献している。地域に対しても貢献している。

な問題で大変だろうと思う。このフードサービス

ではなぜ、そんなに注目されないのか。この世界の世界は、その前にチェーンオペレーションといというのは、参入障壁が低いので、これから入っう形の見本がアメリカにあったので、そちらに皆てくる人たちのエネルギーに注目したい。それぞさん突っ走られたのだと思う。また、相変わらずれの時代の動向をうまくつかんで、皆さんは入っ出てくるのは、全国いろいろなところで、１つのて来る。このエネルギーをベースにしながら、こ店としては非常に素晴らしいのだが、それを、そのフードサービスという業界は伸びてきているの

このオーナーが伸ばしていくのがいいと考えていだろうと思う。いろいろな形で散らばっているのるかどうかは別として、伸ばしていくためには何で自動車業界のトヨタ的な存在はない。逆に今は、らかの経営の助け、上原さんが言う経営のマネジ

こういう多様な分散型の産業というものの存在感

メントという要素に多分重要になってくるのだとを日本社会にどうアピールしていくか。このため思う。世代というのが、キーワードで出た。ファ

に産官学の協調をどういうかたちで設計していく

ウンダーというのは、ジャングルで生きている人かというのがこれからのそれぞれ３つの業界の課だ。
あまり頭を使っていると食われてしまうので、題になってくるのだろうと思う。

まずは動く。２代目というのは、木の上で育った人。親の犠牲で学校に行かせてもらって、もっと

ディシプリンは問わずに業界の横でぶつかり合う

もらしいことを学んでくる、本当に役に立つかど

懸田：青井先生のご専門は、もともと経営工学で、うかは別問題だが。初代は、そのビジネスのイメー

この学会はどちらかというとマーケティング寄り

ジが頭の中であるのだと思う。それを要するに実すぎるということだが、他の領域から見た感想は。

現するだけ。ところが、２代目、３代目は、それを頭で考えなければ駄目なのだ。そこが多分２代

青井：私のキャリアは、もともとは不確実性下の目、３代目の難しいところだ。外食大学でいろい意思決定だ。フィリップ・コトラーも、もともとろな形で、教育というのは必要になってくるのか

その分野にいた。あまり稼げない分野なので仕方もしれない。ただ若干、ファウンダーというか初なく、コトラーはマーケティングに、私は競争戦

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学会創立20周年によせて略に動いた。フードサービス学会というのは、学会の中もいろいろな多様性がある。これがフード
サービスマーケティングとなると、割とすっきりしたかたちの学会になるのだろうが、面白さはな
くなってくると思う。この学会は研究部会然り、色々なところで、バックグラウンドの違う人がお互いにぶつかり合いながら議論していくことによって何かが出てくる。そのためにはやはり、コー
ディネートするプロデューサー的な人の能力が必要になってくるのだろう。この世界は24兆円、これからまた多分伸びて、色々変わっていく。非常青井に面白い世界になってきて、色々な人が業界の中倫一 氏に新規参入はすれども、フードサービス学会の中には、なかなか人は入ってこない。ここをどう解で、コーディネーターでもある。アメリカと日本

決していくかというのが、１つの課題だと思う。

の研究の一番の違いは、研究者を評価するときに、

ディシプリンは問わずに、色々な人がぶつかって

日本では３人で書いた論文に点数を３点あげよう

いくことが必要だと思う。どうしてもマーケティとしたら、３で割って１人１点にしてしまう。しングの研究者というのは、ディシプリンベースでかし、世界の大半のやり方は、３人の各々に３点動くという悪い癖がある。ディシプリンベースのを与える。つまり、組織的な研究というのがこれ自分に近い世界ですっきりと生きていくというのから重要になるので、私たちは組織的研究の訓練

が、学者としてはやりやすいのかもしれないが、をしないといけない。具体的にはなかなか難し

やはりこの学会は、フードサービス業界という非い。まず１つやりたいのは、埋没している情報を常に魅力的なところに横に来て、研究していくとどういうふうに引き上げるかということだ。フーいうことが特徴だ。

ドサービス協会の歴史をずっと辿りあげることがもう１つは、もう少し長いスパンでこの業界の非常に重要だと思う。何年に何をしたか、そこと発展を見る視点が多分必要になってくると思う。

世界との関係を見ていくと何かが見えてくる。そ少なくとも、フードサービス協会と同じことをしれからもう１つ、フードサービス協会が出していていたら、学会の価値は無い。学会は、産官学のる報告書を体系化すればなお効果的だ。そういう中でも、御用学者になったら話にならないし、ほ手元にあるデータの集積が重要だ。これを組織的

とんど無意味になる。産官学の中で学会としてのにどう考えているのか。非常に地道な研究を長期

他の２つに対する差別化を考えていくのは非常に的に積み上げていくことによって、コーディネー

重要な課題ではなかろうかと思う。

トとか組織的な動きとか、総合科学の芽が見えてくると思う。

産官学のコーディネーターが必要
懸田：産官学コーディネーションする人材という

青井：今、上原さんが言ったように、非常に重要ものが、学会の中にどれだけいるのかとか、育成なのは、例えば今、別の研究では、ヘルスケアのできたのかということのご指摘ですが、上原先生

世界でそういうことをやっている。言葉は少し固のお考えは。

すぎるが、知の構造化だ。もっと言えば、このフードサービスの世界でいろいろな経験の中で、この

上原：その通りだと思う。研究者はやはり片一方

分野はここまで進んでいるけど、この分野は誰も

99日本フードサービス学会年報 第20号

手を付けていないとか、ある種のレビューペー

ルスピリットというか、成長というのがすごく重パー的なものが必要だ。殊にこの世界に入ってく要なことだと思う。成長は、売り上げや店舗の増る若い人たちにとって、先輩たちがやった研究が加だけではないというような話もあるが、少なくあるというのはやり易いが、自分のオリジナリ

ともポジティブな成長というのがある。官の立場ティを出すにはなかなか難しいところがある。学からすると、業界全体の成長とは何かということ

会のリソースをフードサービスという世界を産官を、今改めて問われているのだろうなと思う。青学協調しながら、こちらの分野に誘導すべきだと

井先生がおっしゃられたように売上高が落ちてく思う。この分野をもうこれ以上研究しても、大しる、イコール、駄目なことなの？

て成果は出ないとか、そういうシグナル、メッセー

あるし、先ほど上原さんがおっしゃられたように、

ジを送るというのは学会として非常に重要になっ中食であるとか、いろいろなところがシームレスてくるのだと思う。ところがレビューペーパーをになっている。食べる側からすると別に外食だ、

書いても今の学会だとあまり業績にならない。だ

中食だ何とかだということはなくて、やはりおいから学者はみんなレビューペーパーは書かない。

しいものを食べたいなとか色々な思いがある。業ただやはり人材をどう育てていくとなると、上原

界として成長することをポジティブに捉えたときさんみたいな全体像が見える人がレビューペーに、どういうことを考えていけばいいのかというパーを書かれてはと思う。

ことを、切れ味の鋭いディシプリンを持った方々ということでに提案していただければ、すごくいいのではない
懸田：岡島さん、この20年間の学会を見て、欠けかなと感じた次第だ。

ているところ、あるいはどうあるべきかというよ

外食産業大学構想はいかに……

うなことをお話し下さい。

人材の問題を考える
岡島：私自身も行政から身を引いて６年になる。

懸田：横川さん、当初は大学構想が根底にあっ元行政官という立場で今のお話を伺っていて、やてこの学会を創り、紆余曲折があって、大学ははり学会というのは、学者の方々の集まりであり、出来かかっても出来なかった。その辺りはいかかつ、学者の方々というのは、今の上原先生、青がですか。

井先生の論争というか、建設的なご意見をいただ
いても、それぞれが寄ってたつ何かディシプリン

横川：かなり前から実務を離れたので、今は１顧を持っておられる、何か得意わざを持っておられ客の立場で業界を、あるいは学会を見ている。正る。それに対して行政官というのは、何１つ得意

直私が考えたことが今はどうなっているかという技を持っていない。決めたものも何もなく、とにことで少し申し上げたい。我々の時代とは、まっかく世間から批判を受けないようにするバッティ

たく違う問題が続々と現れており、業界で経営をングピッチャーみたいなものだ。対して上原さん

する方々は、本当に先が見えにくいような気がすとか青井さんとかというのは、決め球もあるし、る。それに学会が対応できるかというと、大変難

いろいろな技を持っておられるということで、面しいことになる。今はどんどん境がなくなってい

白いなあと思う。一方では、フードサービスそのて、何屋さんか分からなくなりつつある。外食とものというのは極めて、総合というか統合といういう言い方も、このままそれで言い続けられるのか、そういう分野がある。そういう中でやはり学か。多分皆さんお気づきのように、外食屋は外食会からキラキラする発信をされるということが、を売っているが、コンビニエンスストアに行く

全体を進めていく上で重要なことなのではないかと、調理を目の前でしながら売っている。あれはなと思う。それから、個別の企業はまさにアニマ

中食か外食かと、いろいろ議論が出る。そのよう100

学会創立20周年によせてにとにかく境がなくなっている。これから先、10逆に、成熟化してくると、非常に点数的に優秀な年先を見据えてロングスパンでものを考えるとき人が入って来る。すると、成長は止まっている。

に、どう考えて、そして技術や能力というものが新しい企業は点取り虫を呼び込まない。それぐら

今からどのように準備していけばいいのかと非常いの気持ちを持ってもいいのではないか。楽観的に難しい課題の前で立ち往生しているような状態だと思われるかもしれないが、そう確信している。

ではないかと思う。人材の開発の問題について、前のセッションでも取り上げられていたが、人を懸田：マーケットがボーダレスになっていくといどう育てるかということになると社会全体を見回うことに対して、元行政マンとしてのお考えを。

して、外食に有利な風は吹いていない。残念ながら最近の週刊ダイヤモンド誌の中で、学生の就職

岡島：昔はやはり、転職にある意味マイナスイ

したい会社のランキングを見ると、残念ながら外メージがあったと思うが、今はそうではなくなっ

食の「が」の字も出てこない。つまり、優れた学て来ている。雇用する側も、転職者を評価するよ

生さんたちから見ると、魅力がないし、そこへ行っうになってきたのではないか思う。横川さんにおて情熱を傾けてみたいというようなことが見えて伺いしたいが、成長する過程で、異業種の方が、いない。そういう問題に対して、企業ごとそれぞ特に管理部門等にどんどん来られたと思う。今かれが暗中模索をしている。そういう企業の悩みとら20年前に、それこそすかいらーくさんとかいろ問題、新しくどんどん変わっていく世の中の移りいろな企業に伺って、管理部門の方に会うと、大変わりを学問的にどう捉えて、そして何をすべき

体別の業種の方で、まあまあいろいろあって、そかというようなことになると、これはやはり学会

れぞれ入ってこられていた。いろいろな世界を見と業界が一体で考えないといけないのではないかてこられた方が集まっていた。そこに横川さんのなと思う。学生さんは学生さんの立場からものをようなリーダーシップがある企業が、やはり伸び

考え、実務担当者、あるいは協会のようなところてきたのではないかなという感じがする。大学のは、その立場からものを考える。人材育成の問題

先生を前にして失礼だが、人材育成というのはなも含めて、それらが１つになって取り組むことがかなかむずかしいのでは。学校で学ぶことも極め必要なのではないかなと私は感じている。

て重要かもしれないが、いろいろなところで様々な経験をされるということが、やはり重要なので

懸田：市場自体に境目が無くなり、何がフードはないかという気もしている。

サービスというのか分からなくなってきた中でわれわれの研究対象自体もなくなってきている。上横川：実務的に発展途上のところから少し大きな

原先生は学会としてどう考えていくべきと思われ産業に成熟していく段階では、いろいろなステッますか。

プを踏んでいくこととなる。企業の柱として働いてもらう人たちというのは、どうしてもプロパー

上原：繰り返すが、現在あるデータから意味を読になる。これはもう思想が植え付けられているのみ取っていくべきだ。人間というのは非常に面白でどんなことがあってもこの会社で、一緒に苦労

いもので、抽象的なことから具体的なものに持っしていこうという考え方を持っている。正直言っていくのは、きわめて難しい。逆に、具体的なもて、外から優秀な人に来てもらって、こちらの足のから抽象的なものに体系化していく、これは人りないところを補ってもらうということになると、間の知的本能に近い。それから、企業を見てみる

なかなかその辺は簡単なことではないような気がと、人が集まらなくて、試験の点数的には優秀でする。アメリカのワインスタイン教授は、IT などない人を入れたときに、実は企業は成長している。

世界最大の技術開発がアメリカで圧倒的な成功を101日本フードサービス学会年報 第20号

青井：アメリカは、ある意味では移民のエネル
ギーで生きている。で、優秀なタレントと、マネーを集めるような仕組みが出来ている。もともと歴史が無く、豊かでなかったところに、ヨーロッパ
で食えないやつが集まって来て、どう国を設計するかという中で優れたものが出てくる。難民の人もどこに行きたがるかというと、アメリカに行きたがる。日本や中国、ヨーロッパには行きたがらない。アメリカにはやはり夢があるということだ。
行った人が全部夢を見られるわけではないが、や懸田

はり夢をつかめるというメカニズムを持っている

豊氏のがあの国だろうと思う。アメリカの１つの考え方というのは、やはりマーケットというものを信おさめているのは、アメリカ人が優秀だからでは用して、リスクは全部個人に背負わせるというかないと言っている。その鍵は移民政策にあったと。

たちで、何回失敗してもチャレンジ出来る。失敗

世界中から極めて優れた頭脳を、大量に投入ししたことによってペナルティではなく、やはり常て研究開発をしている結果の成功であると。製造

にチャレンジというのをあの国はずっと奨励して業の時代からサービス業の時代に舵が切られ、こいるのだと思う。日本とかアジアを見ると、マーの流れはさらに加速するという話しだが、それをケットは市場主義でいくのがいいのかどうかと最フードサービスに当てはめたらどうなるかと考え

近迷っている。かつての終身雇用がいいとは言わてみた。外食産業というものの基本は、やはりおないが、多くの日本人にとってみると、リスクは客さんという対象に、何ができるかということが組織が背負ったほうが、個人は割とリスクに対し基盤にあるわけで、そんなに IT の人と一緒にしてチャレンジする。何かやったときに、お父ちゃてもらったら困るということになると思う。優秀

んは、お母ちゃんとか子どものおまんまは食えるな学生さんがどうしても就職には踏み切れなかっようにしているということ。本人は失敗したら２たというケースを幾つも知っている。最近も、非階級落ちるかもしれないが、そういうときのほう常に優れたゼミの学生がいるので雇ってみる気はが、生き生きと働くという人もいるのだろうと思

ないかというお話しをいただいた。良い学生さんう。同時に、これは最近ファミリービジネスとかならばいつでも入ってもらっていいんじゃないか

で出てきている事象だが、日本では、企業が伸びとなって、橋渡しをしようと思ったが、その学生るためには、悪縁をどう切って、良縁をどう結ぶさんは入ってから何をさせてくれますかと。自分か。マネジメント、これは欧米理念、ネットワーの希望は、入社するからには思い切った仕事をしクというのかもしれない。悪縁を切るというの、たいと。そこでいろいろ話し合いをしたが、結局衰退産業はやめるとか、いろいろな形が出てくる。

は踏み切らなかった。育成と、それからその成長

良縁はというのは、産業別に言えば、これから伸に合わせての人材の活かし方が、十分に理解してびるところに資源を取り込んでいくなどいろいろ

もらえなかったのだと思う。人材の開発というのな形があるのだと思う。社会学者に聞くと、縁がは、企業ごとに大変なエネルギーを使っていても、ない一番の最適例はマネー。福沢諭吉は日本国内

本当にその核心を突いてやれているのか。やはり

どこでも福沢諭吉。だから、マネーというのは、これは１つの課題として大事に取り組んでいかな

無縁の究極になるのだと思う。これがアメリカ式

きゃいけない問題ではないかと思っている。

のマネー至上主義というかたちになって、これは102

学会創立20周年によせて

これで１つ面白いことかもしれないが、日本といなというのは、１つ必要になってくるのだろうとうコミュニティにそれが合うかどうかという議論思う。

が１つある。

ここで研究が出てくる。この食の世界というのもう１つは、これから殊に若い人は、どういうは、満腹にするというところから、今、先進国で職業が長持ちするのだろうかと考える。つまりそは、ヘルスケアをどうするかにシフトしているとこに、価値があるのだろうかと。AI とか IC が進思う。多分、リーバもそうですし、それからネスんでいくと、われわれの職業はどうなるのか。機

レもそうだと思う。同時に後進国においては相変

械にわれわれの仕事がどんどん奪われている。マ

わらず、食えないために死んでいる人がたくさん

ネジメントは、生産性の向上と言うが、生身の人いる。食の世界の研究者はどこに目を付けるかと間からしたらどうなってくるのか。結構機械が代いうことによって変わってくると思う。同時にア

替しにくいのは何かというと、パターン認識があ

フリカでいろいろな飢饉があるというのは、ピュるとか議論があったりする。なかなかコンピュー

アウォーターの偏在がある。日本にいるとピュア

ターは、あれでいろいろなパターン認識はできな

ウォーターなんていうのは、タダだと思う人はい。コンピューターが伸びてきて、AI が伸びていっぱいいるが、世界的には、クルードオイルときたらどうするかと、チェスの元世界チャンピオ

ピュアウォーターの偏在というのが、いろいろなンのポール氏に聞いたら、彼は「ノープロブレム

形で問題を起こしている。ことに食の世界は、こと。俺はハンマーを持っていく」と答えた。要すの原油の問題と、ピュアウォーター２つ問題が、るに、人間がクリエイティブにできるのは、現場ある地域に偏りつつある。これが世界の経済だ。

ルールをかえることだと、要するに、コンピュー

いろいろな形に発展し、強いては日本におけるタを叩けば勝てるということだ。日本の羽生さん

フードサービス業界のこれからを考えていく産官はもう少しスマートで、どう考えたかというと、学、それらの分野で考えていく人にとっては、大「いや、大丈夫ですよ。ルールを変えればいいのきな問題になってくるのだと思う。

ですよ。するとまたシステムエンジニアがいっぱい考えて、いろいろソフトをやるから、その分だ学会が本当に発展するためにけわれわれは、まだ生活はできます」と。多分こ懸田：恐らく皆さん方と共通の認識として、学会

れからはやはり、付加価値を確保できる職業といはそれほど発展してないのではないか。外からごうか、手につける技能というのは何だろうかとい覧になった岡島さん、あるいは横川さんが、学会

う、意外と古典的な、昔では専門学校で教えたよの発展のために何を今やらなきゃいけないのというなやつが最後まで残るかもしれない。これは単うのを一言ずつ。

に私の妄想かもしれない。そしてやっぱり境界線
は消えていく。皆さん方が考えないと駄目なの

岡島：横川さん、上原さん、青井さんの話を聞いは、これからどういう境界線を設定すると、フーて、改めて境がどんどんなくなっていくことは事

ドサービスのビジネスがよりやりやすくなるのだ

実なのだろうと私自身も思うが、一方で新しい境ろうということ。人間の頭の中で、すべてが動くというものができてくるのかどうなのか、すべてことは無理。全部動いたら、ソリューションは出が境がなくなってフラットになっていくだけなのない。だから、どこかで固定する。ただ、今までではないか、これをどう考えるのかなということの既存の業界、既存の国境、既存の専門性というが、実はすごく気になっている。グローバル化とものの境は、だんだん低くなってくる。どういういうのはよく言われるが、必然なのか、そうでな

線、幾何学で言うと補助線です。どう引けば、わいのか。実はこのことを考えて、ぐるっとまわる

れわれはもうちょっと簡単にものを考えられるかと、やはりフードサービスに随分関係してくるの103

日本フードサービス学会年報 第20号

かなという感じがしている。こういうことは、経言った水の問題とか、地球の温暖化とか、これは営学ではないのかもしれないが、そういうこともある意味では短針の世界になってくるので、今日含めて考えていただけると、すごく何か新しい発

考えなくても、明日もそう変わらないだろうとい信をしていただけるのじゃないかなという感じがう議論だが、いつかはこういう問題は直面してくした。

る。こういう問題に関しては多くの学者が担当するわけではなしに、何人かの人はここを認めない

横川：私は現役時代に、人の問題を中心に仕事をと駄目だろうと思う。業界がどうなっていく、グ

しておりましたから、いつまでたっても人から離

ローバル化はどうなってくるかとなると、長針のれられない感じがする。ものを開発するという能領域になるかもしれない。多くのマーケティング

力は、誰にでもあるわけではない。それは非常にの先生方が非常に変わる世界に興味を持たれていもう本当に限られた人であるという思いが私の場

ろいろなかたちで提言されるのは、非常にいいこ合ずーっと続いている。社員がどんなに多くなっとだろうと思うが、学会のリソースアロケーショても、そういう能力を持つ人間は、ごく１人か２ンからすると、もう少し長針と短針の問題に関し人だということになってしまうわけだ。これをどて関与する人があれば、もっと学会としたら面白

うやって発見するか、あるいは、どうやって発掘

いかなと思っている。

して導いてくるかということになると、なかなか
くじ引きじゃないが、難しい。母集団の多いとこ

上原：人間は自己イメージで生きている。就職をろから、そういう人を何らかの形で見つけていく

目指す若い方にも言いたいが、自己イメージといということになると、やはり協会、学会に魅力をうのは、実際に行動を起こしていると変わる。自感じて、優秀な人がこっちを向いてくれるという分がこれに向いていると思っても、やってみればことしかないかなと思う。まだ当分そういうこと変わる。つまり、これが学者の世界にも必要なのをする必要はあるし、人の大切さということで、だ。フードサービスのいろいろな事象を見て、自全体の認識を高めていったほうがいいかなと思う。

分が自己イメージをかえることから、新しいものが見えてくる。境界のなくなる話が出たが、経営

青井：われわれの世代までは、アルバイトから社戦略とは何なのか。それは個別企業が新しい境界長になったというのは、それなりの評価はあった。

を創ることだ。これは初めて事象にあたってみて、今の若い人にとってみると、それよりはもう少し

自己イメージが変わるということと同じだ。

スマートにやってみたいという気もあるのだろう

これから就職する方に、こういう職業につきたと思う。業界もやはり変わらざるを得ないと思いと思って就いても、自己イメージは変わるのだう。そのために、いろいろなかたちでコンサルもから、手近なことから実践して欲しい。そういう含めて、学会もどう考えていくかというのは重要ことが重要だということを最後に言わせていただろうと。この世界、時計でいけば、長針でものだく。

を考えるか、短針で考えるか。やはりこの世界は面白いですから、時計の針で見るといろいろな新
しいモデルが出てきて、いろいろな形で消費者が変わっていく、流通も変わりつつある。サプライ
ヤーも変わる、機械メーカーも。われわれが関心を払うべきだったのは、機械メーカーと言います
か、装置メーカーというか、そういうところがものすごく貢献している点。それに比して、先ほど104

大 会 実 行 委 員 長挨拶◆◆】
大会実行委員長挨拶【

日本フードサービス学会年報 第20号

創立20周年記念大会実行委員長（学会長）挨拶
日本フードサービス学会

会長 ／ 創立20周年記念大会 実行委員長
学習院女子大学 名誉教授

江口泰広

今回の大会テーマの趣旨に関しては、配布資料れなかったように思われる。（もちろん情報技術『RECIPE32号』の６ページ「大会運営の基本視点」

等々の活用に関してはイノベーションが少なからをご覧頂きたい。

ずあったが。）

本日のセッションの中でたくさんのご指摘を頂

もともと学生は時代や社会あるいは企業のこといたが、全部にコメントをすることはできないのを十分理解しているとは言い難いし、一般的にリで、ごく簡単なコメントをさせて頂く。

クルートの決まったパターンの本しか読んでいな

先ほどから日本のフードサービス産業は人が集いので、本当にいい企業、優良企業などはほとん

まらないとの指摘がある。その理由は簡単で、フーど知らない。

ドサービス産業に魅力がないからであろう。今日

私はマーケティングが専門なので、一般的にはのフードサービス産業の一番大きな課題は、フー知られていないものの優良企業が沢山あることをドサービス産業の魅力をどう作るか、ということ知っている。フードサービス産業にも優良企業やだ。先ほど横川潤さんが指摘されていたが、ファ魅力的な企業は少なくない。就職の支援活動をす

ミリーレストランと呼ばれる業態が台頭した当時るのもわれわれ教員の仕事の一つであり、フードは業界に魅力があった。

サービス産業の話もするが、残念ながら彼らの就ファミリーレストランは新業態というよりも、職選択肢の中になかなか入ってこない。これがポ

むしろ新ビジネス・モデル開発に近いものだった

イントだと思う。

と思われる。
そこには人々や社会がそれに注目し、フードサービス業界の最大の課題の一つは、業

そうした新しい企業や職場で働きたいという期待

界をいかに魅力的な産業、企業にするかだと思う。

を抱かせるようなイノベーションがあった。未来

産業の一般論と個別企業論は分けて議論しなけれをもつ若者たちの目を輝かせるようなパワーと魅ばいけないが、先ほど諸先輩から示唆に溢れたご力があった。

指摘を沢山頂いたので改めて課題を整理し、学会

評価や分析視点で意見は異なろうが、それ以降として取り組む優先順位をつけていかなければな

個々の改善はあったものの、目に見えるイノベー

らないと思う。これからこの業界を担っていく若ションと呼べるような大きな変革はほとんど見ら手経営者、次世代を担う経営者の方々たちの社会

江口氏の横顔㈶流通経済研究所を経て、ロータリー財団大学院奨学生として North Texas State Univ.（現 Univ. of North Texas）、BostonUniv. の MBA に留学。経営学とマーケティングを専攻。㈶日本総合研究所主任研究員（立教大学、学習院大学非常勤講師）、
駿河台大学経済学部／大学院教授を経て、1998年 学習院女子大学創設と共に国際文化交流学部教授（2015年3月まで）。2015
年6月より同大 名誉教授。
Fisher College（Boston,USA）名誉理事、福島学院大学監事、フードコンシャスネス研究所所長、
日本フードコーディネーター
協会理事、ソーシャルプロダクツ普及推進協会（APSP）会長他。
所属学会：日本フードサービス学会（2002年度、2006年度学会大会実行委員長、2010、2011年度副会長）、日本商業学会、日本
広報学会、Association for Asian Studies（AAS）他。
著書に『マーケティングのことが面白いほどわかる本』（中経出版／累積14.4万部）、『マーケティングの英語』（NOVA）、『IT
革命で変わる 新しいマーケティング入門』（中経出版）、『新製品開発マネジメント』（共著：ダイヤモンド社）、『変革期の流通』（共著：日本経済新聞社）『日本の経営』（共著：ダイヤモンド社）他。

106

創立20周年記念大会実行委員長（学会長）挨拶

江口

泰広 氏

意識・経営意識が次の産業を作っていくと思う。

自分たちが一番好きな本物のアイスクリームを作その意味で先程の若手経営者の方々のご意見でろう」ということで、自分たちが妥協しない高品

若干危惧したことがある。ご自身たちの当該企業

質なアイスクリームを作ることによって、今日ではへの考え方や視点は良いと思う。しかしフード

アメリカで30数％以上の市場シェアを占めるハー

サービス産業の社会的意義あるいはご自身の企業

ゲンダッツに対抗する最大のライバルになった。

の社会的意義に関する考え方や意識をもう少し明

先日この日本担当の女性マネジャーにＡＰＳＰ

確にして頂きたいと思う。

の研究会で講演をして頂いた。彼女は講演の中で企業の成長の定義という話で、横川潤さんが素「売上高を上げることは当たり前です。私の仕事

晴らしい質問をされた。私は（一社）ソーシャルの評価は売上高を上げることもさることながら、

プロダクツ普及推進協会（ＡＰＳＰ）の会長を拝

自分たちの商品を通じて社会にどのような影響を命している。ここでは毎年社会に対して優れた活与えたか、社会をどう動かしたかなのです」とおっ動をしている企業の表彰を行っている。今年で３しゃった。これは極めて重要なポイントで、もは年目になるが、今回のアワードで優秀賞をとったや優良企業の条件は売上や利益を超えた、新たなのはプレミアム・アイスクリームで知られるベン段階にあることを示唆している。

＆ジェリーズ（本社米国バーモント州）という会

通例企業の発展段階として、Good Company（良社である。ご周知の方もおられると思うが、同社

い企業）、次は Excellent Company（超優良企業）、は一時期セブン - イレブンと提携を通じて商品をその次に Exciting Company（感動企業）となる

日本で販売したが、短期で撤退したことがある。

が、その次が現在問われているテーマで、特にグ同社の経営者はベン・コーヘンとジェリー・グローバル化をする時の最大のテーマは Admired

リーンフィールドの二人である。同社創業の意志

Company（称賛される企業）だ。

は「面白くない仕事は仕事じゃない。面白い仕事

Admired Company は『フォーチュン誌』が世がエネルギーの源泉だ。俺たちには何もないが、界の4000社以上の企業の中から選んでいる。日本

107日本フードサービス学会年報 第20号にはトヨタを始めとする素晴らしい優良大企業がる。もちろん全てではないが、店長職に魅力を感

沢山あるが、その上位に日本企業の名前は見られじない状況が進展しつつある。

ない。
称賛されるということは他の視点で見ると、未来をもつ多くの若者がアルバイトという形でそれは Reputation（尊敬を受ける）企業というこ

フードサービス産業の仕事を経験している。これとでもある。これはもはやグローバルスタンダー

は視点を換えればインターンシップととらえるこドとなっている。

とができるが、そこでの経験の多くが彼らの期待

日本の企業もそのレベルに早く行かなければいに応えられず、この業界だけには行きたくないと

けないし、フードサービス業界も例外ではない。

思わせてしまう状況を作っている。

こうした成長の定義を決めたときに業界の定義もそうした気持ちをもたせてしまっている要因の決まってくると思うし、業界の定義と同時に社会一つに店長のあり方がある。ところが業界はその的な価値、意味ができると思う。

店長を作るために一生懸命プログラムを作ってい

新しい仕事観や人生観をもつ若い人たちは、そる。価値創造の視点が違っている。新たな視点でれを見てどういう企業に行けばいいのか、どうい店長が生き生きできるような、また憧れられるよう産業に行けばいいのか選ぶ。皆さま方には、ぜうな仕組みを作るべきだ。

ひともこの Admired Company を目指して頂きたビジネスは科学といわれるように、もっと科学

い。ちなみに食関連ではスターバックスが第５位

性（科学的視点）をもつことが大切だ。サービスにいる。

産業あるいはモノとサービスの接点をどうしていAdmired Company の条件は９つ（革新性、経くかを科学的に確りと分析し考察しないと、今求営の質、製品・サービスの質、人的管理、社会的められているホスピタリティーといわれる高度な責任、財務の健全性、長期投資、資産運用、国際サービスは展開できない。サービスの科学化に関競争力）あるが、その中で一番最初に挙げられてして確りと議論することが必要だと思う。

いるのは革新性：イノベーションである。

やはり成長の定義を決めることが大切だと思イノベーションは極めて重要だ。ここ20年間をう。個々の企業には成長の段階があっていい。伊

見て、革新的な業態、革新的な技術がフードサー

那食品工業（株）というこんにゃくを作っている

ビス産業から生まれてきただろうか。それは業態会社がある。「わが社は１％も成長する必要はな

開発でも人的育成でも何でも構わない。やはり革い」といっている。そんなことよりも社員がとこ新的であることが魅力的な産業、企業を作るのだとん楽しんでくれればいいといいながら、実は昼と思う。未来に希望を託す若者たちは目を輝かせ休みになったら全部電気を消す。コストを下げろている。フードサービス産業はその未来に目を輝などといわないが、「こうやってコスト削減した

かせる瞳を吸収できるような存在でなければならものは全部君たちのグァム旅行、ボーナスに反映ない。

されるんだよ」というと、みんな自主的に電気を魅力的な産業、魅力的な企業になるためにどう消しコストを削減する。

するか。否、フードサービス産業の中にはすでにこういうかたちの仕組みづくりあるいはモチ

魅力的な企業は少なからずあるはずだ。しかし、ベーション作りは、他業界では既に多くの企業がその魅力の価値伝達が上手くできていないのではやっている。常々、“ 他業界の常識は当業界の常ないか。そこが大切なのだと思う。

識となる ” といっているが、フードサービス産業

今まで、この業界は店長を憧れの仕事として教はあまりにも自分の産業ばかりを見過ぎているよ

育プログラムを展開してきた。憧れの店長を作る

うに思える。私はコンサルティングでいろいろなのが今の教育のプログラムのはずだが、現実では産業の企業を見てきたので、こんな視点やシステ

その店長の多くが煩雑な仕事と過労で疲弊していムを導入すればいいのにと思うものが沢山ある。

108

創立20周年記念大会実行委員長（学会長）挨拶イノベーションは同じ業界から生まれにくい。

業である。情報寄りであろうがモノ寄りであろう「異質なものをぶつけることによって革新が生まがあらゆるビジネスがサービス産業である限り、れる」とシュンペーターは指摘したが、まさに至価値創造のための諸要素を融合させるのは当然の言である。もっと視野を広くし、他産業のヒントことである。新たな価値創造のためには、むしろを学ぶべきである。

積極的に垣根を取らなければ次のステージに進め

視野の拡大という意味で、20周年のメインスないということだと思う。過去の視点や行動では、

ピーカーにホテル産業を選んだ。モノを提供し未来を生きぬいていけないということである。

サービスを提供するという意味では、フードサー

ところで境界がなくなるのであれば、フード

ビス産業もホテルも全く同じだが、彼らは何が違

サービス産業の独自性をどう作っていくかが大きうのか。

なテーマになる。なぜならば、戦略とは売上高を帝国ホテルは基本的に海外進出はしないとい考えることではなくて、違いを考えることが本質う。グローバル化は外に出たほうが華やかな話題だからだ。

が提供できかつやり易いかもしれないのに、むし

今日の類似化社会では、差別化という名の脱類

ろ今もっている資源に徹底的に磨きに磨きをかけ似化が戦略の基本である。したがって、それを考て世界最高レベルに昇華させ、それをもってしてえるのが業界のトップ、あるいはそれを提起する

グローバル化戦略と位置づけている。これは素晴のがわれわれ学会の仕事の一つではないかと思う。

らしい視点だと思う。今回あえて他産業の、それ同時に業界全体の成長戦略をどうしたらいいのも外に出ないホテル産業の雄をメインスピーカー

か。融合する中で自分たちのアイデンティティー、としたのはこの理由からである。

独自性をどう作っていくのかが大きな課題とな定保社長の話の中に「さすが、帝国ホテル」とる。残念ながらフードサービス産業だけをテーマ

いわせしめたいという言葉があった。そしてそれにして仕事をしている研究者は本当に少ない。院を実現するためには、「現在あるものを確り磨き生の発表が少ないのもとても残念なことだ。院生

きらないと外に出てもダメなのだ」とあったが、には是非、このフードサービス学会には多様な研それは確りとした企業理念やディシプリンがなけ

究テーマがあるということを伝えて頂きたい。

れば組織は動かないことを意味している。ディシ

われわれは外部の世界にフードサービス産業のプリンを再確認するという意味では、フードサー

魅力を伝えきれていない。価値伝達が確りできてビス業界を作り上げた志高い先達のチャレンジ精

いないということが最大の問題だと思う。フード神、あるいはその時の考え方や意識等々をもう一

サービス学会やフードサービスの研究に魅力を感

度学ばなければいけないと思う。

じてもらってこそ、当学会を担う次世代の人たち

先ほどの「パネルディスカッション２」においが出てくる。あるいは市場において若い人たちがて、境界がなくなるということがいわれていたが、この産業に魅力を感じる。

これは当然のことだ。全てのビジネスはサービス

その際に大切なことがある。一度作られたイ産業である。その中には情報という見えないサー

メージはなかなか壊れない。“ イメージは事実よ

ビスだけを提供する情報寄りのサービス産業もあり重い ”。イメージを変えることが非常に難しい

れば、メーカーというモノを通じてサービスを提ことはご周知の通りである。相当抜本的なことを供するモノ寄りのサービス産業もある。

やらない限り、このイメージは当分の間変わらな

フードサービス産業は食べ物とサービスを有機いだろう。

的に結びつけて価値創造をするサービス産業だ。

フードサービス業界は店長が疲弊してしまって

基調講演を頂いたホテルも、施設と食べ物と人間いる現場を通じて、日々現業の中でイメージを壊を通じて価値あるサービスを提供するサービス産

す作業をやっている。店長が疲弊してしまってい109

日本フードサービス学会年報 第20号

る現場の構造を改善し、店長が仕事のしやすい仕組みを作るだけでもイメージ回復には貢献しよう。もちろん一般社員やアルバイトの労働環境の整備も極めて重要である。
もし店長がシンボルであるならば、過去にあったように、店長が嬉々として働いて、ああいう人になりたいなと思わせるような魅力的な位置づけにしなければならない。そういう人たちを作るためにどうするか。どういう仕組みを作るのか。人間と機器の組み合わせをどうするのか。
ビジネスホテルで、いつも顧客満足ナンバーワンになっているホテルにスーパーホテルがある。
チェックインやお金の勘定というサービスは全部
機械でやっている。人間は人間でしかできないサービスを行っている。ビジネスホテルでありな
がら７種類の枕から好みの一つを選べる。全部社
員から出てきたアイデアだ。帝国ホテルに７つの枕があるかどうかは知らない。
こうした参考になる先行事例が沢山あり、それを拾ってくるだけで結構いろいろなことができる。もっと視野を広げ、問題意識をもつことが大切だ。まさに “ 問題意識の数が解決の数 ” なのである。過去の累積情報と経験はそれなりに意味をもつが、既存の情報と経験だけではもはや生きていくことがはできない。
本日は議論すべき沢山のテーマを頂戴したが、これらを会員諸氏と精査していきたい。近年ダイ
バーシティーの重要性が問われているが、いろいろな視点や価値観をもった人が入ってきて、初めて革新が生まれる。学会そのものも、もっといろ
いろな方々にお声をかけ、一緒に手を組み、そして研究の内容を質・量ともに高めていきたい。そのために本日ご参加の皆さま方には、お知り合いの方々に是非ともお声かけをお願いしたい。
本日は皆さま方に積極的にご参加頂き、議論をして頂いた。大会だけでなく研究会等、個々の活動にもぜひともご参加を賜りたい。この創立20周年を期に、魅力的な業界と学会を創り上げていく
ために、皆様方のお知恵とお力を拝借したい。
有難うございました。

110

■■『日本フードサービス学会年報』第２１号掲載論文募集要項■■
日本フードサービス学会会長 江口 泰広

編集委員長 小林哲

２０１
６年発行「日本フードサービス学会年報・第２１号」に掲載の投稿論文などの募集要項と表彰制度は下記の通りです。皆様の積極的な投稿をお待ちしております。
 投稿資格：本学会員であること
 内容分野：フードサービスに関わる分野で、産業や学問研究の発展に寄与する内容、かつ会員に役立つもの、及び会員間の相互交流を促す有意義な内容を有するもの。フードサービ
スの経営に何らかのインプリケーションがあること。
 投稿区分：下記のうち、いずれの区分かを明記する。
① 研究論文（いわゆる学術論文の水準で、学術上の業績にカウントできるものです。
）② 調査研究報告③ 論説（自由な意見の表明で、どちらかといえば気楽なもので、産業界会員の方も応募しやすいものです。
）
 分
量：上記①②は、A４版・１５頁（横書き、１頁の字数４
４字×４
０行、１
１ポイントの書体を使用のこと）を上限とします。（図表・注記を含めます）
上記③は、A４版・１０頁（同上）を上限とします。（図表・注記を含めます）
 執筆要領：① 原稿は原則として、MS office の Word で作成し、提出して下さい。
② １ページ目は表紙とし、（イ）投稿区分（上記）、（ロ）論文タイトル、（ハ）
執筆者氏名、（ニ）所属機関、（ホ）住所、電話、FAX、メールアドレスを記載して下さい。本文は２ページ目から始めて下さい。
③ 項目の区分は、章には１．
，
２．
，
３．
，…，節には１．
１，２．
２，…などと順番に番号を付けて下さい。
④ 図、表及び写真はコントラストの強いものを用意して下さい。なお、カラーの図・写真掲載の場合は実費が必要です。あらかじめ事務局に問合せて下さい。
⑤ 注記は、一括して本文の後にまとめ、番号順に列挙して下さい。
引用文献は、一括して本文の後（注記がある場合は、
注記の後）
にまとめ、
第一筆者の
姓のアルファベット順に並べて書いて下さい。なお、下記のように表記して下さい。
（単行本）著者名，出版年，書名，出版者，該当頁
上原征彦,１９
９９, マーケティング戦略論, 有斐閣, p．
５
０
Kotler, P., 1977, Marketing Management , Prentice-Hall, pp.20-36（雑 誌）著者名，出版年，論文名，雑誌名，巻，号，出版者，該当頁
太田幸治, １９９９, 牛乳の製品変革に関する一考察, 日本フードサービス学
会年報, 第４号, 日本フードサービス学会, pp．
２９－３
０
Copeland, M.T., 1923, Relation of Consumers, Buying Habits of Marketing
Methods, Harvard Business Review , April, pp.283-289（ＷＥＢ）著者名，WEB ページの題名，WEB サイトの名称，URL，（参照日付）
青井倫一, 日本フードサービス学会の多様性を求めて, 日本フードサービ
ス学会ホームページ, http : //www.jfgakkai.jp/kaicho.htm,（参照２
０
０
８－
１
０－１
０）
⑥ 文中での引用注は、句点の前に、下記のように表記して下さい。
（書 籍）
（上原 １
９
９
９）
、（小林ほか ２００５）、（Copeland，
et al，
１
９
２
３）
（ＷＥＢ）
（青井 http : //www.jfgakkai.jp/kaicho.htm,２００８）
 掲載について：投稿論文などは、学会の目的に合致しているか否かを基本に査読し、学会誌編集委員会が採否を決定します。投稿論文の査読は次のような諸点について、学会誌編集委員会の依頼するレビュアーが評価し、その評価に基づき同委員会が採否を決定します。この場合、投稿者にリライトをお願いすることもあります。
＜査読項目＞ テーマがフードサービスに関る 産業や学問研究の発展に寄与する 会員に役立つ 論旨、主張の明確さ 読みやすさ
上記、投稿区分①の研究論文の場合は、独創性 論拠の明
確さ、客観性 研究方法の妥当性、適切性が加わります。

０
１
６年５月３
１日
 締め切り：２111

■■『日本フードサービス学会』表彰制度について■■

論文賞

年報掲載の論文から優秀と認めたのものを、賞状と報奨金をもって通常総会時に表彰します。選
考は編集委員会で行います。報奨金と表彰の対象区分は以下の通りです。
【報奨金】
最優秀賞：１
０万円 １名優 秀 賞：５万円 ２名～３名
奨 励 賞：５万円 １名～２名（最優秀賞の該当者がない場合）【表彰の対象区分】
区

分

最優秀賞

優 秀 賞 奨 励 賞

評 価 点

研究論文

○

○

○

独創性（知への貢献）

論

－

○

○

主張のインパクト説※表彰の対象は、「研究論文」と「論説」としますが、編集委員会の判断により「調査研究報告」も表彰の対象とすることもあります。


学会賞※従来の「特別賞」から名称変更しました。
フードサービスに関して書かれた、２０１
５年４月～２
０
１
６年３月までに発刊された図書、年報以外の雑誌（一般誌・業界誌・他学会誌問わず）に掲載された論文を対象とし、編集委員会での審査の上、学会賞として表彰します。２
０
１
６年４月末日までに事務局までご推薦（自薦・他薦問わず）下さい。
報奨金は以下の通りです。
学 会 賞：５万円 １～２名

◆お問い合わせ先：〒１
０
５―０
０
１
３ 東京都港区浜松町１―２
９―６ 浜松町セントラルビル１０階
日本フードサービス学会事務局
４
０
３―１
０
６
０ FAX.０
３―５
４
０
３―１
０
７
０
E-mail : info-gakkai@jfgakkai.jp TEL.０
３―５

編 集 後 記『年報』第２０号が完成しましたのでお送りいたします。
第２０回年次大会は、学会創立２０周年記念大会ということで、学会長の江口泰広先生自ら大会実行委員長を務め、「フードサービス グローバル化戦略への視点」をテーマに、６月６日、学習院女子大学にて盛大に開催されました。
２
０周年記念大会ということで、歴代の学会長や学会の創立にお力添えいただいた方々を迎え、学会および日本のフードサービス業界の２０年の歩みを振り返りながら（パネルディスカッション２）、直近のテー
マであるインバウンドの増加や東京オリンピックへの対応についてお話を伺うとともに（基調講演）、これからのフードサービスを担う若手経営者にお集まりいただき、これからの成長戦略について議論しました（パネルディスカッション１）。単に過去を振り返るだけでなく、これからの２０年を見据えたフードサ
ービスの過去・現在・未来を考える非常に有意義な大会になったと思います。
また、助成研究報告では、フードサービス業界の長年の課題である人材確保や定着率向上に向けた研究（服部勝人氏他）や、フードサービスのグローバル化において先を行くアジア系外食チェーンの研究（川端基夫氏）、そして、韓国を中心とする日本のフードサービス業のグローバル化に関する研究（李美花氏）など、大会テーマに沿った興味深い報告もあり、その成果が研究論文および調査研究報告として本年報に掲載されておりますので、年次報告の記録とともに、お目通しいただければ幸いです。
最後になりますが、次号の第２１号に向けて、学会員の皆様からの研究論文、論説、調査報告の積極的な投稿をお願い申し上げます。
日本フードサービス学会 編集委員長
大阪市立大学経営学研究科 准教授
小林哲

日本フードサービス学会年報
第２０号（2015 年）

２
０
１
５年１
０月３
１日発行
発行人 江口 泰広
発 行 日本フードサービス学会
０１
３ 東京都港区浜松町１―２
９―６ 浜松町セントラルビル１
０F
〒１
０
５―０
４
０
３―１
０
６
０ FAX．
０
３―５
４
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０
７
０
TEL．
０
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編 集 日本フードサービス学会編集委員会

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日本フードサービス学会
Japan Society of Foodservice Studies